如何制定工作计划培训PPT(咨询公司)
如何制定工作计划 2009 年 12 月 29 日星期二 -1- 什么是计划 什么是计划 计划 = 目标 + 行动措施 没有变化也就 无所谓计划 计划 实 际 偏差 执 行 如何应对变化 建立导弹纠偏机制 为什么计划工作很重要？ 为什么计划工作很重要 古人云，凡事预则立，不预则废 PTS 没有计划的代价 A A C C D D P P 成功 = 能力 – 干扰 成功金字塔 有清晰的短期和 长远目标 有清晰的短期目标 没有清晰的目标 没有目标 3% 10% 60% 27% 计划的分类 PTS 计划的分类 按组织结构： 公司计划 短期和长期 部门计划 短期 个人计划 短期 PTS 计划的分类 按专业职能： 新产品开发计划 短期和长期 生产计划 短期 营销计划 短期 人才培养计划 短期和长期 PTS 计划的分类 按领导的职能和计划的长短： 高层领导 长期计划 (3 至 10 年 ) 中层领导 中期计划 (1 至 3 年 ) 基层领导 短期计划 ( 日常至 1 年 ) 计划的分类 按计划的属性： 高层 Top 中层 Middle 基层 Bottom 战略性 Strategic 战术性 Tactical 操作性 Operational PTS 计划的主要内容 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 目标从何来？ 部门、个人目标如何获得 公司愿景 公司年度目标 , , 部门目标 个人目标 如何清晰地定义一个目标？ 下面的工作目标明晰吗？ 胡锦涛 2007 年底在中央政法会议 1.把人民群众的呼声作为第一信号 2.把人民群众的需要作为第一选择 3.把人民群众的利益作为第一考虑 4.把人民群众的满意作为第一标准 这样的目标清 晰吗？ 1. 在 2010 年，我们要全力以赴，把本部门的 管理水平提高一大步 2. 我们一定做好各方面的工作，让领导满意 3. 全面普及项目管理知识与应用，切实做好 计划管理，并把它落到实处 4. 加强企业文化教育，加强团队合作和部门 之间的配合 5. 提高产品和服务质量，让客户满意 6. 加强安全管理，杜绝重大安全责任事故 目标的三可原则 合格的目标定义 可交换 可检查 可衡量 如何清晰地定义一个目标 Specific （具体的） 以动作开始 指定你将完成的结果 Measurable （可衡量 从成本、时间、数量、质量方面综合考核 Achievable （可实现的） 考虑挑战性及目前现状 Relevant （与策略地图相 确认目标与上司、部门以及公司的目标一致 的） 适合的） 指定完成的日期 Time Bound （有期限的） 确定进度检查周期 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 阶段工作目标如何分解 年度目标 季度目标 , , 月、周工作目标 工作计划 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 如何让关键行动措施落地（ 5W2H ） 制定行动措施必须回答的 5W2H Who 谁做 What 做什么 When 什么时间做 Where 在哪做 Why 为什么要做 How 怎样做 How much 需要什么样的支持 案例：目标分解与行动计划 年度目标： 在一年内成为保险 MDRT 成员（ Million Dollar Round Table 美国百万圆桌协会）。 目标分解与行动计划 如果人均保费 2000 元，那么一年内需要与 500 个客 户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个 / 天 则每天的行动计划：签约 2 个 面谈（ 20 个 ,10% ）约见拜访（ 40 个 ,50% ）打电话（ 400 个， 10% ） 显然，对于一个业务员来讲，一天打 400 个电话是不 可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。 关键行动领导法：制定行动计划 关键行动措施 = 打电话约见拜访面谈 签约 千斤重担众人挑 人人头上有指标 如何变假计划为真计划 如果员工不愿意承诺怎么办？ 计划完成情况必须与绩效考核挂钩 营销总监 被考核者 考核者 年度 考核量表 所在部门 考核日期 营销总监 副总经理 职务 2004.12 业绩类指标 关键绩效指标 单位 计分标准 权重 计划目标 实际完成 考核得分 信息来源 万元 （实际完成/计划目标）*100*权重 30% 2000 2500 38 财务部 逾期应收帐款比率 % （实际完成/计划目标）*100*权重 20% 80 80 20 财务部 大代理商数量 个 （实际完成/计划目标）*100*权重 15% 15 15 15 市场部 销售费用控制 % （计划目标/实际完成）*100*权重 20% 100 100 20 财务部 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》 15% 80 80 15 《营销总监接班人 培养计划》 净利润 接班人培养 业绩类考核得分 ∑各指标得分×相应权重 100% 108 考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 计划完成情况如何与绩效考核挂钩 知行韬略个人承诺领导法 个人承诺领导法 常用计划报告模板 甘特图 Activities 三种常用进度计划报告 里程碑图 Events Time Time 网络图 用甘特图汇报进度情况 日计划模板 周计划模板 XXX 周计划 预期结果 上周工作结果 090302-06 周一 周二 周三 周四 周五 实际结果 奖罚 预期结果 本周工作安排 090309-13 员工复试 五月份公开课设计 周一 周二 周三 周四 周五 最终结果 奖罚 复试第一批 复试第二批 复试第三批 完成客服团 队组建 讨论公开课节点图 和 nancy 一起完 成公开课 节点图 完成节点图 并责任 到人 DM 单完成 两个公开课 DM 设计 公开课（领导力 和职业 化） DM 单 设计完成 公司介绍 DM 单完成 公司介绍 DM 单 完成 DM 单完成 公司内训课程介绍 完成公司内训 课程介 绍 内训课程介 绍完成 计划管理模板 年度工作计划模板 计划的检查与汇报 3月 上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始 4月 上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成 5月 关 键 节点 1 检查与 汇报 关 键 节点 2 检查与 汇报 8月 关键 节点 3 检 查与汇报 关键 节点 4 检 查与汇报 11 月 当年 年 度 计 划 总 结 与 下 一 个 年 度 计划
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实用培训管理工具大全精选（14章65小节96模板）
培训管理工具大全 目录 第 1 章 培训概述 第 2 章 培训体系设计工具 2.1 培训组织岗位职责 2.1.1 培训部经理岗位职责 2.1.2 培训部主管岗位职责 2.1.5 培训部专员岗位职责 2.2 培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 2.2.2 培训课程建设 2.2.3 内部讲师养成 2.2.4 培训计划制订 2.2.5 培训计划实施 2.2.6 培训评估改进 2.4 培训体系建设方案 2.4.2 经理级人员培训体系建设方案 2.4.5 技术人员培训体系建设方案 2.4.6 研发人员培训体系建设方案 第 3 章 培训需求调查分析工具 3.2 个人层次培训需求分析工具 3.2.1 高层管理人员培训需求调查表 3.2.2 中层管理人员培训需求调查表 3.2.8 采购人员培训需求调查表 3.3 组织层次培训需求分析工具 1 3.3.1 组织职能分析表 3.4 职务层次培训需求分析工具 3.4.1 总监级培训需求分析表 3.4.2 经理级培训需求分析表 3.4.3 专员级培训需求分析表 3.6 培训需求调查分析方法 3.6.1 观察法 3.6.2 面谈法 3.6.3 问卷法 3.7 培训需求调研分析报告 3.7.1 班组长培训需求调研分析报告 第 4 章 各类课程培训需求调查工具 4.1 沟通类课程培训需求调查 4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷 4.3 职业化类课程培训需求调查 4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷 4.6 销售业务类课程培训需求调查 4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷 4.9 项目管理类课程培训需求调查 4.9.2 项目管理课程需求调查问卷 第 5 章 培训课程设计工具 5.1 培训课程目标设计工具 5.1.1 课程目标描述工具 5.1.2 管理类人员课程目标设计表 5.6 培训课程运营设计工具 5.6.1 培训课程运营成本设计 5.6.3 培训课程运营反馈设计 5.9 培训课程设计案例 5.9.1 管理技能类课程设计案例 第 6 章 内部培训讲师管理工具 6.1 内部培训讲师部门推荐制度 6.1.1 内部讲师部门推荐办法 2 6.1.2 内部讲师部门选评办法 6.2 公司内部培训讲师选拔制度 6.2.2 内部讲师试讲管理制度 6.3 公司内部培训讲师管理制度 6.3.1 内部讲师培训办法 6.3.3 内部讲师管理办法 6.4 公司内部培训讲师激励制度 6.4.1 内部讲师奖励办法 6.6 公司内部培训讲师选聘流程 6.6.1 内部讲师选拔流程 第 7 章 培训计划管理工具 7.1 月季度培训计划 7.1.1 月季度培训计划考虑因素 7.2 年度培训计划 7.2.2 年度培训计划工作报告 7.3 新员工培训计划 7.3.1 新员工培训计划制订工具 7.4 培训计划的执行 7.4.1 培训计划执行时间表 7.5 培训计划报告 7.5.1 年度培训报告 7.5.2 新员工培训报告 7.6 培训计划管理流程 7.6.1 培训计划制订流程 第 8 章 培训机构与课程选择工具 8.1 培训机构选择 8.1.1 培训机构选择标准 8.2 培训课程选择 8.2.1 培训课程选择标准 8.2.3 培训课程试听评估 8.3 培训讲师选择 8.3.1 培训讲师选择标准 8.3.4 培训讲师面谈评估 3 8.4 培训招标管理 8.4.3 培训评标管理办法 8.5 培训合同执行与管理 8.5.1 培训合同执行控制流程 8.6 培训合同范本 8.6.1 培训机构合同范本 第 9 章 培训实施工具 9.1 培训实施保障制度 9.1.2 培训管理实施办法 9.2 培训实施场地选择 9.2.1 培训场所选择规定 9.3 培训现场督导管理 9.3.2 突发事件处理管理规定 9.3.3 现场秩序维护管理规定 9.4 培训实施工作流程 9.4.1 培训组织管理流程 9.5 培训实施工具表单 9.5.1 培训出勤情况表 9.5.2 培训费用登记表 9.6 培训实施方案设计 9.6.1 新员工培训实施方案 第 10 章 培训效果评估工具 10.1 培训效果评估模型 10.1.1 柯氏四级评估模型 10.1.2 投资回报率模型 10.1.3 CIRO 培训评估模型 10.3 培训课程评估分析 10.3.1 培训课程评估问卷 10.3.2 培训课程评估表 10.3.3 课程内容契合度评估分析工具 10.3.4 课程内容实用性评估分析工具 10.4 培训讲师授课评估分析 10.4.1 培训讲师评估表 4 10.5 培训现场与工作改变分析 10.5.1 现场听课情况分析表 10.5.2 阶段性学员改变调研工具 10.6 培训工作评估表 10.6.1 培训管理人员工作评估表 10.6.2 培训部工作评估调查表 10.7 培训效果跟踪考核表 10.7.2 培训课程效果定期跟踪表 10.9 培训费用量化评估分析 10.9.1 业务费用量化分析 第 11 章 培训预算工具 11.1 培训预算管理流程 11.1.2 培训预算审批流程 11.2 培训预算管理表单 11.2.1 年度培训预算表 11.2.2 培训预算申请表 11.3 企业培训预算方案 11.3.1 年度培训预算编制方案 第 12 章 培训工作总结与报告 12.1 培训工作总结 12.1.2 培训部工作总结 12.2 培训工作报告 12.2.1 培训课程评估工作报告 12.2.5 销售人员培训评估工作报告 第 13 章 培训经典故事 13.1 执行类课程经典故事 13.1.1 制订计划类经典故事 13.1.2 时间管理类经典故事 13.2 团队类课程经典故事 13.2.1 团队目标类经典故事 13.3 领导类课程经典故事 13.3.1 角色认知类经典故事 13.4 沟通类课程经典故事 5 13.4.2 表达能力类经典故事 13.5 绩效类课程经典故事 13.5.3 绩效考核类经典故事 13.5.4 绩效改进类经典故事 13.7 问题解决类课程经典故事 13.7.2 问题分析类经典故事 13.7.3 解决技巧类经典故事 13.8 流程设计类课程经典故事 13.8.2 流程创新类经典故事 13.9 市场营销类课程经典故事 13.9.1 产品类经典故事 第 14 章 培训常用游戏 14.1 执行类课程常用游戏 14.1.2 快速过桥 14.1.3 制造“飞机” 14.3 沟通类课程常用游戏 14.3.1 指导沟通 14.4 创新类课程常用游戏 14.4.5 头脑风暴 14.5 问题解决类课程常用游戏 14.5.2 搭建帐篷 14.5.3 取回气球 第 2 章 培训体系设计工具 2．1 培训组织岗位职责 6 基 本 要 求 相 关 说 明 相 关 说 明 2．1．1 培训部经理岗位职责 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 2 ．工作经验 5 年以上培训管理工作经验 3 ．个人能力要求 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉企业的培训流程及企业内外部 相关培训资源 优秀的沟通能力、观察力、组织管理能力 负责建立和完善企业的培训体系，完成人力资源培训计划的组织实施工作，有组织 地开展培训活动，以达成企业人力资源培训目标 1 ．负责建立并完善企业培训管理制度及培训体系，并监督其实施 2 ．负责编制企业年度培训计划并组织实施，并根据企业的战略变化及时做出调整 3 ．组织编制企业年度培训费用预算，并在培训项目开展过程中严格控制成本 4 ．负责制订企业培训课程规划，并组织做好培训课程开发工作 5 ．负责挖掘培训讲师人才，不断丰富企业培训讲师队伍 职 责 内 容 6 ．负责外部培训机构和培训讲师的挑选、协调与维护工作 7 ．指导建立员工培训档案，合理规划员工职业生涯 8 ．组织建立企业的培训文化，为员工营造良好的培训氛围和培训环境 9 ．负责指导、管理所属员工的日常工作 10 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．2 培训部主管岗位职责 7 基 本 要 求 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．具有敬业精神和拼搏精神，能够带 2 ．工作经验 3 年以上人力资源管理相关工作经验 领团队开展日常培训工作 3 ．熟悉内外部培训组织作业流程，了 3 ．个人能力要求 解国内培训市场状况 优秀的表达能力、规划能力，思维敏捷 负责协助培训部经理做好培训需求的调查及培训计划的制订工作，并协调处理培训 项目进行过程中的相关事宜 1 ．协助培训部经理完成年度培训计划与培训预算 2 ．指导各部门制订多层次的培训计划，并协助其实施 3 ．收集国内外企业培训信息资料，分析总结现有培训政策效果，并提出改进意见 4 ．组织开展企业内部的新员工入职培训、在职培训、研讨班、讲座等 5 ．及时检查各类培训活动的效果，完成培训人员的考核 6 ．负责做好培训讲师授课质量检查与教学效果评估 职 责 内 容 7 ．组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料 8 ．组织做好培训仪器、设施、设备的保养与维护，并负责审查新器材的选型、采购 9 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．5 培训部专员岗位职责 8 基 本 要 求 1 ．学历及专业 大专以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职责 概述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 2 ．工作经验 2 年以上相关工作经验 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉内部培训及外部培训组织作业 3 ．个人能力要求 流程，熟悉培训管理流程 良好的沟通协调能力，服务意识强 负责员工培训的执行工作，保证企业各项培训工作顺利开展 1 ．协助培训主管开展员工培训需求调查，撰写培训需求调查报告，为员工培训计划的制 订提供依据 2 ．协助企业内部培训讲师完成内部培训课程的开发和讲授工作 3 ．负责与企业外部培训机构及培训讲师的联系工作，并安排培训日程 4 ．根据培训计划和课程安排，组织员工按时参加培训，并做好培训的前期准备工作 职 责 内 容 5 ．及时开展对培训效果的调查与评估工作，撰写培训效果评估报告，并报主管审核 6 ．负责整理各种培训教材和资料，并及时进行归档 7 ．负责做好员工培训档案的维护与管理工作 8 ．完成上级领导临时交办的工作 2．2 培训体系建设流程 2．2．1 培训需求分析 9 培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上，由培 训部门等相关工作人员采用多种方法与技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行 系统鉴别与分析，以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。 1．培训需求分析产生的原因 有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上，对培训需求形成 的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求 产生的原因，大致可以分为以下三类（如图 2-1 所示）。 因工作变化产生的培训需求 因人员变化产生的培训需求 企业处在不断变企业处在 因绩效差距产生的培训需求 部分员工因操作技能差 无论员工原来从事何种工 由于环境不断发生变化， 等原因，造成其现有的 作，只要踏入新的工作领 不同岗位的工作内容也会 绩效和应有绩效之间存 域，为了尽快地进入工作 相应地发生变化，为适应 状态，实现较好工作业 这种变化，培训需求随之 绩，培训是他们的首要选 产生 择 在一定的差距，为了弥 补绩效差距而产生的培 训需求 图 2-1 培训需求产生的原因 2．培训需求分析的内容 培训工作的成功与否，在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分 析从层次上来划分，可以分为三个层面，即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分 析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图 2-2 所示。 2 1 组织层面培训需求分析 3 职务层面培训需求分析 员工个人层面培训需求分析 组织目标分析 工作资料分析 员工年龄个性 组织资源分析 工作规范分析 员工知识结构 组织特征分析 工作环境分析 员工能力水平 组织环境分析 任职条件分析 员工工作背景 10 图 2-2 培训需求分析内容 2．2．2 培训课程建设 培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗 易懂，且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具，做到图文并茂、生动有趣。 1．培训课程设计要素 培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素（如图 2-3 所示）。 企业在进行培训课程设计时，可依据课程要求对这些要素进行选择和处理，设计出不同的 培训课程。 目标 内容 教材 模式 策略 培训课程 设计要素 评价 组织 时间 空间 图 2-3 培训课程设计的九大要素 2．培训课程建设流程 （1）开展课程需求分析 课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要 为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析，从而判断组织和个人是 否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图 2-4 所示。 11 引导归纳法 学员素质 分析法 经验分析法 归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议 通过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点 借鉴外部机构和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得 出学员受训的重点 图 2-4 培训课程需求分析的方法 （2）设定培训课程目标 课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的 方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学 员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表 2-1。 表 2-1 不同课程内容的课程目标描述 课程内容类别 课程目标描述 理论与知识类 记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用 技能类 理解、模仿、简单应用、熟练应用 观念态度类 转变、接受、行为转化、内化为价值观 备注 课程目标描述的程度依次加深 （3）选择培训课程内容 一门培训课程不可能包括所有的相关内容，因此在选择课程内容时，应遵循一定的标 准。详情见本书第 5 章 5.3.1 相关内容。 （4）设定培训课程大纲 课程大纲是对课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的框架，整个课程将 围绕这个框架进一步充实和延伸。图 2-5 是对课程大纲主要内容的总结，供读者参考。 12 课程名称 课程目标 学员要求 培训对象 培训方式 课程特点 培训内容 培训时间 培训场地 图 2-5 课程大纲的主要内容 （5）设计培训课程单元 它是在完成课程大纲的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料 的过程。课程单元设计的优劣会直接影响到培训效果的好坏和学员对课程的评估等级。课程 单元设计的具体内容如图 2-6 所示。 单元目标 单元学习内容 单元学习时间 单元学习顺序 单元学习 内容诊断 单元测试或评价 图 2-6 课程单元设计六项内容 （6）开展课程试讲研讨 课程试讲和研讨的目的在于对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是 否能达到预计的培训目标或是否能实现有效的培训效果。课程试讲研讨实施的具体内容详 见表 2-2。 表 2-2 课程试讲研讨的实施 实施事项 事项说明 13 采用形式 小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨 参加人员 内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等 授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合 关注内容 理、课程内容选择是否合理等 课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受及效果提出改进意 研讨实施 见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进。在听取课程意见时，要有选择地倾 听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求 若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次 说明 试讲 （7）进行培训课程改进和提升 在对课程进行试讲研讨的基础上，进行课程的提升和改进。培训课程提升和改进的内 容集中在如图 2-7 所示的八个方面。 课程内容的部分替换 课程顺序的优化调整 授课技巧的转换提升 课程标题的斟酌完善 授课风格的提升优化 课程模板的调换调整 授课方式的改变调整 课程时间的合理分配 图 2-7 课程提升改进的具体内容 （8）正式制作课件 正式课件框架包括课件标题、培训课时与对象、学习目的、课件目录、正文内容、课堂测 试、内容总结、结束语等方面，可以借助表 2-3 所示的形式设计来展示课件内容。 表 2-3 课件形式设计事项及说明 形式设计事项 整体设计 形式设计事项说明 1．每一张幻灯片中应同时具有文字、图形、导航等要素 14 2．课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调 颜色搭配 课件中每一张幻灯片的颜色选择最好不超过 4 种 1．课件正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作 导航系统设计 2．可根据课件开发需求在每页设“上一页”、“下一页”、“本章目 录”、“案例”、“故事”、“资料”等链接 3．每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性 页码设置 动画设计 课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间，幻灯片的封 面页、标题页可以不加页码 根据课件展示的需要进行简单的动画设计，动画设计的种类在整个课件 中最多不超过五种 文字格式包括字体、字号、行距、文字编号等内容，设计文字格式时要注 文字格式设计 意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所 区别 （9）编写学员手册 学员手册是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知 识要点。它可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。学员手册的编写需要满足的 要求详见表 2-4 表 2-4 学员手册编写要求及其说明 编写要求 要求说明 准确性 只有确保所有内容的准确无误才能保持课程在学员心中的可信度 针对性 学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标 要求的基础上增加内容的趣味性 难易适中 不同学员因文化程度和理解能力不同而存在差别，编写“学员手 册”时应充分予以考虑，避免内容过难或过易 留存适当空白 编制学员手册时，应适当留出空白供学员在学习过程中进行记录 排版的适宜性 在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，便于学员在培训 过程中和培训结束后阅读 （10）编写培训讲师手册 培训讲师手册是培训讲师讲解课程的参考手册，是培训讲师在上培训课时的顺序及内 容的指引，在课程设计中，它属于培训讲师备课的一个部分。培训讲师手册的内容包括开 场、气氛调节、所要教授的主要理论或技能、培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关 测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等与课程有关的所有内 容。 15 2．2．3 内部讲师养成 1．内部讲师的选拔 企业选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范 围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表 2-5。 表 2-5 选拔范围一览表 选拔维度 选拔范围 入职时间 ____年（含）以上 学历 ____及以上 普通员工培训 主管级以上 主管级培训 经理级以上 经理级培训 总监级以上 生产一线员工 培训对象 班组长以上 生产型 培训 企业 班组长培训 生产主管以上 以此类推 以此类推 说明：职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。 下面以“培训新员工的内部讲师选拔”为例，讲述内部讲师选拔的具体范围及要求， （如图 2-8 所示）。 16 内部讲师选拔范围 培训内容 培 训 新 员 工 的 内 部 讲 师 选 拔 范 围 1 ．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2 ．在公司服务不少于 5 年，能深刻理解企业文化 3 ．有企业文化培训相关经验 企业 文化 培训 1 ．至少连续 2 年获得优秀员工称号，在基本素养 方面表现优秀 2 ．具有 3 年以上工作经验，熟悉职场基本素养要 求 3 ．有基本素养培训相关经验 基本 素养 培训 1 ．部门经理及以上人员 2 ．在该岗位工作不少于 3 年，熟悉岗位内容和要 求 3 ．有给新员工进行培训的经验 专业 素质 培训 1 ．至少具有 3 年该方面培训经验的专职培训师或 具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2 ．至少工作 7 年以上，具有丰富的工作经验 工作 态度 培训 1 ．人力资源部经理、培训部经理及以上人员 2 ．在自我发展方面有成功经验 3 ．有给新员工进行相关培训的经验 自我 发展 培训 图 2-8 培训新员工的内部讲师的选拔范围 2．内部讲师的选拔标准 企业选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这 就需要企业明确内部讲师的选拔标准。一般而言，企业内部讲师选拔的标准主要包括 10 个 方面（如图 2-9 所示）。 17 1 对培训工作有浓厚的兴趣 6 2 热爱本职工作，具有积极的心态 7 3 具备丰富、扎实的专业知识 8 具有较高的业务能力和职业素质 9 具有良好的工作态度和高尚的职业道德 10 具有以受训人员为中心的服务理念 4 5 具有幽默、自信的性格特质 具有健康的身体和健全的心理 具有一定的实践经验和相关阅历 具备较强的语言表达能力，善于沟通 图 2-9 内部讲师选拔的 10 个标准 3．内部讲师的培养 为提高内部讲师素质，企业应不断给内部讲师进行课程开发、授课技巧、授课方法等方 面的培训。 （1）课程开发培训 企业对内部讲师进行培训，首先做的是课程开发培训，以提高其开发培训课程的能力。 课程开发培训主要帮助内部讲师熟知课程开发要领并掌握课程开发类型。课程开发要领的 主要内容详见表 2-6。 表 2-6 课程开发要领 1．详细了解成人培训与在校学生上课之间的区别。 2．要花足够的时间进行课程开发的准备工作。 3．在即将开发的课程中把要点一一列举出来。 4．在课程中应安排受训人员互相讨论的环节。 5．掌握员工对培训内容的了解程度。 6．课程开发期间，应充分考虑受训人员的培训需求。 7．在技能类课程开发中，应安排听、看和动手的环节。 8．在态度类课程开发中，应选取与本企业或本行业相关的案例？ 9．在知识类课程开发中，应设计知识竞赛或课堂测试等内容？ 10．课程内容开发得尽可能周详，不要有遗漏的内容和要点？ （2）授课技巧培训 企业内部讲师一般包括企业内各部门的管理者、督导和资深员工，尽管他们掌握了各 18 自部门或岗位的专业技能和知识，但是未必掌握培训的专业授课技巧，基于此，内部讲师 授课技巧培训主要包含如图 2-10 所示的六个方面。 帮助内部讲师掌握授课原则 指导内部讲师制订教学计划 帮助内部讲师把控培训现场 授课技巧 培训 指导内部讲师使用培训辅助工具 指导内部讲师运用各种授课技巧 帮助内部讲师避开授课误区 图 2-10 授课技巧培训内容 （3）授课方法培训 授课方法是指向学员传授学习内容的策略，它直接影响培训课程的效果，因此选择合 适的授课方法非常重要。企业常用授课方法的介绍及其适用范围详见表 2-7。 表 2-7 企业常用授课方法介绍及其适用范围 授课方法 介绍 讲授法又称“课堂演讲法”，该方法通过 讲授法 语言表达的形式来传授知识、技能和态度， 使抽象的知识变得具体形象、浅显易懂 研讨法 角色扮演法 适用范围 1．适用于对企业政策或新制 度的介绍 2．适用于对引进新设备或技 术的介绍 研讨法是一种被广泛使用的培训方法，在 1．适用于自信心强、自主和 培训中起着很重要的作用。它着重于培养学 自控能力较高的学员 员独立钻研的能力，允许学员提问、探讨和 2．适用于在内容上有较大自 辩论，使其从培训中获益 由发挥空间的培训 1．角色扮演法通过设定接近现实状况的情 1．适用于对实际操作人员或 景，指定学员扮演某种角色，借助角色 管理人员的培训，侧重于 19 的演练来理解角色的内容，提高面对现 实的信心和解决问题的能力 2．角色扮演法可以分为两类，即结构性的 角色扮演和自发性的角色扮演 电话应对、销售技术、业务 会谈等基本技能的学习和 提高 2．适用于新员工及岗位轮换 和职位晋级的员工 案例分析法是将实际工作中出现的问题作 为案例，向学员展示真实的背景，提供大 案例分析法 量背景材料，由学员依据背景材料来分析 问题，提出解决问题的方法，从而提高自 身的分析能力、判断能力、解决问题能力及 1．适用于新晋员工、管理者 以及后备人员 2．适用于问题解决技巧或解 决问题的程序的培训 执行能力 户外训练法又称“拓展训练”，该方法通 户外训练法 过让学员在不同寻常的户外环境下亲身参 1．适用于环境适应能力提升 与一些精心设计的程序，帮助学员实现从 的培训 2．适用于观念转变和 自我发现、自我激励，到自我突破、自我升 思维创新的培训 华的转变 游戏模拟法是把游戏引入到培训活动中的 一种“寓教于乐”的培训方法，它通过让 游戏模拟法 学员参与游戏娱乐活动，帮助学员加强对 适用于以沟通、人际关系及工 知识、技能和态度的理解，进而加强沟通， 作协调为主题的培训内容 增强竞争意识和团队意识，并激发学员的 创新精神 小组讨论法 视听法 小组讨论法是一种讲师给出一定的主题背 适用于讲师准备相当充分、辅 景，要求学员在规定的时间内讨论出某种 助资料非常齐全、对环境的要 结果的授课方法 求较高的课程 视听法又称“多媒体教学”，它利用幻灯、 适用于新晋员工的培训，用于 电影、录像、录音、电脑等视听媒介与学员进 介绍企业概况、传授技能等培 行互动交流，刺激学员在视觉、听觉、触觉 训内容 上形成多方位的感受，进而加深对问题的 20 认识，产生改变的动力和决心 2．2．4 培训计划制订 1．培训计划类型 培训计划是指对未来一段时间内将要进行的培训工作所做的事先安排，它是做好培训 工作的前提条件。培训计划按照不同的划分标准有着不同的分类方式，常见的分类如图 2-1 所示。 培训计划类型 按层次划分 整 体 培 训 计 划 部 门 培 训 计 划 按时间段划分 按时间长短划分 培 训 管 理 计 划 长 期 培 训 计 划 中 期 培 训 计 划 短 期 培 训 计 划 年 度 培 训 计 划 季 度 培 训 计 划 其他 月 度 培 训 计 划 其 他 图 2-11 培训计划类型 2．培训计划编制内容 不管是年度培训计划、季度培训计划还是其他培训计划，在制订时都要考虑一些必需 的要素，具体包括设定培训目标、确定培训时间和地点、确定培训内容等，如图 2-2 所示。 21 培训计划内容 培 训 目 标 培 训 负 责 人 培 训 对 象 培 训 内 容 培 训 讲 师 培 训 时 间 和 期 限 培 训 方 法 培 训 场 所 和 设 备 培 训 考 评 方 式 培 训 经 费 预 算 图 2-12 培训计划编制的内容 3．培训经费预算 必要的经费保障是培训活动得以顺利实施的物质基础。因此在编制培训计划时，培训 经费预算是培训管理机构需要重点考虑的因素之一。图 2-13 简单介绍了六种常见的培训预 算方法。 比较预算法 通过对同行业培训预算的数据进行比较，制定培训经费预算 人均预算法 按照人均经费预算额和在职人数相乘的方法制定培训经费预算 推算法 通过对历史培训预算的数据进行推算，制定培训经费预算 需求预算法 根据企业培训需求分项计算培训经费，然后加总计算培训经费 业绩预算法 按照企业销售额、纯利润、营业额等的一定比例提取培训经费 竞争导向法 根据部门重要性和创造价值的大小，制定有差别的培训经费预算 图 2-13 培训预算方法 22 2．2．5 培训计划实施 1．确定培训时间 企业一般会在新员工入职、企业技术革新、销售业绩下滑、员工升职、引进新技术、开发 新项目、推出新产品时对员工进行培训。在具体培训日期的确定上，企业一般会考虑在销售 淡季或生产淡季实施培训，以尽量减少对正常业务的影响。 在确定培训时间后，培训部还要对学员的培训日程做好安排，并形成正式文件发放给 学员。表 2-8 是××集团信息部的一份全体经理培训日程安排表。 表 2-8 ××集团信息部全体经理培训日程安排表 培训日期 ____年____月____日（全天） 议题 报告人或讲师 信息部经理预备会议 信息部总经理 信息系统流程讲解 信息部总经理 信息系统与财务系统接口流程讲解 财务经理 大客户导入工作回顾及讨论 外聘讲师 ____年____月____日（9：00～11： 30） ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（9：00～11： 30） 开店流程及各项工程验收标准讲解 外聘讲师、资深门店经 理 ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（全天） 各地区经验及技术交流讨论 各地区信息部经理 信息部经理述职报告 各地区信息部经理 2．选择培训场所 培训场所选择是否合适，与培训效果能否达成有着密切关系。培训场所的选择首先要 保证培训实施的过程不受任何干扰。选择培训场地时需要综合考虑以下三个方面的因素 （如图 2-14 所示）。 23 因素 1 因素 2 因素 3 培训场所空间要足够大，能够容纳全部学员并备有相关设施。一般来说，每个 学员至少需要 2.3 平方米的活动空间，按照这个标准，一个 50 平方米的房间大 约能容纳 22 名学员 培训场所的电子设备、音响设备等应当符合培训的要求 培训场所的室内环境和气氛会影响到学员的情绪，继而影响到培训效果。因此，在 选择培训场所时，应考虑照明、温度、通风、光线、噪音等因素 图 2-14 培训场地选择应考虑的因素 3．设计培训课程 企业应根据自身的实际需要，选择设计出适合不同培训对象的专业培训课程。 4．确定培训讲师 企业培训讲师既包括内部讲师又包括外部讲师。为确保培训质量，无论外部讲师还是 内部讲师，均应做好如表 2-9 所示的准备。 表 2-9 培训讲师准备项目 个人仪表设计 培训讲师的穿着应根据培训环境、培训内容、学员特点和要求等因素进行 选择，避免标新立异，但也要保证与培训对象的服装有所区别 好的授课技巧和方法是成功培训的一半，它能够吸引培训对象的兴趣和 授课技巧和方法 注意力。培训讲师通常运用提问、讨论与学员利益挂钩的话题以及引入竞 争等方式来吸引培训对象 培训讲师站在学员面前，紧张和焦虑在所难免。通常情况下，培训讲师 克服心理的焦虑 可通过深呼吸、散步、自我介绍、事先预想潜在问题、了解学员信息等方式 消除培训前的紧张和焦虑 5．选择培训方法 （1）企业应综合考虑培训目标、培训内容、学员的接受能力、学员的现有水平等诸多因 素，进而选择合适的培训方法。企业常用的培训方法包括课堂讲授、演示操作、多媒体教学、 角色扮演、游戏训练等。 24 （2）针对不同的培训对象和不同的培训课程，培训讲师应该采用不同的培训方法。表 2-10 对培训方法在培训目标的达成效果、学员接受能力方面做了简单比较。 表 2-10 不同培训方法所达到的培训效果比较一览表 目标 提高学员解 提高学员人 决问题的 际关系的 能力 处理能力 效果差 效果一般 效果良好 效果差 多媒体教学 效果一般 小组讨论法 让学员获 让学员改变 提高学员的 让学员记忆 得知识 态度 接受能力 一些知识 课堂讲授法 效果良好 效果差 效果差 效果很好 演示操作法 效果一般 效果一般 效果差 效果很好 效果一般 效果差 效果一般 效果一般 效果一般 效果很好 效果良好 效果一般 效果一般 效果一般 效果良好 案例研究法 效果一般 效果一般 效果很好 效果一般 效果很好 效果一般 角色扮演法 效果良好 效果良好 效果良好 效果很好 效果良好 效果一般 游戏训练法 效果一般 效果良好 效果良好 效果良好 效果良好 效果差 方法 6．培训辅助设备的准备 培训辅助设备可以增强授课的效果，方便讲师通过不同的方式展示授课内容。培训工 作中经常用到的辅助设备包括投影仪、录像机、DVD 机、磁带录音机、白色书写板、粘贴展板、 磁性展板、图表、海报等。 7．培训规定与纪律 培训的实施过程是一个教学互动、讲师与学员相互沟通的过程。在这一过程中，学员是 否积极地配合和响应讲师，协助讲师营造良好的课堂互动气氛，在某种程度上直接决定了 培训效果的好坏。 为了确保学员队培训实施的配合，就需要对学员作出约束，制定必要的培训纪律规范。 表 2-11 为××公司培训记录及考勤规定，供读者参考。 25 表 2-11 ××公司培训记录及考勤规定 ××公司培训纪律及考勤规定 第 1 条 为严肃培训纪律，做好培训对象的学习考勤工作，加强培训管理，维护教学秩 序，特制定本规定。 第 2 条 培训场所内禁止一切不文明的言谈举止，培训对象需文明着装，不大声说笑， 应保持安静。 第 3 条 培训过程中应关闭通信工具，如确因工作需要不便关闭的人员，应将通信工具 调至振动状态，并到培训课堂外接听电话，以免影响培训秩序。 第 4 条 培训对象在培训期间应认真听讲，做好笔记，不交头接耳，不破坏培训秩序。 第 5 条 保持培训场所环境卫生，严禁随地吐痰和乱扔纸屑。 第 6 条 培训对象应遵守培训课堂纪律，提前 10 分钟进入培训教室，不迟到，不早 退，不在课堂上自由出入，若需中途离开会场，应向培训讲师或培训组织者说明情况。 第 7 条 员工培训期间原则上不允许请假，确因病、因事不能参加培训者，需履行请假 手续，向本部门经理递交请假申请，审批通过后方能请假。 第 8 条 本规定由人力资源部负责制定并监督执行。 2．2．6 培训评估改进 员工培训是企业提升综合实力、增强自身竞争力的重要手段之一，也是人力资源管理 的一项重要职能。但很多企业在做完培训后便不了了之，忽视了对培训工作的总结与评估 这一重要环节。 培训作为一种人力资本投资，其投资效果一般较难通过直观手段检测出来，这容易让 人们对培训的效果产生怀疑，有效的培训评估方法能够帮助企业了解培训效果，界定培训 对企业的贡献度。 1．培训评估内容 对于企业而言，一个全面的培训评估体系不仅包括对培训课程、师资、时间、环境等方 面的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察。综合而 言，企业的培训评估可分以下两个方面（如图 2-15 所示）。 26 培训 人员 评估 1 ．对培训讲师评估主要体现在责任心和授课质量方面 2 ．对培训组织者评估主要体现在培训后勤服务、培训设备准备、培训讲 师的选择、培训组织等方面 培训 效果 评估 培训效果的评估，根据柯克帕特里克模型，可以将其划分为反应层评 估、行为层评估、学习层评估、绩效层评估四个层面 图 2-15 企业培训评估内容 2．培训评估方法 培训评估方法总体可分为定性和定量两种。其中，用于定性分析的方法包括观察评估 法、集体讨论法和问卷调查法，用于定量分析的方法包括成本-收益分析法、加权分析法。 （1）观察评估法 观察评估法是评估者在培训进行过程中和培训结束后，观察学员在培训过程中的反应 情况，以及培训结束后在工作岗位上的表现。他们或利用观察记录或利用录像的方式，将 相关信息记录到培训观察表中，通过比较学员在培训前后的工作业绩，从而衡量培训达到 的效果。 （2）集体讨论法 集体讨论法是将所有学员集中到一起开讨论会。在会议上，每一名学员都要陈述通过 培训学会了什么，以及如何把这些知识运用到工作中去。这种方法一般在培训结束后实施 有的时候以写培训总结或培训感想的形式进行。 （3）问卷调查法 问卷调查法是借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时向调查对象了解各方面信息 的方法。此方法的关键在于设计一份有效的问卷，按照调查对象和调查目的的不同可设计 两种问卷。一种问卷由学员填写，主要用来反映课程、教材、讲师、培训情况；另一种问卷由 培训讲师填写，主要用来反映学员的表现。 （4）成本-收益分析法 成本-收益分析法是通过分析培训成本和培训所带来的效益，计算出培训投资回报率的 一种最常见的定量分析法。成本-收益分析法实施的前提条件是学员的年效益是可量化的， 对于那些年效益无法量化的培训，这种方法就很难操作了。该方法的具体内容详见第 10 章 10．2．7 相关内容。 27 （5）加权分析法 加权分析法包括建立完整的评估指标体系、确定指标权重、划分指标等级、进行全方位 调查和结果统计等内容。 3．培训评估报告 为便于企业管理者了解培训评估结果，有效改进培训质量。在培训评估结束后，评估 人员应及时提交培训评估报告。培训评估报告包含的内容如图 2-16 所示。 1 ．导言，即培训项目的概况、评估的目的和性质 2 ．概述评估实施的过程 3 ．阐述评估结果 4 ．解释、评论评估结果并提出参考意见 5 ．附录，主要包括收集评估信息所采用的相关资料、图表、工具 等，目的在于让他人判定评估者的评估工作是否科学、合理 图 2-16 培训评估报告的内容 2．4 培训体系建设方案 2．4．2 经理级人员培训体系建设方案 方案名称 经理级人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训体系建设目的 为了加强对经理级人员的培训，提高经理级人员的管理水平，提升其专业知识、管理 知识、管理技巧与沟通协调能力，加大决策的执行力度，特制定本方案。 二、开展培训需求分析 在培训开展前____天，培训部首先对经理级人员进行调查和访谈，充分认识和了解经 理级人员的培训需求，以便为培训计划制订做好充分准备。经理级人员也应从实际工作出 发，认真对待和填写“中层管理人员培训需求调查表”（略）。 三、制订培训计划 （一）明确培训课程和方式 经理级人员培训课程和方式如下表所示。 ××公司经理级人员培训课程与方式 28 培训项目 环境分析 业务管理能力 领导艺术 团队管理 培训课程 培训方式 企业战略 课堂讲授 企业目标 课堂讲授 企业组织结构与决策流程 小组讨论 专业技术知识 课堂讲授 如何纠正工作偏差 案例分析 目标管理 角色扮演 项目管理 角色扮演 时间管理 案例分析 会议管理 课堂讲授 组织管理 课堂讲授 冲突管理 T 小组训练 职业生涯规划 案例分析 沟通技巧 角色扮演 如何有效授权 角色扮演 如何激励 案例分析 如何指导和培养下属 案例分析 高效领导力 案例分析 学习型组织的建立 小组讨论 定编定员管理 小组讨论 团队合作与工作管理 小组讨论 （二）确定培训讲师来源 经理级人员的个人素质在公司中处于较高水平。为保证经理级人员的培训质量，公司 从××大学、××研究院聘请了 8 名讲师担任经理级人员不同培训内容的培训讲师。 （三）做好培训费用预算 为确保培训有效进行，培训部对经理级人员培训进行详细预算，并编制了培训费用预 算表，详情如下表所示。 经理级人员培训费用预算表 培训费用项目 费用估算明细 教材资料费 ____元 讲师课时费 ____元 29 讲师交通费 ____元 培训场地租金 ____元 培训设备租金 ____元 培训食宿费 ____元 费用总计 ____元 四、做好培训实施管理 （一）培训资料准备 培训部应提前____天做好各项事宜的准备工作，如安排培训场地、准备培训教材及辅 助资料、租借或购买培训设备及工具、通知培训讲师及参训的经理级人员等。 （二）制定培训纪律 经理级人员参加培训，需遵守公司的相关培训制度。其中以下三点尤为重要。 1.培训课堂上，需要将通信工具调整为振动状态，避免影响其他培训学员。 2.保证课堂纪律，不在上课期间抽烟，不在教室中随便走动。 3.若无特殊情况，经理级人员不得缺席培训，如有其他工作安排确实无法参与培训 的，需与培训部经理确认，电话为____________。 五、做好培训评估与反馈 （一）培训课程评估 培训结束时，培训部根据实际需要调查经理级人员对培训课程各个方面的想法和建 议，要求参训的经理级人员填写“经理级人员培训课程调查表”，以作为培训课程评估的 参考依据。 （二）培训效果评估 对于经理级人员的评估可以采用调查问卷、测试、提交培训心得体会等方式进行。培训 讲师应在培训结束后一周内评定出经理级人员的考核成绩。该成绩作为经理级人员年度考 核和晋升高层管理人员的参考依据。 （三）培训讲师评估 培训结束时，培训部通过开展问卷调查或者访谈参训经理级人员等方式，对培训讲师 的责任心、授课方式、授课质量等内容进行评估，为下一阶段培训讲师的选择提供参考依 据。 2．4．5 技术人员培训体系建设方案 30 方案名称 技术人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训目的 公司针对质量工程技术人员开展培训，其目的主要有以下三点。 1．为提高质量工程技术人员的技术水平和综合素质。 2．调动质量工程技术人员进行技术开发和改造的积极性。 3．培养质量工程技术人员的责任心，有效避免质量事故的发生。 二、制定培训计划 1．确定培训课程 为有效确保培训目标的实现，针对质量工程技术人员培训，公司共设计了包括质量管 理概述、供应商质量管理、质量管理体系、质量成本控制等内容在内的 14 门培训课程，详见 ××公司质量工程技术人员培训课程表。 ××公司质量工程技术人员培训课程表 培训课程类 课程名称 课程课时 培训方式 考核方式 质量工程技术人员必备素质 1.5H 课堂讲授 心得体会 质量工程技术人员职业操守 2H 案例分析 案例分析报 别 能力素质培 训 告 质量检查、鉴定操作流程与 2H 课堂讲授 闭卷考试 规范 专业水平培 质量管理概述 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 训 供应商质量管理 1.5H 案例分析 案例分析报 告 质量管理体系 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 质量成本控制 2H 案例分析 案例分析报 告 可靠性分析系统 2H 课堂讲授 闭卷考试 测量系统分析 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 实验设计应用 1.5H 多媒体 心得体会 国际通用质量评估方法 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 31 2H 多媒体 心得体会 质量检验仪器的使用与保养 2H 现场演示 现场操作 如何进行顾客关系管理 1.5H 小组讨论 小组讨论报 改善质量管理效果的七种技 巧 告 2．选择培训讲师 此次培训讲师的选择主要分为两部分，能力素质方面培训由培训部经理和技术部经理 共同完成，专业水平培训则由外聘的专家或学者对其进行培训，培训专家或学者应具备质 量工程管理方面的丰富教学经验。 三、实施培训计划 1．制定培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的培训计划表，作 为培训组织人员和培训讲师的行动指南。详情如下表所示。 ××公司质量工程技术人员培训实施计划表 内容 时间 8：30~10：00 上午 10：20~12：00 第一天 第二天 第三天 技术总监致辞 供应商质量管理 实验设计应用 技术人员必备素 质 质量管理体系 通用质量评估方 法 午餐 13：00~15：00 中午 15：20~17：30 技术人员职业操 质量成本控制 守 改善质量管理的 技巧 技术操作流程与 可靠性分析系统 规范 检验仪器使用与 保养 晚餐 晚上 19：30~21：00 质量管理概述 测量系统分析 顾客关系管理 2．发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向质量工程技术人员发布培训通知，以便让受训技术人员 提前安排好自己手头的工作，确保培训不影响企业的正常运行。 3．制定培训纪律 32 为更好地对培训对象进行约束，提高培训效率，营造良好的互动气氛，公司还制定了 质量工程技术人员培训中应遵守的培训纪律，详见公司《培训纪律及考勤管理规定》。 4．做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司对质量工程技术人员培训情况有所了解，培训部还对 质量工程技术人员出勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评 估和反馈。 四、培训评估管理 1．评估方法 对质量工程技术人员进行评估的常用方法包括测验法和问卷调查法，其中问卷调查法 在进行问卷设计时，应与技术部经理、培训讲师等人员进行直接交流，以确保对质量工程 技术人员评估的客观性和全面性。 2．评估结果运用 质量工程技术人员培训评估结果作为年度考核、下一阶段培训讲师选择的依据之一。 2．4．6 研发人员培训体系建设方案 方案名称 执行部门 研发人员培训体系建设方案 监督部门 一、培训体系建设目的 公司建立和完善研发人员培训体系，其目的主要包含以下三点。 1．提高研发人员对公司战略愿景的认同。 2．完善研发人员知识结构，使之适应现代企业科技发展要求。 3．提高本公司产品的市场竞争实力。 二、制订培训计划 （一）培训课程设计 为确保培训目的的实现，针对研发人员的培训，公司共设计了包括创新思维培训、新 产品开发创意来源等在内的 12 门培训课程。详见××公司研发人员培训课程表。 ××公司研发人员培训课程表 课程名称 课程课时 培训方式 研发人员创新思维培训 2 多媒体 33 新产品开发创意来源培训 2 案例分析 国内外纺织生产的发展现状培训 1.5 课堂讲授 现代纺织技术的发展培训 1.5 课堂讲授 先进纺织品的功能开发培训 1.5 案例分析 绿色纺织材料的开发与应用培训 1.5 课堂讲授 生产工艺流程技术创新培训 2 多媒体 合成纤维的开发与应用培训 2 多媒体 纺织面料新产品的开发培训 1.5 多媒体 家用纺织品的发展与前景分析培训 1.5 多媒体 印染新产品的开发培训 2 课堂讲授 纺织的创新与产品开发培训 2 课堂讲授 2．培训讲师选择 研发人员培训来源以外聘讲师为主。具体包括以下人员。 1.××省纺织行业协会会长：张××。 2.××纺织工业技术学院教授：李××。 3.××纺织科学研究所副所长：王××。 4.××纤维工程技术研究中心主任：韩××。 5.××纺织工业标准化研究所所长：赵××。 6.××纺织科学研究院副院长：郭××。 7.公司研发部门经理：刘××。 三、实施培训计划 （一）制订培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的“培训实施计划 表”（略），作为培训组织人员和培训讲师的行动指南。 （二）选择培训地点 公司内部培训教室、研发实验室等均可作为研发人员培训地点，培训部视培训需要而 定。但需在培训开始前____天完成培训地点的选择和联系工作。 （三）准备培训所需物品 为确保培训顺利进行，在培训计划实施前，应首先准备好以下物品，详情如下表所 示。 研发人员培训需准备的物品 34 物品名称 数量 物品名称 数量 投影仪及投影屏幕 1套 笔记本电脑 1台 黑板/白板 1块 粉笔或白板笔 2盒 板擦 1块 DVD 机 1台 幻灯片 30 张 幻灯片保护纸 30 张 幻灯片书写笔 4盒 游戏玩具 3套 学员名单 2份 学员登记表 1份 印刷资料 1 份/人 测试题资料 1 份/人 （四）发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向研发人员发布培训通知。一方面，确保所有接受培训的 研发人员都能得到该通知，以便做好培训相关准备；另一方面，也让受训人员提前安排好 自己手头的工作，确保培训不影响各项工作的正常运行。 （五）做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司研发人员培训情况有所了解，培训部还对研发人员出 勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评估和反馈。 四、培训计划评估 研发人员培训考核需通过测验法、问卷调查法、提交培训心得体会等方式来完成。研发 人员培训评估，需要与研发部经理、培训讲师等进行直接交流或填写培训评估表，以对其 进行综合评估。 35 第 3 章 培训需求调查分析工具 3．2 个人层次培训需求分析工具 3．2．1 高层管理人员培训需求调查表 1．基本情况 姓名 性别 年龄 职务 入职时间 填表时间 2．对以往培训的感知（可多选） （1）以往培训形式 （2）以往参加培训 的原因 （3）培训后技能、绩 效提升是否明显 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 游戏训练 □ 案例分析 □ 自己要求 □ 领导指派 □ 企业要求 □ 明显提升 □ 稍有提升 □ 效果一般 □ 不清楚 （4）以往的培训是 否与个人的绩效 □ 全部是 □ 部分是 □ 很少 □ 从来没有 考核相联系 3．目前工作中遇到的困难与挑战（与职务要求相比，您还欠缺哪方面的知识及技能，需要 借助哪些培训来提高自己），请填写在下面 4．职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种责任、担任某种职务、达到多少年收 入等） （1）近期目 标 （2）中期目 标 36 （3）长期目 标 5．您对哪种培训方式感兴趣 （1）内部培训 （2）外部培训 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 会议 □ 专业机构培训 □ 案例分析 □ 其他 □ 去其他单位交流 □ 全脱产学习 □ 院校合作 □ 其他 6．对未来培训的建议和想法（可多选） （1）选择您最喜欢、最理想的 培训方式，并排序写在下面 的横线上 （2）最能接受的培训时间 （3）最想要接受的培训课题 （4）合适的培训频率 □ 课堂讲授 □ 小组讨论式 □ 头脑风暴 □ 户外拓展训练 □ 案例分析 □ 游戏训练 □ 上班时间 □ 休息日 □ 角色扮演 □ 军事训练 □ 下班后 □ 无所谓 □ 专业技术知识 □ 沟通技巧 □ 销售技巧 □ 管理技 能 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 每半年一 次 （5）未列出，但有必要写明的 内容 目前您急需参加的其他培训（如学历教育、计算机操作技能、英语、商务礼仪等，至少列出 2 项） 迫切希望提高的技能和掌握的知识（至少列出 2 项） 3．2．2 中层管理人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了能够准确了解中层管理人员的培训需求，更好地制订本公司中层管理人员培训需 求计划，特编制本调查表进行调查，请您积极配合，认真填写。 请您根据自己的实际情况评分：“5 分”表示能力杰出，“4 分”表示能力良好，“3 37 分”表示达到工作要求的标准，“2 分”表示工作较差需要改善，“1 分”表示工作能力很 差。 拟参训者姓名 计划能力 填表日期 年 月 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 日 特殊说明 制定明确的工作目标和方针 及时掌握并运用新观点 以科学有效的方式收集、整理资料 分析资料，提出建议，拟定实施方案 组织能力 特殊说明 分解并实现工作目标 分析并决定职务内容 设置组织机构，制作组织图表 甄选下属人员并有效授权 指导与协调能力 特殊说明 辅导下属使其尽快进入工作角色 协助下属制定工作标准 训练并发展下属，为企业培养后备人才 口头指示及书面指示能力 主持会议的能力 公文写作的能力 定时向上级报告工作进度 与下属随时保持联系 被同事所接受 通过他人完成工作任务 控制能力 特殊说明 掌握业务的运作过程 38 制定执行的客观标准和规范 及时向上级反馈执行情况 1．请按照实际情况填写此表 备注 2．请于 月 日之前，以部门为单位交到人力资源部，以便于安排 年培训 计划 3．2．8 采购人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了准确了解采购人员的培训需求，为制订采购人员培训计划和选择恰当的培训项目 提供依据，特编制了本调查表对公司采购人员进行调查，敬请各位采购人员认真填写，并 于 年 月 日前上交部门主管，谢谢合作！ 请您在所选内容前的“□”内打“√”，有些题目可以多选。 一、培训认同度调查 1．您认为，公司对培训工作的重视程度如何？ □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2．您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助的作 用，您是否愿意参加培训？ □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助 □ 基本没有什么帮助，不会参加 3．您对于公司培训需求的迫切程度如何？ □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 无所谓，可有可无 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 没有培训需求 4．关于以下培训理念，您比较认同哪几项（可同时选择 3 项）？ □ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步完善培训体系，帮助员工成长，吸引 和留住人才 □ 就公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会 有什么效果 □ 公司招聘来的员工基本上都是有经验的，已经符合公司的要求，不需要花大力气 去进行培训 □ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，如让采购经验丰富的员工、主管或经理来担 39 任讲师 □ 其他 5．目前您所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎样？ □ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够 □ 非常不够 6．部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能等的培训、学习、分享是否 充分？ □ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分 □ 基本没有分享 7．您目前的学习状态？ □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚 持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 二、培训组织和安排调查 8．鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统 训练 □ 由公司内部有采购经验的人员进行讲授 □ 通过相关声像资料学习 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 建立网络学习平台 9．您认为，最有效的课堂教学方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □其他 10．您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展影响最大？ □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训组织与服务 □ 培训方式与手段 □ 培训效果的跟进 □ 培训内容的实用性 □ 其他 11．公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的培训讲师？ □ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 □ 学院派知名教授学者，理论功底深厚 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他 12．以下培训讲师的授课风格及特点，您比较喜欢哪一种？ □ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，有丰富的案例辅助 40 □ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 语言风趣幽默，气氛活跃 □ 授课形式多样，互动参与性强 □ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他 13．对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受？ □ 2～3 小时 □ 4～5 小时 □ 6～7 小时（2 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 7 小时以上 □ 其他 14．您认为，培训时间安排在什么时候比较合适？ □ 上班期间，如周五下午 □ 工作日下班后时间 □ 双休日 □ 无所谓，看课程需要来定 □ 其他 15．您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的？ □ 每周一次 □ 每半月一次 □ 每半年一次 □ 每年一次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 其他 三、业务培训内容需求调查 16．您个人认为，2011 年您的培训需求重点在哪里？ □ 采购专业技能 □ 个人自我管理技能 □ 企业文化 □ 职业生涯规划 □ 行业、市场及产品信息 □ 通用基本技能 □ 其他 □ 职业道德与素养 □ 人际关系及沟通技能 17．考虑到公司采购人员级别差异较大以下问题请您针对个人的工作岗位和主要职 责，以文字进行描述 （1）您认为，个人在采购专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举 3 项最紧迫 的培训需求）？ （2）您在日常工作中经常会遇到哪些问题和困难？ （3）希望提升哪些方面的能力？ （4）希望公司提供哪些方面的培训？ 3．3 组织层次培训需求分析工具 3．3．1 组织职能分析表 姓名 职务 日期 41 序号 1 组织职能 架构 组织职能评价 优 良 中 低 差 组织架构设计是为了完成组织 目标吗 每个部门都具有明确的职能 2 职能 吗？部门之间是否存在职能重 叠 权利 3 与 责任 4 标准 5 行为 每个人是否都清楚自己的权利 与责任 每个人是否都清楚自己工作目 标的量化标准 组织是否制定了每个人都清楚 的内部标准 对于组织内部的每一个岗位人 6 条件 员的条件（知识、技能、态度） 是否进行了明确的描述，并能 够在内部形成竞争上岗的环境 对于组织内部上下级之间的工 7 流程 作流程和部门之间的工作流程 是否进行了科学化、合理化设 计，并能够严格按照流程执行 组织内部是否规定了明确的奖 8 纪律 励和惩罚制度，并具有详细的 执行标准，而且能够执行到位 组织内部是否具有合理的薪酬 9 报酬 体系，并能够体现公平公正的 原则 10 绩效 组织内部是否进行定期的绩效 评估，并对绩效评估的结果进 42 行合理利用 11 创新 组织中是否鼓励员工创新 组织内部领导是否对其直接上 12 领导 级负责，并对其直接下级负全 面的责任 3．4 职务层次培训需求分析工具 3．4．1 总监级培训需求分析表 1．生产总监培训需求分析表 序 号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 低 差 低 差 能够全面制订企业的生产计划，保证企 1 业生产活动正常进行 能够熟练掌握办公自动化、全自动设备 2 的运行原理，且能够主持生产运营 3 具备良好的生产经营管理理念 4 具备一定的财务管理知识 具有较强的均衡生产观念、极强的进度 5 控制能力、良好的数理统计分析能力 具有较强的组织能力、决策能力和创新 6 能力 具有较强的质量观念，熟悉 ISO 文件 7 的制作、推行和认证 具有较强的市场观念、效益观念和成本 8 观念 9 具有较强的科学管理经验和创新观念 2．行政总监培训需求分析表 序号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 43 知识结构合理，对行政专业知识非常精 1 通 具有先进的行政管理理念和行政管理方 2 法 对现代企业行政管理流程、管理方法和 3 管理模式有比
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如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 2. 3. 了解受訓者對於訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 2. 3. 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 2. 衡量對象 3. 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 學習的新行為是否在工作上出現 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 2. 3. 測量訓練後對組織產生之最終成果 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 2. 3. 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 2. 訓練成本 • • • • • • • 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 訓練效益 • • • • 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 职位 径 所需资源 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 本人签字 经理批准 径 人力资源经 理审查 所需资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 尊敬的经理： 通过为期 天的 部门 职位 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 期待您的指导与督促： 本人签字： 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学， 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 培训时间 导致问题 的原因 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业
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培训评估的层次和方法
培训评估的层次和方法 一、 培训评估的层次和方法 若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对 培训效果的评估可在四个层面上进行： (一)反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训 项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的 肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、 场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比 如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但 是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、 面谈、座谈、电话调查等。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它 的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或 者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在 知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论 是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。 往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更 认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也 可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度 和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并 非最好的参考指标。 (三)行为评估 行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行 为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等 方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因 此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直 接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训 的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结 束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包 括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初 期就明确这个问题是很重要的。 但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可 能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人 员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除 其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估 这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的 变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、 数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最 关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转 化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果夸时间的间隔取决于 学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个 月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域 培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培 训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，)F 但可以打消高层主管投资于 培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用 用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果 的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的 技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关 的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪 些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训评估层次与方法见表 3—1。 表 3—1 层次 培训评估层次与方法列表 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训 反应评估 组织的满意度 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的 学习评估 吸收与掌握程度 评估方法 评估时间 评估单位 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 衡量学员在培训后的行为改变是否因培 行为评估 训所导致 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 3 印度评估 个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职率、 成本效益分析、 组织气候等资料分析 客户与市场调查 3① 度满意度调查 三个月或 半年以后 半年、一 年后公司 绩效评估 学员的 直接主管 上级 学员的 单位主管
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企业内训的全面评估方案
企业内训的全面评估方案 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且 是当今唯一有意义的一种资源。 ——彼得.杜拉克 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业 市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何 评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工 的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么 程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点 了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资， 他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结 经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进 行全面的培训评估！ 企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正 了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。 培训评估的重要意义 1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？ 也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训 的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展 也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找 到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结 工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与 评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的 重要性，客观地、实事求是地进行评估。 4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采 取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 培训评估的方法及层次 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏 （Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表 1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观 察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变 化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结 果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题 不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括 对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查 是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反 应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的 时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其 数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有 可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容 易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有 些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的 印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学 习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技 术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可 以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多 大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂 里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果 的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运 用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一 种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训 人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层 次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及 受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便 不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们 的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去 的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度 的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的 评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量， 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些 组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事 故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 结语 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因 为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影 响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上 可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审 视培训的目的—一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必 须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好 的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和 物力的作用。
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阿里巴巴员工培训
阿里巴巴 你知道吗？ 答案？ 脱产培训法 ！ 你知道吗？阿里巴巴员工的平均年龄只有 27 岁！就是这样一群还不算成熟的年轻人 创造了阿里巴巴一个又一个奇迹！是什么 能让他们先人一等？是什么能让他们保持 持久的激情？是什么能让他们具有坚韧顽 强的意志？是阿里巴巴细致入微的培训。 目录 1 、脱产培训的目的 2 、新员工的脱产培训 • 演讲法 • 行为示范法 3 、在职员工的脱产培训 • 讲授法 • 情景模拟法 • 案例分析法 脱产培训的目的 • 采用脱产培训，使员工在充裕时间的情况 下，对员工进行比较集中式的培训，使员 工能集中精力学习并提高其在工作中必须 具备的知识、技能、以及应该具备的态度。 让员工掌握工作技巧、提高效率，增强员 工的成就感，保持积极性，并激发创新意 识，保证阿里巴巴的竞争优势。 新员工脱产培训 1 、演讲法 • 定义：是指培训师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授 知识的方法，是企业中最基本的培训方法。 • 形式：培训师以讲课的形式，运用幻灯片、录像等现在 技术工具将阿里巴巴公司的发展历程、价值观、产品和组 织架构等相关内容传授给新员工。 • 效果：能够以较直接的方式（ eg ：幻灯片、录像等）快 速向员工传递相关信息，易于加深员工对培训内容的理解。 新员工脱产培训 2 、行为示范法： • 定义：行为示范法是指给受训者提供一个演示关键行为的 模型 , 然后为他们提供实践这些关键行为的机会，这种培 训方式即行为示范法。 • 形式： • 新在职员工的岗位技能：主要运用情景剧参与角色扮演和 实践活动，利用录像将实践过程录制下来然后再放给受训 者看，让受训者接受有关关键行为的执行情况的口头或者 录像反馈。并通过反馈设定相关岗位技能的改进目标。明 确可应用与相关技能的关键行为的情形。 承诺该关键行 为在实践应用中的作用。 • 新管理人员的管理技能：让受训者准备一份书面材料（包 括对公司，对自己所处部门的未来发展规划，明确发展规 划中，其中重要的事项）并就重要事项的发展制订一份 “合约”，培训者则要观察其是否按照合约中的规划所实 施。 • 效果： • 新在职员工的岗位技能：可以客观地反映受训者 的行为，并提供有用且详细的反馈。让受训者观 看录像，可向他们展示自己模仿正确的行为，以 及应如何改进自己的行为。 • 新管理人员的管理技能：提升管理人员从全局把 握的能力，克服可能阻止规划实现关键因素的环 境因素的准备，创造一个良好的实践机会 。 在职员工脱产培训方法 • 讲授法 • 情景模拟法 • • • • • 1 、机关通用文件处理的模拟 2 、工作活动的模拟 3 、角色扮演模拟法 4 、模拟现场作业法 5 、模拟会议法 • 案例分析法 在职员工脱产培训方法 讲授法 • 定义：演讲法是指培训师按照准备好的讲稿系统地向 受训者传授知识的方法，是最基本的培训方法。 • 形式：阿里巴巴的课堂培训就是利用演讲法，是知识 体系相对完整、培训时间集中的课程，一般要求授课 时间在 7 小时以上。讲授的内容主要是有计算机技术、 P/D 网络、行业发展前景等专业知识，比如成功的 PowcrPoint 设计、中国供应商客户管理系统等，让 员工能够系统地学到知识。 • 效果：员工能够在短时间内全面系统地了解学习大量 专业知识，企业能够花费较少成本培养更多人才。 在职员工脱产培训方法 情景模拟 • 定义 是指根据对象可能担任的职务，编制一 套与该职务实际情况相似的测试项目，将 被测试者安排在模拟的工作情境中处理可 能出现的各种问题，用多种方法来测评其 心理素质、潜在能力的一系列方法。 在职员工脱产培训方法 情景模拟法 1 ：机关通用文件处理的模拟 这一项目可做为对招考对象的通用情景模拟手段。 它以机关的日常文件处理为依据，编制若干个 ( 约 15 至 20 情景模拟个 ) 待处理文件，让被测者以特 定的身份对文件进行处理，这些待定文件应是机关 干部经常要处理的会议通知、请示或批复、群众来 信、电话记录和备忘录等，要求被测者在 2 ～ 3 小 时内处理完毕。 • 适用范围：这是管理人员的管理技能培训的内容， 考察管理者处理事件的应变能力、语言表达能力、 沟通能力 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 2 ：工作活动的模拟 • 这个测试项目可以采用以下两种形式进行：一种是上下级 对话形式，模拟接待基层工作人员的情景，由被测者饰上 级，测评员为下级，或向上级领导汇报或请示工作。这种 模拟测试可采用主考人员与其对话，其余测评人员观察打 分的方式进行。测试前应让被测者看阅有关材料，使其了 解角色的背景和要求。测试主题可一个专业一题，需有一 定难度和明晰评分标准，时间以每人半小时左右为宜。 • 再一种是布置工作的测试。要求被测者在看阅一份上级文 件或会议纪要后，以特定的身份，结合部门实际，对工作 进行分工布置和安排，这一项目可以个别测试的方式进行， 测评人员一般为招考部门领导，在一定条件下测评人员可 向被测者进行发难，以对其进行较深入的整体测评。最后 依据评分标准分别评分。 • 效果：这适用于管理人员的管理技能培训，这有利于提高 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 3 ：角色扮演模拟法 • 事先向考生提供一定的背景情况和角色说 明，模拟时要求考生以角色身份完成一定 的活动或任务，例如接待来访、主持会议、 汇报工作等。 • 效果：这适用于管理人员的管理技能培训 和在职员工的岗位技能培训，二者都可以 提高员工的处理事情能力，语言表达能力 等 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 4 ：模拟现场作业法 • 提供给考生一定的数据和资料，在规定的 时间内，要求考生编制计划、设计图表、 起草公文、计算结果等。被普遍应用的计 算机操作、账目整理、文件筐作业都属于 此类形式。 • 效果：这适用于在职员工的岗位技能培训， 规定在职员工在有限时间内，现场进行有 关计算机技术等的操作，有利于提高员工 的实践操作能力，传授技术技能 在职员工脱产培训方法 • 情景模拟法 5 : 模拟会议法 • 将若干 (10 人左右 ) 考生分为一组，就某一需要研 讨的问题或需要布置的活动或需要决策的议题， 由考生自由发表议论，相互切磋探讨。具体形式 有会议的模拟组织、主持、记录及无领导小组讨 论等。其中，文件筐测验、无领导小组讨论是近 几年在借鉴国外先进测评技术基础上开发的面试 方法。 • 效果：这适用于在职员工的岗位技能培训，可以 就阿里巴巴的某一技术难点进行探讨，各个员工 自由发言，切磋，有利于运用集体的智慧解决技 术难题，迸发创新激情。 在职员工脱产培训方法 案例分析法 定义：案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例， 交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、 判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法 。 形式：阿里巴巴的培训中采用案例分析法 ，把实际工作中 出现的问题作为案例，交给受训学员研究分析 ，通过总 结归类，将更多的实践问题提前抛给员工。让员工通过研 究与分析，积累经验，在以后遇到相类似的问题时，能够 从这些案例中找到相应的解决办法。 效果：让员工经过这一环节的培训后，对阿里巴巴在今后 的运作中可能遇到的问题，有了更深地认识，并且知道遇 到这些问题，应该用什么办法去解决。但要注意的是：案 例要时常更新，保持其现实意义。并且要向员工强调：每 个企业都有自己的特点，而且市场环境是变化的，要结合 实际情况对案例中的办法加以运用。 好企业是管出来的 ！ 好员工是培养出来的！
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提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
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培训师核心技能修炼
企业内部培训师俱乐部第 10 期 ZHITOU TTT 培训师核心技能修炼 一、发现篇 二、分析篇 核心技能三篇章 三、解决篇 一、发现篇核心技能 需求调查 需求分析 课前状况 调查 调查与 分析能力 培训需求调查 问卷调查法 差距分析法 访谈法 观察法 培训需求分析 组织分析 工作分析 个体分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源 和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。 从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和 问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各 部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的 职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。 逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评 价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测 评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容 二、分析篇核心技能 课程开发能力 教案设计能力 资料搜集与整理能力 课程开发六要素 第一要素：目标 第二要素：内容 1 课程开发 发 6 大要素 2 第三要素：教材 6 3 第六要素：空间 5 4 第五要素：时间 第四要素：模式 教案设计 一个完整的教案所应包含的四个部分 基本课程信息 包括：课程的名 称、时间、地点、 对学员的基本分析 （学习风格、团队 角色、对培训的期 望等） 培训教案设计 包括：确定培训的目标（从 问题或工作、任务的分析入 手）；确定培训教材（外部 购买或自行编制）；划分培 训时间计划；设计培训方法 （结合学员的特色于课程要 求，考虑使用何种培训方法 可以增强培训效果）；根据 培训方法确定培训教具。 培训效果测评 包括：提供培训效果 （包括长期、短期） 测评的标准、工具或 方法。 培训后的工作建议 包括对培训后陆续开展的 配合工作的建议。 收集素材的途径与方法 书刊音像 学员交流 组织调研 互联网 人物介绍 行业资讯 课程资料 专家与员工 热点新闻 电视节目 旅途见闻 日常生活 三、解决篇核心技能 一、现场资源运用能力 二、现场感染力 三、逻辑思维推动能力 四、分析缔结能力 五、语言词汇整合能力 一、现场资源运用能力 可以利用的 五种现场资源 教材 组织 学员 培训师 助教 教具 现场资源运用之 ——学员 欲望用之，必先知之 感受型学员 •表现较为活跃 •感觉超过思辨能力 •不愿被动接受说教 •愿意分享自我感受 三种感受渠道 听觉：语言的生动性 视觉：课程的观赏性 感觉：内容的参与性 反思型学员 •表现较为冷静 •不以感觉为满足 •喜欢观察、思考 •拒绝外来的压力 •愿意独立做出判断 1.注重启发性 2.给以思考余地 3.鼓励探索质疑 理论型学员 •喜欢提炼归纳 •分析能力胜于感觉 •不能容忍逻辑混乱 •偏爱结构与理论体系 辅助 1.逻辑线条清晰 2.总结概括必不可少 3.无需过多举例 4.帮助扩展知识体系 实用型学员 •表现较为务实 •厌烦空洞说教 •对实践性课题感兴趣 •喜欢验证自己的新想法 •凡事注重追求结果 成就 1.理论讨论无需过长 2.实务性内容必不可少 3.以对策性设计感兴趣 4.指导达成学习成果 学员资源运用——细节观察篇 每个人的细微动作、表情等都 是一种“肢体语言”。所以，我们需 要具有细节观察的技巧，了解一些特 定的肢体语言的寓意。这样有助于我 们尽快了解学员对待培训的真实想法， 并及时采取调整措施。 有兴趣： 当学员对培训表现出有兴趣、接受、 随时做好准备、渴望和想说话，他们可能会： 1 ）坐在椅子的前半部分。 2 ）缓慢而轻柔的摩擦手掌。 3 ）认真的做记录。 4 ）积极的点头。 5 ）伸展他们的胳膊。 6 ）抓紧前面课桌的边缘。 有收益： 一些从该培训中受益的学员，则可能 表现出深思和关切的神态，他们看起来像在 评估： 1 ）手指放在鼻梁上，双眼微闭。 2 ）双手托着腮帮，身体前倾。 3 ）抚摸下巴。 4 ）双眼斜视。 5 ）表露出自信和肯定的神态。 6 ）十指相对，成尖塔状。 7 ）向后靠，双手放在脑后。 质疑： 一些对培训排斥，或是对培训师产 生质疑的人会这样来表达他们的态度： 1 ）双眼垂视，转过脸去不对着你。 2 ）手臂交叉抱在胸前。 3 ）靠坐在椅子上，翘起二郎腿。 4 ）回避同你的眼神交流。 5 ）把身子转向另一边。 困惑和惊讶： 学员们如果感到困惑或惊讶，他们可能会 表现出以下细节： 1 ）眉头紧皱。 2 ）仰起双眉。 3 ）睁大眼睛看着白板、幻灯屏幕或你，满脸困 惑，一动不动。 4 ）倾斜着脑袋。 反对和不满： 学员们也可能对培训师有猜疑、反对、 不满、内疚或愤怒，这种情绪公然表现为下面 几个细节动作： 1 ）把双手放在背后。 2 ）双手呈拳头状。 3 ）用食指摩擦鼻子。 4 ）把头转向一边。 5 ）从一边斜眼看你。 感到无聊： 感到无聊的学员可能的细节表现是： 1 ）敲打着桌子或用脚打拍子，托 着下巴。 2 ）双目下垂。 3 ）信手涂鸦。 整理思路： 动作迟缓或停顿下来整理思 路的学员则有以下细节： 1 ）把食指放在嘴唇上。 2 ）脚踝紧绷。 3 ）紧握双手。 4 ）擦眼睛片。 5 ）嘴里做咀嚼状。 现场资源运用之—— 培训工具、培训场地 培训工具使用技巧 白色书写板 白板已经在很多环境下替代了黑板，不过，白 板比较适用于人数较少的培训，因此一定要保证最后 一排的学员也可以看清楚板书内容。使用白板的技巧： 1 2 3 4 5 ）白板移动方便，应放置在学员都能看见的地方。 ）请带足够的白板笔和备用板擦。 ）使用完白板笔后应立即盖上笔帽。 ）白板面积有限，书写内容要简洁。 ）不要站在刚写的内容前方，以防挡住学 员的视线。 6 ）不要老是对着白板讲课，书写完毕后应立 即转身面对学员讲授有关内容。 7 ）确信每个人都看清楚并做了记录的时候再 更新内容。 培训工具使用技巧 投影仪 投影仪包括电脑投影仪和实物投影仪，二者 不同之处在于前者连接的是电脑，而后者是光学幻灯 片。投影仪的好处是可以随时随地的于学员进行交流， 而且内容丰富多彩，缺点是不易易懂且价格昂贵，其 使用有一些如下技巧： 1 ）保持房间内的光线柔和，最起码不能有直 射阳光照在屏幕上。 2 ）调整并保证投影到屏幕上的字足够大。 3 ）保证每一个人都能看到屏幕。 4 ）保证室内的光线足够，不影响学员做笔记。 培训工具使用技巧 DVD 或 VCD 使用 DVD 或 VCD 不仅可以放映简短的 活动影响，还可以播放不能亲自到现场的人的 发言。其使用有一些如下技巧： 1 2 3 4 ）放映前应检查光盘内容和品质，并最好要试看一遍。 ）放映内容应与培训内容相匹配。 ）保持合适的音量。 ）事先要对设备和遥控器进行检查。 培训工具使用技巧 其他工具 除了以上所说的几类工具，还有其他 几种可能会用到的培训工具： 1 ）活动夹纸板 2 ）磁带录音机 3 ）电脑（手提电脑） … 培训场地的选择与布置 培训场地布置方法 适用人数 传统排列 40 ～ 200 长排方形 优点 缺点 适合大型、传统的培训方案 培训环境封闭，不利于培训 师和学员沟通 30 ～ 50 适合以中型组织为单位的培训 方案 培训环境较为封闭 圆形 10 ～ 30 学员可以彼此观察，适合游戏 等开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一矩形桌 10 ～ 20 适合研讨等半开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一通道型 20 ～ 40 有利于培训内容的传授 不利于培训内容的记忆 双通道型 30 ～ 80 利于培训内容的传授；适用于 大型培训 不利于培训内容的记忆 开放的长方形 10 ～ 20 适合研讨、游戏等半开放的培 训方案；有利于培训师和学员 的沟通 没有明显的缺点 U 型桌椅排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 没有明显的缺点 U 型椅子排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 不利于培训内容的记录 多圆桌形 40 ～ 60 适合以小型组织为单位的培训 方案 不利于培训师和学员沟通 ZHITOU TTT 二、培训师感染力 所谓感染力，是指以培训师的个性 去影响、感化学员的一种情绪力量。培 训师发挥感染力的过程，就是从正面影 响和带动学员的过程。 培训师的感染力之关键 外表 口头语言 语速和语调 肢体表达 面部表情 眼神 态势 有效激励感染 以一种尊重的态度提出诚恳的激励， 能培养起与学员之间友好和谐的关系， 活跃课堂气氛，树立起学员的信心。它 能促进和维持如愿的行为，减少不合意 的行为方式。 采用的激励方式： 精神激励 物质激励 故事激励 其他形式的激励 三、逻辑思维推动能力 专业提问技巧 修饰式 引导式 开放式 封闭式 整体式 特定式 ZHITOU TTT 四、分析缔结能力 了解分析点评的作用 解剖理论与实践之间的关键接点 开启学员发现与解决问题的思路 引导学员探询有效行为改善路径 分析点评的关键要点 我们应该．．．？ 我告诉大家．．．？ 脱离现实的空洞说教 我认为．．．？ ．．． 忌：结论性断语 如果．．．？ 是否．．．？ 直面现实的有效询问 还可能是．．．？ ．．． 宜：引导性问题 有效收结及其注意事项 五种屏弃的结尾 选择 呼应 要求 希望 总结 展望 余韵 ﹡ 无力淡出 ﹡ 将结不结 ﹡ 文不对题 ﹡ 突然停止 ﹡ 骤然变调 收结设计五种 Finishing 呼应收结 主体 不利的结尾 提炼收结 赠言收结 活动收结 感召收结 文不对题 仓促退出 冗长无力 ZHITOU TTT 五、语言词汇整合能力 语言规律 - 语言方面 结构 开头 文字 偏向 语言 结尾 方面 修辞 内容 逻辑 语言规律 - 引发兴趣的技巧 意想不到的 新鲜的 突然的 参与的 好笑的 争议的 好玩的 语言规律 - 有说服力的八种例证 1. 个人经验 5. 事 例 2. 类 比 6. 统计数字 3. 事 实 7. 专家意见 4. 展 览 8. 演 示 语言规律 - 表达的逻辑性 A B C D 架桥和串联 首先组织好自己的逻辑，然后将自己的逻 辑用学员容易接受的语言连接起来。 语言规律 - 表达的结构 开头语 引起注意； 序 言 告诉学员要讲的内容； 主 题 逻辑关系、趣味、可 调整性； 结 论 总结所讲的内容； 结束语 呼吁行动。 语言表达的效果营造 激发情感上的共鸣 情感与理智的完美结合 让理性认识得到升华 ZHITOU TTT
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培训效果调查表
培训效果调查问卷 您好，非常感谢您参加本次培训,您真实的评价和期望是我们追求的动力和方向。烦请您认真填 写以下问卷（请在您认可的方格内划“○”）。衷心感谢您的支持！ 评价人姓名 评价项目 任职部门 任职岗位 很满意 10 满意 入职日期 尚可 不满意 很不满意 9 8 7 6 5 4 3 2 1 培训课程内容：员工入职培训 1 培训课程容量 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 2 培训内容深度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 3 内容与主题切合度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 4 培训方式丰富，重点突出 10 9 8 ○ 6 5 4 3 2 1 5 结合实际，具有指导意义 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 主要讲师表现： 6 现场控制及气氛调节 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 7 表达技巧及讲授能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 8 理论底蕴及系统思考能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 9 培训经验及解决问题能力 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 10 培训态度和对受训的关注程度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 主办方组织、服务工作： 11 培训组织工作 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 12 现场服务态度 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 13 现场服务质量 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 ► 您的收获与感悟： ► 您的建议或意见： ► 您的其它相关培训需求：
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培训效果转化工作专题资料
企业培训效果转化的两个原则和三个步骤 企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行 的员工培训往往沦为走过场。那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？ 开年第一个季度，随着各个岗位员工的逐步到位和稳定，很多企业的人力资源 部门都要组织员工进行培训，以期达到宣扬企业文化和制度、提升员工士气和技 能等目的。学习要讲究“学以致用”，然而企业培训最为困难的环节之一就是培 训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。 那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？可以分为两方面：一是激活 受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的， 如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；二是来自外部的，如领导的重视 整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。 培训效果转化的两大原则 1．领导重视原则 培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经 理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的 支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支 持则需要落到实处。 这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内 容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用 所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效 果时，给予表扬以及适当的激励；等等。 2.人本激活原则 如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自 发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝 着目的地迈进。培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则。 那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的 策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、 竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道 效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自 我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实 便会水到渠成。 培训效果转化的具体方法 1.确定效果转化内容 转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合 达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。 （1）基于个人的能力改善计划 针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适 于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务 能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注 意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这 项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能 力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。 培训行动计划表 （2）基于团队、组织的管理模式改善 针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转 化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理 模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训 中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。 在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组 早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法 的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的 是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并 带领团队成员共同完成管理模式的优化。 （3） 降本增效改善提案 根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤 其适用于生产、质量类培训，如 5S 培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所 学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。例如，2007 年，八 九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案 338 个，实施后合计可为企业节约成本 4156.8 万元。 改善提案建议表 2.建立组织机制，明确分工 培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者 培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。 各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。 3.人本激活机制设计 （1）竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激 活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同 时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案 奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对 获奖的前三名进行奖励。 （2）精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒 体宣传等方式进行精神激励。 （3）媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事 迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的 大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹， 将成功经验模式化，在内部进行复制推广。 （4）成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员 总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优 秀学员颁奖。（据八九点管理咨询） 培训结束后 HR 要做的 10 件事让培训得到最好的效果 通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训 工作对企业有着重要的意义。 培训是每个公司都会做的一种智力投资，公司投入大量的人力、物力对员工进行 培训。其最终目的还是要塑造适合企业的专业化人才。通过企业培训而提高自身 素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意 义。而培训之后的工作也要做到位，才可以让培训得到最理想的效果。 一、签订目标责任书 当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的 好办法 目标责任书内容主要有： 目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期 目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。 二、培训评估与反思 培训评估与反思的内容主要有 1、培训主题选择是否合适，原因是什么？ 2、培训时间选择是否合适，原因是什么？ 3、培训讲师选择是否合适，原因是什么？ 4、服务是否到位，原因是什么？ 5、培训内容是否合理，原因是什么？ 6、学员投入程度如何，原因是什么？ 7、费用比是否合适，原因是什么？ 8、知识实用性是否合理，原因是什么？ 9、学员成分是否适合，原因是什么？ 并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份 三、培训后动员会 心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地 召开培训后动员会，主要从三个方面入手： 我过去是什么样子？ 我现在想要什么？ 我将来成为什么样子的人？ 三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。 四、借用培训内容进行管理 有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有 一次我的天津讲《绩效管理》课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后学员 安排我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲《非人力资源经理的人 力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。 五、不失时机感情联络 培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动 的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励， 发奖状等工作。 这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。 六、及时与培训师联系，解决后续现实问题 一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培 训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企 业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。 七、冲突时运用培训手段处理 有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给新加坡一家上市企 业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总 要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工 有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，山不过来人过去，之后， 再深的矛盾都很容易解开。 企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。 八、定期回顾培训知识 定期回顾知识，防止培训降温 可以通过如下形式举办： 1、板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上 2、小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家 3、老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容 4、总结：总结一定是固定模块，其中模块就是我对培训知识的运用等 九、对培训后员工进行绩效考核 对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是 达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。 当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。 十、召开培训后座谈会 召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下： 谈感受 表态度 看未来 下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动。 做好培训后期工作，通过培训后的交流学习，让培训中的知识真正被员工消化。 才可以达到培训最好的效果，因此 HR 们不可忽视培训结束后的工作。 培训转化机制有效运作的改进 针对以上的分析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引 式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。 1．内部主导改进模式。内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训 转化 机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促 成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其 中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及 反馈机制是保证。 第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益 选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法 取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训 课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时， 需要像进行实物资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业 经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适 用性进行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。 第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提 高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培 训的主要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面 的认识，并将此次培训与自己的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同 度就会提高。在培训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么 时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变， 请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。 2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化 的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，主要是一些培训机构、高校或科研 院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。这 种做法类似于“培训外包”工作。 外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。企业在选 定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、 团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企 业的专业领域提供定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综 合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题 的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。 3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳 定的 战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培 训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多 相似之处，两者的主要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不 是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前 一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要 结合企业的实际需要来确定。 培训有效转化的五个诀窍 衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度 上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培 训转化率的诀窍： 一、反复练习； 二、让受训者知道期望值； 三、反思练习； 四、做行动规划； 五、让管理者充分了解培训课程。 诀窍一：反复练习 “熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目 标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习 时间。培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形 成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工 作中。 为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新 任管理者培训时，进行了对比实验： 我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对 照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下 调整比例，把传统的 80%的授课时间和 20%的练习时间，改为 20%的授课时 间和 80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间 也被缩减到三十分钟。 培训结果为：第一小组成员的平均培训转化率仅为 22%，而第二个小组达 到 71%。这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得 了大幅提高。此外，通过多年的培训实践我们还摸索出：在课程设计中，课堂讲 授和受训者自我练习的时间比至少应为 3:1。 诀窍二：让受训者知道期望值 在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位 绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的 应用效果。培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知 这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化 效果。例如： 一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理” 培训。培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用 它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总 结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分 发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次 强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分。 诀窍三：反思练习 反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结 束后派上用场。反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加 深理解，更好地掌握新知。 模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性 学习的好方法。在实际培训（面授或 e-Learning）中，具体的操作细则包括： 请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答， 并给他们讨论、分享各自想法的机会。此外，在培训过程中要多次进行反思性练 习——让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划。 诀窍四：做行动规划 行动规划是一项明确的书面描述——让受训者以可量化的方式，对在实际 工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述。让受训者在培训结束前就开始编 制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能， 如何把所学内容与具体的工作情景相匹配。行动规划的制定主要包括三部分： 首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的 先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为 其分配多少时间、其行动准则是什么。 其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动 细则表——在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标 准用书面形式表达出来。 最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行 动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性。 这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化 的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂 的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾 培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识。 诀窍五：让管理者了解培训课程 利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供 一个目的清晰、计划完整的课程计划——这不但可以帮助管理者在合适的时间 选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束 后加强对培训转化计划的支持度。 呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容： 课程设置的宗旨是什么？ 培训受训者将学习到什么？ 课程内容在哪些方面有利于企业？ 知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？ 谁应该参加？ 何时参加？ 为什么他们应该参加？ 管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？ 培训效果转化六步骤 企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨 是企业人力资源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合， 而其他部门抱怨说是培训师不专业所致。总之，在我所接触到的企业培训中，很 多的培训开展是劳民伤财，效果不佳。那么，作为培训管理者要通过哪些措施？ 才可以尽快降低培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转 化为生产力呢？除了我们常说的要将培训需求搞准、培训计划精心实施外，培训 效果的转化手段也显得尤为重要，在此，笔者将自己整理和提炼出来的培训效 果转化六步骤分享给读者： 第一步： 将课程内容转化成学员的理解与心得 要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其 理解得如何？领悟得有多深？确保不少于 300 字。并且在心得总结书里规定： 老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键 重点有几个？ 第二步： 将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划 要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准 备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有 哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形 成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在 今后工作中对照检查。 第三步： 将工作改进计划转化成可持续的工作行动 要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所 涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能 力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有 改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和 检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。 第四步： 将工作进改行动转化成工作绩效 要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实 施执行，看他三个方面：1 老师讲到的，能做到多少？ 2 自己感悟和提炼出 来的能做到多少？ 3 在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时 间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。 第五步： 将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习 要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效 面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员 进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训？再改进？以产生进一步的培训主 题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。 第六步： 培训成果认定和发表 企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。 看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰。对取 得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训 成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员 参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动 大家的学习积极性和工作热情。近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传 墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了 什么？工作中用到了什么？产生了何种培训效果？出现了哪些发明和工作改进？ 得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式。 总之，培训成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式。同 时，也需要企业培训组织者要设计出更好的培训管理制度，实施有效果的培训， 搭建良好的内部培训师队伍，群策群力，集思广益，不断深入和持续实施，才 可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织。 四招搞定培训成果转化 培训是人才开发的重要途径，是提升员工专业技能与综合素质的基本手段，这 已成为各级管理者的普遍共识。每年，各企业都安排了不少培训项目，然而，在 很多公司，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大距 离，以至于企业管理者对培训到底对提升员工素质有多大作用产生了疑问。形成 这种状况的原因实际上是我们在培训管理系统中忽视了培训成果转化这一环。 在很多公司，培训结束后，都在用各种表格进行培训效果评估，其实，这 只是将培训效果评估形式化而已，并没有真正将培训效果进行转化。那么，怎么 才能将培训成果顺利转化为生产力呢？经过十多年的经验积累，总结出了以下 几个方式，能将培训成果顺利转化成生产力。 1.对技能类培训，可以通过建立基于个人能力的改善计划进行成果转化。受 训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己的专业技能做出评估，制定个人 能力改善计划。 2.对管理类培训，可以通过撰写合理化建议和小组讨论的方式进行成果转 化，但无论是合理化建议，还是小组讨论，都要形成可操作的具体改进方案， 哪怕只有一条。 3.对质量或成本类培训，可以结合工作中的实际问题，提出增质降本改善 方案，并设定质量提升或成本下降的具体指标，从而达到培训成果转化的目的。 4.对团队建设类培训，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评 选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。 需要注意的是，为了促进培训效果的顺利转化，公司还要开发一些技能比 武、精神激励、内刊宣传、成果展示等人本激活机制，激发员工参加培训和成果 转化的积极性。 企业如何成功转化培训成果 培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业 的培训与开发并没有达到预期效果。企业只有完善培训开发系统，将培训内容转 化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作 绩效。一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和 评估反馈系统四个子系统（见图表 1）。 建立需求分析系统 培训需求分析是培训开发的首要环节，通过找到企业对员工的要求和员工 实际水平之间的差距，进而明确培训内容、培训对象、培训方法等。 员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综 合分析的结果。首先，要根据企业的战略规划和年度发展计划，确定对未来人才 的能力要求，然后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距。其次，从岗位 和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距。最后，根据企业和员工 共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距。 找到了员工存在的差距之后，接下来要做的就是将这些差距进行归纳汇总， 以确定员工的差距项是在知识、技能，还是态度上。同时，分析出存在的差距是 共性问题还是个性问题。然后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则对差距项进 行排序，形成初步的培训需求框架。在得出初步的培训需求框架之后，要征求各 部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告。 完善培训规划系统 在培训需求分析的基础上，企业要对培训者、受训者、培训内容、时间、地点 和培训方式进行设计，落实培训课程的开发设计、师资教材的选定、时间地点的 选择、设施设备的配置等具体方案，形成培训规划。 由于不同员工存在的能力差距不同，企业在考虑培训面向的对象时，要慎 重对参训人员进行选择。在培训时，企业应该要求受训者提前做好准备，并帮助 受训者端正学习态度和动机。为促进培训效果转化，训后还应该要求受训对象在 所在部门以汇报或分享的形式传播所学知识和技能。另外，企业还要明确告知受 训者会根据学习结果进行考核和奖惩，以激发学习积极性。 改进实施管理系统 实施管理系统是培训开发系统的关键环节。在实施管理系统中，企业可以通 过对各项培训管理制度的制订和执行，促进培训成果转化。 首先，在课程开始前建立适当的学习应用目标。例如，某集团在培训前由负 责培训班的班主任引导受训者结合培训主题和工作实际制定学习应用目标，要 求每个受训者在课程结束后对照目标总结学习体会。 其次，在培训期间，企业可以组织受训者讨论在工作中应该如何应用所学 知识，分析可能遇到的障碍并寻找解决的办法。 此外，培训期间或培训结束后，组织受训者就学习体会进行讨论发言，做 到“教学相长”，促进成果转换。 建立健全培训评估反馈系统 企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个原因便是缺少对培训效果的评 估。在这里，企业可以借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行 为改变及业务结果四个层次完善评估体系（见图表 2）。 构建完善的环境支持机制 环境因素是影响培训成果转化的重要因素，因此，在培训中，除了完善培 训与开发系统外，企业还应该构建完善的环境与支持机制，为培训成果转化提 供系统保障。 要确保培训成果转化，获得管理者的支持必不可少。管理者支持显示了管理 者对培训的重视程度。管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化（见 图表 3）。 除了管理者的支持，企业应为受训者提供应用所学技能的机会。受训者在学 以致用时，经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，企业应提供支持， 帮助受训者克服障碍。 此外，要使受训者主动、积极地进行培训成果转化，就应充分考虑其动机， 通过全方位的激励机制，来激发受训者的转化动机。企业应建立“培训—使用 —考核—奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与受训者的绩效考核、薪酬、 晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力、自身有动力”的氛围 形成“以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾”的人才培养机 制，提高培训成果转化的积极性与主动性。 干部教育培训成果转化工作实践与探索 2012-02-29 16:52 来源：人民网 干部教育培训成果转化，是指参训干部在培训结束之后，将其在培训中所 学到的知识、技能、行为模式等培训内容持续有效地运用到实际工作中去，从而 使培训发挥其最大价值的过程。培训成果转化是干部教育培训工作的落脚点，培 训的内容只有转化为生产力，才能提高政府工作绩效，满足经济社会发展的需 求。2003 年以来，重庆巴南区认真贯彻落实中央、市委关于大规模培训干部的 部署，牢固树立“高投入必须要有高产出”的理念，积极探索经济社会快速发 展下干部教育培训的应势升级之路，在促进干部教育培训成果转化方面做了大 量的探索，使干部教育培训工作真正达到提高素质、推进工作、促进发展的目的 一、干部教育培训成果转化工作主要做法 （一）以四大转变提升培训成果转化工作质量 我们在培训前进行超前谋划，搞好需求调查、方案制定、活动策划等基础工 作，力求干部教育培训能适应实际工作形势和任务的需要，切实避免“学用脱 节”的现象出现，实现了干部教育培训工作四大转变。 一是培训内容从通用型知识培训向能力型知识培训转变。在培训内容的设计 上，我们改变了以往众多培训班课程相似的现象，针对不同的对象进行“量体 裁衣”，例如对党政干部，制定了执政能力、市场经济、行政管理、电子政务等 实用知识培训课程，对企业经营管理干部，制定了金融服务、工商管理、新兴产 业发展、现代企业管理等业务知识培训课程，对专业技术干部，制定了新理论、 新知识、新方法和新技术的培训课程，使培训内容不仅合了学员“胃口”，更适 应了全区行政管理体制改革、政府职能转变和新形势新任务的需要，有效提高了 培训的针对性。同时，在调研的基础上，我们广泛掌握不同层次干部能力素质上 的薄弱点和工作中存在的问题，在设计培训内容时把带有普遍性、急需解决的问 题作为每期培训的重要内容之一，把解决这些问题作为首要任务，并以此为载 体促进培训成果转化。 二是培训主角从以教师为主向以学员为主转变。与以前培训班的主角为教师 所选学员多为“凑数”完成任务不同，近年来，我们在安排学员上可以说是 “精挑细选”，根据不同的培训主题选派从事相关工作的干部参训，特别是举 办市外、国外的培训班，对学员更是“百里挑一”，并将培训方案和学员名单提 交区委审定，力求“投入对口、产出更大”；我区在主体班中还创新开辟了“学 员论坛”，以不断增强教学培训的吸引力、感染力，激发学员的内在动力和潜能 让学员真正成为培训的主角。同时，在邀请教师授课时，不求其名唯求实效，让 学员对所讲内容听得懂、用得上、做得到；实施“名师”工程，先后从全区各干 训机构先后选派 8 名年青骨干教师分赴北京大学、青岛科技大学、市委党校等参 加师资培训，提高了干部培训师资队伍的综合素质。 三是培训方式从偏重课堂教学向学习实践相结合转变。我们不断改进培训形 式，积极推行“区内理论学习＋区内基地参观+市外基地教学＋三进三同＋小 组交流分享＋成果展示和转化”的“多段式”行动学习培训模式，把学员们从 纯理论的课堂教学中“解放”出来，使学员边学习边“实战”、边调研边“解 题”。在集中培训前，精心筹划课题调研、社会实践、讨论交流、演讲比赛等活动 并大量采用“互动式”、“案例式”、“体验式”教学方法；举办了大规模的领 导干部读书谈心活动，组织全体区领导和镇街、区级部门的正职领导共 2000 余 人次开展了集中学习、读书成果分享、拓展训练等活动，围绕城乡统筹发展等重 大问题进行深入研讨，取得了良好效果；安排了 1000 多名干部到开发建设机 构、区信访办跟班学习或参与解决突发事件，选派了一批干部到区内企业进行为 期一年的顶岗培训。 四是培训渠道从单依靠市内教育培训资源向大胆“走出去”转变。随着发展 形势的变化，对培训成果转化的要求也在不断变化。为了让干部在培训中取得更 多“真经”，我们坚持“走出去”培训，拓建了上海浦东新区党校、青岛科技大 学、复旦大学、杭州市委党校、苏州农村干部学院、北京海淀区委党校和浙江大学 等市外培训基地，与新加坡易通机构、国立大学建立合作关系，在全市区县中率 先举办国外培训班，共选派了 1000 余名领导干部到沿海发达地区和国（境） 外进行专题培训。 （二）以四个创新确保培训成果转化工作效益 我区坚持“以管促学、以考促用”的原则，不断在实践中摸索，在研究中创 新，制定出台了《巴南区干部培训考核办法（试行）》、 《重庆市巴南区干部外派 培训、挂职锻炼管理办法（试行）》、《巴南区干部教育培训机构考核办法（试 行）》等一系列行之有效的制度来促进教育培训成果转化工作的开展。 一是创新培训内容，建立学员到基层调研制度。根据巴南社会发展的需要， 在区内举办的主体班培训中设置群众工作和社会工作模块，要求学员在了解基 层，体察民情的同时，还要运用所学帮助基层和群众解决实际问题。 二是创新管理办法，建立参训干部和所在单位双重考核制度。要求学员在结 业时制定未来一个时期的《培训成果转化计划》，细化工作措施和目标，并将学 员制定《培训成果转化计划》的情况纳入对所在单位的党建工作目标考核。同时 要求参训干部所在单位根据《培训成果转化计划》对其进行检查和督促，充分发 挥所在单位的监督管理作用，有效地促进了培训成果转化。 三是创新推广方式，建立培训后讲课制度。要求参训的领导干部将所学的新 理论、新知识、新做法与工作实际紧密结合，采取给本单位职工上课、开会传达 等方式进行宣讲，既让参训人员加深了对所学内容的理解，又让广大干部职工 学习了先进经验，使培训成果“辐射”到更大的范围。 四是创新激励措施，建立培训成果汇报和申报制度。坚持在主体班中召开学 习成果汇报会，由学员代表向区委汇报学习成果和工作打算，积极引导和激励 学员将学到的新知识、新观念、新经验和新方法，转化为推动工作的新思路和新 措施。同时，每年开展一次培训成果申报工作，干部运用所学取得较好成效的， 均可申报培训成果。 （三）以一个强化营造培训成果转化工作良好氛围 加强督导宣传、营造良好环境是促进培训成果转化的重要手段。近年来，巴 南区不断强化督查宣传工作，区委、区政府主要领导多次要求相关单位领导班子 要高度重视培训成果的转化，大力支持并督促参训干部学以致用，大胆探索创 新工作思路、措施和方法；区委组织部也专门安排时间或结合其他工作的调研活 动，切实加强督促检查，指导和支持干部搞好培训成果的转化，并落实专人负 责收集干部培训成果转化情况，切实加强了跟踪管理。目前，共收到各类成果转 化事例 2028 件，均已整理归档，作为干部评优评先和选拔任用的重要依据。同 时，努力在全区形成有利于推动培训成果转化的良好氛围，坚持把激励引导作 为促进培训成果转化的重要手段。对培训成果得到认可的，由区委、区政府给予 表彰和奖励，对运用所学推动工作取得较好效果的学员，通过市级各类媒体进 行宣传，既交流了工作经验，又起到了积极的导向和激励作用，形成了人人争 出成果、早出成果、多出成果的良好局面。 二、干部教育培训成果转化工作主要成效 通过一系列措施，我区形成了促进培训成果转化的有效机制，催生了一大 批理论、制度和实践成果，有力地促进了全区经济社会发展。 （一）提升干部素质，探索典型经验 开展大规模培训干部以来，全区广大干部的素质得到了较大提高，目前， 全区 541 名处级领导干部中具有大学以上学历的 500 名，占 92%，比 2003 年提高了 38 个百分点。参加培训的领导干部先后撰写论文、心得体会 5000 余 篇，区委干教办编印《学员论文集》、 《调研文集》10 余套，为区委、区政府工作 决策提供了参考。同时，我区探索出的干部教育培训成果转化长效机制典型经验 在《全国干部教育通讯》上进行了发表，我区还按照市委组织部要求，进一步深 化“干部教育培训成果转化”课题的调研，撰写了总报告《干部教育培训成果转 化研究》及分报告《巴南区干部教育培训成果转化工作实践与探索》。其中，总报 告《干部教育培训成果转化研究》获得了 2010 年全市调研课题二等奖，并在 2010 年 12 期《重庆行政》上刊登；分报告《巴南区干部教育培训成果转化工作 实践与探索》在《重庆干部教育》上刊登。 （二）借鉴先进模式，助推经济发展 花溪街道领导干部参加完“统筹城乡发展”专题培训后，将所见所想所学 运用到街道的农村工作中去，积极发展现代化农业，促进了农村经济持续健康 发展。2011 年，该街道各行政村社会年总产值均在亿元以上，好的如新屋村、 建新村、民主村等可超过 3 亿，与 2003 年相比至少翻了 3 番。同时，各村利用 集体留地发展集体经济，增强造血功能，6 个村有 5 个村每年村级收入均在 100 万元以上。 针对巴南回乡创业人员逐年增多的情况，石龙镇和惠民街道借鉴在培训学 到的浙江“板块经济”发展模式，分别创建了“石龙技工创业园”和“惠民返 乡创业基地”，为促进本地发展搭建了新的平台，现在，“石龙技工创业园” 年生产总值超过 1500 元，年增长率 10%，“石龙技工创业园”年生产总值达 4 亿元，年增长率超 18%，带动了当地近 2000 人就业增收。 同时，通过狠抓培训成果转化工作也促进了全区经济社会快速健康发展， 截止目前，全区各项主要经济指标实现大幅增长，2011 年全区预计完成国内 生产总值 364.1 亿元，比 2006 年增长 116.2%；工业总产值 680 亿元，比 2006 年增长 230%；城镇居民人均可支配收入达到 21915 元，比 2006 年增 长 91.2%；农民人均纯收入达到 7954 元，比 2006 年增长 120.5%。连续九 年被评为全市“工业十强区县”。 （三）学习优秀管理，推进“一城、一极、一区”建设 干部培训转化工作的深入开展，也推进了我区“一城、一极、一区”的建设 我区市政园林部门等单位将从新加坡学习的城市管理办法与全区实际情况 相融合，，从 2007 年开始，高标准打造鱼洞老街公园、南温泉主题公园、龙洲 湾市民广场等公园、广场 21 个，其中老街公园作为全市创建国家园林城市的迎 检点顺利通过检查验收，规划打造的巴南滨江路，受到来区视察的市委薄书记 等领导的好评。同时，我区还精心打造了 44 个社区公园，为群众提供了更多的 休闲娱乐空间。 区交委领导学习沿海发达地区交通发展经验，大力构筑便捷交通网络，近 年来，我区绕城高速路、渝南大道 A 段拓宽改造等工程先后竣工通车，轻轨 3 号线巴南段全面开工，巴南滨江路二期、渝南分流道一期工程等按计划加快推进 农村通畅工程超过 200 公里，有效缓解了多年来制约农村发展的交通问题。 （四）提高工作效率，成效惠及民生 区行政审批中心领导干部深化了行政审批制度改革，实行“并联审批”和 “无偿代理服务”，现在，中心每天可以处理审批件超过 500 个，工作速度比 以往提升了 30%以上，为群众来中心办事提供更多便利，工作效率被誉为“重 庆速度”。 （五）树立品牌意识，繁荣文化产业 巴南的民间吹打乐“接龙吹打”是我区文化精品，但却一直未能在外地产 生广泛影响。区文广新局主要领导在培训中学习浙江人勇争一流的精神和强烈的 品牌意识，积极协调有关部门、镇街打造文化品牌，向文化部申报“全国文化信 息资源共享工程建设试点区”获得成功，“接龙吹打”、“木洞山歌”等巴南民 间文艺精品先后被国务院批准列入首批国家级非物质文化遗产名录。 三、对如何进一步推进培训成果转化工作的思考 抓好干部教育培训成果转化是一项艰巨的实践过程，善于把握重点，探索 合适的路径是其关键所在，针对培训内容和形式理论与实际尚有脱节之处、干部 培训考核评估体系“尚不健全”、学员在观念认识上存在偏差等制约干部教育培 训成果转化工作的问题，我们建议可以通过进一步完善措施来推进培训成果转 化工作开展。 （一）进一步强化对成果转化的认识 干部教育培训能有效地提高干部的政治理论素质，以适应不断变化的形势 和任务的需要。因此，要积极引导各级干部正确认识学习与工作的关系，以不断 提升自己的学习力和创造力。同时，领导重视是抓好干部教育培训成果转化工作 的根本，必须将其摆在党委政府工作的重要位置上，主要领导亲自抓，促使参 训干部开展好培训成果转化。另一方面，还可以进一步建立健全激励机制，将干 部学习和培训成果转化工作的情况，作为选拔、考核、任用干部的“一道工序” 使学习真正成为各级干部提升素质能力的内在需求和不懈动力。 （二）进一步创新培训内容和形式 干部教育培训具有战略性、基础性作用。推动干部教育培训事业不断前进， 出路在创新，动力也在创新。要通过加强培训机构、师资队伍、课程教材等基础 建设，进一步强化干部教育培训保障；要结合实际办好特色课程，不断善于发 挥学员的主体作用，进一步增强培训的针对性和实效性。通过改革创新培训内容 和培训模式，不断探索新形势下培训工作的新途径，为更好地推动培训成果转 化做好基础性的工作。 （三）进一步健全成果转化工作机制 制度问题具有根本性、全局性、稳定性和长期性。加强干部教育培训成果转 化的根本措施，是不断创新完善干部教育培训成果转化长效机制，主要是建立 以提高培训质量为基础，以营造良好氛围为前提，完善干部教育培训调训制度、 教育培训成果转化计划制度、教育培训成果转化跟踪制度、教育培训成果转化绩 效评估体系、教育培训成果转化激励制度、教育培训成果转化监督和保障机制等 制度。 （四）进一步完善成果转化评估指标体系 在开展工作中积极探索，研究制定更能有效激发广大干部工作干劲的干部 教育培训成果转化工作质量评估标准和项目管理机制，确立科学合理的评估指 标，加强科学监控、成本核算和效益评估，努力提高干部教育培训成果转化工作 的质量和效益。 干部教育培训成果转化是一项系统工程，对全面提升干部培训质量和效益、 推进干部教育培训工作的深入开展具有重大意义。只要坚持以科学发展观为指导 不断总结成功经验，进一步提高认识、更新理念、深化思路、完善机制，干部教 育培训成果转化工作就一定能够适应新形势下干部队伍素质能力提升的需要， 为推动地方的经济社会发展做出新的贡献。 酒店员工培训成果转化的影响因素研究 【摘要】：在酒店业迅猛发展,市场竞争日益激烈的市场经济条件下,酒店员工服 务质量决定了酒店的竞争优势,所以酒店员工培训显得尤为重要,而培训成果能 否有效转化是酒店员工培训的真正意义所在。以培训成果转化的各影响因素为切 入点,提高酒店员工培训成果转化是酒店培训时所不能忽略的问题。 本研究在国 内外相关研究的基础上,试图从员工特征、培训设计和环境因素三个层面入手,通 过实证研究,分析三者及其维度因素对酒店员工培训成果转化的影响,并探讨了 三者之间的相关关系。 本研究以酒店员工为研究对象发放问卷调查,共回收有效 问卷 196 份,运用 SPSS17.0 统计软件进行信度、效度分析、描述性统计分析、差 异分析、主成分因子分析、回归分析和相关分析等,对相关研究假设和研究模型进 行了验证。通过实证研究和理论探讨,得出如下主要结论: 第一,员工的个人属性 和员工特征各维度会对培训成果转化会产生影响,但影响程度不一;第二,培训设 计对培训成果转化会产生显著影响,其影响程度略高于员工特征,低于环境因素; 第三,环境因素是对培训成果转化影响最大的因素,其工作环境和组织环境对培 训成果转化产生的影响不同,以工作环境中的支持因素影响最为明显,组织环境 的组织特征因素影响次之;第四,员工特征、培训设计和环境因素三者之间具有显 著的正相关关系,前两者与第三者相互作用,共同作用于培训成果的转化;最后,在 实证研究的基础上,针对性地提出了提高酒店员工培训成果转化的相关建议,并 对未来的研究方向进行了展望。 “5w”最早是 1932 年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过 人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，该模式是管理工 作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。有关企业培训的研究表明，一 般的企业培训只有 10～20％的转化率，即 80～90％的培训资源和成果都被浪 费了。企业培训成果“5w1h”转化法是实现企业绩效提升的重要途径 一、“why”――为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈” 知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。 一方面员工通过培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方 面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展。 1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、 技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训 班”称为“赔训班”了。 2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业 解惑”，让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知。 3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实 用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关。 | | 18 二、“who”――谁需要培训 战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听。有一天，他给一头低 头吃草的黄牛弹起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一 首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵 听起来。 “对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须 通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极 深的影响。 1、采用绩效差距分析法确定培训需求。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩 效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距， 以此来确定培训需求。 2、采用任务与能力分析法确定培训需求。即通过对岗位的最低任职资格要求和 员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，如何赢得职场沟通挑战？，从而 为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。 3、根据组织发展的需要分析确定培训需求。从组织发展需要的角度出发，找准 组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在 分析现有培训资源的基础上确认培训需求。 三、“what”――培训什么内容 宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：“夫子教人各因其材”，遂有 “因材施教”的名言。现代企业培训“因材施教”至关重要。 1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够。对职工综合素质方 面的要求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶 和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分。 2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应 着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和 有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为。 3、学习是一种生活方式。随着互联网技术的发展，获得知识信息变得异常快捷 和简单，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，使员工根据需要 和兴趣，对内容各取所需，可能会成为最重要的培训方式。 四、“when”――学习成果转化的时效性 德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释”，科学地 解释了学习知识后“失去知识记忆”的规律。遗忘有“先快后慢”的规律，一般 情况下，新知识一周内就能忘掉 50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学 教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训 评估模式”,我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化。 “0”――训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培 训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可 以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解。 “1”――受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技 能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由培训部门组织书面考试， 如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考 查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。 “3”――培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自 己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信 息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解， 可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用。 “6”――培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。 绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满 意度等。通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献。 五、“where”――学习成果转化的途径 学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。培训人员采用新的技术和行为 模式并不是一件很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。 1、活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙 讲师训后跟进等。这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内 容的具体工作实践中。 2、深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的 理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考 核等。 3、绩效挂钩转化法。把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作 为绩效考核的参考依据。 4、业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作 融为一体。培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效 的方法。 六、“how”――如何使成果转化常态化 企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提 升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最终目的。企业发展需要永续的绩 效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机 制。 1、创新绩效管理模式。滚动式（计划\执行\评价\沟通等环节循环往复）目标管 理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以 目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进 行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的 要求。 2、创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度” 为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创 新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而 促进团队整体绩效的提升。 3、创新培训需求分析模型。传统的培训需求一般是一种静态需求――以工作分析 为基础, 培训的内容与员工工作绩效相关度不高，基于胜任特征模型的员工培 训模型是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准 , 针对职位所需的关键 性胜任特征来开展培训工作，其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员 工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的， 如何将管理培训的效果转化为生产力 企业发展到一定阶段，需要不断注入新的思维、新的思想、新的血液，以保持 企业的蓬勃成长。于是，越来越多的企业管理者走进管理培训课堂，希望增加管 理知识，并将这些知识带回企业，转化为生产力，这也是目前管理培训市场异 常火爆的主要原因。 在管理培训课堂上，企业管理者们可以被启发出很多管理智慧，比如他们 知道了管理需要从“人性”出发，需要“以人为本”，需要“先人后事”;他们 也在管理培训课堂上知道了如何搭建组织结构、如何梳理企业流程等。但是，管 理培训界又普遍存在“课堂上冲动、课后无法行动”的怪现象，经常是令听者热 血沸腾，然而培训过后最多保持三个月的热情，之后便烟消云散。究其原因，管 理培训本身是一个企业的业务，很多管理培训是以赢利为目的，很看重形式化、 理想化、完美化。事实上，很多管理培训老师自己不是企业家出身，企业管理到 底是什么也就不能真正的了解，只是书本上、形式上“让大家觉得很不错”而已 企业在改善自身管理时，除了被启发的管理观念外，显得无从下手。 其实，管理培训课堂的内容总的来说可以值得借鉴，那么，如何将管理培 训学到的理论知识转化为生产力，真正帮助企业提高管理水平呢？实际上，管 理培训教给企业管理者的只是企业“该做什么，怎么做”，但并没有告诉大家 “如何做到”。如何做到是一种行动，这种行动需要管理工具作为载体。 任我行 CRM(www.wecrm.com)就是这样一套管理工具，它是集 CRM、OA、OM、HR、KM 为一体的软件系统，目前已经应用于 3 万多家企业。它 的独特之处在于将管理理念植入软件系统，使其有了“灵魂”。这套理念和工具 不但告诉企业管理者管什么、怎么管、管道什么程度，还告诉员工做什么、怎么 做、做到什么程度，更重要的是，它可以搭建一套标准化的管理体系，让企业高 效协同、自动运营，让管理者实现局外管理，最终每周只到公司一天。 将管理培训的效果转化为生产力，才能够体现管理培训的真正价值。任我行 CRM 采用“管理培训+管理咨询+管理软件”的形式，将培训的知识与理论、 咨询的深入和细化与管理落地工具完美融合，一定会让企业在成长的道路上时 刻找准方向，不断前进。 培训转化为绩效的关键在于企业机制 多数经理人都明白,更为激烈的竞争要求公司内的每一个员工都更为有效地学习、 在工作岗位上做得更为出色,否则组织就很难生存.然而,不能转化为绩效的培训 对企业来说也是毫无意义的.就培训转化来说,很多人都接受美国的管理学者 Noe 提出培训转化模型.根据此模型,要提高培训的转化率可以有适应性培训转 化(如培训项目的设计和工作环境)和刺激转化(如受训者的动机和能力)这两种方 法.企业良好的环境与机制决定着培训能否转化为绩效.…… 培训如何真正转化为企业生产力 据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、 “时间花了，培训需求还是确定不了”。这成为众多 HR 经理、企业培训师共同 苦恼的问题。 据专家分析，出现这些状况的根源在于企业没有运用合理有效的培训模式。 目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的 随意性很大。相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训 三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管 理学院或培训中心。 针对如何提高培训有效性的问题，我们访谈了三位 HR 专家，以不同的视 角来分析培训如何转化为企业绩效，从而提高企业生产力。 “三精”为导向提高培训绩效 时荣国 金州环境人力资源副总监 企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部 门和员工的实际需求作为人力资源开发和服务的主要目标。培训作为人力资源管 理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展。 服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解。人
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培训需求调查问卷(中、高层管理者)
培训需求调查问卷 1、公司非常重视对各关键岗位和管理者的培养和开发，所以通过问卷的形式来了解各位中、高层管理者的培训需求，请您 根据自己的实际情况进行填写，您的想法将作为日后培训工作的重要参考依据。 2、本次培训需求调查的分析结果仅应用于公司的培训课程开发工作，您的答案没有好坏之分，不计算分值，请您畅所欲言 。 3、人事行政部为了节约您的时间，问卷设计以选择题为主，回答简单方便，预计完成此试卷在15分钟左右。 4、您的回答对公司的培训开发工作非常重要，为了便于确认，请您在填写时用清晰可辨的字体填写。 5、为了给您充足的思考时间，您可在XX月XX日下班前完成此问卷，并将完成的问卷交至人力资源部。 6、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。 个人信息 姓 名 部 门 职务名称 直接上级 下级人数 教育背景（从高中及以上填写） 时 间 专 业 学 校 学 历 在企业内部接受的培训（含华远及华远以前的单位） 时 间 培训项目名称 单 位 课 时 参与企业外部培训的经历（含华远以前的培训经历） 时 间 培训项目名称 机 构 第 1 页，共 4 页 证 书 培训需求调查问卷 培训信息 一、对以往培训的感知（可多选） 1、接受过的培训形式 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 2、以往提出培训的是 □自己提出 □领导指派 □企业要求 □自费学习 3、以往参加培训的时间 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 4、以往培训是否与个人的绩 效考核相联系 □是 □否 5、以往培训后对工作技能、 绩效是否有明显提升 □明显 □稍有提升 □不明显 □基本无效 □不了解 6、培训课程类别 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 7、如以上培训项目不能包含您参加过的所有培训，请注明课程名称。 8、就您以前所参加过的培训经历而言，您认为哪些方面应该进一步改进？ 第 2 页，共 4 页 培训需求调查问卷 二、请结合您的工作岗位和职责确定您的培训需求（可多选） 1、请根据您的喜好将培训方 式进行排序 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 2、请根据您的喜好将培训时 间进行排序 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 3、请选择您希望的培训课程 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 4、您认为您最需要接受的五项培训课程是什么，请您列举并按紧迫程度从大到小将其进行排序，数字越小表明越紧迫。 ① ② ③ ④ ⑤ 5、英语 您是否参加过英语考试 □ 是 □ 否 您希望公司安排英语培训吗 ？ □ 希望 □ 不希望 考试名称 三、团队建设（注：“下属”不包含实习生） 第 3 页，共 4 页 □三级 □四级 □六级 □商务英语 □其它： 培训需求调查问卷 1、下属人数 男性: 名，女性： 名，共 名 2、下属分类 中心总监 名，经理 名，主管 名，员工 名 3、下属年龄 30岁以下 名，30-40岁 名，40以上 4、您对您下属的工作绩效是 否满意 5、请选择您认为自己的团队 中存在的主要问题并列举具 体表现 6、请列举您认为需要对下属 进行培训的课程名称 名 □是 □否 □沟通： □协作： □团结： □业务知识： □技能水平： □其它： □职业技能 □沟通技巧 □商务礼仪 □职业态度 □Office软件使用 □其它： 7、如果我们为您的下属安排培训,您有哪些建议？ 四、对未来培训工作的期望 1、请对以后的培训工作提出您的宝贵建议：（如希望参加的培训类型、课程、讲师、培训形式、时间等）。 结 束！ 第 4 页，共 4 页
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培训需求调研问卷-管理技能
管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包 括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述 后，选择“不是”： 是□ 不是□ 1．我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2．我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3．根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4．我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5．我的下级都同意了部门的绩效计划。 6．在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7．在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8．我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9．我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10．我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代 表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合 您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。 1． 每天都事先对自己的活动进行安排。 ① ② ③ ④ ⑤ 2．我几乎不能完成我计划要完成的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 3．我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 ① ② ③ ④ ⑤ 4．我通常先完成计划中重要的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 5．我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 ① ② ③ ④ ⑤ 6．我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 ① ② ③ ④ ⑤ 7．我工作的时间比部门的其他人都长。 ① ② ③ ④ ⑤ 8．我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 ① ② ③ ④ ⑤ 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1．我与下属进行沟通： （1）通常有固定的时间安排 （2）需要安排新的工作任务时 （3）当他们需要与我进行沟通时 2．我通常给予下属反馈： （1）当需要提高工作质量时 （2）当工作完成情况很好时 （3）当公司有要求时 3．我希望公司可以： （1）为我的下属提供更多的技能培训 （2）为我的部门提供更能干的员工 （3）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题： 1．作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？ 2．作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？ 3．作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？ 谢谢您的合作！ 姓名（可不填）：
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培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
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培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
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公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
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生产制作业-现场管理培训讲义
现场管理 武汉科力协管理顾问有限公司 Email:info@cmcwh.com Mpbil:13071295176 生产准备的定义 从新产品开始试产到批量正常生产的整 个过程中，为了确保产品能够按计划顺 利试产、批量生产，保证质量及交货期， 而进行的相关人员培训、指导书制定、 物料调达、设备（工具、夹具、量具） 的准备活动。 生产准备的分工 部门 工作内容 1 业务部 客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、 样品）的接收 2 设计部 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、 出图） 3 工程部 研究如何制造产品（工艺设计、工装设计） 4 制造部 综合人、机、料、环五要素，制造产品 5 采购部 零件、辅助材料、设备仪器的购买 6 品质部 原材料、在制品、制成品的质量控制（设计 品质管理体系、制定检查基准、实施检查） 班组长在生产准备中的任务 制定作业指导书 预算夹具、工具、辅料、劳保用品 生产前所需设备、仪器、夹具的安装、调试 培训员工 人员岗位的安排和产能的设定 物料的准备 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈 现场管理的金科玉律 当有问题（异常）发生时，要先去现场 检查现场有关物件 当场采取暂行处理的措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防再次发生 现场的日常工作 质量管理 成本管理 交货期管理 质量管理 取消此作业 不要人做 使作业容易化 检查 降低影响 品质控制水平的四个级别 趋势 级别 判定基准 1 级水准 不制造和生产不良产品 2 级水准 不流出不良产品 3 级水准 检验出不良（作业人员检验） 4 级水准 没有检查，无法控制不良产品 成本管理 改进质量 提高生产效率 降低库存 ( 降低损耗 ) 缩短生产线 减少机器停机时间 现场对总成本降低的作用 交货期管理 加速顾客订单的反馈 供应商的沟通配合 降低原材料的损耗 流水线化的生产 弹性的计划与作业 生产现场应把握的内容 计划是否明确合理 计划与实际困难 计划调整对人员、设备及其它方面的影响 员工的精神状态、士气 员工的操作技能（能力、速度、程度） 缺料、设备故障等引起的停产时间 不良发生的原因及对策，不良品的处理善后处理 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全 生产是否正常，能否完成计划 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无改善之处
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新员工入职培训的重要性
第一章 新员工入职培训的重要性、目的及内容 1.1 新员工入职培训的重要性 新员工培训，是员工进入企业后工作的第一个环节。它又被称为入职培训 ， 是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外 部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应 组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才 能，从而推动企业的发展。 对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长 期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受，在此 期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的 态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。 成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行 为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的 桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚 实的基础。 1.2 新员工入职培训的目的 1.2.1 降低员工流失率 企业的培训工作做得越好，新员工越愿意留下来为企业工作，从而使得企 业在获得自己所需要的人才同时，也节约了多次培训的成本和二次招聘的费用。 1.2.2 减少新员工适应岗位的时间 为使新员工尽快适应工作，以便节省时间，降低工作中的失误率，就可以 通过安排培训活动把新员工需要的工作以及公司的规章制度等都告诉新员工， 从而使公司效率能相应地提高。 1.2.3 展现清晰的职位特征及组织对个人的期望 企业要告知新员工自己所在职位的工作内容，以及企业对他的期望，起到 激发其工作热情的作用。 1.2.4 增强企业的稳定程度 1 积极有效的新员工入职培训可以降低企业的人员流失率，使新员工对企业 产生信赖感，愿意为企业的发展贡献出自己的力量。 1.2.5 减少新员工对企业的抱怨 如果新员工在刚进入企业时没有受到良好的关照，就会产生抱怨。而一次 好的入职培训，会减少新员工的焦虑和抱怨，使其真正地专心为企业工作。 1.2.6 最重要的目的是使新员工融入企业文化 企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的 内容，它是公司员工长期积累并得到大家认可的价值观和行为体系。将公司的 文化传授给新员工，可以使他们对公司的各个方面都有一个较全面的了解，从 而树立“企业是员工与之共同生存和发展的平台,是制度共守、利益共享、风险 共担的大家庭，当员工为之奉献的同时，自身素质也会得到提高”的理念，发 自内心爱企业，快速融入公司。这才是新员工入职培训最重要的目的之所在。 1.3 新员工入职培训的内容 1.3.1 组织设置 在入职培训中，必不可少的是要介绍企业的历史、组织结构和企业的内外 环境等，给新员工一个组织结构图，标出他在组织中的位置：上面是谁，下面 是谁，使其一目了然，尽快进入工作角色。此外，还可以提供员工手册，企业 规章制度及政策，要接触的产品的综述，生产线及服务介绍，试用期的规定等 必要资料。 1.3.2 员工福利 在入职培训期间，应该告诉新员工发薪水的日期、假期及法定节假日的具 体安排，培训及教育的福利计划，保险的项目，还有企业提供的特殊服务，例 如，买房、买车的贷款，给新员工提供免费的心理咨询服务。值得注意的是： 一定要告知新员工发薪水的日期。新员工初进企业，担心的事情非常多，最担 心的就是有关工资的问题：这个月发多少天的工资？是打在存折里还是打在借 记卡里？因此，还不如顺理成章地告诉他：公司会在每个月的多少号发工资， 如果碰到法定节假日则顺延到几号；可以在几号领工资；工资条在什么地方领， 员工在听到企业在对这方面的告知后心里一下子就踏实了，心中的疑虑也就消 除了，自然会更关注工作。 2 1.3.3 工作职责 工作职责包括：工作的地点、任务、安全要求和其他部门的关系、以后会 跟谁接触等，这些内容通常是由部门经理来介绍。由于新员工对企业的环境还 不了解，所以，为了在以后的工作中避免出现混乱，应该在第一时间里告知新 员工：这个部门找谁，那个部门找谁，明明白白地告诉他，消除他的顾虑。 1.3.4 介绍与参观 企业在进行培训时要把新员工介绍给部门主管、同部门的人、别的部门、 财务部、人力资源部等。要带他们参观厂区、食堂、宿舍、医院、运动场等， 然后是办公室的复印区、产品陈列室等。有些人会想：干吗这么麻烦，让新员 工自己去找吧。但是新员工刚进入企业，对企业很陌生，没有安全感。因此， 最好给新员工一张每个地方都标好了的“地图”，好让新员工能够快速、准确 的定位。 第二章 制定目标是新员工入职培训的起点 开展新员工培训，首要问题在于明确目标，端正方向，如果战略方向错了， 过程执行得越到位，细节处理得越完美，反而会离正确结果越远。新员工初步 进入企业的特征以及企业的经营性本质，决定了新员工培训的最终目的是使他 们能尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人与企业的协同发展。 很多企业的新员工培训之所以收效甚微，很大程度上是因为目标不明确、资源 不集中、内容缺乏针对性、评估不到位、没有重点改进突破等。要解决这个问 题，就要根本性、系统性地去构筑培训的目标体系。 新员工培训的目标可以概括为：涤思、安心、牵手、立足四个方面，分别 解决思想、心态、资源与能力层面的问题。 表1 实现新员工与企业、 岗位 的快速融合，从而产生 更 好的绩效与业绩 新员工培训的目标体系 涤思 解决思想问题 安心 解决心态问题 牵手 解决资源问题 立足 解决能力问题 3 2.1 涤思-解决思想问题 有些企业只想解决新员工在业务层面的能力胜任问题，这种眼光比较短浅。 其实新员工最需要解决的是思想问题，应及时、充分地向其灌输正面、准确的 企业文化，正所谓好的开始是成功的一半。要使新员工通过正式的渠道去了解 企业的文化与价值观，而非其他非正式渠道，如果新员工在一开始就接触到企 业的负面信息，企业形象在其心目中就会大打折扣而且影响深远。 企业的价值观传递，关系到新员工在公司的持续发展问题，关系到新员工 的长期工作作风问题，要在各种场合通过各种方式进行渗透教育。 2.2 安心-解决心态问题 “心安之处是吾家”，家是安心的地方，不少企业提倡新员工把企业当成 家，那么就要想办法让他们感到安心，安心才能正常开展工作，取得成绩。安 心，最重要的是让新员工感到被尊重与接纳，并受到自然的关怀。 首先，新员工初进企业，不熟悉新环境，陌生会让其产生焦虑更加增大他 的压力。当初次见到新员工时，如果能够主动地给其以迎接，并以轻松高兴的 语气跟他谈话，他会感到一下子很轻松，很亲切。那么余下的时间，他会感到 就像到了自己的家中一样；其次，在培训中不要只有一两个人在为新员工忙这 忙那，其他同事的参与效果会更好，这会让新员工感到这里的人都很热情，对 他来说，自己的到来很受大家的欢迎。企业的高层领导要与新员工见面，这会 让他们倍感鼓舞。在见面会上，高层领导对企业发展计划的介绍、对新员工对 公司的重要作用的肯定、以及对他们将能获得发展机会的展望，对留住新员工 的心将起到重要作用。 需要特别注意的是，新员工入职后都有一个适应期，这时要给他们一个相 对宽松稳定的环境，让其自己去了解与熟悉环境和岗位工作，循序渐进地进入 状态；不宜在一开始就分配给他们大量工作，压得他们喘不过气来，因为这极 可能会导致他们对个人没有自信，对工作产生厌倦，对公司产生反感，非常不 利于其安心工作。 2.3 牵手-解决资源问题 现在，工作越来越需要团队协作，新员工日后要更好地开展工作也需要得 到企业内部相关部门与人员的支持。所以，让新员工知悉工作中各环节需要哪 些联系，遇到困难如何求助是非常有必要的，更重要的是让其懂得信任与合作 的力量。企业应提倡一种平台式的培训，超越部门的边界，让员工有机会与其 他部门的员工合作共事，建立沟通渠道与发展友谊，形成良好的协作关系与和 谐的团队气氛。企业应鼓励新员工成为主动的学习者，主动搜寻他们自认为对 4 其适应企业有帮助的各种信息并建立各种关系，同时企业应努力创造一种鼓励 和强化新员工行为的氛围。 2.4 立足-解决能力问题 立足，就是让新员工尽快胜任岗位工作，这也是基本的培训目的。通常采 取的方式是业务培训，或者根据直接管理者的安排让新员工在工作中学习锻炼。 可以采用“导师制度”。导师和新员工是进行专项的辅导，要为辅导对象制定 辅导计划，还要和新人之间经常的沟通，来使新员工尽早进入工作岗位。另外， 企业要告知新员工清晰的职位特征及组织对他的期望，激发他的工作热情。 最后，在培训实施过程中，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目 标标出发去跟踪其成效，并进行阶段性的评估。 表2 新员工培训目标实现情况评估 我从各方面明显感受到公司的文化。 5 4 3 2 1 （ 思 想 层 我深刻理解并认同公司的价值观。 5 4 3 2 1 面） 我已将公司价值观内化为日常行动。 5 4 3 2 1 我感受到公司对我的尊重与关怀。 5 4 3 2 1 （ 心 态 层 我将自己视为公司大家庭中的一员。 5 4 3 2 1 面） 我已经能够一心一意为公司服务。 5 4 3 2 1 我清楚地知道工作中需要和哪些人联系。 5 4 3 2 1 （ 资 源 层 我知道遇到困难时怎样去获得支持与帮 5 4 3 2 1 面） 助。 借助团队力量我将能很好完成任务。 5 4 3 2 1 我清楚本岗位的职责与绩效标准。 5 4 3 2 1 （ 能 力 层 我已具备必要的技能并可以独立工作。 5 4 3 2 1 面） 我相信自己能够很好地胜任工作。 5 4 3 2 1 涤思 安心 牵手 立足 通过以上评估，我们可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对 性的改进。 5 第三章 引导新员工上岗是入职培训的关键 有一句古语：太阳不出来的时候月亮就要出来，如果月亮不出来乌云就要 出来了。这句话的意思是说：如果没有正确的导向，错误的引导就会趁机渗入。 新员工刚进企业，对工作多少会有些许害怕，因为新的环境给他很大的压力， 他要试图去适应新的环境，包括新的人和新的事物，这是一个过程。如果你不 加以引导的话，这个过程兴许会要很长时间，或者由于种种原因你会失去他。 但是，如果你能够对他进行一些帮助，让他对企业对动作对同事都有一个好的 了解和熟悉，让他在来到新企业后能有一个平稳和舒适的过渡，那么他会很快 地在新的环境中投入工作，并为企业带来效益。 引导新员工上岗可分为培训前、培训中、培训后三个方面： 6 3.1 培训前引导 3.1.1 迎接新员工 新员工初进企业，不熟悉新环境，陌生会让其产生焦虑更加增大他的压力。 当初次见到新员工时，如果能够主动地给其以迎接，并以轻松高兴的语气跟他 谈话，他会感到一下子很轻松，很亲切。那么余下的时间，他会感到就像到了 自己的家中一样。 3.1.2 让新员工熟悉工作环境及企业内的设施 带新员工参观厂区、食堂、宿舍、医院、运动场等。主动介绍工作环境里 的每一地方，新员工本身由于到了新的环境所带的羞涩会让他很少开口去问这 问那。 3.2 培训中引导 3.2.1 一般性培训 主要是向新员工介绍企业概况（公司的历史、背景、经营理念、使命、价 值观）；本行业的概况（公司的行业地位、市场表现、发展前景）；基本的产 品/服务知识、制造与销售情况；企业的规章制度与组织结构；公务礼仪、行为 规范、商业机密、职业操守；薪酬和晋升制度；劳动合同、福利与社会保险； 安全、卫生等。 3.2.2 专业性/针对性培训 主要是介绍工作场所、办公设施设备的熟悉；内部人员的熟悉（本部门上 级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事）；本身的职责、权限、 专业性技术知识和业务的训练，有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实 验室等视岗位而定。可以请老员工对专业性的技术进行实际操作作为演示。 3.2.3 让其他同事参与 在培训中不要只有一两个人在为新员工忙这忙那，其他同事的参与效果会 更好，这会让新员工感到这里的人都很热情，对他来说，自己的到来很受大家 的欢迎。 7 3.2.4 培训中的重点是为新员工安排适当的引导者 新员工到了一个新的工作环境，即感到兴奋、期待，同时也感到陌生、恐 惧。新员工这时往往会手足无措，不知道自己该做什么，不该做什么，这时如 果不加已适当的引导一方面会打消新员工工作的积极性，另一方面新员工也会 对工作产生怀疑。这时的新员工最需要的是有人能告诉他：他该干些什么。可 以让老员工对新员工进行帮扶，这就是导师制度。导师和新员工是进行专项的 辅导，要为辅导对象制定辅导计划，还要和新人之间经常的沟通。为保证导师 有能力辅导新员工，选拔出的导师必须是部门的技术骨干，工作业绩突出，与 所辅导的新员工属于同一个项目组。除了这些硬性条件外，其他方面的要求包 括：认同公司文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等。首先，要让上 级主管看到新老员工之间工作负荷量的差异，认识到加速新员工成长的重要性 和紧迫性；其次，通过其他公司的成功经验让主管知道，导师制确实能够加速 新员工的成长；最后，公司和人力资源部门将投入足够的人力来帮助部门运行 这项制度，解决部门主管在人力投入方面的担忧。有了部门领导的支持，发动 精英员工担任导师就比较容易。部门领导亲自与被选中的员工谈话，给予一定 的物质鼓励，保证所有的导师都是自愿的、积极的，这样才能使导师制顺利地 执行。来引导新员工进入正常的工作状态。 3.2.5 陪新员工一起吃午饭 很难想象，到了中午下班时间，别人都一起结伴去吃午饭，而让新员工冷 落一旁不知所措的样子。在午餐时间，可以安排培训人员或主管人员和新员工 一同吃饭。期间可以询问一下新员工在这段时间的感受，以便接下来培训工作 的进一步调整。 3.3 培训后初期的引导 3.3.1 准备一个舒适的工作场所 当把新员工带到他新的工作场所时，整齐、干净、舒适的工作场所会让他 感到兴奋，如果工作场所很凌乱，人员很吵杂，没有人理他，这样一方面会打 击他到了新工作岗位的兴奋感，同时也会让他感到很不被重视。 3.3.2 建立联系 主动把所有同事的通许录或者还有电子邮件交给新员工，当然新员工的联 系方式也要记下，并告诉其他同事。这样不仅可以使他们在工作上进行联系比 8 较方便，还可以让他们在私下进行交流以增进感情。 3.3.3 主动的安排新员工的工作事情 新员工到了一个新环境时会处处小心，担心会给其他同事和上级主管留下 不好的印象。所以有很多时候，当你不吩咐他去做的时候，他的选择是沉默、 忍耐。这时，要设身处地的为新员工去着想，主动的去安排新员工的工作，使 他尽早消除新环境带给他的顾虑。 3.3.4 要不定期的与新员工进行交流 新员工在进入企业的初期特别需要别人的评价，特别是肯定的评价会让他 在以后的工作中更加有激情和动力，那么不妨在合适的时候和新员工谈一下他 的工作表现，哪些表现非常棒，就去表扬他；如果有问题，请提出来，他会非 常乐意去接受的。新员工就像树苗一样，你如果想得到一颗得力的助手，那么 在他刚进入这个团队的时候，就要对他进行关怀、除枝、除虫等一切工作，新 员工的以后的工作习惯也是他在试用期内所形成的、养成的。 第四章 运用控制理论是入职培训的基础 成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为 9 的作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥 梁， 并为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实 的基础。相反，失败的培训会给企业的人力资源管理带来很大的风险。为确保 新员工培训目标的实现，需要做好培训工作的培训前、培训中和培训后控制。 4.1 培训前控制-制订培训计划 作为新员工，对企业的各个方面还很陌生，对即将要进入的企业只是停留 在与招聘人员接触后的感性认识上。在进入企业后，新员工最迫切想了解的： ① 自己是否会被新的群体接纳；② 企业当初的承诺是否会兑现；③工作环境 怎么样。新员工所关心的这些问题能否在培训中解决直接决定了培训的效果。 为此，企业就要制订详细的新员工培训计划，计划的内容可概括为 6 W + 2 H ： 4.1.1Why 即为什么要实施入职培训，目标是什么 新员工进入一个新的组织，在价值观念、文化背景等方面都存在相当大的 差异，通过培训，新员工能够了解公司情况，熟悉岗位，从而适应工作。在做 培训前，组织必须明确企业的目标以及对员工的期望目标，这些目标需符合公 司的发展原则。 4.1.2Who 即具体有谁来实施培训 在培训者的选择上，最好选择本企业的培训师，这些培训者应具有一定的 培训知识，培训经验和培训技巧，树立专业化形象。 4.1.3Whom 即对谁进行培训 一般来说是针对刚刚进入公司的新员工，有刚刚毕业的学生，还有来自其 他企业的“空降兵”。 4.1.4What 即应培训哪些内容 新员工培训的内容分为一般性培训和专业性培训。一般性培训主要是指向 新员工介绍企业概况（公司的历史、背景、经营理念、使命、价值观）；本行 业的概况（公司的行业地位、市场表现、发展前景）；基本的产品/服务知识、 制造与销售情况；企业的规章制度与组织结构；公务礼仪、行为规范、商业机 密、职业操守；薪酬和晋升制度；劳动合同、福利与社会保险；安全、卫生等。 专业性培训主要是指介绍工作场所、办公设施设备的熟悉；内部人员的熟悉 （本部门上级、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事）；本身的职责、 10 权限、专业性技术知识和业务的训练；工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。 4.1.5When 即确定培训时间 对于新员工来说，应该在其加盟的时候进行培训，同时，培训的时间要控 制好，从科学家研究的数据看，人类的注意力 20 分钟以后将呈现下降趋势，因 此，培训最好在 20 分钟内，否则效果会大打折扣。 4.1.6Where 培训场所 培训场地环境不应该吵闹庞杂，周围环境一般来说也得安静，不受干扰。 4.1.7How 即企业采取何种方式进行培训 在培训形式上，可以结合新员工的自身的特点，采取灵活的方式。首先， 进行企业层次的培训，包括使员工近入角色和企业文化培训两个层次，具体可 采用集中授课、小组讨论、参观等；其次，进行部门层次的培训，包括业务技 术能力培训和岗位培训。另外，可以加入一些新颖的培训方式。如：新员工联 欢会、野外拓展训练等。野外拓展训练是一种非常有效的方式，这比较容易使 新员工在自然放松的环境中相互认识交流，并有机会共同面对那些挑战性任务， 因为在战胜困难时人们会最真切地释放自己，感受与帮助别人。经过拓展训练 后的新员工会迅速拧成一股绳，在短时间内达到较好的融合。 4.1.8How much 确定培训费用 公司在进行培训之前要做好经费的预算，其经费的确定可根据销售总额或 是经费预算总额的百分比来计算。 4.2 培训中控制-跟踪培训过程，做好控制和调整 计划制定好了就需要有效的贯彻执行，需要不断反馈和调整才能真正实现 目标。因此在新员工培训过程中需要收集各种信息并加以分析，以便对培训过 程加以控制和调整。在培训过程中，要与新员工进行面对面地沟通，解决他们 心中的疑问，不要回避企业自身存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。所 以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。可以通过 “合理化建议卡”或者“意见箱”的方式，使员工有什么想法，无论制度、管 理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对于有价值的建议，应立即采纳并 实行，并给予提出人相应的奖励或回报。对于欠佳的建议亦给予积极回应，给 予一定的鼓励，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊 11 重的感觉，更敢于说出自己心里的话。同时可以肯定，一个有才能的新员工， 如果其建议被采纳而且自己也获得了提升能力的机会，那么他对组织的归属感 必然会增加。另外还要与新员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方 面等问题进行沟通。尽量做到面面俱到，在逐步的控制调整中使培训工作做到 最好。 4.3 培训后控制-对培训效果进行评估 目前企业培训存在的最大问题在于许多企业没有将精力放在培训的评估工 作上，没有认识到培训评估工作的重要性。无法保证有限的培训投人产生出理 想的培训效果，培训的效果难以评估。为了有效地检查新员工培训的效果，同 时，也为以后的新员工培训提供经验和教训，提高企业新员工培训回报率，在 评估新员工培训的效果和效益时，可参考柯克帕特里克 （KirkPatriek）提出的 “四层次评估模型”，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。 4.3.1 反应层 即评价新员工对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否 喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训 的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。 4.3.2 学习层 即新员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、 行为等。 4.3.3 行为层 即培训过后，新员工能否把在培训中领会的企业理念体现在工作岗位上的 行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效。 4.3.4 结果层 即新员工培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回 报。如新员工的离职率是否减少、员工满意度是否增加等等。 这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对新员工培训 工作进行检测，发现其中存在的问题。 12 第五章 构建胜任力模型的培训体系是入职培训的目标 5.1 胜任力模型的基本概念 胜任力是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度 量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和 个人特征。 胜任力模型一般是指在一定的工作情境（或组织）中担任某一特定的任务 角色所应具备的胜任力要素的总和。其结构大致分为三个层次：胜任能力（名 称和定义描述）；关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）；有效性评分标 准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述：通常给出初、中、高和 专家四个级别的描述）。 5.2 基于胜任力模型的新员工培训体系构建思路 基于胜任力的新员工培训与传统培训系统设计的不同之处在于，它在培训 规规划、课程设计、评估的整个过程中，都重视被培训者的参与。这种培训方 法的关键在于其系统化的思维方法，它认为培训与企业其他流程以及整个组织 是一种互相依赖、互相作用的关系。新员工入职培训是培训体系的一个重要组 成部分，要以提升核心竞争力为核心，并以胜任力模型的基础为培训指南，通 过合理的引导为企业的人力资源管理减少等待和磨合成本。 5.2.1 对培训课程的设计 新员工培训课程的设计是培训的重点环节，培训课程的设计应遵循科学性、 系统性、有针对性、实用性、有的放矢，重点突出的原则。在课程中应按照模 块进行分类，将文化与理念、发展战略与规划、行为规范与礼仪、工作职责与 任务、核心胜任力与专业技能、职业生涯规划等内容分类培训。还要针新员工 的具体特点，设计能调动新员工激情、主动性、创造性的课程。这样既能满足 新员工的需求也符合企业发展的需要。 5.2.2 对培训方式的选择 13 在培训方式上可以静动结合，既要有封闭式的课堂培训又要有开放式培训。 在课堂上主要以知识传授和案例教学为主，主要目的是能让新员工在培训中迅 速掌握工作环境的特点和工作的要点。开放式培训主要是业务技术能力培训和 岗位培训，这样可以是新员工更快速的胜任岗位工作。另外，可以加入一些新 颖的培训方式。如：新员工联欢会、野外拓展训练等。这比较容易使新员工在 自然放松的环境中相互认识交流，并有机会共同面对那些挑战性任务，经过训 练后的新员工会迅速拧成一股绳，在短时间内达到较好的融合，使新员工能够 胜任团队合作。 5.2.3 新员工培训的评估与管理 新员工培训束后，人力资源部应对培训效果进行评估，将反馈的信息及时 报告给培训主管部门，根据评估结果对培训内容、讲师、课件、方法、形式进 行调整。评估的方法可以是访谈法、问卷调查法。访谈法就是，在培训完成后 要与新员工进行沟通，来了解新员工的培训效果。问卷调查法就是，就胜任力 模型的要素设计相应的问卷，调查新员工培训的效果。 5.3 基于胜任力模型的新员工培训体系应注意的问题 5.3.1 培训成本 企业为了合理评估基于胜任力模型的新员工培训，必须建立一套胜任力模 型及对培训结果的分析评价体系，由于不同岗位的胜任特征模型是不同的，因 此要实施基于胜任力的新员工培训体系会增加企业的培训成本。同时，随着企 业战略的调整，企业所需要的胜任力要素也要定期进行相应的调整，对新员工 培训结果的评价工作也要随时更新。而且，企业不仅要设置专门的组织负责， 可能还需要聘请外部专家进行专业设计与指导，加之这个过程与企业每一个新 员工的切身利益息息相关。因此，企业对此的花费自然不菲。 5.3.2 组织体系 实施基于胜任力模型的新员工培训体系必须建立配套的薪酬体系和绩效管 理体系，这对企业人力资源工作提出较高的要求新员工通过培训学习获得该工 作岗位所需的胜任努力特征，工作绩效提高，同时，企业的薪酬体系及绩效管 理体系也应做出调整，以鼓励新员工不断学习新知识、新技能，最终实现企业 整体竞争力的提升。 综上，基于胜任力模型的新员工培体系建设是企业提升核心竞争力的一个 重要部分，减少了新员工的适合和磨合时间，从一定程度上减少了企业的沟通 14 和矫正成本，并为新员工未来的工作提供了方法、指明了方向。 15
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新员工入职培训讲义模版
企业新员工入职培训 输入公司名称 主讲人： XXX 日期： 2021 年 7 月 1 日 目录 Contents 1 企业简介与组织结构 2 员工行为规范 3 公司行政与人事制度 4 财务报销制度 5 考勤管理制度 6 保密制度 7 合同管理制度 1 企业简介与组织结构 —— 企业管理制度培训 —— 公司简介 企业简介 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 组织架构 仓储部 仓储物流中心 物流部 董事会 营销策划中心 总经理 生产管理部 包装部 策划部 市场部 审计部 生产部 资金部 行政部 职务姓名 职务姓名 货运部 营销部 管理部 企管部 采购部 信息部 开发部 人力资源部 职务姓名 职务姓名 职务姓名 职务姓名 职务姓名 职务姓名 职务姓名 职务姓名 职务姓名 企业文化 以人为本 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 勇于创新 精益求精 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 产品介绍 添加标题内容 01 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。 02 添加标题内容 添加标题内容 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。 服务对象 2 员工行为规范 —— 企业管理制度培训 —— 行为规范 国家法律法规 基本 规范 严格遵守 公司规章制度 维护公司形象 考勤制度 形象规范 保持良好的精神面貌，服装整洁规范，注意个人卫生 办公规范 保持自身工位整洁，文件有序归档 行为规范 团队协作，以诚相待 沟通规范 热心帮助同事，不推卸责任 对待工作积极主动 禁止吸烟，不得无故离岗，不得嬉戏打闹 举止规范 保持办公区域卫生 言谈举止礼貌大方 电话规范 礼貌用语，态度真诚 行为规范 基本规范 1 、遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，令行禁止； 2 、不打人、不骂人、不闹事、不赌博，不酗酒，不在禁烟区吸 烟，不铺 张浪费，不泄露公司秘密，不做违法乱纪的事； 3 、保持工作环境整洁，维护公司整体形象；爱护公共设施，不 私自挪用公司钱和物，损坏公物照价赔偿，节约用水，安全用电； 4 、严格执行考勤制度，不迟到、不早退、不无故旷工。 5 、员工用餐一律在茶水间进行，禁止将食物携带至工作区域。 行为规范 基本规范 1 、员工必须保持良好的精神面貌和气质风度，言谈举止大方、自然； 2 、注意个人卫生，无汗味、异味，上岗时不得饮酒（公务应酬除 外），不吃有异味的食物（如大蒜等），保持口腔卫生； 3 、员工必须保持衣冠整齐，头发整洁，不染怪异颜色，男士发须要 经常修剪，保持整齐、清爽干净。女士保持雅淡清妆，不浓妆艳抹； 4 、员工在办公区内，站姿、坐姿及行走姿态要端正、庄重大方；严 禁在工作室内、办公区域内奔跑、躺卧、倚靠、蹲、趴等不当姿态。 行为规范 办公规范 1 、文件不能随意摆放，应放入文件夹内，恰当分类，摆放整齐； 2 、办公桌上不摆放与工作无关的物品； 3 、办公用品和文件不得带回家 , 需要带走时必须得到上级许可； 4 、借用他人或公司的东西，使用后及时送还或归还原处； 5 、未经同意不得翻阅同事的文件、资料及其它物品； 6 、重要的记录、证据等文件必须保存到规定的期限； 7 、处理完的文件 , 根据公司规定随时归档。 行为规范 举止规范 1 、禁止在楼道，洗手间，办公区域等地吸烟。违者罚款 50 元 / 人 / 次； 2 、禁止随地吐痰，乱丢纸屑、垃圾和杂物等行为。违反者罚款 20 元 / 人 / 次； 3 、禁止当众挖鼻孔、修剪指甲等行为； 4 、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有序。违反者罚款 10 元 / 人 / 次； 5 、上班前和下班后做好个人工作区内的卫生，保持物品整齐，桌面清洁，离开桌位时椅子归位 . 6 、发现办公设备损坏或发生故障时，应立即向综合部报修，以便及时解决问题； 7 、公司内与同事相遇应点头微笑以表示致意； 8 、与客户或领导迎面相遇时，要靠右侧行走，主动让路；同行时，要让客户或领导走在前面，并主动开门； 9 、不得随意翻阅他人文件、资料，如因工作需要需征得同意； 10 、进入领导办公室前先敲门，得到允许后方可进入，注意回手关门；递交文件时，要把正面、文字对着对方的方向递上去； 11 、经过办公区域、通道、走廊时要放轻脚步，禁止一边走一边大声说话、唱歌或吹口哨；违者罚款 20 元 / 人 / 次； 12 、进入办公室注意轻手关门，不得用力关门，影响他人。 3 公司行政与人事制度 —— 企业管理制度培训 —— 入职流程 用人部门 内部调岗 综合部 内部评估 对外招聘 内部调岗 用人部门 二次评估 对外招聘 提交招聘要求 综合部审核 综合部 / 用人部门 总经理审核 入职审批通过 综合部审核 发布招聘信息 通过 筛选简历，邀约面试 复试 淘汰 入职审批通过 发送入职通知 通过 淘汰 招聘完成 初试 初试 入职流程 综合部 递交相关证件 填写入职表格 综合部 安排工位 发放办公用品 进行入职培训 邀请加入办公群 综合部 正式开展工作 岗位职责 部门规章制度 试用期指标 部门主管 部门主管 熟悉环境 介绍同事 综合部 转正流程 员工自评 在钉钉上提交转正申请，完成试用期间内的工作自评 转正面谈 由综合部或部门主管与申请人进行转正前面谈 综合评估 由综合部与部门主管对申请人进行综合考评由总经理批准 正式转正 考评合格后，正式转正 离职手续 辞职 提交 《离职申请 表》 部门主管 审核签字 人事经理面谈 核准离职 填写 《交接手续 表》 离职完成 退出钉钉群 1 、试用期内的员工 提前 3 天提交《离职申请表》，或有交接人员交接清即可离司。 2 、正式员工 提前 1 个月交《离职申请单》，或有交接人员交接清即可离司。 试用期员工上岗未满 7 天离职的不计工资；上岗 7 天后离职计工资。试用期员工入职 7 天 以上者必须按公司制度和流程办理手续，将工作移交清，否则，不予办理。 因员工不能担任本职岗位或违反公司规章制度和员工手册被公司淘汰出公司者为辞退。 被辞退员工不受以上时间约束，和部门主管或指派人员交接清即可离司 晋升与调动 工作调动 部门内部平级调动；部门之间平级调动 公司决策或个人申请 职位晋升 定期晋升：年终考核，次年初执行 不定期晋升：表现优异者破格提升 薪资调整 职位晋升后，工资做出相应调整 考勤管理 考勤时间 打卡办法 打卡范围 周一至周五：上午 08 ： 30-12 ： 00 下午 13 ： 00-17 ： 30 全员使用钉钉办公软件 早上 8:30 前，下午 5 ： 30 后进行人脸拍照打 卡 全员采用 WiFi 打卡及定位打卡，连接本公司公共 WiFi ，或者在办公区域 100 米范围内皆可打卡 考勤管理 员工需按时上下班，不得迟到、早退、旷工，以钉钉打卡记录为准，忘记打卡的一律按迟到处理。 超过 08 ： 30 （不含）打卡，按 迟到 处理 早于 17 ： 30 （不含）打卡，按 早退 处理 处罚结果相同 迟到 早退 月累计 迟到 / 早退 : 1 次 -- 罚款 10 元 2 次 -- 罚款 20 元 3 次 -- 罚款 50 元 3 次以上 -- 罚款 100 元 每月 4 次补卡机会 ( 仅限下班缺卡 ) ，确属迟到 / 早退不予补 卡 累积罚款费用用于公司团建或者聚餐 考勤管理 员工需按时上下班，不得迟到、早退、旷工，以钉钉打卡记录为准，忘记打卡的一律按迟到处理。 外勤 签到 外勤出差人员，及外出办公人员必须在目的地签到，人 事部核算考勤时，以《外勤 / 外出申请》与《签到报表 记录》为准 当日无请假而不上班者视为旷工 旷工 半日 -- 扣发当日全部工资（含补助） 一日 -- 扣发两日全部工资（含补助） 两日 -- 扣发三日全部工资（含补助） 当月累计三日 -- 解除劳动合同，并追究违约责任 考勤管理 市内外出 因公外出，提前申请，各级负责人审批。办事产生的费用，索要发票报销 出差 上级委派出差，提前申请，各级负责人审批。出差产生的费用个人垫付， 一个出差周期后统一报销 拜访 准备外出资料 -- 提交申请 -- 到达地点签到 -- 结束拜访签到 -- 汇报拜访结果 加班 提交加班申请加班时长可换休 1. 未经批准，擅自外出，罚款 30 元 / 人 / 次；（取快递尽量安排在上下班时间） 2. 未如实填写申请，一经发现，罚款 30 元 / 人 / 次； 3. 事业部人员未按照外出考勤流程执行，罚款 20 元 / 人 / 次； 4. 各部门未遵守考勤制度，罚款 20 元 / 人 / 次。 5. 累积罚款费用用于公司团建或者聚餐 休假制度 事假 1 提前一天申请 2 不足 1 小时按 1 小时计算，不足 4 小时按半天计算， 5 小 3 事假期间停发工资 4 在事假期间患病的，按事假处理。 时以上 8 小时以下按全天计算 公司团建或集体活动属于正常出勤，除工作因素，因个人 原因未参加者，按事假处理 休假制度 病假 1 提前一天申请，特殊情况下 4 小时内向部门主管请假或找 2 不足 1 小时按 1 小时计算，不足 4 小时按半天计算， 5 小 3 病假 2 天内不扣工资， 3 天以上按日工资的 60% 计算工资 4 需提供由社区以上级别医院开具的《门诊书》或《医疗诊 人代为请假 时以上 8 小时以下按全天计算 断书》，否则一律按事假处理 休假制度 产假 1 98 天基本产假 +60 天福利产假 2 产假期间按照基本工资发放 3 婚假期内不扣工资 4 男员工享受 7 天（自然日）护理假，出生当日有效，事后不 补 休假制度 哺乳假 1 假期 1 年，至婴儿 1 周岁止 2 提供婴儿出生证明 3 哺乳假期内不扣工资 4 以天为单位，每天 1 小时，超过规定时间按事假或旷工处理 休假制度 带薪 年假 丧假 1 入职满一年享受带薪年假 2 满 1 年不满 10 年 ----5 天，满 10 年不满 20 年 ---10 天， 20 年以上 ----------15 天（封顶） 3 国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期 1 直系亲属亡故： 3 天（含路程） 2 建系亲属亡故： 1 天（含路程） 员工福利 年终奖 A E B 周末双休 节日福利 D C 年度调薪 五险一金 奖惩制度 奖励 处罚 1. 所属部门提出书面申请 2. 逐级审批 3. 公示颁发 综合部负责管理并监督 其他部门发现不良行为可举报 嘉奖： 200-300 元 记功： 500-800 元 特别晋升：职位晋升、特殊奖励 一级 --- 书面警告通报 --- 处 50 元及以下罚款 二级 --- 记过通报 --- 处 100-200 元罚款 三级 --- 解除劳动 / 劳务合同 --- 处 200-500 罚 款 4 财务报销制度 —— 企业管理制度培训 —— 费用报销 报销类别 办公费用 办公用品、文件印刷、水果茶点、办公装饰、网络费用 差旅费用 出差产生的车票、住宿、就餐等费用 业务招待 招待嘉宾或业务往来送礼费用 广告宣传 开展业务宣传活动所产生的费用（涉及广告宣传的部门按照规定报销） 借支费用 提前预支给员工的备用金（涉及备用金的部门按照部门内部报销流程及标准报销） 费用报销 办公费用 所需附件 发票及销货清单、对账单（如有）、合同（如有） 报销要求 经常性费用按月固定报销、小金额费用可分类累计报销 提交部门 由综合部统一提交审批 费用报销 差旅费用 所需附件 发票及清单（酒店结算单、交通行程单）、关联的外出或 出差申请 报销要求 一个出差周期结束报销一次，不可分次报销，可多次累计报销 提交部门 由差旅发生部门其中一人提交 费用报销 差旅报销标准 交通工具 飞 机 火车 员工职等 普 通 舱 软 卧 硬 卧 总经理 √ √ √ √ 副总经理（总监） √ √ √ √ 经理 √ 项目 轮船 硬 座 √ 一 等 长程出差 高铁 / 动车 二 等 三 等 √ 商 务 座 一 等 住宿费 汽车 二 等 市内交通费 卧 铺 硬 座 元/天 （一类 / 其他） √ √ √ 实报实销 √ √ √ 350/280 √ √ 300/200 200/150 √ 主管级 √ √ √ √ √ 员工级 √ √ √ √ √ 工程人员 √ √ √ √ √ 注： 出差补贴 90 元/天 其他补助 元/天 实报实销 50 元 / 天 按外勤标准凭票报销 40 元 / 天 按外勤标准凭票 报销 按外勤标准凭票报销 1 、特区住宿费增加 50 元 / 天：特区指：北京市、天津市、上海市、南京市、苏州市、无锡市、杭州市、广州市、深圳市、厦门市、 福州市、大连市、青岛市。 2 、随总经理出差须做飞机、高铁的，报销机票、高铁票。 3 、同性别的二人一起出差的，限一人报销住宿费用。 费用报销 交通工具标准 项目 公交车 / 地铁 出租车 公司派车 （副）总经理 √ 限额 100 元 / 月 √ 经理级 √ 限额 50 元 / 月 √ 主管 √ 限额 50 元 / 月 职员级 √ 地铁 / 公交 员工职等 费用报销 业务招待 所需附件 发票及清单、关联的接待申请 报销要求 写明招待人员与被招待人员、招待目的、一个招待周期结束后 统一报销 提交部门 由招待发生部门其中一人提交 5 车辆管理制度 —— 企业管理制度培训 —— 车辆管理制度 派 车 用车申请 由综合部下发派车单 用车部门提交用车申请 还 车 由司机停放至指定地点， 钥匙归还至综合部 用 车 由指定司机前往用 车部门对接 车辆管理制度 定点维修 一车一卡 由公司统一安排维修保养，需紧急 每辆车指定一张加油卡，不得 维修的报备后尽快维修 转借互换 专车专人 定期检查 由综合部指定司机和车辆驾驶，非 出车前及还车时，及时检查车 司机人员不得驾驶 辆状态 车辆管理制度 指定地点停放，不得公车私用，违者罚款 100 元 遵守交规，严禁酒驾、疲劳驾驶、超速驾驶。 车辆停车费、过路桥费、汽油费凭票报销，同 时应注明出车地点、出车趟次及用途方可报销 自身原因发生事故者，由责任人承担全部责任 车辆管理制度 车辆管理制度 奖惩制度 1 自身原因发生行车事故者，扣 发用车申请人 / 驾驶人当月奖金 200 元 。事故情节严重者，给 予通报批评并给予开除处理。 2 未带齐相关证件、违反交通法 规，受到交警部门处罚，费用 由驾驶人自理。丢失车辆证件、 牌照及驾驶证的，由车申请 人 / 驾驶人承担全部证、照补办 费用。 4 用车申请人 / 驾驶人私自将车辆 交予他人驾驶发生事故，由该 车用车申请人 / 驾驶人承担一切 责任，并给予通报批评情节严 重的予以开除处理。 3 擅自出车发生事故，用车申请 人 / 驾驶人承担全部责任，并给 予通报批评，造成严重损失或 后果的开除处理。 车辆管理制度 以下费用不予报销 1 《用车申请单》上未有注明的费用 2 未有用车申请人或批准人签字的费用 3 晚上和节假日擅自将车停放在非固定停车场发生的费用 4 擅自用车发生的费用 5 无特殊情况，每月洗车超过规定次数的费用 6 违章行车发生的罚款 7 未经批准，擅自购买配件和修理车辆发生的费用 6 保密制度 —— 企业管理制度培训 —— 保密制度 管理原则 试用期内不得收 发保密文件 打印及时取回， 费稿及时销毁 复印、借阅需部 门负责人批准 “ 绝密”“机 密”文件不得复 印 保密制度 分类及内容 C 级 公司的各种工作计划、开发经营规模、组织结构、人事信息及工资福利情况。 公司的合同履行情况。 公司的知识产权许可、转让情况。 公司现有的正在开发或者构想之中的经营项目。 公司现有的或正在开发之中的内部业务流程、管理体系、各种管理制度文件以及各种检查表格和检查结果。 公司的诉讼情况。 依照法律和协议，公司对第三方负有保密责任的第三方商业秘密。 公司的商标注册情况。 秘密 广告策划方案。 按照档案法规定属于秘密级别的各种档案材料。 公司要求员工保密的同公司有关的其他信息。 引进技术设备时，按照合同约定承担保密义务的有关事项。 保密制度 分类及内容 B 级 公司的营销策略、营销计划、营销合同、内部核算成本、内控价格、销售方法。 按档案法规定属于机密级别的各种档案材料 完整的及阶段性的技术成果和技术数据 公司的供应商、经销商、客户名单、客户的专门需求、未公开的销售服务网络。 对外谈判中，限内部掌握的谈判方案、价格底牌及对外询价、报价资料。 有价值的销售情报、价格报表 秘密 吸收引进技术和设备过程中，经公司重大创新改造的部分 公司与外部高层人士来往情况及其载体 技术产品的设计、教材及技术档案 公司现有的以及正在开发或者构想之中的产品设计、工艺过程、经验公式、实验数据、样品、目标、程序、手册、文档、产品开发计划、计算机软件 及其程序代码和设计方面的信息、资料、图纸。 员工离开公司（不论任何原因）以后一年内所得的与其在公司工作时分配的任务有关的研究、开发成果。 对外招投标的标的及方案。 公司财务预、决算报告、审计报告及各类财务报表、统计报表、资产债务、财务专用印章、账号、保险柜密码等 获得竞争对手情况的方法、渠道及公司的相应政策 计算机软件及其程序代码、设计方案等 保密制度 分类及内容 A 级 公司股份构成、投资情况 公司尚未公布的近期、远期、发展战略、经营策略及其措施。 公司尚未公布的商品发展计划、商品结构调整方案及正式合同协议书。 与公司经济利益关系重大的研究开发项目、计划。 公司重要决定及重要会议纪要。 秘密 保密制度 1 出现下列情况之一者，给予警告，并扣发薪资 200——1000 元。 2 泄漏公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的。 3 违反本管理办法规定的秘密内容。 泄 密 责 任 4 已泄漏公司秘密，但采取补救措施，未造成重大后果的。 5 出现下列情况之一的，予以辞退并酌情赔偿经济损失。 6 故意或过失泄漏公司秘密，造成严重后果或重大经济损失。 7 违反本管理办法规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的。 8 利用职权强制他人违反保密规定的。 9 第三者不知道或者没有合法的证据证明商业、技术秘密，由此遭受的损失应依法向商业、技术秘密提供者追偿。 1 0 公司任何员工不论是否与公司签署《保密协议》，其行为一但违反本管理办法中的有关规定，公司都有权按照 本管理办法进行责任的追究。 7 合同管理制度 —— 企业管理制度培训 —— 合同管理制度 管理原则 参与人员， 义务保密 依法办事， 预防为主 层层把关， 跟踪监督 及时调处， 维护权益 合同管理制度 分类及归口部门 类型 归口部门 保管部门 备份部门 劳动合同 保密协议 竟业协议 人事部 个人顾问聘请合同 财务部 员工档案 红头文件 办公场所租赁合同 绿植租赁合同 综合部 综合部 三方代理服务合同 财务部 办公设备采购合同 保险合同 销售合同 业务合作协议 设备报价方案 三方代理服务合同 设备租赁合同 事业部 财务部 事业部 合同管理制度 分类及归口部门 类型 归口部门 保管部门 备份部门 战略合作协议 财务部 设备租赁合同 销售合同 财务部 政府事务部 综合部 相关专利资质证书 政府事务部 三方代理服务合同 财务部 工程材料采购合同 采购部 财务部 采购部 设备选型及报价方案 技术研发部 财务部 技术研发部 企划部 企划部 财务部 项目部 项目部 财务部 企业宣传类合作协议 网站合作协议 电力局相关协议及申请 LOGO 企业规章制度培训 Enterprise management personnel system training 输入企业名称 主讲人： XXXX 日期： XXXXX
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