人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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战略地图与平衡计分卡
战略地图与平衡计分卡----案例分享 指教！ 照片名称：11 照片名称：10 照片名称：01 照片名称：02 照片名称：03 照片名称：04 照片名称：08 照片名称：07 照片名称：20 照片名称：06 照片名称：05 照片名称：21 照片名称：09A 照片名称：09B
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学习地图-基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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人才画像
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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人才画像模板
**岗位人才画像 性格 激励因素 习惯于与人共事，积极主动，团队合作 团队组织及制度健全度 意识强； 个人职业发展规划 ...... 薪资报酬 社会地位 团队氛围融入的难易程度 教育与经验背景 年龄：**岁 学历：**及以上学历 专业：**等专业 能力 专业技术：熟悉***作业的流程，并对****有较深刻的理解； 专业知识 **管理 **管理 **能力：*****； ****：****； 服务意识：了解*****需求，对*****问题做好及时处理和跟进； 组织能力：策划、指挥、安排、调度的能力，合理地分配资源。 **管理 **管理 ... 法律法规 必备技能 ****管理 ...... 关键历练 工作经历：至少 2 年***等相关工作经验； 复杂危机事件处理历练：识别和分析风险，构建危机预案，处理重大纠 纷、公共卫生及安全事件、极端天气，成功避免企业损失； *****历练：成功化解过疑难极端的投诉，通过合理客服方案，提升企业 服务品牌及公众形象；
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公司人才画像（初稿）
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模 型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、职 业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟通 对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能 力素质，需要针对性的区 别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 团队成员通用素质：1-7 2、能力测验 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配 3、情景模拟、关键行为面试 合填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听
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企业人才画像的建立和使用
企业人才画像的建立和使用 文/华恒智信分析员 企业有多种类型的岗位，如何确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人呢？ 企业通过建立明确的人才观，才能够准确的发现人才，清楚自己企业需要什么样的人 才。而通过人才画像的建立和使用，能够确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人。 阿里巴巴的人才画像是充分利用冰山模型来进行的，分为冰山上和冰山下两个部分。冰山 上是管理者在面试时一眼就能看到的，如面试者的学历、毕业院校、从业经历、工作经验 等等。 而冰山下的是管理者不能直接看出来的，它包括一个人的价值观、个性、态度、内 驱力等等，就需要通过合理的面试题目设计来进行考察。 通过人才画像，把你要招的人、岗位需要的人的特征描述出来。例如阿里巴巴在对销 售岗位进行招聘时，除了设计冰山上的如学历工作经验等的要求外，更加注重对冰山下的 潜质进行画像，并将需要销售人员具备的特征分为了驱动力、目标承诺、职业认同、学习 与思维、沟通影响力、情绪管理与压力应对能力、韧性与勤奋、外向与亲和力这八个方面。 在进行面试时，针对人才画像这八个方面分别进行单独的打分，通过对总体分数的汇 总来决定候选者是否符合阿里巴巴对销售人员的要求，具体评分方式以下图为例： 人才画像特质 驱动力 目标承诺 分值 评判标准 1分 在工作业绩上有基本的自我要求，能达到公司主管等制定的 基本业绩目标 3分 以结果为导向，在工作业绩上有成长，希望通过销售工作改 变自己，获得财富积累等个人中期目标 5分 具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成 长和突破，也希望自己的能力素质上不断提升，寻求自我成 长，挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值 1分 设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更 高的目标采取无所谓的态度 3分 设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一 定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实 现目标产生怀疑 5分 设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工 作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚 持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标 职业认同 学习与思维 1分 认为销售工作只是自己谋生的方式，不值得过多投入，在有 可能的情况下会选择转行 3分 认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是 适合做销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣 5分 认为销售工作收获很多、充满挑战和乐趣，通过销售工作不 仅能为自己积累财富，也能为他人创造价值；自己已经做好 准备投身于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人 1分 用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信 息进行分析综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于 从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧 3分 具有更多的信息来源，尝试利用各种方法来获取有利于工作 的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总 结掌握销售规律和方法技巧 5分 能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信 息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作 中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住 问题的本质 1分 能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往 忽视细节，不能准确领悟言下之意，不能做出适当回应 3分 能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾 听，并能清楚地表达自己的想法；能运用印象管理技巧，塑 造专业、值得信赖的形象，获得客户信任 5分 能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和 想法，对客户的表达内容能快速把握要点和本质；善于营造 积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性 和感染力 1分 遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时会将消极的 情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧 3分 遇到压力和挫折时能及时调整心态，基本掌握了压力应对技 巧；注意控制自己的情绪 5分 具有良好的心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各 种技巧调节自己的情绪，遇事沉着理性 1分 工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜 欢走捷径，不愿意花过多的时间工作 3分 工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到 较大困难时不能坚持到底 5分 工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苫耐劳的 精神对待工作中出现的问题；能承受高强度、高密度的工作 量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间 沟通影响力 情绪管理与压力 应对能力 韧性与勤奋 外向与亲和力 1分 不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与比 较类似或者对自己友好的人建立关系 3分 具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想 法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好 关系 5分 乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于 调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人 建立友好关系
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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公司人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以 及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线 中有哪些能够帮助他们实现这一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
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战略地图案例
一、 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通， 对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而 系统、全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产 为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、 内容 简介： 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本 等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而 使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说 股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离 股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实 现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品 创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁 定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目 标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间 表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业 短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产 的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不 同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、 与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在 很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从 这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来 源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长 战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯 特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的 直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资 产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链 和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来， 而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价 值的长期增长考虑进来。 四、 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完 全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个 基本判断要素，第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比例。 KPI 的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什 么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究 资料显示：这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所有这些指标在 四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟应该具有什么样的构成比 例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优 秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财 务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指标，的研究资料显示， 所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，可以将 KPI 分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司 的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将 KPI 分为成长性指标和维持性指标，研究资料显 示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图案例分析 案例一:湖北移动公司运用战略地图 在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的 战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、 实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组 织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各 个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性 衡量指标的选择不要贪多求全。 湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩， 很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 [编辑] 案例二:利兹大学的战略地图 一、利兹大学背景 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英 大学第二名, 是全英最好的 10 所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课 程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列 榜首。 该大学有 35 个科系, 提供 700 多项本科学位课程, 研究生学位课程也达 330 多项。 优 势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在 英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 二、利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略 主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 三、战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环 境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题: 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学 校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职 员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富) ?在澄清了上述问题后, 就可以进行使 命、 愿景和价值观的初步描述。 第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行 分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的 选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学 复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 第三步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ?在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措 在本质上是对大学竞争范围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围, 但是不同大学侧重不同、 程度 和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略 的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。 第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报, 因此从长远 来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不 同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求 时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。 第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。 成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体 的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进 行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 四、利兹大学战略地图的特点 1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。 有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大 学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略 可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学 的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差 异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强 战略聚焦。 2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出 20- 30 个相互关联的指标组成, 这些指标 指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置, 战略地图目标体系就以阶梯化的可视 方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学 校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战 略实施。 3.十分强调沟通的作用。 为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长 首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网 站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对 话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意 见充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学 成为世界一流学校的内涵以及实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。 4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以 极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和 利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关 者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要 在 A4 大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事 项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施 经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到 三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不同战略举措的关注, 还可以使用不同 的颜色来标注不同的战略措施。 5.将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。 从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考: 我们学 校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能 只靠管理人员,特别是在高度知识化、 个性化的大学里更是如此。 成功战略的实施, 必须依靠 从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关 系, 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值, 部门和个人可以找到 差距, 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配, 因而能保证各部门 及个人的目标和大学整体目标一致, 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出 现。 五、启示 1.战略地图理论的现实意义。 现代大学需要运用创新的思维去解决大学在发展中的问题。平衡记分卡理论高度关注战略 的可执行性, 关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调, 无疑可以为解决战略实施的难题 提供新的解决方案。 2.战略要成为组织全体人员共同关注的话题。 要使战略与每个人的工作发生联系, 让每个人在组织战略中找到自己的位置, 借助战略地图 可以达到这一目的。 根据战略地图各项目标及目标分解表,不同部门很容易看到自己工作在战 略体系上的地位和作用, 了解自己工作的意义。 这对于以智力密集为主要特征的大学来说, 组 织战略获得认可是执行的前提, 而明了自己在组织战略实现中的作用从而得到肯定, 又无疑是对 教职员工最好的奖励。 3.开放式的环境和密切的沟通, 为战略地图制定和实施提供了良好的群众基础。 由于学术自治和民主化思潮已经渗透西方大学,所以战略制订这种关系组织前途的大事自然 不能离开全体教职工的参与。为此, 不仅要利用传统的个别交流、 小组会议、 通知通告等形 式, 还要充分利用互联网、 音像等现代传播手段, 构造平等、 开放、 互动的平台, 听取不同意 见并在战略中得到体现, 使战略规划成为 “我们大家的事” ,而不只是 “你们领导的事” 。 4.关注利益相关者的利益。 战略地图把利益相关者放在重要的位置, 不仅考虑大学自身发展的需要, 而且充分考虑了利 益相关者在战略中的作用, 从而由对利益相关者的关注上升为利益相关者管理。利益相关者管 理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。 只有进行利益相关 者管理, 才不会在制定战略时 “听听意见、 走走过场” , 为发扬民主而发扬民主, 实际想怎么 制定就怎么写, 最后只能 “规划规划, 墙上挂挂。”5.平衡记分卡所要构造的是一个操作平台。 平衡记分卡为大学发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订 和实施的理论、 方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。比如在对大学 内外环境进行分析时, 仍然是以 SWOT 分析为主, 同时增加了对于利益相关者的关注。 案例三:GW 汽车公司战略地图的构建[3] GW 公司是一家大型汽车生产厂家。公司当前发展有如下特点：品牌知名度高、扩张速度 快、管理难度大。通过问卷调查发现，公司 85%的员工认为公司的考核流于形式， 而且有大 约 70%的员工有抵触情绪。鉴于此，本文借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司 战略的落实。 1. GW 公司的战略重点为了达到战略目标，必须明确战略重点。对于 GW 公司， 通过分 析利益相关者的关注点来确定战略重点。GW 公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工， 项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表 1 所示的“利 益相关者需求分析表”。基于以上分析， 将 GW 公司的战略重点定义为：提高资产收益率， 增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系； 进行规范化管理， 创新流程，提高人才 素质，关注员工满意率。 2. GW 公司的绩效评价战略目标是公司在一段时间内对所需要实现的各项任务进行评价， 它 可以是定性的也可以是定量的。好的战略目标必须符合利益相关者的利益且容易被他们及时理 解。可以采用“时间期限+重点对象+量化标准”或“间期限+重点对象+定性化描述”的两种方 式表达。 另一方面， 通过公司的愿景和战略目标的制定， 公司就需要找出关键成功要素和关键绩 效指标， 使管理者能够集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略， 这 样平衡计分卡就将战略和行动联结，成为一个连贯的整体。 （1） 关键成功因素的确定 GW 公司的推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查、访谈 和研讨会等形式得到关键成功要素。 首先，在财务维度。公司相对处于成长期，在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新 客户收入占总收入的比重； 在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入 及成本费用总额控制； 在资产利用方面主要体现在投资收益率。以上指标是滞后结果性指标， 但位于平衡计分卡的最高端， 对其他维度指标的设置有重大影响。 其次，在客户维度通过两个方面来衡量。一是顾客核心成果度量（滞后结果性指标），一 是顾客的价值主张（领先指标）。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营 策略及品牌的美誉度等，建立和谐的客户关系，是留住老客户和开拓新客户的关键。这与财务 的驱动因素一脉相连。 第三，关于内部流程维度。流程的效率和质量控制无疑是关键， 为此公司必须注重规范化 的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键， 与客户维度的指标相关联。最后，关于学习与成长维度。员工的满意度、员工能力的提高、公 司是否营造出一个民主沟通、信息畅通的氛围等因素格外重要，这将直接影响内部流程的效率。 按以上分析， 将战略重点分解成关键成功要素的过程如表 2 所示。 （2） 关键指标的确定根据 SMART 原则， 将流程分析的结果与流程和战略重点相连接， 分析 GW 汽车公司关键绩效指标（如表 3 所示）。 3. GW 汽车公司的战略地图综合以上分析所得出的 CSF 及 KPI， 可以将公司关键成功要 素及关键指标与平衡计分卡四个维度联结， 做出 GW 公司的战略地图（如图 1 所示）。
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管理者必须知道的“四张地图”究竟是个什么鬼
管理者必须知道的“四张地图”究竟是个 什么鬼 四张地图——业务地图、组织地图、人才地图和氛围地图，为什 么要组合在一起？为什么理解它们之间的关系对于管理者来说非常重 要？它跟华为当年花费 3000 万从 IBM 引进的 BLM 模型之间又是怎样 一种关系？本文作者对 BLM 模型相当熟悉，在讲述四张地图的来历以 及它们之间的逻辑关系时，贯穿了若干简例，例子虽短，但串起来却 算得上很实用的操作指南，加之最后分享的书籍清单，值得深度阅读。 1、管理理论泛滥时代，管理者何所从？ 在这管理书籍汗牛充栋的时代，作为管理者，你一定很迷茫。一会儿 这位专家告诉你，没有无用的员工，只有无用的主管，你需要学会用 人所长，发挥每个团队成员的优势；一会儿另外一位专家又告诉你， 你需要雷厉风行奖惩严明，对不合格下属实行残酷的“爱”，坚决清 理不胜任者……那么，为什么知道了这么多道理，却依然做不好管理？ 却依然在手忙脚乱中看着业务交付举步维艰？ 也许，问题不在于你知道的不够多，而在于你知道的不够系统！你当 然知道，作为主管，你的首要任务是确保业务成功！你也一定明白 “兵无常势、水无常形”的道理，行军打仗贵在因敌制宜因势变化， 因此，灵活的排兵布阵对一个组织来说是何等的重要！你肯定也清楚 团队成员的能力对你而言意味着什么！你或许还知道，一个积极向上 的组织文化氛围，能让你少操多少心！ 是的，它们都很重要，但单独地看它们，它们充其量也就是一招半式 并没有什么杀伤力！只有看透这些招式背后的心法，并将它们内在关 联起来形成组合拳，才会成为真正的行家里手。 那么，管理的“组合拳”是什么？这就是本篇即将告诉你四张地图！ 2、四张地图究竟是个什么鬼？ 四张地图指的就是业务地图、组织地图、人才地图和氛围地图，其逻 辑关系如下图示： 业务地图在四张地图中处于核心地位，组织地图、人才地图和氛围地 图必须服务于业务地图的需要。有什么样的业务，就需要什么样的组 织阵形、人才结构和相应的组织氛围去适配。脱离业务需要的组织设 计、人才建设和氛围建设是徒劳无益的。 同时，组织设计会极大地影响人才在其中的价值发挥。组织设计好比 如来佛的手掌心，如果它不变，任凭孙悟空再能耐，也是翻不出去的。 组织中所有工作，最后都需要由人去完成，因此人才是现代组织中最 为宝贵的资源，各个组织都在想尽一切可能去争夺顶尖人才，得人才 者得天下。 但对一个组织而言，人才并非越强越好，人才必须符合组织的战略发 展需要，还必须适配组织的文化氛围，所谓“橘生淮南则为橘,生于淮 北则为枳”，原因也在于此。 所以，四张地图相互之间互为关系，互即互入，是一个整体的四个部 分，不可分割！那么，接下来我们就来逐一探究一下这四张地图吧！ 1.业务地图 业务地图的核心要素是要回答这样一个问题：即我们是谁？我们存在 的价值是什么？也即要勾画出业务的使命和愿景。 一个团队之所以存在，是因为它有一个共同的目标要完成。如果没有 共同的目标，这个团队充其量只能叫做团伙。而专业的研究表明，只 有让人们明确一个组织存在的价值和意义，才能更好地凝聚一批有识 之士为之而奋斗直至成功。 微软当初的使命是：让每一个家庭桌面上都配备一台电脑 它做到了！ 美国西南联合航空的定位是：做全球票价最低的航空公司 它做到了！ Google 的使命是：整合全球信息，使每个人都可以访问 并从中受益。它正在朝这个方向努力！ 那么，你的使命呢？仅仅是一年交付 2 个 R 版本、2 个 C 版本？仅仅 是解决网上问题？别总埋怨你所处的组织层级不够高，大团队有大使 命，小团队也可以有自己的小使命，最怕的是没使命。曾经一个非常 成功的团队主管告诫他的下属：“如果你总以狭小的视野去看待你的 工作，你可能永远只能做你那一桌的桌长。”事实也的确如此，你必 须要有梦想，用梦想去凝结你的团队，让大家看到工作的意义，心中 有教堂，而不仅仅是在日复一日地搬砖，打造你的梦之队！ 一个好的使命应当具备如下几个特质： a、使命要尽量聚焦，只需包含团队的关键诉求即可。使命不需要面面 俱到，那样反而会冲淡了你的主要关切点。因此，你必须要抵制住把 各种事都做完美的冲动，战略学家早就说过，战略其实就是有所为有 所不为，二者必须并重，不可偏废。 b、使命描述要尽量简洁，一句话表述完，这样大家才能记住。没人能 记住的使命充其量只能是挂在墙上的标语，除了为造纸业做出了些许 贡献外，别无价值可言。 c、使命要足够的鼓舞人心。这是使命最重要、最为关键的一点。一定 要让你的使命极具感染力。 Google 前人力资源首席运营官 Laszlo Bock 在谈到其使命时特别指出：“(Google)...的使命宣言不强调商业 目标，看重的是精神(Moral)层面，因此让工作更有意义。”这段话点 出了使命的价值所在。 有一个朗朗上口、鼓舞人心的使命，仅仅是走向成功的第一步。接下 来，你需要和你的团队成员一起分析，要在既定的期限内达成这个梦 想，你们需要分几步走？当下最迫切需要达成的业务目标是什么？在 确定了当期业务目标之后，接着分析要达成该目标还面临哪些关键挑 战？以及如何应对这些关键挑战？ 在回答了这些问题之后，你的业务地图才最终有效的构建起来了。这 样，通过使命/愿景—业务目标—关键挑战&关键举措三步曲，大家就 都明白自己是谁、需要做什么，以及如何做了，剩下的事就是齐心协 力往梦之路推进了。 所以，一个典型的业务地图应该是这样的： 2.组织地图 二十世纪最伟大 CEO、通用汽车公司第八任总裁阿尔弗莱德·P·斯隆 （Alfred Pritchard Sloan）曾经说过一段非常著名的话：“若拿走我 的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。”组织的 重要性可见一斑。 组 织 理 论 与 组 织 设 计 领 域 权 威 专 家 理 查 德 ·L· 达 夫 特 （ Richard L. Daft）在给组织下的定义中，明确指出：作为一个实体，组织必须同 时具备如下四个要素： 1) 有明确的目标导向（Goal-Directed）； 2) 精心设计的组织结构（Structured）； 3) 有意识协调的活动系统（Coordinated）； 4) 同 外 部 环 境 保 持 密 切 联 系 （ Link to the external environment）。 第 1) 条中提及的“有明确的目标导向”，等价于我们在业务地图中描 述的组织的愿景/使命。而第 2) 条和第 3) 条，实质上指的都是组织内 部的协作关系；第 4) 条指的是组织同外部的协作关系。 归结起来就是，组织地图的核心是理顺组织内、外部的协作关系。它 要回答这样几个问题：我们如何做？我们通过什么样的组织阵形去协 同完成我们的使命/愿景？ 组织协同是组织设计的基础，基于不同的协同需要，会催生出不同的 组织设计。管理大师明茨伯格曾系统研究了组织内部的协作机理，认 为组织内部团队成员间存在五种典型的协作关系： 但是，在梳理组织地图时，你不能一下子陷入到组织内部的细枝末节 中，你需要首先跳出你的组织框图，由外而内地去考虑“环境”问题 把你的团队放在更大的组织背景中去审视，始终问自己这样一个问题 “我 需要 同其 他团 队如 何协 同才 能更 高效 地完 成组 织的 使命 和愿 景？” 在搞清楚这个问题后，再来检查你团队内各个单元之间的协同关系是 否合理？一般而言，组织设计也应尽量遵从高内聚低耦合的原则，将 目标一致、协作关系密切的团队成员整合至一个团队中，以提高协同 效率，减少部门墙效应，但也未必尽然，我们在后面分析组织阵形时 会解释为什么。 也即，在组织地图环节，你需要输出两张子图：外部协作关系图和内 部协作关系图。 1）外部协作关系图 考虑你同上下游团队的协作关系如何，标识出协作性较差的那些团队 并制定针对性的改进措施。一个典型的外部协作关系图如下图示： 2）内部协作关系图 在梳理内部协作关系图时，请考虑你团队内各个小团队间的协作关系 如何，是否存在协作不顺畅的地方？原因是什么？你准备如何应对？ 一种可能的团队内部协作关系图如下图示： 识别团队内部的协作问题，仅仅是改进的第一步。你需要从业务目标 去做更深层次的思考，组织阵形还可以怎么设计以变得更加有效？ 如果你注重的是创新，那么你应该减少管控、增加授权，容许团队成 员在工作上存在一定冗余度，以支持他们利用这部分时间去自由探索 和创新，正如 Google 的 20%时间、3M 的 15%时间那样；如果你追 求的是效率至上，那么你应当强化管控，裁剪掉团队里所有可能重叠 的工作和冗余的人，不让一分钱、一分钟浪费掉，一次性把事情做对 对错误零容忍，实现人员效率的最大化。福特的流水线作业模式就曾 是现代社会效率提升最为成功的一个案例。 海尔曾基于其发展需要，将其公司的正三角组织结构重构为倒三角组 织结构，给听得见炮火的人以更大的指挥权，以大幅缩短公司对用户 需求的反应时间，让公司所有资源更好地服务最终客户。 类似地，由于未来的业务交付需要更加短平快，因此你可能需要将你 的团队阵形重构为全功能团队，即将同一项目的设计、开发、测试人 员组成为一个单一团队，以减少部门墙效应，提升客户响应速度，缩 短产品交付周期，如下图示： 或者，你团队人员的能力差异特别巨大，除少数核心技术人员能力特 别强外，其他团队成员经验都比较欠缺，这时候你需要构建的就是类 似外科手术室团队那样的专家领衔型组织阵形。在这种阵形中，少数 能力强的“专家”负责完成团队的核心关键工作（如系统设计和关键 模块的编码），其他能力不足的团队成员则负责团队的外围辅助工作 从而充分发挥各自的优势，最大化团队成果。这种组织阵形如下图示： 还有类似戚家军鸳鸯阵、项目型组织、DevOps 团队....等等这样的组 织阵形，所有这些阵形都成功地解决了某一类特定的团队问题，但却 不一定就适合你，因而你需要结合你的业务实际情况去深入思考和探 索出适配你自己业务需求的阵形来。 3.人才地图 人才地图需要回答的核心问题是，基于你的业务交付需要和组织设计 你需要什么样的能力？如何才能以最小代价打造出这样的能力？ 因此，这里实际上是要构造一个二维矩阵：业务对能力项的需求是一 个维度，团队成员当前具备的能力现状是另外一个维度，这两个维度 共同构成了团队成员的能力矩阵： 基于上表，可以系统识别出团队的能力短板来，如下雷达图所示： 可以看出，团队成员的 JAVA 编程能力是亟待提升的关键能力项，因 此，在资源有限的情况下，应优先将资源朝这方面倾斜，去构建和补 足这个能力短板。更精细化地，因为每个团队成员的能力现状均一览 无遗的呈现出来了，所以你可以差异化地为每个团队成员提供能力提 升建议，从而有效避免了大课堂式的培训所带来的资源浪费，提升了 能力提升活动的针对性和效率。 更 一 般 地 ， 识 别 出 人 才 差 距 后 ， 可 以 通 过 3B 策 略 （Buy、Borrow、Build）有计划地去补齐人才短板，做到防患于未然。 4.氛围地图 氛围对组织而言，有如空气对人一样。有它时你觉得天经地义，没它 时你感觉寸步难行。在四张地图中，氛围地图是最柔性、最难以琢磨 的，但同时也对组织的影响最为深远。现代管理学之父彼得·德鲁克曾 有句名言：“Culture eats strategy for breakfast.”翻译成中文就是： “文化能把战略当早餐吃”，可见文化氛围对组织的意义。 随着时间的推移，每一个公司都最终会逐渐形成自己独特的企业文化 氛围，同样，任何一个小团队也会逐渐形成自己特有小环境下的团队 氛围。在企业文化较为强势的组织里，各小团队之间的文化氛围差异 较小。但大多数情况下，企业只会构建其核心价值观基石，各团队可 在该核心价值观前提下，结合业务需要形成自己的组织氛围。用一张 图来表示公司核心价值观与各团队文化氛围之间的关系如下图示： A、B、C 三个团队都满足公司的核心价值观的基本要求，除此以外， 基于各自面临的外部环境和业务发展需要，还衍生出了各自不同的文 化氛围。 那么，氛围地图如何构建呢？这得首先回到业务需求上来，你业务面 临的长期挑战和短期挑战分别是什么？你注重的是创新还是效率？还 是两者兼而有之？不同的业务定位需要构建不同的文化氛围。 一般而言，氛围构建的步骤是这样的： 先有愿景/使命，然后结合你团队的愿景、使命，识别出你希望构建的 文化氛围，一定要旗帜鲜明的提出你倡导什么，反对什么。然后通过 反复的沟通、宣传、绩效评价、薪酬激励等措施去强化这种氛围。同 时，你应当有选择性地在招聘环节筛选掉那些不符合团队文化氛围的 人，在入口处进行过滤。 文化氛围不应当只是抽象的文字描述，它应当有具体的案例故事去支 撑，要通过鲜活的故事去帮助团队成员理解它们，只有这样，氛围才 能生生不息代代相传，有如经久不衰的“精卫填海”等神话故事所蕴 含的民族气质一样。 3、为什么是这四张地图？ 考虑到你可能会问这个问题，所以这里我们稍微花点篇幅来解释一下 为什么卓有成效的管理，需要的是这四张地图，而非三张地图或别的 其他地图？ 这是个好问题！事实上，这四张地图衍生自 IBM 的 BLM 模型。那么 问题来了：BLM 又是什么？BLM 即 Business Leadership Model 的 英文缩略，它是一个完整的战略规划方法论。 这套方法论是 IBM 在 2003 年同美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为 IBM 全 球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。2009 年，华为花费 3000 万从 IBM 引进了该方法论并沿用至今。 BLM 模型分为三部分： a、最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部 是由企业的领导力来驱动。 b、中间两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自 然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的 执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是 空谈，执行需要瞄准业务战略来展开。 c、最下面是价值观，价值观是企业发展的基石，很大程 度上决定着企业的战略取舍。 你是否觉得 BLM 模型某些部分（中间右半部分）看起来特别的眼熟？ 是的，它实际上就是我们本篇所介绍的四张地图。根据笔者的探究， 该模型在学术界首先由纳德勒（Nadler, D.）和图什曼（Tushman） 两位权威专家提出，经过多年的发展和应用，他们在 1999 年对该模型 再次做出一些校正，其校正后模型和 BLM 模型的右半部分如出一辙， 该模型已刊登在 1999 年组织动力学（Organizational Dynamics）杂 志 上 ， 详 情 请 参 见 “ The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core competencies for the 21st Century"一文。 那么，为什么四张地图省去了 BLM 模型中的领导力、价值观、市场洞 察、战略意图和创新焦点这几部分呢？因为对于大多数中基层管理者 而言，要么公司有统一的要求，比如价值观；要么其本身已融入右半 部。基于聚焦的考虑，最终就只剩下了业务、组织、人才和氛围这四 张地图。 特别需要指出的是，BLM 模型中的业务设计和关键任务两个部分被整 合到了业务地图中，从而确保四张地图既包含有战略层面的远大构想 又有详细的执行层面的充分展开，是确保业务从战略到执行全面落地 的利器。 4、四张地图于管理的价值 如果把四张地图缩略在一张全景图上，它看起来如下图所示： 看到这，你或许已经领会到了，四张地图的本质其实就是要系统的诊 断问题并系统地解决问题，换言之，即组织诊断及优化，这在英语世 界里的通行表述为 Organization Diagnosis &Optimization，缩写为 ODO。四张地图是有生命的，如果把它形象地表述成一棵树，那么这 棵 ODOTree 应该如下图示： 业务有如这棵树的主干，决定了这棵树向何处生长以及准备长多高； 组织则好比树的枝干，尽可能宽广的伸展让其能充分吸收充足的阳光 人才则好比树叶，努力地进行光合作用，让树茁壮成长；而氛围有如 气候，时刻影响着业务(树干）、组织（枝干）和人才（树叶）。 哈佛大学校长萨默斯（Lawrence H.Summers）曾说：“当今最成功 的人，他们的特别之处不在于他们掌握了多少知识点，而在于他们思 考问题的方式，以及把不同事物结合在一起的方式。”（参见萨默斯 2002 年北京大学演讲） 同理，四张地图的价值也不在于其任何单张地图上，而在于将这四张 地图系统的结合到一起去综合应用。作为主管，你只有将组织、人才 和氛围都放在业务背景中去考虑，才能让你所向披靡，带来更大的业 务成功。 同时，四张地图还为你和你的管理团队提供了一种统一的管理语言， 这样从上至下都知道如何管理好各自的业务、组织、人才和氛围，从 而让管理有章可循。某一天当你突然高升时，你无需做漫长的工作交 接，就可让你的管理团队成员顺利地接棒你的工作，团队运转一如往 常毫发无损。 管理最高的境界不正是无为而治吗？持之以恒地去应用四张图，管理 原来也可以如此容易!
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【战略地图】企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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人才地图模型框架
人才地图框架 现状 人员配置 岗位 收入水平对比 竞对 我方 人数 固定收入 业绩浮动 A 其他 固定收入 业绩浮动 其他 客户经理 区域主管 区域（副）经理 客服热线 运营类 后台类 一、人才地图主要展现信息点逻辑： 1、相似区域内不同竞对公司之间收入水平对比，以此评估外部人才竞争优劣势（核心）； 2、竞对公司一线岗位晋升晋级通道设置对比，以此评估内部人才供给机制（重点）； 3、人才行业来源及高校分布，以此分析基层员工补充土壤（补充）； 4、一线人才供需关系分析（参考）； 二、竞对选择原因： 1、A是主要竞对； 2、B是主要竞对，且对我司具备入校能力的一线员工需求强烈； 人才地图框架 状 人才来源 平对比 ）； 晋升通道 竞对 B 固定收入 业绩浮动 市场平均 其他 我方 A B 行业来源 高校分布 供需关系 供给侧 需求侧 范例：梅州竞对薪酬调研情况（目前状况） 梅州 岗位 拓维 骅锋 飞硕 66人团队，客户 骅锋在梅州只有60多所学校 飞硕在梅州只有4万左右的 经理、区域主管 ，但都是大校，客户经理18 、区域经理、地 个人，主管1人直接向副总汇 增值产品口语易，一个区 县配置1人 市后台配备完善 报 2000-2800元左右，2016年 底薪加绩效月 上市前的老员工有持股计 客户经理 基本工资2500元加提成 薪3000-3500元 划，份额3万股，2块钱一 股成本价认购 区域主管 3000元加绩效工资，员工 底薪加绩效平 持股计划，目前主管持2万 均月薪3800元 股 区域经理 底薪加绩效 7150元/ 月，12+6年薪 结构 / / 区域经理招聘月薪1万左 右 奖金提成方案 问题怎么量化，怎么呈现出来，分成几块？1、薪酬收入对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感， 团队要保持正常良性的流动，哪些人稳定，哪些人不稳定，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事 为什么被挖走，深层次的原因，了解市场的经营、人才状况 对薪酬调研情况（目前状况） 清远（经济发展水平与梅州相似， 肇庆（业务体量与梅州类似，但经济发 但体量大） 展水平高） 全通 全通 全通2015年以前基本都是采取区域根 去年之前水平比拓维低，人员流失有点多 据业务发展状况自己提薪酬绩效方案 ，全部改成PPC考核加产品提成的方式 固定月薪2800-3200元，交通补贴500客户经理月薪2500-3000元，组长 700元，边远乡镇1000元，季度奖完成 （高级客户经理）月薪4300-5000 指标1600-2000，实际到手月工资3500元 3800元 主管月薪6500-8000元 固定月薪5500-6500元，每季度奖金 2700-3000元 区域经理年薪大概14-16万之间 固定8000-9000元，4万左右的年终业绩 奖金，根据地市营收有3-6个点的市场 费区域经理自己支配，年薪12万-15万 对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感，上市公司靠谱； ，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事
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战略地图的KPI分解及提取(实例分析)
主题 基于战略地图的 KPI 分解和提 取 1 目录 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 2 战略地图 1 2010年12月10日 提高净资产回 报率 财务方面 提高企业盈利 水平 1.1 2.1 提高市场份额 2.5 1.2 提高资产利用 率 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部运营 提高经销商满 意度 提高技术创新 水平 3.2 2.3 提高对市场 的洞察力 3.5 学习与成长 3.3 提高供应链 管理水平 3.4 提高客户关 系管理水平 3.6 提高职能管 理水平 建立并持续改善紫光流程和制度 提高整体劳动生产率 4.1 4.2 提高最终客户 满意度 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文 化 4.4 提高员工满 意度 4.5 提高应用系统 的应用水平 3 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 公司、销售部 门 提高投资收益率 投资收益率 公司、财务部 门 1.2.2 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 长期净资产周转 率 财务部门 关键成功因素 1.1.1 1.1 提高企业盈利水 平 增加销售收入 销售净利润率 1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润 1.2.1 1 提高净资产回 报率 1.2 净资产回报率 核心指标 一般指标 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 总资产周转率 资产负债率 财务部门 流动比率 财务部门 现金利息偿还能 力 财务部门 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自新渠道的销售收入 1.1.1.1 增加信息产品的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售 收入 1.1.1.3 增加IT服务的销售收入 来自原有渠道的销售收入 主要负责部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售 事业部销售、市场部门 收入 5 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售 成本 关键成功因素 控制和降低库存跌价损失 控制与降低人员成本 1.1.2.2.2 控制与降低销售费用 降低各项成本费 用，提净利润 主要负责部门 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 关键绩效指标 1.1.2.2.3 控制与降低广告宣传成本 库存跌损失率 直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 物流部 销售部 公司、事业部 销售部 销售部 品牌推广部 1.1.2.2.4 1.1.2.2 控制和降低经 营管理成本 控制与降低物流成本 物流成本率 物流部 1.1.2.2.5 控制与降低研发成本 1.1.2.2.6 控制与降低其他管理成本 核心指标 1.1.2.2.7 一般指标 加强预算管理 新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏帐率 预算制定，调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 研发部 客服部 财务部 各部门 各部门 6 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 1.2.1 主要负责部门 投资收益率 投资管理部 新业务部 应收账款周转率 财务部 加速库存的周转率 库存周转率 财务部、 物流部 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部 固定资产周转率 财务部 提高投资收益率 1.2.2.1 加速应收账款的周转率 1.2 1.2.2 提高资产利用 率 1.2.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.3 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 加速固定资产的周转率 核心指标 一般指标 7 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 2.1 主要负责部门 提高市场份额 市场份额 销售部、产品管理 部 提高客户满意度 客户满意度 销售部、客服部 2.2 2 增加客户价值和盈 利水平 品牌市场价值 宣传策划、产品管理 部 品牌认知度 宣传策划、产品管理 部 产品认知度 宣传策划、产品管理 部 市场活动现场效果评估结果 渠道营销部 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 8 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 保留老客户 目标细分市场 份额 提高市场份额 销售部 新客户的数量 销售部 2.1.1.2 发展新客户 2.1 老客户的销售 额比例 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 新地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 每个客户的平 均利润贡献 销售部 核心指标 一般指标 9 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.2.1.1 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 销售部、大 区/区域经理 2.2.1.2 及时向分销商供货 2.2.1.3 2.2.1 提高分销商的满 意度 分销商满意度 客户流失率 加强经销商管理、维护市场稳定 2.2.1.4 向分销商供货标准时间的达成率 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 对由经销商造成的冲货情况的反 应速度 销售部 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大 区/区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大 区/区域经理 2.2.2.1 降低产品投诉次数 客户投诉次数 销售部、 客服部 售后服务客户满意度 客服部 制定并维护合理的渠道价格 2.2.1.5 2.2.2 2.2.2.2 提高消费者的满 意度 核心指标 一般指标 提供客户高质量的售后服务 消费者满意度 2.2.2.3 及时反馈客户提出的意见 2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度 对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部 消费者对产品质量的满意度 品质部 消费者对产品质量的满意度 研发部 10 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在最终用户 前出现的频率 关键绩效指标 广告投放计划执行率 宣传策划部、 产品管理部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 宣传策划部、 产品管理部 公共关系活动的次数 宣传策划部、 董秘 在社区中的企业信誉级 别 宣传策划部、 董秘 宣传策划部、 董秘 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 提高公共关系活动 质量 主要负责部门 公共关系活动的质量评 定级别 2.4.1 2.4 提高市场活动有 效性 市场活动现场效果评 估结果 提高区域性市场活动 的有效性 区域性市场活动目标达 成率 销售部门 2.4.2 提高行业市场活动有 效性 行业市场活动目标达成 率水平 销售部门 核心指标 一般指标 11 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导 销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善公司的流程和制度 3.6 提高职能管理水平 3 3.7 提高项目管理水平 提高内部运营效率 3.8 切实保证公司战略目标的达成 3.9 核心指标 一般指标 提高员工工作水平 3.10 提高企业信息化应用程度 3.11 提高生产控制水平 3.12 提高渠道拓展水平 关键绩效指标 主要负责部门 有效的流程和制度得到 实施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息文化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 12 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.1.1 提高技术创新性 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 核心指标 一般指标 3.2.1 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成 率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展 部、渠道部 市场调研质量 业务拓展 部、渠道部 提高市场调研和细分水平 13 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3 提高供应链 管理水平 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 提高销售预测的准确性 加强供应商管理，确保采购任 务的完成 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓储 损失 减少运输环节成本，减少物流 损失 加强销售订单的执行率 关键绩效指标 主要负责部门 采购订单按时完成率 产品经理、 销售计划部 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO达成率 物流部 1年内过期的仓储产品金额 物流部 运输过程的产品损坏率 物流部 内部调拨运输费用占总运输 费用的比率 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 销售预测的准确率 14 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部、客服部、 平台管理中心 3.4.1 保持向客户提高产品和服务时 的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场信 息 客户档案资料完备率 客服部、平台管 理中心 3.4.3 加强客服部门与技术部门、制 造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及 时传递 客服部 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 15 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.1 3.6.2 3.6 提高职能服务的内部客户满 意度 做好重要档案的管理工作 提高职能管理水 平 3.6.3 3.6.4 核心指标 一般指标 及时有效的开展人力资源活 动 提高财务报表的准确性和及 时性 B 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 招聘空缺职能所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 人力资源部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部 财务报表及时提交率 财务部 16 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.5 3.6.6 3.6.7 3.6 提高职能管理 水平 3.6.9 一般指标 加强公司资产管理 提供优质的信息技术服 务 B 3.6.8 核心指标 提高会计核算的准确性 增强项目投资分析，减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提 高内审质量 3.6.10 加强总务后勤支持，保 障职能 关键绩效指标 主要负责部门 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品、备件、固定资产、劳动防 护用品等帐实相符率 会计部、信 息化中心 定期盘点完成率 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延时次数 人力资源部 17 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.7.1 提高项目人员利用水平 3.11.1 主要负责部门 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高生产计划按时达成 水平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 3.7 提高项目管理水 平 3.7.2 关键绩效指标 提高项目达成水平 3.11 提高生产控制水 平 3.11.2 核心指标 一般指标 18 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 持续提高员工技能水平 人力资源部/ 各部门 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文 化 公司 4.2 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 4.3 提高员工满意度 提高员工满意度 加强知识共享水平 加强知识共享水平 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 19 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标》 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高员工对培训计划的满意 度 员工对培训计划的满意度 人资部/ 各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反馈 体系 提出流程和制度合理化建议 并被采纳的数量 4.2.2 持续提高公司范围内的变革 项目 公司范围的变革项目完成质 量 4.3.1 减少员工流失，留住优秀员 工 员工流失率 4.1.1 4.1 持续提供员工 技能水平 持续提供员工 技能水平 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业 文化 4.3 提高员工满意 度 积极创建企业 文化 提高员工满意 度 4.4 4.3.2 4.4.1 加强知识共享 水平 加强知识共享 水平 4.4.2 员工挽留率 重视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成 率 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 人资部/ 各部门 人资部/ 各部门 战略规 划部 总裁办 总裁办 人力资 源部 人力资 源部 人力资 源部 公司/ 各部门 公司/ 各部门 核心指标 一般指标 20 21
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如何绘制人才画像（完整版）
人才画像工作坊 课程目标 了解人才画像的基本概念和内涵 掌握人才画像的绘制方法 实操完成人才画像的构建 2 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 0 2 如何构建一个人才画像 0 3 人才画像的应用 3 人才画像是什么？ 什么是人才画像？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述， 包括冰上 上的显性特征和冰上下的隐性特征。 5 人才画像的框架 显性 因素 • 行为因素 行为因素 底层因素 底层因素 岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、 从业年限等岗位基本要求 • 关键历练：创造高绩效的岗位关键历练 • 能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 • 性格：性格特质和发展潜力 • 驱动力：是否有冲劲和干劲 6 人才画像 VS 能力模型 VS 任职资格 岗位 人才画像 人 职业发展通道 效能提升 门槛值 优秀值 显性的知识、技能、经验 （看得见的硬功夫） 流程清晰、分工明确， 成熟度比较高的组织 针对一系列岗位序列，尤 其适合人员规模比较大、 专业技术要求高的岗位 任职资格体系 能力模型 隐性的素质、特质 （较难看清的软实力） 适用范围广 针对一类人群 7 管理者画像与关键岗位画像的区别 能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。 人 - 岗匹配 人 Match ？ 人 - 组织匹配 岗位 人 Match ？ 组织 • 岗位铁律型要求 • 企业文化 • 关键历练要求 • 团队搭配 • 绩效要求 • 组织氛围 • 能力要求 • 组织发展阶段 • …… 8 某大型集团公司干部画像 人 - 岗匹配（ P-P ） 人 - 组织匹配（ P-O ） • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避 • 不同发展成熟度的组织需要对应的 • 专业资质：专业认证、资格证书等 领 导风格和领导特质 • 关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机 • 财务、客户、内部运营、队伍建 设 一 把手经验等 • 核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）； 岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……） • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感… …） • 发展意愿：发展、调动的意愿 1 、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验 数据来源： 2 、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度 9 人 - 组织匹配逻辑 不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质 ④ 高效期 ② 冲突期 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先选择 在性格特质、领导风格、经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部。 ③ 融合期 组织成熟度维度 财务维度 ① 初创期 阶段 特征 • 相互熟悉 • 使用套话 • 不相互揭 发 适合 领导 风格 适合 领导 特质 • 没有冲突 • 指令 型 • 控制性 高 （市场规模增长与 利润增长） • 团队一致性 低 • 陈词滥调增 加 • 冲突增加 • 创新变革减 • 教练 少 型 • 进取性 高 • 控制性 高 • 开放的思想 • 高创造力 • 积极聆听 • 不必寻求太多批 • 团队思想建 准 立 • 强烈的忠诚度 • 领导力共享 • 高凝聚力 • 支持 型 • 外向性 高 • 宜人性 高 • 授权 型 • 宜人性 高 指标举例 市场规模增长率高 性格特质：进取性维度高分 利润增长率高 性格特质：控制性维度高分 客户新增比重高 组 织 成 熟 度 优先考虑的干部特点 客户维度 （保费结构与客户 结构） 有红黄蓝牌处罚记录 经验要求：有重客或银保相关 经验 性格特质：控制性维度高分 内部运营 （合规情况） 队伍建设 （能力建设、梯队 建设、能力匹配度、 关键岗位到岗率） 团队敬业度水平低 核心能力：创新突破能力强、 人才培养能力强 人才梯队建设不足 领导风格：指令型风格、教练 型风格 创新突破能力存在短 板 关键岗位到岗率低 1 1 目录 CONTENTS 01 02 0 3 人才画像是什么 如何构建人才画像 人才画像的应用 1 岗位画像的构建流程——以人才数据分析为核心，以关键人员访谈 调 研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法 人才画像的量化建模 人才数据分析 关键人员访谈调研 画像研讨会 结合企业、领导和员工 三重视角验证修订画像 与业务部门对画像确认、 共创并达成一致 1 人才画像的构建 一个优秀物 业项目经理的画像是什么样？ 人才画像的绘制蓝本 人才画像 基本描述 关键历练 能力要求 性格特点 驱动力特征 14 行动：请大家分成 5-6 人一组，以组为单位进行人才画像的绘制 15 16 案例背景 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平 米， 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业迎来绝佳发展机会。 一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经 营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的 物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优 秀的项目经理成为当下人才管理的关键工作。 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一个高绩效项目经 理的人才画像，作为未来人员招聘、筛选、培养的基础。 第一步：榜样选择 一问：这个岗位上哪些人是最优秀的人？这些人在哪儿？ 榜样选择 • 组织内？ • 组织外？ • 领导的头脑中？ 17 第二步：榜样选择 二问：为什么这些榜样是优秀的？ 分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀 榜样选择 可选取岗位的关键指标： 1 、量化指标：质量、数量、成本、完成率等 2 、非量化指标：领导评价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 18 第三步：榜样分析 - 选择合适的信息收集方式 榜样分析 • 历练 • 能力 • 性格 方法 员工参与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 低 中 中 直接观察 中 低 高 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 • 驱动力 19 第三步：榜样分析 - 依据岗位业绩指标划分绩优绩差人员，分析测评数据 明确该岗位对应的关键绩效指标，筛选出至少绩优 15 测评数据分析 测评数据分析 测评主要内容 大五人格 • 驱动力 • 能力倾向 高的实证效度，有 绩 优 效预测个体未来绩 效 • 分析结果客观，易 在线测评 于内部推广 • 可持续优化和验证 效果 绩 差 绩差 • 绩优 • 人 和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果 20 分析工具介绍： Talent 5 大五职业性格测评 TM Talent5 大五职业性格测评 TM 是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试 开发 而成的。大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为、思考和情绪感知的风 格， 有效预测个体的能力表现。 维度 子维度 进取性 抱负、对抗性、独立性 外向性 活力、乐群性、社交性 尽责性 条理性、责任感、精确性 宜人性 利他、同理心、信任 情绪性 焦虑、忧虑、敏感 21 基于中国企业人才大数据研究，建立了大五各子维度与能力之间的相关数据 库，达到性格测评结果与能力模型的无缝链接。 能力倾向分数的推导逻辑（以开放进取为例） 性格对行为有很强 烈的影响 行为是能力的核心 能力倾向（开放进取） 能力倾向是指的是个体下展 现出来的行为的集合 大五职业性格 行为 1 ：积极进取 行为 2 ：责任担当 影响 因子 性格是一个人典型的或偏好 的行为、思考及感受方式 行为 3 ：学习创新 大五职业性格子维度 正相关 积极进取 正相关 负相关 抱负 活力 忧虑 22 分析工具介绍： iDriver 职业驱动力测评 TM iDriver 职业驱动力测评 TM 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 成就 影响 亲和 奖励 • 积极性 • 权力导向 • 获得认同 • 灵活性 • 成就 • 竞争 • 人际互动 • 独立自主 • 成长机会 • 面对客户 • 工作氛围 • 多样性 • 商业 • 薪酬福利 23 分析哪些是显著区别开绩优及对照组的能力因子？ 测评数据分析 测评 数据 输入 模型分 析思路 绩优组人员结果 对照组人员结果 提取出绩优组与对照 提取出绩优组与对照 组人员的共性特点 组人员的差异性特点 24 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 每 组 5 分钟 数据分析提炼 能力特点 性格特质 驱动力特点 25 练习二：阅读核心人员访谈记录，提取优秀人员的标签特征 20 分钟 人才画像信息提炼表 核心人员抽样访谈 访谈材料提取 关键历练 能力要求 26 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据访谈资料分析关键历练及能 力要求 每 组 5 分钟 27 提炼的岗位人才画像是否能获得业务部门的认可？ 业务部门的认可 战略、文化的调整 人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛 的共识！！ 高管对岗位的期待 28 组织人才画像研讨会，确定并修正对人才画像的认知 一般由 6-8 人组成： • 主持人 • 岗位代表 • 上级 • HR 将前期数据分析、 访谈调研提炼的 能力、历练、性 格、驱动力特点 等情况进行阐述 说明，作为研讨 会前期信息输入 人才画像研讨会 结合数据分析， 以及绩优访谈的 成果挑选合适的 能力指标 90 分钟 能力 关键信息回顾 行为点 2 9 2 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 本小组成员即为今天研讨小组。 请 推选一个组长主持整个体验环节。 并给小组取个组名。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 3 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 将前期数据分析、访谈调研提炼的能力、历练、 性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研 讨会前期信息输入。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 31 人才画像研讨会体验流程 • 充分了解卡片的内容，含义 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 人才画像其他信息确认 • 主持人需讲解卡片结构、内容、含义 • 重要性排序：每人随机抽取 5 张卡片，按照能力要求的 重 要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进 行， 不进行讨论（ 5 分钟） • 调整卡片：小组成员从剩余的卡片中选取更满意的卡片 替 换手中的。保持沉默，结束时每个成员手上依然是 5 张卡 片（ 10 分钟） 32 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 • 小组讨论：小组内讨论，筛选出小组成员共同认可的最 能体现岗位能力要求的卡片（不超过 10 张）。 时间： 15 分钟 人才画像其他信息确认 33 展示时间：请各组派代表展示本组的行为卡及选择原因 每 组 35 分钟 • 准备海报：每个组准备一张海报来表现所选卡片的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。（ 10 • 分 钟） 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜出该小组的所选 的卡片。（ 5 分钟） 34 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 02 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 35 岗位能力模型可定期优化持续迭代，使模型越来越精准 收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。 XX 岗位 能 力模 型 （ 2016 ） 能力 行为点 学习提升 快速学习 创新意识 成就导向 客户导向 塑造高绩效团队 了解他人 创新意识 以客户为中心 关心他人 认真负责 商业头脑 计划与执行 更新后行为点 学习提升 快速学习 成就导向 客户导向 了解他人 以客户为中心 认真负责 塑造高绩效团队 信息分享 信息分享 授权 授权 激励他人 关心他人 系统性解决问题 需删除低鉴别力指标 XX 岗位 能 力模 型 （ 2017 ） 能力 分析能力 需补充高鉴别力指标 商业头脑 管理魄力 问题解决 激励他人 确定轻重缓急 风险意识 管理魄力 系统性解决问题 分析能力 问题解决 确定轻重缓急 计划与执行 制定计划 制定计划 风险意识 资源配置 资源配置 抗压能力 抗压能力 36 为什么要构建人才画像？ 高绩效人才供应链体系建设全流程 • 人才供应链成熟 敬业度报告 度报告 TMITM 诊 断 • 分 析报告 敬业度诊断 团队能力诊断 选拔配置 数据 输入 • 人才选拔及 人 岗匹配实 施 人才供应链体系 诊断及规划 高绩效 组织能力 职业发展体系 • 团队人才数据 内部人才供 应链建设 数据 分析 高绩效 人才画像 • 高绩效岗位画 像 • 高绩效人才画 像 人才 需求 数据 迭代 人 才 供 给 策 略 • 最大化利用存量人 才 资源，实现供给 人才培养 人才竞聘机制 高潜选拔机制 继任管理机制 人才培养计划 • 关键岗位 人 才培养 实施 人才评价 人才评价中心 • 测评、考 核 与反馈 外部人才供 应链建设 • 整合外部资源实现 无 时差供给 机制及系统平台支撑 人才招聘 外部人才地图 • 关键岗位猎 •头招聘人才测评筛 选 3 为什么要构建人才画像？ 构建人才画像五大核心价值 体系价值 画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题 动 态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作 选拔价值 评价价值 明确了人才的选拔标准 丰富了优秀人才的识别标准 回答选谁用谁的问题 促进人员的良性流动 共识价值 统一各部门对优秀干部的共识 便于干部管理工作的开展 标杆价值 明确优秀标杆 确 立员工发展方向 38 差异化设计人才画像各维度在不同人才管理场景中的应用 人才管理活动 场景 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性格 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 39 业务线管理者在对外开展人才招聘的过程中可通过行为事件访谈法对 关键历练进行评估 管理者基于关键历练的外部人才招聘 关键历练 管理任务 组织与人才发展总监 候选人： 有成功主导并落实人才发展工作 / 项目的经验，包括但不限于：干 部管理体系搭建、人才盘点及测 评、晋升管理体系搭建与完善、 继任者计划、领导力模型开发项 目。 行为面试题目 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有成功培养过至少 1 名岗位继承人 请分享一个您成功培养下属 的经验。 的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有搭建外部机构合作体系，有效 管理外部组织发展 / 人才发展供应 商的经验。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 … 管理人际 行为面试评价 请分享一个您成功主动并落 实人才发展项目的经历。 … 管理团队 面试记录 作为组织与人才发展总监， 需要整合很多外部资源，请 分享一个有效管理外部供应 商促成项目成功的案例 40 基于人才画像，设计相应的人才学习发展地图，加速人才成长 41 基于性格及驱动力特点设计合适的培养方式 6.0 0 5.5 0 5.6 0 5.6 8 5.3 6 5.0 0 5.8 8 5.4 8 5.4 0 • 6.1 2 5.6 4 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键 5.8 5.8 8 0 • 5.4 4 社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。 • 4.16 4.50 任务，给予高要求以调动参与积极性。 低 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 5.0 8 4.6 4 高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 4.00 宜人性（ 5.55 ） 尽责性（ 4.72 ） 外向性（ 5.14 ） 进取性（ 5.74 ） 情绪性 （ 5.58 ） 敏感 忧虑 焦虑 竞争性 独立性 抱负 活力 社交性 乐群性 责任感 精确性 条理性 利他 信任 同理心 3.5 0 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 4.04 • 务转化在课堂中完成。 条理性、责任感、 社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、 人际影响及感染策略等方 面的内容。 42
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人才画像表
人才画像 基本条件 序号 1 岗位 岗位职责及要求 年龄 学历、专业背景 能力标准 工作经验 专业知识 参考项 行业知识 项目经验 职业素养 个性特征 业绩 对标公司 价值观 资源情况 对应公司职级 备注说明
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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如何做好人才地图？
如何做好人才地图 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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