苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第1章导论
Human Resource Management 苏州大学商学院 电话： 67623603 电子邮件 :cdj405@sina.com 课程参考书目 教材：陈东健等编著： 《人力资源开与管理》，苏州大学出 版社 2004 年版 参考书： 1 、加里 · 德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版 社 2000 年版 2 、雷蒙德 ·A· 诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》， 中国人民大学出版社 2001 年版 3 、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2003 年版 4 、杰夫里 · 普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社 20 00 年版 5 、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社 2003 年版 课程要求 评分方法： 课堂表现 20% 保证出勤 积极参与 认真完成作业 广泛阅读 作业 20% 期末考试 60% 共同承诺 小组合作如何卓有成效 明确目标 积极贡献——准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式 第一章 人力资源管理导论 教学目标： 通过本章学习，你应当了解和掌 握： 人力资源和人力资本的含义、特点； 人力资源管理的定义、职能和内容体系 及战略意义； 人力资源管理面临的挑战及趋势。 第一节 人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源开发 人力资源管理的基本 概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具 有的劳动力的总和。 狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接 投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展 的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体 能、智力、知识和技能。 几个相关概念 人口 劳动力 人才 （二）人力资源的特征 生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相 联 自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体 的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有 不可剥夺性 能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资 源并具有创造性，这是其本质特征 差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极 大差异，这决定了其具有专用性 时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期 的限制 可再生性。有可持续开发，再生发展的特质 二、人力资本的概念及其投资渠道 （一）人力资本的概念 （二）人力资本投资的一般渠道 学校教育投资 在职培训投资 医疗保健投资 劳动力迁移投资 （三）企业人力资本投资的具体方式 员工培训投资 职业开发投资 信息系统建设投资 企业文化建设投资 知识管理平台投资 三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念 是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持 和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等 一系列活动和过程。 几个相关概念 人事管理（ PM ）：以“事”为中心的人员管理。 人力资源开发（ HRD ）：指通过人力资本投资， 以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要 内容的有计划的活动。它是现代 HRM 的核心之一。 战略人力资源管理（ SHRM ）：以组织战略为导向 的 HRM 。 • • （二）人力资源管理的职能 HR 配置：组织结构优化、工作分析与设计、人 力资源规划、员工招聘与录用 HR 开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效 评估 HR 激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活 质量管理 HR 保护：员工就业保障、工作安全管理、职业 健康管理 HR 整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管 理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的 视员工为成本负 资源和资本 担 管理焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、长远性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性、挑 战术、业务性、 战 例行 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 续上表 人力资源管理 传统人事管理 管理功能 系统、整合、丰 单一、分散、简单 富 管理地位 决策层 执行层 管理方式 参与、透明 控制、秘密 管理关系 和谐、合作 对立、抵触 部门属性 生产与效益部门 非生产与效益部门 企业常见的危机类型 企业经常面临的危机类型 20.9% 20.9% 21.1% 22.8% 25.7% 30.1% 38.1% 并购危机 诉讼卷入 工作事故 财务危机 媒体危机 客户丢失 行业危机 产品和服务危机 人力资源危机 62.3% 65.1% 0 20 40 60 80 人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高 层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。 第二节 人力资源管理的模 式和角色 职能模式 产业模式 投资模式 参与模式 灵活模 式 体系模式 3P 模式 4P 模式 HRM 角色 人事管理专家 员工倡导者 战略伙伴 变革推动者 一、 职能模 式 （一）产业模式（ 20 世纪 50 年代之前） • 主要关注劳资关系和员工关系的协调 • 包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职 业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的 报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（ 20 世纪 60——70 年代） • 以人力资源的培训和开发为重点 • 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终 生雇佣，培训和长期薪酬等 （三）参与模式（ 20 世纪 80——90 年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、 思想观念的一致、对组织的承诺与认同等 （四）高灵活性模式 （ 20 世纪 90 年代以 来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等 二、体系模式 （一） 3P 模式 岗位分析（ position analysis) 绩效考核 (performance appraisal) 报酬分配 (payment distribution) 3P 模式的内容 1 、 HRM 应以岗位分析为基础工具，明确员工 的岗位职责（岗位分析）； 2 、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的 指标和工具（绩效考核） 3 、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、 奖金和福利（报酬分配 ）。 评价： 3P 模式涵盖了 HRM 的核心内容，易于 操作，可以降低 HRM 运作成本。但其基础实际 上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 体系模式 （二） 4P 模式 素质管理 (personality management) 岗位管理 (position management) 绩效管理 (performance management) 薪酬管理 (payment management) 4P 模式的基础 一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：人员之间的相互匹配 人员与岗位的匹配 岗位之间的相互匹配 人员与组织之间的匹 配 素质管理的内容 素质获取管理 素质保持管理 素质增进管理 素质使用管理 岗位管理的内容 岗位设置管理 岗位轮换管理 岗位价值管理 岗位流动管理 绩效管理的内容 绩效计划管理 绩效实施管理 绩效考评管理 绩效增进管理 绩效结果运用管理 薪酬管理的内容 薪酬目标管理 薪酬水平管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬制度管理 三、 HRM 角色定位 人事专家 战略伙伴 人事专家 现在 员工倡导者 变革推动者 流程 变革推动者 未来 员工倡导者 战略伙伴 人员 人事管理专家 开发 HRM 制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工倡导者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织 HRM 与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 投资法人所看重的十项无形指标 因素 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三节 面向未来的人力资 源管理 组织员工的变化 组织人力资源部门的变化 人力资源管理面临的新挑战 面向未来的人力资源管理对策 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”， 而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构， 参与制定和实施发展战略和创建组织文化 • • • • 二、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住 案例研究（ 1 ）——西门子公司是如何把 员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有 两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它 的人员流失率低而著称，在西门子工作了 33 年的西门子全球总 部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1 ．给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为 公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技 术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所 以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必 须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企 业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因 素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不 来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 案例研究 1 （续） 2 ．与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对 话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对 话结果的文件放在人力部门存档。 （ 1 ）把你的责任写清楚 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗 位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一 定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 E 高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话 当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。 而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标， 一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实 现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原 因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” 案例研究 1 （续） （ 2 ）你的未来我们一起讨论 高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论， 这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他 将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问 题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作， 员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以 公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪 10% － 15% 左右，也许他们能留住 1 年左右，但从长 期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多 少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估， 进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一 个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “ 西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公 司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什 么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们 西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二 是人力管理。” 3 ．制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理 层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门 子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利 亚、在任何地方这样做都是必须的。” “ 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工 作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作 岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当 中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立 即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填 补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会 指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想 解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （ 1 ）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （ 2 ）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？ 案例研究（ 2 ）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公 司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的 战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨 大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是 确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动 都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。 为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系 列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划； 鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进 行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度， 而且为公司发展储备了管理人才。 除此以外，公司十分重视通过招募来吸引适合公 司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互 联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对 人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。 为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督 计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解 公司对伦理道德的要求。 思考题： （ 1 ）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （ 2 ）得州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ 复习思考题 人力资源与人力资本有何联系与区别？ 你认为组织的 HRM 应包括哪些基本职能？ 现代 HRM 与传统人事管理有何主要区别？ 简要述评 HRM 的诸种模式。 HRM 为什么要从操作性角色转变为战略 性角色？ 经济全球化和知识经济的发展对 HRM 将 产生哪些重要影响？ 讨论题：我国企业人力资源管理面临 哪些挑战及对策 要求： 1 、各小组成员分别列出当前我国企业 HR M 面临的挑战及其应对措施 2 、各小组进行讨论，找出小组共同认可的 最严峻的一个 HRM 挑战，并说明依据、 提出应对之策 3 、各小组派出一名代表在班内陈述，并经 讨论达成共识，列出三个最重要的挑战。
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第二章人力资源概论-战略性人力资源管理系统设计
第二章 战略性人力资源管理系统设计 本章内容 战略性人力资源管理系统设计的依据和基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源 价值链管理的整合 人力资源管理系统的业务运行 现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源价值链管理 人力资源管理机制 基于战略 的人力资 源规划 使命愿景战略 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 职位分析 与素质模型 人力资源的 获取 与再配置 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 组织体系 人性假设 职位分析评价 素质模型 人力资本价值 理 论 第一节 战略性人力资源管理系统设 计的基础和依据 一、对企业的使命、愿景及战略的认识 使命是指企业存在的理由和价值，即回答为谁 创造价值，创造什么价值。 愿景，是企业渴求的未来状态，即回答企业在 未来将成为什么样的企业。 战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键 步骤，包括公司层的战略、事业层的战略和职 能层的战略。 二、组织系统研究 组织设计是企业的目标系统与人力资源管理系 统衔接的桥梁和纽带。 关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选 择、部门设置和流程梳理。 组织模式选择—— 常见的组织模式（一） 总裁 直线 职能 式 研发 生产 市场与销售 总裁 事业部 1 事业 部式 事业部 2 研发 生产 市场与销售 事业部 3 组织模式选择—— 常见的组织模式（二） 总裁 事业部 1 混合 式 事业部 2 研发 生产 市场与 销售 人力 资源 财务 组织模式选择—— 常见的组织模式（三） 总裁 研发 事业部 1 矩阵式 事业部 2 事业部 3 生产 销售 组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统 关 联 背 景 内 部 系 统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较 高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线 和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产品和职能 计划和预算： 双重 系统—职能和产品线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择——组织模式的优劣势分析 优 势 劣 势 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目 标 4. 在小到中型规模下最 优 5. 一种或少数几种产品 时最优 1. 适应不稳定环境下的高度 变化 2. 由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效 果最好 6. 决策分权 1. 使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更 好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品 线之间的协调 1. 获得适应环境双重要 求所必需的协作 2. 产品间实现人力资源 的弹性共享 3. 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革 4. 为职能和生产技能改 进提供了机会 5. 在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳 1. 对外界环境变化反应 较慢 2. 可能引起高层决策堆 积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向 协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有 限 1. 失去了职能部门内部的规 模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专 门化 4. 产品线间的整合与标准化 变得困难 1. 存在过多管理费用的 可能性 2. 导致事业部和公司部 门间的冲突 1. 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑 2. 意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训 3. 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4. 除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系 5. 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 三、职位系统研究 “ 职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 “ 职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有 形或无形的“交换” 职责履行、业绩实现 职位 任职者行为 组织 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 从 组 织 结 构 看 职 位 上级 流程的 上游环节 职位 下级 从流程角度看职位 流程的 下游环节 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中， 面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导， 通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管 理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一 环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现 “交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求 职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献” 和职位向组织的“索取” 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 投入 职位对任职者知 识、技能与能力的 要求？ 完成工作需要什 么样的材料、工具 以及其他非人力资 源？ 过程 产出 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组织期望该职位取 得什么样的成果？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过 程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完 成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通 过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务， 以此来满足组织的需要。 人力资源管理系统对于职位的关注 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职 位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的 关联等——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序 列——职位评价 四、人性的基本假设 1 、 X 理论与 Y 理论 2 、超 Y 理论 3 、人性的正态分布模型 合理竞争 宣传教育 处罚淘汰 损人利己 员工人数变化线 三种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型 合法利己 敬业精神 职业道德 人性假设模型：“合法利己” 无私奉献 五、人的内在能力结构和特征 素质研究 素质模型：在特定的工作情景之中，驱动个体 取得作乐工作绩效的一系列特征的组合，它反 映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、 个性与驱动力。 第二节 战略性人力资源管理系 统的组成要素 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与人力资源配置 基于战略和职业生涯规划的培训开发系统 以职位和能力为基础的的薪酬体系 以 KPI 为核心的绩效管理体系 基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而 确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需 求而采取的活动。包括： 人力资源的供求分析 确定企业人力资源规划的目标 确定实现人力资源规划目标的具体措施 人力资源的获取与人力资源配置 人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的 需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相 对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节， 其最终的落脚点是人员甄选这一环节。 该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资 格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资 源的内在特征选择具体的、适用的人员招募办 法、渠道以及人员甄选工具。 人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上 的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。组织 内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自 愿流动、职位升降等表现形式。 这些表现形式是组织各项人力资源管理活动（如绩效考 核、任职资格认证、职业生涯管理、培训开发等）的天 然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配 置人力资源的过程。 基于战略和职业生涯规划的培训 开发系统 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支持， 从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心 专长与技能，而培训正是获取这些能力的途径。 该系统包括： 两大核心：基于战略和职业生涯规划 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培 训活动组织实施及培训效果评估 以职位和能力为基础的的薪酬体系 1 、薪酬的支付方式 总体薪酬 = 基础工资 + 津贴 + 绩效工资 + 额外福利 2 、薪酬支付的依据 薪酬在本质上是对员工为企业所创造的价值的 一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求， 激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等 基本职能。 四种支付基础：基于职位、能力、绩效和市场。 3 、薪酬设计的原则： 内部一致性（内部公平性） 外部竞争性 激励性 管理的可行性 4 、薪酬设计的操作技术 薪酬体系设计是整个人力资源管理系统中 技术含量较高、操作较为复杂的一个子系 统。涉及职位分析、职位评价、外部市场 薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案涉及、 长期激励计划设计等技术。 以 KPI 为核心的绩效管理体 系 绩效管理是人力资源管理系统中难度最大、最 重要的一个子系统。包括： KPI ：关键绩效指标。企业宏观战略目标及决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标。 以 KPI 为核心的绩效管理体系：绩效计划的制 定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、 绩效结果的运用。 第三节 人力资源管理的机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终 组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工 作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、 KPI 指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系 。 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激 励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以 满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握 与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动 制度、分权与授权系统。 三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的 行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行 为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运 行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递 到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现： （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 五、企业人力资源价值链管理的整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合。 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条 。 企业的人力资源价值链 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 ，价值创造理念的整 合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素。 2 ： 8 原则 依据战略要求对价值 贡献排序 价值评价 基于人 才价值本位的 价值评价机制与工具 职位评价 以 KPI 指 标 为 核 心 的 绩效考核系统 以经营检讨 及中 期 述 职报告 为核心的绩效 改进系统 以提 高 管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权 手册 薪酬分配：分享报酬体系的建 立；两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”）；报酬的内在结 构与差异；确定富有竞争力的 报酬水平 机会分配：晋升制度 第四节 人力资源管理系统的业务运行 两大基础：职位分析与职位评价 素质模型 五大模块：人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发系统 绩效管理系统 薪酬管理系统 企业人力资源管理系统的运行 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 能 评 价 系 统 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 吸纳功能 考核与薪酬管理 基于流程 潜 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培训 生涯的 人 与 开 发系 力资源 统 战 人力资源规划系统 人力资源职能管理的功能模块 1 ．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第4章人力规划
第四章 教学内容： • 人力资源规划的作用和内容 • 人力资源规划的程序和影响 因素 • 人力资源规划的方法 人力资源规划 教学目标： • 了解人力资源规划的主要内容和影响因素； • 理解人力资源需求与供给分析和预测的方 法； • 掌握制定企业人力资源规划的基本过程的 程序及在人力资源管理活动中的实际应用。 引导案例—— BS 公司是如何制定人力资源战略规划的？ 一、 BS 公司的发展战略 （一）战略目标 在 6 年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越 竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、 造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点 品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源规划 （一） BS 公司人力资源的 SWOT 分析 优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理 模式已显雏形。 劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理； 员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位 评估；用人机制不够灵活。 机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地 位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快， 控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动 法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （二） BS 公司的人力资源目标 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断 培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公 司在钢铁行业中的领先地位。 三、 BS 公司人力资源管理现状与目标的差距 （一）绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部 客户服务制度有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存 在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念 （二）按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的 支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机 制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪 酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高 （三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程 为基础的绩效指标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的 氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施 四、 BS 公司人力资源管理的具体规划 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人 力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和 素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议， 为其他模块提供绩效数据。 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析，建立素质模型 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四）具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性； 完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。 实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对 性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理 体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的 绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬 体系。 讨论题： （ 1 ） BS 公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？ （ 2 ）你认为应该如何进一步完善 BS 公司的人力资源规划？ 第一节 • 人力资源规划的涵义 • 人力资源规划的作用 • 人力资源规划的内容 人力资源规划概述 一、人力资源规划（ Human resource plannin g ）的涵义 • 概念： • 三层涵义 HRP 的依据是组织战略目标和内外部环境变 化 HRP 的主要工作是预测组织人力资源供求并 制定相应的政策和措施 HRP 的最终目标是使组织和个人都得到长期 利益 二、人力资源规划的作用 • 有利于组织战略及其目标的制定和实现 • 有助于提高组织的环境适应能力，为组织发展提供 人力资源支持和保证 • 有利于组织人力资源的合理配置，从而提高人力资 源管理的效益 • 通过科学预测人力资源供求趋势，为各项人力资源 决策提供依据 • 有助于满足员工职业发展需求，调动员工的积极性 和创造性 三、人力资源规划的主要内容 （一）人力资源总体规划 规定组织人力资源开发与管理的总目标、总政 策、实施步骤及总预算安排等。 （二）人力资源业务规划 人员补充规划 人员配备规划 培训开发规划 人员晋升规划 薪酬激励规划 员工职业规划 • • • • • • 第二节 人力资源规划的程 序和影响因素 • 人力资源规划的模型 • 人力资源规划的步骤 • 人力资源规划的影响因素 一、人力资源规划的模型 分析组织战略 分析内外环境 盘点现有人力资源 需求预测 供给预测 反馈 反馈 HR 目标 . 政策 . 方 案 评估与控制 二、人力资源规划的步骤 • • • • • 分析组织的战略目标和内外部环境 盘点组织人力资源现状 预测组织未来人力资源供求状况 制定组织人力资源各项规划及行动方案 评估和控制规划的实施 三、影响人力资源规划的因素 • • • • • • • 组织高层管理者的管理理念 组织战略目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 政府相关政策的变化 产业结构的发展变化 劳动力市场的变化 第三节 人力资源规划的方 法 • 人力资源需求预测方法 经验判断法、德尔菲法 统计分析法、转换比率分析法 • 人力资源供给预测方法 技能清单法 管理人员替换图法 马尔可夫模型法 一、人力资源需求预测方法 （一）经验判断法 • 经验预测法（如比例分析） 是指组织管理部门根据以往的经验，来预测 组织内人力资源需求将会出现的变化。 • 基层分析法 是指先由组织基层管理人员，对本部门的人 力资源需求进行初步的预测，人力资源部门 再对基层的预测数据和结果进行专门分析和 处理，最终形成总体预测。 德尔菲法 （二）德尔菲（ Delphi ）法 • 也称做“专家集体预测法”。 • 基本特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 统计收敛 德尔菲法实施步骤 • 设计人力资源需求调查表 • 选择专家，分为被调查组和分析组两组 • 将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然 • • • • 后交给第二组专家进行分析 设计第二轮调查表，并进行预测和分析 对第二轮调查进行处理后，进行第三轮 根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意 度指标，决定是否结束调查 用图、表和文字相结合的方式表述预测结果 （三）统计分析方法 • 统计分析的涵义 • 回归模型 主要有一元线性回归模型、多元线性回归 模型和非线性回归模型 一元线性回归模型：一般只涉及对人力资 源需求产生影响的某一类因素。 • 假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则 一元线性回归的基本公式是： L = a + bQ 式中： L 为预测的人力资源需求量； Q 为产量； a 、 b 为预测系数，可以根据以往的数据用最小 二乘法进行推算，再将计算出的系数 a 和 b 代入 二乘法进行推算，再 公式 ，即可预测出人力资源的需求数量。 案例研究（ 1 ）—华荣厨柜器具经销商该如何预测安装 人员的需求？ 华荣厨柜器具经销商期望在今后 10 年里，年销售额从 150 万美元 上升到 225 万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生 了以下变化： （ 1 ）许多新员工进入市场领域。 （ 2 ）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫 妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。 （ 3 ）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价 格范围的厨房用具。 （ 4 ）营造成本是稳定的。 华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个 10 年 安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期 8 个月 的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人 员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过 确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他 接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息： 销售额（百万单位） 安装人员数量 1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17 思考题： （ 1 ）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一 条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。 （ 2 ）按预计销售额 225 万美元来预测安装人员的需求数量。 （ 3 ）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪 些因素？为什么？ 1 、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间 距离为最小） 18 16 人 14 数 12 10 8 6 4 2 0 · · · · · 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 销售量（百万美元） Qi 销售额（百万美元） Li安装人员数量 Qi Li Qi2 1.0 4 4 1 1.5 7 10.5 2.25 2.0 9 18 4 2.5 15 37.5 6.25 3.0 17 51 9 å 121 å å 10 å 52 22.5 10 52 Q ¢= =2 L ¢= = 10.4 5 5 Qi Li - Q ¢å Li 121- 2´ 52 17 å b= = = = 6.8 2 å Qi - Q ¢å Qi 22.5 - 2´ 10 2.5 a = L ¢- bQ ¢= 10.4 - 6.8´ 2 = 10.4 - 13.6 =- 3.2 Y = - 3.2 + 6.8 X 2 、当 X( 销量 )=2.25 百万美元时， Y （安装员） =-3.2+6.8 ×2.25= 12.1 （人） 3 、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的 影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的 市场占有率、政府的产业政策等。 因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测 的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这 些因素纳入评估项目之中。 （四）人员比率转换分析法 指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来 预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。 组织业务量=人力资源数量´×人均生产率 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量 的影响，可以用以下公式来计算： 计划期所需 目前业务量+计划期业务量的增长量 = 目前人均业务量×´（1 +生产率增长率） 员工数量 案例研究（ 2 ）—日新公司未来 3 年的人力资源需求状况如何？ 日新公司成立至今已有 20 年。 2005 年底公司员工人数 200 人， 20 05 年营业额达 3 亿人民币，公司计划于 3 年后 (2008 年 ) 达到年营业额 1 0 亿以上人民币，并使员工人数达 500 人，以达成公司目标。公司过去两 年员工人数及分布如下表： 2004 年（人） 2005 年（人） 副总经理 1 1 协理 2 3 经理 4 5 课长 7 9 组长／课员 12 15 作业员 130 167 总数 156 200 思考题： 1 、假设 3 年后营业额目标为 10 亿人民币，其 中营业增长率 2006 年、 2007 年和 2005 年都为 50 ％。请你预测未来 3 年的人力资源需求。（员工产 出价值 2007 年达 170 万人民币／人， 2008 年达 20 0 万人民币／人 ) 。 2 、假设公司董事会要求直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层的间接人员比例以 2004 年为基础；请预 测未来 3 年各阶层人数。 参考答案： 1 、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率 5 ： 1 ， 为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通 过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 1) 以 2005 年平均产出价值 3 亿／ 200 人 =150 万／人 2)2006 年平均产出价值 150 万／人； 2006 年营业额目标为 3 亿 x (1+50%) = 4.5 亿； 2006 年人力资源需求 4.5 亿 / 150 万 =300 人 3) 2007 年平均产出价值 170 万人民币／人； 2007 年营业额目标为 4.5 亿 x (1+50%) = 6.75 亿； 2007 年人力资源需求 6.75 亿 / 170 万 =397 人 4) 2008 年平均产出价值 200 万人民币／人； 2008 年营业额目标为 6.75 亿 x (1+50%) =10.125 亿； 2008 年人力资源需求 10.125 亿 /200 万 =506 人 2 、以直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层之间接人员比例以 2004 年为基础，计算出未来 3 年各阶层人数如下表： 2006 、 2007 、 2008 年预测人力资源及其各阶层人数表 2004 年 2006 年 2007 年 2008 年 副总经理 1 3.85% 2 3 3 协理 2 7.69% 4 5 6 经理 4 15.38% 8 10 13 课长 7 26.92% 13 18 23 组长／课员 12 46.15% 23 30 39 作业员 130 250 331 422 总数 156 300 397 506 二、人力资源供给预测方法 （一）内部供给预测法 • 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、 持有的证书、通过的考试、主管的能力评价 等。 技能清单是对员工整体素质状况的反映，有 助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位 空缺 。 • 管理人员接替图 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工 作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容， 由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位 空缺。 最终目标，是确保组织在未来能有足够的合 格管理人员的供给。 人事 副总经理 A 付玉山 0 B 李其志 1 C 郭秉廉 可以提升 2 目前表现 满意的 步培训 1 总经理 A 孙昌盛 0 B 邵为国 1 C 郭建军 财务 2 副总经理 A 李丽倩 0 B 胡效华 1 出色的 C 陈钢键 2 0 B 营销 副总经理 A 许风岭 0 B 吴红星 1 CA唐文龙 2 提升潜力 需要进一 有待改进的 C 需进 • 马尔可夫（ Markov ）模型 是以组织人员流动的历史数据为基础，预测 未来组织在各时段上 ( 一般为一年 ) 各类人 员的分布状况。 模型要求 : 在给定的时间段内，各类人员都 有规律地从低一级向高一级职位流动，流动 概率可根据组织职位转移变化的历史数据分 析推算。 如果各类人员的起始数、流动概率和未来补 充人数已给定，就可预测组织中各类人员的 分布 。 案例研究（ 3 ）—如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？ 中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等 到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段 的空缺一直没有及时填补。 公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会 计师和会计员。各职位人员如表 1 。 表1 2002 年中勤会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及过去 5 年中，员工调动的概率如表 2 所示，其中包括各职 位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆 有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机 会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2 中勤会计事务所过去 5 年员工调动的概率 单位百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 思考题： 请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。 参考答案： 1 、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力 资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔 可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。 2 、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表 3 表3 历史平均百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 3 、员工流动概率矩阵，如表 4 会计师 表4 员工流动概率矩阵 职位 人数 员工流动概率 P M 合伙人 P 40 0.80 经理 M 80 0.10 0.70 高级会计师 S 120 0.05 0.05 S 离职 0.20 0.20 0.80 会计员 A 160 0.15 （ 3 ）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表 5 表5 A 0.10 0.65 0.20 员工流动人数和内部未来净供给量预测 人数 员工流动概率 职位 P M 合伙人 P 40 32 经理 M 80 8 56 高级会计师 S 120 6 6 会计员 A 160 S A 离职 0.20 0.20 96 24 0.10 104 0.20 （二）外部供给预测方法 1 、分析宏观经济形势 • 主要了解劳动力市场的供给情况，判断 预期失业率 • 可以参考各类统计资料和公开出版物 2 、掌握当地劳动力市场的供求状况 • 可参考各地劳动人事部门、 规划部门和 行业管理部门等公布的统计材料 3 、掌握行业劳动力市场的供求状况 • 可参考相关机构定期进行的外部人力资 源供给预测 三、人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法 当人员供不应求时 适当加班加点；聘用兼职人员；聘用临时人员；聘 用正式员工或引进人才；租赁部分员工；进行工作 或业务外包；提高工作效率；通过工作扩大化等提 高利用率。 当人员供大于求时 可以采取限制雇用、鼓励提前退休或自动辞职、压 缩工时、实行工作分担、降低工资福利、转业培训、 暂时解雇、永久裁员等方式减少供给；还可以通过 扩大经营规模、开发新业务、实行多种经营等吸收 过多的供给。 • • （二）人力资源结构失衡的解决方法 • 通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职 位 • 供过于求的人员，可进行专门培训，提高他 们的知识技能，补充到所需要的职位上去 • 也可通过人员的外部流动，补充急需的人力 资源，同时消除一部分冗员 案例研究（ 4 ）—菲利普公司是如何进行人力资源供给预 测的？ 菲利普公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其 竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产 设施。另一个优势是，菲利普公司对荷兰的劳动力很有吸引力。 该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之 一，是合格的人力资源的供给情况。但是，战略研究的重点在于 怎样改进生产技术，使其与今后 20 年的劳动力特点相适应。今天 的劳动者能够有效使用的机器和方法，随着这些劳动者的年龄增 长可能不再有效了。还有一个很重要的考虑因素，就是荷兰工人 的一个文化特点：在职业作生涯中，并不习惯从一个地点移动到 另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎 是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，菲利普公司想 把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来 的劳动力文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能 使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体 现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。 思考题： （ 1 ）菲利普公司在进行人力资源供给预测时考虑了那 些因素？有什么可取之处？ （ 2 ）你对菲利普公司的人力资源规划有什么更好的建 议？ 案例研究（ 5 ）—某铝业公司该如何进行员工的供求平 衡？ 位于西部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一 个偏远的小地方，离最近的小城镇 60 公里，离最近的中型城市 160 公里， 离最近的大城市足有 750 公里。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能主要 依靠有限的当地劳动力维持正常生产。在 1996 年至 1997 年间，员工自动 辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配 备的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏， 人力资源部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另 外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。 经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘来一 名员工顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替 者。人力资源部门为了招聘到合适的人选常常疲于奔命。 炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳 定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这 种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满 足。由于该公司对人员需求的估计不准确，常常造成人力资源供需矛盾， 影响工厂的生产。 思考题： （ 1 ）该公司在员工供求中碰到哪些问题？如何解 决碰到的问题？ （ 2 ）你认为该采取什么措施来保持员工的供求平衡？ 复习思考题 • • • • • 如何理解人力资源规划的涵义及意义？ 人力资源规划的的主要内容有哪些？ 人力资源需求预测有哪些主要方法？ 人力资源供给分析有哪些主要方法？ 当企业出现人员短缺和过剩时，可采取 哪些行动措施？
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 目标修正申请 （说明修正目标 （说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 原因） 原因） 上级主管签署 上级主管签署 意见 意见 在部门例会中 在部门例会中 组织讨论 组织讨论 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 最高管理层 最高管理层 核准 核准 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
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经典励志故事200篇
经典励志故事 200 篇 1. 穷人最缺少的是什么 法国一位年轻人很穷，很苦。后来，他以推销装饰肖像画起家，在不到 10 年的时间里，迅速跻身于法国 50 大富翁之列，成 为一们年轻的媒体大亨。不幸，他因患上前列腺癌，1998 年去世。他去世后，法国的一份报纸刊登了他的一份遗嘱。在这 份遗嘱里，他说：“我曾经是一位穷人，在以一个富人的身分跨入天堂的门槛之前，我把自己成为富人的秘决留下，谁若能 通过回答‘穷人最缺少的是什么’而猜中我成为富人的秘诀，他将能得到我的祝贺 ---我留在银行私人保险箱内的 100 万法 郎，将作为睿智地揭开贫穷之谜的人的奖金，也是我在天堂给予他的欢呼与掌声。” 遗嘱刊出后，有 18461 个人寄来了自己的答案。这些答案，五花八门，应有尽有。绝大部分的人认为，穷人最缺少的当然是 金钱了，有了钱就不会再是穷人了。另有一部分人认为，穷人之所以穷，最缺少的是机会，穷人之所以穷是穷在“背时”上 面。又有一部分人认为，空人最缺少的是技能，一无所长所以才穷，有一技之长才能迅速致富。还有的人说，穷人最缺少的 是帮助和关爱桀骜不驯漂亮桀骜不驯名牌桀骜不驯总统的职位等等。 在这位富翁逝世周年纪念日，他的律师和代理人在公证部门的监督下，打开了银行内的私人保险箱，公开了他致富的秘诀， 他认为：穷人最缺少的是成为富人的野心。 在所有答案中，有一位年仅 9 岁的女孩猜对了。为什么只有这位 9 岁的女孩想到穷人最缺少的是野心？他在接受 100 万法郎 的颁奖之日说，“每次，我姐姐把她 11 岁的男朋友带回家时，总是警告我说不要有野心！不要有野心！于是我想，也许野 心可以让人得到自己想得到的东西。 心语： 谜底揭开之后，震动法国，并波及英美。一些新贵翁在就此话题谈论时，均毫不掩饰地承认：野心是永恒的”治穷“特效药 是所有奇迹的萌发点，穷人之所以穷，大多是因为他们有一种无可救药的弱点，也就是缺乏致富的野心。 *********************************************************** 2.管道的故事 1801 年，有两位年轻人，一个叫柏波罗，一个叫布鲁诺，他们是堂兄弟，都是雄心勃勃的人。他们住在意大利的一个 村子里。 两位年轻人从小就是要好的伙伴。他们都有雄心勃勃的梦想。 他们常常没完没了地谈论，在某一天通过某种方式，让自己可以成为村里最富有的人。他们都很聪明而且勤奋，他们所 需要的只是机会。 有一天，机会来了。村里决定要雇用两个人把附近河里的水运到村广场的蓄水池里去。村长把这份工作交给了柏波罗和 布鲁诺。 两个人各抓起两只水桶奔向河边开始了他们辛勤的工作。当一天结束时，他们把村广场的蓄水池装满了。村长按每桶水 一分钱付钱给他们。 “我们的梦想终于实现了！”布鲁诺大喊着，”我简直不敢相信我们的好运气。” 但柏波罗却不是这样想的。 他的背又酸又痛，用来提那重重的水桶的手也起了泡。他害怕每天早上起来都要去做同样的一工作。于是他发誓要想出 更好的办法，来将河里的水运到村里来。 “布鲁诺，我有一个计划，”第二天早上，当他们抓起水桶往河边奔时柏波罗说道，“一个桶水才 1 分钱的报酬，却要 这样辛苦地来回提水，我们不如修一条管道，将水从河里引进村里去吧。” 布鲁诺愣住了。 “一条管道？谁听说过这样的事？布鲁诺大声地嚷道，‘柏波罗，我们拥有一份很棒的工作。我一天可以提 100 桶水， 一天就是 1 元钱！我已经是富人了！一个星期后，我就可以买双新鞋。一个月后，我就可以买一头牛。 6 个月后，我还可以 盖一间新房子。我们有全镇最好的工作。我们这辈子都不用愁了！放弃你的管道幻想吧。” 柏波罗不是一个容易气馁的人，他耐心地向他最好的朋友解释这个计划，可惜的是并不能改变布鲁诺的想法。于是柏波 罗决定，即使自己一个人也要实现这个计划，他将一部分白天的时间用来提桶运水，用另一部分时间以及周未的时间来建造 他的管道。他知道，要在像岩石般坚硬的土壤中挖出一条管道是多么艰难的事。因为它的薪酬是根据运水的桶数来支付的。 他知道在开始的时候，自己的收入会下降。他也知道，要等上 1 年，2 年，他的管道才能产生可观的效益。便柏波罗坚信他 的梦想会实现，于是他全力以赴地去做了。 不久，布鲁诺和其他村民就开始嘲笑柏波罗了，称他为“管道建造者柏波罗”。布鲁诺挣到的钱比柏波罗的多一倍，并 常向柏波罗炫耀他新买的东西。他买了一头毛驴，配上全新的皮鞍，拴在了他新盖的两层楼旁。 他还买了亮闪闪的新衣服，在饭馆里吃着可口的食物。村民尊敬地称他为布鲁诺先生。他常坐在酒吧里，掏钱请大家喝 酒，而人们则为他所讲的笑话而格外的高声大笑。 当布鲁诺晚上和周未在吊床上悠然自得时，柏波罗却还在继续挖他的管道。头几个月里，柏波罗的努力没有多大的进展 他工作得很辛苦－－比布鲁诺的工作更辛苦，因为柏波罗晚上、周未也还在工作。 但柏波罗不断地提醒自己，实现明天的梦想是建立在今天 的牺牲上面的。一天一天过去了，他继续地挖，一次只能挖 1 英寸。 1 英寸又 1 英寸……成为 1 英尺。他一边挥动凿子，打进岩石般坚硬的土壤中，一边重复这句话。1 英寸又 1 英寸……成 为 1 英尺，然后 10 英尺，……20 英尺……100 英尺…… “短期的痛苦带来长期的回报。”每天的工作完成后，筋疲力尽的柏波罗跌跌撞撞地回到他那简陋的小屋时，他总是这 样提醒自己。他通过设定每天的目标来衡量自己的工作成效。他这样一直坚持下来，因为他知道，终有一天，回报将大超过 此时的付出。 每当他入睡前，耳边尽是酒馆中村民的嘲笑声。“目光要牢牢地盯在回报上。”他一遍又一遍的重复这句话。 就这样一天天，一月月地过去了。有一天，柏波罗意识到他的管道已经完成了一半了，这也意味着他只需提桶走一半路 程了。柏波罗把这多出的时间也用来建造管道。终于，完工的日期越来越近了。 在他休息的时候，柏波罗看到他的老朋友布鲁诺还在费力地运水。布鲁诺的背驮得更厉害了，并由于长期的劳累，步伐 也开始变慢了。布鲁诺显得很生气，闷闷不乐，好像是为他自己注定一辈子要运水而愤恨的样子。 他在吊床上的时间减少了，却花更多的时间泡在酒吧里。当布鲁诺进来时，酒吧的老顾客们都窃窃私语：“提桶人布鲁 诺来了。”当镇上的醉汉模仿布鲁诺弓腰驮背的姿势和他拖着脚走路的样子时，他们都咯咯地大笑。布鲁诺不再习酒请大家 喝了，也不再讲笑话了。他宁愿独自坐在漆黑的角落晨，被一堆空酒瓶所包围。 最后，柏波罗的重大时刻终于来了－－管道完工了！村民们簇拥着来看水从管道中流到水槽里！现在村子里有源源不断 的新鲜水了。附近其他村子里有人也都纷纷地搬到这个村子中来了，于是这个村子就发展和繁荣起来了。 管道一完工，柏波罗就再也不用提水桶了。无论他是否工作，水都一直源源不断地流入。他吃饭时，水在流入。他睡觉 时，水在流入。当他周未去玩时，水还在流入。流入村子里的水越多，流入柏波罗口袋里的钱也就越多。 心语： 这是国外版的愚公移山的故事。我们为许多人缺乏远见而感到悲哀。但现实令我们又不得不承认，大多数人是生活在一 个“提桶”的世界里，只有一小部分人敢做建造管道的梦。你是谁？提桶者还是管道建造者？ *********************************************************** 3.一粒白色的金盏花种子 当年，美国一家报纸曾刊登了一则关于园艺所重金征求纯白金盏花的启事，在当地曾引起一时轰动。高额的资金让许多 人趋之若鹜，但在千姿百态的自然界中，金盏花除了金色的就是棕色的。要培养出白色的，不是一件易事。所以许多人一阵 热血沸腾之后，就把那则启事抛到九霄云外去了。 一晃就是 20 年，一天，那家园艺所意外地收到了一封热情的应征信和 1 粒纯白金盏花的种子。当天，这件事就不胫而 走，引起轩然大波。 寄种子的原来是一位年已古稀的老人。老人是一个地地道道的爱花人。当她 20 年前偶然看到了那则启事后，便怦然心 动。她不顾八个儿女的一致反对，义无反顾地干了下去。她撒下了一些最普通的种子，精心待弄。一年这后，金盏花开了， 她从那些金色的棕色的花中挑选了一朵颜色最淡的，任其自然枯萎，以也得最好的种子。次年，她又把它种下去。然后，再 从这些花中换汇选 出颜色更淡的花的种子栽种……日复一日，年复一年。终于，在我们今天都知道的那个 20 年后的一天， 她在那片花园中看到了一朵金盏花，它不是近乎白色，也并非类似白色，而是如银如雪的白。一个连专家都 解决不了的问 题，在一个不懂遗传学的老人手中迎刃而解，这是奇迹吗？ 心语： 当年曾经那么普通的一粒种子啊，也许谁的手都曾捧过。捧过那样一粒再普通不过的种子，只是少了一份对希望之花的 坚持与捍卫，少了一份以心为圃，以血为泉的培植与浇灌，才使你的生命错过了一次最美丽的花期。 *********************************************************** 4.信念是一粒种子 很久以前，为了开辟新的街道，伦敦拆除了许多陈旧的楼房。然而新路却久久没有开式，旧楼房的地基在那里任凭日晒 雨淋。 有一天，一群自然科学家来以了这里，他们发现 ，在这一片多年来未见天日的地基上，这此日子里因为接触了春天的 阳光雨露，竟长出了一片野花野草。奇怪的是，其中有一些花草却是英国人从来没有见过的。它们通常只生长在地中海沿岸 国家。 这些被拆除的楼房，大多是在罗马人沿着泰晤士河进攻英国时建造的，大概花草的种子就是那个时候被带到了这里。它 们被压在沉重的石头砖瓦之下，一年又一年，几乎已经完全丧失了生存的机会。但令人感到意外的是，一旦它们见到了阳光 就立即恢复了勃勃生机，绽开了一朵朵美丽的鲜花。 小小的种子真令人惊叹，它们是如此的柔弱却又如此坚韧，即使在沉重的砖瓦下压上数百年，它们依然能够保持自己鲜 活的生命。一旦阳光照耀，一旦雨露滋润，它们便又焕发出勃勃的生机。一粒种子，即使被埋没数百年，依然蕴藏着生的希 望；那么一个人，当他处于困境时，又当如何呢？ 有一年，一支英国探险队进入撒哈拉沙漠的某个地区，在茫茫的沙海线里跋涉。阳光下，漫天飞舞的风沙像炒红的铁砂 一般，扑打着探险队员的面孔。口喝似炙，心急如焚－－大家的水都没有了。这时，探险队长拿出一只水壶，说：“这里还 有一壶水，但穿越沙漠前，谁也不能喝。” 一壶水，成了穿越沙漠的信念之源，成了求生的寄托目标。水壶在队员手中传递，那沉甸甸的感觉使队员们濒临绝望的 脸上，又露出了坚定的神色。终于，探险队顽强地走出了沙漠，挣了死神之手。大家喜极而泣，用颤抖的手拧开那壶支撑他 们的精神之水－－缓缓流出来的，却是满满的一壶沙子。 心语： 记得有一年，我和一位朋友去一个地方，我从来没走过这么远的路（当时那里交通不便，只能用脚走...），走啊走啊，累 得我不行，我于是就问他：到了没有？他说：就快要到了...又走了很久，还没到，我又问：到了没有？他还是回答说：就 在前面，很快就要到了.....这样的问答重复了 N 遍后，终于都到了..之后我问他倒底有多远？他说 5 公里多.如果他早说是 这么远，我肯定走不到终点，但他没有这样说，每次总是告诉我就快要到了，就在前面.所以我终于到自己走到了目的地. 故事里，炎炎烈日下，茫茫沙漠中，真正救了他们的，又哪里是那一壶沙子呢？他们势头的信念，已经如同一粒种子， 在他们心底生根发芽，最终领着他们走出了“绝境”。事实上，人生从来没有真正的绝境。无论遭受多少艰辛，无论经历多 少苦难，只要一个人的心中还怀着一粒信念的种子，那么总有一天，他就能走出困境，让生命重新开花结果。人生就是这样 只要信念在，希望就在。 *********************************************************** 5.开门的小女孩 一位穷苦的学生为了凑足学费，到外地挨家挨户地推销商品。由于他一心一意想差遣学费而不想多花钱，于是他决定硬着头 皮向人讨些食物。 他敲开了一户人家的门，开门的是一个小女孩，他一看便失去了勇气，心想，天下哪有大男生跟小女孩讨东西吃的？于是他 只要了一杯开水解渴。 小女孩看得出他非常饥饿，于是拿了一杯开水与几块面包给他。他很快把食物接过来，狼吞虎咽地吃着，一旁的的她看到他 这种吃法，不禁偷偷的笑着。 吃完后，他很感激地说：“谢谢你，我应该给你多少钱？” 她笑笑说：“不必啦，这些食物我们家很多。” 他觉得自己很幸运，在陌生的地方还能受到他人如此温馨的照料。 多年以后，小女孩感染了一种罕见的疾病，许多医生都束手无策。女孩的家人听说有一个医生的医术很高明，找他看看或许 有治愈的机会，便赶紧带他去接受治疗。在医生的全力医治和长期护理下，小女孩终于恢复了往日的健康。 出院的那一天，护士交给她医疗费用账单，她几乎没有勇气打开来看，心中知道可能要一辈子辛苦工作，才还得起这笔医疗 费用。最后，她还是打开了，看到签名栏写着以下这段话： “一杯水与几块面包，足够偿还所有的医疗费。”她眼里含着泪水，终于明白，原来主治医生就是当年的那个敲门的男孩。 心语： 看到这个故事，我的眼睛也湿润了。说真的，很多人当初帮助别人，也没想过要得到回报。但善有善报的故事，还是时时有 发生在我们真实的生活里。 爱就藏在我们生活的每一个角落里，适时的爱心，小行动可以助人一时之急需，给他人以希望。 韦唯唱： 这是心的呼唤 这是爱的奉献 这是人间的春风 幸福之花处处开遍 这是生命的源泉 在没有心的沙漠 在没有爱的荒原 死神也望而却步 幸福之花处处开遍 啊 只要人人都献出一点爱 世界将变成美好的人间 *********************************************************** 6.瞎子的秘方 从前，有这么一个故事，一老一少相依为命的两个瞎子，每日靠街头弹琴卖艺为生。一天，老瞎子终于支撑不住，病倒 了，他自知不久将离开人世，便把小瞎子叫到床头，紧紧拉着小瞎子的手，吃力的说：“孩子，我这里有个秘方，这个秘方 可以使你得见光明。我把它藏在琴盒里面了，但你千万要记住，你必须在弹断每一千根琴弦时才能把它取出来，否则，你是 不会看见光明的。”小瞎子流泪答应了师父。老瞎子含笑离去。 一天又一天，一年又一年，小瞎子用心记着师父的遗嘱，不停地弹啊弹啊，将一根根弹断的琴弦收藏着，铭记在心。当 他弹断第一千根琴弦的时候，当年弱不禁风的小瞎子已到了垂暮之年，变成一位饱经沧桑的老者。他按捺不住内心的喜悦， 双手颤抖着，慢慢地打开琴盒，取出秘方。 然而，别人告诉他，那是一张白纸，上面什么都没有。泪水滴落在纸上，他笑了。 老瞎子骗了小瞎子？ 这位过的小瞎子如今变成了老瞎子，拿着一张什么都没有的白纸，为什么反倒笑了？ 就在拿出“秘方”的那一瞬间，他突然明明白白了师父的用心，虽然是一张白纸，却是一个没有写字的秘方，一个难以 窃取的秘方。只有他，从小到老弹断一千根琴弦后，才能了悟这个无字秘方的真谛。 心语： 那秘方就是希望之光，是在漫漫无边的黑暗摸索与苦难煎熬中，师父为他点燃的一盏希望之灯。倘若没有它，他或许早 就会被黑暗吞没，或许早就已居苦难中倒下。就是因为有这么一盏希望之灯的支撑，他才坚持弹断了一千根弦。他渴望见到 光明，并坚定不移地相信，黑暗不是永远，只要永不放弃努力，黑暗过去，就会是无限光明。 *********************************************************** 7.一枚戒指 一个小伙子非常苦恼：“老师，我觉得自己什么事情也做不好，大家都说我没用，又蠢又笨。我该怎么办？” 老师说：“孩子，我很遗憾，现在帮不了你，我得先解决自己的问题。”他停顿了一下，说：“如果你先帮我个忙，我 的问题解决了，之后也许我可以帮助你。” “哦，……如果能帮您的忙，我很荣幸，老师。”年轻人很不自信的回答说。 老师把一枚戒指从手指上摘下来，交给小伙子，说：“骑着马到集市去，帮我卖掉这枚戒指，我要还债，要卖一个好价 钱，最低不能少于一个金币。” 年轻人拿着戒指离开了。一到集市，他就拿出戒指给赶集的人看。人们围上来看，而当年轻人说出了戒指的价格后，有 人嘲笑他，有人说他疯了，只有一位老人出于好心身他解释，一枚金币是多么值钱，用来换这样一枚戒指是多么不值。有人 想用一个银币和一些不值钱的铜器来换这枚戒指，但年轻人记住老师的叮嘱，拒绝了。 年轻人骑着马悻悻而归。他沮丧地对老师说：“对不起，我没有换到您想要的一个金币。也许可以换到两个或三个银 币。” “年轻人，”老师微笑着说，“首先，我们应该知道这枚戒指的真正价值。你再骑马到珠宝商那里去，告诉他我想卖这 枚戒指，问问他给多少钱。但是，不管他说什么，你都不要卖，带着戒指回来。” 年轻人来到珠宝商那里，珠宝商在灯光下用放大镜检查戒指后说：“年轻人，告诉你的老师，如果他现在就想卖，我最 多给他 58 个金币。”“58 个金币？”小伙子不敢相信自己的耳朵。 “是啊，我知道，要是再等等，也许可以卖到 70 个金币。但我不知道你的老师是不是争着要卖……”珠宝商说。 年轻人十分激动地跑到老师家，把珠宝商的话告诉老师。 老师听后，说：“孩子，你就像这枚戒指，一件举世无双、价值连城的珠宝。但是，只有真正的内行才能发现你的价 值。” 心语： 其实，我们每个人就像这枚戒指，在人生这个大市场里要自我珍视，同时也要努力，主我们遇到的人，能够发现我们真 正的价值。 *********************************************************** 8.为生命画一片树叶 只要心存信念，部有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 欧.亨利在他的小说《最后一片树叶》里讲了一个故事，说：有个病人躺在病床上，绝望地看着窗外一棵被秋风扫过的 萧瑟的树。他突然发现，在那棵树上，居然还有一片葱绿的树叶没有落。病人想，等这片树叶落了，我的生命也就结束了。 于是，他终日望着那片树叶，等待它掉落，也悄然地等待自己生命的终结。但是，那树叶竟然一直未落，直到病人身体完全 恢复了健康，那树叶依然碧如翡翠。 其实，那树上并没有树叶，树叶是一位画家画上去的，它不是真的树叶，但它达到了真树叶生动真实的效果，给了那位 病人一个的信念：活着，只要那片树叶不落，我的生命就不会死。结果，他真的康复了。他走出病房，去那棵树下看个究竟。 他站在树下，被画家的用心感动了。 因为画家是唯一了解他内心秘密的人，画家知道他在等待树叶全部掉落之后，再悄然地结束自己的生命。于是，画家顺 着病人的心思设计了这么一片假树叶。就是这片假树叶，给他不断地注入活下去的勇气。 心语： 人生可以没有很多东西，却惟独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息！ *********************************************************** 9.追求忘我 不要把自己当作老鼠，否则肯定被锚吃掉。 1858 年，瑞典一个富人家生下了一个女儿。然而不久，孩子染上了一种无法解释的瘫痪症，丧夫了走路的能力。 一次，女孩一家人一起乘船去旅行。船长的太太给孩子讲船长有一只天堂鸟，她被这只鸟的描述迷住了，极想亲自看一看。 于是保姆把孩子留在甲板上，自己去找船长。孩子耐不住性子等待，她要求服务生立即带她去看天堂鸟。那服务生并不知道 女孩的腿不能走路，而只顾带着她一道去看那只减美丽的鸟。奇迹发生了，女孩因为过度地渴望，竟忘我地拉住了服务生的 手，慢慢地走了起来。从此，孩子的病便全愈了。女孩长大以后，又忘我地投入到文学创造中，最后成了第一位荣获诺贝尔 文学奖的女性，她就是茜尔玛.拉格萝芙。 心语： 忘我是走向成功的一条捷径。只有在这种环境中，人才会超越自身的束缚，释放出最大的能量。 *********************************************************** 10.自己先站起来 从前，有个生麻风病的病人，病了近 40 年，一直躺在路旁，等待有人把他拖到有神奇力量的水池边。然后他躺在那儿 40 年， 仍然没有往水池目标迈进半步。 有一天，天神碰见了他，问道：先生，你要不要医治，解除病魔？ 那麻风病人说：当然要，可是人心好险恶，他们只顾自己，绝不会帮我。 天神听了，再问他说：你要不要被医治？ “要，当然要，但是等我爬过去时，水都干涸了。” 天神听了，有点生气，再问他：“你到底要不要被医治？” 他还是说：“要！” 天神回答说：“好，那你现在就站起来自己走到水池边去，不要老是找一些不能完成的理由为自己辩解。” 麻风病人听了，深感羞愧，立即站起身来，走向池水边去，用手心盛着神水喝了几口。刹那间，那纠缠了他 40 年的麻风病 就好了！ 心语： 理想每个人都有，成功每个人都想要。但如果今天你的理想尚未达到，成功遥不可及，你是否曾经问自己：我为自己的理想 付出了多少努力？我是不是经常找一大堆借口为自己的失败而狡辩？其实，我们不要为失败找借口，而应该为达到成功寻找 方法。只要努力去开发，命运之神将永远垂青于你。 *********************************************************** 11.想像 5 年后你最想要的是什么？ 我从杂志上看到一个非常感人的故事，是一个有关梦想的故事。 故事的主人公是休士顿总署的太空梭实验室里的工作人员，他同时还在总署旁边的休士顿大学主修电脑。纵然忙于学校睡眠 与工作之间，这几乎占据了他一天 24 小时的全部时间，但中人要有多余的一分钟，他总是会把所有的精力放在他的音乐创 作上。 写歌词不是他的专长，所以在这段日子里，他处处寻找一位善写歌词的搭档，与他一起合作创作。他认识了一位朋友，她 的名字叫凡内芮。就是她在他事业的起步时，给了他最大的鼓励。 年仅 19 岁的凡内芮在德州的诗词比赛中，不知得过多少奖牌。她的写作总是让他爱不释手，当时他们的确合写了许多很 好的作品，一直到今天，他仍然认为这些作品充满了特色与创意。 一个星期六的早上，凡内芮又热情地邀请他到她家晨的牧场烧烤。她的家族是德州有名的石油大亨，拥有庞大的牧场。她 的家族虽然极为富有，但她的穿着、所开的车，与她谦诚待人的态度，更让他加倍打心底佩服她。凡内芮知道他对音乐的执 着。然而，面对那遥远的音乐界及整个美国陌生的唱片市场，他们一点渠道都没有。此时，他们两个人正在德州的乡下，他 们哪知道下一步该如何走？突然间，她冒出一句话：“想像你 5 年后在做什么？” 他愣了一下。 她转过身来，手指着他说：“嘿，告诉我，你心目中“最希望”5 年后的你在做什么，你那个时候的生活是一个什么样 子？”他还没来得及回答，她又抢着说：“别急，你先仔细想想，完全想好了，确定后再说出来。”他沉思了几分钟，开始 告诉她：“第一，5 年后，我希望能有一张唱片在市场上，而这张唱片很受欢迎，可以得到许多人的肯定。第二，我住在一 个有很多很多音乐的地方，能天天与一些世界一流的乐师一起工作。” 凡内芮说：“你确定了吗？” 他慢腾腾地回答说，是的。 凡内芮接着说：“好，既然你确定了，我们就把这个目标倒算回来。如果第 5 年，你有一张唱片在市场上，那么你第 4 年一定是要跟一家唱片公司签上合约。” “那么你的第 3 年一定是要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？” “那么你的第 2 年，一定要有很棒的作品开始录音了。” “那么你的第 1 年，就一定要把你所有要准备录音的作品全部编曲，排练就位准备好。” “那么你的第 6 个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以逐一筛选。” “那么你的第 1 个月，就是要把目前这几首曲子完工。” “那么你的第一个礼拜，就是要先列出一整个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。” “好了，我们现在不就已经知道你下个星期一要做什么了吗？”凡内芮笑笑说。 “喔，对了。你还说你 5 年后，要生活在一个有很多音乐的地方，然后与许多一流的乐师一起忙着工作，对吗？”她急 忙补充说，“如果，你的第 5 年已经在与这些人一起工作，那么你的第 4 年按道理应该有自己的一个工作室或录音室。那么 你的第 3 年，可甬是先跟这个圈子里的人一起工作。那么你的第 2 年，应该不是住在德州，而是住在纽约或者是洛杉机 了。” 次年，他就辞掉了令许多人羡慕的太空总署的工作，离开了休士顿，搬到了洛杉机。 说也奇怪：不敢说是恰好 5 年，但大约可说是第 6 年。1983 年，他的唱片在亚洲开始畅销起来，他一天 24 小时几乎全 都忙着与一些顶尖的音乐高手日出日落地一起工作。 心语： 当你对自己的生命经常问为什么会这样的时候，你不妨试着问一下自己，你是否很清楚地知道自己要的是什么？如果连 你自己要的是什么都不知道的话，那么爱你的亲人如何帮你安排呢？又岂能无端地怪亲人没有给你开路呢？ *********************************************************** 12.一根鱼竿和一篓鱼 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。其中一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根 鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间， 连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走 去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者的恩赐的一根鱼竿和和篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻 大海。他俩每次只煮一条鱼一起分享，经过遥远的跋涉，当这一篓鱼吃完的时候，终于来到了海边。从此，两人开始了捕鱼 为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了稳中有降自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 心语： 一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机 结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。 *********************************************************** 13. 3 分钟 我们常常不知道自己该做些什么。曾经的梦想变得越来越模糊，我们不知接下来该怎么办。或许看了下面 3 分钟的故事， 你会有所启发。 一只新组装好的小钟放在了两只旧钟当中。两只旧钟“滴答，滴答”，一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3200 万次以后，恐怕便吃不消了。” “天哪，3200 万次。”小钟吃惊不已，“要我做这么大的事？办不到，我办不到。” 另一只旧钟说：“别听他胡说八道。不用害怕，你只要每秒'滴答'一下就行了”。 “天下哪有这样简单的事情。” 小钟将信将疑的说，“如果是这样的话，我就试试看。” 小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，“滴答”再摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了 3200 万次。 心语： 每个人都希望梦想成真，成功却似乎远在天边，遥不可及，倦怠和不自信让欠怀疑自己的能力，放弃努力。其实，我们 不必想一月、甚至一年之后的事，只要想着今天我要做些什么，明天我该做些什么，然后，努力去完成，就像这只小钟一样 每秒“滴答”摆一下，成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。 *********************************************************** 14.梦想成真 这是以简驭繁天英国的一个真实故事。 有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病。他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。购买者闻讯蜂拥而来。 住宅底价 8 万英镑，但人们很快就将它炒到了 10 万英镑。价钱还在不断攀升。老人深陷在沙发里，满目忧郁，是的，要不 是健康不佳，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的。 一个衣着朴素的青年人来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买下这栋住宅，可我只有 1 万英镑。可是， 如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步，天天都快快乐乐的——相信我我会用整 颗心来照顾你！” 老人颔首微笑，把住宅以 1 万英镑的价钱卖给了这位青年人。 心语： 完成梦想，不一定非得要冷酷无情的厮杀和欺诈，有时，只要你拥有一颗爱人之心就可以了。 *********************************************************** 15. 你就是第一 理查.派克是运动史上赢得奖金最多的赛车选手之一。他第一次赛车回来时，兴奋地对母亲说：“有 35 辆车参赛，我跑 了第一” “你输了，”他母亲毫不客气地回答。 “可是，”理查.派克瞪大了眼睛，“这是我第一次参加比赛，而且赛车还这么多。” “儿子，”母亲深情的说，“记住，你用不着跑在任何人的后面！” 接下来的 20 年中，理查.派克称霸赛车界。他的许多记录到今无人打破。问他成功的原因，他说，他从未忘记母亲的教 诲，是母亲在他为第二名沾沾自喜之时，帮他发现了他还可能是第一的希望。 心语： 第一是人们梦寐以求的，这个世界上也不可能让所有的人都争得第一，可是，试想一下理查.派克，如果他连第一都不 敢想，他连自己都自信，如果他得不到母亲深情的鼓舞，他能在 20 年的时间里称霸赛车世界吗？记住，你用不着跑在任何 人的后面！ *********************************************************** 16.我要去埃及 有一个小男孩，考试得了第一名，老师奖给他本世界地图，他好高兴，跑回家就开始看这本世界地图。很不幸，轮到他 为家人烧洗澡水，他就一边烧水，一边在灶边看地图，看到一张埃及地图，想到埃及很好，埃及有金字塔，有埃及艳后，有 尼罗河，有法老王，有很多神秘的东西，心想长大以后如果有机会一守要去埃及。 他看得正入神的时候，突然有一大人从浴室里冲出来，胖胖的围一条浴巾，用很大的声凌晨跟他说：“你在干什么？” 他抬头一看，原来是爸爸，他说：“我在看地图！”他爸爸很生气，说：“火都熄了，看什么地图！”他说：“我在看埃及 的地图。”倔父亲跑过来“啪啪！”给他两个耳光，然后说：“赶快去生火！看什么埃及地图？”打完后，踢他屁股一脚， 把他踢到火炉旁边去，用很严肃的表情跟他讲：“我给你保证！你这辈子不可能到那么遥远的地方去！赶快生火。” 他当时看着爸爸，呆住了，心想：“我爸爸怎么给我这么奇怪的保证，真的吗？这一生真的不可能去埃及吗？” 20 年 后，他第一次出国就去埃及，他的朋友都问他：“到埃及干什么？那时候还没开放观光，出国很难的。他说：“因为我的生 命不要被保证。”自己就跑到了埃及旅行。 他在金字塔前面的台阶上，买了张明信片写信给爸爸。他深有感触地写到：“亲爱的爸爸，我现在在埃及的金字塔前面 给你写信，记得小时候，你打我两个耳光，踢我一脚，保证我不能到这么远的地方来，现在我就坐在这里给你写信。”他爸 爸收到明信片时跟他妈妈说：“哦，这是哪一次打的，怎么那么有效？一巴掌打到埃及了。” 心语： 梦想在生命中是非常重要的东西。只有梦想可以使我们有希望，只有梦想可以使我们保持充沛的想像力与创造力。如果 一个人没有梦想，这个人生命就开始可悲了。“保持梦想”就是一直到死前的那一刹那都保持着身前的姿势。 *********************************************************** 17.西西弗神 西西弗神因为偷了天庭里的火种给人间，受到了上帝的惩罚。上帝命令他把山下的石头堆到磊山上，但是，他刚把石头 堆上去，石头又自动滚下山去。 日复一日，年复一年，西西弗神就这样重复着这种毫无成效的劳动。但他一直坚信能够让人们吃到熟食荣华富贵到灯火 是正义的行为。于是，在每天朝阳初升时，他便满怀信心地投入这项庄严的劳动之中。 西西弗神最后得到了什么 他得到全世界人民的热爱和歌颂，当然也包括这则神话的创造哲人。 心语： 坚持正确信念的人，不停努力的结果，表面上也许一无所获，但是他收获了精神上的丰盈和充实。这是再多的金钱也买 不到了。有了精神，人们便能在废墟上得建家园；有了精神，人们便能创造一切人间奇迹。 *********************************************************** 18. 追逐梦想的安徒生 从前有一个穷孩子，父亲是鞋匠。父亲去世之后，母亲为了生活不得不带着他另嫁。有一天，他有机会去晋见王子，他 满怀希望，在王子面前唱诗歌。朗诵剧本。表演完毕后，王子问他想要求什么赏赐？这个穷孩子大胆地提出要求：“我想写 诗剧，而且在皇家剧院演戏。”王子把这个长着小丑般大鼻子的苯拙男孩从头到脚看了一遍，然后对他说：“能够背诵剧本 并不表示能够写剧本，那是两码事，我劝你还是去学一门有用的手艺吧。” 但是，他回家以后，打破了自己的的储钱罐，向母亲和从不关心自己的继父道别，离家去追寻自己的理想。这时候，他才 14 岁，但他相信，只要自己愿意努力，安徒生这个名字一定会流传千古。 他到了哥本哈根，挨家挨户地按门铃，几乎按遍了所有达官贵人的门铃，却没有人赏识他，他衣衫褴褛地落魄街头，却 仍不减他心中的热情。 终于在 1835 年，他发表的童话故事吸引了儿童的目光，开启了属于安徒生的新页，他的童话故事被译成多种文字，除 了《圣经》之处，没有任何一本书比得上。这时，距离他离开家已经 16 年了。 心语 你有理想吗？你想怎样让梦想成真？坚持努力的过程，或许会是艰辛与充满苦痛的，但只要不放弃希望，终能获得甜美 的果实。安徒生说：“只要你是天鹅蛋，那么即使你是在鸭栏里孵出来的也没有关系。 *********************************************************** 19.没有忘记爱美 二次世界大战结束后，在德国的土地上到处是一片废墟。美国社会学家波普诺带着几名随从人员到实地察看。他们看了 许多户住在地下室的德国居民。尔后，波普诺就向随从人员问了一个问题：“你们看，像这样的民族还能够振兴起来吗？” “难说，”随从人员随口答道。 “他们肯定能！”波普坚定地给予纠正。“为什么？”随从人员不解地问。波普看了看他们，又问：“你们在到了每一 户人家的时候，看到了他们的桌上都放了什么？”随从人员异口同声地说：“一瓶鲜花！” “那就对了，任何一个民族，处在这样困苦的境地还没有忘记爱美，那就一定能在废墟上重建家园。” 心语： 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。在绝望中仍能追寻希望之花的人是多么令人敬佩和振奋！ *********************************************************** 20.梦想皆有神助 他是一位匈牙利木材商的儿子，由于从小生得呆笨，人们都喊他“大头”，他也确实名副其实。 9 岁之前，除了因遵守 秩序在学校里获得一枚玩具螺丝之外，并没有获得过什么奖励。 12 岁时，他做了一个梦，梦到有位国王给他颁奖，因为他的作品被诺贝尔看上了。当是地，他很想把这个梦告诉别人， 但又怕人嘲笑，最后，只告诉了妈妈。 妈妈说：“假如这真是你的梦，你就有出息了！我曾听说，当上帝把一个不可能的梦放在谁的心中时，就是真心想帮助 谁完成的。” 男孩从来没有听说过梦想和上帝不家这层关系，妈妈说完，他就信以为真了。他想，他真是天下最幸福的人！世界那么 大，上帝却一下子选中了自己。为了不辜负上帝的期望，从此他真的喜欢上了写作。 “倘若我经得起考验，上帝会来帮助我的！”他怀着这样的信念开始了他的写作生涯。 3 年过去了，上帝没有来；又 3 年过去了，上帝还是没有来。 就在他期盼上帝前来帮助他的时候，希特勒的部队却先来了。他作为犹太人，被送进了集中营，在那里，数百万人失去 了生命，而他却靠着“生命就是顺从”的信念活下来。“我又可以从事我梦想的职业了！”他怀着这种心情走出奥斯维辛集 中营。 1965 年，他终于写出了他的第一部小说《无法选择的命运》； 1975 年，他又写出他的另一部小说：《退稿》。接着他 又写出一系列作品。 就在他不再关心上帝是否会帮助他时，瑞典皇家文学院宣布：把 2002 年的诺贝尔文学奖授予匈牙利作家凯泰斯.伊姆雷。 他听到后，大吃一惊，因为这正是他的名字。 当人们让这位名不见经传的作家谈一谈他获奖后的感受时，他说：“没什么感受，我只知道，当你说我就喜欢做这件事 多困难我都不在乎时，上帝就会抽出身来帮助你！” 心语 梦想皆有神助！在新世纪里，伊姆雷成为第一们证明人。以后还肯定还有第二位，第三位，就藏在有梦想的人中间。那 个人是不是读此故事的你呢？ *********************************************************** 21.把梦想交给自己 19 世纪初，美国一座偏远的小镇里住着一位远近闻名的富商，富商有个 19 岁的儿子叫伯杰。一天晚餐后，伯杰欣赏着 深秋美妙的月色。突然，他看见窗外的街灯下站着一个和他年纪相仿的青年，那青年身着一件破旧的外套，清瘦的身材显得 十分羸弱。伯杰走下楼去，问那青年为何长时间地站在那里，青年满怀忧郁地对他说：“我有一个梦想，就是自己能拥有一 座宁静的公寓，晚饭后能站在窗前欣赏美妙的月色。可是，这些对我来说简直太遥远了。”伯杰说：“那么请你告诉我，离 你最近的梦想是什么？”“我想，就是能够躺在一张宽敞的床上舒服地睡上一觉。”伯杰拍了拍他的肩膀说：“朋友，今天 晚上我可以让你梦想成真。”于是，伯杰领着他走进了富丽堂皇的公寓，把他带到自己的房间，指着那张豪华的软床说： “这是我的卧室，睡在这儿，保证在天堂一样舒适。” 第二天清晨，伯杰早早就起床了。他轻轻推开自己卧室的门，却发现床上一切都整整齐齐，分明没有人睡过。伯杰疑惑 地走到花园里，他发现那个青年人正躺在花园的一条长椅上甜甜地睡着。 伯杰叫醒了他，不解地问：“你不什么睡在这里？”青年笑笑说：你给我这些已经足够了，谢谢……“说完，青年头也 不回地走了。” 30 年后的一天，伯杰突然收到一封精美的请柬，一位自称是他“30 年前的朋友”的男士邀请他参加一个湖哪里假村的 落成庆典。 在那里，他不仅领略了典雅的建筑，也见了众多社会名流。接着，他看到了即兴发言的庄园主。 “今天，我首先感谢的是在我成功的路上，第一个帮助我的人。他就是我 30 年前的朋友伯杰……”说完，亿在众人的 掌声中，径直走到了伯杰面前，并紧紧地拥抱他。此时，伯杰才恍然大悟，眼前这位名声赫的钢材大亨特纳，原来就是 30 年前那位贫困的青年。酒会上，特纳对伯杰说：“当你把我带进寝室的时候，我真不敢相信梦想就在眼前。那一瞬间，我突 然明白，那张床不属于我，这样得来的梦想是短暂的。我应该远离它。我要把自己的梦想交给自己，去寻找真正属于我的那 张床！现在，我终于找到了。” 心语 把梦想交给自己，别让别人偷走自己白梦想。30 年河东，30 年河西，只要有自己的梦想，一切皆有可能。[/color] *********************************************************** 22.夢想的价值 有一个住在贫民区的一所破房子的男孩。7 个兄弟姐妹中，他特别瘦弱，时常感冒发烧。他似乎缺乏学习的天赋，学习成绩 是 7 个孩子中最差的一个。有一天，他看到介绍有史以来最伟大的高尔夫运动员尼克劳斯的电视节目，他的心一下子被打动 了：“我也要像尼克劳斯一样，当一个伟大的职业高尔夫运动员！” 他要求父亲给他买高尔夫球和球杆。父亲说：“孩子，我们家玩不起高尔夫球，那是富人们玩的。”他不依，吵着要。母亲 抱着他，朝父亲说：我相信他，他一定会成为优秀的高尔夫球手。说完，母亲转过头来，柔声说：儿子，等你成为职业高尔 夫球手后，就给妈妈买栋别墅，好吗？他睁大眼睛，朝母亲重重的点了点头。 父亲给他做了一个球杆，然后在家门口的空地上挖了几个洞。他每天都用捡来的球玩上一会儿。 升入中学后，他遇到了后来改变他一生的体育老师里奇.费尔曼。费尔曼发现了这个黑人少年的天赋，于是建议他到高尔夫 球俱乐部去练球，并帮他支付了 1/3 的费用。仅仅 3 个月，他就成了奥兰多市少年高尔夫球的冠军。 高中毕业后，他幸运地被斯坦福大学录取了。暑假期间，他的一个要好的同学来他家玩，说他有个哥哥所在的旅游公司有一 艘豪华游轮正在招服务生，薪水很高，每周有 500 美元，问他是否有意去应聘。他动心了：家里仍然贫穷，自己应像个男人 一样养家了。 过了几天，里奇.费尔曼来到他家，他已经帮人他联系到了一家高尔夫球俱乐部，准备带他去扬名。小伙子不好意思地告诉 老师，他打算去工作了。里奇.费尔曼沉吟半响，然后问他：我的孩子，你的梦想是什么？ 他愣了一下，似乎有些措手不及。过了好一会，他才红着脸说：“当一个像尼克劳斯一样的高尔夫球运动员，挣很多钱，给 母亲买一栋漂亮的别墅。” 里奇.费尔曼听完，对他说：“你现在就去工作，那么，你的梦想呢？不错，你马上就可以每周挣到 500 美元，很了不起， 但是，你的梦想就只值每周 500 美元吗？” 18 岁的他被老师的话震惊了，他呆呆地坐在屋子里，心里反复默念着老师的话。那个假期，他自觉地投入到了训练中。在 当年的全美业余高尔夫球大奖赛上，他成为该项赛事最年轻的冠军。 3 年后，他成了一名职业高尔夫球手。 他是迄今为止最伟大的高尔夫球运动员，他正创造着高尔夫球的神话：1999 年，他成为世界排名第一的高尔夫球手；2002 年，倔成为自 1972 年尼克劳斯之后连续获得美国大量赛事和美国分开赛冠军的首位选手。从 1996 年出道至今，他总共获得 了 39 个冠军。 如今，他以 1 亿美元的年收入成为世界上年收入最高的体育明星之一。 他前后给母亲买了 6 栋别墅，位于不同的地主。他就是“老虎”伍兹。 心语： 一个人应该尽自己最大的努力，挖掘自己所有的潜力来实现自己的梦想。努力可能会失败，但放弃则意味着永远不可能成功 请试着像伍兹一样为了梦想奔跑，也许有一天，你也能为自己的母亲买 6 栋别墅。 *********************************************************** 23.发现财富的眼光 菲勒出生在一个贫民窟里，他和很多出生在贫民窟里的孩子一样争强好胜，也喜欢逃学。与众不同的是，菲勒从小就有 一种发现财富的非凡眼光。他把一辆从街上拾来的玩具车修好，让同学们玩，然后每人收取 0.5 美分。在一个星期内，他竟 然赚回一辆崭新的玩具车。 菲勒的老师深感惋惜地的对他说：“如果你出生在富人的家庭，你会成为一个出色的商人。但是，这对你来说已是不可 能的事了，你能成为街头商贩就不错了。” 中学毕业后，菲勒正如他老师所说的那样，成了一名小商贩。他卖过电池，小五金，柠檬水，每一样都经营得得心应手 与贫民窟的同龄人相比，他已经可以算是出人投地了。 但老师的预言也不全对，菲勒靠一批丝绸起家，从小商贩一跃而成为商人。那批丝绸来自日本，数量足有 1 吨之多，因 为在轮船运输当中遭遇风暴，这些丝绸被浸染了。如何处理这些被浸染的丝绸，成了日本人非常头痛的事情。他们想卖掉， 却无人问津；想运出港口扔了，又怕被环境部门处罚。于是，日本人打算在回程的路上把丝绸抛到大海里。 港口有一个地下酒吧，菲勒经常到那里喝酒。那天，他喝醉了。当他步履蹒跚地走过几位日本海员身边时，海员们正与 酒吧的服务员说那些令人讨厌的丝绸。说者无心，听者有意，他感到机会来了。第二天，菲勒来到轮船上，用手指着停在港 口的一辆卡车对船长说：“我可以帮你们把这些没用的丝绸处理掉。”结果，他没花任何代价便拥有了这些被染料浸过的丝 绸。然后，他用这些丝绸制成迷彩服装、迷彩领带和迷彩帽子。几乎一夜之间，他拥有了 10 万美元的财富。 有一天，菲勒在郊外看上了一块地。他找到地皮的主人，说他愿意用 10 万美元买下来。地皮的主人拿到 10 万美元后， 心里还嘲笑他：“这人样偏僻的地段，只有傻子才会出这么高的价钱！” 令人料想不到的是，一年后，市政府宣布在郊外建环城公路。不久，菲勒的地皮升值了 150 倍。城里的一位富豪找到他， 愿意出 2000 万美元购买他的地皮，富豪想在这里建造别墅群。但是，菲勒没有出卖他的地皮，他笑着对富豪说：“我还想 等等，国为我觉得这块地皮应该值得更多。”果然不出菲勒所料，3 年后，那块地卖了 2500 万美元。 他的同行很想知道当初他是如何获得那些信息的，他们甚至怀疑他和市政府的官员有来往。但结果令他们非常失望，菲 勒没有一位在市政府任职的朋友。 菲勒活了 77 岁，临死前，他让秘书在报纸上发布了一条消息，说他即将去天堂，愿意给失去亲人的人一带口信，每人 收费 100 美元。这一看似乎是荒唐的消息。引起了无数人的好奇心，结果他赚了 10 万美元。如果他能在病床上多坚持几天， 赚得还会更多。 他的遗嘱也十分特别，他让秘书登了一则广告，说他是一位绅士，愿意和一位有教养的女士同卧一个墓穴。结果，一位 贵妇人愿意出 5 万美元和他一起长眠。 心语 菲勒的发迹和致富，在许多人的眼中一直是个谜。解铃还须系铃人。他那别具心匠的碑文，也许概括了他不断在平凡中 发现奇迹的传奇一生，也计能帮助不少人解开他发迹和致富之谜：“我们身边并不缺少财富，而是缺少发现财富的梦想和眼 光。”[/color] *********************************************************** 24.呵护孩子的梦 多年以前的一个晚上，有个年轻的母亲正在厨房里洗碗，她才几岁的小儿子独自在洒满月光的后院玩耍。年轻的母亲不 断听到儿子蹦蹦跳跳的声音，感到很奇怪，便大声问他在干什么。天真无邪的儿子也大声回答：“妈妈，我想要跳到月亮上 去。”这位母亲并没有像其他的父母一样责怪儿子不好好学习，只知道瞎想！而是说：“好啊，不过一守要记得回来呀。” 这个小孩长大以后真的“跳”到月球上了，他就是人类历史上第一个登上月球的人——美国宇航员阿姆斯特朗。他登上 月球的时间是 1969 年 7 月 16 日。 还有一个同样有意思的故事：一天，一个小男孩在家里照顾他的妹妹莎莉，他无意中发现了几瓶彩色的墨水。母亲不在 家，那些瓶子对他是一种极大的诱惑。小男孩忍不住打开瓶子，开始在地板上画起了妹妹的肖像。不可避免地，他把室内各 处都洒上了墨水的污渍，家里变得脏乱不堪。 当他母亲回来时，被眼前的情景惊呆了，但她同时也看了了地板上的那张画像－－准确的说是一片乱七八糟的墨迹。她 对色彩凌乱的墨水污渍视而不见，却惊喜地说道：“啊，那是莎丽！”然后她弯下腰来亲吻了她的儿子。这个男孩就是本杰 明.威斯特，后来成了一个著名的画家，他常常骄傲地对人说：“是母亲的吻使我成了画家。” 心语 看到这个故事，乃尔我有点伤心。在我小学四年级时，我对画画产生很大的兴趣，那时我常看小人书人，可以把小人书 里的人物依书画得像模像样了。 有一天早上，数学试，我做完所有的题目时，还有很多时间。这时突然画兴大发，把试卷 反过来，在后面画起了西游记里的人物，正画得起劲，没想到老师走到我身边，他把我的试卷撕个稀巴烂，并骂了我半个小 时。从此后，我对绘画就再也没有多大兴趣了。我绘画兴趣就这样被扼杀了。对那位老师的恨，现在这个心结我还没解开。 对于一个末成年却充满想像力的孩子，我们永远都不可能预测他将通过何种方式、何种途径去实现未来的人生价值，获 取属于他的成功。我们要做的只有一件事，那就是鼓励，再鼓励。只要是积极的、向上的、生动的就去鼓励，剩下的一切都 交还给他自己－－让孩子做孩子的事。他往往能在“不可能”或“不大可能”中找到可以献身的东西，并能在造福于人类的 事业中达到一个光辉的顶点！[/color] *********************************************************** 25.赎回儿时的梦想 2002 年 11 月 28 日，感恩节前 3 天，芝加哥一位名叫赛尼.史密斯的中年男子身当地法院递交了一份诉状，要求赎回自 己去埃及旅行的权利。这样的诉求在美国社会，应该说十分普通。然而，该案却引起了轩然大波。 这起案子的案情十分简单。它发生在 40 年前，当时赛尼.史密斯 6 岁，在威灵顿读一年级。有一天，品行老师玛丽 .安 小姐让他们各说出一个自己的梦想，全班 24 名同学都非常踊跃，尤其是赛尼，他一口气说出两个：一个是拥有自己的一头 小母牛，另一个是去埃及旅行一次。可是当玛丽.安小姐问到一名叫杰米的男孩时，不知为什么他竟然一下子没了梦想。为 了让杰米也拥有梦想，她建议杰米向同学购买一个。于是在玛丽.安小姐的见证下，杰米就用 3 美分向拥有两个梦想的赛尼 买了一个。由于赛尼当时太想有一头小牛了，他就让出第二个梦想——去埃及去旅行。 40 年过去了，赛尼.史密斯已人到中年，并且在商界小有成就。40 年来，也去过很多地方——瑞典、丹麦、希腊、沙特 、 中国，日本……。然而他从来应由有涉足过埃及。难道他没想过去埃及吗？他说，从他卖掉去埃及的梦想之后，他就从来没 忘记过这个梦想。然而，作为一个虔诚的基督徒和一个诚信的商人，他不能去埃及，因为他把这一行为连同那个梦想一起卖 掉了。 2002 年感恩节前夕，他和妻子打算到非洲旅行一次，在设计旅行路线时，妻子把埃及的金字塔作为其中的一个观光项 目。赛尼.史密斯决定赎回那个梦想，因为他觉得只有那样，他才能坦然地踏上那片土地。 赛尼.史密斯没有能赎回那个梦想，因为经联邦法院审定，那个梦想价值 3000 万美元，赛尼.史密斯要赎回去，就必须 倾家荡产。 杰米的答辩状中是这样说的：在我接到史密斯先生的律师送达的副本时，我正在打点行装，准备全家一起去埃及。这好 像是我一口回绝史密斯先生要求赎回那个梦想的理由。 其实，真正的理由不是我们正准备去埃及，而是这个梦想的价值。小时候我是个穷孩子。穷到我不敢有自己的梦想。然 而，自从我在玛丽小姐的鼓励下，用 3 美分从史密斯先生那儿购买了一个梦想之后，我彻底心迹了，变得富有了。我不再散 漫，我的学习有了很大的进步。我之所以能考上华盛顿大学，我想完全利益于这个梦想。因为我想去埃及。 我之所以能认识我美丽贤惠的妻子，也是得益于这个梦想。她是一个对埃及着迷的人。如果我不是购买了那个梦想，我 们绝不会在图书馆里相遇，更不会有一段浪漫迷人的恋爱。我的儿子现在在斯坦福大学读书，我想也是得益于这个梦想。因 为从小我就告诉他：“我有一个梦想，那就是去埃及。如果你能获得好的成绩，我就带你去那个美丽的地方。”我想他是在 埃及的召唤下，走入斯坦福大学的。 现在，我在芝加哥拥有 6 家超市，总价值 2500 万美元左右。我想，如果我没有那个去埃及旅行的梦想，我是绝对不会 拥有这些财富的。尊敬的法官，我想假如这个梦想是你们的，你们一定会认为这个梦想已融入你们的生命之中，已经和你们 的生活、你们的命运紧密相连，密不可分；一定会认为，这个梦想就是你们的无价之宝。 赎回一个被 3 美分卖掉的梦想，要花 3000 万美元，在我们看来，也许没有必要，或者说根本就不值得。然而，据《芝 加哥电讯报》报道，前不久，赛尼.史密斯已经上诉到联邦法院，说哪怕花３个亿，把官司打到自己的曾孙那一代，也赎回 自己儿时的梦想。 心语： 梦想的力量究竟有多大？读完这个故事后，相信大家的心中一定会有不同的认识。但不管怎样，有一点是可以肯定的， 那就是梦想有多大，你将来的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的梦想。 *********************************************************** 26.一美元购买一辆豪华轿车 美国的一家报纸上登了这么一则广告：“一美元购买一辆豪华轿车” 哈利看到这则广告时半信半疑：“今天不是愚人节啊！”但是，他还是揣着一美元，按着报纸上提供的地址找了去。 在一栋非常漂亮的别墅前面，哈利敲开了门。 一位高贵的少妇为他打开门，问明来意后，少妇把哈利领到车库，指着一辆崭新的豪华轿车说：“喏，就是它了。” 哈利脑子里闪过的第一人念头就是：“是坏车。”他说：“太太，我可以试试车吗？” “当然可以！”于是哈利开着车兜了一圈，一切正常。 “这辆车不是赃物吧？”哈利要求验看车照，少妇拿给他看了。 于是哈利付了一美元。当他开车要敲开的时候，仍百思不得其解。他说：“太太，您能不能告诉我这是为什么吗？” 少妇叹了一口气，说：“唉，实话跟您说吧，这是我丈夫的遗物。他把所有的遗产都留给了我，只有这辆轿车，是属于 他那个情妇的。但是，他在遗嘱里把这辆车的折卖权交给了我，所卖的款项交给他的情妇——于是，我决定卖掉它，一美元 即可。 哈利恍然大悟，他开着轿车高高兴兴地回家了。路上，哈利碰到了他的朋友汤姆。汤姆好奇地问起轿车的来历。等哈利 说完，汤姆一下子瘫倒在了地上：“啊，上帝，一周前我就看到这则广告了！” 心语： 什么事都有可能发生。那些连奇迹都不敢相信的人，怎么能获得奇迹呢？！ *********************************************************** 27.成功的悲哀 在菲律宾本部海岸，每年的秋天都能看到这样一个壮观的场面：海面上黑压压的飞一一片云。近看才知是南迁的燕子。它们 欢快地鸣叫着，慢慢靠近海岸，但是人们惊奇的看到，一旦到了海岸和沙滩，许多燕子都飞不起来了，永远地闭上了眼睛。 遥远的路途飞完了，没有死于皑皑雪峰，没有死于茫茫大海，没有死于暴风骤雨，却死于目的地那细软的沙滩上。 人类也有类似的现象。夺下 希腊人在马拉松镇击败了波斯军队，希腊士兵斐迪辟兴奋地从马拉松镇 跑到雅典。全程 420195 千米，他没有在路途倒下，却在报捷后立即昏倒在地，再也没有醒来。 为什么会以发生这样的悲剧？如果沙滩再远两三千米，许多燕子难道就飞不到了吗？如果雅典再远三五千米，难道斐迪辟就 坚持不住了吗？他们一定能坚持下去，一定会到达目的地。悲剧发生的原因恰恰是因为目的地到达了，支持他们的信念突然 消失了，意志瞬间松懈，身体也随之极度衰弱，于是生命之灯也就熄灭了。 心语： 最凄凉的不是失败者的悲鸣，而是成功者的悲叹。在失败者中，人间还有值得追求的东西：成功。但获得成功仍然悲叹的人 他的一切幻想都破灭了，他已经无可追求。失败者仅仅悲叹了自己的身世；成功者若悲叹，发是悲叹整个人生。 *********************************************************** 28.双梦记 从前，埃及开罗有个家资巨万的人，他仗义疏财，散尽家产，只剩下祖传的房屋，不得不干活糊口。他工作十分辛苦，一天 晚上，累得得他在园子里的无花果树下睡着了，他梦见一个衣服湿透的人从嘴里掏出一枚金币，对他说：“你的好运在波斯 的伊斯法罕，去找吧。”他第二天清晨醒来后便踏上漫长的旅程，经受了沙漠、海洋、海盗、偶像崇拜者、河流、猛兽和人 的磨难、考验后，他终于到达伊斯法罕。刚进城，天色已晚，但在一座清真寺的天井里躺着过夜。清真寺旁边有一民宅，由 于万能的神的安排，一伙强盗借道清真寺，闯进民宅，睡梦中的人被强盗的喧闹吵醒，高声呼救。邻居也呼喊起来，该区巡 夜士兵的队长赶来，强盗们便翻墙逃跑了。队长吩咐搜查寺院，发现了从开罗来的人，士兵们用竹杖把他打得死去活来。两 天后，他在监狱苏醒，队长把他提去审问：“你是谁，从哪里来？” 那人回答说：“我来自有名的城市开罗，我名叫艾尔。” 队长追问：“你来波斯干什么？” 那人如实说：“有个人托梦给我，叫我来伊斯法罕，说我的好运在这里。如今我到了伊斯法罕，发现等待我的好运却是劈头 盖脸给我的一顿好打。” 队长听了这番话，笑得大牙都露出来，最后说：“鲁莽轻信的人啊，我三次梦见开罗城的一所房子，房子后面有个日 ，日 后面有棵无花果树，无花果树后面有个喷泉，喷泉底下埋着宝藏。我根本不信寻人乱梦，而你这个骡子与魔鬼生的傻瓜啊， 居然相信一个梦，跑了这么多城市。别让我在伊斯法罕再见到你了，拿几枚钱币走吧。” 那人拿了钱，回到自己的国家，他在自家的园子的喷泉底下也就是队长梦见的地点，挖出了其祖上留下的大批宝藏。 心语： 这个故事当然带有神话的色
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领导与领导力中高层领导培训系列
领导与领导力中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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中高层管理干部领导力
管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附 加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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塑造卓越领导力与高效能执行力-培训PPT
塑造卓越领导力与高效能执行力 目 录 1 现象与本质 2 执行之术 3 执行之力 4 执行经理 5 经营人力 1 现象与本质 案例思考 案例分析 常见问题 案例思考 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然 后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一 封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上 多领一个月的工资，给我走人。 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 案例分析 “ 问题比答案更重要 ” 1 、确定问题 2 、分析问题 3 、解决问题 给问题定位 简单的，为什么做不好？ 给问题定性 会做，为什么做不好？ 量化问题 是什么原因让我们看不 问题的本质因素 是什么 不断自我否定，勇 于承担责任 到问题本质？ 敢于创新，不断创 新 行有不顺，反求诸 已 5 常见问题 5 4 2 问题四 问题二 1 3 问题三 问题一 不善始善终、 嘴高手低 · 只知其理、 不善其行 问题五 虎头蛇尾 敷衍、拖沓、 松散、马虎 6 无事生非、 做不到位、 做负效劳动 做事总是欠 问题六 缺一点 “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡 干、胡说 2 执行之术 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 发现问题三不放 具体 找不到 不放 责任人 过 找不到问 题的真正 原因不放 过 问题得 不到 解决决 不放 过 解决问题三措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with your own text. This is an your own text. This is an your own text. This is an example text. example text. example text. 解决问题三步曲 现场 回到发生问题的现 场研究方案是否可 行，若可行，要形 成规范的操作平台 和工作流程，变成 例行的活动。 试 点 3 1 三步 曲 亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人 2 路 线 用互动的方式 来找出解决问 题的路线 3 执行之力 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 谢谢您的支持！
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企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
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课程及讲师评估表
课程及讲师评估表 课程及讲师评估表 学员姓名： 所属分部、门店： 考核 对象 考核项目 评分标准 课程难度适中，课程内容易于接 受掌握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程目标明确，我能够明白需要 掌握哪些重点内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程内容适用，有助于我从事工 作 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论（实践）知识系统，易 于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程结构设计和内容编排合理 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程对个人需求的满足程度（课 程内容是我想要学到的） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论知识符合现实工作，不 会脱离实际 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程 内容 所在小组： 课程名称 哪些内容对您帮助最大 哪些内容需要调整或补充 考核 对象 培训 讲师 考核项目 评分标准 对课程主题和重点的把握程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 充分了解和掌握课程的有关知识 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 语言表达清晰易于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员反应的关注程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 与学员之间有交流和互动 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员提问答复的清楚性完整性 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对课堂气氛的调动和掌控能力 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对授课的热情与责任心 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课方式是否适合课程内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 安排的活动、练习和范例明确易 懂 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 讲师的教学风格和课程内容让我 有兴趣学习 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课进度是否合适 □合适 □过快 □过慢 讲师 课程及讲师评估表 您认为需改进的地方
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培训需求调查问卷(中、高层管理者)
培训需求调查问卷 1、公司非常重视对各关键岗位和管理者的培养和开发，所以通过问卷的形式来了解各位中、高层管理者的培训需求，请您 根据自己的实际情况进行填写，您的想法将作为日后培训工作的重要参考依据。 2、本次培训需求调查的分析结果仅应用于公司的培训课程开发工作，您的答案没有好坏之分，不计算分值，请您畅所欲言 。 3、人事行政部为了节约您的时间，问卷设计以选择题为主，回答简单方便，预计完成此试卷在15分钟左右。 4、您的回答对公司的培训开发工作非常重要，为了便于确认，请您在填写时用清晰可辨的字体填写。 5、为了给您充足的思考时间，您可在XX月XX日下班前完成此问卷，并将完成的问卷交至人力资源部。 6、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。 个人信息 姓 名 部 门 职务名称 直接上级 下级人数 教育背景（从高中及以上填写） 时 间 专 业 学 校 学 历 在企业内部接受的培训（含华远及华远以前的单位） 时 间 培训项目名称 单 位 课 时 参与企业外部培训的经历（含华远以前的培训经历） 时 间 培训项目名称 机 构 第 1 页，共 4 页 证 书 培训需求调查问卷 培训信息 一、对以往培训的感知（可多选） 1、接受过的培训形式 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 2、以往提出培训的是 □自己提出 □领导指派 □企业要求 □自费学习 3、以往参加培训的时间 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 4、以往培训是否与个人的绩 效考核相联系 □是 □否 5、以往培训后对工作技能、 绩效是否有明显提升 □明显 □稍有提升 □不明显 □基本无效 □不了解 6、培训课程类别 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 7、如以上培训项目不能包含您参加过的所有培训，请注明课程名称。 8、就您以前所参加过的培训经历而言，您认为哪些方面应该进一步改进？ 第 2 页，共 4 页 培训需求调查问卷 二、请结合您的工作岗位和职责确定您的培训需求（可多选） 1、请根据您的喜好将培训方 式进行排序 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 2、请根据您的喜好将培训时 间进行排序 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 3、请选择您希望的培训课程 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 4、您认为您最需要接受的五项培训课程是什么，请您列举并按紧迫程度从大到小将其进行排序，数字越小表明越紧迫。 ① ② ③ ④ ⑤ 5、英语 您是否参加过英语考试 □ 是 □ 否 您希望公司安排英语培训吗 ？ □ 希望 □ 不希望 考试名称 三、团队建设（注：“下属”不包含实习生） 第 3 页，共 4 页 □三级 □四级 □六级 □商务英语 □其它： 培训需求调查问卷 1、下属人数 男性: 名，女性： 名，共 名 2、下属分类 中心总监 名，经理 名，主管 名，员工 名 3、下属年龄 30岁以下 名，30-40岁 名，40以上 4、您对您下属的工作绩效是 否满意 5、请选择您认为自己的团队 中存在的主要问题并列举具 体表现 6、请列举您认为需要对下属 进行培训的课程名称 名 □是 □否 □沟通： □协作： □团结： □业务知识： □技能水平： □其它： □职业技能 □沟通技巧 □商务礼仪 □职业态度 □Office软件使用 □其它： 7、如果我们为您的下属安排培训,您有哪些建议？ 四、对未来培训工作的期望 1、请对以后的培训工作提出您的宝贵建议：（如希望参加的培训类型、课程、讲师、培训形式、时间等）。 结 束！ 第 4 页，共 4 页
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小故事大道理
小小故事教你大道理 ▲ 相信自己是一只雄鹰 ▲ 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和 休息。它以为自己是一只鸡。 这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一 样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰 像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！ 秘诀１：磨练召唤成功的力量。 ▲ 五枚金币 ▲ 有个叫阿巴格的人生活在内蒙古草原上。有一次，年少的阿巴格和他爸爸在草原上迷了路，阿巴格又累又怕，到 最后快走不动了。爸爸就从兜里掏出５枚硬币，把一枚硬币埋在草地里，把其余４枚放在阿巴格的手上，说： “人生有５枚金币，童年、少年、青年、中年、老年各有一枚，你现在才用了一枚，就是埋在草地里的那一枚，你 不能把５枚都扔在草原里，你要一点点地用，每一次都用出不同来，这样才不枉人生一世。今天我们一定要走出 草原，你将来也一定要走出草原。世界很大，人活着，就要多走些地方，多看看，不要让你的金币没有用就扔 掉。”在父亲的鼓励，那天阿巴格走出了草原。长大后，阿巴格离开了家乡，成了一名优秀的船长。 秘诀２：珍惜生命，就能走出挫折的沼泽地。 ▲ 扫阳光 ▲ 有兄弟二人，年龄不过四、五岁，由于卧室的窗户整天都是密闭着，他们认为屋内太阴暗，看见外面灿烂的阳光， 觉得十分羡慕。兄弟俩就商量说：“我们可以一起把外面的阳光扫一点进来。”于是，兄弟两人拿着扫帚和畚箕， 到阳台上去扫阳光。 等到他们把畚箕搬到房间里的时候，里面的阳光就没有了。这样一而再再而三地扫许多次，屋内还是一点阳光都 没有。正在厨房忙碌的妈妈看见他们奇怪的举动，问道：“你们在做什么？”他们回答说：“房间太暗了，我们 要扫点阳光进来。”妈妈笑道：“只要把窗户打开，阳光自然会进来，何必去扫呢？” 秘诀３：把封闭的心门敞开，成功的阳光就能驱散失败的阴暗。 ▲ 一只蜘蛛和三个人 ▲ 雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一 次次地向上爬，一次次地又掉下来……第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：“我的一生不正如这只蜘蛛 吗？ 忙忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。 第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样 愚蠢。于是，他变得聪明起来。 第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。 秘诀４：有成功心态者处处都能发觉成功的力量。 ▲ 自己救自己 ▲ 某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？”观音说： “我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨中：“现在我也在雨中了， 该度我了吧？”观音说：“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度 自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！”说完便走了。 第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观 音一模一样，丝毫不差。 这人问：“你是观音吗？” 那人答道：“我正是观音。”这人又问：“那你为何还拜自己？” 观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。” 秘诀５：成功者自救。 ▲ 让失去变得可爱 ▲ 一个老人在高速行驶的火车上，不小心把刚买的新鞋从窗口掉了一只，周围的人倍感惋惜，不料老人立即把第 二只鞋也从窗口扔了下去。这举动更让人大吃一惊。老人解释说：“这一只鞋无论多么昂贵，对我而言已经没有 用了，如果有谁能捡到一双鞋子，说不定他还能穿呢！” 秘诀６：成功者善于放弃，善于从损失中看到价值。 ▲ 请不要开错窗 ▲ 一个小女孩趴在窗台上，看窗外的人正埋葬她心爱的小狗，不禁泪流满面，悲恸不已。她的外祖父见状，连忙引 她到另一个窗口，让她欣赏他的玫瑰花园。果然小女孩的心情顿时明朗。老人托起外孙女的下巴说：“孩子，你 开错了窗户。” 秘诀７：打开失败旁边的窗户，也许你就看到了希望。 ▲ 人生的秘诀 ▲ ３０年前，一个年轻人离开故乡，开始创造自己的前途。他动身的第一站，是去拜访本族的族长，请求指点。老 族长正在练字，他听说本族有位后辈开始踏上人生的旅途，就写了３个字：不要怕。然后抬起头来，望着年轻人 说：“孩子，这就是人生人一半密诀，３０年后，你再来我这里，我会给你人生的另一半密诀！”30 年后，这 个从前的年轻人已是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，到了家乡，他又去拜访那位族长。 他到了族长家里，才知道老人家几年前已经去世，家人取出一个密封的信封对他说：“这是族长生前留给你的 ， 他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，３０年前他在这里听到人生的一半秘诀，拆开信封，里面赫然 又是３个大字：不要悔。 秘诀８：中年以前不要怕，中年以后不要悔。 ▲ 司机考试 ▲ 某大公司准备以高薪雇用一名小车司机，经过层层筛选和考试之后，只剩下三名技术最优良的竞争者。主考者问 他们：“悬崖边有块金子，你们开着车去拿，觉得能距离悬崖多近而又不至于掉落呢？”“二公尺。”第一位说。 “半公尺。”第二位很有把握地说。“我会尽量远离悬崖，愈远愈好。”第三位说。结果这家公司录取了第三位。 秘诀９：不要和诱惑较劲，而应离得越远越好。 ▲ 狮子和羚羊的家教 ▲ 每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必 须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也 在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就 肯定会被他们吃掉。” 秘诀１０：记住你跑得快，别人跑得更快。 人生的大门没有钥匙 两个儿子大了，老富翁一直在苦苦思索，到底让哪个儿子继承遗产？ 富翁百思不得其解。 想起自己白手起家的青年时代，他忽然灵机一动，找到了考验两个儿子的好办法。富翁锁上宅门，把两个儿子带 到一百里外的一座城市里，然后给他们出了个难题，谁答得好，就让谁继承遗产。他交给他们一人一串钥匙、一 匹快马，看他们谁先回到家，并把宅门打开。马跑得飞快，所以兄弟两个几乎是同时回到家的。但是面对紧锁的 大门，两个人都犯愁了。哥哥左试右试，苦于无法从那一大串钥匙中找到最合适的那把；弟弟呢，则苦于没有钥 匙，因为他刚才光顾了赶路，钥匙不知什么时候掉在了路上。两个人急得满头大汗。突然，弟弟一拍脑门，有了 办法，他找来一块石头，几下子就把锁砸了，他顺利进去了。自然，继承权落在了弟弟手里。 人生的大门没有钥匙，在命运的关键时刻，我们最需要的不是墨守成规的钥匙，而是一块砸碎障碍的石头！ 打破心灵的瓶颈，欢乐来自潜能的发挥。——威尔 舒尔兹 两个和尚 两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，这两座山之间有一条河，两个和尚每天都会在 同一时间下山去河边挑水，久而久之便成了朋友。不知不觉五年过去了，突然有一天左边这座山的和尚没有下山 挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”因此就没太在意。 哪知第二天，左边这座山的和尚还是没有下山挑水。一个星期过去了，右边那座山的和 尚心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看望他，看看能帮上什么忙。”等他看到老友之后， 大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个星期没喝水的样子。他好奇地问：“你已经一个星 期没下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？” 朋友带他走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做 完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，但能挖多少算多少。如今，终于让我挖出了水，我就不必再下山挑 水去了，可以有更多的时间练我喜欢的太极拳了。” 白天谋生存，晚上谋发展。在忙忙碌碌的工作背后，我们也应学会慢慢挖掘属于自己的井。 潜意识的力量比意识大三万倍 讲师伸出了一个手指，问学员这是几，学员们齐声说“1”。讲师又举起了一个手指，问学员是几，学员们齐声 说“1”，这时讲师问：“1＋1=？”，讲师随即伸出了两个手指，学员们齐声说：“2”。讲师又问：“1＋ 2=？”讲师这时有意地出示了三个指头，学员们异口同声“3”。这时候，讲师继续问：“2＋2=？”当讲师又 随即出示三个手指头时，大部分学员都不 假思索地异口同声回答“3”就像是在培训课堂上做的另外一个游戏。讲师要求学员们不停地把“老鼠”这个词 说三十遍，当学员们说完三十遍“老鼠”时，讲师立即问“老鼠吃什么？”这时就有 80%的人都说“猫”。当一 个人的潜意识在工作状态时，它便会指挥自己的大脑随之进行思考，哪怕是错误的思考结论。潜意识的力量也都 要比意识大三万倍以上。 潜意识一天工作二十四小时，从不休息，它总是想方设法帮助你。 人的差异 一个城郊的居民区住着三户人家，他们的平房紧紧相邻着，三个男人都从农村招工进了 一家炼铁厂。 厂里工作辛苦，工资又不高。下了班，三个人都有自己的活。一个到城里去蹬三轮车， 一个在街边摆了一个修车摊，还有一个在家里看书，写点文字。蹬三轮车的人钱赚得最多， 高过工资；修车的也不错，能对付柴米油盐的开支；看书写字的那位虽没有别的收入，但也 活得从容。 有一天，三个人说起自己的愿望。蹬三轮车的人说，我以后天天有车蹬就满足了。 修车的说，我希望有一天能在城里开一间修车铺。喜欢看书写东西的那个人想了很久才说， 我以后要离开炼铁厂，我想靠我的文字吃饭。其他两位当然都不信。 五年过去了，他们还是过着同样的生活。十年后，修车的那位真的在城里开了一家修车 铺，自己当起了老板。蹬三轮车的那位还是下班了去城里蹬车。十五年后， 看书写字的那位发表的一些作品，在地区引起了不少关注。二十年后，他的作品在全国获了奖，并被译到国外， 成了一名著名的作家。 一个人的潜力，往往潜藏于他的理想上标之下。很难想象一个没有远大目标的人， 会干出多么远大的事业。一个人追求的目标越高，他前行的道路也越远，取得的成就也越大。无视潜能、安于现状 者却是十年二十年生活也改变不了多少。 鲨鱼的大小 一位游客在海洋馆，看着水族箱里一只正在游动的小鲨鱼，向管理员好奇道：“这只鲨鱼会长多大？”管理员 指着水族箱说：“要看你的水族箱有多大。” 游客又问：“会跟水族箱一样大吗？”管理员仔细地说：“如果 在水族箱里，鲨鱼只能局限在几公尺的大小，如果是在海洋， 就会大到一口吞下一只狮子。” 宽松阔大的环境比之狭窄的空间更利于一个人潜能的生长和发挥。一个人的生活环境在 很大程度上影响着他的成长、前途，以及命运。 潜能是金 一百多年前，著名的坦普尔大学创始人拉塞尔.康韦尔，是美国费城一位博学的牧师。 他曾为创办一所服务于贫穷学生的大学所需的一百五十万美元奔波了五年，但收效甚微。 后来他在受到一个偶然的启发后，意识到应当从自身的内部潜能挖掘开始，发挥自己的优势， 满足他人的需要。在满足他人需要的同时，也满足自己建一所大学的愿望。在经过理智地分析、论证后，他决定利 用自己做牧师的有利条件，发挥自己所拥有的知识才能，撰写演讲稿，引导和满足人们向善的心理需要，通过 举办演讲，用演讲赚到的钱，实现筹建大学的愿望。 康韦尔经过周密思考，选取了一个新颖角度，来阐发他的演讲主题。他在演讲中讲了这 样一个故事。 有个农夫拥有一块土地，靠着辛勤耕作，日子过得很不错。后来他听说，如果在土地下 面发现了金子的话，只要抓一把就可以富得难以想象。于是农夫把自己的地卖了，离家出走， 四处寻找有金子的地方。他走向遥远的异国他乡，但最终未能发现有金子的宝地。就这样， 一晃十五年过去了，最后他囊袋空空，一贫如洗。一天晚上，他在异国他乡，绝望地自杀了。 过了不长时间，那个买下农夫这块地的人，在耕种土地时，意外地发现了埋在地下的金子。 后来就在这块土地下发现了一座金矿。 这个故事，非常发人深省——财富只属于自己去发掘的人；财富只属于依靠自己土地的 人；财富只属于相信自己能力的人。 康韦尔带着他这个故事，从自身做起，演讲了七年，七月年中，他赚了八百万美元，这 笔钱大大超出他建一所大学所需的数目。今天，这所大学矗立在宾夕法尼亚的费城。 求人不如求己。自然资源、社会资源，以及自身的潜能，是影响一个人一生的三个巨大 的宝藏。 有梦不觉天涯远 王发财生长在一个小山沟，父亲希望他发财，因此取名王发财，因为家境贫寒，王发财小学毕业后不得不辍学 ， 但王发财发奋自学，他靠打工赚钱买书学习，却被父亲认为是“挥霍”，烧了他所有的书，王发财又办理图书 借阅证到图书馆阅读，不久王发财终于发表了文章，赚到了第一笔稿费……因为发奋，小学学历的他娶上了硕士 女记者，因为发奋，小学学历的他破格被一杂志社聘为编辑，因为发奋，他在京城找到了父亲向往的“天涯”。 “天涯”不远，就在有梦想者的心里。只要努力一切梦想都会实现。 他有个“庸俗”的名字，叫王发财，出生在巍巍长白山腹地的一个叫上甸子的贫瘠山村。这个小山村几乎与 外界隔绝，父亲希望自己的孩子有一天能走出大山，闯荡天涯去“发财”。 因为家境贫寒，王发财小学刚毕业就不得不辍学。看儿子回来，平时坚强的父亲也掉下了眼泪，哽咽地搂着 王发财的头说：“不能上学委屈你了!”王发财当时尽量压抑着自己心中的苦痛，语气平和地说：“爸，没啥!我 还可以利用业余时间自学，以后也能闯荡天涯!” 为了解决没有书读的难题，王发财的腿几乎踏遍了村里所有有书人家的门槛儿。可尽管王发财很刻苦用功， 但是这片贫瘠的故土很难承载一个山村少年五彩斑斓的梦想，这也暗暗预示着他的前程必定是无尽的漂泊和磨 难。 只要有空闲，王发财便跑到邻乡去给工程队打工，一天下来，他稚嫩的肩膀要红肿好几天，这样 1 个月能 挣近 100 元钱，可这些钱他 1 分也舍不得花，积攒下来，大都买了自己喜欢的书和杂志。 血汗钱都被王发财“挥霍”了，指望儿子下地多干活的父亲恼怒了，他觉得当年给儿子起名“发财”的意 义已经不复存在，儿子在败家。他把儿子的书全都烧毁了，书变不成香喷喷的米饭，写作在温饱尚未解决的山村 里是没有出路的。父亲希望自己的儿子悬崖勒马，踏踏实实种田，多收粮食过好日子。 生活还要继续，为了省钱，也为了倔强的父亲不再烧书，他到白山市图书馆办了一个图书借阅证，去借一 次书来回要花 8 个小时。崎岖的山路很难走，王发财常常跌得浑身是伤，可他没有退却，一周去两次图书馆风雨 不误。 在阅览室里，文学、哲学、历史，只要能够看到的书，他统统不放过，他如同一个赤贫者发现了宝藏，欣喜 若狂，每翻一页书都有一股激动。 书越读越多，已不满足于欣赏的他开始试着写一些小文章。白天怕被父亲看见，他就晚上偷偷打着手电筒尝 试着写作，写好后再偷偷按照杂志上的地址投出去。幸运总是光顾有准备的人，没想到，他的第一篇稿件就发表 了。 不久稿费寄来了，居然有 100 多元，这在这个小小的山村里成了爆炸性新闻。父亲终于理解了儿子，让他专 职写作，从此一篇篇美文见诸全国各大报刊。 几年后，当他看到吉林市一家杂志社招聘编辑时，经历过风雪洗练的他决定走出大山。可除了身份证，他手 里只有一张小学毕业证。面对“我们要求本科以上学历”的回答，王发财拿出一捆他发表过文章的期刊，这些署 名“王发财”的文章让杂志社的总编辑眼睛一亮，王发财被破格聘用了。从此他的文字之旅翻开了新的一页。他 富有灵气的文笔和对工作的热情很快得到领导的赏识。但他心中的那个写作梦却越来越大，两年后他决定辞职去 北京，去寻找更远的“天涯梦”。 那是王发财第一次进京，他像一尊刚出土的陶俑站立在火车站出口处，京城的气派让他有点眼花缭乱，他 终于到了这个被人们称为“祖国心脏”的地方，看着周围红红绿绿的人群和川流不息的车辆，他坚信，这座城 市一定能承载起他五彩斑斓的梦想。没有任何身份和学历证明，为了生存，他在北京做过酒店清洁工，做过盒饭 小贩，甚至烤过羊肉串，虽然没挣到钱，却领略了北京博大精深的文化，接触了来自全国各地的朋友，大大开 阔了自己的眼界。 他暗下决心，一定要在京城闯出一片新天地，简陋而又拥挤的宿舍成了他的“写作工作室”，没有桌子， 他就趴在地上写。白天要打点零工赚生活费，晚上为自己的命运“加班”，人在绝境中，求生的欲望是非同寻常 的。创作赚稿费，成了他必须抓住的救命稻草。 很快，国内一流杂志都纷纷与他签约，高稿酬给他带来了高收益，每月上万元的收入让他不再为生活发愁 ， 而把写作当成了一种享受。他的故事还感动了在《中国电脑教育报》同样热爱写作的 IT 记者、女硕士生欧阳洁，她 被王发财诚恳、奋进的精神所折服，成了他谈婚论嫁的女朋友。 经过 3 年的打拼，王发财已经完全融入了大都市的生活，经历了种种磨难，他的人生也更加完善，因为他 在京城找到了父亲向往的“天涯”。“天涯”不远，就在有梦想者的心里。 故事一：热狗小贩 温暖提示：一个人看待生活的方式，决定了他所看到的世界的样子，悲观的人会遇见结果，而且不幸很巧 合，也会如期降临，而乐观的人，则能够走过寒冬，最后迎来春天的温暖。 故事：话说一个男人做热狗生意。最初很顺畅，热狗很快就销售一空了。一星期过去了，他很快就成了一个 业绩斐然的小贩。一天，他的几个儿子从大学回到家中，给他一些建议：“爸爸，你不了解现在做生意的行情吧? 实话说，现在行情很糟，因为我们正处在一个商业萧条期。”父亲颇感惊讶，“是这样啊 ?我看我得削减一下热 狗的供应量了。”他果然这么做，当他减少了供应量的时候，很多顾客都是失望的走了，久而久之，这些人就不 再来，他的生意也开始变得惨淡，当他关掉自己的生意的时候，他打电话告诉他读大学的儿子：“儿子，你的 预见真准啊，我们果然是处在商业萧条期!” 故事二：开错窗户 温暖提示：创业的道路很多，就好像有很多的窗户一样可以打开选择，但是如果你开错了，就会看见不想 看的风景，结果也会不好，或者你会失落，但是只要你重新选择打开另一扇，或者风景就不一样，选择很重要 ， 创业不要气馁，要学会变通，人生而不完美，人生也不会尽善尽美，人生面临诸多的选择。不断打开，总会有一 扇窗户是对的那一个。 故事：一个小女孩打开了窗户，看见了自己心爱的小狗被埋葬的一幕，不禁潸然泪下。这时爷爷走过来，把 这扇窗子关上了，打开了另外一扇窗子，女孩看见了美丽的风景，不一会就忘记了悲伤，开心的笑了起来。爷爷 托住女孩的下巴：你只是开错了窗户。 故事三：翻土得金 温暖提示：天下没有免费的午餐，不劳而获也是不现实的，只有付出了辛苦和努力汗水，才能够收获最终 的硕果。 故事：从前有一个农夫病重得就要死去时，他把两个儿子都叫到身边来说道：“我就快要死了，我只有一 份遗产送给你们。我将那些金银财宝埋藏在家后的那块葡萄园下。等我死后，你们就轻轻的翻一翻土， 就可以找 到它了!”当老汉死后，儿子们到处挖都没有找到金银财宝，但是在他们不断的翻土过程中，庄稼却长的很好， 最后收成很棒，所以他们也开始顿悟，父亲说的翻土得金的真正含义。 故事四：鹦鹉老板 温暖提示：创业者或者领导者，不一定你是全能的而且最强的，但是要有一个强大的团队，一定要懂得只 要懂信任、懂放权、懂珍惜，自己的企业价值得以提升，生意也自然变好了。 故事：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标注为：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标注为： 此鹦鹉会四门语言，售价四百元。他很纠结，不知道到底自己应该买哪一只才好，但是两只都是很光鲜活泼的， 他忽然转到一个标价为八百元的鹦鹉，很老态，牙齿掉光了，而且羽毛不光鲜，当他问及是否这只鹦鹉会八种 语言的时候，老板说：不是，因为其他的鹦鹉都跟这只老鹦鹉叫“老板”。 天堂与地狱的差别 一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。在天 堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱，迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和 快乐的舞会，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。第二天醒来，她发 现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，这不就是昨天所向 往的地狱吗，怎么变成了这样？魔鬼笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成为我们中的一员了。 现实与期望的差距，在招聘的时候，员工期望值过高，而人力资源为了维护公司的形象，不能提供消极信息， 尤其是急于用人的时候，有意无意会避讳一些问题，或者本身也就不是很清楚企业文化，所以都喜欢将公司描 绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子， 似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有 如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。 任何成功都是汗水换来的 有一次，一个老强盗带着徒弟去抢劫银行，被警方追捕。两人狂逃，差点儿连裤子都跑掉了。好不容易甩掉了警 察，两人上气不接下气，瘫倒在地上。 良久，惊魂稍定，徒弟说：“师父啊师父，要是这个世界上没有警察，该有多么美好啊！”师父骂道：“放屁 ！ 要是没有警察，我们还有饭吃吗？！”徒弟大惑不解。师父“语重心长”地说：“你只知其一不知其二啊！你想 想，如果没有了警察，是不是大家都敢去偷、去抢了？正因为有了这些警察，把那些能人挡住了，我们才有生存 空间啊！和他们相比，我们算什么东西？有什么本事啊？我们不就是仅仅凭着一颗贼胆，敢干他们不敢干的事 ， 才混得一口饭吃吗？有了警察，才有我们啊！没有警察，哪里有我们的好日子过啊！” 你看成功人士多么风光，但是，你只看到一面，没有看到另外一面，你“只看到贼吃肉，没有看到贼挨打”， 没有看到他们为成功所流的汗水、泪水，甚至鲜血！即使，你看到了“贼挨打”，你也只愿意做“只吃肉不挨打 的贼”。天下哪里有这样便宜的好事！上面那个老强盗的经验，我们是可以好好借用一下的。只要有一点点勇气、 自信，就足够用来突破生理和心理的障碍。 原谅他人，其实是升华自己 曼德拉曾被关压 27 年，受尽虐待。他就任总统时，邀请了三名曾虐待过他的看守到场。当曼德拉起身恭敬地向看 守致敬时，在场所有人乃至整个世界都静了下来。他说：当我走出囚室，迈过通往自由的监狱大门时，我已经清 楚，自己若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我仍在狱中。 南非种族冲突的坚冰从那一刻开始融化了。 曼德拉说：“正是牢狱的生活使他学会了如何处理自己的苦难和痛 苦，而宽容正是源自于苦难和痛苦，必须以极大的毅力与勇气来磨炼。” 原谅他人，其实是升华自己。 一毛钱的思维 甲去买烟，烟 29 元，但他没火柴，跟店员说：“顺便送一盒火柴吧。”店员没给。 乙去买烟，烟 29 元，他也没火柴，跟店员说：“便宜一毛吧。”最后，他用这一毛买一盒火柴。 这是最简单的心理边际效应。第一种：店主认为自己在一个商品上赚钱了，另外一个没 赚钱。赚钱感觉指数为 1。 第二种：店主认为两个商品都赚钱了，赚钱指数为 2。当然心理倾 向第二种了。 同样，这种心理还表现在买一送一的花招上，顾客认为有一样东西不用付钱， 就赚了，其实都是心理边际效应 在作怪。 启示：变换一种方式往往能起到意想不到的效果! 通常很多事情换一种做法结果就不同 了。人生道路上，改善心 智模式和思维方式是很重要的。 扁鹊治病 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问：“那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去； 中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病 情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此 响遍全国。 【主任点评】事有“本末、“轻重、“缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。 乌鸦与兔子 乌鸦站在树上，整天无所事事，兔子看见乌鸦。 就问：我能像你一样，整天什么事都 不用干吗? 乌鸦说：当然，有什么不可以呢? 于是，兔子在树下的空地上开始休息，忽然，一 只狐狸出现了，它跳起来抓住兔子，把它吞了下去。 【主任点评】如果你想站着什么事都不做，那你必须站的很高，非常高。 一万年与 100 万 一个小男孩问上帝：“一万年对你来说有多长？”上帝回答说：“像一分钟。” 小男孩又问上帝：“100 万元对你来说有多少？”上帝回答说：“像一元。” 小男孩再问上帝说：“那你能给我 100 万元吗？” 上帝回答说：“当然可以，只要你给我一分钟。” 【主任点评】天下没有免费的午餐，要有投资的观念，甚至需要投资毅力、耐心。凡事皆不是举手可得的，需付出 时间及代价。 秀才做梦 有位秀才考试前两天他做了三个梦，第一 个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打 伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹躺在一起，背靠着背。第二天就赶紧去找算命 的解梦。 算命的一听，连拍大腿说："你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗?戴 斗笠打雨伞不是多此一举吗? 跟表妹躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗?" 秀才一听， 心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常 奇怪，问："不是明天才考试吗，今天你怎么 就回乡了?" 秀才如此这般说了一番，店老板乐了："哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一 定要留下来。你想想，墙上种 菜不是高种吗?戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗?跟你表妹背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要 到了吗?"秀才一听，更有道理，于是精神振 奋地参加考试，居然中了个探花。 【主任点评】积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一样。想 法决定我们的生活， 有什么样的想法，就有什么样的未来。
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管理人员培训计划
管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、 生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事 管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业 核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行 为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业 绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型 人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 管理人员培训计划 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 管理人员培训计划 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 管理人员培训计划 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰 克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导 者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商 界成功者和失败者之间的区别。 尤 其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经 过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅 速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上 要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维 与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 管理人员培训计划 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 管理人员培训计划 6. 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 管理人员培训计划 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 管理人员培训计划 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根 据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。— —这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服 从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔 子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新 带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在 的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲 突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。 出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突 出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生 豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 管理人员培训计划 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 冲突的定义及新观点 6. 冲突的类型 7. 冲突产生的原因 8. 如何正确看待冲突 9. 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 管理人员培训计划 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 管理人员培训计划 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 构建管理创新组织 课程说明 2 1 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑 战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世纪发明 的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在 知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代 管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞 争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先锋。 课 程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决 当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 管理人员培训计划 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 管理人员培训计划 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 管理人员培训计划 1. 2. 3. 4. 5. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建 立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人 能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在 的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你 负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你 喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团 队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。 世 界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事， 激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高 管理人员培训计划 绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领 导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中 层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和 领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定 管理人员培训计划 了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层 在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经 验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学 员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升 企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 管理人员培训计划 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 讲师介绍： 蒋 小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师， 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏 撰稿人，2007 年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009 年荣获“全球 500 强 华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果 为导向的执行模式》。 管理人员培训计划 他 ，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理 实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探 索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以 培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执 行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他 ，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的 财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、 阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作 独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜 爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理 添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界 级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够 真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此， 他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除 了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。
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监理人员培训计划
宏远裕隆小区工程项目监理部监理人员培训计划 为提高监理人员的专业技术水平和业务工作能力，以便在工程质量管理和安全监理工作中更有效地进行监督管 理，我项目监理部计划对本项目部人员分期培训，培训计划如下： 课时 备注 主讲人 培训时间 培训计划 吴永江 20xx.10.15 旁站及见证取样 梁景明 20xx.12.5 检验批检查要点 吴永江 2010．3．25 临时用电安全监督管理措施 梁景明 梁景明 2010.5.30 2010.7.10 重大危险源安全监理注意事项 二次结构装修工作重点 2 5 3 4 2 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工 机械、建筑材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建 设强制性标准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行 检验或委托具有资格的第三方进行复验。 20xx 年 10 月 15 日 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 二、见证取样程序及范围 a、取样程序 1 取样： 施工单位：材料取样和试件制作； 见证人人员：① 对材 料取样和试件制作见证；② 在试件或其包装上作标记； 2 送检：取样 后将试件从现场移交给试验单位的过程。 3 收件： 4 试验报告： 20xx 年 10 月 15 日 b、范围 1.用于承重结构的混凝土、砂浆试件； 2.用于结构工程的主要受力钢 筋；3.用于工程的主要原材料质量； 4.石材幕墙、玻璃幕墙、铝合金 窗、塑钢窗材料试验；5、监理工程师和建设单位认为必要的其它试验项 目。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、钢筋检验 1、基本要求：钢筋使用前应先除锈、调直，调直后进行钢筋切断，加工 制作 （1）地下室底板钢筋双向受力钢筋不得跳扣绑扎。 （2）剪力墙钢筋必须与梁钢筋绑扎联结，形成封闭框架。 20xx 年 10 月 15 日 （3）板钢筋外围两根钢筋的交接点全部绑扎；板钢筋设计为双层时， 两层钢筋之间须加马凳，以确保上层钢筋的位置；负弯矩钢筋，钢筋 交接点全数绑扎。 （4）楼梯钢筋交接点全部绑扎。 2 控制内容及检查方法进行抽样试验、抽样或全数检查。 3、易出现的问题和采取的措施 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 二、模板 1、基本要求 2、控制内容及检查方法 20xx 年 10 月 15 日 3、易出现的问题和采取的措施 培训时间 培 训 内 容 三、混凝土浇筑工艺流程：作业准备——砼浇筑与振捣——养护 （1）作业准备浇筑前应将模板内的垃圾、泥土等杂物及钢筋上的油污等必须 清除干净并检查钢筋的水泥垫块是否垫好，如使用木模时，提前浇水使模板湿 润，柱子模板清扫干净后，应刷好隔离剂并清除杂物及积水后再封闭，接槎部位 松散砼应剔、清净。 模板支架前，放出定位轴线和尺寸线及标高，模板应放于稳固基面上，并用 20 年 12 月 斜撑加以固定，保证足够刚度、强度及稳定性，模板及支撑结构和材料的质量应符 1095 日 合规范规定。模板的内侧面应平整，采用海棉条密缝及胶带封堵，防止漏浆。模板 的垂直度、截面尺寸要符合设计要求。在施工自检的基础上进行抽查，抽查合格率 应达到规范规定，模板的预埋件或预留洞口，在施工队自检、互检、专检、监理负责 抽检的基础上进行全数检查，合格率应达到规范规定。 钢筋保护层厚度、图纸设计要求：地下部分梁 35mm，地上部分柱梁 25mm，顶 板 15mm，严格按设计要求施工。 （2）砼运输在运输过程中要防止砼离析，水泥浆流失、塌落度变化以及产生初凝 现象。如砼运到浇筑点有离析现象，必须在浇筑前进行二次搅拌，砼从搅拌机中卸 出后到浇筑完毕不得超过一小时。 （3）砼浇筑浇筑砼时应分层分段连续进行、浇筑层高度结合结构物点、钢筋疏密确 定 培 训 人 员 （4）砼养护砼浇筑完毕后，应 12 小地以内覆盖和浇水，浇水次数应能保持砼有 足够的润湿状态，养护期不少于七昼夜。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 1 施工现场临时用电的管理原则 2010 年 3 月 25 日 培训时间 培 训 内 容 2 临时用电管理内容和管理方法 2010 年 3 月 25 日 培 训 人 员 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 20xx 年 10 月 15 日 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工机械、建筑 材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标 准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行检验或委托 具有资格的第三方进行复验。 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 20xx 年 10 月 15 日 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工机械、建筑 材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标 准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行检验或委托 具有资格的第三方进行复验。 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。
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80后/90后/00后后员工管理培训资料大全
“80 、 90 后”员工的管理策略 前言 LOGO • 全社会关注的焦点 • 当代职场主力军 • 最有生产力的人才 www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 LOGO 你选择工作最看重的是什么？ 你希望领导用什么样的方式和你共事？ 工作中压力最大的事情是什么？ www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 • • • • • • • • • LOGO 您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？ 直接上司做过的最让你满意的事情是什么？ 直接上司做过的最不满意的是什么？ 最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮忙？ 工作对你来说是什么？ 你曾经有过没有工作热情的时候吗？是何原因？ 你会考虑换工作吗？ www.nordridesign.com LOGO 第一章 特质与成长环境分析 春天的故事 ---- 秋天的诉说 www.nordridesign.com 时空的跨越 变 沧桑的巨 LOGO 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 www.nordridesign.com 70 后特征 LOGO 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 www.nordridesign.com 80 后的特征 LOGO 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”成长环境分析 LOGO 社会背景：改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣， 国民经济步入高速发展的轨道； 文化背景 : 是建国以来最开放的时期，大量西方文化 的 涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识 形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑； 家庭环境：经济收入增加，独生子女的特殊性，让他们 享有优越的物质条件。 www.nordridesign.com 农村 “后 80/90 后” LOGO ----- 我们要改变命运！ 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 www.nordridesign.com 城市“后 80/90 后” LOGO ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 www.nordridesign.com 进城务工“后 80/90 后” LOGO 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 我们可不想做过客！ 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”人格特 质 LOGO 什么是人格？人的稳定的行为方式和发生 在个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 追求快乐前卫 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 平等 / 尊严 / 认 同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 敏感 / 情绪稳定性差 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 www.nordridesign.com 后 8090 后员工的价值观 LOGO 快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 发展：需要在成长和发展过程中完善 www.nordridesign.com LOGO 第二章 针对“后 80/90 后”管理方式的探 索 www.nordridesign.com 管理趋势 70 年代 标准化 知识 命令与控制 LOGO 80-90 年代 90 年代后期至今 高品质 创造新 承诺与学习 激励与激发 目标管理 全面品质管理 教练 MBO TOM Coaching 事情 / 数字 质量 人才 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 传统管理者 讲得多 指示多 补救多 限制多 假设多 距离管理 要求解释 员工基于命令去做 讲求规范性 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 企业教练 听的多 提问多 预防多 承诺多 挖掘多 关系密切 要求成果 员工基于承诺去做 发掘可能性 www.nordridesign.com 案例 LOGO 广东省 7 月出台了《关于加强人文关 怀改善用工环境的指导意见》 优化管理方式：推动职工参与企业管理的氛围 优化生产环境：保障安全生产，改善生产环境 优化生产流程：进行技改，减轻职工工作强度 优化职工生活条件：改善食宿，增加文体设施 优化职工教育培训：开展上岗技能继续教育培训 优化职工激励机制：建立人才选拔和晋升机制 www.nordridesign.com 管理突破的七个方向 LOGO 企业文化 领导风格 人际沟通 有效激励 个人成长 压力管理 团队管理 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 一、改善企业文化和管理方式 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业 文化 管理方式更人性化，在信任的基础上制定 管理制度和激励措施 通过强有力的引导和沟通，让员工对企业 的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 二、改良领导风格：教练技术式领导 新生代喜爱支持和教练式领导 改良命令式和教训式单一领导方式 积极授权激励员工发挥潜能 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 三、有效的激励方法 用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充 分了解新生代员工的需要 采用精神激励和物质激励结合的方式 针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚 性 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 四、人际沟通氛围 用友善的态度定期与下级交流作为日常工 作部分 鼓励同事间的情感交流活动并提供方便 营造信任的、愉快的沟通氛围 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 五、个人成长和职业发展 尽可能的提供平台让员工发挥才能 大胆超前任用，激发员工的潜力 不拘一格的提拔人才 给予员工职业发展辅导 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 六、团队合作 帮助员工认识个人和团队的关系 共识团队目标能激发新生代工作激情 沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程 融入团队能快速增加员工安全感和归属感 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 七、进行压力与情绪管理 管理者有积极疏导、无条件帮助的职责 对知识型新生代设立导师制 对务工型新生代设立专职辅导专员 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员招聘 重视人格、动机等心理因素 重视工作兴趣和才能 使用相应的心理测量工具 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员使用 提供与兴趣才能相关的岗位 大胆使用，发挥才能 授予更多的职责和职权 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员培育 各级发和激管理者有培育下级的 职责 引进教练式领导启发员工 制定人才发展培训计划 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员保留 了解员工职业阶段需求 从内部选拔人才，升职通道清晰 企业文化的凝聚力 案例：金融危机时不解聘员工！ www.nordridesign.com LOGO 第三章 针对“后 80/90 后”管理沟通技巧 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望 -- 我知道你可以的 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式 的管理方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以 正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来 适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。 但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 马斯洛的需求理论 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡觉、 生理需求 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 呼吸等，希望能解决温 饱 www.nordridesign.com 人事问题处理技巧 LOGO 人事问题类型 人事问题处理四阶段法——掌握问题部属的心情 与说法之要领 面谈的程序——增进人际关系的四则说明 举例：写五位以前工作的同事或朋友 他们 如何评价你？ 加强企业成员之间的良好沟通 为员工创造可持续发展的发展环境 正确行使领导职能 加强企业规范建设 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”激励 LOGO 员工激励与冲突处理技巧 动机双因素理论 梦想与愿景 士气激励的策略与手法 了解部属与人性 如何建立出积极的工作气氛 如何创造出良好的工作团队 如何自我激励 如何激励部属 www.nordridesign.com LOGO 第四章 后 80/90 后”员工的教练技术式领导 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 教练技术 （ Coaching ）——提升个人素质能力、 打造精英团队的新手段。 教练技术式领导 ---- 教练技术是改善人们的心智 模式来发挥潜能，提高效率的一门管理技术。是 通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被 教练者的心智模式，向内开放潜能，向外发现可 能性，有效达成目标。 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 九点领导力 人生起点是激情，有了激情，做出承 诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的 付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大 的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大的可 能性。 九点领导力是人生成功的重要素质。其 主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、 欣赏、信任、付出、可能性九个方面。 www.nordridesign.com 企业所面临的挑战 LOGO （竞争激烈）是否能赢得竞争优势。 环境变化：政治、经济政策，国家、地域间的交 流等。 市场竞争激烈： 消费要求高：商品和服务讲求创意、创新（产 品独特、人性化）。 客户成为公司发展的主导人物。 优秀人才缺乏、流失。 内、外部沟通不畅。 www.nordridesign.com 领导魅力提升训练 LOGO 情景领导力训练 ---- 请跟我来 领导者觉察力训练 故事 --- 员工维护故事形象（青岛啤酒厂） 案例 --- 某快递公司人才战略管理 如何让猫吃辣椒 淡化等级概念 联想公司称呼无总 营造尊重 平等 宽松 包容 民主的氛围 管理弹性化 限工作量不限时间 www.nordridesign.com 员工职业生涯规划 LOGO 了解人性、运用人性； 你有什么？ 你害怕什么？ 你想要什么？你能干 什么？你该干什么？如何与身边的人互动 如何 培养团队精神。素质、性格、技能、体力；职业 兴趣测试、气质测评。 我该做什么 自身条件、社会环境、家庭、机遇 学会展示自我 学会保护自己 学会管理自己的 时间和金钱 学会适应社会 获得健康的成长 www.nordridesign.com 教练技术的实践 LOGO 个别辅导 ---- 兴趣小组 一帮一系统 演讲比赛 模特大赛 靠什么留人？并不是高薪厚职，感情也并不能作 为最佳的纽带。但是靠发展可以。今天一个员工， 如果在出去，能加 2 成的薪水， 2 倍的薪水还是 20 倍的薪水，都是发展，层次不同而已。 那么过去的管理格局是不是不能用了呢？如何说 他们的语言，听懂他们的梦想呢？ 预防大于治疗 家财万贯不如有个好习惯 （分享故事 优秀可 以装出来） www.nordridesign.com 学习型组织 LOGO 提升员工的沟通、应变能力：面对内、外 不同的人的沟通；面对不同客户以产品高标准、 人性化等方面不同的需求的变化，及不同性格 态的变化度等等，就需要不断提升员工的沟通、 应变能力。打造一个卓越的学习组织：大家能 在一起，都能把自己最美好的贡献出来，相互 学习；共同参与企业的工作，拥有一个以企业 的荣辱为己任的心态去工作，而不是领导说什 么我就做什么。当我们每一个人都有这样一个 心态的时候，我们的工作环境就会越来越好。 www.nordridesign.com 建立学习型组织 LOGO 建立“真诚、责任、付出、凝聚、合作”的团 队文化。当我们每一个人都拥有这么一种素质 去面对工作的时候，这种精神同时也就能传递 给客户，那时候你所在的企业在社会、在市场 上将会产生什么样的影响，是我们每一个人都 无法估量的。 提升自身的领导力：在生活中，不是说只有领 导才需要提升领导力，而是我们每一个人都需 要提升的。我们生活中需要人际交往，需要与 人沟通，所以就需要提升我们的影响力、感染 力、号召力、激励能力。 www.nordridesign.com 增强组织凝聚力，减小员工流失 LOGO 从员工流失反思如何产生向心力 员工流失的含义 员工流失的现状 员工流失的原因分析 员工个人的因素 企业的因素 完善企业合理化建议 营造一个充分沟通的氛围 增强企业凝聚力的途径 , www.nordridesign.com LOGO 第五章 如何提升“后 80/90 后”工作绩效与满 意度 www.nordridesign.com 如何提升员工工作满意度 LOGO 提升员工工作满意度 8C 原则 Control （控制） Commitment （承诺） Challenge （具有挑战的工作） Collaboration （合作 / 团队协作） Culture （文化） Compensation （报酬） Communication （交流） Concern for DueProcess （尊重过程） 工作人性化 ----- 信任的文化 快乐的文化 平等的 文化 独立的文化 给他们独立的时间与空间 开放民主的管理平台。要工作也要生活 更要快乐 的工作与生活 www.nordridesign.com 提升员工满意度 LOGO 全面审视 换位思考 正确看待 N 个不容回避的员 工需求； 尊重员工注重倾听意见并及时反馈信息； 关爱员工深入了解他们的实际生活状况； 信任员根据其工作能力充分授权； 激励员工对其出色表现及时给予赞美和奖励； 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一 。 www.nordridesign.com 乐在工作的七个方法 LOGO 快乐工作法 工作抽奖法 亲情嫁接法 团队互助法 工作认同法 归属感与责任感 工作与事业平衡法 www.nordridesign.com 如何教导与辅导后的员工 LOGO 修炼 3Q 与塑造对员工的影响力 IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 诚实守信与塑造自己的管理魅力 实现他人理想与建立新型领导力 www.nordridesign.com 员工帮助计划 LOGO 企业实施“员工帮助计划”（ Employee Assistance Program ），设置心理咨询热线或者网络论坛，提供员工 一对一的心理辅导。随着“ 80 后”在企业中担当的职责 日益重要，“ 90 后”逐渐进入职场，人力资源管理的压 力也在日益放大。 富士康有游泳池、运动场、篮球场和娱乐室等，甚至还包 括补充医疗保险，商业配套设施也比较齐全，今年还设立 了员工发泄室和心理咨询热线，目前正在 51job 上招聘 “心理咨询师”，但显然现有的这些福利设施并不足以令 员工感到雇主的关怀，或者说增强了雇员的工作热情。尽 管不少领先的雇主已经在工作环境、员工关怀做出种种努 力，但是面对自我意识强烈的年轻员工、复杂的市场环境 和雇主利益，我们依然面临很多的挑战。 www.nordridesign.com 总结 LOGO 把握两个基本点 ----- 学会做人、做事； 注重五个方面：注重成长环境的营造、注 重内心世界的疏导、注重健康人格的打造、 注重和谐关系的创造、注重管理艺术的提 高。 www.nordridesign.com
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培训人必懂的28个知识模型
第6箱 轻松做培训——培训人必懂的28个知识模型 基础学习理论篇 学习金字塔模型 来源 听讲 被动 阅读 学习 视听 演示 讨论 主动 学习 实践 教授给他人 2周后学习内容平均保持率 5% 10% 20% 30% 50% 由美国学者、著名的 学习专家爱德加·戴 尔1946年首先发现 并提出的。 应用 学习项目/课程的活 动、评估方式等设计 75% 90% 基础，帮助学员更多 掌握学习内容 艾宾浩斯记忆遗忘曲线 来源 德国心理学家艾宾浩 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 研究发现，描述了人 20分钟后 58.2% 类大脑对新事物遗忘 1小时后 44.2% 8~9小时后 35.8% 1天后 33.7% 2天后 27.8% 跟进方式方法等设计 6天后 25.4% 基础，帮助学员掌握 斯(H.Ebbinghaus) 的规律。 应用 课程后检核，评估， 课程内容 诺尔斯成人学习的特点 来源 美国国成人教育家诺 1、学习自主性较强 2、个体生活经验对学习活动具有较大影响 3、学习任务与其社会角色和责任密切相关；成人的学习任务已经由儿童、 尔斯的成人教育思想 是西方成人学习理论 的主要代表。 应用 青少年时期的以身心发展为主转变为以完成特定的社会责任、达到一定的社 会期望为主 4、适合采取问题中心或任务中心为主的学习 培训项目，课程的设 计需考虑成人学习特 点进行设计。 ARCS动机设计模型 来源 美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯 A-注意 R-关联 吸引注意力， 培训内容与学员 激发好奇心 过去经验关联 勒教授提出，该模型关注如何通过教 学设计来调动学生的学习动机问题， ARCS代表了四类主要的动机策略。 应用 S-满意 C-信心 学习项目，课程围绕这四个方面来设 适时奖赏， 加强交流反馈 计教学，就可以激发学生在课堂学习 支持满意情绪 维护自信 中的动机。 培训项目管理篇 黄金圈-项目设计思考模型 来源 • 项目愿景 信息层面 • OKR/KPI 美国作家西蒙.斯涅克因在TED演讲 中提出黄金圈法则而一举扬名。 体验层面 WHY 理解层面 HOW WHAT 决定层面 • 项目策略/方法 • 项目流程/工具 应用 • 项目规划 • 项目机制 • 项目资源 1.学习项目设计的底层思考模型 （笔者经常用） 2.也多用于课程开发的呈现逻辑 思考，设计一个项目的思考顺序： WHY-HOW-WHAT 6Ds-学习项目设计法则 来源 罗伊·波洛克博士的书籍 《将培训转化为商业结果》 应用 D1界定业务结果。清晰地定义与业务相关的培训目标是什么。 D2设计完整体验。需要识别完整流程中影响学习成果产出的关键因素，优化学习者的整体体验 D3引导学以致用。需要选择合适的授课方法和支持策略，帮助学员跨过学习和实践的鸿沟。 D4推动学习转化。构成转化氛围及决定培训结果的因素及我们在学习转化过程中需承担的职责。 D5实施绩效支持。绩效支持可以是一份流程清单/专家帮助，目的是支持学习转化可以最终落地。 D6总结培训效果。记录和评估阶段性数据、证据，确认是否达成D1。 学习项目的设计遵循 的原则，流程 柯氏四级评估-项目评估模型 第一级-学员反应 督 监 励 来源 鼓 知识 技能 态度 信心 承诺 在岗培训 • • 由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是 世界上应用最广泛的培训评估工具 应用 领先指标 期望的业务结果 励 第二级-学习 • • • • • 第四级—业务结果 第三级 行为 改变 奖 学习参与度 相关性 满意度 化 强 • • • 用于评估项目，课程的培训效果的评估方法，流程设计 PDCA&复盘-项目运营管理方法论 1-回顾目标 2-评估结果 当初的目的 Highlights（与原目标比） 要达成的目标&里程碑 Lowlights（与原目标比） 3-分析原因 4-总结经验 成功关键要素（主&客观） 经验&规律 失败根本原因（主&客观） 行动计划 P-计划 A-处理 D-执行 C-检查 来源 应用 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士 来源 复盘最早来源于围棋术语，后联想将其发展 首先提出，由戴明采纳、宣传，获得普及， 转化为工作方法论，在联想内部推行，之后 又称戴明环。是一套质量管理方法论。 推广到更多企业。 两个方法论配套使用，用于项目运营管理过程中目标，进度，结果的把控。 培训需求分析篇 Goldstein三层次模型 培训需求原因或“压力点” • • • • • • • • 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新工作要求 来源 培训的环境分析 需求评估结果 组织分享 • 受训者学习什么 • 谁该受培训 • 培训类型 • 培训频率 人员分析 任务分析 • 购买或自行开发 • 借助培训或其他手段 谁需要培训 上 世 纪 八 十 年 代 ， I.L. Goldstein 、 E.P. 需要哪些培训 应用 • …… Goldstein 模型目前是全球范围内认同度最 Braverman、 H.Goldstein 三人共同研究提出 广的培训需求分析模型。对专业性要求较高， 培训需求评价系性模型。 且未考虑员工想学什么。 培训需求差距分析模型 理想状态 所需的培训水平 理想 的技 能水 平 现有 的技 能水 平 实操流程 现实状态 定准差距 理想状态的技 现实表现出来 定位差距点； 能水平要求？ 的技能水平？ 准确识别哪些是 ASK分别是什 ASK分别怎么 可以通过培训解 么？ 样？ 决的差距？ ASK分别培训什 么？ 来源 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态” 应用 企业培训需求分析常用的模。笔者 之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能 认为更适合于解决短期的，单点的培训 和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。 的问题。 满意的 前瞻性培训需求分析模型 工作绩效 来源 由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino 提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分 析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断 为工作调动 工作要求 为晋升 做准备 变化 做准备 进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的 工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为 预期的工作 工作调动做准备、为职位晋升做准备等原因提 技能要求 出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这 些情况提供了良好的分析框架，如右图： 应用 不充分的 充分的 员工技能 员工技能 将需求定位在企业未来的发展，战略及员工 职业生涯。笔者认为用于培养企业未来人才， 储备人才等可使用。 培训 非培训 方案解决 方案解决 基于胜任力的培训需求分析模型 组织层 业务层 人物层 环境层 来源与应用 战略目标 文化影响 业务重点 岗位要求 胜 任 力 高管期待 模 绩优代表 型 发展全景 现状评定 确定培训 差距厘定 成功经验 同行经验 胜任力模型概念来源于麦克利兰。基于胜任力模型的需求分析对专业，成本等要求较高，笔 者认为更适合于企业关键，核心岗位和人才，且企业属于比较稳定的发展阶段。 课程开发篇 ADDIE开发模型 A-分析 D-设计 D-开发 I-实施 E-评估 分析工作 开发目标 制定学习活动 实施教学管理计划 进行内部评估 选择任务功能 开发测试 制定教学管理计划 管理教学方法 构建绩效评估方法 描述入门活动 选择现有材料 分析现有课程 确定顺序和结构 开发教学方法 选择教学背景 来源与应用 进行外部评估 修改系统 验证教学方法 目前课程开发领域最经典，应用范围最广的一个理论模型，课程需要流程逐步开发，开发周期及较 长，对专业性要求较高。 ISD开发模型 1-培训需求分析 来源 2-培训内容分析 过程要素 System Design）即教学系统设计，它是以 传播理论、学习理论、教学理论为基 3-培训对象分析 ISD模型 ISD （ Instructional 础，运用系统理论的观点和知识，分 析教学中的问题和需求并从中找出最 4-培训课程目标叙述 佳答案的一种理论和方法。 5-培训策略制定 6-培训媒体选择 应用 用于课程开发，尤其是知识类和技 能类培训课程的开发。 7-培训课程设计评价 SAM敏捷开发模型 评估 背景 收集信息 样图 认知启动 项目规划 准备阶段 来源 实施 设计 附加设计 开发 标准设计 A版本 评估 B版本 黄金版 迭代开发阶段 迭代设计阶段 《SAM课程设计与开发》是2015年4月出版的 课 程 推 出 应用 高效的课程设计流程和模型。用于快速的课 图书，作者是Michael Allen、Richard Sites，译 程设计，先有再优，不断迭代。知识类和技能类 者是仁脉学习技术研发中心。 适用。 FAST高效开发模型 萃取方法 让内容更有效 明确问题 初定开发方向 搭建结构 让内容更好记 量化成果 让内容可衡量 锦上添花 美化PPT成果 第二步 Aggregate Methods 培训分析 选定价值问题 第一步 Focus on Problems 聚焦问题显价值 第四步 Transfigure Outcomes 第三步 优化成果促精品 Select Instructions 梳理目标 突出价值定位 引导思考 展示伦证新知 传承精品 开发教学手册 精雕细琢 三级验证优化 精选教法做引导 引导体验 激发学习兴趣 来源及应用 整合方案重实效 引导应用 推进实践落地 FAST模型是在人力绩效改进技术和多年企业课程开发实践经验的基础上，将原有ADDIE模型进 行深入和优化，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，来源于邱伟老师。 教学设计篇 五星教学模式 来源 聚焦问题 当代国际著名的教育技术和教学设 计理论家M·戴维·梅瑞尔于2002年提 出一种新的教学理论即五星教学原理, 融会贯通 用以改进在线教学、多媒体教学或E- 激活旧知 Learning 学习中只重视信息呈现、忽 略有效教学特征的弊端。 应用 用于线上课程教学活动的设计，学 员参与线上教学活动遵上述流程。充 应用新知 论证新知 分调动学习积极性，帮助学员有效掌 握学习内容， 4C法-颠覆培训课堂 来源 莎朗·L·波曼(Sharon L. 1-Connections-联系 2-Concepts-概念 热身活动 互动教学策略 公司培训师学区以及大学 快速通道活动 拼图活动 员工发展顾问与导师著有8 开场活动 4C 4-Conclusions总结 概念中心活动 Bowman) 职 业 演 说 家 、 部培训与激励学习方面的 著作。 应用 3-Concrete Practice-使用练习 学员主导的总结活动 互教活动 评估策略 技能倚赖型活动 结业庆典 学习设计的游戏 用于课堂教学策略，活 动的设计，书中提及4个环 节共计65种策略。 库伯学习圈-体验式设计 来源 大 卫 · 库 伯 (David kolb) 在 总 结 了 约 翰 · 杜 威 具体经验 (John.Dewey) 、 库 尔 特 · 勒 温 (Kurt Lewin ， 1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上 提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论 (experiential learning)。他认为经验学习过程是 由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具 积极试验 反思观察 体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。 应用 用于体验式教学的活动的设计，遵循右侧的流 程和规则，总体逻辑是先做-反思-学习输入-再做。 抽象概括 九大教学事件 来源 引起注意 告知目标 刺激回忆先前习得性能 呈现刺激材料 提供学习指导 引发行为表现 提供反馈 评价作业 促进记忆与迁移 加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九 大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作 来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级 各类学校学生学习的。 应用 用于教学过程中的教学活动，学习 条件，学习流程等的设计。 行动学习&引导技术篇 团队共创 聚焦主题 头脑风暴 分类排列 提取中心词 图示化赋予含义 背景、目的 激发想法 发掘新的见解 促动一个共识 确认决议 来源 团队共创法（Team Consensus Method）由ICA 应用 用于解决某一问题或者任务为主的工 研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程 作坊，会议等流程和机制设计。例如一些 开始使用。 课程/会议的工作坊；培训过程中研讨， 团队建设等。 世界咖啡汇谈 来源 聚焦问题 小组研讨 回家—— 走出—— 分享，研讨 分享，研讨 国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮 塔．布朗(Juanita Brown, Ph.D.)与戴维．伊萨克 (David Isaacs)合著的《世界咖啡》一书中，首次 提出了世界咖啡的可视化的具体过程，详尽解析 了世界咖啡的七个准则，并阐述了世界咖啡的主 持艺术，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集 体创造最可靠的方式”，是彼得·圣吉一直践行使 用的学习方法。。 应用 理论上讲，世界咖啡适合任何需要发挥集体智慧 和团队创造力的话题。如会议策划，战略达成， 课程工作坊，教学活动中的某个问题分析与解决， 主题探讨等。 组内达成共识方 案 集体成果汇谈 • 角色：主持人，桌长，记录员，组员 ORID焦点讨论法 信息层面 反应层面 启示层面 O R I Objective 来源 来源于《聚焦式会话艺术》一 事实，现实，信息 书，焦点讨论法是遵循脑科学的 Reflective 原理，通过四个层次循序渐进的 情绪，心境，记忆，联想 提问，引导回答者从事情的表象 进行深层次的思考，并最终作出 Interpretive 行为决策的过程。 意义，目的，价值，重要性 应用 决定层面 D Decisional 决策，行动，方案，下一步计划 用于会议工作坊，课中，课后的 总结与回顾，课后作业的框架设 计。 群策群力 确定实施 头脑风暴 点子选举 闭幕会议 来源 这种形式和流程最早来 源于GE通用电气，”全球第 选择问题 确认目标 确认领导者 规划阶段 解说共识 流程前置沟 通 组建群策力 里团队 拟定计划 一CEO”杰克·韦尔奇。 进度通晒 在通用电气形成系统的 流程方法论进行推广。 代表会议 节点复盘 应用 现场决策 完善执行 用于问题解决的工作坊， 以改善业务指标或塑造文化 举行阶段 落实阶段 等问题为核心的行动学习项 目设计等。 TD&OD篇 人才建模 组织推导 业务解码 战略推导 文化推导 业务文件 岗位文件 访谈研讨 来源及应用 模型初设 内部校验 模型定稿 高管访谈 绩优访谈/研讨 外部对标 高管汇报 模型完善 成功企业 同行企业 胜任力模型概念来源于麦克利兰。上述构建流程及关键步骤来源于笔者实践经验及学习的总结。 建模是人才管理的起点，为人才选育用留提供标准和指导。一般会为关键及核心人才建模。 人才测评常见工具 来源及应用 人才测评是“通过一系列 科学的手段和方法对人的 基本素质及其绩效进行测 量和评定的活动”，并将 其应用在组织发展与人才 管理等企业管理领域 人才盘点九宫格 来源及应用 绩效 熟练员工 高 • • • 现任岗位发展 稳定激励 扩大职责，给予支持 基本胜任 中 • • • • • • • 3 确保业绩稳定 调整/留任现岗 辅导与培训 问题员工 低 6 确保继任者 直接淘汰 低 绩效之星 给予历练机会，扩大职责 • 考虑晋升、加薪重点保留， • 合理激励 • 中坚力量 • • 1 5 分享原因，支持鼓励 降职降薪，绩效辅导 调整岗位，继续观察 中 2 人才，让高潜浮出水面。 7 实战练兵，展示并提升 管理者的识人用人水平。 4 分享原因，辅导 帮助业绩提升 资源支持，基于机会 高 通过人才盘点——辨识 人才，全方位评价各级 设置业绩挑战目标 考虑晋升、加薪 挖掘正确的激励点 待发展者 • • • 9 承担更大责任 晋升、加薪 激励倾斜、重点保留 潜力之星 • • • 给予挑战性的任务 给予关注与辅导 差距员工 • • • 8 超级明星 统一语言，不同管理者 用同一把尺子评价人。 战略连接，真正将人力 潜力 资源与战略连接在一起。 组织能力杨三角 企业持续成功=战略*组织能力 来源及应用 愿不愿意？ 员工 国安，著作有《组织能力的杨三角》， 思维 是2010年机械工业出版的图书。 能够开阔我们的思路，解答我们企业 组织 会不会？ 来源于世界杰出华人管理大师之一杨 允不允许？ 能力 员工 员工 能力 治理 运营中的许多困惑，并学到加强与提 高组织能力的操作本领。 本图谱部分参考内容来源： 百度百科 360个人图书馆 MBA智库 简书 《FAST高效率课程开发》 《如何做好培训评估》 《引导式培训》 《行动学习使用手册》 《通用电气模式》 《SAM课程设计与开发》 《学习设计与课程开发》 《4C法颠覆培训课堂》
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招聘专员入职培训计划
招聘专员入职学习计划 20xx.7.9-20xx.7.11 日 期 20xx.7.9 学习内容 1.公司简介 2.招聘渠道 3.常用搜索方法 4.公司招聘流程 1.各区域销代任职资格 20xx.7.10 2.电话沟通流程及要点 3.情景演练 20xx.7.11 实际演练阶段： 1.根据区域搜索简历及初次沟通，有意 向者发送至区域经理邮箱。 2.后期跟踪面试及入职报到情况。 附表 1：《招聘区域划分明细》 附表 2：《招聘渠道》 附表 3：《招聘流程》 附表 3： 工作流程 一、招聘计划 1. 统计各部门缺编人数 2. 确定招聘人数 二、筛选简历 1. 简历初筛，选出合适人选 2. 简单沟通，确定合作意向 三、组织面试 1. 合格者安排初试 2. 初试合格者联系复试时间 四、入职准备 复试合格者安排入职： 1. 面试评估表，核定薪资 2. 核对入职时间，发放《录用通知》，提交入职资料 3. 抄送区域经理、人事、销售内勤、IT 专员 五、入职报到 入职手续： 1. 个人履历表 2. 面试评估表 3. 入职资料 4. 劳动合同（一式两份） 5. 竟业协议（一式两份） 6. 保密合同（一份）
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特殊作业人员及从业人员全员培训计划
特殊作业人员及从业人员全员 培训计划 为提高阿拉善福泉煤炭有限责任公司三层井煤矿职工执行安全生产法律、法规及规章 制度的自觉性，使职工掌握安全生产技术及操作规程，熟悉各种事故的预兆、规律、处理方 法以及自救互救技术，了解各种《灾害预防与处理计划》,特制定煤矿从业人员安全技术教 育培训计划。职工教育工作由总工程师主持日常工作，安检科负责监督执行。 成立职工教育培训小组： 组长：赵永强 成员：陈玉祥、王国成、付立伟、刘永青、吕宏伟、高海、刘常孝、张银辉。 从教育的形式、内容、方法上有如下规定： 一、经常性教育 1、利用班前会时间由安全副矿长讲解《灾害预防与处理计划》；安检科讲解本地区及其 他煤矿事故案例，通报煤矿当月安全生产工作中存在的隐患及整改情况； 讲解“一通三 防”有关知识；自救互救知识。 2、由技术员讲解《煤矿安全规程》、 《作业规程》、 《操作规程》及安全技术措施，每月至 少进行一次，每季度进行考试，对考试不合格的要进行重新学习、补考，及格方可上岗。 3、安全例会时间有计划的由生产技术科技术负责人讲解特殊岗位的安全、操作知识， 每次不少于一课时。以研讨会的形式分别讨论加深岗位知识，一人讲解，大家讨论有问有 答，每次安全例会最少要进行一个岗位的加深教育。 4、每月由通风副科长讲解“一通三防”方面的安全知识。 5、附表 1、表 2、表 3、表 4。 二、新入矿工人教育 1、新入矿工人严格按三级教育制度进行岗前培训，并进行考核。 2、新入矿的井下工人必须经过岗前培训方可上岗。进行安全教育包括安全法规、入井的 一般常识，矿山救护等，讲解外应由专人带领进行井下现场参观学习。 3、现场实习本岗位生产工艺流程，安全防护知识，灾害事故预防处理，由本岗位班组 长带领，安全科监督执行。 4、附表 5。 三、特殊工种教育 1、特殊工种每年四月份必须经内蒙古培训中心进行脱产培训，进行严格的专门训练和 实习，经考试合格持证上岗。 2、按时组织特殊工种作业人员的复训工作。 四、从业人员全员培训 1、每季度进行一次全员培训，课时不少于两课时，内容应包括矿山安全法规、劳动纪 律、安全常识、安全技术。 2、每年请有资质培训部门来矿至少进行一次全矿从业人员全员培训。并进行考核，不 合格的由煤矿重新培训，考试合格后方可上岗。 3、附表 6。 表1 序号 一 培训内容 授课人 培训时间 安全生产方针及法律法规 1 安全生产方针 石力 2011.4 2 矿山安全法 赵永强 2011.4 3 煤 炭 法 吕宏伟 2011.4 4 安全生产法律法规 高海 2011.4 二 劳动纪律 1 班组建设 王国成 2011.5 2 岗位责任制 刘常孝 每月一次 3 入井常识 王立立 每月一次 三 安全生产技术、灾害预防、自救互救、职业卫生 1 煤田地质 刘常孝 2010.5 2 三大规程 刘永青 每月一次 3 一通三防 张银辉 每月两次 4 采煤方法 刘永青 每月一次 5 安全爆破 高海 每月一次 6 机电、运输 韩天明 每月一次 7 监测、监控 张银辉 每月一次 8 矿山急救及自救互救 王立立 每季度一次 9 灾害预防与处理计划 王国成 每月一次 10 职业卫生 张银辉 每年两次 阿拉善福泉煤炭有限责任公司三层井 二Ｏ一一年四月一日 表2 培训学习记录 学习时间 2011 年 3 月 7 日 授课人员 张银辉 参加人员 三层井安、瓦检员 学习地点 三层会议室 备注 学习内容： 1、井下通风的基本任务。 2、有毒有害气体的性质。 3、瓦斯爆炸的要求。 4、矿井的主要灾害。 5、放炮时的检查要求。 6、自燃发火的预兆。 7、瓦斯的报警要求。 表3 考试时间 2011 年 6 月 考试地点 三层会议室 姓名 得分 姓名 得分 杨报喜 80 分 周生富 79 分 李子德 87 分 张学礼 77 分 王占斌 70 分 齐涛 96 分 马合林 70 分 温进明 79 分 马志海 78 分 刘延生 77 分 陈秉良 79 分 马小平 85 分 秦发 67 分 表4 考试时间 2011 年 10 月 考试地点 三层会议室 姓名 得分 姓名 得分 杨报喜 89 分 周生富 75 分 李子德 83 分 张学礼 87 分 王占斌 78 分 齐涛 82 分 马合林 82 分 李青海 87 分 凡金虎 94 分 刘延生 97 分 秦发 90 分 马小平 90 分 温进明 96 分 表5 新工人培训人员成绩单 姓名 得分 姓名 得分 郭玉海 89 分 马银洲 90 分 李万栋 85 分 王俊杰 90 分 乔建红 85 分 孙继红 83 分 马建龙 85 分 马宝林 89 分 宋天军 86 分 马启军 89 分 陈斌 86 分 马志荣 89 分 石德昌 89 分 杨秀林 86 分 李向仁 72 分 杨永明 86 分 李小虎 78 分 贺玉宏 86 分 李向军 86 分 贺玉富 86 分 杨小刚 88 分 杨成龙 89 分 王如洁 80 分 王秀 89 分 李万虎 84 分 王宁 84 分 张喜珠 87 分 张兴虎 85 分 海清玉 87 分 叶世良 85 分 马雄刚 89 分 赵国成 81 分 杨飞龙 88 分 赵德清 83 分 马俊 85 分 马宏奎 88 分 马东 90 分 王化平 73 分 李寸喜 72 分 侯建斌 86 分 姓名 得分 姓名 得分 孙伯翠 86 分 李万珍 86 分 杨刚 84 分 文永芳 89 分 表6 全员培训人员成绩单 考试时间 2011 年 5 月 考试地点 三层会议室 考试内容： 1、安全生产方针及法律法规 2、安全生产方针 3、从业人员须知及规定 4、《煤矿安全规程》 姓名 得分 姓名 得分 韩关明 71 分 贺玉华 91 分 马耀明 81 分 苏喜刚 92 分 海兵 86 分 马爱录 92 分 马玉文 87 分 王克银 92 分 王秀 90 分 马文贵 93 分 马龙 89 分 马红平 93 分 王化平 89 分 苏克强 93 分 马文军 93 分 马合林 94 分 兰道荣 94 分 陈铁庄 95 分 苏文强 94 分 万维云 95 分 马晓忠 94 分 王国贤 95 分 马军 94 分 韩志铜 95 分 贺玉富 94 分 李小平 95 分 匀河山 94 分 杨句发 95 分 甄武 96 分 余文凯 95 分 李旭鹏 96 分 马登志 95 分 哈成交 96 分 张喜珠 95 分 马文平 96 分 马德昌 95 分 张兴虎 96 分 马全龙 97 分 马启军 96 分 周杰 98 分 葛小兵 97 分 李彦龙 98 分 张有发 97 分 杨旭生 98 分 马俊国 97 分 许广平 98 分 苏文山 97 分 杨生宝 98 分 杨友芳 97 分 张松 98 分 母全兵 97 分 丁保平 98 分 马银贵 97 分 杨成龙 98 分 海奎 97 分 张兴人 98 分 海玉忠 97 分 王福才 98 分 田世川 99 分 李永泰 99 分 王永杰 99 分 马润来 99 分 张柏 99 分 马如来 99 分 韩治理 99 分 王永兵 99 分
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企业内训的全面评估方案
企业内训的全面评估方案 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且 是当今唯一有意义的一种资源。 ——彼得.杜拉克 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业 市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何 评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工 的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么 程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点 了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资， 他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结 经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进 行全面的培训评估！ 企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正 了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。 培训评估的重要意义 1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？ 也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训 的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展 也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找 到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结 工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与 评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的 重要性，客观地、实事求是地进行评估。 4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采 取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 培训评估的方法及层次 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏 （Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表 1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观 察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变 化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结 果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题 不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括 对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查 是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反 应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的 时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其 数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有 可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容 易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有 些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的 印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学 习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技 术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可 以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多 大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂 里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果 的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运 用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一 种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训 人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层 次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及 受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便 不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们 的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去 的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度 的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的 评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量， 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些 组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事 故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 结语 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因 为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影 响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上 可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审 视培训的目的—一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必 须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好 的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和 物力的作用。
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