企业员工管理制度和员工手册培训PPT
员 工 手 册 目录 第一章 人事管理制度 第二章 行政管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 一、行为规范 三、发文制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 二、规章制度 四、员工意识 四、请假制度 八、公司福利 Part 01 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 01 入职流程 进入试用期 入职培训 进入公司流 程 1 、提交入职资料 2 、办理入职手续 3 、录入指纹考勤 4 、提交体检报告 5 、参加入职培训 1 、提交转正申请 2 、评估转正申请 1 、签订试用期合同 3 、转正员工面谈 2 、进入试用期 4 、签订劳动合同 3 、办理社保五险 02 劳动合同 资料准备 身份证、学历证书、学位证书、专业 技术证书、个人简历、离职证明、照 片 ( 办理社保用，需电子版），填写 并提交《员工入职登记表》、 《 XXXX 公司入职职业规划表》， 保证其真实性，如有虚假，将予以辞 退，并不作任何经济补偿 试用期内离职须提前三天提交离职 申请；正式员工离职须提前一个月 提出书面申请，方可办理离职手续 离职程序 合同签订 一个月内签订劳动合同，试 用期 3 个月，合同有效期 3 年 试用期内表现优秀可 向部门主管申请提前 转正 提交转正 03 考勤制度 5 天 8 小时工作制 上午： 09 ： 00-13 ： 00 下午： 14 ： 0018 ： 00 指纹刷卡记录考勤 漏打卡、无故不打卡均视为旷工 严禁代打卡 上午茶歇时间 11 ： 15-11 ： 30 03 考勤制度 迟到 员工晚于规定上班时间到岗、 且未超过 30 分钟 ( 含 ) 的； 公司原则上允许每月 2 次的迟 到情况，超过 2 次即按迟到处 理。 早退 员工早于规定下班时间离岗，且 未超过 30 分钟 ( 含 ) 的； 旷工 员工未办理请假手续，或请假手 续尚未获批即擅自离岗的； 假期届满且无续假仍未到岗的； 晚于规定的上班时间或早于规定 的下班时间超过 30 分钟的； 上、下班未打卡的； 违法乱纪被公安机关拘留、甚至 逮捕的； 用不正当手段，骗取、涂改、伪 造休息休假证明的。 03 违规处理 旷工 迟到 迟到或早退时长 T 处理办法 员工旷工，根据旷工时长，按日工资标准的双倍扣 罚。 5≤T≤15 分钟 扣款 10 元 / 次 旷工半天的，另予全公司内通报并警告一次。 15 分钟＜ T≤30 分钟 扣款 20 元 / 次 旷工一天的，另予全公司通报并记过一次。 T ＞ 30 分钟 视作旷工半天处理 连续旷工 3 天以上或月累计旷工 5 天或年累计旷工 10 天以上者，公司除按上述标准罚考勤款外，还将 与其解约，且不予支付任何可能存在的经济补偿金 或赔偿金等，并保留向其追索权益损失的权利。 03 全勤与奖励 全勤：全月无请假、迟到、早退、旷工情况的； 全勤奖励：员工全勤，当月奖励 100 元全勤奖金。 04 请假制度 请假 1 天以内 至少提前 1 个工作日申请 请假 1 天以上 至少提前 3 个工作日申请 连续休假 5 天 至少提前 10 天申请 休婚假 至少提前 30 天申请 休产假 至少提前 60 天申请 1 、未经批准休病假或者未按照公司规定提交相关 请 病 假 提 出 的 时 间 请 病 假 的 原 则 04 请病假注意事项 1 、慢性病应至少提前一个 证明材料的，均视为旷工； 工作日向权限审批人提出， 2 、员工不得采用虚假证明（含骗取、伪造、篡改、 2 、急性病、突发性疾病允 涂改病假证明），否则视为违反规章制度的行为并 许当日口头请假，就诊后于 给与旷工处理； 三日内补交相关证明单据。 3 、因违反治安管理规定或者自杀、自残的行为导 致需要停工治疗的，不视为病假，按事假处理。 04 病假工资计算 病假应提供正规医院出具的病假证明：诊断证明书及 休假建议条、门诊病历、医药费收据、挂号证明、出 院记录等证明原本，行政部留相关复印件备案； 病假工资按北京市最低工资标准的 80% 发放； 病假期间补贴按日扣除； 对于医疗期满的员工，因身体疾病原因导致出勤率低 于 80% 的，视为不能从事工作的情形。 05 休假制度 每年 11 天法定休假日 1 元旦 1 天（ 1 月 1 日） 2 春节 7 天（含调休） 3 清明节 3天 4 劳动节 3 天（含调休） 5 端午节 3天 6 中秋节 7 天（含调休） 7 国庆节 7 天（含调休） 8 妇女节 全体女性员工放假半天，若遇周六、周日，不予另行补假； 05 婚假 法定结婚年龄：男 22 周岁，女 20 周岁。 晚婚年龄：男 25 周岁，女 23 周岁。 婚假为带薪假。 员工在公司工作期间登记结婚，可享受 3 天（指自然天数）婚假。晚婚者，可另增加晚婚假 12 天。 再婚者，仅可享受法定婚假 3 天，不能享受晚婚假。 婚假包括休息日和法定休假日，原则上应在结婚 登记后一年内一次性休完，确因工作需要无法一 次性休完者，最多分两次使用，余则不再补假。 员工请休婚假，须至少提前十天提出，凭结婚证 办理休假手续；或在结束婚假返岗当日将结婚证 原件、复印件交行政部核验备案（原件将在核验 后交还员工）。 05 产假 前提：遵守国家计划生育政策（已婚、计划内生育）。 分类：产前检查假 ( 女 ) 、生育产假 ( 女 ) 、产后陪护假 ( 男 ) 。 产前检查假：女员工怀孕后，可遵医嘱定期产检，每次半天，一般不超过 15 次。初次请休产前检查假时， 须提供医院检查证明。 生育产假： 90 天（其中产前休假 15 天）。 初育晚育的，增加 30 天。 晚育且领《独生子女父母光荣证》的，增加 44 天。 剖宫产的，增加 15 天。 多胞胎生育的，每多生育一名婴儿，增加 15 天。 产后陪护假： 7 天 ( 男 ) 产假包括法定节假日和公休假日在内。 05 产假 女员工怀孕期间的特殊考勤。 怀孕后，可视情申请推迟半小时上班，以错开交通高峰期的 拥挤人流，避免发生意外。 怀孕 7 个月（含）以上，各部门可根据实际工作需要，每天 安排一小时额外休息时间，期间计算为劳动时间。 已婚女员工怀孕流产 怀孕时长 怀孕 4 个月以内 怀孕 4 个月 ( 含 ) 以上 流产假期 15 天 , 特殊情况由医务部门出具意见，可适当延长， 但最多不超过 30 天。 42 天 05 产假工资计算 产假工资 产假工资又叫生育津贴，社会保险中生育保险的相关规定如下： 女职工按规定享受产假期间的生育津贴，生育津贴按照女职工本人生育 当月的缴费基数除以 30 再乘以产假天数计算，生育津贴为女职工产假期 间的工资。 生育津贴由社会保险经办机构拨付到用人单位，用人单位按实际金额发 放员工生育津贴。 05 哺乳假 前提 时间 遵守国家计划生 1 、有不满一周岁婴儿的女职工，每天两次，每次 30 分钟（包括路途 育政策（已婚、 计划内生育）。 时间，也可合并为每天一小时，但不能累积存休）直至婴儿一周岁。 2 、多胞胎生育的，每多哺乳一名婴儿，每次增加 30 分钟。 3 、若哺乳期满时值盛夏，可根据实际情况，适当延长 1-2 个月。婴儿 身体特别虚弱的，经医务部门证明，可酌情延长。 06 加班和调休制度 加 班 公司提倡每位员工通过改进工作方式、提高工作效率的方法完成工作，在规定的时间内完成工作，尽 量避免超时工作，原则上公司不鼓员工加班，部门负责人有责任关注并避免过多的加班。 各部门只有在具备下列条件之一时，才可组织员工加班： （ 1 ）公司原因须安排加班的； （ 2 ）为完成公司下达的紧急任务的。 加班人员应提前向人事部递交《加班申请单》，（递交时间 : 工作日应急加班于当天 18 ： 00 前；周末加班于 加班前最后一个星期五的 18 ： 00 前，国家法定节假日加班则于加班前一周。）；特殊情况不能按时提交者，应由加 班人员的部门主管电话通知人事部，在正常上班后的第一个工作日 18:00 前补交。 加班起止时间以打卡为准； 加班需一次一申请，禁止月累计填写申请单。 工作日加班时间一般 1 小时，经公司与该员工协商后，在保证员工身 体健康的前提下最多不得超 3 小时 / 天，每个月加班时间不得超过 36 小时。 06 加班和调休制度 1 员工平时零星加班以及周末加班或特殊原因的紧迫需要而统一的加班，原则上都采取调 休的方式进行调休。调休最小单位为半天，不足半天的可将加班时间积累到一起调休。 2 3 调 休 4 5 员工调休需提前 1-2 个工作日填写《调休申请单》，由部门主管审批后交予人 力资源部备案。 调休时间最长原则上不得超过一周。具体调休时间由员工所在部门主管 安排。 如有加班，请病假、事假可以使用加班进行调休。 加班在一年以内调休完毕，每年末结清一次，不允许跨年调休。 07 薪酬管理制度 薪酬 制度 01 不允许打探其他员工的薪酬，亦不允许 02 员工对于非因本人原因直接或间接获知 03 每月 15 日发放工资，逢节 将自己的薪酬情况告诉其他员工； 的其他员工的薪酬信息，有保密义务 假日则顺延或提前发放。 07 薪酬组成 月工资 基本 工资 + 绩效 工资 + 餐费 补贴 + 全勤 奖 + 其他 补贴 - 个人 相关 扣款 + 奖金 + 月工资 = 基本工资 + 绩效工资 + 餐费补贴 + 全勤奖（根据出勤情况确定） + 其他补贴 个人相关扣款 + 奖金（根据公司整体效益和个人综合考核确定） + 课时费（课时费仅适用于培 训部，根据讲师级别不同课时费标准不同，具体可参照《培训部讲师管理制度》。） 课时 费 08 公司福利 高端大气的咖啡机。 公司福 利 05 健康安全的贴熊猫壶。 04 01 02 03 暖心的水果沙拉、冰糖雪梨汤等。 各种美味、健康的茶点和零食。 各种好喝的咖啡、红茶、绿茶、红糖 姜水、可可等。 08 公司福利 优雅舒适的办公环境。 一应俱全的茶水间。 每天 25 元的高标准午餐补贴。 每天 15 分钟人性化的茶歇时间。 不固定的品酒时间。 每月集中一次的生日庆祝。 养老、工伤、失业、生育、医疗保险。 意外伤害险。 入职体检及每年健康体检。 节假日礼品。 不定期团体活动：例如春游、聚餐、 K 歌等。 女员工享受每月 1 天无条件休假假期。 Part 02 第二章 行政管理制度 一、行为规范 三、发文制度 二、规章制度 四、员工意识 01 行为规范 爱护公物，节约开 支，杜绝浪费 STEP 01 遵纪守法，忠于职 守，克己奉公 STEP 02 严禁在工作时间玩游戏、看电影、 聊私、浏览与工作无关的网页 STEP 03 服从领导，关心下 属，团结互助 STEP 04 STEP 05 严禁以任何手段，蓄意破坏公司 网络或窃取公司网上的保护信息 02 规章制度 01 员工在上班时间内，要注意仪容仪表，总体要求是：得体、大方、 整洁。 02 员工在上班期间，不能穿拖鞋，不能穿背心。 03 请注意使用电话时的礼貌用语及通话时间。 04 请勿使用办公室电话拨打私人电话。 05 公司总机电话正常情况下由自己工位人员接听，但如果同事 不在其岗位的时候，其他同事应帮忙接听电话，接办并做好相 关事宜的记录。 06 所有员工应保持手机、微信、邮件的 24 小时开通，并下载 使用“明道”软件的客户端 , 公司事务邮件发送即默认视为已传 达。 07 公司电脑的使用本着“谁使用谁负责”的管理原则。 08 职员在班期间需要长时间外出或者下班时，应关闭电脑 主机及显示器。 09 为了不影响公司网络服务的速度，请各位同事在正常办 公期间，节约不必要使用的网络资源。 02 规章制度 10 打印机要进行定期保养，每个月月底行政部门需检查 一下机器运行情况。 11 请勿在打印机、传真机上放置重物、液体。 12 打印相关材料时，请节约使用每一张纸，基本定稿再 打印，尽量两面复印或者打印。 13 爱护公共办公设备。 14 公司办公用品统一由公司行政部负责采购、登记及管理。 15 员工领用办公用品需填写《办公用品领用登记表》，向行政部申请领用。 16 如需购置办公用品，需先得到领导的审批后，由行政部统一采购。 17 每月月底行政部统计本月各部门领用的办公用品数量，报总经理助理处。 18 办公用品使用本着节约、爱护的原则，请各位同事不要随意破坏、丢弃。 02 规章制度 19 公司印章印统一由总经理负责管理； 20 当文件需要公司盖公司印章的时需向行政部申请填写《印章使用 登记表》，不得将章印盖在空白纸、空白表格、空白合同等空白处。 21 所有盖有公司印章的文档，需保存至总经理办公室统一管理。 22 一个良好的个人卫生行为习惯，可以保证良好的健康及高 效率的工作，请各位保持办公区域的干净及整洁，随手捡起地 上的纸屑垃圾。 23 请各位同事中午就餐后，自行将餐后垃圾收拾放在塑料袋 中，再将垃圾倾倒在办公室外的垃圾房内，以免在办公室产生 异味。 03 发文制度 本条制度所指文件，是指以公司名义或者以总裁办名义发布的，以公司全体员 工为受众的通知、通报、规章制度等下行公文。对于部门内部发布的规章制度、 通知、通报等，则不在本制度约束范围内，但需要在行政部备案。 行政部为公文处理工作管理机构，主管公司各类公文处理工作。各部门内勤 （没有设置内勤的部门应当指定专人）负责本部门对内对外的公文处理工作。 文件发布的形式包括纸质件和电子件。 通知、通报等下行公文起草校对完毕后，填写《 XXXX 公司 发文签批表》由部门负责人填写审核意见并 签字后，提请行政部，由行政部填写审核意见并签字后提交总裁办签发，最后根据领导签发意见进行发布， 并负责文件的登记、编号。 对于规章制度等重要文件的发布，由行政部先提交公司经营班子成员审核征求意见，并根据审核意见修正， 提交总裁办，经总裁办讨论通过后，行政部填写《 XXXX 公司 发文签批表》，提请总裁办签批后发布。 04 员工意识 1 员工意识 4 团队意识 2 诚信意识 3 节约意识 保密意识 Thank You
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入职培训PPT模板18
模板 创意扁平化励志入职培训 目录 content 01 单击此处添加标题 02 单击此处添加标题 03 单击此处添加标题 FIRS T 01 单击此处添加标题 大侠素材 , 专业设计 更多关于专业设计 PPT 请百度搜索：专业设计 PPT 01 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 04 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 02 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 05 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 03 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 06 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 大侠素材 , 专业设计 更多关于专业设计 PPT 请访问： www.topppt.cn 大侠素材 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 大侠素材 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计由多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示领域为您提供领先行业的呈现方式与创意构成。 大侠素材，专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由多 位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。 大侠素材，专业设计 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训 于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由 多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为 客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。因为专业、愈逐 极致，我们力求为客户提供兼顾商业价值体 现与视觉艺术并重的作品。更多关于专业设 计，请在百度搜索：专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服 务提供商。 添加 您的标题 大侠素材，专业设计。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示领域为您提供 领先行业的呈现方式与创意构成。因为专业、 愈逐极致，我们力求为客户提供兼顾商业价 值体现与视觉艺术并重的作品。更多关于专 业设计，请在百度搜索：专业设计 PPT 点击添加标题 大侠素材，专业设计。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展 示领域为您提供领先行业的呈现方式与创意构成。因为专业、愈逐极致， 我们力求为客户提供兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作品。更多关于 专业设计，请在百度搜索：专业设计 PPT 大侠素材，专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 大侠素材，专业设计 A 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 B 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计 定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 C 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开 发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 D E 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 大侠素材，专业设计 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 大侠素材，专业设计。因 大侠素材，专业设计。因 大侠素材，专业设计。因 大侠素材，专业设计。因 为专业、愈逐极致，更多 为专业、愈逐极致，更多 为专业、愈逐极致，更多 为专业、愈逐极致，更多 关于专业设计，请在百度 关于专业设计，请在百度 关于专业设计，请在百度 关于专业设计，请在百度 搜索：专业设计 PPT 搜索：专业设计 PPT 搜索：专业设计 PPT 搜索：专业设计 PPT 11 大侠素材，专业设计 点击添加标题 添加标题 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是 集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 添加标题 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。专业 25% 78% 设计由多位 PPT 领域的资深设计师创立， 致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最 添加标题 实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。 因为专业、愈逐极致，我们力求为客户提 点击添加标题 供兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作 品。更多关于专业设计，请在百度搜索： 专业设计 PPT 添加标题 51% 59%
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应届毕业生入职培训方案
2018 年应届毕业生入职培训方案 为确保 2018 年应届毕业生（以下简称“毕业生”）入职培训的顺利进行，保证培训效果和质量，提高培训效 益，使毕业生在最短的时间内熟悉公司，融入公司文化，从而为其尽早投入实际工作打好基础，特制定本培训方 案。 一、培训目的 1.1 通过集中培训，全面了解公司文化、战略及各部门运作流程和管理制度，激发毕业生对公司的荣誉感和工 作激情，尽快熟悉公司内部环境、熟悉公司运作，融入公司文化； 1.2 通过工作技能和职业操守等培训，使毕业生掌握良好的工作技能，养成良好的职业习惯，为公司培养一 支忠诚、有工作激情及责任感的队伍； 1.3 通过军训、晚会及其它团队活动的参与，提高毕业生的团队凝聚力和团队协作精神，同时倡导竞争的理念， 激发其潜能，磨练其意志； 1.4 通过车间一线实习，使毕业生尽快熟悉公司产品及生产工艺流程，并了解来自各业务系统的问题； 1.5 通过岗位实习，使毕业生尽快掌握岗位技能，熟悉部门运作流程，为以后更好开展实际工作打好基础。 二、培训对象 应届大学本、专科毕业生：45 人（第 1 期 2017 年 12 月 15 日 10 人参训，第 2 期 2018 年 3 月 6 日 15 人参训，第三 期 2018 年 7 月 1 日 20 人参训。） 三、培训时间与地点：第 1 期培训安排如下 3.1 培训时间 ● 第一阶段（即集中培训阶段）：2017 年 12 月 18 日—2017 年 12 月 22 日； ● 第二阶段（即车间实习阶段）：2017 年 12 月 25 日—2018 年 1 月 5 日； ● 第三阶段（即岗位实习阶段）：2018 年 1 月 6 日—2018 年 2 月 6 日。 3.2 培训地点 ● 第一阶段：理论培训室； ● 第二阶段：各生产车间； ● 第三阶段：实习岗位所在部门。 四、培训讲师 公司内部兼职培训讲师（课长级以上管理人员） 五、总体培训思路 由人事行政部作为培训组织部门，成立工作组（训导组），建立毕业生培训档案，全程跟踪管理。帮助毕业生 制定相应的职业发展计划，按照“辅导老师制”分阶段安排相应的辅导老师对毕业生进行一对一的培训与辅导， 帮助其提升。 六、具体培训思路及培训内容 6.1 集中培训阶段 6.1.1 培训思路 由人事行政部根据公司实际情况安排相应课程对毕业生进行全方位的入职培训，使其尽快熟悉公司，融入公 司文化，此阶段辅导老师由培训相关负责人担任，并对毕业生进行分组，选出正副班长，协助辅导老师进行管理。 6.1.2 培训内容 ● 企业文化、发展史及职业操守； ● 公司组织架构及主要职能介绍； ● 公司主要管理制度及业务流程介绍； ● 基本工作技能与心态调整； ● 团队训练活动及军训； ● 文化塑造活动等。 6.1.3 具体课程安排见附件一《2018 年应届毕业生入职培训课程安排表》，辅导老师及正副班长安排情况见附 件二《2018 年应届毕业生入职培训管理行政架构图》，班长职责见附件三《2018 年应届毕业生入职培训班长职责》。 6.2 车间实习阶段 6.2.1 培训思路 为使毕业生尽快熟悉公司产品及工艺、生产流程，体验车间生产一线生活，公司将安排毕业生到车间一线进行 为期两周的实习，此阶段的辅导老师将安排相应的车间班组长或师傅担任，对毕业生进行一对一的培训与辅导， 并报人事行政部备案，人事行政部将协同车间全程跟踪管理。 6.2.2 培训内容 ● 掌握产品的主要生产流程； ● 了解产品生产的关键工序； ● 了解产品的生产原理及主要构件、质量控制点等。 6.3 岗位实习阶段 6.3.1 培训思路 经过前两个阶段的培训学习后，毕业生将进入为期一个月的岗位实习阶段，由人事行政部帮助其安排相应的 实习岗位，并全程跟踪管理，此阶段的辅导老师由毕业生所在岗位的直接领导担任，部门主管领导担任指导老师， 对毕业生进行跟踪培养，并报人事行政部备案，以便跟踪管理； 6.3.2 培训内容 ● 所在部门的工作流程； ● 岗位实际操作技能等。 七、辅导老师任职资格及职责 7.1 任职资格 7.1.1 课级（含）以上干部或部门推荐的其他优秀员工； 7.1.2 专业知识扎实，经验丰富，品行兼优； 7.1.3 公司工龄一年以上。 7.2 职责 7.2.1 负责及时了解毕业生的思想动态，给予生活上的帮助和指导； 7.2.2 负责毕业生的培训规划，引导并帮助其尽快熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务接口人； 7.2.3 根据部门的工作目标与其进行沟通，共同制定工作计划，合理安排其日常工作和阶段目标； 7.2.4 在日常工作中，定期同毕业生进行正式面谈（建议每两周至少一次），根据大学生工作计划的完成情 况和表现，及时总结，并给予适时的鼓励和指导； 7.2.5 接受人事行政部的监督和考核，共同完成毕业生的跟踪培养和管理工作。 八、培训组织 8.1 组织部门： 8.2 领导组： 组 长： 副组长： 组 员： 职 责：方案的审批；过程的监控；资源的支持；效果评估。 8.3 工作组（训导组）： 组 长： 副组长： 组 员： 职 责：方案的制定；活动的组织与执行；跟踪考核。 九、培训纪律要求 9.1 不得无故迟到、早退、缺勤； 9.2 特殊情况不能参加培训者，必须经人力资源中心培训部领导批准，办理请假手续； 9.3 上课时间，必须把手机调为振动或关闭状态； 9.4 上课期间，认真听讲，不得打瞌睡、吃东西、谈话说笑、随意走动以及其它影响他人上课的行为，保持培训 场地整洁, 不得随地吐痰, 乱丢垃圾； 9.5 爱护公共财物，不得损坏教室的设施和设备，不得在教室桌椅上涂画刻字； 9.6 部分专业课程安排考试，必须遵守考试纪律，严禁夹带、偷看等作弊行为； 9.7 认真完成培训课程的有关作业，积极参与培训期间的各项活动或训练； 9.8 车间实习或岗位实习阶段应认真服从辅导老师的安排和指导，遵守公司的各项规章制度； 9.9 违反上述纪律要求者，视情节轻重，按照教育培训有关规定进行处理。 十、培训考核 10.1 组织部门：人事行政部 10.2 不同阶段的考核方式 10.2.1 集中培训阶段的考核 ● 考核内容、形式、考核人 序号 考核内容 考核形式 权重 考核人 备注 1 集中培训的授课内容 笔试 60% 培训辅导老师 2 军事训练 现场表现评估 10% 现场教官 3 培训纪律、日常表现 记录评分 10% 培训辅导老师 4 心得报告 记录评分 20% 培训辅导老师 5 例外事项 奖惩 +10/10 培训辅导老师 ● 考核标准 序号 考核内容 考核标准 统一命题、阅卷； ● 闭卷考试，满分 100 分 ● 按卷面得分计算 ● 达到军训所规定的内容要求； ● 服从教官的指挥； ● 按要求参加各项团队活动及汇演； ● 由教官按照平时观察评分； ● 具体评分标准另见附件 ● 基础分为 20 分，按照培训纪律，每违反一次扣一 分， 扣完为止； ● 由培训辅导老师按照考勤及观察评分 ● 形式（手写、整洁、按要求报告内容）； ● 内容（对培训内容的理解度，有个人见解，能与工 作的结合） ● 体现“诚信、合作、学习、创新”企业精神的典型事 例； ● 较好的组织协调工作事迹； ● 军训有突出表现的； ● 培训过程中有其它突出表现的； ● 以上事项每表现一次，奖励 1—3 分，总奖励分数 不超过 10 分。相反，如在以上方面有明显较差表现 者，每发现一次，扣 1-3 分，总扣分不超过 10 分。 ● 1 集中培训的授课内容 2 军事训练 3 培训纪律、日常表现 4 心得报告 5 例外事项 10.2.2 车间实习阶段考核 序号 考核内容 考核形式 权重 1 车间实习表现 出勤、态度 70% 2 实习总结报告 考核打分 30% 考核人 备注 车间辅导老 师 车间辅导老 师 10.2.3 岗位实习阶段考核 序号 考核内容 考核形式 权重 考核人 备注 创新能力、计划总结能 20% 用人部门 力、沟通协调能力 责任心、团队精神、纪 2 态度 25% 用人部门 律性 3 品德修养 诚信、品德、廉洁 15% 用人部门 4 业绩 工作项目的完成 40% 用人部门 十一、考核结果的使用与管理 11.1 先进员工的评选 11.1.1 集中培训阶段、车间实习阶段及岗位实习阶段（分阶段评选） ● 根据考核得分及表现记录，由人事行政部评定： 标兵学员：考核得分 95 分（含）以上； 优秀学员：考核得分位于 90 分（含）～95 分之间； ● 在阶段培训结业典礼上，由公司领导给先进员工颁发荣誉证书。 11.1.2 综合考核 经过 2 个月的培训学习后，毕业生将开始进入定岗考察期，同时公司将根据各位毕业生前三个阶段的实际表现， 进行“五星级员工”评选活动（三个阶段总分达到 270 分以上），五星级员工每人奖励笔记本一本及书籍一本，并 给予 200 元现金奖励。然后对评选出的五星级员工进行跟踪培养，由其部门经理任总指导老师，五星级员工的直接 领导任在职辅导老师，对其进行跟踪培养，人事行政部建立培养档案，继续跟踪管理。 11.2 不合格员工的淘汰 对在培训期间有下列情况之一者，公司将与其解除劳动合同： ● 考核得分少于 60 分； ● 严重违纪，或一般违纪 2 次以上； ● 思想态度不够端正。 十二、前期准备工作安排 12 月 12 月 12 月 12 月 12 月 2月 时间 11 月 责任人 30 日 8日 8日 13 日 15 日 25 日 6日 项目 1 能力 1 培训方案的报批 严民 2 横幅的制作 严民 3 培训讲师的确定 严民 4 军训教官、场地的确定 严民 5 应届生座谈会人员确定 严民 6 车间实习的前期联络 严民 7 开班典礼、参观路线 严民 8 学员军训服（工衣）的 发放 9 军训、团队活动及座谈会 实施 ● 严民 严民 10 车间实习安排及实施 严民 11 集中授课、团队活动实施 严民 12 毕业考试、奖品及优秀团 队、学员证书的制作、总 结会议 13 岗位部门培养与跟进 14 应届生培养期满与转正 安排 ● 严民 严民 ● 严民 备注：1、“●”是指当天执行的工作； 2、“ ”是指这个时间段内是执行的工作。 十三、附则 本方案由人事行政部负责制订，自总经理签批通过后实施。 十四、附件 附件一：《博硕科技 2018 年应届毕业生训练营课程实施计划表》； 附件二：《博硕科技 2018 年应届毕业生训练营管理行政架构图》； 附件三：《博硕科技 2018 年应届毕业生训练营班长职责》； 附件四：《博硕科技 2018 年应届毕业生辅导实习计划表》； 附件五：《费用预算表》。 人事行政部 二〇一七年十一月二十五日 附件三： 2013 年应届毕业生入职培训班长职责 一、发挥沟通桥梁作用，传达公司指令，反馈学员意见，做到上传下达，使新员工与公司之间保持良好的沟通； 二、负责本班成员上下班的乘车组织工作； 三、负责本班学员在培训期间的组织纪律工作，保证培训、军训及相关活动的有序进行； 四、负责协助辅导老师对学员进行考勤管理； 五、按照辅导老师的要求，在每次培训后，负责组织本班成员对培训讲师进行考核、评估； 六、负责策划、编排文娱晚会节目，并组织新生文娱晚会。调动学员积极性，营造健康、积极向上的氛围，培养 团队精神； 七、负责促进本班成员间的互相沟通和了解，给予本班学员生活、工作上的帮助和指导，增强团队精神； 八、负责本班成员在住宿、餐饮、医疗等后勤方面的问题解决及归口反馈工作； 九、负责培训期间宣传稿件的收集、整理； 十、负责协助人力资源部培训中心辅导老师开展其它培训相关工作。 编制： 审核： 复核： 批准：
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培训师核心技能修炼
企业内部培训师俱乐部第 10 期 ZHITOU TTT 培训师核心技能修炼 一、发现篇 二、分析篇 核心技能三篇章 三、解决篇 一、发现篇核心技能 需求调查 需求分析 课前状况 调查 调查与 分析能力 培训需求调查 问卷调查法 差距分析法 访谈法 观察法 培训需求分析 组织分析 工作分析 个体分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源 和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。 从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和 问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各 部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的 职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。 逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评 价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测 评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容 二、分析篇核心技能 课程开发能力 教案设计能力 资料搜集与整理能力 课程开发六要素 第一要素：目标 第二要素：内容 1 课程开发 发 6 大要素 2 第三要素：教材 6 3 第六要素：空间 5 4 第五要素：时间 第四要素：模式 教案设计 一个完整的教案所应包含的四个部分 基本课程信息 包括：课程的名 称、时间、地点、 对学员的基本分析 （学习风格、团队 角色、对培训的期 望等） 培训教案设计 包括：确定培训的目标（从 问题或工作、任务的分析入 手）；确定培训教材（外部 购买或自行编制）；划分培 训时间计划；设计培训方法 （结合学员的特色于课程要 求，考虑使用何种培训方法 可以增强培训效果）；根据 培训方法确定培训教具。 培训效果测评 包括：提供培训效果 （包括长期、短期） 测评的标准、工具或 方法。 培训后的工作建议 包括对培训后陆续开展的 配合工作的建议。 收集素材的途径与方法 书刊音像 学员交流 组织调研 互联网 人物介绍 行业资讯 课程资料 专家与员工 热点新闻 电视节目 旅途见闻 日常生活 三、解决篇核心技能 一、现场资源运用能力 二、现场感染力 三、逻辑思维推动能力 四、分析缔结能力 五、语言词汇整合能力 一、现场资源运用能力 可以利用的 五种现场资源 教材 组织 学员 培训师 助教 教具 现场资源运用之 ——学员 欲望用之，必先知之 感受型学员 •表现较为活跃 •感觉超过思辨能力 •不愿被动接受说教 •愿意分享自我感受 三种感受渠道 听觉：语言的生动性 视觉：课程的观赏性 感觉：内容的参与性 反思型学员 •表现较为冷静 •不以感觉为满足 •喜欢观察、思考 •拒绝外来的压力 •愿意独立做出判断 1.注重启发性 2.给以思考余地 3.鼓励探索质疑 理论型学员 •喜欢提炼归纳 •分析能力胜于感觉 •不能容忍逻辑混乱 •偏爱结构与理论体系 辅助 1.逻辑线条清晰 2.总结概括必不可少 3.无需过多举例 4.帮助扩展知识体系 实用型学员 •表现较为务实 •厌烦空洞说教 •对实践性课题感兴趣 •喜欢验证自己的新想法 •凡事注重追求结果 成就 1.理论讨论无需过长 2.实务性内容必不可少 3.以对策性设计感兴趣 4.指导达成学习成果 学员资源运用——细节观察篇 每个人的细微动作、表情等都 是一种“肢体语言”。所以，我们需 要具有细节观察的技巧，了解一些特 定的肢体语言的寓意。这样有助于我 们尽快了解学员对待培训的真实想法， 并及时采取调整措施。 有兴趣： 当学员对培训表现出有兴趣、接受、 随时做好准备、渴望和想说话，他们可能会： 1 ）坐在椅子的前半部分。 2 ）缓慢而轻柔的摩擦手掌。 3 ）认真的做记录。 4 ）积极的点头。 5 ）伸展他们的胳膊。 6 ）抓紧前面课桌的边缘。 有收益： 一些从该培训中受益的学员，则可能 表现出深思和关切的神态，他们看起来像在 评估： 1 ）手指放在鼻梁上，双眼微闭。 2 ）双手托着腮帮，身体前倾。 3 ）抚摸下巴。 4 ）双眼斜视。 5 ）表露出自信和肯定的神态。 6 ）十指相对，成尖塔状。 7 ）向后靠，双手放在脑后。 质疑： 一些对培训排斥，或是对培训师产 生质疑的人会这样来表达他们的态度： 1 ）双眼垂视，转过脸去不对着你。 2 ）手臂交叉抱在胸前。 3 ）靠坐在椅子上，翘起二郎腿。 4 ）回避同你的眼神交流。 5 ）把身子转向另一边。 困惑和惊讶： 学员们如果感到困惑或惊讶，他们可能会 表现出以下细节： 1 ）眉头紧皱。 2 ）仰起双眉。 3 ）睁大眼睛看着白板、幻灯屏幕或你，满脸困 惑，一动不动。 4 ）倾斜着脑袋。 反对和不满： 学员们也可能对培训师有猜疑、反对、 不满、内疚或愤怒，这种情绪公然表现为下面 几个细节动作： 1 ）把双手放在背后。 2 ）双手呈拳头状。 3 ）用食指摩擦鼻子。 4 ）把头转向一边。 5 ）从一边斜眼看你。 感到无聊： 感到无聊的学员可能的细节表现是： 1 ）敲打着桌子或用脚打拍子，托 着下巴。 2 ）双目下垂。 3 ）信手涂鸦。 整理思路： 动作迟缓或停顿下来整理思 路的学员则有以下细节： 1 ）把食指放在嘴唇上。 2 ）脚踝紧绷。 3 ）紧握双手。 4 ）擦眼睛片。 5 ）嘴里做咀嚼状。 现场资源运用之—— 培训工具、培训场地 培训工具使用技巧 白色书写板 白板已经在很多环境下替代了黑板，不过，白 板比较适用于人数较少的培训，因此一定要保证最后 一排的学员也可以看清楚板书内容。使用白板的技巧： 1 2 3 4 5 ）白板移动方便，应放置在学员都能看见的地方。 ）请带足够的白板笔和备用板擦。 ）使用完白板笔后应立即盖上笔帽。 ）白板面积有限，书写内容要简洁。 ）不要站在刚写的内容前方，以防挡住学 员的视线。 6 ）不要老是对着白板讲课，书写完毕后应立 即转身面对学员讲授有关内容。 7 ）确信每个人都看清楚并做了记录的时候再 更新内容。 培训工具使用技巧 投影仪 投影仪包括电脑投影仪和实物投影仪，二者 不同之处在于前者连接的是电脑，而后者是光学幻灯 片。投影仪的好处是可以随时随地的于学员进行交流， 而且内容丰富多彩，缺点是不易易懂且价格昂贵，其 使用有一些如下技巧： 1 ）保持房间内的光线柔和，最起码不能有直 射阳光照在屏幕上。 2 ）调整并保证投影到屏幕上的字足够大。 3 ）保证每一个人都能看到屏幕。 4 ）保证室内的光线足够，不影响学员做笔记。 培训工具使用技巧 DVD 或 VCD 使用 DVD 或 VCD 不仅可以放映简短的 活动影响，还可以播放不能亲自到现场的人的 发言。其使用有一些如下技巧： 1 2 3 4 ）放映前应检查光盘内容和品质，并最好要试看一遍。 ）放映内容应与培训内容相匹配。 ）保持合适的音量。 ）事先要对设备和遥控器进行检查。 培训工具使用技巧 其他工具 除了以上所说的几类工具，还有其他 几种可能会用到的培训工具： 1 ）活动夹纸板 2 ）磁带录音机 3 ）电脑（手提电脑） … 培训场地的选择与布置 培训场地布置方法 适用人数 传统排列 40 ～ 200 长排方形 优点 缺点 适合大型、传统的培训方案 培训环境封闭，不利于培训 师和学员沟通 30 ～ 50 适合以中型组织为单位的培训 方案 培训环境较为封闭 圆形 10 ～ 30 学员可以彼此观察，适合游戏 等开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一矩形桌 10 ～ 20 适合研讨等半开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一通道型 20 ～ 40 有利于培训内容的传授 不利于培训内容的记忆 双通道型 30 ～ 80 利于培训内容的传授；适用于 大型培训 不利于培训内容的记忆 开放的长方形 10 ～ 20 适合研讨、游戏等半开放的培 训方案；有利于培训师和学员 的沟通 没有明显的缺点 U 型桌椅排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 没有明显的缺点 U 型椅子排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 不利于培训内容的记录 多圆桌形 40 ～ 60 适合以小型组织为单位的培训 方案 不利于培训师和学员沟通 ZHITOU TTT 二、培训师感染力 所谓感染力，是指以培训师的个性 去影响、感化学员的一种情绪力量。培 训师发挥感染力的过程，就是从正面影 响和带动学员的过程。 培训师的感染力之关键 外表 口头语言 语速和语调 肢体表达 面部表情 眼神 态势 有效激励感染 以一种尊重的态度提出诚恳的激励， 能培养起与学员之间友好和谐的关系， 活跃课堂气氛，树立起学员的信心。它 能促进和维持如愿的行为，减少不合意 的行为方式。 采用的激励方式： 精神激励 物质激励 故事激励 其他形式的激励 三、逻辑思维推动能力 专业提问技巧 修饰式 引导式 开放式 封闭式 整体式 特定式 ZHITOU TTT 四、分析缔结能力 了解分析点评的作用 解剖理论与实践之间的关键接点 开启学员发现与解决问题的思路 引导学员探询有效行为改善路径 分析点评的关键要点 我们应该．．．？ 我告诉大家．．．？ 脱离现实的空洞说教 我认为．．．？ ．．． 忌：结论性断语 如果．．．？ 是否．．．？ 直面现实的有效询问 还可能是．．．？ ．．． 宜：引导性问题 有效收结及其注意事项 五种屏弃的结尾 选择 呼应 要求 希望 总结 展望 余韵 ﹡ 无力淡出 ﹡ 将结不结 ﹡ 文不对题 ﹡ 突然停止 ﹡ 骤然变调 收结设计五种 Finishing 呼应收结 主体 不利的结尾 提炼收结 赠言收结 活动收结 感召收结 文不对题 仓促退出 冗长无力 ZHITOU TTT 五、语言词汇整合能力 语言规律 - 语言方面 结构 开头 文字 偏向 语言 结尾 方面 修辞 内容 逻辑 语言规律 - 引发兴趣的技巧 意想不到的 新鲜的 突然的 参与的 好笑的 争议的 好玩的 语言规律 - 有说服力的八种例证 1. 个人经验 5. 事 例 2. 类 比 6. 统计数字 3. 事 实 7. 专家意见 4. 展 览 8. 演 示 语言规律 - 表达的逻辑性 A B C D 架桥和串联 首先组织好自己的逻辑，然后将自己的逻 辑用学员容易接受的语言连接起来。 语言规律 - 表达的结构 开头语 引起注意； 序 言 告诉学员要讲的内容； 主 题 逻辑关系、趣味、可 调整性； 结 论 总结所讲的内容； 结束语 呼吁行动。 语言表达的效果营造 激发情感上的共鸣 情感与理智的完美结合 让理性认识得到升华 ZHITOU TTT
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短小精悍的故事领悟人生-励志成功
短小精悍的故事领悟人生 -- 励志成功 序：故事与人生 每一个人都会从少年走向成年、中年、老年。当成年的睿智成熟取代了曾 经的青涩懵懂，留在心头的是抹不去的感伤和阅尽人生百态之后的从容淡定 。 年华渐逝，可是那些曾经在我们的生活中留下感动的故事不会老去。那些或 深刻、或隽永、或温馨的故事，书写在我们生命的字里行间，给不同时候的我 们以不同的感动。 当匆匆而行的我们停留下来，采撷这些鼓舞着我们前进的故事时，生命 中的阳光便愈见光彩夺目。上帝从来没有给我们建造一个完美的人生，也不 会为每个人排定一生的命运。所以，我们可以自主选择：成为一个生而有益 的人，需要拒绝平庸；成为一个成功者，就需要拒绝失败。 每个人都在攀登着属于自己人生的山脉，跌倒过，失败过，被荆棘无情 地划伤过。只有那些不会沉湎于过去的失败，也不是空想着将来，而是将目 光专注于现在的人，才能够把握住人生中的每一刻，无惧地走向更美好的明 天。当我们走在自己的人生路上，不管是正在经历着挫折，还是已经久经磨 难，我们都有必要回顾那些曾经给过我们无数激励与鼓舞的故事，让它们驱 除掉笼罩在我们头顶的阴霾，成为我们前行的指路明灯。 即使你没有接受过高深的教育，没有显赫的家庭背景，没有过人的胆识 和勇气，缺乏天赋和优势，你同样可以在这些故事的鼓舞下克服自己前行的 障碍。 如果你还在为你的生活变得糟糕而苦恼，如果你没有找准自己的位置， 如果你对自己的生活丧失了信心，如果你觉得自己的人生变得难以把握，那 么，你需要在这些故事的鼓舞下，重新感悟自己的人生，重拾你对自己、对 生活的所有信心，开始你新的攀登。 每一个短小精悍的故事都是我们对生命的一次重新领悟。在这些故事里， 我们可以很容易地找到自己的影子，也正是这些故事，让我们能够再次停留， 再次反思，再次体味多姿多彩的人生。 在这里，我们幸运地与昔日的智者和多样的生命进行交流。阅读，就像 是一场精彩绝伦的对话，对我们现有的一切是提醒，是激励。只要我们能够 好好把握，改善我们生命的机会随时存在，幸福和成功就围绕在我们身边。 愿你读完这本书时，能够掩卷沉思，对自己的生活重新进行一次领悟； 愿你能够借助本书，重新唤起你内心久违的豪情，在你的生命中进行一次新 的起飞。如果它能够帮助你走出困惑和迷茫，脱离悲观和烦闷，那不仅仅是 你的幸运，更是我们的幸福。 一 细节篇 很多人在忙忙碌碌中度日，都很容易犯下忽略细节的错误。我们总觉得 人生何其漫长、追求的事业何其伟大，顾及不到一些细节实在是理所应当； 我们还以“成大事者不必拘小节”之类的话来为自己寻求解脱。过去所有的 思想和言行都表明，我们是为了追求伟大才放弃了对细节的重视。可是我们 却没有意识到，任何伟大事业的成功都是由无数个不起眼的细节积累而成的。 不注重细节的观念使得我们无数次与成功失之交臂。 1、完善每一个细节 1886 年，为了纪念自由精神强烈的美利坚合众国成立，法国政府送给美 国一座雕刻历时 10 年、高约 46 米的自由女神像。女神的外貌设计源于雕塑家 的母亲，高举火炬的右手则以雕塑家妻子的手臂为蓝本。这座自由女神像象 征着美国人民的自由精神。直至今日，这座雕像依然是美国最具代表性的景 观之一，而且随着时代的发展，自由女神像历经沧桑，它几乎已经成为全球 所有为自由而奋斗的人心目中神圣的向往。 人们怀着这种神圣的向往，从四面八方涌来，为的就是一睹自由女神的 风采。在雕像耸立于美国自由广场的 100 多年以后，有一位画家和朋友一起 乘坐一架私人小飞机飞到了距离地面约三百英尺的高空，画家和他的朋友已 经清楚地看到了自由女神像头部的所有细节：一缕缕飘逸而韧性十足的头发， 丰富的脸部表情，额头、鼻翼两侧还有耳廓边的每一个线条，以及坚定地盯 着前方、充满火热激情的眼睛……所有的一切都被雕塑家表现得栩栩如生。这 位画家素以对作品无比挑剔和苛刻著称，但是看到眼前美轮美奂的自由女神 像，他也不由得赞叹，简直是巧夺天工。 在 1886 年之前，飞机还没有被发明制造出来，而雕塑家却尽其所能地完 成雕像的每一个部分，丝毫没有忽略其中的任何一个细节。 在一个多世纪以前，这位雕塑家用自己的双手一刀一锉地刻出每一个完 美的细节，即使是最细微、最不可能为人所注意的部位也没有丝毫马虎，他 甚至不考虑自己精心雕刻的某些细节可能人们永远都不会看到。但他始终没 有放松对自己的要求，他在巨大的自由女神像上一刀一刀地刻着，在他眼中 只有手中的刀锉和刀锉下的完美细节。也正是因为雕塑家鬼斧神工的雕刻技 术，以及他对于完美细节的不懈追求，巨大的自由女神像才以近乎完美的形 象展现在人们面前，同时展现在人们眼前的还有雕塑家的精巧技艺及其通过 每一个细节向人们传递的自由精神。 这位自由女神像的雕塑者就是弗雷德里克·奥古斯塔·巴托尔迪。他的名字 将和自由女神像一样流传千古，他向人们传递的自由精神将会被千万代的人 所铭记。 成功没有捷径，要说捷径，那就是把每一个细节都做到尽善尽美。当无 数个尽善尽美的细节得以完成时，就可以积累出巨大的成就。 2、铁钉、战马与王朝 在英国民间流传着这样一首歌谣： 缺了一枚铁钉，掉了一只马掌； 掉了一只马掌，失去一匹战马； 失去一匹战马，损了一位骑兵； 损了一位骑兵，丢了一次战斗； 丢了一次战斗，输掉一场战役； 输掉一场战役，毁了一个王朝。 同所有民间谚语和歌谣一样，这首歌谣也是源自于社会生活当中，它反 映的是战场上的一个真实事件，而且这首歌谣还以极其生动和简洁的形式几 乎十分完整地叙述了那场战争。 那是在 1485 年，当时的英国国王到波斯沃斯征讨与自己争夺王位的里奇 蒙德伯爵。决战马上就要开始了，战斗双方剑拔弩张。他们都知道胜败将在此 一举，他们当中总有一方要戴上大英帝国的王冠，而另一方则只能沦为阶下 囚。 决战开始的前一天，国王责令全军将士都要严整军容，并且要把所有的 战斗工具调整到最好的状态，比如，确保足够的盾牌和长矛数量，使自己的 钢刀更加锋利，以及使自己的战马更加勇往无前等。一位叫做杰克的毛头小 伙子在这场战役中担任国王的御用马夫。他牵着国王最钟爱的战马来到了铁 匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。 钉马掌只是一件小活儿，却因最近战事频繁，铁匠铺的生意都好得不得 了，所以铁匠对这个年轻的马夫有些怠慢。身为国王的马夫，杰克当然容不 得对方的这种轻视态度，于是他端着架子对铁匠说：“你知道这匹马的主人 是谁吗？你知道这匹战马将要立下怎样的战功吗？告诉你，这可是国王的战 马，明天国王就要骑着它打败里奇蒙德伯爵。”铁匠再也不敢怠慢眼前的小 马夫了，他把马牵到棚子里开始为马钉马掌。 钉马掌的工作其实很简单，这个技艺娴熟的铁匠不知道已经为多少战马 钉过马掌了。但是今天，就在为国王的御用战马钉马掌的这一刻，他却感到 了为难，原来他手中的铁片不够了。于是他告诉马夫需要等一会儿，自己要 到仓库中寻找一些能用于钉马掌的铁片。可是马夫杰克却很不耐烦，他说： “我可没有那么多时间等你，里奇蒙德伯爵率领的军队正在一步一步地向我 们逼进，耽误了战斗，无论是你还是我都承担不起责任。”看到铁匠愁眉苦 脸的样子，他又说：“你可以随便找其他一些东西来代替那种铁片吗？难道 在你偌大个铁匠铺里就找不到这样一些东西吗？”杰克的话提醒了铁匠，他 找到一根铁条，当铁条被横截之后，正好可以当成铁片用。 铁匠将这些铁片一一钉在了战马的脚掌上，可是当他钉完第三个马掌的 时候，他发现又有新问题出现了———这一次是钉马掌用的钉子用完了，这 不能怪铁匠储备的东西不够丰富，实在是战争中需要用的铁制工具太多了。 铁匠只好再请求马夫再等一会儿，等自己砸好铁钉再把马掌钉好。马夫杰克 实在是等不及了，让铁匠再凑合凑合得了，铁匠告诉他恐怕不牢固，但马夫 坚持不愿意再等了。这匹战马就这样带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺， 载着国王冲到了战斗的最前沿。 最后的结果就如同那首歌谣唱的那样，国王在骑着战马冲锋的时候，没 有钉牢的马掌忽然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被伯爵的士兵活活擒 住，这场战役以国王的彻底失败而告终。 千里之堤，溃于蚁穴；一个庞大的王朝，足以被一个铁钉毁掉。过去到 类似的劝诫时，我们总是将其当作耸人听闻的耳旁风，当我们亲身体验到其 中的滋味时，常常为时已晚。 3、细微变化影响全局 1979 年 12 月末，美国著名的气象学家爱德华·洛伦兹在华盛顿召开的美 国科学促进会上发表了一次震惊世界的演讲。演讲的题目就是《不可预测性： 一只蝴蝶在巴西扇动翅膀有可能会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风》，他 这次演讲的内容后来被总结为蝴蝶效应，现在蝴蝶效应的理论已经被用于人 们生活和工作的方方面面。 爱德华·洛伦兹提出的蝴蝶效应其实很简单，就是说一只生活在亚马逊河 流域的蝴蝶在翩翩起舞时扇动几下翅膀，很可能就会在一段时间之后引起美 国得克萨斯州的一场龙卷风。 爱德华·洛伦兹之所以得出这样的观点是完全建立在多年的实践观察和科 学研究基础之上的。产生“蝴蝶效应”的原因是这样的：蝴蝶翅膀的不断运 动会导致其周围的空气系统发生极其微妙的变化，这些变化的幅度虽然小得 难以让人感受得到，但是它却会形成一股微弱的气流，而这股微弱的气流会 引起四周空气产生相应的变化，之后又会引起一系列连锁反应，导致天气系 统发生更大的变化，最终将很可能在遥远的地方发生一场猛烈的龙卷风。 凡是经历过龙卷风的人，每当谈起它的时候都会脸色大变。这是因为猛 烈的龙卷风以其无比的威力侵袭着人们的家园并且深深地震撼着人们的心灵。 可有谁会在意一只蝴蝶的翅膀运动？身在得克萨斯州的美国人更不会在意远 在亚马逊河流域蝴蝶的翅膀运动，但是敏感的气象学家爱德华·洛伦兹博士却 从中发现了龙卷风与蝴蝶翅膀运动之间的联系，这不由得令人们感到震惊。 更令人们感到震惊的，还是他在“蝴蝶效应”这一理论中提出的观点。 任何一次看似偶然的变故，其实很久以前就可能已经由某些不为人注意 的细节决定了，所以我们不应该忽略任何细微的事物。 4、一颗纽扣酿成的恶果 20 世纪 50 年代初，一个以科学技术发达而著称的国家决定组织一次规 模宏大的军事演习，这次军事演习将由该国的陆、海、空三军联合举行。 这次军事演习几乎邀请了世界各国的重要领导人。整齐的列队、严肃的军 容以及先进的高尖端武器，博得了所有在场人士的一致赞赏。正当观看演习 的人们意犹未尽的时候，随着仪仗队的退场，一架当时世界上最先进的战斗 机被运到了演习现场。驾驶这架战斗机的飞行员经过多次选拔，由一名被认 为是该国驾驶技术最好的飞行员担任。这是这一战斗机的首次军事演习，为 了确保万无一失，在演习之前，相关的主管部门已经对这架飞机进行了全面 检查，而且地勤人员也对飞机实施了多次全方位的检测。 随着指挥员一声令下，飞行员精神抖擞地启动了飞机。期待着看到飞机 直冲云霄的人们紧紧地将视线锁在飞机上，但是他们并没有看到飞机升入高 空的飒爽英姿，而是看到飞机刚离开地面就发生剧烈震动，然后就一头栽到 跑道上。随着一声巨响，映入人们眼帘的是滚滚的浓烟还有支离破碎的飞机 残骸。 原本应该是一场完美的军事演习就此结束。总统亲自派人调查引起这次 事故的真正原因。调查小组对飞机的各项技术指标以及飞行员本人的情况进 行了全面而深入的调查。飞机制造技术的先进是毋庸置疑的，而飞行员本人 的驾驶经验和技术，以及各项素质要求也全都符合标准。 到底是什么原因引起如此严重的事故呢？随着调查工作的不断展开，迷 雾被一层层拨开，但是最终的结果却难以令人置信———造成这次飞机失事 的原因就是飞行员衣服上的一颗纽扣。原来在飞机起飞的一刹那，飞行员衣 服上的一颗纽扣掉到了仪器当中，仪器不能正常运行，影响了其他部件的运 转，最后导致了机毁人亡的恶果。 千里之行，始于足下。伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。同样， 任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的细节上的失误。 5、在最不经意的小处跌倒 哈特从小就在父亲的教导下练习心算，经过多年的刻苦训练，他终于成 为一名出色的心算大师。他能够在别人刚刚说完需要计算的数字之后，马上 说出正确无误的答案。即使是面对特别难的混合运算，哈特也从来没有出现 过任何偏差。为此，哈特感到十分自豪。他也经常受到各地的邀请，前去进行 心算表演。正所谓“艺高人胆大”，无论去什么地方参加表演，哈特从来都 没有怯过场，几十年来一直如此。 这一次，他同样信心十足地站到了台前进行心算表演。台下的大多数人 都是带着小型计算机来的。他们一方面是想验证一下哈特的心算技能，另一 方面也想感知一下人脑与电脑哪一个反应更快。在表演期间，人们一个接一 个地上台为哈特出题。上台出题的人们尽可能地出一些运算更为复杂、数字更 为庞大的题目，显然他们既为哈特的心算技能所折服，又想出其不意地难倒 这位从来都没有失误过的心算大师。但是他们都没有难倒他。哈特看到他们一 个一个心服口服地走下台去，心里更加得意。 就在哈特倍感得意之时，又有一位女士走上台来。这位女士其貌不扬， 但是脸上的表情却很严肃。看到这位女士，哈特想：“眼前的这一位肯定又 是想来难倒我，可是这只是一场游戏，何必那么认真呢？”女士缓缓说出了 要出的题目内容。 “有一列火车要开往某一个地方，在始发站上一共有 6 089 人上车，在 经过第一个车站时下车 22 人，上车 84 人；下一个车站又下了 13 人，上了 61 人。” 听到这里，哈特不由得在心中轻笑了一下，“如此简单的加减运算题， 真是幼稚得很。” 女士依然在不紧不慢地说着自己的题目，“下一站又下了 48 人，上了 39 人；再下一站下了 64 人，上了 76 人；再下一站下了 94 人，上了 77 人； 再下一站下了 59 人，上了 162 人；再下一站下了 195 人，上了 67 人。”说到 这里女士停了一下，哈特一副志在必得的样子，但是他愿意装作谦虚大度地 对女士说：“您还可以接着提问的，请问还有吗？” 女士仍旧是一副不慌不忙的严肃样子，她说，“当然有，火车一直向前 行驶，到下一站又下去 295 人，上来 24 人；再下一站下去 82 人，上来 35 人 再下一站下去 673 人，上来 15 人。” 女士又停了下来，此时哈特真希望她能说出一点更有难度的题目，因为 她的题目几乎不能让哈特充分地表现自己的心算才能。但哈特依然表现得相 当有礼貌，他对这位女士说，“如果题目到此为止的话，我想我现在就可以 说出火车上剩下多少人了。请问您的题说完了吗？”女士看了看哈特说， “只剩下最后一句了”，然后她大声地说：“我要问的是这列火车沿途一共 经过了多少站，而不是火车上还剩下多少人。”听到女士最后的这一句话， 哈特一句话也说不出来了。 为什么大风大浪都已顺利走过，小小阴沟里却经常翻船？其中的原因不 在于环境本身，而在于人们对待环境的态度：面对大风大浪人们会集中精力、 全神贯注，而对于小小阴沟却少了几分小心，多了一些大意。 6、不要忽视看似弱小的对手 一头威风凛凛的巨狮从森林中穿过，它用其惯有的王者尊严居高临下地 审视着周围的一切。看到正在磨牙的老虎时，它知道对方是一个劲敌，但是 只要自己不恶意地挑起争端，对方是不会轻易出手的，而且即使双方争斗起 来，只要自己养足了精神大多数时候肯定不会吃亏；看到向自己献媚的狐狸 时，它既对狐狸做作的笑容感到嗤之以鼻，又觉得有几分受用———有谁不 喜欢被赞美和奉承呢？之后它又看到了对自己充满警惕的野牛和惊慌失措的 麋鹿，它心里感到几分满足和可笑，它刚刚美美地饱餐了一顿，现在只想好 好地消化消化，不过看到它们对自己畏惧的模样还是满足得很。接着它看到 了几只灰褐色的田鼠，这些小东西吃起来没有多少肉，而且长相又难看，实 在不值得自己一顾。这样想着，它大模大样地从田鼠身边走过去了。 在以后的几天里，巨狮的运气都不怎么好，它没有逮到美味的食物。现 在它饥肠辘辘，真是怀念上一次猎到的美食。正在巨狮饥饿难耐之际，它又 看到了那些难看的田鼠。也许可以用它们来充饥，这样想着，巨狮很快行动 起来。可是令它吃惊的是，自己居然没有捉住这些小东西！更令他气愤的是， 这些家伙居然像和自己玩捉迷藏一样一会儿跑、一会儿停、一会儿钻到洞里没 了踪影，一会儿又从另外一个洞口钻出来。看到它们那一双双贼溜溜的眼睛， 巨狮更是感到被嘲弄般的侮辱，它当时在心里发誓一定给这帮小东西好看。 终于，它抓住了一只刚从洞口中钻出的小田鼠。这个小家伙显然还不知道自 己面前的正是森林之王，更没有意识到自己马上就要面临的杀身之祸。小田 鼠一边吱吱乱叫，一边用尖锐的爪子抓挠巨狮嘴角的几根胡子。刚才已经被 那些田鼠激怒并且饥肠辘辘的巨狮一口便把小田鼠吞到了肚子里。可是巨狮 还是感到不满足，因为这小小的田鼠根本就不足以填饱自己的肚子，于是它 又开始追逐其他动物。此时它没有注意到，从自己吞下小田鼠的那一刻起， 便有两双充满恨意的眼睛一直在注视着自己。 终于填饱肚子了，巨狮心满意足地回到了自己的领地，依然像往常一样 惬意地享受着其他动物的顶礼膜拜，不过今天它突然看到身边多了两双仇视 的眼睛。这两双眼睛其实早就这样盯着自己了，只不过它刚刚发现。一开始它 感到了这两双眼睛带来的阵阵寒意，但是当看清这阵寒意来自两只不起眼的 田鼠时，巨狮又感到一阵无聊。 几天之后的一个夜晚，巨狮终于和那两双充满仇视的眼睛直接对视了， 因为那时它已经被这两双眼睛的主人咬断了喉咙———那天夜里，沉睡中的 巨狮其实感到了喉咙处有些不适，但是它白天实在跑得太远、吃得太饱，更 何况它看到使自己感到不适的只是两只小小的田鼠，所以它又翻过身进入了 梦乡。当它感到喉咙中有股咸热液体流出的时候，为时已晚。巨狮被两只自己 不屑一顾的田鼠咬断了喉咙，这两只田鼠就是它以前吞到肚子里的小田鼠的 父母。 在一切重大危机到来之前，其实都有种种预兆显示，只不过人们常常因 为这些预兆微不足道而错过了最佳防范时机，惨剧常常由此形成。 7、细节决定成败 一家大公司招聘新人，已经淘汰了好几批参加面试的人选。这时无论是 面试者还是被面试者都感到了几分紧张：如果今天再不能选出合格的人选， 那公司的许多工作就要受到影响；对被面试者来说，如果能进入这家全国知 名企业工作，那自己今后的事业发展将不可估量。 这时一位年轻人走进了面试办公室。他在门口看到一张小纸片，出于习 惯年轻人弯下腰捡起纸片并顺手把它扔到了垃圾筒。面试过后，主持面试的 该公司总裁叫这位年轻人留下来，他告诉年轻人可以马上到公司参加培训， 等培训合格后就可以正式上班了。年轻人自己都有些不敢相信，因为他知道 在这次招聘过程中进入面试这一关的都是精英，而且据他观察，其中有不少 人的能力水平都在他之上。总裁听到年轻人提出的疑惑，笑着答道：“这正 是我找你谈话的原因，你的能力水平确实不是所有应聘者中最好的，但是， 只有你在面试时通过了一项最关键的考验———门口的那张小纸片是我故意 叫人放在那里的。” 那些与年轻人一同去参加应聘的人才，并非没有看到门口那张虽然不大 但却明显的纸片。对于他们来说捡起地上的小纸片同样只是弯一下腰那么简 单，但是他们却认为如此琐碎的事情不值得一做，所以他们就错过了进入那 家大公司的机会，实际上他们因此而错过的重要机会绝不仅仅是这一次。 而那年轻人就是美国汽车工业之父———亨利·福特。他用自己的实际行 动证明了当初那位总裁的独到眼光。 亨利·福特是幸运的，他的幸运不仅在于自己遇到了慧眼识英才的总裁， 更在于他对每一件小事都不疏忽的认真精神。 戴维·帕卡德说：“小事成就大事，细节成就完美。”成功就是由一件又 一件小事、一个又一个细节积累而成的。如果能把握住这些细节，人们就能获 得成功；如果不注重细节的积累，而只想一举成功，那实在是白日做梦。 8、马马虎虎造成的惨剧 一个家住偏远山村的男孩在上学时被老师发现视力有问题，因为这个孩 子写字的时候总是将字叠在一起写。问孩子是怎么回事时，孩子说他总是看 不清楚本子上的行列。根据老师的经验，这个孩子的问题绝对不是简单的近 视，于是，老师建议家长带孩子去医院看一看眼睛。其实早在这之前的很长 时间，家里人就发现这个男孩的眼睛有些问题，但是长期以来都没当作一回 事。听到老师的建议后，家里人决定带着孩子到县医院去检查一下。 县医院的设备十分落后，医生通过仅有的一台观测仪器观察到孩子的左 眼中有一个小斑点，于是将孩子的病诊断为当地常见的白内障，并且告诉家 长不必着急，可以等孩子再大一点的时候到大医院去做手术。 之后，孩子的视力不断变差。两年以后，孩子的左眼几乎看不到任何东 西了，而且他的右眼看东西也十分模糊———他根本不能像其他孩子一样正 常地上学了。父母此时才感到了事情的严重，于是带着孩子来到了离家乡最 近的一座城市。他们希望能在这座城市中找到一家医院治疗孩子的眼疾。 经过几天的问询和查找，他们终于找到了一家据说在治疗眼疾方面比较 权威的医院。当医院的医生对孩子的眼睛进行了全面检查之后，他们告诉家 长，这个孩子的病情已经被耽误了很长时间，孩子左眼中的那个小斑点根本 就不是什么白内障，而是一种肿瘤，如果当初及早治疗的话，这个孩子的病 情就不至于发展到如今这个地步。家长既为自己过去对孩子的疏忽感到懊悔， 又对县医院当初的误诊感到痛恨，但是所有的这一切都为时已晚，他们现在 能做的只是听从这里医生的安排。 医生告诉家长，孩子必须及早做手术，这样可以防止肿瘤继续增长压迫 眼部神经，而且还可以彻底解决孩子眼睛面临的问题。在家长将手术费交齐 之后，手术开始了。 在手术“成功”后的几天，孩子的眼睛可以拆线了，在拆开绷带的一刹 那，孩子没有看到久违的光明，他的眼前一片漆黑。当他问母亲“为什么不 开灯”时，母亲感到最担心的事情发生了。可是事情的发展要比母亲最担心 的严重得多。原来在做手术的过程中，一不小心，医生的手术刀不仅完全破 坏了孩子的视神经，而且还将离视神经较近的脑垂体给破坏了，而脑垂体是 分泌生长激素的器官。也就是说，孩子除了今后再也看不到五彩缤纷的世界 之外，他的身体还不能像正常人一样成长———做手术那一年他 9 岁。从那 以后，他的身体一直停留在 9 岁时的样子，他再也看不到自己喜爱的课本和 玩具，儿时的伙伴也始终只能以小孩子的形象留在他的脑海当中。 一系列人的马虎大意，使一个原本可以和同龄人一样享有无忧无虑的少 年时光和青春逼人的年轻岁月的孩子就这样毁掉了一生。也许人们因为事情 过于细小而不愿意花费时间关注，可是当这些小事及细节被人们所忽视的时 候，人们就要为此付出几倍、几十倍，乃至千万倍的代价。任何细节上的疏忽 都可能造成可怕的惨剧。 9、什么破坏了婚姻 一位社会学博士就要毕业了，导师建议他用“破坏婚姻的决定性因素” 为题来撰写毕业论文。在博士生看来，这个题目实在是太简单了，破坏婚姻 的决定性因素当然是婚姻中的双方彼此不再相爱了，或者其中的一方厌倦了 另一方，或者是有第三者介入,等等，总之是爱情在作祟。 可是导师却告诉他不要把这个问题理解得如此简单，最好还是要经过多 方面的实际调查研究再下结论。于是博士生开始按照平常撰写论文的程序开 始着手准备毕业论文了。写论文的程序不外乎几个环节：搜集资料—整理资 料—从中提炼大量的有效信息—最后通过对相关信息的深入分析得出结论。 因为是自己的毕业论文，而且选题又是导师建议的，所以博士生虽然最初有 些轻看这个选题，但是在实际操作中他一直都非常认真。 越是深入这个选题的准备，博士生就越感到导师当初对自己的告诫是多 么明智。在对搜集到的资料进行整理和提炼时，博士生发现了两种截然不同 的结论。一种结论是来自于一家家庭咨询机构提供的调查表，将近 8 000 份的 调查表显示，约有 90%的人认为爱情是决定婚姻能否维持下去的决定因素， 这个结论与博士生当初的想法是一致的。但是，当博士生在自己对一些离婚 夫妇的实际调查以及看到法院提供的相关资料后发现，在实际生活中真正导 致婚姻破裂的决定性因素根本就不是人们想像中的那样，也就是说，常常导 致婚姻破裂的决定性因素根本就不是爱情的消逝。 博士生对许多离婚夫妇进行了深入调查，他的调查与法院提供的资料信 息反映的结论基本一致：在实际生活中真正破坏婚姻的往往是那些根本就不 值一提的鸡毛蒜皮之类的小事。其中有一则案例表明，一对夫妇离婚的直接 原因是丈夫喜欢吸烟，妻子却对此非常讨厌；妻子从来不吃快餐和肉食，这 令丈夫感到无法接受。另一对夫妇离婚的原因更让人感到不可思议，夫妇二 人都特别喜欢吃鱼头，但是丈夫喜欢吃红烧的鱼头，而妻子则喜欢吃清蒸的 鱼头，两人经常为此吵架，最后实在没有办法调节只好离婚。还有一则案例， 丈夫习惯清早起来洗澡，而妻子却习惯在晚上睡觉之前洗澡，只要各洗各的 就可以了，这本来没有什么问题，可是矛盾并不那么容易解决———妻子认 为丈夫清早起来洗澡耽误了大家上卫生间的时间，这样很容易导致自己上班 迟到，孩子上学也要受到影响，而丈夫则认为妻子晚上睡觉之前洗澡身上的 清香味道会破坏自己的睡眠，结果他们也只能因此各奔东西…… 后来，博士生在他的论文中写道：“从理论上看，几乎所有人都认为爱 情是决定婚姻是否存在的决定性因素，但是在实际生活中，真正破坏婚姻的 罪魁祸首根本就不是爱情本身，而是婚姻生活中点点滴滴无法言说的小事。 这些事情的微小几乎让我们无所察觉，可最后它们却能破坏历尽千辛万苦才 构建起来的婚姻。” 真正使你感到疲惫的往往不是一眼望不到顶的山峰，而是在攀登过程中 落进鞋中的一粒细沙。无论是婚姻，还是其他方面，人们常常被那些细沙折 磨得疲惫不堪。 10、小举动赢得大成就 上个世纪中期，前苏联先进的航天技术曾经令世人折服。当由前苏联研 究制造的载人航天飞船首次遨游太空之后，无论是当时到太空遨游的航天飞 船“东方 1 号”，还是当时乘坐“东方 1 号”在太空遨游 108 分钟的飞行员 加加林的名字都从载人航天飞船成功返回地球的那一刻起被载入了全人类的 史册，永远被世人所铭记。 “东方 1 号”先进的制造技术和精密的制造工艺自然令前苏联的军事科 学研究者们感到无比自豪，而随同载人航天飞船一同遨游太空的加加林也以 其出色的表现赢得了世人的赞扬。不过，当初在选择随同载人航天飞船一起 遨游太空的最佳人选时，包括“航天 1 号”的设计者在内的所有人其实都感 到了很大的为难。因为从体能、技术、品德素质等方面来看，符合条件的航天 员有加加林、季托夫、涅留波夫三人，究竟选择谁更合适呢？从“东方 1 号” 研制成功以来，这个问题一直困扰着航天飞船的设计者和整个航天计划的领 导者。 在航天飞船飞入太空的前一个星期，这个困扰人心的问题总算尘埃落定 ———被有幸选中成为人类历史上第一位随同载人航天飞船遨游太空的航天 员就是后来名垂千古的加加林。加加林究竟以什么样的优势赢得决策者的青 睐呢？“东方 1 号”的总设计师罗廖夫在接受记者采访时对于这个问题的回 答令当时的人们感到十分意外，但是如今关于这件事的前因后果已经被传为 人类历史上的佳话。罗廖夫是这样回答记者的：“其实当时被选送来的航天 员的各方面素质都很优秀，而且彼此之间的差距又微乎其微，这对我们来说 实在是一个难题。不过当时的选拔过程中，我总感觉航天员们的表现有些美 中不足，但是究竟是哪里出现了问题我自己也不太清楚。直到加加林进入飞 船的那一刻，我才清晰地意识到其他航天员的不足之处。”说这话的时候， 罗廖夫仍然掩饰不住心中的激动，他顿了顿接着说：“加加林在进入航天飞 船之前，他轻轻地脱下了自己的鞋子，只穿着袜子进入了座舱。就是这个在 很多人看来微不足道的举动一下子打动了我，因为我从他的这一举动中看出 了他平时追求完美的习惯，而且还感受到了他对航天飞船的无比珍爱。要知 道，他对航天飞船的珍爱实际上就是对我们这些设计人员的尊敬，同时也是 对航天事业的热爱。在后来的技能测试和知识问答中加加林的表现同样完美， 所以最终我们决定让加加林执行人类首次太空飞行的神圣使命。” 加加林通过一个再细小不过的举动赢得了罗廖夫以及其他人的青睐，从 而成为遨游太空的第一人，使自己的名字在浩瀚的人类历史上留下了重重的 一笔。其实正如罗廖夫所说的那样，加加林当时的那一举动虽小，但绝不是 偶然，而是其长期以来对细节重视的必然结果，也正是这种长期以来对细节 的重视为其赢得了必然的伟大成就。 所有看似偶然的幸运其实都是长期积累的必然结果。勿以善小而不为， 勿以恶小而为之，这是古人从无数人的经历中用鲜血和生命总结出来的教训。 11、见微知著 一个远道而来的阿拉伯商人在荒漠中寻找一头走失了的骆驼，可是这位 阿拉伯商人直到快走出荒漠也没找到他的骆驼。他想先走出荒漠，到附近寻 找一处可以安身的地方，因为夜晚即将来临，一旦天黑之前还找不到住处， 他就要和他剩下的几头骆驼在荒漠中过夜了。经常在荒漠中旅行的人都知道， 那是十分危险的。好在他遇到的一位当地人告诉他荒漠的边缘就在前面不远， 走出荒漠很短的距离就可以看到前面的人家了，那里会有人提供住宿和饮食。 当他牵着剩余的骆驼在荒漠中一边走一边询问遇到的路人是否看见过他 那头走失的骆驼时，他看到前面有一个人正坐在一个沙丘旁休息。于是他走 到那人旁边问：“请问你是否见到了一头走失的骆驼？” 那人没有回答，而是反问他：“你的骆驼是不是有一条腿瘸了，而且还 瞎了一只眼睛，背上驮着的东西好像是谷子？” 阿拉伯商人高兴极了，“你见过我的骆驼！你能告诉我它往哪个方向走 了吗？” 没想到正当他脸上的笑容刚刚展开的时候，那人的回答就令他高兴不起 来了。那人说道：“我根本就没有见到你的骆驼，我上面说的那些特征都是 我自己猜测出来的。” “哪里能猜得那么准，是不是这个人偷走了我的骆驼？要不然他怎么会 知道得这么清楚呢？”阿拉伯商人心里这样想着，嘴里也没闲着：“你既然 知道得这么清楚，那就证明你肯定见过那头骆驼，请你赶快告诉我骆驼在哪 里？”那人依然说自己没有见过，然后又说：“虽然我没有见过那头骆驼， 不过我应该可以推测出它是往哪个方向走的，根据我的推测，你很有可能找 到那头骆驼。” 越是听到那人这样说，阿拉伯商人心里就越是感到怀疑，于是他就不客 气地对那人说：“一定是你偷了我的骆驼！你赔我的骆驼，否则我就要拉你 去见法官。”而那人则始终不承认是自己偷了骆驼。就这样说着说着，阿拉伯 商人被激怒了，他坚持要拉着那人去见法官。 幸好在有人家的地方就有一个法官，阿拉伯商人要求法官判那人有罪。 法官最初也站在阿拉伯商人一边———他也认为那人如果没有见到骆驼的话 就不会对那只骆驼了解得如此详细，而他又不承认，那其中肯定隐藏着问题。 可是当那人带着法官和阿拉伯商人来到荒漠中的一个地方时，经过那人的一 番讲解，阿拉伯商人和法官都表示冤枉了对方。 原来，那人带他们去的地方正是他发现骆驼足迹的地方。他之所以会对 那只骆驼的情况了解得那么详细完全是因为他善于从细微处观察。那人是这 样解释他的推测过程的：“那头骆驼的脚印三只一样深，而只有一只脚印明 显比较浅，足以表明那头骆驼很可能有一条腿瘸；而且那个地方的路两边都 有一些细嫩的小草，而只有一边的被啃光了，而另一边却丝毫未动，可以表 明这只骆驼那侧的眼睛一定看不到东西；至于骆驼背上驮的东西，从道路两 边洒下的细碎谷子就可以看出来。”说完这些之后，那人接着对阿拉伯商人 说，“通过对骆驼脚印的观察不难看出那头骆驼的前脚一直朝西，而且它一 直是一边吃一边走，可以由此推测那头骆驼很可能还会朝西一直走下去，而 且走得不会太远，你顺着这条路往下走，应该会找到你的骆驼。” 果然，沿着那人指引的方向追了一段时间，阿拉伯商人找到了自己的骆 驼。 聪明人见一叶可以知秋，愚钝者往往是因一叶而障目，其中的根本区别 就在于人们对细节的观察是否敏锐、是否具有从微小事物中把握大局的统御 能力。小问题可能会带来大祸患，小变化可能引起大事件，千万不要随意忽 略身边小事。 12、别让自己受小事左右 凡是去过非洲草原的人都会为那里郁郁葱葱的植物和种类繁多的动物所 震惊，可是如果真让那些喜欢大自然的人在那里住一段时间的话，他们又常 常会感到受不了。这不仅仅是因为那里天气的酷热难耐，而且更多的时候让 人们感到难以忍受的其实是那些无处不在的、以吸血为生的小动物。 有一种叫吸血蝙蝠的小动物在非洲草原上随处可见。它小得有些不起眼， 不过吸血的本领却一流，据说每年死在吸血小蝙蝠嘴下的野马不计其数。体 格庞大的野马怎么会死在吸血小蝙蝠嘴下呢？难道小小的蝙蝠竟然能使野马 因失血过多而死吗？ 带着一连串的疑问，一批马上就要毕业的大学生来到了非洲草原，他们 想要了解野马究竟是如何死于吸血小蝙蝠嘴下的。他们将几十部特制的微型 摄像机放到了野马出没的地方，经过几天的跟踪拍摄，大学生们终于看到了 野马与吸血小蝙蝠“搏斗”的全过程。 吸血小蝙蝠轻轻地附在野马腿上，然后用锋利的牙齿迅速刺破野马腿上 的一块皮肤，同时开始将尖尖的嘴伸到伤口处用力吸血。感到疼痛的野马迅 速踢腿、狂奔，可是任凭野马怎样剧烈运动，吸血小蝙蝠都不肯放弃，仍然 将嘴埋在那里用力吸血。野马越是剧烈地运动，伤口处的血就越是往外涌， 这会吸引更多的吸血小蝙蝠。当越来越多的吸血小蝙蝠飞来的时候，野马仍 然不停地奔跑，使劲用力踢踏脚下的植物。吸血小蝙蝠们终于吸得肚皮鼓鼓 的飞去，可是野马却被它们折腾得愤怒至极，到处横冲直撞，简直就像发了 疯一样不住地奔跑，最后终于在精疲力竭中死去。 当这些大学生反复对这些影像资料进行分析之后，又结合吸血小蝙蝠的 吸血量和野马的体格特征进行深入研究，结果他们最后得出这样的结论：吸 血小蝙蝠吸取的血量对于野马来说其实是微不足道的，真正使野马死去的原 因根本就不是失去的这些鲜血，而是野马在被小蝙蝠袭击之后的暴怒和剧烈 运动。也就是说，如果野马能够按捺住怒气，不理会吸血小蝙蝠的袭击，任 凭小蝙蝠吃个饱，它也不会失去多少血，更不会因此丧命。 面对强敌，人们常常依靠勇气和毅力来唤醒无尽的潜力，最终获得胜利 的往往是自己；可是当面对微不足道的小事时，人们往往不能沉着冷静地处 理，结果小事扰乱了人们的心绪和生活，使人们最终在琐碎的烦恼中终其一 生。 二 借口篇 我们口口声声地说要向成功的方向迈进，但是在通往成功的道路上，真 正阻碍我们前行的却不是环境的险恶和道路的坎坷，更不是上天的故意捉弄， 而是不断寻找借口为自己开脱。懒惰的人会为自己的拖延和无所作为寻找借 口来加以掩饰，伪善者会为自己的恶行寻找美丽的谎言来进行遮掩，懦弱的 人会抱怨老天善待众生而惟独不眷顾自己……最终，这些人在自己编织的种 种借口之中亲自葬送了到手的成功机会，可以说他们亲自为自己的失败和身 败名裂挖好了坟墓。 1、谁更有资格寻找借口 肯德基的创始人哈伦德·山德士原本像其他孩子一样生活在一个虽不富裕 但是却很幸福的家庭中，父母对他十分疼爱。但是不幸的是在他刚刚 5 岁的 时候父亲就在一次意外中离开了人世，而母亲在不久之后因为不堪生活的重 负也改嫁他人。小小年纪的哈伦德从此以后就没有人照顾了，所以十三岁他 就辍学开始到处流浪。 在流浪期间，他几乎从来没有穿过一件干净漂亮的衣服，甚至都没有吃 过一顿饱饭。为了维持生计，他不得不寻找各种各样的工作来做。他曾经当过 餐馆的杂工，也当过汽车清洁工，在农忙季节他还到农场谋一份工作。在他 16 岁的时候军队来招募士兵，虽然还不到规定的年龄，但是他还是通过谎报 年龄的方式参了军。军队生活虽然枯燥无味，但是却锻炼了他的身体和意志。 在服役期满之后，他利用在军队中学习的技术开了一个简陋的铁匠铺，由于 竞争激烈，在不久之后铁匠铺就关门大吉了。 他的生活几乎又回到了参军以前，不甘现状的哈伦德·山德士又通过自己 的勤劳肯干谋得了一份在铁路上当司炉工的工作，而且不久以后他就因为工 作表现好从临时工变成了一名正式工。哈伦德·山德士感到从未有过的高兴， 因为他觉得自己终于找到了一份安定的工作，可以结束飘浮不定的生活了。 但是好景不长，在经济大萧条前夕，他失业了，而当时他的妻子刚刚怀 孕。更不幸的是，就在他的事业处于低谷之时，妻子也离开了他。他到处寻找 工作，却到处碰壁，但是他从来没有放弃对生活的希望。这段时间，他不得 不从事多种工作，如推销员、码头工人、厨师等，但是无论哪种工作都不能长 久，他不得不一次一次地更换工作以维持自己的生活。其实在这期间他也试 着自己开过加油站或经营其他小生意，但是均以失败告终。后来他的朋友们 都劝他不要再折腾了，认命吧，你已经老了。 哈伦德·山德士从来没有认为自己已经老了，所以对于朋友的劝告一直不 予理会。直到有一天当邮递员给他送来一张属于他自己的第一份社会保险支 票时，他才意识到原来自己真的老了。也许真如朋友所说，认命吧，折腾了 一辈子都没有折腾出什么成就，现在已经老到了领社会保险的时候了，难道 还不放弃吗？哈伦德·山德士曾经多次这样问过自己，但是每次他给自己的答 案都是“绝对不能放弃”。 之后，他就用那张 105 美元的社会保险支票创办了闻名于全球的肯德基 快餐店，终于在他 88 岁的耄耋之年迎来了欣欣向荣的伟大事业。 哈伦德·山德士比其他人更容易找到放弃努力的借口，但是他从来没有找 任何借口放弃对事业的追求。哈伦德·山德士都没有借口放弃努力，我们又有 谁具有寻找借口的资格呢？ 2、创造“不可能”的事实 有一个孩子从小就热爱篮球运动，并且和所有热爱篮球运动的美国孩子 一样，他希望有朝一日能够参加 NBA 的比赛。孩子拥有这样的梦想本来是一 件值得人欣慰的好事，可是孩子的父母却从一开始就劝告他要打消这个念头， 周围的邻居们听到孩子的这个愿望也都付之一笑，他们难道是要存心打击一 个年幼孩子的梦想吗？也许他们并不是要故意打击这个孩子。在他们看来， 自己的劝告纯粹是善意的，因为这个孩子的梦想是永远都不可能实现的。为 什么大家都这样看待孩子的梦想，甚至连平时最疼爱孩子的父母也这样想呢？ 原来这个孩子一直以来都比同龄人矮小得多，以他的身体条件也许可以把打 篮球当成一种业余兴趣，要想成为 NBA 比赛的篮球巨星无异于白日做梦。 但是这个孩子却不肯接受人们的建议放弃这个梦想，即使是白日梦他也 要奋力一搏。这个孩子渐渐长大成人了，他的梦想依然没有改变。为了实现这 个梦想，他一直以来都坚持不懈地练习投篮、运球、传球等技巧，同时也加紧 对体能的锻炼，几乎每天人们都能看到他在球场上与不同的人进行篮球比赛。 凭着长期以来的锻炼，他的篮球比赛技能已经为自己赢得了很多荣誉，但是 尽管如此，人们还是对他要参加 NBA 比赛的梦想嗤之以鼻，这是因为已经 长大成人的他，个子也不过一米六。一米六高的个子想去参加 NBA 比赛，这 在所有人眼中都是一个笑话，但是他本人却认定了自己的理想，并且决定一 步一步地向着这个理想迈进。 他用比一般人多出几倍的时间来练习篮球技巧，而且每一次练习他都投 入百分之百的精力。功夫不负有心人，他终于成为镇上有名的篮球运动员， 代表全镇参加过无数次比赛；后来他又成为全州最出色的全能篮球运动员之 一，而且还是最佳的控球后卫；再后来，他成了 NBA 夏洛特黄蜂队的一名 球员。虽然他的个子创造了有史以来 NBA 球员身高最矮的纪录，但是他却成 为 NBA 表现最杰出、失误最少的后卫之一，不仅控球技术一流、远投神准， 甚至还可以凭借不可思议的跳跃能力拦截两米多高球员的传球。他在球场上 更引人注目的是灵活迅速的行动速度，有一位篮球评论员称他的速度“就像 一颗旋转中的子弹一样”。 说到这里，也许一些熟悉 NBA 比赛的人已经知道他的名字了，他就是 博格斯———NBA 历史上个子最矮的篮球运动员。 “不可能”只是懒惰者和懦弱者的借口，是人们主观上对希望的放弃和 对自身潜力的限制。抛开所有“不可能”的局限，奇迹就会发生。 3、谁来当替罪羔羊 在久远的都铎王朝，英国王室流传着这样一个约定俗成的习惯，那就是 为自己家的每一个孩子都请一名所谓的“挨鞭子的男孩”。这是因为王室的 人都具有不可侵犯的尊严，但是小孩难免会因为调皮和顽劣而违反国家或王 室的规矩，这些规矩同样不容人轻易破坏，所以这些所谓的“挨鞭子的男 孩”便是应王室的孩子触犯规矩时所用———当王室中的小孩触犯规矩时， 事先找好的“挨鞭子的男孩”就会替王室中的小孩来承担应受的责罚。当然 了，这些“挨鞭子的男孩”也不会白白地承受责罚，他们会因此而得到王室 的奖赏。 英国都铎王朝这一流传甚广的做法还真是一种“两全其美”的妙法，一 方面王室的尊严能够得以保全，另一方面还可以使那些穷人家的孩子得到一 笔不小的收入。可是采用寻找“挨鞭子的男孩”的方式，王室的尊严就真正 能够得以保全吗？让我们听一听当时流传在民间的一首童谣吧，“王室尊严 不可侵犯，王子犯法有人替代，没有经过皮鞭抽打的脊梁啊，还有力量承担 一个国家吗？” 无论是英国都铎王朝时期，或者是在当今时代，面对责任，人们会寻找 太多的理由开脱自己；面对不幸，人们会不停地指责上天、父母以及整个社 会；面对失败，人们可以埋怨家境贫困、教育落后、缺少机会等。人人都在寻 找替罪的羔羊，最后有谁来当这个替罪羔羊呢？在犯下错误或者面对困难之 时，人们常常首先想到的不是如何改正错误或克服困难，而是寻找一个替罪 的羔羊，这一做法只会使错误日渐加深、困难更加难以应付。 4、英雄不问出处 当美国马萨诸塞州一个偏远山村的一家农户中传出一声响亮的婴儿啼哭 时，正处于宁静中的乡村被这婴儿的啼哭声划破了。这个婴儿带给农户一家 的既有为人父母的喜悦，又有对难以维持的贫困生活的担忧。用这个孩子后 来在其自传中的话来形容，那就是“当我还在襁褓中的时候，贫穷就已经露 出了它凶恶的面目”。 当这个婴儿渐渐长大，已经咿呀学语之时，父母为了维持几个孩子的温 饱不得不同时打好几份工，但即使是这样，这家人依然一天只吃一顿饭、吃 了上顿没下顿，时时面临饥饿的威胁。就在这个孩子刚刚记事时，他就比有 钱人家的同龄孩子们懂事得多，这可能就是人们常说的“穷人的孩子早当 家”吧。在那时，当他稍稍感到饥饿时是不会向母亲要东西吃的，只有在感 到非常饥饿时才会用一双深陷在眼窝中的眼睛观察母亲，如果看到母亲脸上 的表情不是十分严肃，他就会伸出一双小手向母亲要一片面包。 贫困使得这个家中的孩子们都没能受到完整的教育，本文的主人公更是 在十岁就不得不出外谋生，之后当了整整十一年的学徒。学徒的工作又苦又 累，如果不是被逼无奈，没有任何一对父母愿意让孩子受如此的苦难。 当结束了充满血泪的学徒生涯之后，这个孩子又到遥远的森林里当伐木 工，森林离家很远，而且当地除了几名一贫如洗的伐木工之外几乎没有人烟。 在森林里当了几年伐木工之后，已经长成强壮青年的他又继续依靠自己的能 力干其他工作。虽然这期间的工作都十分辛苦，但是他居然利用夜间休息的 时间读了千余本好书，这些书都是他在干完活后跑十几里山路从镇上的图书 馆里借来的。就这样，他一边辛苦地工作，一边从书本中学习知识、汲取智慧。 无论面临怎样的困苦和艰难，他从来没有抱怨过任何人和任何事，即使 是面对极不公平的待遇时他也仍然如此。 一次，他得知伐木厂附近的一家政府机构要招书记员。以他的能力和水 平是完全可以胜任书记员这一职务的，于是工友们都支持他去报名，结果在 报名时，一位负责人不屑一顾地告诉他：“要想成为这家机构的书记员，首 先要有高等学历，同时还要有当地资金丰厚的人愿意担保。”这两项条件他 都不符合。 当初拒绝过他的那位负责人可能怎么也不会想到，就这样一个几乎完全 依靠自学获得知识的孩子竟然在四十岁左右的时候以绝对优势打败竞争对手 进入美国国会，后来，他又因为出色的政绩成为人们爱戴的美国副总统。他 就是美国历史上最优秀的副总统之一———亨利·威尔逊，无论是他本人，还 是他为美国历史，都创造了令世人瞩目的伟大成就。 不要因为一时的成败得失而影响整个人生旅程，更不要因为出身来圈囿 自己的成就，须知出身贫困不见得终生潦倒，出身富贵也不见得一生荣华。 对于缺乏责任感的人来说，除了他们自己，所有的人、所有的环境以及所有 的事情都可以是不幸和失败降临的理由，只不过，这些理由除了迷惑他们自 己，没有人会真正相信。 5、别让昨天决定一生 一位武术大师曾经以一双迅猛无敌的快腿令前来与之切磋武艺的人个个 佩服得五体投地，用“威震武林”四个字来形容这位武学大师的腿脚功夫， 实在是恰当至极。可是现实真如人们经常说的那样“命运弄人”。在一次上山 采药的时候，武学大师不小心踩空悬崖，虽然命是保住了，但是双腿却齐刷 刷地摔断了！一向以腿脚功夫威震武林的武学大师此时连站立和行走都成了 问题，过去迅猛无敌的快腿，此时只留下一双空空的裤管。 等到武术大师从昏迷中彻底清醒过来时，弟子们几乎不敢告诉他这个惨 痛的消息，他们甚至不敢想像师傅看到一双空裤管时会有怎样的反应。可是 当大师看到一双空裤管时，他没有像弟子们想像的那样慌乱，更没有捶胸顿 足地表达自己的痛苦和抱怨命运的不公。他让弟子把自己扶起来，平静地吃 下一些饭菜，然后就像过去一样坐在那里练习内功了。练习完内功，看着一 脸茫然的弟子们，武术大师说道：“我想说两件事：第一，以后谁还想练腿 脚功夫我还会像以前一样认真教导，只不过很难再亲自示范了；第二，从今 天起我要练习臂掌部的功夫，我相信自己不会因为失去双腿而变成废人，你 们也不必因为师父失去双腿而放弃在武学上的修炼。” 几年以后，这位武学大师以其出色的掌上功夫赢得了更多人的敬仰。当 一位多年不见的老友看到他失去双腿而流泪叹息时，这位武学大师微笑着对 老友说：“我把过去的一切都扔掉了，所以能轻轻松松地生活、练武，可是 你怎么还让几年前的痛苦扰乱久别重逢的兴致呢？” 过去或成功或失败，或快乐或伤痛，都属于过去。留在昨天的阴影中不 肯走出就永远看不到前面的阳光。我们不该在一日之初、黎明升起之时还背负 着昨日的伤痛。记忆是痛苦的根源。过去的一切都让它随风而逝吧，不要让昨 天的伤痛令自己痛悔一生。 6、不公正的抱怨 在英国北部的一个小山村里，住着一户人家，这户人家可以称得上是这 个贫困小山村中最贫穷的人家了。这户人家只有夫妻二人是壮年劳动力，其 他的不是老人就是孩子，而且那位老人———丈夫的父亲、孩子们的祖父， 已经 80 多岁了，得了一种病，生活几乎不能自理，所以家中每天都必须有人 来照顾他。因为家中的条件艰苦，所以三个孩子都很懂事，他们常常会在父 母外出劳动的时候照看年迈的祖父，或者到附近的山林里捡一些蘑菇或其他 可以吃的东西。 约翰逊是这户人家里最小的一个孩子，虽然年龄很小，但是他和哥哥姐 姐一样懂事，知道怎样可以为家里人分忧。一天，约翰逊和哥哥出去捡蘑菇， 姐姐留在家里照看祖父。这一次，约翰逊和哥哥捡回了很多又大又丰满的蘑 菇，够家里人吃几顿了。等他们回到家以后，姐姐负责做饭，哥哥去拾柴， 而约翰逊则负责叫回在烈日下工作的父母。看到孩子们已经炖好了一锅蘑菇， 父母很高兴。母亲要先给祖父喂饭，依照惯例，还是父亲和几个孩子先吃饭， 可是约翰逊不知又跑到哪里去玩了，所以今天只有哥哥姐姐和父亲一起吃饭。 就在一顿饭刚刚吃到一半的时候，祖父、父亲、哥哥和姐姐分别感到胃里 难受得厉害，母亲急忙去寻找村里的一位大夫，路过邻居家里时又委托邻居 帮自己找回小儿子约翰逊。正在和村里的小伙伴们一起玩游戏的约翰逊被邻 居叫回家时，他看到当地的一位乡村大夫正摇着头告诉母亲，所有的人都已 经无法救治了，祖父、父亲还有哥哥和姐姐都因为吃了有毒的蘑菇而死去。村 里其实早有过这样的事情发生，但是约翰逊从来没有想到过这样的事情居然 会发生在自己家，而且让他一下子就失去了四位亲人。 母亲几乎要崩溃了，但是看到年幼的约翰逊她必须要好好地活下去。就 这样母子二人相依为命，到了约翰逊十四岁的时候，城里有人来招工，约翰 逊谎称自己已经十六岁，然后就来到了城里，那个城市正是伦敦。 到了伦敦，一起来的孩子们才知道，他们干的工作有多么辛苦———每 天几乎要工作 16 个小时以上，而且工资还少得可怜，根本不像当初招工的人 说的那样。尽管这样，但约翰逊也只能在这里干下去，因为他对伦敦一无所 知，而且口袋里一分钱都没有。约翰逊在工厂里的一个放废品的角落里发现 了一本医学专著。在其他人都累得倒头大睡时，约翰逊如饥似渴地读着这本 书。以他的文化水平，这本书的很多地方读起来很难懂，但是约翰逊却像着 了迷一般，一有空就捧着书看。渐渐地，约翰逊居然成了这里小有名气的小 医生。 口袋里攒下一点钱的约翰逊决定要在医学道路上发展，他在旧书摊上买 了很多有关医学方面的书，可就在此时他得到了从家乡传来的消息：母亲得 病身亡了。原来因为劳累过度再加上长期营养不良，结果……刚刚对生活有 了新希望的约翰逊感到痛苦极了，他不知道自己的遭遇为什么这样坎坷，也 许上天不想让自己成为一个治病救人的医生。正在他感到灰心的时候，他偶 然在一本书中看到了美国著名作家华盛顿·欧文说过的一段话：“如果有人总 是抱怨自己的天赋被埋没的话，那通常都是推辞，是那些慵懒的人和意志不 坚定的人在公众面前故作姿态而已……” “约翰逊不是一个慵懒的人，他的意志很坚定，而且必须坚定，他不会 再在任何人面前故作姿态！”约翰逊站在家人的坟墓前这样对自己说，也对 死去的家人说。在后来他又来到伦敦城里的时候，他写信给贵族迪纳莱斯先 生，因为他要想在医学事业上有所发展的话就必须得到这位贵族的帮助。他 在信中这样写道：“所有对世界的抱怨都是不公正的，我从来没有见到一个 真正被埋没的天才。一般情况下，是那些失败者自己的错误导致了他们的霉 运。” 约翰逊果然没有失败。几年之后，那位曾经口袋里几乎一无所有的乡下 人就成了伦敦城里有名的约翰逊医生，他凭借高超的医术赢得了崇高的威望。 那些不愿意付出艰辛努力的人都会找出很多推辞和借口，当实在没有什 么事物作为借口时，他们就会抱怨上天不公正。一般来说，最后获得成功的 人积极主动并且反应灵敏，他们时刻准备着迎接任何机会和挑战，推辞和借 口很少会在他们的字典中出现。 7、雕刻生命的花朵 一位雕刻大师在经历了半世沧桑之后才得以成名。在每雕刻一件作品时 他都用自己的心去雕刻，用他自己的话说就是“雕刻是一项灵魂出窍的工作， 如果不用心去雕刻作品，那么即使作品能够得以完成，即使它看上去栩栩如 生，人们也会发现这样的作品缺少灵魂”。 这位雕刻大师的前半生拥有常人难以想像的经历：他一生下来右腿就有 残疾。在母亲去世之后他就失去了所有来自亲人的关爱———父亲为他娶了 一位后母，并且很快有了他们自己的儿女，而他却只能像长工一样努力干活， 否则就可能吃不上饭。后来他随同乡里人到矿上当了一名矿工，从那时开始 他对各种各样的石头产生了兴趣，于是自学雕刻。可是上天似乎总是不那么 照顾他。在一次矿难中，他的右腿彻底残废了，但是他却为此深感庆幸，因 为矿难当中有几名矿工连尸体都不完整，可他却幸运地活了下来。 矿场被封之后，他在城里边打工边钻研雕刻，到后来他居然可以用自己 双手雕刻出的作品换些生活用品了。当生活稍微有些好转的时候，后母带着 孩子将身染重病的父亲留在了他在城里租住的小屋。父亲的到来大大加重了 他的负担，使他原本就很清苦的生活更加糟糕了。最后他只能和父亲搬到城 郊外的一处空地，然后用捡回来的东西搭盖成一个窝棚…… 无论生活多么艰难，他都没有放弃成为一名雕刻大师的希望。在年过半 百之时，他的愿望终于实现了。 有很多愿意在雕刻事业上有所成就的年轻人经常来向他讨教成功的方法。 一位年轻人神色黯然地来到雕刻大师跟前，他说自己不可能会成功，但是忍 不住还是要来雕刻大师这里，希望能得到一些成功的经验。 雕刻大师问年轻人：“为什么你认为自己不可能成功？” 年轻人回答：“因为我在这方面没有太大天分，而且也没有钱购买上好 的雕刻器具，更没有背景深厚的家庭和朋友推荐我的作品，再说我现在所处 的时代实在是压力太大，竞争太过激烈了。” 年轻人一口气说了一大堆理由，雕刻大师没有接他的话，而是突然问： “你喜欢哪个季节？” 年轻人仍是一脸愁苦地说：“春天花朵盛开的时候，我就会花粉过敏， 实在是太苦恼；夏天太热，让人感到透不过气；秋天万木凋零，秋风瑟瑟， 心中总有一腔愁绪；冬天最糟，冷得根本无法忍受。”说完这些，年轻人迷 惑地望着雕刻大师，问道：“我想向您学习成功的经验，您为什么要对我说 这些呢？” 雕刻大师反问他：“你以为我是靠什么成功的？” 年轻人想了想，雕刻大师确实没有钱、没有很好的家庭背景，而且经历 坎坷，于是他说：“您有天分，您在雕刻方面的天分一定是出众的。” 雕刻大师带年轻人来到后院的一个柜子，取出其中的几件作品让年轻人 看，那是一些什么样的作品啊，雕刻技艺十分笨拙，整个作品简直惨不忍睹。 “这些作品就是我在钻研雕刻半年以后完成的作品”，雕刻大师看着一脸惊 讶的年轻人说。 雕刻大师又拿出刚刚雕刻的一枝花朵对年轻人说：“如果想让自己的生 命多姿多彩，那就要付出全部努力，用心雕刻生命的花朵。如果你不用心雕 刻，它就永远是一块没有用的石头。” “没有任何人或事物能够阻止你成功，除了你自己。”这是年轻人抬头 间看到的雕刻大师家里的一幅字。 生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。为什么人们会缺少发现美 的眼睛呢？因为一些人不愿意努力付出，只是处心积虑地从生活中寻找不利 于自己的因素，目的仅仅是为了证明自己的失败是情有可原的，后来他们果 真失败了。而他们却带着种种借口和理由微笑着肯定自己的判断。 8、暴君总会有施暴的借口 秦始皇一生聪明至极，虽然残暴但是却成就了大一统的局面，对于我国 历史的发展具有不可估量的意义。他封自己为始皇帝，可是没想到秦王朝却 二世而亡，有人说秦二世是个傻子，所以一代统一大业在他手中而亡。人们 说秦二
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培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
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附件1：新员工入职介绍确认书--实战落地人资类管理表单、下载即可使用
新员工入职介绍确认书 员工姓名 单位名称 岗位 入职时间 单位负责 人 培训导师 序号 入职事项 责任人 1 部门负责人向部门同事介绍新员工（包括其姓名、岗位、负 责工作事项等）并表示欢迎。 用人单位负责人 2 新员工向部门同事作自我介绍 3 用人单位负责人介绍部门情况，包括用人单位名称、单位主 要职责、主要工作、部门组织构架，部门团队成员、部门通 用性规定等内容。 用人单位负责人 4 新员工岗位介绍，包括岗位工作职责、任务、作业流程、作 业标准、相关业务节点，上下工序人员等内容。（包括作工 作交接） 用人单位负责人 5 确定新员工导师、填写并提交《师徒关系表》 培训导师 6 新员工安全生产须知，包括工伤事故预防、消防安全、危化 品安全、易燃易爆品安全、设备安全、职业病防范、劳保用 品使用等相关内容。 培训导师 7 饭堂就餐、员工休息区、卫生间、抽烟区等公共区域介绍 用人单位负责人 8 互相加微信或留联系方式，进入部门工作群 用人单位负责人 用人单位负责人签名/日期： 备注： 1.新员工确认各事项完成后方可签名； 2.用人单位负责人需按要求完成要求事项； 3.双方均确认签名后将表格上交至人力资源部。 新员工 员工确认签名 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~
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橙色卡通教师入职培训PPT模板
班级突发事件处理流程 新教师入职培训 Plea se en te r t he c ont en t h ere. T hi s t emp lat e bel on gs to 58 8ku .c om . Please en ter t he cont ent here. Th is te mpl ate bel ong s to 5 88 ku .com . 汇报人 ·XX 目录 C O N T E N T S 0 0 0 班级突发事 1 件的类型 突发事件的 2 处理程序 处理突发事件 3 的注意事项 班级突发事件的类型 Please enter the content here. This template belongs to 588ku.com . Please enter the content here. This template belongs to 588ku.com . PART.01 班级突发事件的类型 顶撞老师 打架斗殴 带违禁物品 班级考勤 校内意外伤害 突发事件的处理程序 Please enter the content here. This template belongs to 588ku.com . Please enter the content here. This template belongs to 588ku.com . PART.02 突发事件的处理程序 （一）班级考勤（班主任、任课老师、家长、学生、级部主任） 1. 无故不到校处理程序 做好前期要求 安排考勤员 （留意观 察） 第一时间报 告班主任 后期教育 了解原因排 除隐患 及时与家长 沟通 突发事件的处理程序 （一）班级考勤（班主任、任课老师、家长、学生、级部主任） 做好前期要 求（班级班 规体现） 安排考勤员 第一时间报 告班主任 及时与任课 教师沟通 排除隐患 后期教育 跟进观察 突发事件的处理程序 （一）班级考勤（班主任、任课老师、家长、学生、级部主任） 3. 身体不适处理程序 做好前期要 求 了解学生病 情 与家长沟通 写假条 核实是否到 家 了解病情进 展 后续跟进。 突发事件的处理程序 （二）带违禁物品（班主任、家长、学生、任课老师、级部主任） 1. 带手机等电子产品处理程序 ① 做好前期要求（班级班规体现） ② 通过学生了解情况 ③ 不定期检查与当事学生沟通 ④ 及时与家长沟通 ⑤ 寻找原因 ⑥ 处理手机 ⑦ 制定整改措施和目标 突发事件的处理程序 （二）带违禁物品（班主任、家长、学生、任课老师、级部主任） 及时与家长沟通 不定期检查与当事学生沟通 通过学生了解情况 重视前期要求（班级班规体现） 寻找原因 形成教育合力 处理物品 2. 烟、打火机、管制刀具等处理程序 突发事件的处理程序 （三）顶撞教师（班主任、任课老师、家长、学生） 教师对学生或事情本身缺乏全面了解，处理问 题不注意场合，判断失当等。 学生情绪烦躁，性格倔强，对问题理解偏激等。 教师 表现 学生 了解学生公平看待→沉着冷静→带离教室→了 处理程序 这类事件一旦发生，若不及时控制，会对教师 今后的管理工作造成不利的影响。 学生公开反对教师的建议，对教师的批评持对 抗态度；当面指责教师的错误，指出或反驳教 师对问题判断的失误，指责教师处理问题不公 平等等。 后果 解学生想法→全面调查→利用教师合力→讲清 老师做事原因→与家长交流争取配合→达成共 识→形成处理意见→班内说明情况→总结反思 →后续关注。 突发事件的处理程序 （四）打架斗殴（班主任、级部主任、家长、学生、任课老师） 打架斗殴 主要是指在校学生间发生的形形色 打架斗殴表现 色的打斗事件。 1 打架斗殴危害 一个班级如果管理跟不上，纪律松散， 打架斗殴的事情就特别容易发生。 2 有校内班与班之间的矛盾斗争；有班内 学生矛盾激化形成的打架吵闹，也有校 3 外因素参与下校内学生间的打斗事件等。 突发事件的处理程序 （四）打架斗殴（班主任、级部主任、家长、学生、任课老师） 1. 打架斗殴班内处理程序 前 期 做 好 问 题 处 理 引 导 安 排 安 全 员 到 场 分 离 查 看 是 否 受 伤 分 别 了 解 原 因 其 他 人 了 解 情 况 分 别 作 当 事 同 学 工 作 与 家 长 沟 通 形 成 教 育 合 力 达 成 处 理 意 见 班 内 说 明 总 结 反 思 后 续 关 注 突发事件的处理程序 （四）打架斗殴（班主任、级部主任、家长、学生、任课老师） 1. 打架斗殴班间处理程序 第一时间到场 与家长沟通 形成教育合力 分别带离当事学 生 与级部主任沟通 达成处理意见 查看学生情况 班主任沟通 班内说明 了解原因（书面 材料） 其他在场同学了 解情况 总结反思 后续关注 突发事件的处理程序 （四）打架斗殴（班主任、级部主任、家长、学生、任课老师） 4. 打架斗殴级部间处理程序 情况 不严重 第一时间 到场 分别带离 当事学生 查看学生 情况 了解原因 （书面材 料） 其他在场 同学了解 情况 达成处理 意见 形成教育 合力 与家长沟 通 与级部主 任沟通 班主任沟 通 班内说明 总结反思 后续关注。 突发事件的处理程序 （四）打架斗殴（班主任、级部主任、家长、学生、任课老师） 4. 打架斗殴级部间处理程序 班主任及时 送医或打 120 及时上报级 部主任 必要时拍照 留证 产看伤情 班主任第一 时间到场 及时通知家 长 医院处理 调查原因 向学校汇报 征求处理意 见 后续关注 总结反思 德育处通报 处理结果 达成处理意 见 向家长说明 情况 伤情 比较严重 突发事件的处理程序 （四）打架斗殴（班主任、级部主任、家长、学生、任课老师） 4. 打架斗殴校外处理程序 调查情 况 带离当 事学生 询问经 过（形 成书面 材料） 与级部 主任沟 通 与家长 沟通 形成教 育合力 达成处 理意见 德育处 通报处 理结果 总结反 思 后续关 注 突发事件的处理程序 （五）校内意外伤害 1. 不严重处理程序 第一 时间 到场 了解 情况 查看 伤情 紧急 处理 班主 任或 任课 老师 送医 务室 处理 和家 长交 流 总结 反思 后续 关注。 突发事件的处理程序 （五）校内意外伤害 2. 严重处理程序 第一时间到 场 班主任后续 关注 了解情况 查看伤情 紧急处理 汇报级部主 任 送医院或打 120 总结反思 达成处理意 见 班主任级部主 任学校领导看 望 和家长交流 汇报学校 处理突发事件的注意事项 Please enter the content here. This template belongs to 588ku.com . Please enter the content here. This template belongs to 588ku.com . PART.03 处理突发事件的注意事项 01 02 沉着冷静，机智果断 客观公正，以事实为依据化解矛盾 遇到突发事件，班主任要冷静头脑，克制自 不管突发事件发生在谁身上，班主任都要充 己，沉着应对，处变不惊，迅速做出判断， 分调查，了解事实的真相，不能偏心，公平 果断决定处置方案。 公正地处理问题。 处理突发事件的注意事项 积极疏导，抓住教育学生的契机 班主任在处理突发事件时要善于发现学生的闪光点，鼓励学生用优点克服缺点，不要背思想包袱，启发学生 进行自我教育。把对个别学生的教育处理看成一次对全班学生引导教育的契机，提升学生的思想境界，推动 班级管理工作进一步发展。 掌握分寸，谨慎行事 分寸感是教育机智的组成部分。班主任在处理突发事件时掌握分寸很重要，稍有偏颇，就可能把成功变为失 败，把学生推向反面。有时在一定条件下需要退，有退有进，退是为了进，掌握好分寸，教师要以对学生的 高度的责任感，在工作实践中勤于思考，不断摸索，积累经验，逐步具备分寸感。 处理突发事件的注意事项 即兴发挥，机敏幽默 由于偶发事件具有偶然性、突发性，不可能在事先设计教育方案，因 此，处变不惊的能力，对班主任来说不可或缺。幽默也是教育的武器， 在处理偶发事件时运用幽默，不仅是为调节情绪，缓解冲突，班主任 在谈笑中阐述自己的主张和观点，给学生以善意的批评和上进的力量， 会收到事半功倍的效果。 班级突发事件处理流程 新教师入职培训 Plea se en te r t he c ont en t h ere. T hi s t emp lat e bel on gs to 58 8ku .c om . Please en ter t he cont ent here. Th is te mpl ate bel ong s to 5 88 ku .com . 汇报人 ·XX 版权声明 感谢您下载 XX 平台上提供的 PPT 作品，为了您和 XX 以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销 售，否则将承担法律责任！ XX 将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！ 1. 在 XX 出售的 PPT 模板是免版税类（ RF ： Royalty-Free ）正版受《中国人民共和国著作法》 和《世界版权公约》的保护，作品的所有权、版权和著作权归 XX 所有，您下载的是 PPT 模板素材 的使用权。 2. 不得将 XX 的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售，或者出租、出借、转让、分销、发布或 者作为礼物供他人使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权利。 更多精品 PPT 模板： http://588ku.com/ppt/
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入职培训PPT模板28
8 RULES 打造金牌顾问 CONTENT S A 职业化水准 C 时间的管理 B 判断力 D 团队精神 职业化水准 PROFESSIONALISM POINT 增强职业化素养 1 形象、知识、技能 2 道德、态度、意识 POINT 美是由内而外的 个人修养 做人、做事要做到位 个人形象 仪表、服饰、行为得体 电话礼仪 拨打、接听、留言要和气礼貌 办公礼仪 同事关系、部门协调、接待及拜访 约会礼仪 守时、守规有礼貌 POINT 知识改变命运 我们的时代 信息时代 创新时代 知识时代 POINT 态度决定一切 端正态度 摆正位置 绝对忠诚 判断力 JUDGMENT POINT 培养良好判断力 提升洞察力 不妄下结论 时间的管理 TIME MANAGEMENT POINT 高效的时间管理 1 高效率工作 2 有计划进行 3 减轻压力感 4 获得成就感 POINT 制定计划原 则 时间管理的原则 ABC 时间 管理原则 帕累托 80/20 法 则 POINT 目标有序完成 周计划 高效执行 高效执行 年度任 务目标 月度计划 季度计划 高效执行 团队精神 TEAM PLAYER POINT 团队就是力量 POWER 好的沟通技巧 COMMUNICATION SKILL POINT 沟通无处不在 沟通增进感情 沟通提升效益 POINT 沟通好方法 听 读 聆听 逻辑 说 关键 看 记 主旨 洞察 POINT 排除障碍 形体障碍 我们注重气质 心理障碍 我们克服心理紧张 地位障碍 我们是专业人员 环境障碍 我们是行业里面最专业的 补充专业知识 EXPERT KNOWLEDGE POINT 时刻学知识 专业书籍 证券、股票、金融类 新媒体 报纸、微信、新闻 行业动态 内部学习 政策、同行、趋势 商学院 角色与职责 ROLES AND RESPONSIBILITIES POINT 我们的角色和职责 员工 管理者 被管理 管理 维护声望 REPUTATION POINT 我们需要维护 1 个人荣誉 2 团队荣誉 3 公司荣誉 THANKS 谢谢倾听
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企业培训新员工入职培训企业培训全行业通用A-39
新员工入职培训 POWERPOINT TEMPLATE 培训师：某某某 某某某 人力资源部 资深培训师 从业经验： 2009-2013 年 某某某培训机构任职销售培训师 2013-2014 年 某某某培训机构任职行政培训师 2014-2016 年 某某某培训机构任职行政培训师 授课风格： 幽默风趣 | 案例丰富 | 实战演练 | 通俗易懂 | 目录 CONTENTS 01 公司概述 02 组织架构 03 企业文化 04 管理制度 01 公司概述 公司简介 业务介绍 发展历程 主要客户 01 公司概述 公司简介 业务介绍 发展历程 主要客户 8 亿用户 WPS 是全球领先的办公软件和服务提供商， WPS Office 个人版拥有广泛用户基础，目前全球范围内已经 有 8 亿用户在 Windows 、 Linux 、 Android 、 iOS 等众 多主流操作平台上，使用金山办公软件。 8000 万月下载量 DOCER 稻壳儿——海量营养的 Office 文档资源分享平 台， WPS 旗下明星产品。经过三年的成长，稻壳儿日活 超过 2000 万，日均 PV 超过 3000 万，月下载量超过 8000 万。 01 公司概述 60 公司简介 业务介绍 发展历程 主要客户 点击此处添加标题 % NO.1 点击此处添加标题 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 NO.2 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 30 % 点击此处添加标题 请在这里添加相应的文字内容 点击此处添加标题 请在这里添加相应的文字内容 NO.3 请在这里添加相应的文字内容 80 NO.4 % 请在这里添加相应的文字内容 20 % 01 公司概述 公司简介 业务介绍 发展历程 主要客户 这里添加文字标题 这里添加文字标题 这里添加文字标题 这里添加文字标题 请在这里添加相应的文 请在这里添加相应的文 请在这里添加相应的文 请在这里添加相应的文 字内容请在这里添加相 字内容请在这里添加相 字内容请在这里添加相 字内容请在这里添加相 应的文字内容 应的文字内容 应的文字内容 应的文字内容 01 公司概述 60% 70% 80% 90% 公司简介 业务介绍 发展历程 主要客户 请在这里添加相应的文字内容请在这里 添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容请在这里 添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容请在这里 添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容请在这里 添加相应的文字内容 02 组织架构 公司架构 领导团队 部门介绍 员工队伍 02 组织架构 公司架构 领导团队 部门介绍 员工队伍 董事会 总经理 产品策划部 策划组 销售部 销售一部 销售二部 市场部 人事部 行政 财务部 项目管理部 02 组织架构 公司架构 领导团队 雷军 部门介绍 员工队伍 董事长 雷军， 1969 年出生于湖北仙桃，小米科技创始人、 董事长兼首席执行官；金山软件公司董事长；中国 大陆著名天使投资人。 2012 年 12 月，荣获“中国经济年度人物新锐奖”。 雷军曾任两届海淀区政协委员， 2012 年当选北京市 人大代表， 2013 年 2 月当选全国人民代表大会代表。 02 组织架构 公司架构 领导团队 部门介绍 员工队伍 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 02 组织架构 公司架构 领导团队 部门介绍 员工队伍 83% 60% 70% 请在这里添加相应的文字 请在这里添加相应的文字 请在这里添加相应的文字 内容请在这里添加相应的 内容请在这里添加相应的 内容请在这里添加相应的 文字内容 文字内容 文字内容 03 企业文化 公司使命 公司愿景 公司定位 公司价值观 03 企业文化 公司 使命 公司使命 公司愿景 公司定位 公司价值观 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命 为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不 是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响 经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以 及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待 和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。 03 企业文化 公司 愿景 公司使命 公司愿景 公司定位 公司价值观 是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。 是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企 业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿 景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升 CEO 自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。 03 企业文化 公司 定位 公司使命 公司愿景 公司定位 公司价值观 企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个 性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置。企业定位对 于绝大多数的生产型企业，还是一个模糊的概念，没有充分将其利用起来。 从产品定位、品牌定位、企业定位三者的关系层次上来看，一般企业定位要 经历的过程是：从产品、品牌、企业定位三者一体化到三者分离，后者相对 于前者越来越概括和抽象，越来越多用以表现理念。 03 企业文化 公司 价值 公司使命 公司愿景 公司定位 公司价值观 企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程 中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主 体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关 于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决 策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受 的共同观念。 04 管理制度 公司形象 生活作息 卫生规范 工作要求 04 管理制度 公司形象 生活作息 卫生规范 工作要求 01 02 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 04 05 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 03 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 06 请在这里添加相应的 文字内容请在这里添 加相应的文字内容 04 管理制度 公司形象 生活作息 卫生规范 工作要求 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加相应的文字 内容请在这里添加相应的 文字内容 请在这里添加相应的文字 内容请在这里添加相应的 文字内容 请在这里添加相应的文字 内容请在这里添加相应的 文字内容 请在这里添加相应的文字 内容请在这里添加相应的 文字内容 04 管理制度 公司形象 生活作息 卫生规范 工作要求 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加标题 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 请在这里添加相应的文字内容 04 管理制度 公司形象 生活作息 卫生规范 工作要求 这里添加文字标题 这里添加文字标题 请在这里添加相应的文字内容请在这里 请在这里添加相应的文字内容请在这里 添加相应的文字内容 添加相应的文字内容 这里添加文字标题 这里添加文字标题 请在这里添加相应的文字内容请在这里 请在这里添加相应的文字内容请在这里 添加相应的文字内容 添加相应的文字内容 THANKS 欢迎加入 XXX 大家庭 2016 我们一起扬帆起航
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培训师的工具箱（一份在手培训工作不再愁）
《培训师的工具箱》 本书目录： 第一章：培训讲师起步必读 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 第二章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 第四章：培训计划制定 第一节：培训项目合作建议书 第二节：培训计划的基本内容 第三节：随机性培训计划与年度性培训计划示例 第四节：培训费用预算 第五章：培训准备 第一节：开班计划书 第二节：培训场地布置 第三节：教具示例 第六章：培训实施 第一节：教学技巧 第二节：表达技巧 第七章：培训评估 第一节：反应层次的评估 第二节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估 1 第八章：培训师工具箱速查表 第一章 培训讲师起步必读 本章提纲： 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 本章概述： 本章主要就讲师经常出现的错误与成人学习的基本原则进行了介绍，作为应该了解的 最基本的问题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量避免第一 节中提到的这些问题。 第一节 培训讲师的 20 个经常性错误 在《培训探密》中，盖瑞•凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常出现的二十个错误。凯 朗特认为，甚至一些经验丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误可以形象表 述为十个“笨蛋”与十个“可怜的结局”，如表 1-1 与表 1-2 所示。 表 1-1：十个“笨蛋” 准备不充分（Not being Prepared） 内容不充实 （Inadequate Content） 材料不规整（Not Delivering the goods） 使受训者经常厌烦 （Constantly boring the trainees） 信息过多（Overload of information） 误解组织（Misreading the group） 步骤简单（Poor Pacing） 练习的遗漏（Omission of Practice） 奇怪和令人困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals） 对问题把握不准（Poor handling of questions） 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)———大多数讲 师喜欢这样记忆! 表 1-2：十个“可怜的结局”： 缺乏计划的表达（ Poorly Planned Visuals） 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour） 不适当的穿着（over-or under-dressing） 超时讲课 （Running Overtime） 2 迟到（Running late for the Start） 缺乏眼神交流（Eye-contact missing） 总时背对大家 （Showing your back too often） 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available） 缺乏感染力（Lack of enthusiasm） 没有结论（Total lack of Conclusion） 若再把以上几要点的首个字母连起来，且如果讲师确实存在以上错误，那么将会得到 一个“可怜的结局(Poor result)”。 第二节 成人学习的基本原则 成人学习有其固有的一些特点和指导原则———这些特点是讲师在培训前应该认真考 虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它 总能帮助讲师做得更完美。 为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道 2 声誉”法(RAMP 2 FAME)： 温故知新原则 Recency 适合原则 Appropriaten Feedback 反应原则 Feedback 主动性学习原则 Active learning 多感官学习原则 Multi-sense learning 练习原则 Exercise 表 1-3：成人学习的基本原则 ess 动力原则 Motivation 重点原则 Primacy 双向沟通原则 2-way Communication 代 码 R A 对 应 原 则 温 故 知 新 原 则 适 应 原 基本含义 该原则指导我们，受训者以前曾了解过 或学习过的内容是最容易被记忆和接受 的。 此原则在彼此独立的两个学习领域得到 了很好的应用。第一，可以应用于培训 后期内容和项目。第二，可以应用于教 授受训者最新最陌生内容和项目。在第 一项应用实例中，说明培训讲师经常总 结、在培训结束再次强调关键内容是极 其必要的。 适应原则教育我们，那些所有培训、信 息、教育帮助、案例教学和其它的资料必 须迎合受训者的兴趣和需要。 应用中的注意事项 尽量将每一次培训安排在相对较短的 时间内完成，一般不宜超过 20 分钟； 一旦培训超过 20 分钟，讲师需要经常 扼要重述前面讲授的内容； 每一次培训的结尾都很重要，应该着 重回顾整个培训，强调要点和关键的 信息内容； 应尽量使受训者清晰明了感受到自己 学习的进步和改善。 给予受训者明确而强烈的认同感。带着 这些学习的目的和需要，努力使培训 的所有内容都符合要求； 3 则 如果培训与这种需求联系不紧密，受训 者很快就会失去学习的兴趣和动力。 培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新 普遍熟悉的介绍方法。 知识与旧知识的联系之处，帮助他们削 除学习新鲜事物的恐慌和失措。 M 动 力 原 则 要取得良好的培训效果，受训者必须要 求学、准备学、有理由学。只有受训者有 动力去学习，或有学习的渴望，那么他 们才会表现得非常积极和突出；同时， 这对培训计划的实施以及培训效果的提 高都很有帮助； 只要产生了学习的动力，学习的气氛就 会随之改善。 假若忽视动力原则、忽略了学习材料的 相关性，受训者很快就会丧失动力，对 学习、培训失去兴趣。 P 重 点 原 则 受训者们第一个学习的要点将是掌握得 最好的。所以讲师应该把重点的环节和 内容安排在受训者第一印象和第一则信 息中； 非常值得称颂和推广的一个做法就是把 培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始 时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的 培训中一点一点地引申出其他相关的要 点和内容； 当受训者被教授如何完成一项任务时， 其第一次接纳的信息、方式、方法就必须 是正确无误的。众所周知，如果一开始 就接受了错误的培训和指导，若想以后 重新 改正 过来 ，几 乎是 难于 办到 的事 情。 2 F 双 向 沟 通 原 则 培训应该是双向的互动交流，而不是单 向的传授——任何一种形式的沟通都应 该是双向的； 当然，这也不意味着并非整个培训都需 反 应 原 则 无论是讲师还是受训者，都必须从对方 的回馈信息中找到必要的反应。讲师需 要了解受训者的进程和参与程度，受训 者需要从反馈中明白自己表现的状况； 反应原则也需要有加强的提示。如果我 综合运用描写、举例、说明等受训者所 保证学习材料对培训师和对受训者同 样都富有价值； 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲 师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训 的效果也无法体现出来； 讲师必须针对受训者的学习目的去选 择课程内容，并通过告知受训者培训 能够针对性地解决他们的问题，来持 续地激发他们的学习动力； 注重从已知发展到未知的教学方法。讲 师应该以受训者们熟悉的要点为引子 开始培训，再循序渐进开始相关内容。 由于受训者注意力集中的时间相对有 限，因此，需要注意培训应在相对短 时间内完成（20 分钟较为适宜）并确 保重点内容首先讲授； 开场白是非常重要的，一定要内容翔 实，生动有趣； 让受训者清楚感受到学习的进步和能 力的提高； 严格把握第一次教授内容的正确性和 准确度。 在培训方案中应加入与受训者互动交 流的设计和安排； 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要 内容，而且还必须与叙述和描绘相匹 配。 要变成一场讨论，这只是强调，培训应 该是讲师与受训者之间的互动反应。 受训者经常（也非常）盼望讲师的反 应和评价； 讲师需要经常观察受训者的反应并随 时以各种方式（包括测试、提问等多种 方式）获得受训者的反馈； 4 们表扬受训者(正面加强)的积极表现， 很有可能导致受训者的发挥超出讲师的 预期，而过多的反面批评则可能造成无 法实现原定目标。 当使用以上方式时，在受训者回答结 束后，讲师应以最快的速度对其表现 做出明确反应； 并不是所有的反应都应该是鼓励的、正 面的。正如大家所认为的那样，肯定和 表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少 了否定意见的反应是不完整的，也是 无用的； 当受训者说或做得正确时，要尽量肯 定； 为了在开始就有正面的、肯定的反应， 讲师必须认真做好培训准备工作； 关注受训者学习中的错误与关注他们 的可取之处同等重要。 A M E 当受训者主动地融入培训过程，能够学 到更多的知识，这正验证了那句名言： “从行动中我们懂得学习”； 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师 在指导中多还用实践性练习 在指导中多提问题 可以多使用临时测验的方法提高受训 维持受训者的清醒和注意力的集中—— 成人一般无法按耐住性子在教室里一坐 一整天。 他们自己实际的去尝试做。 如果受训者们坐得太久而未能被提问 主 动 性 学 习 原 则 多 感 官 学 习 原 则 多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运 用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如 果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅， 他们可能记住。如果你向他们还展示这个产 品，他们大多会记住。可如果让他们去摸， 去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型 的三明治呢? 在讲解事物时，尽量地展示一下实 物； 尽可能地引发受训者利用多方位的感 觉去学习，但别走题； 务必确保所选择感官刺激的有效性。确 练 习 原 则 练习原则，指的是“重复学习”和“意 让受训者反复的内容越多，他们能记 忆的信息就越多； 建议以频繁提问的方法来鼓励经常练 习和重复学习； 受训者总结也是一种练习，在培训总 象再现”。最好的记忆方法就是重复， 让受训者们不断练习、重复新的信息和 内容可以提高他们在短期内记忆新信息 的可能性和成功率； 实际操作中可以这样去做：培训师先讲 今为止培训中已涉及的内容； 要给予受训者实践所学内容的练习机 授相关内容和过程，然后演示大纲和提 要，再展示最终产品，最后再让受训者 按着要求重复几次； 练习 也必 须保 证一 定的 强度 。实 验证 结结论时也得加强训练； 培训过程中应要求受训者多多回忆迄 者们的学习热情和精力。 在教授受训者们如何做时，尽可能让 或未能参与培训过程，他们可能一会 儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。 保受训者在听、看、接触时不存在任何 困难。 会。 明，缺乏各类型的训练和练习，受训者 将在 6 小时内忘记所学内容的 25%，24 小时之内忘记 30%，在 6 星期内忘记 90% 5 以上。 第二章 培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 本章概述： 本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行的工作。 第一节：培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以 解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只 有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。 被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普 遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为 被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需 要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可 以基本归纳为表 2—1。 表 2-1：培训需求信号 培训需求信号 正面信号 （主动产生的培 训需求） 信号的表现 对培训的影响 公司销售额的激增和业务区域 的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的 培训活动的计划性和前 瞻性； 需要讲师与 咨询公司、培训公司）进行诊断后提 出培训改善建议。 通常表现为 相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被 正确开发； 培训也经常 作为咨询的关联项目开 展，即通过咨询项目提 出系统性解决方案，通 过培训使受训人掌握应 用这些解决方案的必要 技能、经验等。 负面信号 工作质量低； 培训需求较为明显，但需 6 （被动产生的培 训需求） 来自公司内、外部的抱怨增 多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的 任务； 公司无法承担超出自己能力的 要分析培训是否是解决问 题的最佳手段或培训是否 能够真正从本质上解决问 题。 项目。 第一节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分 析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析， 由大至小逐步明确培训需求。 表 2-2：培训需求分析 需求评估 的方向 说明 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及 对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产 经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对 各部门、各职务工作（ 岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作 能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的 工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些 关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源 当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息： 表 2-3：培训需求分析的信息来源 直接信息 ·工作角色 ·工作过程 ·工作难题 ·任务表 ·任务困难点 有助于需求分析的其它信息来源 ·突发事件报告 ·公司计划，政策、方案 ·访谈失败率 ·失误频率 ·规章制度 7 ·任务重要性 ·抱怨和意见 ·旷职状况 ·制量控制报告 ·市场调研报告 ·表现评估 ·观察情况 ·测试 ·工作分析分析 以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式 获得，具体的方法可以参阅本章第五节的内容。 第四节 需求分析的步骤 常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表 2-4：培训需求分析的基本步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 熟悉公司组织结构； 熟悉公司财务状况； 熟悉公司的组成和员工； 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 确认是培训需求还是管理问题； 决定培训还是维持现状不变； 为弥补差距设计培训； 开展、进行培训； 评估培训结果； 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 如有必要调整和修正培训课程。 这 11 个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第 1 步至第 7 步是一般培训需求 分析的基本步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培 训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施（如相应修改培训内容或采取 其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注的重点———讲师应该在培训结 束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方向来讲，完整的培训需求分 析应该包括了这 11 步。 第五节 培训需求的调查技术 在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查 的有效性，同时讲师也可以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。 表 2-5：培训需求调查的基本原则 原则一：确保一定的样本量。一定的样本量可以确保培训需求的公允性； 8 原则二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业的培训需求 是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面获取 信息； 原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“360 度需求调查”， 意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的 开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要根据具体情况，面向受训者 的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（当然，由于工作量 较大，这需要根据具体情况具体分析是否有必要进行）； 原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正敞开心扉与讲师坦诚沟 通的主要原则，否则，讲师将难以发现问题的本质并明确培训的作用。所以，讲 师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需 求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采用的技术（或方法）包括了观察法、问卷调查法、访谈法、督 导法等。 表 2－6：培训需求调查技术一览表 调查技术 观察法 说明 观察法是指 讲师、培训 主管通过与 受训者一起 工作，或者 通过受训者 的 部 门 经 理、同事对 其工作进行 观察、评价 后确定培训 需 求 的 方 法。 优点 通过与受训 者一起工作 来分析培训 需求是一种 实 效 的 方 法，可以直 接发现受训 者的长处、 不足以及工 作 中 的 难 点。 缺点 由于每个人的 能力各有高 低，工作经验 也不尽相同， 因此，对于问 题的界定和解 决思路是不完 全一样的。这 就要求在综合 考虑员工的工 作背景、学历、 经验、在公司 服务的年限、 对公司业务的 熟悉程度等多 种因素的基础 上确定客观的 评估标准，但 现实情况是， 不少企业缺乏 这样的标准； 只有连续的观 察过程才是有 效的，这就决 定了使用该种 应用注意事项 观察法往 往需要与 其它方法 配 合 使 用，如访 谈法或问 卷法； 观察法是 一种连续 性的培训 需求调查 方法，较 长 的 周 期、部门 间的通力 协作和较 高的运做 成本决定 了该方法 只适用于 企业培养 后备专业 人才和高 级管理人 员，观察 9 示例 表2 －7 方法周期长。 法经常与 个人的职 业发展计 划紧密结 合 在 一 起。 当由受训 者的上级 或其他人 负责观察 其工作表 现时，应 该相应提 交《观察 报 告 》 （表 2－ 7），为 培训部门 提 供 参 考； 观察法也 常常使用 于 对 照 组，用于 休正培训 需求与内 容。 问卷调查 法 问卷调 查法是 指通过 发放问 卷调查 培训需 求的方 法； 从调查 问卷设 计的内 容和发 放的对 象来区 分，调 问卷调查法 是一种很有 效的沟通方 式，通过开 放式问题与 封闭式问题 的 综 合 使 用，讲师可 以引导被调 查者自由发 挥，充分描 述自己的观 点、看法， 并据此确定 培训需求。 使用调查问卷也不 可避免会出现以下 问题，从而影响调 查效果的真实性： 受训者（被调 查人）是否能 够真实、认真 填写问卷； 如果讲师无法 清晰设计问 卷，则可能无 法获得期望得 到的信息； 由于无法进行 双向式沟通， 问卷的发 放 与 反 馈。要获 得足够的 样本采集 量才能获 得较为全 面 的 信 息； 问 卷 长 度。采用 问卷调查 时，要留 给被调查 人充裕的 10 表2 －8 和表 2-9 查问卷 可以分 为由企 业外部 的培训 讲师使 用的、 面向企 业的培 训主管 派发的 问 卷 （ 表 28）和适 调查的范围受 制于问卷的设 计与内容，存 在无法获得潜 在信息的风 险。 时 间 思 考，对于 疑惑的部 分要给予 清 晰 解 答。设计 的问卷也 要确保在 合适的时 间内（通 常 15-30 分钟）完 成； 合企业 内外部 讲师使 用的、 面向受 训者派 发的问 卷（表 2-9）。 访谈法 访谈法是指通过 与受训者本人或 其同事进行面谈 以确定培训需求 的调查方式。 为避免理 解上的歧 义，对问 卷中出现 的、必要 的名词和 术语要给 予必要的 解释 这种交互式的调 查方式可以避免 因问卷设计不当 或其它原因带来 的弊端，便于双 方在平等的氛围 下沟通，共同分 析、确认培训需 求，也有利于发 掘潜在的培训需 求。 如果不注意访谈技 巧，则容易给访谈 对象造成一定的压 力，不利于信息的 获取。 使用访谈法， 需要调查人具 备高超的沟通 技巧，通常， 这类工作应该 由讲师担纲。 如果访问量大 或访问内容较 多时，讲师也 可以请其他人 协助进行； 讲师应在访问 之前列好提 纲； 尽量提出启发 性问题。讲师 在提问时，最 好避免访谈对 象 只 用 “ 是 ” 、 11 表 210 “ 否 ” 或 “ 对 ” 、 “错”就能回 答的问题。如 果提出的问题 对方仅仅用 “是”或者 “否”来回 答，获取的信 息显然对调查 没有意义。心 理学的研究表 明，绝大多数 的人喜欢别人 倾听自己的谈 话，所以，讲 师要利用简单 有效的提问， 使访谈对象不 断说话，并在 此基础上提出 更深入细致的 问题； 建立平等沟通 的氛围。讲师 需要注意，有 效的信息源自 于平等的沟 通。审问式、或 咄咄逼人的沟 通方式，会使 访谈对象产生 被胁迫的感 觉，因此，会 增加他们的戒 心，甚至招致 反感。大量地 使用封闭式的 问题会造成审 问式的交谈结 果。可以通过 “ 开 放 + 封 闭”的提问方 12 式来避免，如 “您希望接受 什么样的技巧 方面的培训？ ……我是说针 对于您的本职 工作，是时间 管理方面的还 是 谈 判 技 巧？”，这 样，通过开放 式问题，让被 调查者多说一 些，并在此基 础上，不断有 意识的将被调 查者引向自己 的方向，最终 达到调查的目 的。 督导法 差距分析 法 督导法是一种类 似于观察法的需 求调查方法。不 同之处在于它更 适用于多个相关 部门共同确定培 训需求。例如， 市场部、运营督 导部等相关职能 部门的主要工作 职责除了为销售 部门提供必要的 支持外，还要通 过在市场的巡回 活动监督销售部 门的运做，可以 通过督导法从本 质上将是对这些 部门职能的强 化。 便于各部门从协 作的角度共同确 定培训需求。 差距分析法即可 以用于目前员工 工作能力差距的 差距分析法 是通过分析 业务要求与 如果运用不当，很 容易造成部门之间 的互相推委。 需要企业有完 善的组织结构 与岗位职责分 工； 需要企业建立 合理的工作流 程并通过公司 文化、政策制 度等手段创建 合作的平台； 建立明确的督 导标准与奖罚 措施。 如果没有明确的、 公认的工作标准与 目标标准，则很难 需要明确的技能标 准与客观的评估标 准。 13 表 211 员工现有实 际能力的差 距进而判断 培训需求的 方法。 分析，也可以对 为满足未来业务 发展而需要进行 的知识储备进行 分析。 得到客观的结论。 表 2－7：使用观察法确定培训需求 观察报告 建议受训 者姓名 部门 报告提交 人 提交 日期 观察期间 专业知识 工作技能 思维 观念 心理 观察项目 观察内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业知识 对公司整体业务与发展方面的了解 对公司业务流程与相关规定的了解 对自己专职工作的了解 对自己负责业务的关联知识的了解 对行业基本情况的了解 对竞争对手的了解 对自己负责销售区域的了解 对客户业务的了解 对客户主要负责人的个人情况的了解 对客户经营动向的了解 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 14 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 销售开启的技巧 谈判技巧 推销技巧 聆听与倾听 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作态度 是否具有主动意识 是否愿意与他人合作完成工作 是否能够始终如一保持积极的工作热情 是否严格遵守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 5 4 3 2 3 2 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 15 5 4 3 2 1 工作习惯 工作报告的撰写 次月工作计划的制定 市场巡回计划 组织会议的技巧 销售工作准备 时间管理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 对企业核心价值观的了解 对企业纲领的了解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 16 对观察内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善目标） 培训管理部门计入栏 表 2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 17 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的 培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加 在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的 要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 1． 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域 2． 贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程 3． 贵公司主要领导人的姓名与简历 4． 贵公司产品通路的结构状况 5． 贵公司的销售后勤系统 6． 目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？ 7． 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是 什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8． 请列清楚目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？ 9． 贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。 10． 贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业特长、兴趣点）状况。 11． 贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在此基础上结合本次的 培训需求提出具体的培训要求。 18 序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 原因分析 对本次培训的要求和期望： 12． 其他需要说明的问题 （本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密） 19 请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 20 表 2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公 司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补 充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部 分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 21 请标出您认为最合适的描述。 1． 请问您的工作是： 直接向董事会汇报的总经理，CEO 或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ） 2．您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于 1 年； 1 至 2 年； 2 至 3 年； 3 至 4 年； 4 年以上。 3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困 难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可） 参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？ 4 接第 3 题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同 的对策？你是否有更好的建议？ 5 接第 4 题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有 统一的对策？如果没有，为什么？ 6 为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技 能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在 中间一栏的数字中，1 代表根本不重要；2 代表略微重要；3 代表重要；4 代表比较重 要；5 代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培 训的必要性，其中，1 代表不需要；2 代表某种程度上需要；3 代表需要；4 代表特别 需要；5 代表强烈需要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22 3 时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场研究 1 2 3 4 5 23 1 2 3 4 5 14 渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7．请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中 1 表示 最重要。 重要程度顺位/课题点 具体内容说明 1 2 3 非常感谢您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： （续前页） 非常感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 24 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ） 表 2-10：培训需求访谈提纲 培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 时间： 访问者姓名： 地点： 编号 问题 回答要点： 1 请您介绍一下贵公司 的情况？比如销售 额、商圈分布等。有没 有特别的情况，如新 工厂的成立或准备清 除非盈利业务，或推 出新产品、服务？组 织准备如何做？ 销售额： 为什么您的组织现在 有培训方面的需求？ 是不是有什么因素促 使企业开展这方面的 工作？这样的促成因 素包括什么？ 原因： 2 3 在高层中谁在拥护这 项工作的进展？为什 么？ 4 在培训需求分析中贵 公司是否在可以寻求 特定信息？在此基础 之上会促成什么决定 商圈： 特别情况： 促成因素： 可以寻求的特定信息： 促成的决定： 25 吗？ 5 期望结果什么时候达 成？为什么是那个时 间？ 6 培训的对象是谁？培 训应该侧重于整个组 织和所有的业务单 元，还是侧重于最需 要进行的部门？ 7 培训开展的地区有哪 些？培训是应该侧重 于整个组织所有的地 理区域还是那些最需 要进行培训的地区？ 8 您认为何种形式或方 法可以最快、最有效 使用并通过培训产生 效果？您认为何种形 式或方法会使培训最 困难、最没有效果？ 9 对于培训的预算是多 少？有什么样的因素 制约着预算？ 10 贵公司谁将作为合作 双方的联络人？是专 门负责还是兼职负 责？ 11 贵公司将如何使用这 些培训需求调查结 果？是强制进行培训 还是劝说员工主动参 与？ 12 培训需求调查完毕 后，针对于分析结果 多长时间可以安排相 关的培训内容？ 其它需要说明的情况 26 表 2-11：差距分析表 差距分析表 部门： 报告人： 业务内 容 任职 要求 现状 改善目 标 培训需求 培训 方式 培训 负责 人 考核日期 确保客户 熟 悉 客户抱 在 3 月 31 员工需要进 脱产， 由公司 3 月 29 日完 订、发货系 定 单 怨目前 日前通过 行相关流程 由软件 物流部 成员工基 础 统流程的 管 理 的定货 流程的优 再造、计算 供应商 与培训 知 优化 流程 周 期 化将目前 机辅助管理 提供必 部共同 训 ， 3 月 31 （ 7 的定单处 系统的培训 要服务 负责该 日完成系统 天）过 理压缩为 培训计 的调 试，同 长 4 天； 划 日员工上机 为了满足 识 培 练习 这 一 目 标，需要 导入计算 机辅助管 理系统 第六节 明确培训内容 大量的研究表明，针对于企业的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工作 技能、思维、观念与心理，详见表 2-12。 表 2-12：培训内容类别 27 培训内容的类别 专业知识 说明 专业知识是从事本职工作所应该掌 握的理论体系和知识储备。对于企 业而言，专业知识不仅包括那些显 而易见的知识，例如本企业相关产 品知识，也要了解那些非显性的知 识，如该产品所具有的特性能够为 消费者带来的利益点（如提供舒适 的生活体验等）。 专业知识也应该包括对竞争和竞争 对手的正确认识和了解，如谁是我 们现在的和潜在的竞争对手、他们 的产品或服务具有什么特征、他们 是如何认识这些特征的、这些特征 能够为消费者带来什么样的利益 点、我们如何看待他们的产品等等。 专业知识也应该包括企业的主要客 户知识。这包括了客户的主要介绍、 做生意的风格、主要负责人的个人 资料和与本公司的历史交易数据。 工作技能 工作技能培训的目标是强化受训者 将知识转化为生产力的能力，例 如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈 判、异议处理等都是企业销售人员 所应该具备的工作技能。 思维培训 思维培训的主要任务是使受训者的 固有思维得以创新、改进。 观念培训 对个人而言，观念是长期 生活、工作经历的沉淀，人的行动 会遵循其观念而形成一定的惯性和 习惯。 观念培训的主要任务是使 受训者持有的与外界环境不适应的 观念得以改变，这就包括了企业核 心价值观、存在的社会价值、企业文 化等一系列“软件”。 观念的培养不是一朝一夕 可以完成的，也不是通过简单的讲 座就可以影响员工的。这需要企业 切实将经营理念贯彻于日常工作 28 中。 对受训者观念的培训也就 是提升个体对组织与外部环境适应 性的过程。 心理培训 现代教育理论认为，普通人只能应 用自己全部能力的 5-8%，还有大 量的潜力没有开发出来。这些潜能 的开发主要依靠院校后继续教育与 培训完成； 心理培训的主要任务是开发受训者 的潜能。其主要目的是通过心理的 调整，引导他们依靠自己去开发自 己的潜能。 第七节：制定培训目标 通常，培训目标是在完成培训需求分析后也应该进行的工作，主要是分析培训具体能 够解决哪些方面的问题，解决到什么程度。通常，培训目标可以使用如下图所示的目标描 述模型来描述。 一．目标描述模型 尝试填写以下表样的空白处，或许你会发现，撰写目标也是件非常容易的事情。 在培训结束之前，受训人员能够 …………………………(动作) …………………………(项目) …………………………(条件) …………………………(标准) 图 2-1：培训目标描述模型 例如，在培训结束后，受训人能够： 装配（动作） 投影仪的部件（项目） 给出了所有零件，但不给厂家说明手册（条件） 在十分钟内装好投影仪（标准） 二．目标描述模型常用术语与词汇 表 2-13、表 2-14 和表 2-15 提供了在培训目标描述模型中经常使用到的一些术语与词 汇，以供读者参考。 表 2-13：常用动词表 加上 建设 安排 累加 组装 实施 弯曲 掌握 29 选择 计算 证明 抽出 指示 注释 命名 计划 回忆 经营 解决 划线 划圈 组圈 描写 折叠 标注 匹配 执行 指出 背诵 挑选 拼写 运用 收集 计划 设计 确认 提高 调整 采集 加强 改写 分离 宣布 行走 着色 切断 分开 举例 列表 倍增 放置 再整理 乘坐 微笑 游泳 撰写 表 2-14：常用形容标准的词汇 精确到小数点…位 至少十分之八达标 至少百分之…正确 至少…在一小时内 每小时… 在傍晚前 使所有正确 按具体的程序 如果违反安全步骤将无法接受 至少…是正确的 在…分钟内 在…忍耐之内 无误的 不超过…错误的 表 2-15：常用形容设备条件(情况)的词汇： 借助于一张清单，注释、手册 借助于一个完全技术手册 借助于一套蓝图 借助于一把计算尺 独立思考 在模拟的状况下 运用所有部份 运用所用需要的设备 运用实习的机器 用你自己语言解释 不用手册 不用计算器 在清单的辅助下 30 三．撰写成功的、便于理解的培训目标的要素 成功的培训目标必须能够被受训者便于理解、易接受。因此，除了使用不会让人产生歧 义的词汇外，还需要注意以下要点。 表 2-16：培训目标描述要素 ·声明背景情况。 ·讲述有关受训者的事情，而不是有关指导者或课程的情况 ·包括起始状况或条件的描述 ·存在一个独立的结果 ·使用行动词汇来描述表现 ·包括受训人取得进步的衡量标准 ·宣布时应要求明确和没有疑问。 第三章：学习风格与培训方法 本章提纲： 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 本章概述： 本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包 括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计 中需要注意的一些问题。 第一节：考尔勃的四种学习风格 美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后， 于 1984 年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。 图 3-1：科尔伯学习风格类型 考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于 31 其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。 表 3－1：各类学习风格适用的培训方法 第二节：培训方法 在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。 下面，我们给出了针对 4 种不同的学习类型可以选择的 47 种培训方法以供参考。 32 表 3－2：培训方法示例 培训方法名称 （如角色扮演） 适用性 这一方案是否适用于培训计划、培训班，或 两者都适用。（如：适用于培训班） 学习方法类型 这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚 集者） 行政性事务 技术性事务 人际之间的关系 估计一下与本设计方案相适应的工作或培训 的类别和规模。（如中级） 参与风险 估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低 度） 培训班学员规模 小组规模 本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最 好的估计应该是有弹性的。（如：１５～２ ０个） 对比 与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为 规范） 准备 你需 要做 什么 来使 学员 集体 准备 好成 功。 （如：作为一名激励者） 其它要求 时间、空间和设备要求。 （如：２个小时） 行动 学员们将做什么 如： ● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相 关的故事。 运用 你为什么要用这一行动。你希望达到的目标 是什么。 如： ● 探究一个问题 特别的或重要的考虑 使这一行动有价值的必要条件 如： ● 问题必须得到清晰的阐述 利 这一行动的好处或优点。 如： 线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起 问题的条理，减弱其复杂性。 弊 这一行动的缺点或不足 如： ● 容易造假。 例 在培训班／培训项目中加以运用的一个事 例。 ● 一群经济人在他们的公司里确定交流的主 题，同时自动组织起来就一些相关的问题找 到答案和解决办法。 表 3－3：头脑风暴法 头脑风暴法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 行动 ● 学员提出创造性的观点，包括显而易见 的、有趣的和看似荒谬的各种想法。 33 学习方法类型 ● 消化者（思考／观察） 行政事务● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 对话 ● 名义小组技巧 准备 ● 就一个清晰的问题声明达成一致 ● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关 ● 每一小组需任命一位组织召集人 其他要求 时间：１５～３０分钟往往已经足够 空间：一个大房间，或者几个单独的房间， 以各小组互不干扰为宜。 设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干， 录像带若干，贴士若干。 ● 寻求数量。 ● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求 澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评 论。 ● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐 明、评估、组织、联系和提高观念。 系列行动表 遵守这一顺序。每次只做一步。 １）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。 ２）澄清。确保人们理解这些信息资料。 ３）评估。对话，讨论。 ４）优先化。决定什么是最重要的。 考虑 ● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出 各种各样的思想和意见） ● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸， 可贴于墙上的黄色小贴士）。 运用于 ● 激发思想和激情 利 ● 鼓励创造性思维 ● 帮助学员群体扩展视野 ● 学员们积极主动参与 弊 ● 学员们往往很容易去评论各种想法，而不 仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减 少新的创见产生。 ● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟 的或玄而又玄的想法。 例 ● 就宣传一项新产品提出意见。 ● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论， 决定成员应何时停止行动、开始行动和继续 行动。 ● 产生一系列价值标准 34 表 3-4：游戏法 游戏法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求● 高 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２５人 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 该游戏必须提前精心预备好 其他要求 时间：不一定（通常至少１小时） 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们参加一个练习，其中可以用竞争、 合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论 和原则。 ● 应尽量有趣、活跃和主动 运用于 ● 创造学习的意愿，使大家准备好学习 ● 演示知识技能的应用 利 ● 实践性的、积极主动的、有趣的 ● 寓教于乐 弊 ● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 ● 必须有效地询问 例 ● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事 例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏 旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合 作之间的矛盾。 35 表 3-5：深度询问 深度询问 适用性 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政性事务 ● 中级 技术性事务● 中级 人际关系● 高 参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７个 可对比于 ● 提问和回答 ● 对话 ● 集体讨论 准备 ● 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑 错）的氛围。 ● 用学员中的志愿者来演示某种技能。 其它要求 时间：１～２个小时 空间：确保分组讨论不会互相干扰。 设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空 白磁带若干。 行动 ● 学员们逐一或分小组进行访谈 ● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或 群体那里获取信息。 ● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什 么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。 运用 ● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定 能够、应该和将会是什么）。 ● 以便获得新的视角。 ● 以便提供支持和资源。 ● 以便消除前进道路上的障碍。 比较解决问题和有深度的询问 解决问题 ● 收集信息 ● 超然的客观的，分析原因 ● 控制他人的情绪反应 ● 理性的，重事实，分析各种选择 ● 寻求真相，计划行动 有深度的询问 ● 收集和评估观点 ● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 ● 控制自己和别人的情感反应 ● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 ● 寻求活力，预想可能性 利 ● 凸现各种积极因素 ● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激 发、鼓励、提供承认）。 ● 建构义务和关系。 ● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问 题被界定了的时候，用解决问题方法来克服 问题。 弊 ● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨 碍对问题或障碍因素的全面认识。 例 ● 列举出一系列成就。 ● 评估一个项目，策划改进。 36 表 3-6：行为模型 行为模型 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政 ● 中级 技术● 低级 人际关系● 高级 参与风险● 中级 学员规模● １２～２５人 小组规模● ２～4 人 可对比于 ● 角色扮演 ● 实践练习 准备 ● 步骤、声明和资料 其他要求 时间：１个小组左右 空间：各小组有实践的房间 设备：同声明（如电视、录像机）。 行动 ● 学员运用４步法践行一种技巧。 步骤１：向学员演示各步骤。 步骤２：演示有效的行为（用电视或录 像）。 步骤３：学员们练习运用这些步骤 步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。 运用于 ● 讲授一种具体的技能利： ● 该练习是实践性的 ● 提供简单、清晰的步骤 ● 反馈迅速而直接 弊 ● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 ● 学员们或许不能完全理解应用的理论 ● 这些步骤供现实过于简单化 ● 对学员的态度不够重视 例 ● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈） 37 表 3-7：个案研究 个案研究 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● 任何 小组规模● 1～5 人 可对比于 ● 一蓝子方法 ● 诊所 准备 ● 必须提前准备好该个案和资料 其他要求 时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析 空间：无特殊要求 设备：各不相同（可要求电视设备） 行动 ● 通过口头或书面方式向学员提出类似于工 作中的一些问题，要求他们进行分析，并提 出解决建议。 ● 学员们可独自思考，也可以小组的形式解 决问题 ● 一个变体的形式被称为微型案例。即向 ５～１５名学员组成的集体描述简要的状 况，然后由他们讨论应该如何解决这一案 子，要聚焦于关键的事实。 运用 ● 测验 ● 评论 ● 举例说明情景和过程 利 ● 开发解决问题的技能 ● 能够致全力于具体的学习目标 ● 学员们积极参与 ● 系统性 ● 如果用一个真实的案例，学员们可以在学 习过程中解决真正的问题。 ● 共享和分担 ● 迅速（小型案例） ● 适用于各种培训领域。 弊 ● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。 ● 不自然。所学到的知识（除非是用一个现 实的或真实的案例）可能难以直接运用到工 作中。 ● 缺少密切的督导，学员们可能用很多时间 去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。 ● 以评估为出发点，而不是为了真正的践行 （即运用和学习的是一种主观理论，而非现 实理论）。 ● 费时。 例 ● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟 通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方 法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信 息共享的问题。 38 表 3-8：诊所 诊所 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● 随意 可对比于 ● 项目 准备 ● 学员必须熟悉要讨论的问题 其他要求 时间：可变 空间：无特殊要求（一间会议室） 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员聚集起来，分析和解决他们在工作 中碰到的一个具体问题。应用于 ● 处理一个具体的工作问题，并决定选 择。 利 ● 提供一个核心焦点 ● 实用而相关性强 弊 ● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。 例 ● 一群竞选经理人聚集在一起，决定在他 们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机 控制措施。 ● 一群计算机程序员讨论怎样消除其新软 件中的病毒。 39 表 3-9：教练 教练 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １～５人 小组规模● 随意 可对比于 ● 同伴支持的学习 ● 工作程序培训 准备 ● 以实在的数据（即调查发现）为基础， 它将发挥最佳效果。 其他要求 时间：常常要花很多时间（比如，每教练 一次都需要几个小时） 空间：能够进行个人谈话的空间 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员们逐一或按小组的方式从你那里得 到教练。 ● 教练的一个变体形式是教导。它是在工 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 运用于 ● 帮助他人开发他们的潜能。 ● 帮助他人利用好机会 ● 帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷 利 ● 学习高度集中，并且个人化。 ● 反馈和支持是直接的、具体的。 ● 该过程是主动、积极和挑战性的。 弊 ● 对教练而言、太费时。 ● 要求学员与培训班领导者之间有一种良 好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例 ● 培训班领导者可能在培训班的各阶段之 间，就某学员的难点问题对他进行专门指导 （如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨 论方面等等）。 40 表 3-10：观点和视角对比 观点和视角对比 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸收者（思考／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 中 人际关系 ● 不一定 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 头脑风暴法 ● 有深度的询问 ● 极化 准备 ● 为资料收集设定一个清楚的核心和时间 限制。 其他要求 时间：１个小时左右 空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成 了的便笺页。 设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便 笺纸。 行动 ● 学员们提出观点和信息，稍后予以归 类，以便进行策划行动 运用于 ● 收集数据以评估一个局势 ● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势 可进行对比的各种观念：（例） 优势 劣势 机会 威胁 停止 开始 继续 成就 失望 特别的考虑 ● 其中，停止／开始／继续和成就／失望 的日期，必须用规范的术语来注明（以便于 衡量和观察）。 ● 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽 可能地具体。 利 ● 迅速地产生许多重要数据和观点。 ● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊 ● 有时学员群体不会聚精会神于其积极因 素（如在停止／开始／继续中的继续）。 例 ● 概划出一个团队需要停止／开始／继续 的是什么。 ● 在参与一个项目时列举出成就和失望。 ● 在准备一个战略策划培训班时进行总体 构想（优、劣、机会和威胁） 41 表 3-11：争论 争论 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 中 技术要求 ● 中 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １５人左右 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 讨论 准备 ● 必须审慎选择待争论的问题 其他要求 时间：不定（半小时或以上） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 两组学员问题的两个对立面进行辩护 ● 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余 的学员记录，并准备在争论后提出的问题。 运用于 ● 揭示一个问题的各个方面。 利 ● 产生相反的观点和证据。 ● 激发感情、活力，而且往往很有趣。 弊 ● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一 个集体内部将来的合作。 ● 可能鼓励并得到偏狭的观点。 ● 没有踊跃参加的学员将在一定时间内进 行消极学习 例 ● 两组产品开发的专业人员争论“购买和 生产一件新产品，孰优孰劣”。 42 表 3-12：演示 演示 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者（观察）（感觉／观察） ● 适应者（投入）（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 高 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １～１２人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 行为模型 ● 教练 ● 角色扮演 准备 ● 演示必须精准，否则你会以误导而告 终。 其他要求 时间：不定 空间：不定 设备：电视和录像机（如果演示资料在录 像带上的话） 行动 ● 学员观察一项被正确展现的任务或程 序。 ● 演示可以是面对面的，也可以通过录像 资料。 运用于 ● 教授一项技巧 ● 促发运用一种方法或程序的兴趣和信 心。 利 ● 时间和其他成本较低。 弊 ● 回想可能有限。 ● 为确保学员理解了为什么一种程序是按 一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需 要进行询问。 例 ● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技 巧。 ● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序 和步骤。 ● 教练和学员之间面对面演示如何帮助识 别和对付间接抵制的技巧。 43 表 3-13：对话 对话 适用于 行动 ● 培训项目 ● 两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话， ● 培训班 其他的学员在旁边进行观察。 学习方法类型 或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行， ● 适应者（感觉／行动） 有或没有主持人在场均可。 行政要求 ● 高 ● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交 技术要求 ● 高 流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽 人际关系 ● 高 量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思 学员参与风险● 中 想）。 学员规模● ６～２０人 ● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用 小组规模 ● 随意 老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９ 可对比于 ９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方 ● 讨论 的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一 ● 专门小组 种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦 ● 扩大了的专门小组 于分享信息和观点。 ● 演示 ● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出 准备 的问题。 ● 准备启动对话的问题 ● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学 ● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到 员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整 影响。 个学员群体一起讨论其知识和技巧。 其他要求 运用于 时间：半个小时以上 ● 揭示一个问题。 空间：有内外层的房屋（养鱼缸型） ● 形成各种观点。 设备：无特殊要求 利 ● 创造兴趣 ● 刺激思考 ● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提 供出有意义的反馈。 弊 ● 观察者们是消极的。 ● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至 少最初是这样）。 例 ● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见 解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记 录。 ● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他 们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以 及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录， 参与稍后整个学员集体的讨论。 44 45 表 3-14：讨论 讨论 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 低 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 高 学员规模 ● ２～７人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 对话 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 准备 ● 澄清要做的决定 其他要求 时间：不一定（通常最少半小时，有可能 持续一天） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 一群学员努力达成一个结论（如：就一 个解决方法，该如何界定问题等达成共 识）。 ● 讨论可以没有领导，也可以是有组织 的，可以是自发而不成体系的，也可以是高 度体系化的。 运用于 ● 决策 利 ● 鼓励分享差别 ● 鼓励对抗 弊 ● 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰 当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达 成一个最优的全面解决方案更加重要。 例 ● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资 助一项新的技能。 46 表 3-15：操练 操练 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 不一定 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １人以上 小组规模 ● 不一定 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 清晰的步骤和进程 其他要求 时间：很少 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们反复实践一项技能 运用于 ● 学习一项技能 ● 提高和改进行为的质量和效率 利 ● 帮助记忆。学习的知识被强化。 ● 行为得到加强。 弊 ● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 ● 不讲授为什么一项技能很重要，或者为 什么要按一定的方式去践行它。 例 ● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见 的４个步骤。 ● 一群技术人员练习装配某种类型的防空 掩体。 47 表 3-16：实地考察 实地考察 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 偏离者（感觉／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规
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LOGO 1 企业入职培训 LOGO 2 第一章 组织与组织概述 第三章 第二章 岗位设计 目录页 Contents Page 组织结构设计 LOGO 3 01 组织与组织概述 • 组织概述 • 组织管理概述 过渡页 Transition Page 4 第一章 组织与组织管理 LOGO 1.1 组织概述 为什么要有组织？ 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持 一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 —— 哈罗德•孔茨 组织是什么？ 在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组 织”（ Organization ）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。 通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三 个要素： 1 ）有确定的目标； 2 ）由人组成； 3 ）有自己的系统性结构。 5 第一章 组织与组织管理 1.2 组织管理概述 LOGO 组织管理（ Organizational Management ）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关 系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分， 也称组织职能。 组织管理的任务是： 1 ）组织结构设计； 2 ）岗位设计（定岗定编）。 LOGO 6 02 组织结构设计 • 组织结构概述 • 组织结构设计的原则 • 组织结构的设计过程 • 组织变革 过渡页 Transition Page 7 LOGO 第二章 组织结构设计 什么是组织结构设计？ 组织设计就是建立一 种有效的组织结构框 架，对组织成员在实 现组织目标过程中的 工作分工及协作关系 作出正式、规范的安 排。概括来说，就是 要提供组织结构系统 图和编制职务说明书。 8 第二章 组织结构设计 2.1 组织结构概述 2.1.1 组织结构的定义 像人体由骨胳作为基本框架一样，组织 也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述 组织的框架体系。 【组织机构与组织结构的区 别】 公司的组织机构是指从事公司经营管理 活动的权力、决策、执行和监督机构的总称， 是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。 组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构 的最高层。 LOGO 9 第二章 组织结构设计 2.1.2 决定组织结构的因素 -- 观 点 -战略决定结构是我们建立公司组 织的基本原则。具有战略意义的关键 LOGO 2.1 组织结构概述 战略因素 权利因素 环境因素 决定组织结 构的因素 业务和新事业生长点，应当在组织上 有一个明确的负责单位，这些部门是 公司组织的基本构成要素。 —— 《华为基本法》 规模因素 技术因素 第二章 组织结构设计 10 2.1 组织结构概述 2.1.3 组织结构图 组织结构图应包括： ① 公司名称、 Logo ； ② 标题，其中应该包括”组织结构图“字样； ③ 发布的日期、版本； ④ 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构 成； ⑤ 读图说明、备注； ⑥ 修改记录； ⑦ 制作部门、制作人，批准人员签名等。 LOGO 11 第二章 组织结构设计 2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计 公司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范 管理时； 公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后（ M﹠A ）； 2.1 组织结构概述 LOGO 12 第二章 组织结构设计 2.2 组织结构设计的原则 LOGO 1 ）服务战略和目标的原则 • 因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。 2 ）统一指挥原则 • 下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。 3 ）分工明晰原则 • 要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。 4 ）责权一致原则 • 权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。 5 ）精干高效原则 • 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 6 ）监督机构与执行机构分设的原则 • 不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。 13 第二章 组织结构设计 2.3.1 组织结构的单元构成——职能设计 职能，是企业组织的基本单元，职 能设计是以职能分析为核心，研究和确 定企业的职能结构，为组织各层次、部 门、职务和岗位的分工协作提供客观依 据。 2.3 组织结构的设计过程 LOGO 14 第二章 组织结构设计 2.3.2 组织结构的横向设计——部门划分 部门划分就是在任务分工的基础上， 自上而下地对各种任务加以归类，根据 不同的标准将相同或相近的工作并归到 一起组成工作单位，形成专业化的工作 部门。部门化的方式有职能部门化、产 品或服务部门化、地域部门化、顾客部 门化和流程或过程部门化。 2.3 组织结构的设计过程 LOGO 15 第二章 组织结构设计 职能部门化 根据分工和专业化的 原则，发挥专业职能， 使各部门管理人员的 注意力集中在组织的 基本任务上，有利于 目标的实现。缺点是 会使各部门只注重本 部门的利益，给协调 工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、 生产部、销售部等。 产品或服务 部门化 根据产品或服务的不 同来划分部门，其优 点是能发挥个人的技 能和专长，发挥专用 设备的效率 , 及时地做 出信息反馈；缺点是 协调困难，且会导致 机构臃肿，效率低。 如， A 产品部、 B 产 品部。 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 区域部门化 是跨国公司普遍采用 的一种方式。这种方 式有利于主管人员的 培养和训练，便于考 核，能对本地区环境 的变化做出迅速的反 应，不过这也会增加 高层人员控制的难度， 而且地区之间不容易 协调，常发生越区行 使职权的现象。 顾客部门化 针对不同类型的顾客 提供专业的服务，能 更好满足顾客。如童 装部、女装部、男装 部。 流程或过程 部门化 按生产线的过程来划 分的部门能够提高工 作效率，同时也能提 高员工的专业化程度 和产品的质量。如铸 造部、冲压部、焊装 部、涂装部、总装部。 第二章 组织结构设计 16 2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定 组织层次指的是组织内部所划分的管理 层级数。 管理幅度指一名主管（领导者）直接管 理下属的数量。 组织规模 = 组织层次 × 管理幅度。 因此，在同样的组织规模下，层次与 幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了， 层次就会增加；管理幅度大了，层次就会 减少。 2.3 组织结构的设计过程 1 ）组织的层次与幅度 LOGO 17 第二章 组织结构设计 2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定 2.3 组织结构的设计过程 1 ）组织的层次与幅度 影响管理幅度的因素主要有： ① 管理者及下属胜任工作的能力； 管理幅度的大小，既取决于上级主管 的能力和精力，也取决于这个主管所处的 ② 下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯 的条件； 管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽， ③ 工作的复杂和难易程度； 一般以 4-6 、 7 人为宜；高层主管的管理 ④ 工作的标准化程度及相似性； 幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 ⑤ 组织与环境变化的速度； ⑥ 组织的凝聚力程度； LOGO 18 第二章 组织结构设计 2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定 2.3 组织结构的设计过程 2 ）组织的形态 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次 多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使 管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。 扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管 理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。 LOGO 第二章 组织结构设计 19 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 直线型组织 结构 生产经理 车间主任 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职 位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。 第二章 组织结构设计 20 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 直线 - 职能型 组织结构 总经理 财务部 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 班组长 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 第二章 组织结构设计 21 事业部型组织 结构 公司总部 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 事业部 职能部门 工厂 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 工厂 职能部门 工厂 事业部 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 ② 优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事 业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。 ③ 缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部 门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。 第二章 组织结构设计 22 矩阵型组织 结构 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了 传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。 ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 23 研发机 第二章 组织结构设计 构 管理咨 询公司 制造商 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 经理小组 物流服 务公司 2.3 组织结构的设计过程 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与 发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分 广告公 司 主要职能都外包出去。 职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 销售代 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； 理商b 、降低管理成本；提高管理效益； C 、简化了 机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它 们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速 反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 网络型结构 组织结构 LOGO 第二章 组织结构设计 24 2.3 组织结构的设计过程 集团控股型 组织结构 关联公司 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 子公司 母公司 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格， 是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织 形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任， 风险得到控制。 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源 配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企 业所常用的一种组织结构形式。 LOGO 25 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 LOGO 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？ 职权即职务范围以内的权力。每一个管 理职位都具有某种特定的、内在的权力，任 职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。 因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。 组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋 职权和职能职权。 26 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？→①直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下 属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。 但要注意：下级的下级不是你的下级。 上级管理下级，下级服从上级；直接 向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉； 直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级 检查。这是企业管理的基本常识。 —— 李书福 LOGO 27 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？→②参谋职权 是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。 LOGO 28 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？→③职能职权 是指参谋人员或某部门的主管人员所 拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯 粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅 是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着 管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参 谋的建议还很难做出最后的决定，为了改 善和提高管理效率，主管人员就可能将职 权关系作某些变动，把一部分原属自己的 直线职权授予参谋人员或某个部门的主管 人员，这便产生了职能职权。 LOGO 29 第二章 组织结构设计 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 2 ）职权设计 如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到： 全面而具体 地规定职权 用科学准确的 用语规定职权 以书面形式 规定职权 要将各部门及主管人员 为了避免理解上的分歧， 口头形式的准确程度、 的每一项业务活动的职 对职权的规定，应措词 规范程度较低，书面形 权，都统统加以规定， 科学、表达准确，而不 式避免了这种不足，而 不能遗漏，而且，规定 应采用导致错误理解的 且便于检查核对。如建 必须尽量具体，切忌抽 表述。 立专门的职权系统表， 象的、概括性的表述。 或体现在职务说明书中。 30 第二章 组织结构设计 LOGO 2.4 组织变革 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应 的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和 内容的主要因素有： 1 ）战略 2 ）环境 3 ）技术 4 ）组织规模和成长阶 段 结构追随战略，企业在 随着企业环境逐步向动 技术及技术设备的水平， 伴随着组织的发展，组 发展过程中需要不断对 态复杂化发展，许多企 不仅影响组织活动的效 织活动的内容会日趋复 其战略的形式和内容做 业的管理者开始朝着弹 果和效率，而且会对职 杂，规模和范围会越来 出不断的调整。新的战 性化或有机化的方向改 务设置与部门划分、部 越大，人数会逐渐增多， 略一旦形成，组织结构 组其组织，以便使它们 门间的关系以及组织结 这样，组织结构也必须 就应该进行调整，以适 变得更加精干、快速、 构的形式和总体特征等 随之调整，才能适应成 应新战略实施的需要。 灵活和富有创新性。 产生相当程度的影响。 长后的组织的新情况。 LOGO 31 03 岗位设计 • 岗位的定义及特征 • 定岗定编概述 • 定岗（岗位设计） • 定编（含定员） 过渡页 Transition Page 32 第三章 组织结构设计 3.1 岗位的定义及特征 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工 作职位，岗位是组织的基本单位 / 标准构件。 岗位的特征： 1 ）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗 位的人，而是组织的需要； 2 ）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变 化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其 明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更 需清楚界定岗位的责任。 LOGO 33 第三章 组织结构设计 3.1 岗位的定义及特征 【岗位、职位、职务】 职位（ position ）与岗位（ Post ）的含义 相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛， 而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性 体现就是职务。职务＝头衔（岗位称谓） 例如： 经理 / 主任 / 专员等。岗位名称＝职能 （ function ） + 职务（头衔）。如办公室主 任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致， 便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层 序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。 LOGO 34 第三章 组织结构设计 3.2 定岗定编概述 何谓“定岗定编”？ 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称， 前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者 是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会 自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题 单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗 定编”一起被称之为“三定”。 LOGO 35 第三章 组织结构设计 3.2 定岗定编概述 LOGO 定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业 务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的 过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 36 第三章 组织结构设计 3.2 定岗定编概述 LOGO “ 定编”与“定员” 定编（这里包括定员），就是对确定的岗 位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据 企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和 一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人， 提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的 数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备 什么素质的人员，以及配备多少人员。 37 第三章 组织结构设计 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.1 岗位设计的意义 岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的 层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行 相应的改变，这种变革注定不会成功。 同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身 寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性 和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产 生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及 对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分 发挥员工的主动性和积极性创造条件。 LOGO 第三章 组织结构设计 38 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.2 岗位设计的原则 • 因事设岗原则。 • “ 因事设岗”是岗位设计最基 本的原则！（需要特别讲解一 • 最少岗位数原则。 1 下） • 专业分工原则。 • 把每位员工都安排在适当的领 域中积累知识、发现技能从而 不断地提高工作效率。 2 成本，以最少的投入，获得最 高的效率。 原则 4 • 即设岗应充分考虑到节约人力 3 • 责权统一原则。 • 是指在一个组织中的岗位所拥 有的权力应当与其所承担的责 任相适应的准则。 39 第三章 组织结构设计 3.3 定岗（岗位设计） “ 因事设岗原则”详解 即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按 岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现 实，又要着眼于企业未来发展。 按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因 人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能 颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”； 因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正 胜任的工作”。 LOGO 40 第三章 组织结构设计 3.3 定岗（岗位设计） 【华为的观点】 管理职务设立的依据是对职能和业务流 程的合理分工，并以实现组织目标所必须从 事的一项经常性工作为基础。职务的范围应 设计的足够大，以强化责任、减少协调和提 高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限 应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶 属关系、职责和职权，以及任职资格应做出 明确规定。（《华为基本法》） LOGO 41 第三章 组织结构设计 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.3 岗位设计的主要方面 • 主要工作 • 需要什么资源和条件 • 平常这个岗位做哪些基本 • 为了达到岗位目标应该利 工作？怎么分配时间？ • 工作量。 • 这个岗位需要处理多大的 工作量？ 2 6 • 职权关系 • 向谁汇报？同级是谁？下 级是谁？与其他同事的权 利和责任的划分？ 1 用那些资源和条件？ 3 5 4 • 能力要求（任职资格） • 何种人才才能做好此岗位 的工作？ • 业绩考核 • 该岗位工作的业绩如何考 核？主要考核指标是什么？ 42 第三章 组织结构设计 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.4 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析（人力资源 工作分析也可以为岗位设计提供 规划模块）是不同的工作，工作 验证。通过工作分析可以发现岗 分析是对现有岗位的客观描述， 位设计中的缺陷、问题，从而对 而岗位设计是对现有岗位的认定、 原有岗位设计进行调整、修改。 修改或对新岗位的描述。 岗位设计的中心任务是要为企业 提供完成战略目标的保证，并为 人力资源管理提供基本的依据， 保证事得其人、人尽其才，人事 相宜。 43 第三章 组织结构设计 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.5 怎样定岗 根据组织结构和具体的业务流程 需要，设计不同的岗位。 组织 关键 分析法 使命法 岗位设计仅仅集中于对组织 的成功起关键作用的岗位。 定岗 根据新的系统或新的流程对岗位 进行优化。 流程 优化法 标杆 对照法 参照本行业典型企业现时的 岗位设置进行设计。 44 第三章 组织结构设计 3.4 定编（含定员） LOGO 定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确 定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 45 第三章 组织结构设计 LOGO 3.4 定编（含定员） 以目标为中心 人员比例协调 考虑人员成本 走专业化道路 以企业经营目标为中心， 充分考虑管理幅度、组织 要充分考虑人员成本。定 充分考虑计划期内的企业 层级、业务类型、专业化 定编是一项专业性、技术 岗定编的硬约束是成本投 目标业务量和各类人员的 或自动化程度、员工素质、 入。 企业文化等相关因素。 性强的工作，它涉及到业 工作效率。 3.4.1 定编的原则 务技术和经营管理的方方 面面。 46 第三章 组织结构设计 3.4 定编（含定员） 3.4.2 定编的方法 不同企业对于人员的定编，都是根据自己企业 实际情况确的。同时，也是多种方法综合运用的结 果，不同的部门可以适用不同的方法，比如： • 劳动效率定编法——安全生产部； • 业务流程分析法——质量管理部； • 本行业比例法——财务部、办公室、 HR 部； • 业务数据分析法——供销部； • 管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法 ——普遍适合很多部门。 LOGO
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LOGO 代用名称 ALTERNATIVE NAME 员工入职陪训 STAFF INDUCTION TRAINING PPT PPT 会议报告 / 座谈交流 / 工作总结 / 工作汇报 汇报人：包图网 Report Person: Baotuwang 目 录 CONTENTS 1 年度工作概述 2 工作完成情况 3 成功项目展示 4 明年工作计划 ANNUAL WORK SUMMARY COMPLETION OF WORK SUCCESSFUL PROJECT NEXT YEAR WORK PLAN 01 章节 PART 年度工作概述 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 2016 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。请 请替换文字内容，修改文字内容，也 替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。请替换 可以直接复制你的内容到此。 文字内容，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制 你的内容到此。请替换文字内容，修 改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请 请替换文字内容，修改文字内容，也 替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 可以直接复制你的内容到此。请替换 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请 替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请 替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 文字内容，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制 你的内容到此。 2017 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 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Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 02 章节 PART 工作完成情况 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修 改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接 接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修 复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文 改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添 容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内 加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容， 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接 也可以直接复制你的内容到此。 复制你的内容到此。 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复 容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复 容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 以直接复制你的内容到此。 以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文 字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 93% 82% 70% 68% 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相 关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容， 关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。 也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 03 章节 PART 成功项目展示 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接 换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。 复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接 换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。 复制你的内容到此。 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. ，修改文字内容，也可以直接复制你的 内容到此 02 请替换文字内容 01 03 06 04 05 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 55 70 85 40 60 80 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 。 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 04 章节 PART 明年工作计划 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，添加相关标题，修改文字内 换文字内容，添加相关标题，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换 文字 内 容 ， 添 加 相 关 标 题 ，修 改 文 字 内 换文字 内容 ，添加 相关标 题，修改文字内 换文 字内 容 ，添 加 相关 标题 ，修 改文字 内 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 。 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 。 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 2017 年度工作概述 2017 ANNUAL WORK SUMMARY 70% 请替换文字内容 70% 80% 70% 80% Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 90% 50% 80% 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 LOGO 代用名称 ALTERNATIVE NAME THANK YOU STAFF INDUCTION TRAINING PPT 会议报告 / 座谈交流 / 工作总结 / 工作汇报 感谢聆听，批评指导
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37个经典管理寓言故事
《管理寓言》 （1）--海马的焦虑 小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。 从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天， 这七个金币会变成七座金山。 于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道 七座金山到底在哪里。 海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突 然出现在眼前。 然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问："海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去? quot;海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。""那你真是太幸运了。对 于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。"鳗鱼说，"只要你给我四个金币，我就给你一个鳍， 有了这个鳍，你游起来就会快得多。"海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一 倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。 然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问："小海马，看你急匆匆的样子，它想 要到哪里去？"海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?quot;"那你真是 太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。"水母说，"你看，这是一个喷汽式快速滑行 艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。"海马用 剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多 久，金山就会马上出现在眼前了。 然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说："你太幸运了。对于如何 提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这 艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。 "那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！"小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游 去…… 在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化 提速的问题。他们像那条海马一样，对"慢"的焦虑成为他们的基本焦虑--"我去寻找属于我自己的七座金山 只是……我游得太慢了?"于是，他们把企业的发展战略简化为"买入"战略--用金钱来购买速度。 然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处"漫游状态"时，快或慢是没有分 别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。 正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被"速度之魔"耗尽资源并且欢快 地走向灭亡。 混乱的战略、模糊的目标，极可能使企业陷入一种可怕的"商业浪漫主义"之中。作为商业浪漫主义的典 型形态，漫游式经营暗中注定"通向盈利之?"其实是"通向毁灭之路"。 一个人如果没有明确的目标，没有"正业"，他就会滋生出很多零碎的爱好和荒诞无稽的"浪漫情怀"。 对于一个企业来说同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，可能有以浪漫的管理 手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟，客户的鉴别力和权力 意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国翻云覆雨的商界名流几年来纷纷落马，就是 一个旁证。 由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。 一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。 "你懂哲学吗？""不懂。""那你至少失去了一半的生命。""你懂数学吗？""不懂。""那你失去了百分之八 十的生命。" 突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学 家："你会游泳吗？" "不……会……" "那你就失去了百分之百的生命。" 管理寓言（2）--火鸡的故事 有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一 根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。 一天，有 12 只火鸡进入箱子里，不巧 1 只溜了出来，他想等箱子里有 12 只火鸡后，就关上门，然而 就在他等第 12 只火鸡的时候，又有 2 只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有 11 只火鸡，就拉绳子，可是在 他等待的时候，又有 3 只火鸡溜出来了，最后，箱子里 1 只火鸡也没剩。 投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状 况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更 重要。 适者生存 沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸，小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸 恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾， 照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子，小狐狸们从这一天起便长大了，那只瞎眼的 小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。 企业在培养业务骨干时也应在适当的培训后及时放手。独立承担责任是人才成长的必由之路，因为商 界同自然界一样：物竞天择，适者生存。 管理寓言（3）垂钓者的启示 （输得有道理） 经常，有人觉得自己的条件与竞争对手相同，甚至乎，还比对方优胜，何解，成绩总是不及他的呢？ 这儿有个心灵故事，希望大家读后，能启发一些思绪，自我找到答案吧。 有位年轻人在岸边钓鱼，邻旁坐着一位老人，也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有鱼上钩， 而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气，问老人：“我们两人的钓饵相同，地方一样，为何你轻易 钓到鱼，我却一无所获。” 老人从容答道：“我钓鱼的时候，这知道有我，不知道有鱼；我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没 有跳动，令鱼也不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，连眼也不停 地盯着鱼，见有鱼上钩，心有急躁，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不让你吓走才怪，又怎会钓到鱼 呢？” 一个人能知道自己的短处，胜券才多把握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了一半； 若此时不知检讨，只懂嫉妒或自怨自艾，那就输定了。 管理寓言（4）--乌鸦学老鹰 乌鸦学老鹰--你学到了吗? 鹰从高岩上飞下来，以非常优美的姿势俯冲而下，把一只羊羔抓走了。一只乌鸦看见了，非常羡慕，心想： 要是我也能这样去抓一只羊，就不用天天吃腐烂的食物了，那该多好呀。于是乌鸦凭借着对鹰的记忆，反 复练习俯冲的姿势，也希望象鹰一样去抓一只羊。 一天，它觉得练习的差不多了，呼拉拉的从山崖上俯冲而下，猛扑到一只公羊身上，狠命地想把他带走， 然而他的脚爪却被羊毛缠住了，拔也拔不出来。尽管他不断地使劲怕打翅膀，但仍飞不起来。牧羊人看到 后，跑过去将他一把抓住，剪去了他翅膀上的羽毛。傍晚，他带着乌鸦回家，交给了他的孩子们。孩子们 问是什么鸟，牧羊人回答说：“这确确实实是一只乌鸦，可是自己却要充当老鹰。” 老鹰与乌鸦的故事听起来很简单，也很可笑，但是，反思我们自己的行为，是否我们也会与犯乌鸦同样的 错误，请听下面几个故事。 A 先生在多家大公司担任过领导职位，近年在自己创办了一家管理顾问公司，公司的主要咨询项目是战略 管理与人力资源管理。在一次同行的聚会上他谈到，最近接到了一个战略管理的项目，想在 3 个月之内结 束这个项目。于是有人问他在三个月内能否完成？他自信的说可以完成，因为他以前和国外某个著名的咨 询公司合作过，2 个月就完成了战略管理咨询项目。我问他，您能做到吗？您可能掌握了一些方法论，但 是，你是否知道，国外的咨询公司都有一个强大的行业资料数据库，所以他们能够在 3 个月之内完成咨询 项目，而你没有这样的数据支持，你要作好这样的项目，可能需要更长的时间才能完成，如果想让客户满 意的话，A 听完后不以为然。 B 是一个化妆品公司老板，其赢利模式是依靠代理商打市场，由于化妆品行业竞争激烈，利润每况愈下， B 急于寻求解决的办法。在一次化妆品展销会上，发现某品牌不依靠代理商，直接做到美容院，其生意非 常好，于是觉得自己终于找到了生意不好的原因。回来后就张罗着踢开代理商，直接做终端。朋友们劝他 说，别人直接做终端，生意很好一定有他的原因，你需要仔细的了解，他的产品特点、营销策划、行业经 验，以及他的员工素质和你都是不一样的，你一下子是学不来的，你最好慢慢消化，B 还是固执己见。 C 是西南某企业的总经理，在参加了几次人力资源管理培训后，决定引入新的竞争机制，在公司里搞考核 与末位淘汰，专家建议他说，你公司的管理基础很薄弱，你现在操作考核并进行末位淘汰是不合适的，不 但起不到激励的作用，还会引起你公司员工的反感，你只有先加强了自身的管理水平后，再运用一些新的 管理技术进行管理，他觉得自己可以成功。 乌鸦犯了两个错误，第一，它以为自己只要用老鹰的姿势就可以抓到羊；第二，它没有看清楚，老鹰抓的 是一只羊羔，而它却去抓一只公羊。乌鸦想学老鹰，其精神是值得钦佩的，但是乌鸦要认清自己，如果要 想蜕变成一只鹰的话，需要付出异常艰苦努力。而不只是简单的学习老鹰俯冲下山崖的姿势。它也许要锻 炼自己的力量、反复的磨砺自己的爪子、练习自己的眼力……只有这样，乌鸦才有可能抓到羊羔；只有这样， 乌鸦才可能变成一只老鹰。 A 后来没有在 3 个月内完成项目，而且顾客认为他是在买资料，只是简单的抄袭外国咨询公司模式。A 经 过这件事情后，反思自己的操作模式，开始建设公司自己的知识数据库，其生意逐渐好起来。 B 吃了很多苦头后又走回了老路，依然依靠代理商打天下，其生意依然不好。B 又在探索别的出路。但是他 在总结自己的失败时，依然不承认自己的考虑不成熟就开始操作，认为不成功的原因是因为自己的手下没 有按照正确的方法操作。 C 的改革失败了，遭到了大家的反对，几个月，C 后离开了公司，经过几个月的思考后，C 现在正在另外 一家公司担任重要的管理岗位，听说他现在塌实的多了。 乌鸦失败一次并不可怕，怕的是失败了，依然不知道自己为什么失败。乌鸦要明白自己为什么不是一只鹰， 自己要怎样才能变成一只鹰。我们相信，只要乌鸦有自己的信念，正确的认识自我，它最终可以变成一只 翱翔在天空的老鹰。 管理寓言（5）--知了的翅膀 有一天，孔子带着学生去楚国，途径一片树林，看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了，好象是从地下拾东西 一样，一粘就是一个。孔子问道："您这么灵巧，一定有什么妙招吧?"驼背老头说："我是有方法的。我用了 五个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是 很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上五个弹丸掉不 下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。我站在这里，有力而稳当，虽然天地广阔，万物复杂，但 我看的，想的只有'知了的翅膀'。如因万物的变化而分散精力，又怎能捕到知了呢?" 其实，企业员工的培训也和粘知了类同，只是处理的对象和复杂程度不同罢了。讲到这里，许多人恍然大 悟。培训同样也可分为三个层次，第一个层次就是仅仅会做；第二个层次就是能够做到熟练，就是像"竹竿 顶上放三个弹丸掉不下来"；第三个层次就是要做到不分散精力，看的想的只有"知了的翅膀"。古人的这个 故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也告诉了我们应该培训那些内容。 在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这么简单的一种工作，为什么要这么做呢?因 为他们需要的是能够在最高工作境界下工作的工人。在思科(Cisco)，员工培训的时间没有规定，Cisco 认 为业务和培训是一体的，培训是无时不在的。这么说来，所有良好的培训都为了达到第三个层次--那个工 作的最高境界。 上面是我看的一个故事，它强调的不是技能而是态度的改变。我们定培训目标时总强调学员完成培训后能 够做作什么，就是通过培训学员要在哪些知识、技能上有所长进。 一般情况下，一个培训目标的描述句子包含三个方面的信息： 1、 行为：粘知了 2、 标准：粘知了就像拾取地上的东西 3、 工具：使用竹竿 但对态度的改变的确复杂的多，要让学习者达到这样的境界，我们需要建立共同的愿景和配套的管理激励 措施。谁也不愿意贴一辈子商标，这也许不是光靠培训能达到的。另外是不是只想着手里的工作就好呢？ 管理寓言（6）---蜜蜂和苍蝇的不同命运 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情 况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内， 穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说， 玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越 高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运 气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并 因此获得自由和新生。 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机 应变，所有这些都有助于应付变化。" 成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境， 这是所有出色的设计管理的真谛。IDEO 公司被称作"世界上最负盛名的设计公司" 。其创始人托马斯·凯利 直言："IDEO 是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我 们的文化中，公司不断尝试新的想法。" 他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这 里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到 IDEO 取经。它们 迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？ 这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任 务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种"慢性疾病"：比如，许多公司已停止印发组织结构图了， 因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一 件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过 去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予 事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理 （sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来 决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。 为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、 天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在 外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性 的"魔法"。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超 出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因 此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功 经验而导致的失败"。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无 法理喻的"玻璃之墙"。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织 （organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的 行动也比有序的停滞好得多。 管理寓言（7）--“动物宝宝”的求生训练 “动物宝宝”的求生训练：如何更快学习？ 生存的压力 作为进化链中最弱的一环，动物宝宝是掠食者最容易下手的目标。这些宝宝的四周暗藏着掠食者，有时甚 至在自己家里也有致命的杀手，它们从呱呱坠地起就必须学会为生存而奔跑。它们或是利用天生的藏身本 领和速度优势，或是从父母那里学会一招半式以备日后逃生之用。在动物宝宝的憨态可掬背后，隐藏着一 个严酷的现实：如果学不会跑、飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。许多动物并不是生来就会优雅而迅 捷地移动身躯，它们必须通过学习才能掌握求生的技巧。动物宝宝要想健康长大，必须成为生存环境的主 人。它们必须尽快适应环境。 大自然赋予的多种学习途径 大自然会用各种各样的方式，教会它们如何生存。这些年轻的动物宝宝，有的生来就有警觉的本能，有的 必须依靠家人的指点。 例如，牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式。它们全都在数个星期的繁殖期里相继降生，一下子到处都 是不计其数的牛羚宝宝，因此，即使有些宝宝被掠食者捕杀，但它们的牺牲为其它宝宝赢得了时间，等到 牛羚宝宝长到足够强壮，它们就能摆脱敌人的魔爪。 其它动物宝宝的生存采用了更直接的手段。当斑鬣狗妈妈长时间外出捕猎时，斑鬣狗宝宝会杀死与它性别 相同的孪生手足，据说这样能提高它们的攻击性。当蓝脸鲣鸟妈妈孵化的雏鸟多出一只时，其它宝宝会将 它杀死。 活泼可爱的外表使它们非常招人喜欢，不仅是人，就连动物王国的其它成员也会为之吸引，忍不住想要关 心它们 – 这是动物宝宝求生的重要砝码。 然而，从根本上说，动物宝宝野外求生的最佳机会在于，依赖动物***养育。只有它的家庭才能教会它野外 生存所需的技巧：如何寻找食物、吃些什么、要注意什么以及怎样避开掠食者。对于那些在动物收容机构长 大的动物宝宝，它们在回归自然时或许会付出生命的代价。 为了生存而竞争 尽管动物宝宝性情柔弱，但它们也会显露好战的天性。许多动物宝宝通过观察长辈们的举止，学习如何捕 猎。而其它的动物宝宝则会继承父母的某些行为方式。当动物宝宝在嬉戏中渐渐长大时，它们同时也巩固 了自己与其它同类的关系，因为它们明白，如果齐心协力将使它们的生存更为容易。 1 牛羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。 2 为了生存，斑鬣狗的宝宝似乎具有攻击和杀死同胞手足的天性。 3 猎豹的宝宝中只有百分之五能活到成年。 4 大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝给它喂食。其它的宝宝也许只能饿死。 5 有些鲨鱼的宝宝会同类相残，它们吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活几率。 6 刚出生的树袋熊宝宝只有软糖那么大，它们必须用前肢向上攀爬，钻入***育儿袋里。 管理寓言（8）--- 一只理想主义的猪 最近，在国外一家管理杂志上，读到一个管理寓言，觉得有些意思，稍微作了一些改编，以飨读者： 改了革开了放，又 WTO 了，《动物庄园》一派繁荣景象，与西方资本主义国家的落寞萧条形成明显对 比。最近，在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起了一轮房地产热，牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产， 房地产峰会、明星对话论坛此起彼伏，好不热闹。 话说动物庄园里一只理想主义的猪和一只结果导向的猪，兄弟俩不甘人后，也搞起了房地产。他们各 自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天，他们作了一 个约定：比赛谁的企业做得大，赚的钱最多。 理想主义的猪做事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度。但动物庄 园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得“小企业”，没有这方面的经验。于是他花 了一笔钱，请来山姆家的麦卡管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略 规划。每年年终，他根据绩效评估结果奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。 理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，只要能够有效管理和合理评估每只理想主 义的猪的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可以推动企业方阵朝着既 定的目标迈进。 结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。 于是他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售 结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪。如 果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪都将即时受到分量不一的奖励。 一年过去了，双方比较比赛的结果，理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解， 花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？ 他花了相当多的时间到企业中去调查，发现所有理想主义的猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿 有虫吃”去上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美。在管理体系 之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投 入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪备受打击，觉得挫折和沮丧。与此同时， 在一个等级森严的体系中，人们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着一股相互抱怨的 语气…… 他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流，发现他们企业制度虽然不尽完善，但个个目的明确， 行动迅速，应变灵活，人员少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不算最好，但销量很好…… 这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事 情。 原因何在呢？ 最后，必须告诉大家的是，这个管理寓言原来的标题是：《一头官僚主义的熊》。 管理寓言（9）--将军的马 有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女 人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就 这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。 终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲 情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命 训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。 一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮 他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟 带他往他的乐土去了。 当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信， 将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至 爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。 你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处， 它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。 作为企业的领导者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战。人们不喜欢变化，老的做事方 式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何 人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候， 一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统完全失败了。因为人们反感他 们所不知道的东西，反感变化。 这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带 来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记， 你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。 管理寓言（10）--一则管理实践 管理寓言（10）之一 ---红珠寓言 红珠寓言 每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐，一面消化“新哲学”的同时，戴明博士总会进行 一项他所称的“笨实验”；但他保证，这项实验将令人永远难忘。 他一一拿了实验器材。 首先是一个里头 装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒；其次，是一支上面有 50 个凹洞的把杓(每 5 个凹洞一排，共 10 排，凹洞大小与木珠相当)；然后是另一个塑胶盒；大小恰足以让把杓在里头捞珠子。 接下来的一小时里， 实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断，这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实：经理人为员工所 设下的标准，往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出，如何用统计方法找出问题来源。 会 场前端成了生产线，戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“我们的工作是‘产出’白珠，因 为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员，加入生产线，并开玩笑的说：“女士优先。”他的求才启事 如下：“本公司诚征作业员六名，需要高度热忱；检验员 2 名——因为本分司作业错误百出，冗员充斥； 检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算，不需寻求共识。另征记录员 1 名， 此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名，并记录产量。" 管理寓言（10）之二 -- 作业员各就各位 有位男士走出来，到会场前端应征记录员。 戴明博士装出一副严厉的样子质问：“你会写字吗?会写数字 吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。 (他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。) 接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要 6 名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。 好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1 个，2 个，3 个，4 个，5 个，6 个。好，都请到前面 来。" 工作人员就位后，戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说：“纪录员请准备上工。你随时 可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说：“6 名有工作热忱的作业员听着：你们不可以和检验员攀 谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说：“记录员要有笔，我借给你一支，不过要记得还回来。好， 先写下自己的名字。检验员、检验长、6 名热忱的作业员，请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说 “你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说：“你是平均水 准的那位吗?” 狄克回答：“应该是。” 戴明说：好!站这里，那么另外 5 人都在水准之上(听众大笑)。就 按这个顺序排列。平均水准的那个人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、……不要太快，记录员没办法写太快。 好，霍斯特、……等一下，全乱了，擦掉重写。 “顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一，接下来是帕特、包伯。别急，别太快。再来是史帝夫、霍 斯特、戴夫。” 名字依序记下来之后，戴明开始发号施令了：“你们要先经过 3 天的试用期，这段期间将会照样给薪。我 将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么，我先亲自出马。我们的任务是‘产 出’白珠子。” 管理寓言（10）之三 --红珠白珠落满盘 “这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着 说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞 职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出 来；里头混装着 800 颗红珠、3200 颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一 大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从 最靠近的角落倒进去，距离保持‘5 公分’。他特别强调‘5 公分’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边 告诉听众：“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5 公 分!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日 工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取 50 颗，不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准 是 50 颗，红珠子白珠子都要算，但记住，顾客不接受红珠。 “你们把珠子倒进大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃动，以免红珠子掉了出来。假 如红珠子掉在地上，就得停止生产。”他停顿一下说：“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士 继续示范。他把把杓插进大容器里，让 50 个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难，不过每位 “作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推，推到底。拿出来，不要晃。”戴明博士在旁提醒。 他问：“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。 戴明博士开玩笑说：“我自己故意舀了些红珠子，好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步： “带你的成果到一号检验员那里，他会大声把他算的数念出来。接着到 2 号检验员那里去，他会记下数字。 检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长：计算工作由你负责。假如发现数字有出入，其中必有一人是 错的。你要负责找出来，并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背 离的吗?我们的程序非常严格，正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意，就可以让那位作业员离开。 一定要对结果满意，才可以放人。然后，他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在， 那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器，将珠子倒进小容器里，戴明博士大声吼着： “5 公分!” 狄克把杓子挖进大容器内，努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员：“你们有没有认真看? 注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子，看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。” 戴明转头向听众说明：“这就带来恐惧了……” 管理寓言（10）之四--红珠挣扎战 狄克装满杓子后，稍微倾斜了一下，让多余的珠子滚出来。戴明博士告诉他：“现在，到 1 号检验员那 边去，静静的把他计算的结果记在纸上。然后，到 2 号验员那里去。检验长将会确定数目，并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示，大声宣布红珠子的数目：“14 颗。” 戴明博士故作烦恼：“多达 14 颗，我要说我 们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起，对他们说：“我得让你们知道。我们的客户 只收白珠子。所以我们的职责是：制造白珠子，而不是红珠子。14 颗!”他语调哀凄。“这样一来，我们怎 么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5 公分!慢慢来，不要晃。珠子会滚出来。把成果拿 给 1 号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时，纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴 沈沈的的对帕特说：“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我 真不明白。下一位!” 这回，第 3 位作业员马伯的成绩略有进步，只有 11 颗红珠。 戴明博士高兴的大叫：“哈!这就是我所说的改善了。不过，改善得还不够。”他转向其他作业员： “你们都看到了是怎么做的了吧?好，我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改 善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好，只有 8 颗红珠。戴明博士满意的说：“这才叫改善——持续的改 善，好极了，这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第 5 名作业员霍斯特的红珠却 增为 12 颗。戴明博士责骂道：“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说 “好，戴夫，现在你必须表现优异，把平均水准拉回来。” 戴夫的成绩是 9 颗红珠，是全部人中次少的。但工头戴明并不满意，他对作业员说：“我要告诉你们。 我们的程序十分严格，不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大：史帝夫八颗，帕 特 17 颗。程序相同，进料相同，红珠也都占 20%。这么严格的程序，照理说不应有变异才对，为什么却从 8 颗到 17 颗都有。不可思议，17 是 8 的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复：“不应该有变异才对。我 们的程序固定，每个人都在相同的程序下工作，规则完全相同。身为工头，我只能说对你们的表现表示失 望。” 管理寓言（10）之五--鼓励与施压 “现在，我们接下来继续‘第二天’的工作，还是由‘平均水准’的那个人先开始。身为工头，我希望你 们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到 10 颗红珠，比前一天的 14 颗进步。戴明博士恭喜他说：“狄克， 这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到 5 颗红珠，引来一阵欢呼，是目前最好的成绩。戴明博士 以帕特为例，激励其它作业员：“假如帕特只捞到 5 颗，谁都可以只捞到 5 颗。超过 5 颗的教人无法理解。 我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。” 巴伯 6 颗红珠的优异成绩，也受到称赞。接下来霍斯特 11 颗，得到“合格”的评语：“比昨天进步，既使 只有一点点，但也不错了。”他对最后一位戴夫说：“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到 11 颗时，工头戴明斥骂：“知道吗，戴夫，你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员 说：“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的 工头也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现……不是保 有工作，就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。” “第三天”帕特捞到八颗红珠的时候，工头有点失望。他说：“帕特，我不明白。昨天你只捞到 5 颗， 今天却是 8 颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时， 戴明把全部作业员召集在一起时，对他们说：“大家听着，上头一直在盯着这些数字，他们无法理解成绩 为何如此低落。他们已经决定，除非‘第四天’能有显著的改善，否则就要关厂了。你们的工作能否保住， 全看你们的表现。工厂已经入不敷出，一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在，我希望你们尽情 工作。这也许是你们的最后一天了。” 作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到 10 颗红珠时，戴明博士大叹：“要在这 里看到改善，真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目，分别是 5、9、6、10 颗红珠。 戴明博士说：“上级一直注视着这些数字，他们非常不满意我们的生产能力的低落，已经决定关厂了。走 出大门前，请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢你们的热忱。” 管理寓言（10）之六 -- 检讨满江红 始终认真记录着每位作业员红珠数目的记录员，在第四天结尾加总算出了数目，并计算出每人平均日产量， 及全体的平均日产量。 左表是用投影仪放映出来的统计图表(略 ) 工头戴明检讨成果，他说：“你们可以看到上面这些数字，这里有几次高于平均水准，几次低于平均水准。 这是什么道理，我不了解。史帝夫是第一天的当日最优人员，帕特则捞到高达 17 颗红珠，是第一天表现 最糟的一位；不过，第二天她只捞到 5 颗，是第二天的最优人员——虽然她第一天，是所有人麻烦的根 源。” 戴明博士继续说的时候，听众开始掌握到若干基本讯息，那就是：既使员工使用一模一样的工具、执行一 模一样的任务、才智一模一样，产出的结果仍会因时不同。戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众：事实 上，经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低 于平均，某些高于平均。 管理寓言（10）之七 -- 计算公式演示 接下来，戴明博士说明如何运用一个简单的统计公式找出变异上下限。“现在我们来稍稍计算一下……目 前产出红珠的总数是 220，我们假设捞到一颗红珠子不会引来其他红珠，也不会排斥其他红珠；捞到任何 一颗白珠子不会引来其他白珠，或排斥其他白珠。也就是说，我们假设珠子完全独立，不受其他同色珠子 影响。” 首先，他将所产出的红珠总 220，除以捞取珠子总次数(6 个作业员做四天工作所捞取的总数)。结果我们得 出每人日平均数为 9.2。这个日平均数被称为 xˉ 。 xˉ=220/(6×4)=9.2 其次，他计算每人每日捞到红珠的平均比例 pˉ——亦即捞到的全部珠子里，红珠子所占的比例： pˉ=220/(6×4×50)=0.18 根据这些数字，我们再用公式算出“控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下 限”(LCL,Lower Control Limit)： UCL/LCL= xˉ ± 3 / （注：此处为根号）xˉ(1- pˉ) / =9.2 ± 3/ 9.2 × 0.82 “现在，”戴明博士说：“让我们来看看结果：没有人超越上限。虽有人试着这么做，也很接近了， 却功败垂成。6 个人共试了 24 次，每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得相当不错——可是 我从来不使用‘完美’这两个字，因为根本没这回事。”乍看之下，图中( 略 )似乎存在着某个模式；也 就是说每次只要连续有 7 或 8 个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。但戴明博士说：“我看不到 有任何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的，几乎呈’常态原因系统’(Constant Cause System) 的情形。现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是，你在计算未来的变异范围里，存 在着一定的稳定性。但让我们以最近的未来——我们所拥有的 24 次为基础视之，理应如此。虽然相关信息 的确不足，但 24 次内确是如此。假如再进行另外 48 次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可 能还是现在所看到的——虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。” 换句话说，如果在这套主导生产线作业的系统中，禁止改变，红珠的数目将会在控制上限下限之间波 动，但不会超出界限。 管理寓言（10）之八 -- 理性的感受 戴明博士说：假如你以理性的态度预测，便能对别人描述你预测的根据在哪里，其他人也能据此批评。假 如你说：‘我预测即将下雨’……这只是个人意见，别人无法据此批评，因为他人没有批评的基础。假如 我列举出理论，也许你会想要修正我的公式，以求符合你的想法，这是很自然的。你有了这方面的知识， 便有权如此做，也应该这么做。你知道什么是理性的预测吗?它是你所能描述、所能解释、人人都可以赞同 或反对的方法。我们可以理性的预测：假如我们再进行另一次 4 天的实验，结果仍将落在上下限内。我们 当然不确知是否如此——但再进行‘4 天’，就会知道。我必须一再强调：由实验而来的证据永远不够完 全。 “我看过凭着粗劣资料做出的精心之作。怎么找都找得出 25%的误差，但没有人知道。根本没有人去 考虑资料是否确实。”接着，戴明博士故意找碴，要求听众想想假如他们未曾看这场实验，会对结果作出 什么预测?假设共有 4000 颗珠子，其中 3200 颗(80%)是白珠，800 颗(20%) 红珠，则每日平均数 xˉ ，会 不会落在某个特定的数字上?部分大胆的人推论：假如日产量为 50 颗；一段时间下来，红珠的数目应该为 平均日产量的 20%，也就是 10 颗。台下有人稀稀疏疏的喊出“10 颗”，回应戴明博士。“我听到你们说 多少?”戴明再问：“10 颗?你们错啦。听着，这点很重要。你们没有任何根据就乱下结论。没错，全部珠子 里，红珠占了 20%——当然 50 颗里的 20%就是 10 颗。但是，为什么你们会预测平均数 xˉ 会落在某个数 字上?我没问你们是‘哪个’数字，只是说‘某个’数字? xˉ 会落在某个地方是根据什么基础?为什么你们 这么说?” “机率!”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’( Central Limit Theory)。” 管理寓言（10）之九 -- 反复推敲求真相 “机率?’戴明博士大吼：“我们不谈机率。至于中央极限理论，我倒希望你告诉我那是什么玩意儿，我已 经有 55 年没用过它了。我不想知道这些东西，但请你告诉我，你到底是什么意思?(台下大笑)‘中央极限 理论?’把它丢掉一边去吧!那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西，还教得非常 好。” 另一位大胆的学员提供了一个答案：“人口数必须平均掉。” “什么叫做‘平均掉’?戴明回问：“什么是‘人口数’?我一辈子都没看过。” 传过来的回答是：“就是 宇宙万物、全人类。” “全人类?”戴明博士提醒他："告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想，不要强不知以为知。现 在大家继续告诉我，你们根据什么基础预测 xˉ 会落在什某处?为什么?在我们今天早上进行实验之前，你 们会预测 xˉ 会落在某处吗?不会吧!我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这样。 你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念，所以我们可以说， xˉ 会落 在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4 天’，4 天看起来似乎也可以找到落点——某处， 某个数字。我们再看看资料。11.8；8.5；8.3；8.0……它们似乎有下滑的趋势，也许会朝某个数字靠近吧? 我不知道。如果再实验 4 天，也许可以了解得更多。你们说 xˉ 会落在哪个特定数字呢?刚刚听到有人小声说 ‘对呀!对呀!’。你说对了。我认为会。现在告诉我，究竟会落在哪里?” “10。”同样的答案再度出现了。 戴明博士继续说：“你们现在说它会落在 10 这个数字，你们又错了。注意，这正是你们需要学习的地方。 当然，我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在 10 呢?凭什么?你们毫无根据。我们目前为所拥有的 证据显示，它不会落在 10。数据呈现的是 11.8；8.5；8.3；8.0 的下滑趋势。你们为什么说是 10 呢?这是 一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知如何利用。告诉我，为什么会是 10?” 一名听众坚称：“盒中有 20%是红珠，所以应该是 10。” 戴明博士答道：“应该是，实际却不是!你可以 很清楚看出它不是。为什么你说是 10。因为 50 的 20%是 10，而盒中 20%的珠子是红的。假如你用这种态 度经营事业，你就有麻烦了。” 讲到这晨，重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是 10，而是似乎 还要低些。既然如此，必定有某些变数影响整个过程。有位男士问：“变数是否不只一个呢?你只告诉我们 珠子的颜色有红，有白。它们大小相同吗?” 戴明博士认真考虑了一下说：“大小不同?它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何? 这是否表示你已得到 10 以外的解答了呢?” “这么想是没用的!假如珠子与洞口不吻合，它们便无法计入 样本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士，然后转头笑问听众：“我为什么要绕一大圈呢?” 管理寓言（10）之十 -- 水落石出 "现在，让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同?为什么比例不是你们所说的那样，而你们却 如此肯定?!对错误的事如此肯定，实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ 可能不会落 在 10?而且可能离 10 很远?红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致，检验员如何计算红珠的数目? 红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你，这两种色素有什么差异。对那支把杓而言，它可以感觉出 红白珠子的不同。用手指去摸，感觉也不同。而且，红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中，再铺在 桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而，你们却想告诉我， xˉ 会落在 10，因为盒子 里有 20%是红珠。 "把杓很重要。我已经使用 1 号杓子 30 年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到 11.3 颗红珠，这是实验 100 次以上得到的数值。2 号杓子平均可能捞得 9.6 颗。今天用的 3 号把杓，平均可 能捞到 9.4 颗或 9.2 颗。 "假如你为工厂采购含灰量为 9.6%的煤炭一批，结果抵达的煤炭中，含灰量高达 11.3%，恐怕就要辛苦一 阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样，永远无法告诉我们进料(在此处是红白珠)的实质 内涵。 “假如我们所用的统计控制水准还算过得去， xˉ 就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间 (也许还要再花上另外‘4 天’)。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的 假如我们现在就必须计划未， xˉ 数值大约可以说是 9.2，但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹 性空间才行。” -- 管理寓言（10）之十一 -- 结论 如同任何寓言一样，“红珠实验”也有其寓意： ----“变异”乃是过程的一部分。 ----进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试(实验)过去的成绩表现既使颇具价值， 还是无法准确。 ----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作 ——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。 ----唯有管理阶层才能改变系统。 ----某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。 戴明博士保证，任何人只要看过一眼，就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。 “无论走到哪里，你都会看见红珠子。” 管理寓言（11）---煮青蛙的故事（组织文化方面） 很多人听过煮青蛙的故事。 故事是这样的： 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰 性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像 这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 管理寓言（12）---猴子吃香蕉（组织文化方面） 提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间 上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被 预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是 众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只 老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣 的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所 有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前 去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大 好机会。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（13）---老鹰喂食的故事（组织文化方面） 一个适者生存的故事。 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物 都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织 中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然 淘汰。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言（14）---钓螃蟹的故事（组织文化方面） 组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想 往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而 久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（15）---土虱的作用大（组织文化方面） 喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者 经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因 此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一 件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（16）--蝴蝶化蛹 蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程，同时又充满危险与痛苦。 不同的蝴蝶蛹期也不同，有的几个星期有的几个月。它们身体内部的器官要重新调整。当蛹就要变成蝴蝶 时，可以看到翅膀的雏形。从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观，当蛹体破裂，成熟的蝴蝶小心翼 翼地从蛹壳中艰难地爬出来，不断扑打翅膀，然后它们的身体表面的液体被风吹干，它们慢慢地展开了美 丽的翅膀，接着飞向阳光明媚的天地。 蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中。凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上，又在腰部围着缠上一条 丝带，使身体呈直立状态，而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来，称为悬 蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧，以保护自己。化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处，去度过其 一生最危险的时期和不利的季节。 蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化：一方面破坏幼虫的旧器官，另一方面组成成虫的新器 官。担任这个任务的是血液中的血球细胞。这种破坏同时伴随着创新的过程，一般数天至数个星期内完成。 在完成痛苦的变化改造后，蝴蝶就蜕去蛹壳，变成成虫，这次脱皮而羽化成美丽的蝴蝶。 对于中国企业来说是一个类似于从蛹到蝴蝶的过程，充满了危险和痛苦，但这也是一个企业成长的必然过 程。有了良好的基础，再加上努力的工作，必将成为美丽的蝴蝶。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（17）---蝴蝶效应 一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学 中著名的“蝴蝶效应”。 1960 年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟 天气的演变。他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性。但是，事与愿违，多 次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。 由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的影响因素（通常 的简化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响， 导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也 难以获得准确的长期天气预报。 对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具 有重要影响的问题 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（18）----鲶鱼效应 在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙 丁鱼要想躲过"被吃"的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。 经济学家把这一由于鲶鱼的功劳而导致的现象用于企业管理和产业发展，称之为"鲶鱼效应"。 面对市场竞争的加剧，以及国内外经济的进一步融合，如果把外资作为“鲶鱼”，那么中国的企业必须学 会象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（19）--吃休克鱼 张瑞敏有一个非常生动的"吃休克鱼"的的管理哲学。 在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为" 吃鱼"，或是"大鱼吃小鱼"（大企业兼并小企业），或 是"小鱼吃大鱼"。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段： 第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食； 第二个阶段是"快鱼吃慢鱼"，技术先进的企业吃掉落后的企业； 第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。 但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃， 且"小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所（张瑞敏语）"。"死鱼"就根本不能吃。这是中国的国情决定的。 张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃"休克鱼"，也就是处 于休克状态的鱼。 企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。 海尔迄今的近 20 起兼并案，被收购的多是"休克鱼"，这些企业的亏损总额超过５亿元人民币，但是重组 之后，盘活的资本总额超过１５亿元人民币。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（20）-- 蚁群效应 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷 模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹 性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有 条不紊地完成工作任务。 蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有 两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号， 先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工 作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那 些多余环节。比如一个收破烂的，成天在小区里高叫"有废铁、报纸、玻璃拿来卖"，如果改成"收废铁、报纸、 玻璃"或直接叫唤"废铁、报纸、玻璃"，大家都明白他是来干什么的，但工
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员工入职培训执行力凝聚力向心力动态PPT模板
LOG 添加公司名称 O 员工入职培训 向心力 INDUCTION TRAINING 凝聚力 employee induction training employee induction training induction training employee 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX 执行力 目录 CONTENTS 01 企业背景详细概述 02 员工培训课程内容 03 新员工培训的意义 04 企业培训理念宗旨 第一部分 企业背景详细概述 employee induction training employee induction training induction training employee induction training 企业背景详细概述 点击添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字内容点击 添加文字内容点击添加文字内容点击点击 添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字 内容点击添加文字内容点击添加文字内容 添加文字内容 添加文字内容 添加文字内容 添加文字内容 企业背景详细概述 点击添加文字内容点击添 加文字内容点击添加文字 内容点击添加文字 点击添加文字内容点击添 加文字内容点击添加文字 内容点击添加文字 点击添加文字内容点击 添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字 点击添加文字内容点 击添加文字内容点击 企业背景详细概述 文字内容 点击添加文字内容点击添加文字内 容点击添加文字内容点击添加文字 内容点击添加文字内容 第二部分 员工培训课程内容 employee induction training employee induction training induction training employee induction training 员工培训课程内容 点击添加文字内容点击添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字点击 添加文字内容 添加文字内容点击添加文字内容 添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字 添加文字内容 员工培训课程内容 添加文字 换位思考 点击添加文字内容 点击添加文字内容 点击添加文字内容 点击添加文字内容 点击添加文字内容 点击添加文字内容 点击添加文字内容 点击添加文字内容 员工培训课程内容 点击添加文字内容点击添加 点击添加文字内容点击添加文 文字内容点击添加文字内容 字内容点击添加文字内容 点击 添加 点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容 文字 点击添加文字内容点击添加文 字内容点击添加文字内容 第三部分 新员工培训的意义 employee induction training employee induction training induction training employee induction training 新员工培训的意义 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字点击添加文字内容点击添 加文字内容点击添加文字内容点击添加文字点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字 内容点击添加文字 文字 内容 文字 内容 文字 内容 新员工培训的意义 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字点击添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字点击添加文字内容点击添加文字内容点击 添加文字内容点击添加文字 新员工培训的意义 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文 文字 内容 字内容点击添加文字点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字点击添 加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容 点击添加文字 第四部分 企业培训理念宗旨 employee induction training employee induction training induction training employee induction training 企业培训理念宗旨 添加文字 添加文字 添加文字 点击添加文字内 点击添加文字内 点击添加文字内 容点击添加文字 容点击添加文字 容点击添加文字 内容点击添加文 内容点击添加文 内容点击添加文 字内容点击添加 字内容点击添加 字内容点击添加 文字内容 文字内容 文字内容 企业培训理念宗旨 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字内容 添加文字内容点击添加文字 添加文字内容点击添加文字 企业培训理念宗旨 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容 点击添加文字内容点击添加文字内容 添加文字内容点击添加文字 添加文字内容点击添加文字 LOG 添加公司名称 O 员工入职培训 向心力 INDUCTION TRAINING 凝聚力 employee induction training employee induction training induction training employee 演 示 完 毕 感 谢 观 看 执行力
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某公司绩效培训评估报告
神华 xxx 能源公司 职 工 培 训 绩 效 评 估 报 告 棋盘井煤矿安健环科 2018 年职工培训绩效评估报告 2018 年，按照乌海能源公司的整体部署，结合我矿自 身的需求，我矿进一步加强了职工培训工作力度，由安健 环科会同各业务职能部门，有条不紊地开展了职工培训工 作。现就 2018 年培训工作总结如下： 一、培训工作概况 截至 2018 年 12 月 20 日，我矿目前共有 513 人，共 设置了 5 个职能科室，4 个生产区队。其中矿领导 7 人，科 队领导 35 人，技术人员 160 人，一线工人 164 人。共有 485 人次参加乌海能源公司、乌海红十字会、聘请专家以及 我矿举办的各类培训 13 项，培训范围涉及专业人员业务培 训、新员工入职培训、特殊工种人员办证培训、党政相关业务 培训等多个方面。按参加培训的人员分类：参加培训的干部 和专业技术人员 59 人次；参加培训的处级干部 6 人次，科 队长到乌海能源公司职培中心分 7 批次 24 人次，其中 2018 年 6 月份我矿科队长全员参加了培训；班组长 33 人 次；工人 299 人次。 二、培训工作分析 （一）取得的成绩 1、与 2017 年度的培训工作相比，我矿进一步加大了 内部培训力度，在培训项目数、培训课程次数、接受培训人 次等方面都有一定的增长。 2、加强煤矿副科级及以上管理人员的培训，提升管理 者的管理理念，增强决策能力和管理能力。 3、加强煤矿一般管理人员的培训，提高管理者的综合 素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行 能力。 4、加强煤矿专业技术人员的培训，提高技术理论水平 和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 5、加强煤矿操作人员的技术等级培训，不断提升操作 人员的业务水平和操作技能，增强风险预控和严格履行岗 位规范的能力。 6、加强各级管理人员和井下特殊工种执业资格的培训， 保证上岗持证率 100%。 7、加强外委队伍员工安全意识、自救互救培训。 8、加强了新工入厂培训： 2018 年对新招收的职工进一步强化煤矿的企业文化 培训、上岗前安全知识培训、法律法规、劳动纪律、本安管 理、团队精神、岗位规范、应急管理、自救互救培训。每项培 训不得低于 9 个学时； 通过实行师傅带徒弟，对新职工进行专业技能培训， 矿属各单位的新职工师徒合同签订率达到 100%。 9、建立并完善培训体系。针对以往培训工作缺乏完整系 统性、培训管理幅度力度较弱、培训资金偏少、培训科目及受 训人员较少的问题，今年我矿进一步加大了对员工培训工 作的管理力度，安健环科建立了职工培训档案，并在总结 以往培训经验的基础上，优化培训管理流程，完善教育培 训制度，鼓励职工参加业务培训，并要求受训人员将培训 成果带回所在部门，以促进部门全体成员业务素质的共同 提高。 （二）存在的困难 虽然，我矿 2018 年度的培训工作取得了长足的发展与 进步，但我们也清醒地认识到：我矿的培训工作仍存在较 大难度，其主要原因有以下几个方面： 一是在我煤矿工人 特别是一线采掘工人，从业者文化素质不高，这些人对煤 矿的了解和认识也不多。二是目前煤矿符合教师任职资格的 安全技术管理人员明显不足，一方面是安全技术管理人员 原本就缺少，另一方面符合条件的安全技术管理人员多为 各部门业务骨干或就职于领导岗位，承担着繁杂的业务， 无暇顾及职工安全技术培训。三是煤矿工种繁杂、岗位众多、 因人施教、因岗而教难以组织；同时，普遍采取灌输式培训 方式，教师在课堂上讲，职工在下面听，至于职工能接受 多少则很少过问。尤其在机电管理方面要加大力度培训，我 矿机电队伍文化程度参差不齐，业务素质平均水平还不高 技术素质差，很难适应高新技术，造成检修质量差，排除 故障难，时间长，很难适应现代化矿井的需要，部分人员 未系统学习设备管理理论和企业管理理论，机电管理凭经 验进行，没有达到科学管理。 （三）改进措施 对于 2019 年度的职工培训工作，我们充满信心。在乌 海能源公司职培中心指导下，在矿领导的正确领导下，安 健环科将科学、合理安排制定、执行落实好各项培训工作。对 于目前培训工作中存在的不足，我们提出如下改进措施： 1、进一步加大培训力度，促使培训工作更加具有针对 性。适时安排合适人员参加各类培训，必要时适时增加培训 项目数、培训课程与受训人员人数。 2、通过思想教育，提高受训人员的学习自主性与学成 后的知识分享度。 3、通过培训教育，促使讲师授课能力得以加强。在条件 允许的情况下，培养我矿部分业务素质好、责任心强的专业 技术人员成为内部讲师。同时，进一步加大邀请专家来我矿 讲学授课的频率，促使我矿专业技术人员能够及时更新自 身技术知识，提高业务素质能力。 神华蒙西棋盘井煤矿 2018 年 12 月
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新入职培训游戏大全
新入职员工培训游戏大全 团队合作游戏一、赢得客户 形式：人数不限 类型：团队建设 时间：讲师可自行确定 材料：（讲师用）小绒毛玩具、乒乓球、小塑料方块各 1 个，将以上材料装在一只不透明的 包里 场地：室内外约 6 平方米的空间 活动目的： *让学员体会团队共同合作完成任务时的合作精神 *让学员体会团队是如何选择计划方案以及如何发挥所有人的长处的 *让学员感受团队的创造力 操作程序：1、将学员分成小组，每组不少于 8 人，以 10-12 人为最佳 2、讲师让学员站成 1 个大圆圈，选其中的 1 个学员作为起点 3、讲师说明：我们每个小组是一个公司，现在我们公司来一位“客户” （即绒毛玩具、乒乓 球等）。它要在我们公司的各个部门都看一看，我们大家一定要接待好这个客户，不能让 客户掉到地下，一旦掉到地下，客户就会很生气，同时游戏结束。 4、 “客户”巡回规则如下： a） “客户”必须经过每个团队成员的手游戏才算完成 b）每个团队成员不能将“客户”传到相邻的学员手中 c）讲师将“客户”交给第一位学员，同时开始计时 d）最后到拿“客户”的学员将“客户”拿给讲师，游戏计时结束 e）3 个或 3 个以上学员不能同时接触客户 f）学员的目标是求速度最快化 5、讲师用一个“客户”让学员做一个练习，熟悉游戏规则。真正开始后，讲师会依次将 3 个”客户“从包中拿出来递给第一位学员，所有”客户“都被最后一位客户传会讲师手中 时游戏结束。 6、此游戏可根据需要进行 3 至 4 次，每一次开始前让小组自行决定用多少时间。讲师只需 问”是否可以更快“即可。 有关讨论：*刚才的活动中，哪些方面你们对自己感到满意？ 可能答案：试用了多种方法；大家能同心协力；每个人都积极发表意见'''''' *刚才的活动中，哪些方面觉得需要改进？ 可能答案：一开始思想没有放开，有些局限；没有充分了解游戏规则；过于急于求成。 *这活动让你们有什么体会？ 可能答案：成功需要团队所有成员的参与和配合 游戏总结： *要想赢得客户，企业的每个部门要相互支持和合作。 *销售的成功并不是销售部门的事情，要取决于全公司的支持 *要想在激烈竞争的环境中赢客户，发挥团队的创造力是非常重要的。 *创造力的发现需要尝试和每个人的支持 *团队的创造力决定团队的质量和前景 游戏二：众志成城 活动时间：30-40 分钟 活动材料：报纸数张 活动场地：不限 活动程度： 1、老师先将全班分成几组，每组约十人。 2、老师分别在不同的角落(依组数而定)地上铺一张全开的报纸，请各组成员均进入报纸上， 无论用任何方式都可以，就是不可以脚踏报纸之外。 3、各组完成后，老师再请各组将报纸对折后，再请各组成员进入报纸上。各组若有成员被 挤出报纸外，则该组淘汰不得再参加下一回合。 4、上述进行至淘汰到最后一组时结束。(勿过长)，时间到换下一位上场，至轮完为止。 5、分享与回馈：请各位成员围坐成一圈，讨论刚才之过程并分享心得。 游戏三：带眼罩行走，两人一组 第一阶段：一个人带眼罩行走，另一人手牵手，可以提示； 第二阶段：一人带眼罩行走，另一人在其左右，但不能身体接触，也不能使用语言提 示； 第三阶段：一人带眼罩行走，另一人与你保持一定距离，不能使用语言提示。 游戏说明： 1．领导行为、观点的连续性、一致性，保持沟通，是信任建立的根本保障 2．手把手教—引导—建立信任，授权，同时不断给予指导 瞎子走路 游戏方法： 两人一组（如 A 与 B） A 先闭上眼睛，将手交给 B，B 可以虚构任何地形或路线，口述注意事项指引 A 行进。 如：“向前走，……迈台阶……跨过一道小沟……向左手拐……” 然后交换角色，B 闭眼，A 指引 B 走路 分析： 通过亲身体验，让学员体会信任与被信任的感觉 作为被牵引的一方，应全身心信赖对方，大胆遵照对方的指引行事 而作为牵引者，应对伙伴的安全负起全部的责任，对一举一动的指令均应保证准确、清 楚 另外，万一指令有错，信任受到怀疑后很难重建 游戏四 解手链 形式：10 人一组为最佳 时间：20 分钟 材料：无 适用对象：全体人员 活动目的：让学员体会在解决团队问题方面都有什么步骤，聆听在沟通中的重要性， 以及团队的合作精神。 操作程序 1、培训师让每组圈着站成一个向心圈。 2、培训师说：先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一 个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开的情况下，想办法把这张乱网解开 3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的 环。 4、如果过程中实在解不开，培训师可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行 时必须马上封闭。 有关讨论 你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？ 当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？ 最后问题得到了解决，你是不是很开心？ 在这个过程中，你学到了什么？ 游戏五 踩报纸 参加游戏人员在 10 人以上，在规定的时间（由讲师视人数多少而定）内全部站到 1 开 的报纸上，（特别说明，全部的脚不能站出报纸的边界） 分析： 解决问题的思路要突破限制，要敢于尝试、大胆想象，并善于实验学员的建议，排除不可行 的方案 游戏六：双人走路 1、把全班人事先分成几个小组，准备好几根牢固的绳索。 2、开始前两个小朋友各自伸出左右各一条腿，主持人发令，队员前进，直到走到划分好的 终点线，再返回。然后轮到下一对同学继续。 3、以哪组先完成的为胜组。 4、第一名可获得奖品。 道具准备：绳索干份。 活动意义：培养同学间的默契感和灵敏度。 游戏七：信任如何建立 带眼罩行走，两人一组 第一阶段：一个人带眼罩行走，另一人手牵手，可以提示； 第二阶段：一人带眼罩行走，另一人在其左右，但不能身体接触，也不能使用语言提示； 第三阶段：一人带眼罩行走，另一人与你保持一定距离，不能使用语言提示。 游戏说明： 1．队员行为、观点的连续性、一致性，保持沟通，是信任建立的根本保障 2．手把手教-引导-建立信任，授权，同时不断给予指导 游戏八、开火车 用具：无 人数：两人以上，多多益善 方法：在开始之前，每个人说出一个地名，代表自己。但是地点不能重复。游戏开始后，假 设你来自北京，而另一个人来自上海，你就要说：“开呀开呀开火车，北京的火车就要 开。”大家一起问：“往哪开？”你说：“上海开”。那代表上海的那个人就要马上反应接 着说：“上海的火车就要开。”然后大家一起问：“往哪开？”再由这个人选择另外的游 戏对象，说：“往某某地方开。”如果对方稍有迟疑，没有反应过来就输了。 兴奋点：可以增进人与人的感情，而且可以利用让他或她“开火车”的机会传情达意、眉 目传情。 创新游戏九：九个圆点 形式：人数不限，特别适合大型的演讲和公开课 类型：解决问题/破冰游戏/课程导入时间：5-10 分钟材料及场地：投影仪或者白板、活动 挂图场地：室内 游戏目的：了解我们在思考时候是怎样受到束缚的；懂得“任何问题不是不可能解决， 只是暂时没有找到办法”。操作程序：初级版：1、培训师把投影仪（活动挂图）打开，看 到一个图形（九个点分布在三行，每行三个点，排成一个正方块状），请他们照原样把这 九个点画在纸上。2、要求他们用四条直线一笔将这九个点连起来，线与线之间不能断开 （笔不得离开纸面，一笔画好，不要描），给他们 2 分钟的时间，让他们试着独立画一下， 不要和其他人商量（有些学员可能在以前做过，培训师请他们不要告诉其他学员）。3、时 间到，培训师可以询问有多少人成功做出了这道题，并请 1 位以上的学员上台，到白板上 画出正确答案，如果没有人做出来，培训师可以用幻灯片给出正确答案，并引导学员开始 讨论。 升级版：如果大多数人都能做出初级版的答案或时间允许的话，培训师说：如何只用 3 条直线将同样这九个点一笔连起来。完成以后，最后问：如何用一条直线将这九点一笔连 起来。（每次提出问题以后，都请 1 位以上的学员上台来画出自己的答案，培训师根据情况 进行讲解）相关讨论：1、这九个点组成的图形在我们头脑中留下的印象是什么？ 可能答案：我们会在头脑中画一个正方型，四条线围成一个方框，中间的那个点却连 不上……2、解这道题的关键是什么？ 可能答案/引导方向：跳出我们自己或他人为我们画的框框。3、这个游戏对本次培训以 及我们的生活和企业有什么启示？ 可能答案/讲师归纳：只有我们心态归零，抱着学习的心态，全情投入才能在培训中有 所收获。现实生活中所有的发明创造也许都是建立在打破前人所认定的“框框”的思维定 势基础上。所有的事情都是可能的，只是我们暂时还没有找到方法而已。假使“不可能”已 成为一个企业的口头禅，大家都习惯说这也不可能，那也不可能，在这样的“文化”氛围 里，也许就注定该企业在竞争的大潮中难有辉煌，并最终被那些不说“不可能”，只专注 找方法的企业所淘汰。游戏答案： 第一步：要突破框框。首先从左上角的第一个点开始，连接第一排的三个点，这条线 一直向右延伸突破了这三个点，然后往左下方画一条直线，通过第二排右边的点和第三排 中间的点继续向下，接着向上连接第一行的三个点到达左上角的点，最后向右下角的方向 同时穿过第二排中间的点和第三排右边的点完成。 第二步：答案也十分简单，用一条“Z”字线即可一笔连成。我们要打破两个“框框”。 框框之一：两条平行线永不相交。可爱因斯坦《相对论》告诉我们，两条平行线无限延长， 会在无限远的地方相交一点；框框之二：点没有大小。其实，现实中任何一点都会有大小。 突破这一限制，只要无限延长“Z”字三段线，九点必可一笔连。 第三步：只要再次突破数学上“线没粗细”的框框，用一条很粗的线将九点全部包含 其中即可。
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入职培训与团队建设
入职培训与 团队建设 公司篇 / 人员篇 / 制度篇 / 规划篇 C O M PA N Y / PA P E R / A R T I C L E / P L A N N I N G S Y S T E M 培训师： 22 目录 D I R E C T O RY 01 02 03 04 公司篇 人员篇 制度篇 规划篇 COMPANY ARTICLES RESEARCHERS REPORT SYSTEM OF POST PLANNING REPORT 01 公司篇 COMPANY ARTICLES 公司介绍 C O M PA N Y I N T R O D U C T I O N 点击输入本栏的具体文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明 分项内容，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修 改。 点击输入本栏 的具体文字 点击输入本栏的具 体文字 点击输入本栏的 具体文字 详 细 内 容 … … 点 击 输 入 本 栏 的 具 详 细 内 容 … … 点 击 输 入 本 栏 的 具 体 文 字 ， 简 明 扼 要 的 说 明 分 项 内 体 文 字 ， 简 明 扼 要 的 说 明 分 项 内 容 ， 此 为 概 念 图 解 ， 请 根 据 您 的 容 ， 此 为 概 念 图 解 ， 请 根 据 您 的 具 体 内 容 酌 情 修 改 。 具 体 内 容 酌 情 修 改 。 企业理念 E N T E R P R I S E I D E A 发展理念 -- 创新务实 超越自我 追求卓越 技术理念 -- 日新月异 领先一步 服务理念 -- 人至上 , 客至尊 员工特质 S TA F F Q UA L I T Y 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此录入图 表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此录入图 表的描述说明。 发展历程 D E V E LO P M E N T 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 Text Text Text Text Text 2013 Text 2014 Text 2015 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 C O U R S E 产品介绍 P R O D U C T I N T R O D U C T I O N 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 主要客户 M A J O R STEP 2 63% Male air bring is Signs Creepiest god air fish land. Male air bring is Signs Creepiest god. 点击输入本栏的具体 文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简 明扼要的说明分项内容，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改。 Male air bring is Signs Creepiest god air fish land. STEP 3 C U S T O M E R S STEP 1 16% 点击输入本栏的具体 文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简 明扼要的说明分项内容，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改。 18% 点击输入本栏的具体 文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简 明扼要的说明分项内容，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改。 组织架构 O R G A N I Z AT I O N A L S T R U C T U R E 董事会 特许授权合作伙伴 法务部 总经理 市场部 经理 某某公司 科技有限公司 客服事业 部 工程监督 部 硬件测试 部 售后中心 研发部 财务部 综合部 采购部 品质部 市场部 02 人员篇 RESEARCHERS REPORT 公司管理层 C O M PA N Y M A N A G E M E N T 张三 董事长 张三 董事长 张三 董事长 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 员工风采 S TA F F P R E S E N C E Vice President Dr. Jacky Chan The example text goes here with your own detailed summery. CEO Chamely Sikon The example text goes here with your own detailed summery. Exctv. Director John Dowan The example text goes here with your own detailed summery. Director Munni Pinky The example text goes here with your own detailed summery. 年会采风 A N N UA L M E E T I N G O F T H E 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分 项内容。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分 项内容。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分 项内容。 T O U R 活动采风 T O U R 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 录入图表的描述说明。 A C T I V I T I E S 03 制度篇 SYSTEM OF POST 考勤管理 第一条 为维护正常的工作秩序，强化全体职工的纪 律观念，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条 AT T E N D A N C E 第六条 考勤记录作为年度个人工作考评的参考依据。 考勤制度是加强公司劳动纪律，维护正常的 生产秩序和工作秩序，提高劳动生产效率， 搞好企业管理的一项重要工作。全体员工要 提高认识，自觉地、认真地执行考勤制度。 第七条 工作时间 第三条 第八条 迟到、早退 公司的考勤管理由人力资源部负责实施。 第四条 各部门经理、主管对本部门人员的考勤工作 负有监督的义务。 第五条 公司考勤实行打卡制度，员工上、下班均需 打卡（共计每日 2 次）。员工应亲自打卡， 不得帮助他人打卡和接受他人帮助打卡。 M A N A G E M E N 1 、本企业全体员工每日工作时间一律以八小时为标准。 2 、上午上班时间为 8 时 30 分，下班时间为 12 时；下午上 班时间为 13 时，下班时间为 17 时 30 分。 1 、班 15 分钟以后到达，视为迟到，下班 15 分钟以前离开， 视为早退。 2 、以月为计算单位，第一次迟到早退扣款 10 元，第二次 迟到早退扣款 20 元；第三次迟到早退扣款 30 元，累计增加。 3 、迟到早退情节严重屡教不改者，将给予通报批评、扣除 绩效工资、直至解除劳动合同处理。 4 、遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，属实的，经公司 领导批准可不按迟到早退处理。 请假流程 L E AV E T H E P R O C E SS 转正管理 目的 为规范公司员工试用 期 / 考察期管理与转正评 估事项，特制定本制度； 转正流程 试用期限： 新入职人员试用期一般为 1-3 个月，转岗或升 职人员考察期一般为 3 个月。 提交转正申请： 员工职后有一定时间的试用期，一般为 1—3 个月，试用期结束前 10 天，员工提出转正申 请，经公司考核合格后，方可转正。 员工可申请提前转正，经过人力资源部测评， 得分少于 95 分的，不予以转正 P O S I T I V E M A N A G E M E N T 适用范围 本制度适用于新入职试用 期、转岗或升级在考察期 的员工； 转正测评 试用期结束申请转正者，人力资源部对其 进行 360 度测评，得分低于 80 分者不予 以转正，人力资源部将对其做相应调整， 延长试用期、调岗或劝退处理。得分 80 分以上者予以转正，并缴纳社会保险。 转正后员工享受各项正式员工待遇并根据 公司规定进行相应考核作为工资发放及晋 升依据 试用期管理 在此添加标题 在此录入图表的描述说 明，在此录入图表的描 述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说 明，在此录入图表的描 述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说 明，在此录入图表的描 述说明。 转正条件 01 提交转正申请 员工职后有一定时间的试用期，一 般为 1—3 个月，试用期结束前 10 天，员工提出转正申请，经公司考 核合格后，方可转正。 员工可申请提前转正，经过人力资 源部测评， 得分少于 95 分的，不 予以转正。 P O S I T I V E 02 转正测评 试用期结束申请转正者，人力资源 03 C O N D I T I O N S 转正待遇 部对其进行 360 度测评，得分低于 转正后员工享受各项正式员工待 80 分者不予以转正，人力资源部将 遇并根据公司规定进行相应考核 对其做相应调整，延长试用期、调 作为工资发放及晋升依据。 岗或劝退处理。得分 80 分以上者 予以转正，并缴纳社会保险。 薪酬管理 一、工资 : 每月固定工资 -- 基准内工资 + 奖金 基准内工资 : 基本工资 + 职能工资 + 补贴 + 津贴 + 基准外 工资 二、工资计算期间及支付规定 : 1. 工资计算期间月 26 起至月 26 止并于每月 28 支付。 2. 采用工作绩效工资制订计算期间则月 11 起至月 10 止 并于每月 15 支付。 3. 工作支付遇休假或星期假则提早于前发放若遇连续两 休假则销假班第发放。 三、基于公司业绩与社经济变考虑、或者员工工作努力程 度、使工资变必要与工取协议前提员工基本工资实施加算 或减算处置。 四、每 11 月 21 实施定期加薪加薪决定 11 月 21 定于工 资支付追补。 C O M P E N S AT I O N M A N A G E M E 奖励处罚管理 R E WA R D M A N A G E M E N T 目的 为创建公司高效工作团队，奖励先进，促进落后，规范员工行为与调动员工工作积极性，提高工作 效益和经济效益，特制订本制度。 适用范围 适用于 XXX 公司全体在职员工。 职责 （一）公司行政处负责按公司行政制度对全体员工执行奖惩；负责受理各部门提报的奖惩申请； （二）各部门最高负责人负责提报部门员工各项考核的奖惩申请； （三）行政处协理负责奖罚项目的初审，总经理或授权人员负责奖罚项目的最后审批。 管理要求 （一）奖励分为五大类： 1 、嘉奖； 2 、记功； 3 、记大功； 4 、调薪 ； 5 、晋升。 P U N I S H M E N 行为规范管理 1 、爱岗敬业，以企为家 2 、团结协作，互相帮助 3 、努力工作，完成任务 4 、开拓创新，求真务实 5 、尊章守纪，严于律已 C O N D U C T M A N A G E M E N T 04 规划篇 PLANNING REPORT 自我评估 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 S E L F A SS E SS M E N T 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 准确认清自己 A C C U R AT E LY I D E N T I F Y Design / Professional Conveniently 90% Modern / Solutions Conveniently 95% Creative / Unique Conveniently Professional / Essential Conveniently It’s Your Style ! Conveniently procrastinate client-centric technology via highly efficient manufactured products. Seamlessly productivate go forward benefits without interdependent infrastructures. SECTION 01 Conveniently procrastinate client-centric technology via highly efficient manufactured products. Seamlessly productivate go forward benefits Y O U R 60% 55% SECTION 02 Conveniently procrastinate client-centric technology via highly efficient manufactured products. Seamlessly productivate go forward benefits 职业价值观 P R O F E SS I O N A L TIME SPEED TIME SPEED TIME SPEED TIME SPEED SECURITY 85,56% 70,51% 50,95% 20,58% 40,16% Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via 01 Consultin g Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 02 Uniqu e Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 03 Professiona l Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 04 Exclusiv e Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. VA LU E S 05 Servic e Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 职业发展目标 P R O F E SS I O N A L D E V E LO P M E N T 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述 说明，在此录入图表 的描述说明。 在此录入图表的描述 说明，在此录入图表 的描述说明。 在此录入图表的描述 说明，在此录入图表 的描述说明。 G OA L S 增强职业竞争力 P R O F E SS I O N A L C O M P E T I T I V E N E SS 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 职业规划 C A R E E R P L A N N I N G C A R E E R P L A N N I N G NETTON TUTORIALS PROJECT 2015 MARKETING TEAM WORK Energistically evolve granular data without team building solutions. Proactively foster 24/7 customer service and ethical convergence. MARKETING TEAM WORK Energistically evolve granular data without team building solutions. Proactively foster 24/7 customer service and ethical convergence. 500k 155 Synergistically redefine 24/365 relationships. Energistically evolve granular data without team building solutions. Proactively foster 24/7 customer service and ethical convergence. 谢谢欣赏 THANK YOU
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【员工关系】企业员工关系管理体系内容（从入职到离职）
员工关系管理 员工关系管理内容 全面意义上的员工关系管理包括以下部分： 内容 1 2 3 4 5 6 、劳动关系管理 、集体合同管理 、员工沟通管理 、员工冲突管理 、员工纪律管理 、员工劳动保护 7 、保密竞业管理 8 、员工满意度管 理 9 、人事外包与劳 务 派遣 10 、离职与裁员管 理 员工沟通管理 企业在员工面试那一刻开 始就存在与其的沟通了； 要建立完整的员工沟通管 理体系； 有效地员工沟通管理为企 业经营决策提供有效信。 完整的员工沟通管理体系的内容 1 1 入职前沟通 签订合同应注意的事项 2 2 岗前培训沟通 劳动合同包括哪些内容 3 3 试用期间沟通 怎样解除（变更）劳动合同 4 4 转正沟通 其他 完整的员工沟通管理体系的内容 5 1 工作异动沟通 签订合同应注意的事项 6 2 定期考核沟通 劳动合同包括哪些内容 7 3 离职面谈 怎样解除（变更）劳动合同 8 4 离职后沟通管理 其他 如何进行有效沟通？ 准确性原则 表达的意思要准确、无误 完整性原则 表达的内容要全面、完整 及时性原则 沟通要及时、迅速、快捷 准确性原则 要注意表达的态度技巧和效果 沟通环节的技巧 一、与上级沟通的技巧 选择适当的时机 灵活运用实际数据 预测质疑，准备答案 突出重点，简明扼要 尊重领导的决定 二、与同事沟通的技巧 赞美欣赏 善于倾听 对待分歧，应该求大同存小异 沟通环节的技巧 三、与下级沟通的技巧 1 、传达命令 态度和善，语言礼貌；给下属提出疑问的机会； 引导下属意识到命令的重要性 2 、批评下属 尊重客观事实，选择恰当场合，适当运用赞美 3 、赞扬下属 以诚相见，由衷赞美；及时赞美；不因小事而放弃赞 美 4 、其他日常技巧 换位思考；进行细节沟通； 沟通环节的技巧 1 有效的表达 2 倾听技巧 3 提问技巧 4 反馈技巧 三、员工冲突分析 冲突的类型 1 、部门之间的冲突 2 、上下级之间的冲突 3 、员工之间的冲突 4 、个人工作与生活的 冲突 冲突产生的原因 1 、处事策略不同 2 、不良的沟通 3 、个体差异 4 、信息缪传产生冲突 5 、角色矛盾 员工冲突处理 1 协商法 （冲突双方势均力敌） 2 2 教育法 （自身心理矛盾冲突） 3 拖延法 （冲突双方不严重） 4 和平共处法 （冲突双方有共处的可能） 5 转移目标法 （冲突双方一时激动引起） 6 上级仲裁法 （冲突十分严重） 化解冲突的技巧 冲突的预防 一、引发建设性冲突 1 、建立利于提升冲突的组织文化 2 、鼓励冲突 3 、引入竞争 二、冲突的预防 1 、完善规章制度 2 、加强团队沟通 3 、提高员工集体意识，合作意识，大局意识 4 、完善企业内部沟通，信息系统和机制 劳动合同与我们的关系 2 、禁止设定担保和收取抵押金 《劳动合同法》第九条：“用人单位招用劳动者，不得扣 押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供 担保或者以其他名义向劳动者收取财物。” 用人单位收取了押金有什么后果？ 劳动合同与我们的关系 3 、正确行使订立劳动合同过程中的知情权 第 8 条规定：用人单位招用劳动者时，应当如实 告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职 业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者 要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者 与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如 实说明。 正确行使订立劳动合同过程中的知情权 （ 4 ）用人单位在招用劳动者时，对劳动者的健康状况、 知识技能和工作经历，这几个主要关键信息应当予以充分 的了解。 用人单位与劳动者双方都应当如实告知另一方真实的情况， 不能欺骗。如果一方向另一方提供虚假信息，将有可能导 致劳动合同的无效。 案例：孕期的员工 孕期的员工 某饭店招聘一名人事管理岗位职员，饭店要求应聘 人员在提供的应聘材料上签字确认并且按照要求填 写了饭店提供的个人信息表，其中一项为婚否（应 聘人填否），合同约定试用期 3 个月（合同前没有 体检），结果，过了段时间发现该员工有妊辰现象， 后来才知道，该女员工就是要找个单位混三期。 补充说明：该员工事后补了结婚证，属未婚先孕类 型的，所以不能证明该员工提供虚假信息。 这样的情况能解除合同吗？ 二、劳动合同包括哪些内容？ 案例 2 ： 3 个月很快过去了，有一天，公司人事经理找到王小姐，准 备和她签订劳动合同。王小姐看了一下合同，合同约定工 作期限为 2 年，试用期 3 个月（已结束），试用期的工资 是转正后工资的 70% ，工作职位是销售员，工资底薪每个 月 500 元，奖金提成办法另外规定，若违约需交 5000 元违 约金。 思考： 这份合同存在哪些问题？ 案例解析 试用期期限过长 试用期间的工资过低 工资低于本市最低工资标准 不能约定违约金 案例解析 1 、试用期该怎样约定？ 3 个月 = 劳动合同期限 一年的，试用期 = 一个月； 1 年 = 劳动合同期限 3 年的，试用期 = 二个月； 3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期 = 六 个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限 不满三个月的，不得约定试用期。 案例解析 2 、试用期工资的约定违法 员工在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档 工资的 80% 或者劳动合同约定工资的 80% ，并不 得低于用人单位所在地的最低工资标准。 案例解析 3 、违约金条款违反劳动合同法 可约定违约金的情形 （ 1 ）用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专 业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位 支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训 费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期 尚未履行部分所应分摊的培训费用。 培训费包括哪些？ 培训费的内容： 包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支 付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及 因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。 （ 2 ）用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保 守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事 项。 回顾：怎样订立劳动合同？ 课本 P168 潘玉凤签订劳动 合同个过程有哪 些问题？ 潘玉凤签订的劳 动合同有无问题？ 潘玉凤的困惑 问题 1 ： 1 、应该在建立劳动关系后 1 个月内签订劳动合同 2 、签订劳动合同时酒店有向员工告知义务。 3 、潘玉凤应了解清楚合同内容，并持有一份劳动合 同。 4 、离职时缴纳培训费的约定不符合劳动合同法 问题 2 ：劳动合同内容 二、劳动合同的内容 劳动合同必备条款之合同期限 订立无固定期限劳动合同的情形 无固定期限 第一，劳动者在该用人单位连续工作满十年的； 第二，连续订立二次固定期限劳动合同，再续订劳 动合同的。 三、劳动合同的变更、解除和终止 三、劳动合同的变更、解除和终止 劳动合同的变更： ◇ 有效变更 = 协商一致 + 书面形式 + 双方签章 ◇ 劳动合同可以变更的事项 : 1 ）劳动合同期限 2 ）工作内容和工作地点 3 ）劳动报酬 劳动合同的解除 解除合同 企业 提出 员工 提出 企业提出解除劳动合同 试用期内，必须符合下列情况之一 不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不 能胜任工作的； 不符合录用条件的； 严重违反用人单位的规章制度的； 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系； 试用期后 新闻 企业可单方解除劳动合同的法定理由 一、员工有过错（过失性解除） 严重违反用人单位的规章制度的； 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害 的； 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完 成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人 单位提出，拒不改正的； 被依法追究刑事责任的。 企业可单方解除劳动合同的法定理由 二、员工无过错（非过失性解除，企业需要经济补 偿） 劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后不能从事 原工作及另行安排的工作的； 不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不 能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商， 未能就变更劳动合同内容达成协议的。 三、裁员 企业提出解除劳动合同的程序 企业单方解除劳动合同的程序性规定： 应当事先将理由通知工会。 解除劳动合同的书面通知应送达员工本人或同住成 年家属签收。 企业违法解除的法律后果： 劳动者要求继续履行的，应当继续履行，劳动者不 要求继续履行的，应支付双倍经济补偿金。 员工提出解除劳动合同（辞职） 和单位协商，同意后可以解除劳动合同。 在试用期内提前 3 天通知用人单位。 正常情况下，提前 30 天日以书面形式通知单位 （注意保留好证据）。 到期后办理工作交接手续。 下列情况下你可以不用通知立即走人 下列情况下可以不用事先通知立刻解除合同 企业以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫 劳动者劳动的 用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安 全的 四、经济补偿 经济补偿是一种企业承担社会责任的主要方式之一，在我 国失业保险制度建立健全过程中，经济补偿可以有效缓减 失业者的焦虑情绪和生活实际困难，维护社会稳定，形成 社会互助的良好社会氛围。 经济补偿不同于经济赔偿，不是一种惩罚手段。 经济补偿的范围之一 劳动者被迫解除劳动合同的，用人单位需支付经济补偿 1 、用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的。 2 、未及时足额支付劳动报酬的； 3 、未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4 、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权 益的； 5 、用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背 真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的 注意：劳动者根据用人单位以上违法情形解除劳动合同的，应当 通知用人单位。 6 、用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳 动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者 人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人 单位。 经济补偿的范围之二 1 、协商解除劳动合同的，用人单位先提出 2 、员工无过错（非过失性辞退），用人单位需支付 经济补偿 劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后…… 经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化…… 经济补偿的范围之二 3 、用人单位依法裁员 4 、固定期限劳动合同期满终止时，用人单位需支付经济补 偿 如果用人单位同意续订劳动合同，但降低劳动合同约定条 件，劳动者不同意续订的，劳动合同终止，用人单位应当 支付经济补偿； 如果用人单位不同意续订，无论劳动者是否同意续订，劳 动合同终止，用人单位应当支付经济补偿。 经济补偿的计算 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限 ，每满一年支付一 个月工资的标准向劳动者支付。 六个月以上不满一年的，按一年计算； 不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 高薪员工：两个上限 A 高薪员工： 月工资高于上年度职工月平均工资三倍。 B 两个上限： a 月薪标准：上年度职工月平均工资三倍。 b 补偿年限：最高不超过十二年。 月工资是指劳动者解除或者终止劳动合同前十二个月的平 均工资。 经济补偿举例 1 ： 潘玉龙和万乘大酒店签订了 3 年合同，合同约定第一年工 资 1000 元，以后每年增长 500 元，但还差 7 个月合同到期 时，酒店却宣布破产，不得不和员工解除劳动合同。潘玉 龙应得到多少经济补偿金？ 应得补偿金： 2.5* （ 1500*7+2000*5 ） /12=4270.83 元 经济补偿举例 2 ： 奥巴马是某酒店总经理，在酒店连续工作了 15 年， 年薪 24 万，当地上年度职工月平均工资为 2000 元。 因酒店转营，经协商同意，酒店决定和奥巴马解除 劳动合同，请问，酒店应该付给他多少经济补偿金？ 应得补偿金： 2000 元 *3 倍 *12 年 =72000 元 如果出现劳动争议，该找哪个部门申诉： 劳动仲裁委员会 劳动者的赔偿责任 劳动者 A 违反本法规定解除劳动合同，或者 B 违反劳动合同中约定的保密义务，或者 C 违反劳动合同中约定的竞业限制， 给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 1) 招聘录用费用 2) 直接经济损失 加班费的计算 潘玉龙在青岛海斯曼大酒店的工资是：基本工资 （按青岛市最低工资标准） + 浮动工资（ 1200 的 标准，根据本月绩效考核浮动） + 房补 200+ 车补 200+ 奖金 500 ，酒店计算加班费的基数是以基本 工资计算。合同上约定每月工资为 760 元，并为约 定加班费的计算基数。 潘玉龙在今年 5 月 1 日— 3 日加班 3 天，请问潘 玉龙的加班费应该是多少？ 基数： 760+1200+200+200+500 ＝ 2860 2860÷21.75 × （ 1 ×300%+2 ×200% ） 小结
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岗位分析培训教材（职位分析与职位评价）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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