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5、时间管理PPT-

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时间管理 TIME MANAGEMENT 视频  人的一生 时间管理 最令人触目惊心的一件事是看到钟表上的秒针一下一下 的移动，每移动一下就表示我们的生命又缩短了一部分； 再看墙上挂着的可以一张张撕下的日历，每天撕下一张 就表示我们的寿命又缩短了一天。 —— 梁实秋 时间管理 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 时间管理  第一代时间管理 —— 备忘型  第二代时间管理 —— 规划型  第三代时间管理 —— 效率型  第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 时间管理 你的梦想是什么 时间管理 忙  茫  盲 时间管理•取得个人最大成就 成功的含义 达成预期目标，实现自己阶段性的梦想  必须有预期目标  目标必须达成  成功的不同标准  在一生中，你最珍视的是什么  你的目标是什么 目标必须数学量化  你现在需要做什么以帮助在未来达成目标 时间管理•取得个人最大成就 成功的决定因素 运气 环境 见 漂亮 远 / 强 天赋 才 力 性 口 能 划 系 背景 计 际关 人 心 取 容 /进 宽 心 耐/ /信 /忍 败 失 心 动 / 恒 / 主 / 不怕 挠 不 心 / 爱 / 热情 目标 / 不折 心 有 望 / 决 / 勇敢 魄 / 愿 心 断 烈 气 / /雄 /果 /强 观 心 力 虚 气魄 力 / 乐 魅 格 / /努 /人 诚 真 念 筋 信 脑 动 肯  7% 为其它因素  13% 取决于知识技能  80% 取决于态度 成功是因为态度！ 时间管理•取得个人最大成就 什么阻止了我们的前进  没有目标  对自己不忠诚，找借口、找理由  信念局限 我不会 … …  消极的情绪因素 抱怨 指责 被动 愤怒 憎恨 担忧 自怜 宿命 虚荣 害怕拒绝 自闭 负罪 侥幸 怀才不遇 嫉妒 急噪 害怕失败 时间管理•取得个人最大成就 确保成功的 12 种思维法则  期望法则  集中法则  信念法则  替代法则  因果法则  习惯法则  控制法则  影响法则  吸引法则  补偿法则  对应法则  潜意识法则 时间管理•取得个人最大成就 克服成功的障碍  设定目标  停止责备，对自己 100% 的负责  自我概念 信念和自尊  采取积极的态度 态度来自于信念，信念来自于期望 期望  信念  态度  行为  结果 时间管理•取得个人最大成就 成功的规律  成功是因为态度  我是我认为的我  我是一切的根源  不是不可能，只是暂时还没有找到方法  山不过来，我过去  决心决定成功  天助自助者  每天进步一点点  太棒了！ 时间管理•取得个人最大成就 决定去取得成功  找到你自己的擅长领域  设定目标  预先支付必要的代价  时间管理，实现个人效率 时间管理•概念 时间 = 一系列的事件 时间管理  控制事件  管理你自己的行为  安排工作的先后次序 你在控制之中  事情是有序的  你可以加倍你的产出 时间管理•目标设定 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 时间管理•目标设定 狮子该走哪条路线来抓取猎物 A B C 在你决定你的行动路线之前，需要知道你的目标是什么 时间管理•目标设定 100% 成功 = ? % 目标 + ? % 方法 100% 成功 = 100% 目标 + 0% 方法 时间管理•目标设定 如何选择目标  观察 —— 你了解你自己吗、你了解现状吗  比较 —— 知识、技能、目标对象  综合 —— 困难、障碍、资源  分析 —— 可能性  处理 —— 反馈、修正 时间管理•目标设定 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 5~10 年 剥 洋 葱 法 组织总目标 分公司目标 3~5 年 部门目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 1~3 年 妥善利用每一天 个体目标 时间管理•目标设定 目标设定的说明 组织的目标管理  具体的  目标具体  远大的  参与决策  挑战的  明确时限  协调的  绩效反馈  反馈的 时间管理•目标设定 目标设定的 SMART 原则  Specific 具体明确的  Measurable 可衡量的  Achievable （ Actionable 可达成的 以行动为导向，有行动计划的 ）  Realistic （ Resultant 实际的 有结果的 ）  Time limited 有时间限制的 时间管理•目标设定 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我将或责任人） 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） SMART 目标 What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 例：我将在 35 岁前赚到 100 万 时间管理•目标设定  目标 • 我 3 个月内 (XX 年 12 月 1 日 20:00 前 ) 在不影响健康前提下减去体重 10 公斤（目前 80 公斤） •分解目标：第 1 个月减轻 3 公斤，第 2 个月减轻 3 公斤，第 3 个月减轻 4 公斤 行动计划 • 每天早上花 30 分钟跑步 5000 米，晚上做 20 分钟有氧操、 20 个俯卧撑和 30 个仰卧起 坐 • 每星期六与友人一起打壁球 1 小时 • 每天按照专家制订的营养减肥餐单进餐 （早餐： 1 只苹果、 200ml 牛奶、 1 只水煮鸡蛋，中、晚餐：各 50 克米饭和 300 克低 热量 的荤蔬菜，戒除高卡路里的油炸食物） • 每天起码喝 5 杯绿茶 • 每个月外出吃饭减至最多 4 次，每次只能吃清淡的白肉和蔬菜 • 家里所有的零食送给别人 • 每天睡眠时间控制在 7 小时 • 第 3 个月进行 1 个疗程的“曲美”药物治疗 •家里挂 1 幅好身材的明星全身画像，每天注视 2 分钟 里程碑 • 早晚朗读目标各 10 遍，默念：“我瘦、我瘦、我瘦瘦瘦” 1 遍 • 在 10 月 1 日， 11 月 1 日和 12 月 1 日吃完晚饭后作一次体重测量 • 阶段目标达成后买一件自己喜欢的东西奖励自己，未达成则调整计划 时间管理•目标设定 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 时间管理•四大原则 时间管理的四大原则  妥善计划  优先管理  有效授权  自我组织 时间管理•妥善计划 不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中 展现出它的力量，那是一文不值的 —— 汤玛斯 • 赫胥黎 时间管理•妥善计划 计划和行动计划表  没有计划的行动是大多数人的生活本质  失败的计划就等于在计划失败  计划是实现目标所要完成的工作  计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格  分解目标的多杈树法  运用时间锦囊 时间管理•妥善计划 时间锦囊（ Daily ）  锦囊的内容 个人资料 / 年历 / 年计划表 / 月计划表 / 周计划表 / 日历 / 日计划 页 / 沟通、 会议备忘页 / 项目管理 / 收支记录 / 亲友喜庆备忘录 / 通讯录 / 网 址录 / 国 内主要城市电话区号 / 度量衡换算表 / 地图 / 夹套……  锦囊的特点 系统活页夹 / 计划工作库 / 全局视觉化  锦囊的优点 计划性 / 整体观 / 可查核  时间锦囊是自我组织管理和自律的重要实用工具，建议 不用便条 时间管理•妥善计划 行动计划表练习 目标：在 6 月 30 日前完成 45 万销售目标 时间管理•妥善计划 序号 工作任务 1 2 3 4 责任人 期限 开始日 预计完成日 实际完成日 时间管理•妥善计划 目标达成的步骤 决定 选择 视觉化 朗读 分解计划 自问理由 马上行动 检讨 坚持 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 时间管理•优先管理 轻重缓急的优先级管理 •规划计划 •能力提升 •防止危机 •激励士气 •建立关系 重要不紧急 孩子哭 [2] [1] [4] [3] 性重 要 •琐碎事务 •重复性工作 •无意义争论 •消磨时间 重要紧急 水开 不重要不紧急 紧急不重要 晒得衣服 门铃 / 电话 紧急性 事件的四个象限 •临近最后期限的与主 要目标有关的事项 •危机处理 •顾客投诉 •严重冲突 •干扰事项 •不速之客 •电话 / 信件 •会议 时间管理•优先管理 四象限处理形态分析 若偏重 则  [1] 象限 忙于处理危机及收拾残局，经常感到压力， 易精疲力尽  [2] 象限 有理想，自制与平衡，少有危机感  [3] 象限 短视近利，缺乏目标、计划和自制  [4] 象限 无责任和安全感，甚至令工作不保 时间管理•优先管理 组织层面造成的效应  帕金森定律  梅菲定律  彼得定律  二八定律 时间管理•优先管理 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 80% 20% 投入 产出 20% 80% 时间管理•优先管理 20 / 80 法则举例  80% 的营业额出自于 20% 的产品  80% 的销售量（利润）来自于 20% 的客户 80% 的绩效来自于 20% 的员工  80% 的病假是 20% 的员工请的  80% 的权利、金钱集中在 20% 的人手里  80% 的阅读时间化在 20% 的书报上 …… 时间管理•优先管理 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 25% B 15% C A 专心处理 B 授权 C 授权或清理 15% 25% 实际消耗时间 60% 时间管理•优先管理 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 管理人员理想的时间分配 时间管理•优先管理 每位员工都应该  专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作  对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本  对常规的作业流程要不断简化改善以提高效率 十鸟在林，不如一鸟在手 时间管理•优先管理 管理每天的工作  回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么  根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对昨天的工作 / 生活分类 时间管理•优先管理 谨防确定优先次序的误区  你懂的事  容易或费时不多的事  你喜欢的事  已筹划好或排定时间的事  叫得最响的人  你知道如何最好进行的工作  按先后发生的次序  还有一分钟就到最后期限的 时间管理•优先管理 确定优先次序的思考  是否能帮助我达成人生某些重要目标  是否与我的事业密切相关  做，是否可以使我更上一层楼；不做，是否会阻碍我的前程  是否能增进我的知识，帮助我发挥潜能  是否有确切的期限  是否是某个我无法忽视的人交办的  是否对我所关心的人很重要  是否他人无法帮你完成 假如你得不到一个“是”的答案，这件事就不值得列入重要事项 时间管理•优先管理 Do The Right Thing Do The Thing Right 有所不为才能有所为 时间管理•有效授权 有效授权 只有四种方法可以帮助你更好地利用时间  呕心沥血，延长工作时间  提高自己的工作效率  中止不太重要的工作  有效授权 时间管理•有效授权 管理人员不愿授权的原因  对别人缺乏信心（不放心）  自我膨胀 / 需要成就感 / 事必躬亲  误解效益含义  缺乏安全感  工作主义（嗜好）  没有合适人选 时间管理•有效授权 授权的原因和意义 有效的管理依靠适当的授权  组织层面 组织扁平化、以人为本的理念、员工的变化  管理层面 更多思考及管理时间 培养下属 改善决策和管理质量 增加信任和参与、责任感、成就感 时间管理•有效授权 常见授权观念的误区  授权并不是只对部属说：“这是任务，想办法去完成 它！”，然后袖手旁观，坐侯成果  授权并非弃权、授责、参与、分工、代理职务、助手 或秘书职务  警惕 —— “ 他们已有足够的事做了”、“我不信任他们”、“他们不会 明白”、 “他们无法做得和我一样”、“我能做得更好更快”、倒授权 … 时间管理•有效授权 授权表 自己做（给自 己一个期限） 性重 要 自己做（或授 权，但带有很 大程度控制） [2] [1] [4] [3] 授权（带有很 大自主权） 授权（设定 一个期限） 紧急性 时间管理•有效授权 可以授权的工作 不可授权的工作  专业技术型工作  下达目标  收集事实，统计数据  培养发展下属  草拟文书，准备报告  任务的最终责任  可以代表其出席的会议  维护纪律和制度  某些特定领域中的决定  解决部门间的冲突 …… …… 时间管理•有效授权 授权的准备工作  转移心态，培育气氛  分析授权的工作 选择任务，界定范围  决定授权的对象 时间管理•有效授权 有效授权三步曲  任务指示  进度监督  成果评估 时间管理•有效授权 有效授权的步骤  解释工作的目标、内容和范围  说明工作的重要性、期望的结果和完成期限  与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议  提出跟进的方法及检讨的日期  授予适当的权限（资源调配、决策……）  监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈  如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通  完成工作后，验收并表示赞许和感谢 时间管理•有效授权 有效授权的沟通要点  双向沟通  察言观色  善于引导  建立感情  弹性行为 时间管理•自我组织 “ 时间杀手”  无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成）  有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 时间管理•自我组织 练习：检视一下围绕你身边的那些“时间杀手” 事项 哪些 你能 控制 哪些 你不 可以 控制 改善方法 时间管理•自我组织 22 种最大的浪费时间现象 1 、一次想做太多事情 12 、不速之客 2 、承诺太多，没能说“不” 13 、电话干扰 3 、拖延耽搁 / 中途放弃 14 、会议过多 / 失效 4 、犹豫决定 / 错误决策 15 、社交应酬 5 、欠缺明确目标 / 计划 / 控制 16 、信息庞大 / 不充分 6 、缺乏系统 17 、工作环境杂乱 7 、缺乏自律 18 、琐碎事务 / 文山书海 8 、事必躬亲，无效授权 19 、人手不足 / 能人不够 9 、混淆责任 / 权力 20 、缺乏危机处理方法 10 、沟通欠佳 / 争论 21 、缺乏政策 / 繁文缛节 11 、缺乏有关技能 22 、下午精神不振 时间管理•自我组织 贪求过多心理的抑制及处理方法  “ 不是每件事都必须做”，学会分辨优先次序  集中精力，单项处理（一次只做一件事情 ）  训练准确估算时间  不要凡事追求完美  克服授权障碍，问问自己想证明什么  看到别人没做份内的事，千万要抑制自己  学会说“不” 一次想做太多事情 时间管理•自我组织 学会说“不”  记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制  克服心理和情面障碍  拒绝要求四部曲 倾听  婉言回绝  提出理由  提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 时间管理•自我组织 拖延问题的解决措施  分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ）  避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕  先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律）  把每份工作设定时限，并公开给人知道  找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少  一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 练习：（周计划表和）日工作执行清单 日期 今日主要目标： 次序 ABC 工作事项 注： • 处理情况以符号说明： • 菜单要简单明了并定期检查 · 进行中  已完成  已授权 所需 时间 何时 处理 X 已取消 处理 情况  留待明日完成 欠缺明确目标 / 计划控制 时间管理•自我组织 应付外界干扰  确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者”  对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空  预设时间限制  用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他  串通好的干扰  迅速找出打扰者的企图  把访客转交给别人 不速之客 时间管理•自我组织 电话处理  过滤来电 集合在某一时间全部回掉  暗示应该结束  分类，按轻重缓急分批处  预设时间限制  直截了当挂断  发现需求，紧扣主题 理  以谈正事的立场作开场白  话不过“三” 电话 时间管理•自我组织 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 时间管理•自我组织 低效会议的原因  会前 —— 目标不明确、议事过多、时间地点不当、参加者不当、通知欠 详、 无备而来  会中 —— 小会交流、外界干扰、未能概括、离题、不投入、垄断会议、 “马 拉松”、复杂化  会后 —— 记录不全、欠总结、不跟踪 会议 时间管理•自我组织 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意  会前准备 5W1H  主持会议 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 扰 … …  结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 时间管理•自我组织 信息处理  速读，划线，眉批和剪贴  不要打开与你无关的信息  固定时间收发电邮或信函  如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表  为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号  信息一旦被处理，就可归档或清除  如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 时间管理•自我组织 EI （电邮 / 网络…） 信息 信息 PI （邮件 / 传真 / 备忘 / 报刊 / 报告…） AVI （会议 / 面谈 / 电视 / 广播 / 电话…） 丢弃 过滤 速读 细读 复印 / 传阅 归档 采取措施 低 重要程度 高 信息 时间管理•自我组织 训练与纪律 清理 规格化 5S 整顿 清洁 工作环境杂乱 时间管理•自我组织 缺乏政策 / 程序或繁文缛节  制订政策、制度、工作流程（程 序）  无空白无重叠原则  运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 时间管理•自我组织 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 时间管理•自我组织 其它浪费时间的克服方法  犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术  缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完  混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当  沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识  琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行成本效益分析 / 培训 时间管理•自我组织 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 时间管理•自我组织 二点启示  先做大的、重要的事情  别忽视琐碎的时间 垃圾和等待的时候做什么？ 切记打发时间 时间管理 时间管理基本技巧  设定 SMART 目标  计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … …  分清优先次序，优先处理重要工作  尝试有效授权  自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 … … 时间管理 运用工具  时间管理统计分析表（工作日记）  周时间管理统计表  周时间管理分析表 时间管理 诚实地记下这些问题的答案  我最浪费时间的三项活动是什么  有多少时间是用在非计划活动上，应该为这些活动负责的是谁  如何预防或减低时间的浪费  我如何浪费别人的时间，谁的，如何预防  别人如何浪费我的时间，有没有方法减少或排除，是什么方法  我做的哪些事对我的目标很重要，哪些是既紧急又重要的  我是否在做紧急但不重要的工作，应该如何减少或消除  我一天中什么时候最有和最没有生产力  哪些人我需要再多见面，哪些需要减少  什么活动需要更多的时间，什么需要减少、授权或剔除  我是不是做太多事情了 时间管理 工作节奏的合理安排  无需每天工作 12 小时以上，一年中只要安排 8 ~ 10 次高 强度连续作战时间  紧张过后设法放慢速度，度一个小假算作给自己的奖励  保证放松休息的时间，保持良好的精神状态，不要疲劳 作业，有重要工作前一定要休息好  争取每天省 1 个小时的时间做自己喜欢的事情 时间管理 时间管理八大法则  适时委派，立刻放弃  时间浪费，尽量避免  每日行事，认真规划  工作狂人，并不推崇  程度划分，重要优先  专心致志，事务确切  掌握时机，控制拖延  工作现场，保持整洁 时间管理 一次只选一种新的技巧，而且把它练习三个 星期，以进入你的习惯，并给自己奖励。   视频 人的一生 时间管理 祝 您 成 功

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3、高效的时间管理培训课程

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高效的时间管理 常见的问题 这个来电话，那个来请示、投诉  比谁都忙，到处救火，工作越做越多  计划赶不上变化，或计划从未兑现过  对什么都不放心，每天忙于事务性工作  工作抓不住重点，也没空去想何为重点  总无法说“不”，因此总要打乱时间计划  ……  您的解决办法？ 无能为力；  尽量加班；  减少自己的休闲时间；  求助于老板；  把一些事情向后推迟；  ……  格言 浪费他人的时间， 无异于谋财害命！ —— 鲁迅 学习目的 学会合理应用时间  掌握时间管理的几个原则  提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变  必须建立的观念 失去的时间是永远无法追回的  我们都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事  损失了时间就等于抵押你的未来  时间是经不起浪费的  时间一流逝，我们就一无所获  我们为何忙乱？ 电话干扰 做事没有主次和轻重 会议没有计划和控制 缓急 太关注细节和小事 不知道如何说“不” 对喜欢和熟悉的事尽 快做完，对棘手的事 一拖再拖 不授权，下属闲，自 己忙 上司召见太随意 下属不断请示汇报 不放心下属工作，帮 下属做事 事必亲躬 工作没有程序 时间管理的障碍 障碍一：我的时间安排得挺好，我是一个有序的人  障碍二：时间管理有什么用，计划赶不上变化  障碍三：时间掌握在别人手中  障碍四：时间管理太麻烦  障碍五：习惯不同，我就这样，不好改  中层经理时间管理的特点 特点一：关联多，经常把时间平均分配给上 下左右，没有主次 特点二：难于抓住重点 特点三：没有自己可支配的自由时间，完全 被动应付 特点四：专注于小事，忽略对事件的预测， 耽误时机 特点五：不能很好利用零散时间 特点六：会议多。没有会议计划 时间哪里去了？ —— 对时间的分析 十大无效时间应用法： 老是在做别人喜欢你做的事； 老是用同样的方式完成事； 做你不擅长的事； 做无乐趣可言的事； 总是被打断的事； 别人也不感兴趣的事； 超出预计两倍时间的事； 合作者不可信赖或没有品质保偿障的事 ； 9. 不可预期进行过程的事； 10. 煲电话粥。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 分析一：计算时间价值 年薪 每天价值 每小时价值 每分钟价值 15000 62.0 7.75 0.13 25000 103.3 12.9 0.22 35000 144.6 18.1 0.30 45000 186.0 23.3 0.39 55000 227.3 28.4 0.47 65000 268.6 33.6 0.56 75000 309.9 38.7 0.65 85000 351.2 43.9 0.73 100000 413.2 51.7 0.86 每天工作 8 小时，每年 242 个工作日 价值启示 你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值  钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的  浪费多少时间，就会浪费多少钱  规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益  分析二：你能支配你的时间吗？  见附件   《测试一：您了解您的节奏吗？》 《测试二：您能支配您自己的时间吗？》 分析三：时间清单分析    目标：分析每天（或每周 / 月）的法定工作时间都是怎样用掉的 方法：运用《时间清单分析表》（附件） 内容：     计划性如何 有多少时段记不起来做什么了 浪费 / 超时多少 …… 分析四：工作清单分析 目标：分析一个工作日内都做了哪些工作事项，用时如何  方法：见附件《工作清单分析表》  内容：     时间利用率 延误、浪费多少时间 寻找原因与对策 分析五：工作（活动）分项分析 目标：分析一个工作日内各项工作分别花费了多少时间  方法：运用附件《工作分项分析表》  内容：     计划用时与实际用时差异最大的是哪三项 浪费 / 延误最多的是哪三项 无计划用时最多的是哪三项 分析六：每周时间分析    目标：分析一周时间使用状况 方法：运用附件《每周时间分析表》 内容：      各项工作每周总计用多少时间 用时排序，找出前三项 各项工作实际用时顺序，找出前三项 误差最大的前三项工作？分析原因 一周里，误差的总小时数 分析七：工作分析 目标  分析自身职位在组织中的地位和作用，观察和分析工 作内容、责任、特征、必要条件等  了解自身职位与时间管理的关系 方法：运用附件《工作分析表》 内容  工作的时间、目标、概要、内容等  费用支出、失误造成的损失  内部接触、外部接触  监督、管理、能力要求 其他分析 工作紧急性分析 工作重要性分析 高效益活动分析 低效益活动分析 授权分析 会见分析 会议分析 出差分析 干扰因素分析 时间管理的原则 原则一： 80/20 原则  20% 的工作占整个工作 80% 的价值  集中 80% 的精力做好 20% 的工作  投入 20% 的精力做另外 80% 的工作 如何坚持这一原则？ 列出全部工作项目  对工作按价值进行分类  分配自己的时间和精力  常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力 原则二：目标 ABC A ：必须做的 B ：应该做的 C ：暂时可以不做的 原则三：排列优先次序 紧急 重 要 A ：紧急 重要 不 重 要 C ：紧急 不重要 不紧急 B ：不紧急 重要 D ：不紧急 不重要 四象限原理解析 A ：紧急状况 迫切问题 B ：准备工作 预防措施 计划 限期完成 人际关系的建立 突发事件 真正的再创造能力 自身能力的提升 C ：造成干扰的访问、电话、 D ：忙碌琐碎的事 信件、报告 处理文件等函件 某些会议 电话 迫在眉睫的急事 浪费性时间 符合别人期望的急事 逃避性活动 时间管理矩阵使用技巧： 不要总是做灭火员，尤其是灭自己的火； B 做得多了， A 就自然做得少了； 寻求调整自己情绪的有效办法，提高工作效 率； 比做“紧急且重要的事情”更重要的是把重 要的事变成紧急的事去做； 勤于计划。好记性不如烂笔头，并学会分解 大的计划； 尽量将每件事情一次性做对。 原则四：制订计划 对工作做出计划，并按计划去执行 必须留出处理不可预计事务的时间 列出日、周、月的工作清单 原则五：养成习惯 Watch your thoughts 注意你的思想 they become words 它会成为你的话 Watch your words 注意你的话 they become actions 它会成为行动 Watch your actions 注意你的行动 they become habits 它会成为习惯 Watch your habits 注意你的习惯 Watch your Character 注意你的个性 they become character 它会成为你的个性 it become your destiny 它决定你的命运 高效时间管理的方法 有效管理时间四大法则： 法则一：明确目标 法则三：制订计划表  树立时间观念  六项工作法  设计职业生涯  制订有效计划  切实的短期目标  逐步实现远期目标  合理进行目标管理  自我激励 法则二：分清轻重缓急 法则四：立即行动  运筹时间，充分应用  克服拖延  只做最重要的事情  有头有尾  时间管理矩阵  重视今日  20/80 原理的运用 方法之一：  只做重要的事情——六项工作法： 请您按顺序列出每天工作上的六件重要的事情： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 如何选择？     对于所有要做和想做的事情，都要有如下判断： 我内心深处的潜意识是什么？ 我真的必须做这些事吗？ 假如我不做，会发生什么事情？ 如果我拖延，会对我的生存环境有什么影响？ 方法二：日计划 AB 表 A表    六项工作 每项工作开始及结束时间 每项工作完成情况 B表  未完成事项  未完成原因  是否需要移到明天继续做？  明天能否完成？ 方法之三：  标准化操作 电梯测试： 由于客户的决策人答应参加你的方案讨论会， 为此你精心准备了约 40 分钟的方案介绍演讲。 会议开始前，客户决策人对你说：“实在对 不起，我必须马上去参加一个重要会议，无 法听你的介绍了。你看能否这样，利用乘电 梯的时间，你把要点大概和我说一下，如 何？” 用标准化来提高效率  环境标准化：保证办公环境的整洁有序  时间标准化：计算时间，保证守时  讲解标准化：对于新客户，拟定一套标准的讲解资料 和若干种标准讲解方式  流程标准化：建立标准的运作流程，以此促进沟通和 高速解决问题  操作标准化：针对各项工作的具体操作，建立操作标 准，并以此来培训员工  …… 方法四：利用零星时间 最好的时间管理方法是： 讨论： 在各自的部门中，在自己的工作 中，我们如何利用零星时间呢？ 如何充分利用零星时间？ 有时仅仅需要调整一下工作的顺序！ 回顾 做好时间管理的方法： 1. 六项工作法 2. 排列优先顺序，运用 AB 表 3. 标准化操作 4. 养成好习惯，充分利用零星时间 时间管理的革命可行吗？ 1. 我别无选择，我无法自己运用自己的时间， 老板不会答应。 2. 我得换工作，但我承受不起换工作的风险。 3. 这对有钱有成就的人是很好的建议 4. 无法相信这么简单，如果像你说的那么简单 ，谁都做的到。 你肯定行！ 我们经常听到别人 用自信的语气说： “我没有自信！” 现在，我们需要换 位思考。 我们需要告诉自己 ：“我只要坚持这 一天。” 当你有渴望时，你 就应该把你的意愿 变成行动。 你的老板永远不会 反对你向高效率的 工作进发。 立即行动！这本就 是时间管理的要旨 之一。 谢谢！

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4、时间管理(余世维)

4、时间管理(余世维)

时间管理 Time Management 2021 年 3 月 25 日 • 两个人到非洲的一个原始森林里 面去考察，突然间他们迷了路，正当 他们不知道该怎么办的时候，一头凶 恶的狮子向他们走过来，其中一个赶 紧从旅行袋里面掏出运动鞋穿上，另 一个人说：“没用的，我们怎么能比 狮子跑得快呢”。那个穿运动鞋的人 说：“嗨！在这个紧要关头，我只要 跑得比你快就够了”。 时间管理 • 明确时间管理的五个步骤 • 了解时间管理中，“价值”和“目 标”的含义 • 确认和区分不同类型的任务 • 制订有效的日程表 任何有效的时间管理系统都包含以下五 个步骤： 1 明确你的价值观 2 确定你的目标 3 对你的目标按优先级排序 4 明确你的任务 5 对任务按优先级排序 价值观是我们想和做的基本原则，不同 人的价值标准不同，形成不同的个人特性， 是我们进行时间管理的基础。你首先要明确 自己需要的是什么，然后才能朝那个方向走。 健康——看牙医，洗澡，等等 家庭——给家里打电话，等等 友谊——买礼物，回信，参加聚餐，拜访 朋 友，等等 爱情——准备烛光晚餐，等等 工作——简报，电视节目，会议，整理材 料，考试，等等 金钱——夜间兼职的面试，等等 兴趣——看演唱会，等等 1. 我觉得我可以工作得更努力？我总是觉 得我可以做得更好一些 2. 我可以告诉你上个星期工作了多少个小 时？ 3. 我常常把事情留到最后一分钟才做 4. 对我来说，开始一项工作很难哪怕订好 了计划 5. 我对下一步要做什么不很确定 6. 我要开始做某件事之前，要拖延很长时 间 7. 我不知道我做的是否足够多 8. 我在不同的任务之间频繁地换来换去 9. 我在某些地方的工作效率比在其他地 方的高我在某些时间的工作效率比在 其他时间的高 10. 我工作起来没有规律，往往在某件事 上花费很多时间后又置之不理 11. 我不可能完成我想做的所有事情 12. 我不肯定自己是否在优先处理最重要 的事情 13 、我工作时没有任何计划 请在脑海中想象一棵大树，树根是你 的价值观，树干是你的目标，树的主枝是你 的主要任务，树的细枝和叶子是你的次要任 务。你所做的一切应源于你的价值观，它是 树根。你的目标支撑着各种各样的任务，它 们都是为实现你的目标服务的。树的姿态和 生长方向由它的主枝表现出来，同样，你通 过主要任务来实现你的目标。树叶为树的生 长提供养份，你通过完成各种次要任务，保 持你现有的生活。拿出一张白纸，画出一棵 树，如下：在树根处写上你认为最重要的价 值，在树干处写上你的目标，在几个主枝中 写上你的主要任务，在叶子和细枝旁写上各 种次要任务，完成这幅图。 优先矩阵 重要 M2 重要 非紧急 M1 M4 非重要 非紧急 M3 重要 紧急 非重要 紧急 紧急 优先矩阵 重要 M2 M1 Do it later M4 Delete Do it now M3 Delegate 紧急 发展任务和维持任务与紧急任务 和重要任务是两种不同的分类。 发展任务指：如果成功完成此项任务， 你现在的情况会得到改善。 维持任务指：完成这些任务可维持你 现在的情况。 Work smarter, Not harder. 帕雷托原则 关键点 （ Pareto Principle ） 在任何特定的群体中， 重要的因子通常只占少数， 而不重要的因子则占多数， 因此只要能控制具有重要性 的少数因子即能控制全局。 顾客 指令 书架的书籍 原因 销售额 使用率 被阅读 问题 20 80 Pareto 原则应 用 集中精力在能获得最大回 报的事情上，而不要在琐 事上花过多的时间。 高效管理时间的方法 1 ．积极 2 ．通盘考虑 3 ．按顺序做事 4 ．提前准备 避免 M2 缩小 重要 M1 M1 重要，紧急 M2 重要， 重要， 非紧急 非紧急 M4 非重要， 非紧急 重要， 紧急 M3M3 非重要， 非重要，紧急 紧急 紧急 投资你的第二象限   准备 准备  预防 预防  理清价值观 理清价值观  计划 计划  建立人际关系 建立人际关系   能力充实 能力充实  …… …… No wind favors him who has no destined port. 风不会偏爱没有目 的港的人  有任何角色是自己 有任何角色是自己 觉得花时间太多或 觉得花时间太多或 太少的？ 太少的？  有任何角色是自己 有任何角色是自己 感到不舒服的？ 感到不舒服的？  有哪些未来的角色 有哪些未来的角色 是我现在可以开始 是我现在可以开始 努力的？ 努力的？ 个人 丈夫 / 父亲 新产品经理 人事经理 行政经理 你的角色应 是平衡的 一周行事历 1 目标1 目标2 目标3 目标4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周计划表 一周 行事历 角色 周一 目标 周二 周三 周四 今日要务 会议及承诺 8:00 9:00 10：00 11：00 12：00 13：00 14：00 15：00 16：00 17：00 18：00 19：00 精益求精 身体 心智 精神 待人处事 周五 周六 周日 确定角色 设定目标 制定计划 评估总结 逐日调整 11 22 33 44 55 66 77 88 任务列表 任务列表 整理资料 2 设计调查表格 1客户访谈 部门例会 时间 时间 每日计划表   9:00 9:00 10:00 10:00 11:00 11:00 12:00 12:00 13:00 13:00 14:00 14:00 15:00 15:00 16:00 16:00 17:00 17:00 18:00 18:00 19:00 19:00 20:00 20:00 时间没有具体确定 的待处理事项 时间已具体确定的 事件 电话、记录等信息   设计调查表格 客户访谈 部门例会 整理资料 提前一天  琐碎 事件 突发 事件 浪 费 确定 事件 时间管理 Time Management 突发情况处理 突发情况发生怎么办？ 一位善聊客户 的电话 审核报销单 内部人员的咨 询电话 客户投诉 打印机坏了 经理小王 突发情况有哪些？ 马上处理 职责内 紧急程度、重要程度 职责外 暂缓处理 计划事件 突发事件 减少突发情况发生 努力使工作系统从一开始就正确无误 对被打扰情况进行分析（ Who\When\ Why ），建立一种工作模式 缩短计划外时间  减少计划外事件数量 减少计划外事件数量  累计计划外事件，创建自由时间块 累计计划外事件，创建自由时间块  缩短每个计划外事件 缩短每个计划外事件 的时间长度 的时间长度 时间管理 Time Management 根除拖延 你属于哪种行为 模式？ 狮子型 放松 紧迫感 作决定需要一定时间 喜竞争 走路、动作较缓 走路、动作较快 若有所思 进餐迅速 乐于倾听 讨厌耽搁 耐心 考拉型 不耐心  强调时机不对  逃避不愉快的生活  敷衍搪塞  不愿承担责任  不适当的目标  为了轻松混日子 拖延者的借口 拖延的代价 浪费了今天 一时工作拖延，三倍时间偿还 逃避积极的人生 健康不良 待处理问题的不断增多 长期在压力下工作的忧虑 解决拖延的秘诀 --- 唯一的办法就是去做它 动手去做你能做或梦想要做的事， 勇气包含了天分、能力与奇迹， 只有动手，心灵才会启动； 开始做，工作才会完成。 与拖延决战  承认：拖延是一种无益 的生活方式  把大工作分解  当机立断，直接面对不 愉快的工作  平衡表法  给自己设定最后时限  奖励自己 时间管理 Time Management 桌面整洁 管理好书桌才 能管理好时间 请说出它们的用途 • • • • • • • • 打孔文件夹 强力文件夹 双页文件夹 插袋文件夹 插边文件夹 公文袋 文件架 文件筐 • • • • • 笔盒 笔筒 便签纸 告示贴 空名片盒 常用电话 日历 计算 机 架文 件 电 话 文具盒 周计划 便 签 纸 文 件 筐 你每年、每 文具盒 周、每日都 电话 要用什么东 西？ 文件筐 •容易取得 文件架 工作台 储藏地 计算机 想一想： •去除造成 日历 分心的因素 废纸篓 便签纸 废纸篓 周计划 剪刀、尺子 曲别针等 常用电话 计算器 名片夹 建立有效的办公环境 • • • • • 尽量保持桌面整洁，只留正在做的事情 工作中经常要用到的用品应容易取得 每一件物品应摆放在固定的位置 每天下班前将办公桌整理就绪 把不再需要的东西坚决扔掉 文件的处理 资料存档 活动 信息 分级 处理 A 待办文件 B C 待送出文件 备忘档案夹 文件处理原则 • 每次只处理一份文件，一份文 件只处理一次 • 每天排出固定的时间批量、集 中处理邮件、电话、信件 • 一项工作完成后文件就应马上 离开桌面，归入适当的档案 • 坚决扔掉不必要的文件 琐碎 事件 突发 事件 浪 费 确定 事件 时间管理 Time Management 锦囊妙计 充分利用 记事本  待办琐事  物品清单 让脑子空下来， 装更有创造性 的事情 善用零星时间  通勤时间  旅途时间  等候时间 不要随便打发 你的零星时间 背包原则 将同类的事情尽可能 成批量处理 琐事也有琐事 的处理方式 逆势操作  每天读一点没有 人读的东西  每天想一些没有 人想的事情 当别人不去做的 时候我就去做 给您的建议 休息——高效率的原动力 我们先养成习惯，然后习惯 造就我们 种下思想， 收获行动 种下行动， 收获习惯 种下习惯， 收获品格 种下品格， 收获命运 昨天是一张作废的支票， 明天是一张未兑现的期票， 而今天是你唯一拥有的现 金——所以应当聪明把握。 建 造 自 己 的 房 子 有个老木匠准备退休，他告诉老板，老板舍不得他走，问 他能否帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看的 出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子 建好的时候，老板把钥匙递给他：“这是你的房子，我送给你的 礼物”老木匠震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道 是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一所粗制滥 造的房子里！ 我们又何尝不是这样呢！我们漫不经心地“建造”自己的 生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关 键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自 己建造的“房子”里了。 把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去 一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造 吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一 天可活，那一天也要活得优美、可贵，墙上的铭牌上写着：“生 活是自己创造的”。 活在真实的时间里 早晨离开家时从容自在 微笑着开始新的一天的工作 享受悠闲的午餐时间 充满信心地应对新挑战 下班时准时离开公司，并对当天的成就感到满意 回家与朋友家人相处 保持健康的身体、理想的体重 暂停一下，深呼吸；集中思绪；补充精神

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2、《时间管理》--授课完整版

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時間管理 主讲：王修爱 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 第一部分：时间管理理念 4 、建立正确的时间管理观念 11、计划管理 、计划管理 22、时间“四象限”法 、时间“四象限”法 33、时间记录法 、时间记录法 44、时间 、时间ABC ABC分类法 分类法 录 课 程 55、二八原则 、二八原则 66、时间的统筹方法 、时间的统筹方法 目 77、考虑不确定性 、考虑不确定性 第二部分：时间管理方法论 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 第三部分：时间管理工具与 技巧 时 间 银 行 请问，如果每天都有 86400 元进入你的银行户头，而你必须当 天用光，你会如何运用这笔钱？ 天下真有这样的好事吗？ 　 是的，你真的有这样一个户头，那就是“时间”。每天每一个人 都会有新的 86400 秒进帐。那么面对这样一笔财富，你打算怎样 利用它们呢？ 时间管理 第一部分 建立正确的时间管理观念 主要内容： 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 4 、建立正确的时间管理观念 时间管理 第一部分 正 确 理 解“ 时 间 管 理 ” 时间管理 第一部分 时间是什么 时间对盼望的人来说“实在太短”； 时间对恐惧的人来说“实在太长”； 时间对痛苦的人来说“实在太慢”； 时间对快乐的人来说“实在太快”； 时间对有爱心的人来说是永恒。 朝菌——朝生暮死；寒蝉——春生复死； 海龟——生存 500 年；松柏树、黄杨树——活数 千年 时间管理 第一部分 牛顿把时间最终定义为数学上的量。但是，这位伟大的英国科学家 认为，时间是一个被神秘气息所覆盖着的客体，因为时间独立于任 何物体，在一切之上，是绝对的。时间与圣人是如此接近，以至于 上帝被比为一座钟。 爱因斯坦认为，时间一点也不像是大自然里的一条“自由自在的 狗”，而是一个实实在在的尺度。 即使在今天，我们仍然不能像定义任何一个实际的事物那样给时间 下一个定义。 时间管理 第一部分 我们今天要研究的时间，是人们通常意义上定义 的具体的时间区间。 一生 10 年 10 天 1天 1 个小时 时间管理 第一部分 解决有限的时间与有效的事的问题 有限的时间 有效的事 时间管理 第一部分 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 8 小时 1 年为 1 寸 40 年耗时 结余 13.3 年 一日三餐 26.7 2.5 小时 4.2 年 22.5 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 20 18.3 3 小时 3 小时 1 小时 5年 5年 1.7 年 13.3 8.3 6.6 2 小时 3.3 年 3.3 看电视、上网 看报、聊天 刷牙、洗脸、洗澡 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 时间管理 第一部分 什么是时间管理 什么是时间管理 时间管理就是管理时间？ “ 管理”时间是不对的， “ 时间管理”就是“自我”管理 那么你的时间维度的自我管理如何呢？ 时间管理 第一部分 你 的 时 间 管 理 现 状 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“ Yes” Or “ No”. 1 你通常工作很长时间吗？ 2 你通常把工作带回家吗？ 3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7 你经常在做重要工作时被打断吗？ 8 你经常占用用餐时间工作吗？ 9 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？ 11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14 你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？ 16 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？ 理 测 测 你 的 时 间 安 排 是 否 合 时间管理 第一部分 总结你的时间掌控 12——16 救命！你在时间管理上需改进 “yes” 8——12 “yes” 4——8 当心！你需要重新审视你的时间 行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 “yes” 0——4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法 时间管理 第一部分 只有一天在工作 --- 幽默小笑话 一员工向老板请一天假 , 老板推心置腹地说： “你想请一天假，你在向公司要求什么 ? 一年里有 365 天 ,52 个星 期。你已经每星期休息 2 天，共 104 天，还剩下 261 天工作；你每天 有 16 小时不在工作，去掉 174 天，还剩下 87 天；每天你至少 30 分 钟时间上网，加起来每年 23 天，剩下 64 天；每天午饭时间你掉 1 小 时，又用掉 46 天，还有 18 天；通常你每年请 2 天病假，这样你的工 作时间只有 16 天；每年有 5 个节假日公司休息不上班，你只干 11 天。 每年公司还慷慨地给你 10 天假期，算下来你就工作 1 天，而你他妈 的还要请这一天假。。。 时间管理 第一部分 时 间 管 理 理 念 的 沿 革 时间管理 第一部分 第一代理论：着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间 与精力。 表，反映到时间管理以注 程 传统的时间管理理论： 第二代理论：强调行事历与日 意到规划未来的重要。 第三代理论：依据轻重缓急设定短、中、长期 标，再逐 目 日设定实现 标的计划，将有限的时间，精 目 力加以分配，争取最高的效率。 第四代时间管理理论： ★重要的事先做，兼顾重要性与急迫性 ★ 讲求多方面平衡 ★ 改变思想而非改变行为 时间管理 第一部分 时间管理理念的沿革 时间管理的方法有一个演变的过程。 1 、最早的时间管理是利用便条、备忘录和记事本之类的记录来记下 工作的重点。 2 、第二代的时间管理方法更注重计划性，人们利用 排 表安 册以至于商务通等电子手段来 排安 工作事项。 、效率手 时间管理 第一部分 3 、在时间管理的第三个阶段，人们设立近期、中期和长期的工作目 标，根据不同的目标来分配各自的工作重点， 排安 工作时间。现 在已经进入了时间管理理论的时代。前几代的时间管理注重完成 工作的时间和工作量， 4 、而时间管理理论则更注重个人的管理，注重产能，关注完成的工 作是否具有有用性。 时间管理 第一部分 正 确 的 时 间 管 理 观 念 时间管理 第一部分 正确的时间管理观念： 时间管理理论的一个最为基本的理念是管理自己，时间管理理论 是个人管理理论的一部分，即如何更有效地 排安 掌握重点， 合 自己的工作计划， 理有效地利用工作时间。 简而言之， 时间管理的目标是掌握工作的重点， 其本质是管理个人，是自我的一种管理。 方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。 时间管理 第一部分 小 节 回 映 时间管理 第二部分 方法论 第二部分 时间管理方法论 主要内容： 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 7 、考虑不确定性 时间管理 第二部分 方法论 计 划 管 理 时间管理 第二部分 方法论 计划管理 关于计划，时间管理的重点是： 待办单、 日计划、 周计划、 月计划。 时间管理 第二部分 方法论 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单， 排 出优先 次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留 待明日。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的 工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意： 每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项 待办单要为应付紧急情况留出时间 最关键的一项，每天坚持。 时间管理 第二部分 方法论 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作划； 每月月末作出下月工作计划； 每周周末五作出下周工作计划 贵 在 坚 持 ！ 时间管理 第二部分 方法论 时 间 “ 四 象 限 ”法 时间管理 第二部分 方法论 时间管理矩阵图 时间管理矩阵图 紧 急 I II 要重 危机 * 急迫的问题 * * 有期限压力的任务 * 突发事件 III 重 * * * * * * * * * 要不 不 紧 急 * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、 标 目管理 休闲 IV 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 迎会的活动 * * * * * 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 一 类 事 II I 结果： IV * * * * 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 D III 务 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 三 类 事 II I III 结果： * * * * * * 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视 标与计划 目 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 IV D 务 时间管理 第二部分 偏 方法论 重 于 第 四 类 事 务 I II III IV 结果： * 全无责任感 * 工作不保 * 依赖他人 D 时间管理 第二部分 方法论 偏 I 重 于 第 二 类 事 务 II 结果： * * * * * 有远见、有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 D 时间管理 第二部分 方法论 高效能组织 高效能组织 紧 急 I 要重 II 20% - 30% III 要不 重 不 紧 急 50% - 60% IV 15 - 20% 1% 时间管理 第二部分 方法论 解决方法 解决方法 Diarize （定出做的 时间） 重 变为 Do it now ！ （马上就做） Do it latter （呆会 做） 要 Don`t do it 。 Delegate （别去做了） 授权别人去做 紧 时间管理 第二部分 方法论 总结： 时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间 集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨 绸缪，防患于未然。 在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成 一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工 作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧 急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不 紧急的事务处理上，需要很好地 排安 时间。一个好的方法是建立 预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效 地开展工作。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 记 录 法 时间管理 第二部分 方法论 美国管理学者 P·F·Drucker 认为： 有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地 方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的 时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 ABC 分 类 法 时间管理 第二部分 方法论 将自己工作按轻重缓急分为： A （紧急、重要）、 B （次 要）、 C （一般）三类； 排 各安 项 工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比； 在工作中记载实际耗用时间； 每日计划时间 排安 与耗用时间对比，分析时间运用效率； 重新调整自己的时间 排安 ，更有效地工作。 时间管理 第二部分 方法论 二 八 原 则 时间管理 第二部分 方法论 重要的事先做 — “二八原则” A ： Activities 活动 % R: Results 结果 % 「 80/20 定律」告訴我們，常常是百分之二十的關鍵努力產生百分之八 十的績效。換言之，有百分之八十的工作時間與付出是浪費的。 时间管理 第二部分 方法论 大石头 小沙子 水 时间管理 第二部分 方法论 大石头 第一步 小沙子 第二步 水 第三步 时间管理 第二部分 方法论 时 间 的 统 筹 方 法 时间管理 第二部分 方法论 时间的统筹方法 记得初中课本上曾学过华罗庚先生的一篇《统筹方法》 统筹方法，是一种 排安 工作进程的数学方法。它的实用范围极广 泛，在企业管理和基本建设中，以及关系复杂的科研项目的组织 与管理中，都可以应用。 怎样应用呢？主要是把工序 排安 比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有（烧水需 15 分 钟）；水壶要洗（ 1 分钟），茶壶（ 1 分钟）茶杯（ 2 分钟）要 好。 洗；火生了，茶叶也有了（ 1 分钟）。怎么办？ 时间管理 第二部分 方法论 几种答案： 办法甲：洗好水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时间里， 洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。 办法乙：先做好一些准备工作，洗水壶，洗茶壶茶杯，拿茶叶； 一切就绪，灌水烧水；坐待水开了泡茶喝。 办法丙：洗净水壶，灌上凉水，放在火上，坐待水开；水开了之 后，急急忙忙找茶叶，洗茶壶茶杯，泡茶喝。 时间管理 第二部分 方法论 示意图： 洗开水壶（ 1 分钟） 烧开水（ 15 分钟） 洗茶壶（ 1 分钟） 洗茶杯（ 2 分钟） 拿茶叶（ 1 分钟） 泡茶 时间管理 第二部分 方法论 图示分析： 水壶不洗，不能烧开水，因而洗水壶是烧开水的前提。没开水、 没茶叶、不洗茶壶茶杯，就不能泡茶，因而这些又是泡茶的前提。 它们的相互关系，可以用下面的箭头图来表示：箭杆上的数字表 示，这一行动所需要的时间，例如 15 表示从把水放在炉上到水 开的时间是 15 分钟。 从这个图上可以一眼看出，办法甲总共要 16 分钟（而办法乙、 丙需要 20 分钟）。如果要缩短工时、提高工作效率，应当主要 抓烧开水这个环节，而不是抓拿茶叶等环节。同时，洗茶壶茶杯、 拿茶叶总共不过 4 分钟，大可利用「等水开」的时间来做。 时间管理 第二部分 方法论 考 虑 不 确 定 性 时间管理 第二部分 方法论 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划 没有变化快，需为意外事件留时间。 有三个预防此类事件发生的方法： 第一是为每件计划都留有多余的预备时间。 第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计 的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人 做事精确些。 第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作， 对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它 们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 时间管理 第二部分 方法论 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间， 计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵， 但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效 力，时间就是潜在的资本。充分 合 理地利用每个可利用的时间， 压缩时间的流程，使时间价值最大化。 时间管理 第二部分 方法论 小 节 回 映 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三部分 主要内容： 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 工具与技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 日常时间管理工具的运用 时间管理 第三部分 工具与技巧 时间管理工具： 传统的笔；纸质笔记本；随手 pad ； pda ；手机；电脑；收纳盒； Listpro ；日程表；电子邮箱 按日常使用的重要性 排 序 ： 传统的笔，纸质笔记本，随手 pad ，收 纳盒 Listpro,pda, 日程表 手机，电脑，电子邮箱 时间管理 这样 排 序 第三部分 工具与技巧 的原因： 1 、时间管理的目的是为你节约时间。管理时间的工具应该是你会 熟练运用，且本身操作不复杂。工具太复杂让你浪费时间，得不偿 失。 2 、日常使用的便利程度。例如：你是经常在电脑旁，自然电脑是 最容易取得的工具。但对于经常在外工作的人们，电脑就是很不方 便的。 3 、每个工具的特性。例如： pda （掌上电脑） 他可以灵活实现 多种的任务视图，但输入不便。纸质笔记本则刚好相反。熟悉不同 工具的特性会让你时间管理更上一层楼。 4 、我比较注重收集。事情多了，靠记忆实在不行。 后续的事情都 会很快处理好。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第一梯队（传统的笔，纸质笔记本，随手 pad= 便条纸簿 [] ，收纳盒）：　 　 特点：高效、便捷、易用 、廉价 时间管理 第三部分 工具与技巧 高效：虽说现在是 E 时代了，但论输入的效率还是传统的笔占有 绝对优势。当你要记录事情时，脑随笔动就可以了。如果换成 pda ，先打开 notes. 输入还要区分作图还是字符输入。过程有 些罗嗦和缓慢。 便捷：当我要记录灵感的时候， pda 过多的操作会打断思维。笔 和纸就顺手拈来，快速完成。电子产品还会因为没电，或其他原 因停止工作。笔和纸并不存在这样的难题。 易用：写字，大部分人已经熟练掌握。但电子产品的熟练掌握， 这个还不容易做到。电子产品使用过程还会出现各种问题，一般 用户会犯困。这些问题会让时间管理的效率降低。 廉价：这个和第二梯队一看便知了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第二梯队（ pda,Listpro, 日程表 ）： ListPro 是 Shopping 必备 的采购清单 特点：轻便、灵活、昂贵 时间管理 第三部分 工具与技巧 轻便： pda 小巧，方便携带。比起带个电脑方便多了。日程 排安 ，收发电邮， 上网，打份小文件等需求还是能胜任的。你还要求它能干电脑做的事情。 这就太难为 pda 了。 灵活： pda 可以用不同的视图查看任务和约会，随时修改里面的信息。任务 序 排 的 、警告、完成情况都可以轻松掌握。这些是用纸质笔记本不能办 到的事情。现在的 pda 是 wifi,gprs 一个都不能少。随时可以在线， 让你的信息沟通更快。所以， pda 成为任务管理中心是理所当然的。 昂贵： pda 不仅在硬件上要花钱，软件你也要付出版权费。这样的花费是大 众挺难接受的。在中国软件版权费你就可以不用考虑了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三梯队（手机，电脑，电子邮箱）： 　　 　　这三个工具在时间管理上只起到辅佐的作用。 　　 　　手机：这里指的是传统手机。它只能起到沟通的作用。你还想它帮你更 多就考虑一部 pda 手机吧。 　　 　　电脑：功能强大——我们一般都用它打字。将它作为你时间管理的备份 中心绝对是个好选择。汇集你的思想，表述你的看法它可以轻松办到。另外 一个出色的功能就是：同步你的 pda 。我对同步这个功能是投不信任票。 尤其是 Activesync 同步 outlook 。当同步出错时你就知道有多狼狈了。 尤其你的 pda 在用第三方 pim 软件。 时间管理 第三部分 工具与技巧 建议：最好让电脑和 pda 各司其职。如需交换资料尽量使用导出和导入的 功能。在交换资料前尽量做好备份的工作。 　　 电子邮箱：接受外来信息。多一种信息渠道而已。 　　 使用管理工具的原则：有效率地使用时间。凡是违背这个原则的管理工具 都应该放弃。大家应该根据自身的条件才能选择出适当的工具。如果不知 道怎样选择，就从最廉价纸和笔开始吧。等到不能满足再上 PDA 或更昂贵 的产品。这样才符 合 经济原则哦。 GTD 是一种时间管理理念。但 GTD 不是 时间管理的全部。你理解了，再结 合 宽。 实际情况才能真正做到心中无事天地 时间管理 第三部分 工具与技巧 时 间 管 理 的 技 巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 时间管理 第三部分 工具与技巧 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 时间管理 第三部分 工具与技巧 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 时间管理 第三部分 工具与技巧 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 时间管理 第三部分 工具与技巧 拖延商数测验 请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案 1 、为了避免对棘手的难题采取行动，你于是寻找理由和借口。 2 、为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的 。 3 、你采取折衷的办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 4 、你遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 5 、当被迫从事一项不愉快的决策时，你避免直截了当的答复。 6 、你对重要的行动计划的追踪工作不予理会。 7 、试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 8 、你将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 9 、你过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致无法处理所面对的 困 难任务。 10 、在着手处理一件艰难的任务之前，你喜欢清除桌上的每一个物件。 选择答案： A 、极表同意； B 、略表同意； C 、略表不同意； D 、极表不同意 时间管理 第三部分 工具与技巧 评分标准： 每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分： 每 一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩： 结论 : 总分≤ 20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯； 21 分≤总分≤ 30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。 总分＞ 30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。 时间管理 第三部分 工具与技巧 小 节 回 映 时间管理 案例 时 间 管 理 案 例 时间管理 案例 案例一：何经理的一天   背景：本科毕业，在一家民营企业任人事经理。     他 8 ： 28 分打卡，到办公室刚好 8 ： 30 ，然后打一杯水，抽 一支烟，正好工程部谭经理来找他说有一个工程师想离职，为了了解情 况，两人又抽了一支烟。谈了半个小时没有结果，何经理说你找老板谈 谈，按他的条件我没有权利给他加工资。一看 9 ： 30 了。 然后开始签 各部门交来的考勤单、奖罚单、请假单等，打开招聘网，顺便看看网易 新闻，就已经是 10 ： 30 。上厕所时碰到几个新员工来应聘，在门口， 文员服务又不好，多问了几句，说了文员几句，心情又不好，回到座位 上，看看昨天写的报告还没有完，生产部反映天气热，行政主管不在岗， 排 亲自 安 厨房烧凉茶，回来已经就差半小时吃饭了，看到做不成什么， 就与下属聊天，还差十多分钟下班，就给东莞以前的同事打电话。下班 就吃饭了。 时间管理 案例 下午 13 ： 30 上班，昨晚打麻将没睡好，午休还没有睡好，迷迷糊糊的 坐到办公桌前。自己泡了一杯浓茶。刚好看到应聘的工人不会填简历， 又解释一通，回到办公桌前已 14 ： 30 ，这时下午开生产例会，因员工 招聘不到，要求参加，大概花了 5 分钟介绍了招聘情况，散会已经 16 ： 30 ，碰到品管经理来找文员要培训名单，又来聊了一会。明天还要开会， 提交一分月总结报告，还没有写好。刚写好就 5 ： 30 到了。于是下班了。      试分析何经理在时间管理上存在那些问题 ? 时间管理 案例 参考分析结果 : 1. 没有时间的目标计划 ; 2. 没有轻重缓急之分 ; 3. 不懂得拒绝不必要的时间浪费 ; 4. 不能有效的授权 ; 5. 未能寻求同事的配 合 完成任务 ; 6. 拖延时间 7. 外来干扰多 8. 没有 合 理的 排 安 时间计划 . 时间管理 案例 案例二：做计划 假如现在是周一的晚上，面前是这五天要做的事情 1 、你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 2 、星期六是一个好朋友的生日——你还没有买生日礼物和生日卡 3 、你有好几个月没有回家，也没有打电话或写信 4 、有一份夜间兼职不错，但你必须在周二或周三晚上去面试（ 19 ： 00 以前），估计要花一小时 5 、明天晚上有一个 1 小时长的电视节目，与你的工作有密切关系 6 、明晚有一场演唱会 7 、你在图书馆借的书明天到期 8 、外地一个朋友邀请你周末去他那儿玩，你需要整理行李 时间管理 案例 9 、你要在周五交计划书前把它复印一份 10 、明天下午 2 ： 00——4 ： 00 你有一个会议 11 、你欠某人 200 元钱，他明天也要参加那个会议 12 、你明天早上从 9 ： 00——11 ： 00 要听一场讲座 13 、你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面 14 、你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 15 、你要好好洗个澡 16 、你负责的项目小组将在明天下午 6 ： 00 开会，预计 1 小时 时间管理 案例 17 、你身上只有 5 元钱，需要取钱 18 、大家明晚聚餐 19 、你错过了周一的例会，要在下周一前复印一份会议记录 20 、这个星期有些材料没有整理完，要在下周一前整理好，约 2 小时 21 、你收到一个朋友的信一个月了，没有回信，也没有打电话给他 22 、星期天早晨要出一份简报，预计准备简报要花费 15 个小时而且只 能用业余时间 23 、你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有 24 、下周二你要参加一个业务考试 时间管理 案例 讨论题： 1 、对上述事件你如何分类？ 2 、请为你未来一周的工作做一个计划表 3 、对于不重要的事情你打算怎样处理？ 你就是时间的管家！ Thank You ！ 王修爱

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1、精品管理资料-《时间管理》课程培训

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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）

6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）

就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !

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4、万科领导力的培养与提升

4、万科领导力的培养与提升

万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 万科的“ 007 行动” [16] 市场敏锐分析 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS

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9、沟通技巧培训教材

9、沟通技巧培训教材

沟 通 技 巧 暨 讲 师 培 训 讲 义 沟通谈判暨讲师培训课程表 教育训练讲师班讲义 培训对象：对人际关系沟通与工作沟通应用有兴趣的朋友。 培训讲师：余建中 培训时间：2018 年 1 月 1 日—1 月 2 日 培训资料：沟通谈判讲师培训手册 培训时间 1 月 1 日 1 月 2 日 课 程 内 容 上 午 第一章 9:30—12:00 1、 通过游戏了解到快速学习的秘诀与方法。 2、 成功人士的共识与习性。 3、 同理心的应用与学习。 4、 一分钟让别人喜欢您的方法。 5、 想法、看法、说法、做法正确的认识、认知与认同。 下 午 第二章 13:30—16:30 1、 视觉系统培训。 2、 肢体语言培训。 3、 肢体语言实习演练。 上 午 第三章 9:30—12:00 1、 听觉系统培训。 2、 话与演讲技巧训练。 3、 演讲技巧与资料收集。 下 午 第四章 13:30—16:30 1、 敏感度系统培训。 2、 何谓情绪管理？ 3、 何谓聆听？ 4、 何谓沟通？ 5、 附录。 第一章 火柴棒游戏 1 教育训练讲师班讲义 题 目： 快速学习成长的秘诀。 目 的： 透过游戏 MATCH GAME 让学员自身从游戏中，学习到快 速成长的奥秘！ 课程重点： 一、 成功者的三大特质： 二、 1、借用成功者的经验，是让自己快速成长与迈向成功的最佳方法。 2、虚荣心是阻碍个人迈向成功的最大障碍。 3、归零心态可以使人获得更多的资源与社会资源。 三、 成功者的六大习惯： 1、良好的生活习惯（仪表与生活起居，整齐清洁是重点）。 2、良好的工作习惯。（尊重与谦虚和同理心是重点）。 3、良好的人际关系习惯。（情绪管理与同理心是重点） 4、良好的守时习惯。（浪费自己的时间是自杀，浪费别人的时间是 谋杀）。 5、良好的守信习惯。（做人做事言行举止不要爽言与轻信）。 6、良好的同理心习惯。（同理心就像回音谷，是一切事物成败的总 结。） 课程要义： 四、 学习定义： 1、听了不代表听懂，听懂不代表会做，会做不代表做对，做对不 代表做的最好，还要继续加油。 2、听话、顺人意、学习，是在社会上生存的首要条件；不断地学 习，是让自己不被社会快速淘汰的唯一方法。 3、凡做事要不断的确认 CONFIRM 与追踪 RECONFIRM，直到工作事件 或者工作完成为止。 4、人无规矩不成方圆，规矩就掌握在分寸之间，掌握分寸就在于 毫厘（好礼）。 5、怀着满腔的热忱与爱，去拥抱每一个人，每一件事。 6、懂得自我约束的人，是成就事业最快的人。 7、塑造别人的成就感是一切人际关系的泉源，也是领导统御的不 二法门。 2 教育训练讲师班讲义 8、人类有了想法，才有了看法，说法和做法，来自不同的学校教 育、社会教育、地域文化、接受不同的报章、杂志、媒体的资讯， 每个人形成的想法与思绪皆不同，每一个人对每一件事情的想 法、看法不尽截然相同，自然说法与看法也不同，所以凡是不 要用自己以偏概全的观念衡量每一件事、每一个人。 3 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 第二章 讲师培训系统 4 教育训练讲师班讲义 题 目： 讲师培训三大系统第一节视觉系统。 目 的： 透过讲师三大系统第一节视觉系统让学员了解一位讲师或 者咨询员应该具备的基本视觉系统条件。 课程重点： 一、 讲师的三大系统第一节视觉系统： 1、仪容仪表。 2、肢体语言。 二、 仪容仪表注意事项（整齐、洁净，明亮、端庄）。 三、 肢体语言注意事项（谦和、庄重）。 课程要义： 四、 仪容仪表注意事项 仪表仪容是一种无声的语言.仪表即人的外表．由服饰、容貌、姿 态组成，仪容主要是指人的容颜容貌。良好的仪表仪容可以给宾 客留下美好的印象，它是一种先入为主的潜意识印象，非常重 要，也是人际关系的沟通第一步。 一、 仪表仪容在工作服务中的重要性： 1、良好的仪表仪容是塑造个人形象与素养的第一步： 如何将您的仪表仪容给别人留下关键的第一印象，规范 的仪表，端庄的仪容，既能反映出个人的自尊与素养． 同时可以反映出个人的敬业精神。仪表仪容就个人而言． 标志着个人的道德修养、文化水平、审美观和文明程度。 就企业而言，反映着整体的企业形象与团队精神。 2、良好的仪表仪容是尊敬别人、传播文明的表征；任何人无论地位 高低。都愿意通过视觉、听觉、嗅觉。追求高标准的享受 以满足受尊重的心理需求。一个人注重仪表仪容，能给 给予别人美的享受（感受）。讲师是传播精神文明的 “窗口”．讲师的文明礼仪能够起到向学员宣传职业道 德、传播精神文明的学习模仿对象作用。 二、 仪表仪容的要求 1、服饰整齐： 5 教育训练讲师班讲义 按公司或者团队规定着装，佩戴服务标志，服装（以西 服或者职业套装最佳）平整、挺括、无皱褶、无掉扣。同一 的识别系统标志性徽章或者识别证一定要佩戴，容易让 人认识到您，同时体现自我对工作职业的自豪感。系好领 带和领结。领带（领带结法与“微笑标记”）和领结无脏 无皱、无破损。皮鞋擦亮（鞋边、鞋缝要擦），布鞋整洁。 不得赤足或穿着凉鞋。系皮带时皮带头不要下垂，皮带上 面不要佩戴手机，钥匙圈等等饰物（女装配饰除外）， 男士不要把西装外套批在肩上像风衣一样的穿法，上衣 口袋不要放东西，除非是随手刚刚拿到的名片，屁股后 面的口袋不要带太多的东西（只能带皮夹，皮夹不要超 出口袋），不要奇装异服（除非您是服装设计师！） 头发梳理整齐，男发不超过发际线（盖过耳朵），不留大 鬓角和小胡子；女发不披肩（挽发做发髻），不要太多发 饰，额发不过眉。（不要太离谱的发型，除非您是发型设 计师）。 2、仪容淡雅自然： 仪容是指人的容颜、容貌。仪容修饰要求适度美观，面部应 容光焕发。男士要刮净胡须，剪短鼻毛；女士应淡妆化口 红（润唇膏也可以，唇红是化妆的亮点．唇膏的选用要与 肤色相配，不要反差太大。肤色较白的人，宜涂浅红色； 皮肤偏黄者选择偏红色；年龄偏大，选择偏紫红色。唇膏 涂好后，要对着镜子检查是否均匀，有无漏点，用双唇吮 匀，并用口纸去掉浮色。），切忌浓妆艳抹，不要使用浓 烈的化妆品，眼部眼影不要做舞台浓妆，要淡色，以青、 黑、褐、淡蓝色为宜，睫毛用睫毛夹走顺。女士最好不要粘 假睫毛，眉毛以黑、褐色为宜，不宜整修得过细．最好不 纹眉。保持手的清洁，不留长指甲，不得涂带深色的指甲 油。男士吸烟者要洗净手指的烟渍。在餐厅内。除手表外． 一般不戴项链、手镯、手链、耳环、胸针等饰物，否则是对 宾客不尊重的表现（国际接待礼仪规范）。男士可抹少许 男士香水（古龙水），女士可在手腕、腋下、颈部洒少许香 水，切忌勿使用浓郁刺鼻的香水。 3、注重个人卫生： 男士要勤洗澡、勤理发、勤剪指甲、勤更衣袜，鼻毛不外露， 身体无异味，演讲授课前不喝酒，不吃葱、蒜、韭菜等带 有刺激性的异味食品。 五、 仪容仪态检查表： 6 教育训练讲师班讲义 执行事项 头 发 妆 容 指 甲 要 求 切 忌 爽洁，整齐大方 长发：要盘起头发； 短发：要用啫喱水整理好。 化全妆的淡妆程序流程包括： 打粉底 2、画眉 3、眼影 4、口红 5、胭脂（腮红） 修剪整齐，干净，可涂指甲油，但只能是似透 明或淡粉色为准。 披头散发，有头屑。 淡妆，残妆，化妆如同没化的 妆。 长指甲，指甲脏，深颜色或五颜 六色的指甲油。 饰 物 耳环以粒状为佳（不要坠式摇晃）。 繁多夸张，手部忌带饰物。 服 装 穿着统一的制服，要干净整齐。 不穿制服，制服残旧、脏。 袜 子 如果是工作裙，要穿肉色长丝袜。 鞋 子 黑色有跟的皮鞋。（女士最好穿高跟鞋）。 工作牌 配戴在制服左胸前。 乱配戴或不配戴。 表 情 亲切的微笑，有亲和力。 仇视，目讷。 清脆悦耳。 大声喧哗，或顾客听不清 的声调，方言。 说话声音 手 势 站 姿 丝袜末端露在裙外，丝袜破损， 穿深色丝袜。 无跟的，夸张的，脏的，破损的 及其它颜色的皮鞋。 手势要优美，引导或指导顾客时，五指自然合 夸张，无礼，散漫。 拢，弯曲。 自然挺拔，双脚自然合拢，双手轻握自然放在 驼背，八字脚。 身前，手站立时不可以低于腰部以下的地方。 坐 姿 上身自然挺立，双膝并拢（女士）。 靠椅背，翘脚，叉开双脚。 走 姿 抬头挺胸，沉稳，端庄，轻盈。 大摇大摆。 宜涂轻淡香水，保持口气清新 涂浓烈刺鼻的香水，有口气。 个人卫生 男士仪表服装注意事项： 男人一般都喜欢穿西装，因为西装对男人来说 最主要的商务服装。人们最容易从穿着的西装来判 断一个人的地位、个性和才干。 并不在于说明服装可以改变人，而在于说明环 境可以改变人。对于我们每个人来说，周围人的着 装正是环境的一部分。或许有人会说，我穿内衣和 7 教育训练讲师班讲义 穿 3000 元的西装一样，工作会同样出色。这种说法 也许是对的。但是如果办事处的所有人都穿着内衣 来工作的话，那么整个办事处的工作效率就会比穿 着 3000 元的西装要低。 ★ 西 装 买西装时，拽紧上衣袖子 2、3 秒钟然后放手。如果袖子能立刻恢复 到原来的形状，证明这西装是可以穿的；如果上面留下皱纹，那么你 最好不要买。这种西装哪怕你坐一分钟就会起皱，而且你还要花更多 的钱去洗烫它。 决定上装长度是否合适的标准是身体站直，将两臂垂直于身体旁， 两手手指放在西装下摆两边，然后两手手指自然弯曲。如果衣服下摆 正好在你手心，这个长度就是合适的。如果看上去明显地长或短，就 不要去买它。 ★ 衬 衫 要避免穿着有光泽而且透明的衬衫，有光泽的衬衫不适职业着装。 领子除了要宽紧适中之外，还应注意领子的高度要与自己的脖子 的长度相一致。一个长脖子的人穿一件矮领子的衬衫会使他的长脖子 更显眼，一个短脖子的人穿一件高领子的衬衫看起来会很滑稽。 袖口要在腕骨下边一点，而且要比西装的袖子长半寸至一寸左右。 ★ 颜 色 要使你的衬衫的颜色比西装的颜色浅一些，领带的颜色比衬衫的 颜色深一些。 ★ 领 带 领带结应与衬衫领子的大小相协调；一条系结正确的领带，它的 末端应该与皮带环的下沿相平，不要过长或过短。（领带较宽一端的 后面一般有一个环带，应将领带窄的一端放进去，使领带这一头不致 从后面露出来。） 六、 肢体语言注意事项： 1、静态肢体语言注意事项：（静止中站立或者坐姿的肢体语 言） 站姿：站立是人最基本的姿势，是一种静态的肢体语言。站立 时，身体应与地面垂直，重心放在两个前脚掌上，挺 胸、收腹、收颁、抬头、双肩放松。双臂自然下垂或在体 8 教育训练讲师班讲义 前交叉，眼睛平视，面带笑容。站立时不要歪脖、斜腰、 曲腿等，在一些正式场合不宜将手插在裤袋里或交叉 在胸前，更不要下意识地做些小动作，那样不但显得 拘谨，给人缺乏自信之感，而且也有失仪态的庄重。 基本站姿：抬头，目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂 自然下垂，收腹，双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型， 身体重心放到两脚中间。也可两脚分开，比肩略窄， 双手合起，放在腹前或背后。 这个叉腰姿势是不对的 男士站姿：应两脚分开，比肩略窄，双手合起放在腰 部以上的地方（如果是公司团会，手则放于背后）。 女士站姿：应双脚并拢，脚尖分呈Ｖ字型，双手合起 放于腹前。 坐姿：也是一种静态肢体语言。端庄优美的坐，会给人以文雅、 稳重、自然大方的美感。正确的坐姿应该：腰背挺直， 肩放松。女性应两膝并拢；男性膝部可分开一些，但 不要过大，一般不超过肩宽。双手自然放在膝盖上或 椅子扶手上。在正式场合，入座时要轻柔和缓，起座 要端庄稳重，不可猛起猛坐，弄得桌椅乱响，造成尴 尬气氛。不论何种坐姿，上身都要保持端正，如古人 所言的“坐如钟”。若坚持这一点，那么不管怎样变换 身体的姿态，都会优美、自然。 走姿：行走是人生活中的主要动作，走姿是一种动态的美。 “行如风”就是用风行水上来形容轻快自然的步态。 正确的走姿是：轻而稳，胸要挺，头要抬，肩放松， 两眼平视，面带微笑，自然摆臂。 眼睛：①在讲台上讲课时，讲师的目光要柔和、亲切、有神， 给入以平和、（微笑）易接近、有主见之感。当讲话出 现失误被学员打断、或学员中出现突发事情打断你的 讲课时，不能投以鄙夷或不屑的目光，这样做有损 于你有学员心目中的形象与亲和力。 ② 在演讲或者与别人交谈时，有一招叫做“肯尼迪總統眼 神”非常有效，方法是輪流看對方的眼睛，看左眼、 看右眼，再看回左眼，兩眼交替注視。据說肯尼迪總 統經常使用，最能打動對方的心，若不敢直視對方， 看著對方鼻梁、眼鏡也是方法之一。 9 教育训练讲师班讲义 头部：站立时切勿摇头晃脑，坐姿勿将头部歪斜用手托住。 （讲师站着讲课，既是对学生的重视，更有利于用身 体语言强化教学效果。站着讲课时，应站稳站直，胸 膛自然挺起，不要耸肩，或过于昂着头。需要在讲台 上走动时，步幅不宜过大过急）。 手部：①站立时，不要把手插在外套口袋或者裤子口袋里面， 尤其不要把手放在裤子口袋里面“捎痒”，还有不用 手去把夹在屁股勾里面的裤子，从后面屁股沟拉出来。 ② 无论是站立或者坐着不要把手放在胸前，会给人一种距 离感与不信任、无奈感。 ③ 站立时，不要把手放在背后，像个“老员外”“老头” 走路一样。 ④ 站立时，注意手要放在腰部以上的地方。 ⑤ 站立时，不要手插在腰间。 ⑥“手”指向人家时，不可以用“单指”指向人家，要五 指并拢手心凹些，大拇指不可以翘起来，45 度角指 向对方的脖子，那是最佳的姿势与角度，并点头微笑 （请对方坐下的动作亦然）。 ⑦ 鼓掌手势；掌面凹些，手指直树，无要挡住脸部， 在脸的侧边，耳朵等高的位置鼓掌，微笑微微点头。 ⑧ 与人握手，不要太用力，虎口对虎口要对准握好， 随着对方的频率上下振荡。（握手是一种沟通思想、 交流感情、增进友谊的重要方式。与他人握手时，目 光注视对方，微笑致意，不可心不在焉、左顾右盼， 不可戴帽子和手套与人握手。在正常情况下，握手的 时间不宜超过 3 秒，必须站立握手，以示对他人的尊 重、礼貌，握手時如果一方站著，一方坐著，握手時， 坐著的一方要站起來，除非年事較高或身体不适（應 說明情況）。在正常情況下，坐著与人握手是不禮貌 的。 ⑨ 握手要掌握分寸，一見人馬上伸出手來，这是錯 的！握手應該由平輩或輩分較高的人先伸手。若有手 汗，先假意整理衣服把汗拭干。握手要伸出整個手掌， 适当用力握手，順勢上下微搖。握手不用力，只由對 方去握；光伸出手指，沒把手掌給別人；握手左右 亂擺，都是不禮貌的表現。（握手是人与人的身体接 触，能夠給人留下深刻的印象。當与某人握手感覺不 10 教育训练讲师班讲义 舒服時，我們常常會聯想到那個人消极的性格特征。 強有力的握手、眼睛直視對方將會搭起積极交流的舞 台。女士們請注意：為了避免在介紹時發生誤會，在 与人打招呼時最好先伸出手。記住，在工作場所男女 是平等的）。 ⑩ 交换名片时，一定要双手奉上。名片正面字样朝向 客人，有沒有試過拿錯名片，把別處收到的名片送 給對方，或者拿出了优待卡？要避免這种尷尬場面， 還是用名片夾，把收到的名片与自己要發出去的名 片分類放好，隨手在名片上記事的習慣要改掉，名 片等于是人的臉部，沒有人愿意在臉上寫字。送名片 是以方便對方閱讀為准，中文一面給講中文的客戶， 英文一面亮給講英文的客戶。 脚部：①不要八字部站立，两腿要站直不要一腿斜立着，更 切忌抖腿。 ② 站立或者坐姿都不可以抖腿，尤其坐时不要翘起二 郎腿。 ③ 女士坐姿要特别两腿并拢，注意坐姿，尽量不要 坐过高的沙发椅。 ④ 男士坐的时候膝部可以分开一点，但不要超过肩 宽，也不能两腿叉开，半躺在椅子里。 ⑤ 女士穿着的裙子较短时一定要小心盖住。特别是一 些经常走动工作或要上高台坐下的女士，都不适合穿 太短的裙子，并且不能两腿分开。 ⑥ 女士应在站立的姿态上，后腿能够碰到椅子，轻 轻坐下来，膝盖要并拢起来，腿可以放中间或放两边。 2、动态肢体语言注意事项：（走动中或者说话中的肢体语言） ① 上台演讲或者写字时，不要整个背和屁股对着观 众，这是会影响暂停听众的情绪与不礼貌的。 ② 不要做出一些非常奇怪的手势，或者紧紧地双臂 交叉的动作抱着自己（尤其是这个动作，会让听 众感到距离与不信任感）。 ③ 当然公开挖鼻屎，与在口袋里面捎痒，那就更恶 心啦。 ④ 喉咙有痰咳出时，一定要转过身或侧身，用手巾 11 教育训练讲师班讲义 或手纸捂住嘴巴把痰咳出，咳出痰后小心包好， 优雅地把它，放到口袋里面；切忌勿当着听众咳 出又吞了下去，非常恶心啦！ ⑤ 还有万一演讲当中喉咙不舒服，说话当中有咳嗽 声时，要向学员说声“抱歉”“不好意思” 。 ⑥ 在舞台演讲时肢体语言的动作，要比在室内教室 大一些，要不后面的学员是看不到的。 ⑦ 说话时肢体语言，最好能配合说话的内容，做出 相对应的手势动作，比如说：某某同学非常棒 （竖起大拇指），大家掌声鼓励一下（做出鼓掌 鼓励的样子），肢体语言有加强说话内容的强度 与说服力。 ⑧ 主持人介绍嘉宾出场时的肢体语言很重要，如果 您是在讲台中间，嘉宾上台时自身要后退一步， 并鼓掌欢迎以示敬意。 ⑨ 在座谈会时，肢体语言不要太大，尤其不可以妨 碍到隔邻的来宾，不发言时最好双手合握，放在 桌面，切忌抱胸或者把手放在桌下。 ⑩ 多说“请”、“对不起”、“抱歉”、“麻烦一下” ， 肢体语言配合要诚恳。 ⑪动态肢体语言的种类： 1、脸部动态肢体语言： 一、喜、怒、哀、乐等情绪变化的脸部肢体语言。 二、痛、痒、吻、咬等接触性的脸部肢体语言。 三、望、抬头、是、不是、点头、摇头等的叙述性 脸部肢体语言。 2、手部动态肢体语言： 一、1、2、3、4 等数字式的手部肢体语言。 二、上、下、左、右、请；等指示性手部肢体语言。 三、第一、倒数、是、不是、快速等的叙述性手部 肢体语言。 四、拥抱、绑、握、烫手、温暖等的身体接触或感 觉的手部动态肢体语言。 3、脚部静态肢体语言： 一、等、焦急、无聊、快慢、轻快、沉重等的叙述 性身体肢体语言。 二、走、跑、跳、踢、跌到、袢倒，悠闲等的脚部 接触或感觉的动态肢体语言。 12 教育训练讲师班讲义 4、身体动态肢体语言： 一、怀孕、大肚、歧视（屁股朝向人）等的叙述 性脚部动态肢体语言。 二、弯腰、后仰、蹲、扭等的身体接触或感觉身 体动态肢体语言。 随堂笔记： 13 教育训练讲师班讲义 第三章 讲师培训系统 题 目 目： 讲师培训三大系统第二节听觉系统。 的：本课程主要是为培养讲师的职业素质而开设的，分为授课 和演练两部分。通过对听众的分析，真正做到了解听众所 需，进而全面介绍演讲前的准备、演讲过程的控制及演讲 后的总结，使学员学会如何消解心理的紧张感、如何按照 客户所需进行演讲的准备、现场的控制、如何开头及结尾 即如何进行技术宣讲；之后，通过场景模拟演练，使每个 学员切身感受面对客户演讲时如何准备，如何进行过程控 制，更正在演讲中的不足，以更好适应将来的岗位。 14 教育训练讲师班讲义 课程重点： 七、讲师工作注意事项： 1、未经证实的资讯与知识不得传授。 2、勿以主观或以偏盖全的概念对待学员以及周边的人事物。 3、尊重讲师职业道德，不卖弄学问与权威。 4、尊重学员，不得以个人喜好亲近或疏远学员。 5、认真负责、耐心付出、用心观察、平易近人、学习、幽默。 6、百分之百的付出，不得保留。 7、不要随便批评学员与其他学者。 8、这是爱心的事业，不是自我展现。 9、怀着满腔的热沉与爱，去拥抱您的工作与学员。危机处理。 八 、讲师演讲（演说）的注意事项： 1、掌握根据听众情况进行演讲准备的方法； 　　 2、掌握基本演讲技巧； 　　3、学会面对听众进行有效的演讲。 4、演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境。 5、听众分析。 6、企业演讲的概念 。 7、按听众分析进行演讲准备。 8、演讲中的技巧及注意事项 课程要义：一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。 　　 演讲是获取信息的好途径，扩大联系的好机会，求知学习的好渠道， 锻炼口才的好方法。谁能离开演讲？群山之巅、江海之上、陵墓之前、讲坛 之中谁能丢开演讲这一法宝？无论是滔滔雄辩，还是百家争鸣；无论是会 议上的慷慨陈词，还是谈判桌边的惊人妙语；无论是沙场上战将的风采， 还是讲台前充满智慧的口才。所有这些都说明：演讲是一种武器，运用它 可以捍卫自己，取得竞争优势；演讲是一条途径，通过它可以培养能力， 增强勇气；演讲是一种智慧，应用它可以机智果敢，幽默诙谐。人们听了 演讲可以得到理性上的启迪，知识上的丰富，思想上的教育，情感上的愉 悦。 　　 朋友们，演讲具有如此巨大的魅力，就学好演讲吧，不但是在课堂 上演练中，而且是在今后的工作中，你将会成为象古希腊哲学家、演讲家 苏格拉底说的“最有才干的人，最能指导别人的人，见解最深刻的人。” 　　 本章节，我们将通过如何分析听众、如何进行演讲的准备、如何掌握 演讲中的技巧等几个方面系统介绍与我们今后工作息息相关的对听众演讲 15 教育训练讲师班讲义 的方法，使我们能够掌握如何根据听众的况进行演讲的准备及学会面对听 众进行有效的演讲，以更好地适应岗位。 第一节 什么是演讲 　　1.1 什么是演讲 　　 演讲又称演说（Oration），是一门综合性的艺术，是语言的一种高 级表现形式，是艺术地表达出语言的基本意思，是一种有计划、有目的、有 主题、有系统的视听两方面信息的传播。它可以使见解一致的听众更坚定其 原有的信念，同时，力争不同见解的听众动摇、认同、而改变其原有的思想 观点，心悦诚服地接受你的意见。 　　 我们的听众有哪些，这就牵涉到我们的演讲是些什么性质的演讲？ 在什么时候应用？我们服务的是企业与社会大众，我们进行演讲也服务于 企业之中，我们每个人都是社会的宝贵的财富，我们每个人素质和技能的 提高，都是社会竞争力增长的要素。 　　 演讲有很多类型，而我们的演讲也将随着客户群的不同、客户需求的 不同而采用不同的方式方法。 　　1.2 演讲的作用： 　　说明：传达信息，阐明事理 　　说服：使人知，使人信 　　交往：交换意见，联络感情 　　激励：激发以产生行为的欲望 　　调适：心理、环境等调适，协调出稳定的秩序 　　 …… 　　1.3 演讲的主要传达手段： 　　有声语言：指我们演讲的内容 　　态势语言：指我们演讲的方式，通过我们身体语言所传达的信息 　　主体形象：指在特定环境中我们的衣着、打扮及相关环境 　　1.4 演讲中的影响力以哪些渠道传递： 　　演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境 。 　　在一般的演讲中，由以上三个要素引发的三个方面在演讲中的重要度 如下： 　　看： 75% 16 教育训练讲师班讲义 　　听： 13% 　　闻、尝、触等： 12% 　　由此可知，在一次演讲中，与视觉效果有关的内容及表现都是我们应 该给予高度重视的。 　　1.5 优秀宣讲者应具备的条件： 　　 作为一名优秀演讲者，应该具备下列条件：群众心里、专业技能、 专业知识、人际技巧、解决问题能力（危机处理）。 第二节 听众分析 　　 我们都知道打仗要知已知彼，方能百战不贻。 任何一种演讲，其成 功的关键在于使听众高兴及满意，因为他们才是这个场合的中心人物，而 不是我们，因此听众调查，是演讲演讲者至为关键的，哪就是要做好听众 分析。 　　 听众信息的来源我们可以从多方获得，可以从项目责任人、过去经验 获取，也可以从客户信息文档处获取，还可以从电脑信息平台网络中获取， 在我们获取了一手资料后，接下来是要对他们的基本资料进行分析，因为 听众人数、年龄、性别、学历、社会地位、职务的不同都会影响演讲的效果， 所以我们在准备时就要做到有的放矢： 　　 —听众人数的多少决定我们要选择什么样的场所，采用什么样的形 式； 　　 —针对学历层次的不同，可以选择不同层次的内容及语言。 　　 —年龄较大的人易受经验影响，而年轻人易受潮流影响； 　　 —职务不同，会照成关注点不同，当这种不同很大时，即可考虑按 不同的职务群选择不同的会场或时间分别进行宣讲...... 　　 所谓是要阳春白雪还是“西西可里”，要视不同对象而定。有演讲者 很容易犯一种毛病，只讲自己感兴趣的事，不考虑听众的需要。这样纵然 你的材料很丰富，也无异于“对牛弹琴”。所以做完了听众分析，还要做 需求分析，结合我们宣讲的目的，分析听众的个人目的和兴趣点，这是分 析听众的最终目的也是演讲的起头。 　　 最后一定要注意把握重要听众和决策性人物，以便在演讲过程中多 关注他们，让他们能认同或注意到您的主题。 大家都知道成功的关键在良好的准备。那么我们在演讲前应该做哪些准 备呢 第三节演讲前的准备 　　1.1 目的准备 17 教育训练讲师班讲义 　　 我们已经知道了演讲的作用，也进行了听众分析，现在我们则要把 它运用到我们的讲稿的准备中。那么，我们首先要知道我们技术演讲的主 要目的是什么。 　　 对客户的技术交流或讲座主要有以下四个目的： 　　 —传递信息：希望听众明白我们的意图、目的、产品、技术； 　　 —刺激思维：希望听众注意到您的优势，比较与其它公司产品的不 同 ； 　　 —说服听众：希望听众赞同您的优势，理解我们的不足，相信我们 的承诺 　　 —诉诸行动：希望听众以实际行动支持我们的观点 　　 听众分析和目的准备是一直贯穿于演讲始终的，在演讲中我们的脑 子里始终要有这样两根弦紧紧在绷着，有时在演讲中，需要我们根据听众 的情况和现场的气氛对演讲的重点和方式进行适当的调整，我们的一切行 动都是为了最终目的的达成。 　　1.2 搭建架构 任何一种形式的沟通，如报告、文节、信或是书等，都需要良好的架 构，才能把自己想要传达的讯息成功地传递给对方。听众只有一次机会来 了解我们所说的话，如果你让他们失掉了这个机会，即使再有类似的机会 出现，他们也不愿意再听你发表了。因此你最好事先就搭建好架构。有了架 构，再往上添加素材和内容就容易多了。有了良好的架构，就能吸引听众 的注意力，帮助听众理解，同时让自己所传递的讯息能更深刻地铭记在听 众的脑海中。在搭建架构中： 一、 是要决定主题、大纲、主要内容； 二、 是要做好时间分配； 例如，我们新员工培训中心的教师在做课程开发时，首先要 做的一项工作就是填写一张教学设计表。在这张教学设计表中。 三、 有课程名称、目标、时间、对象，还有课程大纲、课程内容、、课 程效益、教学方法和器材及每项内容的时间分配。 有了这样的一张设计表，讲课的教师就会对授课胸有成竹了。你们做 演讲，虽然不要求每个人都填写类似的表格。但演讲者必须也要有个 提纲和初步的时间分配。 第四节演讲架构 演讲架构有三种：逻辑架构、故事体架构及正式架构。 18 教育训练讲师班讲义 1、 逻辑架构一般适用于我们在法庭上向法官陈述某个案件。在公 司做技术演讲我们常用的演讲架构注意事项 1、分清要点，逐一讲解 2、陈述观点，提供论证 3、注意衔接，承上启下 4、穿插幽默，掌握气氛 5、讲题与听众利益挂钩 6、准备提问与相反意见 此架构提供演讲的三个必要步骤： 1、 开场白（包含自我简介）。 2、 传递主旨。 3、 结论（结束语）。 结束语是你传达信息的最后机会，好的演 讲人会利用他提高整 个演讲的效率，使听众始终保持对讲题的兴趣，结束语的注意 事项： 1、重申目的，回顾要点 。 2、号召行动，支持和投入 。 3、提醒注意，制造悬念 。 4、避免简单或敷衍了事 。 这样重复的诉说有助于听众对你说的话有所了解以及加强他们 的记忆。三者所占的份量一般是开场白 10%，主旨 85%，结论 5%。 典型的结束语如下： 1、要求听众采取具体的行动。 2、向听众提出解决问题的几种方法。 3、称赞，鼓励听众。 4、表达对听众将要采取行动的信心。 5、采用大家都知道的口号或语录。 6、总结演讲要点。 7、引用振奋人心的事例。 8、采用幽默故事或笑话。 　　1.3 收集素材 　　 在做了以上各项工作后，那我们就应该着手收集素材，组织 材料了 。如何收集素材呢？ 　　 需要多少素材？我们首先要问，在搭建架构、理清思路后， 我们就会清楚手边素材到底有多少已变得更明晰？只有这样我们 才可以知道还需要增加些什么样的素材，才足以支持我们的演讲。 19 教育训练讲师班讲义 　　 不要准备太多。我们不要因为害怕素材枯竭而呆立现场，就准 备太多无法演讲的资料，最后造成延误自己太多的时间。 　　 弹性。 我们在素材准备上应给自己更大的弹性空间，把素材分为以下三类： 　　 * 核心素材——演讲时所必须提出的素材（跟主题有关的图片、数据、 资料等等）。 　　 * 可任意处理的素材——如因演讲时间不足而加以省略的话，也不 会对整个演讲造成伤害的那些素材（故事、 笑话等等）。 　　 * 辅助素材——如果时间足够的话就不妨把这类素材发表出来，这 样做一定是有益无害，或者是在回答别人问题时也不 妨运用这些素材，（参考资料） 　　 1.4 撰写讲稿 　　 收集完素材，我们开始撰写讲稿。一篇好的讲稿，是我们演讲系统性、 完整性、有效性的必备要素。讲稿的撰写一定要具体，切忌过多的概念。前 面我们也讲了要做听众分析，目的也就是为了我们的内容能迎合听众，做 到有的放矢。这是要成为一名演讲高手的必要条件。我们一定要谨记这十六 字原则：深入实际、内容具体、迎合听众、有的放矢。 　　 建议采用 5W2H 的说明方式。 　　 5W：WHEN 、WHERE、WHO、WHAT、WHY； 　　 2H：HOW TO DO 、HOW MUCH。 　　案例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。林 肯在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的著名演说。在这次演 讲前两周林肯接到邀请后，他在穿衣、刮脸、吃点心时都想着怎 样演说，演说稿改了两次，他仍不满意。到了葬礼前一天晚上， 还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会 场时，他骑在马上仍把头低到胸前默想着演说词。那位埃弗雷 特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜， 又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准 备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。这段时间 只有两分多钟，而掌声却持续了 10 分钟。后人给以极高评价的 那份演说词，在今天译成中文，也不过不到 500 字。 20 教育训练讲师班讲义 第五节 教学媒体准备 1.1 辅助工具的作用 　　 前面我们已经知道在演讲中“看”的作用占 75%，视觉对听众的影 响非常大，因此我们一定要精心制作胶片。在我们进行演讲时，使用胶 片、道具、录像等辅助工具哪些益处呢？ 　　 * 可吸引听众的注意力。如果演讲时声音单调，那就立刻失去听众的 注意力，即使演说者再说得如何天花乱坠也难以挽回败势。不过只要在 胶片上加入一些生动形象的事物，就可以在瞬间唤起观众，并使其注意 力集中到自己身上。就象一道原本无味的菜加进了合适的调味品，就立 刻变得美味了。 　　 * 可协助听众了解我们传递的信息。话语并不是最有效传递讯息的方 式，如果我们能用图片或照片来加以传递的话，效果就会更佳。比如直 方图所表现出来的统计数据将能很容易地让人掌握其所要表达的真正含 义。 　　 * 可加深听众记忆。对一般人而言，看到的事物比单单听到的事物更 容易长驻心中，要是能做接触处理或是去操作使用的话，那就更容易在 人们心中留下永不磨灭的记忆了。这就是我们常说的百闻不如一见。 　　 * 可以带来欢乐和趣味。几乎每一个人都喜欢以图形或照片方式表达， 经过良好设计的辅助工具可以带给我们不少欢乐与趣味，尤其当把色彩 的运用发挥到极致时，这种效果则更为显著。 　　 * 另外还可以做一些提示卡，以便在演讲时给自己以必要的提示。 1.2 如何制作胶片 　　 辅助工具有很多，可以是胶片、录像带、VCD、图片、模型。下面我们主 要讲一下如何制作能抓住听众目光的胶片？ 　　 * 主题突出、内容正确。胶片的内容一定要突出重点，因为胶片是辅 助教学的，而不是发给听众的讲义。它起一个提纲挈领的作用。 　　 * 内容和画面与主题契合。胶片要同时搭配各种非口语的材料，如图 片、图形或照片等等，但一定要与主题相合。 　　 * 文字简洁清晰、色彩鲜艳调和。 一张胶片不要挤入太多的字，一张 胶片上顶多出现 20 到 25 个字。同一张胶片上出现的颜色最好不要超过三 种，颜色不要过于抢眼，应注意色彩的配合，保持一种柔和度。 　　 * 方法：可以使用列举、比较、图表、数字等方法。有句话说：文不如 数，数不如表，表不如图。 21 教育训练讲师班讲义 　　 * 胶片复印时应尽量做到美观清洁，使用一段时间后最好重新复印 使用。在有了新的或更美观的胶片后，要及时更换旧胶片。 1.3 其它事项 　　# 环境分析： 　　* 场合是正式的，还是非正式的？是否适合演讲？技术交流等正式演 讲最好不要放在卡拉 OK 厅这类的娱乐场所，以免听众的兴趣被其它事物 所吸引。周围环境如何？有没有其它事物会影响到演讲？比如噪声。 　　* 有坐席、讲台、讲桌吗？我们的辅助工具如何？放置在哪里合适？ 　　* 听众的坐位是如何安排的？是否有利于交流？例如我们要开一个 40 人的技术交流会，但我们订的是一个 100 人的会议室，那我们就应该把 50 张椅子撤掉，以免听众坐得太散，不易于听讲。 　　 * 通风情形。室内太热或太闷，听众会心烦气燥；太冷的话，瑟缩不 适。如果关上窗户是否会通风不良，但打开窗户是否会有窗外的噪声影响 听众听讲。所以最好要求听众来决定到底是关窗还是开窗。 　　# 教学器材： 　　 * 音响设备如何？麦克风是哪一种？有线麦克风的线有多长？音量 由谁控制？效果好吗？ 　　 * 有没有视听设备？投影胶片如何更换？是否有专人负责更换？ 　　 * 有没有白板？白板笔写出来是不是清晰？最好用全新的白板笔。 　　 * 有没有指示棒？没有的话，用什么样的工具来起指示的作用？ 　　提前备好笔记本和笔，以便在演讲中记录客户提出的问题。 * 练习正确使用和操作各种要用的教学辅助设备，并确保正常，否 则发生故障会让你很紧张的。 第六节 预演 　　# 预演的好处： 　　 * 使自己紧张不安降低； 　　 * 改善绩效； 22 教育训练讲师班讲义 　　 * 帮助我们判断时间是否会太长或太短； 　　 * 使内容能更加强化。 　　 案例：古希腊演说家德摩斯梯尼对事先演习抱着非常重视的看法。 他不会在达不到目标之前出来，他把自己的头发剃光。等头 发长出来，德摩期梯尼走出地下室，成为一个造诣颇深的演 讲家。当然我们现在不要求这样去演练，也没有这样的演练 条件。那我们该如何进行演练？ 　　 * 以严肃的态度面对 * 掌握及控制好时间。 在演练时必须计算出它所占用的时间，再看看它是过长或过 短。大部分演练都比正式发表时要快，正式发表的时间比演练要多 出 25%—50%。 * 部分演练。 如果时间不够，就应该只针对一些重要部分进行演练，如开 场白、结论、关键处或特别困难的地方。 　　 * 要认真准备，多次演练。至少四次。 　　 * 演练的听众。 　　最后一次演练的时间，越近越好。 第七节演讲开始 第一段 精彩的开场 　　 我们都知道好的开始是成功的一半。因此我们在开始时就要把听众的 注意力吸引到自己的话题上，这就需要有个精彩的开场白。在现代社会里 时间很重要，因此我们不要在开始说太多的废话，简单地表示问候、自我 介绍之后，就直接进入主题，介绍本次演讲的大纲，并征求听众的意见从 而能及时调整内容。总之开场一定要站在客户的角度。 23 教育训练讲师班讲义 开场时我们还要注意最前面 30 秒，最好不用媒体辅助。我们不要一 站上讲台，就急于打开投影仪。因为灯光一打开，就会把听众的目光都吸 引到最亮的灯光上，而忽略了演讲者本身。因此上台后，不要急于打开投 影仪，要一切都准备好，胶片放置正确后，开始用到胶片时再打开投影仪。 十三种不同的开场白： 1. 奇闻 我刚才走在街上时受到一个持枪人的攻击，现在我问大 家... 2. 引用，语录 女士们先生们，富兰克林 罗斯福说过... 3. 提问 在我介绍之前我有一个基本问题请大家考虑... 4. 直述论题 我坚信通过使用...杂草将会被从田里全部清除 5. 使人惊奇的表述 你知不知到有 4000 多种方式来烹饪豆腐？ 6. 直陈相反观点 比尔。盖茨曾说：微软的目录服务领先于任何厂家，我今天将 在这里 向您证明这不是真的。 7. 论题的历史 您们知道 1986 年一台 IBM 的机器要卖多少万美元，今天又是多少呢？ 8. 不寻常的事实 俄军是通过蜂窝电话信号找到杜达耶夫并用导弹击毙他。。。 9. 状态假设 假如和大家的意见相反，世界是平坦的 10.标题解释 “SENSITIVITY”就是“敏感度”。。。 11.术语或者主题的定义 12.直陈需求或大家提出问题 情况是这样的... 13.感叹或要求：今天天气很冷，大家一起来做鼓掌运动。。。 第二段 调适紧张心理 　　 演讲心理最重要的两个方面，其一是克服自身的恐惧心理；其二是 引起听众兴趣。我们都有过第一次上台的经历，体验过紧张、不安、怯场。 就象以前首次做技术卡拉 OK，有的学员紧张得将胶片都放斜了，明显看得 出他的手一直在抖；有的学员紧张得一直低着头看胶片，好象“俯首认 罪”；有的学员摸鼻子，有的学员语速过快，恨不得赶快结束；有的人颠 三倒四，有的人声音发抖，有的人动作笨拙，有的人搔头摸耳，有的人卷 衣角，有的人抹发梢，总之各种紧张的现象都有。恐惧心理产生了超常压 力，从而抑制了身体机能的正常发挥。现在我们就一起来看看有什么样的 降低上台压力的措施？ 24 教育训练讲师班讲义 　　 * 假想自己成功时的景象。有些运动员如长跑好手或是跳高选手等， 在正式开始比赛前都会发挥自己的想像力，想像成功后会是一番什么样的 境遇，籍以享受其中的甜蜜滋味以达到舒缓压力的目的。 　　 * 此外我们可以想像对方是一般人物，这里有一个上台的密诀：就 是把下面的人看成一堆白菜。自我暗示方法虽然简单，但运用得当，确实 有效，能使演讲者立刻“热起来”，也能立刻“冷下去”，心理学上称为 “短循环反应法”。我们可以对自己说：“我已做好充分的准备，不会出 错的”、“潇洒在去表达吧，我能成功”等。 　　 * 事前充分准备，要打有准备的仗。像以前学员技术卡拉 OK 之所以 紧张，大部分是因为对内容不熟悉。要对演讲内容非常熟悉，这样演讲时 才会不用担心不记得，担心自己中途卡壳，一担心就会影响自己的情绪， 就会紧张。 　　 * 早睡早起，保证有充沛的精神。 　　 * 演讲前 15 分钟先做深呼吸，让自己镇定下来。 　　 * 上台前摄入适是量饮料，但勿喝冰水等刺激性饮料，可以备一小 杯白开水或淡茶水，吃几片梨子或苹果，但不要喝桔子汁等含糖量高的饮 料。茶水、饮料、含酸的开胃食物，可使身心爽快、轻松。 　　 * 提前到会场，把自己放在主动的位置。提前到会场可以做一些准备 工作，检查一下仪器设备有没有问题，笔能不能写出来，麦克风音质好不 好，器材有没有少，会场环境如何，或者还可以和提前来的观众交流，先 营造一种易于演讲的气氛。如果赶着点来，你会发现自己很匆忙， 而且会 很多顾虑，担心这担心那。 　　 * 大声开头。一开始我们演讲的时候一定要大声开头，让别人知道你 很自信，也让自己感觉很自信。 　　 * 目光扫瞄全场，微笑、定位。上台后，不要急于开始讲，容易给自己制 造紧张情绪。先让自己完全镇定下来，慢慢看一遍全场的观众。 　　 * 伸懒腰，祷告 　　 * 精神歌曲。 　　 * 自我安慰：“唉！刚好又开始紧张了。如果个人对于在众人面前亮 相已经完全习以为常，没有什么感觉与反应，那就完了。幸好，今天还是 会紧张，心跳不停，真是好极了。” 　　 其实任何一个人上台都会有紧张的感觉，这种心理现象谁都会有， 紧张是人类的通病。美国心理学家曾在三千人当中做过一次心理测验：你 最担心的是什么？令人吃惊的是：约占 40%的人认为最令人担心也是最痛 苦的事是在大庭广众前讲话。而死亡排在第六位。我们都知道所谓的成功演 25 教育训练讲师班讲义 讲家在他们刚开始时也象我们一样怯场，马克吐温第一次演讲时口中象塞 满了棉花，脉博快得像争夺田径赛跑的奖杯；印度总理英迪拉.甘地初次 演讲时“不是在讲话，而是在尖叫”；被誉为“世纪之演讲家”的英国首 相温斯邱?吉尔开始演讲时心窝里似乎塞着一块厚九寸的冰疙瘩。我们可以 看出成功演讲者就是在多拥有几次怯场的经验后使紧张的心态缩小到最低 程度，不至于外露。 　　案例：美国某年轻议员在向一位年老而富有经验的议员请教时说： “我在演说之前，心里老扑通扑通地跳，这是否正常？”年老的议员则回 答道：“那是因为你对于你要说的话进行着认真的考虑，这是必然的。即 使你到了我这个年龄，也难免会出现如此情况。” 　　 我们之所以会紧张是因为我们希望成功，想表现得出色，也证明我 们的肾上腺功能正常。如果不紧张可能就是我们无心求胜，这样反而会带 给我们更大的风险。再加上听众与我们有一段距离，他们不会看到、也不会 听到我们急促的心跳。因此坦然、勇敢地上台吧！ 　　案例：日本演说艺术界居于首位的“演说名人”德川梦声先生曾经讲 过一段话“上台发表演说之前，无论任何人，都会感到紧张，都无法镇静 下来。你也许会问：“‘唉！像你这样身经百战，见过了大大小小各种场 面的职业演说家，还会紧张吗？’像这种问题，我不知被问了多少次了， 但是，我可认告诉你们，无论是怎样熟练的老手，也无法完全不紧张，因 为，不管演讲或座谈，总是得开口，这就必须认真地去做才行。” 第三段 声音言语的设计 　　 演讲者的声音是他主要的武器，因此我们必须。最好能多加训练我们 发声的技巧，达到“大弦嘈嘈如急语，小弦切切如丝语，嘈嘈切切错杂弹， 大珠小珠落玉盘”的境界。 　　 * 声音有力，要让在场的每位观众都听到。最好能有扩音设备，实在 没有扩音设备，也要注意不要声嘶力竭，要拿好分寸，尽量要用胸腔说话， 要抬头挺胸，不要只是用喉咙发声。尽量使用清晰的字音，同时放慢速度。 　　 * 说话自然。这一点看上去很简单，但要做好似乎就没有那么容易了。 经常有学员一上台什么都忘了，就只顾着把内容讲完，像“放鞭炮式的噼 里啪拉”，一个调子，一个速度。我们在演讲中要注意语速、语调和停顿， 突出重点。我们应该在需要快的时候加快，需要慢的时候放慢。讲话快会给 人一种热情及急切的感觉，不过太快的话也会令人生厌；慢可以强调重要 性，但如果太慢的话则无法引起别人的注意力。因此我们掌握好语速，不 疾不徐，快慢适中。此外还要做到“抑扬顿挫”，因为音调和语速的效果 对演讲的影响是一样重要的。最后要适当运用停顿，特别是在要点前后， 以提醒听众注意，并给他们一定思考的时间。这三种表达方式都不可千篇 一律地维持不变，否则时间一长就会象催眠曲一样，把听众都哄入梦乡。 刘邦的军师张良是颇懂得声音能感染人的，他用那没有语意的月夜箫声， 26 教育训练讲师班讲义 勾起了楚军将士的思乡之情，从而使楚军军心涣散，无力再战。从这里我 们可心看出声音的魅力所在。 　　 * 适当运用方言、幽默、歇后语等。特别是我们做市场的可能要到全国 各地，假如你到了某方言区，适当地运用方言会让你和听众之间的距离缩 短，增加一种亲切感。 使用幽默、歇后语等又可增加语言的表达力，让听 众感觉绘声绘色，维妙维肖。当然要有个度的问题。否则就成了搞笑比赛了 　　 * 演讲要引起听众注意，求得听众的共鸣，最重要的是语言要句句 有力，但不能象机关炮，扫射得听众摸不着头脑，也不能言语拖沓，表达 紊乱，让口头禅充斥全篇。很多人喜欢讲“那么、这个、嗯、也许、对不对、 就是说”等。曾经有个老师口头禅是“这个”，学生一上这门课就在下面 给老师数他又讲了多少个“这个”。可见口头禅会影响听众的情绪，削弱 演讲的效果。因为口头禅就是个别语句反复出现，这样就破坏了语言的结 构，使 语言前后不通，把演讲切割得支离破碎，给人一种断续、离散之感。 有人把口头禅称为“语言的肿瘤”是很有道理的。克服口头禅可采用如下 的方法：一是记住演讲稿，一字不差，形成语言定势；二是在语音停顿处 用空拍去代替口头禅的出现；三是用录音机录下演讲内容，反复听，一出 现口头禅就给自己一个刺激，让自己对口头禅充满厌恶感。 　　 * “卡壳”的处理。人紧张的时候脑子会空白，什么都想不起来。 这 时候又该怎么办呢（危机处理）？ 　　 * 假装倒水、喝水 　　 * 让听众休息 　　 * 把刚才的内容再做重复 　　 * 稍作停顿 　　 * 提问 第八节声音的控制 　　任何一个人在平时工作或生活中，遇到不同的事会用不同的声音说话， 遇到高兴的事就比较兴奋、高兴，遇到伤心的事声音也相应地比较消沉、难 过。每个人在平时工作和生活中，都运用了各种声音在说不同的话，而为 什么一到演讲时，我们的声音就身不由己地变得比较平淡，就不那么丰富 多彩了呢？在演讲之前，一定要注意调整你的声音，不要用平淡的声音去 说话，应该用高兴的或者亲切的声音去说话。因此，在演讲时一定要选择 足够大、并且用高兴的声音开始你一天的表达或者演讲。 １．上台之前深呼吸，上台之后自我激励 27 教育训练讲师班讲义 　　还记得处理紧张情绪的最后一个方法吗？上台演讲之前要深呼吸，深 呼吸的目的是调节你的声音，使你的声音变得更加流畅。而你走上台之后 要自我激励，在脑海中树立这样的信念：我为大家服务，做一件有益大家 成长学习的事，我是最慈善、最热忱的，其目的就是当你开始演讲时，第 一句话的声音就会非常大，并且充满了必胜的坚定信心。要注意，在一次 演讲或表达过程中，你第一句话的音量，往往就会贯穿整个表达的过程， 并在听众中留下第一映像（影响）。如果第一句话声音很小，那么很可能 在整个演讲过程中，声音都会变得非常地小；如果你第一句话没有信心， 有心虚的感觉，那么你整个演讲也会相应地受其影响，而缺乏信心。所以 走上台时，第一句话的声音一定要非常大，而且要充满必胜的坚定自信。 ２．对演讲者讲话声音的要求 　◆尽可能地使用普通话 　　因为讲师给听众演讲的目的，就是让对方能听懂与了解您演讲的目的， 为了更容易听懂，所以要尽可能地使用标准的普通话（除非是区域性的演 讲，当地人不善听懂普通话），它有助于你的表达，有助于客户接受你的 信息，了解你所说的内容。 　◆声音要足够大 　　声音足够大是信心的表现。声音大，听众感觉你充满了坚定的自信， 对你的演讲的内容也具有相对的信心。声音大非常重要，那么声音应该大 到什么程度呢？大到离你最远的一个人都能清晰地听到你的声音。你的影 响、感染力和你声音的大小是息息相关的。 　◆语速尽可能地要慢一些 你为了保证每一个人都能听懂、听清楚，对于声音的要求就是要注意 你的音色，用愉悦的声音去说，并且要说普通话，声音要足够地大，要清 楚，语速要比较慢。 第九节有效的开场白 一个有效的开场白对你一天的介绍都非常重要，开场白成功了就等于 成功了一半。如果一个开场白没有做好，对你的情绪必然会有很大的影响， 甚至影响到你整个销售的表达，同时如果开场白没做好也会留下很多隐藏 的问题。一个有效的开场白应该包含哪些内容呢？ 28 教育训练讲师班讲义 １．对所有的听众表示欢迎 　　对所有的听众表示欢迎非常重要，对你的听众的欢迎，赢得他们的第 一好感。 ２．自我介绍 　　很多讲师表达中，存在的最大问题，就是在自我介绍时，内容非常地 少，提供给听众的信息非常有限，只局限于介绍自己的姓名和公司的名称， 而听众最想要了解的是，你的相关职位和工作经验，甚至包括你的学历背 景。比较全面地介绍自己，其最大的好处，就是可以有效地避免，听众提 出不必要的问题。所以自我介绍一定要介绍你的工作内容、你在这个工作专 业大致做了多长时间。 ３．简明扼要地介绍内容大纲 总体概括一下所有内容，不要太详细，然后分几部分讲。例如：我今 天给大家介绍的主要内容包括： 第一、个人学习快速成长的方法。 第二、讲师培训系统的三大系统（视觉系统、听觉系统、敏感度训练）。 第三、沟通与咨询。。。。。。。。。（简单扼要明了） ４．积极地调动听众的兴趣 　　积极地调动听众的兴趣，就是告诉他们坐在这儿听你介绍会对他的公 司或他个人有什么好处。比如希望你的介绍能够帮助诸位更好地去了解你 们的设备，在以后的使用过程中减少故障的发生率，为大家节省更多的宝 贵时间。 【自检】 要想积极地调动听众的兴趣，在演讲前你必须认识到听众心中有哪些问题？ 你认为听众最关心哪些问题？ 29 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 30 教育训练讲师班讲义 第四章 讲师培训系统 题 目： 讲师培训三大系统第三节敏感度培训系统。 目 的： 透过讲师三大系统第三节敏感度培训系统，让学员了解一 位讲师或者咨询员，应该具备的基本敏感度系统条件，进 一步增进人际关系的沟通与交流能力。 课程重点： 九、 讲师的三大系统第三节敏感度培训系统： 1、情绪管理 EQ。 2、同理心应用。 3、聆听与沟通。 十、讲师的指导准则（LEADER SHIP）。 课程要义： 一、有关情绪管理 Emotional Quotient (EQ) ： 能力不好不一定会成功, 但是情绪管理不好一定不会成功. 当我 们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上, 那种和谐的关系 无形中就被破坏掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接 合後也是会有裂缝. 所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪。 情绪管理(EQ)就是指一个人在情绪方面的管理能力, 相对的也对 人的一生造成深远的影响。 二、高情绪管理（EQ）特资： 31 教育训练讲师班讲义 ①、良好的内在修养。 ②、均衡的处世态度。 ③、真诚待人。 ④、幽默。 ⑤、热忱。 三、情绪管理注意事项： ①、且慢发作。 •感觉的蔓延速度比理性思考的速度快很多, 对策就是将感 觉速度放慢。 •红色锦囊 “且慢发作”的故事。 •在口不择言, 拍桌子大骂, 甚至摔门离去前, 从心里从十 倒数, 深呼吸, 让自己冷静下来。 •公式: 情绪自觉?情绪延缓?後果评估?导正情绪 ②、纾解压力。 •工作是一连串压力的组合. 压力来自於无法掌控的未来。 •要求完美的性格是每个人要求快速效率, 压力来自於自己的 要求。 •越是看重胜负成败, 越是有压力。 •越是为他忧烦, 忧愁未来, 烦恼越多。 纾解压力的消极对策: •自我接纳、自我肯定。 •放轻松, 如深呼吸动作。 •适当的休息，可以让你更有充沛的活力去面对压力。 •建康与均衡的身心生活, 帮助您面对压力。 •养成运动的好习惯。 •用心聆听音乐。 •祈求心灵的平静, 如: 祷告, 宗教信仰。 纾解压力的积极对策: •把压力视为一种动力,了解并接受它, 享受它所带来的张力。 •解决压力之道是在面对问题, 把问题根本解决 而不是逃避。 ③、面对逆境。 故事案例：有一个美国年轻军官接到调动命令，人事令上将 他调派到一处接近沙漠边缘的基地。新婚的妻子跟 著他离开都会生活前往。 该地夏天酷热难耐，风沙多且早晚温差变化大 更糟的是部落中的印地安人都不懂英语，连日常的 沟通交流都有问题。 过了几个月，妻子实在是无法忍受这样的生活 於是写了封信给她的母亲，除了诉说生活的艰苦难 熬外，信末还说她准备回去繁华的都市生活。她的 母亲回了封信跟她说：「有两个囚犯，他们住同一 间牢房，往同一个窗外看，一个看到的是泥巴，另 一个则看到星星。」 从此後她改变了生活态度，积极的走进印地安 32 教育训练讲师班讲义 人的生活里，学习他们的编织和烧陶，并迷上了印 地安文化。她还认真的研读许多关於星象天文的书 籍，几年後出版了几本关於星星的研究书籍，成了 星象天文方面的专家。 ④、面对心情低潮。（老天爷不会把好运全给某一个人，同时也不 会把坏运全给了您；当好运连连时，也不要 高兴，要好好珍惜与惜福，当坏运连连时， 也不要气馁，可能好运就来）。 ⑤、包容力。（怀着满腔的热忱与爱拥抱每一个人，每一件事） 四、情绪管理沟通技能： ①、良好沟通。 何谓沟通：你一句，我一句，以不打断对方说话为原则，是 沟通的基本原则；聆听是达成沟通最重要的成功 因素，同理心是沟通的基本法则。 聆听法则：•80/20 法则: 80% 聆听, 20% 说服。 •注视对方: 有助於集中注意力, 还可以看清楚说 话者的脸部表情跟肢体语言。 •注重肢体语言与应和声音: 微笑和点头可以表示 你有把对方的话听进去，并发出“嗯嗯“应和声。 •适时地提出问题: 可使对方感到你全神贯注地倾 听, 如: “然後呢?”。 •最佳表达者通常是最佳聆听者。 同 理 心：•将心比心: 人性皆有共同点, 如恻隐之心。 •松懈戒心: 若你愿意以退为进, 多花点耐心向对 方提出一些问题, 让他无拘无束地 畅所欲言, 你便可在他话里了解他 内心的想法, 进而打开他的心防。 •设身处地: 站在对方立场为他来著想, 相信对方 也能感受到你的诚意。 •要避免人身攻击。 同理心公式：感受（假如我是他）→→反求诸己（我会有啥样 的心情）→→事实（我该怎办？如何解决问 题？） ②、积极倾听。•抓住对方的情绪 (形容词), 然後重复, 引对方作 更深入的回应。 •我觉得很沮丧 对呀, 你真的很沮丧 •我觉得不公平 对呀, 我也觉得很不公平 •真的是很不公平…… • 就好像剥洋葱一样，（一般人接受了您积极倾听后 他会有被认同感，所有的真心话都会全盘供出）。 ③、幽 默：•幽默感是沟通的润滑剂, 可以缓冲情绪, 带动气氛, 化解尴尬, 去除张力. •保持赤子之心, 充满好奇心。 33 教育训练讲师班讲义 •学会讲笑话。 •自我解嘲。 •夸张渲染。 ④、拒绝的艺术：•学会说 “不”,你的生活将会更美好。 •直接分析法: 直接说明原因, 如自己的状况不允 许, 环境的限制…。 •用一群人来拒绝, 如委员会不答应。 •巧妙转移法: 先表示同情或给予赞美, 然後再提出 理由加以拒绝. 温和而坚持, 不答应也不致於撕 破脸。 •不用开口法: 摇头或微笑中断。 ⑤、赞 美：•赞美是人际关系的润滑剂。 •把握时机: 当你发现对方可圈可点的行为或事迹, 请不要保留地上前表达你欣赏之意。 •真心诚意: 不要言过其实, 注视著对方。 •具体明确: 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉 得是礼貌性的应酬话。 领导准则 LEADERSHIP 按照当时的状况，采取最适当的处置。身为一个人类，在面对没有价值的 事物时，要拥有如履薄冰的自制心；而在面对有价值的事物时，要拥有克 34 教育训练讲师班讲义 服万难的执行力量。 期待他人之事，由自己亲作表率，而自己不愿意做的事，不要求他 人去做；那就是，感受他人之事，与该者分享之，也就是“同理心”。 对于目前所从事的职务与工作内容的专业，用一切手段去追求，秉 持着爱心、耐心、虚心的态度去领导你的权威与专业。 感谢人生所有的事、所有的人，怀着满腔的热忱与爱，去拥抱每一 件事、每一个人。 随堂笔记： 35 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 36 教育训练讲师班讲义 附录故事 您将会是一个成功的人士 身患有四肢小儿麻痹的小女孩，出生时她的父母亲、邻居以为她是一 37 教育训练讲师班讲义 个面目丑陋、手脚四肢扭曲的怪物，悲伤地想要扼死她，因为祖父的一句 话“一支草，一点露”，这小孩被活存了下来。二十年后，她的父母亲伤 心地带她离开台湾赴美国求学。 长大后的她，这小女孩子告诉她自己，必须亲自去完成每一件事， （因为别人只能够帮她一时，却无法帮她一辈子。）也因为如此学美术的 她，不断努力地做画，因为残缺的双手不稳定的抖动，画出的线条反倒表 现出异常的颤动与能量。她的人生转变来自一份希望与肯定，如今她充满 喜悦地回到台湾，还带回美国南加州大学的艺术与心理学双博士学位，和 她美丽的画作，并且将她的美丽画作义卖所得五千多万，全部捐给了基督 教青年残障基金会。她，就是上帝的女儿。 黄美廉博士 您或许有一张称不上俊美和漂亮的脸，但是您总还有勇气照镜子。 您或许有一张称不上口若悬河的嘴，但是您总还能清楚的说出您自己 的名字。 您或许有一张称不上健康和强壮的手脚、但是您还能用笔写字、用手拿 碗筷吃饭、用脚走路。 而她一样也没有拥有（一般人最基本的条件），如今她却成为成绩卓 越的艺术工作者与慈善家。 黄美廉博士 她的成就来自她所说的一句话，“您要相信您自己的希望，而您一 定做

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5、联想公司沟通技巧培训教材

5、联想公司沟通技巧培训教材

和谐生活、高效工作 —— 沟通与人际风格运用 沟通技巧培训 赢双 沟通技巧培训  自 我 通 沟 沟通技巧培训  人 际 沟 通  大 众 沟 通沟自 我 A 事件 + B 信念 = C 结 果 正面 / 负面 沟通技巧培训 功能 接纳 关怀 沟通技巧培训 尊重 通步骤 三 沟  倾 听  同 理 心  支持的回应 沟通技巧培训 积极倾听 与有效的发问 沟通技巧培训 要求：请将给出的图形分成 小 大相等，形状一样的四份 沟通技巧培训 管 道 55% 视觉—身体语言 38% — 听 觉 超 语 言 沟通技巧培训 7% 内容 有效的 通沟 通序 程 沟 原意 编 码 发讯 收讯人 发讯人 回馈 沟通技巧培训 解码 接收 有效的 通沟 通碍 障 沟 *********** *********** *********** *********** *********** *********** *********** 沟通技巧培训 过滤网 错误的领悟 自 ******* 己 没 的 有 ******* 楚 听 ******* 见 解 清 ******** 结 果 ********** ********** ********** **********  通沟 主管 —— 报告 建议  通沟 部属 —— 鼓励 启发  通沟 同事 —— 尊重 同理  通沟 朋友 —— 建设性的交谈  通沟家 人 沟通技巧培训 —— 关怀 接触     Position problem possibilities proposal 沟通技巧培训 立场 问题 可能性 建议 态度四注意  态度影响态度  态度由你选择  态度可以改变  态度创造效益 沟通技巧培训 通转变 五 沟      建议 分析 差异 抱怨 争执 沟通技巧培训 转为 转为 转为 转为 转为 鼓励 同理 欣赏 回馈 学习 人 际 风 格 沟通技巧培训 人行为乃源于一种社会取向，由每个 类 人 早期生活经验的固着化所形成。 人 类喜欢以 自 偏好的方式处理身边的事务，久而久之便形 成了习惯；也因此日渐丧失其对环境改变与因 应个别差异的反应弹性而不 知。 自 沟通技巧培训 行为风格特性说明  是普遍而持久的价值取向  无优劣好坏之分 人 每 均有其特定之取向，而此取向会透过 某种方式影响其行为  观察一个 人 的行为特征，可以了 解 其取向  要发掘 己 的自 风格，最好的方法是去获得 己 的别 人 自 对 回馈  用别 喜欢的方式与之 人 通 ，沟 而不是以 自 喜欢的方式与之 己 通沟 沟通技巧培训 理想型 行为准则： 容易同情别 的需求，对别 人 行为动机 人 相当敏感，在 问题时，最能将 际 人 决 解 心比心，设身处地为他 着想。 人 沟通技巧培训 理 想 型 优点： •为人着想 •谦虚 •信赖 •重质量 •有帮助性 •合作性强 •追求完美 沟通技巧培训 缺点： •勉强自己 •缺乏信心 •轻信 •太挑剔 •过度关照 •过度要求 •好高骛远 与理想型沟通        强调对他的信任与尊重意见 理解并肯定他的存在价值与付出 给与真诚及强烈的赞美 注意形象与态度 专注倾听并给予认同 协助他将想法转为做法 适时适所的应对 沟通技巧培训 实践型 行为准则： 明确制订 的目标与方向，谈话做事能 己 自 很快抓住重点，然后简明扼要的表达 己自 的意 。典型的讲求实 见 、果断、 际 客观、 追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风 险。 沟通技巧培训 实 优点： 践 •指示明确 型 •反应快速 •展现自信 •求新求变 •坚持论点 •反馈直接 •有挑战性 •愿意冒险 沟通技巧培训 缺点： •操纵性强 •冲动 •骄傲 •没定性 •自以为是 •不谦虚尊重 •好争辩 •赌性坚强 与实践型沟通  了解对事不对人  绝对肯定他的能力与看法  有自信与明确的表达  把握事情完成的时效与正确性  掌握要点沟通不拐弯抹角  相信他的建议是善意的  不重复提问不出错 沟通技巧培训 理性型 行为准则： 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班 的方式做事，在行事之前，他们 通 常先搜集许多资料，然后加以评估。 一般说来，这类型的 大人 多是勤奋、 客观、组织力很强的工作者。 沟通技巧培训 理 性 型 优点： •稳健踏实 •精打细算 •有所保留 •讲求事实 •有原则性 •事事周全 •讲求方法 •着重分析 沟通技巧培训 缺点： •缺乏想象力 •斤斤计较 •不善沟通 •受资料所限 •固执已见 •过度研究 •不能变通 •时间掌控差 与理性型沟通  掌握系统完整的资讯  不必牵扯太多情绪  提供成功经验与作法  给他足够的时间思考  理解他的反应平淡  不强迫立即性的决定  不谈风花雪月不实际的话题 沟通技巧培训 亲和型 行为准则： 擅长情绪化的表达 ，好 己 自 高骛远，经常 以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来 争取机会及实现美梦 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式。 常能提振同事间的士气，擅长以未来的远 景诱惑 、 人 说服 、 人 振奋激励 心， 人 常能 形成一股推动的力量。 沟通技巧培训 亲 和 型 优点： •参与度高 •善于应对 •热心体贴 •机灵敏感 •适应性强 •擅长交际 •幽默亲切 沟通技巧培训 缺点： •漫无目标 •阿谀奉承 •太过热情 •容易迁就 •缺乏已见 •玩弄人际 •容易随便 与亲和型沟通  关心他的心情比关心事情更重要  协助他记录要点并对资讯重复验证  让他觉得倍受欢迎与重视  欣赏他的善解人意与热情  接受他的幽默  喜欢非正式的交谈  避免让他介入冲突的情境 沟通技巧培训 调整风格的步骤 • • • • • • 认识自己的风格优势 了解他人的风格偏好 学习欣赏与他人的风格表现 用他人喜欢被对待的方式对待 与他人风格优势结合创造优质团队 找到安全的情境学习运用自己不常 用的风格 • 与他人分享找到自己行为偏好的不 当之处加以调整 沟通技巧培训 沟通上的“黄金定 律” •不要用自己 喜欢的方式 •你希望别人怎样 去对待别人， 对待你，你就 而要用别人 怎样去对待别人。 喜欢的方式 去对待对方。 沟通技巧培训 风格的调适 控制过当 学习扩展不善长的风格 找到互补与适合性 欣赏他人的优点与差异 了解自己的优点长处 沟通技巧培训 通沟 的 少与多 少说抱怨的话 多说宽容的话 少说讽刺的话 多说尊重的话 少说拒绝的话 多说关怀的话 少说命令的话 多说商量的话 少说批评的话 多说鼓励的话 沟通技巧培训 小 结 •本次课程由哪几部分内容构成？ •给你印象最深的内容是什么？ •还记得哪些例子与故事？ •哪些地方可以明天就用到工作中去？ •…… 沟通技巧培训 运用本次培训中的收获， 制定一份改进方案。 要求： 1 、有现况问题的描述 一一对应地写出你改进的具体方案。 2 、至少写出五条方案 沟通技巧培训 沟通从心开始 沟通技巧培训 谢 谢 沟通技巧培训

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7、有效沟通技巧【初级经典】

7、有效沟通技巧【初级经典】

有效沟通技巧 主讲： 课程目标 沟通的涵义 有效沟通过程中的 5 个技巧 有效沟通的 6 个步骤 人际风格沟通技巧 与上下级沟通的技巧 电话沟通技巧 业务员沟通技巧 讲师简介——柳青 中国第一代专职培训师 英国培训机构 TACK 首次认证培训师 eNet 硅谷动力网络公司培训经理 Nokia 中国学院培训讲师 人民大学 MBA 特邀讲师 曾任： DHL 中国销售培训经理、伊莱克斯中国北方 区培训经理 、中新人才专业培训顾问 、吉百利 中国培训经理  第一讲 高效沟通概述 1. 决定业绩的三方面：态度、知识、技巧 2. 沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一 3. 高效沟通概述 沟通的重要性 一、决定业绩的三方面： 态度（ Attitude) 知识（ Knowledge ） 技巧 （ skill ） 二、职业人士必备的三个 基本技巧  有效沟通技巧  时间管理技巧  团队合作技巧 什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、 思想和情感在个人或群体间传递，并且达成 共同协议的过程。 沟通的三大要素  要有一个明确的目标  达成共同的协议  沟通信息、思想和情感 要有一个明确的目标 在沟通时，见面的第一句话应该说： “这次我找你的目的是……” 达成共同的协议 在沟通结束时，我们一定要用这样的话 来总结：“非常感谢你，通过刚才交流我们 现在达成了这样的协议，你看是这样的一个 协议吗？” 沟通的两种方式 沟通 非语言 语言 口头 书面 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 双向沟通 传送者 传送者 接受者 接受者 沟通的三个行为： 听 说 问 高效沟通的三原则 1. 谈论行为不谈论个性 2. 要明确沟通 3. 积极聆听 导致沟通失败的原因有哪些？ 1. 缺乏信息或知识。 2. 没有说明重要性。 3. 只注重了表达，而没有注重倾听。 4. 没有完全理解对方的话，以致询问不当。 5. 时间太短。 6. 不良的情绪。 7. 没有注重反馈。 8. 没有理解他人的需求。 9. 职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败。 沟通的定义—— 要有一个明确的目标， 通过沟通与别人达成一个共识。 第二讲 有效沟通技巧 1. 引言 2. 有效发送信息的技巧 3. 关键的沟通技巧——积极聆听 4. 有效反馈技巧 完整的沟通过程： 接收 发送  反馈 面对面的沟通是最好的沟通方式 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 常用的信息发送方法： 电子邮件 电话 开会或者面对面谈话 电子邮件 优点：可以传递大量的、准确的信息。 缺点：不能很好的传递你的思想和感情。 最好的沟通方式是 面对面的沟通。 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 注意： 选择恰当的沟通时 间，应充分考虑对 方的情绪。 聆听的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己，表示赞同 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 有效聆听的步骤 1. 准备聆听 2. 在沟通过程中采取积极的行动 3. 通知对方如果你没听清、理解 沟通的过程是一个 双向的循环，即： 发送、聆听、反馈 聆听的五个层次 1. 听而不闻 2. 假装聆听 3. 选择性聆听 4. 专注的聆听 5. 设身处地的聆听 反馈—— 沟通双方期望得到一种信息的回流， 给对方一个建议，目的是帮助对方把工作 做得的更好。 反馈有两种： 正面的反馈 建设性反馈 反馈不是 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 第三讲 有效的肢体语言 1. 引言——信任是沟通的基础 2. 有效沟通的五种态度 3. 建立合作态度的技巧 4. 有效利用肢体语言的技巧 5. 沟通视窗 有效的肢体语言 可以赢得别人对你的信任 信任是沟通的基础 沟通的五种态度 果 敢 的 强迫 强迫 合作 合作 折衷 折衷 回避 回避 迁就 迁就 合作的 合作态度具体的表象 上下级之间要建立合作态度 合作态度具体的表象 1. 双方都能够 阐明 各自所担心的问题 2. 积极并愿意解决问题 3. 共同研究解决决问的方案 4. 对事不对人，不揭短，不指责 5. 达成双赢的目的，大家都获益最多 上下级之间要 建立合 作态度 有效利用肢体语言 1. 第一印象：决定性的七秒种 2. 说话语气及音色的运用 3. 有效利用肢体语言 4. 沟通视窗及运用技巧 第一印象： 决定性的七秒 钟 我们永远没有 第二次机会 形成第一印象的要素 1. 对方衣着 2. 对方表情 3. 对方眼神 4. 对方动作 5. 对方话语 不同的产音色 1. 高兴的 2. 伤心的 3. 愤怒的 4. 亲切的 5. 平和的 注意说话的语气 （ 7% ）你在说什么 （ 38% ）你是怎么说的 （ 55% ）你的身体语言 好的肢体语言  友好开放性的动作  面带微笑  眼神的交流 不好的肢体语言 眼睛左顾右盼 注意力不集中 不礼貌的动作 良好的印象是良好的开端， 良好的开端是成功的 一半。 沟通视窗及运用技巧 “ 沟通视窗”把关于你的所有信息分为四个 区间 沟通视窗的运用技巧 自 我 寻求反馈 了解 给 予 了 反 解 公开区 馈 他 人 不 了 解 隐蔽区 沟通视窗图 不了解 盲区 未知区 第四讲 高效沟通的基本步骤     步骤一 事前准备  步骤二 确认需求  步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原则  步骤四 处理异议  步骤五 达成协议  步骤六 共同实施 步骤一事前准备 1. 设立沟通目标 2. 制定行动计划 3. 预测可能遇到的异议和争执 4. 进行ＳＷＯＴ分析 首先要明确： 我这次与你沟通的目 的是什么？ 步骤二　确认需求 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的两种类型 开放式问题 —— 对方可以尽情地去阐述、描述自己观 点的一些问题。 封闭式问题 　 ——对方只能用“是”或“不是”来回答的 问题。 问题的优势和风险 优势　　　　　　　　　风险 封 闭 式 　节省时间　　　　　　收集信息不全 　节省时间　　　　　　收集信息不全 　　控制谈话内容　　　　谈话气氛紧张 　　控制谈话内容　　　　谈话气氛紧张 开 放 式 　收集信息全面　　　　浪费时间 　收集信息全面　　　　浪费时间 　　谈话氛围愉快　　　　谈话不容易控制 　　谈话氛围愉快　　　　谈话不容易控制 几个不利于收集信息的问题 少说为什么。“你能不能再说得详细一 些？” 少问带有引导性的问题，如“难道你不认 为这样是不对的吗？” 多重问题 积极聆听 以下这些情况是不是积极聆听： 当别人在讲话的时候，你在想自己的事情。 一边听一边与自己的观点进行对比，进行评论。 积极聆听的技巧 1. 倾听回应 2. 提示问题 3. 重复内容 4. 归纳总结 5. 表达感受 步骤三 阐述观点 ——介绍 FAB 原则 FAB 原则 描述特点（ Feature ） 转化作用（ Advantage ） 强调利益（ Benefit ） 采用ＦＢＡ顺序表达时，对方更容易听得懂， 面机印象会非常深。 步骤四 处理异议 柔道方法 用对方的方法说服对方。 处进异议时，态度要表现出具有“同理心”。 步骤五 达成协议 1. 达成协议的时候，要做到以下几方面： 2. 感谢 3. 赞美 4. 庆祝 步骤六 共同实施 步骤一 事前准备  步骤二 确认需求  步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原 则  步骤四 处理异议  步骤五 达成协议  步骤六 共同实施 第五讲 人际风格沟通技巧 1. 引言 2. 选择与沟通对象接近的方式 3. 人际风格的分类 4. 与不同风格的人的沟通技巧 了解你的沟通对象 掌握不同人的沟通特点 注意对方的音量和语速 人际风格的四大分类 内向 分析型 支配型 和蔼型 表现型 被动 主动 外向 分析型人的特征 严肃认真 合乎逻辑 有条不率 准确语言，注意细节 语调 有计划有步骤 真实的 使用挂图 寡言的缄默的 喜欢有较大的个人空间 面部表情少 动作慢 支配型人的特征 果断 有作为 指挥人 强调效率 独立 有目光接触 有能力 说话快且有说服力 热情 语言直接，有目的性 面部表情比较少 使用日历 情感不外露 计划 和蔼型人的特征 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔，抑扬顿挫 使用豉励性的语言 办公室里有家人照片 表达型人的特征 外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默 合群 活泼 快速的动作和手势 生动活泼、抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 与分析型人的沟通技巧 注重细节 遵守时间 用较多的、准确的专业术语 避免太多的身体接触 与支配型人的沟通技巧 不要有太多的寒喧 声音洪亮、充满信心 有一个结果的行动计划 不要流露太多感情 有强烈的目光接触 与表达型的人沟通的技巧 眼神看着对方的动作 从宏观的角度谈论问题 说话要直接 确认最后的协议 与和蔼型的人沟通的技巧 看清和对方的关系 不断的赞赏对方 时刻充满微笑 说话抑扬顿挫 不时的鼓励对方 频繁的目光接触 第六讲 电话沟通技巧 1. 引言   2. 接听和拨打电话的基本技巧   3. 转达电话的技巧   4. 应对特殊事件的技巧 在双方面谈时，你的身 体姿势、面部表情占谈话效果的 55% ，而电话交谈时却只闻其声， 不见其人，即只能靠声音、语言沟 通。 接听和拨打电话的基本技巧 1. 电话机旁应备记事本和铅笔 2. 先整理电话内容，后拨电话态度友好 3. 态度友好 4. 注意自己的语速和语调 5. 不要使用简略语、专用语 6. 养成复述习惯 接听电话的程序 听到铃声响两次之后拿起话筒 自报公司名称及科室名称 确认对方姓名（及单位） 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 拨打电话的程序 按重要程序整理谈话内容并纪录 确认对方工作单位、姓名及电话 自报公司名称及本人姓名 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 转接电话的技巧 1. 关键字句是否听清楚 2. 慎重选择理由 如何应对突发事件 1. 由于电话的原因听不清楚 对不起，刚才没有听楚，请再说一遍好吗？ 2. 接到打错了的电话 这是 ×× 公司，你找哪儿？ 3. 遇到自己不知道的事 关于 ×× 事呀！很抱歉，我不清楚，负责人才知道，请销等，我 让他来接电话。 4. 接到顾客的索赔电话 谢谢您打电话来。今后一定加倍注意，那样的事绝不会再发生。 第七讲 怎样与领导进行沟通 1. 引言 2. 向上司请示汇报的程序 3. 与各种风格的领导打交道技巧 4. 说服领导的技巧   向领导请示汇报的程序 1. 仔细聆听领导的命令 2. 与领导探讨目标的可行性 3. 拟定详细的工作计划 4. 在工作进行之中随时向领导汇报 5. 在工作完成后及时总结汇报 1 、仔细聆听领导的命令 命令的时间 命令的地点 命令的执行者 命令的目的 命令的方法 怎么样去做 完成多少工作量 总经理，我对这项工作的认识是这样的， 为了增强我们公司寿险市场的竞争力，你希 目的 望我们团险部门不遗余力于本周五之前在 怎么样去做 时间 ABC 公司总部和他们签订关于员工福利保险 地点 的合同，请您确认一下是否还有遗漏。 2 、与领导探讨目标的可行性 3 、拟定详细的工作计划  行动方案  行动步骤  参与部门的负责人  时间安排进度表 4 、在工作进行之中随时向领导汇报 5 、在工作完成后及时总结汇报 与各种风格的领导打交道技巧  控制型  互动型  实事求是型 与控制型领导相处 1 、严格地服从上司，尊重上司的权威。 2 、汇报工作简明扼要，不拖泥带水。 与互动型的领导相处 1. 注意自己的语言和肢体语言 2. 有问题当面提出 与实事求是的领导相处 1. 向领导详红地汇报工作 2. 沟通时不谈生活琐事 说服领导的技巧 1. 选择恰当的提议时机 2. 提议时最好利用资讯及数据 3. 设想领导质疑，事先想好答案 4. 说话简明扼要，突出重点 5. 充分尊重上司 第八讲 怎样与部下进行沟通 1. 引言 2. 下达命令的技巧 3. 赞扬部下的技巧 4. 批评部下的方法 下达命令的技巧 一． 正确传达命令意图 二． 如何使部下积极接受命令 正确传达命令意图—— 5W2H 方法 1. Who ( 执行者 ) 2. What ( 做什么 ) 3. How ( 怎么做 ) 4. When ( 时间 ) 5. Where ( 地点 ) 6. Howmany ( 工作量 ) 7. Why ( 为什么 ) 如何使部下积极接受命令 1. 态度和善 , 用词礼貌 2. 让部下明白这件工作的重要性 3. 给部下更大的自主权 4. 共同探讨状况 , 提出对策 5. 让部下及时地提出疑问 赞扬部下的技巧 一． 赞美部下的用作用 二． 赞美部下的技巧 : a) 赞扬的态度要真诚 b) 赞扬的内容具体 c) 注意赞美的场合 d) 适当运用间接赞美的技巧 批评部下的方法 1. 以真诚的赞美做开头 2. 要尊重客观事实 3. 指责时不要伤害部下的自尊与自信 4. 友好的结束批评选择适当的场所 第九讲 接近客户的技巧 1. 引言 2. 如何使用接近语言 3. 接近客户的技巧 4. 获取客户好感的六大法则  如何使用接近语言 一、什么是接近 ? 在专业的沟通技巧上 , 定义为“由接触到准客户 , 至切入主题的阶段 ”。 二、接近注意点 1. 讯速打开准客户的“心防” 2. 学会推销商品前，先销售自己 3. 常用的接近话语的要点 常用的接近语言的要点： 称呼对方的名字 称呼对方的名字 进行自我介绍 进行自我介绍 感谢对方接见 感谢对方接见 进行寒喧 进行寒喧 表达拜访的理由 表达拜访的理由 再一次地赞美及询问 再一次地赞美及询问 接近客户的技巧 面对接待员的技巧 面对秘书的技巧 会见关键人士的技巧 面对接待员的技巧 你要用坚定清晰的语句告诉 接待员你的意图 适时和接待员打招呼 面对秘书的技巧 一． 向秘书介绍自己，并说明来意 二． 若发现关键人士不在或正在开会时的沟 通步骤： a. 留下名片 b. 很清楚地说明来意 c. 烦请秘书替我约定下一次约见的时间 会见关键人士的技巧 接近的技巧 1. 2. 3. 4. 结束谈话后的告辞技巧： 谢谢对方在百忙当中抽时间会谈。 再次提醒，接下去双方进行准备的事项，以备下 次再会谈。 退出门前，轻轻地向对方点头，面对关键上人士 将反手关门。 向秘书，接待员告辞 获取客户好感的六大法则 1. 给客户良好的外观印象 2. 要记住并常说出客户的名字 3. 让你的客户有优越感 4. 替客户解决问题 5. 自己保持快乐开朗 6. 利用小赠品赢得准客户的好感 第十讲 会议沟通技巧 1. 引言 2. 会议的安排的技巧 3. 会议的主持的技巧 4. 提高会议效率的技巧 会议的安排 1. 制定议程安排 2. 挑选与会者 3. 适宜沟通的会议室布置 会议的安排 1. 充分考虑会议的进程，写出条款式的议 A 制 定 议 程 安 排 程安排。 2. 确定会议的召开时间和结束时间并和各 部门主管协调。 3. 整理相关议题，并根据其重要程度排出 讨论顺序。 4. 把议程安排提前交到与会者手中。 1. 2. B 挑 选 与 会 者 3. 4. 首要原则是少面精。 信息型会议，你应该通知所需要了解该信 息的人都参加。 决策型会议，你需要邀请能对问题的解决 有所贡献，对决策有影响的权威，以及能 对执行决策做出承诺的人参加。 你需要对某些未在会议邀请之列的关键人 士说明原因。 C. 选择 适宜 沟通 的会 议室 1. 比较舒适、适宜沟通的会议室。 2. 选择会议地点。 3. 适当的桌椅排列方式。 会议的主持的技巧 一． 成功地开始会议的技巧 二． 学一些基本会议主持人的沟通技巧 三． 圆满地结束会议 一．成功地开始会议的技巧 1. 准时开会 2. 向每个人表示欢迎 3. 制定或重温会议的基本规则 4. 分配记录员和计时员的职责 二、会议主持人的沟通技 巧 封闭式 对 个 给人 予 反对 馈大 家 开放式 给出方向 答案确定 答案确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案不确定 答案不确定 提出会议问题的主工 1. 棱镜型问题 ----“ 我们应该怎么做呢？” 2. 环形问题 ----“ 让我们听每个人的工作计划， 小王，由你开始。” 3. 广播型问题 ----“ 这份财务报表中有三个错 误，谁能够纠正一下？” 三、结束会议的技巧 1. 总结主要的决定和行动方案 2. 给每一位参会者说一句话的时间 3. 对会义进行评估 4. 在积极的气氛中结束会议 灵活地应对会议的困境 1. 习惯性的跑题者 2. 某些人试图支配讨论的局面 3. 某些人想争论 4. 某些人和身边的人开小会 FAST 会议方式 Face----- 直面造成问题的人 Appreciate----- 感谢或肯定这个人 Suggest---- 建议一种新的行为方式 Try----- 多做几次尝试

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6、营销人员沟通技巧

6、营销人员沟通技巧

营销人员 沟通技巧 培训的意义 • 掌握专业系统的 销售方法 • 提升沟通谈判的 销售技能 激发销售 团队的能量 提升公司的销 售量 培训的原则 • 准备接受新的东西 • 产生不清楚或不同意见的问题 • 设想实际工作的应用 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 业务的价值链 供应商 企业 研发 生产 客户 市场 终端用户 销售 销量是如何产生的 ? 销售量 时间 销售的贡献是什么 ? 品牌形象 , 知名度 产品质量 客户广度 促销 产品稳定性 产品供应 价格 销售贡献 客户服务 销售 介绍 销售的基本职责 客户广度 有多少客户在你的客户网络中 ? 销售介绍 客户对你的销售介绍的接受程度 促销 促销计划的制定与执行 价格 价格政策的制定与执行 客户服务 客户对你的服务的满意程度 销 量 传统的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 发展的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 有效的销售员应该永远站在买 方的立场想“买方的观点” 只有一条 , 唯一的一条销售的公理 : 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 据销售的公理可推出两条基本 的销售法则 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 1 销售者必须要知道或界定买方的需求 或愿望 2 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够 帮助他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或 愿望 销售方式的分类 销 售 的 回 报 好处 特点 销售 样品 销售 列表 销售 销售 概念 销售 顾问 销售 结构性 销售 系统 销售 需 要 的 技 能 销售人员需要的基本技巧 1 2 销售者必须要知道或 界定买方的需求或愿 望 • 客户渗透 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够帮助 他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或愿望 • • • • • 沟通技巧 说服性销售技巧 概念性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 客户渗透与客户信息管理 • 客户渗透在销售过程中的重要性 • 客户渗透需要获取的客户信息 • 客户渗透的主要方法 • 客户信息管理的方法 客户渗透是为了真正理解你的 客户 全面地、深入地理解客 户的需求、愿望与现状 • 正确的对象 • 正确的概念 • 正确的方法 客户渗透需要获取的信息 组织结构 竞争信息 业务计划 客户信息 业务数据 客户文化 个人背景 客户的组织结构 • 客户的组织结构图 • 相应岗位的角色与职责 • 业务决策流程 ( 招聘决策 , 广告 发布决策流程 ) 客户的业务计划 • 客户的业务目标 ( 年度招聘计划 ) • 客户的业务策略 ( 招聘渠道设想 ) • 具体的实施措施与行动计划 客户的业务数据 • 客户的业务现状 ( 招聘需求 , 成 本) • 客户的历史数据 • 基于数据的业务分析 – 按招聘渠道分 – 按岗位功能分 – 按员工级别分 工作对象的个人背景 • 深入了解个人的背景信息 – 经历、家庭、关系、个性 • 关注个人的需求 – 于公于私的双赢 • 建立良好的个人关系 客户的文化现实 • 客户的企业文化 • 客户内部的政治关系、利益关系 • 敏感问题与基于文化现实的限制条件 竞争对手的信息 • 竞争对手的产品与销售的方法 ( 在此客户处 ) • 客户使用竞争对手的产品的现状 • 客户如何比较我们与竞争对手的 产品与服务 从内部与外部两种途径获取信 息 从客户内部 从客户外部 • 据客户信息历史 记录 • 与客户面对面的 沟通 • 根据客户提供的 材料 • 据公共媒体信息 客户信息 • 据其他供应商 • 据其他第三方 客户渗透需要的技巧 • 沟通技巧 • 处理人际关系技巧 • 对生意的直觉 系统的客户信息维护 建立客户信息管理系统 , 不断 完善 客户信息档案管理 • 客户基本信息记录 • 客户业务计划与跟踪 • 客户沟通 ( 拜访 ) 记录 计算机信息系统支持 客户渗透与客户信息管理总结 • 客户为导向 • 尊重长期客户价值 • 达到“内部人”对客户的理解 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 工作课 1: 客户渗透 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用客户渗透在实际工作 中? 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 沟通技巧 • 沟通的内容与过程 • 沟通的障碍与症状 • 如何创造敞开的沟通 沟通是信息的相互传递与接收 事实、 感觉 沟通的过程 获取信息 • 销售 事实、 感觉 • 讲解 • 讨论 确认信息 传送信息 • 回顾 • 会议 有效沟通的基本是建立敞开的 沟通 • 题目对个 人的敏感 程度 • 沟通的途 径与方法 为什么心灵的窗户被关闭 ? • 价值判断 • 不可改变的态度 • 漫无目的 • 时间压力 如何判断心灵的窗户已经关 闭? • 寻找借口 • 推托责任、责怪于 他人 • 不友好、敌对情绪 • 无反应 如何建立敞开的沟通 ? 聆听技巧 沟通应对 技巧 先理解对方 , 然后被理解 • 显得很有兴趣聆听 • 听取对方表述的事实与感情 • 用神地听 • 有耐心 • 不要急于反驳或下判断 • 问相关的问题 • 停止说话 六种有效的沟通应对技巧 阐明目的 开始沟通时大致说明一个积极的正面的目的 引导 通过引导给对方一个巨大的空间可以回答 暂停、沉默 使用暂时的沉默鼓励对方提供更多的信息 重复 刺探 解释 总结并确认你获得的信息 , 显示对对方的谈话内容的兴趣 通过直接的问题获得更深入的信息 , 分舒服性和敏感性刺探 重复再加上自己的理解 , 以确认所获得的信息 沟通技巧总结 • 先努力理解别人 , 再要求被理解 • 沟通技巧不是指灵牙利嘴 • 沟通本身不是在销售 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 2: 沟通技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用沟通技巧在实际工作 中? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 说服性销售技巧 • 买者作出购买决定的过程 • 什么是说服性销售格式 • 如何使用说服性销售格式 买者是如何作出一个购买决定 的? • 这个想法符合我的情况吗 ? • 可行吗 ? • 到底是怎么样的想法 ? • 有什么好处呢 ? • 要我做什么 ? 买者买的是好处 , 而不是特点 特点 好处 51job 网上海地区会员资格 发布职位数 下载简历数 期限 价 格 A 类会员               20 20 1 20 100 3 100 20 3 200 100 3 800 B 类会员 2000 C 类会员 2000 白金类会员 5000 ？ 什么是说服性销售格式 ? • 一个普遍适用的用于销售陈述的格式 • 用最逻辑的方法和顺序来组织、陈述你的销 售思路 • 可以适用各种从简单到复杂的销售讲解 • 充分遵循唯一的销售公理与两条销售法则 • 关注由特点转变为好处的销售 说服性销售格式的五个步骤 背景 总结 想法 陈述 解释 运作 强调 好处 对方强烈兴趣 对方强烈兴趣 结束 销售 背景总结的目的 • 建立敞开的沟通 • 获取在对方眼中的信任 • 介绍满足对方需求与愿望的好处 背景总结 内容 方法 共同的兴趣或利益 使用准备好的问题 业务现状与趋势 上次拜访或交谈的 未满足的业务需求 与机会 背景数据 方向上的好处 回顾 市场状况的回顾 业务分析 背景总结的过程 背景 总结 想法 陈述 不是 理解对方 的需求 , 达成一致 介绍切合 对方需求 的好处 观察对方 的兴趣 是 想法陈述的目的 • 让对方明白你要他 ( 她 ) 做什么 如何做想法陈述 • 用一个完整的建议对方行动的句子 – 简单 Simple – 清楚 Clear – 精炼 Concise – 自信 Confident 解释运作的目的 • 帮助对方理解你所要卖进的想法的主要内 容 • 通过数据与逻辑的解释让对方相信给这想 法对方带来的好处 如何解释运作 • 深入解释你的想法 – 谁 , 做什么 , 怎么做 , 什么时间 , 在哪 里 – 已有和需要的资源 • 聆听对方的问题 , 解答问题 • 预期反对意见 强调好处 • 再次提醒、强调对方接受你的想法的 理由 : 满足对方需求或愿望的好处 – 强调最重要的好处 – 近期的好处 – 远期的好处 – 使用坚定的语气 结束销售 • 给对方建议容易的下一步的行动 • 当对方准备接受你的想法时 , 尽快结 束销售 • 果断的有信心的销售结束 结束销售的方法 • 用行动结束 • 提供一个选择 • 开放式的提问来结束 • 沉默而结束 • 提供一个立即行动的理由 • “ 如果 / 那么”的结束 说服性销售技巧与沟通流程联系 获取信息 背景 总结 证实信息 想法 陈述 解释 运作 传递信息 强调 好处 结束 销售 说服性销售技巧总结 • 始终站在对方的位置想事情 • 关注具体的可信的好处 • 提高信任度 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 3: 说服性销售技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用说服性销售 技巧在实际工作中 ? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 处理反对意见 • 什么是反对意见 ? • 为什么会有反对意见 ? • 如何处理反对意见 ? 反对意见是销售的必然产物 • 反对意见是买者表示的顾虑、理由或 不同意见而拒绝接受你的产品或建议 • 反对意见是销售的自然的一部分 • 反对意见并不意味着销售的终结 , 而 是意味着机会 反对意见是如何产生的 ? • 不同的需求与愿望 • 不同的目的 • 不同的策略 • 不同的对数据与逻辑的理解 不同 • 不同的决策权 • 不同的信任程度 • 不同的可用资源 如何处理反对意见 ? • 避免反对意见的发生 • 有效处理反对意见 处理反对意见的四个步骤 确定真实 反对意见 理解反对 意见 证实反对 意见 处理反对 意见 确定真实反对意见 虚假反对意见 表达的顾虑或理由不是 真实的 , 只是一种借口 或托辞 , 或是沟通障碍 真实反对意见 表达的顾虑或理由从对 方的角度来看是真实的 现实条件 确定真实反对意见 虚假反对意见 澄清反对意见 , 复述之 , 然后问 还有其他顾虑否 ? 真实反对意见 理解反对意见 • 理解反对意见的具体内容、背后原因 • 判断什么问题是这次销售必须面对的 • 充分运用沟通技巧 – 引导 – 复述 – 解释 – 沉默 证实反对意见 目的 方法 • 与对方对反对意见的理 解达成一致 • 从对方的角度总结、复 述反对意见 • 让对方重新关注问题的 根本所在 • 只用可以处理的方法去 证实 处理反对意见 • 成为业务专家 – 知己 – 知彼 – 行业知识 • 反对意见转变技巧 • 恰到好处 Just enough 沟通过程与处理反对意见的联系 获取信息 确定真实 反对意见 确认信息 理解反对 意见 证实反对 意见 传递信息 处理反对 意见 处理反对意见总结 • 不要逃避 , 反对意见是必然 • 不要害怕 , 反对意见是机会 • 关注可能性 , 当然 , 不是所有的反 对意见都可以被处理 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 谈判技巧基本 • 谈判存在的条件 • 两种谈判的取向 • 谈判流程解析 谈判需要最高沟通技巧 结果一致 实现方式过程一致 需一般 沟 通技巧 实现方式过程相异 需较高 沟 通技巧 实现方式过程相反 需谈 判技巧 技巧 谈判是为达成协议 谈判 竞争性 合作性 妥协 协议 谈判存在的条件 • 存在利益冲突 • 存在解决方案的模糊性 • 存在达成协议的机会 两种谈判的取向 单纯利益争执型 PB 协作解决问题型 JPS 如何选择谈判取向 ? • 利益冲突有多大 ? 单纯利益 争执型 • 长期的业务关系有多重要 ? • 对方采用何种谈判取向 ? 协作解决 问题型 谈判取向的逐渐演变过程 利益冲突 强势 “战 争” 冲突 单纯利 益争执 信任 共同利益 一般贸 易往来 协作解 决问题 充分 合作 谈判取向的比较 一赢一输 单纯利益争执型 PB 利益冲突 双赢 协作解决问题型 JPS 共同利益 基于强势 基于信息与信任 非常理、感情用事 遵从常理、理性思维 沟通障碍导致 敞开沟通有助 谈判流程的三个阶段 准备 谈判 回顾 制定目标 策略实施 协议实施 情况分析 继续分析 后续计划 策略计划 结束谈判 技能发展 界定问题 界定题目 : 到底谈什么 ? • 谈判的题目、内容是什么 ? • 双方关注的、要谈的问题是什么 ? • 利益的共同点与冲突是什么 ? 制定谈判目标 : 什么是底线 ? 难 度 期望目标 底线目标 得利 情况分析 , 对手怎么想 ? • 对方目标预测 • 双方谈判的强势分析 , 谁更需要达 成协议 ? • 对谈判对手的详细分析 谈判策略制定 : 如何选择谈判取向 ? • 关注谈判开始的初期 • 采取单纯利益争执 , 还是协作解决 问题 ? • 决定是否先提条件 , 怎么提 ? 谈判策略实施 : 行为与策略一致吗 ? • 是否清晰地表达了你们的立场 ? • 你的策略是在某方面显得无所谓 , 真的显得无所谓吗 ? • 你计划与对方合作 , 你是在合作 吗? 继续分析 : 需要修订策略吗 ? 策略 实施 谈判反 馈圈 策略 制定 继续 分析 情况 结束 分析 谈判 结束谈判 : 别无选择 1 达成一致 , 成交 2 未能达成一致 , 不成交 谈判三阶段 开始 • 创造积极氛围 • 表明立场 • 了解对方立场 中间过程 • 创造缩短立场 差距的势头 • 继续缩短差距 结束 • 测试对方极限 • 坚决陈明底线 • 使用最后期限 • 给面子 谈判回顾的意义 • 减少协议实施的问题 • 获得更好的将来与对方谈判的策略 • 持续提高个人的谈判技巧 谈判技巧总结 • 策略思维 • 沟通能力 • 心理素质 高效的销售人员… 追求双赢 积极进取 理解他人 … 个人提升 高效的销售… 你有一个清晰的销售目标 , 你是业务的专家 , 你充满自信 , 给对方一个漂亮的销售介绍 , 试图让事情改变 , 意识到失败是不可避免的 , 坚持到底 , 你一定能够成功 !

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4、客户销售技巧内部培训资料

4、客户销售技巧内部培训资料

大客户关系管理技巧内部培训资料 首席品牌执行官— Jiese 2021.05.06 JIESE 首席品牌执行官 中国客户关系管理专家 中国传媒大学总裁培训班特聘顾问 激发心灵潜力神经系统语言学（ NLP ） 信诚思能训练中心研修授证 PMP 资金管理规划师 首届汽车模特大赛操盘手 CCTV 上海车展特约记者 奥运之星保障基金项目策划人 2006 届十佳广告策划人 曾授课主题与咨询项目： 7 年专业培训经验。在国外接受了国际广告与销售培训机构 TACK 讲师认证。 在全国各地广告销售人员做过从《电话销售技巧》《广告与市场》《 SPIN SELLING SIKLL 》 《心理战术技巧》 《策划 4p 技巧》到《影响性销售技巧》；《客户关系管理》 等的系列销售培训及等个人技能课程。 成就辉煌： 授权课程为：《 SPIN SELLING SIKLL 》 《销售管理的 7 个秘诀》 专业课程为：《产品销售培训系列课程》 出版顾问为：《广告与销售技巧》《奥运历程》 汽车制造： 宝马汽车、奔驰、奥迪、上汽集团、法拉利汽车、汽车四驱广告、大众汽车 授课企业 :         IT 通信： 微软（中国）、中国移动、上海电信、中国网通、朗讯科技、东方通信 IBM EPSON 、北电网络、日月欣、中陵电子、华为科技 、高格信息         房产： 万科房产、金地地产、大连万达 骄阳房产 太平洋房产 明明房产 星河湾地产 恒达房产    陆家嘴房产 万象新天 钱江摩托 新大洲本田摩托 大阳摩托 纺织服装 劲霸男装、依文服饰、太子龙男装、浪莎集团、李小双服饰、石狮市服装行业 协会 其他企业： 武汉健民 团 新科电子 华商协会 普德集团 浦发银行 渣打银行 英智眼科 美的集团 安踏集团 中化集 人力资源总量需求预测 • • • • • • • 可能的人员增加： 公司的广告项目运作逐年加大，销售人员需求量加大； 由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位（市场销售部）需要 人员补充； 建议：以上人员小量适当可以内部调剂，但公司以技术服务为主， 不太善于电话交谈。大部分关键主要岗位从社会招聘打造强有力 的销售团队是公司广告项目盈利的基本保障。 可能的人员减少： 随着项目成型规划逐步转变为实操所规划部的减员，销售和运作 部门增加两者差距明显； 针对公司 , 逐步进行人员的分流和剥离；部分后勤工作逐步开始 社会化，将带来一部分的人员分流。 人力资源质量需求预测 • 年龄分析 公司员工的整体学历水平偏低： 专科学历所占比例最高，为 37 ％ 本科及以上学历的员工仅占 34 ％ 5% 因此，提高员工的文化素质是 17% 34% 公司未来人力资源工作的重点。 • 公司员工的年龄结构比较合理： 20 ～ 40 岁这一“黄金年龄段”的员工 42% 所占比例为 76 ％ 2% 20～30 31～40 41～50 51－55 56－60 处于 46 ～ 60 岁退休年龄段的员工仅占 2 ％ 学历分析 6 公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称， 而且具有高级职称的员工仅占 11 ％。由此看来， 提高员工的技能水平也是未来公司人力资源工作 的重点 5 4 人数 3 2 1 0 研究生 本科 专科 中专 高中 初中 学历 注：由于资料不明确，仅为参考 人力资源管理体系的基本内容 企业发展战略 企业发展战略 人力资源规划 人力资源规划 组织设计与变革 组织结构设计 组织设计与变革 组织结构设计 年度业务计划 年度业务计划 人员素质评估 人员素质评估 工作分析 工作分析 任务 任务// 目标确定 目标确定 职位评估 职位评估 绩效考核 绩效考核 人员配置 人员配置 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理 员工培训与发展 员工培训与发展 大客户销售与顾问技术 知己 知彼 大额产品 的特征 大客户定位与 心理需求分析 策略 方法 内部采购流程 （找对人） 项目成交 阶段 竞争对手 分析 大客户的 三种状态 客户关系发展 （说对话） 引导客户需求 （做对事） 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 销售是…… 走出去，说出来，把钱收回来！ 快速消费品 -- 小额销售 1. 在一次销售活动中解决 2 ．成交货币值较少 3 ．重货不重人 产品见证 : 一本书 . 一支笔 . 可乐…… 检测你的专业销售思想和技能 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 结合你所销售的产品，销售行为最佳模式是： 使客户注意力集中到产品上 推销符合客户需要与愿望的产品 培养自己的销售信心 陈述产品给客户带来的利益证明之 确保我与客户双赢发展的长期保持 销售过程与良好的人际关系相融合 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户细分的三种分析策略 VIP 策 略 客户升级 从潜在客户 到客户 潜在客 户升级 大客户 中级客户 小客户 A B C D 个人需求分析图 生活中 的角色 公司 兴趣 爱好 职位 内心的 渴望 • 个人的 发展 部门 提升销售素质   Salesman & Salesmanship S → Smile ＆ Speech （微笑与表达的能力） A → Action （行动快速的能力） L → Listen （聆听的能力） E → Education P → Passion （热忱） S → Service （服务顾客的能力） M → Money A → Authority N → Needs （判断顾客购买需要的能力） S → Smart （聪明的，精干的） H → Humor （幽默的） I → Imagination & Invention & Intelligence （想象、创造、情报等三方面的能力） （自我教育与精进的能力） （判断购买的能力） （判断顾客购买决定的能力） 销售员个人发展 全方位销售职能测试   【自检】 做下面的 12 道题目来测试你的个人发展程度。 每题满分 10 分，请在下图相应题号的位置给自己打分，并将每题所得分数的相应点用光滑曲线相连接。   ① 积极的心理态度 ② 人际关系及同仁喜欢的程度 ③ 身体健康以及给人的外表观感 □ ④ 对产品的认识与了解 ⑤ 顾客开发的能力 ⑥ 接触客户的技巧 ⑦ 产品介绍的技巧 ⑧ 处理异议的技巧 ⑨ 结束销售的技巧 ⑩ 客户服务及管理的能力 （ 11 ）收款的能力 （ 12 ）自我“时间”与目标管理的能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 影响大客户购买决策的因素  购买的重要性与紧迫程度  购买金额  产品的技术含量  客户组织中的人际关系  组织中的利益纠纷  客户购买决策的程序  个人利益与组织利益的协调  各参与者的权力与影响力  销售员的推动力度 项目成单 = 组织利益 + 个人利益 + 人情（细节） （细节）人情 点缀 重要因素 基础 个人利益 公司利益 B 、三种形态的企业客户 附加价值型客户 购买超出产品本身的价值 合作伙伴型客户 利用供应商来提升企业竞争力 通过销售 工作创造新价值 为少数大型客户 创造额外价值 减少成本 及采购努力 交易型客户 只购买产品本身的价值 1 、交易型销售特征与对策 特性 标准项目、非常清楚、很容易取代 客户双方的关系 买卖、对立 客户内部采购流程中哪一 个更重要 决定—达成交易 对待销售人员的态度 不需要，仅仅是传递产品的工具，没有 价值 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 价格、取得的方便性、反应速度的快慢 销售成功的关键 见到决策者 项目销售团队常用的九种武器（公司、个人）  展会  技术交流 / 汇报  登门拜访  测试和样品  增品  商务活动  参观考察  培训学习  客户联谊会 2 、附加价值型销售特征与对策 特性 有区别，量身制裁，能力是不明显 客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作 时间特性 销售流程 销售特质 解决问题为主 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 问题的严重性，解决的是否符合需求， 价格与绩效比较 销售成功的关键 见到影响者（发展 SPY ） 3 、战略伙伴型销售特征与对策 特性 差异化的战略互补 客户双方的关系 战略伙伴的合作 时间特性 资本深入、股份合作、利益共享 销售特质 团队销售为主 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 战略性 销售成功的关键 高层互访 不同层次销售感受不同 对 客 户 价 值 战略伙伴型 咨询型 交易型 对自己价值 如何有效介绍客户购买流程 销售跟进 六部销售引导 赢取订单 销售定位 销售引导 需求分析 接触客户 计划准备 成交促成 如何影响客户单位的关键人物与决策人物 • 决策层 决策者 技术管理 技术管理 技术管理 技术管理 • 管理层 技术管理 • 操作层 谁是客户单位的关键人和决策人 如何影响客户单位的关键人物 • • • • 不同任务影响点 决策者：价值、利益、发展 管理层：管理、方便、责任 操作者：工作方便、工作方便、不加工 作难度。 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户关系的类型 -------- 外人 伙伴 --------- 销售心得感悟…… .. 不能同流，哪能交流； 不能交流，哪能交心； 不能交心，哪能交易！ 何谓 3HF 一个拔尖的销售人员，必须要有学者一样的头脑以不断地充实知识，还应 具备展示解说和签定单的技巧，这些都要靠你的手。跟顾客相处，表达要 维妙维肖，就像艺术家的表演。销售高手永远是勤快的，要多去拜访客户， 这需要你的脚。努力地提升你的销售素质，拥有学者的头脑，艺术家的心， 技术员的手，劳动者的脚，做一个拔尖的销售人员。 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户企业广告有关的组织结构 总经理 企划部 企 划 助理 市场部 职员 市场部总监 助理 财务部 职员 会计 助理 职员 教练买家 -- 谁是我们的“线人”？ 1. 2. 3. 4. 希望你拿到生意的人 通常是客户内部的人 可能具有多重身份的人 必须及早与之发展关系的人 好处不一定意味着金钱 SPY— 信息门卫！ 建立项目客户关系评估分析图 -- 初选产品 项目决策 人 部门 对项目的作用 目前的关系 影响项目的比重 张华 设备科 采购—信息收集 支持者 30% 李建 设备处 采购—筛选信息 选择合适的厂家 主持者 70% 王桑 科技处 评标与内部评估 中立 0 副总总理 直接负责 人 最总拍板人 不清楚 0 向高层渗透 结盟中层 ------ 制定策略 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户信息的搜集与处理 • • • • • • • • • 销售人员需要调查客户信息的种类有： 1 、企业的概况 公司的名称、成立时间、注册地址、办公地址、电话、传真、邮 编、企业性质、业务的范围、所属的行业、规模、员工人数、银行的信用等级、 注册资本、是否具有进出口权、是否为国内上市公司、上市地点等。 2 、历史背景 客户企业的成立时间、注册机关、注册号码、上级主管部门等 3 、经营的管理人员 企业的最高权力机构、法人代表、董事长、总经理、副总经 理等的姓名、教育背景、工作经历、组织机构的管理素质等。 4 、生产经营的情况 生产经营的设施：生产经营的场地、面积、设备等。 人员的 状况：人员总数、人员的组成、各种人员所占的比例。 原材料的采购方式及支付 方式 产品的销售及收款方式 5 、财务状况 主要是指企业的变现能力、资产管理能力、偿债能力、盈利能力和 抗风险能力等。 6 、往来的银行 7 、公共的诉讼记录 8 、企业的发展前景 问问题的技巧（ 1 ） 5W2H • Who 何 人 • What • Where • When • Why • How To 如 何 • How Much 何 何 何 為 物 地 時 何 多 少 方法 How to do 数量 How much 地点 Where 目的 WHY 时间 When 内容 What 对 象 Who Who are you? 问问题的种类 (2) • 开放式问题 • 封闭式问题 封闭性与开放性问题 封闭性的问题：往往提问“是不是”、“会不会”、 “有没有”的，对方只用简短的一句话来回答的。 例句：现在广告促销活动，可以免费上广告，你知道吗？ （首先让客户感兴趣引起注意） 开放性的问题：“为什么”、“怎么样”、“ 5W” ，对 方回答的内容往往是一种介绍、解释、原因等。 例句：你感觉， ADSL 为什么销售不好呢？ 开放型问题与封闭型问题 开放型问题 益处 弊处 封闭型问题 可获得足够资料 很快了解对方的想法 在对方不察觉的情况下影响谈话 可用来锁定对方的意图 让对方相信他自己在主导谈话 可用来确认所听到的情况是否正 鼓励对方参与，制造和谐气氛 确 需要更长时间 要求客户的参与 有走题的危险 需问更多问题才能了解对方情况 用的不得当容易自以为是得到不 正确的结论 容易制造负面气氛 方便不肯合作的人 问问题的技巧（ 3 ） 漏斗式技巧 一 . 开放式问题 二 . 自我评估式问题 三 . 直接式问题 w s w-- 漏斗式技巧 Why 为什么？（开放问题为主） Say 自我表诉 Why W ：做广告能给你带来多 为什么？（封闭问题为主） 大的帮助呢？ W ：你为什么要做广告呢 S ：这是一个明智的选择 三个注意点 1 、问题 必须有逻辑性； 2 、开放式问题为主，打开客户的话题， 封闭式问题为辅，来锁定你关心的话题； 3 、必须有要有 SAY 的内容，来拉进与客 户之间的距离，这是熔化剂； 第一个为什么（ WHY ） 1 、你问大问题，再问小问题； 2 、先问容易回答的问题，再问比较难以 回答的问题或敏感性的问题； 3 、问问题一定要有逻辑性； 4 、尽量不要连续问客户超过三个以上的 问题； 说（ SAY ） 1 、赞美； 的 PMP PMPMP PMMPMP 2 、重复对方的话；（总结几点内容） 思考回答的问题 3 、垫子；（总结 + 自我表达） 第二个 WHY 1 、你的产品能够解决问题； 2 、一定要与对方的利益挂钩； 漏斗式技巧的设计 1 ． 信任合作为基础 2 ．开放中立的提问 当中贯彻（ Say ） 3 ．开放引导 自我表诉 4 ．封闭性的问题 的内容 5 ．总结所谈问题 信任合作为基础 销售顾问：你们公司规模在行业内是遥遥领先，了不起！ 销售顾问： 开放中立型问题 取无偏见资料 用开放引导型问题 挖掘更深信息 Say ） 自我表诉 封闭型问题达到 精简方法 总结所谈 的问题 我想了解一下，关于广告方面，是那位负责？ 销售顾问： 听说，最近有几个子公司有采购广告的计划，你们对广告有什么 技术、质量等要求？ 销售顾问：关于采购广告的质量、价格、服务三方面， 你是不是说服务是你最关心的，是吗？ 销售顾问：你关于采购广告的企划部责任人，我们刚刚 的沟通，你认为质量、价格、服务三方面，大概比例是 20 ； 30 ； 50 ，所以，价格稍微高一点关系不大，维修 服务的及时是最要紧，否则就会耽搁工期，影响进度， 这是非常重要的。 SPIN- 顾问式销售技巧 • SPIN- 顾问式销售技巧是结合美国休斯韦特公司的 , 她花 12 年的时间，耗资 100 万美金，于 1988 年完 成的一门专业性的、实战性的、适合大额销售的系统化 课程。 • • • • 1 、重实践、重事实、重科学； 2 、针对大额产品（无形产品）而设计； 3 、曾在世界 500 强的 80% 企业； 4 、 SPIN 是缩写，代表 -- 情况（ Situation ） --Problem 问题 --Implication 含义 --Need-pay off 需要 情况型问题 (S) 收集事实、信息 及其背景数据 难点型问题（ P ） 隐含需求 针对难点、 . 困难、不满 内含型问题（ I ） 针对影响 . 后 果 . 暗示 需求回报型问题（ N ） 对策对买方难 题的价值 . 重 要性或意义 利益 明确需求 1 、通过良好的沟通，了解客户的基本信息； 用问问题 2 、根据客户基础情况，分析客户关心的问题； 的方法， 了解客 户的需求！ 3 、根据客户关心程度，引发客户最大的痛苦； 4 、确认最深的痛苦，引导客户追求解决方案； 问题向导法— SPIN 客户咨询向导临场使用与控制技巧 • 情景性问题 根据客户状态性引发问题 • 探究性问题 探究客户现状狂所存在的问 题 • 暗示性问题 暗示客户问题可能导致的损 失 • 解决性问题 引导客户解决后可能产生价值 呈现说服客户购买自己的产品 • 客户的信任度包含以下四个要素： • 1 、 行为方式 商务化的穿着 商务化的 举止 商务化的谈吐 • 2 、 专业能力 洞察客户的需求 给客户 提供解决方案的能力 • 3 、 参考证据 专家的论断 相关客户的 好评 相同产品效果的对比 • 4 、 发掘需求 服务于客户需求 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 成功与失败的信号 小规模销售 成功 （仅二种结果） 大规模销售 （四种可能的结 果） 定单 定单 ----  无销售 ---------- 失败 无销售 进 展 即发生在会谈之中或之后的一件事情 , 可 以使生意继续朝着最终的结果发展 . 典型的进展可以包含 : 客户同意参加一个产品演示会 ; 有让你见更高一级决策者的余地 ; 同意试运行或检测你的产品 ; 部分接受原来根本不接受的预算 ; 同意与你共同推进项目的进展 ; 推与拉 暂时中断 即生意还会继续下去 , 但客户还没有同意 具体的实际行动方案来使生意有进展 . 这些生意 并没有达成一个一致的协议 , 但也没有来自客户 的 “不” . 典型的语句 : 谢谢你专程来一趟 , 不过以后 , 看公司的发展 我们再联系 . 决好的一个提议 , 我们非常感兴趣 . 下次有时 间我们再一起谈谈 . 专业销售技能提升（补充） 冲破你的思维和行为的禁锢点  要有良好的心态和进取精神  不要盲目给自己设定死限  不要被经验习惯所累所限  不要烦同样的二次错误  要充实信心和努力目标 销售管理 市场定位 营销策略 销售心态 • 销售能力发展 销售方法 销售素质 销售管理 团队能力 行动能力 发信满足 满足需求 客户分析 销售执行 销售业绩 结合所销售的产品，销售行为最佳模式 • 使客户注意力集中到产品上 • 推销符合客户需要与愿望的产品及宣传 方式 • 培养自己销售信心 • 陈述产品带给客户的利益并证明之 • 确保双赢 • 销售过程良好的人际关系相融合 建立销售新模式的因素 • • • • • • • • • • • • • • • •   1. 建立销售新模式的因素 ◆ 关怀顾客 ◆ 肯花时间与你的顾客相处 ◆ 尊重客户 关怀顾客，肯花时间与顾客真诚地友好相处，才能真正做到尽可能地尊重客户，通过这样的 方式客户就有可能对我们产生信任，进而让客户对公司有良好的印象。   2. 不断地提升客户对你的信任度 ◆ 建立良好的第一印象 ◆ 建立顾客对公司的信任度 ◆ 社会认同 ◆ 购买者的推荐 ◆ 从业人员的穿着与仪表 ◆ 展示的技巧 ◆ 其他   销售行为六大模式 • 1. 自卖自夸型——产品模式 • 把客户的注意力心音到产品上，产生兴 趣，激起购买欲望，促进购买行为。 唤起注意——引导兴趣—激起欲望 - 促成购买 关键点 引导客户兴趣 适 合 消费品、新产品 销售行为六大模式 • 2. 讨巧买乖巧型——需求模式 • 发现客户需求与愿望，结合产品，推销 符合客户愿望产品，促使客户接受，刺 激购买欲，产生购买行为。 发现愿望与需求—结合产品—推销适合产品 — 促使接受刺激购买—促成 关键点 需求、适合产品 适 合 生产商、中间商 销售行为六大模式 • 3. 交易互补式——利益共享模式 • 双赢的销售模式，从买卖双方利益出发达成交易， • 帮助顾客得到想要的东西，交易双方彼此感到满意。 分析顾客社交类型 - 识别顾客需求 - 设计交往模式 关键点 关系、持续 适 合作代、理商 合 销售行为六大模式 • 4. 利益诱导式——利益模式 • 介绍和比较产品、优点，陈述产品给顾 客带来的利益，提供信服证据，达到销 售目的 介绍产品 - 阐述产品优点 - 陈述顾客价值 - 证据说服 关键点 价值、证据 适 合 工业、行业销售 销售行为六大模式 • 5. 交易互补式——利益模式 • 双赢的销售模式，从买卖双方利益出发 达成交易，帮助顾客得到想要的东西， 交易双方彼此感到满意。 制定计划—建立关系—订立协议—持续进行 关键点 关系、持续 适 合 合作、代理经销 销售行为六大模式 • 6. 八面玲珑社交式——社交模式 • 将销售过程和人际关系巧妙融合在一起， 销售人员灵活运用，从而达到双方满意 的效果 分析顾客社交类型—识别顾客需求—设计交往模式 关键点 类型、交往 适 合 保险业、直销商 如何选择自身的销售模式 1. 3. 5. 7. 产品特点 区域特点 策略特点 人员特点 2. 行业特点 4. 渠道特 点 6. 策略特 点 常见客户的心理模式和购买行为 1. 2. 3. 4. 5. 6. 理性消费、需求的多样性 购买决策负杂性、购买影响因素多 隐性要求多、客情关系复杂 购买选择评估苛刻、限制条件多 谈判与还价能力强、销售方式比较被动 其他 测试你专业销售思想和技能的认识 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 我认为能实现销售关键在于： 运气、努力的程度 我对产品的宣传与推广要做的非常好 发现客户需求并满足客户 推销客户的利益并能打动客户之心 推销我的企业推销优势以打动客户之心 其他 影响客户的关键四步曲 • 四个主要环节 满足了解 满足需求 介绍 宣传 超越 期望 满意要素 挖掘 需求 建立 信心 满足相信 四步曲 1 满足了解的关键内容 1. 产品 / 企业 / 个人 2. 功能 / 特点 / 价值等 3. 差别化优势 满足关键的内容 1. 深层了解客户需求的目的 2. 针对性解决方案 3. 体现客户更多利益和价值 四步曲 2 满足相信的关键内容 1. 满足客户单位的利益 2. 符合关键人或影响人的人际价值 3. 成为合作伙伴 满足满意的关键内容 1. 听取客户意见并积极反馈 2. 解决客户问题获得客户认可 3. 帮助客户成功获得客户行人 影响客户四步曲 3 核心关键 突出产品—功能、价值、差异化 价值认可—解决问题和系统应用价值 利益满足—符合企业目的和利益点 人际影响—客户关键人物和影响人物认可 影响客户四步曲 4 活动参观 活动 参观 综合战术 会议 展览 活动 商务 礼品 赠送 广告 试投 登门 拜访 电话 销售 客 户 壁 垒 上述 9 种武器主要用途 如何实施客户利益销售 利益心里定律 性价比（花钱最少的成本获取最大的效益价值） 客户里利益层 形象层面：企业人员、品牌形象 产品层面：质量、性能、操作、外观等 服务层面：及时性、方便性与完善性等 客户利益关键 应该利益、增值利益、额外利益、惊喜利益 广告销售策略细划 • 1. 广告整篇销售 • 2. 广告有效组合决策 • 几个客户在 1/p 上做促销广告， • 优点：典型的直销模式，符合 DM 单页直销广告内涵。价格 低 宣传面广，有大量的客户有利于客户关注度。 • 缺点：如果不同层次的客户会互相排斥，但如果把握好利用 程度也有些客户细化扎堆。 1/P 几个客户一块统计起来较难，需 要一定的量。 • 解决方法：利用大客户带动小客户，利用优惠政策吸引客户投放。 • 广告诉求与传播效果 • 1 、你的产品能够解决客户的问题； • 2 、一定要与对方的利益挂钩 如何实施客户利益销售 • 实施利益销售八大步骤 抛出问题 描述利益 促进鼓励 激发共鸣 引导问题 获取异议 给出证明 排除异议 如何实施客户利益销售 针对直接用户的利益销售： • 了解客户需求和客户个性特点 • 引发客户需求的最大利益问题 • 描述客户所能获得最大利益点 • 引导客户对利益获得美妙联想 • 诱发客户提出一些问题和相应异议 • 询问客户真实原因并实施针对性排除 • 给出恰当证明和有力证据 • 适当抛出引诱条件恰当鼓励 实施客户利益销售 针对行业客户单位利益销售： 1. 了解企业状况与人员特点 2. 明确客户的需求和目的 3. 与不同部门及人员实施征询性沟通 4. 充分重视并附和他人意见 5. 建立必要人际关系和感情基础 6. 针对性满足不同部门的不同需求 7. 实施对关键人欲决策人的影响 8. 针对性排除和解决企业提出的问题 呈现你的优势 • 优势提炼 分析媒体独特性、技术含量、价值分析、购买能力 分析客户产品类别适合程度 分析优越性，提供客户的好处 分析对手的差别 客户需求、个性服务、客户利益 产品优势与卖点形式 广告资料演示 呈现销售优势 • • • • • • 实战优势 高价卖点——价值、感受、质量 低价卖点——价格、使用、风险、便宜 隐形卖点——口碑、品牌、证明 复杂卖点——技术、信誉、优势 同质卖点——差异、服务、企业 呈现优势 • • • • • 销售优势专业方法— FABE F—— 功能介绍 A—— 独特优点 B—— 满足客户的利益与好处 E—— 证明给客户相信 实战关键 1. 简练通俗、非专业化语言 2. 善于使用 SPIN 3. 避免单一推销 4. 从客户问题寻找最佳方法 呈现销售优势 • 行业实战关键—雪崩型推广与销售 行 区域集中程度 业 行业需求程度 选 行业用户存量 择 满足需求程度 技术先进程度 方案应用能力 行业客户选择 产 品 选 择 市场覆盖程度 重点推广 骨干推广力度 检测你的专业销售思想和技能认识 我认为客户交往的原则，最关键在于： • 做客户细化做的事 • 针对客户个性特点实施不同的交往方法 • 分析客户个人兴趣，投其所好 • 发挥自己个性特长 • 多赞美多恭维 • 其他 四类客户临场接触类型性格分析 红色 绿色 喜欢、安静、温柔、 平静 ……….. 老好人 不喜欢争论 …………. 热情、 主动、好动、 好表现 ….. 喜新厌旧、 情绪化耐心差 控制 挑战、 结果向导 …………… 说话直接 固执 …………. 注重细节 善于分析计划 …….. 行动力差 过分犹豫 ……….. 黄色 蓝色 临场接触的关键技巧 临场接触要领关键 红色人 黄色人 绿色人 蓝色人 戴高帽、送鲜花、多督促、多鼓励 不争论、多配合、多原谅、多支持 多鼓励、多跟进、多带头、多肯定 重小节、多交心、多督促、多帮助 好胜型 不争功、多支持、多配合、多鼓励 自私型 我不抢你便宜你也别抢我便宜 自尊型 面子比理大，维护其自尊心 挑刺型 多原谅多宽容，必要时后给点颜色 销售阶段沟通要领 接近客户 了解客户，让客户喜欢你 开发阶段 明确客户需求，懂得客户利益所在 成交阶段 把握客户利益与心态，促成共识的产 生 服务阶段 关心客户，针对性理解客户情绪问题 有效地排除异议 拒绝一定有原因 为什么客户有异议？ 1. 产生共鸣、鼓励解释、不断请教 2. 巧用为什么并根究到底 3. 认真分析与研究客户需求和个性 嫌货才是买家 因探 究 原 销售是从客户拒绝开始 区分客户异议真假异议？ 拒绝的原因？ 探讨改进 1. 看时机、看态度、看内容 2. 分析异议是否具有存在的合理 性 1. 用行业习惯与经验来检查 2 分析异议类型并对比客户的需求 如何压低客户还价能力 • • • • • • 先谈价值后谈价格 给他三种方案 发挥先前方案中技术炸弹的威力 告诉他别人更贵 退的慢，让他进得辛苦 以退为进，实施交换 如何促进成交 如何发现客户购买的真是信号 主动法 观察法 信号 发现 分析法 问题法 客户购买的真实信号 点客 户 形 态 特 询问功能细节 询问价格或优惠办法 巧促 进 询问售后服务内容或方法 技 询问付款方式及合同细节 直接请求 假设成交 利益成交 暗示成交 把握成交时机打破客户心理防线 窥破客户等待心里 1. 说心里话 2. 不妨据需抛出点谈判中已退让的条件 3. 加施压力 冲破客户犹豫心理 1. 给点时限压力 2. 巧用客户单位上层或人员关系 3. 耐心等待，保持冷静 4. 适当催促 提升自身的销售能力 销售人员必须具备的条件 品 坚强 意志 灵活 思维 诚实 信誉 行 实际 得体 忍耐 宽容 尊重 他人 理智 稳重 销售准则 • • • 销售人员的工作职责   ◆ 市场调研 ◆奉公守法 • ◆ 销售计划 程 ◆熟悉流 • ◆ 销售产品 务 ◆售后服 • • • • • ◆ 销售信息 ◆工作记录   销售人员应树立的观念   ◆ 市场观念 ◆应变观念 • ◆ 竞争观念 ◆系统观念 • ◆ 贡献观念 ◆信息观念 • ◆ 服务观念 ◆时间观念 • ◆ 开拓观念 ◆素质观念 销售的五要素 • • • • • ◆ 销售主体。就是整个宏观的环境、销售的渠道、市场、竞争者及整 个社会对我们的影响。 10 年前网络信息还不是特别通畅的时候，销售 员是去拜访客户；信息环境改变以后，我们能利用多种方式来获取信息。 宏观环境对我们产生了极大的影响。 ◆ 销售对象。就是怎样把我们的商品、价格、地点、时间、数量等各 方面的详细情况都让客户得到明确而又充分的了解。 ◆ 销售客体。包括质量、价格、组合、自然、技术、政治等各方面环 境。 ◆ 销售手段。就是把产品和服务介绍给客户，包括介绍、演示、说服、 广告宣传、产品质量。 ◆ 销售环境。包括人口、经济、自然、技术、治安等五个方面的环境。 追求成长的自我概念 图 3 － 1 自我心理概念示意图 • • • ◆ 自我期许。决定了人生的方向，确定自己的目标并对目标做出慎重的承诺。“将来有一天我一定要当 到销售部的总经理，一个月后我的销售业绩应该达到什么样的水平”……这些就是你的目标。 ◆ 自我形象。就是正确地看待和评价你现在的能力，你认为自己是一个什么样的人。比如认为自己是一 个积极的、乐观的、友善的，甚至是一个非常热情、有冲劲的一个人。这就是自我形象。 ◆ 自我肯定。就是对自己的喜欢程度，一个有着积极态度的销售人员，相信他每天早晨起床都是面带微 笑：“太棒了，今天又是美好的一天，我喜欢自己、相信我是最棒的”。“我相信每天都有大量的客户在 等着我，我的业绩永远是我们单位最棒的那一位”……这就是他对自己的肯定。 【自检】 你是否具备以下能力？有打√，无打╳。 微笑与表达的能力 有□ 无□ 行动快速的能力 有□ 无□ 聆听的能力 有□ 无□ 自我教育与精进的能力 有□ 无□ 服务顾客的能力 有□ 无□ 判断购买的能力 有□ 无□ 判断顾客购买决定的能力 有□ 无□ 判断顾客购买需要的能力 有□ 无□ 聪明的，精干的 有□ 无□ 幽默的 有□ 无□ 热忱 有□无□ 想象力，创造力，情报力 有□ 无□ 培养个人的魅力 培养个人的魅力（一）   【自检】 检查你在工作中遇到过的影响销售业绩的因素，并制定改进 计划。 影响销售业绩的因素 有/无 改进计划 自卑感     无价值感     缺乏自信     消极的态度     销售人员给顾客的感觉应该是一看到你就想与你做生意，就想要 买你的东西，或接受你的售后服务。而且你的言行举止使对方感觉到你 很专业，以至于你还没开口，别人就已经愿意与你做生意了。 培养个人的魅力所需要注意的一些方面 个人能力 静默语 表达力 聆听力 说服力 见识力 人际力 时空力 管理循环 计划 执行 检查 再行动 个人成长 知识 态度 技巧 习惯 影响销售业绩进展的障碍  影响销售业绩进展的主要障碍有： 自卑感、无价值感、缺乏自信、消 极的态度。 • • • • • • • ◆ 静默语。当你不说话时，你的呼吸、走路、做事的那种风格，也都应让人感觉到你非常的 稳重，甚至一个举杯、或微笑的动作，都能让人感觉到很不错，那么这就是你的成功。这还 包括你的形象、笑容、衣着，这些就是静默语。 ◆ 表达力。当你在众多人面前，你的想法或许很多、很巧妙，但是如果你不能把它说出来， 又有谁会知道呢？你的产品再好，但是你不讲给你的顾客听，顾客怎么知道你的产品确实很 好呢？所以这时要锻炼的就是你的表达能力。如果你的表达能够抑扬顿挫、轻松愉快、让客 户觉得很喜欢，这就是你的魅力。 ◆ 聆听力。对于那些受教育较少，甚至疏于训练的人来说，多听一听也是一把交流的钥匙， 要让对方感觉到你很重视他，你要学会聆听别人说话，多听就是你的聆听的技巧。 ◆ 说服力。这是一项鼓励人们接受你的领导，或是采纳你意见的一种技巧。一个观点，无论 它有多么伟大，倘若不被采纳都是无济于事的。你销售的产品讲得再好，但是顾客没买，顾 客没有采取购买的行动，是不是你说服的技巧还有问题？这就是你需要具备的一种魅力。 ◆ 见识力。无论你是一个多强而有力的雄辩者，在建立人际关系上有多大的能耐，你的形象 有多好，甚至于你利用的天时地利方面也都做得很好，但你总得有很多东西可说才对，否则 你就是一个空架子，所以你要不断地充实你自己。 ◆ 人际力。不了解他人的风格，却想建立某种联系是不可能的，要在一个销售过程中，成为 一个拔尖的销售人员，就要学会怎样去适应别人，前面所讲的客户的利益导向或客户导向的 这种销售，就要求销售人员应站在客户的市场去看，要适应他人，所以要努力提高你行为的 适应性，建立良好的人际关系。 ◆ 时空力。这一点时常被大家所疏忽，事实上时空能力既能促进人际关系的调和，又能够打 破关系。不同的时间、地点，你能与每个人都相处得非常愉快，这也就是适应他人的能力。 销售人员分类的五种形态与所处阶段 神 脑 听 嘴 脚 经验感觉和技能完美结合 善于计划和动作 善于发现和明确客户需求 还停留在推销阶段 初发阶段 积极的心理态度 • 态度与性向 • ◆ 拔尖的销售人员都是非常快乐、乐观、 积极、友善、轻松的，而且能完全地掌 握自己的生活 • ◆ 销售成功的 80% 来自态度， 20% 由 性向所决定 • ◆ 思考的品质决定了生活的品质 销售的 80 ／ 20 法则 • 1. 何为销售的 80 ／ 20 法则 • 由 20% 的拔尖的销售员促成了 80% 的业绩。 而且他们比其余 80% 的普通销售员平均多销售 16 倍的业绩。 • 2. 决胜边缘理论 • 拔尖的比一般的销售人员也并非差别太多，主 要是决胜的关键——所谓的销售职能。 薪酬激励部分的工作规划—薪酬结构示例 额度固定，由职位所在薪酬 等级确定，月度发放。 月基本工资 员 工 工 资 总 额 月绩效工资 津贴福利 ( 地区差 ) 年终绩效工资 与基本工资存在一定的比例 关系，最终依据个人业绩完 成情况决定实际所得，季度 考核，月度发放 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 全年考核，年终发放的年度 绩效工资 项目工作进程 第一周 管理访谈 人力资源 规划 组织结构 设计 岗位设置 工作分析 岗位评估 绩效体系 设计 薪酬体系 设计 培训体系 设计 总体方案 确认与培 训 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第十一周 第十二周 第十三周 第十四周 第十五周 公司本部 代理公司 领导及部 、办事处 门经理、 访谈 典型岗位 访谈 方案设计 方案沟通 与确认 组织结构 组织结构 组织结构 方案设计 方案沟通 方案沟通 与确认 与确认 岗位设置 方案沟通 方案沟通 方案设计 与确认 与确认 工作分析 职位说明 职位说明 培训 书撰写与 书撰写与 修订 修订 岗位等级 岗位等级 划分与确 划分与确 认 认 绩效思路 绩效指标 绩效方案 绩效方案 沟通 研讨 设计 沟通确认 薪酬思路 薪酬指标 薪酬方案 薪酬方案 沟通 研讨 设计 沟通确认 培训思路 培训方案 培训方案 沟通 设计 沟通确认 项目方案 项目方案 项目方案 总体沟通 总体沟通 实施培训 与确认 与确认 备注：项目进程中各阶段的项目方案设计工作均由咨询项目组独立进行、涉及方案沟通与确认方面的工作均由运销公司高层与项目组共同进行 Q&A 谢谢！

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3、沟通心态及沟通技巧

3、沟通心态及沟通技巧

沟通心态与 沟通技巧 · 培训部 · ·2022 年 2 1 月· 课程大纲 沟通的概念 沟通心态 有效沟通六步骤 如何与不同类型的人沟通 如何运用体态语言沟通 沟通的概念 3 一、沟通的概念  你是如何理解沟通的？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共识的过程。 4 二、沟通的三大要素  一个明确的目标  只有明确的目标才叫沟通。如果没有的目标，就不是沟通而 是闲聊。  达成共识  沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一 个认识或者协议。  沟通信息、思想和情感  沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 　　　思想和情感是不太容易沟通的。 5 【自检】 你在日常沟通中，如何明确沟通目标 ? ____________________________________________________ 沟通结束时是否达成一定的共识 ? ____________________________________________________ 在沟通过程中，你认为信息、思想和情感哪一个更容易沟通 ? ____________________________________________________ 检查你在沟通中，是否三要素全部具备 ? ____________________________________________________ 6 沟通心态 7 【案例 1 】同一情景两个不同服务人员的沟通对比 某顾客想买到非常急需的零配件，但目前这个配件已经缺 货，以下为服务员和顾客的两个对话。 情景 1 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们就会有这些小配件 / 这批货。” 客：“我很急，我今天就需要它。” 服：“对不起，我们的库存里已经没货了。” 客：“我今天就要它。” 服：“我很愿意在星期二为你找一个。” 8 情景 2 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们才会有这些小配件 / 这批货，你 觉得星期二来得及吗？” 客：“星期二太迟了，那台设备得停工几天。” 服：“真对不起，我们的库存里已经没货了，但我可以打电 话问一下其它的维修处，麻烦你等一下好吗？” 客：“嗯，没问题。” 服：“真不好意思，别的地方也没有了。我去申请一下，安 排一个工程师跟你去检查一下那台设备，看看有没有别的解 决办法，你认为好吗？” 客：“也好，麻烦你了。” 9 • 想要做到有效沟通，必须 拥有一个怎样沟通心态。 • 讨论时间： 3 分钟 10 一、沟通心态 ---- 诚信 诚信的沟通心态 诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最 终都落实到信任。要解决诚信的问题，最关键的就是在沟 通前建立一种信任平台。 11 二、沟通心态 ---- 宽容 宽容的沟通心态 宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。在思考问 题的时候，在认知层面和情感层面对问题的要有共同的心 理体验，拥有同理心和同情心，我们才能拥有宽容的心态。 12 三、沟通心态 ---- 积极合作 积极合作的沟通心态 积极合作的心态是双方都积极地去解决这个问题，学习不 同的思考方式，共同研究一个很好的解决问题的方法。而 不是去推卸责任，也不是一方告诉另一方，更不是一方命 令另一方。 13 有效沟通六步骤 14 沟通六步骤 • 步骤一——事前准备 • 步骤二——确认需求 • 步骤三——阐述观点 • 步骤四——处理异议 • 步骤五——达成共识 • 步骤六——共同实施 15 【自检】 请列举出你与别人沟通的几个步骤。 __________________________________________________ __________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤 ? 为什么 ? __________________________________________________ ____________________________________________________ 16 步骤一 事 前 准 备 • • • • • • 问题 1 问题 2 问题 3 问题 4 问题 5 问题 6 明确沟通目的（ Why ） 选择信息发送方式（ How ） 何时发送信息（ When ） 确定信息内容（ What ） 谁该接受信息（ Who ） 何处发送信息（ Where ） 17 【案例 2 】选择的环境不同结果不同 一家网站公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后公司 决定裁员。第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会， 在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有 被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了 公司的士气。 第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择 了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的 决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时 间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工 得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以 通知，他会毫不犹豫地再回到公司。那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然 留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员 工的情谊。 18 步骤二 确 认 需 求 • 提问； • 积极聆听； • 及时确认。 19 提问 1 、问题的类 型 开放式问题 开放式的问题，是对方可以尽情地去阐述、描述自己观点 的一些问题。 封闭式问题 封闭式问题是把问题缩小在个人可以控制的范围内，达到 引领对方的目的，从而把矛盾冲突降到最低，一般只有是或 不是来进行回答。 20 2 、封闭式与开放式提问的优势与劣势 问题的类型 优势 劣势 开放式问题 收集信息全面 谈话氛围愉快 谈话内容容易跑偏 谈话不容易控制 封闭式问题 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 21 【案例 3 】情侣约会 小李与小王是一对情侣，小李想邀请小王出去吃晚饭。 • 情景一 小王：亲爱的，今天晚上出去吃饭吧！你想吃什么呢？ 小李：你说了算。 小王：吃火锅好吗？ 小李：太辣了，不想吃。 小王：广东菜呢？ 小李：没什么味道。 小王：那你想吃什么呢？ 小李：随便，你定吧。 • 情景二 小王：亲爱的，我们出去吃饭吧，川菜、广东菜、上海菜你 想吃哪一个呢？ 小李：上海菜吧。 22 【案例 4 】领导找员工谈话 • 情景一 领导：你喜欢我们公司吗？你喜欢现在给你安排的工作 吗？你觉得公司给你的待遇怎么样，是否满意？ 　　 员工可能会因为很难直接给出内心真实答案而陷入尴尬 状态，最后不得不敷衍了事，导致沟通流于形式化。 • 情景二 领导：“你觉得公司哪方面吸引你？你觉得目前的待遇 和付出有没有不太合适的地方？你对公司的未来发展有什 么建议吗？” 这样的提问则会收到员工发自肺腑、与实际相符 的答案，达到良好的沟通效果。 23 3 、提问技巧  把握问题时机。一开始沟通时，我们希望营造一种轻松的 氛围，所以在开始的时候问一个开放式的问题；当发现话 题跑偏的时可问一个封闭式的问题；当发现对方比较紧张 时，可问开放式的问题，使气氛轻松。　　  少问带有引导性的问题。难道你不认为这样是不对的吗？ 这样的问题不利于收集信息，会给对方不好的印象。  避免多重问题。就是一口气问了对方很多问题，使对方不 知道如何去下手。 　　 24 积极聆听 准备聆听 发出准备聆听的信息 采取积极的行动 25 及时确认 当你没有听清楚、没有理解对方的话时，要及时提出， 一定要完全理解对方所要表达的意思，作到有效沟通。 Ask （了解） +listen （聆 听） Share （理解） 26 步骤三 阐 述 观 点 阐述观点是怎么样把你的观点更好地表 达给对方，让对方是否能够明白，阐述观 点有一个ＦＡＢ原则。 Ｆ : Ｆ eature ，翻译成 " 属性 " ，即一种能看 得到、摸得着的东西； Ａ : Ａ dvantage ，翻译成 " 作用 " ，就是这种 属性将会给人带来的作用或优势； Ｂ : Ｂ enefit ，翻译成“利益”，是指作用或者 优势会给人带来的利益或好处。 27 【案例 5 】卖 T 恤 按 FAB 顺序来阐述： Ｆ eature 这是一件纯棉 质地的 T 恤 Ａ dvantag 吸水强、无 e 静电作用 Ｂ enefit 柔软、易干， 不会刺激皮肤 没有用 FAB 顺序： 这是一件柔软、 易干，不会刺 激皮肤的 T 恤 它是纯棉质地 的 吸水强、无 静电作用 采用 FAB 顺序表达时，对方更容易听得懂，而且印象会非常深。 28 步骤四 处 理 异 议 处理异议的态度：当遇到异议时不要轻易打断或 反驳对方。相反，如果自己的观点得不到对方认可 也不必焦躁，要态度良好地虚心听取别人的批评和 意见。并通过点头、赞美、微笑给对方积极的回应 和暗示。 　　处理异议的方法：借力打力，也叫的“柔道法”。 即在沟通中遇到了异议，首先了解对方的观点后， 用对方一个对你有利的观点来说服对方自己。 29  在实际工作中，处理异议的公式为： • 肯定 + 赞美 + 转移 + 反问 肯定语 赞美语： • “ 那很好啊！” • “ 像您这样，……” • “ 那没关系！” • “看得出来，……” • “ 你说得很有道理！” • “真不简单，……” • “ 这个问题问得很好！ • “向您请教，……” • “ 我能理解你的意思！ • “听说您……” ” 反问语型 • “ 您觉得怎么样（认为呢）？” • “ 如果……是不是呢？” • “ 不知道（不晓得）……？” • “ 您知道为什么吗？” • “ 不是吗（可不是吗）？” 30 沟通的结果就是最后达成了一个共识。沟 步骤五 达 成 共 识 通是否完成，取决于最后是否达成了共识。 【忠告】善于发现别人的支持 　　 对合作者的工作给以回报，对别人的结果 感谢，并积极转达内外部的反馈意见。 31 步骤六 共 同 实 施 达成的沟通结果需要大家共同按照协议去 实施。如果没有按照协议去实施，那么对 方会觉得你不守信用，就是失去了对你的 信任。信任是沟通的基础，如果失去信任， 那下一次沟通就变得非常地困难。 所以在沟通的过程中，对所达成的协议 一定要努力按照协议去实施。 32 • 背景：一个员工最近工作表 现不理想，作为管理人员将 如何与他沟通？ • 演练时间： 5 分钟 33 【注意】： 演练之前先告诉我们以下信息 • 你的沟通目的 • 你将选择何种形式与其沟通 • 选择什么时候沟通 • 你需沟通的信息内容 • 沟通参与者是谁 • 你选择在何处沟通 34 • 沟通的概念 • 沟通的心态 • 沟通六步骤 35 你问我答 36 休息时间 37 如何与不同类型的人沟通 38 【自检】测试你的交际风格 按照下面标准进行打分： 1 分：总是这样； 2 分：几乎总是这样； 3 分： 有时 如此； 4 分：很少如此； 5 分：从来没有 问题 得分 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习 ）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 39 【测试结果】 • 总分少于 20 分，你正从一个有利的位置上起步，你已经 显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇； • 总分在 21 ～ 31 之间，那么你处在中间地带，你具有说 服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而 已； • 总分超过 31 ，你是在用一种自由放任的方式交流，其危 险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。 40 一、人际风格的分类 类型 1 分析型 分析型的人在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话 非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定。 类型 2 和蔼型 和蔼型的人感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，总是微笑着去看着你， 但是说话很慢，表达的也很慢。 类型 3 表达型 表达型的人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、 动作非常的多，而且非常地夸张，在说话的过程中，往往会借助一些动作来 表达他的意思。 类型 4 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常的果断，总喜欢指挥人，命令人。 41 二、四种人际风格的具体特征 人际风格的 四种类型 特 征 分析型 严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、语言准确 、注意细节、真实、有计划、有步骤、寡言缄默、使用挂图、面 部表情少、喜欢有较大的个人空间等。 和蔼型 容易合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、 说话慢条斯理、有耐心、声音轻柔、语调抑扬顿挫、轻松、使用 鼓励性的语言、办公室里有家人照片等。 表达型 外向、合群、直率、友好、陈列有说服力的物品、快速的动作和 手势、不注重细节、抑扬顿挫的语调、有说服能力的语言等。 支配型 果断、喜欢指挥人、强调效率、独立说话快且有说服力、热情、 语言直接、有目的性、面部表情比较少、 42 人际风格的四大分类  分析型 分析型的人决策时果断性非常弱，感情流露也很少， 说话非常啰嗦，会问许多细节却不做决定。  和蔼型 和蔼型的人通常感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出 来，总是微笑地看着他人，但是他们说话很慢。  表达型 表达型的人感情外露，做事果断直接，活跃热情，有 幽默感，动作多且夸张。  支配型 支配型的人感情不外露，做事非常果断，喜欢指挥、 命令他人 如何与与四种人际风格进行沟通？ 与四种人际风格进行沟通技巧是什么？ 43 如何与分析型的人沟通 1 、注意细节 　分析型的人注意细节，时间观念强，见面时最好不要迟到， 穿着打扮得体。 2 、尽快切入主题 　 与分析型的人沟通时，需尽快切入主题。 3 、谨慎认真 　 与分析型的人沟通时，最好多用准确的专业术语，还可多列 举具体的数据，并一边说话一边拿纸和笔记录。 4 、尊重其个人空间 　 与分析型的人沟通时，不需要太多的眼神交流，避免有太多 身体接触，身体要略微后仰，不要过于前倾，尊重个人空间。 　 44 如何与和蔼型的人沟通 1 、建立良好关系 　　和蔼型的人看重良好的关系，不太看重结果，所以与他们沟通时，首先要建 立良好关系，不要直接切入主题。 2 、赞赏 　　和蔼型的人注重感情表达，当在办公室看到其摆放家人的照片时，不要视而 不见，一定要及时对赞赏照片上的人物 3 、 微笑点头 　　与和蔼型的人沟通时，要时刻充满微笑点头。因为如果对方突然不笑，和蔼 型的人就会认为是自己出错了等等，他会想很多。 4 、 语速慢且抑扬顿挫 , 不要给他压力，多征求意见 　　在与和蔼型的人沟通时，要放慢语速、抑扬顿挫，不要让其觉得有压力，要 鼓励他们，征求他们的意见。否则他们基本不会主动表达。 5 、频繁的目光接触 　　在与和蔼型的人沟通时，注意要有目光接触。每次接触时间不长，但频率要 高。三五分钟，就要目光接触一次，要接触一下回避一下，沟通效果会非常 的好。 45 如何与表达型的人沟通  1 、说话直接、声音洪亮 　　与表达型的人沟通时，说话要直接一点，放大音量。  2 、配合肢体动作 　　在与表达型的人沟通时，要注意配合一些手势。如果没 有动作，他们的热情就会很快消失殆尽。  3 、做书面确定 表达型的人往往只从宏观角度考虑问题，不太注重细节， 甚至有时会忘记自己说过的话，因此，与其沟通时要注意 做好书面确定。 46 如何与支配型的人沟通 1 、有计划重结果，表达需直接、准确 　　与支配型的人沟通时要有计划，表达需直接、准确，不 能以模棱两可的状态应付他们，最终需得到一个结果。 2 、提问封闭式问题 　　与支配型的人沟通时可以提问封闭式问题或相对开放的 问题，这样会让他们觉得效率非常高。 3 、充满自信，提高语速 　　与支配型的人沟通时说话声音要洪亮而充满信心，语速 要比较快。 4 、避免重视感情 　　与支配型的人沟通时，谈话中不要掺杂过多感情因素。 5 、目光接触身体前倾 　　与支配型的人沟通时要保持身体略微前倾，拉近双方距 离并要有强烈的目光接触，这是一种信心的表现。 47 【自检】提高你的人际风格技巧有哪些？ 人际风格的四种类型 你所采取的沟通方式 分析型 支配型 表达型 和蔼型 结合所学判断自己属于哪种类型？ 在你工作中常遇见的人际风格类型有哪些？如何避免在沟通中存在的障 碍？ 48 如何运用体态语言沟通 49 【测试】你留给人的第一印象如何 ? 分数为 0—22 ：首次效应差。也许你感到吃惊，因为很可能你只是依着 自己的习惯行事而已。你本心是很愿意给别人一个美好印象的，可是你的不 经心或缺乏体贴、或言语无趣，无形中却为来人做出关于你的错误的勾勒。 必须记住交往是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。 　分数为 23—46 ：首次效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分， 但同时又偶有不够精彩之处，这使得别人不会对你印象恶劣，却也不会产生 很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，首先必须在心理上重视努力在 “交锋”的第一回合显示出最佳形象。 　分数为 47—60 ：首次效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的 人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活中的接触者，无 疑他们都有与你进一步接触的愿望。你的问题只在于注意那些单向的对你 “一见钟情”者。 伤不起的第一印象 50 一、语言沟通和肢体语言沟通不同之处是什么？ 语言沟通：语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通 方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图 形。 肢体语言：我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的 声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话 的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说 等，这都是肢体语言的一部分。 口头语言仅仅能够传递信息 量的 20 ％左右，其他信息都 是通过体态语言来实现的！ 51 二、合理运用肢体语言 肢体语言表述 行为含义 手势 柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对 的，你必须听我的”。 脸部表情 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 眼神 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 姿态 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。 声音 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注 意力。 52 除了眼神、身体语言、手势和 面部表情外，可视性外表语言还 包括肢体接触。 相互握手，如力度比较大，这 样热情瞬间传递给彼此，如果相 互之间只是握住对方半只手，会 感觉很别扭，沟通无法很好进行 下去；和女士握手时，要握住对 方整只手，但握手力度不能过大， 能够让女士感觉到真诚。 【注意】在职场中，需要注意身体的有些部位，最好不要接触例如，后背、臀部、 脑门、胸脯等隐私部位。在沟通中，适度的肢体接触往往会增加沟通的效果。 53 三、恰当的沟通距离 四种常见距离 54 第一种距离是亲密距离 这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离， 空间距离一般是 0 到 0.3 米之间。 　第二种距离是朋友距离 一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是 0.3 到 0.8 米之间。 　第三种距离是社交距离 一般在 0.8 到 1.2 米之间。 　第四种距离是公众距离 一般在 1.2 米以外。 55 安全心理范围 在正常社会交往里，与人交谈的距离就是 1 米左右，这 也是一般人的安全心理范围。如果不注意空间上的距离， 往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通 带来麻烦。 弹性距离 距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。 例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女 士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车 上人很多，这个距离就可以大大缩短。空间距离的掌控是 很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。 56 【案例 6 】讲究距离最重要 　　 在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管 理者就很懂得批评之道。 　　 一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上， 而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下 属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分 体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯 的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。 　　 一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走 向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压 力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些 鼓励的话，下属感觉特别亲切。 　　 57 如何与不同类型的人沟通 • 人际风格的四大分类 • 四种人际风格的具体特征 • 与四种人际风格的沟通技巧 如何运用体态语言沟通 58 你问我答 59 Thank you! 60

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11、高效沟通技巧培训--职业素养沟通技巧企业内训课

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2、团队管理(74页PPT)

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目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负 责。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员  互补技能  对一个共同的和绩 效目标做出承诺  共同的方法 （ APPROACH ）  彼此负责  技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 成员 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 特点： •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 点： •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 个人素质 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 亲和型 教练型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 业务流程管理 目的 衡量标准 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 工作特征 ————————— 团队能力 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 变更 我们在哪里 执行 我们需要做什么 规范 磨合 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以 “我”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求

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6、团队管理与团队建设

6、团队管理与团队建设

引言 “ 在现代工业社会，单枪匹马赤手空拳打天下的 神话已不复存在，孤胆英雄越来越难以成功，即 便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域， 现在都变成一种团体合作的事业。” ---- 本杰明 · 弗尔莱斯 ( 美国钢铁公 司总裁 ) 　　世界杯中大部分甚至全部“打进的球”、“好看的球”都 是“配合”的结果，是“团队精神”的结果。 　　　　 　　　　　　——美国管理学家约翰 · C · 马克斯维尔的 《所向披靡》一书 　　现代企业不仅仅是老板的下属企业，而应该是一 个团队。 　　　——彼得 · 德鲁克 　　　无数企业（组织）成功与失败的事例表 明： 　　失败的团体中没有成功者，成功的团队中没有失败者； 21 世纪没有完美的个人，只有完美的团体；每个人都渴望成功， 成功不能停留在“希望”的层面上，成功的因素有很多，最重 要的是加入一个成功的团队，培养成功的素质，进而获得成功。 1 、团队的定义 　　团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间 的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织 与个人之间的一种组织形态。 2 、团队的要素 共同清晰的目标 成员之间相互依赖 成员具有团队归属感 成员具有高度的责任心 高效的团队领导者 一、团体的界定与构成要素 3 、团体与群体的区别 工作群体 工作团队 •明确的领导人 领导 •分担领导权 •与组织一致 目标 •可自己产生 •中性 / 有时消极 协作 •积极 •个人负责制 责任 •个人 + 相互负责 •随机的或不同 技能 •相互补充的 •个人产品 结果 •集体产品 自然界中的“团队”现象 A 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如 果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？ 蚂蚁军团！ B 大雁飞行的队列“ V” 　　　春来秋去的大雁在飞行时总是结队成伴，大雁为什么要编队飞行呢？ 　　　原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“Ｖ”字形 飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞 70% 的路程，也就是说， 编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。 　　　大雁的叫声热情十足，能够给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在后面的同伴， 使团队保持前进的信心。 　　　当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队 伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。 　　　雁队中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一 只大雁会取代它的位置，继续领飞。 　　　当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行。日夜不 停地伴随它的左右，直到它康复，然后它们再继续去追赶前面的队伍。 大雁从高空列队飞过， 我们能从中悟出什么？ 1 、团队产生的背景 　　　团队是 20 世纪 70 年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日 本经验”中提炼出来的。 　　　自 20 世纪 60 年代以来，日本一个接一个地在世界工业技术领域里取得 领先地位。例如，在摩托车方面使英国望而却步；在汽车方面领先于德国和美国； 在手表、照相机、光学仪器方面也已凌驾于德国和瑞士之上。为此，以美国为首 的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚兴趣，一些日本专家也对此现象进行了深 入的反思，他们得出的结论是： 　　　日本企业强大竞争力的根源不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工 整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。 　　　至此，管理学的一种前沿学科——团队管理，蓦地“浮出水面”，并迅速 风靡于欧美，经过近 40 多年的发展而日臻完善，成为领跑现代管理的新理念。 2 、团队模式适应企业新发展 团队是提高管理效率和管理业绩的有效路径 团队是有效配置资源、使资源最大限度共用和复用的科学方法 团队是信息时代企业竞争制胜的关键所在 团队是充分激发员工潜能、帮助员工自我实现的基础平台 团队是现代员工“快乐工作、快乐生活”的生存方式 团队意识的心理测试：你选择哪一种答案？ 　　 　　有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地 方恰好方向相同，你会如何回答？ 　　 A ：告诉她方向相同，可以一起走； 　　 B ：很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； 　　 C ：默默地带她到目的地； 　　 D ：告诉她走法，自己另走一条路。 1 、解读团队精神 团体精神是团队的身份证。 —— 迈克尔 米哈尔特 没有团队精神的团队，犹如没有灵魂的人。 （１）团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。它是精神文化、制度文化、行为 文化在团队中创新性的应用，也是塑造企业团队员工形象的一 种科学而有效的手段。 　（２）团体精神的内涵可以从以下几个方面理解： 　团队精神是员工思想、心态的高度整合； 　团队精神是团队员工行动上的默契与互补； 　团队精神是个人与组织的协同发展； 　团队精神是员工的全员公关和整合营销。　　 三、团队精神与团体角色认知 （ 3 ）团队成员的关系折射团队精神 　　只要看普通员工的表现，就能了解企业的性格。 团队精神将带来面对困难的勇气和解决困难的智慧。 兵 团队 凝 聚 传 承 团队精神 （４）成员关系决定团队的整体效能 1+12 ：发挥优势，取长补短； 1+1=2 ：相安无事，彬彬有礼； 01+12 ：貌合神离；问题成堆； 1+1=0 ：双方斗气，拒绝合作； 1+10 ：矛盾激化，相互拆台。 2 、团队角色的认知 贝尔滨教授的实验研究 　　英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下 做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学 院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究 团队的构成。 他们在试验中组建了 120 支管理团队，它们中的大多数 都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游 戏中所取得的财务业绩。还有另外 70 家“公司”也在他们的 考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学 员们自己组建。 实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。 它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以 及它们履行职责的情况。 实干者 协调者 技术专家 推进者 完美者 创新者 凝聚者 监督者 信息者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 优 缺 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 优 点：目标性强，待人公平 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 优 身角度出发获取信息的能力。 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作 优 得更好，团队士气更高。 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵 （ 3 ）团队角色的几个特质：世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 主意 角色趋向 •PL •RI •CO •SH •ME •FI •TW •IM 任务 实干者 Plant 信息者 凝聚者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 人 Shapper 创新者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator Team Worker 完善者 Complete / Finisher 团队中能缺少哪类角色？ 团队缺乏 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 将会怎样？ 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 角色管理  人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美  团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短  尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 天堂与地狱  天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修 车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情 人是热情如火的意大利人  地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修 车技师是法国人，公共行政人员是意大利人， 情人是冷若冰霜的瑞士人  适才适所方能形成卓越团队！ 案例：西游记团队角色分析 团队管理者应尊重 团队角色差异，要 用人之长，容人之 短： 智者取其智， 愚者取其力， 勇者取其威， 怯者取其慎。 案例：西游记团队角色分析 唐僧：理性，自制力强，反应速度慢，性情 平稳，行为内向沉着，有条理，不善言谈， 人际交往适度，热衷于完成需要意志力和注 意力的任务，有时显得冷漠和不近人情，缺 少变通能力，有压抑自己情绪的倾向，情绪 失控则很可怕。起到塑造者和完善者的作用。 案例：西游记团队角色分析 孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着 感觉走，不能自我克制，易感情用事，脾气 暴躁，行为外向热情，心境变化剧烈，不太 顾及别人的感受，遇到挫折容易心恢意冷， 有时显得以自我为中心，能够长期工作而不 知疲倦。起到创新者和推进者的作用。 案例：西游记团队角色分析 猪八戒：开朗活泼，率真，善于交流，行为 外向，注意力很容易受到外在环境的影响， 也能够较快地适应外界环境的变化，情绪不 稳定，兴趣多变，反应敏捷，能够关注团队 的活动过程，起到信息者和监督者的作用。 案例：西游记团队角色分析 沙僧：比较敏感，但沉着冷静，情绪体 验深刻而细腻，行为内向，做事认真细 致，不喜欢跟人交流，喜爱独处，总是 考虑别人的感受，有时显得多愁善感， 内心防御机制较强。起到协调者和实干 者的作用。 案例：西游记 团队角色分析 白龙马：沉默寡言， 任劳任怨，埋头苦干， 忠心耿耿。认准了人， 跟对了队伍，一直走 下去，终成正果。 1 、高效团队特征 一致的承诺 良好的沟通 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 恰当的领导 应变技能 内部支持 外部支持 2 、高效团队管理的花瓣模型 明确的 目标方向 顺畅的 协调沟通 和谐的 团队文化 高效团队 健全的 系统流程 卓越的 领导才能 清晰的 角色职责 3 、高效团队管理的比喻 比方一：团队管理中的沙土与混凝土 如果有一车沙从一座高楼顶上倒下来，对地面的冲击是不太大 的，如果把一整车已凝固成块的混凝土从高楼上倒下来，其结 果就大不一样。 团队管理就是把一车散沙编成已凝固成整 块的混凝土！ 比方二：团队管理中的成分结构 沙本身变不成混凝土，它还需要石头、水泥、石灰、钢筋等按 一定比例配合才能形成。 一个团队的人员知识结构、年龄结构、性 别结构、工作经验等需按比例配置。 比方三：团队管理的信任与水 团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中便是水，水是一种 融合的作用。 团队领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，信任其能 做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知己者死便是这个 道理，并让团队中的每一个人相互信任。 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌工 　　　团队中其他人员相互不信任怎么办？给他们相互交流的 机会，这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多， 如培训、出游、讨论会、文艺活动等。 团队管理者便是一位搅拌工的定位，从另一种意义上讲也就是 凝固剂的作用。 比方五：团队管理中的收获与乐趣。 　　　每个人都有各自的优点与特长，如果把这些比作一本书， 则每个人都拥有一本别人不曾拥有的书。 如果每个人都乐于共享，则每个人都可以拥有更多的书。一方 面提供了交流的机会，另一方面提供了提高的机会。何乐而不 为？ 一个有理想的团队 一个有道德的团队 一个注重充分沟通的团队 一个紧密配合的团队 一个工作积极的团队 一个善于思考的团队 一个善于学习的团队 一个管理者以身作则、用于负责的团队

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5、团队管理与建设(日)

5、团队管理与建设(日)

团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？  3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城  人类登上了月球  人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量  团队的定义  由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧  以德服人  以善待物  以诚达标  以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空  良好个人技能  鲜明的个性  团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ?  脱困之恩 !  正确认识取经的意义  成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？     以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒       增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟  孙悟空：  解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行      猪八戒：  关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用  四大徒弟   沙僧：  忠厚诚实，团队调和力  缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。   白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！      观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事    培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军    观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观    理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度    创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望   使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长   学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属  专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属  民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司         有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档  协作精神好、准确配合  能将心比心，对同级的工作理解和支持  经常帮助他们解决难题  不争功邀宠、好事不抢，难事不推  能给他们带来好的心情和气氛  不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权  不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则     有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容     企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤        1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成

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3、团队管理能力---团队建设

3、团队管理能力---团队建设

团队管理能力 ——团队建设 2021 年 11 月 什么是好团队 老团队的发展 如何处理团队冲突 团队角色 团队角色与组织角色 2 什 么 是 好 团 队 3 什么是好团队 • 【自检】 • 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮 子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是 蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？ • ___________________________________________________ _________________ 我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？ 或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？ 4 5 狭隘集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相同 强调不同的分工，不同的角色 的角色 集体的利益大于个人的利益 注重团队与个人双赢的原则 6 （ 1 ）明确的 团队目标 一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家 都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。 （ 2 ）共享 一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团 队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间 传递，以便大家共享经验和教训。 •【自检】 • 公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客 户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“ 有没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事 。小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得 到任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多 吗？ 7 好团队的七个特征 （ 3 ）不同 的角色 •好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员 要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。 （ 4 ）良好的 沟通 良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少 团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。 （ 5 ）共同的价 值观和行为规范 现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值 观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为 （ 6 ）归属感 归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。 （ 7 ）有效 的授权 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比 8 •【自检】 • 在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在 你自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为 自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人 做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀 恨在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？ • _________________________________________ 提示 这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本 性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学 会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的 前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。 9 看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟 通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。 当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人 能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿 意把事情做好。 • 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通 ，是否主动地克服沟通的障碍？ • 是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别 人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。 当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他 交往。 • 现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做 的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？ 没有做好就要从“我”做起。 10 本部分总结——什么是好团队 • 团队建设是企业发展的重要推动力，在对团 队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团 队需要具备的七个特征。 • 改善一个坏的团队，不是去责怪别人 , 而是 要反观自身，从“我”做起。 11 老 团 队 的 发 展 12 老化团队的发展 •【自检】 • 很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机 勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑 ，从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想 法？ • ____________________________________________________ ________________ 团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力， 没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个 可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法， 或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。 13 团队发展的四个阶段 • 一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样 ，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰 亡。 衰退期 高产期 动荡期 创立期 14 团队发展的四个阶段 •1. 创立期 • 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神 ，整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验 的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验 和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。 【事例】 某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的 八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满 了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿 就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对 工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有 4 、 5 个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品 的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。 15 团队发展的四个阶段 2. 动荡期 经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现 对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开 始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。 这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力 还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团 队领导的努力，改变这种现象。 •3. 高产期 • 这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好， 开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。 16 团队发展的四个阶段 •4. 衰退期 • 高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就 会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有 些人墨守陈规等等现象。 • 老化的团队一般来说是处在第四个时期。 • 老化团队的表现： ① 部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个 阶段。 ② 这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知 该从哪里下手去找解决问题的突破口。 ③ 目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定 ，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。 ④ 这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。 ⑤ 大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。 17 老化团队的五个突破口 • 对于处于老化状态的团队，选择哪个 突破口能够解决问题？ • 第一个突破口：做思想工作。 • 第二个突破口：更换新人。 • 第三个突破口：引进先进的管理方法 。 • 第四个突破口：使用“空降兵”。 • 第五个突破口：改变团队规则。 18 第一个突破口：做思想工作 • 【事例】 • 张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并 与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司 王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该 像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自 己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力 工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些 老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习 的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。 ” • 张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛 。其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到 什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。 19 •分析 • 有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工 作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团 队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌 的效果是极其有限的。 • 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。 从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 • 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 • 采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后， 再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由 团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 • 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如： 与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革 动力。 结论 做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。 20 第二个突破口：更换新人 • 把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团 队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的 方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一 些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团 队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。 【事例】 张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去 那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。 然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工 的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了 新员工。部门仍是老样子。 21 •分析 团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是 • 新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本 上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团 • 队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第 一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要 高一些，风险也要小一些。 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。 • 一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老 的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会 受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从 根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。 结论 要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换 人收效不大。 22 第三个突破口：引进先进的管理方法 • 很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制 订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理 体系，引进新的管理方法。 • 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为 什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的 规则。 • 【事例】 张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从 技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法 ，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出 一套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部 门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的 员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度， 拒不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的 效果。变革再一次以失败而告终。 23 第三个突破口：引进先进的管理方法 分析 • 从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部 门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办 法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的 。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层 面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化 团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等 方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老 化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源 管理的角度解决这个问题才是关键所在。 结论 只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。 24 第四个突破口：使用“空降兵” 分析 •“ 空降兵”可能遇到的挑战： • ① 外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上， 把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 • ② 由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。 见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪 。 • ③ 企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、 制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业 经理这一级。 • ④ 对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前 的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触 情绪，不支持新经理的变革。 25 • “ 空降兵”的好处： ①“ 空降兵”带来了新的团队规则。 • 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来， • 从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 ② 正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 • 新经理不会受到老规则束缚，觉得怎样做对，就怎样做。 • ③“ 空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员 • 之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展 有利就怎样做。 ④“ 空降兵”是“旁观者清”。 • • 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老 • 经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。 26 第五个突破口：改变团队规则 （ 1 ）确定新的团队 规则 改变 团队 规则 （ 2 ）使绩效与奖 惩严格结合 （ 3 ）维护新的团 队规则 如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得 到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导 的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工 作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及 对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队 领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大 努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励； 或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到 的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较 有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是 某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。 老化团队的改造，经常遇到的困难不是制 定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能 运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有 看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧 的团队规则来处理事情，改造失败了。 27 第五个突破口：改变团队规则 28 本部分总结——老化团队的发展 • 团队的发展经历几个时期后，到最后都要进 入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中 较为棘手的问题。 • 如何改变老化的团队，企业在实践中经常会 用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并 提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老 化的表现及解决办法。 29 如 何 处 理 团 队 冲 突 30 如何处理团队冲突 ( 一 ) •【自检】 • 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎 么解决的？ • ____________________________________________________________________ • 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团 队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个 成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 31 人际的两种行为方式 •1. 合作性行为 • 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越 努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 • （ 1 ）每个人天生就有与人合作的倾向。 • （ 2 ）从人的角度和观点去看问题。 • （ 3 ）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 • 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有 打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想 方设法满足了财务部门的要求。 32 人际的两种行为方式 •2. 武断性行为 • 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的 余地。 • 表现： • （ 1 ）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 • （ 2 ）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就 怪别人。 • （ 3 ）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会 改变自己的观点。 【事例】 刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，刘经理 就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报 ，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 33 处理团队冲突的五种方式 •1. 竞争 • 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双 方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我 们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 • 例：刘经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销， 双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 • 34 处理团队冲突的五种方式 2. 回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断 性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 •【自检】 • 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了 ，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就是不找 人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经 理也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理商量怎么招程序 员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？ • 提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回 避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的 矛盾被激发，解决不了问题。 35 处理团队冲突的五种方式 •3. 迁就 • 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说， 只考虑到对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益 ；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的 利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】 后来，张经理终于还是问了问任经理，李经理说：“不 太好招。”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是 张经理，你是否也是这样处理？ 提示 工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问 题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有 一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可 以这样做，会导致再次的冲突。 36 处理团队冲突的五种方式 •4. 妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我 • 让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 • 【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9 点至 11 点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部 就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早 上早一点， 8 点至 10 点用车，销售部明天 10 点至 12 点用 车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥 当？ 提示 这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过 妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样 的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强 迫你让他三分，最后达到他的目的。 37 处理团队冲突的五种方式 •5. 合作 • 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己 的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 • 【自检】 后来，张经理与李经理一起组织程序员的招聘工作，终 于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必 要的？ 提示 合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方 意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成 皆大欢喜的局面，但不容易达到。 38 如何处理团队冲突 ( 二 ) •【自检】 • 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ • _______________________________________________________________ _____ 39 对五种处理方式的分析 适用范围 既紧急又重要的工作 竞 处理方式 处理事情的办法就是要么你 对我错，要么我对你错。 优点 缺点 快，能立即分出胜 负来 不能解决任何问题， 全凭的是权力的压 力 处理事情时不合作也不武断， 不发生冲突，回避 你不找我我也不找你。 矛盾，个人得益。 公司受到损害，很 多工作没有人去做， 工作积压。 情景一 争 回 不紧急也不重要的工 作 情景二 避 迁 紧急而不重要的工作；牺牲一方的利益，满足对方 的要求。 情景三 尽快地处理事情， 可以私下解决，不 用找上司，可以维 护比较好的人际关 系。 本身并没有解决问 题，岗位职责没有 得到维护。 紧急而不重要的工作 情景四 双方各让半步，在一定程度 上满足对方的一些要求。 双方的利益都照顾 到了，比较快或能 够及时达成共识。 一些根源性的问题 没有解决。 不紧急而重要的工作 双方彼此尊重，不牺牲任何 一方的利益 能够彻底地解决冲 突双方的问题，并 找出解决此类问题 的办法， 成本太高，双方需 要来回地沟通。 就 妥 协 情景五 ⊙ 合 40 •情景一：既紧急又重要的工作 •1 、处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时 采取行动时； • 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门 如果不管这件事，我们部门就要管了”。 • 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 •  这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部 门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 •  这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先 需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同 的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 41 •2 、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； • 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 • 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 •  对于公司的员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松 一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 •  这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度， 就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公 司带来财务危机。 42 •3 、在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益 于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 • 例：在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作 计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。 •  如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能 就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。 43 •情景二：不紧急也不重要的工作 •1 、发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重 要的问题需要解决； • 例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都 是十五日收到，我们怎么是十六日收到？” •2 、当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； • 例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣 ，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。 •3 、当收集信息比立刻决策更重要时； • 例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没 有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事 先搞清楚是怎么回事。 44 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改 • ，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务 员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以刘经理不 急于处理某个业务员。 •5 、当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工 作时； 例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了 • 详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。 这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不 • 太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职 能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小 事上花费太多的时间和精力。 45 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当发现不是解决问题的最佳时机。 • 例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件 开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某 事情生气呢！于是决定不去了。 • • 如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理 正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心 里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚 至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这 种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以 后再说。 46 不同的情况下采用的处理方式 •情景三：紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 •1 、所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情 况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的 ，并承认错误。 •2 、当你想表现出自己通情达理时 • 例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在 自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现 出自己的通情达理。 •3 、你明知这个问题对别人比对你更重要 例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是 • 绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费 更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力 资源部的态度不好等。 47 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人 • 员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时时间改报表 。 •5 、当融洽和稳定至关重要时 例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生 • 死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休， 这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。 48 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当你允许别人从错误中得到学习和经验时 • 例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得 五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们 讲清楚应该怎么填写。 •7 、为了对以后的事情建立起责任感时 • 例：刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师，但 由于李经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。李经理 主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。 49 不同的情况下采用的处理方式 •情景四：紧急而不重要的工作 •1 、当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后 果时 • 例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具 体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不 具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品 ，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达 成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。 •  在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方 谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司 。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。 •  如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又 都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会 失去一次发展自己公司的机会。 •  最好的办法就是双方都采取妥协策略，你让三分，我让三分。从 而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。 50 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时 • ，如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办 法是：“好，这次就算了，下不为例”。 •3 、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力 • 资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决 这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作 没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力 资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源 部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。 •4 、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三 • 套方案，就是为妥协用的。 51 不同的情况下采用的处理方式 •情景五：不紧急而重要的工作 •1 、当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 • 例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政 部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务 部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这 两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方 便又要遵守公司的财务制度。 •  在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突 ，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制 度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。 52 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当你需要了解、综合不同人的不同意见时 例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情 • ，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……也就是说，需 要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作 。 •3 、当部门之间在主要的职责上相互关联时 例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在 • 销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果， 这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须 采取合作的方式。 •4 、当有可能扩大双方共同的利益时 例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业 • 务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说， 及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。 53 小结 •【自检】 • 市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响 了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常 有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几 次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？ • _________________________________________ ___________________________ 提示 企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问 题最好的解决办法是采取合作的方式。 54 分析 • 首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄 清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。 • 第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整 个公司年度的业绩，要慎重地去处理。 • 第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。因 此采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。 • 而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采 用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能 使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可 能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不 能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解 决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采 用合作的方式去处理。 附件九：不同情况下使用的解决方式实例分析 55 团 队 角 色 56 团队角色 •【自检】 • 你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么 不同？ • _______________________________________________________ _____________ 57 团队角色的分析 • 每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就 是说，一个团队总是由不同的角色组成的。 • 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故 事大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的 人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群 体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的 旨意，而绝非凡人力所能及吗？ • 其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝 聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起 着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。 • 这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾 ，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。 在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个 有力量的团队。 58 团队角色的分析 协 调 者 实 干 者 完 善 者 推 进 者 八种角色 凝 聚 者 创 新 者 • 团队中有了创新者，他可以不 断地给团队未来的发展、管理以及信 息技术方面带来创新，使这个团队能 不断地吸纳新的内容往前走；团队中 有了监督者，使得团队规则的维护、 成员之间的正常交流，以及管理是否 得当有了人的监督。完美者的挑剔， 可以使工作能够非常完美。 • 对八种不同的角色的研究表明 ：每一种角色的作用是不同的，但他 们的工作推动着团队走向完美。 59 信 息 者 监 督 者 团队角色的启示 • 每一个角色都很重要 • 比如“二领导”现象。“二领导”在团队里充 当监督者的角色，这种监督团队的工作多少有一点促 进作用。人们之所以反感他不过是因为他不是领导， 如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角 色都很重要的。 • 例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有 一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的 号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什 么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不 知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人 就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在 团队中的作用。 60 团队角色的启示 • 任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目 标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者 。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如 果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成 为团队。 • 例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊 号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。 • 同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信 息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中， 每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人 数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人 不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。 61 团队角色的启示 一个人不可能完美，但团队可以 •【自检】 • 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪 八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。 因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所 有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？ • 提示 很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的， 总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但 是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的 ，这个团队基本具备了好团队的七个特征。 62 团队角色的启示 • 尊重团队的角色差异 • 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各 种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩 效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是 由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没 有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是 真正的团队，而且是一支高绩效的团队。 63 团队角色的启示 • 合作可以弥补不足 • 团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的 不足。 • 【自检】 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看 不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会 相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是个累赘；你这 个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两 个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走 路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于 走出了大森林。这个寓言说明什么道理？ 提示 这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来 弥补不足，就可以形成一个完美的团队。 64 团队角色的误区 • （ 1 ）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善 于尊重别人和善待与自己不同的人。 • （ 2 ）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实 际上有差异才有互补。 65 团 队 角 色 与 组 织 角 色 66 组织角色与团队角色 •【自检】 • 你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你 们能称得上是一个完美的团队吗？ • _________________________________________________________ ___________ 67 团队角色的认知 1. 认知自己在团队当中的角色 • 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的 。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员 的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。 • 如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色， 扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一 个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间 的相互配合就变得很容易了。 68 团队角色的认知 2. 认知他人在组织当中的团队角色 • 对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候 比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书 ，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致 偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时 地沟通。通过这种方式，会达成两种结果： • 一种是别人的角色绝对和想象的不同。 • 另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。 69 团队角色的认知 •【事例】 • 张经理的软件开发部共有 9 个人，也就是说他的手下有 8 个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以 后 , 张经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把 手下的这几个人进行了定位。 现有 成员 组织 角色 可能的 团队角色 团队“职责” 组织职责 小王 小李 老孙 大李 小赵 小钱 小朱 小杨 秘书 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 使团队成员务实 协调团队成员关系 推进工作的开展 好的思路和方法 收集市场和专业信息 监督成员遵守规则 促进成员的相互合作 挑剔，追求完美 行政 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 70 团队角色的认知 分析 •在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： •（ 1 ）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 •（ 2 ）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速 ，办事效率更高。 例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时， • 他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间 ，并且工作到很晚，但从无怨言。 如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能 • 就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。 •（ 3 ）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 •（ 4 ）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去 做 71 团队角色与组织角色的差异 1 产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总 经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2 地位的问题 • 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系 统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个 职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。 • 团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导， 就拥有高于其他成员的特权。 72 团队角色与组织角色的差异 3 • 奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标 ，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 • 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间 的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有 成员，而不是具体的某一个人。 73 团队角色与组织角色的差异 组织角色 团队角色 描述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强制性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 团队绩效提高， 从而奖励个人 做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地位 依组织中指挥链而定 平等 团队角色与组织角色的互补 •在团队建设中，经常会遇到两个问题： •问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 •问题二：用组织角色看问题。 • 例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机 及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料 和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过 时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知 ‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能 和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！” 75 团队角色与组织角色的互补 （ 1 ）处理方式一：按照组织角色处理 张经理在软件部当着 大家的面，不给张工程师留 面子，狠很地把他批评一顿 ：“软件部开发什么产品是 公司领导开会讨论决定的， 不是你我能说了算的！你瞎 操什么心！再说，就你那点 东西就觉得自己了不起了， 年纪轻轻的踏踏实实干出点 事来，别一天到晚瞎喳呼！ 动摇军心，影响多不好！你 • 听了张经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现： • 表现一：张工自己心里想明白了，张经理说得是对的。自己又不 是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们 都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。 • 表现二：张工心里对张经理的批评很是不服气。虽然以后在部门 中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚 ：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开 发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最 新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导 能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。 以为就你行，别人都是笨蛋 ？” 76 团队角色与组织角色的互补 （ 2 ）处理方式二：按照团队角色处理 张经理以前看过有关团队方面的资料， • 意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可 能是一个在团队中自然形成的信息者。张经理 认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件 好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中 的团队角色。于是，张经理把张工叫到他的经 理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软 件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发 部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么 关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。 我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得 焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好 ，值得我们注意，今后还要多了解市场信息和 行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的 产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什 么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳 的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场 合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不 好。” • 听了张经理的话张工可能会有两种反应： 表现一：张工听了张经理的话心里很高兴， 心想张经理还真不错，能听得进下属的话。 俗话说：“士为知己者死”，张经理也能够 得上半个知己了。从这以后，张工的工作热 情变高了。对自己的本职工作软件开发更加 认真去做好，同时着手系统收集当前国内、 国际软件开发方面的新信息。过了一段时间 后，张工写出一篇有关软件开发方面新设想 的报告，交给了张经理。这份报告受到了公 司总经理的重视和赞赏，张经理也因领导有 方得到了公司的奖励。 表现二：张工想：我只是随口说说而已，张 经理还当真了。真让我给公司收集信息，我 才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？ 我不过是对这方面有点兴趣罢了。 从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励 他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织 角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。 77 团队角色与组织角色的互补 • 一项调查表明，组织角色所规 定的职责实际只是一个组织真正需要 的职责的 30% ，而余下的 70% 组织所 需要做的事情是无法通过组织角色来 完成的，或者说，无法用职位职责来 加以规定的，这 70% 的完成，必须靠 发挥团队角色。 78 本部分总结——组织角色与团队角色 • 一个好团队的建设，取决于团队成 员共同的努力，而团队的形成和发展，都 取决于大家进行共同的交流和共同的学习 、分享、沟通。 • 本讲以实例说明建立一个高绩效的 团队，才会把我们的组织角色和团队角色 紧密、有机地结合起来，从而为企业做出 贡献。 79 回顾：团队建设 什么是好团队 老化团队的发展 如何处理团队冲突（Ⅰ） 如何处理团队冲突（Ⅱ） 团队角色 团队角色与组织角色 80

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4、团队管理-铁血团队建设(ppt-87)

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团队管理 - 铁 血团队建设 什么是培训  奖励和工资给的是钱，培训给人挣钱的本领  管理是严肃的爱，培训则是员工最大的福  培训的实质就好比是下雨之前将伞备好。 课程介绍 • • • • • 第一部分：做有影响力的经理 第二部分：选择适合的领导方式 第三部分：教练式领导方式 第四部分：怎样提升团队工作状态 第五部分：怎样保持高效率工作状态 第一部分 做有影响力的经理 销售经理应该具备的素质 孙子曰“将者，智、信、仁、勇、严也。” ( 《孙子兵法 · 计篇》 ) 。 指为将者要具备五方面的素质：  富有智谋才能、有丰富的专门知识和经验；  赏罚有信，言出法随， 客观公正，赏不避仇， 罚不避亲；  爱抚部属、心存仁善；  勇敢果断，勇于承担责任， 是静若处子、动 如脱兔的行动者；  纪律严明，团队步调一致像一个人。  销售经理应该具备的心理素质 销售经理应该具备的 1 强烈的成功欲。百折不挠的毅力，近 乎偏执狂的成功欲望是优秀销售经理的原动力。  2 情商和与人沟通的能力同情心 / 理解 他人情感，理解人性、了解人性的弱点。 3 乐观和热情把愉快的感觉表达出来 ， 您的积极的内心活动有必要流露在外。 怎样培养领导素质      保护您本人的身心健康健康是良好心态 和健全理智的基础，培养各项素质的本钱， 承受压力的最后防线。 多思慎言 勇于承担重任，尝试不同的工作。 多做换位思考 信守诺言 怎样培养领导素质  保持良好心态和情绪，坚决制怒。 每天都可能遇到：顾客的背信弃义或贪得无厌，个别 员工得寸进尺、胡做非为 ，某部门言而无信、出尔反 尔，上级的蛮横粗暴、不分青红皂白，同僚无事生非， 造谣污蔑。 学得道高僧：逆来顺受不是因为恐惧或软弱，而是因 为心中有更远大的目标，因为大彻大悟而笑看对方的 凡俗行为，因为大慈大悲而心存仁善，宽容进而点化 对方，就如智慧的长者面对胡闹的孩童。 没有足够的心理优势或高境界做不到“大肚能容，容 天下难容之事，笑口常开，笑天下可笑之人。”做不 到举重若轻，在沉重压力下优裕自如。  学习、总结，再学习、再总结 提高你的影响力  绩效高的经理人 VS 影响力高的经理人 前者经常会被忽视，影响力高的经理人 给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有 影响力，对部属有号召力，对客户有吸引力， 因此有更大的机会晋升到更高职位。 对部属来说，感受最深刻的不是你的销 售业绩，而是你的个性、你的领导形态、你 的价值观。你的言行举止。 影响力的基础有三个方面    销售经理的营销知识、技能以及运用的能力 销售经理的个人特质以及运用的能力 销售经理每日的言行举止，所显示对工作、 对人以及对自己的态度。 如何建立影响力 ? 1 学习 有所从事工作的真知灼见，可以全面指导下属工作 2 认清环境  了解组织结构及其内部作业方式。否则即便处理最简 单的例行工作也会举步维艰。先求适应环境，然后再 求改变。如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环 境吞噬 3 富有政治头脑  管理的目标虽然不是争取老板支持，但是获得了这种 支持后，管理目标确实容易达到。有影响力的销售经 理一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。越受到大家 的重视和接纳，工作就越顺畅 如何建立影响力 ? 4 加强沟通能力  影响力高度依赖沟通能力 沟通能力包括说、听、读和写的能力  可以在最短时间里建立最大影响力的就是演讲能力 韦尔奇的副手  听的能力关系到销售经理是否能提出适当的问题，不 但能促使别人说出其观点，而且能使别人最终站到和 他一致的立场  英国思想家培根：“ 阅读可以造就一位完人，写作 可以造就一位严谨的人。” 如何建立影响力 ?    读是优秀经理的基本能力。对一部砖头厚的书，十分 钟就判断出它的理论与实用价值；对厚厚的一份文件， 几分钟就扫描完全部内容并细读了重要部分，决定需 要做什么；对重要文件，能从字面看出它不便明言的 深层含义 写作：委托别人替他拟稿时，应该列出大纲和要点、 先后顺序和所要强调的重点。审核初稿时，要修改重 点用字。文件签发前要仔细审核 除了听说读写，知道何时沟通和沟通什么也同样重要。 永远能够吸引别人的注意力，能够清晰表达自己的观 点，能够在适当的时机把适当的信息传达给适当的人， 并获得支持。这就是影响力。 如何建立影响力 ? 5 注重仪表 6 工作条理化 秘诀：把例行的工作标准化，把尽量多的工作制度化        规定每个人的工作职责，可以减少许多日常的决策 设定报告的期限，可以减少不必要的催促 设定必要而够用的表格，可以及时得到所需信息和规范员工工作 再造合理的流程，可以简化工作 定期开会，可以使每人事前安排他们的时间和工作，提高效率 文件有条理的分类归档 ，可以使你随时找到所需文件，不积压 也不遗漏每份公文的处理 公文包有条理的安排空间和内容，可以使您随时一伸手就能准确 取到所需的用具：便笺、贴纸、计算器、通讯工具、文件等 如何建立影响力 ? 7 保持积极的态度   无论顺境逆境，始终表现出积极的态度：自 信、勤奋、幽默、公平正直  真正自信的人平和，而不是虚张声势  勤奋乃至刻苦 勤奋是古今中外每时每刻都被最广泛接受和赞 许的态度。 鲁迅与顾雏军 如何建立影响力 ?   幽默感 与乐观的心态、开放的心智联系，是智慧充分发挥 下的一种状态。悲观或乐观的心态具有感染性，满脸 愁容不能感动上司，仰天长叹也无法激励部属。这个 时代属于成功者，幽默是成功者的标志 公平 不论种族、文化有多么大的差异，追求公平是人类 共同的心理。一次不公平，无论有意还是无心，都可 能毁掉你长期建立的公平声誉。受到不公平对待的员 工必然心存怨愤，离心离德；受到优待的下属可能恃 宠而骄、飞扬拨扈 如何建立影响力 ? 8 不要扩大问题  不要说：“我需要向您汇报时，您总是不在。 是不是您在有意回避我。 ”最好是想一想最 直接的问题“关于这项任务，我需要更多的 指示。我在星期一下午和星期二上午到您的 办公室去找过您。我知道您很忙。今天什么 时间我来找您最合适 ?” 9 提高组织和规划能力 富有政治头脑的经理怎样做 ?  找出适当的人，在适当的时机和场合，以适当的方式去 接洽适当的人就是关键性的一种政治头脑。  在公司讨论之前，确认谁到时会持异议，私下先说服他， 使他在公开的会议中支持你。  选人时，把一个人的人缘看得比他的专业能力更重  熟知每一个关键人物的特点。有的人喜欢晚餐时谈事情； 有的人讨厌下午谈复杂的事情；有人喜欢尽早得到通知； 有的人喜欢你有事没事都在他的办公室泡；有的人习惯 看电子邮件，而不是面谈。 富有政治头脑的经理怎样做 ?  事先拟妥接近完成的方案，但并不提出来，当时机成 熟时，可以立刻拿出系统的解决方案，给人以高手快 手的鲜明印象。  话不会说绝，路不会堵死，处理任何事务都留有回旋 余地，  不但关心对上的影响力，也关切平行和朝下的影响力。 利用责任分担 、荣辱与共的方式争取下属的合作，而 非利用政治权术，使下属勾心斗角。鼓励下属对于和 工作目标的达成有所联系和帮助的高级主管和各部门 关键工作人员，建立良好的工作关系。 请休息一会 第二部分 有效的领导方式 七个为什么     为什么兵家说：将在外，君命有所不受； 为什么著名画家张大千说：“像我者死，学 我者生 ”； 为什么战国时期赵国名将赵奢的儿子赵括的 兵法知识更多，却打了大败仗，还导出了对 他的评价成语“纸上谈兵”； 为什么同样学习菲利普．科特勒先生的《营 销管理》，有人营销做的好，有人做的很差； 七个为什么    为什么哈佛等著名院校培养管理人才要用案 例教学； 为什么不由世界上最权威的管理专家设计一 套最好的管理方法，用这套方法培训几十万、 几百万的聪明学生，使他们把所有的企业都 管好 ? 为什么宝洁、沃尔玛等优秀企业的管理才俊 们掌握了先进的管理理念、方法，并富有实 践经验，跳槽到其它企业后，有人成功，有 人很失败 ? 你同意吗？     因为每个地方、每个时候、每个人的情况 都不同，要解决的问题和拥有的资源与条 件都不同， 没有普遍适用的最好的方法，那种寻找并 推荐推崇一种最好管理方法或领导方式的 做法是书生之见 领导方式是环境的产物，在不同的环境中 适用不同的领导方式，对不同的人适用的 领导方式也不一样。 讨论：诸葛亮领导关羽、张飞、赵云、魏 延的方式 做为经理怎么办？     了解主要分哪几类领导方式 在什么条件下适用何种领导方式 结合你个人的特点及给部属的印象，你能够操 作哪几种领导方式 两者结合形成你的领导风格和方式 五类主要领导方式 1 专断方式：发号施令，决策时不征求部属的意 见，采用自上而下的沟通方式，采取“胡萝卜加 大棒”的奖惩手段强力推行他的决断 2 民主方式：就拟议的行动和决策同下属磋商， 鼓励下属的参与，对部属有充分的信心和信任， 经常采纳下属的想法和意见，乐于上下双向沟通 信息，以奖励为主，惩罚为辅。对部分决策采用 投票方式确定。 3 教练方式：指导部属自己设定工作目标和绩效 标准及达成方法，及时反馈对部属行为的肯定与 否定意见，引导下属自己解决问题 五类主要领导方式 4 官僚方式：决策依据上级的指示和文件，管 理依据公司的相关规定，对于没有规章可循的 工作，等一等、看一看，看别人怎么做，或请 示上级，奖惩同样依据公司统一规定，很少根 据具体情况进行细化或变通，是上传下达的枢 纽，公司规章和指示的忠实传声筒和执行人 。 他经常强调的是：“照章办事” 5 放任方式：领导者极少运用其权力，给下属 以高度的独立性，依靠下属来确定他们的目标 以及实现目标的方法，为下属提供信息，充当 团队与外部的联系人，帮助下属的工作进行 五类领导方式的特征      专断的领导不征求员工的意见，自作决定 民主的领导倚靠团队所有成员的参与做决定 教练式的领导指导员工做决定 官僚的领导倚靠由他人制定规章、制度、政 策和程序进行管理 放任的领导几乎或根本不直接指挥，他们给 员工最大程度的自由 各种领导方式的利弊      在专断的领导人手下，短时间内部属的效率会大大提高， 但是会助长依赖性和引发消极态度 民主方式下，员工由于获得信任，表现出集体精神和很 高的士气。但是，决策效率较低。而且不一定比专断的 决策正确率高 教练式领导方式便于保持和提高工作绩效，但是，要求 主管有开明的意识及精湛的专业素养，要求员工有较高 的素质，要求有良好的企业文化或工作氛围 官僚式领导方式便于造成一种稳定的工作氛围，但是造 成惰性 放任的领导环境里，员工可能保持长期的优质服务。但 是也容易无法无天 何时适用专断领导方式 1 遇到不明白工作任务或程序的未经训练的新员工时 2 您发现具有通过发布详细的命令或指示才能有效地 完成主管任务时 3 员工对其它领导方式无动于衷时 4 每天要处理大量的日常事务，或者您的决策时间有 限时 5 您的权力受到某些人的挑战时 6 您在一个您上任之前管理的不得力的企业工作时 7 下属自主愿望和能力很差时 下列场合忌用专断方式： 1 部属期望上级吸取他们的意见时 2 可能会引起部属紧张、恐惧和憎恨时 3 部属开始事事等您给他们拿主意时 4 有迹象表明部属的土气低下、缺勤率上升， 人员变换频仍，甚至出现怠工现象时 5 您领导的部门缺乏可以数量化描述并客观衡量 的工作标准时。如市场研究部和市场部 何时适用民主领导方式 1 当您希望员工随时了解涉及他们利益的事情时 2 当您希望员工分担决策和解决问题的责任时 3 当您希望提供机会，让员工培养高度的自我发展 和职业满足感时 4 当您希望考虑职工的看法，意见和不满时 5 当您手下拥有技术高超、经验丰富的员工时 6 当必须作出影响某员工或某些员工的变动，或解 决有关问题时 7 当您希望鼓励团队精神和集体参与时。 下列场合应避免采取民主方式： 1 当时间紧迫时 2 当由您作决定更容易、更节约开支时 3 当您不能容许犯错误时 4 当您感到民主环境的威胁时 5 当员工的安全是关键问题时。 下列场合适用放任领导方式： 1 当您的部属技术高超、经验丰富和受过良好 教育时 2 当您的部属对他们的工作具有自豪感，有强 烈的独立完成工作的欲望时 3 当您使用外来的专家，如人事问题专家、顾 问或临时的其它部门支援人员时  4 当您的部属忠诚可靠且富有经验，可以倚赖 时。 下列场合不宜采用放任的领导方式： 1 您的员工因为找不到您而可能感到 无倚靠和不安时 2 当您不能经常地向部属反馈情况， 让他们了解他们自己的工作之优劣时 3 当您不能对员工的出色工作表示感 谢时 4 当您不懂得您的责任而寄希望于您 的部属去为您遮掩时。 下列场合适用官僚领导方式 1 员工的工作涉及必须遵照一定程序操 作危险或易损的设备时 2 员工重复地进行简单工作时 3 您欲使员工认识到他们必须保持一定 的标准和程序时 4 当员工的安全是关键问题时 5 当您并不想实质解决这个问题时。 下列场合应避免官僚领导方式： 1 当这种方式导致不再适用却难以打 破的工作习惯时 2 当员工对本职工作和同事失去兴趣 时 3 当主管不像领导，反似警察时 4 当员工只顾份内之事，不愿多出力 时 何时适用教练式领导方式 1 当您管理的团队已经达到良好工作状态 时 2 当部属的学习热情高涨，而时间和其它 条件允许时 3 当员工面对大部分是例行性的，少部分 是偶发性的工作时 4 当员工的素质高，主要缺乏的是经验时 5 当公司急需营销管理人才，特意安排 资质好的员工在你手下实习时。 还有三种因素影响领导方式的选择： 1 您的个人背景您的性格、知识、价 值观、道德观念和经验 2 您的部属他们的性格和背景 3 您的公司您所在公司的传统、价值 观念、经营哲学和关注的事情将影响您 的领导方式 与时俱进变换领导方式    没有一成不变的最佳领导方式。您应该根据 具体情况考虑采用特定的领导方式，并随着 情况的变化而改变 您应该从最适合自己的方式开始。当然，先 专制后民主的效果要好于先民主后专制的方 式。 随着经验的积累，您应该不断试用新的领导 方式。如教练方式。您应该允许自己犯错误， 只是不要被同一块石头绊倒两次。 第三部分 教练式领导方式 教练式领导方式有三项关键内容 1. 一分钟目标设定 2. 一分钟赞扬 3. 一分钟批评  当团队的工作水平已经处于较好状态时，建 议采用教练型的领导方式，它将使领导效能 更高，团队的氛围更好，所用的时间更少 . 一分钟目标设定    主管和下属定期开会，由部属检视和分析上周达 成的目标、遭遇的问题，以及下期需要达到什么 目标。然后上下级共同拟定下周的策略和计划， 会上所做的决定必须履行 讨论中，上级不代替下属做决定，对下属的目标、 策略和计划进行引导或指导。一旦双方同意下一 阶段需要做什么 ，双方把每一个要达到的目标 及其考核标准清晰地反映在一页纸内，字数一般 不超过 230 字，以确保能在一分钟内读完。目标 说明书的绩效标准要非常清楚，易于衡量 需要确定几个目标就会有几页纸。 一分钟目标设定       在下属向上级汇报情况和说明问题时，不要谈感觉、感 受或态度，要用清晰、明确、可观察和可衡量的语言进 行描述。 首先描述理想状况是什么样的； 再谈目前的现实状况和理想状态之间有哪些差距 ； 第三分析造成这些差异的可能原因及可能原因中的主要 原因。 最后，谈针对这些原因的解决方案。 在这个过程中，上级对下级理想与现状描述的准确性， 差异与可能的原因分析的逻辑性，解决方案的有效性进 行引导与指导，最好主要使用追问的方式，启发下属自 己思考，自己解决问题 一分钟目标设定 管理要抓住关键的少数 80/20 原理。百分之八十的绩效，来自你 20% 的 目标，因此，不是把所有的目标都列出来， 而是只在 20% 的目标上面做一分钟目标确定 主要职责范围可能只有 2—5 项。事实上对一个 岗位的考核指标不宜少于 2 个，也不宜多于 5 个 准确界定问题是目标设定的关键 杜拉克的问题： 你最想做的是什么？ 你为什么要去做？ 你现在正在做什么？ 你为什么做这件事？ 我们常常耗费心力去解决并不重要的问题 界定问题的方法     方法一：专注于重要的问题 方法二：细分问题 方法三：改变原来的问题 方法四：追问“为什么” 爱因斯坦：精确地陈述问题比 解决问 题重要 一分钟目标设定摘要 1 对你的目标达成共识 2 订立明晰的可衡量的评价标准 3 在 230 个字之内，将每一个目标及 其说明写在一页纸上 4 每天都拨出一分钟来阅读你的目标， 检查你的绩效 5 看看你的行为是否符合你的目标。   一分钟赞扬     基于让每个员工都成功。每个员工都喜欢他的 工作，每个员工都为团队带来突出贡献的殷切 希望，销售经理要用明确的辞句，让每个员工 知道何时工作做得好，何时没做好 为此，要密切观察下属的工作情况和工作进度 很多经理习惯于挑部属的错误——这不是教练 领导方式 致力于挑部属做正确的事，当发现员工做了正 确的事，立刻给予一分钟赞扬 一分钟赞扬     一分钟赞扬也许是赞许地点头，也许是拍一下员工的 肩膀，也许是亲切的一笑， 也许是发自内心的一声 称许，然后明确地告诉员工做对了，让部下与他共享 此时的愉悦心情 无论销售经理每天碰到什么事，无论是顺心的时刻还 是烦恼的时候，只要员工做对了事情 ，他都将始终 如一地立即给予赞扬 不是对每个员工的每个时刻都挑出做正确的事给予赞 扬，只有当新人到来，或员工接手新岗位新职责时， 对所从事的工作还不完全熟悉时，才需要这样做 对于熟练员工，经理可以不必关注日常行为，关注他 们行为的结果就可以了 一分钟赞美摘要 1 坦诚告诉员工，你会让他们知道工作的对错 2 立即赞美员工 3 告诉员工那些做对了——要具体 4 告诉员工你对他们做对的事感到如何地愉悦， 以及这种工作对于团队和其它员工有何种帮助 5 停顿一下，让他们感受到你心中的感受 6 鼓励他们再接再励 7 握手或接触员工的身体，让他们清楚知道你 支持他们在团队中得到成功。 一分钟批评  当员工从事某项工作已有一段时间，并且也知道如何把 它做好，这时却发生了错误时，销售经理要去找出错的 员工：  首先确认事实  而后以无言的举动表达您内心的感受——愤怒、 困扰， 或者是婉惜，……。这种无言的举止因人而异，您可以 是瞪视，可以是徘徊不去，可以是摇头，也可以是静立  接着要眼盯着部属，明确指出他哪错了，让部属感受到 您的感受— —失望、困惑，或是自责。静默十秒钟  然后，表达您对他的器重，让部属明白，您之所以生气， 是因为您对他寄予厚望，在您的心目中，他是多么能干， 他本不应该犯这样的错误  最后，告诉员工您会再来看他 一分钟批评 注意：  整个过程时间要短，除了确认事实外， 时间不要超过三分钟  批评就在这一次，以后不再提及这件事  保持前后一致，即使当天您万事遂顺， 心情晴朗，也不能放过这件“小”错误 而不批评，即使您心情烦燥，也不能暴 跳如雷， 始终如一地职业化地进行批评 一分钟批评摘要 1 事先就告诉部属，你会用明确的词句让他 知道工作做得如何 批评前半段 2 立刻批评部属 3 告诉他们何事做错了——要具体 4 告诉他们你对这项错误的感受——用明确 的词句。 5 把脸拉下来静默几分钟，让他 感受到你的感受。 一分钟批评摘要 批评后半段 6 握手或接触受罚者的身体，让他知道你还 是跟他站在一起 7 提醒他们，你是如何器重他们 8 强调你仍然看重他们，但是不满意此时此 地的绩效 9 批评过后，就把此事抛到九霄云外。 教练式领导方式的特点 ‘ 一分钟’只是一种形象性说法，核心是将管理尽量 简单化。目标设定耗时肯定远远超过一分钟 ，但设 定出来的目标及其绩效评价说明等要在一分钟内可以 读完。 多数经理都清楚部属应该做什么，但许多经理往往假定 部属和自己一样清楚，因此，没有用明确的语言和方 式与下属沟通，造成南辕北辙。当部属没有达到预期 绩效时百般挑剔，秋后算总帐，造成上下关系淡薄、 紧张。 教练式领导方式要求经理有深厚的自信，仁爱的心，良 好的修养， 高度的自制力。 教练出一支高素质的队伍    直接招募成功者价格昂贵 使用潜在的成功者，他们现在没有名气，因而没有架 子，他们渴望成功，因而愿意学习，愿意努力工作， 愿意以较低的薪酬从事普通岗位的工作任务，是您可 以造就之才。 训练部属，首先要让他明白他的目标，将每一个目标 及其说明写在一页纸内，就是为了让员工整理自己的 思路，并可以经常检查自己的行为是否有助于达到目 标。其次，仅有书面上的了解还不够，最重要的是挑 出下属做正确的事，开始时大致正确即可，引导员工 逐渐走向“完全正确的行为”。 为什么教练式领导方式有效   新员工知道了目标，不知道做什么和怎样做是正确的， 因而可能动辄得咎，多数主管是等到他们做了某件完 全正确的事时，才会予以赞扬。但从不知道怎样做， 到做得完全正确中间有许多小环节，一个小环节出错 就达不到目标，如果这时受到惩罚，却不知道何种是 被接受的行为，对他来说，就会感觉到是身处一个充 满敌意的环境，最好是少做事或不做事 ，或者上级 说什么就做什么，不发挥半点主动性。 因此，在每一个小环节上都对他们进行引导，只要他 们做出一点成绩就及时加以肯定，把这些小环节串起 来，使得员工知道每一步的正确行为是什么，从而达 到完全正确，这就是教练式领导方式的独特并且有效 之处。 为什么教练式领导方式有效     对于已有经验的员工，发生错误的原因主要在于态度或 情绪。这就要求立刻给予纠正 惩罚如果不能尽量接近错误的行为，就不能对部属的未 来行为发生有益影响，也无助于其它员工引以为戒。 有的经理在部属发生不良行为时隐忍不发，或记在小本 子上，到了每年、 半年或季度考评时算总帐，或到忍 无可忍时，才全部抖出来，一一数落下属前一段的种种 错误 这时，要么双方会对事实发生争执，要么彼此厌恶。因 为此时众多的小矛盾已经积累成大矛盾，下属认定您已 经对他有成见。同时，对于其它员工，并不知道他因何 种错误被惩罚，不能引以为戒，并可能相信是他没有同 您搞好关系 一分钟批评为什么有效    第一，由于批评紧贴其错误行为，指向唯一， 他本人和其它员工都会了解他错在何处，且 不会对事实发生争执 第二，此时的错误只是小错误，而您同时表 达了对他的器重、 厚望和生气，所谓爱之深、 责之切。他会认为您是善意的，从而乐于接 受您的训戒 第三， 您严格恪守了只针对行为，不针对人 格的准则，会增加您的影响力，使他更易于 接受。 一分钟批评的顺序    试验一：先把您的孩子的小屁股揉 5 分 钟，然后狠狠打几板子 试验二：先打几板子，而后揉一揉又是 什么效果 ? 哪一种效果好？下次再惩罚时，他对您 的温柔是什么感受 ? 一分钟批评的顺序     先批评后鼓励。决不能先赞美后批评 人的心理与生理对最近的感受最清晰 先苦后甜容易，先甜后苦难以接受 既严厉又仁慈是一则历久弥新的古老哲 学 古代波斯皇帝和宰相 第四部分 如何提高团队的 工作水平 如何提高团队的工作水平    木桶原理 对于一个团队，每个职能、每个岗位或每个 人相当于一块木板，团队完成特定任务的能 力常常由最弱的那个职能、岗位或员工决定 因此，要提高团队的工作水平，就要对工作 状态差的员工进行遴选，安排细致的辅导， 过一个阶段进行考评，必要时执行纪律，落 实奖罚。周而复始，经过几轮循环，将团队 工作水平提高到预设水平 辅导是什么？  辅导即您给予部分员工（主要是工作达 不到标准的员工）持续的训练和鼓励， 以帮助他提高工作水平，从而提高团队 的整体素质。应该说，这是一种特殊的 培训和特别的管理方式 怎样主持辅导课 1 选择一个不受他人干扰的地点 2 建立随和的氛围。强调您的目的是帮助员 工改进工作 3 开始时宜慢。员工可能担心将受到责备或 惩罚。如果您显得平静而有耐心，员工就不 会很紧张 4 用爱护和积极的方式指出问题。向员工 阐明，您的目的是讨论问题和寻找解决的办 法，而不是要责备他们 5 请员工帮助您解决问题，或者找出问题根 源 练习           在全体在场的时候，对石村说：你昨天是不是擅自改变了走访路线 ? 把 你的销售代表管理条例拿出来，我们立刻学习一遍。 没人的时候，对石村说：“石村，咱们明天十点在会议室开会，学习销 售代表管理条例 “ 石村，如果你还是记不住条例的话，就别在这干了 “ 石村，我知道条例很长，你有没有机会看一遍 ? 是否有不清楚的地 方 ?” 石村，我没多少时间。你跟我说清楚，到底什么地方不懂 ? 为什么 ? 我的责任是一定要使你明白怎样工作，如果你不明白，就是我的过失。 你有哪些问题不清楚 ?” 石村，你好像连最基本的条例都不遵守，你还想不想干了？ 石村，员工条例是基本要求。你是出色的销售代表，我相信你会注意遵 守条例的，它会使你在大家心目中的印象更好 “ 依我看，你学条例的唯一办法就是回家去把手册读几遍，明天测验 石村，你觉得有什么办法可以帮助你更好地记住销售代表管理条例吗 ? 你有什么建议 ? 可以使这些条例更加容易理解 ? 怎样上好辅导课       请员工陈述问题。然后，您用自己的语言重 述员工的观点，以确保双方相互理解。 主动听取意见。多听少说 注意观察员工的肢体语言，以便了解他们对 辅导课的感觉以及对辅导内容的理解程度 记录员工的改进建议。有助于他们建立自信 心，而且也得到改进工作办法的资料记录 特别留心员工在辅导课快要结束时的言语 定出下次辅导课的日期。此后一段时间里， 观察员工的进步，正面鼓励 经常进行非正式辅导 非正式辅导通常见于员工日常的工作时间和地 点，在非正式辅导中，主管随时随地纠正员工 的行为或者提出建议  非正式辅导好处： 1 仅需几分钟，不干扰员工和您的日常工作 2 它防患于未然，防止小问题发展成大问题 3 它使员工认识到您关心他们的进步 4 帮助员工理解和达到公司的工作质量和标准。  怎样考评 考评之前： 1 对员工的工作表现，每周记录一次。以便 言之有物 2 考评要选在一个方便的时间和僻静的地点。 尽早让员工知道考评的地点与时间。安排足 够的时间，一次完成考评 3 资料要准备得充分。 查阅员工的岗位职责、每一项具体任务的工 作标准、员工工作表现记录以及同该名员工 有关的工作报告。接洽与该名员工共事的其 它主管和经理听取他们的反映。  怎样考评 4 考评前几天，发给员工一份空白的评定表， 请他们自我评议，然后在考评时交给你 5 制定一份清单，列出考评要达到的目标。 把要说的话想好。若有必要，可预先练习一 遍 6 填写考评表，决定如何同员工讨论其中的 内容。为您的评语提出充分理由。例如，在 考评过程中，员工可能会说，“我认为在合 作方面应该给我评‘优’。 你为何只给我‘ 良’ ?” 这时，您应该能够利用具体而清晰的 标准向员工解释‘优’和‘良 ’之间区别 怎样考评 考评之中： 1 鼓励员工同您交谈。您的态度应该积极诚恳 2 表扬员工的工作成绩 3 如果讨论工薪问题，则应该开门见山，以便员工 能够注意听您的谈话，而不是心中琢磨您何时才谈 工薪问题 4 如果这不是员工的第一次考评，可以请员工谈谈 自前次考评制定目标以来所取得的进步 。把您的 评分与员工本人的自我评定相比较。讨论两种评定 中的差异。如果在考评中了解到新情况，应该乐于 改变您原先的评定  怎样考评 5 解释您的评定。把重点放在员工的工作表现 上，而不是员工的个人性格 6 制定可以具体衡量的目标和双方都能接受的 行动计划，以便帮助员工改进工作。先让员工 发表意见，然后再提出您的看法 7 要显示出您愿意帮助员工进步。可以问： “我能够做些什么，来帮助你改进工作 ?” 询 问他们，您的言行是否影响了他们的工作表现 8 要求员工在考评表上签字，交给员工一份。 将您的一份存入员工个人档案 怎样考评 考评之后： 1 评估这次面谈，考虑可以改进的地方 2 针对考评提出的问题帮助员工改进工 作表现 3 当员工达到工作目标时，予以表扬 4 确定下一次谈话的时间，以便同员工 讨论他们的进步。  严肃纪律 “ 纪律”来自拉丁语的“教诲”。纪律 约束不是惩罚。实际上是帮助员工更加 成功的一种方式  行使纪律手段有三种途径： 1 正面鼓励 2 纠正小毛病 3 讨论纪律问题  怎样行使纪律    正面鼓励正面鼓励就是在员工做对或者做 好一件工作之后给予奖励。奖励的形式可以 是加薪、发奖金、 提职，在部门会议上正式 表扬，或者简单地口头表扬 正面鼓励能够让员工明白他们在哪些方面做 得对，并且鼓励他们进一步努力。 最重要的是， 正面鼓励实际上防患于未然。  怎样行使纪律 纠正小毛病  及时纠正小毛病，可以防止发展成为严重的 纪律问题  当您必须纠正一名员工的错误时，请按下面 的步骤做 1 陈述规章 2 解释规章 3 说明员工遵守规章对他本人的好处  4 给予鼓励  怎样行使纪律     讨论纪律问题：解决严重的纪律问题，必须 同员工面对面地进行个别讨论 谈话要点： 1 ．针对具体问题。不要把员工在过去一年 里的错误全都倒出来。要提醒员工曾经有过 纠正错误的机会。 ( 建立一份档案，能够帮 助您收集您在讨论纪律问题时需要的细节 ) 。 避免攻击员工的人格， 2 ．冷静地解释您的感觉。如果您开始失去 控制，应该另外选时间继续谈话  怎样行使纪律     3 ．请员工解释。仔细认真地听员工的解释， 如果员工感情冲动，您应该给予同情，但同时严 肃指出这种态度的本身就是问题。注意不要道歉 4 ．找出双方都能接受的问题解决方法。不妨提 出几种解决问题的方法 5 ．确定后续面谈的时间。后续面谈将向员工表 明您解决问题的决心，让员工明白，一旦发生问 题，他们随时可以找您， 6. 对于引起恶劣影响的错误，坚定地表示，您要 按公司规章进行处罚，虽然你很器重他，虽然你 非常不情愿这样做 怎样行使纪律   7. 结束讨论时，您要把重点放在今后，用积 极的方式结束讨论 无论是辅导、考评，纪律处分或解除劳动关 系，都要保留原始书面记录，放入员工考评 档案之中 ( 注意，不是人事档案，是本企业 专门为自己的员工升降奖罚建立的考评档案 ， 仅限企业内部使用 ) 。纪律处分或解除劳动 关系均应当面阐明理由，以确认事实，做到 公平公正，如果解除劳动关系，还应征求其 它员工的意见，以免员工不明真相，听信谣 言，造成心理波动 第五部分 如何保持已改善 的工作水平 赞赏你的员工 上一次你告诉员工有关他们的工作水平或工 作习惯已有改进是什么时候 ?  你是不是只有在员工工作出错的时候，才找 他谈谈？  研究结果显示 1 正面赞赏可激励员工保持改善后的工作水平 2 主管人员表示，当员工工作有改善的时候， 他们都会尽量给与赞赏；但很多员工却表示 就算他们工作出色，也甚少得到主管的赏识   怎样赞赏   赞赏要明确 一般性的赞赏让人怀疑 明确地指出他们的工作改善的具体情形及其 重要性有效 熟能生巧 越多与员工讨论如何保持改善后的工作水平， 你也愈会运用讨论技巧，这种讨论是赞赏的 一部分，它把赞赏延长，并使赞赏自然化、 真诚化，它是赞赏的自然结果 与员工讨论如何保持工作水平 讨论如何保持已改善的工作水平时： 1 指出已改善的地方  （ 1 ） 要清楚明确 （ 2 ） 不要再提过去的问题 2 说明这项改善对你和团队整体的重要性 要清楚明确解释为什么员工改善的地方值 得称许，其实就是清楚指出员工的成绩，让 他们了解你的确衷心赞赏他，这是增加员工 自信的一大助力。如果可以，请说明这项改 善如何影响其个人及整体的生产力  与员工讨论如何保持工作水平     3 留心听取员工的意见大多数人对自己的 成果引以为荣，希望告诉别人自己是如何取得 这样的成绩。你应该给他们机会。请专心聆听， 不要打断 假如遇到有些人不愿意多说。那么： 4 询问员工是否需要帮助，使工作更顺利 5 以开明的态度考虑员工的意见确定采取 行动或回复的日期。不论员工的要求是否适当， 如果无法采用，你应该表示了解对方的想法并 说明员工的意见很好，可惜你不能够采用 与员工讨论如何保持工作水平  6 感谢员工做出了改善要诚恳和简 洁在结束讨论时表示感谢  7. 使用教练式领导方式 非常感谢 您的参与

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10、优秀团队的建设与管理

10、优秀团队的建设与管理

优秀团队的建设与管理 欢迎大 家来参加讨论 因为有你 们世界才变得精 彩！ 优秀团队建设与管理 • • • • • • • • • • • 团队的意义 团队构成的 5P 设计优秀团队 团队的生命周期 构建优秀的团队 这是优秀团队吗？ 磁石法则 优秀团队的管理 管理团队的方法 如何管理一個优秀的团队 狼性原则 --- 缔造强大优秀团队的领导哲学 巨人重新崛起的启示 • 記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站 起来，最终得益于什么？ • 史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經 受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二 是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的 日子里 ，好几年沒有工資，他們一直跟著我， 我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准， 問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只 是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定 行。” 团队的意义 • 小成功靠个人， 大成功靠团队。 　　　　　　　　 —世界首富 比尔•盖茨 • 在非洲的草原上 • 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ • • 非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短 时间内研制出疫苗。 • 中国的登月计划实施长达 20 年将近 50 万人参 加，涉及到 2 万余所公司，几十所大学，没有合作谈何 容易？ • 据估计， 21 世纪的重大创造性活动都将依赖 于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。 何谓团队 结 构 战 略 机 制 文 化 员 工 come on! 一起来吧 ! 能 力 • 风 格 • 传统企业与现代企业的团队有什么区别 ? • 现在的团队与过去的团队有什么区别 ? 传统企业与现代企业的区别 ( 团队的作用 ) 工 作要素 职位设置 组织 结 构 现代企业 一人对应一个职位 团队的协作 垂直、层次较多 水平、层次较少 报酬 有规律地提高 工 资 决策 自上而下 共享 终身制 不确定 工 作职位稳定程度 监督 工员 传统企业 关系 严 格 监视 监控管理 顾客 抵触 培训 无计划 实行业绩奖励 工 资制 协调 计划管理 合情合理 与核心业务密切相连 现在的团队与过去的团队的区别 过去的团队 现在的团队 目标 融洽共事 提高业绩 领导方式 正式任命的领导 轮任制或项目领导 级别 较高层级或专业层级 所有层级 评估手段 我们感觉如何？ 我们做得怎样？ 培训 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长 与固定职位关联度 很少或没有 报酬 有规律地提高 资 工 或发资金 团队技 、 能 质量 工 技巧 新职位名称和功 能 基于业绩和团队整体绩效 时间跨度 临时性 永久性 成绩评估 个人 团队 工员 关系 日常 作 工 质量和民主参与 具、沟通 对于团队的 构和业 结 务需要 Team 团 队 T ogather E veryone A chieve M ore Goal 團隊的定義 • 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体 , 該共同 体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決 問題，達到共同的目標 . 领导团队 Add Your Title • 作业团队 管理团队 團隊與群体 工作群体 工作团队 •个人目标 目标 •团队和个人目标 •个人绩效 责任 •集体和个人绩效 协同配合 •个体的和共同的 •个体化 •随机的或不同的 技能 •相互补充的 團隊形成的過程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 团队的特征 • • • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队组织的特征 : 生命周期性 柔性扁平化 项目团队 • 案例： • 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的 组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 • 他先将项目的任务进行了分解（ WBS ），然后根 据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马 讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材 料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职 责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话 的最后对话。 • 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出 退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现 这样后果？请你帮他分析一下。 设计优秀团队 • 通常我们可以借助一些常见的管理 工 具来 团 化 简队建设 作 工。 • 高效团队建设中的 5W1H 是： • • • • • • who （我们是谁） where （我们在哪里） what （我们成为什么） when （我们什么时候行动） how （我们怎样行动） why （我们为什么）。 • 通过明确这几个方面的问题来建立团队。 團隊構成的 5P 要素 目標 (Purpose) 人 (People) 團隊的定位 (Place) 權限 (Power) 計划 (Plan) 團隊行為曲線 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 时间 團隊的三階段模型 团队的生命周期 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 形成 规范 执行 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 团队的生命周期 轉變期 轉變期 执行 執行期 规范 磨合 形成 規範期 磨合期 形成期 构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好 的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。 • • • • 团队的硬件决定团队的起跑速度 ; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施 , 团队是天生的畸形 ; 没有优秀的软件 , 团队则是后天的发育不良。 优秀的团队的条件 • 团队硬件 • 硬件是团队的基础设施，“没有金 嗓子，再好的戏也出不来。”说的就是 这个道理。 • 1. 团队规模 • 2. 团队成 员 1. 团队规模 • 团队的规模只 是 能 各种因素综合的 果 结。 • 如果要知识、技 、 能 智慧更全面，要扩大规模； • 如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。 • 那么如何确定高效的团队规模呢？ • 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教 授的领导下做了 10 年的团队研究。其中大部分研究是 在亨利管理人 学 员 院进行的，其中心任务就是在不同 的假设和设计前提下研究团队的构成。 • 你知道吗？ • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组 由 10 人组成，证明最合适。 论 结 规模比较小，一般不超过 10 人罗马军队内部有很 多个级别，负责每个级别的人都有 10 个人直接向他报 告。 • 美洲存活时间最长的印加 文 明，其军队也有类似 的形式。 遵义会议后中共的 5 人领导小组； • 中央政治局 7 人常委会。 • 3 人团队是处在独裁和完全团队管理之间。它的 优势是效率高，缺点是有可 发 能 展为独裁，因个人的 而 化对团队 变 产生巨大的影响。这样就失去了团队本 身稳定性和长久性的价值。 • 亨利管理学院管理游戏的 6 人小组。 •结 论： 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己 观点的组织， 10 人团队为最佳选择。 • 6 人团队是最合适处理复杂问题的团队。 • 2. 团队成 员 • 团队成 是 员团队的 基石，团队的强弱直接 取决于成 的 员素 质。 • 强有力的领导、和谐的 、 化文 互补的技 、 能 分析解决问题 力 能、 沟通的技 、 能合作与创新 精神等基本素质是高效团队必须具备的。 • 那么 • 团队成 应 员 该具备哪些基本的素质呢？ • 你愿意和哪些人合作？ • 你的团队里有些什么样的人？ 心理测试 • 测一测： • 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去 的地方恰好方向相同，你会如何呢？ • A 、告诉她方向相同，可以一起走； • B 、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； • C 、默默地带她到目的地； • D 、告诉她走法，自己另走一条路。 • 你的选择：（ ） 分析 • 选 A ：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你 能 籍此同行，可 说是个善于利用 机 会并且 能 更快融入到团队的人。你做事负责， 也 能 有 涵养地为对方着想，懂得尊重人。 • 选 B ：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人 家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的 角色。 • 选 C ：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求， 因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有 不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 • 选 D ：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉 得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌 人，在团队中更应该改进自己的 工 作作 风 ，避 免与团队协作背道 而驰。 • 你是哪一类呢？ • 符合你的实际生活吗？ • 你是和你期望的团队成 员 一起 工 作的吗？ • 如果不是写出你现有团队成 员 的 特征，你期望和什么样的基本素 质和性 格 的 让你一起 工 作？ • 你对现状有什么好的办法改进呢？ 优秀团队成 素 员 • • • 质特征 一个研究团队的 构 机， 做过一个这样的调查： “ 写出你希望的团队成 的性 员 格 特质？” 在总 近千 结 份的问卷后，他们给出如下 7 个 特质： • 1 ）有最基本的道德观 2 ）有进取心 • 3 ）学习力强 • 4 ）行动力强 • 5) 要懂付出 • 6) 有强烈的沟通意识 • 7) 诚恳大方 团队软件 • 团队软件是团队的灵魂。 • 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑 合在一起也只 是 能 同床异梦，谈何效率。 • 那么，团队的软件有那些基本的组成部分呢？ • 共同的愿景 (Vision) 是基础 • 团队的亚 化文 （一种潜规则）是保障（众猴望「蕉」兴叹） • 相互认同和信任是关键（新 工员 入职培训拓展练习） 案例——这是高素质团队吗？ • 八仙过海 齐显神通 • • 小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周 围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？ 这种冰箱是公司新开发的环保节 能 型冰箱，小王是生产线上的总 装 工 人，小 张是负责生产过程排产和 工 艺的生产 工 程 师，小赵是 公司负责研发的经理，老李是产品开发 工 程 师，虽然四人在公司 的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节 能 型冰箱投 入试产一来，他们四人就在一起 工 作了。 • 在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而 是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。 最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试 生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。 • • 议一议 ：高效团队表现在那里呢？ 优秀团队表现在那里呢？ • • • • • （1） （2） （3） （4） （5） 目标一致——众志成城 协作高效—— 1+1 〉……〉 2 取长补短——木桶更高 各尽其 能 ——术业有专攻 相互理解——心灵飞翔 优秀團隊的 9 個特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 磁石和黄金 • 在古埃及的时候，国王和法老特别推 崇磁石和黄金。因为它们一个代表力量，一个 代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些。 • 因为法老们相信，由于有了磁石的帮 助，自己手里的权力才 如 能 日中天，它 能 把人 们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库 中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中 的一切成败。 　　 “磁石法则”：团队建设的法宝 • 物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟 狐狸呆在一起。 • 如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一 样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想 一致的人和事物吸引到自己的身边来。 　　在这里，思想可 是 能 最有力的东西，如果以思想 吸引别的人和事物，那么你就 与 能别人的 思维相通。 　　 磁石法则的使用方式 • 磁石法则的使用方式： • 要想吸引别的人和事非常简单。 • 首先，你应当集中精力，做一次严 的自 格 我 分析与检查。 • 然后，你要细心地观察一下你周围的环境， 看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的 那些美好事物吸引到自己身边来的。 • 做人要时刻反省。 • 你应当想想现在的局面与我内心里的某些东 西有些什么关联； • 你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和 人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由 你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方 面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自 己的思维方式。 管理團隊的誤區 • 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸 • 管理團隊就是管理好每個人 • 集中大部分精力管理每個人的績效 • 很少依賴集体討論來解決問題 • 涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 如何管理一個优秀的團隊 管理團隊的外圍 : 關注競爭環境 與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸 管理團隊本身 : 設計團隊 在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍—關注競爭環境 • 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 : – 客戶 , 供應商 , 競爭者 , 規章制度 , 金融市場 , 媒体 – 建立並維護與一些關健的外部組織的溝通 • 與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸 – 指上級管理者 , 其它部門或領域的同行 – 必須了解整個組織的權力動態 – 讓他人了解團隊的結構 , 制度或政策 管理團隊本身 • 設計團隊 – 安排工作日程 – 選擇團隊類型 – 團隊的組成和結構 • 在工作過程中提供支持 – 形成團隊文化 – 做好團隊教練 團隊的組成和結構 • 成員的選擇 : – 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的 – 應該尋找具有互補的經驗 . 技能和風格的成員 • 成員相似的團隊與相異型的團隊 – 高效 – 創造性 • 團隊的工作制度和運營 • 方針 : – 責任 , 作用作 工, – 關注團隊任務 匯報關糸作 工, 程 序 成 员 选择 : 哈佛的优势冰山模型 技 能 知识 启示：决定人 命运的不是知 识和技 ，而 能 是深藏在脑海 深处 的“ talents” talents 思维模式 感觉模式 行为模 式 态度 格 人 最有价值的法则 • 生活最简单而最有价值的法则是：以压 力、挫折和失败论成功。 • 法则 1 ： 喜于压力的人，比其他人有更 大的成功。 逃避压力或被压力所折服的人，没有 机 会品尝最后成功的快乐。 • 法则 2 ： 耐于挫折的人，比其他人有更 强的成功快乐。中国有句老话，“失败是成功之 母。”这话说起来有些残酷，但它道出的却是至 圣名理。没有失败，就没有成功。毅力是努力 （行动）加执着（意志）。“毅力是成功之 父。” • 法则 3 ： 乐于变革的人，比其他人有更 多的成功 机 会。 《谁动了我的奶酪》的一个精彩 警示是古老箴言的翻版：适者生存。 如何发现 的员 工 优 势 • 《现在，发现你的优势》的真知灼见 : • 优秀经理人所信奉的两大信条： • 1 、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 • 2 、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 • 怎样发挥每位 工 的员 优 势? • · 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经 费把人选对。 　　 · 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定 结 果来提出业 绩要求，而不是强求每个人 格 一风 致。 　　 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把 培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强 化 这 些优势的途 径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技 能 鸿沟”。 　　 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法 帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优 势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗 位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 • 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大 化 。 让兔子去跑，别教猪唱歌 • 革命性的管理哲学： • • 了解自身所长，多多去做； • 识别自身所短，少做为佳。 • • 唐纳德 · 克利夫顿 -- 盖洛普公司董事 长根据长达 40 年对优秀企业的研究，首次向世 人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正 是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个 人去获取辉煌的成就。 出类拔萃的秘诀 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩 : • • • • 的员 工 • • • • • • 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个 的 工员 特点，并根据每个 特点，充分发挥每个人的作用，为每个 提 工员 供出色的优势 工 作场所，让他们在 作 工中 每天却有 机 会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名 作 工 的生 员 涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星 工员 的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负 责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技 和 能 知识的担心，你必须制定培训计 划，帮助他把才干转 成 化 真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助 发 工 每位 现和 员 欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的 不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性” 作 工的 想法，你必须表明， 从本质上说，没有任何 作 工是过 渡性的。在组织内部，任何岗位上的 一流表现都应受到发自内心的尊重。 管理團隊的艺术 窥斑见豹——问题组织对对碰 • 和尚争功 香火不盛 • 三个和尚在一所破寺院里相遇。 • “ 这所寺院为什么荒废了？” • “ 必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 • “ 必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 • “ 必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 • 三人争执不休，最后决定留下来各尽其 ， 能 看看谁 能 最后获得成功。 • 甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚 化 缘讲经。 果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。 • “ 都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。 • “ 都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。 • “ 都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。 • 三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛 况又逐渐消失了。 • 议一议： • 问题组织表现在哪里呢？ • 1. 三个和尚组成的团队目标在那里？ • 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败？ • 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方？ 优秀团队管理 • 团队管理的问题，因为涉及到的问题面很 广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理 解： • 比方一 : 团队管理中的沙土与混凝土 • 如果有一车沙从地王大厦（深圳最高 的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的， 如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大 厦上倒下来，其 果 结就大不一 样！ • • 团队管理就是把一车散沙变成已凝固 成整块的混凝土！ 优秀团队管理 • 比方二：团队管理中的成份 构 结 • 沙本身变不成混凝土，它还需 石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比 例配合才 能 形成； • • 一个团队的人 员 知识 结 构 、年 龄 结 构、 男女 结 构、 工 作 经验等都需按比例配置。 优秀团队管理 • 比方三：团队管理中的信任与水 • 团队的基础是信任，在混凝土的形成 过程中便是水，水是一种融合的作用； • 团队领导必须做到一点是：信任你手 下的每一个人，相信其 能 做好每一件事，相信 其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理； 并让团队中的每一个人相互信任。 优秀团队管理 • 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌 工 • 团队中其它人 员 相互不信任怎么办？ 给他们相互交流的 机 会，这在混凝土中便是一 个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、 出游、讨论会、 文 艺活动等。 • 团队管理者便是一位搅拌 工 的定位， 从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 优秀团队管理 • 比方五：团队管理中的收获与乐趣 • 每个人都有各自的优点与特长，如果 把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别 人不曾拥有的书。 • • 如果每个人都乐于共享，则每个人都 可拥有更多的书，一方面提供了交流的 机 会， 另一方面提供了提高的 机 会，何乐而不为？ • 请谈谈自己的看法。 团队激励原则 • 案例 : 猎狗与兔子 猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你 们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为 了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标 猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要 想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是 能 够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力 猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大 兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多 . 猎狗中善于观察的发现了这个窍门， 专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个 窍门。 团队激励原则一防止激励 制 机 失去作用 猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分 得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓 到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励 制 机 猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗， 抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我 们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的 时候，你还会给我们骨头吃吗？ 结 小 • 知道了优秀团队的作用，看到了问题 组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬 件和软件了，你现在有创建优秀团队的冲动吗？ • 如果有的话 • come on! • 一起来吧。 共好 : 团队共同成长的神奇法则 • 大雁的礼物 --- 相互鼓舞 ( 喝彩 ) • •         •          • • 真心的 (TRUE) 祝贺永远不会嫌多，只要这种祝 贺是及时的（ Timely ）、有回应的（ Re sponsive ）、无 条件的（ Unconditional ）、热情的（ Enthusiastic ）。 E=mc2 ，即热情（ enthusiasm ）等于任务（ mission ） 乘以现金（ cash ）与喝彩（ co ngratulations ）。       • 共好团队流程图 •          • 喝彩                      开始                     再评估 再指点 •          • 有价值的 工 作         为过程而喝彩 * •          •          喝彩             控制实现目标的 过程  再评估 再指点 •          • 互相鼓舞               为过程而喝彩 ** •          •         喝彩  成果评估                再评估 再指点 •                                                             为过程而喝彩 *** •          •          完全的同心协力   部分的同 心协力 刺猬原则 -----Good to Great 刺猬与狐狸 “ 狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。 柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种： 狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自 己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人 总是把复杂的世界简 化 为 单一的系统 化 观 面的世界多么复杂，他都 能 把所有的挑 战 和 难题 化 为 原则扯不上关系的事情，都不太重要。 尽管同样聪明过人，为什么有的人 能 发 念或基本原则，不管外 单纯的刺猬原则，和刺猬 挥重要影响力，有的人却不行？ 因为前者是刺猬型的人。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔 文 提出 物竞 天择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论——他们都把复杂的世界单 纯 化 。 刺猬原则 刺猬原则的三个圆圈 你们对什么事业充 满热情？ 你们在哪些方 能 面 达到 顶尖 水准？ 你们的经济引 擎主要靠什么 来驱动？ （你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯） 治疗集体性愚蠢的灵丹妙药 • • • • • • • • • • 阿尔布莱特法则说： 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚 蠢。」这种现象随处可见。 举例来说， 1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫 星任务失败，就是因为一组 工 程 师使用公里和公斤的公制单位撰写 程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。 结 果 即使两组人 马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。 这个例子正是 「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。 想破解阿尔布莱特法则，就得靠「组织智商」（ OI ）了。 「组织智商」可以定义成： 「 能 让组织的『脑力』动起来，专心致志完成使命的 能 力。」 说穿了，「组织智商」是集体性愚蠢的解药，是有计划地 通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 尽管开发「组织智商」并无一定章法可循，但具备「组织 智商」的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、 深思： 「组织智商」的七项关键特性 • • • • • • • 特点一、策 略 愿景 组织领导人 确 能 切陈述企业的理念与价值观时， 「组织智商」就会增加。同时，组织领导人也要有 力视 能 需要，重新创造 成功的核心观念。 特点二、命运共同体 当人人都认同相同的使命，就 有所 能 贡献 并提升「组织智商」。一旦少了这样的共识，「大家各自为政」就会造成 整个组织出现多头马车的情形。 特点三、渴望变革 因变革而欣欣向荣的组织，可 比 能 故步自封 的组织拥有更高的「组织智商」。追求成功作为共同目标的企业，会有更 好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。 特点四、更上层楼 一旦 在 工 员 评量自己的成绩时， 能 把组织 的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，「组织智 商」也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就 会进步神速。 特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规 则与 工 具建构现行制度，帮助 达成 工 员 目标。要提升「组织智商」，就得 消除 构性的 结 缺失， 协作 结 团 能 才 工 员 朝共同目标前进。 特点六、知识配置 为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就 必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业 机 密及其他关键 、 能 技 信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升「组织智商」，就必须 鼓励新点子与新发明，一旦 有员 工 更好的想法时，要允许他们积极挑 现 战 况。 特点七、绩效压力 在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都 对自己的绩效表现备感压力。要是 能 把高度的自我期许和营运上必须履行 的责任，创建在整体成功的理想上， 工员 便会全神贯注在任务的成果表现。 天才型组织：破除一群聪明人做蠢事的魔障 • 阿尔布莱特法则 ： • • • • • • 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚蠢。」 「组织智商」的七项关键特性 1.  策 略 愿景  --  每个人都了解企业的理念与价值观。 2.  命运共同体  --  大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3.  渴望变革  --  人人都做好准备，接受挑 与 战 改变。 4.  更上层楼  --  组织全体 都员 工 愿意付出更多，以换取 更大成就。 • 5.  团队协作  --  一切制度均是成功的助力而非阻力。 • 6.  知识配置  --  有效运用组织的知识资产。 • 7.  绩效压力  --  人人自觉有义务追求卓越，不混水摸鱼。 狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 与狼共舞 法利 · 莫厄特 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克 斯/著 《 豺 狼 的 法利 · 莫厄特 《狼的智慧》 特怀曼 ·L· 托尔利 / 著 微 笑 》 豺狼的微笑 • • • 微笑 , 是豺狼的；规矩，是人间的。 如果你 能 知道自巳，知道对方，知 道目标，知道如何达到目标的方法以及精 确快速地达到目标，你就是豺狼！而这豺 狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克斯 《与狼共舞》 法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] • 在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫 过于狼。在人类的字典里，凡是与狼相关的都不是 好词： • 狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍， 贪婪…… “ 无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。 而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。” --------1963 年 《与狼共度》法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] 狼，是陆地上生物最高的 食物链终 结 者之一。 由于有狼的存在，其他野生 动物才得以淘汰老、弱、病、 残的不良族群； 也因为有狼的威胁存在，其 他野生动物才被迫进 得 化 更优 秀，以免被狼淘汰，所以狼使 生态处于一种平衡状态。没有 狼的存在，生态上将出现莨莠 不齐、传染病众生的局面，不 利于生命的稳定、健康的平衡 发展。况且狼是群居动物中最 有秩序、纪律的族群。 -- 阿奎利斯 · 爱克斯 我们为什么需要狼 • • • • • • 在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎 己经成为一种自然规则。有一天，猎人变成了牧人，于是 就想方设法将狼彻底除去，让鹿 能 更安全地生活。一时间 狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。 然而，危 机 很快出现了，没有生命威胁的鹿大量 繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄 运。 我们需要狼 , 因为它与人类一样是大自然的一部分。自然 界需要平衡； 我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要 竞争； 我们需要狼，因为狼是值得人类学习的榜样。在进 过 化程 中，狼始终保持的特质 能 够拯救我们的心灵，狼集美丽、 高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所 有挑 ； 战 我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它 们的神秘绝非人类世具所 能 简单解释与体会的。探求这种 密秘需要狼。 狼族的社会阶级 • 狼族的社会组织 • 主要是由一对属于最高阶级的阿尔 法公狼与母狼担任领导者 ; • 由一对次高级的贝塔公狼与母狼 （ BETA MALE ＆ FEMALE WOLVES ） 担任组织的中坚； • 基层组织的狼群都属于社会组织最 低阶级的欧米佳等级（ OMEGA WOLVE S ）。 向狼学什么 • 　　人类的 战 争、恐怖、民族纷争不断，组织 结 构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会 构 结 却仍然 维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模 式； • 　　人类的离婚率不断攀升，同姓恋、独身主义 盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭 组织却依旧稳固如昔，家庭成 员 保持愉悦详和； • 　　人类的教育体系正面临改革与更新的处境， 狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成 长，视为整个族群的首要任务。 • 　 • 　一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的 狼族给我们一个启示： • 　　在这个世界上除了人类，还存在着拥 有更高智慧的狼群。 • 狼在这个星球上流浪已经超过 100 万年。 • 人类需要向从远古以来与人类并 肩而行的朋友 ----- 狼族学习。 强者的心态 • 是一种面对困难时的坚强，是一种面对困 境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。 • 狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它 猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以 强者自居。 • 启示 的 工 员 对 ： • 心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。 • 对团队的启示： • 以强者自居，从 能 者自居，保持坚韧与 顽强的 风 骨，总有一天会成为强者。 狼的十大哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。（理性） 启示： 领导者必须懂得从小到大是一个 果 结导 的牺牲过程。 向 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西时，必群而攻之。 启示： 领导者的使命就是使 工员 份。 听到公司强大的声音中也有自己一 三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。 启示： 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老 虎。 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。（借势） 启示： 领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团 的 结动 物。 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，独自逃走。 六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃 只 能 消 化 肉。所以狼唯一 能 做的只有干干净净的吃掉每 次猎物。 而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一 些不是“太善良”的事。 启示：领导者懂得所谓职业 就是法不容 化 情。 七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对 手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。 •启示： 领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说 明自己比对手更用心。 • 八、狼亦钟情 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直 到小狼有独立 力。 能 而不像某些自封为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人 把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公 平！！ 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立 力的时 能 候坚决离开它。因为狼知 道，如果当不成狼，就只 能 当羊了。 启示： 领导者绝不把精力放在落后的 身上 工 员 放在表现不错的 身上。 工 员 , 而是把精力 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人 摇头晃尾。 因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲 骨。所以狼有时也会独自哼哼自由歌。 狼之“团队精神” 启示： 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成 员 表现自 我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑 。 战 个体与整体 启示： 领导者最大的使命 , 就是使 工员 的声音中也有自己的那一份。 听到公司强大 持续基因： 领导者懂得超越利 才 化 益的 是一个团队 文 凝 聚的核心。 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎的原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和 机 会。 狼群的社会秩序非常牢固，每个成 员 都 明白自己的作用和地位。我们观 察狼群进食时， 能 看到类似屈膝行礼、 鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作—— 一切都依每个成 员 在狼群中的地位而 定。 但是当狼在一起嚎叫时，一切等级 界线都消失了，它们仿佛在宣告： “我们是一个整体，但是各个 都与众不同，所以最好不要惹 我们。” 任何听过狼群奇妙的合唱的人都会 证明，它们的这种信息表达得十分清 楚。 启示： 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不 是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位 都 员应通过发 成 挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的 义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成 员 表现 自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种 单一的交流方式，而是随意使用各种方法。 它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从 属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在 内的复杂精细的身体语言，或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交 流技 ， 能 我们 避 能 免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任也可 有 能 有表达清楚的交流则不可 有 能 交流。然而没 信任。 启示：家庭和其他组织、团体可以通过开诚 布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它 们就会出现 能机 障碍。 [ END 狼性原则：缔造强大执行团队的十大领导哲学 • 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。 • 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也 有自己的那一份。 • 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 • 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 • 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。 • 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。 • 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说明自己比 对手更用心。 • 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上 , 而是把精力放 在表现不错的员工身上。 • 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集 体定会变得强大而令人敬畏。 • 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 “ 狼性”团队打造系统 • • • • • • • • • • • • “ 狼”的性 格 特点 人性向狼性转变 一、培训系统 1 、“洗脑”培训 2 、军训 3 、潜 能 培训 4 、产品知识与销售技巧培训 5 、拓展训练 6 、速度与进攻意识培训 7 、制造欲望与需求 8 、打破人性的弱点 二、潜 能 激励系统 1 、愿景激励 2 、情感激励 3 、薪酬激励 4 、淘汰系统 5 、打造标杆 三、管理与绩效考核系统 四、变革与创新 • • • “ 狼性”团队打造系统 红塔说山高人为峰； 海尔说人人是人才，赛马不相马； 松下幸之助说企业最好的资产是人！ 　　人——作为现代企业公认的最具竞争力的因 素，我们了解了吗？我们用好了吗？ • 世界著名的控制论专家 N. 维纳说：每 一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一 生中利用他自己大脑的潜 能 还不到百分之一。 • 营销团队是一种攻击性的群体，面对现 代商 的 战 竞争，培养他们英勇善 的 战 “狼性”是 成功的关键！

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