新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 完成确认（负责人签 名） 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：
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【实例】优秀公司年度培训计划（范文）
优秀年度培训计划 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁 实施培训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实 的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用 有以下几点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异 的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较 多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会 等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企 业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的， 但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常 有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策， 才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和 明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定 主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不 够的，常常会导致与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开 始执行实施。 第 1 篇:公司年度培训计划范文 一.背景分析与关键问题分析 XXXX 是一个高速发展的化工企业。对人才的需求提出了新的要求：一是人 才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员 工;二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的观念和方法有待于更新和改 善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚 力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训 所要面临的一个重要课题! 近几年，XXXX 发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间 限制。在 20xx 年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是 具有行业特性的职位，如公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定 20xx 年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。 二.培训需求调查结果分析 1. 需要进行管理知识培训的 51%; 2. 愿意休息时间参加培训的 45.2%; 3. 内部培训师对公司发展作用较作用以上的约 50%; 4. 个人可以承担培训费用的占 32.5%,不承担费用的占 51%; 5. 认为培训能够提升工作绩效的占 35%,不能够的占 15.2%,说不定的占 37.9%; 6. 可以接受签订协议的占 32.7%,不可以接受的占 43.2%。 分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有 较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技 巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《化工岗位技能》、《化 工业营运知识》是必须的培训课程。 总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为： 1. 个人可以承担部分培训费用的占 35.8%; 2. 培训能够提升工作绩效的占 34.3%,不能够的占 11.9%; 3. 可以接受签订协议的占 37.3%,不可以接受的占 49.3%; 4. 愿意利用休息时间参加培训的占 50.8%,不愿意的占 43.3%; 5. 认为内部培训师对公司发展作用较以上的占 52.3%。 从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面 略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是 《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与 激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课 程。 公司高层管理者认为： 1.可以承担部分培训费用的占 62.5%， 2.培训能够提升工作绩效的占 100%, 3.可以接受签订协议的占 87.5%, 4.愿意利用是休息时间参加培训的占 62.5%, 5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占 62.5 %,较的占 37.5%; 6.现场评估培训效果最佳的占 37.5%,闭卷考试的占 37.5%,岗位技能测试的 占 25%。 公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为 公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管 理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影 响力与领导风格》《如何授权》。在公司的调查中，员工在公司任职期间参加 的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。 公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素 质和管理技能。 三.培训目标 XXXX 迅速发展的 20xx 年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供 力支持，力求达成以下培训目标： 1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、 服务技能; 优秀年度培训计划优秀年度培训计划 2.执行人才开发计划（秘书部工作计划），培养一批公司急需的中层管理 者; 3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能; 4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件; 5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通; 6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 四.培训体系运作计划 20xx 年，在既有的《XXXX 培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程 体系。重点开发一线员工(技术员、销售员、管理员)的业务技能与服务意识培 训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训 课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训 课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成 外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培 训课程体系。 培训师资的培养是 20xx 年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管 理办法，20xx 年 5 月 1 日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。 公司需要培训一批较高素质的公共课程培训师，需要培训一批担负一线员工技 能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保 证每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心 为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师 能高效地实现培训目标。 第 2 篇:年度培训计划方案 1.培训目的 1.1 增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业 应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工 能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强 员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精 神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源 的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而 且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 1.2 提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和 职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标 准,以适应未来岗位的需要。 1.3 有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 以人为本 提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培 训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 1.4 增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服 务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其 竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈 的直接影响。 2.原则与要求 2.1 坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化 培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训 的针对性和实效性，确保培训质量。 2.2 坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主 培训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 3.培训职责 3.1 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训 体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 3.2 各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行; 负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用 各种方式组织指导对本部门员工的培训; 3.3 员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 根据各部门的需求和公司的发展需要，20xx 年的培训计划纲要如下： 4.1 加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发 展史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队 协作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完 成自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从 而使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。 4.2 丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培 训，个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠 缺和提升业绩。 4.3 加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训， 提升顾客的满意度。 4.4 强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培 训，顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生 要紧密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、 新方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ; 各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、 公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收 先进技术，提高技术水平。 4.5 提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、 制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关 系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，20xx 年我们要强力推进中 高层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习 惯、非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、 全面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。 4.6 加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团 队的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整 体效能。 4.7 企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建 设的工作。 4.8 加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事 宜;寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。 4.9 资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人 员)按照上级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 4.10 培训时间。20xx 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/ 月。 第 3 篇:XXXX 有限公司人力资源部工作计划 一、 计划概要 本计划主要内容为 XXXX 公司 20xx 年人力资源部培训工作的具体内容、时 间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培 训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司 战略转型和年度经营目标的实现。 二、 计划依据 20xx 年度公司业务经营目标和发展战略、岗位说明书、部门培训需求调查、 部门及个人访谈、集团战略转型目标、公司对培训工作的要求、公司现有人力 资源状况分析、20xx 年度人力资源需求状况分析。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方 针和要求，用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和 工作绩效为重点，建立具有 XXXX 特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发 展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标和战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ◇锁定战略与未来发展需求 ◇锁定企业文化建设 ◇锁定中层以及后备队伍能力发展 ◇锁定学习型组织建设 ◇锁定企业内部资源共享 ◇锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 ◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运 作; ◇传递和发展 XXXX 文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感; 优秀年度培训计划工作计划 ◇使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的培训; ◇重点推进直线经理的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成; ◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性; ◇打造 综合能力提升 和 速融 两个系列品牌课程; ◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果; ◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升 ◇加强培训及企业文化对分公司的辐射 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁 实施培训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实 的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用 有以下几点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异 的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较 多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会 等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企 业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的， 但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常 有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策， 才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和 明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定 主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不 够的，常常会导致与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开 始执行实施。 总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和 流程，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提 供坚实的基础。
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汽车行业：4S店汽车销售流程与应用培训
4S 店汽车销售流程与应用培训 4S 店必修课之销售篇-汽车销售流程及其应用讲义 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★ 汽车制造公司/汽车销售企业总裁、总经理 ★ 与市场营销相关的各部门经理 ★ 大客户主管 ★ 一线销售人员及门厅销售接待人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.掌握汽车营销及管理的全新理念 2.明确规范的汽车销售流程 3.掌握汽车营销技巧 4.提升汽车销售企业整体水平的方法 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 客户开发（上） 1.引言 2.访问及接待前的准备 3.销售人员应具备的素质 第二讲 客户开发（下） 1.制定开发潜在客户的方案 2.开发客户前的准备 3.与客户建立互信关系 第三讲 客户接待（上） 1.必要的商务礼仪 2.了解来店客户的心理状态及其应对方法（上） 第四讲 客户接待（下） 1.了解来店客户的心理状态及其应对方法（下） 2.做好来店/电及意向客户的管理 第五讲 需求咨询（上） 1.前言 2.了解客户的需求 第六讲 需求咨询（下） 1.认真地聆听 2.分析和帮助客户解决疑难问题 第七讲 车辆的展示与介绍（上） 1.车辆展示的要点 2.绕车介绍（上） 第八讲 车辆的展示与介绍（下） 1.绕车介绍（下） 2.车辆介绍的技巧与方法 第九讲 试乘试驾 1.引言 2.试乘试驾的流程 3.执行流程与客户的参与和确认 第十讲 处理客户的异议 1.异议的产生不可回避 2.处理异议的方法 第十一讲 签约成交 1.“临门一脚”失利的原因 2.适时建议购买 3.适用成交技巧 4.成交阶段的风险防范 第十二讲 交车服务与售后跟踪服务 1.交车流程 2.车辆与相关文件的交接和确认 3.客户还会来吗 4.客户的维系 5.让保有客户替你介绍新的客户 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆ 汽车销售业绩直接决定着汽车企业的成败。面对激烈的市场竞争，销售人员 东一榔头西一棒子的不规范行为，导致销售业绩不佳和客户流失。企业因此表现为对 外无法获得客户的“满意度、忠诚度和回头率”；对内缺乏规范的科学管理。因此， 规范产品的销售流程，提升销售人员的营销技能，成为当今各汽车公司及其 4S 店追 求的目标。在本课程中，具有多年汽车销售及管理实战经验的资深高级培训师韩宏伟 先生以汽车销售技巧和规范的销售流程为中心，以客户的需求为导向进行阐述，课 程内容既有最新的理念，又强调实战效果，是提升汽车销售企业整体水平不可多得 的培训课程。 【本讲重点】 第1讲 客户开发（上） 1.引言 2.访问及接待前的准备 3.销售人员应具备的素质 引 言 汽车销售流程、汽车销售业绩的好坏直接决定着企业的利益。面对激烈的市场竞争，销 售人员东一榔头西一棒槌的不规范行为，会直接导致销售业绩不佳和客户的流失。其中很 多客户是因为对企业的销售和服务不满意而流失的。 【案例】 在国外，汽车销售的第二年，购车的回头率基本上应该占第二年销售总额的 20％以上； 第三年，回头率应达到 30~40％；到了第四年，回头率基本上稳定在 50％左右。而第三年或 第四年正好是第一次买车客户第二次考虑购买新车的一个周期。 上述情况目前在我们国内并不常见，原因有两个： Æ 一是我国国内目前的经济能力有限； Æ 二是我国的汽车销售企业很少关注客户回头率这个问题。 今天我们要讲的汽车销售流程及其应用就是要解决这个问题，希望大家以后能够更多 地注重和考虑关于客户回头率的问题。 访问及接待前的准备 汽车销售流程 汽车销售流程的重要性 在世界汽车行业影响比较大的公司进行市场调研时，有相当一部分是基于汽车销售的 流程和规范进行的。因此规范汽车的销售流程、提升销售人员的营销技能和客户满意度，成 为当今各汽车公司以及各 4S 店的追求。在本课程中，我们将以销售技巧和规范的销售流程 为中心，以客户需求为导向，而不是以产品为导向，系统地讲述当今汽车市场需要规范的 销售流程和管理，并且对汽车销售的各个流程一一作介绍。 汽车销售流程的内容 图 1-1 汽车销售流程图 如图 1-1 所示，汽车销售流程从客户开发一直到最后的售后跟踪，一共有九个环节。我 们可以把每一个环节看成是一颗珍珠，通过讲述完整的汽车销售流程，把这些珍珠一颗颗 地串连起来奉献给大家。下面分别介绍汽车销售各个环节的概况。 1．客户开发 客户开发是汽车销售的第一个环节，这一环节主要是关于如何去寻找客户，在寻找客 户的过程当中应该注意哪些问题。 2．客户接待 在客户接待环节，我们怎样有效地接待客户，怎样获得客户的资料，怎样把客户引导 到下一环节中去。 3．需求咨询（分析） 需求咨询也叫需求分析。在需求分析里，我们将以客户为中心，以客户的需求为导向， 对客户的需求进行分析，为客户介绍和提供一款符合客户实际需要的汽车产品。 4．绕车介绍 在绕车介绍中，我们将紧扣汽车这个产品，对整车的各个部位进行互动式的介绍，将 产品的亮点通过适当的方法和技巧进行介绍，向客户展示能够带给他哪些利益，以便顺理 成章地进入到下一个环节。 5．试乘试驾 试乘试驾是对第四个环节的延伸，客户可以通过试乘试驾的亲身体验和感受以及对产 品感兴趣的地方进行逐一的确认。这样可以充分地了解该款汽车的优良性能，从而增加客 户的购买欲望。 6．异议的处理 在这一环节，销售人员的主要任务就是解决问题，解决客户在购买环节上的一些不同 的意见。 Æ 如果这一环节处理得好，就可以顺利地进入下一环节，也就是说，可以与客户签订 合同了。 Æ 如果在处理异议这个问题上处理得不好，销售人员就应回头去检查一下到底问题出 在哪里，为什么客户不购买你的车。 7．成交资讯 在成交资讯中，主要是汽车销售人员在即将成交的这个环节上所面临的“临门一脚” 的问题。 8．交车服务 第八个环节是交车服务，交车是指成交以后，要安排把新车交给客户。在交车服务里 我们应具备规范的服务行为。 9．售后跟踪 最后一个环节是售后跟踪。对于保有客户，销售人员应该运用规范的技巧进行长期的 维系，以达到让客户替你宣传、替你介绍新的意向客户来看车、购车的目的。因此，售后服 务是一个非常重要的环节，可以说是一个新的开发过程。 最大的难题是什么 下面我们先进入汽车销售流程的第一个环节—客户开发。首先我们来思考一个问题， 在实际的汽车销售工作中，你认为最大的难题是什么？ Æ 有人说，在销售过程中最大的难题就是不容易获得客户。 Æ 还有人说，在销售过程中最大的难题就是不知道应该怎样去寻找客户。 这两个问题非常具有普遍性和代表性，是我们在汽车销售的过程中经常遇到的问题。 如何解决这些难题 1．首先要找到客户 要将汽车产品销售出去，首先要找到客户。企业拥有再好、再多的车，如果没有客户， 就不能形成销售，从而造成积压。过去那种所谓的酒香不怕巷子深的说法，在当今的市场 经济条件下遇到了严峻的挑战。 2．根据产品特征锁定客户 客户在哪里，是专营店乃至每一个汽车销售人员所面临的一个非常重要的问题。对于 这个产品和客户，我们应怎么去定位？ 根据产品的特征来锁定客户，是我们在寻找客户之前首先要做的事情。即首先了解你 所要销售的汽车产品，这款汽车的客户群在哪里。 一般情况下，不同的产品有不同的客户群。比如，你要了解你所销售的汽车产品属于 哪一个档次，是高档车，中档车，还是低档车？汽车的排量是大排量，中排量，还是小排 量？是商用，还是乘用？是属于哪一类人群的？只有在开发客户之前明确这些问题，你才 能有目标地去寻找和开发客户。 3．汽车消费的两个层次 汽车消费基本上分为两个层次： Æ 一个层次是属于投资的，主要集中在中低档水平上的轿车，当然高档车也有一部分， 这个为数不多。 Æ 另一个层次主要是用于消费的，主要集中在中高档次的水平上。 我们在开发客户之前，首先要把握住你的产品的特征，这样去找你的潜在客户也就比 较容易了。 【本讲小结】 本讲作为汽车销售流程及应用的概述，对汽车销售的相关概念和流程内容进行了简单扼要的介绍。客 户回头率是指保有客户或者保有客户介绍来的新的客户到你这里来购买产品的行为。这一概念对销售人员 来讲至关重要，因此，要引起我们足够的重视。汽车销售要走向规范，就要掌握汽车销售的合理流程。此 流程包括客户开发、客户接待、需求咨询（分析）、车辆的展示与介绍、试乘试驾、处理客户的异议、签约成 交、交车服务、售后跟踪服务等九个环节。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 客户开发（下） 1.制定开发潜在客户的方案 2.开发客户前的准备 3.与客户建立互信关系 制定开发潜在客户的方案 寻找客户的渠道 做好充分的准备之后，销售人员就可以制定开发客户的方案。制定方案时，目标一定 要明确，即明确要寻找的客户。 1．一般渠道 寻找客户的渠道比较多，大概可分为“走出去”和“请进来”两种。 走出去 走出去是指利用各种形式的广告、参加车展、召开新闻发布会、进行新车介绍、进行小区 巡展、参加各类汽车文化活动、发送邮件、进行大客户的专访、参与政府或一些企业的招标采 购等。 请进来 请进来主要是指在展厅里接待客户，邀请客户前来参加试乘试驾，召开新车上市展示， 或接受客户电话预约等。 2．特有渠道 除了上述的一般渠道， 4S 店开发客户还有一些特有渠道。 Æ 定期跟踪保有客户。这些保有客户也是我们开发客户的对象，因为保有客户的朋友 圈子、社交圈子也是我们的销售资源。 Æ 定期跟踪保有客户的推荐。 Æ 售后服务站外来的保有客户。比如，奔驰汽车的维修站也会修沃尔沃、宝马车等， 而这些客户也是我们开发的对象。 确定开发客户的优先等级 有了客户以后，我们还要确定开发客户的优先等级。例如，一个客户上个星期购买一 辆车后，他的朋友觉得他所购买的车不错，也想买一辆。那么这个客户介绍来的新客户应 获得优先等级，要抓住这个信息赶快去做工作。因为那个人既然想买车，就喜欢货比三家 如果你不主动，他就有可能成为其他汽车公司的客户。 客户开发的准备工作 不管你采用哪一种方式去开发客户，你都必须事先做好准备工作，否则，你就达不到 预期的目的，就像前面我们讲的那两个故事一样。 那么，你要做哪些准备工作呢？ Æ 第一，要详细了解和熟悉产品的品牌、车型、技术参数、配置等等。要做到在与客户 交流的时候，对于相关问题你都能流利地回答。 Æ 第二，要熟悉本公司对这个汽车产品销售的政策、条件和方式。 Æ 第三，要详细了解汽车销售过程中的各项事务，如付款方式、按揭费用的计算、上 牌的手续、保险的内容、保险的费用等等。 Æ 第四，要了解竞争对手的产品与你所售车型的差异。有的时候客户会讲某款车比你 的车好，那个车有什么装备，你有没有？这个时候你就要了解对方，事先了解了以后，你 才能有应对的策略。 Æ 第五，了解客户。你要了解客户属于哪个类型，这样，你在与客户进行交流的时候， 就会有的放矢，占据主动。 Æ 第六，了解客户真实的购买动机、付款能力、采购时间等等。 如何制定客户开发方案 接下来要制定客户开发方案。制定客户开发方案具体内容如下： 1．明确各个要素 首先要确定开发客户的对象，考虑与他接触的方式，是打电话，还是请进来，还是登 门拜访，这些都需要你去选择。同时还要选择时间、地点、内容，找出从哪里切入比较容易 找出话题以及与客户拉近距离的捷径，确定谈话的重点和谈话的方式，这些都是事先要在 你的准备方案里面明确的。 2．要有耐心和毅力 在进行客户开发的时候，方案制定出来并不能确保这个方案一定成功。在实际工作当 中，都是经过了反复的努力才成功的，特别是汽车销售工作。市场上目前有两大商品，一 个是住房，另一个是汽车。所以，客户在购买汽车时，不会那么草率地决定，他总是会反 复斟酌的。所以，汽车销售人员要有充分的耐心和毅力。 【案例】 在销售过程中有“三难”，即面难见，门难进，话难听。要想解决这些问题，你就得有常人所没有的 耐心和毅力。 例如当你给客户打电话而客户拒绝接听时，你可以改一种方式—寄邮件；寄邮件石沉大海了也不要灰 心，心里面一定要说：“我一定要见到他。”不行的话，你就到他单位门口去等，等他的车来了以后，拦 住他，告诉他你是谁，你是哪个公司的，然后彬彬有礼地把一张名片递给他，说：“我以前跟您联系过， 这是我的名片，你先忙着，抽空我再打电话跟你联络。”话不要说太多。客户拿到你的名片后会这样想： “这家伙还挺有毅力的，我们公司的员工如果都像他这样就好了，我得抽空见见他。” 从心理学的角度上来讲，人都有好奇心，正是这种好奇心会让客户见你。 【自检】 请您回答下面的问题。 有一个人仰着脖子看天，第二个人走过来看看他，也把头抬起来看着天，第三、第四个人也跟着抬头 看天，最后围了一大群人。过了一会儿第一个看天的人把头低下来了，他一看周围站了那么多的人，就问 第二个人在看什么，第二个人反过来就问他：“你还问我呀，不是你先看的吗？”第一个人听后觉得很好 笑，他说：“因为我的鼻子出血了，所以把脖子仰一会儿。” 请问这个笑话说明了什么问题，能给我们的销售带来什么启示？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 3．把握与客户见面的时间 依据经验，与客户见面一般在上午十点钟左右或下午四点钟左右比较好。因为买车的 人多数都是有决定权的，多数在单位、在家庭或者其他环境里是一个领导级的人物。作为领 导，他从员工一步一步地走到现在的岗位，上班时形成了先紧后松的习惯。但人的精力是 有限的，他从早晨八点钟开始忙，忙到十点钟，就需要休息，在他需要放松的时候你去拜 访或联络他，他会把其他的事情暂时放在一边，去跟你聊几分钟。下午也是同样的道理。 4．与客户见面时的技巧 销售人员在与客户见面的时候也要讲究技巧。首先要有一个很好的开场白，这个开场 白应该事先准备好。如果事先没有准备，应凭借实战经验进行应对。 有经验的销售人员到了客户那里，首先会观察客户的办公室环境，客户有哪些爱好， 从他办公室里面的摆设就能看出来。例如客户办公桌椅的后面放了一个高尔夫球杆，那你 与客户谈话的时候就可以从高尔夫球杆谈起；如果客户的办公室一角放了一套钓鱼的钓具 你也可以从这个话题开始；如果实在没有反映其爱好的摆设的话，你可以称赞他的办公环 境布置得非常协调，令人身心愉快，这也是一个话题。不管怎么说，见面先美言几句，客 户总不会心里不舒服。心理学认为，当一个人在听到他人赞美的时候，他所有的戒备都会 放松，所以在这个时候是最容易乘虚而入的。 5．学会目标管理 企业有企业的目标管理，部门有部门的目标管理，销售人员也应该进行目标管理。下 面介绍一种目标管理的方法，叫数字目标。 数字的含义 1、15、7、8、96，这一串数字的含义是：一位销售人员一天要打 15 个电话；在这 15 个 电话里面，要找出 7 个意向客户。一个星期 5 天，就会找到 35 个意向客户。在这 35 个客户 当中，有两个客户能够购买你的车，一个月按四个星期计算，就是 8 个客户，一个月卖了 8 辆车。一年 12 个月就是 96 辆车，也就是说保守一点讲，你一年至少能卖 96 辆车出去。这 个数字很有用。 数字的调整 如果你说，你今天只打了 5 个电话，并没有 7 个意向客户，可能只有 5 个，或者 3 个， 甚至更少。没有关系，你只需要对数字信息进行调整，多打电话，15 个电话不行，打 20 个， 直到获得 7 个意向客户为止。 数字的积累 当然，电话的数字是有一定积累的。如果你是新的销售人员，要想天天获得 7 个意向客 户是有一定难度的，那就需要你不断地去接触客户，就像我们刚才讲的，走出去，如把名 片发给你认为有可能成为你客户的人。 访问、接待前的准备 两个故事 说到访问客户，先讲述两个故事。 1．故事一 某汽车公司的销售人员小李经过努力与一个客户约定了时间去登门拜访。那天小李如 约前去拜访，这位客户请他坐下后一言不发地看着他。小李事先没有准备，被这位客户看 得心里面直打鼓，不知道该说什么，心里想：“这个客户怎么这么严肃？” 客户总是非常忙碌，他希望销售人员有准备而来。这个时候客户等得不耐烦了，说： “你有什么事，就快点说。” 小李听了更紧张了，结结巴巴地不知道从何说起。 客户说：“好像你没有什么准备，我也很忙，这样吧，你把资料留下来，我抽空研究 一下。” 结果，小李只好把资料留下来，无功而返。 2．故事二 一天，某汽车公司销售人员小张值班时，有位客户在展厅里看了一款轿车之后，向小 张问了两个问题。 Æ 这个客户很关心安全问题，他问小张： “这款车的 ABS 是哪里生产的？” 这个问题很普通，在汽车销售公司日常的销售过程当中，客户提这个问题的频率也比 较高。而小张一下子不知道该怎么回答，因为他不知道这辆车所装配的 ABS 到底是国产的还 是进口的，只好问旁边的销售人员，结果没有得到满意的答复。小张为了把这辆车卖给客 户，他就回答说：“可能是进口的。 ” Æ 这个客户又问： “这款车现在没货，那什么时候才会有呢？” 这个问题也是日常销售当中客户问得最多的一个问题。因为汽车销售公司不可能把每 一款汽车、每一种颜色都备齐了。小张又着急了，他说：“你等一下，我去问一下我们领 导。” 刚巧，他的领导当时不在公司，而且电话又无法接通。客户等不及，就在那里不断地 问他：“怎么样？到底什么时间有货？”小张没有办法，最后说：“大概需要半个月左右 吧。” 客户提了两个问题，一个是不清楚，一个是大概，这位客户有点不高兴。客户说： “我的时间这么紧，你却告诉我可能大概，你让我怎么决定，我还是到别的地方去看看 吧。”这个故事也很有代表性，活生生地把一个很好的意向客户丢掉了。 两个条件 上述两个案例说明这两位销售人员在实战中缺乏专业知识、销售技巧和自信。为了以后 不再发生类似的问题，销售人员至少要具备两个条件，一个是业务能力，一个是个人素质。 1．业务能力 业务能力的内容 业务能力主要表现为三点： 第一，要有新的营销理念—以客户为中心的营销理念。 第二，要以适当的方法和技巧来满足客户的需要。 第三，要具有丰富的专业知识。 专业知识的内容 专业知识可归纳为四个方面： 第一个，企业知识。公司的介绍，公司的销售政策，例如让利和促销政策，服务的项 目。 第二个，产品知识。即了解生产汽车的厂家、品牌、各款车的性能、功能和配置。 第三个，市场知识。包括这款汽车在市场上的占有率，与竞争车型的对比、优劣情况等 等。 第四个，用户知识。用户知识主要包括客户群体、消费习惯、客户的购买动机、客户的爱 好、客户的决策人购买力等等。比如，从事小商品行业的客户喜欢车子的空间大一些，可以 顺带一些货物，像 SUV、SRV 这样的多功能车比较受他们的欢迎；从事路桥工作施工作业的 客户偏好越野性能好的吉普、SUV 车。 2．个人素质 个人素质主要是指两个方面，一个是端庄的仪表，一个是良好的心理素质。 端庄的仪表 端庄的仪表是指销售人员在与客户见面或拜访客户的时候，如果没有事先整理自己的 仪表，往往会失败。 【案例】 某销售人员第一次去拜访客户，到了那位客户的公司以后，他意外地发现另外一家汽车公司的销售人 员也在那里，而且比他先到。这位销售人员是急忙赶过去的，脸上带着汗水，领带还有点歪。那位客户出 来以后，将另外一家公司的销售人员请进去了，而这位销售人员因为仪表的问题，客户不愿接待。那位客 户对他的秘书说：“你把他的汽车资料留下来就行，让他先回去吧。” 这位销售人员就是失败在仪表方面。所以，端庄的仪表在销售人员拜访客户的时候非常重要。 良好的心理素质 除了端庄的仪表，销售人员还需要具备良好的心理素质。 【案例】 上面这位销售人员在第一次与客户见面遭遇失败后，他不断反省，并且把自己与那位被请进去的销售 人员进行比较，他发现可能是自己的衣貌不整引起了客户的反感。但这位销售人员不服输，他又是打电话 ， 又是递送 DM，即产品的彩页、宣传页、资料等，最终赢得了客户的约见。这一次，他吸取了上一次的教训， 为了引起客户的注意，他彻底改头换面。最后，那位客户成为他的朋友，也就是成了他的保有客户。 这位销售人员回忆起这段经历总是津津乐道。虽然第一次因为仪表上的问题他曾经失败，但他具备不 言败的良好心理素质，一定要见那位客户，一定要把那位客户从竞争对手那里抢过来。 与客户建立互信关系 与客户建立互信的关系要注意以下几点： 彬彬有礼地介绍 首先，要彬彬有礼地介绍自己和你所在的汽车公司，或者你所在的专营店。 适当地提示 然后，你可以通过打电话或者拜访的方式提示他。还可以告知客户公司目前新推的优 惠政策，如询问客户：“最近我们公司做的汽车广告您看了没有？里边提到了一些优惠的 活动，在活动期间，您来看车或参加试乘试驾，我们会给您提供一份精美的礼品；如果您 在活动期间下订单的话，可以参加出国游的抽奖活动。”这也是一个比较好的提示。 尊重客户，注意细节 销售人员去拜访客户的时候，必须要尊重客户，注意细节。见到客户时首先说，“这 位先生，你工作很忙，我占用你五分钟的时间。”当然五分钟时间肯定不够，不过没关系。 我们都听过评书，当讲到关键的地方评书演员会说，欲知详情如何，且听下回分解。与客 户交谈也是一样，当谈到关键的地方时你说，“对不起，我与您约的五分钟马上就要到了 不好意思。” 这种做法充分尊重了客户。如果客户有兴趣，就会说，“你再继续讲没关系，我有时 间。”那你就可以继续与他谈下去了。 了解客户需求 与客户谈话时，你还要了解客户的需求，以客户的需求为导向，参照客户的需求给他 提供一辆符合他需要的车。 车辆介绍与试乘试驾相结合 销售人员要向客户介绍这款车有哪些亮点，哪些优点可能满足客户的需要。客户听了 以后似信非信，这时，你可以请他来试乘试驾，这是对产品介绍的一种延伸和证实。这样 客户可能会产生更大的兴趣。 确认客户电话 接下来要确认客户的电话。确认电话、特别是手机号码时要注意，手机号一般是 11 位 数，一定要记录完整。 【案例】 一年冬天，某汽车销售公司的一位保有客户的车在郊区抛锚了，他打电话过来求救，公司的值班人员 接到这个电话后，把电话号码记成了十位。当后勤把所有的抢修车辆工作都准备好了，想与客户联络时， 才发现电话号码记错了。尽管大家都很着急，但没有办法，只好在那里干等。而这个客户等得不耐烦了， 天又冷，客户打电话过来说：你们怎么还没到这边？当然工作人员不能说你的电话号码我们记错了。结果 使客户对这个专营店、对这个公司产生了一肚子的意见。所以大家要特别注意，电话号码一定要确认。 【本讲小结】 本讲主要讲述了汽车销售的第一个环节—客户开发。汽车销售中最大的难题就是寻找客户。要解决这 一难题，首先要依据产品的特征来锁定你的客户群。在访问、接待客户前要做好充分的准备，要具备很强 的业务能力，特别是专业知识，要有端庄的仪表和良好的心理素质。要开发潜在客户，就要制定开发方案 。 首先要明确开发客户的渠道，找到客户；然后确定开发客户的优先等级，并且了解汽车特点、购买事项、 竞争对手、客户需求等信息，做好开发客户的准备工作；制定客户开发方案时，要明确各个要素，要有耐 心和毅力，要把握好与客户见面的时间和技巧，并且利用数字目标进行管理。在开发客户的过程中，要与 客户建立互信的关系，还要注意一系列的细节。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 客户接待（上） 1.必要的商务礼仪 2.了解来店客户的心理状态及其应对方法（上） 必要的商务礼仪 在接待客户时，我们首先要注重必要的商务礼仪。商务礼仪与我们前面讲的仪容仪表 不同，区别在于商务礼仪是一种规范。 1．商务礼仪的重要性 接听电话这件事情看起来很简单，但经常有人做的不规范。需要注意的是，接电话时 应该用左手拿话筒。如果不注意这些礼仪，动作不规范，往往会带来意想不到的后果。 【案例】 国外某大型汽车公司为了储备人才，在大学生毕业之际举行了一次招聘会。前来应聘的几十位大学生 都很优秀，他们分别参加了面试。我也有幸参加了那次招聘会，当时有件很小的事情让我的印象非常深刻 。 招聘主管在现场的一张桌子上放了一部电话，那个学员进来以后电话就响了，然后这位招聘主考官示意这 位应聘者去接电话，并把目的告诉了他：我们要看一看你怎么接。很多大学生都是用右手把电话拿起来， 至于讲话的程序和内容都无可挑剔，但就是这个细节，让他们一个一个被淘汰了。 当时我很替他们惋惜，左手接电话虽然事情非常小，但它确确实实是一种规范，你必须用左手接电话 ， 右手拿笔记录电话里的内容。在商务礼仪里边，这就是细节。在我们的销售和管理工作中，要举一反三， 注重这些细节，这就是与其他公司所不同的地方。 2．接电话的礼仪 销售人员在接电话或从事商务工作的时候，应该注意哪些事项呢？ Æ 电话铃响了，销售人员应该按照规范的动作去接，即左手拿话筒。 Æ 一般情况下，在电话铃响三声之内，一定要把电话筒拿起来。 Æ 电话筒拿起后要自报家门，一定要根据电话中的内容迅速给出准确的答案。 Æ 要用右手拿笔，适当地做好记录。 Æ 在回答客户问题的时候，一定要简短、准确，还要注意说话的语调，使用文明礼貌 的敬语。 Æ 在客户没有挂机之前，销售人员绝对不能先挂电话，这是细节、礼貌的问题，也是 一种规范。 Æ 如果是节假日，必须要说节假日好。 Æ 接完电话，要把谈话内容详细地记录下来。专门有一张表格叫做来店/电登记表 （第一个店是指专营店的店，另外一个电是指电话的电）。销售人员必须把电话的谈话内 容详细记录在这张表上面，以便有案可查、及时跟踪。然后还要感谢客户的来电。 3．转电话的礼仪 在转接电话的时候，时间不能超过 10 秒。当接到一个客户的电话是找另外一个人时， 你应请客户稍等，把这个电话转给他要找的那个人。如果那个人不在座位上，或者由于其 他的原因不能迅速接到电话，你必须在 10 秒钟之内把这个电话接回来，向客户说清楚，或 者留下联络方法。 4．回答问题的礼仪 让知道的人来回答 如果碰到来电或者来访的客户问你一些汽车方面的问题，比如新车具备哪些新的功能、 新的装备、外观如何，与老款车有什么区别等等，如果你知道答案就可直接回答，如果不 知道答案，绝对不能勉强。一定要把电话转给了解该产品的人，这也是一种规范。 区别标准装备和选装配置 作为一款新车，出厂后都具备标准的装备，同时还会有一些选装件，特别是在进口车 当中比较多，有的选装件的配置高达几十种。销售人员要把这几十种选装件另外列一个清 单，每加一个配件，都需额外增加费用，所以销售人员在回答客户问题时，必须了解这些 清单里面的内容和车本身标准装备的价格。在回答客户价格、咨询的时候，必须分门别类， 向客户解释清楚。 销售与售后服务各司其职 如果客户提出售后服务方面的问题，销售人员不应替售后服务人员去回答这些问题。 因为每一个部门、每一个专业都有各自的分工。销售人员不可能承担售后服务的职能，而售 后服务部门的人员比较清楚有关售后服务方面的问题，所以凡是遇到客户咨询售后服务方 面的问题，最好把问题转给售后服务部门，他们的回答比较专业，特别是一些技术上的问 题。 【案例】 一位保有客户购买车辆半年多以后，突然打电话说：“韩经理啊，我开车时听到车底盘下有咣啷咣啷 的响声，怎么回事呀？我还能不能开？因为下个礼拜一我要去杭州。”我当时就告诉他：“这样吧，电话 里说不清楚，如果有时间的话，您最好现在把车开到我们 4S 店里面来，我们给你检查。”这位客户说： “问题不大吧，要不，我礼拜六、礼拜天再过来？”我当时坚持说：“您最好尽快过来，而且不要开过快的 车速，因为这个声音我现在无法判断。出于安全角度，您最好现在就过来。”这位客户最后听从了我的建 议，把车开过来了。汽车被举升机抬起来以后，他吓了一跳，因为固定方向轮的三个螺栓掉了一个，第二 个螺栓已经出来一半了，第三个螺栓虽然在里边，但是已经松动了。结果他逢人就介绍，这个公司的韩经 理做事情很值得信任，要不是他的话，可能会出事故。 大家知道，前轮是方向轮，一旦方向轮失控就会非常危险。这个案例触目惊心，虽然没有发生事故， 但是对于这位客户来讲，可以让他记一辈子。所以我们在为客户解决问题的时候，一定要从安全的角度替 客户考虑。 按照规定回答 二手车业务在过去的汽车公司经营的不多，但从 2004 年开始，一些大型的汽车公司都 陆陆续续地开展了二手车的业务。开展二手车业务也需掌握二手车的专业知识，当客户问 起二手车业务的时候，销售人员不能随心所欲，在自己一知半解的情况下去回答客户的问 题。公司应制定一些规定，业务人员最好按照这些规定去回答客户。 了解来店客户的心理状态及其应对方法 销售人员在接待客户的时候，首要问题是打消客户的顾虑。在这种情况下，我们首先 应了解一下客户是怎么想的，销售人员又是怎么想的。 心理状态 1．客户的想法 客户不希望什么 大家可能都有体会，当客户进入展厅查看自己感兴趣的车时，他不希望旁边有人打扰 他，特别不喜欢公司的销售人员在旁边喋喋不休。在我们日常的工作当中经常会出现这样 的情况，客户有可能是一个人，也可能是两个人或三个人结伴而来，他们站在自己感兴趣 的车面前看车，一边看一边品头论足。有些销售人员看到这种情况之后，就跑过去准备接 待他，而这些客户看到销售人员走过来，他们马上就拔腿走人了。 客户希望什么 客户希望在自己需要的时候能够得到及时的帮助。客户在看车的时候不希望被打扰， 而在需要帮助的时候，又希望能够得到及时的帮助。其实这并不矛盾，当客户看完车以后 对有些问题不清楚，他会主动去找销售人员。销售人员要观察客户，而不是不管客户。 2．销售人员的想法 急于上前接待 销售人员常见的想法是急于上前接待，可以说百分之八九十以上的销售人员都抱有这 种心理状态。有的客户还没进门，销售人员就跃跃欲试准备去接待了。 主动揣摩 当客户来到专营店时，销售人员就应通过他的着装、行为、语言，来判断客户属于哪一 类人群，是主导型的，分析型的，还是社交型的。然后通过这些信息的传递，销售人员会 得出这些客户的意向级别，是进来看看车的，还是进来躲躲外面的高温，还是真的是要买 车的？ 应对方法 主动地去揣摩、研究客户，是每个有经验的销售人员应该具备的技能。通过这些分析和 判断，销售人员能够在跟客户接触的第一时间，在脑中整理出一套与客户交流的方案。 客户进门时怎么应对 应对方法 当客户进门的时候，销售人员应该面带笑容注视客户，不要给客户心理上产生压力和 紧张。一定要说欢迎光临，如果来的不是一个人，销售人员还要与其他的人打招呼，不能 忽视同来的任何一个人。进门的时候，不要过多打扰客户，只需占用几秒钟的时间说： “欢迎光临，这是我的名片，您请随便去看一看，如有问题或者需要我的时候，请招呼我 一下就可以。”这个时候你应离开客户。 心理分析 从心理学角度讲，客户进门之前本来是比较愉快的，因为他要购买的商品一定是他所 需要的。一旦进了门，发现销售人员迎过来的时候，他的心情就开始紧张。紧张的因素有很 多，这种心理状态是很微妙的。各位可能会产生同样的心理状态，特别是去进行一笔大宗 交易的时候。在这个时候，销售人员不应让客户的紧张情绪维持，如果客户一直保持着紧 张的情绪，对销售是不利的，会加大对你的不信任感。所以说销售人员要尽快把信息传递 给他，说“欢迎光临，这是我的名片，您先看车，如果有需要的话，招呼我一下就行，我 就在附近”。说完之后你就赶快离开这位客户。客户从紧张到放松，这是一个过程。刚刚看 到你走过来的时候，他紧张了，然后你给他一张名片，这个时候他在紧张的过程当中有一 些缓冲，你在几秒钟之内把话说完了，他感觉到自己的威胁已经消失了，这时他的心理状 态又回到了进店门之前的那种舒适的状态，这个时候他就可以在那看车了。 【本讲重点】 第4讲 客户接待（下） 1.了解来店客户的心理状态及其应对方法（下） 2.做好来店/电及意向客户的管理 了解来店客户的心理状态及其应对方法（下） 客户看车时怎么应对 客户看车时，销售人员也不能松懈。尽管你没有陪同客户在车子旁边，看起来好像你 是在忙自己的事情，可是忙自己的事情只是一种假象，因为你要对进来的这位客户负责任。 从业务角度来观察 从业务的角度上来讲，销售人员要观察客户围着汽车看什么，是看车头，看车尾，还 是看驾驶座附近的仪表盘。只有了解客户所关心、所重视的东西，才能在脑子里准备好应对 策略。客户都喜欢货比三家，也许在来你这里之前，他已经去过其他的店了。他这个时候进 来，可能是进行一些细节上的比较。客户观察车头就是在审视那款车的车头与这款车的车 头有什么差别，从审美角度来看哪个更好看一些。销售人员观察到这种现象以后，就可以 有的放矢地准备营销策略了。 恰当安排客户带来的儿童 当客户进来的时候，可能会带着儿童。儿童进来以后要注意两个方面的问题，这两个 方面主要是围绕着安全问题。 Æ 孩子的安全 孩子是客户带进来的，销售人员应照看好孩子，应安排把孩子带到儿童娱乐区去，找 专人去照看他。 Æ 车辆的安全 注意不要让儿童攀爬车辆。儿童攀爬车辆一方面对儿童不安全，容易出现摔碰现象； 另一方面对新车不安全，如果因攀爬造成车辆的损坏，将会造成难以收拾的局面。因此， 销售人员应尽早将儿童安排在娱乐区。 注意细节 专营店里面还应摆放一些点心、糖果。营造这种环境，目的就是把客户紧张的心理缓解 下来。很多汽车公司都采取这种方法，美化环境，播放背景音乐，甚至车里边还会根据客 户喜好的不同预备不同的 CD 音乐。例如有的客户想听听车的音响系统好不好，这个时候销 售人员要注意细节，要问客户喜欢听哪方面的音乐，客户马上就会眼睛一亮，“怎么，还 有我喜欢听的。” 【案例】 一位河南客户要给他在南京的办事处配一辆车。经过货比三家，他到这里购买了这台车。当我们询问 他为何选择在此买车时，他的回答是他认为这家店在细节上让他耳目一新。 当时他说：“我想听听这辆车的音响效果怎么样？” 销售人员就问他：“您喜欢听哪方面的音乐？” 这位客户笑起来了：“怎么？我想要的音乐你有吗？” 销售人员说：“您说说看。” 这位客户是河南人，他说：“我想听豫剧。” 大家想想看，你们的汽车公司里面有豫剧的 CD 吗？可能 99%的回答是没有。但是这家店就有。销售 人员立刻到总台把豫剧碟调出来，放进去给他听。 这个客户看到那个 CD 上写的是豫剧，客户非常感动，当时就说：“我不听了，我们下面就办手续 吧。” 通过这一件小小的事情，他说：“你们公司能把事情考虑得这么细，买车以后，我还有什么不能相信 你们的地方呢？” 这件事情告诉我们，以后在进行管理的时候，要经常举一反三，要注意细节。尽量要比其他汽车公司 考虑得更周到，要做到别人做不到的我能做到，这就是不可模仿的竞争力。 做到专业 销售人员一定要观察客户的行为，了解客户喜欢什么、关心什么，这将不仅可以直接 进入主题，而且客户会认为你非常专业，从而能赢得客户的信任。对于客户来讲，汽车是 一个很复杂的产品，由很多部件构成，涉及了很多专业知识。他买车只是使用，对于维修 常识等一窍不通。如果他与你接触以后发现你是这方面的专家，从心理上来讲，客户就信 服了，因为他以后将会有求于你。“我在你这买的车，我就找你”，很多客户都是这样的 心理状态。但是现在脱节的是，在你这买的东西，你不负责，因为你不懂专业，不懂维修 不懂技术，他还需要去找售后服务，这中间又隔了一层。当客户与你谈的时候发现你是专 家，就比较容易接近，他会想，“我在哪买不是买，在你这买的话，以后你可以给我一些 帮助”。了解客户的这种心理状态后你就知道该怎么去处理了，就会理解我们为什么强调 销售人员的业务能力要加强，要具备这样的素质的道理了。 如何缓解客户进店后紧张的心理状态 客户为什么会紧张？ Æ 客户不信任你 客户进店以后，会产生一种紧张的心理状态。为了解决这些问题，很多专营店的销售 人员想尽了一切办法来改善环境。作为销售人员，改善环境的目的是缩短与客户之间的距 离，尽快取得客户的信任。如果客户对你不信任，根本谈不上在这买车。客户为什么会这样 呢？ 第一，在客户进展厅之前，都有一种期望，即花最少的钱买最好的产品，这是司空见 惯的。 第二，客户担心他的要求和想法不能得到满足，这也很正常。比如，客户要求现货交 易，而有的时候专卖店没有现货，客户不得不等两天，有时客户需要的颜色也没有，要等 两天；客户有时还会要求价格再降低一些，有的时候也不能够得到满足。 Æ 自我保护意识 （1）为什么会产生自我保护意识 客户担心价格不能降到其所希望的幅度，更担心受到欺骗，甚至认为按照设定的价格 买了车以后，是不是被“宰”了。总之他越想越害怕，在这种情况下客户就有一种自然的 自我保护意识。 【案例】 有些客户可能比他太太更了解汽车，出去看车都是他的事，但他太太其实不是不管，也会去关心车的 价格和性能。 有的客户会这样想，他用尽了浑身的解数把价格降到一个程度之后，那个专营店可能也搞活动，又送 给他一些超值的东西，从价格的角度一计算，降了几千块钱。他回去以后跟他太太说，“这个车我虽然是 花了 21 万买的，可实际上把这些超值的东西折价一算，我就花了 19.5 万元，省了那么多钱。”太太很开 心，在她的圈子里面就开始讲，“我老公买这辆车只花了 19.5 万元。”当然 19.5 万元肯定是买不到的， 因为它的计算方法不一样。 这位太太朋友的老公也到这个地方来买车，买完以后，她听了价格很不满意，人家是 19.5 万元就买 到了，你为什么 21.1 万元啊？他肯定会想：“卖车的骗了我，别的地方那个价格能买得到，你为什么不 卖给我？” 所以说客户会担心你在欺骗他，这是客户最常见的心理状态。其实这种状态大家只不过是熟视无睹而 已。如果大家去购买大宗物品的时候，你很自然地就已经陷入其中了。有一句话传的很广，叫只有错买的 ， 没有错卖的。有这个前提在，他能不怀疑吗？ （2）自我保护意识主要表现在哪些方面 我们在前面讲过，有的客户进展厅看车的时候，看见销售人员走过来，就赶紧掉头走 人，这就是一种很自然的自我保护意识。 大家会经常遇到这样的问题，当你向客户要联系方式的时候，回答往往是：“我就住 在附近，我会主动联系你，有你的名片就可以了”。客户之所以这么说，一是因为客户不 信任你，二是因为客户有自我保护意识，他不想让你不停地给他打电话，骚扰他。 Æ 客户对你没有好感 虽然客户跟你谈了，但是他对你没有好感。在汽车销售公司经常有这样的工作安排， 就是男客户进来以后，销售经理会安排女销售人员上去接待，其目的就是想在最短的时间 里让客户对销售人员产生好感，尽快促成交易。 Æ 客户害怕进入实质 客户害怕进入实质，特别是在付款的时候。当事情都谈得差不多了，该付定金、签合同 时，客户还是会犹豫，他总是在想，“我还有什么地方没有弄清楚？我还有什么问题没有 得到解决？你提供的价格到底是不是最低价等等”。当你让客户付款的时候，绝大多数客 户还会犹豫。 以上我们讲了客户所担心的地方，下面讲讲如何从这几个方面去解决它的问题。 如何解决这些问题 为了解决客户的这些问题，我们要做到以下几点： Æ 汽车公司的销售人员应努力创造舒适、温馨的环境，比如，面对客户要微笑，但要 掌握分寸，否则客户会产生反感。 Æ 选择合适的开场白，找一些客户感兴趣的公共话题。 Æ 尊重每一位到你公司来的人，不可以以貌取人。 【案例】 我给大家举一个亲身经历的例子。两年前，有位客户到我们展厅来想要购买四十多万的进口车。当时 这位客户开了一辆桑塔纳 2000，那辆车可能平时没有怎么保养，车比较脏，而这位客户看上去也不像是 有钱人。他的服装很普通，一个裤腿还卷着，皮鞋上也很脏，根本没擦过。他来了以后，就向我们的销售 人员询问那辆车的情况。当时我不知道这个事情，但我正好有事情与我的同行到宝马店去，经过展厅时就 发现这位客户坐在洽谈区跟我们的销售人员在谈，我看到客户这一身打扮，当时什么也没想，就出去把车 开到宝马店去了。 等我在宝马店与他们的经理谈完事出来的时候，发现这位客户也正由这个宝马店的展厅向门外走，我 想这个人肯定是来买车的。碰巧的是，他的车就停在我的车旁边，因为我走出我们公司的时候，这位客户 的车停在那里，我还想这辆车怎么这么旧啊。我在开车门的时候他也在开车门，他抬头看了我一眼，我就 借这个机会跟他讲话了。 我说：“这位先生，刚才你是不是到其他店去看车了？” 他笑起来，说：“是啊，我刚从那个店过来。” 我说：“你现在回去呀？” 他说：“哎，我现在回去。” 我说：“这样吧，你能不能再回到那个店里去？” 他说：“我不想去了，”他接着又问了我一句：“你是谁呀？” 我说：“我是那家店的经理。” 他想了一下，说：“那好吧。” 我在前面开，我通过后视镜往后面看，他跟得很紧。到了我们公司以后，我把车停好，在门口等着他 ， 我跟他肩并肩进去。由于我穿的是西装，显然和他形成一种反差，大家都在笑，我立即用眼神制止了他们。 回过头来，我说：“你刚才看的哪款？” 他说：“我看的就是这辆车。” 我说：“好，你有什么不了解的地方，我来给你介绍。” 他看看我说：“我怎么好意思让你老板给我介绍。” 我跟他说：“我不是老板，我也是打工的。” 我这样一讲，跟他之间的距离就拉近了，他觉得反正你是打工的，我们就有话好谈。我们很快就进入 了话题，他问，“这辆车你什么价能卖给我？这辆车的售后服务怎么样？”大概不到二十分钟，我们就成 交了。 我叫财务部门的人过来收款，他问：“我交多少定金？” 我说：“交几万块钱就行了。” 他说：“不用吧！” 他到他的桑塔纳后面把后备箱打开，拎个塑料袋出来，那里面有二十万。他说：“我就把二十万全付 给你，这是我的定金，等车准备好以后，我来提车，那时我把尾款带过来。” 这件事情就这么简单结束了。我把这件事情记下来作为与其他销售人员分享的案例，告诫销售人员在 面对客户时，绝不可以以貌取人。 做好来店/电及意向客户的管理 取得客户信任、缩短了与客户的距离之后，销售人员接下来就要做好对来店/电客户的 管理。作为 4S 店，一定要有这方面的工具，要将与客户交流的过程，包括客户的想法和要 求、客户的意向级别等，都要详细地记录下来。客户的意向级别一般是根据客户购买的意向 程度来确定的。 客户管理的必要性 根据以往的经验，很多销售人员不知道什么是车的卖点，不知道公司可供资源的情况， 不知道怎样去管理客户，不知道客户的优先级，每天上班总是凭感觉，一把抓。甚至有很 多专营店的经理不知道今天、这一周、这个月将有多少要预订车的客户，不知道这些客户将 要定的是什么车型，也不知道每天根据什么去控制销售人员的进度，更不知道怎样分析和 反馈市场上反映出来的重要信息。在给某个汽车公司做培训的时候，曾问了他们几个问题： Æ 第一个，员工每天根据什么卖车； Æ 第二个，负责订车计划的领导不在公司怎么办； Æ 第三个，负责订车计划的领导是根据什么来采购各类车型的； Æ 第四个，怎样管理来店的客户； Æ 第五个，公司的总经理是否知道今天、这个星期、这个月有多少将要订车的客户和 车型； Æ 第六个，公司的经理每天根据什么去管理销售人员的销售进度； Æ 第七个，客户购车的意向级别有没有设定，设定的标准是什么； Æ 第八个，客户购车的洽谈内容是否被记录在案； Æ 第九个，客户（暂卖）失控是否进行了原因分析，有没有上报给厂家，厂家对这些 信息是否做出反应。 提了这些问题以后，答案很不理想。所以在给学员进行培训的时候，觉得很有必要把 这些内容告诉大家，实际上这些都是我们在汽车销售的日常工作中最常见、最基本的问题 每个 4S 店每天都会遇到这样的问题，所以我们有必要讲一讲客户管理。 如何进行客户管理 1．客户意向级别的设定 首先，我们要把来店的或者是打电话来咨询的这部分客户，根据其意向的级别进行分 类，一般来讲分为四个等级： 第一个等级 第一个等级可以用一个符号来代替，可以根据自己专营店的情况来决定。 第一个等级是交了定金的客户，这也是一个意向客户的等级。 【思考题】 请您回答下面的问题。 有人会说：“既然都交钱了，你怎么还说他是意向客户呢？” ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 尽管客户付了定金，但是如果客户明天说不买了，要求退定金，这个要求也是合理的， 是受到保护的。我们的 4S 店要求在提升客户满意度、提升销售技能、提高管理能力的同时， 不会去做与客户为敌的事情。退订只能证明你的工作没做好，所以在客户没有交完全款， 没有把车提走之前，你都把他定为第一级别的意向客户，这个意向客户的级别是非常高的 这样的客户 95％以上是可以得到保证的，而不排除有 5％的客户会出现退订的可能。 第二个等级 第二个等级的确定标准是：客户车型定了，价格也确定了，只是没有确定车的颜色。 他可能是跟他太太、朋友，或者是自己单位的领导、同事之间有不同的意见。有的喜欢黑的， 有的喜欢白的，颜色上最后还不能统一，但是对于买车来讲这个已经不是什么太大的障碍 了。这个级别的客户应该在一个星期之内就能够买车，我们把他称之为第二种意向客户。 第三个等级 第三个等级的意向客户是，他可能要购买某个价格区域内的车，例如某客户想买十万 块钱左右的车，这样我们就知道十万块钱左右的车他是有承受能力的，在这种情况下他有 可能会在品牌之间进行选择，有可能选择 A 品牌，也有可能选择 B 品牌，但都是十万块钱 左右的。 对这样的客户我们要注意的是，因为他是在做比较，所以他可能会在一个星期以上、 一个月以内做出买车的决定。这是一种概率，不是绝对的，所以我们把一个星期以上和一 个月之内可以做买车决定的客户称之为第三个等级。 第四个等级 第四个等级就是，客户想买车，但是不知道买什么样的车。他拿不定主意是买十万块 钱左右的，还是买十万块钱以下的，或是十万块钱以上的，他自己的购车目的还不明确。 除了价钱没确定，品牌也没确定，他未确定的因素还有很多，但是他想买车，有买车的需 求，至于买什么样的车自己还没定位，究竟哪一款车适合自己他不知道，他现在正处于调 研阶段，这种客户属于第四个等级，他可能需要一个月以上的时间才能决定购买。 第四个等级的客户还包括，他需要买车，但是资金暂时还没有到位。 2．如何应用客户级别分类 把客户分为这四个等级后，可按照意向级别把他们分别填在表上，以后你就可以根据 客户意向级别，按照设定的时间给他打电话进行联系。因为客户可能在不断的变化当中， 他虽然今天说自己资金没有到位，一个月以后才可能买车，说不定钱提前到账了，他马上 就会来买，就是说你与客户联系的时候有一个先后顺序，能从概率的角度进行科学的安排。 3．客户意向级别分类的好处 销售经理会了解到很多信息 客户按其意向级别分类后，销售经理最起码就能知道在一个星期之内要来订车的有多 少。例如某专营店里有 10 位销售人员，有 10 份销售报表每天送到销售经理面前，销售经理 看到这 10 位销售人员客户级别的设定，就能掌握在一个星期之内将会有多少客户来买什么 型号的车。根据这份报表，经理还能了解已经交了定金的有多少客户。既然客户交了定金， 肯定合同也签了，合同里肯定明确了这位客户买的是什么车，什么型号，什么颜色。销售 经理马上就会知道还有多少库存，同时还能了解什么车型好卖，什么颜色的车好卖，负责 订车的领导根据这份表格可以制定出下一个订车的计划，该订哪些车型、哪些颜色、数量多 少等。 销售经理会管理好销售人员的销售进度 根据这个表的内容，销售经理就能知道你这个星期将有五个客户要来订车，这五个客 户你不能够放松，你得赶紧让他付款，交定金。对于第二个级别的客户，应该在一个星期 之内让他付款，你不能让他再发生变化。 【本讲小结】 本讲主要讲述了汽车销售流程的第二个环节—客户接待。首先详细地讲解了接电话、转电话、回答客户 问题等销售人员必备的商务礼仪，给客户留下良好的第一印象。等客户进店之后，还要综合了解来店客户 的心理状态，了解客户究竟想要销售人员提供什么样的服务，同时避免急于上前介绍，反而把客户吓跑的 误区。要学会主动揣摩客户心理，在客户进门、看车和出现紧张情绪时采取相应的对策。取得客户的信任之 后，还要做好客户的管理，要能准确地进行客户意向级别分类，填表后汇总各种信息，从而进行科学管理。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 需求咨询（上） 1.前言 2.了解客户的需求 了解客户的需求 1．为什么要进行需求分析 今天的销售是以客户为中心的顾问式销售，是在市场竞争非常激烈的情况下进行的， 所以我们不能再像以前那样采取“黄瓜敲锣—一锤子买卖”的做法，而要给客户提供一款 适合他的需要的车型，因此我们要了解客户的购买动机，对他的需求进行分析。 2．冰山理论——显性和隐性 在汽车销售流程理论里有这么一种说法，对表面的现象称之为显性的问题，也叫显性 的动机；还有一种隐藏着的东西叫做隐性的动机。我们在冰山理论里会经常提到显性和隐 性的部分，一个是在水面以上的部分，还有一个是在水面以下的部分。水面以上的部分是 显性的，就是客户自己知道的、能表达出来的那一部分；水面以下的是隐藏着的那一部分 就是有的客户连他自己的需求是什么都不清楚，例如，某客户打算花十万元钱买车，可是 他不知道该买什么样的车，这个时候销售人员就要去帮助他解决这些问题。销售人员既要 了解客户的显性需求，也要了解他的隐性需求，这样才能正确分析客户的需要。 【案例】 个人爱好与实际需求 有一天，一位客户到某专营店来买车，他在展厅里仔细地看了一款多功能的 SUV 车，该公司的销售 人员热情地接待了他，并且对这位客户所感兴趣的问题也做了详细的介绍，之后，这位客户很爽快地说马 上就买。他接着还说，之所以想买这款 SUV 车是因为他特别喜欢郊游，喜欢出去钓鱼。这是他的一个爱好 他很早以前就一直想这么做，但是因为工作忙，没时间，现在他自己开了一家公司，已经经营一段时间了 ， 但总的来说还处于发展阶段，现在积累了一点钱，想改善一下。 当时客户和销售人员谈的气氛比较融洽，要是按照以前的做法，销售人员不会多说，直接签合同、交 定金，这个销售活动就结束了。但是这名销售人员没这么简单地下定论，他继续与这个客户聊，通过了解 客户的行业他发现了一个问题。 这位客户是做工程的，他业务的来源是他的一位客户。他的客户一到这个地方来他就去接他，而跟他一 起去接他的客户的还有他的一个竞争对手。这位客户过去没车，而他的竞争对手有一辆北京吉普——切诺 基，人家开着车去接，而他只能找个干净一点的出租汽车去接。他的想法是不管接到接不到，一定要表示自 己的诚意。结果每次来接的时候，他的客户都上了他这辆出租车，而没去坐那辆切诺基。这位客户并不知道 其中的原因。但这名销售人员感觉到这里面肯定有问题，销售人员就帮助这位客户分析为什么他的客户总是 上他的出租汽车，而不上竞争对手的切诺基呢？ 销售人员问：“是因为您的客户对你们两个人厚此薄彼吗？” 他说：“不是的，有的时候我的客户给竞争对手的工程比给我的还多，有的时候给他的是肉，给我的 是骨头。” 这名销售人员分析以后发现，他那位客户尽管是一视同仁，但实际上他有一种虚荣心，不喜欢坐吉普 车而要坐轿车，出租车毕竟是轿车。于是这位销售人员就把这种想法分析给这位客户听。 销售员说：“我认 为，您现在买这辆 SUV 车不合适 ，您的客户来了以后，一辆 切诺基，一辆 SUV，上哪个车都脸上挂不住。以前一个是吉普，一个是出租，他会有这种感觉，毕竟出租是轿车。到那 个时候万一您的客户自己打的走了，怎么办？” 这位客户想想有道理。然后这名销售人员又给他分析，说：“我认为根据您的这个情况，您现在还不 能够买 SUV。您买 SUV 是在消费，因为您买这辆车只满足了您的个人爱好，对您的工作没有什么帮助。我 建议您现在还是进行投资比较好，SUV 的价格在 18 万到 20 万之间，在这种情况下我建议您还是花同样 多的钱去买一辆自用车，也就是我们常说的轿车，您用新买的轿车去接您的朋友和您的客户，那不是更好 吗？” 这位客户越听越有道理，他说：“好吧，我听你的。”他之所以听从销售人员的建议，是因为从客户 的角度来讲，销售人员不是眼睛只看着客户口袋里的钱，而是在为客户着想。他说：“我做了这么多年的 业务了，都是人家骗我的钱，我还没遇到过一个我买车他不卖给我，而给我介绍另外一款车的情况，还跟 我说买这款车是投资，买那款车是消费，把利害关系分析给我听，这个买卖的决定权在我，我觉得你分析 得有道理。确实是这种情况，按照我现在公司的水平还不具备消费的那种水平。”于是他听从这名销售人 员的建议，买了一款同等价位左右的轿车，很开心地把这个车开走了。 在开走之前，那位客户对销售人员说：“非常感谢你，我差点就买了一辆我不需要的车，差点白花了 这 20 万还不起作用。”他一声一个谢。 这名销售人员很会说话：“先生，您不用对我客气，您要是谢我的话，就多介绍几个朋友来我这买车 ， 这就是对我最大的感谢。” 这位客户说：“你放心，我一定会帮你介绍的。” 果然，没过多长时间，他亲自开车带了一个朋友来找那位销售人员。经过介绍，大家一聊，销售人员 不是问买什么车，而是问买什么样的车，买车做什么用，是从事哪个行业的，这几个问题一问，客户觉得 这名销售人员很会为客户着想，于是又在这儿买了一辆车。 这位销售人员还是用同样的方法跟他说：“您买了这辆车以后，如果觉得好就给我在外边多宣传，多 美言两句。” 那位客户说：“好，我们王兄就是在你这儿买的车，我就是他介绍来的。现在我也很满意，我也会给 你介绍的。”下面肯定也会有这样的事情发生，因为那位客户也有他的朋友社交圈。 半年以后，第一位客户又来找这名销售人员。他说：“我找你是来圆我的那个心愿的。” 这名销售人员一听就乐了，他是来买那辆 SUV 的。 以客户为中心的顾问式销售使这位销售人员在半年之内卖了三辆车。 如果汽车公司都像以前那样只做一锤子买卖，客户可能当时购买了，回去以后发现不 对，就再也不会上门购买了，也不会介绍他的朋友前来购买了。所以学习汽车销售的流程 和规范，目的就是要解决这些问题，就是要
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赛德水泥 培训政策和程序 Subject: Training Policy & Procedure 主题： 培训政策和程序 Initiated by: 拟稿： Reviewed by: 审核： Approved by: 批准： Training Officer 培训主任 HR & Administration Director 人力资源及行政总监 Effective Date: 生效日期： REF.编号 P&P-HR-T01 Signature: 签名 Signature: 签名 Purpose 目的： To provide all associates with the opportunity to develop their skills and knowledge in the interests of the Company, and to meet their own personal needs and those of the owners. 为所有员工提供提高自身技能和知识的机会，为公司创造效益，并满足员工本人及投资者的需要。 Policy 政策： All associates have equal opportunity to learn skills and knowledge relevant to their position and to career paths, as approved by the Company. 在公司允许的情况下，每个员工都有平等的机会学习与其工作和事业发展相关的知识和技能。 1. The Director of Human Resources/Training Manager / Officer is responsible for coordinating the training efforts at the company.. 人力资源总监/培训经理/主任负责统筹赛德水泥（贵州）管理有限公司和合资公司的培训工作。 2. It is a Division/Department Head's responsibility to ensure that jobs skills and knowledge training occurs. 部门主管有责任确保实施部门技能和知识培训。 3. It is the department head duty to appoint a departmental trainer to make the inner training as well as cooperating the training manager / officer for all training work. 部门主管有责任和义务确定本部门的培训专员以进行本部门培训以及协助公司统一的培训工作。 4. It is each associate’s responsibility to ensure that they learn to master the requirements of their job, attend training willingly, and participate actively. 员工有责任确保他们掌握工作所需技能，并自愿参加和积极参与培训。 5. From time to time, associates will be invited to attend generic training programs in line with their job requirements and career plans. The associate will be paid at their normal rate of pay during attendance, or as other wise advised by the General Manager . 员工会经常被邀请参加与其工作需求及事业计划相一致的基础培训：新员工入职培训，部门入职培 训，部门月度培训，公司月度培训。员工参加培训会正常获得工资，或者个别情况由总经理决定。 7. Management members and Department Head are expected to participate in delivering certain modules in specific trainings. 公司管理层及各部门经理有责任分担各培训课程的讲解。 8. There must be an attendee’s present record and trainee surveys for every training. 《培训人员签到表》和《培训效果问卷调查》是每次培训应准备的必须材料（样表附后）。 Procedures 程序 赛德水泥培训政策和程序 Page： 2 / 9 Last update：9/23/2008 1. Orientation 入职培训 Policy & Procedure 政策与程序： All new employees will attend company orientation arranged by Human Resources Department. All new employees will be welcomed in a professional & friendly manner, to be given information about Scitus, new work place and the expectations of the company. 所有新员工在试用期内都将参加由人力资源部组织的入职培训。所有新员工都会受到专业、友好的欢迎； 并了解赛德水泥，了解新的工作岗位及公司的期望等。 1. HR Clark will print out a new employee name list at the end of each month and submit to Training Manager / Officer. 人力资源文员随时打印出新入职员工名单以及其入职时间交给培训经理/主任。 2. Training Manager / Officer will work out the orientation schedule if there are more than 5 new employees. 如人数超过 5 人或 5 人以上的新员工一起入职的第二天，培训经理/主任将安排入职培训(此条仅适用 于合资公司; 集团公司不受此限制)。 3. HR Clerk will advice the Training Manager / Officer of any staff who has been in the company / plant for more than one month but has not attended the orientation. 人事文员负责提示培训经理/主任有多少人已入职一个月以上却还未参加入职培训。 4. Training Manager / Officer will advise each manager/Department Head the dates and who should be attending orientation from their Dept. at least one week in advance. 培训经理/主任应至少提前一周通知各部门主管入职培训的时间及参加培训的人员名单。 5. Training Manager / Officer will distribute the Training Activity Outline for orientation to all management members at least one week prior to the commencement date. 培训经理/主任将在新员工入职之日至少一周前将入职培训的培训活动纲要发给所有管理团队人员。 6. Training Manager / Officer works on the preparation for the orientation and makes sure everything is in place. 培训经理/主任将准备入职培训，使一切准备就绪： 1） Prepare the PowerPoint documents, any handouts and other training resources. 准备幻灯材料，分发资料及其它信息资源。 2） Make sure all presenters are available on the day required. If not, find other alternative presenters. 确保所有培训师可在当天进行培训，否则找其他人代替。 3） One day before remind all by email or others what time they will do their presentations. 提前一天通过电子邮件/或其它有效的方式提醒每个培训师其培训的时间。 8. Training Manager / Officer to conduct the Company orientation according to the schedule. 培训经理/主任按计划主持入职培训。 9. Management members and Department Head are expected to participate in delivering certain modules in the Orientation. 公司管理层及各部门经理有责任分担入职培训各课程的讲解。 10. If the associate hasn’t taken the orientation after three months in the company, it will be regarded and …as Absence for three days. 赛德水泥培训政策和程序 Page： 3 / 9 Last update：9/23/2008 如有员工因自身原因两个月以上未参加入职培训,将划属缺席两天。 11. As a minimum Company Orientation should include 入职培训应至少包含以下内容: An introduction to Scitus Group and the history of our investing company 赛德集团及投资公司历史的介绍 Introduction to Management Group 公司管理团队介绍 Introductions to Department Heads and their responsibilities 介绍各部门经理及其职责 Familiarization with facilities of the Company, including a company tour 熟悉公司设施，带领参观公司 Grooming & Personal Hygiene 仪容仪表 Telephone Manner 电话礼仪 Security & Fire Safety 安全与消防 Associates Handbook 员工手册 11. Fulfill the Attendee’s Record and “ Trainees survey”. 完善《培训签到表》和《培训效果问卷调查》。 各合资公司培训经理/主任应按照上述程序进行新员工入职培训，并将每次培训计划、 进程和结果随时报以贵州管理公司培训部。 2. Departmental Orientation 部门入职培训 Policy & Procedure 政策与程序 赛德水泥培训政策和程序 Page： 4 / 9 Last update：9/23/2008 All new employees will attend departmental orientation arranged by each Department. All new employees will be welcomed in a professional & friendly manner, to be given information about his own job description, his own department and its standards and procedures. 所有新员工都将参加由本部门组织的部门入职培训。所有新员工都会受到专业、友好的欢迎；并了解自 身的工作职责以及本部门的标准和程序。 1. Each department should appoint one associate as departmental trainer. 每个部门将指派一位人员作为本部门的培训专员。 2. Each new associate will receive a “Welcoming Kit” on the first day at work. HR department and departmental trainer will assist the training manager / officer to prepare the “Welcoming Kit”. 每位新入职员工将在报到第一天获取一份“欢迎夹”。人力资源部及行政部和各部门培训专员将协助 培训经理/主任准备“欢迎夹”。“欢迎夹”的内容将包括： A Welcome Letter from the General Manager 由首席执行官/总经理发布的欢迎信 One copy of the Organization Chart for Management Team 管理团队组织结构图 One copy of the Organization Chart for their own department 本部门组织结构图 Company & Department introduction 公司及部门简介 Associates Handbook 员工手册 Safety Handbook 安全手册 Scitus Cement（Guizhou）Op. Co. Ltd. Training Policy & Procedure 赛德水泥（贵州）管理有限公司（合资公司）培训政策和程序 One copy of Job Description 岗位职责 One copy of New Associate Training Profile/Certification 新员工培训计划及证书 One copy of the department Standard & Procedures file is made available 部门标准与程序档案 House-use Tables of each department 各部门相关表格 Contact List 通讯录（如需要） Office Phone number or SIM Card ( If it’s ready or needed )办公电话和手机号码/卡（如需要或已准备 好） Guizhou and Guiyang / or the company location Information 贵州和贵阳/公司所在地的信息（如需要） Basic Stationeries 基础文具 Name cards 名片 ( 如需要) Office Key card 办公室钥匙卡（如需要） City map ( If needed ) 城市地图（如需要） 3. Training Manager / Officer / Department trainer or anyone appointed by the Department Head must explain every item in the “Welcoming kit” to the new/transferred associate. 部门培训专员必须向新入职/调部门员工解释“欢迎夹”中的每个内容。 4. Department “Welcoming kit” is always the important part of departmental orientation. 部门欢迎夹将总是部门入职培训的其中一个重要的内容。 5. Departmental trainer should hold the departmental orientation in one week after the company orientation. The departmental orientation should include: 各个部门培训专员必须在由公司人力资源部组织的入职培训一周以内举行部门入职培训。内容应当 包括但不限于： Departmental organization chart 本部门组织结构图 Departmental function and its standard and procedure 本部门职能、标准与程序 How to use the departmental forms 本部门控制表格的运用 Job description 新员工工作职责 Professional knowledge related 涉及本部门专业知识 6. Fulfill the Attendee’s Record and “ Trainees survey”. 赛德水泥培训政策和程序 Page： 5 / 9 Last update：9/23/2008 完善《培训签到表》和《培训效果问卷调查》。 7. Each departmental trainer should prepare the orientation materials mentioned above and make copies in company training department. If there is any amendment, it must be reported to the company training department accordingly. 各部门培训专员应准备上述部门入职培训材料并交予公司培训部存档。如有变化，须及时更改并通 知培训部。 合资公司各部门应按照上述程序进行新员工部门入职培训，并将每次培训计划、进程和 结果随时报以合资公司培训部，合资公司培训部报送贵州管理公司培训部。 3. Department Training Plan & Report 部门培训计划和报告 Policy & Procedure 政策与程序 Each month the Dept. Head/Dept. Trainer will prepare the Monthly Training Plan and demand tailored to the department operation and submit to the Training Manager / Officer. 赛德水泥培训政策和程序 Page： 6 / 9 Last update：9/23/2008 每月部门经理/部门培训专员负责按照本部门运作情况制定月度培训计划&报告交给培训经理/主任。 1. Training Manager /Officer will issue the Departmental Monthly Training Plan & Report on 25th of each month. 每月 25 号培训经理/主任将发放部门月度培训计划&报告 (样表附后)。 2. Dept. Head/Dept. Trainer to plan and schedule training for the following month and complete the “Planned” part of the form as well as the training demand report if needed. 部门主管/培训专员负责计划下月培训并完成《月度培训计划和报告》。 3. Division Head will signe under “Reviewed By”. 部门主管在“审查人”一栏签字。 7. Dept. Head/Dept. Trainer must inform Training Manager / Officer about the training date and topic by email before the 1st of next month. 部门主管/培训专员在下月 1 号前将培训计划电邮通知培训经理/主任。 8. Dept. Head/Dept. Trainer to inform the staff who will be attending the training. 部门主管/培训专员将通知参加培训的员工。 9. After the departmental training fulfilled, the Training Plan & Report must be returned to the training manager / officer. 部门培训完成之后，上述部门月培训计划&报告必须返还培训经理/主任。 10. Training Manager / Officer will review the Training Plan & Report as well as Demand if needed and keep it in the Training Tracking System. 培训经理/主任将审查培训计划&报告并将其存放在培训跟进档案中。 11. Each month the Training Manager / Officer will choose one training session from each department to do a random check. 每月培训经理/主任会从每个部门中随意挑选一次培训进行抽查。 12. If there’s any change to the Scheduled Training, the Training Manager/Officer should be advised before the commencement of the training. 如计划的培训有任何变化，须在培训之前通知培训经理/主任。 4. Department Training Demand 部门培训需求汇报 Policy & Procedure 政策与程序 The Dept. Head/Dept. Trainer will prepare the Training Demand tailored to the department operation and submit to the Training Manager / Officer. 部门主管/培训专员负责按照本部门运作情况制定培训需求交给培训经理/主任。 赛德水泥培训政策和程序 Page： 7 / 9 Last update：9/23/2008 1. The training manager/officer will issue the Department Training Demand to each department (See attached table). 培训经理 /主任发放部门培训需求表至各部门。 2. The department head/trainer will fill in the form and submit to the Training Manager/Officer in time. 部门主管/培训专员将填写上述表格然后及时交至培训经理/主任处。 3. Department head should sign on the form mentioned above. 部门主管应在上述表格中签名。 4. The training manager / officer should review and evaluate the training demand accordingly and inform the department head/trainer if the demand will be followed and its detailed arrangement if needed. 培训经理/主任会认真审核以及评价部门所报培训需求的必要性与可行性，如有必要，取得人力资源总 监或总经理的批准后，按照要求安排 并及时通知部门主管/培训专员;如此培训需求经评价并无必要和可行性，培训经理/主任需给予充分 理由并及时告知部门主管/培训专员。 此《培训政策与程序》中的“部门”在合资公司厂区以车间为单位。 5. Seasonal Training Plan 季度培训计划 Policy & Procedure 政策与程序 Training Manager / Officer reports to the HR Director the training plan and training report every each three months. 培训经理/主任负责向人力资源总监汇报每季度培训计划。 合资公司培训经理/主任同时向集团公司培训部汇报每季度培训计划。 赛德水泥培训政策和程序 Page： 8 / 9 Last update：9/23/2008 1. Training manager / officer will submit the seasonally training plans to HR Director for the review. If got confirmation, it should be followed accordingly. 培训经理/主任每季度，即每年元月一日、四月一日、七月一日和十月一日前 5 个工作日内将培训计划 交至人力资源总监处审核。培训计划得到确认后，将按照步骤认真施行。 合资公司上述培训计划得到批准后，报送集团公司培训部。 2. The training plan should contain the following contents: the subject, the purpose, the trainee, the method, the trainer, the equipment and the budget. 培训计划包括培训主题、目的、培训对象、培训方式 (内训还是外训、培训师、地点、需要准备的器 材等)、以及培训预算等。 3. There should be at least one training each month in the seasonally training plan. 季度培训计划中应保证至少每月举行一次培训活动。 赛德水泥培训政策和程序 Page： 9 / 9 Last update：9/23/2008
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五百强销售目标管理培训（绝对超值，55页PPT)
TM Selling By Objective 销售目标管理 试行纲要 家卫帕尔行销智业机构 目 录 第一篇： 第四篇： 目标管理概要 如何达成销售目标 第二篇： 第五篇： 销售目标管理 目标的考核 第三篇： 目标的设定与分解 2 第一篇 目标管理概要 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 －－美国潜能大师：伯恩•崔西 所占比例 目标状态 成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层 3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生 活目标的结果！ 4 目标管理的定义和含义 1. 定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中 实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 2. 三层含义 （ 1 ）共同商定目标。（参与） （ 2 ）目标分解。 ( 目标体系 ) （ 3 ）自我控制。 ( 授权管理和自我评价 ) 5 目标管理五要素 要素 目 标 计 划 内容 餐厅经理的目标示例 1 、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利 2 、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 销售额 5000 万元 毛利 2000 万元 3 、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、 手段、方法 1 、在东部地区新开一家分店； 2 、通过增加新菜品开发，实现新增销售 收入 500 万元； 3 、通过服务品质管理将上座率提高 10 个 百分点； 4 、什 么时 候 完成目 标？ 期限、预定计划表、日程表 1 月： 2 月： 5 、是 否达 成 了既定 目标？ 完成成果的评价 实际销售收入 5500 万元 毛利： 1100 万元 6 目标管理的威力 : 舵、钟、镜、梅 所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与 动力 对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 7 人对目标的期望强度 1 、如果期望强度为 0 ，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2 、期望强度为 20%-30% ，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过！ 3 、期望强度为 50% ，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事 3 分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4 、期望强度为 70%-80% ，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5 、期望强度为 99% ，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出 100% 的努力比达不到目标更为痛苦，其实第 99 步放弃与此时的 100% 之间的差别不是 1% 而是 100% 6 、期望强度为 100% ，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 8 目标的具体分类 从性质上分： 从内容上分： 工作目标 生活目标 学习目标 从时间上分： 工作目标： n 年规划 年度目标 季度目标 月度目标 周目标 日目标 生活目标： 父母 配偶 自己 子女 学习目标 9 业绩目标——销售目标 职位目标 收入目标 学历 读书 证书 培训 第二篇 销售目标管理 销售目标管理的含义 销售目标管理就是对销售人员的量化管理，也就是事先设定好 销售人员的各项工作的内容和指标，然后督导和帮助他们去完 成。市场管理人员的核心工作就是把企业下达给他的各项销售 任务逐级落实到每个销售人员身上，然后督导和帮助他们实现 各自的销售任务。 11 销售目标的内容 一． 二． 三． 四． 销售目标 客户开发目标 陈列目标 行政目标 12 销售目标的内容－－销售目标 （一）销售目标 1 ．销售目标的内容 一般来讲，企业的销售目标应包括以下几个方面的内容： ①销售额指标。②销售费用指标。③利润指标。 2 ．销售目标的制定 （ 1 ）制定目标的基础不能是不切实际的臆想或陈年旧历 （ 2 ）目标的制定要自下而上进行，然后逐层落实 （ 3 ）目标也不能定的过低 13 销售目标的内容－－客户开发目标 （二）客户开发目标 在销售目标管理的同时，不能忽视客户开发目标的管理。 要制定相应的目标，包括访问新顾客数、营业推广活动、访问 顾客总数、定单数量和商务洽谈等分指标。 14 销售目标的内容－－陈列目标 （三）陈列目标 即： K= 陈列空间占有率 / 销售金额占有率≥ 1 例如：某商店共有 10 个柜台，每个月商店的销售额为 10 万元，企业商品的销售额为 1 万元，即销售额占有率为 10 ％。 因此，某企业商品必须占有 1 个或 1 个以上的柜台，才能算陈 列合格。 15 销售目标的内容－－行政目标 （四）行政目标 即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并 上交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程 表、客户库存报告表、销量对比表、客户档案和客户资信调查 表等。 16 销售目标管理的误区： 片面重视销量，忽视其它！！！ 记住，我们是通过经销商把华扬产品销售给消费者，不是 把产品销售给经销商！所以销售促进的根本是帮助经销商把货卖 出去，卖给消费者，这才是完整和有意义的！ 销售额是果实 经销商是树枝 产品是树干 华扬品牌是树根！ 17 销售目标管理的三大阶段 三大阶段 三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段 18 销售目标管理的过程 : 三个共同 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 19 目标管理程序 设定目标 审议组织架 构和职责分工 确定下级目标 实现目标过程 的管理 上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议 20 总结与评估 目标管理层次体系 管理层次 董事长，总经理 目标层次 大目标 （组织目标） 策略规划 分管副总 经营部门目标 行动计划 销售科 各销售科 各小组、车间 行动计划 业务员 业务员个人 管理层次与目标层次 21 所运用资料 历史销售总额 历史月度销售额 历史各经销商销售额 历史各业务员销售额 历史各区域销售额 历史个产品销售额 竞争对手情况 国家宏观政策 行业发展情况 整体经济发展情况 第三篇 销售目标的设定与分解 目标的设定 职责的认识 现状的深入探讨 长期目标 达成基准的明确化 总目标 有挑战意义的目标 短期目标 目标种类的熟知 子目标 战略目标 战术目标 阶段目标 23 目标的设定 主要目标 3~5 个左右 目标的数量 每个目标分出重要程度 24 设定目标的 SMART 原理 Specific: 具体的 Measurable: 可测量 Achievable: 可实现 Relevant: 相关联的 Time bound: 时间 25 目标的设定－－原则 确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条 件与客观环境的有机结合。因此，按 “ 充分、必要 ” 的原则 处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的 基础。 26 目标设定－－依据 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 27 目标设定－－期限 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以 利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。 不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限， 否则目标管理之精神很难实现。 28 综上所述，我们就能合理制定出， 2005 年销 售目标保？万，争？万是科学合理的！是必须 完成的！是和江苏华扬现有的资源适应的！ 29 目标设定－－程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 30 目标设定－－形态 1 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 部门目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 31 目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标， 本部门在根据具体落实分解到周、月、季度和年度（再考核作绩效 评估，这样就会日事日高）。 公司下达总 目标 分管副总进行目 标分解 部门全面建立责 任制度及绩效评 估指标 •根据公司下达的目 标将目标分解至部 门并决定权重 •所 有 部 门 均 有 详 细的目标，评估指 标 •根据公司发展策略 制定相应配合目标 和绩效评估指标 •所 有 目 标 、 指 标 汇总应达到公司的 总目标 32 目标分解的目的： 一个优秀的管理团队，必然会制定一个 合理的企业目标，把这个目标分解成一 系列的子目标，并把这个目标落实到每 一个员工的行为中去。 使每个人明确自己如何工作，去完成明 年销售目标！！！ 33 目标分解 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部 门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前 提，是使总体目标得以实现的基础。 进行目标分解时要遵循以下要求： 1 、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、 不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目 标的实现。 2 、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标 的实现。 3 、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人 力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4 、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影 响总体目标的实现。 5 、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时 限要求。 34 目标分解－－目标展开 目标分解 对策展开 明确目标责任和授权 目标协商 绘制展开图 35 销售目标分解的维度 时间别： 年度 季度 月度 周 业务员别：具体到每个业务员 区域别：具体到每个区域 客户别：具体到每个经销商 销售来源别： 老客户挖潜 新客户建立 礼品盒（团购） 36 目标分解－－目标展开图 目标展开图是直观形象的显 示并明确目标与目标责任的 图表。编制目标展开图是目 标展开的最后一个环节，适 用图表形式将目标和实现目 标的对策的等主要内容公布 于众，便于共同执行。 37 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 38 XXXX 年度销售某部销售计划分解表 业务员 区域 销售来源 1月 2月 3月 …… 老客户 …… …… …… …… 新客户 …… 礼品盒 …… 老客户 …… …… …… …… 新客户 …… 礼品盒 39 4月 …… 10 月 11 月 12 月 合计 备注 业务员销售目标制作的七个步骤 第一步，理解公司的整体目标是什么。 第二步，制定符合 SMART 原则的目标。 第三步，检验目标是否与上司目标一致。 这前三步，大部分业务员都知道，但往往是 到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。 40 业务员销售目标制作的七个步骤 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。 当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出， 完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件， 要提前做什么样的工作。 为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有 奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好 30 万，你最后批款的时候，只 拔了 15 万，完成 750 万的目标，我算好要 30 万的广告投放，你拦腰砍一半， 我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。 目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过 程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达 成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。 41 业务员销售目标制作的七个步骤 第五步，列出实现目标所需的技能和授权。 现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能 不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的 200 万，他的能力都 需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是 400 万，怎么办呢， 它需要的能力与 200 万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能， 或者可能就得换人了。 所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么 样的知识技能。 另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标， 关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。 比如说公司今年打算招聘 500 个新员工，这是人力资源部的一个目标，但 招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件 件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与 老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也 觉着累，事情也没办好。 如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。 42 业务员销售目标制作的七个步骤 第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 第七步，计划分解到每个经销商，每个月，以及主要品种，并用 合同保障。要点如下： •总体销量 •根据淡旺季分解到每个月 •销售来源划分：零售，批发，礼品 •需要投入的资源： •产品品种 •分销网络建设 根据上面的要点签订合同。 43 第四篇 如何达成销售目标？ 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行 目标管理 , 特别是如何处理推行 前的这段关键时间。 45 同样制定 销售目标， 为什么会 有如此大 的差别？ 完成目标的条件： 制定可行的行动计划－－目标分解成计划，计划转化成行动 科学的方法 积极的态度 贯彻的执行 用心的学习 目标公开 46 销售目标完成的方法－－ PDCA 循环 PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴 明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA 四 个英文字母及其在 PDCA 循环中所代表的含义如 下： 1 、 P （ Plan ） -- 计划，确定方针和目标， 确定活动计划； 2 、 D （ Do ） -- 执行，实地去做，实现计划 中的内容； 3 、 C （ Check ） -- 检查，总结执行计划的 结果，注意效果，找出问题； 4 、 A （ Action ） -- 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解 决的问题放到下一个 PDCA 循环。 47 工作计划要及时检讨（至少每个月一次） 检讨：检查讨论成败得失 检讨的目的： 计划和实际达成的差异 找出差异的原因 正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大 负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施 48 目标检讨的层次和内容： 副总检讨科／部长：部门销售业绩达成。 科长检讨业务员：区域销售业绩达成，分销网点建设，欠款， 目标差异。 业务员检讨经销商：合同约定的目标差异，分销网点建设，销 量，品种，库存，宣传，促销，服务。 49 业务员检查经销商销售目标的方法 : 第一、要定期的追踪。业务员有时候工作一忙，就顾不上去了解下 属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，经销商的 工作就有可能渐渐松懈。对经销商工作追踪要养成定期的习惯，同 时让经销商也感到业务员有定期检查的习惯，这是非常重要的。 第二、分清楚工作的主次。经销商的事务很多，不可能事事追踪， 因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要 的事则不定期抽查。 主要的事情有销量，库存，陈列，品种等。 50 业务员检查经销商销售目标的方法 : 第三、对经销商销售工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标 是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异； 有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，如果评价发现目 标有偏离，就要及时把他拉回来。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的 原因。 在分析偏差时，必须首先分清哪些是经销商无法控制的因 素引起的。比如要求经销商进超市，却没有适合的包装和政策。其 次还应分清哪些因素归因于经销商本人，比如由于经销商工作不得 力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性 地在采取相应的措施。 51 综合解决方案－－建立目标稽核体系 日清 周总结 月检讨 季度表彰 年度总结 52 第五篇 目标成果的考核 目标考核 目标和考核挂钩 目标完成的好，收入多 连续完成的好，晋升 目标完成的差，收入少 连续三个月完成的差，淘汰 54 愿华扬科学合理定目标，更超额完成 下一步／明年的销售目标！ 谢谢大家聆听！ 55
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tw 有限公司 培训管理办法 2010 年 6 月 培训管理办法 目 有限公司 录 第一章 总则..............................................................................................1 1.1 培训宗旨..........................................................................................................1 1.2 培训原则..........................................................................................................1 1.3 培训目的..........................................................................................................1 1.4 培训对象..........................................................................................................1 1.5 培训资源..........................................................................................................1 1.6 培训课程..........................................................................................................2 1.7 培训的组织者..................................................................................................2 第二章 培训分类.....................................................................................2 2.1 新员工培训......................................................................................................2 2.2 基础性培训......................................................................................................3 2.2.1 部门内部培训...........................................................................................................3 2.2.2 部门交叉培训...........................................................................................................3 2.2.3 通用类培训...............................................................................................................4 2.2.4 专业类培训...............................................................................................................4 2.3 晋职培训..........................................................................................................5 2.3.1 经理人培训...............................................................................................................5 2.3.2 技术专家培训...........................................................................................................5 2.3.3 长期教育...................................................................................................................6 第三章 培训评估.....................................................................................6 3.1 评估标准..........................................................................................................6 3.1.1 新员工培训与基础性培训评估标准.......................................................................6 3.1.2 晋级培训的评估标准...............................................................................................7 3.2 评估人..............................................................................................................7 3.3 评估程序..........................................................................................................7 3.3.1 新员工培训评估程序...............................................................................................7 3.3.2 通用类培训评估程序...............................................................................................7 3.3.3 专业类培训评估程序...............................................................................................8 3.3.4 晋级培训评估程序...................................................................................................8 第四章 其他规定.....................................................................................8 4.1 培训考勤规定..................................................................................................8 4.2 被培训者奖惩规定..........................................................................................9 4.3 培训者管理规定..............................................................................................9 4.4 培训档案管理..................................................................................................9 4.5 培训费用管理.................................................................................................9 4.6 其他..................................................................................................................9 1 培训管理办法 有限公司 第一章 总则 1.1 培训宗旨 第一条 员工培训的宗旨是促进公司人力资源开发、提高员工素质、陶冶 员工情操、增强公司凝聚力，使所有加入 tw 的员工符合通威管 理模式及满足集团发展需要。 1.2 培训原则 第二条 公司对员工的培训遵循以下原则： （1） 全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。 （2） 系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系 统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。 （3） 全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作 态度等的内容。 1.3 培训目的 第三条 公司培训的目的主要有： （1） 通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质 量和绩效。 （2） 提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。 （3） 培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人 成长的结合。 （4） 构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型 组织”，以提升公司整体的绩效及竞争力。 1.4 培训对象 第四条 培训的对象为公司总部的全体员工、子公司中级及以上管理干部 和重要岗位人员。 1 培训管理办法 有限公司 1.5 培训资源 第五条 公司可使用的培训资源有公司内部和公司外部两类。 （1） 公司内部培训资源，指公司内部在某些特定领域方面有 专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的 讲师。 （2） 公司外部培训资源，指公司外部可担任特定内容讲解的 专家和专业讲师。 1.6 培训课程 第六条 第七条 每年 10 月份，人力资源部向各部门及子公司下发《培训需求调 查表》。 根据员工调查问卷的需求并且结合公司的发展战略和以往的课 程设置，人力资源部在每年的 12 月底之前制定出明年《员工培 训指导计划》。 1.7 培训的组织者 第八条 第九条 第十条 第十一条 人力资源部主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、 具体实施和控制等工作。 总部人力资源部负责总部全体员工、子公司中级及以上管理干部 和重要岗位人员的培训： （1） 制定集团年度培训计划并组织实施。 （2） 协助、指导各子公司制定培训计划，审核其培训计划的合 理性，并提出具体意见。 （3） 对子公司培训工作进行指导、检查、考核。 （4） 年终对该年度培训工作进行总结，填写《总部培训计划完 成情况记录表》。 各子公司人事行政部负责该公司员工的培训： （1） 各子公司人事行政部每年末编制下一年培训计划，并于 每年 12 月中旬前报总部人事部。培训计划应覆盖公司全 体员工。 （2） 各子公司认真组织实施培训计划，做好培训记录，每半 年以书面形式向总部人事部汇报培训工作完成情况，并 在年终总结时填写该年度《培训计划完成情况记录表》。 各部门经理及相关人员负责协助人力资源部进行培训的实施、控 制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。 2 培训管理办法 有限公司 第二章 培训分类 2.1 新员工培训 第十二条 第十三条 第十四条 第十五条 新员工培训是指对新入职的员工进行的培训，主要内容包企业 文化、 《员工手册》、 《质量管理手册》中与岗位相关的文件、与岗 位相关的程序文件、公司产品、公司组织机构、规章制度、所担任 的业务工作介绍。 凡公司新进人员必须参加公司举行的职前培训，未经培训，不 得上岗，不得转正。 未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。 新员工培训由人力资源部利用公司内部培训资源，统一组织、实 施和评估。 （1） 新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训资源， 制定新员工培训计划。新员工培训一般安排在新员工入职 时或入职后一个月内。 （2） 人力资源部根据培训计划，要求各部门经理安排新员工 按照规定的时间和地点准时参加培训。 （3） 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作， 并对每位新员工的表现情况做下记录。 （4） 培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果， 成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其《员工 培训考核记录表》提交各部门，同时为新员工建立培训档 案，并留存此次培训记录。 2.2 基础性培训 2.2.1 部门内部培训 第十六条 第十七条 第十八条 部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训资 源对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。 部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施。 部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关 中的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理 提出培训需求申请。 3 培训管理办法 第十九条 第二十条 有限公司 部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例 会、业务小组沟通等。 部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方 面有专长或经验的员工。部门经理负责内部培训计划的组织实施 2.2.2 部门交叉培训 第二十一条 第二十二条 部门交叉培训是指利用公司内部培训资源，在相关业务部门之 间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。 部门交叉培训由人力资源部负责协调相关部门资源，统一组织、 实施、控制和评估。 （1） 公司各部门可根据工作的实际需要，由部门经理在每年 度的《培训需求调查表》中填写对部门交叉培训的需求申 请。部门经理也可以根据情况随时向人力资源部提出部门 交叉培训申请。 （2） 人力资源部根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加 强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重 点，制定适当的部门交叉培训计划。 （3） 根据培训计划，人力资源部负责协调相关业务部门，整 合公司内部培训资源，组织落实交叉培训计划。 2.2.3 通用类培训 第二十三条 第二十四条 通用类培训是指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用 的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时 间管理、沟通技巧、团队建设等。 通用类培训是由人力资源部负责统筹策划、内容设置、组织实施 和评估工作。 （1） 员工可根据个人工作需要，在年度《培训需求调查表》中 填写相应的需求申请。 （2） 人力资源部在充分考虑公司培训的整体性和系统性的前 提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现 通用类培训在全员范围内逐级、逐步实施。 （3） 根据培训计划，人力资源部负责选择内外资源、安排培训 实施，各部门要积极配合，确保效果。 4 培训管理办法 有限公司 2.2.4 专业类培训 第二十五条 第二十六条 专业类培训是指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相 关的知识和技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知 识、饲料生产、饲料市场营销知识与方法等。 专业类培训是由人力资源部负责计划制定、实施和评估工作。 （1） 部门或员工可根据工作的实际需要，在调查问卷中提出 对专业类培训的需求申请。 （2） 当经营环境、工作内容发生变化等情况时，需要临时培训 时，各部门也可以向人力资源部提交报告申请临时培训。 （3） 人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情 况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适 当的培训计划。 （4） 根据培训计划，人力资源部负责选择公司内外资源，组 织落实专业类培训计划，接受培训的部门或员工要积极 配合培训的实施工作。 2.3 晋职培训 2.3.1 经理人培训 第二十七条 第二十八条 针对“双高及一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和 称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度。其核心思 想是有针对性地提高 tw 有限公司核心人员的职业管理素质，培 养一批德才兼备的管理人才。 培训课程分为两类： （1） EMBA 课程培训 称职的总经理级员工、“双高及一高一符合”部门经理级员工经 申请批准后，由公司保送参加国内高校的 EMBA 培训项目。保送 前公司与员工签订《培训协议》，约定员工培训后的最少服务年 限。EMBA 培训为在职培训项目。 （2） 短期经理人培训课程 表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管 理水平和业务能力，公司向员工提供短期经理人培训课程，包 括各种外部教育机构、培训中心或是公司内的高级管理人才提供 的短期培训课程、交流会。本类课程可以涉及以下几部分内容： 商务英语，心理训练，战略管理，财务管理，人力资源管理， 营销管理，组织行为学等。原则上员工参加该项培训一年脱产不 超过 30 天。 5 培训管理办法 有限公司 2.3.2 技术专家培训 第二十九条 第三十条 专业培训计划主要面向选择技术、研究和产品序列的“双高”及 “一高一符合”员工。目的是为公司一批专家级的技术骨干以提 高通威的研发技术和生产技术。 专业培养计划包含两大类： （1） 自我开发培训计划 对于符合培训发展要求的专业员工（双高或一高一符合），可 根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。培训计划的制订 如下： 步骤一：确定目标，打算研究什么？更新何种知识？ 步骤二：了解公司培训标准 步骤三：选择合适的培训项目 步骤四：制定时间表交部门经理审阅 步骤五：人力资源部审查备案 步骤六：实施培训 自我开发计划原则上为在职培训项目 （2） 工作组培训计划 公司将有计划地选派“双高”员工组成一个工作组与相关高校 及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担。保送 前公司与员工签订《培训协议》，约定员工培训后的最少服务年 限。 工作组培训计划原则上为脱产培训项目 2.3.3 长期教育 第三十一条 第三十二条 第三十三条 第三十四条 长期教育指应公司发展需要，公司选送少数具有潜质的员工参 加企业外部超过（包含）三个月的长期学习 ，形式有脱产进修 和在职进修，其中脱产学习的申请条件要求在公司服务满四年 以上。通过外部资源实施的长期教育，适用于少数员工系统学习 专业和管理知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很 好的激励方式之一。 长期教育的形式有两种： （1） 出国培训(院校学习、企业实践等) （2） 国内培训(院校学习、企业实践等) 公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，将计划下达至人 力资源部。 人力资源部负责落实计划，通知相关人员签订《培训协议》，协 助办理入学相关手续等。 6 培训管理办法 有限公司 第三章 培训评估 3.1 评估标准 3.1.1 新员工培训与基础性培训评估标准 第三十五条 第三十六条 第三十七条 对新员工培训、通用类培训、专业类培训实施评估，培训效果评 价的主要形式为《培训结果调查表》和《员工培训记录表》。 （1） 《培训结果调查表》主要是对内容准备、讲解技巧、工作态 度、实际效果四方面评分，每一项占 25 分，级差为 10 分 （2） 《培训结果调查表》由人力资源部检查后汇总平均，生成 《培训调查结果分析表》，70 分以上为合格。 （3） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直 接填写《员工培训记录表》进行打分，70 分以上为合格。 对被培训员工或部门的评估，通过考试或总结形式采用百分制 评分，生成《员工培训考核记录表》，成绩 70 分以上为合格。 以上相关资料在人力资源部归档保存。 3.1.2 晋级培训的评估标准 第三十八条 第三十九条 第四十条 参加各种形式的学习后，员工的结业（毕业）证书及考核记录 表或项目报告、总结报告须报人力资源部备案，作为评估的参考 依据。 评估形式以与被培训者及其上级访谈为主，也可以采取员工将 自己所学的知识在一定范围内汇报作为辅助的评估形式。 以上相关资料在人力资源部归档保存。 3.2 评估人 第四十一条 第四十二条 对培训实施的评估工作，主要由被培训者和人力资源部组织实 施。 对被培训者的评估，主要由人力资源部组织实施。 7 培训管理办法 有限公司 3.3 评估程序 3.3.1 新员工培训评估程序 第四十三条 第四十四条 对培训项目的评估程序： （1） 培训结束后，人力资源部组织新员工填写《培训结果调 查表》。 （2） 人力资源部负责收集、分析《培训结果调查表》，生成 《培训调查结果分析表》，得到评估成绩。 对新员工的评估： （1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的 考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点。 （2） 人力资源部收集考试卷，对其进行评分，生成《员工培 训考核记录表》。 （3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。 3.3.2 通用类培训评估程序 第四十五条 第四十六条 对培训项目的评估程序： （1） 培训结束后，人力资源部组织被培训员工填写《培训结 果调查表》。 （2） 人力资源部负责收集、分析《培训结果调查表》，生成 《培训调查结果分析表》。 （3） 按照《培训调查结果分析表》，人力资源部对培训项目 打分。 （4） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直 接填写《员工培训记录表》进行打分。 对被培训员工的评估： （1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的 考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要 求员工按时提交培训总结。 （2） 人力资源部收集考试卷，对其进行评分，生成《员工培 训考核记录表》。 （3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。 3.3.3 专业类培训评估程序 第四十七条 对培训项目的评估程序： （1） 培训结束后，人力资源部组织被培训员工填写《培训结果 8 培训管理办法 第四十八条 有限公司 调查表》。 （2） 人力资源部负责收集、分析《培训结果调查表》，得到员工 评估成绩。 （3） 按照《培训结果调查表》，人力资源部对培训项目打分。 （4） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直 接填写《员工培训记录表》进行打分。 对被培训员工的评估： （1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的 考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要 求员工按时提交培训总结。 （2） 人力资源部收集考试卷，生成《员工培训考核记录表》， 对其进行评分。 （3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。 3.3.4 晋级培训评估程序 第四十九条 第五十条 第五十一条 参加晋级培训的员工，在培训结束 7 日内，向人力资源部提交 培训总结。 对晋级培训的评估，人力资源部将其上级与被培训者访谈记录 和相关结业（毕业）证书及考核记录表或项目报告、总结报告， 作为对晋级培训的评估结果，保存于工作记录中。 评估结果归档保存，并于年度培训总结中做出汇报。 第四章 其他规定 4.1 培训考勤规定 第五十二条 第五十三条 学员应按时参加培训,每次培训填写《员工培训签到表》(要求自 学的培训不必填写；人员较多的大型培训，采用点名形式)。如 有事不能参加者，应提前三天以上填写《员工请假单》向部门经 理请假，经批准报人力资源部备案；如有特殊原因，不能提前 请假者，必需及时向人力资源部申明，并及时补办请假手续。 培训期间，迟到、早退、缺勤等情况，参照《通威员工手册》中的 处理办法处理。 9 培训管理办法 有限公司 4.2 被培训者奖惩规定 第五十四条 第五十五条 第五十六条 被培训者成绩不合格，必须自学重修，直至成绩合格。 被培训者当年培训项目有成绩不合格，原则上不予以考虑晋级。 对培训考核优异者酌情予以奖励。 4.3 培训者管理规定 第五十七条 第五十八条 人力资源部在每次授课前需与培训者进行沟通，以使培训内容 更有针对性和有效性，避免纯学术的研讨，更要注意出现与公 司管理层出现明显不一致的观点。 人力资源部根据员工《培训结果调查表》的反馈对培训者进行调 整、优化。 4.4 培训档案管理 第五十九条 第六十条 人力资源部负责将全体员工所有参加培训的名称、表现及成绩等 内容，记录汇总成员工培训档案。 员工培训档案由人力资源部保管，允许个人和上级领导查阅， 对其余人员保密。 4.5 培训费用管理 第六十一条 第六十二条 第六十三条 公司每年设定公司总体培训预算。 公司组织的培训费用由公司承担，根据培训的项目不同会规定 受训员工的服务年限，在培训开始前签订合约。若员工因故未能 达到服务年限，酌情退回全部或部分培训费用。 个人自己参加的培训原则上由自己付费，特殊情况报总裁审批 可由公司承担部分或全部培训费用。 4.6 其他 第六十四条 第六十五条 本管理办法由人力资源部负责解释。 本管理办法的修改由人力资源部负责，报总裁批准后执行。 第六十六条 本管理办法经总裁批准后自公布之日起实施。 10
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企业某年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的 培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提 升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制 约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精 神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放 调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 希望培训 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2、管理技巧 14% 76% 24% 0 3、两者都培训 11% 50% 40% 10% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文 培训内容 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 关注，本着“干什么学什么，缺什么 3、人力资源管理 32% 补什么”的原则，制订本年度培训方 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% 化、专业技能及管理能力的培训较为 案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是 通过“培训——工作”的结合，使员 工发生有益于公司发展的变化，提高 工作能力，改变工作态度，改善工作 绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使 员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经 理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工 作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用 这一技能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗 前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此 高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组 织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决 问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 高级管理人员 企业经营环境、经营 1 思路、行业发展等的 研究 中层管理人员 非人力资源经理 的人力资源管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规学 职业经理技能提 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 习 升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学 公司战略规划和 习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的辅 导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团 队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树 立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高 各级经理的人力资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务 的人员顶替，避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培 训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间， 培训部组织和跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必 读 2 本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由 所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工 逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态 评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训 有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反 应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在 一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作 一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运 用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实 践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习 愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每 一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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餐饮行业-储备型人才的培训方案
储备型人才的培训方案 储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 课堂学习 说明 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 案例发表 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 50% 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培 训 内 培养方式 讲师来源 主办人 协办人 容 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 备用金：10，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 评估阶段 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 30 天 队绩效提升幅度。 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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企业管理培训生培训方案（预案）
202x 年管理培训生培训方案（预案） ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑修改== 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人 才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的学生，经过全方面的培养，使其成为具 备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源， 以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于 202x 年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即总部根据发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即总部各部门共同承担培训工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、职业规划及工作分配 1、培训期间按训练学员-储备助理店长 进行，实际培训效果应以分店店长培养，培训 效果以结训考核成绩为准，考核通过者予以晋职，未通过者予以淘汰或降职（具体标准详 见检核标准）； 2、学员通过最终培训检核后将以储备助理店长的职级于各分店工作，随着门店进一步 扩张，新开店门店店长可从中择优选拔。 五、培训方式 理论与实践相结合，实践大于理论，公司统一安排住宿，设置训练店，学员在实作中 进行理论知识学习，学习日程及工作排班由人力资源部与训练店店长协调安排； 现阶段训练店建议以 xx 店、xx 店为主，住宿地点建议租用集体宿舍。 六、培训时间 202X 年 3 月 15 日至 202X 年 4 月 18 日（暂定），共计 35 天（含休息日 5 天） 七、训练安排 序号 授课时间 培训项目 培训内容 课时 授课地点 授课讲师 1 202X/ 3/15 职前培训 《培训注意事项》 《从校园到职场》 40 分钟 总部 会议室 xxx 自我介绍 40 分钟 xxx 《公司简介》 30 分钟 xxx 《人事制度》 40 分钟 xxx 备注 2 202X/ 3/16 3 202X/ 3/17 4 202X/ 3/18 5 202X/ 3/19 6 202X/ 3/20 7 202X/ 3/21 8 9 202X/ 3/22 202X/ 3/23 《奖惩制度》 40 分钟 xxx 《信息-新员工入职培训》 30 分钟 xxx 《营运-新员工入职培训》 60 分钟 xxx 《收银与营业款管理》 《杂项收入及备用金管理》 40 分钟 xxx 入职培训考核 40 分钟 xxx 卖场简介 卖场各区域简介 30 分钟 卖场实作 以卖场清洁及基础工作为主 工作时间 营运培训 《营运流程培训》 卖场实作 以营运培训内容为主的实作 各训练店 训练店 店长 40 分钟 总部 会议室 xxx 工作时间 各训练店 训练店 店长 营运考核 《营运流程培训》考核 40 分钟 总部 会议室 营运培训 负责人 人资部 训练店 店长 综合管理 培训 《综合管理部管培生培训》 40 分钟 总部 会议室 xxx 综合管理 考核 《综合管理部管培生培训》 考核 40 分钟 总部 会议室 人资部 10 202X/ 3/24 11 202X/ 3/25 信息培训 《鲜赋信息系统流程》 40 分钟 总部 会议室 xxx 12 202X/ 3/26 卖场实作 以信息培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 13 202X/ 3/27 信息考核 《鲜赋信息系统流程》考核 40 分钟 总部 会议室 人资部 《差旅费办法》 30 分钟 《费用报销及付款规范》 30 分钟 《结算流程》 30 分钟 财务考核 针对培训内容进行考核 40 分钟 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 14 15 202X/ 3/28 202X/ 3/29 16 202X/ 3/30 17 202X/ 3/31 休息 财务培训 休息 总部 会议室 xxx 人资部 各训练店 训练店 店长 18 202X/4/1 19 202X/4/2 20 202X/4/3 21 202X/4/4 22 202X/4/5 23 202X/4/6 24 202X/4/7 25 202X/4/8 26 27 202X/4/9 202X/ 4/10 28 202X/ 4/11 29 202X/ 4/12 30 202X/ 4/13 31 202X/ 4/14 32 202X/ 4/15 33 202X/ 4/16 34 202X/ 4/17 35 202X/ 4/18 物流培训 《物流大仓培训》 40 分钟 物流考核 《物流大仓培训》考核 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 采购培训 《采购部培训》 40 分钟 采购考核 《采购部培训》考核 40 分钟 总部 会议室 xxx 人资部 训练店 店长 待定 人资部 休息（含清明假期） 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 训练店 店长 《PPT 标牌领用及使用规 范》 30 分钟 xxx 《鲜赋会员特权》 30 分钟 总部 会议室 营销策划 考核 针对培训内容进行考核 待定 待定 人资部 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 训练店 店长 总部 会议室 待定 卖场实作 营销策划 培训 休息 《时间管理》 40 分钟 《PDCA》 30 分钟 《如何做好沟通》 40 分钟 《细节管理》 40 分钟 《如何成为一名合格的储备 助理店长》 40 分钟 人资培训 《检核注意事项》 30 分钟 开发培训 《鲜赋超市开发部培训》 40 分钟 开发考核 针对培训内容进行考核 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所有培训内容进行实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 结训考核 针对所有培训内容进行考核 待定 待定 待定 管理培训 xxx xxx 人资部 八、具体训练制度： （一）培训负责人 人力资源部为培训主要负责部门，安排专人负责培训期间的一切事宜，为全体训练学 员的直属主管，其他部门及训练店店长应全力协助培训工作的正常进行。 （二）训练学员着装要求 由人力资源部统计学员身材尺寸，综合管理部订购学员专用工装马甲，以便于区分训 练学员及门店员工，培训期间学员必须着学员工装马甲学习和卖场实作；培训期间，学员 上衣应穿着有领有袖的黑色上衣，将工装马甲穿着于最外层，下身着深色长裤，穿深色运 动鞋。学员培训期间须佩戴学员专用的工牌。 （三）培训期间考勤要求 1、排班要求 学员在培训期间应严格遵守培训安排中的工作学习安排，人力资源部与训练店店长共 同制定卖场实作期间的排班计划，学员根据排班计划上下班，上下班必须签到，培训负责 人与训练店店长应严格监督考勤情况；如遇理论课程结束后剩余工作时间大于 1 小时，由 人资部培训负责人组织学员进行卖场实作，如剩余工作时间小于 1 小时，由人资部培训负 责人组织学员进行自习；学员在工作学习期间应严格遵守相关排班计划。如有其它工作安 排（开店支援等）须经总经理审核后由人力资源部配合相关部门统一安排。学员培训期间 严禁迟到早退、擅离职守，具体考勤要求请参照《考勤管理制度》。 2、请假要求 学员如需请假，须填写《员工请假申请单》经由训练店店长、人力资源部、总经理审 核后方可准假；如遇紧急突发事件，学员可口头告知训练店店长及人力资源部培训负责人 后可以准假，请假结束后应第一时间补填《员工请假申请单》并按程序进行审批；如请假 理由不充分，其上级可不予准假。具体请假规定请参照《考勤管理制度》 3、离职要求 学员离职主要分为两种，自主离职和考核未通过离职。 学员离职应严格遵守 202x 年 12 月 28 日发布的《关于员工离职手续办理的规定》发文 中的相关离职规定及程序，培训负责人与训练店店长有义务监督离职学员离职手续的办 理。 人力资源部应针对自主离职的学员根据其培训期间的学习和工作情况进行面谈，如表 现良好应予以挽留；考核未通过的学员根据培训期间表现视情况可劝其降职留用。 4、奖惩办法 学员培训期间奖惩规则以《山东鲜赋超市员工奖励及处罚标准》为主要参考依据，此 处仅列举使用于培训期间的奖惩要求，具体如下： 奖励： * 优秀学员：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长及全体学员根据整体考核成 绩及工作表现，选取优秀学员 3 名并奖励，奖励内容待定。（建议现金或购物卡奖励） * 优秀团队：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长根据整体考核成绩及工作表 现，选取优秀团队一组并奖励，奖励内容待定。（建议实物奖励） 惩罚： * 生活纪律标准下降，经警告后，未能依标准改善者，视情节给予提示或一级违纪处 理，情节恶劣者予以淘汰； * 在整个训练团队中搞小集团者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 消极、被动、反抗制度或要求者，视情节予以二级或三级违纪处理，情节恶劣者予 以淘汰； * 偷懒、不主动学习、不自我要求、有抱怨、批评环境、制度、训练者、训练店同仁 或相互谈论计较薪资、职位者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 聚众要挟者,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 未经允许，私自抄袭或复印公司营运相关资料,视情节予以二级或三级违纪，情节恶 劣者予以淘汰； * 违反公司诚实、保密等制度，视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰。 * 不请假擅自外出，经警告后，仍再违反规定者，予以淘汰； * 偷盗、蓄意破坏，予以淘汰; * 未经同意，擅自离职者, 予以淘汰; （四）考核要求 除营运部、信息部外，其它部门考核均为笔试，监考为人资培训负责人，考核成绩 80 分以上为及格，第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待定； 营运部、信息部培训考核方式为笔试加口试，笔试监考为人资培训负责人，口试考官 为营运部、信息部主管及训练店店长，笔试与口试成绩均为 80 分以上及格，第一次考核未 通过者将安排复试，复试时间待定；如笔试考核成绩未及格，口试成绩及格者，仅安排笔 试复试，反之亦然。 结训考核方式为口试，考官待定，考核成绩 80 分以上为及格，第一次考核未通过者将 安排复试，复试时间待定。 职前培训考核两次未通过者予以淘汰，其他考核两次未通过者视学员实际工作情况予 以淘汰或降职留用。结训考核通过者将予以晋职，晋升为储备助理店长，并颁发结业证 书。 （五）培训档案 学员培训期间所有相关培训档案由人力资源部统一进行管理，并列入公司员工档案， 以利后期人才选拔。 （六）其他： 1、学员在培训期间有任何不适应、紧张或困扰等现象，人资部培训负责人及训练店店 长将及时与之面谈，找寻原因根本点，以求获得共识，或利用行为规范训练，以达到“一 人有难，八方支援”，求得整个团队共进； 2、学员反映情况不真实，消极被动，自卑或嘲笑同仁者一律做退训处理。 3、学员在培训期间如遇临时性突发事故，第一时间需告知人资部培训负责人或训练店 店长，由培训负责人或训练店店长出面帮助统一安排，协调解决，学员须服从，若有异 议，可事后与人资部培训负责人沟通，以达共识。擅作主张者，一切后果自负。
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【培训方案】培训体系搭建模板
培训体系搭建模板 通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、文库 培训效果评估 和培 训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体 系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理 体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。1、如何建立培训课程体系培训课程设置是 建立在 培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、 基础型和提高 型将培训课 程分为员工 入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单 ， 属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固 定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动 职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据 科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员 工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。不难理解，固定培训课程设置是培训工作中 工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分 类员工培训体系，明确不同岗位， 不同级别的 人员必须掌握的知识、技能。首先，人 力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类 技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构 和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础， 分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循 以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身 组成部分来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。 由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以 是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。 企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思 路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与 此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项 工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系 建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企 业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。 中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资 源部分析和确定他们的下一步发展需求。 基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求 员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。 2、 培训讲师队伍建设 讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基 本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队 伍建设略作介绍。 讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企 业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方 面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励 讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材 开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。 3、培训效果评估 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲 师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。 这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估， 通常是通过设计问卷调查表的形式进行。 第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过 书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工 作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。 第四层评估，结果层。 这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一 个企业组织培训的最终目的， 也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多 其他因素都会影响企业的经营结果。 4、培训管理体系 培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意 愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作 文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提 到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。 培训体系建设 一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。 制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部 讲师制度。 课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。 讲师是载体，也就是说 讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。 培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应 当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制 度等几个部分。 培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。 内部 讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为 的作用。 建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订 培训计划。 完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力 资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告 完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计 划进行课程设计。 课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那 么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗 位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工 的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。 这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。 课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。 讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。 一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技 术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮 助他完成的仅仅是改善授课技巧。 有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。 培训评估是 目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设 定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课 程内容评估和授课效果评估。 课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用 量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被 学员所接受；采用问卷调查的方式。 培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测 评的数据差的形式来完成。 最后是培训的形式和内部讲师建设。 培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授 课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日 常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。 有选择的引入外部培训，选择合 适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。 内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防 止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在 企 业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可 见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析 需 要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来 解决。 如何建立有效的培训体系 （一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标 （二）建立有效的培 训体系，得对企业现状深入调查研究 （三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规 章制度 （四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关 （五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行 （六）建立有效的培训体系，得有 不同的考核方式 闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好 与坏； 见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从 学员口碑评价课程优劣； 心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所 得启示中判断课程效果； 模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操 作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用； 绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开 课程的作用。 （七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发 不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循 ADDIE（即分析、设计、 开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离 企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培 训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。
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应届生培训方案
2014应 届 毕 业 生 培 训 方 案 目 录 一． 二． 三． 四． 五． 六． 培训对象 ------------------------------------------------------------------ 2 报到地点 ------------------------------------------------------------------ 2 培训目标 ------------------------------------------------------------------ 2 培训总流程 ---------------------------------------------------------------- 2 组织责任 ------------------------------------------------------------------ 3 培训细则 ------------------------------------------------------------------ 5 1. 第一阶段：认知阶段 ----------------------------------------------------- 5 1.1 入职引导 ------------------------------------------------------------ 5 1.2 基础知识培训 ------------------------------------------------------- 5 1.3 户外拓展训练（待定）------------------------------------------------ 5 2. 第二阶段：自我定位实践阶段 --------------------------------------------- 5 2.1 岗位实习+ 导师培训+ 综合培训------------------------------------------ 5 2.2 综合考评竞岗--------------------------------------------------------- 5 3. 第三阶段：定岗实战阶段 ------------------------------------------------- 6 七． 激励方案 （费用预算） ----------------------------------------------------- 6 八． 考核方案 ----------------------------------------------------------------- 7 一 、 培 训 对 象 应 届 毕 业 生 培 训 方 案 应届毕业生招聘计划中所招 二 、 年度应届本科生，共 人。 报 到 地 点 、 时 间 公司总部大会议室、周五4.11 （或周一4.14 ）下午2 点 三 、 培 训 目 标 背景 随着公司发展和未来几年战略规划的启动，应届大学生的招聘与培养作为一重大举措。 应届本科生有着专业相应扎实的理论知识基础，良好的综合素质，思维活跃，同时他们迫切 需要公司提供一个平台，供他们不断汲取新的专业知识与技能。储备为公司的中坚力量。 目标 认同公司的企业文化，公司的人才理念，初步完成职业定位。 熟练掌握岗位专业知识与技能，初步具备分析问题、解决问题的能力。 四 、 具有敬业精神及良好的团队合作精神，完成由学校到企业化社会的转变， 给学生形成持续提高的平台，同时为公司快速选拔优秀人才，充实人力资源。 培 训 总 流 程 第一部分：入职引导 第二部分：文化 / 基础知识培训 / 参观实习 认知阶段 （为期两天： 4 月 14 日— 4 月 15 日） 第三部分：职场培训 / 户外拓展训练 ( 营 销待选 ) 第四部分：岗位实习 + 部门制定导师 + 综 合培训 自我定位实践阶段 （为期两周：4 月 16 日—4 月 30 日） 第五部分：综合考评竞岗 定岗成长阶段 （2014 年 5 月 1 日） 第六部分：成长跟进 定岗成长阶段 （2014 年 5 月起） 体检在毕业证获得后签劳动合同前。 （ 1） 认知阶段（为期两天：4 月14日—4 月15日）。本阶段由行政人事部统一组织实施。 内容包括新员入职引导、文化/ 基础知识培训、参观实习、工厂参观实习和户外拓展（待 选）。本阶段日程安排详见《大学生培训日程表》，通过认知阶段考核者方能进入下一阶段 的培养。 （2 ） 自我定位实践阶段（为期两周：4 月16日—4 月30日）。本阶段由部门负责人主导，配 备专人（制定导师）带教指导，行政人事部组织安排并跟进。内容包括实习、专业知识及综 合技能的培训，通过自我定位实践阶段考核竞岗者方能正式定岗。 （3 ） 定岗成长阶段（2014年5 月开始）。本阶段大学生正式进入工作状态，通过“竞岗”确 定分配的大学生，由大学生所在部门负责人和行政人事部共同根据职业发展的不同阶段提出 大学生成长要求，并制定职业生涯规划，由部门负责人合理安排其工作内容并对大学生的成 长跟进负责。 五 、 1. 组 织 责 任 组织架构 1.1 成立培训小组： 小组成员由行政人事部、 、 部以及 部各用人部门和培训讲师/ 导师组成。 1.2 培训小组责任 为确保本次培训项目的顺利实施，特界定以下职责： 1.2.1 行政人事部 负责大学生培训方案的制订； 负责指导培训工作的整体组织实施； 负责培训项目的组织协调工作（包括考勤、讲义收集审核、教材复印、培训场地、培 训设备、培训安排、讲师费、带教费等）； 负责培训工作执行情况的督导、监控及评估； 负责入职培训部分与户外拓展部分的培训实施； 负责入职培训试题的编制； 负责非技术类部分综合课程的培训； 负责综合评定竞岗部分的全面组织及结果的应用； 负责大学生心理辅导，提供日常生活帮助； 1.2.2 用人部门 负责大学生岗位实习的工作安排； 负责综合评定竞岗的评估； 负责培训和岗位实习内容的确定； 负责大学生培训表现与考核成绩的记录； 参与大学生周例会和座谈会； 负责大学生心理辅导，提供日常生活帮助； 1.2.3 讲师/ 导师 负责编制培训的教材培训试题的整理编制； 负责课程的培训； 负责培训实施与效果跟进； 负责大学生岗位实习的工作安排与带教指导； 负责综合评定竞岗的评估； 2. 其余工作事项详细安排（日常管理） 工作内容：（详见下表） 项目 实习 日志 时间 工作标准 每日记 录，每周 收集实习日志 提交一次 负责人 具体内容 个人交实习部门负责人 / 导师考 评后，交行政人事部处。 负责大学生每 人员 考勤 日出勤情况的 每天 真实记录，并 制止和反馈违 抽查考勤情况，若抽查与事实不 符，部门负连带责任 纪行为 主要是反馈和分享一周的实践成 实习 成果 每周五晚 每 人 轮 流 主 展示 17 ： 00 持，要有记录 会 果及心得体会，由刘艺负责组织 安排，轮流主持，要保证展示会 记录的完整性与真实性，行政人 事部参与 大学 生团 1 次/ 月 队建 设 稿件 1 次 -2 次 收集 行政人事部根据情况组织安排， 部组织团队小 可以组织相关人员进行座谈或组 活动 织些团队游戏 大学生内部稿 组织大学生涌跃发表稿件，按计 件收集，每次 划保质保量收集大学生内部稿 至少1 篇 件，用于企业内刊的刊登 负责大学生管 其它 不定时 工作 六 、 协助人力资源 理过程中的各 保证大学生的生活帮助需要 类协助工作 培 训 细 则 第 一 阶 段 ： 认 知 阶 段 （ 4 月 14 日 — 4 月 15 日 ） （ 一 ） 入 职 引 导 1 、目标：完成手续办理和入职引导，做好培训准备。 2 、地点：大会议室 3 、时间： 4 、安排：（暂定） 类别 日期 时间 课程内容 讲师/ 责任人 地点 备注 大会议 提前安排好住宿等 室 行程 报到（新员工 通讯录、学习 培训纪律、培 养方案介绍及 入职 4 月 培训 11日 14：00 相关考核要 点、实习协议 签订） 熟悉公司及周 围生活和工作 公司 环境 （ 二 ） 基 础 知 识 培 训 / 参 观 实 习 1 、目标：使入职大学生初步了解发展历史、前景、企业文化、经营理念及规章制度、组 织架构等，初步建立其对公司的归属感。并通过职场化训练，达到强化素质塑造的目的。 2 、培训方式：课堂讲授、户外（待定） 3 、培训时间：2014-4-14——2014-4-15 两天 4 、培训地点：海润公司大会议室 5 、培训安排：（暂定） 详见附件 （三）户外拓展训练（待定） 1 、培训目标：使入职大学生通过户外障碍游戏中体会到团队合作的力量，以及智力、体 力上的开发与锻炼，使其从观念、心理、身体各方面培养符合行业、公司要求的素质。 2 、培训方式：户外拓展（与拓展公司合作） 3 、培训时间：**** 1 天 4 5 6 7 、培训地点：**** 、培训组织者：*** 、培训费用*** 元/ 人（全部费用） 、培训实施： 第 二 阶 段 ： 自 我 定 位 实 践 阶 段 （ 4 月 16 日 — 4 月 30 日 ） （四）岗位实习+ 带教导师+ 专业/ 综合培训 1 、 培训目标 强化学员对未来工作岗位的理解 通过岗位实习，提高岗位工作技能； 2 、培训方式：岗位实习+ 导师指导+ 综合培训（分配到各个实习部门） 3 、培训时间：2014.4.16—2014.4.30（两周，营销类延迟一个月） 4 、培训地点：各用人部门 5 、师资：各部门负责人即为带教导师（或指定资深员工担任，需报批） 6 、实施方法： 6.1 分配到各部门岗位实习的学员，由部门负责人安排其具体实习计划； 6.2 带教导师必须安排每周至少1 次以上授课方式的专业知识培训； （五）综合考评竞岗（待定） 1 、竞岗形式： A 、学员就个人课题报告先发表5 分钟竞岗演讲； B 、学员就评委提问做答（限15分钟）； 2 、竞岗时间：5 月1 日 3 、竞岗评委：公司领导、各中心总监、各部门负责人 4 、竞岗培养方向： 4 、竞岗评分：详见附件 第三阶段：定岗成长阶段（2014年5 月） 顺利通过第二阶段考核的学员，自2014年5 月1 日起正式进入定岗成长阶段。岗位编制和工资成 本正式纳入定岗部门。 本阶段大学生正式进入工作状态，由所在部门负责人和行政人事部共同根据职业发展的不同阶段 提出大学生成长要求，并制定职业生涯规划，由部门负责人合理安排其工作内容并对大学生的成长跟 进负责。 我们将并固化成长过程体系，根据不同岗位，可以分为不同的成长阶段，根据职称管理办法的级 序执行。 新进大学生在经历一个月的培训期后，分配至各需求岗位，进行在岗培训，第一阶段的成长至少6 个月（员级）；第二阶段的成长至少需要12个月（助理级）；第三阶段的成长至少需要3×12 个月 （工程师级）；第四阶段的成长至少需要4×12 个月（主管工程师级）；第1-4 个阶段可以破格使用； 其他阶段必须有业绩证明。 七 、 激 励 措 施 （ 费 用 预 算 ） 目的：为取得各部门对培训工作的支持，充分挖掘和有效利用公司人力资源，尊重并鼓励内部 讲师、带教导师的劳动成果与知识分享，有效激励讲师、带教导师的带教讲授的积极性，最终 保障培训取得圆满成功。 激励措施： 1 、 内部讲师（外部）： 讲师费发放标准如下( 高层管理者和培训负责人不享受此费用) ： 培训满意 度 90%-100% 70%-89% 50%-69% 低于50% 对应讲师 费 100元/ 小 时 80 元/ 小 时 50 元/ 小 时 0 元/ 小时 2 、 带教导师 带教导师费= 带教讲师费* 学员成绩系数，具体发发放标准如下： 2.1 学员满意度讲师费： 学员满意 度 90%-100% 70%-89% 50%-69% 低于50% 带教讲师 费 200元/ 月 160元/ 月 100元/ 月 0 元/ 月 80-89 分 60-79 分 低于60 分 1 0.7 0.3 2.2 学员成绩系数： 90-100 学员考核成 绩 分 1.2 系数 3 、学员： 3.1 实习工资标准1200元/ 月，300 元/ 月住房补贴。 3.2 在入司培训阶段中，每个阶段的培训考核结果均作为阶段激励的依据，对于各考核不合格 的新员工进行淘汰。 八 、 考 核 方 案 1 、考核指标 2.1 认知阶段（第一阶段）综合考评： 序 号 1 2 3 4 项目 考勤分 考试成绩 综合评价 分 其它表现 权 评分标准 重 10 % 50 % 次 扣 20 分 ， 违 纪 旷 工 3 次 以 上 取 消 考 评 职 格 ， 直 接 淘 汰。 各环节考试成绩累计平均分。 % 20分、乐于助人20分，执行力20分，学习创新20分） 加 得分 迟到、早退一次扣 10分；请假一天扣10分；违纪旷工一 40 由综合管理部主导考评，（企业认同度 20分、活力表现 附 评估主体 其它突出表现加2 分/ 次 5 合计 100 % 2.2 自我定位实践阶段（第二阶段）综合考评: 序 号 项目 权 评分标准 重 评估主体 得分 迟到、早退一次扣 10分；请假一天扣10分；违纪旷工一 1 考勤纪律 5% 次 扣 20 分 ， 违 纪 旷 工 3 次 以 上 取 消 考 评 职 格 ， 直 接 淘 汰。 2 考试成绩 30% 第一阶段的考评分占40% ，第二阶段累计平均分占60% 100-90 分：自信热情，语言流畅，反应快，主旨鲜明， 方向明确，思路清晰，曾有过可行性工作建议的行为， 十分认同公司文化。性格特质符合竞聘岗位。 89-75 分：自信热情，语言较流畅，反应较快，主旨较 鲜明，方向较明确，思路较清晰，能够提出切实可行的 工作建议，能够认同公司文化。性格特质较为符合。 3 竞岗面试 50% 74-60 分：不自信较热情，语言不流畅，反应较慢，主 旨较鲜明，工作方向较模糊，思路不太清晰，能够提出 问题建议但并不可行，基本认同公司文化。性格特质基 本符合。 60分以下：不自信不热情，语言不流畅，反应迟钝，主 旨不鲜明，工作定位无方向，思路混乱，没能提出可行 的工作建议，不太认同公司文化。性格特质不符合。 5 360℃ 评 估 6 其它表现 7 合计 企业认同度20分、自主管理15分、学习与创新15分、纪 15% 律素养10分、实习态度10分、团队合作10分、判断力10 分、执行力10分 附 加 100 % 其它突出表现加2 分/ 次
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基础管理培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 玉泉营信用社 “财会基础工作管理年”培训方案 为了深入贯彻执行区联社“财会基础工作管理年”活动， 为推动农村信用社改革和可持续发展奠定基础，提高一线员工 的综合素质，根据县联社《“财会基础工作管理年”培训实施方 案》（ ）文件要求，结合联社的培训计划和我社的具体 情况相应地制定了我社的培训实施方案。 一、组织领导 为了组织好、安排好此项工作，使培训达到实质性效果，我 社成立了“财会基础工作管理年”培训实施领导小组： 组长： 成员： 领导小组组长徐光宗具体负责安排我社职工参加联社组织 的学习活动，并对我社的内勤人员学习情况负责。 二、培训内容 《会计法》、 《人民币银行结算帐户管理办法》、 《票据法》、 《商业银行法》、 《人民银行法》、 《银行业监督管理法》、 《支付结 算办法》、 《农村信用社财务管理办法》、 《农村信用合作社综合业 务网络系统制度汇编》、 《农村信用合作联社财务管理办法》、 《农 村信用合作联社稽核处罚办法》、《农村信用合作联社综合业务 网络系统操作补充规定》、《农村信用合作联社稽核处罚实施细 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 则》、 《农村信用合作联社员工管理实施办法》、 《农村信用合作联 社损害品牌行为扣分细则》、 《农村信用合作联社员工行为规范》 等。 三、培训具体时间安排 根据《农村信用合作联社“财会基础工作管理年”活动实施 方案》的培训部署，我社的培训同联社的培训同步进行，计划培 训时间为：2007 年 5 月 25 日至 2007 年 6 月 20 日。参加培 训的人员按照培训内容准备培训资料。 四、培训方法 按照联社的培训内容和培训进度，我社每五天组织职工进 行一次培训测试，通过测试打到以考代学的目的。 五、培训要求 1、参加培训人员每天必须按照规定时间和要求，完成培训 课程；利用空闲时间进行自学。 2、学习要注意实效，保证学习效果。全体员工建立学习笔 记，由主管会计每天进行检查。 3、学习实行考勤制度，由主管会计负责。做好考勤记录， 以备考核。主管会计要履行好岗位职责，组织好、安排好各社参 加培训人员工作、学习时间。 4、参加培训人员按照培训内容准备培训资料。 5、参加培训人员要提高认识，正确面对信用社当前的激烈 竞争形式。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6、参加培训人员要借此培训机会，认真学习各项规章制度， 不断提高自身综合业务能力和素质。
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台球俱乐部培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方案 一．公司的理念： 1.我们是什么？英爵莱芙国际台球俱乐部，一个为客人提供享受台球，享受生活的地方 2.服务于谁？高端群体 3.提供哪些服务？我们的台球，慢摇，酒吧，演绎，KTV 包房，VIP 包房，开放式包间 4.产品内容：会员卡，积分卡 5.市场调研：对周边市场的了解 6.核心竞争力：价格优势，环境优势，服务优势，设施优势 二．销售： 1.我们的销售目标：高端群体 2.销售产品：台球，慢摇，酒吧，演绎，KTV 包房，VIP 包房，开放式包间，会员卡， 积分卡 3.销售技巧：如下 三．销售的技巧： 销售培训的技巧是什么呢？技巧是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自 然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训 习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习， 这才是培训的重要出发点。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求。其 实光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识 到这一点，在培训中追求新的理论 、新的知识，对行为演练不屑一顾，这是现在企业培 训中最大的误区。 1．推销成功 的同时，要使这客户成为你的朋友。 在推销的时候可以与顾客谈些与工作或产品无关的事，关心顾客的工作生活，赢取 顾客的信任，懂得灵活的交流。 2．任何准客户 都是有其一攻就垮的弱点。 对与别人有联系的准顾客我们要抓住顾客的担忧去夸大其说，夺取顾客的信任，给 顾客一个可信的承诺 3．对于积极奋斗的人而言，天下没有不可能的事。 足够的信心，积极的去对待，耐心的去解说，多了解，常实践 4．越是难缠的准客户，他的购买力也就越强。 对于这种顾客要有耐心，细心，只要成交了他的回头率很高，说不定还会给你带来 更大的利益 5．当你找不到路的时候，为什么不去开辟一条？ 不要用同一种方案去对顾客群， 并不是每个人都吃你这一套，要懂得去修改创新 6．应该使准客户感到，认识你是非常荣幸的。 7．要不断去认识新朋友，这是成功的基石。 新朋友就是你新顾客，得到顾客的认可，把握好每个顾客 8．说话时，语气要和缓 ，但态度一定要坚决。 说话时不要大大咧咧，会让顾客敢到反感，对个人的形象也不好，说话要坚决，不 要让顾客有种被欺骗的感觉 9．对推销员而言，善于听比善于辩更重要。 在推销的同时也要认真的去倾听顾客的话，因为在他的话中我们可以找到缺口 10．成功者不但怀抱希望，而且拥有明确的目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 想成功就要有目标，有目标就要努力去奋斗，要有挑战自己的心，要有不放弃的精 神 11．只有不断寻找机会的人，才会及时把握机会。 顾客进门你不去招呼你就没有机会，就算他朝你走去，但你不把握结果还是一样 12．不要躲避你所厌恶的人。 顾客是不分尊卑贵贱的，每个人都有可能给你带来财富，他们也不会长期的停留， 得到他想要的他就会离去，所以什么样的人都要去把握，产品不只有你一个人有，但机 会只有靠你自己争取 13．忘掉失败，不过要牢记从失败中得到的教训。 失败是成功之母，失败了不用害怕，把失败的教训来做成功的基础，没有哪条路是 平整的，出过事故的路不是还有人走，只要勇往直前才会到达目标 14．过分的谨慎不能成大业。 放心的去做，大胆的去创新，不要瞻前顾后的，哪怕一点点的希望，不做就连一点 成功的机会都没有 15．世事多变化，准客户的情况也是一样。 不要害怕顾客突然变卦，在不同的情况下，选择适当的方式去处理 16．推销的成败，与事前准备的功夫成正比。 成功都是给有准备的人的，要想成功就要去做准备，没有不劳而获的 17．光明的未来都是从现在开始。 如果你现在什么都不会那么从现在做起，只要认真的去学，勇敢的去做，你就有机 会 18．失败其实就是迈向成功所应缴的学费。 刚开始的时候有十个顾客，前几个大都不会购买你的产品因为你还没有一定的基础， 足够的能力，前者只是你让你学识的阶梯，实践的材料 19．慢慢了解客户的消费心理，不要急于求成。 与顾客交流时不要心急，特别是新手，要多问多听，这样才能彻底的了解顾客 20. 你要知道人生没有失败，只有暂时停止成功。 不要没开始就说自己会失败，没有人是永远的失败的，只是成功的还没到，如果你 一味的想着失败那你一辈子也不会成功 21.销售随机性很大，没有一成不变的模式可去遵循。 不要死读硬背，懂的灵活运用，不同的顾客用不同的招数 22.彼此时间都珍贵，爽快才有机会。 顾客有些小要求不要与其争论，做的到得就要立即答应与实现，否则浪费彼此的时 间又给顾客留下不好的印象 23.整体形象让客户看得舒服顺眼，不是亮亮的正装才能赢得信任。 形象是最重要的，要有一种让顾客看起来很专业的样子，才能得到顾客的信任，第 一印象最重要 24.等客户词穷后，找出客户弱点再出击。 顾客要反驳时我们要用心的去听，在听的同时找出他的缺点对症下药 25.让销售方式都人性化，不要太讲究技巧。 人性化的销售最能让顾客信任，人不是机器不要老是走同一条路线，对话要人性化， 技巧也要讲的人性化一点 26.有时沉默是金。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 当顾客情绪激动时不要去反驳，用心的去听，当他讲到没话讲我们的机会就来了， 但一定要耐心，细心，不要在提顾客反感的话 27.技巧只能参考不能完全的照搬复制，要有自己的特色。 不要老是用学到的技巧去面对每一个顾客，要有自己的另一种方案，或是把学到得 去修改，看怎么改才更有说服力 28.营造轻松良好的谈判氛围不难，只要热情、激情适度就可以了。 公司给了我们一个谈判的环境，而谈判的氛围要自己去制照，尽量说一些顾客敢兴 趣的话题，不要冷场，也不要表现出一份很专业的样子，这样会让人感到不舒服 29 适当为客户进行换位思考，让他知道以你的专业在他的角度怎么选择。 在我们的角度我们只想成交这个产品，但我们也要替顾客想想他买了这个产品对他 本人有什么好处，对家人有什么好去，才能更好去去推销 30 以退为进，最能拿下客户的销售技艺是不推销。 销售这产品时不要只是会推销，比如你卖的是一个包，你可以与顾客谈一些旅游或 出差等的话题，在适当的时候说这个包刚好能装什么东西，让他记得买回去有用武之地 四．我们是一个团队，大家要精诚合作
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安全培训方案-导购员
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 唐山远洋城安全培训方案 一、指导思想 根据公司的管理要求并结合商场实际工作情况，针对远洋城店庆，对其每 位员工进行安全常识的普及和消防知识和基本技能培训，进一步完善安全管理 流程，提高员工处置突发事件的能力，确保店庆期间的安全氛围。 三、培训资料 1、 消防常识—附件 1 2、 治安常识—附件 2 四、培训计划 培训时间：12 月 13 日，上午 8:10-8:40； 12 月 14 日，上午 8:10-8:40。 培训地点：东南厅 培训人：消防-文敏敏 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 治安-张金宝 参加人员：全体导购人员 多媒体采集：马伟玉 远洋城购物广场物业服务有限公司 物业运营中心 安管部 二〇一一年十二月四日 附件 1：消防常识 消防工作贯彻“预防为主，防消结合”的方针，坚持专门机关与群众相结合的原则，实行防火安全 责任制。 1、 四个能力 检查和整改火灾隐患能力；扑救初期火灾能力；组织引导人员疏散逃生能力；消防安全知识宣传教 育培训能力。 2、四懂四会 四懂—懂得本岗位的火险隐患 四会—会报警 懂得扑救火灾的方法 会扑救初期火灾 懂得预防火灾的措施 会使用消防器材 懂得逃生的方法 会组织疏散逃生 3、形成扑救初期火灾的战斗力量 （1）、灭火第一战斗力量的形成 灭火第一战斗力量是指：失火现场单位员工在第一时间自发形成的灭火救援力量。 发现火灾后，单位员工应立即报警并呼喊附近员工参与灭火救援；火灾现场或附近区域的工作人员听 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 到呼叫后应立即赶往失火地点，自发组成志愿消防队即灭火第一战斗力量。哪里发生火灾，就在哪 里形成第一战斗力量，开展初期火灾的报警、扑救和人员疏散。 （2）、灭火第二战斗力量的形成 灭火第二战斗力量指：火灾确认后，单位按照灭火和应急疏散预案，组织员工形成的灭火救援力量。 （3）、灭火第三战斗力量的形成 4、灭火器分为水型灭火器、干粉灭火器、二氧化碳灭火器、泡沫灭火器等。 手提式干粉灭火器 使用方法：手提灭火器的提把，迅速赶到火场。使用前，先把灭火器上下颠倒几次，使筒内干粉松动。 然后拔下保险销，一只手握住喷嘴，对准火焰根部，另一只手用力按下压把，干粉 便会从喷嘴喷出。 适用范围：油类、固体、可燃气体、可燃液体。 手提式二氧化碳灭火器 使用方法是：灭火时，手持灭火器的提把，迅速赶到火场，拔下保险销，另一只手紧握喇叭状喷筒 的塑料部分，对准火焰根部，连续喷射。不允许颠倒使用。室外灭火应位于上风向口， 不能逆风使用。喷射过程中，切记不要接触喷筒的金属部分，以防冻伤。 适用范围：易燃可燃的液体、可燃的气体、低压电器、仪器仪表、贵重物资。 5、扑救火灾的原则：先控制后消灭，先重点后一般，救人重于救火。 6、扑救火灾的方法： （1）．隔离灭火法 （2）．窒息灭火法 （3）．冷却灭火法 7、 逃生的常识 （1）毛毯隔火法；（2）卫生间避难法；（3）被单拧结法；（4）匍匐前进法。 消防监控室报警电话 外线：2790119 2790309 内线：1119 1309 附件 2：治安常识 2011 年店庆活动应急处置预案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件1 ： 培 训 具 体 时 间 安 排 时 间 地 点 培 训 对 课 时 培 训 内 容 培 训 人 象 10 月 26 日 8 ： 20- 1×20 分 7层 远 洋 城 培 训 全 体 员 室 钟 （ 基 消 防 安 全 “ 四 个 能 力 ” 建 齐 广 仓 本 讲 工 8 ： 40 设 相 关 知 识 解 ） 10 月 26 日 监 控 消 防 值 1×20 分 室 机 员 钟 10 月 27 7层 远 洋 城 1×20 分 日 培 训 全 体 员 消 防 专 业 知 识 及 突 发 事 件 齐 广 仓 8 ： 40- 处 置 程 序 9 ： 00 钟 （ 基 消 防 安 全 “ 四 个 能 力 ” 建 设 相 关 知 识 齐 广 仓 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 8 ： 20- www.hrtop.com 本 讲 室 工 8 ： 40 解 ） 10 月 27 日 监 控 消 防 值 1×20 分 消 防 专 业 知 识 及 突 发 事 件 齐 广 仓 8 ： 40- 室 机 员 钟 处 置 程 序 9 ： 00 10 月 28 日 8 ： 208 ： 40 1×20 分 7层 远 洋 城 培 训 全 体 员 室 工 监 控 消 防 值 1×20 分 室 机 员 钟 钟 （ 基 本 讲 消 防 安 全 “ 四 个 能 力 ” 建 设 相 关 知 识 齐 广 仓 解 ） 10 月 28 日 8 ： 409 ： 00 消 防 专 业 知 识 及 突 发 事 件 处 置 程 序 齐 广 仓 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 10 月 29 1×40 分 7层 针 对 性 专 业 消 防 培 训 ， 目 日 8 ： 008 ： 40 www.hrtop.com 钟 培 训 安 管 部 室 员 工 （ 深 入 讲 解 ） 的 ： 提 高 巡 检 的 质 量 和 处 置 消 防 事 件 的 能 力 。 齐 广 仓
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12-宝洁销售代表的招聘与培训
宝洁销售代表的招聘与培训 【编者按】宝洁的销售代表一旦被录用后就有一个逐渐发展的过程，从食杂店的分销工作开始，然后到批 发市场的销售，零售商店的销售一直到销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司的客户经理， 或成为其他外企的销售经理，也有一些人成为分销商的管理层。 宝洁公司的销售代表体系是比较特殊的，经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代 表负责该小组的日常管理。在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的作用。 他们任劳任怨，积极主动，有着极强的团队合作精神。每一个品牌分销率的提高，每一 个新产品的推广，每一笔销售和回款，每一个鲜活生动的卖场陈列，都有它们的重要 贡献。这些销售代表有的是分销商原来的优秀员工，有的是外聘的员工，他们一旦被录 用后由一个逐渐发展的过程，从食杂店的分销工作开始，然后到批发市场的销售，零 售商店的销售一直到销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司的客户经理， 或成为其他外企的销售经理，也有一些人成为分销商的管理层。宝洁为中国快速消费品 行业培养了最早的一批销售人员，称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。 宝洁公司是如何做的呢，下面通过论述宝洁公司对销售代表的招聘与培训来作一 解答，希望能够给各位业界同仁一个启示。 （一）招聘篇 众所周知，宝洁的成功很重要的原因之一就是因为它有一个让同行敬佩，富有效 率的销售网络。而分销商的销售代表是这个网络中最敏感的神经末梢。这些末端神经的 数量多少，工作业绩的好坏，都会直接影响到公司这个神经中枢对市场反应的胜利运 作。因此招聘足够数量的销售代表是销售工作顺利开展的重要环节。实践证明，分销人 员增长一定会带来销售业绩的增长。这里有一个铁的经营法则：“销售人员的多少就是 业绩好坏的答案”。有适量的人员是企业开展生意的基础，因而，招聘这一工作就显得 特别重要。 请永远记住一点：为分销商招聘素质高的人员，但也是适合职位的人员。不要企盼 一个跨国公司总裁会来作你的分销商销售代表，因而根据生意需要和职责需要，确定 人员招聘条件也同样显得非常重要。只有合适定位，才会避免人员较高的流失率，才会 避免培训无效的烦恼。 宝洁一般认为，不管是零售覆盖，还是郊县拓展，销售代表应具备一些最基本的条 件：积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳，身体健康，学历原则上高中毕业或以上，年龄 在 18-30 岁之间，同时具有良好的沟通技巧。以上几点是考虑到销售工作本身的艰苦 性、挑战性，同时也考虑到接受培训时人员接受能力，以及发展潜力而制定的。 1、与分销商一起制定招聘政策 当和分销商确定好要招聘的人数和条件后，就要开始制定有关政策和整个招聘计 划。招聘政策主要指要招聘人员的工资福利政策，以及招聘活动中各种有关费用的控制。 工资福利政策在整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。因为作为销售人员， 自然希望收入越多越好，但可能有的分销商管理人员希望费用越低越好。工资福利政策 不合理，对于有效地鼓励以及奖勤罚懒，防止人才流失都会有很大的消极影响。因而 “人马未动，粮草先行。在宝洁公司中，销售代表是作为分销商的雇员的，宝洁需要和 分销商协商确认他们的工资福利和待遇。那么，如何制定工资福利政策呢？宝洁的意见 是： 1)工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对手。 2)要参照目前在职销售代表工资福利水平，避免差距太大或太小。 起薪太高，会造成以后销售代表的不满足感以及激励不够。因为工资不可能无限制 大副上涨，而且也容易使在职销售代表产生心理不平衡，从而影响工作热情和积极性。 起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才的。 3)确定工资/奖金方法 在和分销商初步确定工资总体水平后，还要根据对他的工作期望，将他应承担的 职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引性、激励性、相对稳定性、公平性、可 操作性。 一般来讲，要工资制度有以下几种：固定薪水制，薪水+佣金，薪水+奖金，以及 薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，宝洁建议分销商可实行薪水+奖金制，这 样即可以保持一定程度的稳定性，又有一定的灵活性，一般比例 70%—30%较为合 适。主要工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖金，突出贡献 奖等。 4)要有一定的福利政策 由于目前招聘销售代表越来越多，特别是所有的销售代表并不是宝洁公司员工， 或许也只是分销商的临时员工，对于这批人员管理和激励是有很大难处。因而，宝洁公 司遵守《劳动法》的规定，要求分销商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。 特别是人身意外伤害保险，养老保险等，这些必须要单独购买，而不要纳入工资里面。 关于招聘活动的各种费用，本着精简节约的原则，招聘费用预算一定要实现计划 好，确保整个过程都在控制范围内，主要费用有：广告费，面试场地租金等。 2、人员招聘途径 宝洁招聘销售代表的途径很多，主要有： 1)通过报纸、电视台、电台、刊登招聘广告。它的特点是传播覆盖面较广，可吸引众 多的应征者，其中报纸招聘是最常见也较容易的一种途径。它比较适合大规模招聘时， （比如，当地刚建经营部，需要大店、小店等各种销售员）。 它目前存在的主要问题是；1 费用较高。2 位置不醒目，篇幅内容千篇一律。3 招聘 来源数量不稳定。为了解决以上问题，提高效率， 宝洁公司选择刊登媒体尽量选择当 地发行量大的报纸。版面位置及大小：招聘广告一般刊登在分类广告版，其他版面而效 果较差，所以尽量不选在其他版面，除非刊登在特殊的显著版面，那费用就要更高了。 刊出日期一般在周五，周六，周日效果较好。因为国内报纸，周末版知识性、趣味性较 强，而且双休日，读者有更多闲暇时间阅读。 招聘方式和期限：对于 P&G 公司来讲，一般要参与分销商招聘销售代表，这样能 充分满足双方的需要。首先要安排面试，所以一般要求应聘者先寄回简历，初步筛选后 再安排面谈，应聘期限一般一周至二周，而且应聘期限包括一个周末或周日，因为有 很多人是再工作同时寻找更合适的工作，他们只有周末才有时间。此外，宝洁还注意准 备要充分，各项工作井井有条，以免应聘者有不良印象。面试地点一般安排在公司经营 部。 2)当地定期招聘会或人才交流会。各地区每年都要组织几次大型人才交流会。因为参 加单位很多，因而规模和针对性都较强，而且时间短，见效快。参加这种招聘会，宝洁 认为应注意以下几点：要尽量安排醒目的招聘台，同时要准备较充分的公司宣传材料， 安排人员接待，解答应聘者问题。 3)大中专院校及职高、技校。这是招应届毕业生人才的主要途径，这对于有些分销 商定期补充人才有很大帮助。分销商可以有选择地去某校物色人才，派人与学校召开招 聘会，为鼓励学生到企业中工作，应向学生详细介绍企业情况及工作性质和要求。但需 注意分销商没有能力解决应届毕业生当地生源的户口、档案接洽落实工作。 4)职业介绍所。这种方法特点是简单易行，费用较低，适于小规模招聘。但这类介绍 所待业者多为能力差而不易找到工作的人。不过如果有详细工作说明，让介绍所专业顾 问帮助挑选，也能找到合适人选。 5)内部同事和朋友。内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他人。比如小店中 优秀者提升为批发或大店人员，这样做既可以调动员工工作积极性，又可以降低招聘 费用。但是要注意有严格的标准，以免营私舞弊，将来裙带关系引起的纠纷。 6)其他。通过业务接触，工作中接触到的顾客供应商，非竞争同行及其他各类人员 都可以成为销售人员的可能来源。 3、人员挑选过程和录用 分销商销售人员的素质高低，稳定性直接关系到宝洁公司分销覆盖任务。好的开始 是成功的一半，因此分销商分销人员的挑选，是宝洁公司业务在当地发展好坏的非常 重要的一环。 宝洁公司先阅读简历，通过年龄、性别、体格、教育状况淘汰一批。接着是面试，是 整个挑选过程的核心部分。其目的是进一步相互了解情况。首先可以从简历上所述资料 询问更多相关情况。对简历的资料有不明的或可疑之外，通过面试可以证实和加以讨论。 此外透过应聘者表现，可以判断他未来实际工作情形。 宝洁的面试原则： A ：准备好问题 ——问题应明确和简短 ——问题应有针对性 比如：了解应聘者动机，可以问： ——为什么要加入宝洁公司； ——为什么要交换工作； ——你最喜欢的工作是什么？ 了解应聘者一般能力可以问： ——以前做过什么重要工作 ——你觉得自己有哪些长处 也可以参照宝洁经理面试试的问题来问。 B：让应聘者有更多时间向你表达，而不是让你滔滔不绝。 C：收集资料完整后才进行评估。 宝洁招聘合格的应聘者还有重要的一项：实地工作。耳听为虚，眼见为实，与通过 面试的应聘者到商店，让他们每人做一个简单的销售访问，这样可以进一步观察他的 主动精神，言语表达能力，以及发展潜力。同时，也让应聘人员对他/她即将承担的工 作有一个感性的认识，让他/她在一个真实的基础上做出抉择。 一旦录用就要开始履行下列手续：由分销商发录用函，由分销商与录用者讨论工 资待遇，由分销商和应聘者签定劳动合同，办好机关人事行政，工资关系，办理有关 各类保险。 最后录取的工作也不可忽视。因为在这一步开始，分销商要履行对应聘人员工资、 福利等各项待遇的责任。若不能准确到位，很可能造成接受率低或流失率很高。特别是 要注意按照中国合同有关劳动用工政策办事，尽量劝说分销商给录用者办理相应保险， 比如说各种保险，人身意外伤害保险，养老保险，以及挂靠关系等等，否则，新招聘 人员就很难踏踏实实地尽快工作。 （二）培训篇 1、培训的重要性 分销商计划的成功给宝洁的生意带来了发展的动力。这个动力是两个基本职责的结 果：培养这个组织的人、建立，发展这个组织的生意；这是两个不能独立完成的职责， 建立和发展生意最有效最迅速的方法就是培训做这些生意的人。这样，宝洁把人看得特 别重要，并且完全相信人的主要力量是与他得知识、技巧，和态度紧密相联的——不管 是对一个人还是对一个集体。所以，宝洁对人时刻尽到职责，这是基本的。而要尽到对 宝洁员工的职责，就意味着把他们发展成为有生产力的个体。从根本上来说，这就是培 训。培训就是把人发展成为有生产力的个体。 宝洁认为培训可以发展知识、技能和态度，培训结果挖掘出一个人全部的生产力潜 力。有两个因素使员工能够去做好他的工作：技巧、工作的意识。通过培训他能得到技 巧，通过激励来建立他去做好工作的意原。你的下属得成绩就是你得成绩。因此，通过 培训能够使他们达到满意的结果，从而也使企业得到满意得结果。培训是使培训者和被 培训者双方共同胜利的，你的下属得到工作技巧和工作得满足感，而你得到出色的成 绩，这样你才能得到提升，你的下属也才能得到提升。培训将帮助你和你的下属在销售 技巧上都得到进步。 2、宝洁对培训者的要求 一个好的培训者必须具备三个基本素质：知识/技能、正确的态度、领导才能。 知识/技能有两个方面第一是对所培训的工作有专业知识。要保证培训者对现在得 工作程序和基本职责了解得非常清楚，尤其要注意细节。第二方面对培训和教学方法相 当纯熟——能将专业知识和概念传送给受训者，这就要求培训者具有培训原则方面的 知识。 正确的态度作为一个优秀的培训者所需具有的几项个人素质的总结。避免极端、不 要专横，压制、不要武断、不要急躁，不耐烦，相反，培训者应该培养自己能忍耐，具 备领导才能，友好，理解别人的困难，而且欣赏对方得观点。尽力使下属热心去做他们 得工作。更重要得是，要有热情，培训者的热情能够感染和激励所培训得人对他们的工 作热情。 在培训者的示范访问时培训者应对机会保持敏感，培训者能给销售人员留下这样 做的好处的深刻印象。观察下属的表现时也要相当敏感，培训者才能控制整个培训，确 保正确的理解，同时保持对他们的一种挑战。培训者对优点和缺点的敏感会使你能即使 纠正他们的错误，让他们重新尝试去做得更好，长期下去，这样会养成他们的好习惯。 培训者也是个领袖，需要有领导才能。他的工作是指导于引导受训者得工作和思想 向着一个方向努力——产生一个好的结果。作为一个领导者，必须去承担一些风险—— 在你预料会很困难或有更多反对意见得地方去作示范访问。在培训中，一个领导者应该 定期得作示范访问，去显示一些我们希望他们掌握得技巧。 3、培训的职责和基本原则 对培训者——培训是一项费时，费钱得活动，培训者仍必须帮助公司保证这种投 资得质量。有效的培训将带来良好的工作秩序，从而保证宝洁有持续得发展。 对受训者——受训者投资了精力，时间和金钱于正规教育和其他一些他们想要获 得经验。这个投资是很大的。他们渴望去做一个有成效的工作，但也希望他们的职业会 是一个能够满足个人工作成就感的职业。他们希望有一种成就感。一个被恰当执行得培 训计划保证了公司、受训者和企业的客户的利益。 对客户——一般说来，顾客把宝洁的销售组织看作是他在使用宝洁产品方面的顾 问。履行承诺，明智的处理问题和公司交易被认为是 P&G 服务的组成部分。这也是公司 得一种投资——多年发展的结果。宝洁努力的把宝洁每一种所希望的高水平的工作方式 灌输并保持在客户系统中，从而保证公司于客户的共同发展。 宝洁努力不懈地培训宝洁的每一个销售代表，无论是有经验的还是没经验的，只是 为了一个主要目的：去帮助他们把工作以容易得方法做的最好。销售人员工作得基本目 标是：推销产品（销量和分销），帮助企业得客户再销企业的货品，建立商誉和良好 得客户关系，维持高效率和经济的工作。宝洁时刻记住这些基本目标并围绕他们来开展 培训。教导他们以最佳得方法来达到这些目标，清除那些对目标没有贡献的事情。 找到最简单的学习方法，就有了最可靠的培训方法，企业会发现这一点是培训原 则的基础，这些原则都是以对学习进行过程得科学分析为基础的。如果培训者想成功地 培训别人，如果并且运用这些原则不仅仅是需要的，而且是必要的。宝洁制订了针对培 训者的十条培训原则时，要求培训者考虑如何才能将每一条运用于日常培训中。要习惯 性地运用它们，对这些原则的忠实运用将保证培训者能成功地将知识和技巧传递给受 培训者，并且迅速而成功地引导他们形成正确的习惯和态度。下面是宝洁的十条培训原 则： 1)预习要培训得内容 给受训者提出你要讲得内容的提纲，激发他们得学习愿望。这个总的提纲应建立起 一些目的和目标。你将根据这些目的和目标来知道他们的培训。 2)将培训的内容分解为便于讲授的小的组成部分。 把要讲述的内容划分为容易理解的晓得组成部分。 3)新旧观点结合 当你将一个新的观点与受训者已经了解并接受的一个旧观点联系起来时，你就将这 个新观点的直接含义放到它的头脑里去了。将你现在正在讲的观点与已经讲过的部分联 系起来了。这种关联将在他们头脑中留下长时间的印象。不时地穿插一些与培训内容有 关系、简单、有趣的小故事，可以抓住受训者的兴趣。 4)使第一印象成为一个好印象 第一印象的重要性并非言过其实。因为第一印象是保留得最长久的，所以在培训之 前要作好培训计划来保证第一印象是一个正确的印象。每次你介绍一个新的培训课题时， 都应该运用这种原则。例如，你在培训他们去卖进一个陈列时，要确保你选择的是一个 合法上的客户，这个客户至少能给受训者时间，愿意去听他们的销售介绍。如果对一种 新的做法的首次尝试得到肯定，会马上树立起他们的自信心，并且将长期的影响他们 的态度。 5)加强深刻印象 用一些具有戏剧性的、有力的语调来造成深刻的印象。将具有吸引力的和精彩的例子 注入到关键问题的讲述中，会给受训者留下一个鲜明而长期的好印象。 6)经常重复良好的印象 用重复来讲清楚你要说的东西，使你良好的第一印象有一种积累效果，久而久之， 可以帮助他们培养许多正确的工作习惯。 7)利用最近的印象 留下印象和重新唤起这一印象之间间隔的时间越短，这个印象就越有效。在给任何 一个弱点出现之前的时间就讨论它。对一个不成功的尝试，要趁受训者还记得它的时候 讲解它；对于一个好的表现，也要趁它在他们头脑中还很清晰时去表扬它。尽可能的缩 短讨论一个新课题与你运用它之间的时间。 8)肯定培训结果 如果受训者知道这一行为的结果，他们会倾向于根据这个来相应地调整未来的行为。 特别要注意肯定他们在学习中的每一点进步。如果它在处置一个问题时非常困难，告诉 它为什么会这样。如果它能够理解不成功的原因，他会放弃不成功的方法而很乐意地接 受你的建议以求取得进步。要使他们乐于接受建设性的批评，就要先指出他们好的一面； 然后再分析处理得不好得部分，并解释怎样来改进。在你批评得时候，不要批评那个人， 而只要批评处理这个问题得方法。 9)跟进并保证工作顺利进行 当一个人进行一项工作或其中一部分时，会不时出现薄弱环节。这些弱点得出现常 常时对一些相对不重要得部分过分强调得结果，从而影响了整体得表现。或者，或许是 一项工作得某一部分比其他部分要困难得多。不管是什么原因，你必须对任何影响工作 得因素保持警觉。 10)将部分重整为整体 最后这一个培训原则是前面一个原则的逆过程。前面我们将课题分解为易于讲授的 小的组成部分。当讲授完所有这些部分后，你应该总结，把这些部分重新变为整体。这 会使整个受训者更容易理解整个工作过程。 例如，假如将“销售介绍”这一主题分解为以下易于讲授的部分：使用销售手册、 图表、样品等等，当完成了所有的部分后，就应解释他们如何在一起组成一个整体—— 销售介绍/用这种方法，你给受训者一个清晰的图象和一个完整的概念，便于他们方便 的记忆。 通过对组成一项工作的各部分的重新组合和总结来使其简单化，使受训者看得到 一项工作的所有行为，大的和小的都是用来达到一些基本的目标——销量。好的分析， 帮助企业品牌的再销售，建立良好的客户关系，有效而经济的工作。 在每天培训结束时，培训者必须花时间总结当天的工作。 3、培训周期 目的是在于给予培训销售人员某个特定主题的培训提供一个全面的程序，经常使 用及不断重复能促进对培训主题的认识及掌握。 培训周期的步骤：1 阐述 什么/怎样/为什么，2 示范 演示如何，3 尝试 销售人员 尝试，4 修正 回顾优点，讨论不足之处。 培训周期的好处：对销售人员对培训者 1 提供完整的学习程序 1 提供可以执行的 步骤 2 从听觉和视觉上加强印象 2 确保每个培训程序是一致的 3 提供需要其完成的标 准，并证明其是正确而且可实现 3 是你可以观察到受训者是否所要学的 4 表示培训员 也愿意来完成任务 在使用培训周期给出清晰的培训目的，鼓励受训者提出问题，减少培训者个人销 售能力的影响。当和销售人员一起分析销售访问的时候，重点突出那些因为按照工作程 序而取得的结果，而不是那些通过个人特殊能力取得的结果。指出在运用相同的步骤， 销售人员本人也可以得到良好的结果。 培训销售人员设定每日的销售目标，例如：今天我要说服商店经理进齐所有的洗 面奶规格；今天我要访问 10 个客户。 技巧的修正错误，要批评及修正的地方首先表扬那些作得好的地方；就事论事， 间接的修正错误，运用商店的情况作为基础；使错误听上去比较小；要在其他人面前 修正错误； 在培训一个有一定经验的销售人员的时候，培训一个主题或更正一个缺点，注意 技巧，避免以推出一个新的概念的形式，而是作为一个需要更好组织熟悉的内容来提 出。避免“挑剔”态度不要挑出每个细节，指出销售人员做得不好的细微部分，让他感 到他做的每一个地方都是错的，这样的话，会让他们忽略培训的主要问题。 不要取笑你所培训的销售人员，但是找出一些有趣的事情使工作变得轻松有趣。当 你在做一个客户访问的时候，让销售人员尽量靠近你，这样不但可以让销售人员听得 最清楚，而且可以感觉他在处理同一问题。而当销售人员自己在尝试做客户访问时，确 保你站在靠后的地方，不要拉进正在进行的交谈。站得太近，可能会影响一些有经验的 销售人员，有时候，销售人员或是客户就有某些事情询问你，这样你就会参与进一起 讨论，于是你就不能真正地观察他们的工作。留意他们应有的仪态及外表，不要说别人 的闲话；若你不是受训者的上司，避免与他们讨论人事制度及政策，薪水及提升等问 题，最好将问题交给所属地上司处理。时常给受训者发问的机会。 4、在实地中的接触 有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更 加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。客户经理经常需要 按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜 访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表 需要提高的方面。这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。只有不断的实 践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。 目的：实地接触的目的是为你创造一个与销售代表在他的环境中工作的机会。 实地接触包括两种类型：评价式接触工作/培训式接触。仅仅是观测计划一个使你 能协助一位销售代表去面对并实现目标，没有进一步的关注。另一个目的是提高技巧， 通常在第一步时就能得出是好是坏的结论在实地接触中较重要的一个类型。完成一个实 地培训的接触首先为接触制定一个计划，确定培训的要求，检查受训者的成绩/报告， 考虑其长处及短处，分析在培训中的机会点，在先期培训中要有进度表。 制定一个明确的目标，项目的结果是必须另人满意的，制定的计划是切实可行的， 给予至少一个星期的时间去进一步观察以确认培训的进程并提醒他去阅读那些明确的 项目计划。如果培训接触是在重温及先培训计划的第一天上午，你必须做到：确保受训 者知道目标，分析从上次接触以来目标和结果的达成率，确定额外的培训需要，制定 一个建立在以掌握的基础上的计划和目标。 接触时的处理方法是，确保有一个清晰的轮廓，解释清楚比为什么要在场，陈述 你的目标和计划，使受训者感兴趣，回顾受训者的目标或项目。始终保持与销售代表有 一个良好的沟通氛围，鼓励受训者能发现问题的想法，获取并验证从受训者处得来的 有助于将来培训的信息。 拜访演示是实地培训的重要环节，目的是给受训者看到怎样去履行一个确定的任务。 通过实例，这个技巧可以提高领导气氛。要让受训者明白什么是拜访演示，与他讨论一 个完整的拜访，与受训者一起总结出拜访的目的，一起计划拜访，一起回顾在拜访中 的长处和短处。提问受训者以确定其明白你要实现的是什么，如何去实现的，向受训者 解释，拜访演示是系统化和规律化的培训方式。 拜访演示对受训者可以展现培训者的领导能力，展示怎样去完成一项任务，展示 受训者期望的工作领域，给予直观的工作认识，使受训者有干好工作的动力，看到培 训者对工作的热情。对培训者自己确立一个期待标准的机会，使培训者始终与受训者参 与在一起，使培训者意识到受训者的需求改进，分享培训者的技巧给其他人的方法。 宝洁通过对分销商销售队伍的培养，使其拥有一个高素质、有信心和有动力的覆盖 员工队伍以保证为宝洁公司提供高质量和长期可靠的服务，其中关键就是分销商需要 不断地吸引、聘请、激励销售代表为宝洁公司发展业务。
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1、《有效沟通技巧》PPT演示文档
沟通 : 不可或缺的领导和管理才能 使人拥有迈向卓越成功的力量 85% 沟通与人际关系 成功的因素 15% 专业知识和技术 性 要 重 的 沟通 成功 通 沟 败 失 沟通的三个行为 听 倾听 问 提问 说 说话 沟通的意义 沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、 肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。 参与沟通，要有两方当事人 发讯人——传送方 受讯人——接收方 你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。 高效沟通的三个原则 原则一：谈论行为不谈论个性 原则二：要明确沟通 原则三：积极聆听 沟通的主要障碍（传递方） 用词错误，辞不达意 咬文嚼字，过于啰嗦 不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏 沟通的主要障碍（传递管道） 经过他人传递而误会 环境选择不当 沟通时机不当 沟通的主要障碍（接收方） 先入为主（第一印象） 知识和构想的差异 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 口头沟通 －－如何提升你的表达能力、说明力 一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。 口头沟通三要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。 口头沟通，提升表达力的方法 • 先过滤 • 一次一个 • 观念相同 • 长话短说 • 要确认 无往不胜的说服法 举出具体的实例 提出证据 以数字来说明 运用专家或证人的供词 诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉 示范 沟 最 的 通 目 终 说 是 的 服 人 他 采 极 积 取 确 正 动 行 的 。 口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅 注意自己的措词，多使用事实陈述 少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。 PS ：讲话带刺是不当的沟通。 进行口头沟通时，要注意的用语 少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。 少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。 少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。 少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。 少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。 口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前， 先把话想好。 倾听 关键的沟通技巧： 是成功的右手，说服是成功的左手。 倾听的重要性 给予对方高度的尊重 获得信息 追求乐趣 收集回馈意见 增进了解 倾听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人 理解 鼓励他人表达自己 倾听的四个步骤 准备倾听 发出准备倾听的信息 在沟通过程中采取积极的行动 理解对方全部的信息 倾听的五个层次 听而不闻 假装聆听 选择性的聆听 专注的聆听 设身处地的聆听 有效培养倾听能力的几个秘诀 1 、主动倾听 2 、以反应知会 3 、询问互动 4 、情绪控制 5 、觉察非语言的信息 6 、组织听到的信息 非语言沟通的艺术和技巧 好的印象，是成功的一半，往往第 一印象要极为重要。 成功的生涯，不能全靠才干和努 力，好形象也是一个优势条件，足以使 能力强的人如虎添翼。 第一印象不光是靠语言制造的 塑造 你的 形象 肢体语言 乐观的神态 服装等 三个因素影响沟通的有效性 7% 38 % 55 % 用字遣词 声音、语调 表情动作 评书演员最为典型 通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语 言沟通。 人人都具有运用身体语言沟通的能力。 口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。 身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。 身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。 身体语言可以实现跨跨文化的沟通。 身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。 身体语言具有简约沟通的特殊功能。 要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以 下的六种技巧才行。 目光的沟通 声音／言语表情的沟通 体势的沟通 人体空间位置的沟通 手势／面部表情的沟通 穿著／装饰的沟通 时间、微笑的沟通 礼物的沟通 六条让你更有魅力的小秘诀 脸 手势 头部动作 眼神交流 体态 私人空间 镜子法 善于发 则— 现他人 的肢体 然后像 动作， 照镜子 一样， 做出与 他相对 称的动 作。 挖掘我的沟通潜力 同事间的沟通 一、同事间沟通的特点 四种人际风格类型 要和不同人际风格的同事沟 通，我们可以先判断对方的人际风格 类型，依据在沟通过程中情感流露的 多少，以及决策速度的快慢，我们可 以把他们分为下列四种：细节型、温 和型、表露型和指挥型。 学会与不同风格的同事沟通 通过观察对方在沟通中的 表现，来确定他的人际风格类型， 然后采取与之相应的措施与其沟通。 二、影响同事间沟通的因素 • 交往水平 • 互酬水平 • 包容水平 • 评价水平 三、策化与同事间的有效沟通 • 做好沟通前的准备工作 • 确认对方的需求 • 巧妙阐述自己的观点 • 恰当处理双方的异议 • 达成一致协议 • 双方共同实施 四、克服同事间沟通的障碍 1 、克服心态上的障碍 • 害怕对方获得有利信息 • 认为交谈是浪费时间 • 不希望对方与自己意见相左 2 、克服个性心理上的障碍 • 个性 • 情绪 • 个人认知 3 、克服语言文化的障碍 • 语言、语音不同 • 语义不明 • 不良的说话习惯 • 不同的文化 4 、克服环境的障碍 • 颜色 • 声音 • 场所 • 距离 五、改善同事间沟通关系的四种方法 1 、增加交往的主动性 2 、增加互酬的无私性 3 、增加包容的广泛性 4 、增加评价的真诚性 向上管理 下级向上级所表示自己的态度和意见的 一种过程，如报告、请示或反应意见。 一、什么是向上管理 向上管理的概念提出 著名管理学家杰克 · 韦尔奇 的助手罗塞娜 · 博得斯基将自己 14 年 的助理生涯整理成册，著书立说。提 出“向上管理”（ managing up ）的 概念。在她看来，管理需要资源，资 源的分配权力在你的上司手上，因此， 当你需要获得工作的自由资源时，就 需要对上司进行管理，实际上是与上 司进行最完美的沟通。 二、向上管理的内容 适应彼此的需要和风格 分享彼此的期望 相互依赖、诚实和信任 简单的说，就是发现上司的长 处，尽量避免上司的短处。经常自问 : “ 我怎样做才能使上司的工作顺利进行， 使自己的工作顺利开展？” 三、向上管理的七条基本原则 帮助上司决策时要注意 管理上司的时间 同时为上司呈现问题和解决方案 让上司知道更多 向上司试探对自己的授权 向上司承诺可以达到的目标 对上司要注重小节 四、四种类型的上司 1 、支配型上司 支配型的上司是行为富有 侵略性，喜欢支配下属工作的上司。 他们平时一般注重行为结果而容易 忽视他人的感受，有主动精神，行 为上公事公办。他们不愿意听取别 人的意见，总坚持自己的观点，不 允许观点被批评指责。 2 、稳定型上司 稳定型的上司是处事 沉稳，含蓄内敛，做事有条不紊， 脾气温和，情感成熟的上司。他 们重视人际关系，喜欢团队合作， 对事物的占有欲望很强，不易明 显表达自己真实的情绪。他们一 般比较宽宏大量，不喜欢变化和 发生冲突，重视人际关系，经常 无法说“不”，行为有些拖拉。 3 、影响型上司 影响型的上司是健谈， 喜欢与陌生人相处，富有创造 力和幽默感，喜欢影响和感染 他人的上司。他们往往乐观， 热情，性格外向，说话清楚明 了，接受力强。但做事不拘小 节，容易感情用事；周围熟人 很多，但亲近的朋友很少。 4 、认可型上司 认可型的上司是善 于分析事实，准确无误的获 取信息，喜欢得到个人的认 可而不是公众的认可的上司。 他们喜欢用规章或惯例等定 性的指标来维护标准。他们 不喜欢变化，不喜欢表达个 人感受，对独立行为反应迟 缓，行为谨慎小心。 五、与四种类型上司沟通的策略 确定自己上司是什 么行为类型 要想和上司进行良好 沟通，确定上司的行为类型是很重 要的。每个人的人格是多样的，行 为表现也是千差万别。虽然上一节 介绍了四种行为类型，但是完全符 合全部特征的只是一小部分的人。 大多数人的类型更多的是几种行为 表现均存在。但仍有一种主要的行 为表现类型，即一种主导类型。 四种类型上司的具体沟通方法 量体裁衣，对症下药。 在人们的职业生涯中会遇到不 同类型的上司，需要对不同类 型的上司使用不同的配合工作 的方法。这一点非常重要，不 然，会很容易就遭遇与上司的 沟通不利，向上管理失败，影 响自己的事业发展。 第一种类型：支配型上司 具体沟通策略：承 认他的权威；表现出自己很 强的能力；懂得珍惜他们的 时间；注重结果，关注底线； 做事简单明了，直入主题； 迎合他的自负和权力；注意 要用眼睛来交流；工作节奏 快速，不要闲谈；避免过于 细致。 第二种类型：稳定型上司 具体沟通策略：与 他慢条斯理地做事；不要快 速地改变事物；保持事务的 可操控性；对他的个人目标 和活动表现出兴趣；帮助他 实现个人目标；与他建立友 谊；关怀他；注意倾听；避 免冲突。 第三种类型：影响型上司 具体沟通策略：尊 重他的感觉；征求他的意见； 与他保持良好关系；与他快 速行动；注重整体印象；提 供问题的解决办法；避免过 于细致；强调新鲜和不同； 表现出热情和友善。 第四种类型：认可型上司 具体沟通策略：每 件事都为他准备好数据材料； 回答他所有问题；让他知道 事情的细节；提供客观的事 实；与他一起分析；坚守岗 位；避免个人主义；避免冲 突和对抗；做事要耐心。 六、向上司提建议的注意事项 做好充分的准备 要选择最佳时机 不要越级提建议 与上司分享建议 七、掌握提建议的三个步骤 制定现实的目标 研究建议的具体内容 建 议 要 及 时 、 具 体 【 使 用 DAS 方 法】 DAS 方法 D （ Description ）叙述。叙 A （ Admission ）承认。要 述所看到的行为，使用与事 承认发生的行为或是该行为 实有关的信息。最好是用感 造成的影响，正面表达与建 官语言，将事件的数量、频 议有关的问题。在表达承认 率、持续时间和规模等相关 时，语言要清晰、概括，尽 的统计信息加以陈述。 可能的概括自己的观点和想 法。 DAS 方法 S （ Solid ）具体。直接简要的阐明 对某个事件或行为的针对性的意见 和建议。具体指出自己想要制止或 是改变或是倡导的行为。还可以根 据建议的内容来调整自己建议的语 气和语调。如果建议是改变某个不 好的行为，那么可以降低自己的语 气，调子低缓一些；如果建议是实 施一些有鼓舞性的行为时，语气则 可以稍微调高点，增加自己建议的 热情度。 八、如何向上司表现忠诚 服从上司命令 维护上司的形象 让上司了解具体的情况 在必要情况下与上司协商 尽自己可能的替上司分担重任 不能逃避，帮上司渡过难关 在上司最脆弱的时刻给予安慰 Never too late! 学习沟通永不嫌迟 肯定自己、否定别人的人——自高自大、目中无人 否定自己、肯定别人的人——缺乏自信、悲观盲从 否定自己、否定别人的人——没有目标、没有希望 肯定自己、肯定别人的人 —— 互相鼓舞、相得益彰
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个人培训需求调查表
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 什么？ 8. 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ 9. （可多选，限选三项） 10. ✘ 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 3. 您最喜欢的培训方式是： 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 0.5-1小时 1-2小时 ✘ 实际操作 ✘ 多媒体音像 分组讨论 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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【干货】年度培训计划制定流程与规范
流程名称 程序 分析确定培训需求 制定年度培训计划 审批、修改 年度培训计划制定流 程与规范 文件受控状态 总经理 文件管理部门 人力资源部 规范 1.分析确定培训需求 （1） 人事部组织与部分员工和经理面谈或培训需求调查表，了解 培训需要 （2） 人事部与总经理面谈，了解有关培训计划的指示 2.制定年度培训计划 （1） 人事部根据培训需求的调查结果制定年度培训计划并上报总 经理 （2）年度培训计划包括培训目标、培训的类别、时间和课程设 计、培训预算、培训效果评估等方面的内容 ** Expression is faulty **培训类别包括：新员工入职培训、员工专业 技术培训计划、管理层培训计划 ** Expression is faulty **培训预算是根据的实际情况和上年度培训费 用支出情况来确定 3.审批、修改 （1）一人事部上报总经理审批 （2）总经理审批后，人事部按照年度培训计划执行培训 （2） 招聘总结 对本次招聘的经验和不足做总结，为下次招聘提供改进。 年度培训计划制定流程与规范
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【干货】制定年度培训计划注意问题？
制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？ 年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年 的培训工作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下， 员工要不断的接受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业 持续发展，留住优秀的员工，塑造良好的学习氛围。 很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下， 就成为了明年的年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注 企业的发展战略和培训效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的 几个问题，你注意到了吗？ 1、 需求调查，究竟调查哪些方面？ 一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为 依据做出培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查 是不够的，表格是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问 号？所以调查表收集完毕后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地 方及时补充，业务部门不能充分的参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培 训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源， 通过分析近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程， 也能避免部分业务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是 否和公司战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效 培训就应该这么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向，战略是导向，在绩效中体现培训的 价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？ 课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？ 课程大致分为两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职 位层级分类，比如基层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个 课程的比重，哪些课程应该多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝 大部分基层员工来说，这里有一个参考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培 训课程占 70%，心态、素质等课程占 20%，知识类的课程的占 10%，这是因为员工要提高绩效， 主要是要靠技能水平的提高，这方面的课程需要占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补 充。 中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力 等，提升管理者的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主， 让管理者多接触新的知识、技能和理念。 3、 创新培训方法 一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越 来越高，过去传统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐， 不断创新，结合课程本身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技 能方面的培训课程，可以多现场培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是 一个人讲，可以拿一些发票，现场练习，告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想 办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方式的。 素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一 次课程在两个小时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有 趣，从而能把课程讲得生动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸 收，课程也不是那么枯燥，自然也愿意听，就会达到培训的效果。 现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件， 放在网络上，员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次 也不用话很多时间，也是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才 有意义，不然总是以命令式的方式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者， 要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果， 等到培训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之 前就应该考虑的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候， 更有针对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人 参与评估，数据结果如何统计等。 在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程 没有办法评估，那么这个课程就没有存在的必要了。 技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以 通过工作绩效来体现。 素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估 依据，也是需要一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。 在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一 切以实现企业战略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有 意义。
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12-13家世界名企的特色培训解密（IBM惠普麦当劳可口可乐等）-93页
世界名企的特色培训 CAREER-LONG LEARNING CAREER-LONG LEARNING 麦当劳的训练发展系统 McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时 还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服 务餐厅经验” 的愿景。 「人员」 「顾客」 「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大 策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传 递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在 1955 年开始营运 后,即于 1961 年，选择了当时刚落成 的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐 厅，开始了汉堡大学的培训课程。对 麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在 于传承麦当劳的全球经营管理经验， 就是全球一致的餐厅经验，强调品质、 服务、卫生的高标准，期间经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张， 直到 1983 年十月才搬至美国芝加哥 汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模， 到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧 院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语 言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课 程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅 管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度 比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间 发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地 培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七 所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分 别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳 餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业 生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的 结业证书。 三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。 为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十 余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香 港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。 汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。 并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产 及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安 排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。 香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场 的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训 经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导 职能之提升以达成麦当劳全球愿景。 使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人 员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。 价值观 ： 荣誉 学习 欢笑 策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案 目标 ： 传递优质之 HU 经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的 人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管， 都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的 培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为 华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断 地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝 贵资产。 全职涯培训 MidManagement Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices 汉堡大学 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个 部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则 有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理课程、 基本管理课程、 中级 营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货 工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室， 当员工晋升到中阶主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问 课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾 问课程、 部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人 发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费 至少 500 万元的投资与超过 450 个小时的训练。 在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与 个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作 环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企 业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己 的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划, 采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到 不同的部门学习及发挥所学。 在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管 理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当 劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯 规划。 我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同 仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能 让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的 薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足 够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的 不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 训练的工具： 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每 一个操作步骤 1. 2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准 追踪训练成果 经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展 所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程 2. 训练流程 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING 中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境 后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人 员协助检定 3. 训练与绩效的连结性 麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员 对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果 四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与公司目标,工 作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励 麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工 支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如 每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受 鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。 六、永续经营麦当劳 持续不断的改善 如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求 发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不 是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才 能创造真正的成功及绩效。 创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境 麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工 肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统 时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上 制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。 海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发 每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定 发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先 学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什 么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首 先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了 通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级 的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培 训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过 员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物 案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你 的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管 理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦 即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、 提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必 须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被 索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升 迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密 结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等 级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关 心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是 通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实 际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的 时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然 后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内 部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中 学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训 方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活 案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领 导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个 人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分 的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一 个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到 两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基 础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思 路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职 业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种 是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的 即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的 个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最 有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工 作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统； 如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就 非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基 层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一 个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地 干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔 这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明 确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁 柴永林，是 80 年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂， 企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗， 在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一 阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一 些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到 一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总 经理的重任。由于业绩突出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并 的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。 他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业 二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克 鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地 创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园” 的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培 训网络）。 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以 授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理 员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考 核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工 资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起 了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的 师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧 管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公 司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、 咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利 用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进 的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的 管理经验编写成案例库，成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员 工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团除重视“即时”培训 外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一 个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作， 从而为合格上岗进行充分的锻炼。 为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部 员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同 时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室 国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人 员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同 时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设， 并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国 际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向 社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门 为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。 它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构 合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各 级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部 门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经 理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作 与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心 培训、重视培训。 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学 习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔 培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。 第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训 是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续 发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先 导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效 果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做 大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学， 为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校 和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常 之好。 第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼 于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业 都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报 告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统 性和针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才 能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性， 以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育 管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉 性，但光有自觉性远远不够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工 并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔抓住员工追求自我实现 的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是 重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工 参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动 的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。 在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培 训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了 现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到因特网、从投影到录 像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训 产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运 用，使得人力资源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、 时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他 方法所无法比拟的飞跃。 一、虚拟现实技术及其特点、类型 虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息 技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量 技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的虚 拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的 响应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机 生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成 的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚 拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环 境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自 由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。 虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感 (Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性 (Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备，用人类 的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感， 力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的 感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造 性和想象力。 虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实 构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的 虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以及沉浸的程度不同， 从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强 现实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式 虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全 的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型 虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常见 的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界， 而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实 系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作，达 到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking)。 二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 1．人力资源培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体， 小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如 对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个 部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程， 这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时 间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在 很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工，可以通过虚 拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼 烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人 庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟 培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理， 员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可 收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可以再现实际生活中无 法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感 性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论 直观化、形象化。在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业 权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美国罗森柏斯旅游公司 总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何 当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计 取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己 的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁 们的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法” 。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员 工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包 装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司对我的意义”。交上 来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什 么都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画， 请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是 企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良好运 作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除 涉及公司机密和人事资料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和 资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。这项活动使员工非常 满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板 瘾”。海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起 到监督作用，使我更加兢兢业业。 海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培 养人才。”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员 工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提 高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装 日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还 举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的 业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增 长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时 取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管 理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为 公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计 划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造 成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼， 就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员 工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促 进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大 局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这 种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才 能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现 代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知 识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考 虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和 知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱 点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现 在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知 识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝 不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人， 工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或 不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成 果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才 智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的 位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若 要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情 的进展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或 许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事， 每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可 是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一 两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人 固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事 的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司 不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成 败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待 部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生 了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差 别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的 诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希 望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完 成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受 他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工 作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达 到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企 业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的 工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促 进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工 的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优 秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能 的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而 燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。” 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变， 这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们 如何进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆 明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广 州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩 论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反 托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世 界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次 于"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进 行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系，可以 满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司 负责管理，Swire 负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区， 管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公 司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种 当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料 厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口 可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。 尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理 StewartStemple 认 为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售 多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能 理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司 增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料厂的联盟，我们努力 了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他 们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时 公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长 为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天 津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责人力 资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培 训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市 场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple 解释 说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥 有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况， 他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客 工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司， AchieveGlobal 公司。AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周， 该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制 定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课 程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的 工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求 紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性， 并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料 厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样 的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解 其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加 培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的 停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明 白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未 接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工 应该具备哪些基本能力。 员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而 言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食 公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管 理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样 举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。 但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对 经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我 们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好 处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高 销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制 定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑 这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构 于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认 为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的， 但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是 因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释 说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的 方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的 面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院 进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐 大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机 构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或一个学术场所，我们 想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且 想在中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。 每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统 客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理， 负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可 以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's 的培训小 组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因 此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传 授给销售人员。 形象、传播、销售 改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口 可乐公司雇用 Edelman 公关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字 叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比， 这是一个明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。 有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标 牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理 解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做 根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形象以及创造一个新开端，告诉每个 人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您 服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和 红色，并且 COLA 还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及 技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有 COLA 的颜色和 标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上 了 COLA 的标识语，以便吸引客户。 对教员进行培训 可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。 起初，AchieveGlobal 的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然 后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲授该课程，直到可口可 乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲 授全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立 讲授全部的长达 2 天或 4 天的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独 立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天的课程，他们的能力得 到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。 当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们 并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为 教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮 助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公 司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们 想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派 出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费时 间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授 长达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在 第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常 惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作 交给 AchieveGlobal 的教员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培 训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开 始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们是 一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可 乐的制服。就厂方而言，他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐 的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为， 中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。 你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他们做事时 能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做的 事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了， Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的 从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根 结底是一个信任问题，Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来 。 Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们必须 完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是 不公平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了 一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必须了解这 些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，他们也信 任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色 的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没 了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的 。 Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中，每一个级 别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客 户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位 员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工厂，或什么时候 举办培训班。 从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定 。 Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后 告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象 我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想 雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革 培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元 降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。 讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使培训 费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广 泛的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令 人吃惊，"Stemple 说。 课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的， 时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定 的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客 户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此 可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们 安排这种课程。Stemple 承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长 的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售工作要 做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名 员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培 训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的改革， 而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝一日能够将培训工 作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满 信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。 一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我 们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才 能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了 吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利 润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是 我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成 为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转动 着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第 一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注 重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套 全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根 据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训 大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内 容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各 业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经 验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同， 因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员 工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作 范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计 划，员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概 况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜 能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话 英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位 上有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参 加。 三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的 专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司 内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通 职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦 的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以 上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化， 引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究：IBM 中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个 经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销 全世界产值：1998 年 817 亿美元 国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一 个远景。这就是 IBM 北京公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现 和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen 认为是非 常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立 了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两 个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我 们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务 上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。 发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新 大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自 大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于 IBM"加 速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创 立解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中 国在业务和雇员上的高速发展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个， 发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员， 我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我 们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新 雇员进入 IBM 的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划 未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时 候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品 和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行 了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没 有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个 计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专 职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识， IBM 本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它 还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自 学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结 合起来。 该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要 四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后， 他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三 周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部 门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨 论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售 电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管 理"（CRM）。Wei 说： "这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开 发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员 从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计 和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外 一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认识谁是他们的竞 争对手，他们的战略是什么？IBM 的反击策略应该是什么？ 学员评估-和定级 Wei 说到：学员将被估评和定级，"我们采用硬指标和软指标的估评方法。 测验、销售电话、电话实践操作的考核、角色扮演-这些是'硬件'评估方法。软 件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面进行判断。 所有的课堂培训都有一个硬性评估，所有的非课堂
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