玩转人才地图
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着 一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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世界地图背景商务PPT模板
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从战略地图到学习地图_最新_免费
如何绘制学习地图 有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。"同样一句话，也适用在许多 主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。"一项权威的 研究表明，有 56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。 如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构 往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展， 就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的 动力和能量。这就是学习地图的关键意义！ 一、什么是学习地图 学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工 在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包 括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。 通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司 最高领导人的学习发展路径。如图表 1 所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线 条学习路径、管理线条学习路径等。 在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有 两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。 晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了 帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工 需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到 管理能力，学习管理技巧及工具等。 轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发 生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时 间内能快速掌握新岗位的工作内容。 在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰 职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容， 使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有 相应的学习支持。 二、为什么需要学习地图 "高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生"，这是 CCTV10 的著名广告词，也是 为什么需要学习地图三个最好的理由。 （一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。 但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体 的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通 员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线 或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线， 即"Y"型发展通道。 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其 所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均 能提供"Y"型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和 安排提供不同岗位的轮岗包。 同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学 习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。 （二）角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图既满足员工个人发展的需要，又便于培训部门管理实施。 从培训部门的尺度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年 度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的 学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准 化课程为主，提供给员工 2-3h 的在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对 于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的 行动学习项目更适合。 从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么 内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工 深入理解到学习内容和学习目标之间的关？性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升 为导向"？建构自己的"个人学习发展计划"，如图表 2 所示。在众多课程中，拟定出最适当 且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。 个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训 部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求， 变为员工根据工作需要自己制定学习目标。 （三）高度：超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越 了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅 仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。 员工能力的提升需要丰富的"营养套餐"，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并 和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐 点，是决定学习地图"导航性能"的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习 最好是"自助餐"的形式。 在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识 点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网 上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种 学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。在进行学习活动设计时，从不 同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升 学习兴趣。 但随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。引入多种学习 方式，不仅能让学习收到更好的效果，学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手 段。但这时，如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的 分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出 其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。 三、如何绘制学习地图 学习地图的绘制方法包括四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如 下图所示。四步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。 （一）步骤一：工作分析 在企业学习地图绘制过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：工作分析是基础性 的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程 的提供上将会出现偏差；工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是 与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。 通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重 复以及学习地图规划的复杂度。 （二）步骤二：能力建模 在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所绘制学习地图 的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。 基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战 略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上， 而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清 晰的描述。 所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无 法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模 型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力 模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传 播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。 同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中 级以及初级三个级别。 （三）步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、 学习内容分类以及学习内容分级。 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应 的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。 在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容 的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些 抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作 伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继 续分解。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章 节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。 学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与 分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 （四）步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学 习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径 形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学 习地图。 结语 基于能力模型的企业学习地图绘制方法已经在北京移动、一汽大众、周大福等企业得到 成功应用，该方法使得企业的学习体系能够根据战略目标的变换而动态变革。 当企业战略变化时，企业的组织结构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化， 则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的 要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图，迅速、及时地支撑企 业的变革与战略调整。 从战略地图到学习地图！
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企业战略地图(BSC)
****公司战略地图（谈论稿） 增长战略 财 务 构 面 原有贸 易提高 渠道覆 盖率和 产品分 效率 效率战略 通过产 业转型 升级， 创立品 牌 营销策 划 产品与 市场定 位分析 销售渠 道建设 利用政 策投资 ，资源 整合支 撑品牌 运营 运营管 理体系 建设 品牌推 广 降低单 位制造 成本和 有效使 用管理 费用 完善预 算管理 提高人 均产出 建立稽 核体系 完善供 应链管 理，降 低成本 减低不 合格率 ，减少 损耗 单店销 售管理 售后服 务 投入、产出的周期，资金回笼使用率 代理 商/经销 商 贸易 客 户 构 面 原贸易 方面， 保留优 质客户 ， 拓展新 客户， 招商： 大区、 省市级 代理商 发展二 三级经 销商 终端消 费者 培养经 销商成 长大客 户 联营模 式 针对性 的市场 区域管 理和服 务 旗舰店 、形象 店、工 厂店 直营模 式 户 构 面 产能达标率，产 品向自己的品牌 靠拢，整合技术 力量 品牌影响力、市 场占有率、销售 回款 完全转型到品牌运作 战略 组织 流程 制度 绩效 内 部 运 营 构 面 市场调 研 研发 供应连 生产 物流 内外部 环境 SWOT分 析，针 对竞争 对手的 调研 引进技 术人才 和设备 ，材料 、功能 的研发 紧跟潜 力市场 方向 分级分 类集中 PMC、QA 工程、 精细化 、流程 化 多元化 物流通 道，高 效率配 送机制 营销规划 商品管 理 推行专 营模式 提高经 销商的 销售规 范和盈 利能力 销售终 端管理 信息、 数据管 理与分 析 销售管 理系统 渠道管 理 品牌 HR 财务 品牌的 文化诉 求与推 广，企 业VI支 持，后 期可考 虑向企 划模块 的延伸 以人力 资源战 略来支 撑企业 战略和 业务发 展过话 的实现 ，甄别 、引进 、培养 人才， 打造团 队，推 动组织 发展 预决算 、独立 核算、 稽查审 计、资 金运作 和投资 方向的 分析 现货与 期货执 行 市场拓 展 售后管 理与服 务 动组织 发展 企业盈利、管理规范产供销一体化，品牌知名度进入国内二线之列，拥有一流的销售管理团队 学 习 与 成 长 构 面 战略 根据企业愿景结合企业内外部环境优劣势分析制定长中短期战略规划和业务发展规划，制定公司级、中心 /部门、岗位的关键业绩指标和工作目标，全员学习明确工作方向结合企业的发展规划员工的职业发展 组织 根据战略规划配置整合资源，形成政令统一、分工明确、上下一致、左右平衡、权责对等的，可支撑企业 战略规划的实现并能推动企业管理优化的管理机制，全员参与学习和成长，驱动组织的不断优化。 制度 流程 建立完善的规章制度，全员学习和成长。 通过梳理再造流程、优化系统，提高产能、业绩，学习成就客户和员工。 绩效 通过绩效管理实现利润的最大化，帮助客户和员工达到绩效要求，并根据绩效结果评估差距为培养提供依 据。 文化 从表象层梳理企业外部形象，从中间层规范企业管理制度流程、从内在统一企业的核心价值观，员工与企 业同心同德一起成长，并将企业文化延伸传承。 通过管 理机制 的把控 、绩效 管理的 引导、 培训开 发的支 持，对 客户、 员工、 合作伙 伴提供 的全面 学习和 成长平 台。
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成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
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战略地图
使命：提升员工素质，实现个人价值 愿景：成为最专业的人力专员 战略：使用专业化的人力资源技能，减少空岗时间，提供高素质人才，沟通员工绩效，谋取员工福利 招聘成本 财 务 成本控制 福利成本 薪资成本 降低空岗时间 客 户 内 部 运 营 学 习 发 展 绩效沟通率 提高适岗率 招聘 绩效 员工异动 薪酬福利 提高面试技巧 绩效沟通全面性 晋升通道透明化 及时准确无误 选择招聘渠道 绩效分析专业性 严格执行 确定甄选方法 绩效跟进及时性 表单齐全 心态 自信、积极、主 动、突破、责任 技能 对岗位说明书要 求全部掌握，熟 练操作 考勤 全天监督 处罚严明 发展 通过不同学习渠道 学习人力专业知识， 制定学习计划
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（范例）战略地图平衡记分卡
战略地图关键绩效指标 编 号： CR-SM-NF-0A001 注意：本表格根据各部门实际业务所推导的“战 略主题”和关键驱动因素实际数量，请自行增加 行数。（本提示在打印时请手动删除） 版本号： version：1.00 战略地图层级： 序号 维度 战略地图责任主体： 战略主题 关键驱动因素 1 收集勾画愿景和战略信息 关键成功因素 勾画愿景和战略 关键风险因素 2 战略实施方案 关键成功因素 战略实施 财务 维度 关键风险因素 指标责任主体 战略投资计划科 关键绩效指标 计算公式 战略实施 关键风险因素 财务 维度 3 相关方信息 关键成功因素 相关方关系管理 关键风险因素 4 收集项目投资信息 关键成功因素 项目投资 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 客户 维度 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 内部 运营 维度 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 学习 与成 长维 度 关键成功因素 关键风险因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 过程文件/表单： （用书名号填写文件全称，数量不限） 《外部环境评估报告》、《市场需求报告》、《内部分析报告》、《企业愿景分析报告》、《企业业务战略报告》、投 会议通知》 《股东大会决议》、股东大会记录、《董事会决议》、董事会记录、《监事会决议》、监事会记录、《项 失清单》 注：1.“战略地图层级”填写此战略地图所覆盖的组织职能业务区域，一般根据组织架构的基本框架，至上而下分为公司级（厂级），部门（车间）级，科室（班组 殊情况下，比如单一岗位所负责的业务非常庞杂，且该岗位扮演众多跨部门业务流程的关键角色，担负多项绩效指标，那么该岗位可以采用子层级战略地图的方式进 2.“战略地图责任主体”填写此承担项财务维度的业务绩效主题的实体组织单元名称，包括职能部门或科室，SBU,各个车间或班组。财务维度的战略主题和因此 键绩效指标及针对战略性描述所衍生或推导的具有财会意义的量化指标。注意，此项指标并非仅仅所指会计业务的指标范畴，而是直接、或者比较直接反应该业务主 3.“战略主题”填写实体组织单元从各个维度出发的战略性要求。形式主要是以动宾结构或、定状结构的长短语或者祈使短句结构为主。比如“通过高附加值产 一步细分为两块组成部分。 4．“关键驱动因素”填写由“战略主题”所引申的关于战略输出结果的正、负两个业务条件，且这种业务条件类似于流程目标，能够推导出关键绩效指标KPI。 ，即导致上一层级战略主题不能取得预期结果的潜在隐患和关键条件。如上述战略主题——“通过高附加值产品增加客户收益”，关键成功因素为“达成高于行业水 5.“关键绩效指标”填写由于关键驱动因素所推导的可以用于衡量业务流程的过程性测量指标和业务贡献的结果性测量指标，包括比率、绝对数值、相对数值等 键绩效指标。 6.“计算公式”填写关键绩效指标的数据结果计算和统计的标准化方法，一般用简单的四则运算方程表示，所不同的是，公式中不出现阿拉伯字母，而是以中文 7.“量化目标值”填写该“关键绩效指标”预期所要达到的数量水平值。包括绝对数、相对数、百分比率。 8.“计量频次”填写该“关键绩效指标”的数值内容统计的时间周期，如“每周两次，周一、周五分别一次”，“每月一次”，“每季度2次，季度首月第一周， 9.“阈值区间”填写该“关键绩效指标”的数值内容反应的业务绩效效果和效能在“优良”、“普通”、“警惕（不足）”三个等级的数量区间。如：“某生产 10.“指标评审主体（指标汇报对象）”填写负责考察、考评指标责任主体的部门和相关领导。如“厂部财务总监”。 11.“具体阶段行动计划”填写实现和完成此项关键绩效指标所需要进行业务部署具体行动安排，包括资源调度安排。 12.“过程文件”主要完成本战略地图的各项关键绩效指标，以及完成指标所采取的具体阶段行动计划所包括的过程文件和表单。 绩效指标要素表 填报时间： 2/19/2011 填报人： 量化目标值 计量频次 阈值区间 红灯 （警戒） 黄灯 （普通） 绿灯 （优良） 指标评审人 汇报对象 具体阶段性行动计划 企业业务战略报告》、投资者来访记录、投资者管理档案、《三会决议》 定期报告、临时公告、公共关系工作计划、政府部门数据库、战略合作关系、《 》、监事会记录、《项目投资计划》、《年度经营计划》、《年度经营分析报告》、《战略调整报告》、《投保财产清单》、《投保保险单》、《事故损 失清单》、《保险理赔款》 车间）级，科室（班组）级。涉及到组织架构的基层岗位级别一般通过平衡计分卡，将其所承担的业绩指标按照四个维度进行结构化梳理。仅在特 层级战略地图的方式进行战略主题和关键驱动因素的梳理。 维度的战略主题和因此所分解的关键驱动因素（包括关键成功因素或关键风险因素）都是对该组织单元的业绩贡献的战略性描述，由此所分解的关 比较直接反应该业务主体对组织战略的业务贡献或职能贡献的一种量化表述，且这种量化表述直接或间接地体现出财会统计意义。 比如“通过高附加值产品增加客户收益”。每个财务维度可以具备若干个战略主题，当财务主题数量众多时，如达到四个以上，可以将财会维度进 导出关键绩效指标KPI。正面条件指关键成功因素，即促成上一层及项战略主题能取得所期望之结果的指向性描述或要求。负面条件指关键风险因素 素为“达成高于行业水平8%的销量”和“高附加值产品占总销售产品的比率不小于50%”。 绝对数值、相对数值等数量化要求。每一项“关键绩效指标”均由上一层级关键驱动因素推导而来，每一条关键驱动因素可以对应一条或者若干关 拉伯字母，而是以中文指标名词作为运算元素。如“营业收入-营业费用=净营业收入”。 2次，季度首月第一周，季度末周第一天分别一次”等。 量区间。如：“某生产线不良品率”，“优良”等级是0.20%-0.01%，“普通”等级是0.70%-0.20%，“警惕（不足）”等级是1%-0.70%。 关键绩效指标KPI填写说明 范例： KPI 关键流程 质量 成本 时间 风险 结果 无法低成本获得！ 新产品设计 采购管理 新业务开发平均成本 采购质量问题发生次 数 市场营销 新业务开发按时完成率 采购成本预算达成率 营销费用预算达成率 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 最优采购性价比 市场营销报告的质量 不可衡量！ 预算管理 预算编制按时完成率 未按照预算流程进行 公司整体预算达成率 控制的次数 如何填好指标字典——KPI的准确定位 项目 KPI的名称 （指标名称） 定 义 意 KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的 概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达 让人明白KPI大概的范围与性质 标率，质量等 义 KPI的定义 （描述） KPI的 目的 KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规 它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等 定，让人理解KPI的内容。 。 描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次 数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务 人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需 为什么要该指标？不要该指标可以吗？ 求。 KPI的 计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售 额/（年初总资产+年末总资产）/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算 方法，避免产生歧异。 KPI的 指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的， 确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是 初步说明指标刻度的指向性。 保持在一个范围内最好。 KPI的 计算公式 通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者 的分数。 KPI的 数据来源 KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面 如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数 的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的 据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。 ，需要专门的信息提供者。 KPI的 责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时， 明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成 一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人 做贡献。 ，可能是几个人或者相关的部门共同承担。 将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达 到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样 的分数。 KPI的 报告频率 KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管 理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不 同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司 指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进 ，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期 行考核与检查非常重要 也是不同的。 KPI的 计量单位 计量单位是指KPI是用什么样的单位来计算分 数的。如%，率，次数等。 明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成 做贡献。
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国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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招聘地图法
招聘地图法 工程部门接到一个大项目，近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫。而部门总 监 A 的情况比较特殊，他常驻外地，每月只有 3 天时间在北京，而这部分工程师的面试全 部安排在这三天。这个月，招聘专员 B 无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想 到，由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人 选全都难以符合总监 A 的要求，总监 A 大怒，严厉呵斥招聘专员 B，由于职位悬殊，B 无 以回应，嚎啕大哭，总监 A 训罢便向 HRD 的办公室走去。招聘经理 C 面对此突发事件没 有任何表示。 「案例分析」 读完此案例，我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公 司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。案例中的招聘专员 B 积极的工作态度是值得赞赏的； 招聘经理 C 面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑 其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员 B 没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接 上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项 目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现 问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作 为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦 值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在 以下几个方面需要检讨。 一、画出招聘地图，有序作战 在此案例中，在招聘专员 B 和招聘经理 C 和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间 是单独作战，招聘专员 B 尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由 B 负责，但 B 向工程总监 A 推荐候选人资料前，C 和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也 不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理 C，对整 个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B 从 C 处得到的工作支持一定很有限，使 B 陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。 我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是 要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点 如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策， 似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的 作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。 在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是 没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴； 为了人才，忍辱负重。即然作战，每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后 于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招 聘政策里面，化抽象为具体。那么，什么是招聘地图呢？ 地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图 的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招 聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预 见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招 聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配 合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致勿忙工作。 二、苦练招聘技艺，实力作战 在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？ 但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。 我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有 喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？ 我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步 出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？ 我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！” “若是再多问一句，人家会不耐烦的。”“现在招聘人员 N，人家是主人，求职者是仆 人。”“厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂， 仅是收收资料而已。”“在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。” 作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者， 找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？ 在案例中，招聘专员 B 在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起 进行筛选就好了，或着邀请工程部技术专家给予先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘 专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你象专业技术人员一 样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模 具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你 是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从 简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此， 炼成火眼金睛就不远了。 三、化危机挽狂澜，沉着作战 作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定 力并且能够应对打击。作为招聘经理 C 处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员 B 亦及时地向 B 报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人 力资源内部消化，自然，招聘经理 C 若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管 理上的支持；若是 C 知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑 C 是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常 是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监 A 进行沟 通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专 业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中 约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记 录一起交给工程总监 A 作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监 A 也不会大斥 招聘专员 B 的。只所以对 B 大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力， 二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。 在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危 机的最好方法。作为招聘经理，C 应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意 见。 四、注重沟通实效，系统作战 在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是 畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如 HR 总监与招聘经理 C 之间，招聘经 理 C 与招聘专员 C 之间，谁与工程总监 A 单线联系。从案例中，似乎招聘专员 B 是项目经 理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应用 HR 总监来作为项目经理（至少应是招聘经理 B 担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些 都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。 与工程总监 A 沟通，由 HR 总监或招聘经理 C 直接沟通较宜，因为项目的实施过程中， 招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监 A 作为客 户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。 当然，工程总监 A 对招聘专员 B 严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工 程总监仅是 B 的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身 份。因而，工程总监 A 可以向 HR 总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制 情绪不向下级发火，因为招聘专员 B 的工作成绩最终是由 HR 总监评定，而工程总监只可 以向 HR 总监反馈招聘效果。 通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理 C、招聘专员 B 和工程总监 A 一起互动 起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。 综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量 工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见 问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有 信息在人才的争夺战中取得节节胜利！
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知识地图
知识地图 杨光 1 问题的提出 不实施知识管理所带来的严重风险让很多企业重新考虑它们的知识策 略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 隐性信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留 为什么需要知识地图？ 在知识经济时代，企业开始对知识进行管理。但是知识管 理是一个很复杂的过程，涉及到企业的方方面面，是将企 业的智力资本转化为价值的一系列过程，包括知识的创造、 获得、组织、应用、共享和更新等。要进行知识管理，需 要有技术和工具的支持，而知识地图被认为是一种有效的 知识管理工具。目前很多大型公司都在使用知识地图，比 如 Microsoft 公司 1995 年就开始制作知识地图，西门子 公司也将知识地图作为其知识管理系统的重要组成部 分。 50 % 以上的知识管理项目都要用到比目前的企业公 共网站复杂得多的知识地图。 知识地图通常通过工作和角色导航，来辅 助新员工或者是重新分配工作的员工的培 训。员工使用知识地图，就可以很清楚地 明白自己在企业中的地位，明确自己的职 责，找到可以使用的资源，观察企业的其 他部分，从而了解到整个企业是如何实际 运作的。 什么是知识地图？ 知识地图的概念最早是来源与由布鲁克斯 (B. C. Brooks) 提出的。他提出的知识地图的概念主要是指人类的客观知 识，他认为人类的知识结构可以绘制成各个单元概念为节 点的学科认识图。在企业知识管理中，知识地图有它特定 的含义，是一种知识库管理系统技术 (DBMS) 与因特网 技术相结合的新型知识管理技术。 知识地图可以图形化地描述。最初的方法是由 Novak 在 1977 年提出的。象其他的制图法一样（例如过程、数据 和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发 展。目前没有标准的方法。 知识地图是知识管理中常用的工具，技术及方法论。对企 业而言，其作用体现在：“信息索引（向导）”的机制、 “工具方法”、“应用系统实例”。 定义 Robert Wright“ 知识地图是一个交互式的开 放交流系统，它建立在直观的、结构化的 和过程化的知识上，并利用这些知识调查 和解决问题。 它揭示了解决方案需要的 知识的形成过程。知识地图帮助人们把握 和获取经验、方法、过程。它是一种活跃 的技术，使得上下文知识清晰、有代表性 和可转移。” 定义 Gartner group“ 知识地图 （ K-map ） 在特定的 企业环境中编制。 K-maps 综合企业的词条分类 、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法 ，作为信息资源（专家、数据和流程）概念化的 和组织的一种指导。 K-map 是企业知识资产的目 录，它使得用户能够快速和准确地得到其工作和 兴趣相关的知识。” 定义 Davenport” 多数公司没有足够的资料库， 但有极大数量的信息在组织内部流动，鲜 有员工知道如何去找其所需要资料”。 Vail 将知识地图定义为“可视化地显示获 得的信息及其相互关系 , 它促使不同背景的 使用者在各个具体层面上进行有效的交流 和学习知识。在这样的地图中包括的知识 项目有文本、图表、型和数字”。 郑苗 樊治平认为“知识地图可视化地描述 了组织知识资源及其载体 , 并展示了它们之 间的相互联系 , 在组织内创造知识共享的环 境以促进知识管理 , 使组织成员在组织目标 的指导下进行有效的学习。不难看出上述 这些观点都强调了知识地图的功能。 而苏新宁等认为“知识地图实质上是利用 现代技术制作的组织中知识资源总目录以 及知识款目之间关系的综合体。” 知识地图 , 或称知识分布图 ( 又称做知识黄页 簿 ), 是经专家所整理的一种知识索引 , 是知识的 库存目录 , 从技术上讲 , 知识地图的实质就是知 识目录的总览，它允许对知识目录所描述的组织 知识资源进行处理、浏览和形象化 . 知识地图可 以帮助人或组织发现有哪些知识项目及其分布地 点位置 , 以便员工按图索骥 , 找到他们需要的知 识来源 . 即利用现代化信息技术制作的组织知识 资源的总目录及各知识款目之间关系的综合体 , 是组织中协作工作的重要组成部分 . 范例– 一个基于文本的知识地图 www.brint.com/elecomm.htm 信息搜索 搜索引擎和目录 , 参考信息 , 旅行 , 天气 , 政府 , 黄页… 商业 & 技术 企业 & 工业信息 , 会计 , 财 务 , 经济 , 市场 , HR, 科学 , 战略 , 电信 , 法律… . 国际 国家 , 洲 , 商业和贸易 , 进出 口 , 旅游 , 地图 , 媒体 , 新 闻 , 货币 , 法律 , 语言… 期刊和杂志 杂志 , 期刊 , 出版物 , 特选作 者 , 新闻 , 参考信息 , 研究… . 有线新闻 新闻 , 国际 , 财务 , 商业 , 健 康 , 法律 , 每日 , 每周 , 每月 , 分析报告… . 工作和职业 CIO, 人才市场 & 调查 , 职 业趋势 , 咨询 , 薪水 , 培训和 技术 , 简历 , 面试 , 协会… . M.I.S. 研究 2000 年 , 数据挖掘 , HCI, CMC, DSS…. 知识管理 WWW 虚拟图书馆 , 讨论区 , 组织学 习 , 智力资本 , 变革管理… . 重组 （ BPR ） 业务转换 , 全面质量管理 , 企业架构 , 工作流 , 作业基准成本法 , 标杆 , 工 具 , 方法 , 案例… . 复杂系统 混沌理论 . 复杂性 , 自适应系统 , 出 现 , 自我管理 , 系统思维 , 系统动力 学… . 电子商务 联机业务指导 , 电子化市场 , 网上营 销 , 竞争智能 , 战略 , 安全 , 电子货 币 , 电子数据交换 , 小规模业务 , 家 庭业务… 虚拟社团 虚拟公司 , 网络 , 实际社区 , 新工作 区 , 外购 , 生产力 , 新的组织 , 竞争 战略 , 远程沟通… .. 内部网 基础 & 专家建议 , 实施 , 设计 , 案 例… . Web 策略 & 设计 基础 , 调研 , 人口统计 , 市场 , 广 告 , ISP’s, 域名 , 安全 , 免费软件 , 技术… . 智力财产 版权 , 专利 , 商标 , Internet & WWW, 趋势和新闻 , 治理 , 法律 , 侵权 , 安全 , 误用 , 多媒体 , 政府 , 组织… . 信息政策 NII, GIII, 规章 , 社会事务 , 评测 , 政策和治理 , 伦理 , 访问 , 隐私 , 安 全 , 加密 , 密码系统 , 组织 , 法 律… . 教育和研究 信息质量 , 教育多媒体 , 网上学习 , 引用风格 , 研究方法 , 方法学和评测 , 统计 , 数字期刊 , 电子出版… . 信息技术和健康 信息系统 , 有控制的关怀 , 远程医药 , 医学信息 , 协会… 被需求 生命体 一棵 橡树 在 动物 例如 . 转变 构成 例如 我的狗 运动 关系 可能是 决定 固体 来自 实例 状态 分子 例如 植物 概念 水 气体 象 液体 象 象 热量 雪 冰 蒸汽 雾 湖 首先，知识地图是一个向导，它本身并不 是一个知识的集合。这是知识地图不同于 以往信息工具的最突出的一点。对用户来 说，大部分的信息是在知识地图所指向的 知识源中，而不是被包含在知识地图本身。 这是知识地图和其他一些工具如 CASE ， 数据库，群件和 BPR 等软件的一个最大的 不同之处。知识地图不是具体的知识，而 是关于知识的来源的知识 。 其次，知识地图指向的是知识源，而这些 知识源不仅可以是已经固化在一定的载体 上的各种形式的文献、数据库，也可以是 大脑中存储了丰富的隐性知识的专家或其 他员工。 第三，知识地图不仅仅要揭示知识的存储 地，通常也要揭示知识之间的关系。很多 学者认为，知识地图在试图揭示知识之间 的关系时，往往会发现以往所没有发现的 某些知识之间的新的关系，从而产生新的 知识。 第四，知识地图的最终目标是帮助企业员 工实现知识的共享。知识地图之所以要尽 量完整地揭示企业的知识源，就是要使使 用者在需要知识时，能够很有效地找到它 们，不管这些知识是以什么形式存在的， 是显性的还是隐性的。这样做的最终目的 是使企业已有的知识能够被所需要的人找 到，实现企业知识资源的充分共享，最大 限度地发挥企业知识资本的作用。 2 知识地图的作用 鼓励知识的重用，避免知识的重复劳动、节省时 间和成本 凸现专家的专长，促进知识共享 发现学习热点 为知识管理项目的绩效考评提供基准 员工可以快速发现关键信息，从而减轻专家的负 担，用户能及时访问可用信息从而提高客户相应 速度，决策和问题解决速度 为用户提供重要知识的学习机会 更好评估知识等形式的无形资产 帮助公司进行更好的知识体系结构研究 知识导航 知识评估 有助于隐性知识的转化和利用 有利于知识共享和创新 3 知识地图的构建 知识地图的构建要用到图书情报学的分类知识以及相应的数据库等信 息技术。 知识地图构建的流程如下： （ 1 ）明确构建知识地图可以帮助组织： 鼓励资源再次使用，防止重复劳动以节约研究时间，减少获取成本； 指示专业知识，为知识共享搭建桥梁； 在学习中找出有效的交流社区； 通过帮助员工迅速找到所需的信息来减轻专家的负担； 通过提供的应用信息入口提升顾客反应，决策和解决问题的能力。 提供学习机会； 提供智力资本的目录； 是组织知识构建的重要前提。 （ 2 ）知识地图构建所遵循的原则： 理解并明确知识是短暂的，转瞬即逝的； 解释许可，建立界限，尊重个人成果； 要包含各种形式的知识：隐性的和显形的，正式的和非正 式的，编码化 的和个人的，内部的和外部的，短期的和永久性的； 要把有关（生产）过程，各种关系，政策，人员，文献， 谈话，背景， 供应商，竞争对手及顾客的知识包括在内； 明确组织的性质，组织文化和奖惩系统，能适时地共享和 评价，能对（专利，商标，商业秘密及 NDAs ）提供保护。 （ 3 ）哪些内容需要出现在知识地图中？ 位置、拥有者、有效性、使用时机 （ Timeliness ）、领域、敏感程度、访问 权限、存贮介质、使用统计、使用渠道等 文档、文件、系统、策略、目录、 资质、关系、权威 边界对象、知识物件、成功故事、启示、模 式、事件、实践活动等 对公司具有战略意义的显形和隐性知识 （ 4 ）构建知识地图的信息来源（ how ？） 通过面谈并问一些针对性的问题； 观察工作过程； 获取网络工作日志； 各种文献资源和个人知识； 开展各种正式的和非正式的信息收集和交流活动； 关注多个级别的活动（个人，群体，部门和组 织）； 从内外部各种渠道获取资源 另外知识的获取渠道还可以是： 网络事务、地址簿、 Newsfeeds 、 helpdesks 、专利登记、 HR 数据库、局域 网目录、流程描述，元数据目录、资料库、 法律声明等 （ 5 ）用这些信息作什么 ? 编辑黄页； 记录有价值的启发性的最佳实践 构建 proto ontology 通过考察知识各方面的属性，确定知识重用的机会 寻求学习点，信息孤岛，和较窄的交流渠道； 路线，结果和相互依赖关系； 检查网络模式，关键节点，使用率高的和高价值的信息； 撰写报告，以提供关于目标和附录中数据的反馈。 考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体 把握，然后分门别类具体开展工作 （ 6 ）关键问题 需要哪些知识？ 谁能提供这些知识？能从那里获得？怎样获得？ 做些什么？关键的话题是什么？ 做完之后有什么变化发生？ 怎样改进知识流动？是什么妨碍了工作做得更多， 更好，更快？ 什么能使你的工作更容易？ Gartner Group 提出了四个建置知识地图的主要活动 知识地图的类型 概念型 流程型 能力型 知识地图的概念图 静态的知识地图 动态的知识地图 雷达图 案例 有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖 茨带领着员工使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。 为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的 IT 团队花费了相当多 的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地 图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。 IBM 公司的 IBM Knowledge X. 是 IBM 公司推出的一个强大的知识地 图解决方案 , 在全企业范围内扩展了 IBM DB2UDB(DB2 Universal Database) 的功能 , 使数据库成为企业所有数据、信息和知识的中心 , 为 全企业范围内的知识管理提供了一个理想的基础设施 , 使公司内部知识工 作者能更快、更容易地发现和利用其决策和业务活动所需的信息和知识。 微软公司充分利用数字技术为知识地图建立了良好的索引系统 , 员 工可以在任何时间与地点通过网络取得知识员工的资料 . 使用者可以用关 键词或主题进行搜寻 , 也可以进行比对 . 电子地图比印刷地图更便于修 改 , 且能随时更新 , 可信度更高 . 数字系统还能提供图像及影片 , 比文件 更人性化 . 由于愈人性化的系统愈能建立人际信任 , 也就愈能使知识管理 发挥功效 . 但是单纯的科技并无法确保知识地图有效地被利用 , 重要的还 是地图本身的品质与深度 . 这张“知识地图”是 1995 年 10 月开始制作的。当时，微软的资讯系 统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能 力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能 力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为 5 个主要阶段：为 知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工 在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模 型和教育训练计划结合起来 . 对于员工的知识能力 , 微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的 知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来评估 , 愈到后面的知 识愈珍贵 . 这四种基本能力各自拥有显性和隐性两种形态 , 共有 137 项显性能 力 ,200 项显性能力 . 每一种能力又分为基本、工作、领导、专家 4 个能力水准 , 每一个能力水准用 3 ～ 4 个要点加以说明 , 既清晰及易于评量 , 并避免主观的差 误 . 微软重要部门的每个职务 , 都需要经理赋予 40 到 60 个知识项目加以评估 , 而每个员工的实际能力也依此标准衡量 , 评估过程由员工、小组及经理互动完 成 . 最后 , 微软将此知识地图上传 , 使全球各处的微软员工都可以利用网际网络 查询 . 当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条 件，而 只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公 司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到 所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。 实例 作业 请选取一种知识地图的制作工具，做一张 知识地图。（内容自定） THE END THANK YOU
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11-从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 ——《上承战略 下接人才》文摘 “培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为 培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知 道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里、差距在哪里 如何通过培训填补。” ——某企业CEO 访谈 首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效 的衔接。 (1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业的经营理念的认识直接 传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目 标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。 (2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往 往需要重新厘清和定位。培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略 重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往 往是企业变革的推动者。 (3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主 的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很大。全球知名企业都建有系统、完善的 培训体系，培训不仅是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更是吸引、保留人才，大量 培养认可度、忠诚度高的员工的重要因素。 其次，要制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素。 人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理要通过对人力资源的整合来驱动企 业核心能力的形成。比如，为适应公司国际化发展的战略目标，企业势必推行“国际化直 通策略”等人才发展措施，以解决人才培养瓶颈，实现国际化人才的高效、批量复制，形 成一整套完善的人才培养模式，以满足人才供应。 企业战略的发展与落地，需要通过有计划的系统学习提升组织能力和个人能力。因此， 学习地图的绘制是必不可少的。从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应当被限 定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大的环境中来，从 企业的战略出发，构建“大”的培训体系，真正从一个企业的发展方向、内在的驱动力方 面有效地提升企业内部培训效果。 友情提示 上述文章摘自潘平专著《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学 出版社）。
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04-人才盘点结果呈现之二-----人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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一、1.0 版本：传统人事管理的程序化 人事管理是上个世纪六十年代的词，用一个关键词主就是“程序化”。与人有关的工作必有程序，它实际上强调 的是，为了对抗和抑制领导者个人对人事工作的主观偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是与人有关的 工作，都要有一定的程序，这是完整的人事工作。 二、2.0 版本：人力资源管理的技术化 而什么是人力资源管理呢？我也用一个关键词就是“技术化”。就是你在界定程序的基础上，注入了专业化的人 力资源管理技术。在招聘的时候，要有程序、有步骤，这是人事管理。而人力资源管理是指在每一步也要有专业 的技术，例如面试、测评，都要有技术。强化专业技术，我相信在过去的 15 年里，企业都很注重为人事管理程序 注入专业的技术。这种技术化、专业化的人力资源管理，基本我国的优势企业都过了一遍了。 三、3.0 版本：战略人力资源管理的定制化 那么，什么是战略人力资源管理呢？也是一个词，即“定制化”。开始打通所谓各个模块的专业技术，针对企业 的战略性的问题，提供定制化的综合解决方案。在这个解决方案里，可能需要综合性地用到选用育留奖惩退等一 系列的技术。定制化、解决方案化，即是战略人力资源管理。 那么，前面讲的是教科书里都讲到的，我们权且称之为人力资源管理的 1.0、2.0 和 3.0 版本，我们今天想讲的 是第四五六七八版本。因为时代发展太快了，我自己称之为 4.0 版本的，是人力资本管理。 四、4.0 版本：人力资本管理的价值化 什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。价值化非常强调对核心人力资本的维系， 非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本， 即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。具体地说，到了人力资本管理的阶段，看 人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥 有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的； 哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优 投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资 操盘手，基于人做价值投资管理。 如果把价值管理再上升一个层级，比如在国企，文件中写着对人力资本的投资，比如培训要达到 2.5%，所谓创新 其研发投入要达到 10%，这是为什么？为什么人力资本的投资仅仅占 2.5%，对研发的投入却达到了 10%？有什么 研究可以证明这样的投资比例分配是科学合理的？更大的一个人力资本的价值管理要放到企业管理的全盘考量， 企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这 是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。 五、5.0 版本：人力资源回归业务 在人力资本管理的价值化以后是业务伙伴管理，其核心是“业务化”，即人力资源部门开始俯下身去，重新回归 业务，开始从权力部门真正面向、服务于业务部门，开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要 面对业务部门、一线部门提供产品和服务。如果一个产品没有人愿意为它买单，那它是没有意义的。组织中存在 人力资源部、财务部、战略发展部，这是一件非常荒谬和偶然的事情，但是多年以来，企业都愿意这样。事实上， 不创造价值是没有存在必要的。要回归业务，其核心是业务化。 那么 5.0 版本一个最基本的举措，比如现在大家都在做的人力资源的“三支柱模型”。其实三支柱模型的核心就 是找到明确的核心内部客户。其中，共享中心的内部客户是每个普通员工；HRBP 最核心的客户是业务经理、直线 经理；专家中心的内部客户是高层。专家中心与高层一起制定统一的顶层化方案之后，由 HRBP 根据这个统一的顶 层化方案在业务平台中进行具体化、针对性地应用。而共享平台则需要制定一些行政性、标准化、硬性的标准来 提高集约效率，并且强调线上解决。所以它是强调针对不同的内部客户开始交付，去提供我的价值。 其业务伙伴管理方案可能又分为三个阶段，其 1.0 是平台化的，凡是能用平台去解决的问题，不再要让人力资源 同仁日复一日、年复一年地重复劳动；其 2.0 版本是交互化，不再是由人力资源部门认为需要开发一个什么样的 产品，然后推送给其他部门，而是根据各部门的需求去推出产品，真正形成内部客户导向，这是腾讯现在正在做 的事；而 3.0 版本的威力就更大了，你设定了人力资源的机制产品、服务产品或者是自动产品，并在内部实现了 产品化，别人使用则会买单，人力资源部门的预算是来自于业务的，而不是自上而下的，这叫做逆行的预算划拨。 变成内部的市场化以后，人力资源部门开始变成一个真正的业务中心、产品中心和服务中心，这是它三个版本的 演进。 六、6.0 版本：全员化，HR 角色的消失 “全员化”，即人力资源部门更加无为而无不为，人的管理回归到一线直线经理身上。高层真正承担起做人力资源 战略的一把手，每个中层、基层的业务经理，哪怕是在团队一线的管理者，他既要管好业务，又要带好队伍。他 自己即要具备选用育留奖惩等日常管理、沟通、影响的技能。当然，人力资源管理作为管理的第三只“脚”，要 向上提供战略参谋、横向支持和服务，所以，人的管理主题回归到每个管理者身上。到了这个阶段，人力资源管 理工作就更轻松了。 以往我们所有人力资源管理的教科书里，都在讲我们人力资源部的事，其实从根本上，人力资源管理是业务经理 和直线经理的事。教会他们识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人其实非常重要。所以，我们今天要建设 的体系不再像过去那样，在不断地优化招聘体系、优化培训体系、优化考核绩效体系、公共关系体系等等，在建 立人力资源体系。不是这样的，这些都仅仅是制度体系，我们建立人力资源的制度体系只是其中的一条轴，另一 条轴是我们人力资源部门要帮助每一级管理者都具备既会做业务又会带队伍的能力，使他们成为其下属的教练员。 这是两条轴，我把它称之为“任督二脉”，制度建设是硬的，领导艺术是软的，而我们人力资源部门是驱动因素。 两手都要抓，两手都要硬，实现全员化。 当真正实现了理想的全员化之后，企业还是否需要 HR 呢？实际上不再需要 HR 了。一百多年前不正是如此吗？ 100 多年前，甚至还没有公司，往前是工厂、再往前是工场。那时候是谁在管理？那时候的厂长，或者是业务经 理，他既管生产又管业务，又管客户又管人，没有人力资源部、没有财务部、没有战略发展部。所以将来，真正 实现全员化以后，可能是不再需要 HR 了的。如果以上的业务化阶段所谓通过 HRBP 去为业务经理、直线经理们扶 上马夫一段，那么这个 6.0 的全员化阶段就是直线经理们自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即会管自己的 业务，又会充分带好队伍的管理者。 七、7.0 版本：自主驱动管理 在自主驱动阶段，公司的部门、团队、平台，都变成了自主经营、自负盈亏的实体。所谓的大公司，现在都在裂 变、解构，都在小单元化。华为叫“铁三角”，阿里叫“云网端”，海尔叫自主经营体，国有企业叫虚拟法人， 或者叫模拟运营中心，不论如何命名，总之是体制的盘活，是小单元，人财物是不需要管的，都实现了自主化。 八、8.0 版本：HR 的服务产业化 在座的各位同仁可以设想一下，终于有一天，你们在双创时代 HOLD 不住了，不再为公司打工了，自已出去运营人 力资源的服务业了。我们人力资源的服务业，是一个超级、黄金、朝阳、高价值的产业，目前在中国的产业中的 潜力还没有爆发出来，未来的潜力是无限的。人力资源从业者可以走出去，为企业、为行业提供资本化、业务化 的人力资源服务。不论是我们的大学平台，还是企业内部，已经把内部的产品进行了外部市场化的运作，即外部 的产业化。 综上，基于我们有限的历史观察，从 1.0-8.0 版本，我们人力资源工作的升级其实必然伴随着组织模式的进化。 组织是一个有机体，是生命体，是有生命力的。在 1.0-2.0 阶段，解决的是结构程序的刚性和管理专业性的问题， 它匹配的是“刚性组织”，就是在我们组织很明确的前提下，HR 要解决制度严谨、程序鲜明、流程规范、标准清 晰的问题。 到 3.0 版本的战略人力资源管理阶段，强调战略的导向性和重心性，人力资源管理强调机制的参与性。针对不同 的股票的组织方式是不一样的，这时候的组织开始变成“精益组织”。什么是精益？即分类。其实所有的管理都 是分类，只要你能分类，其实就靠近了精益，开始强化针对性，尽可能不要一刀切。 那么到了业务伙伴甚至是全员化阶段，开始强调与业务部门的互动了，交互性变强了。这个阶段，组织开始柔性 化，“柔性组织“。当然，今天又出现了很多词，有的叫混序，有的叫灵敏组织。组织开始去边界化、去刚性化， 开始变得有弹性，开始有更多的正式与非正式的交互。 到了自主驱动管理和人力资源产业化的阶段，就变成了“自组织”阶段，在大的组织平台上，每个人在平台上都 有活性，可以生发、裂变。 在自组织之后，还有一个“无组织”。所以，人的管理升级，与我们组织管理的变迁之间是存在内在的逻辑关系 的。但是我想，我们中国的企业往往又会面对更多的挑战。由于我们中国人又聪明又勤劳，我们要在一个很短的 时间内，把 1.0 和 8.0 压缩在一个较短的时空物理环境下同步完成。就是我们既要打好制度理性的基础，又要运 用前沿的、柔性的模式。所以，我们的转型机制不是一个线性的逻辑演进过程，是在短时期内压缩同步完成的。 这就意味着人力资源工作更具有挑战性，对我们提出了更高的要求。基本面我们要打好，基本功要站好，还要创 新、深化、定制，将各个阶段的核心特征与优势兼容好，为企业的当期竞争与长期经营提供支持。
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培训学习地图
作为企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试 和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同 时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是： 一、联系实际是首要任务 1、应该从企业行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发 展和进步。 2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该 作为提升企业能力、整合综合实力的标志。 3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤 那能很好地实施呢。 二、建立学习地图是基础 学习地图是一项基础性的工作，是做好事员工培训的线路图，必须做好。它主要包括： 1、制订培训计划（主要是提出相关的培训申请、开发的目的和可行性分析）； 2、分析（主要是形成培训的开发任务、开发课题、培训对象和时间等）； 3、培训需求调研（主要是采用访谈式、问卷式和观察式等）； 4、培训课程内容设计（主要是学员手册、授课 PPT、案例集、讲授手册等）： 5、课程试讲（主要是进行示范性教学等）； 6、培训课程优化（主要是根据以上内容进行必要的优化）； 7、修订并最终确定方案（主要是根据企业的培训情况和发展方向一般每年修订一次方 案等）。 三、做好具体实操的步骤 1、军训若干时间，主要内容是：（1）增强学员的国防意识；(2)提高学员的集体主义 精神；3、培养学员吃苦耐劳的品德和踏实的工作态度。 2、企业概况，主要内容是：（1）企业的经营理念和发展状况；（2）企业组织结构、 管理体系及各部门的主要职能；（3）企业的经营业务和相关操作规程；（4）企业在 同行业中的竞争情况等。 3、企业管理制度和文化，主要包括：与工作有关的企业管理制度、企业的价值观、企业 发展战略、企业的道德规范、相互间的交流和互动等。 4、人际沟通技巧，主要包括：企业沟通的意义、障碍、技巧和原则等。 5、安全知识，主要包括：操作安全、消防安全、设备安全和紧急事件的处理等。
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1战略地图基本知识ppt
战略地图基本知识 目 录 23/3/13 一 战略地图编制流程 二 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 三 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 四 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 五 时间及进度要求 2 平衡计分卡和战略地图的要义 “If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “ 如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者 23/3/13 3 平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 平衡计分卡 1992 年 1996 年 2001 年 2004 年 2006 年 1990 年研究计划 – 未来组织绩效衡 量方法 ,12 家企业共 同参与 由哈佛教授 历程 Robert Kaplan 与 Nolan Norton Institute 执行 长 David Norton 所 共同研究发展 年 : 发表 年 : 发表 BSC 的实践 1992 BSC 1993 23/3/13 发表 了 BSC 在策 略管理体系的应用 关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系 通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作 重点 － 强调衡量 开始链接战略 强调战略描述与实施 强调战略管控与组织 协同 书目 － 《平衡计分卡—化战 略为行动》 《战略中心型组织》 《战略地图—化无形 资产为有形成果》 《组织协同》 4 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在 积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 23/3/13 考量 5 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 后向指标 财务面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 结 果 导 向 ( + ) 客户面 •客户满意度 •品牌市场价值 ( + ) 先行指标 23/3/13 过 程 导 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + )正面影响 ( + ) 学习与成长面 •员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立 6 战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略 组织发展战略 财务面 ? ? 顾客面 内部流程 学习及成长面 23/3/13 ? ? ? ? ? ? 7 ? ? 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 组织发展战略 战略定位与发展路径 财务 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 内部运营 战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 学习及成长 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。 . 23/3/13 8 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的 客户 利润增长点 关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争 内部运营 者相比较之排名、单位成本 ( 与竞争者比较 ) 、 销售量成长 ( 与竞争者比较 ) 、单位客户利润率 学习及成长 23/3/13 9 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑 客户 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间 的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被 管理和证实 内部运营 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标 学习及成长 和内驱指标） 23/3/13 10 战略地图——财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 财务增长 增长战略：关注长期财务获利能力 收入增长 开创新的营收来源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 23/3/13 效率增长 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 11 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率 战略地图——客户战略构面 通用模式 ＝ 客户价值主张 产品 / 服务特性 功能 质量 价格 + + 关系 形象 时间 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 关键绩效指标 23/3/13 无差错 关系 服务完美 便利 反应迅速 服务质量管理 服务产品改进 客户保持率 形象 个人顾问 服务时间管理 服务效率提升 服务品质控制 客户满意度 市场份额 12 服务模式改进 客户获取率 知识丰富 战略地图——内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个 企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 生产产品 和服务 提供产品 和服务 客户管理流程 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选 择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的 流程，则属于企业个性化的东西。 23/3/13 13 战略地图——学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 《战略地图》 战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者 说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 组织成员专 业能力 组织服务模 式 23/3/13 知识共享 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递 信息资本：科技 基础架构 组织资本：激励、授权和协作 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 14 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 对组织战略 理解的一致 性 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业 组织高效管 控体系 组织高效协 作体系 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之 间和跨构面指标间的战略逻辑关系 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 23/3/13 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 15 1 2 3 4 5 战略中的核心组织能力 战略明晰 战略分析 外部环境分析 内部资源与能力分析 组织使命、愿景、价值观 透明公开的管理创新模式 成本精细控制 客户优质服务 战略合作与联盟 品牌管理的有效性 组织战略定位与战略发展路径 战略选择 组织战略关键成功要素 战略所需具备核心组织能力 组织战略目标体系 23/3/13 16 专业的快速学习和培养的能力 规范管理与标准化能力 成本精细化管理能力 服务策划、创新能力 资源整合能力
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4战略地图基础概念
战略地图基础概念 核心理念 不能衡量就无法管理！ & 不能描述就无法衡 量！ 罗伯特 · 卡普兰 平衡计分卡发展历程 1992 年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分 卡，使企业能够量化关键的无形资产； 1996 年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的 确立；随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于 2000 年和 2004 年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战 略地图关注战略描述。 思想体系 突 破 性 成 果 描述战略 战略地图 要素 1 衡量战略 管理战略 平衡计分卡 战略中心型组织 要素 2 要素 3 • 如果你不能衡量 ( 要素 2) ，那么你就不能管理 ( 要素 3) • 如果你不能描述 ( 要素 1) ，那么你就不能衡量 ( 要素 2) 战略执行框架 财务层面 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 目标 指标 目标值 内部流程层面 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 愿景 与 战略 学习与成长层面 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 财务层面 目标 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 指标 目标值 目标 指标 自上而下的规划 行动方案 目标值 行动方案 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 目标 指标 目标值 行动方案 学习与成长层面 自下而上的执行 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门 平衡计分卡 岗位平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 横向协同 战略地图—财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 财务增长 收入增长 开创新的营收来 源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 - 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 效率增长 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 - 增长战略：关注长期财务获利能力 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 战略地图—客户战略构面 通用模式 客户价值主张 产品 / 服务特性 ＝ 功能 质量 价格 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 无差错 服务完美 关系 + 形象 时间 关系 便利 服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 关键绩效指标 客户保持率 + 客户满意度 反应迅速 形象 个人顾问 知识丰富 服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率 战略地图—内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞 争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构 面，是每个企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 客户管理流程 生产产品 提供产品 和服务 和服务 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。 战略地图—学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备 度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 知识共享 组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式 信息资本：科技 基础架构 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 对组织战略理 解的一致性 组织激励 组织授权 组织协同 组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 体系 体系 性、付出意愿 和敬业 战略地图的逻辑结构 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 战略地图的意义 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值 （财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略 长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。 虽然战略地图是大卫 · 诺顿和罗伯特 · 卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程 度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地图可以 说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类， 人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 战略地图通用模板 长期股东价值 财务层 面 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户层 面 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 内部流程层面 学习与成长层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律和社会流程 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D 组合 设计 / 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 Thank you
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5战略地图培训
目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、 客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业差不多 75% 以上的资产都是无形资产，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与 企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产 上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是 要找到将无形资产转化为有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体 现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一 些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
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10职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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【核心人才&关键岗位人才盘点实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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