华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第1章导论
Human Resource Management 苏州大学商学院 电话： 67623603 电子邮件 :cdj405@sina.com 课程参考书目 教材：陈东健等编著： 《人力资源开与管理》，苏州大学出 版社 2004 年版 参考书： 1 、加里 · 德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版 社 2000 年版 2 、雷蒙德 ·A· 诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》， 中国人民大学出版社 2001 年版 3 、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2003 年版 4 、杰夫里 · 普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社 20 00 年版 5 、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社 2003 年版 课程要求 评分方法： 课堂表现 20% 保证出勤 积极参与 认真完成作业 广泛阅读 作业 20% 期末考试 60% 共同承诺 小组合作如何卓有成效 明确目标 积极贡献——准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式 第一章 人力资源管理导论 教学目标： 通过本章学习，你应当了解和掌 握： 人力资源和人力资本的含义、特点； 人力资源管理的定义、职能和内容体系 及战略意义； 人力资源管理面临的挑战及趋势。 第一节 人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源开发 人力资源管理的基本 概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具 有的劳动力的总和。 狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接 投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展 的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体 能、智力、知识和技能。 几个相关概念 人口 劳动力 人才 （二）人力资源的特征 生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相 联 自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体 的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有 不可剥夺性 能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资 源并具有创造性，这是其本质特征 差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极 大差异，这决定了其具有专用性 时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期 的限制 可再生性。有可持续开发，再生发展的特质 二、人力资本的概念及其投资渠道 （一）人力资本的概念 （二）人力资本投资的一般渠道 学校教育投资 在职培训投资 医疗保健投资 劳动力迁移投资 （三）企业人力资本投资的具体方式 员工培训投资 职业开发投资 信息系统建设投资 企业文化建设投资 知识管理平台投资 三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念 是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持 和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等 一系列活动和过程。 几个相关概念 人事管理（ PM ）：以“事”为中心的人员管理。 人力资源开发（ HRD ）：指通过人力资本投资， 以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要 内容的有计划的活动。它是现代 HRM 的核心之一。 战略人力资源管理（ SHRM ）：以组织战略为导向 的 HRM 。 • • （二）人力资源管理的职能 HR 配置：组织结构优化、工作分析与设计、人 力资源规划、员工招聘与录用 HR 开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效 评估 HR 激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活 质量管理 HR 保护：员工就业保障、工作安全管理、职业 健康管理 HR 整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管 理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的 视员工为成本负 资源和资本 担 管理焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、长远性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性、挑 战术、业务性、 战 例行 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 续上表 人力资源管理 传统人事管理 管理功能 系统、整合、丰 单一、分散、简单 富 管理地位 决策层 执行层 管理方式 参与、透明 控制、秘密 管理关系 和谐、合作 对立、抵触 部门属性 生产与效益部门 非生产与效益部门 企业常见的危机类型 企业经常面临的危机类型 20.9% 20.9% 21.1% 22.8% 25.7% 30.1% 38.1% 并购危机 诉讼卷入 工作事故 财务危机 媒体危机 客户丢失 行业危机 产品和服务危机 人力资源危机 62.3% 65.1% 0 20 40 60 80 人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高 层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。 第二节 人力资源管理的模 式和角色 职能模式 产业模式 投资模式 参与模式 灵活模 式 体系模式 3P 模式 4P 模式 HRM 角色 人事管理专家 员工倡导者 战略伙伴 变革推动者 一、 职能模 式 （一）产业模式（ 20 世纪 50 年代之前） • 主要关注劳资关系和员工关系的协调 • 包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职 业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的 报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（ 20 世纪 60——70 年代） • 以人力资源的培训和开发为重点 • 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终 生雇佣，培训和长期薪酬等 （三）参与模式（ 20 世纪 80——90 年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、 思想观念的一致、对组织的承诺与认同等 （四）高灵活性模式 （ 20 世纪 90 年代以 来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等 二、体系模式 （一） 3P 模式 岗位分析（ position analysis) 绩效考核 (performance appraisal) 报酬分配 (payment distribution) 3P 模式的内容 1 、 HRM 应以岗位分析为基础工具，明确员工 的岗位职责（岗位分析）； 2 、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的 指标和工具（绩效考核） 3 、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、 奖金和福利（报酬分配 ）。 评价： 3P 模式涵盖了 HRM 的核心内容，易于 操作，可以降低 HRM 运作成本。但其基础实际 上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 体系模式 （二） 4P 模式 素质管理 (personality management) 岗位管理 (position management) 绩效管理 (performance management) 薪酬管理 (payment management) 4P 模式的基础 一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：人员之间的相互匹配 人员与岗位的匹配 岗位之间的相互匹配 人员与组织之间的匹 配 素质管理的内容 素质获取管理 素质保持管理 素质增进管理 素质使用管理 岗位管理的内容 岗位设置管理 岗位轮换管理 岗位价值管理 岗位流动管理 绩效管理的内容 绩效计划管理 绩效实施管理 绩效考评管理 绩效增进管理 绩效结果运用管理 薪酬管理的内容 薪酬目标管理 薪酬水平管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬制度管理 三、 HRM 角色定位 人事专家 战略伙伴 人事专家 现在 员工倡导者 变革推动者 流程 变革推动者 未来 员工倡导者 战略伙伴 人员 人事管理专家 开发 HRM 制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工倡导者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织 HRM 与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 投资法人所看重的十项无形指标 因素 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三节 面向未来的人力资 源管理 组织员工的变化 组织人力资源部门的变化 人力资源管理面临的新挑战 面向未来的人力资源管理对策 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”， 而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构， 参与制定和实施发展战略和创建组织文化 • • • • 二、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住 案例研究（ 1 ）——西门子公司是如何把 员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有 两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它 的人员流失率低而著称，在西门子工作了 33 年的西门子全球总 部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1 ．给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为 公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技 术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所 以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必 须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企 业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因 素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不 来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 案例研究 1 （续） 2 ．与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对 话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对 话结果的文件放在人力部门存档。 （ 1 ）把你的责任写清楚 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗 位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一 定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 E 高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话 当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。 而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标， 一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实 现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原 因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” 案例研究 1 （续） （ 2 ）你的未来我们一起讨论 高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论， 这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他 将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问 题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作， 员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以 公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪 10% － 15% 左右，也许他们能留住 1 年左右，但从长 期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多 少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估， 进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一 个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “ 西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公 司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什 么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们 西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二 是人力管理。” 3 ．制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理 层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门 子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利 亚、在任何地方这样做都是必须的。” “ 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工 作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作 岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当 中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立 即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填 补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会 指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想 解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （ 1 ）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （ 2 ）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？ 案例研究（ 2 ）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公 司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的 战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨 大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是 确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动 都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。 为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系 列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划； 鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进 行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度， 而且为公司发展储备了管理人才。 除此以外，公司十分重视通过招募来吸引适合公 司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互 联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对 人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。 为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督 计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解 公司对伦理道德的要求。 思考题： （ 1 ）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （ 2 ）得州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ 复习思考题 人力资源与人力资本有何联系与区别？ 你认为组织的 HRM 应包括哪些基本职能？ 现代 HRM 与传统人事管理有何主要区别？ 简要述评 HRM 的诸种模式。 HRM 为什么要从操作性角色转变为战略 性角色？ 经济全球化和知识经济的发展对 HRM 将 产生哪些重要影响？ 讨论题：我国企业人力资源管理面临 哪些挑战及对策 要求： 1 、各小组成员分别列出当前我国企业 HR M 面临的挑战及其应对措施 2 、各小组进行讨论，找出小组共同认可的 最严峻的一个 HRM 挑战，并说明依据、 提出应对之策 3 、各小组派出一名代表在班内陈述，并经 讨论达成共识，列出三个最重要的挑战。
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第二章人力资源概论-战略性人力资源管理系统设计
第二章 战略性人力资源管理系统设计 本章内容 战略性人力资源管理系统设计的依据和基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源 价值链管理的整合 人力资源管理系统的业务运行 现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源价值链管理 人力资源管理机制 基于战略 的人力资 源规划 使命愿景战略 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 职位分析 与素质模型 人力资源的 获取 与再配置 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 组织体系 人性假设 职位分析评价 素质模型 人力资本价值 理 论 第一节 战略性人力资源管理系统设 计的基础和依据 一、对企业的使命、愿景及战略的认识 使命是指企业存在的理由和价值，即回答为谁 创造价值，创造什么价值。 愿景，是企业渴求的未来状态，即回答企业在 未来将成为什么样的企业。 战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键 步骤，包括公司层的战略、事业层的战略和职 能层的战略。 二、组织系统研究 组织设计是企业的目标系统与人力资源管理系 统衔接的桥梁和纽带。 关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选 择、部门设置和流程梳理。 组织模式选择—— 常见的组织模式（一） 总裁 直线 职能 式 研发 生产 市场与销售 总裁 事业部 1 事业 部式 事业部 2 研发 生产 市场与销售 事业部 3 组织模式选择—— 常见的组织模式（二） 总裁 事业部 1 混合 式 事业部 2 研发 生产 市场与 销售 人力 资源 财务 组织模式选择—— 常见的组织模式（三） 总裁 研发 事业部 1 矩阵式 事业部 2 事业部 3 生产 销售 组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统 关 联 背 景 内 部 系 统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较 高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线 和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产品和职能 计划和预算： 双重 系统—职能和产品线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择——组织模式的优劣势分析 优 势 劣 势 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目 标 4. 在小到中型规模下最 优 5. 一种或少数几种产品 时最优 1. 适应不稳定环境下的高度 变化 2. 由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效 果最好 6. 决策分权 1. 使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更 好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品 线之间的协调 1. 获得适应环境双重要 求所必需的协作 2. 产品间实现人力资源 的弹性共享 3. 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革 4. 为职能和生产技能改 进提供了机会 5. 在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳 1. 对外界环境变化反应 较慢 2. 可能引起高层决策堆 积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向 协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有 限 1. 失去了职能部门内部的规 模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专 门化 4. 产品线间的整合与标准化 变得困难 1. 存在过多管理费用的 可能性 2. 导致事业部和公司部 门间的冲突 1. 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑 2. 意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训 3. 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4. 除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系 5. 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 三、职位系统研究 “ 职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 “ 职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有 形或无形的“交换” 职责履行、业绩实现 职位 任职者行为 组织 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 从 组 织 结 构 看 职 位 上级 流程的 上游环节 职位 下级 从流程角度看职位 流程的 下游环节 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中， 面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导， 通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管 理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一 环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现 “交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求 职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献” 和职位向组织的“索取” 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 投入 职位对任职者知 识、技能与能力的 要求？ 完成工作需要什 么样的材料、工具 以及其他非人力资 源？ 过程 产出 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组织期望该职位取 得什么样的成果？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过 程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完 成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通 过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务， 以此来满足组织的需要。 人力资源管理系统对于职位的关注 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职 位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的 关联等——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序 列——职位评价 四、人性的基本假设 1 、 X 理论与 Y 理论 2 、超 Y 理论 3 、人性的正态分布模型 合理竞争 宣传教育 处罚淘汰 损人利己 员工人数变化线 三种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型 合法利己 敬业精神 职业道德 人性假设模型：“合法利己” 无私奉献 五、人的内在能力结构和特征 素质研究 素质模型：在特定的工作情景之中，驱动个体 取得作乐工作绩效的一系列特征的组合，它反 映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、 个性与驱动力。 第二节 战略性人力资源管理系 统的组成要素 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与人力资源配置 基于战略和职业生涯规划的培训开发系统 以职位和能力为基础的的薪酬体系 以 KPI 为核心的绩效管理体系 基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而 确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需 求而采取的活动。包括： 人力资源的供求分析 确定企业人力资源规划的目标 确定实现人力资源规划目标的具体措施 人力资源的获取与人力资源配置 人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的 需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相 对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节， 其最终的落脚点是人员甄选这一环节。 该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资 格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资 源的内在特征选择具体的、适用的人员招募办 法、渠道以及人员甄选工具。 人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上 的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。组织 内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自 愿流动、职位升降等表现形式。 这些表现形式是组织各项人力资源管理活动（如绩效考 核、任职资格认证、职业生涯管理、培训开发等）的天 然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配 置人力资源的过程。 基于战略和职业生涯规划的培训 开发系统 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支持， 从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心 专长与技能，而培训正是获取这些能力的途径。 该系统包括： 两大核心：基于战略和职业生涯规划 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培 训活动组织实施及培训效果评估 以职位和能力为基础的的薪酬体系 1 、薪酬的支付方式 总体薪酬 = 基础工资 + 津贴 + 绩效工资 + 额外福利 2 、薪酬支付的依据 薪酬在本质上是对员工为企业所创造的价值的 一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求， 激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等 基本职能。 四种支付基础：基于职位、能力、绩效和市场。 3 、薪酬设计的原则： 内部一致性（内部公平性） 外部竞争性 激励性 管理的可行性 4 、薪酬设计的操作技术 薪酬体系设计是整个人力资源管理系统中 技术含量较高、操作较为复杂的一个子系 统。涉及职位分析、职位评价、外部市场 薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案涉及、 长期激励计划设计等技术。 以 KPI 为核心的绩效管理体 系 绩效管理是人力资源管理系统中难度最大、最 重要的一个子系统。包括： KPI ：关键绩效指标。企业宏观战略目标及决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标。 以 KPI 为核心的绩效管理体系：绩效计划的制 定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、 绩效结果的运用。 第三节 人力资源管理的机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终 组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工 作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、 KPI 指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系 。 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激 励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以 满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握 与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动 制度、分权与授权系统。 三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的 行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行 为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运 行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递 到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现： （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 五、企业人力资源价值链管理的整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合。 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条 。 企业的人力资源价值链 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 ，价值创造理念的整 合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素。 2 ： 8 原则 依据战略要求对价值 贡献排序 价值评价 基于人 才价值本位的 价值评价机制与工具 职位评价 以 KPI 指 标 为 核 心 的 绩效考核系统 以经营检讨 及中 期 述 职报告 为核心的绩效 改进系统 以提 高 管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权 手册 薪酬分配：分享报酬体系的建 立；两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”）；报酬的内在结 构与差异；确定富有竞争力的 报酬水平 机会分配：晋升制度 第四节 人力资源管理系统的业务运行 两大基础：职位分析与职位评价 素质模型 五大模块：人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发系统 绩效管理系统 薪酬管理系统 企业人力资源管理系统的运行 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 能 评 价 系 统 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 吸纳功能 考核与薪酬管理 基于流程 潜 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培训 生涯的 人 与 开 发系 力资源 统 战 人力资源规划系统 人力资源职能管理的功能模块 1 ．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导
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第一章人力资源管理概论
人力资源管理 本课程主要内容： 人力资源管理概论 人力资源战略与规划 工作分析与设计 招聘与选拔 培训开发 职业生涯规划 绩效管理 薪酬管理 第一章 人力资源管理概论 本章学习目标： 理解人力资源概念、内涵及其特点。 掌握人力资源质的规定性和量的规定性。 了解人力资源的构成及作用。 掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力 资源管理目标及在组织中所扮演的角色。 了解中西方人力资源管理发展的历史。 掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担 者。 本章引导案例 : 日本松下公司的人力资源管理 • 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。 • 一、松下幸之助的“人才观” • 寻求 70 分人才。松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程 度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少， 可是很多人却会说“在这种烂公司工作，真倒霉”。如果换成一个普通人， 他却会很感激地说“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。 因此，“适当”这两个字很要紧。 • 人才不是“捡”来的，必须着意去培养。每个人都要经过训练才能成为优 秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有 惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导 者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方 法，对部下实施严格的训练。 • 训练人才重在启发独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而 造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。 但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能 培养人才 ? 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己 制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。 • 二、在职培训 • 松下幸之助反对挖人墙角的做法。挖墙角挖来的人，不一定全部都 是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不 做为好。因此，松下理所当然担负起了培训员工的重任。松下某合资企 业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员 工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜 能。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续 性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。” • 三、适时激励 • 良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业， 创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些 公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联 系，奖金针对贡献大小而定，与职位高低没关系，数额不固定，干得好 的多拿，干不好的不拿，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。 • 四、人才要流动 • • 在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但 是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才 可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初 的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高 的现实，并采取措施留住人才。 管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的 “软件”，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让 企业这部机器运转得更为顺利。 思考题： • 1 ．松下认为应“寻求 70 分的人才”，而有 的公司却认为企业应“找到 100 分的人才”， 谈谈你的想法。 • 2 ．你对松下的人力资源管理是怎么评价的 ? 我们应怎么做 ? 本章主要内容： 人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源的发展历程 人力资源管理职能及其承担者 第一节 人力资源概述 一、人力资源的概念及特点 （一）对人力资源的不同定义： 国外学者、国内学者 （二）人力资源的内涵 （三）人力资源的特征： 能动性、时效性、社会性、生产者和 消费者的双重属性、再生性； （四）与人力资源相关的概念 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源之间的数量关系： 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系： 源人 口 资 源人 力 资 源劳 动 力 资 人才 资源 二、人力资源的数量和质量 ( 一 ) 人力资源的数量 人力资源数量 人力资源绝对量 潜在人力资 源绝对量 现实人力资源 绝对量 人力资源相对量 潜在人力资源 相对量 现实人力资源 相对量 1 ．人力资源数量的计量 （1）人力资源的绝对量 （2）人力资源的相对量 人力资源的绝对量 潜在人力资源绝对量包括： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人 口、军队服役人口、其它人口； 现实人力资源的绝对量： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口； 人力资源的相对量 ： 潜在的人力资源相对量 人力资源率 计入潜在人力资源的人 口 100% 被考察范围人口 现实人力资源的相对量 劳动参与率 劳动力人口 100% 被考察范围人口 2 、影响人力资源数量的因素 人口总量 人口总量 = 人口基数 ×[1+( 出生率一死亡率 )] 人口的年龄结构 人口迁移、流动 ( 二 ) 人力资源的质量 人力资源质量的含义及构成 人力资源质量是人力资源在质上的 规定性，是一定范围内 ( 国家、地 区、企业等 ) 的劳动力素质的综合 反映。 ① ② ③ ④ 影响人力资源质量的因素 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的因素 医疗保健因素 三、人力资源的结构 人力资源的年龄构成 人力资源的教育结构 人力资源的职业结构 人力资源的素质构成 四、人力资源在企业发展中的 作用 人力资源是企业最重要的资源 / 资产 人力资源是企业的战略性资源 第二节 人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 所谓人力资源管理，是指组织为 了获取、开发、保持和有效利用在生 产和经营过程中所必不可少的人力资 源，通过运用科学、系统的技术和方 法所进行的各种相关的计划、组织、 领导和控制活动，以实现组织既定目 标的管理过程。 二、人力资源管理特点： 战略性 主体的多元性 实现了人本化管理 难以模仿性 是企业竞争优势的重要源泉 人力资源管理活动可以用生产结果 和组织价值来检验 三、人力资源管理目标 人员供给目标 绩效目标 变革管理目标 行政目标 人力资源管理的最终目标和具体目标 实现企业的整体 战略和目标 保 价 源 中 力 源 数 和 量 证 值 泉 人 资 的 量 质 为 价 值 创 造 营 建 良 好 的 人 力 资 源 环境 保 员 价 评 的 确 效 证 工 值 价 准 有 实 员 价 分 的 平 理 现 工 值 配 公 合 人力资源管理具体目标和企业 价值链 价 值 链 价值 源泉 价值 创造 价值 评价 价值 分配 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 HRM 具体 目标 四、人力资源管理的角色 人力资源管理的行政角色 人力资源管理的执行角色 人力资源管理的战略角色 第三节 人力资源管理的发展历程 一、西方人力资源管理的产生与发展 1. 人事管理的起源（ 19 世纪后期～ 20 世纪初 2. 人事管理阶段（ 20 世纪初期～ 50 年 代） 档案管理阶段（ 20 世纪 50 年代～ 60 年 代中期） 政府职责阶段（ 20 世纪 60 年代后期到 整个 70 年代） 3. 4. 5. 期） 人力资源管理阶段（ 20 世纪 80 年代） 二、新中国企业人力资源管理的发 展阶段 计划体制人事管理阶段（ 1949 ～ 1978 年） 人事管理改革阶段（ 1978 ～ 1994 年） 人事管理向人力资源管理的过渡阶段 （ 1995 年以后～现在） 第四节 人力资源管理职能及其承担者 一、人力资源管理的基本职能 战略规划职能 获取与配置职能 员工发展职能 员工激励职能 员工报偿与保护职能 二、各种规模组织中的人力资源管 理职能 创业型和小型企业的人力资源管理职 能 中型企业中人力资源管理的职能 大型企业中人力资源管理的职能 三、人力资源管理职能活动的承担者 （一）承担的人力资源管理职能的部门 （二）承担的人力资源管理责任的组织 成员 人力资源管理专业人员 部门经理的人力资源管理职责 员工要分担责任 复习思考题： 1 、人力资源的概念及内涵是什么 ? 人力资源 的基本特征是什么 ? 人力资源的作用如何 ? 2 、人力资源的质量与数量构成如何 ? 哪些因 素影响人力资源的素质 ? 3 、现代人力资源管理具有哪些特点 ? 与传统 人事管理的显著区别在哪里 ? 4 、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面 ? 5 、人力资源管理经历了哪几个发展阶段 ? 6 、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内 容? 7 、人力资源管理活动承担者有哪几种 ? 他们 的职责是如何划分的？ 讨论题： 1 、对于今天的企业而言，使它们的人力资源 成为企业的一种竞争优势是非常重要的，为 什么？ 2 、一些人认为，人力资源管理是一个留给那 些“不能做其他任何事情的人”的领域。你 认为为什么会出现这种认识？这种认识有事 实上的依据吗？ 3 、讨论下面的观点：“从某种意义上说，所 有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。 4 、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的 环境变量在发生着变化 ? 这些变化对于企业 中的人力资源管理职能有哪些影响 ? 5 、你认为人力资源专业人员如果想具备在未 来所必需的经营能力、专业—技术能力、变 革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪 些类型的特殊技能 ? 他们又能够到哪里去开 发其中的每一种技能 ? 案例分析 西门子 · 罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门 子公司的一家生产厂，设在加州的桑塔克莱拉。它拥有 5 80 0 名员工，原属于 IBM 。 1988 年，当公司每天亏损 100 万美 元的时候， IBM 出售了该公司。作为新的主人，西门子公司 的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样 将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司， 它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商 业环境下具有竞争力。 在变革的开始，该公司的人事副总裁伯尼 · 哈斯考克召 集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准 并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔 · 金 恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型， 强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的 600 多 名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一 流管理学院”培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和 奖励政策。 人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活 的奖励制度允许经理将金额高达 25 000 美元的现金奖给那些充分 发挥自己潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生， 使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员 掌握 3 项技能： (1) 业务技能； (2) 变革和方法技能； (3) 人际信 任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等 之间的隔阂，重新划分为 5 个以业务为导向的小组。战略和设计小 组研究西门子 · 罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑 造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组 确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协 助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。 伯尼．哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我 们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助公司实 现了转型。 1996 年该公司荣获《人事杂志》的“最佳变革管理 奖”。 思考题： 1 、人力资源措施怎样帮助西门子 · 罗姆公司 成为一家学习型组织 ? 2 、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养 它所需的技能 ? 3 、你认为西门子的变革战略是否存在问题 ?
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人力资源规划详解-课件
管理流程部分主要内容 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 1 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 2 设计岗位定义的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目的 •岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 要素 •岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 3 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计岗位定义时应该做的分析 分析此 岗位如 何创造 价值 分析此 岗位长 期的成 功标志 分析此 岗位本 年度的 主要职 责 找出关 键成功 因素 • 2 年后的 • 例如： • 例如： 预测 管理现 有业务 – 管理能力 – 技术知识 确定业 绩指标 和目标 • 例如： – 现有业务 的利润率 确定主 要工作 关系 确定主 要技能 要求 总结岗 位职责 填写标 准岗位 定义模 板 • 职位和上、 下级 • 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系 • 领导或参与 的主要程序 • 关键业绩指 标 (KPI) • 成功标志 • 技能与经验 要求 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 撰写岗位定义的程序 调出现 有岗位 定义 工作内容 阅读存 档的岗 位定义 改写岗 位定义 • 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在 SEPG 格式改进 定义符合 内部相关 • 如没有， 定义的准 行分析 ( 则由人力 确性 资源部起 草 负责人 分析岗位 定义的各 方内容 该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义 • 人力资源 • 现任者 部 见前页 ) 并达成共 识 • 现任者与 人力资源 部合作 岗位定义 要求 部门达成 共识 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 人力资源 部合作 部 和人力资 源部 • 确保岗位 • 定义的质 量 更新档案 • 人力资源 部 5 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 6 关键业绩指标 (KPI) 是通过发现业绩根本驱 动因素而设定的 找到业绩最根本的 驱动因素 收入 税息前 收息 成本 ROIC 投入 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 转化成各种指标 举例 项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润 设计 KPI 将各种指 标转化为 KPI 用于 衡量财务、 运营等各 方面业绩 为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动 运营 成本 7 关键业绩指标 (KPI) 的用途主要为两方面 KPI 报告 原始数据 管理信息系统 业务单元 处理原始数据 计算 KPI 输入 KPI 分析 KPI 数据 报告 将 KPI 数据和分析结 果按要求输出 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 集团公司 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 输入业绩 合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 8 管理信息系统主要通过关键业绩指标 (KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源 高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标 (KPI) 清单 主要工作 高层领导根据管理 的需要选择 KPI 并列成清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI 原始数据来 部门的帮助下设计 源和使用人需要设 计并完成数据输入 KPI 报告 和输出 定期输出 KPI 报 告至使用人 相关部门 ( 财务、 人力资源部 ) 解 释 KPI 清单，明 确 KPI 的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI 的报告格式 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 定期和按要求不 定期的将 KPI 提 交至使用人 参与人 总裁 高级副总裁 / 财务 总监 高级副总裁 / 人力 资源 高级副总裁 / 规划 发展 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部 所有相关部门 信息技术部 输出 KPI 清单 KPI 解释清单 KPI 报告模板 KPI 系统的输入输 出接口设计 KPI 定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 9 不同层级的管理层都有自己的 KPI 系统 举例说明 关键业绩指标 (KPI) 总裁及高管会成员 业务单元 领导人 一线领 导人 每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI) 。这些 KPI 的依据是一 致的数据 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 10 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI 值，作为业绩评估的基础 KPI 报告 原始数据 业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 管理信息系统 处理原始数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI 数据和 分析结果按要 求输出 集团公司 输入 KPI 报 告 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 KPI 类别KPI 权重 效益类 输入业 绩合同 业绩合同 营运类 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 组织类 11 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 考核目的 考核日期 关键业绩指标 KPI 定义 项目组合 Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG 项目投资 Project equity SEPG 在项目中投入的股本 总包商利润 项目运营利润 Master contractor 项目总投资 - 分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入 - 项目运营成本 衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 税息前利润 EBIT 营业利润 + 财务费用 衡量产生利润的能力 季，年 利润总额 EBT 税前净利润 衡量产生利润的能力 季，年 净利润 Net Profit 净利润 衡量产生纯利润的能力 季，年 劳动力成本占总 成本的比例 Labor cost 劳动力成本 * 占总成本的比例 衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 总部管理费用占 总成本的比例 G&A 总部管理费用占总成本的比例 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 固定资产投资 PP&E 固定资产净值 衡量资本运用的合理性 年 运营资本 Operating capital 运营资本 衡量资本运用的合理性 年 衡量资本运用的合理性 月 12 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 ( 续 ) 关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 税息前利润 X(1- 所得税率 ) + 折旧和摊销 - 资本支出 - 营运资 本变化量 考核目的 衡量创造现金收入的能力 考核日期 季，年 杠杆比率 Leverage ratio 有息债务 ***/( 有息债务 + 股东权 益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力 季，年 衡量集团整体融资成本是 否合理 季，年 衡量财务报告汇报体系是 否合理 季，年 合理现金使用合理性 季，年 衡量资本创造回报的能力 年 衡量投资者回报的能力 年 已获利息倍数 Interest coverage ( 利息覆盖倍数 税息前利润 / 应计利息 ) Average financial 平均筹资成本 cost 本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均 Timeliness of 按时出具财务 financial report 财务报告产生的及时性 报告 Cash balance in 银行存款余额 bank 闲置在银行中的现金 ROIC 投资资本回报 税息前利润 X(1- 所得税率 ) 率 ROE /( 平均固定资产净值 + 平均运营资 投资者回报率 本 **) 净利润 / 股东权益 季，年 *包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 **营运资本 = 流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的 20% 的货币资金， 不含短期投资和一年内到期的长期投资 ***有息债务 = 短期借债 + 一年内到期的长期负债 + 长期负债 + 应付债券 + 融资租赁 13 KPI 报告系统包括三个步骤 原始数据 管理信息系统 KPI 生成 书面 报告 关键 业绩 指标 数据 / 其它 报告 书面数据汇报 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流 书面例外汇报 电子 文件 电子数据汇报 电子例外汇报 KPI 报告 的使用者 在权限范 围内定期 得到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告 14 KPI 报告的格式样板 关键业绩指标 (KPI) ： 计算方法 衡量目的： 报告期： 实际值 目标值 差异 . . . . . . 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . . . . 重大差异分析： 15 KPI 报告备案的书面格式 图表 价格指数 备用 表格 成本变动 1999 2000 2001 2002 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 七月 数据表格显示图 表中的数据点 八月 九月 十月 十一月 十二月 16 KPI 屏幕显示的电子版本格式 投资 回报率 数据 使用者 姓名 备用 主菜单 权限 所有 KPI 关键业绩指标 目标 单位 拉下菜单 改变关键 业绩指标 目录 结果 频率 每年 UCL 上限控制 LCL 下限控制 总结 每季度 每月 将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月 年度 季度 月度 进行年度、季度或月度数据 总结 17 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 18 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个 主要过程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议和修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 5 年计划 • 每年对该计划进 1. 制定业绩合同 行滚动式的修改 • 根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩 资料来源： 麦肯锡分析 3. 业绩 考核 业绩评估 及奖 惩 2. 监督 ，跟踪， 评议业绩 合同 • 各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 • 制定提高和改善业绩 的具体方案 19 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同有三个基本组成部分： KPI* 类 别， KPI 指标，权重与量化目标 KPI 类别 业绩类 KPI 指标 指标重要性 KPI( 举例 ) 权重 效益类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 50% 运营类指标 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 30% 组织类指标 • 员工总量 20% 举例 2000 年预算目标 量化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 *关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析 20 业绩合同的签订是按层级进行的 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 合同签订 提供建议 董事长 业绩 合同 业绩 合同 总裁 总部职能部门 ( 高级 ) 副总 裁 业绩 合同 业务单元主管 业绩 合同 业务单元职能部门经理 基层经理 21 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的 承诺和约束 • 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 • 选择发约人选择应遵循以下原则 – 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 – 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 – 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 • 受约人的职能部门上司 ( 如受约人为职能部门人员 ) • 集团常务管理委员会成员 22 业绩合同模板 – SEPG 集团总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步 资料来源： 麦肯锡分析 23 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁 , 总部 初步 资料来源： 麦肯锡分析 24 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 初步 资料来源： 麦肯锡分析 25 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 总部副总裁 初步 资料来源： 麦肯锡分析 26 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 项目经理 初步 资料来源： 麦肯锡分析 27 业绩指标的确定是一个互动过程 发约人 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 自身资本成本 ( 如是投资者 ) – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人 提出业绩指 标的预测 * • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度预算规划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键假 • 双方的一致利益是 设的讨论，达 成一致 签署业绩合同 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标 ” 28 SEPG 应该定期对业绩合同完成情况进行考 核 - 业绩考核报告样板 29 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 不合格 管理能力 55% 分析 (15%) 处事 (12%) 宣传 (8%) 组织 (20%) 思想品德 35% 智体 10% • • • • • • • • • • • • • 准确 (5%) 细致 (5%) 敏感 (5%) 条理 (5%) 协调 (3%) 果断 (3%) 意志 (3%) 语言 (4%) 文字 (4%) 决策 (5%) 授权 (5%) 策划 (5%) 创新 (5%) 政策遵从 (10%) • 大政方针 (5%) • 业务法规 (5%) 廉洁自律 (10%) 作风方法 (5%) • 民主性 (3%) • 自我批评 (2%) 工作态度 (10%) • 事业心 (5%) • 主动性 (5%) 出勤情况 (5%) 知识 (5%) 资料来源： 麦肯锡分析 一般 良好 出色 举例 得分输入 业绩考评 系统，作 为决定实 际薪酬发 放量的因 素之一 • 专业知识 (3%) • 知识面 (2%) 30 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 31 依据各职位的技能要求，建立职位等级系统 职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反 映了该职位对公司的重要性 设计原则 设计目标 根据各项工作所需的技能评级，而 不基于工龄 设计一个灵活的，基于 技能的职位评级体系 使职位等级架构能够在 SEPG 跨业 务单元的整个组织内保持一致性 能够与国际其他公司的职位等级具 有可比性 资料来源： 麦肯锡分析 使该体系与市场接轨， 并符合国际最优做法 32 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 管理职 协助他人 1 独立运作 专业能力 2 3 专业战略 供参考 营运战略 4 5 总裁 高级副总裁，副总裁，开 发与交付经理 等级中 的职位 举例 部门经理 基层管理人员 员工 工程师或以上技术人员可能转入管理职 专业和 技术职 协助他人 1 独立运作 2 专业能力 3 专业战略 4 营运战略 5 专家级技术人员 等级中 的职位 举例 部门技术骨干 工程师 基层专业 技术人员 33 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 应根据职位所需的技能进行评分和定级 职位 得分 等级 --------- 8.1 - 10 5 ------------- 6.1 - 8 4 ------------- 4.1 - 6 3 --------- 2.1 - 4 2 --------- 0-2 1 34 建立职位等级系统的思路 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 等级 5 管理职 评分 4 3 2 此职位主 要是管理 性质还是 技术性质？ 1 5 专业技术职 评分 4 •等级反映该职位所需 的技能和对公司的重 要程度 •特一等级内的职位应 有可比性，无论是管 理职还是专业和技术 职 •职位的评分应根据合 适的标准；该标准应 在 SEPG 内部统一 3 2 1 35 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 供参考 10 分意味着 第一种做法 评级标准 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 权重 A: 专业知识 衡量工作所需特定领 域的专业知识 具有最高级的技术资 质 在该领域具有最高 级资质或技能 15% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公 司所属产业的营运知识 深刻了解拥有多个业 务单元的集团的运作 深刻了解一个大型工 程项目的操作流程 15% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所 需担负的责任 领导拥有多个业务单 元的集团 领导跨专业的工程 技术人员 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判 断所需的能力 解决的问题影响到整 个集团 参与大规模、多阶 段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所 需承担的责任 影响集团是赢利还是 亏损 影响项目技术上的 成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影 响的范围 影响整个集团的回报 影响多个广为人知 的项目 15% G: 人际关 系困难度 衡量职位所需管理的人 际关系的复杂程度 管理内部、外部、利 益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 36 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 - 供参考 权重 第二种做法 专业和 评级标准 描述 (1-10 分) 衡量工作所需特定领域的 专业知识 管理职 技术职 具有最高级资质或 技能 10% 30% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公司 所属产业的营运知识 深刻了解集团公司 的运作流程 15% 10% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所需 担负的责任 具有最高级的领导 技能 20% 10% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判断 所需的能力 解决公司内最复杂 的问题 15% 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所需 承担的责任 能够影响盈亏 15% 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响 的范围 影响整个集团 15% 10% G: 人际关系 困难度 衡量职位执行工作所需的 人际关系能力的复杂程度 管理内部、外部、 经常冲突的关系 10% 10% A: 专业知识 10 分意味着 37 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 首先打分 以采购部经理为 评级要素 具体职责叙述 分数 (1-10) 权重 例 ( 第一种做法 ) 加权分数 A: 专业知识 • 了解项目交付的过程 8 15% 1.2 B: 运营知识 • 需要一定的管理知识 4 15% 0.6 C: 领导责任 • 领导一个部门 4 15% 0.6 D: 解决问题 复杂程度 • 较复杂 8 15% 1.2 E: 对运营的 影响程度 • 较大影响 8 15% 1.2 F: 对运营的 影响范围 • 仅涉及一个项目 2 15% 0.3 G: 人际关系 困难度 • 较复杂 6 10% 0.6 总分 资料来源： 麦肯锡分析 5.7 38 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 然后根据评分 以采购部经理为 找出位置 例 ( 第一种做法 ) 职位所 处位置 等级分数 采购部经理 职位总分 5.7 1 2 0-2 2.1-4 3 4.1-6 4 6.1-8 5 8.1-10 等级 3 中较高 位置 将影响该 职位在等 级区间内 所得薪酬 的调整 39 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 高层管理的职位等级排序 - 等级 4 和供参考 5 6.1 8 4 副总裁 / 信息技术 开发与交 付经理 该职位所需技能和对公司 重要程度的排序 10 5 副总裁 / 营销； 副总裁 / 风险管理 副总裁 / 综合工程； 副总裁 / 法务； 副总裁 / 审计 高级副总裁 / 规划发展； 高级副总裁 / 人力资源； 高级副总裁 / 联盟管理 高级副总裁 / 财务总监； 高级副总裁 / 业务单元主管 总裁 •某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整 •由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的 技能和重要性，因而该职位的区间较宽 资料来源： 麦肯锡分析 40 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 41 设计薪酬体系的目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目前中国体系的普遍问题 SEPG 薪酬体系的目标 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员的利益与 (1) 增加可变部分占薪酬总额 的比例以增强 SEPG 吸引 股东利益没有直接联系 • 基于工龄，不强调技能 人才的竞争力 (2) 强调业绩、业绩、业绩 42 确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩 SEPG 内部的职位 等级提供初步的框 架 根据市场确定职位 确定 SEPG 内部 的业绩激励制度 的具体薪酬 合理的职位等级系 调查人才市场行情 强调业绩的重要性 统使 SEPG 的职 位与市场具有可 相应调整 SEPG 的 将薪酬的发放与业 比性 薪酬能够增强对 绩紧密挂钩 人才的吸引力 $ 最终建立的薪酬 体系既符合市场 条件，又与业绩 息息相关，使得 SEPG 能够成功 地吸引、激励和 保留优秀人才 43 (1) 增加可变部分占薪酬总额的比例以增强 SEPG 吸引人才的竞争力 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 在 SEPG 能承受的现 金和股票期权范围内， 调整总体薪酬水平使其 符合市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益与 股东一致 • 主要通过可变部分建立薪酬与业 绩明确挂钩机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 • 确保相似职位的总体薪酬及其组 成部分在公司内部保持一致 • 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 • 增加 SEPG 总体薪酬在中国人才 市场的竞争力 ( 包括与在华外资 企业竞争 ) • 通过发放股票期权，使 SEPG 的 总体薪酬赶上外国公司给中籍员 工的报酬 44 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 100,000 50,000 SEPG 集 团目前薪 酬 0 1 2 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 3 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 45 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 200,000 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 150,000 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) 100,000 SEPG 目前薪酬总 额 50,000 0 1 2 3 4 5 职位等级 46 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 基本工资 5 总裁 39,000 30 70 100 362,700 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 37,000 35 65 80 270,100 3 采购部经 理 34,000 40 60 50 188,700 2 会计科科 长 30,000 50 50 30 117,000 1 员工 25,000 55 45 15 80,227 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 47 股票期权能够激励长期业绩 2000 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 市场价 =10 元 / 股 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 2004 年 12 月 31 日 股票期权分 四年发放 公司业绩优 秀，股价高 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之升高 员工得到 1 万股，相当 每股价格 10 元 公司业绩不 佳，股价低 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之降低 48 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 发放期权 发放 SEPG 期权 ( 预测 SEPG 将 成功上市 ) 由业绩奖金代替 期权发放 资料来源： 麦肯锡分析 给 SEPG 的建议 供讨论 方案 评价 • 发放上市子公司的股票期权 • 由于集团员工同子公司股票的业绩相 • 根据公司目前的现金流净现值 • 价值预测反映企业的历史业绩和增长 • 设定薪酬总额后，除固定工资 • 奖金的测定基于企业历史业绩表现 • 奖金一旦发放，将无法起到激励员工 预测，以一定价格发放股票期 权 部分，其它部分以现金奖金形 式发放 • 合理延迟部分奖金的发放 ( 原 期权部分 ) 以起到保留人才的 作用 关性不高，因此该股票期权的发放最 终无法起到激励本集团员工的作用 • 该作法可导致集团管理人员将不良资 产由子公司转入集团名下，以保证子 公司股票的表现 潜力 • 强制性持股期能激励长期业绩 • SEPG 上市以后，股票期权的价值将 随市场价值而变化 长期业绩的作用 49 (2) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定期权 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 业绩决定基本工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 • 业绩是否得到股票期 权及其数额 50 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 股票期权 定义 建议 • 赠予一定的股票期权，即可以某 各职位薪酬结构 * 百分比 股票期权 • • 如何对 业绩进 行奖励 业绩奖金 • 年底一次性支付 • 根据业绩与业绩合同中目标 / 要 • 基本工资 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有 限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 50 业绩奖金 基本工资 供参考 33 45 35 36 15 19 40 27 典型职位 总裁 高级副总 采购 举例 裁 / 业务 部经 单元主管 理 等级 5 4 3 求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量 ( 例如： 人民币 / 销售量，百分比 / 销售 额) 股票期权 • 根据职位等级系统设定 • 根据上年业绩调整 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 45 业绩奖金 22 基本工资 33 33 27 40 典型职位 专家级技 部门技 举例 术人员 术骨干 *以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整 资料来源： 麦肯锡分析 等级 4 3 24 38 13 39 38 48 会计 科科 长 员工 2 1 23 23 31 31 46 46 工程师 基层专业 技术人员 2 1 51 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 100,000 200,000 5 190,286 3 1 400,000 260,000 4 2 300,000 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 127,500 78,000 52,283 52 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬总额 业绩合同 总分 100 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 +100% 业绩奖 权 金 +100% 股票期 权 +100% 股票期权 固定工资 观察 50* 100 150 200 业绩合同分数 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 资料来源： 麦肯锡分析 53 业绩影响基本工资–等级 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 人民币 上年业绩合同 效益指标 运营指标 组织指标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 基本工资薪酬曲线 % 基本工资 上限 130% + = 100% % 48,100 观察 * 37,000 下限 % 0 50 100 150 总分 总分 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 54 业绩影响奖金 – 等级 4 业绩合同 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬曲线 效益指标 __ __ __ 运营指标 __ __ __ 奖金 获得标准奖金额的百分比 * % 200% % + = $ 100% 组织指标 __ __ __ 总分 % 100 110 150 业绩 总分 对特定职位 ( 如销售 ) 和有重 大贡献者，经董事会批准， 奖金不设上限 55 业绩影响股票期权 – 等级 4 业绩合同 薪酬曲线 效益指标 股票期权发 放百分比 __ __ __ SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 股票期权 % 运营指标 __ __ __ % 组织指标 __ __ __ % 授予协议书 + 100% 0 = 50 • • • • 100 总分 56 SEPG 总裁的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 占税前薪 酬百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 50% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 35 • 集团业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20% • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 15 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权是基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 总裁股票期权的发放要完全基于 集团业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 57 高级副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (30%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 资料来源： 麦肯锡分析 19 0%) • 个人行为 / 能力 (20% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 58 高级副总裁 / 业务单元主管的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 集团业绩 (40%) • 业务单元业绩 (60%) • 国际参照对比：美国大公司前 20 36 • 集团业绩 (20%) • 业务单元业绩 (50%) • 个人行为 / 能力 (20% • 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团和业 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 建议 19 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权占基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 业务单元主管股票期权的发放要 综合集团业绩和业务单元业绩， 这可一方面使主管集中于本业务 单元的业绩，另一方面又关注集 团整体业绩 务单元业绩与个人行为 / 能力的 综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 59 副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (50%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 19 资料来源： 麦肯锡分析 0%) • 个人行为 / 能力 (50% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 60 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 建议 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 项目业绩 (70%) • 业务单元业绩 (20%) • 集团业绩 (10%) • 国际参照对比：美国大公司前 3 36 • 项目业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于项目业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 %) 基本工资 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 19 资料来源： 麦肯锡分析 00 名经理的股票期权占基本工 资的 60%-110% ；小公司的比 例更高 • 股票期权的发放主要基于项目业 绩，同时又联系业务单元和集团 整体业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 61 下一步的工作 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 在 SEPG 内部就薪酬体系的原则达成共识 • 对各类职位进行评级 • 确定各职位在相应等级区间的位置 • 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本 工资 • 董事会批准以上各项措施 • 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行 必要的调整 62 backup 63 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定 举例 层级 是 是 5 总裁 是 否 4 其它高管会 成员 否 主要 职责 是否 为管 理员 工？ • 业务单元高层管理人员 • 集团总部非高管会成员 是 否 3 否 是 64 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 层级 独立运作 专业战略 协助他人 1 初步 专业能力 2 3 营运战略 4 5 总裁 其它高管会成员 ( 包括业务单元主管 ) •业务单元高层管理人员 •集团总部非高管会成员副总裁 •业务单元的中级 管理人员 •总部的中级 管理人员 基层人员 关于各职位等级的具体解释 • 总裁： SEPG 集团总裁 • 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 • 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 • 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 层级 2 • 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 • 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 层级 1 • 基层人员：所有从事一线工作人员 层级 5 层级 4 层级 3 资料来源： 麦肯锡分析 65 SEPG 集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计要点 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 资料来源： 麦肯锡分析 • 与业绩挂钩的薪酬 ( 变动薪酬 ) 应占高层管理总薪酬 的相当比重 • 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 • 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助 SEPG ，在人才市场上获得一流的人才 • 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果， 在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对 比，又考虑公司内部的统一和一致性 • 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪 酬， SEPG 集团与投资者利润挂钩，并使其注重于 集团整体价值的创造 66 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而 初步建议 不同 人民币 董事会 成员 50,000 层级 5 93,750 层级 4 层级 3 层级 2 层级 1 85,000 406,250 82,500 357,500 37,500 25,000 12,500 0 *不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 162,500 75,000 37,500 100000 200000 300000 400000 税前薪酬 * 500000 67 不同等级薪酬 * 计算方法 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 备用 人民币 基本工资 +1 00% 奖金 层级 5 ~250,000 薪酬上限 ( 基本工 资 +200% 奖金 ) 基本工资 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 100% 奖金 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 93,750(37.5%) 156,250 (62.5%) 406,250 层级 4 220,000 82,500(37.5%) 137,500(62.5%) 357,500 层级 3 100,000 37,500(37.5%) 62,500(62.5%) 162,500 层级 2 50,000 25,000 (50%) 25,000(50%) 75,000 层级 1 25,000 12,500 (50%) 12,500(50%) 37,500 *不包括股票期权 资料来源： 麦肯锡分析 68 业绩影响基本工资 – 中高层经理 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例职等 13 万人民币 / 年 上限 (130%) 120000 10 9 100000 • 每个职等 8 7 80000 标准 (100%) 6 60000 5 下限 (70%) 4 40000 基本工资 带宽内设 有标准基 本工资 • 设上限为 3 20000 其 130% 0 • 设下限为 2 1 11 职位举例 12 正 / 副处 级 13 14 15 16 其 70% 地区公司正副经理 69 (1) 引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 基于职责及技能， 而不是工龄 • 与市场接轨符合国 际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技能 评级，而不基于的工龄 • 与国际其他公司同职等的薪酬具 有可比性 • 薪酬体系使职等架构跨业务单元 保持一致性 70 管理会议规划 – 季度 / 年度业绩考核会 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营 / 预算计划的实现，或 必要时修订经营 / 预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 / 营销，副总裁 / 法务， 副总裁 / 信息技术 应邀列席：经理 / 战略规划，经理 / 技术开发，经理 / 新业务开发，经 理 / 财务，经理 / 会计和预算，经理 / 风险管理，经理 / 采购，经理 / 办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六 ~ 八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) 1 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差 距，以及主要差距的来源 1X5 • 逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核， 揭示问题，责成解决 0.5 • 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目 标 0.5 • 总裁总结，宣布闭会 会议规则： • 考核会不是为了揭示问题，解释说明理 由，而是旨在共同解决问题 • 各业务单元对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 ( 不超过五页 ) 需提交准备的材料： 材料 • 总部财务部门的月度 / 季度 计划完成情况通报 • 总部财务部门对本季度计划 完成情况的差距分析及主要 疑点 ( 只呈报业务单元以外 的与会人员 ) • 各业务单元对自己的计划完 成情况的差距分析及解决的 拟用举措 提前量 每月初 1周 3天 会后后续活动： • 财务总监总结、下达会议结果，及会议责 成解决的事项及负责人 • 总部财务部门跟踪以上事项的完成情况， 及时在月报中通报 7 小时 71 设计业绩考核系统的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 目的 KPI 是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 72 设计薪酬系统的基本原则 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 业绩奖金 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 长期奖励 鼓励员工注重 SEPG 的长期利益，并且 保留优秀人才 73 首先根据职位进行分类评级 总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 M5 高级副总裁 副总裁、项目经理 管理职 非总裁 M4 部门经理、核心项目 小组成员 工 作 性 质 M3 其他 正高级工程师 专业和 技术职 T4 基层管 理人员 M2 员工 M1 其他 副高级工程师 T3 工程师 T2 基层专业技 术人员 T1 74 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步建议 平均情况 等级 基本工资 基本工资占 现金薪酬 % 业绩奖金占 现金薪酬 % 股票期权相当 于现金薪酬 % % % % 130% 基本工资 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 权 T4 55,000 60 40 80 218,167 T3 45,000 60 40 50 156,000 T2 36,000 60 40 30 112,800 T1 30,000 60 40 30 94,000 薪酬下限 薪酬上限 75 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 SEPG 集 团目前薪 酬 1 2 3 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 76 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 人民币 / 年 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) SEPG 目前薪酬总 额 1 2 3 4 5 职位等级 77 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 5 总裁 30 70 100 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 35 65 80 3 采购部经 理 40 60 50 2 会计科科 长 50 50 30 1 员工 55 45 15 基本工资 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 78 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 5 4 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 3 2 1 79
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 目标修正申请 （说明修正目标 （说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 原因） 原因） 上级主管签署 上级主管签署 意见 意见 在部门例会中 在部门例会中 组织讨论 组织讨论 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 最高管理层 最高管理层 核准 核准 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
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电子商务专业人才培养计划
电子商务专业人才培养计划 一、行业现状分析： （一）行业现状 在经济全球化和商务电子化的时代背景下，由信息技术、商务技术和管 理技术相结合而诞生的现代生产力——电子商务正处在空前的发展时期，如 果企业的商务活动忽视了电子化手段，可能不久就会出现 “无商可务”的 尴尬局面。据美国 IDC 估算，未来几年内，全球电子商务将快速发展，其增 速将超过 50%，2006 年全球电子商务交易额最多可达 12 万亿美元。 中国电子商务始于 1997 年。中国商品订货系统（CGOS）、中国商品交 易中心（CCEC）、虚拟"广交会"等大型电子商务项目在 1997 年相继推出， 拉开了中国电子商务的序幕。1998 年 “首都电子商务工程”的展开和 1999 年 “8848 网上超市”的出现，标志着中国电子商务开始进入快速发展期， 中国电子商务由此"正式启动"。 我国电子商务的发展虽然只有几年的时间，但是在“信息化带动工业 化”战略国策的驱动下，随着全面实施 WTO 最后期限的临近，已经取得了可 喜的成就，并出现了强劲的发展势头。据中国互联网络信息中心（CNNIC） 的最新调查显示，到 2003 年年底，我国网民数量达到了 7950 万，居世界第 二位，上网计算机达到 3089 万台，全国域名数为 1187380 个，比去年同期 增长了 26.3%。网站数为 595550 个，比去年同期增长了 60.3%。从网站性质 与服务内容来看，企业网站数的比例最大，占整个网站总数的 70.9%；其次 为商业网站，占 8.2%；政府网站比去年同期增长了 1.5 个百分点达 3.2%。 网页总数为 311864590 个，平均每个网站的网页数为 523.7 个。在线数据库 数为 169867 个，与 2002 年同期相比增长了 104.8%，宽带互联网用户数量也 在半年内迅速增长了 760 万。在电子商务应用方面，网络教育、网上银行、 在线交易、网络广告、网络新闻、网上视频服务、收费邮件服务、IP 电话、 短信服务、网上人才服务、网络资讯服务、网络游戏等业务获得快速发展， CNNIC 的统计数字无不显示出我国电子商务发展的良好业绩和巨大潜力。 但是，与电子商务几何级发展很不相称的是，电子商务人才极为短缺， 仅上海一地，从事电子商务的人才缺口就高达 15 万人，专家预计，未来 10 年，中国电子商务人才缺口为 200 多万。电子商务人才，这种能够将现代信 息技术融合到商务管理、又具有实际操作能力的复合型人才，在巨大的市场 需求下，早已成为职业中你争我抢的响饽饽。所以，加快电子商务专业建设， 培养一大批精通计算机网络技术、经济管理和外语等方面的复合型电子商务 人才是推动国家经济和企业经济快速发展的当务之急，也是我国高等职业教 育适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要。 （二）河北省对于电子商务人才的需求状况 2003 年河北省国民经济持续快速增长。经济总量和人均水平跨上新台阶。 初步核算，全省生产总值突破 7000 亿元大关，达到 7095.4 亿元，比上年增 长 11.6%，为 1998 年以来最高增幅。人均 GDP 突破万元，达到 10508 元， 比上年增长 10.9%。目前工业企业个数约为 20 万家，居全国第 7 位。到 2000 年底，我省实有三资企业 8963 家，乡镇企业超过 90 多万个，这样，我 省现有的企业数已经超过 100 万家。 2002 年 1-3 月河北省电子商务研究会对我省部分大中型企业的电子商务 发展状况进行了调查，调查以企业的经营管理者为对象，共涉及到机电、化 工、轻工、纺织、食品等我省主要工业行业的 200 家企业。据调查，现在我 省的企业互联网应用已经开始起步，并且呈现出快速发展的态势。 --认识有所进步。与 2000 年时绝大部分企业没有听说过网络相比，现 在相当一部分企业开始认识到网络的作用，有 54％的大中型企业回答对网络 了解一些，20%的大中型企业回答对网络比较熟悉。 --上网率明显提高。有 71％的大中型企业以各种方式接入了因特网， 43%的大中型企业建有企业网站，68％的大中型企业设有电子邮件。 --网络应用逐步展开。50%的大中型企业经常使用电子邮件，14%以电子 邮件作为一种与客户联系的主要方式，21％把网上广告作为一种主要广告形 式，（外销企业中）3.4%将互联网作为一种主要对外贸易渠道。 --企业上网意愿增强。34%的大中型企业表示愿意进行实际的投资开展 企业上网或是电子商务，在具体的投资额度上，36%的大中型企业可以接受 10 万元以下的投资，12%可以接受 10-50 万元的投资。 根据以上比例推断我省目前约有 25 万家企业上网，以每家企业需要两 名电子商务人才计算，现在我省就需要电子商务人才 50 万名，需求缺口巨 大。 从业内角度来看，目前从事电子商务的人员大部分是由原来从事 IT、管 理、营销转行而来，真正的电子商务专门人才很少，具有电子商务相关证书 的人员相当少。所以市场上急需既懂商务知识，又懂技术方面的知识，同时 具备英语、计算机应用的复合型电子商务人员。 从邯郸地区来看，聂辰席市长在 2004 的河北电子商务发展论坛发言上 谈到：“目前邯郸市电子商务类人才缺乏。信息化是一个非常庞大的系统工 程，需要大量的信息化人才，信息技术领域的专业人才队伍还相当薄弱，信 息技术普及程度和应用水平不高。特别是中小企业，严重缺乏既懂信息技术、 又懂项目管理、懂具体业务的复合型人才。”而目前在邯郸市只有我院开设 电子商务专业培养专业人才，2004 年的毕业生只有 60 人，其中真正能在邯 郸从事电子商务业务的人员不足 30 人。并且目前在邯郸从事电子商务的人 员大多也是从计算机、营销等其他行业转行而来，真正具有电子商务专业证 书的人员少之又少，专业水平偏低。所以，邯郸市对电子商务专业人才的需 求缺口也很大。 因此，我院开设了电子商务专业，本着高等职业教育在教学上以能力培 养为中心的宗旨，着重学生动手能力、实际应用能力的培养，使毕业生成为 具备大专文化层次，具有过硬的专业知识，较强的动手能力，能够迅速适应 未来电子商务岗位需要的高级应用型人才。 二、修改制定人才培养计划的思路 从 04 届电子商务专业毕业生的信息反馈当中，我们更加清楚了社会对 电子商务人才的需求方向，根据这些需求，我们在教学体系的设置上，尤其 是在培养学生能力的过程中，进行了大胆的改革和创新。具体来说我们采取 了以下一些措施： 一是培养学生“吃苦耐劳、爱岗敬业”的精神。通过开展大学生思想品 德课程，重点强调了大学生吃苦耐劳精神的培养，教育学生不要贪图享受， 而要做创业性的人才，靠自己的打拼，开创出自己的一片天地，真正的实现 我院“先就业，再择业，后创业”的就业原则；在工作中，更要爱岗敬业， 无论在什么样的环境中，都能够依靠自己的能力，实现自我价值。 二是教育学生在学习中打牢自己的专业基础知识。只有打下坚实的基础， 才能依靠这把“钥匙”，打开更多专业知识的大门，才能在就业中有更强的 竞争力。在学习之余，我们也鼓励学生考取各种资格证书，体现专业的特色。 电子商务专业的学生在毕业前可以取得的证书有：全国计算机等级考试二级 证书、大学英语四级、英语应用能力Ａ、Ｂ级、营销师职业资格证书、全国 “电子商务师”职业资格证书等。 三是重点培养学生的实际操作能力。在电子商务、网页制作、网络营销 等专业课程的设置中，突出实践环节，保证实践课在总课时中比例达到 40% 以上，使学生一边学习理论知识，一边在模拟环境下实际操作，深刻理解电 子商务的内涵。通过电子商务模拟软件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的 整个交易过程，学生可以选择消费者、商场经营者、产品供应商、运输配送 企业、认证中心或银行等角色进行模拟。并通过校外实习使学生增加实践经 验，了解社会上对电子商务的需求，有针对性的提高自己的业务水平，可以 使学生不断在学习中将理论与实践相结合，不断提高自己的动手能力。 四是在教学中，非常重视培养学生的职业道德。市场经济是一种信用化 的商品经济，信用是市场经济的基础和生命线，是一种资本和资源，甚至可 以说是生产力。特别是在经济进入全球化的过程中，信用是进入国际市场的 通行证。而且，电子商务所具有的远程性、记录的可更改性、主体的复杂性 等特征，就决定其信用问题更加突出。电子商务的信用问题，不仅是电子商 务网站如何在其经济行为中遵循信用原则，更主要的是要为电子商务交易的 各方参与者建立必要的、适合电子商务特征的信用模式。作为电子商务从业 人员，必须正直稳重、诚实守信，具有良好的职业道德，这不仅是做人的基 础，也是做好工作的基础。 在本专业的教学设计中，本着高等职业教育在教学上以能力培养为中心 的宗旨，着重培养学生动手能力、实际应用能力，使毕业生成为具有大专层 次文化，能够迅速适应未来电子商务工作的高级应用型人才。在专业教学计 划的设立思路上，突出以职业技能、需求为导向，以实际应用能力培养为重 点，从职业与岗位分析入手，剖析职业能力的构成，构建学生所需知识能力 的层次结构，并确立相应的课程设置、师资配备及教学硬件设施，建立一套 职业型、岗位型、应用型的系统的教学体系。 三、指导思想 立足于高职教育，突出个人综合能力，以电子商务行业人才需求为导向， 以为河北省及邯郸市地方经济建设服务为宗旨，产学结合，培养适应本地区 社会经济发展，适应本专业岗位能力需要的高级技能性应用人才。 四、培养目标 本专业培养德、智、体、美、劳全面发展，掌握现代信息技术及现代商 贸理论与实务，具有一定的计算机通讯技术与 Internet 应用技能，网站运作 实务基础，熟悉计算机网络相关知识，适应互联网经济的快速发展，具有较 强的电子商务应用能力，能够在电子商务及相关行业从事网络服务的实用型 人才。 五、毕业生业务规格 根据我国经济高速增长、信息技术快速发展对本专业应用型人才的需求 确定本专业的业务规格如下： （一）政治思想方面 热爱社会主义、拥护党的领导，牢固树立社会主义法制观念，懂得马列 主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，具有 为社会主义现代化建设服务、为人民服务、为国家富强民族昌盛而奋斗的志 向和责任感；具有爱岗敬业、热爱劳动、遵纪守法、团结协作的品质及良好 的思想品德和职业道德。 针对此方面业务规格要求，开设伦理道德模块课程。主要包括各类政治 修养课程，如：马克思主义哲学、毛泽东思想概论、邓小平理论与三个代表、 法律基础等。 （二）文化知识方面 要求学生具备高职学生应有的基本文化知识，主要包括以下几方面： （1）具有大学专科层次所需的外语、经济数学、现代信息技术基本知 识； （2）具有一定的体育基本知识、掌握科学的锻炼身体的基本技能，养 成良好的体育锻炼和卫生习惯。达到国家规定的大学生体育锻炼合格标准， 具备健全的心理和健康的体魄； 针对以上要求开设文化知识模块课程。主要包括：大学英语、经济数学、计 算机信息技术、大学体育等课程。 （三）专业技能方面 1、就业岗位群 本专业培养的学生面向以下岗位群就业。 （1）公司、企业等单位从事电子商务工作：网上商务操作员、网页制 作员、网上结算核算员、商务调查员； （2）金融单位从事网上交易结算、网络维护等工作的人员。 （3）各类公司、事业单位信息处理与信息管理岗位群。 （4）网络公司、企业单位从事网络维护的人员；。 （5）企业单位物流管理岗位群。 2、知识能力分析 （1）掌握计算机及网络技术的基础知识，熟悉计算机及网络常用软 件，具有较高的网页制作能力； （2）具有经济管理和营销的基本理论和知识； （3）具有一定的程序设计和网络知识，可以进行电子商务系统的开 发和维护； （4）掌握电子商务的运作模式、网络广告的设计与发布、网络营销 的策略与方法、商务信息处理的知识； （5）具有相关金融管理、物流管理的知识； （6）熟练掌握一门外语，在听、说、读、写、译等方面均达到较高 水平； 3、业务能力分析 （1）具有收集、分析社会经济信息的能力，网上市场调查、市场分析 和市场预测能力； （2）具有电子商务系统维护与应用的能力； （3）电子商务网页设计与制作能力； （4）电子商务网站设计能力； （5）互联网软件应用能力； （6）网络营销与策划能力； （7）现代物流与配售管理能力； （8）网上支付与结算的处理能力； （9）本专业所具备的商务交流、公关能力； （10）具有较强的电子商务英语阅读、听、说、写、译能力。 通过以上对职业能力的分析，结合高等职业教育的特点，进一步分析 学生所需综合知识能力及培养目标和要求，分析综合知识能力构成与分解， 为形成科学的、合理的教学计划、课程设置打下基础。 综合知识能力通常包括：基础综合能力、专业基础能力、职业能力。 以此进一步分析其中的专项能力、能力要求、相关知识以及测评标准等。 针对电子商务工作的特点及要求，对职业能力的分解如下： 岗位能力 基本素质 政 治 理 论 知 识 经 济 数 学 知 识 电子商务 系统维护和应 用能力 网络营销与网 络广告的策划 能力 电子商务金融 管理能力 业务拓展能力 外 语 应 用 能 力 计 算 机 基 础 知 识 和 应 用 能 4、培养方向 力 计 电 各 网 网 电 网 现 创 商 算 子 行 络 络 子 络 代 新 务 机 商 业 营 广 商 金 企 能 应 网 务 电 销 告 务 融 业 力 用 络 网 子 的 的 的 、 管 写 基 站 商 策 设 支 网 理 作 础 建 务 略 计 付 络 基 能 知 设 系 和 与 与 财 本 力 识 与 统 操 发 结 务 技 、 维 特 作 布 算 的 能 程 护 点 技 操 序 能 的 巧 作 设 力 分 方 计 析 法 根据学生就业岗位及能力需求，本专业设置了五个专业培养方向，在学 能 能 力 力 生已拥有电子商务专业基础知识与技能的前提下，通过五组限选课组实现学 生的具体就业岗位对知识和技能的要求。 （1）针对本专业的第一类就业岗位，第一组限选课组主要设置了《电 子商务与现代物流》、《商务谈判与交流》、《网页设计与制作》、《电子 商务网站设计管理》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些 课程的学习，可以培养学生具有一定的企业电子商务方案解决能力，能够规 划、建设企业电子商务网站，能对网站的运营进行维护，并能借助网站进行 电子商务活动；企业产品广告、信息网上发布的能力，胜任公司、企业等单 位电子商务岗位：商务调查员、 网上商务操作员 、网页制作员等。 （2）针对本专业的第二类就业岗位，第二组限选课组主要设置了《电 子商务投资与融资》、《网络金融》、《电算化会计》、《网络银行与电子 支付》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习， 可以培养学生金融管理的基本能力与处理网上交易的支付和结算的能力，胜 任各种银行、证券公司、保险公司中网络操作员等岗位的工作。 （3）针对本专业的第三类就业岗位，第三组限选课组主要设置了《电 子商务信息管理》、《管理信息系统》、《电子商务信息安全》、《信息检 索》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养收集与处理信息的能力，胜任各类公司信息收集员、信息处理员、网 上调查员、信息管理员、企业内部信息系统的维护与管理等岗位的工作。 （4）针对本专业的第四类就业岗位，第四组限选课组主要设置了《电子 商务技术基础》、《Java 与电子商务》、《电子商务系统分析与设计》、 《网络软件应用与开发》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过 这些课程的学习，可以使学生能够熟练安装、使用客户端和服务器端操作系 统和应用软件；掌握网络技术的基本理论和应用方法，能够组建部门级（低 于企业级）的局域网，对路由和交换机的调试、配置有初步的了解。可以胜 任各公司、企业网络设计、开发和维护人员等岗位的工作。 （5）针对本专业的第五类就业岗位，第五组限选课组主要设置了《供 应链与物流管理》、《物流成本管理》、《物流信息管理》、《物流系统分 析》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养学生现代物流与配售管理能力，胜任物流系统开发、物流配送等岗位 的工作。 六、学制及修业年限： 根据本专业综合素质培养与训练的需要，规定本专业学制 3 年，修业年 限为 3-6 年。 七、专业主干课程及实践课程主要内容简介： 1、电子商务概论 本课程是电子商务专业（专科）的专业课，是以后各门专业课的基础。 主要内容包括：电子商务概论，包括电子商务的概念、形成与发展，应用范 围、方式和模式等；电子商务的基础设施，包括基本网络结构、各种协议、 互联网主要应用、WWW 标注语言、WWW 客户机/服务器结构及通讯、连入 互联网的各种方法；电子商务的软件和工具，包括 WWW 服务器及其基本功 能、典型的 WWW 服务器软件、电子商务软件的基本功能，以及主机托管、 小型电子商务网站软件包、中大型电子商务网站软件包和大型的企业级电子 商务解决方案的比较；电子商务的安全威胁和安全措施，包括安全术语，对 客户机、WWW 服务器和电子商务服务器的安全威胁及措施，安全协议、加 密和认证的作用；电子结算系统，包括电子现金、电子支票、信用卡与借记 卡、智能卡、电子钱包等；在线零售，包括其推动因素、类型、模式、前提 和优势以及适合网上销售的商品品种；网络营销，包括网络营销环境、网站 建设步骤、网上市场调查的方法、主动的外向营销以及网络营销与传统营销 的整合；供应链管理，包括基本原理、推式供应链与拉式供应链的主要区别 以及企业的供应链应用；顾客关系管理，包括在线销售自动化、在线顾客服 务与支持、市场信息管理和营销管理以及技术对顾客关系管理的支持；网络 时代的制造，包括借助网络技术实现后勤和制造系统的一体化及 EDI 技术的 作用；网络财务；知识管理；以及实施电子商务的商业计划。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）识记电子商务的基本概念； （2）领会不同概念和应用的关系与区别； （3）应用所学知识分析和解释常见的电子商务应用。 2、数据库的应用 主要内容包括：数据管理的演变、数据管理的模型、数据库系统构成、 关系数据库理论、SQL 语言、数据库设计等。此外，本课程还将向考生介绍 当前流行的数据库管理系统，VFP 和大型数据库系统 SQL Server，以及数据 库连接技术如 ODBC 技术，Web 服务器和数据库服务器之间的通讯技术等。 最后，通过介绍数据库应用开发实例，详细说明基于 Web 的数据库应用开 发过程。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解数据库的演变过程； （2）了解数据库的基本原理； （3）掌握数据库设计方法； （4）具备运用数据库进行 Web 应用开发的能力。 3、网络营销与策划 本课程是本专业的专业课，要求先修《电子商务概论》。 主要内容包括：网络营销概论，包括网络营销的定义、特点和发展；网 络营销宏观环境分析，包括经济环境、法律环境、文化环境和技术环境；网 络营销微观环境分析，包括顾客、竞争者、协作者和行业地位分析；在线消 费者行为，包括网络消费者心理、购买模式和过程；顾客管理，认识顾客、 顾客沟通及顾客数据库管理；网上调查，包括环境、顾客、竞争者调查；网 络市场细分和目标市场；建立营销导向的网站；外向营销；网上产品与定价， 包括网上新产品的机会和战略、网上品牌的创建、影响定价的因素及在线定 价策略；作为渠道的网络，包括在线渠道的职能、渠道长度、渠道伙伴的关 系及在线零售；网上沟通，包括整合营销沟通和作为媒体的网络；网上关系 营销策略，包括建立一对一的顾客关系及支持关系营销的网络策略；网络营 销计划，包括制定计划、环境分析、识别对象、设定目标、制定营销策略、 行动方案、制定预算和评估计划。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1） 识记网络营销的基本概念； （2） 领会不同概念的关系与区别； （3）能够应用所学知识开展网络营销活动。 4、电子商务与现代物流 主要内容包括：物流的概念、物流的功能与目标、物流与生产及其他流 通活动的关系、物流合理化方法、影响电子商务物流系统的因素、电子商务 物流系统的建立模式；配送的概念与分类、配送作业方法、配送管理与配送 技术；运输方式和运输工具、合理运输方法、运输的组织与管理；库存控制 与仓储管理；商品分类与条形码、商品包装、商品检验；物流设施与设备规 划；物流与配送系统的作业流程分析与设计、不同类型企业建立电子商务物 流与配送系统的方案分析与设计、物流与配送成本管理等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）懂得物流、配送与电子商务的关系； （2）掌握物流、配送的基本理论和主要业务运作； （3）具备对电子商务的物流、配送系统进行分析、设计、组织与管理 的基本技能。 5、电子商务与法律 主要内容包括：电子商务法律和政策环境；法律概念和功能；知识产权； 广告法律；消费者保护；电子协议法律的可执行性；金融服务和证券规章； 税收；反托拉斯法；刑法；国际法等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解电子商务经济中涉及到的相关法律知识； （2）掌握在电子商务中处理法律事务的能力。 6、网页设计与制作 本课程是电子商务专业（专科）的专业课。 本课程是在《计算机与网络技术基础》课程的基础上开设的，主要介绍 网页设计技术。网页在电子商务应用中起着标识和宣传的重要作用，是信息 展示的重要渠道，是保证电子商务应用成功的基础。本课程将对目前多种网 页设计工具的优缺点进行全面考虑、衡量和综合比较。本课程主要包括以下 内容：网络基本概念、创作网页的基本技术和工具、超级链接技术、表格技 术、网页中的多媒体技术、组件技术、表单技术、框架技术、网页样式技术、 网页视图技术、站点管理和发布技术、网页数据库技术等。此外，考虑到网 站运营中的具体需要，本课程还将介绍广告设计中的版面设计、美术设计等 内容。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解当前主要网页设计工具的异同； （2）掌握一至两种网页设计工具； （3）熟练运用多种网页设计技术进行网页设计与制作。 7、管理信息系统 管理信息系统的基础知识，包括现代企业组织对信息系统的要求，信息 系统的结构等；管理信息系统的开发技术，包括系统规划、分析、设计、实 施、管理与维护；管理信息系统的发展及国内企业管理软件的发展与现状。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）了解当前管理信息系统的发展和趋势； （2）掌握管理信息系统开发的基本方法； （3）掌握管理信息系统的系统规划、分析、设计、实施、管理与维护 的方法。 8、网上支付与结算 本课程要求在完成其他专业基础课程的学习以后进行学习。本课程是电 子商务专业的核心专业课程之一，是一门实践性较强的操作性课程。 本课 程将深入介绍电子商务中的支付结算与金融服务，详细讨论电子商务中资金 流动过程、支付方法、金融结算、以及各种金融服务。课程内容主要包括： 电子商务中的资金流，支付问题，电子货币，金融安全认证，安全支付协议， 电子商务中的银行结算，电子商务中的金融服务，无线（手机）银行业务， 金融法律法规与问题处理和典型案例分析等。本课程还将通过对典型案例的 分析研究，使学生了解金融服务的内容和形式，掌握在电子商务应用中处理 资金结算的方法，并能应用到电子商务开发中。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务中资金流的处理过程、常用支付方法、银行结算处 理方式； （2）学会在电子商务中处理资金的方式方法； （3）为构建电子商务应用系统提供资金结算方法； （4）学会使用电子商务中的金融服务。 9、电子商务案例分析 本课程是电子商务专业（专科）的专业课程。 本课程是在电子商务专业（专科）专业基础课和其他专业课的基础上开 设的。主要内容包括：（1）电子商务网站建设与维护案例，主要介绍不同 网站的硬件环境、软件环境、域名选择、运行效果等。（2）电子商务网站 设计案例，主要介绍不同网站的设计思路、特色与突破点。（3）电子商务 B to C 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段； 包括软件、图书、百货等。（4）电子商务 B to B 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段。（5）电子商务服务业案例，主 要介绍在服务业中突出网站及其营销方法和手段；包括银行、证券、拍卖、 旅游等。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1） 对上述五个方面电子商务中的典型案例有深入的了解； （2） 能够借鉴先进网站运作经验，形成具有创新理念的电子商务运作 思路； （3） 通过学习、模仿和实践，掌握建立和维护电子商务网站的基本技 能； （4） 灵活运用电子商务网站总体设计方法和网络营销的基本方法，在 电子商务环境下独立从事企业网站建设和网络营销； （5） 掌握科学研究中案例的筛选、分析与比较方法。 10、电子商务网站设计原理 主要内容包括：电子商务网站的分类、内容；电子商务网站的设计原则、 方法；电子商务网站的系统组成结构、配置；建立电子商务网站的相关技术 及电子商务网站开发工具简介；电子商务网站的安全设计；电子商务网站的 运营、维护管理；电子商务网站的设计案例及实习等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务网站的分类、内容、组成、配置及安全、管理等电 子商务网站设计原理性的知识； （2）了解电子商务相关技术及开发工具； （3）掌握电子商务网站设计原则、方法和步骤； （4）通过对电子商务网站设计案例的学习及电子商务网站设计的实习 过程，学会如何根据实际需求设计各种类型的网站，初步具备在较高层次上 规划、设计各种类型的实用、高效电子商务网站的能力。 11、电子商务认识实习 本次实习安排在第二学期的最后一周，学完《电子商务概论》与《网络 经济企业管理》之后进行。安排学生上网浏览各电子商务网站和到网络公司 实习。目的是让学生对电子商务的运作环境、运作性质、运作内容有一个感 性认识，对网络经济时代的企业的经营管理状况、资本运作、公司组织机构、 管理体制等有一个亲身的感受和体会，掌握电子商务的运作方法,模拟网上 交易的流程,以便学生对自己将来的就业岗位早有认识，激起后续专业课程 的学习热情。 12、网上交易模拟实训 本次实训安排在第三学期的最后一周，学完《网络营销与策划》与《网 上支付与结算》之后进行。安排学生在电子商务实训室通过电子商务模拟软 件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的整个交易过程，学生可以选择消费者、 商场经营者、产品供应商、运输配送企业、认证中心或银行等角色进行模拟。 13、网络广告设计与制作实训 在学完了电子商务的基本知识以及《网络营销》、《网络广告设计》、 《网页制作》等课程后安排此项实训，以训练学生实际操作为主，将网络与 广告设计结合在一起，主要内容包括有：网络广告策划、网页设计原理、常 用网页制作工具软件、网络广告的表现形式及制作实例、网络广告的后台技 术，优秀网页和网络广告欣赏等，使学生熟练掌握网络广告的设计与制作， 完成网络公司实际的制作业务。 14、毕业实习 这是学生在学完所有理论与实务课程之后的一次综合性实习。通过到网 络公司、企事业单位具体岗位的实习，使学生把学到的知识运用到实践当中， 通过实践提高学生对实际问题的处理能力，为就业打下坚实的基础。最后通 过毕业设计制作、毕业论文撰写检验学生各项专业技能综合运用能力、综合 分析、解决问题的能力。 八、素质、能力、知识构成分解表： 详见（表 1）。 九、人才培养计划进程表 课程安排、课程教学时数及进度要求详见“电子商务”专业三年制人才 培养计划总表。 教学学时比例情况如下：总学时为 2681；其中包括公共必修课 678 学时 占 25.4%；专业必修课 990 学时，占 36.1%；限选课组共设置 5 组，学生限选 1 组，每组 473 学时，占 19.2%；系定任选课约 108 学时，占 4.1%；集中设 置实践课约 540 学时，占 12.4%。 课程学分情况：要求学生在修业年限内，修满 138 学分才能毕业。其中 包括公共必修课 37 学分，专业必修课 49 学分，限选课组 24 学分，系定任选 课 6 学分，校定任选课 4 学分，集中设置实践课 18 学分。学分设定：考试课 约 18 学时 1 学分，考查课约 20 学时 1 学分，实习实训一周计 1 学分，体育 课一学期计 1 学分。 详见（表 2-1、2-2、2-3）。 十、实践教学的实施保障体系及进程表 （一）专业建设委员会 在电子商务专业教研室的基础上，聘请网络公司、企事业单位的从事 电子商务的技术人员、主管业务的经理担任委员会顾问、委员等。对教学计 划、技能考核、实习基地、学生就业等主要问题进行定期磋商。 （二）校内外实训基地 校内实训基地：电子商务模拟实训室。 校外实习基地：邯郸市伟创网络技术有限公司、驼马集团邯郸市四达 实业有限公司。 （三）实践教学进程表（详见表 3） 表 2-1：教学过程时间分配 学 年 项目 学期 课程教学学时 理论 实践 291 334 273 2 235 182 3 2 合计 1317 注：其中不包括任选课。 1 1 2 3 4 5 6 141 172 197 203 166 4 883 实习 集中设制实践课周数 实验 考核 实训 学时 周数 课程设计 毕业论文 2 2 2 1 2 1 10 2周 1周 1周 1周 8周 10 周 5周 5周 3周 表 2-2：课程学分、学时分类统计 课程类别 学时 占总学分 总学时 理论 实践 总学分 理论 实践 比例 % 678 990 473 2141 108 72 540 2861 507 659 266 1432 88 60 -1580 55.2% 171 331 207 709 20 12 540 1281 44.8% 37 49 24 110 6 4 18 138 24 35 13 72 4 3 -79 13 14 11 38 2 1 18 59 26.8 35.5 17.4 79.7 4.4 2.9 13.0 100 学分比例 57.2% 42.8% 公共必修课 专业必修课 限选课组 小计 系定 校定 集中设置实践课 合计 理论与实践教学比例 学分 任意选修课 学时比例 表三:实践教学进程表 学期 主要实践教学环节 地点与主要设施 检测方式 第一 学期 计算机基础知识上机实 训 计算机中心机房 河北省计算机等级考试 第二 学期 电子商务认识实习 证券实训室 邯郸市伟 创网络技术有限公司 驼马集团邯郸市 思达实业有限公司 第三 学期 网上交易模拟实训 电子商务实训室 第四 学期 网络广告设计与制作实 电子商务实训室 伟创网络技术有限公司 训 实习报告 考核 邯郸市 作品展示 邯郸市市场 考核 毕业实习 企、事业单位网络公司 毕业设计、论文及答辩 校内 第六 学期 实习鉴定实习报告 实习鉴定 报告 成绩 成绩 实习 论文写作成绩评定 论文 答辩成绩评定
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基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
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售楼人员培训计划
一、售楼人员的培训计划 培 训 计 划 内容 课时 专业形象及礼仪 1、仪容、仪表 2、着装表情 3、电话礼仪 4、保密守则 建筑设计与施工知识、 装修及材料 项目分析与卖点演示 地产法规、金融知识 销售技巧 1、售前 a.扩大影响面 b.如何找到决策人 c.电话约见 d.售前准备 2、面谈 a.面谈预热、恭维技巧 b.聆听发问展示回答技巧 c.销售话术 d.应对顾客犹豫技巧 e.应对顾客拒绝技巧 f.留有余地技巧 3、成交 a.认识成交讯号 b.成交技巧 c.身体语言暗示技巧 d.跟进逼定技巧 优质服务技巧 1、对客户背景的调查了解 2、优质服务步骤 (1)良好心态的建立 积极个人工作态度的建立 (2)掌握客户需要 a.顾客的基本需求 b.顾客反馈的接受 c.建立顾客档案 (3)提供服务 a.您的特质 b.准备突发状况及应变技巧 (4)培养客户忠诚度 a.如何同客户交朋友 b.如何处理客户的抱怨和投诉 c.如何建立客户带客网络 目标效果 主讲人 规范与素质 专业技能 专业技能 专业技能 能力与素质
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专业技术人员培训计划方案
专业技术人员培训计划方案 一、 总体目标： 1、公司积极创造条件，鼓励专业技术人员自学和参加培训，实现公司需求和个人发展 相统一，切实使专业技术人员的专业能力不断拓展和提高，确保严格履行岗位职责的能力。 2、让新加入公司的技术人员了解公司所能提供给他的工作情况及公司对他的期望和要 求；明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；培训解决问题的能力及提供寻求帮助的 办法。 3、通过培训，进一步提高专业技术人员的如下素质和技能： A:强烈的责任心。每个专业技术人员工作成绩的衡量不是以工作时间的长短，而是以 其责任心和完成工作量来衡量。“态度决定一切”，只有在工作中具备强烈的责任心，才 有可能在工作中作出好成绩。B:较强的自学能力。在现今如此激烈的社会竞争中，一个不善 于学习，接受不了新知识、新方法、新技能的人是没有什么潜力可挖的，更无发展前途可言。 C:较强的应变能力和突破精神。任何事物都不可能一成不变，我们不应满足于现成的成绩 和工作方式，而应尝试新的方法。在不断改革和竞争激烈的今天，只有未雨绸缪，才有能 力迎接新的挑战，为此，我们需要的是创新和突破精神。D:较强的团队合作精神。个人的力 量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。E:较强 的沟通技巧。管理的精要在于沟通。同事之间、上下级之间由于不善于沟通而生隔阂、或者逃 避现实都不是解决问题的根本办法，沟通要讲究方法和技巧，善于沟通才容易被大家接受 和认可。 二、原则和要求： 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司所承包项目的需要，分层次，分类别地开 展内容全面、形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。 3、确保培训效果的真实有效。建立技术人员培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考 核情况及结果与本人培训期间的奖金挂钩，实现技术人员自我培训意识的提高。 三、培训内容与形式： 1、在培训形式上，总工要结合公司承建项目实际，因地制宜、因材施教，基地培训和 现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样的形式；在培训方法上要 把授课、角色扮演、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 2、由各专业总工程师定期进行专题技术讲座，进行技术规范、新工艺、新材料及质量管 理等专业技能方面的专项培训。路桥方面的专题讲座内容如下： 培训科目 培训内容 培训目的 公司发展史及行 业现状分析 讲解公司发展历程、行业现 状、趋势分析 促进新员工对公司的 了解和认同 纪律制度及安全 生产知识 讲解公司管理制度、奖惩规 定、行为规范和安全生产要 求 树立员工的服从意 识、规范意识和安全 生产意识 时间 主讲人 岗位职责和部门 职责介绍 讲解岗位专业技能和要求及 相关部门的工作职责 帮助员工明确本职工 作特点和要求及工作 流程 工程质量检验评 定标准 熟悉最新的建设部颁公路质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 施工技术规范 熟悉最新的建设部颁工程质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 施工施工技术规 范 熟悉最新的建设部颁工程质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 四、措施及要求： 1、领导要高度重视，各专业技术人员要积极参与配合，实行指导性与指令性相结合的 办法，坚持在开发专业技术人员整体素质上，树立长远观念和大局观念。 2、加强培训基础设施的建设，根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地，组 织编写适合公式特点的培训教材或讲义。 3、一定要做好培训前的策划与教学设计，确保培训质量的有效性。我们一定要自觉站 在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视专业技术人才的学习和成长；同时， 公司要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教 育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以 此提高员工参与企业市场竞争的能力。
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王旭生--提高员工归属感-(07年会)
培育员工归属感打造激情团队 Danny Wang 2010-03,Changsha 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 1 纲要 2007-11 人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用 dwcheers@yahoo.com.cn 2 人才的选拔 让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 3 人才的选拔 人才是企业的生命 通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程 , 确保 公司吸收优秀的人才 , 不论是从专业技能上 , 还是从职 业道德上都要符合公司的要求 , 并能够在企业文化的熏 陶下为公司贡献力量 . 人才选拔计划 业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。 人才选拔的决定因素 是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 4 人才的培养 人才是企业成功的奠基石，培养人 则是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能 是通过学习和实践得到的，大抵成功的企 业都会培养自己的人才，建立自己的人才 库。提高了员工的素质，才能创造高品质 的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功 业当然更将惠及后代。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 5 人才的培养 新员工接受公司价值观教育 , 感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境 , 支持员工 不断的成长 , 最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 6 人才的考核 通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。 业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。 业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 7 人才的考核 为什么我们需要绩效管理 组织的使命 组织的战略 2007-11 组织的目标 组织的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个职位的职责 个人的绩效 dwcheers@yahoo.com.cn 8 人才的考核 目标分解 工作职责 绩效反馈 面谈 绩效管理流程图 绩效计划 绩效管理循环 绩效评估 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 绩效实施 和管理 评估结果 使用 9 人才的考核 绩效评估结果的用途是什么 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（ IDP 2007-11 ） dwcheers@yahoo.com.cn 10 人才的考核 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 11 人才的考核 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改 进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 12 人才的考核 终极目标 人治 法治 人治 被治 法律、伦理 自治 执行者，你 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 13 人才的激励 人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。 激励员工应因人而宜，既可物质奖励 , 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 14 人才的激励 什么是激励 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 15 人才的激励 如何利用激励推动公司战略 公司战略 （公司愿景、目标、文化） 自上而下 建立 公司与员工 之间的 “ 桥梁” 保持一致性 培训 / 教育 / 沟通 （公司让员工理解并认同战略） 目标 / 考核 （公司与员工目标保持一致） 自下而上 员工 “ 认同” 并 “ 执行” 公司战略 表彰 / 激励 （公司对员工绩效与行为的强化） 专注公司战略的员工队伍 （员工的日常工作始终与公司战略方向一致） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 16 人才的激励 人生与企业的追求 精神上 物质上 公司发展 实现远景 投资回报 远景 价值观 团队 实现 理想 2007-11 共享 价值 薪酬福利 被人 接受 生活 必需 生活品质 dwcheers@yahoo.com.cn 舒适 品位 休闲 娱乐 17 人才的激励 个人目标 超前 2007-11 意行 愿动 部门目标 公平 工作 表现 激励员工流程 需要 激励 精神激励 物质激励 绩效考核 绩效 改进 计划 事业 发展 能个 力人 公司目标 培训 dwcheers@yahoo.com.cn 18 滞后 人才的激励 目标与激励的强度 具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “ 因人而异的目标” 激 励 强 度 成功可能性 0 2007-11 0.5 dwcheers@yahoo.com.cn 1 19 人才的激励 马斯洛需要层次理论 自我 实现 尊重的需要 高 层 次 需 要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理的需要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 低 层 次 需 要 20 人才的激励 每个人都潜在 3 种动机 , 员 McClelland 的动机理论工在工作中付出多少努力取 决于个人最强的动机是什么 成就动机 给予融洽的 工作氛围和 公开表彰 2007-11 亲和动机 权力动机 dwcheers@yahoo.com.cn 给予有挑战性 的工作和职业 发展机会 给予物质奖励 和职业发展机 会 21 人才的激励 员工年龄 激励的需要 20 ~ 24 岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25 ~ 34 岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 职业生涯规划 认可和表彰 员工服务年限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 22 人才的激励 激励的公平性 内在 期望 公平 实际 内心感到 付出与收获 成正比 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 外在 比较 公平 内心感到 自己与别人 的激励成正比 23 人才的激励 典型激励曲线 杜绝 侥幸 鼓励 卓越 最低 要求 多劳 多得 激励 启动点 2007-11 目标 激励 激励 封顶 dwcheers@yahoo.com.cn 24 人才的激励 激励的类型 1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励 5. 长期激励 6. 短期激励 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 25 人才的激励 激 励 类 型 结 构 物质激励 正向激励 奖金、实物、福利 负向激励 罚款、减薪 正向激励 精神激励 负向激励 2007-11 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等 dwcheers@yahoo.com.cn 26 人才的激励 人的行为规律与激励工作 激 励 报 工 酬 达成 未满足 的需要 2007-11 产生 动 机 作 引发 行 为 dwcheers@yahoo.com.cn 组织目标的实现 个人需要的满足 27 人才的激励 职业生涯设计的作用 可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。 管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。 了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 28 1. 则 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2. 提供信 息和制度 2 主动学习 和训练 生涯 规划 4 跨业学习 4. 注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 2007-11 3. 个人角色 境 和创 效造 率环 dwcheers@yahoo.com.cn 生涯规划逻辑图 29 人才的激励 多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。 建立员工对公司的归属感和企业自豪感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 30 人才的激励 零成本激励艺术——尊重是核心 管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 31 人才的激励 略增 强 自 尊 的 战 1. 看得见的取得成 就和功绩的机会； 2. 被重视或认同的 清楚的感觉； 3. 行为与个人价值 观相一致的机会； 自尊心 增强 更为积 极的自 我观念 4. 具有较大个人权 力及影响力的证明。 较强的 责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神 冒险精神 试验精神 独特性 个人或企业 的业绩的上升 自尊的结果 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 32 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 风险补偿激发动力 传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 33 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 奖惩激励善用心理 卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。 程度远远超过得到某物时高兴的程度 采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 34 人才的激励 两大动力的平衡 富了和尚穷 了庙 组织目标与个 体目标的整合 穷了和尚富 了庙 员工行为 超我动力 自我动力 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 35 人才的激励 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1. 使员工行为方向指向企业目标； 2 、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 36 人才的激励 让员工变得更投入 影响员工投入度的因素 与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己 --- 打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 37 人才的激励 “ 上不封顶，下有保底”的行为空间 利益引力：报酬、 成就、发展机会等 文化引力：理想、 精神、价值观等 制度许可 范围 制度：利益底线 2007-11 文化许可 范围 文化：道德底线 dwcheers@yahoo.com.cn 38 人才的激励 是什么使员工对自己工作感觉好或者差 在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步； 获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目； 对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由； 按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 39 人才的激励 让员工变得更投入 如何提高员工投入度 从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 40 人才的激励 让员工变得更投入 很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 41 倾听员工的心声 企业由人组成，企业的发展更是 离不开人。员工的事同时就是企业的事， 关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作， 关心有困难的员工会使他们对企业更加忠 诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成 团结向上的气氛，共同进步。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 42 倾听员工的心声 重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。 员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 43 畅通的沟通 人是生活在社会中的，必须与他 人进行交流沟通，人情就成了不可或缺 的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆 企业，人情的特殊意义表现得相当突出。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 44 畅通的沟通与团队建设 团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作 组织集体外出活动 , 以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到 冲击时的抵抗力和聚合力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 45 畅通的沟通与团队建设 团队的 7 因素理论 团队模型 创造业绩 技能 解决问题 信任 具体目标 共同方法 共同目的 个人成长 责任感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 46 畅通的沟通与团队建设 团队会面临的障碍和困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 不承担责任 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 47 畅通的沟通与团队建设 对障碍的认识 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍 本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度 和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多 变方面超过了所有个人和较大型的组织群体， 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它 们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 48 畅通的沟通与团队建设 摆脱困境的方法 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 49 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -1 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值 , 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 50 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -2 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 51 畅通的沟通与团队建设 成功领导一个团队的七大方法 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 52 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者注重贡献 注重贡献是领导者有效性的关键 —— 有效性表现在个人工作上； —— 有效性表现在人际关系上； —— 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 53 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者发挥人之所长 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共 同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 54 畅通的沟通与团队建设 领导者发挥人之所长的秘诀： 在用人之长时应能容人之短 用人之长时不能短视而不见 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 55 畅通的沟通与团队建设 励德管理法——励精图治 德行天下 2007-11 励——运用好激励机制 精——把握好心理因素，精神比物质更重要 图——策划是管理成功的前提 ( 使命、愿景、行动方案 ) 治——建立管理的平台与系统 德——以德服人，得人心者得天下 行——坐而思不如起而行，行者常至 天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下——深入顾客了解需求，使顾客满意 dwcheers@yahoo.com.cn 56 畅通的沟通与团队建设 如何成为优秀的团队教练 对教练的深刻理解 教练的 9 大特点 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 57 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 基础阶段 : 联系、委任、观察、准备 学习环 : —— 表述目的和请求许可 —— 提供你的反馈信息 —— 提问与倾听 —— 分享你的相关经历（如果需要） —— 利用对话来增长知识 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 58 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 推进行动阶段 —— 强化积极面 —— 建议可能性 —— 要求一个具体的行为 —— 要求行为和阐明影响 —— 获得行动承诺，提供支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 59 畅通的沟通与团队建设 教练的 4 个关键技巧 分享与反馈 提问与倾听 给予建议 探求可能性 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 60 工作与生活的平衡 通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的 生活，促进员工个人成长和能力发展，从 而提高员工的生活品质和工作绩效。 改善管理，建立起良好的人文环境，提升 企业形象。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 61 如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最 大的共同点，那就是“以人为本”，所 有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章 办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻 了事必躬亲的负担，也形成了良好的工 作氛围。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 62 如何管理人—— 企业在员工管理过程中应遵循的准则 1. 首先做员工的朋友，再做员工的上司 人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。 要充分信赖下属 员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、 朋友关系而获得重要感情补偿。 员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任 对他们的去留往往产生决定性的影响。 热爱员工，理解员工 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 63 如何管理人 2. 让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉 告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每 个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量 并确定完成目标最好的方法。 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。充分承认并珍视每个员工在 风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势， 同时还鼓励员工对工作负责。 希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标 使员工既感到压力，又感到有成就感。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 64 如何管理人 3. 让员工做他们最擅长做的事情 一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。 了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和 经理们面临的最重要的挑战。 员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、 感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识 （他知道什么）与他们的工作相结合。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 65 如何管理人 4. 因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工 认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产 生的成就感，让人充满激情和干劲。 表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工 传达公司关注的重点和要求。 要注意对待犯错误员工的态度。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 66 如何管理人 5. 关心员工的个人情况，包括他们的困难 关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是 关心员工本身。 一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离 开对他们漠不关心的经理。 真心关心他们的员工 , 并在最短的时间里发现员工的 才干、长处、个性、特性和要求 , 包括他们的困难。 通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他 们的真心接受和理解。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 67 如何管理人 6. 经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临 的时候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才 华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更 适合于自己发展的行业等。 不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出 来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过 自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的 人”。 不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感 和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 68 如何管理人 7. 跟员工谈论他的进步 企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的 重任。 一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能 和智商重要得多。 优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口 里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅 导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中 得到工作的乐趣并增加信心。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 69 如何管理人 8. 善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重 并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决 策的意见包括一线员工的意见都能收集到。 优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交 换和相互倾听思想进行加工和完善。 并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过 程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信 心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 70 如何管理人 9. 致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量 精益求精。 管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质 量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户 （员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。 把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改 进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并 提高和改善企业的管理水平和企业文化。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 71 如何管理人 10. 创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他 们插上奋飞的翅膀。 优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成 长 , 为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。 培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会 增强员工对企业的向心力和凝聚力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 72 如何管理人 11. 建立严格的管理制度是保证企业员工稳定 的根本。 经营者要有“全员经营”里念。 要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直 接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制 员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足 员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人 员流失引发危机的隐患。 约束离职人员的某些行为。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 73 如何管理人 11. 为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更 容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。 轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得 到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激 发出连自己都不相信的潜能。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 74 如何管理人 树立良好的企业文化及组织气候 提供足够的员工教育训练及生涯规划 建立企业内团队合作的精神 人员经营共识训练 改善组织气候及企业文化 培养团队合作精神 建立经营理念的共识 企业组织自我诊断及改善 持续追求企业的成功及卓越 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 75 如何管理人 2007-11 组织气候的评量构面 公司规章制度 鼓励创新冒险 决策自主空间 公平公正公开 家庭事业风险 同事相处融洽 dwcheers@yahoo.com.cn 互助解决困难 绩效标准明确 没有争权冲突 认同感向心力 分享愿景价值 富弹性应变强 76 如何管理人 2007-11 建立经营理念的共识 确立公司愿景及使命 建立公司短中长期经营目标 塑造适合公司企业文化的价值观 以 7S 理论来验证经营理念的可行性 dwcheers@yahoo.com.cn 77 如何管理人 7S (Mckinsey 1980) Share Vision 分享愿景 Strategy 策略规划 Structure 组织架构 System 作业流程 Style 管理风格 Staff 适才适所 Skill 员工技能 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 78 优才管理 优才管理的目标 优才管理的重点 目标 • 在每个部门确定具有高 潜力的优才，并与他们 保持“亲密接触” • 制定“接班人计划” • 为优才制定发展计划并 重点培养 2007-11 • 留住优才并加速对他们 的 战略性培养 • 保证在重要的位置上有 合 适的“后备力量“来担 任 • 保证这些优才在担任新 角 dwcheers@yahoo.com.cn 79 优才管理 优才管理流程 业务战略发展方向 战略优才需求 组织评估优才管理流程 优才库 优才培养 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 80 优才管理 优才管理七步法 1. 2. 3. 准备工作 管理层认同的范围、结果、任务和责任 企业战略发展方向和优才需求 优才对于未来企业战略发展方向的意义 组织评估 识别当前和未来组织的工作 确定关键工作职位 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 81 优才管理 优才管理七步法 4. 优才库的评估 当前优才库的评估 了解外部优才 6. 5. 优才管理体系 7. 发展计划 建立发展计划并跟踪 评估 评估并分享成功经验 组织优才图 创建接班人计划 个人反馈 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 82 优才管理 人才组合“飞行路径” 潜能 种子型（大学毕业生） 乘 客 2007-11 挣扎型 明星型 稳定贡献型员工 dwcheers@yahoo.com.cn 现在的业绩 83 优才管理 高绩效人才的留才措施 策略 措施 体制留才 1 、目标管理（明确方向） 2 、 流程管理（澄清职责） 3 、 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 1 、尊重信任（性本善论） 2 、走动式管理（沟通至尊） 3 、公开交流（建设性冲突） 事业留才 1 、内部择业（一专多能） 2 、 工作轮换（丰富履历） 3 、择优提拔（鼓励上进） 感情留才 1 、人性福利（风险管理） 2 、 体育健身（关怀健康） 3 、家庭参与（创造亲和） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 84 优才管理 “1 ＋ 1” 人才计划 核心价值 • 信任与尊重 • 成绩与贡献 • 正直 • 团队写作 • 灵活与创新 • 速度 • 顾客如有 2007-11 战略与实践 • 走动式管理 • 目标管理 • 门户开放政策 • 员工指导政策 • 挽留政策 • 安全 / 环境 dwcheers@yahoo.com.cn 国美之道…… 企业目标 • 利润 • 客户 • 专业范围 • 增长 • 员工 • 管理 • 公民权 85 领导在团队中扮演的角色 管理与领导 领导 管理 2007-11 企业 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 指导（辅导）； 管理 = 规范化，领导 = 创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 dwcheers@yahoo.com.cn 86 领导在团队中扮演的角色 卓越领导者应具备的核心素质 E4 Energy( 活力 ) 个人精力充沛——有行动的冲劲 Energizer( 激励 ) 调动和鼓励他人的能力—— 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge( 敏锐 ) 竞争精神——对速度有与生俱来 的追求——坚定的信念和大胆的支持 Execution( 执行 ) 达到目标 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 87 领导在团队中扮演的角色 来自卓越领导者的 6 大建议 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友 / 支持者 / 模范 全球化经验 / 文化宽度 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 88 领导在团队中扮演的角色 2007-11 吸引追随者的七大法宝 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 dwcheers@yahoo.com.cn 89 领导在团队中扮演的角色 成就 企业目标 化文 员工责任感 权授 顾客满意 认可 战略标识 员工责任感 领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 90 领导在团队中扮演的角色 让员工全心全意地支持自己是领导艺术的 最高境界。 员工的支持分为四种类型 政治支持 : 员工为了获得某种回报而给予的支持 理性支持 : 员工在思想上支持、认可某个好理念 情感支持 : 员工处于强烈的感情认可而给予的支持 精神支持 : 员工对一个非常崇高的目标或使命的支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 91 领导在团队中扮演的角色 支持的四种类型 四种类型互相渗透 底部为最低层次的支持 顶部为最高层次的支持 精神支持 理性和情感支持 理性或情感支持 政治支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 92 赢得支持的十种领导能力 赢得理性支持 赢得情感支持 赢得精神支持 说服下属 感动下属 吸引下属 确保下属理解你要求 增强下属为目标而奋 用更崇高饿目标或宗 期望的反应 他们支持的那个目标 斗的积极性 旨来吸引下属 及其深层意义 原材料 领导能力 2007-11 故事 感情 灵魂 1. 具有洞察力 用新的眼光看问题 2. 富有远见 构思出一个有关未来 和个人状况的理想画 面。 3. 会讲故事 以一种令人印象深刻 的方式讲述故事。 4. 有号召力 能促使下属将支持的 力量转化为行动。 5. 自我认识 清楚自己的内心感受 和反应。 6. 情感投入 创造一股能够带动众 人积极性的热情。 7. 创造希望 增强下属的信心，使 他们相信目标是能够 实现的。 8. 提升目标的重要 性 把你所社顶的目标与 更崇高的意义和目标 联系起来。 9. 把信仰化作行动 把信仰和宗旨转化为 领导行动。 10. 综合能力 把其他能力有机地连 接起来的能力。 dwcheers@yahoo.com.cn 93 企业文化的作用 企业文化的内涵 企业成员间达成的团队心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 94 企业文化的作用 才 a 暂用 可用 b 暂用 可用 可用 c 不用 可用 可用 d 不用 不用 D 可重用 暂用 C 可用 暂用 B A 才 德 才 德 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 95 谢谢各位！ 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 96
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名企规章制度-公司规章制度-培训课件
双击输入 替换内容 99ppt.com 公司规章制度 C o m p a n y Ru l e s A n d Re g u l a t i o n s Contents 目录 01 • PART 01 员工行为准则与规范 输入你的标题 02 • PART 02 人事管理制度 输入你的标题 03 • PART 03 考勤、请假、加班制度 输入你的标题 04 • PART 04 输入你的标题 其他需了解的内容 员工行为 准则与规范 员工 基本 行为 规范 尊重上级领导，与同 事和睦相处， Text here 烟，不得大声喧哗， 路遇同事，主动微笑 不得影响他人工作 示意、点头问好 Text here 工作时间内，不准闲 Text here Keyword 逛或无故窜岗， 活动 进入领导办公室，须 先敲门示意，得到许 可后方可进入； 禁止下棋、上网看电 影玩游戏及其他消遣 工作场所内，严禁吸 Text here 未经被访领导许可， 不得擅自带客人进入 领导办公室 01 员工 基本 行为 规范 下班前认真检查门窗、水、电、气等各 种设备，节约用电、用水， 做到人走灯灭，人走水停；严禁将非法、 易燃易爆、有毒物品、宠物等带入工作 场所 禁止工作时间在办公区域 进食，未得到批准， 禁止在办公区内留宿 01 仪表 仪容 规范 规范标准 员工服饰妆容必须符合岗位身份，穿着整洁、大方、得 体。每周一到周五，员工必须穿工作服，禁止穿奇装异 服。工作时间内必须佩戴员工卡。 女员工 男员工 1. 夏季不能穿低胸上衣、露 脐装、超短裙、超短裤； 1. 不准留长发、不准蓄 2. 指甲不能涂有色彩，头发 胡须、不准剃光头； 不能染太耀眼的颜色，发型 2. 不穿拖鞋、背心、打 赤膊。 简洁朴素； 3. 不能穿拖鞋、凉拖及奇形 怪状的鞋。 01 人事管理 制度 人事 管理 制度 Text here Text here 调职与晋升 Text here 入职指引 离职指引 1. 解除劳动合同 2. 离职手续 1. 公司内部调动 2. 晋升与降职 1. 入职手续 2. 证件提 交与核查 3. 试用与转正 01 作为公 司人的 第一步 怎么走 1 . 提 交 个 人 资 料 ， 办 理 报 到 登 记 ； 2 . 配 置 办 公 设 备 ， 分 发 办 公 用 品 ； 1 . 新 员 工 入 职 后 一 周 内 ， 应 向 3 . 办 理 考 勤 手 续 ； 公 司 认 识 人 事 提 供 身 份 证 、 学 Step 04 4. 组织入职培训，宣 讲规章制度； 5. 熟悉工作环境，介 历 学 位 证 书 、 英 语 等 级 证 书 、 计 算 机 等 级 证 书 、 各 类 职 称 证 书 的 原 件 和 复 印 件 Step 03 2 . 当 员 工 个 人 资 料 有 更 改 或 补 充 ， 应 及 时 通 知 公 司 人 事 ， 比 如 ： 姓 名 、 绍认识同事。 Step 02 家 庭 地 址 和 电 话 号 码 等 3 . 公 司 人 事 就 员 工 入 职 时 提 供 的 证 件 进 行 核 实 ， 如 发 现 员 工 提 供 的 证 件 资 料 有 弄 虚 作 假 情 形 的 ， 公 司 有 权 立 Step 01 即 与 其 解 除 劳 动 合 同 。 01 试用 与转 正 试 用 期 请 假 时 间 不 得 超 过 七 天 （ 含 ） ， 否 则以自动离职处理 试 用 期 不 满 一 个 月 自 动 要 求 离 职 的 员 工 ， 公司不予发放工资 个 别 员 工 表 现 突 出 ， 试 用 期 须 经 过 一 至 三 个 月 的 试 用 期 。 经 试 用 期 考 核 合 格 后 ， 可 转为公司正式员工 经 部 门 负 责 人 提 议 后 ， 由 公 司 人 事 提 交 申 请 并 考 核 ， 考 核 合 格 后 可 提 前 转 正 。 但 新 员 工 试 用 期 最 短 不 的 少 于一个月 01 调职 与晋 升 员 工 受 聘 期 间 ， 公 司 有 权 根 据 需 要 及 员 工 特 长 ， 对 员 工 工 作 岗 位 做 内 部 调 动 ， 并 相 应 的 调 整 职 务 及 薪 资 。 人 员 的 调 出 和 接 收 部 门 ， 必 须 经 过 集 团 人 力 资 源 部 的 审 批 通 过 后 方 可 予 以 调 动 。 1 . 经 公 司 综 合 考 评 ， 对 于 表 现 优 秀 额 员 工 可 以 根 据 公 司 职 务 体 系 的 行 政 职 级 逐 级 晋 升 ， 原 则 上 员 工 晋 升 的 时 间 间 隔 不 应 少 于 半 年 ， 晋 升 后 须 经 过 一 至 三 个 月 的 晋 升 考 核 期 。 2. 同样的，经公司综合考评， 对于表现不佳的员工将会被降 职及降低薪资 01 离职 指引 离职类型 辞退 自动离职 1. 在试用期被证明不符合录用条件的 正式员工提前三十日以书面形式 2. 严重违反公司规章制度的 通知公司，试用期员工提前三日通知公司 3. 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的 4. 被依法追究刑事责任的 程序 1. 由员工本人提出离职申请， 程序 2. 经部门负责人同意， 1. 由部门负责人根据员工工作表现提出辞退原因， 报人力资源部审批，并按照《离职交接单》 2. 人力资源部进行核实，报批分管副总 上的要求至各部门办理交接手续， 3. 经分管副总同意后，由人力资源部下发 3. 最后经公司分管副总审核同意后， 《员工离职申请表》由人力资源部保存用于备案。 《辞退通知书》 01 考勤、请假、 加班制度 考勤 制度 一、工作时间： 办公室和财务人员实行每周六个工作。 秋冬季上午 8 ： 00-11 ： 30 ，下午 14 ： 00-17 ： 30 。 春夏季上午 8 ： 00-11 ： 30 ，下午 14 ： 30-18 ： 00 。 二、人面扫描考勤： 1. 公司副总字级早晨上班必须打卡，其他员工按正常上下班打卡考勤。集团公司统一实行 人面扫描考勤制度。 2. 员工因外出办公原因上下班未能考勤者，应在返回时在《未打卡说明表》上登记。无考 勤记录且无登记者，均按旷工处理。 3. 公司实施 10 分钟弹性考勤，员工迟到 10 分钟以内者，按 10 元 / 次扣款；迟到 10 分钟 以上者，按员工基本工资的日工资来扣除。 01 请假 制度 请假制度 一 、 事 假 ： 集 团 公 司 所 有 员 工 请 假 者 按 日 工 资 来 扣 除 ， 旷工者按月基本工资的 20% 来扣除并上报批评 二、婚假 1. 正式员工为公司服务一年（含）以上的可享受婚假。 2. 符 合 法 定 婚 龄 的 ， 可 享 受 7 天 婚 假 。 符 合 晚 婚 年 龄 （ 男 25 岁 ，女 23 岁） 的， 可 享 受 15 天（ 含 法 定 节 假 日 ） 晚 婚 假 。 再 婚 的 可 享 受 7 天 法 定 婚 假 ， 但 不 享 受 晚 婚假 3. 婚假应于 领 取结婚 证 书 后一 次性 申请 ，未 休完来 上班 01 者日后不予还休 请假 制度 三 、 产假 1. 正式 女员工为公司服 务一 年（含）以 上的可 享受 产假 ； 2. 符合 计划生育 规定 的 女员工， 按 规 定享受产假 90 天 ； 3. 女员 工须 凭医院 证明 、 出生 证 明、 病例 卡 等相 关 证 明 资料， 按 公 司 请假 流程 申请产 假 ， 否则 ， 按照 事 假 处理。 四 、 陪产假 1. 正式 男员工为公司服 务一 年（含）以 上的可 享受 陪产假 2. 男 员 工 合 法 结 婚 的 可 享 受 陪 产 假 ： 一 般 陪 产 假 3 天 ； 达 到 晚 婚 生 育 的 男 员 工 可 享 受陪产假 7 天。 3. 男 员 工 须 凭 配 偶 的 医 院 证 明 、 出 生 证 明 、 病 例 卡 等 相 关 证 明 资 料 ， 按 公 司 请 假 流 程申请陪产假 ， 否则 ， 按 事 假处理 五、 丧假 1. 正式 员工为公司服 务 一年（含）以 上的可 享受丧 假 2. 员工 直系亲属（ 配 偶 、父母 、 之 女及配 偶父母） 去逝 ，公司 给予 3 天 有薪丧假 3. 员 工 的 非 直 系 亲 属 （ 祖 父 母 、 兄 弟 姐 妹 及 配 偶 的 祖 父 母 ） 去 逝 ， 公 司 给 予 1 天 有 薪丧假 。 01 请假 流程 如何 走 员工请假应当提前一日向部门负责人提出申请， 请假三日（含）以内的由部门负责人批准；请 假三日以上的，应提前一周向部门负责人提出 申请，经分管副总批准后，方可休假。 员工请假必须提前填写《请假单》 , 员工请假手续不齐全，或者 经 批 准 后 方 可 休 假 。 特 殊 情 况 下 ， 未经批准擅自休假的，一律 应 及 时 通 知 部 门 负 责 人 ， 并 于 正 常 按旷工论处。 出勤当日，补齐请假手续。 01 加班 制度 公 司 鼓 励 员 工 在 每 天 工 作 时 间 内 完 成 本 职 工 作 ， 不 提 倡 加 班 。 如 因 工 作 需 要 加 班 的 ， 由 员 工 提 出 申 请 并 填 写 《 加 班 申 请 单 》 ， 经 部 门 负 责 人 签 字 确 认 后 ， 方 可 认 定 为 加 班 。 休 息 日 加 班 的 按 25 元 / 天 来 计 算 ， 法 定 员工加班的，进出公 加 班 手 续 不 齐 全 的 ， 司时均应进行人面扫 不认定为加班 节 假 日 加 班 的 按 50 元 / 天来计算 Text 描考勤。若员工由于 个人原因未考勤的， 均不认定为加班 Text Text 01 考勤、请假、 加班制度 双击输入 替换内容 99ppt.com 公司规章制度 C o m p a n y Ru l e s A n d Re g u l a t i o n s 主 讲 教 师 ： 当 图 网
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企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
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短小精悍的故事领悟人生-励志成功
短小精悍的故事领悟人生 -- 励志成功 序：故事与人生 每一个人都会从少年走向成年、中年、老年。当成年的睿智成熟取代了曾 经的青涩懵懂，留在心头的是抹不去的感伤和阅尽人生百态之后的从容淡定 。 年华渐逝，可是那些曾经在我们的生活中留下感动的故事不会老去。那些或 深刻、或隽永、或温馨的故事，书写在我们生命的字里行间，给不同时候的我 们以不同的感动。 当匆匆而行的我们停留下来，采撷这些鼓舞着我们前进的故事时，生命 中的阳光便愈见光彩夺目。上帝从来没有给我们建造一个完美的人生，也不 会为每个人排定一生的命运。所以，我们可以自主选择：成为一个生而有益 的人，需要拒绝平庸；成为一个成功者，就需要拒绝失败。 每个人都在攀登着属于自己人生的山脉，跌倒过，失败过，被荆棘无情 地划伤过。只有那些不会沉湎于过去的失败，也不是空想着将来，而是将目 光专注于现在的人，才能够把握住人生中的每一刻，无惧地走向更美好的明 天。当我们走在自己的人生路上，不管是正在经历着挫折，还是已经久经磨 难，我们都有必要回顾那些曾经给过我们无数激励与鼓舞的故事，让它们驱 除掉笼罩在我们头顶的阴霾，成为我们前行的指路明灯。 即使你没有接受过高深的教育，没有显赫的家庭背景，没有过人的胆识 和勇气，缺乏天赋和优势，你同样可以在这些故事的鼓舞下克服自己前行的 障碍。 如果你还在为你的生活变得糟糕而苦恼，如果你没有找准自己的位置， 如果你对自己的生活丧失了信心，如果你觉得自己的人生变得难以把握，那 么，你需要在这些故事的鼓舞下，重新感悟自己的人生，重拾你对自己、对 生活的所有信心，开始你新的攀登。 每一个短小精悍的故事都是我们对生命的一次重新领悟。在这些故事里， 我们可以很容易地找到自己的影子，也正是这些故事，让我们能够再次停留， 再次反思，再次体味多姿多彩的人生。 在这里，我们幸运地与昔日的智者和多样的生命进行交流。阅读，就像 是一场精彩绝伦的对话，对我们现有的一切是提醒，是激励。只要我们能够 好好把握，改善我们生命的机会随时存在，幸福和成功就围绕在我们身边。 愿你读完这本书时，能够掩卷沉思，对自己的生活重新进行一次领悟； 愿你能够借助本书，重新唤起你内心久违的豪情，在你的生命中进行一次新 的起飞。如果它能够帮助你走出困惑和迷茫，脱离悲观和烦闷，那不仅仅是 你的幸运，更是我们的幸福。 一 细节篇 很多人在忙忙碌碌中度日，都很容易犯下忽略细节的错误。我们总觉得 人生何其漫长、追求的事业何其伟大，顾及不到一些细节实在是理所应当； 我们还以“成大事者不必拘小节”之类的话来为自己寻求解脱。过去所有的 思想和言行都表明，我们是为了追求伟大才放弃了对细节的重视。可是我们 却没有意识到，任何伟大事业的成功都是由无数个不起眼的细节积累而成的。 不注重细节的观念使得我们无数次与成功失之交臂。 1、完善每一个细节 1886 年，为了纪念自由精神强烈的美利坚合众国成立，法国政府送给美 国一座雕刻历时 10 年、高约 46 米的自由女神像。女神的外貌设计源于雕塑家 的母亲，高举火炬的右手则以雕塑家妻子的手臂为蓝本。这座自由女神像象 征着美国人民的自由精神。直至今日，这座雕像依然是美国最具代表性的景 观之一，而且随着时代的发展，自由女神像历经沧桑，它几乎已经成为全球 所有为自由而奋斗的人心目中神圣的向往。 人们怀着这种神圣的向往，从四面八方涌来，为的就是一睹自由女神的 风采。在雕像耸立于美国自由广场的 100 多年以后，有一位画家和朋友一起 乘坐一架私人小飞机飞到了距离地面约三百英尺的高空，画家和他的朋友已 经清楚地看到了自由女神像头部的所有细节：一缕缕飘逸而韧性十足的头发， 丰富的脸部表情，额头、鼻翼两侧还有耳廓边的每一个线条，以及坚定地盯 着前方、充满火热激情的眼睛……所有的一切都被雕塑家表现得栩栩如生。这 位画家素以对作品无比挑剔和苛刻著称，但是看到眼前美轮美奂的自由女神 像，他也不由得赞叹，简直是巧夺天工。 在 1886 年之前，飞机还没有被发明制造出来，而雕塑家却尽其所能地完 成雕像的每一个部分，丝毫没有忽略其中的任何一个细节。 在一个多世纪以前，这位雕塑家用自己的双手一刀一锉地刻出每一个完 美的细节，即使是最细微、最不可能为人所注意的部位也没有丝毫马虎，他 甚至不考虑自己精心雕刻的某些细节可能人们永远都不会看到。但他始终没 有放松对自己的要求，他在巨大的自由女神像上一刀一刀地刻着，在他眼中 只有手中的刀锉和刀锉下的完美细节。也正是因为雕塑家鬼斧神工的雕刻技 术，以及他对于完美细节的不懈追求，巨大的自由女神像才以近乎完美的形 象展现在人们面前，同时展现在人们眼前的还有雕塑家的精巧技艺及其通过 每一个细节向人们传递的自由精神。 这位自由女神像的雕塑者就是弗雷德里克·奥古斯塔·巴托尔迪。他的名字 将和自由女神像一样流传千古，他向人们传递的自由精神将会被千万代的人 所铭记。 成功没有捷径，要说捷径，那就是把每一个细节都做到尽善尽美。当无 数个尽善尽美的细节得以完成时，就可以积累出巨大的成就。 2、铁钉、战马与王朝 在英国民间流传着这样一首歌谣： 缺了一枚铁钉，掉了一只马掌； 掉了一只马掌，失去一匹战马； 失去一匹战马，损了一位骑兵； 损了一位骑兵，丢了一次战斗； 丢了一次战斗，输掉一场战役； 输掉一场战役，毁了一个王朝。 同所有民间谚语和歌谣一样，这首歌谣也是源自于社会生活当中，它反 映的是战场上的一个真实事件，而且这首歌谣还以极其生动和简洁的形式几 乎十分完整地叙述了那场战争。 那是在 1485 年，当时的英国国王到波斯沃斯征讨与自己争夺王位的里奇 蒙德伯爵。决战马上就要开始了，战斗双方剑拔弩张。他们都知道胜败将在此 一举，他们当中总有一方要戴上大英帝国的王冠，而另一方则只能沦为阶下 囚。 决战开始的前一天，国王责令全军将士都要严整军容，并且要把所有的 战斗工具调整到最好的状态，比如，确保足够的盾牌和长矛数量，使自己的 钢刀更加锋利，以及使自己的战马更加勇往无前等。一位叫做杰克的毛头小 伙子在这场战役中担任国王的御用马夫。他牵着国王最钟爱的战马来到了铁 匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。 钉马掌只是一件小活儿，却因最近战事频繁，铁匠铺的生意都好得不得 了，所以铁匠对这个年轻的马夫有些怠慢。身为国王的马夫，杰克当然容不 得对方的这种轻视态度，于是他端着架子对铁匠说：“你知道这匹马的主人 是谁吗？你知道这匹战马将要立下怎样的战功吗？告诉你，这可是国王的战 马，明天国王就要骑着它打败里奇蒙德伯爵。”铁匠再也不敢怠慢眼前的小 马夫了，他把马牵到棚子里开始为马钉马掌。 钉马掌的工作其实很简单，这个技艺娴熟的铁匠不知道已经为多少战马 钉过马掌了。但是今天，就在为国王的御用战马钉马掌的这一刻，他却感到 了为难，原来他手中的铁片不够了。于是他告诉马夫需要等一会儿，自己要 到仓库中寻找一些能用于钉马掌的铁片。可是马夫杰克却很不耐烦，他说： “我可没有那么多时间等你，里奇蒙德伯爵率领的军队正在一步一步地向我 们逼进，耽误了战斗，无论是你还是我都承担不起责任。”看到铁匠愁眉苦 脸的样子，他又说：“你可以随便找其他一些东西来代替那种铁片吗？难道 在你偌大个铁匠铺里就找不到这样一些东西吗？”杰克的话提醒了铁匠，他 找到一根铁条，当铁条被横截之后，正好可以当成铁片用。 铁匠将这些铁片一一钉在了战马的脚掌上，可是当他钉完第三个马掌的 时候，他发现又有新问题出现了———这一次是钉马掌用的钉子用完了，这 不能怪铁匠储备的东西不够丰富，实在是战争中需要用的铁制工具太多了。 铁匠只好再请求马夫再等一会儿，等自己砸好铁钉再把马掌钉好。马夫杰克 实在是等不及了，让铁匠再凑合凑合得了，铁匠告诉他恐怕不牢固，但马夫 坚持不愿意再等了。这匹战马就这样带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺， 载着国王冲到了战斗的最前沿。 最后的结果就如同那首歌谣唱的那样，国王在骑着战马冲锋的时候，没 有钉牢的马掌忽然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被伯爵的士兵活活擒 住，这场战役以国王的彻底失败而告终。 千里之堤，溃于蚁穴；一个庞大的王朝，足以被一个铁钉毁掉。过去到 类似的劝诫时，我们总是将其当作耸人听闻的耳旁风，当我们亲身体验到其 中的滋味时，常常为时已晚。 3、细微变化影响全局 1979 年 12 月末，美国著名的气象学家爱德华·洛伦兹在华盛顿召开的美 国科学促进会上发表了一次震惊世界的演讲。演讲的题目就是《不可预测性： 一只蝴蝶在巴西扇动翅膀有可能会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风》，他 这次演讲的内容后来被总结为蝴蝶效应，现在蝴蝶效应的理论已经被用于人 们生活和工作的方方面面。 爱德华·洛伦兹提出的蝴蝶效应其实很简单，就是说一只生活在亚马逊河 流域的蝴蝶在翩翩起舞时扇动几下翅膀，很可能就会在一段时间之后引起美 国得克萨斯州的一场龙卷风。 爱德华·洛伦兹之所以得出这样的观点是完全建立在多年的实践观察和科 学研究基础之上的。产生“蝴蝶效应”的原因是这样的：蝴蝶翅膀的不断运 动会导致其周围的空气系统发生极其微妙的变化，这些变化的幅度虽然小得 难以让人感受得到，但是它却会形成一股微弱的气流，而这股微弱的气流会 引起四周空气产生相应的变化，之后又会引起一系列连锁反应，导致天气系 统发生更大的变化，最终将很可能在遥远的地方发生一场猛烈的龙卷风。 凡是经历过龙卷风的人，每当谈起它的时候都会脸色大变。这是因为猛 烈的龙卷风以其无比的威力侵袭着人们的家园并且深深地震撼着人们的心灵。 可有谁会在意一只蝴蝶的翅膀运动？身在得克萨斯州的美国人更不会在意远 在亚马逊河流域蝴蝶的翅膀运动，但是敏感的气象学家爱德华·洛伦兹博士却 从中发现了龙卷风与蝴蝶翅膀运动之间的联系，这不由得令人们感到震惊。 更令人们感到震惊的，还是他在“蝴蝶效应”这一理论中提出的观点。 任何一次看似偶然的变故，其实很久以前就可能已经由某些不为人注意 的细节决定了，所以我们不应该忽略任何细微的事物。 4、一颗纽扣酿成的恶果 20 世纪 50 年代初，一个以科学技术发达而著称的国家决定组织一次规 模宏大的军事演习，这次军事演习将由该国的陆、海、空三军联合举行。 这次军事演习几乎邀请了世界各国的重要领导人。整齐的列队、严肃的军 容以及先进的高尖端武器，博得了所有在场人士的一致赞赏。正当观看演习 的人们意犹未尽的时候，随着仪仗队的退场，一架当时世界上最先进的战斗 机被运到了演习现场。驾驶这架战斗机的飞行员经过多次选拔，由一名被认 为是该国驾驶技术最好的飞行员担任。这是这一战斗机的首次军事演习，为 了确保万无一失，在演习之前，相关的主管部门已经对这架飞机进行了全面 检查，而且地勤人员也对飞机实施了多次全方位的检测。 随着指挥员一声令下，飞行员精神抖擞地启动了飞机。期待着看到飞机 直冲云霄的人们紧紧地将视线锁在飞机上，但是他们并没有看到飞机升入高 空的飒爽英姿，而是看到飞机刚离开地面就发生剧烈震动，然后就一头栽到 跑道上。随着一声巨响，映入人们眼帘的是滚滚的浓烟还有支离破碎的飞机 残骸。 原本应该是一场完美的军事演习就此结束。总统亲自派人调查引起这次 事故的真正原因。调查小组对飞机的各项技术指标以及飞行员本人的情况进 行了全面而深入的调查。飞机制造技术的先进是毋庸置疑的，而飞行员本人 的驾驶经验和技术，以及各项素质要求也全都符合标准。 到底是什么原因引起如此严重的事故呢？随着调查工作的不断展开，迷 雾被一层层拨开，但是最终的结果却难以令人置信———造成这次飞机失事 的原因就是飞行员衣服上的一颗纽扣。原来在飞机起飞的一刹那，飞行员衣 服上的一颗纽扣掉到了仪器当中，仪器不能正常运行，影响了其他部件的运 转，最后导致了机毁人亡的恶果。 千里之行，始于足下。伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。同样， 任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的细节上的失误。 5、在最不经意的小处跌倒 哈特从小就在父亲的教导下练习心算，经过多年的刻苦训练，他终于成 为一名出色的心算大师。他能够在别人刚刚说完需要计算的数字之后，马上 说出正确无误的答案。即使是面对特别难的混合运算，哈特也从来没有出现 过任何偏差。为此，哈特感到十分自豪。他也经常受到各地的邀请，前去进行 心算表演。正所谓“艺高人胆大”，无论去什么地方参加表演，哈特从来都 没有怯过场，几十年来一直如此。 这一次，他同样信心十足地站到了台前进行心算表演。台下的大多数人 都是带着小型计算机来的。他们一方面是想验证一下哈特的心算技能，另一 方面也想感知一下人脑与电脑哪一个反应更快。在表演期间，人们一个接一 个地上台为哈特出题。上台出题的人们尽可能地出一些运算更为复杂、数字更 为庞大的题目，显然他们既为哈特的心算技能所折服，又想出其不意地难倒 这位从来都没有失误过的心算大师。但是他们都没有难倒他。哈特看到他们一 个一个心服口服地走下台去，心里更加得意。 就在哈特倍感得意之时，又有一位女士走上台来。这位女士其貌不扬， 但是脸上的表情却很严肃。看到这位女士，哈特想：“眼前的这一位肯定又 是想来难倒我，可是这只是一场游戏，何必那么认真呢？”女士缓缓说出了 要出的题目内容。 “有一列火车要开往某一个地方，在始发站上一共有 6 089 人上车，在 经过第一个车站时下车 22 人，上车 84 人；下一个车站又下了 13 人，上了 61 人。” 听到这里，哈特不由得在心中轻笑了一下，“如此简单的加减运算题， 真是幼稚得很。” 女士依然在不紧不慢地说着自己的题目，“下一站又下了 48 人，上了 39 人；再下一站下了 64 人，上了 76 人；再下一站下了 94 人，上了 77 人； 再下一站下了 59 人，上了 162 人；再下一站下了 195 人，上了 67 人。”说到 这里女士停了一下，哈特一副志在必得的样子，但是他愿意装作谦虚大度地 对女士说：“您还可以接着提问的，请问还有吗？” 女士仍旧是一副不慌不忙的严肃样子，她说，“当然有，火车一直向前 行驶，到下一站又下去 295 人，上来 24 人；再下一站下去 82 人，上来 35 人 再下一站下去 673 人，上来 15 人。” 女士又停了下来，此时哈特真希望她能说出一点更有难度的题目，因为 她的题目几乎不能让哈特充分地表现自己的心算才能。但哈特依然表现得相 当有礼貌，他对这位女士说，“如果题目到此为止的话，我想我现在就可以 说出火车上剩下多少人了。请问您的题说完了吗？”女士看了看哈特说， “只剩下最后一句了”，然后她大声地说：“我要问的是这列火车沿途一共 经过了多少站，而不是火车上还剩下多少人。”听到女士最后的这一句话， 哈特一句话也说不出来了。 为什么大风大浪都已顺利走过，小小阴沟里却经常翻船？其中的原因不 在于环境本身，而在于人们对待环境的态度：面对大风大浪人们会集中精力、 全神贯注，而对于小小阴沟却少了几分小心，多了一些大意。 6、不要忽视看似弱小的对手 一头威风凛凛的巨狮从森林中穿过，它用其惯有的王者尊严居高临下地 审视着周围的一切。看到正在磨牙的老虎时，它知道对方是一个劲敌，但是 只要自己不恶意地挑起争端，对方是不会轻易出手的，而且即使双方争斗起 来，只要自己养足了精神大多数时候肯定不会吃亏；看到向自己献媚的狐狸 时，它既对狐狸做作的笑容感到嗤之以鼻，又觉得有几分受用———有谁不 喜欢被赞美和奉承呢？之后它又看到了对自己充满警惕的野牛和惊慌失措的 麋鹿，它心里感到几分满足和可笑，它刚刚美美地饱餐了一顿，现在只想好 好地消化消化，不过看到它们对自己畏惧的模样还是满足得很。接着它看到 了几只灰褐色的田鼠，这些小东西吃起来没有多少肉，而且长相又难看，实 在不值得自己一顾。这样想着，它大模大样地从田鼠身边走过去了。 在以后的几天里，巨狮的运气都不怎么好，它没有逮到美味的食物。现 在它饥肠辘辘，真是怀念上一次猎到的美食。正在巨狮饥饿难耐之际，它又 看到了那些难看的田鼠。也许可以用它们来充饥，这样想着，巨狮很快行动 起来。可是令它吃惊的是，自己居然没有捉住这些小东西！更令他气愤的是， 这些家伙居然像和自己玩捉迷藏一样一会儿跑、一会儿停、一会儿钻到洞里没 了踪影，一会儿又从另外一个洞口钻出来。看到它们那一双双贼溜溜的眼睛， 巨狮更是感到被嘲弄般的侮辱，它当时在心里发誓一定给这帮小东西好看。 终于，它抓住了一只刚从洞口中钻出的小田鼠。这个小家伙显然还不知道自 己面前的正是森林之王，更没有意识到自己马上就要面临的杀身之祸。小田 鼠一边吱吱乱叫，一边用尖锐的爪子抓挠巨狮嘴角的几根胡子。刚才已经被 那些田鼠激怒并且饥肠辘辘的巨狮一口便把小田鼠吞到了肚子里。可是巨狮 还是感到不满足，因为这小小的田鼠根本就不足以填饱自己的肚子，于是它 又开始追逐其他动物。此时它没有注意到，从自己吞下小田鼠的那一刻起， 便有两双充满恨意的眼睛一直在注视着自己。 终于填饱肚子了，巨狮心满意足地回到了自己的领地，依然像往常一样 惬意地享受着其他动物的顶礼膜拜，不过今天它突然看到身边多了两双仇视 的眼睛。这两双眼睛其实早就这样盯着自己了，只不过它刚刚发现。一开始它 感到了这两双眼睛带来的阵阵寒意，但是当看清这阵寒意来自两只不起眼的 田鼠时，巨狮又感到一阵无聊。 几天之后的一个夜晚，巨狮终于和那两双充满仇视的眼睛直接对视了， 因为那时它已经被这两双眼睛的主人咬断了喉咙———那天夜里，沉睡中的 巨狮其实感到了喉咙处有些不适，但是它白天实在跑得太远、吃得太饱，更 何况它看到使自己感到不适的只是两只小小的田鼠，所以它又翻过身进入了 梦乡。当它感到喉咙中有股咸热液体流出的时候，为时已晚。巨狮被两只自己 不屑一顾的田鼠咬断了喉咙，这两只田鼠就是它以前吞到肚子里的小田鼠的 父母。 在一切重大危机到来之前，其实都有种种预兆显示，只不过人们常常因 为这些预兆微不足道而错过了最佳防范时机，惨剧常常由此形成。 7、细节决定成败 一家大公司招聘新人，已经淘汰了好几批参加面试的人选。这时无论是 面试者还是被面试者都感到了几分紧张：如果今天再不能选出合格的人选， 那公司的许多工作就要受到影响；对被面试者来说，如果能进入这家全国知 名企业工作，那自己今后的事业发展将不可估量。 这时一位年轻人走进了面试办公室。他在门口看到一张小纸片，出于习 惯年轻人弯下腰捡起纸片并顺手把它扔到了垃圾筒。面试过后，主持面试的 该公司总裁叫这位年轻人留下来，他告诉年轻人可以马上到公司参加培训， 等培训合格后就可以正式上班了。年轻人自己都有些不敢相信，因为他知道 在这次招聘过程中进入面试这一关的都是精英，而且据他观察，其中有不少 人的能力水平都在他之上。总裁听到年轻人提出的疑惑，笑着答道：“这正 是我找你谈话的原因，你的能力水平确实不是所有应聘者中最好的，但是， 只有你在面试时通过了一项最关键的考验———门口的那张小纸片是我故意 叫人放在那里的。” 那些与年轻人一同去参加应聘的人才，并非没有看到门口那张虽然不大 但却明显的纸片。对于他们来说捡起地上的小纸片同样只是弯一下腰那么简 单，但是他们却认为如此琐碎的事情不值得一做，所以他们就错过了进入那 家大公司的机会，实际上他们因此而错过的重要机会绝不仅仅是这一次。 而那年轻人就是美国汽车工业之父———亨利·福特。他用自己的实际行 动证明了当初那位总裁的独到眼光。 亨利·福特是幸运的，他的幸运不仅在于自己遇到了慧眼识英才的总裁， 更在于他对每一件小事都不疏忽的认真精神。 戴维·帕卡德说：“小事成就大事，细节成就完美。”成功就是由一件又 一件小事、一个又一个细节积累而成的。如果能把握住这些细节，人们就能获 得成功；如果不注重细节的积累，而只想一举成功，那实在是白日做梦。 8、马马虎虎造成的惨剧 一个家住偏远山村的男孩在上学时被老师发现视力有问题，因为这个孩 子写字的时候总是将字叠在一起写。问孩子是怎么回事时，孩子说他总是看 不清楚本子上的行列。根据老师的经验，这个孩子的问题绝对不是简单的近 视，于是，老师建议家长带孩子去医院看一看眼睛。其实早在这之前的很长 时间，家里人就发现这个男孩的眼睛有些问题，但是长期以来都没当作一回 事。听到老师的建议后，家里人决定带着孩子到县医院去检查一下。 县医院的设备十分落后，医生通过仅有的一台观测仪器观察到孩子的左 眼中有一个小斑点，于是将孩子的病诊断为当地常见的白内障，并且告诉家 长不必着急，可以等孩子再大一点的时候到大医院去做手术。 之后，孩子的视力不断变差。两年以后，孩子的左眼几乎看不到任何东 西了，而且他的右眼看东西也十分模糊———他根本不能像其他孩子一样正 常地上学了。父母此时才感到了事情的严重，于是带着孩子来到了离家乡最 近的一座城市。他们希望能在这座城市中找到一家医院治疗孩子的眼疾。 经过几天的问询和查找，他们终于找到了一家据说在治疗眼疾方面比较 权威的医院。当医院的医生对孩子的眼睛进行了全面检查之后，他们告诉家 长，这个孩子的病情已经被耽误了很长时间，孩子左眼中的那个小斑点根本 就不是什么白内障，而是一种肿瘤，如果当初及早治疗的话，这个孩子的病 情就不至于发展到如今这个地步。家长既为自己过去对孩子的疏忽感到懊悔， 又对县医院当初的误诊感到痛恨，但是所有的这一切都为时已晚，他们现在 能做的只是听从这里医生的安排。 医生告诉家长，孩子必须及早做手术，这样可以防止肿瘤继续增长压迫 眼部神经，而且还可以彻底解决孩子眼睛面临的问题。在家长将手术费交齐 之后，手术开始了。 在手术“成功”后的几天，孩子的眼睛可以拆线了，在拆开绷带的一刹 那，孩子没有看到久违的光明，他的眼前一片漆黑。当他问母亲“为什么不 开灯”时，母亲感到最担心的事情发生了。可是事情的发展要比母亲最担心 的严重得多。原来在做手术的过程中，一不小心，医生的手术刀不仅完全破 坏了孩子的视神经，而且还将离视神经较近的脑垂体给破坏了，而脑垂体是 分泌生长激素的器官。也就是说，孩子除了今后再也看不到五彩缤纷的世界 之外，他的身体还不能像正常人一样成长———做手术那一年他 9 岁。从那 以后，他的身体一直停留在 9 岁时的样子，他再也看不到自己喜爱的课本和 玩具，儿时的伙伴也始终只能以小孩子的形象留在他的脑海当中。 一系列人的马虎大意，使一个原本可以和同龄人一样享有无忧无虑的少 年时光和青春逼人的年轻岁月的孩子就这样毁掉了一生。也许人们因为事情 过于细小而不愿意花费时间关注，可是当这些小事及细节被人们所忽视的时 候，人们就要为此付出几倍、几十倍，乃至千万倍的代价。任何细节上的疏忽 都可能造成可怕的惨剧。 9、什么破坏了婚姻 一位社会学博士就要毕业了，导师建议他用“破坏婚姻的决定性因素” 为题来撰写毕业论文。在博士生看来，这个题目实在是太简单了，破坏婚姻 的决定性因素当然是婚姻中的双方彼此不再相爱了，或者其中的一方厌倦了 另一方，或者是有第三者介入,等等，总之是爱情在作祟。 可是导师却告诉他不要把这个问题理解得如此简单，最好还是要经过多 方面的实际调查研究再下结论。于是博士生开始按照平常撰写论文的程序开 始着手准备毕业论文了。写论文的程序不外乎几个环节：搜集资料—整理资 料—从中提炼大量的有效信息—最后通过对相关信息的深入分析得出结论。 因为是自己的毕业论文，而且选题又是导师建议的，所以博士生虽然最初有 些轻看这个选题，但是在实际操作中他一直都非常认真。 越是深入这个选题的准备，博士生就越感到导师当初对自己的告诫是多 么明智。在对搜集到的资料进行整理和提炼时，博士生发现了两种截然不同 的结论。一种结论是来自于一家家庭咨询机构提供的调查表，将近 8 000 份的 调查表显示，约有 90%的人认为爱情是决定婚姻能否维持下去的决定因素， 这个结论与博士生当初的想法是一致的。但是，当博士生在自己对一些离婚 夫妇的实际调查以及看到法院提供的相关资料后发现，在实际生活中真正导 致婚姻破裂的决定性因素根本就不是人们想像中的那样，也就是说，常常导 致婚姻破裂的决定性因素根本就不是爱情的消逝。 博士生对许多离婚夫妇进行了深入调查，他的调查与法院提供的资料信 息反映的结论基本一致：在实际生活中真正破坏婚姻的往往是那些根本就不 值一提的鸡毛蒜皮之类的小事。其中有一则案例表明，一对夫妇离婚的直接 原因是丈夫喜欢吸烟，妻子却对此非常讨厌；妻子从来不吃快餐和肉食，这 令丈夫感到无法接受。另一对夫妇离婚的原因更让人感到不可思议，夫妇二 人都特别喜欢吃鱼头，但是丈夫喜欢吃红烧的鱼头，而妻子则喜欢吃清蒸的 鱼头，两人经常为此吵架，最后实在没有办法调节只好离婚。还有一则案例， 丈夫习惯清早起来洗澡，而妻子却习惯在晚上睡觉之前洗澡，只要各洗各的 就可以了，这本来没有什么问题，可是矛盾并不那么容易解决———妻子认 为丈夫清早起来洗澡耽误了大家上卫生间的时间，这样很容易导致自己上班 迟到，孩子上学也要受到影响，而丈夫则认为妻子晚上睡觉之前洗澡身上的 清香味道会破坏自己的睡眠，结果他们也只能因此各奔东西…… 后来，博士生在他的论文中写道：“从理论上看，几乎所有人都认为爱 情是决定婚姻是否存在的决定性因素，但是在实际生活中，真正破坏婚姻的 罪魁祸首根本就不是爱情本身，而是婚姻生活中点点滴滴无法言说的小事。 这些事情的微小几乎让我们无所察觉，可最后它们却能破坏历尽千辛万苦才 构建起来的婚姻。” 真正使你感到疲惫的往往不是一眼望不到顶的山峰，而是在攀登过程中 落进鞋中的一粒细沙。无论是婚姻，还是其他方面，人们常常被那些细沙折 磨得疲惫不堪。 10、小举动赢得大成就 上个世纪中期，前苏联先进的航天技术曾经令世人折服。当由前苏联研 究制造的载人航天飞船首次遨游太空之后，无论是当时到太空遨游的航天飞 船“东方 1 号”，还是当时乘坐“东方 1 号”在太空遨游 108 分钟的飞行员 加加林的名字都从载人航天飞船成功返回地球的那一刻起被载入了全人类的 史册，永远被世人所铭记。 “东方 1 号”先进的制造技术和精密的制造工艺自然令前苏联的军事科 学研究者们感到无比自豪，而随同载人航天飞船一同遨游太空的加加林也以 其出色的表现赢得了世人的赞扬。不过，当初在选择随同载人航天飞船一起 遨游太空的最佳人选时，包括“航天 1 号”的设计者在内的所有人其实都感 到了很大的为难。因为从体能、技术、品德素质等方面来看，符合条件的航天 员有加加林、季托夫、涅留波夫三人，究竟选择谁更合适呢？从“东方 1 号” 研制成功以来，这个问题一直困扰着航天飞船的设计者和整个航天计划的领 导者。 在航天飞船飞入太空的前一个星期，这个困扰人心的问题总算尘埃落定 ———被有幸选中成为人类历史上第一位随同载人航天飞船遨游太空的航天 员就是后来名垂千古的加加林。加加林究竟以什么样的优势赢得决策者的青 睐呢？“东方 1 号”的总设计师罗廖夫在接受记者采访时对于这个问题的回 答令当时的人们感到十分意外，但是如今关于这件事的前因后果已经被传为 人类历史上的佳话。罗廖夫是这样回答记者的：“其实当时被选送来的航天 员的各方面素质都很优秀，而且彼此之间的差距又微乎其微，这对我们来说 实在是一个难题。不过当时的选拔过程中，我总感觉航天员们的表现有些美 中不足，但是究竟是哪里出现了问题我自己也不太清楚。直到加加林进入飞 船的那一刻，我才清晰地意识到其他航天员的不足之处。”说这话的时候， 罗廖夫仍然掩饰不住心中的激动，他顿了顿接着说：“加加林在进入航天飞 船之前，他轻轻地脱下了自己的鞋子，只穿着袜子进入了座舱。就是这个在 很多人看来微不足道的举动一下子打动了我，因为我从他的这一举动中看出 了他平时追求完美的习惯，而且还感受到了他对航天飞船的无比珍爱。要知 道，他对航天飞船的珍爱实际上就是对我们这些设计人员的尊敬，同时也是 对航天事业的热爱。在后来的技能测试和知识问答中加加林的表现同样完美， 所以最终我们决定让加加林执行人类首次太空飞行的神圣使命。” 加加林通过一个再细小不过的举动赢得了罗廖夫以及其他人的青睐，从 而成为遨游太空的第一人，使自己的名字在浩瀚的人类历史上留下了重重的 一笔。其实正如罗廖夫所说的那样，加加林当时的那一举动虽小，但绝不是 偶然，而是其长期以来对细节重视的必然结果，也正是这种长期以来对细节 的重视为其赢得了必然的伟大成就。 所有看似偶然的幸运其实都是长期积累的必然结果。勿以善小而不为， 勿以恶小而为之，这是古人从无数人的经历中用鲜血和生命总结出来的教训。 11、见微知著 一个远道而来的阿拉伯商人在荒漠中寻找一头走失了的骆驼，可是这位 阿拉伯商人直到快走出荒漠也没找到他的骆驼。他想先走出荒漠，到附近寻 找一处可以安身的地方，因为夜晚即将来临，一旦天黑之前还找不到住处， 他就要和他剩下的几头骆驼在荒漠中过夜了。经常在荒漠中旅行的人都知道， 那是十分危险的。好在他遇到的一位当地人告诉他荒漠的边缘就在前面不远， 走出荒漠很短的距离就可以看到前面的人家了，那里会有人提供住宿和饮食。 当他牵着剩余的骆驼在荒漠中一边走一边询问遇到的路人是否看见过他 那头走失的骆驼时，他看到前面有一个人正坐在一个沙丘旁休息。于是他走 到那人旁边问：“请问你是否见到了一头走失的骆驼？” 那人没有回答，而是反问他：“你的骆驼是不是有一条腿瘸了，而且还 瞎了一只眼睛，背上驮着的东西好像是谷子？” 阿拉伯商人高兴极了，“你见过我的骆驼！你能告诉我它往哪个方向走 了吗？” 没想到正当他脸上的笑容刚刚展开的时候，那人的回答就令他高兴不起 来了。那人说道：“我根本就没有见到你的骆驼，我上面说的那些特征都是 我自己猜测出来的。” “哪里能猜得那么准，是不是这个人偷走了我的骆驼？要不然他怎么会 知道得这么清楚呢？”阿拉伯商人心里这样想着，嘴里也没闲着：“你既然 知道得这么清楚，那就证明你肯定见过那头骆驼，请你赶快告诉我骆驼在哪 里？”那人依然说自己没有见过，然后又说：“虽然我没有见过那头骆驼， 不过我应该可以推测出它是往哪个方向走的，根据我的推测，你很有可能找 到那头骆驼。” 越是听到那人这样说，阿拉伯商人心里就越是感到怀疑，于是他就不客 气地对那人说：“一定是你偷了我的骆驼！你赔我的骆驼，否则我就要拉你 去见法官。”而那人则始终不承认是自己偷了骆驼。就这样说着说着，阿拉伯 商人被激怒了，他坚持要拉着那人去见法官。 幸好在有人家的地方就有一个法官，阿拉伯商人要求法官判那人有罪。 法官最初也站在阿拉伯商人一边———他也认为那人如果没有见到骆驼的话 就不会对那只骆驼了解得如此详细，而他又不承认，那其中肯定隐藏着问题。 可是当那人带着法官和阿拉伯商人来到荒漠中的一个地方时，经过那人的一 番讲解，阿拉伯商人和法官都表示冤枉了对方。 原来，那人带他们去的地方正是他发现骆驼足迹的地方。他之所以会对 那只骆驼的情况了解得那么详细完全是因为他善于从细微处观察。那人是这 样解释他的推测过程的：“那头骆驼的脚印三只一样深，而只有一只脚印明 显比较浅，足以表明那头骆驼很可能有一条腿瘸；而且那个地方的路两边都 有一些细嫩的小草，而只有一边的被啃光了，而另一边却丝毫未动，可以表 明这只骆驼那侧的眼睛一定看不到东西；至于骆驼背上驮的东西，从道路两 边洒下的细碎谷子就可以看出来。”说完这些之后，那人接着对阿拉伯商人 说，“通过对骆驼脚印的观察不难看出那头骆驼的前脚一直朝西，而且它一 直是一边吃一边走，可以由此推测那头骆驼很可能还会朝西一直走下去，而 且走得不会太远，你顺着这条路往下走，应该会找到你的骆驼。” 果然，沿着那人指引的方向追了一段时间，阿拉伯商人找到了自己的骆 驼。 聪明人见一叶可以知秋，愚钝者往往是因一叶而障目，其中的根本区别 就在于人们对细节的观察是否敏锐、是否具有从微小事物中把握大局的统御 能力。小问题可能会带来大祸患，小变化可能引起大事件，千万不要随意忽 略身边小事。 12、别让自己受小事左右 凡是去过非洲草原的人都会为那里郁郁葱葱的植物和种类繁多的动物所 震惊，可是如果真让那些喜欢大自然的人在那里住一段时间的话，他们又常 常会感到受不了。这不仅仅是因为那里天气的酷热难耐，而且更多的时候让 人们感到难以忍受的其实是那些无处不在的、以吸血为生的小动物。 有一种叫吸血蝙蝠的小动物在非洲草原上随处可见。它小得有些不起眼， 不过吸血的本领却一流，据说每年死在吸血小蝙蝠嘴下的野马不计其数。体 格庞大的野马怎么会死在吸血小蝙蝠嘴下呢？难道小小的蝙蝠竟然能使野马 因失血过多而死吗？ 带着一连串的疑问，一批马上就要毕业的大学生来到了非洲草原，他们 想要了解野马究竟是如何死于吸血小蝙蝠嘴下的。他们将几十部特制的微型 摄像机放到了野马出没的地方，经过几天的跟踪拍摄，大学生们终于看到了 野马与吸血小蝙蝠“搏斗”的全过程。 吸血小蝙蝠轻轻地附在野马腿上，然后用锋利的牙齿迅速刺破野马腿上 的一块皮肤，同时开始将尖尖的嘴伸到伤口处用力吸血。感到疼痛的野马迅 速踢腿、狂奔，可是任凭野马怎样剧烈运动，吸血小蝙蝠都不肯放弃，仍然 将嘴埋在那里用力吸血。野马越是剧烈地运动，伤口处的血就越是往外涌， 这会吸引更多的吸血小蝙蝠。当越来越多的吸血小蝙蝠飞来的时候，野马仍 然不停地奔跑，使劲用力踢踏脚下的植物。吸血小蝙蝠们终于吸得肚皮鼓鼓 的飞去，可是野马却被它们折腾得愤怒至极，到处横冲直撞，简直就像发了 疯一样不住地奔跑，最后终于在精疲力竭中死去。 当这些大学生反复对这些影像资料进行分析之后，又结合吸血小蝙蝠的 吸血量和野马的体格特征进行深入研究，结果他们最后得出这样的结论：吸 血小蝙蝠吸取的血量对于野马来说其实是微不足道的，真正使野马死去的原 因根本就不是失去的这些鲜血，而是野马在被小蝙蝠袭击之后的暴怒和剧烈 运动。也就是说，如果野马能够按捺住怒气，不理会吸血小蝙蝠的袭击，任 凭小蝙蝠吃个饱，它也不会失去多少血，更不会因此丧命。 面对强敌，人们常常依靠勇气和毅力来唤醒无尽的潜力，最终获得胜利 的往往是自己；可是当面对微不足道的小事时，人们往往不能沉着冷静地处 理，结果小事扰乱了人们的心绪和生活，使人们最终在琐碎的烦恼中终其一 生。 二 借口篇 我们口口声声地说要向成功的方向迈进，但是在通往成功的道路上，真 正阻碍我们前行的却不是环境的险恶和道路的坎坷，更不是上天的故意捉弄， 而是不断寻找借口为自己开脱。懒惰的人会为自己的拖延和无所作为寻找借 口来加以掩饰，伪善者会为自己的恶行寻找美丽的谎言来进行遮掩，懦弱的 人会抱怨老天善待众生而惟独不眷顾自己……最终，这些人在自己编织的种 种借口之中亲自葬送了到手的成功机会，可以说他们亲自为自己的失败和身 败名裂挖好了坟墓。 1、谁更有资格寻找借口 肯德基的创始人哈伦德·山德士原本像其他孩子一样生活在一个虽不富裕 但是却很幸福的家庭中，父母对他十分疼爱。但是不幸的是在他刚刚 5 岁的 时候父亲就在一次意外中离开了人世，而母亲在不久之后因为不堪生活的重 负也改嫁他人。小小年纪的哈伦德从此以后就没有人照顾了，所以十三岁他 就辍学开始到处流浪。 在流浪期间，他几乎从来没有穿过一件干净漂亮的衣服，甚至都没有吃 过一顿饱饭。为了维持生计，他不得不寻找各种各样的工作来做。他曾经当过 餐馆的杂工，也当过汽车清洁工，在农忙季节他还到农场谋一份工作。在他 16 岁的时候军队来招募士兵，虽然还不到规定的年龄，但是他还是通过谎报 年龄的方式参了军。军队生活虽然枯燥无味，但是却锻炼了他的身体和意志。 在服役期满之后，他利用在军队中学习的技术开了一个简陋的铁匠铺，由于 竞争激烈，在不久之后铁匠铺就关门大吉了。 他的生活几乎又回到了参军以前，不甘现状的哈伦德·山德士又通过自己 的勤劳肯干谋得了一份在铁路上当司炉工的工作，而且不久以后他就因为工 作表现好从临时工变成了一名正式工。哈伦德·山德士感到从未有过的高兴， 因为他觉得自己终于找到了一份安定的工作，可以结束飘浮不定的生活了。 但是好景不长，在经济大萧条前夕，他失业了，而当时他的妻子刚刚怀 孕。更不幸的是，就在他的事业处于低谷之时，妻子也离开了他。他到处寻找 工作，却到处碰壁，但是他从来没有放弃对生活的希望。这段时间，他不得 不从事多种工作，如推销员、码头工人、厨师等，但是无论哪种工作都不能长 久，他不得不一次一次地更换工作以维持自己的生活。其实在这期间他也试 着自己开过加油站或经营其他小生意，但是均以失败告终。后来他的朋友们 都劝他不要再折腾了，认命吧，你已经老了。 哈伦德·山德士从来没有认为自己已经老了，所以对于朋友的劝告一直不 予理会。直到有一天当邮递员给他送来一张属于他自己的第一份社会保险支 票时，他才意识到原来自己真的老了。也许真如朋友所说，认命吧，折腾了 一辈子都没有折腾出什么成就，现在已经老到了领社会保险的时候了，难道 还不放弃吗？哈伦德·山德士曾经多次这样问过自己，但是每次他给自己的答 案都是“绝对不能放弃”。 之后，他就用那张 105 美元的社会保险支票创办了闻名于全球的肯德基 快餐店，终于在他 88 岁的耄耋之年迎来了欣欣向荣的伟大事业。 哈伦德·山德士比其他人更容易找到放弃努力的借口，但是他从来没有找 任何借口放弃对事业的追求。哈伦德·山德士都没有借口放弃努力，我们又有 谁具有寻找借口的资格呢？ 2、创造“不可能”的事实 有一个孩子从小就热爱篮球运动，并且和所有热爱篮球运动的美国孩子 一样，他希望有朝一日能够参加 NBA 的比赛。孩子拥有这样的梦想本来是一 件值得人欣慰的好事，可是孩子的父母却从一开始就劝告他要打消这个念头， 周围的邻居们听到孩子的这个愿望也都付之一笑，他们难道是要存心打击一 个年幼孩子的梦想吗？也许他们并不是要故意打击这个孩子。在他们看来， 自己的劝告纯粹是善意的，因为这个孩子的梦想是永远都不可能实现的。为 什么大家都这样看待孩子的梦想，甚至连平时最疼爱孩子的父母也这样想呢？ 原来这个孩子一直以来都比同龄人矮小得多，以他的身体条件也许可以把打 篮球当成一种业余兴趣，要想成为 NBA 比赛的篮球巨星无异于白日做梦。 但是这个孩子却不肯接受人们的建议放弃这个梦想，即使是白日梦他也 要奋力一搏。这个孩子渐渐长大成人了，他的梦想依然没有改变。为了实现这 个梦想，他一直以来都坚持不懈地练习投篮、运球、传球等技巧，同时也加紧 对体能的锻炼，几乎每天人们都能看到他在球场上与不同的人进行篮球比赛。 凭着长期以来的锻炼，他的篮球比赛技能已经为自己赢得了很多荣誉，但是 尽管如此，人们还是对他要参加 NBA 比赛的梦想嗤之以鼻，这是因为已经 长大成人的他，个子也不过一米六。一米六高的个子想去参加 NBA 比赛，这 在所有人眼中都是一个笑话，但是他本人却认定了自己的理想，并且决定一 步一步地向着这个理想迈进。 他用比一般人多出几倍的时间来练习篮球技巧，而且每一次练习他都投 入百分之百的精力。功夫不负有心人，他终于成为镇上有名的篮球运动员， 代表全镇参加过无数次比赛；后来他又成为全州最出色的全能篮球运动员之 一，而且还是最佳的控球后卫；再后来，他成了 NBA 夏洛特黄蜂队的一名 球员。虽然他的个子创造了有史以来 NBA 球员身高最矮的纪录，但是他却成 为 NBA 表现最杰出、失误最少的后卫之一，不仅控球技术一流、远投神准， 甚至还可以凭借不可思议的跳跃能力拦截两米多高球员的传球。他在球场上 更引人注目的是灵活迅速的行动速度，有一位篮球评论员称他的速度“就像 一颗旋转中的子弹一样”。 说到这里，也许一些熟悉 NBA 比赛的人已经知道他的名字了，他就是 博格斯———NBA 历史上个子最矮的篮球运动员。 “不可能”只是懒惰者和懦弱者的借口，是人们主观上对希望的放弃和 对自身潜力的限制。抛开所有“不可能”的局限，奇迹就会发生。 3、谁来当替罪羔羊 在久远的都铎王朝，英国王室流传着这样一个约定俗成的习惯，那就是 为自己家的每一个孩子都请一名所谓的“挨鞭子的男孩”。这是因为王室的 人都具有不可侵犯的尊严，但是小孩难免会因为调皮和顽劣而违反国家或王 室的规矩，这些规矩同样不容人轻易破坏，所以这些所谓的“挨鞭子的男 孩”便是应王室的孩子触犯规矩时所用———当王室中的小孩触犯规矩时， 事先找好的“挨鞭子的男孩”就会替王室中的小孩来承担应受的责罚。当然 了，这些“挨鞭子的男孩”也不会白白地承受责罚，他们会因此而得到王室 的奖赏。 英国都铎王朝这一流传甚广的做法还真是一种“两全其美”的妙法，一 方面王室的尊严能够得以保全，另一方面还可以使那些穷人家的孩子得到一 笔不小的收入。可是采用寻找“挨鞭子的男孩”的方式，王室的尊严就真正 能够得以保全吗？让我们听一听当时流传在民间的一首童谣吧，“王室尊严 不可侵犯，王子犯法有人替代，没有经过皮鞭抽打的脊梁啊，还有力量承担 一个国家吗？” 无论是英国都铎王朝时期，或者是在当今时代，面对责任，人们会寻找 太多的理由开脱自己；面对不幸，人们会不停地指责上天、父母以及整个社 会；面对失败，人们可以埋怨家境贫困、教育落后、缺少机会等。人人都在寻 找替罪的羔羊，最后有谁来当这个替罪羔羊呢？在犯下错误或者面对困难之 时，人们常常首先想到的不是如何改正错误或克服困难，而是寻找一个替罪 的羔羊，这一做法只会使错误日渐加深、困难更加难以应付。 4、英雄不问出处 当美国马萨诸塞州一个偏远山村的一家农户中传出一声响亮的婴儿啼哭 时，正处于宁静中的乡村被这婴儿的啼哭声划破了。这个婴儿带给农户一家 的既有为人父母的喜悦，又有对难以维持的贫困生活的担忧。用这个孩子后 来在其自传中的话来形容，那就是“当我还在襁褓中的时候，贫穷就已经露 出了它凶恶的面目”。 当这个婴儿渐渐长大，已经咿呀学语之时，父母为了维持几个孩子的温 饱不得不同时打好几份工，但即使是这样，这家人依然一天只吃一顿饭、吃 了上顿没下顿，时时面临饥饿的威胁。就在这个孩子刚刚记事时，他就比有 钱人家的同龄孩子们懂事得多，这可能就是人们常说的“穷人的孩子早当 家”吧。在那时，当他稍稍感到饥饿时是不会向母亲要东西吃的，只有在感 到非常饥饿时才会用一双深陷在眼窝中的眼睛观察母亲，如果看到母亲脸上 的表情不是十分严肃，他就会伸出一双小手向母亲要一片面包。 贫困使得这个家中的孩子们都没能受到完整的教育，本文的主人公更是 在十岁就不得不出外谋生，之后当了整整十一年的学徒。学徒的工作又苦又 累，如果不是被逼无奈，没有任何一对父母愿意让孩子受如此的苦难。 当结束了充满血泪的学徒生涯之后，这个孩子又到遥远的森林里当伐木 工，森林离家很远，而且当地除了几名一贫如洗的伐木工之外几乎没有人烟。 在森林里当了几年伐木工之后，已经长成强壮青年的他又继续依靠自己的能 力干其他工作。虽然这期间的工作都十分辛苦，但是他居然利用夜间休息的 时间读了千余本好书，这些书都是他在干完活后跑十几里山路从镇上的图书 馆里借来的。就这样，他一边辛苦地工作，一边从书本中学习知识、汲取智慧。 无论面临怎样的困苦和艰难，他从来没有抱怨过任何人和任何事，即使 是面对极不公平的待遇时他也仍然如此。 一次，他得知伐木厂附近的一家政府机构要招书记员。以他的能力和水 平是完全可以胜任书记员这一职务的，于是工友们都支持他去报名，结果在 报名时，一位负责人不屑一顾地告诉他：“要想成为这家机构的书记员，首 先要有高等学历，同时还要有当地资金丰厚的人愿意担保。”这两项条件他 都不符合。 当初拒绝过他的那位负责人可能怎么也不会想到，就这样一个几乎完全 依靠自学获得知识的孩子竟然在四十岁左右的时候以绝对优势打败竞争对手 进入美国国会，后来，他又因为出色的政绩成为人们爱戴的美国副总统。他 就是美国历史上最优秀的副总统之一———亨利·威尔逊，无论是他本人，还 是他为美国历史，都创造了令世人瞩目的伟大成就。 不要因为一时的成败得失而影响整个人生旅程，更不要因为出身来圈囿 自己的成就，须知出身贫困不见得终生潦倒，出身富贵也不见得一生荣华。 对于缺乏责任感的人来说，除了他们自己，所有的人、所有的环境以及所有 的事情都可以是不幸和失败降临的理由，只不过，这些理由除了迷惑他们自 己，没有人会真正相信。 5、别让昨天决定一生 一位武术大师曾经以一双迅猛无敌的快腿令前来与之切磋武艺的人个个 佩服得五体投地，用“威震武林”四个字来形容这位武学大师的腿脚功夫， 实在是恰当至极。可是现实真如人们经常说的那样“命运弄人”。在一次上山 采药的时候，武学大师不小心踩空悬崖，虽然命是保住了，但是双腿却齐刷 刷地摔断了！一向以腿脚功夫威震武林的武学大师此时连站立和行走都成了 问题，过去迅猛无敌的快腿，此时只留下一双空空的裤管。 等到武术大师从昏迷中彻底清醒过来时，弟子们几乎不敢告诉他这个惨 痛的消息，他们甚至不敢想像师傅看到一双空裤管时会有怎样的反应。可是 当大师看到一双空裤管时，他没有像弟子们想像的那样慌乱，更没有捶胸顿 足地表达自己的痛苦和抱怨命运的不公。他让弟子把自己扶起来，平静地吃 下一些饭菜，然后就像过去一样坐在那里练习内功了。练习完内功，看着一 脸茫然的弟子们，武术大师说道：“我想说两件事：第一，以后谁还想练腿 脚功夫我还会像以前一样认真教导，只不过很难再亲自示范了；第二，从今 天起我要练习臂掌部的功夫，我相信自己不会因为失去双腿而变成废人，你 们也不必因为师父失去双腿而放弃在武学上的修炼。” 几年以后，这位武学大师以其出色的掌上功夫赢得了更多人的敬仰。当 一位多年不见的老友看到他失去双腿而流泪叹息时，这位武学大师微笑着对 老友说：“我把过去的一切都扔掉了，所以能轻轻松松地生活、练武，可是 你怎么还让几年前的痛苦扰乱久别重逢的兴致呢？” 过去或成功或失败，或快乐或伤痛，都属于过去。留在昨天的阴影中不 肯走出就永远看不到前面的阳光。我们不该在一日之初、黎明升起之时还背负 着昨日的伤痛。记忆是痛苦的根源。过去的一切都让它随风而逝吧，不要让昨 天的伤痛令自己痛悔一生。 6、不公正的抱怨 在英国北部的一个小山村里，住着一户人家，这户人家可以称得上是这 个贫困小山村中最贫穷的人家了。这户人家只有夫妻二人是壮年劳动力，其 他的不是老人就是孩子，而且那位老人———丈夫的父亲、孩子们的祖父， 已经 80 多岁了，得了一种病，生活几乎不能自理，所以家中每天都必须有人 来照顾他。因为家中的条件艰苦，所以三个孩子都很懂事，他们常常会在父 母外出劳动的时候照看年迈的祖父，或者到附近的山林里捡一些蘑菇或其他 可以吃的东西。 约翰逊是这户人家里最小的一个孩子，虽然年龄很小，但是他和哥哥姐 姐一样懂事，知道怎样可以为家里人分忧。一天，约翰逊和哥哥出去捡蘑菇， 姐姐留在家里照看祖父。这一次，约翰逊和哥哥捡回了很多又大又丰满的蘑 菇，够家里人吃几顿了。等他们回到家以后，姐姐负责做饭，哥哥去拾柴， 而约翰逊则负责叫回在烈日下工作的父母。看到孩子们已经炖好了一锅蘑菇， 父母很高兴。母亲要先给祖父喂饭，依照惯例，还是父亲和几个孩子先吃饭， 可是约翰逊不知又跑到哪里去玩了，所以今天只有哥哥姐姐和父亲一起吃饭。 就在一顿饭刚刚吃到一半的时候，祖父、父亲、哥哥和姐姐分别感到胃里 难受得厉害，母亲急忙去寻找村里的一位大夫，路过邻居家里时又委托邻居 帮自己找回小儿子约翰逊。正在和村里的小伙伴们一起玩游戏的约翰逊被邻 居叫回家时，他看到当地的一位乡村大夫正摇着头告诉母亲，所有的人都已 经无法救治了，祖父、父亲还有哥哥和姐姐都因为吃了有毒的蘑菇而死去。村 里其实早有过这样的事情发生，但是约翰逊从来没有想到过这样的事情居然 会发生在自己家，而且让他一下子就失去了四位亲人。 母亲几乎要崩溃了，但是看到年幼的约翰逊她必须要好好地活下去。就 这样母子二人相依为命，到了约翰逊十四岁的时候，城里有人来招工，约翰 逊谎称自己已经十六岁，然后就来到了城里，那个城市正是伦敦。 到了伦敦，一起来的孩子们才知道，他们干的工作有多么辛苦———每 天几乎要工作 16 个小时以上，而且工资还少得可怜，根本不像当初招工的人 说的那样。尽管这样，但约翰逊也只能在这里干下去，因为他对伦敦一无所 知，而且口袋里一分钱都没有。约翰逊在工厂里的一个放废品的角落里发现 了一本医学专著。在其他人都累得倒头大睡时，约翰逊如饥似渴地读着这本 书。以他的文化水平，这本书的很多地方读起来很难懂，但是约翰逊却像着 了迷一般，一有空就捧着书看。渐渐地，约翰逊居然成了这里小有名气的小 医生。 口袋里攒下一点钱的约翰逊决定要在医学道路上发展，他在旧书摊上买 了很多有关医学方面的书，可就在此时他得到了从家乡传来的消息：母亲得 病身亡了。原来因为劳累过度再加上长期营养不良，结果……刚刚对生活有 了新希望的约翰逊感到痛苦极了，他不知道自己的遭遇为什么这样坎坷，也 许上天不想让自己成为一个治病救人的医生。正在他感到灰心的时候，他偶 然在一本书中看到了美国著名作家华盛顿·欧文说过的一段话：“如果有人总 是抱怨自己的天赋被埋没的话，那通常都是推辞，是那些慵懒的人和意志不 坚定的人在公众面前故作姿态而已……” “约翰逊不是一个慵懒的人，他的意志很坚定，而且必须坚定，他不会 再在任何人面前故作姿态！”约翰逊站在家人的坟墓前这样对自己说，也对 死去的家人说。在后来他又来到伦敦城里的时候，他写信给贵族迪纳莱斯先 生，因为他要想在医学事业上有所发展的话就必须得到这位贵族的帮助。他 在信中这样写道：“所有对世界的抱怨都是不公正的，我从来没有见到一个 真正被埋没的天才。一般情况下，是那些失败者自己的错误导致了他们的霉 运。” 约翰逊果然没有失败。几年之后，那位曾经口袋里几乎一无所有的乡下 人就成了伦敦城里有名的约翰逊医生，他凭借高超的医术赢得了崇高的威望。 那些不愿意付出艰辛努力的人都会找出很多推辞和借口，当实在没有什 么事物作为借口时，他们就会抱怨上天不公正。一般来说，最后获得成功的 人积极主动并且反应灵敏，他们时刻准备着迎接任何机会和挑战，推辞和借 口很少会在他们的字典中出现。 7、雕刻生命的花朵 一位雕刻大师在经历了半世沧桑之后才得以成名。在每雕刻一件作品时 他都用自己的心去雕刻，用他自己的话说就是“雕刻是一项灵魂出窍的工作， 如果不用心去雕刻作品，那么即使作品能够得以完成，即使它看上去栩栩如 生，人们也会发现这样的作品缺少灵魂”。 这位雕刻大师的前半生拥有常人难以想像的经历：他一生下来右腿就有 残疾。在母亲去世之后他就失去了所有来自亲人的关爱———父亲为他娶了 一位后母，并且很快有了他们自己的儿女，而他却只能像长工一样努力干活， 否则就可能吃不上饭。后来他随同乡里人到矿上当了一名矿工，从那时开始 他对各种各样的石头产生了兴趣，于是自学雕刻。可是上天似乎总是不那么 照顾他。在一次矿难中，他的右腿彻底残废了，但是他却为此深感庆幸，因 为矿难当中有几名矿工连尸体都不完整，可他却幸运地活了下来。 矿场被封之后，他在城里边打工边钻研雕刻，到后来他居然可以用自己 双手雕刻出的作品换些生活用品了。当生活稍微有些好转的时候，后母带着 孩子将身染重病的父亲留在了他在城里租住的小屋。父亲的到来大大加重了 他的负担，使他原本就很清苦的生活更加糟糕了。最后他只能和父亲搬到城 郊外的一处空地，然后用捡回来的东西搭盖成一个窝棚…… 无论生活多么艰难，他都没有放弃成为一名雕刻大师的希望。在年过半 百之时，他的愿望终于实现了。 有很多愿意在雕刻事业上有所成就的年轻人经常来向他讨教成功的方法。 一位年轻人神色黯然地来到雕刻大师跟前，他说自己不可能会成功，但是忍 不住还是要来雕刻大师这里，希望能得到一些成功的经验。 雕刻大师问年轻人：“为什么你认为自己不可能成功？” 年轻人回答：“因为我在这方面没有太大天分，而且也没有钱购买上好 的雕刻器具，更没有背景深厚的家庭和朋友推荐我的作品，再说我现在所处 的时代实在是压力太大，竞争太过激烈了。” 年轻人一口气说了一大堆理由，雕刻大师没有接他的话，而是突然问： “你喜欢哪个季节？” 年轻人仍是一脸愁苦地说：“春天花朵盛开的时候，我就会花粉过敏， 实在是太苦恼；夏天太热，让人感到透不过气；秋天万木凋零，秋风瑟瑟， 心中总有一腔愁绪；冬天最糟，冷得根本无法忍受。”说完这些，年轻人迷 惑地望着雕刻大师，问道：“我想向您学习成功的经验，您为什么要对我说 这些呢？” 雕刻大师反问他：“你以为我是靠什么成功的？” 年轻人想了想，雕刻大师确实没有钱、没有很好的家庭背景，而且经历 坎坷，于是他说：“您有天分，您在雕刻方面的天分一定是出众的。” 雕刻大师带年轻人来到后院的一个柜子，取出其中的几件作品让年轻人 看，那是一些什么样的作品啊，雕刻技艺十分笨拙，整个作品简直惨不忍睹。 “这些作品就是我在钻研雕刻半年以后完成的作品”，雕刻大师看着一脸惊 讶的年轻人说。 雕刻大师又拿出刚刚雕刻的一枝花朵对年轻人说：“如果想让自己的生 命多姿多彩，那就要付出全部努力，用心雕刻生命的花朵。如果你不用心雕 刻，它就永远是一块没有用的石头。” “没有任何人或事物能够阻止你成功，除了你自己。”这是年轻人抬头 间看到的雕刻大师家里的一幅字。 生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。为什么人们会缺少发现美 的眼睛呢？因为一些人不愿意努力付出，只是处心积虑地从生活中寻找不利 于自己的因素，目的仅仅是为了证明自己的失败是情有可原的，后来他们果 真失败了。而他们却带着种种借口和理由微笑着肯定自己的判断。 8、暴君总会有施暴的借口 秦始皇一生聪明至极，虽然残暴但是却成就了大一统的局面，对于我国 历史的发展具有不可估量的意义。他封自己为始皇帝，可是没想到秦王朝却 二世而亡，有人说秦二世是个傻子，所以一代统一大业在他手中而亡。人们 说秦二
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新员工入职培训流程
员工入职培训流程 新员工入职培训流程 行政人资部 目 录 员工入职培训流程 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训时间及内容 四、 新员工培训资料 五、 新员工培训所需填写表格 一、 新员工培训目的 1、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司； 2、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 3、为新员工培训岗位的相关通用知识，使新员工的能力、知识和技能得到提升， 快速适应岗位的需要； 4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作环境及公司对他的期望； 员工入职培训流程 5、让新员工感受到公司对他的欢迎，消除紧张并体会到归属感； 6、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 7、本流程主要适用于公司普通员工及一般管理人员。 二、新员工培训程序 获得新员工 入职信息 编制新员工 通用培训计划 发布新员工 通用培训计划 培训前准备（讲师、 培训室、设备等） 员工入职培训流程 实施入职通用培训 员工 培训效果考核 讲师 反 馈 新员工填写 培训调查表 考试 （通用培训知识） 重新安排 考试 否 合格 合格 新员工到部门报到 否 部门培训 退回 HR 班组培训 新员工考核 转正 三、新员工培训时间及内容 1、培训时间安排 公司新员工岗前培训定为入职的 1-3 天，由人力资源部组织实施培训。岗前培训 结束后由用人部门进行岗位实操培训，培训期限截至员工试用期结束，人力资源部 跟踪实施绩效考核。 2. 岗前培训 负责单位：行政人资部 负 责 人：经理、主管、培训专员、内部培训师 时 间：入职后 1-3 天 公司历史与现况、公司组织架构、主要业务等； 公司人事管理制及相关程序与流程； 公司行政管理制及相关程序与流程； 公司福利待遇； 回答新员工提出的问题； 员工入职培训流程 3. 培训考核； 部门培训（岗位实操） 负责单位：各部门 负 责 人：经理、主管、其他相关人员 时 间：1-2 个月 入岗后第一个月： 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来； 经理介绍部门结构与功能、部门内的管理规定； 经理或主管对新员工进行工作描述、职责要求； 经理或主管分配新员工工作任务； 对新员工进行安全教育培训； 入岗后第二个月： 在新员工确定岗位后进行培训，包括工作流程培训、设备操作过程与保养培 训等； 参加其他的内部培训； 各部门安排新员工进行实际操作考核； 部门经理根据新员工考核结果及平时工作表现决定是否转正； 4、 项目培训 负责单位：各项目 负 责 人：经理、项目经理、其他相关人员 时 间 1-2 个月 岗位操作技能培训 与岗位相关的其他方面培训 四、新员工培训教材 培训教材： 《新员工入职培训》 行政人资部负责 《人事管理制度》 行政人资部负责 《行政管理制度》 行政人资部负责 《部门制度》 部门负责 《岗位职责》 部门负责 《各部门内训教材》 部门负责 员工入职培训流程 五、新员工培训所需表格 表格一 新员工部门培训要点 序号 培训内容 完成内容确认 ① 向本部门其他员工介绍新员工，让大家知道新员工的到来 ② 准备好新员工办公场所、办公用品、介绍后勤事项 1 ③ 准备好给新员工培训的部门内训资料，包括《员工手册》 ④ 为新员工指定工作导师，并确定所需培训的岗位技能及完 成时间，作好新员工培训计划 2 3 4 5 部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、引导参观本部门 的工作范围 部门结构与功能介绍，部门内的特殊管理规定 由工作导师对新员工陈述工作描述、岗位职责要求、工作涉及的 程序制度，讨论新员工的第一周工作任务 新员工到职一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话： 5.1重申工作职责 5.2谈论工作中出现的问题 5.3回答新员工的问题 5.4对新员工一周的表现作出评价 谈话记录 员工入职培训流程 姓名 毕业学校 学历 专业 工作部门 岗位 导师 实习／试用／ 培训时间 实习／试 用培训时 间段 实习／试用/责任人 实习／试用／培训内容 自 月 日 至 月 日 实习／试用／培训目标 员工入职培训流程 员工所属部门负责人审核 行政人资部审核 签字： 签字： 表格二 新员工岗位培训计划表 表格三 培训效果调查表 培训课程名称 培训主导部门: : 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 差 中 好 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得透？ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 中 好 2 4 6 8 10 □ □ □ □ □ 12 讲义编写质量？ □ □ □ □ □ 13 整体上，您对这次课程的满意程度是？ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总得 分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 表格四 新员工岗位培训总结表 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 员工入职培训流程 姓名 部门 导师 日期 实习／试用计划完成情况： 自我总结 实习／试用培训心得： 评 语 导师评价 □1、非常满意 □ 2、满意 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 评 语 部门领导 □1、非常满意 □ 2、满意 合格 行政人资部 审核 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 □5、不 1. 试用合格按公司规定办理转正手续。（ 年 2. 试用不合格，另行安排。 3. 试用不合格拟自 年 月 日起辞退 月 日起） 公司领导 审批 表格五 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） （ 部门： 新员工姓名： 1）你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 填写时间： 是□ 否□ 员工入职培训流程 2）你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ 3）你是否已熟悉本岗位工作环境的情况？ 是□ 否□ 4）你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ 5）你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ 6）你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是□ 否□ 7）你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ 8）在岗位培训中，还需要增加或可以改进的地方 9）在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
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培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
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客服培训小故事
绝对有用的激励故事---小故事，大道理 己所不欲，勿施于人 这是一个真实的故事，故事发生在非洲某个国家内。那个国家白人政府实施“种族隔离” 政策，不允许黑皮肤人进入白人专用的公共场所。白人也不喜欢与黑人来往，认为他们是 低贱的种族，避之惟恐不及。 有一天，有个长发的洋妞在沙滩上日光浴，由于过度疲劳，她睡着了。当她醒来时，太阳 已经下山了。 此时．她觉得肚子饿，便走进沙滩附近的一家餐馆。 她推门而入，选了张靠窗的椅子坐下。她坐了约 15 分钟。没有侍者前来招待她。她看着那些 招待员都忙着侍候比她来的还迟的顾客，对她则不屑一顾。她顿时怒气满腔。想走向前去责 问那些招待员。 当她站起身来，正想向前时，眼前有一面大镜子。她看着镜中的自己，眼泪不由夺眶而出。 原来，她已被太阳晒黑了。 此时，她才真正体会到黑人被白人歧视的滋味! 『点燃思考』 无论做任何事，我们都要设身处地去为他人着想。正如孔子所言： “己所不欲，勿施予 人。”身为一名尽责的推销商，应要有商业道德，不要只为赚取更多的盈利，而硬将顾客 不需要或品质差劣的产品推给他，试想，若你也遭受这种待遇，感受又会是如何呢? 将脑袋打开一毫米 美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额 蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为 10—20％，令董事会雀跃万分。不过，业 绩进入第十一年，第十二年及第十三年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。 董事会对此三年业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。 会议中，有名年轻经理站起来，对董事会说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使 用我的建议，必须另付我 5 万元!” 总裁听了很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励．现在叫你来开会讨论， 你还要另外要求 5 万元．是否过分?” “总裁先生，请别误会。若我的建议行不通．您可以将它丢弃，一分钱也不必付。”年轻的 经理解释说。 “好!”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张 5 万元支票给那年轻经理。 那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏开口扩大 1mm。 总裁马上下令更换新的包装。 试想，每天早上，每个消费者多用 1mm 的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个 决定，使该公司第十四年的营业额增加了 32％。 『点燃思考』 一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。当我们面对新知识、新事物或新创意时，千 万别将脑袋密封，置之于后，应该将脑袋打开 1mm，接受新知识、新事物。也许一个新的创 见，能让我们从中获得不少启示，从而改进业绩，改善生活。 热忱是种重要的力量 IBM（国际商用机器公司）成为当今世界上最大的计算机制造公司的成功秘笈就是为顾客 创造良好的售后服务条件。为使全体员工保持极大的工作热情，长期以来，该公司为此挑 选了一批优秀的技术骨干，专门负责解决顾客的问题和疑难，而且向顾客许诺：服务必须 在顾客提出要求后的 24 小时之内完成。 有一次，一家使用 IBM 计算机的公司打来长途电话，请求该公司立即派人前去帮助修理计 算机出现的故障。可是这家用户地处偏远的山区，靠一般的交通工具需要花费两天的时间 才能到达那里。为了及时地帮助顾客排忧解难，维护公司的声誉，经过短时间的研究之后 该公司的维修人员毅然踏上了直升飞机，及时赶到了用户家里，而且对用户表示歉意，满 怀热情地为用户顺利而及时地排除了故障，使这家客户大为感动。优质的产品及工作人员 良好的工作热情，使 IBM 公司在世界计算机销售领域中独占鳌头。 『点燃思考』 积极的心态能够鼓舞及激励自己及他人在做事时采取积极行动。所以要想获得这个世界上 的最大的奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者将梦想转化为现实的献身热情，以此来培 养自己的才能。 学会感染他人 有一次，一位推销员来办公室见拿破仑希尔。她向他推销报刊杂志，其中一种就是《周六晚 邮》。但她的推销方法则大为不同。她看了看他的书桌，发现书桌上摆了几本杂志，然后， 忍不住热情地惊呼： “哦！我看得出来，你十分喜爱阅读书籍和各种杂志。” 听了她的话拿破仑希尔把搞子放了下来，想要听听她还将说些什么。 用短短的一句话，加上一个愉快的笑容，再加上真正热忱的语气，她已经成功地中断了拿 破仑希尔的工作，完成了对推销员来说最困难的事情，很好地吸引了拿破仑希尔的注意力 在接下来的时间里，她成功地完成了自己的推销。 『点燃思考』 适当的方式和方法再加上过人的能力，并把握恰当的时机，是帮助你逐步迈向成功的必要 条件。 财富、成功和爱 三个白须飘然的老人坐在妇人家院前歇脚，三人中，一个是“财富”，一个是“成功”， 一个是“爱”。妇人邀请他们进屋，三个老者笑呵呵地谢了她，身子却没动。 妇人惑然。三个老人说：“我们不能同时进屋呀！不过，你可以去和你的家人商量，看你 们最需要我们中的哪一个。” 妇人便进屋把老人的话说了。丈夫惊喜道：“既然如此，我们就邀请财富老人吧，请他进 来，让我们的屋里装满财富！” 妇人不同意：“亲爱的，我们为什么不邀请成功老人呢？做一切事情都能成功，那感觉会 有多好！” 这时候，儿媳插嘴进来，说：“我们还是邀请爱吧，让我们的家时时处处都充满爱。” “那我们就听儿媳的吧！”一对夫妇朝儿媳点点头。 于是妇人出门，邀请爱的老人进屋作客。谁知爱的老人起身，成功老人和财富老人也都跟 在后面。妇人感到惊讶：“我们邀请的是‘爱’，你们两位怎么也一起来了？” 三个老人乐了：“哪里有爱，哪里就有财富和成功！” 『点燃思考』 参阅《世界上最伟大的推销员》（羊皮卷之二——我要用全身心的爱来迎接今天）。 纸和纸篓 晶晶和圆圆是两个爱画画的孩子。晶晶妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一面墙。她告诉晶 晶：你的每一张画都要贴在墙上，给所有来我们家的客人看。 圆圆的妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一个纸篓。她告诉圆圆：你的每一张画都要扔在 这个纸篓里，无论你对它满意还是不满意。 三年后，晶晶举办了画展：一墙的画，色彩鲜亮，构图完整，人人赞扬。 圆圆没法展览，一纸篓的画，满了就倒掉，所有的人都只看到他手头上尚未画完的那一张 三十年后，人们对晶晶一墙一墙的展览的画已不感兴趣，圆圆的画却横空出世，震惊了画 坛。 人们把晶晶贴在墙上的画揭下来，扔进了纸篓，又把圆圆的扔在纸篓的画拾出来，贴在墙 上。 『点燃思考』 急于表现的结果是浮躁与浅薄，在鲜花与掌声的包围中，即使有一点点深刻的东西也会渐 趋流俗。 良种玉米 有一位小伙子出差北方时带回一些玉米良种，但他摸不透这种子是否真的能高产，便在自 家的责任田里试种了一块地。结果到收获时，这块地里玉米的产量比往年翻了一番，小伙 子高兴极了。 村民们都知道了这事，纷纷来到小伙子的家，要求购买他的玉米良种，可无论怎么跟他说 小伙子就是不答应出售这玉米种子。村民们见小伙子执意不肯，只好作罢。 第二年春天，小伙子将自家的责任田全都种上了这些玉米良种，等待着一个丰收季节的到 来。 谁曾想事与愿违，这一年他家的玉米不但没有丰收，而且比过去普通玉米种子的产量还要 低。小伙子百思不得其解，甚至怀疑是村民们没有得到玉米良种，暗中对他家的玉米动了 手脚。 有一次，乡里的一个农技员来到这个村，听说了此事，并去实地看了看，然后对小伙子说 “这是良种玉米接受了附近普通玉米的花粉所致，假如大家都种上了良种玉米，就不会出 现这种结果。” 小伙子这才醒悟，感叹道：“帮人就是帮自己啊！” 『点燃思考』 人不能没有爱心，每一个人都会有不同层次的需求，从马斯洛的需求层次论中，可以看出 人除了最基本的生理需求外，还有安全、社交、受人尊重及自我实现的需求。 《圣经》中也谈 到：“施比受更有福”。由此可见，人类最伟大的光辉一面就是“爱心”。 成道 诗人白居易为了要求得到更高深的学问，到处向人请教，但仍不能满足他强烈的求知欲。 有一天他听说有一位得道的禅师，学问非常高深。于是不惜千里跋涉去求见，好不容易见 到了禅师，便虚心地问：“师父，请告诉我如何才能得道?”禅师回答：“诸恶莫作，众善 奉行。”白居易不解地说：“这连三岁小孩也知道呀，怎能说是道呢?”禅师回答：“三岁小 孩也知道，但 80 老翁也难奉行啊!” 『点燃思考』 有谁不要成功?又有谁不知道要成功就必须学习?要参加训练?要不懈努力?但是真正成功的 人又有几成?不要问成功有没有我的份?只要通晓本行成功的原则，你必定是成功者中间的 一个。 非洲土人穿鞋 在美国有一间鞋子制造厂。为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上 调查市场。那名市场经理一到达，发现当地的人们都没有穿鞋子的习惯，回到旅馆，他马 上拍发电报告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，此地无市场。” 当老板接到电报后，思索良久．便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理一见 到当地人们赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上电告老板： “此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大．快寄一百万双鞋子过来。” 『点燃思考』 同样的境况，却有不同的观点与结论。其实，当我们经常往坏的方面去想的话我们将错失 许多“成功的机会”。相反的，我们一直往好的、积极的方面去思考的话，我们就会挖掘出 许多令人想不到的机会，即使是危机也可能藏着一线机会。 成功要趁早 有一个国家打胜仗后，大摆筵席庆功行赏。 国王对王子说：“孩子，我们胜利了，可惜你没有立功。” 王子遗憾地说：“父王，你没有让我到前线去，叫我如何立功呢 ?”有一位大臣连忙安慰地 说：“王子，你才 18 岁，以后立功的机会还多着呢。”王子对国王说：“请问父王，我还 能再有一次 18 岁吗?”国王很高兴地说：“很好，孩子，就以这句话，你已经立了大功 了。” 『点燃思考』 光阴一去不复返，努力应该要求趁早。既然参加了推销事业，就要赶紧努力，不要老是说 “最近太忙了”，“岳母刚好来我家”，“朋友要结婚”或“收工回来实在太累了”。想 想这些似是而非的借口能使你成功吗?如不乘年青时努力，等到年纪大了，还要为一日三餐 拼命时，不是更累吗?现在不能成功以后还有机会吗? 天下没有不劳而获的东西 从前，有一位爱民如子的国王，在他的英明领导下，人民丰衣足食，安居乐业。深谋远虑 的国王却担心当他死后，人民是不是也能过着幸福的日子，于是他招集了国内的有识之士 命令他们找了一个能确保人民生活幸福的永世法则。 三个月后，这位学者把三本六寸厚的帛书呈上给国王说：“国王陛下，天下的知识都汇集 在这三本书内，只要人民读完它，就能确保他们的生活无忧了。”国王不以为然，因为他 认为人民都不会花那么多时间来看书。所以他再命令这位学者继续钻研。二个月内，学者们 把三本简化成一本。国王还是不满意。再一个月后，学者们把一张纸呈上给国王。国王看后 非常满意地说：“很好，只要我的人民都真正日后有奉行这宝贵的智慧，我相信他们一定 能过上富裕幸福的生活。”说完后便重重地奖赏了这位学者。 原来这张纸上只写了一句话：天下没有不劳而获的东西。 『点燃思考』 大多数的人都想快速发达，但是却不明白做一切事都必须老老实实地努力才能有所成就。 只要能够放弃投机取巧的心态，实实在在地建立顾客网及组织，成功必定离你不远了。只 要还存有一点取巧、碰运气的心态，你就很难全力以赴。不要梦想中彩票，或把时间花在赌 桌上。这些一夜之间发达的梦想，都是人们努力的绊脚石。记住：天下没有不劳而获的东西! 鸭子只有一条腿 某城市有个著名的厨师．他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板．更是 倍加赏识，不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励．使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来．在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜爱吃 的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当老板挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他 便问身后的厨师说： “另一条腿到哪里地去了?” 厨师说：“老板．我们家里养的鸭子都只有一条腿!”老板感到诧异．但碍于客人在场，不 便问个究竟。 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚．鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一 条腿。 厨师指着鸭子说：“老板。你看，我们家的鸭子不全都是只有一条腿吗?” 老板听后，马上拍掌，鸭子当场被惊醒，都站了起来。 老板说：“鸭子不全是两条腿吗?” 厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!” 『点燃思考』 在开展营销工作时，激励奖赏是非常重要的 。身为领导，要经常在公众场所表扬佳绩者或 赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的 业绩，何乐而不为呢? 黑色的气球能否飞上天空？ 有一个卖气球的老人，拿着—把五颜六色的气球，每当生意不好的时候，他就放出一只艳 丽的气球，于是招来了一大批踊跃的购买者。 老人在一阵忙碌之后，又放出一只黑色的气球。忽然一个小男孩好奇地问：“老爷爷，怎 么黑色气球也能飞上天呀？” 老人慈爱地摸着小男孩的头说：“孩子，气球飞上天，跟颜色是红是黑没有关系，要紧的 是它肚子里有一口气呀!” 『点燃思考』 做直复营销的朋友，不管你出身贵贱，学问高低，相貌美丑，只要你心中藏着一股气，— 股不会泄的志气，你就能飞上天。成为一颗耀眼的营销之星。 小孩拼地图 一位牧师在一个星期六的早晨，打算在很困难的条件下，准备他的唠叨的讲道。他的妻子 出去买东西了。那天在下雨，他的小儿子吵闹不休，令人讨厌。最后，这位牧师在失望中拾 起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直到翻到一幅色彩鲜艳的大图画——一幅世界地图。他 就从那本杂志上撕下这一页，再把它撕成了碎片，丢在起坐间的地上，说道： “小约翰，如果你能拼拢这些碎片，我就给你 2 角 5 分钱。” 牧师以为这件事会使小约翰花费上午的大部分时间。但是没有 10 分钟，就有人敲他的房门。 这是他的儿子。牧师惊愕地看到约翰如此之快地拼好了一幅世界地图。 “孩子，你怎样把这件事做得这样快？”牧师问道。 “啊”，小约翰说：“这很容易。在地图的背面有一个人的照片。我就把这个人的照片拼到 一起。然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界就是正确的。” 牧师微笑起来，给了他的儿子 2 角 5 分钱。“你也替我准备好了明天的讲道。”他说：“如 果一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。” 『点燃思考』 如果你想改变这个世界，首先就应该改变你自己。如果你是正确的，你的世界也会是正确 的。这就是积极的心态所谈的全部问题。当你抱着积极的心理态度时，你的世界的一些问题 在你面前势必要低头。 成功的道路是由目标铺成的！ 美国前总统罗斯福的夫人在年轻时从本宁顿学院毕业后，想在电讯业找一份工作，她的父 亲就介绍她去拜访当时美国无线电公司的董事长萨尔洛夫将军。 萨尔洛夫将军非常热情地接待了她，随后问道：“你想在这里干哪份工作呢？” “随便，”她答道。 “我们这里没有叫‘随便’的工作”，将军非常严肃地说道：“成功的道路是由目标铺成 的！” 『点燃思考』 没有奋斗的方向，就活得混混沌沌；准确地把握好自己的喜好和追求，是走向成功的第一 步！ 砌砖 有名记者，为了一篇有关建筑业前景的专稿而到某个建筑区进行采访。 当他走进建筑区时，看到一名年轻人正在砌砖。他便走向前去问他：“先生，你在做什么 呢?” “你没长眼啊，我在砌砖呀。在这大日头底下干活，真叫人受不了。”说着，吐了一口痰在 地上。 记者不再打扰他，便走到另一处去。他又碰到另一名正在砌砖的年青人。 “嗨，先生，你在做什么啊?” “噢，我在建房子，每个幸福家庭都必须拥有一套舒适的房子啊!” 『点燃思考』 同样是在砌砖，一个认为单纯是在砌砖，另一个则认为在为人类建筑新屋。态度改变了人 对各种事物的看法。如果一个人的态度不好，对所从事的行业缺乏热忱及爱心，肯定无法 达到成功。 酒精实验 一天，一位医生将一群嗜酒如命的酒鬼召集到一块，他在他们面前做了这样一个实验： 医生将两只杯子放到了桌上，一杯装满了清水，另一杯装满了酒精。他把一只毛毛虫先丢 进了装满清水的杯子，大家看着虫子在清水里游着，慢慢地又爬了出来。然后，医生又将 毛毛虫抓了起来，投进了装酒精的杯子，虫子在酒精里挣扎了几下就死去了。 看了这个实验后，酒鬼们面面相觑，屋子里沉默了好长一会时间。正当医生准备对他们说 明酒精对人体有害的时候，在屋子的最后排传来一个声音：“医生，我明白了，只要我们 多喝酒，那我们肚子里就决不会生虫子！” 『点燃思考』 即使是一种正确的观念，也总有人站在负面的角度去理解。对这些人来讲，过多的劝服是 没有太大的用途。不要把你的时间花费在“无用功”上。 放大镜与望远镜 在一次大型的演讲会场，一位知名的社会学家和心理学家这样演讲道： “如果现在有一位长得国色天香的美女来到我们的面前，任何一个人拿着一只 500 倍的放大 镜来观看这位美女的脸庞，一定都非常失望，因为我们所看到的将是坑坑洼洼，凹凸不平 的一张难看的脸；但现在我们每个人如果拿一只望远镜来看远处的一座高山，我们看到的 将是青山绿水，绿荫葱葱，仿佛人间仙境，令人流连往返。 在人际关系中，有人总是拿着放大镜看别人，令对方原形毕露，显得一无是处，也使得自 己无法信任他人，交到朋友。相对的，有的人是拿着望远镜，始终都能欣赏到别人的美好 一面，就是这个不拘小节的特性，使宾主尽欢，无往不胜。 但这不等于说，放大镜就没有用了，放大镜的焦点应对准自己，而非别人。如果能虚心地 请求他人，对自己提出最严厉的批评，这样放大镜和望远镜都能同时发挥最大的效用。” 『点燃思考』 “严以律己，宽以待人”正是对放大镜与望远镜的最好诠释。 大鱼吃小鱼 “大鱼吃小鱼”，这是大自然的规律，然而科学家通过一项特别实验，却得到了相反的结论 ： 他们将一个很大的鱼缸用一块玻璃隔成了两半，首先在鱼缸的一半放进了一条大鱼，连续 几天没有给大鱼喂食，之后，在另一半鱼缸里放进了很多条小鱼，当大鱼看到了小鱼后， 就径直地朝着小鱼游去，但它没有想到中间有一层玻璃隔着，所以被玻璃顶了回来。第二 次，它使出了浑身的力气，朝小鱼冲去，但结果还是一样，这次使得它鼻青眼肿，疼痛难 忍，于是它放弃了眼前的美食，不再徒劳了。 第二天，科学家将鱼缸中间的玻璃抽掉了，小鱼们悠闲着游到了大鱼的面前，而此时的大 鱼再也没有吃掉小鱼的欲望了，眼睁睁地看着小鱼在自己面前游来游去。。。 『点燃思考』 很多人心灵中也有无形的“玻璃”，让他们不敢大胆地表明自己的观念，或者在挫折面前 也采取“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的态度。一个人要走向成功，就要不断地打碎心中的 这块“玻璃”，超越无形的障碍！ 甜言蜜语 美国缅洲汤姆斯科学教授贝克博士建议家庭盆载的爱好者，遵循以下的秘诀，必能有一个 美丽茂盛的庭园。 1）对你的植物清楚且明确地表示出你的心中的情感； 2）用呢喃柔软的声调每天不断地对植物说话，就像哄小孩一样； 3）如果你的植物长得不错，别忘了随时赞美它。 4）心情不好时，别和植物说话，这会使植物有恶劣的反应。 5）绝对不要用尖锐高亢的声调对植物说话，这会使植物感到恐惧。 现在如果有同样的两棵植物，如果你对其中的一棵采取以上方法，而对另一棵只是简单地 浇水，三个月之后，你会发现前者将会比后者枝叶茂盛得多。 『点燃思考』 学会用平静、低柔且稳定的声音向它表达爱意，它必将以旺盛的生机回报你的感情。植物尚 且如此，更何况面对万物之灵的人呢？ 多赞美，多鼓励，多掌声；不抱怨，不批评，不责备！ 没有忘记爱美 二次世界大战结束后，在德国的土地上到处是一片废墟。 美国社会学家波普诺带着几名随从人员到实地察看。他们看了许多户住在地下室的德国居 民。而后，波普诺就问就向随从人员问了一个问题： “你们看像这样的民族还能够振兴起来吗？” “难说。”一名随从人员随口答道。 “他们肯定能！”波普诺非常坚定地给予了纠正。 “为什么呢？”随从人员不解地问道。 波普诺看了看他们，又问：“你们在到了每一户人家的时候，看到了他们的桌上都放了什 么？” 随从人员异口同声地说：“一瓶鲜花。” “那就对了！任何一个民族，处在这样困苦的境地还没有忘记爱美，那就一定能在废墟上重 建家园！” 『点燃思考』 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。在绝望中仍能追寻希望之花的人是多么令人 敬佩和振奋。 唯一可以依靠的就是你们 1860 年，林肯作为美国共和党候选人参加总统竞选，他的对手是大富翁道格拉斯。道格拉 斯租用了一辆豪华富丽的竞选列车，车后安放了一尊大炮，每到一站，就鸣炮 30 响，加上 乐队奏乐，声势之大，史无前例。道格拉斯得意洋洋地说：“我要让林肯这个乡巴佬闻闻 我的贵族气味。”林肯面对此情此景，一点也不惧怕，他照样买票乘车，每到一站，就登 上朋友们为他准备的耕田用的马拉车，发表这样的竞选演说： “有人写信问我有多少财产。我有一个妻子和三个儿子，他们都是无价之宝。此外，还租有 一个办公室，室内有办公桌子一张，椅子三把，墙角还有一个大书架，架上的书值得每个 人一读。我本人既穷又瘦，脸蛋很长，不会发福，我实在没有什么可以依靠的，唯一可依 靠的就是你们。” 选举结果大出道格拉斯所料，竟是林肯获胜，被当选我美国总统。 『点燃思考』 真诚能够感人，正所谓“精诚所至，金石为开。”而一个人要想成就一番伟业，又不能没 有他人的帮助。网络销售是相互支撑、相互依靠的事业。一个普通人经由相互支撑，也可以 实现自己的梦想！ 野兔和猎狗 威廉姆一次带上猎狗去打猎，很快猎狗就发现了不远处有了目标——一只大野兔正恐慌地 逃跑，猎狗就追了上去。 追了好长时间，猎狗还是没有将野兔抓住。 野兔心想：“如果我不逃，我这一生就从此结束了。” 而猎狗心里也想到：“追不到你也没有关系，最多是挨一顿骂，或饿一餐，也不至于会失 掉性命。如果下次再让我遇到，一定不会放过你。” 野兔是抱着“不成功便要成仁的决心。” 猎狗抱着“这次不成功，以后还有机会。” 最终，野兔逃掉了，猎狗筋疲力尽，空手而归。 『点燃思考』 一个在观念及行动上用足了十分心力，一个仅用了七八分心力。全身心的投入，才是解除 一切困境的出路。 飞蛾的痛苦经历 生物学家说，飞蛾在由蛹变茧时，翅膀萎缩，十分柔软；在破茧而出时，必须要经过一番 痛苦的挣扎，身体中的体液才能流到翅膀上去，翅膀才能充实有力，才能支持它在空中飞 翔。 一天有个人凑巧看到树上有一只茧开始活动，好象有蛾要从里面破茧而出，于是他饶有兴 趣地准备见识一下由蛹变蛾的过程。 但随着时间的一点点过去，他变得不耐烦了，只见蛾在茧里奋力挣扎，将茧扭来扭去的， 但却一直不能挣脱茧的束缚，似乎是再也不可能破茧而出了。 最后，他的耐心用尽，就用一把小剪刀，把茧上的丝剪了一个小洞，让蛾出来可以容易一 些。果然，不一会儿，蛾就从茧里很容易地爬了出来，但是那身体非常臃肿，翅膀也异常 萎缩，耷拉在两边伸展不起来。 他等着蛾飞起来，但那只蛾却只是跌跌撞撞地爬着，怎么也飞不起来，又过了一会儿，它 就死了。 『点燃思考』 “不经历风雨，怎能见彩虹”，任何一种本领的获得都要经由艰苦的磨练，“梅花香自苦寒 来，宝剑锋从磨砺出。”任何投机取巧或妄图减少奋斗而达到目的的做法都是见识短浅的 行为，那只飞不起来的飞蛾的经历就证明了这一切。 走出惯性的思考 一家酒店经营得很好，人气旺盛、财源广进。酒店的老总准备开展另外一项业务，由于没有 太多的精力管理这家酒店，打算在现有的三个部门经理中物色一位总经理。 老总问第一位部门经理：“是先有鸡还是先有蛋？” 第一位部门经理不加思索地答道：“先有鸡。” 老总接着问第二位部门经理：“是先有鸡还是先有蛋？” 第二位部门经理胸有成竹地答道：“先有蛋。” 这时，老总向最后一位部门经理说道：“你来说说，是先有鸡还是先有蛋？” 第三位部门经理认真地答道：“客人先点鸡，就先有鸡；客人先点蛋，就先有蛋。” 老总笑了。他决定将第三位部门经理升任为这家酒店的总经理。 『点燃思考』 就事论事，往往很容易局限在一个小的圈子里，这就是常说的“惯性思维”。跳不出来时 就找不到处理事情的正确方法；相反，当我们换个角度跳出原有惯性思维的框框时，我们 就走上了一条新路，即：柳暗花明又一春。 诚实的力量 日本著名的企业家吉田忠雄在回顾自己的创业成功经验时说过，为人处事首先要讲求诚实 以诚待人才会赢得别人的信任，离开这一点，一切都成了无根之花，无本之本。 在他创业的初期，他曾经做过一家小电器商行的推销员。开始的时候，他做得并不顺利， 很长时间业务并没有什么起色，但他并没有灰心，而是坚持做下去。有一次，他推销出去 了一种剃须刀，半个月内同二十几位顾客做成了生意，但是后来突然发现，他所推销的剃 须刀比别家店里的同类型产品价格高，这使他深感不安。经过深思熟虑，他决定向这二十 家客户说明情况，并主动要求向各家客户退还价款上的差额。他的这种以诚待人的做法深 深感动了客户，他们不但没收价款差额，反而主动要求向吉田忠雄订货，并在原有的基础 上增添了许多新品种。这使吉田忠雄的业务数额急剧上升，很快得到了公司的奖励，这给 他以后自己创办公司打下了良好的基础。 『点燃思考』 诚实是成功的保证。当面对金钱和利益的诱惑时，要保持冷静，切不可因贪小便宜吃大亏。 明确的目标 父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲 向三个儿子提出了一个问题： “你看到了什么呢？” 老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。” 父亲摇摇头说：“不对。” 老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。” 父亲又摇摇头说：“不对。” 而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。” 这时父亲才说：“你答对了。” 『点燃思考』 有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。事实 上，漫无目标，或目标过多，都会阻碍我们前进，要实现自己的心中所想，如果不切实际 最终可能是一事无成。 担当风险 有一天，园艺师向井植岁男请教说：“社长先生，我看您的事业愈做愈大，而我象树上的 一只蝉，一生都在树上，太没出息了。请您告诉我一点创业的秘诀吧！” 井植点点头说：“好吧，我看你很适合做园艺方面的事情。这样吧，我工厂旁边有 2 万坪空 地，我们就种树苗吧！一棵树苗多少钱？” “40 元。” 井植又说：“好！以一坪地种两棵计算，扣除道路，2 万坪地大约可以种 2.5 万棵，树苗成 本刚好 100 万元。三年后，一棵树苗可以卖多少钱？” “大约 3000 元。” “那么，100 万元的树苗成本与肥料费都由我来支付。你就负责浇水、除草和施肥工作。3 年 后，我们就有 600 万的利润，那时我们一人一半。”井植认真地说。 不料园艺师却拒绝说：“哇！我不敢做那么大的生意，我看还是算了吧。” 『点燃思考』 要创业，必须要有胆量。否则，最好的机会到来，也不敢去尝试，只有失败的顾虑，却失 去了成功的机会。 两棵树的命运 农夫在地里种下了两粒种子，很快它们变成了两棵同样大小的树苗。第一棵树开始就决心 长成一个参天大树，所以它拼命地从地下吸收养料，储备起来，滋润每一枝树干，盘算着 怎样向上生长，完善自身。由于这个原因，在最初的几年，它并没有结果实，这让农夫很 恼火。相反另一棵树，也拼命地从地下吸取养料，打算早点开花结果，它做到这一点。这使 农夫很欣赏它，并经常浇灌它。 时光飞转，那棵久不开花的大树由于身强体壮，养分充足，终于结出了又大又甜的果实。 而那棵过早开花的树，却由于还未成熟时，便承担起了开花结果的任务，所以结出的果实 苦涩难吃，并不讨人喜欢，相反却因此而累弯了腰。老农诧异地叹了口气，终于用斧头将 它砍倒，用火烧了。 『点燃思考』 急于求成的结果只会导致最终的失败，所以我们不妨放远眼光，注重自身知识的积累，厚 积薄发，自然会水到渠成。 看问题的眼睛 美国的某家报纸举办了一项有奖征答活动，因其所设的巨额奖金而吸引了众多的应征者前 来参加。 报纸所设的题目是：三位科学家共同乘一个热气球做环球探险，行到中途，因气球漏气、 充气不足而即将坠毁，惟一可行的办法就是必须将三人中的某一个抛出去。可是三位科学 家却都关系着人类兴亡。他们之中的一位是环保专家，他的研究成果可以改善人类的生存 环境，避免因环境污染而导致人类的噩运；一位是原子能专家，他的研究成果可以防止因 全球性的核战争而给人类带来的灾难；另一位是一个植物学专家，他研究改良的植物品种 能在盐碱地或不毛之地生长，能够解决整个人类所需的粮食问题。 应答者众说不一，然而一个小男孩因其答案是将最重的科学家扔出去而最终得到了巨额奖 金。 『点燃思考』 人的眼光容易受到现有事物的制约而失去了明辨力。看问题时，不妨将眼光跳开，你也许 会从中得出令自己惊喜的结论。 画虎 阿丹在一个偶然的机会认识了一位擅长画虎的画家，画家热情地请他到家里做客。 推开房门，一头咆哮的猛虎迎面扑来，阴风乍起，顿感毛骨悚然。半晌，阿丹才转过神来 分辨出眼前的只不过是用墨彩绘的国画。可它实在活灵活现，栩栩如生，那威严的气势从 天棚直逼地板。 “您画虎炉火纯青，为什么不开拓一些画路，画画猫狗，画山水草木呢？”阿丹感叹半天之 后，虔诚地向画家请教，企望他发表一番高论。谁知画家摇了摇头，沉吟片刻，从床底下 拉出一只大木箱，“看看这里的画，你就明白了。”他低声说。 哗啦一声开启箱盖，啊，全是山水、花鸟百售的画稿，可是，阿丹拿起来仔细揣摩着，不 由得闭紧了善于恭维的嘴。这时听到画家说道：“你现在看到了我薄弱的一面，知道我为 什么画虎了吗？” 『点燃思考』 探索，让人无悔；失败，令人思索；剩下的便是心平气和、专心致志，既不瞻前顾后，也 不无目的地四面出击。 成功不外具有两个条件：其一，方方面面尝试过；其二，选准目标竭尽全力。 井里与天上 一位留学美国的中国学生和朋友谈起了自己看问题视野的变化。 由于小学成绩优秀，他考上了县城的中学。他发现自己再不能像在小学时那样稳拿第一了 于是产生了嫉妒：比自己好的同学原来都有六棱好铅笔，自己却没有，天道不公啊！经过 几年的苦读，他居然又成为县中学的第一了。而他又觉得：人与人之间还是不平等的，为 什么自己没有好钢笔呢？ 中学毕业后，他考上了北京的某所大学，可好景不长，他的学习成绩连中等也保不住了。 看到城里的同学是好铅笔成堆，好钢笔成把，早上蛋糕牛奶，晚上香茶水果，想想自己， 早上一个窝头还舍不得吃完，还要给晚上留一半。“合理”又从何谈起呢？...... 五年后，他留学到美国，亲眼看到了五光十色的西方世界，所以的嫉妒、自卑、怨恨却忽然 一扫而光了。原来自己选取的比较标准发生了变化，看到的不再是自己的同学、同事和邻居， 而是整个世界。 『点燃思考』 有的人在蜗牛角上打架，有的人携手在太空漫步。坐井观天的争斗只有一个结果，就是固 步自封。当你转换一个视角再看问题时，你有可能发现一个全新的世界。 敞开新的大门 1943 年罗伯特梅里尔来到纽约夜总会的一个俱乐部，也就是位于一个小街、名叫马丁尼克 的俱乐部试唱。薪水一个星期 150 元，对于初涉社会的罗伯特来说，这可真是个大数目。 那是罗伯特第一次试唱，他求职若渴。老板很喜欢罗伯特的声音，想立刻雇佣他，但节目 导演另有内定人选了。他说：“你的声音很好听，不过我们已经决定用其他人了。” 吃了这个闭门羹，罗伯特沮丧极了。然而，第二年他来到大都会歌剧院试唱，翌年他开始 唱《茶花女》（作曲家威尔第的著名歌剧）。 有趣的是：如果罗伯特梅里尔得到马丁尼克的工作，大都会歌剧院的大门也许永远都不会 向他敞开。 『点燃思考』 你对一份事业最初的希翼与渴望也许会因为外在原因骤然而止，不过不要手忙脚乱，那次 意外性的打击，也许会创造更好的机遇，使你走上新的生活道路。生活的起起落落，正是 这个道理的证明。 寻找机会 一个 20 出头的小伙子急匆匆地走到路上，对边的景色与过往的行人全然不顾。一个人拦住 了他，问道：“小伙子，你为何行色匆匆？” 小伙子头也不回，飞快地向前奔跑着，只冷冷地甩了一句：“别拦我，我在寻找机会。” 转眼 20 年过去了，小伙子已经变成了中年人，他依然在路上疾弛。 又一个人拦住他：“喂，伙计，你在忙什么呀？” “别拦我，我在寻找机会。” 又是 20 年过去了，这个中年人已经变成了面色憔悴、两眼昏花的老人，还在路上挣扎着向 前挪动。 一个人拦住他：“老人家，你还在寻找你的机会吗？” “是啊。” 当老人回答完这句话后，猛地一惊，一行眼泪掉了下来。原来刚才问他问题的那个人，就 是机遇之神。他寻找了一辈子，可机遇之神实际上就在他的身边。 『点燃思考』 不要总是怨天尤人，不要给自己制定那些虚无缥缈的终极目标。机会总是隐藏在周围的琐 碎小事里，抱怨是没有用的，从最基本的小事做起。 把握住每一个可能的机会，再平凡的你也能做出不平凡的事来！ 你自己最伟大 一个小老鼠从一间房子里爬出来，看到高悬在空中、放射着万丈光芒的太阳。它禁不住说： “太阳公公，你真是太伟大了！” 太阳说：“呆会儿乌云姐姐出来，你就看不见我了。” 一会儿，乌云出来了，遮住了太阳。 小老鼠又对乌云说：“乌云姐姐，你真是太伟大了，连太阳都被你遮住了。” 云却说：“风姑娘一来，你就明白谁最伟大了。” 一阵狂风吹过，云消雾散，一片晴空。 小老鼠情不自禁道：“风姑娘，你是世界上最伟大的了！” 风姑娘有些悲伤地说：“你看前面那堵墙，我都吹不过呀！” 小老鼠爬到墙边，十分景仰地说：“墙大哥，你真是世界上最伟大的了。” 墙皱皱眉，十分悲伤地说：“你自己才是最伟大的呀，你看，我马上就要倒了，就是因为 你的兄弟在我下面钻了好多的洞啦！” 果真，墙摇摇欲坠，墙角上跑出了一只只的小老鼠。 『点燃思考』 这个世界上我们每个人都是独一无二的奇迹，都是自然界最伟大的造化，长得完全一样的 人以前没有，现在没有，将来也不会有。物以稀为贵，所以只有正确认识自己的价值，对 自己充满自信，不断发挥自身的潜力，才能将我们生存的意义充分体现出来。 记住：你生来就是一名冠军！你是天生的赢家！ 成功的“本能” 松鼠不用教就能采集果实，就能把果实囤积起来过冬。春天出生的松鼠从来没有领略寒冬 但是秋天一到，就可以看到它忙于采集果实，留待没有果实可采集的冬天享用。小鸟不用 教就能筑巢，就能飞行，甚至能飞上数千里，飞越茫茫大海。 要解释这种现象，我们通常说动物有某种指引它的“本能”。你分析一下这些本能就能发 现，它们帮助动物成功地适应环境。简而言之，动物有一种“成功本能”。 我们往往忽略了这样一个事实：人也有一种成长的本能，向上的本能，它比其它任何动物 的本能都更为奇特，更为复杂。 动物不能任意选择目标。它们的目标（自我保护和繁衍）可以说是既定的。它们成功机制也 仅仅限于这些既定的对象，这也就是我们所说的“本能”。 相反，人具有动物所没有的东西——创造性、想象力。因此，人作为万物之灵不仅仅是一个 被创造者，而且是一个创造者。只有人，才能利用想象力去指导迈向成功之路。 『点燃思考』 现在你准备好自己的成功目标了吗？请唤醒你的想象力，迈向成功的阶梯。 成功的“本能” 松鼠不用教就能采集果实，就能把果实囤积起来过冬。春天出生的松鼠从来没有领略寒冬 但是秋天一到，就可以看到它忙于采集果实，留待没有果实可采集的冬天享用。小鸟不用 教就能筑巢，就能飞行，甚至能飞上数千里，飞越茫茫大海。 要解释这种现象，我们通常说动物有某种指引它的“本能”。你分析一下这些本能就能发 现，它们帮助动物成功地适应环境。简而言之，动物有一种“成功本能”。 我们往往忽略了这样一个事实：人也有一种成长的本能，向上的本能，它比其它任何动物 的本能都更为奇特，更为复杂。 动物不能任意选择目标。它们的目标（自我保护和繁衍）可以说是既定的。它们成功机制也 仅仅限于这些既定的对象，这也就是我们所说的“本能”。 相反，人具有动物所没有的东西——创造性、想象力。因此，人作为万物之灵不仅仅是一个 被创造者，而且是一个创造者。只有人，才能利用想象力去指导迈向成功之路。 『点燃思考』 现在你准备好自己的成功目标了吗？请唤醒你的想象力，迈向成功的阶梯。 赞扬就是一种力量 我作为一名见习服务员，在熙熙攘攘的纽约杂货店忙活了整整一天，累得筋疲力尽。我的 帽子歪向一边，工作裙上沾满了点点污渍，双脚越来越疼，装满货物的托盘在我手中也变 得越来越沉重。我感到疲倦和泄气：看来我似乎什么也干不好。我好不容易为一位顾客开列 完一张繁琐的帐单——这家人有好几个孩子，他们五次三番地更换冰淇淋的定单——我真 的准备撂跳子了。 这时候，这一家人的父亲一面递给我小费，一面笑着对我说：“干得不错，你对我们照顾 得真是太周到了！” 突然之间，我的疲倦感就无影无踪了。我也回报以微笑。后来，当经理问到我对头一天的工 作感觉如何时，我回答说：“挺好！”那几句赞扬似, 乎把一切都改变了。 赞扬就像是照在人们心灵上的阳光，没有阳光，我们就无法发育和成长。然而，我们有许 多人动辄向他人吹批评的冷风，可是却吝于向同伴说几句阳光一样温暖的赞扬之语。 『点燃思考』 这是美国一位著名推销员讲的一段故事，而其中的启示却适合所有的人：冷风是一种力量 消极的力量。赞扬也是一种力量，但却是积极的力量。 犹豫先生与耕耘先生 一位智商一流、执有大学文凭的翩翩才子决心“下海”做生意。 有朋友建议他炒股票，他豪情冲天，但去办股东卡时，他又犹豫道“炒股有风险啊，等等 看。” 又有朋友建议他到夜校兼职讲课，他很有兴趣，但快到上课了，他又犹豫了：“讲一堂课 才 20 块钱，没有什么意思。” 他很有天分，却一直在犹豫中度过。两三年了，一直没有“下”过海，碌碌无为。 一天，这位“犹豫先生”到乡间探亲，路过一片苹果园，望见满眼都是长势茁壮的苹果树 禁不住感叹道：“上帝赐予了一块多么肥沃的土地啊！”种树人一听，对他说：“那你就 来看看上帝怎样在这里耕耘吧。” 『点燃思考』 世界上有很多人光说不做（the many who talk），总在犹豫；有不少人只做不说（the few who do），总在耕耘。成功与收获总是光顾有了成功的方法并且付诸于行动的人。 顾客在哪里？ 有这样一个故事，一个推销员因为找不到顾客而向经理提出辞职。经理拉他到面对大街的 窗口，指着大街问他说：“你看到什么呢？” 推销员答道：“人啊！” “除此之外呢？” “除了一大堆的人，就只有马路啊！” 经理又问：“在人群中，你难道没看出许多的准顾客吗？” 推销员恍然大悟，收回辞呈，感谢经理的指点，赶紧努力再去找顾客。 从这一则故事可以得到一个体悟：顾客来自准顾客。准顾客即可能购买的顾客。准顾客满街 都是，问题是如何找出来。有人手中永远有访问不完的准顾客，有人则老是找不到准顾客。 『点燃思考』 没有一双善于发现的眼睛，你就很难找到众多顾客。善于发现，才能学会邀约之道。 顾客在哪里？ 有这样一个故事，一个推销员因为找不到顾客而向经理提出辞职。经理拉他到面对大街的 窗口，指着大街问他说：“你看到什么呢？” 推销员答道：“人啊！” “除此之外呢？” “除了一大堆的人，就只有马路啊！” 经理又问：“在人群中，你难道没看出许多的准顾客吗？” 推销员恍然大悟，收回辞呈，感谢经理的指点，赶紧努力再去找顾客。 从这一则故事可以得到一个体悟：顾客来自准顾客。准顾客即可能购买的顾客。准顾客满街 都是，问题是如何找出来。有人手中永远有访问不完的准顾客，有人则老是找不到准顾客。 『点燃思考』 没有一双善于发现的眼睛，你就很难找到众多顾客。善于发现，才能学会邀约之道。 每次被拒绝的收入 美国国际投资顾问公司总裁廖荣典有个很有名的百分比定律。他认为假如会见 10 名顾客， 只在第 10 名顾客处获得 200 元定单，那么怎样看待前 9 次的失败与被拒绝呢？他说：“请 记住，你之所以赚 200 元，是因为你会见了 10 名顾客才产生的结果，并不是第 10 名顾客 才让你赚到 200 元。而应看成每个顾客都让你做了 20010=20 元的生意。因此，每次被拒绝的 收入是 20 元。当你被拒绝时，想到这个顾客拒绝了我，等于让我赚了 20 元，所以应面带微 笑，敬个礼，当作收入是 20 元。” 日本日产汽车推销王奥程良治也有类似的说法。他从一本汽车杂志上看到，据统计，日本 汽车推销员拜访顾客的成交比率为 1/30；换言之，拜访 30 个人之中，就会有一个人买车。 此项信息令他振奋不已。他认为，只要锲而不舍地连续拜访了 29 位之后，第 30 位就是顾客 了。最重要的，他觉得不但要感谢第 30 位买主，而且对先前没买的 29 位更应当感谢，因为 假如没有前面的 29 次挫折，怎会有第 30 次的成功呢！ 『点燃思考』 成功是有一定的概率分布的，关键看你能不能坚持到成功开始显现的那一点。 鸿雁精神 人们很喜欢将领导者比喻成在空中奋飞的雁群中的“领头雁”。那么，鸿雁具有什么特质 呢？ ① 鸿雁在水面滑翔时，虽然看似沉着，宁静，其实在水面下我们看不见的地方，它却是在 拼命扑动着双掌。只要一不再出力，它也就停下来。不论环境多么险恶，水珠都不会沾湿它 的羽毛，只会从它的背上滚落下来。 ② 一年之中，雁群共有两次宏伟壮丽的迁徙，每次都是跋涉千里之远，遭遇无数障碍。...... 它们最重要的特质，就是对目标的坚定不移。一旦展翅高飞，它们就义无返顾，不离航向 而且永远成群成列！ ③ 雁群的行为特性中，最具有价值的就是它们会分别带领队伍，不让任何一只鸿雁单独面 对困厄与挑战。 坚忍与团队精神，专一不移与壮志凌云，这就是领导者应有的特质与精神。 『点燃思考』 在领导者看来，销售是无止境的事业，不知道颠峰在哪里。因此他会像鸿雁一样不断地迎 接挑战，征服艰险，结伴而行。 原一平的笑 我们不妨讲一个日本保险推销业的“全国之冠”原一平的故事。原一平 25 岁当实习推销员 时，身高 1.45 米，又小又瘦，横看竖看，实在缺乏吸引力，可以说是先天不足。但他苦练 笑容，并且获得成功，被日本人誉为“值百万美金的笑”。 原一平为什么练笑呢？因为他总结出笑容在推销活动中有九大作用：笑容是传达爱意给对 方的捷径；笑具有传染性，你的笑容可以引起对方笑并使对方愉快；可以轻易地消除二人 之间严重的隔阂，使对方门扉大开；笑容是建立信赖关系的第一步，它会创造出心灵之友 笑容可以激发工作热情，创造工作成绩；笑容可以消除自己的自卑感，弥补自己的不足； 如能将各种笑容拥为己有，了如指掌，就能洞察对方的心灵；笑容能增进健康，增强活动 能力。原一平认为，婴儿般天真无邪的笑容最具魅力。于是，他就花费了很长时间练习笑， 直到他在镜中出现与婴儿的笑容相差不多时才罢休。他练习的步骤是：检查自己的笑容有 多少种（原一平认为自己有含义不同的 39 种笑容），列出各种笑容要表达的心情与意义， 然后再对着镜子反复练习，直到镜中出现所需要的笑容为止。 『点燃思考』 要成功推销自己，必须练就一两招过人之处。如果太平平常常，注定无法触动和吸引消费 者。从事销售行业的推销员不必追求面面俱到，也不必因为自己仪表的先天缺陷而自卑， 关键是找出自己认为最有希望的“突破口”，淋漓尽致地表现个性的魅力。 用心听人说话 美国汽车推销之王乔吉拉德曾有过次深刻的体验。一次，某位名人来向他买车，他推荐了 一种最好的车型给他。那人对车很满意，并掏出 10000 美圆现钞，眼看就要成交了，对方却 突然变卦而去。 乔为此事懊恼了一下午，百思不得其解。到了晚上 11 点他忍不住打电话给那人：“您好！ 我是乔吉拉德，今天下午我曾经向您介绍一部新车，眼看您就要买下，却突然走了。” “喂，你知道现在是什么时候吗？” “非常抱歉，我知道现在已经是晚上 11 点钟了，但是我检讨了一下午，实在想不出自己错 在哪里了，因此特地打电话向您讨教。” “真的吗？” “肺腑之言。” “很好！你用心在听我说话吗？” “非常用心。” “可是今天下午你根本没有用心听我说话。就在签字之前，我提到犬子吉米即将进入密执安 大学念医科，我还提到犬子的学科成绩、运动能力以及他将来的抱负，我以他为荣，但是 你毫无反应。” 乔不记得对方曾说过这些事，因为他当时根本没有注意。乔认为已经谈妥那笔生意了，他 不但无心听对方说什么，而且在听办公室内另一位推销员讲笑话。 这就是乔失败的原因：那人除了买车，更需要得到对于一个优秀儿子的称赞。 乔吉拉德恰恰没有“站在对方立场思考与行动”。他只是想当然地以为“已经成交了”。 『点燃思考』 “站在对方立场思考与行动”，谁都明白是金口良言，但做起来实在也难。成功的推销员恰 恰做到了这一点。 视拒绝为常事 美国推销员协会曾经对推销员的拜访做长期的调查研究，结果发现： 推销员答道：“人啊！” 48%的推销员，在第一次拜访遭遇挫折之后，就退缩了；25%的推销员，在第二次遭受挫 折之后，也退却了；12%的推销员，在第三次拜访遭到挫折之后，也放弃了；5%的推销员， 在第四次拜访碰到挫折之后，也打退堂鼓了；只剩下 10%的推销员锲而不舍，毫不气馁， 继续拜访下去。结果 80%推销成功的个案，都是这 10%的推销员连续拜访 5 次以上所达成的。 一般推销员效率不佳，多半由于一种共同的毛病，就是惧怕客户的拒绝。心里虽想推销却 有裹足不前，所以纵有满腹知识与技巧也无从发挥。真正的推销家则有顽强的耐心、“精诚 所至、金石为开”的态度，视拒绝为常事，且不影响自身的情绪。 『点燃思考』 坚持就是胜利。其实成功者与不成功者之间有时距离很短——只要后者再向前几步即可。 “青蛙法则” 荣获日本日产汽车 16 年销售冠军宝座的奥城良治，每日访问 100 个潜在客户，永不惧怕客 户拒绝。据说这主要得自他童年宝贵的启示。童年时，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙， 奥城良治调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿，却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而且还一 直张眼瞪着。奥城良治将这段童年经验运用在遭遇拒绝上，客户的拒绝犹如犹如撒尿在青 蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户倾听，不必惊慌失措，这就是他的“青蛙法则”。 『点燃思考』 “隐忍以行，将以有为也。”没有耐心和一定的毅力，决不能在销售行业中出类拔萃。 “先努力改造自己吧！” 原一平在 27 岁时进入日本明治保险公司开始推销生涯。当时，他穷得连中餐都吃不起，并 露宿公园。但是一位老和尚的话改变了他的一生。某日，他向一位老和尚推销保险，原一平 详细地说明之后，老和尚平静地说：“听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。” 老和尚注视原一平良久，接着又说：“人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备 一种强烈的吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言了。”老和 尚又说：“年轻人，先努力改造自己吧！” 『点燃思考』 销售行业是人与人打交道的事业，是你主动找寻客户的事业，如果你的消费者连你这个人 都无法接受、依赖，他更不可能成为你的客户，故在销售行业中有句名言说道：“推销员 在推销出自己的产品之前，首先推销的是自己！” “只要你们保持团结......” 有个农夫的家人，总是吵闹不休，他虽试着用话语来排解他们，却不见效。他想也许用实 例比较容易说服他们。于是他把儿子们喊来，嘱他们在他面前放上一堆柴枝。然后他把它们 绑成一捆，告诉儿子们，一个接一个地那起它、折断它。他们全部试过了，都不行。然后， 他又把这捆柴解开，让他们一人拿一根去折断。这一回，他们轻而易举办到了。于是做父亲 的就说：“所以，儿子们，只要你们保持团结，便能对付所有的敌人；但是争吵和分散， 就会使你们瓦解。” 『点燃思考』 这个古老的寓言听起来极为浅显，但是却包含着深刻的道理：团队永远大于个人，团队作 战永远胜于单枪匹马。 忧虑的水滴 古时候，残忍的将军要折磨他们的俘虏时，常常把俘虏的手脚绑起来，放在一个不停往下 滴水的袋子下面......水滴着......滴着......夜以继日，最后，这些不停滴落在头上的水，变得好 象是用槌子敲击的声音，使那些人神经失常。这种折磨人的方法，早期西班牙宗教法庭和 后来希特勒手下的德国集中营都曾经使用过。 忧虑就象不停往下滴、滴、滴的水，而那不停地往下滴、滴、滴的忧虑，通常会使人心神丧失， 人生无力。 『点燃思考』 人往往不是死于疾病，而是死于忧虑的心态。从事销售行业的推销员应随时注意调整心态 免于忧虑。 集中营里的实验 第二次世界大站期间，在犹太人集中营里，德国人曾经做过这样一个实验： 两个被关押者相距一米远面对面地站着。德国人把其中一个人的双眼蒙上，并在他的右手 边放上一个小桶。然后用一把利刃割断他的右腕动脉，让血嘀嗒嘀嗒地滴到小桶里。另一个 人就这样看着同伴因失血脸色越来越苍白，直到死去。 第二天，同样的地方，同样两人相对。这次被割的是昨天的看客。仍是那个小桶、那把利刃， 但德 5 国人这次却是用刀背假装割了他一下，虽有痛感但连皮都没破。随后就用水滴模仿血 滴滴入小桶。观察者发现，他的脸色竟如昨天那个失血者一样越来越苍白，呼吸越来越急 促，最后也死去，虽然他连一滴血也没有流。 『点燃思考』 心灵的力量与方向，对推销员的影响是至关重要的。而强烈的恐惧感将会毁灭掉一个人的 整个生命。 富兰克林的搏斗 美国建国期间的伟人富兰克林有一个习惯，每天晚上都把一天的情形重新回想一遍。他发 现他有 13 个很严重的错误，下面是其中的三项：浪费时间，为小事烦恼，和别人争论冲突 。 聪明的富兰克林发现，除非他能够减少这一类的错误，否则不可能有什么成就。所以他一 个礼拜选出一项缺点来搏斗，然后把每一天的输赢做成记录。在下个礼拜，他另外挑出一 个坏习惯，准备齐全，再接下去做另一场战斗。富兰克林每个礼拜改掉一个坏习惯的战斗 持续了两年多。 难怪他成为美国历史上最受人敬爱也最具影响力的人之一。 『点燃思考』 每一个推销员可否像富兰克林那样，检视自己的缺点，并与之进行坚持不懈的搏斗，直至 胜利为止？ 无声的行动 有一次，为了谈成一宗出口生意，日本本田公司总裁本田宗一郎在滨松一家餐馆招待外国 商人。席间，客人进洗手间，不小心竟将自己的假牙掉进了粪池。 本田宗一郎听说后，跑进厕所二话没说，脱光衣服，跳进粪池，用本棒打捞，要是用力过 猛，假牙就会沉下去，所以得小心翼翼地慢慢打捞。捞了好一阵子，才找到假牙。 打捞起来，冲洗干净，并消毒处理后，本田宗一郎首先试了试，然后才拿着它，将它交给 了客人。完全失望了的外国客人感动了、震惊了，宴会厅又沸腾了起来，生意当然也做成了。 这么肮脏的活儿，给钱让人做就是了，但那不是用金钱来达到打肿脸充胖子的目的吗？本 田宗一郎自己率先做最棘手的事、最艰苦的活，亲自做示范，这种无声的行动，告诉雇员 你们也要这样干；告诉顾客：我们是最值得信赖的合作伙伴。 N style=\\\"mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-ansi-language: ZH-CN; msoascii-font-family: 宋体\\\"“朋友要结婚”或“收工回来实在太累了”。想想这些似是而非的 借口能使你成功吗?如不乘年青时努力，等到年纪大了，还要为一日三餐拼命时，不是更累 吗?现在不能成功以后还有机会吗? 天下没有不劳而获的东西 从前，有一位爱民如子的国王，在他的英明领导下，人民丰衣足食，安居乐业。深谋远虑 的国王却担心当他死后，人民是不是也能过着幸福的日子，于是他招集了国内的有识之士 命令他们找了一个能确保人民生活幸福的永世法则。 三个月后，这位学者把三本六寸厚的帛书呈上给国王说：“国王陛下，天下的知识都汇集 在这三本书内，只要人民读完它，就能确保他们的生活无忧了。”国王不以为然，因为他 认为人民都不会花那么多时间来看书。所以他再命令这位学者继续钻研。二个月内，学者们 把三本简化成一本。国王还是不满意。再一个月后，学者们把一张纸呈上给国王。国王看后 非常满意地说：“很好，只要我的人民都真正日后有奉行这宝贵的智慧，我相信他们一定 能过上富裕幸福的生活。”说完后便重重地奖赏了这位学者。 原来这张纸上只写了一句话：天下没有不劳而获的东西。 『点燃思考』 大多数的人都想快速发达，但是却不明白做一切事都必须老老实实地努力才能有所成就。 只要能够放弃投机取巧的心态，实实在在地建立顾客网及组织，成功必定离你不远了。只 要还存有一点取巧、碰运气的心态，你就很难全力以赴。不要梦想中彩票，或把时间花在赌 桌上。这些一夜之间发达的梦想，都是人们努力的绊脚石。记住：天下没有不劳而获的东西! 鸭子只有一条腿 某城市有个著名的厨师．他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板．更是 倍加赏识，不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励．使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来．在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜爱吃 的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当老板挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他 便问身后的厨师说： “另一条腿到哪里地去了?” 厨师说：“老板．我们家里养的鸭子都只有一条腿!”老板感到诧异．但碍于客人在场，不 便问个究竟。 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚．鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一 条腿。 厨师指着鸭子说：“老板。你看，我们家的鸭子不全都是只有一条腿吗?” 老板听后，马上拍掌，鸭子当场被惊醒，都站了起来。 老板说：“鸭子不全是两条腿吗?” 厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!” 『点燃思考』 在开展营销工作时，激励奖赏是非常重要的 。身为领导，要经常在公众场所表扬佳绩者或 赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的 业绩，何乐而不为呢? 黑色的气球能否飞上天空？ 有一个卖气球的老人，拿着—把五颜六色的气球，每当生意不好的时候，他就放出一只艳 丽的气球，于是招来了一大批踊跃的购买者。 老人在一阵忙碌之后，又放出一只黑色的气球。忽然一个小男孩好奇地问：“老爷爷，怎 么黑色气球也能飞上天呀？” 老人慈爱地摸着小男孩的头说：“孩子，气球飞上天，跟颜色是红是黑没有关系，要紧的 是它肚子里有一口气呀!” 『点燃思考』 做直复营销的朋友，不管你出身贵贱，学问高低，相貌美丑，只要你心中藏着一股气，— 股不会泄的志气，你就能飞上天。成为一颗耀眼的营销之星。 小孩拼地图 一位牧师在一个星期六的早晨，打算在很困难的条件下，准备他的唠叨的讲道。他的妻子 出去买东西了。那天在下雨，他的小儿子吵闹不休，令人讨厌。最后，这位牧师在失望中拾 起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直到翻到一幅色彩鲜艳的大图画——一幅世界地图。他 就从那本杂志上撕下这一页，再把它撕成了碎片，丢在起坐间的地上，说道： “小约翰，如果你能拼拢这些碎片，我就给你 2 角 5 分钱。” 牧师以为这件事会使小约翰花费上午的大部分时间。但是没有 10 分钟，就有人敲他的房门。 这是他
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储备干部培训计划书(五年规划)
一、 背景 储备干培训计划书（五年规划） 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力， 保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公 司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有 良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备 丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保 证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培训工作目标 将通过层级化、系统化、素质化的培训，适应公司上市和业务创新需要，传递公司文化和企 业价值观，全面提升员工整体素质和岗位工作技能，提高经营管理团队成员整体管理素质 促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程，注重培训效果的检验，使所有培训 对象培训率达到 100%，培训效果达标率达到 90%，员工个人受训时间达 8 小时。 三、培训工作原则 实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度 化、突出评估目标化原则。 四、培训组织机构设置和职责 成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成，由人力资源部负责培训工作的 具体实施。 主要职责：统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理， 以及临时性培训项目的安排。 四、挑选储备干部的路径及方法 1、 进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求，了解员工目前的工作现状， 对员工的培训需求进行分析。 2、 设置符合储备干部条件的基本要求。 ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜 力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱本行业，愿意献身于发展自己的事业； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同企业的人才观、价值观等企业文化理念； ⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 3、 对员工的行为绩效等工作等进行考核，可采用 360 度考核方法、关键事件法等进行考评。 以此作为挑选储备干部的依据之一。 4、 进行公开招聘，采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行 为、面试能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。 5、 考虑员工是否具有储备干部的特殊品质 （1）在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。 （2）要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教，对于求知者能够给予认真指教。对待学 习要不耻不问，不可以应付的心态不了了事，而最终却一无所获，不仅浪费了时间也耗费 了精力去倾听。 （3）专业知识：不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知 识，第一、公司的运转流程，了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会 生产的各个环节的重点，至于每个站别的操作过程，使得前后问题都能把关自如。第三、特 别是在技术领域，只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。 （4）个人行为：为人处事方面是否能承上启下，对上级领导所吩咐的事情是否能够实施到 位。不论是事大事小办不到的事必须及时反馈。做事以积极的态度，从而影响别人的做事情 绪。达到事半功倍的效果。 五、关于培训的为期五年的整体规划 第一年低层储备干部培训计划 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高 自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质， 人事行政部拟制定系统的培养方案，分五个阶段进行： 第一阶段培养策略（理论培训）：为期 5 天 1、培训意义：让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识， 塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等 第二阶段培养策略（基础知识掌握）：为期 2 个月 1、培训意义：为整个培养期打好坚实的基础； 2、培训方式：学习和掌握品牌知识，此环节每一品牌固定代培老师（具体老师待商榷）， 拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培老师给予考核评价，并在《储备 干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程表。 第三阶段培养策略（实战演练）：为期 5 个月 1、培训意义：让储备干部熟悉不同店面的销售氛围及团队构成，明确各品牌定位下，店面 实际布局情况以及相应领导管理方式方法；更重要掌握实际销售案例，学习销售技巧和方 法； 2、培养方式：以走店为主，运用上一阶段所学习的基础知识，辅助销售乃至达成销售，培 训部穿插销售技巧培训课程；长春地区 5 个店面，每走完一个店面需要上交《**店工作总 结》，并进行相应阐述。 第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期 1 个月 1、培训意义：让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立 基础，更好促进部门间的合作； 2、培养方式：以轮岗为主，掌握相关部门工作方式、方法、流程。 第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期 4 个月 培养意义：塑造管理思路、管理理念。 培养方式：以店面管理者助理的身份，实际参与到管理过程中，旁听管理者会议，协助管 理者完成职责范围内一切事务。 第二年培训巩固计划 第一阶段培养深化策略（理论培训）：为期 5 天 主要培训课程：尝试运用企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等 第二阶段培养策略巩固（基础知识掌握）：为期 2 个月 培训方式：学会运用品牌知识，拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培 老师给予考核评价，并在《储备干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程 表。 第三阶段培养策略（实战演练高层次）：为期 5 个月 培养方式：尝试独立经营店面，尝试解决店面的一系列问题。 第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期 1 个月 培养方式：尝试独立进行思考，并能够提出富有建设性的意见，改良企业的不足和弊端。 第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期 4 个月 培养方式：尝试作为店面管理者，参与到管理过程中，进行决策，主持会议。 第三年中层管理者培训优化计划 第一阶段培养策略（理论及基础知识优化培训）：为期 3 月 主要培训课程： 能够制作公司的员工规范、公司的战略计划，并运用所学知识，为企业的 制度提出改良方案。 第二阶段培养策略（晋升职位）：为期 6 个月 培养方式：肯定员工在两年时间里所做的贡献，并进行晋升鼓励，要求储备干部要尽快熟 悉和适应新岗位，并针对新岗位对储干部进行岗位培训。 第三阶段培养策略：（优化员工对岗位的构想）为期 2 个月 培养方式：员工对岗位有一定的熟悉度，启发员工对新岗位的构想和行为的创新。 第四年中高层管理者培训计划 第一阶段：中层主管的角色和能力发展 为期 3 月 要求 1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程 2、主管的角色：如何实现管理者的角色转换 3、管理技能 第二阶段：适应主管的管理和人际环境 为期 5 月 要求 1、适应封闭系统与开放系统 2、与员工建立有成效的关系 第三阶段：培养管理者的五项职能 为期 2 月 要求 1、计划— 制定实现目标的路线图 2、组织——合理分配工作任务 3、协调——部门的人员、资源协调 4、领导—激励、领导、沟通 5、控制—设置标准控制执行 第四阶段：学会进行员工管理，与下属建立和谐稳定的关系。为期 2 月 要求 1、更多地了解你的员工 2、正人先正已 3、明确工作范围 4、聆听员工的心声 5、员工辅导与训练下属 第五年高层次管理水平培训计划 第一阶段：学会正确运用领导与有效授权 为期 3 月 要求 1、领导风格的权变运用 因员工性格而异 、因员工表现而异 、因事而异 2、正确授权 授权流程 关键事项 3、领导者如何打造学习力 第二阶段：学会技巧激励和调动员工积极性 为期 4 月 可使用以下方法 1、期望领导法 2、积极的人性假设 3、有效的激励技巧 第三阶段：有效沟通与和谐人际关系的建立 为期 2 月 学习课程 1、沟通模型 2、沟通窗户分析 3、人际沟通媒介 4、沟通障碍 6、 沟通的方法 第四阶段：执行力提升训练 为期 3 月 要求 1、对执行力的正确认知与理解 2、明确执行力主管的角色定位与扮演 3、如何从目标管理来提升执行力 4、如何从工作效能管理层面提升执行力 六、储备干部的更替 1、 每两年进行新一轮储备干部选拔。 2、 选拔制度和培训制度应根据公司的发展而适时变化和修订，以适应公司的战略发展要 求。 3、 可开展新老储备干部的经验交流会，使低层次的储备干部学习到好的经验和学习的方 法；使高层次的储备干部能够与低层次员工建立合作信任的关系，有利于实现未来共 事的良好开端。 4、 制定完善的培训课程，要根据不同层次的干部二有所区别，不能混淆。 七、备注 1、 晋升和降职 各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核， 并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名； 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 2、 异动管理 储干异动为间接员工或职员的试用期为 2-3 个月，各岗位的具体执行标准参照异动当事人 前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 3、 离职与辞退 对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按 离职程序逐层报批。部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表 现或某些特定的事实，提出辞退建议。 4、 考核 （1） 考核时间为期 5 年 （2） 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综 合评分即为本项考核成绩。 （3） 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营、 管理知识等。 （4） 人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。 （5） 考核沟通 考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容与形式 对储干公开。 考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个进行 绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于 20 分钟/次），肯定其成绩与指出 其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。 （6） 考核结果及运用：根据考核结果划分等级并采取相应的晋升或降级措施。 （7） 考核申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。人事部 就申诉事由进行调查。
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