新员工入职培训计划及表格大全（完整表格）
新员工入职培训计划 一、 入职培训的目的： 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化， 坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作 方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度。 二、 培训对象： 公司所有新进员工 三、 培训期间： 新员工入职培训期 1 个月，包括 2—3 天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源 根据具体情况确定培训日期。 四、 培训方式： 1. 脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的形式。 2. 在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比 较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部 跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、 培训教材 《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。 六、 入职培训内容: 1. 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) 2. 组织结构图； 3. 组织所在行业概览； 4. 福利组合概览（如健康保险、休假、病假、退休等） 5. 业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望 6. 薪酬制度：发薪日，如何发放； 7. 劳动合同、福利及社会保险等； 8. 职位或工作说明书和具体工作规范； 9. 员工体检日程安排和体检项目； 10. 职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息） 11. 员工手册、政策、程序、财务信息； 12. 有关公司门禁卡及徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品 的使用规则等； 13. 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事) 14. 着装要求； 15. 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 16. 工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。 七、 培训考核： 培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考 核为主，各占考核总成绩的 50%。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印 制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应 用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 八、 效果评估： 人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列 书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以 使培训更加富有成效并达到预期目标。 九、培训工作流程： 1. 人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的 规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人 力资源中心及相关部门； 2. 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、 人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培 训效果的考核评估等； 3. 人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反 馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学 员反馈表送授课教师参阅； 4. 授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源部审议； 5. 人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报 总裁审阅； 6. 新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训）， 由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》 报人力资源与知识管理部； 7. 人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指 导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧 的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报 的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。 附录：培训表格 员工培训报告表 培训名称 培训时间 培训方式 培训导师简介 培训反馈 受 心 训 得 培 建 训 议 主办单位意见 年 月 日 总 主办单位 经 理 员工培训报告书 年 月 日 培训名称及编号 参加人员姓名 培 训 时 间 培训地点 培 训 方 式 使用资料 导师姓名及简介 主办单位 培 受训心得（值得应用于本公司的建议） 训 培 训 后 的 检 讨 人 员 意 见 主 办 单 位 意 见 对下次派员参加本训练课程的建议事项 总经理 副总经理 经（副）理 厂（副）长 主办单位 新员工培训成绩评核表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓 名 专 长 学 历 培训期间 培训项目 培训部门 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？ 二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。 三、新进人员对各项规章、制度了解情况。 四、新进人员提出改善意见评核，以实例子说明。 五、分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。 六、辅导人员评语。 总 经 理： 经 理： 评核者： 员工培训档案 编号： 人力资源部制 姓名 性别 出生年月 身份证号码 学历 专业 所属部门 职位 培训时间 培训内容 培训机构 取得证书 所在部门 所在岗位 备注 人力资源部评语： 所在部门评语： 签名： 签名： 年 月 日 年 月 日 员工培训反馈信息 年 培训名称及编号 参加人 员姓名 培训 时间 培训 地点 培训方式 使用 资料 培训者姓名 主办 单位 培 受 训 训 1．课程安排是否合理 2．所学内容与工作联系是否密切 3．主管是否支持本次培训 4．对所学内容是否感兴趣 5．所学内容能否用于工作中 6．对教师的授课方式是否满意 7．教师授课是否认真 8．教师是否能够针对学员特点安排课堂活动 月 日 受训心得值得应用于本公司的建议 后 人 反 员 意 馈 见 信 息 对公司下次派员参加本训练课程之建议事项 员工培训计划表 培训类别 培训名称 姓名 职位 批准_______ 审核_______ 拟订_______ 备 注 员工培训考核表 培训名称： 单位 职别 本表登记各课程成绩 姓名 平均 记录表 员工培训需求调查表 部门：_____________填表日期：_____ 年_____ 月_____日 培 训 类 别 参加人员 培 训 方 式 是否 同意 自愿 指定人部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 培 训 内 容 1.公司发展史、组织 公 共 结构、主要业务 教 育 2.公司规章制度及 福利待遇 4.其他 业 务 知 识 其他 请说明： 参加人员 培训方式 各部门员工根据各 是否 自的岗位特点提出 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 需求 参加 员参加 员工 授课 中演示 提问 其 他 9.其他 请说明： 请说明： 其他 知识 填表说明： 1. 所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容； 2. 请您根据您所在部门员工的需求填写此表 3. 如篇幅有限，必要时可另附纸说明。 谢谢您的合作 在职技能培训计划申请表 培训班 名 称 培 目 本年度 举办班数 训 点 训 的 培训对象 教 目 培 地 培训人数 培训时间 学 标 科目名称 培 训 科 目 培 训 方 式 授课时间 教师姓名 1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时 教学大纲 教材来源 备注 3.全部培训时间在现场实习：每日 小时 4.讲授方式：讲课 座谈 讨论 培 进 训 度 周次 培训内容摘要 备注 2009 年（第 一 季度）单位培训情况统计表 单位： 项次 名称 具体内容 时间 课时 培训对象 人数 费用 (元) 培训 师 内训 外训 形式 地点 培训结果反馈 1 2 3 4 5 6 7
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入职培训这样做，能让新员工心甘情愿留下来
HR 干货 | 入职培训这样做，能让新员工心甘 情愿留下来 很多人认为，新员工入职培训就是一个流程，走走过场就罢了。 然而，多年的人力资源管理实战经验证明，新人入职培训看似是一个不起眼的 初级“小培训”，可如果不重视这个“小培训”，就很难让新人留下来，最终 再辛苦的努力招聘也将付之于东流。 那么，我们培训管理者或 HR 应该如何做好这个新人入职培训呢？ 本文将给大 家分享细节方面的操作，希望能帮助到你。 1 努力消除新员工的陌生感 首先，我们要让新人通过这个初级“小培训”认知公司，了解公司基本状况。 这是新员工次培训的主题，不能偏离这个中心。 新人来到一家“新公司”，他们最怕就是被孤立、排外和圈养。所以，我们在 组织实施新人培训过程中，一定要努力打破这个障碍——陌生感。 简单来讲，需要做好以下几步： 营造团结温暖和谐氛围。 从心理学人性分析来看，一个人突然来到一个陌生环境，首当其冲就是对环境 和别人的不适应，我们要想新人能快速融入企业大家庭、部门这个团队，就必 须在氛围上突出相互关心的温暖氛围。 上下级之间的经常性沟通。 作为 HR 或部门管理者，要主动关心新入职员工在工作技能不娴熟、胆怯或工 作成效缓慢时的各种情况，加强对他们的沟通了解，以便更好帮助其尽快适应 工作要求和公司文化。 定期组织新老员工之间的工作交流会。 很多公司错误的做法是，为了提升新老员工的互动，在没有任何铺垫的情况下， 直接把新人引入老员工的团队中，任由其自身自灭。 这种做法必然导致陌生感加剧，新人最怕的排挤性上升，这反而会加速新人的 流失。 正确的做法是，倘若新人较多时，在前期可以自成一组编队管理，选派有责任 心敢于担当的优秀员工或管理者领导。待逐渐新人适应了职场环境、生活环境 后，再解散新人团队编入部门团队。 这样新老员工之间的陌生感就不会较之前太敏感，排挤对方的可能性降低，将 有利于团队整体管理和新人留存。 鼓励新人多提问多发言，运用头脑风暴和民主研讨的培训教学模式。 很多企业在培训新人时，大多数以课堂讲授式为主，就像学校的应试教育，导 致培训效果不佳，新人反感自己也别扭。 作为培训者要抓住新人对公司的需求，学会运用民主研讨和头脑风暴式的互动 分享方式进行培训。 2 按照新人需求设计培训内容 其次，“新人需要什么”是我们做好培训、提高新人对公司认知的关键。 具体来说，培训管理者在课程设计上不能常规化，随便讲讲，否则新人需求达 不到他们想要了解的，他们也许就会认为公司不重视 TA 的存在，因此就有可 能随时流动。 企业文化内容设计： 公司历史发展、组织构架、部门相关领导及职能划分，这是新人最感兴趣的需 求点。 然后就是基本人事/行政/财务的制度及管理流程。 最后才是文体娱乐企业文化等。这个部分要求培训者简明扼要，抓住新人最关 心、最想了解的需求点逐项介绍，切忌添油加醋，随意许诺。 公司行业特点、产品知识： 在新人培训中，还要详细介绍公司所属行业、行业目前市场发展前景，以及公 司的产品优势和基础业务知识。 建议在允许的条件下， 组织新员工进行现场观摩产品生产过程，必要时请市场 部或生产部有关负责人帮其介绍，让新员工明白自己所处岗位及对产品的熟知。 安全生产基础知识： 这一块是很多企业忽略不讲的课程，其实对于每一个企业来说，没有安全哪有 生产，哪有经济利润可言？安全生产是每一个企业的重要保障工作，因此新员 工到了工作厂区必须了解和遵守相关规定。 关于这一块的培训知识，最好可以请保卫部门或生产督导部门的有关人员进行 培训。 3 组织拓展训练或军训 有条件的企业可以组织拓展训练或军训。 很多百强企业新人培训计划中，会把新入职者的拓展训练表现纳入试用期考核 的重要指标。因为不论新人来自哪里，有怎样的背景条件和专业技能，TA 都要 在将来的工作中，与团队一起合作一起成长。 一个不合群的新人很难为企业创造价值，也很快会被团队其他成员排挤出去。 4 新人培训结束后，组织考核 新人培训考核可以采用笔试+拓展+测评+部门评价几个考核项目： 笔试考察主要突出新人对培训要点和基本知识点的掌握情况，对于笔试考察程 序定位为中上即可； 拓展训练由拓展训练师作出的评价即可； 测评是指对其本人在培训前后的谈话、性格测评、职业取向或价值观测评综合 评价指数； 部门评价一般也是非常重要的考核指标，我们应当充分听取直属部门领导对其 近期表现情况。 以上这些因素，将直接纳入到本人是否转正的重要依据。 另外，为提高新人在培训周期结束后正式进入岗位工作的企业认知感，建议公 司人事部门或管理部门在新人正式入司那一天组织召开一个简单隆重的欢迎仪 式，送上一份新人礼物——鲜花或欢迎卡。 有的企业还会别出心裁，为新人礼物带来一份福利，比如说和公司领导免费共 进午餐，或接收新人部门统一组织集体餐等等。 这些其实都是提升新人融入感的手段，最关键的是，如何才能把真正的人才给 留住。
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小榄镇尖端（照明）金属制品厂新员工入职培训初稿
新员工入职培训 欢迎加入小榄尖端 照明的大家庭 公司简介 中山市小榄镇尖端（照明）金属制品厂创立于 2003 年，现位于中山市小榄镇西区市场旁，交通便利，公司 下设注塑、组装、包装、灯珠封装、冲压、数控六大生 产车间，在全国设有十二个运营中心，是一家拥有自主 设计，研发及生产配套能力（从原料到成品），并取有 闻名商标生产企业，产品远销海内外，公司荟萃了大批 经验丰富的科研技术人员和管理人才，为确生产高质量 产品提供保证。 员工考勤制度 一、 工作 时间 1 、 夏季 ：上 午 7: 30 - - 1 2:0 0 ，下 午 14 :0 0 - - 18 :0 0 ， 加班 19 :0 0 开始 。 2 、 冬季 ：上 午 8: 00 - - 1 2:0 0 ，下 午 13 :3 0 - - 18 :0 0 ， 加班 19 :0 0 开始 。 3 、 因季 节需 要调 整工 作时 间的 ，由 人事 部另 行通 知。 二、 考勤 1 、 每天 上下 班按 时打 卡， 遵守 上班 时间 ，做 到不 早退 、 不迟 到。 2 、 员工 入职 3 天左 右开 饭卡 、 录指 纹打 卡。 3 、 迟到 、早 退累 计超 过 1 5 分 钟， 扣 1 元 / 分 钟。 4 、 因考 勤机 未能 识别 、忘 记打 卡等 原因 未打 卡的 ，必 须 当天 填写 签卡 申请 单 ，并 由 相关 负责 人审 核后 交 到人 事部 ， 每月 因此 类原 因填 写 签卡 申请 单 的不 得超 过 3 次。 员工考勤制度 三、 请假 1 、所 有 员工 请假 不得 以口 头、 微信 、电 话、 短信 等方 式 请假 ，必 须提 前以 书面 形式 请 假， 并经 相关 负责 人 签名 后， 交到 人事 部。 2 、因 紧 急事 情、 急病 或其 他特 殊情 况未 能提 前填 写假 条 的， 事后 必须 填写 请假 单并 提 交相 关证 明。 3 、如 无 事先 提前 以书 面请 假的 ，则 按旷 工处 理。 4 、上 班 有急 事请 假外 出者 ，必 须填 写放 行条 交到 保安 处 。 四、 旷工 1 、旷 工 的几 种情 况： 未经 请假 ，擅 自不 上班 者； 没 有 提 前书 面请 假者 ；迟 到、 早退 真 超过 半小 时者 ； 捏 报 不实 理由 蒙骗 请假 ，经 查明 属实 者等 。 2 、旷 工 者按 旷工 时间 3 倍处 罚， 如 旷工 1 天， 扣 3 天 工资 。 3 、连 续 旷工 三 天 或累 计旷 工 三 天， 按自 动离 职处 理， 不 予结 算 工 资。 厂规厂纪 1 、每 个 星 期 一早 上 7:2 5 开 全厂 大 会 ，超 过 7 ： 2 5 分的 按迟 到处 理， 罚款 1 00 元 / 次， 部 门 主管 有 连 带责 任 ， 罚 款 2 0 元 / 次。 2 、员 工工 作 未 满 三天 离职 的， 按自 动离 职处 理， 不 予 结算 工资 。 3 、员 工 试 工 期为 七天 （不 含休 假） ，工 作未 满七 天（ 不含 休假 ） 之 员 工， 自行 请 辞 时， 公司 按 45 元 / 天结 算工 资。 4 、所 有 正 式 员工 任职 满 2 个月 后才 可以 辞 工， 且需 提前 1 个月 以 书面 形式 提交 申请 ， 经上 经审 批， 公司 负责 人 签名 后方 可生 效 。 5 、 各 员工 需 注 意 个人 形 象 ，不 得 着 装奇 装异 服， 男生 不得 留长 发 ，女 生上 班时 间必 须 扎起 头发 ，不 得 披 头 散 发 。 6 、上 班时 间 需 穿 工衣 、戴 厂牌 ，不 得穿 拖鞋 。违 反者 扣 2 0 元 / 次。 7 、员 工 吸 烟 需在 吸烟 区内 ， 吸 烟后 烟头 不得 随地 乱扔 ，违 者罚 款 5 0 元 / 欠。 8 、员 工不 得 将早 餐或 零食 带 到 厂内 食用 （厂 外 解 决） ，违 者罚 款 2 0 元 / 次。 厂规厂纪 9 、上 班时 间一 律不 得玩 手机 、玩 游 戏、听 音乐 、看 小 说等 做与 工作 无关 的事 。 1 0 、严 禁工 作时 间酗 酒。 11 、服 从 公司 的工 作、 岗位 调动 等安 排， 不得 心 存 私怨 ， 抵触 、威 胁、 恐吓 管理 人员 。 1 2 、工 作 期 间不 得在 车间 内大 声 喧哗 、嬉戏 、 追 逐 打闹 ，不 得消 极怠 工， 或 串 岗妨 碍 他 人工 作。 1 3 、员 工 之 间严 禁打 架斗 殴 ， 员 工打 架斗殴 的， 视 情节 罚款 10 0 - 5 0 0 元 / 次， 情节 严重 的将 移交 公安 机 关， 并开 除处 理。 1 4 、爱 护公 司财 物， 严禁 破坏 、 污损 、盗窃 公司 财 物， 违者 按物 品原 价三 倍赔 偿， 情 节 严重 者移 交公 安 机关 处理 。 1 5 、员 工 应 通力 合作 ，同 舟共 济 ，不 得 吵闹 、 搭 讪 攀谈 或互 相聊 天闲 谈， 或是 搬弄 是 非、 扰乱 秩序 。 公司福利 1 、公司提供饭堂，员工就餐 2.5 元 / 餐（员工吃饭自带碗筷，到人事部 领取饭卡）。 2 、春节后按时回厂可报销 360 元车费。 3 、公司设有全勤奖 50 元，做满一年员工，享受年终奖 1200-3000 元。 4 、公司成立员工工会，每年累计报销 800 元医药费。 5 、公司提供高绩效，广阔的发展平台。 6 、每逢节日均有礼品发放。 7 、介绍员工进厂工作，享受介绍费 300 元。 一、关于工资发放 1 、员工工资于每个月最后一天发放，遇节假日或周末则会根据情况延迟。 2 、工资发放通过银行卡转账方式发放上个月工资，银行卡为中国建银行 所办的银行卡。 二、员工离职 1 、因故离开公司，需提前一个月向部门主管提出书面申请。离职当天到 人事部办理相关手续。 2 、离职当天归还公司所有的财产、文件、工具、厂牌、饭卡等。 3 、离职员工工资按公司发放工资正常发放。 态度决定一切 优秀员工的十种心态 第一种是积极的心态 第二种是企业需要我们感恩的心态 第三种是归零的心态和肯于改变的心态 第四种是学习进取的心态 第五种是诚实勤奋的心态 第六种是付出与奉献的心态 第七种是合作的心态 第八种是自信与行动的心态 第九种是敬业的心态 第十种是渴望成功与成就的心态 谢 谢
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新员工入职培训--办公室礼仪篇
新员工入职培训 ---- 办公室礼仪篇 为什么要学习礼仪？ 能为我们带来什么？ 专业可信优雅的形象 自信自然不卑不亢的态度 懂得如何尊重、理解别人 懂得如何展示自身的魅力，获得认可。 服饰礼仪 职 业 装 原 则 男性上班 简单实用 女性上班 美观大方 清爽、清新 原则： TPO 时间 (TIME) 地点 (PLACE) 场合（ OCCASION ） 服饰礼仪 职业男士必备的基本服饰 服饰礼仪 （ 1 ）颜色 - 西装宜：深兰色 / 深灰色 - 衬衣宜：浅兰色 / 浅灰色 - 鞋 / 袜：黑色、深兰色 - 皮包、皮带、皮鞋：深色配套 - 忌讳颜色：咖啡色、橄榄绿（鸭绿色） （ 2 ）款式 - 欧式： 上衣呈到梯形，纽扣较低，衣领较宽，强调肩和后摆。 洒脱大气 皮尔卡丹 / 华伦天奴 - 美式： 宽松舒适，无垫肩，腰宽大 宽大飘逸 拉尔夫 劳伦 - 日式： 外观“ H” 型，不过强调肩和腰。领子窄 贴身凝重 顺美 / 仕奇 （ 3 ）尺寸： 衬衫：注意领要较西装的高 1.5cm ，袖较西装 的长 1.5cm 肩宽：较身宽 1.5cm 胸围：以能穿一件单衣和薄羊毛衫还稍宽为准 衣长：能盖住 4/5 的臀部 裤长：能盖住 2/3 的鞋面 （ 4 ）做工： - 衬里是否外露 - 衣袋是否对称 - 纽扣是否钉牢 - 表面是否起泡 - 针脚是否均匀 - 外观是否平整 服饰礼仪 - 斜纹：果断权威、稳重理性、适合在谈判、主持会议、 演讲的场合 - 圆点、方格：中规中矩、按部就班、适合初次 见面和见长辈上司 用 - 不规矩图案：活泼、有个性、创意和朝气，较 随意，适合酒会， 领带夹： 宴会和约会 已婚人士之标志，应在领 勿打明黄和明蓝的领带，在国际上这是同 结下 3/5 处 性恋者的象征 服饰礼仪 要拆除衣袖上的商标 要熨烫平整 要扣好纽扣 要不倦不挽 要慎穿毛衫 要巧配内衣 要少装东西 注意不要斑马配，全身都是条纹或格子 服饰礼仪 2 、职业女士必备的基本服饰 服饰礼仪 （ 1 ）面料选择 关键词：质地上乘、纯天然 不起皱、不起毛、不起球 匀称平整、柔软丰厚 悬垂挺括、手感较好 （ 2 ）色彩 以冷色为主，须与“流行 色”保持距离， 以示典雅、 端庄与稳重 一套套裙的全部色彩之多 不要超过两种。 （ 3 ）尺寸 长短：上衣不宜过长，下裙不宜过短 上衣最短可以齐腰 裙长可以达到小腿中部 袖长恰盖住手腕 宽窄： 紧身式上衣较正统 松身式上衣则更时髦 袖长： 恰盖住手腕为好 （ 4 ）搭配 衬衫：轻薄柔软，色彩与外套和谐 衬裙：白色或肉色，不宜有任何图案 袜子：可以是尼龙丝袜或羊毛袜，不宜 将九分裤等裤装当袜子来穿 鞋子：宜为皮鞋，棕色或黑色牛皮鞋为 上品 服饰礼仪 整齐： 整齐 不挽袖，不卷裤，不漏口，不掉扣 清洁： 清洁 衣裤无衣垢，无油渍，无异味； 领口、袖口尤其保持干净 挺括： 挺括 上衣平整，裤线笔挺 大方： 大方 款式简练、优雅，线条自然流畅 目 录 介绍礼仪 握手礼仪 名片礼仪 电话沟通礼仪 拜访接待礼仪 乘车礼仪 共乘电梯的礼仪 常用会议礼仪 奉茶和咖啡的礼仪 与人相处的礼仪 1. 介绍的内容： 职务 姓名 2. 介绍的方法及顺序原则： 一 介 绍 礼 仪 年幼 先生 公司同事 级别低 年长 女士 客户 级别高 要介绍时说明被介绍人的身份 / 头衔 主动介绍自己 一时想不起来对方的姓名，不要紧张 , 可只介绍职务 3. 介绍时应该有相应的行为反应 站起来 走上前去，目视对方，面带笑容 握手 向对方致敬并复述一遍他或她的名字 握手（可拉近彼此的距离） 二 握 手 礼 仪 热烈而有力— 代表 : 信心、热情、勇气、责 任心 握手切忌： 漫不经心、软弱无力 乱用蛮力 过长时间 手部冷湿，需处理后再握手 1. 握手的时机 A. 当你被介绍给某人以及跟别人道别时 B. 当客人或其他来访者进入你的办公室时 C. 碰见一个很久未见的人比如其他部门的一 位同事时走进会场时 2. 握手的顺序与礼节 长者 轻者 女士 男士 尊者 3. 握手的方法： 用右手 卑者 三 名 片 礼 仪 交换名片四大要领 交换名片的礼节 1. 职务低者先递（注：不可强递） 2. 从高阶开始交换 3. 准备好随时可以递出（名片不可放在裤 子口袋） 4. 场合、时间选择 递名片的礼节 双手食指、拇指 执名片的两角，文字 正对对方，胸部高度 弧线递出，同时自我 介绍 . 如双方同时递出， 左手接对方名片，右 手从对方稍下方递 出. 收名片的礼节 双手接过对方名片，可轻声读 出对方姓名及职位 如对对方姓名等有问题可有技 巧的提问 勿马上放入口袋、可将名片按 对方位置放在自己面前 最好能牢记对方姓名及职位 四 电 话 沟 通 的 礼 仪 微笑的语气 稳定的声音 和缓的语调 亲切的态度 打 电 话 的 技 巧 (1) 要有准备 (2) 注意打电话的时间，尤其避免在午休时间 或下班时间打 (3) 微笑的语调，声音清晰，有礼貌 (4) 不要急于在电话中承诺事情或是做决定 (5) 讲电话同时在纸上作记录 （一） 接 听 电 话 的 步 骤 接听 （铃响三声内） 准备登记 表明自己的身份 问明来意 受话人不在 转接电话 打错电话 通话完毕后， 尽量让对方先挂电话 （二） 接 听 电 话 的 要 点 1 、铃响三声内接电话。电话等待时间不宜超过 3 分钟。通话内容应简要明白，以三分钟完成 通话 2 、要点重复 3 、声调微微上扬，有朝气 4 、机密不外露。为保密，自己人之间的谈话时 应用手掌盖住话筒，涉及公司机密时，应避免 访客或第三者在场时打。 5 、延迟太久接电话应先致歉 礼貌的电话词语 喂 ! 你找谁 ? 有什么事 ? 打错了 ! 你是哪家公司 ? 你找他有什么事 ? 不知道 ! 我怎么知道 ! 这个人 ! 沒有就 是沒有 ! 爱 心 语 言 五 访 客 接 待 礼 仪 1. 接待前 客人来了，您正在打电话，您该如 何处理？ 你是文秘，来客要求引见上司，您 该如何处理？ 客人提前来访，您该如何处理？ 2. 接待原则 让座原则：“左西右东（道主）” 均等原则：接待有序、一视同仁 3. 道别礼仪 有礼貌的告辞，用行动表示诚意 六 乘 车 的 礼 仪 1 、坐车规范： 主人驾车：前排座为上，后排座为下； 右尊左卑。 专职司机驾车：前排座为下，后排为上； 左卑 2 、座次安全系数： 、座次安全系数 最安全的座位：后排左座或后排中座 最不安全的座位：前排右座 右尊 轿 车 的 座 位 次 序 司机 B C A 主 人 开 车 时 的 座 位 次 序 主人 A C B 七 共 乘 电 梯 的 礼 仪 步骤１． 引领 步骤２．请入电梯 步骤３．共乘电梯 步骤４．请出电梯 www.m448.com 中国最大的资 料库下载 八 常 用 会 议 礼 仪 • 会议前，需提前到会 • 充分准备好参会资料及笔记 • 会议中，需积极认真地参与会议讨论 • 会议后，除会议主席特别要求外，均需让 会议主席先行 • 会后恢复原状 会 客 室 入 座 的 礼 仪1 门 D A C B 会客室入坐的礼仪 2 A C B D 门 九 奉 茶 和 咖 啡 的 礼 仪 步骤 1 ． 准备好器具 步骤２．将茶或咖啡等用品放 在托盘上 步骤３．先将托盘放在桌上再 端送给客人 步骤４．奉茶或咖啡时客人优 先 步骤５．留意奉茶或咖啡的动 作 步骤６．拿起托盘退出会客室 十 人 际 交 往 的 礼 仪 尊重他人 谈吐文明 温文尔雅 话题适宜 善于聆听 以礼待人 举止粗俗 乱发脾气 飞短流长 说话过头 如果你想做一个知礼、懂礼、有教 养、有礼貌、受人欢迎的人，就从 这里开始吧！
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入职培训PPT模板14
HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是 STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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格力员工试用期辅导手册
GREE 格力中央空调 【企业文化】 愿 景：让世界四季如春，天空更蓝，大地更绿。 使 命：提供解决方案、创造客户价值、推动商业文明。 客户观：全力以赴，荣辱与共。 人才观：德才兼备、忠诚守信、幸福生活、快乐工作。 产品观：系统解决，一步到位。 服务观：客户的每件小事，都是我们的大事。 2 / 24 GREE 格力中央空调 目 录 1.制定目的............................................................................................................................................. 4 2.适用范围..................................................................................................................................4 3.权限职责..................................................................................................................................4 4.考核实施..................................................................................................................................4 5.具体表格管理...........................................................................................................................5 5.1 试用期管理实施计划.............................................................................................................6 5.2 新员工入职指引表................................................................................................................8 5.3 新员工学习培养计划表.........................................................................................................9 5.4 工作计划与总结..................................................................................................................10 5.5 工作评价表..........................................................................................................................13 5.6 学习反馈表..........................................................................................................................16 3 / 24 GREE 格力中央空调 5.7 试用期管理手册执行核查表................................................................................................17 5.8 访谈记录表..........................................................................................................................18 5.9 导师评价表..........................................................................................................................19 5.10 读书成长改进计划.............................................................................................................20 5.11 员工转正异动申请表.........................................................................................................21 1.制定目的 为了提高新员工的保留率，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺 利度过试用期，达到岗位工作标准，总经办根据公司当前实际情况编制《员工试用期辅导手册》。 制定该手册主要目的是： 1.1 帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范。 1.2 帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和工作方法 ， 尽快进入岗位角色。 1.3 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。 2.适用范围 2.1 公司新入职员工，并处于试用期的。 2.2 公司新调岗员工，并处于观察期的。 2.3 原来在公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工。 3.权限职责 3.1 总经办负责管理、指导、督促各部门开展员工试用期转正考核管理工作，制定《员工试用期 辅导手册》，落实转正流程报批。 3.2 用人部门组织员工试用期转正述职会，进行员工述职评价和转正流程审核。 3.3 导师指导员工工作，督导《员工试用期辅导手册》执行，对新员工在试用期的综合表现作出 客观评价。 3.4 试用期员工执行《员工试用期辅导手册》，撰写转正述职报告，作转正工作汇报述职。 4.考核实施 4.1 新员工试用期转正考核包括“试用期管理评价”和“转正述职考核”，全部通过方可报批转 正审批流程。 4.1.1 员工按要求撰写“转正述职报告”，并提交至导师和人力资源部。 4.1.2 用人部门组织新员工转正述职报告会，启动转正审批流程。 4.2 试用期管理评价 4.2.1 对《员工试用期辅导实施手册》执行情况进行客观评价。 4.2.2 对员工试用期学习计划执行并获得学分的情况进行考核。 4.2.3 对员工试用期工作计划执行情况及工作业绩进行考核。 4.3 转正述职考核 4.3.1 用人部门提前一周组织召开新员工转正述职报告会。 4.3.2 新员工准备转正述职 ppt，包含自我介绍、文化认同（从敬业度、文化理解与融合、职业 4 / 24 GREE 格力中央空调 素养、团队合作等方面进行阐述）、岗位职责与要求、工作业绩回顾与总结（包括但不限于工作 业绩、突出亮点、不足之处、改进举措等）、工作案例分析（成功案例 /失败案例分析，各 1-2 个）、个人能岗匹配度分析、下一阶段的重点计划（工作计划、提升计划）、对于公司以及部门 流程制度的合理化建议。 4.3.3 与会人员包括副总、监察部部长、人资部部长、部门部长、导师、人资副部长、人资专员 、 新员工，根据述职员工试用期综合表现进行客观评价，并进行举手投票表决。 4.3.4 投票结果全票通过，方可视为转正述职考核通过。 4.4 流程管理 4.4.1 人力资源部负责员工转正报批流程，并于试用期满前三天完成。 4.4.2 未通过转正审批人员，用人部门做出延长 1 个月试用期的决定，并将结果告知新员工，再 次未通过考核者，予以辞退。 5.具体表格管理 5.1 试用期管理实施计划 5.2 新员工入职指引表 5.3 新员工学习培养计划表 5.4 工作计划与总结 5.5 工作评价表 5.6 学习反馈表 5.7 试用期管理手册执行核查表 5.8 访谈记录表 5.9 导师评价表 5.10《 》读书成长改进计划 5.11 员工转正异动申请表 5.1 试用期辅导实施计划 周 期 入 职 当 天 入 职 跟踪项目 责任主体 员 工 导 师 附件文档 发放新员工入职指引，指导新 员工办理入职手续 P8《新员工入职指引表》 按指引办理入职手续 P8《新员工入职指引表》 引见导师 —— 导师组织部门欢迎、相互介绍 —— HR 陪同新员工熟悉相关部门与 同事 —— 陪同新员工吃第一顿工作餐 —— ★ □完成 □未完成 制定新员工学习计划 P9《学习培养计划表》 ★ □完成 □未完成 5 / 24 HR 完成情况 需办理事项 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 经办人 GREE 格力中央空调 周 期 第 一 周 内 入 职 30 天 内 入 职 60 天 内 入 职 90 天 内 跟踪项目 责任主体 员 工 导 师 附件文档 发放书本（必修）和电子书 （辅修），辅修适用于部门部 长及以上人员 必修：《工匠精神》； 辅修：《曾国藩家书》 制定新员工第 1 月工作计划 P10《工作计划与总结》 （首次填写主要是计划部 分） 部门部长与新员工进行一次非 正式面谈 —— 填写新员工月度工作计划与总 结 P10《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 P13《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工填写学习反馈表 P16《学习反馈表》 ★ 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 P17《试用期辅导手册执行核 查表》 ★ 填写新员工月度工作计划与总 结 P11《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 P14《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 组织实施面谈（入职首月） HR 完成情况 需办理事项 ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ P18《访谈记录表》 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 P17《试用期辅导手册执行核 查表》 ★ 填写新员工第 3 月工作总结 P12《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 P15《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 填写导师评价表 P19《导师评价表》 ★ 新员工读书成长计划 P20《读书成长计划》 撰写转正述职报告 （转正述职会议前 2 天完成） 《试用期员工转正述职报告 word 版》 ★ ★ 办理新员工转正审批手续 （试用期结束前 3 天完成） P21《员工转正异动申请表》 ★ ★ 6 / 24 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 经办人 GREE 格力中央空调 跟踪项目 周 期 需办理事项 责任主体 员 工 附件文档 本手册交 HR 部门核查、备案 ★ 导 师 HR ★ 完成情况 经办人 □完成 □未完成 说明： 1. 新员工入职前，该手册由人力资源保管，并完成“入职前”跟踪项目； 2. 新员工入职后，该手册交由新员工保管，根据时间节点逐步执行； 3. 若新员工试用周期不足 3 个月，则“《导师评价表》、《读书报告》、转正述职”等相应事宜前置。 5.2 新员工入职指引表 类别 资料提交 相关手续 完成情况 录用通知书 □完成 □未完成 身份证原件及复印件 □完成 □未完成 学历、学位证书原件及复印件 □完成 □未完成 资格证书原件及复印件 □完成 □未完成 一寸及二寸彩色免冠近照各三张 □完成 □未完成 7 / 24 责任部门 总经办人资 经办人 GREE 格力中央空调 类别 相关手续 完成情况 责任部门 经办人 原单位的离职证明 □完成 □未完成 社会保险、公积金相关材料 □完成 □未完成 合格的入职体检报告原件 □完成 □未完成 合同签订 按政策签订劳动合同 □完成 □未完成 总经办人资 帐号开通 开通 OA 账号 □完成 □未完成 总经办网络 作息时间、餐卡、考勤规定等事项 □完成 □未完成 考勤管理 总经办行政 工资卡 办理 指纹录入 □完成 □未完成 办理指定银行工资卡 □完成 □未完成 新员工 说明：人力资源部于新员工入职当天发放，全部办理完毕后，新员工将此表交给人力资源部。 5.3 新员工学习培养计划表 填写人 周期 HR 试用 期间 导师 第一 阶段 ： 应知 类别 学习培养内容 学分 《工匠精神》书本，必修 6 《曾国藩家书》电子读本，(中层部长) 4 读书 时间节点 评估方式 入职 天 读书 成长 计划 入职 知识 制度 流程 天 闭卷 考试 20 入职 8 / 24 天 GREE 格力中央空调 第二 阶段 ： 应会 业务 流程 20 学分合计 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 50 注：新员工须在转正述职前提交读书报告，并由人力资源管理部门在员工转正前组织开展学习计划考试， 学分不满 35 分者，做出延长试用期或予以辞退的决定。 5.4 工作计划与总结 姓名： 岗位： 部门： 年 工作性质 本 月 日期： 月 年 月 日 工作计划与总结 总结 计划 重 点 9 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调 工 作 工 作 计 划 与 总 结 日 常 工 作 年 工作性质 次 月 工 作 计 划 与 月 工作计划与总结 总结 计划 重 点 工 作 10 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调 总 结 日 常 工 作 年 工作性质 第 三 月 工 作 计 划 与 总 月 工作计划与总结 总结 计划 重 点 工 作 11 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调 结 日 常 工 作 5.5 工作评价表 考评对象： 考核 评估 入职阶段：（30 天） 员工自评 评估要点 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况 考评 项目 考评日期： 企业文化认同度及践行情况 敬业精神 12 / 24 GREE 格力中央空调 进取意识和学习态度 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分 者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 员工签字： 日期： 评价说明： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 部门 负责 人 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.5 工作评价表 考评对象： 考核 评估 考评 项目 入职阶段：（60 天） 考评日期： 员工自评 评估要点 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况 企业文化认同度及践行情况 13 / 24 GREE 格力中央空调 敬业精神 进取意识和学习态度 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分 者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 员工签字： 日期： 评价说明： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 部门 负责 人 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.5 工作评价表 考评对象： 入职阶段：（90 天） 考评日期： 员工自评 考核 评估 评估要点 考评 遵守公司各项规章制度及出勤情况 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 14 / 24 GREE 格力中央空调 企业文化认同度及践行情况 敬业精神 进取意识和学习态度 项目 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分 者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 员工签字： 日期： 评价说明： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 部门 负责 人 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.6 学习反馈表 （员工入职第一个月填写） 我要反馈： 1 是否已了解公司的创业史、企业文化？ □ 是 □ 否 2 是否已了解公司相关的人事、福利制度？ □ 是 □ 否 15 / 24 GREE 格力中央空调 3 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 4 是否已掌握工作流程、工作沟通方面的技能？ □ 是 □ 否 5 今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □ 是 □ 否 6 认为导师是否给予了应有的指导与帮助？ □ 是 □ 否 7 对以后的学习和工作是否充满信心？ □ 是 □ 否 我想提议： 1 在业务分工及工作职能方 面需要哪些改善： 2 要胜任工作，还需要获得 哪些培训： 3 其他意见和建议： 填写人： 日期： 5.7 试用期管理手册执行核查表 周期 核查项目 第一个月 1.计划是否全部执行 结果 □是 16 / 24 □否 核查人 核查时间 GREE 格力中央空调 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 核查意见： 第二个月 核查意见： 第三个月 核查意见： 5.8 访谈记录表 访谈对象： 访谈时间： 17 / 24 GREE 格力中央空调 访谈记录 序 号 沟通内容 1 关于公司环境、团队氛 围 2 关于工作要求、个人胜 任 3 关于职业计划、学习机 会 4 关于导师、领导建议 5 关于个人建议 6 关于要求、帮助 新员工 导师 访谈综合评估报告： 访谈人： 访谈时间： 5.9 导师评价表 18 / 24 GREE 格力中央空调 导师姓名： 考核人 所在部门： 新员工： 填表日期： 年 月 日 HR 人员： 填表日期： 年 月 日 考核等级说明： □ 优秀 ； □ 良好 ；□ 一般 ；□ 很差 （权重：新员工 HR 各占 50%） 考核评分等级 考核项目 评价标准 计划制定 及时制定计划，内容详实、有效，合理安排新员工工 作与学习，使其尽快上岗、融入团队 指导沟通 主动与新员工进行交流、对其进行工作能力及工作方 法、技能的指导 总结反馈 及时认真地对新员工的计划和总结进行反馈，指出其 工作中的优点和不足，帮助其进步 指导态度 主动热情地对新员工进行指导，认真解答新员工遇到 的问题，大胆批评其不足 客观公正 在对新员工的考核中认真负责，认真评估新员工能力 及表现，不掺杂个人因素 综合得分： 优 5 分，考核等级： 良 4 中 3 考核评分 差 2 员工 评分 HR 评 分 得分小计 部门负责 人意见 签字： 日期： 人力资源 意见 签字： 日期： 说明：导师考核结果一年内累计 2 次“中”或一次“差”，则取消该导师的辅导资格。且该导师不得参与 当年评选优秀员工和晋升。 19 / 24 GREE 格力中央空调 序 号 学习要点 感悟 改进计划 完成时间 责任人 1 2 3 5.10《 》读书成长改进计划 时间： 年 月 日 姓名： 备注：请于转正述职前 2 天连同述职报告一同发至人资部，读书成长和改进结合自身情况和公司实际情况填写改进计划表 格，每人 3-5 条成长和改进计划，表格不得漏项。 20 / 24 GREE 格力中央空调 5.11 员工转正异动申请表 姓名 所属部门 入职日期 提交日期 试用期时间 年 月 日—— 年 月 日 试用期工作总结（本人填写） 21 / 24 GREE 格力中央空调 主要包含但不仅限于以下内容，字数 500 字以上： 1.对公司的初步认识及感受（结合敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面）； 2.入职以来，参与了哪些项目或者工作任务，具体做了哪些工作； 3.在工作中，遇到了什么困难？是否解决了？通过什么途径解决的； 4.试用期间的工作饱和度为 %； 5.对自己在职这段时间进行一下总结，工作的成果和不足分别是什么，怎么改进； 6.下一步工作计划； 7.对于公司以及部门流程制度的合理化建议。 试用期 考核结果 部门负责人 意见 □第一个月： □第二个月: □第三个月: □提前转正 □按期转正 □延长试用期 22 / 24 GREE 格力中央空调 签字： 日期： 人力资源部 意见 人资副部长签字： 人资总监签字： 日期： 日期： 公司领导 意见 签字： 日期： 23 / 24 GREE 格力中央空调 24 / 24
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KFC系列培训资料
KFC 系列培训资料 手册目录 一、 服务箴言 二、 你是训练员 三、 训练员应具备的条件与工作责任 四、 训练步骤检查表 五、 如何协助工作伙伴 六、 训练指导 七. 时间控制 八. 谈话的艺术 九. 笑容的威力 十、 薪资和效益挂钩的分配方案 训练员工作室 服务箴言 DO UNTO OTHERS WHAT YOU WANT OTHERS TO DO UNTO YOU ！ 你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！ 你的态度影响别人，它反过来又会影响你，所以你必须推动一个有利的方向，以得到积极 正面的成果。 你是训练员 恭喜你！ 这你被选为门店的训练员了，这表示你将训练其他的员工，使他们成为和你一样优秀的香 提服务员。 里有几点秘诀，可帮助你成为有效率的训练员： 1、 在训练前，将各工作内容组织化 2、 有耐心：不要忘记当你也是新进员工时的心情 3、 有热忱：帮助对方，对他们所学的工作感到兴趣 4、 任何时候，务必依正确的作业方式指导服务员，就像个 专家一般 5、 激发新员工提出问题，以便从问题中学习 良好训练员应具备的条件 *有高标准的工作技巧，熟练并遵守规定的作业程序 *能以身作则为服务员的模范与领导者 *对工作中的专业知识有意愿学习，并能解释工作站中的“为什么” *有意愿训练别人，分享经验 *有耐性，乐意持续性仔细、明确的指导、修正服务员工作中`对标准的偏差 *有良好的表达能力 *有良好的团队精神 工作责任 *以标准方式进行工作站训练 *执行工作站检定 *在一般工作进行中，协助指导服务员，使其达到标准作业程序，并提升生产力 *确定执行标准训练流程，对被训练人的学习成绩负责，并有回馈 训练步骤检查表 准备工作 *确定训练工具是完整的（训练考核卡、训练员指导、设备等）、 *训练区域的整洁 *仔细思考训练时应注意的重点 *依据需要，自我练习正确的程序 *让被训练者感到自在，了解到该工作区段的重要性 *让被训练者感到是团队中的一份子 示范说明 *利用训练考核卡，共同复习；利用训练员指导强调重点解答问题 *强调清洁消毒与随手清洁的重要性 *对机器设备表现出爱护、维护的态度，并说明设备爱护使用的重要性 *示范正确程序，利用训练考核卡，一次一个步骤，并解释该动作原因 *鼓励发问，并清楚的解说 *示范技巧：1、集中对方注意力 2、说话清楚，确定对方明确 3、运用谈话的语气 4、说话时注视对方 练习指导 1、 人身安全的重要性 2、 让被训练者自己亲手做，在一旁指导 3、 观察是否遵循所有消毒及安全程序 4、 赞强调赏鼓励其良好表现 5、 发现错误，立即修正，必要时再次示范特定程序 6、 提出问题以强调操作重点 7、 让对方持续练习，逐步减少指导，但仍需随时观察 追踪考核 1、 订下工作人员实际操作流程的进度表 2、 让工作人员不用训练卡即可操作 3、 在对方练习过程中，要常常追踪，等被训练者熟练后，再减少追踪的频率 4、 检查是否有遗漏或不正常的动作 5、 如有必要则再一次指导练习 6、 发问问题，以判断被训练者对工作站的程序及标准的了解程度（不可只回答对或 不对） 7、 在考核检定时，利用训练考核卡逐步检查被检定人员的操作程序，是否无错误，所 有的步骤必须百分百的符合标准 8、 如有错误则给予指导 9、 程序检定完成后，以口头提出至少五个以上有关资料，如保存期限、温度设定、人 身安全等问题，确认对方均有正确的知识 10、 操作过程确认没问题后，应在训练安排联络单上签名 11、 对于学员的进步及成功给予正面的评估 *当服务员在学习新的工作站时，一定要运用训练的所有步骤，不可假设该被训练者己会其 它工作，而不必如指导新进员工一般详细的教导。 如何协助伙伴 性的功身为训练员除了执行训练工作外，在平时的工作中，对周围的伙伴还有指导程序正 确能。尤其是新学习了一个工作站，仍在训练过程中的服务员，你需要付出的关心与指导。 友善与尊重是很重要的。做的好的立即鼓励，而对于不正确的作业程序要对事不对人的立 即修正。对于不熟练的情况，应立即伸出援手，避免让对方感到技不如人而丧失信心。 训练员的工作会使你有很多协助别人的机会，就像引言所说的“你的态度影响别人，它又 将反过来影响你……” 希望你会由中获得工作的成就感与快乐！ 柜台服务 收银学习 准备工作 1、 准备所需教材：收银机键面图、产品价目表、各式赠券，折扣券及促销 2、 确定训练时所使用的柜台与收银机 3、 介绍柜台服务的重要性 4、 与被训练者共同讨论收银的练习及复习收银的程序 5、 让被训练者感到自在，并觉得是团队的一份子 说明、示范 说明： 个人仪容 *干净的头巾，不歪戴 *衬衫，外套，裙子（或裤子）平整清洁， *完整，清楚的名牌 *深色或黑色的皮鞋 *不可留长指甲 *每位员工在顾客眼中，都代表公司 *言行举止应表现出愉快，有礼，殷勤及敏捷 陈列柜（包装台） *因为陈列柜是顾客看的最清楚的地方，所以更要注意，保持高水准的整齐与清洁。一切掉 落在地上的产品（或包装物品）均需丢弃（归为退货类） （一） 欢迎顾客 *当顾客来到陈列柜前时，我们应微笑地招呼顾客，如：您好！欢迎光临 XX 店（与服务 员讨论不同的问候方式） （二） 点购 *询问点购内容，“请问您需要什么？” *大部分顾客对我们的产品并不是十分熟悉，所以在接受顾客点购时必 须表现出真正的关心与耐心 *仔细聆听顾客的需要，并重复顾客所需要的产品 *建议性销售： 1、 可针对新产品，促销品，顾客漏点的产品，较大包装的， 产品。 2、 建议销售要明确，如：“您要不要来 2 个泡芙”，“您要不 要来 3 个蛋挞”。 3、 建议销售只进行一次，以免顾客反感 4、 对小孩子不要建议性销售 5、 当顾客说“就这样！”便不要再建议了，并告知顾客总金 额，请其稍候，如：“您买的是…总共…元，您稍候，我这就拿给您” 6、 如果顾客所带费用不足或因其它原因需要更换产品，仍应 表示殷勤与乐意协助的态度 7、 介绍辨别折扣券、免费赠券及其它促销折扣的方式 （三）点购结束 *检查顾客点购产品 *将顾客所给的金额复诵一遍，如“收您…元” *收款后将顾客的钱大声读出，“找您…元” *点清找钱，先将零钱放到顾客的手上再给大票面，切勿以“扔”给顾客 1、 找钱时在抽屉抽取，以大额钞先拿，呈交顾客时先付零钱，再付较大额钞 2、 尽量将较干净的钞票找给顾客 3、 如果是小孩子来购买，找零钱时应放慢速度与清楚的点给他看。（并提供一个小袋 装好） （四）包装 *将顾客点购的产品放置在顾客面前，让顾客能看见产品，并说“小姐或先生，这是您要的 XX（产品），请看一下，如没什么问题的话就帮您扎起来” *如顾客购买的是蛋糕，别忘了说“这是我们送您的刀、叉、盘，如您过生日的话，我们还 可以送数子蜡烛，您需要吗？”“您需要的是几号数字？” *当顾客准备离开时，我们应微笑告别并希望再次光临，“谢谢，欢迎再次光临” 让顾客宾至如归的方法 *多关心顾客的需求 *创建香提式的服务 *将每位顾客都当成自己家中的贵客来对待 处理顾客抱怨 *不论顾客的态度如何，香提员工不许与顾客争执和动手脚 *保持微笑，与礼貌的态度 *由店长或资深员工出面处理 运用收银机键面图，介绍收银机使用方式 门店有关收银机的政策规定 *现金短溢的规定 *工作前的清洁洗手 *实际收银机操作方式练习 *打出收据方式 *各类折扣券、赠券的处理方式 *模拟演练 *欢迎顾客 *点购 *点购结束 *包装 练习指导 让被训练者自己亲手做，在一旁指导 *赞赏鼓励其良好表现 *发现错误，立即修正，必要时再次示范特定程序 *提出问题以强调操作重点 *让对方持续练习，逐步减少指导，但仍需随时观察 *随时提示亲切自然的服务 追踪考核 *确定被训练者练习的进度安排 *在对方练习过程中，要常常追踪，等被训练者熟练后，再减少追踪频率 *检查是否有遗漏或不正常的动作 *如有必要则再一次指导练习 *发问问题，以判断被训练者对工作站的程序及标准的了解程度（不可只回答对或不对）如： 请诉说建议点购应注意的事情 *操作过程确认没问题后，请在训练进度表上签名 *对于学习者的进度及成功给予正面的评估。 *持续地坚持标准程序 时间控制 一、 几种错误的浪费时间法 1、 频繁的从一项工作转移到另一项工作 2、 首先解决最不重要的工作 3、 把一天的时间排的满满的 二、 时间管理的四个时代 第一代(便条与备忘录) 第二代(行事历与日程表) 第三代(讲究优先次序) 第四代(个人管理) 1、 第一代理论着重利用时间与备忘录 特点：第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念 2、 第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意 到规划未来的重要 特点：第二代自制力增强了，但对事情仍没有轻重缓急之分 3、 第三代讲究优先顺序的观念 特点：讲究理清价值观与认定目标 4、 第四代理论主张关键不在于时间管理。而是个人管理 特点：以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能齐 头并进 三、 有效的个人管理方法需符合以下标准： 1、 一致：个人的理想与使命，角色与目标、工作重点与计划、 欲望与自制之间，应和谐一致 2、 平衡：管理方法应有助与生活平衡发展，提醒我们扮演不 同的角色，以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要人生成面 3、 有重心：理想的管理方法会鼓励并协助你，着重虽不紧迫 却极重要的事，最有效的方法是以一星期为单位制订计划 4、 重人性：个人管理的重点在人，不在事 5、 能变通：管理方法能为人所用，不可一成不变，须视个人 作风与需要而调整 6、 携带方便：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正 四、 有效的个人管理可分为四步骤： 1、 确定角色——首先，写下个人认为重要的角色 2、 选择目标——其次，为每个角色制订未来一周欲达成的二 至三个重要成果 3、 安排进度——现在，根据上面所列目标，安排未来七天的 行程。再次，锻炼身体是你的目标，那么不妨安排三至四天，每天运动一小时，每个目标 都可当作某一天的第一要务，更理想的是当作特殊的约会。全力以赴。对本年度或一个月内 已定的约会则一一检讨，凡合与个人目标的加以保留，否则便取消或改时间。 4、 逐日调整——每日早晨依据行事历，安排一天的大小事物。 第三理论强调的逐日计划行事，在此可以派上用场，使事情井然有序，不致因小失大。 五、 授权——高效率之秘诀 1、 什么事，谁来干。怎么干 *分派工作的三个主要部分 *分析你自己 *把要做的工作、承担的义务、要采取的行动以及职责，都列出来 2、 分派之原则、方法、麻烦和好处 类型: *下达指令型（低效率） *充分信任型——是正确有效的管理之道。 记住：时间就是金钱，忙并不意味着效率 方法: *讲清楚所要的结果 *制订工作评估标准 *给出所有相关信息 *把工作分派给素质好,能力强的人 *在质量和时间上进行控制 风险: 要授权员工,一个领导人需要变成老师,教练,同事,与良师益友,而不只是上司.有时候,你的 下属与同仁甚至会超越你的能力,想法与期望.你应该把这样的结果视为领导成功的象征. *当你授权时,你还是得为 负责 *你需要为 负责 *只要你选对员工,仔细训练他们,并让他们准备好接受适当的责任,你仍可以有信心承担授 权的风险. . 六、 利用时间的四要决 1、 日记式备忘录的活用 2、 早晨到来时立刻思考工作 3、 类似的工作要同时进行 4、 不要把等待的实践白百浪费掉 谈话的艺术 企业首脑或部门管理人员与部下的谈话主要分四种功能。 监督功能——籍以获取管理工作进展的详情，监督各部门执行领导决定； 参与功能——借此研究执行决定过程中发生的问题，探讨和寻求解决办法，使领导由“观 察”地位进入参与地位； 传递功能——从中传递上级指示或本人决定， 激励功能——由此接触工作人员，了解他们本身的各种心理品质，做到知人知心，适时激 发下属的工作热情。 谈话，既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而它必然带有人所特有的情感色彩。 这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变的微妙而富有艺术性。那么，一个领导人员 应如何同他的部下谈话呢？ 1、 要的是激发部下的谈话欲望 谈话是领导和部下的双边活动，部下若无讲话的愿望，谈话不免要陷入僵局。因此领导首 先应具有细腻的情感、分寸感、注意说话的态度、方式以至语音、语调、旨在激发部下讲话的 愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。 2、 重要的是启发部下讲真情实话 谈话所要得到的是真实的情况。但是，有的部下出于某种动机，谈话时弄虚作假，见风使 舵；有的则有所顾忌，言不由衷。这都使谈话失去意义。为此，领导一定要克服专制、蛮横 的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到自己所感 兴趣的真实情况，并不是奉承、文饰的话、消除对方的顾虑或各种迎合心理。 3、 抓住主要问题是关键 谈话必须突出重点，扼要紧凑。 4、 表达对谈话的兴趣和热情 正因为谈话是双边活动，一方对另一方的讲述予以积极、适当的回馈，使谈话者更津津乐 道，从而使谈话愈加融洽、深入。 5、 评论要把握分寸 在听取部下讲述时，领导不应该发表评论性意见。 6、 克制自己，避免冲动 部下在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这在客观上由正是在指责领导自 己。 7、 善于把握谈话节奏 部下在讲述时停顿，有两种情况。须分别对待。第一种停顿是故意的，它是部下为检查一下 领导对他讲话的反映、印象、引起领导做出评论而做的。这时，领导有必要给予一般性的插 话，一激励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的，这时领导最好采用“反响 提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。 8、 要注意“第一印象” 所谓最初效应就是通常所说的 “先入为主”。这种最初效应往往很长时间地影响一 个人的认识，企业领导应高度注意这种效应，应掌握“造成初次印象”的能力，因此，领 导在谈话中要持客观的、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形 中区分出来。 9、 一切谈话机会都别轻易防过 谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领 导也不应放弃非正式谈话的机会，在毫无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会 获得意想不到的信息。 笑容的威力 笑容不是奉承，而是尊敬 笑容在服务业中是表示（绝不与你敌对，且大大的欢迎您）这一番意思的手段，表 现出款待之心。 正在美国麦当劳的点餐单上写着（Smile Free），即（微笑免费），是表达（本店所销售 的的汉堡包及炸薯条中，含有微笑免费，不含微笑的商品，不能拿客人的钱。把这种思想、 理念，用（微笑，免费）来表达。这是麦当劳成功的哲学。微笑才是接近顾客的最好方法！ 曾经在某个麦当劳中心的镜子上写着（Keep smile）。当员工换穿制服后，利用镜子照全 身，然后心中默念（保持微笑），走进各自工作岗位，有了这一番引导，渐渐产生并提醒 着站出场的员工要常带笑容。 餐饮服务应该并非仅出售菜色，附加微笑的服务，也是属于出售的商品才是！ 表达笑容的方法： 一、表达感谢 由衷感谢（从那么多的餐厅中选中我们的店），当店中呈现客满颠峰的时候，一般来 说恐怕再也没有表达感谢之心的闲工夫，但是这种忙碌的情形继续下去，而习以为常的时 候，再也无法展现笑容，不知不觉中人们会说（那一家店生意太好了，神气的很！）结果 渐渐的开始不受人喜爱，又如面对即将打烊时光临的客人，如果心想（正想打烊，这时候 来，真烦）的话，又如何能面带微笑呢？不管什么时候光临，只要选择来到我们店里的顾 客，对他们的心，我们要表达感谢，这是很重要的。 二、要有爱心 （为我们的幸福而有此店），（我们是为了达成理想而在此店工作）。只要是受这种观念 熏陶的员工，可以十分的理解到（客人尽量涌到，也就是为我们带来幸福，实现理想的时 候。）当了解到（客人是带给我们鼓舞的人）的时候，跟顾客之间可接近到有如自己的亲 人、朋友一般的关系。也就是对客人怀抱着跟对自己的亲人相同的亲切感与爱心，这样才能 表达笑容。 三、要有信心 从开店前的那一刻就得细心注意，如何做才能表达良好的服务，打扫的时候是否专心，即 使是柜台上的清洁及促销赠品的小东西也要充满爱心般的去注意，以殷切的心引颈企盼今 日客人的光临。这样的准备，诚心诚意并贯彻始终，当你每天做到这些，自然心胸开阔， 也培养起自信心了。 要有笑容先要有（感谢）、（爱心）、（自信）之三要素。有了这些。自然可以做到一边注视 客人的眼睛，并表达由衷的笑容去完成服务，进而保有源源不断的客源了！ 薪资和效益挂钩的分配方案 一、薪资结构 1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考 核四部分。 （1） 固定部分占 60%（基本工资+岗位工资+企业补贴 179 元） （2） 绩效考核占 10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩） （3） 营业额考核占 5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核） （4） 利润考核占 25%（每月根据连锁店完成利润进行考核） 2、时薪制员工 将现在时薪分为基本时薪和效益时薪二部分。 其中效益时薪：员工 0.5 元/小时，星级员工 0.7 元/小时 二、考核 1、月薪制 （1） 绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按 100%计算） （2） 营业额考核工资 完成当月预算营业额考核工资的 100% 未完成预算营业额按未完成比例扣除。 例如：某店预算月营业额为 240000 元， 如完成 240000 元以上得 100% 如完成 221000 元则得 221000/240000=92% 则得营业额考核工资部分的 92% （3）利润考核工资（含减亏） 完成上月预算利润指标得利润考核工资 100% 未完成预算的按未完成比例扣除 例如：某店预算利润为 50000 元 如完成 50000 元得 100% 如完成 45000 元得 45000 元/50000 元=90% 则得利润考核部分的 90% 2、时薪制员工 实得效益时薪=效益时薪*（营业额完成率+利润完成率）/2*100% 三、超额利润的分配（含减亏） 1、每季度核算一次，按超利润部分的 50%返回门店，分配比例按以下工时计算： （1） 店经理按 500 工时计算 （2） 店副理按 400 工时计算 （3） 一级助理按 350 工时计算 （4） 二级助理按 300 工时计算 （5） 见习助理按 200 工时计算 （6） 员工按实际工时计算 例如：某店一季度超利润 10000 元，有店经理一名，一级助理一名，二级助理二名，员工 20 名用工时 3000 小时。 应得奖励时薪 10000*50%/（500+350+250*2+3000）=1.15/小时 店经理得奖励=500*1.15=575 元 员工得奖励=150*1.15=172.5 元 2、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的 70%按以上办法分配。 四、每年的 4 月、7 月、10 月和次年 1 月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放 时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。
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入职培训PPT-010-培训师成长手册-PPT 读书笔记
PPT 读书笔记 i_slide 培训师成长手册-PPT 读书笔记 http://weibo.com/loveslide 苏平著 1 Contents 目录 困惑篇 成长篇 蜕变篇 修炼篇 2 困惑篇 新手上路 3 培训师职业生涯规划 原则： 以始为终 http://weibo.com/loveslide 步骤： 新 手 上 路 确定 目标 做 SWOT 分析 制定行 动计划 养成 习惯 4 如何缓解紧张情绪 紧张的原因： http://weibo.com/loveslide 惨了， 新 手 上 路 万一讲不好 我还没有准 就太没有面 备好呢 子了 我没有这方 我一定要让 面的经验， 大家刮目相 怎么办呢？ 看 5 如何缓解紧张情绪： http://weibo.com/loveslide 充分的事情准备 新 手 上 路 获得学员的支持 1 充足的睡眠 1 眼神多看你的支持者 2 良好 / 专业的开场白 2 与学员互动 3 辅助器材的使用 适得其反的工具 镭射笔 纸张 水杯 6 http://weibo.com/loveslide 如何表现出自信 1 运用“换框法”给自己力量 2 反复演练 3 控制身体 不恰当的肢体语言 新 手 上 路 频繁走动 4 姿势不雅 没有精神 回忆自己做得最好的部分 做到：投入、忘我 7 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 开场白的目的 新 手 上 路 1 暖场，建立亲和力 2 个人简介，让学员记住自己 3 营造氛围 4 引发学员兴趣 8 有效的开场和结尾 3 http://weibo.com/loveslide 成功开场白 3 要素 新 手 上 路 考虑培训师自身的风格和特点 考虑课程内容 考虑学员状况 有效开场的方法有： 引文法、提问法、利益法、故事法、数据法、案例法、游戏法 9 有效的开场和结尾 让你死得快的开场 太过高调 http://weibo.com/loveslide 说自己没有准备 新 手 上 路 说自己是替别人来代课 不顾及学员的感受 没有激情 过分展示自己 上场就挑战学员 过分讨好学员 照稿子读 开场过于娱乐、花俏 暖场时间过长 10 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 自我介绍前三问 新 手 上 路 问 培训的对象 介绍的目的、目标 培训的场合 11 11 有效的开场和结尾 如何做自我介绍 http://weibo.com/loveslide 在名字中做文章 新 手 上 路 从自己的经历出发 根据课程内容进行联想 12 12 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 结尾的作用 新 手 上 路 1 梳理学员思路 2 重申重点，加强记忆 3 了解学员反应，解疑答惑 4 激励学员行为改变 5 引入下次课程 6 培训需求调查 13 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 结尾的方法 新 手 上 路 首尾呼应 小组竞赛 要点回顾 活动调查 总结提炼 故事结尾 引经据典 引导号召 14 如何应对不合作的学员 一言不发的学员 性格内向 http://weibo.com/loveslide 适当引导 新 手 上 路 给予鼓励信心 有情绪 给予重视关注 给予赞赏鼓励 15 如何应对不合作的学员 口若悬河的学员 http://weibo.com/loveslide 清楚他的观点，给予认可 新 手 上 路 在适当的时候适当打断 用封闭式的问题对他提问 16 如何应对不合作的学员 窃窃私语的学员 声技，用声音变化来提醒学员 http://weibo.com/loveslide 身技，用肢体语言提醒学员 新 手 上 路 眼技，用目光的注视来提醒学员 口技，用提问方式提醒学员 整体性问题：向全体学员提问 针对性提问：请某位学员提问 如果直接对说话者提问：注意措辞，以免学员没有面子 17 如何应对不合作的学员 争论不休的学员 1. 肯定双方观点 http://weibo.com/loveslide 对观点新颖的给予肯定 新 手 上 路 对观点不可取的赞赏其积极性和态度 2. 请全体学员举手表决 对于不服气的一方给予安抚，并说明可以结束后继续讨论 18 如何应对不合作的学员 离题万里的学员 http://weibo.com/loveslide 先肯定，后纠正引导 新 手 上 路 自以为是的学员 既要“抬”，又要“压” 19 如何应对不合作的学员 http://weibo.com/loveslide 学员的问题不会回答，咋办？ 新 手 上 路 踢球法 “ 谁能回答这个问题呢？”— 把问题抛给其他学员 注意判断需要其他学员会才行 照镜法 “ 你的意见呢？”— 把问题抛给提问者 注意态度和用词，并先赞赏学员 切西瓜法 “ 时间有限，回头给你资料？”— 暂缓，转移注意力 注意一定要学员回复 讨论法 “ 这个问题提得很好，正是我下面请大家讨论的问题”— 集思广益 注意要有知识点和内容支撑，不能超出学员理解能力 20 成长篇 内部讲师的成长 21 如何引发学员积极性 新鲜的话题 http://weibo.com/loveslide 关键： 内 部 讲 师 的 成 长 确保最新，炒冷饭会起反作用 意想不到的话题 关键： 最终一定要回归主题，才能让人惊喜 热点的话题 关键： 话题能影响全面，考虑学员的关注点 参与的话题 关键： 最好没有标准答案，需要对每个参与者给予积极的鼓励 22 22 如何引发学员积极性 熟悉的话题 http://weibo.com/loveslide 关键： 内 部 讲 师 的 成 长 对于不同的学员，他们熟悉的话题不同 争论的话题 关键： 紧扣主题和内容 翻新的话题 关键： 有独到的见解 23 23 http://weibo.com/loveslide 如何激励学员 内 部 讲 师 的 成 长 奖惩 参与 竞争 荣誉 激励 数据 目标 24 24 如何控制培训时间 准备充分，做到心中有数 http://weibo.com/loveslide 明确重点内容和次要内容 内 部 讲 师 的 成 长 区分注意材料和次要材料 分解目标，分段控制 分模块控制时间 调整授课方式 减少分享的人数或时间 改变分享方式 25 学员比自己资深怎么办 借公司的力 http://weibo.com/loveslide 多方面细化需求，激发学习动机 内 部 讲 师 的 成 长 多渠道了解学员情况 利用高层讲话等激励学员 借学员的力 事先找“托”，寻找支持者 分组交流与经验分享 案例分析、点评与竞赛 26 http://weibo.com/loveslide 提升专业度的途径 内 部 讲 师 的 成 长 标杆学习 +PDCA 拓展工作领域 一线蹲点学习 多做，多得多学得多 日常收集、整理学习 照镜子，认识自己不足 网络学习 专题研究，力求专精 向客户学习 27 27 提升专业的关键 http://weibo.com/loveslide 做得多，学得多 内 部 讲 师 的 成 长 比老板期望高一些 比工作要求多做些 帮助别人，提升自己 28 蜕变篇 课程开发 29 问题树课程开发模式 什么是问题树 http://weibo.com/loveslide 是用树形图结合分析、改善的方法和工具为企业解决问题的课程开 内 部 讲 师 的 成 长 发模型图。 开发步骤 需求问题诊断和调研 重点提炼与汇总 课程开发与编制 30 培训需求诊断的 4 种方式 http://weibo.com/loveslide 访谈方式 内 部 讲 师 的 成 长 1 2 3 4 利 弊 现场访谈 直接、有亲和力、占主动权 大信息小样本、时间长 问卷调查 信息大、有针对性、易汇总、范围广、成本低 单向、真实性差、费时、回收率低 电话访谈 快、成本低、及时 时间长、真实性差、样本小 网络访谈 及时、成本低、便于记录 时间长、真实性差、样本小 31 找到培训需求的方法 http://weibo.com/loveslide 面谈沟通法 内 部 讲 师 的 成 长 要求 行为观察法 数据分析法 问卷调查法 培训需求 小组讨论法 测试评估法 自我分析法 现状 32 http://weibo.com/loveslide 课程开发前 5 问 内 部 讲 师 的 成 长 5 培训背景 培训学员 培训目标 培训内容 培训方式 33 如何找出培训需求问题关键 http://weibo.com/loveslide 层别法 内 部 讲 师 的 成 长 鱼骨图 剥洋葱法 问题 确定 主题 大纲 34 课前调查问卷的设计要求 问卷作用： http://weibo.com/loveslide 了解学员基础、起点，确定适合的表达方式、授课方式 内 部 讲 师 的 成 长 明确地点，做到对症下药 澄清概念 确定授课重点 提炼案例 35 http://weibo.com/loveslide 问卷的组成 内 部 讲 师 的 成 长 标题 明确对象、目标 前言 说明目的、保密与承诺 主体 问题部分（分开放式、封闭式） 结束语 表示感谢 编制原则： 通俗易懂 简洁明了 便于填写 方便统计 提问技巧： 针对性 逻辑性 避谎性 36 课程的设计 案例的提炼 http://weibo.com/loveslide 案例来源于调查问卷的开放问题 内 部 讲 师 的 成 长 问卷以外的案例 直接运用 企业内部案例 设计场景与实例 生活中的案例 提炼升华 现身说法 — 个人经历 书籍、杂志、报刊 网络（论坛、博客、网页） 电视、电影 同行交流 视频学习 适合的才是最好的 37 课程内容的编排 http://weibo.com/loveslide 工作流程 内 部 讲 师 的 成 长 按照市场、产品类型编排 按照知识系统编排 浅 深 易 难 38 授课方式的选择 演讲 / 演说法 http://weibo.com/loveslide 案例分析法 内 部 讲 师 的 成 长 小组讨论法 示范法 角色扮演法 竞赛法 体验式培训法 39 修炼篇 职业培训师之旅 40 职业培训师与内部培训师的区别 不同项 内部培训师 http://weibo.com/loveslide 环境 职 业 培 训 师 之 旅 擅长内容 同一企业，熟悉的大环境 较全面 职业培训师 不同企业，陌生的环境 较专业 挑战 不同领域的课程开发 面向不同企业的自我营销 关键技能 人际关系、授课技能 需求诊断、课程开发、授课技能 ？ 如何职业化 规划自己的线路、审视自己的能力，积累自己的经验 41 培训师的成长线路 自我认识 http://weibo.com/loveslide 通过 SWOT 分析自我优劣，明确定位自己 职 业 培 训 师 之 旅 修炼自我 专业知识、技能 责任感与职业道德 销售与自我营销技巧 心理承受度 行业必备技能（发音练习、逻辑思维能力、场控与应变能力） 42 THANKS 祝您成功！ i_slide PPT 读书笔记 /we http:/ e veslid o l / m ibo.co
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入职培训PPT-008
第 1 页 列中 层 经 理 培 训 系 V2 目录页 CONTENTS PAGE 1 单击此处添加文字内容 目标知识概述 2 3 单击此处添加文字内容 目标管理概述 单击此处添加文字内容 目标管理实施 过渡页 TRANSITION PAGE 01 目标知识概述 • 目标是什么？ • 为什么要有目标？ 第一章 目标知识概述 第 4 页 1.1 目标是什么 伟大的公司，因目标而伟大 80 年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖， 为此，公司确定了生产合格率 99.997% 的目标。 所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公 司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工 作中的错误率。 结果在 1988 年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了 2.5 亿美元，收入增加了 23% ，利润提高了 44% ，达到前所未有的记 录。 1989 年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。 第一章 目标知识概述 1.1 目标是什么 由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为： 目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即 指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 第 5 页 第一章 目标知识概述 第 6 页 1.1 为什么要有目标 ① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 究 研 结 果 27% 没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上 层，在各自所在的领域里取得了相当的成就； 3% 有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。 仕宦当做执金吾，娶妻当得阴丽华 一万年来谁著史，八千里外觅封侯 大丈夫当如此也 彼可取而代之 当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不 知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了 你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失 去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。 第一章 目标知识概述 第 8 页 1.1 为什么要有目标 ② 目标使我们感觉到生存的意义和价值 如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。 ③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏 出的脚印，连成的线最直。结果如何？ 为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也 就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现 走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。 第一章 目标知识概述 1.1 为什么要有目标 ④ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒， 能让灵魂苏醒的是目标。 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物（ Bill.Russell ），有保留自 己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为 100 分的 评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过 65 分以 上。很多人说：“可怜的 Russell ，打了 1200 多场的球赛，从来 没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准， 他成了最杰出的篮球运动员。 第 10 页 第一章 目标知识概述 第 11 页 1.1 为什么要有目标 ⑤ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 将军赶路 不追小兔 有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能 量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。 第一章 目标知识概述 第 12 页 1.1 为什么要有目标 ⑥ 目标是管理的基本出发点 确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础 目标提供了决策的准则 目标是一切工作的行动指南 目标是协调岗位、部门之间关系的基础 目标达成度是衡量工作好坏的标准 过渡页 TRANSITION PAGE 02 目标管理概述 • 目标管理的由来 • 什么是目标管理 • 目标管理的好处及缺憾 第二章 目标管理概述 第 14 页 2.1 目标管理的由来 1954 年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的 概念——目标管理（ Management By Objectives ， MBO ），它 是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的 重要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 第二章 目标管理概述 第 15 页 2.1 目标管理的由来 美国总统布什将 2002 年度 “总统自由勋章”授予彼得•德 鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（ The HP Way ）》 中说到： 没有任何管理原则比“目标管理”原 则对惠普的成功有如此大的贡献…… 第二章 目标管理概述 第 16 页 2.2 什么是目标管理 目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。 实际生活中，我们每一个人都在自觉不自 觉地运用着目标管理。 如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级 第一，暑假老爸带你去新马泰！ 女儿说：哇！ 新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考 全班第一。 第二章 目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理，被誉为是： 企业的导航系统 ① 必须建立企业的目标体系 ② 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 ③ 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 ④ 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现 第 17 页 第二章 目标管理概述 第 18 页 2.3 目标管理的好处和缺憾 目标管理的好处 目标管理的缺憾 ① 提高管理效率。 ① 目标难以制定。 ② 有助于组织机构改革。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③ 有助于形成“自动自发”的工作局面。 ③ 目标商定可能增加管理成本。 ④ 激励员工完成目标。 ④ 没有绝对客观、公正的奖惩。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑤ 往往强调短期目标而忽略长期发展。 ⑥ 有利于客观评价员工。 ⑥ 关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。 过渡页 TRANSITION PAGE 03 目标管理实施 • 设定总目标 • 目标分解 • 目标实施 PDCA • 检查实施结果及奖惩 第三章 目标管理实施 3.1 设定总目标 先有目标，才有工作 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围 绕目标对团队进行辅导和激励。 第 20 页 第三章 目标管理实施 第 21 页 3.1 设定总目标 目标来自于哪里？ 愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向 第三章 目标管理实施 3.1 设定总目标 我们可以采用 BSC 的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。 BSC 同时关注：内部和外 部，现在和将来，让目标更均衡、完整。 第 22 页 第三章 目标管理实施 第 23 页 3.1 设定总目标 目标设定 SMART 原则 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—— SMART 原则，由分别表示确定目标的五个基本原 则的英文字母的字首组成。 SMART 原则是一个很实际、很方便的实施原则。 S Specific M Measureable A Achievable R Relevant T Time-based 具体的 可衡量的 可达成的 相关的 一定时限的 第三章 目标管理实施 第 24 页 3.2 目标分解 目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。 剥洋葱法 由大到小 由远及近 将大目标分解成若干小目标，再将 愿景→ 5-10 年长期目标→ 2-3 年 每个小目标分解成若干个更小的目 的中期目标→ 6 个月至 1 年的短 标，一直分解下去，直到知道每个 期目标→月、周、日目标，直到知 人该干什么。 道现在该干什么。 第三章 目标管理实施 第 25 页 3.2 目标分解 进行目标分解时要遵循以下要求： 01 上下一致 分目标要保持与总体目标方 向一致，内容上下贯通，保 证总体目标的实现。 03 相互协调 各分目标之间在内容与时间 上要协调并同步发展，不能 影响总体目标的实现。 02 资源保障 目标分解中，要注意到各 分目标所需要的条件及其 限制因素。 04 平等尊重 在目标分解讨论中，上级 要尊重下级，平等待人， 耐心倾听下级意见。 第三章 目标管理实施 第 26 页 3.3 目标实施 PDCA 注意： 在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预 测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资 源等发生了变化，那么，要根据实际情况对 目标进行调整和反馈。 PDCA 循环 第三章 目标管理实施 第 27 页 3.3 目标实施 PDCA PDCA 循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。 阶段任务完成 水平不断提升 第三章 目标管理实施 第 28 页 3.4 目检查实施结果及奖 惩 对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以 与个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总 目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度 关注工作成效、并强化工作的动机，令企业内部 运作进入“自动自发”的良性轨道。 这个过程，即是实施“绩效考核”。 也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。 感谢您的阅读！
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新员工入职培训（课件模板）
新员工入职培训 PPT Team building management PPT templates 单击此处添加标题 单击此处添加文字单击此处添加文字 单击此处添加标题 单击此处添加文字单击此处添加文字 单击此处添加标题 单击此处添加文字单击此处添加文字 01 单击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 简约 设计 动画 公司介绍 抢眼 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中 单击此处添加标题 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容。 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容。 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容。 单击此处添加标题 2018 年下半年情况 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 计划完成： 52% 实际完成： 1302.56 万 2017 年下半年情况 VS 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 计划完成： 67% 实际完成： 1722.16 万 添加文字 添加文字 添加文字 添加文字 单击此处添加标题 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留 文字。 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留 文字。 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。 02 单击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 单击此处添加标题 标题 标题 标题 协调 标题 标题 标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 标题 单击此处添加标题 点击添加内容 点击添加内容 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 表的描述说明。 表的描述说明。 点击添加内容 点击添加内容 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 表的描述说明。 表的描述说明。 单击此处添加标题 输入标题 在此录入图表的描述说明，在此录入 图表的描述说明，在此录入上述图表 的描述说明。 输入标题 在此录入图表的描述说明，在 此录入图表的描述说明。 输入标题 在此录入图表的描述说明，在 此录入图表的描述说明。 输入标题 在此录入图表的描述说明，在此录入 上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 03 单击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 添加标题 70% 30% 黄金时段与非黄金时段流量占比 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 40% 60% 黄金时段与非黄金时段流量占比 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 单击此处添加标题 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 贴到此处请在此处请在此处输入您的文本 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 贴到此处请在此处请在此处输入您的文本 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴 贴到此处请在此处请在此处输入您的文本 到此处请在此处请在此处输入您的文本 单击此处添加标题 添加标题 添加标题 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 添加标题 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 添加标题 添加标题 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 在此录入本图表的综合描述 说明，在此录入本图表的综 合描述说明。 单击此处添加标题 2019 年 输入名称 2016 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 在此输入详细文字介绍， 2017 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 和详细信息。 2018 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 2020 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 感谢您的下载观看 Team building management PPT templates
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职业规划培训课件模板
LOGO 职 业 规 划 职业生涯规划 / 人生规划 PPT 汇报人： 日期： 2 01 个人成长历程 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 岗位主要职责 02 目录 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 04 以前工作业绩 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 以后工作规划 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 3 第一部分 个人成长历程 PART 01 个人简历 学习经历 工作经历 培训经历 4 个人简历 单击此处添加副标题或详细文本描述 个人能力 执行力 团队协作 代用名 80% 所属部门 & 公司职位 个人简介： 59% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 个人形象 95% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 获得荣誉 : 产品推广 100% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 5 成长过程 单击此处添加副标题或详细文本描述 2008 NOW 2012 2014 2011 2007 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2008 2007 NOW 2012 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2011 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2014 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 6 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 7 时间线模板 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2006 成长 单击此处添加副标题或详细文 本描述 月份 2011 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2012 月份 2010 月份 2008 填加标题 填加标题 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击此处添加副标题或详细文 本描述 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2015 填加标题 单击此处添加副标题或 详细文本描述 8 第二部分 岗位主要职责 PART 02 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 9 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 1 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 点 击 输 入 简 要 文字 内 岗位 职责 容 ， 文 字 内 容 需概 括 精 炼 ， 不 用 多 余的 文 字 修 饰 ， 言 简 意赅 的 2 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 说明分项内容…… 3 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 10 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 优势 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 机会 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 S O W T 劣势 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 风险 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。。 11 头脑风暴 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 12 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 单击此处添 单击此处添 单击此处添 单击此处添 加文本，单 加文本，单 加文本，单 加文本，单 击此处添加 击此处添加 击此处添加 击此处添加 文本 文本 文本 文本 13 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 填加标题 填加标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 填加 标题 14 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击填加标题 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 标题 添加 文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加 文本 添加 文本 15 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 + + = 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 16 第三部分 以前工作业绩 PART 03 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 17 工作业绩 单击此处添加副标题或详细文本描述 前期工作 参与项目 1 点击输入简要文字内容，文字 市场部分 2 点击输入简要文字内容，文字 3 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 修饰。点击输入简要文字内容，文 修饰。点击输入简要文字内容，文 修饰。点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字修饰。 字修饰。 字修饰。 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 修饰。 修饰。 修饰。 18 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 01 02 03 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 19 项目分析 单击此处添加副标题或详细文本描述 项目 分析 单击此处填加文字内容 存在问题一？ 单击此处填加文字内容 单击此处填加文字内容 单击此处填加文字内容 存在问题二？ 存在问题三？ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容…… 单击此处填加文字内容 ………… 20 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 添加标题 1 添加标题 2 添加标题 3 21 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加标题 添加标题 单击添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单 击添加文本单击 添加文本 单击添加文本单击 添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单击添 加文本单击添加文本 单击添加文本 添加标题 添加标题 22 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 23 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 点击输入说明文字 填加标题 点击输入说明文字 填加标题 点击输入说明文字 添加 文本 24 第四部分 以后工作规划 PART 04 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 25 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 优势 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 劣势 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击填 加内容 单击填 加内容 单击填 加内容 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 26 27 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 工作 安排 行动 策略 客户 服务 填加 标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 销售 方向 工作 规划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 产品 计划 创新 规划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 28 29 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 欢迎提问 单击此处添加副标题或详细文本描述 WHAT ？ WHEN ？ WHO ？ HOW ？ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… WHY ？ 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX
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试用期管理的法律风险及防范
试用期管理的法律风险及防范 专业 写作 主要内容 试用期如何约定 试用期哪些情况可以与员工解除劳动合同 如何在试用期内解除劳动合同 试用期管理实践交流 交流 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 《劳动合同法》相关条款 第 19 条： 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以 上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个 月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期 不成立，该期限为劳动合同期限。 第 20 条： 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳 动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低 工资标准。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期期限与劳动合同期限挂钩 关于“以上”和“不满”的理解 只能试用一次 试用期不合格但还想继续观察怎么办？ 员工升值或岗位调动怎么办？ 不能约定试用期的情况 以完成一定工作任务为期限的 劳动合同期限不满三个月的 第七十条规定：非全日制用工双方当事人不得约定 试用期。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期不能单独设立 单独的试用期协议在实践中会被认定为签订一 次劳动合同 试用期待遇 不低于 80% （二选一） • 本单位同岗位最低档工资 • 劳动合同约定工资 不低于最低工资标准 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期违约责任 《劳动合同法》第 83 条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的， 由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期 已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月 工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的 期间向劳动者支付赔偿金。 专业 写作 亲和 效率 进步 哪些情况可以与员工解除劳动合同 第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一 项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试 用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造 成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳 动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也 不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 专业 写作 如何在试用期内解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 法定提前三天 协商解除 企业单方面提出解除劳动合同 不符合录用条件是最常见的一种 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 招聘广告中的条件是录用条件吗？ 招聘条件是招聘时选择候选人的基本资格要求， 是对候选者的最低要求。 录用条件是用人单位确定所要聘用的劳动者的 最终条件。 两者有重合，但不完全一致。 如没有明确的录用条件，在实践中，也可以将 招聘条件认定为录用条件来使用 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 录用条件可与劳动者提前进行约定 录用条件不能存在就业歧视 “ 硬”指标与“软”指标相结合 • “ 硬”指标：具有明显特征的或可量化的，如学历、 专业、职业资格、销售额等 • “ 软”指标：无法明确标准或量化但是可通过其他 事例证明的，如诚实守信、符合岗位要求等 应事先由劳动者签字确认 专业 写作 企业单方解除劳动合同的程序 向劳动者说明理由 《劳动合同法》第 21 条规定 需要有充足的证据 经过工会程序 《劳动合同法》第 43 条规定 时间限制 确保在试用期内完成本项工作 提前进行评估 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 实践交流 员工签订劳动合同中附加试用期补充协议 试用期指定指导老师 试用期间有明确的试用期计划 分阶段对员工进行考核 提前 10 个工作日进行试用期满评价 试用不合格的，劝退的形式解除劳动合同 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议 甲方：公司 乙方：劳动 者 甲方乙方经协商一致，签订《劳动合同》的补充约定， 就乙方在试用期期间的各项事宜进行约定，内容如下： 试用期间，甲方应安排专门的技术与管理人员对乙方 提供必要的业务培训、技术指导。甲方需为乙方提供 符合国家规定的安全卫生的工作环境和必需的劳动防 护用品。 试用期间乙方应服从甲方的工作安排，遵守劳动纪律， 遵守职业道德，积极参加甲方组织的培训，提高职业 技能。 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议 在试用期内，如出现如下情况，视为不符合甲方录用条件，甲方可依法解 除劳动合同： 有证据证明乙方向甲方提供了虚假个人信息。 乙方不服从甲方培训、工作安排或消极怠工的； 试用期内事假、病假天数累计超过 5 个工作日的； 乙方未按照双方商定的《新员工试用期计划表》的要求完成学习或工作计划； 乙方在试用期内违反公司《劳动纪律管理规定》，受到 2 次及以上口头警告处 罚。 试用期结束前 5 个工作日，甲方对乙方进行考核评价，评价结果为不合格或无 法胜任岗位要求的； 因乙方原因给甲方造成经济损失或名誉损失的； 法律或公司管理制度规定的其他情形。 其他约定： ___________________________________________ 本协议未尽事宜，甲乙双方均可提出，并经协商一致后另行签订协议，本 协议一式二份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后生效。有效期至劳 动合同约定的试用期结束之日。 专业 写作 亲和 效率 进步
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新员工入职与试用期管理办法（培训课件)
公司标志 公司 LOGO 添加这里 新员工入职与 试用期管理办法 完整内容 · 下载即用 · 简约设计 · 方便修改 培训师： XXX 公司 LOGO 添加这里 01 目的与适应范围 02 入职管理与适应期培训 03 试用期限 04 提前转正与转正 05 试用期考核及待遇 06 试用员工的辞退 / 辞职 新员工入职与试用期管理办法 目录 稻壳 X Angles 公司标志 contents 2 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 01 目的与适应范围 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 3 01 目的与适应范围 为了加强公司新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期， 达到岗位工作标准，便于公司吸引、留住、培育人才，为公司持续、快速、健康发展提供人才支持，人力行政 部根据公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。 目的 01 目的 02 目的 03 帮助新员工认识并认 帮助新员工明确岗位 对新员工在试用期的 同公司的事业及企业 职责、工作任务和工 表现进行跟踪和评估， 文化，理解并接受公 作目标，快速掌握工 为试用期的员工留用 司的共同语言和行为 作要领、工作程序和 或辞退提供依据。 规范； 工作方法，尽快进入 岗位角色； 4 01 目的与适应范围 公司新调岗员工，并处于考察期的； 2 公司新入职员工，并处 以前从公司离职，间隔 于试用期的； 3 1 一段时间后，又重新返 回公司任职的员工。 适用范围 5 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 02 入职管理与适应期培训 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 6 02 入职管理与适应期培训 接到入职通知，在约定时间到人力行政管理中心报到，提交个人资料： （ a ）身份证原件； （ b ）学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件； 到人力行政管理 中心报到 填写表单 完善资料 参加新员工 入职培训 填写《入职申请表》、《试用期劳动用工协议》等，完善入职表单； 7 02 入职管理与适应期培训 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分 人力行政部组织 的入职培训 各部门定期组织 的专业性培训 主要是传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等； 8 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 03 试用期限 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 9 03 试用期限 所有新入职的员工，都要进行试用考察，通过试用，对员工的适岗能力和素质进行考核。 员工的试用期 员工的试用期限，根据岗位职级的不同而不同，具体规定为： 定义 是指员工从通过入职 培训考核之日起，至 转为公司正式员工之 日止，称为员工的试 中高层 管理人员 部门职员 试用期一般为 3-5 个月，最长不超过 6 个月。 试用期一般为 3 个月，最长不超过 4 个月。 用期。 内聘职员 试用期一般为 1 个月，最长不超过 3 个月。 10 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 04 提前转正与转正 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 11 04 提前转正与转正 1 2 STEP STEP STEP 在规定的试用期内，员工可以 对于员工提出的提前转正申请，其 填写《提前转正申请表》，申 上级领导和人事行政部需根据员工 请提前结束试用期。 的具体工作表现，逐级严格审核 3 最后提报总经理审批。 为严格规范试用期，对于提前转正，人事行政部特作如下限定： 内聘员工试用期 不得低于 1 个月 部门职员试用期 不得低于 2 个月 中高层管理人员试用期 不得低于 3 个月 12 04 提前转正与转正 员工 转正 新员工转正由员工自己申请，填写《员工转正申请表》， 经上级领导审核通过后，报人事行政部审核。 1 人力资源部根据员工试用期的培训考核成绩，综合部门对员 2 工在实际工作中表现出来的工作态度、工作能力、对公司和 岗位适应状况，以及员工是否遵守公司的制度和规范等表现， 对新员工的转正申请进行审核，审核通过后报总经理审批 如有必要人事行政部将对新员工的转正薪资进行调整， 与部门领导和员工沟通后，提交总经理审核。 3 对于因各种原因没有通过转正审核的员工，可以根据情况， 4 填写《新员工试用期延长申请表》，在原岗位继续试用， 但最长不得超过规定期限，否则辞退。 13 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 05 试用期考核及待遇 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 14 04 提前转正与转正 员工在试用期内的考核，主要是考核员工在实际工作中表现出来的： 工作 态度 工作 能力 公司文化的 认同程度 员工的 能力素质 员工如对考核结果， 如有异议 对于特殊岗位的员工， 如有必要， 可以向上级领导、人事行政部逐级申诉， 则实行特殊的考核方式，报总经理 直至分管副总。 审批后实施。 15 04 提前转正与转正 80% 试用期员工的工资为 转正后岗位工资的 对于重要、关键的岗位或者是中高层管理人员 试用期工资实行延期支付的方式，即确定试用期工资后，实际 发放时不全额发放，而是只发放部分工资，差额部分待转正后 逐月予以补足。 具体由人事行政部与员工沟通确定后，报总经理审批后实施。 处于试用期内的员工 原则上不享受公司的节假福利。 如有特殊情况，则特殊处理，由人事 行政部报总经理审批后实施。 16 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 06 试用员工的辞退 / 辞职 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 17 06 试用员工的辞退 / 辞职 员工在试用期内，有下列行为之一的，公司将停止试用，予以辞退： 违反职业道德、 严重违反公司的 能力素质达不到 试用期考核不达 有损公司形象和 集体利益； 规章制度； 岗位要求； 标的。 试用期内员工提出辞职的，需提前 3 天填写《离职 申请单》，交上级领导、人力资源部逐级审核通过 后，办理离职手续。 没有通过公司试用期考核，被公司辞退的员工，工 资中的差额部分，原则上不予以返还。 18 公司标志 公司 LOGO 添加这里 培训完毕 谢谢大家 完整内容 · 下载即用 · 简约设计 · 方便修改 培训师： XXX
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新员工入职培训（课件模板）
新员工入职培训模板 公司介绍 / 员工培训 / 会议报告 / 总结 / 精品 目录页 CONTENTS PAGE 公司 / 团队介绍 ( 我们是谁 ) 项目简介 产品和运营 ( 我们要干什么 ) ( 打算怎么做 ) 发展计划 ( 长远打算是什么 ) 财务和融资 ( 花钱与找钱 ) 公司（团队）介绍 公司 ( 团队 ) 简介 组织结构 核心成员介绍 公司介绍 某公司在 2008 年 8 月 8 日（奥运会开 幕）兴建，提供作品交易服务，主要经营正版 设计稿，正版摄影图，正版插画，正版 3d 模 型，正版 flash 源文件等经营。在花木兰，设 计师可通过售设计稿获得利润，设计公司能通 过买设计稿获得作品。 花木兰在平面广告设计 及其计算机软件领域持有“ XX”“XXX” 商 标。 团队介绍 我们的 Our team 团队 团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳， 朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即 是自己所努力的方向， 团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到 落实 专业 年轻 有激情 行动 力强 核心成员介绍 王姓名 职位名称 在这里输入主要的工作经验和胜任的能力专长，也可输入从事此工 作的年份和工作心得等等 ~~~ 王姓名 职位名称 在这里输入主要的工作经验和胜任的能力专长，也可输入从事此工 作的年份和工作心得等等 ~~~ 团队成员介绍 张姓名 职位名称 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 王姓名 李姓名 陈姓名 职位名称 职位名称 职位名称 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 组织架构链 董事会 总经理 资 料 部 研 发 部 电 子 开 发 部 化 工 开 发 部 采 购 部 生 管 部 电 子 厂 行 政 人 事 部 质 管 部 生 产 部 仓 库 经营副总 行政副总 生产副总 生 技 部 质 管 部 质 检 部 行 政 部 人 力 资 源 部 信 息 管 理 部 法 务 部 总 务 室 电 脑 室 股 份 部 财 务 部 文 管 中 心 会 计 出 纳 证 券 部 股 份 制 办 公 室 营 销 部 对 外 投 资 部 商 务 中 心 销 售 部 国 际 部 售 后 服 务 部 外 贸 部 加 工 部 项目介绍 项目来源 需求分析 项目解决的问题 行业前景 竞争对手 可行性分析 项目来源分析 关于此次项目来源分析讨论 （ 1 ）点击此处添加文本内容 （ 2 ）点击此处添加文本内容 （ 3 ）点击此处添加文本内容 （ 4 ）点击此处添加文本内容 需求分析 关于此次需求分析内容在此输入 . 关于此次需求分析内容在此输入 . 关于 此次需求分析内容在此输入 . 关于此次需求分析内容在此输入 . 生产 财 务 销售 合作 IT 研发 服务 解决了什么问题 关于此次创业解决了一些什么问题， 进行讨论分析 模拟讨论方式 控制时间节点 确认讨论问题 形成讨论指导 行业前景 发展趋势 消费习惯 1 这里输入段落文本这里输 入段落文本这里输入段落 文本这里输入段落文本这 里输入段落文本这里输入 段落文本这里输入段落文 本这里输入段落文本 政策扶持 2 这里输入段落文本这里输 入段落文本这里输入段落 文本这里输入段落文本这 里输入段落文本这里输入 段落文本这里输入段落文 本这里输入段落文本 3 这里输入段落文本这里输 入段落文本这里输入段落 文本这里输入段落文本这 里输入段落文本这里输入 段落文本这里输入段落文 本这里输入段落文本 竞争对手分析 1 处于起步阶段 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这 里输入内容文本 2 整体规模小 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这 里输入内容文本 3 市场占有率低 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这 里输入内容文本 可行性分析 主要任务 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 时间表 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 效益预测 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 50 % 28 % 15 % 82 % 75 % 61 % 团队协同较好 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 操作方式 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 资金略欠缺 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 产品和运营 产品概述 产品形式 网络营销方案 地面推广计划 代理推广 利润分析 产品概率 有经济效益 有利于群众 有利于提升形象 在这里输入内容文本在这里输入 在这里输入内容文本在这里输入 在这里输入内容文本在这里输入内 内容文本在这里输入内容文本在 内容文本在这里输入内容文本在 容文本在这里输入内容文本在这里 这里输入内容文本在这里输入内 这里输入内容文本在这里输入内 输入内容文本在这里输入内容文本 容文本在这里输入内容文本 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本 产品形式 线下门店 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这里输入 内容文本在这里输入内容文本在这里输入内容文本在 这里输入内容文本 手机 APP 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这里输入 内容文本在这里输入内容文本在这里输入内容文本在 这里输入内容文本 网络营销方案 QQ 空间 利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播， 达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。 微信营销 利用微信朋友圈间的传播，达到广告目的。利用微信朋友圈间的传播，达到广告目的，利用 微信朋友圈间的传播，达到广告目。 网络 营销 微博营销 利用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播，利用新浪微博 来进行传播利用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播，利用新浪微博来进行传播利 用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播。 本地论坛社区 利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播， 达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。 各项推广方案 添加标题 行动 策略 在这里输入内容文本在这里输入内容文 客服 服务 日程 安排 后期 保障 本在这里输入内容文本在这里输入内容 文本在这里输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本在这里输入 内容文本在这里输入内容文本在这里输 入内容文本在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 代理推广方案 72% 添加标题 代理 推广 50% 添加标题 82% 添加标题 添加标题 利润分析 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概 括精炼，不用多余的文字修饰，言简意 赅的说明分项内容……。 点 击 输 入 简 要 文字 内 利润 分析 容 ， 文 字 内 容 需概 括 精 炼 ， 不 用 多 余的 文 字 修 饰 ， 言 简 意赅 的 2 点击输入简要文字内容，文字内容需概 括精炼，不用多余的文字修饰，言简意 赅的说明分项内容……。 说明分项内容…… 3 点击输入简要文字内容，文字内容需概 括精炼，不用多余的文字修饰，言简意 赅的说明分项内容……。 发展规划 公司战略目标 短期盈利计划 五年发展规划 产品开发计划 市场拓展计划 公司战略分析 合作创新开拓 并肩共赢未来 企业 使命 开扩、创新、 企业 宗旨 诚信、实惠、 企业 文化 经营 理念 服务、服务、再服务 原创、原创、再原创 敬业、团结、开扩、求实 以为经营钻石为理念、打造 行业最具影响力的管理系统 软件 五年发展规划 2015 年 单击此处添加文字说明 单击此处添加文字说明 2016 年 单击此处添加文字 单击此处添加文字 现阶段盈利计划 添加标题 计划一 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 添加标题 计划二 添加标题 计划三 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 添加标题 计划四 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 产品开发目标 目标 1 目标 2 目标 3 添加文本 目标 4 添加文本 添加文本 添加文本 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 市场拓展计划 本地 市场 本地市场 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 高档 市场 周边 市场 周边市场 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 高端市场 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 财务与融资 各项成本预算 资金缺口 融资计划 融资主要用途 各项成本预算 人力成本 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 办公成本 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 推广费用 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 其他费用 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 资金缺口 资金问题 添加标题 添加标题 85% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 15% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 已有资金 所需资金 融资计划 融资计划 1 融资计划 5 融资计划 3 融资计划 4 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 融资主要用途 用途 一 用途 六 用途 二 用途 七 资金主要用途 用途 三 用途 八 资金主要用作推广和人 力成本两大用途， 10 项 具体用途。 用途 四 用途 五 用途 九 用途 十 结束语 新思路 新机遇 新项目 新市场 新模式 THANK YOU
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如何做好企业老员工心态管理.ppt
老员工心态管理 企业认知度高 老员工到底哪里显“老”了呢？ 技能熟练 老员工 工作久 会浮躁 渴望晋升 员工 A 很珍惜现在的工作，形形色色的人和事帮助我提升。 我特喜欢在这里上班，氛围好，同事感情好！ 教导新人是我工作职责，新人做熟了才能帮我呀！ 我想通过我自身的努力赶快晋升！ 员工 B • • • • 每天都重复一样的动作，店长文委也不关心，好烦躁啊！ 压力太大了，跟不上也不愿搞懂，得过且过吧。 教新人好累，出了错还要怪我，看见他们就烦！ 我学历不高、能力不突出，现在有份工就可以了。。。 1 、我们这些老员工的想法呢？一样的吗？ 2 、作为文委，我们希望店长和文化特使为 我们做些什么？ 那么，作为文委，我们又可以为这些员工 做些什么呢？怎样把团队稳住把人留下？ • 要快乐的工作环境和氛围！ • 要通过努力得到晋升！ 1 、员工关系的问题，杜绝 “拉帮结派”、“闲言 碎语”。 可用——员工活动分组时，文委来安排座位或分组， 而不是任由关系特好的聚在一堆。 可用——从文委带头，每天上班遇到每一个同事都热 情问好，下班跟同事知会后才走。 可用——文委平时走楼层或员工吃饭时引导大家聊天 方向，发现不好的苗头及时掐灭，闲言碎语要制止。 不要做最后一个知道消息的人哦。 2 、公平对待。 比如——文委觉得 XXX 以前就老犯这个错误，这次的 事情正好他也当班，一定又是他的主要责任。于是文 委直接冲到前台质问 XXX ，但事实是，原来 XXX 不 但没有犯错误，还曾努力阻止其他同事犯同样的错误。 这个文委用“惯性”思考，还没有开始调查就自 下结论，出口伤了老员工的心。 公平性的问题：我们在处理事情的时候是不是有指向性， 是否对事不对人？ 3 、共同进退，而不是撒手掌柜。 比如——某店值班经理叙述：“文委每次就是把一封邮 件转发给我，让我立刻照着整改，我说怕弄错哦，她 说‘都是白纸黑字有什么不懂的，这个自学能力还是 要有的吧？’我硬着头皮努力去做，结果出现问题了， 她把我骂了一顿，还说要惩罚。。。我不想跟这样的 人干了”。 公司的产品和流程变化快，作为文委和中层 最主要的是“培训 + 辅导 + 考核”，而不是在结果上 只是要求结果。带领他们学习，给予帮助，让他们感 受到是共同进退，等到他们真正成长起来了，再撒手 不迟。 就像你想要得到的一样： 就像你想要得到的一样 1 、明确告知员工，晋升需要的条件，需要达到的水平。学历不够的 鼓励自学自考，技能不熟的指点协助。 2 、主动找他们聊，聊近期的工作成绩和状态，对比优劣势分析，还 差哪里？可以怎么进步？能否分成一个个小目标实现？跟他一起做 个规划吧，他一定会感激你，并且以后自己会主动来找你咨询，工 作中更卖力，成为你的臂膀。 3 、肯定要及时！工作优秀要及时肯定，才能促进员工更加奋进。 后知后觉的文委会发现，你身边那些一直表现很好却没被你器 重的“元老”，忽然之间都被挖走了，而且，你还是最后知道的人。 盐市口店满房 180 天了，在接受访谈时，李洵店长这样说道： “ 我知道刚开始全员销售的时候，客房大姐们的办卡能力肯定是不足 的，是达不到我的期望值的，反正都达不到，不如赢个心态。” “ 当他们觉得我会把数字定在每个人每小时 20 － 30 张卡这个数量级 的时候，我却告诉他们是 5 张，他们肯定是浑身轻松，并且觉得不是很难 的。那么我和文委花在组织推动他们走出酒店大门上的精力就少了，等到 大家出去办卡，发现不是那么难的时候，卡量自然而然的就上来了。” “ 到现在已经无需我过问，每天轮到哪些人出去，他们自己到时间陆 续就出去了，我只需每天查看白板上面的日销售推进表格就行了。” 在这个案例中，店长是怎么抓员工心态的呢？ ——1 个好汉 3 个帮，培养一个人起来，他不是 你的阻力，反而是不断把你推向更高层次的助 力。 —— 在工作中要学会把适当的事分摊给想做事， 能做事的人去，但是请记住放权不放责。
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跨部门沟通技巧.doc
一前言 课程一共分三个部分：1、跨部门沟通问题的根源；2、十六个沟通技巧；3、二十个 解决之道。 课程整个提炼成三个分享：第一，沟通中怎么提炼？只提炼一个问题，就问一句 话。第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有 关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？在目前我们中层这个级别，都是沟通的高 手，怎么样成为高手中的高手 既然学沟通，就要学技巧。第二个部分，就看看跨部门沟通中这些问题是怎么解决 的。分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？在这张图里我们现在很多我们中层来听 技巧的，给我一个新的启发。调研这个公司， 13 个高管他们用数据打出来的一个结果 是什么呢？ 制度 37% 文化氛围 36% 沟通机制 18% 沟通技巧 9% 36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上。我们不是要听技巧吗？但是 发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分。第二个部分就是来分 享的说沟通的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用。第三个部分有 18%的人探 讨了就是制度层面的问题因为有制度没执行，所以问题反复发生。所以同样一个事情议 而不决，那么依然还是有 9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下打出了这个比例。 谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地提升？如果用一句 话来看：跨部门沟通中有没有问题？问各位，公司现在跨部门的会议多不多？如果是 跨部门的会议非常多，并且这个会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所 有的体系出了问题。再问一个问题：同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发 现问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。我们今天各部门在沟通 协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：跨部门体系是不是有必要进行整 体进行检测？ 那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这一块有一个问题 能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量的沟通的课程，为 什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好像沟通的时候有些力不从心呢？ 好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意。如果今天我们有这样的一 种想法的话，那么依然是还要探讨跨部门这块沟通到底用哪种方法更好。 关于这一块，那我在跟这十几个高管在分享的时候，他们就把自己的心得体会分 享出来。这些问题体现后，再看这家公司发生的一个实际问题，也是近期仍发生的问题， 和大家分享一下： 二案例：一场投诉引发的思考 经常谈到跨部门，受于我们中层人员自己这个局限。而中层上面还有领导，下面有员工。 在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？ 这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张沟通过程的模型。但是这张过程的 模型在跨部门里被再次地演绎了出来，发觉什么？发觉有很多问题，最后返本求源的 时候，发觉了个问题——源头有问题！发布信息的人这块出了问题，这个是大忌！ 如果我们把事情都做了一次以后，发觉最初原来这个事情没搞清楚，那问题就大 了。 那么这里边咱们分享一个小的案例：某一企业要举办一个比较有规模的游泳比赛，要 进行品牌宣传，让更多的人知道。高层只告诉我们一句话：品牌管理部、人力部和现在 的几个管理骨干组成一个项目组，去做这项工作。 现在思考一下，这个安排清不清晰？交代安排是哪些人、是谁、干什么。说得很清 楚。这几个人去做，但困惑来了：发觉这个事情，应该由品牌部主导。但是品牌部主导 的过程中，品牌部有问题——调不动资源。大家几个部门，工程庞大，要人怎么办？要 钱怎么办？外部的关系怎么协调、找谁？几人商量：这事说是说清楚了，但是细节要落 地。没办法，几人赶紧连夜搞了一套方案：整体的策划案。再报一次、研讨，可以了吧？ 探讨外部的事谁负责、内部的事谁负责、资金有多少，然后遇到什么问题？这个问题哪 些需要高层解决的，哪些需要外部关系来辅助的，这样又清晰一些。问题又来了：所有 的事情都安排了，发觉原来这个事大家都没有做过。第一次探讨，几个项目组，承办这 么大一个事、责任重大，而且这个事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的问 题点一个一个的层出不穷地出来了... 分析到这里，回过头来看：源头的一个问题，今天我们只安排由谁去做，告诉你， 几个人、够不够、如果不够，在第一个发布源头信息这一块，我们是否需要重新来检讨 和检测。所以我们站在高管的角度，因为我们更多的时间管理和分配，一个大的问题就 是你看，假如我把这个事情，安排给你了，我说完了就要做完了。是不是所有的事情说 完了都能做完了呢。如果不是的话那么来探讨的就是你在做这件事情时，就要有一个衡 量，首先要清楚的：你安排的这些人和这件事，他们能做到什么程度，你要进行关键 点的把控。如果这个点你不去控，在你的源头信息这个环节，他们一定会遇到问题。 在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下，既然说源头的信 息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可能有问题的话，这是需要我们第一个反 思的。 我们所有的中层、高层，一定非常清楚地知道：这件事他能做到什么程度？这个是 第一个点。 第二点，说怎么说的问题？我相信在这块，都非常清楚——怎么把话说明白？ 第三点，这个通道的问题，我们经常在通道上。背后演绎的是什么？是障碍的两个字。 障碍，在跨部门沟通中的心理障碍，和实际沟通中运作中的问题的障碍。在这块恰恰的 在跨部门沟通中体现得非常多。 会议是一种通道、一对多的沟通。我们的会议开到了什么程度：开了还要再开；再 开一次不行，还要再开第二次。如果这样的一个通道，最后出现的是先做了再说。如果 是这种结果，障碍在这块留下了伏笔。把这个问题留在了后边的过程之中，跨部门中有 新的点又出来了。 最麻烦的是这个解码的问题。因为有一个非常重要的现象：我们所有沟通中，一个 说了敏感但是事实又不得不说的一句话，可能说了会得罪很多人，但是它一定存在的。 好消息的时候，大家都愿意说。留给我们分享的。潜台词有一句话：既然有好事的 时候我们都愿意说；那有了麻烦呢？这个麻烦跟我有关。来我是品质部经理，我发觉我 的下属，居然把品质已经做到了这种程度，这样他都自己要跳下去了。怎么办？来再看 一下，我们今天有没有研发的高管转了一圈发觉原来是这样的问题，结构出了问题。我 们大胆地站出来：是我的错，都是我的错。这个损失承担得起吗？在这个点上，涉及到 你的检测机制。对你要求的就更多了。 解码这个环节。再看反馈：其实经常跨部门沟通中，就在这个反馈上经常提疑义。 反馈我告诉你，你告诉我，不就叫反馈就完了吗？但是试想一下，一对多沟通的时候， 我一个人要面对十几个经理、八个经理；我刚刚要做反馈的时候，我们品质部经理在开 会；刚刚要反馈的时候，我们生产部经理还在出差；刚刚遗了个小问题，就在这个环 节出问题了…想一想，想做反馈很难，不容易。如果你没有一套非常好的方法，一定让 每个人在第一时刻知道的话，这块一定出问题！ 这张图里，检测回来，所有的环节完全应该在这张图里。有一个经理跟我分享了这 样一句话：我自己的体会，往往问题都出在发起者真的没有把话说明白。所以今天给我 们一个很大启示：我们在跨部门沟通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告诉他， 说明白。 那么一对多的难点总结起来，第一，发起者一定要考虑一对多的受众：他能到什 么程度，是否新员工，对企业非常了解，是否做过这件事？如果没有的话，你一定要 对你自己的发起后续进程进行跟踪、检测、督导。第二个问题就是通道的选择，如果今 天的通道选择，不是最适合他的，不是最适合企业的，不是最适合你目前要做的这件 事的，它的障碍就出来了。核心点：千万不要留心理障碍。 心理障碍怎么体现？用一件小事来说，如果你的经理出去之前是皱着眉走的、出门 的声音、关门的声音比较大、走路的步骤比较重，你就要反思自己是否在这块心理出了 障碍：你看明明我做不了这件事，一定要我来扛。资源又不匹配，告诉我：那个市场是 一片蓝海，你就去打吧！要人没人，要枪没枪，又不得不接。要用一个字：扛！ 什么叫中层？中层就是忠诚吗！中层就是中坚的力量，有些地方要扛。好，硬扛的 东西，两种结果：要么成功——很多的中层人员就是这样，什么资源都很少的情况下 成功；但也有很多在这一块力不从心的，所以这一百多个经理，在这块的体会是苦涩。 再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很多的制度。一定都有的： 24 小时／第一时间／邮件的方式，各种各样的方式，这些就够了吗？ 如果这些就够了，跨部门就没有问题了。这些不够。所以再反馈上来，后面再对这 一张就要打一个点。究竟哪些方式反馈是最有效的，那这张图是可记忆的。你有任何问 题的时候，来检测就检测这张图，这张图应该是可以给你一些启发。 一跨部门沟通中的常见词 跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？经常在跨 部门中一个词来总结的话，有哪些？我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：李经理， 你的报告给我了吗？李经理说：我早都给你了！前天，上一周就给你了！高层：是吗， 那再回去看一下。这件小事问题出在哪里？ 1． 主动 主动的原因，也有。总经理很主动，下来问：这个事有没有？部门经理也很主动， 第一时间就给到总经理。但这个主动加在一起出了问题。所以这一个主动：虽然沟通中 它是第一要义，在跨部门里更关键的也是这个主动。 2． 推诿 第二个词，你一定非常熟悉。但是要说句公道话，是否说推诿＝不负责任、不承担 责任？话题这么严重、敏感，我们哪一个中层没承担过责任，在我看来，没有。我想的 话，谈这两个字要谈四个字。谈什么？谈责、权、利益。如果今天我们只去谈责，责—— 不是哪一个人能来承担的。经常在跨部门里边，出现的一些不承担责任的一点小事 总结后发觉，有些企业中是没有的，有些企业中层管理者、部门经理不出现这个问题。 为什么？比如说他有经济的权力，500 块钱以下他可以批；他有人权，下管一级。可以 来提出，人员的选拔、确定、更换。再看一下利的问题，部门我可以有一部分奖金来分 配。但这些都没有，来探讨承担责任。这四个字，责和任来扛在肩上。试问一下各位， 扛得动吗？今天有高管在，可能这句话会得罪人。但是这个问题要谈，就要四个字一起 谈。为什么有些企业没有，但有些企业有？所以我们经常说，没有什么推诿的事。 但是有一点，一种尖锐话题：这算不算推诿呢？品质出了问题，需要向领导汇报 吗？如果汇报：他告诉我，你不承担责任、你推诿，是不是我的错？这个是不是我们的 错呢 我觉得这个不应该是我们中层人员的错。因为如果这件事，你没有足够的授权给你，你 是不敢做主的。大客户告诉我，这块必须 50%都给我返修，全部给我更换。损失一算下， 谁都知道这笔账，几十万没有了，让我们做这个主？我们能不能做这个主？但是如果 高层给我们这样几句话： 你可以做，以后这样的事情，你安排！ 这件事情由你全权处理！ 这件事情，公司文件的形式告诉你可以由你来负责的！ 既然由你负责，下次不要找我！ 如果没有这些话在后边支撑，我们敢签这个字吗？我们敢处理这件事情吗？ 3． 反馈 再探讨，反馈谈的比较多了。但反馈中我们真的有一些机制吗？有一些点对点的措 施吗？如果真的没有反馈，你怎么办呢？后边我们会探讨一些特殊的人，是做这种特 殊的事的。如果你企业没有，那可能要考虑，就这个问题依然还要强化解决。 4． 执行 执行。现在满天下谈执行力的时候，总认为执行出问题。但是执行的打折扣和执行 的度，如何把握？后边章节来探讨。 看一看究竟怎么样做执行：什么样的事情才是执行有度？怎样的方式才是真正的 执行力？如果真正说你不探讨这个执行力是正确的执行力的话，你做出的东西是做的 越多错的越多，问题越大。 所以往往会出现很经典的一个故事：我们的一个叫监察副总，老总说了一件事： 这件事情你马上要处理。好，我们的副总处理完跑过去以后，老总紧接着打电话告诉你： 不行，这件事我还要再考虑考虑。问题来了，刚才不是告诉我们马上要做吗？我已经做 完了。告诉我，现在他要考虑考虑。这叫执行。什么叫执行有度，这就叫执行有度。 我们还经常看到过一种现象。说什么叫执行力？老总说这块的墙这个办公室不 Open，说这个墙不行，要砸掉。老总想了以后就走过去了。走完了以后，打电话：“不 行，我还要考虑一下。我忘了，那后边有机房。”刚打完这个电话，我们部门经理告诉 他：老总，告诉你，所有这块已经全都处理好了——这也叫执行。如果今天有这样的执 行的话那就麻烦了。 今天更多的是用脑做事的。做正确的事，像老总一样做事就对了。有的时候快了有 问题，有的时候慢了也有问题。所以今天的难点就在你这里，既然是承上启下，今天就 要把这个关。我们很多优秀的管理者，就是这样炼出来的。那么有这种炼法，真正要看 一下，强化一下这种意识：有些管理者他是不做错事的，但有些管理者也经常是无奈 的，对吗？ 5．跟进 再探讨一个词，跟进。跨部门中经常出现的就是跟进。我们经常听到这样两个说法， 说：我们公司有专门的负责人员，比如说总经理助理，比如说我们的总助，我们还有 执行专员。那你看我们有专人做这个事，跟进这块就不会有问题？如果我们所有的管理 者探讨一下，都有人做这个事，跟进会不会有问题？你听听秘书怎么说，秘书就说了 这样一句话：他说这件事情连老总都不敢管，这件事情让我去管，我刚来这么久。告诉 你，那个经理做了 12 年，这个经理做了 15 年，那个都是跟他一起打江山的人，他骂 我出来的，我还敢去告诉他？后边的问题比前边的问题还重要。 但是高层的想法就是今天有人在做这个事；做这个事的人告诉我，我今天没有办 法做事。这个问题依然也是跨部门中，后边留下来的你看安排了这件事。更可气，就是 这件事的反馈是做完了。我们是遇到过这样的事情的，但是如果这件事情已经做完了， 这件事情如果真的做完了，为什么下次又发生了，而且还不止一次，下个月又探讨这 个事情。那么也是在跟进这个环节，依然可能有问题的。这两个字，我相信我们今天所 有的人一定要记得。 6．确认 掏心入腑地要确认这两个字，一定要记到心里。确认的方式，用什么方式来说算确 认。确认第一件事情，你要见到书面的东西。我们不谈口头的。第二个，最好有人签这 个名。就叫确认了，就是这样。如果今天不做到这一点，一个最大的麻烦，就是在打官 司过程中，我们所有的中层没有证据。当时大家不是说好，会议决定好，会议纪要里也 是这么记录，但是没有签名。我当时就有想法，你们没听，那现在的问题就是我来做的， 那怎么办？所以经常，我们在做咨询的过程中，更多的办法就是这个确认，一定是确 认了一步再往下走：再确认、再确认。 为什么？一个大的问题：就是一定要共识。如果连名字都不签，他一定有问题。所 以你一定要解决这个问题。但是给到我们所有管理者的。相信大家都在用。但是其实确 认是很不容易的。为什么？如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？所以这些词经常 也是跳跃在跨部门沟通中的。如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一个词有一 个解决的办法。一定要把这个词的跳跃解决掉，你今天才算可以把这个事情做完。 二不容忽视的“部门墙” 那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每个企业有不同的点，总结出来 应该是这样几条： 第一个就是，这一道墙。各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观 存在。 检验一下，咱们现场看一下。请问各位，咱们公司现在要选一名年度的优秀管理者，现 在我们是品质部，现在我们是 PMC 部，现在我们是销售部，现在我们是人力资源部。 你是部门最高负责人，如果要你评这名候选人的话，提哪位？我现在在品质部，提人 力部，好不好？我在人力部，提销售部的，好不好？下属在旁边，我们来提一提？ 但是经常在这块在回归到企业现实的时候你就一定会遇到一个算难的问题。如果我部门 之中我最熟悉的就是我的下属小李跟了我这么多年，一直辛苦，每天晚间 12 点钟才回 家，给公司做技改，已经改了好多次了。这样的人，总经理会上表扬过。都有，一说这 个人不是人选，那还谁是人选？但是站在全公司的角度发觉另一个部门的部门经理非 常优秀，给公司研发出了好几种新的产品，销售今年搞了两个亿，大客户搞了二十几 个。 你看好像也符合这个人选。我请教了 N 个部门经理，你说真心话，心里想选哪一个？他 说从私心上来讲，我还是选我的下属。我的下属我最熟悉他，但是虽然那个部门经理也 很优秀，我们希望能不能有两个名额。 你看说得很开心，但是看，墙就出来了。如果今天你是上司，你今天选优秀员工， 居然不选我们部门的？你看我们下边的下属，瞅你那个眼神，对你就有想法了。而且那 个奖金那么高，你要知道一万多，哪怕拿回来我请大家吃顿饭，激励一下我们部门总 可以吧？你看你这不是外向吗？连自己家里，哪远哪近？你还不衡量吗？你看没有过 好这一关。 但是坦率地说，又有多少一定要过这个关？说我们今天，我们家里，我们最近的 人，我们一手带的兄弟，我们可以不考虑，我们去考虑其他呢？来，再看一下墙。真的 想问一下，您认为在您现在的公司哪个部门最辛苦？哪个部门最辛苦自己最清楚。做了 多辛苦的事，几乎得到的答案，无记名得出一个几次都验证了的结果：就是我的部门 最辛苦。既然我的部门最辛苦，那当有一些事情出现的时候，站的角度一定是自己部门 的角度。我相信你们说，用一个字形容除了忙就是累对吗？感觉到一种什么累，头发根 累。我们经常说心累、脑累、身体累，不是最重要的累。如果你累到头发根累的那种程度， 你是真累。 当你今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候，一定要像总经理那样思考。一定要 站在更高的角度看问题一定要站在比自己更难的情况下来处理这个问题。你今天跨部门 的东西才好解决，如果今天你只探讨，部门和部门之间的这条平行线，跨部门的沟通 还不好解决。那么我们经常说这个部门墙，好不好砸烂？怎么砸呢？那后边也会探讨砸 烂部门墙，更多的是靠最高层和企业的文化。管理者，是能砸得开的这道墙。所有的部 门 不要给我有部门的概念，全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱 一首歌。我这样，你们也要这样。公司是你们的，不是我的。这种境界破了以后，你看 它公司出一种现象。所有的人敢批评总经理，当然在会上私下里尊重得不得了。所以这 道墙一定有办法砸的。但是如果不砸开它，就要客观考虑到这道墙是存在的。所以在探 讨本部门和相关部门特别是相关的利益部门的时候，要特别慎重。 三客观存在的个体差异 我们再看一下个体差异。这个个体差异，请三位回答几个简单的问题。第一，最喜 欢看的一本书是什么书？《致加西亚的一封信》、 《做最好的自己》、 《狼图腾》。第二个问 题非常关键，喜欢的颜色是什么？三位喜欢的颜色都是：蓝色。比较喜欢的美食小吃是 哪一个？一位回答：羊肉串，另两位喜好面食。 这三个问题答案很少很少有重叠的：看的书应该不太一样。颜色很少有三个人完全 一样的，小吃也很少。其实它反馈了一个什么道理呢？人人有个体的差异，只问三个问 题就出现差异，请问一个人身上有多少种差异？所以每个人都是个性的，每个部门经 理也都是个性的，每一个员工也都是个性的。所以用同样一种方式，跟所有的部门经理， 用一样的方式沟通，你今天跨部门你就有障碍了。一定要因人而异，今天你的管理者， 你要不用三种风格、不用五种形式、不用不同的你，来跟不同的人沟通。你即便你沟通， 你的效果不是最好的，所以这个里边后边反馈的，就是那个因人而异。但是你怎么做到 因人而异很关键。所以后边咱们演练一下，看看不同的人怎么来沟通。那么这里边看到 的因人而异，其实是太多了。但是有几个很关键的因人而异。 1． 性格 首先是性格。做跨部门经理中，你今天要探讨的这个性格，是你必须先熟悉的那性 格。可这么多的性相学这么多的什么问题，怎么看到人家的性格？ 化成最简单的，就分成两块，不要分太多。因为越复杂的问题越不实用，就分成内 向和外向就好了。你觉得沾哪个边，用你自己的标准衡量，也不要苛求于一定说，是不 是拿个杆量一下，一定有什么明确的标准？这个是没有答案的。但是你自己心里要有一 杆尺：你量了以后发觉：这个好像有点偏外向；这个有点内向。你看怎么看是能看得到 的，但这块不用说我们一定要多熟悉，因为大家朝夕相处，你对他的性格一定要非常 了解。了解他的性格，跟他的沟通非常有关。要掌握他的节奏。第二个步骤就是你一定 要跟他同步。如果你发觉这个同步：他慢一点，你慢一点；他快一点，你快一点；他谈 什么，你谈什么；他沉默，你沉默一会儿——这是对的，因为在他的心里你是合拍的。 跨部门经理之中首先论的就是这个性格。 2． 固有心理 第二个说的就是这个固有的心理。我三天之前得罪一个老板，是我们东北人。我仔 细反思了一下，自我反省了一下。我为什么得罪了他？就是这个个体差异，就是他的固 有心理，特别是我们东北人，很喜欢直爽的、一针见血的，说人家一些个人的见解。但 是当做了老板以后，当有他的下属在旁边的时候，尽量不要犯这个错误。而那一天因为 大家很熟了，一不小心就犯了一下，虽然不是很严重，因为毕竟大家很熟。但是自己有 反省，这种情况不能说，为什么？因为就犯了低级的错误。其实每一个人他都有固有的 一些东西，如果今天，我们一下子去挑战了这个东西，你恰恰第二句话、第三句话，这 个印象已经形成了，你很难去再往下进行。所以你看跨部门之间你要不考虑也不行。 3．价值观 还有一个，我很想探讨的，其实就是我们经常会探讨一些高度的问题。就是我们说 的更高层次，当你的价值观、认知越到高层的时候，我们经常会探讨一些经典比如说静 水流深、大道至简、难得糊涂，其实往往更多的都探讨这些东西、这些高度。 但是你今天如果在这个方面谈的有所不同，你会发觉人家眉头是微微一皱的，或 者有很多地方。下次聊的是其他话题，不会再碰撞它了。这个包括很多，包括您对下属 的看法。这也算一种，我们经常两个部门经理聊。你看用什么人的时候，他的想法就是 不同的。 好，那么这一块，我们说个体差异一定要因人而异。还有跨部门协作难，几句话分 享给各位就好了。 你看品质部经理说什么产品是研发出来的。我们研发部经理说是什么产品是检验出来的 而我们的制造部经理说什么产品是投诉出来的。如果是这样的话，为什么会协作难呢？ 为什么说在跨部门中，一定是协作难的。最关键的是什么？是因为没有协作的标准 请问我什么叫配合？什么叫你主责，我配合到什么程度算配合？我没有跟你去吗？我 不参加你的会议吗？我不把我的想法告诉你了吗？但是那一个人说：他没有配合我。问 题点来了，就是没有这样一个标准。所以如果我们要想做跨部门协调的话，后面会探讨 项目组的，一些具体的标准，你必须有标准出来，才能衡量什么叫配合。这块一定要界 定清楚。 四企业缺乏文化 也特别想谈一下文化的适宜，我们经常有很多的企业是整合型的，整合的文化。刚 刚两个公司并到一起也有很多的文化，是一种高层的文化，也是一种文化。但是在文化 中它叫雅文化，比如说我现在依然遇到很多改制型的企业和国企会出现一种现象。就是 所有的人在开会的时候只要最高层在，大家是不说话的。这是一个文化。但是只要老板 一走大家滔滔不绝。只要是跟我聊天，我发觉非常有见解，仔细反想起来它是一种文化 那这个文化里边，在跨部门中，其实我觉得，如果要解决这个的话，一定要首先考虑 在文化这块入手。所以我们见到很多的企业，原来不是探讨什么机制、什么体制、什么 层面等等问题。其实发觉，反馈回来，又是回到那个信息源那块去了。 就是如果源头本身就有问题，文化理念本身就不好落地的话，你如果继续地往下 推，结果发觉有的企业，做企业文化的时候，推倒重来。包括制度都要改，包括机制都 要改。比如说，你们现在有没有奖罚制度。我们有没有部门经理，你们经常去乐捐、你 们的奖罚制，经常使你们那个工资卡上少了那么一部分。请问你心里的感想是怎么样的？ 但是有文化的企业是不同的。有很多企业是坚决不允许罚的，只有奖励。为什么？我们 的文化就是这样的。 以上分享了跨部门沟通中问题的根源有哪些：这个根源，有个体差异的、也有跨部 门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的，这些层层都有。 只有真正我们深深体会到它的源头，它的问题点。 一引言 那经常有一个中层人员，问到这样一句话：沟通的课有没有一种新的工具和方法， 比原来好用？告诉我这个方法拿过来我就可以用，有没有？这里非常清晰地告诉各位， 目前在理论研究上，还没有发现。在沟通的理论方面，有一些非常新的突破。但是在个 人的体会上是有的。 经常有人问到我一句话：什么是沟通的能力？我的体会是技巧加技巧就是能力。今 天我们所有的管理者，你一定要先有理论支援。然后再有实践之机。你今天要讲沟通的 话你最少要看三个沟通方面的内容。第一个方面是人际沟通方面的书，一本就可以了。 但是一定要非常系统。第二个方面建议看一本谈判类的书。 这个谈判类的书恰恰这些内容更多的都是放在我们在跨部门沟通中。我们经常说一 些通用的技巧，就不在这里谈了。而比如说什么是亲和力？我们有什么方法？像沟通中 的听、怎么样的问？这些东西我们不在这个课里来谈，但是这些内容是基本功。 今天我们算起来所有的沟通技巧，三个内容加在一起，估计也就四五百个所谓的 技巧。但是这四五百个，你都要知道你都要会。那么你经常怎么样检验自己，在这个方 面至少知道它是什么技巧。你在观察别人沟通的时候。如果你能看到他用的是这个技巧， 你能点出它的名字，那你已经有了理论支援。比如说我们两个经常的部门经理在一起沟 通：握一下手拍一下肩，这个动作在沟通里，你要清楚他是在用什么。它理论上是什么？ ——欣赏、赞美。 还有一个握手的动作其实是沟通中有一个理论。一个叫势力范围，另外一个叫亲近 理论。它是这样的两个人只要握了一次手有了一次拥抱以后一般这两个人不会在几秒钟 内吵架能起到这个作用。我们经常有部门经理给人家递一颗烟，两个人抽一颗烟。那种 浓雾出来以后那种感觉看一下呼吸的那种感觉。但是在沟通中这叫一招这叫什么？这叫 用道具？你看，这个烟就起作用，还有起作用的，跟烟一样起作用的是什么？酒。 跟烟酒一样起作用的还有什么？吃饭、喝茶、咖啡，所有的这些东西都有作用。你 看我们很多女士，她是不喝酒的对吗？她两个人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊， 感觉也非常好。但是这些都会形成什么呢？ 二营造良好的沟通氛围 我把它划到了如何营造沟通的氛围，就是两个人在一起聊得很开心：不管你是否 能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好， 属于在和谐社会里，你要创造出一种和谐的氛围。但是这种和谐的氛围，通常就这几招， 当然更多的是靠自己来发挥的。 1．融洽的题外话 来看第一招：融洽的题外话。如果要想酝酿良好的沟通氛围，第一招叫闲聊。其实 现在能做到管理者，你能做到闲聊的程度，那今天你已经很优秀了。为什么？经常我们 的管理者说一句话：我们天天这么忙，邱老师，你告诉我们去闲聊？拿着老板两万块 钱工资，然后还要在那里聊天？但是这个要有度的。首先，如果说所有的管理者都建议 要从闲聊入手。然后把握闲聊的时间，通常就是一到两分钟这个度就可以。那这里边， 我们在管理的过程中，经常出一些问题。比如说： 高层两个部门之间经理经常在一起聊天，聊天的时候，经常刚刚开始直奔主题。 “老李，你看你，昨天怎么在会上直接说我呢？明摆着不给我面子！品质有问题你告 诉我，这不够哥们意思！你说你想吃啥你就说！”你看你直奔主题了。你看那个经理在 那里要么低头，要么不好意思。 但是你通过闲聊来化解一下：“老李，听说你老妈过来了，现在在北京这边气候习 惯吗？现在这边要马上奥运，到哪里去转转没有？哪天我请她吃个饭？”来，算一下 多长时间，不到半秒钟，对吧？然后再切个话题，一看两个感觉不一样。 跟员工进行绩效面谈，也是上对下。两个部门和部门之间的，你看在一起聊的时候 你直奔主题：“这个月你怎么搞的，你看这个部门就你最低，真给我丢脸！告诉你， 回去赶紧想办法！”你看，虽然态度温和，但是下属很尴尬。那就要闲聊，昨天看了那 个电视剧没有，你看那个里面，有一个很精彩的镜头，我还以为那是你扮演的呢？你 看，一笑了之。如果能博得一笑的话，再去切一个比较难的问题，通常来讲两个人不容 易发生冲突。所以我们这个时间、成本，是要下的。所以我们现在很多的总经理经常用 这一招。上次来记得我们分享过一个很经典的故事：某公司在医疗制造企业也算是航标、 算老大的企业，他的总经理沟通到什么程度呢？下属——部门经理已经生气了，进来 要辞职。进去以后，总经理闲聊了 20 分钟，出来了。他自己走出来以后，想了一件事： 哎呀，我今天要跟总经理谈的，怎么忘谈了？想一想，反正聊得挺好，算了，不谈了， 接着干工作去吧。 闲聊有没有作用？其实在我们管理中，特别是在跨部门中，如果处理比较难的问题， 第一招：就要闲聊一句话。但是这句话要恰到好处，最好能博得人家一笑。比如说：你 看，我们兄弟俩，又在这个会议上见面了。我记得两年之前，我和总经理一起来面试你； 你看两年之后，我们兄弟俩又在这里沟通了。这个很难得。所以经常我们说，如果我们 检验自己的沟通能力，一定要有闲聊的能力，但是这个闲聊不能聊得太远。 2．赞美 第二招，赞美。你一定要会赞美，但是我们今天作为管理者，到了这个层面，赞美 也要赞美得更高一点。 请各位管理者听沟通的课，来自己对自己说一句赞美自己的话！喊着自己的名字， 我今年很优秀！来感受一下！赞美完了吗？你看感觉不一样。所以经常这一招变成自己 的，也是激励。 很多管理者看着气色非常好，包括我今年一直到现在，也只休息了半天，从 1 月 18 号一直在这样的。一个状态里，现在接三个项目，每个月十几天课，也要这样。但是 你怎么保障这样呢？其实有一招，就是经常给自己用的。自己赞美自己。这些都是给到 自己的，所以这些方法在沟通氛围中。不仅适用于所有的沟通，特别在跨部门沟通这块。 两个部门经理之间经常在哪里谈话？分 8 小时以内和以外。在哪里？——在会议室、办 公室、吸烟区。文化还是非常好的。你看其实有几个地方谈话的效果，一定比那样的两 个地方好。第一个比在你的办公室谈得好的，要么就是会议室。两个人感觉很空旷， 环境还很不错，要么就是吸烟区，对吧？要么就是我们有的公司休息的时候喝咖啡、喝 茶。跑到那里聊一聊，感觉很好。所有的老总是算明白了这笔账，发觉原来投入咖啡这 一点钱。如果投了以后，发觉部门的冲突少了，发觉这种内耗会大大地降低。 3．拉近距离 这里边我们还用的比较熟悉的，就是拉近距离。对于我们高层，我们不探讨一些。 普通的拉近距离的方法，我们探讨拉近心理的距离。今天两个人坐在一起，两个部门经 理坐在一起，你一定要有这一招，拉近心理距离：老李，我们俩今年一年可能算起来。 好像都没休息。你看我加班的时候总看到你，想想这句话。其实感觉心理上近了很多， 对吗？来，再看一下如果两个人聊天的时候，一个人高高在上，坐在椅子。上一个人在 下边，你看这种感觉。我们本身大家都是一样的部门经理，这些小的细节。 4．善用道具 还有一个，你看我们经常说。我们所有的管理者，经常用一招，用什么？如果今天 你作为中层，你要不会这一招，那往上提拔的机会要少。 我观察了所有的就是我见到的这些中层人员。他们提拔得快的话，都用这一招，就是刚 才说那个用道具那招。要学会给我们的同级人员倒茶、倒水、带家乡的小吃。带他比较喜 欢的东西用这一招其实你会发觉。你晋升的机会那又广阔了好多。如果今天我们的管理 者，你今天可能还没有用。或者用得比较少，那建议你大量去用。因为用得越多的 我自己看了一下。他晋升的频率就越高。 一为他人着想 跨部门中经常出现一个问题，就是用两个字来形容。它叫什么呢，为他人着想。用 两个字形容是什么？角度。四个字呢？换位思考。但是，换位思考它是一种意识。 刚说这个换位思考的事，但是我经常听到的跨部门之中是这样。你看他们现在品质 这么慢，我怎么这么有想法。你看搞得我们现在经常被老板批，这是一个经理说的话。 另一个经理站出来了，说你不知道，我原来在那个部门干过。我告诉你，它现在还好多 了。够快了，原来比这还慢。你看两句不同的话其实说了什么，两句不同的意识。 所以我们经常说角度，经常说换位思考，其实换位思考，在跨部门中是最难的。那 么怎么解决它？这一块我只说一句话：就是所有听跨部门沟通的课，我一定给他这个 分享。就是当你要做另一个部门决策的时候，一定要问一句话：假如我是他，我怎么办？ 你问了这句话以后你再去做决策。你看我们经常说的你去为他人着想；但是真正我们看 的结果，很难做得到。 【案例】 我们现在很多的家庭越来越好，现在开始。原来丈夫自己开车，妻子坐后面，董事长坐后面， 总经理前面开车。一个新鲜的问题，就是妻子总会说几句这样的话：慢点、别着急，前边有 车！明明是丈夫在开车，结果她很累。但是现在新的变化来了我看到的 好多的家庭是妻子又买了一台车，丈夫一看妻子有车，坐后面了。这么多年终于熬出来了。 新的问题又来了，丈夫紧张了。其实妻子在那里，反过来说了一句话：你怕什么？我考过证 的！这个是什么，反过来讲角度是一种意识。看看就是这种意识。 今天你看，我们很多的经理他是怎么样的？今天在品质部的时候，认为那个 PMC 认为那个工程部是最麻烦的。但是我们做了一个大胆的实验，就是所有的企业曾经尝试 过一天轮岗制：跨部门沟通，一天轮岗制。我们很多的总经理经常用这一招，A 部门抛 的球，再给 B 部门。你看怎么解决？其实这句话就是为他人着想的角度的应用。所以这 个方法说起来很简单，做起来不容易。但是做好了有实效。那给各位的两个建议和分享 第一个：可以用一句话，一定要在自己做决策的时候。最后留这句话就是换位思考一下 逼着自己想。久而久之有一种印象，第二种就是有更多的方法，轮岗、试岗。 相互的问题相互解答，这也是一招，这里边的换位思考、角度，我相信我们听得太 多了，关键是实战怎么用这个原理。回去以后我们很多的经理，他有 N 个方法来用这一 招比如说：他经常是在自己办公室里，等着人家来的。现在用的这招换了，分什么事 如果这件事情我认为很重要，他到人家部门去了，为他人着想。说你看老弟，我知道你 忙，我过来看一下，你看看你什么时候有空，要不我再等你？为他着想。如果今天你为 他着想，只要付出你一句话，但是你会发觉，那个人即便问题很难，他在心理上欠了 你的人情。让别人欠你的这一点永远是沟通高手要用的。 二用数据说话 第一个就是图表化，是被逼出来的。为什么说要用图表化，源于总经理和高层太忙 我们很多的企业现在推什么？推一页纸的管理，都推一页纸，为什么？是因为： 我们曾经做了一个这样的实验，假如一个部门经理的报告写三页，总经理的秘书，要 一天费两个半小时的时间来整理。然后总经理要最少花 20 分钟到半个小时的时间来看。 问题：你看今天你所有的东西不要简单吗？你不要说了就实用吗？不要解决吗？但是 你洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起，简单就不简单了，问题就复杂了。 经常说在这个方式上，你自己可能经常用的。但是你的数据收集不容易，我们现在有推 行绩效考核的企业。就是这招用起来非常麻烦。你今天说，给人家的绩效证据，是告诉 我你那个六次部门差错率。人家不认账，为什么？他不认账的，原因也在于什么？在于 这一块。其实你用数据说话的原理，所以这些技巧，更多的是用原理来实战地来发挥。 反馈回来你看他这样用的时候。你知道这个原理，你才可以用得更好。才可以用到极限 所以建议各位：就是我们既然跨部门的话，在沟通中真的要简洁。要用数据说话，最好 要用非常简单的方式来呈现。用一到两句话，能说得明白就可以了。能不用书面的，尽 量就不要用书面的；但是用了书面的，三言五语然后签字确认。 三复杂问题简单化 为什么跨部门沟通，太多的问题，太多的时间。其实仔细想起来，就是没有太多的瘦身 方法，你把简单的问题搞复杂了，所以复杂的问题就要时间。时间多了就容易吵架，因 为做得久了就容易发火。就是这样恶性循环，还是回归到那个方法。你源头又错了，你 的信息源又发布错了。你看看报告看了半天又没看懂？还没有看完，还没来得及看。福 特是不在这个方面浪费工夫的，能说的就不要写。 能写的就必须做，做了就必须第一时间反馈。反馈了以后，必须有人强力执行监督，然 后所有的部门经理，每一周都要探讨：我计划完成得怎么样？问题怎么样？ 所以这些方法会造成我们所有现在。目前我们好多的企业，确实是因为要仔细地检测一 下目前的体系。所以这一块我们说这是一个前面探讨一个换位思考的问题 这块是探讨一个简洁的问题 四 借力使力不费力 借力使力你一定用过，什么是借力使力。这件事情很难，没有办法我请的我们那个 副总，我先征求了他的意见，然后我们两个一起跟总经理谈。这就是借力使力，但是我 想谈的这一招：第一个，你用起来不容易。我们跨部门之间好多的问题，为什么很多时 候你直接去谈，可能谈不了，但是你要找另外一个经理帮忙，他可能就把这块给你做 得很好。甚至于你的一个下属去，比你亲自去的效果还要好，甚至于这句话，让总经理 说一句话你再去，效果也非常好。 但是我们借力使力，发觉有些地方借不了。 【案例】 刚刚看到的一个老员工，一般都是这句话来形容所说的老员工：就是不是领导， 从事领导工作。用三个字来说，他是有影响力的，有影响力的这样的老总，或者这样的 老员工、关键员工。我们的经理级层面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其实你看你仔 细想起来你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。这个力 度到不到位，当然这一招我是大量的建议，我们 HR 你是坚决要用的。因为我们部门， 更多的就是靠大家的支持。你看我们今天一定要探讨的，首先是总经理先认可你才可以 拿出来讨论，总经理讨论他会支撑你的观点。然后大家再畅所欲言。 今天既然探讨借力使力，我倒更想探讨。有几个活动中的分享。我们曾经有两个部 门经理，他们吵架了。他们因为什么吵架呢，算起来都是小事。也不知道两个人究竟为 什么最后的解决方法，也是用的借力使力。谁解决他们的问题呢？我们的 HR 部门经理 是个女孩。曾经有一天她把两个人搞到一起，做了几个动作，就是喝完酒，聊了天。什 么都没聊，有意的在当中就是出了一个难题以后，她是化解了，但是你看用的方法是 什么呢？也是借力。有的时候，当我们跨部门沟通的时候，当不好来解决的时候，要探 讨，谁能帮你解决？ 因为有些事情，如果到目前用瓶颈、用障碍或者说用问题或者用有些办法没有解决 的时候，如果你出现了这句话，可能就不由你亲自来解决为好。换一个人，用另外一种 方式，然后请一些人来帮忙可能这样的效果更好。 所以我们其实大量地都用了这个但是怎么用到极限、用到妙处，其实很多的事情都 可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你 今天的事情办得越顺利。 五沟通面对面 都知道沟通中是面对面的沟通，但是这几件事情我们做得怎么样？请问一下把你 们曾经在会议上说过的话。现在回想起来，您觉得那件事是在会议上说好？还是单独跟 他沟通好？回想一下，我们有很多的事情，是在会议上谈的，如果我们都知道面对面 的沟通是最好的，但是我们恰恰用了另外一种方式去沟通，经常出的问题也在这里。 为什么说同样这些部门的经理，只有 AB 两个部门有这种事。其他的部门是没有的 呢？那人家为什么说同样一个机制，同样一套组织、同样一套问题。你们两个有，他没 有。你说这个问题在哪里呢？所以反过来讲它一定有很多。你要不哪个招错了，要不哪 个步骤错了，所以面对面的要拿去就用。 六 到位不错位 到位不错位。什么叫错位，错位就是跟谁谈谈得更好。而你没这样做，就是错位了。 【案例】 曾经有一个会上，总经理批评了人力资源部。为什么？这个销售的经理曾经在路上说了 这样一句话：张总你看，这个 HR 现在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。头两年招人还 像点样子，这两年招人，来了都不好好干活。你还让我出业绩，我告诉你我做不了。然后总 经理在会上发火，我们现在人员的招聘成了大问题。这句话只要一说出来，试想，今天是做 HR，说句公道话，心里不得劲。但是这种方式有没有更好的解决方法呢？可不可以直接找 到 HR 部门经理呢？所以我们很多现在的优秀管理者部门经理是这样做的，他不做这样的 事，直接往上走；他会直接找到我们 HR 说一：你看，这里是我哪里出了问题？我用人的 标准没跟你说清楚？还是现在人不好招？但我要的人确实来了以后，上个月我看了，六个 人之中有两个还行，但那四个好像不太能干活。你看我们两个沟通一下，这也是跨部门在沟 通。两个经理之间，这种方法——换一种方式看看。 所以，这一章就是坦率地说，一定要到位，不能错位。怎么沟通、跟谁沟通最好， 能解决他，想这句话。 第七节化解不误解 什么叫化解？当矛盾冲突来了以后这个问题怎么办？我们就说了一个最佳的答案。 这个最佳的答案，我们怎么样出来？等一下我们可以拿一个，实战的问题来看。在这种 情况下，你怎么样找这个最佳的答案？ 我们在所有跟跨部门沟通的时候，一定要非常好的一种氛围。即便沟通不了结果， 也千万不要破坏这种氛围，以期待于下次的沟通。 第二句话是一定要写上一句话，要做决策的时候，要看假如我是他，我怎么办？ 形成你的换位思考意识。第三句话就是把事情要做得简单。因为真正把所有的问题做简 单了才是真正的不简单。 借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你觉得哪种方式更好，你就大胆 地去借。能够把这一招都用好的，会帮你化解比较难的多难问题。 面对面的沟通是一种模式，是最佳的方式。所以要反思，这一件事情用什么方式方 法说更好？ 那么到位不错位这句话是说该跟谁谈才能有效果。在跨部门中，跟最有效果的人做 最有效果的事，千万不要我们没有解决问题，倒意外地增加了沟通的障碍。 下一讲我们再分享六个独创的沟通的技巧。 一部门间不同意见的正确处理 那这涉及到在多难问题中，我们怎么样找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上 下左右为难的前提下，怎么样在你这块找到最佳的方法。这个是我自己拿来分享的，那 在多难问题中我经常遇到一个这样的问题。就是一个文员遇到了一个事情，他说邱老师 我现在面临着：副总、部门经理和总经理都要来到我这块安排事情，他们同时安排给我 一件事，但是安排起来就四件事。说邱老师你建议我怎么做选择更好，这个算多难问题 吗？ 四个人同时出四件事不知道哪一个最好。我建议：第一种我原来想过谁官大听谁的。 那比如说是董事长最大，董事长先安排了这件事，先做董事长的？发觉不行—— 因为董事长的事情不是最重要的，总经理第二件。谁最重要的来做谁的好不好？ 发觉不行，副总的性格比较急，得罪不起。这也不好办：第三个又出来了，如果我这两 个都不选。我怎么办？那我说，你告诉我，你自己的做法怎么做的？他跟我说，如果老 总，副总，他们同时安排我的话这样的事情不算难？ 不难，我可以把它分开。老总的事情如果最重要的我一定先做，然后第二个，做官最大 的。第三个我再来马上给那个副总再发一个短信。或者告诉他你的事情已经办了，但是 要下午才有结果。好把它错开。第四件事再去做部门经理的，告诉他因为咱们现在，前 面三个老总事情都非常急。那我马上在下午两点钟以后，就处理你这个事。我说那如果 你这样处理的话，是不是在你们公司所有的事情，你基本上能够让所有的领导都满意。 她说经常也出问题就是他觉得这个人脑子不好，经常忘事。所以她一旦处理不好， 哎呀你看我忘掉了马上就去做，但是给人家一个这个印象。其实说起来这是个多难的问 题。多难的问题，我自己问题怎么解决的？好一种方法原来刚刚毕业的时候用了一种方 法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。 1． 想我所想做我所做 意气用事，我认为对的我去做。但是发觉，如果你今天还有棱有角的话，你这样做 一定会被磨平。可以去尝试。所以我们今天讲沟通，不讲圆滑、也不讲圆通，因为这里 边是很现实，实实在在的问题。今天假如你要去这样做，按你的想法去做，你会发觉很 多事碰壁，最后最大的伤害者就是你。为什么，今天因为我们是中层人员，我们上面有 领导。 2． 圆滑处理 第二个方式，说圆滑行不行？我四个人四面见光八面见线用一句话来说：给点水 比泥鳅都滑。但是它不是最佳的答案，为什么不是最佳的。因为今天这块成为多难的问 题的焦点，最后你无法解决。这是源于第一点在中油的体会。 第二点是源于什么是源于我做咨询的体会。我到企业去了。是副总跟我联系做咨询 的，我欠了他人情。我到企业发觉问题原来很多。来看，总经理说我们这次项目最主要 实现我的想法。调子定下来了，那副总又欠人情。但是当你诊断完之后你会发觉 原来我觉得那样做是对的。算不算多难，跨部门也是这样，对吗？解决了这个问题 跨部门的就解决了。 企业里跨部门沟通中，所有的各位管理者认为哪一个是最难的，哪一个是跨部门 沟通中最难的问题？第二个最难的是什么？——推诿。第三个呢，姑且我们不说第三个 了。 那我的思路就是这样，首先我不管它有多少个难题。我只选我认为最难的三个，然后我 再把它排序，排成 1 2 3。 如果 1 是最难的我先来看它怎么解决，依然还是这样画出来。再问三个不要多问， 因为今天这三个。你只需要知道最关键的这种意识，这种方法，找到三个最关键的原因。 意见不同最关键的三个原因是什么？观点、立场、观点不同。第二，你觉得还主要 的原因是什么目的不同。如果这是多难问题的话我今天要想解决它。第一个目的我就先 从理念上破起，先破理念。今天如果它算一个多难问题的话首先要破理念。第二，树立 共同的团队目标。第三件事，我再去解决他们的沟通能力、技巧等等各方面的问题。你 的思维一定是这样做的，那如果说这个答案的话在跨部门里，就这道题那我最后可能 是。 我最后先做的方法是这样几个：就是先从理念、意识入手，然后我再来看我怎么做。先 从哪个人做起，这是你层层这样想。最后你可能得出来的答案，我先从中层人员，大家 所有的共识做起。那我会找一个课题，比如说他们的意见不同，针对哪一个，是针对我 们目前的管理模式、战略方向？还是针对于我们所有企业的？哪一个环节，把那个点找 出来，最重要的那个点，先从这点破起——如果今天你能破开这一点，这个关键点， 你可能就能打开整个一条链。所以说经常说我们有很多的难题。思维就是这样的，它会 很清晰地告诉你一个思维。 但是我告诉你你在做的时候，有可能这块得出来的 1 2 3，不一定是你最先做的， 为什么？有可能有一个麻烦，就是你发觉破理念是最难的，比如说这个观点的源头， 在高层上就不好破。 跨部门中经常会出现这样一种事，害怕跟总经理他沟通，比较难、不容易，都是经 常被他说服，经常做事。如果这样的话，想做这件事，不容易。你不是最佳的，它是不 容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。 所以我们很多比如说 HR 部门，如果要处理这件事情的话，可能先从一个有效果 的工作。比如说我们去搞一个，既然达成一个共同的目标。搞一场拓展训练，回来以后， 各部门经理是有点热血沸腾，他们很容易达成一个目标，可以留一个课题在那里。而这 种方法只是抛砖引玉，但是我在每每处理多难问题的时候，往往我都是画了这样几笔 之后，我自己觉得应该怎么办。 二多难问题的解决要有自己的一招 那这里边也分享一下有一个话题。所说的多难，比如说在企业里什么是多难。品质 反复发生是多难问题，满意度低是多难问题，人员没有激情是多难问题…你看为什么 说它是多难的，所说的多难就是超过两难的，两件事。那太多太多的问题了，跟太多的 人有关了，它就算多难。 一个企业的老总问我：我们中层的部门人员没有激情，你能不能告诉我，用哪种 方法最好？——算多难问题。我们可以一起做一下。如果中层人员没有激情，您认为可 能是哪些问题，最关键的三个：目标不明确、奖惩、时间的关系。如果是这两个问题的 话，您分别选出三个比较认为有效的问题。然后再在这里排 1 2 3 4 5 6，只是这样，我 们做到这里就行了。来看一下： 如果目标不明确：第一个做个人的规划；第二，树立公司的团队的目标或者树立 公司整体的战略目标。涉及到是奖惩：明确奖惩制度形成激励机制。比如说我选择其中 一个我建议我们公司首先从激励机制入手，可不可以解决人员激情的问题？发觉不可 以。为什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的时候你没有找到最佳的点。比如 说我们现在在中层没有激情这一块通常遇到最大的问题是什么？企业没有发展。你看我 做部门经理，十年之前就是这个部门的经理，十年之后还是这个经理。所以我怎么发展？ 很多人为什么有了激情？你看很多高速成长的企业，原来是经理，后边变成分公司总 经理，然后又回到公司做副总。浑身是劲。其实人要想有激情源于要给他一个新的压力， 你身上没有。这是一种。第二种，要想有激情。有一个问题，就是总经理要给一点精神 的压力。不是钱的问题。今天来探讨你看我们所有的中层，你看什么时候干活更有劲。 老板喊过来只要说那么几点，你就感觉那种信任、那种压力、那种传递，其实远远大于 你经济上的。当然第三种激励机制更好，所以要想让一个企业的中层人员有激情，可能 还要从源头上看。 第一，给到这个老总的建议：人家企业目前没有办法发展你怎么办？第一，做战 略；第二，马上调整薪酬机制；第三，做职业生涯规划。马上开始规划，马上看到你做 到什么层级就能涨工资，就能晋升，就可能有更大的机会。你把这个事先告诉人家。第 三，总经理传递压力。因为我们所有的中层，要让他更优秀的话。今天一定要给他更大 的担子，说一句，说起来你们一定会觉得非常熟悉的话。我们很多的部门经理说过这样 一句话：老总，我已经身心疲惫了，我要休假了。我真的干不动了。你看我从 1 月份到 现在我嗓子都哑了。总经理说了一句话：你今天你觉得你干这些，你今天就觉得很满足 了吗？我现在告诉你，你马上是南京分公司的副总经理。你累，你刚刚开始，我告诉你， 跟着我就是这么累的，回去想想吧。几句话说完之后，中层的经理发觉他不累了，依然 到分公司，24 小时挑战自己，甚至于全天不回家，连老婆孩儿都放在总部这边——但 是他浑身充满了激情。很多的中层人员就是源于什么？如果是没有激情的话先找一个人 提拔上来，给他加点担子先把这个气氛给他酝酿好。能做的、简单易行、最有效果的， 也许就是最佳的答案。我这样说可能你不一定完全认可，但是你的思维就是这样出来的， 为只有这样是非常清晰的一二三四，而且也不用费多少工夫。 我们说的工具方法，我们很多的老总他是选最佳答案的。为什么这样？像总经理一 样思考。这也是最佳答案，为什么？你看我们今天的部门不到处都是在反馈问题吗？但 是有多少个是解决问题的最佳答案呢？也是在找这个最佳答案，对吗？来看总经理怎 么处理这个最佳答案。通常的方式，我们品质部说，品质异常太多。我们的销售部说， 现在不行，我们订单多到产能已经无法保障了。 最佳答案的思路，反过来看如果是总经理的话。我也曾经跟他一起做过这是找最佳 答案的方式。 如何寻找最佳答案 部门经理现在提的最多的，第一个是品质问题；第二个是现在的公司发展太快； 第三，人力资源供给。现在总经理要选最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解决这 个问题的？ 最佳答案，有一个总经理说：假如有这三个问题的话，我认为最重要的品质不是 问题。品质的问题源于后边的人的支撑。一看因为人供应不上，来的都是新人。所以品 质一定出问题。所以我首先来解决的人力资源的问题。人力资源的问题怎么解决？第一， 普工找不到，什么问题？如果是工资的问题，我们如果给一个普工加 200 块钱，我们 2000 人之中，我们全年几百万利润就没了。制造型的企业也无非就是那么七八个点、十 来个点，还有五六个点、两三个点的都有，我不敢加。 第二个方式就是我能做哪些，马上看有效果了？所以他的决策第一步是什么提高 全公司的福利待遇和高管人员的住宿的环境水平。先做一个这个事，这是马上的能做的。 选了这个答案，目前算最佳的。第二件事就是给人力部这边大量的支持，这就是我上次 经常说的。要做到一个经理像总监那么优秀，今天你就必须对这块有大的一个资源的支 撑。所以很多高速成长的企业。人力成了瓶颈。你又不给人力增加这个必要的，连人力 部都没有。你想一想他怎么做事，所以这块的环节就在这里解决了。 第三，再往下再探讨的话，就是先把我能做的要在这里先出来。那么什么是最佳的 答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通过它可以捣开下边所 有环节的。最佳的答案是你自己的一种思维，你可以用任何的方法，也只需要问几个问 题，它就可以找出问题的点。但是那些遗留下来的怎么办？依然是要用这种思维方式去 找，然后当你这么排序，你今天只是列出三个、六个或八个或十个。它有一个什么思维 ——系统思维就出来了，就是所有我们的管理者脑子里啪一下可以跳出一二三。 第一句话就是像总经理一样思考，第二句话就是多难问题一定要有你自己的这一 招。第三个，是一定要学会你自己来寻找最佳答案的意识。那我一旦遇到非常难的问题 我喜欢问自己的一句话就是怎么做最好？特别今天我们做中层管理 HR 管理，你们一 定有这一招。这一招逐渐你形成意识了。特别是你的阅历越多。你对企业了解得越多， 你的知识，你的境界越高的时候，最佳答案找得越准，而你提出来的，是所有人可能 感觉到他们没有想到的。所以满脑子想怎么做最好。那么最佳答案这块，多难问题也要 跟各位分享一招： 1．是否有发言权 作为中层人员，首先要对这个最难的问题或者多难的问题要先问自己一句话：有 没有发言权？这一招很关键。就是可以不说话。但是要说，要有很明确的观点。这个是 一定你要考虑的。因为多难问题无论你去怎么碰，怎么抽茧剥丝，他都可能会得罪。或 者是触及一大部分或者其中一部分的敏感话题。因为我们今天是中层，我们在跨部门这 个层面你要首先想的，我有没有发言权？ 所以我们很多部门经理听了这句话就开心了：我没有发言权，我不说话。言者无罪、 不得罪人。反正我也不知道怎么处理。但是今天真正的管理者，你非常优秀的，是要一 二三四给人家结果的。 2．站在专业的角度 在处理多难问题，经常有这样的一个分享。就是站在专业的角度，你看我们做战略。 我刚刚给几个企业，物业企业做战略的时候，他们的意见不一样。刚才我们提到意见不 一样，研讨的时候，总经理说我们公司要集团化发展。副总经理说：我们公司没有到， 现在要这样。我们现在还有部门经理说，
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杨凌康农菌业有限公司新入职员工培训方案计划书(DOC 8页)
杨凌康农菌业有限公司 新入职员工培训方案计划书 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力， 现根据公司的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为 企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队 一员的过程。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员 工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理 解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下 了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的 流程与制度规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入 角色，提高工作绩效。具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 杨凌康农菌业有限公司是一家专业致力于食用菌生产领域相关研究与应用 的科技型现代化企业, 在建设投产初期需要大量的优秀人才，同时对工人的技术 级别、管理人员的管理水平有很高的要求，为了满足这一需求本公司决定通过对 新入员工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技术水平，提高公司管理 水平和员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平， 同时增加员工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能， 完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前培训：指员工在进入组织之前，为新员工提供有关组织背景、基本情况 操作程序和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和方案并组织实施，主要通 过集中授课、讨论、视听、案例分析讨论、角色扮演、人员互动等多种培训形式展 开。 五、培训时间及地点 培训时间： 年 月 日—— 年 月 日； 每天上下午各两个课时：上午：09：00——11：00 下午 15：00——17： 00。） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规 划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全 面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财 务管理制度、财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、 库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理 制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。 3、礼仪培训 第一课 礼仪的概念 第二课 商务礼仪 第三课 商务礼仪的基本特征 第四课 尊重为本 第五课 善于表达（上） 第六课 善于表达（下） 第七课 交往中的规矩 第八课 会面礼仪及名片使用 第九课 形式规范 4、办公自动化基本技能的系统培训 可以及时处理大量文件，起草各种文件、通知、各种业务文本，接受外来 文件存档，查询本部门文件和外来文件，产生文件复件等，同时可以灵活的使 用计算机文字处理技术生成、存储各种文档，采用其它先进设备，如复印机、传 真机等复制、传递文档，或者采用计算机网络技术传递文档等基本的办公自动化 技能。 5. 新员工入岗须知及其安全防范知识 介绍新员工入职程序及相关手续的办理流程，岗位职责和员工守则。使 新员工能尽快熟悉工作岗位，融入组织，同时介绍相关的消防安全知识、设备安 全知识及危机事件处理办法等，提高新员工的安全意识和危机处理能力。 （二）食用菌基础知识和相关技能培训 食用菌的含义、现状与历史、栽培资源、食用价值和药物使用价值、形态结 构及分类、生理基础、生长发育特点及其环境条件、菌种制作的基本工艺流程、 发展前景等相关知识的系统培训。 （三）定岗实际操作技能培训（我认为应该细分下类型，根据岗位培训） 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基 础理论知识的生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要 求，并结合公司的实际需求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有 效的掌握基本生产操作技能，适应岗位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟 通反馈平台，促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各 部门负责人其对公司有突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发 热情、增进沟通，共同为公司的美好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核， 最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）能正确使用防护用品、消防器材、工器具及岗位的仪表设施、防护装 置、安全装置等； （5）掌握一般职工的入职流程和手续办理事宜。 2、食用菌基础知识和相关技能标准 （1）熟练掌握食用菌的基本知识和理论基础； （2）熟练掌握食用菌的基本工艺生产流程； （3）掌握本岗位工艺流程知识； （4）懂得设备性能、原理、维护保养及操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员 共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、 公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60 —80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果， 并整理上报公司领导和相关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式：（1）军训考勤占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、各部门根据培训及考核情况，按 10%的比例，评选“岗位操作能手”、 “最佳学习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。 5、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项指标 进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用 符合要求的员工。 八、培训预算 项目 员工手册印刷费用 单价 数量 50 总价（元） 到位期限 培训前一周 备注 投影仪 音响设备 白板 横幅 费用合计 九、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。 第二、建立培训纪律，规范学员行为。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔 人才的依据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公 司行政部门备案。 十、 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点 制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对 执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能 分协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评 估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合 公司的实际需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用 十一、培训规程表 项 培训内容 目 公司概况 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 公司的基本规章制度 礼仪培训 办公自动化基本技能系 统培训 入岗须知安全防范知 识 二 食用菌 基 础 知识和 相关技 能培训 三 互动沟 通环节 食用菌的栽培资源、 现状与历史、形态结构 及分类、生理基础、环 境条件、基本工艺流 程、发展前景等相关知 识的系统培训 通过互动方式供 民主透明的沟通反馈平 台和与公司高层领导各 部门负责人、骨干进行 直接沟通的平台 时间 学时 地点 主讲人 培训方式 考核方式 四 定岗实 际操作 技能培 训 对符合基本要求并 已熟悉掌握了部分基础 理论知识的生产技术类 员工实施定岗培训，根 据各岗位的职责和技术 水平要求，并结合公司 的实际需求进行现场实 际操作培训和指导 合计 人数： 课时： 时间： 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工 自身和企业来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划 成功的新员工培训是人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而 选择长期发展迈出了坚实的一步！
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新员工入职培训课件
人力资源 一、基础人事管理 二、培训 三、员工职业规划 四、技能等级评估 五、绩效等级评估 一、基础人事管理 入职 提交报到资料 签订劳动合同 / 协议 入职讲解 薪酬福利专员处报到 OA 培训 入职沟通 通知部门负责人 及项目行政专员 报到单 部门报到 完成 考勤管理 考勤时间： 1. 每日上午上班、下午下班各打卡一次； 2. 项目部报到的同事由项目行政专员设置指纹考勤，公 司本部的由人力资源部设置。 外出管理 ( 出差、工作时间外出 ) ： 须提前在 OA 上发起外出登记地点及原因，未经上级领导 同意，一律按旷工处理。 迟到： 迟到 1-60 分钟（含 60 分钟），视为迟到；迟到 3 次以 上者，从第 4 次开始，每次予以 50 元的处罚，依次累加； 早退： 未到下班时间，离开公司或岗位，处理私事的，视为早退；无故早 退，每次予以 50 元标准的处罚，依次累加； 旷工： 早退及迟到 60 分钟以上视为旷工，旷工者按其旷工时间给予其工资 3 倍处罚；连续旷工 2 天及以上，或一月内旷工累计超过 2 次，一年内 累计旷工超过 5 天或 5 次，公司有权解除劳动关系，并按劳动合同以 及其签署的合约补偿公司的一切损失。 漏打卡： 能够提供相关在岗证明，但缺少某次考勤记录的，视为漏打卡； 漏打卡 3 次以上的，从第 4 次开始，每次予以 20 元处罚，依次累加； 如无考勤记录，又没有相关手续或人员证明其出勤者，按旷工处理； 休假类型 事假 公司给予每位职 员 2 天 / 月的带 薪事假，如符合 年假申请，应先 使用年假。 超出 2 天的，按 超出时间扣除工 资 职员请事假必须 提前 1 天通过 OA 递交申请 病假 向人力资源 部提供“住 院证明” 相关医疗发 票，作为核 准依据 婚假 产假、计划生育假、 护理假 丧假 年休假 凭医院证明，经人力资源 部核准后，在生产前可累 计申请不超过 7 个工作日 的带薪产前体检假 职员的直系 亲属过世给 予 7 天带薪 丧假； 工作 1 年 以上的， 享受 5 天 带薪年休 假。 享受产假 98 天（含产 晚婚（女 23 前、产后假期），晚育（ 岁，男 25 女 24 岁，男 26 岁）可增 岁） ，增 加 20 天，难产再增加 15 加 10 个工 作日的婚假 天。 非直系亲属 过世，公司 给予 3 天带 薪丧假。 工作 10 年以上的 ，享受 10 天带薪年 休假。 初婚可享受 5 个工作日 的婚假 职员婚假只 能在结婚证 书颁发之日 起一年内一 次性或累计 休完； 男职员的配偶达到晚育年 龄的，男职员在其配偶生 产前、后一个月内，可累 计享受不超过 7 个工作日 的带薪护理假。 转正： 1. 试用期：一般为 3-6 个月；特别优秀者可提前转正。 2. 在试用期满后，由试用期员工主动发起 OA 转正流程，参与转正考试， 合格后参与转正答辩，合格后转正。 3. 转正后为员工购买社会保险（养老、生育、医疗、工伤、失业）， 公司与个人承担费用比例约为 3:1 ；入职半年后公司为其交纳住房公 积金，公司与个人承担费用比例为 1:1 。 调动： 1. 员工调动由人力资源部发起调动流程，通知调出部门负责人及调 入部门负责人， 2. 调动人员必须在工作交接完毕后才能调入新项目。 工资发放： 1. 工资每月 15 日发放，发放的是上月工资； 2. 员工本人每月 10 日前在 OA 个人信息里面核对 / 录入个人的建行 / 农行卡号； 3. 如有卡号遗失或变更的情况，请及时通知财务部吴显玲经理并在 OA 个人基本信息中及时更改； 工资条明细： 每月 20 号后可在 OA 个人工资条中查阅工资具体明细，若有不清楚的 地方可直接与人力资源部薪酬福利组（张芷言）联系。 个税计算公式 http://money.163.com/11/0420/21/7247CPBO00252G50.html 离职： 1. 正式员工必须提前 1 个月发起 OA 《员工离职申请》流程，经公 司批准方可到项目行政专员办理书面形式的离职手续（含《离职申请 表》及《工作移交清单》） ；试用期员工必须提前 7 天发起流程， 其余同上。项目手续办理完毕后再到公司本部完成其余手续。 2. 公司本部员工直接到人力资源部办理。 3. 有社保的同事需在离职当月工资中预扣社保金 1000 元，一般三 个 月后接人力资源部电话通知，领取养老保险接续卡及结清之前预 扣社保金。 4. 员工未办完离职手续而离开项目，按旷工处理。 二、培训 讲师 培训制 度 万泰职业 培训学校 培训基 金 助理讲师 （一）培训的种类及课程 入职 培训 万 泰 员 工 培 训 企业历程、文化、价值观 企业制度（行政、人事、财务） 安全意识 现场施工（土建、安装）、技术类 物资采购、库房类 业务 技能 培训 安全类 造价类 资料类 财务类 行政、人力资源、市场、法务类…… 施工技术岗位 安全岗位 课程内容（循环进行） 施工测量、 安全资料 作业图、 安全设施管理、 钢筋、 施工用电与防火管 模板、 理、 砼、 高边坡与深基坑管 砌体、 理、 抹灰地坪、 文明施工管理等 保温涂料、 墙地砖、 工程观感质量、 工程造价等等 物资采购、 库房岗位 采购制度、 如何降低采购成 本、 谈判技巧、 收货制度、 库房管理等 安装岗位 安装施工工艺、 安装资料、 电气工程识图、 安装施工质量管理与质 量通病预防、 安装施工成本控制等 档案资料岗位 开工前报验、 基础、 主体、 竣工验收等 （二）培训相关规定 1. 考试类： 分为入职转正考试及业务技能考试，考试成绩将进入将进入人 事管理 / 我的卡片 / 培训档案中，作为员工转正、晋升、转岗及年 终奖等重要考核依据之一。 2. 培训纪律： 所有培训请假必须报部门负责人，由人力资源部负责人审批， 否则按旷工处理。迟到早退则按考勤管理办法处理；考试迟到直接 进入补考。 3. 证书继续教育及管理： 《人力资源“五大员”及档案员资格证书管理规定》 《关于鼓励一级建造师考试及证书使用通知》 三、职业发展通道 （一）岗位序列的划分 岗位序列 行政管理类 人 力 资 源 管 理 行 政 事 务 管 理 信 息 管 理 类 法 务 管 理 类 市 场 拓 展 类 生 产 运 营 管 理 类 技 术 品 质 保 障 类 造 价 采 购 类 财 务 类 审 计 、 计 划 运 营 类 部 门 管 理 类 高 层 管 理 类 （二）提供员工双向职业发展通道 双向职业发展通道 1. 纵向发展 包括两种情况，一种是岗位内等级晋升。如施工员 2 级过渡晋 升为 2 级合格。一种是岗位晋升。如：施工员晋升为主办施工员、技术员 晋升为技术负责人等。 2. 横向发展 是指各业务岗位可以相互转换，包括部门内部及外部的转岗 . 如：土建施工员转为预算员或安装施工员，库管员转为材料员等。 横向发展的前提：在本岗位工作表现特别优秀而非不喜欢本岗位。 总经理 八级职员 ↑ 副总经理 七级职员 ↑ 岗 事业部总经理 六级职员 ↗ ↑ 位 部门经理 项目经理 总工 序 --------------------------------------------五级职员 列 ↑ ↑ ↖ ↑ 部门副经理 项目副经理 副总工程师 发 --------------------------------------------展 ↑ ↑ ↖ ↑ 四级职员 路 专业经理 专业经理 / 片区主管 技术负责人 径 --------------------------------------------↑ ↑ ↑ 图 主管 主办 / 主管 ← → 技术主管 -------------------------------------------三级职员 ↑ ↑ ↑ 一般员 一般员 ← → 技术员 二级职员 ---------------------------------------------- 一级职员 ( 三 ) 培养企业的梯队人才 1. 定义： 指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的 接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶 替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水 平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。 2. 意义： • • • • 明确个人的职业发展规划 增强提升个人能力发展机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 3. 评选标准 持续学习、终 生学习的人 B 有梦想、充满激 情的人 A C 愿意承担 / 有责任 感的人 潜质 专业知识和技 能 E D 合作 / 成就他 人的人 四、技能等级评估 1 、 技能等级划分 共八个等级，部分等级内又划分为“过渡级、合格级、良好级、优秀 级、特优级”差异等级。 即：部门负责人不一定就是“五级员工”；不是部门负责人，只要是 五级员工同样享受“五级员工”的待遇和福利。 2 、晋升周期及流程 晋升周期 职员晋升工作每半年组织一次，结合技能等级评估进行；对于临 时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 晋升流程 部门经理推荐 发起晋升申请 人力资源部门 主（分）管领导 总经理 3 、各等级描述及总体定义 岗位 标准 初学者、 新毕业学 生 一般 职员 主管 主办 专业技能及管理水平标准 职业素质 标准 ① 具有基本的专业知识理论基础。缺乏 工作经验，基本无绩效。 ② 不能独立完成某一单项业务模块工作 ，需有人指导完成。 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记 录 ① 具有较全面的专业知识和职业技能， 具备基本的动手能力，有一定工作经验 ，有一定的绩效。 ② 能独立完成“某一单项或两项以上”专 项工作，但熟练程度及工作经验都有待 进一步提高 ③ 具备了一定的组织统筹和协调的能力 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记录 ① 具备“完全的”动手能力，有全面的专 业知识和熟练的职业技能。有较为丰富 的职业经验和较好的绩效。 ② 能“独立的、系统性的”完成本专业所 有专项工作。 ③ 具备指导和考核二级及以下员工“学 徒”的能力。 ④ 能有计划性的开展工作。 ⑤ 具备较强的组织统筹及协调能力。 ⑥ 具备一定的领导力。 ① 职业素养（工作技能、工作 道德、工作作风、工作态度） ② 自主与改进 ③ 自我判断与适应变化 ④ 独立工作 ⑤ 专业特长 ⑥ 人际能力 ⑦ 无道德、人格明显缺陷 等 级 一 级 二 级 三 级 岗位 标准 专业技能及管理水平标准 专业经理 / 部门副经理 ① 具备“完全的”动手能力，较高的业务 技能，能单独或指导三级以下员工完成 较为复杂的工作。 ② 能“创造性的”开展工作，具备良好的“ 计划统筹、组织及领导”才能，在工作 中具有影响他人的魄力和能力。 ③ 有较强的“品牌意识”。（公司未来部 门负责人的备选人才） ④ 具备“管理智慧”。 ① 研究能力 ②判断能力 ③ 专业领先 ④ 创新能力 ⑤ 抗压能力，承担责任 ⑥ 教练意识和编制教案能力 ⑦ 谙知组织行为心理规律 ⑧ 语言、文字表达能力 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专业 方面突出的业务技能，并能“创造性的” 开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和资 源整合能力，能独立领导部门成员完成 团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见和 建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识”， 并能推动企业管理品质的稳步提升。 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩ 甄别人才，全面指导下属 的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 部门经理 职业素质 标准 等 级 四 级 五 级 岗位 标准 事业部总经 理 部门经理 专业技能及管理水平标准 ① 熟悉企业业务和流程，在团队管理 方面有极强的领导技巧和才能； ② 敏锐的市场洞察力、优秀的项目组 织能力和市场开拓能力； ③ 具有先进的管理理念以及很强的战 略制定与实施能力； ④ 有广泛的客户资源和社会资源。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专 业方面突出的业务技能，并能“创造 性的”开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和 资源整合能力，能独立领导部门成员 完成团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见 和建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识” ，并能推动企业管理品质的稳步提升 职业素质 标准 ① 本行业两种以上经理职务优异 记录 ②头脑清晰 ③ 意志坚定，承受压力，劣境突 破能力 ④牺牲精神和职业表率 ⑤ 掌握规律、运用规律 ⑥ 宽以待人、严于律己 ⑦ 好的演讲人、鼓吹者 ⑧洞察力 ⑨ 制度创新能力 ⑩无人格暇疵 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力 ⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩甄别人才，全面指 导下属的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 六 级 五 级 岗位 标准 专业技能及管理水平标准 职业素质 标准 等 级 决策层 （副总 经理、 总经理 ） ① 非常熟悉企业业务和流程 ； ② 负责制定和实施企业总体 战略规划 ，完成经营目标并建立良好 的沟通渠 道，满足客户需求。 ① 大智慧 ②战略眼光 ③ 领袖魅力 ④宏观思维 和洞幽 察微结合能力 ⑤运用博 弈能力 ⑥ 悲天悯人的胸怀 ⑦ 哲学思辩能力和善用方 法论 ⑧ 风险意识和畏惧心 ⑨ 商业直觉和危险嗅觉 ⑩ 大舍大得，大开大阔 七 、 八 级 五、绩效等级评估（ 2012 年版） （一）员工绩效考核评估办法 1 、评估工具 个人技能九宫格 个人业绩九宫格 2 、评估团队 3 、评估话语权 1 、评估工具的维度 1.1 个人“技能”九宫格 发 展 潜 力 7 4 1 8 5 2 9 6 3 专业能力 九宫格“评估等级”划分： 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、第 3 、 7 格： C （ 25% ） 4 、第 2 、 4 、 5 格： D （ 40% ） 5 、第 1 格： E （ 10% ） 发 展 潜 力 C D E B D D A B C 专业能力 批注： 1 、 A 、 B 级的百分比均为上限，不能突破， 可空缺、如空缺，则只能往 C 、 D 、 E 加， 增加 C 、 D 、 E 百分比 2 、 E 为强制占比，即： 10% 的 E 是必须有的 且是不低于，即为下限。 1.2 个人“业绩”九宫格 工 作 质 量 7 8 9 4 1 5 2 6 3 全年完成工作量 工 作 质 量 C D E B C D A B C 全年完成工作量 工作质量主要指： 1 、工程施工质量 2 、工作完成质量 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、安全事故发生次数 3 、第 3 、 5 、 7 格： C （ 50% ） 4 、第 2 、 4 格： D （ 15% ） 4 、审计违规次数或被公司通报 5 、第 1 格： E （ 10% ） 处理情况 九宫格“评估等级”划分： 2 、评估“团队范围”划分 ◆ 项目经理组 ◆项目副经理组 ◆ 技术负责人组 ◆ 技术员组： ◆ 施工组 ◆安全组： ◆ 维护组 ◆资料室组： ◆ 库房组 ◆行政专员及行政部 ◆ 成本经理组 ◆预算员组： ◆ 材料员组 ◆财务组： ◆ 人力资源、审计、法务、市场组、招标组（不强制排名）： ◆ 职能部门经理组 ◆ 安装组 ◆ 客户部 3 、评估人及评估权： ⑴ 、项目经理、及职能部门经理组： 公司副总、总监以上及董 事会成员共同评估 ⑵ 、 施工组、安全员组、维护组： 项目部 60% （决策团队成 员） + 公司职能 40% （库房负责人、总工室、品质保障部、安管办、 分管副总或事业部总经理） ⑶ 、资料组：项目部 60% （决策团队成员） + 公司职能 40% （品 质保障部、总工室、分管副总或事业部总经理） ⑷ 、库房组：项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （物 资部经理、材料采购主管、总工室、品质保障部、安管办、分管副总 或事业部总经理） ⑸ 、技术负责人组：项目部 40% （成本经理、项目经理） + 公司 职能 60% （总工室、公司生产副总、事业部总经理） ⑹ 、技术员组： 项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （总 工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理） ⑺ 、成本经理组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人） + 公司职 能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工室） ⑻ 、预算员组：项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工 室） ⑼ 、公司职能人员：项目部 40% （含生产副总、事业部总经理等） + 本部门负责人及分管副总 60% ⑽ 、安装组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （生产副总、事业部总、总工室、品质保障部、安管办、 库房负责人） 批注：以上所有评估结果均需总经理批准生效，即：总经理有否决权。 涉及的制度可在人事门户 / 人事管理制度中查看。
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团队建设管理培训新员工入职培训PPT模板
团队建设和管理 携手合作 共建未来 SUITABLE FOR ENTERPRISE PUBLICITY/PRODUCT PROMOTION/PLANNING SCHEME 目 录 01 请替换文字内容 02 请替换文字内容 03 请替换文字内容 04 请替换文字内容 ADD RELATED TITLE WORDS 添加相关标题文字 01 CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 34% 60% 65% 15% 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 20% 70% 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 36% 28% 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 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Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 文字内容 26% 文字内容 17% 文字内容 43% 1 2 3 4 ADD RELATED TITLE WORDS 添加相关标题文字 02 CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 93% 82% 70% 68% CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 13% 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 13% 请替换文字内容 13% 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 13% Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 点击添加标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 此。 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字。点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标 题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字。 ADD RELATED TITLE WORDS 添加相关标题文字 03 CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS ADD RELATED TITLE WORDS CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 4 3 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 2 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 1 0 2 4 6 8 10 12 14 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly.Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 80% 60% 文字内容 文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 93% 55% 文字内容 文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. ADD RELATED TITLE WORDS 添加相关标题文字 04 CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 01 请替换文字内容 03 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 02 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 04 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. CLICK ON ADD RELATED TITLE WORDS 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 SUBTITLE OF THIS ARTICLE SUBTITLE OF THIS ARTICLE 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改 文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。 内容，也可以直接复制你的内容到此。 感谢聆听 批评指导 携手合作 共建未来 SUITABLE FOR ENTERPRISE PUBLICITY/PRODUCT PROMOTION/PLANNING SCHEME
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NEW EMPLOYEE ORIENTATION PLAN PPT 新员工入职培训计划 PPT 目录 01 年度工作概述 02 工作完成情况 03 成功项目展示 04 明年工作计划 ANNUAL WORK SUMMARY COMPLETION OF WORK SUCCESSFUL PROJECT NEXT YEAR WORK PLAN 01 年度工作概述 ANNUAL WORK SUMMARY 点击添加相关标题文字 直接复制你的内容到此 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的 内容到此。请替换文字内容，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可以 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文 直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的 字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字 内容到此。请替换文字内容，修改文字内 内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 容，也可以直接复制你的内容到此。请替 此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复 换文字内容，修改文字内容，也可以直接 制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容， 复制你的内容到此。 也可以直接复制你的内容到此。 点击添加相关标题文字 Product Customer Globalization Advertising “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” Lorem stebus danaime lovera don akamare dimasa quosam santLoirem ipsume koler sit denima astebus daname lovera don yakamare dimasa qm sant porem ipsume denima ustebus daname lovera dono pakama dalaman manaada diantarakita bias begitu. Dan manakalaadasebuahpercakapan yang bias dijadikan bahanpertimbangan apapun. 点击添加相关标题文字 Phisiological Porem ipsum dolor sitam amet, cota adipircing elit. Sed imanperun velite elaoreet facilisis raesent Esteem Porem ipsum dolor sitam amet, cota adipircing elit. Sed imanperun velite elaoreet facilisis raesent Love & Belonging Porem ipsum dolor sitam amet, cota adipircing elit. Sed imanperun velite elaoreet facilisis raesent 点击添加相关标题文字 Goals Budget Lorem Ipsum is dolor sita slidera power adus ana but volup dalam cintakuan anande inteman. Lorem Ipsum is dolor sita slidera power adus ana but volup dalam cintakuan anande inteman. Analysis Strategy Adjust Lorem Ipsum is dolor sita slidera power adus ana but volup dalam cintakuan anande inteman. Lorem Ipsum is dolor sita slidera power adus ana but volup dalam cintakuan anande inteman. Lorem Ipsum is dolor sita slidera power adus ana but volup dalam cintakuan anande inteman. 02 工作完成情况 ANNUAL WORK SUMMARY 点击添加相关标题文字 复制你的内容到此 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字 内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 文字 文字 文字 文字 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字 内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制 你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 点击添加相关标题文字 Africa Australia Lorem Ipsum is dolor sita slide power ranga.Sendus na but volupt antis koe anda. Lorem Ipsum is dolor sita slide power ranga.Sendus na but volupt antis koe anda. 95% 80% NETWORKS 70% 99% APPLICATION 75% 80% SECURITY 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的 内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 01 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 02 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 03 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。 点击添加相关标题文字 Creativity Measure “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” Innovation Invention “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” 点击添加相关标题文字 Speed Up Low Price Porem ipsum dolor sit amet, cot adipicing elit. 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Sed imperun velit laoreet facilisis raesent Full Support “Lorem Ipsum dolor ita slide power adus nbut volup Ande inteman.” 03 成功项目展示 ANNUAL WORK SUMMARY 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文 字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改 文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替 换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文 字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改 文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 点击添加相关标题文字 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 以直接复制你的内容到此。 以直接复制你的内容到此。 点击添加相关标题文字 Product Denima ustebus danaime lovera donWakamare dimasa quosam santLoirem ipsume koler sit denimaOstebus Place Price Porem ipsum dolor sit amet, cot adipicing elit. 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Sed imperun velit laoreet facilisisan raesent dala encari rinadewnita Promotion Denima ustebus danaime lovera donWakamare dimasa quosam santLoirem ipsume koler sit denimaOstebus 点击添加相关标题文字 30% 60% 80% 100% Circle 1 Circle 2 Circle 3 Circle 4 “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” 点击添加相关标题文字 70% 80% 60% 90% $770.000 $835.000 $676.000 $980.000 Orange Orange Orange Orange “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” 04 明年工作计划 ANNUAL WORK SUMMARY $350.00 直接复制你的内容到此 01 02 03 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换 文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修 改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。 直接复制你的内容到此 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文 请替换文字内容，修改 请替换文字内容，修改文 请替换文字内容，修改文 字内容，也可以直接复制 文字内容，也可以直接 字内容，也可以直接复制 字内容，也可以直接复制 你的内容到此。请替换文 复制你的内容到此。请 你的内容到此。请替换文 你的内容到此。请替换文 字内容，修改文字内容， 替换文字内容，修改文 字内容，修改文字内容， 字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容 字内容，也可以直接复 也可以直接复制你的内容 也可以直接复制你的内容 制你的内容到此。 到此。 到此。 到此。 点击添加相关标题文字 Research Development Marketing “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” Need ? 点击添加相关标题文字 50% 70% $245.000 $65.000 $563.000 $245.000 Asia America Africa Europe “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” “Lorem Ipsum is dolor sita slide power adus na but volup Ande inteman.” 75% 90% NEW EMPLOYEE ORIENTATION PLAN PPT 感谢聆听，批评指导
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