培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第1章导论
Human Resource Management 苏州大学商学院 电话： 67623603 电子邮件 :cdj405@sina.com 课程参考书目 教材：陈东健等编著： 《人力资源开与管理》，苏州大学出 版社 2004 年版 参考书： 1 、加里 · 德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版 社 2000 年版 2 、雷蒙德 ·A· 诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》， 中国人民大学出版社 2001 年版 3 、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2003 年版 4 、杰夫里 · 普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社 20 00 年版 5 、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社 2003 年版 课程要求 评分方法： 课堂表现 20% 保证出勤 积极参与 认真完成作业 广泛阅读 作业 20% 期末考试 60% 共同承诺 小组合作如何卓有成效 明确目标 积极贡献——准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式 第一章 人力资源管理导论 教学目标： 通过本章学习，你应当了解和掌 握： 人力资源和人力资本的含义、特点； 人力资源管理的定义、职能和内容体系 及战略意义； 人力资源管理面临的挑战及趋势。 第一节 人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源开发 人力资源管理的基本 概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具 有的劳动力的总和。 狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接 投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展 的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体 能、智力、知识和技能。 几个相关概念 人口 劳动力 人才 （二）人力资源的特征 生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相 联 自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体 的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有 不可剥夺性 能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资 源并具有创造性，这是其本质特征 差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极 大差异，这决定了其具有专用性 时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期 的限制 可再生性。有可持续开发，再生发展的特质 二、人力资本的概念及其投资渠道 （一）人力资本的概念 （二）人力资本投资的一般渠道 学校教育投资 在职培训投资 医疗保健投资 劳动力迁移投资 （三）企业人力资本投资的具体方式 员工培训投资 职业开发投资 信息系统建设投资 企业文化建设投资 知识管理平台投资 三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念 是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持 和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等 一系列活动和过程。 几个相关概念 人事管理（ PM ）：以“事”为中心的人员管理。 人力资源开发（ HRD ）：指通过人力资本投资， 以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要 内容的有计划的活动。它是现代 HRM 的核心之一。 战略人力资源管理（ SHRM ）：以组织战略为导向 的 HRM 。 • • （二）人力资源管理的职能 HR 配置：组织结构优化、工作分析与设计、人 力资源规划、员工招聘与录用 HR 开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效 评估 HR 激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活 质量管理 HR 保护：员工就业保障、工作安全管理、职业 健康管理 HR 整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管 理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的 视员工为成本负 资源和资本 担 管理焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、长远性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性、挑 战术、业务性、 战 例行 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 续上表 人力资源管理 传统人事管理 管理功能 系统、整合、丰 单一、分散、简单 富 管理地位 决策层 执行层 管理方式 参与、透明 控制、秘密 管理关系 和谐、合作 对立、抵触 部门属性 生产与效益部门 非生产与效益部门 企业常见的危机类型 企业经常面临的危机类型 20.9% 20.9% 21.1% 22.8% 25.7% 30.1% 38.1% 并购危机 诉讼卷入 工作事故 财务危机 媒体危机 客户丢失 行业危机 产品和服务危机 人力资源危机 62.3% 65.1% 0 20 40 60 80 人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高 层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。 第二节 人力资源管理的模 式和角色 职能模式 产业模式 投资模式 参与模式 灵活模 式 体系模式 3P 模式 4P 模式 HRM 角色 人事管理专家 员工倡导者 战略伙伴 变革推动者 一、 职能模 式 （一）产业模式（ 20 世纪 50 年代之前） • 主要关注劳资关系和员工关系的协调 • 包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职 业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的 报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（ 20 世纪 60——70 年代） • 以人力资源的培训和开发为重点 • 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终 生雇佣，培训和长期薪酬等 （三）参与模式（ 20 世纪 80——90 年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、 思想观念的一致、对组织的承诺与认同等 （四）高灵活性模式 （ 20 世纪 90 年代以 来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等 二、体系模式 （一） 3P 模式 岗位分析（ position analysis) 绩效考核 (performance appraisal) 报酬分配 (payment distribution) 3P 模式的内容 1 、 HRM 应以岗位分析为基础工具，明确员工 的岗位职责（岗位分析）； 2 、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的 指标和工具（绩效考核） 3 、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、 奖金和福利（报酬分配 ）。 评价： 3P 模式涵盖了 HRM 的核心内容，易于 操作，可以降低 HRM 运作成本。但其基础实际 上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 体系模式 （二） 4P 模式 素质管理 (personality management) 岗位管理 (position management) 绩效管理 (performance management) 薪酬管理 (payment management) 4P 模式的基础 一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：人员之间的相互匹配 人员与岗位的匹配 岗位之间的相互匹配 人员与组织之间的匹 配 素质管理的内容 素质获取管理 素质保持管理 素质增进管理 素质使用管理 岗位管理的内容 岗位设置管理 岗位轮换管理 岗位价值管理 岗位流动管理 绩效管理的内容 绩效计划管理 绩效实施管理 绩效考评管理 绩效增进管理 绩效结果运用管理 薪酬管理的内容 薪酬目标管理 薪酬水平管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬制度管理 三、 HRM 角色定位 人事专家 战略伙伴 人事专家 现在 员工倡导者 变革推动者 流程 变革推动者 未来 员工倡导者 战略伙伴 人员 人事管理专家 开发 HRM 制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工倡导者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织 HRM 与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 投资法人所看重的十项无形指标 因素 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三节 面向未来的人力资 源管理 组织员工的变化 组织人力资源部门的变化 人力资源管理面临的新挑战 面向未来的人力资源管理对策 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”， 而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构， 参与制定和实施发展战略和创建组织文化 • • • • 二、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住 案例研究（ 1 ）——西门子公司是如何把 员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有 两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它 的人员流失率低而著称，在西门子工作了 33 年的西门子全球总 部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1 ．给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为 公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技 术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所 以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必 须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企 业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因 素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不 来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 案例研究 1 （续） 2 ．与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对 话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对 话结果的文件放在人力部门存档。 （ 1 ）把你的责任写清楚 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗 位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一 定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 E 高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话 当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。 而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标， 一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实 现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原 因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” 案例研究 1 （续） （ 2 ）你的未来我们一起讨论 高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论， 这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他 将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问 题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作， 员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以 公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪 10% － 15% 左右，也许他们能留住 1 年左右，但从长 期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多 少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估， 进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一 个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “ 西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公 司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什 么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们 西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二 是人力管理。” 3 ．制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理 层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门 子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利 亚、在任何地方这样做都是必须的。” “ 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工 作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作 岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当 中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立 即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填 补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会 指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想 解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （ 1 ）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （ 2 ）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？ 案例研究（ 2 ）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公 司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的 战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨 大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是 确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动 都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。 为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系 列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划； 鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进 行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度， 而且为公司发展储备了管理人才。 除此以外，公司十分重视通过招募来吸引适合公 司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互 联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对 人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。 为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督 计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解 公司对伦理道德的要求。 思考题： （ 1 ）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （ 2 ）得州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ 复习思考题 人力资源与人力资本有何联系与区别？ 你认为组织的 HRM 应包括哪些基本职能？ 现代 HRM 与传统人事管理有何主要区别？ 简要述评 HRM 的诸种模式。 HRM 为什么要从操作性角色转变为战略 性角色？ 经济全球化和知识经济的发展对 HRM 将 产生哪些重要影响？ 讨论题：我国企业人力资源管理面临 哪些挑战及对策 要求： 1 、各小组成员分别列出当前我国企业 HR M 面临的挑战及其应对措施 2 、各小组进行讨论，找出小组共同认可的 最严峻的一个 HRM 挑战，并说明依据、 提出应对之策 3 、各小组派出一名代表在班内陈述，并经 讨论达成共识，列出三个最重要的挑战。
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第二章人力资源概论-战略性人力资源管理系统设计
第二章 战略性人力资源管理系统设计 本章内容 战略性人力资源管理系统设计的依据和基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源 价值链管理的整合 人力资源管理系统的业务运行 现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源价值链管理 人力资源管理机制 基于战略 的人力资 源规划 使命愿景战略 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 职位分析 与素质模型 人力资源的 获取 与再配置 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 组织体系 人性假设 职位分析评价 素质模型 人力资本价值 理 论 第一节 战略性人力资源管理系统设 计的基础和依据 一、对企业的使命、愿景及战略的认识 使命是指企业存在的理由和价值，即回答为谁 创造价值，创造什么价值。 愿景，是企业渴求的未来状态，即回答企业在 未来将成为什么样的企业。 战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键 步骤，包括公司层的战略、事业层的战略和职 能层的战略。 二、组织系统研究 组织设计是企业的目标系统与人力资源管理系 统衔接的桥梁和纽带。 关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选 择、部门设置和流程梳理。 组织模式选择—— 常见的组织模式（一） 总裁 直线 职能 式 研发 生产 市场与销售 总裁 事业部 1 事业 部式 事业部 2 研发 生产 市场与销售 事业部 3 组织模式选择—— 常见的组织模式（二） 总裁 事业部 1 混合 式 事业部 2 研发 生产 市场与 销售 人力 资源 财务 组织模式选择—— 常见的组织模式（三） 总裁 研发 事业部 1 矩阵式 事业部 2 事业部 3 生产 销售 组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统 关 联 背 景 内 部 系 统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较 高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线 和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产品和职能 计划和预算： 双重 系统—职能和产品线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择——组织模式的优劣势分析 优 势 劣 势 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目 标 4. 在小到中型规模下最 优 5. 一种或少数几种产品 时最优 1. 适应不稳定环境下的高度 变化 2. 由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效 果最好 6. 决策分权 1. 使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更 好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品 线之间的协调 1. 获得适应环境双重要 求所必需的协作 2. 产品间实现人力资源 的弹性共享 3. 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革 4. 为职能和生产技能改 进提供了机会 5. 在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳 1. 对外界环境变化反应 较慢 2. 可能引起高层决策堆 积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向 协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有 限 1. 失去了职能部门内部的规 模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专 门化 4. 产品线间的整合与标准化 变得困难 1. 存在过多管理费用的 可能性 2. 导致事业部和公司部 门间的冲突 1. 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑 2. 意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训 3. 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4. 除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系 5. 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 三、职位系统研究 “ 职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 “ 职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有 形或无形的“交换” 职责履行、业绩实现 职位 任职者行为 组织 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 从 组 织 结 构 看 职 位 上级 流程的 上游环节 职位 下级 从流程角度看职位 流程的 下游环节 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中， 面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导， 通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管 理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一 环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现 “交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求 职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献” 和职位向组织的“索取” 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 投入 职位对任职者知 识、技能与能力的 要求？ 完成工作需要什 么样的材料、工具 以及其他非人力资 源？ 过程 产出 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组织期望该职位取 得什么样的成果？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过 程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完 成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通 过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务， 以此来满足组织的需要。 人力资源管理系统对于职位的关注 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职 位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的 关联等——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序 列——职位评价 四、人性的基本假设 1 、 X 理论与 Y 理论 2 、超 Y 理论 3 、人性的正态分布模型 合理竞争 宣传教育 处罚淘汰 损人利己 员工人数变化线 三种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型 合法利己 敬业精神 职业道德 人性假设模型：“合法利己” 无私奉献 五、人的内在能力结构和特征 素质研究 素质模型：在特定的工作情景之中，驱动个体 取得作乐工作绩效的一系列特征的组合，它反 映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、 个性与驱动力。 第二节 战略性人力资源管理系 统的组成要素 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与人力资源配置 基于战略和职业生涯规划的培训开发系统 以职位和能力为基础的的薪酬体系 以 KPI 为核心的绩效管理体系 基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而 确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需 求而采取的活动。包括： 人力资源的供求分析 确定企业人力资源规划的目标 确定实现人力资源规划目标的具体措施 人力资源的获取与人力资源配置 人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的 需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相 对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节， 其最终的落脚点是人员甄选这一环节。 该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资 格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资 源的内在特征选择具体的、适用的人员招募办 法、渠道以及人员甄选工具。 人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上 的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。组织 内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自 愿流动、职位升降等表现形式。 这些表现形式是组织各项人力资源管理活动（如绩效考 核、任职资格认证、职业生涯管理、培训开发等）的天 然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配 置人力资源的过程。 基于战略和职业生涯规划的培训 开发系统 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支持， 从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心 专长与技能，而培训正是获取这些能力的途径。 该系统包括： 两大核心：基于战略和职业生涯规划 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培 训活动组织实施及培训效果评估 以职位和能力为基础的的薪酬体系 1 、薪酬的支付方式 总体薪酬 = 基础工资 + 津贴 + 绩效工资 + 额外福利 2 、薪酬支付的依据 薪酬在本质上是对员工为企业所创造的价值的 一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求， 激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等 基本职能。 四种支付基础：基于职位、能力、绩效和市场。 3 、薪酬设计的原则： 内部一致性（内部公平性） 外部竞争性 激励性 管理的可行性 4 、薪酬设计的操作技术 薪酬体系设计是整个人力资源管理系统中 技术含量较高、操作较为复杂的一个子系 统。涉及职位分析、职位评价、外部市场 薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案涉及、 长期激励计划设计等技术。 以 KPI 为核心的绩效管理体 系 绩效管理是人力资源管理系统中难度最大、最 重要的一个子系统。包括： KPI ：关键绩效指标。企业宏观战略目标及决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标。 以 KPI 为核心的绩效管理体系：绩效计划的制 定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、 绩效结果的运用。 第三节 人力资源管理的机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终 组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工 作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、 KPI 指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系 。 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激 励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以 满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握 与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动 制度、分权与授权系统。 三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的 行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行 为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运 行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递 到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现： （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 五、企业人力资源价值链管理的整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合。 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条 。 企业的人力资源价值链 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 ，价值创造理念的整 合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素。 2 ： 8 原则 依据战略要求对价值 贡献排序 价值评价 基于人 才价值本位的 价值评价机制与工具 职位评价 以 KPI 指 标 为 核 心 的 绩效考核系统 以经营检讨 及中 期 述 职报告 为核心的绩效 改进系统 以提 高 管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权 手册 薪酬分配：分享报酬体系的建 立；两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”）；报酬的内在结 构与差异；确定富有竞争力的 报酬水平 机会分配：晋升制度 第四节 人力资源管理系统的业务运行 两大基础：职位分析与职位评价 素质模型 五大模块：人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发系统 绩效管理系统 薪酬管理系统 企业人力资源管理系统的运行 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 能 评 价 系 统 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 吸纳功能 考核与薪酬管理 基于流程 潜 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培训 生涯的 人 与 开 发系 力资源 统 战 人力资源规划系统 人力资源职能管理的功能模块 1 ．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第4章人力规划
第四章 教学内容： • 人力资源规划的作用和内容 • 人力资源规划的程序和影响 因素 • 人力资源规划的方法 人力资源规划 教学目标： • 了解人力资源规划的主要内容和影响因素； • 理解人力资源需求与供给分析和预测的方 法； • 掌握制定企业人力资源规划的基本过程的 程序及在人力资源管理活动中的实际应用。 引导案例—— BS 公司是如何制定人力资源战略规划的？ 一、 BS 公司的发展战略 （一）战略目标 在 6 年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越 竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、 造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点 品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源规划 （一） BS 公司人力资源的 SWOT 分析 优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理 模式已显雏形。 劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理； 员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位 评估；用人机制不够灵活。 机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地 位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快， 控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动 法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （二） BS 公司的人力资源目标 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断 培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公 司在钢铁行业中的领先地位。 三、 BS 公司人力资源管理现状与目标的差距 （一）绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部 客户服务制度有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存 在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念 （二）按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的 支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机 制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪 酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高 （三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程 为基础的绩效指标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的 氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施 四、 BS 公司人力资源管理的具体规划 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人 力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和 素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议， 为其他模块提供绩效数据。 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析，建立素质模型 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四）具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性； 完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。 实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对 性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理 体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的 绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬 体系。 讨论题： （ 1 ） BS 公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？ （ 2 ）你认为应该如何进一步完善 BS 公司的人力资源规划？ 第一节 • 人力资源规划的涵义 • 人力资源规划的作用 • 人力资源规划的内容 人力资源规划概述 一、人力资源规划（ Human resource plannin g ）的涵义 • 概念： • 三层涵义 HRP 的依据是组织战略目标和内外部环境变 化 HRP 的主要工作是预测组织人力资源供求并 制定相应的政策和措施 HRP 的最终目标是使组织和个人都得到长期 利益 二、人力资源规划的作用 • 有利于组织战略及其目标的制定和实现 • 有助于提高组织的环境适应能力，为组织发展提供 人力资源支持和保证 • 有利于组织人力资源的合理配置，从而提高人力资 源管理的效益 • 通过科学预测人力资源供求趋势，为各项人力资源 决策提供依据 • 有助于满足员工职业发展需求，调动员工的积极性 和创造性 三、人力资源规划的主要内容 （一）人力资源总体规划 规定组织人力资源开发与管理的总目标、总政 策、实施步骤及总预算安排等。 （二）人力资源业务规划 人员补充规划 人员配备规划 培训开发规划 人员晋升规划 薪酬激励规划 员工职业规划 • • • • • • 第二节 人力资源规划的程 序和影响因素 • 人力资源规划的模型 • 人力资源规划的步骤 • 人力资源规划的影响因素 一、人力资源规划的模型 分析组织战略 分析内外环境 盘点现有人力资源 需求预测 供给预测 反馈 反馈 HR 目标 . 政策 . 方 案 评估与控制 二、人力资源规划的步骤 • • • • • 分析组织的战略目标和内外部环境 盘点组织人力资源现状 预测组织未来人力资源供求状况 制定组织人力资源各项规划及行动方案 评估和控制规划的实施 三、影响人力资源规划的因素 • • • • • • • 组织高层管理者的管理理念 组织战略目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 政府相关政策的变化 产业结构的发展变化 劳动力市场的变化 第三节 人力资源规划的方 法 • 人力资源需求预测方法 经验判断法、德尔菲法 统计分析法、转换比率分析法 • 人力资源供给预测方法 技能清单法 管理人员替换图法 马尔可夫模型法 一、人力资源需求预测方法 （一）经验判断法 • 经验预测法（如比例分析） 是指组织管理部门根据以往的经验，来预测 组织内人力资源需求将会出现的变化。 • 基层分析法 是指先由组织基层管理人员，对本部门的人 力资源需求进行初步的预测，人力资源部门 再对基层的预测数据和结果进行专门分析和 处理，最终形成总体预测。 德尔菲法 （二）德尔菲（ Delphi ）法 • 也称做“专家集体预测法”。 • 基本特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 统计收敛 德尔菲法实施步骤 • 设计人力资源需求调查表 • 选择专家，分为被调查组和分析组两组 • 将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然 • • • • 后交给第二组专家进行分析 设计第二轮调查表，并进行预测和分析 对第二轮调查进行处理后，进行第三轮 根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意 度指标，决定是否结束调查 用图、表和文字相结合的方式表述预测结果 （三）统计分析方法 • 统计分析的涵义 • 回归模型 主要有一元线性回归模型、多元线性回归 模型和非线性回归模型 一元线性回归模型：一般只涉及对人力资 源需求产生影响的某一类因素。 • 假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则 一元线性回归的基本公式是： L = a + bQ 式中： L 为预测的人力资源需求量； Q 为产量； a 、 b 为预测系数，可以根据以往的数据用最小 二乘法进行推算，再将计算出的系数 a 和 b 代入 二乘法进行推算，再 公式 ，即可预测出人力资源的需求数量。 案例研究（ 1 ）—华荣厨柜器具经销商该如何预测安装 人员的需求？ 华荣厨柜器具经销商期望在今后 10 年里，年销售额从 150 万美元 上升到 225 万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生 了以下变化： （ 1 ）许多新员工进入市场领域。 （ 2 ）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫 妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。 （ 3 ）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价 格范围的厨房用具。 （ 4 ）营造成本是稳定的。 华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个 10 年 安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期 8 个月 的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人 员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过 确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他 接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息： 销售额（百万单位） 安装人员数量 1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17 思考题： （ 1 ）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一 条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。 （ 2 ）按预计销售额 225 万美元来预测安装人员的需求数量。 （ 3 ）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪 些因素？为什么？ 1 、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间 距离为最小） 18 16 人 14 数 12 10 8 6 4 2 0 · · · · · 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 销售量（百万美元） Qi 销售额（百万美元） Li安装人员数量 Qi Li Qi2 1.0 4 4 1 1.5 7 10.5 2.25 2.0 9 18 4 2.5 15 37.5 6.25 3.0 17 51 9 å 121 å å 10 å 52 22.5 10 52 Q ¢= =2 L ¢= = 10.4 5 5 Qi Li - Q ¢å Li 121- 2´ 52 17 å b= = = = 6.8 2 å Qi - Q ¢å Qi 22.5 - 2´ 10 2.5 a = L ¢- bQ ¢= 10.4 - 6.8´ 2 = 10.4 - 13.6 =- 3.2 Y = - 3.2 + 6.8 X 2 、当 X( 销量 )=2.25 百万美元时， Y （安装员） =-3.2+6.8 ×2.25= 12.1 （人） 3 、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的 影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的 市场占有率、政府的产业政策等。 因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测 的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这 些因素纳入评估项目之中。 （四）人员比率转换分析法 指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来 预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。 组织业务量=人力资源数量´×人均生产率 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量 的影响，可以用以下公式来计算： 计划期所需 目前业务量+计划期业务量的增长量 = 目前人均业务量×´（1 +生产率增长率） 员工数量 案例研究（ 2 ）—日新公司未来 3 年的人力资源需求状况如何？ 日新公司成立至今已有 20 年。 2005 年底公司员工人数 200 人， 20 05 年营业额达 3 亿人民币，公司计划于 3 年后 (2008 年 ) 达到年营业额 1 0 亿以上人民币，并使员工人数达 500 人，以达成公司目标。公司过去两 年员工人数及分布如下表： 2004 年（人） 2005 年（人） 副总经理 1 1 协理 2 3 经理 4 5 课长 7 9 组长／课员 12 15 作业员 130 167 总数 156 200 思考题： 1 、假设 3 年后营业额目标为 10 亿人民币，其 中营业增长率 2006 年、 2007 年和 2005 年都为 50 ％。请你预测未来 3 年的人力资源需求。（员工产 出价值 2007 年达 170 万人民币／人， 2008 年达 20 0 万人民币／人 ) 。 2 、假设公司董事会要求直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层的间接人员比例以 2004 年为基础；请预 测未来 3 年各阶层人数。 参考答案： 1 、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率 5 ： 1 ， 为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通 过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 1) 以 2005 年平均产出价值 3 亿／ 200 人 =150 万／人 2)2006 年平均产出价值 150 万／人； 2006 年营业额目标为 3 亿 x (1+50%) = 4.5 亿； 2006 年人力资源需求 4.5 亿 / 150 万 =300 人 3) 2007 年平均产出价值 170 万人民币／人； 2007 年营业额目标为 4.5 亿 x (1+50%) = 6.75 亿； 2007 年人力资源需求 6.75 亿 / 170 万 =397 人 4) 2008 年平均产出价值 200 万人民币／人； 2008 年营业额目标为 6.75 亿 x (1+50%) =10.125 亿； 2008 年人力资源需求 10.125 亿 /200 万 =506 人 2 、以直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层之间接人员比例以 2004 年为基础，计算出未来 3 年各阶层人数如下表： 2006 、 2007 、 2008 年预测人力资源及其各阶层人数表 2004 年 2006 年 2007 年 2008 年 副总经理 1 3.85% 2 3 3 协理 2 7.69% 4 5 6 经理 4 15.38% 8 10 13 课长 7 26.92% 13 18 23 组长／课员 12 46.15% 23 30 39 作业员 130 250 331 422 总数 156 300 397 506 二、人力资源供给预测方法 （一）内部供给预测法 • 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、 持有的证书、通过的考试、主管的能力评价 等。 技能清单是对员工整体素质状况的反映，有 助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位 空缺 。 • 管理人员接替图 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工 作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容， 由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位 空缺。 最终目标，是确保组织在未来能有足够的合 格管理人员的供给。 人事 副总经理 A 付玉山 0 B 李其志 1 C 郭秉廉 可以提升 2 目前表现 满意的 步培训 1 总经理 A 孙昌盛 0 B 邵为国 1 C 郭建军 财务 2 副总经理 A 李丽倩 0 B 胡效华 1 出色的 C 陈钢键 2 0 B 营销 副总经理 A 许风岭 0 B 吴红星 1 CA唐文龙 2 提升潜力 需要进一 有待改进的 C 需进 • 马尔可夫（ Markov ）模型 是以组织人员流动的历史数据为基础，预测 未来组织在各时段上 ( 一般为一年 ) 各类人 员的分布状况。 模型要求 : 在给定的时间段内，各类人员都 有规律地从低一级向高一级职位流动，流动 概率可根据组织职位转移变化的历史数据分 析推算。 如果各类人员的起始数、流动概率和未来补 充人数已给定，就可预测组织中各类人员的 分布 。 案例研究（ 3 ）—如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？ 中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等 到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段 的空缺一直没有及时填补。 公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会 计师和会计员。各职位人员如表 1 。 表1 2002 年中勤会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及过去 5 年中，员工调动的概率如表 2 所示，其中包括各职 位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆 有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机 会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2 中勤会计事务所过去 5 年员工调动的概率 单位百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 思考题： 请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。 参考答案： 1 、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力 资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔 可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。 2 、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表 3 表3 历史平均百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 3 、员工流动概率矩阵，如表 4 会计师 表4 员工流动概率矩阵 职位 人数 员工流动概率 P M 合伙人 P 40 0.80 经理 M 80 0.10 0.70 高级会计师 S 120 0.05 0.05 S 离职 0.20 0.20 0.80 会计员 A 160 0.15 （ 3 ）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表 5 表5 A 0.10 0.65 0.20 员工流动人数和内部未来净供给量预测 人数 员工流动概率 职位 P M 合伙人 P 40 32 经理 M 80 8 56 高级会计师 S 120 6 6 会计员 A 160 S A 离职 0.20 0.20 96 24 0.10 104 0.20 （二）外部供给预测方法 1 、分析宏观经济形势 • 主要了解劳动力市场的供给情况，判断 预期失业率 • 可以参考各类统计资料和公开出版物 2 、掌握当地劳动力市场的供求状况 • 可参考各地劳动人事部门、 规划部门和 行业管理部门等公布的统计材料 3 、掌握行业劳动力市场的供求状况 • 可参考相关机构定期进行的外部人力资 源供给预测 三、人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法 当人员供不应求时 适当加班加点；聘用兼职人员；聘用临时人员；聘 用正式员工或引进人才；租赁部分员工；进行工作 或业务外包；提高工作效率；通过工作扩大化等提 高利用率。 当人员供大于求时 可以采取限制雇用、鼓励提前退休或自动辞职、压 缩工时、实行工作分担、降低工资福利、转业培训、 暂时解雇、永久裁员等方式减少供给；还可以通过 扩大经营规模、开发新业务、实行多种经营等吸收 过多的供给。 • • （二）人力资源结构失衡的解决方法 • 通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职 位 • 供过于求的人员，可进行专门培训，提高他 们的知识技能，补充到所需要的职位上去 • 也可通过人员的外部流动，补充急需的人力 资源，同时消除一部分冗员 案例研究（ 4 ）—菲利普公司是如何进行人力资源供给预 测的？ 菲利普公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其 竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产 设施。另一个优势是，菲利普公司对荷兰的劳动力很有吸引力。 该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之 一，是合格的人力资源的供给情况。但是，战略研究的重点在于 怎样改进生产技术，使其与今后 20 年的劳动力特点相适应。今天 的劳动者能够有效使用的机器和方法，随着这些劳动者的年龄增 长可能不再有效了。还有一个很重要的考虑因素，就是荷兰工人 的一个文化特点：在职业作生涯中，并不习惯从一个地点移动到 另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎 是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，菲利普公司想 把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来 的劳动力文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能 使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体 现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。 思考题： （ 1 ）菲利普公司在进行人力资源供给预测时考虑了那 些因素？有什么可取之处？ （ 2 ）你对菲利普公司的人力资源规划有什么更好的建 议？ 案例研究（ 5 ）—某铝业公司该如何进行员工的供求平 衡？ 位于西部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一 个偏远的小地方，离最近的小城镇 60 公里，离最近的中型城市 160 公里， 离最近的大城市足有 750 公里。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能主要 依靠有限的当地劳动力维持正常生产。在 1996 年至 1997 年间，员工自动 辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配 备的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏， 人力资源部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另 外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。 经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘来一 名员工顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替 者。人力资源部门为了招聘到合适的人选常常疲于奔命。 炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳 定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这 种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满 足。由于该公司对人员需求的估计不准确，常常造成人力资源供需矛盾， 影响工厂的生产。 思考题： （ 1 ）该公司在员工供求中碰到哪些问题？如何解 决碰到的问题？ （ 2 ）你认为该采取什么措施来保持员工的供求平衡？ 复习思考题 • • • • • 如何理解人力资源规划的涵义及意义？ 人力资源规划的的主要内容有哪些？ 人力资源需求预测有哪些主要方法？ 人力资源供给分析有哪些主要方法？ 当企业出现人员短缺和过剩时，可采取 哪些行动措施？
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第一章人力资源管理概述-长春理工大学经济管理学院
本科生教学 人 力 资 源 管理 第一章 人力资源管理总论 长春理工大学经济管理学院 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念及特点 1. 人力资源的定义 • 人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动 特定社会系统发展进步并达成其目标的该系 统的人们的能力的总和。 力资源的微观定义：人力资源指特定社会组 织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织 目标的成员能力的总和。 2. 人力资源的特点 • 1 社会性 . 一种再生性的生物性资源 , 具有社会 性，受民族文化和社会环境影响 • 2 能动性 . 有主观意识和社会意识 , 表现为知识 和技术创新、功利化及自我强化 • 3 时效性和连续性。存在最佳期 --- 时效 思想、体力和智力发展 --- 连续 • 4 有限性和无限性。对个体人来说是有限的，对 整个人类的活动是无限的，并且是有条件的。一 代传承一代。如愚公移山 • 5 动态性。开发是人力资源运动的起点，经过人 力资源的配置而发挥作用 3.HRM 的作用及相关概念 HRM 为什么重要 从宏观上讲，人类进入 21 世纪后，社会经济发生 了较大的变化，经济全球化和全球竞争水平在提升 ，显示了人力资源的作用。 从微观上讲，企业是市场的主体，人是主体的主 体 ① 企业管理发展的必然 ② 做长寿公司的需要 ③ 提高职业生活质量的要求 ④ 提高企业竞争力的推力 人力资源对经济活动的作用 （一）人力资源在经济增长中的作用 舒尔茨、贝克尔、罗默、卢卡斯 （二）人力资源对企业生存和发展的重要意义 1 ）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因 素 2 ）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3 ）人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4 ）人力资源是企业在新经济时代立于不败之地的宝贵财富 相关概念—— • 劳动力资源指一个国家或地区具有为社会 创造物质、精神和文化财富的，从事智力 劳动和体力劳动的人们的总称。 • 人才资源则指一个国家或地区具有较强的 管理能力、研究能力、创造能力和专门技 术能力的人们的总称。 人口资源、人力资源、劳动力资源、人 才资源四者关系 人才 人 人 口 力 资 资 源 源 劳 动 力 资 源 资源 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 （a ）人口资源、人力资源、劳动 （b）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的包含关系 力资源、人才资源四者的数量关系 相关概念——人力资本 • 定义：以某种代价获得并能在劳动力市场上 具有一定价格的能力或技能。是推动经济持 续发展的原动力。 • 人力资源理论是以人力资本理论为依据的， 它是人力资本理论的重点内容和基础部分。 • 强调投资付出的代价及其回收 • 人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。 二者本质是相同的，只是研究问题的角度和 范畴不同。 4. 人力资源的构成因素 • 数量方面 – 人口总量和再生产能力 – 人口的年龄结构 – 人口的迁移（流动） • 质量方面 – 遗传和其他先天因素 – 营养因素 – 教育因素 具体因素 • 1 体质，如精神状态等 • 2 智质，如记忆力、理解力、应变力、感 知力、思维力、幽默感等 • 3 文化教育，如学校教育、家庭教育、社 会教育、个人素养或教养 • 4 思想觉悟， • 5 道德水平，如对国家、人民和民族的态 度；有事业心、团结、友爱、忠义之心； 忠诚、正直、谨慎、谦虚等 二、人力资源管理概述 （一）什么是人力资源管理 1. 管理的本质就是管人 2. 人力资源管理的定义 分微观和宏观两个视角 从微观，人力资源管理是通过对企事业组织的 人和事的管理，处理人与人之间的关系、人与事的 配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予 以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标 。 （一）什么是人力资源管理 • 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、 组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之 适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发 展。 • 本质上讲，人力资源管理是对人力资源的取得、开 发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥 和控制的活动。 • 它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、 以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积 极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、 工具和技术。 人力资源管理模型 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需求 匹配 人 人 （二）人力资源管理的特征 1 人力资源管理的员工主体性。始终贯彻的主题是 ：员工是组织的宝贵财富。 2 人力资源管理目标一致性。强调组织和员工之间 的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责 任感。 3 人力资源管理理论基础的多学科性。涉及管理学 、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。 4 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运 作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各 项职能之间应当具有一致性。 （三）人力资源管理的职能 基本职能：获取、整合、奖励、调控、开发 1 ）人力资源规划、招聘和选拔 2 ）人力资源开发 3 ）薪酬和福利 4 ）安全和健康 - 人力资源保护 5 ）劳动关系 （四）人力资源管理职能的执行者 1 ）人力资源管理职能的机构——管理部门和用人部门 2 ）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分 工 。 （五）人力资源管理的内容 • 多元性的内容： • 经济角度—降低人力成本，提高人的基本 素质 • 社会角度 -- 个人的集体生活、个人机会均 等条件 • 文化角度 -- 提高人的素养、陶冶人情操、 丰富感情、增强人的心理承受能 力等 • 政治角度 -- 提高人的参政议政的能力、改 进政治决策的质量 具体内容 • 1. 人力资源开发——教育培训 • 初等教育、中等教育、高等教育；教育的 知识效应和非知识效应 • 2. 人力资源配置。使人力资源进入需要他 们的行业、地区、企业的动态过程。 配置：行政分配机制、市场分配机制 • 3. 人力资源使用。发挥人力资源个体能力、 提高人力资源生产率 • 4. 人力资源保护。安全生产、劳动保护、 行业津贴、社会保障制度 管理原则 • 1. 科学管理原则，经济学、社会学、数学、 心理学及各种技术成果 • 2. 人际关系原则，个性、性格、气质等；群 体规律；激励等 • 3. 教育培训原则，使个人接受组织影响的主 要手段，终身教育，规范个人行为的过程。 • 4. 确立标准原则，有弹性的制度、是一种行 为准则，有首创精神、整体观念、稳定的员 工队伍 • 5. 行为准则，人的行为规范性 （六）人力资源管理的重要性 1 ）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重 要的 2 ）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的 意义 3 ）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4 ）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5 ）人力资源管理是组织竞争力的重要要素 三、以人为中心的管理 —现代管理的发展趋势 1. 现代企业管理制度的出现 1 ）古典管理学派 - 科学管理理论（泰勒 ） 2 ）行为学派 人际关系学派与霍桑实验 X 理论与 Y 理论 2. 近三十年来管理思潮的新进展 管理思潮：对管理实质的哲学性思考、认识和理念。 1) 斯柯特矩阵模型 2) 管理科学学派 3) 美日比较管理学与 Z 理论 4) 麦肯齐 7S 模型 图 1—3 麦肯齐 7S 模型 四、传统人事管理与现代人 力资源管理比较及发展趋势 1. 传统的人事管理 1 ）传统人事管理的活动内容 2 ）传统人事管理工作的性质 3 ）传统人事管理在企业中的地位 2. 人事管理向人本型人力资源管理转变 1 ）始于 20 世纪 60 年代末期的变化 2 ）促成这种转变的内、外因素 人事管理与人力资源管理的比较 成本 人 事 管 理 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 以事为核心 “ 进、管、出” 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 以人为中心 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 人 力 资 源 管 理 3. 战略人力资源管理 从战略视角来设计人力资源管理，提升人力资源管理部 门的地位和作用 4. 新经济时代对人力资源管理的挑战 1 ）观念上 2 ）体制上 发展经历：三次重大转变 劳动管理 --- 人与物的关系， 20 世纪 40 年代 人事管理 --- 对员工的管理，被动关系；二战 后到 20 世纪 80 年代 人力资源管理 --- 对人的管理，主动关系； 3 ）现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与； 改善员工工作生活条件； 对员工合法权益提供保障； 提供个人成长与发展机会； 发展民主参与管理和自下而上的监督。 第二节 践 人力资源的理论及实 • 一、人力资源管理的理论 • （一）人力资源管理的理念基础—人性假设 人性即人通过自己的活动所获得的全部属 性总和。 如经济人、社会人、复杂人、契约人 • 一般属性 -- 抛开具体历史阶段、社会形态、 探讨人类共同的属性 • 现实属性 -- 不同阶段、不同背景、不同经济 关系下表现的属性。 • 自然属性—生物学特征，先天的人类的欲 望等是人行为的内在驱动力； • 心理属性—人的全部心理现象，感觉、知 觉、记忆、思维、情感、性格等；包括三 大活动： – 心理过程：认识活动、情感活动、意志活动 – 个性心理特征：能力、气质、性格。一个人所 具有的持续、稳定的特征； – 个人意识倾向：需要的动机、理念、兴趣、态 度； 这些因素对人行为产生重大影响 • 人性的特征： – 创造性，如纳米、克隆 – 社会性，一切社会关系总和 – 整体性， – 矛盾性和可变性， – 个体性，每个人都有一个独立的个体，有自己 的特点 • 以人为本是管理的最高境界，就是把人当 做人去看，而不是工具。 • （二）人力资源管理理论 – X 理论—假设人性是恶的 麦戈雷哥这类人好逸恶劳，不思进取，反对改革， 宁愿被别人领导．必须严格管理． – Y 理论—假设人性是善的 这类人并非好逸恶劳，对工作的态度看是奖励还 是惩罚 – Z 理论—复杂人 人是复杂的，对工作的态度会随着环境的变化而 改变 – 行为科学理论—社会人 • （三）人力资源管理原理 – 系统原理 将企业管理看一个系统，输入－转换－输出 – 能级原理 能级就是人的能力大小．根据员工能力大小来安 排工作 – 动力原理 物质动力＼精神动力＼信息动力 – 弹性冗余原理 工作任务要留有余地 – 利益相容原理 找好利益相容点，减少利益冲突 – 竞争强化原理 – 互补增值原理 二、人力资源管理实践 • （一）美国 • 自由选择，文化相容 • （二）日本 • 年功序列制 • （三）韩国和德国 • 制度化，延长退休 • （四）我国企业人力资源管理实践及借鉴 • 传统文化影响，中国特色的人力资源管理 • 劳动管理，工分制＼工时制＼ • 人事管理，人事档案制 • 人力资源管理 • 家族假设＼关系假设＼面子假设 • The end ! • Goodbye
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员工培训手册定稿（完整版）
公司培训手册 目录 序言................................................................................................................................1 第一章 员工培训管理制度..........................................................................................2 一、培训目标..........................................................................................................................2 二、适用范围..........................................................................................................................2 三、培训原则..........................................................................................................................2 四、培训程序..........................................................................................................................2 五、培训分类..........................................................................................................................3 六、培训方法..........................................................................................................................4 七、培训管理..........................................................................................................................4 八、培训评估..........................................................................................................................5 九、培训的奖惩规定与标准...................................................................................................6 十、附则..................................................................................................................................6 第二章 新员工入职培训..............................................................................................7 一、新员工培训目标..............................................................................................................7 二、新员工培训内容..............................................................................................................7 三、新员工培训反馈与考核...................................................................................................8 第三章 办公室人员培训..............................................................................................9 一、培训对象..........................................................................................................................9 二、培训目标..........................................................................................................................9 三、培训内容..........................................................................................................................9 四、培训方式........................................................................................................................10 五、培训时间........................................................................................................................10 第四章 财务部人员培训............................................................................................11 一、培训对象.........................................................................................................................11 二、培训目标.........................................................................................................................11 三、培训内容.........................................................................................................................11 四、培训方式........................................................................................................................12 五、培训时间........................................................................................................................12 第五章 采购部员工培训............................................................................................13 一、培训对象........................................................................................................................13 二、培训目标........................................................................................................................13 三、培训内容........................................................................................................................13 四、培训方式........................................................................................................................14 五、培训时间........................................................................................................................14 第六章 销售人员培训................................................................................................15 一、培训对象........................................................................................................................15 二、培训目标........................................................................................................................15 三、培训内容........................................................................................................................15 四、培训方式........................................................................................................................16 五、培训时间........................................................................................................................16 第七章 生产部技术部员工培训................................................................................18 一、培训对象........................................................................................................................18 二、培训目标........................................................................................................................18 三、培训内容........................................................................................................................18 四、培训方式........................................................................................................................19 五、培训时间........................................................................................................................19 第八章 管理人员培训................................................................................................20 一、培训对象........................................................................................................................20 二、培训目标........................................................................................................................20 三、培训内容........................................................................................................................20 四、培训方式........................................................................................................................21 五、培训时间........................................................................................................................21 备注： 课程参考..................................................................................................................21 第九章 附则................................................................................................................23 附一 员工培训记录表...........................................................................................................23 附二 员工培训费用审批表....................................................................................................24 附三 员工培训反馈表...........................................................................................................25 附四 员工外派培训管理协议................................................................................................26 序言 为配合公司的发展，提升人力绩效，提高员工素质，并有计划地充实 其知识技能，发挥其潜在能力，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员 工培训手册》，作为各级人员培训实施与管理的依据。 员工培训是企业活动的重要组成部分，有利于提高员工的综合素质， 提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。为此，对于员工培训 管理制度要贯彻到各个相关部门进行具体实施，请公司全体员工参照执行。 第一章 员工培训管理制度 一、培训目标 第一条 为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀 的员工队伍，建立学习型组织。 第二条 通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，使员工达 到实现自我的目标。 第三条 公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与 个人的共同发展。 二、适用范围 本公司所有员工的各项培训计划、实施、考评等，均依照本制度办理。 三、培训原则 第一条 经常鼓励员工积极参加学习和培训。 第二条 预先制订培训后期要求达到的标准。 第三条 积极指导员工的培训和学习。 第四条 参加培训者能从培训中有所收获。 第五条 采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。 第六条 根据不同的培训对象采取不同培训方式。 第七条 通过培训为员工提供晋升机会。 四、培训程序 第一条 办公室负责培训统筹、规划。 第二条 各部门经理协助办公室进行培训的实施、督促，同时在公司整 体培训计划下组织好本部门内部的培训。 第三条 培训结束后，受训人员即时上交《员工培训记录表》（见附表 一）至办公室。办公室开展评估工作，以判断培训是否取得预期的效果。 五、培训分类 第一条 内部培训 1、培训对象：全体员工 2、培训目的：依靠公司内部有专业特长和有经验员工的力量，最大效 度的利用公司内部资源，加强内部的沟通与交流，在公司内形成互帮互助 的学习氛围，并丰富员工的业余学习生活。 3、培训内容：公司内部手册集学习、公司技术类、市场类、管理类、礼 仪类等多个方面及员工感兴趣的业余知识、信息等。 4、培训形式：在公司内部以学习行业知识相关书籍、召开讲座或研讨 会、交流会的形式进行。 第二条 外部培训 1、培训对象：全体员工 2、培训目的：依靠外部专家力量，提升员工在本职工作上所应具备的 专业知识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。 3、培训内容： （1）常规实用性培训——涉及行业专业技术知识、管理方法、生产运 营等； （2） 适合高层领导的培训——含企业战略性、发展性等内容； （3）个人进修方面的培训——如资格证书和专业技术认证等。 4、培训形式：参加厂家培训、相关部门要求的培训，请外部讲师在公 司内部授课或外派培训。 六、培训方法 第一条 讲授法：属于传统模式的培训方式，培训讲师系统地向受训人 员传授知识。 第二条 多媒体教学：利用现代化多媒体设备进行辅助教学。 第三条 会议培训法：这是一种双向沟通的培训方式，有助于培训讲师 了解学员对培训效果的掌握程度。 第四条 案例研究法：通过选择有关实例，并说明各种情况或问题，让 受训者通过工作经验和所掌握的知识技能，寻求解决之道，目的在于鼓励 受训人员思考。 第五条 角色扮演法：能够激发学员解决问题的热情，增加学习的多样 性和趣味性。 第六条 示范培训法：这种培训方式是指运用幻灯片、影片或录像带等 方式进行工作示范或训练活动。 第七条 情景模拟训练：把参训人员划分成若干小组，每组承担不同的 任务，它能让所有学员都参与到培训中来，同时还能提高学员的团队意识。 第八条 户外培训：是一种在室外进行学习、练习或模拟活动的方法。 第九条 工作轮换法：是一种在职培训方法，让受训者在预定的时期内 变换工作职位，使其获得不同职位的工作经验。 七、培训管理 第一条 费用管理 1、由办公室依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情 况定期调整； 2、培训费用的审批权限限制在副总经理及以上； 3、所有培训费用的报销均需提供完整的《员工培训费用审批表》（见附 表二），作为报销费用的凭证。 第二条 出勤管理 1、所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，除特殊原因外， 应准时参加； 2、凡在公司内部举办的培训课程（包括外部讲师的内部集训、内部培 训讲座及各种内部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范 课前签到。考勤状况将作为培训考核的一个参考因素； 3、对无故不参加培训，公司将给予行政或经济上的处罚。 第三条 培训记录 1、培训相关资料（包括教材、教案、证书等）必须在办公室备份存档； 2、参加培训的员工在培训结束后第二天须上交《员工培训反馈表》 （见附表三），由办公室存档； 3、员工外出培训须履行签订《员工外派培训管理协议》（见附表四）， 以确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作。此管理协议由办公 室存档。 八、培训评估 第一条 培训期间或培训结束后，办公室负责组织多方面、多角度的评 估活动，并将评估结果记录存档。 第二条 培训评估的考核结果将与绩效考核挂钩，员工接受培训的情况 将列入员工绩效考核的内容之一，其培训考核的成绩、成果将按照一定的 核算方式计入绩效考核的汇总评估结果。 第三条 员工培训的结果同时也作为各部门经理的绩效考核记录，作为 年终考核的指标之一。 九、培训的奖惩规定与标准 第一条 对于培训效果佳，培训后员工业绩整体有明显提高的培训师， 公司应给予奖励。 第二条 对积极参加培训、表现突出、成绩优秀，在工作岗位上业绩突 出者，公司应给予奖励。 第三条 对培训课堂表现差、培训后考核成绩差、工作业绩无提高者， 公司应给予惩罚。 第四条 奖惩标准，应根据情况由部门经理制定，报总经理批准后执行。 十、附则 第一条 本制度自发布之日起执行。 第二条 本制度由办公室负责执行、解释及修订。 第二章 新员工入职培训 一、新员工培训目标 第一条 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员 工的士气。 第二条 让新员工了解其工作职责及公司对其的期望。 第三条 让新员工了解公司历史、政策、企业文化。 第四条 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司。 第五条 让新员工感受到公司对他的欢迎，使新员工体会到归属感。 第六条 使新员工了解公司内部工作环境及工作氛围，加强与同事之间 的联系。 第七条 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 二、新员工培训内容 新员工入职后，由办公室负责安排新员工试用期培训并填写《员工培 训记录表》，培训包括公司整体培训、部门岗位培训、交流座谈会。 第一条 公司整体培训：（办公室负责） 1、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务范围； 2、公司员工手册、管理制度、工作标准、企业文化； 3、开展员工素质培训，强化与完善员工整体素质教养； 4、进行拓展训练，加强员工的团队合作精神。 第二条 部门岗前培训（部门经理负责） 1、介绍新员工认识本部门员工，参观公司； 2、部门结构与职能介绍、部门内的特殊规定； 3、新员工工作内容描述、职责要求； 4、员工培训手册。 第三条 交流座谈会 由办公室组织召开新员工思想交流座谈会，内容为新员工心得体会和 合理化意见，由办公室根据每期座谈会的员工任职部门，将邀请部门的老 员工参与座谈会，加深大家的相互了解和各种问题的解决。 三、新员工培训反馈与考核 第一条 新员工参加完培训后，由部门经理根据员工的培训成绩填写 《员工培训记录表》。 第二条 受训所有员工按要求填写《员工培训评价反馈表》，并进行培 训总结。 第三条 培训结束后，视实际需要进行培训效果考核，受训员工按照要 求独立完成测试，达不到要求者给予相应处理。 第四条 评估的形式包括：考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验 证评估等。 第三章 办公室人员培训 一、培训对象 办公室主任、办公室文员、办公室前台文员、人力资源专员、培训教员， 档案管理员 二、培训目标 第一条 提高员工的素质，加强管理水平。 第二条 提高专业技术、技能，优化专业技术、技能的结构。 第三条 有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工 作效率，树立公司良好的对内对外形象。 第四条 了解人力资源的基本理念及对业务工作的作用和价值，提高总 体人力资源管理水平。 第五条 要明确培训的意义与作用，如何加强与人沟通交际的能力，如 何学会控制、调节自我紧张情绪的技巧，如何掌握培训需求分析的方法、课 程设计的方法及技巧，了解课程编辑的技巧与常用方法。 第六条 了解档案管理的重要性，了解档案管理的方式与方法。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等； 第二条 岗位技能培训 1、各种办公软件的使用； 2、会议记录：主要包括会议记录的格式内容等； 3、公文写作与处理：主要针对办公常用的公文形式的格式和内容进行 培训； 4、档案管理：人事档案、培训档案的收集、整理、分类、存放等方面， 进行档案的信息化建设，制作电子档案等。 5、HR 培训：招聘与配置、培训与开发、劳动关系培训等； 6、常见 HR 工作方法培训：人员供需预测、行为面试法、人才测评、提 高企业培训有效性模型、案例分析法、人力资源配置等； 四、培训方式 内部培训、员工自我培训、员工相互培训等。 五、培训时间 具体由各部门经理提报、办公室统一安排后呈总经理批准。 第四章 财务部人员培训 一、培训对象 财务经理、成本会计、材料会计、出纳员、仓库保管员 二、培训目标 第一条 促进所有财务人员深刻理解做好财务工作的重要意义，更好地 贯彻落实公司各项政策，为员工提供多种可持续发展的机会和空间，促进 财务人员有效执行新的会计准则。 第二条 进一步增强财务部员工的法律意识、诚信自觉性、实际业务素 质和财务工作管理水平。 第三条 保证员工安全、文明、优质、高效地完成任务，有效地杜绝浪费 和一切不必要的开支，为企业创造最大的经济效益 。 三、培训内容 第一条 岗前培训 1、公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项 管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等； 2、会计核算制度、 财务管理制度的培训。 第二条 岗位技能培训 1、现金银行结算业务实务操作流程； 2、会计实务操作要点和操作程序； 3、企业财务软件使用； 4、纳税申报业务操作，基本的税务业务巧妙操作； 5、企业会计做帐过程应具备的基本技巧； 6、独立完成一个公司一个月的全套帐务和税务操作学习方式； 7、最新经济、管理等知识讲座培训。 四、培训方式 内部短期培训、员工自我培训、外部培训等。 五、培训时间 具体由各部门经理提报、办公室统一安排后呈总经理批准。 第五章 采购部员工培训 一、培训对象 采购经理、采购员 二、培训目标 第一条 了解如何完善采购管理体系、制定采购总体策略。 第二条 了解如何整合需求资源，优化采购渠道，如何从采购的各个环 节降低成本。 第三条 提升采购人员谈判能力，确保采购工作高质量、高效率、低成本 地执行。 第四条 深入了解采购的原料相关知识，提高与直接供应商的沟通与交 流技巧、缩短采购周期、加强质量监控等。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等。 第二条 岗位技能培训 1、采购部门具体情况：采购部工作目标、采购部结构、采购部工作流程、 职务讲解、岗位目标、岗位技术要求、专业知识、绩效考核指标及要求，工作 中的注意事项等； 2、采购原料的具体情况：秸秆、花生壳、农村畜禽粪便、中药渣等原料 的特性、作用及检测标准； 3、采购技术：采购计划与预算技术、采购招标技术、采购认证与订单技 术、采购成本控制技术、集中采购技术、即时制和择时采购技术、项目采购技 术等； 4、采购谈判技巧：目标优化谈判准备、谈判流程复杂心理、应对技巧采 购谈判策略等； 5、供应商管理战略及开发/选择/评估：供应商交货期管理、采购质量 管理与控制技术、供应商全面质量管理等。 四、培训方式 内部短期培训、员工相互培训、员工自我培训、外出考察培训等。 五、培训时间 具体时间由各部门经理提报、经办公室统一安排后呈总经理批准。 第六章 销售人员培训 一、培训对象 销售经理、销售区域经理、销售员 二、培训目标 掌握与有机肥业务相关的知识、理论和操作方法，了解销售当地主要 作物分布及用肥用药习惯、各种作物种植过程中的病虫害防治的基本知识 学习成功企业先进的营销理念和设计观念。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等。 第二条 岗位技能培训 1、系统学习有机肥市场调查报告，了解当地的作物分布、种植习惯、用 肥习惯等； 2、熟悉与掌握肥料知识、植保知识，农药基本知识等； 3、学习有机肥料的营销策划、现阶段市场化肥施用情况及有机肥的市 场定位、有机肥销售技巧、有机肥料的最新动态及理念等。 第三条 实地销售培训 1、由区域经理带领到市场进行为期三个月的锻炼，学习内容：销售技 巧的实际应用、目标市场详细的资料（目标市场客户分布、竞争产品的销售 情况、目标市场作物分布及农资产品使用情况等）； 2、三个月后本人需写出市场工作心得体会，并由销售经理和区域经理 进行评价和打分，根据综合评价予以奖惩。 四、培训方式 内部短期培训、员工相互培训、参观考察、交流等，具体如下： 第一条 室内课堂教学：由销售专家或销售经验丰富的销售人员 讲授相关知识。 第二条 会议培训：邀请销售主讲老师或销售专家授课，达到双向沟通， 互相交流想法和经验的效果。 第三条 实例讨论研究：受训人员分析销售实例，并给出实例中问题的 解决办法。如销售方法、技巧、态度等。 第四条 现场辅导：新进销售人员接受课堂培训，由经验丰富的销售人 员辅导，在工作岗位上练兵。 第五条 参观学习：销售人员观察、体会产品生产过程、质量保证。 第六条 专业书籍学习：农资销售技巧及商业交往礼仪、植保知识中病 虫害种类及相对应处理方式、植物缺素症的认识、辨别及用肥指导、肥料种 类识别、使用对象、使用方法等。 第七条 网络营销知识讲座：搜集网络上实用的营销课程视频，统一进 行播放学习，了解营销业务过程中关于客户管理、客情维护技巧、货款回收、 区域保护、价格保护、窜货处理、即期品处理、库存管理等内容。 五、培训时间 在对销售人员进行培训时应慎重的选择培训时间。具体如下： 1、有大批销售人员新加入公司时。 2、销售人员业务整体下滑时。 3、新产品上市前。 4、市场竞争激烈时。 5、销售业绩平稳时。 6、销售淡季业务相对较少时。 第七章 生产部技术部员工培训 一、培训对象 生产部经理、车间主任、生产调度、班长、设备维修保全工、电工、车间 工人、技术员、化验员、质检员 二、培训目标 通过培训提高生产和技术人员的素质、技能与态度，使其融入企业文 化氛围，保证企业的生产质量、进度与生产安全，减少企业在生产中的成 本浪费，为实现企业的战略目标在生产方面做出贡献。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等。 第二条 岗位技能培训 1、品质管理 ：如何识别质量问题、如何改进质量管理、成本监督与差 异纠正； 2、设备和安全管理：设备管理、安全生产管理基本知识、安全生产技术 管理。 3、技术知识：主要技术、技巧与操作方法、新技术研究与学习、新产品 的研发技术、竞争性产品技术研究、产品生产技术等； 4、相关法律知识：知识产权保护、专利使用、技术保密等相关的法律常 识； 5、技术创新意识：新技术的学习，开拓新技术领域的意识。 四、培训方式 内部短期培训、员工相互培训、参观考察、交流等，具体如下： 第一条 由生产专家或者一线生产技术能手讲解生产中的相关知识。 第二条 生产部门技术人员在车间边讲解边演示。 第三条 由岗位技术能手或车间主管对生产人员进行一对一的指导。 第四条 将生产过程录制下来，供受训人员学习、讨论。 第五条 由技术专家或经验丰富的技术员讲解相关知识。 第六条 由指导专员对受训人员进行一对一指导。 第七条 由生产安全、信息安全管理者主持，受训人员参与讨论。 第八条 将生产技术操作过程录下来，供受训人员学习和研究。 五、培训时间 在对生产人员进行培训时应慎重的选择培训时间。具体如下： 1、生产淡季时； 2、大批新生产人员上岗时； 3、引进新的生产流水线或新技术时； 4、生产的产品及技术标准发生变更时。 第八章 管理人员培训 一、培训对象 基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员 二、培训目标 第一条 提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 第二条 提高其管理能力和有效处理第一线日常工作中所出现问题的技 巧。 第三条 充分挖掘管理人员的潜能，提高管理人员对生产战略的研究与 管理能力。 三、培训内容 第一条 基层管理人员培训 1、基层管理者的角色认知：管理者的角色、定位与责任； 2、管理技能培训：团队建设与管理、沟通与协调、员工安全管理、员工 的工作调配等； 3、管理实务培训：生产计划的编制与控制、如何进行成本控制、质量管 理等。 第二条 中层管理人员培训 1、企业环境分析：企业战略、企业目标、企业组织结构与决策流程等； 2、业务管理能力：专业技术知识、如何纠正工作偏差、目标管理、项目 管理等； 3、领导艺术：沟通技巧、如何激励下属、如何指导和培养下属等； 4、团队管理：学习型组织的建立、团队合作与工作管理等。 第三条 高层管理人员培训 1、企业战略发展研究：企业面临的机遇与战略、企业核心竞争力研究、 如何制定企业的发展战略等； 2、企业现代管理技术：人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理、 信息管理等； 3、领导艺术：团队管理、员工激励、冲突管理、如何有效的沟通、员工 潜能的开发等； 4、创新意识培养：创新思维训练、思维技巧等； 5、个人修养与魅力的提升：成功的管理者、自信力、商务礼仪等。 四、培训方式 短期学习班、专题讨论会、案例研究等 五、培训时间 公司根据发展规模或业务需要，尽量避开业务高峰期，同时结合员工 的意愿，由办公室统一筹划、安排，呈报总经理批准。 备注： 课程参考 一、公共类课程参考： 与上司沟通的技巧、建造良好的同事关系、与下属相处的艺术、员工形 象礼仪、电话礼仪、社交礼仪、团队精神、职业心态、时间管理、办公自动化、 安全常识、工地紧急救护常识。 二、常规管理培训课程参考： 1、基础管理技能培训课程 工作效率和自我形象管理、倾听与询问能力训练、面谈与谈判能力训练、 会议技能训练、商业礼仪技能训练、创新能力训练。 2、高级管理类课程 领导力发挥、信息和资源管理艺术、沟通和协调管理艺术、有效授权管 理艺术、部属培育与激励管理艺术、计划与执行管理艺术、目标与绩效管理 艺术、企业文化管理艺术、组织远景及战略决策、管理者的角色及管理原则、 现代管理者的挑战及误区。 员工培训手册自 2010 年 9 月 1 日开始执行，解释权和修正权归办公 室。 第九章 附则 附一 员工培训记录表 培训主题： 序号 办公室： 姓 名 培训讲师： 部门 ： 职务 记录人： 培训时间： 培训中表现 考核结果 备注 附二 员工培训费用审批表 培训课程名称 培训时间： 培训地点： 培训费用项目 费用估算明细 教材费 元/本 讲师劳务费 元/时 讲师交通费 培训费用估算 元/日 讲师伙食费 元/日 培训场地租金 /元 教学共组租金 /元 其他费用 /元 合计 申请人（部门） 财务经理 /元 总经理 附三 员工培训反馈表 安绿的员工们： 感谢你们对安绿的支持。在本次培训即将结束时，请留下你们的宝贵意见， 以帮助我们改进工作，谢谢！ 说明：本表以无记名方式填写，请认真填写。判断各项评估内容，请在相应的方 框内打“√” 日期： 地点： 评估项目 优 良 中 差 极差 培 训 组 织 培 训 课 程 1 前期通知工作及时准确 2 培训实施井然有序 3 准备工作充分（环境、设备、资 料） 1 形式适合学习的需要 2 内容合理、实用，对自己有帮助 3 时间控制合理 1 教学态度（精神饱满、热忱，有号 召力） 2 讲课技巧（生动、互动、引导、回 馈） 3 知识丰富、条理分明、逻辑性强 培 训 讲 4 课堂气氛控制及与学员之间的互 动 师 二、您在本次培训中的最大收获是什么？ 三、本次培训中那些模块对您最为有用？哪些是无明显用处的？ 四、本次培训中哪次是您没听懂的？哪些是想进一步了解的？ 五、您觉得本次培训存在哪些不足之处？ 六、哪些方面的培训是您感兴趣而本期员工培训没有提供的？ 附四 员工外派培训管理协议 甲方：山东安绿肥业有限公司 乙方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 年龄：＿＿＿＿＿＿性别：＿＿＿ 出生年月：＿＿＿＿＿＿＿＿身份证号码：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 学历： ＿＿＿＿＿专业：＿＿＿＿＿＿＿＿ 家庭住址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 为提高员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加职业培训。为 确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作，甲乙双方订立如下协议： 一、公司同意乙方赴学习专业 学习期自＿＿＿年＿＿月＿＿日起至＿＿＿年＿＿月＿＿日，实计为期 。 二、乙方应在甲方指定或与甲方约定的培训机构及专业来学习。如需要变更 应事先通知甲方，并得到甲方的批准，否则以旷工论处。 三、乙方的学习时间，计入工作时间之内，按连续工龄累计。 四、学习培训期间的工资视情况按原工资的____%支付。 五、乙方学习期间患有不能继续学业的疾病时，应接受甲方指令，终止学习 返回公司，并依有关规定处理。 六、乙方在学习期间，必须每隔 1 天向甲方书面报告一次学习情况，并附学 校有关成绩等方面的记录。 七、乙方应自觉遵守培训机构的各项规定与要求。凡因违规违纪而受到处分 的，甲方将追加惩处，视同在本公司内的违纪。 八、乙方在培训学习期间，除伙食费以外，学费、书费、调研费、实习费、上 机费、住宿费、来回往返公司的交通费由甲方全额承担。 九、乙方如在培训学习期间辞职，个人须赔偿从雇佣关系停止当月起至服务 期满期间应该平均摊分的学杂费。（详细见员工手册第七章第五条） 十、培训学习结束后，乙方应及时返回，并向公司报到。 十一、如乙方学习期如有逾期不归、从事超越学习范围的业余活动或擅自更 改培训学习方向与内容等行为时，视情况轻重程度予以惩罚。若乙方涉及法律 责任，应由该员工自负，与本公司无关。 十二、乙方在学习期间成绩优异，有杰出表现，公司将视情况给予奖励。 十三、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方签章： 乙方签章： 法定代表人签名： 年 月 日 HR369 人力资源网 www.HR369.com
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人力资源规划详解-课件
管理流程部分主要内容 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 1 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 2 设计岗位定义的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目的 •岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 要素 •岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 3 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计岗位定义时应该做的分析 分析此 岗位如 何创造 价值 分析此 岗位长 期的成 功标志 分析此 岗位本 年度的 主要职 责 找出关 键成功 因素 • 2 年后的 • 例如： • 例如： 预测 管理现 有业务 – 管理能力 – 技术知识 确定业 绩指标 和目标 • 例如： – 现有业务 的利润率 确定主 要工作 关系 确定主 要技能 要求 总结岗 位职责 填写标 准岗位 定义模 板 • 职位和上、 下级 • 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系 • 领导或参与 的主要程序 • 关键业绩指 标 (KPI) • 成功标志 • 技能与经验 要求 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 撰写岗位定义的程序 调出现 有岗位 定义 工作内容 阅读存 档的岗 位定义 改写岗 位定义 • 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在 SEPG 格式改进 定义符合 内部相关 • 如没有， 定义的准 行分析 ( 则由人力 确性 资源部起 草 负责人 分析岗位 定义的各 方内容 该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义 • 人力资源 • 现任者 部 见前页 ) 并达成共 识 • 现任者与 人力资源 部合作 岗位定义 要求 部门达成 共识 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 人力资源 部合作 部 和人力资 源部 • 确保岗位 • 定义的质 量 更新档案 • 人力资源 部 5 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 6 关键业绩指标 (KPI) 是通过发现业绩根本驱 动因素而设定的 找到业绩最根本的 驱动因素 收入 税息前 收息 成本 ROIC 投入 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 转化成各种指标 举例 项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润 设计 KPI 将各种指 标转化为 KPI 用于 衡量财务、 运营等各 方面业绩 为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动 运营 成本 7 关键业绩指标 (KPI) 的用途主要为两方面 KPI 报告 原始数据 管理信息系统 业务单元 处理原始数据 计算 KPI 输入 KPI 分析 KPI 数据 报告 将 KPI 数据和分析结 果按要求输出 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 集团公司 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 输入业绩 合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 8 管理信息系统主要通过关键业绩指标 (KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源 高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标 (KPI) 清单 主要工作 高层领导根据管理 的需要选择 KPI 并列成清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI 原始数据来 部门的帮助下设计 源和使用人需要设 计并完成数据输入 KPI 报告 和输出 定期输出 KPI 报 告至使用人 相关部门 ( 财务、 人力资源部 ) 解 释 KPI 清单，明 确 KPI 的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI 的报告格式 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 定期和按要求不 定期的将 KPI 提 交至使用人 参与人 总裁 高级副总裁 / 财务 总监 高级副总裁 / 人力 资源 高级副总裁 / 规划 发展 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部 所有相关部门 信息技术部 输出 KPI 清单 KPI 解释清单 KPI 报告模板 KPI 系统的输入输 出接口设计 KPI 定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 9 不同层级的管理层都有自己的 KPI 系统 举例说明 关键业绩指标 (KPI) 总裁及高管会成员 业务单元 领导人 一线领 导人 每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI) 。这些 KPI 的依据是一 致的数据 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 10 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI 值，作为业绩评估的基础 KPI 报告 原始数据 业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 管理信息系统 处理原始数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI 数据和 分析结果按要 求输出 集团公司 输入 KPI 报 告 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 KPI 类别KPI 权重 效益类 输入业 绩合同 业绩合同 营运类 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 组织类 11 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 考核目的 考核日期 关键业绩指标 KPI 定义 项目组合 Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG 项目投资 Project equity SEPG 在项目中投入的股本 总包商利润 项目运营利润 Master contractor 项目总投资 - 分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入 - 项目运营成本 衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 税息前利润 EBIT 营业利润 + 财务费用 衡量产生利润的能力 季，年 利润总额 EBT 税前净利润 衡量产生利润的能力 季，年 净利润 Net Profit 净利润 衡量产生纯利润的能力 季，年 劳动力成本占总 成本的比例 Labor cost 劳动力成本 * 占总成本的比例 衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 总部管理费用占 总成本的比例 G&A 总部管理费用占总成本的比例 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 固定资产投资 PP&E 固定资产净值 衡量资本运用的合理性 年 运营资本 Operating capital 运营资本 衡量资本运用的合理性 年 衡量资本运用的合理性 月 12 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 ( 续 ) 关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 税息前利润 X(1- 所得税率 ) + 折旧和摊销 - 资本支出 - 营运资 本变化量 考核目的 衡量创造现金收入的能力 考核日期 季，年 杠杆比率 Leverage ratio 有息债务 ***/( 有息债务 + 股东权 益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力 季，年 衡量集团整体融资成本是 否合理 季，年 衡量财务报告汇报体系是 否合理 季，年 合理现金使用合理性 季，年 衡量资本创造回报的能力 年 衡量投资者回报的能力 年 已获利息倍数 Interest coverage ( 利息覆盖倍数 税息前利润 / 应计利息 ) Average financial 平均筹资成本 cost 本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均 Timeliness of 按时出具财务 financial report 财务报告产生的及时性 报告 Cash balance in 银行存款余额 bank 闲置在银行中的现金 ROIC 投资资本回报 税息前利润 X(1- 所得税率 ) 率 ROE /( 平均固定资产净值 + 平均运营资 投资者回报率 本 **) 净利润 / 股东权益 季，年 *包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 **营运资本 = 流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的 20% 的货币资金， 不含短期投资和一年内到期的长期投资 ***有息债务 = 短期借债 + 一年内到期的长期负债 + 长期负债 + 应付债券 + 融资租赁 13 KPI 报告系统包括三个步骤 原始数据 管理信息系统 KPI 生成 书面 报告 关键 业绩 指标 数据 / 其它 报告 书面数据汇报 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流 书面例外汇报 电子 文件 电子数据汇报 电子例外汇报 KPI 报告 的使用者 在权限范 围内定期 得到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告 14 KPI 报告的格式样板 关键业绩指标 (KPI) ： 计算方法 衡量目的： 报告期： 实际值 目标值 差异 . . . . . . 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . . . . 重大差异分析： 15 KPI 报告备案的书面格式 图表 价格指数 备用 表格 成本变动 1999 2000 2001 2002 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 七月 数据表格显示图 表中的数据点 八月 九月 十月 十一月 十二月 16 KPI 屏幕显示的电子版本格式 投资 回报率 数据 使用者 姓名 备用 主菜单 权限 所有 KPI 关键业绩指标 目标 单位 拉下菜单 改变关键 业绩指标 目录 结果 频率 每年 UCL 上限控制 LCL 下限控制 总结 每季度 每月 将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月 年度 季度 月度 进行年度、季度或月度数据 总结 17 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 18 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个 主要过程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议和修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 5 年计划 • 每年对该计划进 1. 制定业绩合同 行滚动式的修改 • 根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩 资料来源： 麦肯锡分析 3. 业绩 考核 业绩评估 及奖 惩 2. 监督 ，跟踪， 评议业绩 合同 • 各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 • 制定提高和改善业绩 的具体方案 19 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同有三个基本组成部分： KPI* 类 别， KPI 指标，权重与量化目标 KPI 类别 业绩类 KPI 指标 指标重要性 KPI( 举例 ) 权重 效益类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 50% 运营类指标 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 30% 组织类指标 • 员工总量 20% 举例 2000 年预算目标 量化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 *关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析 20 业绩合同的签订是按层级进行的 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 合同签订 提供建议 董事长 业绩 合同 业绩 合同 总裁 总部职能部门 ( 高级 ) 副总 裁 业绩 合同 业务单元主管 业绩 合同 业务单元职能部门经理 基层经理 21 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的 承诺和约束 • 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 • 选择发约人选择应遵循以下原则 – 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 – 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 – 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 • 受约人的职能部门上司 ( 如受约人为职能部门人员 ) • 集团常务管理委员会成员 22 业绩合同模板 – SEPG 集团总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步 资料来源： 麦肯锡分析 23 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁 , 总部 初步 资料来源： 麦肯锡分析 24 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 初步 资料来源： 麦肯锡分析 25 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 总部副总裁 初步 资料来源： 麦肯锡分析 26 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 项目经理 初步 资料来源： 麦肯锡分析 27 业绩指标的确定是一个互动过程 发约人 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 自身资本成本 ( 如是投资者 ) – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人 提出业绩指 标的预测 * • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度预算规划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键假 • 双方的一致利益是 设的讨论，达 成一致 签署业绩合同 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标 ” 28 SEPG 应该定期对业绩合同完成情况进行考 核 - 业绩考核报告样板 29 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 不合格 管理能力 55% 分析 (15%) 处事 (12%) 宣传 (8%) 组织 (20%) 思想品德 35% 智体 10% • • • • • • • • • • • • • 准确 (5%) 细致 (5%) 敏感 (5%) 条理 (5%) 协调 (3%) 果断 (3%) 意志 (3%) 语言 (4%) 文字 (4%) 决策 (5%) 授权 (5%) 策划 (5%) 创新 (5%) 政策遵从 (10%) • 大政方针 (5%) • 业务法规 (5%) 廉洁自律 (10%) 作风方法 (5%) • 民主性 (3%) • 自我批评 (2%) 工作态度 (10%) • 事业心 (5%) • 主动性 (5%) 出勤情况 (5%) 知识 (5%) 资料来源： 麦肯锡分析 一般 良好 出色 举例 得分输入 业绩考评 系统，作 为决定实 际薪酬发 放量的因 素之一 • 专业知识 (3%) • 知识面 (2%) 30 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 31 依据各职位的技能要求，建立职位等级系统 职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反 映了该职位对公司的重要性 设计原则 设计目标 根据各项工作所需的技能评级，而 不基于工龄 设计一个灵活的，基于 技能的职位评级体系 使职位等级架构能够在 SEPG 跨业 务单元的整个组织内保持一致性 能够与国际其他公司的职位等级具 有可比性 资料来源： 麦肯锡分析 使该体系与市场接轨， 并符合国际最优做法 32 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 管理职 协助他人 1 独立运作 专业能力 2 3 专业战略 供参考 营运战略 4 5 总裁 高级副总裁，副总裁，开 发与交付经理 等级中 的职位 举例 部门经理 基层管理人员 员工 工程师或以上技术人员可能转入管理职 专业和 技术职 协助他人 1 独立运作 2 专业能力 3 专业战略 4 营运战略 5 专家级技术人员 等级中 的职位 举例 部门技术骨干 工程师 基层专业 技术人员 33 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 应根据职位所需的技能进行评分和定级 职位 得分 等级 --------- 8.1 - 10 5 ------------- 6.1 - 8 4 ------------- 4.1 - 6 3 --------- 2.1 - 4 2 --------- 0-2 1 34 建立职位等级系统的思路 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 等级 5 管理职 评分 4 3 2 此职位主 要是管理 性质还是 技术性质？ 1 5 专业技术职 评分 4 •等级反映该职位所需 的技能和对公司的重 要程度 •特一等级内的职位应 有可比性，无论是管 理职还是专业和技术 职 •职位的评分应根据合 适的标准；该标准应 在 SEPG 内部统一 3 2 1 35 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 供参考 10 分意味着 第一种做法 评级标准 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 权重 A: 专业知识 衡量工作所需特定领 域的专业知识 具有最高级的技术资 质 在该领域具有最高 级资质或技能 15% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公 司所属产业的营运知识 深刻了解拥有多个业 务单元的集团的运作 深刻了解一个大型工 程项目的操作流程 15% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所 需担负的责任 领导拥有多个业务单 元的集团 领导跨专业的工程 技术人员 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判 断所需的能力 解决的问题影响到整 个集团 参与大规模、多阶 段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所 需承担的责任 影响集团是赢利还是 亏损 影响项目技术上的 成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影 响的范围 影响整个集团的回报 影响多个广为人知 的项目 15% G: 人际关 系困难度 衡量职位所需管理的人 际关系的复杂程度 管理内部、外部、利 益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 36 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 - 供参考 权重 第二种做法 专业和 评级标准 描述 (1-10 分) 衡量工作所需特定领域的 专业知识 管理职 技术职 具有最高级资质或 技能 10% 30% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公司 所属产业的营运知识 深刻了解集团公司 的运作流程 15% 10% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所需 担负的责任 具有最高级的领导 技能 20% 10% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判断 所需的能力 解决公司内最复杂 的问题 15% 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所需 承担的责任 能够影响盈亏 15% 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响 的范围 影响整个集团 15% 10% G: 人际关系 困难度 衡量职位执行工作所需的 人际关系能力的复杂程度 管理内部、外部、 经常冲突的关系 10% 10% A: 专业知识 10 分意味着 37 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 首先打分 以采购部经理为 评级要素 具体职责叙述 分数 (1-10) 权重 例 ( 第一种做法 ) 加权分数 A: 专业知识 • 了解项目交付的过程 8 15% 1.2 B: 运营知识 • 需要一定的管理知识 4 15% 0.6 C: 领导责任 • 领导一个部门 4 15% 0.6 D: 解决问题 复杂程度 • 较复杂 8 15% 1.2 E: 对运营的 影响程度 • 较大影响 8 15% 1.2 F: 对运营的 影响范围 • 仅涉及一个项目 2 15% 0.3 G: 人际关系 困难度 • 较复杂 6 10% 0.6 总分 资料来源： 麦肯锡分析 5.7 38 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 然后根据评分 以采购部经理为 找出位置 例 ( 第一种做法 ) 职位所 处位置 等级分数 采购部经理 职位总分 5.7 1 2 0-2 2.1-4 3 4.1-6 4 6.1-8 5 8.1-10 等级 3 中较高 位置 将影响该 职位在等 级区间内 所得薪酬 的调整 39 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 高层管理的职位等级排序 - 等级 4 和供参考 5 6.1 8 4 副总裁 / 信息技术 开发与交 付经理 该职位所需技能和对公司 重要程度的排序 10 5 副总裁 / 营销； 副总裁 / 风险管理 副总裁 / 综合工程； 副总裁 / 法务； 副总裁 / 审计 高级副总裁 / 规划发展； 高级副总裁 / 人力资源； 高级副总裁 / 联盟管理 高级副总裁 / 财务总监； 高级副总裁 / 业务单元主管 总裁 •某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整 •由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的 技能和重要性，因而该职位的区间较宽 资料来源： 麦肯锡分析 40 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 41 设计薪酬体系的目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目前中国体系的普遍问题 SEPG 薪酬体系的目标 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员的利益与 (1) 增加可变部分占薪酬总额 的比例以增强 SEPG 吸引 股东利益没有直接联系 • 基于工龄，不强调技能 人才的竞争力 (2) 强调业绩、业绩、业绩 42 确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩 SEPG 内部的职位 等级提供初步的框 架 根据市场确定职位 确定 SEPG 内部 的业绩激励制度 的具体薪酬 合理的职位等级系 调查人才市场行情 强调业绩的重要性 统使 SEPG 的职 位与市场具有可 相应调整 SEPG 的 将薪酬的发放与业 比性 薪酬能够增强对 绩紧密挂钩 人才的吸引力 $ 最终建立的薪酬 体系既符合市场 条件，又与业绩 息息相关，使得 SEPG 能够成功 地吸引、激励和 保留优秀人才 43 (1) 增加可变部分占薪酬总额的比例以增强 SEPG 吸引人才的竞争力 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 在 SEPG 能承受的现 金和股票期权范围内， 调整总体薪酬水平使其 符合市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益与 股东一致 • 主要通过可变部分建立薪酬与业 绩明确挂钩机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 • 确保相似职位的总体薪酬及其组 成部分在公司内部保持一致 • 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 • 增加 SEPG 总体薪酬在中国人才 市场的竞争力 ( 包括与在华外资 企业竞争 ) • 通过发放股票期权，使 SEPG 的 总体薪酬赶上外国公司给中籍员 工的报酬 44 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 100,000 50,000 SEPG 集 团目前薪 酬 0 1 2 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 3 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 45 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 200,000 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 150,000 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) 100,000 SEPG 目前薪酬总 额 50,000 0 1 2 3 4 5 职位等级 46 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 基本工资 5 总裁 39,000 30 70 100 362,700 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 37,000 35 65 80 270,100 3 采购部经 理 34,000 40 60 50 188,700 2 会计科科 长 30,000 50 50 30 117,000 1 员工 25,000 55 45 15 80,227 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 47 股票期权能够激励长期业绩 2000 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 市场价 =10 元 / 股 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 2004 年 12 月 31 日 股票期权分 四年发放 公司业绩优 秀，股价高 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之升高 员工得到 1 万股，相当 每股价格 10 元 公司业绩不 佳，股价低 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之降低 48 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 发放期权 发放 SEPG 期权 ( 预测 SEPG 将 成功上市 ) 由业绩奖金代替 期权发放 资料来源： 麦肯锡分析 给 SEPG 的建议 供讨论 方案 评价 • 发放上市子公司的股票期权 • 由于集团员工同子公司股票的业绩相 • 根据公司目前的现金流净现值 • 价值预测反映企业的历史业绩和增长 • 设定薪酬总额后，除固定工资 • 奖金的测定基于企业历史业绩表现 • 奖金一旦发放，将无法起到激励员工 预测，以一定价格发放股票期 权 部分，其它部分以现金奖金形 式发放 • 合理延迟部分奖金的发放 ( 原 期权部分 ) 以起到保留人才的 作用 关性不高，因此该股票期权的发放最 终无法起到激励本集团员工的作用 • 该作法可导致集团管理人员将不良资 产由子公司转入集团名下，以保证子 公司股票的表现 潜力 • 强制性持股期能激励长期业绩 • SEPG 上市以后，股票期权的价值将 随市场价值而变化 长期业绩的作用 49 (2) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定期权 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 业绩决定基本工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 • 业绩是否得到股票期 权及其数额 50 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 股票期权 定义 建议 • 赠予一定的股票期权，即可以某 各职位薪酬结构 * 百分比 股票期权 • • 如何对 业绩进 行奖励 业绩奖金 • 年底一次性支付 • 根据业绩与业绩合同中目标 / 要 • 基本工资 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有 限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 50 业绩奖金 基本工资 供参考 33 45 35 36 15 19 40 27 典型职位 总裁 高级副总 采购 举例 裁 / 业务 部经 单元主管 理 等级 5 4 3 求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量 ( 例如： 人民币 / 销售量，百分比 / 销售 额) 股票期权 • 根据职位等级系统设定 • 根据上年业绩调整 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 45 业绩奖金 22 基本工资 33 33 27 40 典型职位 专家级技 部门技 举例 术人员 术骨干 *以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整 资料来源： 麦肯锡分析 等级 4 3 24 38 13 39 38 48 会计 科科 长 员工 2 1 23 23 31 31 46 46 工程师 基层专业 技术人员 2 1 51 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 100,000 200,000 5 190,286 3 1 400,000 260,000 4 2 300,000 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 127,500 78,000 52,283 52 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬总额 业绩合同 总分 100 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 +100% 业绩奖 权 金 +100% 股票期 权 +100% 股票期权 固定工资 观察 50* 100 150 200 业绩合同分数 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 资料来源： 麦肯锡分析 53 业绩影响基本工资–等级 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 人民币 上年业绩合同 效益指标 运营指标 组织指标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 基本工资薪酬曲线 % 基本工资 上限 130% + = 100% % 48,100 观察 * 37,000 下限 % 0 50 100 150 总分 总分 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 54 业绩影响奖金 – 等级 4 业绩合同 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬曲线 效益指标 __ __ __ 运营指标 __ __ __ 奖金 获得标准奖金额的百分比 * % 200% % + = $ 100% 组织指标 __ __ __ 总分 % 100 110 150 业绩 总分 对特定职位 ( 如销售 ) 和有重 大贡献者，经董事会批准， 奖金不设上限 55 业绩影响股票期权 – 等级 4 业绩合同 薪酬曲线 效益指标 股票期权发 放百分比 __ __ __ SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 股票期权 % 运营指标 __ __ __ % 组织指标 __ __ __ % 授予协议书 + 100% 0 = 50 • • • • 100 总分 56 SEPG 总裁的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 占税前薪 酬百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 50% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 35 • 集团业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20% • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 15 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权是基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 总裁股票期权的发放要完全基于 集团业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 57 高级副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (30%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 资料来源： 麦肯锡分析 19 0%) • 个人行为 / 能力 (20% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 58 高级副总裁 / 业务单元主管的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 集团业绩 (40%) • 业务单元业绩 (60%) • 国际参照对比：美国大公司前 20 36 • 集团业绩 (20%) • 业务单元业绩 (50%) • 个人行为 / 能力 (20% • 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团和业 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 建议 19 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权占基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 业务单元主管股票期权的发放要 综合集团业绩和业务单元业绩， 这可一方面使主管集中于本业务 单元的业绩，另一方面又关注集 团整体业绩 务单元业绩与个人行为 / 能力的 综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 59 副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (50%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 19 资料来源： 麦肯锡分析 0%) • 个人行为 / 能力 (50% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 60 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 建议 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 项目业绩 (70%) • 业务单元业绩 (20%) • 集团业绩 (10%) • 国际参照对比：美国大公司前 3 36 • 项目业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于项目业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 %) 基本工资 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 19 资料来源： 麦肯锡分析 00 名经理的股票期权占基本工 资的 60%-110% ；小公司的比 例更高 • 股票期权的发放主要基于项目业 绩，同时又联系业务单元和集团 整体业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 61 下一步的工作 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 在 SEPG 内部就薪酬体系的原则达成共识 • 对各类职位进行评级 • 确定各职位在相应等级区间的位置 • 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本 工资 • 董事会批准以上各项措施 • 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行 必要的调整 62 backup 63 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定 举例 层级 是 是 5 总裁 是 否 4 其它高管会 成员 否 主要 职责 是否 为管 理员 工？ • 业务单元高层管理人员 • 集团总部非高管会成员 是 否 3 否 是 64 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 层级 独立运作 专业战略 协助他人 1 初步 专业能力 2 3 营运战略 4 5 总裁 其它高管会成员 ( 包括业务单元主管 ) •业务单元高层管理人员 •集团总部非高管会成员副总裁 •业务单元的中级 管理人员 •总部的中级 管理人员 基层人员 关于各职位等级的具体解释 • 总裁： SEPG 集团总裁 • 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 • 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 • 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 层级 2 • 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 • 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 层级 1 • 基层人员：所有从事一线工作人员 层级 5 层级 4 层级 3 资料来源： 麦肯锡分析 65 SEPG 集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计要点 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 资料来源： 麦肯锡分析 • 与业绩挂钩的薪酬 ( 变动薪酬 ) 应占高层管理总薪酬 的相当比重 • 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 • 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助 SEPG ，在人才市场上获得一流的人才 • 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果， 在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对 比，又考虑公司内部的统一和一致性 • 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪 酬， SEPG 集团与投资者利润挂钩，并使其注重于 集团整体价值的创造 66 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而 初步建议 不同 人民币 董事会 成员 50,000 层级 5 93,750 层级 4 层级 3 层级 2 层级 1 85,000 406,250 82,500 357,500 37,500 25,000 12,500 0 *不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 162,500 75,000 37,500 100000 200000 300000 400000 税前薪酬 * 500000 67 不同等级薪酬 * 计算方法 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 备用 人民币 基本工资 +1 00% 奖金 层级 5 ~250,000 薪酬上限 ( 基本工 资 +200% 奖金 ) 基本工资 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 100% 奖金 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 93,750(37.5%) 156,250 (62.5%) 406,250 层级 4 220,000 82,500(37.5%) 137,500(62.5%) 357,500 层级 3 100,000 37,500(37.5%) 62,500(62.5%) 162,500 层级 2 50,000 25,000 (50%) 25,000(50%) 75,000 层级 1 25,000 12,500 (50%) 12,500(50%) 37,500 *不包括股票期权 资料来源： 麦肯锡分析 68 业绩影响基本工资 – 中高层经理 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例职等 13 万人民币 / 年 上限 (130%) 120000 10 9 100000 • 每个职等 8 7 80000 标准 (100%) 6 60000 5 下限 (70%) 4 40000 基本工资 带宽内设 有标准基 本工资 • 设上限为 3 20000 其 130% 0 • 设下限为 2 1 11 职位举例 12 正 / 副处 级 13 14 15 16 其 70% 地区公司正副经理 69 (1) 引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 基于职责及技能， 而不是工龄 • 与市场接轨符合国 际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技能 评级，而不基于的工龄 • 与国际其他公司同职等的薪酬具 有可比性 • 薪酬体系使职等架构跨业务单元 保持一致性 70 管理会议规划 – 季度 / 年度业绩考核会 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营 / 预算计划的实现，或 必要时修订经营 / 预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 / 营销，副总裁 / 法务， 副总裁 / 信息技术 应邀列席：经理 / 战略规划，经理 / 技术开发，经理 / 新业务开发，经 理 / 财务，经理 / 会计和预算，经理 / 风险管理，经理 / 采购，经理 / 办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六 ~ 八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) 1 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差 距，以及主要差距的来源 1X5 • 逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核， 揭示问题，责成解决 0.5 • 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目 标 0.5 • 总裁总结，宣布闭会 会议规则： • 考核会不是为了揭示问题，解释说明理 由，而是旨在共同解决问题 • 各业务单元对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 ( 不超过五页 ) 需提交准备的材料： 材料 • 总部财务部门的月度 / 季度 计划完成情况通报 • 总部财务部门对本季度计划 完成情况的差距分析及主要 疑点 ( 只呈报业务单元以外 的与会人员 ) • 各业务单元对自己的计划完 成情况的差距分析及解决的 拟用举措 提前量 每月初 1周 3天 会后后续活动： • 财务总监总结、下达会议结果，及会议责 成解决的事项及负责人 • 总部财务部门跟踪以上事项的完成情况， 及时在月报中通报 7 小时 71 设计业绩考核系统的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 目的 KPI 是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 72 设计薪酬系统的基本原则 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 业绩奖金 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 长期奖励 鼓励员工注重 SEPG 的长期利益，并且 保留优秀人才 73 首先根据职位进行分类评级 总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 M5 高级副总裁 副总裁、项目经理 管理职 非总裁 M4 部门经理、核心项目 小组成员 工 作 性 质 M3 其他 正高级工程师 专业和 技术职 T4 基层管 理人员 M2 员工 M1 其他 副高级工程师 T3 工程师 T2 基层专业技 术人员 T1 74 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步建议 平均情况 等级 基本工资 基本工资占 现金薪酬 % 业绩奖金占 现金薪酬 % 股票期权相当 于现金薪酬 % % % % 130% 基本工资 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 权 T4 55,000 60 40 80 218,167 T3 45,000 60 40 50 156,000 T2 36,000 60 40 30 112,800 T1 30,000 60 40 30 94,000 薪酬下限 薪酬上限 75 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 SEPG 集 团目前薪 酬 1 2 3 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 76 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 人民币 / 年 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) SEPG 目前薪酬总 额 1 2 3 4 5 职位等级 77 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 5 总裁 30 70 100 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 35 65 80 3 采购部经 理 40 60 50 2 会计科科 长 50 50 30 1 员工 55 45 15 基本工资 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 78 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 5 4 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 3 2 1 79
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企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
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管理培训课程：提升执行力
中层经理培训之——提升训执行力 目录页 执行力知识概述 执行力缺失原因 怎样提升执行力 执行力理念 / 原 则 LOGO — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 3— 第一章 执行力知识概述 • 执行力的研究背景 • 如何去理解执行力 • 执行力为什么重要 LOGO — 3— 第一章 执行力知识概述 — 4— 1.1 执行力的研究背景 在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的 人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有实现构想 的能力，这就是一个人的执行力。 企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但 是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激 烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行 力。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 5— 1.1 执行力的研究背景 您是否有听过余世维《赢在执行》这门课？ 执行力的研究，先起源于公共管理领域， 2002 年， Larry Bossidy 与 Ram Charan 所著的《执行——如何 完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量 第一的宝座。 之后，“执行力”开始成为了非常热门的话题，并 且被很多企业所津津乐道。大家都希望通过对执行力的 倡导，来提升本企业的执行力。余世维的《赢在执行》 余世维 课程一度非常火爆，至今热力不减。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 6— 1.2 如何去理解执行力 《执行力》 (Execution) 一书 (Larry Bossidy 与 Ram Charan 合著作 ) 一书中阐述： “ 执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成 部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 7— 1.2 如何去理解执行力 1.2.1 从组织的角度来理解 由此，从组织的角度来讲，我们对执行力可 以这样理解，执行力就是连接目标和结果的“那 一环”，是将企业的长期战略一步步落到实处的 能力。 因此，判断一个组织的执行力如何，即看这 个组织能否保质保量地实现既定战略。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 8— 1.2 如何去理解执行力 1.2.2 从个人的角度来理解 伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。 同样，任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的 小事上的失误。 因此，从个人的角度来讲：执行力就是“行 动力”，就是每个员工在每个阶段都做到一丝不 苟，从而最终不折不扣地完成任务。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 9— 1.2 如何去理解执行力 我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 执行 执行力 个人 组织 即“行动”，指把想法变成行动；把行动变成结果； 指“贯彻、实施”，即将战略落实到实处。 保质保量完成任务，不折不扣得到结果！ 即，“行动力”，就是指把想干的事干成功的能力， 指贯彻战略意图，完成预定目标的能力。 注重细节、保质保量、按时完成任务的能力。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 10 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 1 执行力低下是企业管理的最大黑洞 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么无懈可击的战略方案达不到预期的效果？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后 都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ LOGO 第一章 执行力知识概述 — 11 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 1 执行力低下是企业管理的最大黑洞 曾有一权威公司做过调查：在整整一年的时间里， 许多公司只有 15% 的时间在为顾客提供服务，其余 85% 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大 量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人 事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成 了“为了存在而存在”而非“为了顾客而存在”。然 而顾客却必须为 15% 的价值，向公司支付 100% 的 货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！ LOGO 第一章 执行力知识概述 — 12 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 2 强大的执行力是实现战略的必要条件 据说，这是一个被美国某商学院搬进 MBA 课 堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕 鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解 决这只讨厌的猫。 有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它 建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只 老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” LOGO 第一章 执行力知识概述 — 13 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 2 强大的执行力是实现战略的必要条件 当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行 力就变得最为关键。许多企业的失败不是战略的问题， 而是战略执行的问题！再好的战略，如果不去执行， 也只是空谈。 其实，很多公司都有许多大致不二的方法和程序， 执行力的不同造成了结果的巨大差异！执行力，这是 一切战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力， 战略最终只是一句空话。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 14 — 1.3 执行力为什么重要 “ 在企业运作中，其战略 设计只有 10% 的价值， 其余的全部都是执行的价 值。”——哈佛商学院前 院长波特 “ 确定目标不是主要的问 题，你如何实现目标和如 何坚持执行计划才是决定 性的问题。”——德鲁克 “ 没有执行力，就没有竞 “ 一位管理者的成 争力！微软在未来十年内， 功， 5 ％在战略， 95 ％ 所面临的挑战就是执行 在执行”—— ABB 公司 力。”——比尔盖茨 董事长巴尼维克 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 15 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.2 执行力对个人的重要性 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于 富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰：“子 何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰： “吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而 往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告富者。富者 有惭色。 对个人而言，没有执行力（或称行动力）， 一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻 想和空想！没有执行力，将一事无成。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 16 — 第二章 执行力缺失原因 • 组织执行力缺失原因 • 个人执行力缺失原因 LOGO — 16 — 第二章 执行力缺失原因 — 17 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.1 没有形成强有力的执行文化 没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执 行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所 有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透 过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提 升企业的执行力。 企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗 透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行 者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务 之一就是营造企业的执行力文化。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 18 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.2 领导者缺乏表率 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 古人云：“己身不正，虽令不行”； “上梁不正下梁歪”。如果领导者在 工作中宽以待己，严于律人，自己没 有做好表率，何以服人？这样怎能带 出有执行力的团队？ 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 19 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.3 制度、流程的缺失或不够完善 【猜猜看】 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、 规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺…… 都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于 埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职 业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳 动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根 源。” 请您猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或出台的 制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。 这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循， 有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样， 执行力怎么能高呢？ LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 20 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.4 没有找到有执行力的员工 【中国企业执行力低下的表现症 状】 5 ％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的做； 10 ％的人正在等待着什么——不想做； 20 ％的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10% 的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负效劳动； 40 ％的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，而不会正确有效地做； 只有 15% 的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位。 可见，企业中想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。若员工或团队没有执行 力，企业何来的执行力？ LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 21 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.4 没有找到有执行力的员工 其实，执行力归根结底在于人，企业要提升自我 的整体执行力就必须先找到拥有执行能力的人。员工 是达到有效执行的最终端的实现者。在这个瞬息万变 的年代里，唯有员工可以长久地维持企业的竞争力。 这是因为人员优势的特性是少有的，且是独特的， 竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强 大的竞争优势。可以说，优秀的执行人员就是完成任 务的一把“万能钥匙”。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 22 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.5 缺乏监督和考核 一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决 策、严格的管理和有效的监督。制度的落实不仅需要 自觉维护，更需要组织监督。大家都上过学，学校老 师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心 态出现。 美国 IBM 有一位总裁他讲了两句话，第一句说员 工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说 如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不 重视。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 23 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用） 吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百 名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。 列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎， 两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。 故事的结果众所周知，两名爱姬屡次带头违 反军规被斩首，再集训时，无一宫女嬉笑喧哗。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 24 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用） 即使是监督了，检查了，如果对执行力优秀的员 工没有奖励，对执行力低下的员工没有处罚，那即使 监督检查了又有什么用呢？ 好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业 管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很 难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键 在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 25 — 2.2 个人执行力的缺失原因 员工执行力强，一般是指： 员工能够快速行动，并能够在既定时间内保质保量 地完成任务。 我们可以想象一下自己身边的同事，哪些是执行力强的，哪些是执行力弱的，然后对员工执 行力缺失的原因总结如下： LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 26 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.1 没有上进心，自我要求标准低 没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准 低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。这样的员工很 难有很强的执行力。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 27 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.2 意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强 信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、 积极寻找方法或者寻求帮助。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 28 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.3 拖延磨唧，缺乏行动 “ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫 过于拥有梦想而不开始行动”。 拖延不会让事情凭空消失，只会使普通的事情变 成紧急的事情。 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦开始遇 事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固 的习惯。拖延，只能让他人领先。任何憧憬、理想和 计划，都会在拖延中落空。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 29 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.4 优柔寡断、不敢决策 如同马云说的一样，很多人晚上想想千条路，早 上起来走原路！ 如果优柔寡断，不敢决策，则会徒徒失去许 多机会。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 30 — 第三章 怎样提升执行力 • 提升组织执行力的方法 • 提升个人执行力的方法 LOGO — 30 — 第三章 怎样提升执行力 — 31 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.1 创建强执行力文化 各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作当 中，成为带动全局的发动机！领导者需要有一种执行 的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变 成现实，否则我现在所做的一切根本没有意义”。 因此他必须参与到具体的运营过程中，到员工中 去，找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距， 并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难，直 至成功。这才是领导者最最重要的工作。而且不论组 织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 32 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.2 领导者做好表率 一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦 田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏 麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。 再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷 于地说：“割发权代首”。此事在军中传开，三 军上下无不悚然，无不懔遵军令。 身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响 是决定性的！因此，领导要做好强执行力的表率。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 33 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.3 完善制度、简化流程 韦尔奇说，“执行力就是要消灭妨碍执行的官僚 作风！”。如论是制度还是流程，都要简洁、精炼， 要便于理解，更要便于执行。简单才最有力量，简单 才最有执行力。 有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯 抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何 化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行 动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 34 — 3.1 提升组织执行力的方法 【案例】 GE 高效的执行系统 GE2001 年年报中说：为什么 GE 拥有强大 的执行力？因为 GE 拥有这样一个制度化的高效 系统， GE 可以做到所有的重大战略举措一经提 出，在一个月内就能够完全进入操作状态，在我 们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我 们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强 势又具有小公司的灵活精干。 GE 管理的基本理念就是：管理简单化 （ Managing less is managing better ）。 Managing less is managing better LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 35 — 3.1 提升组织执行力的方法 【案例】联想的流程再造决心 联想在 1999 年进行 ERP 改造时，业务部门 不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入， 长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施 以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP 以保 全既得利益的阴暗心态。 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒： “（ ERP ）必须做好，做不成，我会受很大影响， 但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干 掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不 过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 36 — 3.1 提升组织执行力的方法 【案例】流程和制度的完善是执行力基础 1993 年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯 认为——制度的主要作用是消除或降低社会交往 中的不确定性。 创业于 1988 年的远大中央空调有限公司专 门生产中央空调产品，其制度化管理始于 1996 年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动 中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化 了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工 的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进 行。 公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远 大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现 企业生存和持续发展的首要保证。 1998 年《远大宣 言》有如此描述——以制度为行动指南的管理方针， 永不草率行事，并且不轻视任何小事。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 37 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.4 选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 要有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 38 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.5 监督检查、跟进追踪 监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规 则！后续追踪是计划得以成功执行的不可或缺的要素。 执行力良好的领导者都会严谨地进行后续追踪， 以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺 的目标，同时也能厘清执行过程中的具体细节，并及 时给下属以指导，协助解决困难。同时，如果遇到外 在环境发生变化，完善的后续追踪也可使执行者迅速 灵活地应变。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 39 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.5 监督检查、跟进追踪 GE 通过实行 “六西格玛”质量管理体系，节省 了 20 亿美金，“六西格玛”的思想核心是：如果你强 调什么，就把他量化；你不量化，就说明你不重视。 《执行》书中描述道“在每次会议之后，最好能 制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项 任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用 什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过 何种方式进行，将有哪些人参加等等。” LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 40 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.6 奖惩分明，回报员工 有人提出“执行力 = 制度 + 监督 + 奖罚”这样 的一个公式。抛开长期的企业文化建设层面来讲，我 们认为，这的确是一个可以立竿见影的办法。 《汉武大帝》中的霍去病说：“作为将军，不一 定要和士兵同吃同住，只要奖罚分明，士兵自然勇往 直前。”刚开始，大将军卫青不以为然，但是事实证 明他的论断是正确，他的部队所向披靡，无人能挡， 取得了赫赫战功，让人不得不折服。由此，我们悟出： 在企业里，奖惩分明也是提高执行力的有力杠杆。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 41 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.6 奖惩分明，回报员工 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即 可以倍增执行力。 韦尔奇认为：所谓执行力就是企业奖惩制度的严 格实施。要搞好一个企业并不难，关键是给 20% 的优 秀员工不断地加薪加薪，对 10% 的落后员工不断地淘 汰淘汰。韦尔奇说，你最重要的工作不是把最差的员 工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最 好的。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 42 — 3.1 提升组织执行力的方法 韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的 资源和权力，让他们去充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们 不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们 应该去能够发挥他们特点的公司。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 43 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.1 树立目标，并加强危机意识 改变自己浑浑噩噩的状态，认识到社会竞争的残 酷性，做好个人的职业生涯规划，制定阶段化的目标 和切实可行的计划，并严格要求自己，提高自己的工 作能力和执行力。 通过目标的牵引和危机感的推促， 改变自己麻木不仁，安于现状，裹足不 前的危险状态。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 44 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.2 磨练意志，培养毅力 曾仕强说，“我们要了解，一个人如果没有做大 事的打算就算了，既然要做大事，就要面对困难和挫 折。挫折越严重，你就越知道自己是要做大事的人， 这样激励自己才能成功。” 因此，遇到困难或挫折，要有“啃 下硬骨头”的勇气和决心，绝不要轻易 放弃！ LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 45 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.3 绝不拖延，立即行动 晏子说，“为者常成，行者常至”。行动未必带 来好的结果，但不行动就永远不会有结果。行动，撬 动梦想。 说一尺、不如做一寸，想一丈、不如做一尺，任 何事都立刻去做的人才是伟大的人。什么事情不怕自 己不懂，只怕自己不做，边做边学，总会有成绩的。 因此，要做行动的巨人！ LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 46 — 3.2 提升个人执行力的方法 圣雄甘地说，“重要的是行动本身，而不是行动的结果。你必须 做正确的事情，你的权利也许不够大，时间也许不够多，但是这并不 表示你就应该停止做正确的事。也许你永远也不能预知你所采取的行 动会带来什么成果，可是如果你什么也不做，那就绝对不会得到任何 成果。” 早做迟做都要做，不如早做； 认真也是做，应付也是做，不如好好做！ 今天不做，明天也许没的做，活在当下，把握目前。 我们不做，谁来做？现在不做，何时做？ 【做的格 言】 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 47 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.4 不要迟疑，当机立断 哥伦布说：“即使决定是错误的，那我们也可以 通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”。 如果我们总是希望能把事情考虑周全以后再行动， 这固然没错，但这也是瞻前顾后、你犹豫不决的体现。 我们做事不能当机立断，一旦犹豫不决的时候，我们 便会畏缩。畏缩就无法前进，就会失去很多机会，就 会徒徒蹉跎时光，留下悔念。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 48 — 第四章 执行力理念 / 原 则 • 执行开始前：决心第一，成败第二 • 执行过程中：速度第一，完美第二 • 执行结束后：结果第一，理由第二 LOGO — 48 — 第四章 执行力的理念 / 原则 — 49 — 4.1 执行开始前：决心第一，成败第二 【阅读材料】你真正做决定了吗？ 郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他 带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情 没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以 直接冲到生产线，连续 6 个月守在机器旁，硬是 盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没 有决心。” 有些事情，你现在不做，可能，你永远都不会做了。 LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 50 — 4.1 执行开始前：决心第一，成败第二 如果已在执行阶段，还在想是不是应该做，这时 这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没 执行就会有问题！如果不想做事的话，任何人都可以 有决心！执行的关键是建立必胜的信心和决心，任何 找 N 个理由来不做。 事，只要你认为做不成，那成功的概率就是零！ LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 51 — 4.1 执行开始前：决心第一，成败第二 建立你的决心！不能再有“以后再做”的事发生， 因为根本没有明天再做这回事。今天不是决定你明天 做什么，而是决定你明天成为什么。 不要错过今天，将一星期前、一个月前、一年前 的害怕、怯懦、毁灭信心的思想从你心中除去，今天 是你充满信心，永远摈弃害怕的日子，你今天才会充 满信心地行动！这就是支撑我每天走向成功的秘密。 —— 乔伊•古拉德 LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 52 — 4.2 执行过程中：速度第一，完美第二 “ 速度第一，完美第二”，是因为完成比完美更 重要，而不能因为一味地追求完美，而导致迟迟不能 完成任务或严重降低了完成任务的速度。现在不是大 鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。 竞技场上，一个出拳速度快的小个子一定能够击 败动作迟缓的大块头，快如闪电，就会瞬间爆发惊人 的力量。所有的经济组织无不追求“更高、更快、更 强”，它不仅是奥运会的著名格言，也是企业运行的 不二法则，企业永远喜欢有速度的人。 LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 53 — 4.3 执行结束后：结果第一，理由第二 【联邦快递——把客户所托变成使命】 2000 年 11 月初，“象神”台风袭击台湾，带来 在四处都有积水的情况下，送信当然是一件十分 大暴雨，基隆河水位暴涨，新店、文山及瑞芳地区几 危险的任务，刘天一回想，“当时完全没有考虑危不 乎成了一片汪洋，最严重的汐止地区还出现两层楼高 危险、辛不辛苦，心里只想着公司的精神是‘使命必 的严重积水，有不少人因此溺毙，台湾全省道路也出 达’，无论如何也得把货送到。 现多处塌方，再加上泥石流夹击，电力、电信系统严 重受损，台湾地区笼罩在一片凄风苦雨中。 虽然其它的货运快递业者都已停止递送，但联邦 快递没有宣布停止服务，所有一线的员工都坚守在岗 位上，丝毫不敢懈怠。 “ 当客户开门的一刹那，看到的是全身滴着水， 满脸笑容的刘天一。那时客户的表情只能用‘除了惊 讶，还是惊讶’来形容，因为没有人会想到，台风天 还能准时收到货。虽然，冒着风雨送货最后只换来一 句简单的“谢谢”，不过刘天一依旧笑容满面地表示， “但是我相信，他们将成为我们一辈子的客户。” LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 54 — 4.3 执行结束后：结果第一，理由第二 我们从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺， 我们只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实 和数据。不管白猫黑猫，会抓老鼠的就是好猫！不要 总是首先想到给自己开脱，总是先找一堆借口和理由。 眼中有结果，就不会有困难，眼中有困难，就不 会有结果，结果和困难是跷跷板上的两极。我们是靠 结果生存，我们不能靠理由生存，没有结果，我们就 不能生存，这是硬道理！所以，在执行过程中，多想 办法，少想借口。 LOGO
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管理者的高效执行力-执行真经
目录 一、执行力素养 五、提升执行力的方法 二、对执行力的认识 六、凝聚力 三、影响执行力的原因 七、激励 四、执行真经 八、总结与收获 执行力素养 • • • • 1 2 3 4 、心态素养 、角色素养 、能力素养 、感恩素养 什么是执行力 按质按量完成自己的工作任务 企业的核心竞争力在于执行力 执行力的浅见 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力 就我个人而言，好的执行 力需要更加好的沟通。 影响执行力的三大原因 文化 制度 人 拉姆 · 查兰——执行力之父 一流的方案，三流的执行 三流的方案，一流的执行 案例 乌鸦与兔子 职业经理人和创业者 哲学家与船夫 什么意思 我搞不明 白？ 领导易范的执行错误 第一 : 追求完美： 0.10 第二 : 眼睛里只有明星员工 第三 : 人们不会做你希望的，只会做你检查 的 “ 如果你强调什么，你就检查什么，你不检 查就等于不重视” —— IBM 总裁郭士纳 执行力是无法替代与模仿的 48 字执行真经 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 建立高绩效执行力体系 P-D-C-A 循环 施 查 计划 实 总结 检 执行观念 琅琅上口 潜移默化 歌曲 案例：三大纪律八项注意 企业口号 执行之法 领导人的象征艺术推动执行 向“老大难”开炮 案例：张瑞敏砸冰箱，象征性行为质 量重于生命 凝聚力 即团队建设 西游记团队配置 猪八戒的优点 • 心理素质好，情绪稳定 • 人际关系好，对领导尊重 • 比较能吃苦耐劳 增强团队凝聚力 如何凝聚人心 案例：刘备摔孩子 如何树立威信 案例：司马杀庄贾 “ 诛贵大，赏贵小” 团队冲突处理 激励 激励描述要简洁易懂，最好能够形象化 胡萝卜 + 大棒 ，胡萝卜要大，大棒要 狠 奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳 激励原则 三公原则 “ 三公”指公平、公正、公开 及时性原则 领导激励菜谱分享 激励菜谱——无薪激励 组织氛围 心态激发 欣赏赞美 团队集会 愿景共享 参与决策 人文关怀 总 结 1. 执行力是什么？ 2. 怎么去执行？ 3. 有什么样的方式去提升执行 力？
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基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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监理人员培训计划
宏远裕隆小区工程项目监理部监理人员培训计划 为提高监理人员的专业技术水平和业务工作能力，以便在工程质量管理和安全监理工作中更有效地进行监督管 理，我项目监理部计划对本项目部人员分期培训，培训计划如下： 课时 备注 主讲人 培训时间 培训计划 吴永江 20xx.10.15 旁站及见证取样 梁景明 20xx.12.5 检验批检查要点 吴永江 2010．3．25 临时用电安全监督管理措施 梁景明 梁景明 2010.5.30 2010.7.10 重大危险源安全监理注意事项 二次结构装修工作重点 2 5 3 4 2 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工 机械、建筑材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建 设强制性标准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行 检验或委托具有资格的第三方进行复验。 20xx 年 10 月 15 日 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 二、见证取样程序及范围 a、取样程序 1 取样： 施工单位：材料取样和试件制作； 见证人人员：① 对材 料取样和试件制作见证；② 在试件或其包装上作标记； 2 送检：取样 后将试件从现场移交给试验单位的过程。 3 收件： 4 试验报告： 20xx 年 10 月 15 日 b、范围 1.用于承重结构的混凝土、砂浆试件； 2.用于结构工程的主要受力钢 筋；3.用于工程的主要原材料质量； 4.石材幕墙、玻璃幕墙、铝合金 窗、塑钢窗材料试验；5、监理工程师和建设单位认为必要的其它试验项 目。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、钢筋检验 1、基本要求：钢筋使用前应先除锈、调直，调直后进行钢筋切断，加工 制作 （1）地下室底板钢筋双向受力钢筋不得跳扣绑扎。 （2）剪力墙钢筋必须与梁钢筋绑扎联结，形成封闭框架。 20xx 年 10 月 15 日 （3）板钢筋外围两根钢筋的交接点全部绑扎；板钢筋设计为双层时， 两层钢筋之间须加马凳，以确保上层钢筋的位置；负弯矩钢筋，钢筋 交接点全数绑扎。 （4）楼梯钢筋交接点全部绑扎。 2 控制内容及检查方法进行抽样试验、抽样或全数检查。 3、易出现的问题和采取的措施 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 二、模板 1、基本要求 2、控制内容及检查方法 20xx 年 10 月 15 日 3、易出现的问题和采取的措施 培训时间 培 训 内 容 三、混凝土浇筑工艺流程：作业准备——砼浇筑与振捣——养护 （1）作业准备浇筑前应将模板内的垃圾、泥土等杂物及钢筋上的油污等必须 清除干净并检查钢筋的水泥垫块是否垫好，如使用木模时，提前浇水使模板湿 润，柱子模板清扫干净后，应刷好隔离剂并清除杂物及积水后再封闭，接槎部位 松散砼应剔、清净。 模板支架前，放出定位轴线和尺寸线及标高，模板应放于稳固基面上，并用 20 年 12 月 斜撑加以固定，保证足够刚度、强度及稳定性，模板及支撑结构和材料的质量应符 1095 日 合规范规定。模板的内侧面应平整，采用海棉条密缝及胶带封堵，防止漏浆。模板 的垂直度、截面尺寸要符合设计要求。在施工自检的基础上进行抽查，抽查合格率 应达到规范规定，模板的预埋件或预留洞口，在施工队自检、互检、专检、监理负责 抽检的基础上进行全数检查，合格率应达到规范规定。 钢筋保护层厚度、图纸设计要求：地下部分梁 35mm，地上部分柱梁 25mm，顶 板 15mm，严格按设计要求施工。 （2）砼运输在运输过程中要防止砼离析，水泥浆流失、塌落度变化以及产生初凝 现象。如砼运到浇筑点有离析现象，必须在浇筑前进行二次搅拌，砼从搅拌机中卸 出后到浇筑完毕不得超过一小时。 （3）砼浇筑浇筑砼时应分层分段连续进行、浇筑层高度结合结构物点、钢筋疏密确 定 培 训 人 员 （4）砼养护砼浇筑完毕后，应 12 小地以内覆盖和浇水，浇水次数应能保持砼有 足够的润湿状态，养护期不少于七昼夜。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 1 施工现场临时用电的管理原则 2010 年 3 月 25 日 培训时间 培 训 内 容 2 临时用电管理内容和管理方法 2010 年 3 月 25 日 培 训 人 员 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 20xx 年 10 月 15 日 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工机械、建筑 材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标 准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行检验或委托 具有资格的第三方进行复验。 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 20xx 年 10 月 15 日 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工机械、建筑 材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标 准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行检验或委托 具有资格的第三方进行复验。 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。
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培训评估表
附件： 培训评估表 讲师姓名： 课程名称： 授课时间： 评估人： 项目 评估标准（以下仅选一项打“√”） 指标 讲师表现 精神面貌、是否自信 5非常满意 4满意 3较满意 2一般 1不满意 吐字发音清楚、思路清晰 5 4 3 2 1 与学员互动、调动气氛 5 4 3 2 1 授课进程时间安排合理 5 4 3 2 1 讲解问题重点突出 5 4 3 2 1 合计 分 课程内容 课程内容对自身全面发展是否有启发 5 4 3 2 1 课件PPT视觉良好、整体简洁 5 4 3 2 1 课程内容是否深度适中、易于理解 5 4 3 2 1 课程内容是否切合实际、便于应用 5 4 3 2 1 2 1 合计 分 整体上您对本次培训是否满意 5 4 3 您认为课程或培训师最应改进的地方？ （您的建议将会是我们前进的动 力） 说明：1、评分标准：46-50分优秀，40-45分良好，31-39分一般，30分以下不及格。 2、请认真填写完毕后将本表上交； 3、请给予您真实的评估意见，以帮助东华家人提高培训质量和水平。
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阿里巴巴员工培训
阿里巴巴 你知道吗？ 答案？ 脱产培训法 ！ 你知道吗？阿里巴巴员工的平均年龄只有 27 岁！就是这样一群还不算成熟的年轻人 创造了阿里巴巴一个又一个奇迹！是什么 能让他们先人一等？是什么能让他们保持 持久的激情？是什么能让他们具有坚韧顽 强的意志？是阿里巴巴细致入微的培训。 目录 1 、脱产培训的目的 2 、新员工的脱产培训 • 演讲法 • 行为示范法 3 、在职员工的脱产培训 • 讲授法 • 情景模拟法 • 案例分析法 脱产培训的目的 • 采用脱产培训，使员工在充裕时间的情况 下，对员工进行比较集中式的培训，使员 工能集中精力学习并提高其在工作中必须 具备的知识、技能、以及应该具备的态度。 让员工掌握工作技巧、提高效率，增强员 工的成就感，保持积极性，并激发创新意 识，保证阿里巴巴的竞争优势。 新员工脱产培训 1 、演讲法 • 定义：是指培训师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授 知识的方法，是企业中最基本的培训方法。 • 形式：培训师以讲课的形式，运用幻灯片、录像等现在 技术工具将阿里巴巴公司的发展历程、价值观、产品和组 织架构等相关内容传授给新员工。 • 效果：能够以较直接的方式（ eg ：幻灯片、录像等）快 速向员工传递相关信息，易于加深员工对培训内容的理解。 新员工脱产培训 2 、行为示范法： • 定义：行为示范法是指给受训者提供一个演示关键行为的 模型 , 然后为他们提供实践这些关键行为的机会，这种培 训方式即行为示范法。 • 形式： • 新在职员工的岗位技能：主要运用情景剧参与角色扮演和 实践活动，利用录像将实践过程录制下来然后再放给受训 者看，让受训者接受有关关键行为的执行情况的口头或者 录像反馈。并通过反馈设定相关岗位技能的改进目标。明 确可应用与相关技能的关键行为的情形。 承诺该关键行 为在实践应用中的作用。 • 新管理人员的管理技能：让受训者准备一份书面材料（包 括对公司，对自己所处部门的未来发展规划，明确发展规 划中，其中重要的事项）并就重要事项的发展制订一份 “合约”，培训者则要观察其是否按照合约中的规划所实 施。 • 效果： • 新在职员工的岗位技能：可以客观地反映受训者 的行为，并提供有用且详细的反馈。让受训者观 看录像，可向他们展示自己模仿正确的行为，以 及应如何改进自己的行为。 • 新管理人员的管理技能：提升管理人员从全局把 握的能力，克服可能阻止规划实现关键因素的环 境因素的准备，创造一个良好的实践机会 。 在职员工脱产培训方法 • 讲授法 • 情景模拟法 • • • • • 1 、机关通用文件处理的模拟 2 、工作活动的模拟 3 、角色扮演模拟法 4 、模拟现场作业法 5 、模拟会议法 • 案例分析法 在职员工脱产培训方法 讲授法 • 定义：演讲法是指培训师按照准备好的讲稿系统地向 受训者传授知识的方法，是最基本的培训方法。 • 形式：阿里巴巴的课堂培训就是利用演讲法，是知识 体系相对完整、培训时间集中的课程，一般要求授课 时间在 7 小时以上。讲授的内容主要是有计算机技术、 P/D 网络、行业发展前景等专业知识，比如成功的 PowcrPoint 设计、中国供应商客户管理系统等，让 员工能够系统地学到知识。 • 效果：员工能够在短时间内全面系统地了解学习大量 专业知识，企业能够花费较少成本培养更多人才。 在职员工脱产培训方法 情景模拟 • 定义 是指根据对象可能担任的职务，编制一 套与该职务实际情况相似的测试项目，将 被测试者安排在模拟的工作情境中处理可 能出现的各种问题，用多种方法来测评其 心理素质、潜在能力的一系列方法。 在职员工脱产培训方法 情景模拟法 1 ：机关通用文件处理的模拟 这一项目可做为对招考对象的通用情景模拟手段。 它以机关的日常文件处理为依据，编制若干个 ( 约 15 至 20 情景模拟个 ) 待处理文件，让被测者以特 定的身份对文件进行处理，这些待定文件应是机关 干部经常要处理的会议通知、请示或批复、群众来 信、电话记录和备忘录等，要求被测者在 2 ～ 3 小 时内处理完毕。 • 适用范围：这是管理人员的管理技能培训的内容， 考察管理者处理事件的应变能力、语言表达能力、 沟通能力 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 2 ：工作活动的模拟 • 这个测试项目可以采用以下两种形式进行：一种是上下级 对话形式，模拟接待基层工作人员的情景，由被测者饰上 级，测评员为下级，或向上级领导汇报或请示工作。这种 模拟测试可采用主考人员与其对话，其余测评人员观察打 分的方式进行。测试前应让被测者看阅有关材料，使其了 解角色的背景和要求。测试主题可一个专业一题，需有一 定难度和明晰评分标准，时间以每人半小时左右为宜。 • 再一种是布置工作的测试。要求被测者在看阅一份上级文 件或会议纪要后，以特定的身份，结合部门实际，对工作 进行分工布置和安排，这一项目可以个别测试的方式进行， 测评人员一般为招考部门领导，在一定条件下测评人员可 向被测者进行发难，以对其进行较深入的整体测评。最后 依据评分标准分别评分。 • 效果：这适用于管理人员的管理技能培训，这有利于提高 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 3 ：角色扮演模拟法 • 事先向考生提供一定的背景情况和角色说 明，模拟时要求考生以角色身份完成一定 的活动或任务，例如接待来访、主持会议、 汇报工作等。 • 效果：这适用于管理人员的管理技能培训 和在职员工的岗位技能培训，二者都可以 提高员工的处理事情能力，语言表达能力 等 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 4 ：模拟现场作业法 • 提供给考生一定的数据和资料，在规定的 时间内，要求考生编制计划、设计图表、 起草公文、计算结果等。被普遍应用的计 算机操作、账目整理、文件筐作业都属于 此类形式。 • 效果：这适用于在职员工的岗位技能培训， 规定在职员工在有限时间内，现场进行有 关计算机技术等的操作，有利于提高员工 的实践操作能力，传授技术技能 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 5 : 模拟会议法 • 将若干 (10 人左右 ) 考生分为一组，就某一需要研 讨的问题或需要布置的活动或需要决策的议题， 由考生自由发表议论，相互切磋探讨。具体形式 有会议的模拟组织、主持、记录及无领导小组讨 论等。其中，文件筐测验、无领导小组讨论是近 几年在借鉴国外先进测评技术基础上开发的面试 方法。 • 效果：这适用于在职员工的岗位技能培训，可以 就阿里巴巴的某一技术难点进行探讨，各个员工 自由发言，切磋，有利于运用集体的智慧解决技 术难题，迸发创新激情。 在职员工脱产培训方法 案例分析法 定义：案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例， 交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、 判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法 。 形式：阿里巴巴的培训中采用案例分析法 ，把实际工作中 出现的问题作为案例，交给受训学员研究分析 ，通过总 结归类，将更多的实践问题提前抛给员工。让员工通过研 究与分析，积累经验，在以后遇到相类似的问题时，能够 从这些案例中找到相应的解决办法。 效果：让员工经过这一环节的培训后，对阿里巴巴在今后 的运作中可能遇到的问题，有了更深地认识，并且知道遇 到这些问题，应该用什么办法去解决。但要注意的是：案 例要时常更新，保持其现实意义。并且要向员工强调：每 个企业都有自己的特点，而且市场环境是变化的，要结合 实际情况对案例中的办法加以运用。 好企业是管出来的 ！ 好员工是培养出来的！
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培训需求分析与年度培训计划
培训需求分析与年度计划 第一讲 真正的培训需求（上） 为什么要改变观念 1．观念营运重于业务营运 企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决 什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高， 从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。 2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运 3．Thank big,Do big,Be big 对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践， 最终才能把培训工作做好。 大家都知道的原因 1． 众所周知的原因一 员工工作不积极、不努力； 员工工作能力低； 员工工作效率不高； 业绩开始下滑； 缺乏优秀的员工。 很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么 不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他 企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。 实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不 高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果 的。 【案例】 A 企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深 知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培 训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培 训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后 不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼 不已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性 2． 众所周知的原因二 1 学习力 竞争力 培训 竞争力 培 训 图 1-1 图 1-1 告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争 力。 学习和学习力的区别： 学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。 学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认 识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑 里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”， 最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。 在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所 以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观 是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培 训。 要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习 力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整 合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。 需要培训的真正原因（一） （一）从企业发展的战略模式看 企业必须要树立培训的正确观念。图 1-2 说明企业的组织分为两种类型：第 一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。 【案例】 2 有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李 四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一 些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮 食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河， 于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始 捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不 错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后 来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大 家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。 大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了， 而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地 方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到 底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你 管理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如 果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼 技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然 界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这 些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情 况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬 鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活 状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达 到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那 么它们的业绩自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图 1-2 中以表现为 基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开 始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。 那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了 两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原 来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕 鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用 那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉 它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同 你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。 3 表 现 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 时间 图 1-2 很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道 为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展， 为了生存而生存。 企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断 的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产 成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企 业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。 （二）企业成功：战略与人 1．企业组织的分类 任何一个企业的体系都可以分为四大体系。 企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。 企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框 架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体 系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经 营模式、管理模式和盈利模式。 企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展， 就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一 个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题； 解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。 企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体 系。 4 2．人才体系与企业的关系 当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需 要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观 念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。 一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一 个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键 的是要打造一个培养人才的平台。 3．个人、组织和社会的关系 组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在 企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。 4．了解组织使命 组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为 社会做贡献，同时给予社会一定的回报。 企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作 做好。 【自检 1-1】 谈谈你对培训重要性的理解。 【自检 1-2】 简述企业组织的分类？ 第二讲 真正的培训需求（下） 需要培训的真正原因（二） （四）企业如何赚钱：价值服务链 服务(利润)价值链 运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery System 收入增长 收入增长 员工忠诚 员工忠诚 Revenue Revenue Growth Growth Employee Employee Retention Retention 内部服务质量 内部服务质量 Internal Internal Service Service Quality Quality 外部服务 外部服务 价值 价值 员工满意 员工满意 Employee Employee Satisfaction Satisfaction External External Service Service Value Value 顾客满意 顾客满意 Customer Customer Satisfaction Satisfaction 顾客忠诚 顾客忠诚 ? Customer Customer Loyalty Loyalty 员工生产率 员工生产率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Productivity Productivity workplace design job design Profitability Profitability Retention service concept: results for customers employee selection and development Repeat business referral service designed and delivered to meet targeted customers’ needs employee rewards and recognition tools for serving customers 图 2-1 5 企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收 入的增长。 1．服务（利润）价值链的提出 如上图 1-4 所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚 取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和 忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们 凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动 性的原因。 企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提 高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和 忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入 的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企 业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。 2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性 据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加 2%，那么 客户的满意度和客户的忠诚度就会提高 5%，企业的利润就会增长 20%～30%。所 以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。 【案例】 张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多 个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚 开始的前两年能赚到 500 万元、700 万元，去年赚了 300 万元，今年只能赚 250 万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出 关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结 果显示，在创业初期企业员工满意度达到 80%～90%，而现在的员工满意度 只达到 20%～30%，所以利润也自然降低了。 到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。 企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。 3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM) Treat customers like employees and employees like customers CRM 顾客关系管理 ERM 员工关系管理 Customer Satisfaction Employee Satisfaction Customer Retention Employee Retention Customer Lifetime Value Employee Lifetime Value Key Customers Key Employees CRM (ERM) 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并 维持有利可图的顾客(员工)关系的整个过程。 图 2-2 顾客关系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高 的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。 员工关系管理 ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员 工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。 6 客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业 员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出 贡献。 企业的本质 【案例】 松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的 时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器 的。然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50%，因为松下 除了生产电器以外，还是人才工厂。 【案例】 通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的 就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能 保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后 5%～10%的员工是要被淘汰 的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。 企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。 【案例】 有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因 此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总 监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管 理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目 遭到失败，并让这个企业损失了 3000 万元。 接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后 项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我 没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天 提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没 什么事先出去吧。” 项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期， 老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没 给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算 了。”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高 尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往 在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵 在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个 辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说： “如果我辞职的话，我让公司遭受的 3000 万元的损失永远都没办法弥补回来。 这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个 机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这 3000 万元的损失。这就 是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键 的原因。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当 你的项目总监。” 项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的 7 3000 万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损 失 3000 万元，但是我不能损失和丢掉花 3000 万元去培养一个人才的机会。所 以我虽然损失了 3000 万元，但是我花的 3000 万元是投资到人才培养上面去 了。 通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工 厂。 第三讲 如何满足需求（一） 大家都知道的误区 1.流行什么就培训什么 由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业 培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来， 6Σ、学 习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握 了不少，但是具体业务没有太多进步。 2.培训是一种成本 很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培 训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企 业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种 投资。 3.企业效益好时，无需培训 很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观 点。 4.企业效益差时，无钱培训 这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程 不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的 时候更要培训。 5.高层管理人员不需要培训 这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基 本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点 6.培训是灵丹妙药 培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下 降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由 于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过 培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。 7.培训后员工流失不合算 这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业 里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人 才工程，打造人才，培养人才。 哪些问题需要自己培训 （一）维持性的问题 维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经 验等，占了企业问题的 60%。 【案例】 2003 年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管 8 理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体 系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你 的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说， 这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。” 专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老 板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客 户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而 你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工 去推动企业的发展。” 老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就 是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理 客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去 维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务 精英就慢慢培养出来了。” 老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的 80%以 上了。 案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出 来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。 （二）改善性的问题 改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过 程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的 30%。 （三）发展和提高的问题，即创新性的问题 创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它 占了企业的 10%。 企业面临的问题 创新10％ 改善30％ 维持60％ 图 3-1 【自检 3-1】 谈谈对培训理解的误区。 第四讲 如何满足需求（二） 内部师资的建设与管理 9 在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可 以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的 文化。企业 80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要 地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养 当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业 成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的 多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 1.经理讲师队伍 Æ 建立经理讲师文化 企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的 具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务 主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培 训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层 管理者的时间不能少于 8 个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管 理者成为真正的培训讲师。 Æ 建立激励制度 建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲 师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派 学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 Æ 给予备课时间 讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来， 这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针 对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序， 就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。 Æ 了解企业发展 企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点， 确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。 对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就 避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 递次开发讲师队伍 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些 后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是 他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和 导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课 车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经 在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师 的岗位。 2.专职讲师队伍 Æ 专业技能培养 经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。 Æ 社会人才招聘 由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去 做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团 这样才能使培训更有力度。 Æ 熟悉业务 专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体 情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。 Æ 兼通开发课程 专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培 训。 Æ 参加社会课程 10 此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。 请外部讲师要注意的问题 在企业中有 80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培 训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师 来完成。 1.合作机构与讲师体系建设 Æ 培训机构筛选 筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括 ① 搜索机构名单 ② 机构资质审评 ③ 机构能力评价 ④ 谈判 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 Æ 培训师选择与课程采购 除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括： ① 确立主题 ② 审查课程大纲 ③ 小组面谈 ④ 试讲试听 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 2.建议 直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请 到培训讲师，费用至少能够下降 30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库， 直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。 培训过程和培训评估 （一）需求分析阶段 1.确定员工需求的两大来源 Æ 公司战略 战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度 发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知 识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培 训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 岗位职责 岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》 岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人 胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、 流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。 2.对知识能力进行分类 从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内 容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识 和相关知识等。 3.把知识能力按照掌握程度进行分类 并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解 11 大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精 通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。 一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技 术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以 要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作 开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属 的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要 精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点 要清楚。 4.填写每个岗位应知应会表 确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内 容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人 很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群 力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团 队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举 出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核 对，最后形成完整的岗位应知应会表。 5.通过应知应会表分析员工不足 通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者 本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客 观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照 岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照 分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。 对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考 试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象 来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来 评判其差距。 6.对员工需求培训进行汇总排序 根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能 是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是 什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员 问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻 重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。 需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌 握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改 进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。 7.形成员工最终需求培训 培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然， 培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这 些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的 途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。 如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项 培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识， 由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如 外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。 这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培 训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到 整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管 理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管 理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。 （二）设计与实施阶段 12 1.培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT 文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培 训课程库。 2.培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 3.培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培 训）。 4.培训课程实施 企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。 （三）评估阶段 1.制订标准 2.对参训者预先测验 3.培训监控 4.培训评价 5.后果评价 6.反馈 【自检 4-1】 简述如何构建讲师队伍。 第五讲 如何满足需求（三） 人才的五层次开发 1.知识的开发 知识和智慧有什么区别呢？ 【案例】 古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学 了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识 越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难 安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一 个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢 学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧 还有差别？您能不能帮我解释一下。 高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越 多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越 没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你 越能够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问 题时就会迎刃而解，这就是智慧。 学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的 例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。 有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝 13 刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀， 吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者， 你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高 僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。 知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。 只有智慧才真正的属于自己。 2.技能的开发 在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在 知识开发的基础之上。 3.思维和观念的开发 思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去 发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就 必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对 人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运 行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是 最关键的。 提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。 4.潜能的开发 潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学 习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。 潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方 面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的 潜能。 5.心灵的开发 心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界 人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。 【自检 5-1】 谈谈企业的五层次开发是什么。 第六讲 如何满足需求（四） 价值文化体系 （一）人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资 源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P 系统”——包括岗位系统、绩效系 统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相 成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招 聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前， 首先要构建企业的价值文化系统。 14 人才开发的前提：价值文化体系 为客户 创造价值 价值文化体系 人才体系 组织体系 战略目标 关于人性与文化 图 6-1 很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为 价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后 再做人才开发培养体系，这样才有基础。 价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为 了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。 企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。 （二）人才开发的观念：处理人与事的关系 人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的 相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进 1.人与事的关系包含三个层次 人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。 人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。 人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 2.特点 以人为本。 把人力当成资本，当成能增值的资本。 两个故事 （一）期望激励故事 远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选 3 个 班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将 有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8 个月后，他们又来到这所学校进行 复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随 便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心 虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌 音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默 化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于 是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人 15 赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔 尔效应”。 于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行； 说你不行，你就不行，行也不行。” 【案例】 海伦在一家外贸公司工作已经 3 年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业 绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海 伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国 外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但 不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自 己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他 同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的 青睐，她也就自然地沉默寡言了。 直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的 Sam，新上司新作风，从美 国回来的 Sam 性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不 拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于 Sam 的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、 参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘 想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。 案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作 用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左 右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发 和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出 更好的成绩。 其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定 的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是 人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。 人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程， 是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定 和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的 “有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有 完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是 “有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留 出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢 钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完 善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个 人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我” 和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实 积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那 块材料，再多的暗示也无济于事。 心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的 “自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领 和统治。 暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前 提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话 这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就 存在着严重的依赖倾向。 所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响， 但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个 16 人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远 也不会成熟。 （二）只有你能欣赏我 妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳 上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。” 回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。 因为全班 30 位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她 还是告诉了她的儿子。 “老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。 其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。” 那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。 儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班 50 名同学，这次数学考试，你 儿子排第 40 名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。” 回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说： “老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的 同桌，这次你的同桌排在第 21 名。” 说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒 展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时， 去得比平时都要早。 孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的 名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次 却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师 告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。” 她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩 膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了， 只要你努力，很有希望考上重点高中。” 高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去 一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她 相信他能考取这所大学。 他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的 手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是 个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……” 这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在 手中的信封上。 欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力， 很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。 案例解析 企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀 的导师。 在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理 者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建 立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训 最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没 有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如 果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。 17 著名企业的员工培训 GE：人才工厂 GE：人才工厂 IBM： IBM： 魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门 魔鬼训练法。 的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在IBM做销售人员，就还要接受进一 步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在 公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担 任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己 的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。IBM里盛传着一句话：“如果 你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培 训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师 傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔：“ 英特尔：“一带一” 一带一”手法培养管人经理。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一 手法培养管人经理。 阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第 二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管 理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目 标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何 实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出 了无数优秀的人员管理方面的经理。 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 图 6-2 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者都必须成为培训师。 【自检 6-1】 简述人才开发的前提。 第七讲 图 6-3 培训需求分析（上） 年度培训规划的“一个中心两个基本点” 18 年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心” “分析培训需求、确定培训目标” “评估培训效果并加以运用” 要点：需求转化、发展转化 图 7-1 年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训 规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分 析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果， 并加以有效的运用。 （一）一个中心 在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础， 包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同 时工作分析还是组织变革的基础。 在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提 高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订 的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。 一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了 使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所 需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要 求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需 求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的 目标转化为对员工成长发展的要求或需求。 （二）两个基本点 企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培 训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。 1.培训需求的转化 企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需 求才是有效的培训需求。 2.组织发展要求的转化 企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企 业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工 发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。 培训需求分析的双轨模型 19 培训需求分析双轨模型 图 7-2 1.双轨模型的体现 双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训 需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长 发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培 训目标。 企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需 求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个 统一的结论。 企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培 训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析 的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的 差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要 达到这两个方向同步进行。 2.双规模型的重要性 培训需求分析的双轨模型强调了两个观点： 第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找 目标与现状的差异，然后分析出需求点。 第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的 需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个 系统的、完善的企业的培训需求分析。 有效培训需求的三个层面 （一）培训需求分析的概念和本质 1.概念 培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。 2.本质 培训需求分析实际上就是寻找“压力点”，如图 7-3. 20 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求 分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争） 战略与环境 分析 职 人 业发 才 展 培 要 养 要 求 求 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 图 7-3 力 能 任 改善 胜 佳 工 员 效不 绩 （二）培训需求分析的层次 1.培训需求分析的三个层次 组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环 境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。 绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点 和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。 人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的 平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发 展转化为员工自身的发展。 【案例】 2005 年，武汉某太阳能热水器企业请专家进行咨询。专家经过了解，这个 企业的老板在观念意识上是很重视员工的，比如给员工福利，给员工股份等等。 因为企业在武汉销售产品的时间很早，刚开始的业绩还比较理想，但后来业绩 却出现了很大的下滑，而且竞争对手也像雨后春笋一样多起来了，可是企业老 板找不到业绩下滑的原因。 经过专家的调查分析找到了企业的“压力点”：企业的销售体系建设慢慢 在走下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。 专家在仔细研究过之后，给出如下建议：第一，引进新的销售队伍，建立 新的销售渠道；第二，建立起适合于销售人员成长的价值体系和平台；第三， 开发有关销售人才的培训课程体系。 老板据此实施，到 2006 年下半年的时候，公司月度业绩就以 20%以上的 速度在增长。 2.培训需求分析的目的和方法举例 21 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 绩效 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 图 7-4 Æ 组织分析 ① 目的：确定组织哪儿需要进行培训。 ② 具体的方法包括： 考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求； 实际的结果与目标进行比较； 制订人力资源规划； 有效的评估组织的环境。 Æ 绩效分析 ① 目的：决定培训内容应该是什么。 ② 具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务 所需的知识、技术、行为和态度。 Æ 人员分析 ① 目的：决定谁应该接受培训。 ② 具体的方法包括： 通过业绩评估，分析造成差距的原因； 收集和分析关键事件； 进行培训需求调查。 培训需求的成果 22 有效的培训需求 培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训的成果3： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 图 7-5 Æ 培训需求成果 1： ① 培训的目的：为什么要培训； ② 培训的内容：培训什么； ③ 培训的目标：培训的深度与广度。 Æ 培训需求成果 2： ① 企业对培训的态度； ② 培训可能的障碍与问题。 Æ 培训需求成果 3： ① 企业具有的培训资源； ② 可利用的外部资源有哪些。 【自检 7-1】 简述培训计划的一个中心两个基本点。 第八讲 培训需求分析（下） 有效的培训需求分析方法 1.资料信息分析法 资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、 培训记录、绩效总结等。 23 有效培训需求分析方法－资料信息分析法 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划 书、培训记录、绩效总结等。 1、公司发展与变化： 2、管理队伍变化； 3、期间组织培训； 4、员工的绩效记录、领导评语等。 图 8-1 2.观察法 观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。 有效的培训需求分析方法－观察法 到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题 的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 图 8-2 3.面谈法 面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行 工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。 24 有效的培训需求分析方法－面谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对工作问题/障碍解决的分析 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 图 8-3 4.问卷调查法 问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。 有效的培训需求分析方法－问卷调查法1 行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 …… 图 8-4 25 有效的培训需求分析方法－问卷调查法2 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理…… 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小 组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 图 8-5 5.标杆分析法 标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形 成自己的培训方案。 有效的培训需求分析方法－标杆分析法 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸 纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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第一章人力资源管理概论
人力资源管理 本课程主要内容： 人力资源管理概论 人力资源战略与规划 工作分析与设计 招聘与选拔 培训开发 职业生涯规划 绩效管理 薪酬管理 第一章 人力资源管理概论 本章学习目标： 理解人力资源概念、内涵及其特点。 掌握人力资源质的规定性和量的规定性。 了解人力资源的构成及作用。 掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力 资源管理目标及在组织中所扮演的角色。 了解中西方人力资源管理发展的历史。 掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担 者。 本章引导案例 : 日本松下公司的人力资源管理 • 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。 • 一、松下幸之助的“人才观” • 寻求 70 分人才。松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程 度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少， 可是很多人却会说“在这种烂公司工作，真倒霉”。如果换成一个普通人， 他却会很感激地说“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。 因此，“适当”这两个字很要紧。 • 人才不是“捡”来的，必须着意去培养。每个人都要经过训练才能成为优 秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有 惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导 者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方 法，对部下实施严格的训练。 • 训练人才重在启发独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而 造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。 但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能 培养人才 ? 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己 制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。 • 二、在职培训 • 松下幸之助反对挖人墙角的做法。挖墙角挖来的人，不一定全部都 是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不 做为好。因此，松下理所当然担负起了培训员工的重任。松下某合资企 业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员 工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜 能。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续 性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。” • 三、适时激励 • 良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业， 创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些 公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联 系，奖金针对贡献大小而定，与职位高低没关系，数额不固定，干得好 的多拿，干不好的不拿，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。 • 四、人才要流动 • • 在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但 是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才 可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初 的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高 的现实，并采取措施留住人才。 管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的 “软件”，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让 企业这部机器运转得更为顺利。 思考题： • 1 ．松下认为应“寻求 70 分的人才”，而有 的公司却认为企业应“找到 100 分的人才”， 谈谈你的想法。 • 2 ．你对松下的人力资源管理是怎么评价的 ? 我们应怎么做 ? 本章主要内容： 人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源的发展历程 人力资源管理职能及其承担者 第一节 人力资源概述 一、人力资源的概念及特点 （一）对人力资源的不同定义： 国外学者、国内学者 （二）人力资源的内涵 （三）人力资源的特征： 能动性、时效性、社会性、生产者和 消费者的双重属性、再生性； （四）与人力资源相关的概念 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源之间的数量关系： 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系： 源人 口 资 源人 力 资 源劳 动 力 资 人才 资源 二、人力资源的数量和质量 ( 一 ) 人力资源的数量 人力资源数量 人力资源绝对量 潜在人力资 源绝对量 现实人力资源 绝对量 人力资源相对量 潜在人力资源 相对量 现实人力资源 相对量 1 ．人力资源数量的计量 （1）人力资源的绝对量 （2）人力资源的相对量 人力资源的绝对量 潜在人力资源绝对量包括： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人 口、军队服役人口、其它人口； 现实人力资源的绝对量： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口； 人力资源的相对量 ： 潜在的人力资源相对量 人力资源率 计入潜在人力资源的人 口 100% 被考察范围人口 现实人力资源的相对量 劳动参与率 劳动力人口 100% 被考察范围人口 2 、影响人力资源数量的因素 人口总量 人口总量 = 人口基数 ×[1+( 出生率一死亡率 )] 人口的年龄结构 人口迁移、流动 ( 二 ) 人力资源的质量 人力资源质量的含义及构成 人力资源质量是人力资源在质上的 规定性，是一定范围内 ( 国家、地 区、企业等 ) 的劳动力素质的综合 反映。 ① ② ③ ④ 影响人力资源质量的因素 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的因素 医疗保健因素 三、人力资源的结构 人力资源的年龄构成 人力资源的教育结构 人力资源的职业结构 人力资源的素质构成 四、人力资源在企业发展中的 作用 人力资源是企业最重要的资源 / 资产 人力资源是企业的战略性资源 第二节 人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 所谓人力资源管理，是指组织为 了获取、开发、保持和有效利用在生 产和经营过程中所必不可少的人力资 源，通过运用科学、系统的技术和方 法所进行的各种相关的计划、组织、 领导和控制活动，以实现组织既定目 标的管理过程。 二、人力资源管理特点： 战略性 主体的多元性 实现了人本化管理 难以模仿性 是企业竞争优势的重要源泉 人力资源管理活动可以用生产结果 和组织价值来检验 三、人力资源管理目标 人员供给目标 绩效目标 变革管理目标 行政目标 人力资源管理的最终目标和具体目标 实现企业的整体 战略和目标 保 价 源 中 力 源 数 和 量 证 值 泉 人 资 的 量 质 为 价 值 创 造 营 建 良 好 的 人 力 资 源 环境 保 员 价 评 的 确 效 证 工 值 价 准 有 实 员 价 分 的 平 理 现 工 值 配 公 合 人力资源管理具体目标和企业 价值链 价 值 链 价值 源泉 价值 创造 价值 评价 价值 分配 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 HRM 具体 目标 四、人力资源管理的角色 人力资源管理的行政角色 人力资源管理的执行角色 人力资源管理的战略角色 第三节 人力资源管理的发展历程 一、西方人力资源管理的产生与发展 1. 人事管理的起源（ 19 世纪后期～ 20 世纪初 2. 人事管理阶段（ 20 世纪初期～ 50 年 代） 档案管理阶段（ 20 世纪 50 年代～ 60 年 代中期） 政府职责阶段（ 20 世纪 60 年代后期到 整个 70 年代） 3. 4. 5. 期） 人力资源管理阶段（ 20 世纪 80 年代） 二、新中国企业人力资源管理的发 展阶段 计划体制人事管理阶段（ 1949 ～ 1978 年） 人事管理改革阶段（ 1978 ～ 1994 年） 人事管理向人力资源管理的过渡阶段 （ 1995 年以后～现在） 第四节 人力资源管理职能及其承担者 一、人力资源管理的基本职能 战略规划职能 获取与配置职能 员工发展职能 员工激励职能 员工报偿与保护职能 二、各种规模组织中的人力资源管 理职能 创业型和小型企业的人力资源管理职 能 中型企业中人力资源管理的职能 大型企业中人力资源管理的职能 三、人力资源管理职能活动的承担者 （一）承担的人力资源管理职能的部门 （二）承担的人力资源管理责任的组织 成员 人力资源管理专业人员 部门经理的人力资源管理职责 员工要分担责任 复习思考题： 1 、人力资源的概念及内涵是什么 ? 人力资源 的基本特征是什么 ? 人力资源的作用如何 ? 2 、人力资源的质量与数量构成如何 ? 哪些因 素影响人力资源的素质 ? 3 、现代人力资源管理具有哪些特点 ? 与传统 人事管理的显著区别在哪里 ? 4 、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面 ? 5 、人力资源管理经历了哪几个发展阶段 ? 6 、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内 容? 7 、人力资源管理活动承担者有哪几种 ? 他们 的职责是如何划分的？ 讨论题： 1 、对于今天的企业而言，使它们的人力资源 成为企业的一种竞争优势是非常重要的，为 什么？ 2 、一些人认为，人力资源管理是一个留给那 些“不能做其他任何事情的人”的领域。你 认为为什么会出现这种认识？这种认识有事 实上的依据吗？ 3 、讨论下面的观点：“从某种意义上说，所 有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。 4 、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的 环境变量在发生着变化 ? 这些变化对于企业 中的人力资源管理职能有哪些影响 ? 5 、你认为人力资源专业人员如果想具备在未 来所必需的经营能力、专业—技术能力、变 革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪 些类型的特殊技能 ? 他们又能够到哪里去开 发其中的每一种技能 ? 案例分析 西门子 · 罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门 子公司的一家生产厂，设在加州的桑塔克莱拉。它拥有 5 80 0 名员工，原属于 IBM 。 1988 年，当公司每天亏损 100 万美 元的时候， IBM 出售了该公司。作为新的主人，西门子公司 的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样 将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司， 它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商 业环境下具有竞争力。 在变革的开始，该公司的人事副总裁伯尼 · 哈斯考克召 集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准 并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔 · 金 恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型， 强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的 600 多 名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一 流管理学院”培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和 奖励政策。 人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活 的奖励制度允许经理将金额高达 25 000 美元的现金奖给那些充分 发挥自己潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生， 使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员 掌握 3 项技能： (1) 业务技能； (2) 变革和方法技能； (3) 人际信 任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等 之间的隔阂，重新划分为 5 个以业务为导向的小组。战略和设计小 组研究西门子 · 罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑 造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组 确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协 助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。 伯尼．哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我 们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助公司实 现了转型。 1996 年该公司荣获《人事杂志》的“最佳变革管理 奖”。 思考题： 1 、人力资源措施怎样帮助西门子 · 罗姆公司 成为一家学习型组织 ? 2 、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养 它所需的技能 ? 3 、你认为西门子的变革战略是否存在问题 ?
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100篇培训小故事
人生美文 目录 秤的秘密........................................................................................................................................... 4 婚姻中的爱情................................................................................................................................... 5 钉子................................................................................................................................................... 6 成大事只要一点勇气....................................................................................................................... 6 成功并不像你想象的那么难........................................................................................................... 7 走不回来的人................................................................................................................................... 7 卑微的人........................................................................................................................................... 8 婚姻的数学概念............................................................................................................................... 8 一个运动员的智慧........................................................................................................................... 9 时间................................................................................................................................................. 10 用大脑来生活................................................................................................................................. 10 不要等待...... ...................................................................................................................................11 穷人最缺少的是什么?！！..............................................................................................................11 距离是一种神奇............................................................................................................................. 12 享受孤独......................................................................................................................................... 13 原来很简单..................................................................................................................................... 13 人生的光彩在哪里？..................................................................................................................... 15 失去与拥有..................................................................................................................................... 15 关于“幸运”有这样几句格言..................................................................................................... 15 哲学课............................................................................................................................................. 16 成功男人......................................................................................................................................... 16 哲理小品：长成一颗珍珠............................................................................................................. 17 不能缺少的地方............................................................................................................................. 17 帮助别人......................................................................................................................................... 18 特色是一把金钥匙......................................................................................................................... 18 上帝咬过的苹果............................................................................................................................. 19 贷款一美元..................................................................................................................................... 19 打开第一万台发动机..................................................................................................................... 20 眼光是金......................................................................................................................................... 20 教育家和教书匠............................................................................................................................. 21 不要轻意说不可能......................................................................................................................... 21 每个孩子都有一座天堂................................................................................................................. 22 “肥皂水”哲学............................................................................................................................. 22 不要错过人生的低谷..................................................................................................................... 23 扛两根木条..................................................................................................................................... 23 握住自信......................................................................................................................................... 24 人生哲学......................................................................................................................................... 24 幸运的小树桩................................................................................................................................. 25 设定目标开始................................................................................................................................. 25 哲理小品：上帝的宠儿................................................................................................................. 26 苏格拉底的教诲............................................................................................................................. 26 选择................................................................................................................................................. 27 饭钱................................................................................................................................................. 27 最大的自然定律............................................................................................................................. 28 一切都是最好的安排..................................................................................................................... 28 因挫折，失去自我的價值..................................................................................................... 29 猴子的故事..................................................................................................................................... 30 爱因斯坦落榜................................................................................................................................. 34 尊人与自尊..................................................................................................................................... 34 花的启示......................................................................................................................................... 35 磨坊................................................................................................................................................. 35 轻视的代价..................................................................................................................................... 36 美丽与磨难..................................................................................................................................... 36 生死之门......................................................................................................................................... 36 猎鹰，是这样熬成的..................................................................................................................... 37 鯊魚與魚......................................................................................................................................... 37 最不后悔的活法............................................................................................................................. 38 茶若浮生（转）............................................................................................................................. 38 把身后的门关上............................................................................................................................. 39 经典爱情故事................................................................................................................................. 39 抉择............................................................................................................................................... 40 雪的面目......................................................................................................................................... 40 大和小............................................................................................................................................. 41 抉择............................................................................................................................................... 41 爱的故事......................................................................................................................................... 41 境由心造......................................................................................................................................... 42 如花................................................................................................................................................. 42 三种人............................................................................................................................................. 43 自己建造的房子............................................................................................................................. 43 生命................................................................................................................................................. 43 拥有................................................................................................................................................. 44 幸福的柴门..................................................................................................................................... 44 清点生活......................................................................................................................................... 44 爱之随缘......................................................................................................................................... 45 可怕的误会..................................................................................................................................... 45 逆境中心存喜乐............................................................................................................................. 46 人皆可做大丈夫............................................................................................................................. 46 啼音的共鸣..................................................................................................................................... 47 管束欲望......................................................................................................................................... 48 奇迹的诞生..................................................................................................................................... 48 天草................................................................................................................................................. 49 父亲的人生道理............................................................................................................................. 49 苍蝇杀死了他................................................................................................................................. 49 把苦难当作垫脚石......................................................................................................................... 50 勿忘教训......................................................................................................................................... 50 梦境................................................................................................................................................. 51 时间和爱的故事............................................................................................................................. 51 《习惯与自然》............................................................................................................................. 52 快乐值千金..................................................................................................................................... 52 《天使所做的》............................................................................................................................. 52 你错过了什么................................................................................................................................. 53 《天堂是个加拿大的笼子》......................................................................................................... 53 生存之道......................................................................................................................................... 53 生命最珍贵..................................................................................................................................... 54 插向自己的刀................................................................................................................................. 54 快乐的百分比................................................................................................................................. 55 秤的秘密 从前的秤十六两一斤，因此有半斤八两之说。 还在十六两一斤的年代，县城南街开着两家米店，一家字号“永昌”，另一家叫“丰裕”。“丰裕” 米店的老掌柜眼看兵荒马乱生意不好做，就想出个多赚钱的主意。这一天，他把星秤师傅请到家里， 避开众人，说：“麻烦师傅给星一杆十五两半一斤的秤，我多加一串钱。” 星秤师傅为了多得一串钱，就忘掉了行德，满口答应下来。老掌柜吩咐完毕，留下星秤师傅在院 里星秤，自己就踱进米店料理生意去了。 米店老掌柜有4个儿子，都帮他料理米店。最小的儿子两个月前娶一塾师的女儿为妻。新媳妇正 在屋里做针线，公爹吩咐星秤师傅的话被她听见了。 老掌柜离开后，新媳妇沉思了一会儿，走出新房对星秤师傅说：“俺公爹年纪大了，有些糊涂， 刚才一定是把话讲错了。请师傅星一杆十六两半一斤的秤，我再送您两串钱。不过，千万不能让俺公 爹知道。” 星秤师傅为了再多得两串钱，就答应了。一杆十六两半一斤的秤很快制成，星秤师傅果真没把秤 的变化告诉老掌柜。老掌柜曾多次请他星秤，对他的手艺信得过，当天就把新秤拿到米店使用了。 一段时间后，“丰裕”米店的生意兴旺起来，“永昌”米店的老主顾也赶热闹，纷纷转到“丰裕” 买米。 又一段时间后，县城东街、西街的人也舍近求远，走街穿巷来“丰裕”买米，而斜对门的“永昌” 米店简直门可罗雀。 到了年底，“丰裕”米店发了财，“永昌”米店没法开张了，把米店让给了“丰裕”。 年三十晚上，一家人围在一起吃饺子。老掌柜心里高兴，出了个题目让大家猜，看谁猜得出自家 发财的奥秘。大家七嘴八舌，有说老天爷保佑的，有说老掌柜管理有方的，有说米店位置好的，也有 说是全家人齐心合力的……老掌柜嘿嘿一笑，说：“你们说的都不对。咱靠啥发的财？是靠咱的秤！ 咱的秤十五两半一斤，每卖一斤米，就少付半两，每天卖几百几千斤，就多赚几百几千个钱，日积月 累，咱就发财了。”接着，他把年初多掏一串钱星十五两半一斤秤的经过讲说了一遍。 儿孙们一听，都惊讶得忘了吃饺子。惊讶过后，大家都说他不显山不露水的，连自家人都没察觉， 就把钱赚了，老人家实在高明。老掌柜高兴极了，把胡子捋了一遍又一遍。 这时，新媳妇从座位上慢慢站起来，对老掌柜说：“我有一件事要告诉爹，在没告诉爹以前，希 望您老人家答应原谅我的过失。”待老掌柜点头后，新媳妇不慌不忙，把年初多掏两串钱星十六两半 一斤秤的经过讲给大家听。她说：“爹说得对，咱是靠秤发的财。咱的秤每斤多半两，顾客就知道咱 做买卖实在，就愿买咱的米，咱的生意就兴旺。尽管每一斤米少获了一点利，可卖得多了获利就大了。 咱是靠诚实发的财呀。” 大家更是一阵惊讶，一个个张大了嘴巴。老掌柜不相信这是真的，拿来每日卖米的秤一校，果然 每斤十六两半。老掌柜呆住了，一句话也说不出，慢慢地走进自己的卧室。 第二天吃过年初一早饭，老掌柜把全家人召集到一块，从腰里解下账房钥匙说：“我老了，不中 用了。我昨晚琢磨了一夜，决定从今天起，把掌柜让给老四媳妇，往后，咱都听她的！” 众人为秤，半两之差，心明如镜。做生意，讲究“诚”，做人岂不也是如此？ 婚姻中的爱情 ●文/刘燕敏 一位离过两次婚，第三次婚姻又濒临破裂的好莱坞女影星，对她祖母的婚姻竟维持了60年感到 不可思议。她不相信祖母能使她做演员的丈夫爱得死心塌地，因为这位祖母只会洗衣服做饭又不十分 漂亮。 一天，她拿出一张磁盘，这张磁盘是她第一次结婚时，父亲送给她的结婚礼物。当时，他父亲对 她说，这是你祖母的日记，但愿它对你有所帮助。 影星把磁盘插入电脑，敲了几下键盘，日记就呈现了出来。 这部日记是她祖母结婚60年来的生活经历。每日一篇，简短有序。女影星懒洋洋地浏览着，因 为这些日记千篇一律，就像一本流水账，洗衣、做饭、烧菜，看不出去年的一天与今年的一天有什么 不同。 女影星有些厌倦，就把光标移到“查找与替换”，想看一看祖母对“洗衣”这个词总共用了多少 次。不到一秒种，数字出来了，18765次。 影星感到有点好笑。她想，祖母的词汇也太贫乏了，就不知道换点别的。 为了检查祖母用词的重复率，她又用同样的方法随意搜索了几个词，发现她的祖母与祖父竟然搬 过17次家，经历过2次战争。 看到这种变化和经历，女影星似乎对祖母有了点兴趣，又继续用“查找与替换”进行搜索，最后 她搜索出18个使用频率最高的词，这些词和出现频率数被浓缩成这么一段东西： 我和他共同生活了60年零218天，他总共给我送过53次花，不过他吻过我51278次。我们吵过 264次架，但他给我说过2852次对不起。我给他擦过3612次皮鞋，他给我洗过12次脚，那是在我 怀孕期间，我的大肚子使我无法弯下腰来。我给他叠了1967次衣服，他给我剪过19次头发；我给他 买过321次袜子，他给我买过31次香水；他还让我怀过8次孕，生过6个孩子，流过2次产。另外， 我们还共同用掉327管牙膏，参加过22次葬礼，一起和孩子出去野营96次。我们把衣服放在同一个 柜子里27年，共同拥有14位朋友。 这台高科技时代的电子设备还可以把这位祖母的日记继续搜索下去，不过影星认为这已经够了， 她关上电脑，伸了个懒腰，走进厨房。她想今天亲自做一次饭，当一次“祖母”。 婚姻中的爱情都是非常朴素和平淡的，有时甚至还带着几丝苦味，如果带着年轻时的风花雪月和 初恋时的浪漫情怀走进婚姻，婚姻不仅会让你失望，而且还会以死亡来向你抗议。然而，你一旦带着 责任和义务走进婚姻，婚姻又会向你舒展它无限的魅力。在人的一生中，婚姻是一片最独特的风景。 孩子的权利 ：百分点编辑 1968年，美国内华达州一位叫伊迪丝的3岁小女孩告诉妈妈，她认识礼品盒上“OPEN”的第一 个字母”O”。这位妈妈非常吃惊，问她怎么认识的。伊迪丝说：“薇拉小姐教的。” 这位母亲一纸诉状把薇拉小姐所在的幼儿园告上了法庭，理由是该幼儿园剥夺了伊迪丝的想像 力，因为她的女儿在认识“O”之前，能把“O”说成苹果、太阳、足球、鸟蛋之类的圆形东西，然 而自从幼儿园教她识读了26个字母，伊迪丝便失去了这种能力。 诉状递上之后，在内华达州立刻引起轩然大波。幼儿园认为这位母亲疯了，一些家长也认为她有 点小题大做。 3个月后，此案在内华达州立法院开庭，最后的结果出人意料，幼儿园败诉，因为陪审团的23 名成员被这位母亲在辩护时讲的一个故事感动了。 她说：“我曾到东方某个国家旅行，在一家公园里见过这么两只天鹅，一只被剪去了左边的翅膀， 一只完好无损。剪去翅膀的被放养在较大的一片水塘里，完好的一只被放养在一片较小的水塘里。当 时我非常不解，那里的管理人员说，这样能防止它们逃跑。他们解释说，剪去一边翅膀的无法保持身 体的平衡，飞起后就会掉下来；在小水塘里的，虽然没有被剪去翅膀，但起飞时因没有必要的滑翔路 程，而老实地呆在水里。当时我非常震惊，震惊于东方人的聪明和智慧。可是我也感到非常悲哀。今 天，我为我女儿的事来打这场官司，是因为我感到伊迪丝变成了幼儿园的一只天鹅。他们剪掉了伊迪 丝的一只翅膀，一只幻想的翅膀；他们早早地把她投进了那片小水塘，那片只有ABC的小水塘。” 这段辩护词后来成了内华达州修改《公民教育保护法》的依据，规定幼儿在学校拥有两项权利： 1、玩的权利；2、问为什么的权利。 钉子 有一个男孩有着很坏的脾气，于是他的父亲就给了他一袋钉子，并且告诉他，每当他发脾气的时 候就钉一根钉子在后院的围篱上。 第一天，这个男孩钉下了37根钉子。可以后慢慢地每天钉下的数量减少了。他发现控制自己的 脾气要比钉下那些钉子来得容易些。 终于有一天这个男孩再也不会失去耐性乱发脾气，他告诉他的父亲这件事，父亲告诉他，现在开 始每当他能控制自己的脾气的时候，就拔出一根钉子。一天天地过去了，最后男孩告诉他的父亲，他 终于把所有钉子都拔出来了。 父亲握着他的手来到后院说：你做得很好，我的好孩子。但是看看那些围篱上的洞，这些围篱将 永远不能回复成从前。你生气的时候说的话将像这些钉子一样留下疤痕。如果你拿刀子捅别人一刀， 不管你说了多少次对不起，那个伤口将永远存在。话语的伤痛就像真实的伤痛一样令人无法承受。 人与人之间常常因为一些彼此无法释怀的坚持，而造成永远的伤害。如果我们都能从自己做起， 开始宽容地看待他人，相信你一定能收到许多意想不到的结果。帮别人开启一扇窗，也就是让自己看 到更完整的天空…… 成大事只要一点勇气 文/刘燕敏 一位叫马维尔的法国记者去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放 黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是 想把这一伟业留下来，给您去成就英名？ 林肯：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常 懊丧。 马维尔还没来得及问下去，林肯的马车就出发了，他一直都没弄明白林肯这句话的含意。 林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段 经历。 “我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因如此，父亲才得以以较低的价格买下。有 一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小 山头，都与大山连着。 有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好 吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头， 而是一块块孤伶伶的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。” 林肯在信的末尾说，有些事情一些人之所以不去做，只是因为他们认为不可能。其实，有许多不 可能，只存在于人的想象之中。 读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年 后的1917年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。 成功并不像你想象的那么难 1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在每天喝下午茶的时候，他常到学校的咖啡厅 或茶座听一些成功人士的聊天会。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者、某一领域的学术权威和一些创 造了经济神话的人。这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长 了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了，那些人为了让正在创业的人知难而退，普遍把自 己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。 作为心理学系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士心态进行研究。1970年，他把《成功并 不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教 授读后，大为惊喜，他认为这是一个新发现。这种现象虽然在东方甚至在世界各地都普遍存在，但之 前还没有一个人大胆地提出来进行研究。 惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的朴正熙。他在信中说， 我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。 后来这部书果然伴随着韩国的经济一起飞了。它鼓舞了许多人，因为它从一个新的角度告诉人们， 成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、与“三更灯火，五更鸡”、与“头悬梁，锥刺骨”没有必然的联系。 只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧，够你圆满做完 一件事情。后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛亚汽车公司的总裁。 我没有读过那本在韩国曾引起轰动的书，我也没想过要去找这本书读。凭我的人生经历，我已经 感知到了它要说的一些道理：人生中的许多事，只要想做，都能做到；该克服的困难，也都能自己克 服，用不着什么钢铁般的意志，更用不着什么技巧或谋略。只要一个人还在朴实而饶有兴趣地生活着， 他终究会发现，造物主对世事的安排，都是水到渠成的。 走不回来的人 有个人去拜访一位部落首领，想要块地。首领说，你从这儿向西走，做一个标记，只要你能在太 阳落山之前走回来，从这儿到那个标记之间的地都是你的了。太阳落山了，这个人没有走回来，因为 走得太远，他累死在路上。 贪心人走不回来，是因为贪。然而现实生活中还有一类人，他们不贪，可是也走不回来。 有一次，我要在客厅里钉一幅画，请邻居来帮忙。画已经在墙上扶好，正准备砸钉子，他说：“这 样不好，最好钉两个木块，把画挂上面。” 木块很快找来了，正要钉，他说：“等一等，木块有点大，最好能锯掉点。”于是便四处去找锯子。 找来锯子，还没有锯两下，他说：“不行，这锯子太钝了，得磨一磨。” 锉刀拿来了，他又发现锉刀没有把柄。为了给锉刀安把柄，他又去找小树。要砍下小树，他又发 现我那把生满老锈的斧头实在是不能用。他又找来磨刀石，可为了固定住磨刀石，必须得制作几根木 条。为此他又到校外去找木匠…… 工作和生活中有好多种走不回来的人。他们认为要做好这一件事，必须得去做前一件事，要做好 前一件事，必须得去做更前面的一件事。他们逆流而上，寻根探底，直至把那原始的目的淡忘得一干 二净。这种人看似忙忙碌碌，一副辛苦的样子，其实，他们不知道自己在忙什么。起初，个别的人也 许知道，然而一旦忙开了，还真的不知忙什么了 卑微的人 一位父亲带儿子去参观梵高故居，在看过那张小木床及裂了口的皮鞋之后，儿子问父亲：“梵高 不是位百万富翁吗？”父亲答：“梵高是位连妻子都没娶上的穷人。” 第二年，这位父亲带儿子去丹麦，在安徒生的故居前，儿子又困惑地问：“安徒生不是生活在皇 宫里吗？”父亲答：“安徒生是位鞋匠的儿子，他就生活在这栋阁楼里。” 这位父亲是一个水手，他每年都往来于大西洋各个港口之间。这位儿子叫伊尔·布拉格，他是美 国历史上第一位获普利策奖的黑人记者。 20年后，在回忆童年时代的这段经历时，他说：“那时我们家很穷，父母都靠出苦力为生。有很 长一段时间，我一直认为像我们这样地位卑微的黑人是不可能有什么出息的。好在我有一位父亲，他 让我认识了梵高和安徒生，这两个人告诉我，上帝没有这个意思。”伊尔·布拉格最后成功了，促使 他成功的无疑是那两位贫贱的名人。 从他们这一类人的故事中，你是否发现这样一个事实：造化有时会把它的宠儿放在下等人中间， 让他们操着卑贱的职业，使他们远离金钱、权力和荣誉，可是某个有意义有价值的领域却让他们脱颖 而出。 在现实生活中，我常看到这样的人，他们常因自己角色的卑微而否定自己的智慧，因自己地位的 低下而放弃儿时的梦想，有时甚至因被人歧视而消沉，为不被人赏识而苦恼。这是一个多么大的错误 啊！其实造物主常把高贵的灵魂赋予卑贱的肉体，就像我们在日常生活中，总爱把最贵重的东西藏在 家中最不起眼的地方。（刘燕敏） 婚姻的数学概念 家政学校的最后一门课是《婚姻的经营和创意》，被聘请来兼任这门课的是某婚姻问题专家，他 走进教室，把随手携带的一叠图表挂在黑板上，说，在爱情和婚姻方面，不存在老师和学生，年青人 可能爱得如痴如醉，花甲夫妇可能过得戚戚哀哀。目前有关婚姻方面的理论很多。然而，真理很少， 因此，有很多人被搞糊涂了。我研究婚姻几十年，起初也认为婚姻是世界上最复杂的一门学问，认为 它涉及到心理学、社会学、伦理学、道德学，涉及到精神分析、地缘理论、传统文化、民风民俗。后 来我才发现根本不是这么回事。婚姻其实很简单，它只不过是一个数学概念而已。 说着，他掀开挂图，上面用毛笔写着一行字。 婚姻的成功取决于两点：一、找一个好人。二、自己做一个好人。 “就这么简单，至于其他的秘诀，我认为如果不是江湖偏方，也至多是些老生常谈。”教授说。 这时台下嗡嗡作响，因为下面有许多学生早已是妻子或丈夫。不一会终于有一位30岁左右的女 人站了起来，说，如果这两条有些没有做到呢？ 教授翻开挂图的第二张，说：“那就变成四条了。” 一、容忍，帮助。帮助不好仍然容忍。二、使容忍变成一种习惯。三、在习惯中养成傻瓜的品性。 四、傻瓜，永做下去。 教授还未把这四条念完，台下就喧哗起来，有的说不行，有的说这根本做不到。 等大家静下来，教授说，如果这四条做不到，你又想有一个稳固的婚姻，那你就得做到以下十六 条，接着教授翻开第三张。 一、不同时发脾气。二、除非有紧急事件，否则不要大声吼叫。三、争执时，让对方赢。四、当 天的争执当天化解。五、争吵后回娘家或外出不要超过8小时。六、批评时的话要出于爱。七、随时 准备认错道歉。八、谣言传来时，把它当成笑话。九、每月给他或她一晚自由的时间。十、不要带着 气上床。十一、他或她回家时，你一定要在家。十二、对方不要让你打扰时坚持不要去打忧。十三、 电话铃响的时候，让对方去接。十四、口袋里有多少钱要随时报帐。十五、坚决消灭没有钱的日子。 十六、给你父母的钱一定要比给对方父母的钱少。 教授念完，有些人笑了，有些人则叹起气来，更有甚者开始整理书包。 教授停了一会，说，如果大家对这16条感到失望的话，那你只有做好下面的256条了，总之， 二人相处的理论是一个级数理论，它总是在前面那个数字的基础上进行二次方。 接着教授翻开挂图的第四页，这一页已不是用毛笔书写，而是用钢笔，256条密密麻麻的。教授 说：“婚姻到这一地步就已经很危险了。” 不过在教授宣布下课的时候，教室里响起雷鸣般的掌声。 一个运动员的智慧 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界 冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。 当时许多人都认为，这个偶然跑到前面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动， 身体素质好又有耐性才有望夺冠，暴发力和速度都在其次，说用智慧取胜，好像有点勉强。 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这 一次，他又获得了冠军。记者在采访中问他：上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征 米兰，在异国他乡又压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗？ 山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：用智慧战胜对手。 这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所谓的“智慧”迷惑不解。 十年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛 的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵 大树；第三个标志是一座红房子；这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地 向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程， 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在四十几 公里外的终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 在山田本一的自传中发现这段话的时候，我正在读法国作家普鲁斯特的《追忆似水流年》，这部 作者花了16年写就的七卷本鸿篇巨制，有很多次让我望而却步，要不是山田本一给我的启示，这部 书可能还会像一座小山一样横在我的眼前，现在它已被我踏平了。 我曾想，在现实生活中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大， 而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠才失败。在人生的旅 途中，假如我们具备一点山田本一的智慧，一生中也许会少一些懊悔和惋惜。刘燕敏／文 时间 作为世界上第一个实行电子户籍卡的国家，在瑞士，婴儿一降生，医院就会立即打开计算机，通 过户籍网络查看他（她）是这个国家的第多少位成员，然后以此为编号开始在户籍卡中输入这孩子的 姓名、性别、出生时间及家庭住址。由于婴儿和大人一样，用的都是统一规格的户籍卡，因此每一个 刚出生的婴儿都有财产状况这一栏。 1998年，南美的一位黑客通过国际互联网侵入到瑞士的户籍网络，想把自己刚出生的儿子注册 为瑞士人，并开始填写有关表格。在填写财产这一栏时，他随便敲了一个数———3．6万瑞士法郎。 这位黑客在确信一切天衣无缝后，关了机。他本以为自己从此就有个瑞士儿子了，谁知不到三天， 瑞士当局就发现了这位假居民。 值得一提的是，查出这位假居民的并非是瑞士的户籍管理人员，而是一位家庭主妇。她在为女儿 注册户口时，对前一位在财产栏中填3．6万法郎的人产生了怀疑，因为所有的瑞士人在为孩子填所 拥有的财产时，写的都是“时间”二字。 他们认为，对一个人，尤其是对一个刚出生的孩子来讲，他们所拥有的财富，除了时间之外，再不会 有其他的东西。 一个人出生后，到底拥有些什么？说到底，无非是几十年左右的时间。所谓生命，也就是一个逐 渐支出时间的过程。有些人需要地位，就用自己的时间去换取权力；有些人需要财富，就把它一点点 地换成金钱；有些人需要闲适，于是就在宁静和安谧中从容地度过自己的时日。在新世纪里，瑞士人 对财富的理解，对我们或许有所启迪。 用大脑来生活 ●文/刘燕敏 两个青年一同开山，一个把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人；一个直接把石块运到码头， 卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的 青年成为村上第一个盖起瓦房的人。 后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他 们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨，汁浓肉脆， 香甜无比。 就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他 发现，来这儿的客商不愁挑不到好梨子，只愁买不到盛梨子的筐。五年后，他成为第一个在城里买房 的人。 再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放， 果农也由单一的卖果开始发展果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个人又在他 的地头砌了一道三米高百米长的墙。这道墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火 车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中 惟一的一个广告，那道墙的主人凭这座墙，每年又有四万元的额外收入。 ９０年代末，日本丰田公司亚洲区代表山田信一先生来华考察。当他坐火车路过这个小山村时， 听到这个故事，他被主人公罕见的商业化头脑所震惊，当即决定下车寻找这个人。 当山田信一找到这个人的时候，他正在自己的店门口与对门的店主吵架，因为他店里的一套西装 标价８００元的时候，对门就同样的西装给标价７５０元；他标价７５０元的时候，对门就标价７０ ０元。一月下来，他仅批发出８套西装，而对门却批发出８００套。 山田信一看到这种情形，对这个人非常失望。当他弄清真相之后，立即决定以百万年薪聘请他， 因为对门的那个店也是他的。 当你在马路上散步的时候，当你坐在火车上向外远眺的时候，假若有一个相貌平平的人，说赚钱 很容易，只需要一点点智慧就够了，你千万不要侧目，说不定他就是一个身价百万的人。 不要等待...... 文/刘燕敏 1973年，英国利物浦市一个叫科莱特的青年，考入了美国哈佛大学，常和他坐在一起听课的是 一位18岁的美国小伙子。大学二年级那年，这位小伙子和科莱特商议，一起退学，去开发32Bit财务 软件。 当时科莱特感到非常惊诧，因为他认为自己是来求学的，不是来闹着玩的。再说对Bit系统，他 们才学了点皮毛，要开发Bit财务软件，不学完大学的全部课程怎么能行呢?他委婉地拒绝了那位小伙 子的邀请。 十年后，科莱特成为哈佛大学计算机系Bit方面的博士研究生。那位退学的小伙子也是在这一年， 进入美国《福布斯》杂志亿万富豪排行榜。 又过了近十年，科莱特继续博士后的学习；而那位美国小伙子的个人资产，在这一年则达到65 亿美元，成为美国第二富豪。 1995年，科莱特认为自己已具备了足够的学识，可以研究和开发32Bit财务软件了，而那位小伙 子则已绕过Bit系统，开发出了Eip财务软件，它比Bit快1500倍，并且在两周内占领了全球市场， 这一年那位小伙子成了世界首富。他就是名字已传遍全球每个角落，成为成功象征的比尔·盖茨。 在这个世界上，有许多人认为，只有具备了精深的专业知识才能从事创业。然而，人类创新史表 明：先有精深的专业知识才从事创造的人并不多，不少成就一番事业的人，都是在知识不多时，就直 接对准了目标，然后在创造过程中，根据需要补充知识。 在这个世界上，似乎存在着这么一个真理：对一件事如果等所有的条件都成熟才去行动，那么他 也许得永远等下去。 穷人最缺少的是什么?！！ 巴拉昂是一位年轻的媒体大亨，推销装饰肖像画起家，在不到10年的时间里，迅速跻身于法国 五十大富翁之列，1998年因前列腺癌在法国博比尼亚医院去世。临终前，他留下遗嘱，把他4．6亿 法郎的股份捐献给博比尼亚医院，用于前列腺癌的研究，另有100万法郎作为奖金，奖给揭开贫穷之 谜的人。 巴拉昂去世后，法国《科西嘉人报》刊登了他的一份遗嘱。他说，我曾是一个穷人，去世时却是 以一个富人的身份走进天堂的。在跨入天堂的门槛之前，我不想把我成为富人的秘诀带走，现在秘诀 就锁在法兰西中央银行我的一个私人保险箱内，保险箱的三把钥匙在我的律师和两位代理人手中。谁 若能通过回答穷人最缺少的是什么而猜中我的秘诀，他将能得到我的祝贺。当然，那时我已无法从墓 穴中伸出双手为他的睿智而欢呼，但是他可以从那只保险箱里荣幸地拿走100万法郎，那就是我给予 他的掌声。 遗嘱刊出之后，《科西嘉人报》收到大量的信件，有的骂巴拉昂疯了，有的说《科西嘉人报》为 提升发行量在炒作，但是多数人还是寄来了自己的答案。 绝大部分人认为，穷人最缺少的是金钱，穷人还能缺少什么？当然是钱了，有了钱，就不再是穷 人了。还有一部分人认为，穷人最缺少的是机会。一些人之所以穷，就是因为没遇到好时机，股票疯 涨前没有买进，股票疯涨后没有抛出，总之，穷人都穷在背时上。另一部分人认为，穷人最缺少的是 技能。现在能迅速致富的都是有一技之长的人。还有的人认为，穷人最缺少的是帮助和关爱。另外还 有一些其他的答案，比如：穷人最缺少的是漂亮，是皮尔·卡丹外套，是《科西嘉人报》，是总统的 职位，是沙托鲁城生产的铜夜壶等等，总之，五花八门，应有尽有。 巴拉昂逝世周年纪念日，律师和代理人按巴拉昂生前的交代在公证部门的监视下打开了那只保险 箱，在48561封来信中，有一位叫蒂勒的小姑娘猜对了巴拉昂的秘诀。蒂勒和巴拉昂都认为穷人最缺 少的是野心，即成为富人的野心。在颁奖之时，《科西嘉人报》带着所有人的好奇，问年仅9岁的蒂 勒，为什么想到是野心，而不是其他的。蒂勒说：“每次，我姐姐把她11岁的男朋友带回家时，总是 警告我说不要有野心！不要有野心！我想也许野心可以让人得到自己想得到的东西。” 巴拉昂的谜底和蒂勒的回答见报后，引起不少的震动，这种震动甚至超出法国，波及英美。前不 久，一些好莱坞的新贵和其他行业几位年轻的富翁就此话题接受电台的采访时，都毫不掩饰地承认： 野心是永恒的特效药，是所有奇迹的萌发点；某些人之所以贫穷，大多是因为他们有一种无可救药的 弱点，即缺乏野心。 距离是一种神奇 前不久，在《译林》上读到这么一个故事： 寒冷的冬天，一群豪猪挤到一起取暖，但各自身上的刺迫使它们不得不马上分开。御寒的本能迫 使它们又聚到一起，然而疼痛使它们再次分开。这样经过几次反复，它们终于找到了相隔的最佳距离 ——在最轻的疼痛下得到最大的温暖。 不知怎的，读毕，竟使我想起柴可夫斯基和梅克夫人。 柴可夫斯基和梅克夫人是一对相互爱慕而又从不见面的恋人。梅克夫人是一位酷爱音乐、有一群 儿女的富孀。她在柴可夫斯基最孤独、最失落的时候，不仅给了他经济上的援助，而且在心灵上给了 他极大的鼓励和安慰，她使柴可夫斯基在音乐殿堂里一步步走向顶峰。柴可夫斯基最著名的《第四交 响曲》和《悲怆交响曲》都是为这位夫人而作的。 他们从未想见面的原因并非他们二人相距遥远，相反，他们的居住地有时仅一片草地之隔，他们 之所以永不见面，是因为他们怕心中的那种朦胧的美和爱，在一见面后被某种太现实、太物质的东西 所代替。 不过，不可避免的相见也发生过。那是一个夏天，柴可夫斯基和梅克夫人本来已安排了他们的日 程，使得一个外出，另一个一定留在家里。但是有一次，他们终于在计算上出了差错，两个人同时都 出来了。他们的马车沿着大街渐渐靠近。当两驾马车相互擦过的时候，柴可夫斯基无意中抬起头，看 到了梅克夫人的眼睛，他们彼此凝视了好几秒钟，柴可夫斯基一言不发地欠了身子，孀妇也同样回欠 了一下，就命令马车夫继续赶路了。柴可夫斯基一回到家就写了一封信给梅克夫人：“原谅我的粗心 大意吧！维拉蕾托夫娜！我爱你胜过其他任何一个人，我珍惜你胜过世界上所有的东西。” 在他们的一生中，这是他们最亲密的一次接触。 现在想来，柴可夫斯基和梅克夫人是在用距离创造美——创造迷人和朦胧，创造向往和动力。他 们是聪明的，他们没有让欲念任意驰骋，而是把爱的欢乐放在和理性等距离的位置上，让它升华成崇 高的品格，升华成完美的人性，升华成一个永恒的故事。 在现实生活中，距离就是这么神奇，它有时是一种盼望，在你远离所爱的时候，它让你归心似箭， 日夜兼程。有时它又是一种拒绝，在你和朋友或情人如漆似胶、缠绵悱恻的时候，它让你厌倦，让你 呼吸短促。 有些人会把握距离，让它成为一道美丽的风景，使爱和友谊充满情致。 有些人从不知道距离为何物，时而把它装璜得天堂一般，时而又把它搞成人间地狱。 就女人而言，距离如火，它可以带给你温暖，也可以把你化为灰烬。就男人而言，距离如水，可 以载舟， 也可以覆舟。就爱而言，距离不再是空间意义的长度，而是交往的层次和质量。如何像豪猪一样寻找 到一个合适的距离，不仅是爱的艺术，推而广泛，它也是生存的艺术。 享受孤独 人的某些情感缺陷会阻碍人与人之间的吸引，并妨碍人际关系的协调与合作关系。比如：不尊重 他人的人格，对生活和他人缺乏感情，过分服从并取悦于别人，过分自卑并缺乏自尊心，具有偏激情 绪与猜疑性格等等。 而在这些情感缺陷中，常为人所患，并对健康成长影响较大的缺陷，便是孤独感。 世界本是五彩缤纷，十分美好的。而在常具孤独感的人看来，世界是灰色的，没有生气的。 这种由于内心世界与现实生活有距离所造成的孤独感，是十分有害的。人是社会化的高等动物， 人的一切（包括思想、学识、才能等等）只有在社会生活这个意义上才可存在，才能得以发展。 社会学、人类学和心理学的研究也表明：一个人健康而完整的精神面貌，是通过人际交往形成的； 而人也是通过人际交往认识自己评价自己和改变自己的。 人的青春所焕发出的生气和朝气，也都是通过社会交往才得以体现发展和完善的。一个长期被孤 独感笼罩的人，精神受到长时间的压抑，不仅会导致自己的心理失去平衡，影响自己的智力和才能的 发挥，也会引起在心理上、思想上的一系列变化，产生诸如思想低沉精神萎靡，失去事业的进取心和 生活的信心。 有时我们过分强调自己的不正常心态，把它当成一种负担，纠缠不清，陷入了一冲恶性循环不能 自拔，这本身就是一种消极的人生态度，一种躲避问题的借口与台阶！ 森田说：“顺其自然，为所当为。”正确的思想人生观：忽视人消极的一面，强调人积极的一面。 要相信和挖掘人在复杂的进化中所具有的不可思议潜能。一个人，在最困苦的时候，往往也意味着将 出现转机的时刻；所以决不要轻言放弃，坚持再坚持，便会有奇迹发生！ 解铃还需系铃人，旁人只不过是引导者而并不能代替你，人的命运最终还是要靠自己去把握，由 心所造，由心所灭。 原来很简单 有一个人去应征工作，随手将走廊上的纸屑捡起来，放进了垃圾桶，被路过的口试官看到了，因 此他得到了这份工作。 *原来获得赏识很简单，养成好习惯就可以了。 有个小弟在脚踏车店当学徒，有人送来一部故障的脚踏车，小弟除了将车修好，还把车子整理的 漂亮如新，其它学徒笑他多此一举，后来雇主将脚踏车领回去的第二天，小弟被挖角到那位雇主的公 司上班。 *原来出人头地很简单，吃点亏就可以了。 有个小孩对母亲说：「妈妈你今天好漂亮。」 母亲回答：「为什么。」 小孩说：「因为妈妈今天都没有生气。」 *原来要拥有漂亮很简单，只要不生气就可以了。 有个牧场主人，叫他孩子每天在牧场上辛勤的工作， 朋友对他说：「你不需要让孩子如此辛苦，农作物一样会长得很好的。 牧场主人回答说：「我不是在培养农作物，我是在培养我的孩子。」 *原来培养孩子很简单，让他吃点苦头就可以了。 有一个网球教练对学生说：「如果一个网球掉进草堆里，应该如何找？」 有人答：「从草堆中心线开始找。」 有人答：「从草堆的最凹处开始找。」 有人答：「从草最长的地方开始找。」 教练宣布正确答案：「按部就班的从草地的一头，搜寻到草地的另一头。 *原来寻找成功的方法很简单，从一数到十不要跳过就可以了。 有一家商店经常灯火通明，有人问：「你们店里到底是用什么牌子的灯管？那么耐用。 店家回答说：「我们的灯管也常常坏，只是我们坏了就换而已。」 *原来保持明亮的方法很简单，只要常常更换就可以了。 住在田边的青蛙对住在路边的青蛙说：「你这里太危险，搬来跟我住吧！ 路边的青蛙说：「我已经习惯了，懒得搬了。」 几天后，田边的青蛙去探望路边的青蛙，却发现他已被车子压死，暴尸在马路上。 *原来掌握命运的方法很简单，远离懒惰就可以了。 有一只小鸡破壳而出的时候，刚好有只乌龟经过，从此以后小鸡就背着蛋壳过一生。 *原来脱离沉重的负荷很简单，放弃固执成见就可以了。 有几个小孩很想当天使，上帝给他们一人一个烛台，叫他们要保持光亮，结果一天两天过去了， 上帝都没来，所有小孩已不在擦拭那烛台，有一天上帝突然造访，每个人的烛台都蒙上厚厚的灰尘， 只有一个小孩大家都叫他笨小孩，因为上帝没来，他也每天都擦拭，结果这个笨小孩成了天使。 *原来当天使很简单，只要实实在在去做就可以了。 有只小猪，向神请求做他的门徒，神欣然答应， 刚好有一头小牛由泥沼里爬出来，浑身都是泥泞，神对小猪说：「去帮他洗洗身子吧！ 小猪讶异的答道：「我是神的门徒，怎么能去侍候那脏兮兮的小牛呢！神说：「你不去侍候别人， 别人怎会知道，你是我的门徒呢！」 *原来要变成神很简单只要真心付出就可以了。 有一支掏金队伍在沙漠中行走，大家都步伐沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐的走着， 别人问：「你为何如此惬意？」 他笑着：「因为我带的东西最少。」 *原来快乐很简单，拥有少一点就可以了。 人生的光彩在哪里？ 早上醒来，光彩在脸上，充满笑容的迎接未来。 到了中午，光彩在腰上，挺直腰杆的活在当下。 到了晚上，光彩在脚上，脚踏实地的做好自己。 **原来人生也很简单，只要能懂得「珍惜、知足、感恩」你就拥有了生命的光彩。 @@懂得「珍惜、知足、感恩」你就拥有了生命的光彩。 知道自己「有限」的聪明 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看到这个可爱的小孩，就打开一 罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。 几次的邀请之後，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。 回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为什麽没有自己去抓糖果而要老板抓呢？ 小男孩回答得很妙：「因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很 多！」 默想：这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，而更重要的，他也明白别人比自己强。 凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人，是一种谦卑，更是一种聪明。 失去与拥有 有位企业家在商场上有着惊人的成就。当他在事业达到巅峰的时候，有一天陪同他的父亲，到 一家高贵的餐厅用餐，现场有一位琴艺不凡的小提琴手正在为大家演奏。 这位企业家在聆赏之馀，想起当年自己也曾学过琴，而且几乎为之疯狂，便对他父亲说：「如果 我从前好好学琴的话，现在也许就会在这儿演奏了。」 「是呀，孩子，」他父亲回答，「不过那样的话，你现在就不会在这儿用餐了。」 **我们常为失去的机会或成就而嗟叹，但往往忘了为现在所拥有的感恩。 关于“幸运”有这样几句格言 “幸运的背后总是靠自身的努力在支持着。但自己忪懈下来，幸运也就溜走了。”———罗兰《知 足》 “真正的幸运在等待着有资格享受的人。”———斯维托尼乌斯《忒拜战记》 “幸运的机会好像是银河，它们作为个体的存在是不明显的，但作为整体的出现却光辉灿烂。同 样，一个人如果具备了许多细小的必要元素，最终都能成为带来幸运的条件。”———培根《随笔录》 “幸运并非没有丝毫的恐惧与烦恼。”———培根《随笔录》 人类最可宝贵的财富是希望，希望减轻了我们的痛苦，为我们在享受当前的乐趣或者承受当前的 烦恼中，描绘出来美妙的远景。－－－伏尔泰 哲学课 哲学课上.教授一言不发地那出一个玻璃大口空瓶,往里面放鹅蛋般大小的石块,当到了不能再放 后,教授问学生瓶子是否满了?学生们说是. 教授随后拿出一包小石子,开始往瓶里放,待到不能再放后,教授问学生瓶是否满了,学生们说是. 教授又拿出一包沙子开始往瓶里倒,待到沙子与瓶口一样高时,教授问学生这回是否满了?学生们 异口同声地回答是. 于是教授又拿出两罐啤酒并将两罐啤酒全部倒入了瓶中,学生们笑了起来. "我想让你们明白一个道理",教授说,"这瓶子就代表你们的一生.那些大的石块代表那些对你一生 很重要的事,比如你的家庭,父母孩子,你的健康,那些即使你失去了其他所有的东西,你的生活还是很充 实的东西." 教授接着说,"那些小石子只能代表你的工作,你的房子,汽车,那些沙子就是剩下的微不足道的东西. 如果你一开始就将这只空瓶装满了沙子,你将没有空间放下大石块及小石块.生活也是如此:如果你花 很多时间精力在一些微不足道的事上,你将会错过很多重要的事...抓住大石块,其他的都是些碎石子和 沙子..." 这时候有一个学生举手问到那两罐啤酒代表什么.教授答到:"很高兴你提到这个问题.那两罐啤酒 就表示,不管你怎么忙,你都应该有时间喝两杯." 成功男人 一个是潇洒男儿，一个是含羞少女。他们生命中最惊心动魄的爱情故事发生在大学校园。可是这 场爱情没有结果。在邻近毕业时，另一位女生疯狂地追求他，他并不讨厌那女生，更为重要的是，他 知道该女生家庭是他的事业青云直上的绝好依凭。权衡再三，理智战胜了情感，他娶了自己不爱的女 子为妻。 他的事业果然一帆风顺蒸蒸日上，他功成名就名利双收。他的妻子真心地爱他、助他、崇拜他， 他则依赖她、感激她、忠实于她。总之，旁人看来他的一切都完美之极，让人羡慕煞。 80岁那年他忽然感到生活有所欠缺，开始只是隐隐觉得，后来那缺口越来越大，无法填堵，才 悟到自己缺的是什么——是爱情！二三十岁时，虚荣心的满足比爱情重要，四五十岁时，名与利的扩 张比爱情重要，六七十岁时，世人的尊崇与景仰比爱情重要，到了80岁才忽然觉得，那一切都不重 要，唯有丢失了60年的爱情才真正重要。 于是这个高龄老人作出惊世骇俗的决定。他要去找她。他与夫人离婚，并与当年的含羞少女结了 婚。 结婚后那老奶奶过不多久就去世了，他与她厮守的时光一半是在她的病床边度过。 他的夫人伤心过后，变卖了所有家产，投奔早已定居国外的子女去了，现在他重新变得一无所有。 有人为之感动有人说他太傻他都不以为然。他很快乐地说现在什么也不缺了，他说现在已死而无 憾。 要是60年前他就选择爱情，会有什么样的结果？也许事业受挫才华湮埋，也许心灰意冷连爱情 也日渐褪色，他也许什么也没有。 而实际上他什么都有，有名利，有地位，有家庭，有子女，有事业心，有责任感，有成功男人应 该具有和拥有的令人羡慕的一切，最后，他还想要有爱情和浪漫。 这真是一个贪得无厌的男人，成功的男人也许都如此？ 哲理小品：长成一颗珍珠 □史春生 很久很久以前，有一个养蚌人，他很想培养一颗世界上最大最美的珍珠。 他去海边沙滩上挑选沙粒，并且一颗一颗地问那些沙粒，愿不愿意变成珍珠。那些沙粒一颗一颗 都摇头说不愿意。养蚌人从清晨问到黄昏，他都快要绝望了。 就在这时，有一颗沙粒答应了他。 旁边的沙粒都嘲笑起那颗沙粒，说它太傻，去蚌壳里住，远离亲人朋友，见不到阳光、雨露、明 月、清风，甚至还缺少空气，只能与黑暗、潮湿、寒冷、孤寂为伍，不值得。 可那颗沙粒还是无怨无悔地随着养蚌人去了。 斗转星移，几年过去了，那颗沙粒已长成了一颗晶莹剔透、价值连城的珍珠，而曾经嘲笑过他傻 的那些伙伴们，却还是一堆沙子，有的已风化成土。 如果说世上有什么东西能点石成金的话，那就是艰难困苦了。这可是人生的至宝啊！你忍耐着、 坚持着，当走过黑暗与苦难的长长隧道后，你或许会惊奇地发现，平凡如沙粒的你，不知不觉中，已 长成了一颗珍珠。 不能缺少的地方 □刘燕敏 美国新墨西哥州的富瓦社区有3名流浪汉，他们持有行乞证，并在这个社区生活了13年。1998 年11月6日，新墨西哥州政府通过一项法案，对行乞10年的乞丐停发行乞证，理由是他们已非常富 裕，不再具有行乞资格。于是3名流浪汉离开新墨西哥州前往佛罗里达。 富瓦社区的萨姆神父闻知此事，立即表示反对，并致信州政府，要求把3位乞丐重新召回。他说， 社区里不能没有乞丐，州政府这种想当然的做法，完全是对善良人的亵渎，是对人性的漠然和不尊重。 该法案必须进行修改。 起初，大家都以为萨姆神父是出于对弱者的同情，因为在上帝眼里，人是无贵贱之分的，无论是 富人还是乞丐都是上帝的子民。可是，当《基督教科学缄言报》就此事采访萨姆神父的时候，发现根 本不是这么回事。 萨姆神父说：“40年来，我曾在富瓦等6个社区担任过神父，这6个社区的人口和富裕程度都差 不多。可是眺望山社区，找我解决心灵问题的人最少，来教堂做忏悔的人也不如其他社区多，为什么 会出现这种情况呢？难道是这儿的人不够虔诚吗？有一段时间，我非常困惑。后来发现，原来这个社 区有一家孤儿收养中心，那儿有5名孤儿，正是这5名孤儿给他们带来了福音，因为孤儿唤起了他们 的善行，孤儿使他们有了行善的地方，而经常行善的人，心灵是不会出现问题的；再说心灵出现问题 的人去行善，心灵也可得到慰藉。富瓦社区的3名流浪汉，也是富瓦社区的福音。现在把他们赶走了， 富瓦社区的人通过布施获得心灵安慰和满足的机会也就没有了。作为一名神父，我能接受这样的法案 吗？” 萨姆神父的这段话，后来被刊登在《基督教科学缄言报》上，结果在新墨西哥州引发了一场抗议 州政府《11·6法案》的大游行。2000年1月4日《11·6法案》被取消，3名富瓦社区的流浪汉被 警察护送着从佛罗里达返回新墨西哥州。 在迎接3名流浪汉归来的时候，富瓦社区的人全部出动，他们挑着标语，喊着口号，欢呼他们的 胜利和福音的再次降临。从当时留下的照片，我看到这么两幅标语：花时间去帮助别人，会医治自己 的创伤。一个小小的善举，要媲
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