4、客户销售技巧内部培训资料
大客户关系管理技巧内部培训资料 首席品牌执行官— Jiese 2021.05.06 JIESE 首席品牌执行官 中国客户关系管理专家 中国传媒大学总裁培训班特聘顾问 激发心灵潜力神经系统语言学（ NLP ） 信诚思能训练中心研修授证 PMP 资金管理规划师 首届汽车模特大赛操盘手 CCTV 上海车展特约记者 奥运之星保障基金项目策划人 2006 届十佳广告策划人 曾授课主题与咨询项目： 7 年专业培训经验。在国外接受了国际广告与销售培训机构 TACK 讲师认证。 在全国各地广告销售人员做过从《电话销售技巧》《广告与市场》《 SPIN SELLING SIKLL 》 《心理战术技巧》 《策划 4p 技巧》到《影响性销售技巧》；《客户关系管理》 等的系列销售培训及等个人技能课程。 成就辉煌： 授权课程为：《 SPIN SELLING SIKLL 》 《销售管理的 7 个秘诀》 专业课程为：《产品销售培训系列课程》 出版顾问为：《广告与销售技巧》《奥运历程》 汽车制造： 宝马汽车、奔驰、奥迪、上汽集团、法拉利汽车、汽车四驱广告、大众汽车 授课企业 : IT 通信： 微软（中国）、中国移动、上海电信、中国网通、朗讯科技、东方通信 IBM EPSON 、北电网络、日月欣、中陵电子、华为科技 、高格信息 房产： 万科房产、金地地产、大连万达 骄阳房产 太平洋房产 明明房产 星河湾地产 恒达房产 陆家嘴房产 万象新天 钱江摩托 新大洲本田摩托 大阳摩托 纺织服装 劲霸男装、依文服饰、太子龙男装、浪莎集团、李小双服饰、石狮市服装行业 协会 其他企业： 武汉健民 团 新科电子 华商协会 普德集团 浦发银行 渣打银行 英智眼科 美的集团 安踏集团 中化集 人力资源总量需求预测 • • • • • • • 可能的人员增加： 公司的广告项目运作逐年加大，销售人员需求量加大； 由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位（市场销售部）需要 人员补充； 建议：以上人员小量适当可以内部调剂，但公司以技术服务为主， 不太善于电话交谈。大部分关键主要岗位从社会招聘打造强有力 的销售团队是公司广告项目盈利的基本保障。 可能的人员减少： 随着项目成型规划逐步转变为实操所规划部的减员，销售和运作 部门增加两者差距明显； 针对公司 , 逐步进行人员的分流和剥离；部分后勤工作逐步开始 社会化，将带来一部分的人员分流。 人力资源质量需求预测 • 年龄分析 公司员工的整体学历水平偏低： 专科学历所占比例最高，为 37 ％ 本科及以上学历的员工仅占 34 ％ 5% 因此，提高员工的文化素质是 17% 34% 公司未来人力资源工作的重点。 • 公司员工的年龄结构比较合理： 20 ～ 40 岁这一“黄金年龄段”的员工 42% 所占比例为 76 ％ 2% 20～30 31～40 41～50 51－55 56－60 处于 46 ～ 60 岁退休年龄段的员工仅占 2 ％ 学历分析 6 公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称， 而且具有高级职称的员工仅占 11 ％。由此看来， 提高员工的技能水平也是未来公司人力资源工作 的重点 5 4 人数 3 2 1 0 研究生 本科 专科 中专 高中 初中 学历 注：由于资料不明确，仅为参考 人力资源管理体系的基本内容 企业发展战略 企业发展战略 人力资源规划 人力资源规划 组织设计与变革 组织结构设计 组织设计与变革 组织结构设计 年度业务计划 年度业务计划 人员素质评估 人员素质评估 工作分析 工作分析 任务 任务// 目标确定 目标确定 职位评估 职位评估 绩效考核 绩效考核 人员配置 人员配置 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理 员工培训与发展 员工培训与发展 大客户销售与顾问技术 知己 知彼 大额产品 的特征 大客户定位与 心理需求分析 策略 方法 内部采购流程 （找对人） 项目成交 阶段 竞争对手 分析 大客户的 三种状态 客户关系发展 （说对话） 引导客户需求 （做对事） 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 销售是…… 走出去，说出来，把钱收回来！ 快速消费品 -- 小额销售 1. 在一次销售活动中解决 2 ．成交货币值较少 3 ．重货不重人 产品见证 : 一本书 . 一支笔 . 可乐…… 检测你的专业销售思想和技能 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 结合你所销售的产品，销售行为最佳模式是： 使客户注意力集中到产品上 推销符合客户需要与愿望的产品 培养自己的销售信心 陈述产品给客户带来的利益证明之 确保我与客户双赢发展的长期保持 销售过程与良好的人际关系相融合 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户细分的三种分析策略 VIP 策 略 客户升级 从潜在客户 到客户 潜在客 户升级 大客户 中级客户 小客户 A B C D 个人需求分析图 生活中 的角色 公司 兴趣 爱好 职位 内心的 渴望 • 个人的 发展 部门 提升销售素质 Salesman & Salesmanship S → Smile ＆ Speech （微笑与表达的能力） A → Action （行动快速的能力） L → Listen （聆听的能力） E → Education P → Passion （热忱） S → Service （服务顾客的能力） M → Money A → Authority N → Needs （判断顾客购买需要的能力） S → Smart （聪明的，精干的） H → Humor （幽默的） I → Imagination & Invention & Intelligence （想象、创造、情报等三方面的能力） （自我教育与精进的能力） （判断购买的能力） （判断顾客购买决定的能力） 销售员个人发展 全方位销售职能测试 【自检】 做下面的 12 道题目来测试你的个人发展程度。 每题满分 10 分，请在下图相应题号的位置给自己打分，并将每题所得分数的相应点用光滑曲线相连接。 ① 积极的心理态度 ② 人际关系及同仁喜欢的程度 ③ 身体健康以及给人的外表观感 □ ④ 对产品的认识与了解 ⑤ 顾客开发的能力 ⑥ 接触客户的技巧 ⑦ 产品介绍的技巧 ⑧ 处理异议的技巧 ⑨ 结束销售的技巧 ⑩ 客户服务及管理的能力 （ 11 ）收款的能力 （ 12 ）自我“时间”与目标管理的能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 影响大客户购买决策的因素 购买的重要性与紧迫程度 购买金额 产品的技术含量 客户组织中的人际关系 组织中的利益纠纷 客户购买决策的程序 个人利益与组织利益的协调 各参与者的权力与影响力 销售员的推动力度 项目成单 = 组织利益 + 个人利益 + 人情（细节） （细节）人情 点缀 重要因素 基础 个人利益 公司利益 B 、三种形态的企业客户 附加价值型客户 购买超出产品本身的价值 合作伙伴型客户 利用供应商来提升企业竞争力 通过销售 工作创造新价值 为少数大型客户 创造额外价值 减少成本 及采购努力 交易型客户 只购买产品本身的价值 1 、交易型销售特征与对策 特性 标准项目、非常清楚、很容易取代 客户双方的关系 买卖、对立 客户内部采购流程中哪一 个更重要 决定—达成交易 对待销售人员的态度 不需要，仅仅是传递产品的工具，没有 价值 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 价格、取得的方便性、反应速度的快慢 销售成功的关键 见到决策者 项目销售团队常用的九种武器（公司、个人） 展会 技术交流 / 汇报 登门拜访 测试和样品 增品 商务活动 参观考察 培训学习 客户联谊会 2 、附加价值型销售特征与对策 特性 有区别，量身制裁，能力是不明显 客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作 时间特性 销售流程 销售特质 解决问题为主 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 问题的严重性，解决的是否符合需求， 价格与绩效比较 销售成功的关键 见到影响者（发展 SPY ） 3 、战略伙伴型销售特征与对策 特性 差异化的战略互补 客户双方的关系 战略伙伴的合作 时间特性 资本深入、股份合作、利益共享 销售特质 团队销售为主 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 战略性 销售成功的关键 高层互访 不同层次销售感受不同 对 客 户 价 值 战略伙伴型 咨询型 交易型 对自己价值 如何有效介绍客户购买流程 销售跟进 六部销售引导 赢取订单 销售定位 销售引导 需求分析 接触客户 计划准备 成交促成 如何影响客户单位的关键人物与决策人物 • 决策层 决策者 技术管理 技术管理 技术管理 技术管理 • 管理层 技术管理 • 操作层 谁是客户单位的关键人和决策人 如何影响客户单位的关键人物 • • • • 不同任务影响点 决策者：价值、利益、发展 管理层：管理、方便、责任 操作者：工作方便、工作方便、不加工 作难度。 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户关系的类型 -------- 外人 伙伴 --------- 销售心得感悟…… .. 不能同流，哪能交流； 不能交流，哪能交心； 不能交心，哪能交易！ 何谓 3HF 一个拔尖的销售人员，必须要有学者一样的头脑以不断地充实知识，还应 具备展示解说和签定单的技巧，这些都要靠你的手。跟顾客相处，表达要 维妙维肖，就像艺术家的表演。销售高手永远是勤快的，要多去拜访客户， 这需要你的脚。努力地提升你的销售素质，拥有学者的头脑，艺术家的心， 技术员的手，劳动者的脚，做一个拔尖的销售人员。 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户企业广告有关的组织结构 总经理 企划部 企 划 助理 市场部 职员 市场部总监 助理 财务部 职员 会计 助理 职员 教练买家 -- 谁是我们的“线人”？ 1. 2. 3. 4. 希望你拿到生意的人 通常是客户内部的人 可能具有多重身份的人 必须及早与之发展关系的人 好处不一定意味着金钱 SPY— 信息门卫！ 建立项目客户关系评估分析图 -- 初选产品 项目决策 人 部门 对项目的作用 目前的关系 影响项目的比重 张华 设备科 采购—信息收集 支持者 30% 李建 设备处 采购—筛选信息 选择合适的厂家 主持者 70% 王桑 科技处 评标与内部评估 中立 0 副总总理 直接负责 人 最总拍板人 不清楚 0 向高层渗透 结盟中层 ------ 制定策略 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户信息的搜集与处理 • • • • • • • • • 销售人员需要调查客户信息的种类有： 1 、企业的概况 公司的名称、成立时间、注册地址、办公地址、电话、传真、邮 编、企业性质、业务的范围、所属的行业、规模、员工人数、银行的信用等级、 注册资本、是否具有进出口权、是否为国内上市公司、上市地点等。 2 、历史背景 客户企业的成立时间、注册机关、注册号码、上级主管部门等 3 、经营的管理人员 企业的最高权力机构、法人代表、董事长、总经理、副总经 理等的姓名、教育背景、工作经历、组织机构的管理素质等。 4 、生产经营的情况 生产经营的设施：生产经营的场地、面积、设备等。 人员的 状况：人员总数、人员的组成、各种人员所占的比例。 原材料的采购方式及支付 方式 产品的销售及收款方式 5 、财务状况 主要是指企业的变现能力、资产管理能力、偿债能力、盈利能力和 抗风险能力等。 6 、往来的银行 7 、公共的诉讼记录 8 、企业的发展前景 问问题的技巧（ 1 ） 5W2H • Who 何 人 • What • Where • When • Why • How To 如 何 • How Much 何 何 何 為 物 地 時 何 多 少 方法 How to do 数量 How much 地点 Where 目的 WHY 时间 When 内容 What 对 象 Who Who are you? 问问题的种类 (2) • 开放式问题 • 封闭式问题 封闭性与开放性问题 封闭性的问题：往往提问“是不是”、“会不会”、 “有没有”的，对方只用简短的一句话来回答的。 例句：现在广告促销活动，可以免费上广告，你知道吗？ （首先让客户感兴趣引起注意） 开放性的问题：“为什么”、“怎么样”、“ 5W” ，对 方回答的内容往往是一种介绍、解释、原因等。 例句：你感觉， ADSL 为什么销售不好呢？ 开放型问题与封闭型问题 开放型问题 益处 弊处 封闭型问题 可获得足够资料 很快了解对方的想法 在对方不察觉的情况下影响谈话 可用来锁定对方的意图 让对方相信他自己在主导谈话 可用来确认所听到的情况是否正 鼓励对方参与，制造和谐气氛 确 需要更长时间 要求客户的参与 有走题的危险 需问更多问题才能了解对方情况 用的不得当容易自以为是得到不 正确的结论 容易制造负面气氛 方便不肯合作的人 问问题的技巧（ 3 ） 漏斗式技巧 一 . 开放式问题 二 . 自我评估式问题 三 . 直接式问题 w s w-- 漏斗式技巧 Why 为什么？（开放问题为主） Say 自我表诉 Why W ：做广告能给你带来多 为什么？（封闭问题为主） 大的帮助呢？ W ：你为什么要做广告呢 S ：这是一个明智的选择 三个注意点 1 、问题 必须有逻辑性； 2 、开放式问题为主，打开客户的话题， 封闭式问题为辅，来锁定你关心的话题； 3 、必须有要有 SAY 的内容，来拉进与客 户之间的距离，这是熔化剂； 第一个为什么（ WHY ） 1 、你问大问题，再问小问题； 2 、先问容易回答的问题，再问比较难以 回答的问题或敏感性的问题； 3 、问问题一定要有逻辑性； 4 、尽量不要连续问客户超过三个以上的 问题； 说（ SAY ） 1 、赞美； 的 PMP PMPMP PMMPMP 2 、重复对方的话；（总结几点内容） 思考回答的问题 3 、垫子；（总结 + 自我表达） 第二个 WHY 1 、你的产品能够解决问题； 2 、一定要与对方的利益挂钩； 漏斗式技巧的设计 1 ． 信任合作为基础 2 ．开放中立的提问 当中贯彻（ Say ） 3 ．开放引导 自我表诉 4 ．封闭性的问题 的内容 5 ．总结所谈问题 信任合作为基础 销售顾问：你们公司规模在行业内是遥遥领先，了不起！ 销售顾问： 开放中立型问题 取无偏见资料 用开放引导型问题 挖掘更深信息 Say ） 自我表诉 封闭型问题达到 精简方法 总结所谈 的问题 我想了解一下，关于广告方面，是那位负责？ 销售顾问： 听说，最近有几个子公司有采购广告的计划，你们对广告有什么 技术、质量等要求？ 销售顾问：关于采购广告的质量、价格、服务三方面， 你是不是说服务是你最关心的，是吗？ 销售顾问：你关于采购广告的企划部责任人，我们刚刚 的沟通，你认为质量、价格、服务三方面，大概比例是 20 ； 30 ； 50 ，所以，价格稍微高一点关系不大，维修 服务的及时是最要紧，否则就会耽搁工期，影响进度， 这是非常重要的。 SPIN- 顾问式销售技巧 • SPIN- 顾问式销售技巧是结合美国休斯韦特公司的 , 她花 12 年的时间，耗资 100 万美金，于 1988 年完 成的一门专业性的、实战性的、适合大额销售的系统化 课程。 • • • • 1 、重实践、重事实、重科学； 2 、针对大额产品（无形产品）而设计； 3 、曾在世界 500 强的 80% 企业； 4 、 SPIN 是缩写，代表 -- 情况（ Situation ） --Problem 问题 --Implication 含义 --Need-pay off 需要 情况型问题 (S) 收集事实、信息 及其背景数据 难点型问题（ P ） 隐含需求 针对难点、 . 困难、不满 内含型问题（ I ） 针对影响 . 后 果 . 暗示 需求回报型问题（ N ） 对策对买方难 题的价值 . 重 要性或意义 利益 明确需求 1 、通过良好的沟通，了解客户的基本信息； 用问问题 2 、根据客户基础情况，分析客户关心的问题； 的方法， 了解客 户的需求！ 3 、根据客户关心程度，引发客户最大的痛苦； 4 、确认最深的痛苦，引导客户追求解决方案； 问题向导法— SPIN 客户咨询向导临场使用与控制技巧 • 情景性问题 根据客户状态性引发问题 • 探究性问题 探究客户现状狂所存在的问 题 • 暗示性问题 暗示客户问题可能导致的损 失 • 解决性问题 引导客户解决后可能产生价值 呈现说服客户购买自己的产品 • 客户的信任度包含以下四个要素： • 1 、 行为方式 商务化的穿着 商务化的 举止 商务化的谈吐 • 2 、 专业能力 洞察客户的需求 给客户 提供解决方案的能力 • 3 、 参考证据 专家的论断 相关客户的 好评 相同产品效果的对比 • 4 、 发掘需求 服务于客户需求 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 成功与失败的信号 小规模销售 成功 （仅二种结果） 大规模销售 （四种可能的结 果） 定单 定单 ---- 无销售 ---------- 失败 无销售 进 展 即发生在会谈之中或之后的一件事情 , 可 以使生意继续朝着最终的结果发展 . 典型的进展可以包含 : 客户同意参加一个产品演示会 ; 有让你见更高一级决策者的余地 ; 同意试运行或检测你的产品 ; 部分接受原来根本不接受的预算 ; 同意与你共同推进项目的进展 ; 推与拉 暂时中断 即生意还会继续下去 , 但客户还没有同意 具体的实际行动方案来使生意有进展 . 这些生意 并没有达成一个一致的协议 , 但也没有来自客户 的 “不” . 典型的语句 : 谢谢你专程来一趟 , 不过以后 , 看公司的发展 我们再联系 . 决好的一个提议 , 我们非常感兴趣 . 下次有时 间我们再一起谈谈 . 专业销售技能提升（补充） 冲破你的思维和行为的禁锢点 要有良好的心态和进取精神 不要盲目给自己设定死限 不要被经验习惯所累所限 不要烦同样的二次错误 要充实信心和努力目标 销售管理 市场定位 营销策略 销售心态 • 销售能力发展 销售方法 销售素质 销售管理 团队能力 行动能力 发信满足 满足需求 客户分析 销售执行 销售业绩 结合所销售的产品，销售行为最佳模式 • 使客户注意力集中到产品上 • 推销符合客户需要与愿望的产品及宣传 方式 • 培养自己销售信心 • 陈述产品带给客户的利益并证明之 • 确保双赢 • 销售过程良好的人际关系相融合 建立销售新模式的因素 • • • • • • • • • • • • • • • • 1. 建立销售新模式的因素 ◆ 关怀顾客 ◆ 肯花时间与你的顾客相处 ◆ 尊重客户 关怀顾客，肯花时间与顾客真诚地友好相处，才能真正做到尽可能地尊重客户，通过这样的 方式客户就有可能对我们产生信任，进而让客户对公司有良好的印象。 2. 不断地提升客户对你的信任度 ◆ 建立良好的第一印象 ◆ 建立顾客对公司的信任度 ◆ 社会认同 ◆ 购买者的推荐 ◆ 从业人员的穿着与仪表 ◆ 展示的技巧 ◆ 其他 销售行为六大模式 • 1. 自卖自夸型——产品模式 • 把客户的注意力心音到产品上，产生兴 趣，激起购买欲望，促进购买行为。 唤起注意——引导兴趣—激起欲望 - 促成购买 关键点 引导客户兴趣 适 合 消费品、新产品 销售行为六大模式 • 2. 讨巧买乖巧型——需求模式 • 发现客户需求与愿望，结合产品，推销 符合客户愿望产品，促使客户接受，刺 激购买欲，产生购买行为。 发现愿望与需求—结合产品—推销适合产品 — 促使接受刺激购买—促成 关键点 需求、适合产品 适 合 生产商、中间商 销售行为六大模式 • 3. 交易互补式——利益共享模式 • 双赢的销售模式，从买卖双方利益出发达成交易， • 帮助顾客得到想要的东西，交易双方彼此感到满意。 分析顾客社交类型 - 识别顾客需求 - 设计交往模式 关键点 关系、持续 适 合作代、理商 合 销售行为六大模式 • 4. 利益诱导式——利益模式 • 介绍和比较产品、优点，陈述产品给顾 客带来的利益，提供信服证据，达到销 售目的 介绍产品 - 阐述产品优点 - 陈述顾客价值 - 证据说服 关键点 价值、证据 适 合 工业、行业销售 销售行为六大模式 • 5. 交易互补式——利益模式 • 双赢的销售模式，从买卖双方利益出发 达成交易，帮助顾客得到想要的东西， 交易双方彼此感到满意。 制定计划—建立关系—订立协议—持续进行 关键点 关系、持续 适 合 合作、代理经销 销售行为六大模式 • 6. 八面玲珑社交式——社交模式 • 将销售过程和人际关系巧妙融合在一起， 销售人员灵活运用，从而达到双方满意 的效果 分析顾客社交类型—识别顾客需求—设计交往模式 关键点 类型、交往 适 合 保险业、直销商 如何选择自身的销售模式 1. 3. 5. 7. 产品特点 区域特点 策略特点 人员特点 2. 行业特点 4. 渠道特 点 6. 策略特 点 常见客户的心理模式和购买行为 1. 2. 3. 4. 5. 6. 理性消费、需求的多样性 购买决策负杂性、购买影响因素多 隐性要求多、客情关系复杂 购买选择评估苛刻、限制条件多 谈判与还价能力强、销售方式比较被动 其他 测试你专业销售思想和技能的认识 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 我认为能实现销售关键在于： 运气、努力的程度 我对产品的宣传与推广要做的非常好 发现客户需求并满足客户 推销客户的利益并能打动客户之心 推销我的企业推销优势以打动客户之心 其他 影响客户的关键四步曲 • 四个主要环节 满足了解 满足需求 介绍 宣传 超越 期望 满意要素 挖掘 需求 建立 信心 满足相信 四步曲 1 满足了解的关键内容 1. 产品 / 企业 / 个人 2. 功能 / 特点 / 价值等 3. 差别化优势 满足关键的内容 1. 深层了解客户需求的目的 2. 针对性解决方案 3. 体现客户更多利益和价值 四步曲 2 满足相信的关键内容 1. 满足客户单位的利益 2. 符合关键人或影响人的人际价值 3. 成为合作伙伴 满足满意的关键内容 1. 听取客户意见并积极反馈 2. 解决客户问题获得客户认可 3. 帮助客户成功获得客户行人 影响客户四步曲 3 核心关键 突出产品—功能、价值、差异化 价值认可—解决问题和系统应用价值 利益满足—符合企业目的和利益点 人际影响—客户关键人物和影响人物认可 影响客户四步曲 4 活动参观 活动 参观 综合战术 会议 展览 活动 商务 礼品 赠送 广告 试投 登门 拜访 电话 销售 客 户 壁 垒 上述 9 种武器主要用途 如何实施客户利益销售 利益心里定律 性价比（花钱最少的成本获取最大的效益价值） 客户里利益层 形象层面：企业人员、品牌形象 产品层面：质量、性能、操作、外观等 服务层面：及时性、方便性与完善性等 客户利益关键 应该利益、增值利益、额外利益、惊喜利益 广告销售策略细划 • 1. 广告整篇销售 • 2. 广告有效组合决策 • 几个客户在 1/p 上做促销广告， • 优点：典型的直销模式，符合 DM 单页直销广告内涵。价格 低 宣传面广，有大量的客户有利于客户关注度。 • 缺点：如果不同层次的客户会互相排斥，但如果把握好利用 程度也有些客户细化扎堆。 1/P 几个客户一块统计起来较难，需 要一定的量。 • 解决方法：利用大客户带动小客户，利用优惠政策吸引客户投放。 • 广告诉求与传播效果 • 1 、你的产品能够解决客户的问题； • 2 、一定要与对方的利益挂钩 如何实施客户利益销售 • 实施利益销售八大步骤 抛出问题 描述利益 促进鼓励 激发共鸣 引导问题 获取异议 给出证明 排除异议 如何实施客户利益销售 针对直接用户的利益销售： • 了解客户需求和客户个性特点 • 引发客户需求的最大利益问题 • 描述客户所能获得最大利益点 • 引导客户对利益获得美妙联想 • 诱发客户提出一些问题和相应异议 • 询问客户真实原因并实施针对性排除 • 给出恰当证明和有力证据 • 适当抛出引诱条件恰当鼓励 实施客户利益销售 针对行业客户单位利益销售： 1. 了解企业状况与人员特点 2. 明确客户的需求和目的 3. 与不同部门及人员实施征询性沟通 4. 充分重视并附和他人意见 5. 建立必要人际关系和感情基础 6. 针对性满足不同部门的不同需求 7. 实施对关键人欲决策人的影响 8. 针对性排除和解决企业提出的问题 呈现你的优势 • 优势提炼 分析媒体独特性、技术含量、价值分析、购买能力 分析客户产品类别适合程度 分析优越性，提供客户的好处 分析对手的差别 客户需求、个性服务、客户利益 产品优势与卖点形式 广告资料演示 呈现销售优势 • • • • • • 实战优势 高价卖点——价值、感受、质量 低价卖点——价格、使用、风险、便宜 隐形卖点——口碑、品牌、证明 复杂卖点——技术、信誉、优势 同质卖点——差异、服务、企业 呈现优势 • • • • • 销售优势专业方法— FABE F—— 功能介绍 A—— 独特优点 B—— 满足客户的利益与好处 E—— 证明给客户相信 实战关键 1. 简练通俗、非专业化语言 2. 善于使用 SPIN 3. 避免单一推销 4. 从客户问题寻找最佳方法 呈现销售优势 • 行业实战关键—雪崩型推广与销售 行 区域集中程度 业 行业需求程度 选 行业用户存量 择 满足需求程度 技术先进程度 方案应用能力 行业客户选择 产 品 选 择 市场覆盖程度 重点推广 骨干推广力度 检测你的专业销售思想和技能认识 我认为客户交往的原则，最关键在于： • 做客户细化做的事 • 针对客户个性特点实施不同的交往方法 • 分析客户个人兴趣，投其所好 • 发挥自己个性特长 • 多赞美多恭维 • 其他 四类客户临场接触类型性格分析 红色 绿色 喜欢、安静、温柔、 平静 ……….. 老好人 不喜欢争论 …………. 热情、 主动、好动、 好表现 ….. 喜新厌旧、 情绪化耐心差 控制 挑战、 结果向导 …………… 说话直接 固执 …………. 注重细节 善于分析计划 …….. 行动力差 过分犹豫 ……….. 黄色 蓝色 临场接触的关键技巧 临场接触要领关键 红色人 黄色人 绿色人 蓝色人 戴高帽、送鲜花、多督促、多鼓励 不争论、多配合、多原谅、多支持 多鼓励、多跟进、多带头、多肯定 重小节、多交心、多督促、多帮助 好胜型 不争功、多支持、多配合、多鼓励 自私型 我不抢你便宜你也别抢我便宜 自尊型 面子比理大，维护其自尊心 挑刺型 多原谅多宽容，必要时后给点颜色 销售阶段沟通要领 接近客户 了解客户，让客户喜欢你 开发阶段 明确客户需求，懂得客户利益所在 成交阶段 把握客户利益与心态，促成共识的产 生 服务阶段 关心客户，针对性理解客户情绪问题 有效地排除异议 拒绝一定有原因 为什么客户有异议？ 1. 产生共鸣、鼓励解释、不断请教 2. 巧用为什么并根究到底 3. 认真分析与研究客户需求和个性 嫌货才是买家 因探 究 原 销售是从客户拒绝开始 区分客户异议真假异议？ 拒绝的原因？ 探讨改进 1. 看时机、看态度、看内容 2. 分析异议是否具有存在的合理 性 1. 用行业习惯与经验来检查 2 分析异议类型并对比客户的需求 如何压低客户还价能力 • • • • • • 先谈价值后谈价格 给他三种方案 发挥先前方案中技术炸弹的威力 告诉他别人更贵 退的慢，让他进得辛苦 以退为进，实施交换 如何促进成交 如何发现客户购买的真是信号 主动法 观察法 信号 发现 分析法 问题法 客户购买的真实信号 点客 户 形 态 特 询问功能细节 询问价格或优惠办法 巧促 进 询问售后服务内容或方法 技 询问付款方式及合同细节 直接请求 假设成交 利益成交 暗示成交 把握成交时机打破客户心理防线 窥破客户等待心里 1. 说心里话 2. 不妨据需抛出点谈判中已退让的条件 3. 加施压力 冲破客户犹豫心理 1. 给点时限压力 2. 巧用客户单位上层或人员关系 3. 耐心等待，保持冷静 4. 适当催促 提升自身的销售能力 销售人员必须具备的条件 品 坚强 意志 灵活 思维 诚实 信誉 行 实际 得体 忍耐 宽容 尊重 他人 理智 稳重 销售准则 • • • 销售人员的工作职责 ◆ 市场调研 ◆奉公守法 • ◆ 销售计划 程 ◆熟悉流 • ◆ 销售产品 务 ◆售后服 • • • • • ◆ 销售信息 ◆工作记录 销售人员应树立的观念 ◆ 市场观念 ◆应变观念 • ◆ 竞争观念 ◆系统观念 • ◆ 贡献观念 ◆信息观念 • ◆ 服务观念 ◆时间观念 • ◆ 开拓观念 ◆素质观念 销售的五要素 • • • • • ◆ 销售主体。就是整个宏观的环境、销售的渠道、市场、竞争者及整 个社会对我们的影响。 10 年前网络信息还不是特别通畅的时候，销售 员是去拜访客户；信息环境改变以后，我们能利用多种方式来获取信息。 宏观环境对我们产生了极大的影响。 ◆ 销售对象。就是怎样把我们的商品、价格、地点、时间、数量等各 方面的详细情况都让客户得到明确而又充分的了解。 ◆ 销售客体。包括质量、价格、组合、自然、技术、政治等各方面环 境。 ◆ 销售手段。就是把产品和服务介绍给客户，包括介绍、演示、说服、 广告宣传、产品质量。 ◆ 销售环境。包括人口、经济、自然、技术、治安等五个方面的环境。 追求成长的自我概念 图 3 － 1 自我心理概念示意图 • • • ◆ 自我期许。决定了人生的方向，确定自己的目标并对目标做出慎重的承诺。“将来有一天我一定要当 到销售部的总经理，一个月后我的销售业绩应该达到什么样的水平”……这些就是你的目标。 ◆ 自我形象。就是正确地看待和评价你现在的能力，你认为自己是一个什么样的人。比如认为自己是一 个积极的、乐观的、友善的，甚至是一个非常热情、有冲劲的一个人。这就是自我形象。 ◆ 自我肯定。就是对自己的喜欢程度，一个有着积极态度的销售人员，相信他每天早晨起床都是面带微 笑：“太棒了，今天又是美好的一天，我喜欢自己、相信我是最棒的”。“我相信每天都有大量的客户在 等着我，我的业绩永远是我们单位最棒的那一位”……这就是他对自己的肯定。 【自检】 你是否具备以下能力？有打√，无打╳。 微笑与表达的能力 有□ 无□ 行动快速的能力 有□ 无□ 聆听的能力 有□ 无□ 自我教育与精进的能力 有□ 无□ 服务顾客的能力 有□ 无□ 判断购买的能力 有□ 无□ 判断顾客购买决定的能力 有□ 无□ 判断顾客购买需要的能力 有□ 无□ 聪明的，精干的 有□ 无□ 幽默的 有□ 无□ 热忱 有□无□ 想象力，创造力，情报力 有□ 无□ 培养个人的魅力 培养个人的魅力（一） 【自检】 检查你在工作中遇到过的影响销售业绩的因素，并制定改进 计划。 影响销售业绩的因素 有/无 改进计划 自卑感 无价值感 缺乏自信 消极的态度 销售人员给顾客的感觉应该是一看到你就想与你做生意，就想要 买你的东西，或接受你的售后服务。而且你的言行举止使对方感觉到你 很专业，以至于你还没开口，别人就已经愿意与你做生意了。 培养个人的魅力所需要注意的一些方面 个人能力 静默语 表达力 聆听力 说服力 见识力 人际力 时空力 管理循环 计划 执行 检查 再行动 个人成长 知识 态度 技巧 习惯 影响销售业绩进展的障碍 影响销售业绩进展的主要障碍有： 自卑感、无价值感、缺乏自信、消 极的态度。 • • • • • • • ◆ 静默语。当你不说话时，你的呼吸、走路、做事的那种风格，也都应让人感觉到你非常的 稳重，甚至一个举杯、或微笑的动作，都能让人感觉到很不错，那么这就是你的成功。这还 包括你的形象、笑容、衣着，这些就是静默语。 ◆ 表达力。当你在众多人面前，你的想法或许很多、很巧妙，但是如果你不能把它说出来， 又有谁会知道呢？你的产品再好，但是你不讲给你的顾客听，顾客怎么知道你的产品确实很 好呢？所以这时要锻炼的就是你的表达能力。如果你的表达能够抑扬顿挫、轻松愉快、让客 户觉得很喜欢，这就是你的魅力。 ◆ 聆听力。对于那些受教育较少，甚至疏于训练的人来说，多听一听也是一把交流的钥匙， 要让对方感觉到你很重视他，你要学会聆听别人说话，多听就是你的聆听的技巧。 ◆ 说服力。这是一项鼓励人们接受你的领导，或是采纳你意见的一种技巧。一个观点，无论 它有多么伟大，倘若不被采纳都是无济于事的。你销售的产品讲得再好，但是顾客没买，顾 客没有采取购买的行动，是不是你说服的技巧还有问题？这就是你需要具备的一种魅力。 ◆ 见识力。无论你是一个多强而有力的雄辩者，在建立人际关系上有多大的能耐，你的形象 有多好，甚至于你利用的天时地利方面也都做得很好，但你总得有很多东西可说才对，否则 你就是一个空架子，所以你要不断地充实你自己。 ◆ 人际力。不了解他人的风格，却想建立某种联系是不可能的，要在一个销售过程中，成为 一个拔尖的销售人员，就要学会怎样去适应别人，前面所讲的客户的利益导向或客户导向的 这种销售，就要求销售人员应站在客户的市场去看，要适应他人，所以要努力提高你行为的 适应性，建立良好的人际关系。 ◆ 时空力。这一点时常被大家所疏忽，事实上时空能力既能促进人际关系的调和，又能够打 破关系。不同的时间、地点，你能与每个人都相处得非常愉快，这也就是适应他人的能力。 销售人员分类的五种形态与所处阶段 神 脑 听 嘴 脚 经验感觉和技能完美结合 善于计划和动作 善于发现和明确客户需求 还停留在推销阶段 初发阶段 积极的心理态度 • 态度与性向 • ◆ 拔尖的销售人员都是非常快乐、乐观、 积极、友善、轻松的，而且能完全地掌 握自己的生活 • ◆ 销售成功的 80% 来自态度， 20% 由 性向所决定 • ◆ 思考的品质决定了生活的品质 销售的 80 ／ 20 法则 • 1. 何为销售的 80 ／ 20 法则 • 由 20% 的拔尖的销售员促成了 80% 的业绩。 而且他们比其余 80% 的普通销售员平均多销售 16 倍的业绩。 • 2. 决胜边缘理论 • 拔尖的比一般的销售人员也并非差别太多，主 要是决胜的关键——所谓的销售职能。 薪酬激励部分的工作规划—薪酬结构示例 额度固定，由职位所在薪酬 等级确定，月度发放。 月基本工资 员 工 工 资 总 额 月绩效工资 津贴福利 ( 地区差 ) 年终绩效工资 与基本工资存在一定的比例 关系，最终依据个人业绩完 成情况决定实际所得，季度 考核，月度发放 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 全年考核，年终发放的年度 绩效工资 项目工作进程 第一周 管理访谈 人力资源 规划 组织结构 设计 岗位设置 工作分析 岗位评估 绩效体系 设计 薪酬体系 设计 培训体系 设计 总体方案 确认与培 训 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第十一周 第十二周 第十三周 第十四周 第十五周 公司本部 代理公司 领导及部 、办事处 门经理、 访谈 典型岗位 访谈 方案设计 方案沟通 与确认 组织结构 组织结构 组织结构 方案设计 方案沟通 方案沟通 与确认 与确认 岗位设置 方案沟通 方案沟通 方案设计 与确认 与确认 工作分析 职位说明 职位说明 培训 书撰写与 书撰写与 修订 修订 岗位等级 岗位等级 划分与确 划分与确 认 认 绩效思路 绩效指标 绩效方案 绩效方案 沟通 研讨 设计 沟通确认 薪酬思路 薪酬指标 薪酬方案 薪酬方案 沟通 研讨 设计 沟通确认 培训思路 培训方案 培训方案 沟通 设计 沟通确认 项目方案 项目方案 项目方案 总体沟通 总体沟通 实施培训 与确认 与确认 备注：项目进程中各阶段的项目方案设计工作均由咨询项目组独立进行、涉及方案沟通与确认方面的工作均由运销公司高层与项目组共同进行 Q&A 谢谢！
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8、有效沟通技巧培训教材
有效沟通 EFFECTIVE COMMUNICATION Page 1 每一件事情都是在沟通 每天，我们以许多方式进行沟通。 我们交流思想、情感以及期待；交流对各自所喜欢和尊敬的人的看法；交流 各自的欢乐、变化、高兴和痛苦。 不论是简单的或复杂的，有意的或无意的，有计划的或是特别的，积极的或 消极的，沟通是实现我们的目标、满足我们的需要、实现我们的抱负的重要 工具之一。 Page 2 75% 的时间在沟通 不论我们所做的沟通是否有效，沟通构成了我们日常生活的主要部分。 事实上，我们每天有 75% 以上的工作时间都花在交流和沟通上。 Page 3 沟通漏斗图 Page 4 沟通的技巧 沟通的技巧反映了我们的能力和自信，它们将会影响我们从他人那里得到多 少赞赏和尊敬； 将直接关系到我们的提升、加薪、责任和职业生涯； 还将直接影响到我们所获得的支持和帮助，同时也表明我们拥有使我们的主 张被接受并得以贯彻的能力。 Page 5 游戏可以反应出真实的行为 开始做游戏吧 小练习： 仔细听有关故事的提问，做出选择 商店打烊时 Page 7 商店打烊时 序号 描 述 1 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 2 抢劫者是一男子 3 来的那个男子没有索要钱款 4 打开收银机的那个男子是店主 5 店主倒出收银机中的东西后逃离 6 故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 7 抢劫者向店主索要钱款 8 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后急忙离开 9 抢劫者打开了收银机 10 店堂灯关掉后，一个男子来了 11 抢劫者没有把钱随身带走 12 故事涉及三个人物：店主、索要钱款的男子、警察 对 不对 不知道 Page 8 游戏说明了这些道理： 沟通是困难的，要有意识地提高沟通技巧 想获取信息，首先要贡献信息 不要假设别人知道的与自己一样 Page 9 想一想，以下情况出现过吗？ 上级给你下达一些不明确的工作任务，让你无所适从。 你认为已经非常清楚地告诉了他人完成某件事情的方法， 但最终却发现他误解了你的意思。 你的本意是好的，可是经过沟通的效果却是你最不想看到的。 你曾误解过同伴的意思吗？ Page 10 讨论 您认为要想达到有效沟通 应注意哪些要素？ Page 11 造成沟通困难的因素有哪些？ 1. 缺乏信息和知识 7. 没有经过慎重的思考就得出结论 2. 没有倾听 8. 失去耐心 3. 没有适当地说明重点 9. 时间太短 4. 没有完全理解问题和询问不当 10.情绪不好 5. 只顾按照自己预先设计的思路 11.语言不通 发展 12.…… 6. 不理解他人的需要 Page 12 应注意的事项 信息传播者 信息接收者 目的要明确 专心倾听 对象要正确 注意肢体语言 表达要清晰 做笔记、摘要 注意反馈 勇于发问 Page 13 沟通九式－第一招 空杯心态——倒空脑中的油箱 Page 14 小故事 Page 15 空杯心态 所谓空杯心态，最直接的含义就是一个装满水的杯子很难接纳新东西。寓意 着我们要将心里的“杯子”倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经 辉煌的过去从心态上彻底了结清空。只有将心倒空了，才会有空间吸收外面 更多的东西，才能拥有更大的成功。 Page 16 漏光脑中油箱 如果你需要获取资讯，先让对方说个够。耐心地等他们脑中的油表指针降到 零，等待最后一滴油漏尽。只有这么做，才能确定他们心中的噪音已除，可 以开始接受你的想法了。 Page 17 沟通九式－第二招 换位思考 Page 18 你把我当成你，我把你当成我 换位思考，就是指一方做出涉及到另一方的决策时，不但考虑到己方的情况， 而且还能站在对方的立场上思考问题。 企业的管理人员要站在员工的角度去思考问题、解决问题，才能够顺利找出 矛盾、对症下药； 物业服务人员要站在客户的角度，根据客户的需要作决定，才能发现和满足 客户真正的需求，赢得客户的信任，建立和提升品牌形象。 Page 19 沟通九式－第三招 笑的技巧 Page 20 独一无二的笑容 如果你给每一个人的笑一成不变，就像 便宜的纪念币一样，会失去价值。和某 群人初识时，对每个人绽放的笑容必须 有所区别。 如果这群人之中，某个人对你特别重要， 就给他一个最灿烂、最特别的排山倒海 的笑容。 Page 21 排山倒海的笑容 和人打招呼时不要立刻自由微笑，那样会让人觉得，每个进入你视线的人都 是你自由微笑的对象。你应该先注视对方一秒钟，停一下，把他的脸输入脑 子里，然后以又大又温暖的笑容，让笑扩散到整个脸庞，连眼里也充满笑意。 这种笑容会将对方仿佛吸入温暖的水流中。如此不到一秒钟的延迟，会让对 方感觉你的笑容十分真诚，而且是他们独享的特别待遇。 Page 22 沟通九式－第四招 点燃“心灵之窗” Page 23 眼神要像粘糖 假装你的眼睛被热热粘粘的糖 粘到谈话对象的脸上。即使 他 / 她说完话之后，你的眼神 也不要移开。如果必须移开， 做得慢一点，百般不情愿似的， 好像糖丝拉到细得断了线才要 放开。 Page 24 眼神要像超级强力胶 不论讲话的人是谁，一直盯着你的目标就对了。 你的眼睛看着说话的人，不过每当说话人讲到一个段落，你的眼神要顺势溜 转到其他对象身上。这样一来，目标对象仍然感受到你对他的注意，而且紧 绷的感觉可以稍微舒缓一点。 Page 25 沟通九式－第五招 沟通从“你”开始 Page 26 沟通从“你”开始 只要场合及语法恰当，尽可能用“你”做每个句子的开头。这样会立刻抓住 听者的注意力。这种做法也能得到他人正面的回应，因为你触动了人的自负 心理，同时也免除他们自行思考加工的过程。 交谈时，多用“你”这个字，就像吃东西撒盐和胡椒调味一样，你的听众会 吮指回味乐无穷。 Page 27 提前使用“我们” 就算你刚认识这个人，也可以 建立亲密的感觉。与人交谈时， 巧妙地运用 “ 我们 ” 这两个字， 两人的亲密关系一触即发！ Page 28 沟通九式－第六招 语言巧妙中红心 Page 29 强力放送 你的业户喜欢园艺吗？不妨试试种瓜得瓜的比喻。他喜欢体育运动吗？那就 跟他谈谈最近举行的各项赛事…… 总之，你要唤醒对方的兴趣或生活方式，然后编织一幅图像。阐述重点时若 想更有力道，就要使用对方熟悉比喻。强力放送的技巧等于告诉对方，你和 他志同道合，兴味相投。 Page 30 沟通九式－第七招 成为每一行的行家 Page 31 学说每一行的行话 天生赢家懂得说每一行的行话，对他们来说，那就像是第二语言一样。什么 是行话？就是各种职业使用的语言。 为什么要说行话？因为听在别人耳里，会觉得你是内行人。 其实，各行各业的行话很容易学。只要问问同行的朋友，向他们请教内行人 才会问的开场白问句。你不必学得太多，但是收获却非常大。 Page 32 出门须知天下事 每一天出门前，最后一道准备工作 （就算你已经照过镜子，审查过你的 化妆），就是打开电视机看看新闻， 或翻翻报纸。当天所发生的任何事件， 都是谈话的好题材。 Page 33 沟通九式－第八招 继续沟通 Page 34 伸出援手 当某人说话题被打断时，让突如其来的事件自行发展结束。等大伙儿忙到一 个段落，你就可以对被打断的那个人说，“请你继续刚刚的故事……”更理 想的是，如果记得他讲到哪里，你就说 “ 对了，你刚说到 …… 后来怎么 了？” Page 35 沟通九式－第九招 名片记事本 Page 36 记住他人是最好的赞美 在宴会中和某人谈完话之后，拿出你的笔和记事本，就谈及的细节做好笔记， 以便能唤起你对这段话的记忆。比方说：他最喜欢的餐厅、运动、电影，或 是最喜欢的饮料。她崇拜谁、在哪里长大、读书的时候得过什么奖。对方讲 过笑话也可以记下来。 下一次和对方联络，顺便提起这些小细节：餐厅、电影、酒、家乡、高中奖 状、或者回味一下当时令人莞尔的笑话。 Page 37 谢谢大 家! Page 38
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3、沟通心态及沟通技巧
沟通心态与 沟通技巧 · 培训部 · ·2022 年 2 1 月· 课程大纲 沟通的概念 沟通心态 有效沟通六步骤 如何与不同类型的人沟通 如何运用体态语言沟通 沟通的概念 3 一、沟通的概念 你是如何理解沟通的？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共识的过程。 4 二、沟通的三大要素 一个明确的目标 只有明确的目标才叫沟通。如果没有的目标，就不是沟通而 是闲聊。 达成共识 沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一 个认识或者协议。 沟通信息、思想和情感 沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 思想和情感是不太容易沟通的。 5 【自检】 你在日常沟通中，如何明确沟通目标 ? ____________________________________________________ 沟通结束时是否达成一定的共识 ? ____________________________________________________ 在沟通过程中，你认为信息、思想和情感哪一个更容易沟通 ? ____________________________________________________ 检查你在沟通中，是否三要素全部具备 ? ____________________________________________________ 6 沟通心态 7 【案例 1 】同一情景两个不同服务人员的沟通对比 某顾客想买到非常急需的零配件，但目前这个配件已经缺 货，以下为服务员和顾客的两个对话。 情景 1 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们就会有这些小配件 / 这批货。” 客：“我很急，我今天就需要它。” 服：“对不起，我们的库存里已经没货了。” 客：“我今天就要它。” 服：“我很愿意在星期二为你找一个。” 8 情景 2 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们才会有这些小配件 / 这批货，你 觉得星期二来得及吗？” 客：“星期二太迟了，那台设备得停工几天。” 服：“真对不起，我们的库存里已经没货了，但我可以打电 话问一下其它的维修处，麻烦你等一下好吗？” 客：“嗯，没问题。” 服：“真不好意思，别的地方也没有了。我去申请一下，安 排一个工程师跟你去检查一下那台设备，看看有没有别的解 决办法，你认为好吗？” 客：“也好，麻烦你了。” 9 • 想要做到有效沟通，必须 拥有一个怎样沟通心态。 • 讨论时间： 3 分钟 10 一、沟通心态 ---- 诚信 诚信的沟通心态 诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最 终都落实到信任。要解决诚信的问题，最关键的就是在沟 通前建立一种信任平台。 11 二、沟通心态 ---- 宽容 宽容的沟通心态 宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。在思考问 题的时候，在认知层面和情感层面对问题的要有共同的心 理体验，拥有同理心和同情心，我们才能拥有宽容的心态。 12 三、沟通心态 ---- 积极合作 积极合作的沟通心态 积极合作的心态是双方都积极地去解决这个问题，学习不 同的思考方式，共同研究一个很好的解决问题的方法。而 不是去推卸责任，也不是一方告诉另一方，更不是一方命 令另一方。 13 有效沟通六步骤 14 沟通六步骤 • 步骤一——事前准备 • 步骤二——确认需求 • 步骤三——阐述观点 • 步骤四——处理异议 • 步骤五——达成共识 • 步骤六——共同实施 15 【自检】 请列举出你与别人沟通的几个步骤。 __________________________________________________ __________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤 ? 为什么 ? __________________________________________________ ____________________________________________________ 16 步骤一 事 前 准 备 • • • • • • 问题 1 问题 2 问题 3 问题 4 问题 5 问题 6 明确沟通目的（ Why ） 选择信息发送方式（ How ） 何时发送信息（ When ） 确定信息内容（ What ） 谁该接受信息（ Who ） 何处发送信息（ Where ） 17 【案例 2 】选择的环境不同结果不同 一家网站公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后公司 决定裁员。第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会， 在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有 被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了 公司的士气。 第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择 了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的 决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时 间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工 得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以 通知，他会毫不犹豫地再回到公司。那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然 留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员 工的情谊。 18 步骤二 确 认 需 求 • 提问； • 积极聆听； • 及时确认。 19 提问 1 、问题的类 型 开放式问题 开放式的问题，是对方可以尽情地去阐述、描述自己观点 的一些问题。 封闭式问题 封闭式问题是把问题缩小在个人可以控制的范围内，达到 引领对方的目的，从而把矛盾冲突降到最低，一般只有是或 不是来进行回答。 20 2 、封闭式与开放式提问的优势与劣势 问题的类型 优势 劣势 开放式问题 收集信息全面 谈话氛围愉快 谈话内容容易跑偏 谈话不容易控制 封闭式问题 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 21 【案例 3 】情侣约会 小李与小王是一对情侣，小李想邀请小王出去吃晚饭。 • 情景一 小王：亲爱的，今天晚上出去吃饭吧！你想吃什么呢？ 小李：你说了算。 小王：吃火锅好吗？ 小李：太辣了，不想吃。 小王：广东菜呢？ 小李：没什么味道。 小王：那你想吃什么呢？ 小李：随便，你定吧。 • 情景二 小王：亲爱的，我们出去吃饭吧，川菜、广东菜、上海菜你 想吃哪一个呢？ 小李：上海菜吧。 22 【案例 4 】领导找员工谈话 • 情景一 领导：你喜欢我们公司吗？你喜欢现在给你安排的工作 吗？你觉得公司给你的待遇怎么样，是否满意？ 员工可能会因为很难直接给出内心真实答案而陷入尴尬 状态，最后不得不敷衍了事，导致沟通流于形式化。 • 情景二 领导：“你觉得公司哪方面吸引你？你觉得目前的待遇 和付出有没有不太合适的地方？你对公司的未来发展有什 么建议吗？” 这样的提问则会收到员工发自肺腑、与实际相符 的答案，达到良好的沟通效果。 23 3 、提问技巧 把握问题时机。一开始沟通时，我们希望营造一种轻松的 氛围，所以在开始的时候问一个开放式的问题；当发现话 题跑偏的时可问一个封闭式的问题；当发现对方比较紧张 时，可问开放式的问题，使气氛轻松。 少问带有引导性的问题。难道你不认为这样是不对的吗？ 这样的问题不利于收集信息，会给对方不好的印象。 避免多重问题。就是一口气问了对方很多问题，使对方不 知道如何去下手。 24 积极聆听 准备聆听 发出准备聆听的信息 采取积极的行动 25 及时确认 当你没有听清楚、没有理解对方的话时，要及时提出， 一定要完全理解对方所要表达的意思，作到有效沟通。 Ask （了解） +listen （聆 听） Share （理解） 26 步骤三 阐 述 观 点 阐述观点是怎么样把你的观点更好地表 达给对方，让对方是否能够明白，阐述观 点有一个ＦＡＢ原则。 Ｆ : Ｆ eature ，翻译成 " 属性 " ，即一种能看 得到、摸得着的东西； Ａ : Ａ dvantage ，翻译成 " 作用 " ，就是这种 属性将会给人带来的作用或优势； Ｂ : Ｂ enefit ，翻译成“利益”，是指作用或者 优势会给人带来的利益或好处。 27 【案例 5 】卖 T 恤 按 FAB 顺序来阐述： Ｆ eature 这是一件纯棉 质地的 T 恤 Ａ dvantag 吸水强、无 e 静电作用 Ｂ enefit 柔软、易干， 不会刺激皮肤 没有用 FAB 顺序： 这是一件柔软、 易干，不会刺 激皮肤的 T 恤 它是纯棉质地 的 吸水强、无 静电作用 采用 FAB 顺序表达时，对方更容易听得懂，而且印象会非常深。 28 步骤四 处 理 异 议 处理异议的态度：当遇到异议时不要轻易打断或 反驳对方。相反，如果自己的观点得不到对方认可 也不必焦躁，要态度良好地虚心听取别人的批评和 意见。并通过点头、赞美、微笑给对方积极的回应 和暗示。 处理异议的方法：借力打力，也叫的“柔道法”。 即在沟通中遇到了异议，首先了解对方的观点后， 用对方一个对你有利的观点来说服对方自己。 29 在实际工作中，处理异议的公式为： • 肯定 + 赞美 + 转移 + 反问 肯定语 赞美语： • “ 那很好啊！” • “ 像您这样，……” • “ 那没关系！” • “看得出来，……” • “ 你说得很有道理！” • “真不简单，……” • “ 这个问题问得很好！ • “向您请教，……” • “ 我能理解你的意思！ • “听说您……” ” 反问语型 • “ 您觉得怎么样（认为呢）？” • “ 如果……是不是呢？” • “ 不知道（不晓得）……？” • “ 您知道为什么吗？” • “ 不是吗（可不是吗）？” 30 沟通的结果就是最后达成了一个共识。沟 步骤五 达 成 共 识 通是否完成，取决于最后是否达成了共识。 【忠告】善于发现别人的支持 对合作者的工作给以回报，对别人的结果 感谢，并积极转达内外部的反馈意见。 31 步骤六 共 同 实 施 达成的沟通结果需要大家共同按照协议去 实施。如果没有按照协议去实施，那么对 方会觉得你不守信用，就是失去了对你的 信任。信任是沟通的基础，如果失去信任， 那下一次沟通就变得非常地困难。 所以在沟通的过程中，对所达成的协议 一定要努力按照协议去实施。 32 • 背景：一个员工最近工作表 现不理想，作为管理人员将 如何与他沟通？ • 演练时间： 5 分钟 33 【注意】： 演练之前先告诉我们以下信息 • 你的沟通目的 • 你将选择何种形式与其沟通 • 选择什么时候沟通 • 你需沟通的信息内容 • 沟通参与者是谁 • 你选择在何处沟通 34 • 沟通的概念 • 沟通的心态 • 沟通六步骤 35 你问我答 36 休息时间 37 如何与不同类型的人沟通 38 【自检】测试你的交际风格 按照下面标准进行打分： 1 分：总是这样； 2 分：几乎总是这样； 3 分： 有时 如此； 4 分：很少如此； 5 分：从来没有 问题 得分 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习 ）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 39 【测试结果】 • 总分少于 20 分，你正从一个有利的位置上起步，你已经 显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇； • 总分在 21 ～ 31 之间，那么你处在中间地带，你具有说 服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而 已； • 总分超过 31 ，你是在用一种自由放任的方式交流，其危 险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。 40 一、人际风格的分类 类型 1 分析型 分析型的人在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话 非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定。 类型 2 和蔼型 和蔼型的人感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，总是微笑着去看着你， 但是说话很慢，表达的也很慢。 类型 3 表达型 表达型的人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、 动作非常的多，而且非常地夸张，在说话的过程中，往往会借助一些动作来 表达他的意思。 类型 4 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常的果断，总喜欢指挥人，命令人。 41 二、四种人际风格的具体特征 人际风格的 四种类型 特 征 分析型 严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、语言准确 、注意细节、真实、有计划、有步骤、寡言缄默、使用挂图、面 部表情少、喜欢有较大的个人空间等。 和蔼型 容易合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、 说话慢条斯理、有耐心、声音轻柔、语调抑扬顿挫、轻松、使用 鼓励性的语言、办公室里有家人照片等。 表达型 外向、合群、直率、友好、陈列有说服力的物品、快速的动作和 手势、不注重细节、抑扬顿挫的语调、有说服能力的语言等。 支配型 果断、喜欢指挥人、强调效率、独立说话快且有说服力、热情、 语言直接、有目的性、面部表情比较少、 42 人际风格的四大分类 分析型 分析型的人决策时果断性非常弱，感情流露也很少， 说话非常啰嗦，会问许多细节却不做决定。 和蔼型 和蔼型的人通常感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出 来，总是微笑地看着他人，但是他们说话很慢。 表达型 表达型的人感情外露，做事果断直接，活跃热情，有 幽默感，动作多且夸张。 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常果断，喜欢指挥、 命令他人 如何与与四种人际风格进行沟通？ 与四种人际风格进行沟通技巧是什么？ 43 如何与分析型的人沟通 1 、注意细节 分析型的人注意细节，时间观念强，见面时最好不要迟到， 穿着打扮得体。 2 、尽快切入主题 与分析型的人沟通时，需尽快切入主题。 3 、谨慎认真 与分析型的人沟通时，最好多用准确的专业术语，还可多列 举具体的数据，并一边说话一边拿纸和笔记录。 4 、尊重其个人空间 与分析型的人沟通时，不需要太多的眼神交流，避免有太多 身体接触，身体要略微后仰，不要过于前倾，尊重个人空间。 44 如何与和蔼型的人沟通 1 、建立良好关系 和蔼型的人看重良好的关系，不太看重结果，所以与他们沟通时，首先要建 立良好关系，不要直接切入主题。 2 、赞赏 和蔼型的人注重感情表达，当在办公室看到其摆放家人的照片时，不要视而 不见，一定要及时对赞赏照片上的人物 3 、 微笑点头 与和蔼型的人沟通时，要时刻充满微笑点头。因为如果对方突然不笑，和蔼 型的人就会认为是自己出错了等等，他会想很多。 4 、 语速慢且抑扬顿挫 , 不要给他压力，多征求意见 在与和蔼型的人沟通时，要放慢语速、抑扬顿挫，不要让其觉得有压力，要 鼓励他们，征求他们的意见。否则他们基本不会主动表达。 5 、频繁的目光接触 在与和蔼型的人沟通时，注意要有目光接触。每次接触时间不长，但频率要 高。三五分钟，就要目光接触一次，要接触一下回避一下，沟通效果会非常 的好。 45 如何与表达型的人沟通 1 、说话直接、声音洪亮 与表达型的人沟通时，说话要直接一点，放大音量。 2 、配合肢体动作 在与表达型的人沟通时，要注意配合一些手势。如果没 有动作，他们的热情就会很快消失殆尽。 3 、做书面确定 表达型的人往往只从宏观角度考虑问题，不太注重细节， 甚至有时会忘记自己说过的话，因此，与其沟通时要注意 做好书面确定。 46 如何与支配型的人沟通 1 、有计划重结果，表达需直接、准确 与支配型的人沟通时要有计划，表达需直接、准确，不 能以模棱两可的状态应付他们，最终需得到一个结果。 2 、提问封闭式问题 与支配型的人沟通时可以提问封闭式问题或相对开放的 问题，这样会让他们觉得效率非常高。 3 、充满自信，提高语速 与支配型的人沟通时说话声音要洪亮而充满信心，语速 要比较快。 4 、避免重视感情 与支配型的人沟通时，谈话中不要掺杂过多感情因素。 5 、目光接触身体前倾 与支配型的人沟通时要保持身体略微前倾，拉近双方距 离并要有强烈的目光接触，这是一种信心的表现。 47 【自检】提高你的人际风格技巧有哪些？ 人际风格的四种类型 你所采取的沟通方式 分析型 支配型 表达型 和蔼型 结合所学判断自己属于哪种类型？ 在你工作中常遇见的人际风格类型有哪些？如何避免在沟通中存在的障 碍？ 48 如何运用体态语言沟通 49 【测试】你留给人的第一印象如何 ? 分数为 0—22 ：首次效应差。也许你感到吃惊，因为很可能你只是依着 自己的习惯行事而已。你本心是很愿意给别人一个美好印象的，可是你的不 经心或缺乏体贴、或言语无趣，无形中却为来人做出关于你的错误的勾勒。 必须记住交往是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。 分数为 23—46 ：首次效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分， 但同时又偶有不够精彩之处，这使得别人不会对你印象恶劣，却也不会产生 很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，首先必须在心理上重视努力在 “交锋”的第一回合显示出最佳形象。 分数为 47—60 ：首次效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的 人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活中的接触者，无 疑他们都有与你进一步接触的愿望。你的问题只在于注意那些单向的对你 “一见钟情”者。 伤不起的第一印象 50 一、语言沟通和肢体语言沟通不同之处是什么？ 语言沟通：语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通 方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图 形。 肢体语言：我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的 声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话 的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说 等，这都是肢体语言的一部分。 口头语言仅仅能够传递信息 量的 20 ％左右，其他信息都 是通过体态语言来实现的！ 51 二、合理运用肢体语言 肢体语言表述 行为含义 手势 柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对 的，你必须听我的”。 脸部表情 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 眼神 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 姿态 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。 声音 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注 意力。 52 除了眼神、身体语言、手势和 面部表情外，可视性外表语言还 包括肢体接触。 相互握手，如力度比较大，这 样热情瞬间传递给彼此，如果相 互之间只是握住对方半只手，会 感觉很别扭，沟通无法很好进行 下去；和女士握手时，要握住对 方整只手，但握手力度不能过大， 能够让女士感觉到真诚。 【注意】在职场中，需要注意身体的有些部位，最好不要接触例如，后背、臀部、 脑门、胸脯等隐私部位。在沟通中，适度的肢体接触往往会增加沟通的效果。 53 三、恰当的沟通距离 四种常见距离 54 第一种距离是亲密距离 这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离， 空间距离一般是 0 到 0.3 米之间。 第二种距离是朋友距离 一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是 0.3 到 0.8 米之间。 第三种距离是社交距离 一般在 0.8 到 1.2 米之间。 第四种距离是公众距离 一般在 1.2 米以外。 55 安全心理范围 在正常社会交往里，与人交谈的距离就是 1 米左右，这 也是一般人的安全心理范围。如果不注意空间上的距离， 往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通 带来麻烦。 弹性距离 距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。 例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女 士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车 上人很多，这个距离就可以大大缩短。空间距离的掌控是 很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。 56 【案例 6 】讲究距离最重要 在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管 理者就很懂得批评之道。 一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上， 而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下 属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分 体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯 的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。 一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走 向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压 力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些 鼓励的话，下属感觉特别亲切。 57 如何与不同类型的人沟通 • 人际风格的四大分类 • 四种人际风格的具体特征 • 与四种人际风格的沟通技巧 如何运用体态语言沟通 58 你问我答 59 Thank you! 60
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2、团队管理(74页PPT)
目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负 责。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 共同的方法 （ APPROACH ） 彼此负责 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 成员 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 特点： •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 点： •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 个人素质 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 亲和型 教练型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 业务流程管理 目的 衡量标准 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 工作特征 ————————— 团队能力 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 变更 我们在哪里 执行 我们需要做什么 规范 磨合 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以 “我”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求
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9、杨文利老师高效团队建设
高效团队建设 北宿煤矿培训 课程内容框架 授权艺术 团队士气 激励认知 高效团队建设 教练心态 团队认知 目标管理 一、团队认知 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 一、团队认知——团队六要素 目标 规则 团队 以一当十和以十当一。 哪个更难？ 如何为团队设定目标？ 如何选择适合的成员？ 如何为成员清晰定位？ 如何设定成员的权限？ 如何进行合理的规划？ 如何制定有效的规则？ 成员 规划 定位 权限 一、团队认知——发展四阶段 兴奋期 磨合期 稳定期 高效期 一、团队认知——管理四方法 体力精力 人治 以身作则 无为而治 规章制度 法治 团队文化 心治 一、团队认知——团队 PK 群体 序号 维度 团队 群体 1 领导 明确 不明确共享决策权 2 目标 与组织目标一致 兼有自身特定目标 3 协作 消极对立竞争 齐心协力 4 责任 领导负责 每位成员负责 5 技能 雷同 相互补充 6 结果 绩效相加 合作完成 二、目标管理 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 二、目标管理——目标八要素 目标管理 进度管理 安全管理 质量管理 成本管理 人员管理 风险管理 采购管理 范围管理 二、目标管理——设定目标 ab sur Mea le Specific Tim e-ba sed SMART Re lev an t l b na i ta t A e 二、目标管理——学习是原动力 打造学习型团队，为目标管理减压。 学习力决定执行力。 学习是资本，经验是负债。 末日管理法 厨房失火的故事 二、目标管理——测试管人能力 1/6 1 、假设你是某公司海外营销部经理，你从国内带去的一个下属的工资是你从本 地招聘的最优秀的员工工资的两倍，你的员工对此很有意见，找你予以解决， 你会： A. 从其他方面予以补偿； B. 给他讲解公司政策； C. 精神上予以鼓励。 2 、当你的一个下属在工作表现中呈现出消极变化时（如注意力不集中、悲观、 懒散、优柔寡断、指责别人、疲乏等）最好是： A. 你一看到微笑的变化，就同他讨论这个情况； B. 一发生特别的事情，就尽快地讨论这个情况； C. 等到发生了不止一个特别事件，或从其他同事那里得到确认，印证了你的 判断，再与你的下属讨论这个情况。 1、B； 2、B。 二、目标管理——测试管人能力 2/6 3 、你的一位下属与另一位下属之间有严重的矛盾，他找到你那里，你要做的第 一件事是： A. 把他们都叫来讨论他们的冲突； B. 不管他们，让他们自己解决问题； C. 分别与每个人单独谈论，做出你对冲突的评估。 4 、你是当地一个大商厦的一家服装店经理，一天，店里只有你和另外一名雇员。 你注意到顾客盈门，而你的这位下属却只管在后面整理陈列品。为了纠正她 的做法，你走过去对你的下属说： A. 我们店里顾客挤得水泄不通，为什么你却还在后面消磨时间？我们在这里 的首要任务是顾客服务，而不是整理陈列品。从现在起，如果有什么事妨碍 你服务顾客，立即向我报告； B. 谁让你到这后面整理陈列品的？是那些买主吗？如果他认为陈列品很乱的 话，让他们自己整理好了； C. 你能待会儿再整理这些陈列品吗？现在我们店里挤满了顾客。等这个高峰 期稍稍过后，再请示我关于陈列品的事。 3、C； 4、C。 二、目标管理——测试管人能力 3/6 5 、你的一个下属李明到你那里说：“王强实在是把工作弄得一团糟，他在过去的两天里 将 3 个订单搞砸了。如果不立刻对他采取措施，我们会失去更多合同。”你的回答是： “我知道了。”李明生气地答道：“这话我以前就听过了。你到底管还是不管啊？”你 说： A. 我知道你在生王强的气。我一做完这里的事，就找他谈谈，处理你刚告诉我的问题； B. 我知道你在生王强的气。你的任务是处理订单，告诉我你可能遇到的任何问题。你已 经这么做了，现在它成了我的问题。让我来处理我的工作，你做你的，好吗？ C. 听着，李明，这是我的问题，我认为合适的时候会处理它的。我有自己的想法，到了 合适的时机，我就会去做。而且坦率地说，我不喜欢按任何人的时间表行事，也不喜欢 受谁的约束。 6 、你的一位下属刘楠到你那儿抱怨他的同事赵丽，但是他抱怨完后，希望你不要再提起 此事，或者做出什么举动。你的反应是： A. 刘楠，你如何和赵丽之间存在问题，而这一问题可能会影响到顾客的服务，那么，你 要求我不作出什么举动，无疑将我置于一个尴尬的境地。很抱歉，但我不得不向你们每 个人单独调查此事； B. 刘楠，如果那就是你想要的，那好吧。我不会采取任何举动，但我要提醒你，对于此 事我有自己的想法，我不会根据一面之辞破坏赵丽的声誉，对你也一样； C. 好吧，刘楠，如果你和赵丽有这个问题，恐怕我得把你们两个叫到一起讨论讨论。我 不能让我的两个下属反目成仇，老死不相往来。 5、B； 6、A。 二、目标管理——测试管人能力 4/6 7 、你要对你的下属张伟进行测评谈话，为了确保他认真对待你给他的改进建议， 并切实引起他的高度重视，最有效的方法是： A. 你自己对他的表现填写一份测评表； B. 让张伟对自己的表现填写一份测评表； C. 你和张伟都对他的表现填写一份测评表。 8 、当你把两个或更多的下属召集到一起讨论一个冲突时，你怎样做最有效： A. 控制讨论，从每一位参加者那里捕捉每一个具体的信息； B. 询问一些问题，向每个与会者搜集信息，但让他们彼此之间展开讨论； C. 不介入太多，只保证会议没有离题太远，失去控制。 9 、当你必须训斥一名员工时，你应当怎么做： A. 私下训斥； B. 只写在正式的公司信笺上； C. 在喝咖啡的休息时间训斥。 7、C； 8、B； 9、A。 二、目标管理——测试管人能力 5/6 10 、你是一个业务经理，你有九个办事员，其中一个办事员于曼有抱怨。她抱 怨的是和所有别的办事员相比，她的同事李爽的工作轻松很多，委派给她的 任务也简单得多。你认为下列哪项行动最恰当： A. 给你的九个办事员安排一次会议讨论这个问题； B. 探究于曼抱怨的根据； C. 礼貌地解释说李爽的工作负担不关她的事； D. 减轻于曼的工作负担并分一些给李爽。 10 、 B 。 二、目标管理——测试管人能力 6/6 参考答案： 1、B；2、B；3、C；4、C；5、B； 6 、 A ； 7 、 C ； 8 、 B ； 9 、 A ； 10 、 B 。 对照上述答案，你答对 题。 点评： 1 、 9-10 题：管人能力比较优秀，你不靠高压手段和强势态度就能解决问题。 善于以理服人，有高超的沟通技巧； 2 、 6-8 题：管人能力一般，能够使下属接受你的建议，但若出现特殊情况， 你往往会情绪化，这是管理者得大忌之一； 3 、 0-5 题：管人能力拙劣，不了解管人的技巧，对人的观察和研究不够。 管理对于你只是工作，不是艺术。你更适合做具体专项的工作； 三、教练心态 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 三、教练心态——故事导引 拿破仑和落水男孩； 螃蟹文化：互相牵制、毫无生产力； 老鹰喂食，适者生存。 三、教练心态——管理者素养 前瞻思维 容许犯错 习惯变革 尊重异质 终身学习 塑造文化 雷厉风行 严格执行制度 处事原则 始终坚守底线 管理技巧 手段令人信服 职业素养 全面深厚卓越 面对家人 面对下属 面对客户 面对社会 时间管理 员工管理 绩效管理 人才管理 角色认知 FSCS 经济成效 TEMP 职业形象 DMHH 行为举止 PAST 服饰管理 礼仪管理 发型管理 健康管理 压力管理 态度管理 自我管理 目标管理 三、教练心态——亲和力测试 1/5 1 、如果你是位经理，你的下属王明生病请假了，你会怎么做呢？ A. 利用业余时间去照顾他，希望他早日康复； B. 打个电话问候一下； C. 一听说他生病了就去看他。 2 、你希望一位执拗的同事按你的建议去做，应怎么办？ A. 尽量使他认识到建议至少有一部分出自他的头脑； B. 尽量找出他建议中的问题让他主动放弃； C. 说出自己建议的优点让他接受。 3 、你是位经理，一位下属向你献上有关提高效率的建议，他的建议是你过去已 想过并打算实施的，那么，下面哪种方法较好？ A. 告诉他你真实的想法，但也对他给予充分的肯定； B. 闭口不提你以前的想法，只赞扬他的合作精神； C. 告诉他这是自己早就想到的，并且正准备实施。 1、B； 2、A； 3、A； 三、教练心态——亲和力测试 2/5 4 、近期工作很多，你的下属却在此时提出请假，而且是因为私人的事情（对他 来说很重要），你会怎么做呢？ A. 由于太忙，不予批准； B. 告诉他你很想帮助他，但现在实在是太忙了； C. 给他一定的时间，让他安心处理好事情，并尽可能给予帮助； 5 、你是经理，你的下属再工作中犯了错误，而且错误给公司带来了很大的损失， 公司上层准备严肃处理，此时，你会怎么办？ A. 让下属认识事情的严重性，让他作自我检讨； B. 安慰犯错的下属，告诉他谁都可能犯错； C. 与下属一起思过，主动地与下属一起承担责任。 6 、假如你是刚上任的部门经理，你会怎样处理与下属的关系？ A. 公是公，私是私，不与下属有过多私人交往； B. 新官上任三把火，对下属严格要求梳理自己的威信； C. 主动与下属交朋友，参加集体活动。 4 、 C ； 5 、 C ；6 、 C ； 三、教练心态——亲和力测试 3/5 7 、作为经理，在推行重要事项之前，你认为？ A. 先取得下属赞同； B. 自己要有魄力决定一切； C. 应该由下属决定一切。 8 、关于对下属进行赞扬或批评，你的看法是？ A. 对犯错的下属要严厉批评，以免重蹈覆辙； B. 经常赞美下属，使他们积极地工作； C. 慎用赞美，以免下属过于骄傲自满。 9 、你对下属的看法是？ A. 对能力较差的下属应多监督； B. 应亲近能力较强的下属； C. 应以平等的态度对待每一名下属。 7、A； 8、B； 9、C； 三、教练心态——亲和力测试 4/5 10 、假设你是鞋店老板，有位女士来你店里买鞋，由于她右脚略大于左脚，总 也找不到她能穿的鞋，你觉得应该如何解释，你将如何措辞？ A. 女士，你的右脚比左脚大； B. 女士，你的左脚比右脚大； C. 女士，你的两只脚不一样大。 10 、 B 。 三、教练心态——亲和力测试 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、A；4、C；5、C； 6 、 C ； 7 、 A ； 8 、 B ； 9 、 C ； 10 、 B 。 你一共答对了 题。 点评： 1 、 8 题及 8 题以上具备较强的亲和力；受下属爱戴、景仰和平易近人； 2 、 6-8 题说明你的亲和力一般，你也许能成为领导者，不过还需要在工作中与 同事打成一片，建立与他们之间深厚的友谊。 3 、 6 题以下说明你欠缺亲和力，需要在生活和工作中多培养自己的亲和力。 四、激励认知 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 四、激励认知——发挥团队潜能十大技巧 1 、注重结果和效率； 2 、让团队成员施己之长； 3 、让成员投身于其热衷的项目； 4 、最佳时机使用最佳人选； 5 、平衡挑战性目标和现实目标； 6 、信任员工； 7 、避免责备成员； 8 、正确终结项目来培养创新； 9 、培养员工独立思考； 10 、让员工知道原因，从而达成共识。 四、激励认知——识人能力 1/5 1 、假设你是一个家族餐馆的业主，你正在物色一位新的经理。你接见的第一位 洽谈人 20 多年来经营过各种不同类型的餐馆。在她向你递交了简历，你与她 进行了一些例行的寒暄后，谈到的第一件事是： A 、你为什么不向我从头到尾介绍以下你的简历，并告诉我，你在过去的每 个职务中具体担任什么职责呢？ B 、我们暂时把你的简历放在一边，你可以告诉我一些关于你头一回工作的 经历吗？ C 、在我们对你进行资格考察之前，你对要洽谈的职务有什么问题吗？ 2 、在进行一次初次录用谈话时，谈话人和应聘者座次安排最好是： A 、在一间办公室或会议室里，椅子相互挨着，或面对面（中间不用桌子隔 开），营造一种轻松的、非正式的氛围； B 、在一间办公室或会议室里，面对面坐（中间用桌子隔开），营造一种正 式的、公事公办的氛围； C 、外出到一个随意的场所看，共进午餐或晚餐。 1、B； 2、A； 四、激励认知——识人能力 2/5 3 、在进行首次聘用谈话时，听和说的时间比例是： A 、说比听多； B 、听比说多； C 、听说时间大致相等。 4 、在进行聘用谈话时，搜集许多不同候选人的信息，最有效的形式是： A 、运用固定的形式，预先拟定一份核心公共问题清单，对每个申请者提问； B 、运用非常宽松的形式，允许每个申请人都讲出他最重要的业绩； C 、运用一种盘根问底的形式，对每个申请人的过去进行深入地了解。 5 、以管理的角度看，一个新雇的办公室办事员最理想的品质是： A 、热切地就工作的各个方面提出问题； B 、胜任所分派的工作任务的能力； C 、用一个适当的理由把其他人组织起来的能力。 3、B； 4、C； 5、B； 四、激励认知——识人能力 3/5 6 、对于一位秘书来说，下面哪种品质是你最想要的： A 、正直； B 、自尊； C 、幽默感； D 、准确。 7 、当你挑选一个雇员担任某管理职务时，你应对申请人的下列哪项条件最重视： A 、智力和所受正规教育； B 、完成将要被其管理的工作能力； C 、对于这项工作的了解以及担任领导者的潜质； D 、对于公司的忠诚。 8 、你的公司招聘一名销售主管，你认为下列四位中哪一位最不适合： A 、王亮——承担责任； B 、李方——智力超过其他三位； C 、宋强——大卫有教导和激励他人的能力； D 、许军——喜怒无常，为的是使销售人员保持警觉和注意。 6、D； 7、C； 8、D； 四、激励认知——识人能力 4/5 9 、你是某大型企业的经理，在招考干部时，有 4 人经过层层筛选来到了你这里， 你问了这样一个问题：“当本企业与国家利益发生了冲突，你该如何处 理？” 4 人回答如下，根据他们的回答，你认为谁是你要选择的对象： A 、王亮—— 应为企业利益着想； B 、李方——应为国家利益着想； C 、宋强—— 对于国家利益和企业利益不能兼顾的事，企业绝不染指； D 、许军—— 征求员工意见，让广大员工决定一切。 10 、你是一个跨国企业的总裁，现有如下四个部门负责人，如果你必须从这四 人中晋升一位，你会选择： A 、王亮—— 威信不是很高，但他有原则，对公司很忠诚； B 、李方—— 很讨领导喜欢，但他与下属气氛紧张； C 、宋强—— 能力强，但他代理出纳时私自借款五千，至今还是呆账； D 、许军—— 四平八稳，心眼不坏，有工作能力，但比较安于现状。 9 、 C ； 10 、 A 。 四、激励认知——识人能力 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、B；4、C；5、B； 6 、 D ； 7 、 C ； 8 、 D ； 9 、 C ； 10 、 A 。 点评： 1 、答对 9-10 题：你懂得识人的技巧，懂得知人善任，有很大的上升空间； 2 、答对 6-8 题：你具备一定识人能力，但不知道如何找到以及合理使用员工； 3 、答对 0-5 题：安心做自己的工作，不必气馁，多学一些知识，会有很大的提高。 五、授权艺术 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 五、授权艺术——思想准备 下列两样事物，哪个容量大？ A 、一口井； B 、一个漏斗。 物理学的角度 管理学的角度 看图问：这是什么？ 五、授权艺术——案例讨论 事必躬亲只能扼杀员工的智慧 故事： 7 个人分粥 抓阄决定谁分粥 只有分粥的那一天能吃 饱 推选高尚者分粥 强权下滋生腐败和小团 体 委员会和评选会 相互扯皮后粥刀口是凉 的 轮流分分者后取 尽量公平快乐且一团 和气 五、授权艺术——五大难点 1 、担心别人没有自己做得到位。 2 、总担心授权之后失去了掌控权。 3 、总担心下属抢了我的功劳。 4 、总怕耽误员工手上现有的工作。 5 、不跟员工分享企业前景，还嫌员工没有干劲。 五、授权艺术——四项闭环要素 授权需明确： 1. 授权范围； 2. 具体工作内容； 3. 界定完成的标准； 4. 明确工作的量化指标； 5. 任务完成的期限； 6. 针对的具体对象； 7. 相对应的权利。 评价应包括： 1. 对员工态度的激励 ； 2. 能力的肯定 ； 3. 业绩的表扬 ； 4. 失误的提醒 ； 5. 创新的鼓励 ； 6. 思路的肯定 ； 7. 方法的传承 。 控制内容包括： 1. 掌控工作顺利如期完成； 2. 控制人员人员流动； 3. 控制成本费用； 4. 控制对不相关人员的影响； 5. 控制企业形象不受影响。 支持需包括： 1. 精神上的支持和鼓励 ； 2. 财力上的支持； 3. 调派人手 ； 4. 资源整合 ； 5. 宏观政策上 。 五、授权艺术——用人能力 1/5 1 、你是个从普通职工提升起来的经理，你工作繁忙，同时你的部门有一系列复 杂的日常事务，你知道自己比手下任何人都更胜任这些事务，那么，你会： A. 还是由自己做最妥当； B. 把这些事务派给几个下属去做； C. 自己做一部分，让下属做一部分。 2 、一个高级部门主管授权给一个低级部门主管的首要原因是： A. 使高级主管有时间和经历去做更重要的工作； B. 给这个低级主管提供一个晋升的机会； C. 看看这个低级主管能不能找到新的或更好的完成任务的方法。 3 、作为一个超市经理，你应当给新雇员王东指派怎样的工作任务： A. 最广泛地面向超市各个方面的工作； B. 尽量与大家在一起，以确保多方面地学习； C. 这些工作提供取得具体成果的机会。 1、B； 2、A； 3、C； 五、授权艺术——用人能力 2/5 4 、希望激励员工应当奖赏而不是惩罚的方法，主要原因是： A. 没有人喜欢受到惩罚； B. 奖赏常常使人热切地参与合作； C. 惩罚对于长期行为常常没有太大效果； D. 惩罚从来不能严厉到足以产生太大作用的程度。 5 、赵丽是一个没有经验的、刚开始工作的会计，你认为应该给她安排什么工作： A. 准备财务报告； B. 阐述财务报告； C. 核对、检查小额现金单据； D. 不安排任何工作，先学习。 6 、一个部门经理应当意识到通常最好不要： 4 、 B ；5 、 C ；6 、 C ； A. 给直接下属分派特定而明确的职责； B. 授权给所有职责已经分派好的部门； C. 使一个下属对一个以上的主管负责； D. 检查所分派任务的进展情况。 五、授权艺术——用人能力 3/5 7 、在进行大规模的变革时，如果有一批人不愿意参与进来，你最好的行动方针是： A. 尽力让他们都参与，否则，他们会使你的进程脱离轨道； B. 把他们和那些在变革中充当先锋的人隔离开来，尽量将他们清楚出现在的机构； C. 给他们提供参与的机会，但不要花太大力气，把精力集中在态度积极的人身上。 你在一家大型家具公司生产部门，刚被任命为一个新组建的四人改造项目组负责人，你 有 6 个月的时间去完成某项具体的任务。这个工作并非不可能完成，但它要求采取迅速和 果断的行动。 3 个人被分配到你的组里，他们又的态度热情，有的却漠不关心。尽管你的 主管已告诉你，如果需要，你可以将某人调离团队，但是你作为项目负责人的头一件工作， 是同每一个人交谈，激发他们的积极性，以达到团队的目标。 8 、你谈话的第一个对象是王帆，她对这个项目表现得非常兴奋，并盼望着马上开始工作。她 在公司里提升得很快，并把这个项目视为进一步证明其奋发向上的途径。当你问她对紧迫 的期限有何感想时，她说：“我想我们能做得到，但大家必须齐心协力，同舟共济。我知 道自己已做好准备，也真的盼望着有机会做出一些有益的贡献。”你对此做出反应，说： A. 谢谢你的投入。在一个项目中，有这样的热情参与总是好的。但是，请记住，在这一 点上，我们所有人都得作为团队的一员进行团结协作。我们必须警惕个人出风头的诱惑； B. 谢谢你的投入。我将在本周的某个时候告诉你，你将担任什么样的角色； C. 谢谢你的投入。在一个项目中，有这样的热情参与总是好的。我期望着在未来的工作 中你将发挥一份重要的作用。 7、C； 8、C； 五、授权艺术——用人能力 4/5 9 、你回见的第二个人是老钱。他对项目表现出适度的热情，但似乎对时限有些担心。他一直是一位办事 可靠、值得信赖的人，但她从不是一颗耀眼的星星或一个真正的冒险家。当你问他对紧迫的期限有何 感想时，他说：“我的确喜欢这一任务，但我担心我们可能没有足够的时间做好它。我也没有把握我 们是否有所需的资源可供利用。但是，你知道，王帆似乎确实有一手的。”你对此做出反应，说： A. 哦，这是一个值得注意的担忧，但我认为你是在没有这个担心的必要。我们的一切都置于控制之下， 我深信我们团队将会干得很好，会有更大的发展。我知道王帆和我想的一样。你何不在我们召开首次 全体会议之前，与她谈谈并了解她对这些问题的反应呢； B. 我理解你的担忧，但我很高兴你喜欢这个任务。我打赌，如果你和安作为团队的核心一起协同工作， 我们会如愿以偿地干好的； C. 感谢你的分析和投入。不幸的是，我们大家都被这个最后期限和资源问题困住了。我希望我能够做 点什么来解决它，但你知道，那些高高在上的家伙只给我们他们认为必要的东西，而不是真正必要的 东西。 10 、你会见的第三个人是薛齐，他是一个事不关己高高挂起的人，他的习惯动作是耸耸肩膀说谁在乎，谁 知道。他总体上对项目真的是漠不关心，看起来也不想为它付出任何精力。当你询问他对你们大家都 面临的紧迫期限有何感想时，他说：“呵，我不知道…我吃不准。它不是一个我觉得可能在这样短的 时间内可能完成的项目。”你回答： A. 我能理解你的担心。你与王帆和老钱一起工作，他们都非常乐观，我想我们该与团队一起弄清楚我 们的担心，并准备一个行动方案。我们需要非常紧密地一起工作，利用我们团队的潜在优势，达到这 一目标； B. 我能理解你的担心。你位什么不去见见老钱和王帆，让他们给你解释解释？告诉他们你的担心，让 他们做出反应。他们确实准备采取行动，会给你指出正确的方向； C. 我对知道你更多的保留感兴趣。你为什么不将你特别的事情一件件地说给我听，我们可以看看哪一 件是重点？ 9 、 B ；10 、 A 。 五、授权艺术——用人能力 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、C；4、B；5、C； 6 、 C ； 7 、 C ； 8 、 C ； 9 、 B ； 10 、 A 。 你一共答对 题。 点评： 1 、 9-10 题：具备较强的用人能力，如果你是领导者，你知人善任，充分授权，能 把握好用人的尺度，同时也能处理好下属工作中出现的问题； 2 、 6-8 题：具备一定的用人能力，不过还要努力提高自己的用人能力，有备无患； 3 、 0-5 题：用人能力较差，应多向优秀的领导者学习，在生活中多多提高自身素质。 六、团队士气 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 六、团队士气——团队学习的方法 隐性经验传承机制 师徒制制度 举办组织内部教育训练 内容说明 以师父带徒弟进行一对一的工作经验传承 邀请组织各领域专家分享其专业知识给组织成员 成立项目团队小组 透过小组沟通讨论方式传播组织知识 举行面对面会议 藉由会议进行使参予者进行知识交流 采取组织工作轮班制 让组织成员接触不同性质的组织工作 建立实践社区 项目成果、心得分享会 专业技术研讨会 举行专题讲座 专业技术、知识实习 / 研习 构建组织休憩空间 说故事计划 大师 / 专家培育计划 人物访谈 塑造企业传奇人物故事 集结拥有共同目的之成员进行经验交流、分享 邀请成功项目团队分享成功经验、心得 透过各类专业技术讨论、分享增进同仁专业知识 针对特定主题，举行跨部门专题讨论、分享增进同仁专业知识 让组织人员实际进行专业技术、技能操作或知识学习 透过自由交谈的休憩空间交流个人内隐知识 由受访者不设限议题，详细描述项目成功经验 利用资深技术人员专业评鉴，拔擢为专家或大师 透过专业采访技巧进行成功经验访谈，并撰文传播 塑造企业典范作为后进学习标杆 六、团队士气——学习型组织 社会化 外部化 (Socialization, face-to-face) (Externalization, peer-to-peer) 咖啡时间、非正式经验交 流、 个人经验分享、专家经验分享等 等 座谈会、读书会、研讨会、 教育训练、隐性经验传承 内部化 结合化 (Internalization, on-the-site) (Combination, group-to-group) 最佳实践、知识应用发表会、 项目成果发表会 知识库、知识社区、专家黄页、 项目管理、在线学习、标杆学习 六、团队士气——思考和梳理 “ 跨领域”是带着自己过去的对与错、是与非、 成与败、得与失，与现在的自己交会、激荡， 并热切地期盼在交会过程中，冲击出不同于以 往的新思维。 六、团队士气——执行的原动力 2 5 多元学习 多元接触 新知识体 智慧领悟 是非 轴 有用 对错 3 成败 无用 得失 有关 1 无关 刺激 连结 收敛 聚焦 4 交会 扩张 爆发 无界 浩瀚 知识海 建 立 生 命 、 专 业 主 高绩效团队建设——结束语 职商 CQ 情商 EQ 智商 IQ 学商 LQ CEIL 第一篇 职业精准定位——快乐的基础 第二篇 学会管理时间——快乐的秘诀 第三篇 成为情商高手——快乐的核心 第四篇 做好战略转折——快乐的延伸 第五篇 端正工作态度——快乐的前提 第六篇 持续健康管理——快乐的载体 高效团队建设 Q&A 北宿煤矿培训班 2018-04-21 培训师：杨文利
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6、团队管理与团队建设
引言 “ 在现代工业社会，单枪匹马赤手空拳打天下的 神话已不复存在，孤胆英雄越来越难以成功，即 便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域， 现在都变成一种团体合作的事业。” ---- 本杰明 · 弗尔莱斯 ( 美国钢铁公 司总裁 ) 世界杯中大部分甚至全部“打进的球”、“好看的球”都 是“配合”的结果，是“团队精神”的结果。 ——美国管理学家约翰 · C · 马克斯维尔的 《所向披靡》一书 现代企业不仅仅是老板的下属企业，而应该是一 个团队。 ——彼得 · 德鲁克 无数企业（组织）成功与失败的事例表 明： 失败的团体中没有成功者，成功的团队中没有失败者； 21 世纪没有完美的个人，只有完美的团体；每个人都渴望成功， 成功不能停留在“希望”的层面上，成功的因素有很多，最重 要的是加入一个成功的团队，培养成功的素质，进而获得成功。 1 、团队的定义 团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间 的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织 与个人之间的一种组织形态。 2 、团队的要素 共同清晰的目标 成员之间相互依赖 成员具有团队归属感 成员具有高度的责任心 高效的团队领导者 一、团体的界定与构成要素 3 、团体与群体的区别 工作群体 工作团队 •明确的领导人 领导 •分担领导权 •与组织一致 目标 •可自己产生 •中性 / 有时消极 协作 •积极 •个人负责制 责任 •个人 + 相互负责 •随机的或不同 技能 •相互补充的 •个人产品 结果 •集体产品 自然界中的“团队”现象 A 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如 果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？ 蚂蚁军团！ B 大雁飞行的队列“ V” 春来秋去的大雁在飞行时总是结队成伴，大雁为什么要编队飞行呢？ 原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“Ｖ”字形 飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞 70% 的路程，也就是说， 编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。 大雁的叫声热情十足，能够给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在后面的同伴， 使团队保持前进的信心。 当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队 伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。 雁队中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一 只大雁会取代它的位置，继续领飞。 当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行。日夜不 停地伴随它的左右，直到它康复，然后它们再继续去追赶前面的队伍。 大雁从高空列队飞过， 我们能从中悟出什么？ 1 、团队产生的背景 团队是 20 世纪 70 年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日 本经验”中提炼出来的。 自 20 世纪 60 年代以来，日本一个接一个地在世界工业技术领域里取得 领先地位。例如，在摩托车方面使英国望而却步；在汽车方面领先于德国和美国； 在手表、照相机、光学仪器方面也已凌驾于德国和瑞士之上。为此，以美国为首 的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚兴趣，一些日本专家也对此现象进行了深 入的反思，他们得出的结论是： 日本企业强大竞争力的根源不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工 整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。 至此，管理学的一种前沿学科——团队管理，蓦地“浮出水面”，并迅速 风靡于欧美，经过近 40 多年的发展而日臻完善，成为领跑现代管理的新理念。 2 、团队模式适应企业新发展 团队是提高管理效率和管理业绩的有效路径 团队是有效配置资源、使资源最大限度共用和复用的科学方法 团队是信息时代企业竞争制胜的关键所在 团队是充分激发员工潜能、帮助员工自我实现的基础平台 团队是现代员工“快乐工作、快乐生活”的生存方式 团队意识的心理测试：你选择哪一种答案？ 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地 方恰好方向相同，你会如何回答？ A ：告诉她方向相同，可以一起走； B ：很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； C ：默默地带她到目的地； D ：告诉她走法，自己另走一条路。 1 、解读团队精神 团体精神是团队的身份证。 —— 迈克尔 米哈尔特 没有团队精神的团队，犹如没有灵魂的人。 （１）团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。它是精神文化、制度文化、行为 文化在团队中创新性的应用，也是塑造企业团队员工形象的一 种科学而有效的手段。 （２）团体精神的内涵可以从以下几个方面理解： 团队精神是员工思想、心态的高度整合； 团队精神是团队员工行动上的默契与互补； 团队精神是个人与组织的协同发展； 团队精神是员工的全员公关和整合营销。 三、团队精神与团体角色认知 （ 3 ）团队成员的关系折射团队精神 只要看普通员工的表现，就能了解企业的性格。 团队精神将带来面对困难的勇气和解决困难的智慧。 兵 团队 凝 聚 传 承 团队精神 （４）成员关系决定团队的整体效能 1+12 ：发挥优势，取长补短； 1+1=2 ：相安无事，彬彬有礼； 01+12 ：貌合神离；问题成堆； 1+1=0 ：双方斗气，拒绝合作； 1+10 ：矛盾激化，相互拆台。 2 、团队角色的认知 贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下 做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学 院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究 团队的构成。 他们在试验中组建了 120 支管理团队，它们中的大多数 都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游 戏中所取得的财务业绩。还有另外 70 家“公司”也在他们的 考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学 员们自己组建。 实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。 它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以 及它们履行职责的情况。 实干者 协调者 技术专家 推进者 完美者 创新者 凝聚者 监督者 信息者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 优 缺 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 优 点：目标性强，待人公平 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 优 身角度出发获取信息的能力。 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作 优 得更好，团队士气更高。 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵 （ 3 ）团队角色的几个特质：世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 主意 角色趋向 •PL •RI •CO •SH •ME •FI •TW •IM 任务 实干者 Plant 信息者 凝聚者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 人 Shapper 创新者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator Team Worker 完善者 Complete / Finisher 团队中能缺少哪类角色？ 团队缺乏 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 将会怎样？ 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 天堂与地狱 天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修 车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情 人是热情如火的意大利人 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修 车技师是法国人，公共行政人员是意大利人， 情人是冷若冰霜的瑞士人 适才适所方能形成卓越团队！ 案例：西游记团队角色分析 团队管理者应尊重 团队角色差异，要 用人之长，容人之 短： 智者取其智， 愚者取其力， 勇者取其威， 怯者取其慎。 案例：西游记团队角色分析 唐僧：理性，自制力强，反应速度慢，性情 平稳，行为内向沉着，有条理，不善言谈， 人际交往适度，热衷于完成需要意志力和注 意力的任务，有时显得冷漠和不近人情，缺 少变通能力，有压抑自己情绪的倾向，情绪 失控则很可怕。起到塑造者和完善者的作用。 案例：西游记团队角色分析 孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着 感觉走，不能自我克制，易感情用事，脾气 暴躁，行为外向热情，心境变化剧烈，不太 顾及别人的感受，遇到挫折容易心恢意冷， 有时显得以自我为中心，能够长期工作而不 知疲倦。起到创新者和推进者的作用。 案例：西游记团队角色分析 猪八戒：开朗活泼，率真，善于交流，行为 外向，注意力很容易受到外在环境的影响， 也能够较快地适应外界环境的变化，情绪不 稳定，兴趣多变，反应敏捷，能够关注团队 的活动过程，起到信息者和监督者的作用。 案例：西游记团队角色分析 沙僧：比较敏感，但沉着冷静，情绪体 验深刻而细腻，行为内向，做事认真细 致，不喜欢跟人交流，喜爱独处，总是 考虑别人的感受，有时显得多愁善感， 内心防御机制较强。起到协调者和实干 者的作用。 案例：西游记 团队角色分析 白龙马：沉默寡言， 任劳任怨，埋头苦干， 忠心耿耿。认准了人， 跟对了队伍，一直走 下去，终成正果。 1 、高效团队特征 一致的承诺 良好的沟通 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 恰当的领导 应变技能 内部支持 外部支持 2 、高效团队管理的花瓣模型 明确的 目标方向 顺畅的 协调沟通 和谐的 团队文化 高效团队 健全的 系统流程 卓越的 领导才能 清晰的 角色职责 3 、高效团队管理的比喻 比方一：团队管理中的沙土与混凝土 如果有一车沙从一座高楼顶上倒下来，对地面的冲击是不太大 的，如果把一整车已凝固成块的混凝土从高楼上倒下来，其结 果就大不一样。 团队管理就是把一车散沙编成已凝固成整 块的混凝土！ 比方二：团队管理中的成分结构 沙本身变不成混凝土，它还需要石头、水泥、石灰、钢筋等按 一定比例配合才能形成。 一个团队的人员知识结构、年龄结构、性 别结构、工作经验等需按比例配置。 比方三：团队管理的信任与水 团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中便是水，水是一种 融合的作用。 团队领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，信任其能 做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知己者死便是这个 道理，并让团队中的每一个人相互信任。 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌工 团队中其他人员相互不信任怎么办？给他们相互交流的 机会，这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多， 如培训、出游、讨论会、文艺活动等。 团队管理者便是一位搅拌工的定位，从另一种意义上讲也就是 凝固剂的作用。 比方五：团队管理中的收获与乐趣。 每个人都有各自的优点与特长，如果把这些比作一本书， 则每个人都拥有一本别人不曾拥有的书。 如果每个人都乐于共享，则每个人都可以拥有更多的书。一方 面提供了交流的机会，另一方面提供了提高的机会。何乐而不 为？ 一个有理想的团队 一个有道德的团队 一个注重充分沟通的团队 一个紧密配合的团队 一个工作积极的团队 一个善于思考的团队 一个善于学习的团队 一个管理者以身作则、用于负责的团队
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5、团队管理与建设(日)
团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？ 3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城 人类登上了月球 人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧 以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空 良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ? 脱困之恩 ! 正确认识取经的意义 成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？ 以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒 增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟 孙悟空： 解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行 猪八戒： 关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用 四大徒弟 沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。 白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！ 观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事 培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度 创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属 专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属 民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司 有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档 协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则 有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容 企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤 1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成
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3、团队管理能力---团队建设
团队管理能力 ——团队建设 2021 年 11 月 什么是好团队 老团队的发展 如何处理团队冲突 团队角色 团队角色与组织角色 2 什 么 是 好 团 队 3 什么是好团队 • 【自检】 • 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮 子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是 蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？ • ___________________________________________________ _________________ 我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？ 或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？ 4 5 狭隘集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相同 强调不同的分工，不同的角色 的角色 集体的利益大于个人的利益 注重团队与个人双赢的原则 6 （ 1 ）明确的 团队目标 一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家 都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。 （ 2 ）共享 一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团 队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间 传递，以便大家共享经验和教训。 •【自检】 • 公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客 户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“ 有没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事 。小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得 到任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多 吗？ 7 好团队的七个特征 （ 3 ）不同 的角色 •好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员 要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。 （ 4 ）良好的 沟通 良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少 团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。 （ 5 ）共同的价 值观和行为规范 现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值 观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为 （ 6 ）归属感 归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。 （ 7 ）有效 的授权 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比 8 •【自检】 • 在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在 你自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为 自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人 做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀 恨在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？ • _________________________________________ 提示 这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本 性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学 会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的 前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。 9 看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟 通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。 当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人 能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿 意把事情做好。 • 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通 ，是否主动地克服沟通的障碍？ • 是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别 人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。 当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他 交往。 • 现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做 的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？ 没有做好就要从“我”做起。 10 本部分总结——什么是好团队 • 团队建设是企业发展的重要推动力，在对团 队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团 队需要具备的七个特征。 • 改善一个坏的团队，不是去责怪别人 , 而是 要反观自身，从“我”做起。 11 老 团 队 的 发 展 12 老化团队的发展 •【自检】 • 很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机 勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑 ，从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想 法？ • ____________________________________________________ ________________ 团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力， 没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个 可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法， 或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。 13 团队发展的四个阶段 • 一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样 ，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰 亡。 衰退期 高产期 动荡期 创立期 14 团队发展的四个阶段 •1. 创立期 • 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神 ，整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验 的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验 和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。 【事例】 某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的 八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满 了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿 就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对 工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有 4 、 5 个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品 的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。 15 团队发展的四个阶段 2. 动荡期 经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现 对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开 始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。 这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力 还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团 队领导的努力，改变这种现象。 •3. 高产期 • 这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好， 开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。 16 团队发展的四个阶段 •4. 衰退期 • 高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就 会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有 些人墨守陈规等等现象。 • 老化的团队一般来说是处在第四个时期。 • 老化团队的表现： ① 部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个 阶段。 ② 这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知 该从哪里下手去找解决问题的突破口。 ③ 目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定 ，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。 ④ 这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。 ⑤ 大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。 17 老化团队的五个突破口 • 对于处于老化状态的团队，选择哪个 突破口能够解决问题？ • 第一个突破口：做思想工作。 • 第二个突破口：更换新人。 • 第三个突破口：引进先进的管理方法 。 • 第四个突破口：使用“空降兵”。 • 第五个突破口：改变团队规则。 18 第一个突破口：做思想工作 • 【事例】 • 张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并 与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司 王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该 像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自 己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力 工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些 老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习 的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。 ” • 张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛 。其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到 什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。 19 •分析 • 有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工 作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团 队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌 的效果是极其有限的。 • 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。 从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 • 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 • 采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后， 再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由 团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 • 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如： 与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革 动力。 结论 做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。 20 第二个突破口：更换新人 • 把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团 队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的 方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一 些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团 队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。 【事例】 张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去 那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。 然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工 的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了 新员工。部门仍是老样子。 21 •分析 团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是 • 新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本 上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团 • 队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第 一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要 高一些，风险也要小一些。 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。 • 一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老 的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会 受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从 根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。 结论 要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换 人收效不大。 22 第三个突破口：引进先进的管理方法 • 很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制 订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理 体系，引进新的管理方法。 • 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为 什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的 规则。 • 【事例】 张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从 技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法 ，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出 一套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部 门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的 员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度， 拒不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的 效果。变革再一次以失败而告终。 23 第三个突破口：引进先进的管理方法 分析 • 从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部 门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办 法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的 。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层 面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化 团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等 方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老 化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源 管理的角度解决这个问题才是关键所在。 结论 只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。 24 第四个突破口：使用“空降兵” 分析 •“ 空降兵”可能遇到的挑战： • ① 外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上， 把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 • ② 由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。 见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪 。 • ③ 企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、 制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业 经理这一级。 • ④ 对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前 的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触 情绪，不支持新经理的变革。 25 • “ 空降兵”的好处： ①“ 空降兵”带来了新的团队规则。 • 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来， • 从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 ② 正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 • 新经理不会受到老规则束缚，觉得怎样做对，就怎样做。 • ③“ 空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员 • 之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展 有利就怎样做。 ④“ 空降兵”是“旁观者清”。 • • 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老 • 经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。 26 第五个突破口：改变团队规则 （ 1 ）确定新的团队 规则 改变 团队 规则 （ 2 ）使绩效与奖 惩严格结合 （ 3 ）维护新的团 队规则 如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得 到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导 的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工 作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及 对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队 领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大 努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励； 或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到 的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较 有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是 某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。 老化团队的改造，经常遇到的困难不是制 定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能 运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有 看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧 的团队规则来处理事情，改造失败了。 27 第五个突破口：改变团队规则 28 本部分总结——老化团队的发展 • 团队的发展经历几个时期后，到最后都要进 入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中 较为棘手的问题。 • 如何改变老化的团队，企业在实践中经常会 用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并 提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老 化的表现及解决办法。 29 如 何 处 理 团 队 冲 突 30 如何处理团队冲突 ( 一 ) •【自检】 • 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎 么解决的？ • ____________________________________________________________________ • 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团 队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个 成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 31 人际的两种行为方式 •1. 合作性行为 • 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越 努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 • （ 1 ）每个人天生就有与人合作的倾向。 • （ 2 ）从人的角度和观点去看问题。 • （ 3 ）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 • 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有 打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想 方设法满足了财务部门的要求。 32 人际的两种行为方式 •2. 武断性行为 • 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的 余地。 • 表现： • （ 1 ）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 • （ 2 ）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就 怪别人。 • （ 3 ）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会 改变自己的观点。 【事例】 刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，刘经理 就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报 ，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 33 处理团队冲突的五种方式 •1. 竞争 • 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双 方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我 们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 • 例：刘经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销， 双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 • 34 处理团队冲突的五种方式 2. 回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断 性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 •【自检】 • 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了 ，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就是不找 人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经 理也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理商量怎么招程序 员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？ • 提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回 避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的 矛盾被激发，解决不了问题。 35 处理团队冲突的五种方式 •3. 迁就 • 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说， 只考虑到对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益 ；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的 利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】 后来，张经理终于还是问了问任经理，李经理说：“不 太好招。”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是 张经理，你是否也是这样处理？ 提示 工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问 题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有 一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可 以这样做，会导致再次的冲突。 36 处理团队冲突的五种方式 •4. 妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我 • 让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 • 【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9 点至 11 点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部 就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早 上早一点， 8 点至 10 点用车，销售部明天 10 点至 12 点用 车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥 当？ 提示 这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过 妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样 的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强 迫你让他三分，最后达到他的目的。 37 处理团队冲突的五种方式 •5. 合作 • 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己 的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 • 【自检】 后来，张经理与李经理一起组织程序员的招聘工作，终 于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必 要的？ 提示 合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方 意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成 皆大欢喜的局面，但不容易达到。 38 如何处理团队冲突 ( 二 ) •【自检】 • 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ • _______________________________________________________________ _____ 39 对五种处理方式的分析 适用范围 既紧急又重要的工作 竞 处理方式 处理事情的办法就是要么你 对我错，要么我对你错。 优点 缺点 快，能立即分出胜 负来 不能解决任何问题， 全凭的是权力的压 力 处理事情时不合作也不武断， 不发生冲突，回避 你不找我我也不找你。 矛盾，个人得益。 公司受到损害，很 多工作没有人去做， 工作积压。 情景一 争 回 不紧急也不重要的工 作 情景二 避 迁 紧急而不重要的工作；牺牲一方的利益，满足对方 的要求。 情景三 尽快地处理事情， 可以私下解决，不 用找上司，可以维 护比较好的人际关 系。 本身并没有解决问 题，岗位职责没有 得到维护。 紧急而不重要的工作 情景四 双方各让半步，在一定程度 上满足对方的一些要求。 双方的利益都照顾 到了，比较快或能 够及时达成共识。 一些根源性的问题 没有解决。 不紧急而重要的工作 双方彼此尊重，不牺牲任何 一方的利益 能够彻底地解决冲 突双方的问题，并 找出解决此类问题 的办法， 成本太高，双方需 要来回地沟通。 就 妥 协 情景五 ⊙ 合 40 •情景一：既紧急又重要的工作 •1 、处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时 采取行动时； • 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门 如果不管这件事，我们部门就要管了”。 • 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 • 这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部 门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 • 这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先 需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同 的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 41 •2 、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； • 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 • 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 • 对于公司的员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松 一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 • 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度， 就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公 司带来财务危机。 42 •3 、在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益 于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 • 例：在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作 计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。 • 如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能 就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。 43 •情景二：不紧急也不重要的工作 •1 、发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重 要的问题需要解决； • 例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都 是十五日收到，我们怎么是十六日收到？” •2 、当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； • 例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣 ，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。 •3 、当收集信息比立刻决策更重要时； • 例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没 有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事 先搞清楚是怎么回事。 44 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改 • ，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务 员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以刘经理不 急于处理某个业务员。 •5 、当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工 作时； 例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了 • 详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。 这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不 • 太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职 能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小 事上花费太多的时间和精力。 45 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当发现不是解决问题的最佳时机。 • 例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件 开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某 事情生气呢！于是决定不去了。 • • 如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理 正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心 里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚 至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这 种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以 后再说。 46 不同的情况下采用的处理方式 •情景三：紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 •1 、所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情 况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的 ，并承认错误。 •2 、当你想表现出自己通情达理时 • 例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在 自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现 出自己的通情达理。 •3 、你明知这个问题对别人比对你更重要 例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是 • 绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费 更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力 资源部的态度不好等。 47 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人 • 员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时时间改报表 。 •5 、当融洽和稳定至关重要时 例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生 • 死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休， 这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。 48 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当你允许别人从错误中得到学习和经验时 • 例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得 五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们 讲清楚应该怎么填写。 •7 、为了对以后的事情建立起责任感时 • 例：刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师，但 由于李经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。李经理 主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。 49 不同的情况下采用的处理方式 •情景四：紧急而不重要的工作 •1 、当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后 果时 • 例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具 体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不 具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品 ，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达 成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。 • 在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方 谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司 。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。 • 如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又 都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会 失去一次发展自己公司的机会。 • 最好的办法就是双方都采取妥协策略，你让三分，我让三分。从 而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。 50 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时 • ，如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办 法是：“好，这次就算了，下不为例”。 •3 、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力 • 资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决 这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作 没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力 资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源 部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。 •4 、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三 • 套方案，就是为妥协用的。 51 不同的情况下采用的处理方式 •情景五：不紧急而重要的工作 •1 、当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 • 例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政 部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务 部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这 两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方 便又要遵守公司的财务制度。 • 在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突 ，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制 度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。 52 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当你需要了解、综合不同人的不同意见时 例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情 • ，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……也就是说，需 要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作 。 •3 、当部门之间在主要的职责上相互关联时 例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在 • 销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果， 这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须 采取合作的方式。 •4 、当有可能扩大双方共同的利益时 例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业 • 务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说， 及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。 53 小结 •【自检】 • 市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响 了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常 有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几 次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？ • _________________________________________ ___________________________ 提示 企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问 题最好的解决办法是采取合作的方式。 54 分析 • 首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄 清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。 • 第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整 个公司年度的业绩，要慎重地去处理。 • 第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。因 此采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。 • 而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采 用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能 使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可 能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不 能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解 决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采 用合作的方式去处理。 附件九：不同情况下使用的解决方式实例分析 55 团 队 角 色 56 团队角色 •【自检】 • 你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么 不同？ • _______________________________________________________ _____________ 57 团队角色的分析 • 每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就 是说，一个团队总是由不同的角色组成的。 • 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故 事大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的 人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群 体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的 旨意，而绝非凡人力所能及吗？ • 其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝 聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起 着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。 • 这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾 ，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。 在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个 有力量的团队。 58 团队角色的分析 协 调 者 实 干 者 完 善 者 推 进 者 八种角色 凝 聚 者 创 新 者 • 团队中有了创新者，他可以不 断地给团队未来的发展、管理以及信 息技术方面带来创新，使这个团队能 不断地吸纳新的内容往前走；团队中 有了监督者，使得团队规则的维护、 成员之间的正常交流，以及管理是否 得当有了人的监督。完美者的挑剔， 可以使工作能够非常完美。 • 对八种不同的角色的研究表明 ：每一种角色的作用是不同的，但他 们的工作推动着团队走向完美。 59 信 息 者 监 督 者 团队角色的启示 • 每一个角色都很重要 • 比如“二领导”现象。“二领导”在团队里充 当监督者的角色，这种监督团队的工作多少有一点促 进作用。人们之所以反感他不过是因为他不是领导， 如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角 色都很重要的。 • 例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有 一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的 号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什 么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不 知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人 就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在 团队中的作用。 60 团队角色的启示 • 任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目 标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者 。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如 果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成 为团队。 • 例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊 号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。 • 同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信 息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中， 每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人 数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人 不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。 61 团队角色的启示 一个人不可能完美，但团队可以 •【自检】 • 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪 八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。 因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所 有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？ • 提示 很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的， 总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但 是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的 ，这个团队基本具备了好团队的七个特征。 62 团队角色的启示 • 尊重团队的角色差异 • 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各 种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩 效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是 由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没 有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是 真正的团队，而且是一支高绩效的团队。 63 团队角色的启示 • 合作可以弥补不足 • 团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的 不足。 • 【自检】 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看 不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会 相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是个累赘；你这 个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两 个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走 路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于 走出了大森林。这个寓言说明什么道理？ 提示 这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来 弥补不足，就可以形成一个完美的团队。 64 团队角色的误区 • （ 1 ）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善 于尊重别人和善待与自己不同的人。 • （ 2 ）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实 际上有差异才有互补。 65 团 队 角 色 与 组 织 角 色 66 组织角色与团队角色 •【自检】 • 你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你 们能称得上是一个完美的团队吗？ • _________________________________________________________ ___________ 67 团队角色的认知 1. 认知自己在团队当中的角色 • 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的 。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员 的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。 • 如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色， 扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一 个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间 的相互配合就变得很容易了。 68 团队角色的认知 2. 认知他人在组织当中的团队角色 • 对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候 比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书 ，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致 偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时 地沟通。通过这种方式，会达成两种结果： • 一种是别人的角色绝对和想象的不同。 • 另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。 69 团队角色的认知 •【事例】 • 张经理的软件开发部共有 9 个人，也就是说他的手下有 8 个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以 后 , 张经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把 手下的这几个人进行了定位。 现有 成员 组织 角色 可能的 团队角色 团队“职责” 组织职责 小王 小李 老孙 大李 小赵 小钱 小朱 小杨 秘书 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 使团队成员务实 协调团队成员关系 推进工作的开展 好的思路和方法 收集市场和专业信息 监督成员遵守规则 促进成员的相互合作 挑剔，追求完美 行政 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 70 团队角色的认知 分析 •在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： •（ 1 ）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 •（ 2 ）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速 ，办事效率更高。 例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时， • 他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间 ，并且工作到很晚，但从无怨言。 如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能 • 就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。 •（ 3 ）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 •（ 4 ）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去 做 71 团队角色与组织角色的差异 1 产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总 经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2 地位的问题 • 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系 统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个 职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。 • 团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导， 就拥有高于其他成员的特权。 72 团队角色与组织角色的差异 3 • 奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标 ，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 • 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间 的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有 成员，而不是具体的某一个人。 73 团队角色与组织角色的差异 组织角色 团队角色 描述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强制性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 团队绩效提高， 从而奖励个人 做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地位 依组织中指挥链而定 平等 团队角色与组织角色的互补 •在团队建设中，经常会遇到两个问题： •问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 •问题二：用组织角色看问题。 • 例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机 及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料 和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过 时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知 ‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能 和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！” 75 团队角色与组织角色的互补 （ 1 ）处理方式一：按照组织角色处理 张经理在软件部当着 大家的面，不给张工程师留 面子，狠很地把他批评一顿 ：“软件部开发什么产品是 公司领导开会讨论决定的， 不是你我能说了算的！你瞎 操什么心！再说，就你那点 东西就觉得自己了不起了， 年纪轻轻的踏踏实实干出点 事来，别一天到晚瞎喳呼！ 动摇军心，影响多不好！你 • 听了张经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现： • 表现一：张工自己心里想明白了，张经理说得是对的。自己又不 是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们 都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。 • 表现二：张工心里对张经理的批评很是不服气。虽然以后在部门 中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚 ：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开 发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最 新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导 能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。 以为就你行，别人都是笨蛋 ？” 76 团队角色与组织角色的互补 （ 2 ）处理方式二：按照团队角色处理 张经理以前看过有关团队方面的资料， • 意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可 能是一个在团队中自然形成的信息者。张经理 认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件 好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中 的团队角色。于是，张经理把张工叫到他的经 理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软 件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发 部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么 关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。 我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得 焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好 ，值得我们注意，今后还要多了解市场信息和 行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的 产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什 么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳 的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场 合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不 好。” • 听了张经理的话张工可能会有两种反应： 表现一：张工听了张经理的话心里很高兴， 心想张经理还真不错，能听得进下属的话。 俗话说：“士为知己者死”，张经理也能够 得上半个知己了。从这以后，张工的工作热 情变高了。对自己的本职工作软件开发更加 认真去做好，同时着手系统收集当前国内、 国际软件开发方面的新信息。过了一段时间 后，张工写出一篇有关软件开发方面新设想 的报告，交给了张经理。这份报告受到了公 司总经理的重视和赞赏，张经理也因领导有 方得到了公司的奖励。 表现二：张工想：我只是随口说说而已，张 经理还当真了。真让我给公司收集信息，我 才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？ 我不过是对这方面有点兴趣罢了。 从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励 他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织 角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。 77 团队角色与组织角色的互补 • 一项调查表明，组织角色所规 定的职责实际只是一个组织真正需要 的职责的 30% ，而余下的 70% 组织所 需要做的事情是无法通过组织角色来 完成的，或者说，无法用职位职责来 加以规定的，这 70% 的完成，必须靠 发挥团队角色。 78 本部分总结——组织角色与团队角色 • 一个好团队的建设，取决于团队成 员共同的努力，而团队的形成和发展，都 取决于大家进行共同的交流和共同的学习 、分享、沟通。 • 本讲以实例说明建立一个高绩效的 团队，才会把我们的组织角色和团队角色 紧密、有机地结合起来，从而为企业做出 贡献。 79 回顾：团队建设 什么是好团队 老化团队的发展 如何处理团队冲突（Ⅰ） 如何处理团队冲突（Ⅱ） 团队角色 团队角色与组织角色 80
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4、团队管理-铁血团队建设(ppt-87)
团队管理 - 铁 血团队建设 什么是培训 奖励和工资给的是钱，培训给人挣钱的本领 管理是严肃的爱，培训则是员工最大的福 培训的实质就好比是下雨之前将伞备好。 课程介绍 • • • • • 第一部分：做有影响力的经理 第二部分：选择适合的领导方式 第三部分：教练式领导方式 第四部分：怎样提升团队工作状态 第五部分：怎样保持高效率工作状态 第一部分 做有影响力的经理 销售经理应该具备的素质 孙子曰“将者，智、信、仁、勇、严也。” ( 《孙子兵法 · 计篇》 ) 。 指为将者要具备五方面的素质： 富有智谋才能、有丰富的专门知识和经验； 赏罚有信，言出法随， 客观公正，赏不避仇， 罚不避亲； 爱抚部属、心存仁善； 勇敢果断，勇于承担责任， 是静若处子、动 如脱兔的行动者； 纪律严明，团队步调一致像一个人。 销售经理应该具备的心理素质 销售经理应该具备的 1 强烈的成功欲。百折不挠的毅力，近 乎偏执狂的成功欲望是优秀销售经理的原动力。 2 情商和与人沟通的能力同情心 / 理解 他人情感，理解人性、了解人性的弱点。 3 乐观和热情把愉快的感觉表达出来 ， 您的积极的内心活动有必要流露在外。 怎样培养领导素质 保护您本人的身心健康健康是良好心态 和健全理智的基础，培养各项素质的本钱， 承受压力的最后防线。 多思慎言 勇于承担重任，尝试不同的工作。 多做换位思考 信守诺言 怎样培养领导素质 保持良好心态和情绪，坚决制怒。 每天都可能遇到：顾客的背信弃义或贪得无厌，个别 员工得寸进尺、胡做非为 ，某部门言而无信、出尔反 尔，上级的蛮横粗暴、不分青红皂白，同僚无事生非， 造谣污蔑。 学得道高僧：逆来顺受不是因为恐惧或软弱，而是因 为心中有更远大的目标，因为大彻大悟而笑看对方的 凡俗行为，因为大慈大悲而心存仁善，宽容进而点化 对方，就如智慧的长者面对胡闹的孩童。 没有足够的心理优势或高境界做不到“大肚能容，容 天下难容之事，笑口常开，笑天下可笑之人。”做不 到举重若轻，在沉重压力下优裕自如。 学习、总结，再学习、再总结 提高你的影响力 绩效高的经理人 VS 影响力高的经理人 前者经常会被忽视，影响力高的经理人 给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有 影响力，对部属有号召力，对客户有吸引力， 因此有更大的机会晋升到更高职位。 对部属来说，感受最深刻的不是你的销 售业绩，而是你的个性、你的领导形态、你 的价值观。你的言行举止。 影响力的基础有三个方面 销售经理的营销知识、技能以及运用的能力 销售经理的个人特质以及运用的能力 销售经理每日的言行举止，所显示对工作、 对人以及对自己的态度。 如何建立影响力 ? 1 学习 有所从事工作的真知灼见，可以全面指导下属工作 2 认清环境 了解组织结构及其内部作业方式。否则即便处理最简 单的例行工作也会举步维艰。先求适应环境，然后再 求改变。如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环 境吞噬 3 富有政治头脑 管理的目标虽然不是争取老板支持，但是获得了这种 支持后，管理目标确实容易达到。有影响力的销售经 理一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。越受到大家 的重视和接纳，工作就越顺畅 如何建立影响力 ? 4 加强沟通能力 影响力高度依赖沟通能力 沟通能力包括说、听、读和写的能力 可以在最短时间里建立最大影响力的就是演讲能力 韦尔奇的副手 听的能力关系到销售经理是否能提出适当的问题，不 但能促使别人说出其观点，而且能使别人最终站到和 他一致的立场 英国思想家培根：“ 阅读可以造就一位完人，写作 可以造就一位严谨的人。” 如何建立影响力 ? 读是优秀经理的基本能力。对一部砖头厚的书，十分 钟就判断出它的理论与实用价值；对厚厚的一份文件， 几分钟就扫描完全部内容并细读了重要部分，决定需 要做什么；对重要文件，能从字面看出它不便明言的 深层含义 写作：委托别人替他拟稿时，应该列出大纲和要点、 先后顺序和所要强调的重点。审核初稿时，要修改重 点用字。文件签发前要仔细审核 除了听说读写，知道何时沟通和沟通什么也同样重要。 永远能够吸引别人的注意力，能够清晰表达自己的观 点，能够在适当的时机把适当的信息传达给适当的人， 并获得支持。这就是影响力。 如何建立影响力 ? 5 注重仪表 6 工作条理化 秘诀：把例行的工作标准化，把尽量多的工作制度化 规定每个人的工作职责，可以减少许多日常的决策 设定报告的期限，可以减少不必要的催促 设定必要而够用的表格，可以及时得到所需信息和规范员工工作 再造合理的流程，可以简化工作 定期开会，可以使每人事前安排他们的时间和工作，提高效率 文件有条理的分类归档 ，可以使你随时找到所需文件，不积压 也不遗漏每份公文的处理 公文包有条理的安排空间和内容，可以使您随时一伸手就能准确 取到所需的用具：便笺、贴纸、计算器、通讯工具、文件等 如何建立影响力 ? 7 保持积极的态度 无论顺境逆境，始终表现出积极的态度：自 信、勤奋、幽默、公平正直 真正自信的人平和，而不是虚张声势 勤奋乃至刻苦 勤奋是古今中外每时每刻都被最广泛接受和赞 许的态度。 鲁迅与顾雏军 如何建立影响力 ? 幽默感 与乐观的心态、开放的心智联系，是智慧充分发挥 下的一种状态。悲观或乐观的心态具有感染性，满脸 愁容不能感动上司，仰天长叹也无法激励部属。这个 时代属于成功者，幽默是成功者的标志 公平 不论种族、文化有多么大的差异，追求公平是人类 共同的心理。一次不公平，无论有意还是无心，都可 能毁掉你长期建立的公平声誉。受到不公平对待的员 工必然心存怨愤，离心离德；受到优待的下属可能恃 宠而骄、飞扬拨扈 如何建立影响力 ? 8 不要扩大问题 不要说：“我需要向您汇报时，您总是不在。 是不是您在有意回避我。 ”最好是想一想最 直接的问题“关于这项任务，我需要更多的 指示。我在星期一下午和星期二上午到您的 办公室去找过您。我知道您很忙。今天什么 时间我来找您最合适 ?” 9 提高组织和规划能力 富有政治头脑的经理怎样做 ? 找出适当的人，在适当的时机和场合，以适当的方式去 接洽适当的人就是关键性的一种政治头脑。 在公司讨论之前，确认谁到时会持异议，私下先说服他， 使他在公开的会议中支持你。 选人时，把一个人的人缘看得比他的专业能力更重 熟知每一个关键人物的特点。有的人喜欢晚餐时谈事情； 有的人讨厌下午谈复杂的事情；有人喜欢尽早得到通知； 有的人喜欢你有事没事都在他的办公室泡；有的人习惯 看电子邮件，而不是面谈。 富有政治头脑的经理怎样做 ? 事先拟妥接近完成的方案，但并不提出来，当时机成 熟时，可以立刻拿出系统的解决方案，给人以高手快 手的鲜明印象。 话不会说绝，路不会堵死，处理任何事务都留有回旋 余地， 不但关心对上的影响力，也关切平行和朝下的影响力。 利用责任分担 、荣辱与共的方式争取下属的合作，而 非利用政治权术，使下属勾心斗角。鼓励下属对于和 工作目标的达成有所联系和帮助的高级主管和各部门 关键工作人员，建立良好的工作关系。 请休息一会 第二部分 有效的领导方式 七个为什么 为什么兵家说：将在外，君命有所不受； 为什么著名画家张大千说：“像我者死，学 我者生 ”； 为什么战国时期赵国名将赵奢的儿子赵括的 兵法知识更多，却打了大败仗，还导出了对 他的评价成语“纸上谈兵”； 为什么同样学习菲利普．科特勒先生的《营 销管理》，有人营销做的好，有人做的很差； 七个为什么 为什么哈佛等著名院校培养管理人才要用案 例教学； 为什么不由世界上最权威的管理专家设计一 套最好的管理方法，用这套方法培训几十万、 几百万的聪明学生，使他们把所有的企业都 管好 ? 为什么宝洁、沃尔玛等优秀企业的管理才俊 们掌握了先进的管理理念、方法，并富有实 践经验，跳槽到其它企业后，有人成功，有 人很失败 ? 你同意吗？ 因为每个地方、每个时候、每个人的情况 都不同，要解决的问题和拥有的资源与条 件都不同， 没有普遍适用的最好的方法，那种寻找并 推荐推崇一种最好管理方法或领导方式的 做法是书生之见 领导方式是环境的产物，在不同的环境中 适用不同的领导方式，对不同的人适用的 领导方式也不一样。 讨论：诸葛亮领导关羽、张飞、赵云、魏 延的方式 做为经理怎么办？ 了解主要分哪几类领导方式 在什么条件下适用何种领导方式 结合你个人的特点及给部属的印象，你能够操 作哪几种领导方式 两者结合形成你的领导风格和方式 五类主要领导方式 1 专断方式：发号施令，决策时不征求部属的意 见，采用自上而下的沟通方式，采取“胡萝卜加 大棒”的奖惩手段强力推行他的决断 2 民主方式：就拟议的行动和决策同下属磋商， 鼓励下属的参与，对部属有充分的信心和信任， 经常采纳下属的想法和意见，乐于上下双向沟通 信息，以奖励为主，惩罚为辅。对部分决策采用 投票方式确定。 3 教练方式：指导部属自己设定工作目标和绩效 标准及达成方法，及时反馈对部属行为的肯定与 否定意见，引导下属自己解决问题 五类主要领导方式 4 官僚方式：决策依据上级的指示和文件，管 理依据公司的相关规定，对于没有规章可循的 工作，等一等、看一看，看别人怎么做，或请 示上级，奖惩同样依据公司统一规定，很少根 据具体情况进行细化或变通，是上传下达的枢 纽，公司规章和指示的忠实传声筒和执行人 。 他经常强调的是：“照章办事” 5 放任方式：领导者极少运用其权力，给下属 以高度的独立性，依靠下属来确定他们的目标 以及实现目标的方法，为下属提供信息，充当 团队与外部的联系人，帮助下属的工作进行 五类领导方式的特征 专断的领导不征求员工的意见，自作决定 民主的领导倚靠团队所有成员的参与做决定 教练式的领导指导员工做决定 官僚的领导倚靠由他人制定规章、制度、政 策和程序进行管理 放任的领导几乎或根本不直接指挥，他们给 员工最大程度的自由 各种领导方式的利弊 在专断的领导人手下，短时间内部属的效率会大大提高， 但是会助长依赖性和引发消极态度 民主方式下，员工由于获得信任，表现出集体精神和很 高的士气。但是，决策效率较低。而且不一定比专断的 决策正确率高 教练式领导方式便于保持和提高工作绩效，但是，要求 主管有开明的意识及精湛的专业素养，要求员工有较高 的素质，要求有良好的企业文化或工作氛围 官僚式领导方式便于造成一种稳定的工作氛围，但是造 成惰性 放任的领导环境里，员工可能保持长期的优质服务。但 是也容易无法无天 何时适用专断领导方式 1 遇到不明白工作任务或程序的未经训练的新员工时 2 您发现具有通过发布详细的命令或指示才能有效地 完成主管任务时 3 员工对其它领导方式无动于衷时 4 每天要处理大量的日常事务，或者您的决策时间有 限时 5 您的权力受到某些人的挑战时 6 您在一个您上任之前管理的不得力的企业工作时 7 下属自主愿望和能力很差时 下列场合忌用专断方式： 1 部属期望上级吸取他们的意见时 2 可能会引起部属紧张、恐惧和憎恨时 3 部属开始事事等您给他们拿主意时 4 有迹象表明部属的土气低下、缺勤率上升， 人员变换频仍，甚至出现怠工现象时 5 您领导的部门缺乏可以数量化描述并客观衡量 的工作标准时。如市场研究部和市场部 何时适用民主领导方式 1 当您希望员工随时了解涉及他们利益的事情时 2 当您希望员工分担决策和解决问题的责任时 3 当您希望提供机会，让员工培养高度的自我发展 和职业满足感时 4 当您希望考虑职工的看法，意见和不满时 5 当您手下拥有技术高超、经验丰富的员工时 6 当必须作出影响某员工或某些员工的变动，或解 决有关问题时 7 当您希望鼓励团队精神和集体参与时。 下列场合应避免采取民主方式： 1 当时间紧迫时 2 当由您作决定更容易、更节约开支时 3 当您不能容许犯错误时 4 当您感到民主环境的威胁时 5 当员工的安全是关键问题时。 下列场合适用放任领导方式： 1 当您的部属技术高超、经验丰富和受过良好 教育时 2 当您的部属对他们的工作具有自豪感，有强 烈的独立完成工作的欲望时 3 当您使用外来的专家，如人事问题专家、顾 问或临时的其它部门支援人员时 4 当您的部属忠诚可靠且富有经验，可以倚赖 时。 下列场合不宜采用放任的领导方式： 1 您的员工因为找不到您而可能感到 无倚靠和不安时 2 当您不能经常地向部属反馈情况， 让他们了解他们自己的工作之优劣时 3 当您不能对员工的出色工作表示感 谢时 4 当您不懂得您的责任而寄希望于您 的部属去为您遮掩时。 下列场合适用官僚领导方式 1 员工的工作涉及必须遵照一定程序操 作危险或易损的设备时 2 员工重复地进行简单工作时 3 您欲使员工认识到他们必须保持一定 的标准和程序时 4 当员工的安全是关键问题时 5 当您并不想实质解决这个问题时。 下列场合应避免官僚领导方式： 1 当这种方式导致不再适用却难以打 破的工作习惯时 2 当员工对本职工作和同事失去兴趣 时 3 当主管不像领导，反似警察时 4 当员工只顾份内之事，不愿多出力 时 何时适用教练式领导方式 1 当您管理的团队已经达到良好工作状态 时 2 当部属的学习热情高涨，而时间和其它 条件允许时 3 当员工面对大部分是例行性的，少部分 是偶发性的工作时 4 当员工的素质高，主要缺乏的是经验时 5 当公司急需营销管理人才，特意安排 资质好的员工在你手下实习时。 还有三种因素影响领导方式的选择： 1 您的个人背景您的性格、知识、价 值观、道德观念和经验 2 您的部属他们的性格和背景 3 您的公司您所在公司的传统、价值 观念、经营哲学和关注的事情将影响您 的领导方式 与时俱进变换领导方式 没有一成不变的最佳领导方式。您应该根据 具体情况考虑采用特定的领导方式，并随着 情况的变化而改变 您应该从最适合自己的方式开始。当然，先 专制后民主的效果要好于先民主后专制的方 式。 随着经验的积累，您应该不断试用新的领导 方式。如教练方式。您应该允许自己犯错误， 只是不要被同一块石头绊倒两次。 第三部分 教练式领导方式 教练式领导方式有三项关键内容 1. 一分钟目标设定 2. 一分钟赞扬 3. 一分钟批评 当团队的工作水平已经处于较好状态时，建 议采用教练型的领导方式，它将使领导效能 更高，团队的氛围更好，所用的时间更少 . 一分钟目标设定 主管和下属定期开会，由部属检视和分析上周达 成的目标、遭遇的问题，以及下期需要达到什么 目标。然后上下级共同拟定下周的策略和计划， 会上所做的决定必须履行 讨论中，上级不代替下属做决定，对下属的目标、 策略和计划进行引导或指导。一旦双方同意下一 阶段需要做什么 ，双方把每一个要达到的目标 及其考核标准清晰地反映在一页纸内，字数一般 不超过 230 字，以确保能在一分钟内读完。目标 说明书的绩效标准要非常清楚，易于衡量 需要确定几个目标就会有几页纸。 一分钟目标设定 在下属向上级汇报情况和说明问题时，不要谈感觉、感 受或态度，要用清晰、明确、可观察和可衡量的语言进 行描述。 首先描述理想状况是什么样的； 再谈目前的现实状况和理想状态之间有哪些差距 ； 第三分析造成这些差异的可能原因及可能原因中的主要 原因。 最后，谈针对这些原因的解决方案。 在这个过程中，上级对下级理想与现状描述的准确性， 差异与可能的原因分析的逻辑性，解决方案的有效性进 行引导与指导，最好主要使用追问的方式，启发下属自 己思考，自己解决问题 一分钟目标设定 管理要抓住关键的少数 80/20 原理。百分之八十的绩效，来自你 20% 的 目标，因此，不是把所有的目标都列出来， 而是只在 20% 的目标上面做一分钟目标确定 主要职责范围可能只有 2—5 项。事实上对一个 岗位的考核指标不宜少于 2 个，也不宜多于 5 个 准确界定问题是目标设定的关键 杜拉克的问题： 你最想做的是什么？ 你为什么要去做？ 你现在正在做什么？ 你为什么做这件事？ 我们常常耗费心力去解决并不重要的问题 界定问题的方法 方法一：专注于重要的问题 方法二：细分问题 方法三：改变原来的问题 方法四：追问“为什么” 爱因斯坦：精确地陈述问题比 解决问 题重要 一分钟目标设定摘要 1 对你的目标达成共识 2 订立明晰的可衡量的评价标准 3 在 230 个字之内，将每一个目标及 其说明写在一页纸上 4 每天都拨出一分钟来阅读你的目标， 检查你的绩效 5 看看你的行为是否符合你的目标。 一分钟赞扬 基于让每个员工都成功。每个员工都喜欢他的 工作，每个员工都为团队带来突出贡献的殷切 希望，销售经理要用明确的辞句，让每个员工 知道何时工作做得好，何时没做好 为此，要密切观察下属的工作情况和工作进度 很多经理习惯于挑部属的错误——这不是教练 领导方式 致力于挑部属做正确的事，当发现员工做了正 确的事，立刻给予一分钟赞扬 一分钟赞扬 一分钟赞扬也许是赞许地点头，也许是拍一下员工的 肩膀，也许是亲切的一笑， 也许是发自内心的一声 称许，然后明确地告诉员工做对了，让部下与他共享 此时的愉悦心情 无论销售经理每天碰到什么事，无论是顺心的时刻还 是烦恼的时候，只要员工做对了事情 ，他都将始终 如一地立即给予赞扬 不是对每个员工的每个时刻都挑出做正确的事给予赞 扬，只有当新人到来，或员工接手新岗位新职责时， 对所从事的工作还不完全熟悉时，才需要这样做 对于熟练员工，经理可以不必关注日常行为，关注他 们行为的结果就可以了 一分钟赞美摘要 1 坦诚告诉员工，你会让他们知道工作的对错 2 立即赞美员工 3 告诉员工那些做对了——要具体 4 告诉员工你对他们做对的事感到如何地愉悦， 以及这种工作对于团队和其它员工有何种帮助 5 停顿一下，让他们感受到你心中的感受 6 鼓励他们再接再励 7 握手或接触员工的身体，让他们清楚知道你 支持他们在团队中得到成功。 一分钟批评 当员工从事某项工作已有一段时间，并且也知道如何把 它做好，这时却发生了错误时，销售经理要去找出错的 员工： 首先确认事实 而后以无言的举动表达您内心的感受——愤怒、 困扰， 或者是婉惜，……。这种无言的举止因人而异，您可以 是瞪视，可以是徘徊不去，可以是摇头，也可以是静立 接着要眼盯着部属，明确指出他哪错了，让部属感受到 您的感受— —失望、困惑，或是自责。静默十秒钟 然后，表达您对他的器重，让部属明白，您之所以生气， 是因为您对他寄予厚望，在您的心目中，他是多么能干， 他本不应该犯这样的错误 最后，告诉员工您会再来看他 一分钟批评 注意： 整个过程时间要短，除了确认事实外， 时间不要超过三分钟 批评就在这一次，以后不再提及这件事 保持前后一致，即使当天您万事遂顺， 心情晴朗，也不能放过这件“小”错误 而不批评，即使您心情烦燥，也不能暴 跳如雷， 始终如一地职业化地进行批评 一分钟批评摘要 1 事先就告诉部属，你会用明确的词句让他 知道工作做得如何 批评前半段 2 立刻批评部属 3 告诉他们何事做错了——要具体 4 告诉他们你对这项错误的感受——用明确 的词句。 5 把脸拉下来静默几分钟，让他 感受到你的感受。 一分钟批评摘要 批评后半段 6 握手或接触受罚者的身体，让他知道你还 是跟他站在一起 7 提醒他们，你是如何器重他们 8 强调你仍然看重他们，但是不满意此时此 地的绩效 9 批评过后，就把此事抛到九霄云外。 教练式领导方式的特点 ‘ 一分钟’只是一种形象性说法，核心是将管理尽量 简单化。目标设定耗时肯定远远超过一分钟 ，但设 定出来的目标及其绩效评价说明等要在一分钟内可以 读完。 多数经理都清楚部属应该做什么，但许多经理往往假定 部属和自己一样清楚，因此，没有用明确的语言和方 式与下属沟通，造成南辕北辙。当部属没有达到预期 绩效时百般挑剔，秋后算总帐，造成上下关系淡薄、 紧张。 教练式领导方式要求经理有深厚的自信，仁爱的心，良 好的修养， 高度的自制力。 教练出一支高素质的队伍 直接招募成功者价格昂贵 使用潜在的成功者，他们现在没有名气，因而没有架 子，他们渴望成功，因而愿意学习，愿意努力工作， 愿意以较低的薪酬从事普通岗位的工作任务，是您可 以造就之才。 训练部属，首先要让他明白他的目标，将每一个目标 及其说明写在一页纸内，就是为了让员工整理自己的 思路，并可以经常检查自己的行为是否有助于达到目 标。其次，仅有书面上的了解还不够，最重要的是挑 出下属做正确的事，开始时大致正确即可，引导员工 逐渐走向“完全正确的行为”。 为什么教练式领导方式有效 新员工知道了目标，不知道做什么和怎样做是正确的， 因而可能动辄得咎，多数主管是等到他们做了某件完 全正确的事时，才会予以赞扬。但从不知道怎样做， 到做得完全正确中间有许多小环节，一个小环节出错 就达不到目标，如果这时受到惩罚，却不知道何种是 被接受的行为，对他来说，就会感觉到是身处一个充 满敌意的环境，最好是少做事或不做事 ，或者上级 说什么就做什么，不发挥半点主动性。 因此，在每一个小环节上都对他们进行引导，只要他 们做出一点成绩就及时加以肯定，把这些小环节串起 来，使得员工知道每一步的正确行为是什么，从而达 到完全正确，这就是教练式领导方式的独特并且有效 之处。 为什么教练式领导方式有效 对于已有经验的员工，发生错误的原因主要在于态度或 情绪。这就要求立刻给予纠正 惩罚如果不能尽量接近错误的行为，就不能对部属的未 来行为发生有益影响，也无助于其它员工引以为戒。 有的经理在部属发生不良行为时隐忍不发，或记在小本 子上，到了每年、 半年或季度考评时算总帐，或到忍 无可忍时，才全部抖出来，一一数落下属前一段的种种 错误 这时，要么双方会对事实发生争执，要么彼此厌恶。因 为此时众多的小矛盾已经积累成大矛盾，下属认定您已 经对他有成见。同时，对于其它员工，并不知道他因何 种错误被惩罚，不能引以为戒，并可能相信是他没有同 您搞好关系 一分钟批评为什么有效 第一，由于批评紧贴其错误行为，指向唯一， 他本人和其它员工都会了解他错在何处，且 不会对事实发生争执 第二，此时的错误只是小错误，而您同时表 达了对他的器重、 厚望和生气，所谓爱之深、 责之切。他会认为您是善意的，从而乐于接 受您的训戒 第三， 您严格恪守了只针对行为，不针对人 格的准则，会增加您的影响力，使他更易于 接受。 一分钟批评的顺序 试验一：先把您的孩子的小屁股揉 5 分 钟，然后狠狠打几板子 试验二：先打几板子，而后揉一揉又是 什么效果 ? 哪一种效果好？下次再惩罚时，他对您 的温柔是什么感受 ? 一分钟批评的顺序 先批评后鼓励。决不能先赞美后批评 人的心理与生理对最近的感受最清晰 先苦后甜容易，先甜后苦难以接受 既严厉又仁慈是一则历久弥新的古老哲 学 古代波斯皇帝和宰相 第四部分 如何提高团队的 工作水平 如何提高团队的工作水平 木桶原理 对于一个团队，每个职能、每个岗位或每个 人相当于一块木板，团队完成特定任务的能 力常常由最弱的那个职能、岗位或员工决定 因此，要提高团队的工作水平，就要对工作 状态差的员工进行遴选，安排细致的辅导， 过一个阶段进行考评，必要时执行纪律，落 实奖罚。周而复始，经过几轮循环，将团队 工作水平提高到预设水平 辅导是什么？ 辅导即您给予部分员工（主要是工作达 不到标准的员工）持续的训练和鼓励， 以帮助他提高工作水平，从而提高团队 的整体素质。应该说，这是一种特殊的 培训和特别的管理方式 怎样主持辅导课 1 选择一个不受他人干扰的地点 2 建立随和的氛围。强调您的目的是帮助员 工改进工作 3 开始时宜慢。员工可能担心将受到责备或 惩罚。如果您显得平静而有耐心，员工就不 会很紧张 4 用爱护和积极的方式指出问题。向员工 阐明，您的目的是讨论问题和寻找解决的办 法，而不是要责备他们 5 请员工帮助您解决问题，或者找出问题根 源 练习 在全体在场的时候，对石村说：你昨天是不是擅自改变了走访路线 ? 把 你的销售代表管理条例拿出来，我们立刻学习一遍。 没人的时候，对石村说：“石村，咱们明天十点在会议室开会，学习销 售代表管理条例 “ 石村，如果你还是记不住条例的话，就别在这干了 “ 石村，我知道条例很长，你有没有机会看一遍 ? 是否有不清楚的地 方 ?” 石村，我没多少时间。你跟我说清楚，到底什么地方不懂 ? 为什么 ? 我的责任是一定要使你明白怎样工作，如果你不明白，就是我的过失。 你有哪些问题不清楚 ?” 石村，你好像连最基本的条例都不遵守，你还想不想干了？ 石村，员工条例是基本要求。你是出色的销售代表，我相信你会注意遵 守条例的，它会使你在大家心目中的印象更好 “ 依我看，你学条例的唯一办法就是回家去把手册读几遍，明天测验 石村，你觉得有什么办法可以帮助你更好地记住销售代表管理条例吗 ? 你有什么建议 ? 可以使这些条例更加容易理解 ? 怎样上好辅导课 请员工陈述问题。然后，您用自己的语言重 述员工的观点，以确保双方相互理解。 主动听取意见。多听少说 注意观察员工的肢体语言，以便了解他们对 辅导课的感觉以及对辅导内容的理解程度 记录员工的改进建议。有助于他们建立自信 心，而且也得到改进工作办法的资料记录 特别留心员工在辅导课快要结束时的言语 定出下次辅导课的日期。此后一段时间里， 观察员工的进步，正面鼓励 经常进行非正式辅导 非正式辅导通常见于员工日常的工作时间和地 点，在非正式辅导中，主管随时随地纠正员工 的行为或者提出建议 非正式辅导好处： 1 仅需几分钟，不干扰员工和您的日常工作 2 它防患于未然，防止小问题发展成大问题 3 它使员工认识到您关心他们的进步 4 帮助员工理解和达到公司的工作质量和标准。 怎样考评 考评之前： 1 对员工的工作表现，每周记录一次。以便 言之有物 2 考评要选在一个方便的时间和僻静的地点。 尽早让员工知道考评的地点与时间。安排足 够的时间，一次完成考评 3 资料要准备得充分。 查阅员工的岗位职责、每一项具体任务的工 作标准、员工工作表现记录以及同该名员工 有关的工作报告。接洽与该名员工共事的其 它主管和经理听取他们的反映。 怎样考评 4 考评前几天，发给员工一份空白的评定表， 请他们自我评议，然后在考评时交给你 5 制定一份清单，列出考评要达到的目标。 把要说的话想好。若有必要，可预先练习一 遍 6 填写考评表，决定如何同员工讨论其中的 内容。为您的评语提出充分理由。例如，在 考评过程中，员工可能会说，“我认为在合 作方面应该给我评‘优’。 你为何只给我‘ 良’ ?” 这时，您应该能够利用具体而清晰的 标准向员工解释‘优’和‘良 ’之间区别 怎样考评 考评之中： 1 鼓励员工同您交谈。您的态度应该积极诚恳 2 表扬员工的工作成绩 3 如果讨论工薪问题，则应该开门见山，以便员工 能够注意听您的谈话，而不是心中琢磨您何时才谈 工薪问题 4 如果这不是员工的第一次考评，可以请员工谈谈 自前次考评制定目标以来所取得的进步 。把您的 评分与员工本人的自我评定相比较。讨论两种评定 中的差异。如果在考评中了解到新情况，应该乐于 改变您原先的评定 怎样考评 5 解释您的评定。把重点放在员工的工作表现 上，而不是员工的个人性格 6 制定可以具体衡量的目标和双方都能接受的 行动计划，以便帮助员工改进工作。先让员工 发表意见，然后再提出您的看法 7 要显示出您愿意帮助员工进步。可以问： “我能够做些什么，来帮助你改进工作 ?” 询 问他们，您的言行是否影响了他们的工作表现 8 要求员工在考评表上签字，交给员工一份。 将您的一份存入员工个人档案 怎样考评 考评之后： 1 评估这次面谈，考虑可以改进的地方 2 针对考评提出的问题帮助员工改进工 作表现 3 当员工达到工作目标时，予以表扬 4 确定下一次谈话的时间，以便同员工 讨论他们的进步。 严肃纪律 “ 纪律”来自拉丁语的“教诲”。纪律 约束不是惩罚。实际上是帮助员工更加 成功的一种方式 行使纪律手段有三种途径： 1 正面鼓励 2 纠正小毛病 3 讨论纪律问题 怎样行使纪律 正面鼓励正面鼓励就是在员工做对或者做 好一件工作之后给予奖励。奖励的形式可以 是加薪、发奖金、 提职，在部门会议上正式 表扬，或者简单地口头表扬 正面鼓励能够让员工明白他们在哪些方面做 得对，并且鼓励他们进一步努力。 最重要的是， 正面鼓励实际上防患于未然。 怎样行使纪律 纠正小毛病 及时纠正小毛病，可以防止发展成为严重的 纪律问题 当您必须纠正一名员工的错误时，请按下面 的步骤做 1 陈述规章 2 解释规章 3 说明员工遵守规章对他本人的好处 4 给予鼓励 怎样行使纪律 讨论纪律问题：解决严重的纪律问题，必须 同员工面对面地进行个别讨论 谈话要点： 1 ．针对具体问题。不要把员工在过去一年 里的错误全都倒出来。要提醒员工曾经有过 纠正错误的机会。 ( 建立一份档案，能够帮 助您收集您在讨论纪律问题时需要的细节 ) 。 避免攻击员工的人格， 2 ．冷静地解释您的感觉。如果您开始失去 控制，应该另外选时间继续谈话 怎样行使纪律 3 ．请员工解释。仔细认真地听员工的解释， 如果员工感情冲动，您应该给予同情，但同时严 肃指出这种态度的本身就是问题。注意不要道歉 4 ．找出双方都能接受的问题解决方法。不妨提 出几种解决问题的方法 5 ．确定后续面谈的时间。后续面谈将向员工表 明您解决问题的决心，让员工明白，一旦发生问 题，他们随时可以找您， 6. 对于引起恶劣影响的错误，坚定地表示，您要 按公司规章进行处罚，虽然你很器重他，虽然你 非常不情愿这样做 怎样行使纪律 7. 结束讨论时，您要把重点放在今后，用积 极的方式结束讨论 无论是辅导、考评，纪律处分或解除劳动关 系，都要保留原始书面记录，放入员工考评 档案之中 ( 注意，不是人事档案，是本企业 专门为自己的员工升降奖罚建立的考评档案 ， 仅限企业内部使用 ) 。纪律处分或解除劳动 关系均应当面阐明理由，以确认事实，做到 公平公正，如果解除劳动关系，还应征求其 它员工的意见，以免员工不明真相，听信谣 言，造成心理波动 第五部分 如何保持已改善 的工作水平 赞赏你的员工 上一次你告诉员工有关他们的工作水平或工 作习惯已有改进是什么时候 ? 你是不是只有在员工工作出错的时候，才找 他谈谈？ 研究结果显示 1 正面赞赏可激励员工保持改善后的工作水平 2 主管人员表示，当员工工作有改善的时候， 他们都会尽量给与赞赏；但很多员工却表示 就算他们工作出色，也甚少得到主管的赏识 怎样赞赏 赞赏要明确 一般性的赞赏让人怀疑 明确地指出他们的工作改善的具体情形及其 重要性有效 熟能生巧 越多与员工讨论如何保持改善后的工作水平， 你也愈会运用讨论技巧，这种讨论是赞赏的 一部分，它把赞赏延长，并使赞赏自然化、 真诚化，它是赞赏的自然结果 与员工讨论如何保持工作水平 讨论如何保持已改善的工作水平时： 1 指出已改善的地方 （ 1 ） 要清楚明确 （ 2 ） 不要再提过去的问题 2 说明这项改善对你和团队整体的重要性 要清楚明确解释为什么员工改善的地方值 得称许，其实就是清楚指出员工的成绩，让 他们了解你的确衷心赞赏他，这是增加员工 自信的一大助力。如果可以，请说明这项改 善如何影响其个人及整体的生产力 与员工讨论如何保持工作水平 3 留心听取员工的意见大多数人对自己的 成果引以为荣，希望告诉别人自己是如何取得 这样的成绩。你应该给他们机会。请专心聆听， 不要打断 假如遇到有些人不愿意多说。那么： 4 询问员工是否需要帮助，使工作更顺利 5 以开明的态度考虑员工的意见确定采取 行动或回复的日期。不论员工的要求是否适当， 如果无法采用，你应该表示了解对方的想法并 说明员工的意见很好，可惜你不能够采用 与员工讨论如何保持工作水平 6 感谢员工做出了改善要诚恳和简 洁在结束讨论时表示感谢 7. 使用教练式领导方式 非常感谢 您的参与
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10、优秀团队的建设与管理
优秀团队的建设与管理 欢迎大 家来参加讨论 因为有你 们世界才变得精 彩！ 优秀团队建设与管理 • • • • • • • • • • • 团队的意义 团队构成的 5P 设计优秀团队 团队的生命周期 构建优秀的团队 这是优秀团队吗？ 磁石法则 优秀团队的管理 管理团队的方法 如何管理一個优秀的团队 狼性原则 --- 缔造强大优秀团队的领导哲学 巨人重新崛起的启示 • 記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站 起来，最终得益于什么？ • 史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經 受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二 是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的 日子里 ，好几年沒有工資，他們一直跟著我， 我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准， 問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只 是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定 行。” 团队的意义 • 小成功靠个人， 大成功靠团队。 —世界首富 比尔•盖茨 • 在非洲的草原上 • 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ • • 非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短 时间内研制出疫苗。 • 中国的登月计划实施长达 20 年将近 50 万人参 加，涉及到 2 万余所公司，几十所大学，没有合作谈何 容易？ • 据估计， 21 世纪的重大创造性活动都将依赖 于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。 何谓团队 结 构 战 略 机 制 文 化 员 工 come on! 一起来吧 ! 能 力 • 风 格 • 传统企业与现代企业的团队有什么区别 ? • 现在的团队与过去的团队有什么区别 ? 传统企业与现代企业的区别 ( 团队的作用 ) 工 作要素 职位设置 组织 结 构 现代企业 一人对应一个职位 团队的协作 垂直、层次较多 水平、层次较少 报酬 有规律地提高 工 资 决策 自上而下 共享 终身制 不确定 工 作职位稳定程度 监督 工员 传统企业 关系 严 格 监视 监控管理 顾客 抵触 培训 无计划 实行业绩奖励 工 资制 协调 计划管理 合情合理 与核心业务密切相连 现在的团队与过去的团队的区别 过去的团队 现在的团队 目标 融洽共事 提高业绩 领导方式 正式任命的领导 轮任制或项目领导 级别 较高层级或专业层级 所有层级 评估手段 我们感觉如何？ 我们做得怎样？ 培训 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长 与固定职位关联度 很少或没有 报酬 有规律地提高 资 工 或发资金 团队技 、 能 质量 工 技巧 新职位名称和功 能 基于业绩和团队整体绩效 时间跨度 临时性 永久性 成绩评估 个人 团队 工员 关系 日常 作 工 质量和民主参与 具、沟通 对于团队的 构和业 结 务需要 Team 团 队 T ogather E veryone A chieve M ore Goal 團隊的定義 • 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体 , 該共同 体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決 問題，達到共同的目標 . 领导团队 Add Your Title • 作业团队 管理团队 團隊與群体 工作群体 工作团队 •个人目标 目标 •团队和个人目标 •个人绩效 责任 •集体和个人绩效 协同配合 •个体的和共同的 •个体化 •随机的或不同的 技能 •相互补充的 團隊形成的過程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 团队的特征 • • • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队组织的特征 : 生命周期性 柔性扁平化 项目团队 • 案例： • 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的 组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 • 他先将项目的任务进行了分解（ WBS ），然后根 据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马 讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材 料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职 责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话 的最后对话。 • 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出 退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现 这样后果？请你帮他分析一下。 设计优秀团队 • 通常我们可以借助一些常见的管理 工 具来 团 化 简队建设 作 工。 • 高效团队建设中的 5W1H 是： • • • • • • who （我们是谁） where （我们在哪里） what （我们成为什么） when （我们什么时候行动） how （我们怎样行动） why （我们为什么）。 • 通过明确这几个方面的问题来建立团队。 團隊構成的 5P 要素 目標 (Purpose) 人 (People) 團隊的定位 (Place) 權限 (Power) 計划 (Plan) 團隊行為曲線 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 时间 團隊的三階段模型 团队的生命周期 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 形成 规范 执行 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 团队的生命周期 轉變期 轉變期 执行 執行期 规范 磨合 形成 規範期 磨合期 形成期 构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好 的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。 • • • • 团队的硬件决定团队的起跑速度 ; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施 , 团队是天生的畸形 ; 没有优秀的软件 , 团队则是后天的发育不良。 优秀的团队的条件 • 团队硬件 • 硬件是团队的基础设施，“没有金 嗓子，再好的戏也出不来。”说的就是 这个道理。 • 1. 团队规模 • 2. 团队成 员 1. 团队规模 • 团队的规模只 是 能 各种因素综合的 果 结。 • 如果要知识、技 、 能 智慧更全面，要扩大规模； • 如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。 • 那么如何确定高效的团队规模呢？ • 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教 授的领导下做了 10 年的团队研究。其中大部分研究是 在亨利管理人 学 员 院进行的，其中心任务就是在不同 的假设和设计前提下研究团队的构成。 • 你知道吗？ • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组 由 10 人组成，证明最合适。 论 结 规模比较小，一般不超过 10 人罗马军队内部有很 多个级别，负责每个级别的人都有 10 个人直接向他报 告。 • 美洲存活时间最长的印加 文 明，其军队也有类似 的形式。 遵义会议后中共的 5 人领导小组； • 中央政治局 7 人常委会。 • 3 人团队是处在独裁和完全团队管理之间。它的 优势是效率高，缺点是有可 发 能 展为独裁，因个人的 而 化对团队 变 产生巨大的影响。这样就失去了团队本 身稳定性和长久性的价值。 • 亨利管理学院管理游戏的 6 人小组。 •结 论： 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己 观点的组织， 10 人团队为最佳选择。 • 6 人团队是最合适处理复杂问题的团队。 • 2. 团队成 员 • 团队成 是 员团队的 基石，团队的强弱直接 取决于成 的 员素 质。 • 强有力的领导、和谐的 、 化文 互补的技 、 能 分析解决问题 力 能、 沟通的技 、 能合作与创新 精神等基本素质是高效团队必须具备的。 • 那么 • 团队成 应 员 该具备哪些基本的素质呢？ • 你愿意和哪些人合作？ • 你的团队里有些什么样的人？ 心理测试 • 测一测： • 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去 的地方恰好方向相同，你会如何呢？ • A 、告诉她方向相同，可以一起走； • B 、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； • C 、默默地带她到目的地； • D 、告诉她走法，自己另走一条路。 • 你的选择：（ ） 分析 • 选 A ：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你 能 籍此同行，可 说是个善于利用 机 会并且 能 更快融入到团队的人。你做事负责， 也 能 有 涵养地为对方着想，懂得尊重人。 • 选 B ：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人 家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的 角色。 • 选 C ：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求， 因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有 不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 • 选 D ：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉 得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌 人，在团队中更应该改进自己的 工 作作 风 ，避 免与团队协作背道 而驰。 • 你是哪一类呢？ • 符合你的实际生活吗？ • 你是和你期望的团队成 员 一起 工 作的吗？ • 如果不是写出你现有团队成 员 的 特征，你期望和什么样的基本素 质和性 格 的 让你一起 工 作？ • 你对现状有什么好的办法改进呢？ 优秀团队成 素 员 • • • 质特征 一个研究团队的 构 机， 做过一个这样的调查： “ 写出你希望的团队成 的性 员 格 特质？” 在总 近千 结 份的问卷后，他们给出如下 7 个 特质： • 1 ）有最基本的道德观 2 ）有进取心 • 3 ）学习力强 • 4 ）行动力强 • 5) 要懂付出 • 6) 有强烈的沟通意识 • 7) 诚恳大方 团队软件 • 团队软件是团队的灵魂。 • 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑 合在一起也只 是 能 同床异梦，谈何效率。 • 那么，团队的软件有那些基本的组成部分呢？ • 共同的愿景 (Vision) 是基础 • 团队的亚 化文 （一种潜规则）是保障（众猴望「蕉」兴叹） • 相互认同和信任是关键（新 工员 入职培训拓展练习） 案例——这是高素质团队吗？ • 八仙过海 齐显神通 • • 小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周 围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？ 这种冰箱是公司新开发的环保节 能 型冰箱，小王是生产线上的总 装 工 人，小 张是负责生产过程排产和 工 艺的生产 工 程 师，小赵是 公司负责研发的经理，老李是产品开发 工 程 师，虽然四人在公司 的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节 能 型冰箱投 入试产一来，他们四人就在一起 工 作了。 • 在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而 是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。 最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试 生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。 • • 议一议 ：高效团队表现在那里呢？ 优秀团队表现在那里呢？ • • • • • （1） （2） （3） （4） （5） 目标一致——众志成城 协作高效—— 1+1 〉……〉 2 取长补短——木桶更高 各尽其 能 ——术业有专攻 相互理解——心灵飞翔 优秀團隊的 9 個特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 磁石和黄金 • 在古埃及的时候，国王和法老特别推 崇磁石和黄金。因为它们一个代表力量，一个 代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些。 • 因为法老们相信，由于有了磁石的帮 助，自己手里的权力才 如 能 日中天，它 能 把人 们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库 中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中 的一切成败。 “磁石法则”：团队建设的法宝 • 物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟 狐狸呆在一起。 • 如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一 样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想 一致的人和事物吸引到自己的身边来。 在这里，思想可 是 能 最有力的东西，如果以思想 吸引别的人和事物，那么你就 与 能别人的 思维相通。 磁石法则的使用方式 • 磁石法则的使用方式： • 要想吸引别的人和事非常简单。 • 首先，你应当集中精力，做一次严 的自 格 我 分析与检查。 • 然后，你要细心地观察一下你周围的环境， 看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的 那些美好事物吸引到自己身边来的。 • 做人要时刻反省。 • 你应当想想现在的局面与我内心里的某些东 西有些什么关联； • 你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和 人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由 你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方 面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自 己的思维方式。 管理團隊的誤區 • 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸 • 管理團隊就是管理好每個人 • 集中大部分精力管理每個人的績效 • 很少依賴集体討論來解決問題 • 涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 如何管理一個优秀的團隊 管理團隊的外圍 : 關注競爭環境 與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸 管理團隊本身 : 設計團隊 在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍—關注競爭環境 • 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 : – 客戶 , 供應商 , 競爭者 , 規章制度 , 金融市場 , 媒体 – 建立並維護與一些關健的外部組織的溝通 • 與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸 – 指上級管理者 , 其它部門或領域的同行 – 必須了解整個組織的權力動態 – 讓他人了解團隊的結構 , 制度或政策 管理團隊本身 • 設計團隊 – 安排工作日程 – 選擇團隊類型 – 團隊的組成和結構 • 在工作過程中提供支持 – 形成團隊文化 – 做好團隊教練 團隊的組成和結構 • 成員的選擇 : – 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的 – 應該尋找具有互補的經驗 . 技能和風格的成員 • 成員相似的團隊與相異型的團隊 – 高效 – 創造性 • 團隊的工作制度和運營 • 方針 : – 責任 , 作用作 工, – 關注團隊任務 匯報關糸作 工, 程 序 成 员 选择 : 哈佛的优势冰山模型 技 能 知识 启示：决定人 命运的不是知 识和技 ，而 能 是深藏在脑海 深处 的“ talents” talents 思维模式 感觉模式 行为模 式 态度 格 人 最有价值的法则 • 生活最简单而最有价值的法则是：以压 力、挫折和失败论成功。 • 法则 1 ： 喜于压力的人，比其他人有更 大的成功。 逃避压力或被压力所折服的人，没有 机 会品尝最后成功的快乐。 • 法则 2 ： 耐于挫折的人，比其他人有更 强的成功快乐。中国有句老话，“失败是成功之 母。”这话说起来有些残酷，但它道出的却是至 圣名理。没有失败，就没有成功。毅力是努力 （行动）加执着（意志）。“毅力是成功之 父。” • 法则 3 ： 乐于变革的人，比其他人有更 多的成功 机 会。 《谁动了我的奶酪》的一个精彩 警示是古老箴言的翻版：适者生存。 如何发现 的员 工 优 势 • 《现在，发现你的优势》的真知灼见 : • 优秀经理人所信奉的两大信条： • 1 、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 • 2 、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 • 怎样发挥每位 工 的员 优 势? • · 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经 费把人选对。 · 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定 结 果来提出业 绩要求，而不是强求每个人 格 一风 致。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把 培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强 化 这 些优势的途 径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技 能 鸿沟”。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法 帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优 势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗 位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 • 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大 化 。 让兔子去跑，别教猪唱歌 • 革命性的管理哲学： • • 了解自身所长，多多去做； • 识别自身所短，少做为佳。 • • 唐纳德 · 克利夫顿 -- 盖洛普公司董事 长根据长达 40 年对优秀企业的研究，首次向世 人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正 是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个 人去获取辉煌的成就。 出类拔萃的秘诀 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩 : • • • • 的员 工 • • • • • • 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个 的 工员 特点，并根据每个 特点，充分发挥每个人的作用，为每个 提 工员 供出色的优势 工 作场所，让他们在 作 工中 每天却有 机 会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名 作 工 的生 员 涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星 工员 的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负 责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技 和 能 知识的担心，你必须制定培训计 划，帮助他把才干转 成 化 真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助 发 工 每位 现和 员 欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的 不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性” 作 工的 想法，你必须表明， 从本质上说，没有任何 作 工是过 渡性的。在组织内部，任何岗位上的 一流表现都应受到发自内心的尊重。 管理團隊的艺术 窥斑见豹——问题组织对对碰 • 和尚争功 香火不盛 • 三个和尚在一所破寺院里相遇。 • “ 这所寺院为什么荒废了？” • “ 必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 • “ 必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 • “ 必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 • 三人争执不休，最后决定留下来各尽其 ， 能 看看谁 能 最后获得成功。 • 甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚 化 缘讲经。 果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。 • “ 都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。 • “ 都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。 • “ 都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。 • 三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛 况又逐渐消失了。 • 议一议： • 问题组织表现在哪里呢？ • 1. 三个和尚组成的团队目标在那里？ • 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败？ • 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方？ 优秀团队管理 • 团队管理的问题，因为涉及到的问题面很 广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理 解： • 比方一 : 团队管理中的沙土与混凝土 • 如果有一车沙从地王大厦（深圳最高 的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的， 如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大 厦上倒下来，其 果 结就大不一 样！ • • 团队管理就是把一车散沙变成已凝固 成整块的混凝土！ 优秀团队管理 • 比方二：团队管理中的成份 构 结 • 沙本身变不成混凝土，它还需 石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比 例配合才 能 形成； • • 一个团队的人 员 知识 结 构 、年 龄 结 构、 男女 结 构、 工 作 经验等都需按比例配置。 优秀团队管理 • 比方三：团队管理中的信任与水 • 团队的基础是信任，在混凝土的形成 过程中便是水，水是一种融合的作用； • 团队领导必须做到一点是：信任你手 下的每一个人，相信其 能 做好每一件事，相信 其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理； 并让团队中的每一个人相互信任。 优秀团队管理 • 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌 工 • 团队中其它人 员 相互不信任怎么办？ 给他们相互交流的 机 会，这在混凝土中便是一 个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、 出游、讨论会、 文 艺活动等。 • 团队管理者便是一位搅拌 工 的定位， 从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 优秀团队管理 • 比方五：团队管理中的收获与乐趣 • 每个人都有各自的优点与特长，如果 把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别 人不曾拥有的书。 • • 如果每个人都乐于共享，则每个人都 可拥有更多的书，一方面提供了交流的 机 会， 另一方面提供了提高的 机 会，何乐而不为？ • 请谈谈自己的看法。 团队激励原则 • 案例 : 猎狗与兔子 猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你 们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为 了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标 猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要 想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是 能 够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力 猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大 兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多 . 猎狗中善于观察的发现了这个窍门， 专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个 窍门。 团队激励原则一防止激励 制 机 失去作用 猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分 得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓 到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励 制 机 猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗， 抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我 们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的 时候，你还会给我们骨头吃吗？ 结 小 • 知道了优秀团队的作用，看到了问题 组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬 件和软件了，你现在有创建优秀团队的冲动吗？ • 如果有的话 • come on! • 一起来吧。 共好 : 团队共同成长的神奇法则 • 大雁的礼物 --- 相互鼓舞 ( 喝彩 ) • • • • • 真心的 (TRUE) 祝贺永远不会嫌多，只要这种祝 贺是及时的（ Timely ）、有回应的（ Re sponsive ）、无 条件的（ Unconditional ）、热情的（ Enthusiastic ）。 E=mc2 ，即热情（ enthusiasm ）等于任务（ mission ） 乘以现金（ cash ）与喝彩（ co ngratulations ）。 • 共好团队流程图 • • 喝彩 开始 再评估 再指点 • • 有价值的 工 作 为过程而喝彩 * • • 喝彩 控制实现目标的 过程 再评估 再指点 • • 互相鼓舞 为过程而喝彩 ** • • 喝彩 成果评估 再评估 再指点 • 为过程而喝彩 *** • • 完全的同心协力 部分的同 心协力 刺猬原则 -----Good to Great 刺猬与狐狸 “ 狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。 柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种： 狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自 己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人 总是把复杂的世界简 化 为 单一的系统 化 观 面的世界多么复杂，他都 能 把所有的挑 战 和 难题 化 为 原则扯不上关系的事情，都不太重要。 尽管同样聪明过人，为什么有的人 能 发 念或基本原则，不管外 单纯的刺猬原则，和刺猬 挥重要影响力，有的人却不行？ 因为前者是刺猬型的人。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔 文 提出 物竞 天择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论——他们都把复杂的世界单 纯 化 。 刺猬原则 刺猬原则的三个圆圈 你们对什么事业充 满热情？ 你们在哪些方 能 面 达到 顶尖 水准？ 你们的经济引 擎主要靠什么 来驱动？ （你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯） 治疗集体性愚蠢的灵丹妙药 • • • • • • • • • • 阿尔布莱特法则说： 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚 蠢。」这种现象随处可见。 举例来说， 1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫 星任务失败，就是因为一组 工 程 师使用公里和公斤的公制单位撰写 程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。 结 果 即使两组人 马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。 这个例子正是 「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。 想破解阿尔布莱特法则，就得靠「组织智商」（ OI ）了。 「组织智商」可以定义成： 「 能 让组织的『脑力』动起来，专心致志完成使命的 能 力。」 说穿了，「组织智商」是集体性愚蠢的解药，是有计划地 通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 尽管开发「组织智商」并无一定章法可循，但具备「组织 智商」的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、 深思： 「组织智商」的七项关键特性 • • • • • • • 特点一、策 略 愿景 组织领导人 确 能 切陈述企业的理念与价值观时， 「组织智商」就会增加。同时，组织领导人也要有 力视 能 需要，重新创造 成功的核心观念。 特点二、命运共同体 当人人都认同相同的使命，就 有所 能 贡献 并提升「组织智商」。一旦少了这样的共识，「大家各自为政」就会造成 整个组织出现多头马车的情形。 特点三、渴望变革 因变革而欣欣向荣的组织，可 比 能 故步自封 的组织拥有更高的「组织智商」。追求成功作为共同目标的企业，会有更 好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。 特点四、更上层楼 一旦 在 工 员 评量自己的成绩时， 能 把组织 的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，「组织智 商」也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就 会进步神速。 特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规 则与 工 具建构现行制度，帮助 达成 工 员 目标。要提升「组织智商」，就得 消除 构性的 结 缺失， 协作 结 团 能 才 工 员 朝共同目标前进。 特点六、知识配置 为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就 必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业 机 密及其他关键 、 能 技 信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升「组织智商」，就必须 鼓励新点子与新发明，一旦 有员 工 更好的想法时，要允许他们积极挑 现 战 况。 特点七、绩效压力 在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都 对自己的绩效表现备感压力。要是 能 把高度的自我期许和营运上必须履行 的责任，创建在整体成功的理想上， 工员 便会全神贯注在任务的成果表现。 天才型组织：破除一群聪明人做蠢事的魔障 • 阿尔布莱特法则 ： • • • • • • 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚蠢。」 「组织智商」的七项关键特性 1. 策 略 愿景 -- 每个人都了解企业的理念与价值观。 2. 命运共同体 -- 大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3. 渴望变革 -- 人人都做好准备，接受挑 与 战 改变。 4. 更上层楼 -- 组织全体 都员 工 愿意付出更多，以换取 更大成就。 • 5. 团队协作 -- 一切制度均是成功的助力而非阻力。 • 6. 知识配置 -- 有效运用组织的知识资产。 • 7. 绩效压力 -- 人人自觉有义务追求卓越，不混水摸鱼。 狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 与狼共舞 法利 · 莫厄特 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克 斯/著 《 豺 狼 的 法利 · 莫厄特 《狼的智慧》 特怀曼 ·L· 托尔利 / 著 微 笑 》 豺狼的微笑 • • • 微笑 , 是豺狼的；规矩，是人间的。 如果你 能 知道自巳，知道对方，知 道目标，知道如何达到目标的方法以及精 确快速地达到目标，你就是豺狼！而这豺 狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克斯 《与狼共舞》 法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] • 在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫 过于狼。在人类的字典里，凡是与狼相关的都不是 好词： • 狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍， 贪婪…… “ 无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。 而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。” --------1963 年 《与狼共度》法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] 狼，是陆地上生物最高的 食物链终 结 者之一。 由于有狼的存在，其他野生 动物才得以淘汰老、弱、病、 残的不良族群； 也因为有狼的威胁存在，其 他野生动物才被迫进 得 化 更优 秀，以免被狼淘汰，所以狼使 生态处于一种平衡状态。没有 狼的存在，生态上将出现莨莠 不齐、传染病众生的局面，不 利于生命的稳定、健康的平衡 发展。况且狼是群居动物中最 有秩序、纪律的族群。 -- 阿奎利斯 · 爱克斯 我们为什么需要狼 • • • • • • 在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎 己经成为一种自然规则。有一天，猎人变成了牧人，于是 就想方设法将狼彻底除去，让鹿 能 更安全地生活。一时间 狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。 然而，危 机 很快出现了，没有生命威胁的鹿大量 繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄 运。 我们需要狼 , 因为它与人类一样是大自然的一部分。自然 界需要平衡； 我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要 竞争； 我们需要狼，因为狼是值得人类学习的榜样。在进 过 化程 中，狼始终保持的特质 能 够拯救我们的心灵，狼集美丽、 高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所 有挑 ； 战 我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它 们的神秘绝非人类世具所 能 简单解释与体会的。探求这种 密秘需要狼。 狼族的社会阶级 • 狼族的社会组织 • 主要是由一对属于最高阶级的阿尔 法公狼与母狼担任领导者 ; • 由一对次高级的贝塔公狼与母狼 （ BETA MALE ＆ FEMALE WOLVES ） 担任组织的中坚； • 基层组织的狼群都属于社会组织最 低阶级的欧米佳等级（ OMEGA WOLVE S ）。 向狼学什么 • 人类的 战 争、恐怖、民族纷争不断，组织 结 构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会 构 结 却仍然 维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模 式； • 人类的离婚率不断攀升，同姓恋、独身主义 盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭 组织却依旧稳固如昔，家庭成 员 保持愉悦详和； • 人类的教育体系正面临改革与更新的处境， 狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成 长，视为整个族群的首要任务。 • • 一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的 狼族给我们一个启示： • 在这个世界上除了人类，还存在着拥 有更高智慧的狼群。 • 狼在这个星球上流浪已经超过 100 万年。 • 人类需要向从远古以来与人类并 肩而行的朋友 ----- 狼族学习。 强者的心态 • 是一种面对困难时的坚强，是一种面对困 境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。 • 狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它 猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以 强者自居。 • 启示 的 工 员 对 ： • 心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。 • 对团队的启示： • 以强者自居，从 能 者自居，保持坚韧与 顽强的 风 骨，总有一天会成为强者。 狼的十大哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。（理性） 启示： 领导者必须懂得从小到大是一个 果 结导 的牺牲过程。 向 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西时，必群而攻之。 启示： 领导者的使命就是使 工员 份。 听到公司强大的声音中也有自己一 三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。 启示： 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老 虎。 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。（借势） 启示： 领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团 的 结动 物。 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，独自逃走。 六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃 只 能 消 化 肉。所以狼唯一 能 做的只有干干净净的吃掉每 次猎物。 而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一 些不是“太善良”的事。 启示：领导者懂得所谓职业 就是法不容 化 情。 七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对 手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。 •启示： 领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说 明自己比对手更用心。 • 八、狼亦钟情 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直 到小狼有独立 力。 能 而不像某些自封为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人 把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公 平！！ 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立 力的时 能 候坚决离开它。因为狼知 道，如果当不成狼，就只 能 当羊了。 启示： 领导者绝不把精力放在落后的 身上 工 员 放在表现不错的 身上。 工 员 , 而是把精力 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人 摇头晃尾。 因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲 骨。所以狼有时也会独自哼哼自由歌。 狼之“团队精神” 启示： 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成 员 表现自 我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑 。 战 个体与整体 启示： 领导者最大的使命 , 就是使 工员 的声音中也有自己的那一份。 听到公司强大 持续基因： 领导者懂得超越利 才 化 益的 是一个团队 文 凝 聚的核心。 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎的原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和 机 会。 狼群的社会秩序非常牢固，每个成 员 都 明白自己的作用和地位。我们观 察狼群进食时， 能 看到类似屈膝行礼、 鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作—— 一切都依每个成 员 在狼群中的地位而 定。 但是当狼在一起嚎叫时，一切等级 界线都消失了，它们仿佛在宣告： “我们是一个整体，但是各个 都与众不同，所以最好不要惹 我们。” 任何听过狼群奇妙的合唱的人都会 证明，它们的这种信息表达得十分清 楚。 启示： 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不 是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位 都 员应通过发 成 挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的 义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成 员 表现 自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种 单一的交流方式，而是随意使用各种方法。 它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从 属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在 内的复杂精细的身体语言，或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交 流技 ， 能 我们 避 能 免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任也可 有 能 有表达清楚的交流则不可 有 能 交流。然而没 信任。 启示：家庭和其他组织、团体可以通过开诚 布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它 们就会出现 能机 障碍。 [ END 狼性原则：缔造强大执行团队的十大领导哲学 • 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。 • 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也 有自己的那一份。 • 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 • 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 • 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。 • 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。 • 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说明自己比 对手更用心。 • 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上 , 而是把精力放 在表现不错的员工身上。 • 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集 体定会变得强大而令人敬畏。 • 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 “ 狼性”团队打造系统 • • • • • • • • • • • • “ 狼”的性 格 特点 人性向狼性转变 一、培训系统 1 、“洗脑”培训 2 、军训 3 、潜 能 培训 4 、产品知识与销售技巧培训 5 、拓展训练 6 、速度与进攻意识培训 7 、制造欲望与需求 8 、打破人性的弱点 二、潜 能 激励系统 1 、愿景激励 2 、情感激励 3 、薪酬激励 4 、淘汰系统 5 、打造标杆 三、管理与绩效考核系统 四、变革与创新 • • • “ 狼性”团队打造系统 红塔说山高人为峰； 海尔说人人是人才，赛马不相马； 松下幸之助说企业最好的资产是人！ 人——作为现代企业公认的最具竞争力的因 素，我们了解了吗？我们用好了吗？ • 世界著名的控制论专家 N. 维纳说：每 一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一 生中利用他自己大脑的潜 能 还不到百分之一。 • 营销团队是一种攻击性的群体，面对现 代商 的 战 竞争，培养他们英勇善 的 战 “狼性”是 成功的关键！
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7、团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训
团队建设与管理 团队建设与团队管理 团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这 是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而 个人只能取得小成功”。团队能够完成个 人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”， 它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样 拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、 雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作， 精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。这正是联 想能够做大做强的原因之一。 . 为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是：一个 人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人的合作 不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞， 六十个人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为 邦尼人力定律。 . 怎样才算是具备团队精神？ 1 . 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上 就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合 作的关键，没有沟通就没 有团队精神。 团队智慧：利他就是利已 六分原则：先让别人多赢 11 Click to add 三赢思维：大家好才是真的好 22 Click to add 付出与回报永远成正比 13 Click to add 4 字真言：退、让、舍、给 24 Click to add 团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、 行动方法彼此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 团队误区 误区一：“冲突”会毁了整个团队 误区二： 1+1 一定大于等于 2 误区三：“个性”是团队的天敌 热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军 的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成 的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就 为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练 有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸 发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下属（供应商）角色：做好才是做了 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提思量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 五段 2000 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 做流程 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 九段 1 万元 到位的力度与发展的速度成正比。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做 了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得 最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意 料… 3 个“不要”：远离问题 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ； 2. 不要等失误造成之后才后悔 ； 3. 不要等问题成堆了才知道反思 。 3 个“不放过”：处理问题 1. 找不到问题决不放过； 2. 找不到解决问题的方法决不放过； 3. 不处理具体的责任人绝不放过。 3 个“万一”：减少问题 1. 2. 3. 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 没有应不应该、只有愿不愿意； 解决问题第一、追究责任第二； 负起全部责任、你唯一的选择； 大胆拥抱责任、不要推缷责任； 即使出现问题、带上方案请示。 投资与回报的哲学思维 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经验。 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 僵化—优化—固化 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱 1 ： 请示 =？ 推责 请示或讨教（下属） & 帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 责任人越多，个体责任心下降 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫 病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是 85% ，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31% 。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一 75% 概率报警。然而同样的冒烟事件 中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到 38% 。 个人的时候，这个人会有 一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给时间、给空间、给态度 ３给法则 建立内部客户制度 建立内部客户服务流程； 360 度评价系统； 内部客户投诉制； 岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人间有四难 相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ％ ，其余 75 ％决定于 良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 ％。 良好的人际沟通与协作 影响组织沟通的因素 链接：沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通：鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 信 特定 息 者 信息 发 送 解码 信 者息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通的三种表现： 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 倾听的艺术 倾听的层次 事实上，大概 60% 的人只能做到第一层次的倾听， 30% 的 人能够做到第二层次的倾听， 15% 的人能够做到第三层次的倾听， 达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多 5% 的人能做到了。我们 每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的 倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感 兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积极倾听 : 用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光 接 触 ，身体动作与谈话者一致 有效的倾听技能 使目光 接 触 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰 展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情 控制情绪 复述 不要多说 避免中间 打断说话 提问 避免分心的 举动或手势 沟通的策略 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 设身处地、不要打断； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 用对方乐意的方式倾听； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清； 让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ?(2) 场所合适吗 ?(3) 气氛合适吗 ? (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易 接 受 (1) 先说对方有利的 (2) 再指出彼此互惠的 (3) 最后指出一些要求 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管…… 你的团队属于哪一种呢？ Who is the leader 谁是真正的领导？ 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？ 领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 3 题 个基本问 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 团队的灵魂 领导者应该做些什么？ ① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。 糟糕中层的八大“罪状” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识， 于 还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他 人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少 接 班人。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通过激励创造执行 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 赫兹伯格——双因素理论 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 谢谢您的支持！
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1、蒋昌明老师—高效团队建设
高效团队建设与管理 主讲：蒋昌明（博士） 90% 企业的成与败的 知易行难，至古同之，当今 知易行难，至古同之，当今90% 90%企业的成与败的 界线就是执行，而执行的关键就是 团队 。 界线就是执行，而执行的关键就是团队 团队。 团队的成败决定于团队聚合力和整合能量而不 是团队的个体。 团队聚合力就是团队精神 团队整合能量就是团队的高效执行和创新能力 课程目录 2 1、团队概论 2、团队认识 3、创建团队 4、管理团队 第一部分.团队概论 3 1、带着问题上路，在路上清晰方向找到方法 执行成为关键。 2、现代社会价值的交叉性和分工的精细，决 定了成功必须协作。 3、团队的协作效率是企业最为长久的竞争能 力，是企业最大的资产。 4、团队效率的长期作用形成文化的力量，文 化的固化服务于团队的核心——（精神）。 1.团队概论 4 战略--资源--路径--方法 环境、竞争 团队执行 市场（产品、资本） 2.团队概论 5 一个民族、一个企业、任何一个组织没有团队 精神是没有生命力的！无论他的历史如何的高 贵，技术多么的发达、思维如此的超越！ 3.团队概论 6 1、团队困境1：个体价值取向多变化 2、团队困境2：社会评价标准单一（物质取向） 3、团队困境3：企业发展的初期阶段管理盲区 4、团队困境4：信任缺失 5、团队困境5：团队管理技能缺乏 第二部分.1团队认识 7 石墨与金刚石头的元素是样的！但硬度完全 不一样！ 2.团队认识 8 结构不同而已！ 2.团队认识 9 目标共同行动协调一致才会成功！ 2.团队认识 10 2.团队的认识 11 � 为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ � 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 120 ，但是我们走到一起的智商却不足 � 为什么我们每个人的智商都超过 为什么我们每个人的智商都超过120 120，但是我们走到一起的智商却不足 ？ 80 80？ � 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ � 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？ 2.团队的认识 12 团队障碍 表层 深层 无视结果 地位与自我 逃避责任 低标准 欠缺投入 低激励 惧怕冲突 一团和气 缺乏信任 相互戒备 2.团队的认识 群体与团队 � 群体（work group）：1+1=2 或 1+1＜2 � 团队（work team）：1+12 2.团队的认识 结构的区别 团队工作 工作群体 领导者 管理者 执行者 团队成员 2.团队的认识 组织结构的区别 监督型领导 参与型领导 团队型领导 2.团队的认识 群体与团队比较 共享信息 目标 集体绩效 中性（有时消极） 协同效应 积极 个体责任 责任 个体责任与共同责任 随即的和不同的 技能 相互补充的 群体 团队 2.团队的认识 Together Everyone Achieve More “一个团队由少量的人组织，这些人具有互补 的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法 做出承诺并彼此负责。 做出承诺并彼此负责。”” Goal 2.团队的认识 �2-25人 成员适当 �6-12个为最佳 �技术和功能方面的特长 互补技能 �解决问题和决策技能 �人际技能 对一个共同的目的和绩效 目标做出承诺 �绩效的分离单元 �管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团 队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和 �团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 �具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 共同的方法 �成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 �参照目的与目标不断调整 �在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合 彼此负责 �彼此承诺和信任 2.团队的认识 团队的特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 高效的团队 2.团队的认识 团队的模型 团队愿景 共同精神 团队精神核心 策略方法工 具和路径 团队技术保障 科学的组 织结构 团队组织保证 有效的培训 团队个体基础 高效的激励 有效的沟通 团 队 建 立 团 队 管 理 2.团队的认识 水平 愿景/ 目标 文化 线上 策略 高效率 团队 共识 水平 激励 学习 线下 2.团队的认识 � 个体的研究（个体的能力、人格、价值） � 群体的研究（群体的效率整合规律） � 团队的研究（聚合力、执行力、思考性、自主性、协 作性） 组织行为学：就是从个体到群体研究能力和岗位、个 性与岗位匹配，同时研究影响工作效率的因素，以系 统的解决形成团队的条件和方法。 3.团队的分类 � 问题解决型团队（协会） � 自我管理型团队（紧密团队） � 领导决策团队 � 管理执行团队 � 业务操作团队 � 多功能型团队（项目团队） 4.团队发展的阶段 � 第一阶段 （Forming）：团队的形成阶段 � 第二阶段 （Storming）：团队的磨合阶段 � 第三阶段 （Norming）：团队正常运作阶段 � 第四阶段 （Performing）：团队高效运作阶段 � 第五阶段（Creation）：团队创新阶段 4.团队发展的阶段 效能 团队医生 创立 磨合 发挥 高效 下降 新生 时间 4.团队发展的阶段 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 招集关键的人 团队发现 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 确立团队要求 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 4.团队角色 � 1创造者--革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点 或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间 ，按自己的方式、节奏进行工作。 � 2探索者--倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创 造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创 意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心 和控制能力来使他人追随新创意。 4.团队角色 � 3评价者--开发者 他们有很高的分析技能。善 于分析评估几种不同方案的优劣。 � 4推动者--组织者 他们擅长制定操作程序，以 使新创意成为现实。他们会设定目标，制定 计划，组织人力，建立制度，以保证按时完 成任务。 4.团队角色 � 5总结者--生产者 与推动者-组织者相似，他们 也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必 须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。 � 6控制者--核查者 这种人最关心的是规章制度 的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并 保证避免出现差错。 4.团队角色 � 7支持者--维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。 他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来 者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够 增强团队的稳定性。 � 8汇报者--建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己 的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多 的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集 信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。 4.团队角色 � 9联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色 中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了 解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团 队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员 可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在 差异，他们会努力把人和活动整合在一起。 4.团队角色 角色 �协调者 行动 特征 阐明目标和目的，帮助分配角色、责 任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极 思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群体 达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际， 喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提出 新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人的 贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创 新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 并且完成任务 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 4.团队角色 高效团队运作不可缺少的三种人 � 1.需要具有技术专长的成员。（实干） � 2.需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提 出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效 选择的成员。（参谋） � 3.团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关 系技能的成员。（领导） 5.团队危险的信号 � 一、精神离职 工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个 人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事 事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面 上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派 任务通常是迅速而有有效的达成。精神离职产生的原因大多是个 人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原 因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队 精神离职率。 针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿 景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是 安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根 据实际情况考虑团队中是否会重新结纳的问题。 5.团队危险的信号 二、超级业务员 团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率 等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具 有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超 级业务员的出现，其表特征为："个人能力强大，能独档 一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队 其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身 又经常定位于团队功臣之例。 超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因 此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经 常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员 的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长 期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队 的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。 5.团队危险的信号 三、非正式组织 团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两种原 因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经历、 互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养 亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，它通常是松散型组织 ；后者则是紧密型的，其愿景通常与团队愿景不致，随着这种组织的产 生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价 值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。 如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？ a、考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正 式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。 b、瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正 式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的 非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的 顽劣者。 6.卓越团队的五个方面 � 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业 凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业 文化的核心） � 卓越的团队始于持续的业务增长 � 卓越的团队始于长期的竞争机制 � 卓越的团队始于严格的实践训练 � 卓越的团队始于不懈的学习精神 6.卓越团队的五个方面 � 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业 凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业 文化的核心） � 卓越的团队始于持续的业务增长 � 卓越的团队始于长期的竞争机制 � 卓越的团队始于严格的实践训练 � 卓越的团队始于不懈的学习精神 6.卓越团队的五个方面 � 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业 凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业 文化的核心） � 卓越的团队始于持续的业务增长 � 卓越的团队始于长期的竞争机制 � 卓越的团队始于严格的实践训练 � 卓越的团队始于不懈的学习精神 第三部分.团队创建 团队愿景和目标 1. 1.团队愿景和目标 � 团队的愿景和员工的理想结合 � 团队的目标和员工的需求结合 � 团队的使命和员工的价值观结合 SMART SMART原则 目标的黄金原则：SMART Specific ） 具体（ 具体（Specific Specific） 可衡量 可衡量((Measurable) 可达到 可达到((Attainable) 真实 真实((Real) 时间要求 时间要求((Time) 团队愿景与公司目标 行为准则 团队成员 团队愿景 + 团队共同目标 团队共同目标+ 执行目标 成功尺度 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 共同目标 目标否定环 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法 相互竞争 低调&微弱 成功 猜疑&怀疑 战胜&避开 2：策略（方法、路径） 团队实现目标的路径科学方法有效是影响团队效 率的现实基础 目标和方法又在团队执行中获得改善修正、创新 团队战略模型 pest环境 行 业 环 境 企业 资源 能力 战略途径1 战略途径2 市场 份额、 销售 额 战略途径3 pest环境 目标 市场 放大 企业 能力 战略 目标 行 业 环 境 � 业务的准确定位 � 资源的有效整合 � 行业的关键要素的把握 � 合适的战略目标和路径选择 � 技术工具的使用 3：团队组织的业务流程设计（再造） 核心业务环节 支持环节 （互补性） 业务传送环节设计 风险点标记 （控制性） 岗位结构设计 岗位需求设计 4、流程设计的原则 � 逻辑清晰：先后和因果关系流程 � 节点明确：链接点的标准明确 � 要求明细：岗位对人的要求清楚 5、组织结构设计 � 不同企业或不同阶段对组织结构的需求不同 � 领导的从“领”到“导”的过程 � 技能的互补性和协作设计 6、角色的分配 � 能力与岗位的匹配 � 性格与岗位的匹配 个性对岗位的匹配 内向 力量型 理智型 被动 主动 活泼型 和平型 外向 工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 理智型 面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图 工作方式... 力量型 果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说 服力, 语言直接, 使用日历, 计划. 工作方式 ... 合作 友好 赞同 耐心 轻松 和平 型 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式 ... 外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 活泼 型 个性？ 个性？ 7、制度规范 � 符合业务需求 � 符合人性需求 � 科学、合理、简约 � 容易理解和执行 第四部分：团队的管理 � 团队的创建是团队的基础属于技术层面 � 真正的团队必须在实际的执行和管理中练成 � 团队管理的核心目标就是团队精神的形成和 作用 � 团队管理的目的就是提供高效的执行力和创 新力 � 团队管理的主要手段沟通和激励 1.目标激励 � 团队创建之初的管理关键是团队的士气 � 团队的士气必须要“胜利”齐心协力达成小目标 � 一旦目标达成马上给予激励（精神肯定和物 质的激励） 强化效应 � 让每个角色对成功和自己有关产生强化效应 � 在领导的暗示下，个体角色会对目标达成后 产生不满足，自己可以做的跟好，目标可以 在提高 2.方法的研讨 � 放大目标后，描述新的目标的状态和每个角 色的成就与获得。 � 头脑风暴，全员参与，研究欲达成目标的方 法和路径，每个人都知道新的目标新方法和 实现的可行性。 � 自然每个角色清楚新的要求，同时也清楚自 己为新目标的贡献。 � 达成目标后对团队整体进行激励。 3.愿景导入（强化） � 反复的目标升级并共同达成，及时的激励。 � 角色就会感到自己和团队的成功有紧密的联 系。 � 团队的长远目标（愿景）导入才能进入每个 角色的工作中。 � 强调团队的成功才有个人的成功，让角色真 正意义依附与团队。 4.文化聚合力的形成（强化） � 愿景的来源就是使命和价值观。 � 在现实的目标逐步达成，角色的物质利益逐 步满足的情况下。 � 团队必须导向为价值观上升到团队文化。 � 因为每个人都希望崇高，至少渴望有价值且 有意义。 5.团队管理中常见问题解决方法 � 在实际的团队发展过程中会遇到诸多问题阻 碍目标的达成。 � 团队就会产生问题（冲突） � 如何解决这些问题就是团队管理的日常手段 和方法 1：团队精神 � 团队的士气：士气就是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群 体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神。 你所描述的美好前景，能够唤起团队牺牲精神，不是崇高，而是因 为真实和真诚。 � 团队精神就是集体主义？ � 团队精神的基础 —— 挥洒个性 � 团队精神的核心 —— 协同合作 � 团队精神的境界 —— 归属感和凝聚力 团队精神的作用 � 促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。 � 团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工 作满意度的氛围。 � 提高工作效率和工作绩效。 提高员工士气的方法 � 看到的，是否是一种积极向上的东西； � 听的到是什么？噪音还是悦耳的东西； � 提供足够的空间给每一位员工工作； � 发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献； � 买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工 自豪的源泉； 提高员工士气的方法 � 派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地 � � � � 方； 不要做统治者。营造“我们一起干”的形象； 组织公司活动，鼓励参予，例如一年一次的野炊，球类比赛，圣 诞活动等； 提供照顾家庭的好处，包括托儿、灵活的时间或在家用电脑工作 等； 向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。 团队归属感 � 归属感是由于个体对某个群体高度认同后，产生自己就是其中 的一员的意识。 � 比如：女性的故事，安利公司 � 通过增强企业的凝聚力等因素产生员工对企业的归属感，引起 员工对企业的忠诚。 团队的认同 � 团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功， 他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。 他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。因 此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个 目标而调动和发挥自己的最大潜能。 � 团队认同。 团队认同。从心理学角度讲，成员对群体越具有认同感，他们对团队 越具有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自己最大潜能。 对管理者的高度认同 � 成员还须对其他成员特别是对管理者的高度认同 对管理者的高度认同。团队的形成，目标 的确立，并不能代替成员对管理者的认同。因此管理者要有并且表现 出良好的品质和素质，以取得员工的高度认同。 � 每一员工要努力学习和锻炼，使之具有良好的专业技能和个人品质， 获得其他员工的认同 获得其他员工的认同。 团队凝聚力 � 凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响的程度。团 队凝聚力的大小反映了团队成员相互作用力的大小。 � 凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团 队成员本身的心理、行为，又包外界对的影响。 � 企业成员的需要（马斯洛需要层次理论） � 内、外部环境 � 企业领导的行为与方式 2.团队的冲突 团队冲突的类型 � 利益冲突 � 性格冲突 � 情感冲突 � 工作冲突 � 资源冲突 � 团队冲突的处理 处理方式一：竞争 处理方式二：回避 处理方式三：迁就 处理方式四：妥协 处理方式五：合作 F Take Responsibility 勇于承担责任 F Open Discussion 开诚布公讨论 F Explore Solutions 寻求解决方案 F Reach Agreement 达成一致意见 F Follow Through 后续协调完善 3.团队的执行力 团队执行力的构成 � 员工的团队精神 � 明确的目标（任务标准和时间要求） � 方法路径的科学可靠 � 及时的回馈 � 工作流程的相互监督 � 工作结果的牵引 4.团队的会议 会议的功效 � 产生思想方法 � 解决问题（方案论证） � 集体归属（内部媒体作用） � 事先预案，高效（不要轻易开会） 5.团队的信任 可靠： − 言行一致 − 兑现允诺 坦率： − 坦诚地发表或接受意见 − 无保留地陈述事情 − 合理、公正地看待一件事 ，哪怕事情本身 有令人不愉快之处 宽容 − 不轻易对别人下结论、不随意批评别人 ， 不让别人 感到自卑 − 不贬低别人 忠诚 − 表里如一 − 言行能体现主见 − 正直、诚实 信任的关键：能力 6.团队的沟通 沟通的三个关键 � 有效表达 � 同理倾听 � 积极反馈 有效沟通之表达技巧 � 简洁 � 系统 � 结构 � 电梯试验 有效沟通之同理倾听技巧 同理性 F 设身处地的表现是一种可被掌握的技巧 F 我们中大多数人并没有真正意识到要在我们 的言行中表现出设身处地 F 表现出设身处地是成为好的（有效）沟通者 的重要工具 认真倾听并认可 • 目光接触 • 身体前倾 • 保持愉快的面部表情 • 点头 • 面对面而坐 • 全神贯注 • 做记录 个人的沟通风格 有效沟通之 有效沟通之个 F 个人沟通风格就是他或她的支配程度和情感表 现的形式 F 这种形式有助于理解此人更喜欢以何种方式与 人交流和合作 有效沟通的游戏 结绳记事
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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5、解决抗拒点绝对成交--杜云生
有效解除顾客抗拒点 1. 掌握销售真谛 1 、销的是什么？ 自己 2 、售的是什么？ 观念 3 、买的是什么？ 感觉 4 、卖的是什么 ? 好处 5 、销售成功的动力源是什么？ 追求快乐 方案 6 、客户真正要的是什么？ 逃避痛苦 2. 销售自我定位 告知型 顾问型 不管你有没有需求，只负责告知 询问、诊断、开处方 以销售人员的身份出现 以行业专家顾问身份出现 以卖你产品为目的 以协助你解决问题为目的 我要卖你产品、服务 是你要买、我公司有 说明解释为主 建立信赖、引导为主 量大寻找人代替说服人 成交率高、重点突破 顾客为何会有抗拒点 １）．没有分辨好准顾客 准顾客的标准： A 、有经济能力购买 B 、有决定权 C 、有购买意向 D 、曾经使用过或紧急需使用 ２）．没有找到顾客的需求 ３）．没有与顾客建立信赖感 ４）．准备不充分 为你的结果做准备 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 我要的结果是什么？ 对方要的结果是什么？ 我的底限是什么？ 对方的底限是什么？ 可能会有什么抗拒？ 我该如何解除这些抗拒？ 我该如何成交？ 商品专业知识的准备 熟悉产品结构 （名称、规格、型号、包装、价格、色彩、生产地方） 熟悉产品使用价值 （品牌、性价比、服务、优势、独特的卖点） 熟悉产品的竞争差异 化 （原材料、产品的包装、科技含量、价格、结算方式、 送货方式、服务、占有率、客户的满意度） 1 、我在卖什么？ 2 、谁是我的顾客？ 3 、他们为什么会买？ 4 、我的顾客哪些会不买？ 5 、谁是我的竞争者？ 6 、我与竞争对手的对比性是什么？ 7 、我如何能够运用自己独特的优势吸引客户 又能防止竞争对手的介入？ ５）．塑造产品价值的力道不足 塑造产品价值六步骤 第一个步骤 : USP 第二个步骤 : 利益 第三个步骤 : 快乐 第四个步骤 : 痛苦 第五个步骤 : 理由 第六个步骤 : 价值 第一个是 USP 就是一个产品最独特的卖点，你要抓住这个产品最独特的 卖点，朝这个卖点去塑造。你的产品有没有一点是只有你 能提供别人无法提供的？竞争对手提供不了的好处，如果 有的话那就是你独特的卖点。产品的品质最高，所以它贵 得不得了，也可以是独特的卖点。产品的服务最好，最长 久的服务、完整的全世界的保修服务也可以是你独特的卖 点，就塑造这一点。还是产品品种最齐全，还是产品的功 能最齐全，还是产品的价格最便宜。你有没有用过关健词 “ 最”和“唯一”？如果你有的话那就是你独特的卖点。 你强调这一点，就等于在塑造产品价值了。 第二个是利益 什么叫利益？你别老讲商品的成分，要多讲商品带 给顾客的好处利益。我们的电脑是多大内存，我们 的电脑是什么处理器的，那些东西都是专业名词。 这样讲是不对的，你要讲我们的电脑因为它是什么 处理器所以它能为你降低多少的维修成本，提升多 少的办事效率，它能为你节省多少人力成本，加快 多少办事速度？因为它能为你降低成本提升利润， 这才是老板爱听的，卖就要卖好处，不要卖成分。 第三个是快乐 当您在使用我们的产品时 , 您的皮肤变的细嫩光滑 美丽动人 ! 当您在使用我们的产品时 , 您的皮肤变得细嫩光滑 美丽动人 , 您周围的朋友同事会对您尊重羡慕 ! 当您在使用我们的产品时 , 您的男朋友 ( 老公 ) 会 倍 加爱您和呵护您 ! 当您在使用我们的产品时 , 您会变得更加自信迷人 ! 第四个是痛苦 想象一下您的皮肤不保养将越来越粗糙，那你要损失多少面子？ 您因为没有使用正确的美容护理品而皮肤不够细嫩光滑失去自信 多久了？ 您因为皮肤不如别人好看丢了多少面子了 ? 你因为皮肤不够光滑细嫩流失多少交友的机会了 ? 你因为没有选择最棒的护理品多花了多少钱了 ? 继续这样下去 1 年会多花多少钱？继续这样下去 3 年会多花多少 钱？继续这样下去 5 年会多花多少钱？继续下去这样 10 年会多 花 多少钱？这是你要的吗？如果不是的话现在做一个正确的选择 , 使用我们的商品吧。 这叫做痛苦 第五个是理由 这位先生你知道吗？买我们这条领带才几百块钱，但是你同一套西服同一件衬衫 换不同的领带，整个人感觉都不一样了，如果你要去买一套西服要好几千块钱甚 至上万块钱，所以还不如买一条领带才几百元。而穿同一套西服衬衫减低成本， 天天换领带天天有不同的感觉对不对？所以多买几条。你给他一个合理的理由， 他领带再多可还是可以再买一条的，人是因为情感而做决定，但需要理由来合理 化，人不希望他自己显得很冲动，所以人需要理由来合理化。你的车子虽然还是 能开，但是耗油多少你知道吗？算一算，维修费多少你算一算，现在只要每年的 维修费和耗油加在一起买一台新车再贴一点钱就够了你知道吗？所以为什么不开 好一点的车子，你不用多花多少钱，何况因为面子提升带来的生意有多好，因为 客户看你形象而带来的生意有多好使你能多赚多少钱。 一个人不买新车不买衣服也是一样，他舍不得买却给自己一个理由，旧车虽然费 油，虽然旧车要维修，但是分次付啊，新车一次就要给下去，虽然新车好像面子 好看一点，但是你知道吗？开新车危险，开旧车也是能开，我还不如把钱省下来 投资在别的项目上面。你知道吗他也可以找这些理由，什么事都有理由的，塑造 产品价值就是，你要给对方合理的理由。 第六个是价值 您知道这一瓶原液护肤品要经过多少工序吗？ 88 道工序。 你知道这 88 道工序要费多少时间吗？ 999 个小时。我们 现 在的时代经典原液是与澳洲伊斯佳联手研发和实验的 , 如 果您要亲自去澳洲，亲自研发和实验，要经过 88 道工序， 同时还要费 999 个小时的时间，还要费多少成本。这就叫 做价值。您只要投资几百元就可以拥有细嫩光滑而美丽动 人的皮肤 , 您只要投资几百元就可以让您的皮肤脱胎换骨 的改变 , 让您自信迷人更有魅力您不想要吗 ? 这就是价值法塑造产品的价值。 ６）．没有准备好解答事先提出 ７）．没有遵循销售的程序 预料中的抗拒如何处理 １）．主动提出 ２）．夸奖它 ３）．把它当成是一个有利的条件 顾客提出抗拒问题后解决六大步骤 第一步 : 判断真假 绝大多数都是借口 顾客不好意思拒绝别人 大多数人害怕被拒绝也害怕拒绝别人 常见的五种假理由 – 我要考虑考虑 – 我要和某某人商量商量 – 到时候再来找我我就会买 – 我从来不一时冲动下决心 – 我还没有准备好要买太快了 顾客心中真正的原因 • 没钱 • 有钱舍不得花 • 借不到钱 • 别家更便宜 • 不想向你买 顾客可能是骗子 第二步 : 确认它是唯一的真正抗拒 点 这是你唯一不能跟我购买的原因吗？ 第三步 : 再确认一次 换句话说，要不是价格贵的问题， 你今天就会跟我买了是不是？ 假如我能解决这个问题，您今天愿意跟我合作吗？ 第四步 : 测试成交 假如我能让价格便宜一点你会买吗？ 假如我能打折你会买吗？ 假如我能帮你申请到优惠你会买吗？ 第五步 : 以完全合理的解释去回答 他 顾客不买的原因就是他应该购买的理由 对……就是因为这个原因……所以 化缺点为优点 第六步 : 继续成交 当他完全认可你的解释时，你就直接要求成交 解决顾客抗拒的十大借口 • 销售就是话术的问题！ • 销售等于收入！ １）．我要考虑考虑 1 、某某先生太好了，想考虑一下就表示你对我们的产品 有兴趣是不是呢？ 2 、这么重要的事你需不需要和别人商量商量呢？ 3 、这位先生，你这样说应该不会是想赶我走吧 / 打发我走吧？ 4 、那表示你会很认真的考虑我们的产品是吗？ 5 、既然这件事这么重要，你又会很认真的做出你最后的决定， 而我又是这方面的专家，何不让我们来一起考虑呢？ 你一想到什么问题，我就立刻回答你，这样够公平吧？ 6 、坦白讲顾客先生，你现在最想考虑的第一件事是什么 事呢？是不是钱的问题呢？ ２）．如何解决价格贵的问题（太贵 了） 不会解除价格问题的销售人员是永远赚不到钱的！ 不会解除价格问题的销售人员是永远无法成交的！ 1 、价值法 价值大于价格 价值 = 长期的最大利益 价格 = 暂时所投资的金额 客户先生，我很高兴您能这么关注价格，因为那正是我们 最能吸引人的优点。 您会不会同意，一件产品的真正价值是他能为你做什么， 而不是你要为它付出多少钱。这才是产品有价值的地方。 如果你在荒漠里走了两公里，快要渴死了，一瓶水可值一 百万，因为这瓶水让你从获你走回家所需要的力气，这是 这一瓶水的简直。如果有一个卖水的人走过来，一瓶水卖 你十块钱，我保证你不会跟他讨价还价，如果你刚好有钱， 你一定会买这瓶水您说是吗？ 2 、代价法 代价大于价格 代价 = 长期最大的损失 学习很贵，不学习更贵 培训很贵，不培训更贵 客户先生让我跟你说明，你只是一时在意这个价 格，也就是在你买的时候，但是整个产品的使用 期间，你就会在意这个产品的品质 ( 降低低声直视双眼 ) 难道你不同意，宁可比原计划投资的额度多投一点点， 也不要投资比你应该要花的钱少一点点吗？ 您知道使用次级品，到头来，您会为它付出更大代价 的，想想眼前省了小钱，反而长期损失了更多冤枉钱， 难道你舍得吗？ 买很贵，不买更贵 1 、问他贵多少？ 3 、分解法 2 、计算此产品使用的年份 3 、算出平均每年的价格 4 、所得的数字除以 52 周 5 、算出平均每周的价格 6 、若是办公室使用则除以 5 ，若是家中使用则除以 7 7 、算出平均每天多花多少钱 ３）．别家更便宜 客户先生，你说的可能没错，你或许可以在别家找到更便宜的产 品，在现在的社会中，我们都希望用最小的钱买到最大的效果不是吗？ 同时我也常常听到一个事实，那就是最便宜的产品往往不能得到最好的效 果，不是吗？ 许多人在购买产品时，通常会以三件事做评估： 一、最好的品质，二、最佳的服务，三、最低的价格，对吧？ 到目前为止，我还没发现有任何一家公司，可以同时提供给顾客这三件事 情，所以，我很好奇，为了能让你长期使用这个产品，为了让你得到最好 的效果，这三件事对你某某先生而言，哪一项是你愿意放弃的呢？是最好 的品质吗？是最佳的服务吗？ （放低音调）还是最低的价格呢？ ４）．超出预算 某某先生，我完全了解这一点，一个管理完善的公司，需要 仔细的编列预算，因为预算是帮助公司达成利润目标的重要工具 不是吗？ 为了达成结果，工具本身应该需要有弹性您说是吧？ 假如今天有一项产品能带给公司长期的利润和竞争力， 身为企业决策者，为了达成更好的结果，你是愿意让 预算控制你，还是你来控制预算呢？ 方法有无数种，但目标只有一个！ ５）．我很满意目前的产品 1 、要知道顾客目前所使用的产品 2 、要知道顾客目前所使用的产品是否满意 3 、要知道顾客目前所使用产品的使用时间 4 、要知道使用此产品之前用什么 5 、转变时他考虑的利益有哪些 6 、转变后他考虑的利益有得到吗 7 、真的很满意吗 8 、告诉我，既然三年前你做出了改变的决定，为什么现在 你又否定一个跟当初一样的机会出现在你的面前呢？ 当初你的考虑带给你更多的利益，现在你为什么不再做一 次（考虑）呢？ ６）．某某时间我再买 1 、某某时间后你会买吗？ 2 、现在买跟某某时间后买有什么差别呢？ 3 、你知道现在买的好处吗？ 4 、你知道某某时间后再买的坏处吗？ 5 、计算现在买某某时间后可以节省多少钱或多赚多少钱 6 、计算某某时间后再买会损失多少钱或少赚多少钱 7 、如果客户无动于衷那表示是借口 ７）．我要问某某人 1 、先生，如果不用问别人，你自己就可以做决定的话你会买吗？ 2 、换句话说，你认可我的产品咯 3 、那换句话说，你会向别人推荐我的产品咯 4 、也许是多余的，但请允许我多问你几句，你对公司的产品品质 还有问题吗？对服务还有问题吗？对价格还有疑虑吗？你对我们 公司还有什么问题吗？你对我个人还有什么问题吗？那你还有别 的问题吗？ 5 、太好了，接下来我们什么时候可以跟某某人见面呢？ 6 、你与顾客一起去见某某人后，你必须再对某某人再介绍一次 7 、让顾客在中间做推荐与保证 ８）．经济不景气 某某先生，多年前我学到一个真理，当别人卖出的时候，成功 者买进，当别人买进的时候，成功者卖出． 最近有很多人说到市场不景气，但在我们公司，我绝不会让不 景气困扰我们，你知道为什么吗？ 因为今天有很多拥有财富的人，都是在不景气的时候建立他们 的事业基础，他们看到了长期的机会，而不是短期的挑战，因 为他们做出了购买的决定，而获得了成功。 当然，他也必须愿意做出这样的决定。某某先生，今天你有相 同的机会，可以做出相同的决定，你愿意给自己一个机会吗？ ９）．我从未在第一次见面时就和陌生人做生意 顾客先生，我知道你的意思，并且非常理 解你的意思，你不跟陌生的人做生意的吗， 你说对不对？ 同时你知道吗，当我走进这扇门的时候， 我们就已经不在是陌生人了，您说是吗？ １０）．“不要”成交法（顽固 者） 某某先生，我相信在世界上有很多优秀的推销员，经常有很多理 由向你推荐许多优秀的产品，可不是吗？ 而你当然可以向任意一位推销员说不，对不对？ 身为一个专业的销售代表，我的经验告诉我，没有一个人可以对我 说不，他们只能对他自己说不，对自己的未来说不，最自己的健 康说不，对自己的未来幸福说不，对自己未来的快乐说不，而我 怎么能让顾客因为一点小小的问题而对他们自己说不呢？ 如果你是我，你忍心看到某某先生与某某太太，对他们自己的未来 说不吗？ 成交的十大技巧 只要我要求终究就会得到！ 要求是成交的关键！ 要求、要求、再要求！ 1 、 63% 的人在结束时不敢要求 2 、 46% 的人要求一次后放弃 3 、 24% 的人要求两次后放弃 4 、 14% 的人要求三次后放弃 5 、 12% 的人要求四次后放弃 6 、所有的交易有 60% 是在要求五次后成交的 只有 4% 的人能够成交 60% 的生意 96% 的人在要求四次后就放弃了 1. YES 成交法 2. 假设成交法 3. 限时限量成交法 4 ．情景成交法 5 ．故事成交法 ６ . 领导出面成交法 7 ．提示引导法 8 ．富兰克林成交法 9 ．迂回成交法 10 ．反问成交法 感谢大家对刘炎的关注与支持 ! 感谢大家对漳州宏智文化传播的关注与厚爱 ! 刘炎携宏智全体职员在此衷心而真诚的感谢您 ! 您是我生命中的恩人 ! 是我生命中的贵人 ! 能与您相识共进 , 我倍感珍惜和快乐 ! 在此衷心祝福您及您的家人和朋友 , 仅有一次的生命而过得更加精彩 !
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2、电话销售技巧经典培训PPT
销售培训系列课程 电话销售技巧 完成课程后，你应该能学习怎样 1. 掌握有效的电话沟通技巧 2. 有效处理电话异议 3. 有系统的跟进客户 课程内容 有效电话流程 AIDA 销售技巧 怎样开始第一句话 LSCPA 异议处理技巧 怎样完结一个电话对话 客户跟进 角色扮演 销售循环 寻找及 寻找及 接洽客户 接洽客户 客户服务 客户服务 ( (建立长期客户关系 建立长期客户关系 ) ) 完美成交 完美成交 异议处理 异议处理 ( (将异议变为机会 将异议变为机会 ) ) 寻找及帮助客户 寻找及帮助客户 了解真正需求 了解真正需求 销售面谈 销售面谈 ( (通过公司提供的产品及服 通过公司提供的产品及服 务来满足客户需求 务来满足客户需求 ) ) 最佳銷售時機 當客戶 ... 踏入公司 客户心理分析 大部份客戶在電話內容中都 不說真話 客戶需要感到自己被尊重 客戶的需求被重視 产品及服务 产品及服务 客户需求 产品 及服 务 产品及服务 AIDA 销售技巧 A - Attention 引发注意 I - Interest 提起兴趣 D - Desire 提升欲望 A - Action 建议行动 ? 怎样开 始 ? 作出充分的準備才開始打電話 怎样开始第一句话 • • • • • 准备好纸和笔 准备好礼貌用语 准备好讲述内容 ( 草稿 ) 准备好微笑的声音 准备好简单客户资料 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 一 ) 您好，我是 × × 公司的某某。请问你 们经理在吗？我们公司为了推动国内电 子商务的进程，正在举办面向各企业的 电脑操作、互联网知识和电子商务的培 训，想邀请您 ( 贵公司 ) 参加。 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 二 ) 您好，我是 × × 公司。请问您们经 理在吗？我们正在对各企业进行 “电子商务—中国企业发展的机遇 和挑战”的调查，同时会针对贵公 司的调查结果提供相应的解决方案。 当 当异 异议 议出 出现 现 抓紧机会 怎样将异议变为机会 没有需要 没有时间 没有信心 并不急迫 不明白产品对公司的帮助 LSCPA 异议处理技巧 L - Listen 细心聆听 S - Share 分享感受 C - Clarify 澄清异议 P - Present 提出方案 A - Ask for Action 要求行动 LSCPA 運用例子 客户：我很忙，没有时间去听课。 L ( 不要插嘴，要等客户说完，并不要反问客户 ) S 当然了，以张总的位置，每天都要处理那么多事情，忙是很自 然的！ C 除了时间外，还有没有其它原因是张总未能来的？ P 其实张总，以前我有很多客户都是因为太忙而未来用点时间去 了解电子商务；但当他们听了我们公司的电子商务培训后，都 觉得很有兴趣，而且对他们了解市场发展有很大的帮助，反正 都不是用他们太多的时间。现在他们很多都经常打电话给我， 要我早点通知他们最新的培训时间表。 A 这样吧张总，我们下个月还有二期电子商务培训有位置 ，时间 分别是……您现在留下一些资料给我，等我先帮您预订位置， 到时才打电话联系您，那么您的手机号是…… 约会 电话注意事项 建立客户对你的信心 帮助客户了解他们的需求 简化你的对话内容 强调客户的利益 保持礼貌 给予反馈响应 客观及正面字眼 详细 先说出优点 给予改善建议 电话的跟进 对客户的跟进 对自己的跟进 电话的跟进 换位思考 站在客户的立场考虑问题，将心比心。 目的：建立客户信心，让他觉得我们 公司是以客户为中心 您好，我是 × × 公司的某某。请问是张总吗？明 天下午 4 点钟我们公司有一堂“电子商务—降低企 业成本”培训，很多企业已报了名，很希望您能过 来参加，我现在帮您预定位置好吗？ 电话的跟进 简单化处理 拉近与客户的关系，不一定每次通话 都要谈业务。 目的：让客户感觉我们是关心企业而 非单单的找好处 电话的跟进 寻找客户拜访理由 您好，我是 × × 公司。请问你 们经理在吗？您曾经要求我给 您一份电子商务和网站建设的 资料，正好我明天下午在贵公 司附近办事，我顺道把资料送 过去并同时拜访您，您说下午 三点还是五点比较方便？ 电话的跟进 日期 拨打电 实际完 约见 话数 成数 次数 周一 周二 周三 周四 周五 总计 推荐 销售 销售 次数 笔数 金额 多谢各位 积极参与 !
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1、《绝对成交—顾问式销售五步法》授课讲义(销售培训师陈攀斌)
《绝对成交—顾问式销售五步法》 学 员 V1 讲 义 绝对成交 - 顾问式销售五步法 销售前提 谈判成交 展示方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 简单说就是走对路、找对人、说对话、做对事、用对心 过渡页 TRANSITION PAGE 01 引发兴趣 销售准备—重塑信心 信自己—我就是销售冠军！ 信产品—我们的产品最棒！ 信团队—塑品牌从我开始！ 销售准备—自我规划 清晰的职业定位 一手的产品代言 鲜明的自我标签 营销和销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 价策略、渠道建设和推广方式。 营销让东西好卖 销售是冲锋陷阵，着眼于关系寻找、 信任建立、需求挖掘和产品推介。 销售把东西卖好 销售的四个层次 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 销售员的四个段位 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 理念一： “ 销自己 卖观 念” 你做到了吗？ 弄清六个问句……………… C A 你谁啊？ 你说的和我有 什么关系？ B 你要和我说什么？ D 故事 E 我为什么要在这买房？ F 这是真的吗？ 我为什么要现在买？ 怎样建立信任？ 交易建立在信任之上，要有信任就要 有交情，要有交情就得先有交流。 不要着急发生关系你造吗？敬人者人恒 敬之，真正的人情，在于累积细水长流的 情感性关系，而不是以物易物的交易。 知识 3 ： 主导 铺垫 销售沟通四大基本 技术 迎合 制约 顾客角色的 “四个者” 购买者、决策者、使用者、影响者 顾客关注的 “四个点” 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 本 节 作 业 总结潜在客户最关 心的兴趣是？至少 列出四点呦 (*^__^*) 嘻嘻… … 本 节 作 业 分析公司产品的 1 、目标客户（自然人，企业 机构） 2 、信息链接（发布、搜索） 2 、接触渠道（线上、线下） 过渡页 TRANSITION PAGE 02 建立信任 “ 建立信任” 民无信不立—孔子 精诚所至，金石为开 -- 王充 一言之美，贵于千金 -- 葛洪 知识 1 ： 基于身份的信任 信任三支柱 基于过程的信任 基于制度的信任 知识 2 ： 信任三部曲 寻找认同 （身份、情绪、肢体、价值观） 专业提问 （消除逆反、建立信任、掌控过程） 发挥影响 （影响力六大原理） 接近客户三技巧 1 、好意 2 、好话 3 、好处 寻找认同 : 身份 - 情绪 - 肢体 - 价值观 1 、寻找身份上的认同 - 同宗、同学、同事、同乡、同好（五伦以内） 2 、寻找过程上的认同 - 增加相处的时光，共同完成活动的流程 情绪上同理心沟通 语言上保持同节奏 肢体上进行同行为（握手、递谁等，抽烟、喝酒也是某种社交行为） 3 、寻找理念上的认同 - 在这里体现为共同的观念、兴趣、价值观 价值观认同三部曲 1 、认同客户旧的价值观 2 、植入一个新的价值观 3 、替代客户原有价值观 消除逆反心理 - 转变立场： 1 、以问代说 2 、中性表达 3 、提供选择 知识 3 ： 发挥影响 互惠、喜好、权威、短缺、从众和承诺六大原理的综合运用 互惠 - 交易从交情开始，互欠是起点 喜好 - 外貌、赞美、相似 权威 - 外貌、身份和标签 承诺 - 获取承诺（决策力的承诺、成交的承诺） 从众 - 标杆客户和行业客户的实证效果 短缺 - 数量有限和时间截止 本 期 作 业 运用影响力六大原理拟一份邀约方案（招商会、订货会、 经销商论坛）！ 过渡页 TRANSITION PAGE 03 发掘需求 需求的本质 1 、销自己 2 、售观念 3 、买感觉 4 、卖好处 什么叫需求 需求定义：现实和理想之间的差异。当人们对于现实感到不满意， 认识到如果有所改进就会更好的时候，需求就产生了。 需求来源于烦恼和欲望。 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令人满意时，即 刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自己对现状的不 满，那么他的需求就是潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的 感觉的满意与不满也可变化 人类行为的动机 驴子跟前的红萝卜 牛鼻子里的僵绳 + 鞭子 冲锋的士兵 销售就是沟通 双向沟通的三个行为： 听 说 问 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 节省时间 控制谈话内容 控制谈话内容 收集信息不全 收集信息不全 谈话气氛紧张 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 收集信息全面 浪费时间 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话不容易控制 控制过程 引发兴趣 共 同 价 值 问 提 型 影响 提问 型 状况 问 提 型 困难 提问 型 解决 价值线 “ 问”的艺术－ SPIN S ＝背景问题 （ Situation Question) P ＝难点问题 （ Problem Question ） I ＝影响问题 N ＝示益问题 （ Implication Queation) （ Need-pay off Question) 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 04 展示产品 目标客户关注度 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 1 、给对方带来的收益和体验 2 、帮对方解决的问题和痛苦 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 如何展示我们产品的优点：强调利益！ FAB 销售卖点分析 • F FEATURE 特征 • A ADVANTAGE 作用 • B BENEFIT 利益 • E EVIDENCE 实证 异议处理与投诉应对 异议处理遵循三步曲： 1 、认同对方旧信念 2 、植入一个新信念 3 、替代对方旧信念。 异议沟通常用三词语： 感觉……以为……发现…… 客户投诉基本的原则： 先处理心情，再处理事情 异议处理 技巧一：把但是换成也 将“但是”换成“也” ●“ 你说的很有道理，但是” —— 他是指你说的没道理。 ● 若把“但是”换成“也” ： ——“ 您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？” ●“ 我感谢你的意见，同时也” ●“ 我尊重你的看法，同时也” ●“ 我同意你的观点，同时也” ●“ 我尊重你的意图，同时也” 异议与投诉处理技巧 2- 太极七式 1 、你说的很有道理 2 、我理解你的心情 3 、我了解你的意思 4 、感谢你的建议 5 、我认同你的观点 6 、你这个问题问得很好 7 、我知道你这样做是为我好！ 技巧三：学会赞美 1 、真诚发自内心 2 、赞美对方的闪光点 3 、具体 4 、间接 - 赞美相关的人和事 5 、第三者角度：听某人讲 6 、及时 通用话术：我很欣赏、看好、佩服你，你很特别、有趣 ~~~ 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 02 谈判成交 问题线与关联线 案例：如果让客户接受报价 • 方法一： • 高成本透露法 • 方法二： • 低报价透露法 • 关联线：让客户感到自己占了便宜！ • 方法三： • 额外服务法 成功的销售需要满足三个条件 1 、赢得最大限度的利润 多谈的每一分钱都是纯利润。 2 、达成双赢的结果 也许我们的分歧并没有想象的那么大。 3 、让对方获得良好的感觉 谈判高手会让对方感觉自己赢了谈判，占了便宜。 谈判谈什么 • 谈选择 - 客户数量与供应商数量的博 弈 • 谈时间 - 时间有限与需求迫切度 • 谈信息 - 专业信息带来的心理优势 谈判的过程及策略应对 开局 开局策略 确定谈判的方向 中场 中场策略 保证方向不发生变化 终局 终局策略 准备结束谈判或交易 店面销售过程中的谈判也许会简短迅速，但前提是你掌握了每个环节的原理和技巧。 开局谈判技巧 1. 开出高于预期的条件 2. 界定目标 - 让对方先开价 3. 永远不要接受第一次报价 4. 学会感到意外 5. 避免对抗性的谈判 6. 不情愿的卖家和买家 7. 钳子策略 中场策略 •诉诸更高权威 •避免对抗性谈判 •服务价值迅速贬值 •永远不要折中 •烫手山芋 •一定要索取回报 终场谈判技巧 1. 白脸 - 黑脸策略 2. 蚕食策略 3. 让步模式 4. 收回报价 5. 欣然接受 6. 起草协议 课 堂 练 习 情景类别：顾客对价格有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 情景类别：顾客对服务有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 绝对成交 - 顾问式销售五步法 整 体 回 顾 销售前提 谈判成交 提供方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 谢谢您的 聆听！
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8、销售技巧培训
培训课一 · 客户心理 一、客户购买心理分析 六个法宝 法宝一：客户购买行为分类法 法宝二：客户购买决策过程分析与销售控制 法宝三：客户购买心理分析 法宝四：“比较法则”的应用 法宝五：“拉销”的心理技巧 法宝六：“群体心理”应用技巧 法宝一、客户购买行为分类法 购房客户属于哪一类？ 1 、按照客户购买的介入程度以及品牌间的差异程度分类 差 介 入 高度介入 低度介入 品牌差异较大 复杂的购买行为 寻求多样性的购买行为 品牌差异较小 减少失调感的购买行为 习惯性的购买行为 异 法宝一、客户购买行为分类法 夜郎型 2 、动态型分类 挑剔型 暴躁型 自私型 顾客分类 多疑型 沉稳型 独尊型 率直型 犹豫型 动态型分类之 1 夜郎型 特征： 自以为是，盛气凌人，容不得反对意见，有拒人于千里外之势。 应对： 恭敬谦虚、不卑不亢，对其正确的见解不妨稍加恭维，以适应其 心里需求，但切忌轻易让步。 动态型分类之 2 挑剔型 特征： 诸多挑剔，要求众多，销售人员稍作解释就会遭到驳回。 应对： 少说为佳，对于关键性问题以事实进行陈述；对于挑剔的问题， 有理有据的耐心解答。 动态型分类之 3 暴躁型 特征： 性格比较暴躁，表现为说话急躁，易发脾气。 应对： 用温和、热情的态度来创造轻松的气氛，不要计较对方强硬的态 度，而应耐心的、合乎情理的给与解释；即使对方大发雷霆，也不 应以硬碰硬，而应婉言相劝、以柔制刚。 动态型分类之 4 自私型 特征： 私心重，斤斤计较，寸利必争。 应对： 不要挖苦讽刺，而应根据事实来说明产品的质量，用事实婉拒无 力要求。 动态型分类之 5 多疑型 特征： 缺少经验和产品知识，或有过吃亏上当的教训，因而习惯性地持 怀疑态度。 应对： 诚恳的鼓励其说出心中的疑点，详细的进行介绍，以事实说话， 多介绍其他用户的经验。 动态型分类之 6 沉稳型 特征： 老成持重，经验和知识丰富，处事三思而行。 应对： 介绍产品时要做到周全稳重，语速可以慢一点，要注重逻辑性并 留有余地，稳扎稳打。 动态型分类之 7 独尊型 特征： 自以为是，夸夸其谈。 应对： 心平气和的洗耳恭听，符合气氛，进而因势利导地作出委婉的更 正与补充。 动态型分类之 8 率直型 特点： 性情急躁，褒贬分明。 应对： 以退为进，避其锋芒，以柔制钢，设身处地为之出谋献策，权衡 利弊，促其当机立断。 动态型分类之 9 犹豫型 特征： 患得患失，优柔寡断。 应对： 捕捉其内心矛盾所在，有的放开，抓住要害，晓之以理，促其下 决心，最终达成交易。 法宝一、客户购买行为分类法 3 、情感型分类 类型 特征 深思熟虑，冷静稳健，不轻易被 理性型 销售人员说服，对不明之处详细 追问 感情型 天性激动，易受外界刺激，能很 快就作出决定 犹豫型 反复不断 借故拖延型 个性迟疑，借故拖延，推三阻四 沉默寡言型 出言谨慎，反应冷漠，外表严肃 应对技巧 说明房地产企业的性质、独特的优点和产品质量， 介绍一切内容必须真实，以争取消费者理性认同 强调产品的特色与实惠，促其快速决定 态度坚决而自信，取得消费者信赖，并帮助其决 定 追寻消费者不能决定的真正原因，并设法解决， 免得受其“拖累” 介绍产品后，还应以亲切、诚恳的态度笼络感情， 了解其真正的需求，然后对症下药 法宝一、客户购买行为分类法 3 、情感型分类 类型 神经过敏型 迷信型 盛气凌人型 喋喋不休型 特征 总是往坏的地方想，任何事情都 会产生“刺激”作用 缺乏自我主导意识，决定权在于 “神意”或风水 应对技巧 谨言慎行，多听少说，神态庄重，重点说服 提醒其勿被被封建迷信所迷惑，强调人的价值 趾高气扬，以下马威来吓唬销售 稳住立场，态度不卑不亢，尊敬消费者，恭维消 人员，常拒销售人员于千里之外 费者，找寻消费者的“弱点” 因为过分小心，竟至喋喋不休， 销售人员须取得其信任，加强其对产品的信心。 凡大小事皆在顾虑之内，有时甚 离题甚远时，在适当 时机将其导入正题。从交订 至离题甚远 金到签约须“快刀斩乱麻” 法宝一、客户购买行为分类法 4 、实力型分类 （ 1 ）安置型 （ 2 ）安居型 （ 3 ）小康型 （ 4 ）豪华型 （ 5 ）创意型 法宝一、客户购买行为分类法 5 、性格型分类 （ 1 ）完美型 （ 2 ）活泼型 （ 3 ）力量型 （ 4 ）平和型 （ 1 ）、完美型 性格特征 性格优点 性格弱点 内向沉默、追求完美、逻辑性强、深思熟虑、深藏不 露、有条有理、要求苛刻 系统性强、程序性强、条理分明、前后一致、贯彻始 终、富有耐心、责任心强、不作夸大、留有余地 性格内向、化简为繁、顾虑重重、行动缓慢、让人猜 不着看不透、不知所从、难以沟通 态度认真、行为稳重、办事规范、条理清楚、交待对 相处方式 方、责任心强、平和适当、赞扬对方、认真负责、追 求完美 （ 2 ）、活泼型 性格特征 开朗活泼、乐观向上、热诚主动、心直口快 积极主动、热心关爱、心口如一、化繁为简、行动迅 性格优点 速、说做就做、追求效率、沟通力强、容易相识、容 易接纳 性格弱点 相处方式 情绪反复、大起大落、持续性弱、毅力较差 同频共振、兴奋热诚、感性赞美、渲染气氛、把握时 机、快速成交 （ 3 ）、力量型 性格特征 性格优点 性格弱点 相处方式 刚毅不屈、有爆炸力、主宰力强 坚强刚毅、敢作敢为、独立果断、勇往直前、自尊心 强、有行动力、是领导人才 缺乏柔韧、独断专行、压制他人、不听建议、缺乏关 爱、难以合作 放下架子、抬举对方、称赞才能、深表敬意、请求帮 助、甘拜下风 （ 4 ）、平和型 性格特征 性格优点 性格弱点 相处方式 平和低调、不争不斗、不会大喜、不会大怒 平静低调、和气仁慈、容易相处，不争风头、容易满 足、忍受力强、容忍度大、待人接物面面俱到 一成不变、甘于现状、缺乏大志、反应平淡、主动性 弱 耐心、积极、热诚、推动、榜样启发、利弊分析、关 键时刻替他人作主 法宝一、客户购买行为分类法 小结：如何掌握客户成交的心理动机 （ 1 ）引发共鸣的话题 （ 2 ）启发和诱导 （ 3 ）迎合客户 （ 4 ）巧妙建议 （ 5 ）“善良的诺言” （ 6 ）适度恭维 法宝二、客户购买决策过程分析与销售控制 客户购买决策过程的 5 个阶段 认 认 识 识 需 需 要 要 搜 搜 集 集 信 信 息 息 评 评 估 估 备 备 选 选 商 商 品 品 购 购 买 买 决 决 策 策 购 购 后 后 行 行 为 为 法宝三、客户购买心理分析 客户购买过程的 7 个心理阶段的操控术 客户购买过程的 7 个心理阶段： 引 引 起 起 注 注 意 意 产 产 生 生 兴 兴 趣 趣 使 使 用 用 联 联 想 想 希 希 望 望 拥 拥 有 有 进 进 行 行 比 比 较 较 最 最 后 后 确 确 认 认 决 决 定 定 购 购 买 买 法宝三、客户购买心理分析 第一阶段：引起注意 被产品吸引是消费者购物最原始的阶段，如果连引起客户注意都做不到，就无 从谈及销售了。因此，在销售的初级阶段，经纪人如何通过语言等表达工具将客户 的注意力引导到房子的卖点上，是至关重要的一步。引起客户注意的方法很多，一 般可以通过发问的方式进行。 案例： 业务员：小姐，您知道我们小区的住户主要是什么职业人群吗？ 客户： 不知道，是什么人居多呢？ 业务员：像您一样，大多是成功的高级白领。 （将客户的注意力吸引到居住人群的层次上） 业务员：小姐，你知道我们小区在规划设施上有哪些独特之处吗？ （将客户的注意力吸引到规划设施的卖点上） 法宝三、客户购买心理分析 第二阶段：产生兴趣 如果客户所关注的某些卖点是符合自身需要的，客户就会产生希望深入了解 产品的兴趣。当然客户的兴趣也可以由销售人员进一步引导和激发。有效的销售 是在客户的兴趣被真正激活后才进行的。 案例： 业务员：小姐，您知道吗，在我们小区落户的有很多是国际大集团的高级管 理人员，而且他们好多都是女性！ 客户： 她们都在哪些大公司任职？ 业务员： IBM 、摩托罗拉、通用电器、联想、海尔……您看，您跟她们做邻 居，将来交个朋友，是多么愉快的事情啊！ 业务员：小姐。我一看您的体形，就知道您是非常注重体育锻炼的是吗？ 客户： 是啊！我经常去跳健美操，而且参加各类体育运动…… 业务员：您知道吗，我们小区有一个设施完备的会所，里面的所有设施都是 为你们这些时尚人士准备的，保证会给您带来更多的惊喜，我带您去参观一下好 吗？ 客户：好啊！ 法宝三、客户购买心理分析 第三阶段：使用联想 使用联想就是指业务员通过生动的语言描述，将客户带到将来使用的生活空间里，去联想各种使用情景的 好处。业务员应告诉客户一些有价值的信息，并将其进行联想性扩展，就产品的每个利益与客户的切身利益展 开生动具体的联想。 案例： 业务员：小姐，你是从事那一行的？ 客户：我在一家网络公司做人力资源工作。 业务员：那太棒了，您给我的第一感觉就是气质很特别，原来您是从事人力资源的，您知道吗？您很有吸引 力。 您试着想想，如果您住在我们小区，您将会认识很多像您一样的大公司的高级管理人员，我们不但可以做朋 友，还可以经常交流工作经验和行业信息，这样对自己的发展一定会很有帮助！ 我接触的这些高层人士都说， 21 世纪的生活就是社交，只有沟通才能保持对潮流敏锐的触觉，才不会被淘 汰！您认为呢？我的水平不高，但您认同她们的观点吗？ 客户：其实我平时也非常注重社交生活，经常与朋友一起交流信息。 …… 业务员：你就恭喜您了，希望将来我们小区能给您提供这样一个更高层次的社交平台，让您在这里多交朋友 （我们可以就客户的兴趣来展开联想，激发客户的欲望。） 业务员：小姐，我们小区的会所设施齐备、应有尽有。其他不说，仅运动设施这一项，就能让您将来的生活 乐趣无穷。您喜欢的运动都可以在这里进行，跳健美操、打网球、游泳、慢跑…… 您买到的不仅仅是一套居住的房子，而且是比房子更重要的一生的将康和幸福啊！ 法宝三、客户购买心理分析 第四阶段：希望拥有 当业务员运用利益联想的技巧为客户介绍的越生动，就越能激发客户希望拥 有的欲望。 案例： 客户：您讲的很有道理，往往多认识一个朋友， iu 好像多了一条发展的路， 多了一个有价值的信息，多了一个机会和一笔财富，我确实很向往您所描述的那 种生活啊！ 业务员：能得到您的认同，我非常荣幸，如果真的让您美梦成真，这就是我 们公司全体同仁的共同心愿啊！ 客户：健康和幸福正是我的生活追求。 业务员：这同样是我们公司全体同仁的共同追求，希望每一位居住在我们小 区的客户都能实际的享受到我们的付出和一片心意…… 法宝三、客户购买心理分析 第五阶段：进行比较 现在的消费者与以往的不同，其中有一个显著的特点，那就是她们的知识水平越来越 高，处理事情更为理性，他们把握的选择很多，而且能掌握大量的信息。因此，尽管我们的 业务员能打动客户，但客户还是头脑清醒，她们需要在掌握的信息中进行分析比较，尤其是 市场竞争所造成的同质化的现象越来越严重，客户还需要从更多的细节和深层次的地方进行 比较。 此时，销售人员若能提供真实可信、全面的市场信息给客户参考，充分展示自己专业的 一面，就能快速攻克客户的心里障碍，为成交打下基础。 案例： 业务员：小姐，看来各方面您都比较满意，这个月我们又是促销期，在促销期内，你佣 金还可以打九折优惠。您看，如果您今天就交定金，您是用现金还是信用卡呢？ 客户：这小区我的确很喜欢，但能满足我要求的还有几个小区，它们都在我的选择范围 之内，所以我还要回去考虑考虑…… 业务员：小姐，我非常欣赏您这种认真处事的态度，但为了让您选择到自己真正理想的 居所，作为一名专业的售楼代表，我应该进一步为您提供更多专业的指导和服务，因为卖房 涉及到很多方面的知识和经验，您不从事这行，可能会有一些问题不是很清楚，如果一旦买 错了，就会造成终身的遗憾。所以，您是否能谈谈您都看过哪些房子，您的感觉如何，您喜 欢的是什么？不喜欢的又是什么？我们一起来比较比一个人更专业，更能避免错误…… （到了比较阶段，售楼代表就要想方设法将客户内心的存疑、问题和相关的信息引导 出来，再进行有针对性的解答。） 法宝三、客户购买心理分析 第六阶段：最后确认 经过计较阶段的比较说服后，如果客户认同售楼代表的意见，客户就会确认售 楼代表推介的是他的最优的选择 。 案例： 客户：对啊，刚刚您所分析的几点很重要，如果不是您提供的专业上的经验， 我们是无法认识到的，谢谢您的帮助。 法宝三、客户购买心理分析 第七阶段：决定购买 当客户内心的疑虑消除后，成交就是水到渠成的事情了。 案例： 业务员：小姐，如果您现在就要交定金了，您还有其他的问题吗？ 客户：没有了。 业务员：那您是交一万还是交两万定金？ 法宝三、客户购买心理分析 小结：掌握客户“一贪二怕三希望”的心理特点 一贪： 贪平、贪多、贪方便 二怕： 怕实力不够、怕承诺不兑现、怕质量不过关、怕面积不够足、 怕买错了东西 三希望： 希望物业会增值、希望有折扣、希望拥有眼前的一切 法宝四：“比较法则”的应用 有个女孩，父母供她到国外留学，并对女儿有着很高期望，但正因此给女儿造成了极大的 心里负担。有一次，这个女孩考试有三科不及格，她不知道该如何向父母交代，她不想因此令 父母不开心和失望。 有一天，父母接到了女儿的来信，上面写到：“亲爱的爸爸妈妈，你们好！首先请你们在 看这封信的时候千万不要激动。最近我这里发生了一些事，我住的宿舍起火了，在火灾中我被 烧伤了，在这万分危机的时刻，我被逼选择跳楼逃生，因跳楼造成了身体的多出骨折。幸好当 时我被学校旁边的修理厂的一位小工发现了，他将我及时送到了医院。经过一段时间的治疗， 我逐步康复了，但钱也用光了，学校的宿舍也还没有修好，所以我被迫住到了那位“救命恩 人” ----- 修理厂小工的仓库里。经历了这一次事件，我与这位小工建立了深厚的感情，虽然 他一无所有，小学未毕业，人也长的不怎么样，但…… 父母看到这里，心里焦急万分，他们心里想：我们的女儿怎样也不能嫁给一个没钱没文化 的粗人啊？他两个沮丧万分、几乎崩溃，但当他们硬撑着再往下看时，希望的曙光在心中再 现。 这时女儿将笔锋一转，写道：亲爱的爸爸妈妈，对不起，让你们受惊了，其实以上说的都 不是事实，我想跟你们说的是，我最近考试有三科不及格，希望你们能原料我。 看完这段内容后，父母的情绪马上从沮丧的深渊返回到狂喜的天堂。这时父母情不自禁的 脱口而出：没问题，十科不及格爸爸妈妈都会原谅你，最重要的是上面的内容全都不是事实。 法宝四：“比较法则”的应用 为什么这时父母看到女儿考试三科不及格却欣喜若狂呢？是因为这个聪明的女儿在父母面前 使用了“对比法则”的技巧，成功的转化了父母的心态。 的确，“对比法则”使用得当，在销售上同样会发挥出神奇的魅力。那究竟“对比法则”的 原理是什么呢？问什么它能如此任意的操纵人们的意识呢？其实道理很简单，首先，从人们行 为的动机的角度来看，支配人类行为的动机可以简单的归结为两种：第一是逃离痛苦，第二是 追求快乐。人们要购买新房子，首先是因为在旧房子、旧环境中生活的不满意，因此产生想改 变现状的动机，同时生成了另一股牵引的动力，看新房子，寻找自己未来梦想中的家园。另 外，从落差效应的角度讲，如果人们对以前拥有的不满越强烈，同时对向往的东西就越喜欢， 在心里上形成的落差就越大，所创造出来的动力就越大，当然对促成交易就越有帮助了。 我把“比较法则”叫做“痛苦、快乐、成交三步曲” 第一步：给他痛苦 1 、揭伤疤 2 、给他痛苦 3 、加深痛 苦 第二步：给他快乐 1 、产生惊喜 2 、逃离痛苦 3 、追求快 乐 第三步：成交 -------- 拥有快乐 法宝五：“拉销”的心理技巧 1 案例 1 业务员：“先生关于您问到的物业管理水准，您尽管放心，我们 小区的管理水平是同档次楼盘中最好的，同样的收费标准，但我们 小区比其他小区做的更好，服务项目更多，服务更细……” 1 、推销模式 产品是好的 客户 业务员 你当然这么说 法宝五：“拉销”的心理技巧 2 案例 2 业务员：“先生，关于您问到的物业管理水准，我想告诉您一个 故事，听完您就可以完全放心了。有一次我遇见了一位一期的老客 户，他非常热心的和我打招呼，还主动拉着我要说些什么，当时我 以为他要反映什么意见，但一听，原来是夸奖我们的物业公司服务 很好，他说，他有几位朋友来家里做客，问起物业管理的收费和服 务情况，他介绍了我们小区的情况，他们说他们的小区就远远不如 我们了，他们还后悔当时没有到我们小区来看看……这是一位真实用 户的感受啊！对于我所说的，您可能还会怀疑，但对于住户所说 的，您就可以放心了，对不对……” 2 、拉销模式 我的感受和好处 客户（买家） 客户（用户） 这正是我关注的 法宝六：“群体心理”的应用技巧 1 、从众心理的引导法则 群体心理的消极四面：依赖、依存、从众、人云亦云 话术： 已经有那么多人入住都说好，一定不会错。 如果大家都住上新房子、新社区，而您没有，您会 感受怎 样…… 这是一种时尚，不买别人会认为你落后、古板…… 法宝六：“群体心理”的应用技巧 2 、“与众不同”的引导法则 群体心理的积极回应：我也要、我要最好的、我要与众不同。 话术： 一般档次的户型已经太多了，只有这套复式才能显示您的 身份和地位，给人一种成就感。 这套房子的景观真是独一无二，懂得欣赏的人不多，也不 是有钱就能买到的。 您看每座楼顶都有一顶皇冠，皇冠为君主之标志，象征着 显贵及气势不凡，这是独一无二的…… 总结 要赢得客户，首先要了解客户。在接触客户 的初期，销售人员应根据客户购买行为对客户进 行分类，然后进一步对客户的购买决策过程进行 分析与销售控制，同时揣摩客户的购买心理，在 打动客户和说服客户的过程中，可以运用“比较 法则”、“拉销”的心理以及“群体心理”。 培训课件二 · 逼定技巧 一、逼定意义 二、逼定时机 三、购买信号 四、逼定方式 五、逼定技巧 六、逼定话术 一、逼定定义 1 、逼客户定购下定金，它是将产品介绍转化为实际买卖的关键步骤。 2 、任何产品的推荐过程这个步骤是必不可少的，而且它是衡量销售 前期介绍优劣的标志。 二、逼定时机 1 、已经激发客户的兴趣 2 、置业顾问已经赢的信任和客户的依赖 3 、有同一客户看该套房屋或者制造这种场景 4 、现场气氛较好 三、购买信号 1 、语言上的购买信号 2 、行为上的购买信号 3 、逼定注意事项 1 、语言上的购买信号 a. 客户的问题转向有关商品的细节，如费用、价格、付款方式等 b. 对推荐员的介绍表示积极的肯定与赞扬 c. 询问优惠程度 , 有无赠品时 d. 一位专心聆听、寡言少语的客户，询问付款及细节时 e. 讨价还价，一再要求打折时。 1 、语言上的购买信号 f. 向推荐员打探交楼时间及可否提前 g. 对商品提出某些异议，关心楼盘的某一优点和缺点时 h. 接过推荐员的介绍提出反问 i. 询问同伴的意见时 j. 对目前正在使用的商品表示不满 k. 询问售后服务时 2 、行为上的购买信号 a. 客户的面部表情从冷漠、怀疑、深沉变为自然大方、随和、亲切 b. 眼睛转动由慢变快、眼神发亮而有神采，从若有所思转向明朗轻松 c. 嘴唇开始抿紧，似乎在品味、权衡什么 d. 用几套户型反复比较挑选后，话题集中在某单位时 e. 关注销售人员的的动作和谈话，不住点头时 f. 突然用手轻声敲桌子或身体某部分，以帮助自己集中思路，最后定夺 2 、行为上的购买信号 g. 反复 / 认真翻阅楼书、定购书等资料细看时 h. 离开又再次返回时 i. 实地查看房屋有无瑕疵时 j. 客户姿态由前倾转为后仰，身体和语言都显得轻松 k. 出现放松姿态，身体后仰，擦脸拢发，或者做其他放松舒展等动作 l. 转身靠近推荐员，掏出香烟让对方抽表示友好，进入闲聊 m. 当客户靠在椅子上，左右相顾突然双眼直视你 3 、逼定注意事项 a. 观察客户对楼盘的关注情况，确定客户的购买目标 b. 不要再介绍其他单位，让客户的注意力集中在目标单位上，进一步强调该单位的 优点及对客户带来的好处 c. 让客户相信此次购买行为是非常正确的决定 d. 切忌强迫客户购买，或表示不耐烦情绪 :" 你到底买不买 ?" e. 注意成交信号，必须大胆提出成交要求，进行交易，干脆快捷，切勿拖延 f. 关键时刻可以主动邀请销售主管加入 四、逼定技巧 在实际销售过程中，应坚持进可议、退可守的原则 举例来说： 假设销售人员已完全掌握了客户的购买动机、预算、喜好、那么 如何根据经验向客户推荐其满意的单元再加以逼定呢？ 1 、锁定唯一可让客户满意的一个单元，然后促其下决心： a. 抢购方式 b. 直接要求下决心 c. 引导客户进入议价阶段 2 、重复强调优点： a. 地理位置好 b. 产品品质优越 c. 产品配套完善 d. 开发商、物业服务好等 3 、直接强定： a. 客户经验丰富，二次购房，用于投资的同行 b. 客户熟悉附近房价及成本，直截了当要求以合理价位购买 c. 客户对竞争个案非常了解，若不具优势，可能会失去客户 4 、询问方式： 在接待客户的过程中通常采用询问的方式，了解客户的心理，并根 据其喜好，重点突出产品的优点，打消其购房时可能存在的疑虑。 五、逼定话术 1 、富兰克林成交法 这种主法适用于善于思考的人，如：“ xx 先生，在美国人们把富兰 克林看成是最聪明的人。他遇到问题举棋不定时，会拿出一张纸，从中 间划一道，将‘利好’和‘坏因素’全都列出来，分析得失……。现在 看来，出除了你觉得项目稍微远一点外，未来还是能最早用上地铁的， 其余的都是区域内顶级社区所具有的，您还犹豫什么？” 2 、非此即彼成交法 这是常用的、非常受欢迎的方法。 “不是 A ，就是 B” 。记住！给顾客选择时一定不能超过两个，否则 他会迷茫不容易下决定。可以这样问：“您是首付 30% 呢还是首付 60%” ，“您是交现金还是刷卡”。 3 、”人质“策略成交法 在销售中，尽量说服客户交定金，先交 10000 元临定也行。这样， 客户反悔的机率会小很多。 4 、单刀直入法 当您和客户僵持一段时间，就价格、付款、户型和其他方面不能达 成一致情况下，你或者可以选择将自己的底牌一下子抖给对方。“价格 和档次永远都是对等的，买房和买菜不一样，就像你不可能花 1.2 元 / 月的管理费得到专业的酒店管理服务一样，你别让我为难，我们主 管也来了，最多 xx 折。实在你不满意，咱们就当交个朋友吧”。 备注：这是一种冒险的谈判方式，但这使交易能继续下去，因为压力是双方的。 5 、决不退让一寸成交法 房地产不同其它行业，它的定价，规则和内涵丰富得多，都说“一 生幸福与一次选择”，没有听说过客户上来就要求 5 折的。因此，在价 格上要一口价，决不退让，要退让，也得假装去请示，因为只有这样， 客户才觉得珍惜。否则让价太顺，客户反而觉得有水分，反而不客易成 功。 6 、家庭策略成交法 有人说，大家子一起来买房时最难对付，七嘴八舌，不知所云。这 是置业顾问没有用心。你一定要观察出谁出钱？他买房的目的？是为儿 女，还是为老娘？那个“影子”就是最有发言权的人。 7 、蜜月成交法 是指在一方（男方或女方）犹豫之际博得另一方的好感，由另一方 来说服犹豫的那方。这实际上是“战略联盟”，对年轻的夫妻尤为有 效。 8 、退让成交法 当客户快要被说服了，还有一点动摇，需要一点外力时可运用这种方 法。在房地产销售中，客户的着眼点往往在折扣、付款方式、是否送装 修、是否免 1—2 年的物业管理费等。退让成交法需要销售主管和经理的配 合。如：“您今天能交足定金， 3 天内签约的话，我去向领导申请看能不 能帮您申请到 98 折 ”。客户在表面上占了上风，因此他会乐意接受。 9 、恐惧成交法 这是一种用来创造紧迫感的压力成交法。这种成交法对那种心动而豫不 决的客户最管用。这要求一开始就要真诚用心地展示项目的主要细节和卖 点，解答客户关心的问题，等客户心动了，可用这种方法。创造紧迫感不 三种方法： a. 项目热销，不赶紧定，就要失去这种权力 b. 某一经典户型快销售完了 c. 价格马上升或折扣期限已到期 备注：任何时候都要强调项目热销。一般的做法是要求置业顾问尽量将客户统一 约到某一时段去售楼处。只要有客户认购，其余的客户就感到压。 10 、 ABC 所有问题解决成交法 ABC 成交法是最简单的成交方法。像 ABC 一样，它由三个问题（步 骤）构成。当你平稳结束了推荐过程，没有听到过多的消极回误码或异议 时，可以使用这种方法 置业顾问：还有什么问题吗？ 客户：有，比如：…… 置业顾问解答和解决完毕所有问题后 客户：基本没有了 置业顾问：这么说你都满意？ 客户：暂时没有问题 置业顾问：那我就填认购书了，你是交现金还是刷卡呢？ 11 、”我想考虑一下“成交法 此方法也叫咄咄逼人成交法，如果客户说我要考虑一下，实际上是一种 借口，它的真正含义是他还没有准备好。客户不想说是或不，他想逃离压 力，因为客户感觉到自己已往里陷了，便更多的信息还未得到，还没有足 够的信心。 客户：我考虑一下 置业顾问：这么说您还没有信心？ 客户：物业管理费这么贵？ 置业顾问：…… 客户：我还是考虑一下，好吧？ 置业顾问：你能直接告诉我您最不放心的是什么吗？是 ** ？ 客户：对工期，我最不放心的是工期。 当客户提出考虑一下的借口时，你一定要先孤立异议，继而咄 咄逼人地将客户所担心的问题全部说出来。没有遮羞布，问题 也就能够解决了。 12 、次要问题成交法 次要问题主要是指客户对项目细节提出一些异议，而这些细节又无伤大 雅，如“我们选用美国原厂的 OTIS 电梯还是用三菱”？之类问题，实际上 两种电梯属于同一档次产品，不过是客户个人的品牌和消费偏好不同而 已，对客户提出的次要细节应认真地回答或干脆说“世界上没有任何一种 产品是十全十美的，您的意见非常宝贵，只是项目的方案早已定了，我们 可以在以后的项目中考虑您的建议”。这样回答的前提是，此类问题对签 约实在不构成威胁。 13 、档案成交法 档案成交法又称羊群成交法，你可以告诉客户他未来的邻居是谁，已有 谁认购，已有谁入住。已入住者和已认购者是社区的档案，突显项目的品 位，客户在“名人”和“同类”面前只好迫于压力冲动。也变成一个档 案！ 14 、产品比较法 是指拿别的项目与我们做比较。比较的应该是同档次项目或可替代的项 目。切记！比较时一定将话留三分，不要用语言中伤别的项目，介绍要客 观入理，这样，客户心理天平才会倾向于你。 15 、坦白成交法 坦白成交法就是将项目的优缺点全盘托出“您看着办？”、“我就有这 份自信”、“没有必要隐藏缺点”。这种推荐方法适合于心眼小的客户， 他们一定惊讶而狂喜，为你的诚实而叫好。“不买？没道理呀！” 16 、感动成交法 你推荐的不只是产品和服务，也是一种生活方式，一份感受情。你在任 何时侯都应怀着“服务”的心态，一次次送资料，下班后还一次次等待迟 到的客户。你还必须有站在客户角度分析问题的眼光，到这个程度，客户 只有感动的份了，又一单进帐，又赢得朋友了。 总结 成交是下一次销售的开始，销售员应该明白不断总结销售成功的原因和经验， 在终结之日多些自问。 在销售过程中，我是否留意了对价格的保护？ 在销售过程中，我是否得到了竞争的情报？ 在销售过程中，我是否设法使顾客增加了对自己产品的认识。 在销售过程中，我是否明白知道客户不需要的是什么？ 在销售过程中，我是否过分注重与客户的私交？ 培训课件三 · 销售技巧 目 录 1 、销售技巧之规定动作 2 、多情形下销售技巧 3 、实战分析——销售技巧十四招 1 、规定动作 商务礼仪标准 自我介绍，交换名片 目的：为了不流失每一组到访客户 最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你的请求，即使 客户没有名片，也能很自然的留下客户的姓名和电话 …… 2 、多情行下的销售技巧 首次来访 购房意向 强烈 二次回访 有意向 但非常理 性 多次到访 屡不成交…… 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边 人的意见… … 情景一： 首次到访便表现出强大的购房意向…… 客户解析：我们通常会判断这种客户为冲动型客户，针对这类型客户，我们应时时让 其保持亢奋状态 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 2 、决不 放过今天 现场热销气氛浓厚 放大客户需求 放大产品优势 趁热打铁，短、平、快 1 、现场 气氛的烘 托 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧一：现场置业顾问之间的相互配合，利用现场的人气制造热销氛围。如： 置业 顾问不时的走到正在接待客户的置业顾问身边告知“ ** 单位已被认购，现勿推荐”。 技巧二：置业顾问当着客户面大声咨询前台多次“ ** 单位是否售出？”前台置业顾问 前 2 次应回答“抱歉，已售出，不能推荐”，在接受第三次咨询时才回答“未预定， 可推荐”（注：每一次询问的单位应是不同的，目的是为了制造热销氛围）。 技巧三：尽量让客户集中，太分散会显得售场冷清。未接待的置业顾问可适当的在客 户身边走动，或是故意在客户身边打电话（关于售房的电话），让客户感觉工作人员 的忙碌。 技巧四：未接待客户的置业顾问择机给接待中的置业顾问打电话，咨询定房或签合同 的事宜。（注意：考验团队配合的默契度，事前团队成员一定是协商好的，如动作、 语言、眼神……） 逼定技巧 2 、 决不放过今天 技巧一：强调产品优势 1 、突出产品优点，灌输得到它的好处，一旦客户有疑问之处，必须马上解决， 但切忌勿放大问题。 2 、让客户感受到产品的稀缺性，强调今天不定，明天很有可能没有了。 技巧二：协作配合 置业顾问之间相互配合，利用现场客户对产品喜好，故意推荐同一房源，达成争 抢的局面，如：旁边的置业顾问多次询问另一个置业顾问“你的客户是否要定这 套房子，我的客户也在看，非常喜欢，基本上就要定了，要不让你的客户看另外 一套差不多的。” 情景二： 二次回访，再次表明意向，但却非常理性…… 客户解析：此种客户相对比较理性，一般二次来访时会携带家人或朋友。这时的主要 营销对象是客户本人，但也不能无视家人或朋友，家人和朋友往往会成为我们的帮 手。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访 有意向，但非 常理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 1 、探清客户疑虑 以退为进 2 、用其它人正言 打消疑虑 1 、换位思考，以 退为进 2 、利用专业，从身 边人入手 逼定技巧 1 、换位思考，以退为进 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换位 思考。不能过于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但实质 上他没听明白。我们要思考“为客户解决什么问题才能受到 客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立在为客户服务的基 础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客户说事情。 那么，你将是个不受欢迎的人…… 很多时候客户会提出自己的看法，或对产品提出负面评价， 置业顾问往往会急于辩解和反驳，但如果我们更多的与客户 站在同一平台，对其给予认同，反而会得到客户的信任。 案例如下…… 换位思考，以退为进（案例） 1 、先认同客户异议 例 1 ：客户：“你们的房子什么都好，就是太密了？” Sales:“ 看得出您对高品质住宅有非常独到的理解，我们所打造的物业也是针对像您这样 有品味的人士。您刚才提到房子很密，我很认同，它比起别墅和郊区的一些住宅是密了一些， 同时我们也不得承认它的地段、土地价值、以及完善的商业配套是其它项目无法复制的，甚至 它还赋予了你很多隐形的价值，比如身份的体现，物业的增值空间。并且，我们在规划时也对 建筑做了很多考虑……” 3 、阐述项目优势 2 、“……我很认同，同时我们得承 认 / 看到……”（以退为进句式） 例 2 ：客户：“现在市场不好，担心房价还会再降……” Sales ：“你说的问题我感同身受，这也是目前每个人都关注的问题，包括我身边有很多 预购房的朋友都在问我这个问题。其实很简单，就像你去商场买东西一样，都会等到商场打折 的时候去买。楼市是一样的道理，现在活动多，优惠力度大，你现在不买，难道等房价上涨的 时候再买吗……” 逼定技巧 2 、利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 1 、让自己成为专家，或引用权威机构的工作结果、建议、观点等。 例：“春森彼岸是世界级建筑设计单位 MRY 顶力打造的作品，在业 界得到了广泛认同，并且这样的作品也是身份的象征……” 2 、利用大众意见或相关群体的一致性意见。 例：“之前有一户业主当时就是认为这栋楼是景观最好的一栋，所以 很快就定了下来……” 3 、借用客户所信赖的人的推荐意见或观点。 例：“你的朋友也觉得这栋楼位置很好，并且性价比也高……” 4 、设法改变身边人，使之成为自己忠实的拥护者。 例：做好客户身边人的工作，让他们成为你的游说者…… 情景三： 多次到访，屡不成交…… 客户解析：这种客户也许在首次到访时会表现出非常强的购房意向，让我们误认为是 冲动型客户，但他们做事却非常小心谨慎，在购买以前不仅要对产品了如指掌，还希 望对环境产生好感（销售环境、人缘），他们并非优柔寡断，而是没找到“兴奋 点”。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 把准命脉 既是多次到访，定 然意向较高。 迟迟不定，定然是 患得患失优柔寡 断。 建议苦肉计，舍己 利人，客户想不买 都不好意思了。 1 、苦肉计 2 、舍己利人 1 、苦肉计（行之有效，屡试不爽） 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 对于这种多次到访不成交的客户，我们通常会使用苦肉计，因为这种 客户要么是忠厚老实的人，要么人缘很好，但都比较有同情心。 利用优惠政策 1 、告知客户今天是最后一天享受优惠，明天将恢复原价； 2 、假装不知道优惠政策已经取消，继续给客户推荐，并说是最后一 天，等给客户算价格的时候突然发现已没有优惠，故意让客户抱 怨。借此上演一出置业顾问与“销售经理”的好戏：这时销售经 理故意当着客户的面骂置业顾问不尽职，置业顾问应扮演弱势群 体，感到万分委屈，明明是给客户争取利益，却挨了经理骂。在 最短的时间内获得客户同情，一旦客户向经理申请优惠时，一定 要让客户先定房或先交钱再申请。 2 、舍弃自身利益 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 当客户提出要求时，故意做出为难的样子，让客户认为这件事比较难 办。这时，置业顾问冒着“被挨骂或舍弃自身利益”的风险去给客户 争取，让客户”欠你一次人情”。例如： 1 、客户在价格上纠缠不下，一定要让置业顾问去申请优惠。 Sales 态度：坚定公司的一视同仁，表明“看来您对这套非常满意， 也很想购买它，我可以冒着被批评的风险去向经理申请，但不会有任 何结果。要不我把销售这套房子的奖金让出来，我已经尽到最大努力 了，希望您能理解……” 情景四： 已来访 2 、 3 次，没什么主见，喜欢听旁边人的意见…… 客户解析：典型的优柔寡断，道听途说之人，这种客户很容易被周边事物所诱导，也 容易偏离主题，特别追求别人喜欢的东西。在接待的过程中置业顾问一定要占主要地 位，多加引导，切勿受外界干扰（比如其他客户传递的不利消息）。但如有朋友和家 人在场时，一定要说服朋友和家人。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 既是如此，就不能 再一味央求客户。 耍点技巧让客户感 到来之不易，让客 户感觉不买放不下 面子，激一激客户 非常凑效 1 、欲擒故纵 2 、激将法 1 、欲擒故纵 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 需要团队的协作才能达到极好的效果。 1 、一个置业顾问给客户推荐了房源，另一个置业顾问上前询问客户 所看户位，并表示明天就有客户要来定，而且只要这一套，用央求的 态度让这个置业顾问不要推荐这套房……这时，客户会对这套房子情 有独钟。 2 、在现场客户较多的情况下让自己显得特别忙，适当的冷落客户一 下，让客户觉得我们房子非常好卖。如：故意与现场的业主打招呼， 并与业主谈论购买本项目后的感受（一定是优质客户），利用好已购 买业主的影响力。 2 、激将 法 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 在现场人气很旺的情况不妨试试用激将法刺激一下犹豫不决的客户， 但注意一定要把握火候……例如： 1 、客户对所在房源的问题都解决得差不多了，也非常喜欢这里的房 子，但就是一直下不了决心。已经耗了很长时间…… Sales ：把客户带到里财务室最近的地方入座，给财务打个招呼，表 示这个客户正在在考虑 * 套户位，帮忙留意这个户位的销售情况。之 后不再苦口婆心说服他，让客户自己考虑。这时，利用财务告知客 户，所看房源已被其他客户预定，让其另行选择。置业顾问在表示遗 憾的情况下需要再给客户推荐类似的房源，但一定注意，推荐的这套 房源也应该是被预定了的，并且告知客户房子特别好卖，也是刚刚被 定了。第三次推荐的房源才应是未售的。客户在经过这样一个过程后 会非常慌张，一般在第三次推荐后（只要位置相差不大）都会快速做 出决定…… 3 、实战分析——销售技巧之十四招 7 、换位思考 6 、引蛇出洞 5 、学会赞美 4 、暖场造氛 8 、声东击西 9 、一石二鸟 10 、以假乱真 11 、巧借东风 3 、望闻问切 12 、对号入座 2 、礼仪之邦 1 、人物扫描 13 、苦肉计 十四招！！ 销售现场经验总结 14 、临门一脚 1 、人物扫描 人物扫描 综述—— 抓准客户的 重要利器 案例 人物扫描——抓住准客户的重要利器 也许这时客户很多……在这些客户中有业主、有闲逛的、有采盘的，也有 有购房实力的……此时的你应该快速过滤进入售场的客户，准确抓住你想 进攻的对象！ 1 、人物扫描 人物扫描 综述—— 抓准客户的 重要利器 案例 1 、从家庭成员判断：夫妻二人，三口之家，夫妻和朋友（ 1-2 个）， 夫妻二人来访一般会成为我们锁定的首要目标。 2 、从言行举止判断：大多数真正买房的客户首次到访时的聚焦点应是 沙盘，一般不会东张西望，有时还会与身边的人窃窃私语或讨论几句… … 3 、从衣着服饰判断：通常置业顾问会从这点来判断客户是否有购买实力， 有一定作用，但不完全准确。 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 为了不流失每一组到访的客户，即使在你很忙且无暇“照顾”到每一组客户 时，你也能留下联系方式进行后续跟踪…… 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 简单的方法化解初次见面的陌生感 人物背景 销售中心实 自我介绍，交换名片——最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你，即使客户 战案例—— 没有名片也能很自然的留下姓名与电话。 人物对话 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 人物背景 销售中心实 战案例—— 人物对话 销售中心实战案例： 人物背景： 客户 A ：龙湖老业主，自由职业，喜欢炒股，对投资较有看法；在渝中区 歇台子有一套 500 平方米的自建房，马上要拆迁，赔偿费用比较高，一套 房子算下来大概能陪 200 多万。目前手上有 10 万现金，剩余资金套在股 票里面，对龙湖非常忠实。 客户 B 、 C 夫妇：吴先生为重庆商会领导，侯女士家为会计世家，家庭收 入较好，资金充裕。但不喜风险投资，对自住房的要求比较高。 置业顾问 A ，置业顾问 B 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 人物背景 销售中心实 战案例—— 人物对话 周六销售中心现场门庭若市，所有置业顾问都在繁忙而有序的接待客户， 只见一位满头大汗的中年男子靠近正在沙盘为另外客户讲解的置业顾问小 李…… 客户 A ：请问…… 置业顾问 A ：啊，您好，请问有什么可以帮您？ 客户 A ：我想看看你们的房子。 置业顾问 A ：哦，欢迎参观龙湖 ** 项目，我是置业顾问小李，这是我的 名片，请问先生贵姓，可否赐一张名片？ 客户 A ：啊？我没带名片！ 置业顾问 A ：没关系，您告诉我您的电话号码也可以。 客户 A ： 13883883888 ，江 ** 。 置业顾问 A 用笔记在了本子上…… 测试成功率： 85% 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 望——从客户的衣着、言行举止、神态表情等快速判断其购买实力。 闻——通过简单的交流了解到客户的初步意向 问——设定问题，了解客户自身情况及需求，加深对其购买力的进一步判 断。 切——针对客户关注点，结合项目优势，直切客户“心理命门” 成交的关键在于问话，句号要变成问号，陈述要变成诱导，理解 + 反问才构 成一剑封喉的销售攻势。 人们只关心对他有好处或对他有威胁的信息，所以如果你问的问题他觉得有 好处，或者是有威胁，那么他就会开始注意，有问题才能引导客户思考，思 考了就会有行动，有行动才会有结果。这个过程，我们是不能省略的，我们 如果想要结果就必须从发问开始。 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 春森实战案例 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 背景介绍 此故事发生在 08 年中下旬龙湖 * 项目销售现场，那时的市场相当惨淡，客 户反复无常，基本上客户回去后再来定房的几率少之又少，在销售经理“永 远不要相信明天”原则的带领下，销售中心同僚使出浑身解数，坚持今天的 客户今天切！在销售的过程中突破一个又一个难题，小步快跑！完成一套又 一套非常不容易的销售！ 时间： 08 年中下旬下午三点钟 场景： 08 下半年，情景惨淡，但销售中心气氛还不错，居然还有三组客户 这时，有客户提着旁边竞争楼盘的袋子，看起来实力一般，今天路过来看看 …… 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 置业顾问：你好！欢迎参观龙湖 ** 项目 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 客户：你好！我过来了解一下 置业顾问：先生是第一次过来吗？看你的袋子是刚看过旁边 XX 的楼盘 吧？（置业顾问通过观察，试探性询问客户） 客户：呵呵，对啊，昨天定了那边的，还没签合同呢！今天逛着玩，顺便 过来看看你们的项目。（通过询问，客户表明了来访意图，为置业顾问下 一步接待打下了基础） 置业顾问：先是一阵失望，买了呀？但突然一想，心里窃喜，也好！反正 没签约，既然敢定房那说明实力没问题，是我们的准客户群。好好介绍一 下我们的产品，从各方面来说，肯定我们的是最好的啊…… 接下来置业顾问很仔细的把我们的产品全部介绍了一遍，非常详细。通过 交谈，更了解到客户喜欢洋房，但他在 * 楼盘定的却是高层，这给了置业 顾问非常难得的机会…… 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 现场热销的氛围不仅依赖于真实的体现，更要依赖销售团队之间的“作 秀”能力。例如： （ 1 ）利用现场已有的客户，不论有意向、无意向、业主……都可以让他 们成为楼盘热销的利器！ （ 2 ）销售团队自身的配合，不断的向意向客户传递 ** 房源已售出，或 ** 客户会在 ** 时间来签合同…… （ 3 ）销售人员自己扮演客户，以客户的身份促成真正客户的快速成交。 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 销售中心实战案例：人物对话 P1 销售中心案例：接 29P 置业顾问 A ：好的，我先给您简单介绍一下项目：龙湖 ** 项目是龙湖地 产打造的北部新区地标型的城市综合体，包括住宅，写字楼，商业等部 分。请问您是打算投资呢还是自己住呢？ 客户 A ：打算投资，我在歇台子有套自建房，马上就拆迁了，有点钱， 想卖套房子投资，不是都说现在是时候抄底了吗，我也这么觉得。 置业顾问 A ：先生的眼光很独到啊，您投资过其他房产吗？ 客户 A ：没有，我一般都是投资股票的，基本没有亏过，但是现在股票 市场不是很景气，所以想投资点固定资产。 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 销售中心实战案例：人物对话 P2 综述—— 利用人气， 置业顾问 B 上场，走到置业顾问 A 身边 制造热销氛 置业顾问 B ： 31 楼六号房刚刚定了，不要推荐了 围 置业顾问 A 点头 销售中心实 战案例— 置业顾问 A ：如果投资的话，我给您推荐这个户型，这是我们最近才 — 推出的特价房，才 34 万，非常划算，很适合投资。 人物对话 置业顾问 B 上场，走到置业顾问 A 身边 P1 置业顾问 B ： 33 楼 7 号房刚刚定了，不要推荐了 人物对话 P2 客户 A ：这么快？你们卖得不错啊？ 人物对话 置业顾问 A ：是啊，因为我们的优惠在下个星期一就要取消了，所以 P3 很多客户都赶在这两天买房，其中很多就是龙湖老业主 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 销售中心实战案例：人物对话 P3 客户 A ：哦，你刚说的 34 万是优惠价格吗？ 置业顾问 A ：不是，优惠过后 33 万都不到，您要抓紧机会哦，我有个关 系很好的客户，就是因为回去考虑了几天，来的时候房子没买到，现在对 我意见很大，还在生我气呢，所以机会难得，再加上北部新区的未来发展 您可能比我还清楚，所以您一定要抓住机会啊！ 客户 A ：但是我现在手里没有太多现钱，我又不想按揭，这样吧，我回去 考虑一下尽快给你回复。 客户 A 拿了一份资料就回去了。此时，在江先生心中已经留下了 ** 项目 房源紧俏的影响，所以，第二天一早，江先生再次来到售房部，但是身边 多了一对夫妇…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 与客户建立良好关系的入门课，学会主动赞美对方，更容易获得对方的信 任。针对不同类型客户赞美方式也有所不同……当然，我们也可以把赞美 转化为赞同。 赞美要真诚，抓住客户闪光点，并运用具体、间接、及时的原则。 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 1 、要发自内心的真诚的去赞美客户； 赞美不能乱用，避免出现尴尬或让客户产生反感的局面…… 2 、赞美对方的闪光点（任何人身上都有闪光点）； 如女性的服饰、佩饰、神态等方面，男性从风度、知识、见识、专业、职业 等方面进行赞美…… 3 、赞美客户某一个比较具体的地方； 如对客户的某一个决策或提出的某些问题进行赞美…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 4 、使用间接的赞美（赞美与他相关联的人或者事）； 如赞美他的小孩很可爱，妻子很漂亮或贤惠（老公能干、对人好等），赞美 某一件事他处理方式与别人的不同之处，从而体现出他的能力…… 5 、借第三者赞美（他本人听起来不会不好意思，他不仅会感谢你，还会感 谢你假借的那个人，比你直接说的效果会更好）。 如：（ 1 ）我听 *** 经常提起您，说您人特别好，又特别豪爽。（ 2 ）您朋 友上次给我说，您陪他去买房子的时候，给他选的位置非常好，他说您特别 专业，非常佩服您…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 赞美中最经典的四句话 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 ................ 你真不简单 ............... ................ 我很欣赏你 ............... ................ 我很佩服你 ............... ................ 你很特别 .................. 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 牛不喝水强按头是没用的，关键是给它制造喝水的需求 “ 牛不喝水强按头”是一句谚语，说的是强迫某人做某事。这当然是做不 到的，但我们可以想办法让牛主动喝水：第一，把牛放出去运动，运动出 汗后牛自然会喝水；第二，在牛草料里放点盐，牛吃草后就会产生饥渴， 有了饥渴感就有喝水的需求。 客户一开始提出的需求有时并不是真正的需求。我们通常会发现，客户最 终成交的房源与之前理想的房源差异很大，甚至有时是从毫无需求到爱不 释手！例如： （ 1 ）挖掘需求：客户也许想买 3 房，也许并不想买朝江的，也许完全不 能接受这个价格，也许已经在其它项目预定了…… （ 2 ）制造需求：客户有可能是陪别人来看房，也有可能只是闲逛，甚至 有可能是同行…… 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 销售中心案例：接 34P 通过交谈，了解到客户喜欢洋房，但他在 * 楼盘定的却是高层，这给了置业 顾问非常难得的机会…… 置业顾问：一个劲的向客户炫耀 CBD 中心的花园洋房，描述着未来的生活景 象…… 客户：我已经在 ** 项目定了一套高层，是三房的，各方面都不错，就是没有 洋房很遗憾！ 置业顾问：那您今天是来对了，我们项目可以说是北滨路唯一拥有洋房的项 目。虽然您已经定了其它项目，但既然您来了，我也不妨给您介绍一下…… 客户：那好吧，你详细给我介绍一下花园洋房的三房吧，正好今天我父母也 在，都一起看看。 （客户此时已有些按耐不住了，已从刚才的随便看看到需要深入了解的地步 ……）但目前我们的洋房三房只有最后一套了，跟据以前的经历，一般客户 很难相信他买的是最后一套，这套房子推出来必须要有个方法才行。像美女 一样，要给这最后一套洋房制造出一种千呼万唤使出来的感觉……） 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 销售中心案例：接 36P 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 客户 A 拿了一份资料就回去了。第二天一早，江涛再次来到售房部， 但是身边多了 一对夫妇…… 客户 A ：你好，我带了我朋友过来帮我参考一下 置业顾问 A ：你好，我先给两位介绍一下 置业顾问 A 引导几位到沙盘旁，准备为吴国正夫妇进行项目介绍…… 客户 B ：你们这个价格太贵了，还能赚钱吗？自住又没有环境。 客户 C ：就是，哎呀，这个售场太热了，要不回去再考虑一下嘛！ 侯女士作势要走 置业顾问 A ：不好意思，售场空调开的有点大，这样吧，我们到外面 的休闲椅上坐下谈。 引导至休闲椅处的路上，置业顾问 A 拉住江先生…… 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 置业顾问 A ：先生，我看您朋友也是有经济实力的，您玩股票这么久，对 投资那么有眼光，在您的朋友圈里都是有名的，如果您跟您朋友说说，到 时候你们买两套，我还能帮您申请个团购的折扣。 江先生想了想，点点头表示认可 这时，置业顾问 A 已经看出江先生是比较想买的，如果现在再靠他对朋友 说服他自己，倒不如背道而驰，让江先生说服他朋友…… 众人在休闲椅上坐下了…… 客户 A （对这朋友说）：我对这个项目了解很久了，以后这个区域发展会 非常好，而且我现在住在龙湖，他们的物管确实没话说，非常好，买他们 物业没有不升值的，之前我 3000 多买的龙湖楼盘，现在都涨到 7000 了， 所以我一想投资房地产，第一个就到龙湖了。你不是最近也在找投资的东 西吗，股票这个东西现在不能碰，买房子是最保险的，要不然我们哥俩一 人买一套？ 经过江先生的一番劝说，客户 B 也对项目有了很高的购买意向，这样，通 过朋友的旁敲侧击，置业顾问 A 轻松的得到了两个购买客户…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 你知道客户在想什么，更明白客户想要什么…… 有时我们不要太急于反驳客户的理论，退一步海阔天空，设身处地为你的 客户想想，在感同身受的情况下客户更容易接受你的建议。 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换位思考。不能过 于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但实质上他没听明白。我们要思考 “为客户解决什么问题才能受到客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立 在为客户服务的基础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客户说事 情。那么，你将是个不受欢迎的人…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 背景介绍： 王先生家里三个人居住，夫人姓李，小孩 18 岁，马上上大学。需要至少 3 个房间。对花园不是很敏感，只要大于 100 平米就满意了。预算一般，之 前本是看洋房的，想买两套一楼的洋房打通。经过置业顾问的介绍，客户已 经对龙湖 ** 项目产生了兴趣，但客户经过较长周期的考虑后，其中一套一 楼洋房已被其他客户定了。这一天两夫妇又来到项目上…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 置业顾问：很抱歉，你们看那两套一楼平层其中一套已被别人定了，要不 你们看套别墅吧？ 客户：哎……如果要看别墅我们早就看了，就是因为不喜欢。如果确实被别 人定了，我们也只有放弃这里去看其它项目了。（客户此时很生气，也很 遗憾，并不愿意接受置业顾问的意见） 置业顾问：先生，我很理解你现在的心情，你们关注龙湖这个项目也很久 了，看得出你们是非常喜欢这里的，我是真心希望你们能成为龙湖的业 主，因为这样的项目并不多得……我不会勉强你们买不满意的房源，但既然 你们今天已经来了，不妨听听我的建议，如果确实不喜欢你们再放弃也无 妨！ （职业感掌握了客户的心态，其它并不是不喜欢别墅，只是经济实力有限 ……） 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 客户此时已平静了许多，对置业顾问的一番话也表示了认同，并愿意听听 …… 置业顾问：我刚才给您推荐别墅，是觉得像你们这样的家庭住
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7、绝对成交-顾问式销售五步法(讲义版)
1 订单成交 顾问式销售五步法 1 01 销售观念 02 销售准备 目录页 Contents Page 03 顾问式销售 1- 客户开发 04 顾问式销售 2- 关系建立 05 顾问式销售 3- 需求沟通 06 顾问式销售 4- 产品推荐 07 顾问式销售 5- 谈判成交 0- 销售观念 3 营销与销售的区别 客户开发 Product 产品 Place 渠道 Price 价格 Promotion 推广 关系建立 需求沟通 产品推荐 谈判成交 营销 VS 销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 渠道建设和宣传推广。 营销： 让东西好卖 价策略、 销售是冲锋陷阵，着眼于客户寻找、关系建立、 需求挖掘和产品推介。 销售： 把东西卖好 客户状态分析 意愿 R2 R4 低素质，高意愿 统称为 R2 传统式销售 + 所属的行 业知识 顾问式销售 + 压力推销 高素质，低意愿 统称为 R3 R1 低素质，低意愿 统称为 R1 高素质，高意愿 统称为 R4 传统式销售 R3 顾问式销售 + 客户关系 素质 产品和服务的分类 工业品：原材料、配件、成套设备、系统服务 耐用品：房产、汽车、家具、家电 快消品：日用品、食品、鞋服 服务品：金融、教育、物流、咨询、餐饮、娱乐 销售与销售员 销售的四个层次 销售员的四个段位 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 ( 价值由成本、参照物和价格本身决定） 客户的三个层次： 1 、泛泛之交 2 、常规客户 户 3 、粉丝客 营销阶段 1- 捡客户： 卖方市场，产品稀缺 2- 抢客户： 买方市场，过剩同质 3- 养客户： 网络时代，粉丝经济 0- 销售准备 10 销售团队管理存在的问题： •重结果，轻过程，关注事而不关注人 •下命令，不跟进，只提要求而不辅导 •建团队，不激励，制度和流程都缺失 销售六大任务 故事 销售准备 • 形象准备 职业化，专业化 - 信任感说服力 • 心态准备 耐心：专注 敏锐 对职业的长期坚持，对客户的不懈跟进，对机会的敏锐洞察 信心：自己 产品 对自己的充沛信心，对产品的无边崇拜，对品牌的坚决拥护 • 工具准备 电子化，媒体化 - 说服力 服务营销概述 销售的四大误区： 客户流失的四大原因： •过分依赖产品 1 、不方便 •迫切渴望成交 2 、不及时 •单方做出承诺 3 、不友好 •一再主动让步 4 、不专业 营销服务的四个层次 ：基本 - 满意 - 超值 - 难忘 销售沟通四大基本功 销售的基本流程 1. 客户开发 - 目标客户和渠道分析 2. 建立信任 - 初步关系到深度信任 3. 沟通需求 - 销售话术与需求沟通 4. 展示方案 - 价值提炼与异议处理 5. 谈判成交 - 跟单促单和谈判技巧 1- 客户开发 17 客户定位与渠道分析 公共媒介的营销推广 人际媒介的客户互动 1.精准的广告投放 2.行业展会多参与 3.开展活动邀体验 4.创意公关抓眼球 5.游戏营销增粘度 6.互联时代做分销 1.新型直销转介绍 2.招商会议创销量 3.电邮与电话销售 4.口碑营销三大招 5.地面推广抓重点 6.社群运作造粉丝 产品的四大吸引力： 新、奇、特、惠：（安全、成本、身份、性别） 客户关注： 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 客户角色： 购买者 - 决策者 - 使用者 - 影响者 影响客户购买的因素—模型 客户关系（决策层） 12 价格 品牌 10 8 6 4 2 供货能力 行业标准 快速解决方案 售后服务 产品性能 我司现状 业界最佳 2- 关系建立 21 关系的层次 浅：初步关系（认同 / 喜欢） 中：一般关系（沟通 / 交流） 深：深度信任（交易 / 托付） 初步关系的两大原理 1 、互惠：投之以桃，报之以李 2 、喜好：外貌、身份、好感 身份五伦：同宗、同乡、同窗、同事、同好 接近的四种方式 1 、好意：名正言顺的理由 2 、好话：以迎合打开局面 3 、好处：礼尚往来的互惠 4 、好像：关系从相似开始 初步沟通 克服逆反四招： 1.以问代说 2.中性表达 3.提供选择 4.转变立场 建立关系的三个方法 关系三部曲 初步关系：寻找认同 （形象、身份、情绪、肢体、观 念） 信任关系：实证案例 （标杆客户的数量和质量） 一般关系：营销技巧 （专业提问：消除逆反、建立信任、掌控 过程） 信任的两大原理 1 、权威：资历、专业、地位 2 、从众：人群、同类 提问技巧 猜猜我是谁？ 1 、问简单问题 2 、问选择问题 3 、问预设问题 3- 需求沟通 29 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令 人满意时，即刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自 己对现状的不满，那么他的需求就是 潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的。感觉的满意与不满 也可变化 不同阶段的问法 步骤 目的 目的 提问方式 题型 示例 第一步 搜索 找到痛点 开放式 情况性问题 您平时是如何理财的？ 您是从事什么职业的？ 第二步 锁定 聚焦痛点 封闭式 难题性问题 您很关心怎样存收益更高？ 您不希望自己的钱缩水吧？ 第三步 第四步 撒盐 开药 明白危机 渴望方案 选择式 引导式 隐喻性问题 面对您的资产不断缩水的情况， 您会选择漠视不理，还是愿意 花些时间了解些理财知识呢？ 解决性问题 现在行情不错，跑赢通胀是没 有问题的，两分钟时间，我给 您介绍一下吧？ 聆听的好处 顶尖的销售经理通常会将 60-70% 的时间放在聆听上 有效聆听 = 成功销售 专心聆听 a 、赢得客户的信任 客户：我最近很烦， 我身边朋友投资都 赚了不少，为什么 只有我投资到现在 还没什么起色 b 、捕捉客户潜在需求的有效手段 c 、营造融洽的沟通氛围 d 、创造和把握成交时机 1 阶： 2 阶： 用耳朵聆听 用耳朵、嘴巴聆听 3 阶： 用耳朵、嘴巴、 心灵聆听 4- 产品推荐 33 推荐产品 价值 转变 解决 方案 感受 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 FABE 产品介绍法 F A B E 特性 Features 优势 Advantages 利益 Benefits 证据 Evidence 是指要深刻挖 掘产品的潜质， 强调该产品的 特质、特性等 基本功能 是要向顾客证明 一种商品的优势， 给顾客一个购买 此种商品的理由 不仅仅要说出 产品的优越性， 更要强调产品 给消费者所带 来的实实在在 的利益 向消费者提供 此种商品好于 其他商品的证 据 5- 谈判成交 37 促成的时机 01 02 03 顾客用力侃价时 顾客的疑问已被解答时 顾客认真地询问售后细节 时 04 顾客注意力集中在一两款产品时 05 顾客拿不定主意，向同伴寻求意见时 06 顾客要求销售员做跟销售无关的帮助时 http://www.ppthi-hoo.com 成交的压力来源 • 价格压力：与时间有关的价格压力增加紧迫 • 短缺压力：产量不多或者优惠的时限到达了 • 竞争氛围：有人已经下订单或者马上订货了 • 身份压力：客户面子、身份、决策权的压力 • 互惠压力：优质服务、小恩小惠造成的压力 • 获取同情：建立在友好关系上的同情心激发 • 博弈压力：基于互惠原理通过让步制造压力 欣横纵公司 . 销售知识培训 39 促成交易的方法 直接成交法 假定交易法 提供选择促交法 惟一机会成交法 让步成交法 保证成交法 谢谢啦
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