招聘专员入职培训计划
招聘专员入职学习计划 20xx.7.9-20xx.7.11 日 期 20xx.7.9 学习内容 1.公司简介 2.招聘渠道 3.常用搜索方法 4.公司招聘流程 1.各区域销代任职资格 20xx.7.10 2.电话沟通流程及要点 3.情景演练 20xx.7.11 实际演练阶段： 1.根据区域搜索简历及初次沟通，有意 向者发送至区域经理邮箱。 2.后期跟踪面试及入职报到情况。 附表 1：《招聘区域划分明细》 附表 2：《招聘渠道》 附表 3：《招聘流程》 附表 3： 工作流程 一、招聘计划 1. 统计各部门缺编人数 2. 确定招聘人数 二、筛选简历 1. 简历初筛，选出合适人选 2. 简单沟通，确定合作意向 三、组织面试 1. 合格者安排初试 2. 初试合格者联系复试时间 四、入职准备 复试合格者安排入职： 1. 面试评估表，核定薪资 2. 核对入职时间，发放《录用通知》，提交入职资料 3. 抄送区域经理、人事、销售内勤、IT 专员 五、入职报到 入职手续： 1. 个人履历表 2. 面试评估表 3. 入职资料 4. 劳动合同（一式两份） 5. 竟业协议（一式两份） 6. 保密合同（一份）
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12个职场寓言幽默小故事
12 个职场寓言幽默小故事 1.一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你 一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不 呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。 狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常 非常高。 2.一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道， “但是我没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答 道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达 树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分 叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多 久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。 这个故事的寓意是……牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使 你永远呆在那儿。 3.一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下 来，跌在一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡 屎在它身上。冻僵的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢 缓过劲儿来了！它躺在那儿，又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一 只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪 中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给吃了！ 这个故事的寓意是…… 1）不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。 2）不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。 3）而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟 嘴！ 4、表演大师 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师 点头致谢，蹲下来仔细系。 等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问： “大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位 劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔 悴。”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？”“他能细心地发现我的鞋带松 了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓 励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再 说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。 5、鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售 价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现 一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只 鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没 有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任， 懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多 能非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能 做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 6、金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金 壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金 人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工， 都是一模一样的。 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最 后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿 着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金 人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么 响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只 耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的 素质。 一只鸽子老是不断地搬家, 想去掉自己身上的气味！它觉得，每次新窝住 了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。它觉 得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。老鸽子说：“你搬了这么多 次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是 你自己身上的味道啊。” 寓言启示录：与团队格格不入，问题来自于自己！ 有些人会不断埋怨别人的过错，指责别人的缺点，他们觉得周围的环境和 人处处跟自己作对；或者是认为自己“曲高和寡”，一般人无法理解自己丰富 而深刻的思想。实际上，他们没有意识到真正的问题不是来自于周围，而是来自 于他们自己。像这样的人，必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己。而 一个组织也没必要为了失掉这样一只“鸽子”而遗憾。 愈来愈多的研究显示，领导能力不是天生的，人们完全可以透过后天的努力获 得这种能力。因此，领导者要想成功地改变员工，首先就必须改变自己的领导特 质。 对领导者而言，出色的管理能力仍然是必需的。领导者拥有这种管理能力，不是 为了控制和命令员工，而是为了支持、帮助员工的发展与成长。 在这变幻莫测的全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进”的管理方法与 手段，不如将眼光放远，锁定员工的才智与热情，这是公司取之不尽的宝藏， 公司必须找到适当的途径将他们释放出来。实现这个目标的唯一途径，就是让管 理从控制员工，转向为相信员工潜力、鼓舞员工热情。 7、辞职 A 对 B 说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B 建议 道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离 开，还不是最好的时机。” A 问：为什么？B 说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司 的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些 客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A 觉得 B 说的非常 在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客 户。再见面时 B 问 A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A 淡然笑道：老总跟我 长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。 其实这也正是 B 的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出 大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造 更多利润。 8、选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要 求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火 了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个 小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手 说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年 前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择 接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 9、老虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A 就赶紧从背后取下一 双更轻便的运动鞋换上。B 急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎 啊！”A 说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的 危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳 定和有保障的企业，也会面临许多的变数。 当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 10、赶考 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两 天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他 戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背 靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一 听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠 打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没 戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问： “不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老 板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上 种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背 靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理， 于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一 样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。 11、骆驼 在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫 毛那么地长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风 暴中都能看得到方向。” 小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼， 丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让 我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什 么我们的脚掌那么厚？” 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在 软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用 啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？” 天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个 无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的 舞台。 12、分粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天 都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高 尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞 得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员 会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方 法：轮流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的， 每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子 越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有 不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格 的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题.
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中层干部培训计划
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合 管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或 欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效 ； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就 无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理 念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而 达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的 执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的 领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正 是商界成功者和失败者之间的区别。 尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理 模式已经过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根 据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管 理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导 者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 6. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上 的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够 完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化 或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织 中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在 折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。 当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学 员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 6. 7. 8. 9. 冲突的定义及新观点 冲突的类型 冲突产生的原因 如何正确看待冲突 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 蒋小华沟通兵法 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 蒋小华创新兵法： 构建管理创新组织 课程说明 21 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出 新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世 纪发明的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指 出现代管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持 续的竞争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先 锋。 课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效 地解决当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 蒋小华人才兵法 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 1. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 2. 3. 4. 5. 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 蒋小华团队兵法： 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员 工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无 处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们 知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能 帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专 业能力。 世界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员 共事，激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支 创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为 团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 1. 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 蒋小华中层兵法： 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理 能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍， 决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但 中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理 实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作， 以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？
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企业培训流程手册
企业培训流程手册 1 培训流程 步骤 负责人 公司关键问题分析 公司高层、各部门经理 部门经理/员工 员工发展计 划 HR 培训主管、员工 培训需求调查 HR 培训主管 培训需求分析 制定年度培训计 划 表（及相应 预算） 培训委员会 公司高层 批准培训计划，预 算 根据实际情况安排 各类培训事宜 HR 培训主管 入职 培训 人力资源部 / 公 司组织的培训 外部 培训 PA PB 例外 培训 客户 培训 学历 培训 PD PE PF PC 培训评估 1 在培训流程中，涉及到各步所需的用表，统一参看附录中查找。培训纪录，参看附录 1； 公司技术培训需求调查表，参看附录 2；公司管理培训需求调查表，参看附录 3；公司培训 签到表，参看附录 4；公司培训现场记录表，参看附录 5；公司学员评价表，参看附录 6。 2 培训政策 1、 公司员工培训制度的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就 一 流的管理人才、高技能的技术人才、一流的市场人才，从而创办优良企业的目的。 2、 培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构， 统一员工的思想和认识。技术类培训使员工通过培训了解最新的技术发展和动态，增强 开发研究和创新的能力，确保公司在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通 过培训提高相关的管理技能，以此提高公司总体的工作效率，确保公司的稳定发展。 3、 员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前培训、在 岗 技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4、 员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对公司组织的一切培训活动，所有 员 工均应积极参加并提出合理化建议，各部门也应积极配合并协助落实。 5、 员工的培训情况将存入个人技术档案，作为其受聘、转正、晋升、加薪、年终考核及 职 称评定的重要依据。 3 培训形式 3．1 非学历培训 公司的非学历培训，根据不同的培训对象及培训内容分为入职培训、人力资源部/公司 组织的培训、部门培训、进修/专业考试、外部培训。 3．1．1 入职培训 培训对象：公司新进员工 培训内容： 1) 公司基本情况介绍； 2) 公司技术体系介绍 3) 公司各项规章制度的贯彻； 4) 上岗基本工作技能培训； 5) 公司项目介绍； 6) 主要基础技术培训； 2 7）公司的企业文化、企业宗旨、企业精神的宣传和岗位工作职责和考核标准的明确。 培训目的： 1）通过礼仪规范的教育，使员工了解公司的各项规章制度，认同组织文化和 企业目标， 为树立公司良好的企业形象而共同努力； 2）通过公司企业文化的培训，增强员工的“主 人翁精神”和“主动参与意识”，确立其责 任感和使命感，以培养其忠诚、敬业和献身精神，而且为构筑公司成功的、独特的企业文化 而共同进取； 3）通过市场意识和知识产权的培训，培养员工的市场观念、自我保护观念、保密观念， 以 提高员工的综合竞争能力； 4）通过对新员工进入各部门前的基本工作技能培训，使他们的综合素质得到提高，以便 于更好的调整心态，积极的投入工作； 5）通过对公司项目的介绍，以及基本技术的培训，使他们在最短的时间内熟悉和适应岗 位工作，尽快在各自岗位上发挥作用。 培训课程： i. ii. iii. 公司介绍 各部门介绍 公司技术体系介绍 iv. 公司产品介绍 v. 公司规章制度 vi. vii. viii. 文档规范、软件工程 基本工作技能培训 岗前技术培训 注：其中 i-v 由人力资源部负责培训，vi-viii 由员工所在部门负责培训。 3 培训步骤： 步骤 负责人 PA 培训主管 制定新员工培训日程安排 实行培训 新员工 培训主管 学员自我总结 新员工 培训主管 新员工 培训评估 入职培训结束 3．1．2 人力资源部/公司组织的培训 3．1．2 内部培训 培训分类： 按培训内容分：技术类培训 管理类培训 按 培训师分：外聘讲师培训，内部讲师培训 在下面情况下，人力资源部/公司组织培训： 国际计算机领域取得某项重大的突破性的进展，公司认为有必要让全体员工了解、掌握 并适应； 根据公司发展要求，认为有必要针对某项专业技术或专业知识进行培训，而这种培训有 助于提高全员的业务素质和技术水平； 公司在进行某个项目的开发和研究时，为使参与该项目开发和研究的人员对该项目有 一 个透彻的了解和认识，掌握相关的技术和知识，或因知识和技术的局限，出现一时 难以 解决的问题； 公司接到某项业务，在业务的执行过程中，遇到某个难以克服的障碍； 4 部分员工对某一专业技术或知识产生困惑，并希望通过培训加以解决； 公司委派进行外出培训的员工在接受培训后，将培训的内容对有关员工进行传递培训； 工作进行调整的员工需要加强对新任工作的了解，认识和掌握相关的技术和知识； 公司在管理，市场等方面，需要提高工作效率，引进最新管理或市场理念，组织相关人 员参加培训； 公司需要通过相关国内，国际认证，举行的培训。 ② 当出现需要对员工进行内部培训时，可以在各部门的定期技术交流会上进行，也可由公 司组 织内部培训班，聘请专家讲授。 ③ 各种内部培训，需由有关当事人向人力资源部提出申请，经技术总监研究，认为确有必 要， 方能组织进行，由人力资源部组织安排时间、地点。 ④ 每个员工都有担任培训教师的义务，不得找借口推脱。 ⑤ 各部门经理将本部门主动提供的培训提前一周上报人力资源部。 培训步骤（外聘培训）： 步骤 负责人 PB 公司高层 HR 主管 培训主管 培训需求方向设计 培训需求调查 员工 培 训主管 制定培训需求并报批 公司高层 培训主管 培训主管 培训课程选定 员工 培 训主管 培训实施 培训后测试 讲师 员 工 培训 主管 培训评估 培训主管 5 完成课程相关材料存档 培训主管 培训结束 3．1．3 外部培训 ① 在下面情况下，公司对有关人员进行外出培训： 公司接获国内或国际有关部门组织的计 算机最新技术和发展动态的培训通知，而公司 认为有必要派员参加； 国际计算机行业取得某项重大的突破性的进展，这种突破对公司的 发展将产生重大影 响，而公司又不能通过常规渠道对该项突破有所了解和掌握，必须派员到国内外有关研究机 构深造培训才能获取； 公司遇到某项重大问题，在短时期内和本地区难以找到解决的办法时，必须派员到国 内外有关研究机构进行深造培训； 员工在其岗位上需要进行相应的知识培训，以提高工作效率，保证顺利开展工作，必须 派员到国内外相关培训机构学习才能适应需求。 ② 各种外出培训，需由有关当事人提出申请，由公司领导进行研究后确定，并提交书面报 告， 报请总经理审批，人力资源部备案。 3 加外出培训的人员选择： 本着“公开、公平、公正”的原则，所有员工均可提出申请，说明自己的理由及优 势，参与竞争； 由公司领导根据员工的知识水平、业务水平、工作能力及对新知识的接受能力等多 项因素进行综合评定，选择最适当人选，进行指派。 ④ 凡公司出资外出培训的员工，回公司后须就所培训内容根据需求对公司其他相关员工进 行 内部培训，并对讲员予以评定（参看有相关内部讲师评定手则）。拒绝培训报告者除不得 报销相关费用以外，将处以 200 元/次的罚款，并取消其一年内的外出培训资格。 注：公司外出培训申请表，参看附录 7；员工外出培训协议书，参看附录 8；内部评分表 评 分标准，参看附录 9；内部培训评估表，参看附录 10。 6 培训步骤： 步骤 负责人 员工 PC 员工填写申请表 总经理、部门经理 审 批 员工、培训主管 签订培训协 议 员工、培训主管、财务部 员工申请必要款项 员工 员工参加培 训 员工、行政部 将相关培训资料入库 员工履行必要的财务程序 员工、培训主管、财务部 培训主管 安排员工培训报告 对员工和培训报告评估 培训、主管学员 外部培训流程结束 3．1．4 例外培训 例外培训包括公司项目实施中，项目组需要的培训，技术交流，产品介绍等。可以由公司提 出需求，也可以在其他公司发出邀请函后酌情参与。 7 1） 培训 对于例外培训中的培训，指在项目实施过程中，项目组人员需要某些方面的知识补充， 提出培训需求，派人员参加外出培训。 项目经理有权决定项目费用在 2000 元以内（包括食宿）的项目相关外出培训，但必须 与人力资源部协调，方可生效。超过 2000 元的培训，需报总经理审批，方可执行。 安排培训，必须在培训日期一个星期以前通知人力资源部。确定培训后，参与培训人员 必须到人力资源部办理外出培训相关手续。 培训期间，公司员工应遵守有关制度，服从管理人员指挥，认真完成每次培训任务。 参加培训员工应及时签到，培训完后，应积极配合做好意见反馈统计；年终，对于积极 参加培训，工作出色的员工，报人力资源部，作为受聘、转正、晋升、加薪、年终考核 和职称评定的依据。 培训步骤： 步骤 负责人 PD 培训需求调查 项目经理 确定培训项目 项目经理 培训主管 超过培训费用 培训费 用以内 总经理审批 总经理 员工 办理外出培训手续 培训主管 员工 培训实施 员工 培训资料入库 培训结束 8 行政部 2） 技术交流 申请部门应提前一周认真、详细填写申请计划，并提交人力资源部存档。 技术交流期间，要遵守培训纪律，按时签到。 技术交流步骤： 步骤 负责人 PD 需求调查 项目经理 项目经 制定计划 理 提交审批计划 项目经理 培训主管 项目经 实施交流 理 项目成员 交流结束 3） 产品介绍会等 产品介绍会议等相关邀请函，统一交人力资源部存档。 参与人员由技术支持部提名，再报总经理审批。审批后，人员名单报人力资源部存档。 3．1．5 客户培训 1）申请部门应提前一周向人力资源部提出申请，并认真、详细填写用户培训申请计划； 2）人力资源部安排客户培训计划； 3）组织客户培训活动； 4）申请部门应负责客户的联络及协调工作； 5）培训完毕，收集客户培训反馈意见； 注：客户培训申请表，参 看附录 11； 9 培训步骤： 步骤 负责人 PE 客户培训申请 申请人 申请部门负责人 培训主管 财务部 审核客户培训申 请 表 申请人 培训实施 收集反馈意见 申请人 培训结束 3．2 学历培训 学历培训的目的是为了加强员工的队伍建设，提高员工的技术水平和技术竞争能力，激励员 工奋发向上、积极进取，使公司有一支高智商、高学历、高水平、高素质的员工队伍，从而 树立公司优秀的企业形象。 培训对象： 在开发部、技术部从事专业技术工作的技术人员中未获得本科学历的员工需在 5 年内 通 过成教或自考的方式取得相关专业本科学位； 具有本科学历的下列员工可申请攻读管理专业硕士研究生课程； 1. 部门管理人员； 2. 已在公司工作两年以上、公司及部门的业务骨干； 3. 公司及部门认为资质好、潜力大、有培养前途的员工。 培训方 式： 10 1) 在职攻读硕士研究生学位课程，取得研究生全部课程结业证书； 2) 在职攻读硕士研究生学历课程，结合公司的研究项目完成学位论文，并以在职人员身份 申请答辩，取得硕士学位； 3) 通过研究生入学考试，在职攻读硕士研究生学位课程，结合公司的研究项目完成学位论 文，并以在职人员身份申请答辩，取得硕士学位和硕士学历。 注：员工培训合同，参看附录 12。 培训步骤： 步骤 负责人 员工本人提出书面申请并提供进修 PF 学校/考试单位证明，如招生肩章等 员工 逐级审 批 部门经理 培训主管 员工与公司签订进修合同 总经理 员工 总经理 公司依据培训合同条款予以资助 财务部 培训主管 员工参加完培训后，将毕业证或考 试 合格证书的复印件上交人力资 源部 存档 员工 培训主管 员工 培训主管 将员工培训纪录及相关资料存档 进修培训流程结束 11 员工 4 培训费用审批程序 人力资源部/公司组织的培训 步骤 负责人 每年年底制定下一年的年度培训 计划 培训主管 HR 主管 部门经理 项目经理 每月中旬提交下月单项培训课程 的具体计划安排预算等 培训主管 HR 主管 核查 批 准 执 行 HR 经理 总经 理 培训主管 财务部 培训主管 总经理 培训财务报销 培训主管 费用纪录 完毕 12 5 附录 附录 1 培 训 纪 律 1． 不得迟到，早退； 2． 不得以任何私人理由在培训期间私自离开培训 场 所； 3． 不得在培训期间抽烟，进食及睡觉； 4． 不得在培训期间私自交头接耳； 5． 要求认真做好培训笔记，积极配合讲师讲课； 6． 要求学员将手机等通讯工具一律调成振动，不得 在培训场所接听电话。 人力资源部 13 附录 2 公司技术培训需求调查表 姓名 职务 （1）过去一年参加内部技术培训课程的次数 以往的 培训情况 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 （2）过去一年参加外部技术培训或研讨会的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 近期最需要的 技术知识 （1）培训周期跨度 □ 1 周以内 □ 2—4 周 □ 5—8 周 □ 8 周以上 （2）培训时段安排 对培训方式的 要 求 □ 上班时间 □ 晚上时间 □ 周末时间 （3）单元培训时间 □ 50 分钟 □ 90 分钟 □ 120 分钟 □ 150 分钟 （4）培训形式 □ 课堂讲授 其他 □ 研讨会 其他的 要求 和建议 14 □ 训练营 □ 现场演示 □ 附录 3 公司管理培训需求调查表 姓名 职务 （1）过去一年参加内部管理培训课程的次数 以往的 培训情况 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 （2）过去一年参加外部管理培训或研讨会的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 □ 目标管理和绩效考核 □ 薪酬福利管理 □ 人事诊断技术 近期最需要的 管理类培训 □ 企业文化建设 □ 有效授权技巧 □ 部门经理的员工管理 技巧 □ 基层主管核心才能发展训练 □ 中层主管核心才能 发展训练 □ 高层主管核心才能发展训练 □ 高绩效团队 □ 项目管理 □ 非财务人员的财务管理 □ 有效商务谈判技巧 □ IT 行业高效销售技巧培训 □ □ （1）培训周期跨度 □ 1 一 2 天 □ 3 一 4 天 □ 1 周以内 □ 1 周以上 （2）培训时段安排 对培训方式的 要 求 □ 上班时间 □ 晚上时间 □ 周末时间 （3）单元培训时间 □ 50 分钟 □ 90 分钟 □ 120 分钟 □ 150 分钟 （4）培训形式 □ 课堂讲授 其他： □ 研讨会 其他的 要求 和建议 15 □ 训练营 □ 现场演示 □ 附录 4 公司培训签到表 培训内容： 培训讲师： 培训公司： 培训时间： 序 号 所属部门 /项目 姓名 备注 序 号 16 所属部门 /项目 姓名 备注 附录 5 公司培训现场记录表 日 期 培训课程名称 地 点 时 间 参加人数 讲师情况 （1）备课情况： （2）现场讲授： 讲义情况 （1）讲义印制质量： （2）讲义数量： （1）大小容量： 教室情况 （2）灯光照明： （3）整洁、卫生： （1）白板、水笔、板擦： 设备情况 （2）扩音设备： （3）投影、录像、录音设备： （4）演示设备： （1）迟到情况： 课程纪律 （2）注意力是否集中： （3）早退情况： （1） 提问与回答： （2）与讲师的交流： 现场气氛 （3）现场反应情况： 其他情况 17 附录 6 公司学员评价表 姓名 培训课程 评价时间 评 价 项 目 评 价 内 容 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 本课程最有效的一点是什么？ 对 本课程 的 整体印 象 本课程哪一点最没有帮助？ 对 教师授 课 水平的 评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对 课程内 容的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对互动、交 流的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对 课程计 划的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对 培训形 式的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对教材、讲 义的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对 教室设 施的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 （1）本课程是否满足了您的愿望？如果是，达到了何种程度？如果没 有， 为什么？ 意 见与建 议 18 （ 2 ）您认为您从本课程学到了什么？ （ 3 ）您认为应如何改进此类培训课程？ （ 4 ）您认为有必要提出的批评和建议： 19 附录 7 公司外出培训申请表 TW-HR-WCPX--申请人 服务年 限 时间 部门 培训内容 申请理由：（申请人填写） 密级：C 级 培训达到的要求：（部门经理填写） 签字： 年/ 月/ 日 总经理意见： 签字： 培训资料 （此处由行政部 填写） 培训报告 （此处由人力资 源部填写） 培训合同 年/ 月/ 日 部门经理签 办理报账手 字 续 （此处由人力资 源部填写） 20 财务部： 现有 为： 部门 （先生/女士）外出参加培训。培训内容为： ，学费为： ，教材费为： ，培训时间为： ，住宿费及餐费 。请给予办理出差借款手续。报账手续在其上 缴教材并进行传递培训后方可办理。 人力资源部 年 月 日 附录 8 员工外出培训协议书 甲方：信息系统股份有限公司 乙方： 根据工作需要，甲方同意乙方参加由 的 培训。培训时间： 训费用： 。 ，培训地点： （公司）举办 ，培 根据《劳动法》相关条例，本着平等自愿的原则，双方协议如下： 1．乙方需拿到该 课程的结业证书或相关证书后，甲方承担乙方参加培训的所有 费用；否则，甲方有权只给予报销部分费用或不给予报销； 2．乙方所获得相关证书， 原件需交甲方保管，用于市场工作。乙方合同期满后 离职，甲方将给予归还；如乙方合同期未满离职，甲方当时不予归还，待合 同期满方 予归还； 3．自培训结束之日起，乙方需继续在公司服务 年； 4．根据劳动部《违反〈劳动法〉有关合同规定的赔偿办法》（劳动部发（1995223）号） 等 有关规定，乙方在合同期未满的情况下主动离职，根据服务时间，以半 年为 单位递减，向甲方赔偿部分或全部培训费用。如：延长的服务时间为 2 年， 每满半年递减 25%；若乙方服务了满半年未满 1 年的时间离职，需 向甲方赔 偿培训费用的 75%； 5．本协议是劳动合同的补充协议； 6． 本协议一式两份，双方各持一份，签字有效。 签字： 甲方： 年 月 日 乙方： 年 月 日 21 附录 9 内部培训评分表评分标准 讲员教学态度 非常认真 比较认真 一般 差 20 分 10 分 5 分 0分 非常丰富 比较深入 一般 差 20 分 10 分 5 分 0分 非常生动 比较清晰 一般 差 20 分 10 分 5 分 0分 讲员制作报告资 料 非常详实 比较认真 一般 差 20 分 10 分 5 分 0分 培训报告收获 收获很大 有收获 一般 没学到 20 分 10 分 5 分 0分 对内容掌握情况 讲员表达能力 讲员评分：总评分数/总学员数 讲师评定标准 内部培训评分 1 次 80 分以上 90 分以下 内部培训评分 3 次 80 分以上 90 分以下 开发特色培训课 程 内部培训 3 次 90 分以上 讲师等级 初级内部讲师 中级内部讲师 中级内部讲师 高级内部讲师 薪酬待遇标准 50 元/小时 80 元/小时 80 元/小时 120 元/小时 22 附录 10 内部培训评估表 讲 员： 报告内容： 报告时间： 讲员教学态度 非常认真 比较认真 一般 差 对内容掌握情 况 讲员表达能力 非常丰富 比较深入 一般 差 非常生动 比较清晰 一般 差 讲员制作报告 资料 培训报告收获 非常详实 比较认真 一般 差 收获很大 有收获 一般 没学到 对培训报告的意见和建议： 23 附录 11 客户培训申请表 申请人 所属部门/项目组 客户背景 培训时间 培训地点 培训内容（申请部门负责人）： 签名： 合同审核（财务部）： 签名： 人力资源部意见： 签名： 培训费用支出情况（财务部）： 签名： 24 附录 12 员工培训合同 甲方：湖南信息系统股份有限公司 乙 方： 甲、乙双方经友好协商，就乙方在甲方就职期间自愿参加研究生进修课程等 事项达成如下协议： 1、 乙方提出申请，经甲方考核通过，经董事会研究决定后方可参加研究 生进修课程学习； 2、 甲方为乙方联系进修学校研究生院或者乙方自行联系正规进修学校研 究 生院，甲方为乙方支付进修研究生课程经费 元整，经费一 次付清； 3、 乙方需提供进修的全额学费发票给甲方财务部为付款凭证； 4、 乙方进修研究生课程学习为不脱产学习，并以不影响在甲方所进行项 目工作为前提； 5、 自修期间，乙方要遵守校方的各项规章制度，认真执行校方研究生培 养方案计划； 6、 乙方需在预期的时间内完成进修，在职研究生进修学制为三年，最多 不得超过四年； 7、 如学习期满，乙方未能通过学业，则应向甲方缴纳所付学费; 8、 如学习期间，乙方自动退学，则应向甲方缴纳所付学费； 9、 自修期间，乙方需在每学期初提供本学期课程安排、考试计划及各学 期结束时当期考试成绩给甲方人力资源部以供核实在读情况； 10、 在自修完全部课程并获得相应学位后，乙方必须在甲方工作满五年后， 方可提出离职要求。未满五年提出辞职者，按在公司工作年限每年递减 百分之二十扣减后向公司缴纳培训费； 11、 乙方在职期间（尚未完成学业）因个人原因辞职，应向甲方返还甲方 所缴纳的学费; 12、 本协议一式两份，双方各执一份，经双方签字盖章生生效。 13、 本协议未尽事宜由双方协商解决。 14、 本协议自 年 月 日至 年 月 日止。 甲方： 乙方： 签章： 签字： 日期： 日期： 25 26
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非人力资源经理的人力资源管理培训-成为部门主管心态及形势变更.doc
非人力资源经理的人力资源管理培训 第1讲 成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风 险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确 实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自 己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 其实，目前国内的企业对人力资源部门的功能还没有完全明确，有时候它的范围不太容易界定清楚。 虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作，但其最主要的任务还 是协助职能部门管好、用好人力资源，例如员工培训。所以企业的部门经理或主管都非常希望从人力资源 部门得到协助，这就需要二者之间的沟通互动。本课程的一个重要目的就在这里。 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本 能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有 30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整 过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工 龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理 者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的 员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在 公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。 3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理 能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能 需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能 够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。 【案例】 超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”， 但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉 得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间 看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐 的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好， 但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说 他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他 进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业 的人才不断发展。 懂得人力资源的好处 根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资 源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。 1．你将有能力招聘到非常好的员工 因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地 招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 2．你可以创造一个很好的工作氛围 也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使 整个部门的士气得到提升。 普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮 助的。 【案例】 研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。 所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长 将是很有限的。 某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室 用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力 资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。 【自检】 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很 差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－2 他应该做好沟通工作，塑造好自己的整体形象。他在工作上对别人要求很严格，但发现产品出现质量 问题，不要让别人觉得是在挑毛病。例如，他可以写一张参考建议表提交给生产部门，让他们透过这张建 议表来作适当的改善。 这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了 将来发展的空间。 在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他 们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用 呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚， 因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的 空间。 【本讲小结】 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责 ， 要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的 知识。 所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会 ， 他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。 经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。 第2讲 部门主管如何与人事人员配合 【本讲重点】 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源 了解公司人事规章 要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管 理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常 重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要 务。 1．新员工报到要先让人力资源部门知道 例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？ 在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都 会有明确的规定。 2．公司是否规定各职位员工薪资的上限 公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成 公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权 力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。 从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事 管理方面的流程。 遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招 聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你 做决定，都要非常明白。 1．【举例】绩效评估的一般流程 图 2－1 绩效评估的一般流程 绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工， 填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。 部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确 认无误。 2．掌握各项作业所需的时间期限 所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。 还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流 程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果 是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。 3．督促员工配合 作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门 经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要 提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者 50 分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配 合工作也是非人力资源部门经理的责任。 当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。 【自检】 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将 使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角 色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。 业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门 与其他部门 的关系 的关系 明确人力资源部门的功能 1．确定人力资源管理部门 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在 500 人以下的企业在人力 资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的 公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。 2．人力资源部门的功能 人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效， 以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有： 招聘任用 训练发展 绩效评估 薪资福利 异地调迁 劳资关系 企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来 看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这 几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没 有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运 用，不必学得太专业。 ◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真 正帮企业找到好人才，这就是配合运用。 ◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可 以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对 部门经理来讲可能太专业了。 ◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看 外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息 之后，再做适当的调整。 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的 配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。 公司对部门人力资源管理的要求 1 管理好公司的资产——人 公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？ 对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产 从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程 都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可 能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资 源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。 那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部 门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。 2．尊重人力资源专业性的规章 公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的 现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假， 这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制 度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。 确定人力资源部门能给予的资源 1．人力资源管理专业的情形 前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？ 他们能给予你什么帮助呢？ 首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力 资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这 方面的专业书籍非常多，可以参看。 【自检】 下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题： 对他们的这些想法，你的看法是什么？ 见参考答案 2－2 老实说，国内企业人力资源管理的专业水平还不够高，亟待发展。国内人力资源管理是新近才起步的， 缺乏多年专业的积累，虽然现在好多了，但确实有些公司内的人力资源专业根本没有，真正有的只是一 位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。至于辞退员工这件事，人力资源部门可以扮演咨询的角色来帮 助你，例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录，以资佐证。但最终还要由部门经理亲自和 员工讲清楚辞退的理由。 2．部门经理与人力资源部门的整合 目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没 有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大 的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。 这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不 高的状况。 一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类： ◆定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配 合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困 难，请人力资源部门给予专业的支持。 ◆正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经 理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么 处理。 ◆参与制定规章制度 如果 人力 资源 部门 经理 与非 人力 资源 部门 的经 理能 够在 制定 一项 工作 流程 的规 章时 分工 协作 ，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉 及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参 与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助 就越大。 【本讲小结】 本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。 非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要 了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的 支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知 识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方 面的帮助就越大。 第3讲 部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有 8 小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息 息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比 较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力 资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方 式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散 漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至 类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来 咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。 客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压 力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环 境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本 部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他 谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现 问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是 过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比 较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨 的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如 很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的 协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类 的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其 他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。 要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。 姓名 性别 民族 籍贯 基 毕业 本 院校 学历 专业 语言 资 信仰 政治 住址 邮编 E-mail 入职 面貌 料 住宅 手机 电话 工作 时间 经历 日 姓名 与本人交往关系 常 交 往 个 个性描述： 性 喜 爱好描述： 好 （建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门 获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。） 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度 及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当 员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态 扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2．注意解决问题的方法及预防方式 纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法， 还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这 才是帮助员工纠正错误的正确方式。 3．坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适 当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在 处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】 某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这 位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力 资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员 工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。 公平合理分工 1．怎样做到合理分配 作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你 在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还 要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳 的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪 酬福利上对有能力的人有所补偿。 2．让员工有轮调学习机会 现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部 门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮 调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形 成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请 假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工 作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力 资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理 平常的人力调度非常有好处。 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但 是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的 时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导， 与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非 人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【自检】 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－2 员工本身的个性很难改变，对个性孤僻的员工，可以试着从两个方面来做指导。 （1）从工作的角度指导。他个性孤僻，不愿意跟别人合作，但他的工作不能独立完成的，需要别人 的协同合作。所以，你可以把他和他工作的上下游人员召集起来，开一个协调会，避免因他的个性孤僻而 造成上下游人员在工作上的不顺畅。 （2）工作以外的了解沟通。虽说江山易改、本性难移，但部门经理还是应该试着在私下加强交流，了 解他的一些看法。因为一般个性孤僻的人，都很有主见。但也很难直接打入他的内心，你要先去了解他， 然后通过沟通打开他的心门。另外还可以找专业的心理咨询教师，跟这个员工互动。这也是发展的一个趋 势，非人力资源的经理毕竟没有专业的心理咨询知识，找专家协助当然是一个不错的方法。 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行 人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过 的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时 纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工 作的基础。 第4讲 如何做好人力运用 【本讲重点】 部门人力分析 未来人力发展需求 如何将未来目标与 人力计划结合 人力计划阶段论 制定人力计划的步骤 部门人力分析 1．明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分 法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有 10 位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一 个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有 3 位，中的有 5 位，低的有 2 位，就是 下面的分布情形： 图 4－1 部门人力状况分析图 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间 如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的 部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 【举例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款 100 万元人民币，虽然有 10 位员工，但是就像刚才的分布图一样， 只有 3 位是能力比较强的，有 5 位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这 100 万元的业绩落在 10 位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比 较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不 能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。 2．列表分析部门工作情况 以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一 个很好的参考。 例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业 的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表 4－1 所示： 表 4－1 某营销部门工作情况表 已做事项 未做事项 ●建立营销奖励制度 ●营销账款诚信调查作业 ●建立营销管理作业流程 未来人力发展需求 1．问题分析 作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就 可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招 聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。 2．目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。 【案例】 仍以营销部门为例，每个月 100 万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而 且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人 才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有 3 人、5 人、2 人，为了使今年的计划同业绩目标 连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专 业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是 必须在市场上抓现有的可用之才。 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备： 增加的 4 位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。 【自检】 填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。 能力 人 高 人力 中 低 已做 部门 事项 工作 情况 资源 数 现状 未做 事项 至 年 需求预测 月 能力 人 高 中 低 数 如何将未来目标与人力计划结合 1．企业需求与人力评估 如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接 轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的 人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只 想增加本部门人员。 2．企业发展与员工成长 不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原 地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。 所以上例中年底的 6、6、2 的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的 6 个人， 要求有 3 个人提升为高等级。这样，原来的 3、5、2（增加 4 人后）就变成了 9、5 的情况。 第5讲 高效率人力资源的运用 【本讲重点】 核心人力与非核心人力 工作时段的人力运用 弹性与人力运用方法 核心人力与非核心人力 1．确定核心人力及其数量 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核 心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里， 核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里 最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特 别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是 核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏 向于非核心领域而已。 明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如 此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占 公司或者整个部门员工人数的 50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。 2．部门经理要分辨出核心人力 要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对 员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为 这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。 3．如何对待和运用核心人力与非核心人力 部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理 还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力 之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常 工作中还要重视两者之间的互动和沟通。 现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资 源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么 这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里， 对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当 然会提高工作的效率和质量。 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后 开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个 店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的， 重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要 一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责 没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者 的区别就是从重要性上来说的。 麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的 培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉， 这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它 还想办法不断地提升店经理的管理能力。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 第6讲 招聘人员需求及时间表 【本讲重点】 确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表 确认人员需求及时间表 1．确定人员需求的情况 部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高 峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些 部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些 情况提交人力资源部门。 2．提出需求的规格标准 有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担 的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的 人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有 销售消费品的经验，能在省内出差。 因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞 争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的 1?3 县市的销售任务，所以要能够出差。 确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。 我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因 为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。 部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人 认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将 来产生不必要的纠纷或冲突。 配合人事行政流程 1．内部沟通 确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配 合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登 报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门） 也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、 基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前， 公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。 此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验 年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。 【自检】 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－2 人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门的非人力资源部门会有不同看法。其实，虽然有人力资 源部门的履历表筛选，但部门经理拿到履历表之后，仍然要一一审查。因为这样才能了解应聘者的多寡及 各自的专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，非人力资源部门 审查的重心是在核对专长经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。 2．决定面谈次数 非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一 定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验， 比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基 层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选 之后，一定要通知人力资源部门。 第8讲 在职培训的安排 【本讲重点】 新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系 新进人员的前期培训 1．培训的必要性 对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新 人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有 50%左右的国内企业并没 有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明， 一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感 觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形： 上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对 此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。 2．部门经理的准备工作 ◆介绍新员工 把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现 有同事了解。 ◆确定工作指导员 确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位 资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。 ◆制订工作学习日程表 要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能 得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会 议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习 的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是 一个有制度、能够栽培新人的企业。 ◆及时沟通 新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工 作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他 去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排 与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。 新进人员在职培训的涵义 在职培训的涵义 1．涵义 在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。 2．优点 因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。 选择合适的在职培训项目 进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要 有以下三类： 1．针对性强的项目 针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在 职培训的，外部培训很难插手。 2．需要大量补充知识的项目 需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该 使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某 公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目 前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记 录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行 在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。 3．完成周期较长的项目 如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完 一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完 成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部 门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每 一年可以学到的知识。 如何建立在职培训体系 在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言， 最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样 建立和规划在职培训体系呢？ 图 8－1 在职培训体系的建立 1．提出各项职位需要的专业技能 要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大 客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。 2．确定重点培训对象 一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为 资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面， 营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。 3．有关讲师的遴选 培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。 ◆外部聘用 公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需 马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选 拔的培训师。 ◆内部培养 可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训 师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技 巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的 在这些方面的在职培训提供便利。 4．培训课程的排序 对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公 司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。 如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资 源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培 训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。 5．怎样调动员工的学习意愿 怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员 工的学习意愿决定着他的学习效果。 ◆培训是否等于福利 不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危 险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识 增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训 意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要 求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提 升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过 这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些 工作。 ◆培训是否随时参加 比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专 业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人， 那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为 非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整 个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后 再到一般的课程。 第9讲 在职培训的指导方法 【本讲重点】 在职培训的步骤 工作记录的培训与指导 集会学习 自我学习的激励 帮助员工建立培训体系 在职培训的步骤 身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作 能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表 9－1 所示： 表 9－1 在职培训的一般步骤 步骤 内容 受训者学习工作 使受训者放松 的准备 了解受训者对工作的认知程度 使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分 确定组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍 作业及知识的演 以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与 示 作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者 以 why、how、when、where、what 等问题询问受训者 直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作 经常检查以确定受训者遵循教导 1．受训者学习工作的准备 ◆使受训者放松 员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往 往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用 考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。 ◆了解受训者对工作的认知程度 要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要 加强的重点是不清楚的部分。 ◆保证培训和业务不冲突 要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工 作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说 清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人 或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。 2．确认工作划分 ◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。 ◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中 应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。 3．作业及知识的演示 众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着， “学”中要“做”
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可复制的领导力— 如何处理员工关系
可复制的领导力— 如何处理员工关系 TEAM BUILDING TRAINING 整理： 课程大纲 /COURSE OUTLINE 招聘时如何管理员工 01. 02. 如何管理员工的期望值 03. 管理你的员工 04. 相信员工的潜能 如何才能让员工自愿来上班 头脑风暴 分组讨论： 如何才能让员工自愿来上班？ 研讨五个方面内容 招聘 面试 上岗 工作氛围 企业文化 PART.01 招聘时如何管理员工 招聘时如何管理员工 清楚员工的三五年规划 一定要问员工的两个问题 • 打算干几年？ 为员工做一个规划 • 三年以后当你离开以后你想成为什么样的人？ 有可能点燃员工的积极性 招聘时如何管理员工 目标 (Purpose) 最好招聘自然型和点燃型的人 人 (People) 自燃型：自我驱动型比较强，工作始终特别带劲 点燃型：就是拿火柴一烧，他就着了 阻燃型：拿火焰喷射器烧他，永远不变 PART.02 如何管理员工的期望值 如何管理员工的期望值 面试时最常犯的错误 • 招聘的时候把公司描述的太好。 当入职达不到描述时，就达不到员工的期望，落差 就会很大。 • 招聘一个人的时候一定要对他坏一点——马云 要把工作描述的足够艰难，但是更多的要谈一下理想。 在工作的过程中才会发现很多惊喜，慢慢会感觉越来越 好。 如何管理员工的期望值 员工面谈记录表 姓名 部门 岗位 入职日期 面谈轮次 面谈日期 面谈主题 做好员工期望面谈 面谈记录 个人一年、三年、五年工作目标？ 个人规划 个人工作规划？ 为达到你的目标，我会帮你做什么？ 面谈人规 划 我会如何培养你 ? 我们如何配合往更好的方向发展 达成共识 建议 个人总结日常工作职责： 你目前的工作中遇到哪些困难？需要部门或公司给予 什么帮助？ 员工本人签名： 直属领导签名： 人力资源签名： • 入职前进行员工期望面谈 • 每个目标节点进行二次面谈 PART.03 管理你的员工 BASIC CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE TEAMS 管理你的员工 前员工计划 对公司以及个人口碑影响最大的一 放大格局，将前员工变为自己或者 把自己的前员工转化成影响力中心， 定是前员工。 企业的自己人体系。 转化成未来事业伙伴。 管理你的员工 投资你的员工 PayPal—— 彼得 · 蒂尔 前员工—— Facebook 前员工—— Youtube 50 万美金—— 70 亿美 金 前员工—— Yelp 前员工——特斯拉 前员工—— SpaceX 管理你的员工 把员工视做自己的投资人 要保证员工的投资增值，所以管理员工是理直气壮 的，不是在索取，而是在为员工的投资负责。 PART.04 相信员工的潜能 相信员工的潜能 让 80% 的人做到 80 分 哲学思维的改变，正常人都能够做的到的要求。员工由能力和意愿构成，能力都一样，调动意愿非常重要。 相信员工的潜能 Prisoner ：犯人 颠覆自己的我执 Passenger ：过客 能力意愿模型 做什么都是打酱油 Explorer ：发现者 学习是最快乐的捷径 你要成为哪种人取决于你自己 人最难的修养就是反观自身。 本次培训结束 感谢大家的观看 TRAINING IS OVER, THANKS FOR WATCHING 主讲人： XXX 部门： XXXX 部
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领导与领导力中高层领导培训系列
领导与领导力中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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华为创始人 任正非领导力分析
华为创始人 任正非领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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中高层管理干部领导力
管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附 加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
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领导与领导力 讲师： HRtop 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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团队管理和领导力修炼-红色喜庆PPT模板
LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 主讲：小 XX 时间： 202x-06 目录 LOGO-XX 科技集团 CONTENTS PART-01 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 领导力提升训练 TEAM WORK LOGO-XX 科技集团 PART -01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 云 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 TEAM WORK 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 TEAM WORK 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 2. 决策参与程度高； 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； TEAM WORK 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 LOGO-XX 科技集团 PART -02 领导力提升训练 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 TEAM WORK 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 TEAM WORK 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 TEAM WORK 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 TEAM WORK 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 TEAM WORK 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 TEAM WORK 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 职位： 部 年 月 日 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 至 位： 第二评价人姓名： 序号 TEAM WORK 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 TEAM WORK 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM WORK 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
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《目标管理与绩效考核》教学讲义
SH 目标管理技术 主 讲 ： 舒 化 鲁 请各位思考： 您在您的企业管 理实践中，让您感到最 困惑最头痛的企业管理 问题是什么？为什么？ 1—1 、企业面临 的问题 １－１－１、企业存在和发展所面 临的问题及一般决策人思考的顺序 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 １－１－１、企业存在和发展所面 临的问题的内在关系分析 资金 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 管理 问题 品牌 问题 质量 问题 １－２、企业管理 面临的问题 ２－ 1 、核心问题 如何让员工明确企业 发展目标，并协调统一员工的 意志行为，以共同努力实现企 业发展目标？ ２－ 2 、激励问题 如何把企业的发展目 标或管理者的目标，转化为被管 理者的目标，使之自主自觉地为 实现企业组织或管理者的目标而 全身心地努力工作？ ２－ 3 、绩效考核问题－－ 三大问题 如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的 横向比较？ ２－ 4 、企业创新问题 如何激发员工的技术创 新和管理创新的热忱，并推动企 业获得市场竞争优势？ ２－ 5 、团队建设问题 如何才能使个人英雄 主义和集体主义精神实现有机 的统一，以实现 1+1 ＞ 2 的团 队整体业绩水平的提升？ ２－ 6 、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个 有机整体，能及时有效地对周围环 境的大小变化作出迅速反应，以抓 住更多的市场机遇，躲避市场危机， 实现企业自身的稳定发展？ ２－ 7 、授权问题 如何进行充分有效的授 权，保证责权利平衡，以最大限 度地发挥内部员工的积极性和创 造性，并变这种积极性和创造性 为企业现实的发展？ ２－ 8 、沟通问题 如何及时有效地把握 员工的意志想法，并实现对企业、 员工意志利益的双重认同，以实 现共赢基础上的共同发展？ ２－ 9 、管理规范问题 如何建立一套系统 完整、内容协调的企业管理制 度，以协调统一企业上下左右 的意志行为，使之像一个统一 的有机体一样行动？ ２－ 10 、人际关系融合问题 如何消除企业上至董 事长，下至最底层的普通员工 彼此相互之间的矛盾，使之休 戚相关，荣辱以共，以消除组 织内耗？ 1—3 、绩效考核必 须解答的问题 1—3—1 、企业业绩是从哪里来的？ 企业 业绩 （销 售收 、市 场份 额、 投资 收益 ） 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 激励 机制 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 1—3—1—2 、个人业绩函数分析 个人业绩函数： S=r[g+(a+vR)]-d S---- 员工个人业绩； r---- 资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中 层管理人员的大。 g ---- 员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。 a ---- 岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。 v---- 岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理 人员比一般员工小。 R ---- 经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。 d - --- 外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。 1—3—1—2 、企业业绩函数分析 企业业绩函数： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3……n) E---- 企业业绩； D---- 授权干扰系数； f---- 管理层次数； n---- 企业员工数。 1—3—2 、五大常规问题 Why ， who ， What ， When, How 。 1—3—5—1 、绩效考核的最高 标准—— 10 字标准 不以个人好恶为据——是否公正； 评价人不脱离事实－－是否客观； 不以个人对受评人之不了解，对受评 人给予不置可否的中间等级——是否 准确； 不以不合理的工作要求，作为受评人 考核的标准——是否公平； 不以受评人的一日之过，而忽略其九 日之功——是否全面。 1—3—6 、绩效考核的困难 ——三大困难 标准量 ； 化 综合平衡； 横向比较。 1—3—8—1 ：绩效考核的关键环 节是什么 ? 沟通，再沟通。 二、 SH 目标管理 技术的原理分析 2—1 ：基本概念 2 － 1 － 1 、什么是管理？ 管理不等于指挥、控制或约束； 计划、组织、人事、协调、控制是管理 的过程，不是管理本身； 管理是通过他人做好工作的意志行为； 管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术； 管理是交换，但又不仅仅是交换。 2 － 1 － 2 、什么是目标管理？ 目标管理不是计划管理 (Management by planning ）； 目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective ）； 目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective ）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 2 － 1 － 3 、科层等级推式管理与关 系平等的目标拉式管理的比较模型 关系平等的目标拉式管理 科层等级推式管理 他想什么？己之所 欲，拱手让人。 他怕什么？己所不欲 ，强加于人。 管理者 监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。 作好工 作 被管理 者 不得不努 力 管理者 指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。 作好工 作 被管理 者 自己的事， 努力作。 2 － 1 － 4 － 1 、什么是 SH 目标管 理技术？ SH 的 含 义 为 Subjective-ism Humanity( 主体主义人性化的 ) ； SH 目标管理技术的理论前提： 人是一种主体性存在。 人生游戏 序 号 活动内容及记录标准： A 、认真地作了； B 、仅仅形式 上作了； C 、很不情愿地动了动； D 、不想作也完全没 作。 1 活动记录 A B C D 起立； 2 双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举 10 次； 3 双臂自然落下，扠腰，向左扭转 90 度 3 次，向右转 90 度 3 次； 4 向左转 3 圈，向右转 3 圈； 5 停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低， 空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。” 3 分钟； 默颂“ 1234567 ， 7654321”21 遍。 向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的 同桌，擦拭皮革上的尘土； 向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的 同桌，擦拭皮革上的尘土； 起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背 3 下，左肩背 3 下； 6 7 8 9 10 对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦， 1 分钟时间， 拿到的就归自己所有。 回顾上述 10 个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾； 反思，上述 10 个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。 2 － 1 － 4 － 1 － 1 、主体主 义人性假设的六大规定性 自我意识； 自我决定； 自我肯定； 自我中 心； 无限欲望； 2 － 1 － 4 － 2 、什么是 SH 目标管理技术？ SH 目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一 种管理技术。 SH 目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； SH 目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊 严； SH 目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合； SH 目标管理技术是 SM 管理模式的操作技术。 2 － 2 、 SH 目标管 理技术的原理 2 － 2 － 1 、 用户评价的约束原 理 谁 一一的与 能 种种用利 抱 硬商户 益 怨 约品之 独 客 束交间立 户 关换的 ， 不 系关 联 责 识 ； 系系 任 货 ，， 完 ？ 是是全 2 － 2 － 1 、 用户评价的约束原 理 价值评估 用使 销 购买接受 验检 釉 形成 泥 土 取 上 制 烧 和 价值 经 2—2—2 、自主选择的负责原理 用选抓 结 谁 的 果也 择阄 通协选 有不 招 调 择 怨会 。 困 是言 对 难古 ； 自 时 今 主 普中 选 遍外 择 选在 的 2—2—2 、自主选择的意志 作用过程 意志 实现 自我选 择 语言：辩护证实 自我证实 自我再 择 选 行动：事实证实 自我否定 意志 坚守 意志 改变 2—2—2 、非自主选择的意志 作用过程 意志 否定 接受命令 行动：不得不服从 被动行动 观望等待 语言：听话的下属 我说是…… 意志 折磨 意志 舒缓 2—2—3 、边际对比的激励原理 掘 境边 到 会际 最使对 大人比 。 把 悬 潜殊 能的 发 处 2—2—3 、边际对比的激励原理 任 何人都 做 会 出求生、求得、 求荣的选 择 。 死 、 失 、 辱 生 得 荣 2—2—4—1 、变化比率的比较原理 变化的 比率 微 前 展正有 不 提 变 的 量 足条 化 比纲 道件比较差没 。上率。别有 的的 持，基 差比续才数 异 较不能差 弱，断进别 化 会 的 行， 得把发真没 买卖发大财 每人发 5 张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边， 不能换； 牌主将其余 4 张用于与他人交换； 交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选 择 的基标，若违犯， 交换对象可从他的牌中选 任择 何一张交换对象需要的牌； 第一市开始，限时 1 分钟，由牌主自由选 择 与 人交换，看 谁 能以最快的 速度通过交换实现花点数的最大增加； 花点呈循环增加，依次为 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 ， 7 ， 8 ， 9 ， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 1…… 最后以基标 X 为准计算，分别为 X+1 ， X+2 ， X+3 ， X+4 ，假设 X 为 5 ，换牌结束后的牌为 8 ， 9 ， 12 ， 12 ，其得分为 2+2+4+5=13 ； 得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若 4 张牌为 3 ， 6 ， 9 ， 13 ，其得分为 -3-1+1+4=1 ； 把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时 1 分钟…… 第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时 1 分钟…… 第三市计分； 三市累计得分最高者为胜。 《买卖发大财》记分表 交换 市序 基 标 得 分 X+ 1 得 分 X+ 2 得 分 X+ 3 得 分 X+ 4 得 分 总 分 1 2 3 2—2—4—2 、变化比率的比较原理 例：以成本费用 率 降低 率 为核心目标值 行 计进 算。某销售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员 办公费、旅 差 费、公关交际费。其销售费用 率 为 120÷1000=12% 。实施目标管理，销售公司经理制定了当年 降低 10% 的销售费用 率 的 目标。当年销售费用 率 为 12%× （ 1-10% ） =10.8% 。假设销售收入 变 ，不 销售费用只 不有 超过 120× （ 1-10% ） =108 万元 能 达才 标。若销售公司经 理又制定了下年降低 8% 的销售费用 率 的目标。下年销售费 用 率 为 10.8%× （ 1-8% ） =9.936% ，假设销售收入 变 ，不 销售费用只 不 超有 过 108×9.936%=107.3008 万元 能 达才 标。 2—2—4—3 、变化比率的比较原理 例：以利润 的增长 率 为核心目标值 率 计算。 行 进 某事业部实现税后利润 率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元，其利润 为 率 150% 。实施目标管理，事业部经 理制定了当年提高 10% 的利润 的目标。当年利润 率 为 率 15%× （ 1+10% ） =16.5% 。假设资金占用增加了 5000 万 元，当年利润只 达 有到（ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 万元 达 能标。若事业部又制定了下年增长 才 5% 的利润 的目标。 率 下年的利润 为 率 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 。假设新增加 投资 5000 万元，下年利润只 达到 有 （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 能 达 万元 标。 才 2—2—4—4 、变化比率的比较原理 例：以投资回报 的 率增长 为核心目标值 率 计 行进 算。某公司实现税后利润 率 4000 万元，自 净 有资产 20000 万元，其利润 为 率 20% 。实施目标管理，公司总经理制定 了当年提高 10% 的利润 的目标。当年投资回报 率 为 率 20%× （ 1+10% ） =22% 。假设追加投资，增加净资产 5000 万元， 当年净利润只 达到（ 有 20000+5000 ） ×22%=5500 能 万元 才 达标。若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报 的目标。 率 下年的投资回报 为 率 22%× （ 1+5% ） =23.1% 。假设又新增 加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润只 达到 有 （ 25000+5000 ） ×23.1%=6930 达标。 能 才 元 2—2—5 、持续改善的创新原理 ------ 新要 老 出累千 办 创 大加斤 办 法造法 奇 的 顶 。 新 原 只 迹 小 业能 ； 变理 绩创 化 ， 造 也 老 必 可 须业 创持 有绩 造 续 ， 2—2—6 、目标分类的整合原理 分类是综合平 衡的 基 础 ，细分其类， 才 能 凸 现其各自的价值。各 自的价值 得 到 了应 有 的体 现，整合也就实现了。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 第一步，分析工作形成的产品和服务的用 户 ，根据 户 类型理清岗位工作的全部职责； 用 第二步，把所有职责按照用 要求都 户 设立成管理目 标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平 或工作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类： 企业投资回报率的增长率； 利润率的增长率； 成本费用率的下降比率。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年 净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。 它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人 普遍选 择 的核心目标。 其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利 润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。 它是能改造成利润中心的相对 独 立核算的单位部门的主 管可普遍选 择 的核心目标。 其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作 效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、 财、物数量与职责关 联 业绩的比率，相对上年的降低变 化比率。它是 难 以改造成利润中心的单位部门和岗位角 色个人普遍选 择 的核心目标。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 二是由核心目标分解而来，能保证核心目标 得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标 的达标，这就是指标目标。 三是常规性的岗位工作职责，根据其用 户 分 类，确立为责 任 目标。 四是非常规性的临时性工作 任 务，包括突击 性、阶段性工作和上司临时交 办 的工作。它可以确立 为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间 进程确立成目标。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 第四步，对核心目标和非核心目标分类 分别考核： 对非核心目标 只 进行过程性的月度考核， 实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩 效水平。 对核心目标 只 在年终实行三档记分考核， 分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。 第五步，年终总评把核心目标考核成绩与 月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩 效考核得分。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 全胜集团上年经营总收入为 22 亿元，人力资 源总费用为 440 万元，其中包括 26 人的人头费、 公费 办 房屋设备费、 招 、 聘广告费、培训专家费、外出学习费等。 其人力资源费用的经营收入比率为 440/220000=0.2% 。人 力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率 10% 的核心 目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比 率为 0.18% 。集团当年的经营收目标为 30 亿元，其人力 资源总费用最高为 300000×0.18%=540 万元。净降费用 60 万元，其具体分解如下表： 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 目标分类 目标要素 (Ni) 目标要求 核心目标 成本费用率 的降低率 在上年的基础上降低 10% 。 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) 财务部 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元 , 加班费 1.2 万元 ) 每月 0.5 万元 财务部 公 办费 4.8 万元 ( 其中 : 电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) 每月 0.4 万元 财务部 2.4 万元 ( 其中： 公 办 万元 财务部 培训费 指标 目标 用 设备费用 用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需 提供人才 各单位部门 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 各单位部门 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考 率 怨抱 1% 以下 人员选聘 任 责 目标 户 用 全体员工 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费 用率低于同行 5% 财务部 劳资关系融 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总 总经理 2 － 2 － 7 、目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又 是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就 是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿 就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变 这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为 目标明确的程度。因此，明确的目标，具有 坚定人的意志，诱导人的行为的作用。 2 － 2 － 7 、目标明确的行为原理 2 － 2 － 8 、广泛参与的融合原理 参与就 是信 任 ，信 任 是融 合关系的粘合剂， 因此它可熔解 任 何 形式的企业内部矛 盾、误解和冲突。 2 － 2 － 9 、充分沟通的信任原理 矛盾源自于 不理解，沟通增加理 解，也增加信 任 。信 与 任 沟通互为前提， 没有沟通的信 任 ，是 盲从；没有信 任 的沟 通，是谈判桌上的舌 战。 2 － 2 － 10 、斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律。市场竞 争和企业内部员工的惰性这两支 下滑的巨大压力下， 只 能靠规范、 精细的管理来推动持 渐 续 进的发 展。不过水滴能石穿，持 渐 续 进、 小步快跑也能创造大 迹奇 。 2 － 2 － 10 、斜坡推球的渐进原理 企业文化和 目标体系的 牵引力 科学化精 细化管理 的推动力 员工的惰性 + 市场竞争 的压力 2 － 2 － 11 、领导服务的平等原理 单位部门的业绩就是单 位部门领导人的业绩。 只 要领导人 拉下架子，平等对待单位部门这个 团队的每个成员，并提供顾问、教 练、保姆服务，就 会 创造出惊人的 团队的整体业绩。吴起常胜即胜在 此。 2 － 2 － 12 、权随事授的匹配原理 只 有什么枪，就 只 能 打 什么仗；不给枪，就不能打仗。要 让打什么仗，就必须给什么枪。给 支木头枪，让去打冲锋，就 只 能是 昏张。 2 － 3 、 SH 目标管理 技术与传统目标管理 的实施技术的关系 2 － 3 － 1 、 SH 目标管理技术与 传统目标管理技术的关系界定 SH 目标管理技术是针对传 统的目标管理技术的局限性而 开发的一套目标管理实施技术 方法体系。 2 － 3 － 2 、它突破了“没人愿接受 高目标，目标分解讨价还价难”的局 限 加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。 对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业 绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工 资、奖金和晋职 用 任 、培训发展等挂起钩来。 只 要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的 激励充分大，这就 会 迫使被管理者自己选 择 一个既能 够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。 在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事， 谁 会 选 都 择 合理的最高目标。 2 － 3 － 2 、突破了“没人愿接受高 目标，目标分解讨价还价难”的局限 例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材， 原 成本 ( 材料成本、能量耗用成本、人工成本 ) 和费用 ( 管理 费等期间费用 ) 为 4200 元 / 吨。实施目标管理，甲分厂厂长 确立的目标为降低成本费用率 10% ，乙分厂厂长确立的目标 为 8% ，最后都实现了 10% 的降低率。若绩效考核计分，对 达成目标给予 10 倍的权重，对超目标 只 给予 1 倍的权重，二 人的绩效考核得分 会 发生很大的差距。若把每个百分点记为 一个单位，则有： 甲为： 10×10=100 分 乙为： 8×10+2×1=82 分。 尽管都是实现的 10% 的成本费用降低率，但自我选 2 － 3 － 3 、它突破了“未来不 确定，目标确定难”的局限 任 何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测 到它的发生是自己的无知。 要突破这一局限性，途径有二： 一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使 自身不断学习，提高对未来的分析预测能力； 二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策， 让领导人和管理者承认自己知 识 的局限性，并制度化地吸纳下 属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务， 随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又 会 对自己的事业带 来影响的事情做出事先安排。 2 － 3 － 4 、它突破了“强调自觉 自治，但实现自觉自治难”的局限 因 原 人为什么 会 不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？ 有二： 一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作 为人应具有的行为； 二是无知导致的无畏——盲目行事。 突破第一 因 原 造成的本局限的 办 法途径是通过目标 考核激励制度和目标选 择 激励制度，让人欲懒不能。 突破第二 因 原 造成的本局限的 办 法途径是通过强化 目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥 不能。 2 － 3 － 5 、它突破了“过分强调 少数目标的设定及其达成 , 降低 企业的整体效率”的局限 突破这一局限的 SH 目标管理技术 是对所有工作职责在分类的基础上全部目标 化。方法为目标分类整合法。 2 － 3 － 6 、它突破了“能提供精确 的绩效评价，但进行横向比较难”的 精确的绩效评价问题。局限 SH 目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员 工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度 问题的。 较 问 横向 题。 比 对企业经营领导人的绩效评价是一个社 会 横向比较 定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是 一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比 较， SH 目标管理技术是借助于选 择 变化比率作为核心 目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。 2 － 3 － 7 － 1 、它突破了 “目标设立上的短期化倾向” 的局限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承 担人的内在驱动力和外在压力就越大。 但目标管理并不强调 设 只 只 用一个目标周期进行管理。 立短周期目标，更不强调 SH 目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周 期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、 三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划， 使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。 融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向 也就可以有效避免了。 2 － 3 － 7 － 2 、它突破了 “目标设立上的短期化倾向” 的局限 3 年中期目标 （上跳确立 3 年中期目标） 第3年 第1年 年度目标 （上跳确立年度中期目标） 第4季 第1季 季度目标 （上跳确立季度目标） 第3月 第1月 月度目标 （上跳确立月度目标） 第 30 日 第1日 工 作 日 2 － 3 － 8 － 1 、它突破了 “可能会增加管理成本”的 局限 实施目标管理导致管理成本增加，主要有 三种 因 原 ： 一是确立目标必须相对全面地进行企业发 展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本， 相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目 标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适 时调整。 二是目标分解中的讨价还价带来的主管时 间成本、 会 议成本、 公 办 成本等的增加。 三是实施目标管理之后，部门单位之间、 岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业 2 － 3 － 8 － 2 、它突破了“可 能会增加管理成本”的局限 在第一种情况下，成本的增加， 会 带来企业整体 效益的增加，这种成本实 际 上就成了一种投资。因为不作科 学预测的随机决策往往 会 因为没有预料到的企业内、外部环 境的变化而造成损失或机遇的丧失。 而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目 标的由上而下的分解而避免，这是 SH 目标管理技术重点强 调的一点，岗位角色个人的目标体系 只 能主要由其本人选 择 确立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案 的问题，是目标设立不当等 因 原 造成的。 SH 目标管理技术 强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本 的增加就完全不再 会 发生。 2 － 3 － 9 、它突破了“目 标刚性的危害” 的局限 实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的 稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成 不变的刚性约束。 SH 目标管理技术强调实施滚动目标 法，实 际 上就已突破了这一局限。 滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标 确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免 因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失 误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。 2 － 4 、 SH 目标管理技 术是对海尔 OEC 管理模 式的科学提炼和升华 2 － 4 － 1 、人性理论的升化 X ＋ Y 理论 —— 主体人理论 2 － 4 － 2 、结构科学化 企业文化； 目标体系； 目标体系； 日清体系； 组织架构； 激励机制。 激励机制； 流程网络。 2 － 4 － 3 、目标选择自主性深化 三个好一点 —— 岗位角色完全自主选择 2 － 4 － 4 、工作评价主体深化 市场链管理 —— 用户关系管 理 2 － 4 － 5 、横向比较基础科学化 效益值比较 —— 变化率比较 2 － 4 － 6 、员工发展管理科学化 简单的职业生涯设计 —— 员工发展管理 2 － 5 、 SH 目标 管理技术的构成 2－5－1 国家 政府 经营 目标 投资人 相生 会 社 公民 企业 组织 `创 办 人 经营人 相克 岗位 角色 管理人 、 企业 文化 合作 伙伴 劳动者 业务 流程 产品供给 运 行 产品 户客 约束、认同、支持 企 业 的 构 成 与 展现、吸引、获 取 规范组 织架构 和运行 构建 规范企 业文化 分析重 构业务 流程 管 理 技 术 、 的 构 五 成 大 工 作目 标 SH 健全完 善激励 机制 2－5－2 规范认 同企业 目标 三、 SH 目 标管理技术 的操作程序 3—1 、构建企 业激励机制 3—1—1 、建立目标考核激励制度 要解决的问题：让员工明了： 在被管理者采 取 行动之前，使之明确什么样的 目标绩效得分 会 得到什么样的奖励？什么样的 目标绩效得分 会 得到什么样的惩罚？ 把行为选 择 的权力交给被管理者，他选 择 了什 么样的行为，他 会 确知自己 会 得到什么样的权 利， 会 通过什么方式来承担什么样的责 任 。 激励约定在前，行为选 择 惩， 也 谁 会 不言有 怨 。 在后，依约定兑现奖 3—1—1 － 1 、管理、技术人员激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 顶 尖 5% 年薪 80% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 60% 2级 候升 10—20% 年薪 40% 1级 预选 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3—1—1 － 2 、普通员工激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶 尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3—1—2 、建立目标选择激励制度 要解决的问题： 把目标选 择 的权力交给被管理者个人，完全由他 自已选 择 确立他的工作目标。 任 何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标， 能够选 低 择 目标，绝不 会 择 高 选 目标。 与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之 前，制定目标选 择 激励制度，让岗位角色个人都 只 能选 择 充分高，但又能通过努力实现的目标。 结义出英雄 游戏第一、第二回合的玩法 6 人一组，抽牌确定 手 联 团队，由其中三个隔位人构成； 一副扑克，每人 9 张，按“跑得快”玩； 牌摸完之后， 手 联 三人交换读牌，三人相互秘密换牌 3 次，每次 3 张； 六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。 游戏第三、第四回合的玩法 6 人一组，抽牌确定 手 联 团队，由其中三个隔位人构成； 一副扑克，每人 9 张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他 5 人都能清 楚看到； 联 手 三人相互公开换牌 3 次，每次 3 张； 出牌时， 手 联 三人共同谋划； 当 手成 联 员为 难 时，其它两人可主动换牌助其过关； 六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。 计分方法 最后没有跑掉的牌的张数记为负分； 独 斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分； 联 手成 员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数 ×1/3+ 三人总得分 ×1/3 ； 一共斗六个回合，每玩一个回合， 独 斗英雄与 联 团成员轮换一次，累计得分最高者 为优胜者。 《结义出英雄》计分表 第 独 回合 牌 斗 主 1 1 独 斗2 联 团 1 联 团 2 总分 2 3 4 5 6 3—1—2—1 、员工目标考核绝 对成绩计算模型 W=(s YjTo+s Tc) ∑NiZi+ 2 -2 ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s-2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3—1—2—2 、模型分析 W—— 为员工目标考核绝对成绩； s—— 为年终目标考核达标评价记分权数； To—— 为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成 本 费用率的变化率的绝对数乘以 100 ； 取 值，达到目标为 1 ，未达到目标 Yj—— 为目标实现情况 为0； TC—— 为超目标贡献增长率，计算指标同 T0 ； Ni—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况，达到目标 为 1 ，未达到目标为 0 ； Zi—— 为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一 种评定； 3—1—2—3 、模型分析 取 s 的赋值可在 2-5 之间，其 献则 会 值加大， TC 的绩效得分贡 相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记 分的差距，使员工更看重确立有 难 度而努力可达到的目 标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的 难 度，增加达标保险系数，以获 取 超目标的奖励。反之相 反。 r 为第 r 级上司，一般为 1 ， 2 。员工不能对远隔多级 的上司的业绩负责。 qr 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 ， ∑ qr 不能大于 3—1—2—3— 例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分类 目标要素 (Ni) 核心 目标 费用降低率 指标 目标 未达标记为 0 10 s2YjT0 s=2 40 TC Zi ∑NiZi 0 培训费 10 2 0.2 2 人头费用 6 6 0.05 0.3 用 11 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.22 人员选聘 10 2 0.15 1.5. 培训开发 9 3 0.10 0.9 绩考服务 8 4 0.15 1.2 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 11 1 0.05 0.55 工作评价 12 0 0.15 1.8 公 办费 ∑qrTfr 丁 经 理 只 有 一 级 上 司 ， 司 核 为 心 目， 标 其 实 上 现 值 为 5 项目 目标 达标记为 1 To ∑q r 任 责 目标 12 个月的达标情况统计 (Yj) 6% 3—1—2—4 、员工目标考核 相对成绩计算模型 我们把在企业内达到 平均绩效水平的成绩定为 50 分， 则有员工目标考核相对成绩的计 算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 4—1—2—4—1 、员工目标考 核相对成绩计算模型 H －－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； Wi －－为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分； N －－为企业员工总数； 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即（ ∑ Wi ） / N=500 。 丁经理的目标考核相对成绩为 700/500×50%=70 分。即丁经理的考核成绩居于 全集团的前 30% 位。 3`—1`—2` － 1 、员工绩效综 合考核绝对成绩计算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`—1`—2`—2 、模型分析 W—— 为员工目标考核绝对成绩； To—— 为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成 本费用率的变化率的绝对数乘以 100 ，它可用以反映员工的主观动 机和能力对他工作绩效的影响； 际 实现情况 取 值，达标为 1 ， Yj—— 为员工个人自定核心目标的实 未达标为 0 ； 际 达成 Tf—— 为员工个人实 的核心目标值，计算指标同 T0 ，它可用 以反映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响； 际 实现值，我们让单位部门主管的目标 Trf —— 为上司核心目标的实 体系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人 团队关 联 动机和努力对他工作绩效的影响； Ni—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况，达到目标为 1 ， 未达到目标，但达到目标值的 80% 为 0 ，仅仅达到目标值的 80% 为－ 1 ； Zi—— 为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。 3`—1`—2`—3 、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分类 目标要素 (Ni) 核心 目标 费用降低 率 指标 目标 任 责 目标 项目 目标 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 仅达值高于 80% 为 0 达成值低于 80% 为 -1 绩效影响因子 To Tf Trf 10 10 8 Zi ∑NiZi 0.2 2 0.05 0.3 培训费 10 2 人头费用 7 4 用 11 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.22 人员选聘 10 2 0.15 1.5. 培训开发 9 3 0.10 0.9 绩考服务 9 2 0.15 1.2 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 11 1 0.05 0.55 工作评价 12 0 0.15 1.8 100 20 1 10 公 办费 合计 -1 -1 10 40 W= (YjT0+Tf + rTrf)∑NiZi= (1×10+10+8)10=280 0 3`—1`—2` － 4 、员工绩效 综合考核相对成绩计算模型 我们把在企业内达到 平均绩效水平的成绩定为 50 分， 则有员工目标考核相对成绩的计 算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 3`—1`—2` － 5` 、员工绩效 综合考核相对成绩计算模型 H －－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； Wi －－为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分； N －－为企业员工总数； 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 210 分，即（∑ Wi ） /N=210 。 丁经理的目标考核相对成绩为 280/210×50%=66.7 分。即丁经理的考核成绩居于 全集团的前 33 . 34% 位。 3—1—3 、正式颁布企业的目标激 励制度和目标选择激励制度，并广 泛宣传、讨论、学习，让每个成员 都明了其规范 要解决的问题：让每个员工都明了： 什么样的行为和结果 受 会到什么 样的鼓励？ 什么样的行为和结果 受 会到什么 样的惩罚？ 我怎样对自己的行为负责？ 3—1—4 、策划激励制度取信于人 的典型事件，启动企业激励机制 要解决的问题：打消员工 心中的疑虑： 这些制度 真 会 正贯彻吗？ 大奖 会 兑现吗？ 案例： 商 鞅变法前的搬木授奖； 海尔禁抢财物和砸冰箱； 钟沛在南京木器厂的禁烟。 3—2 、认同企 业组织目标 3—2—1 、在员工普遍参与下， 共同讨论确定企业的核心价值观 念和经营宗旨 要解决的问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？ 企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 的 有 必内涵 企业与社 会 的关系； 投资者与劳动者的关系； 管理者与被管理者的关系； 员工之间的关系。 3—2—2 、在员工普遍参与下，讨 论分析社会发展和社会需求及其发 展变化趋势，企业现有资源和可能 发展积累的资源，找出需求和资源 的重合区，在此基础上制定企业的 中长期发展战略规划 要解决的问题 企业资源现状：总量、特点怎样？ 社 会 需求 发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技 术发展、产品生命、替代产品的趋势如何？ 企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？ 二者的现在和将来的重合区在哪里？ 3—2—2—1 、战略选择分析 发展的社 会 需求 D E 不变的 需求 现在的社 会 需求 C A F G B 企业发展 后的资源 状况 企业持 续 拥有 的资源 企业现有 资源状况 A 、 F—— 可用现有资 源维持的业 务； B 、 G—— 必须调整的 业务； C—— 用 现 有资源发展 的业务； D 、 E—— 须用发展的 资源发展的 业务。 3—2—3 、在员工普遍参与下， 根据中长期发展战略规划制定年 度目标计划 要解决的问题： 按照企业中长期发展战略规 划，本年必须达到什么目标？ 怎么达到目标？ 每个时段必须作什么？ 作到什么程度？ 由 谁 ——哪个单位部门来作？ 3—3 、实施员工 发展管理 3—3—1 、进行个人职业生涯 设计，制定个人发展规划 要解决的问题； 每一个员工个人的发 展空间在哪里？ 企业发展与员工个人 发展能否实现关 联 ？ 该员工能否在本企业 实现其应有发展？ 3—3—2 、由岗位角色个人填写 《员工自我发展计划表》 要解决的问题：让员 工自己作出安排： 本年度个人计划有哪 些自我发展？ 在哪些方面实现自我 超越？ 3—3—2—1 、员工自我发展计划表 姓名 性别 到岗时间 上年工作 达成的最 优目标记 录 1 2 3 计划措施 2 计划措施 3 计划措施 上年 技能 更新 当年 获得途径 上年 知 识 更新 年龄 上司姓名职务 1 本年刷新 的工作目 标记录 履职岗位 当年 获得途径 3—3—3 、年底由岗位角色个人对 照《员工自我发展计划表》进行总 结，分析本年度增添了一些什么新 技能、新知识、新观念，在自我的 工作目标中创造了哪些新记录，并 填写《简历管理表》，由直接上司 审核后送人力资源部进行档案更新。 要解决的问题： 本年度个人有哪些自我发展和自我超越？ 能否安排担 任 新的职责？ 3—3—3—1 、简历管理表 姓名 性别 履职岗位 到岗时间 年龄 上司姓名职务 时间 沉淀简历 （最后学 历及主要 履职部门 和职务） 上年工作 达成的最 优目标记 录 1 本年刷新 的工作目 标记录 1 2 3 2 3 技能 更新 上年 知 识 更新 上年 观念 更新 上年 当年 当年 当年 单位部门 职务 证明人 证明人 联 系电话 3—4 、用户关系 的分析 3—4—1 、根据自己现任岗位分析 自己的岗位职责，并填写《现任岗 位职责分析表》 要解决的问题：让员 工明了： 现 任 岗位要求我作什 么，作到什么程度？ 个人是怎样理解所承 担的职责的？ 3—4—1—1 、现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗 位职 责内 容， 分条 拟写， 不交 叉， 漏项 B C D E F G H I J 请按职责的重 要程度、易 难 程度进行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3—4—2 、岗位角色个人分析自己 的岗位工作所服务的用户，由用户 要求确定工作职责 要解决的问题；让员工明了： 谁 户 是我工作所形成的产品和服务的用 ？ 他们对我工作的产品有何要求？ 3—4—3 、对照《现任岗位职责 表》进行自己工作形成的产品和服 务的用户关系分析 要解决的问题：让员工 明了： 我工作的价值在哪里？ 由用 户 来评价我的工作， 标准 会 是什么？ 我该如何分配我的精力 和时间？ 3—4—3—1 、用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编 您 号 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 A B C D E F ？ 分 G 条 H 拟 写 I 。 K 产品或服务 内容和名称 户 用 岗位名称 （外部用 户 填公众） 用 户您 的 产品的 因 原 户 用 满意 的标准 户 用 的评价 排序 能月付 X 元 3—5 、岗位角色个 人目标体系的拟订 3—5—1 、广泛讨论宣传企业中长期 发展战略规划和年度目标计划，让每 一个员工在明了企业中长期发展战略 和年度目标计划的前提下，思考个人 的年度绩效目标要素和目标要求 要解决的问题；让员工明了： 我能为企业中长期战略目标 和年度目标计划的实现作什 么？ 最高我能作到什么程度？ 3—5—2 、分析保障核心目标达成 的有量纲指标目标，选择三到五个 重要的目标，作为岗位角色个人的 目标体系中的指标目标 要解决的问题：让员工明了： 保证我的工作核心目标达成的关键工作有 哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我 工作的核心目标的达成？ 达成指标目标的关键措施是什么？ 3—5—2—1 、核心目标达成的指标目标分析表 岗位名称 目标 序 分类 号 核心 目标 0 1 保障 核心 目标 达成 的有 量纲 数量 指标 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 目标 名称 权重 排序 指标目 标选 择 目标指标 关键措施 3—5—3 、将用户关系分析所确定的 工作职责分解成绩效目标要素，并进 行分类，确定核心目标、责任目标、 项目目标、由核心目标分解来的指标 目标 要解决的问题；让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 自己岗位工作的责 任 目标是什么？ 3—5—4 、汇总统计各个岗位角色个 人的核心目标值，并公布平均值、 最低值，然后让各个岗位角色重新 审定和调整所订各项目标 要解决的问题： 岗位角色自己所订核心 目标是否过低或过高？ 对核心目标订立过低施 加一定的心理压力； 提醒核心目标订立过高 者审视其达成的措施力 度。 3—5—5 、岗位角色个人根据岗位 的工作职责重要性、履行难度初步 确定非核心目标的权重 要解决的问题：让员工明 了： 什么目标的达成对企业发 展影响最大、次大？ 什么目标的达成对自己绩 效得分影响最大、次大？ 我应该如何分配自己的精 力和时间？ 3—5—5—1 、岗位工作目标权重分析表 岗位名称 直接上司岗位名 隔级上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 1 编 号 产品 或服 务名 称 1 2 您 服 的 务 工 有 哪作 所 些 形 ？ 分成 的 条 拟产 写品 和 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 用 户 岗位 名称（外 部用 户 填 公众） 3 4 用 户 评价权数 （用 户 所支付价 值物排序倒 数 /∑*50% ） 易 难 度评价权 数（本人所作 易 难 度排序 数 /∑*50% ） 5 6 目标权 重确定 3+4 倒序数 7 8 工作价值 损失分析 提供倒序 7-8 3—5—6 、分别由员工在时序上进 行目标分解，确定年度、月度个 人绩效目标体系草案，拟订完成 目标的措施计划 要解决的问题：让员工明了： 要完成年度绩效目标，每月要作哪 些工作？ 达成什么目标？ 采 取 什么 样的措施来达成目标？ 3—5—7 、由员工个人实行自主 控制，把月度目标计划分解为工 作日目标 要解决的问题：让员工明了： 为保证月度目标的达成，我每个工作 日必须完成什么样质量和数量的工作？ 能否找到新途径新 办 法来保证目标的 达成？ 3—6 、员工目标体 系的审核、沟通、 确立和颁布 3—6—1 、由各个岗位角色的上司 审核岗位角色个人的工作职责，以 及由它分解确定的核心目标要素和 非核心目标要素及权重设置 要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行 难 度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正能保障？ 个人绩效目标体系的确立得当与否？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目标体 系不融洽、不协调的问题？ 完成目标的措施能否保证目标的达成？ 3—6—2 、由各岗位角色的上司 牵头，让工作服务的用户与所属 岗位角色个人进行目标体系的讨 论修改沟通 要解决的问题： 明确用 户 对其工作所形 成的产品和服务的要求； 使用 户 标准与可行标准 吻合。 费用 / 标准 价分析 比 3—6—3 、由各自的上司与所 属岗位角色个人进行工作职责、 目标要素、目标要素权重、核 心目标进行沟通 要解决的问题： 在相互理解的基础上 达成共 识 ； 最终确定各个岗位角 色个人的目标和权重。 3 － 6 － 3 － 1 、岗位角色个 人目标体系结构表 岗位 名称 直接上司 岗位名称 序号 目标分类 0 核心目标 1 指标目标 1 2 指标目标 2 3 指标目标 3 4 任 责 目标 1 5 任 责 目标 2 6 任 责 目标 3 7 任 责 目标 4 8 任 责 目标 5 目标名称 目标标准（每项须一个定量标准） 关键 保障 措施 评价者 岗位名 称 3 － 6 － 3 － 2 、岗位角色 个人目标体系总表 月度目标 目标 分类 序 号 目标 要素 年度目标 最好值 核心 0 1 指标 2 3 4 5 任 责 6 7 目标 值 1 最好值 ……… 目标值 ……… 12 最好值 目标值 3 － 6 － 3 － 3 、岗位角色个人 工作日计划自我控制表 本月工作目标计划的工作日分解计划目标 目标 分类 核心 序 号 0 1 指标 2 3 4 5 任 责 6 7 目标 要素 第 X 月目标计 划 1 2 ……… 30 31 最好值 目标值 计划 计划 ……… 计划 计划 3—6—4 、对各个岗位角色个人 绩效目标进行汇总后与企业总目 标进行对比分析，并采取措施消 除二者的差距 要解决的问题： 汇总目标与企业年度目标计划 有无差距？ 差距有多大？其 因 原 何在？ 消除差距的措施何在？ 企业定额目标—下属目标总值 = 增岗角色的目标； 下属目标总值—企业定额目标 = 减岗角色的目标。 3—6—5 、确定企业的目标总 体系，并郑重颁布后实施 要解决的问题：让员工明了：目标管理是慎 重严肃的大事，必须认 对 真待。 颁布办法： 任 责 书颁布； 任 务书颁布； 会 议公告； 文件颁布。 3—7 、目标实现过 程的管理与跟踪 3—7—1 、各个岗位角色个人分别制 作自己的目标体系看板，并置于众人 能看见的地方 注意：单位部门负责人的个人目标 体系也就是本单位部门的共有目标体系， 二者必须严格一致。 要解决的问题： 通过看板，实现自我激励； 强化同事和上司的目标实施的监督，增加 外在激励。 3—7—3 、目标实施情况跟踪 要解决的问题 各岗位角色个人实现目标的情况 如何？ 按目标计划履职有无 难困 ？ 要达成目标还需要什么帮助？ 目标跟踪途径： 目标达成曲线图跟踪； 专门部门 检 查跟踪； 汇报核查跟踪。 3—8 、目标绩效考核 3—8—1 、由岗位角色 个人进行月度目标达标 总结自评 要解决个人潜力挖掘和创 新压力分析问题。 3—8—1—1 、岗位角色个人月 度目标达标总结自评表 序号 工作日目标达标情况 1 2 3 4 5 达标数 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 差距 因 原 分析 改进 措施 分析 30 31 权数 成绩 3—8—2 、由上司收集用户对所 属岗位角色个人工作月度目标 达标与否的评价，并据以对个 人总结自评进行审核计分 主要解决个人自我考核 是否如实的问题。 3—8—2—1 、用户评价单 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 产品或 服务内 容 供职部门 编 号 质量 目标 实 际 数量 达标 目标 实 际 时间 达标 目标 实 际 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 产品全月达标情况评价 达标数 未达数 达标 用 户 签字 备注 3—8—3 、由上司与所属岗 位角色个人进行月度目标 考核沟通 重点解决各岗位角色个人下月 如何实现绩效改善的问题。 3—8—4 、由岗位角色 个人进行年度目标达标 总结自评 主要解决个人潜力挖掘和创新 压力分析问题。 3—8—5 、由上司收集整理 用户对所属岗位角色个人各 月度工作目标的评价单，并 据以对个人总结自评进行审 核计分 主要解决个人自我考核是否 如实的问题 。 3—8—6 、由上司与所 属岗位角色个人进行年 度目标考核沟通 重 重点解决各岗位角 色个人下一年度如何实现绩效 改善的问题。 3—9 、激励兑现 3—9—1 、由人力资源部把各个岗 位角色个人的绩效成绩得分汇总 统计，计算各岗位角色个人绩效 达成情况在企业的相对位置，并 据以拟订奖惩兑现方案，并上报 总经理审核后实施 要解决的问题： 企业激励机制是否能顺利发挥作用？ 企业激励机制的作用是否能不断强化？ 3—9—2 、制定下年度的岗位角色 个人目标体系，并汇总分析 要解决的问题： 有无必要调整企业激励制度和激 励 办 法？ 如何调整修改企业激励制度和激 励 办 法？ 四、 SH 目标 管理技术的三 大功用 4—1 、 SH 目标管 理技术的企业创新 促进功用 看谁思路广 游戏规则 每人发给 10 根火柴，限时 10 分钟， 看 谁 摆出的等边组合平面图形最多； 每摆出一个用纸和笔记载下来，最后 计数； 最多者优胜者。 4—1—1 、熊彼特的企业创新理论 企业利润来自创新。 企业家的特性就是创新， 创 不新就 是 不企业 家。创新 仅 不是技术创新 ,制 有 还度创新。 企业创新的五个方面： 引入一种新的产品或提供一种产品的新质量； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 取 获 一种 料 原 或半成品的新的供给来源； 实行一种新的企业组织形式。 4—1—2 、 SH 目标管理 技术与创新的条件积累 专业知识：创新原材料——员工自主选 择 目标达成途径和 措施，这种自主性是一种权力，又是一种约束，使之必 须不断努力学习与工作相关的专业知 识 。 创造性思维技 能 ： 忘掉过去的成功，突破积极的惰性—— 工作业绩的不断改善，日清日高、月清月高、年清年高： 自我超越，使之不得不忘掉过去的成功经 验 ，进而突破 思维定式和积极的惰性； 激励： 外在激励：金钱、地位、荣誉、权力； 内在激励：价值选 择 、爱好兴趣—— SH 目标管理技术 的边 际 对比的激励 原 理。 4—1—3 、 SH 目标管理技 术与创新的过程分析 危机分析：问题 识 别——目标与现实的差距； 资源边界定义——目标实施的授权； 机遇分析——目标管理的措施计划； “ 积木”拆装试 验 ——自我经营； 验 效果 检 ：问题解决的有效性分析——自我评价； 验 效益 检 ：成本分析——核心目标考核； 创新推广——知 识 共享。 4—1—4 、 SH 目标管理技术与 来自个体的创新障碍 思维定式：对一部分可资利用的信息很敏感，而对另一 部分却很迟钝——核心目标约束，使之无法固守 老 经 验 和旧模式，迫使观念更新，方法创新； 策略障碍：唯一正确答案的思维方式，缺乏灵活性—— 不断更新的目标，必须拓展思路，在策略措施上创新； 价值障碍：由自己的价值观念来以偏概全、顽固不化 ——利益驱动力的存在迫使观念不断更新； 自我形象障碍：害怕失败，害怕与众不同，害怕否定评 价—— SH 目标管理技术 会 创造一个争相创新的文化环 境。 4—1—4 、 SH 目标管理技术与 来自组织的创新障碍 资源短缺与缺乏管理支持—— SH 目标管理技术强调权与事相匹配； 官僚主义与官样文章—— SH 目标管理技术 会 把死板的科层结构打碎； 岗位职能性短视——在 SH 目标管理技术中，下属员工的绩效中包含 有对团队绩效的责 任 ； 害怕批评—— SH 目标管理技术 会 让批语者自己无暇去挑他人毛病； 抵制变化—— SH 目标管理技术中的目标值每年有更新， 谁 也 无法不 通过变来达标； 害怕冒险的求稳心态—— SH 目标管理技术创造了一个都在创新发展 的环境， 谁 也 无法求稳； 从众趋同倾向——众人都在谋求创新，从众趋同就是创新； 对创新求全责备——“功不十，不易器”是孔 老 二 的观点， SH 目标 管理技术就是要人们持 续 改进，小创新也可积沙成丘； 搭便车的巨大 潜 在成功对众多小成功的抵触——每个人的利益 独 立， 责 任 完全，寻便车可不容易。 4—2 、高绩效团 队建设推动功用 4—2—1 、高绩效团队的特征 以用 户 为中心，包括外部用 户 和内部用 户 ； 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直 接、充分； 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状； 授权明确； 责 任 分明； 信息反馈迅速准确； 决策参与程度高； 工作流程不断创新改进； 团队和成员个人并重的绩效评价； 时效观念强。 4—2—2 、团队失败原因——团 队领导的失败 缺乏号召力； 缺少团队意 识 横； 没有连 续 ， 独 断专 政策； 计划措施不严密； 爱弄权术； 对团队成员缺乏信 任 。 4—2—2 、团队失败原因——团队 工作重点的失败 团队工作目标不明确； 达成团队工作目标的措施 不一致不明确； 成员个人不明确自己在团 队中的角色性质，及达成 团队目标自己所起的作用。 4—2—2 、团队失败原因——团队 工作能力上的失败 缺少团队组织的基本技能，包括召集 会 议、 组织决策、信息反馈、问题解决等方面的 技能； 缺乏团队融合训练能力； 未能协调团队发展与成员发展； 没有强化团队精神的绩效考核措施。 4—2—3—1 、 SH 目标管理技术可 有效地避免团队领导的失败 企业目标体系共同讨论制定，领导 只 须提供方向指导； 每个人都有自己的目标体系，领导者 会 逐渐习惯顾问、 教练式的领导管理方式； 企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修 改，领导者朝令昔改的作风 受到约束 会 ； 企业的目标体系和员工个人的目标体系共同构成一个 完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题； 员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权 术的爱好 会 逐渐改变； SH 目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共 识 时 就给予充分的授权，对团队成员缺乏信 任 ，在资源上 支持不足的问题可有效抑制。 4—2—3—2 、 SH 目标管理技术可有 效避免团队工作重点选择的失败 实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目 标不明确的问题不 会 发生； 达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系 确立时就要求协调一致、具体明确化； 员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的， 成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确达 成团队目标自己的作用的问题不 再 会 发生。 4—2—3—2 、 SH 目标管理技术可有 效避免团队工作重点选择的失败 SH 目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标 体系，团队组织的技能 会 随着这一过程的不断延 续 和重复 而逐渐积累丰富； 每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种 团队融合训练能力必然与日俱增； 企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团 队发展与成员发展在此就实现了协调； SH 目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多 种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅 仅抓极少便于计量的目标，团队精神 会 通过这种目标族系 的综合分析考核而增强。 4—2—4—1 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征 高绩效团队的特征，大都是 SH 目标管理技术本身的要求； 以用 户 为中心是 SH 目标管理技术的第一 原 价的约束 原 理的基本要求； 理——用 户 评 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的 行为 原 理的要求； 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充 分，是充分沟通的信 任原 理的基本要求； 4—2—4—2 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征 SH 目标管理技术的斜坡推球的渐进 原 理强调的是持 续 不 断的改善和变化，并且是一种改善变化比例的承诺和考核， 企业内的团队和成员，无法仅仅满足于现状； SH 目标管理技术 会 任 ； 通过目标责 任 书来明确授权，明确责 SH 目标管理技术强调通过海尔的“日清系统”技术把工 作按其自身的时间周期进行考核反馈； 4—2—4—3 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征 员工普遍参与决策是广泛参与的融合 原 理的基本要求； 没有工作流程的不断创新改进，就不可能有工作目标的 持 续 不断提升，这正是持 续 改善的创新 原 理的基本要求； SH 目标管理技术的目标分类的整合 原 理强调通过员工个 人目标体系中的相互支持责 任 目标来约束员工，保证团 队整体绩效的提升； 时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、 效益观念。 4—3 、推动学 习型组织建设 的功用 4—3—1 、学习型组织的含义 有建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标； 有为达成共同的行为目标的行为反应模式； 组织成员彼此平等，且在相互沟通、相互理解的基础上相互尊重、 相互信 任 、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织成员的自主、自省； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织架构的扁平，以利于 消除等级隔阂，深化沟通； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织决策的全员参与； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织领导者角色的转换， 由指挥者、控制者、督促者、裁判转化为目标战略和行为流程的 草拟者、组织成员行为活动的顾问和教练、组织集体活动协调的 唱号人。 4—3—1 、学习型组织的含义 4—3—2 、彼德 · 圣吉《第五项 修炼》的观点 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性团体组成； 善于不断学习，强调终身学习、全员学习、全过程学 习、团体学习； “ 地方为主”的扁平式结构； 自主管理； 建立组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织 边界的重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 设计师、仆人和教师的领导者角色定义。 4—3—3—1 、建设学习型组 织的途径 在员工普遍参与下讨论确定企业核心价值观念、经营宗 旨和理念，并由以指导讨论制定企业发展的中长期战略 规划，这也就是共同的愿景的形成和形成过程，也就是 建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行 为目标的形成和形成过程。 不断改善和提升的绩效目标的确立和达成既是基于个人 私利的自我超越，又是为达成共同的行为目标的行为反 应模式的形成过程。如果把利定义为需求和欲望的满足， 超越私利则是人类社 会 永
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领导执行能力-我是谁？高层管理者
领导执行能力 1 课程目标 通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识 和定位，了解优秀一线生产管理人员的基本素质， 掌握 SMART 目标的设定并分解技巧，能够对员工 进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障 碍，改善工作关系，同时学会运用 5S 的方法进行现 场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。 2 研讨主题 管理者角色 目标管理 时间管理 人员管理 现场管理 3 管理者角色 4 我是谁？高层管理者 督导 中层管理者 基层管理者 操作者 组织的层次 5 管理 管理 督导 管理职能 实现组 织目标 6 职业经理 以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据， 接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。 概念认知能力 计划组织能力 领导控制能力 自我管理能力 7 各阶层对基层管理者的要求 客户 • • • • 合作支持 待之以诚 良好沟通 保持形象 • • • • 完成任务 解决问题 面对困难 团队建设 同级 • 在职培训 • 建议支持 • 接受责任 经理 督导 员工 • • • • 坚持原则 维持纪律 忠诚公司 创新变革 家庭 • 激励士气 • 绩效反馈 • 沟通渠道 • 善待家庭 • 事业有成 供应商 8 管理者的角色 领袖 导师 信息传达者 咨询者 裁判 模范 9 案例分析 —— 工作效率的下降 陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所 管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先 生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降 表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这 个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁， 士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可 怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工 作到很晚。他觉得他的下属令他失望。 讨论：他该怎么办？ 10 目标管理 11 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 12 目标管理 “ 企业的使命和任务，必须转化为目标” 目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级 分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目 标作为评估绩效的指标和标准 13 目标管理的程序 目标设定 目标预定 组织调整 目标分解 达成协议 过程管理 总结评估 14 如何选择目标 15 目标设定的说明 组织的目标管理 具体的 目标具体 远大的 参与决策 挑战的 明确时限 协调的 绩效反馈 反馈的 16 目标设定的 SMART 原则 Specific Measurable Achievable （ Actionable Realistic （ Resultant Time limited 17 SMART 目标案例 至 2003 年 6 月 30 日，在不增加任何新打字员的条件下， 把文书部的信函打印量提高至每日 40 封成品信函 S 详细、特定或集中于一点的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力 A 执行、运作、产生结果的某些事务 R 实际的、可达成的和可能的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限 18 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我或责任人） SMART 目标 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 19 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 5~10 年 3~5 年 剥 洋 葱 法 1~3 年 妥善利用每一天 组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标 20 SMART 目标设定与分解练习（包含行动计划） 提高销售业绩 改善工厂效率 有效减肥 个人目标 …… 你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划 21 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 22 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 23 行动计划表练习 目标 行政部在 7 月 15 日前建成公司拥有 5000 册藏书的图书资 料库（目前是 5 月份） 24 目标达成的步骤 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 25 时间管理 26 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 27 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 28 你的梦想是什么 29 练习 学员依表格填写“昨天的工作 / 生活” 30 练习 时间管理自测 31 时间 = 一系列的事件 时间管理 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 32 思考 如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？ 缺乏确定优先顺序的能力 缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力 缺乏履行、坚持的自律性 33 轻重缓急的优先级管理 重要不紧急 性重 要 重要紧急 [2] [1] [4] [3] 不重要不紧急 紧急不重要 紧急性 事件的四个象限 34 练习 列出工作 / 生活中的四个象限的实例 对“昨天的工作 / 生活”确定其事件属性 紧急性指数测验 35 四象限处理形态分析 若偏重 则 [1] 象限 [2] 象限 [3] 象限 [4] 象限 36 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 20% 80% 投入 产出 20% 80% 37 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 15% 25% B 25% 15% C 实际消耗时间 60% 38 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 作为经理的理想时间分配 39 每位员工都应该 专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率 十鸟在林，不如一鸟在手 40 如何管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对“昨天的工作 / 生活”分类 41 谨防确定优先次序的误区 你懂的事 容易或费时不多的事 你喜欢的事 已筹划好或排定时间的事 叫得最响的人 你知道如何最好进行的工作 按先后发生的次序 还有一分钟就到最后期限的 42 43 “ 时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 44 22 种最大的浪费时间现象 45 学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 46 拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 47 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 48 练习：（周计划表和）日工作执行清单 欠缺明确目标 / 计划 / 控制 49 应付外界不速之客的干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 把访客转交给别人 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 预设时间限制 迅速找出打扰者的企图 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空 不速之客 50 电话处理 过滤来电 尽量让助理代劳 暗示应该结束 集合在某一时间全部回掉 预设时间限制 分类，按轻重缓急分批处 发现需求紧扣主题 直截了当挂断电话 理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三” 电话 51 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 52 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意 会前准备 5W1H 主持会议 扰 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 53 信息处理 建立过滤信息的“网状系统” 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可分类归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 54 缺乏政策 / 程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程 序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 55 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 56 其它浪费时间的克服方法 犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术 缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完 混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当 沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识 琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行 HR 成本效益分析 , 招聘甄选 / 培训 57 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 58 时间管理基本技巧 设定 SMART 目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 59 … … 运用工具 时间管理统计分析表（工作日记） 周时间管理统计表 周时间管理分析表 60 时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 时间浪费，尽量避免 每日行事，认真规划 工作狂人，并不推崇 程度划分，重要优先 专心致志，事务确切 掌握时机，控制拖延 工作现场，保持整洁 61 人员管理 62 在职培训 培训下属并非管理人员额外工作 帮助他们发展是督导职责重要的部分 63 在职培训 在职培训的定义和特点 在职培训 —— 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间 / 短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导 / 工作训示 / 使用实物 培训经费：少 培训对象：新员工 / 老员工 / 绩效差的员工 培训人数：少 训练者： 督导 64 在职培训 在职培训的目的和意义 65 在职培训 案例分析 —— 师傅带徒弟 某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车 间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安 排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起 由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫 然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老 师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培 训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学 会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的 手指被冲床压碎了。原来，按 SOP 规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位， 小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没 有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被 机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服 气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？” 66 在职培训 在职培训流程 67 在职培训 一、发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？ 68 在职培训 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序 / 系统等出台、推广应用 新员工加盟 69 在职培训 分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 实地观察 错误分析 管理层的要求 绩效评估 管理者工作日志 / 报告 工作知识、技能测试 生产 / 营业统计数据 员工 / 客户问卷调查 品管 / 事故 / 投诉 / 人事记录 员工面谈 公司人才梯队计划 70 在职培训 工作分析与任务分解 工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若 干部分（具体、简单的任务或职责） Job Task or Duty 任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序 Task Step or Procedure 71 在职培训 工作分析案例 —— 工作：餐厅服务员 迎接、引导就餐客人就座 为客人倒茶 为客人点菜 / 无酒精饮料 / 酒水 领取和运送无酒精饮料 / 酒水 提供菜 / 无酒精饮料 / 酒水 倒无酒精饮料 / 酒水 分菜 / 换碟 处理付帐 收拾盘碟 / 清洁餐桌 准备餐桌和餐具 清洁餐厅设备 停止营业的准备工作 计划和检查餐厅准备工作 检查设备 采取放火和安全措施 订位服务 … 72 在职培训 练习：列出本部门各项岗位的任务 把想到的记录下来 按正确的顺序排列 73 在职培训 岗位说明书的要素 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级 / （人数） 服务对象 横向协作 工作职责 1 、核心职责 2 、具体职责 3 、管理职责 工作标准 职务权限 任职条件 1 、教育背景（学历 / 专业） 2 、工作经验（行业 / 岗位） 3 、工作技能 4 、生理特征（年龄 / 性别 / 婚姻 / 健康 / 外表 / 性格 / 气质 / 态 度） 5 、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点 / 条件 / 环境 工作重点 / 难点 工作禁忌 职业发展方向 74 在职培训 如何进行任务分解 整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序 / 动词开头 / 简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点 75 在职培训 任务分解案例 1 —— 步骤 （做什么） 清洁铜碗 如何做 为什么 工作标准 1 、洗铜碗 1 ）将清洁剂涂于碗内 2 ）用洗碗布清洁碗内外 3 ）用水将所有清洁剂冲净 确保污点和油 A/ 碗上无油脂和 脂已经从碗内 污点 洗掉 B/ 用手触摸时无 油腻感觉 2 、将碗擦 干 用干布将碗内外擦干 较容易擦亮 无一滴水珠 3 、涂擦光 剂 1 ）用干布沾些擦光剂于碗 2 ）让擦光剂干一会 使光亮延长 碗上各部位已均 匀涂上擦光剂 4 、将碗擦 亮 1 ）用干净布擦去擦光剂 2 ）擦亮 使碗看上去象 可以从碗中看到 新的一样 自己的面目 76 在职培训 任务分解案例 2 —— 步骤 （做什么） 迎接、引导客人就座 如何做 为什么 工作标准 1 、投放微笑 和眼神 接 触 1 ）在餐厅入口一见客人时 2 ）微笑 3 ）眼神轻触对方眼神 让客人感觉温暖和 主动、热情、自然、 宾至如归 温和，用布遮住眼 部以下还可感觉笑 意 2 、迎接客人 1 ）先生 / 小姐…，早上 / 下午 / 晚 上好 2 ）如知道客人姓名，称呼其名 A/ 礼貌 B/ 让客人感觉亲 近，富人情味 声音清晰、友好、 自然 3 、询问客人 喜好 1 ）先生 / 小姐…，是否想要一 张单人桌 2 ）您是否想离乐队近一点 3 ）您是否喜欢安静一点的地方 了解客人需求 声音亲切 4 、聆听客人 回答 1 ）注视对方，耐心聆听 2 ）问还有什么问题 获得客人真实需求，倾听的肢体语言 以更好满足客人需 求 77 在职培训 错误分析 错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地 方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错 错点 原因 影响 责任 肉汤 凝固 1 、用了冷盘子 2 、微波炉开得 太晚 3 、未适当加热 4 、客人餐前谈 话时间太 长 5 、在服务台或 厨房放太 久 1 、客人投 诉 2 、利润受 损 3 、影响声 誉 4 、失去顾 客 1 、侍应生 2 、厨房 3 、顾客 4 、多方面 解决办法 道歉，提 供另一份 热餐或退 款，应不 惜一切代 价令客户 满意 预防办法 1 、改进食品 保温设 备 2 、改进工作 程序 3 、鼓励服务 员与厨 师 良好协 78 作 在职培训 二、拟订培训计划 培训计划包括 培训对象 / 人数 培训目标 课程设置 培训时间 / 课时 课程设计 培训地点 培训方法（特色） 培训讲师 辅助教具 培训预算 79 在职培训 三、培训准备 运用工作分析和任务分解 – 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、 准备提问问题… 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容 80 在职培训 案例分析 —— 准备培训员工 陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于 记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对 他们的工作效率、表现及能力了解甚少。 他找到小王，准备开始教授这套新系统。 陈：你好，小王，最近怎么样？ 王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。 陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。 王：什么培训？ 陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。 王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。 陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。 王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。 陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。 讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？ 81 在职培训 四、实施培训 促成培训有效的要素 动机 理解 参与 练习 反馈 82 在职培训 学习的途径 根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 – 10% 通过听 – 35%~50% 通过听、看 – 80%~90% 通过听、看、思考和练习 I hear and I forget I see and I remember I do and I understand 激发学员运用 5 个身体感官 – 听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉 83 在职培训 在职培训技巧 善于运用培训辅助教具 有机运用各种培训方法 84 在职培训 五、考核 / 评估与建立培训档案 培训效果和评估内容 – 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 – 中期效果：工作行为表现的变化 – 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 – 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 – 测验考试、提问测评 – 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询 ） – 观察、对比、访谈调查 85 在职培训 六、跟进与比较 逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 86 在职培训 在职培训四步骤法 准备 演示 实践 跟进 在职培训评估表 87 授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属 88 误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工 自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作， 要时刻关注员工的工作过程 花费时间做记录是一种浪费 89 有效授权三步曲 任务指示 进度监控 成果评估 90 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 采用核对表 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 91 其它绩效沟通和信息收集方法 非正式沟通方式 – 走动式管理 – 开放式办公 – 工作间歇的沟通 – 非正式会议 工作记录法 他人反馈法 92 监控的要点 维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题 93 绩效评估的内容 德、能、勤、绩 94 绩效评估的方法 个体之间比较 工作标准（行为）比较 排序法（ Ranking ） 核查表法（ Check list ） 对偶比较法 量表评等法 (Rating Scales) 关键事件法 （ Paired Comparison ） 强迫分布法 （ Critical Incidents ） （ Forced Distribution ） 工作成果（目标）比较 行为锚定评等法 (BARS) 目标管理法（ MBO ） 混合标准评等法 指数评估法 （ Mixed Standard Scales ） 短文法（ Essays ） 95 评估者在评估过程中的误区 刻板印象 趋中效应 定势误差 过于苛刻 晕轮效应 过于宽容 首因效应 推理错误 近因效应 假定相似 从众心理 对比错误 96 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望 97 面谈前的准备 主管的准备 员工的准备 选择适宜的时间 准备表明自己绩效的资料 准备适宜的场地 准备并熟悉有关资料 准备个人发展计划 提前通知面谈对象并有所 准备向主管提问的问题 准备 安排好自己的工作 或证据 计划面谈的程序 98 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 99 面谈技巧 倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断 章取义、主观臆断 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 100 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “ 我们 — 你们” “ 第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧 101 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 102 如何赞美他人 — 赞美的艺术 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法 103 赞美举例 表明自己的看法 你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉 我以为 , 你很有领导才能 具体明确 模糊 你让我们讨论、提问， 你显得很专业 你是一个好领导 评价他人 104 练习：赞美对方 5 分钟时间，赞美同桌 10 条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？ 105 表扬的领导沟通方式 下面是一些错误的领导沟通 参考答案 方式，通过讨论，简报比较 好的说法 邓小姐，我的办公室从来没有象 你这样的打字员，你打的东西我 越看越头痛，现在把这封信重打 一遍，错误的地方全都给我改过 来！ 106 听的技巧 — 听到说者想说 写 9% 读 16% 听 40% 说 35% 107 案例讨论：你该如何回答？ 如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？ 你如何回答，如何作出反应。 A: “ 李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” B: “……” 108 一个人应该用几个耳朵听别人讲话？ [ 德 ] 尤 · 弗莱克：任何信息都包含了四层含意， 他们构成一个四边形： –内容 –情感 –关系 –行动 内容 行 动 情 感 关系 109 案例讨论：你听到了什么，该如何回答？ A ：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动： 110 有效倾听指南 倾听内容：准确听所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语 言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应 111 如何做到全身心地听 积极倾听的肢体语言 – 端坐（或站直） – 身体前倾，微微侧耳 – 表情专注，随对方的谈 话内容转变 – 眼神交流 – 不时点头，说些简短肯 定的话语 – 重视讲话者，手头不可 兼做其它事 表示确认，以适当的态度 回应、自己理解的话语反 馈 记住对方的姓名 112 提供反馈 合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体 113 沟通的同理心 站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当 事人 这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和 行为 同理心准则 – 先处理心情，再处理事情 – 立场要坚定，态度要热情 114 同理心量表 取笑 / 制止 / 挑剔 / 辩护 / 自述 / 忽视 LL 表示伤害 对方觉得受伤害 L 遗漏感受 提问 / 忠告 / 重复 / 抱歉 / 盲目同意 / 盲目安抚 对方觉得被误解，有挫折感 H 正确了解对方重要而明显感受 对方觉得被了解，继续倾诉其感受 HH 超越明显感受，且能明白其隐含感受 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己 115 同理心练习 “ 这次老板没有给我加工资” – LL ： – L： – H： – HH ： 进门时，发现太太对你爱理不理 – LL ： – L： – H： – HH ： 116 弹性沟通技巧 对人类的正常行为与决策方式进行分类 支配型特质 影响型特质 遵循型特质 稳健型特质 (Dominance) (Compliance) (Influence) (Steadiness) 117 各类型的特征 1 支配型 —— 进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急 躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自 发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有 担当能力的主管 影响型 —— 爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易 兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己 的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则 （有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友， 乐观，好客，爱出风头 118 各类型的特征 2 稳健型 —— 认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢 安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言 辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重 视人际关系，真诚可信 遵循型 —— 做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢 分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默 寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖 巧有礼 119 对不同类型人的沟通行为 1 对待支配型 对待影响型 说话直接些 保持积极正面的沟通气氛 有相左意见时，须提供可以替 代的方案 让他表达自己 确保他赢，照顾他的面子 给予立即回应 专注在所谈的问题上 对他的言谈表现出感兴趣的样 子 对他热情一些 多注意对方的感觉 以有趣、好玩、幽默的言词 来谈 谈话中可多涉及远景 120 对不同类型人的沟通行为 2 对待稳健型 对待遵循型 有逻辑次序的进行谈话 注意倾听他的话 问特定问题，找出他真正的 需求 镇定而且谨慎的回答问题 提供明确的先例，降低不确 定感 沟通前准备所有相关资讯 记得公平正义原则 创造安全可靠稳妥的环境 给他家的感觉 谈话内容要完整周全 放慢说明及展示 找出问题的关键，以免跑题 对事实和细节要清楚 当他是自己人 121 怎样与上级设身处地沟通 上级需要（下属） 下属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解情况 定期工作汇报、严格自我管理 提供信息 及时给予反馈，沟通信息 122 怎样与同级设身处地沟通 同级需要 沟通行为 尊重 多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本下属情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达 123 怎样与下级设身处地沟通 下级需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动问候、询问，了解需求与困难 支持 给予资源帮助解决问题，信任、认可 指导 在职培训，善于引导，考核与反馈 理解 倾听，让下属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚指令，不多头领导，健全渠道 及时反馈 定期给予工作上的反馈 给予协调 沟通调解，解决冲突 124 改善与下属沟通的技巧 主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚 计划一下如何去沟通及其内容 ( 准备好方法、数字、事实、 具体细节 , 选择合适的时间 , 场合 ) 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题 用心倾听，理解问题的原因 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩 听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优 点 , 让他信守诺言 125 人际交往与沟通的 6 要点 126 人际交往的黄金法则 • 别人怎样对待我，我就怎样对待别人 • 我怎样对待别人，别人就怎样对待我 希望别人怎样对待我， 我就先这样对待别人。 127 现场管理 128 你的工作场所是什么样子的？ 空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有 人清洁工作场所 物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清 洁工人收拾干净 没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程 度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁 129 5S — 现场管理和组织系统 5 3 2 1 SHITSUKE 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 清心 SEITON SEIRI 130 为什么工厂需要 5S 131 实施 5S 前的准备工作 实施 5S 前，给工作场所照像，在全面推行 5S 时，作对比用。 132 1S ：清理 初期大扫除 分类，把要的东西和不要的东西分开 把不要的东西扔掉 需要与不需要 1 清理 SEIRI 133 2S ：整顿 对工作区域内的物品（工具、物料、零备件、文件、 资料等）进行统一定置存放，做到每一件物品都有 并在自己的位置 定位原则：依使用频率和功能储存，将需要的东西 有序排列，必要时可以不假思索地拿到 2 1 清整 清理 SEITON SEIRI 134 3S ：清扫 去掉灰尘和污垢，维持工作场所的整洁，做到人人 动手，创造一个明快舒畅、安全高效的工作环境， 并通过细心地检查，使所有物件保持最佳状态 3 2 1 清扫 清整 清理 SEISO SEITON SEIRI 135 4S ：清洁（规格化） 连续反复坚持前 3S 活动，发展一套明确的系统， 以维持前三步的成果，保持高水准的现场整洁和良 好的工作环境 3 2 1 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 SEITON SEIRI 136 5S ：素养 灌输员工自发遵守良好现场整洁和自律精神，培养 员工具高效率和安全意识的习惯，持之以恒，并以 此作为公司文化 5 3 2 1 SHITSUKE 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 清心 SEITON SEIRI 137
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储备干部培训计划书(五年规划)
一、 背景 储备干培训计划书（五年规划） 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力， 保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公 司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有 良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备 丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保 证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培训工作目标 将通过层级化、系统化、素质化的培训，适应公司上市和业务创新需要，传递公司文化和企 业价值观，全面提升员工整体素质和岗位工作技能，提高经营管理团队成员整体管理素质 促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程，注重培训效果的检验，使所有培训 对象培训率达到 100%，培训效果达标率达到 90%，员工个人受训时间达 8 小时。 三、培训工作原则 实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度 化、突出评估目标化原则。 四、培训组织机构设置和职责 成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成，由人力资源部负责培训工作的 具体实施。 主要职责：统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理， 以及临时性培训项目的安排。 四、挑选储备干部的路径及方法 1、 进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求，了解员工目前的工作现状， 对员工的培训需求进行分析。 2、 设置符合储备干部条件的基本要求。 ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜 力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱本行业，愿意献身于发展自己的事业； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同企业的人才观、价值观等企业文化理念； ⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 3、 对员工的行为绩效等工作等进行考核，可采用 360 度考核方法、关键事件法等进行考评。 以此作为挑选储备干部的依据之一。 4、 进行公开招聘，采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行 为、面试能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。 5、 考虑员工是否具有储备干部的特殊品质 （1）在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。 （2）要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教，对于求知者能够给予认真指教。对待学 习要不耻不问，不可以应付的心态不了了事，而最终却一无所获，不仅浪费了时间也耗费 了精力去倾听。 （3）专业知识：不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知 识，第一、公司的运转流程，了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会 生产的各个环节的重点，至于每个站别的操作过程，使得前后问题都能把关自如。第三、特 别是在技术领域，只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。 （4）个人行为：为人处事方面是否能承上启下，对上级领导所吩咐的事情是否能够实施到 位。不论是事大事小办不到的事必须及时反馈。做事以积极的态度，从而影响别人的做事情 绪。达到事半功倍的效果。 五、关于培训的为期五年的整体规划 第一年低层储备干部培训计划 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高 自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质， 人事行政部拟制定系统的培养方案，分五个阶段进行： 第一阶段培养策略（理论培训）：为期 5 天 1、培训意义：让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识， 塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等 第二阶段培养策略（基础知识掌握）：为期 2 个月 1、培训意义：为整个培养期打好坚实的基础； 2、培训方式：学习和掌握品牌知识，此环节每一品牌固定代培老师（具体老师待商榷）， 拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培老师给予考核评价，并在《储备 干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程表。 第三阶段培养策略（实战演练）：为期 5 个月 1、培训意义：让储备干部熟悉不同店面的销售氛围及团队构成，明确各品牌定位下，店面 实际布局情况以及相应领导管理方式方法；更重要掌握实际销售案例，学习销售技巧和方 法； 2、培养方式：以走店为主，运用上一阶段所学习的基础知识，辅助销售乃至达成销售，培 训部穿插销售技巧培训课程；长春地区 5 个店面，每走完一个店面需要上交《**店工作总 结》，并进行相应阐述。 第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期 1 个月 1、培训意义：让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立 基础，更好促进部门间的合作； 2、培养方式：以轮岗为主，掌握相关部门工作方式、方法、流程。 第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期 4 个月 培养意义：塑造管理思路、管理理念。 培养方式：以店面管理者助理的身份，实际参与到管理过程中，旁听管理者会议，协助管 理者完成职责范围内一切事务。 第二年培训巩固计划 第一阶段培养深化策略（理论培训）：为期 5 天 主要培训课程：尝试运用企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等 第二阶段培养策略巩固（基础知识掌握）：为期 2 个月 培训方式：学会运用品牌知识，拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培 老师给予考核评价，并在《储备干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程 表。 第三阶段培养策略（实战演练高层次）：为期 5 个月 培养方式：尝试独立经营店面，尝试解决店面的一系列问题。 第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期 1 个月 培养方式：尝试独立进行思考，并能够提出富有建设性的意见，改良企业的不足和弊端。 第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期 4 个月 培养方式：尝试作为店面管理者，参与到管理过程中，进行决策，主持会议。 第三年中层管理者培训优化计划 第一阶段培养策略（理论及基础知识优化培训）：为期 3 月 主要培训课程： 能够制作公司的员工规范、公司的战略计划，并运用所学知识，为企业的 制度提出改良方案。 第二阶段培养策略（晋升职位）：为期 6 个月 培养方式：肯定员工在两年时间里所做的贡献，并进行晋升鼓励，要求储备干部要尽快熟 悉和适应新岗位，并针对新岗位对储干部进行岗位培训。 第三阶段培养策略：（优化员工对岗位的构想）为期 2 个月 培养方式：员工对岗位有一定的熟悉度，启发员工对新岗位的构想和行为的创新。 第四年中高层管理者培训计划 第一阶段：中层主管的角色和能力发展 为期 3 月 要求 1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程 2、主管的角色：如何实现管理者的角色转换 3、管理技能 第二阶段：适应主管的管理和人际环境 为期 5 月 要求 1、适应封闭系统与开放系统 2、与员工建立有成效的关系 第三阶段：培养管理者的五项职能 为期 2 月 要求 1、计划— 制定实现目标的路线图 2、组织——合理分配工作任务 3、协调——部门的人员、资源协调 4、领导—激励、领导、沟通 5、控制—设置标准控制执行 第四阶段：学会进行员工管理，与下属建立和谐稳定的关系。为期 2 月 要求 1、更多地了解你的员工 2、正人先正已 3、明确工作范围 4、聆听员工的心声 5、员工辅导与训练下属 第五年高层次管理水平培训计划 第一阶段：学会正确运用领导与有效授权 为期 3 月 要求 1、领导风格的权变运用 因员工性格而异 、因员工表现而异 、因事而异 2、正确授权 授权流程 关键事项 3、领导者如何打造学习力 第二阶段：学会技巧激励和调动员工积极性 为期 4 月 可使用以下方法 1、期望领导法 2、积极的人性假设 3、有效的激励技巧 第三阶段：有效沟通与和谐人际关系的建立 为期 2 月 学习课程 1、沟通模型 2、沟通窗户分析 3、人际沟通媒介 4、沟通障碍 6、 沟通的方法 第四阶段：执行力提升训练 为期 3 月 要求 1、对执行力的正确认知与理解 2、明确执行力主管的角色定位与扮演 3、如何从目标管理来提升执行力 4、如何从工作效能管理层面提升执行力 六、储备干部的更替 1、 每两年进行新一轮储备干部选拔。 2、 选拔制度和培训制度应根据公司的发展而适时变化和修订，以适应公司的战略发展要 求。 3、 可开展新老储备干部的经验交流会，使低层次的储备干部学习到好的经验和学习的方 法；使高层次的储备干部能够与低层次员工建立合作信任的关系，有利于实现未来共 事的良好开端。 4、 制定完善的培训课程，要根据不同层次的干部二有所区别，不能混淆。 七、备注 1、 晋升和降职 各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核， 并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名； 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 2、 异动管理 储干异动为间接员工或职员的试用期为 2-3 个月，各岗位的具体执行标准参照异动当事人 前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 3、 离职与辞退 对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按 离职程序逐层报批。部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表 现或某些特定的事实，提出辞退建议。 4、 考核 （1） 考核时间为期 5 年 （2） 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综 合评分即为本项考核成绩。 （3） 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营、 管理知识等。 （4） 人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。 （5） 考核沟通 考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容与形式 对储干公开。 考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个进行 绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于 20 分钟/次），肯定其成绩与指出 其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。 （6） 考核结果及运用：根据考核结果划分等级并采取相应的晋升或降级措施。 （7） 考核申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。人事部 就申诉事由进行调查。
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培训师的工具箱（一份在手培训工作不再愁）
《培训师的工具箱》 本书目录： 第一章：培训讲师起步必读 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 第二章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 第四章：培训计划制定 第一节：培训项目合作建议书 第二节：培训计划的基本内容 第三节：随机性培训计划与年度性培训计划示例 第四节：培训费用预算 第五章：培训准备 第一节：开班计划书 第二节：培训场地布置 第三节：教具示例 第六章：培训实施 第一节：教学技巧 第二节：表达技巧 第七章：培训评估 第一节：反应层次的评估 第二节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估 1 第八章：培训师工具箱速查表 第一章 培训讲师起步必读 本章提纲： 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 本章概述： 本章主要就讲师经常出现的错误与成人学习的基本原则进行了介绍，作为应该了解的 最基本的问题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量避免第一 节中提到的这些问题。 第一节 培训讲师的 20 个经常性错误 在《培训探密》中，盖瑞•凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常出现的二十个错误。凯 朗特认为，甚至一些经验丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误可以形象表 述为十个“笨蛋”与十个“可怜的结局”，如表 1-1 与表 1-2 所示。 表 1-1：十个“笨蛋” 准备不充分（Not being Prepared） 内容不充实 （Inadequate Content） 材料不规整（Not Delivering the goods） 使受训者经常厌烦 （Constantly boring the trainees） 信息过多（Overload of information） 误解组织（Misreading the group） 步骤简单（Poor Pacing） 练习的遗漏（Omission of Practice） 奇怪和令人困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals） 对问题把握不准（Poor handling of questions） 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)———大多数讲 师喜欢这样记忆! 表 1-2：十个“可怜的结局”： 缺乏计划的表达（ Poorly Planned Visuals） 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour） 不适当的穿着（over-or under-dressing） 超时讲课 （Running Overtime） 2 迟到（Running late for the Start） 缺乏眼神交流（Eye-contact missing） 总时背对大家 （Showing your back too often） 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available） 缺乏感染力（Lack of enthusiasm） 没有结论（Total lack of Conclusion） 若再把以上几要点的首个字母连起来，且如果讲师确实存在以上错误，那么将会得到 一个“可怜的结局(Poor result)”。 第二节 成人学习的基本原则 成人学习有其固有的一些特点和指导原则———这些特点是讲师在培训前应该认真考 虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它 总能帮助讲师做得更完美。 为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道 2 声誉”法(RAMP 2 FAME)： 温故知新原则 Recency 适合原则 Appropriaten Feedback 反应原则 Feedback 主动性学习原则 Active learning 多感官学习原则 Multi-sense learning 练习原则 Exercise 表 1-3：成人学习的基本原则 ess 动力原则 Motivation 重点原则 Primacy 双向沟通原则 2-way Communication 代 码 R A 对 应 原 则 温 故 知 新 原 则 适 应 原 基本含义 该原则指导我们，受训者以前曾了解过 或学习过的内容是最容易被记忆和接受 的。 此原则在彼此独立的两个学习领域得到 了很好的应用。第一，可以应用于培训 后期内容和项目。第二，可以应用于教 授受训者最新最陌生内容和项目。在第 一项应用实例中，说明培训讲师经常总 结、在培训结束再次强调关键内容是极 其必要的。 适应原则教育我们，那些所有培训、信 息、教育帮助、案例教学和其它的资料必 须迎合受训者的兴趣和需要。 应用中的注意事项 尽量将每一次培训安排在相对较短的 时间内完成，一般不宜超过 20 分钟； 一旦培训超过 20 分钟，讲师需要经常 扼要重述前面讲授的内容； 每一次培训的结尾都很重要，应该着 重回顾整个培训，强调要点和关键的 信息内容； 应尽量使受训者清晰明了感受到自己 学习的进步和改善。 给予受训者明确而强烈的认同感。带着 这些学习的目的和需要，努力使培训 的所有内容都符合要求； 3 则 如果培训与这种需求联系不紧密，受训 者很快就会失去学习的兴趣和动力。 培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新 普遍熟悉的介绍方法。 知识与旧知识的联系之处，帮助他们削 除学习新鲜事物的恐慌和失措。 M 动 力 原 则 要取得良好的培训效果，受训者必须要 求学、准备学、有理由学。只有受训者有 动力去学习，或有学习的渴望，那么他 们才会表现得非常积极和突出；同时， 这对培训计划的实施以及培训效果的提 高都很有帮助； 只要产生了学习的动力，学习的气氛就 会随之改善。 假若忽视动力原则、忽略了学习材料的 相关性，受训者很快就会丧失动力，对 学习、培训失去兴趣。 P 重 点 原 则 受训者们第一个学习的要点将是掌握得 最好的。所以讲师应该把重点的环节和 内容安排在受训者第一印象和第一则信 息中； 非常值得称颂和推广的一个做法就是把 培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始 时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的 培训中一点一点地引申出其他相关的要 点和内容； 当受训者被教授如何完成一项任务时， 其第一次接纳的信息、方式、方法就必须 是正确无误的。众所周知，如果一开始 就接受了错误的培训和指导，若想以后 重新 改正 过来 ，几 乎是 难于 办到 的事 情。 2 F 双 向 沟 通 原 则 培训应该是双向的互动交流，而不是单 向的传授——任何一种形式的沟通都应 该是双向的； 当然，这也不意味着并非整个培训都需 反 应 原 则 无论是讲师还是受训者，都必须从对方 的回馈信息中找到必要的反应。讲师需 要了解受训者的进程和参与程度，受训 者需要从反馈中明白自己表现的状况； 反应原则也需要有加强的提示。如果我 综合运用描写、举例、说明等受训者所 保证学习材料对培训师和对受训者同 样都富有价值； 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲 师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训 的效果也无法体现出来； 讲师必须针对受训者的学习目的去选 择课程内容，并通过告知受训者培训 能够针对性地解决他们的问题，来持 续地激发他们的学习动力； 注重从已知发展到未知的教学方法。讲 师应该以受训者们熟悉的要点为引子 开始培训，再循序渐进开始相关内容。 由于受训者注意力集中的时间相对有 限，因此，需要注意培训应在相对短 时间内完成（20 分钟较为适宜）并确 保重点内容首先讲授； 开场白是非常重要的，一定要内容翔 实，生动有趣； 让受训者清楚感受到学习的进步和能 力的提高； 严格把握第一次教授内容的正确性和 准确度。 在培训方案中应加入与受训者互动交 流的设计和安排； 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要 内容，而且还必须与叙述和描绘相匹 配。 要变成一场讨论，这只是强调，培训应 该是讲师与受训者之间的互动反应。 受训者经常（也非常）盼望讲师的反 应和评价； 讲师需要经常观察受训者的反应并随 时以各种方式（包括测试、提问等多种 方式）获得受训者的反馈； 4 们表扬受训者(正面加强)的积极表现， 很有可能导致受训者的发挥超出讲师的 预期，而过多的反面批评则可能造成无 法实现原定目标。 当使用以上方式时，在受训者回答结 束后，讲师应以最快的速度对其表现 做出明确反应； 并不是所有的反应都应该是鼓励的、正 面的。正如大家所认为的那样，肯定和 表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少 了否定意见的反应是不完整的，也是 无用的； 当受训者说或做得正确时，要尽量肯 定； 为了在开始就有正面的、肯定的反应， 讲师必须认真做好培训准备工作； 关注受训者学习中的错误与关注他们 的可取之处同等重要。 A M E 当受训者主动地融入培训过程，能够学 到更多的知识，这正验证了那句名言： “从行动中我们懂得学习”； 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师 在指导中多还用实践性练习 在指导中多提问题 可以多使用临时测验的方法提高受训 维持受训者的清醒和注意力的集中—— 成人一般无法按耐住性子在教室里一坐 一整天。 他们自己实际的去尝试做。 如果受训者们坐得太久而未能被提问 主 动 性 学 习 原 则 多 感 官 学 习 原 则 多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运 用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如 果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅， 他们可能记住。如果你向他们还展示这个产 品，他们大多会记住。可如果让他们去摸， 去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型 的三明治呢? 在讲解事物时，尽量地展示一下实 物； 尽可能地引发受训者利用多方位的感 觉去学习，但别走题； 务必确保所选择感官刺激的有效性。确 练 习 原 则 练习原则，指的是“重复学习”和“意 让受训者反复的内容越多，他们能记 忆的信息就越多； 建议以频繁提问的方法来鼓励经常练 习和重复学习； 受训者总结也是一种练习，在培训总 象再现”。最好的记忆方法就是重复， 让受训者们不断练习、重复新的信息和 内容可以提高他们在短期内记忆新信息 的可能性和成功率； 实际操作中可以这样去做：培训师先讲 今为止培训中已涉及的内容； 要给予受训者实践所学内容的练习机 授相关内容和过程，然后演示大纲和提 要，再展示最终产品，最后再让受训者 按着要求重复几次； 练习 也必 须保 证一 定的 强度 。实 验证 结结论时也得加强训练； 培训过程中应要求受训者多多回忆迄 者们的学习热情和精力。 在教授受训者们如何做时，尽可能让 或未能参与培训过程，他们可能一会 儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。 保受训者在听、看、接触时不存在任何 困难。 会。 明，缺乏各类型的训练和练习，受训者 将在 6 小时内忘记所学内容的 25%，24 小时之内忘记 30%，在 6 星期内忘记 90% 5 以上。 第二章 培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 本章概述： 本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行的工作。 第一节：培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以 解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只 有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。 被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普 遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为 被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需 要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可 以基本归纳为表 2—1。 表 2-1：培训需求信号 培训需求信号 正面信号 （主动产生的培 训需求） 信号的表现 对培训的影响 公司销售额的激增和业务区域 的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的 培训活动的计划性和前 瞻性； 需要讲师与 咨询公司、培训公司）进行诊断后提 出培训改善建议。 通常表现为 相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被 正确开发； 培训也经常 作为咨询的关联项目开 展，即通过咨询项目提 出系统性解决方案，通 过培训使受训人掌握应 用这些解决方案的必要 技能、经验等。 负面信号 工作质量低； 培训需求较为明显，但需 6 （被动产生的培 训需求） 来自公司内、外部的抱怨增 多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的 任务； 公司无法承担超出自己能力的 要分析培训是否是解决问 题的最佳手段或培训是否 能够真正从本质上解决问 题。 项目。 第一节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分 析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析， 由大至小逐步明确培训需求。 表 2-2：培训需求分析 需求评估 的方向 说明 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及 对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产 经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对 各部门、各职务工作（ 岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作 能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的 工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些 关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源 当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息： 表 2-3：培训需求分析的信息来源 直接信息 ·工作角色 ·工作过程 ·工作难题 ·任务表 ·任务困难点 有助于需求分析的其它信息来源 ·突发事件报告 ·公司计划，政策、方案 ·访谈失败率 ·失误频率 ·规章制度 7 ·任务重要性 ·抱怨和意见 ·旷职状况 ·制量控制报告 ·市场调研报告 ·表现评估 ·观察情况 ·测试 ·工作分析分析 以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式 获得，具体的方法可以参阅本章第五节的内容。 第四节 需求分析的步骤 常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表 2-4：培训需求分析的基本步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 熟悉公司组织结构； 熟悉公司财务状况； 熟悉公司的组成和员工； 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 确认是培训需求还是管理问题； 决定培训还是维持现状不变； 为弥补差距设计培训； 开展、进行培训； 评估培训结果； 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 如有必要调整和修正培训课程。 这 11 个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第 1 步至第 7 步是一般培训需求 分析的基本步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培 训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施（如相应修改培训内容或采取 其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注的重点———讲师应该在培训结 束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方向来讲，完整的培训需求分 析应该包括了这 11 步。 第五节 培训需求的调查技术 在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查 的有效性，同时讲师也可以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。 表 2-5：培训需求调查的基本原则 原则一：确保一定的样本量。一定的样本量可以确保培训需求的公允性； 8 原则二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业的培训需求 是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面获取 信息； 原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“360 度需求调查”， 意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的 开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要根据具体情况，面向受训者 的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（当然，由于工作量 较大，这需要根据具体情况具体分析是否有必要进行）； 原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正敞开心扉与讲师坦诚沟 通的主要原则，否则，讲师将难以发现问题的本质并明确培训的作用。所以，讲 师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需 求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采用的技术（或方法）包括了观察法、问卷调查法、访谈法、督 导法等。 表 2－6：培训需求调查技术一览表 调查技术 观察法 说明 观察法是指 讲师、培训 主管通过与 受训者一起 工作，或者 通过受训者 的 部 门 经 理、同事对 其工作进行 观察、评价 后确定培训 需 求 的 方 法。 优点 通过与受训 者一起工作 来分析培训 需求是一种 实 效 的 方 法，可以直 接发现受训 者的长处、 不足以及工 作 中 的 难 点。 缺点 由于每个人的 能力各有高 低，工作经验 也不尽相同， 因此，对于问 题的界定和解 决思路是不完 全一样的。这 就要求在综合 考虑员工的工 作背景、学历、 经验、在公司 服务的年限、 对公司业务的 熟悉程度等多 种因素的基础 上确定客观的 评估标准，但 现实情况是， 不少企业缺乏 这样的标准； 只有连续的观 察过程才是有 效的，这就决 定了使用该种 应用注意事项 观察法往 往需要与 其它方法 配 合 使 用，如访 谈法或问 卷法； 观察法是 一种连续 性的培训 需求调查 方法，较 长 的 周 期、部门 间的通力 协作和较 高的运做 成本决定 了该方法 只适用于 企业培养 后备专业 人才和高 级管理人 员，观察 9 示例 表2 －7 方法周期长。 法经常与 个人的职 业发展计 划紧密结 合 在 一 起。 当由受训 者的上级 或其他人 负责观察 其工作表 现时，应 该相应提 交《观察 报 告 》 （表 2－ 7），为 培训部门 提 供 参 考； 观察法也 常常使用 于 对 照 组，用于 休正培训 需求与内 容。 问卷调查 法 问卷调 查法是 指通过 发放问 卷调查 培训需 求的方 法； 从调查 问卷设 计的内 容和发 放的对 象来区 分，调 问卷调查法 是一种很有 效的沟通方 式，通过开 放式问题与 封闭式问题 的 综 合 使 用，讲师可 以引导被调 查者自由发 挥，充分描 述自己的观 点、看法， 并据此确定 培训需求。 使用调查问卷也不 可避免会出现以下 问题，从而影响调 查效果的真实性： 受训者（被调 查人）是否能 够真实、认真 填写问卷； 如果讲师无法 清晰设计问 卷，则可能无 法获得期望得 到的信息； 由于无法进行 双向式沟通， 问卷的发 放 与 反 馈。要获 得足够的 样本采集 量才能获 得较为全 面 的 信 息； 问 卷 长 度。采用 问卷调查 时，要留 给被调查 人充裕的 10 表2 －8 和表 2-9 查问卷 可以分 为由企 业外部 的培训 讲师使 用的、 面向企 业的培 训主管 派发的 问 卷 （ 表 28）和适 调查的范围受 制于问卷的设 计与内容，存 在无法获得潜 在信息的风 险。 时 间 思 考，对于 疑惑的部 分要给予 清 晰 解 答。设计 的问卷也 要确保在 合适的时 间内（通 常 15-30 分钟）完 成； 合企业 内外部 讲师使 用的、 面向受 训者派 发的问 卷（表 2-9）。 访谈法 访谈法是指通过 与受训者本人或 其同事进行面谈 以确定培训需求 的调查方式。 为避免理 解上的歧 义，对问 卷中出现 的、必要 的名词和 术语要给 予必要的 解释 这种交互式的调 查方式可以避免 因问卷设计不当 或其它原因带来 的弊端，便于双 方在平等的氛围 下沟通，共同分 析、确认培训需 求，也有利于发 掘潜在的培训需 求。 如果不注意访谈技 巧，则容易给访谈 对象造成一定的压 力，不利于信息的 获取。 使用访谈法， 需要调查人具 备高超的沟通 技巧，通常， 这类工作应该 由讲师担纲。 如果访问量大 或访问内容较 多时，讲师也 可以请其他人 协助进行； 讲师应在访问 之前列好提 纲； 尽量提出启发 性问题。讲师 在提问时，最 好避免访谈对 象 只 用 “ 是 ” 、 11 表 210 “ 否 ” 或 “ 对 ” 、 “错”就能回 答的问题。如 果提出的问题 对方仅仅用 “是”或者 “否”来回 答，获取的信 息显然对调查 没有意义。心 理学的研究表 明，绝大多数 的人喜欢别人 倾听自己的谈 话，所以，讲 师要利用简单 有效的提问， 使访谈对象不 断说话，并在 此基础上提出 更深入细致的 问题； 建立平等沟通 的氛围。讲师 需要注意，有 效的信息源自 于平等的沟 通。审问式、或 咄咄逼人的沟 通方式，会使 访谈对象产生 被胁迫的感 觉，因此，会 增加他们的戒 心，甚至招致 反感。大量地 使用封闭式的 问题会造成审 问式的交谈结 果。可以通过 “ 开 放 + 封 闭”的提问方 12 式来避免，如 “您希望接受 什么样的技巧 方面的培训？ ……我是说针 对于您的本职 工作，是时间 管理方面的还 是 谈 判 技 巧？”，这 样，通过开放 式问题，让被 调查者多说一 些，并在此基 础上，不断有 意识的将被调 查者引向自己 的方向，最终 达到调查的目 的。 督导法 差距分析 法 督导法是一种类 似于观察法的需 求调查方法。不 同之处在于它更 适用于多个相关 部门共同确定培 训需求。例如， 市场部、运营督 导部等相关职能 部门的主要工作 职责除了为销售 部门提供必要的 支持外，还要通 过在市场的巡回 活动监督销售部 门的运做，可以 通过督导法从本 质上将是对这些 部门职能的强 化。 便于各部门从协 作的角度共同确 定培训需求。 差距分析法即可 以用于目前员工 工作能力差距的 差距分析法 是通过分析 业务要求与 如果运用不当，很 容易造成部门之间 的互相推委。 需要企业有完 善的组织结构 与岗位职责分 工； 需要企业建立 合理的工作流 程并通过公司 文化、政策制 度等手段创建 合作的平台； 建立明确的督 导标准与奖罚 措施。 如果没有明确的、 公认的工作标准与 目标标准，则很难 需要明确的技能标 准与客观的评估标 准。 13 表 211 员工现有实 际能力的差 距进而判断 培训需求的 方法。 分析，也可以对 为满足未来业务 发展而需要进行 的知识储备进行 分析。 得到客观的结论。 表 2－7：使用观察法确定培训需求 观察报告 建议受训 者姓名 部门 报告提交 人 提交 日期 观察期间 专业知识 工作技能 思维 观念 心理 观察项目 观察内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业知识 对公司整体业务与发展方面的了解 对公司业务流程与相关规定的了解 对自己专职工作的了解 对自己负责业务的关联知识的了解 对行业基本情况的了解 对竞争对手的了解 对自己负责销售区域的了解 对客户业务的了解 对客户主要负责人的个人情况的了解 对客户经营动向的了解 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 14 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 销售开启的技巧 谈判技巧 推销技巧 聆听与倾听 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作态度 是否具有主动意识 是否愿意与他人合作完成工作 是否能够始终如一保持积极的工作热情 是否严格遵守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 5 4 3 2 3 2 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 15 5 4 3 2 1 工作习惯 工作报告的撰写 次月工作计划的制定 市场巡回计划 组织会议的技巧 销售工作准备 时间管理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 对企业核心价值观的了解 对企业纲领的了解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 16 对观察内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善目标） 培训管理部门计入栏 表 2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 17 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的 培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加 在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的 要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 1． 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域 2． 贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程 3． 贵公司主要领导人的姓名与简历 4． 贵公司产品通路的结构状况 5． 贵公司的销售后勤系统 6． 目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？ 7． 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是 什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8． 请列清楚目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？ 9． 贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。 10． 贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业特长、兴趣点）状况。 11． 贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在此基础上结合本次的 培训需求提出具体的培训要求。 18 序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 原因分析 对本次培训的要求和期望： 12． 其他需要说明的问题 （本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密） 19 请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 20 表 2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公 司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补 充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部 分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 21 请标出您认为最合适的描述。 1． 请问您的工作是： 直接向董事会汇报的总经理，CEO 或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ） 2．您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于 1 年； 1 至 2 年； 2 至 3 年； 3 至 4 年； 4 年以上。 3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困 难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可） 参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？ 4 接第 3 题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同 的对策？你是否有更好的建议？ 5 接第 4 题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有 统一的对策？如果没有，为什么？ 6 为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技 能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在 中间一栏的数字中，1 代表根本不重要；2 代表略微重要；3 代表重要；4 代表比较重 要；5 代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培 训的必要性，其中，1 代表不需要；2 代表某种程度上需要；3 代表需要；4 代表特别 需要；5 代表强烈需要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22 3 时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场研究 1 2 3 4 5 23 1 2 3 4 5 14 渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7．请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中 1 表示 最重要。 重要程度顺位/课题点 具体内容说明 1 2 3 非常感谢您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： （续前页） 非常感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 24 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ） 表 2-10：培训需求访谈提纲 培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 时间： 访问者姓名： 地点： 编号 问题 回答要点： 1 请您介绍一下贵公司 的情况？比如销售 额、商圈分布等。有没 有特别的情况，如新 工厂的成立或准备清 除非盈利业务，或推 出新产品、服务？组 织准备如何做？ 销售额： 为什么您的组织现在 有培训方面的需求？ 是不是有什么因素促 使企业开展这方面的 工作？这样的促成因 素包括什么？ 原因： 2 3 在高层中谁在拥护这 项工作的进展？为什 么？ 4 在培训需求分析中贵 公司是否在可以寻求 特定信息？在此基础 之上会促成什么决定 商圈： 特别情况： 促成因素： 可以寻求的特定信息： 促成的决定： 25 吗？ 5 期望结果什么时候达 成？为什么是那个时 间？ 6 培训的对象是谁？培 训应该侧重于整个组 织和所有的业务单 元，还是侧重于最需 要进行的部门？ 7 培训开展的地区有哪 些？培训是应该侧重 于整个组织所有的地 理区域还是那些最需 要进行培训的地区？ 8 您认为何种形式或方 法可以最快、最有效 使用并通过培训产生 效果？您认为何种形 式或方法会使培训最 困难、最没有效果？ 9 对于培训的预算是多 少？有什么样的因素 制约着预算？ 10 贵公司谁将作为合作 双方的联络人？是专 门负责还是兼职负 责？ 11 贵公司将如何使用这 些培训需求调查结 果？是强制进行培训 还是劝说员工主动参 与？ 12 培训需求调查完毕 后，针对于分析结果 多长时间可以安排相 关的培训内容？ 其它需要说明的情况 26 表 2-11：差距分析表 差距分析表 部门： 报告人： 业务内 容 任职 要求 现状 改善目 标 培训需求 培训 方式 培训 负责 人 考核日期 确保客户 熟 悉 客户抱 在 3 月 31 员工需要进 脱产， 由公司 3 月 29 日完 订、发货系 定 单 怨目前 日前通过 行相关流程 由软件 物流部 成员工基 础 统流程的 管 理 的定货 流程的优 再造、计算 供应商 与培训 知 优化 流程 周 期 化将目前 机辅助管理 提供必 部共同 训 ， 3 月 31 （ 7 的定单处 系统的培训 要服务 负责该 日完成系统 天）过 理压缩为 培训计 的调 试，同 长 4 天； 划 日员工上机 为了满足 识 培 练习 这 一 目 标，需要 导入计算 机辅助管 理系统 第六节 明确培训内容 大量的研究表明，针对于企业的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工作 技能、思维、观念与心理，详见表 2-12。 表 2-12：培训内容类别 27 培训内容的类别 专业知识 说明 专业知识是从事本职工作所应该掌 握的理论体系和知识储备。对于企 业而言，专业知识不仅包括那些显 而易见的知识，例如本企业相关产 品知识，也要了解那些非显性的知 识，如该产品所具有的特性能够为 消费者带来的利益点（如提供舒适 的生活体验等）。 专业知识也应该包括对竞争和竞争 对手的正确认识和了解，如谁是我 们现在的和潜在的竞争对手、他们 的产品或服务具有什么特征、他们 是如何认识这些特征的、这些特征 能够为消费者带来什么样的利益 点、我们如何看待他们的产品等等。 专业知识也应该包括企业的主要客 户知识。这包括了客户的主要介绍、 做生意的风格、主要负责人的个人 资料和与本公司的历史交易数据。 工作技能 工作技能培训的目标是强化受训者 将知识转化为生产力的能力，例 如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈 判、异议处理等都是企业销售人员 所应该具备的工作技能。 思维培训 思维培训的主要任务是使受训者的 固有思维得以创新、改进。 观念培训 对个人而言，观念是长期 生活、工作经历的沉淀，人的行动 会遵循其观念而形成一定的惯性和 习惯。 观念培训的主要任务是使 受训者持有的与外界环境不适应的 观念得以改变，这就包括了企业核 心价值观、存在的社会价值、企业文 化等一系列“软件”。 观念的培养不是一朝一夕 可以完成的，也不是通过简单的讲 座就可以影响员工的。这需要企业 切实将经营理念贯彻于日常工作 28 中。 对受训者观念的培训也就 是提升个体对组织与外部环境适应 性的过程。 心理培训 现代教育理论认为，普通人只能应 用自己全部能力的 5-8%，还有大 量的潜力没有开发出来。这些潜能 的开发主要依靠院校后继续教育与 培训完成； 心理培训的主要任务是开发受训者 的潜能。其主要目的是通过心理的 调整，引导他们依靠自己去开发自 己的潜能。 第七节：制定培训目标 通常，培训目标是在完成培训需求分析后也应该进行的工作，主要是分析培训具体能 够解决哪些方面的问题，解决到什么程度。通常，培训目标可以使用如下图所示的目标描 述模型来描述。 一．目标描述模型 尝试填写以下表样的空白处，或许你会发现，撰写目标也是件非常容易的事情。 在培训结束之前，受训人员能够 …………………………(动作) …………………………(项目) …………………………(条件) …………………………(标准) 图 2-1：培训目标描述模型 例如，在培训结束后，受训人能够： 装配（动作） 投影仪的部件（项目） 给出了所有零件，但不给厂家说明手册（条件） 在十分钟内装好投影仪（标准） 二．目标描述模型常用术语与词汇 表 2-13、表 2-14 和表 2-15 提供了在培训目标描述模型中经常使用到的一些术语与词 汇，以供读者参考。 表 2-13：常用动词表 加上 建设 安排 累加 组装 实施 弯曲 掌握 29 选择 计算 证明 抽出 指示 注释 命名 计划 回忆 经营 解决 划线 划圈 组圈 描写 折叠 标注 匹配 执行 指出 背诵 挑选 拼写 运用 收集 计划 设计 确认 提高 调整 采集 加强 改写 分离 宣布 行走 着色 切断 分开 举例 列表 倍增 放置 再整理 乘坐 微笑 游泳 撰写 表 2-14：常用形容标准的词汇 精确到小数点…位 至少十分之八达标 至少百分之…正确 至少…在一小时内 每小时… 在傍晚前 使所有正确 按具体的程序 如果违反安全步骤将无法接受 至少…是正确的 在…分钟内 在…忍耐之内 无误的 不超过…错误的 表 2-15：常用形容设备条件(情况)的词汇： 借助于一张清单，注释、手册 借助于一个完全技术手册 借助于一套蓝图 借助于一把计算尺 独立思考 在模拟的状况下 运用所有部份 运用所用需要的设备 运用实习的机器 用你自己语言解释 不用手册 不用计算器 在清单的辅助下 30 三．撰写成功的、便于理解的培训目标的要素 成功的培训目标必须能够被受训者便于理解、易接受。因此，除了使用不会让人产生歧 义的词汇外，还需要注意以下要点。 表 2-16：培训目标描述要素 ·声明背景情况。 ·讲述有关受训者的事情，而不是有关指导者或课程的情况 ·包括起始状况或条件的描述 ·存在一个独立的结果 ·使用行动词汇来描述表现 ·包括受训人取得进步的衡量标准 ·宣布时应要求明确和没有疑问。 第三章：学习风格与培训方法 本章提纲： 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 本章概述： 本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包 括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计 中需要注意的一些问题。 第一节：考尔勃的四种学习风格 美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后， 于 1984 年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。 图 3-1：科尔伯学习风格类型 考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于 31 其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。 表 3－1：各类学习风格适用的培训方法 第二节：培训方法 在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。 下面，我们给出了针对 4 种不同的学习类型可以选择的 47 种培训方法以供参考。 32 表 3－2：培训方法示例 培训方法名称 （如角色扮演） 适用性 这一方案是否适用于培训计划、培训班，或 两者都适用。（如：适用于培训班） 学习方法类型 这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚 集者） 行政性事务 技术性事务 人际之间的关系 估计一下与本设计方案相适应的工作或培训 的类别和规模。（如中级） 参与风险 估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低 度） 培训班学员规模 小组规模 本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最 好的估计应该是有弹性的。（如：１５～２ ０个） 对比 与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为 规范） 准备 你需 要做 什么 来使 学员 集体 准备 好成 功。 （如：作为一名激励者） 其它要求 时间、空间和设备要求。 （如：２个小时） 行动 学员们将做什么 如： ● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相 关的故事。 运用 你为什么要用这一行动。你希望达到的目标 是什么。 如： ● 探究一个问题 特别的或重要的考虑 使这一行动有价值的必要条件 如： ● 问题必须得到清晰的阐述 利 这一行动的好处或优点。 如： 线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起 问题的条理，减弱其复杂性。 弊 这一行动的缺点或不足 如： ● 容易造假。 例 在培训班／培训项目中加以运用的一个事 例。 ● 一群经济人在他们的公司里确定交流的主 题，同时自动组织起来就一些相关的问题找 到答案和解决办法。 表 3－3：头脑风暴法 头脑风暴法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 行动 ● 学员提出创造性的观点，包括显而易见 的、有趣的和看似荒谬的各种想法。 33 学习方法类型 ● 消化者（思考／观察） 行政事务● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 对话 ● 名义小组技巧 准备 ● 就一个清晰的问题声明达成一致 ● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关 ● 每一小组需任命一位组织召集人 其他要求 时间：１５～３０分钟往往已经足够 空间：一个大房间，或者几个单独的房间， 以各小组互不干扰为宜。 设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干， 录像带若干，贴士若干。 ● 寻求数量。 ● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求 澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评 论。 ● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐 明、评估、组织、联系和提高观念。 系列行动表 遵守这一顺序。每次只做一步。 １）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。 ２）澄清。确保人们理解这些信息资料。 ３）评估。对话，讨论。 ４）优先化。决定什么是最重要的。 考虑 ● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出 各种各样的思想和意见） ● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸， 可贴于墙上的黄色小贴士）。 运用于 ● 激发思想和激情 利 ● 鼓励创造性思维 ● 帮助学员群体扩展视野 ● 学员们积极主动参与 弊 ● 学员们往往很容易去评论各种想法，而不 仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减 少新的创见产生。 ● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟 的或玄而又玄的想法。 例 ● 就宣传一项新产品提出意见。 ● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论， 决定成员应何时停止行动、开始行动和继续 行动。 ● 产生一系列价值标准 34 表 3-4：游戏法 游戏法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求● 高 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２５人 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 该游戏必须提前精心预备好 其他要求 时间：不一定（通常至少１小时） 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们参加一个练习，其中可以用竞争、 合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论 和原则。 ● 应尽量有趣、活跃和主动 运用于 ● 创造学习的意愿，使大家准备好学习 ● 演示知识技能的应用 利 ● 实践性的、积极主动的、有趣的 ● 寓教于乐 弊 ● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 ● 必须有效地询问 例 ● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事 例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏 旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合 作之间的矛盾。 35 表 3-5：深度询问 深度询问 适用性 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政性事务 ● 中级 技术性事务● 中级 人际关系● 高 参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７个 可对比于 ● 提问和回答 ● 对话 ● 集体讨论 准备 ● 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑 错）的氛围。 ● 用学员中的志愿者来演示某种技能。 其它要求 时间：１～２个小时 空间：确保分组讨论不会互相干扰。 设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空 白磁带若干。 行动 ● 学员们逐一或分小组进行访谈 ● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或 群体那里获取信息。 ● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什 么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。 运用 ● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定 能够、应该和将会是什么）。 ● 以便获得新的视角。 ● 以便提供支持和资源。 ● 以便消除前进道路上的障碍。 比较解决问题和有深度的询问 解决问题 ● 收集信息 ● 超然的客观的，分析原因 ● 控制他人的情绪反应 ● 理性的，重事实，分析各种选择 ● 寻求真相，计划行动 有深度的询问 ● 收集和评估观点 ● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 ● 控制自己和别人的情感反应 ● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 ● 寻求活力，预想可能性 利 ● 凸现各种积极因素 ● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激 发、鼓励、提供承认）。 ● 建构义务和关系。 ● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问 题被界定了的时候，用解决问题方法来克服 问题。 弊 ● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨 碍对问题或障碍因素的全面认识。 例 ● 列举出一系列成就。 ● 评估一个项目，策划改进。 36 表 3-6：行为模型 行为模型 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政 ● 中级 技术● 低级 人际关系● 高级 参与风险● 中级 学员规模● １２～２５人 小组规模● ２～4 人 可对比于 ● 角色扮演 ● 实践练习 准备 ● 步骤、声明和资料 其他要求 时间：１个小组左右 空间：各小组有实践的房间 设备：同声明（如电视、录像机）。 行动 ● 学员运用４步法践行一种技巧。 步骤１：向学员演示各步骤。 步骤２：演示有效的行为（用电视或录 像）。 步骤３：学员们练习运用这些步骤 步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。 运用于 ● 讲授一种具体的技能利： ● 该练习是实践性的 ● 提供简单、清晰的步骤 ● 反馈迅速而直接 弊 ● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 ● 学员们或许不能完全理解应用的理论 ● 这些步骤供现实过于简单化 ● 对学员的态度不够重视 例 ● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈） 37 表 3-7：个案研究 个案研究 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● 任何 小组规模● 1～5 人 可对比于 ● 一蓝子方法 ● 诊所 准备 ● 必须提前准备好该个案和资料 其他要求 时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析 空间：无特殊要求 设备：各不相同（可要求电视设备） 行动 ● 通过口头或书面方式向学员提出类似于工 作中的一些问题，要求他们进行分析，并提 出解决建议。 ● 学员们可独自思考，也可以小组的形式解 决问题 ● 一个变体的形式被称为微型案例。即向 ５～１５名学员组成的集体描述简要的状 况，然后由他们讨论应该如何解决这一案 子，要聚焦于关键的事实。 运用 ● 测验 ● 评论 ● 举例说明情景和过程 利 ● 开发解决问题的技能 ● 能够致全力于具体的学习目标 ● 学员们积极参与 ● 系统性 ● 如果用一个真实的案例，学员们可以在学 习过程中解决真正的问题。 ● 共享和分担 ● 迅速（小型案例） ● 适用于各种培训领域。 弊 ● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。 ● 不自然。所学到的知识（除非是用一个现 实的或真实的案例）可能难以直接运用到工 作中。 ● 缺少密切的督导，学员们可能用很多时间 去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。 ● 以评估为出发点，而不是为了真正的践行 （即运用和学习的是一种主观理论，而非现 实理论）。 ● 费时。 例 ● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟 通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方 法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信 息共享的问题。 38 表 3-8：诊所 诊所 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● 随意 可对比于 ● 项目 准备 ● 学员必须熟悉要讨论的问题 其他要求 时间：可变 空间：无特殊要求（一间会议室） 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员聚集起来，分析和解决他们在工作 中碰到的一个具体问题。应用于 ● 处理一个具体的工作问题，并决定选 择。 利 ● 提供一个核心焦点 ● 实用而相关性强 弊 ● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。 例 ● 一群竞选经理人聚集在一起，决定在他 们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机 控制措施。 ● 一群计算机程序员讨论怎样消除其新软 件中的病毒。 39 表 3-9：教练 教练 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １～５人 小组规模● 随意 可对比于 ● 同伴支持的学习 ● 工作程序培训 准备 ● 以实在的数据（即调查发现）为基础， 它将发挥最佳效果。 其他要求 时间：常常要花很多时间（比如，每教练 一次都需要几个小时） 空间：能够进行个人谈话的空间 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员们逐一或按小组的方式从你那里得 到教练。 ● 教练的一个变体形式是教导。它是在工 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 运用于 ● 帮助他人开发他们的潜能。 ● 帮助他人利用好机会 ● 帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷 利 ● 学习高度集中，并且个人化。 ● 反馈和支持是直接的、具体的。 ● 该过程是主动、积极和挑战性的。 弊 ● 对教练而言、太费时。 ● 要求学员与培训班领导者之间有一种良 好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例 ● 培训班领导者可能在培训班的各阶段之 间，就某学员的难点问题对他进行专门指导 （如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨 论方面等等）。 40 表 3-10：观点和视角对比 观点和视角对比 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸收者（思考／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 中 人际关系 ● 不一定 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 头脑风暴法 ● 有深度的询问 ● 极化 准备 ● 为资料收集设定一个清楚的核心和时间 限制。 其他要求 时间：１个小时左右 空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成 了的便笺页。 设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便 笺纸。 行动 ● 学员们提出观点和信息，稍后予以归 类，以便进行策划行动 运用于 ● 收集数据以评估一个局势 ● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势 可进行对比的各种观念：（例） 优势 劣势 机会 威胁 停止 开始 继续 成就 失望 特别的考虑 ● 其中，停止／开始／继续和成就／失望 的日期，必须用规范的术语来注明（以便于 衡量和观察）。 ● 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽 可能地具体。 利 ● 迅速地产生许多重要数据和观点。 ● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊 ● 有时学员群体不会聚精会神于其积极因 素（如在停止／开始／继续中的继续）。 例 ● 概划出一个团队需要停止／开始／继续 的是什么。 ● 在参与一个项目时列举出成就和失望。 ● 在准备一个战略策划培训班时进行总体 构想（优、劣、机会和威胁） 41 表 3-11：争论 争论 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 中 技术要求 ● 中 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １５人左右 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 讨论 准备 ● 必须审慎选择待争论的问题 其他要求 时间：不定（半小时或以上） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 两组学员问题的两个对立面进行辩护 ● 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余 的学员记录，并准备在争论后提出的问题。 运用于 ● 揭示一个问题的各个方面。 利 ● 产生相反的观点和证据。 ● 激发感情、活力，而且往往很有趣。 弊 ● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一 个集体内部将来的合作。 ● 可能鼓励并得到偏狭的观点。 ● 没有踊跃参加的学员将在一定时间内进 行消极学习 例 ● 两组产品开发的专业人员争论“购买和 生产一件新产品，孰优孰劣”。 42 表 3-12：演示 演示 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者（观察）（感觉／观察） ● 适应者（投入）（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 高 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １～１２人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 行为模型 ● 教练 ● 角色扮演 准备 ● 演示必须精准，否则你会以误导而告 终。 其他要求 时间：不定 空间：不定 设备：电视和录像机（如果演示资料在录 像带上的话） 行动 ● 学员观察一项被正确展现的任务或程 序。 ● 演示可以是面对面的，也可以通过录像 资料。 运用于 ● 教授一项技巧 ● 促发运用一种方法或程序的兴趣和信 心。 利 ● 时间和其他成本较低。 弊 ● 回想可能有限。 ● 为确保学员理解了为什么一种程序是按 一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需 要进行询问。 例 ● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技 巧。 ● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序 和步骤。 ● 教练和学员之间面对面演示如何帮助识 别和对付间接抵制的技巧。 43 表 3-13：对话 对话 适用于 行动 ● 培训项目 ● 两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话， ● 培训班 其他的学员在旁边进行观察。 学习方法类型 或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行， ● 适应者（感觉／行动） 有或没有主持人在场均可。 行政要求 ● 高 ● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交 技术要求 ● 高 流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽 人际关系 ● 高 量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思 学员参与风险● 中 想）。 学员规模● ６～２０人 ● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用 小组规模 ● 随意 老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９ 可对比于 ９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方 ● 讨论 的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一 ● 专门小组 种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦 ● 扩大了的专门小组 于分享信息和观点。 ● 演示 ● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出 准备 的问题。 ● 准备启动对话的问题 ● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学 ● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到 员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整 影响。 个学员群体一起讨论其知识和技巧。 其他要求 运用于 时间：半个小时以上 ● 揭示一个问题。 空间：有内外层的房屋（养鱼缸型） ● 形成各种观点。 设备：无特殊要求 利 ● 创造兴趣 ● 刺激思考 ● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提 供出有意义的反馈。 弊 ● 观察者们是消极的。 ● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至 少最初是这样）。 例 ● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见 解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记 录。 ● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他 们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以 及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录， 参与稍后整个学员集体的讨论。 44 45 表 3-14：讨论 讨论 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 低 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 高 学员规模 ● ２～７人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 对话 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 准备 ● 澄清要做的决定 其他要求 时间：不一定（通常最少半小时，有可能 持续一天） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 一群学员努力达成一个结论（如：就一 个解决方法，该如何界定问题等达成共 识）。 ● 讨论可以没有领导，也可以是有组织 的，可以是自发而不成体系的，也可以是高 度体系化的。 运用于 ● 决策 利 ● 鼓励分享差别 ● 鼓励对抗 弊 ● 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰 当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达 成一个最优的全面解决方案更加重要。 例 ● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资 助一项新的技能。 46 表 3-15：操练 操练 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 不一定 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １人以上 小组规模 ● 不一定 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 清晰的步骤和进程 其他要求 时间：很少 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们反复实践一项技能 运用于 ● 学习一项技能 ● 提高和改进行为的质量和效率 利 ● 帮助记忆。学习的知识被强化。 ● 行为得到加强。 弊 ● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 ● 不讲授为什么一项技能很重要，或者为 什么要按一定的方式去践行它。 例 ● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见 的４个步骤。 ● 一群技术人员练习装配某种类型的防空 掩体。 47 表 3-16：实地考察 实地考察 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 偏离者（感觉／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规
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公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
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培训体系流程概要
培训体系流程概要 目录 一、培训组织 二、培训需求分析 三、培训课程体系 四、培训清单 五、内部培训师管理制度 六、培训合同 七、外出培训制度 八、培训考核 九、培训档案管理 十、培训所需物品清单 十一、培训结束调查问卷 一、 培训组织 1）组织架构 人力开发部经理 管理人员培训专员 普通员工培训专员 岗中培训 2）职责 人力开发部： 1、 公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订； 2、 公司培训计划的制订与组织实施； 3、 对各部门培训计划实施督导、检查和考核； 4、 培训教材、教具的购置、保管； 5、 培训所需仪器设备的申购、保管； 6、 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发， 7、 对培训师的选聘，确定及协助教学； 8、 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理； 9、 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档； 10、参训员工的出勤管理； 各部门在培训中的职责： 1、 本部门培训需求计划的制订； 2、 积极配合人力资源部实施培训工作； 3、 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档； 4、 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核； 5、 本部门参训员工的组织与管理； 6、 培训工作报告的撰写与呈报。 二、 培训需求分析： 1、年度培训需求 1）公司各门店及各部门于每年的 11 月 15 日前，制定出本部门下一年度的培训需求计 划，经店长或部门经理审核后报送人力开发部； 2） 人力开发部于一周内分析汇总部门培训需求； 3） 人力部组织培训师讨论培训需求中的内部培训或外部培训，内部培训的讲师确定 等； 4） 讨论结果最终形成下年度培训计划，报总理审批； 5） 培训计划经总经理批准后，人力开发部下过至各店及各部门执行。 2、临时培训需求 1）因公司或部门发展需要，需对临时对员工增加培训，由部门负责人书写培训申请， 经部门经理或店长批准后交人力发展部； 2）人力发展部视具体情况在 15 日内做出培训安排。 三、培训课程体系 新员工入职培训 1、 培训内容 1) 介绍公司背景、结构、主要负责人 2) 讲述公司主要业务、在同行业中的位置、公司的发展方向 3) 公司基本的业务知识 4) 汇报程序 5) 员工守则 6) 岗位说明 7) 期望达到的绩效水平 8) 部门程序概述 9) 该岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、 培训对象 公司总部、各门店所有新员工（包括未受过培训的老员工） 3、 培训时间 一个工作日 4、 培训方式 统一由人力资源部培训主管讲解 5、 培训资料 《岗前培训资料》 职位变动或部门调换的员工培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、培训对象 公司总部、各门店职位变动及部门调换的员工 3、培训时间 两小时 4、培训方式 部门负责人面对面讲解 6、 培训资料 《XXX 企业职位说明书》 新晋升者培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位所受培训（见岗位必备培训表） 2、培训对象 公司总部及各门店的新升入管理层者 3、培训时间 第 1~3 项共两个小时，后一项系列培训根据公司统一培训计划安排 4、培训方式 第 1~3 项由新岗位直接上级培训；后一项培训方式采用公司领导授课+内部研讨会+外聘专 家 5、培训资料 《XXX 企业职位说明书》 企业文化培训 1、培训内容 企业价值观与企业理念 企业的市场和客房服务理念 企业的社会公益活动等 企业的理念和使命 如何在企业中成长 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 时间不定，最多不超过两小时 4、培训方式 总部由公司领导主持召开圆桌会议，各门店由部门负责人利用员工交接班时间主持 5、培训资料 《员工手册》 《XXX 企业日常报表》 《XXX 企业联动平台管理手册》 通用技能培训 1、培训内容 1) 办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）的使用 2) 局域网的使用（文档共享、发送文件） 3) 文档管理规范 4) 个人绩效与时间管理 5) 有将效的沟通技艺 6) 正确的学习方法 7) 如何建设团队 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 每次 1~2 小时 4、培训方式 公司内专长人员讲解+公司领导讲解+实际操作训练+团体活动 5、培训资料 相关电脑培训资料 高级管理人员培训 1、培训内容 企业管理知识培训 领导艺术和交际能力培训 市场与营销培训 财务管理与分析培训 企业运营模式培训 有关技术培训 2、培训对象 公司店长、副总经理、总经理 3、培训时间 不定 4、培训方式 公司领导讲授+外聘专家讲授+参加专门培训机构的培训班或研讨会 人力资源管理培训 1、培训内容 新时期的人力资源管理 招聘、面试与挑选雇员的技巧 如何制定有效的面试程序和机制 薪酬与福利系统设计与运作 人事档案管理 如何做到专业的培训师 评估与考核 2、培训对象 公司人力资源部、行政部、各部门经理 各门店人力资源主管、各部门经理 3、培训时间 每项 1~2 小时 4、培训方式 公司领导+公司专长人员+外聘专家辅导，以讲座和研讨会形式开展 专业类技能培训 1、培训内容 如何摄影、摄像 如何排版 如何制作网页 如何运行及维护设备（空调、电梯、制冷设备、电子存包柜、消防设施等） 2、培训对象 公司企划部、设备部、防损部管理人员及员工 3、培训时间 不定 4、培训方式 自学+外送学习+合作方培训 四、培训清单 培训清单 管理人员 入职培训 1、 2、 3、 4、 总公司的简介、公司文化与发展政策 总公司的组织设置和重要的管理人员 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等。 行为道德规范。 安全培训 1、 2、 3、 4、 诚实的品质 损耗的产生与分析控制 安全操作与工伤事故 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 管理艺术培训 1、 2、 3、 4、 5、 6、 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准和程序的培训，包括价格标识系统，理货补货退货、系 管理者的角色和功能 计划、组织、领导、控制、授权的技巧 如何进行有效的沟通 如何进行员工评估 如何建立良好的团队 如何批评和表扬 统订货、库存维护、促销竞争、损耗控制、盘点、安全消防、 清洁卫生等。 3、 排班、巡店、部门文件的管理 4、 各部门的基本功能简介和与本部门的协作关系。 岗位基本知识的培训 1、 本部门的具体营运标准 2、 本部门的经营品种、陈列布局、系统订货、损耗防止、报告处 理、仓库管理等 3、 本部门各个岗位责任制和排班等。 4、 生鲜部门的原料订货、盘点、清洁卫生、质量检查、安全生产 等。 电脑系统基本知识培训 1、 采用系统订单进行订货，包括紧急定单的处理 2、 处理系统的各种报告和相关程序。 3、 学会用系统的主要功能键和主要的查询功能。 理货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 岗位基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位的用具和设备的培训使用和保养。 生鲜员工 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 3、 食品存储和清洁卫生标准的基本知识 4、 生鲜清洁卫生的通用标准，如人员标准、环境标准、加工标准 5、 生鲜部通用设备的使用。 部门基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员、岗位类型等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 3、 部门具体经营品种的成品质量检验的标准 4、 本部门通用设施和设备的使用 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位使用原材料的质量检验 3、 本岗位的生产配方、生产流程、设备使用、控制损耗等 4、 本岗位的岗位培训 收银员/接待员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类 3、 商品的基本知识。 部门基本知识的培训 1、 部门的区域和管理人员 2、 部门的排班 3、 收银部门通用的工作原则和顾客服务标准 4、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 收银员细则 收货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 收货损耗的控制 3、 门禁的控制 4、 安全操作与工伤事故 5、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、如何与供应商保持良好的合作关系 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域，各个部门与 本部门的协作关系 3、商品的基本知识与系统库存的基本知识。 4、 收货确认的重要性。 部门基本知识的培训 5、 部门的区域和管理人员 6、 部门的排班 7、 食品的质量检查标准，特别是生鲜的质量检查标准 8、 周转仓的营运标准：标识、货物存放、安全消防、清洁卫生 9、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制和工作清单 2、 本岗位的工作流程、设备使用、安全操作、清洁卫生 3、 本岗位的人员培训。 防损员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域， 3、 生鲜部门的清洁卫生标准和安全操作标准 4、 商品的基本知识与系统库存的基本知识。 5、 涉及到收货、提货、收银、试吃、退换货、自用品、员工购物、 赠品管理的程序等。 安全培训 部门基本知识的培训 1、 本部门与门店的管理关系和工作关系 2、 本部门的工作区域、岗位和管理人员 3、 部门的排班 4、 关于所有安全的标准、消防制度、防盗、安全教育等方面的内 容。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制、工作清单、工作重点 2、 会使用灭火器材和扑救初级火警 3、 会解除防盗门警报等 4、 意外事故的处理 5、 了解紧急事件的处理程序 6、 本岗位的培训。 五、内部培训师管理制度 1、 原 则：公司内部培训师由公司员工中选拔而来，按员工职级不同分为管理人员 培训师和资深员工培训师。 2、 培训师的职责：1）讲授课程； 2）教材开发； 3）参与培训课程的设置。 3、 培训师的选拔：内部培训师由各部门提供侯选人，由人力开发部按标准进行审查 和考核，考核合格后的培训师，由人力资源部颁发聘书，聘为公司内部培训师。 4、 培训师考核： 1）人力开发部组织相关人员从专业知识、专业经验和表达能力三 个方面来考核； 2）培训师每半年进行一次考核，优胜劣汰。 5、 培训师激励： 1）内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核 发由人力开发部负责，具体补助标准为 10 元/课时（人力开发部员工除外） 2）每年终公司内部评出 1 名优秀培训师并颁发荣誉证书。 六、培训教育合同 培训教育合同 甲方： XXX 企业仓储超市有限公司 乙方： 所在部门： 所在岗位： 培训教育时间：自 年 月 日至 年 月 日 培训教育地点： 培训教育费用： 经甲、乙双方协商，就下列事宜达成一致： 第一条 乙方接受培训教育，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担------%的培 训费用；如乙方未达到培训要求，甲方负担------%的培训费用。 第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列 情形之一： 1）严重违反劳动纪律或甲方规章制度；2）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已 给甲方造成损失。乙方按以下计算方法向甲方赔偿培训费。 赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结束日之差 （天数）]*培训费 第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方，不得截留。 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。 本合同约定的其它内容： 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。 本合同经双方签字盖章后自 年 月 日起生效 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲 方：（签章） 日 期： 乙 方：（签字） 日 期： 七、外出培训制度 1、 外出培训人员需经公司人力发展部指定或部门推荐，公司总经理或董事长核准； 2、 视培训内容情况，外出培训学员需在人力发展部签订《培训教育合同》； 3、 参训员工培训费用由人力发展部统一办理交费手续； 4、 参训员工在培训结束后，必须在一周内将培训期间的学习笔记和培训资料交到人力发 展部存档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以“严重违纪”处理 ， 且不予报销相关费用。 八、培训考核 1、考核时间：培训课程结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果； 2、考题：考题由培训师设置； 3、考核组织：考核由人力资源部统一组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部 派人监考； 4、考核结果：员工考核结果计入员工个人发展档案，做为绩效考核的一项重要内容； 5、考场纪律： 1）员工参加考试时须提前做好应试准备，不得携带应试工具以外的其它物品； 2）员工考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考 试成绩无效，并予以“严重违纪”处罚； 3）因请假、出差等未参考者，应及时到人力资源部申请补考。无正当理由不参加考 试者，取消补考资格并予以“严重违纪”处罚； 4）考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚 九、培训档案管理 1、 管理职责 1） 定期搜集、统计、汇整和归档培训资料； 2） 定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性； 3） 做好培训档案的保密工作。 2、 档案内容 1）培训计划、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等； 2）培训师的聘任、考核资料和相关培训教材、教案等； 3）参训员工的考核资料、培训记录卡等。 十、培训所需物品清单 培训所需物品清单 会场地址： 培训时间： 类别 年 物品名称 会务资 料 资料 受训者名单 黑板 会场布置图 投影仪和投影屏幕 会场秩序书 幻灯机 会场纪律书 录音机或录音笔 培训计划书 摄像机 教具 照相机 培训说明性资料 有线或无线麦克风 测试资料 耳麦 培训评估工具 电脑 培训评估表 笔记本 电视机 VCD/DVD 机 文件夹 翻图架 白板笔 幻灯片、胶片 白板擦 磁带 辅助材料 光盘 粉笔 影音教材 教鞭 翻动图、纸 圆珠笔 会标 钉书机 胶带 壁纸刀 备注 物品名称 白板 翻动图夹子 文具 类别 月 培训通知 培训资料 培训资 料 其它 条幅 入口处海报 座位牌 日 培训主管： 讲师： 人力开发经理： 十一、培训结束后调查问卷 培训结束调查问卷 培训时间： 地点： 培训师： 受训单位： 调查人： 职务： 您的评价与与反馈将有助于我们培训工作的改进与提高。请提供下列客观而真实的意 见，同时在回答一些描述题时请尽量着重举例说明。 十分感谢！ 第一部分：学员收获盘点 1、 本次培训的特色？ 2、 本次培训最大的三个收获？ 3、 最难忘的三个片断？ 4、 接下来的三个行动计划？ 第二部分：学员反馈评价 1、 培训课程设计： A．非常好 B．较好 C．一般 2、培训内容讲授效果： A．非常好 B．较好 C．一般 3、讲师实力： A．非常好 B．较好 C．一般 4、讲师授课方式（风格）： A．非常好 B．较好 C．一般 5、本次培训的收获与您培训前的期望相比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．略低 E．明显不及 6、与您参加过的其他培训相比，本课程的性价比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．略低 E．明显不及 7、对本期培训，您有何改进建议？（包括培训计划、培训内容、老师讲授风格、组织、后 勤工作等） 8、您（或您的部门）还需要哪些培训项目与内容？
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