目标管理与绩效考核 培训课件
岗位责任制应用培训 目标管理与绩效考核 岗位责任制应用培训 培训目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 岗位责任制应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 , 见 图 示 基于经营战略的人力资源战略 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 基于经营战略的人力资源战略 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 …... 人事信息管理系统 业绩管理循环 第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 岗位职责的确定： •主要职责 职责的履行： •被考核人：完成工作目标 •工作目标（月 / 季 / 年） •考核人：激励 / 反馈 / 辅导 •价值观的行为表现 •个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： •薪酬的调整 •工作目标完成的结果 •其它奖励 •价值观的行为表现 •工作能力的评估 序岗 位 责 任 制 的 实 施 程 实施岗位责任考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 人力资源部在岗位责任考核系统中的作用： • • • • 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1 ）针对某些部门的 2 ）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 5 个表 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 目标与职责的清晰化 培训目的 １、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理 岗位责任制应用培训 5 个表是指 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 岗位责任考核书的填写说明 （一） 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 岗位主要职责的填写说明 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 1 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 岗位责任制应用培训 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 考核周期以财政年度为准，即 使由于部门组织调整导致岗位责任 考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和主 要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 前提澄清： １、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 、部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工 具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一 = 管理效果 一、职责 １、职责写什么 2 、职责怎么写 3 、职责书写注意点 １、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。 • “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增 值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？” 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “ 设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 发起 参加 贡献 推荐 计划 ２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 搜索 / 评估 思考 / 发展 / 决定 实施 建议 / 劝告 决定 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 ３、书写职责的注意点 •职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过 8 项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。 岗位责任制应用培训 如何确定职责？ —动词举例 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 见岗位责任考核书样 例 表 1 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 例 履行 如 计划 提供 提议 检讨 指导监督 … ... 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 • • • • • • • • • • • 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 目标 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标定义 是 应该 ( 现实是什么 ) 想 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 具体的 写清楚：ＳＭＡＲＴ “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 岗位责任制应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空 缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此 项在考核中的位置达成一种共识 岗位责任制应用培训 目标的来源 工 作 目 标 的 填 写 • 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） • 客户的需求与期望 岗位责任制应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 岗位责任制应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 工 作 目 标 的 填 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位责任制应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 什么是好的目标 考 核 标 准 的 填 写 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位责任制应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位责任制应用培训 工作目标的类型 考 核 标 准 的 填 写 常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24 小时内到达 返修率 5% 投诉在 3 次以内 一年 项目型： 考核标准 时间 HS304 产品推广 花费在 100 万以内 10 个城市 市场占有率增加 10% 营业额增加 20% 12 月底 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 1. 考 核 标 准 的 填 写 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 三、易混淆的概念 １、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分 １、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 今年 固定的、长远的 清晰度 笼统地 的、可考核的 具体 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升 5% ，达到 99%……. 细化目标 : 三季度时提高批合格率至 97%……. ２、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 １、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 ２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展 ３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 ３、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决 策等步骤。 １、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。 ２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。 ３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。 可考核 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可 , 进行试行。 ４、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做什么？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价只对最终结果，非过程性 •目标是目标评价的主要依据， 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用？ 目 标 用 处 １、反应结果 目标＝标杆 ２、进行绩效评价 ３、日常管理 ４、引导改进 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。 职责表 部门职责 职责 = 部门价值 = 功能 =“ 应该做什么” 目标清晰化表 ９９财年工作目标 考核标准 完成 权 完成情况 时间 重 年度规划内已完成的 目标 = 标杆 未列入年度规划内的 “ 为了什么… .. 做什么… . 到什么程度” 99 年度规划中变化的工作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明 （五） 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责 2 、工作任务 3 、企业价值观的行为表现 4 、个人发展计划 5 、年度总结 如何做部门年度规划 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 二、部门的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ） 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： （略） 四、部门的组织结构 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 原因说明 总部标准 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 准） （同总部标 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1 、 4、 3、 6、 2、 5、 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施 请 关 注 岗位责任制应用培训 容监 控 、 验 岗位责任考核系统的监控实施 1 、部门工作规划书 2 、部门组织结构图 3 、岗位责任考核书和季度考核表 收 4 、合理拉开档次的考核结果 内 5 、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人 签字 6 、每个季度都至少要进行一次考核面谈 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能 部门完成的时间、质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工 进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的， 是否有共识等等，结果将公布于网上 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每 2 个月将根据实际报名情况 为各部门经理提供一次岗位责任制讲座（如超 过 20 人就举办一期） 集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分 析改进报告 网上岗位责任制应用培训将长期开设，通过教 室信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见，分析改进 解答问题时间 谢谢大家
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《全面薪酬设计与管理》-103页
全面薪酬设计与管理 一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资 源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。 案例：一个激励的故事 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生 活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子 每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。 老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人 就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到 这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。 在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老 人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出 来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我 们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到 你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。 2 主要内容 1 、薪酬的概念与全面薪酬框架 2 、薪酬体系设计操作步骤 3 、绩效奖金分配方案设计 4 、福利管理方案设计 5 、薪资管理技巧 第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架 一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架 4 【问题讨论】 EH 公司需要录用 M 先生做 财务总监吗？ 华东 XZ 市 EH 股份公司正在准备上市， 该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总 监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人 选，因此， EH 公司委托上海 MP 猎头公司为其寻 找财务总监。 MP 公司向 EH 公司推荐了 M 先 生， EH 公司的董事长对 M 先生非常满意。 M 先生 也明确表示：若他从上海到 EH 公司上班，其年薪 不能低于 30 万。目前 EH 公司的生产总监、人事总 监等同一级别的总监年薪大约为 15 万左右。 EH 公司要录用 M 先生吗？请各小组讨论：说 明为什么录用或说明为什么不录用？ 5 一 薪酬的概念 薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件： 1 两个利益主体； 2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。 6 案例：公司核心员工流失的成本有多大？ 风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个 新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有 10 年同类产品 开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经 理，该产品计划开发周期为 6 个月，预算投入 1000 万，预 计该产品投资回报率为 50% ，由于种种原因，姚立军在工 作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李 成明，产品开发周期因此变更为 9 个月。由于 TTM （产品 上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了 40% 。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？ 该人才辞职给公司带来哪些间接损失？ 7 二 全面薪酬框架 全面薪酬框架 来自工作本身的报酬 （非货币报酬） •工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征 外在的报酬（货币性报酬） 间接报酬 （福 利） 直接报酬 （薪资） 固定薪资 • 基本工资 • 绩效工资 • 津贴 变动薪资 社会基本保险 各类带薪休假 股票期权 奖金 各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴 单位补充保险 其他福利 培训发展 8 货币性报酬的构成、功能及其特征 薪酬构成 功能 1 、保障 2 、体现职位价值、 基本工资 能力价值 奖金 对员工业绩良好的 回报 福利 1 、提高员工满意 度 2 、避免企业年资 负债 决定因素 职位价值、能力价值、 资历 个人、团队和组织的 绩效 就业与否、法律 变动性 较小 较大 较小 特征 1 、稳定性 2 、保障性 1 、激励性 2 、持续性 1 、针对所有 员工满意 度 2 、保障性 9 Q&A( 问题与解答 ) 要点整理 三人学习 10 第二讲 薪酬体系设计操作步骤 一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍 11 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常有潜 力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销 售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、 计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽 然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一 切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部 分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、 人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量 总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车 间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资 有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时 并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加 盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这 12 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在 也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随 老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都 高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的 职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作 的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都 要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部 陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董 事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了， 鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责 牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。 参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也 同意了。 13 一 基于职位的薪酬体系设计 工作分析 职位评价 基于职位的薪酬 结构 市场薪酬调查 薪酬水平定位 薪酬结构的 管理机制 14 步骤一 工作分析，形成职位说明书 1 、工作分析的方法 工作分析回答了两个问题： （ 1 ）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （ 2 ）什么样的人来做是职位最合适的？ （1 （2 （3 （4 （5 ）问卷调查法 ）现场工作日记 / 日志法 ）访谈法 ）观察法 ）典型事例法 15 步骤二 职位评价 定性方法 定量方法 特点 排序法 要素比较法 岗位间相互比较 简单分类法 要素计点法 岗位与尺度比较 16 岗位评价的基本方法比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 排序法 非量化 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 简单分类 法 非量化 对职位整体 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 要素比较 法 量化 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 要素计分 法 量化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 17 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 18 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 19 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 20 步骤三 市场薪酬调查 自己做薪酬调查，基本步骤如下图 第 1 步：明确薪 酬调查的目的 第 5 步：实施 薪酬调查 第 2 步：界定相 关劳动力市场 第 6 步：分析 调查结果 第 3 步：选择要 调查的职位 第 4 步：确定要调 查的内容 第 7 步：绘制 市场薪酬曲线 21 薪资金额 0.1944x y = 2329.6e 2 R = 0.98 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职位等级 22 步骤四 薪酬水平定位 解决两个选择问题 :1 、薪酬策略选择 择 1 、薪酬策略选择 2 、薪酬构成选 相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹 配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的 比例是多少？ 其影响因素： 公司战略 人员类别 薪酬在公司总成本所占的比重 公司的支付能力 企业文化 23 2 、薪酬构成选择 薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利 （这里主要指非法定福利）所占比重。 考虑四个因素： （ 1 ）附加成本：基本工资和奖金高，福利 低 （ 2 ）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大 （ 3 ）激励性： 奖金 基本工资 强 （ 4 ）灵活性： 弱 奖金 强 福利 福利 基本工资 弱 24 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ ab ） /b: (a-d)/(cd): e 、f、 g: （ f-e ） /e: 带宽 c g a f 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e 某等级中位值 相邻等级级差 d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 25 领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 26 滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 27 匹配型政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 28 检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的 区间中点值进行调整 职位名称 内部评 价点数 市场平均 薪资水平 137~175 出纳 140 1530 923 60% 2 176~214 离退休事务主办 210 1800 1305 73% 3 215~253 无 — — 1687 4 254~292 行政事务主办 260 2030 2069 5 293~331 无 — — 2515 332~370 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 2300 2300 2430 2560 7 371~409 培训主管 405 2920 3216 110% 8 410~448 会计主管 425 3160 3598 114% 9 449~487 项目经理 470 3600 3980 111% 10 488~526 无 — — 4363 545 4900 527 以上 人力资源经理 财务经理 市场经理 550 5300 序列 所在区间 点数跨度 1 6 11 薪资区 比较比率（ % ）（区 间中值 间 中值 / 市场薪资水平） 2834 102% 107% 123% 117% 111% 97% 4745 90% 29 步骤五 基于职位的薪酬结构 Traditional Structure Broadband 传统薪资结构 $4260 等级 4 $3870 等级 3 $5320 $4840 宽带薪资结构 管理序列 $6380 $5500 ～ $11800 $5810 I $3520 等级 2 等级 1 等内最小值 $3200 $4000 等内中位值 $4400 II III IV $5280 技术序列 $4800 专业序列 $4000 ～ $8500 $3500 ～ $8000 I I II III IV II III IV 等内最大值 管理支持序列 $3200 ～ $6700 I II III 30 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结 构 31 步骤六 薪酬结构的管理机制 主要包括两个方面： 一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这 样的薪酬框架，体现在如何核薪； 二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变 化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在 如何调薪。 32 【练习】 回归拟合 33 【练习】 薪资等级范围的宽度 浮动幅度（宽带） = （薪资最大值－薪资最小值） / 薪资最小值 ×100% 薪资最小值 = 中点值 ÷ （ 1+0.5× 浮动幅度） 薪资最大值 = 薪资最小值＋（薪资最小值 × 浮动幅度） 练习： 1 、 Mid=80,790 ， Range spread=35% Min=? Max=? 2 、 Mid=68,000 ， Max=102,000 Mix=? Range spread=? 3 、 Min=72,000 ， Mid=100,800 Max=? Range spread= 4 、 Range spread=50% ， Max=89,000 Min=? Mid=? 5 、 Min=72,000 ， Range spread=40% Max=? Mid=? 6 、 Mid=80,000 ， Max=110,000 Min=? Range spread=? 34 【案例】 如何为光明软件公司设计能力薪酬体系 上海光明软件公司成立于本世纪初，经过十余年的发展，已 经发展成一个销售收入 10 余亿元人民币的公司。公司是上海市高新技 术企业，市优秀科技型公司，公司有 500 多名员工， 80% 以上具有大 学本科学历，近 60% 的员工拥有硕士和博士学位。公司岗位序列包括： 技术人员、项目管理人员、管理支持人员、营销人员、主管人员等五 个不同岗位序列。公司总经理刘峰是留美博士，曾在微软美国本土担 任技术研发部门的主管，刘总知道公司所处的行业，最关键的竞争要 素就是人力资源，他希望公司能够采取基于能力的薪酬体系，因为竞 争对手们都是采取的基于能力的薪酬管理体系。他上周曾找到公司的 人力资源部经理李明华，要求李经理能够尽快实施基于能力的薪酬体 系。 假如您是该公司李经理，请问您如何来设计基于能力的薪酬体系？ 35 二 基于能力的薪酬体系设计 步骤 1 步骤 2 界定组织的核心 能力 步骤 3 开发分层分类的 能力素质模型 步骤 4 建立基于能力 的薪酬结构 对员工进行素质评价 和工资定位 36 组织 部门 公 司 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 顾客 公 司 给 顾 客 创 造 的 价 值 步骤一 界定组织的核心能力 核心能力 A 能力域 1 能力域 2 核心能力 B 能力域 3 能力域 4 其它能力 …… …… 团队 个体 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其它必要的能力 37 步骤二 开发分层分类的能力素质模型 职位管理 技术序列 职位序列 职位种类 职位 工艺类 职位 经营管理序列 管理支持序列 设计类 财务类 生产类 职位 职位 职位 …… …… 经营类 职位 管理类 职位 38 步骤三 建立基于能力的薪酬结构 职位序列 管理序列 生产序列 营销序列 技术序列 管理支持序列 职位种类 1级 2级 3级 4级 5级 执行类 / 标准档位 +3 档 +4 档 +5 档 经营类 / 标准档位 +3 档 +4 档 +5 档 质量类 -1 档 标准档位 +2 档 / / 生产类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 销售类 -1 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 市场类 -1 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 研发类 -2 档 标准档位 +2 档 +4 档 +5 档 行政类 -2 档 标准档位 +2 档 / / 财务类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 人力资源类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 战略研究类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 39 步骤四 对员工进行素质评价及薪资定位 职位序列 技术序列 项目管理序列 管理支持序列 营销序列 管理序列 等级 职位 全薪 带宽 Min Mid Max Ⅴ 资深工程师 省略 省略 省略 省略 Ⅳ 高级工程师 7500 13125 18750 150% III 工程师 5000 8750 12500 150% II 助理工程师 3500 6125 8750 150% Ⅴ 项目总监 省略 省略 省略 省略 IV 高级项目经理 10000 17500 25000 150% III 项目经理 7000 12250 17500 150% II 助理项目经理 4500 7875 11250 150% III 高级专员 4000 6000 8000 150% II 专员 3000 4500 6000 150% Ⅰ 助理专员 2000 3000 4000 150% III 主任业务员 省略 省略 省略 省略 II 高级业务员 省略 省略 省略 省略 Ⅰ 业务员 3000 5250 7500 150% IV 总监 省略 省略 省略 省略 III 经理 10000 17500 25000 150% 40 示例 三 几种常用的薪资结构表 典型的等级薪资结构表 41 示例 典型的岗位等级薪资结构表 42 示例 宽级薪资结构表 43 某公司宽级薪资架构 示例 管理支援 硕士新进 本科新进 生产技术 职等 资位 4 高级师级 8150 ～ 13860 9600 ～ 16300 1300 5 正师级 5800 ～ 9900 6850 ～ 11650 920 6 准正师级 4150 ～ 7500 4900 ～ 8800 680 7 准正师级 2970 ～ 5650 3500 ～ 6650 500 8 一等师级 2100 ～ 4500 2500 ～ 4750 360 9 10 大专新进 11 高中专新 进 12 一等师级 二等师级 二等师级 一等员级 一等员级 基本工资 + 绩效津贴 1500 ～ 3030 1780 ～ 3750 1080 ～ 2280 1250 ～ 2700 二等员级 900 ～ 1820 900 ～ 1920 二等员级 650 ～ 1500 650 ～ 1700 综合津贴 290 230 200 班 主 管 200 副 主 任 300 主 任 500 副 理 800 经 理 1200 160 140 110 90 44 第三讲 绩效奖金分配方案设计 一 常用的奖金支付方式 二 短期绩效奖金方案设计 45 【案例】 如何为宏泰公司设计绩效奖金方案 宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的 发放总额为 2000 万，公司由市场部、研发部、生产部、技 术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、 总经办等十个部门组成。 已知条件： 1 、各个部门的绩效系数 2 、所有员工的个人工资和个人绩效系数 3 、公司十个部门的人数和公司总人数 46 一 常用的奖金支付方式 1 、利润分享计划 2 、收益分享计划 3 、目标分享计划 47 【讨论】 二 短期绩效奖金分配方案设计 贵公司是如何进行奖 金分配的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 48 五步法设计绩效奖金分配方案 步骤一 确定企业奖金包 利润率 ( ,2.5%) 提取超标利润 0 [2.5%,5.0%) 20% [5.0%,7.5%) 25% [7.5%, ) 30% 49 步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.2/1.1 达标 1.0 未达标 0.9/0.8 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 50 战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例 战略贡献系 数权重 部门业绩系 数权重 40% 60% 51 步骤三 确定部门奖金包 假如某部门 A 的战略贡献系数为 1.2 ，部门绩效系数为 1.1 ，部门 A 的奖金系 数为： 战略 贡献 系数 部门 A 部门 i 奖金包 1.2 战略 贡献 系数 权重 × 40% 部门 绩效 系数 ＋ 1.1 部门 绩效 系数 权重 × 60% 部门 奖金 系数 ＝ 1.14 部门i奖金系数 部门i所有员工基本工资之和 公司奖金包 （部门j奖金系数 部门j所有员工基本工资之和） n j 1 52 步骤四 确定员工岗位绩效系数 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 建议比例 ≥20% （ 20% ） ≈60% （ 70% ） ≥20% （ 10% ） （岗位绩效系数变动单位为 0.1 ） 53 步骤五 将部门奖金包分配到岗位 员工 i 奖金 = 员工i月基本工资 ×岗位i绩效系数 部门奖金包 （部门j员工基本工资 岗位j绩效系数） n j 1 54 第四讲 福利管理方案设计 一 福利的主要形式 二 福利方案设计 55 【案例】 如何为宏泰公司设计福利方案 宏泰机械公司在完善了薪酬管理体系和奖金分配方案后，接 着对福利体系也进行了改革。公司目前为每一位员工缴纳了国家规定 的保险。 如何为宏泰公司设计福利方案？ 50岁以上 9% 40~50岁 18% 30岁以下 48% 30~40岁 25% 50岁以上 40~50岁 30~40岁 30岁以下 56 一 福利的主要形式 员工福利按照其制定的依据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是 根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各项福利，具体而言是企业 必须为员工缴纳的各种社会保险和住房公积金；另一类则是企业补充福利，它是企 业根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障 计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。 一 养老保险 我国的养老保险制度 (1) 基本养老保险 (2) 企业补充养老保险（又称企业年金） (3) 职工个人储蓄性养老保险 二 三 四 五 六 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 57 二 企业补充福利 （一）企业补充养老金计划（企业年金计划） （二）企业补充医疗计划 （三）法定休假 （四）其它福利项目 1 、额外金钱收入：如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消 费、购物卷等等； 2 、超时薪金： 超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等； 3 、生产性福利设施： 舒适的办公环境； 4 、住房性补贴：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低 息或无息贷款等； 5 、交通性福利：员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托 车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等； 6 、饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折 扣代购食品等； 7 、教育培训性福利：企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书 刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等； 8 、文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等）、企业自 建文体设施（运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费 或折扣电影、戏曲、表演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等； 9 、金融性福利：信用储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等； 10 、其它生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或服务等 58 三 流行的福利方案 贵公司是如何设计福 利方案的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 59 当前较流行的长期激励项目 储蓄计划 期权股票计划 留才奖金 住房贷款 60 当前较流行的福利项目 团体保险 免费体检 补充年金保险 提供住房基金 61 当前较流行的额外补贴项目 俱乐部会员 公司提供小车 个人小车补贴 教育补贴 62 留才奖金 主管级员工 中级管理者 高级管理者 高层管理者 63 第五讲 薪资管理技巧 一 如何有效控制薪酬成本 二 如何核定新进人员薪资 三 如何设计年度绩效加薪方案 四 如何设计员工晋升加薪方案 五 如何处理员工自己提出的加薪要求 64 【案例】 如何为宏泰公司控制薪酬总成本 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个 非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发 部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力 资源部、总经办等十个部门组成。 请问如何控制宏泰公司薪酬总成本？ 65 一 如何有效控制薪酬成本 ( 一 ) 加薪幅 度 年末平均薪酬－年初平均薪酬 年度加薪幅度 = ×100% 年初平均薪酬 66 ( 二 ) 薪资预算方 法 方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额 人数 薪酬费用总额 薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 员工 = 销售额 销售总额 / 员工人数 67 假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理 薪酬费用比率为 12% ，公司现有员工 100 名，每人月平均薪酬 水 平（含福利）为 4 000 元，则现有的薪酬费用和销售总额为： 年薪酬费用总额 =4 000 元 ×12 月 ×100 人 =480 万元 年销售额 =480 万元 ÷12%=4 000 万元 假设公司预测年销售额可以增加 10% ，即 目标年销售额 =4 000 万元 × （ 1+10% ） =4 400 万元 目标年度薪酬费用总额 =4 400 万元 ×12%=528 万元 薪酬费用总额增长率 = （ 528 万元— 480 万元） ÷480 万元 =10% 68 方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 销售收入线 Y 成 本 与 收 入 A 亏损 盈利 总成本线 ● 可变成本 固定成本 销售数量 X 69 盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算 公式分别是： 固定成本 盈亏平衡点 = 1— 变动成本比率 薪酬成本总 额 最高的薪酬支付比率 = 盈亏平衡点 固定成本 + 股息分配 边际盈利点 = 薪酬成本总额 可能的薪酬费用比率 = 1— 变动成本比率 保留 安全盈利点 = 边际盈利点 固定成本 + 股息分配 + 企业盈利 薪酬成本总额 安全的薪酬费用比率 = 1— 变动成本比率 安全盈利点 70 示例 举例来说：现在假定某公司的固定费用为 2000 万元（含薪酬成本 1200 万 元）， 变动成本比率为： 60% ，则在实现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点 =2 000 万元 ÷ （ 1 － 60% ） =5 000 万元 1 、最高的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷5 000 万元 =24% 在实现边际盈利时，假设公司计划实现 600 万元的微弱盈利，则： 边际盈利点 = （ 2 000 万元 +600 万元） ÷ （ 1 － 60% ） =6 500 万元 2 、可能的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷ 6 500 万元 =18.5% 假设公司除有适当的盈余分配 600 万元之外，还计划为企业的发展保留 1 000 万元的盈余， 则会有： 安全盈利点 = （ 2 000 万元 +600 万元 +1 000 万元） ÷ （ 1 － 60% ） =9 000 万元 3 、可能的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷9 000 万元 =13.3% 71 【讨论】 二 如何核定新进人员薪资 贵公司是如何核定新 进人员薪资的？有 什么困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 72 两种情况 ● 新进无经验： ● 新进有经验： 73 示例 某著名外资公司新进人员核薪 新进无经验人员核薪参考标准 (1) 、高中 / 中专 学历 职位 职级 试用期 合格后 高中 / 三专 事,技,管/ 作 初等 780/760 870/845 高中专 / 高中技 事,技,管/ 作 中等 800/780 888/870 学历/ 高中 / 职 职位 各类中专 检验员 高 成教大专 事务员 / 技术员 / 一般大专 (2) 、大专 管理员 职级 中等 试用期 760 合格后 845 高等 1440 1600 1540 1710 1600 1778 2000 2220 2100 2330 960 1066 前 25 名大 前 15 名大 专员 / 助工 初等 前 5 名大 各类大专 (3) 、本科 作业员 / 检验员 高等 学历 职位 职级 试用期 合格后 成教大本 专员 / 助工 初等 2000 2220 中等 2380 2645 2480 2760 2760 3065 2860 3170 一般大本 前 25 名大 前 15 名大 前 5 名大 高等 74 示例 某著名外资公司新进人员核薪 研发人员核薪参考标准 学历 经验年资 职位 职级 全薪范围 硕士 1---3 年 工程师 中等 4660--6780 ( 或 ) 工程师 初等 4060--5880 工程师 初等 4060--5880 硕士 无经验或 1 年内 ( 或 ) 代工程师 3560--5080 大本 3—5 年 助工 特等 3160--4480 大本 1—3 年 助工 高等 2760--3900 大本 无经验或一年内 助工 中等 2380--3320 大专 3—5 年 助工 中等 2380--3320 大专 1—3 年 助工 初等 2000--2760 大专 一年以内 技术员 特等 1660--2260 大专 无经验 技术员 高等 1440--2020 75 示例 某著名外资公司新进人员核薪 新进有经验人员核薪参考标准 直接经验时间 任 EE 、 IM 职 任技术、供应链、制造职 任管理支持单位职 6 月— 1 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.35*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.20*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.1*0.9 1.1 年— 2 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.7*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.50*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 1.35*0.9 2.1 年— 3 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.95*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 1.75*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.55*0.9 3.1 年— 4 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.15*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.95*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.7*0.9 4.1 年— 5 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.3*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *2.1*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.8*0.9 5.1 年— 6 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.4*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *2.2*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.85*0.9 6 年以上 视情况而定 76 【讨论】 三 如何设计年度绩效加薪方案 贵公司是如何进行绩 效加薪的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 77 【案例】 如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常 有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有 3000 人 的规模， 2011 年的销售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、 生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、 总经办等十个部门组成。经公司董事会决定 2012 年全公司加薪幅度为 8% 。全公司每月发放薪资为 1250 万元。 – 2009 年营业收入 8.2 亿，利润 4300 万 – 2010 年营业收入 11.6 亿，利润 7100 万 – 2011 年营业收入 15 亿， 利润 1.04 亿 请问如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 78 1 、基于绩效等级的绩效加薪 绩效等级 绩效加薪幅度 A等 B等 C等 D等 20% 40% 30% 10% 11% 9% 7% 0 2 、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 与市场平均薪酬 的差距 绩效等级 水平 ﹥1.2 1.1—1.2 0.9—1.0 0.8—0.9 ﹤0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 20% 25% 25% 20% 10% 加薪幅度 A 20% 9% 11% 13% 15% 18% B 40% 7% 9% 11% 13% 15% C 30% 5% 6% 7% 8% 9% D 10% 0 0 0 0 0 79 3 、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%—75% 26%—50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% 4 、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 D 与市场平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 10% ﹥1.2 0 1.1—1.2 0 0.9—1.0 0 0 0.8—0.9 ﹤0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 20% 25% 25% 20% 10% 和加薪频率 绩效等级 A 20% 9% 15 个月 ~18 个 月 11% 12 个月 ~15 个 月 13% 10 个月 ~12 个 月 15% 8 个月 ~10 个 月 18% 6 个月 ~8 个月 B 40% 7% 18 个月 ~21 个 月 9% 15 个月 ~18 个 月 11% 12 个月 ~15 个 月 13% 10 个月 ~12 个 月 15% 8 个月 ~10 个 月 80 5 、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度和 加薪频率 绩效等级 ﹥76% 51%—75% 26%—50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 12 个月 ~15 个月 11% 10 个月 ~12 个 月 13% 8 个月 ~10 个月 15% 6 个月 ~8 个月 B 40% 7% 15 个月 ~18 个月 9% 12 个月 ~15 个 月 11% 10 个月 ~12 个月 13% 8 个月 ~10 个月 6 、 基于一次性发放的绩效奖金 C 30% 5% 18 个月 ~21 个月 6% 15 个月 ~18 个 月 7% 12 个月 ~15 个月 8% 10 个月 ~12 个月 D 10% 0 0 0 0 81 宏泰公司绩效加薪八步法 步骤一、确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为 8% ，公司 发放的基本总薪资是 1250 万元，则 8% 的加薪预算是 100 万； 82 步骤二、 汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百 分比例。假设绩效等级比例为：优秀 20% （ A 等），良好 40% （ B 等）， 合格 30% （ C 等），不合格 10% （ D 等）； 绩效评估等级 特秀（ A 等） 良好（ B 等） 合格（ C 等） 不合格（ D 等） 员工分布比例 （%） 20% 40% 30% 10% 83 步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假 设薪资对比率处于四分位员工的百分比为 15% ，处于三分位员工的百分比为 40% ，处于二分位员工的百分比为 25% ，处于一分位员工的百分比为 20% 。 （薪资对比率 = （目前薪资—薪级下限） ÷ （薪级上限—薪级下限） ×100% ， 薪资对比率﹤ 25% 的为一分位，薪资对比率在 26%~50% 范围内的为而分位， 薪资对比率在 51%~75% 范围的为三分位，薪资对比率﹥ 76% 的为四分位）； 薪资对比率 员工分布比例 四分位 三分位 二分位 一分位 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 15% 40% 25% 20% 84 步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩 阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图，绩效矩阵图中（红颜色）所有 单元格的百分数相加的总和等于 100% 。（ A1=3% ， A2=8% ， A3=5% ， A4=4% ； A1=3% 的意思是企业中有 3% 的人员，他们的绩效等级为 A 等并且薪资对比率处于四分 位； A2=8% 的意思是企业中有 8% 的人员，他们的绩效等级为 A 等并且薪资对比率处 于三分位； B1=6% 的意思是企业中有 6% 的人员，他们的绩效等级为 B 等并且薪资对比 率处于四分位； B2 、 B3 、 B4 以及 C1 、 C2 、 C3 、 C4 同理）； 薪资对比率 员工比例 绩效 等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 3%(A1) 8%(A2) 5%(A3) 4%(A4) B 40% 6%(B1) 16%(B2) 10%(B3) 8%(B4) C 30% 4.5%(C1) 12%(C2) 7.5%(C3) 6%(C4) 85 步骤五、假设绩效加薪矩阵图 1 中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增 长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于 C1 方格中绩效评估等级为 C 等且薪资对比 率处于四分位的员工绩效加薪为 1X ，处于 C2 方格中的员工绩效加薪为 1.2X ，处 于 C3 方格中的员工绩效加薪为 1.4X ，处于 C4 方格中的员工绩效加薪为 1.6X ；其 余绩效等级为 B 等、 A 等如图所示，绩效等级为 D 的不予绩效加薪）； 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 1.8X 2.0X 2.3X 2.6X B 40% 1.4X 1.6X 1.8X 2.0X C 30% 1X 1.2X 1.4X 1.6X D 10% 0 0 0 0 86 步骤六、将绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效 加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 0.054X 0.16X 0.115X 0.104X B 40% 0.084X 0.256X 0.18X 0.16X C 30% 0.045X 0.144X 0.105X 0.096X D 10% 0 0 0 0 87 步骤七、将绩效矩阵图所有单元格中（红颜色）数字相加和为 8% ， 8% 即公 司绩效加薪的预算，计算得出 X 的值，再用 X 的值来计算不同绩效等级员工的基本 薪资调整的百分比。如绩效矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% D 10% 0 0 0 0 88 步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分 别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的 绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 宏泰公司的生产部员工的绩效加薪方案。 该部门月基本总薪资为 24200 元， 8% 的加薪比例使得该部门的 预算为 24200 元 *8%=1936 元。也就是说该部门除了绩效等级为 D 等以外 的员工都来分享 1936 元的预算。根据绩效矩阵图中的数据分别运用于图 表中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为 止。如下图表。 89 建议加 薪 幅度 建议加 薪金额 实际加 薪金额 实际加 薪比例 工号 姓名 职等 职称 薪资分位 目前薪资 考 绩 1023 谢超群 6 经理 四分位 5000 A 9.0% 450.0 420 8.4% 1456 杨光 6 主任 二分位 3200 B 11.0% 352.0 340 10.6% 1789 沈继红 7 专员 四分位 2900 B 7.0% 203.0 200 6.9% 1122 刘铭 7 专员 三分位 2200 C 6.0% 132.0 120 5.5% 1455 章雯丽 8 专员 四分位 2400 C 5.0% 120.0 110 4.6% 1788 李晋元 8 专员 二分位 1900 A 13.0% 247.0 240 12.6% 2121 刘菲菲 9 助理专员 三分位 1700 B 9.0% 153.0 140 8.2% 2454 贾彬 9 助理专员 三分位 1550 C 6.0% 93.0 85 5.5% 2787 吴国斌 9 助理专员 二分位 1300 B 11.0% 143.0 140 10.8% 2120 黄小丽 9 助理专员 一分位 1150 B 13.0% 149.5 140 12.2% 3453 秦红 9 助理专员 一分位 900 D 0.0% 0.0 0 0.0% 90 案例 四 如何设计员工晋升加薪方案 如何为宏泰公司培训经理设计晋升加薪方案 宏泰公司培训中心洪大威经理（五职等）， 由于工作表现突出，公司准备将他由经理职位晋升为人 力资源总监（四职等），目前培训经理的薪资已经超过 下一级别（四职等）薪资的最小值，当该员工晋升为人 力资源总监后，应如何增长其薪资？ 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 91 晋升加薪方案设计 岗位的类型或等级改变 1 调整 2 晋升 典型的调薪方式 增长至薪酬范围的最小值 由于晋升而产生的薪资增长 1 增长至新的等级的最小值 2 按晋升级别的中点值差异率增长 3 按晋升级别的最小值差异额增长 92 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 方式一：以中点值差异率增长 93 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 方式二：以等级的最小值差异额增长 方式二： 94 案例 五 如何处理员工提出的加薪要求 如何处理欧普软件公司员工提出的加薪要求？ 上海欧普软件公司有近 200 名员工，刘凯是 2008 年 1 月份加盟公司研发中心的，目前担任的职位是：高级软 件工程师。由于在 2008 、 2009 年成功地参与了多个项 目的开发 , 他于 2010 年春节后提出了加薪的申请，刘凯 认为自己的业绩应该得到公司认可。于是他找到公司研 发中心叶总，叶总将有关情况告诉了公司人力资源部秦 经理…… 假如您就是人力资源经理，您将如何处理刘凯的加薪申请？ 95 刘凯的目前薪酬 薪资结构 标准薪酬 实发薪酬 说 明 月基本工资 5500 5500 每月固定发放 月职位津贴 2000 2000 每月固定发放 绩效奖金 5000 12000 绩效工资根据公司绩效、部门绩 效以及个人绩效来确定 项目奖金 项目额 5 ％ 15000 变动：项目奖金根据项目的金 额，按照一定的比例发放 餐费津贴 2500 2500 年度津贴 通讯津贴 2500 2500 年度津贴 交通津贴 1500 1500 年度津贴 节假日津贴 1500 1500 年度津贴 计薪月数 12 12 总薪酬 98000 125000 标准总薪酬中未含项目奖金 96 HR 需要知道哪些信息会影响加薪申请？ 1 、刘凯是公司的核心员工吗？ 2 、刘凯的要求是否合理 ? 他的薪酬水平在市场中的位置如何？ 3 、如果加薪是否会带来其他人的不满？ 4 、加薪是否符合公司今年的薪酬政策？ 5 、如果加薪，应该加在什么环节上？如何进行成本控制？ 6 、如何利用这个机会激励刘凯，避免他的不满情绪。 7 、如何给总经理一个满意的交代？ 97 分析影响加薪的信息 对刘凯的薪酬情况进行结构分析和市场薪酬水平比较 98 分析影响加薪的信息 信息 1 ：刘凯的薪酬是否太低？ 总薪酬： 岗位总薪酬的市场现状： 刘凯的总薪酬超过市场的 50 分位，是个相对有竞争力的水平。 基本结论： 1 、该岗位的薪酬有一定的市场竞争力，薪酬数量本身不存在太大问题。 2 、如果涨得太多，会导致其他同事的不满，增加了工资总成本控制的风险。 99 分析影响加薪的信息 信息 2 ：刘凯的薪酬结构是否合理？ 薪酬结构： 1 、固定薪酬部分在市场的中等水平； 2 、浮动薪酬居于市场很高端的水平； （一方面由于项目奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高）。 3 、补贴收入与市场中等水平差距较大，只相当于市场的 10 分位。 基本结论： 1 、浮动薪酬的比例较高，符合公司一直推崇的绩效文化。 2 、补贴部分有些问题：说明福利制度与结构有调整的空间。 100 分析影响加薪的信息 信息 3 ：刘凯提出加薪的动机是什么？什么能够激励他？ 各方面了解刘凯： 1 、研发部经理：刘凯不是个重小利的人，比较看中荣誉感； 2 、同事：听说他正最近正准备结婚，另外，他比较看中生活品质。 3 、面对面谈话：他认为加薪能够体现公司对他的价值的认可。 结论： 1 、刘凯加薪的重要动机是寻求公司对自己价值的认可。 2 、刘凯对自我实现和认同感有较强的心理需求。 3 、可能需要更多的自主时间打理私人事务。 101 分析影响加薪的信息 信息 4 ：公司今年的薪酬政策是什么？ “ 公司原则上规定，今年不给员工做调薪” 特殊情况，必须由研发部总监和总经理双方批准才行 看来，加薪有难度！！！ 102 HR 在制定方案时，应该考虑哪些因素？ 基本原则： 因素 1 ：保持公司的“以效获酬”的绩效文化； 因素 2 ：体现公平； 因素 3 ：保持薪酬上一定的市场竞争力； 因素 4 ：让每次薪酬变动都成为激励员工的机会。 103
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公司人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则.........................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................2 第三章 岗位轮换.....................................................3 第四章 内部兼职.....................................................4 第五章 人才调配.....................................................5 第六章 考核与评价...................................................6 第七章 淘汰与晋升...................................................6 第八章 附则.........................................................7 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏 XX 创业投资有限公司（简称“XX 创投”，下同）人才培养机制，通过 制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅 导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 XX 创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 XX 创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 XX 创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 XX 创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的基地负责 人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为 XX 创投人才培养的 组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划 的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 XX 创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 XX 创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 XX 创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 2、职业倾向； 第九条 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指 XX 创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，XX 创投 关键岗位的数量可按 XX 创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每一个 关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果 XX 创投内部没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指 XX 创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代 XX 创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据 XX 创投制定的甄选条件进行初步提名，并 由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为 XX 创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情 况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %以上。 %； 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 XX 创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中心 审核——报 XX 创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为 XX 创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需 XX 创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除 XX 创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置 XX 创投内 部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合 XX 创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急 需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向 XX 创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中 心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，XX 创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化 XX 创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经 XX 创投董事会批准后发布执行，XX 创投人力资源中心负责制订、修 改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和 XX 创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。
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企业文化培训文件
企业文化培训 XXX 有限公司 心态调整 健康的心态 完美、 爱 乐于奉 心、积极、 献、 诚、真 求知、忠 实、乐 观 不满、 焦躁 、欺 抱怨 骗、 、懒 惰、 猜疑、 吝啬、 骄傲 不健康的心态 前言 •我们都知道有很强的执行力、有自省习惯，做事以结果为导向、对结果负责，使命必达， 有主人翁意识 •对我们的工作和生活有很大的帮助，也能使我们成长 •这些宽泛的名词对我们来说很有距离感，谈之色变 •今天就是针对每一个“好习惯”去进行剖析、分解， •让大家了解怎样养成习惯、学会养成习惯的方法， •希望这些“好习惯”可以帮助大家在今后的工作、学习和生活中快速成长，有所收获 培训内容 1 、名词解释 2 、为什么这么做 3 、没有做好的原因是什么 4 、该怎么做？ 5 、阶段反馈的时间节点和反馈方式 6 、思考题 培训是帮助大家打造更好的工作习惯 希望大家以空杯心态来看待今天的培训 什么是执行力？ 执行一件事的效率、质量和方法。 真正的执行力，不是冲动的决定，而是长期有力的行动和长久奔着一个目标的坚持。 执行力，才是拉开人与人差距的关键所在。 个人执行力：把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。 团队执行力：把工作目标持续转化成结果的满意度、精确度、速度。 理解落实 不找借口 思想集中 团队协作 掌握时间 同一目标 认真做事 信息沟通 为什么提高执行力？ 思考：我们身边 最好的执行者有？ 对企业：高效发展； 对团队：舒适协作，超额完成目标； 对个人：全方位能力提升（工作效率、逻辑能力、规划能力、思维模式等）， 提高自信心，获得成就感； 《肖申克的救赎》 来 自 企 业 来 自 个 人 一、是没有持续地跟进、跟进、再跟进； 二、是制度出台时不够严谨； 三、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多； 四、是在执行过程中缺少良好的方法； 五、是缺少科学的监督考核机制； 六、是公司的执行文化还没有完全形成。 执行力没有 做好的原因 一、能力不足：体现在不能独立完成工作，对同事依赖性强，工作思路不清，不讲方式方法； 二、责任感淡化：认为工作成败与否是单位的事，与个人无关，工作做了就行，做得好与不好都无所谓； 三、失去目标：体现在对个人价值定位和目标追求上迷失方向，不求上进，得过且过； 四、缺乏激情：表现在每天碌碌无为，只求平平淡淡把领导交办的事情做好而不求突破，工作缺少热情。 在工作中，经常能听到各种各样的借口： • " 那个客户太挑剔了，我无法满足他。 " • " 我可以早到的，如果不是下雨。 " • " 我没有在规定的时间里把事做完，是因为…… " • " 我以前没学过啊！ " • " 我没有足够的时间。 " • " 现在是休息时间，半小时后你再来电话。 " • " 我没有那么多精力。 " • " 我没办法这么做。 "…… 给大家 2 分钟的时 间写下自己在工作 中说过的借口 解决执行力问题的九个关键 1 、只寻找自己的原因 --- 都是我的错，内因是根本 2 、不求完美，先试行再完善 --- 只有执行才有结果 3 、讨论永远没有结果 --- 行动！快速行动！立即行动！ 4 、改善永远没有错 --- 创新允许犯适当的错误 5 、拒绝借口 --- 没有任何理由 6 、干部教练化 --- 培训、培训再培训 7 、减少制度，净化流程 --- 但坚决执行 8 、建立具有激励的薪酬体系 --- 激发活力 9 、态度差能力好的人坚决辞退 --- 态度决定一切 角色和执行力 目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过什么方式来完成？ 需要什么资源？ 谁来检查任务完成的结果？ 检查中出现的问题谁来负责处理？ 如何处理？ 问题存在的原因是什么？ 谁来分析？ 这一次项目进度讨论什么时候完成？ 态度决定一切 什么是自省？ • 自省 = 寻找问题→发现问题→思考问题→解决问题 • 自我评价、自我反省、自我批评、自我调控和自我教育 • 中国传统哲学一向强调自省的精神。孔子说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省 也。” ( 《论语 · 里仁》 ) 这句话的意思是说，看到别人的优点，就要设法使自 己也具有同样的优点，看到别人的缺点，就要反思自己，看自己是否也存在类 似的缺点。 • 曾子说：“吾日三省吾身。” ( 《论语 · 学而》 ) 这也是要求我们经常反思自己， 并从反思中获取前进的力量。 为什么自省？ • 人人皆有局限性，如果仅靠自我的认知去评判他人，那么很难避免与人发生矛盾； • 能让我们偶尔躁动不安的心变得宁静； • 是严于律己，宽以待人的修养； • 能在思考自我行为模式的同时，兼顾他人的生活理念； 懂得自省的人才能跟上时代的步伐。 懂得自省的人才能不断成长。 懂得自省的人更容易得到他人的信任，更容易赢得真正的朋友；反之，不懂得自省、不知 道承认错误的人既无法得到他人的谅解，也无法让自己真正融人到团队之中。 为什么没有自省？ • 之所以有很多人拒绝反省，就是因为他们害怕别人因此而看轻自己。 • 在错误发生后开始找借口找理由，而不是思考如何避免错误的再次发生。 • 犯错后对听到的批评意见产生抵触心理，更不会去自我批评。 培养自省习惯的简单训练法 如何做到自省 准备一个本子和一支笔，进行日省 / 周 省 / 月省，记下： 1 、勇于承认错误，主动接受批评 1 ．每天 / 每周 / 每月的成功与失败有哪些 ? 2 、不断追求进步，“足够好是不够 2 ．分析成功与失败的原因是什么 ? 的” 3 、听取他人意见，接受“良师”指点 4 、事后认真反省，努力改变自己 5 、要客观、要深入、要落地 3 ．定出要在明天 / 本周 / 本月进行的改进计划。 然后，开始按照计划实施。到了每晚 / 每周 / 每月的最后一天，做两件事： 1 ．自我评估改进计划的执行情况。 2 ．请同事和领导检查自己是否兑现了承诺。 什么是结果？ • 睡觉是做任务，什么才是结果？休息好才是结果。 • 培训是任务，把收获变成措施和结果。 • 开会是任务，针对问题的解决方案才是结果。 • 招聘是任务，什么是结果？找到符合公司需要的人才才是结果。 • 拜访顾客是任务，什么是结果？让顾客买单才是结果。 什么是以结果为导向？ • 指在规定的时间内，设定一个必须实现的结果，从结果来倒推需要完 成的任务，并将任务细化分割成具体的目标，设置具体的时间节点。 • 在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实现什么样的结果， 为了这个结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是 为了实现目标而做的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明 确工作真正的意义，是为了结果而工作，而不是为了工作而工作。 为什么要以结果为导向 • 能够充分调动个人的主动性； • 可以按时完成既定目标； • 做任何事都有位有尾； 结果导向有以下几层含义： 1. 以达到目标为原则，不为困难所阻挠。 2. 以完成结果为标准，没有理由和借口。 3. 在目标面前没有体谅和同情可言，结果只有一个：是或者非。 4. 管理不讲情，对部下的无脑包容最后其实是害了他。 5. 在结果导向面前，不能轻易放弃，因为放弃就意味着投降。 6. 不要有思想障碍，说“我做不到”。 以结果为导向案例 一位理想主义的创业者和一位结果导向的创业者，分别创业组建了房地产公司。理想主义的创业者 一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度；有了这些先进的管理模式， 只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的创业者的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些 理想主义的创业者各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。 结果导向的创业者做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良 好的销售。于是他通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他 也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的创业者。 一年过去了，双方比较创业的结果，理想主义的创业者不如结果导向的创业者的一半。理想主义 的创业者大惑不解。花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？“为什么完美制度竟然不如粗放 的管理” 结果为导向之 PDCA PDCA 八个步骤： P: 1 、分析现状，找出问题 2 、分析产生问题的原因 3 、找出影响质量问题的主要因素 4 、制定措施计划 D: 5 、执行措施计划 C: 6 、调查效果 A: 7 、调查效果 8 、提出未解决的问题 Do PLAN result actio n check 什么是对结果负责 • 第一层含义，拿到结果是基础。 要功劳而不要苦劳，要结果而不仅是过程； • 第二层含义，就是要理解“结果”背后的最终目的； 还记得什么是结果吗？ 再举一些例子 为什么大多数时候都做不到对结果负责？ • 一是认识问题，不懂得什么是结果； • 二是态度问题，不愿意做结果； • 三是能力问题，做不出结果。 但是，大多数人不懂什么是结果！ 如何做到对结果负责 • 第一步：工作拆分； • 第二步：设置工作标准； • 第三步：部门内沟通详解，做到百分百熟悉标准； • 第四步：按计划落实，保证数量的前提下严抓质量； • 第五步：及时沟通，纠错纠偏。 对结果负责要谨记： • 结论一：态度不等于结果！ • 结论二：职责不等于结果！ • 结论三：任务不等于结果！ 什么是使命必达 不论面临何种困难，都要不计代价完成任务 1 、响应速度快； 2 、有明确的目标； 思考：将使命必达做 到最好的是谁？ 3 、承诺守信； 4 、信念、动作、行为、思想、态度一致 5 、使命必达的前提是：以结果为导向、对结果负责 如何使命必达？请做好目标管理 • 明确个人发展方向，构建发展愿景：使成员了解每项工作的最终产出、要求和责任，明确发展方 向，不再迷茫 • 为企业考核提供依据：明确的目标与标准，并给出完成目标的奖励方式，为企业考核员工提供依据 • 有助于企业保持利益平衡：兼顾企业长期利益和短期利益的平衡，有效把握企业命运 • 目标制定：目标管理的首要工作是有效的制定目标，即制定整体目标和战略，并厘清重点目标的过 程，这个过程可以分为三个环节： 第一步 分解规划：找到能够影响长期规划的因素并将诸多因素按相互关联性整理成层 次分明、条理清楚的图形在拆分时，要保证目标被完整分解，同时每项因素没有交叉重叠 第二步 梳理重点：使用分析工具对各项目标进行排序，分出目标的轻重缓急。通过对 各项目标重要性的排序，保证重点目标优先完成 第三步 明确目标：为优先级靠前的任务制定具体任务目标 如何使命必达？请做好目标管理 目标应符合 SMART 原则，五个原则缺一不可 Specific （明确性）：用具体语言清楚地描述目标及评价标准，包括：目标内容、衡量标准、达成 措施、完成期限以及资源要求等信息 Measurable （ 衡量性）：目标应该有明确的衡量依据。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个 目标是否实现。设谨记“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化” Attainale （可实现性）：在目标设置时，要考虑员工能力，制定可以达到的目标。要坚持员工参与、 上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致 Relevant （相关性） ：目标之间应存在关联，如果某个目标与其他目标相关度很低，即使达到目 标，意义也不大 Time-limited （时限性）：明确的时间限制能统一上下级间的认识程度。也可以保证考核的公平性 如何使命必达？对目标有责任感 • 你会给自己制定好月目标、周目标、日目标吗？ • 思考一下是不是没有达成目标也没有紧迫感？ • 如果你目标在进度中后期还没完成，你该怎么做？ • 要对目标负责，尽全力完成目标 • 调整节奏和方法，有目标感就是要时刻紧盯目标，目标不仅仅是口号 说说的，更是要不惜一切代价做到 如何使命必达？对目标有紧迫感 执行目标没有紧迫感，这是目标无法实现最重要的一个原因。所以想要实现目标，就要有一定的紧迫感。 • 1 、加上时间限制：是在制定目标的时候，一定要加上时间限制，要有开始时间、阶段目标完成时间、阶段目标红线时间、截 止时间，执行时盯紧时间进程，给自己创造紧迫感； • 2 、记录进度：明确在什么时间要做什么事了，那么在执行目标的过程中，要做进度记录。每日进行回顾当天工作完成情况， 有哪些还没有完成，该如何在今天完成。执行时盯紧过程进度，给自己创造紧迫感。每周、每月亦然； • 3 、在同一时间段，只做一件事：我们往往会有很多个目标，目标一多，时间和精力就需要严格把控，合理的规划好每个时间 段做什么，在规定的时间里专心做一件事； • 4 、学会多思考，尤其是下一步：很多人目标实现不了，就是因为在执行的过程中不会进行调整，制定目标时想着都是一帆风 顺，但是实际执行过程中遇到跨不过去的问题就停滞不前了，想着反正完不成了，就这样吧，于是一点紧迫感都没有，那目标 肯定是完不成的，这时候不如多换几条路，目标实现的几率也会增大的。 别建立虚假的紧迫感！ 时间都去哪儿了？ 如果对自己的目标没有真正的意识，这样做不会自动产生真正的紧迫感，只会造成焦虑、 恼怒和由虚假紧迫感引起的劳而无功的忙乱行为。一般来说，最好从一开始就避免发生这种 问题。如果无法避免，唯一要做的就是把虚假紧迫感转化为真正的紧迫感，而且要快。 变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感——越强越好——是动力。 指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往 往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。 什么是主人翁意识？ • 当家作主，把公司的每一件事物都当做自己的，在工作时时刻谨记公司的目标发展 方向，并将自己的工作与之紧密结合起来。 为自己工作： 通过工作更多地为自己积累知识、经验和技能，以达 到个人更大的发展和更多的收入！ 只有具备主人翁精神，才能做得更好、做得更 多，从而积累更多的知识、经验和技能，达到个人更 高的生活目标。反之，不具备这种精神，人就会停留 在原地甚至会退步，最终被社会淘汰。 思考：你在为谁工作？ 你为什么要努力工作？ 改变意识案例 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说： “我在公司里的工资是最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天 我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。 “ 你把那家贸易公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说 .“ 君子报仇十年不晚！我建议你先静下来，认认真 真地工作，把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至包括如何书 把工作当作自己的事来做，抱着主人翁的心态，才能获得 写合同等具体细节都弄懂之后，再一走了之，这样做岂不是即出了气，又有许多收获 丰厚的物质报酬，赢得社会的尊重，实现自身价值。 吗？” 杰克听从了朋友的建议：一改往日的散漫习惯，开始认认真真地工作起来，甚至 下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的写法。 一年之后，那位朋友偶然遇到他，“现在你大概都学会了，可以准备拍桌子不干 了吗？ ” “ 可是，我发现近半年来，老板对我刮目相看，最近更是以委以重任，又升职、又加 薪。说实话，不仅仅是老板，公司里的其他人都开始敬重我了”。 “ 主人翁”最完美的工作态度 • （ 1 ）心怀感激地对待工作 • （ 2 ）快乐地投入到自己的工作中去 • （ 3 ）自我管理的能力 • （ 4 ）把自己当作公司的老板 • （ 5 ）心中常存责任感 幸福是什么？ 幸福 猫吃鱼 狗吃肉 奥特曼 打小怪兽 什么是职业幸福感 • 心理欲望得到满足时的状态。 • 一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐趣并自然而然地希望持续久 远的愉快心情。 • 这里指的是员工在公司和工作中感到幸福。 • 有个人心理幸福和工作成就幸福 • 个人心理幸福来源于：舒适的办公环境，良好的工作平台，公司的福利待遇，和谐的人 际关系，人性化的关怀等； • 工作成就幸福来源于：工作中的学习和成长，工作完成后得到的成就感和认同感，有清 晰的职业发展方向，回报公平的薪酬等； 如何提升员工的职业幸福感？ 公平对待 员工 关心员工 为员工着想 幸福感 让员工感到 家的温暖 企业应在潜移默化中 营造一种人文关怀。 让员工感到 在这里工作 幸福快乐 优秀的企业文化能提 升职工的幸福指数。 想要让员工有幸福感，该怎么做？ • 让员工热爱工作，忠诚，主动，责任心强，有归属感，团结等，是企业长远发展的重 要组成部分。 • 1 、需要员工的积极配合； • 2 、需要管理层的积极推动； • 3 、设置合理有效的加薪晋升考核机制； • 4 、提升员工的工作氛围； • 5 、给予员工学习与成长的方向和空间； • 6 、公平的薪酬，丰厚的福利待遇； • 7 、分析帮扶员工在工作中的问题，给予员工关爱，多交流沟通；； 阶段反馈——以结果为导向，对结果负责 • 1 、结果是工作的第一原则，所有的工作都是围绕结果展开的。 设定目标要清晰、能限定时间内实现的，且能量化的量化，不能量化的就质化。 分阶段时限目标时，阶段结果要和总目标相关联。 • 2 、结果是可以分为多个阶段结果分步达成。 阶段目标与总目标要有紧密关联性。 阶段目标与阶段目标之间要有承接性。 •每日部门夕会汇报个人工作结果输出情况，管理层会议汇报部门的任务进展情况 阶段反馈——执行力 & 使命必达 贯彻“先执行再完美“的方针 • 收到的每一个工作目标第一时间消化分解：列出详细的工作计划； • 接到命令不找借口、不逃避，不抱怨：理清思路对阶段任务设置完成度； • 记住对工作任务要负全责，自己的错误自己买单：谨慎进行每一步工作，常识性错误不该犯 • 制定完成计划后，要严格按计划施行：制定计划期间就要做好充分考虑，对于不确定的工作要准 备 PLAN B ，计划制定好不是一纸空文，严格执行才是有效计划。 • 工作中建立真正的紧迫感：对目标负责，先紧后松，目标迫近要更有动力，尽全力去完成目标 阶段反馈——自省 注意：寻找的问题是 否是客观的，深入的 • 每日自省 20 分钟： • 寻找问题：（在一天的工作中有没有做的不太好的地方？） • 发现问题：（为什么没有做好？找出内在因素所在） • 思考问题：（该如何规避内在因素再产生？） • 解决问题：（复盘整件事情的过程和结果，根据你的思考结论模拟下次相同或相似 工作再发生你该怎么做） 阶段反馈——主人翁意识 • 主动学习专业相关技能，提升自己，培养自己的主观能动性，要做到眼里有事 • 1 、遇到困难，迎难而上：执行力在第一位，再困难的事也有完成的时候； • 2 、多主动承担工作：部门头脑风暴，公司研讨会时积极发言参与，积累自己的经 验； • 3 、小事不计较，才能成大事：一些小忙能帮就帮，不要计较一时的得失，那样你 会收获更多 思考题： 结合你现在任职的岗位，完成以下内容的作业： 1 、描述自己岗位职责，分析你的工作能给公司和同事带来什么帮助； 2 、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序。 （ ABC ） 3 、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析 思考题 2 ： • 管理层首先要做到，在做到的同时思考一下以上内容该如何在团队中 落地、推进以及反馈 • 每位伙伴思考一下，自己该如何优化提高自己，以具备以上能力 • 公司层面上每两周进行 2 对 1 面谈 • 本周作为初次培训，今后面谈过程中的问题进行总结以及针对性培训 谢谢观赏！ 让我们一起共同努力，加油！加油！！加油！！！ XXX 有限公司
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薪酬体系设计一
薪酬体系设计 Horace Dong LOGO 学习目标 工作 完成某多元化发展集团公司薪酬体系设计 LOGO Image Area 什么是薪酬？ LOGO 薪酬形式与种类 职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴 工 资 绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金）；津贴 （加班津贴、轮班津贴）； 成就工资：突出行为的重奖 基 福 利 本 福 利 特殊 福利 社会保险：养老保险、大病医疗保险、工伤保险、失业保险 带薪假期：法定节假日、带薪休假、婚假、探亲假、工伤假、带薪旅游或学习 其他福利：退休金、医疗费、宿舍设施、交通设施、制服、工作餐补贴、福利设施、 住院慰问、伤病补助、庆贺慰问抚恤金 房补贴、住房信贷、住房公积金、购车信贷、交通工具、交通补贴、通讯设备、通 讯补贴等 LOGO 什么是薪酬体系？ LOGO 企业追求与使命 战 略 层 面 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 制度层面 内部公平性 薪酬架构 外部竞争性 薪酬评价 员工贡献 薪酬管理 法律环境 技术层面 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 LOGO 薪酬体系设计的背景 LOGO 好的薪酬体系应该满足的 条件？ LOGO 薪酬体系设计准备 LOGO 薪酬体系设计准备 设计目标及要求 涉及范围 LOGO 薪酬体系设计准备 团队 支持 LOGO 薪酬体系设计步骤 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 二、职位设置与工作分析 三、职位价值评估 四、薪酬调查 五、薪酬水平设计 六、薪酬结构设计 七、薪酬方案实施与修正 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 确定企业价值判断标准及反映企业战略需求的薪酬分配策略 • • • • • • • • 内部公平 外部竞争 激励导向 成本控制 合法性 可操作性 灵活性 适应性 市场领先策略 市场协调策略 市场追随策略 混合策略 LOGO 薪酬体系设计步骤 二、职位设置与工作分析 职位分析 岗位类别 职位说明书 薪酬类别 LOGO 薪酬体系设计步骤 岗位类别例子 单位 TELLHO W 层级 岗位类别 高-中基 市场营销、研发技术、工程技 服、行政职能、生产制造、营 运保障 职位、岗位、 职位、岗位、经营服务岗、 WEEKLY 服务岗 保障服务岗 PINGAN A B C D E F 金融、保险、人力资源、 行政后勤、法律等 备注 六岗三层 LOGO 薪酬体系设计步骤 三、职位价值评估 公平 （ 1 ）相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 ( 叫做内 部一致性 ) 。 （ 2 ）相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平 的 ( 叫做外部竞争性 ) 。 （ 3 ）它公平地反映了雇员对组织的投入 ( 叫做雇员贡献 ) 。 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估标准 1. 一致性 2. 避免偏见性 3. 可更正性 4. 代表性 5. 信息的准确性 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估方法 排序法 分类法 计分法 要素比较法 计算机 E 化 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估过程 得分 - 因素方法 职位价值评估表开发与设计 职位评估过程 职位价值矩阵 LOGO 四、薪酬调查 薪酬调查步骤： 确定调查目的 确定调查范围 选择调查方式 分析调查数据 - 整体薪酬水平的调整 - 确定调查的企业 - 企业之间相互调查 - 数据排列 - 薪酬结构的调整 - 确定调查的岗位 - 委托中介机构调查 - 频率分析 - 薪酬晋升政策的调整 - 确定调查的数据 - 采集媒体公开信息 - 回归分析 - 岗位薪酬水平的调整 - 确定调查的时间段 - 问卷调查通信调查 - 图表分析 薪酬市场调查程序 LOGO ① 确定单位 按照“同行业、同地区、有竞争”三个原则进行选择，其中“有竞争”就是指本行业中具有相 同竞争实力的单位，这三个原则能够保障薪酬调查结果具有可比性。 ② 调查职位 寻找 20% 左右相关职位作为标杆职位，调查时注明该岗位的主要职责，以便进行岗位对照。 ③ 采集数据 利用访谈法或问卷法采集充足有效的数据，如薪酬结构、薪酬水平、薪酬幅度和等级档次等。 ④ 对比分析 按照调查薪酬数据计算汇报结果，主要包括平均数、众数和“ Q 点”，平均数反映薪酬水平 的居中趋势，众数反映大多数单位的薪酬水平，“ Q 点”就是位置处于调研单位 25% 、 50% 、 75% 的薪酬水平。 计算时要注意，如果调查家数乘以 1/4 、 2/4 和 3/4 结果出现小数则需要进位取整， 调查家数如果不满 10 家， 90% 的位置就是最高位。计算 Q 点比求平均数的好处是它代 表的是真实薪酬 LOGO 五、薪酬水平设计 一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场 平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 LOGO 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根 据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均 采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先 策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采 取市场追随策略 反复测算确定最终策略 LOGO 六、薪酬结构设计 基础工资 + 绩效工资 LOGO 七、薪酬方案实施与修正 谢谢！ Thank you ！
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公司法律风险防范系列讲座：合同法律风险的识别与防范
公司法律风险防范系列讲座：合同法律风险的识别与防范 1 滚滚长江东逝水 浪花淘尽英雄 是非成败转头空 青山依旧在 几度夕阳红 －－罗贯中 : 《三国演义》 2 一、企业应具有的风险理念 1 、经营企业就是经营风险 ; 2 、商机蕴藏在风险中 ; 3 、不应回避风险，而应掌控风险 ; 4 、风险不可怕，可怕的是对风险的浑然不觉 ; 5 、掌控风险，需要勇气，更需要智慧 ; 6 、一切企业风险，最终都将以法律风险形式爆 发出来 ; 7 、防范、化解风险不能靠运气，只能靠制度、 靠管理 ; 8 、商机常有，而企业生命只有一次。 3 二、合同法的基本原则 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之 间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 合同法的原则： 1 、平等原则 合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己 的意志强加给另一方。 2 、自愿原则 当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单 位和个人不得非法干预。 4 3 、公平原则 当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义 务。 4 、诚实信用原则 当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用 原则。 5 、守法原则和遵守社会公德原则 当事人订立、履行合同，应当遵守法律、行政 法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序， 损害社会公共利益。 5 合同有效的要件： 1 、行为人具有相应的民事行为能力； 2 、意思表示真实； 3 、不违反法律和社会公共利益； 4 、合同标的须确定和可能。 6 三、合同签订的法律风险 ★ 只要是单位就可以签合同吗？ 1 、主体资格（分支机构、内部科室、个体经营 户） 2 、法定代表人、负责人 3 、委托代理人（无权、超越权限） 4 、盗盖（伪造）公章或法人私章 5 、履约能力 7 ★ 合同的形式、内容有讲究吗 ? 当事人订立合同，有书面形式、口头形式和其他 形式。 法律、行政法规规定采用书面形式的，应当采用 书面形式。当事人约定采用书面形式的，应当采 用书面形式。 合同内容： （一）当事人的名称或者姓名和住所； （二）标的； （三）数量； （四）质量； （五）价款或者报酬； （六）履行期限、地点和方式； （七）违约责任； （八）解决争议的方法。 8 ★ 合同订立中易模糊的问题 1 、合同仅有名称、标的和数量的，合同能否成 立？ 2 、未订合同，但从双方从事的民事行为能够感 到双方有订立合同意愿的，合同是否成立？ 3 、悬赏人张贴告示，出重金寻找遗失的爱犬， 当别人帮忙找到时又不兑现，帮忙人可否起诉要 求其给付？ 4 、在合同上摁手印是否有效？ 《合同法解释二》第 1 、 2 、 3 、 5 条进行了规 定。 9 ★ 没签合同就不承担法律责任吗？ 缔约过失责任：在合同缔结过程中，当事人因自 己的故意或过失，致使合同不能成立，对相信该 合同为成立的相对人，为基于此项信赖而产生的 损害，应负损害赔偿责任。 缔约过失责任的构成要件： （ 1 ）当事人意思表示有瑕疵 （ 2 ）缔约的相对人误信合同会成立 （ 3 ）合同尚未有效成立 （ 4 ）缔约当事人须有损害 （ 5 ）缔约当事人一方或双方须有故意或过失 10 《合同法》第 42 条：当事人在订立合同过程中 有下列情形之一，给双方造成损失的，应当承担 损害赔偿责任：一、假借订立合同，恶意进行磋 商；二、故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或 者提供虚假情况；三、有其他违背诚实信用原则 的行为。 【案例】： ×× 市第三航站楼废标纠纷。 11 ★ 霸王条款真的很牛吗？ 格式合同条款：合同条款由当事人一方预先拟订， 相对方只能对该拟订好的合同概括地表示全部同 意接受或全部不予接受，而不能讨价还价的合同 类型。 提供格式合同条款一方的法定义务： （ 1 ）遵循公平原则 （ 2 ）提请当事人注意的义务 （ 3 ）给予说明的义务 （ 4 ）免责条款无效 12 《合同法》第 39 条：采用格式合同订立合同的，提 供格式合同条款的一方应当遵循公平原则确定当 事人之间的权利和义务，并采取合理的方式提请 双方注意免除或者限制其责任的条款，按照对方 的要求，对该条款予以说明。 格式条款是当事人为了重复使用而预先拟订，并 在订立合同时未与对方协商的条款。 《合同法解释二》第 6 条规定：提供格式条款的 一方对格式条款中免除或限制其责任的内容，在 合同订立时应采用足以引起对方注意的文字、符 号、字体等特殊标识，并按照对方的要求对该格 式条款予以说明。在诉讼中，提供格式条款一方 对已尽合理提示及说明义务承担举证责任。 13 《合同法》第 40 条：格式条款具有本法第 52 条、 53 条规 定的情形的，或者提供格式合同条款一方免除其责任、加 重对方责任、排除对方主要权利的，该条款无效。 《合同法》第 41 条：对格式合同条款的理解发生争议的， 应当按照通常理解予以解释。对格式条款有两种以上解释 的，应当作出不利于格式条款一方的解释。格式条款和非 格式条款不一致的，应当采用非格式条款。 案例：格式合同规定交货延迟违约金每日按货款金额的 1 ％；而合同中有用手写的违约金每日 1‰ 。 14 ★ 签订合同中易忽视的问题 1 、主要合同的主体要前后一致。 2 、合同涂改要盖章确认。 3 、合同附件要盖章。 4 、合同应加盖骑缝章。 5 、合同应保留三份以上。 6 、合同文中不留空格。 15 产品购销合同 供方：武汉蓝天拖拉机制造有限公司 合同编号： WH-08- - - 需方：张三、李四 签定地点：武汉汉南区 一、产品、型号、厂家、数量、金额、供货时间及地点签定时间： 2008 年 月 日 产品名称 商标 规格 生产 牌号 型号 厂家 数量 单价 总金额 （元） （元） 备注 合计 人民币（大写）： 二、质量要求供方对质量负责的条件和期限：按 标准。 三、交（提）货地点、方式在 （具体地点） 交货。 四、运输方式费用负担：送货、供方负担运费。 五、合理损耗及计算方法： 。 六、包转标准、包装物的供应： 。 七、验收标准及提出异议期限：货到后十天内 。 八、结算方式与期限： 到货后一月内结清货款 。 九、如提供担保，另立合同担保书，作为合同附件。 十、违约责任： 。 十一、解决合同的方式：通过协商方法解决；协商不成，任何一方可向武汉仲裁委员会或供方所在 地人民法院起诉。 地人民法院起诉。 供 方 需 方 单位名称（章） ： 单位名称（章）：贵州 A 公司 单位地址：武汉黄鹤拖拉机制造有限公司销售总公司 单位地址： 法定代表人：李东风 法定代表人： 委托代理人： 委托代理人： 16 上述实例中，合同存在的法律问题及诉讼隐患： （ 1 ）卖方抬头是蓝天拖拉机公司，盖章却是黄鹤 销售总公司，而且当时这个总公司还不存在。 （ 2 ）落款的买方是贵州的 A 公司，抬头的买方却 变成了二级经销商即收货人。 （ 3 ）仲裁机构与法院管辖相互排斥。 （ 4 ）诉讼主体难以确定。 17 四、合同效力的法律风险 ★1 、合同只要签了万事大吉了吗？ 合同无效 《合同法》第 52 条：有下列情形之一的，合同 无效： （一）一方以欺诈 / 胁迫的手段订立合同，损害 国家利益； （二）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利 益； （三）以合法的形式掩盖非法目的； （四）损害社会公共利益； （五）违反法律 / 行政法规的强制性规定。 第 53 条：合同中下列免责条款无效： （一）造成对方人身伤害的； （二）因故意或者重大过失造成对方财产损失的 18 ★2 、签了不该签的合同就自认倒霉吗？ 合同相对无效： （一）重大误解 一方由于自己的过错，对合同的内容发生误解。 由此签订了合同。 第一，须是当事人因为误解作出了意思表示 第二，重大误解的对象应当是合同内容 第三，误解是由于当事人自己的过错造成的。 （二）显失公平 一方当事人在情况紧急或缺乏经验的情况下， 与对方当事人签订对自己有明显重大不利的合同。 19 合同撤销权 《合同法》第 54 条：下列合同，当事人一方有权请 求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销：（一）因 重大误解订立的；（二）在订立合同时显失公平的； 一方以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在 违背真实意思的情况下订立的合同，受损害方有权 请求民法院或者仲裁机构变更或者撤销。 【工商银行案例】 20 重大误解的要件： 1 、误解是当事人认识上的错误。 2 、误解是当事人对合同的认识错误。 3 、误解直接影响到当事人的权利和义务。 显失公平的要件： 1 、合同的内容在客观上利益失衡或者不平衡。 2 、受有过高利益的当事人在主观上具有利用对方的故意。 3 、显失公平的发生时间在订立合同之时。 （三）欺诈和胁迫 （四）乘人之危 21 《合同法》第 55 条：有下列情形之一的，撤销 权消灭： （一）具有撤销权的当事人自知道或者应当知道 撤销事由之日起一年内没有行使撤销权； （二）具有撤销权的当事人自知道或者应当知道 撤销事由后明确表示或者以自己的行为放弃撤销 权。 《合同法解释一》第 8 条：合同法第五十五条规 定的“一年” 为不变期间，不适用诉讼时效中 止、中断或者延长的规定。 22 ★ 合同无效或被撤销的法律后果？ 《合同法》第 56 条：无效合同或者被撤销的合同 自始没有法律效力。合同部分无效，不影响其他 部分效力的，其他部分有效。 第 58 条：合同无效或者被撤销后，因该合同取 得的财产，应当予以返还；不能返还或者没有必 要返还的，应当折价补偿。有过错的一方应当赔 偿对方因此所受到的损失，双方都有过错的，应 当各自承担相应的责任。 【建设工程施工合同中阴阳合同问题】 23 ★ 区分效力性规范和管理性规范问题 《合同法解释一》第 10 条：当事人超越经营范围订立合同， 人民法院不因此认定合同无效。但违反国家限制经营、特 许经营以及法律、行政法规禁止经营规定的除外。 第 11 条：合同法实施以后，人民法院确认合同无效， 应当以全国人大及其常委会制定的法律和国务院制定的行 政法规为依据，不得以地方性法规、行政规章为依据。 【案例：商品房产权式销售法律风险】最高人民法院《关 于审理非法集资刑事案件具体应用法律若干问题的解释》 第 2 条第 1 项规定：“不具有房产销售的真实内容或者不 以房产销售为主要目的，以返本销售、售后包租、约定回 购、销售房产份额等方式非法吸收资金的”，将按刑法第 176 条有关规定处罚，最高可判十年有期徒刑。 24 ★ 合同相对性问题 《合同法》第 121 条：“当事人一方因第三人的原因造成 违约的，应当向对方承担违约责任。当事人一方和第三人 之间的纠纷，依照法律规定或者按照约定解决 .” 1 、主体的相对性； 2 、内容的相对性； 3 、责任的相对性。 【案例】某一组建房产公司协议纠纷，申请人为合资公司 股东，被申请人为另一自然人股东，诉讼请求为： 1 、确 认 ×× 土地及地上建筑物的权益归合资公司所有； 2 、被 申请人继续履行其义务，将 ** 土地及地上建筑物的国有土 地使用权证和房屋所有权证办理在合资公司名下，或者将 其转让 ×× 土地及地上建筑物的全部收益给付合资公司所 有。 25 ★ 别人以我的名义请客干嘛要我买单？ 表见代理 《合同法》第 49 条“行为人没有代理权、超越代理 权或者代理权终止后以被代理人名义订立合同， 相对人有理由相信行为人有代理权的，该代理行 为有效。” 【案例】某开发商将一楼盘委托给销售代理公司销 售，后双方解除了委托合同。但该代理公司仍以 开发商名义网上继续销售，后代理公司蒸发，业 主要求开发商承担赔偿责任。 26 表见代理的构成要件： 1 、行为人以被代理人的名义与相对人订立合同； 2 、相对人与行为人之间订立的合同应当符合合同 成立和有效的要件要求； 3 、客观上须有足以使相对人相信行为人具有代理 情形； 4 、相对人须有善意无过失。 27 五、合同履行的法律风险 ★ 购房单位都要破产了，我们还要履约 吗？ 1 、不安抗辩权 《合同法》第 68 条规定“应当先履行债务的当事人， 有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中 止履行：（一）经营状况严重恶化；（二）转移 财产、抽逃资金，以逃避债务；（三）丧失商业 信誉；（四）有丧失或者可能丧失履行债务能力 的其他情形。”当事人没有确切证据中止履行的， 应当承担违约责任。 不安抗辩权体现了公平原则。 28 不安抗辩权的构成要件： （ 1 ）合同所确定的债务合法有效； （ 2 ）双方当事人因同一双务合同互负债务且有先后 原则顺序； （ 3 ）须在合同成立后对方发生财产状况恶化，且有 难为给付之虞。 《合同法》第 69 条：当事人依照本法第 68 条的规定 中止履行的，应当及时通知对方。对方提供适当担 保时，应当恢复履行。中止履行后，对方在合理期 限内未恢复履行能力并且未提供适当担保的，中止 履行的一方可以解除合同。 29 ★ 债务人没钱还债但还有人欠他的钱，可以 代他找第三方要钱吗？ 2 、代位权 《合同法》第 73 条规定“因债务人怠于行使其到期 债权，对债权人造成损害的，债权人可以向人民 法院请求以自己的名义代位行使债务人的债权， 但该债权专属于债务人自身的除外。” 代位权的行使范围以债权人的债权为限。债权人 行使代位权的必要费用，由债务人负担。 设立代位权的法律目的在于保护债权。 30 债权人代位权的构成要件 《合同法解释一》： 1 、债权人对债务人的债权合法； 2 、债务人怠 于行使其到期债权，对债权人造成损害； 3 、债 务人的债权已到期； 4 、债务人的债权不是专属 于债务人自身的债权。 专属于债务人自身的债权，是指基于扶养关系、 抚养关系、赡养关系、继承关系产生的给付请求 权和劳动报酬、退休金、养老金、抚恤金、安置 费、人寿保险、人身伤害赔偿请求权等权利。 31 ★ 债务人做笼子转移资产可以得逞吗？ 3 、撤销权 《合同法》第 74 条规定：因债务人放弃其到期债 权或者无偿转让财产，对债权人造成损害的，债 权人可以请求人民法院撤销债务人的行为。债务 人以明显不合理的低价转让财产，对债权人造成 损害，并且受让人知道该情形的，债权人也可以 请求人民法院撤销债务人的行为。 32 “ 明显不合理”的理解 《合同法解释二》人民法院应当以交易当地一般经 营者的判断，并参考交易当时交易地的物价部门指 导价或者市场交易价，结合其他相关因素综合考虑 予以确认。 转让价格达不到交易时交易地的指导价或者市场交 易价百分之七十的，一般可以视为明显不合理的低 价；对转让价格高于当地指导价或者市场交易价百 分之三十的，一般可以视为明显不合理的高价。 债务人以明显不合理的高价收购他人财产，人民法 院可以根据债权人的申请，参照合同法的规定予以 撤销。 33 债权人撤销权的要件 （ 1 ）债权人与债务人之间有债权债务关系； （ 2 ）债务人实施了处分财产的积极行为或者放弃 债权的消极行为； （ 3 ）债务人的行为须有害于债权； （ 4 ）债务人以及财产处分受益人的过错，主要的 表现形式是恶意。 《合同法》第 75 条：撤销权自债权人知道或者应 当知道撤销事由之日起一年内行使。自债务人的 行为发生之日起五年内没有行使撤销权的，该撤 销权消灭。 34 ★ 合同条款约定不明确怎么履行？ 《合同法》第 61 条：合同生效后，当事人就质量、 价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定 不明的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按 照合同有关条款或者交易习惯确定。 第 62 条“当事人就有关合同内容约定不明确，按照 本法第 61 条的规定仍不能确定的，适用下列规定： （一）质量要求不明确的，按照国家标准、行业标 准履行；没有国家、行业标准的，按照通常标准或 者符合合同目的的特定标准履行。 （二）价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履 行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者 政府指导价的，按照规定履行。 35 （三）履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一 方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履 行；其他标的。在履行义务一方所在地履行。 （四）履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债 权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准 备时间。 （五）履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的 的方式履行。 （六）履行费用的负担不明确的，由履行义务的一方 负担。 36 ★ 企业间互负债务，该谁先履行？ 《合同法》第 66 条：当事人互负债务，没有先 后履行顺序的，应当同时履行。一方在对方履行 之前有权拒绝其履行要求。一方在对方履行债务 不符合约定时，有权拒绝其相应的履行要求。 第 67 条：当事人互负债务，有先后履行顺序， 先履行一方未履行，后履行一方有权拒绝其履行 要求。先履行一方履行债务不符合约定的，后履 行一方有权拒绝其相应的履行要求。 37 ★ 逾期交付货物遇价格变化怎么办？ 《合同法》第 63 条：“执行政府定价或者政府指 导价的，在合同约定的支付期限内政府价格调整 时，按照交付时的价格计价。逾期交付标的物的， 逾价格上涨时，按照原价格执行；价格下降时， 按照新价格执行。预期提取标的物或者逾期付款 的，遇价格上涨时，按照新价格执行；价格下降 时，按照原价格执行。 38 ★ 原材料价格疯长，不履行合同违约， 履行会巨额亏损，怎么办？ 情势变更的条件： 1 、合同赖以存在的客观情况发生变化。 2 、当事人无法预见。 3 、不可归责于双方当事人。 4 、变更事实发生在合同成立之后。 5 、继续维持合同会显示公平。 39 以下情形为情势变更： 1 、物价飞涨； 2 、合同 基础丧失（标的物灭失）； 3 、汇率大幅度变化； 4 、国家经济贸易政策变化。 《合同法解释二》 第 26 条 合同成立以后客观情况发生了当事人 在订立合同时无法预见的、非不可抗力造成的不 属于商业风险的重大变化，继续履行合同对于一 方当事人明显不公平或者不能实现合同目的，当 事人请求人民法院变更或者解除合同的，人民法 院应当根据公平原则，并结合案件的实际情况确 定是否变更或者解除。 40 六、合同解除的法律风险 ★ 婚姻可以解除，合同也可以解除吗？ 1 、协议解除和约定解除 《合同法》第 93 条：“当事人协商一致，可以解除 合同。当事人可以约定一方解除合同的条件。解 除合同的条件成就时，解除权人可以解除合 同。” （离婚协议案） 41 2 、法定解除 合同有效成立后，尚未履行或尚未完全履行前， 当法律规定的解除条件出现时，解除权人行使解 除权而使合同效力消灭。 （ 1 ）因不可抗力导致的合同解除； 自然灾害 政府行为 社会突发事件 （ 2 ）因先期违约导致的合同解除； （ 3 ）因迟延履行导致的合同解除； （ 4 ）法律规定的其他情形导致的合同解除； 42 《合同法》第 94 条：有下列情形之一的，当事人 可以解除合同： （一）因不可抗力致使不能实现合同目的的； （二）在履行期限届满之前，当事人一方明确表 示或者以自己的行为表明不履行主要债务； （三）当事人一方迟延履行主要债务，经催告后 在合理期限内仍未履行； （四）当事人一方迟延履行债务或者有其他违约 行为致使不能实现合同目的的； （五）法律规定的其他情形。 43 《合同法解释一》第 96 条当事人一方依照本法第 93 条第 2 款、第 94 条的规定主张解除合同的， 应当通知对方。合同自通知到达对方时解除。对 方有异议的，可以请求人民法院或者仲裁机构确 认解除合同的效力。 法律、行政法规规定解除合同应当办理批准、登 记等手续的，依照其规定。 44 3 、合同解除的法律后果 《合同法》第 97 条：“合同解除后，尚未履行的， 终止履行；已经履行的，根据履行情况和合同性 质，当事人可以要求恢复原状，采取其他补救措 施，并有权要求赔偿损失。” 【合同解除与合同无效案例】 45 ★ 一方当事人解除合同，如何处理？ 《合同法》第 96 条：当事人一方依照本法第 93 条 第 2 款、第 94 条的规定主张解除合同的，应当通 知对方。合同自通知到达对方时解除。对方有异议 的，可以请求人民法院或者仲裁机构确认解除合同 的效力。 法律、行政法规规定解除合同应当办理批准、登记 等手续的，依照其规定。 《合同法解释二》第 24 条：当事人对合同法第 96 条、第 99 条规定的合同解除或者债务抵销虽有异 议，但在约定的异议期限届满后才提出异议并向人 民法院起诉的，人民法院不予支持；当事人没有约 定异议期间，在解除合同或者债务抵销通知到达之 日起三个月以后才向人民法院起诉的，人民法院不 予支持。 46 七、违约责任追究的法律风险 ★ 合同可以像废纸一样撕毁吗？ 1 、违约责任 《合同法》第 107 条：“当事人一方不履行合同义务 或者履行合同义务不符合约定的，应该承担继续履 行、采取补救措施或者赔偿损失的违约责任。” 2 、预期违约 《合同法》第 108 条：当事人一方明确表示或者以自 己的行为表明不履行合同义务的，对方可以在履行 期限届满之前要求其承担违约责任。 47 3 、违约责任的具体形式 （ 1 ）实际履行 违约方不履行合同时，相对方请求违约方继续履 行合同债务。 （ 2 ）采取补救措施 修理、更换、重作、退货、返还应减少的价款或 者报酬 （ 3 ）赔偿损失 48 （ 4 ）违约金 《合同法》第 114 条：当事人可以约定一方违约时 应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金， 也可以约定因违约产生的损失赔偿额的计算方法。 约定的违约金低于造成的损失的，当事人可以请 求人民法院或者仲裁机构予以增加；约定的违约 金过分高于造成的损失的，当事人可以请求人民 法院或者仲裁机构予以适当减少。 当事人就迟延履行约定违约金的，违约方支付违 约金后，还应当履行债务。 【违约金案例：香港路远洋大厦】 【韦德诉恒大仲裁案】 49 《合同法解释二》第 28 条：当事人依照合同法第 11 4 条第 2 款的规定，请求人民法院增加违约金的，增 加后的违约金数额以不超过实际损失额为限。增加违 约金以后，当事人又请求对方赔偿损失的，人民法院 不予支持。 第 29 条：当事人主张约定的违约金过高请求予以适 当减少的，人民法院应当以实际损失为基础，兼顾合 同的履行情况、当事人的过错程度以及预期利益等综 合因素，根据公平原则和诚实信用原则予以衡量，并 作出裁决。 当事人约定的违约金超过造成损失的百分之三十的， 一般可以认定为合同法第 114 条第 2 款规定的“过分 高于造成的损失。 50 （ 5 ）定金 《合同法》第 115 条：当事人可以依照《中华人民共 和国担保法》约定一方向对方给付定金作为债权的 担保。债务人履行债务后，定金应当抵作价款或者 收回。给付定金的一方不履行约定的债务的，无权 要求返还定金；收受定金的一方不履行约定的债务 的，应当双倍返还定金。 51 4 、不可抗力 《合同法》第 117 条：因不可抗力不能履行合同 的，根据不可抗力的影响，部分或者全部免除责 任，但法律另有规定的除外。当事人迟延履行后 发生不可抗力的，不能免除责任。 本法所称不可抗力，是指不能预见、不能避免并 不能克服的客观情况。 52 八、买卖合同的法律风险 ★ 拜托！能告诉我货物往哪里送吗？ 1 、标的物交付地点 当事人没有约定交付地点或者约定不明确，依照 《合同法》第 61 条的规定仍不能确定的，适用下列 规定： （ 1 ）标的物需要运输的，出卖人应当将标的物交 付给第一承运人以运交给买受人。 （ 2 ）标的物不需要运输，出卖人和买受人订立合 同时知道标的物在某一地点的，出卖人应当在该 地点交付标的物；不知道标的物在某一地点的， 应当在出卖人订立合同时的营业地交付标的物。 53 ★ 房子刚买还没过户就被雷击垮了 能要求退款吗？ 2 、标的物的毁损、灭失风险 在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买 受人承担，法律另有规定或者当事人另有约定的 除外。 （ 1 ）因买受人的原因致使标的物不能按照约定 期限交付的，买受人应当自违反约定之日起承担 标的物毁损、灭失的风险。 （ 2 ）出卖人出卖交由承运人运输的在途标的物， 毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。 54 （ 3 ）当事人没有约定交付地点或者约定不明确， 标的物需要运输的，出卖人将标的物交付给第一 承运人后，毁损、，灭失的风险由买受人承担。 （ 4 ）出卖人按照约定或法律规定将标的物置于 交付地点，买受人违反规定没有收取的，标的物 毁损、，灭失的风险自违反约定之日起由买受人 承担。 （ 5 ）出卖人按照约定未交付有关标的物的单证 和资料的，不影响标的物毁损、灭失风险的转移。 （ 6 ）因标的物质量不符合质量要求，致使不能 实现合同目的的，买受人可以拒绝接受标的物或 者解除合同。买受人拒绝接受标的物或者解除合 同的，标的物毁损、灭失风险由出卖人承担。 55 ★ 货物质量不合格，法院怎么能视为合格， 还有天理吗？ 3 、标的物质量检验期 （ 1 ）买受人收到标的物时应当在约定的检验期间 内检验。没有约定检验期间的，应当及时检验。 （ 2 ）当事人约定检验期间的，买受人应当在检验 期间内将标的物的数量或者质量不符合约定的情 形通知出卖人。买受人怠于通知的，视为标的物 的数量或者质量符合约定。 56 （ 3 ）当事人没有约定检验期间的，受买人应当 在发现或者应当发现标的物的数量或者质量不符 合约定的合理期间内通知出卖人。买受人在合理 期间内未通知或者自标的物收到之日起两年内未 通知出卖人的，视为标的物的数量或者质量符合 规定，但对标的物有质量保证期的，适应质量保 证期，不适用该两年的规定。 57 九、合同欺诈的手段 1 、俏货引诱。利用紧缺畅销商品，诱人签订购销合同，骗取 预付款或定金。 2 、鱼食诱饵。先履行几份小额合同，骗取信任后签订大额合 同，骗取大量货物货款，然后销声匿迹。 3 、移花接木。让对方看别人货物，一旦签约骗取对方货款或 定金后，便再无踪影。 4 、假冒身份。私刻公章，伪造企业，然后与人签订合同；通 过关系或采取挂靠等方式，骗得集体企业、国有企业的营 业执照；骗取单位的空白介绍信、盖有合同章的空白合同， 骗签合同。 5 、设置圈套。事先精心设计并诱人签订根本无法履行的合同。 6 、传真诈骗。骗签合同后，骗方利用汇款时间差，诱使供方 发货，待提货后溜之大吉。 58 十、合同陷阱的识别 ★ 陷阱一：“货到付款”之难 【案例】甲公司与乙公司签订了一份买卖合同， 合同约定“货到付款”。甲公司在合同订立后第 三天就把货送到乙公司，并向乙公司索要货款， 但乙公司却找各种借口迟迟不肯支付。半个月后， 甲公司见无法收回货款，要求退货，乙公司却不 肯退。甲公司说：合同约定的是“货到付款”， 货都到半个月了，为什么还不付款？乙公司回复 说：我没说不付款，我一直答应付款，但“货到 付款”并没有说明货到后什么时间付款。 59 【问题】 1 、货物交付的条件不明确。什么情况才视为 “货到”，是一方将货物运到另一方指定的地点 后即视为交付还是需要经另一方验收合格后才视 为交付？ 2 、付款时间约定不明确。“货到付款”实际只 是约定了付款期间的起点而遗漏了终点，这样就 造成了上述案例的无奈的局面。虽然根据《合同 法》第 62 条第 4 款规定：“履行期限不明确的， 债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履 行，但应当给对方必要的准备时间”，但由于要 给予对方必要准备时间，债权人是很难马上就实 现自己的债权的。 60 3 、在货物按期交付前，若因市场需求变动等关 系导致货物的市场价值大幅度下降，一般来说， 买方仍应按合同约定支付货款，因为这种情况属 于正常的商业风险。但《合同法》第 63 条规定在 合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交 付时的价格计价。” 4 、其他细节。比如，是现金支付，支票支付还 是银行转帐？货到后是部分履行债务还是全部履 行债务？若是分批交付货物或者分期支付价款， 应如何操作？ 61 ★ 陷阱二：一字万金 【案例】甲公司与乙厂签订了一份铝材购销合同， 约定甲公司在合同签字生效时支付定金 30 万元人 民币，甲公司也如数支付了定金。事后铝材价格 看涨，乙厂毁约。甲公司多次交涉无效后起诉， 依照我国《合同法》第 115 条规定“收受定金的 一方不履行合同的，应当双倍返还定金”，要求 法院责令乙厂双倍返还定金。该合同经审查后确 认为有效合同，乙厂违约，但最后法院只判定乙 厂退还 30 万元及承担利息损失。原来，合同中将 法律固定术语“定金”写作“订金”。一字之差 痛失 30 万元。 62 关于定金条款，除了上述《合同法》的相关条 款外，在《担保法》的六章中也有明确规定。定 金合同一旦签订，则视为主合同成立，开始发生 效力。约定了定金，一旦一方当事人不履行合同 约定或者履行合同不符合约定，另一方当事人有 权选择适用定金条款请求双倍返还定金，或者适 用违约责任条款，要求违约方支付违约金。定金 实际是一种债的担保，它发挥着制裁违约方、补 偿守约方的双重功能。但是“订金”却不具有法 律上的担保意义，所以才会出现上面那一种结果。 63 ★ 陷阱三，敢问货去何方？ 【案例】甲厂将一批半成品交给乙厂加工，合同 中关于加工数量、质量、价格、违约责任均有明 确规定，交货地点写明是甲指定的仓库，运输工 具、运输费用由乙厂负责。加工完成后，甲厂要 求乙厂将布料分别运到陕西、吉林、成都等地仓 库。乙厂大呼上当，如果将这些布匹分别运到西 北、东北、西南，并承担运费的话，所收取的加 工费还不够支付运费。乙厂不肯运，甲厂就告到 了法院，并说它与陕西、吉林、成都都已签订了 合同，由于乙厂违约导致交货逾期，使自己遭受 重大经济损失，要求赔偿。 64 这个合同纠纷也是因合同约定不明确引起。“甲 指定的仓库”表面上看毫无问题，而运到甲方指定 的仓库也是一个很合理的要求，但“甲指定的仓 库”到底是哪些仓库，哪里的仓库，在国内还是在 国外，具体地址是什么吗？如果在订立合同时约定 清楚，或许乙厂就不会陷入这个文字陷阱中。 【思考】在经济生活中，企业与老客户之间订立合同 通常不会约定的太详细，认为多此一举，会显得对 对方不信任。笔者认为，恰恰是应当把合同中的某 些细节根据实际情况约定清楚，最大限度的避免因 合同条款约定不明确而可能产生的纠纷，保证合同 目的的顺利履行，这才是对双方权益最大的尊重， 更能显示出一种坦诚与诚信。 65 十一、企业合同法律风险的防范 1 、树立合同意识 企业对外经营应签订书面合同，明确双方的权利 义务关系。 2 、树立证据意识 诉讼中没有证据或举证不能将承担不利的法律后 果。 事实真实并不意法律真实。 【辛普森案件】 【武昌支行案】 66 3 、诉讼时效意识 《民法通则》第 135 条：向人民法院请求保护诉 讼权利的诉讼时效期间为 2 年，法律另有规定的 除外。 《民法通则》第 137 条：诉讼时效期间从知道或 者应当知道权利被侵害时起计算。但是，从权利 被侵害之日起超过二十年的，人民法院不予保护。 有特殊情况的人民法院可以延长诉讼时效期间。 67 具有下列情形之一的，应当认定为民法通则第一 百四十条规定的“当事人一方提出要求”，产生诉 讼时效中断的效力： （一）当事人一方直接向对方当事人送交主张 权利文书，对方当事人在文书上签字、盖章或者 虽未签字、盖章但能够以其他方式证明该文书到 达对方当事人的； （二）当事人一方以发送信件或者数据电文方 式主张权利，信件或者数据电文到达或者应当到 达对方当事人的； 68 （三）当事人一方下落不明，对方当事人在国家 级或者下落不明的当事人一方住所地的省级有影 响的媒体上刊登具有主张权利内容的公告的，但 法律和司法解释另有特别规定的，适用其规定。 前款第（一）项情形中，对方当事人为法人或 者其他组织的，签收人可以是其法定代表人、主 要负责人、负责收发信件的部门或者被授权主体； 对方当事人为自然人的，签收人可以是自然人本 人、同住的具有完全行为能力的亲属或者被授权 主体。 69 4 、把好合同订立关 ★ 做好签约前的调查 认真审查对方的主体资格、资信情况、履约能力， 签约前要做到“三要”，即一要对方提供法定代 表人身份证明、营业执照，委托代理人签订合同 的，要求对方出具法定代表人授权委托书、代理 身份证明等。杜绝凭关系、熟人的介绍草率签订 合同的清况；二要通过各种方式对对方资信进行 调查。三要掌握与了解对方履约能力。 70 ★ 签订合同时严格审查合同条款 严格审查合同内容，是权利义务对等，条款规范 / 约定明确，以利履行。合同主要条款不能含糊不 清或易产生歧义，防止对方利用条款设置骗局， 留下隐患。 ★ 建立健全必要的合同管理制度 根据具体情况，从合同签订到履行完毕，企业应 制定一套切实可行的、完善而严密的合同管理制 度。 ★ 设置必要的合同管理机构或岗位 制定完善的合同管理制度，相关人员、部门工作 职责制度，签约审查制度，监督检查制度，考核 归档制度。 聘请企业常年法律顾问把关堵口。 71 十二、企业法律风险发生后的补救措施 1 、协商变更和解除合同 2 、不予履行 3 、中止履行 4 、行政救济 5 、诉前保全、支付令 6 、人民法院、仲裁机关起诉或申请 7 、申请破产 8 、及时向司法机关报案 72
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海底捞企业文化-新员工培训课程
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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薪酬福利设计与管理(管理培训)
薪酬福利管理 第一节：有关薪酬的思考 第二节：薪酬管理概述 第三节：薪酬设计 第四节：制定薪酬计划 第五节：人工成本测算 第六节：员工福利管理 2 薪 酬 福 利 管 理 第一节：有关薪酬的思考 一、薪酬分配问题分析 二、薪酬分配的几个命题 三、薪酬分配的根本目的 3 没有考核基础，缺乏分配依据 对各种分配形式的作用缺乏理解 没有把企业战略与理念设计进去 没有弄清评价要素与分配形式的关系 4 薪 酬 福 利 管 理 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 创造了多少 价值如何分配 价值 价值 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价值创 造者 价值贡献 5 薪 酬 福 利 管 理 薪 酬 分 配 企业的可持续发展 强化企业的核心价值观 支持企业战略 培育和增强企业的核心竞争力 营造响应变革和实施变革的变化 6 薪 酬 福 利 管 理 第二节：薪酬管理概述 一、薪酬的概念与构成 二、影响员工薪酬水平的因素 三、薪酬管理 7 薪 酬 福 利 管 理 薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动 而得到的各种货币与实物报 酬的总和，其实质是一种交 换关系。 8 薪 酬 福 利 管 理 薪 酬 经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 非经济的 间接的 工作 保险 福利 补助 优惠 有 趣 的 工 作 挑 战 性 责 任 感 褒 奖 的 机 会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自助食堂式报酬 便利的通讯 9 薪 酬 福 利 管 理 影响企业整体 薪酬水平的因素 生 企 地 劳 活 业 区 动 费 工 和 力 力资 行 市 用 平 平 况 与 支 业 场 物 付 工 供 价 能 资 求 水 水 状 产 品 的 需 求 弹 性 影响员工个人 薪酬水平的因素 企 业 薪 酬 策 略 劳 动 绩 效 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 员 工 工 作 性 质 工 作 条 件 员 工 年 龄 与 工 龄 10 薪 酬 福 利 管 理 外部因素 当 政 地 经 策况 济 法 规 发 展 状 市 场 竞 争 劳 动 力 市 场 状 况 内部因素 行 业 性 质 当 地 生 活 指 数 企 企 业 业 工 薪力 资 酬 支 策 付 略 能 员 工 能 力 与 绩 效 员 工 工 作 性 质 员 工 受 教 育 程 度 员 工 年 龄 与 工 龄 11 薪 酬 福 利 管 理 公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬 竞争性原则：不低于市场平均水平 激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则 经济性原则：在企业财力许可的范围内支付 则） （薪酬成本控制原 合法性原则 12 薪 酬 福 利 管 理 工资总额的管理 企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析 调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的 薪酬及薪酬调整 13 薪 酬 福 利 管 理 工资总额的管理 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和 补贴 下支付的工资 + 加班加点工资 + 特殊情况 工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度工资总额 = 上年销售收入 ×年工资提成率 •年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 14 薪 酬 福 利 管 理 公司支付能力 决定工资总额的因素： 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 15 薪 酬 福 利 管 理 1 、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金 制度等； 2 、明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3 、明确工资支付与计算标准； 4 、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原 则、等级划分、过度办法等。 16 薪 酬 福 利 管 理 1 、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总 额； 2 、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原 则； 3 、确定奖金发放对象及范围； 4 、确定个人奖金计算方法。 17 薪 酬 福 利 管 理 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 18 薪 酬 福 利 管 理 最低工资制度及影响因素 ( 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平； 劳动生产率增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异 ) 最长工作时间 ( 每天不超过 8 小时，每周不超过 40 小时；平时加班 150% ，休息日 200% ，法定节假日 300%) 19 薪 酬 福 利 管 理 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 薪酬调 查 评 估 现 行 薪 资 状 况 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 20 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 3. 4. 5. 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资低福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 21 薪 酬 福 利 管 理 什么是岗位评价： 岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多 少进行评价。 岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具 有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平， 现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合 理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则： 1. 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2. 让员工积极参与评价有助于其认同评价结果； 3. 评价结果应该公开。 22 薪 酬 福 利 管 理 岗位评价的功能： 1. 对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、 同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对 性，从而符合所在地区的平均水平。 2. 对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。 3. 使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法 23 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 定限排列法 1. 2. 特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限 的标准； 在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对 价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步 措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意 的结果。 缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较 困难，难以确定。 随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。 24 X 薪 酬 福 利 管 理 2. 成对排列法 将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分 ，最后相加 ，按分数高低顺排列划定职务等级 。 被比较方 比较方 岗位 A A B C D E F + + + + + 5 1 + + - + 3 3 - - + 1 5 - + 2 4 + 4 2 0 6 B - C - - D - - + E - + + + F - - - - - 总分 排序 25 Y 薪 酬 福 利 管 理 确定岗位类别的数目 ◦ 定义岗位级别 确定各岗位级别 设定薪酬等级 可分为管理工作类、事务工作类、 技术工作类及营销工作类等 对各岗位类别的各个级别进行明 确定义。形成标准 将被评价岗位与所设定的等级标 准进行比较，将它们定位在合适 的岗位类别中合适的级别上 岗位等级对应薪酬等级 26 Y 薪 酬 福 利 管 理 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过 依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一 个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗 位序列。 获 取 岗 位 信 息 确 定 薪 酬 要 素 选 择 关 键 基 准 岗 位 将 关 键 岗 位 排 序 确 定 岗 位 工 资 率 按 工 资 率 排 序 剔 除 非 关 键 岗 位 确 定 岗 位 薪 酬 等 级 使 用 岗 位 比 较 等 级 27 Y 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 确定薪酬要素。通常使用以下要素： 1) 心理要求：心理特征、基础教育、专业知识； 2) 身体要求：身体素质、身体状况； 3) 技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能 力等； 4) 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的 责任； 5) 工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。 28 Y 薪 酬 福 利 管 理 3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出 15-25 个关键岗位。这些 岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 关键岗位的选择必须具有以下条件： ① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和 分析； ② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平； ③ 关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工 资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其 工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 29 要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。 如果一个企业包括 10 个基本部门，那么每个部门至少要选择 3 个 标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。 Y 薪 酬 福 利 管 理 4. 根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准， 由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议 每个岗位的序列值。 智力要求 技能要求 责任要求 身体条件 工作环境 1 1 2 4 3 2 4 1 5 4 C 3 3 4 3 2 D 4 2 3 2 1 E 5 5 5 1 1 A B 工资 总额 30 Y 薪 酬 福 利 管 理 5. 工资 智力要求 技能要求 责任要求 身体条件 工作环境 1 320 1 260 2 360 4 3 150 1250 2 210 4 200 1 400 5 4 140 1100 C 3 180 3 220 4 260 3 170 2 170 1000 D 4 50 2 230 3 280 2 190 1 260 1010 E 5 90 5 50 5 90 1 200 1 260 690 A B 31 根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素 确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资 水平中的权重。 160 150 总额 Y 薪 酬 福 利 管 理 6. 根据工资率（权重）将关键岗位排序。 智力要求 A 责任要求 身体条件 工作环境 总额 4 3 150 3 1250 150 5 4 140 4 1100 3 2 170 2 1000 190 2 1 260 1 1010 200 1 1 260 1 690 1 320 1 1 260 1 2 360 2 4 2 210 2 4 200 4 1 400 1 5 C 3 180 3 3 220 3 4 260 4 3 170 D 4 50 5 2 230 2 3 280 3 2 E 5 90 4 5 50 5 5 90 5 1 B 32 技能要求 工资 160 Y 薪 酬 福 利 管 理 智力要求 A 技能要求 责任要求 身体条件 工资 工作环境 总额 4 3 150 3 1250 150 5 4 140 4 1100 3 2 170 2 1000 190 2 1 260 1 1050 200 1 1 260 1 650 1 320 1 1 260 1 2 360 2 4 2 210 2 4 200 4 1 400 1 5 C 3 180 3 3 220 3 4 260 4 3 170 D 4 90 4 2 230 2 3 280 3 2 E 5 50 5 5 50 5 5 90 5 1 B 33 7. 根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果不一致，评定小 组应重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议 的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。 160 薪 酬 福 利 管 理 8. 将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某 岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分 配计算工资，累计后就是该岗位的工资。 M 工作岗位评价结果汇总表 工作岗位评价指标 与标准相比 工作岗位评价结果 1. 智力条件 M 与 B 相似 按 B 岗位智力条件工资应为 210 元 2. 技能条件 M 与 D 相似 按 D 岗位技能条件工资应为 230 元 3. 责任 M 与 A 相似 按 A 岗位责任条件工资应为 360 元 4. 身体条件 M 与 B 相似 按 B 岗位身体条件工资应为 150 元 5. 工作环境 M 与 B 相似 按 B 岗位工作环境工资应为 140 元 则 M 工作岗位的工资为： 210+230+360+150+140=1090 元 34 Y 薪 酬 福 利 管 理 优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点 法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照 工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样 减少了操作环节。 缺点：⑴很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。⑵许多人 认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。⑶ 其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。 35 X 薪 酬 福 利 管 理 要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一 等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级 ，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。 36 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 确定岗位系列 岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等 2. 收集岗位信息 进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书 3. 选择薪酬要素 教育、身体需求、技术等。根据系列选要素 4. 界定薪酬要素 仔细明确界定，易理解并确保保持一致 5. 确定要素等级 要素等级 5-6 级，确定等级标准。 6. 确定要素价值 即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同 37 薪 酬 福 利 管 理 7. 确定各要素 权重及各要素 等级的点值 以管理岗位系列为例： 薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平 确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级 确定要素相对价值：决策能力： 100% 决问题能力： 85% 识水平： 60% 245% 解 知 决策能力 40.8% ；解决问题能力 34.7% ；知识水 平 24.5% 。 8. 编写指导手册 接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值： 把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者 38 薪 酬 福 利 管 理 1 ）要素点值 = 总点值 × 本要素权重， 7. 确定各要素 权重及各要素 等级的点值 8. 编写指导手册 如设计该岗位的总点值为 500 点，则 决策要素的点值为 500 ×40.8%=204 点 解决问题要素的点值为 500 ×34.7%=174 点 知识要素的点值为 500 ×24.5%=123 点 2 ）各等级点值级差 = 要素点值 ÷ 级别，然后等差 分成个级别点值。如 204 ÷5 级 =41 点，则分别为 权重 1级 2级 3级 4级 5级 决策 40.8% 41 82 123 164 204 解决 问题 34.7% 35 70 105 140 174 知识 24.5% 24 48 72 96 123 把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者 39 X 薪 酬 福 利 管 理 40 要素评分表 付酬 权重 要素分值 因素 要素分值划分标准 生产 经理 职责 0.3 300 共分为五等，每一等为 60 分，即： 060 ， 61-120 ， 121-180 ， 181-240 ， 241300 。 创造 0.2 性 200 共分为五等，每一等为 40 分，即： 0100 40 ， 41-80 ， 81-120 ， 121-160 ， 161-200 。 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作 0.17 经验 合计 1 总经理级： 160-200 ，部长、总监级： 120160 ，经理级： 80-120 ，主管级： 40-80 ， 普通员工级： 0-40 硕士以上（含） -130 ，本科 -100 ，大专 80 ，中专技校 -60 ，高中 -40 ，初中以下 （含） -30 190 120 100 170 从事本专业工作时间每满一年加 20 分，八年 100 以上则为 170 分 1000 610 X 薪 酬 福 利 管 理 41 优点 缺点 适用企业 岗位排 简单方便，易理解、 主观性强，评价人 列法 操作 员对岗位非常熟 规模小，岗位设置 稳定 岗位分 简单明了，易被接 类法 受 级别划分主观性太 强 岗位差别明显，公 共部门较多用 要素比 直接得到各岗位的 较法 薪酬水平 经常性薪酬调查， 成本较高 能够随时掌握市场 薪酬标准 要素计 可量化，可调整， 点法 主观性较小 管理水平较高，设 计难度大，成本高 岗位设置不稳定， 精确度要求高 薪 酬 福 利 管 理 薪酬水平与岗位等级的关系 竞争性、激励性 公平性、经济性 42 薪 酬 福 利 管 理 答：企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平， 基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导 致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间 薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层 人才的工作积极性。 企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高 级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级 高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开， 可能会影响相应员工的工作积极性。 企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高 级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级 高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差 距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位 评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差 距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等 级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性 。 43 X 薪 酬 福 利 管 理 确定调查目的 • • • • 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 • • • • 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 • • • • 企业之间相互委托调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 • • • • 数据排列 频率分析 回归分析 制图 44 Y 薪 酬 福 利 管 理 1. 确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常 10 家以 上。 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或工作的企业 第三类 与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 2. 确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调 查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占 20% 。 3. 确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住 房、培训、社会保险、商业保险等。 4. 确定调查的时间段。起止时间 45 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 企业之间相互调查。通过员工之间的联 系。有良好对外关系。 2. 委托调查。专业公司实施。费用大。快 、准、全。 3. 调查公开信息。政府、协会、学会提供 ；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星 不全面。可能也需花费。 4. 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调 查，约 20%-25% 。见二级教材 P281 薪酬 调查问卷。 46 薪 酬 福 利 管 理 统计分析调查数据的方法 1.数据排列法。见表1 。 2.频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪 酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业 薪酬的一般水平。见表2 3.回归分析法。利用 SPSS 等统计软件，分析两种或 多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、 结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。 4.制图法。直线图、柱状图、饼状图。 47 薪 酬 福 利 管 理 表 1—— 会计岗位薪酬调查数据 企业 平均月工资 排列 A 2500 1 B 2200 C 2200 3 D 1900 4 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 2 90% 8 50% 75% 48 薪 酬 福 利 管 理 表 2—— 会计岗的薪酬频率分析 薪酬额度（元） 出现频率 ２４００～２５９９ １ ２２００～２３９９ ２ ２０００～２１９９ １ １８００～１９９９ ３ １６００～１７９９ ４ １４００～１５９９ １ 49 Y 薪 酬 福 利 管 理 确定调查对象 内部所有员工 确定调查方式 常用的方式是调查表，见 确定调查内容 包括薪酬的整体水平、差距（与市场比，与他人 比）、调整、结构或比例、决定因素（岗位，技 能，业绩）、发放方式、工作本身（责任、成就、自 主权）、工作环境（设施、时间、制度）等。 调查统计分析 频率分析、排序分析、相关关系分析 提交调查分析报告 P291 结果、建议 50 Z 薪 酬 福 利 薪酬调查的作用： 管 1. 市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平 理 。检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力 。 2. 内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望 和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（ 薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价 值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当 ）。 设计调查问卷的注意事项 51 Y 薪 酬 福 利 管 理 外部公平 ( 薪酬水平 ) 内部公平 ( 薪酬等级 ) 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历 深度 个人公平 ( 绩效薪酬 ) 个人业绩 小组业绩 52 薪 酬 福 利 管 理 通常的薪资由以下部分组成： 1. 基本工资：刚性 2. 技能或能力工资 3. 计时工资或计件工资 4. 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 5. 学历工资： 6. 工龄工资：要注意封顶 7. 考核工资 / 奖金： 8. 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目 占整个薪资的比例和分配原则。 53 薪 酬 福 利 管 理 1. 以绩效为导向的薪酬结构 2. 以工作为导向的薪酬结构 3. 以能力为导向的薪酬结构 4. 组合薪酬结构 5. 其他新型薪酬结构 54 X 薪 酬 福 利 管 理 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 绩效工资（ 80% ） 特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、 效益工资等均属此列。 优点：激励力效果好，符合企业利益要求。 不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自 我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。 适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果 。 55 X 薪 酬 福 利 管 理 以岗位为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（ 11.1% ） 职务工资（ 86.9% ） 绩效工资（ 2% ） 特点：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以 及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位 / 职务而变，基本 薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素， 优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了 员工提高自身技能的动力。 缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引 起的贡献差异。 适用：责、权、利明确的企业。 56 X 薪 酬 福 利 管 理 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（ 90% ） 职务津贴（ 5% ） 绩效工资（ 5% ） 薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术 等级工资制。 优点： 1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职 。 不足： 1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2. 薪酬成本高； 3. 只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。 57 X 薪 酬 福 利 管 理 组合薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资（ 14% ） 技术与培训水平 基础工资（ 33% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 24% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 29% ） 将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、 岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。 优点： 1 ）工资结构反映劳动诸要素的差别。 2 ）各个单元各 有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的 贡献大小。 3 ）工资结构比较灵活，便于调整。 适用于各类型企业。 58 薪 酬 福 利 管 理 结构类型 薪酬依据 不足 适用岗位 以绩效为 近期劳动 激励效果好 导向 绩效 重眼前忽视长期；团 个人对绩效的控制 队合作性差 力强；须超额工作 激发员工的 以工作为 职位、岗 工作热情和 导向 位、环境 责任心 无法反映因技术、能 责、权、利明确的 力和责任心不同而引 企业 起的贡献差别 激励员工提 以能力为 工作能力 高技术、能 导向 与潜能 力 忽略了工作绩效及能 技术复杂程度高； 力的实际发挥程度等 提高核心竞争能力 因素；薪酬成本较高 的企业 组合 59 优点 全面考虑了 各因素组 员工对企业 合 的投入 薪酬系统较为复杂 各类型企业 薪 酬 福 利 管 理 1. 高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效 工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬 结构。 2. 高稳定类。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是 主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳 定，基本工资所占比例高，奖金依据基本工资发放 。如日本的年功工资。 3. 折衷类。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩 效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如 以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构 60 薪 酬 福 利 管 理 薪酬支付结构 福利 20% 奖金 50% 基本薪酬 30% 0% 61 20% 40% 60% 薪 酬 福 利 管 理 高层直线管理人员 80.00% 中层直线管理人员 50.00% 办公室普通职员 25.00% 0% 62 基本工资 10.00% 10.00% 30.00% 40.00% 20% 40% 短期激励薪酬 20.00% 35.00% 60% 80% 期激励薪酬 100% 薪 酬 福 利 管 理 薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗 位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分 成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对 应。 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级的依据是岗位等级；岗位等级的依 据是岗位评价的结果 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛 式薪酬等级类型 63 薪 酬 福 利 管 理 薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。 薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级 的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关 系。 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档 次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中 点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的 薪酬差距。 64 薪 酬 福 利 管 理 元/ 月 600 0 500 0 400 0 300 0 200 0 100 0 最高薪酬线 最低薪酬线 0 1 2 3 4 岗位评价等级 65 薪 酬 福 利 管 理 无重叠无缺口 有重叠 有缺口 66 薪 酬 福 利 管 理 垂直型（分层式）薪酬结构：企业包括的薪酬等级比较 多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗 位级别向上发展而提高。 宽带型（宽泛式）薪酬结构：将传统的垂直型薪酬结构 中的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所 对应的薪酬浮动范围拉大而形成的一种薪酬结构。在这种 结构中，员工不再需要沿着企业惟一的薪酬等级层次垂直 往上走。而是职业生涯的大部分或者所有时间里都只是处 于同一薪酬级别中，他们在企业中的流动是横向的。即使 是被安排到低层次的岗位上，只要在原有岗位上不断改善 自己的绩效，就能获得更高的薪酬。 67 薪 酬 福 利 管 理 元/ 月 400 0 300 0 200 0 100 0 0 A 普通员工 B C D 主管 部门经理 总经理 薪酬等级 岗位薪酬体系下的宽带薪酬结构 68 薪 酬 福 利 管 理 元/ 月 900 0 700 0 500 0 300 0 100 0 0 事务助理类 专业技术类 职能管理类 领导类 技能薪酬体系下的宽带薪酬结构 69 薪 酬 福 利 管 理 宽带型薪酬结构的特点 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 宽带型薪酬结构能够引导员工重视个人技能的 增长和能力的提高 宽带型薪酬结构有利于岗位的转换 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源 专业人员的角色转变 宽带型薪酬结构有利于工作绩效的促进 70 薪 酬 福 利 管 理 答：特点描述 ① 企业 1 的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员 工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 ② 企业 2 的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适 度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 ③ 企业 3 的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员 工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之 间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相 对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。 优劣分析 ① 由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此， 高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。 通常情况下，企业 3 相对合理。 ② 企业 1 所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬 等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。 ③ 企业 2 的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。 71 薪 酬 福 利 管 理 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所 有信息进行分析、检查。所需要的资料包括员工薪 酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市 场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企 业支付能力资料等。 详见 P342 表 5-23 制定薪酬计划所需资料一览表 72 薪 酬 福 利 1. 自下而上法：部门薪酬预算（部门人力规划、员工 管 下年计划薪酬）→整体薪酬预算。优点：实际、灵 理 活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。 2. 自上而下法：高层决定整体薪酬计划和增薪额→分 配到部门→分配到个人。优点：可控总额。缺点： 缺乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工 积极性。 企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划 ，再根据增资准则预测个别员工增资幅度，最后比 较两者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大 ，则适当调整部门计划。 73 薪 酬 福 利 管 理 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 酬 计 划 计 算 表 计 算 薪 酬 总 值额 / 确 定 企 业 处薪 ）酬 水 平 （ 点 P344 比 较 企 业 与 市 平场 岗 位 薪 酬 水 销 售 收 入 部 门 制 划定 薪 酬 计 汇 总 、 划调 整 薪 酬 计 上 批报 、 审 比 74 薪 酬 福 利 管 理 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退 预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 75 Z 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 人工成本核算的基本指标。 人工成本核算的投入产出指标。 76 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 = （企业年制度 工时 + 年加班工时 - 损耗工时） / 企业从业人 员年平均人数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 77 X 薪 酬 福 利 管 理 工资总额 = ◦ 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 78 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 员工福利的种类 补充养老保险和补充医疗保险 79 薪 酬 福 利 管 理 1. 社会保险福利：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育等。 2. 用人单位集体福利： 按享受的范围分： 1. 全员性福利：工作餐、体检、年假 2. 特殊群体福利：核心人员享受，如住房、汽车 根据是否涉及金钱和实物： 1. 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、带薪休假、旅游、 低息贷款、津贴和补贴、补充保险和商业保险等； 2. 非经济性福利：咨询性服务（员工个人发展设计咨询、员工心理健 康咨询、法律咨询）、保护性服务（平等就业权利保护、投诉检举 的反报复保护、性骚扰保护、隐私保护）、工作环境保护（工作扩 大化、工作丰富化、弹性工作时间、缩短工作时间、企业内部晋升 政策、员工参与企业民主管理） 80 X 薪 酬 福 利 管 理 81 1. 2. 福利是间接的薪酬。一般是低差异性、高刚性的。包括劳动 保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏 。 各种福利的特点。 1)补贴：全员享受，不能轻易取消。是低差异性、高刚性的。 如物价补贴、房、水、电贴等。 2)津贴：部分是低差异性、高刚性的，如地区津贴；部分是 高差异性、低刚性的，如技术津贴。 3)保险：基本医疗保险是低差异性、高刚性的；基本养老保 险是高差异性、高刚性的。 X 薪 酬 福 利 管 理 对企业： 1.获取较好的社会声望 2.增强企业的凝聚力 3.合理避税 4.适当缩小薪酬差距 对员工： 1.获得恒定、可靠的收入 2.为养老、疾病等提供可靠保障 82 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 确定补充养老金来源：企业、企业与员工共 担 2. 确定员工和企业的缴费比例 3. 确定养老金支付额度：基数 × 支付率 4. 确定养老金支付形式：一次性支付、定期支付、二者 结合 5. 确定实行补充养老保险的时间：最好在加薪 时实施 6. 确定养老基金管理办法 83 Y 薪 酬 福 利 1. 确定补充医疗保险基金的来源与额度。 管 2. 确定补充医疗保险金支付的范围。 理 3. 确定支付医疗费用的标准。 4. 确定补充医疗保险基金的管理办法。 84 薪 酬 福 利 管 理 85
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【培训管理流程】新员工入职培训方案精选
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训方案 目录 新员工入职培训方案..................................................................................................2 一、培训目的......................................................................................................2 二、培训准备阶段..............................................................................................2 三、培训实施阶段..............................................................................................2 四、培训反馈阶段..............................................................................................3 五、培训成本收益估计......................................................................................3 六、培训的成功经验..........................................................................................3 公司新员工培训方案..................................................................................................5 一、培训目的......................................................................................................5 二、培训对象......................................................................................................5 三、培训时间......................................................................................................5 四、培训方式......................................................................................................5 五、培训教师......................................................................................................5 六、培训教材......................................................................................................5 七、培训内容......................................................................................................5 八、培训考核......................................................................................................5 九、培训效果评估..............................................................................................5 新员工入职培训方案 xx 餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各 地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，公司在张勇董事长确立的服 务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上，客户至上”的理念，以创新为核 心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务 作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理 上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性 化和亲情化的管理模式，提升员工价值。根据海底捞的企业文化、发展战略、 核心竞争力等特制定以下新员工入职培训方案： 一、培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司工作岗位信息，增强新员工的士气。 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他(她)的期望， 让新员工了解公司历史、政策、企业文化。 3、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司环境，早日真正 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 融入公司，让新员工感受到公司对他(她)的欢迎，让新员工体会到归属感，增 强团队凝聚力。 4、使新员工明白自己工作的职责，对职业发展有一个初步规划，培训新员 工解决问题的能力，全面提升员工综合素质。 5、通过培训使员工对海底捞公司有个良好的印象，将年度离职跳槽率控制 在 5%以内。 6、把新员工学习掌握自己工作的时间减少 15%。 二、培训准备阶段 1、根据公司具体情况进行培训需求分析，制定为期十天的培训计划，制定 培训日程安排表。 2、准备好培训材料，如培训讲义、PPT 等，确保培训设备能够正常使用。 印制《员工手册》，《员工手册》的内容主要包括公司简介、竞争战略、企业 文化及愿景、企业组织结构图、各部门职能及各分公司简介、工资体系、福利 制度、服务要求、制度规范、员工晋升体质等。 3、确定培训时间、培训师、培训地点等，提前将培训时间、地点和所需要 带的资料通知给新员工。 三、培训实施阶段 1、第一天：上午新员工被召集在一起，海底捞的区域经理对员工做了培训 前讲话，宣读了《致全体新员工的一封信》，通过讲话新员工对企业有一个初 步认识，每个员工领到了一本《员工手册》。下午公司为新员工们开了一个介 绍交流会，通过互相介绍，大家彼此认识，随意聊天交流，谈工作，谈生活， 谈理想，谈人生，这为以后同事间合作奠定了基础。 2、第二天到第四天： （1）这三天的上午是理论课程的训练，主要培训企业文化、竞争战略、薪酬体 系、公司制度、晋升机制等，其中对海底捞的服务要求和员工待遇、晋升体制 做了重点培训，并通过重点事例使员工对“客户至上，服务至上”的理念和双 手改变命运的价值观加深理解，这是因为海底捞最重视的两个因素是员工满意 度和客户满意度。通过培训师讲授、观看 PPT 和相关视频等方式，新员工对海 底捞有了更进一步的认识，也明确了自己的职业发展路线。 （2）这三天的下午对员工进行实践性培训，培训师设定了不同的情境，如 员工与顾客发生争执时，遇到蛮不讲理的客人时等多种场景，让员工进行表演， 表达自己的处理方法，然后培训师作出点评并告诉大家正确的处理方法。通过 情境模拟、角色扮演的方法，新员工在轻松愉快的氛围下学会了多种服务技巧。 此外，新员工还被带领到海底捞火锅店进行了参观学习，观看老员工的工作情 况。 3、第五天到第九天：新员工被分到区域内各个火锅店进行实习，将前面接 触到的理论知识运用到服务中，每个新员工由特定的老员工带领，这种传统师 徒制的培训方法使员工迅速掌握了工作技巧，更好的融入企业，每天实习工作 结束后新员工向上级主管提交一份工作心得，谈一下工作的体会及存在的问题， 上级主管认真看后与员工进行面谈沟通，帮助他们解决问题， 使新员工更好的 提升自我。 4、第十天：新员工有组织地进行了素质拓展训练，开展了信任背撑、盲人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方阵、坐地起身、同步前进、冲出亚马逊等小游戏，这些游戏使新员工在放松 的同时也意识到了团队合作的重要性，这对于增强团队凝聚力和向心力有重要 意义。晚上，海底捞对新员工举行了欢迎派对，新员工观看了精彩的表演，并 分享了这几天的培训心得，最后大家聚在一起吃火锅，在圆桌上每位员工给旁 边的员工捶背揉肩说一句“同事，你辛苦了。”大家一起唱起店歌《携手明 天》，喊出：“我们是一家人，我们共同建造美好未来。”通过这一系列培训， 新员工融入了海底捞这个大家庭。 四、培训反馈阶段 简单对新员工培训效果进行测试，对新员工未掌握的内容进行记录，在面 谈时将这些反馈给员工，便于他们下去进一步学习。收集员工对培训的意见并 进行改进，为下一次培训的开展提供经验、借鉴。 五、培训成本收益估计 海底捞实施这次培训后，据统计，这批新员工在一年内离职跳槽率仅为 2%，通过培训，新员工迅速适应了工作岗位，以良好的精神风貌出现在工作岗 位上，热心为客户服务，使客户的满意度达到 95%以上。这样，海底捞就更好 地保持了自己最重要的两个核心竞争力——员工满意度和客户满意度。这次培 训大概的成本收益率为 9:1。 六、培训的成功经验 从海底捞的这次培训中可概括出以下几条经验： 1、必须重视第一天的培训，使员工对公司有一个好印象。 2、将理论培训与具体实践结合起来。 3、新员工对组织整体有浓厚兴趣。 4、上级指导与老员工的带领对新员工有很大影响。 5、不能只是单方面的进行培训，信息反馈是重要环节。 6、首先做好培训需求分析，明确培训目标，对症下药是关键。 7、团队合作很重要，培养团队精神和合作意识是必不可少的环节。 8、充分的培训是提高生产效率的重要手段。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。 2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业 应具备的基本素质。 二、培训对象 公司所有新进员工 三、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。 四、培训方式 1、脱岗培训：采用集中授课的形式。 2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能 的老员工 六、培训教材 公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例 七、培训内容 1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观) 2、组织结构图 3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等) 4、薪酬制度(发薪日、发薪方式) 5、绩效管理制度 6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧 7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等) 8、仪态仪表服务的要求 八、培训考核 1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。 2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或 技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。 跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。 www.hrtop.com
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【培训效果检测】新员工入职培训跟踪反馈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训跟踪反馈表 目录 新员工入职培训跟踪记录表..................................................................................................................................................2 新员工培训成绩评核表..........................................................................................................................................................4 新员工入职培训反馈表..........................................................................................................................................................5 新员工入职培训反馈表..........................................................................................................................................................6 医药公司新员工岗位培训反馈表..........................................................................................................................................7 新员工入职培训跟踪记录表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 表格发放日期： 受培训员工姓名 所在部门 入职时间 培训周期 培 周期 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 培 训 主 题 训 内 容 培训方式 完成时间 授课人 授训人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培 训 结 果 评 估 受 培 培训内容：□通俗易懂 授课人态度：□友善 培训方式：□新颖 □ 不易理解 □不友善 □有待改进 训 受培训人： 日 期： 日 期： 人 所 有 部 门 人 力 资 源 部 □ 基本达到岗位操作要求 □ 未达到岗位操作要求 □ 其它： 授 课 人： 理论考试结果： 培训考试结果：□ 优异 签字： 分 □及格 □差 日 期： 注：1、请在新员工入职一个月内完成入职培训； 2、培训的考试成绩将直接影响到该员工是否能达到转正条件，请严肃对待本阶段培训； 3、在对新员工进行培训时应注意循序渐进，避免员工不理解或出现与实际工作脱节等情况； 4、请在培训完成后将此表交由人力资源部备案； 新员工培训成绩评核表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 填表日期： 姓 年 名 www.hrtop.com 月 日 专 培训期间 编号 长 培训项目 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？ 二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。 三、新进人员对各项规章、制度了解情况。 四、新进人员提出改善意见评核，以实例说明。 分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。 六、辅导人员评语 总经理 经理 评核者 学 历 培训部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训反馈表 姓 名 岗 直接上司 位 部 门 入职日期 年 月 日 公司集中培训 员工签名确认/日期 培训项目 培训项目 企业概况/公司制度 产品质量与卫生 意志训练 社交礼仪 企业文化 员工签名确认/日期 沟通技巧 门店服务礼仪 服务礼貌用语 客服投诉处理 厂区参观 书面测试成绩： 培训专员意见： 在岗辅导 内容 相关负责人签名 □熟悉本部门伙伴及工作现场环境 □熟悉工作场所周围生活环境， □引导新人办理相关工作手续、领取办公用品 □介绍岗位职责、工作内容及工作规程 □解答新人工作中遇到的困惑，指导其达成试用 （请在本人接受过的辅导项目前的方框中打“√”） 入职引导人签名/日期： 直接主管签名/日期： 员工签名/日期： 期的绩效要求 □辅导新人养成个人卫生与安全方面习惯 □其他 人力资源部意见 备注：1、本表单适用于向阳坊食品有限公司副课级（不含）以下所有新入职员工； 2、新员工入职培训分为“公司集中培训”和“在岗培训”两大类，其中“集中培训”的项目在人力资源部 安排的一到两次培训中完成（请关注公司培训信息）； 3、“在岗辅导”中的“入职引导人”由新员工直属主管兼任或由其直属主管在本部人员中选定，人力资源 部培训专员不定期对本项工作的执行情况进行稽核； 4、本表单在员工办理入职手续时领取，由相关人员填写完毕后随“转正申请表”一同交给人力资源部。 新员工入职培训反馈表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 部门： 姓名： 入职日期： 培训时间： www.hrtop.com 职务： 1、 你是否已基本了解公司企业文化理念及发展方向？ □是 □否 2、 你是否已熟悉今天培训的公司政策及规章制度？ □是 □否 3、 你是否已了解公司的组织架构及部门职能？ □是 □否 4、 你是否已完全了解公司的考勤及相关福利制度？ □是 □否 5、 你是否已了解公司办公平台的基本操作？ □是 □否 6、 你是否初步认识了一起培训的同事？ □是 □否 7、 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 8、 你是否对培训的内容都能很好的理解，并对以后的工作产生帮助？ □是 □否 9、 你认为在入职培训中，有何需要改进的地方？ 10、 在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训？ 医药公司新员工岗位培训反馈表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 员工姓名： www.hrtop.com 部门： 入职日期： 1 你是否已经熟悉公司的大致情况？ □是 □ 否 2 你是否已经了解公司的组织架构和部门情况？ □是 □ 否 3 你是否已经清晰地了解自己的工作职责和岗位描述？ □是 □ 否 4 你是否已经认识公司日常见到的其他同事，并清楚知道他们的称谓？ □是 □ 否 5 你是否已经熟悉公司的所经营的产品？ □是 □ 否 6 你认为公司的岗前培训是否有效果？ □是 □ 否 7 你对公司所经营的产品知识都已经熟悉了吗？ □是 □ 否 8 你是否对糖尿病知识已经了解？ □是 □ 否 9 你是否能熟练操作血糖仪？ □是 □ 否 10 你是否能熟练操作动态血糖监测系统？ □是 □ 否 11 你是否能熟练操作胰岛素泵？ □是 □ 否 12 你是否已经熟悉工作的流程？ □是 □ 否 13 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □ 否 14 你是否已经完全能够独立工作？ □是 □ 否 15 在这段时间的培训当中， 你认为有待改进的地方？ 16 在今后的工作中，希望 哪些方面的培训？ 17 经过这段时间对公司的 初步了解，我对公司的 一些建议 填表日期：
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新员工入职培训方案精选(海底捞等名企)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训方案精选 xx 餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火 锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，公司在张勇董事长确立的服务差异化战 略指导下，始终秉承“服务至上，客户至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标 准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力 于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观 ， 为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 根据海底捞的企业文化、发展战略、核心竞争力等特制定以下新员工入职培训方案： 一、培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司工作岗位信息，增强新员工的士气。 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他 (她)的期望，让新 员工了解公司历史、政策、企业文化。 3、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司环境，早日真正融入公 司，让新员工感受到公司对他(她)的欢迎，让新员工体会到归属感，增强团队凝聚力。 4、使新员工明白自己工作的职责，对职业发展有一个初步规划，培训新员工解决 问题的能力，全面提升员工综合素质。 5、通过培训使员工对海底捞公司有个良好的印象，将年度离职跳槽率控制在 5% 以内。 6、把新员工学习掌握自己工作的时间减少 15%。 二、培训准备阶段 1、根据公司具体情况进行培训需求分析，制定为期十天的培训计划，制定培训日 程安排表。 2、准备好培训材料，如培训讲义、PPT 等，确保培训设备能够正常使用。印制 《员工手册》，《员工手册》的内容主要包括公司简介、竞争战略、企业文化及愿景 、 企业组织结构图、各部门职能及各分公司简介、工资体系、福利制度、服务要求、制 度规范、员工晋升体质等。 3、确定培训时间、培训师、培训地点等，提前将培训时间、地点和所需要带的资 料通知给新员工。 三、培训实施阶段 1、第一天：上午新员工被召集在一起，海底捞的区域经理对员工做了培训前讲话 宣读了《致全体新员工的一封信》，通过讲话新员工对企业有一个初步认识，每个员 工领到了一本《员工手册》。下午公司为新员工们开了一个介绍交流会，通过互相介 绍，大家彼此认识，随意聊天交流，谈工作，谈生活，谈理想，谈人生，这为以后同 事间合作奠定了基础。 2、第二天到第四天： （1）这三天的上午是理论课程的训练，主要培训企业文化、竞争战略、薪酬体系、 公司制度、晋升机制等，其中对海底捞的服务要求和员工待遇、晋升体制做了重点培 训，并通过重点事例使员工对“客户至上，服务至上”的理念和双手改变命运的价值 观加深理解，这是因为海底捞最重视的两个因素是员工满意度和客户满意度。通过培 训师讲授、观看 PPT 和相关视频等方式，新员工对海底捞有了更进一步的认识，也明 确了自己的职业发展路线。 （2）这三天的下午对员工进行实践性培训，培训师设定了不同的情境，如员工与 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顾客发生争执时，遇到蛮不讲理的客人时等多种场景，让员工进行表演，表达自己的 处理方法，然后培训师作出点评并告诉大家正确的处理方法。通过情境模拟、角色扮 演的方法，新员工在轻松愉快的氛围下学会了多种服务技巧。此外，新员工还被带领 到海底捞火锅店进行了参观学习，观看老员工的工作情况。 3、第五天到第九天：新员工被分到区域内各个火锅店进行实习，将前面接触到的 理论知识运用到服务中，每个新员工由特定的老员工带领，这种传统师徒制的培训方 法使员工迅速掌握了工作技巧，更好的融入企业，每天实习工作结束后新员工向上级 主管提交一份工作心得，谈一下工作的体会及存在的问题，上级主管认真看后与员工 进行面谈沟通，帮助他们解决问题， 使新员工更好的提升自我。 4、第十天：新员工有组织地进行了素质拓展训练，开展了信任背撑、盲人方阵、 坐地起身、同步前进、冲出亚马逊等小游戏，这些游戏使新员工在放松的同时也意识 到了团队合作的重要性，这对于增强团队凝聚力和向心力有重要意义。晚上，海底捞 对新员工举行了欢迎派对，新员工观看了精彩的表演，并分享了这几天的培训心得， 最后大家聚在一起吃火锅，在圆桌上每位员工给旁边的员工捶背揉肩说一句“同事， 你辛苦了。”大家一起唱起店歌《携手明天》，喊出：“我们是一家人，我们共同建 造美好未来。”通过这一系列培训，新员工融入了海底捞这个大家庭。 四、培训反馈阶段 简单对新员工培训效果进行测试，对新员工未掌握的内容进行记录，在面谈时将 这些反馈给员工，便于他们下去进一步学习。收集员工对培训的意见并进行改进，为 下一次培训的开展提供经验、借鉴。 五、培训成本收益估计 海底捞实施这次培训后，据统计，这批新员工在一年内离职跳槽率仅为 2%，通过 培训，新员工迅速适应了工作岗位，以良好的精神风貌出现在工作岗位上，热心为客 户服务，使客户的满意度达到 95%以上。这样，海底捞就更好地保持了自己最重要的 两个核心竞争力——员工满意度和客户满意度。这次培训大概的成本收益率为 9:1。 六、培训的成功经验 从海底捞的这次培训中可概括出以下几条经验： 1、必须重视第一天的培训，使员工对公司有一个好印象。 2、将理论培训与具体实践结合起来。 3、新员工对组织整体有浓厚兴趣。 4、上级指导与老员工的带领对新员工有很大影响。 5、不能只是单方面的进行培训，信息反馈是重要环节。 6、首先做好培训需求分析，明确培训目标，对症下药是关键。 7、团队合作很重要，培养团队精神和合作意识是必不可少的环节。 8、充分的培训是提高生产效率的重要手段。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。 2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备 的基本素质。 二、培训对象 公司所有新进员工 三、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。 四、培训方式 1、脱岗培训：采用集中授课的形式。 2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员 工 六、培训教材 公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例 七、培训内容 1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观) 2、组织结构图 3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等) 4、薪酬制度(发薪日、发薪方式) 5、绩效管理制度 6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧 7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等) 8、仪态仪表服务的要求 八、培训考核 1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。 2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的 应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了 解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更 加富有成效，达到预期培训目标。
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3 如何设计、实施新员工入职培训计划
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何设计、实施新员工入职培训计划 开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生 的工作环境下与不熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习 新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。新员工也可能 还会因为过低地估计了新的工作责任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。 此外，新员工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新的 工作环境的一些行事方法。 适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫长的过程。新员工要想 在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月 的时间。成功的组织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效； 投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作熟练所需的时间）；员 工继续留任组织的可能性；替代离职员工的费用几个方面。 尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员工融入组织的工作却做 得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员工虽然通过这种"自生自灭"式的学习适应了新 的环境，但他们在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。企业管理顾问罗百辉认为，认识 组织社会化的重要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶段的 现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。 新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、 同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效 力后即开始实施。一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将 给其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不 同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工 作与生活情况。 入职培训的目的通常包括以下几方面： 1、减少新员工的压力和焦虑； 2、减少启动成本； 3、降低员工流动； 4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间； 5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望； 6、协助新员工获得适当的角色行为； 7、帮助新员工适应工作群体和规范； 8、鼓励新员工形成积极的态度。 入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。不同的组织使用不同的入职培训方法。 一、入职培训内容的评估和决定 从理想的角度来说，入职培训应该遵守评估 -设计-实施-评估的框架结构。组织代表应 在培训之前进行培训内容和培训方法的精心评定。培训完成之后，再对其进行系统地评估 以评定培训项目的成功程度。 一般来说，入职培训计划应包括如下信息：公司的整体信息，通常由负责人力资源开 发的员工提供；与工作紧密相关的信息，通常由新员工的直接上级主管提供；公司信息可 包括公司总体概况、关键政策和程序、使命宣言、公司目标和战略，也包括薪酬、福利、安全 和事故防止、员工关系以及各种物理设施。工作信息包括部门或工作小组的功能、工作职责 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和责任、政策、规则、程序、部门参观，以及部门成员介绍。 鉴于组织社会化的本质，组织应该清楚地向新员工传达组织对其的期望。应该向新员 工讲明诸如工作职责、任务、报告关系、责任和绩效标准等。虽然有工作说明书，但一些重要 的工作特征信息并没包括在内。因此，构成员工期望的要素，工作规则、工作条件、同事关 系、客户关系、顾客关系等都应纳入讨论之列。 组织应让新员工从总体上了解组织的使命、目标、结构、文化、产品等关键要素。组织的 使命宣言起着强化基本价值观和组织在行业和社会中的地位的作用。懂得使命重要性的员 工更有可能产生符合组织使命的行为。有的组织使用信条来传达核心使命并在公司政策和 目标中加以强化。许多组织试图简化这些宣言而只通过正式文件，如员工手册和业务报告 等来传达。 入职培训中还应向新员工解释清楚薪酬和福利政策。有些组织在入职培训中安排填写 薪酬和福利表，以使员工知道他们应该得到的薪酬和已参加的福利计划。 引导新员工了解他们即将任职的部门以使他们更好地理解各种不同的工作如何与整个 部门相配合，以及各部门如何与整个组织相协调。培训中还应讨论工作流程、协调等事宜。 最后，实际的工作场所布局也应该得到解释，包括办公日用品的存放、各种设施、紧急出口 和其他非常规的特征。 在入职培训中，可使用各种媒体，包括讲课、录像、印制的材料、讨论等。电脑软件也可 作为培训的方式之一。公司的内部电脑网络也可为新员工了解公司及人员提供很独特的机 会。入职培训的时间根据情况而各异。从几小时到几天，甚至几个月不等。 下面是企管顾问罗百辉为培训师提供的常用入职培训内容清单： 1、公司历史、哲学、公司业务； 2、组织结构图； 3、组织所在行业概览； 4、福利组合概览（如健康保险、休假、病假、学费报销、退休等） 5、业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期 望 6、薪酬程序：发薪日，如何发放； 7、职位或工作说明书和具体工作规范； 8、员工体检日程安排和体检项目； 9、职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息） 10、基本的人与机械控制和安全培训； 11、员工手册、政策、程序、财务信息； 12、有关公司识别卡或徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公 用品的作用规则等； 13、参观设施和公司周围相关服务，如餐厅、购物场所、干洗店、散步空间等的地图； 14、技术或具体与工作相关的信息（或如何与相关上级主管或同事协商培训的日程安 排）； 15、着装（如周五可便装上班）； 16、工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。 二、入职培训直接上级主管、同事、人力资源开发人员、新员工的角色功能 有效入职培训的关键要素之一是新员工与其直接上级管理人员、同事以及其他组织成 员之间频繁的互动。在培训遭遇阶段的这种互动越频繁，新员工的社会化进程越快。有研究 表明：新员工认为与同事、直接上级管理人员以及中高层同事之间的互动对他们的帮助最 大。而且，这种互动与新员工往后的态度（工作满意度、组织承诺、离职倾向）有关。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、直接上级主管：直接上级主管在新员工培训过程中既是信息的来源又是新员工的向 导。直接主管可借助于向新员工提供实际信息、清晰而现实的绩效期望、强调员工在组织内 取得成功的可能性来帮助新员工克服焦虑感。除此之外，直接上级主管还可通过鼓励同事 接纳新员工来帮助他们。有些企业的主管还精心为每一位新员工安排一位伙伴帮助他们适 应工作环境。导师制，即为每位新员工配备一名经验丰富的老员工，也可起到同样的作用。 另外，直接主管可协助新员工开发他们在组织中的角色，以减少还不到期望而产生的负面 结果。 其他重要的直接主管引导功能包括： ①提供具体工作培训； ②暂缓安排新员工工作小组以外的任务以使其有时间进行工作方面的学习； ③分派具挑战性的首次任务； ④进行及时的、有建议性的绩效评估； ⑤诊断造成冲突的问题（结构性的和人际间的）； ⑥利用新员工到来之机，重新分配工作任务或进行工作的再设计以提高有效性和员工 对工作系统的满意度。 值得一提的是，为了让直接主管能有效地履行其入职培训的职责，对他们进行培训是 必要的。通过培训，使主管们对整个入职培训体系及其背后深刻的逻辑、他们自己的角色、 如何有效地发挥他们的作用都有深刻的认识。 2、同事：组织的新成员把与同事之间的互动看作在他们组织社会化过程中极其有帮助 的活动。因为，通过此，他们可以获得支持、信息和培训。此外，同事的帮助有助于他们了 解工作小组和组织的规范。同事还可能通过减少一些过激的做法，如取笑新员工缺乏对某 些信息的了解或使其处境尴尬等，来缓解新员工的焦虑。 协助新员工与同事之间的互动的一种方法是建立伙伴制度，即新老员工的配对帮助制 度。被指派帮助新员工的同事应该获得相关的材料和培训以便帮助他们完成其职责。 3、人力资源开发人员：在整个入职培训中，人力资源开发人员的主要职责是设计并监 控入职培训项目。具体来说，他们的职责包括指定或获取各种材料（比如工作手册和讨论 会导师的指引），实施培训，设计并进行评估研究。 人力资源开发人员还应扮演激励各管理层积极参与和支持入职培训项目的角色。建立 行动委员会并努力让关键管理者们自始至终积极参与（如与新员工见面、进行入职培训）。 另外，人力资源开发人员还应采取措施（如对新员工和其直接上级领导进行访谈和问卷调 查）以确保入职培训项目按计划并有效地进行。 4、新员工：在入职培训过程中，应鼓励新员工积极主动地成为主动的学习者。应鼓励 他们主动搜寻他们自认为对其适应组织有帮助的各种信息和建立各种关系。同时组织应努 力创造一种鼓励和强化新员工此种行为的氛围。 入职培训中常出现的问题 入职培训与其他的人力资源开发一样，不免会产生一些问题。应该引起注意的问题有： 1、过分强调文书工作； 2、信息超载（在短时间内给新员工提供过多信息）； 3、不相关信息（提供给新员工普通而表面的与其工作任务无直接关系的信息）； 4、缺乏策略（过多强调工作的失败率或负面情况）； 5、过分地推销组织； 6、强调正式的、单向的沟通（使用授课和录像而没有给新员工讨论有兴趣话题的机会 或提问的机会）； 7、闪电式（将培训项目压缩为一天完成）； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、缺乏对培训项目的诊断或评估； 9、缺乏效果跟踪。 信息超载是入职培训中尤为普遍的问题，以为许多培训为了图方便和省事而在短时间 内向受训者灌输大量的信息。然而，人在一定的时间内能够吸收的信息是有限的。接受的信 息量超过人所能接受的程度时，人的学习效率就会下降，压力就会上升。项目的设计者和 实施者必须意识到这一点并尽力防止信息超载。 ①在培训的初期阶段只包含重要的信息； ②提供书材料以便受培训者课后复习，尤其是对于复杂的福利计划和重要的主题，如 公司使命和工作规则等； ③分期分阶段进行培训，使各项培训之间有时间上的缓冲； ④进行新员工跟踪以确保他们完全理解主要的培训内容并回答他们提出的额外问题。 需求评价活动能帮助培训项目设计者确定将新员工所需的信息包括在培训项目中。这 也可以借鉴顶尖级组织的做法。 三、设计和实施员工入职培训项目 入职培训的问题可能通过关注以下基本原则来加以避免：需求评价、设计、实施和培训 后评估。 下列 10 步骤在设计培训项目时值得借鉴： 1、设立目标 2、形成指导委员会 3、入职培训概念研究； 4、访问新近招聘的员工、直接上级管理人员和公司的高管； 5、调查顶级企业的入职培训做法； 6、调查现有本公司的入职培训项目及材料； 7、挑选内容和培训方式； 8、试用并修改材料； 9、编制和装订印制视听材料； 10、培训主管和系统装备。 通常情况下雇佣决定一旦做出，就应尽快将直接主管指引小册子发给新员工的直接上 级主管，将入职培训的计划安排发给新员工。接着的培训按计划进行。 四、确保入职培训项目的有效性 为确保入职培训的有效性，可以尝试以下做法： 1、好的入职培训项目要遵循"须知"原则。新员工所得到的信息是他们需要的信息，而既 不是填鸭式的课程，也不是表面化的主题。最相关的信息和最急需的信息应率先提供给新 员工。 2、有效的入职培训应安排几天或几周来进行。当第一天的培训过于紧张的话，所有的 培训目的难以达到。好的入职培训甚至在新员工到职前就已开始，然后在到职的第一天马 上继续。 3、入职培训的内容应注意保持工作有关的技术信息和社交信息的平衡。 4、经理和新员工之间的双向交流通常会使培训更为有效。成功的社会化过程往往建立 在互助互信的上下级关系上。 5、第一印象尤其重要：新员工常常牢记入职的第一天达数年之久。因此，入职培训第 一天的内容和形式必须精心计划，并有颇具社交能力的人来担任培训任务。填写表格等文 书工作应减到最少。 6、好的入职培训将帮助新员工适应新的工作环境的责任交给其直接上级主管。尽管人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力资源开发的专员和其他人员能够提供重要的资源，但长期的指导和支持还是来源于新员 工的直接上级主管。再者，直接上级主管的位置有利于其了解新员工所面临的问题并帮助 他们解决这些问题。 7、入职培训应帮助新员工尽快安顿下来，安居才能乐业。当住房等生活问题没得到良 好的安置之前，新员工是无法专心工作的。 8、应该逐渐将新员工介绍给即将与其共事的同事，而不是在第一天就一股脑儿介绍所 有的同事给新员工认识。 9、新员工到职后应给予足够的时间来适应，而在这之前不适宜安排过重的工作任务。 10、最后，组织应系统地诊断新员工的需要，评估入职培训的有效性。需要时，在往后 的培训中，新的主题和事项应加入，而一些边缘的部分应该删除。
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【员工管理制度】新员工入职培训管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职与试用期管理办法 目录 一、目的..............................................................................................................2 二、适用范围......................................................................................................2 三、员工入职管理..............................................................................................2 四、试用期的培训..............................................................................................3 五、试用期限......................................................................................................3 六、提前转正......................................................................................................3 七、新员工转正..................................................................................................4 八、新员工的试用期考核..................................................................................4 九、试用期待遇..................................................................................................4 十、试用期员工的辞退、辞职...........................................................................5 十一、附则..........................................................................................................5 一、目的 为了加强公司新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，便于公司吸引、留 住、培育人才，为公司持续、快速、健康发展提供人才支持，人力行政部根据 公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是： 1 、帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共 同语言和行为规范； 2 、帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领 、 工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色； 3 、对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞 退提供依据。 二、适用范围 1 、公司新入职员工，并处于试用期的； 2 、公司新调岗员工，并处于考察期的； 3 、以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工。 三、员工入职管理 1 、到人力行政管理中心报到 接到入职通知，在约定时间到人力行政管理中心报到，按照入职流程完成 以下工作： （1）提交个人资料 （a）身份证原件； （b）学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件； （2）填写《入职申请表》、《试用期劳动用工协议》等，完善入职表单； （3）参加新员工入职培训； 四、试用期的培训 培训方式，对新员工的入职培训分为两个部分： （1）由人力行政部组织的入职培训，主要是传达企业文化，介绍公司概况 和各项规章制度等； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）由各部门定期组织的专业性培训。 五、试用期限 1、所有新入职的员工，都要进行试用考察，通过试用，对员工的适岗能力 和素质进行考核。 2、员工的试用期，是指员工从通过入职培训考核之日起，至转为公司正式 员工之日止，称为员工的试用期。 3、员工的试用期限，根据岗位职级的不同而不同，具体规定为： （1）对于内聘职员，试用期一般为 1 个月，最长不超过 3 个月。（2）对 于部门职员，试用期一般为 3 个月，最长不超过 4 个月。（3）对于中高层管理 人员，试用期一般为 3-5 个月，最长不超过 6 个月。 六、提前转正 1 、在规定的试用期内，员工可以填写《提前转正申请表》，申请提前结 束试用期。对于员工提出的提前转正申请，其上级领导和人事行政部需根据员 工的具体工作表现，逐级严格审核，最后提报总经理审批。 2 、为严格规范试用期，对于提前转正，人事行政部特作如下限定： （1）内聘员工试用期不得低于 1 个月； （2）部门职员试用期不得低于 2 个月； （3）中高层管理人员试用期不得低于 3 个月。 七、新员工转正 1、新员工转正由员工自己申请，填写《员工转正申请表》，经上级领导审 核通过后，报人事行政部审核。 2、人力资源部根据员工试用期的培训考核成绩，综合部门对员工在实际工 作中表现出来的工作态度、工作能力、对公司和岗位适应状况，以及员工是否 遵守公司的制度和规范等表现，对新员工的转正申请进行审核，审核通过后报 总经理审批。 3、如有必要人事行政部将对新员工的转正薪资进行调整，与部门领导和员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工沟通后，提交总经理审核。 4、对于因各种原因没有通过转正审核的员工，可以根据情况，填写《新员 工试用期延长申请表》，在原岗位继续试用，但最长不得超过规定期限，否则 辞退。 八、新员工的试用期考核 1 、员工在试用期内的考核，主要是考核员工在实际工作中表现出来的工 作态度和工作能力，以及与公司文化的融合和认同程度，依据的是岗位对员工 的能力素质要求。 2 、员工如对考核结果，如有异议，可以向上级领导、人事行政部逐级申 诉，直至分管副总。对于特殊岗位的员工，如有必要，则实行特殊的考核方式 报总经理审批后实施。 九、试用期待遇 1 、原则上，试用期员工的工资为转正后岗位工资的 80%。对于重要、关 键的岗位或者是中高层管理人员，试用期工资实行延期支付的方式，即确定试 用期工资后，实际发放时不全额发放，而是只发放部分工资，差额部分待转正 后逐月予以补足。具体由人事行政部与员工沟通确定后，报总经理审批后实施。 2 、处于试用期内的员工，原则上不享受公司的节假福利。如有特殊情况 ， 则特殊处理，由人事行政部报总经理审批后实施。 十、试用期员工的辞退、辞职 1 、员工在试用期内，有下列行为之一的，公司将停止试用，予以辞退： （1）违反职业道德、有损公司形象和集体利益； （2）严重违反公司的规章制度； （3）能力素质达不到岗位要求； （5）试用期考核不达标的。 2 、试用期内员工提出辞职的，需提前 3 天填写《离职申请单》，交上级 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 领导、人力资源部逐级审核通过后，办理离职手续。 3 、没有通过公司试用期考核，被公司辞退的员工，工资中的差额部分， 原则上不予以返还。 十一、附则 本办法自发布之日起生效。 本办法的最终解释权归公司人力行政管理中心。 若公司现存相关管理制度与本办法有冲突，以本办法为准。
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新员工入职培训记录表模板
新员工入职培训记录表 培训层级 培训内容 培训课时 受训人及时间 1、公司简介、现状、企业文化 2、公司现行人力资源管理制度介绍 公司级 3、日常工作行为礼仪 2-3 小时 4、本人工作条件、工作时间、工资福利 待遇告知 5、劳动安全常识 培训教师： 培训时间： 1、本职位相关管理制度 2、讲解工作职责及工作内容 2-3 小时 部门级 3、本职位所涉及业务流程 4、本职位考核办法及标准 培训教师： 培训时间： 说明：本表作为新员工入职培训记录一式一份，用钢笔或签字笔完成后交人力资源部人事干 事存档。
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新员工入职培训流程模板
新员工入职培训时间表 序号 内容 形式 责任人 时长 时间安排 1 影像视频 课堂培训 人资部 20分钟 9:10-9:30 2 新员工入职训 课堂培训/考试 人资部 约1.2小时 9：30-10：50 3 礼仪培训 课堂培训/考试 人资部 约1小时 11：00-12：00 午休 4 装饰城参观 沙盘讲解、答疑 招商部 约15分钟 14：00-14：30 5 装饰城参观 现场参观讲解 市场部 约1小时 14：40-16：00 6 室内拓展 拓展训练 人资部 1.5小时 16: 15-17: 40 部门工作体验 实际工作 各相关部门 8 7 9 10 11 XX参观 绩效考核及薪酬讲解 沙盘讲解、答疑 现场参观讲解 课堂培训 两天 XXX部 约1小时 09：30-10：30 人资部 约1小时 10: 50-11：50 午休 12 培训考试 会议室 人资部 约1小时 13：30-14：30 13 沟通 课堂培训 人资部 约1小时 14: 40-15: 50 14 表达与演讲 内部培训 人资部 约1.5小时 16: 00-17: 30 15 讨论、反馈、合影 约30分钟 17：30-18：00 培训前准备工作 1.培训考试得分由加分项、减分项、部门体验得分、培训师评估得分、队长得分、考试成绩得分组成 2.培训全程跟踪XXX，讨论、反馈由吴蕾主持 注： 3.XX日下班前将新员工入职训横幅挂好，检查培训设配，通知培训当天的协助人员 4.收集培训后反馈意见 5.XX日发布培训考试成绩及优秀新员工 此次新员工入职训采用3+2+1模式，每人在培训结束后就本次培训提出①三个建议②两个观点③一个结合自己工作能用 要求：自带水杯 如未完成新人训或考核成绩不合格的延迟转正。 培训时间表 日期 主讲人 备注 市场部、工程部、项目部、人资部、销售部等 每人5-10分钟发言，现场人员做点评 对这段时间的工作情况提出问题及改进计划 准备工作 1.培训设备安装调试，培训横幅，培训音乐 2.9:05分新员工入场签到 3.致欢迎词，并宣读培训纪律 4.介绍培训流程 5.介绍培训讲师，培训讲师登场授课， 点③一个结合自己工作能用上的观点
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企业新员工入职培训流程模板
新员工入职培训流程 人力行政部 20XX 年 8 月 1、目的：明确新员工入职培训的程序和内容，确保岗前培训及试用期培训的规 范性和有效性，使新员工经过入职培训后，能够掌握入职培训中的基础概念和 知识，能帮助新员工尽快的融入公司和部门业务运作环节，同时培养新员工对 公司的归属感。 2、适用范围：适用于公司所有入职新员工的岗前培训和试用期培训。 3、部门职责： ◇ 3.1 人力行政部 3.1.1 拟定入职培训流程、培训课程的安排及与各部门的协调。 3.1.2 公司级统一培训课程的场地及设备的准备。 3.1.3 培训记录及反馈评估的收集整理。 3.1.4 入职培训考核过程的协调。 3.1.5 人力行政相关部分课程的制作、授课和考核。 ◇ 3.2 新员工所属部门 3.2.1 新员工试用期内在岗技能培训课程的制作、授课和考核。 3.2.2 新员工试用期内的工作辅导。 ◇ 3.3 其他职能部门 3.3.1 配合完成跨部门培训课程的制作、授课和考核。 3.3.2 配合完成新员工的轮岗学习。 4、实施培训 4.1 实施办法及内容： ◇ 新员工入职培训分为四个部分：公司级培训、部门级培训、ELN 和户外拓展 ◇ 公司级培训包括企业概况、人事行政制度、跨部门培训三块课程。 ◇ 部门级培训包括新员工所在部门业务知识及岗位技能的培训。 ◇ ELN 培训采取自学+部门学习模式。 ◇ 上述三个部分的培训课程可以交叉进行。 ◇ 户外拓展培训联系专业供应商组织开展。 4.2 内容细则： ◇ 企业概况的培训内容应该包含 - 企业发展史 - 企业主要业务范畴和企业文化（包括远景、目标、企业邮箱、社会责任等） - 企业目前的业务财政情况和下一步业务目标 - 企业组织架构和主要管理层领导介绍 - 播放企业主要大事记、员工活动的视频或者照片 ◇ 人事行政制度的培训内容应该包含： - 新员工入职培训流程和培训纪律。 - 公司《员工手册》的详细讲解，主要内容应该包括人事休假制度、薪酬福利 制度、培训与发展、员工个人须知（如工作时间、保险办理、行政物品领用、 出差管理制度、企业通讯目录、公章申请、邮箱使用、信息安全等）、奖惩制 度、行政管理规章制度等等。 - 健康安全培训，主要内容应该包括办公室安全、灭火器使用及交通安全。 - 人力行政部门人员构成和职责分配。 ◇ 跨部门培训 - 公司的各个部门业务内容、职能、人员等情况的介绍。 - 财务表单的填写，报销流程及注意事项。 - 新员工所在部门、岗位与其他各个业务部门在工作上的关联性和互相配合 的方面。 - 跨部门轮岗学习，将跨部门培训的理论知识具体化。 ◇ 部门级培训 - 新员工岗位职责内容说明。 - 按岗位设立新员工入职后需要参加的部门级通用培训课程，并报人力行政 部存档。 - 以课件授课、导师带教形式和 ELN 形式结合进行培训。 4.3 公司级培训日程安排： ◇ 新员工报到前一周 - 招聘人员将入职新员工的个人信息告知培训部门，包括姓名、入职日期、 部门、岗位等信息。 - 培训人员预订会议室，准备入职培训材料，相关培训表单。 - 培训人员与各部门邮件预约跨部门培训课程的时间安排和培训师。 ◇ Day 1 08：30-09：00 招聘人员为新员工办理入职手续，行政部发放办公用品。 09：00-09：10 培训引导，人力行政部引导新员工进培训室，发放培训使 用材料和表格，完成培训签到。 09：10-09：20 总经理向新员工致欢迎辞。 （可录制后用于每期入职培训播放） 09：20-09：30 人力行政部介绍入职培训流程和培训纪律。 09：30-10：30 企业概况培训。 （PPT、视频授课，建议由总经理讲解或人力行政总监讲 解） 10：30-10：45 课间休息。 10：45-11：45 健康安全培训。 午餐 13：30-13：40 课前游戏，缓和培训节奏，提高下午培训效果。 13：40-14：10 针对上午的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得， 并进行答疑。 14：10-14：30 人力行政部门组织架构和职责分配 14：30-14：45 课间休息 14：45-16：15 《员工手册》详细解读和各项制度培训 16：15-16：45 针对下午的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得， 并进行答疑。 16：45-17：00 新员工填写《培训课程评估表》 17：00-17：15 公司环境熟悉，引荐新员工给各部门认识，然后将新员工 带至用人部门。 ◇ Day 2 09：00-16：00 16：00-17：20 跨部门培训课程（PPT、案例分析课堂授课） 具体时间安排以各部门预约时间为准。 全天培训内容总结、心得分享和答疑， 填写《培训课程评估表》。 ◇ Day 3-Day 4 09：00-17：00 跨部门轮岗学习（观察和实际操作授课） - 由各个部门的学习主管和学习管理员负责接待和协助工作。 - 由人力行政部负责各个部门的协调工作。 ◇ Day 5 09：00-11：00 各位学员交流跨部门轮岗学习的心得体会。 11：00-12：00 公司“周星星”代表与新员工交流时间，让新员工感受到 公司对于员工的认可和职业发展空间。 14：00-15：00 公司级入职培训考核。（书面考试形式，题目由人力行政部 和各部门学习管理员拟定，满分 100 分） 15：00-16：00 进行考核阅卷工作 （人力行政部和各部门学习管理员共同阅卷） 16：00-16：30 反馈培训考核结果给人力行政部总监、新员工所在部门经理 以及新员工本人。 简化版本 4.3 公司级培训日程安排： ◇ 新员工报到前一周 - 招聘专员将入职新员工的个人信息告知培训部门，包括姓名、入职日期、 部门、岗位等信息。 - 培训专员准备入职培训材料，相关培训表单。 - 培训专员与各部门邮件预约跨部门培训课程的时间安排和培训师。 ◇ Day 1 - 员工关系专员为新员工办理入职手续，行政部发放办公用品 - 培训专员负责带领新员工进行部门和人员介绍，办公环境熟悉 - 如新进人员人数在 3 人以上，则由培训专员统一安排，对公司级培训进行 集中授课。（3 人以下含 3 人，则由培训专员发放公司级培训材料进行自 学） - 总经理致欢迎辞。（可录制后用于每期入职培训播放） - 人力行政部介绍入职培训流程和培训纪律 - 企业概况培训（PPT、视频授课） - 健康安全培训 - 人力行政部门组织架构和人员介绍 - 《员工手册》详细解读和各项制度培训 - 针对第一天的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得，并进行答疑。 - 新员工填写《培训课程评估表》 ◇ Day 2 - 跨部门介绍（PPT、案例分析） 具体时间安排以各部门预约时间为准。 - 第二天培训内容总结、心得分享和答疑，填写《培训课程评估表》。 ◇ Day 3-Day 4 （如工作允许会开设这部分内容） - 跨部门轮岗学习（观察和实际操作授课） - 由各个部门的学习主管和学习管理员负责接待和协助工作。 - 由人力行政部负责各个部门的协调工作。 ◇ Day 5 - 各位学员交流跨部门轮岗学习的心得体会。 - 公司“周星星”代表与新员工交流时间，让新员工感受到公司对于员工的 认可和职业发展空间。 - 公司级入职培训考核。（书面考试形式，题目由人力行政部和各部门学习 管 理员拟定） - 进行考核阅卷工作（人力行政部和各部门学习管理员共同阅卷） - 反馈培训考核结果给人力行政总监、新员工所在部门经理以及新员工本人， 考核结果确定是否需要继续试用。 4.4 部门级培训 ◇ 授课课程和课件提前发送至人力行政部进行备案存档。 ◇ 在新员工三个月试用期内，合理安排部门级培训，并确保每个月要与带 教的新员工进行一次沟通，及时了解新员工的学习情况和遇到的问题， 帮助新员工尽快在本职岗位上成长起来。同时提交《导师带教反馈表》交 人力行政部存档。 ◇ 在新员工完成公司级培训课程后，组织培训考核。主要形式包括： 1）新员工人数在 3 人以内含 3 人，采取书面测试。 2）新员工人数在 3 人以上，采取集中答辩。 ◇ 培训考核结果交人力行政部培训专员存档。 ◇ 新员工完成所有的公司级和部门级的培训课程后，必须将《新员工入职培 训表》交还至人力行政部培训专员存档。 4.5 ELN 培训 ◇ 必修课部分由部门负责根据进度安排集中学习。 ◇ 个人选修课在规定进度内自学完成。 附件： 1、《新员工入职培训表》 2、《培训签到表》 3、《培训课程评估表》 4、《入职培训试卷》 5、《员工手册》 6、建议能制作一份《新员工入职培训包》，其中包含 - 公司总经理致新员工的一封信 - 新员工入职培训程序 公司简介、目标、远景、业务优势 公司大事记、组织架构、管理层介绍 公司员工通讯录、交通路线 公司各类规章制度的汇总（人力、行政、IT、财务、客服等） 《员工手册》和《培训纪律》（可作为附件附后） 健康安全培训手册 各类重要表单模板
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新员工入职培训跟踪记录表
新员工入职培训跟踪记录表 表格发放日期： 受培训员工姓名 所在部门 入职时间 培训周期 培 周期 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 培训主题 训 内 容 培训方式 完成时间 授课人 授训人 培 训 结 果 评 估 受 培 培训内容：□通俗易懂 □ 不易理解 授课人态度：□友善 □不友善 培训方式：□新颖 □有待改进 训 受培训人： 日 期： 人 所 有 部 门 人 力 资 源 部 □ 基本达到岗位操作要求 □ 未达到岗位操作要求 □ 其它： 授 课 人： 理论考试结果： 分 培训考试结果：□ 优异 签字： 日 期： □及格 □差 日 期： 注：1、请在新员工入职一个月内完成入职培训； 2、培训的考试成绩将直接影响到该员工是否能达到转正条件，请严肃对待本阶段培训； 3、在对新员工进行培训时应注意循序渐进，避免员工不理解或出现与实际工作脱节等情况； 4、请在培训完成后将此表交由人力资源部备案；
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某企业新员工入职培训方案范本
企业新员工培训方案范本 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的 士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二．公司整体培训： 致新员工的一封信 企业简介 企业标识 企业文化及愿景 企业十年宣传片 企业组织结构图 各部门职能及各分公司简介 关于企业 1 企业人才观 工资体系 福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制,沟通 机制) 办事“指南” 智能化办公系统应用 沟通交流机制及方式 各经理邮箱列表 转正及离职办理流程 培训费及工装费 着装规范 卫生制度 值班及脱岗处罚 安保条例 服务二十条 服务二十条处罚条例 考级制度 回答新员工提出的问题 三、培训流程 到职前： l 致新员工欢迎信 (附件一) l 让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍) 2 l 准备好新员工办公场所、办公用品 l 准备好给新员工培训的部门内训资料 l 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 l 准备好布置给新员工的第一项工作任务 到职后:部门岗位培训 （部门经理负责） 1.到职后第一天： 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 本部门 FAQ 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工吃第一顿午餐. 2.到职第五天: 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二) 3.到职后第六天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作 中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 3 4.到职后第十五天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表心形 卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落 5.到职后第三十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位， 填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司 绩效考核要求与体系。 6.见习官制度: 转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准. 继续试用或劝退. 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表(附件三)（到职后一周内） 公司整体培训考核试题(培训后) 新员工试用期内表现评估表 (附件四)（到职后 30 天部门经理填写） 观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写) 五、新员工培训教材 入职培训课件，员工手册．本部门ＦＡＱ．服务二十条． 4 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工 了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 培训四步骤: 第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下) 迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受， 希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的环境， 总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否 有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新人面对面 地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工 就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工 真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发 现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的 问题还是机制本身的问题，让新员工正视内部存在的问题，不走极端。要 知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被 迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 5 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然 接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——，如果你连员工在想什么 都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”， 使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化建议卡”， 员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。 对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精 神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的 想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。 新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪 原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但不 能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化. 第三步：使员工把归属感“养”起来 ，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是 “外人”。 创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子,经常与新员工 沟通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决. 2.用企业先进事例鼓舞新员工. 3.让他感受到团队的温暖,力量. 第四步：使员工把职业心树起来 6 当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让 他们知道怎样去创造和实现自身的价值。由此体现招聘什么人很重要 把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，他们利用周末时间走访各商 场、专卖店，观察.发现问题并反映给上级领导 将职能与公司实际情况结束,让员工自己体验,表现,让培训工作成为员工 的一种主动行为. 新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： 1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能？ 是 否 2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是 否 3.你是否已认识部门里所有的同事？ 是 否 4.你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是 否 5. 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是 否 6. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是 否 7.在岗位培训中，可以改进的地方 7 8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训? 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差--------- 2． 新员工对公司的适应程度： 很好-----良 一般 差 3.考勤情况 很好. 良.一般. 差 4.规章制度执行情况 很好. 良 5.工作情况 一般 差 很好 一般 差 6.与上级沟通情况 很好 良 一般 差 7.与同事之间的关系 很好 良 一般 差 良 8.工作态度. 很好 良 一般 差 9.对公司建议及意见 8 10.部门经理评价 观察期员工评估表 姓名 试用期 部门 年 月 日至 年 月 岗位 日 自我评价(由本人填写) 主要工作业绩： 考评内容(由直接上级填写) 出勤状况 (天、次) 病假 事假 迟到 早退 处罚 奖励 考核 内容 考核项目 要点 优 良 合格 诚实 10% 能够坦诚布公、实 事求是、诚实地待 人处事 偶有撒谎现象和不守信 誉，基本上能够以诚待 人 时有不实语言，不能获 得同事与上级信赖，虚 假汇报，掩盖工作失误 品德项 30% □100 □90 责任心 10% □80 可以放心交付工 作，能够彻底完成 目标和任务，工作 认真负责，问题意 识较强 具有责任心，可以交付 工作，但须督导方可完 成。 □100 □90 职业道德 10% □70 □60 □80 严守公司机密，保 持高度警觉，严格 遵守公司管理制度 及掌握公司工作尺 度、原则，坚决服 从公司决定 □70 □60 能够遵守企业秘密条 例，遵守公司规章制 度，偶有破环情况，理 解公司的决定 9 □50 □40 □30 责任心不强，须常督 促，尚不能完成任务。 □40 □30 □20 对外传播公司机密和不 宜外传事宜，制造同事 或上下级矛盾，随意破 环公司制度， 不服从公 司决定 □100 □90 专业知识能 力 20% 能够运用专业知识 及时、有效的解决 各类问题，圆满完 成各项工作任务。 □80 能够运用专业知识解决 问题，完成工作任务。 □100 □90 服务意识和 亲和能力 20% 能够主动积极了解 服务需求并提供有 效服务，与客户亲 和力强，不暴躁， 工作差错率较少 □80 学习和进取 能力 10% 能主动学习和进 取，掌握较快并且 很快能运用到工作 □80 自律能力 10% □80 协作能力 10% □70 □60 有自律意识和能力，能 够遵守公司考勤规定， 但偶尔有窜岗现象和违 规现象。 □100 □90 能够积极与他人顺 利达成工作任务和 要求 □70 □60 学习意识和能力一般， 掌握较慢，但基本上能 够领悟学习内容 □100 □90 能够严格遵守公司 的规定及制度，忠 于职守，从不擅自 离岗 □70 □60 能够提供服务，亲和力 一般，偶尔有不耐烦现 象或偶尔出现差错 □100 □90 能力项 70% □70 □60 □80 □70 □60 尚能与人合作，能够达 成工作任务与要求 □100 □90 □80 □70 □60 综合得分： 分（加权平均计算） 备注：考核结果综合得分低于 80 分为不合格，不予录用。 部 门 经 理 简 评 观察期考核情况： 10 □40 □30 □20 专业知识明显不足，影 响工作进展 □40 □30 □20 服务意识不够，有衙门 作风，员工亲和力不 足，常有不耐烦现象， 工作经常出现差错 □40 □30 □20 不善于学习不思进取， 被迫学习 □40 □30 □20 自律意识和能力不足， 常有擅离岗位现象及违 规现象。 □40 □30 □20 协作不善，常常致使工 作无法进行和开展 □40 □30 □20 分 公 司 经 理 意 见 人 力 资 源 部 意 见 11
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【入职培训（制度&流程）】入职培训流程（三天制）
公司入职培训流程 新员工进入公司将进行为期三天的入职培训 ，包括公司制度和企业文化培训、业务 培训。 公司制度和企业文化培训旨在让新员工了解公司整体情况，熟悉公司各项规章制度， 理解公司企业文化及核心价值观的内涵，增强新员工进入公司后的团队感及使命感。 业务培训旨在让新员工了解公司运作情况，熟悉其所在部门和岗位的工作流程及内容 ， 掌握专业知识、技能，并尽快达到独立完成工作要求。 时间 第一天 上午 第一天 下午 培训课程 课程内容 培训教材 课程设置目的 公司概况 介绍公司整体情况及 人员组成 《公司简介》 使新员工了解 公司的情况 公司各项 规章制度 讲解公司制度、日常 管理规定及岗位职责 《公司管理制度手册》 《公司日常管理制度》 使新员工熟悉 公司的各项 规章制度 基本技能考核 办公设备、软件等 考察新员工的 基本技能水平 行政 助理 带领新员工熟悉公司环境，为其提供交通、就餐等方面的指引，回答新员工的问 题，了解其对公司的印象和评价 企业文化培训 介绍公司企业文化及 核心价值观 培训片等 《公司培训资料》 新员工走楼梯到一 楼，而后由一楼走楼 梯回到十四楼，限时 三分钟 第二天 上午 实践课程 用一副扑克牌搭出尽 可能高的楼房，不得 使用其他辅助工具 新员工合作打扫公司 卫生，美化办公环境 公司团队活动 介绍 介绍公司组织过的团 队活动的内容及意义 使新员工理解 公司企业文化 及核心价值观 的内涵 增强新员工的 信心及士气 带领新员工喊口号 第二天 下午 负责人 企业文化——执行 《致加西亚的信》 考察新员工的 执行力、吃苦 精神以及接受 任务时的态度 企业文化——创新 《突破才有创新》 考察新员工的 思维能力、动 手能力及创新 精神 企业文化——合作 《动物拉车》 考察新员工与 团队其他成员 间的合作能力 及团队精神 使用投影仪播放公司活 动的影像资料 让新员工了解 公司的团队活 动及业余文化 生活情况，增 强其团队意识 及归属感 行政 助理 行政 助理 第二天 下午 企业文化考核 岗位职责 及 工作流程 第三天 上午 业务现状 及 工作目标 业务知识 及技能培训 新员工说出培训及实 践课程后对企业文化 的理解，回答提问 考核新员工对 企业文化的理 解及认同程度 讲解新员工所在岗位 的职务责任、工作内 容、要求及日常工作 流程 使新员工熟悉 其所在公司及 职位的各项要 求，了解其职 责范围及权限 介绍公司现阶段业务 水平及进展状况，布 置下一阶段的发展方 向及目标 向新员工教授其工作 中专业领域的知识和 技能，介绍相关专业 背景及行业现状 《各部门岗位职责纲 要》 《各部门工作流程》 各部门业务资料 及业绩报告 相关培训教材及实物 使新员工进一 步了解公司发 展情况，明确 其发展业务的 方向和目的， 使其尽快独立 开展工作 使新员工学习 到应用于其业 务实际操作中 的知识、技能 行政 助理 部门 经理 部门 经理 第二天或第三天视实际情况利用半天时间进行一次外出事务考核，考察新员工办事能力和效率 业务考核 第三天 下午 公司制度考核 周末 以笔试或问答形式对 新员工进行业务知识 和技能考核 评定业务考核成绩 以笔试形式对新员工 进行公司制度考核 评定制度考核成绩 时间：30 分钟 及格分数：80 《业务考核试题》 考察新员工对 业务知识的理 解和接受力， 初步判断其工 作主动性及创 造性 《入职考核试题》 考察新员工对 公司制度的了 解 和 认 知 程 度， 依照考核情况 决定是否办理 入职手续 培训感想 以书面形式写出自己对五天来培训的感受、自己学到的东西、公 司的优点和不足，对公司的建议等等 公司例会 参加一次公司例会是新员工的必修课，向大家介绍自己，谈谈自 己来公司后的感受，认识每一位同事 办理入职手续，进入试岗期 部门 经理 行政 助理
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