XX职位说明书编制培训方案A
XXXX 有限公司 组织管控、绩效薪酬体系、人才培养体系优化项目 岗位说明书编制培训方案 XX 管理咨询项目组 2012 年 X 月 目录 岗位说明书概念及价值 岗位说明书编写流程与方案 本次项目岗位说明书编制工作安排 2 岗位说明书的含义 岗位分析： 岗位信息的收集、分析 及综合，以便确认岗位 整体概况，对其作出正 确、详尽的描述。 一、 基本资料 岗位名称 岗位编号 所属单位 所属部门 岗位等级 修订时间 二、 岗位 使命 三、 岗位职责与工作任务 四、 工作 关系 岗位说明书： 核心内容是为了解决“某一岗位应该做什么？”和“什么 样的人来做最合适？”的问题；主要包括：工作基本信 息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资 格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）。 直接上级： 内部联系 岗位名称： 外部联系 督导岗位： 3 岗位说明书：落实组织职责、支持实现组织目标 VISION GOAL 愿景 组织目标 我们公司存在的目的 和长期目标是什么？ 什么样的组织目标 ( 如产 品 / 服务的选择、目标消 费者、市场定位等 ) 引导 我们走向愿景？ CRITICALSUCCES S FACTORS 关键成功要素 顺利地实施组织目标 需要什么样的核心能 力、流程和体系？ 怎样的组织结构设计 ? 怎样的业务流程及管 理流程、绩效薪酬体 系能使我们实施战 略？ 岗位说明书能把职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组 织目标的实现。 4 岗位说明书：人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中，岗位说明书是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的 平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 人力资源战略 HR 规划 招聘 培训 薪酬 福利 绩效 管理 职业生 涯规划 长期 激励 能力 模型 岗位说明书 5 目录 岗位说明书概念及价值 岗位说明书编写流程与方案 本次项目岗位说明书编制工作安排 6 岗位说明书编制流程 在前期岗位分析的基础上，把整理分析好的资料按规定形式进行表达， 从而形成岗位说明书 前期准备工作 确定岗 位说明 书格式 逐项进 行职责 描述 小组 内讨 论 反馈 和修 订 7 岗位分析三原则 针对“岗位”，而非“人” 着重要求“应该”做的工作，而非“目前”做的工作 具体明确岗位的职责，而非岗位的任务或要素 8 准备工作 建立岗位分析小组 以各中心 / 部门为中心建立各自的岗位分析小组，以各中心 / 部门负责人为组长，牵头 组织员工开展岗位职责分析及编制工作。 了解、熟悉公司组织及运营情况 岗位说明书的编写是源于公司阶段性发展目标，并经过组织管控、流程等形式得以逐 层分解，最终将组织目标的责任落实到每个人。因此，参与岗位分析的人员需要对公 司发展目标、组织运营等有一定了解、熟悉。 选择岗位说明书信息源 信息来源有：组织管理手册、组织权责手册等书面文件，以及公司现有岗位任职者、 直接上级等提供的信息反馈。但在收集整理信息资料时需注意不同来源信息的差异、 且应不要对岗位及所需的任职人员事先抱有偏见。 9 收集资料 其中，在收集岗位信息来源上，有两种收集资料的方法： 从部门组织职责出发 收集公司已确定的组织管控界面、组织管理手册及权责手册等资料，根据 各岗位导向要求进行分解： 示 6.2 部 门 使 命 例 负责公司人力资源管理、行政管理、流程管理、信息化管理及法务管理等工 作，为公司实现经营发展目标提供人力资源支持、行政支持，通过信息化管理与 流程管理提升运营效率，通过法务管理进行法律风险控制。 6.3 部 门 职 责 序 号 1 工作职责 公司人力资源规划 1) 2) 制定和执行公司人力资源战略规划及人力资源预算计划； 完善人力资源管理体系与制度，规范管理流程并推进落实； 3) 指导项目公司开展人力资源盘点（包括成本、效益分析等）、提出提升措施。 组织管理 负责公司组织管理体系的建立和调整，并根据需要（当公司的战略/ 组织结构/ 部门 设置或业务流程发生变化时）及时修订组织管理手册； 2 1) 2) 3) 4) 3 负责公司授权体系的建立和调整，并根据需要（当公司的战略/ 组织结构/ 部门设置 或业务流程发生变化时）及时修订权责手册； 负责公司岗位职级管理； 组织公司总部及各 项目公司对岗 位设置进行分 析评估，确 定各部门组织 架构及年 度人员编制计划并推进落实。 1) 招聘管理 制定公司年度人力 资源需求计 划及预 算并组织实 施； 2) 3) 制定招聘计划，并组织开展员工选聘及人力资源配置工作； 负责拟定招聘策略，开发测评工具，开展权限内的招聘工作； 4) 5) 管理内外部招聘渠道资源，定期进行招聘渠道评估，组织建立和完善人才储备库； 负责权限范围内所管理人员的晋升、晋级、调岗、降级和解聘等组织工作。 10 收集资料 从现有岗位职责出发 收集公司现有的岗位说明书、现有岗位任职者及其直接上级的信息 反馈等资料，完善岗位要求： 其中，沟通渠道有：个别面谈、调查问卷、员工工作记录 / 日记… 11 整理资料 针对所获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要 的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。 分析资料 岗位名称分析 岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容 工作职责分析 岗位使命、工作职责 工作关系分析 上下级，及周边配合关系 任职资格分析 知识、技能、素养 12 岗位说明书格式 一、 基本资料 填写“城置总 部”或“ XX 项 目公司” 按照组织管理手册设 置的岗位名称编制 由人力资源中心统一 编号 岗位名称 岗位编号 所属单位 所属部门 岗位等级 修订时间 按照组织管理手册所 设置的中心或部门来 填写 二、 岗位使命 总部： 总裁、中心负责人、中心副职或助 理、专业经理、主管、专员、文员 或助理 项目公司：总经理、副总经理、部 门负责人、部门副职、主管、专 员、文员或助理 （主要阐述岗位所存在的价值，详见后面说明） 三、 岗位职责与工作任务 （逐项地描述该岗位所要做的职责，按照重要程度进行安排，详见后面说明） 四、 工作关系 直接上级： 内部联系 岗位名称： 外部联系 阐述该岗位在上下级、公司内部及外部的工作联 系，便于任职人员了解、熟悉环境 督导岗位： 13 岗位说明书格式 一、 任职资格 1. 知识 1) 学历要求：□高中、中专及以下 □大专 □大学本科及以上 2) 专业要求： 3) 工作经验要求： 2. 工作经验：□1 年以下 行业经验：□1 年以下 □1～2 年 □1～2 年 □2～4 年 □2～4 年 □4～7 年 □4～7 年 □7 年以上 □7 年以上 同职经验：□1 年以下 4) 培训经历： □1～2 年 □2～4 年 □4～7 年 □7 年以上 分别从知识、技能、职业素养等评价岗位所需人 员要求；该任职基本需求未必与岗位现任职者的 情况相同，而应从该岗位所要达到的必备的最低 要求。 技能 1) 专业技能要求： 专业职称要求：□不要求 □要求： 专业技能描述： 2) 管理技能要求： 计划 □不要求 □一般 □较强 □强 □很强 组织 □不要求 □一般 □较强 □强 □很强 领导 □不要求 □一般 □较强 □强 □很强 控制 □不要求 □一般 □较强 □强 □很强 决策 □不要求 □一般 □较强 □强 □很强 3) 上岗资格证书要求：□不要求 3. □要求： 职业素养要求 服务意识 □不要求 □一般 □较强 □强 □很强 团队精神 创新精神 □不要求 □不要求 □一般 □一般 □较强 □较强 □强 □强 □很强 □很强 廉洁诚信 □不要求 □一般 □强 □很强 责任感 □不要求 □一般 □较强 □较强 □强 □很强 14 岗位使命描述 用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的 和作用 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 工作依据：根据… 工作内容：动词 + 工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的 注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程 概括本岗位工作的政策环境、 流程、制度指导和要求 示例 销售 经理 工作依据 根据公司销售战略 概括本岗位的主要职责 领域 工作过程 利用各种销售资源，组 织销售，开拓和维护市 场 概括本岗位对公司的直接影响 和价值产出 工作结果 以达成公司销售目标 15 职责描述 注意事项： 工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果 岗位长期及经常性的工作 , 而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 职责描述字数要求：每条职责描述不超过 50 字 句式：行为动作（动作） + 动作对象（名词）。 示例： • 组织制定本专业领域及部门 3-5 年的发展规划 • 关注和了解国家建筑行业标准及政策变化 16 职责描述 注意在职责描述过程中的词汇用法： 在职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选 择的动词恰当地描述权限范围。在岗位说明书的编制过程中，经常会碰到 下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件：可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈等动词； 针对信息、资料：可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、 反馈等动词； 思考行为：可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动：可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、提供、 协助等动词； 关于某项工作（上级）：可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理等 动词； 上级行为：可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 17 小组讨论 岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过中心 / 部 门岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的 问题，还可以向相关人员进一步了解情况。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，其 意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加 准确 18 反馈修订 经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书提交给岗位现任职人 员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 待岗位说明书修订完成后，岗位说明书最终交由人力资源中 心，咨询项目组参与对岗位说明书的评价工作。 最后岗位说明书确定审批后，由人力资源中心进行编号，成为 正式的岗位说明书档案 19 目录 岗位说明书概念及价值 岗位说明书编写流程与方案 本次项目岗位说明书编制工作安排 20 后期工作安排 撰写 初审 各中心 / 部门岗位分析小组安排工作，由岗位员工撰写， 见“附件一岗位说明书模板”” 时间期限： 5 月 15 日之前提交 由人力资源中心初次审核所撰写格式要求，并交由咨询 项目组检查内容是否符合要求，若需修订则与各中 心 / 部门沟通交流 时间期限： 5 月 20 日之前完成审核 二审 汇总提交 由中心 / 部门负责人再次审核确认员工所填写的岗位信息 时间期限： 5 月 25 日之前完成二审 由各中心 / 部门负责人提交一份给人力资 源中心 时间期限： 5 月 27 日之前完成提交 21 携手共进，基业常青！ 22
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2010年财务培训方案流程
2010 年财务培训方案 2 、送货流程 各销售部门 客户确认签字（四联） 填写提货申请单 仓库（第三 . 四联） 开票处（任亚飞） 送货人 交回仓库（第四联 ）由仓库保管 注：仓库见出库票方可发货 开票 处开 机打 票 为规范公司日常业务及票据流程，提高工 作效率，便于日常财务管理 , 特做如下规定 : 一、业务流程图 导 购 ( 业 务 员 ) 收足货款或定金 填 写 订 单 申 请 表 任 亚 飞 客户签字准确编码色号、送货时间 审 核 并 录 单 责任机制： 开票员未收到“提货申请单”或经办人签字认可私自 开票的，处以开票员每单 50-100 元的罚款。 无收银员，开票员相关责任人签字的送货单仓管员予 以发货的处以仓管员每单 50-100 的罚款。 . 送货人员未按约定收取货款并未经提货部门主管同意 卸货的，发生的损失由送货人承担。 未经信控专员同意而发生的应收（或损失），由开票 员和相关负责人共同承担无法收回的应收帐款，转个 人借款。 二、订单及送货单管理 1 、订单填写要清晰明了，字迹工整，按编号顺序依次填写。 客户资料必须详细填写，商品编码、单价、数量、金额、 有无促销、哪期促销、促销赠品、送货日期、客户签字、 经办人签字为保证货源在七日内送货的一定要写清，收款 情况等要一一注明。订单要素不全，财务结算组按照不规 范票据处理，给予经办人每单 10 元罚款。（注：必须有客 户和订单人签字才能生效录入订单系统。） 2 、订单形成后，先由内勤整理后，在当天或次日上午，依 据订单内容逐一录入 K3 系统，在 7 日内送货的要及时通知 锁库。 订单及送货单管理 3 、客户要求送货时，店内根据订单填写提货申请单（如无变 化则用原订单，如有变化则须全部重新拉出新订单），内勤必 须确认审核填写编码（必须按库存表编码填写）、色号、是否 录订单还是新现订现销，是否清晰、核对完毕后签字（经办人 如为原订单送货则将自己手里的订单在内勤审核签字后传至结 算员处，如货物全部更换则要重新和客户签订新订单及时交到 内勤处审核签字录入 K3 系统），由经办人传至结算员处依据 录入 K3 系统的订单下推销售出库（送货单），开票后必须有 相关责任人（或经办人）签字，仓管员凭有开票员和相关责任 人签字的票据提货送货。内勤要分业务员分是否送货来整理编 号归档整理订单。 4 、如果一张订单货物为分次送货的，要单独分类整理，每次 送货填写只需填写送货部分的提货单（发货单）提货记录，待 全部送完货再一并归集，所有后续补货需注清，打电话或口头 要求财务结算员开票的给予经办人每单 20 元罚款。 订单及送货单管理 5 、客户订单退货，在没有录入 K3 系统时，店面自行作废即可， 但一定要将客户手里的订金（全款）收据、销售合同全部收回， 在收回后与原单据对应装订，然后注明作废字样，如已经录入 K3 系统，需要收回客户手中的订金收据后再退订金，书面通知 结算组将原订单关闭，如不能通知开票中心，产生废订单按照 每单 50 元罚款，当事人承担。 6 、形成订单，就要按照公司规定足额收取订金（最低为总货款 的 30% ）；订单所收订金（尽量），在规定缴款期内足额上缴 财务。 7 、订金不足公司规定比例的处理：所有订单必须收订金。如 总货款大于 300 元，订金最少不低于 100 元。订金不足 30% 可 以录入订单，但 1 、不能享受促销政策； 2 、不能锁库留货； 3 、 不能参与计算订单任务；如未收订金不予录入订单。 8 、订单考核：执行公司相关： 送货率考核、废单率考核、送 货日期准确率考核。 订单及送货单管理 9 、订单及送货单（市场的、公司的）不得涂改、不得撕毁、不得 丢失。顺序使用；同一份合同不能缺少任一联。必须完整，以上 任一行为发生，每份按照 20 元罚款。如有作废的合同注明作废字 样，全联收回。不得重复传递订单，如发现处每单 10 元罚款。 10 、实行人单合一的店面，由各导购员，根据各自所管客户，将 已经送货、未送货及部分送货的票据要分开客户归档。不得混乱 堆放。不符合规定，已形成销售的单据，除客户联外，其他联必 须与公司发货单、销售票、订金收据或全款收据，单单对应，整 理归档。不能对应的，按照每单 20 元分别给于经办人及店长罚款。 11 、在客户退补完货物，该客户销售完全完成后， ( 退补货完 成 \ 无应收 ) 由店长指定专人定期将此类客户的所有销售资料归 档整理，业务完结的当月，移交财务以便查询。财务管理的责任 人：任亚飞。从第一次提货日算起，超过 90 天，未移交财务的， 每单按照 50 元罚款。 订单及送货单管理 12 、客户订货发生价格变更，必须将订单收回，重新签订 订单。杜绝在原订单上更改价格。如属于品种、数量变更， 可再签订补充订单。 13 、导购人员必须保证合同、定单、送货单、交账明细表 的客户统一。不得出现同一客户使用不同的客户名称，表 单填写必须工整、清晰。开票人员维护客户资料时必须认 真审核，不得出现同一部门的同一客户出现两个客户名称； 财务需每日核对当日缴款单客户名称与电脑录入客户名称， 出现异常及时调整。 14 、订单录入部门未将订单按时录入的，处每单 50 元罚 款，销售结算员订单录入错误，处每单 20 元罚款。 订单及送货单管理 日常店面收款 , 退款收据必须要有店长和客户签字 , 店长 休息由代理人签字 . 店长退货由店面同时签字 , 留下客户 联系方式 , 以后如发现有一单无这两人签字 , 算无效 , 给 于当事人 20 元的罚款 . 客户到不了的 , 写清” ** 代 * *”, 由财务打款 . 家装退货 , 要有客户和王总或姜总签字 , 如果客户到不了 的 , 由财务统一打款 . 收款也要有客户和当事人签字 , 如 客户到不了的 , 业务员要写清” ** 代 **”. 以后所有机打票据 , 要有开票员和仓库管理员签字 , 开票 处不要打出价格 , 送货时要有收货人的签字 . 以后所的单据不得写如 : 王总不在或钟凯丽休息之类的 字 , 如果发现开票处不于开票 , 低于正常价要不王总签 字 , 当时签不了的 , 要写王总电话同意 , 王总回来后补签 订单及送货单管理 以后开票要以实际价格开票 , 提货申请单要写明促销活 动的内容 , 包括退货补货 , 由开票处审核 , 如以后出现 应收 , 由个人承担 中豪店面要设立专业收银员 , 下班后交到财务 , 添写缴 款单 , 大店由任亚飞办理 , 现金当天要交于财务 , 不得 当天滞留。 店面和散单装饰挂应收的 , 包含退补货 , 必须通知王总 和财务 , 王总同意后方可挂应收 , 如果未上报的 , 一单 罚款 50 元 , 收不回的应收由当事人承担 三、收据管理 1 、收据由财务统一配发，顺序使用，采取以旧换新制，有作废的收据 必须保证该收据编号的完整，即：收据的四联缺一不可，并注明作废字 样，不可出现断号、缺号现象。各部门自行购置收据视为违规操作。 2 、收取客户款项收据 ，加盖各自营店的业务章，用于收取客户订金 及货款时给客户开具的收款证明，如果收取客户加工费或运费款项不得 与货款收据开在同一份收据之上，此类款项要单独开收据，交款时将此 收据与款项一并交至财务。 3 、财务发放收据要准确登记，领取人签字，收回的旧收据由财务集中 核销。 4 、财务收据管理人刘伟曦，使用部门收据责任人为各部门主管 5 、收据丢失，每份按照 50 元罚款。每份联次不全或调号 1 次使用视 同丢失一份； 6 、我公司收款，必须给客户开具公司配备预收还款收据。 7 、收据上所列的客户名称，必须与订单上客户名称一致 收据管理 8 ．收款收据上，必须有客户和业务员，开票员签字；退款 收据上必须有客户，店长，业务员与开票员字，若缺少任 何一个人的签字，视为无效，财务不于录入电脑，产生应 收由退货人承担 8 、刷卡客户必须由经办人填写刷卡客户登记表，一联店面 保存一联交结算员作为内部缴款单的附件，店长须指定专 人计算得出每日的刷卡合计数、手续费等 四、促销管理 1 、促销期收取客户订金不得少于促销政策规定比例；政策 没有说明的，按全部货款 30% 收取，促销当日的订单每日 要由内勤整理传至财务结算组，以便结算员能及时录入系 统，不影响给客户送货 . 2 、促销期订单必须真实，如有虚假订单每发现一单罚款 50 元。促销期所有销售的价格均按促销方案的价格直接开 票，不允许将折扣、差价挂应收，不得以报销客户返利的 形式冲减客户的应收账款。 3 、各种促销方式的计算规则；严格按照财务部规定的计算 方法执行； 五、价格管理 1 、销售价格必须符合公司价格政策管理，低于底价销售， 需经总经理签批。因总经理不能当时签批的；可授权财务 部主管代为签批（需事后补签）。无审批手续，财务部结 算组不得开票。财务结算组可以接受电话同意字样的审批 开票 ( 但事后让王总补上 ) 。 2 、所有特价销售，需在开单前办理审批手续。财务部不接 受结算差价报票的方式冲应收。更不接受先以底价开票， 事后再调票的方式调整应收。 3 、店面操作工程：按总部应收帐款管理规定，需签订工程 供货合同，低于底价，必须经过价格授权人审批。非现款 结算，需要办理工程授信。 六、应收账款管理 1 、零售业务不允许出现应收账款（加工出库的除外），在 店内交订金，送货收余款的在送货后 24 小时内必须全部交 回。店面收款，超过规定缴款期一个工作日没上缴公司的， 按照滞留货款处理。处罚标准为：“滞留货款额 *3%* 滞留 天数 ”。欠款时需要财务部同意或王总批总，非集成家装 收款性质与零售部一样。 2 、每月终了，应收专员依据应收表（期间 1 个月），对 当月出现的零售业务应收账款视同经办人个人借支，转入 个人应收，从当月工资中扣减。 3 、如有客户退货出现破损导致的应收账款，在客户发生退 货开始的一个星期内，持仓库出具得破损反馈单（必须经 总经理签字），到仓库办理退货及破损手续冲减应收账款 应收账款管理 4 、客户在全部销售结束后，如果应收账款出现负数，店面 不得随意支取现金，实属客户余款，必须持原销售合同、 原订单到财务办理退货款手续属于退货款，只有系统显示 退货才能办理退货款支出，客户能到现场的要求客户本人 签字，到不了的由店面开退款收据，交与财务打卡，但要 有当事人与店长签字与联系方式 5 、应收混淆调整：应收账款明细表中出现重名但字不相同 而造成的正负应收可以写调账申请，随每日缴款单交给财 务出纳，由收款录入员在一个工作日内调整处理，非同名 的客户不得对调应收（如有特殊情况耐写说明）。 6 、促销差价返还：客户在公司正常价时，签单，送货。但 过后，发现公司有促销活动。要求退还促销差价。退差价 时必须满足如下条件： 1 、送货日与促销开始日，期间不 超过 7 日。 2 、必须持原合同客户联办理退差价手续。如 客户已经开具发票，差价部分税金予以扣回 应收账款管理 7 、各部门需每日依据财务提供应收表核对所负责客户的 应收帐务，各类调整申请需在当月月底前全部完成，逾期 财务不予办理，造成的损失由经办人承担。月底前未核对 清帐务的责任人，当月工资不与发放。 8 、集成结算的家装业务应收帐款由业务员负责；非集成 家装业务应收帐款明细表仍然按业务员制作，金额确认由 业务员负责与店面落实； 9. 日常店面收款 , 退款收据必须要有店长和客户签字 , 店长休息由代理人签字 . 店长退货由店面同时签字 , 留 下客户联系方式 , 以后如发现有一单无这两人签字 , 算 无效 , 给于当事人 20 元的罚款 . 客户到不了的 , 写 清” ** 代 **”, 由财务打款 . 应收账款管理 . 10. 客户退货仓管员按实际入库 , 正常原因的 , 差异由当 事人报票处理应收 . 12 、欠条管理： 赊销送货收款的送货人需按照应收回款项金额填写公司欠条，如 数收回货款撤销欠条； 未按时撤销欠条的按未收回欠款挂个人欠款处理。 销售结算组负责欠条的管理，并及时跟踪处理，发现异常及时向 财务经理汇报。月底将欠条移交财务作相关处理。 附： 1 欠条格式： 欠条 欠 条 今欠沧州销区华耐建筑陶瓷货款 元，对应销售票号 今欠沧州销区华耐建筑陶瓷货款 元 对应销 号 售票号 号。对应客户名称 。 对应客户名称 。 经办人： 欠款人： 部门主管： 年 月 日 日 欠款人： 部门主管： 经办人： 年 月 七、缴货款、退货款管理 1 、退订金需收回客户原订单收据，并经客户签字。未收回 收据不得退回订金，退货款或必须经财务审核；审核的依 据为账面应收余款。账面无余额不得退款。因退货不能够 及时返库，账面不能反映余额的，可通过借款先支付。要 求一定要客户本人签字，如发现店面代签，视为违纪。 2 、支票的管理：家装部、工程部的客户和营业厅零售客户 支票提货的必须经财务确认款到帐后（不得以远期支票来 承诺送货）方可发货（或卸货）；否则必须经总经理同意， 由于支票不能到帐而形成的应收（或损失）由责任人负责 跟踪收回（或赔偿）。 八、舍零管理 1 、店面自己收款的，随每次缴款，有零头未收回的直接舍 零。一个订单，让零额度在 20 元范围内，店面直接在开单 时经店面主管签字后自主舍零；大于此范围的；需经总经 理审批（可事前电话请示同意后，。 2 、一次送货收款行为，只能发生一次抹零。 3 、财务部不再事后单独接受需要舍零的申请。 九 . 样品的管理 （一）发放样品的管理 1 、各自营店或发样品必须传真由负责人（经办人）签字的样品 申请单给结算员，样品发放需经品牌经理签批；店面样品帐面已 有该种样品，再次发放时，样品发放申请表上需要说明缘由。无 合理缘由，财务不予办理样品出库手续。如属原样品销售，需先 办理样品转销售手续，再开样品出库。 2 、样板的出库必有店长、总经理或品牌经理的签字方可出库 3 、样品销售， 在业务发生时注明销售样品由结算员直接从样 品仓开销售出库票并附经品牌经理签字确认的样品销售申请表。 违规处以每单 20 元罚款。长期不办理手续导致样品帐实不符的， 由各自营店相关责任人负责赔偿。 4 、凡是有洁具样品的自营店面必须建立样品收发存台账，新增 样品要依据调拨单上的样品名称、数量做增加登记，退回样品到 仓库除办理相关手续外同时要在收发存台账上做减少登记。 （二）退回样品的规定 1 、自营店或超市退样品，在司机（或经办人）带货回仓库 前，必须由退样品人书面填写所退样品的清单并签字确认， 交给司机（经办人），由司机（经办人）连同样品一起带 回仓库。 2 、仓管员根据退样品清单验收样品，同时填制手工“红 字出库票”交给开票处。对有残缺或质量问题不能再次销 售的，要及时申请相关主管并通知退货人，主管允许退回 的，办理手续，不允许退货的，不予退货，通知退货人及 品牌经理时解决。 3 、开票处根据手工“红字出库票”开具电脑“红字出库 票”，冲销相关单位的样品 （二）退回样品的规定 以后所有的样品 , 赠品 , 促销品出库 , 要有 王总签字 , 当时签不了的 , 要写王总电话同 意 , 王总回来后补签 . 没写的开票处不给开 票 . 在仓库的促销品仓库要建立台帐 , 由任 夏央安排 （三）洁具样品的盘点和对帐 1 、店长为各店面样品管理的责任人。 2 、财务每月对各部门样品提供样品明细表，并交给各责任 部门和责任人，各责任人要在规定的时间内回传样品盘点 结果，如有差异须在 5 天内找出差异原因并将差异处理。 对不明原因丢失的要主动上报，并按照成本价补偿。 3 、财务每月抽查部分部门的洁具样品，盘点发现样品早就 丢失，而责任人一直隐瞒不报的，则按照货物的销售底价 进行赔偿。财务在当月的工资中直接扣除。 十、加工品销售管理 1 、凡客户需加工产品，一律填写加工品加工申请单，由总经理、品牌 经理签字后方可加工出库（特指工程加工）原则上一个月内必须加工返 库，不得在加工厂长期大额滞留我公司产品。更不准以开加工厂而直接 送货，一经发现罚款至少 1000 元最高不封顶，月底财务负责加工商品 明细帐和其它出库金额的核对金额必须一致。 2 、有小规格的成品，尽量在销售时直接开小规格；而不选择大规格的 去加工。用大规格加工，一般用于异型加工或客户特殊要求加工。严格 按照公司加工品收费的标准收取加工费；并且在订单上，注明收取的金 额。 3 、加工品发货时，要在提货申请单上，写明收取加工费金额。 4 、发货单已写需要加工，但未标注收取加工费的，财务结算员予以核 实。无正当理由，不予开票。收取客户加工费未上缴公司，被查出，视 为违纪。除按照：未上缴额的双倍处罚外，根据情节严重性，上报销区 总经理裁决处理。 十一各部门返点 1. 零售部门返点的及时报备制 , 当给客户送货时 , 如有返 点 , 必需填写设计师备案表 , 如不报备的 , 一律不给打返 点. 2. 各部门不能以设计师返点冲应收 . 如要不回的 , 由个人 承担 . 十一、岗位交接管理 1 、自营店店长或店面专职管理账物、样品的员工因故离职 时，承交人与接交人必须办理好交接手续，以交接日的应 收为准，将每个客户的应收余额逐一核对，双方在确认无 误的情况下，同时签字，样品、饰品以交接日的样品库存 明细或饰品明细表为准（财务或开票处取得），与店内实 物逐一核对，双方确认无误的情况下签字认可，当交接人 一旦签字认可后，如果在出现差异责任由接交人承担，如 交接不清，财务不给予离职人员结算工资。 2 、交接重点：备用金、执照、印鉴、应收、样品、装饰品、 价格表、证书等 十二、其他 1 、 店面报销费用等，全部为原件；复印件不作为报销凭证。如需要 附销售票，销售票为随货同行联，其他联次不作为报销凭证。 2 、店面自行找车送货，报销时需要附送货运费结算明细表并取得对方 电话签批。 3 、缴纳税金 , 需取得完税凭证。 4 、财务部定期对店面财务管理进行检查考评，根据考评结果，可申请 总经理给与 200 元 -500 元正负激励，单项发放。 5 、对于店面违规事项举报，经查证属实，给予举报人违规金额的 30% 且不低于 100 元，不超过 2000 元的奖励。 并为举报人保密。总经理 审批后，单项打卡发放。 6 、自本月起所有业务招待费用必须附小票并且所有定额的业务招待费 发票不得断号报票，不能取得小票的财务不予报销业务招待费 7 、洁具送货需用送货单结算运费和安装费并留收费人员电话作附件报 票 结束语 本规定从既日起执行 . ， 原下发管理规定同时有 效。执行过程中，财务 部有权不断完善本规定。
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公司新员工入职培训方案
公司新员工入职培训方案 为满足公司发展需要,打造一支高素质,高效率,高执行力团队;使公司在激 烈的市场竞争中有较强的生命力,竞争能力,特制定本方案. 一、目的:本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入公司企 业文化, 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好 的工作心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础. 二、 入职培训共分为 3 天 , 其具体培训表如下: 时间 课时 地点 培训内容 培训目的 培训方式 培训器材 考核方法 第一天上午 10：00---11:00 1 小时 公司会议室 1、培训纪律要求 2、公司简介 3、组织架构 4、企业文化；5、未来展望 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心 态,职业素质. 授课 投影仪 第三天下午笔试 第一天下午 14:00---17:00 3 小时 公司会议室 1、团队精神 2、 忠诚乃做人之本 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度, 培养良好的工作心态,职业素质. 讲课 投影仪 第三天下午笔试 第二天上午 10:00---11:00 1 小时 公司会议室 破冰游戏及公司制度培训 树立 统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态, 职业素质 讲课 投影仪 第三天下午笔试 第二天下午 14:00---17:00 3 小时 公司会议室 1、敬业精神 2、新员工如何为机 遇做好准备? 3、新员工如何创造机遇显示才华? 4、员工行为规范总则. 树立统 一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职 业素质 讲课 投影仪 第三天下午笔试 第三天上午 10:00---11:00 1 小时 生产车间 公司环境的熟悉，了解车位分布 尽快熟悉公司 讲课 第三天下午笔试 第三天下午 14:00---17:00 3 小时 生产车间 车工技能考试，根据考试成绩，进行分组， 并接受公司流水工序的培训，并对阵个培训内容进行考核 熟悉公司流水工序， 确定工作内容，接受培训考试 考试 新员工入职培训内容 第一天上午 10：00——11：00 的培训内容 一、 培训的纪律要求： 1. 不可迟到、早退，不得请事假（特殊情况除外），擅自缺席，视为自动离职。 2. 进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。 3. 见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。 4. 培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。 5. 培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架；不能拉邦结派， 一切不利于团结的事，一律禁止。 6. 培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还将视情 况处罚。 7. 培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。 二、 培训所需要的态度和培训的意义 1. 培训的态度：也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大，但你一 定要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发 现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度积极。 心若改变，你的态度跟着改变。 态度改变，你的习惯跟着改变。 习惯改变，你的性格跟着改变。 性格改变，你的人生跟着改变。 2. 培训的意义： ① 掌握相应的工作技能和服务利益，职业道德，从而胜任工作。 ② 可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。 ③ 坚持接受培训，可减少工作中的安全事故。 ④ 可为增加收入创造条件（新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高 工作效率；提高营业收入增加自己的提成，奖金）。 ⑤ 会增强自身对胜任工作的信心。 ⑥ 增强工作能力，有利于未来发展。 三、 公司简介： “浪祺尔”品牌创立于年月日， 四、 香港浪祺尔服饰集团公司组织架构图 五、 重庆公司组织架构图： 企业文化 我们的使命： 我们的成功法则： ◆顾客的 101%满意 我们一切的收入都源自于顾客的惠顾。我们不仅能提供顾客所期待的产品，而且 还能够提供给顾客令人惊喜的额外收获。让每位光临我们店铺的顾客都能够享受 到 101%满意的“美食”体验。 ◆股东的信任 只有给企业带来最佳的利润，才能让投资者愿意支持我们成长，让我们拥有更 加广阔的空间来实现自己的理想。 ◆员工的诚实和责任心 诚实是为人之本，是一切道德的基础；学习成长的动力来自于责任心。这是我们 所有员工的价值观。 ◆合作伙伴（供应商）的全力支持 合作伙伴（供应商）为我们供应最合理价格的原料来实现企业的利润，最佳品 质的原料来满足顾客对我们的需求。他们是我们市场开拓过程中的坚实后盾。 ◆员工的诚实和责任心 ○相互信任 无论我们的员工来自于什么不同的背景，相信所有人都是因为共同的目标走到 一起，共同努力。 ○认同鼓励 我们衷心为我们的同事获得的成功而庆祝。 ○辅导支持 我们互相辅导、互相支持。我们首先肯定对方，再谈如何做得更好。 ○务实创新 “务实”是我们获得成功的坚实基础，“创新“是我们从成功迈向成功的保障。 只有做到这样，我们才能不断取得成功！ ○积极主动 我们以正面积极的态度看待问题，积极行动。我们痛恨官僚并避免一切无聊的事 情发生。 ○力争而合 通过建设性的班轮，不管相聚或分驻各地，我们都实现团队合作。 ○追求卓越 没有最好，只有更好。这样我们才能不断提高，交出一份份越来越好的成绩单。 我们的服务格言： 永远为顾客考虑更多——顾客也是人，他们不可能在任何时候都正确。但是，身 为提供服务者的我们，一定要能够体谅顾客犯错一定有他的理由，把尊严留给 客人，把“错误”（工作机会）留给自己，不断的检讨改善，减少让客人犯错 的机会，使得所提供的服务得以圆满，让客人真正享受到高质量的贴心服务， 这也是我们所有工作的出发点。 我们的市场价值观： 廖记棒棒鸡就是划算！——方便快捷、新鲜卫生、营养健康 ◆划算：“划算“不代表低价，产品的竞争力也不完全来源于价格，低廉的价 格不能代表高品质的服务。我们为顾客提供“物有所值，物超所值”的产品以及 服务，让顾客享受到高品质的“美食”体验才是真正的价值所在。 ◆ 方便快捷、新鲜卫生、营养健康： 除了美味可口的食物，我们所承诺的“划算”还代表着我们能提供给顾客：方 便快捷的服务，新鲜卫生的产品以及营养健康的养生之道。这一切就是“划算” 所代表的真正涵义。 冠军检测标准： C、H、A、M、P、S C：Cleanliness 美观整洁的环境 H：Hospitality 真诚友善的接待 A：Accuracy 准确无误的供餐 M：Maintenance 优良维护的设施 P：Product Quality 高质稳定的产品 S：Speed 快速迅捷的服务 成功是因为态度： 经过两万以上人次的调查结果显示，决定一个人成为成功者最关键的要素中 ， 80%是属于个人自我取向的“态度”类因素，如积极、努力、信心、决心、恒心、雄 心、爱心、意志力等；13%是属于自我修炼的“技巧”类因素，如各种能力；7% 是属于运气、机遇、环境、时间、天赋、背景等所谓“客观”因素。 能否具备技巧，是因为我们的态度，因为技巧根源于态度。 能否驾驭客观因素，还是因为我们的态度，因为它根源于我们对待客观因素的 态度以及把握客观因素的技巧，而“技巧”已被证明属于“态度”。 成功是因为态度！让我们记住这一令人吮指回味的结论，让我们用这样的思维 方式来分析过去，把握今天，准备未来。 营运部员工的发展机会： 一级员工 新 员 工 副 店 长 店长 分区经理 营运副经理 营运经理 收银员 其他更高职位 第一天下午 14：00——17：50 培训内容 一、 服务究竟是什么？ 服务的英文是“SERVICE”，除了字面意义，还有没有其他意义呢？ “S”表示微笑待客； “E”就是精通业务上的工作； “R”就是对顾客的态度亲切友善； “V”就是要将每一位顾客都视为特殊的和重要的“大人物”； “T”就是要邀请每一位顾客下次再度光临； “C”就是要为顾客营造一个温馨的服务环境； “E”则是要用眼神表达对顾客的关心。 二、服务意识具体体现在哪些方面？ 为了服务顾客，为了顾客的满意，作为服务人员必须要了解顾客的需求，特别 是心理需求： （1） 安全：怕被盗、火灾、被别人伤害等 （2） 卫生：房间卫生、服务员的个人卫生、饮食卫生等 （3） 尊敬：宾客是上帝，对宾客的最基本的尊敬应该是使用礼 貌用语向客人打招呼 （4） 高效：宾客最怕的就是浪费时间和推三阻四 （5） 舒适。 所以说，美好的服务应该具备：有礼仪、有礼貌、 有效率和心甘情愿。 服务意识还包括：优质服务意识、全员服务意识和宾客至上意识。 还表现在以下五方面： 1. 仪容仪表； 2. 言谈； ⑴、 学会赞美宾客，给宾客一个友善的微笑： ①、 找出你确实欣赏的东西，但不要盲目肉麻的乱赞美。 ②、 请教一些关于其所在国家或地方的风俗习惯、旅游名 胜。 ③、 不妨一开口就问对方是本地客人或是外地客人，以便 找到某些对方熟悉的话题。 ④、 如果知道对方的职业，不妨可以赞美对方的职业或者 行业。 ⑵、 控制说话的音量：说话的声音受周围环境影响，如空 间大小、声音嘈杂程度等。最好很配合其他人的音量。 ⑶、 忌讳话题：宗教、政治、私人事物、避免任何尴尬的话 题。 3. 举止； 个人风度的表现： ⑴、 表现出尊重的态度：对长者、地位高的人等； ⑵、 同其他人友好相处：随和，和任何人都能沟通，以真 诚的态度对待每 一个人。 ⑶、 不要轻易下结论：在资料不充分的条件下，保持应有的沉默和稳重 ， 不要急于做出判断； ⑷、 同情他人，以正面积极的态度对待他人与事； ⑸、 检点自己的言行：注意自己平时的言行、说话和做事 的分寸。 工作中容易引起误解的举止： ⑴、 在有宾客的场所伸懒腰、伸腿等 ⑵、 开或关门用力过猛，以肘推门、用脚踢门等 ⑶、 背对着客人 ⑷、 和宾客交谈手势过大 ⑸、 说话声音过大或过小 ⑹、 不时的看表。 4. 礼仪 ◆ 礼仪的含义： 礼仪就是礼节、外貌外加仪式。 礼仪有三层涵义：一是指谦恭有礼的言词和举动， 二是指教养、规矩和礼节， 三是指仪式、典礼、习俗等。 礼仪包涵了以下几个方面的基本意思： 第一， 礼仪是一种行为模式或行为规范。 第二， 礼仪是带有“共性”的行为规范，是人们共同的，至少一部分人共同的 行为准则。 第三， 礼仪的意义在于实现人际关系的和谐。 从个人修养的角度来看：礼仪是一个人的内在修养和素质的外在表现，也就是 说，礼仪即教养； 从交际的角度来看：礼仪是人际交往中适用的一种艺术，也可以是一种交际方 式或交际方法； 从民俗的角度来看：礼仪既是人际交往中必须遵行的律己敬人的习惯做法； 从传播的角度来看：礼仪是一种在人际交往中进行相互沟通的技巧； 从审美的角度来看：礼仪是一种形式美，它是人的心灵美的必然的外化。通俗地 说礼仪所表现的是待人的尊敬、友好。 ◆ 礼仪的原则： 第一， 遵守的原则。服务人员都必须自觉、自愿地遵守礼仪。 第二， 自律的原则。要自我要求、自我约束、自我控制、自我对照、自我反省、自 我检点。 第三， 做人的原则。与交往对象要互谦互让，互尊互敬，友好相待，和睦共处。 第四， 宽容的原则。既要严于律己，更要宽以待人，要多容忍他人，多体谅他 人，多理解他人。 第五， 平等的原则。根据不同的交往对象，采取不同的具体方法，但尊重交往 对象，以礼相待，对任何交往对象都必须一视同仁，给予同等程度的礼遇。 第六， 真诚的原则。待人以诚，诚心诚意，诚实无欺，言行一致，表里如一。 第七， 从俗的原则。入乡随俗，与绝大多数的习惯做法保持一致。 第八， 适度的原则。注意技巧，合乎规范，特别要注意做到把握分寸，认真得 体。 ◆ 礼仪的作用及意义： 讲礼仪首先要树立“顾客就是上帝”的观念。 “礼多人不怪”，讲礼仪赢得“回头客”。 礼仪是树立企业形象、创立企业品牌的关键。 讲礼仪可提高公司工作人员的素质，创造企业文化，增强企业凝聚力。 5. 称呼 二、 宾客至上的服务意识： 1. 来者是客。（无论买与不买） 2. 客人如是“上帝”，我们是“天使”。（定位） 3. 客人永远都是对的。（让的学问） 三、 微笑 ◆微笑应具备的心态： 1. 平等的人格心态； 2. 吸收心态； 3. 理解与尊重的心态； 4. 爱心； 5. 宽容。 ◆ 对微笑的认识： 微笑和目光： ⑴、 微笑的含义： ①、 见到宾客很高兴 ②、 宾客是受欢迎的 ③、 祝愿宾客有愉快的一天 ④、 我可以帮助你 ⑵、 保持自然地和宾客目光接触。目光表明： ①、 我在仔细听你说 ②、 我没有想其他的事情 ③、 我对你说的感兴趣 ④、 我愿意随时效劳 1. 拥有笑脸和哭脸所拥有的机会不一样。(画图讲解) 2. 希尔顿酒店成功的一个秘密：微笑。希尔顿常问员工：“今天你微笑了 吗？” 3. 日本新大谷饭店的名言：“微笑是打动人心弦最美丽的语言。” ◆微笑的重要性： 一家五星级酒店的招聘，最后一关总经理面试，秘诀是什么？应聘者五秒内没 有微笑，他（她）将被淘汰。 ◆九种微笑方式： 对年长宾客：发出尊敬的微笑。 对年轻的宾客：发出热情、稳重的微笑。 对女同志：发出贴心、关心的微笑。 对农民宾客：发出朴实、诚心的微笑。 对工人宾客：发出诚挚的微笑。 对儿童：要有欢快、爱护的微笑。 对知识分子：发出文雅、大方、自然的微笑。 对无理取闹的宾客：发出自信、自重的微笑。 对年轻的伴侣:发出祝愿的微笑。 ◆微笑的内涵： 1.自信的象征； 2.礼仪修养的展现； 3.和睦相处的反映； 4.心理健康的标志。 ◆微笑的魅力： 1.微笑征服了顾客； 2.微笑引起共鸣； 3.伸手不打笑面人。 ◆微笑的魔力： 笑是疲倦者的休息，沮丧者的白天，悲伤者的阳光，大自然的最佳营养。笑能促 进呼吸和血液循环，并会抑制压力荷尔蒙的制造。 ◆微笑的“七个一样”： 1.上司在场与不在场一个样； 2.陌生的客户与熟悉的客户一个样； 3.穿着好与差一个样； 4.生意大小一个样； 5.成交与不成交一个样； 6.购买与退货一个样； 7.主观心境好坏一个样。 ◆ 每天在工作中必须进行的自我检查： A、你的背是否笔直，姿势是否端正？ B、 你的微笑是否足够，眼睛是否炯炯有神？ C、你脸上的表情是否友善和平易近人？ D、你同宾客讲话时，是否有目光接触？ 四、 服从是员工的第一美德： ◆服从上级： 餐饮服务业是一个半军事化的组织，廖记公司的员工应像军人一样以服从上级 的指令为天职。 ◆服从客人： 餐饮行业又是一个以顾客为中心的服务性企业，因而也要求服务人员尽量满足 客人的正当合理的要求,同时可增加客人对服务的满意程度。宾客需求的满足是 企业取得良好的社会和经济效益的基础和保证。遵循“宾客至上“的服务原则， 培植忠诚的消费者。 ◆面对服从要有知错、认错、改错的勇气、决心。 1. 能在工作中正确认识，感觉到自己的错误。（知错） 2. 接受意见、批评、处罚，承担起自己的责任。（认错） 3. 从内心认可，有深刻的体会，改正不再犯。（改错） ◆服从所需要的态度： 1. 服从面前没有面子。“死要面子，活受罪“。 2. 服从要直截了当。（答应、承认、不要模凌两可） 3. 先接受，再沟通。 4. 马上按指令办事。（没有任何借口，这是西点军人的标准语句.） ◆影响服从的六点： 1. 本位主义。（看不到大局，只顾自己。） 2. 官僚主义。（不善服从于人，不明白要管人，先学会服从于人。） 3. 缺少训练。（缺乏军人服从意识的训练，听令做事。） 4. 目中无人，讨价还价。 5. 不知烧香拜佛。（不寻求团队的帮助） 6. 没大没小（无管理伦常）应深知恭敬不如从命。 ◆服从需要树立适应该企业的工作价值观。 只有你所完成的事情和你的价值观能配在一起时，你才会觉得成功。 ◆价值观发展三个阶段： 1. 偏爱。你对某些事情有所偏爱。 2. 接受。你开始以这种价值观评判周围的事物。 3. 奉行。采取实际行动，为价值献身。 ◆服从是对认识水平、管理伦常、尊重的一种态度。 ○认识水平 1. 你做出的每一个决定和你采取的每一个行动都出于你现有的认识水平。 老天使和小天使的故事： ``````老天使说：“有些事并不像你看上去那样，第一天我帮着富人家补破洞， 是因为洞里藏着富人的所有不义之财；第二天，我看见黑、白无常来勾穷人妻子 的命，所以我用一头母牛来替代。`````` 2. 由于理解总是受到自我意识的影响，如果你的认识是错误的，你的理解也是 错误的，尽管确认自己是正确的。 例：“耶酥的故事”。 3. 所有好坏、对错，公平、不公平等等评价完全是没有根据的；因为每个人必 不可避免去地去做他们必须做的事；无论对与错，这是他们现有认识水平所决 定的。 例：在战争中的杀人如美伊战争；如中国古代英雄杀人。 4. 道德在不同地点，不同时间标准不同。——托马斯.穆尔 例：在荷兰、匈牙利、同性恋是合法的可以结婚。中国的澳门赌场合法，中国二、 三十年代的穿作与现在的对比。 5. 记住一点：任何事都没有好坏、对错之分；而只有明智与不明智之分。适者 生存——达尔文。 ○管理伦常 1.《宰相刘罗锅》里，刘庸给皇帝洗澡的故事； 2.美国西点军校有三个俱乐部：军官、士官、士兵俱乐部； 3.日本公司老总抱着酒吧老板娘腿哭一事； 4. 珠海银都酒店副总经理余启俊在讲管理课，讲到“凡不为我所用者，请你们 离开。”是他想揽权吗？不是，他讲到了一个非常重要的职业素质。 5. 四川外语学校与日本学校聚会的故事。 6. 你知道老板开一家公司的目的吗？老板开一家公司是希望达到他的目的而不 是各位的。我们在公司做事，要将自己的价值观与公司的使命结合在一起 ,工作 才会是愉快和幸福的。 ○尊重： 1. 小时候，我常常充满了爱、关心，带着是非、对错的观点去评价父母、长辈的 行为。但常常受到批评、教育。小时侯，我认为父母大人不讲道理，不辨是非。长 大后，才明白，我虽然道理上是对的，但长辈更在乎我的礼貌、尊重等品德。怀 有尊重、尊敬之心，能帮你更好的学会服从。 2. 爱与被爱的秘密是永远不去评价。 ◆拒绝服从的前提： 1. 违反国家、地方法律、法规的事； 2. 有辱自己人格的事。 故事：摔花瓶的故事。 思考怎样面对以后工作中上级安排的任务及要求，做到服从。 *讨论： 1. 责任由谁承担； 2. 对谁应服从； 3. 对和错的角度不一样，看法也不一样； 4. 这是一种接受和尊重的态度。 *在服从的过程中员工有申诉的权利。 *要求做到“先服从，后申诉。” ◆申诉的要求： 1. 上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。 2. 上级有重大出卖和危害企业的行为。 3. 上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为。 *凡服从意识不强的员工将被现代企业所淘汰。 第二天上午 9：00——11：50 培训内容 一、 团队精神： ◆信念：一个人的成功不是真正的成功，团队的成功才是真正的成功。 ◆团队：有共同目的、志趣的人所组成的集体。 企业不是某一个人或几个人就能做好的，需要所有人员的精诚合作才能实现成 功。 每一位员工都代表企业的形象，不管是否与自己的本职工作有关，都应尽力给 客人及同事提供帮助。 合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量。 “有很强的沟通能力，并善于与他人合作。”已成为企业在招募员工时对其素质 的重要衡量指标，团队精神是现代企业成功的必要条件之一。 团队中“先做人，后做事”的观念：做人是指团队协作，营造一个良好的工作 环境，不是指人情、面子。 团队中“做人就不要做事，做事就不要做人”的观念：这句话的“做人”指人 情、面子。 团队中的每一位员工一定要了解“做人”的重要性（这里的“做人”是指营造 一个良好的工作环境）。 李嘉诚讲：“未学经商先学做人”。做人：就是在处事之时，应该怎样和人相处。 ○团队中的做人：在上司面前要展现自信：和平行的同时相处要表现谦逊；对 后进的同仁，不吝提携照顾。 ○团队精神中注意培养宽容： 故事 1：小小的尘埃在反射着、散射着阳光，使阳光变得柔和、舒适。尘埃还有滤 光作用，它滤去太阳的的红、橙、黄等强颜色的光，留下来是较弱的蓝光，天空 变蓝。我们还要计较它污染空气吗？存在就是合理，天空容纳尘埃，原来是美丽 的智慧，而不仅仅是因为有博大胸襟。人生没有一劳永逸的选择，但这个世界上 也没有一无适处的东西。所以，我们面对选择时，可以多一点从容，面对万象时 多一点宽容。 ○宽容：1.不责人小过；2.不念人旧恶；3.不揭人隐私。 ○团队精神中注意培养爱心： 故事 2：天堂和地狱 ○团队精神的要求： 1. 当同事需要帮助时，一定要帮忙。 2. 如同事的工作需要你接替，一定要心甘情愿。 3. 工作中要有使用精神。（不分职位、岗位、工作内容） 4. 工作中要虚心，乐意接受意见。 5. 工作中善于听取上级意见和建设性批评。 6. 工作中避免与同事争吵。 7. 熟练做好本职工作，使别人很难指责你。 8. 多为同事着想，不要伤别人感情。 9. 避免搞派系。（再大大不过公司，早晚被淘汰） ○怎样提升自己的团队合作意识？ 1. 善于交流。 2. 平等友善。 3. 积极乐观。 4. 创造能力。 5. 接受批评。 ○团队精神的故事： 1.“100-1=0 或者负数”的团队公式。 （开增值税发票，错一字，全部重开。美国哥伦比亚航天飞机一个小小的故障， 导致机毁人亡）。 注：从个人来讲，一个细节，没做好，客人不会满意。从一个团队来讲，一个环 节没做好，客人不会满意，乃至投诉。 2.大雁的故事： 当守护雁第一次发现狼来时，大家相信，但没有狼来；第二次说狼来时，大家 怀疑，但狼仍没有来；但第三次雁发现狼来的时候，但没有说，雁群被狼捉住。 狼非常狡猾，利用了雁群的愚蠢——忠诚的人被误解，被误解的人伤透了心， 不再坚持。 3. 盲人提灯的故事： 在黑夜的晚上一个盲人提着灯在街上走 注：照亮被人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候，就是 对自己最好的时候。 中国的传统美德有“五伦”：君臣、父子、夫妻、亲人、朋友。往往我们忘了“第 六伦”：路人、他人、陌生人。为什么我们要用这样的态度（不热情、不尊重、不 礼貌、漠不关心、不负责任）来对待路人、他人、陌生人？这难道不值得我们深思 吗？请记住：当你对别人好的时候，就是对你自己最好的时候。 4. 日本幼儿园招生考试“抬桌子、倒水”的故事： 注：从小的团队素质教育对日本人的民族的团队精神有很大的帮助。 5. 和尚庙荒废原因的故事： 和尚之间的不团结是导致和尚庙荒废的原因。 注：缺乏团队精神的集体将导致企业的失败。 6. 洪水中蚁球的故事： 98 年的大洪水中蚂蚁为了求生抱成一团，漂浮于水面上，最终得以生存。 注：团队精神会帮助企业获得成功。 7. 一群野牛与狮子的故事： 野牛群叫到：“快来加入我们的团队吧！”，独自逃跑的一只：“我自己逃命 重要，为什么要加入你们？”被狮子捉住，野牛感叹到：“这么多只牛，为什 么就追我？真乃命也！”狮子笑：我真希望每只野牛都这样想。 注：缺乏团体合作意识的员工将被市场淘汰。 二、忠诚乃做人之本： 在一项对世界著名企业家调查中，当问到“您认为员工应具备的品质是什么” 时，他们几乎无一例外地选择了“忠诚”。 忠诚是职场中最应值得重视的美德，因为每个企业的发展和壮大都是靠员工的 忠诚来维持的，如果所有的员工对公司都不忠诚，那这个公司的结局就是破产， 那些不忠诚的员工也自然会失业。 只有所有的员工对企业忠诚，才能发挥团队力量，才能凝成一股绳，劲往一处 使，推动企业走向成功。同样，一个职员，也只有具备了忠诚的品质，他才能取 得事业的成功。 如果你能忠诚地对待工作，就能赢得老板的信赖，从而给你以晋升的机会，并 委以重任，在这样一步一步前进的过程中，你就不知不觉提高了自己的能力， 争取到成功的砝码。 员工对老板的忠诚，能够让老板拥有一种事业上的成就感，同时还能增强老板 的自信心，更能使公司的凝聚力得到进一步的增强，从而使公司得以发展壮大。 所以，很多老板在用人时不仅仅看重个人能力，更看重个人品德，而品德最为 关键的是忠诚。那种既忠诚又有很强工作能力的员工是每个老板都心意的得力助 手。 既忠诚又有能力的员工，这种人不管到那里都是老板喜欢的人，都能找到自己 的位置。而那些三心二意，只想着个人得失的员工，就算他的能力无人能及，老 板也不会委以重任的。 忠诚于公司、忠诚于老板，实际上就是忠诚于自己。忠诚不同于一味的阿谀奉承 忠诚也不是用嘴巴说出来的，它不仅要经受考验，而且还表现在你的行动和行 为上。 ◆ 忠诚首先需要我们懂得感恩 饮水思源，惜福感恩，一颗感恩的心是幸福的基础。 对父母心存感恩：因为他们给予了你生命和爱的领悟。 对师长心存感恩：因为他们给予了你知识和生命的智慧。 对朋友心存感恩：因为他们给予你友情和一生的信任。 对爱人心存感恩：因为他（她）创造了你生命中的奇迹。 同时我们还要： 感激伤害你的人：因为他磨练了你的心智。 感激绊倒你的人：因为他强劲了你的双眼。 感激欺骗你的人：因为他增加了你的智慧。 感激遗弃你的人：因为他教会了你的独立。 感激蔑视你的人：因为他觉醒了你的自尊。 感激失败：它使我们明白生命原来有很多的曲折。 感激成功：它使我们体会了生命的精彩与辉煌。 不要埋怨你拥有的不够多，其实，人生最大的拥有就是感恩——一个懂得感恩 的人是最富足的。 ◆ 忠诚同时也需要我们理解老板 只要你还没有控制打卡的权利，你就不得不承认：他是你的老板！老板是什么？ 一万个人有一万个答案，老板什么都可以是，就不能是人，因为`````` 老板是水：他必须像水一样可以无限变形，无限适应。 老板是泥土：他必须为企业提供养分，否则企业将不在存在。 老板是空气：他必须具有无处不在，无所不至的能力，否则企业将缺乏市场的 机会。 老板是钢铁：他是支持企业大厦铁骨铜梁。 老板是机器：永远不知累，因为他不敢累。 反正，没有一点像人！ 老板是背篼：付出多，收获少，费力不讨好是家常便饭。 老板是舵手：随时让企业保持航向。 老板是车夫：不管累不累，愿不愿意，都得把车拉向目的地。 老板是提款机：不论企业能不能赚钱，该付的钱一分都不能节少`````` 老板是给你成长的机会：是他丰满了你的羽毛：“长硬你的翅膀”，但老板绝 不让你堕落，是他经常的警告你甚至愤怒：“要奋斗才有明天！” ◆ 忠诚要求我们学会保守秘密 1. 人都愿与可靠、安全，不泄露秘密的人交往。 2. 成熟的一种解释，知道而不说。 如果你渴望成功，那就要保持忠诚的美德，让它成为你工作的一个准则，并在 此基础上逐步培养正确的道德观，发展真正的好品格，这样，老板总有一天会 给你理想的回报。 第二天下午 14：00——17：50 培训内容 一、 敬业精神 敬业者必备的五项素质“5C” 1.信心 2.能力 3.沟通 4.创造 5.合作 敬业者所需的四大特质 1. 率先主动。 2. 从不偷懒，非常勤奋。 3. 提前上班，推后下班。 4. 提升自己，不断学习。 对敬业、乐业、勤业的认识 敬业、尊重自己的工作。 1. 容易受人尊重。工作业绩并不突出，别人也难挑你的毛病。 2. 容易得到提拔。敬业者可以减轻老板的工作压力。 乐业。热爱自己的事业。 1. 把工作当作事业来看。（拥有把老板当作合作伙伴的事业心态。） 2. 爱迪生之所以有这么大的成功在于他的一个心态观念：我一辈子从来没有工 作过，我只是在玩而已。 3. 米卢说：“要踢快乐的足球。‘心态’，不是将玩当工作，而是将工作当玩 的心态。 大家请记住：用感恩的心做人（多付出），用爱心做事（才懂得细心）。 1. 态度是敬业的灵魂。 2. 责任是敬业的本质。 3. 自动自发是敬业的真谛。 4. 纪律是敬业的基石。 5. 专注是敬业的核心。 6. 跳槽是敬业的大敌。 ◆拥有一份工作，就要懂得感恩。 ◆喜爱公司赋予自己的工作，全心全意，不留余力地为公司增加效益。 ◆永不抱怨工作。 不敬业者的态度： 1. 不求有功，但求无过。（中国人最多的态度“混”。） 2. 三心二意，敷衍了事。（无精品意识） 3. 名哲保身，怕负责任。（做大事要有气魄，做管理要敢于承担责任。你的下 属才会忠心，听命于你。） 4. 一味的抱怨，不思解决。（不要成为制造问题者，要善于解决问题。要为成 功找方法，不为失败找理由。） 工作中我们应知道阻碍成功的两大因素： 1.“立竿见影”的心态（举例说明） “立竿见影”的心态，在与我们想有大成就，做大事，随时明显的看见自己的 进步，但一开始就要做大事，做大成就，却忘了每个人的成功都源于一件件小 成功的组合成的，每个人大量的日子，很显然在做一些小事，怕只怕小事也做 不好，小事也做不到位。 ◆ 海不择细流，方能成其大；山不拒细壤，方能就其高。想成功就要踏踏实实 的做。 ◆ 对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。简单的招式练到极至就是 绝招。 ◆ 一心渴望伟大，追求伟大，伟大却了无踪影；甘于平淡，认真做好每个细节， 伟大却不期而至。 2.“方向选择”（新龟兔赛跑的故事）。 ◆事业成功的三大要素： 1. 坚定的信念（爱迪生的故事） 2. 源源不断行动力（一个成功的保险销售员不提前作判断）。 3. 忍受、承受力（失败离成功仅一纸之隔；坚持就是胜利；丘吉尔决不放弃的 故事）。 ◆工作中的“5S”五常法。 1. 整理 清理要与不要的东西。（包括头脑中的思绪） 2. 整顿 理顺、归类、使紊乱的变为整齐。（物品、资料） 3. 清扫 打扫一个干净的工作环境。0 4. 清洁 保持一个良好的工作环境。 5. 素养 平日的修养。最重要的一个因素。职业素养：在特定环境（公司） 所需要的特定价值观和行为模式。 ◆ 世界上最难遵循的规则是度，度源于素养，素养来自于生活中点滴的积累。 二、新员工为机遇做好准备的六方面： 1. 身体健康。 2. 会克制自己。 3. 人际关系良好。 4. 严守纪律。 5. 主动寻找问题。 6. 善于解决问题。 三、新员工创造机遇，显示才华的七方面： 1. 不为客观事情而影响心情。 2. 适度的自信。 3. 表达能力强。 4. 懂得打圆场。 5. 永不言败。 6. 懂得信赖他人。 7. 为他人着想。 四、 员工行为规范总则 纪律行为规范 1. 营业场所一律禁止吸烟、酗酒。 2. 工作时注意节约用电、用水，易耗品的使用；使用水、电后随手关上。 3. 工作时间不得擅自离岗，有事离开，需向上级申请，同意方可；如上级未在， 需要跟周围同事打招呼。 4. 工作中对上级要尊重，对上级的指令要服从，决不可当面顶撞，并要乐于完 成上司临时安排的任务。 5. 员工不可谈论有损公司形象的事，员工之间要真诚，团结配合默契，切记不 可在客人面前流露出意见和矛盾，要有控制力。 6. 按上司所安排的时间用餐，非上班时间，不得无故在营业场所逗留。 7. 不偷窃公司的物品、钱财；不破坏公司的用具和设施。 8. 工作时间不得干私活，不得围在一起闲聊。 9. 收银台要有管理人员或收银员，保证随时接待客人。 10. 各店铺未到下班时间，不得提前清理收拾菜品，打扫卫生。 礼仪行为规范 1. 员工工作时间与客人交流时，必须使用普通话；必须与客人礼貌交流，多使 用敬语，决不可熟不拘礼。 2. 工作中见到上司和客人应主动打招呼、问好；在操作时，应点头微笑示意； 工作中随时面带微笑。 3. 工作期间不得在营业场所内与人争辩、争吵、打闹，更不可酗酒。 4. 工作中要做到“三轻”：操作轻、走路轻、说话轻。 5. 服务工作中提倡“五声”。 ○宾客来时有欢迎声。（欢迎光临，请问需要买点什么？） ○遇到顾客欠安时有问候声。 ○得到帮助时有致谢声。 ○麻烦客人有致歉声。（对不起，让你久等了。） ○客人离店时有道别声。（请慢走，欢迎下次光临！） 6. 服务中杜绝“四语”： ○不尊重的藐视语。 ○缺乏耐心的烦躁语。 ○自以为是的否定语“不”。 ○刁难他人的斗气语。 7. 工作中做到“五勤”：眼勤；手勤；脚勤；耳勤；脑勤。 8. 上班前要调整自己的心态，工作中随时露出微笑。（甜美的微笑要发自内心， 微笑是自信的象征。） 9. 进办公室前，应用食指第二关节轻敲三下房门，如没有声音回答，停几秒再 敲几下，以示关照，离开时，请随手带上房门。 10. 在岗位上，看见客人时，应主动点头示意，微笑问候。 11. 当面为客人服务时，不可做不文明的动作。 12. 宾客未离开时，不可擅自离开岗位，或提前清理物品，打扫卫生。 13. 对待生理有缺陷或性情古怪的客人，不可评头论足。 14. 不大声喧哗，不粗言秽语，不哼歌，不嚼口香糖。 15. 不随地吐痰，不乱仍垃圾，店内垃圾须当日处理。 16. 在营业场所，拾得任何物品，均应及时交给上级领导处理。 17. 不可不理会客人的询问；不得在态度上对客人傲气；不得对客人过分随意。 18. 上班前不得吃有异味的食品。 仪容、仪表、仪态的规范 1. 店面员工在工作期间穿工作服，戴口罩，工作帽，带好工号牌，女员工上班 前须化淡妆。 2. 面部保持干净，不留长指甲（以两手摊开，掌心向上，从上看不到指甲为 好）。头发梳理整齐（长发盘起或扎上，前发不可挡眼，遮面，并带好工作帽） 耳部保持清洁，口腔无异味，鼻毛不可外露，不可喷过浓的香水。 3. 工作时手上不可戴饰物，（如手表、戒指、手链等），不可涂抹指甲油，随 时保持手部清洁。 4. 行走时，应上身挺直，头部端正，下颚微收，两肩齐平，挺胸收腹，立腰， 双目平视前方，精神饱满，面带微笑，神情自然。 5. 行走时，（包括上下班途中）切记不可摇头、晃肩扭臀，与多人走路，忌勾 肩搭背，奔跑蹦跳，大声叫喊。 6. 站立时，上体正直，头正颈直，收颚，双目平视前方，精神饱满，面带微笑， 胸部稍挺，小腹收拢。采用双手相握，右手在左手上，叠放与腹前的日式站姿； 站立时，脚跟紧靠，脚尖分开，呈“V”字型。 7. 站立时，切记歪头、身躯歪斜、趴伏依靠、弯腰驼背。 8. 入座时，要端庄、大方、文雅、得体。上体正直、头部端正、双目平视、两肩齐平 下颚微收、双手自然搭放。双脚可斜放、也可双脚交叉，双膝并拢。 9. 女子入座时，应将裙子后片拢一下，以免裙底“走光”。 10. 如座不可双脚过度叉开；不可高架“二郎腿”；不可腿脚抖动摇晃；不可 双脚长长前伸、或脚尖指向他人。 卫生标准规范 （1） 环境卫生要求 1. 地面卫生：天天清扫，保持清洁，达到无尘，无杂物，光亮。 2. 墙壁及天花板卫生：要每周定期除尘，防止蛛网和灰尘积累，对空调的进出 风口要经常擦拭，定期卸下网罩清洗。 3. 门窗玻璃卫生：要定期擦拭，门把、大门、窗户玻璃、广告招牌，店内各种灯 具、灯泡也要定期擦拭。 4. 装饰品卫生：对店内各式营运执照、宣传画，文件通知等，要根据物品的质 地、特性搞好卫生工作。 5. 设备卫生：要有专人负责，保证冰箱内无异味，定期除霜，饮水机、水槽、 音响等设备完好、干净、无尘、无污物。 6. 店铺和用具卫生：室内无异味，无扬尘，明亮；刀菜板，不锈钢器皿，食品 袋等物品用具要擦洗干净，摆放整齐，保持店面清爽整洁；室内不允许存放杂 物，拖帕，抹布等用品要定点放置。 7. 店内要注意灭蚊灭蝇、蚂蚁、蟑螂和老鼠。 8. 主管应随时检查保持店面外部墙面，玻璃，音响，广告牌，宣传画和三米内 地面的清洁卫生。 （2） 个人卫生要求 1. 五勤： “勤洗澡”：最好每天洗澡，保持身体无异味。 “勤理发”：女员工上班前应按要求梳理整齐，过长应盘上或扎上，前发不能 挡眼遮面，保证头发清洁，无头屑。 “勤刷牙”：早晚要刷牙，餐后要漱口。 “勤刮胡须”：保证面容清洁、干净。 “勤剪指甲”：每星期服务员要剪一至两次指甲。勤洗手，员工不许涂指甲油， 保证手部清爽干净。 2. 五必洗： 吃东西前要洗手； 上过洗手间要洗手； 外出归来要洗手； 上班前要洗手； 手脏后要洗手。 *注意手的卫生，如不用手揉眼睛、掏耳朵、抠鼻孔、搔头等。 3. 七不： 在顾客面前不掏耳、不剔牙、不抓头发、不打哈欠、不抠鼻、不吃零食、不嚼口香糖。 4. 两个注意： 在客人面前咳嗽，打喷嚏须转身，并用手帕掩住口鼻。 服务前注意不食韭菜，大蒜和大葱等有强烈气味的食品。 5.员工在操作中，要注意： 工作中要戴口罩，遮住口鼻，禁止裸手接触食品。 发现产品，调料有质量问题，应立即调换、撤下。 前台员工为客人取食，一定要用食品夹。 行为注意事项 1. 各店主管负责店铺音乐的播放、音量控制，注意音乐结束后的重启，店内空 调，灯光，设备的使用及开关。 2. 夏季空调在室温 26 摄氏度以上使用，空调温度控制在 20 摄氏度。 3. 管理人员注意随时保持店内地面、操作台面的整洁；操作的过程中，注意尽 量不要将食物残渣溅在地面，如掉地上应及时清理。 4. 员工在操作时，要注意调料的搭配比例、用量，配制时的规格，要求标准。 5. 在服务中，前台收银员或主管要及时满足顾客的购买需求。 6. 收银员在服务过程中，要及时询问顾客的感受（请问这个重量合适吗？请问 还需要点别的吗？这是我们的新菜品，需要购买吗？……）。 工作态度要求 1. 礼貌 无论对待客人还是对待同事都要以礼相待，使用敬语。在对客户服务时，还要做 到：迎客要有问候声，说话要有称呼声，离别要有道别声，称赞要有答谢声， 工作失误要有道歉声。 2. 微笑 微笑要自然、得体、要发自内心，使顾客感到宾至如归、温馨又和谐，轻松愉快。 3. 效率 做任何事都要讲求效率，说到就要做到，对工作不推委、不拖拉。接待顾客要善 始善终，交接工作要清楚。 4. 责任 对各项工作要有责任心，要有对顾客、对公司高度责任的责任精神。 5. 诚实 诚实、可靠、正直、不循私情、不行贿受贿、不贪图别人的钱财和物品。 6. 细致 工作仔细、认真、耐心、细致、兢兢业业、一丝不苟。 7. 服从上司 公司员工都有强烈的服从意识，必须明确自己的直接上司并切记服从上司的工 作安排和督导，按时完成任务。不得顶撞上司，不得无故拖延、拒绝或终止上司 安排的工作，若遇刁难或不满可按程序向总经理投诉。 8. 合作精神 公司员工必须树立合作意识，在做好本职工作的同时，还要为其他岗位或部门 创造条件，保证顾客在店期间对我们的服务满意。 服务“十要” 1. 要经常说“您好、再见”； 2. 要记住别人的名字； 3. 要学会倾听； 4. 要清楚去表达； 5. 衣着要整洁、干净得体（适合自己的工作岗位）； 6. 要准时上班，举止要符合职业规范； 7. 要充满自信； 8. 要经常称赞别人； 9. 要善于寻求乐趣； 10. 要立即行动，不可找借口。 公司员工的工作观念 1. 服从； 2. 自信心； 3. 尊重； 4. 诚实； 5. 敬业； 6. 知错、认错、改错； 7. 精品意识； 8. 创新意识； 9. 团队精神； 10. 素质、修养锻炼； 11. 工作能力锻炼； 12. 思维能力锻炼。 第三天上午 9:00-12:00 公司行政人事制度培训： 1、9：00-11：00 为人事制度培训，内容见下： 《员工招聘管理规定》 为招聘工作科学化，民主化，使招聘流程系统化、规范化、以吸引更多优秀人才 为公司服务，特制定本规定。 一、 人员招聘的一般原则： 1、 公开招聘。 2、 公平竞争。 3、 择优录用。 4、 因职设人。 5、 回避原则:公司员工可以由公司内部员工推荐,但推荐其自系亲属需上报分公 司总经理审批;在本公司中担任区域经理以上职位的员工不能参与推荐,特殊原 因需报分公司总经理审批,在分公司中自系亲属和有恋人关系的员工不能同时担 任部门经理. 二、 人员录用的一般条件： 1、 身体健康。 2、 德才兼备。 3、 积极向上。 4、 勤奋敬业。 5、 符合招聘职位的各项条件，具体岗位所需条件由各部门另行制定。 三、 不能录用的情况： 1、 剥夺政治权利尚未恢复者。 2、 被判刑或被通缉者。 3、 吸食毒品者。 4、 拖欠公款、有记录在案者。 5、 品行恶劣、道德败坏者。 6、 伪造证件或杜撰本人背景资料者。 7、 体检不合格者。 8、 精神和心理不健康者。 9、 参加非法组织者。 四、 招聘方式 1、 人才市场招聘。 2、 新闻媒介招聘， 3、 人才（劳务）中介结构服务。 4、 高等院校、中等专业学校、职业高中推荐。 5、 “猎头”公司服务。 6、 同仁或相关人士推荐。 7、 网上招聘。 五、 招聘程序及管理事项 1、 填写《人力需求申请表》 各部门根据组织架构及人员编制规定，每月度招聘计划各部门经理应在每月 2 日前将招聘计划交到人事部; 当各部门原有职位空缺或出现新职位需求需要招 聘时需要提前 15 通知人事部;各部门进行人力需求申请时应按公司所发表格填 写,以提高人事部门审核的效率和效果,人力需求表需由各部门经理填写,如部门 经理不在,由其代理人填写,否则罚款部门经理 20 元钱,并承担给公司所造成的 损失,人力资源部有权不予以招聘; 2、 审核《人力需求申请表》 人力资源部依据企业业务发展需要及以下人力资源运用政策来审核各部门的人 力需求，如需求申请不符合以下政策时，人力资源部有权拒绝受理。 符合企业及本部门长远发展规划、经营战略目标 符合目前和近期业务需要 做好劳务成本的投入与产出评估 有助于提高工作效率和促进业务开展，避免人浮于事。 3、 核准《人力需求申请表》 经人力资源部审核签署意见后，应马上呈报总经理核准招聘或做出不准招聘的 决策。 4、 组织招聘 人力资源部根据各部门的人力需求作出统一招聘计划，呈报总经理审批后筹备 并实施招聘计划。 应聘者到行政文秘处领取应聘表,填写完毕后行政文秘应通知人力资源部对应聘 者进行面试，对面试合格的员工由人力资源部门签字后,交到财务缴纳相关费用, 然后人力资源部凭财务收据安排其岗前培训,其相关费用在培训完上岗 7 天后予 以退还,对于需要住宿的员工由人力资源部门交到行政部门安排其食宿,店长以 上(含店长)和后勤人员交总理审批。 岗前培训按公司岗前培训方案执行,对于岗前培训合格的员工由人力资源部门安 排其到用人部门报到.用人部门负责人复试同意签字后行政部门办理工作牌和发 放工作服,最后新入职员工回人力资源部门登记,人事部门登记完毕后将新员工 引荐给用人部安排其入职,生产部管理人员由公司统一招聘,内部员工可以推荐, 但必须到公司接受面试,对于临时杂工由厂部根据需要进行招聘,但需报公司人 事部备案,对于违反此规定的部门负责人罚款 20 元. 人力资源部将适合企业相关职位的人员资料输入电脑，建立人力资源信息储备 库。 5、 人员挑选 应聘者按预约时间到达本公司进行复试时，人力资源部应按职位的不同协助用 人部门选取不同的测试方法从以下几个方面对应聘人员进行考核：基本素质、个 性心理、专业知识、工作经验、工作技能。 六、 本规定自颁布之日起实施; 七、 本制度解释权归人力资源部; 《员工入职管理规定》 为使公司员工入职管理科学化、规范化，明确员工入职后相关程序，特制定本规 定。 一、 入职条件 经公司公开招聘考试合格后被录用的人员有以下情况: 1、营运部被录用的人员凡需要发放工作服的须交纳 50 元钱,在培训完毕并上岗 工作满 7 天后予以退还,财务收据应有区域经理和人力部负责人签字,出纳予以 退还. 2、营运部工作未满 7 天需安排住宿的应交纳 100 元钱和身份证原件,身份证公司 会在一个月后予以退还,营业员交纳费用在工作满 7 天后予以退还,收银员直接 转入保证金,未满一个月的在离职的时候退还,行政部凭财务收据安排其食宿,特 殊情况报分公司总经理审批; 3、营运部其他人员工作满 7 天后需要公司安排住宿,自己提出申请,由行政部门 安排住宿; 4、营运部特殊原因对不需要培训的员工,由人力资源部门安排其直接入职,并开 报到单到行政部领取相关物品,但前 7 天公司不安排其住宿,如需要住宿按上面 规定执行,在其期间如出现不适应工作岗位或自动离职,相关部门负责人应通知 人事部门办理. 5、凡在入职 7 天内离职的员工由人力资源部直接办理,在公司住宿的员工人事部 还应填写《临时员工离职表》,交行政部审核是否存在食宿费用,标准按住宿费 10 元/天,早餐 1 元,晚餐 3 元,最后交财务退还其相关费用,店长以上和后勤人员还 应有总经理审批; 6、人力资源部每天应将培训期间人员名单报行政部门,以便安排员工就餐; 7、培训完毕后,人力资源部门安排其到用人部门报到,人力资源部交用人部门,满 7 天的后勤管理人员还应发放《职务确认表》,其中《职务确认表》存档和发放工资 依据,人力资源部门签发《职务任命书》交行政部予以公布; 8、生产部普工和杂工根据招聘规定可以由生产厂自行招聘,但是必须在 2 个 工作日内将员工资料交人力资源部办理入职手续,否则罚款部门负责人 20 元,并 不给予发放工资,其工资由部门负责人承担; 9、凡入职员工应与愿工作单位彻底脱离行政、人事关系并全部办妥离职手续。凡 采用欺诈手段，在未与原单位办妥离职手续后而在公司入职的，一经查实将予 以辞退,凡工作未满一个月被者前面 7 天没有工资; 10、新入职员工根据公司安排均需进行 3 天的理论培训,理论培训为不带薪培训. 11、工作未满一个月离职的员工前面 7 天不予结算工资,工作满一个月后离职的 员工工资按正常出勤天数计算. 被录用人员应按指定时间携带个人物品到企业报到，后勤管理人员满七天后应 填写《员工登记表》并交付以下证件原件供人力资源部核实无误后，留存复印件 一份备案; 1、身份证和暂住证。 1、 高学历证、学位证。 2、 技术职称或技工上岗证。 3、 其他必备证件。 人力资源部专人将行进员工引领介绍给用人部门。 二、 入职培训 新进应接受入职位、教育，主要课题如下： 企业发展简史与未来目标； 1、 企业文化； 2、 企业政策与人事行政管理制度； 3、 生产、交通、消防等安全知识； 4、 员工守则、行为规范； 5、 专业知识、技能训练。 入职培训完毕，应该接受统一考试，成绩记入个人档案，作为考试、晋升、加薪 的重要依据。 三、 试用期 试用期定为 1 到 3 个月,根据公司实际情况及员工的个人能力与绩效表现，可适 当缩短试用期，提前转正。 经考核评估合格的试用员工，生产(营运)一线由公司签发升级汇报表,后勤员工 由人力资源部发出《员工转正通知书》，呈报总经理核准后对薪资待遇做相应调 整,并签发《职务确认书》后执行。 四、档案管理 人力资源部负责新进人员的档案登记和管理。 新进人员若资料部门证件不齐，应在限期内补回。 员工个人资料如与入职时填写的有所变更的，需在变更一个月内以书面形式呈 报人力资源部。 通讯地址或紧急联系电话； 婚姻或家庭关系； 学历变更 四、 其他 五、 本规定解释权、修改权归人力资源部。 六、 本规定自颁布之日起实施。 《转 正》 新员工入职试用期限为 1-3 个月,新员工转正由本人提出转正申请.后勤管理人 员(除营运生产一线员工)在试用期自我评价认为工作优秀,可胜任本职工作,达 到企业要求者,工作满一个月后可提出转正申请.申请者到人力资源部门领取《员 工转正申请表》和职务确认书，并附上详细的工作总结，填写后交回部门主 管审核。 部门主管仔细审核并签署意见后，应在 3 个工作日内交回人力资源部。 人力资源部给予综合评定后，签署意见.然后交总经理审批.财务人员还应由总 公司最后审批. 营运部(生产)员工转正和升级由本人提出申请,每月申请时间截止为上月 20 日次月 1 日,申请地点为人力资源部门(生产厂由厂办公室统计后每月 1 日报公司 人力资源部),然后人力资源部牵头每月定期进行升级考试(节假日顺延),考试分 为笔试和技能考试,其试题由公司品控部于前月 30 日前拟订,然后交人力资源部 审核后形成试卷进行测验,每月笔试时间为 3 日,技能考试为每月 6-9 日,每次测 验完毕后,品控部(生产部由其分管副厂长)应在 2 个工作日内将技能考试分数填 写在员工升级考试表上,并附上原始考试试卷交到人力资源部门,人力资源 部门在 2 个工作日内对其他考试部分分数评审后形成总分数交到其部门负责人, 部门负责人按公司要求初步拟订转正和升级的员工,填写在员工升级汇报表交到 人力资源部门审核,人力资源部门审核签署意见,对合格的员工整理后交公司总 经理审批,然后人力资源部门对合格员工发放职务级别确认书,对不合格的 员工将进行补考和延长试用期,乃至辞退.刚晋升的员工按升级后工资的最底档 发放,员工在试用期间的工作表现及能力超出试用期间所确订级别,可在转正时 予以提升,并由人力资源部签发职务级别确认书确认职务和工资级别. 升级后的员工享受公司规定的各种同等福利待遇,并参加考核,根据考核结果发 放奖金. 员工享有正式员工待遇的计薪日期从升级之日起的下一个月的 1 日起计. 新员工转正均需填写员工档案表,这里所指的升级仅限于生产营运店长组长 以下职位,不包含其他管理职位升级,其他管理升级按公司晋升制度执行. 本制度自颁布之日起执行 《XX 公司绩效考核制度》 伴随着餐饮行业的不断变化发展，公司面临着更为巨大的竞争压力，为了提高 企业核心竞争力，全面提高公司业绩，体现按劳分配,实现公司的内部公平,并 通过保持和员工的有效回馈，以达到激发每位员工的工作热情和创新精神，推 动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队,特制定本体系: 一、绩效考评目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现 上进行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、人事行政、营运、财务等部门制定工作计划和决策时参 考。 二、绩效考评原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点 不同。 （2） 程序上一般自下而上逐级考核。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考 评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允 许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作 秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 三、绩效考评周期 （1） 分为定期考核（月度、季度、年度）、不定期考核。 （2） 基层和骨干层考核可周期短、频繁些、 营运生产人员必须进行月度 考核;中高层考核周期可长些，进行季度考核。 四、绩效考核的方法 1、各部门人员绩效考核由各部门负责人考核,营运部店长、员工由区域经 理考核,营运部经理签字确认;行政部保安、厨师、行政文秘、洗衣服工、保洁员由 行政部助理考核;工程部设备维护员和水电工由工程部主管考核,行政开发部经 理签字确认;生产厂后勤管理(包括库管)由厂长直接考核,生产一线由副厂长考 核,厂长签字确认;各部门主管、助理、营运部区域经理和营运后勤人员由其部门 经理考核;总经理助理、各部门经理、厂长、副厂长由总经理直接考核. 2、其中部门副经理(生产副厂长)以下人员实行月度考核,部门副经理(包括)以上 进行季度考核。 3、月度考核各部门主管应在 2 日前书面形式将本部门考核所需要的数据通知相 关部门提供,各相关部门负责人应在 4 日前将相关数据统计后,以书面形式交所 需各部门负责人进行考核; 4、各部门经理应在 7 日前将本部门绩效考评完成,并在 8 日形成绩效分对本部门 员工公布,9 日对本部门需要咨询的员工由其直接考核人负责沟通,10 日下午 6 点前交人事部备案、存档和核算工资;人事部门负责人在 25 日前对所需要绩效面 谈的人员进行沟通。 6、季度考核与每年 1、4、7、10 月 2 日开始,3 日前总经理向各部门下达所需要提 供数据的指令,各部门在 5 日前应将所需数据报总经理作为考核依据;总经理考 核后对所需要面谈的人员做绩效果面谈,12 日前将绩效分交人事部核算工资和 存档备案。 6、由于特殊原因,不能进行绩效考核的管理者,其本人必须在 2 日前以书面委托 的方式委托其考核人,委托书必须由人事部门审核后报总经理审批后生效。 7、人事部门对整个考核过程有监督的权利,对考核中未按照以上考核要求进行考 核的部门,视情节上报总经理审批后罚款直接考核人 50-300 元/次,部门负责人 100-500 元/次的人事处罚。 8、各部门考核应以事实为依据,公司规定的指标为标准,对于客观原因造成的考 核结果错误的部门应在每月发放工资前为员工核实,否则罚款 10 元/次，并承担 由此造成的损失，对于故意徇私的主观因素造成的考核结果错误，对其考核者 视情节除以罚款 100-1000 元/次、降级、乃至辞退，各部门考核成绩有错误时， 各考核负责人需提交书面申请，并经过部门经理签字后交到人力资源部进行修 改，修改截止时间为发放工资前。 9、10 月份考核内容和流程按新绩效制度实行，考核时间和所需要的数据相关部 门提供时间可参照前考核方式执行。 10、营运部一线员工含店长,在一个月中出现调换不同店铺情况时,按出勤天数最 多的店铺核算绩效. 公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分 解到各季度、各月，公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月 度目标完成情况进行考核，各部门员工每月或季度共 100 分，(每项绩效分值= 绩效工资/100 分)分配到各项目标中，以便部门完成目标情况进行考核，如目 标无法完成，将扣去相应的考核分数,若目标增加,则增加相应分数。 五、淘汰机制 所有后勤人员半年中有 3 次排名在前 3 名的员工将获得公司特殊奖励 100 元,每月排名在后 3 名的员工将与人力资源部相关人员进行绩效面谈，对于 半年中有 3 个月月度考核或 1 年中 2 个季度考核排名都未达标的人员公司将根 据情况进行岗位调整和辞退。 本制度共 4 页,解释权归重庆分公司人力资源部。 本制度自颁布之日起开始执行。 《重庆分公司请休假制度》 一、公司规定休假的有薪假种类有：法定节假日、公司规定公休假期 休假:指公司规定的带薪假期 请假:指公司规定的事假和病假 后勤一线:指公司(包括生产厂)保洁员、后备人员、保安、洗衣工、厨师、磨刀师 (一)法定节假日： 1、法定节假日 元旦（1 月 1 日）、春节（农历正月初一、初二、初三）、国际劳动节（5 月 1 日 、 2 日、3 日）、国庆节（10 月 1 日、2 日、3 日）。 2、正常休假: 公司员工营运(含店长)、后勤、生产一线(含组长)员工每月休假 3 天,其他后勤管 理人员每周星期天休息. 生产营运一线员工正常休假需要向直属部门主管提出 口头申请,经同意后方能休假,否则按旷工处理.如员工在一月中未能休假,其直 属部门主管应征求未休假员工对本月未休假期进行工资补偿或累计进行补休 ,但 累计天数最多不应超过 9 天,营运部员工正常进行跨区支援其假期仍然由其原区 域部门主管安排,员工开异动单进行调动其假期由调动后直属部门主管安排,其 未休假天数不变.调动中出现休假错误时责任由各区域经理按 50%责任承担. 二、请假 请假分为病假和事假两种。 病假年累计不得超过 30 天，住院者以 15 天为限,15 天以上按待岗处理。但 患重大疾病需要长期疗养，员工由部门经理审核后交人力资源部审批,后勤管理 人员和部门主管以上由总经理特别批准的不在此限（工伤除外）;事假原则上一 年不得超过 10 天（外地员工的路途时间不计在内），1 个月内不得超过 3 天。临 时发生意外等不可抗拒因素经核实者除外。员工请假必须提前一天（关键岗位须 提前一周）填写“请假单”向批准人申请，经批准后到人力资源部备案后方可 离开公司,未办理请假手续，不得先行离岗，否则以旷工论处,未备案者造成的 工资误差由其请假人承担,确有急事来不及提前请假者，可电话请假或委托他人 请假并经批准后，但事后须补办请假手续。员工请假后，直接上级应提前安排他 人暂代其工作。请假单一式三份，一份交人力资源部备案，一份交行政部核算考 勤,一份所在部门负责人处存查。 员工请假期满如未按时到岗者,需提前到部门主管处办理续假，除确因不可抗拒 事件外，否则均以旷工论处。 请病假必须出
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2018年11-12月培训方案
河北 XXXXXX 有限公司 培训方案 2018 年 11-12 月培训方案 一、培训目的：为了全体员工熟知公司各项制度，对公司制度灵活运用，以减 少内耗，降低无用功，达到提高工作效率的目的。 二、培训对象：集团及分公司所有员工 三、培训组织：人力资源部 四、培训形式：（以内训为主） 1. 总部：面对面授课式（录成视频，让各分公司备用） 2. 分公司负责人：统一到总部接受培训（培训时间待定） 3. 分公司员工：由分公司司负责人统一组织培训或总部讲师至分部培训 五、培训计划的制定： 1. 每月 20 号总部各部门及分公司负责人报人资下月培训计划培训需求，人资 依此制定培训计划和培训试卷，每月 27 号报人资总监审核，每月 30-31 号 QQ 群内公布下月培训计划，依公布的培训计划为执行标准。 2. 各部填写的培训计划表（表一）及需求表（表二）如下： 2018 年 11 月 X 部/分公司培训计划表（模板） 培训日期 具体时间 课程 讲师 必训人员 课程目的 11.5 8:30-9:30 产品知识 XX XX 掌握 X 要点，了解常 用产品知识、材质等 备注： 1. 各部门保证每周至少两次培训的频率（培训内容可重复，以达到熟练掌握目的）。 2. 培训时常、内容、形式自行拟定，正式展开培训时间调整需先向人资报备。 3. 必训人员由各部负责人拟定，必训人员必须参加培训及训后测试。 4. 员工每人一周至少参加两次培训，不足者安排值日：两天/次，一周/2 次。 特别说明：因目前正值公司各项体系梳理期，各位领导近期安排的培训内容可以为部门已 确定或者部门员工需要掌握的岗位技能即可。 2018 年 11 月 X 部/分公司培训需求表（模板） 需求课程 现实存在的问题（详细描述） 建议讲师 建议日期 1.产品知识 X 月 X 日因某员工因某产品知识 XX XX 欠缺，导致某行沟通失利 第 1 页 共 4 页 （若无此课程，则需留出 15-20 天课程开发时间） 河北 XXXXXX 有限公司 培训方案 2.--备注：每月填写最迫切的培训需求 1-2 次。 六、培训计划的实施步骤：（颜色标识说明：绿色为提醒需上级在会上强调， 黄色为建议项，需领导审核确认是否依此执行--Amy） 1. 讲师的选拔： （1）总部各部门第一负责人为首任讲师，分公司负责人为分部首任讲师（暂享 初级讲师课时费级别）。 （2）部门/分部第二、第三……讲师由部门推荐（原则上各部储备 1-2 名讲 师），由人资统一组织考评，考评者为单数（3-5 人），由人资管理层、部门管 理层、或高层出任，填写《内部讲师测评表》，得分 90 分以上为通过（采用少 数服从多数原则），通过考评者可接替部门负责人进行培训，从实习讲师逐级 晋升。 2. 首任讲师的姓名、职责及工作要求： （1）总部首任讲师 7 人具体为： （2）职责：积极响应领导号召，主动配合人力资源部做好各部门培训工作，并 做好部门人才传帮带工作；同时对于部门培训计划达成及人才培养工作列入各 位绩效考核（详见绩效考核管理制度）。 （3）工作要求：各部门第一负责人为本部门制度及流程 PPT 制作与讲解的首任 讲师，为保证培训计划的有效开展，请各位于 11 月 3 日前报人资《X 部 11 月培 训计划》。 （4）各部门第一负责人需开发一门本部员工急需的岗位技能方面的课程，建议 与 11 月 20 日前完成，报人资统一安排试讲，预计 12 月开始授课，享有课时费。 3. 培训讲师的考核 （1）考核者为人资、受训员工、高级领导； a 高级领导为总体把控与指导； b 人资主要监督培训讲师是否依培训计划实施，追踪培训是否达到效果； c 受训员工主要对当场讲师授课风格、内容是否接地气、是否有用而评估。 （2）考核指标：每次培训完毕，由受训员工填写培训评估表，人资按月统计， 若平均值低于 80 分，则取消讲师资格，进入循环试讲环节，直至试讲通过。 第 2 页 共 4 页 河北 XXXXXX 有限公司 培训方案 讲师考核项目 指标 计算方式 依据 月实际场次/月计划场次 培训记录表+实照、 （含时间印记+全员入镜） 月总分值/月内总场次 讲师培训效果评估表 100%为合格 1.培训计划达标率 不合格者安排值 日： 两天/次，一周/2 次 在 80 分及以上为合格 2.培训评估表月度平均值 不合格者进行试讲直 至试讲合格为止 注：分公司每次培训完毕将员工填写的培训评估表、记录表、照片等培训资料于培训完毕 次日发给总部人资审核，统计存档；过期则视为无效培训。 4. 课时费的标准： 每月初人资统计培训讲师上月累计培训课时次数、每次分值及培训计划达标率， （1）若平均得分低于 80 分，则取消上月课时费； （2）若平均分值在 80 分及以上，单次得分在 80-90 分之间，不计费；单次得 分在 90 分及以上才有资格计费； （3）计费方式为：月有效课时*每小时课时费*培训计划达标率。 （4）讲师等级与课时标准 讲师职级 考评标准 课时费（元/小 备注 时） 高级讲师 累计半年度授课 24 课时以上，独 立开发被认可的两门及以上专有课 程，熟练掌握 6 门以上其它课程 50 元 中级讲师 累计季度授课 12 课时以上，独立 开发被认可的一门专有课程，熟练 掌握 4 门以上其它课程 30 元 初级讲师 平均月授课 4 课时以上，独立开发 被认可的一门专有课程，熟练掌握 2 门以上其它课程 10 元 1.本部门制度类培训为 全体讲师必备课程，统 一不计费，但计课时。 2.经理级以上的每人至 少掌握两门的课程；主 管级至少一门课程。 3.评为讲师的员工可优 先享受优秀员工、晋 升、调薪等资格。 平均月授课 4 课时以上，熟练掌握 0元 一门以上其它课程 备注 1：45-60 分钟为一课时，不足不计时，超过 1 课时，每 30 分钟计 0.5 课时。 备注 2：讲师职级逐级晋升，不可跳级，中级以下每半年做一次职级考评，中级及以上每 实习讲师 一年做一次职级考评。 5. 受训员工的考核 受训员工考核项目 1.出勤率 指标 必训项必须参加 一周至少参加两次 第 3 页 共 4 页 时间 每次需参加的培训 依据 培训记录表 河北 XXXXXX 有限公司 培训方案 缺勤者安排值日：两天/ 次，一周/2 次 70 分及以上为合格 70 分以下补考一次 2..笔试答题 补考不合格者降薪或降 级 每人 至少 抽查 4 个知 识 点 答错 2 个及 以下 为不 合 格 ， 答 错 员 工 试 讲 PPT 3.人资抽查 培训结束后当场答题， 考试试卷+答题实 答题时限 30 分钟内 照（含时间印 记，全员入镜） 培训结束 5-8 天抽查 培训追踪抽查表 试讲及补考时间在抽 查后 3 日内（节假日 顺延） 一遍，并重新补考 4.直属上级日常监督 时时监督，员工犯错， 及时提醒与纠正 时时 七、附表 1. 讲师培训效果评估表 2. 培训追踪抽查表 关于 X 年 X 月 X 日 X 讲师关于 XX 的培训抽查表 抽查日期 员工姓名 知识点 答题结果 人力资源部 Amy 2018.10.30 第 4 页 共 4 页
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9转岗(晋升)培训方案
转岗（晋升）技能培训方案 一、 目的 为提升职员素质，调动职员积极性，提升工作技能、转变工作态度，提高公司整 体绩效，满足公司和员工共同发展的要求，规范公司培训流程，特制定此方案。 二、 适用范围 车间员工转岗（晋升）技能培训等。 三、 职责 转岗（晋升）技能培训由公司管理部与生产部相关负责人统一组织、安排、实施。 四、 转岗（晋升）方向 生产部基层员工（操作员）→技能工种（焊工、钣金工、喷工） 如晋升岗位暂无空间，可转同级别其它岗位或仅提升级别 五、 转岗（晋升）技能培训报名资格 a) 在公司已通过试用期的正式员工（入职日期在 2016 年 5 月 15 日之前） b) 严格遵守公司相关制度，无明显违规违纪行为 六、 培训内容 （一）理论知识培训 通过授课方式不断实施本职专业和相关专业新知识的培训，使任职者具备完成本 职工作所必需的基本知识和迎接挑战所必需的新知识。 （二）现场技能培训 通过不断实施岗位职责、操作流程、工作标准等培训，使任职者掌握完成本职工作 所必需的技能。 七、 培训时间 此次转岗（晋升）技能培训时间预计在 2 个月完成（8 月初开始） 培训每周一次，理论课程+现场技能每次总课时不少于 2H 为不影响公司正常生产，培训课程将利用非工作时间进行 八、 培训讲师 a) 工厂内部资深技术员或部门主管（由工厂经理制定） b) 邀请公司内部相关行业的资深工程师（本次培训讲师课时费按公司制度给予） 九、 转岗（晋升）评估流程 转岗（晋升）评估内容包括：理论知识、现场技能与加分项 a) 理论知识：由部门主管结合实际工种直接出题，生产经理与管理部做考题的 最后筛选汇总，进行理论知识考核； b) 现场技能：由部门主管及资深技术员工现场考核，管理部与生产部领导监督， 现场技能达到岗位标准以上； c) 加分项：工龄每满一年加 1 分，以此类推，最高累叠加 3 分。 d) 转岗（晋升）评估最终得分=理论知识得分*20%+现场技能得分*80%+加分项 十、 员工转岗（晋升）比例与分值要求 本次技术工种转岗（晋升）根据公司实际业务发展需要确定晋升比例，按分数从高到 低择优晋升。 十一、 培训纪律 职员应按公司所安排的时间参加培训，不得故意规避，培训前及时签到。 培训期间迟到、早退者（除因重大疾病或重大事故经该部门负责人出具证明申 请免于受训外）取消转岗（晋升）资格。 培训上课时间必须关闭手机或调整为振动。 十二、 本次转岗（晋升）培训流程图 1/2 2/2
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新入职员工培训方案计划书
新入职员工培训方案计划书 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力， 现根据公司的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 1 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为 企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队 一员的过程。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员 工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理 解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下 了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的 流程与制度规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入 角色，提高工作绩效。具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 北京众利和康科技有限公司是一家健康与养老全产业链相关研究与推广的 科技型现代化企业, 企业目前在转型期需要大量的优秀人才，同时对员工的专业 技能、管理人员的管理水平有很高的要求，为了满足这一需求公司通过对新入员 工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技术水平，提高公司管理水平和 员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平， 同时增加员工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能， 完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前集中培训：指员工在进入具体岗位之前，为新员工提供有关企业背景、 公司业务基本情况、公司工作程序和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和 方案并组织实施，主要通过集中授课、讨论、视听、案例分析讨论、人员互动等多 种培训形式展开。 五、培训时间及地点 培训时间：入司第一周； 2 其中：集中岗前企业介绍、基本学习时间 1 天 基础知识相关培训 2 天 定岗实际操作培训 3 天（部门负责人或老员工带） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规 划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全 面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财 务管理制度、财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、 库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理 制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。 3、商务礼仪及公司行为规范培训 通过商务礼仪基础和公司行为准则培训，有助于公司品牌形象统一、提高 公司执行力。 4、办公基本技能的系统培训 无纸化办公系统。 公司办公行文规范 5、其他知识培训、结合具体岗位分开实施 （二）产品基础知识和相关技能培训 行业基础知识、产品基础知识、相关技能基础知识。 （三）定岗实际操作技能培训（细分下类型，根据岗位分别培训、责任到部 门经理或老员工、提倡传帮带作风） 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基 础理论知识的技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求， 并结合公司的实际需求进行产品现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有 效的掌握基本产品操作技能，适应岗位需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟 通反馈平台，促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各 3 部门负责人其对公司有突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发 热情、增进沟通，共同为公司的美好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核， 最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）掌握一般职工的工作、汇报流程事宜。 2、基础知识和相关技能标准 （1）熟悉公司产品、项目的的基本知识； （2）熟悉行业及公司项目的基础理论体系； （3）掌握岗位职责与工作规范； （4）懂得产品基本原理、基本操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员 共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、 公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60 —80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果， 并整理上报公司领导和相关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式：（1）态度占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； 4 （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项 指标进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优 录用符合要求的员工。 八、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。编制《新员工培训手册》保 障培训体系化、规范化。 第二、建立整体人员培训成长计划，对员工、中层进行分级培训、逐步规范 全体员工行为和理念、完成企业愿景与个人愿景统一。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔 人才的依据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公 司行政部门备案。 九、 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点 制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对 执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能 分协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评 估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合 公司的实际需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用 5 十一、培训规程表 项 培训内容 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 二 产品、行 业 基 础知识 和相关 技能培 训 三 互动沟 通环节 四 定岗实 际操作 技能培 训 合计 目 时间 学时 地点 主讲人 培训方式 公司概况 公司的基本规章制度 企业文化及相关行为规 范培训 办公及基本工作流程系 统培训 行业基础、产品、项 目等相关知识的系统 学习 通过互动方式供 民主透明的沟通反馈平 台和与公司高层领导各 部门负责人、骨干进行 直接沟通的平台 对符合基本要求并 已熟悉掌握了部分基础 理论知识的员工实施定 岗培训，根据各岗位的 职责和技术水平要求， 并结合公司的实际需求 进行现场实际操作培训 和指导 人数： 课时： 6 时间： 考核方式 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工 自身和企业来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划 成功的新员工培训是人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而 选择长期发展迈出了坚实的一步！ 7
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企业培训方案
内部培训—集团员工系列 2008 年下半年 集团人员培训实施方案 中国联通江门分公司 人力资源部 2008 年 6 月 目 录 方案概述 培训实施计划 培训积分制度 导师制 培训讲师管理制度 培训效果跟踪制度 培训档案制度 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 方案概述 实施目的：建立集团人员培训的“规定动作” 培训实施计划：从多纬度制定培训计划，确保集团人 员能接受不同层次的培训。 培训积分制度：借鉴惠州经验，提高学员与讲师的主 动性与参与度。 导师制：加强培训效果巩固，提升新员工产能 培训效果跟踪制度：下发专题落地培训课件，采用不 定期抽查考试、参与团队晨会等方式，确保培训效果。 培训档案制度：建立学员档案，作为绩效考核参考； 建立讲师档案，纳入公司内部讲师制度管理。 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 目 录 方案概述 培训实施计划 培训积分制度 导师制 培训效果跟踪制度 培训档案制度 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训实施计划 概述： 专题培训 : ：由市公司根据每月专题，安排外聘或公 司内部讲师授课。 晨会演练：在本团队内进行，根据当月专题培训的内 容进行演练。 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训计划—月度专题培训 月：专题培训，由市公司根据每月专题，安排外聘或 公司内部讲师授课。 2008 年下半年集团月度培训计划 ¼¯ÍÅÔ¶ÈÅàѵ¼Æ»® 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训计划—晨会演练 县分集团团队在晨会中，必须保证有 10 分钟以行的 演练时间，演练内容以本月专题培训为主，也可以是 团队人员在拓展过程中遇到困难的拓展环节，通过演 练掌握培训内容、解决拓展过程中的瓶颈问题。 县分综合业务室负责检查演练是否实施，市公司集团 部、人力资源部不定期抽查晨会演练情况。 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训计划—员工七项培训 企业文化 商务礼仪 集团产品市场定位与细分 大客户营销技能 团队管理 集团服务技能 营销人员六项修炼 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 具体课件 见附件 目 录 方案概述 培训实施计划 培训积分制度 培训讲师管理制度 导师制 培训效果跟踪制度 培训档案制度 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训积分制度 原则：县分公司每周专题培训、市公司月度专题培训参加 培训积分的计算。 积分标准：县分培训１课时＝１分 市公司培训１课时＝２分 省公司培训１课时＝３分 计算办法：每人每月参加培训的课时＊相应积分标准＝个 人月度培训积分 积分使用办法：与客户经理升降级制度挂钩。 新员工在完成岗前培训后方可开始计算培训积分 客户经理实际培训积分＝应修培训积分时，方可晋级；实 际培训积分〈应修培训积分的６０％，即下降一级。 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训讲师管理制度 内部兼职培训讲师管理办法： 省公司聘任兼职讲师、各部门（县分公司）室主任、部门经理、县分 公司总经理、公司领导均视为内部兼职讲师候选人，成功授课 3 个课 时，填写附件三、四表格，通过人力资源部审核后，即成为内部兼职 讲师； 内部兼职讲师每年度授课应在 3 课时以上，每月不超过 3 个课时，课 时定义为每一次授课一个小时以上视为一个课时； 公司根据讲师实际授课课时按以下标准发放授课津贴，发放周期为季 度： 岗位级别 课酬标准 高级讲师 200 元 / 课时 中级讲师 100 元 / 课时 初级讲师 80 元 / 课时 注：目前公司所有讲师均为初级讲师 ÄÚ²¿½²Ê¦ÆÀ¼Û±í 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 目 录 方案概述 培训实施计划 培训积分制度 导师制 培训效果跟踪制度 培训档案制度 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 集团团队导师制度 借鉴惠州经验，在各县分集团团队设立导师制度 导师资格：各团队主管、现任高级集团客户经理 导师职责：传帮带入职不满三个月的新集团客户经理，或 入职超过三个月，但月度产能任务完成率〈５０％的客户 经理。 考核办法： 当“导师”月度产能任务和新员工产能计划均完成任务， 当月奖励 500 元； 当“导师”月度产能任务完成，新员工产能计划完成 80% 以上，当月奖励 300 元； 当“导师”与新员工月度任务均未完成，不奖励且老员工 退出“导师” ，新员工重新培训。 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 目录 方案概述 培训实施计划 培训积分制度 导师制 培训效果跟踪制度 培训档案制度 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训效果跟踪制度—人力部负责 人力资源部负责在市公司统一培训的效果跟踪。 培训课程结束前，收集学员《培训效果评估表》或《内部 培训讲师评分表》，两个工作日后提交《培训效果评估报 告》，在ＯＡ公告栏发布 培训结束后一周内，公布该专题二次培训的课件，见ＯＡ 部门网页－人力资源部－培训课件栏目 制定每月专题培训计划，确定具体时间、地点、讲师等， 并组织实施 每月抽查一次县分公司晨会演练情况 按时下发内部讲师课酬及培训积分奖励 根据每月培训效果调整下月培训计划，改善内部培训讲师 技巧 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 目录 方案概述 培训实施计划 培训积分制度 导师制 培训效果跟踪制度 培训档案制度 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets 培训档案制度 统一建立培训档案 员工培训档案：采用卡片形式，在 E-HR 员工 信息中建立档案。市公司统一组织的培训以及 到省公司参加的培训信息进入档案。 内部讲师培训档案：由人力资源部负责，建立 卡片式内部讲师档案，作为课酬发放、个人绩 效评定的参考依据。 支持环保节约纸张 To supporting environment protect, economizing sheets
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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2013年最系统的员工培训方案-全球500强企业推荐
****** 有 限 公 司 2013 年 度 员 工 培 训 体 系 方 案 （征求意见稿） 行 政 人 事 部 二 零 一 三 年 十 二 月 ******公司员工培训体系方案 目 第 一 部 分 录 员 工 培 训 设 计 方 案 .................... 1 第一章 总则................................................................................................ 1 第二章 培训种类和形式............................................................................ 3 第三章 培训组织与管理............................................................................ 7 第四章 受训者的权利与义务.................................................................... 8 第五章 培训计划与实施............................................................................ 9 第六章 培训成果呈报................................................................................ 11 第七章 培训评估........................................................................................ 12 第八章 培训经费、设施、设备的管理.................................................... 13 第九章 员工培训出勤管理........................................................................ 14 第十章 培训资源的管理（内外部培训师管理制度）............................ 15 第 二 部 分 新 员 工 培 训 管 理 办 法 .......... 18 第一章 总则................................................................................................ 18 第二章 培训管理........................................................................................ 19 第三章 通识训练........................................................................................ 20 第四章 部门内工作引导............................................................................ 21 第五章 部门间交叉引导............................................................................ 22 第六章 新员工培训评估............................................................................ 23 第 三 部 分 岗 位 技 能 培 训 管 理 办 法 ... 24 第一章 总则................................................................................................ 24 第二章 高层管理人员的培训.................................................................... 25 第三章 中层管理人员和业务骨干的培训................................................ 27 第四章 员工及相关岗位的培训................................................................ 28 第 四 部 分 专 题 专 项 培 训 管 理 办 法 ... 29 第一章 总则................................................................................................ 29 第二章 专题专项培训的组织与管理........................................................ 30 -I- ****有限公司员工培训体系方案 第 五 部 分 员 工 外 派 培 训 管 理 办 法 ... 31 第一章 总则................................................................................................ 31 第二章 外派培训人员资格........................................................................ 32 第三章 外派培训处理程序........................................................................ 33 第四章 外派培训人员工资........................................................................ 34 第 六 部 分 培 训 流 程 图 及 其 说 明 ............. 35 培训流程图........................................................................................................ 35 培训计划及执行流程说明................................................................................ 36 第 七 部 分 附 件 .......................................................... 37 附件1 培训需求调查表.................................................................................... 37 附件2 计划外部门培训申请表........................................................................ 38 附件3 员工外派培训申请表............................................................................ 39 附件4 员工培训考核记录................................................................................ 40 附件5 在职培训总结表.................................................................................... 42 附件6 培训工作评价表.................................................................................... 43 附件7 在岗培训费用申请单............................................................................ 44 附件8 员工培训签到表.................................................................................... 45 II ****有限公司员工培训体系方案 第 一 部 分 员 工 培 训 设 计 方 案 第 一 章 第一条 总 则 适用范围 本设计方案适用于****有限公司（以下简称公司）的全体员工。 第二条 培训目的 一、 从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要； 二、 从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩； 三、 从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； 四、 从管理变革来说，改变员工工作态度，提升工作执行力和积极性； 五、 从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新发展的要求。 第三条 一、 培训宗旨 有利于公司总体目标的实现，有利于员工团队建设、执行力、核心 竞争能力、业务技能以及综合素质的提高。 二、 全员培训，终生培训。 第四条 一、 培训方针 公司培训的一个方针是要坚持自我培训与传授培训相结合、岗位技 能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、 公司培训工作的另一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点— —即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果 的评估和落实”为基本点。 第五条 培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原 则、学以致用原则和效益性原则。 一、 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的 -1- ****有限公司员工培训体系方案 真正落实。 三、 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于 工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位” 四、 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形 式的多样性。 五、 学以致用原则 从工作实际情况出发，企业发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么， 不搞形式主义的教育培训而要讲求实效，主要表现在要与职位特点紧密结合， 与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。 六、 效益性原则 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出 和回报，即有助于提升公司的整体绩效。 培训费用按照不同的类别，由企业负责分担。 2 ****有限公司员工培训体系方案 第 二 章 第六条 培 训 种 类 和 形 式 培训种类 培训种类有职前培训和在职培训。职前培训包括：一般性培训和专业性 培训。在职培训包括：专业性培训和管理人员培训。 一、 职前培训 职前一般性培训内容包括公司的历史、公司的发展战略、发展趋势、企业 文化、行为规范、组织架构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工 作时数、员工福利、工作费用报销制度、节假日休息、发薪方式、纳税方式等。 职前专业性培训包括公司相应岗位技能培训、工作流程培训、福利与社 会保险等各方面的培训。 二、 在职培训 在职管理人员培训包括：管理基础知识、营销管理、财务基础知识、人事 管理、业务能力、专业技能、管理实务、电脑培训等。 按组织培训组织者的不同还可分为：公司级培训和部门级培训。 公司级培训：由公司统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为 通用知识类和管理水平提升类的培训； 部门级培训：由各有关部门负责组织，受训者仅为本部门员工和与本部门 有关的员工，并且内容多为与部门工作相关的技能性培训。 第七条 培训形式和方式 培训形式分为公司内部培训、外聘（派）培训和员工自我培训。 -3- ****有限公司员工培训体系方案 公司培训形式 公司外部培训 外 派 短 期 培 训 外 请 讲 师 培 训 一、 员工自我培训 外 派 实 习 考 察 其 他 自 我 培 训 小 组 讨 论 培 训 公司内部培训 专 题 专 项 培 训 新 员 工 培 训 岗 位 技 能 培 训 转 岗 培 训 内部培训 1. 新员工培训。具体内容见《新员工培训管理办法》。 2. 岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理办法》。 3. 转岗培训。根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新 岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能 培训的结合, 公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”、阶段性集中培训等。 4. 部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员 工进行小规模的、灵活实用的和工作贴近的轮训。部门内部培训由各部门组织 ， 定期向行政人事部备案培训情况。 二、 外部培训 外部培训是指培训地点在公司以外或者外请讲师、教授的培训，包括国内 外短期培训、考察学习，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培 训、资格证书培训等。 三、 员工自我培训 员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道 德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动，或者以集体学习和小 组讨论相结合的自我培训模式；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于 公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。 公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。 4 ****有限公司员工培训体系方案 培训方式可分为以下九类，由行政人事部统一组织。 1. 新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公 司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司统一组织的新员工由行 政人事部统一组织，各分部门、各车间的新进员工由其依据行政人事部制定的 培训指导内容自行安排。 行政人事部统一组织实施的入职培训内容包括： （1 ）公司的发展历程、概况、业务、发展规划、经营收入等 （2 ）公司的企业文化、经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准 则 （3 ）考勤管理制度 （4 ）薪酬福利制度 （5 ）职业生涯规划 （6 ）其他内容 由用人部门实施的入职培训内容包括： （1 ）部门承担的主要职能和责任、规章和制度 （2 ）岗位职责介绍、业务操作流程和指导 2. 岗位技能培训：指公司为更新/ 扩展员工知识面、提升任职能力 和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括： （1 ）中层以上管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力培训等； （2 ）后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等. （3 ）基层管理人员：项目管理培训、项目团队管理培训等； （4 ）市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 （5 ）职能人员：服务意识培训、客户管理； （6 ）其他部门：职业精神与职业素质； （7 ）技术培训、岗位业务技能培训由公司各部门、项目部自行组织，报 行政人事部备案； （8 ）外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参 加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。 （9 ）外出考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工外出考察， 5 ****有限公司员工培训体系方案 接受中、短期训练，以开阔员工视野，学习先进技术、增长见识。 （10）委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司 直接选派或由个人申请、经公司批准，送去专业培训机构或高等院校培训。 （11）战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要 包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训、接班人培养。 （12）专题专项培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理 体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如“势在人为”专题 学习培训，“六个倡导、六个反对”专题培训以及相关管理制度等方面的培训。 （13）其他形式的学习。 第 三 章 第八条 培 训 组 织 与 管 理 公司行政人事部负责培训活动的计划、实施和控制，包括培训 需求分析、设立培训目标、设计培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。 具体职责如下： 6 ****有限公司员工培训体系方案 一、 培训制度的制定及修改； 二、 培训计划的制定及审议； 三、 各项培训计划费用预算的拟定； 四、 全公司年度、季度培训课程的拟定、呈报； 五、 聘请在职培训的培训师； 六、 全公司通用性培训课程的举办； 七、 通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 八、 全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报； 九、 培训实施情况的督导、追踪与考核； 十、 全公司外派受训人员的审核与办理； 十一、 建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、 培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等； 十二、 建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细 记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评 价、培训者对受训者的培训评语等。 第九条 各部门、项目部负责协助行政人事部进行培训的实施、评价， 同时也要组织部门内部的培训。包括： 一、 全年度培训计划汇总呈报； 二、 专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 三、 内部专业培训课程的举办及成果汇报； 四、 专业培训教材的编撰与修改； 五、 受训员工完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第 四 章 第十条 一、 受 训 者 的 权 利 与 义 务 受训者的权利 在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的 各类培训。 7 ****有限公司员工培训体系方案 二、 经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 第十一条 受训者的义务 一、 培训期间受训员工一律不得故意回避或缺勤。 二、 培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并 有向公司内其他员工传授的义务。 三、 非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训 的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和行政人事部批准后，可以公假处 理。 四、 员工脱产培训期间，本人不得解除或终止劳动合同。如合同在培训 期间到期，则须续签一定年限的劳动合同. 五、 凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一 定服务期限。 1. 脱产培训3 个月以上、不足半年的，服务期3 年； 2. 脱产培训半年以上、不足1 年的，服务期4 年； 3. 脱产培训1 年以上的，服务期 5 年。 多次培训的，分别计算后加总。 六、 具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务 期限。 1. 脱产培训时间在 2. 公司一次性支付培训费用在 第 五 章 第十二条 1 个月以上； 5000元以上。 培 训 计 划 与 实 施 培训计划 行政人事部每年十一月底发放《培训需求调查表》（详见附件1 ），各部 门负责人结合本部门的实际情况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十 二月十日前上报行政人事部。行政人事部结合员工自我申报、人事考核、人事 8 ****有限公司员工培训体系方案 档案等信息，制定公司的年度培训计划。 根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负 责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人 员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司总经理审 批后，以公司文件的形式下发到各部门。 第十三条 部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所 在部门填写《计划外部门培训申请表》（详见附件2 ）报行政人事部审批后实 施。 第十四条 对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在 部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（详见附件3 ），行政人事部 审批。 第十五条 培训实施过程原则上依据行政人事部制定的年度培训计划进 行，如果需要调整，应该向行政人事部提出申请，经行政人事部审批后实施。 第十六条 行政人事部负责对培训过程进行管理与监督，包括培训记录 、 监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训 结束后以此为依据建立公司培训档案。 第十七条 一、 培训实施 培训主办部门应依培训实施计划按期实施并负责该项培训全盘事宜， 如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位； 二、 如有补充教材，培训师应于开课前一周将电子版课件送至行政人事 部审核并统一发放； 三、 各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主 办部门或培训师负责主持； 四、 各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，行政人事部对员工上 课、出席状况进行备案、考核，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前 办理请假手续； 五、 行政人事部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并 记录，送交各有关单位参考予以改进； 六、 各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律 9 ****有限公司员工培训体系方案 以零分计算； 七、 培训测验或考核成绩成果报告，列入员工绩效考核及晋级参考。 10 ****有限公司员工培训体系方案 第 六 章 第十八条 培 训 成 果 呈 报 每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来， 登记在《员工培训考核记录》（详见附件4 ），连同试卷送行政人事部，以建 立个人完善的培训资料。 第十九条 每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件5 ） 呈送行政人事部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。 11 ****有限公司员工培训体系方案 第 七 章 第二十条 培 训 评 估 行政人事部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是 否取得预期培训效果。 常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一 起做。 一、 培训课堂考核（纪律和态度）； 二、 培训评估； 三、 笔试、心得报告、工作笔记、案例分析； 四、 现场操作、实战演练； 五、 日常工作应用（有记录或成果）； 六、 工作改善计划或方案，并组织实施； 七、 分享、授课或主持内部研讨会； 八、 工作业绩追踪； 九、 其他 第二十一条 培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。 第二十二条 对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对 受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。 第二十三条 培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定 由行政人事部备案。 第二十四条 每项培训结束时，主办部门应视实际需要组织员工填写 《培训工作评价表》（详见附件6 ），员工填写后与测验卷一并收回，并汇总 员工意见，反馈给培训师后送行政人事部备案，作为以后举办类似培训的参考。 第二十五条 行政人事部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组 织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似 培训的参考。 - 12 - ****有限公司员工培训体系方案 第 八 章 培 训 经 费 、 设 施 、 设 备 的 管 理 第二十六条 公司每年投入一定比例( 一般不低于工资总额的1.5%) 的 经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。 第二十七条 参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教 材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予 报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。公司统一组织的岗位技能培训的 费用，各类上岗资格证书培训( 进修) 的费用由公司承担，员工自行参与的社 会类职称或者专业技能考评费用由个人自行支付。 第二十八条 培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准 报销。 第二十九条 内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编 写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，主办部门应向行政人事部提交 《在岗培训费用申请单》（详见附件7 ），经核批后凭此予以支付。 第三十条 公司的培训经费由行政人事部统一管理。 第三十一条 培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共 享、充分利用”的原则由行政人事部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。 第三十二条 培训设施、设备的建设、添置由相关部门和行政人事部根 据实际需要提出申请，金额在 万元以下（含 司主管领导审批后实施，金额在 万元的，经公 万元以上的，须经总经理办公会讨 论通过后实施。 第三十三条 培训设施、设备的建设、添置所发生的费用例入专项费用 不列入公司的年度培训经费。 第三十四条 公司级培训的经费由城市公司总经理审批同意后，由行政 人事部统一管理使用；部门级培训的经费由城市公司总经理审批同意，行政人 事部审核后拨发。 第三十五条 预算内培训经费由行政人事部备案后拨发，超预算培训经 费或预算外培训经费由行政人事部审核后报城市公司领导批准后拨发。 - 13 - ****有限公司员工培训体系方案 第 九 章 第三十六条 员 工 培 训 出 勤 管 理 公司级员工培训出勤管理由行政人事部负责，部门级员工 培训出勤管理由各部门自行负责，行政人事部进行抽查。 第三十七条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工 请假单，并呈请相关负责人核准，交至行政人事部备查，否则以旷工对待。因 特殊情况不能及时请假者，必须向行政人事部申明，并补办请假手续。 第三十八条 上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明 者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六 次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补 修全部课程。 第三十九条 员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件 8 ）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签 员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记 录登记在员工培训记录上，并由行政人事部归入员工培训档案中保存。 14 ****有限公司员工培训体系方案 第 十 章 培 训 资 源 的 管 理 （ 内 外 部 培 训 师 管 理 制 度 ） 第四十条 一、 内部培训师资格与培养 培训师的来源 中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训 师的主要承担者； 业务骨干或专业技术人员：各部门、项目部的业务骨干专业技术人员； 二、 内部培训师职责 内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本 职工作。 内部培训师主要履行以下职责： 1. 承担公司相关的培训教学任务； 2. 负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、 操作经验，编写教材和提高讲授水平； 3. 学习、消化外部培训课程并引入企业； 4. 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训； 5. 根据行政人事部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得行政 人事部的同意。 三、 内部讲师的分类 凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培 训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由行政人事部统一管理。内部培训 师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。 1. 临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经 各部门及项目部推荐，行政人事部备案的未经评定的内部培训师； 2. 讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时 培训师期间讲课课时达 3. 小时； 高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授 课课时达小时以上、 ％以上培训场次学员评价在良等以上； - 15 - ****有限公司员工培训体系方案 4. 资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课 课时达 小时以上、 ％以上培训场次学员评价在良等以上。 内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水 平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、 工作时间方面给予一定的优惠和支持。行政人事部每年利用外部培训机构为内 部培训师不定期的举行培训师的培训，如；课件开发、教材编写、演讲技巧等 方面的内容。 四、 内部培训师的管理 1. 资格评定与考核 由行政人事部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、 课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和 晋级。 每次培训结束，行政人事部要组织学员要对内部培训师进行考评。 行政人事部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协 助、督促其授课能力的提高。高级培训师若一年不授课，降为讲师，讲师若半 年不授课，取消其资格，被降级或取消资格的要重新申报和晋级，临时讲师若 半年不参加公司规定的授课其累计课时重新计算。 行政人事部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有 培训人才的职责, 其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课 表现可纳入其个人的业绩考核。 2. 课时补贴： 内部培训师的课时补贴：人民币（元） 小时费用 临时 中级 高级 资深 工作时间 非工作时间 3. 书籍费： 内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为 师为 元/ 年，资深讲师为 元/ 年，高级讲 元/ 年。同时可以优先参加讲授领域 16 ****有限公司员工培训体系方案 的外部培训。 第四十一条 外部培训师 为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内 外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要， 从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。 一、 外部培训师的来源 高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人 才和技术人才。 二、 1. 外部培训师的审查部门和聘请程序 资格审查 技术/ 业务类外部培训师：由技术/ 业务部门和行政人事部进行资格审查； 管理类讲师外部培训师：由企管部和行政人事部进行资格审查，审查内容 包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平； 其他类外部培训师：由行政人事部进行资格审查； 2. 聘请程序 凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报行政人事部备案。课酬由各主 办部门统一申请，经主办部门领导和行政人事部负责人核实，提报城市公司领 导批准后，由财务部支付。 三、 外部培训师的职责 外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经 主办部门和行政人事部批准后实施。如有改动应事先征得同意。 外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。 17 ****有限公司员工培训体系方案 第 二 部 分 新 员 工 培 训 管 理 办 法 第 一 章 总 则 第一条 本办法适用于****有限公司（以下简称公司）的全体新员工。 第二条 培训原则：“先培训、后上岗”。 第三条 培训目的 向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的工作的基本 内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立 与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规 范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位， 帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。 第四条 培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间 交叉引导。 一、 公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、 未来前景、公司组织说明）； 二、 公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、 加班、奖惩和薪酬福利等）； 三、 员工手册说明； 四、 财务会计制度（费用报销）； 五、 办公用品、日用品使用、采购、申领、报废； 六、 消防安全知识普及，紧急事件处理； 七、 本岗位职责、工作内容、工作规程； 八、 投诉及合理化建议渠道； 九、 参观办公环境、企业荣誉室； 十、 引领到本人岗位工作场所，并与同事见面； 十一、 指引公交站点乘车处、更衣处、洗手间、食堂、咖啡室等位置及 注意事项。 18 ****有限公司员工培训体系方案 第 二 章 第五条 培 训 管 理 新员工培训是员工所在部门及行政人事部的共同责任，最迟 不应超过报到后一个星期内执行。 第六条 凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工 培训，不得转为正式员工。 第七条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者， 按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不 得转为正式员工。 第八条 行政人事部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。 第九条 培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者， 重新培训。 第十条 未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能 培训）。 - 19 - ****有限公司员工培训体系方案 第 三 章 第十一条 通 识 训 练 通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练， 以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。 第十二条 新员工通识训练由行政人事部及各部门相关负责人共同组织， 行政人事部负责实施。 第十三条 行政人事部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。 第十四条 培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结 构、相关制度、政策及职业道德教育等。 20 ****有限公司员工培训体系方案 第 四 章 第十五条 部 门 内 工 作 引 导 部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任 人为部门负责人。 第十六条 部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员 工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。 第十七条 部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位 职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作流程与方法、介 绍关键工作内容和岗位职责等。 21 ****有限公司员工培训体系方案 第 五 章 第十八条 部 门 间 交 叉 引 导 对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同 责任。 第十九条 根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受 交叉培训，如技发部与工程部，工程部与合约部等。 第二十条 部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责； 本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。 22 ****有限公司员工培训体系方案 第 六 章 第二十一条 新 员 工 培 训 评 估 通识训练结束后由行政人事部组织新员工测验和座谈，不 合格者应参加补充训练。 第二十二条 部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不 合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。 第二十三条 新员工培训结束后行政人事部将培训记录归档。 第二十四条 新员工培训合格者，进入上岗试用期。 23 ****有限公司员工培训体系方案 第 三 部 分 岗 位 技 能 培 训 管 理 办 法 第 一 章 总 则 第一条 本办法适用于****有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 培训目的： （一） 提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高 水平的工作能力，为更好地发挥岗位职能以及日后的晋升创造条件； （二） 减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失， 保障员工人身安全； （三） 减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率； （四） 提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气 氛。 第三条 培训内容： 高层管理人员培训、中层管理人员和业务骨干培训、专业技术人员培训。 24 ****有限公司员工培训体系方案 第 二 章 第四条 高 层 管 理 人 员 的 培 训 高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括 公司总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总工程师等。 第五条 培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化， 了解行业发展趋势以及先进的战略决策思维模式和方法，提高前瞻性、洞察能 力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以保证决策的正确性。 第六条 一、 对高层管理者培训内容 环境与形势的透析 国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规 （投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；房地产业市场发展与 前景；新兴科技和创新等等。 二、 经营思想与经营模式探讨 国际先进的经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等等。 三、 发展战略研究 竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析； 产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。 四、 对策研究 运筹学；对策论；博弈论等等。 五、 组织设计和用人 管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织 的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。 六、 控制和影响 管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。 七、 现代企业管理技术 战略管理技术；综合规划技术；成本控制管理技术；人力资源管理技术； 财务管理技术；工程管理技术；销售管理技术；质量管理技术；信息管理技术 等等。 八、 个人能力和修养的提升 25 ****有限公司员工培训体系方案 企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。 九、 社会责任探讨 环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商 法等等。 第七条 一、 培训方式 工商管理（工程）硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加 MBA 、EMBA、工程硕士的学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。 二、 脱产短训班：参加高等院校为公司高层管理人员举办的培训班， 三、 总经理高级研修班、职业经理人培训班等。 四、 外出考察：有计划、有选择地组织高层管理人员外出考察。 五、 管理专题论坛/ 讲座、高级研习班、研讨会、报告会、企业间高 如 层交流等。 六、 其他培训。 26 ****有限公司员工培训体系方案 第 三 章 中 层 管 理 人 员 和 业 务 骨 干 的 培 训 第八条 中层管理人员是指公司各部门、项目部的部门负责人及管理 人员。 业务骨干是指公司各职能部门的业务骨干和后备干部。 第九条 培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地 理解和执行公司高层管理团队的决策并高效执行，具备多方面的才干和更高水 平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理 同时为公司决策层培养接班人。 第十条 一、 培训内容 管理基本知识与技能：管理学、财务管理、工程管理、营销管理、 组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。 二、 业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。 三、 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。 四、 其他培训。 第十一条 一、 培训方式 在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承 担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。 二、 “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行 业专 家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。 三、 内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业 务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。 四、 轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司 的各管理岗位轮流任职。 五、 脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到专 业培训机构或者高等院校进行管理培训。 27 ****有限公司员工培训体系方案 第 四 章 员 工 及 相 关 岗 位 的 培 训 第十二条 包括各部门基层员工、置业顾问、客服等相关岗位的员工。 第十三条 培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本 专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。 第十四条 培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进 行反复强化培训, 以使员工在充分掌握理论知识的基础上, 能自由地应用、发 挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术和综合管 理人材。 一、 任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训 由于工作的调动、晋级（如：置业顾问晋升为案场主管等），员工面临从 未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容 的培训，以适应新的工作要求。 二、 专业知识、技能和技术的培训 根据公司发展的需要，专业技术人员需要更新专业知识，掌握新的工作技 能。通过参加研讨班、进修班、技术和岗位培训、同行业交流或其他形式，学 习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播交流、介 绍的任务。 三、 有关资格证书方面的培训 诸如工程类系列职称（如：工程师等），公司鼓励对员工依靠自身努力， 取得国家或地方正式资格的行为予以表彰奖励，以此作为职业通道晋升的条件 之一。 第十五条 一、 培训方式 专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或 外部举办的专题培训班。 二、 脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司 紧缺的专业技术技术人员。 三、 参加事业部和集团先关岗位交流培训； 四、 同行业技术交流； 28 ****有限公司员工培训体系方案 五、 其他培训。 第 四 部 分 专 题 专 项 培 训 管 理 办 法 第 一 章 第一条 总 则 第二条 本办法适用于****有限公司（以下简称公司）全体员工。 培训目的：保证集团、事业部各项专题学习的顺利实施，以 及阶段性岗位需求和提升的专项培训。 第三条 培训的内容包括： 一、 对各部门主要部门和人员实施的相关培训； 二、 涉及全公司范围的培训，如：开展“势在人为”、“六个倡导反 对”专题全员的培训； 三、 企业信息化专项培训。如：企业信息化建设专项系列培训，如OA 办公系统等；为适应形势，响应事业部和集团号召开展的各种专题专项培训； 四、 战略性培训，如：特殊人才培训； 五、 企业文化培训，如：公司为建设企业文化，在一定阶段开展的专 项培训； 六、 重点客户专项培训，如：某一阶段公司为新产品推广而在客户中 间开展的专项培训； 七、 公司高层认为有必要进行的各种专题专项培训等； 八、 针对培训师的专项培训； 九、 其他专题专项培训。 （注：培训体系未覆盖的其他培训均可列入专题专项培训之列）。 第四条 专题专项培训计划：公司领导、行政人事部提出并由行政人事 部负责实施。 29 ****有限公司员工培训体系方案 第 二 章 专 题 专 项 培 训 的 组 织 与 管 理 第五条 专题专项培训由行政人事部负责组织与管理。 第六条 授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任 （具体见第一部分第十章）。 第七条 培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。 - 30 - ****有限公司员工培训体系方案 第 五 部 分 员 工 外 派 培 训 管 理 办 法 第 一 章 总 则 第八条 本办法适用于****有限公司（以下简称公司）全体员工。 第九条 培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握 专业技能、提高管理水平。 第十条 外派培训的内容包括政府法令规定的、由政府单位主办及核 定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；外出考察交 流学习；国内外MBA 进修培训，企业经理人员进修培训等。 第十一条 外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。 第十二条 外派培训计划：公司行政人事部及各部门应于每年年底 提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申 请，经部门经理、行政人事部经理审核公司主管领导批准后执行。 - 31 - ****有限公司员工培训体系方案 第 二 章 外 派 培 训 人 员 资 格 第十三条 参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。 第十四条 参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。 第十五条 根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、 能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。 - 32 - ****有限公司员工培训体系方案 第 三 章 外 派 培 训 处 理 程 序 第十六条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。 第十七条 对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发 原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均填写《员工外派培训申请 表》（详见附件3 ），由行政人事部进行资格审查公司主管领导审批后，方可 报名参加。 第十八条 学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业 对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》 （详见附件3 ），由行政人事部进行资格审查并经总经理办公会讨论后方可报 名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。 第十九条 外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由行政 人事部管理，工资待遇按合同执行。 第二十条 外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内将外 派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交行政人事部。个人参加培训学习 结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到行政人事部登记备案。 第二十一条 外派培训人员的费用报销须在返回公司 总填写明细，由行政人事部审核登记后办理报销手续。 - 33 - 日内汇 ****有限公司员工培训体系方案 第 四 章 第二十二条 外 派 培 训 人 员 工 资 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪酬发放标 准依公司相关薪酬管理制度执行。 - 34 - ****有限公司员工培训体系方案 第六部分 培训流程图及其说明 培训流程图 35 ****有限公司员工培训体系方案 培训计划及执行流程说明 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1 行政人事部根据公司计划通知各个部门编制部门培训需求计划 通知 2 各个部门根据部门工作要求编制各自的培训需求计划 部门需求培训计 划 3 行政人事部根据各个部门报送的计划，汇总编制城市公司培训需求计划 集团公司培训需 求计划 4 由城市公司领导进行审批 审批结果 5 各有关部门申报的临时性预算内培训需求计划。由行政人事部审批 部门需求培训计 划 审批结果 6 各有关部门申报的临时性预算外或计划外培训需求计划，由行政人事部审核 并报城市公司领导批准 部门需求培训计 划 审批记过 7 根据审批意见，行政人事部以文件的形式下达至各部门 8 行政人事部根据培训课程和业务情况联系培训讲师 9 行政人事部根据培训计划组织相关部门员工参加培训，并根据质量体系要求 填写培训记录表 培训记录表 10 年末，行政人事部负责对年度集团公司培训的有效性进行评估，并做出年度 培训工作总结 有效性评价表 年度培训工作总 结 部门培训需求计 划 文件 36 相关表单 ****有限公司员工培训体系方案 第七部分 附件 1 附件 培训需求调查表 姓名 部门 职务 学历 工作任务: 自我评价（培训理由）： 个人培训需求: 培训项目 培训方式 注:培训方式指在职、脱产、半脱产、业余 - 37 - 培训时间 ****有限公司员工培训体系方案 附件 2 计划外部门培训申请表 部门： 申请人姓名 培训费用预算/来源 培训项目 申请培训理由： 申请培训内容： 培训方式和时间： 培训目标： 拟参加培训人员名单： 行政人事部经理意见： 签名： 年 月 日 总经理意见： 签名： 年 38 月 日 ****有限公司员工培训体系方案 附件 3 员工外派培训申请表 部门： 申请人姓名 年龄 职务 性别 学历 培训起止时间 培训课程 培训经费预算 申请理由： 申请人签字： 年 月 日 培训项目要求： 自我评价： 部门经理意见： 签名： 年 月 日 月 日 行政人事部经理意见： 签名： 年 总经理意见： 签名： 年 39 月 日 ****有限公司员工培训体系方案 附件 4 培训主办部门 员工培训考核记录 培训日期 培训课时 培训内容： 主要讲课人员 姓名 职务 职称 受培训人员及培训前岗位： 40 授课内容 ****有限公司员工培训体系方案 考核结果： 用人部门负责人/日期： 行政人事部负责人/日期： 41 ****有限公司员工培训体系方案 附件 5 部门： 在职培训总结表 经办人： 年 月 日 课程名称 课程编号 举办日期 培训时数 参加人数 预算金额 实际金额 异常说明 计划 实际 培 训 费 用 讲课费 教材费 其他 合计 部门 培训 总结 签字： 年 月 日 行政 人事 部评 签字： 价 月 42 日 年 ****有限公司员工培训体系方案 附件 6 培训工作评价表 培训项目 培训师 对老师 的评价 培训方式 老师敬业程度 □优 □好 □尚可 □劣 讲授水平 □优 □好 □尚可 □劣 讲授方式 □十分生动 □生动 □一般 □不生动 联系实际 □联系密切 □有些联系 □无联系 老师对员工要求 □非常严格 □严格 教材适用性 □适用 □基本适用 □不适用 教材难度 □较难 □适中 □较简单 教材逻辑性 □合理 □适中 □不合理 培训内容 □优 □好 □尚可 □劣 对培训组织 培训方式 □优 □好 □尚可 □劣 者的评价 培训时间 □太长 培训设施 □优 □好 □尚可 □劣 培训收获 □较大 □一般 □较少 □无 对教材 的评价 □适合 □不严格 □不足 建议: 学员姓名： 所在部门： 43 年 月 日 ****有限公司员工培训体系方案 附件 7 申请部门： 在岗培训费用申请单 年 月 日 课程名称 课时 参加培训人员姓名： 费用预算合计： 其中： 讲课费 教材费 其他费用 申请部门经理 签字： 年 月 日 行政人事部 签 字： 年 月 日 财务部经理 签字： 年 月 日 城市公司总经理 签字： 年 44 月 日 ****有限公司员工培训体系方案 附件 8 员工培训签到表 日期：年 月 日 课程内容： 培训主办部门： 讲师： 上课时间：自 年 月 日 时 到 月 日 时 分 序号 年 部门 分 姓名 序号 1 21 2 22 3 23 4 24 5 25 6 26 7 27 8 28 9 29 10 30 11 31 12 32 13 33 14 34 15 35 16 36 17 37 18 38 19 39 20 40 45 部门 姓名
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2021年度公司新招收大学生培训方案
2021 年度公司新招收大学生培训方案 2021 年度公司新招收的技术类在大学生，专业分别有机械工程及其 自动化、自动化等专业，为了尽快地使他们融入公司并能成长为公司各 个部门所需要的人才，根据公司的实际情况，特制定培训方案如下： 一、公司专门成立大学生培训、培养师资队伍，由瞿春华总负责，其 组织成员分别为：吴 欣、袁健华、邓有为、董建平、王印西、辛 敏、朱加 茂、刘涛、沃群力、沈健军、唐雷鸣、杨忠明、应忠发、刘 涛、肖东华、刘志 刚、周 华、傅中杰、闻方玉、王 松、钟林杰、王满山，培训讲师津贴的费 用根据公司制度按讲师级别经审批后发放。 二、培训阶段划分： 第一阶段 1.主要由公司人力资源部负责，对大学生进行公司发展历 程介绍、企业文化、公司规章制度、新员工安全培训等相关知识进行培训， 然后邀请袁健华、吴欣给大学生讲解公司主要产品的知识（主要是大方 向概括性讲解，让他们初步了解公司产品的功用和原理，包含 EPS 基本 知识、三大机型的基本知识），讲师分别为：瞿春华、袁健华、吴欣。 2.主要是联系周边泡沫厂家，进行为期一周的产品直观了解体验学 习，在不影响对方厂家安全生产的前提下，动手完成 EPS 泡沫塑料制品 从预发发泡-熟化-制泡-烘干-包装-发货的整个过程，培训方式采取以工 代训轮岗的原则，基本上每人在每个岗位上轮流岗期为一天。具体要求 ： 每名大学生应认真完成培训内容，同时做到每天 1 小结，小结内容要有 当天工作内容描述、结构原理、流程示意、主要参数和学习收获等内容， 期间进行评估，不能胜任、不能进入情况或不愿学习的人员进行淘汰依 据。培训负责人：王满山。 第二阶段：为系列产品系统学习阶段。 给他们进行系统的产品知识理论学习，从产品工艺、产品工作原理 （包含电气原理）、产品结构特点、模具产品原理等各个方面进行讲解， 讲师分别为：邓有为、王印西、董建平、辛敏、朱加茂、刘 涛，评估由人 力资源部进行，期间对学习态度不好、领悟性不高的人员进行淘汰依据。 第三阶段：通过系统 EPS 知识、公司三大机型的学习之后，将大学 生分别分配至自动机总装、大板机总装、预发机总装、电气装配组、模具 部、产品检测中心等环节进行实践学习，理论结合实际，锻练他们的动 手能力的同时，加深学习的效果。轮岗时间安排：每名大学生每个岗位 时间不低于 15 天（模具部 5 天时间），要求大学生每日一小结，每周 一总结，报告交至人力资部。培训师资安排：车间实践由唐雷鸣、应忠发 肖东华、闻方玉和各工段长负责，检测中心由刘涛负责，系统学习产品 检测知识，加深对 EPS 知识、产品知识、产品构原理和相关参数的消化 与吸收。 第四阶段：综合考评阶段，公司产品考评小组，由 5 人组成，分别 为：袁 总、吴欣、袁健华、沃群力、瞿春华参加，首先由公司人力资源部 制定详实周全的考评计划和步骤，并要求考评前一天由每名同学上交一 份综合性较强的 3 个月学习总结，将总结复印至每名考评员手中，以备 考评员审查；其次由大学生脱稿讲述自己 3 个月来的学习感受和收获， 然后由考评专家随机提问，逐一打分，最后后由袁总总结并讲话，对于 综合性考评的结果进行公布，对于确实不能胜任的人员进行劝离公司。 根据人员专业、学习情况和性格，将经综合考评合格的大学生按排 到相应的部门，分别为：技术部（产品设计、电气设计、生产工艺）、服 务中心（产品调试）、检测中心（产品检测）、模具部（模具设计）。 人力资源部 2021 年 6 月 16 日 阶段 第一 阶段 第二 阶段 阶段 第三 阶段 第四 阶段 学习 项目 EPS 产品 生产 工艺 及设 备 公司 产品 知识 学习 学习 项目 产品 生产 装配 工艺 生产 管理 知识 学习 产品 调试 知识 学习 具体学习内容 1、重新复习章讲授的 EPS 生产原理，实地验证 EPS 的工艺过程； 2、详细记录塑料泡沫的生产过程，每一步工艺过程是通过哪些设备来实现的，这些 设备怎样操作，操作过程有哪些注意事项，有哪些控制指标； 3、 设备是如何布局的（需要画出各设备放置的示意图），分析如此布置有何优缺 点； 4、客户公司是如何组织生产的，人员如何配置，如何进行衔接，质量如何控制，生 产计划如何落实； 5、在安全上有哪些注意事项，客户公司是如何控制的； 6、客户公司的老员工操作机器过程中感觉有哪些不适应，有哪些改进建议； 7、客户公司的设备与我公司现在生产的产品比较优缺点有哪些； 8、客户公司的设备的主要工作原理。 1、公司生产的预发机、成型机各经历了哪些发展阶段，每个阶段的机型有哪些优缺 点？用表格来做对比。 2、公司生产的预发机、成型机各有哪几种型号，各种型号分别有哪些特点？各适合 生产哪些或哪一类泡沫产品？用表格来做对比。 3、公司生产的预发机、成型机如何进行操作？详细写明公司销量最大的预发机、成型 机机型的操作步骤及操作过程中的注意事项。 4、我公司检测中心在调试销量最大的预发机、成型机机型过程中会关注哪些指标？ 这些指标一般应调整到什么数值或标准？每个指标通过调整哪些设备部件、开关、阀 门等来实现。检测流程如何。 5、公司产品各机型的质量标准是什么。 6、我公司销量最大的预发机、成型机机型由哪些主要部件结构组成，画出《设备结构 示意图》。整个设备主要的工作原理是什么、每个部件的作用是什么。 具体学习内容 1、在设计部人员讲解了预发机、自动机、板材机、切割机、粉碎机装配流程及原理后， 分别从头至尾亲自参与装配一台预发机、自动机、板材机、切割机、粉碎机，详细记录 装配步骤、注意事项、质量关键控制点、装配过程中主要使用的设备及工具。各机型气 路、水路、电路如何配置，画出示意图并说明工作原理。 2、工段人员如何配备、工作班制如何安排、生产计划如何下放到工段、工段主任如何 进一步将任务分配到各班组、岗位，车间的安全控制点、质量控制点、工艺控制点、成 本控制点有哪些。 3、车间日常的统计工作有哪些，生产现场常见的问题有哪些，车间人员如何配备、 如何分工，工作班制如何安排，日常员工管理有哪些内容。（写出一个工段即可） 4、车间使用的大型设备及常用的工具、量具有哪些，它们的用途是什么，应如何进 行保养和维护。 5、公司现有的工艺流程、工艺标准、工艺纪律有哪些，生产现场是如何执行的。 6、模具制作工艺及工作原理、模具的安装调试维修 1、实际随老员工到客户厂家参与产品的调试及维修后总结公司产品调试、维修的流 程和技巧主要有哪些。 2、学习《安装调试人员服务规范》和《安装调试安全操作规程》。 3、看客户厂家设备是如何配套、如何做场地规划的，（需要画出各设备放置的示意 图）。 4、总结客户在使用我公司产品过程中有哪些不便，客户有哪些需求。 学习时 间 月日 至月 日 月 日至 月日 学习时 间 月日 至月 日 月日至 月日 验收标准 完成涵盖以上八 项内容的实习总 结、总结内容真 实、符合实际情 况，能够熟练操 作客户厂机器。 完成涵盖以上六 项内容的实习总 结，对公司产品 如数家珍，能熟 练操作公司主型 产品、能调试公司 主型产品。 验收标准 完成涵盖以上五 项内容的实习总 结，熟知产品装 配流程及细节， 了解车间管理、工 艺管理的主要内 容。 完成涵盖以上三 项内容的实习总 结，熟知产品调 试流程及细节， 掌握与客户交流 的标准和规范。 学习部门及 工段 到 EPS 塑 料 泡沫生产厂 家实习 导师 厂家生 产操作 人员 公司检测中 心、成品仓 库 学习部门及 工段 装配车间 预发机装 自动机装配 板材机装配 电气装配 服务中心 导师 一、2021 年公司大学培养计划表 培训总负责：瞿春华 序 时间节点 培养阶段 部门/工段负责人 培训对象 培训师资/带徒师傅 1 月 日至 月 日 第一阶段 瞿春华、袁健华、杨晓 明 瞿春华、袁健华、吴欣 刘涛 王满山 2 月 日至 月 日 第二阶段 唐雷鸣、应忠发、杨忠 明、袁健华 邓有为、王印西、董建平、辛 敏、 朱加茂、杨忠明、范健龙、刘涛、刘 志刚、周 华、傅中杰、闻方玉 3 月 日至 月 日 第三阶段 唐雷鸣、应忠发、杨忠 明、袁健华 杨忠明、范健龙、刘涛、刘志刚、傅 中杰、周 华、 4 月 日至 月 日 第四阶段 杨忠明、袁健华、沃群 力、瞿春华 杨忠明、刘 涛、沃群力、沈健军、 备 注 附件二：岗前培训内容及具体时间安排表 第一阶段（一） 本阶段培训时间为： 年 月 日 1天 本阶段培训内容：开训动员、企业文化及岗前安全教育；并现场参观公司生产线，加深对企业的了解与热爱。 本阶段培训地点为：成校或公司二楼会议室 培训内容 1、培训动员 2、岗前安全教育 3、公司企业文化及 产品介绍 2、参观公司生产线 课程安排 理论课程 实践课程 月 日 上午 / 月 日 下午 / 培训时间 上午时间为： 8：00－11.30 下午时间为： 13：00－17： 00 理论 培训人 理论培 训地点 实践 培训人 实践 操作地点 袁国清 吴 欣 瞿春华 吴坚军 公司会 议室 / 王满山 公司会 议室 / 第一阶段（二） 本阶段在生产部的培训时间为 年 月 日－ 月 日（ 天 个晚上） 本阶段培训内容为：EPS 基础知识介绍及工作原理，机械制图、金属材料学知识、钳工基础知识、电焊基础知识、管道及 安装知识、电器基础知识（主要为电动机安装、常规电工知识）。 培训内容 课程安排 培训时间 理论课程 实践课程 EPS 工艺、原料，预发、成 型、切割机工艺 理论课程 0.5 天 机械制图、 金属材料学知识 共 1 个晚上 1天 钳工基础知识 共 1 个晚上 1天 电焊基础知识 共 1 个晚上 2天 管道及安装知识 共 1 个晚上 1天 电器基础知识,主要为电动 机安装、常规电工知识 共 1 个晚上 0.5 天 晚上为：5:307:30 白天为： 公司正常 上、下班时间 （ 天） 理论培训 人 理论培 训地点 实践 培训人 实践 操作地点 唐雷鸣 成校 刘涛 检测中心 邓有为 成校 邓有为 公司厂区 王印西 成校 王印西 公司车间 应忠发 成校 应忠发 公司车间 应忠发 公司会 议室 应忠发 公司车间 朱加茂 公司会 议室 朱加茂 公司车间 理论培 训地点 实践 培训人 实践 操作地点 第二阶段 本阶段培训在生产制造部培训时间为： 年 月 日－ 年 月 日（ 本阶段培训地点为：EPS 泡沫厂家、检测中心、生产相关工段、模具部 本阶段培训内容为： 1、EPS 工艺、原料，预发、成型、切割机工艺 2、预发机安装和间歇式预发机制作及工作原理 3、切割机、粉碎机工作原理、装配及维修 培训内容 课程安排 理论课程 实践课程 培训时间 天） 理论培训 人 1、预发机工作原理及其操 作方法 2、自动成型机工作原理及 其操作方法 3、大板机、切割机、粉碎机 工作原理及其操作方法 / 7天 第三阶段 本阶段具体培训时间为： 年 月 日－ 年 本阶段具体培训地点为：生产制造部装配车间 培训内容 晚上为：5:307:30 白天为： 公司正常上、下 班时间 （共 7 天） 月 实践课程 大板机安装、制作、配件认 识、管路工作原理、总装 1 个晚上 20 天 全自动成型机的安装、配 件、工作原理及装配 1 个晚上 20 天 各种机型强电、气路、水路 及弱电控制 1 个晚上 20 天 培训时间 晚上为：5:307:30 白天为： 公司正常 上、下班时间 （共 40 天） 第四阶段 本阶段模具部具体培训时间为： 年 月 日－ 年 本阶段培训地点为：模具部部、服务中心、检测中心 课程内容 模具制作、工作原理、模具的 安装调试维修 管路配制、工厂配制设计及辅 助设备配套的熟悉和应用 综 合 实 践 与 考 评 课程安排 理论课程 2 个晚上 5天 1 个晚上 预发机产品操作技能学 习与实践 / 自动机产品操作技能学 习与实践 / 板材机产品操作技能学 习与实践 / 切割机产品操作技能学 习与实践 / 参加服务中心售后服务实践 （本阶段储备人员如不在外 参加售后服务，则在检测中 心参加公司产品检测。售后服 务期间由周荣强负责，检测 中心由杨晓明负责） 综合测评 实践课程 10 天 / 工 段 长 理论指导 人 理论培 训地点 实践培 训人 成校或 公司会 议室 周 EPS 厂家 检测中心 （60 天） 课程安排 理论课程 厂家师傅 刘涛 月 产品设计 部人员 产品设计 部人员 产品设计 部人员 实践 操作地点 华 公司板材机 工段 刘志刚 公司自动机 工段 闻方玉 电气装配组 （30 天） 培训时间 公司正常 上、下班时间 （1 个月内同 步进行） 公司正常 上、下班时间 （1 个月内同 步进行） 理论培训 人 理论培 训地点 实践培训 人 肖东华 公司会 议室或 成校 王松 邱飞 钟林杰 产品设计 部人员 / 钟林杰 产品设计 部人员 / 刘志刚 产品设计 部人员 / 周 华 产品设计 部人员 / 吴学民 实践 操作地点 模具车间 周边客户 工厂/公 司检测中 心 15 天 / 1 个月之内同 步进行 / / 杨忠明 / / / / 袁国清、吴 欣、袁健 华、瞿春 公司客户 厂区或检 测中心 公司二楼 会议室 华、沃群力 五、培训学员工资及指导老师津贴发放标准 1、公司成立考核小组，负责每阶段对学员进行考核，考核小组成员为： 组长 瞿春华 组员 唐雷鸣 袁健华 沃群力 辛 敏 朱加茂 杨忠明 沈健军 沃群力 肖东华 应忠发 付享荣 傅中杰 周 华 刘志刚 闻方玉 范健龙 王 松 钟林杰 吴坚军 王满山 2、所有储备人员在培训期间工资待遇（见下表），全程实行淘汰制，公司在每个 阶段会对人员进行考评，考评结果分为 A、B、C、D、四个等级，凡是被评估为 D 级的，属 于淘汰范围人选。 3、储备人员工资及绩效考核工资发放标准（见下表）。 序号 时间 薪酬标准 评估等级 评估结果（淘 汰制） 考评工资 A 1 2 3 4 B 第一阶段 （7 天） 第二阶段 （7 天） 第三阶段 （60 天） 第四阶段 （30 天） 4000-4500 元 /月 C D A B C D A B C D A B C D 淘汰 淘汰 无 淘汰 淘汰 杭州方圆塑机股份有限公司 2021 年 6 月 16 日
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新员工培训方案
新 员 工 培 训 方 案 阶 阶段时 段 间 项目 对象 目 标 具体时间 内容 学习内容 无 初试考 察 面试 第一周 阶段 入职 阶段 应聘人 选拔复试 员 人员 初试试 后学习 、复试 考察 通过初 考核应聘 试的应 人员的学 聘人员 习力 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 第一天 第二天 第二周 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 1、Own企业 文化（企业介 绍、核心理念 ） 2、own本岗 位专业业务 1、Own企业 文化（总裁开 班致辞、企业 发展史、核心 理念、行为规 范） 2、规章制度 3、TBC课程《 A15 商务礼仪 》 1、Own行业 及产品知识基 础2、Own竞 争对手介绍。 第二周 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 第三天 1、TBC课程《 A61 时间管理 》 2、TBC《A07 有效沟通技巧 》 1、TBC《A84 人际关系》 第四天 入职 阶段 2、TBC《B02 如何打造高绩 1、爱国主义 教育2、参观 第五天 考核本周所学 内容 人力资 源部集 试用期 职业化 中入职 员工 培训 第六天 入职 阶段 第三周 第一天 执行力：TBC 面授 1、商业人格 2、结果导向 人力资 源部集 试用期 职业化 第二天 中入职 员工 培训 执行力：TBC 面授 3、5I管理 4、开放分享 第三天 TBC《K27 压 力管 理》、TBC面 授现场压力测 试与技巧演练 入职 阶段 第三周 第四天 人力资 第五天 源部集 试用期 职业化 中入职 员工 培训 第六天 职业生涯规划 基础与自我规 划 拓展训练 集中考核评价 第二周需要试 卷考试的知识 内容，并提交 心得体会 各业务 轮岗 第四周— 流程轮 实习 岗体验 阶段 第九周 学习 公司内几个核 心部门或者核 通过入 了解公司 职考核 产品熟悉 六周三个部门 心流程的具体 运营方式、相 的试用 公司营运 或流程 关岗位业务知 期员工 流程 识、技巧 本岗位 本岗 工作实 第十周— 试用 习（行 第十三周 阶段 动学习 ） 根据岗位说明 书或岗位胜任 力素质模型进 行的全方位知 识、技能、意 识掌握与提升 。 通过轮 了解并掌 岗实习 握岗位业 一个月 的试用 务 期员工 新 员 工 培 训 方 案 策 略 资源、方法、工 具 通过ELN的考试模 1、考试模块 块，对应聘人员的 2、基本素质测试试卷 胜任素质进行评估 3、专业技能测试卷 （基础专业知识技 能、基本素质） 通过ELN在线课程 内部课程库中的求职人 资源，考察应聘人 员学习资料库（自建课 员的快速学习能力 程库） （对业务的快速上 手能力） 1、开班仪式如果总 裁不能莅临则通过 ELN视频资料进行 传达。2、企业历史 、核心理念及行为 规范手册可以用电 子书、配音ppt、 动画课件定制的形 式进行学习。3、企 业故事、企业老员 工座谈通过线下座 谈会、视频会议的 方式进行。4、新员 工第一次团队建设 人力资源部线下组 织开展、选出组长 ，负责收集作业、 反应学员问题。5、 商务礼仪为线上课 程6、规章制度线上 1、在线学习企业自 建课程库中的《行 业及产品知识基础 》2、线下进行竞争 案例讨论与点评 1、内部课程库中的试 用期员工学习资料库（ 自建课程库、知识库） 2、论坛（新员工专区 各专题），经过热烈讨 论促进知识提升与技巧 掌握。3、“问答”专 区系统，建立新员工与 企业人力资源部及本业 务部门的联系，通过问 答的形式对新员工的提 问进行回答，促进知识 分享，提升培训效果。 考核评估 成 试卷 面试+试卷 1、试卷+心 得；课堂笔记 链接到论坛 2、着装规范 化：试卷+现 场观察法 3、行为举止 规范化（人力 资源观察 +360度评估 改进报告） 果 选出合格参 加复试人选 选出通知入 职人员 成为职业化 的合格员工 ，打造高素 质员工队伍 ，提高组织 执行力。 自建课程、延展阅读： 考试+行业认 充分了解行 1-5篇专业文档、1-3篇 识心得+案例 业知识和发 行业最新动态。 分析 展动态。 学习 预算 奖励 学习时代光华公共 课，并进行笔记分 享；时间管理在线 答疑；有效沟通进 行 线下话术教学演 练；运用相关知识 进行工作应用于转 化 公共课程；电子图书馆 ；练习第五代时间管理 四象限区分技巧；有效 沟通话术训练； 1、笔试+四 象限工作内容 划分+上级评 估2、情景模 拟+现场测试 +360度评估 学习时代光华公共 公共课程，电子图书馆 心得+360度 课，并进行笔记分 、知识库 评估 享；组织企业老员 工进行座谈 到爱国主义教育基 地进行实地教育； 参观成功客户、参 观生产厂、参观标 杆企业 时代光华组织企业之间 交流合作，协助组织相 关的参观游览，参观游 览相关的资料在论坛（ 社区）中进行风采展示 。 用时代光华考试模 ELN考试模块 块，三十道选择题 360度改进计划 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估 及现场观察在试用 期第二个月进行、 座谈会表现通过人 力资源现场评分。 提升时间管 理技巧，合 理安排时间 ，提高工作 效率；提升 沟通技巧， 减少沟通内 耗，提高沟 通效果 在团队中和 谐发展 心得+照片、 爱国家爱企 视频 业爱岗位 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 时代光华内训讲师 TBC内训讲师、知识库 满意度问卷 提高执行力 面授、案例分析、 、论坛、问答系统、博 +心得+现场 现场演练、座谈分 客 提问口试+3 享 个月后的360 度综合评估 面授课前先看时代 TBC公共课程、TBC内 光华相关公共课然 训讲师、知识库、维基 后时代光华内训讲 百科 师面授、案例分析 、现场演练、座谈 满意度问卷 提升抗压力 +心得+现场 提问口试+上 级评估 先看时代光华公共 课打基础然后人力 资源部内训讲师面 授，现场进行职业 生涯体系的调查与 设计、并配合本部 门领导指导 TBC拓展师 TBC公共课程、企业人 自我职业生涯 明确发展方 力资源部培训人员、知 规划方案 向，提升成 识库、维基百科、问答 长速度 系统 拓展场所 照片+心得 用时代光华考试模 块，三十道选择题 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估 及现场观察在试用 期第二个月进行、 座谈会表现通过人 力资源现场评分 不同岗位的ELN基 础知识和技术课程 与本岗位具体业务 实战相结合的混合 式培训。每部门两 周。 ELN考试模块 360度改进计划 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 Own部门岗位入门级课 程（三个课时）、轮岗 岗位带教现场指导（两 周）、新员工所在部门 的Own新员工岗位专业 课程，两门课（六个课 时） TBC公共课程 自建课程库、公共课程 +OWN岗位业务课 库、问答系统、带教指 程+岗位带教指导 导、圈子系统、知识库 +项目参与或岗位 、论坛、考试系统、延 实习 伸阅读、最新资讯 团队建设， 提升凝聚力 课程考试+带 加深学员对 教评价 整个业务链 和核心业务 的实际认识 与基本的工 作技能提升 考试+360评 成为岗位胜 估+非正式学 任员工 习综合评估（ 社区使用率） +心得
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《人才素质盘点培训方案》
基于发展 建立标准 盘点人才 导向发展 —— 关键岗位人才队伍素质盘点评估 1 目录 一、总体思路 二、运作方案及操作要点 2 整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制 1. 标准：未来，我们需要什么样的人才？ • 理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别 的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型 标 准 2. 盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？ • 对照素质模型，运用多种技术手段，对现有 人员进行评估盘点 盘 点 机 制 • 形成人才评估报告，对现有人员提出发展及 改进建议 3. 机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制 • 建立公司人才盘点的长效机制 • 建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的 对接机制 3 总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力 使命 核心价值观 愿景 战略目标 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 4 人才 评价 战略实施能力 人才 选拔 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 素质的冰山模型 绩效 如：业绩标成 绩效 5 素质——绩效 A 素质 3 A3B1 A3B2 A3B3 2 A2B1 A2B2 A3B3 1 A1B1 A1B2 A1B3 1 2 3 6 B 绩效 目标： 核心目标： 1. 建立关键岗位胜任力素质模型及评估工具，打造一支适应公司发展需要和文化 特点的人才队伍 2. 通过过程中的培训、研讨，培养公司内部人员建立胜任力素质模型和评估的能 力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平 项目 核心 价值 从公司管理角度 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、 激励与留用等人力资源管理体系 7 成果及工具要求汇总 序号 成果文档 1 《关键岗位素质辞典》 2 《胜任力素质评估工具》 3 《胜任力素质测评报告》 4 《胜任力素质应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等 应用） 8 运作要点 1/3 盘点评估对象 数量控制 中层管理 50 主管领班 全体主管及部分关键岗 位领班，合计 200 人 9 运作要点 2/3 • 评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效 针对不同的岗位层级、不同的专 管理类岗位： 业类型设定有针对性的评估要 发挥管理价值，体现战略意识 素，体现不同层级、不同类型工 作的差异化 技术类岗位： 持续创新，团队共享 评估重点不是“考知识”，而是 “能干出什么”，即“预期绩效 可信赖度”，所以评估要素要导 向未来预期绩效 营销类岗位： 客户导向，关注服务 10 运作要点 3/3 • 评审机制：导向组织，客观公正 上级 下级 评审小组 同级 外部（或上级 公司） 多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性， 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。 11 运作难点及应对举措 1/3 前期准备要充分，过程必须严密精细 项目复杂性： 应对举措： • 这次项目本身非常复杂，具有涉 及面广、影响面大、参与人数 多、岗位和人员构成复杂的特 点，而且所有关于“人”本身独 有的敏感性更加重了运作的难 度。 • 12 好的开始是成功的一半。在项目 筹备阶段就做好充分的准备，不 放过每一个细节。 运作难点及应对举措 2/3 用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人 项目特殊性： 应对举措： • 人是复杂的动物，素质有相当一 部分隐性的成分，而且不同评估 者的视角和理解也不同，对评估 工作会造成一定影响 • 13 真正建立起大家都认同的选拔标 准，在过程中求同存异，重点突 出行业理解及业务知识等共性的 标准，淡化个体差异。同时过程 中避免个人或小团体影响，站在 组织立场去观察人、评价人。 运作难点及应对举措 3/3 流程公开化，运作透明化 项目公正性： 应对举措： • 素质盘点评估对而言是个新生事 物，一定有部分管理者及员工带 有观望与质疑心理 • 设计严密的流程并公开化，在关 键节点向全体员工公示 • 小组成员要保证自身的公正性， 对所有参加者一视同仁，代表组 织参与本次项目。 • 如果出现形式上的漏洞或不规 范，势必影响大家最终的心理感 受 14 本次项目的其他意义 盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴 含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优 劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。 盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程中的交流，一方面增进了 不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成 群策群力的良好局面。 盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 15 目录 一、总体思路 二、运作方案及操作要点 16 项目运作步骤 项目阶段 项目内容 1 阶段 I 建立素质模 型 阶段 II 人才素质盘 点评估 – – – – 素质访谈和素质分析 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 3－4周 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 时间要求 2－3周 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 17 根据评估人数 确定 工作步骤 1_ 人员分类，确定各类人员的建模重点 步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点 1. 明确项目目标：对部门管理者进行访谈，了解目标及目前人员状况和管理现状 工作 重点 2. 人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，对现有人员 进行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同 3. 要点和方向分析：分析目标和经营对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部的胜任力素质模 型，分析各类人员胜任力素质模型 工具 方法 • • • • BEI 访谈 标杆借鉴 资料研读 岗位族分类分层定义描述 1.1 人员分类表 18 管理者角色类别定义 以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据 角色类型 ‘ 经理’型 （运营类） ‘ 主管’型 （辅助运营类） 角色类别定义 在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的公司 或部门的收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责； 核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力、团队管理 在某项工作方面具有较高的执行能力，能够从事情的全局出发考虑执行的结果， 通过整合协调同事来完成工作目标，如主管 核心能力：资源整合、分析能力、组织协调、高效执行、品质精确 19 工作步骤 2_ 建立胜任力素质模型 步骤二：建立胜任力素质模型 工作 重点 1. 公司发展分析：分析各部门管理特点对基层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业管理 人员的胜任力素质模型，分析适合的胜任力素质要项 2. 总经理、部门经理座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员 的胜任力素质要求及行为表现 3. 标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收 集标杆员工取得优秀绩效的胜任力要项和行为表现。 4. 信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的胜任力 素质要项和行为表现 5. 根据专家小组访谈调研结果，整理胜任力素质辞典 工具 方法 • • • 素质冰山模型 专家研讨法 效标研究法 2.1 胜任力模型库 20 人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应 个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需 要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场 环境 环境“人” 个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段 需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运 营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出 期等发展阶段 人和 团队“人” 企业“人” 个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包 括个人领导风格、品格、作风等 21 的“三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团 队、特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所 想、所愿契合，主要指 工作意愿和内心驱动力 因素 的“三和模型” 22 建立胜任力素质模型的关键点 历史 • 通过对绩优者和绩差者的专业访谈 和调查（ BEI 、特尔菲等方法），分 析在历史环境下产生高绩效的管理者 的素质要素。 人员 工作行为 工作技能 • 胜任力 素质模型 组织 战略规划 管理要求 职位 职位职责 工作环境 未来 现实 外部标杆 素质模型 历史 : 现实： 通过分析管理者职位职责与工作环境 特点，明确基于现实职位职责与工作 环境的管理者素质要素。 • 未来： 通过分析组织的战略规划与管理要 求，明确基于组织未来发展需要的管 理者素质要素。 • 外部 外部： 通过借鉴外部同类企业管理者的素质 模型库，明确基于外部市场竞争的管 理者素质要素。 综合历史、现实、未来、外部四个分 析维度，建立管理者胜任力素质模 型。 23 基于 BEI 专业访谈的信息编码（ CODING ）示例 行为特点 工作行为事件（分析和编码） “ 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省 第一名。我们首先解决 1860 混岗，这是最难解决、 准确把握影响决 矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己 策的关键因素， 的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我 阐明问题的实质 出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招 聘的，窗口的作了、 1860 都作了。现在做机关的， 在作出高风险的 驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不开 重大决策之前， 公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 通过试点摸索经 万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取 验 措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层 干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决 掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改 理解和关注下属的 革想好后一步步走”。 处境和需要，采取 有针对性的激励措 施 倡导对结果负责、 追求高绩效的文化 氛围 2.2--BEI 访谈表 24 能力要项 理性决策 引导激励 胜任力模型建立方法 BEI 访谈示例 访谈主题 1 ．对您职业经历的总体回顾 •您的教育背景 •您主要的职业转换经历 •您曾做过职业的工作性质 2 ．对现在工作的访谈 •岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） •上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3 ．基于关键工作职责的成功 / 失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 •是什么任务？ •任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等 等） •谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） •您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行 为） •最后的行为结果（上级与客户的直接评价） •支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求 注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任 务，具体的行为 / 想法 / 感受、行为的最终结果。 25 胜任力模型建立方法关键产出分析法示例 分析步骤 1. 明确岗位序列的关键价值产出 要点 1 2. 找出岗位序列的关键任务要项 要点 2 3. 分析岗位序列的工作特定环境 要点 3 输出 1. 分析在特定环境下完成工作职责所需的关 键行为，分析该行为所包含的胜任力素质 要项 2. 对胜任力素质进行分级描述 2.3 各岗位胜任力模型 26 胜任力素质要项定义示例 胜任力素质要项 _ 成本效益 概念 把工作当做是自己 核心问题： 这个员工是否对成本问题敏感？是否在工作中不断追求成本的 降低？是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用？ 的生意来经营，从 各个角度考虑如何 节约和降低成本， 进行合理的投资， 追求资源最大化利 用的一种特质。是 从收益和产出的最 大化的角度上，追 逐降低成本，创造 最大的效益 负面表现： 漠视成本问题，经常有浪费的行为、盲目投资 最佳行为描述： 不仅具备关注成本的意识，而且能够从整体流程和环节的角度着眼，发现成 本降低点，并向对应部门提出合理化建议；也能够从资源最大化利用的角度 出发，考虑投资问题行为，目标是达到组织的最大效益。日常工作中，他们 不能容许组织内浪费现象的存在，并且经常就成本及效益问题与别人甚至是 其他部门的人员展开讨论，他们也会为别人提出创造效益的合理建议，因此 整个组织对成本及效益的关注都会得到一定程度的提升。 27 胜任力素质要项分级定义示例 胜任力素质要项 _ 成本效益 行为进步的纬度： 从考虑如何减少浪费，到从自己的 业务领域和相关人员、部门的业务领域考虑如何降低 成本提升效益。 层级1-减少浪费 讨厌浪费，想办法在日常工作中节约成本 养成良好的节约习惯，督促他人减少浪费 关键点： 节约成本，防止浪费 层级2-成本效益兼顾 寻找自己业务范围里能够降低公司成本的因素，发现和研究新的方法和流程来降低 关键点： 工作中的成本 以经商的观念来面对自己的工作，在自己业务范围里用同样的资源达到更好的效果 关注于在自己的业务范围里 如何最大化利用资源 层级3-跨业务提升效益 着眼于与自己业务相关的工作流程中的成本下降或效益增加，主动寻找各业务领域 关键点： 中的成本降低点或效益增加点，提出改进性建议 着眼与自身业务相关联的流程中 思考并建议如何降低其他相关联员工的工作成本，或提高他们的产出 跨业务的成本下降或效益增加点 层级4-系统性提升效益 从公司整体流程和环节的各个角度思考成本问题，系统性地提出可能降低风险的关 关键点： 键点，并向关键点的负责部门提出问题，与其共同探讨如何降低成本 主动思考组织内的投资行为，从资源最大化的角度出发，考虑如何利用系统内的资 源，分析可能的成本和收益，提出改进建议 28 系统性地研究成本效益问题 ，平衡整体的得失 管理者胜任力素质模型示例 • “事 和” • “ 人和” • “心 和” 1 把握全局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团 的整体战略，结合本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、并具有 前瞻性的服务与业务发展策略。 2 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事 实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 3 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡 导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业 务创新 1 尊重人 仔细处理关系问题，以便发展相互信任和尊重的关系。 2 人际力 建立关系并不单纯为了建立商业关系。重视和注重发挥社会关系的作 用。建立的关系网，能为其提供信息和牵线人来实现他们的经营目标。 31 亲和力 责任感 不特别说明某一计划或某一目标是个人意见，所起的作用更有策略 对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规 性， 及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 常常创造和维持一种大家都能献计献策的气氛和工作模式。 2 事业心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升 自身的能力。 3 大局观 把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态 度 追求更高的合作效益 29 胜任力素质重要性评价均值表示例 特质 责任 感 进取 心 协作 性 把握 大局 理性 决策 学习 创新 创造服 务价值 系统 组织 促成 结果 引导 激励 建设 团队 指导 培养 公司总经理 5.00 4.93 4.69 4.96 4.82 4.92 4.63 4.85 4.74 4.88 4.85 4.77 公司副总经理 ／纪检书记／ 工会主席 4.98 4.93 4.60 4.67 4.67 4.88 4.67 4.75 4.64 4.73 4.80 4.65 部门经理 4.95 4.86 4.69 4.84 4.69 4.84 4.72 4.69 4.81 4.74 4.81 4.57 （注： 1—— 不重要； 2—— 比较不重要； 3—— 一般； 4—— 比较重要； 5—— 非常重要） 调查结论 对于三个目标职位群，高层管理人员普遍认为这 12 条特质是非常重要的。 30 工作步骤 3_ 人员素质盘点评估 步骤三：人员素质盘点评估 工作 重点 1. 2. 3. 4. 选择评估方法，明确评估要素 制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤 进行素质盘点评估，撰写评估报告 提供人才发展及任用发展建议 工具 方法 • • • • • • 综合笔试 专家访谈 情景模拟 公文筐测试 无领导小组讨论 管理者述职 3.1 评估方法与工具 31 胜任力素质考察维度与考察方法 综合笔试（测 评） 行为量表 （ 360 ） 结构化面试 无领导小组 情景案例分析 现场述职 答辩 行业知识 ★ ★ ★★40% / ★★ ★30% / ★★★30% 专业知识 ★★★ ★ 40% ★ ★★30% ★10% ★10% ★10% 文字表达 ★ ★ 20% ★★20% ★★20% ★★20% ★★★20% 思维分析 ★ ★20% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ ★30% ★10% 任务统筹 ★★ ★30% ★★ ★30% ★10% ★ ★20% ★10% 沟通协调 ★ 10% ★★20% ★ ★ 20% ★ ★ ★30% ★★20% 组织推动 ★ 10% ★ ★★30% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ 20% 团队合作 ★ 10% ★ ★★30% / ★ ★ ★30% ★ ★20% 战略思考 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 创新管理 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 岗位认知 / ★★20% ★★★ ★40% / ★★ ★ ★40% 考察维度 基础知识 基础能力 组织协调 备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定 32 1 、综合笔试 _ 简述 环节设计 组织方式 计分方式 • 题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评 • 题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库 • 组织时间：用半天时间统一组织 • 阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交叉制判卷办 法，即两人共同对一份试卷评分 • 分数构成：笔试试卷总分 100 分，基础知识：宏观分析 =3 ： 7 • 风格测评用于了解人员特点，不计分 内容 说明 题型 1 基础知识 • • 行业知识、公司知识 专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分 • 选择、填 空 2 宏观分析 • • 重要工作技能：公文写作、计划与总结等 宏观思维分析、战略思考 • 笔答 3 风格测评 • • 风格测试：个人特点、行事风格测试 特点测评：个人优势特点测试 • 选择 3.1.1 各岗位专业知识试卷 3.1.2 各岗位测评试卷 33 1 、综合笔试 _ 基本管理素养问卷示例（选择题） 题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理 经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认 知层次、能力水平不一。 1.单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是： _____ IBM 总裁托马斯• J• 沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事 地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安 装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先 生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森 就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。 例 示 A ．教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B ．培训安装工，提高工作技能和工作效率 C ．设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率 D ．重新设计岗位，扩大操作工的工作范围 34 1 、综合笔试 _ 通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术） - 不 采用 模拟角色 你是 BM 公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。 今天的日期是： * * * * 年 9 月 22 日，星期一；现在的时间是：上午 8 点 45 分 你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你 “公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料 考察要点－计划 赵经理： 针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织 的大型市场推广项目工作，在 9 月 24 日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会， 总结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午 9 点讨论一下。 客户服务部经理 王 XX 要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下 期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出， 20 分钟之内完成。） 示 例 考察要点－协调 赵经理： 目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部 2 人、产品一部和产品 二部各抽调 1 人、行政部抽调 3 人（包括司机 2 人）全面配合，但是近期客户服务部组织客 户回访，只能提供 1 人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的 2 司机不 得不临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调 各部门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。 市场营销部 项目组组长 李 XX 要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、 如何协调各个部门、具体的行动步骤。（ 20 分钟之内完成） 考察要点－沟通 要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上 组织本部门全体员工开会发言的底稿。 要求：字数在 * * 字以内 ；条理清楚、文字概括性强； 25 分钟之间完成。 35 1 、综合笔试 _ 风格特质测评问卷（示例） … A60 我喜欢独处，独处思考使我平静 是团队的成员 A B C D E A61 我面对新困难往往干劲倍增 A B C D E A62 从无知到熟练的进程使我精力倍增 A B C D E A63 我喜欢一有时间就找朋友聊天 版的书籍 … 如果左边的描述符合你，请涂黑 A; A B C D E 示 我喜欢拉人入伙，使他人感到自己 我反对裙带关系 我在谈话时喜欢举例或使用比喻 我喜欢有一空就去书店翻看新近出 例 如果右边的描述符合你，请涂黑 E; 如果左边的描述比较符合你，请涂黑 B; 如果右边的描述比较符合你，请涂黑 D; 如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑 C 36 1 、综合笔试 _ 笔试结果示例 示 37 例 1 、综合笔试 _ 素质风格测评结果示例 以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例。 奋斗类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 成就 排难 信仰 追求 纪律 自信 行动 专注 适应 交往类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 示 亲和 沟通 体谅 包容 个别 交往 责任 思维类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 分析 统筹 审慎 关联 公平 前瞻 学习 理念 搜集 思考 回顾 战略 影响类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 竞争 统帅 伯乐 积极 完美 取悦 强 例 中强 弱 38 2 、情境案例分析 _ 简述 环节设计 组织方式 • 情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境； • 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式 • 组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在 评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问 • 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员 • 评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打 分采用 A 、 B 、 C 、 D 、 E 分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平 均分（不设置权重） 计分方式 内容 说明 时间 • • 同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定 每位参加者开始阐述之前 20 分钟发给材料，即每人有 20 分钟的准备时 间 / • 材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并 解答相应问题 / 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者者提问 / 评委提问 • 现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问 / 1 前期准备 2 观点阐述 3 4 39 2 、情境模拟分析 _ 示例 1 题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟 岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。 背景： 西藏良丰商贸有限公司创立于 2002 年 5 月 8 日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬 虫夏草及西藏土特产中药材的公司。………… 例 任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求 示 分析。 要求： 撰写时请采用标准的公文写作格式； 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时， 使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化 解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础； 如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作 性，您的得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能 够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建 设性意见。 40 2 、情景案例分析 _ 示例 2 假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展。截至昨 日，小组共收到来自各大部委的申请方案 6 个，每个方案有大致的介绍和申请金额说明，请你通过分 析，提交出一份最终的预算批准清单。材料： 项目名称 申请部门 最低预算 （万元） 择优预算 （万元） 教育部 1000 3000 全国计划在五年期间，建设 1500 门精品课程，全部上网免费开 放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国 21 个省。 教育部 500 1000 简要说明 在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部 高考改革方 分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的 案 第二年，已经进入了试验阶段。 网上精品课 程计划 据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有 40 ％的耕地呈现了不 推广保护性 同程度的退化现象。农业部去年在全国 8 省开展了此计划的试 耕作计划 点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。 农业部 1000 5000 发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造 成了严重损失。。 民政部 1500 3500 民政部 300 500 我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年 SARS 在我国的广泛 加强传染病 传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾病、 鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐增大。 卫生部 防治工作 应及时加强传染病的防治工作 1500 3000 救灾工作 万家社区图 社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富 书援助计划 人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果 41 3 、无领导小组讨论 _ 简述 专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密 相关的重要问题、关键任务 讨论组织： 6-7 人 / 组，交叉编组（不同部门、不同级别 人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论 时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间 1.5-2 小时；所在单位会议室 第三方顾问组：通常 2 名顾问出席，以旁听为主，在讨论 过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效 与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备 42 3 、无领导小组讨论 _ 小组研讨议题的选择 N 大领域、 M 项关键任 务 本单位经管实践分享 团队 研讨 议题 说 明 每组研讨议题的选择： 1 、建议讨论 1-2 个主要问 题。 本单位经营管理年度 目标要求 2 、每组在正式讨论前需要 共同确认讨论问题（自主商 量）。 43 3 、分组后为各组提供相关 资料，如“ N 大领域、 M 项 关键任务”、“本单位 2008 年工作计划”、“本单位经 管实践明细”等。 3 、无领导小组讨论 _ 确保研讨成效的举措 事前，第三方针对如何有效 讨论进行专业辅导 规范讨论结果提交的范本 （结构化、格式化） 要求各组讨论成果于本单位 进行公布，全体员工可见 确保 成果 确保 效率 在分组时确保每组有 20% 以 上能够主导讨论的人员 在专家组面谈时针对人员特 点提出分组研讨建议 讨论成果将分类、提交、汇 总，在公司内部分享 44 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 1/3 ） 1 问题是什么？ 2 问题在哪里？ 3 存在问题的原因？ 4 我们能做些什么？ 5 我们应该做些什么？ • 想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的 差别 • 想像目前情境中可能导致结果的组成要素 • 分析每个要素是否以及为什么导致结果 • 提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望 结果的备选方案 • 建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果 的详细路径（计划） 45 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 2/3 ） 头脑风暴：怎么才是有效的？ 1 要做“家庭作业” 2 讨论的几个原则 3 2 个小时内必须结束战斗 • 如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思 考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初步形成自 己独立见解 • 人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留在门 外，所有人的发言都需同等重视 • 没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗浅的见 解，将它们视为激发他人思考的”砖头“ • 没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑其价 值，那些似乎是显而易见，或是简单的问题中隐藏 着关键 • 时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多奇妙， 如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那 就得忍痛割爱。把你自己的意见仅仅作为投进头脑 风暴搅拌机中一种原料 46 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 3/3 ） 总结归纳：结构化 题目 / 标题 主要思想 第一级标题 第二级标题 第三级要点 一、 XX 1 二、 XX 2 3 （1） （2） （3） 47 1 三、 XX 2 3 4 4 、结构化面试 _ 简述 面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分 享会现场录像等 面谈时间：部门管理者 1-2 小时 / 人，关键员工 40 分钟以上 / 人 面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室； 被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件 方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率 48 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 1/3 ） 说 1 、战略目标：指公司近 1-2 年的发展目标，以及所要取得 的经营业绩。 战略目标 岗位情境 特质要求 阶段特征 明 评估重点 岗位职责 2 、阶段特征：公司所处发展 阶段，及本阶段所面临的外部 市场环境、内部经营条件等发 展阶段特征。 岗位日常工作 职责 岗位工作产 出 / 贡献 岗位工作领域 公司外部经营 环境 公司所处发展 阶段 公司近 1-2 年 发展目标 3 、岗位职责：岗位的普适性 要求，包括岗位的工作领域、 基本工作职责、产出 / 贡献要 求等。 工 作 方 法 1 、资料研读、信息搜集与分 析 2 、访谈沟通 3 、行业经验借鉴 49 …… 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 2/3 ） 说 战略目标 岗位情境 特质要求 阶段特征 岗 位 情 境 预 想 产 出 要 求 工 作 条 件 团 队 角 色 绩 优 者 表 现 乐 于 作 绩 差 者 表 现 善 于 作 事 件 情 境 不 乐 于 作 行 为 态 度 根据岗位的普适性要求，结合公 司 1-2 年发展目标及现阶段特 点： 1 、岗位情境预想：预想本岗位 未来 1-2 年主要的工作成果要 求，可能的工作情境 / 条件，在 工作中需要扮演的角色。 包 含 输 入 岗位职责 评估重点 明 事 件 结 果 不 善 于 作 50 2 、绩优 / 绩差对比：过往本岗 位绩优者和绩差者的表现差异。 本部分主要借鉴外部的案例经 验。 3 、岗位情境特质要求：理解本 岗位应聘者的核心产出，岗位工 作条件，在团队中扮演的角色等 岗位情境特质要求。强调员工获 得高绩效时的关键事件及所处情 境等。 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 3/3 ） 说 根据岗位情境特质要求，分 解素质模型： 战略目标 阶段特征 明 岗位情境 特质要求 评估重点 1 、事和：被评估人是否满 足在岗位上持续创造高绩效 所需的核心素质要求。 人 和 2 、人和：被评估人的价值 观与工作方式是否与团队成 员、团队风格、组织氛围匹 配。 岗位职责 事 和 心 和 3 、心和：被评估人能否保 持持续的工作激情，其内心 需求能否在组织中获得满 足。 静态的职责 + 动态的任务 4 、关注典型行为，包括行 动、态度、结果等，以及行 为影响的深度和广度等。 51 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 1/3 ） 说 典型工作事 件 评估重点 预期绩效 可信赖度 包 含 事 件 情 境 行 为 态 度 事 件 结 果 分 析 行 为 对 比 态 度 推 断 情 绪 观 察 52 明 根据评估重点，选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析： 1 、典型事件是指在过往工 作中发生次数较多的，具有 一定代表性的事件。 2 、针对典型事件，结合评 估重点，从行为对比（包括 行动、结果等）、态度推 断、情绪观察三方面进行分 析。 3 、分析的关键在于确定在 岗者与岗位评估重点之间的 匹配程度。 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 2/3 ） 说 明 分析预期绩效可信赖度： 评估重点 典型工作事 件 长 处 岗 位 调 整 1 、确定在岗者针对评估重 点表现出来的“长处”与 “短处”。 预期绩效 可信赖度 任 务 分 工 2 、针对长处，对在岗人员 的岗位调整、任务分工和角 色分配等提出评估建议，发 挥在岗者长处。 短 处 角 色 分 配 团 队 组 合 53 分 工 协 作 底 限 规 范 3 、针对短处，可考虑采取 团队组合、分工协作，以及 规定某些工作的底限规范要 求等方法，实现对短处的弥 补。 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 3/3 ） 面谈主题 1 ．职业经历的总体回顾 • 教育背景 • 主要职业 / 岗位转换经历 2 ．对现在工作的面谈 • 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） • 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3 ．基于关键工作职责的成功 / 失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 • 是什么任务？ • • • • 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为） 最后的行为结果（上级与客户的直接评价） • 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为 / 想 法 / 感受、行为的最终结果。 54 5 、现场述职答辩 _ 简述 环节设计 组织方式 计分方式 • 述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现 有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等 • 答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式 • 组织流程：按照述职—答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演 讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司总经理、部门经理共同组 成 • 评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用 A 、 B 、 C 、 D 、 E 分级制，各评委独立打分，最终得分按照不同类 型评委的设定权重计算 内容 说明 时间 1 前期准备 • 提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备 • 项目组设计准备现场提问问题库 / 2 述职报告 • 参加者可辅助 ppt 等形式作现场演讲 / 3 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者提问 / 4 评委提问 • 现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述 内容自由提问 / 3.1.3 各岗位测评试卷 55 5 、现场述职答辩 _ 述职答辩的设计说明 内容 1 2 述职 答辩 说明 • 基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息 • 既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据 • 面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述 下一步如何开展工作（岗位认知——工作难点——解决思路） • • • • 从设计的问题库中选取问题 根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题 根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题 针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要 项，从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问 注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定 56 6 、多角度行为量表（ 360 ） _ 简述 评估内涵：要求了解被评估者工作的上级、下属与同事评价其日常工 作行为，挖掘其实际工作素质。其特点是信息多元、丰富，但对组织 文化的开放性和组织程序要求较高。 评估人选：需提前确定被评估者的上级、下属等人选及数量，并保证 评估者与被评估者之间无直接利益关系，确保客观公正； 评估组织：由人力资源部独立组织，采用随机抽取、复核避嫌的形 式，可集中时间，多组同时开展。 57 6 、多角度行为量表评估 _ 示例 1 下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？ 从不-------很少--------有时--------经常 族群 素质 层级 题目 领导 远景思维 1 熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点 领导 远景思维 1 了解自己团队的工作与公司整体战略的关系 领导 远景思维 2 制定能有效支持公司战略的行动计划 领导 远景思维 2 向下属解释公司战略与本质工作的关系 领导 远景思维 2 监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现 领导 远景思维 3 思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险 领导 远景思维 3 采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势 领导 远景思维 4 分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略 领导 远景思维 4 能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向 领导 远景思维 4 根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议 领导 突破思维 1 用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 领导 突破思维 1 乐意听取新的想法和建议 领导 突破思维 2 跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状 领导 突破思维 2 不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状 领导 突破思维 3 参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点 领导 突破思维 3 基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域 领导 突破思维 4 提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程 领导 突破思维 4 突破行业中常规的运作概念，从完全不同的角度提出全新的思路和方向 58 6 、多角度行为量表评估 _ 示例 2 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 17. 使团队成员明确自己的业绩目标，根据成员的工作情况，公正地采取奖惩措施 从不 很少 有时候 经常 不知道 有时候 经常 不知道 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 18. 尊重他人，愿意且能够聆听他人的见解 从不 很少 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 19. 以现有的信息和以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 从不 很少 有时候 经常 不知道 很少 有时候 经常 不知道 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 20. 据理力争，努力维护团队的声誉 从不 59 工作步骤四：建立基于素质模型的管理系统，形成长效机制 步骤四：建立基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案 工作 重点 1. 完成关键岗位人员评估报告，提出管理建议 2. 制定基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业发展、 绩效管理等。 工作 成果 《关键岗位人员评估报告》 《素质模型应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用） 4.1 胜任力应用机制方案 60 评估分析结果示例 _ 个人素质比较图 某公司管理层胜任力素质模型行为表现评估结果 4.1 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.5 3.3 3.2 3.1 3.1 2.9 2.7 2.5 核心价值观 诚实正直 大局观 前瞻性 任红兵 晏晞 判断决策 荆东俊 61 人才培养 沟通影响 曹治海 李荣 团队领导 均线 业务知识 均分 评价结果示例 _ 个人能力特征雷达图 能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者能力特征形象地表 现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估 中，任职者的核心胜任要素的评价结果。如下图所示。 上级 领导能力 5.0 同级 下级 4.0 责任心 组织协调能力 3.0 2.0 成就导向 人际影响能力 大局观 62 评估报告示例 1 员工基本信息 员工姓名 张丰 目前职位 人力资源部经理 所属部门 所属职位族类及层级 / 人力资源部 领导管理族 III 层级 本职位的任职时间 1年 总体分析 评估： p 超出 p胜任 合 ü 格 不合格 p 胜任度分析 该员工专业能力和管理能力都能达到标准，但由于进入公司时间不长（将近一年），公司方面的知识较为欠 说明： 缺，也尚未完全融入公司，但如能给予提醒和指导，应该很快能够改善。 突出优势 组织理解能力，团队合作精神，发展能力。 突出劣势 公司知识的欠缺，经营意识弱 、参加公司业务知识培训，并加强自我学习； 1 、可以有意识安排其深入业务系统以项目形式推动工作，如制定营销系统的奖金方案； 培养建议 2 、要求其制定人力资源部的 3 年发展规划，牵引其深刻理解公司的发展战略和目标，培养其经营意识。 3 职业发展建议 该员工如愿意在公司长期发展，可以作为人力资源总监培养。 63 评估报告示例 2 人力资源部经理胜任度评估报告明细 分项分析 核心 能力 执行能力 B 执行能力基本达到标准。能够推动下属员工有效完成当前工作，但不能推动部 门前瞻性的工作，以适应公司发展。 团队精神 A 合作精神超出标准。非常关注部门内的团队建设，也很注重推动本部门与接口 部门的有效合作。勇于承担责任。 组织理解能力 A 组织理解能力超出标准。能在很短时间内理解公司的正式和非正式权力结构。 关系建立能力 B 关系建立能力达到标准。能够和各直线经理建立融洽的工作关系，但还未能建 立深厚的个人关系。 影响能力 B 影响能力基本达到标准。能够采取一些行动去说服别人，但在策略的运用上不 够熟练，有时会回避冲突。 专业 能力 IT技能、口头表达技能、 英语技 能、书面 表达技 A 能 技能超出标准。书面表达技能待改进，主要指季度述职报告。 专业资格（行业 知识、 公司知识、 业务知识、 B 专业知识） 知识达到标准。刚刚转入本行业，对于本行业和本公司了解有限，尤其是对于 本行业人力资源市场和本公司人力资源政策。但人力资源的专业知识很丰富。 经营意识 C 领导 沟通能力 能力 经营意识基本达到标准，能够关注接口部门对本部门的影响，但较少关注公司 的发展战略和整体目标，商业意识不够 。 B 沟通能力达到标准。能够有效的传递自己的意图并理解他人的意图。 发展能力 A 发展能力超出标准。能够为每位员工制定个人发展计划，并能给予下属有效指 导 64 借助素质模型，建立科学的人岗动态配置 建立动态、科学的人岗配置机制，形成规范的制度；不同类别层次职位实行定期的 公开竞聘配置；使“能上能下”具有制度保证；开放机会、激发员工，充分调动人 力资源主体本人的能动性；消化企业内部组织政治（系统、关系等），相对更加公 开公正。 面向未来战略需要，分析职位阶段性任务，推动实现“基于任务而非职位说明书” 人才配置理念。促使任职者不断创新，思考战略所赋予的新环境和新任务，消除惯 性和沉淀，营造持续的激情文化。适应快速发展态势和经常性组织调整。 内部人力资源优化配置 职位聘任 （年度绩效合同） 劳动合同聘用 （劳动合同书） 外部人才 （社会与院校） 招聘 甄选评估 绩效产出 素质表现 （能力 / 态度） 年度评估 绩效与素质 试用与评估 竞争上岗 胜任力 评估 面向未来的人岗动态配置机制（打破任命制） 65 建议一：应用“情境特质分析”和“三和模型” ，完善素质模 型 现有 素质模型 岗位情境 特质要求分析 优化 素质模型 事和 人和 心和 说 明 1 、将现有素质模型成果，结合岗位情境特质要求分析结果进行选取及补 充，形成优化的素质模型。 2 、运用“三和模型”对素质模型进行分析，使得素质模型成果更便于理解 和运用，能够有效的支持到员工的绩效提升。 66 建议二：建立素质模型应用操作办法 选择国际店作为试点，建立素质模型“三用操作手册”，获取管理成效。 目的：定期对素 质模型作出评 估、修订，提高 素质模型的有效 性和实用型 包含：素质模型 效果评估办法、 素质模型修订办 法、各岗位 / 各 类人才素质模型 库等。 用人操作办法 选人操作办法 素质模型修订办法 目的：针对素 质模型在人才 选用环节的应 用进行规范。 包含：人才选 用操作流程、 典型事件选 取、分析办 法、素质测评 工具应用等。 67 目的：针对素 质模型在人才 使用、管理环 节的应用进行 规范。 包含：员工工 作事件选取及 评估、员工素 质匹配度分 析、团队角色 组合策略等。 育人操作办法 目的：针对素 质模型在人才 培养环节的应 用进行规范。 包含：员工关 键行为选取及 评估、人员培 养办法等。 应用示例 1 ：系统的岗位竞聘评估 说明 步骤 考核 要素 目的 成绩权重 工具 方法 时间 计划 个人绩效与素质评估 年度绩 效考核 考察现 任岗位 的绩效 表现 30 ％ 结构化 绩效述 职 上级与 同级考 核评价 素质评估（ 360 ） （能力与态度） 考察各级（上级、同 级、下属）对竞聘者 原岗位上表现出的能 力与态度评价 20 ％ 设计不同岗位的素质 模型，依据模型采取 结构化要素评价 上级、同级、下属多 角度评估 行为量表评估 1-2 周内完成 笔试测试 专业考试 专业知识 岗位认知测 考试 试 考察竞聘者的职 考察岗位 考察对竞聘 业动机、个性、 所需基本 岗位的理解 优势、工作素质、的专业知 程度，设计 心理适应等基本 识技能掌 现场考察时 个体素质，形成 握程度 的有针对性 量化的表格描述 的结构化面 及综合性的文字 试问题 表述 素质测评 （个性 / 优 势 / 动机） 现场胜任力考察 （演讲答辩） 情景案例分析 结构化答辩 考察竞聘者的问 考察竞聘者的 题解决能力、分 现场表现能力， 析能力、大局观、 思维分析能力、 创新能力、组织 表达能力、人 协调能力等 际能力、心理 承受力、沟通 协调能力等 仅用于淘汰，不计入最 40 ％ 终成绩 素质特点测试 针对岗位 竞聘者如何 对岗位任务单元 根据岗位需求 类的专业 理解竞聘岗 进行分析，设计 和岗位认知测 特点与风格测试 笔试题目 位，如何做，情景测试案例， 试，设计漏斗 个人需求特点测 难点是什么，让竞聘者事先准 式结构化问题 试 如何克服等 备，现场讲述分 及其他测评问卷 析，并接受质询 10 ％ 1 ～ 1.5 小时 1 ～ 1.5 小时 68 1 ～ 1.5 小时 / 每人 应用示例 2 ：建立科学化的民主评议（ 360 ） 评估 维度 经营 意识 大局 观念 关键行为 评价等级 •从各种途径了解客户需求和竞争对手的行动变化，并与其他同事分享和分析这些 信息。 A B C D E •研究本企业与市场内其它竞争对手的经营差异，以突出差异来提高经营效果。 A B C D E •能够从帮助企业增强竞争力的角度，不断提出和试行部门内的改进方案。 A B C D E •以公司的利益为己任，快速对市场变化作出反应，有时甚至在获得领导批复以前。 A B C D E •公司利益为重，把公司利益摆在部门利益之上，把部门利益摆在个人利益之上。 A B C D E •当其他部门的工作影响到本部门的工作流程时，以公司利益为出发点，给出中肯 的意见，有可能时适当调整自己的工作。 A B C D E A B C D E A B C D E •了解企业对本部门下一步的工作重点要求，并依之制定可行的工作计划。 A B C D E •定期检查部门目标的完成情况，并与其他员工沟通。 A B C D E •对企业急需要解决的问题策划具体方案，并能够强有力地执行下去，直到看到改 善结果。 A B C D E •了解变革的目的，以个人体验向部门内其他员工宣传变革的意义。 A B C D E •人性化地预见部门内在变革中的困难，并事先做好准备。 A B C D E •在变革的行动中以身作则，首先按照变革的要求行动。 A B C D E •及时向上级反馈变革的效果，让决策者有更多的决策依据。 A B C D E •在部门间出现灰色地带 ( 职责划分不清 ) 时，先主动承担工作，然后再理清工作职 责。 •明确公司的整体目标对自身岗位的具体要求，并根据这些要求执行平时的管理行 为。 策划 执行 推动 变革 69 应用示例 3 ：结合素质模型，进行人才盘点———采用模式 绩效考核 S 什么 是绩效？ A 表现尚可 仔细分析 其优势，给予更 多工作指导或 调换合适职位 C 失败者 淘汰出局 C 明星员工 规划多重快速发 展步骤，确保有 足够的激励措施 优秀员工 积极培养，给予 更多机会 表现欠佳者 给予警示， 提供有针对性 发展支持 或适当调整 工作职位 B 中坚力量 考虑进一步发展， 给予更大的业绩 责任，并加强过 程中的指导 B 业务骨干 适当加强职业 素养培训和能 力锻炼或成为 内部讲师，以 传授其业务经 验 表现尚可 保留原位，加强能力与职业 A 素养训练 S 人才方格模型 素质评估 （态度 / 能力） • 定期对骨干人才进行盘点。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点；制定针对性培养培训计划；推 动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我；为人才使用提供依据 4.1 各岗位人员绩效结果统计表 70 4.2 各岗位人员胜任力结果统计表 应用示例 4 ：结构化的组织评估 1 •个人述职评估从工作业绩和素质（能力态度）两个方面展开。 评估内容 对 KPI 的贡 献 80% 目的 评估者 衡量管理者对公司的贡献 评估小组 （各店总经理、 二级人力资源、 三级人事行政经 理） 工作业绩 职位贡献 20% 体现管理者对公司关键绩效指标 （ KPI ）之外的重要贡献 结果应用 与激励及职 业发展相关 能力 50% 态度 50% 衡量支持管理长期绩效表现的素 质（包括领导能力、经营意识、 工作责任心及投入度、大局观团 队精神、未来关注度及发展能力、 沟能交流意识及能力等。） 71 评估小组、 同级、下属 应用示例 4 ：结构化的组织评估 2 姓名 xxx 部门 客房部 职位类 管理类 工作业绩 绩效等级 C 能力态度等 级 职务 C 经理 绩效等 级 三等 工作业绩表现： -在个人业绩表现中，对 KPI 的贡献主要体现在客户数量方面，对实物网运营能力、清分结算能力的贡 献微弱 -在同职位类中，对 KPI 的贡献较小，职位贡献较大 提示： -工作业绩远低于同职位类的平均绩效表现 曲长城 上级 同事 下级 领导能力 5 4 责任心 3 2 组织协调能力 1 能力态度表现： -在个人工作能力和态度中，大局观和责任心比较突出， 领导能力较弱 -工作态度较好，工作能力偏弱 提示： -工作能力态度远低于同职位类的平均表现 0 成就导向 人际影响能力 能力态度交叉评估图 大局观 简要评价与建议： -优势：工作耐心细致，做事认真，性格平和，敢于发表自己的意见 -改进方向：相对于职位要求，应在领导能力、组织协调能力、人际敏感度、工作效率和文字表达方面 注意提高 -建议：考虑个人优势和特长，对其职位进行适当调整 72 完 73
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商学院年度培训方案
**集团 2011 年度商学院培训计划 本年度集团发生巨大变化，从经营思路到外部拓展，涉及到方 方面面。为配合集团的快速发展态势，今年的商学院培训计划建议开 始实现准确定位、逐个击破的培训方式，着手大力提升中层以上骨干 管理人员的职业化技能。包括：1.时间管理能力 ；2.沟通协调能力； 3.领导与培养能力；4.创新思考能力； 5.解决问题能力；6. 业务 专研能力，商学院培训计划主要为个人能力的提升提供可参照的基 础执行模式，强调信息转化，同时通过工作实践和持续培训强化这 些能力和习惯。 受训对象： 集团子分公司领导班子成员、各事业部经理、百货 卖场正职经理，集团职能部室骨干管理人员 培训要求： 导入学习：课前测评、明确重点； 练习反思：互动练习、反馈巩固； 行动应用：工具表格、行动计划； 课程设置： 公共课程：工作事务流程、职业能力管理、职业形象塑造、财务 案例讲解、等，重点是针对工作态度、决策能力、职业素养、商务应用 四大方面的学习； 选修课程：市场营销知识、谈判沟通技巧、零售业态发展、生意 分析方法等，重点是针对语言理解、数据关系、逻辑推理和资料分析 四大方面的学习。 时间安排：2011 年 12 月 3 日——12 月 9 日（7 天） 具体安排：详见课程安排明细表（略） 2011 年 10 月 31 日
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企业员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 日期： 部门经理签名：
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中国铁通-新员工岗前培训方案
新员工培训方案 中国铁通安徽省分公司 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 就职前培训 新员工培训程序 部门岗位培训 公司整体培训 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 1． 新员工上岗前准备工作 （部门经理负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 为新员工指定一位老员工作为新员工的老师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到人力资源部报到，参加新员工岗前培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 部门经理与新员工面谈，讨论试用期的表现，填写评价表 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3． 公司整体培训：（人力资源部负责） 培训科目 培训内容 培训目的 时间 地点 企业发展 史及行业 六楼 讲解企业发展历程、行业现 促进新员工对企业 状、趋势分析 的了解和认同 现状分析 室 讲解企业文化，理念，发展 企业文化 会议 战略 促进新员工对企业 的了解和认同 六楼 会议 室 六楼 企业组织 讲解企业组织架构和部门职 加强新员工对企业 架构 责 的了解 安全生产 讲解安全生产要求、安全防 树立员工的安全意 知识及纪 范、安全事故处理，管理制 律制度 度，奖惩规定，员工行为规 会议 室 六楼 识和服从意识、规范 会议 意识 室 培训师 范 六楼 人事福利 讲解企业福利待遇 制度 增强员工的归属感 会议 室 岗位知识 和部门职 讲解岗位专业技能和要求及 帮助员工明确本职 六楼 工作特点和要求及 会议 部门分工、工作流程 室 相关部门的工作职责 责介绍 六楼 训练游戏 增强员工的团队协 待定 会议 张罗 作意识 室 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 公司整体培训当场评估表 公司整体培训考核表 新员工试用期内表现评估表 新员工试用期绩效考核表 五、新员工培训教材 各部门培训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 新员工岗前培训方案 培训目的：帮助员工了解企业概况、工作规范、职业操守等 培训的主要内容：企业发展史、企业文化、企业组织架构、安全生产 知识、纪律制度（员工行为规范）、人事福利制度、岗位专业相关知 识、相关部门职责介绍、行业现状及趋势分析、公文写作、人际沟通、 商务礼仪、职业发展生涯等。期间，穿插潜能测试的小游戏活动。 时 培训科目 培训内容 培训目的 间 地 点 培训师 企业发展 讲解企业发展历程、行业现 促进新员工对企业 状、趋势分析 的了解和认同 讲解企业文化，理念，发展 促进新员工对企业 战略 的了解和认同 企业组织 讲解企业组织架构和部门职 加强新员工对企业 架构 责 的了解 史及行业 现状分析 企业文化 讲解安全生产要求、安全防 安全生产 范、安全事故处理，管理制 知识及纪 律制度 树立员工的安全意 识和服从意识、规范 度，奖惩规定，员工行为规 意识 范 人事福利 制度 讲解企业福利待遇 岗位知识 和部门职 责介绍 训练游戏 增强员工的归属感 帮助员工明确本职 讲解岗位专业技能和要求及 相关部门的工作职责 部门分工、工作流程 增强员工的团队协 待定 培 工作特点和要求及 作意识 训 小 结 张罗 形势不断向前发展，改革也在逐层深化，担任信息传递的电信 代表着人类社会的文明和进步。从事电信方面工作的每一位员工，都 应了解电信的过去和未来，透过历史去预测和掌握未来。成功的改革 必然能给企业带来突破性的进展。我们要结合实际，用理论来指导我 们的行为和实践，那就很有必要了解我们的历史。所以，我们每一位 新员工都该认真学习。 公文写作的学习弥补理科生在大学几年里都没有接触过文学教 育的不足，也传授了公文的有关定义和用途、如何阅读和处理公文等。 如文件的格式、传真的格式等等。 人际沟通、商务礼仪、职业发展生涯等课程。从学校学习到社会 工作，诚然是人生的一大转折，需要一段适应的过程，许多问题是 未曾遇到或想到，要学好、用好。并能在实际中发挥他的价值所在。 无论做什么都应脚踏实地，一步一个脚印。不要被文凭所迷惑， 学历已不再是人才的象征。在竞争如此激烈的今天，唯一办法是加入 竞争的行列，适应环境、适应社会，才能在竞争中战胜对手，立于不 败之地。为此，作为铁通员工必须具备如下素质和技能： ●要有一技之长。也就是我们平时所说的 Value.但这个 Value 并不就是学历，而是实际的办事能力。 ●要有强烈的责任心。不管那个岗位、那个部门，其员工不是以 时间去衡量工作，而是以其责任心和其他完成量来衡量，完成本职 工作是员工的责任，我们不能以任何理由来推搪。“态度决定一切”， 无论那个行业的员工，都要有明确端正的工作，具备良好的职业道 德和责任心，才能在工作中做出好成绩。 ●要有长远的眼光。这包括对公司企业和自己本身。正如岗前培 训中提到：要对所在公司历史的了解，能正确把握未来。要用发展的 观点去看问题。而对自己来说，更重要的是是否有继续学习和发展的 机会。 ●要有学习能力。我们应该在工作中利用一切机会学习、吸收新 的思想和方法。从错误中吸取教训、从错误中学习，不再犯相同的错 误。一个不爱学习的人在如此激烈的竞争中必将遭到淘汰的。大学所 学的知识能在工作中用到的紧占 10%～15%，85%以上的知识需要在 工作中学习。一个人不善于学习，接受不了新知识、新方法、新技能， 也就没有什么潜力可挖，更无发展可言。自学能力的培养是相当的重 要，大学就是培养我们自学能力的地方。在工作中也要这种自我学习 的能力：学习管理，也要学习电信业务、法律、理财、哲学等，努力 提高理论素养、树立世界眼光、培养战略思想。通过学习，不断提高 解决实际问题的能力。 ●要有较强的应变能力和突破精神。任何事物都不可能一成不变， 我们不应满足于现有的成绩和工作方式，而应尝试新的方法。在不断 改革和竞争激烈的今天，只有未雨绸缪，才有能力迎接新的挑战， 为此，我们需要的是创新和突破精神。正如我们电信行业也存在竞争， 我们为用户提供更优质的服务 的企业文化目标，。 ●要有团队合作精神。这次在岗前培训中开展的拓展训练锻炼了 我们的团队合作和沟通的能力。个人的力量是有限的，只有发挥整个 团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。 ●要有沟通技巧。沟通的概念很广，也包含礼仪。人与人之间、 团队之间要沟通、上级和下级之间也要沟通。管理的精要在于沟通， 不沟通而生隔阂、或者逃避现实都不是解决问题的根本办法。沟通要 讲究方法和技巧，善于沟通才容易被大家所接受和认可。 新员工岗前心理培训 新一年的大学生就业求职大幕业已来开。据相关媒体报道，大 学毕业生求职阶段普遍存在这一种心理状态极度焦恐的症候，主要 表现为：简历制作务求精美、手机 24 小时开机、迷信网络求职、频繁 出入各种招聘现场，不放过任何求职机会。四处奔走，食不下咽，夜 不成寐，坐立不安，希望与失望并存，自信与茫然同在，患得患失， 焦躁不安的心态笼罩着大学毕业生们。这种心态的存在，意味着大学 生新员工进入企业之后必将面临着对比鲜明的心理转变。因此，如何 将不良心理状态快速转化为良性心理状态，将波动心理状态转化为 平静心理状态，变不利因素为有利因素，促进大学生新员工健康心 理的形成，是大学生新员工培训和岗位训练的重要课题。 与之对应的是，用人企业和部门主管们，也已开始着手规划 2006 年度大学生新员工的岗前培训与岗位训练工作，力求新员工能 够在最短的时间内给企业或团队注入新鲜血液，快速达到岗位要求， 弥补人力不足，提高效率，创造效益，从而推动实现 2006 年度各项 工作目标。 那么，如何达成上述目标呢？大学生新员工岗前培训，应该培 训什么内容呢？如何进行大学生岗位训练，加快大学生新员工的角 色转变，在最短的时间内达到工作岗位的能力要求呢？笔者，结合 多年来大学生新员工的岗前培训与岗位教练经验，谈一点个人的经 验和看法。 首先，大学生新员工岗前培训应该培训什么，采取什么方式进行 培训？ 目前大多数企业的做法，笔者不敢诟病，但也不甚苟同。笔者大 学生新员工岗前培训必须根据大学生新员工的心理特点、学习模式、 生理特点结合企业实际及岗位特点展开岗前培训。大学生新员工心理 特点主要表现为两个极端，一个极端是盲目自信，目空一切，对事 物否定心态大于肯定心态，充满怀疑精神；另一个极端是缺乏自信， 盲目悲观，否定自我，畏惧现实。这两种反差鲜明极端心态在大学生 新员工个体身上呈交织状态，并不是甲存在第一种极端心态，乙存 在第二种极端心态。因此，心态健康培训必须是大学生新员工岗前培 训和岗位训练的重要内容。而大多数企业忽视了这一点，在大学生健 康心态培训方面一片空白。那么，如何开展大学生健康心态培训呢？ 笔者认为包括以下几个要点： 第一、 开展大学生新员工求职经历、求学经历、兴趣爱好、家庭出身 等方面的交流，从而区分大学生新员工不同的心理状态； 第二、 大学生新员工心理状态大致区分为三类：A、一帆风顺，盲目 自信；B、经历坎坷，不失自信；C、饱经挫折，悲观失望。 第三、 针对 A 类人员，通过强调工作难度，岗位能力要求，进行挫 折教育，从而改变其自满、自大、骄傲心态；针对 B 类人员，通过鼓 励、肯定，进行自信训练，针对 C 类人员结合其自身优势，设置训练 课目，放大其优点，从而进行自信训练。 第四、 大学生健康心态训练的关键是组织开展团体游戏活动，根据 各自的心理特点和能力特点分配角色。譬如让 C 类人员担任团队领袖， 分配 A 类人员充当基层成员。B 类人员担任中层干部。对 A 类人员进 行批评指导；B 类人员给予肯定、表扬；C 类人员单独沟通，表扬、鼓 励、肯定。 第五、 通过健康心态培训，从而改变大学生在求职过程中所形成的 各种不健康心理状态，避免大学生新员工步入工作岗位后由于不良 心态产生不良的工作态度，从而促进新员工尽快实现心态转变，适 应工作岗位的需要。避免 A 类人员由于自大、自满，好高骛远，不甘 从事基础性工作，甚至产生对老员工的否定、轻视、排斥心理，对公 司制度的逆反心理，难以融入企业文化氛围，得不到团队成员的认 同，游离于团队之外；B 类人员，按部就班，表现平庸；C 类人员猥 猥琐琐，不敢承担责任，进入角色缓慢。 其次，根据大学生新员工的学习模式特点，从而设定岗前培训 内容，培训方式，组织开展相关培训。企业的一般做法是：新员工入 司以后，必须开展企业荣誉、发展史、企业文化、员工行为规范、人事 福利制度、行业现状及趋势分析等相关知识培训，却很少关注大学生 新员工的岗位素质、基础能力、职业素养及生涯规划培训，认为这是 新员工步入工作岗位后，自己应该学习修炼的部分。采取的培训方法， 几乎无一例外采取授课讲解形式培训。考核的方法也是传统的比试。 其实，企业岗前培训采取传统的学校教育方法和形式，存在诸多的 弊端：首先是：大学毕业生十年寒窗，形成了对于传统授课方法的 麻痹心理，同时形成了一套应付应试教育的方法；加之，企业培训 人员与学院派教授在教育心理分析、授课经验和水平、知识结构表达 水平等方面相比相形见绌。显然，采取授课和笔试相结合的传统教育 方式培训，相对于大学毕业生学习模式而言，不可能取得令人满意 的培训效果，因此，也无法实现企业对新员工培训的根本目标。其次 是：大学毕业生对于注入式教育缺乏新鲜感，但是在岗位技能、职业 素养、职业前景方面有着强烈的求知欲，他们对经验和能力的渴求远 远胜于对知识的渴求。因此，企业针对大学生新员工的培训，应该在 培训方式和培训内容方面加以创新，形成与学院教育想区别的培训 体系。第三，学院教育注重知识的吸收，而企业培训则必须注重能力 的转化；学院教育的重点传授知识，转变对象的观念；而企业培训 的则重点是训练能力，改变对象的行为。因此，必须明确企业培训与 社会教育的区别。从而构建企业针对大学生新员工的培训体系。 那么，企业如何结合大学生的学习特点构建岗前培训体系呢？建 议如下： 一、根据企业、岗位的知识结构要求，重新审视和调整授课内容 和方向。可采取压缩合并关联课程、开发新课程、修改原有课程的方 法，向新员工传达最新的企业和社会资讯。变知识教育为信息教育， 给予参训人员思考和反馈的空间，变封闭式教育为开放式训练，让 参训人员形成发散思维的习惯，从而帮助建立职业观点和意识；变 头脑教育为行动训练，通过学员互动和团队游戏，提高大学生新员 工的行动能力。 二、在传统授课教育基础上，创新授课方式。可采取变单讲师授 课为多讲师同时授课；变讲授方式授课为导师点评方式授课；变语 言授课方式为演示方式授课；变教室式授课为现场式或场景模拟式 授课。 三、建立科学有效培训效果评价体系。考核重点不是授课对象而 是授课者。将授课对象的参训感受，作为对授课者评价的重要指标； 通过，授课对象的参训感受，拟定岗位训练的重点。检测授课对象的 感受和参训成果可以通过：答辩、模拟训练、书面测试等方式开展， 而并非单一的笔试。 最后，让我们通过对比两套大学生新员工岗前方案，进一步认识 大学生岗前培训的内容和方法，从而建立科学的大学生新员工岗前 培训体系。
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员工培训方案设计研究
员工培训方案设计研究 内容摘要：本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设计的 重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训 目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时 应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改 最终制定出一个有效的培训方案。 关键词：培训方案 设计 随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的 重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯 ·彼得斯曾说："企业 或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"① 员工是组织的血 液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞 争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德 ·斯隆曾经说过，"把我 的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复 得。"② 组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、 技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方 法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结 合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出 学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从 实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老，学到老 "，认识到了 培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有 好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案 如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。 一、培训理论的研究及发展 自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训 工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒 己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。 培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培 养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作， 及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干 部结构等方面的深刻变化。③ 培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。 ④ 培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关 的知识、技能、能力和态度。⑤ 培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥ 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员 工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。 培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学 理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（ 1900－1930）、行为科学时期的培训 （1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是 以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学 理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个 人与他人之间的关系；到了 20 世纪 60 年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论 最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且 特别重视系统与系统间的适应与沟通。① 90 年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞 好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的 培训发展趋势可以简要归纳为以下几点： 其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工 培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不 仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管 理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环 节。 其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必 需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。 其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社 会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业 余培训、有大学为企业开办的各类培训班。 其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有 职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。 其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职 人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。 二、国内外的培训现状 在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府 以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在 1958 年以前，在美 国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年 "政府职工培训法"和它的修正案通 过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至 1981 年，经财政年度的统计数字说明，该年有 492，314 人上了政府培训计划的课程，总共支出 的费用在 3.7 亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，愿意支 出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在 1982 年，英国经济处于增长缓慢时期，对 八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里 培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要 的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒 绝。至少有十几个培训计划还增加了经费 quot;③ 有资料显示，美国 100 名员工以上的组织 在 1992 年的培训开支为 450 亿美元，比 1988 年增长了 12％。④第三，培训经费在公司里所 占比重很大。在 90 年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到 1.2 亿美元， 这一数额占公司工资总额的 3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费 2.25 亿 美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的 3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、 技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更 是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。 国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展， 培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在 "全国经贸工作会议"上作过明确部 署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训， 争取用 3~5 年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前， 培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机 构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划 经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案 没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发 展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成 为迫切需要。 三、如何设计员工培训方案 （一）培训需求分析 组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成 本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行 培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为 培训而培训。 培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组 织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变 化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在 哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不 致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能 和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求 进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间 的差异，当工作大 quot; 能力"时，则需要进行培训，通过提 高能力，达到员工的 "职 务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者 保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训 的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本 收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合 要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的 问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 （二）培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以 及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析 就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组 成要素进行具体分析。 1、培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析 和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工 作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内 容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标 是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训 目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希 望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训 需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具 有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大 于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距， 即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越 具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于 培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了 学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果 相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间 和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因 素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科 学的培训方案成为可能。 2、培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授 信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培 训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的 特点和培训需求分析来选择。 知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获 得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对 新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌 握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途 径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是 可以预见的。 技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作 能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进 新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无 论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工 应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工 可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的 员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体 情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培 训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。 3、谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的 员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中， 选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受 训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知 识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领 导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪 种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指 导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且， 这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能， 当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外 部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其 自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人 员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外 部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和 具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体 的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。 外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务 确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源 但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。 4、确定受训者 根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训 对象，即受训者。 岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司 面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规 划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此 新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速 适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是 组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。 对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能 与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们 可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素 质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体 的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺 乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。 虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些 大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣 则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有 些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他 属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。 5、培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一 点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间 比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止 影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如 有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要 培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时 培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。 第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既 使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别， 很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。 第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、 组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作 则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充 分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。 第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断 培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。 为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工 进行培训。 第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。 在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方 面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际 使用上其表现却不尽人意。 在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技 能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培 训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。 6、适当培训方法的选择 组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种 培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配 合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据 培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。 （1）讲授法 讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其 中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲 授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生 动准确；④必要时应用板书。 讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺 陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度； ③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授 内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响； ③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不 易被巩固。 （2）演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。 演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物； ③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。 演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可 利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印 象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不 方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。 （3）案例法： 案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为 一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中， 20 年代起，哈佛商学院首先把案例用 于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允 许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得 虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中 应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的 它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法 的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到 另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实 际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺 乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都 有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑， 因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。 7、培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以 技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传 授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、 笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和 设备。 员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和 培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是 以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统 方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有 效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。 （三）培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个 系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方 案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修 改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察， 将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化， 是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致， 是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受 训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能 被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素 来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致， 如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习 惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即 培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用， 培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和 隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产 方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成， 企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于 收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。 四、结语 虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培 训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培 训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现 状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求 分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分 析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方 案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务 性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐 述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
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20-新进员工教育成果检测表（三）
新进员工教育成果检测表 第 1 次评价 第 2 次评价 ○工作的流程 □1.了解工作的流程 □2.了解公司上下关系的重要 □3.了解公司横向的联系、合作关系 □4.了解与同事间的和睦的重要性 □5.做一件工作必定有始有终 □1.了解上司的指示、命令的重要性 □2.将上司的指示、命令记录备忘 □3.指示、命令若有不明了之处，必定确认到懂为止 □4.复诵指示、命令，加以确认 □5.遵守指示、命令 □2.了解工作准备得当，进展就顺利 □3.了解工作步骤的组织方式 □4.了解工作的准备方式 □5.按照步骤、准备程序完成工作 □3.联络应适时，简要 □4.了解协商可以使工作顺利完成 □5.即使被挨骂的事也向上司报告、联络、协商 ○指示、命令的重要性 ○工作的步骤、准备 □1.了解工作步骤的重要 ○报告、联络、协商 □1.了解报告、联络、协商是工作的重点 □2.报告时，先讲结论 ○工作的基本 □1.学会工作上使用的机器、工具的操作方法 □2.了解公司的工作大部分都要靠团队合作来完成 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 ○分配各单位 ①寻求意见 ②自己示范 ③让别人示范
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岗位外包与劳务派遣的区别
岗位外包与劳务派遣区别 一、岗位外包是指企业将公司内的部分业务或职能工作内容发包给相关的机构，由其自行安排人员按照企 业的要求完成相应的业务或职能工作。 劳务派遣是指用工单位与劳务派遣单位签订劳务派遣协议，劳务派遣单位派遣人员到用工单位从其安排的 工作内容的一种用工形式。 岗位外包与劳务派遣的区别： 劳务派遣的员工和用人单位还存在劳动关系，但岗位外包后，单位买到的是服务，不涉及劳动关系。岗位 外包受《合同法》制约，劳务派遣受《劳动合同法》制约。岗位外包是从企业的生产经营战略出发产生的 劳务经济。劳务派遣完全以满足企业的用工需求为出发点和立足点。 二、岗位外包与劳务派遣的五大区别 第一：遵循的法律不同 岗位外包是经营方式，是岗位、业务、工作等通过某种方式交由第三方通过承包、承揽等形式完成要求的 经营方式。此种经营方式与企业自行经营、生产相同，遵循合同法、民法、经济法等。 劳务派遣是用工方式，是企业与劳动者之间的劳动关系和工作关系分离开，劳动关系由第三方建立，而企 业只负责管理劳动者完成工作任务的用工方式。此种用工方式与事业单位的编制、企业中的合同制方式相 同，遵循劳动法、劳动合同法等。 第二：覆盖范围不同 岗位外包可以覆盖企事业单位的任何业务（国家规定的机密业务、在许可的范围内也可以外包），在国家 法律法规范围内不受任何时间、数量、形式等条件影响（只需满足发包方要求）。 劳务派遣只可在临时性、辅助性、可替代性岗位中使用，并且企业劳务派遣人数不得高于 10%。 第三：责任承担不同 岗位外包方不承担外包过程任何针对劳动者的责任，只需要按时支付承包方相应承包费用即可。 劳务派遣中劳动者出现需要补偿、赔偿等情形的，企业需要与用人单位（第三方）一起承担连带责任。 第四：工作内容不同 岗位外包中发包方工作主要有制定岗位任务完成目标、考核承包方完成结果等。 劳务派遣中企业需要与第三方机构一起参与到员工人力资源管理（招聘、培训、薪酬、社保公积金、员工 纠纷……）的各个细节中来，同时还需要负责员工的工作管理。 第五：参与部门不同 岗位外包中发包方会从战略角度考虑将哪些岗位、业务外包出去，与承包方对接的主要是战略部门、或者 战略执行部门。承包方参与的是针对改企业的项目部门，人力资源服务人员是项目部的成员。 劳务派遣中企业主要参与的是人力资源部，以及派遣员工工作的用工部门。派遣方参与的主要是人力资源 服务同事，很少会以项目部的架构出现。 人力资源外包和劳务派遣的区别? 企业用工的方式有很多，但是在日常企业用工中常见的用工方式不外呼几种当中包括：劳务外包、劳务派 遣、人事代理、招聘代理、人事外包、人力资源外包等等，今天【广东招才通】小编和大家讲讲人力资源 外包和劳务派遣这种用工，看看这者之间有什么区别? 一、首先我们先区分人力资源外包与劳务派遣的定义。 人力资源外包简称 HRO。指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他 企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。 劳务派遣又称劳动派遣、劳动力租赁，是指由派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，把劳动者派向其他用工 单位，再由其用工单位向派遣机构支付一笔服务费用的一种用工形式。 二、劳务派遣公司与人力资源外包公司的服务内容。 劳动派遣： 1、代办企业和员工缴纳各项社会保险等。 2、代企业和员工缴纳住房公积金，转移人事档案、社会保险;。 3、代存企业劳动人事档案。 4、代企业办理与劳务派遣工解除(终止)劳动合同。 5、代办招聘员工、引进人才。 人力资源外包： 1、代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险。 2、受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才。 3、代办人才引进、居住证、就业证手续。 4、代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。 5、提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等。 6、提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等。 三、人力资源外包和劳务派遣的区别? 根据上述的内容我们都可以分析看出，在派遣关系中，企业注重的是对劳动过程的管理，用工单位直接对 派遣劳动者进行指挥监督、工作安排;劳务派遣公司在派出劳动者后，并不参与劳动过程。而人力资源外包 关系中，企业注重的是对工作结果的管理，服务人员为承包单位提供劳动 ;用工单位并不参与劳动过程，甚 至无需关心或者干预承包单位用什么人、用多少人，只结合外包服务项目的完成情况，根据与承包单位签 订的外包协议行使权利、履行义务。 从服务内容看，人力资源服务外包比劳动派遣广泛，与劳动派遣应是一种包含关系。人力资源外包不仅包 含劳务派遣，而且还包括人事代理、管理咨询、员工培训、人员招聘、薪酬管理等。 浅谈岗位外包与劳务派遣区别 1 服务性质不同 对用工单位而言，劳务派遣公司提供的是派遣工；而岗位外包提供的却是针对某个相对独立项目的全部劳 务服务。 2 用工需求不同 对劳务派遣而言，用工单位需要的是派遣公司为自己提供约定数量的“派遣工”，至于派遣工完成多少工 作量，这与派遣公司并不相关。对岗位外包而言，发包单位需要的是外包公司为自己完成约定的“工作 量”，至于承包方使用多少劳动力，这与发包单位没有实质关系。 3 用工范围不同 劳务派遣是为用工单位提供特定岗位而非特定项目的派遣员工，而派遣工通常只占某个相对独立项目用工 总数的一部分。岗位外包却是为用工单位提供特定项目而非特定岗位的外包员工，并且外包员工应该占整 个项目用工数量的全部。 4 合同性质不同 劳务派遣签订的是劳务派遣合同，岗位外包签订的是岗位外包合同，服务性质不同协议性质也完全不同。 劳务派遣协议中用工单位是以派遣公司提供的派遣工数量结算费用，结算方法是“工作人数乘单价”。岗 位外包协议中发包单位依据承包方完成的工作量结算费用，结算方法是“工作数量乘单价”。 5 结算标准不同 劳务派遣服务的结算标准是“劳动力”，是“员工数”；岗位外包服务的结算标准是“工作量”，是“项 目数”。 6 管理角色不同 劳务派遣单位员工接受的是用工单位的管理，即便某个管理人员本身也是派遣员工，但他代表和行使的仍 然是用工单位的管理职能。岗位承包单位员工接受承包单位的管理，发包企业并不参与对承包单位员工的 直接管理。 7 服务主体不同 劳务派遣单位必须是严格按照劳动合同法和公司法相关规定设立，注册资本不得少于 200 万元的法人实体。 岗位外包中的承包方可以是法人或其他实体，也可以是个人（不建议发包给个人，实际中个人外包往往会 被判为劳动关系）。 8 相互关系不同 劳务派遣是三方合作关系，派遣员工与派遣单位与用工单位都存在法律关系。用工单位应该与派遣员工就 工作岗位、劳动纪律、奖金计算、安全生产、保守商密等事项签订岗位职责协议。岗位外包只是发包方与 承包方的双方发生关系，发包方与承包方员工之间并不存在任何法律关系，也无须签订任何协议。 9 适用法律不同 劳务派遣作为一种用工形式，派遣方、用工方、派遣工三方关系处理适用劳动合同法。岗位外包作为一个 经营服务项目，发包方承包方之间关系处理适用合同法。 10 违法后果不同 劳务派遣关系中，如果因为工作给派遣员工造成损害时，劳务派遣单位与用工单位按《劳动合同法》必须 承担连带赔偿责任。岗位外包服务中，发包方与承包方的员工并不直接发生法律关系，除必须确保能提供 必要的安全生产条件以外，无须对承包方员工承担任何法律责任。 劳务外包和劳务派遣的区别 根据《劳动合同法》规定，虽然把劳务派遣作为一种新的用工模式明确下来，但是在实践中许多用工单位 仍然模糊劳务派遣与劳务外包之间的界定。到底劳务派遣和劳务外包的区别有哪些。如何区分劳务外包和 劳务派遣呢?今天【广东招才通】小编和大家一起讨论。广东招才通，劳务派遣、劳务外包、代理招聘。 服务热线—400-7777-911。 一、 什么是劳务外包和劳务派遣? 劳务外包是指企业将公司内的部分业务或职能工作内容发包给相关的机构，由其自行安排人员按照企业的 要求完成相应的业务或职能工作内容。劳务外包不是用工形式，其在法律中的定义叫“承揽”，外包承揽 是属法律定义的一种经营形式，劳务派遣仅仅是劳动合同法明确的一种用工形式，两者有着本质上的区别 。 基于此，两者是不能混在一起去考虑。 劳务派遣是指用工单位与劳务派遣单位签订劳务派遣协议，然后由广东招才通劳务派遣有限公司派遣人员 到用工单位从事用工单位安排的工作内容的一种用工形式。劳务外包与劳务派遣的共同之处是，用工单位 或发包单位都不与劳动者签定劳动合同。 二、 劳务外包和劳务派遣的区别? 1、服务性质不同。 对用工单位而言，劳务派遣公司提供的是派遣工;而劳务外包提供的却是针对某个相对独立项目的全部劳务 服务。 2、用工需求不同。 对劳务派遣而言，用工单位需要的是派遣公司为自己提供约定数量的“派遣工”，至于派遣工完成多少工 作量，这与派遣公司并不相关。对劳务外包而言，发包单位需要的是外包公司为自己完成约定的“工作 量”，至于承包方使用多少劳动力，这与发包单位没有实质关系。 3、用工范围不同。 劳务派遣是为用工单位提供特定岗位而非特定项目的派遣员工，而派遣工通常只占某个相对独立项目用工 总数的一部分。劳务外包却是为用工单位提供特定项目而非特定岗位的外包员工，并且外包员工应该占整 个项目用工数量的全部。 4、合同性质不同。 劳务派遣签订的是劳务派遣合同，劳务外包签订的是劳务外包合同，服务性质不同协议性质也完全不同。 劳务派遣协议中用工单位是以派遣公司提供的派遣工数量结算费用，结算方法是“工作人数乘单价”。劳 务外包协议中发包单位依据承包方完成的工作量结算费用，结算方法是“工作数量乘单价”。 5、结算标准不同。 劳务派遣服务的结算标准是“劳动力”，是“员工数”;劳务外包服务的结算标准是“工作量”，是“项目 数”。 6、管理角色不同。 劳务派遣单位员工接受的是用工单位的管理，即便某个管理人员本身也是派遣员工，但他代表和行使的仍 然是用工单位的管理职能。劳务承包单位员工接受承包单位的管理，发包企业并不参与对承包单位员工的 直接管理。 7、服务主体不同。 劳务派遣单位必须是严格按照劳动合同法和公司法相关规定设立，注册资本不得少于五十万元的法人实体 。 劳务外包中的承包方可以是法人或其他实体，也可以是个人(不建议发包给个人，实际中个人外包往往会被 判为劳动关系)。
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公司劳务外包管理办法
某某公司劳务外包管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司劳务外包管理，满足外包业务发展需要，降低用工风险，搭建联合管理平台，根 据国家有关法律、法规,结合公司实际，制定本办法。 第二条 劳务外包是指根据公司生产经营需要，将公司经营过程中的部分业务外包至具有资质 的相应业务外包单位。劳务外包人员的人事关系在外包单位。劳务外包公司通过与劳务外包 人员签订《劳动合同》对劳务外包人员的人事、档案、薪酬、福利等进行管理。 第三条 适用范围 （一）本办法适用于公司本部所有劳务外包人员 （二）各分子公司可参照执行，也可自行制定相关制度 第二章 责任主体 第四条 外包用工部门承担以下职责： （一）根据公司生产经营需要、部门人员情况，确定本单位外包业务内容及工作量，发起外 包需求； （二）负责制定劳务公司的工作标准； （三）负责对劳务公司的工作成果、质量进行验收考核；根据考核结果计算劳务费、提出奖 惩意见，并上报人力资源部； （四）负责外包人员的工作、检查等日常管理工作。? 第五条 人力资源部承担以下职责： （一）负责劳务外包管理办法的拟定与修改； （二）审核批准相关部门的外包需求； （三）负责、协调外包合作渠道的拓展及具体合作的洽谈； （四）负责监督外包业务的日常执行； （五）按相关协议、考核结果办理外包费用兑现手续； （六）负责劳务外包人员的退回工作； （七）办法中涉及的其他职责。 第三章 劳务外包管理 第六条 劳务外包适用范围 （一）公司生产一线的业务 （二）公司经营需要外包的业务，如存续时间不超过 6 个月的临时性业务，或该业务原从业 人员因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代的业务。 （三）公司后勤辅助类业务，即为主营业务提供服务的非主营业务。 第七条 劳务外包公司的选择 （一）劳务外包公司必须是正规合法注册公司，并具有合法劳务外包资质; （二）劳务外包公司必须有一年以上的外包劳务人员经验; （三）劳务外包公司有稳定、持续的外包人员储备及招聘渠道; （四）劳务外包公司与外包人员应依法签订《劳动合同》，办理劳动用工手续; （五）劳务外包公司必须依法为外包人员办理各项社会保险及住房公积金。 第八条 劳务外包费用可按照劳务外包协议中约定周期进行支付，原则上生产系列劳务外包费 用按月支付，其他系列的按项目或任务量支付。 第九条 劳务外包人员的社会保险由劳务外包公司负责办理，个人应缴纳的社会保险费由劳务 外包公司核定后代为扣缴，企业缴费部分按照规定比例每月直接拨付给劳务外包公司。 第十条 劳务外包人员工作期间，公司按其所在岗位发给必需的劳动防护用品，并享受劳动保 护方面的有关待遇。 第十一条 劳务外包程序 （一）用工单位根据工作量提出劳务外包需求申请、外包的范围、外包预算费用，并上报人 力资源部。 （二）人力资源部对劳务外包需求进行审核，并报总经理办公会讨论批准。 （三）人力资源部按照总经理办公会讨论结果，核算劳务外包费用，与外包单位签订承包协 议，明确双方的权利义务、职责。 （四）劳务公司按照协议安排人员到公司工作，并配备相应管理人员，各用工单位通过各级 管理人员传达指令，督促劳务公司完成工作。 （五）各用工单位根据劳务公司的工作情况填写《劳务外包工作验收单》，考核劳务公司的 工作成果、工作质量，根据考核结果计算劳务费、提出奖惩意见，写入验收单，并将《劳务 外包工作验收单》上交人力资源部。 （六）人力资源部根据各用工单位验收情况办理劳务费兑现手续。 第十二条 劳务用工主要由外包公司自行管理，但公司对劳务公司选人、用人也有一定监督权 。 用工单位如对劳务公司选派到各岗位的人员以及其他事宜有意见，可填写《劳务外包工作意 见反馈单》反映到人力资源部，由人力资源部制作《劳务外包事宜联络单》与劳务公司协调 处理。 第十三条 劳务用工人员可择优选聘，择优选聘办法参照《劳务外包员工择优选聘考核办法》。 第四章 附则 第十四条 本办法由人力资源部负责制定并解释。未尽事宜根据双方签订承包协议中相关内容 执行。 第十五条 本办法自下发之日起执行。 附件：劳务外包工作验收单 验收单位 验收时间 外包范围 完成情况：1，是否完成约定工作内容？ 是 否 2，是否达到劳务外包合同约定的服务标准？ 是 否 3，具体工作情况简述： 4，劳务费核算： 5，奖惩意见： 验收人： （公章） 劳务外包工作意见反馈单 反馈单位 反馈时间 具体意向 事实理由： 反馈人： （公章） 劳务外包事宜联络单 XX 公司： XX 部门 XX 人员不服从现场调度，影响工作进程，请劳务公司调整人员。 负责人： （公章） 年 月 日 劳务公司： 负责人： 年 月 日 （公章）
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5、时间管理PPT-
时间管理 TIME MANAGEMENT 视频 人的一生 时间管理 最令人触目惊心的一件事是看到钟表上的秒针一下一下 的移动，每移动一下就表示我们的生命又缩短了一部分； 再看墙上挂着的可以一张张撕下的日历，每天撕下一张 就表示我们的寿命又缩短了一天。 —— 梁实秋 时间管理 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 时间管理 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 时间管理 你的梦想是什么 时间管理 忙 茫 盲 时间管理•取得个人最大成就 成功的含义 达成预期目标，实现自己阶段性的梦想 必须有预期目标 目标必须达成 成功的不同标准 在一生中，你最珍视的是什么 你的目标是什么 目标必须数学量化 你现在需要做什么以帮助在未来达成目标 时间管理•取得个人最大成就 成功的决定因素 运气 环境 见 漂亮 远 / 强 天赋 才 力 性 口 能 划 系 背景 计 际关 人 心 取 容 /进 宽 心 耐/ /信 /忍 败 失 心 动 / 恒 / 主 / 不怕 挠 不 心 / 爱 / 热情 目标 / 不折 心 有 望 / 决 / 勇敢 魄 / 愿 心 断 烈 气 / /雄 /果 /强 观 心 力 虚 气魄 力 / 乐 魅 格 / /努 /人 诚 真 念 筋 信 脑 动 肯 7% 为其它因素 13% 取决于知识技能 80% 取决于态度 成功是因为态度！ 时间管理•取得个人最大成就 什么阻止了我们的前进 没有目标 对自己不忠诚，找借口、找理由 信念局限 我不会 … … 消极的情绪因素 抱怨 指责 被动 愤怒 憎恨 担忧 自怜 宿命 虚荣 害怕拒绝 自闭 负罪 侥幸 怀才不遇 嫉妒 急噪 害怕失败 时间管理•取得个人最大成就 确保成功的 12 种思维法则 期望法则 集中法则 信念法则 替代法则 因果法则 习惯法则 控制法则 影响法则 吸引法则 补偿法则 对应法则 潜意识法则 时间管理•取得个人最大成就 克服成功的障碍 设定目标 停止责备，对自己 100% 的负责 自我概念 信念和自尊 采取积极的态度 态度来自于信念，信念来自于期望 期望 信念 态度 行为 结果 时间管理•取得个人最大成就 成功的规律 成功是因为态度 我是我认为的我 我是一切的根源 不是不可能，只是暂时还没有找到方法 山不过来，我过去 决心决定成功 天助自助者 每天进步一点点 太棒了！ 时间管理•取得个人最大成就 决定去取得成功 找到你自己的擅长领域 设定目标 预先支付必要的代价 时间管理，实现个人效率 时间管理•概念 时间 = 一系列的事件 时间管理 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 时间管理•目标设定 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 时间管理•目标设定 狮子该走哪条路线来抓取猎物 A B C 在你决定你的行动路线之前，需要知道你的目标是什么 时间管理•目标设定 100% 成功 = ? % 目标 + ? % 方法 100% 成功 = 100% 目标 + 0% 方法 时间管理•目标设定 如何选择目标 观察 —— 你了解你自己吗、你了解现状吗 比较 —— 知识、技能、目标对象 综合 —— 困难、障碍、资源 分析 —— 可能性 处理 —— 反馈、修正 时间管理•目标设定 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 5~10 年 剥 洋 葱 法 组织总目标 分公司目标 3~5 年 部门目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 1~3 年 妥善利用每一天 个体目标 时间管理•目标设定 目标设定的说明 组织的目标管理 具体的 目标具体 远大的 参与决策 挑战的 明确时限 协调的 绩效反馈 反馈的 时间管理•目标设定 目标设定的 SMART 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable （ Actionable 可达成的 以行动为导向，有行动计划的 ） Realistic （ Resultant 实际的 有结果的 ） Time limited 有时间限制的 时间管理•目标设定 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我将或责任人） 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） SMART 目标 What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 例：我将在 35 岁前赚到 100 万 时间管理•目标设定 目标 • 我 3 个月内 (XX 年 12 月 1 日 20:00 前 ) 在不影响健康前提下减去体重 10 公斤（目前 80 公斤） •分解目标：第 1 个月减轻 3 公斤，第 2 个月减轻 3 公斤，第 3 个月减轻 4 公斤 行动计划 • 每天早上花 30 分钟跑步 5000 米，晚上做 20 分钟有氧操、 20 个俯卧撑和 30 个仰卧起 坐 • 每星期六与友人一起打壁球 1 小时 • 每天按照专家制订的营养减肥餐单进餐 （早餐： 1 只苹果、 200ml 牛奶、 1 只水煮鸡蛋，中、晚餐：各 50 克米饭和 300 克低 热量 的荤蔬菜，戒除高卡路里的油炸食物） • 每天起码喝 5 杯绿茶 • 每个月外出吃饭减至最多 4 次，每次只能吃清淡的白肉和蔬菜 • 家里所有的零食送给别人 • 每天睡眠时间控制在 7 小时 • 第 3 个月进行 1 个疗程的“曲美”药物治疗 •家里挂 1 幅好身材的明星全身画像，每天注视 2 分钟 里程碑 • 早晚朗读目标各 10 遍，默念：“我瘦、我瘦、我瘦瘦瘦” 1 遍 • 在 10 月 1 日， 11 月 1 日和 12 月 1 日吃完晚饭后作一次体重测量 • 阶段目标达成后买一件自己喜欢的东西奖励自己，未达成则调整计划 时间管理•目标设定 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 时间管理•四大原则 时间管理的四大原则 妥善计划 优先管理 有效授权 自我组织 时间管理•妥善计划 不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中 展现出它的力量，那是一文不值的 —— 汤玛斯 • 赫胥黎 时间管理•妥善计划 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 时间管理•妥善计划 时间锦囊（ Daily ） 锦囊的内容 个人资料 / 年历 / 年计划表 / 月计划表 / 周计划表 / 日历 / 日计划 页 / 沟通、 会议备忘页 / 项目管理 / 收支记录 / 亲友喜庆备忘录 / 通讯录 / 网 址录 / 国 内主要城市电话区号 / 度量衡换算表 / 地图 / 夹套…… 锦囊的特点 系统活页夹 / 计划工作库 / 全局视觉化 锦囊的优点 计划性 / 整体观 / 可查核 时间锦囊是自我组织管理和自律的重要实用工具，建议 不用便条 时间管理•妥善计划 行动计划表练习 目标：在 6 月 30 日前完成 45 万销售目标 时间管理•妥善计划 序号 工作任务 1 2 3 4 责任人 期限 开始日 预计完成日 实际完成日 时间管理•妥善计划 目标达成的步骤 决定 选择 视觉化 朗读 分解计划 自问理由 马上行动 检讨 坚持 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 时间管理•优先管理 轻重缓急的优先级管理 •规划计划 •能力提升 •防止危机 •激励士气 •建立关系 重要不紧急 孩子哭 [2] [1] [4] [3] 性重 要 •琐碎事务 •重复性工作 •无意义争论 •消磨时间 重要紧急 水开 不重要不紧急 紧急不重要 晒得衣服 门铃 / 电话 紧急性 事件的四个象限 •临近最后期限的与主 要目标有关的事项 •危机处理 •顾客投诉 •严重冲突 •干扰事项 •不速之客 •电话 / 信件 •会议 时间管理•优先管理 四象限处理形态分析 若偏重 则 [1] 象限 忙于处理危机及收拾残局，经常感到压力， 易精疲力尽 [2] 象限 有理想，自制与平衡，少有危机感 [3] 象限 短视近利，缺乏目标、计划和自制 [4] 象限 无责任和安全感，甚至令工作不保 时间管理•优先管理 组织层面造成的效应 帕金森定律 梅菲定律 彼得定律 二八定律 时间管理•优先管理 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 80% 20% 投入 产出 20% 80% 时间管理•优先管理 20 / 80 法则举例 80% 的营业额出自于 20% 的产品 80% 的销售量（利润）来自于 20% 的客户 80% 的绩效来自于 20% 的员工 80% 的病假是 20% 的员工请的 80% 的权利、金钱集中在 20% 的人手里 80% 的阅读时间化在 20% 的书报上 …… 时间管理•优先管理 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 25% B 15% C A 专心处理 B 授权 C 授权或清理 15% 25% 实际消耗时间 60% 时间管理•优先管理 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 管理人员理想的时间分配 时间管理•优先管理 每位员工都应该 专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高效率 十鸟在林，不如一鸟在手 时间管理•优先管理 管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对昨天的工作 / 生活分类 时间管理•优先管理 谨防确定优先次序的误区 你懂的事 容易或费时不多的事 你喜欢的事 已筹划好或排定时间的事 叫得最响的人 你知道如何最好进行的工作 按先后发生的次序 还有一分钟就到最后期限的 时间管理•优先管理 确定优先次序的思考 是否能帮助我达成人生某些重要目标 是否与我的事业密切相关 做，是否可以使我更上一层楼；不做，是否会阻碍我的前程 是否能增进我的知识，帮助我发挥潜能 是否有确切的期限 是否是某个我无法忽视的人交办的 是否对我所关心的人很重要 是否他人无法帮你完成 假如你得不到一个“是”的答案，这件事就不值得列入重要事项 时间管理•优先管理 Do The Right Thing Do The Thing Right 有所不为才能有所为 时间管理•有效授权 有效授权 只有四种方法可以帮助你更好地利用时间 呕心沥血，延长工作时间 提高自己的工作效率 中止不太重要的工作 有效授权 时间管理•有效授权 管理人员不愿授权的原因 对别人缺乏信心（不放心） 自我膨胀 / 需要成就感 / 事必躬亲 误解效益含义 缺乏安全感 工作主义（嗜好） 没有合适人选 时间管理•有效授权 授权的原因和意义 有效的管理依靠适当的授权 组织层面 组织扁平化、以人为本的理念、员工的变化 管理层面 更多思考及管理时间 培养下属 改善决策和管理质量 增加信任和参与、责任感、成就感 时间管理•有效授权 常见授权观念的误区 授权并不是只对部属说：“这是任务，想办法去完成 它！”，然后袖手旁观，坐侯成果 授权并非弃权、授责、参与、分工、代理职务、助手 或秘书职务 警惕 —— “ 他们已有足够的事做了”、“我不信任他们”、“他们不会 明白”、 “他们无法做得和我一样”、“我能做得更好更快”、倒授权 … 时间管理•有效授权 授权表 自己做（给自 己一个期限） 性重 要 自己做（或授 权，但带有很 大程度控制） [2] [1] [4] [3] 授权（带有很 大自主权） 授权（设定 一个期限） 紧急性 时间管理•有效授权 可以授权的工作 不可授权的工作 专业技术型工作 下达目标 收集事实，统计数据 培养发展下属 草拟文书，准备报告 任务的最终责任 可以代表其出席的会议 维护纪律和制度 某些特定领域中的决定 解决部门间的冲突 …… …… 时间管理•有效授权 授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 决定授权的对象 时间管理•有效授权 有效授权三步曲 任务指示 进度监督 成果评估 时间管理•有效授权 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 时间管理•有效授权 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 弹性行为 时间管理•自我组织 “ 时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 时间管理•自我组织 练习：检视一下围绕你身边的那些“时间杀手” 事项 哪些 你能 控制 哪些 你不 可以 控制 改善方法 时间管理•自我组织 22 种最大的浪费时间现象 1 、一次想做太多事情 12 、不速之客 2 、承诺太多，没能说“不” 13 、电话干扰 3 、拖延耽搁 / 中途放弃 14 、会议过多 / 失效 4 、犹豫决定 / 错误决策 15 、社交应酬 5 、欠缺明确目标 / 计划 / 控制 16 、信息庞大 / 不充分 6 、缺乏系统 17 、工作环境杂乱 7 、缺乏自律 18 、琐碎事务 / 文山书海 8 、事必躬亲，无效授权 19 、人手不足 / 能人不够 9 、混淆责任 / 权力 20 、缺乏危机处理方法 10 、沟通欠佳 / 争论 21 、缺乏政策 / 繁文缛节 11 、缺乏有关技能 22 、下午精神不振 时间管理•自我组织 贪求过多心理的抑制及处理方法 “ 不是每件事都必须做”，学会分辨优先次序 集中精力，单项处理（一次只做一件事情 ） 训练准确估算时间 不要凡事追求完美 克服授权障碍，问问自己想证明什么 看到别人没做份内的事，千万要抑制自己 学会说“不” 一次想做太多事情 时间管理•自我组织 学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 时间管理•自我组织 拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 练习：（周计划表和）日工作执行清单 日期 今日主要目标： 次序 ABC 工作事项 注： • 处理情况以符号说明： • 菜单要简单明了并定期检查 · 进行中 已完成 已授权 所需 时间 何时 处理 X 已取消 处理 情况 留待明日完成 欠缺明确目标 / 计划控制 时间管理•自我组织 应付外界干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空 预设时间限制 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 迅速找出打扰者的企图 把访客转交给别人 不速之客 时间管理•自我组织 电话处理 过滤来电 集合在某一时间全部回掉 暗示应该结束 分类，按轻重缓急分批处 预设时间限制 直截了当挂断 发现需求，紧扣主题 理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三” 电话 时间管理•自我组织 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 时间管理•自我组织 低效会议的原因 会前 —— 目标不明确、议事过多、时间地点不当、参加者不当、通知欠 详、 无备而来 会中 —— 小会交流、外界干扰、未能概括、离题、不投入、垄断会议、 “马 拉松”、复杂化 会后 —— 记录不全、欠总结、不跟踪 会议 时间管理•自我组织 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意 会前准备 5W1H 主持会议 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 扰 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 时间管理•自我组织 信息处理 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 时间管理•自我组织 EI （电邮 / 网络…） 信息 信息 PI （邮件 / 传真 / 备忘 / 报刊 / 报告…） AVI （会议 / 面谈 / 电视 / 广播 / 电话…） 丢弃 过滤 速读 细读 复印 / 传阅 归档 采取措施 低 重要程度 高 信息 时间管理•自我组织 训练与纪律 清理 规格化 5S 整顿 清洁 工作环境杂乱 时间管理•自我组织 缺乏政策 / 程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程 序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 时间管理•自我组织 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 时间管理•自我组织 其它浪费时间的克服方法 犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术 缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完 混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当 沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识 琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行成本效益分析 / 培训 时间管理•自我组织 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 时间管理•自我组织 二点启示 先做大的、重要的事情 别忽视琐碎的时间 垃圾和等待的时候做什么？ 切记打发时间 时间管理 时间管理基本技巧 设定 SMART 目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 … … 时间管理 运用工具 时间管理统计分析表（工作日记） 周时间管理统计表 周时间管理分析表 时间管理 诚实地记下这些问题的答案 我最浪费时间的三项活动是什么 有多少时间是用在非计划活动上，应该为这些活动负责的是谁 如何预防或减低时间的浪费 我如何浪费别人的时间，谁的，如何预防 别人如何浪费我的时间，有没有方法减少或排除，是什么方法 我做的哪些事对我的目标很重要，哪些是既紧急又重要的 我是否在做紧急但不重要的工作，应该如何减少或消除 我一天中什么时候最有和最没有生产力 哪些人我需要再多见面，哪些需要减少 什么活动需要更多的时间，什么需要减少、授权或剔除 我是不是做太多事情了 时间管理 工作节奏的合理安排 无需每天工作 12 小时以上，一年中只要安排 8 ~ 10 次高 强度连续作战时间 紧张过后设法放慢速度，度一个小假算作给自己的奖励 保证放松休息的时间，保持良好的精神状态，不要疲劳 作业，有重要工作前一定要休息好 争取每天省 1 个小时的时间做自己喜欢的事情 时间管理 时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 时间浪费，尽量避免 每日行事，认真规划 工作狂人，并不推崇 程度划分，重要优先 专心致志，事务确切 掌握时机，控制拖延 工作现场，保持整洁 时间管理 一次只选一种新的技巧，而且把它练习三个 星期，以进入你的习惯，并给自己奖励。 视频 人的一生 时间管理 祝 您 成 功
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