4、时间管理(余世维)
时间管理 Time Management 2021 年 3 月 25 日 • 两个人到非洲的一个原始森林里 面去考察，突然间他们迷了路，正当 他们不知道该怎么办的时候，一头凶 恶的狮子向他们走过来，其中一个赶 紧从旅行袋里面掏出运动鞋穿上，另 一个人说：“没用的，我们怎么能比 狮子跑得快呢”。那个穿运动鞋的人 说：“嗨！在这个紧要关头，我只要 跑得比你快就够了”。 时间管理 • 明确时间管理的五个步骤 • 了解时间管理中，“价值”和“目 标”的含义 • 确认和区分不同类型的任务 • 制订有效的日程表 任何有效的时间管理系统都包含以下五 个步骤： 1 明确你的价值观 2 确定你的目标 3 对你的目标按优先级排序 4 明确你的任务 5 对任务按优先级排序 价值观是我们想和做的基本原则，不同 人的价值标准不同，形成不同的个人特性， 是我们进行时间管理的基础。你首先要明确 自己需要的是什么，然后才能朝那个方向走。 健康——看牙医，洗澡，等等 家庭——给家里打电话，等等 友谊——买礼物，回信，参加聚餐，拜访 朋 友，等等 爱情——准备烛光晚餐，等等 工作——简报，电视节目，会议，整理材 料，考试，等等 金钱——夜间兼职的面试，等等 兴趣——看演唱会，等等 1. 我觉得我可以工作得更努力？我总是觉 得我可以做得更好一些 2. 我可以告诉你上个星期工作了多少个小 时？ 3. 我常常把事情留到最后一分钟才做 4. 对我来说，开始一项工作很难哪怕订好 了计划 5. 我对下一步要做什么不很确定 6. 我要开始做某件事之前，要拖延很长时 间 7. 我不知道我做的是否足够多 8. 我在不同的任务之间频繁地换来换去 9. 我在某些地方的工作效率比在其他地 方的高我在某些时间的工作效率比在 其他时间的高 10. 我工作起来没有规律，往往在某件事 上花费很多时间后又置之不理 11. 我不可能完成我想做的所有事情 12. 我不肯定自己是否在优先处理最重要 的事情 13 、我工作时没有任何计划 请在脑海中想象一棵大树，树根是你 的价值观，树干是你的目标，树的主枝是你 的主要任务，树的细枝和叶子是你的次要任 务。你所做的一切应源于你的价值观，它是 树根。你的目标支撑着各种各样的任务，它 们都是为实现你的目标服务的。树的姿态和 生长方向由它的主枝表现出来，同样，你通 过主要任务来实现你的目标。树叶为树的生 长提供养份，你通过完成各种次要任务，保 持你现有的生活。拿出一张白纸，画出一棵 树，如下：在树根处写上你认为最重要的价 值，在树干处写上你的目标，在几个主枝中 写上你的主要任务，在叶子和细枝旁写上各 种次要任务，完成这幅图。 优先矩阵 重要 M2 重要 非紧急 M1 M4 非重要 非紧急 M3 重要 紧急 非重要 紧急 紧急 优先矩阵 重要 M2 M1 Do it later M4 Delete Do it now M3 Delegate 紧急 发展任务和维持任务与紧急任务 和重要任务是两种不同的分类。 发展任务指：如果成功完成此项任务， 你现在的情况会得到改善。 维持任务指：完成这些任务可维持你 现在的情况。 Work smarter, Not harder. 帕雷托原则 关键点 （ Pareto Principle ） 在任何特定的群体中， 重要的因子通常只占少数， 而不重要的因子则占多数， 因此只要能控制具有重要性 的少数因子即能控制全局。 顾客 指令 书架的书籍 原因 销售额 使用率 被阅读 问题 20 80 Pareto 原则应 用 集中精力在能获得最大回 报的事情上，而不要在琐 事上花过多的时间。 高效管理时间的方法 1 ．积极 2 ．通盘考虑 3 ．按顺序做事 4 ．提前准备 避免 M2 缩小 重要 M1 M1 重要，紧急 M2 重要， 重要， 非紧急 非紧急 M4 非重要， 非紧急 重要， 紧急 M3M3 非重要， 非重要，紧急 紧急 紧急 投资你的第二象限 准备 准备 预防 预防 理清价值观 理清价值观 计划 计划 建立人际关系 建立人际关系 能力充实 能力充实 …… …… No wind favors him who has no destined port. 风不会偏爱没有目 的港的人 有任何角色是自己 有任何角色是自己 觉得花时间太多或 觉得花时间太多或 太少的？ 太少的？ 有任何角色是自己 有任何角色是自己 感到不舒服的？ 感到不舒服的？ 有哪些未来的角色 有哪些未来的角色 是我现在可以开始 是我现在可以开始 努力的？ 努力的？ 个人 丈夫 / 父亲 新产品经理 人事经理 行政经理 你的角色应 是平衡的 一周行事历 1 目标1 目标2 目标3 目标4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周计划表 一周 行事历 角色 周一 目标 周二 周三 周四 今日要务 会议及承诺 8:00 9:00 10：00 11：00 12：00 13：00 14：00 15：00 16：00 17：00 18：00 19：00 精益求精 身体 心智 精神 待人处事 周五 周六 周日 确定角色 设定目标 制定计划 评估总结 逐日调整 11 22 33 44 55 66 77 88 任务列表 任务列表 整理资料 2 设计调查表格 1客户访谈 部门例会 时间 时间 每日计划表 9:00 9:00 10:00 10:00 11:00 11:00 12:00 12:00 13:00 13:00 14:00 14:00 15:00 15:00 16:00 16:00 17:00 17:00 18:00 18:00 19:00 19:00 20:00 20:00 时间没有具体确定 的待处理事项 时间已具体确定的 事件 电话、记录等信息 设计调查表格 客户访谈 部门例会 整理资料 提前一天 琐碎 事件 突发 事件 浪 费 确定 事件 时间管理 Time Management 突发情况处理 突发情况发生怎么办？ 一位善聊客户 的电话 审核报销单 内部人员的咨 询电话 客户投诉 打印机坏了 经理小王 突发情况有哪些？ 马上处理 职责内 紧急程度、重要程度 职责外 暂缓处理 计划事件 突发事件 减少突发情况发生 努力使工作系统从一开始就正确无误 对被打扰情况进行分析（ Who\When\ Why ），建立一种工作模式 缩短计划外时间 减少计划外事件数量 减少计划外事件数量 累计计划外事件，创建自由时间块 累计计划外事件，创建自由时间块 缩短每个计划外事件 缩短每个计划外事件 的时间长度 的时间长度 时间管理 Time Management 根除拖延 你属于哪种行为 模式？ 狮子型 放松 紧迫感 作决定需要一定时间 喜竞争 走路、动作较缓 走路、动作较快 若有所思 进餐迅速 乐于倾听 讨厌耽搁 耐心 考拉型 不耐心 强调时机不对 逃避不愉快的生活 敷衍搪塞 不愿承担责任 不适当的目标 为了轻松混日子 拖延者的借口 拖延的代价 浪费了今天 一时工作拖延，三倍时间偿还 逃避积极的人生 健康不良 待处理问题的不断增多 长期在压力下工作的忧虑 解决拖延的秘诀 --- 唯一的办法就是去做它 动手去做你能做或梦想要做的事， 勇气包含了天分、能力与奇迹， 只有动手，心灵才会启动； 开始做，工作才会完成。 与拖延决战 承认：拖延是一种无益 的生活方式 把大工作分解 当机立断，直接面对不 愉快的工作 平衡表法 给自己设定最后时限 奖励自己 时间管理 Time Management 桌面整洁 管理好书桌才 能管理好时间 请说出它们的用途 • • • • • • • • 打孔文件夹 强力文件夹 双页文件夹 插袋文件夹 插边文件夹 公文袋 文件架 文件筐 • • • • • 笔盒 笔筒 便签纸 告示贴 空名片盒 常用电话 日历 计算 机 架文 件 电 话 文具盒 周计划 便 签 纸 文 件 筐 你每年、每 文具盒 周、每日都 电话 要用什么东 西？ 文件筐 •容易取得 文件架 工作台 储藏地 计算机 想一想： •去除造成 日历 分心的因素 废纸篓 便签纸 废纸篓 周计划 剪刀、尺子 曲别针等 常用电话 计算器 名片夹 建立有效的办公环境 • • • • • 尽量保持桌面整洁，只留正在做的事情 工作中经常要用到的用品应容易取得 每一件物品应摆放在固定的位置 每天下班前将办公桌整理就绪 把不再需要的东西坚决扔掉 文件的处理 资料存档 活动 信息 分级 处理 A 待办文件 B C 待送出文件 备忘档案夹 文件处理原则 • 每次只处理一份文件，一份文 件只处理一次 • 每天排出固定的时间批量、集 中处理邮件、电话、信件 • 一项工作完成后文件就应马上 离开桌面，归入适当的档案 • 坚决扔掉不必要的文件 琐碎 事件 突发 事件 浪 费 确定 事件 时间管理 Time Management 锦囊妙计 充分利用 记事本 待办琐事 物品清单 让脑子空下来， 装更有创造性 的事情 善用零星时间 通勤时间 旅途时间 等候时间 不要随便打发 你的零星时间 背包原则 将同类的事情尽可能 成批量处理 琐事也有琐事 的处理方式 逆势操作 每天读一点没有 人读的东西 每天想一些没有 人想的事情 当别人不去做的 时候我就去做 给您的建议 休息——高效率的原动力 我们先养成习惯，然后习惯 造就我们 种下思想， 收获行动 种下行动， 收获习惯 种下习惯， 收获品格 种下品格， 收获命运 昨天是一张作废的支票， 明天是一张未兑现的期票， 而今天是你唯一拥有的现 金——所以应当聪明把握。 建 造 自 己 的 房 子 有个老木匠准备退休，他告诉老板，老板舍不得他走，问 他能否帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看的 出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子 建好的时候，老板把钥匙递给他：“这是你的房子，我送给你的 礼物”老木匠震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道 是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一所粗制滥 造的房子里！ 我们又何尝不是这样呢！我们漫不经心地“建造”自己的 生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关 键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自 己建造的“房子”里了。 把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去 一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造 吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一 天可活，那一天也要活得优美、可贵，墙上的铭牌上写着：“生 活是自己创造的”。 活在真实的时间里 早晨离开家时从容自在 微笑着开始新的一天的工作 享受悠闲的午餐时间 充满信心地应对新挑战 下班时准时离开公司，并对当天的成就感到满意 回家与朋友家人相处 保持健康的身体、理想的体重 暂停一下，深呼吸；集中思绪；补充精神
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2、《时间管理》--授课完整版
時間管理 主讲：王修爱 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 第一部分：时间管理理念 4 、建立正确的时间管理观念 11、计划管理 、计划管理 22、时间“四象限”法 、时间“四象限”法 33、时间记录法 、时间记录法 44、时间 、时间ABC ABC分类法 分类法 录 课 程 55、二八原则 、二八原则 66、时间的统筹方法 、时间的统筹方法 目 77、考虑不确定性 、考虑不确定性 第二部分：时间管理方法论 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 第三部分：时间管理工具与 技巧 时 间 银 行 请问，如果每天都有 86400 元进入你的银行户头，而你必须当 天用光，你会如何运用这笔钱？ 天下真有这样的好事吗？ 是的，你真的有这样一个户头，那就是“时间”。每天每一个人 都会有新的 86400 秒进帐。那么面对这样一笔财富，你打算怎样 利用它们呢？ 时间管理 第一部分 建立正确的时间管理观念 主要内容： 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 4 、建立正确的时间管理观念 时间管理 第一部分 正 确 理 解“ 时 间 管 理 ” 时间管理 第一部分 时间是什么 时间对盼望的人来说“实在太短”； 时间对恐惧的人来说“实在太长”； 时间对痛苦的人来说“实在太慢”； 时间对快乐的人来说“实在太快”； 时间对有爱心的人来说是永恒。 朝菌——朝生暮死；寒蝉——春生复死； 海龟——生存 500 年；松柏树、黄杨树——活数 千年 时间管理 第一部分 牛顿把时间最终定义为数学上的量。但是，这位伟大的英国科学家 认为，时间是一个被神秘气息所覆盖着的客体，因为时间独立于任 何物体，在一切之上，是绝对的。时间与圣人是如此接近，以至于 上帝被比为一座钟。 爱因斯坦认为，时间一点也不像是大自然里的一条“自由自在的 狗”，而是一个实实在在的尺度。 即使在今天，我们仍然不能像定义任何一个实际的事物那样给时间 下一个定义。 时间管理 第一部分 我们今天要研究的时间，是人们通常意义上定义 的具体的时间区间。 一生 10 年 10 天 1天 1 个小时 时间管理 第一部分 解决有限的时间与有效的事的问题 有限的时间 有效的事 时间管理 第一部分 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 8 小时 1 年为 1 寸 40 年耗时 结余 13.3 年 一日三餐 26.7 2.5 小时 4.2 年 22.5 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 20 18.3 3 小时 3 小时 1 小时 5年 5年 1.7 年 13.3 8.3 6.6 2 小时 3.3 年 3.3 看电视、上网 看报、聊天 刷牙、洗脸、洗澡 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 时间管理 第一部分 什么是时间管理 什么是时间管理 时间管理就是管理时间？ “ 管理”时间是不对的， “ 时间管理”就是“自我”管理 那么你的时间维度的自我管理如何呢？ 时间管理 第一部分 你 的 时 间 管 理 现 状 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“ Yes” Or “ No”. 1 你通常工作很长时间吗？ 2 你通常把工作带回家吗？ 3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7 你经常在做重要工作时被打断吗？ 8 你经常占用用餐时间工作吗？ 9 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？ 11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14 你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？ 16 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？ 理 测 测 你 的 时 间 安 排 是 否 合 时间管理 第一部分 总结你的时间掌控 12——16 救命！你在时间管理上需改进 “yes” 8——12 “yes” 4——8 当心！你需要重新审视你的时间 行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 “yes” 0——4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法 时间管理 第一部分 只有一天在工作 --- 幽默小笑话 一员工向老板请一天假 , 老板推心置腹地说： “你想请一天假，你在向公司要求什么 ? 一年里有 365 天 ,52 个星 期。你已经每星期休息 2 天，共 104 天，还剩下 261 天工作；你每天 有 16 小时不在工作，去掉 174 天，还剩下 87 天；每天你至少 30 分 钟时间上网，加起来每年 23 天，剩下 64 天；每天午饭时间你掉 1 小 时，又用掉 46 天，还有 18 天；通常你每年请 2 天病假，这样你的工 作时间只有 16 天；每年有 5 个节假日公司休息不上班，你只干 11 天。 每年公司还慷慨地给你 10 天假期，算下来你就工作 1 天，而你他妈 的还要请这一天假。。。 时间管理 第一部分 时 间 管 理 理 念 的 沿 革 时间管理 第一部分 第一代理论：着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间 与精力。 表，反映到时间管理以注 程 传统的时间管理理论： 第二代理论：强调行事历与日 意到规划未来的重要。 第三代理论：依据轻重缓急设定短、中、长期 标，再逐 目 日设定实现 标的计划，将有限的时间，精 目 力加以分配，争取最高的效率。 第四代时间管理理论： ★重要的事先做，兼顾重要性与急迫性 ★ 讲求多方面平衡 ★ 改变思想而非改变行为 时间管理 第一部分 时间管理理念的沿革 时间管理的方法有一个演变的过程。 1 、最早的时间管理是利用便条、备忘录和记事本之类的记录来记下 工作的重点。 2 、第二代的时间管理方法更注重计划性，人们利用 排 表安 册以至于商务通等电子手段来 排安 工作事项。 、效率手 时间管理 第一部分 3 、在时间管理的第三个阶段，人们设立近期、中期和长期的工作目 标，根据不同的目标来分配各自的工作重点， 排安 工作时间。现 在已经进入了时间管理理论的时代。前几代的时间管理注重完成 工作的时间和工作量， 4 、而时间管理理论则更注重个人的管理，注重产能，关注完成的工 作是否具有有用性。 时间管理 第一部分 正 确 的 时 间 管 理 观 念 时间管理 第一部分 正确的时间管理观念： 时间管理理论的一个最为基本的理念是管理自己，时间管理理论 是个人管理理论的一部分，即如何更有效地 排安 掌握重点， 合 自己的工作计划， 理有效地利用工作时间。 简而言之， 时间管理的目标是掌握工作的重点， 其本质是管理个人，是自我的一种管理。 方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。 时间管理 第一部分 小 节 回 映 时间管理 第二部分 方法论 第二部分 时间管理方法论 主要内容： 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 7 、考虑不确定性 时间管理 第二部分 方法论 计 划 管 理 时间管理 第二部分 方法论 计划管理 关于计划，时间管理的重点是： 待办单、 日计划、 周计划、 月计划。 时间管理 第二部分 方法论 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单， 排 出优先 次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留 待明日。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的 工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意： 每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项 待办单要为应付紧急情况留出时间 最关键的一项，每天坚持。 时间管理 第二部分 方法论 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作划； 每月月末作出下月工作计划； 每周周末五作出下周工作计划 贵 在 坚 持 ！ 时间管理 第二部分 方法论 时 间 “ 四 象 限 ”法 时间管理 第二部分 方法论 时间管理矩阵图 时间管理矩阵图 紧 急 I II 要重 危机 * 急迫的问题 * * 有期限压力的任务 * 突发事件 III 重 * * * * * * * * * 要不 不 紧 急 * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、 标 目管理 休闲 IV 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 迎会的活动 * * * * * 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 一 类 事 II I 结果： IV * * * * 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 D III 务 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 三 类 事 II I III 结果： * * * * * * 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视 标与计划 目 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 IV D 务 时间管理 第二部分 偏 方法论 重 于 第 四 类 事 务 I II III IV 结果： * 全无责任感 * 工作不保 * 依赖他人 D 时间管理 第二部分 方法论 偏 I 重 于 第 二 类 事 务 II 结果： * * * * * 有远见、有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 D 时间管理 第二部分 方法论 高效能组织 高效能组织 紧 急 I 要重 II 20% - 30% III 要不 重 不 紧 急 50% - 60% IV 15 - 20% 1% 时间管理 第二部分 方法论 解决方法 解决方法 Diarize （定出做的 时间） 重 变为 Do it now ！ （马上就做） Do it latter （呆会 做） 要 Don`t do it 。 Delegate （别去做了） 授权别人去做 紧 时间管理 第二部分 方法论 总结： 时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间 集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨 绸缪，防患于未然。 在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成 一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工 作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧 急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不 紧急的事务处理上，需要很好地 排安 时间。一个好的方法是建立 预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效 地开展工作。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 记 录 法 时间管理 第二部分 方法论 美国管理学者 P·F·Drucker 认为： 有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地 方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的 时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 ABC 分 类 法 时间管理 第二部分 方法论 将自己工作按轻重缓急分为： A （紧急、重要）、 B （次 要）、 C （一般）三类； 排 各安 项 工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比； 在工作中记载实际耗用时间； 每日计划时间 排安 与耗用时间对比，分析时间运用效率； 重新调整自己的时间 排安 ，更有效地工作。 时间管理 第二部分 方法论 二 八 原 则 时间管理 第二部分 方法论 重要的事先做 — “二八原则” A ： Activities 活动 % R: Results 结果 % 「 80/20 定律」告訴我們，常常是百分之二十的關鍵努力產生百分之八 十的績效。換言之，有百分之八十的工作時間與付出是浪費的。 时间管理 第二部分 方法论 大石头 小沙子 水 时间管理 第二部分 方法论 大石头 第一步 小沙子 第二步 水 第三步 时间管理 第二部分 方法论 时 间 的 统 筹 方 法 时间管理 第二部分 方法论 时间的统筹方法 记得初中课本上曾学过华罗庚先生的一篇《统筹方法》 统筹方法，是一种 排安 工作进程的数学方法。它的实用范围极广 泛，在企业管理和基本建设中，以及关系复杂的科研项目的组织 与管理中，都可以应用。 怎样应用呢？主要是把工序 排安 比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有（烧水需 15 分 钟）；水壶要洗（ 1 分钟），茶壶（ 1 分钟）茶杯（ 2 分钟）要 好。 洗；火生了，茶叶也有了（ 1 分钟）。怎么办？ 时间管理 第二部分 方法论 几种答案： 办法甲：洗好水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时间里， 洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。 办法乙：先做好一些准备工作，洗水壶，洗茶壶茶杯，拿茶叶； 一切就绪，灌水烧水；坐待水开了泡茶喝。 办法丙：洗净水壶，灌上凉水，放在火上，坐待水开；水开了之 后，急急忙忙找茶叶，洗茶壶茶杯，泡茶喝。 时间管理 第二部分 方法论 示意图： 洗开水壶（ 1 分钟） 烧开水（ 15 分钟） 洗茶壶（ 1 分钟） 洗茶杯（ 2 分钟） 拿茶叶（ 1 分钟） 泡茶 时间管理 第二部分 方法论 图示分析： 水壶不洗，不能烧开水，因而洗水壶是烧开水的前提。没开水、 没茶叶、不洗茶壶茶杯，就不能泡茶，因而这些又是泡茶的前提。 它们的相互关系，可以用下面的箭头图来表示：箭杆上的数字表 示，这一行动所需要的时间，例如 15 表示从把水放在炉上到水 开的时间是 15 分钟。 从这个图上可以一眼看出，办法甲总共要 16 分钟（而办法乙、 丙需要 20 分钟）。如果要缩短工时、提高工作效率，应当主要 抓烧开水这个环节，而不是抓拿茶叶等环节。同时，洗茶壶茶杯、 拿茶叶总共不过 4 分钟，大可利用「等水开」的时间来做。 时间管理 第二部分 方法论 考 虑 不 确 定 性 时间管理 第二部分 方法论 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划 没有变化快，需为意外事件留时间。 有三个预防此类事件发生的方法： 第一是为每件计划都留有多余的预备时间。 第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计 的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人 做事精确些。 第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作， 对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它 们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 时间管理 第二部分 方法论 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间， 计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵， 但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效 力，时间就是潜在的资本。充分 合 理地利用每个可利用的时间， 压缩时间的流程，使时间价值最大化。 时间管理 第二部分 方法论 小 节 回 映 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三部分 主要内容： 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 工具与技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 日常时间管理工具的运用 时间管理 第三部分 工具与技巧 时间管理工具： 传统的笔；纸质笔记本；随手 pad ； pda ；手机；电脑；收纳盒； Listpro ；日程表；电子邮箱 按日常使用的重要性 排 序 ： 传统的笔，纸质笔记本，随手 pad ，收 纳盒 Listpro,pda, 日程表 手机，电脑，电子邮箱 时间管理 这样 排 序 第三部分 工具与技巧 的原因： 1 、时间管理的目的是为你节约时间。管理时间的工具应该是你会 熟练运用，且本身操作不复杂。工具太复杂让你浪费时间，得不偿 失。 2 、日常使用的便利程度。例如：你是经常在电脑旁，自然电脑是 最容易取得的工具。但对于经常在外工作的人们，电脑就是很不方 便的。 3 、每个工具的特性。例如： pda （掌上电脑） 他可以灵活实现 多种的任务视图，但输入不便。纸质笔记本则刚好相反。熟悉不同 工具的特性会让你时间管理更上一层楼。 4 、我比较注重收集。事情多了，靠记忆实在不行。 后续的事情都 会很快处理好。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第一梯队（传统的笔，纸质笔记本，随手 pad= 便条纸簿 [] ，收纳盒）： 特点：高效、便捷、易用 、廉价 时间管理 第三部分 工具与技巧 高效：虽说现在是 E 时代了，但论输入的效率还是传统的笔占有 绝对优势。当你要记录事情时，脑随笔动就可以了。如果换成 pda ，先打开 notes. 输入还要区分作图还是字符输入。过程有 些罗嗦和缓慢。 便捷：当我要记录灵感的时候， pda 过多的操作会打断思维。笔 和纸就顺手拈来，快速完成。电子产品还会因为没电，或其他原 因停止工作。笔和纸并不存在这样的难题。 易用：写字，大部分人已经熟练掌握。但电子产品的熟练掌握， 这个还不容易做到。电子产品使用过程还会出现各种问题，一般 用户会犯困。这些问题会让时间管理的效率降低。 廉价：这个和第二梯队一看便知了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第二梯队（ pda,Listpro, 日程表 ）： ListPro 是 Shopping 必备 的采购清单 特点：轻便、灵活、昂贵 时间管理 第三部分 工具与技巧 轻便： pda 小巧，方便携带。比起带个电脑方便多了。日程 排安 ，收发电邮， 上网，打份小文件等需求还是能胜任的。你还要求它能干电脑做的事情。 这就太难为 pda 了。 灵活： pda 可以用不同的视图查看任务和约会，随时修改里面的信息。任务 序 排 的 、警告、完成情况都可以轻松掌握。这些是用纸质笔记本不能办 到的事情。现在的 pda 是 wifi,gprs 一个都不能少。随时可以在线， 让你的信息沟通更快。所以， pda 成为任务管理中心是理所当然的。 昂贵： pda 不仅在硬件上要花钱，软件你也要付出版权费。这样的花费是大 众挺难接受的。在中国软件版权费你就可以不用考虑了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三梯队（手机，电脑，电子邮箱）： 这三个工具在时间管理上只起到辅佐的作用。 手机：这里指的是传统手机。它只能起到沟通的作用。你还想它帮你更 多就考虑一部 pda 手机吧。 电脑：功能强大——我们一般都用它打字。将它作为你时间管理的备份 中心绝对是个好选择。汇集你的思想，表述你的看法它可以轻松办到。另外 一个出色的功能就是：同步你的 pda 。我对同步这个功能是投不信任票。 尤其是 Activesync 同步 outlook 。当同步出错时你就知道有多狼狈了。 尤其你的 pda 在用第三方 pim 软件。 时间管理 第三部分 工具与技巧 建议：最好让电脑和 pda 各司其职。如需交换资料尽量使用导出和导入的 功能。在交换资料前尽量做好备份的工作。 电子邮箱：接受外来信息。多一种信息渠道而已。 使用管理工具的原则：有效率地使用时间。凡是违背这个原则的管理工具 都应该放弃。大家应该根据自身的条件才能选择出适当的工具。如果不知 道怎样选择，就从最廉价纸和笔开始吧。等到不能满足再上 PDA 或更昂贵 的产品。这样才符 合 经济原则哦。 GTD 是一种时间管理理念。但 GTD 不是 时间管理的全部。你理解了，再结 合 宽。 实际情况才能真正做到心中无事天地 时间管理 第三部分 工具与技巧 时 间 管 理 的 技 巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 时间管理 第三部分 工具与技巧 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 时间管理 第三部分 工具与技巧 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 时间管理 第三部分 工具与技巧 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 时间管理 第三部分 工具与技巧 拖延商数测验 请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案 1 、为了避免对棘手的难题采取行动，你于是寻找理由和借口。 2 、为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的 。 3 、你采取折衷的办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 4 、你遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 5 、当被迫从事一项不愉快的决策时，你避免直截了当的答复。 6 、你对重要的行动计划的追踪工作不予理会。 7 、试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 8 、你将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 9 、你过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致无法处理所面对的 困 难任务。 10 、在着手处理一件艰难的任务之前，你喜欢清除桌上的每一个物件。 选择答案： A 、极表同意； B 、略表同意； C 、略表不同意； D 、极表不同意 时间管理 第三部分 工具与技巧 评分标准： 每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分： 每 一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩： 结论 : 总分≤ 20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯； 21 分≤总分≤ 30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。 总分＞ 30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。 时间管理 第三部分 工具与技巧 小 节 回 映 时间管理 案例 时 间 管 理 案 例 时间管理 案例 案例一：何经理的一天 背景：本科毕业，在一家民营企业任人事经理。 他 8 ： 28 分打卡，到办公室刚好 8 ： 30 ，然后打一杯水，抽 一支烟，正好工程部谭经理来找他说有一个工程师想离职，为了了解情 况，两人又抽了一支烟。谈了半个小时没有结果，何经理说你找老板谈 谈，按他的条件我没有权利给他加工资。一看 9 ： 30 了。 然后开始签 各部门交来的考勤单、奖罚单、请假单等，打开招聘网，顺便看看网易 新闻，就已经是 10 ： 30 。上厕所时碰到几个新员工来应聘，在门口， 文员服务又不好，多问了几句，说了文员几句，心情又不好，回到座位 上，看看昨天写的报告还没有完，生产部反映天气热，行政主管不在岗， 排 亲自 安 厨房烧凉茶，回来已经就差半小时吃饭了，看到做不成什么， 就与下属聊天，还差十多分钟下班，就给东莞以前的同事打电话。下班 就吃饭了。 时间管理 案例 下午 13 ： 30 上班，昨晚打麻将没睡好，午休还没有睡好，迷迷糊糊的 坐到办公桌前。自己泡了一杯浓茶。刚好看到应聘的工人不会填简历， 又解释一通，回到办公桌前已 14 ： 30 ，这时下午开生产例会，因员工 招聘不到，要求参加，大概花了 5 分钟介绍了招聘情况，散会已经 16 ： 30 ，碰到品管经理来找文员要培训名单，又来聊了一会。明天还要开会， 提交一分月总结报告，还没有写好。刚写好就 5 ： 30 到了。于是下班了。 试分析何经理在时间管理上存在那些问题 ? 时间管理 案例 参考分析结果 : 1. 没有时间的目标计划 ; 2. 没有轻重缓急之分 ; 3. 不懂得拒绝不必要的时间浪费 ; 4. 不能有效的授权 ; 5. 未能寻求同事的配 合 完成任务 ; 6. 拖延时间 7. 外来干扰多 8. 没有 合 理的 排 安 时间计划 . 时间管理 案例 案例二：做计划 假如现在是周一的晚上，面前是这五天要做的事情 1 、你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 2 、星期六是一个好朋友的生日——你还没有买生日礼物和生日卡 3 、你有好几个月没有回家，也没有打电话或写信 4 、有一份夜间兼职不错，但你必须在周二或周三晚上去面试（ 19 ： 00 以前），估计要花一小时 5 、明天晚上有一个 1 小时长的电视节目，与你的工作有密切关系 6 、明晚有一场演唱会 7 、你在图书馆借的书明天到期 8 、外地一个朋友邀请你周末去他那儿玩，你需要整理行李 时间管理 案例 9 、你要在周五交计划书前把它复印一份 10 、明天下午 2 ： 00——4 ： 00 你有一个会议 11 、你欠某人 200 元钱，他明天也要参加那个会议 12 、你明天早上从 9 ： 00——11 ： 00 要听一场讲座 13 、你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面 14 、你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 15 、你要好好洗个澡 16 、你负责的项目小组将在明天下午 6 ： 00 开会，预计 1 小时 时间管理 案例 17 、你身上只有 5 元钱，需要取钱 18 、大家明晚聚餐 19 、你错过了周一的例会，要在下周一前复印一份会议记录 20 、这个星期有些材料没有整理完，要在下周一前整理好，约 2 小时 21 、你收到一个朋友的信一个月了，没有回信，也没有打电话给他 22 、星期天早晨要出一份简报，预计准备简报要花费 15 个小时而且只 能用业余时间 23 、你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有 24 、下周二你要参加一个业务考试 时间管理 案例 讨论题： 1 、对上述事件你如何分类？ 2 、请为你未来一周的工作做一个计划表 3 、对于不重要的事情你打算怎样处理？ 你就是时间的管家！ Thank You ！ 王修爱
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14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： 第一篇：GE GE如何教高管团队变革 如何教高管团队变革 2. 2. 日程项目 日程项目 3. 3. 日程项目 日程项目 4. 4. 日程项目 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 阶段 11 阶段 阶段 22 阶段 阶段 33 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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4、万科领导力的培养与提升
万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 万科的“ 007 行动” [16] 市场敏锐分析 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS
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10、培训教材.--沟通技巧
目 目 录 录.............................................................1 引言................................................................3 第1章 学习基本技巧..............................................3 1.1 改进沟通......................................................3 1.2 理解身体语言..................................................5 1.3 理解和运用手势................................................6 1.4 学会聆听......................................................7 1.5 提问..........................................................9 1.6 高效率阅读...................................................10 1.7 作好记录.....................................................12 第2章 交流信息.................................................13 2.1 进行接触.....................................................13 2.2 传递信息.....................................................14 2.3 使用电话.....................................................15 2.4 运用信息技术.................................................16 2.5 书写信件.....................................................18 第3章 掌握更多技巧.............................................19 3.1 有效地下达指示...............................................19 3.2 单独沟通.....................................................20 3.3 成功地主持会议...............................................21 3.4 与听众沟通...................................................22 3.5 销售中的沟通.................................................25 3.6 成功谈判.....................................................26 3.7 编写报告.....................................................27 3.8 撰写提议.....................................................29 3.9 创造视觉效果.................................................30 第4章 为成功而沟通.............................................31 4.1 公司形象设计.................................................31 4.2 注重公关.....................................................32 4.3 广告宣传.....................................................34 4.4 工作中的沟通.................................................36 测评你的沟通技巧...................................................38 沟通技巧 引言 要想成为一名成功的经理，掌握有效表达的艺术，无疑非常重要。无论你 想信心十足地演讲，还是想轻轻松松地谈判，《沟通技巧》都将助你一臂之力。 从理解身体语言到撰写报告和提议等商务沟通的所有重要方面，本书都进行了 清晰的阐述。此外，利用公共关系、广告、信息技术和传媒的一些实用建议也融 于其中。散见于全书中的 101 个小提示将为你提供更重要的信息。最后，自我测 评练习将使你了解自己的沟通能力。当你开始顺畅地进行沟通时，本书将助你巩 固所学内容，提高沟通技巧。 第1章 学习基本技巧 每个人都以一定方式进行沟通，可是能恰如其分地表达信息的经理却不多， 学习一些基本技巧可以使你的表达更加清晰， 1.1 改进沟通 良好的沟通之于机构犹如血液之于生命。虽然沟通的最终目的是把信息传 递给接收者，它却有着诸如说、写、听等多种表达方式。沟通旨在处理信息和改 善关系。 小提示 1：鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 小提示 2：注意：善于沟通的人更善于管理。 1.1.1 讲求效率 能否成功地沟通并做成生意，取决于他人是否理解你的意思，是否能用促 进交流（使它朝你所希望的方向发展）的语言加以回应。沟通总是一个双向过程 在管理中，通过沟通可以处理事务、传递和获取信息、制定决策、促进相互理解 并发展关系。 1.1.2 识别障碍 任何沟通都至少有两方参加。各方可能有着不同的愿望、需求和态度。如果一 方的愿望和需求与另一方相冲突，就会形成障碍，这可能导致你不能正确地表 达或接收信息。任何沟通若要成功，都须克服这些障碍。克服障碍的第一步就是 正视它们的存在。 1.1.3 积极沟通 实现良好沟通的第一步是消除障碍。保持目光接触，聆听他人讲话并模仿其 身体语言，这一切都将助你成功地沟通。 面向对方以表明你对他（她）的话并不觉得害怕。 微微侧头，表明你在聆听。 正视对方的眼睛。 采用与对方相似的姿态和动作以消除障碍 1.1.4 力求明晰 促成良好沟通的三条原则均与明晰相关： 对想表达的内容了然于心； 简洁地表达信息； 确认信息已被清楚、正确地理解。 良好的沟通意味着说出你心中之所想，并充分理解所有的反馈。 小提示 3: 在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 1.1.5 选择沟通方式 慎重选择沟通媒介是信息沟通的基础。对许多人而言，这种选择不外乎口头 语言和书面语言。如果你追求的是快速和便利，不妨选择口头语言；如果你追求 的是像打印的文件那样持久和有序，不妨选择书面语言，它将使对方经反复思 考后做出答复。 电子媒介创造了一种介于口头语言与书面语言之间的沟通方式，为信息沟 通提供了新的选择。电子邮件既有电话交谈时的那种即时和非正式的特点，又能 以信件的形式存在并存档。沟通方式的选择决定于信息沟通的目的。请你先确定 要沟通的信息，然后选择最适当的沟通方式，前提是要确保你已掌握了运用这 种方式的技巧。 小提示 4：尽量使沟通媒介与信息内容相配。 1.1.6 文化差异 正如不同民族有不同的烹饪方式一样，不同的沟通风格在语言和手势上也 有很大差异。比起欧洲人来，日本人和其他亚洲人更爱保持沉默；德国人、北欧 人和英国人不像拉丁语国家的人那样善于辞令，他们的手势也趋于保守；英国 人不愿直接道明自己的用意；澳大利亚人的实话实说往往使别人感到不习惯； 美国人则喜欢通过集会或视觉效果强烈的标语进行沟通。 1.1.7 各种方式相结合 沟通方式可分为五种：书面语言、口头语言、身体语言、图像语言以及各种方 式的结合。尽管前四种方式独立运用效果也不错，但两种或多种方式结合使用可 以增加趣味性、促进理解并且具有更持久的效果。因此，多种方式结合使用，沟 通效果更佳。 通过商业传媒与电子技术相结合，如多媒体、电视会议，进行沟通，是多种 方式结合使用的实例。多媒体使用权我们能更好地利用视象材料。当与许多人， 尤其是与大型组织的员工进行沟通时，多媒体越来越受青睐。 小提示 5：尽可能利用视象材料进行沟通 1.1.8 选择沟通方式 沟通方式 书面语言 在任何一种语言和 各种媒体中，书面 语言都是文明社会 的基础。 口头语言 这种沟通只有被目 标接收者听到才有 效。 身体语言 任何能被目标接收 者接收到的积极或 消极行为。 图像语言 能够被目标接收者 看到的图像。 多媒体 它是以上多种方式 的结合，经常涉及 到信息技术的运用。 举例 信函、备忘录、报告、提 议、记录、合约、指示、议 程、通知、规章、笔记、计 划、讨论文件。 功用 书面语言是组织间进 行沟通的基础。因为它 具有相对持久性且便 于使用而被广泛使用。 访谈、会议、电话、辩论、 面对面的交谈与电话 提出请求、听取汇报、通 中的交谈因其具有即 告、演说。 时性而被采用，它是 组织机构处理日常工 作的主要沟通方式。 手势、面部表情、动作、行 动作和身体语言在无 为、语气、沉默、站姿、体 意中给他人以深刻影 态、活动、静止、出席、缺 响。要想对积极和消极 席。 姿势加以控制。 幻灯片、照片、图画、插 图像语言因其生动地 图、图表、漫画、表格、录 传达着有意识或无意 像、商标、电影、随意涂 识的信息而被使用。 抹、美术拼贴、色彩配置。 电视、报纸、杂志、散页印 当 媒 体 具 有 交 互 性 刷品、小册子、传单、海 时，就会 其有用。媒 报、因特网、内联网、万维 体的使用越专业。就可 网、录像、广播、盒式磁 能越有效。 带、只读光盘。 1.2 理解身体语言 身体语言是一系列无意识的躯体动作。它可以促进沟通，也可以把沟通推 向绝境。即使一动不动地坐着，你仍会在不知不觉中流露出自己的真实感情。 小提示 6：当与他人站在一起时，请留出大约 1 米的私人空间。 1.2.1 通过身体语言沟通 在身体语言中，一个人的姿势是极为重要的。在初次会面时，下面三种姿势会给 人们留下不同的印象。积极的姿势能促进开诚布公的沟通，带来最佳效果；而消 极的姿势则会使沟通陷入困境。 姿势一：面向前方，采取大方的姿态，显示出十足的信心，正面注视，面 带微笑，表示出态度友好，又手叉腰表明进行控制的决心和能力。（积极） 姿势二：正面注视表明注意力集中，松弛的四肢表明缺乏紧张感。（中间 状态） 姿势三：躲闪的目光意在回避，拉耳朵的动作表明心存疑虑，肩部低垂表 明缺乏信心，身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话。（消极） 1.2.2 领悟身体语言 身体语言既细致入微又范围广阔，令人很难领悟和把握。然而，对身体语 言的大致了解有助于你了解他人的真实想法。例如，当人们因撒谎而感到内心不 安时，他笨拙的身体语言会将它表露无遗。 1.2.3 克服紧张情绪 在进行演讲和参加面试之前，人们往往会感到紧张，这是很正常的。大脑 通过神经系统为行为做准备。因此，在一定程度上，紧张是由于腺体把肾上腺激 素分泌到血液中引起的。如果运用身体语言，有意识地微笑，同时放松两臂，你 会显得自信一些。讲话或倾听时，要正视他人，身体自然挺直，不要摆弄双手。 1.2.4 文化的差 与其他国家的人相比，英国人和美国人往往会为自己留出更大的私人空间 如果觉察到自己的私人空间受到侵犯，他们可能会移远一点。另外，站在一起时 住在农村的人往往比住在市区的人彼此之间离得远些。 小提示 7：如你感到紧张慢慢地深呼吸以使自己放松。 1.2.5 保持一定距离 为他人留出一定的私人空间，是身体语言的一部分。这种空间的大小随环 境的改变而有所不同。例如，社交聚会上的客人要比在非社交场合相遇的陌生人 站得近一些。应该时时注意不要侵入他人的私人空间，以免激起防卫性或敌对性 的反应。 1.2.6 树立良好的第一印象 第一印象总是到关重要的。据说，任何首次会面的前五秒钟要比接下来的 五分钟重要的多。因此，留心细节会使沟通效果大不相同。请注意衣着的整洁得 体，在传统习惯方面不可出错。即使所出席的场合并不要求正式的衣着，也要确 保你的衣服和鞋子让人无可挑剔。在进入会场之前，对镜检查一下外表，以保证 你的头发整齐。 1.2.7 留下深刻印象 衣着和姿势总能给人留下深刻印象。在对外表进行了一番修饰后，这位女 士显得信心十足，精明能干。 乱蓬蓬的头发，皱巴巴的 T 恤，懒洋洋的站姿，脏兮兮的鞋子。（不整 洁） 整齐的头发，笔直的站姿，扣好的外衣，锃亮的鞋子（整洁） 1.3 理解和运用手势 手势同姿势和面部表情等非语言沟通手段一起，成为身体语言的一个重要 组成部分。无论是在面对大众的讲台上还是在面对面的会谈中，了解如何有效地 运用手势，都可以帮助你有效地传达信息。 小提示 8： 在国外，你如果不知如何行事，就向当地人请教。 小提示 9： 注意别在无意中流露出不友好的神情。 1.3.1 识别手势 所有技巧娴熟的公共演说家都懂得运用手势进行强调。例如，约翰 ·F·肯 尼迪习惯用砍东西的动作，而希特勒则喜欢挥拳头。用拳头砸向掌心、用手指指 或手掌慢慢伸展等动作，都能加强你的口头表达效果。记住：过火的手势，如拍 桌子或其他愤怒的动作会使听众对你敬而远之。如果你确实需要拍桌子，注意不 要让你的说话声被淹没。 简单的手势可以结合在一起构成复杂的手势。例如，在私下会面时，通过同 事把手放在面颊或下巴上的动作，你可以知道他（她）在听你讲话时正在对你 进行评价。然而，要想知道这种评价是肯定还是否定，还要注意他们的其他动作 他们是在防卫性地交叉着双腿呢，还是攻击性地把头和下巴压低？ 1.3.2 文化差异 作为一种非语言沟通手段，手势运用在不同国家有所不同。下面是一些需要 注意的地方：北美人用大拇指和食指做手势表示 OK（在丹麦人看来这是一种侮 辱人的手势）；用一个手指指人（中国人认为这是粗鲁的）；法国人握手表示 热情（英国人觉得这样做有些过分）；摇头表示否定（印度人用这一动作表示 肯定）；在公共场合拥抱（新加坡人不能接受这种方式）。 小提示 10： 对镜演示各种手势，看一看哪些手势你做得比较自然。 1.3.3 发出身体信号 鼓励性姿势，如他人讲话时与之保持目光接触或点头，可以表示你有同感。 但若做得不好，对方可能看出你在隐藏真情实感。每个人都能对自己的身体语言 进行一定程度的控制，但很难做到随心所欲。措辞要谨慎，态度要诚恳，否则你 的身体语言会与你所说的话相矛盾。 赞同地倾听：微微侧头的头和友好的目光接触表明她在赞同地聆听。手放在 下巴处表明在评判。 加以注意：目光保持接触，身体前倾，这表明听者很专注，并乐于帮助说 话者。扬起眉毛表明感兴趣。 强调某一点：有力的手势是强调讲话要点的一种方式，用手势来强调。 表明不确定性：嘴咬笔头有点像需要保护，这表明了心里恐惧并缺乏自信。 斜睨的眼神增强了不确定感。 需要安慰：一手绕颈，一手绕腰，表明需要安慰。手臂环绕身体是自我安 慰的表现 处于矛盾中：紧闭的双眼和扶鼻的动作表明听到对方的话时内心充满混乱 和矛盾。紧锁的眉头和紧闭的双眼表明心存疑惑。 1.4 学会聆听 沟通的双向性使得双方能够互相理解，这一点常常被忽略。聆听本身就在向 对方传递着信息，它有助于交流获得成功。因此，聆听技巧显得格外重要。 小提示 11： 恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。 小提示 12： 充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者。 1.4.1 表示专注 在寻求信息、达成共识或建立工作关系的过程中，你在聆听时表现得越投入 越好。为得到回答，你可能需要发言，但要表明你不想控制谈话。问些开放性问 题以引导展开讨论，回答问题时要注意言简意赅。听到关键词时默默重复一下， 这可以帮助你记住对方的话。 1.4.2 运用聆听技巧 聆听类型 共鸣 鼓励并支持对 方开口，以获 取信息。 分析 寻 求具 体信 息，努力从情 感中理出事实。 综合 主动地把交流 引向一个目标。 用理论指导实践 设身处地为他人着想；理解他人的想法；尽量让他们感 到无拘无束。或许还可以联系他们的感情经历，以向对方 表示有同感。把注意力集中于他们讲话的内容，少说话， 多使用鼓励性的言语和点头的动作。 当你需要知道一系列的事实和想法时，运用分析性问题 寻找说话者讲话背后的动因。仔细询问，以便从回答中找 出线索，并根据对方的回答提出其他问题。 若想达到预期效果，你的发言要促使他人提出自己的想 法。注意聆听，回应他人的话语时可指出哪种想法可行， 应该如何实施。你也可以在下一次发问时提供新的解决方 案。 要点： 你的专心聆听可以帮助说话者树立信心。 应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言。 误解是由选择性聆听，即只听到你想听的内容引起的。 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦。 1.4.3 诠释对话 领悟话语的字面意思，而不要在其隐含意义上做文章。根据你的理解重组语 句，并说给对方听，以检验你的理解是否正确。这样，你就可以确定你们双方已 相互理解，否则对方会纠正你并澄清他们所说的话。不管怎样，要注意一些身体 信号和语言信号，如闪避的目光和犹豫不决、自相矛盾的言辞。它们可以帮你探 查信息的真实性。切忌只听进那些你想听到的话而对其他内容置之不理。 1.4.4 运用神经语言程式 神经语言程式（NLP）的基本理论是人们的说话习惯反映其思维方式。思维 习惯可以根据语词选择分类。具体类型包括视觉的，如“我看出你从那儿来”； 听觉的，如“我听得出，这是个问题”。仔细倾听后，你可通过模仿对方使谈话 更和谐。也就是说，你可以用视觉语言回应视觉语言，用听觉语言回应听觉语言 依此类推。这些都有助于你同对方建立起融洽的关系。在专注地聆听与模仿对方 思维习惯的同时，你还可以在姿势方面模仿对方。采取与对方相似的姿势并运用 相同的手势能创造共鸣的效果。 1.4.5 聆听与模仿 运用神经天方夜谭程式可以帮助缓解紧张局面，例如，当你与坐在对面的 人意见相左时，注意倾听他们的讲话，你讲话时采用与对方相似的比喻与措辞。 如果他们防卫性地坐着，微妙地模仿他们坐姿，然后慢慢改为像画面所示的那 种大方的坐姿，以缓和他们的防卫心理。 例如：双手放松相握，目光直接接触，笑不露齿，坐姿显得专注。 小提示 13： 琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。 1.4.6 识别成见 当你对视听信息的选择被自己的期望所左右时，你可能已形成了一种僵化 的思维模式。大多数人身上都存在这个问题，他们经常无意中受到定型看法的限 制。我们还经常受他人影响，不假思索地接受他人的观点。成见阻碍了良好的沟 通。如果你清楚自己有哪些成见，就能更好地倾听别人讲的话。 1.4.7 克服成见 个人成见扎根于头脑中，不因他人的行为或个性轻易改变，因而很难根除。 一个常见的错误是自以为知道别人将要说什么，而不去听对方实际所说的话。事 实上，人们并不总是依据你的刻板模式或期望行事。要注意聆听，不要为成见所 阻。 1.4.8 避免偏见 在此例中，经理正在就一个新策略征询三位下属的意见。他对三位都持有个 人成见。所以，这次会议想要成功，他必须克服这些成见，倾听他们的发言而不 应臆断。 经理心中已有几种看法：经理认为男职员甲的衬衫领口不应敞开，经理对 信心十足的女士产生了防卫心理，经理对与已相似的着装表示赞同。 1.4.9 检查你的理解 当你需要对方澄清所说的话，或者你认为自己的话可能已被误解时，可使 用下列语句，然后注意聆听对方的回答。 “恐怕我没有完全领会您的意思。请您重复一下可以吗？” “我知道这不在您的工作范围之内，可我仍想听听您的意见。” “我没说清楚。我的意思是要建立……” 小提示 14：宽容地对待他人所说的话 1.4.10 回应他人 要对所听到的话做出回应，第一步就是注意聆听。聆听的时候，如果你在准 备如何答复或考虑接下来该说什么，那你就没有集中全部注意力听对方讲话。回 答时，先概述你目前的理解。如果需要对方进行重复、作进一步解释或提供更多 信息，请直接提出要求，不必迟疑。 小提示 15：可能尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解。 1.4.11 采取行动 在某些情况下，沟通本身就是目的，如汇报工作进展方面的最新情况便是 一例。在别的情况下，行动才是至关重要的，如消除瓶颈。许诺后却又食言，此 举万万不可行。最典型的例子是员工意见调查。这种调查总是使人对修正管理中 的错误心存希冀。如果你对调查结果置之不理，则意味着你没有听取群众意见， 并传达了一种对你很不利的信息。请履行你的诺言，并尽快行动。 1.4.12 首先要聆听 通往成功沟通的三步是：仔细聆听；回应（如有必要，请对方澄清）；采 取行动。 1.5 提问 提问方式对于建立良好的沟通基础十分重要。“为什么”、“什么”、“怎 样”、“什么时候”等词是很有力的。凭借这些词你可以从自身或他人那里探寻 进行有效管理的途径。 小提示 16： 如欲他人具体回答就需具体发问。 小提示 17： 问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。 1.5.1 该问什么 恰当的提问往往可以打开知识和理解之门。提问的艺术在于知道什么时候该 问什么问题。第一个问题应问你自己：如果按一下神奇的按钮，你就能得到任何 你想得到的信息，那么你想了解什么呢？对这一问题的回答会帮你迅速组织一 个恰当的提问。如果你计划召开会议，那么请准备一页纸，列出你想问的所有问 题。开会时，在已得到回答的问题旁边打勾。别人讲话时你若想起了新问题，先 把它们记下来，过一会儿再问。 小提示 18： 开会前列出所有问题。 小提示 19： 思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。 1.5.2 选择问题 事先准备问题时，时时注意哪种类型的问题有助于你实现自己的目标。也许 你想组织一次讨论，或了解具体信息，或达到一定的目的，或者以提问的形式 下达命令。这时候，要知道事先准备好的问题是远远不够的——他人对这些问题 的回答未必完整，这些问题本身也会引发出一些新的问题。你要一直问下去，直 到得到满意的回答为止。在提预先准备好的问题时，注意回答中的蛛丝马迹，以 便稍后根据它们提出一些新问题。 1.5.3 为得到不同回答而选择问题 问题类型 举例 开放性问题 问：若为全体员工开设一个餐厅你认为如何？ 这种问题并不能促使对方 答：从多方面考虑，我认为这是个好主意。 做出特定回答，但能引起 讨论。 封闭性问题 具体的问题，一般用 “是”或“不是”回答， 也可辅之以适当细节。 探查事实 提问的目的是获取关于某 一特定主题的信息。 问：你读过公司的内部杂志或简讯吗？ 答：没有。 问：交回“员工意见调查表”的员工比率是多 少？ 答：发出 2000 份问卷，收到 1400 份答复，即回 复率是 70%。 追踪问询 问：同上一次相比，这次调查的结果怎么样？ 旨在获取更多信息或引出 答：三分之二处于平均水平，这表明员工士气尚 新观点。 可。 反馈 问：你认为公司内的沟通状况是否有所改进？ 这类提问旨在获取某种类 答：我认为有所改进。在最近两周一次的会议上， 型的信息。 通过同我的经理交谈，我受益非浅。 小提示 20： 尽量使语气自然，以创造热情的氛围。 1.5.6 控制语气 你的语气本身就是沟通的一个组成部分。例如，说话粗声大气可以表示愤怒 轻声细语可以表示同情。语气不当可能会起反作用。因此，你应努力控制自己的 语气。用录音机放出自己的声音，听一听你的声音中有无意中流露出的嘲讽吗？ 你的声音听起来是不是太低声下气？多多练习，直到你对自己的声音满意为止。 你往往可以通过乐观自信的语气使大家达成一致意见。 1.6 高效率阅读 阅读和理解的内容越多，你了解的情况就越多。几个简易技巧的运用可以使 你提高阅读速度和效率。在所有提高阅读速度和加深理解的方法中，集中注意力 是关键。 小提示 21： 利用联想——尤其是奇特的联想，帮你加深记忆。 小提示 22： 确保阅读条件，如光线，令你满意。 1.6.1 高效率阅读 阅读并充分理解一段话时，最常用的方法有两个：慢读和重复阅读。这两种 方法都没有效率。慢读无助于理解；第二种方法（常被称为“回读法”）则使阅 读速度减半，而理解程度只能增加 3%~7%。不回读，阅读速度会从平均每分钟 250~300 个字提高到每分钟 450~500 个字，却并不影响理解程度。 1.6.2 学会略读 略读能帮你驾驭时间并减少用于阅读的时间。正常阅读时，眼睛在词的组合 间小幅度快速移动（被称为跳跃式阅读），视线暂时地集中在每一组词上。读得 更快时，组的范围增大，从一组到另一组的移动速度加快。在读一本书或一个提 议前，如果有目录、引言、结论、索引，先浏览这些内容，然后决定什么必须读 什么不需读。 1.6.3 提高速度 练习过程中，以 20 分钟为一个时段。阅读时，排除分心因素，并使自己处 于舒适的状态。身体坐直，光线适中，把书摊平。舒适的坐姿有助于集中注意力 1.6.4 增强记忆力 一般说来，读一本一般厚度的书（10 万字左右）大约要用 7 个小时左右。如 果略读，可以省去一半时间。学习快速阅读的目标是在理解程度不降低的前提下 阅读速度提高 80%。但如果读后旋即忘了所读的内容，阅读和理解速度的提高根 本无济于事。因此你可能需要改善记忆技巧。 阅读刚结束的几分钟是记忆力最佳的时候。24 小时后，遗忘率为 80%。从书 本上学习，最好的方法是学习 1 个小时，用学习时间的十分之一（6 分钟）休息， 然后复习所学过的知识，再过学习时间的 10 倍（此例中是 10 个小时）后，重 新复习。 要点： 理解力常被高估。 看一眼插图或其他视象材料，你可获得许多信息。 可以通过课程或书籍学习快速阅读。 从上到下扫视一页书的中间部位或沿对角线扫视全页，以求迅速理解 文章大意。 读一本书的目录、引言、结论或索引以确定该书的可读性，这样可以节 省时间。 改变学习方法并定期复习，有助于增强记忆力。 1.6.5 测评你的理解力 在“高效率阅读”、“学会略读”和“增强记忆力”三个标题下大约有 300 个字。为了检查你的理解程度，重读这部分内容（大约用 1 分钟时间），然后回 答下列问题： 问题： 1、 何谓“回读法”？ 2、 用回读法阅读对理解有何帮助？ 3、 阅读的平均速度是什么？ 4、 快速阅读课程的目标是什么？ 5、 快速阅读的速度是多少？ 6、 重读所有内容的主要结果是什么？ 7、 在 24 小时内，遗忘率是多少？ 8、 一本一般厚度的书大约有多少字？ 9、 阅读一本一般厚度的书大约要多久？ 10、 什么时候记忆力最佳？ 答案： 1、 重读材料。 2、 大约 3%~7%。 3、 每分钟 250~300 个字。 4、 在理解程度不降低的前提下，阅读速度提高 80%。 5、 每分钟 450~500 个字。 6、 把所有内容读两遍只会使阅读速度减半。 7、 80%。 8、 大约 10 万字。 9、 大约 7 个小时。 10、阅读结束后几分钟。 1.7 作好记录 如果你已掌握了记录发言或浓缩书面材料的有效方法，就不必再依赖于记 忆力。作书面记录有几种不同方法，试一试，选取一种最适合你的方法。 小提示 23： 趁记忆犹新时重读笔记。 小提示 24： 在书上标明段落，过后再做笔记。 1.7.1 重点记录 当你边听边作记录时，不要试图按普通写法一字不漏地进行，不时则你会 跟不上。倾听对方讲话，用自己的语言记下要点。试着为每个要点都写一句简要 说明，运用标题和数字组织记录。 1.7.2 采用速记 速记可以通过培训学习，也可自学，其结果会使记录速度加快一倍。一般情 况下，可以省略除作首字母用的所有元音，用阿拉伯数字代替数字书写，并使 用标准缩写，如用&代表“和”。还可以用特殊缩写形式代表一般词或词素，例 如 用 tt(that), th(the),t(to 和 it)，r(are)，s（is），v（very），f（of），g（-ing），d（-ed）。 1.7.3 用速记法作记录 把记录分隔成小段。记完后，快速浏览所记内容，检查你是否看得懂自己的 记录。 In th sm wy tht spdwrtg cn incrs th spd at whch y wrt nts wth a pn or pncl, y cn gtly incrs th spd at whth y mk nts usg a wrd prcssr or typwrtr, if tht s hw y prfr t wrk.. Whn y spdwrt, th shp f th wrds s unffctd by th dltd vwls, & y hv an entrly smpl & prctcl systm. Y my fnd tht evn whn y r sklld at spdwrtg, t s snsbl t spll unusual or dffclt wrds in fll. Als, f yr spdwrttn wrd cld b mstkn for 1 or 2 othr wrds,thn t s a gd pln t wrt th wrd in fll. 由于上下文的关系，此词的意义显而易见，这里的“nts”代表“notes （记录）”而非“nuts（坚果）” 像“at”这样简单的词可全部写出 wrds 省去元音字母的单词仍是容易辨认的 unusual 难以缩减或可能造成解读困难的词全部拼出。 1.7.4 使用心智图 心智图是由托尼·布赞设计的一种视觉记录方式。制作心智图时，先写下一 个关键词或短语，也可在纸的中央画一幅图像，这就是心智图的主题。作记录时 从这个中心出发，画出“枝杈”，每一枝杈又有分枝（一个想法导向另一个想 法），不同的枝杈可以彼此相连。运用色彩和图形标明要点可使心智图更易于记 忆。 小提示 25：运用色彩与图解把心智图做成艺术品。 1.7.5 绘制心智图 把主题置于纸张中心。当产生想法时，把词写在“枝杈”或向外辐射的线条 上；改变字体大小，并运用色彩和图形（因二者均有助于记忆）；用箭头连接 相关想法。 小提示 26： 用荧光笔标识要点。 第2章 交流信息 面对面的谈话、电话或书面沟通，可用于从唇枪舌剑的争论到完美无憾的协 议等各个方面。在任何情况下，都应选择恰当的沟通方式实现你的目标。 2.1 进行接触 会见时，无人能保证必然会有一个圆满的结局，而良好的开端却总是可能 的。你的言行深深地影响着他人的反应，因而要用热情友好的话语为以后的交往 打下良好的基础。 要点 开头的问候语要尽量热情。 所有出席会议的人应从一开始就被引见。 即使大家意见分歧，会议仍应在友好的气氛中结束。 旅行过程中，如存在行为和文化差异（例如是否有握手的习惯），对方 的习惯总应受到尊重。 小提示 27： 问候或告别时要起身，坐着不动是没有礼貌的。 2.1.1 问候他人 众所周知，问候语应依据彼此间的关系而定。如果你们关系平等，不妨直呼 其名，并用“早上好”，“你好”或“见到你很高兴”之类的非正式问候语。见 到陌生人时，问候语兼作自我介绍，首先你应自报姓名（“我是玛丽·布莱 克”），一句礼貌的问候语紧跟其后（“很高兴见到您”），这显示出友好的 意向。即使心存敌意，礼貌的开端总是明智的。 2.1.2 运用身体接触 问候熟人时，可以握手也可以不握，虽然在正式场合倾向于握手。遇到陌生 人，多数情况下要主动和对方握手，握手时要有力，否则会给人以软弱无力之 感。留意影响两性之间问候方式的文化习惯，例如，在某种文化传统中，男女身 体接触被认为不当。同时，还应注意姿势：迎接客人时要起立、站直。 2.1.3 文化差异 西班牙、法国、意大利和拉丁美洲的男性同事问候时会相互拥抱；而日本人 则离开一段距离互相鞠躬，只有熟识些时才握手；日本人和中国人在相互介绍 时常交换名片。 2.1.4 结束会议 当协议达成或会议圆满结束时，要用身体语言来强调成功。如果你是主人， 记住要感谢他方所作的贡献，送他们到大楼出口处而不是只送到会议室门口。你 们可能会握手告别，这次握手可能比见面时更为热情和持久。换言之，像对待自 家的客人那样对待他们。出席会议的客人亦应如此，如果他们在你处，他们的行 为应有礼貌。如果会议开得并不顺利，你仍应大方有礼，但也不必对不成功这一 事实遮遮掩掩。 2.1.5 热情道别 道别时要起身 面对对方，保持目光接触 双手道别比单手相握更显热情 2.2 传递信息 主管人员为亲自发送和接收信息而花去大量时间，这方面的沟通往往最重 要也最令人满意。要想使信息内容清晰，沟通不断取得进展，诚恳的态度和及时 的反馈都是关键。 小提示 28： 做出肯定反馈时要陈述赞扬的理由。 小提示 29： 让员工了解你为传递信息所作的种种努力。 2.2.1 寻找信息 在任何机构中，员工获取信息的需要与经理用恰当方式提供信息的能力， 都是决定性要素。工作稳定性、工作条件、奖励、工作场所和福利等因素很重要。 如有任何变化会影响到这些方面，你应尽快尽可能直接与员工沟通。 小提示 30：当你对是否传递某条信息感到犹豫不决时，姑且试之。 2.2.2 寻求理解 信息在传递过程中极易被误解。这可能是因为你并不清楚自己想说什么；或 者尽管说话目的明确，你的语言表达却模糊不清；或者你的身体语言与口头语 言有细微差别。造成误解的另一原因可能是：与你沟通的人在听你说话前就认定 你会说什么，而不再听你讲话，对你实际上说些什么他也置之不理。 避免误解的一个有效办法是向一个客观的评判者进行试讲。另外，你也可让 信息接收者复述你所说的内容，这样，你就可以利用他们的反馈来纠正理解上 的出入。你还可以运用积极的身体语言对口头信息加以强调。 小提示 31： 不要在那些拒绝理解你的人身上浪费时间。 2.2.3 做出反馈 反馈是沟通过程中必不可少的一个环节。反馈可以验证你是否已理解对方的 话，并对他人的言行做出反应。做出否定反馈很困难，但要记住：如果总是回避 说“不”，就绝不能实现良好的管理。做出否定反馈时，遵循以下几条原则可避 免敌对情绪。 表明你清楚哪里出了错以及为什么会出错； 指出对不佳表现或行为加以改进的方法； 用提问代替断言可使员工了解你的想法及动机； 以积极的方式诚恳地表达你的否定意见； 最重要的是，否定反馈不应搀杂个人情感，不应针对个人。 2.2.4 处理矛盾 不要让针对你的消极性身体语言阻碍你。坐直，保持友好的目光接触，表达 要清楚。 身体前倾有助于清晰地阐明观点 手掌伸开的手势有助于强调要点 自我防卫性地交叉双臂 挑衅的表情 2.2.5 诚恳的做出反应 你对员工的言行做出反应时态度要诚恳，这一点至关重要。做出肯定反馈时 应阐明原因；做出否定反馈时请用问句，不要轻下断言。下面是一些可供选择的 句子： “你用相关事实、关于竞争对手的信息以及最新统计数字支持自己的论点， 这一点我很欣赏。” “这工作你做正合适，因为……” “你认为这篇报告是否存在着不足？” 2.3 使用电话 电话是极其有效的沟通工具。它使远隔千里的人们，甚至完全陌生的人能够 即刻取得联系。利用电话可创造许多沟通机会，要是没有电话，这些机会将很难 获得。 小提示 32： 桌子上放钟表以便控制通话时间。 小提示 33： 运用“等候电话”功能来提高效率。 2.3.1 改善技巧 许多人都不重视打电话的技巧。实际上，学习一些窍门并适当实践后，打电 话的技巧往往可以大大改善。远程销售员是运用“冷热电话”（把电话打给陌生 人）的专家。下面是远程销售的一些基本诀窍： 提前依次记下想说的内容； 讲话的速度不要太快，使自己的语速与对方相协调； 礼貌友好要切记； 微笑——热情洋溢的笑脸往往使声音溢满微笑，使对方做出积极的答复。 小提示 34： 若你说过要回电话，则必须遵守前言。 2.3.2 依据书面稿讲话 打重要电话时很容易跑题。为避免这种情况，方法之一是列一张清单，写明 要讨论的所有事项，每说完一件事后打上勾号。同理，如你认为谈话过程中可能 出现困难，通话前可以先写下一些有用的句子。 微笑——它会使你的声音响亮，显得热情而又友好 依书写稿讲话以免跑题 为通话定时以免耗时过长 2.3.3 留言 如果说你有留言电话和语音信箱，应尽快处理其中等你回复的留言，最迟 不应超过 24 小时。 留言给他人时，先说清姓名、电话号码和打电话的时间。讲话要慢而清晰， 否则姓名和电话号码均有遗失的可能。录制外出留言时，需简短而有条理。若能 确定归来时间或能确定你不在时可联系的人，相应改动外出留言。 要点 反复重复要点——最后要加以强调。 较长的信息应用传真或电子邮件处理，不宜使用语音信箱或留言电话。 因为电话交谈中相互间的交流条理清晰、简明切题，所以它比面对面的 商谈容易控制。要充分利用电话的这一优势。 小提示 35： 结束电话留言时要重复姓名和电话号码。 2.3.4 接通电话 如不能与合适的人取得联系，就无法有效地沟通。进行彻底调查，找出适合 你需要的人选。接下来用亲切而又自信的方式打电话给他，即使他是个陌生人 （但却是个重要人物）也应如此。例如，首次通话时，不要称姓应呼其名，并用 “我是某某”（不要用“我叫某某”）作自我介绍。如果你要找的人正在开会， 问清楚他（她）何时空闲，并讲清你何时再打。下次再打时，讲明你已预约。 与有关人员的电话接通后，在挂断电话前，一定要强调你的要点（如有必 要可反复强调）。像任何非书面交流时一样，检查对方是否已正确理解你的话。 小提示 36： 视情况更改留言电话中的问候语 2.3.5 远程销售 远程销售是专门的沟通形式。如果你从事远程销售这一行，一定要让员工遵 循下面这些金科玉律： 工作时要依据书面稿； 开始讲话后不要停顿或中止； 勤用“请”、“谢谢”； 桌上放一面镜子以保证你在微笑； 慎用“我”字。 2.4 运用信息技术 新科技增加了沟通者的选择。台式或便携式个人电脑是经理们在世界范围内 迅速接收和发送信息的最佳伙伴。 小提示 37： 在有效利用信息技术方面要征求专家的意见。 小提示 38： 试行利用因特网的新方法。 2.4.1 使用传真 尽管电子邮件已开始应用，传真仍是帮助人们节省时间的有效沟通工具。例 如，当你不得不传递信息给一个会在电话里唠叨个没完的人时，使用电子邮件 和传真可以解决这一问题。当要求文件以比邮寄更快的速度被传递和回复时，传 真的价值就尤其明显。 2.4.2 使用电子邮件 电子邮件具有速度快，界面友好与用途广的特点。它是商业沟通的主要媒介 并为员工提供越来越多的外部信息。另外，利用电子邮件来使员工了解情况也可 以节省纸张。然而，电子邮件不能滥用。使用时应遵循以下几点： 标题要有意义； 尽可能简明； 区分开商务邮件与非商务邮件； 电子邮件的接收者要经过选择； 如果你把邮件邮给多人，避免附寄多余文件； 避免使用淫秽的语言和侮辱性词句，不要发送带有种族或性别歧视性质 的邮件。 要点 传真可以是独立式并自动送纸的，也可以是与个人电脑连接的。 没有台式或笔记本电脑的经理会自认为装备不足。 将来，利用万维网可以实现大多数沟通目的。 因特网成为有效沟通工具，主要是因为它可以把多种媒介结合在一起。 不进行无用沟通将使人人受益。 2.4.3 使用因特网 因特网与内部网络、组合软件、内联网（公司内部网络）、外联网（连接消费 者和供应商的网络）一起改变着人类的沟通方式。使用因特网上的基本网站向顾 客和员工发布机构的最新消息。同时，还可以利用其他公司的网站查寻关于竞争 对手的信息。因特网是进行交互式对话和各种研究的好帮手。你也可以利用因特 网购买或销售产品。 2.4.4 充分利用技术优势 计算机和信息技术使员工能够了解到来自全世界的从金融交易到科学数据 等各类信息。 只发送重要信息 信息表达言简意赅 回复要及时 2.4.5 加强信息流通 用电子手段进行快速高效的沟通时，不要发送无用信息。信息书写要中肯， 收到信息后应尽量立即回复。 小提示 39： 利用电子邮件的“复信”功能快速作答。 2.4.6 加速沟通 控制数量是提高沟通和信息流通的速度与质量的最有效方式。无论何时，当 你想发送信息时，先问一问自己是否真正有必要，如果答案是否定的，取消原 计划。信息内容应简明扼要，因为信息越简明，处理速度越快。检查例行报告， 考虑是否可以精简或删除某些内容——会有人注意到某些例行沟通已不再进行？ 最后，注意及时处理公文，这样既可避免办公桌上公文的堆积，又可使沟通更 为迅捷和高效。 2.5 书写信件 要使信件行文优美、简明易懂并切题中肯，书写者往往需要于动笔前整理好 思路。动笔前先思考，并把你想到的记下来，这样写出的信件能产生良好的效果 小提示 40： 写信或写报告时要考虑读者的感受。 小提示 41： 授权助理写日常回信。 2.5.1 有目的的书写 所有商务信件都有其目的，写信的首要原则就是向接收者阐明这一目的。第 二条原则是信件要包含让读者理解你的意旨所需的全部信息。不要写得太多，一 封信尽量用一页纸写完。请一个友好的批评者阅读一下那些处理棘手问题的信件 2.5.2 行文清晰 要使商务信件的内容清晰简明，关键在于语言表达的简明扼要。可用短句代 替长句，用主动句代替被动句；避免使用双重否定、行业语和古语；措辞要自然 妥帖。换句话说，就是要使行文明白如话。写完后进行修改时，要大胆地加以删 减——编辑修改总能增强信件的表达效果。 小提示 42： 避免使用复杂生僻的词和抽象的术语，这些词语会使你的表达 含混不清。 小提示 43： 写信前，要理清思路，甚至需作笔记。 2.5.3 组织信件 组织信件时可运用直邮信件中的若干原则，其具体内容如下： 通过陈述写信原由吸引读信者注意力，恰当运用幽默； 通过激发读信者对信件内容的好奇心引起读信者兴趣； 通过对提议或产品富有吸引力的描述，来激起读信者的欲望； 通过指明参考物与证明人使读信者相信你写的内容； 通过向读信者解释你对他们行为的期望来刺激他们采取行动。 2.5.4 一封失败的信 这封信表达不清晰。信件内容缺乏全面考虑。信中有错别字与标点错误，而且废 话连篇。 亲爱的先生/女士： 我已间接获悉你在寻找一家公司为贵公司所有部门安装新电脑。我确信作为 一个完全能令人放心的公司，我公司定能被指派。不管我们在贵公司业务方面经 验有限，曾经为您服务过的人说我们能胜任此项工作。我是个非常热请的人，对 于与您相会的可能性，除非另行通知，我在周一、周二和周五下午不能拜访你处 这是因为…… 写信者不愿费神查明联系人 语义含混 有语法错误与错别字 信件超过一页 写信人提供了无关信息 2.5.5 一封成功的信 这封信内容清晰，态度乐观，切中要点。对于与该公司潜在的合作前景写信 人努力表现出乐观态度。 日期 马丁女士 计划公司 街名 城市名 亲爱的马丁女士： 继我们上周的电话谈话后，我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册。 您曾表示过贵公司对安装新型计算机软件感兴趣，我相信我们的服务定会 让您满意。 期待您的回音，并希望在不久的将来能同您会面。 此致 敬礼 签名 信只写一页 知道此信发给何人 说明写信原因 表明积极的态度 暗示下一步应采取的行动 第3章 掌握更多技巧 优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和 口头信息，使各方都能理解信息内容。 3.1 有效地下达指示 在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务 之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上 成功之路。 小提示 44： 给他人的自主权宁多毋少。 3.1.1 选择指示的形式 指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇 报。如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节，又 要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信 息。 3.1.2 提供信息 如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有 关要点，检查他（她）是否已完全理解。 介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力 小提示 45： 为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3.1.3 编写书面指示 介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材 料时应注意： 开宗明义； 指出哪些资源可供利用； 规定时限； 指明工作方式； 如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人； 即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。 书面指示 制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。（讲清目标） 使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建 议） 星期五中午以前完成。（规定期限） 编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行 动） 把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁） 小提示 46： 如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新 作指示。 3.1.4 授权 大多数指示都涉及权力移交问题。如果一项任务由你负责，并由你指派他人 具体执行，那么，你就向该人授权。此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人 的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这 项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。 3.2 单独沟通 同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决 任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查员工的 表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。 小提示 47： 要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。 3.2.1 正式会见 非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则： 迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在 单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此 若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦 逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。 3.2.2 要做的事 1. 每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。 2. 遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。 3. 记住：要聆听员工讲话，不要操纵会议。 小提示 48： 记住：富有成果的会议才是成功的。 3.2.3 准备要充分 对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。有些公司每 两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核 意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间 准备他们的答复。 小提示 49： 倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询 得到解决。 3.2.4 辅导员工 优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如 何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。辅导行为应贯穿于管理过程的 始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动帮助员工确立工作目 标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。当接受辅导的员 工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求 改进工作。 小提示 50： 留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。 3.2.5 向员工提供咨询服务 无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。如果你既未 受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨询的工作留给专业人员去做 ， 他们会帮助人们正视问题并解决问题。当员工因为某事而郁郁寡欢时，你应对其 处境表示同情，并提出你可以为他安排一次会见，为他提供咨询。负责咨询的人 员会帮助他找出问题的症结。应尽可能给他实实在在的支持。例如，当一段假期 有助于解决员工面临的问题时，你应当准假。 3.2.6 探寻解决方案 向员工推荐专业咨询人员前，应核实员工是否的确有困难需要帮助，同时 也愿意接受帮助。还应保证会见不受他人和电话干扰。 3.3 成功地主持会议 许多经理认为，会议占用了他们太多的时间。实际上，成功的会议将极大地 促进沟通。主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。 小提示 51： 会议开始前分发所有相关资料。 小提示 52： 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。 3.3.1 为开会准备 为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开 这次会的目的是什么？会议开得成功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这 些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。每次会议都应有其最终目标。即 使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。只有少数重要人物参加的小型 会议往往最富有成效。 小提示 53： 如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。 3.3.2 会议开场白 必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。 如有应遵守的基本规则，应直接说清。核实是否每个人手中都有相关资料，还应 确保会议议程能被全体与会者接受。如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会 议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。如这是第 一次会议，可以直接开始第一项议程。最好邀请另一与会者发起讨论。 小提示 54： 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。 3.3.3 引导会议进程 在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之 间保持一种平衡。在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张 为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。对讨论时间加以限 定，这样，就可以按原计划结束会议。 小提示 55： 一定要遵守议事日程上规定的时限。 3.3.4 结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议。会议结束前，要总结讨论结果，并检查他 人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此 事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。指派有 关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。 3.3.5 通过荧屏沟通 虽然电视会议不能代替面对面会议，它却是后者的有益补充。开会时，与会 者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事。因此，电视会议的效果往往要 比电话会议好。如果你的分公司离总部较远，常规会议不易进行，电视会议将尽 显其优势。 3.3.6 召开电视会议 电视会议使每一个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情。这种开 会方式可以节省用于旅行的时间和开支，因此十分有效。 3.4 与听众沟通 无论在举行演讲活动，开研讨会、开大会还是在进行培训时，充分作好演讲 准备并作好演讲都是大有裨益的。听众觉得，通过视觉接受信息要比通过听觉容 易得多。因此，如有可能，应该使用视听（AV）设备。 小提示 56： 在规定时限内完成演讲，不要拖延。 小提示 57： 作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。 3.4.1 为演讲做准备 安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间。作 30 分钟的演讲，讲稿大约 4800 字，写讲稿需用几小时。写提要式讲稿显然快得多，围绕相关主题安排这 30 分 钟，对每一主题加以概括，并把有关材料以提要形式列于每一主题之下。如果使 用视听设备，为每个主题安排 3 分钟（30 分钟讲完 10 个主题），否则为每个主 题安排 1~2 分钟。 小提示 58： 如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有 何问题。 3.4.2 讲清要点 书面材料中，多次重复往往不妥，而在演说中，重复却是必不可少的。演讲 就是在表演。如果你计划用提要式讲稿，应使提要简洁明确。这样，只要瞥见一 个词，就会回忆起几个复杂的想法。演讲时可以参考提要，但切忌原封不动地阅 读讲稿。听觉信息不便于大脑进行回忆，因此，尽可能使自己的演说容易被想起 演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然。另外，最后一个 要点应与第一个要点遥相呼应。 3.4.3 信息传递 信息传递过程中，有三个关键步骤：介绍大致要讲的内容；正式演说；重 复所讲内容。 介绍信息 传递信息 重复信息 小提示 59： 把演说控制在 20~45 分钟——这是一般人能够集中注意力的时 段。 3.4.4 鼓励听众做出反应 演讲时，尽可能不看提要，并且自信地在讲台上走动，这样做可以消除讲 台所带来的距离感，使你本人和你的演讲更容易被听众接受。讲话时，视线应落 到听众的中心，大约在从末排起算的三分之二处。听众的态度通常倾向于积极支 持而不是敌对，因此，可以让他们的支持给你以更多自信。与听众保持目光接触 通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与，这些做法均会收到良好效果。 另外，引听众发笑也可以活跃气氛。 3.4.5 运用视听媒介 迄今为止，35 毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介。若听众人数较少 也可以用挂图或书写板代替。而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介 则最具感染力。新技术把投影仪与计算机连接在一起，从而使这一视听媒介变得 方便、快捷并且价格低廉。无论你计划运用何种视听媒介，都要保证其操作技术 简单易学，并尽可能使用最好的视象材料。演讲时，你也可以适时地发给听众一 些笔记或视象材料。 3.4.6 成功地演讲 演讲时你应运用积极的身体语言。可以用手势强调要点，但不应过于频繁。 如果不看提要你也能讲得既流畅又自信，请尽量脱稿演讲。 检查投影仪上的材料是否已放好 用指示棒辅助演讲 身体站直，面向听众 声音清晰，语速适中 面部表情要积极 用张开手掌的手势表示强调 小提示 60： 可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。 3.4.7 富有成效的培训 为员工上培训课是一种重要的沟通形式。像对其他听众讲话时一样，对学员 讲话时应显示出自信，和学员保持目光接触，并鼓励学员提问。用几天时间到办 公室以外的地方进行集中培训，效果最佳。通过课外与员工进行非正式讨论或交 谈，你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈。学员对培训课程本身所做出的 反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要。 小提示 61： 定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。 3.4.8 举行研讨会 内部研讨会与讲习班在某些领域为员工提供培训，这些领域对于组织而言 是至关重要的。这类培训涉及到工作中的事务，具有实践性、非正式性以及着眼 于具体目标等特点。如果是内部研讨会，只邀请相关人员参加，请高级经理参加 往往大有裨益。举行外部研讨会时，可以向顾客和供应商介绍公司进行了哪些变 动，也可以利用这类机会推销产品。最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词， 或作一个不以销售为目的的报告。 小提示 62： 询问其他经理是否愿意在会上发言。 3.4.9 研讨会上的发言 如果你要在内部或外部研讨会发言，发言前应先向组织者询问其他发言人 将讲些什么内容，这样就能保证你们的发言不致重复。会前应弄清楚你该讲多久 以及讲完后是否要回答听众提问。如果不用麦克风，应确保坐在后排的听众也能 听清（如有必要可问一问他们）。讲话速度不要太快，注意看钟表，别超过规定 时间。 3.4.10 计划召开大型会议 大型会议比研讨会规模更大，也更正式。正如所有会议都有自己的目标一样 大型会议也不例外。会议的目标是制定议程的基础，并决定着讨论话题的转换。 值得一提的是，内部销售年会往往具有极强的激励作用。像其他类型的大型会议 一样，这类年会要求一流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视 听设备以及周密的计划，还应提前指定在会上发言的人。如果能邀请一位客座演 说家活跃会场气氛，将有助于激发听众的兴趣和热情。应让每一个将要发言的人 了解自己何时发言以及发言时间的长短。 要点 安排重要活动时，计划越周密，考虑越周详，越易取得成功。 辅以视听技术，信息接收效果会更佳。 象尊重和关心供应商那样，尊重并关心出席研讨会和大型会议的员。 在某些重要场合，公司可以花钱雇人表演和或演讲。 大型会议或研讨会后，还应组织后续活动，否则这类会议往往收效甚微。 小提示 63： 选择新会场时要听听别人的建议。 3.4.11 选择会场 会场无形中向与会者传递着大量信息。选择举行大型会议或研讨会的会场时 应认真考虑此次会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议有哪些要求，然 后选择与会议的规模及类型相称的会场。若要举行大型会议，须选择一个能容纳 所有与会者的会场；而开办讲习班时，挑选一个中等大小的房间再另增几个小 房间，只要使学员能够分组工作就足够了。预订会场前，应检查会场设备是否齐 全，如电子设备和其他设备（麦克风、投影仪等）、为与会者准备的舒适的坐席 以及餐饮设施等。 要与不要 要保证与会者确知如何到达会 场并有交通工具。 要制定日程表，其中要包括休 息时间。 要准备随时修订会议议程以防 会议超时。 不要让与会者在未做准备的情况下作即 兴演讲。 不要邀请无关紧要的人物出席会议。 不要忘记通过征求反馈意见来检查会议 是否成功。 3.5 销售中的沟通 销售是商务活动的基础，这不仅仅是就说服外部顾客购买商品而言。在所有 商务场合，均可运用销售技巧赢得他人的赞同与支持，获得资源或说服他人放 弃反对意见。 小提示 64： 如果说你想作“软性推销”，那么请用提问的方式提出观点。 3.5.1 软性推销 最好的推销总是“软性的”：设法使人产生某种需求，然后对满足这一需 求做出承诺。你可以把这种销售手段运用到工作中去，使你的“推销术”能够随 机应变。软性推销技巧包括： 通过提问与聆听了了解情况，而不是轻下断言； 稍停片刻，让他人有机会回答； 如果遇到反对意见，要表示你能够理解——实际上仍坚持自己的观点， 直到你的观点被对方接受为止。 3.5.2 运用软性推销技巧 面带微笑、手掌伸展、掌心向上，这是软性推销惯用的技巧。你要表现出友好 的态度与令人信服的姿态，而不是咄咄逼人。另外，运用手势有助于强调你的话 自然的微笑 张开手掌的手势 小提示 65： 倾听来自潜在顾客的反对意见。他们可为你提供线索，帮你成 交。 3.5.3 硬性推销 传统的硬性推销法是通过把人逼到一定位置，强迫他人做出决定的方式进 行推销。如果你想在工作中实践某一想法，在距成功只有一步之遥时，你应保持 积极的态度，并运用硬性推销技巧。其策略如下： 提出所谓“最后”报价； 强调机不可失； 指明竞争形势； 做出不容妥协、毫不含糊的提议； 要求对方当场表态。 小提示 66： 请一位同事阅读你写的商务信件，检查它们是否清晰明了。 3.5.4 运用书面材料推销 运用书面材料推销，无论是通过邮件推销产品还是向同事“推销”提议， 往往遵循着一些似乎相互矛盾的规则。例如，在针对外部人员的营销活动中，长 信的推销效果明显优于短信；而在向内部人员分发备忘录时，简短文伯的效果 往往更显著。无论用长信还是短信，在信的开头你都应阐明写信目的。写信时应 注意激发读者兴趣，论述切中要点，所举实例真实可信。信件的结尾宜清晰、简 洁并表现出积极的态度。 小提示 67： 做每一笔生意时，都应把它看作你与对方的一次合作。 3.5.5 利用计算机 个人电脑已发展成为一种得力的推销工具。你可以把潜在顾客的姓名和地址 存入数据库，甚至可以在与客户进行电话交谈的同时查访与其有关的资料。荧屏 上的数据能使你提高办事效率，并帮助你同对方成效。在推销金融服务
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9、沟通技巧培训教材
沟 通 技 巧 暨 讲 师 培 训 讲 义 沟通谈判暨讲师培训课程表 教育训练讲师班讲义 培训对象：对人际关系沟通与工作沟通应用有兴趣的朋友。 培训讲师：余建中 培训时间：2018 年 1 月 1 日—1 月 2 日 培训资料：沟通谈判讲师培训手册 培训时间 1 月 1 日 1 月 2 日 课 程 内 容 上 午 第一章 9:30—12:00 1、 通过游戏了解到快速学习的秘诀与方法。 2、 成功人士的共识与习性。 3、 同理心的应用与学习。 4、 一分钟让别人喜欢您的方法。 5、 想法、看法、说法、做法正确的认识、认知与认同。 下 午 第二章 13:30—16:30 1、 视觉系统培训。 2、 肢体语言培训。 3、 肢体语言实习演练。 上 午 第三章 9:30—12:00 1、 听觉系统培训。 2、 话与演讲技巧训练。 3、 演讲技巧与资料收集。 下 午 第四章 13:30—16:30 1、 敏感度系统培训。 2、 何谓情绪管理？ 3、 何谓聆听？ 4、 何谓沟通？ 5、 附录。 第一章 火柴棒游戏 1 教育训练讲师班讲义 题 目： 快速学习成长的秘诀。 目 的： 透过游戏 MATCH GAME 让学员自身从游戏中，学习到快 速成长的奥秘！ 课程重点： 一、 成功者的三大特质： 二、 1、借用成功者的经验，是让自己快速成长与迈向成功的最佳方法。 2、虚荣心是阻碍个人迈向成功的最大障碍。 3、归零心态可以使人获得更多的资源与社会资源。 三、 成功者的六大习惯： 1、良好的生活习惯（仪表与生活起居，整齐清洁是重点）。 2、良好的工作习惯。（尊重与谦虚和同理心是重点）。 3、良好的人际关系习惯。（情绪管理与同理心是重点） 4、良好的守时习惯。（浪费自己的时间是自杀，浪费别人的时间是 谋杀）。 5、良好的守信习惯。（做人做事言行举止不要爽言与轻信）。 6、良好的同理心习惯。（同理心就像回音谷，是一切事物成败的总 结。） 课程要义： 四、 学习定义： 1、听了不代表听懂，听懂不代表会做，会做不代表做对，做对不 代表做的最好，还要继续加油。 2、听话、顺人意、学习，是在社会上生存的首要条件；不断地学 习，是让自己不被社会快速淘汰的唯一方法。 3、凡做事要不断的确认 CONFIRM 与追踪 RECONFIRM，直到工作事件 或者工作完成为止。 4、人无规矩不成方圆，规矩就掌握在分寸之间，掌握分寸就在于 毫厘（好礼）。 5、怀着满腔的热忱与爱，去拥抱每一个人，每一件事。 6、懂得自我约束的人，是成就事业最快的人。 7、塑造别人的成就感是一切人际关系的泉源，也是领导统御的不 二法门。 2 教育训练讲师班讲义 8、人类有了想法，才有了看法，说法和做法，来自不同的学校教 育、社会教育、地域文化、接受不同的报章、杂志、媒体的资讯， 每个人形成的想法与思绪皆不同，每一个人对每一件事情的想 法、看法不尽截然相同，自然说法与看法也不同，所以凡是不 要用自己以偏概全的观念衡量每一件事、每一个人。 3 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 第二章 讲师培训系统 4 教育训练讲师班讲义 题 目： 讲师培训三大系统第一节视觉系统。 目 的： 透过讲师三大系统第一节视觉系统让学员了解一位讲师或 者咨询员应该具备的基本视觉系统条件。 课程重点： 一、 讲师的三大系统第一节视觉系统： 1、仪容仪表。 2、肢体语言。 二、 仪容仪表注意事项（整齐、洁净，明亮、端庄）。 三、 肢体语言注意事项（谦和、庄重）。 课程要义： 四、 仪容仪表注意事项 仪表仪容是一种无声的语言.仪表即人的外表．由服饰、容貌、姿 态组成，仪容主要是指人的容颜容貌。良好的仪表仪容可以给宾 客留下美好的印象，它是一种先入为主的潜意识印象，非常重 要，也是人际关系的沟通第一步。 一、 仪表仪容在工作服务中的重要性： 1、良好的仪表仪容是塑造个人形象与素养的第一步： 如何将您的仪表仪容给别人留下关键的第一印象，规范 的仪表，端庄的仪容，既能反映出个人的自尊与素养． 同时可以反映出个人的敬业精神。仪表仪容就个人而言． 标志着个人的道德修养、文化水平、审美观和文明程度。 就企业而言，反映着整体的企业形象与团队精神。 2、良好的仪表仪容是尊敬别人、传播文明的表征；任何人无论地位 高低。都愿意通过视觉、听觉、嗅觉。追求高标准的享受 以满足受尊重的心理需求。一个人注重仪表仪容，能给 给予别人美的享受（感受）。讲师是传播精神文明的 “窗口”．讲师的文明礼仪能够起到向学员宣传职业道 德、传播精神文明的学习模仿对象作用。 二、 仪表仪容的要求 1、服饰整齐： 5 教育训练讲师班讲义 按公司或者团队规定着装，佩戴服务标志，服装（以西 服或者职业套装最佳）平整、挺括、无皱褶、无掉扣。同一 的识别系统标志性徽章或者识别证一定要佩戴，容易让 人认识到您，同时体现自我对工作职业的自豪感。系好领 带和领结。领带（领带结法与“微笑标记”）和领结无脏 无皱、无破损。皮鞋擦亮（鞋边、鞋缝要擦），布鞋整洁。 不得赤足或穿着凉鞋。系皮带时皮带头不要下垂，皮带上 面不要佩戴手机，钥匙圈等等饰物（女装配饰除外）， 男士不要把西装外套批在肩上像风衣一样的穿法，上衣 口袋不要放东西，除非是随手刚刚拿到的名片，屁股后 面的口袋不要带太多的东西（只能带皮夹，皮夹不要超 出口袋），不要奇装异服（除非您是服装设计师！） 头发梳理整齐，男发不超过发际线（盖过耳朵），不留大 鬓角和小胡子；女发不披肩（挽发做发髻），不要太多发 饰，额发不过眉。（不要太离谱的发型，除非您是发型设 计师）。 2、仪容淡雅自然： 仪容是指人的容颜、容貌。仪容修饰要求适度美观，面部应 容光焕发。男士要刮净胡须，剪短鼻毛；女士应淡妆化口 红（润唇膏也可以，唇红是化妆的亮点．唇膏的选用要与 肤色相配，不要反差太大。肤色较白的人，宜涂浅红色； 皮肤偏黄者选择偏红色；年龄偏大，选择偏紫红色。唇膏 涂好后，要对着镜子检查是否均匀，有无漏点，用双唇吮 匀，并用口纸去掉浮色。），切忌浓妆艳抹，不要使用浓 烈的化妆品，眼部眼影不要做舞台浓妆，要淡色，以青、 黑、褐、淡蓝色为宜，睫毛用睫毛夹走顺。女士最好不要粘 假睫毛，眉毛以黑、褐色为宜，不宜整修得过细．最好不 纹眉。保持手的清洁，不留长指甲，不得涂带深色的指甲 油。男士吸烟者要洗净手指的烟渍。在餐厅内。除手表外． 一般不戴项链、手镯、手链、耳环、胸针等饰物，否则是对 宾客不尊重的表现（国际接待礼仪规范）。男士可抹少许 男士香水（古龙水），女士可在手腕、腋下、颈部洒少许香 水，切忌勿使用浓郁刺鼻的香水。 3、注重个人卫生： 男士要勤洗澡、勤理发、勤剪指甲、勤更衣袜，鼻毛不外露， 身体无异味，演讲授课前不喝酒，不吃葱、蒜、韭菜等带 有刺激性的异味食品。 五、 仪容仪态检查表： 6 教育训练讲师班讲义 执行事项 头 发 妆 容 指 甲 要 求 切 忌 爽洁，整齐大方 长发：要盘起头发； 短发：要用啫喱水整理好。 化全妆的淡妆程序流程包括： 打粉底 2、画眉 3、眼影 4、口红 5、胭脂（腮红） 修剪整齐，干净，可涂指甲油，但只能是似透 明或淡粉色为准。 披头散发，有头屑。 淡妆，残妆，化妆如同没化的 妆。 长指甲，指甲脏，深颜色或五颜 六色的指甲油。 饰 物 耳环以粒状为佳（不要坠式摇晃）。 繁多夸张，手部忌带饰物。 服 装 穿着统一的制服，要干净整齐。 不穿制服，制服残旧、脏。 袜 子 如果是工作裙，要穿肉色长丝袜。 鞋 子 黑色有跟的皮鞋。（女士最好穿高跟鞋）。 工作牌 配戴在制服左胸前。 乱配戴或不配戴。 表 情 亲切的微笑，有亲和力。 仇视，目讷。 清脆悦耳。 大声喧哗，或顾客听不清 的声调，方言。 说话声音 手 势 站 姿 丝袜末端露在裙外，丝袜破损， 穿深色丝袜。 无跟的，夸张的，脏的，破损的 及其它颜色的皮鞋。 手势要优美，引导或指导顾客时，五指自然合 夸张，无礼，散漫。 拢，弯曲。 自然挺拔，双脚自然合拢，双手轻握自然放在 驼背，八字脚。 身前，手站立时不可以低于腰部以下的地方。 坐 姿 上身自然挺立，双膝并拢（女士）。 靠椅背，翘脚，叉开双脚。 走 姿 抬头挺胸，沉稳，端庄，轻盈。 大摇大摆。 宜涂轻淡香水，保持口气清新 涂浓烈刺鼻的香水，有口气。 个人卫生 男士仪表服装注意事项： 男人一般都喜欢穿西装，因为西装对男人来说 最主要的商务服装。人们最容易从穿着的西装来判 断一个人的地位、个性和才干。 并不在于说明服装可以改变人，而在于说明环 境可以改变人。对于我们每个人来说，周围人的着 装正是环境的一部分。或许有人会说，我穿内衣和 7 教育训练讲师班讲义 穿 3000 元的西装一样，工作会同样出色。这种说法 也许是对的。但是如果办事处的所有人都穿着内衣 来工作的话，那么整个办事处的工作效率就会比穿 着 3000 元的西装要低。 ★ 西 装 买西装时，拽紧上衣袖子 2、3 秒钟然后放手。如果袖子能立刻恢复 到原来的形状，证明这西装是可以穿的；如果上面留下皱纹，那么你 最好不要买。这种西装哪怕你坐一分钟就会起皱，而且你还要花更多 的钱去洗烫它。 决定上装长度是否合适的标准是身体站直，将两臂垂直于身体旁， 两手手指放在西装下摆两边，然后两手手指自然弯曲。如果衣服下摆 正好在你手心，这个长度就是合适的。如果看上去明显地长或短，就 不要去买它。 ★ 衬 衫 要避免穿着有光泽而且透明的衬衫，有光泽的衬衫不适职业着装。 领子除了要宽紧适中之外，还应注意领子的高度要与自己的脖子 的长度相一致。一个长脖子的人穿一件矮领子的衬衫会使他的长脖子 更显眼，一个短脖子的人穿一件高领子的衬衫看起来会很滑稽。 袖口要在腕骨下边一点，而且要比西装的袖子长半寸至一寸左右。 ★ 颜 色 要使你的衬衫的颜色比西装的颜色浅一些，领带的颜色比衬衫的 颜色深一些。 ★ 领 带 领带结应与衬衫领子的大小相协调；一条系结正确的领带，它的 末端应该与皮带环的下沿相平，不要过长或过短。（领带较宽一端的 后面一般有一个环带，应将领带窄的一端放进去，使领带这一头不致 从后面露出来。） 六、 肢体语言注意事项： 1、静态肢体语言注意事项：（静止中站立或者坐姿的肢体语 言） 站姿：站立是人最基本的姿势，是一种静态的肢体语言。站立 时，身体应与地面垂直，重心放在两个前脚掌上，挺 胸、收腹、收颁、抬头、双肩放松。双臂自然下垂或在体 8 教育训练讲师班讲义 前交叉，眼睛平视，面带笑容。站立时不要歪脖、斜腰、 曲腿等，在一些正式场合不宜将手插在裤袋里或交叉 在胸前，更不要下意识地做些小动作，那样不但显得 拘谨，给人缺乏自信之感，而且也有失仪态的庄重。 基本站姿：抬头，目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂 自然下垂，收腹，双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型， 身体重心放到两脚中间。也可两脚分开，比肩略窄， 双手合起，放在腹前或背后。 这个叉腰姿势是不对的 男士站姿：应两脚分开，比肩略窄，双手合起放在腰 部以上的地方（如果是公司团会，手则放于背后）。 女士站姿：应双脚并拢，脚尖分呈Ｖ字型，双手合起 放于腹前。 坐姿：也是一种静态肢体语言。端庄优美的坐，会给人以文雅、 稳重、自然大方的美感。正确的坐姿应该：腰背挺直， 肩放松。女性应两膝并拢；男性膝部可分开一些，但 不要过大，一般不超过肩宽。双手自然放在膝盖上或 椅子扶手上。在正式场合，入座时要轻柔和缓，起座 要端庄稳重，不可猛起猛坐，弄得桌椅乱响，造成尴 尬气氛。不论何种坐姿，上身都要保持端正，如古人 所言的“坐如钟”。若坚持这一点，那么不管怎样变换 身体的姿态，都会优美、自然。 走姿：行走是人生活中的主要动作，走姿是一种动态的美。 “行如风”就是用风行水上来形容轻快自然的步态。 正确的走姿是：轻而稳，胸要挺，头要抬，肩放松， 两眼平视，面带微笑，自然摆臂。 眼睛：①在讲台上讲课时，讲师的目光要柔和、亲切、有神， 给入以平和、（微笑）易接近、有主见之感。当讲话出 现失误被学员打断、或学员中出现突发事情打断你的 讲课时，不能投以鄙夷或不屑的目光，这样做有损 于你有学员心目中的形象与亲和力。 ② 在演讲或者与别人交谈时，有一招叫做“肯尼迪總統眼 神”非常有效，方法是輪流看對方的眼睛，看左眼、 看右眼，再看回左眼，兩眼交替注視。据說肯尼迪總 統經常使用，最能打動對方的心，若不敢直視對方， 看著對方鼻梁、眼鏡也是方法之一。 9 教育训练讲师班讲义 头部：站立时切勿摇头晃脑，坐姿勿将头部歪斜用手托住。 （讲师站着讲课，既是对学生的重视，更有利于用身 体语言强化教学效果。站着讲课时，应站稳站直，胸 膛自然挺起，不要耸肩，或过于昂着头。需要在讲台 上走动时，步幅不宜过大过急）。 手部：①站立时，不要把手插在外套口袋或者裤子口袋里面， 尤其不要把手放在裤子口袋里面“捎痒”，还有不用 手去把夹在屁股勾里面的裤子，从后面屁股沟拉出来。 ② 无论是站立或者坐着不要把手放在胸前，会给人一种距 离感与不信任、无奈感。 ③ 站立时，不要把手放在背后，像个“老员外”“老头” 走路一样。 ④ 站立时，注意手要放在腰部以上的地方。 ⑤ 站立时，不要手插在腰间。 ⑥“手”指向人家时，不可以用“单指”指向人家，要五 指并拢手心凹些，大拇指不可以翘起来，45 度角指 向对方的脖子，那是最佳的姿势与角度，并点头微笑 （请对方坐下的动作亦然）。 ⑦ 鼓掌手势；掌面凹些，手指直树，无要挡住脸部， 在脸的侧边，耳朵等高的位置鼓掌，微笑微微点头。 ⑧ 与人握手，不要太用力，虎口对虎口要对准握好， 随着对方的频率上下振荡。（握手是一种沟通思想、 交流感情、增进友谊的重要方式。与他人握手时，目 光注视对方，微笑致意，不可心不在焉、左顾右盼， 不可戴帽子和手套与人握手。在正常情况下，握手的 时间不宜超过 3 秒，必须站立握手，以示对他人的尊 重、礼貌，握手時如果一方站著，一方坐著，握手時， 坐著的一方要站起來，除非年事較高或身体不适（應 說明情況）。在正常情況下，坐著与人握手是不禮貌 的。 ⑨ 握手要掌握分寸，一見人馬上伸出手來，这是錯 的！握手應該由平輩或輩分較高的人先伸手。若有手 汗，先假意整理衣服把汗拭干。握手要伸出整個手掌， 适当用力握手，順勢上下微搖。握手不用力，只由對 方去握；光伸出手指，沒把手掌給別人；握手左右 亂擺，都是不禮貌的表現。（握手是人与人的身体接 触，能夠給人留下深刻的印象。當与某人握手感覺不 10 教育训练讲师班讲义 舒服時，我們常常會聯想到那個人消极的性格特征。 強有力的握手、眼睛直視對方將會搭起積极交流的舞 台。女士們請注意：為了避免在介紹時發生誤會，在 与人打招呼時最好先伸出手。記住，在工作場所男女 是平等的）。 ⑩ 交换名片时，一定要双手奉上。名片正面字样朝向 客人，有沒有試過拿錯名片，把別處收到的名片送 給對方，或者拿出了优待卡？要避免這种尷尬場面， 還是用名片夾，把收到的名片与自己要發出去的名 片分類放好，隨手在名片上記事的習慣要改掉，名 片等于是人的臉部，沒有人愿意在臉上寫字。送名片 是以方便對方閱讀為准，中文一面給講中文的客戶， 英文一面亮給講英文的客戶。 脚部：①不要八字部站立，两腿要站直不要一腿斜立着，更 切忌抖腿。 ② 站立或者坐姿都不可以抖腿，尤其坐时不要翘起二 郎腿。 ③ 女士坐姿要特别两腿并拢，注意坐姿，尽量不要 坐过高的沙发椅。 ④ 男士坐的时候膝部可以分开一点，但不要超过肩 宽，也不能两腿叉开，半躺在椅子里。 ⑤ 女士穿着的裙子较短时一定要小心盖住。特别是一 些经常走动工作或要上高台坐下的女士，都不适合穿 太短的裙子，并且不能两腿分开。 ⑥ 女士应在站立的姿态上，后腿能够碰到椅子，轻 轻坐下来，膝盖要并拢起来，腿可以放中间或放两边。 2、动态肢体语言注意事项：（走动中或者说话中的肢体语言） ① 上台演讲或者写字时，不要整个背和屁股对着观 众，这是会影响暂停听众的情绪与不礼貌的。 ② 不要做出一些非常奇怪的手势，或者紧紧地双臂 交叉的动作抱着自己（尤其是这个动作，会让听 众感到距离与不信任感）。 ③ 当然公开挖鼻屎，与在口袋里面捎痒，那就更恶 心啦。 ④ 喉咙有痰咳出时，一定要转过身或侧身，用手巾 11 教育训练讲师班讲义 或手纸捂住嘴巴把痰咳出，咳出痰后小心包好， 优雅地把它，放到口袋里面；切忌勿当着听众咳 出又吞了下去，非常恶心啦！ ⑤ 还有万一演讲当中喉咙不舒服，说话当中有咳嗽 声时，要向学员说声“抱歉”“不好意思” 。 ⑥ 在舞台演讲时肢体语言的动作，要比在室内教室 大一些，要不后面的学员是看不到的。 ⑦ 说话时肢体语言，最好能配合说话的内容，做出 相对应的手势动作，比如说：某某同学非常棒 （竖起大拇指），大家掌声鼓励一下（做出鼓掌 鼓励的样子），肢体语言有加强说话内容的强度 与说服力。 ⑧ 主持人介绍嘉宾出场时的肢体语言很重要，如果 您是在讲台中间，嘉宾上台时自身要后退一步， 并鼓掌欢迎以示敬意。 ⑨ 在座谈会时，肢体语言不要太大，尤其不可以妨 碍到隔邻的来宾，不发言时最好双手合握，放在 桌面，切忌抱胸或者把手放在桌下。 ⑩ 多说“请”、“对不起”、“抱歉”、“麻烦一下” ， 肢体语言配合要诚恳。 ⑪动态肢体语言的种类： 1、脸部动态肢体语言： 一、喜、怒、哀、乐等情绪变化的脸部肢体语言。 二、痛、痒、吻、咬等接触性的脸部肢体语言。 三、望、抬头、是、不是、点头、摇头等的叙述性 脸部肢体语言。 2、手部动态肢体语言： 一、1、2、3、4 等数字式的手部肢体语言。 二、上、下、左、右、请；等指示性手部肢体语言。 三、第一、倒数、是、不是、快速等的叙述性手部 肢体语言。 四、拥抱、绑、握、烫手、温暖等的身体接触或感 觉的手部动态肢体语言。 3、脚部静态肢体语言： 一、等、焦急、无聊、快慢、轻快、沉重等的叙述 性身体肢体语言。 二、走、跑、跳、踢、跌到、袢倒，悠闲等的脚部 接触或感觉的动态肢体语言。 12 教育训练讲师班讲义 4、身体动态肢体语言： 一、怀孕、大肚、歧视（屁股朝向人）等的叙述 性脚部动态肢体语言。 二、弯腰、后仰、蹲、扭等的身体接触或感觉身 体动态肢体语言。 随堂笔记： 13 教育训练讲师班讲义 第三章 讲师培训系统 题 目 目： 讲师培训三大系统第二节听觉系统。 的：本课程主要是为培养讲师的职业素质而开设的，分为授课 和演练两部分。通过对听众的分析，真正做到了解听众所 需，进而全面介绍演讲前的准备、演讲过程的控制及演讲 后的总结，使学员学会如何消解心理的紧张感、如何按照 客户所需进行演讲的准备、现场的控制、如何开头及结尾 即如何进行技术宣讲；之后，通过场景模拟演练，使每个 学员切身感受面对客户演讲时如何准备，如何进行过程控 制，更正在演讲中的不足，以更好适应将来的岗位。 14 教育训练讲师班讲义 课程重点： 七、讲师工作注意事项： 1、未经证实的资讯与知识不得传授。 2、勿以主观或以偏盖全的概念对待学员以及周边的人事物。 3、尊重讲师职业道德，不卖弄学问与权威。 4、尊重学员，不得以个人喜好亲近或疏远学员。 5、认真负责、耐心付出、用心观察、平易近人、学习、幽默。 6、百分之百的付出，不得保留。 7、不要随便批评学员与其他学者。 8、这是爱心的事业，不是自我展现。 9、怀着满腔的热沉与爱，去拥抱您的工作与学员。危机处理。 八 、讲师演讲（演说）的注意事项： 1、掌握根据听众情况进行演讲准备的方法； 2、掌握基本演讲技巧； 3、学会面对听众进行有效的演讲。 4、演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境。 5、听众分析。 6、企业演讲的概念 。 7、按听众分析进行演讲准备。 8、演讲中的技巧及注意事项 课程要义：一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。 演讲是获取信息的好途径，扩大联系的好机会，求知学习的好渠道， 锻炼口才的好方法。谁能离开演讲？群山之巅、江海之上、陵墓之前、讲坛 之中谁能丢开演讲这一法宝？无论是滔滔雄辩，还是百家争鸣；无论是会 议上的慷慨陈词，还是谈判桌边的惊人妙语；无论是沙场上战将的风采， 还是讲台前充满智慧的口才。所有这些都说明：演讲是一种武器，运用它 可以捍卫自己，取得竞争优势；演讲是一条途径，通过它可以培养能力， 增强勇气；演讲是一种智慧，应用它可以机智果敢，幽默诙谐。人们听了 演讲可以得到理性上的启迪，知识上的丰富，思想上的教育，情感上的愉 悦。 朋友们，演讲具有如此巨大的魅力，就学好演讲吧，不但是在课堂 上演练中，而且是在今后的工作中，你将会成为象古希腊哲学家、演讲家 苏格拉底说的“最有才干的人，最能指导别人的人，见解最深刻的人。” 本章节，我们将通过如何分析听众、如何进行演讲的准备、如何掌握 演讲中的技巧等几个方面系统介绍与我们今后工作息息相关的对听众演讲 15 教育训练讲师班讲义 的方法，使我们能够掌握如何根据听众的况进行演讲的准备及学会面对听 众进行有效的演讲，以更好地适应岗位。 第一节 什么是演讲 1.1 什么是演讲 演讲又称演说（Oration），是一门综合性的艺术，是语言的一种高 级表现形式，是艺术地表达出语言的基本意思，是一种有计划、有目的、有 主题、有系统的视听两方面信息的传播。它可以使见解一致的听众更坚定其 原有的信念，同时，力争不同见解的听众动摇、认同、而改变其原有的思想 观点，心悦诚服地接受你的意见。 我们的听众有哪些，这就牵涉到我们的演讲是些什么性质的演讲？ 在什么时候应用？我们服务的是企业与社会大众，我们进行演讲也服务于 企业之中，我们每个人都是社会的宝贵的财富，我们每个人素质和技能的 提高，都是社会竞争力增长的要素。 演讲有很多类型，而我们的演讲也将随着客户群的不同、客户需求的 不同而采用不同的方式方法。 1.2 演讲的作用： 说明：传达信息，阐明事理 说服：使人知，使人信 交往：交换意见，联络感情 激励：激发以产生行为的欲望 调适：心理、环境等调适，协调出稳定的秩序 …… 1.3 演讲的主要传达手段： 有声语言：指我们演讲的内容 态势语言：指我们演讲的方式，通过我们身体语言所传达的信息 主体形象：指在特定环境中我们的衣着、打扮及相关环境 1.4 演讲中的影响力以哪些渠道传递： 演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境 。 在一般的演讲中，由以上三个要素引发的三个方面在演讲中的重要度 如下： 看： 75% 16 教育训练讲师班讲义 听： 13% 闻、尝、触等： 12% 由此可知，在一次演讲中，与视觉效果有关的内容及表现都是我们应 该给予高度重视的。 1.5 优秀宣讲者应具备的条件： 作为一名优秀演讲者，应该具备下列条件：群众心里、专业技能、 专业知识、人际技巧、解决问题能力（危机处理）。 第二节 听众分析 我们都知道打仗要知已知彼，方能百战不贻。 任何一种演讲，其成 功的关键在于使听众高兴及满意，因为他们才是这个场合的中心人物，而 不是我们，因此听众调查，是演讲演讲者至为关键的，哪就是要做好听众 分析。 听众信息的来源我们可以从多方获得，可以从项目责任人、过去经验 获取，也可以从客户信息文档处获取，还可以从电脑信息平台网络中获取， 在我们获取了一手资料后，接下来是要对他们的基本资料进行分析，因为 听众人数、年龄、性别、学历、社会地位、职务的不同都会影响演讲的效果， 所以我们在准备时就要做到有的放矢： —听众人数的多少决定我们要选择什么样的场所，采用什么样的形 式； —针对学历层次的不同，可以选择不同层次的内容及语言。 —年龄较大的人易受经验影响，而年轻人易受潮流影响； —职务不同，会照成关注点不同，当这种不同很大时，即可考虑按 不同的职务群选择不同的会场或时间分别进行宣讲...... 所谓是要阳春白雪还是“西西可里”，要视不同对象而定。有演讲者 很容易犯一种毛病，只讲自己感兴趣的事，不考虑听众的需要。这样纵然 你的材料很丰富，也无异于“对牛弹琴”。所以做完了听众分析，还要做 需求分析，结合我们宣讲的目的，分析听众的个人目的和兴趣点，这是分 析听众的最终目的也是演讲的起头。 最后一定要注意把握重要听众和决策性人物，以便在演讲过程中多 关注他们，让他们能认同或注意到您的主题。 大家都知道成功的关键在良好的准备。那么我们在演讲前应该做哪些准 备呢 第三节演讲前的准备 1.1 目的准备 17 教育训练讲师班讲义 我们已经知道了演讲的作用，也进行了听众分析，现在我们则要把 它运用到我们的讲稿的准备中。那么，我们首先要知道我们技术演讲的主 要目的是什么。 对客户的技术交流或讲座主要有以下四个目的： —传递信息：希望听众明白我们的意图、目的、产品、技术； —刺激思维：希望听众注意到您的优势，比较与其它公司产品的不 同 ； —说服听众：希望听众赞同您的优势，理解我们的不足，相信我们 的承诺 —诉诸行动：希望听众以实际行动支持我们的观点 听众分析和目的准备是一直贯穿于演讲始终的，在演讲中我们的脑 子里始终要有这样两根弦紧紧在绷着，有时在演讲中，需要我们根据听众 的情况和现场的气氛对演讲的重点和方式进行适当的调整，我们的一切行 动都是为了最终目的的达成。 1.2 搭建架构 任何一种形式的沟通，如报告、文节、信或是书等，都需要良好的架 构，才能把自己想要传达的讯息成功地传递给对方。听众只有一次机会来 了解我们所说的话，如果你让他们失掉了这个机会，即使再有类似的机会 出现，他们也不愿意再听你发表了。因此你最好事先就搭建好架构。有了架 构，再往上添加素材和内容就容易多了。有了良好的架构，就能吸引听众 的注意力，帮助听众理解，同时让自己所传递的讯息能更深刻地铭记在听 众的脑海中。在搭建架构中： 一、 是要决定主题、大纲、主要内容； 二、 是要做好时间分配； 例如，我们新员工培训中心的教师在做课程开发时，首先要 做的一项工作就是填写一张教学设计表。在这张教学设计表中。 三、 有课程名称、目标、时间、对象，还有课程大纲、课程内容、、课 程效益、教学方法和器材及每项内容的时间分配。 有了这样的一张设计表，讲课的教师就会对授课胸有成竹了。你们做 演讲，虽然不要求每个人都填写类似的表格。但演讲者必须也要有个 提纲和初步的时间分配。 第四节演讲架构 演讲架构有三种：逻辑架构、故事体架构及正式架构。 18 教育训练讲师班讲义 1、 逻辑架构一般适用于我们在法庭上向法官陈述某个案件。在公 司做技术演讲我们常用的演讲架构注意事项 1、分清要点，逐一讲解 2、陈述观点，提供论证 3、注意衔接，承上启下 4、穿插幽默，掌握气氛 5、讲题与听众利益挂钩 6、准备提问与相反意见 此架构提供演讲的三个必要步骤： 1、 开场白（包含自我简介）。 2、 传递主旨。 3、 结论（结束语）。 结束语是你传达信息的最后机会，好的演 讲人会利用他提高整 个演讲的效率，使听众始终保持对讲题的兴趣，结束语的注意 事项： 1、重申目的，回顾要点 。 2、号召行动，支持和投入 。 3、提醒注意，制造悬念 。 4、避免简单或敷衍了事 。 这样重复的诉说有助于听众对你说的话有所了解以及加强他们 的记忆。三者所占的份量一般是开场白 10%，主旨 85%，结论 5%。 典型的结束语如下： 1、要求听众采取具体的行动。 2、向听众提出解决问题的几种方法。 3、称赞，鼓励听众。 4、表达对听众将要采取行动的信心。 5、采用大家都知道的口号或语录。 6、总结演讲要点。 7、引用振奋人心的事例。 8、采用幽默故事或笑话。 1.3 收集素材 在做了以上各项工作后，那我们就应该着手收集素材，组织 材料了 。如何收集素材呢？ 需要多少素材？我们首先要问，在搭建架构、理清思路后， 我们就会清楚手边素材到底有多少已变得更明晰？只有这样我们 才可以知道还需要增加些什么样的素材，才足以支持我们的演讲。 19 教育训练讲师班讲义 不要准备太多。我们不要因为害怕素材枯竭而呆立现场，就准 备太多无法演讲的资料，最后造成延误自己太多的时间。 弹性。 我们在素材准备上应给自己更大的弹性空间，把素材分为以下三类： * 核心素材——演讲时所必须提出的素材（跟主题有关的图片、数据、 资料等等）。 * 可任意处理的素材——如因演讲时间不足而加以省略的话，也不 会对整个演讲造成伤害的那些素材（故事、 笑话等等）。 * 辅助素材——如果时间足够的话就不妨把这类素材发表出来，这 样做一定是有益无害，或者是在回答别人问题时也不 妨运用这些素材，（参考资料） 1.4 撰写讲稿 收集完素材，我们开始撰写讲稿。一篇好的讲稿，是我们演讲系统性、 完整性、有效性的必备要素。讲稿的撰写一定要具体，切忌过多的概念。前 面我们也讲了要做听众分析，目的也就是为了我们的内容能迎合听众，做 到有的放矢。这是要成为一名演讲高手的必要条件。我们一定要谨记这十六 字原则：深入实际、内容具体、迎合听众、有的放矢。 建议采用 5W2H 的说明方式。 5W：WHEN 、WHERE、WHO、WHAT、WHY； 2H：HOW TO DO 、HOW MUCH。 案例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。林 肯在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的著名演说。在这次演 讲前两周林肯接到邀请后，他在穿衣、刮脸、吃点心时都想着怎 样演说，演说稿改了两次，他仍不满意。到了葬礼前一天晚上， 还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会 场时，他骑在马上仍把头低到胸前默想着演说词。那位埃弗雷 特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜， 又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准 备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。这段时间 只有两分多钟，而掌声却持续了 10 分钟。后人给以极高评价的 那份演说词，在今天译成中文，也不过不到 500 字。 20 教育训练讲师班讲义 第五节 教学媒体准备 1.1 辅助工具的作用 前面我们已经知道在演讲中“看”的作用占 75%，视觉对听众的影 响非常大，因此我们一定要精心制作胶片。在我们进行演讲时，使用胶 片、道具、录像等辅助工具哪些益处呢？ * 可吸引听众的注意力。如果演讲时声音单调，那就立刻失去听众的 注意力，即使演说者再说得如何天花乱坠也难以挽回败势。不过只要在 胶片上加入一些生动形象的事物，就可以在瞬间唤起观众，并使其注意 力集中到自己身上。就象一道原本无味的菜加进了合适的调味品，就立 刻变得美味了。 * 可协助听众了解我们传递的信息。话语并不是最有效传递讯息的方 式，如果我们能用图片或照片来加以传递的话，效果就会更佳。比如直 方图所表现出来的统计数据将能很容易地让人掌握其所要表达的真正含 义。 * 可加深听众记忆。对一般人而言，看到的事物比单单听到的事物更 容易长驻心中，要是能做接触处理或是去操作使用的话，那就更容易在 人们心中留下永不磨灭的记忆了。这就是我们常说的百闻不如一见。 * 可以带来欢乐和趣味。几乎每一个人都喜欢以图形或照片方式表达， 经过良好设计的辅助工具可以带给我们不少欢乐与趣味，尤其当把色彩 的运用发挥到极致时，这种效果则更为显著。 * 另外还可以做一些提示卡，以便在演讲时给自己以必要的提示。 1.2 如何制作胶片 辅助工具有很多，可以是胶片、录像带、VCD、图片、模型。下面我们主 要讲一下如何制作能抓住听众目光的胶片？ * 主题突出、内容正确。胶片的内容一定要突出重点，因为胶片是辅 助教学的，而不是发给听众的讲义。它起一个提纲挈领的作用。 * 内容和画面与主题契合。胶片要同时搭配各种非口语的材料，如图 片、图形或照片等等，但一定要与主题相合。 * 文字简洁清晰、色彩鲜艳调和。 一张胶片不要挤入太多的字，一张 胶片上顶多出现 20 到 25 个字。同一张胶片上出现的颜色最好不要超过三 种，颜色不要过于抢眼，应注意色彩的配合，保持一种柔和度。 * 方法：可以使用列举、比较、图表、数字等方法。有句话说：文不如 数，数不如表，表不如图。 21 教育训练讲师班讲义 * 胶片复印时应尽量做到美观清洁，使用一段时间后最好重新复印 使用。在有了新的或更美观的胶片后，要及时更换旧胶片。 1.3 其它事项 # 环境分析： * 场合是正式的，还是非正式的？是否适合演讲？技术交流等正式演 讲最好不要放在卡拉 OK 厅这类的娱乐场所，以免听众的兴趣被其它事物 所吸引。周围环境如何？有没有其它事物会影响到演讲？比如噪声。 * 有坐席、讲台、讲桌吗？我们的辅助工具如何？放置在哪里合适？ * 听众的坐位是如何安排的？是否有利于交流？例如我们要开一个 40 人的技术交流会，但我们订的是一个 100 人的会议室，那我们就应该把 50 张椅子撤掉，以免听众坐得太散，不易于听讲。 * 通风情形。室内太热或太闷，听众会心烦气燥；太冷的话，瑟缩不 适。如果关上窗户是否会通风不良，但打开窗户是否会有窗外的噪声影响 听众听讲。所以最好要求听众来决定到底是关窗还是开窗。 # 教学器材： * 音响设备如何？麦克风是哪一种？有线麦克风的线有多长？音量 由谁控制？效果好吗？ * 有没有视听设备？投影胶片如何更换？是否有专人负责更换？ * 有没有白板？白板笔写出来是不是清晰？最好用全新的白板笔。 * 有没有指示棒？没有的话，用什么样的工具来起指示的作用？ 提前备好笔记本和笔，以便在演讲中记录客户提出的问题。 * 练习正确使用和操作各种要用的教学辅助设备，并确保正常，否 则发生故障会让你很紧张的。 第六节 预演 # 预演的好处： * 使自己紧张不安降低； * 改善绩效； 22 教育训练讲师班讲义 * 帮助我们判断时间是否会太长或太短； * 使内容能更加强化。 案例：古希腊演说家德摩斯梯尼对事先演习抱着非常重视的看法。 他不会在达不到目标之前出来，他把自己的头发剃光。等头 发长出来，德摩期梯尼走出地下室，成为一个造诣颇深的演 讲家。当然我们现在不要求这样去演练，也没有这样的演练 条件。那我们该如何进行演练？ * 以严肃的态度面对 * 掌握及控制好时间。 在演练时必须计算出它所占用的时间，再看看它是过长或过 短。大部分演练都比正式发表时要快，正式发表的时间比演练要多 出 25%—50%。 * 部分演练。 如果时间不够，就应该只针对一些重要部分进行演练，如开 场白、结论、关键处或特别困难的地方。 * 要认真准备，多次演练。至少四次。 * 演练的听众。 最后一次演练的时间，越近越好。 第七节演讲开始 第一段 精彩的开场 我们都知道好的开始是成功的一半。因此我们在开始时就要把听众的 注意力吸引到自己的话题上，这就需要有个精彩的开场白。在现代社会里 时间很重要，因此我们不要在开始说太多的废话，简单地表示问候、自我 介绍之后，就直接进入主题，介绍本次演讲的大纲，并征求听众的意见从 而能及时调整内容。总之开场一定要站在客户的角度。 23 教育训练讲师班讲义 开场时我们还要注意最前面 30 秒，最好不用媒体辅助。我们不要一 站上讲台，就急于打开投影仪。因为灯光一打开，就会把听众的目光都吸 引到最亮的灯光上，而忽略了演讲者本身。因此上台后，不要急于打开投 影仪，要一切都准备好，胶片放置正确后，开始用到胶片时再打开投影仪。 十三种不同的开场白： 1. 奇闻 我刚才走在街上时受到一个持枪人的攻击，现在我问大 家... 2. 引用，语录 女士们先生们，富兰克林 罗斯福说过... 3. 提问 在我介绍之前我有一个基本问题请大家考虑... 4. 直述论题 我坚信通过使用...杂草将会被从田里全部清除 5. 使人惊奇的表述 你知不知到有 4000 多种方式来烹饪豆腐？ 6. 直陈相反观点 比尔。盖茨曾说：微软的目录服务领先于任何厂家，我今天将 在这里 向您证明这不是真的。 7. 论题的历史 您们知道 1986 年一台 IBM 的机器要卖多少万美元，今天又是多少呢？ 8. 不寻常的事实 俄军是通过蜂窝电话信号找到杜达耶夫并用导弹击毙他。。。 9. 状态假设 假如和大家的意见相反，世界是平坦的 10.标题解释 “SENSITIVITY”就是“敏感度”。。。 11.术语或者主题的定义 12.直陈需求或大家提出问题 情况是这样的... 13.感叹或要求：今天天气很冷，大家一起来做鼓掌运动。。。 第二段 调适紧张心理 演讲心理最重要的两个方面，其一是克服自身的恐惧心理；其二是 引起听众兴趣。我们都有过第一次上台的经历，体验过紧张、不安、怯场。 就象以前首次做技术卡拉 OK，有的学员紧张得将胶片都放斜了，明显看得 出他的手一直在抖；有的学员紧张得一直低着头看胶片，好象“俯首认 罪”；有的学员摸鼻子，有的学员语速过快，恨不得赶快结束；有的人颠 三倒四，有的人声音发抖，有的人动作笨拙，有的人搔头摸耳，有的人卷 衣角，有的人抹发梢，总之各种紧张的现象都有。恐惧心理产生了超常压 力，从而抑制了身体机能的正常发挥。现在我们就一起来看看有什么样的 降低上台压力的措施？ 24 教育训练讲师班讲义 * 假想自己成功时的景象。有些运动员如长跑好手或是跳高选手等， 在正式开始比赛前都会发挥自己的想像力，想像成功后会是一番什么样的 境遇，籍以享受其中的甜蜜滋味以达到舒缓压力的目的。 * 此外我们可以想像对方是一般人物，这里有一个上台的密诀：就 是把下面的人看成一堆白菜。自我暗示方法虽然简单，但运用得当，确实 有效，能使演讲者立刻“热起来”，也能立刻“冷下去”，心理学上称为 “短循环反应法”。我们可以对自己说：“我已做好充分的准备，不会出 错的”、“潇洒在去表达吧，我能成功”等。 * 事前充分准备，要打有准备的仗。像以前学员技术卡拉 OK 之所以 紧张，大部分是因为对内容不熟悉。要对演讲内容非常熟悉，这样演讲时 才会不用担心不记得，担心自己中途卡壳，一担心就会影响自己的情绪， 就会紧张。 * 早睡早起，保证有充沛的精神。 * 演讲前 15 分钟先做深呼吸，让自己镇定下来。 * 上台前摄入适是量饮料，但勿喝冰水等刺激性饮料，可以备一小 杯白开水或淡茶水，吃几片梨子或苹果，但不要喝桔子汁等含糖量高的饮 料。茶水、饮料、含酸的开胃食物，可使身心爽快、轻松。 * 提前到会场，把自己放在主动的位置。提前到会场可以做一些准备 工作，检查一下仪器设备有没有问题，笔能不能写出来，麦克风音质好不 好，器材有没有少，会场环境如何，或者还可以和提前来的观众交流，先 营造一种易于演讲的气氛。如果赶着点来，你会发现自己很匆忙， 而且会 很多顾虑，担心这担心那。 * 大声开头。一开始我们演讲的时候一定要大声开头，让别人知道你 很自信，也让自己感觉很自信。 * 目光扫瞄全场，微笑、定位。上台后，不要急于开始讲，容易给自己制 造紧张情绪。先让自己完全镇定下来，慢慢看一遍全场的观众。 * 伸懒腰，祷告 * 精神歌曲。 * 自我安慰：“唉！刚好又开始紧张了。如果个人对于在众人面前亮 相已经完全习以为常，没有什么感觉与反应，那就完了。幸好，今天还是 会紧张，心跳不停，真是好极了。” 其实任何一个人上台都会有紧张的感觉，这种心理现象谁都会有， 紧张是人类的通病。美国心理学家曾在三千人当中做过一次心理测验：你 最担心的是什么？令人吃惊的是：约占 40%的人认为最令人担心也是最痛 苦的事是在大庭广众前讲话。而死亡排在第六位。我们都知道所谓的成功演 25 教育训练讲师班讲义 讲家在他们刚开始时也象我们一样怯场，马克吐温第一次演讲时口中象塞 满了棉花，脉博快得像争夺田径赛跑的奖杯；印度总理英迪拉.甘地初次 演讲时“不是在讲话，而是在尖叫”；被誉为“世纪之演讲家”的英国首 相温斯邱?吉尔开始演讲时心窝里似乎塞着一块厚九寸的冰疙瘩。我们可以 看出成功演讲者就是在多拥有几次怯场的经验后使紧张的心态缩小到最低 程度，不至于外露。 案例：美国某年轻议员在向一位年老而富有经验的议员请教时说： “我在演说之前，心里老扑通扑通地跳，这是否正常？”年老的议员则回 答道：“那是因为你对于你要说的话进行着认真的考虑，这是必然的。即 使你到了我这个年龄，也难免会出现如此情况。” 我们之所以会紧张是因为我们希望成功，想表现得出色，也证明我 们的肾上腺功能正常。如果不紧张可能就是我们无心求胜，这样反而会带 给我们更大的风险。再加上听众与我们有一段距离，他们不会看到、也不会 听到我们急促的心跳。因此坦然、勇敢地上台吧！ 案例：日本演说艺术界居于首位的“演说名人”德川梦声先生曾经讲 过一段话“上台发表演说之前，无论任何人，都会感到紧张，都无法镇静 下来。你也许会问：“‘唉！像你这样身经百战，见过了大大小小各种场 面的职业演说家，还会紧张吗？’像这种问题，我不知被问了多少次了， 但是，我可认告诉你们，无论是怎样熟练的老手，也无法完全不紧张，因 为，不管演讲或座谈，总是得开口，这就必须认真地去做才行。” 第三段 声音言语的设计 演讲者的声音是他主要的武器，因此我们必须。最好能多加训练我们 发声的技巧，达到“大弦嘈嘈如急语，小弦切切如丝语，嘈嘈切切错杂弹， 大珠小珠落玉盘”的境界。 * 声音有力，要让在场的每位观众都听到。最好能有扩音设备，实在 没有扩音设备，也要注意不要声嘶力竭，要拿好分寸，尽量要用胸腔说话， 要抬头挺胸，不要只是用喉咙发声。尽量使用清晰的字音，同时放慢速度。 * 说话自然。这一点看上去很简单，但要做好似乎就没有那么容易了。 经常有学员一上台什么都忘了，就只顾着把内容讲完，像“放鞭炮式的噼 里啪拉”，一个调子，一个速度。我们在演讲中要注意语速、语调和停顿， 突出重点。我们应该在需要快的时候加快，需要慢的时候放慢。讲话快会给 人一种热情及急切的感觉，不过太快的话也会令人生厌；慢可以强调重要 性，但如果太慢的话则无法引起别人的注意力。因此我们掌握好语速，不 疾不徐，快慢适中。此外还要做到“抑扬顿挫”，因为音调和语速的效果 对演讲的影响是一样重要的。最后要适当运用停顿，特别是在要点前后， 以提醒听众注意，并给他们一定思考的时间。这三种表达方式都不可千篇 一律地维持不变，否则时间一长就会象催眠曲一样，把听众都哄入梦乡。 刘邦的军师张良是颇懂得声音能感染人的，他用那没有语意的月夜箫声， 26 教育训练讲师班讲义 勾起了楚军将士的思乡之情，从而使楚军军心涣散，无力再战。从这里我 们可心看出声音的魅力所在。 * 适当运用方言、幽默、歇后语等。特别是我们做市场的可能要到全国 各地，假如你到了某方言区，适当地运用方言会让你和听众之间的距离缩 短，增加一种亲切感。 使用幽默、歇后语等又可增加语言的表达力，让听 众感觉绘声绘色，维妙维肖。当然要有个度的问题。否则就成了搞笑比赛了 * 演讲要引起听众注意，求得听众的共鸣，最重要的是语言要句句 有力，但不能象机关炮，扫射得听众摸不着头脑，也不能言语拖沓，表达 紊乱，让口头禅充斥全篇。很多人喜欢讲“那么、这个、嗯、也许、对不对、 就是说”等。曾经有个老师口头禅是“这个”，学生一上这门课就在下面 给老师数他又讲了多少个“这个”。可见口头禅会影响听众的情绪，削弱 演讲的效果。因为口头禅就是个别语句反复出现，这样就破坏了语言的结 构，使 语言前后不通，把演讲切割得支离破碎，给人一种断续、离散之感。 有人把口头禅称为“语言的肿瘤”是很有道理的。克服口头禅可采用如下 的方法：一是记住演讲稿，一字不差，形成语言定势；二是在语音停顿处 用空拍去代替口头禅的出现；三是用录音机录下演讲内容，反复听，一出 现口头禅就给自己一个刺激，让自己对口头禅充满厌恶感。 * “卡壳”的处理。人紧张的时候脑子会空白，什么都想不起来。 这 时候又该怎么办呢（危机处理）？ * 假装倒水、喝水 * 让听众休息 * 把刚才的内容再做重复 * 稍作停顿 * 提问 第八节声音的控制 任何一个人在平时工作或生活中，遇到不同的事会用不同的声音说话， 遇到高兴的事就比较兴奋、高兴，遇到伤心的事声音也相应地比较消沉、难 过。每个人在平时工作和生活中，都运用了各种声音在说不同的话，而为 什么一到演讲时，我们的声音就身不由己地变得比较平淡，就不那么丰富 多彩了呢？在演讲之前，一定要注意调整你的声音，不要用平淡的声音去 说话，应该用高兴的或者亲切的声音去说话。因此，在演讲时一定要选择 足够大、并且用高兴的声音开始你一天的表达或者演讲。 １．上台之前深呼吸，上台之后自我激励 27 教育训练讲师班讲义 还记得处理紧张情绪的最后一个方法吗？上台演讲之前要深呼吸，深 呼吸的目的是调节你的声音，使你的声音变得更加流畅。而你走上台之后 要自我激励，在脑海中树立这样的信念：我为大家服务，做一件有益大家 成长学习的事，我是最慈善、最热忱的，其目的就是当你开始演讲时，第 一句话的声音就会非常大，并且充满了必胜的坚定信心。要注意，在一次 演讲或表达过程中，你第一句话的音量，往往就会贯穿整个表达的过程， 并在听众中留下第一映像（影响）。如果第一句话声音很小，那么很可能 在整个演讲过程中，声音都会变得非常地小；如果你第一句话没有信心， 有心虚的感觉，那么你整个演讲也会相应地受其影响，而缺乏信心。所以 走上台时，第一句话的声音一定要非常大，而且要充满必胜的坚定自信。 ２．对演讲者讲话声音的要求 ◆尽可能地使用普通话 因为讲师给听众演讲的目的，就是让对方能听懂与了解您演讲的目的， 为了更容易听懂，所以要尽可能地使用标准的普通话（除非是区域性的演 讲，当地人不善听懂普通话），它有助于你的表达，有助于客户接受你的 信息，了解你所说的内容。 ◆声音要足够大 声音足够大是信心的表现。声音大，听众感觉你充满了坚定的自信， 对你的演讲的内容也具有相对的信心。声音大非常重要，那么声音应该大 到什么程度呢？大到离你最远的一个人都能清晰地听到你的声音。你的影 响、感染力和你声音的大小是息息相关的。 ◆语速尽可能地要慢一些 你为了保证每一个人都能听懂、听清楚，对于声音的要求就是要注意 你的音色，用愉悦的声音去说，并且要说普通话，声音要足够地大，要清 楚，语速要比较慢。 第九节有效的开场白 一个有效的开场白对你一天的介绍都非常重要，开场白成功了就等于 成功了一半。如果一个开场白没有做好，对你的情绪必然会有很大的影响， 甚至影响到你整个销售的表达，同时如果开场白没做好也会留下很多隐藏 的问题。一个有效的开场白应该包含哪些内容呢？ 28 教育训练讲师班讲义 １．对所有的听众表示欢迎 对所有的听众表示欢迎非常重要，对你的听众的欢迎，赢得他们的第 一好感。 ２．自我介绍 很多讲师表达中，存在的最大问题，就是在自我介绍时，内容非常地 少，提供给听众的信息非常有限，只局限于介绍自己的姓名和公司的名称， 而听众最想要了解的是，你的相关职位和工作经验，甚至包括你的学历背 景。比较全面地介绍自己，其最大的好处，就是可以有效地避免，听众提 出不必要的问题。所以自我介绍一定要介绍你的工作内容、你在这个工作专 业大致做了多长时间。 ３．简明扼要地介绍内容大纲 总体概括一下所有内容，不要太详细，然后分几部分讲。例如：我今 天给大家介绍的主要内容包括： 第一、个人学习快速成长的方法。 第二、讲师培训系统的三大系统（视觉系统、听觉系统、敏感度训练）。 第三、沟通与咨询。。。。。。。。。（简单扼要明了） ４．积极地调动听众的兴趣 积极地调动听众的兴趣，就是告诉他们坐在这儿听你介绍会对他的公 司或他个人有什么好处。比如希望你的介绍能够帮助诸位更好地去了解你 们的设备，在以后的使用过程中减少故障的发生率，为大家节省更多的宝 贵时间。 【自检】 要想积极地调动听众的兴趣，在演讲前你必须认识到听众心中有哪些问题？ 你认为听众最关心哪些问题？ 29 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 30 教育训练讲师班讲义 第四章 讲师培训系统 题 目： 讲师培训三大系统第三节敏感度培训系统。 目 的： 透过讲师三大系统第三节敏感度培训系统，让学员了解一 位讲师或者咨询员，应该具备的基本敏感度系统条件，进 一步增进人际关系的沟通与交流能力。 课程重点： 九、 讲师的三大系统第三节敏感度培训系统： 1、情绪管理 EQ。 2、同理心应用。 3、聆听与沟通。 十、讲师的指导准则（LEADER SHIP）。 课程要义： 一、有关情绪管理 Emotional Quotient (EQ) ： 能力不好不一定会成功, 但是情绪管理不好一定不会成功. 当我 们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上, 那种和谐的关系 无形中就被破坏掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接 合後也是会有裂缝. 所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪。 情绪管理(EQ)就是指一个人在情绪方面的管理能力, 相对的也对 人的一生造成深远的影响。 二、高情绪管理（EQ）特资： 31 教育训练讲师班讲义 ①、良好的内在修养。 ②、均衡的处世态度。 ③、真诚待人。 ④、幽默。 ⑤、热忱。 三、情绪管理注意事项： ①、且慢发作。 •感觉的蔓延速度比理性思考的速度快很多, 对策就是将感 觉速度放慢。 •红色锦囊 “且慢发作”的故事。 •在口不择言, 拍桌子大骂, 甚至摔门离去前, 从心里从十 倒数, 深呼吸, 让自己冷静下来。 •公式: 情绪自觉?情绪延缓?後果评估?导正情绪 ②、纾解压力。 •工作是一连串压力的组合. 压力来自於无法掌控的未来。 •要求完美的性格是每个人要求快速效率, 压力来自於自己的 要求。 •越是看重胜负成败, 越是有压力。 •越是为他忧烦, 忧愁未来, 烦恼越多。 纾解压力的消极对策: •自我接纳、自我肯定。 •放轻松, 如深呼吸动作。 •适当的休息，可以让你更有充沛的活力去面对压力。 •建康与均衡的身心生活, 帮助您面对压力。 •养成运动的好习惯。 •用心聆听音乐。 •祈求心灵的平静, 如: 祷告, 宗教信仰。 纾解压力的积极对策: •把压力视为一种动力,了解并接受它, 享受它所带来的张力。 •解决压力之道是在面对问题, 把问题根本解决 而不是逃避。 ③、面对逆境。 故事案例：有一个美国年轻军官接到调动命令，人事令上将 他调派到一处接近沙漠边缘的基地。新婚的妻子跟 著他离开都会生活前往。 该地夏天酷热难耐，风沙多且早晚温差变化大 更糟的是部落中的印地安人都不懂英语，连日常的 沟通交流都有问题。 过了几个月，妻子实在是无法忍受这样的生活 於是写了封信给她的母亲，除了诉说生活的艰苦难 熬外，信末还说她准备回去繁华的都市生活。她的 母亲回了封信跟她说：「有两个囚犯，他们住同一 间牢房，往同一个窗外看，一个看到的是泥巴，另 一个则看到星星。」 从此後她改变了生活态度，积极的走进印地安 32 教育训练讲师班讲义 人的生活里，学习他们的编织和烧陶，并迷上了印 地安文化。她还认真的研读许多关於星象天文的书 籍，几年後出版了几本关於星星的研究书籍，成了 星象天文方面的专家。 ④、面对心情低潮。（老天爷不会把好运全给某一个人，同时也不 会把坏运全给了您；当好运连连时，也不要 高兴，要好好珍惜与惜福，当坏运连连时， 也不要气馁，可能好运就来）。 ⑤、包容力。（怀着满腔的热忱与爱拥抱每一个人，每一件事） 四、情绪管理沟通技能： ①、良好沟通。 何谓沟通：你一句，我一句，以不打断对方说话为原则，是 沟通的基本原则；聆听是达成沟通最重要的成功 因素，同理心是沟通的基本法则。 聆听法则：•80/20 法则: 80% 聆听, 20% 说服。 •注视对方: 有助於集中注意力, 还可以看清楚说 话者的脸部表情跟肢体语言。 •注重肢体语言与应和声音: 微笑和点头可以表示 你有把对方的话听进去，并发出“嗯嗯“应和声。 •适时地提出问题: 可使对方感到你全神贯注地倾 听, 如: “然後呢?”。 •最佳表达者通常是最佳聆听者。 同 理 心：•将心比心: 人性皆有共同点, 如恻隐之心。 •松懈戒心: 若你愿意以退为进, 多花点耐心向对 方提出一些问题, 让他无拘无束地 畅所欲言, 你便可在他话里了解他 内心的想法, 进而打开他的心防。 •设身处地: 站在对方立场为他来著想, 相信对方 也能感受到你的诚意。 •要避免人身攻击。 同理心公式：感受（假如我是他）→→反求诸己（我会有啥样 的心情）→→事实（我该怎办？如何解决问 题？） ②、积极倾听。•抓住对方的情绪 (形容词), 然後重复, 引对方作 更深入的回应。 •我觉得很沮丧 对呀, 你真的很沮丧 •我觉得不公平 对呀, 我也觉得很不公平 •真的是很不公平…… • 就好像剥洋葱一样，（一般人接受了您积极倾听后 他会有被认同感，所有的真心话都会全盘供出）。 ③、幽 默：•幽默感是沟通的润滑剂, 可以缓冲情绪, 带动气氛, 化解尴尬, 去除张力. •保持赤子之心, 充满好奇心。 33 教育训练讲师班讲义 •学会讲笑话。 •自我解嘲。 •夸张渲染。 ④、拒绝的艺术：•学会说 “不”,你的生活将会更美好。 •直接分析法: 直接说明原因, 如自己的状况不允 许, 环境的限制…。 •用一群人来拒绝, 如委员会不答应。 •巧妙转移法: 先表示同情或给予赞美, 然後再提出 理由加以拒绝. 温和而坚持, 不答应也不致於撕 破脸。 •不用开口法: 摇头或微笑中断。 ⑤、赞 美：•赞美是人际关系的润滑剂。 •把握时机: 当你发现对方可圈可点的行为或事迹, 请不要保留地上前表达你欣赏之意。 •真心诚意: 不要言过其实, 注视著对方。 •具体明确: 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉 得是礼貌性的应酬话。 领导准则 LEADERSHIP 按照当时的状况，采取最适当的处置。身为一个人类，在面对没有价值的 事物时，要拥有如履薄冰的自制心；而在面对有价值的事物时，要拥有克 34 教育训练讲师班讲义 服万难的执行力量。 期待他人之事，由自己亲作表率，而自己不愿意做的事，不要求他 人去做；那就是，感受他人之事，与该者分享之，也就是“同理心”。 对于目前所从事的职务与工作内容的专业，用一切手段去追求，秉 持着爱心、耐心、虚心的态度去领导你的权威与专业。 感谢人生所有的事、所有的人，怀着满腔的热忱与爱，去拥抱每一 件事、每一个人。 随堂笔记： 35 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 36 教育训练讲师班讲义 附录故事 您将会是一个成功的人士 身患有四肢小儿麻痹的小女孩，出生时她的父母亲、邻居以为她是一 37 教育训练讲师班讲义 个面目丑陋、手脚四肢扭曲的怪物，悲伤地想要扼死她，因为祖父的一句 话“一支草，一点露”，这小孩被活存了下来。二十年后，她的父母亲伤 心地带她离开台湾赴美国求学。 长大后的她，这小女孩子告诉她自己，必须亲自去完成每一件事， （因为别人只能够帮她一时，却无法帮她一辈子。）也因为如此学美术的 她，不断努力地做画，因为残缺的双手不稳定的抖动，画出的线条反倒表 现出异常的颤动与能量。她的人生转变来自一份希望与肯定，如今她充满 喜悦地回到台湾，还带回美国南加州大学的艺术与心理学双博士学位，和 她美丽的画作，并且将她的美丽画作义卖所得五千多万，全部捐给了基督 教青年残障基金会。她，就是上帝的女儿。 黄美廉博士 您或许有一张称不上俊美和漂亮的脸，但是您总还有勇气照镜子。 您或许有一张称不上口若悬河的嘴，但是您总还能清楚的说出您自己 的名字。 您或许有一张称不上健康和强壮的手脚、但是您还能用笔写字、用手拿 碗筷吃饭、用脚走路。 而她一样也没有拥有（一般人最基本的条件），如今她却成为成绩卓 越的艺术工作者与慈善家。 黄美廉博士 她的成就来自她所说的一句话，“您要相信您自己的希望，而您一 定做
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5、联想公司沟通技巧培训教材
和谐生活、高效工作 —— 沟通与人际风格运用 沟通技巧培训 赢双 沟通技巧培训 自 我 通 沟 沟通技巧培训 人 际 沟 通 大 众 沟 通沟自 我 A 事件 + B 信念 = C 结 果 正面 / 负面 沟通技巧培训 功能 接纳 关怀 沟通技巧培训 尊重 通步骤 三 沟 倾 听 同 理 心 支持的回应 沟通技巧培训 积极倾听 与有效的发问 沟通技巧培训 要求：请将给出的图形分成 小 大相等，形状一样的四份 沟通技巧培训 管 道 55% 视觉—身体语言 38% — 听 觉 超 语 言 沟通技巧培训 7% 内容 有效的 通沟 通序 程 沟 原意 编 码 发讯 收讯人 发讯人 回馈 沟通技巧培训 解码 接收 有效的 通沟 通碍 障 沟 *********** *********** *********** *********** *********** *********** *********** 沟通技巧培训 过滤网 错误的领悟 自 ******* 己 没 的 有 ******* 楚 听 ******* 见 解 清 ******** 结 果 ********** ********** ********** ********** 通沟 主管 —— 报告 建议 通沟 部属 —— 鼓励 启发 通沟 同事 —— 尊重 同理 通沟 朋友 —— 建设性的交谈 通沟家 人 沟通技巧培训 —— 关怀 接触 Position problem possibilities proposal 沟通技巧培训 立场 问题 可能性 建议 态度四注意 态度影响态度 态度由你选择 态度可以改变 态度创造效益 沟通技巧培训 通转变 五 沟 建议 分析 差异 抱怨 争执 沟通技巧培训 转为 转为 转为 转为 转为 鼓励 同理 欣赏 回馈 学习 人 际 风 格 沟通技巧培训 人行为乃源于一种社会取向，由每个 类 人 早期生活经验的固着化所形成。 人 类喜欢以 自 偏好的方式处理身边的事务，久而久之便形 成了习惯；也因此日渐丧失其对环境改变与因 应个别差异的反应弹性而不 知。 自 沟通技巧培训 行为风格特性说明 是普遍而持久的价值取向 无优劣好坏之分 人 每 均有其特定之取向，而此取向会透过 某种方式影响其行为 观察一个 人 的行为特征，可以了 解 其取向 要发掘 己 的自 风格，最好的方法是去获得 己 的别 人 自 对 回馈 用别 喜欢的方式与之 人 通 ，沟 而不是以 自 喜欢的方式与之 己 通沟 沟通技巧培训 理想型 行为准则： 容易同情别 的需求，对别 人 行为动机 人 相当敏感，在 问题时，最能将 际 人 决 解 心比心，设身处地为他 着想。 人 沟通技巧培训 理 想 型 优点： •为人着想 •谦虚 •信赖 •重质量 •有帮助性 •合作性强 •追求完美 沟通技巧培训 缺点： •勉强自己 •缺乏信心 •轻信 •太挑剔 •过度关照 •过度要求 •好高骛远 与理想型沟通 强调对他的信任与尊重意见 理解并肯定他的存在价值与付出 给与真诚及强烈的赞美 注意形象与态度 专注倾听并给予认同 协助他将想法转为做法 适时适所的应对 沟通技巧培训 实践型 行为准则： 明确制订 的目标与方向，谈话做事能 己 自 很快抓住重点，然后简明扼要的表达 己自 的意 。典型的讲求实 见 、果断、 际 客观、 追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风 险。 沟通技巧培训 实 优点： 践 •指示明确 型 •反应快速 •展现自信 •求新求变 •坚持论点 •反馈直接 •有挑战性 •愿意冒险 沟通技巧培训 缺点： •操纵性强 •冲动 •骄傲 •没定性 •自以为是 •不谦虚尊重 •好争辩 •赌性坚强 与实践型沟通 了解对事不对人 绝对肯定他的能力与看法 有自信与明确的表达 把握事情完成的时效与正确性 掌握要点沟通不拐弯抹角 相信他的建议是善意的 不重复提问不出错 沟通技巧培训 理性型 行为准则： 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班 的方式做事，在行事之前，他们 通 常先搜集许多资料，然后加以评估。 一般说来，这类型的 大人 多是勤奋、 客观、组织力很强的工作者。 沟通技巧培训 理 性 型 优点： •稳健踏实 •精打细算 •有所保留 •讲求事实 •有原则性 •事事周全 •讲求方法 •着重分析 沟通技巧培训 缺点： •缺乏想象力 •斤斤计较 •不善沟通 •受资料所限 •固执已见 •过度研究 •不能变通 •时间掌控差 与理性型沟通 掌握系统完整的资讯 不必牵扯太多情绪 提供成功经验与作法 给他足够的时间思考 理解他的反应平淡 不强迫立即性的决定 不谈风花雪月不实际的话题 沟通技巧培训 亲和型 行为准则： 擅长情绪化的表达 ，好 己 自 高骛远，经常 以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来 争取机会及实现美梦 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式。 常能提振同事间的士气，擅长以未来的远 景诱惑 、 人 说服 、 人 振奋激励 心， 人 常能 形成一股推动的力量。 沟通技巧培训 亲 和 型 优点： •参与度高 •善于应对 •热心体贴 •机灵敏感 •适应性强 •擅长交际 •幽默亲切 沟通技巧培训 缺点： •漫无目标 •阿谀奉承 •太过热情 •容易迁就 •缺乏已见 •玩弄人际 •容易随便 与亲和型沟通 关心他的心情比关心事情更重要 协助他记录要点并对资讯重复验证 让他觉得倍受欢迎与重视 欣赏他的善解人意与热情 接受他的幽默 喜欢非正式的交谈 避免让他介入冲突的情境 沟通技巧培训 调整风格的步骤 • • • • • • 认识自己的风格优势 了解他人的风格偏好 学习欣赏与他人的风格表现 用他人喜欢被对待的方式对待 与他人风格优势结合创造优质团队 找到安全的情境学习运用自己不常 用的风格 • 与他人分享找到自己行为偏好的不 当之处加以调整 沟通技巧培训 沟通上的“黄金定 律” •不要用自己 喜欢的方式 •你希望别人怎样 去对待别人， 对待你，你就 而要用别人 怎样去对待别人。 喜欢的方式 去对待对方。 沟通技巧培训 风格的调适 控制过当 学习扩展不善长的风格 找到互补与适合性 欣赏他人的优点与差异 了解自己的优点长处 沟通技巧培训 通沟 的 少与多 少说抱怨的话 多说宽容的话 少说讽刺的话 多说尊重的话 少说拒绝的话 多说关怀的话 少说命令的话 多说商量的话 少说批评的话 多说鼓励的话 沟通技巧培训 小 结 •本次课程由哪几部分内容构成？ •给你印象最深的内容是什么？ •还记得哪些例子与故事？ •哪些地方可以明天就用到工作中去？ •…… 沟通技巧培训 运用本次培训中的收获， 制定一份改进方案。 要求： 1 、有现况问题的描述 一一对应地写出你改进的具体方案。 2 、至少写出五条方案 沟通技巧培训 沟通从心开始 沟通技巧培训 谢 谢 沟通技巧培训
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6、营销人员沟通技巧
营销人员 沟通技巧 培训的意义 • 掌握专业系统的 销售方法 • 提升沟通谈判的 销售技能 激发销售 团队的能量 提升公司的销 售量 培训的原则 • 准备接受新的东西 • 产生不清楚或不同意见的问题 • 设想实际工作的应用 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 业务的价值链 供应商 企业 研发 生产 客户 市场 终端用户 销售 销量是如何产生的 ? 销售量 时间 销售的贡献是什么 ? 品牌形象 , 知名度 产品质量 客户广度 促销 产品稳定性 产品供应 价格 销售贡献 客户服务 销售 介绍 销售的基本职责 客户广度 有多少客户在你的客户网络中 ? 销售介绍 客户对你的销售介绍的接受程度 促销 促销计划的制定与执行 价格 价格政策的制定与执行 客户服务 客户对你的服务的满意程度 销 量 传统的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 发展的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 有效的销售员应该永远站在买 方的立场想“买方的观点” 只有一条 , 唯一的一条销售的公理 : 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 据销售的公理可推出两条基本 的销售法则 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 1 销售者必须要知道或界定买方的需求 或愿望 2 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够 帮助他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或 愿望 销售方式的分类 销 售 的 回 报 好处 特点 销售 样品 销售 列表 销售 销售 概念 销售 顾问 销售 结构性 销售 系统 销售 需 要 的 技 能 销售人员需要的基本技巧 1 2 销售者必须要知道或 界定买方的需求或愿 望 • 客户渗透 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够帮助 他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或愿望 • • • • • 沟通技巧 说服性销售技巧 概念性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 客户渗透与客户信息管理 • 客户渗透在销售过程中的重要性 • 客户渗透需要获取的客户信息 • 客户渗透的主要方法 • 客户信息管理的方法 客户渗透是为了真正理解你的 客户 全面地、深入地理解客 户的需求、愿望与现状 • 正确的对象 • 正确的概念 • 正确的方法 客户渗透需要获取的信息 组织结构 竞争信息 业务计划 客户信息 业务数据 客户文化 个人背景 客户的组织结构 • 客户的组织结构图 • 相应岗位的角色与职责 • 业务决策流程 ( 招聘决策 , 广告 发布决策流程 ) 客户的业务计划 • 客户的业务目标 ( 年度招聘计划 ) • 客户的业务策略 ( 招聘渠道设想 ) • 具体的实施措施与行动计划 客户的业务数据 • 客户的业务现状 ( 招聘需求 , 成 本) • 客户的历史数据 • 基于数据的业务分析 – 按招聘渠道分 – 按岗位功能分 – 按员工级别分 工作对象的个人背景 • 深入了解个人的背景信息 – 经历、家庭、关系、个性 • 关注个人的需求 – 于公于私的双赢 • 建立良好的个人关系 客户的文化现实 • 客户的企业文化 • 客户内部的政治关系、利益关系 • 敏感问题与基于文化现实的限制条件 竞争对手的信息 • 竞争对手的产品与销售的方法 ( 在此客户处 ) • 客户使用竞争对手的产品的现状 • 客户如何比较我们与竞争对手的 产品与服务 从内部与外部两种途径获取信 息 从客户内部 从客户外部 • 据客户信息历史 记录 • 与客户面对面的 沟通 • 根据客户提供的 材料 • 据公共媒体信息 客户信息 • 据其他供应商 • 据其他第三方 客户渗透需要的技巧 • 沟通技巧 • 处理人际关系技巧 • 对生意的直觉 系统的客户信息维护 建立客户信息管理系统 , 不断 完善 客户信息档案管理 • 客户基本信息记录 • 客户业务计划与跟踪 • 客户沟通 ( 拜访 ) 记录 计算机信息系统支持 客户渗透与客户信息管理总结 • 客户为导向 • 尊重长期客户价值 • 达到“内部人”对客户的理解 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 工作课 1: 客户渗透 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用客户渗透在实际工作 中? 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 沟通技巧 • 沟通的内容与过程 • 沟通的障碍与症状 • 如何创造敞开的沟通 沟通是信息的相互传递与接收 事实、 感觉 沟通的过程 获取信息 • 销售 事实、 感觉 • 讲解 • 讨论 确认信息 传送信息 • 回顾 • 会议 有效沟通的基本是建立敞开的 沟通 • 题目对个 人的敏感 程度 • 沟通的途 径与方法 为什么心灵的窗户被关闭 ? • 价值判断 • 不可改变的态度 • 漫无目的 • 时间压力 如何判断心灵的窗户已经关 闭? • 寻找借口 • 推托责任、责怪于 他人 • 不友好、敌对情绪 • 无反应 如何建立敞开的沟通 ? 聆听技巧 沟通应对 技巧 先理解对方 , 然后被理解 • 显得很有兴趣聆听 • 听取对方表述的事实与感情 • 用神地听 • 有耐心 • 不要急于反驳或下判断 • 问相关的问题 • 停止说话 六种有效的沟通应对技巧 阐明目的 开始沟通时大致说明一个积极的正面的目的 引导 通过引导给对方一个巨大的空间可以回答 暂停、沉默 使用暂时的沉默鼓励对方提供更多的信息 重复 刺探 解释 总结并确认你获得的信息 , 显示对对方的谈话内容的兴趣 通过直接的问题获得更深入的信息 , 分舒服性和敏感性刺探 重复再加上自己的理解 , 以确认所获得的信息 沟通技巧总结 • 先努力理解别人 , 再要求被理解 • 沟通技巧不是指灵牙利嘴 • 沟通本身不是在销售 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 2: 沟通技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用沟通技巧在实际工作 中? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 说服性销售技巧 • 买者作出购买决定的过程 • 什么是说服性销售格式 • 如何使用说服性销售格式 买者是如何作出一个购买决定 的? • 这个想法符合我的情况吗 ? • 可行吗 ? • 到底是怎么样的想法 ? • 有什么好处呢 ? • 要我做什么 ? 买者买的是好处 , 而不是特点 特点 好处 51job 网上海地区会员资格 发布职位数 下载简历数 期限 价 格 A 类会员 20 20 1 20 100 3 100 20 3 200 100 3 800 B 类会员 2000 C 类会员 2000 白金类会员 5000 ？ 什么是说服性销售格式 ? • 一个普遍适用的用于销售陈述的格式 • 用最逻辑的方法和顺序来组织、陈述你的销 售思路 • 可以适用各种从简单到复杂的销售讲解 • 充分遵循唯一的销售公理与两条销售法则 • 关注由特点转变为好处的销售 说服性销售格式的五个步骤 背景 总结 想法 陈述 解释 运作 强调 好处 对方强烈兴趣 对方强烈兴趣 结束 销售 背景总结的目的 • 建立敞开的沟通 • 获取在对方眼中的信任 • 介绍满足对方需求与愿望的好处 背景总结 内容 方法 共同的兴趣或利益 使用准备好的问题 业务现状与趋势 上次拜访或交谈的 未满足的业务需求 与机会 背景数据 方向上的好处 回顾 市场状况的回顾 业务分析 背景总结的过程 背景 总结 想法 陈述 不是 理解对方 的需求 , 达成一致 介绍切合 对方需求 的好处 观察对方 的兴趣 是 想法陈述的目的 • 让对方明白你要他 ( 她 ) 做什么 如何做想法陈述 • 用一个完整的建议对方行动的句子 – 简单 Simple – 清楚 Clear – 精炼 Concise – 自信 Confident 解释运作的目的 • 帮助对方理解你所要卖进的想法的主要内 容 • 通过数据与逻辑的解释让对方相信给这想 法对方带来的好处 如何解释运作 • 深入解释你的想法 – 谁 , 做什么 , 怎么做 , 什么时间 , 在哪 里 – 已有和需要的资源 • 聆听对方的问题 , 解答问题 • 预期反对意见 强调好处 • 再次提醒、强调对方接受你的想法的 理由 : 满足对方需求或愿望的好处 – 强调最重要的好处 – 近期的好处 – 远期的好处 – 使用坚定的语气 结束销售 • 给对方建议容易的下一步的行动 • 当对方准备接受你的想法时 , 尽快结 束销售 • 果断的有信心的销售结束 结束销售的方法 • 用行动结束 • 提供一个选择 • 开放式的提问来结束 • 沉默而结束 • 提供一个立即行动的理由 • “ 如果 / 那么”的结束 说服性销售技巧与沟通流程联系 获取信息 背景 总结 证实信息 想法 陈述 解释 运作 传递信息 强调 好处 结束 销售 说服性销售技巧总结 • 始终站在对方的位置想事情 • 关注具体的可信的好处 • 提高信任度 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 3: 说服性销售技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用说服性销售 技巧在实际工作中 ? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 处理反对意见 • 什么是反对意见 ? • 为什么会有反对意见 ? • 如何处理反对意见 ? 反对意见是销售的必然产物 • 反对意见是买者表示的顾虑、理由或 不同意见而拒绝接受你的产品或建议 • 反对意见是销售的自然的一部分 • 反对意见并不意味着销售的终结 , 而 是意味着机会 反对意见是如何产生的 ? • 不同的需求与愿望 • 不同的目的 • 不同的策略 • 不同的对数据与逻辑的理解 不同 • 不同的决策权 • 不同的信任程度 • 不同的可用资源 如何处理反对意见 ? • 避免反对意见的发生 • 有效处理反对意见 处理反对意见的四个步骤 确定真实 反对意见 理解反对 意见 证实反对 意见 处理反对 意见 确定真实反对意见 虚假反对意见 表达的顾虑或理由不是 真实的 , 只是一种借口 或托辞 , 或是沟通障碍 真实反对意见 表达的顾虑或理由从对 方的角度来看是真实的 现实条件 确定真实反对意见 虚假反对意见 澄清反对意见 , 复述之 , 然后问 还有其他顾虑否 ? 真实反对意见 理解反对意见 • 理解反对意见的具体内容、背后原因 • 判断什么问题是这次销售必须面对的 • 充分运用沟通技巧 – 引导 – 复述 – 解释 – 沉默 证实反对意见 目的 方法 • 与对方对反对意见的理 解达成一致 • 从对方的角度总结、复 述反对意见 • 让对方重新关注问题的 根本所在 • 只用可以处理的方法去 证实 处理反对意见 • 成为业务专家 – 知己 – 知彼 – 行业知识 • 反对意见转变技巧 • 恰到好处 Just enough 沟通过程与处理反对意见的联系 获取信息 确定真实 反对意见 确认信息 理解反对 意见 证实反对 意见 传递信息 处理反对 意见 处理反对意见总结 • 不要逃避 , 反对意见是必然 • 不要害怕 , 反对意见是机会 • 关注可能性 , 当然 , 不是所有的反 对意见都可以被处理 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 谈判技巧基本 • 谈判存在的条件 • 两种谈判的取向 • 谈判流程解析 谈判需要最高沟通技巧 结果一致 实现方式过程一致 需一般 沟 通技巧 实现方式过程相异 需较高 沟 通技巧 实现方式过程相反 需谈 判技巧 技巧 谈判是为达成协议 谈判 竞争性 合作性 妥协 协议 谈判存在的条件 • 存在利益冲突 • 存在解决方案的模糊性 • 存在达成协议的机会 两种谈判的取向 单纯利益争执型 PB 协作解决问题型 JPS 如何选择谈判取向 ? • 利益冲突有多大 ? 单纯利益 争执型 • 长期的业务关系有多重要 ? • 对方采用何种谈判取向 ? 协作解决 问题型 谈判取向的逐渐演变过程 利益冲突 强势 “战 争” 冲突 单纯利 益争执 信任 共同利益 一般贸 易往来 协作解 决问题 充分 合作 谈判取向的比较 一赢一输 单纯利益争执型 PB 利益冲突 双赢 协作解决问题型 JPS 共同利益 基于强势 基于信息与信任 非常理、感情用事 遵从常理、理性思维 沟通障碍导致 敞开沟通有助 谈判流程的三个阶段 准备 谈判 回顾 制定目标 策略实施 协议实施 情况分析 继续分析 后续计划 策略计划 结束谈判 技能发展 界定问题 界定题目 : 到底谈什么 ? • 谈判的题目、内容是什么 ? • 双方关注的、要谈的问题是什么 ? • 利益的共同点与冲突是什么 ? 制定谈判目标 : 什么是底线 ? 难 度 期望目标 底线目标 得利 情况分析 , 对手怎么想 ? • 对方目标预测 • 双方谈判的强势分析 , 谁更需要达 成协议 ? • 对谈判对手的详细分析 谈判策略制定 : 如何选择谈判取向 ? • 关注谈判开始的初期 • 采取单纯利益争执 , 还是协作解决 问题 ? • 决定是否先提条件 , 怎么提 ? 谈判策略实施 : 行为与策略一致吗 ? • 是否清晰地表达了你们的立场 ? • 你的策略是在某方面显得无所谓 , 真的显得无所谓吗 ? • 你计划与对方合作 , 你是在合作 吗? 继续分析 : 需要修订策略吗 ? 策略 实施 谈判反 馈圈 策略 制定 继续 分析 情况 结束 分析 谈判 结束谈判 : 别无选择 1 达成一致 , 成交 2 未能达成一致 , 不成交 谈判三阶段 开始 • 创造积极氛围 • 表明立场 • 了解对方立场 中间过程 • 创造缩短立场 差距的势头 • 继续缩短差距 结束 • 测试对方极限 • 坚决陈明底线 • 使用最后期限 • 给面子 谈判回顾的意义 • 减少协议实施的问题 • 获得更好的将来与对方谈判的策略 • 持续提高个人的谈判技巧 谈判技巧总结 • 策略思维 • 沟通能力 • 心理素质 高效的销售人员… 追求双赢 积极进取 理解他人 … 个人提升 高效的销售… 你有一个清晰的销售目标 , 你是业务的专家 , 你充满自信 , 给对方一个漂亮的销售介绍 , 试图让事情改变 , 意识到失败是不可避免的 , 坚持到底 , 你一定能够成功 !
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4、客户销售技巧内部培训资料
大客户关系管理技巧内部培训资料 首席品牌执行官— Jiese 2021.05.06 JIESE 首席品牌执行官 中国客户关系管理专家 中国传媒大学总裁培训班特聘顾问 激发心灵潜力神经系统语言学（ NLP ） 信诚思能训练中心研修授证 PMP 资金管理规划师 首届汽车模特大赛操盘手 CCTV 上海车展特约记者 奥运之星保障基金项目策划人 2006 届十佳广告策划人 曾授课主题与咨询项目： 7 年专业培训经验。在国外接受了国际广告与销售培训机构 TACK 讲师认证。 在全国各地广告销售人员做过从《电话销售技巧》《广告与市场》《 SPIN SELLING SIKLL 》 《心理战术技巧》 《策划 4p 技巧》到《影响性销售技巧》；《客户关系管理》 等的系列销售培训及等个人技能课程。 成就辉煌： 授权课程为：《 SPIN SELLING SIKLL 》 《销售管理的 7 个秘诀》 专业课程为：《产品销售培训系列课程》 出版顾问为：《广告与销售技巧》《奥运历程》 汽车制造： 宝马汽车、奔驰、奥迪、上汽集团、法拉利汽车、汽车四驱广告、大众汽车 授课企业 : IT 通信： 微软（中国）、中国移动、上海电信、中国网通、朗讯科技、东方通信 IBM EPSON 、北电网络、日月欣、中陵电子、华为科技 、高格信息 房产： 万科房产、金地地产、大连万达 骄阳房产 太平洋房产 明明房产 星河湾地产 恒达房产 陆家嘴房产 万象新天 钱江摩托 新大洲本田摩托 大阳摩托 纺织服装 劲霸男装、依文服饰、太子龙男装、浪莎集团、李小双服饰、石狮市服装行业 协会 其他企业： 武汉健民 团 新科电子 华商协会 普德集团 浦发银行 渣打银行 英智眼科 美的集团 安踏集团 中化集 人力资源总量需求预测 • • • • • • • 可能的人员增加： 公司的广告项目运作逐年加大，销售人员需求量加大； 由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位（市场销售部）需要 人员补充； 建议：以上人员小量适当可以内部调剂，但公司以技术服务为主， 不太善于电话交谈。大部分关键主要岗位从社会招聘打造强有力 的销售团队是公司广告项目盈利的基本保障。 可能的人员减少： 随着项目成型规划逐步转变为实操所规划部的减员，销售和运作 部门增加两者差距明显； 针对公司 , 逐步进行人员的分流和剥离；部分后勤工作逐步开始 社会化，将带来一部分的人员分流。 人力资源质量需求预测 • 年龄分析 公司员工的整体学历水平偏低： 专科学历所占比例最高，为 37 ％ 本科及以上学历的员工仅占 34 ％ 5% 因此，提高员工的文化素质是 17% 34% 公司未来人力资源工作的重点。 • 公司员工的年龄结构比较合理： 20 ～ 40 岁这一“黄金年龄段”的员工 42% 所占比例为 76 ％ 2% 20～30 31～40 41～50 51－55 56－60 处于 46 ～ 60 岁退休年龄段的员工仅占 2 ％ 学历分析 6 公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称， 而且具有高级职称的员工仅占 11 ％。由此看来， 提高员工的技能水平也是未来公司人力资源工作 的重点 5 4 人数 3 2 1 0 研究生 本科 专科 中专 高中 初中 学历 注：由于资料不明确，仅为参考 人力资源管理体系的基本内容 企业发展战略 企业发展战略 人力资源规划 人力资源规划 组织设计与变革 组织结构设计 组织设计与变革 组织结构设计 年度业务计划 年度业务计划 人员素质评估 人员素质评估 工作分析 工作分析 任务 任务// 目标确定 目标确定 职位评估 职位评估 绩效考核 绩效考核 人员配置 人员配置 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理 员工培训与发展 员工培训与发展 大客户销售与顾问技术 知己 知彼 大额产品 的特征 大客户定位与 心理需求分析 策略 方法 内部采购流程 （找对人） 项目成交 阶段 竞争对手 分析 大客户的 三种状态 客户关系发展 （说对话） 引导客户需求 （做对事） 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 销售是…… 走出去，说出来，把钱收回来！ 快速消费品 -- 小额销售 1. 在一次销售活动中解决 2 ．成交货币值较少 3 ．重货不重人 产品见证 : 一本书 . 一支笔 . 可乐…… 检测你的专业销售思想和技能 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 结合你所销售的产品，销售行为最佳模式是： 使客户注意力集中到产品上 推销符合客户需要与愿望的产品 培养自己的销售信心 陈述产品给客户带来的利益证明之 确保我与客户双赢发展的长期保持 销售过程与良好的人际关系相融合 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户细分的三种分析策略 VIP 策 略 客户升级 从潜在客户 到客户 潜在客 户升级 大客户 中级客户 小客户 A B C D 个人需求分析图 生活中 的角色 公司 兴趣 爱好 职位 内心的 渴望 • 个人的 发展 部门 提升销售素质 Salesman & Salesmanship S → Smile ＆ Speech （微笑与表达的能力） A → Action （行动快速的能力） L → Listen （聆听的能力） E → Education P → Passion （热忱） S → Service （服务顾客的能力） M → Money A → Authority N → Needs （判断顾客购买需要的能力） S → Smart （聪明的，精干的） H → Humor （幽默的） I → Imagination & Invention & Intelligence （想象、创造、情报等三方面的能力） （自我教育与精进的能力） （判断购买的能力） （判断顾客购买决定的能力） 销售员个人发展 全方位销售职能测试 【自检】 做下面的 12 道题目来测试你的个人发展程度。 每题满分 10 分，请在下图相应题号的位置给自己打分，并将每题所得分数的相应点用光滑曲线相连接。 ① 积极的心理态度 ② 人际关系及同仁喜欢的程度 ③ 身体健康以及给人的外表观感 □ ④ 对产品的认识与了解 ⑤ 顾客开发的能力 ⑥ 接触客户的技巧 ⑦ 产品介绍的技巧 ⑧ 处理异议的技巧 ⑨ 结束销售的技巧 ⑩ 客户服务及管理的能力 （ 11 ）收款的能力 （ 12 ）自我“时间”与目标管理的能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 影响大客户购买决策的因素 购买的重要性与紧迫程度 购买金额 产品的技术含量 客户组织中的人际关系 组织中的利益纠纷 客户购买决策的程序 个人利益与组织利益的协调 各参与者的权力与影响力 销售员的推动力度 项目成单 = 组织利益 + 个人利益 + 人情（细节） （细节）人情 点缀 重要因素 基础 个人利益 公司利益 B 、三种形态的企业客户 附加价值型客户 购买超出产品本身的价值 合作伙伴型客户 利用供应商来提升企业竞争力 通过销售 工作创造新价值 为少数大型客户 创造额外价值 减少成本 及采购努力 交易型客户 只购买产品本身的价值 1 、交易型销售特征与对策 特性 标准项目、非常清楚、很容易取代 客户双方的关系 买卖、对立 客户内部采购流程中哪一 个更重要 决定—达成交易 对待销售人员的态度 不需要，仅仅是传递产品的工具，没有 价值 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 价格、取得的方便性、反应速度的快慢 销售成功的关键 见到决策者 项目销售团队常用的九种武器（公司、个人） 展会 技术交流 / 汇报 登门拜访 测试和样品 增品 商务活动 参观考察 培训学习 客户联谊会 2 、附加价值型销售特征与对策 特性 有区别，量身制裁，能力是不明显 客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作 时间特性 销售流程 销售特质 解决问题为主 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 问题的严重性，解决的是否符合需求， 价格与绩效比较 销售成功的关键 见到影响者（发展 SPY ） 3 、战略伙伴型销售特征与对策 特性 差异化的战略互补 客户双方的关系 战略伙伴的合作 时间特性 资本深入、股份合作、利益共享 销售特质 团队销售为主 大客户关心点 / 决 考虑 策 点 战略性 销售成功的关键 高层互访 不同层次销售感受不同 对 客 户 价 值 战略伙伴型 咨询型 交易型 对自己价值 如何有效介绍客户购买流程 销售跟进 六部销售引导 赢取订单 销售定位 销售引导 需求分析 接触客户 计划准备 成交促成 如何影响客户单位的关键人物与决策人物 • 决策层 决策者 技术管理 技术管理 技术管理 技术管理 • 管理层 技术管理 • 操作层 谁是客户单位的关键人和决策人 如何影响客户单位的关键人物 • • • • 不同任务影响点 决策者：价值、利益、发展 管理层：管理、方便、责任 操作者：工作方便、工作方便、不加工 作难度。 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户关系的类型 -------- 外人 伙伴 --------- 销售心得感悟…… .. 不能同流，哪能交流； 不能交流，哪能交心； 不能交心，哪能交易！ 何谓 3HF 一个拔尖的销售人员，必须要有学者一样的头脑以不断地充实知识，还应 具备展示解说和签定单的技巧，这些都要靠你的手。跟顾客相处，表达要 维妙维肖，就像艺术家的表演。销售高手永远是勤快的，要多去拜访客户， 这需要你的脚。努力地提升你的销售素质，拥有学者的头脑，艺术家的心， 技术员的手，劳动者的脚，做一个拔尖的销售人员。 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户企业广告有关的组织结构 总经理 企划部 企 划 助理 市场部 职员 市场部总监 助理 财务部 职员 会计 助理 职员 教练买家 -- 谁是我们的“线人”？ 1. 2. 3. 4. 希望你拿到生意的人 通常是客户内部的人 可能具有多重身份的人 必须及早与之发展关系的人 好处不一定意味着金钱 SPY— 信息门卫！ 建立项目客户关系评估分析图 -- 初选产品 项目决策 人 部门 对项目的作用 目前的关系 影响项目的比重 张华 设备科 采购—信息收集 支持者 30% 李建 设备处 采购—筛选信息 选择合适的厂家 主持者 70% 王桑 科技处 评标与内部评估 中立 0 副总总理 直接负责 人 最总拍板人 不清楚 0 向高层渗透 结盟中层 ------ 制定策略 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户信息的搜集与处理 • • • • • • • • • 销售人员需要调查客户信息的种类有： 1 、企业的概况 公司的名称、成立时间、注册地址、办公地址、电话、传真、邮 编、企业性质、业务的范围、所属的行业、规模、员工人数、银行的信用等级、 注册资本、是否具有进出口权、是否为国内上市公司、上市地点等。 2 、历史背景 客户企业的成立时间、注册机关、注册号码、上级主管部门等 3 、经营的管理人员 企业的最高权力机构、法人代表、董事长、总经理、副总经 理等的姓名、教育背景、工作经历、组织机构的管理素质等。 4 、生产经营的情况 生产经营的设施：生产经营的场地、面积、设备等。 人员的 状况：人员总数、人员的组成、各种人员所占的比例。 原材料的采购方式及支付 方式 产品的销售及收款方式 5 、财务状况 主要是指企业的变现能力、资产管理能力、偿债能力、盈利能力和 抗风险能力等。 6 、往来的银行 7 、公共的诉讼记录 8 、企业的发展前景 问问题的技巧（ 1 ） 5W2H • Who 何 人 • What • Where • When • Why • How To 如 何 • How Much 何 何 何 為 物 地 時 何 多 少 方法 How to do 数量 How much 地点 Where 目的 WHY 时间 When 内容 What 对 象 Who Who are you? 问问题的种类 (2) • 开放式问题 • 封闭式问题 封闭性与开放性问题 封闭性的问题：往往提问“是不是”、“会不会”、 “有没有”的，对方只用简短的一句话来回答的。 例句：现在广告促销活动，可以免费上广告，你知道吗？ （首先让客户感兴趣引起注意） 开放性的问题：“为什么”、“怎么样”、“ 5W” ，对 方回答的内容往往是一种介绍、解释、原因等。 例句：你感觉， ADSL 为什么销售不好呢？ 开放型问题与封闭型问题 开放型问题 益处 弊处 封闭型问题 可获得足够资料 很快了解对方的想法 在对方不察觉的情况下影响谈话 可用来锁定对方的意图 让对方相信他自己在主导谈话 可用来确认所听到的情况是否正 鼓励对方参与，制造和谐气氛 确 需要更长时间 要求客户的参与 有走题的危险 需问更多问题才能了解对方情况 用的不得当容易自以为是得到不 正确的结论 容易制造负面气氛 方便不肯合作的人 问问题的技巧（ 3 ） 漏斗式技巧 一 . 开放式问题 二 . 自我评估式问题 三 . 直接式问题 w s w-- 漏斗式技巧 Why 为什么？（开放问题为主） Say 自我表诉 Why W ：做广告能给你带来多 为什么？（封闭问题为主） 大的帮助呢？ W ：你为什么要做广告呢 S ：这是一个明智的选择 三个注意点 1 、问题 必须有逻辑性； 2 、开放式问题为主，打开客户的话题， 封闭式问题为辅，来锁定你关心的话题； 3 、必须有要有 SAY 的内容，来拉进与客 户之间的距离，这是熔化剂； 第一个为什么（ WHY ） 1 、你问大问题，再问小问题； 2 、先问容易回答的问题，再问比较难以 回答的问题或敏感性的问题； 3 、问问题一定要有逻辑性； 4 、尽量不要连续问客户超过三个以上的 问题； 说（ SAY ） 1 、赞美； 的 PMP PMPMP PMMPMP 2 、重复对方的话；（总结几点内容） 思考回答的问题 3 、垫子；（总结 + 自我表达） 第二个 WHY 1 、你的产品能够解决问题； 2 、一定要与对方的利益挂钩； 漏斗式技巧的设计 1 ． 信任合作为基础 2 ．开放中立的提问 当中贯彻（ Say ） 3 ．开放引导 自我表诉 4 ．封闭性的问题 的内容 5 ．总结所谈问题 信任合作为基础 销售顾问：你们公司规模在行业内是遥遥领先，了不起！ 销售顾问： 开放中立型问题 取无偏见资料 用开放引导型问题 挖掘更深信息 Say ） 自我表诉 封闭型问题达到 精简方法 总结所谈 的问题 我想了解一下，关于广告方面，是那位负责？ 销售顾问： 听说，最近有几个子公司有采购广告的计划，你们对广告有什么 技术、质量等要求？ 销售顾问：关于采购广告的质量、价格、服务三方面， 你是不是说服务是你最关心的，是吗？ 销售顾问：你关于采购广告的企划部责任人，我们刚刚 的沟通，你认为质量、价格、服务三方面，大概比例是 20 ； 30 ； 50 ，所以，价格稍微高一点关系不大，维修 服务的及时是最要紧，否则就会耽搁工期，影响进度， 这是非常重要的。 SPIN- 顾问式销售技巧 • SPIN- 顾问式销售技巧是结合美国休斯韦特公司的 , 她花 12 年的时间，耗资 100 万美金，于 1988 年完 成的一门专业性的、实战性的、适合大额销售的系统化 课程。 • • • • 1 、重实践、重事实、重科学； 2 、针对大额产品（无形产品）而设计； 3 、曾在世界 500 强的 80% 企业； 4 、 SPIN 是缩写，代表 -- 情况（ Situation ） --Problem 问题 --Implication 含义 --Need-pay off 需要 情况型问题 (S) 收集事实、信息 及其背景数据 难点型问题（ P ） 隐含需求 针对难点、 . 困难、不满 内含型问题（ I ） 针对影响 . 后 果 . 暗示 需求回报型问题（ N ） 对策对买方难 题的价值 . 重 要性或意义 利益 明确需求 1 、通过良好的沟通，了解客户的基本信息； 用问问题 2 、根据客户基础情况，分析客户关心的问题； 的方法， 了解客 户的需求！ 3 、根据客户关心程度，引发客户最大的痛苦； 4 、确认最深的痛苦，引导客户追求解决方案； 问题向导法— SPIN 客户咨询向导临场使用与控制技巧 • 情景性问题 根据客户状态性引发问题 • 探究性问题 探究客户现状狂所存在的问 题 • 暗示性问题 暗示客户问题可能导致的损 失 • 解决性问题 引导客户解决后可能产生价值 呈现说服客户购买自己的产品 • 客户的信任度包含以下四个要素： • 1 、 行为方式 商务化的穿着 商务化的 举止 商务化的谈吐 • 2 、 专业能力 洞察客户的需求 给客户 提供解决方案的能力 • 3 、 参考证据 专家的论断 相关客户的 好评 相同产品效果的对比 • 4 、 发掘需求 服务于客户需求 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 成功与失败的信号 小规模销售 成功 （仅二种结果） 大规模销售 （四种可能的结 果） 定单 定单 ---- 无销售 ---------- 失败 无销售 进 展 即发生在会谈之中或之后的一件事情 , 可 以使生意继续朝着最终的结果发展 . 典型的进展可以包含 : 客户同意参加一个产品演示会 ; 有让你见更高一级决策者的余地 ; 同意试运行或检测你的产品 ; 部分接受原来根本不接受的预算 ; 同意与你共同推进项目的进展 ; 推与拉 暂时中断 即生意还会继续下去 , 但客户还没有同意 具体的实际行动方案来使生意有进展 . 这些生意 并没有达成一个一致的协议 , 但也没有来自客户 的 “不” . 典型的语句 : 谢谢你专程来一趟 , 不过以后 , 看公司的发展 我们再联系 . 决好的一个提议 , 我们非常感兴趣 . 下次有时 间我们再一起谈谈 . 专业销售技能提升（补充） 冲破你的思维和行为的禁锢点 要有良好的心态和进取精神 不要盲目给自己设定死限 不要被经验习惯所累所限 不要烦同样的二次错误 要充实信心和努力目标 销售管理 市场定位 营销策略 销售心态 • 销售能力发展 销售方法 销售素质 销售管理 团队能力 行动能力 发信满足 满足需求 客户分析 销售执行 销售业绩 结合所销售的产品，销售行为最佳模式 • 使客户注意力集中到产品上 • 推销符合客户需要与愿望的产品及宣传 方式 • 培养自己销售信心 • 陈述产品带给客户的利益并证明之 • 确保双赢 • 销售过程良好的人际关系相融合 建立销售新模式的因素 • • • • • • • • • • • • • • • • 1. 建立销售新模式的因素 ◆ 关怀顾客 ◆ 肯花时间与你的顾客相处 ◆ 尊重客户 关怀顾客，肯花时间与顾客真诚地友好相处，才能真正做到尽可能地尊重客户，通过这样的 方式客户就有可能对我们产生信任，进而让客户对公司有良好的印象。 2. 不断地提升客户对你的信任度 ◆ 建立良好的第一印象 ◆ 建立顾客对公司的信任度 ◆ 社会认同 ◆ 购买者的推荐 ◆ 从业人员的穿着与仪表 ◆ 展示的技巧 ◆ 其他 销售行为六大模式 • 1. 自卖自夸型——产品模式 • 把客户的注意力心音到产品上，产生兴 趣，激起购买欲望，促进购买行为。 唤起注意——引导兴趣—激起欲望 - 促成购买 关键点 引导客户兴趣 适 合 消费品、新产品 销售行为六大模式 • 2. 讨巧买乖巧型——需求模式 • 发现客户需求与愿望，结合产品，推销 符合客户愿望产品，促使客户接受，刺 激购买欲，产生购买行为。 发现愿望与需求—结合产品—推销适合产品 — 促使接受刺激购买—促成 关键点 需求、适合产品 适 合 生产商、中间商 销售行为六大模式 • 3. 交易互补式——利益共享模式 • 双赢的销售模式，从买卖双方利益出发达成交易， • 帮助顾客得到想要的东西，交易双方彼此感到满意。 分析顾客社交类型 - 识别顾客需求 - 设计交往模式 关键点 关系、持续 适 合作代、理商 合 销售行为六大模式 • 4. 利益诱导式——利益模式 • 介绍和比较产品、优点，陈述产品给顾 客带来的利益，提供信服证据，达到销 售目的 介绍产品 - 阐述产品优点 - 陈述顾客价值 - 证据说服 关键点 价值、证据 适 合 工业、行业销售 销售行为六大模式 • 5. 交易互补式——利益模式 • 双赢的销售模式，从买卖双方利益出发 达成交易，帮助顾客得到想要的东西， 交易双方彼此感到满意。 制定计划—建立关系—订立协议—持续进行 关键点 关系、持续 适 合 合作、代理经销 销售行为六大模式 • 6. 八面玲珑社交式——社交模式 • 将销售过程和人际关系巧妙融合在一起， 销售人员灵活运用，从而达到双方满意 的效果 分析顾客社交类型—识别顾客需求—设计交往模式 关键点 类型、交往 适 合 保险业、直销商 如何选择自身的销售模式 1. 3. 5. 7. 产品特点 区域特点 策略特点 人员特点 2. 行业特点 4. 渠道特 点 6. 策略特 点 常见客户的心理模式和购买行为 1. 2. 3. 4. 5. 6. 理性消费、需求的多样性 购买决策负杂性、购买影响因素多 隐性要求多、客情关系复杂 购买选择评估苛刻、限制条件多 谈判与还价能力强、销售方式比较被动 其他 测试你专业销售思想和技能的认识 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 我认为能实现销售关键在于： 运气、努力的程度 我对产品的宣传与推广要做的非常好 发现客户需求并满足客户 推销客户的利益并能打动客户之心 推销我的企业推销优势以打动客户之心 其他 影响客户的关键四步曲 • 四个主要环节 满足了解 满足需求 介绍 宣传 超越 期望 满意要素 挖掘 需求 建立 信心 满足相信 四步曲 1 满足了解的关键内容 1. 产品 / 企业 / 个人 2. 功能 / 特点 / 价值等 3. 差别化优势 满足关键的内容 1. 深层了解客户需求的目的 2. 针对性解决方案 3. 体现客户更多利益和价值 四步曲 2 满足相信的关键内容 1. 满足客户单位的利益 2. 符合关键人或影响人的人际价值 3. 成为合作伙伴 满足满意的关键内容 1. 听取客户意见并积极反馈 2. 解决客户问题获得客户认可 3. 帮助客户成功获得客户行人 影响客户四步曲 3 核心关键 突出产品—功能、价值、差异化 价值认可—解决问题和系统应用价值 利益满足—符合企业目的和利益点 人际影响—客户关键人物和影响人物认可 影响客户四步曲 4 活动参观 活动 参观 综合战术 会议 展览 活动 商务 礼品 赠送 广告 试投 登门 拜访 电话 销售 客 户 壁 垒 上述 9 种武器主要用途 如何实施客户利益销售 利益心里定律 性价比（花钱最少的成本获取最大的效益价值） 客户里利益层 形象层面：企业人员、品牌形象 产品层面：质量、性能、操作、外观等 服务层面：及时性、方便性与完善性等 客户利益关键 应该利益、增值利益、额外利益、惊喜利益 广告销售策略细划 • 1. 广告整篇销售 • 2. 广告有效组合决策 • 几个客户在 1/p 上做促销广告， • 优点：典型的直销模式，符合 DM 单页直销广告内涵。价格 低 宣传面广，有大量的客户有利于客户关注度。 • 缺点：如果不同层次的客户会互相排斥，但如果把握好利用 程度也有些客户细化扎堆。 1/P 几个客户一块统计起来较难，需 要一定的量。 • 解决方法：利用大客户带动小客户，利用优惠政策吸引客户投放。 • 广告诉求与传播效果 • 1 、你的产品能够解决客户的问题； • 2 、一定要与对方的利益挂钩 如何实施客户利益销售 • 实施利益销售八大步骤 抛出问题 描述利益 促进鼓励 激发共鸣 引导问题 获取异议 给出证明 排除异议 如何实施客户利益销售 针对直接用户的利益销售： • 了解客户需求和客户个性特点 • 引发客户需求的最大利益问题 • 描述客户所能获得最大利益点 • 引导客户对利益获得美妙联想 • 诱发客户提出一些问题和相应异议 • 询问客户真实原因并实施针对性排除 • 给出恰当证明和有力证据 • 适当抛出引诱条件恰当鼓励 实施客户利益销售 针对行业客户单位利益销售： 1. 了解企业状况与人员特点 2. 明确客户的需求和目的 3. 与不同部门及人员实施征询性沟通 4. 充分重视并附和他人意见 5. 建立必要人际关系和感情基础 6. 针对性满足不同部门的不同需求 7. 实施对关键人欲决策人的影响 8. 针对性排除和解决企业提出的问题 呈现你的优势 • 优势提炼 分析媒体独特性、技术含量、价值分析、购买能力 分析客户产品类别适合程度 分析优越性，提供客户的好处 分析对手的差别 客户需求、个性服务、客户利益 产品优势与卖点形式 广告资料演示 呈现销售优势 • • • • • • 实战优势 高价卖点——价值、感受、质量 低价卖点——价格、使用、风险、便宜 隐形卖点——口碑、品牌、证明 复杂卖点——技术、信誉、优势 同质卖点——差异、服务、企业 呈现优势 • • • • • 销售优势专业方法— FABE F—— 功能介绍 A—— 独特优点 B—— 满足客户的利益与好处 E—— 证明给客户相信 实战关键 1. 简练通俗、非专业化语言 2. 善于使用 SPIN 3. 避免单一推销 4. 从客户问题寻找最佳方法 呈现销售优势 • 行业实战关键—雪崩型推广与销售 行 区域集中程度 业 行业需求程度 选 行业用户存量 择 满足需求程度 技术先进程度 方案应用能力 行业客户选择 产 品 选 择 市场覆盖程度 重点推广 骨干推广力度 检测你的专业销售思想和技能认识 我认为客户交往的原则，最关键在于： • 做客户细化做的事 • 针对客户个性特点实施不同的交往方法 • 分析客户个人兴趣，投其所好 • 发挥自己个性特长 • 多赞美多恭维 • 其他 四类客户临场接触类型性格分析 红色 绿色 喜欢、安静、温柔、 平静 ……….. 老好人 不喜欢争论 …………. 热情、 主动、好动、 好表现 ….. 喜新厌旧、 情绪化耐心差 控制 挑战、 结果向导 …………… 说话直接 固执 …………. 注重细节 善于分析计划 …….. 行动力差 过分犹豫 ……….. 黄色 蓝色 临场接触的关键技巧 临场接触要领关键 红色人 黄色人 绿色人 蓝色人 戴高帽、送鲜花、多督促、多鼓励 不争论、多配合、多原谅、多支持 多鼓励、多跟进、多带头、多肯定 重小节、多交心、多督促、多帮助 好胜型 不争功、多支持、多配合、多鼓励 自私型 我不抢你便宜你也别抢我便宜 自尊型 面子比理大，维护其自尊心 挑刺型 多原谅多宽容，必要时后给点颜色 销售阶段沟通要领 接近客户 了解客户，让客户喜欢你 开发阶段 明确客户需求，懂得客户利益所在 成交阶段 把握客户利益与心态，促成共识的产 生 服务阶段 关心客户，针对性理解客户情绪问题 有效地排除异议 拒绝一定有原因 为什么客户有异议？ 1. 产生共鸣、鼓励解释、不断请教 2. 巧用为什么并根究到底 3. 认真分析与研究客户需求和个性 嫌货才是买家 因探 究 原 销售是从客户拒绝开始 区分客户异议真假异议？ 拒绝的原因？ 探讨改进 1. 看时机、看态度、看内容 2. 分析异议是否具有存在的合理 性 1. 用行业习惯与经验来检查 2 分析异议类型并对比客户的需求 如何压低客户还价能力 • • • • • • 先谈价值后谈价格 给他三种方案 发挥先前方案中技术炸弹的威力 告诉他别人更贵 退的慢，让他进得辛苦 以退为进，实施交换 如何促进成交 如何发现客户购买的真是信号 主动法 观察法 信号 发现 分析法 问题法 客户购买的真实信号 点客 户 形 态 特 询问功能细节 询问价格或优惠办法 巧促 进 询问售后服务内容或方法 技 询问付款方式及合同细节 直接请求 假设成交 利益成交 暗示成交 把握成交时机打破客户心理防线 窥破客户等待心里 1. 说心里话 2. 不妨据需抛出点谈判中已退让的条件 3. 加施压力 冲破客户犹豫心理 1. 给点时限压力 2. 巧用客户单位上层或人员关系 3. 耐心等待，保持冷静 4. 适当催促 提升自身的销售能力 销售人员必须具备的条件 品 坚强 意志 灵活 思维 诚实 信誉 行 实际 得体 忍耐 宽容 尊重 他人 理智 稳重 销售准则 • • • 销售人员的工作职责 ◆ 市场调研 ◆奉公守法 • ◆ 销售计划 程 ◆熟悉流 • ◆ 销售产品 务 ◆售后服 • • • • • ◆ 销售信息 ◆工作记录 销售人员应树立的观念 ◆ 市场观念 ◆应变观念 • ◆ 竞争观念 ◆系统观念 • ◆ 贡献观念 ◆信息观念 • ◆ 服务观念 ◆时间观念 • ◆ 开拓观念 ◆素质观念 销售的五要素 • • • • • ◆ 销售主体。就是整个宏观的环境、销售的渠道、市场、竞争者及整 个社会对我们的影响。 10 年前网络信息还不是特别通畅的时候，销售 员是去拜访客户；信息环境改变以后，我们能利用多种方式来获取信息。 宏观环境对我们产生了极大的影响。 ◆ 销售对象。就是怎样把我们的商品、价格、地点、时间、数量等各 方面的详细情况都让客户得到明确而又充分的了解。 ◆ 销售客体。包括质量、价格、组合、自然、技术、政治等各方面环 境。 ◆ 销售手段。就是把产品和服务介绍给客户，包括介绍、演示、说服、 广告宣传、产品质量。 ◆ 销售环境。包括人口、经济、自然、技术、治安等五个方面的环境。 追求成长的自我概念 图 3 － 1 自我心理概念示意图 • • • ◆ 自我期许。决定了人生的方向，确定自己的目标并对目标做出慎重的承诺。“将来有一天我一定要当 到销售部的总经理，一个月后我的销售业绩应该达到什么样的水平”……这些就是你的目标。 ◆ 自我形象。就是正确地看待和评价你现在的能力，你认为自己是一个什么样的人。比如认为自己是一 个积极的、乐观的、友善的，甚至是一个非常热情、有冲劲的一个人。这就是自我形象。 ◆ 自我肯定。就是对自己的喜欢程度，一个有着积极态度的销售人员，相信他每天早晨起床都是面带微 笑：“太棒了，今天又是美好的一天，我喜欢自己、相信我是最棒的”。“我相信每天都有大量的客户在 等着我，我的业绩永远是我们单位最棒的那一位”……这就是他对自己的肯定。 【自检】 你是否具备以下能力？有打√，无打╳。 微笑与表达的能力 有□ 无□ 行动快速的能力 有□ 无□ 聆听的能力 有□ 无□ 自我教育与精进的能力 有□ 无□ 服务顾客的能力 有□ 无□ 判断购买的能力 有□ 无□ 判断顾客购买决定的能力 有□ 无□ 判断顾客购买需要的能力 有□ 无□ 聪明的，精干的 有□ 无□ 幽默的 有□ 无□ 热忱 有□无□ 想象力，创造力，情报力 有□ 无□ 培养个人的魅力 培养个人的魅力（一） 【自检】 检查你在工作中遇到过的影响销售业绩的因素，并制定改进 计划。 影响销售业绩的因素 有/无 改进计划 自卑感 无价值感 缺乏自信 消极的态度 销售人员给顾客的感觉应该是一看到你就想与你做生意，就想要 买你的东西，或接受你的售后服务。而且你的言行举止使对方感觉到你 很专业，以至于你还没开口，别人就已经愿意与你做生意了。 培养个人的魅力所需要注意的一些方面 个人能力 静默语 表达力 聆听力 说服力 见识力 人际力 时空力 管理循环 计划 执行 检查 再行动 个人成长 知识 态度 技巧 习惯 影响销售业绩进展的障碍 影响销售业绩进展的主要障碍有： 自卑感、无价值感、缺乏自信、消 极的态度。 • • • • • • • ◆ 静默语。当你不说话时，你的呼吸、走路、做事的那种风格，也都应让人感觉到你非常的 稳重，甚至一个举杯、或微笑的动作，都能让人感觉到很不错，那么这就是你的成功。这还 包括你的形象、笑容、衣着，这些就是静默语。 ◆ 表达力。当你在众多人面前，你的想法或许很多、很巧妙，但是如果你不能把它说出来， 又有谁会知道呢？你的产品再好，但是你不讲给你的顾客听，顾客怎么知道你的产品确实很 好呢？所以这时要锻炼的就是你的表达能力。如果你的表达能够抑扬顿挫、轻松愉快、让客 户觉得很喜欢，这就是你的魅力。 ◆ 聆听力。对于那些受教育较少，甚至疏于训练的人来说，多听一听也是一把交流的钥匙， 要让对方感觉到你很重视他，你要学会聆听别人说话，多听就是你的聆听的技巧。 ◆ 说服力。这是一项鼓励人们接受你的领导，或是采纳你意见的一种技巧。一个观点，无论 它有多么伟大，倘若不被采纳都是无济于事的。你销售的产品讲得再好，但是顾客没买，顾 客没有采取购买的行动，是不是你说服的技巧还有问题？这就是你需要具备的一种魅力。 ◆ 见识力。无论你是一个多强而有力的雄辩者，在建立人际关系上有多大的能耐，你的形象 有多好，甚至于你利用的天时地利方面也都做得很好，但你总得有很多东西可说才对，否则 你就是一个空架子，所以你要不断地充实你自己。 ◆ 人际力。不了解他人的风格，却想建立某种联系是不可能的，要在一个销售过程中，成为 一个拔尖的销售人员，就要学会怎样去适应别人，前面所讲的客户的利益导向或客户导向的 这种销售，就要求销售人员应站在客户的市场去看，要适应他人，所以要努力提高你行为的 适应性，建立良好的人际关系。 ◆ 时空力。这一点时常被大家所疏忽，事实上时空能力既能促进人际关系的调和，又能够打 破关系。不同的时间、地点，你能与每个人都相处得非常愉快，这也就是适应他人的能力。 销售人员分类的五种形态与所处阶段 神 脑 听 嘴 脚 经验感觉和技能完美结合 善于计划和动作 善于发现和明确客户需求 还停留在推销阶段 初发阶段 积极的心理态度 • 态度与性向 • ◆ 拔尖的销售人员都是非常快乐、乐观、 积极、友善、轻松的，而且能完全地掌 握自己的生活 • ◆ 销售成功的 80% 来自态度， 20% 由 性向所决定 • ◆ 思考的品质决定了生活的品质 销售的 80 ／ 20 法则 • 1. 何为销售的 80 ／ 20 法则 • 由 20% 的拔尖的销售员促成了 80% 的业绩。 而且他们比其余 80% 的普通销售员平均多销售 16 倍的业绩。 • 2. 决胜边缘理论 • 拔尖的比一般的销售人员也并非差别太多，主 要是决胜的关键——所谓的销售职能。 薪酬激励部分的工作规划—薪酬结构示例 额度固定，由职位所在薪酬 等级确定，月度发放。 月基本工资 员 工 工 资 总 额 月绩效工资 津贴福利 ( 地区差 ) 年终绩效工资 与基本工资存在一定的比例 关系，最终依据个人业绩完 成情况决定实际所得，季度 考核，月度发放 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 全年考核，年终发放的年度 绩效工资 项目工作进程 第一周 管理访谈 人力资源 规划 组织结构 设计 岗位设置 工作分析 岗位评估 绩效体系 设计 薪酬体系 设计 培训体系 设计 总体方案 确认与培 训 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第十一周 第十二周 第十三周 第十四周 第十五周 公司本部 代理公司 领导及部 、办事处 门经理、 访谈 典型岗位 访谈 方案设计 方案沟通 与确认 组织结构 组织结构 组织结构 方案设计 方案沟通 方案沟通 与确认 与确认 岗位设置 方案沟通 方案沟通 方案设计 与确认 与确认 工作分析 职位说明 职位说明 培训 书撰写与 书撰写与 修订 修订 岗位等级 岗位等级 划分与确 划分与确 认 认 绩效思路 绩效指标 绩效方案 绩效方案 沟通 研讨 设计 沟通确认 薪酬思路 薪酬指标 薪酬方案 薪酬方案 沟通 研讨 设计 沟通确认 培训思路 培训方案 培训方案 沟通 设计 沟通确认 项目方案 项目方案 项目方案 总体沟通 总体沟通 实施培训 与确认 与确认 备注：项目进程中各阶段的项目方案设计工作均由咨询项目组独立进行、涉及方案沟通与确认方面的工作均由运销公司高层与项目组共同进行 Q&A 谢谢！
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2、沟通技巧(PPT)
沟 通 的 技 巧 人生即为推销 人生即为推销 推销即为沟通 推销即为沟通 沟通为什么 赢得信任 告诉、 通知 学习 销售 干蠢事 挣钱 获得友谊 警告 社交往来 抱怨 谩骂 买东西 赞扬 消除疑虑 激励 娱乐 表达自我观点 研究表明，我们工作中 70% 的错误是由于不 善于沟通，或者说是不善于谈话造成的。 目 目 沟通的重要性 沟通的重要性 沟通是什么 沟通是什么 沟通失败的原因 沟通失败的原因 有效沟通的技巧 有效沟通的技巧 结论 结论 录 录 沟 通 的 重 要 性 信息时代的到来，市场竞争的加速使沟通能力更加重要。 信息时代的到来，市场竞争的加速 信 息 爆 炸 无所适从 • 你需要了解对方 是谁改变了他们？究竟是谁动了你的“奶酪”？ 随着奶酪的变化而变化。 • 你需要有效地表达自己 良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效 的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最 好的机会。 —— 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck 成功的沟通有两个关键的因素： 给予有用的信息和收集有用的信息 就像我们的双手， 在一只手上我们想要陈 述我们自己的观点，清 晰 . 公正 . 有说服力。 所以在另一只手上 我们需要倾听别人的观 点，这是成功的交流所 必须的。 还 不 重 要 吗 ？ 据 成 功 学 家 们 的 研 究 表 明 ， 一 个 正 常 人 每 天 花 60 - 80% 的时 间 在 “ 说 、 听 、 读 、 写 ” 等 沟 通 活 动 上 。故 此 ， 一 位 智 者 总 结 到 ：“ 人 生 的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功 就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。” 目 目 沟通的重要性 沟通的重要性 沟通是什么 沟通是什么 沟通失败的原因 沟通失败的原因 有效沟通的技巧 有效沟通的技巧 结论 结论 录 录 沟通的定义 沟：水道 通：贯通、往来、通晓、通过、通知 • • • • • • 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送 给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。 现实生活的情况 • 我是一个害羞又缺乏自信的人每次谈话， 我总不敢开口。 • 我讲了那么多，为什么他还是无动于衷？ • 他为什么躲着不见我呢，真不知他心里想 什么？ • …… 目 目 沟通的重要性 沟通的重要性 沟通是什么 沟通是什么 沟通失败的原因 沟通失败的原因 有效沟通的技巧 有效沟通的技巧 结论 结论 录 录 沟通的陷阱 沟 通 是 双 向 的 ，您 的 窗 户 打 开 了 吗 ？ 己方 自己知道 方 对 别 人 知 道 开放区 自己不知道 馈反 (Arena) 盲点区 (Blind Spot) 反馈 揭 示 别 人 不 知 道 隐藏区 未知区 （ Facade) (Unknon) 暴露 沟通的陷阱 沟通中的种种不当 傲慢无礼 发号施令 回避 1 、评价 6 、命令 9 、模棱两可 2 、安慰 7 、威胁 10 、保留信息 3 、扮演或标榜 为心理学家 8 、多余的劝告 11 、转移注意力 4 、讽刺挖苦 5 、过分或不恰 当的询问 常见的沟通障碍 过早的评价 一心二用 注意力分散 直接跳到结论 简单思维 偏见 模式化 猜想 不善于倾听 思想僵硬 先入为主 听力障碍 压力 精力不够集中 只选择想听的内容 越过沟通障碍 • 最大的障碍是思维定式 : 我们的父母和对我们的生活有影响 的人们以及我们自身的生活经历共同形成 了我们的信仰 . 思维方式 . 心理定势 . 以 及看待世界的方式。 克服彼此间的不协调 因为人是有差异的，这些差异在交 流中都会形成障碍。 认识障碍会帮助我们克服它们，我 们可以通过询问，变化信息，调整我们 的语速和音量来获得理解。 处境控制及运用自己的影响力 有一些人，无论外界环境如 何变化，他们总是寻找事物光明的一面， 使自己保持一种积极向上的心态。这就 是处境控制。谁能做到，谁就能控制自 己的思想和行为，或许还会影响他人也 这样做。 沟通的三种常见模式 冷漠 同情 双赢 沟通的基础 • 尊重 • 理解他人的参照 系统 沟通者的誓言 沟通者的誓言 无论我是否同意你的观点，我都 将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的 观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你 交换。 表达真诚的高招 表达真诚的高招 • 表达看法或建议、要求时， 话讲的慢一些，容易给人诚 实的印象。说话很快，则易 让人产生轻浮的印象。 • 有十足理由的观点或要求， 如能以轻声的口气说，就会 较容易让人相信和接受。 • 与人交谈的时候，上半身 . 往 前倾斜，可表现出你对交谈 者和所交谈事的浓厚兴趣。 • “ 星期日也无妨，随时随地 听您的吩咐。”这句话可使 对方感觉到你的诚意。 • 认真时，有认真的表情，可 笑时，则尽量去笑，会给人 良好的印象。 • 与客人或朋友、同事握手时， 走得比常规距离更近一些， 能表现你的友好和热情。 • 恪守在谈话间所订的诺言， 可增强对方认为你是很诚实 的印象。 • 以手势配合讲话，比较容易 把自己的热情传达给对方。 理解他人的参照系统 A B 参照系统重叠的部分越多，通过自 然沟通和有意识的发展“神入”技巧， 我们的沟通效果就越好！ 目 目 沟通的重要性 沟通的重要性 沟通是什么 沟通是什么 沟通失败的原因 沟通失败的原因 有效沟通的技巧 有效沟通的技巧 结论 结论 录 录 收集正确的信息： 学会从对方的角度去思考问题， 是沟通成功的第一步！ 收集信息的两个重要方法： 发问 倾听 在面谈时如何了解对方的需求？ 寻找需求 开放式问题 提问 封闭式问题 积极倾听 理解、复述、引导 恰当的提问 通过询问： 寻找线索，挖掘细节，以构成清晰的图画。 确定讲话者的参 照系统，以及需求、希望 和 担心。 范例——问 “ 陈总，你的事业这么成功，能不能谈一谈当初 是怎么创业的？” “ 王先生，你的生活非常潇洒，平时常做何 遣？” “ 李老板，你在提高工作效率方面有哪些经 验？” “ 郭大姐，现在孩子上学压力大，请教一下，你 询问的两种基本形式 • 开放式问题 特点：收集正确 信息的最好方式 • 封闭式问题 特点：寻求事实， 避 免罗嗦。 缺点： 不能充分了解 细节 带有引导性 范例——开放式问话 “ 陈先生，不知道你对企业的风险管理是怎 样看的。” “ 李小姐，以您作为一个家长（生意人）的 立场上，你对寿险有什么看法呢？” “ 李先生，很多人觉得有了社会统筹保险， 自己另外再买商业保险就没有必要了，我很想听听 您的意见。” 范例—封闭式问话 业：“陈先生，你爱你的家人吗？” 客：“爱”。 业：“有多爱 ?” 客：…… 业：“你是否为你爱的家人准备了安全的计划？ 刘太太，天下做母亲的哪有不疼爱自己 孩子的，您说是吗？” 开放式问题的益 处 开放式问题可以帮助您获得一些无偏见的需求，帮助您更 透彻地了解对方的感觉，动机和顾虑，对方由此会让 您接近他们的内心世界，使您有机会沟通 ( 销售 ) 成功。 • • • • • • • 开放式问题的重要性 能引起对方慎重地思考 能引发对方的内心所思 能集中对方的吸引力 您能从容地控制整个面谈过程 根据对方的反应推断他的性格 您的聪颖而有深度的问题会令对方尊重您 有助于确认对方需求 沟通技巧 ---- 恰当的提问 提问的艺术在于知道什么时候该提什么问题 提问的艺术在于知道什么时候该提什么问题 如何来提问？ • 选择有助于实现自己目标的问题 了解情况使用开放式的问题；促成则用封闭式问题 •具体问题具体发问 • 沟通前列出所有问题 • 控制语气 问哪些话？ —— 关心的： “ 李小姐，你有没有想过一个小孩从幼儿园到大学毕业 需要花多少教育费用？” “ 王老板，随着国家医疗制度改革的推行，你最担心的 将会是什么？ —— 请教的： “ 陈先生，能否请教一下，在目前的经济形势下，选择 什么样的投资比较合适？“ —— 了解的： “ 张先生，你知道目前国内最好的，最实用的保险是什 么吗？让我来给您介绍一下。” 五个反问句 I. 你认为如何？ II. 你觉得怎么样？ III. 能不能请教你一个问题？ IV. 你知道为什么吗？ V. 不晓得 ------ 范例——开门 业务员：“象你这种情况，不晓得你有没有买保险？” 客：“已经买过了。“ 业：“那很好！代表你的保险观念一定很好，不晓得你 买 的是什么保险？“ 客：“好象是养老保险。“ 业：“那很好，是这样子的，现代人买保险都比较重视医 疗险与重大疾病险。（取出展示资料）…… 业：“陈先生，我这里有一份计划书，不晓得你要不要 参 听了这么久，你也试试看： • 情景一 对象：通过介绍，职业教师， 35 岁 目标：切入保险 • 情景二 对象： 30 岁，同学，销售人员，单位待遇 不公 目标：切入增员 提问的几点注意事项 避免“多重问题” 运用诸如“你认为呢，你觉得如何， 你的意思是，… ”等中性问题 避免审讯 多个问题之前，先征询意见 头脑体操 游戏一：画图游戏 规则：推荐一名表达能力强的学员将图形表述出来，不 用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画 出图形。 •表述人只重复一次，不能提问 •不允许交头接耳进行讨论 •时间一到立即停止 •利用一分钟时间写感想 所需用品：笔、白纸 2 张、夹子 你画对了吗？ 图 一 你又画对了吗？ 图 二 上天赋予我们一根舌头，却给了我们一对耳朵，所以，我们听到的 话可能比我们说的话多两倍。 聆听是首要的 聆听是首要的 沟通技巧 沟通技巧 让聆听成为一种习惯 聆听：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。 医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。 反省自己是否做过 • • • • • • • • • • 不良的倾听习惯 打断别人的说话 经常改变话题 抑制不住个人的偏见 生对方的气 不理解对方 评论讲话人而不讲话人所发表的意见 贬低讲话人 在头脑中预选完成讲话人的语句 只注意听事实，不注意讲话人的感情 在对方还在说话时就想如何进行回答 • • • • • • • • • • • 使用情绪化的言辞 急于下结论 不要求对方阐明不明确之处 显得不耐心 思想开小差 注意力分散 假装注意力很集中 回避眼神交流 双眉紧蹙 神情茫然，姿势僵硬 不停地抬腕看表等 则 有效倾听的九个原 不要打断 讲话人 设身处地从对 方角度来着想 要努力做到 不发火 使用鼓励性言辞， 避免使用“情绪性” 针对听到的内容， 眼神交流，赞许 言辞：“您应该”、 而不是讲话者本人 地点头等 “绝对……” 不要急于下结论 提问 复述、引导 例 复述引导词语举 听起来您的意思好象是…… 所以您的意思是…… 您似乎觉得…… 复述引导即为 复述和附加问题这两 种手段结合起来使用，您 就可以将谈话内容引导到 您想要获得更多信息 的某个具体方面 我对您刚才这番话的理解是…… 您的意思是您的保险计划…… 改变话题举例 您刚才介绍了许多苹果的优点， 那您认为橘子怎么样？ 看来您相信 M 部门几个月前曾犯了一些重大 错误，对此我感到遗憾，我想那一定使您的 管理工作变得更加困难，那您是如何保持你 们部门的工作业绩的呢？ 系 与准客户建立和睦互信关 提问－开放式问题和封闭式问题 积极倾听 引导 开口说话之前稍作停顿进行思考 继续谈话前，确定对方的理解，要求对方积极倾听 有效表达的唯一目的 有效表达的唯一目的 做一个什么样的人？ 中国人喜欢的人 中国人不喜欢的人 善于退让的人 敬业敬人的人 鞠躬尽瘁的人 不争名利的人 正直仗义的人 随和友善的人 过度表现，喜欢自夸的人 傲慢无礼，轻视别人的人 随便反悔，不守约定的人 斤斤计较，过于吝啬的人 阳奉阴违，落井下石的人 巴结讨好，曲意逢迎的人 不识时务，反应迟钝的人 招摇过市，拨弄是非的人 孤僻冷漠，离群索居的人 散漫邋遢，没有礼貌的人 建立信赖感 永远坐在客户的右边。 保持适度的距离。 保持眼光适度的接触。 不要打断客户的说话。 不要组织等会你要讲的话。 要做纪录。 重新确认。 赞美， 受人欢迎的 最佳方式！ 笑容是营销人员的通行证 • 世界上每位顶尖的营销 人员，谈起成功的秘诀 时，决不会遗漏“笑 容”这一项； • 微笑可使脸部表情缓和， 并且将这份效应传达给 对方，松弛对方的警戒 心； • 一个活力四溢 、随时保 持爽朗笑容的人最具有 魅力，谁都会想主动亲 近他！ 微笑的意义 · 微笑能打动人心 · 微笑可以激发自信并帮助看到微笑的人建立信心 · 可以把自我接纳和接纳他人的态度传给对方。 微笑的艺术 · 让微笑发自内心 · 不要不敢笑 · 不要强颜欢笑 · 身处困境也要微笑 · 用微笑驱散你的不快 · 保持心情愉快 微笑 它使劳累者疲劳顿消 它为失意者重燃希望的火苗 对悲伤着它有如太阳 一个微笑，花费很少 要化解烦恼它是良药 如果匆忙中我忘记对你 微笑 请原谅我 而善良淳厚的你 能否给我一个你的微笑？ 价值却很高 给的人幸福 它既拿不来也偷不去 收的人谢报 它不出租也买不到 永远微笑吧 只有做礼品它才有效 在人生的旅途上 一个微笑，仅有几秒 最好的身份证就是 而留下的回忆 微笑 终生美好 人人都需要微笑 而没有人 没有人富 比一个忘记微笑的人 富到对它不需要 对它更为需要 也没有人穷 穷到给不出一个微笑 有了它家庭充满幸福 有了它生意兴隆荣耀 它还是朋友间交流的暗号 应该笑口常开 因为我们无论是奉献还是得到 最好的礼物都是微笑 赞美的方法 保持微笑 找赞美点 请教也是一种赞美 间接赞美 赞美对方的缺点 用心去说，不要太修饰 衣合潮流符时尚 、穿着得体品位独特有品位有格调价值 连城、 别出心裁、别树风格、气宇轩昂、好的身材也要有 好的装扮来衬托、“可否告诉我您是如何学会这样得体的穿 衣哲学？” 食美味可口、合乎健康、吃出美食、色相俱全、匠心独运、 十全十美、有口皆碑、名不虚传、垂涎三尺、高朋满座、龙 肝风髓； 住古色古香、格局大方、布置高贵、有个性、“麻雀虽小 五脏俱全”、温馨可爱、面面俱到、鬼斧神工、美伦美奂、 焕然一新、金玉满堂、福地人杰、“您的住家有一种特别的 风格看起来很优雅、高尚、室内的摆设蛮独特、看得出主人 匠心独运、慧眼独具” 行豪华舒适、衬托身份地位、一帆风顺、有派头、马到成功、 鹏翅高展。 外表光鲜亮丽、充满生气、魅力无限、帅极了、年轻漂亮、 帅气、美丽、风度翩翩、风采神扬、一表人才、亲切感、和善、 热诚、气质不凡、亮丽动人、活泼朝气、眉清目秀、俊男美女、 郎才女貌、驻颜有术、千娇百媚、国色天香、目如秋水、气宇轩 昂。 内在气质高贵、气质不凡、举止优雅、学富五车、学识丰富、 德高望重、慈祥和蔼、聪明伶俐、才高八斗、富爱心、雪中送炭、 刻苦耐劳、桃李满天下、成熟稳健、妩媚、知书达理、温文儒雅、 人才出众、一字千金、不同凡响、能文能武、雄才大略。 经理运筹帷幄、经营有道、领导有方、大刀阔斧、明察秋毫、 先见之明、以身作则 老板事业有成、具有创造力、容光焕发、勇于开创、成绩卓 越、一本万利。 长辈福如东海寿比南海、慈祥、姜是老的辣、安享晚年、尽 享天伦之乐、最美不过夕阳红、老当益壮 年轻人风华正茂、黄金时代、生龙活虎、前程似锦、多才 多艺、年轻有为、风度翩翩、知书达理、仪态万千 父母教子有方、有责任心、有爱心、可怜天下父母心。 小孩活泼可爱、机敏过人、茁壮成长、人间人爱、掌上明珠、 虎父无犬子、小天使、小精灵 热忱的态度 人与人在搭＂心桥＂之前，需先搭一座＂语桥＂ 人性的弱点－－喜欢批评人，却不喜欢被批评； 喜欢被人赞美，却不喜欢赞美人 因此，造成了人与人之间的距离 把我们亲切的眼神带给 方，冷漠就此消失 对 用我们的耳朵来倾听，争辩就没有了 推销大师的语言艺术 许多时候，在顾客面前，你不能表 现得太内行、太优越，如果你的水平“超 过”了顾客，将引起他的不悦而拒绝你的推 销。 菲尔电气公司是一家提供自动化养鸡设备 的公司。公司总经理威伯先生曾经干过 20 多的 推销，被授予“推销大师”的称号。威伯先生 从报表上发现，近几个月公司的销售额普遍下 降了，特别是宾夕法尼亚州下降得很厉害。这 是什么原因呢？原来是公司最近录用了一批年 轻推销员，业绩普遍都不理想，威伯先生决定 到全国各地分公司去巡视一番，他所选定的第 一站就是销售额下降最厉害的宾夕法尼亚州。 地区年轻的推销员皱着眉头诉苦，心急火燎地大 发了一通诅咒当地农民的议论：“威伯先生，您不了 解本地的农民。这些家伙思想观念落后，非常保守顽 固，根本不愿意接受任何新事物。他们极其吝啬，一 毛不拔，你无法卖给他们任何东西、、、、、、” “ 也许你说的都有是真的。”威伯先生附和他的 意见，“那么，我们能不能一起去见见他们呢？比如， 那个最难缠的家伙。” 在年轻推销员的带领下，威伯先生来到屈根保老 太太家。“笃笃笃”，在大门外，威伯先生轻轻地敲 门。过了一阵，门打开了一条小缝，屈根保老太太探 出头来，当他看见陌生的威伯先生以及站在威伯先生 身后熟识的推销员时，“砰”的一声，毫不客气地关 上了大门。“我不买你们的电器，什么皮包公司，一 群骗子、、、、、、”“ 不 对起， 屈根保老太太，打 扰您了。”威伯先生微笑着，赶紧道歉，“我不是来 推销电器的，我是想买一篓鸡蛋。” 屈根保老太太把门开大了一点点，用怀疑的眼 光上下打量着威伯先生。“我知道您养了许多美尼克 鸡，那是良种鸡，我想买一篓新鲜鸡蛋。门又打开了 一点点。屈根保老太太好奇地问：“你怎么知道我养 的是良种鸡？”威伯先生彬彬有礼的说，“我也了一 些鸡，但我的鸡没有你的良种鸡那样好。”适当的自 谦，镇定自若的合理解释，抹去了屈根保老太太脸上 的皱纹和怒色，但她仍有一些怀疑：“那你为什么不 吃自己家的鸡蛋呢？”威伯先生耐心解释，“我养的 来杭蛋下白色的蛋，您养的美尼克鸡下棕色的蛋。您 知道，棕色的蛋比白色的蛋，营养价值要高一些，我 要买一些给太太吃。” 屈根伯老太太的疑虑全消，好放胆走出来。在大 门洞开的一刹那，威伯先生眼光一扫，发现院子有一 个精制的牛栏。“我想，”威伯先生继续与屈根保老 太太套近乎，“您养鸡赚的钱，一定比您先生养牛赚 的钱要多得多。” “是嘛！看来你很在行。”屈根保 老太太乐呵呵地说，“明明是我赚的钱比他多，可我 家那个老顽固，唉，就是不肯承认。”深谙“人际关 系技巧”的威伯先生一语中的，把屈根保老太太逗得 眉开眼笑。顽固的老太太，竟然骂她丈夫是“老顽 固”了。这时，屈根保老太太已完全放松了警惕，威 伯先生几乎成了她最受欢迎的客人。她邀请威伯先生 参观她的鸡舍。 年轻推销员跟着威伯先生，第一次走进了屈根 保老太太的家。在参观的时候，威伯先生注意到，屈 根保老太太虽然不愿买自动化养鸡设备，但仍在鸡舍 里安装了一些各式各样的小型机械，这些小型机械能 够省时、省力。威伯先生是一位“诚于嘉许，宽于称 道”的高手，每走到一件小型机械前，他都用不同的 语言、声调，适时适度地给予赞扬。就这样，一边赞 不绝口地参观，一边轻松愉快地闲聊。在不经意中， 威伯先生“漫不经心”地介绍了两个新品种饲料，谈 了某个养鸡的新方法，然后又“郑重其事”地向屈根 伯老太太“请教了几个有关养鸡的问题。 “ 内行话”， 养鸡这个“ 对 共同事业”的 熟悉，缩短了他们之间的距离。双方越谈越投 机，屈根保老太太竟然毫无保留地与威伯先生 交流起养鸡的经验来。 两个星期过后，屈根伯老太太那些美尼克 良种鸡在电灯光的照耀下，满意地咯咕咯咕地 叫唤起来，威伯先生推销了产品，屈根保老太 太收获了更多的鸡蛋，双方皆大欢喜。 （评点） 在本例中，可以肯定，威伯先生的养鸡知识与屈根保老太 太不在同一水平。在理论上，他比屈根保老太太懂的多得多。 真的要他谈养鸡，他可以口水直喷，大谈特谈，不容屈根保老 太太置喙。但那样做有什么用呢？能把自动化养鸡电器设备卖 出去吗？也许，你谈得越多， 方 对就越不 肯买你的产品。威伯 先生的目地是推销电器，所以只要“漫不经心”的随便谈一谈， 引起屈根保老太太的兴趣，让她畅所欲言，就够了。 集编剧、导演、演员于一身的威伯先生，在演出这幕推销 活剧时，一切都围绕着“推销自动化养鸡电器设备”这个中心。 只要屈根保老太太絮絮滔滔不停地说，威伯先生总有机会把话 题引到“电器”上去。推销大师一流的推销技巧，以及无与伦 比的语言艺术，使屈根保老太太与威伯先生交流、沟通得水乳 交融。等到她感觉威伯先生是一个诚实可信的正人君子时，生 意就水到渠成了。 微笑打先锋，赞美价连城， 微笑打先锋，赞美价连城， 倾听第一招，人品作后盾。 倾听第一招，人品作后盾。 “ 鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累” 交谈分三种类型： 社交谈话：通过语言接触，分摊感觉。 是建立社交关系的闲聊。“…怎么样？…” 感性谈话：分摊内心感受，卸下心中重担。 属宣泄沟通，是人际关系的润滑剂。“。“我爱 你…” 知性谈话：传递资讯。 象一场乒乓球比赛，你来我往，双向沟通。 良好的开端将决定沟通的结果 良好的开端将决定沟通的结果 首先要想清楚你的目的 , 为什么要进行沟通 , 要达到什 么效果 , 如何进行这场讨论 ? 三种语言组织形式： • 界定主题（三段论） • 问题引导型（遵循对方的 思维步骤） • 一问一答式 如何叙述清楚 • • • • 比较和比喻 重复和重复叙述 统计数字 使用事实，并交待事 实的来源 • 使用视觉道具 • 围绕主题，突出重点 批评的艺术 暗渡陈仓 保留“面子” 留有余地 鼓励为先 用语言表达自信技巧 • 陈述问题诚恳、简单明了、 有重点； • 使用“我宣布，我愿意， 我欣赏，我认为” • 询问而不是告诉 • 提出改进意见而不是劝告 和命令 • 提出建设性的批评而不是 责骂 • 相互尊重的交流，寻找双 方都能接受的解决方法 做个明察秋毫的人 沟通中 的身体语言 头部的动作 从点头看态度 眼 睛 手部的动作 • 善意的肯定和敷衍的 应付 • 要经常注视对方的眼 睛，但做好每次不要 超过三秒钟 • 表示肯定的： 手部放松，手掌张开 手摊开并清除桌上障碍 抚摸下巴 脚部的变化 • 表示否定的动作： 在身体前边握拳头； 双手交叉按在头部后或 手指按在额头中央； 不断地玩桌上的东西，或将 它重新放置； • 两只脚踝相互交叠时； • 架二郎腿的人； • 其他信息 • 发言一开始就清喉咙（多 是紧张或不安） • 吹口哨有时是虚张声势， 掩饰内心的不安； • 抽烟： 大口吸烟可能是愤怒； 不吸烟时可能是紧张； 点烟、弹烟灰的轻重缓急也 是内心情绪的反应！ 洞察先机、无往不利、一步领先，步步领先、着着领先 • 留心捕捉脸部表情 练习：关掉声音，看电视； • 洞察眼睛的变化 从瞳孔见好恶； • 肢体动作可以增添色彩与气氛 可以：加强、重复、替代； • 距离代表亲疏 S 密友： 0.5M 以下 ; 一般： 0.5_1.2M; 商务： 1.2_2.4M; • 暗示地位的非语言信号 开会时最能体现。干劲不足的人老习惯坐在会议桌的边陲； 公开演讲： 3.6M 以上 ; 如何用身体语言表达自信 • • • • • • 以赞赏的眼光与别人接触； 做、立姿态坚定挺拔； 以开朗的表情辅助自己的评论； 以清晰、稳重、坚定的语调讲话； 以微笑表示高兴、以皱眉表示气愤； 平稳、平静的讲解，强调重点词汇，几乎 不犹豫。 目 目 沟通的重要性 沟通的重要性 沟通是什么 沟通是什么 沟通失败的原因 沟通失败的原因 有效沟通的技巧 有效沟通的技巧 结论 结论 录 录 前 人 的 经 验 之 谈 掌握它、运用它… 帝，也有求于关系的时候。 —— 马克 . 是您打开成功之门的钥匙。 —— 李嘉诚 一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。 —— 莎士比亚 有效沟通的八大原则 一、尊重对方并表达你的真诚 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、面带微笑 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异 无论我是否同意你的观点， 我都将尊重你，给予你说出它的权利， 并且以你的观点去理解它，同时将我的 观点更有效地与你交换。 尾声 沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。 艺术贵在精 精存于心。 故事 主持人问：小朋友，你长大了做什么？ 小朋友答：飞机驾驶员。 主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客，但 只有一个降落伞，你怎么办？ 小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下去…… 观众大笑。节目后，小孩子伤心地哭了。 请问小孩子为什么要哭？ “我本来是想先跳下去，去取油，再来救大家，可你们……” 请不要打断别人的谈话
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8、有效沟通技巧培训教材
有效沟通 EFFECTIVE COMMUNICATION Page 1 每一件事情都是在沟通 每天，我们以许多方式进行沟通。 我们交流思想、情感以及期待；交流对各自所喜欢和尊敬的人的看法；交流 各自的欢乐、变化、高兴和痛苦。 不论是简单的或复杂的，有意的或无意的，有计划的或是特别的，积极的或 消极的，沟通是实现我们的目标、满足我们的需要、实现我们的抱负的重要 工具之一。 Page 2 75% 的时间在沟通 不论我们所做的沟通是否有效，沟通构成了我们日常生活的主要部分。 事实上，我们每天有 75% 以上的工作时间都花在交流和沟通上。 Page 3 沟通漏斗图 Page 4 沟通的技巧 沟通的技巧反映了我们的能力和自信，它们将会影响我们从他人那里得到多 少赞赏和尊敬； 将直接关系到我们的提升、加薪、责任和职业生涯； 还将直接影响到我们所获得的支持和帮助，同时也表明我们拥有使我们的主 张被接受并得以贯彻的能力。 Page 5 游戏可以反应出真实的行为 开始做游戏吧 小练习： 仔细听有关故事的提问，做出选择 商店打烊时 Page 7 商店打烊时 序号 描 述 1 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 2 抢劫者是一男子 3 来的那个男子没有索要钱款 4 打开收银机的那个男子是店主 5 店主倒出收银机中的东西后逃离 6 故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 7 抢劫者向店主索要钱款 8 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后急忙离开 9 抢劫者打开了收银机 10 店堂灯关掉后，一个男子来了 11 抢劫者没有把钱随身带走 12 故事涉及三个人物：店主、索要钱款的男子、警察 对 不对 不知道 Page 8 游戏说明了这些道理： 沟通是困难的，要有意识地提高沟通技巧 想获取信息，首先要贡献信息 不要假设别人知道的与自己一样 Page 9 想一想，以下情况出现过吗？ 上级给你下达一些不明确的工作任务，让你无所适从。 你认为已经非常清楚地告诉了他人完成某件事情的方法， 但最终却发现他误解了你的意思。 你的本意是好的，可是经过沟通的效果却是你最不想看到的。 你曾误解过同伴的意思吗？ Page 10 讨论 您认为要想达到有效沟通 应注意哪些要素？ Page 11 造成沟通困难的因素有哪些？ 1. 缺乏信息和知识 7. 没有经过慎重的思考就得出结论 2. 没有倾听 8. 失去耐心 3. 没有适当地说明重点 9. 时间太短 4. 没有完全理解问题和询问不当 10.情绪不好 5. 只顾按照自己预先设计的思路 11.语言不通 发展 12.…… 6. 不理解他人的需要 Page 12 应注意的事项 信息传播者 信息接收者 目的要明确 专心倾听 对象要正确 注意肢体语言 表达要清晰 做笔记、摘要 注意反馈 勇于发问 Page 13 沟通九式－第一招 空杯心态——倒空脑中的油箱 Page 14 小故事 Page 15 空杯心态 所谓空杯心态，最直接的含义就是一个装满水的杯子很难接纳新东西。寓意 着我们要将心里的“杯子”倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经 辉煌的过去从心态上彻底了结清空。只有将心倒空了，才会有空间吸收外面 更多的东西，才能拥有更大的成功。 Page 16 漏光脑中油箱 如果你需要获取资讯，先让对方说个够。耐心地等他们脑中的油表指针降到 零，等待最后一滴油漏尽。只有这么做，才能确定他们心中的噪音已除，可 以开始接受你的想法了。 Page 17 沟通九式－第二招 换位思考 Page 18 你把我当成你，我把你当成我 换位思考，就是指一方做出涉及到另一方的决策时，不但考虑到己方的情况， 而且还能站在对方的立场上思考问题。 企业的管理人员要站在员工的角度去思考问题、解决问题，才能够顺利找出 矛盾、对症下药； 物业服务人员要站在客户的角度，根据客户的需要作决定，才能发现和满足 客户真正的需求，赢得客户的信任，建立和提升品牌形象。 Page 19 沟通九式－第三招 笑的技巧 Page 20 独一无二的笑容 如果你给每一个人的笑一成不变，就像 便宜的纪念币一样，会失去价值。和某 群人初识时，对每个人绽放的笑容必须 有所区别。 如果这群人之中，某个人对你特别重要， 就给他一个最灿烂、最特别的排山倒海 的笑容。 Page 21 排山倒海的笑容 和人打招呼时不要立刻自由微笑，那样会让人觉得，每个进入你视线的人都 是你自由微笑的对象。你应该先注视对方一秒钟，停一下，把他的脸输入脑 子里，然后以又大又温暖的笑容，让笑扩散到整个脸庞，连眼里也充满笑意。 这种笑容会将对方仿佛吸入温暖的水流中。如此不到一秒钟的延迟，会让对 方感觉你的笑容十分真诚，而且是他们独享的特别待遇。 Page 22 沟通九式－第四招 点燃“心灵之窗” Page 23 眼神要像粘糖 假装你的眼睛被热热粘粘的糖 粘到谈话对象的脸上。即使 他 / 她说完话之后，你的眼神 也不要移开。如果必须移开， 做得慢一点，百般不情愿似的， 好像糖丝拉到细得断了线才要 放开。 Page 24 眼神要像超级强力胶 不论讲话的人是谁，一直盯着你的目标就对了。 你的眼睛看着说话的人，不过每当说话人讲到一个段落，你的眼神要顺势溜 转到其他对象身上。这样一来，目标对象仍然感受到你对他的注意，而且紧 绷的感觉可以稍微舒缓一点。 Page 25 沟通九式－第五招 沟通从“你”开始 Page 26 沟通从“你”开始 只要场合及语法恰当，尽可能用“你”做每个句子的开头。这样会立刻抓住 听者的注意力。这种做法也能得到他人正面的回应，因为你触动了人的自负 心理，同时也免除他们自行思考加工的过程。 交谈时，多用“你”这个字，就像吃东西撒盐和胡椒调味一样，你的听众会 吮指回味乐无穷。 Page 27 提前使用“我们” 就算你刚认识这个人，也可以 建立亲密的感觉。与人交谈时， 巧妙地运用 “ 我们 ” 这两个字， 两人的亲密关系一触即发！ Page 28 沟通九式－第六招 语言巧妙中红心 Page 29 强力放送 你的业户喜欢园艺吗？不妨试试种瓜得瓜的比喻。他喜欢体育运动吗？那就 跟他谈谈最近举行的各项赛事…… 总之，你要唤醒对方的兴趣或生活方式，然后编织一幅图像。阐述重点时若 想更有力道，就要使用对方熟悉比喻。强力放送的技巧等于告诉对方，你和 他志同道合，兴味相投。 Page 30 沟通九式－第七招 成为每一行的行家 Page 31 学说每一行的行话 天生赢家懂得说每一行的行话，对他们来说，那就像是第二语言一样。什么 是行话？就是各种职业使用的语言。 为什么要说行话？因为听在别人耳里，会觉得你是内行人。 其实，各行各业的行话很容易学。只要问问同行的朋友，向他们请教内行人 才会问的开场白问句。你不必学得太多，但是收获却非常大。 Page 32 出门须知天下事 每一天出门前，最后一道准备工作 （就算你已经照过镜子，审查过你的 化妆），就是打开电视机看看新闻， 或翻翻报纸。当天所发生的任何事件， 都是谈话的好题材。 Page 33 沟通九式－第八招 继续沟通 Page 34 伸出援手 当某人说话题被打断时，让突如其来的事件自行发展结束。等大伙儿忙到一 个段落，你就可以对被打断的那个人说，“请你继续刚刚的故事……”更理 想的是，如果记得他讲到哪里，你就说 “ 对了，你刚说到 …… 后来怎么 了？” Page 35 沟通九式－第九招 名片记事本 Page 36 记住他人是最好的赞美 在宴会中和某人谈完话之后，拿出你的笔和记事本，就谈及的细节做好笔记， 以便能唤起你对这段话的记忆。比方说：他最喜欢的餐厅、运动、电影，或 是最喜欢的饮料。她崇拜谁、在哪里长大、读书的时候得过什么奖。对方讲 过笑话也可以记下来。 下一次和对方联络，顺便提起这些小细节：餐厅、电影、酒、家乡、高中奖 状、或者回味一下当时令人莞尔的笑话。 Page 37 谢谢大 家! Page 38
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1、《有效沟通技巧》PPT演示文档
沟通 : 不可或缺的领导和管理才能 使人拥有迈向卓越成功的力量 85% 沟通与人际关系 成功的因素 15% 专业知识和技术 性 要 重 的 沟通 成功 通 沟 败 失 沟通的三个行为 听 倾听 问 提问 说 说话 沟通的意义 沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、 肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。 参与沟通，要有两方当事人 发讯人——传送方 受讯人——接收方 你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。 高效沟通的三个原则 原则一：谈论行为不谈论个性 原则二：要明确沟通 原则三：积极聆听 沟通的主要障碍（传递方） 用词错误，辞不达意 咬文嚼字，过于啰嗦 不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏 沟通的主要障碍（传递管道） 经过他人传递而误会 环境选择不当 沟通时机不当 沟通的主要障碍（接收方） 先入为主（第一印象） 知识和构想的差异 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 口头沟通 －－如何提升你的表达能力、说明力 一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。 口头沟通三要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。 口头沟通，提升表达力的方法 • 先过滤 • 一次一个 • 观念相同 • 长话短说 • 要确认 无往不胜的说服法 举出具体的实例 提出证据 以数字来说明 运用专家或证人的供词 诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉 示范 沟 最 的 通 目 终 说 是 的 服 人 他 采 极 积 取 确 正 动 行 的 。 口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅 注意自己的措词，多使用事实陈述 少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。 PS ：讲话带刺是不当的沟通。 进行口头沟通时，要注意的用语 少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。 少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。 少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。 少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。 少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。 口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前， 先把话想好。 倾听 关键的沟通技巧： 是成功的右手，说服是成功的左手。 倾听的重要性 给予对方高度的尊重 获得信息 追求乐趣 收集回馈意见 增进了解 倾听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人 理解 鼓励他人表达自己 倾听的四个步骤 准备倾听 发出准备倾听的信息 在沟通过程中采取积极的行动 理解对方全部的信息 倾听的五个层次 听而不闻 假装聆听 选择性的聆听 专注的聆听 设身处地的聆听 有效培养倾听能力的几个秘诀 1 、主动倾听 2 、以反应知会 3 、询问互动 4 、情绪控制 5 、觉察非语言的信息 6 、组织听到的信息 非语言沟通的艺术和技巧 好的印象，是成功的一半，往往第 一印象要极为重要。 成功的生涯，不能全靠才干和努 力，好形象也是一个优势条件，足以使 能力强的人如虎添翼。 第一印象不光是靠语言制造的 塑造 你的 形象 肢体语言 乐观的神态 服装等 三个因素影响沟通的有效性 7% 38 % 55 % 用字遣词 声音、语调 表情动作 评书演员最为典型 通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语 言沟通。 人人都具有运用身体语言沟通的能力。 口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。 身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。 身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。 身体语言可以实现跨跨文化的沟通。 身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。 身体语言具有简约沟通的特殊功能。 要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以 下的六种技巧才行。 目光的沟通 声音／言语表情的沟通 体势的沟通 人体空间位置的沟通 手势／面部表情的沟通 穿著／装饰的沟通 时间、微笑的沟通 礼物的沟通 六条让你更有魅力的小秘诀 脸 手势 头部动作 眼神交流 体态 私人空间 镜子法 善于发 则— 现他人 的肢体 然后像 动作， 照镜子 一样， 做出与 他相对 称的动 作。 挖掘我的沟通潜力 同事间的沟通 一、同事间沟通的特点 四种人际风格类型 要和不同人际风格的同事沟 通，我们可以先判断对方的人际风格 类型，依据在沟通过程中情感流露的 多少，以及决策速度的快慢，我们可 以把他们分为下列四种：细节型、温 和型、表露型和指挥型。 学会与不同风格的同事沟通 通过观察对方在沟通中的 表现，来确定他的人际风格类型， 然后采取与之相应的措施与其沟通。 二、影响同事间沟通的因素 • 交往水平 • 互酬水平 • 包容水平 • 评价水平 三、策化与同事间的有效沟通 • 做好沟通前的准备工作 • 确认对方的需求 • 巧妙阐述自己的观点 • 恰当处理双方的异议 • 达成一致协议 • 双方共同实施 四、克服同事间沟通的障碍 1 、克服心态上的障碍 • 害怕对方获得有利信息 • 认为交谈是浪费时间 • 不希望对方与自己意见相左 2 、克服个性心理上的障碍 • 个性 • 情绪 • 个人认知 3 、克服语言文化的障碍 • 语言、语音不同 • 语义不明 • 不良的说话习惯 • 不同的文化 4 、克服环境的障碍 • 颜色 • 声音 • 场所 • 距离 五、改善同事间沟通关系的四种方法 1 、增加交往的主动性 2 、增加互酬的无私性 3 、增加包容的广泛性 4 、增加评价的真诚性 向上管理 下级向上级所表示自己的态度和意见的 一种过程，如报告、请示或反应意见。 一、什么是向上管理 向上管理的概念提出 著名管理学家杰克 · 韦尔奇 的助手罗塞娜 · 博得斯基将自己 14 年 的助理生涯整理成册，著书立说。提 出“向上管理”（ managing up ）的 概念。在她看来，管理需要资源，资 源的分配权力在你的上司手上，因此， 当你需要获得工作的自由资源时，就 需要对上司进行管理，实际上是与上 司进行最完美的沟通。 二、向上管理的内容 适应彼此的需要和风格 分享彼此的期望 相互依赖、诚实和信任 简单的说，就是发现上司的长 处，尽量避免上司的短处。经常自问 : “ 我怎样做才能使上司的工作顺利进行， 使自己的工作顺利开展？” 三、向上管理的七条基本原则 帮助上司决策时要注意 管理上司的时间 同时为上司呈现问题和解决方案 让上司知道更多 向上司试探对自己的授权 向上司承诺可以达到的目标 对上司要注重小节 四、四种类型的上司 1 、支配型上司 支配型的上司是行为富有 侵略性，喜欢支配下属工作的上司。 他们平时一般注重行为结果而容易 忽视他人的感受，有主动精神，行 为上公事公办。他们不愿意听取别 人的意见，总坚持自己的观点，不 允许观点被批评指责。 2 、稳定型上司 稳定型的上司是处事 沉稳，含蓄内敛，做事有条不紊， 脾气温和，情感成熟的上司。他 们重视人际关系，喜欢团队合作， 对事物的占有欲望很强，不易明 显表达自己真实的情绪。他们一 般比较宽宏大量，不喜欢变化和 发生冲突，重视人际关系，经常 无法说“不”，行为有些拖拉。 3 、影响型上司 影响型的上司是健谈， 喜欢与陌生人相处，富有创造 力和幽默感，喜欢影响和感染 他人的上司。他们往往乐观， 热情，性格外向，说话清楚明 了，接受力强。但做事不拘小 节，容易感情用事；周围熟人 很多，但亲近的朋友很少。 4 、认可型上司 认可型的上司是善 于分析事实，准确无误的获 取信息，喜欢得到个人的认 可而不是公众的认可的上司。 他们喜欢用规章或惯例等定 性的指标来维护标准。他们 不喜欢变化，不喜欢表达个 人感受，对独立行为反应迟 缓，行为谨慎小心。 五、与四种类型上司沟通的策略 确定自己上司是什 么行为类型 要想和上司进行良好 沟通，确定上司的行为类型是很重 要的。每个人的人格是多样的，行 为表现也是千差万别。虽然上一节 介绍了四种行为类型，但是完全符 合全部特征的只是一小部分的人。 大多数人的类型更多的是几种行为 表现均存在。但仍有一种主要的行 为表现类型，即一种主导类型。 四种类型上司的具体沟通方法 量体裁衣，对症下药。 在人们的职业生涯中会遇到不 同类型的上司，需要对不同类 型的上司使用不同的配合工作 的方法。这一点非常重要，不 然，会很容易就遭遇与上司的 沟通不利，向上管理失败，影 响自己的事业发展。 第一种类型：支配型上司 具体沟通策略：承 认他的权威；表现出自己很 强的能力；懂得珍惜他们的 时间；注重结果，关注底线； 做事简单明了，直入主题； 迎合他的自负和权力；注意 要用眼睛来交流；工作节奏 快速，不要闲谈；避免过于 细致。 第二种类型：稳定型上司 具体沟通策略：与 他慢条斯理地做事；不要快 速地改变事物；保持事务的 可操控性；对他的个人目标 和活动表现出兴趣；帮助他 实现个人目标；与他建立友 谊；关怀他；注意倾听；避 免冲突。 第三种类型：影响型上司 具体沟通策略：尊 重他的感觉；征求他的意见； 与他保持良好关系；与他快 速行动；注重整体印象；提 供问题的解决办法；避免过 于细致；强调新鲜和不同； 表现出热情和友善。 第四种类型：认可型上司 具体沟通策略：每 件事都为他准备好数据材料； 回答他所有问题；让他知道 事情的细节；提供客观的事 实；与他一起分析；坚守岗 位；避免个人主义；避免冲 突和对抗；做事要耐心。 六、向上司提建议的注意事项 做好充分的准备 要选择最佳时机 不要越级提建议 与上司分享建议 七、掌握提建议的三个步骤 制定现实的目标 研究建议的具体内容 建 议 要 及 时 、 具 体 【 使 用 DAS 方 法】 DAS 方法 D （ Description ）叙述。叙 A （ Admission ）承认。要 述所看到的行为，使用与事 承认发生的行为或是该行为 实有关的信息。最好是用感 造成的影响，正面表达与建 官语言，将事件的数量、频 议有关的问题。在表达承认 率、持续时间和规模等相关 时，语言要清晰、概括，尽 的统计信息加以陈述。 可能的概括自己的观点和想 法。 DAS 方法 S （ Solid ）具体。直接简要的阐明 对某个事件或行为的针对性的意见 和建议。具体指出自己想要制止或 是改变或是倡导的行为。还可以根 据建议的内容来调整自己建议的语 气和语调。如果建议是改变某个不 好的行为，那么可以降低自己的语 气，调子低缓一些；如果建议是实 施一些有鼓舞性的行为时，语气则 可以稍微调高点，增加自己建议的 热情度。 八、如何向上司表现忠诚 服从上司命令 维护上司的形象 让上司了解具体的情况 在必要情况下与上司协商 尽自己可能的替上司分担重任 不能逃避，帮上司渡过难关 在上司最脆弱的时刻给予安慰 Never too late! 学习沟通永不嫌迟 肯定自己、否定别人的人——自高自大、目中无人 否定自己、肯定别人的人——缺乏自信、悲观盲从 否定自己、否定别人的人——没有目标、没有希望 肯定自己、肯定别人的人 —— 互相鼓舞、相得益彰
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11、蒋小华老师高效团队建设
— 1— 高效团队建设 过渡页 — 2— TRANSITION PAGE 第一章 解读团队及团队精神 过渡页 TRANSITION PAGE 第 2 页 为什么人多力量却不一定大？ — 3— 华盛顿合作规律： 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。 邦尼人力定律： 一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。 管理、分工、互补、激励、合作、 查、流程、制度、 领导、目标、 教练、授权、培训…… . 考核、检 成员关系决定团队绩效 1＋1＞ 2 1＋1＝ 2 1＋1＜ 2 1＋1＝ 0 1＋1＜ 0 — 4— • 发挥优势，取长补短 • 相安无事，彬彬有礼 • 貌合神离，问题成堆 • 双方斗气，躺倒不干 • 矛盾激化，互相拆台 何谓团队？——正确理解团队 一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼 此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相 互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 冲突会毁整个团队？ 个性是团队的天敌？ — 5— — 6— 实干者 技术专家 协调者 团队角色 完美者 推进者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 性格无好坏、各有各功用 • • • • • • • • 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹” 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 — 7— 团 队 缺 乏 角色齐全，不容忽视； 容人短处，用人所长； 尊重差异，实现互补； 增强弹性，主动补位。 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 监督者 凝聚者 完美者 将 会 怎 样 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队精神的实质 — 8— 过渡页 TRANSITION PAGE — 9— 第二章 打造团队凝聚力 过渡页 TRANSITION PAGE 第 9 页 — 10 — 领导思维决定团队思维 领导风格决定团队风格 领导进步则团队进步 领头速度决定团队速度 火车跑的快，全靠车头带 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 切 团 一头狮子 的一群 导 领 队 绵羊可以打败一头绵 的 导一群狮子 领 羊 一的 — 11 — •一流的主管，员工为他打拼！ •二流的主管，和员工一起打拼！ •三流的主管，每天自己打拼！ •四流的主管，没有机会打拼！ •五流的主管，员工找他拼命！ •更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管…… 你的团队属于哪一种呢？ — 12 — 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、统一 Who is the leader 谁是真正的 ？ 导领 — 13 — 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 — 14 — 凝聚人心的东西有三个： — 15 — 远景 我们要成为什么？ 谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人 价值观 我们要遵循什么？ 谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人 战略目标 我们要实现什么？ 谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人 远景如何规划？ 2 个维度： ① 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； ② 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的，分析性的理性语言。 — 16 — 核心价值观如何形成？ — 17 — 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出 来，进入企业的生活。 本导 者 身的内在推动力 领 言行一致 \ 以身作则 持之以恒 \ 始终坚定 — 18 — 退 • 手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向 前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到 下属的后面，会让属下变得更加能干。 让 • 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发 别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽 容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。 舍 • 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很 少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍 下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追 随。 给 • 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能 拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了 多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。 过渡页 TRANSITION PAGE — 19 — 第三章 让目标驱动团队执行力 过渡页 TRANSITION PAGE 第 19 页 — 20 — 先有目标，才有工作，如果一个 领 域没有目标， 这个 领 域的工作必然被忽视。 管理者最重要的两件事： ① 为团队设定目标； ② 围绕目标对团队进行激励。 可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级 提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决 定。 — 21 — 科学性 执行：管控性 完成：激励性 制定： BSC ：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完 整。 财务维度 内部流程维度 为满足股东需求，在 财务有什么样的表现 为满足股东与客户， 应在哪些内部流程上 表现出色？ 战略 目标 客户维度 为了获取财务成功， 应该在客户层面有什 么样的表现？ 学习与发展维度 为实现战略目标，如 何提升团队的素质和 能力？ — 22 — 设定目标的 SMART 原则 在管理学中有一个非常重 — 23 — S Specific 具体性 M Measureable 衡量性 A Achievable 达成性 R Relevant 相关性 T Time-based 时限性 要的目标设定原则—— SMART 原则，由分别表示确 定目标的五个基本原则的英 文字母的字首组成。 确定目标的禁忌用语 — 24 — 加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高； 抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。 以往 业绩 制定 一个 递增 百分 比， 从而 确定 下一 目 标。 目标 总高 于以 往的 成 就， 有进 取 心； 处在 产品 生命 周期 成熟 或衰 退阶 段的 企业 或行 业不 适 用。 企业 总目 标逐 层分 解， 来确 定部 门或 员工 的目 标。 总体 目标 比较 明 确， 与部 门或 员工 的目 标挂 构。 但总 目标 分解 过程 复杂 繁 琐、 缺乏 统一 的分 解指 标。 前 1/3 业绩 优良 者平 均 值， 促进 业绩 落后 者向 业绩 优良 者靠 拢， 但对 业绩 优良 者缺 乏更 高的 要 求； 不适 用于 不同 员工 的工 作环 境或 工作 条件 相差 很大 的岗 位。 各个 员工 的业 绩取 平均 值， 再乘 以一 个改 进系 数， 以此 作为 被考 核部 门或 员工 的业 绩目 标。 使业 绩落 后者 看到 实现 目标 的希 望。 但是 它所 确定 的目 标往 往不 够积 极。 平均加合 法 — 25 — 逐年递增 确定目标的四个方法 法 目标分解 法 上限平均 法 — 26 — 一日之计在于昨夜，而 今天晚上就应该写好明天早 不是在于晨。 上要做的事情。 一月之计在于上个月底 月底你就应该写好下个月你 而不是这个月初。 要做的一 切 事情。 一年之计在于去年底， 今年年底你就应该写好一 切 而不是今年年初。 明年要做的事情。 制定计划的原则 应表述清楚具体 实施过程的每一 个要 素 :5W2H 。 — 27 — 应对未来的不确 定性，甚至要辅 以其他备用计 划。 关注 核心 要素 辅以 备用 计划 做好 细节 工作 举大而不遗细， 谋远而不弃近。 切莫忽略细节。 目录页 绩效概 述 CONTENTS PAGE — 28 — 第四章 构建团队执行文化 绩效管 理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 第 28 页 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合 作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡 献。 — 29 — 案例 : 亮剑文化 纵然是敌 众我寡，纵 然是深陷重 围，敢于亮 剑，敢于战 斗到最后一 个人 --- 这 由组建这支 军队时的首 任军事首长 或最高长官 的性格和气 质决定的， 他给这支部 队注入了灵 魂。 — 30 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 31 — 执行文化“三化”原则 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完 善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程 书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导 书； 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考 核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时 间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工 资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 32 — •火 炉 烧 得 红 彤 彤 地 放 在 那 里 ， 一 看 就 知 道 会 烫 ， 不 要 碰 。 及时性 •碰 的 第 一 时 间 它 就 会 烫 你 ， 绝 不 拖 延 。 公平性 •不 管 你 是 谁 ， 只 要 你 敢 碰 它 ， 它 就 烫 你 。 • 你 用 哪 里 碰 它 ， 它 就 烫 你 哪 里 ， 而 不 会 烫 你 没 碰 它 的 地 方 。 分明性 •碰 一 次 烫 一 次 ， 没 有 例 外 。 必然性 — 33 — 预警性 热炉定律 — 34 — 谢谢
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2、团队管理(74页PPT)
目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负 责。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 共同的方法 （ APPROACH ） 彼此负责 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 成员 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 特点： •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 点： •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 个人素质 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 亲和型 教练型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 业务流程管理 目的 衡量标准 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 工作特征 ————————— 团队能力 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 变更 我们在哪里 执行 我们需要做什么 规范 磨合 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以 “我”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求
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9、杨文利老师高效团队建设
高效团队建设 北宿煤矿培训 课程内容框架 授权艺术 团队士气 激励认知 高效团队建设 教练心态 团队认知 目标管理 一、团队认知 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 一、团队认知——团队六要素 目标 规则 团队 以一当十和以十当一。 哪个更难？ 如何为团队设定目标？ 如何选择适合的成员？ 如何为成员清晰定位？ 如何设定成员的权限？ 如何进行合理的规划？ 如何制定有效的规则？ 成员 规划 定位 权限 一、团队认知——发展四阶段 兴奋期 磨合期 稳定期 高效期 一、团队认知——管理四方法 体力精力 人治 以身作则 无为而治 规章制度 法治 团队文化 心治 一、团队认知——团队 PK 群体 序号 维度 团队 群体 1 领导 明确 不明确共享决策权 2 目标 与组织目标一致 兼有自身特定目标 3 协作 消极对立竞争 齐心协力 4 责任 领导负责 每位成员负责 5 技能 雷同 相互补充 6 结果 绩效相加 合作完成 二、目标管理 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 二、目标管理——目标八要素 目标管理 进度管理 安全管理 质量管理 成本管理 人员管理 风险管理 采购管理 范围管理 二、目标管理——设定目标 ab sur Mea le Specific Tim e-ba sed SMART Re lev an t l b na i ta t A e 二、目标管理——学习是原动力 打造学习型团队，为目标管理减压。 学习力决定执行力。 学习是资本，经验是负债。 末日管理法 厨房失火的故事 二、目标管理——测试管人能力 1/6 1 、假设你是某公司海外营销部经理，你从国内带去的一个下属的工资是你从本 地招聘的最优秀的员工工资的两倍，你的员工对此很有意见，找你予以解决， 你会： A. 从其他方面予以补偿； B. 给他讲解公司政策； C. 精神上予以鼓励。 2 、当你的一个下属在工作表现中呈现出消极变化时（如注意力不集中、悲观、 懒散、优柔寡断、指责别人、疲乏等）最好是： A. 你一看到微笑的变化，就同他讨论这个情况； B. 一发生特别的事情，就尽快地讨论这个情况； C. 等到发生了不止一个特别事件，或从其他同事那里得到确认，印证了你的 判断，再与你的下属讨论这个情况。 1、B； 2、B。 二、目标管理——测试管人能力 2/6 3 、你的一位下属与另一位下属之间有严重的矛盾，他找到你那里，你要做的第 一件事是： A. 把他们都叫来讨论他们的冲突； B. 不管他们，让他们自己解决问题； C. 分别与每个人单独谈论，做出你对冲突的评估。 4 、你是当地一个大商厦的一家服装店经理，一天，店里只有你和另外一名雇员。 你注意到顾客盈门，而你的这位下属却只管在后面整理陈列品。为了纠正她 的做法，你走过去对你的下属说： A. 我们店里顾客挤得水泄不通，为什么你却还在后面消磨时间？我们在这里 的首要任务是顾客服务，而不是整理陈列品。从现在起，如果有什么事妨碍 你服务顾客，立即向我报告； B. 谁让你到这后面整理陈列品的？是那些买主吗？如果他认为陈列品很乱的 话，让他们自己整理好了； C. 你能待会儿再整理这些陈列品吗？现在我们店里挤满了顾客。等这个高峰 期稍稍过后，再请示我关于陈列品的事。 3、C； 4、C。 二、目标管理——测试管人能力 3/6 5 、你的一个下属李明到你那里说：“王强实在是把工作弄得一团糟，他在过去的两天里 将 3 个订单搞砸了。如果不立刻对他采取措施，我们会失去更多合同。”你的回答是： “我知道了。”李明生气地答道：“这话我以前就听过了。你到底管还是不管啊？”你 说： A. 我知道你在生王强的气。我一做完这里的事，就找他谈谈，处理你刚告诉我的问题； B. 我知道你在生王强的气。你的任务是处理订单，告诉我你可能遇到的任何问题。你已 经这么做了，现在它成了我的问题。让我来处理我的工作，你做你的，好吗？ C. 听着，李明，这是我的问题，我认为合适的时候会处理它的。我有自己的想法，到了 合适的时机，我就会去做。而且坦率地说，我不喜欢按任何人的时间表行事，也不喜欢 受谁的约束。 6 、你的一位下属刘楠到你那儿抱怨他的同事赵丽，但是他抱怨完后，希望你不要再提起 此事，或者做出什么举动。你的反应是： A. 刘楠，你如何和赵丽之间存在问题，而这一问题可能会影响到顾客的服务，那么，你 要求我不作出什么举动，无疑将我置于一个尴尬的境地。很抱歉，但我不得不向你们每 个人单独调查此事； B. 刘楠，如果那就是你想要的，那好吧。我不会采取任何举动，但我要提醒你，对于此 事我有自己的想法，我不会根据一面之辞破坏赵丽的声誉，对你也一样； C. 好吧，刘楠，如果你和赵丽有这个问题，恐怕我得把你们两个叫到一起讨论讨论。我 不能让我的两个下属反目成仇，老死不相往来。 5、B； 6、A。 二、目标管理——测试管人能力 4/6 7 、你要对你的下属张伟进行测评谈话，为了确保他认真对待你给他的改进建议， 并切实引起他的高度重视，最有效的方法是： A. 你自己对他的表现填写一份测评表； B. 让张伟对自己的表现填写一份测评表； C. 你和张伟都对他的表现填写一份测评表。 8 、当你把两个或更多的下属召集到一起讨论一个冲突时，你怎样做最有效： A. 控制讨论，从每一位参加者那里捕捉每一个具体的信息； B. 询问一些问题，向每个与会者搜集信息，但让他们彼此之间展开讨论； C. 不介入太多，只保证会议没有离题太远，失去控制。 9 、当你必须训斥一名员工时，你应当怎么做： A. 私下训斥； B. 只写在正式的公司信笺上； C. 在喝咖啡的休息时间训斥。 7、C； 8、B； 9、A。 二、目标管理——测试管人能力 5/6 10 、你是一个业务经理，你有九个办事员，其中一个办事员于曼有抱怨。她抱 怨的是和所有别的办事员相比，她的同事李爽的工作轻松很多，委派给她的 任务也简单得多。你认为下列哪项行动最恰当： A. 给你的九个办事员安排一次会议讨论这个问题； B. 探究于曼抱怨的根据； C. 礼貌地解释说李爽的工作负担不关她的事； D. 减轻于曼的工作负担并分一些给李爽。 10 、 B 。 二、目标管理——测试管人能力 6/6 参考答案： 1、B；2、B；3、C；4、C；5、B； 6 、 A ； 7 、 C ； 8 、 B ； 9 、 A ； 10 、 B 。 对照上述答案，你答对 题。 点评： 1 、 9-10 题：管人能力比较优秀，你不靠高压手段和强势态度就能解决问题。 善于以理服人，有高超的沟通技巧； 2 、 6-8 题：管人能力一般，能够使下属接受你的建议，但若出现特殊情况， 你往往会情绪化，这是管理者得大忌之一； 3 、 0-5 题：管人能力拙劣，不了解管人的技巧，对人的观察和研究不够。 管理对于你只是工作，不是艺术。你更适合做具体专项的工作； 三、教练心态 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 三、教练心态——故事导引 拿破仑和落水男孩； 螃蟹文化：互相牵制、毫无生产力； 老鹰喂食，适者生存。 三、教练心态——管理者素养 前瞻思维 容许犯错 习惯变革 尊重异质 终身学习 塑造文化 雷厉风行 严格执行制度 处事原则 始终坚守底线 管理技巧 手段令人信服 职业素养 全面深厚卓越 面对家人 面对下属 面对客户 面对社会 时间管理 员工管理 绩效管理 人才管理 角色认知 FSCS 经济成效 TEMP 职业形象 DMHH 行为举止 PAST 服饰管理 礼仪管理 发型管理 健康管理 压力管理 态度管理 自我管理 目标管理 三、教练心态——亲和力测试 1/5 1 、如果你是位经理，你的下属王明生病请假了，你会怎么做呢？ A. 利用业余时间去照顾他，希望他早日康复； B. 打个电话问候一下； C. 一听说他生病了就去看他。 2 、你希望一位执拗的同事按你的建议去做，应怎么办？ A. 尽量使他认识到建议至少有一部分出自他的头脑； B. 尽量找出他建议中的问题让他主动放弃； C. 说出自己建议的优点让他接受。 3 、你是位经理，一位下属向你献上有关提高效率的建议，他的建议是你过去已 想过并打算实施的，那么，下面哪种方法较好？ A. 告诉他你真实的想法，但也对他给予充分的肯定； B. 闭口不提你以前的想法，只赞扬他的合作精神； C. 告诉他这是自己早就想到的，并且正准备实施。 1、B； 2、A； 3、A； 三、教练心态——亲和力测试 2/5 4 、近期工作很多，你的下属却在此时提出请假，而且是因为私人的事情（对他 来说很重要），你会怎么做呢？ A. 由于太忙，不予批准； B. 告诉他你很想帮助他，但现在实在是太忙了； C. 给他一定的时间，让他安心处理好事情，并尽可能给予帮助； 5 、你是经理，你的下属再工作中犯了错误，而且错误给公司带来了很大的损失， 公司上层准备严肃处理，此时，你会怎么办？ A. 让下属认识事情的严重性，让他作自我检讨； B. 安慰犯错的下属，告诉他谁都可能犯错； C. 与下属一起思过，主动地与下属一起承担责任。 6 、假如你是刚上任的部门经理，你会怎样处理与下属的关系？ A. 公是公，私是私，不与下属有过多私人交往； B. 新官上任三把火，对下属严格要求梳理自己的威信； C. 主动与下属交朋友，参加集体活动。 4 、 C ； 5 、 C ；6 、 C ； 三、教练心态——亲和力测试 3/5 7 、作为经理，在推行重要事项之前，你认为？ A. 先取得下属赞同； B. 自己要有魄力决定一切； C. 应该由下属决定一切。 8 、关于对下属进行赞扬或批评，你的看法是？ A. 对犯错的下属要严厉批评，以免重蹈覆辙； B. 经常赞美下属，使他们积极地工作； C. 慎用赞美，以免下属过于骄傲自满。 9 、你对下属的看法是？ A. 对能力较差的下属应多监督； B. 应亲近能力较强的下属； C. 应以平等的态度对待每一名下属。 7、A； 8、B； 9、C； 三、教练心态——亲和力测试 4/5 10 、假设你是鞋店老板，有位女士来你店里买鞋，由于她右脚略大于左脚，总 也找不到她能穿的鞋，你觉得应该如何解释，你将如何措辞？ A. 女士，你的右脚比左脚大； B. 女士，你的左脚比右脚大； C. 女士，你的两只脚不一样大。 10 、 B 。 三、教练心态——亲和力测试 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、A；4、C；5、C； 6 、 C ； 7 、 A ； 8 、 B ； 9 、 C ； 10 、 B 。 你一共答对了 题。 点评： 1 、 8 题及 8 题以上具备较强的亲和力；受下属爱戴、景仰和平易近人； 2 、 6-8 题说明你的亲和力一般，你也许能成为领导者，不过还需要在工作中与 同事打成一片，建立与他们之间深厚的友谊。 3 、 6 题以下说明你欠缺亲和力，需要在生活和工作中多培养自己的亲和力。 四、激励认知 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 四、激励认知——发挥团队潜能十大技巧 1 、注重结果和效率； 2 、让团队成员施己之长； 3 、让成员投身于其热衷的项目； 4 、最佳时机使用最佳人选； 5 、平衡挑战性目标和现实目标； 6 、信任员工； 7 、避免责备成员； 8 、正确终结项目来培养创新； 9 、培养员工独立思考； 10 、让员工知道原因，从而达成共识。 四、激励认知——识人能力 1/5 1 、假设你是一个家族餐馆的业主，你正在物色一位新的经理。你接见的第一位 洽谈人 20 多年来经营过各种不同类型的餐馆。在她向你递交了简历，你与她 进行了一些例行的寒暄后，谈到的第一件事是： A 、你为什么不向我从头到尾介绍以下你的简历，并告诉我，你在过去的每 个职务中具体担任什么职责呢？ B 、我们暂时把你的简历放在一边，你可以告诉我一些关于你头一回工作的 经历吗？ C 、在我们对你进行资格考察之前，你对要洽谈的职务有什么问题吗？ 2 、在进行一次初次录用谈话时，谈话人和应聘者座次安排最好是： A 、在一间办公室或会议室里，椅子相互挨着，或面对面（中间不用桌子隔 开），营造一种轻松的、非正式的氛围； B 、在一间办公室或会议室里，面对面坐（中间用桌子隔开），营造一种正 式的、公事公办的氛围； C 、外出到一个随意的场所看，共进午餐或晚餐。 1、B； 2、A； 四、激励认知——识人能力 2/5 3 、在进行首次聘用谈话时，听和说的时间比例是： A 、说比听多； B 、听比说多； C 、听说时间大致相等。 4 、在进行聘用谈话时，搜集许多不同候选人的信息，最有效的形式是： A 、运用固定的形式，预先拟定一份核心公共问题清单，对每个申请者提问； B 、运用非常宽松的形式，允许每个申请人都讲出他最重要的业绩； C 、运用一种盘根问底的形式，对每个申请人的过去进行深入地了解。 5 、以管理的角度看，一个新雇的办公室办事员最理想的品质是： A 、热切地就工作的各个方面提出问题； B 、胜任所分派的工作任务的能力； C 、用一个适当的理由把其他人组织起来的能力。 3、B； 4、C； 5、B； 四、激励认知——识人能力 3/5 6 、对于一位秘书来说，下面哪种品质是你最想要的： A 、正直； B 、自尊； C 、幽默感； D 、准确。 7 、当你挑选一个雇员担任某管理职务时，你应对申请人的下列哪项条件最重视： A 、智力和所受正规教育； B 、完成将要被其管理的工作能力； C 、对于这项工作的了解以及担任领导者的潜质； D 、对于公司的忠诚。 8 、你的公司招聘一名销售主管，你认为下列四位中哪一位最不适合： A 、王亮——承担责任； B 、李方——智力超过其他三位； C 、宋强——大卫有教导和激励他人的能力； D 、许军——喜怒无常，为的是使销售人员保持警觉和注意。 6、D； 7、C； 8、D； 四、激励认知——识人能力 4/5 9 、你是某大型企业的经理，在招考干部时，有 4 人经过层层筛选来到了你这里， 你问了这样一个问题：“当本企业与国家利益发生了冲突，你该如何处 理？” 4 人回答如下，根据他们的回答，你认为谁是你要选择的对象： A 、王亮—— 应为企业利益着想； B 、李方——应为国家利益着想； C 、宋强—— 对于国家利益和企业利益不能兼顾的事，企业绝不染指； D 、许军—— 征求员工意见，让广大员工决定一切。 10 、你是一个跨国企业的总裁，现有如下四个部门负责人，如果你必须从这四 人中晋升一位，你会选择： A 、王亮—— 威信不是很高，但他有原则，对公司很忠诚； B 、李方—— 很讨领导喜欢，但他与下属气氛紧张； C 、宋强—— 能力强，但他代理出纳时私自借款五千，至今还是呆账； D 、许军—— 四平八稳，心眼不坏，有工作能力，但比较安于现状。 9 、 C ； 10 、 A 。 四、激励认知——识人能力 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、B；4、C；5、B； 6 、 D ； 7 、 C ； 8 、 D ； 9 、 C ； 10 、 A 。 点评： 1 、答对 9-10 题：你懂得识人的技巧，懂得知人善任，有很大的上升空间； 2 、答对 6-8 题：你具备一定识人能力，但不知道如何找到以及合理使用员工； 3 、答对 0-5 题：安心做自己的工作，不必气馁，多学一些知识，会有很大的提高。 五、授权艺术 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 五、授权艺术——思想准备 下列两样事物，哪个容量大？ A 、一口井； B 、一个漏斗。 物理学的角度 管理学的角度 看图问：这是什么？ 五、授权艺术——案例讨论 事必躬亲只能扼杀员工的智慧 故事： 7 个人分粥 抓阄决定谁分粥 只有分粥的那一天能吃 饱 推选高尚者分粥 强权下滋生腐败和小团 体 委员会和评选会 相互扯皮后粥刀口是凉 的 轮流分分者后取 尽量公平快乐且一团 和气 五、授权艺术——五大难点 1 、担心别人没有自己做得到位。 2 、总担心授权之后失去了掌控权。 3 、总担心下属抢了我的功劳。 4 、总怕耽误员工手上现有的工作。 5 、不跟员工分享企业前景，还嫌员工没有干劲。 五、授权艺术——四项闭环要素 授权需明确： 1. 授权范围； 2. 具体工作内容； 3. 界定完成的标准； 4. 明确工作的量化指标； 5. 任务完成的期限； 6. 针对的具体对象； 7. 相对应的权利。 评价应包括： 1. 对员工态度的激励 ； 2. 能力的肯定 ； 3. 业绩的表扬 ； 4. 失误的提醒 ； 5. 创新的鼓励 ； 6. 思路的肯定 ； 7. 方法的传承 。 控制内容包括： 1. 掌控工作顺利如期完成； 2. 控制人员人员流动； 3. 控制成本费用； 4. 控制对不相关人员的影响； 5. 控制企业形象不受影响。 支持需包括： 1. 精神上的支持和鼓励 ； 2. 财力上的支持； 3. 调派人手 ； 4. 资源整合 ； 5. 宏观政策上 。 五、授权艺术——用人能力 1/5 1 、你是个从普通职工提升起来的经理，你工作繁忙，同时你的部门有一系列复 杂的日常事务，你知道自己比手下任何人都更胜任这些事务，那么，你会： A. 还是由自己做最妥当； B. 把这些事务派给几个下属去做； C. 自己做一部分，让下属做一部分。 2 、一个高级部门主管授权给一个低级部门主管的首要原因是： A. 使高级主管有时间和经历去做更重要的工作； B. 给这个低级主管提供一个晋升的机会； C. 看看这个低级主管能不能找到新的或更好的完成任务的方法。 3 、作为一个超市经理，你应当给新雇员王东指派怎样的工作任务： A. 最广泛地面向超市各个方面的工作； B. 尽量与大家在一起，以确保多方面地学习； C. 这些工作提供取得具体成果的机会。 1、B； 2、A； 3、C； 五、授权艺术——用人能力 2/5 4 、希望激励员工应当奖赏而不是惩罚的方法，主要原因是： A. 没有人喜欢受到惩罚； B. 奖赏常常使人热切地参与合作； C. 惩罚对于长期行为常常没有太大效果； D. 惩罚从来不能严厉到足以产生太大作用的程度。 5 、赵丽是一个没有经验的、刚开始工作的会计，你认为应该给她安排什么工作： A. 准备财务报告； B. 阐述财务报告； C. 核对、检查小额现金单据； D. 不安排任何工作，先学习。 6 、一个部门经理应当意识到通常最好不要： 4 、 B ；5 、 C ；6 、 C ； A. 给直接下属分派特定而明确的职责； B. 授权给所有职责已经分派好的部门； C. 使一个下属对一个以上的主管负责； D. 检查所分派任务的进展情况。 五、授权艺术——用人能力 3/5 7 、在进行大规模的变革时，如果有一批人不愿意参与进来，你最好的行动方针是： A. 尽力让他们都参与，否则，他们会使你的进程脱离轨道； B. 把他们和那些在变革中充当先锋的人隔离开来，尽量将他们清楚出现在的机构； C. 给他们提供参与的机会，但不要花太大力气，把精力集中在态度积极的人身上。 你在一家大型家具公司生产部门，刚被任命为一个新组建的四人改造项目组负责人，你 有 6 个月的时间去完成某项具体的任务。这个工作并非不可能完成，但它要求采取迅速和 果断的行动。 3 个人被分配到你的组里，他们又的态度热情，有的却漠不关心。尽管你的 主管已告诉你，如果需要，你可以将某人调离团队，但是你作为项目负责人的头一件工作， 是同每一个人交谈，激发他们的积极性，以达到团队的目标。 8 、你谈话的第一个对象是王帆，她对这个项目表现得非常兴奋，并盼望着马上开始工作。她 在公司里提升得很快，并把这个项目视为进一步证明其奋发向上的途径。当你问她对紧迫 的期限有何感想时，她说：“我想我们能做得到，但大家必须齐心协力，同舟共济。我知 道自己已做好准备，也真的盼望着有机会做出一些有益的贡献。”你对此做出反应，说： A. 谢谢你的投入。在一个项目中，有这样的热情参与总是好的。但是，请记住，在这一 点上，我们所有人都得作为团队的一员进行团结协作。我们必须警惕个人出风头的诱惑； B. 谢谢你的投入。我将在本周的某个时候告诉你，你将担任什么样的角色； C. 谢谢你的投入。在一个项目中，有这样的热情参与总是好的。我期望着在未来的工作 中你将发挥一份重要的作用。 7、C； 8、C； 五、授权艺术——用人能力 4/5 9 、你回见的第二个人是老钱。他对项目表现出适度的热情，但似乎对时限有些担心。他一直是一位办事 可靠、值得信赖的人，但她从不是一颗耀眼的星星或一个真正的冒险家。当你问他对紧迫的期限有何 感想时，他说：“我的确喜欢这一任务，但我担心我们可能没有足够的时间做好它。我也没有把握我 们是否有所需的资源可供利用。但是，你知道，王帆似乎确实有一手的。”你对此做出反应，说： A. 哦，这是一个值得注意的担忧，但我认为你是在没有这个担心的必要。我们的一切都置于控制之下， 我深信我们团队将会干得很好，会有更大的发展。我知道王帆和我想的一样。你何不在我们召开首次 全体会议之前，与她谈谈并了解她对这些问题的反应呢； B. 我理解你的担忧，但我很高兴你喜欢这个任务。我打赌，如果你和安作为团队的核心一起协同工作， 我们会如愿以偿地干好的； C. 感谢你的分析和投入。不幸的是，我们大家都被这个最后期限和资源问题困住了。我希望我能够做 点什么来解决它，但你知道，那些高高在上的家伙只给我们他们认为必要的东西，而不是真正必要的 东西。 10 、你会见的第三个人是薛齐，他是一个事不关己高高挂起的人，他的习惯动作是耸耸肩膀说谁在乎，谁 知道。他总体上对项目真的是漠不关心，看起来也不想为它付出任何精力。当你询问他对你们大家都 面临的紧迫期限有何感想时，他说：“呵，我不知道…我吃不准。它不是一个我觉得可能在这样短的 时间内可能完成的项目。”你回答： A. 我能理解你的担心。你与王帆和老钱一起工作，他们都非常乐观，我想我们该与团队一起弄清楚我 们的担心，并准备一个行动方案。我们需要非常紧密地一起工作，利用我们团队的潜在优势，达到这 一目标； B. 我能理解你的担心。你位什么不去见见老钱和王帆，让他们给你解释解释？告诉他们你的担心，让 他们做出反应。他们确实准备采取行动，会给你指出正确的方向； C. 我对知道你更多的保留感兴趣。你为什么不将你特别的事情一件件地说给我听，我们可以看看哪一 件是重点？ 9 、 B ；10 、 A 。 五、授权艺术——用人能力 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、C；4、B；5、C； 6 、 C ； 7 、 C ； 8 、 C ； 9 、 B ； 10 、 A 。 你一共答对 题。 点评： 1 、 9-10 题：具备较强的用人能力，如果你是领导者，你知人善任，充分授权，能 把握好用人的尺度，同时也能处理好下属工作中出现的问题； 2 、 6-8 题：具备一定的用人能力，不过还要努力提高自己的用人能力，有备无患； 3 、 0-5 题：用人能力较差，应多向优秀的领导者学习，在生活中多多提高自身素质。 六、团队士气 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 六、团队士气——团队学习的方法 隐性经验传承机制 师徒制制度 举办组织内部教育训练 内容说明 以师父带徒弟进行一对一的工作经验传承 邀请组织各领域专家分享其专业知识给组织成员 成立项目团队小组 透过小组沟通讨论方式传播组织知识 举行面对面会议 藉由会议进行使参予者进行知识交流 采取组织工作轮班制 让组织成员接触不同性质的组织工作 建立实践社区 项目成果、心得分享会 专业技术研讨会 举行专题讲座 专业技术、知识实习 / 研习 构建组织休憩空间 说故事计划 大师 / 专家培育计划 人物访谈 塑造企业传奇人物故事 集结拥有共同目的之成员进行经验交流、分享 邀请成功项目团队分享成功经验、心得 透过各类专业技术讨论、分享增进同仁专业知识 针对特定主题，举行跨部门专题讨论、分享增进同仁专业知识 让组织人员实际进行专业技术、技能操作或知识学习 透过自由交谈的休憩空间交流个人内隐知识 由受访者不设限议题，详细描述项目成功经验 利用资深技术人员专业评鉴，拔擢为专家或大师 透过专业采访技巧进行成功经验访谈，并撰文传播 塑造企业典范作为后进学习标杆 六、团队士气——学习型组织 社会化 外部化 (Socialization, face-to-face) (Externalization, peer-to-peer) 咖啡时间、非正式经验交 流、 个人经验分享、专家经验分享等 等 座谈会、读书会、研讨会、 教育训练、隐性经验传承 内部化 结合化 (Internalization, on-the-site) (Combination, group-to-group) 最佳实践、知识应用发表会、 项目成果发表会 知识库、知识社区、专家黄页、 项目管理、在线学习、标杆学习 六、团队士气——思考和梳理 “ 跨领域”是带着自己过去的对与错、是与非、 成与败、得与失，与现在的自己交会、激荡， 并热切地期盼在交会过程中，冲击出不同于以 往的新思维。 六、团队士气——执行的原动力 2 5 多元学习 多元接触 新知识体 智慧领悟 是非 轴 有用 对错 3 成败 无用 得失 有关 1 无关 刺激 连结 收敛 聚焦 4 交会 扩张 爆发 无界 浩瀚 知识海 建 立 生 命 、 专 业 主 高绩效团队建设——结束语 职商 CQ 情商 EQ 智商 IQ 学商 LQ CEIL 第一篇 职业精准定位——快乐的基础 第二篇 学会管理时间——快乐的秘诀 第三篇 成为情商高手——快乐的核心 第四篇 做好战略转折——快乐的延伸 第五篇 端正工作态度——快乐的前提 第六篇 持续健康管理——快乐的载体 高效团队建设 Q&A 北宿煤矿培训班 2018-04-21 培训师：杨文利
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6、团队管理与团队建设
引言 “ 在现代工业社会，单枪匹马赤手空拳打天下的 神话已不复存在，孤胆英雄越来越难以成功，即 便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域， 现在都变成一种团体合作的事业。” ---- 本杰明 · 弗尔莱斯 ( 美国钢铁公 司总裁 ) 世界杯中大部分甚至全部“打进的球”、“好看的球”都 是“配合”的结果，是“团队精神”的结果。 ——美国管理学家约翰 · C · 马克斯维尔的 《所向披靡》一书 现代企业不仅仅是老板的下属企业，而应该是一 个团队。 ——彼得 · 德鲁克 无数企业（组织）成功与失败的事例表 明： 失败的团体中没有成功者，成功的团队中没有失败者； 21 世纪没有完美的个人，只有完美的团体；每个人都渴望成功， 成功不能停留在“希望”的层面上，成功的因素有很多，最重 要的是加入一个成功的团队，培养成功的素质，进而获得成功。 1 、团队的定义 团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间 的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织 与个人之间的一种组织形态。 2 、团队的要素 共同清晰的目标 成员之间相互依赖 成员具有团队归属感 成员具有高度的责任心 高效的团队领导者 一、团体的界定与构成要素 3 、团体与群体的区别 工作群体 工作团队 •明确的领导人 领导 •分担领导权 •与组织一致 目标 •可自己产生 •中性 / 有时消极 协作 •积极 •个人负责制 责任 •个人 + 相互负责 •随机的或不同 技能 •相互补充的 •个人产品 结果 •集体产品 自然界中的“团队”现象 A 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如 果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？ 蚂蚁军团！ B 大雁飞行的队列“ V” 春来秋去的大雁在飞行时总是结队成伴，大雁为什么要编队飞行呢？ 原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“Ｖ”字形 飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞 70% 的路程，也就是说， 编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。 大雁的叫声热情十足，能够给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在后面的同伴， 使团队保持前进的信心。 当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队 伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。 雁队中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一 只大雁会取代它的位置，继续领飞。 当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行。日夜不 停地伴随它的左右，直到它康复，然后它们再继续去追赶前面的队伍。 大雁从高空列队飞过， 我们能从中悟出什么？ 1 、团队产生的背景 团队是 20 世纪 70 年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日 本经验”中提炼出来的。 自 20 世纪 60 年代以来，日本一个接一个地在世界工业技术领域里取得 领先地位。例如，在摩托车方面使英国望而却步；在汽车方面领先于德国和美国； 在手表、照相机、光学仪器方面也已凌驾于德国和瑞士之上。为此，以美国为首 的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚兴趣，一些日本专家也对此现象进行了深 入的反思，他们得出的结论是： 日本企业强大竞争力的根源不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工 整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。 至此，管理学的一种前沿学科——团队管理，蓦地“浮出水面”，并迅速 风靡于欧美，经过近 40 多年的发展而日臻完善，成为领跑现代管理的新理念。 2 、团队模式适应企业新发展 团队是提高管理效率和管理业绩的有效路径 团队是有效配置资源、使资源最大限度共用和复用的科学方法 团队是信息时代企业竞争制胜的关键所在 团队是充分激发员工潜能、帮助员工自我实现的基础平台 团队是现代员工“快乐工作、快乐生活”的生存方式 团队意识的心理测试：你选择哪一种答案？ 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地 方恰好方向相同，你会如何回答？ A ：告诉她方向相同，可以一起走； B ：很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； C ：默默地带她到目的地； D ：告诉她走法，自己另走一条路。 1 、解读团队精神 团体精神是团队的身份证。 —— 迈克尔 米哈尔特 没有团队精神的团队，犹如没有灵魂的人。 （１）团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。它是精神文化、制度文化、行为 文化在团队中创新性的应用，也是塑造企业团队员工形象的一 种科学而有效的手段。 （２）团体精神的内涵可以从以下几个方面理解： 团队精神是员工思想、心态的高度整合； 团队精神是团队员工行动上的默契与互补； 团队精神是个人与组织的协同发展； 团队精神是员工的全员公关和整合营销。 三、团队精神与团体角色认知 （ 3 ）团队成员的关系折射团队精神 只要看普通员工的表现，就能了解企业的性格。 团队精神将带来面对困难的勇气和解决困难的智慧。 兵 团队 凝 聚 传 承 团队精神 （４）成员关系决定团队的整体效能 1+12 ：发挥优势，取长补短； 1+1=2 ：相安无事，彬彬有礼； 01+12 ：貌合神离；问题成堆； 1+1=0 ：双方斗气，拒绝合作； 1+10 ：矛盾激化，相互拆台。 2 、团队角色的认知 贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下 做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学 院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究 团队的构成。 他们在试验中组建了 120 支管理团队，它们中的大多数 都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游 戏中所取得的财务业绩。还有另外 70 家“公司”也在他们的 考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学 员们自己组建。 实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。 它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以 及它们履行职责的情况。 实干者 协调者 技术专家 推进者 完美者 创新者 凝聚者 监督者 信息者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 优 缺 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 优 点：目标性强，待人公平 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 优 身角度出发获取信息的能力。 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作 优 得更好，团队士气更高。 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵 （ 3 ）团队角色的几个特质：世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 主意 角色趋向 •PL •RI •CO •SH •ME •FI •TW •IM 任务 实干者 Plant 信息者 凝聚者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 人 Shapper 创新者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator Team Worker 完善者 Complete / Finisher 团队中能缺少哪类角色？ 团队缺乏 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 将会怎样？ 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 天堂与地狱 天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修 车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情 人是热情如火的意大利人 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修 车技师是法国人，公共行政人员是意大利人， 情人是冷若冰霜的瑞士人 适才适所方能形成卓越团队！ 案例：西游记团队角色分析 团队管理者应尊重 团队角色差异，要 用人之长，容人之 短： 智者取其智， 愚者取其力， 勇者取其威， 怯者取其慎。 案例：西游记团队角色分析 唐僧：理性，自制力强，反应速度慢，性情 平稳，行为内向沉着，有条理，不善言谈， 人际交往适度，热衷于完成需要意志力和注 意力的任务，有时显得冷漠和不近人情，缺 少变通能力，有压抑自己情绪的倾向，情绪 失控则很可怕。起到塑造者和完善者的作用。 案例：西游记团队角色分析 孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着 感觉走，不能自我克制，易感情用事，脾气 暴躁，行为外向热情，心境变化剧烈，不太 顾及别人的感受，遇到挫折容易心恢意冷， 有时显得以自我为中心，能够长期工作而不 知疲倦。起到创新者和推进者的作用。 案例：西游记团队角色分析 猪八戒：开朗活泼，率真，善于交流，行为 外向，注意力很容易受到外在环境的影响， 也能够较快地适应外界环境的变化，情绪不 稳定，兴趣多变，反应敏捷，能够关注团队 的活动过程，起到信息者和监督者的作用。 案例：西游记团队角色分析 沙僧：比较敏感，但沉着冷静，情绪体 验深刻而细腻，行为内向，做事认真细 致，不喜欢跟人交流，喜爱独处，总是 考虑别人的感受，有时显得多愁善感， 内心防御机制较强。起到协调者和实干 者的作用。 案例：西游记 团队角色分析 白龙马：沉默寡言， 任劳任怨，埋头苦干， 忠心耿耿。认准了人， 跟对了队伍，一直走 下去，终成正果。 1 、高效团队特征 一致的承诺 良好的沟通 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 恰当的领导 应变技能 内部支持 外部支持 2 、高效团队管理的花瓣模型 明确的 目标方向 顺畅的 协调沟通 和谐的 团队文化 高效团队 健全的 系统流程 卓越的 领导才能 清晰的 角色职责 3 、高效团队管理的比喻 比方一：团队管理中的沙土与混凝土 如果有一车沙从一座高楼顶上倒下来，对地面的冲击是不太大 的，如果把一整车已凝固成块的混凝土从高楼上倒下来，其结 果就大不一样。 团队管理就是把一车散沙编成已凝固成整 块的混凝土！ 比方二：团队管理中的成分结构 沙本身变不成混凝土，它还需要石头、水泥、石灰、钢筋等按 一定比例配合才能形成。 一个团队的人员知识结构、年龄结构、性 别结构、工作经验等需按比例配置。 比方三：团队管理的信任与水 团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中便是水，水是一种 融合的作用。 团队领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，信任其能 做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知己者死便是这个 道理，并让团队中的每一个人相互信任。 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌工 团队中其他人员相互不信任怎么办？给他们相互交流的 机会，这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多， 如培训、出游、讨论会、文艺活动等。 团队管理者便是一位搅拌工的定位，从另一种意义上讲也就是 凝固剂的作用。 比方五：团队管理中的收获与乐趣。 每个人都有各自的优点与特长，如果把这些比作一本书， 则每个人都拥有一本别人不曾拥有的书。 如果每个人都乐于共享，则每个人都可以拥有更多的书。一方 面提供了交流的机会，另一方面提供了提高的机会。何乐而不 为？ 一个有理想的团队 一个有道德的团队 一个注重充分沟通的团队 一个紧密配合的团队 一个工作积极的团队 一个善于思考的团队 一个善于学习的团队 一个管理者以身作则、用于负责的团队
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5、团队管理与建设(日)
团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？ 3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城 人类登上了月球 人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧 以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空 良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ? 脱困之恩 ! 正确认识取经的意义 成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？ 以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒 增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟 孙悟空： 解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行 猪八戒： 关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用 四大徒弟 沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。 白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！ 观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事 培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度 创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属 专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属 民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司 有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档 协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则 有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容 企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤 1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成
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10、优秀团队的建设与管理
优秀团队的建设与管理 欢迎大 家来参加讨论 因为有你 们世界才变得精 彩！ 优秀团队建设与管理 • • • • • • • • • • • 团队的意义 团队构成的 5P 设计优秀团队 团队的生命周期 构建优秀的团队 这是优秀团队吗？ 磁石法则 优秀团队的管理 管理团队的方法 如何管理一個优秀的团队 狼性原则 --- 缔造强大优秀团队的领导哲学 巨人重新崛起的启示 • 記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站 起来，最终得益于什么？ • 史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經 受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二 是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的 日子里 ，好几年沒有工資，他們一直跟著我， 我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准， 問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只 是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定 行。” 团队的意义 • 小成功靠个人， 大成功靠团队。 —世界首富 比尔•盖茨 • 在非洲的草原上 • 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ • • 非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短 时间内研制出疫苗。 • 中国的登月计划实施长达 20 年将近 50 万人参 加，涉及到 2 万余所公司，几十所大学，没有合作谈何 容易？ • 据估计， 21 世纪的重大创造性活动都将依赖 于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。 何谓团队 结 构 战 略 机 制 文 化 员 工 come on! 一起来吧 ! 能 力 • 风 格 • 传统企业与现代企业的团队有什么区别 ? • 现在的团队与过去的团队有什么区别 ? 传统企业与现代企业的区别 ( 团队的作用 ) 工 作要素 职位设置 组织 结 构 现代企业 一人对应一个职位 团队的协作 垂直、层次较多 水平、层次较少 报酬 有规律地提高 工 资 决策 自上而下 共享 终身制 不确定 工 作职位稳定程度 监督 工员 传统企业 关系 严 格 监视 监控管理 顾客 抵触 培训 无计划 实行业绩奖励 工 资制 协调 计划管理 合情合理 与核心业务密切相连 现在的团队与过去的团队的区别 过去的团队 现在的团队 目标 融洽共事 提高业绩 领导方式 正式任命的领导 轮任制或项目领导 级别 较高层级或专业层级 所有层级 评估手段 我们感觉如何？ 我们做得怎样？ 培训 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长 与固定职位关联度 很少或没有 报酬 有规律地提高 资 工 或发资金 团队技 、 能 质量 工 技巧 新职位名称和功 能 基于业绩和团队整体绩效 时间跨度 临时性 永久性 成绩评估 个人 团队 工员 关系 日常 作 工 质量和民主参与 具、沟通 对于团队的 构和业 结 务需要 Team 团 队 T ogather E veryone A chieve M ore Goal 團隊的定義 • 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体 , 該共同 体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決 問題，達到共同的目標 . 领导团队 Add Your Title • 作业团队 管理团队 團隊與群体 工作群体 工作团队 •个人目标 目标 •团队和个人目标 •个人绩效 责任 •集体和个人绩效 协同配合 •个体的和共同的 •个体化 •随机的或不同的 技能 •相互补充的 團隊形成的過程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 团队的特征 • • • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队组织的特征 : 生命周期性 柔性扁平化 项目团队 • 案例： • 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的 组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 • 他先将项目的任务进行了分解（ WBS ），然后根 据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马 讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材 料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职 责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话 的最后对话。 • 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出 退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现 这样后果？请你帮他分析一下。 设计优秀团队 • 通常我们可以借助一些常见的管理 工 具来 团 化 简队建设 作 工。 • 高效团队建设中的 5W1H 是： • • • • • • who （我们是谁） where （我们在哪里） what （我们成为什么） when （我们什么时候行动） how （我们怎样行动） why （我们为什么）。 • 通过明确这几个方面的问题来建立团队。 團隊構成的 5P 要素 目標 (Purpose) 人 (People) 團隊的定位 (Place) 權限 (Power) 計划 (Plan) 團隊行為曲線 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 时间 團隊的三階段模型 团队的生命周期 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 形成 规范 执行 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 团队的生命周期 轉變期 轉變期 执行 執行期 规范 磨合 形成 規範期 磨合期 形成期 构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好 的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。 • • • • 团队的硬件决定团队的起跑速度 ; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施 , 团队是天生的畸形 ; 没有优秀的软件 , 团队则是后天的发育不良。 优秀的团队的条件 • 团队硬件 • 硬件是团队的基础设施，“没有金 嗓子，再好的戏也出不来。”说的就是 这个道理。 • 1. 团队规模 • 2. 团队成 员 1. 团队规模 • 团队的规模只 是 能 各种因素综合的 果 结。 • 如果要知识、技 、 能 智慧更全面，要扩大规模； • 如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。 • 那么如何确定高效的团队规模呢？ • 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教 授的领导下做了 10 年的团队研究。其中大部分研究是 在亨利管理人 学 员 院进行的，其中心任务就是在不同 的假设和设计前提下研究团队的构成。 • 你知道吗？ • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组 由 10 人组成，证明最合适。 论 结 规模比较小，一般不超过 10 人罗马军队内部有很 多个级别，负责每个级别的人都有 10 个人直接向他报 告。 • 美洲存活时间最长的印加 文 明，其军队也有类似 的形式。 遵义会议后中共的 5 人领导小组； • 中央政治局 7 人常委会。 • 3 人团队是处在独裁和完全团队管理之间。它的 优势是效率高，缺点是有可 发 能 展为独裁，因个人的 而 化对团队 变 产生巨大的影响。这样就失去了团队本 身稳定性和长久性的价值。 • 亨利管理学院管理游戏的 6 人小组。 •结 论： 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己 观点的组织， 10 人团队为最佳选择。 • 6 人团队是最合适处理复杂问题的团队。 • 2. 团队成 员 • 团队成 是 员团队的 基石，团队的强弱直接 取决于成 的 员素 质。 • 强有力的领导、和谐的 、 化文 互补的技 、 能 分析解决问题 力 能、 沟通的技 、 能合作与创新 精神等基本素质是高效团队必须具备的。 • 那么 • 团队成 应 员 该具备哪些基本的素质呢？ • 你愿意和哪些人合作？ • 你的团队里有些什么样的人？ 心理测试 • 测一测： • 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去 的地方恰好方向相同，你会如何呢？ • A 、告诉她方向相同，可以一起走； • B 、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； • C 、默默地带她到目的地； • D 、告诉她走法，自己另走一条路。 • 你的选择：（ ） 分析 • 选 A ：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你 能 籍此同行，可 说是个善于利用 机 会并且 能 更快融入到团队的人。你做事负责， 也 能 有 涵养地为对方着想，懂得尊重人。 • 选 B ：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人 家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的 角色。 • 选 C ：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求， 因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有 不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 • 选 D ：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉 得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌 人，在团队中更应该改进自己的 工 作作 风 ，避 免与团队协作背道 而驰。 • 你是哪一类呢？ • 符合你的实际生活吗？ • 你是和你期望的团队成 员 一起 工 作的吗？ • 如果不是写出你现有团队成 员 的 特征，你期望和什么样的基本素 质和性 格 的 让你一起 工 作？ • 你对现状有什么好的办法改进呢？ 优秀团队成 素 员 • • • 质特征 一个研究团队的 构 机， 做过一个这样的调查： “ 写出你希望的团队成 的性 员 格 特质？” 在总 近千 结 份的问卷后，他们给出如下 7 个 特质： • 1 ）有最基本的道德观 2 ）有进取心 • 3 ）学习力强 • 4 ）行动力强 • 5) 要懂付出 • 6) 有强烈的沟通意识 • 7) 诚恳大方 团队软件 • 团队软件是团队的灵魂。 • 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑 合在一起也只 是 能 同床异梦，谈何效率。 • 那么，团队的软件有那些基本的组成部分呢？ • 共同的愿景 (Vision) 是基础 • 团队的亚 化文 （一种潜规则）是保障（众猴望「蕉」兴叹） • 相互认同和信任是关键（新 工员 入职培训拓展练习） 案例——这是高素质团队吗？ • 八仙过海 齐显神通 • • 小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周 围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？ 这种冰箱是公司新开发的环保节 能 型冰箱，小王是生产线上的总 装 工 人，小 张是负责生产过程排产和 工 艺的生产 工 程 师，小赵是 公司负责研发的经理，老李是产品开发 工 程 师，虽然四人在公司 的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节 能 型冰箱投 入试产一来，他们四人就在一起 工 作了。 • 在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而 是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。 最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试 生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。 • • 议一议 ：高效团队表现在那里呢？ 优秀团队表现在那里呢？ • • • • • （1） （2） （3） （4） （5） 目标一致——众志成城 协作高效—— 1+1 〉……〉 2 取长补短——木桶更高 各尽其 能 ——术业有专攻 相互理解——心灵飞翔 优秀團隊的 9 個特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 磁石和黄金 • 在古埃及的时候，国王和法老特别推 崇磁石和黄金。因为它们一个代表力量，一个 代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些。 • 因为法老们相信，由于有了磁石的帮 助，自己手里的权力才 如 能 日中天，它 能 把人 们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库 中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中 的一切成败。 “磁石法则”：团队建设的法宝 • 物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟 狐狸呆在一起。 • 如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一 样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想 一致的人和事物吸引到自己的身边来。 在这里，思想可 是 能 最有力的东西，如果以思想 吸引别的人和事物，那么你就 与 能别人的 思维相通。 磁石法则的使用方式 • 磁石法则的使用方式： • 要想吸引别的人和事非常简单。 • 首先，你应当集中精力，做一次严 的自 格 我 分析与检查。 • 然后，你要细心地观察一下你周围的环境， 看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的 那些美好事物吸引到自己身边来的。 • 做人要时刻反省。 • 你应当想想现在的局面与我内心里的某些东 西有些什么关联； • 你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和 人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由 你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方 面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自 己的思维方式。 管理團隊的誤區 • 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸 • 管理團隊就是管理好每個人 • 集中大部分精力管理每個人的績效 • 很少依賴集体討論來解決問題 • 涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 如何管理一個优秀的團隊 管理團隊的外圍 : 關注競爭環境 與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸 管理團隊本身 : 設計團隊 在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍—關注競爭環境 • 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 : – 客戶 , 供應商 , 競爭者 , 規章制度 , 金融市場 , 媒体 – 建立並維護與一些關健的外部組織的溝通 • 與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸 – 指上級管理者 , 其它部門或領域的同行 – 必須了解整個組織的權力動態 – 讓他人了解團隊的結構 , 制度或政策 管理團隊本身 • 設計團隊 – 安排工作日程 – 選擇團隊類型 – 團隊的組成和結構 • 在工作過程中提供支持 – 形成團隊文化 – 做好團隊教練 團隊的組成和結構 • 成員的選擇 : – 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的 – 應該尋找具有互補的經驗 . 技能和風格的成員 • 成員相似的團隊與相異型的團隊 – 高效 – 創造性 • 團隊的工作制度和運營 • 方針 : – 責任 , 作用作 工, – 關注團隊任務 匯報關糸作 工, 程 序 成 员 选择 : 哈佛的优势冰山模型 技 能 知识 启示：决定人 命运的不是知 识和技 ，而 能 是深藏在脑海 深处 的“ talents” talents 思维模式 感觉模式 行为模 式 态度 格 人 最有价值的法则 • 生活最简单而最有价值的法则是：以压 力、挫折和失败论成功。 • 法则 1 ： 喜于压力的人，比其他人有更 大的成功。 逃避压力或被压力所折服的人，没有 机 会品尝最后成功的快乐。 • 法则 2 ： 耐于挫折的人，比其他人有更 强的成功快乐。中国有句老话，“失败是成功之 母。”这话说起来有些残酷，但它道出的却是至 圣名理。没有失败，就没有成功。毅力是努力 （行动）加执着（意志）。“毅力是成功之 父。” • 法则 3 ： 乐于变革的人，比其他人有更 多的成功 机 会。 《谁动了我的奶酪》的一个精彩 警示是古老箴言的翻版：适者生存。 如何发现 的员 工 优 势 • 《现在，发现你的优势》的真知灼见 : • 优秀经理人所信奉的两大信条： • 1 、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 • 2 、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 • 怎样发挥每位 工 的员 优 势? • · 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经 费把人选对。 · 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定 结 果来提出业 绩要求，而不是强求每个人 格 一风 致。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把 培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强 化 这 些优势的途 径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技 能 鸿沟”。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法 帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优 势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗 位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 • 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大 化 。 让兔子去跑，别教猪唱歌 • 革命性的管理哲学： • • 了解自身所长，多多去做； • 识别自身所短，少做为佳。 • • 唐纳德 · 克利夫顿 -- 盖洛普公司董事 长根据长达 40 年对优秀企业的研究，首次向世 人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正 是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个 人去获取辉煌的成就。 出类拔萃的秘诀 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩 : • • • • 的员 工 • • • • • • 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个 的 工员 特点，并根据每个 特点，充分发挥每个人的作用，为每个 提 工员 供出色的优势 工 作场所，让他们在 作 工中 每天却有 机 会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名 作 工 的生 员 涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星 工员 的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负 责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技 和 能 知识的担心，你必须制定培训计 划，帮助他把才干转 成 化 真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助 发 工 每位 现和 员 欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的 不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性” 作 工的 想法，你必须表明， 从本质上说，没有任何 作 工是过 渡性的。在组织内部，任何岗位上的 一流表现都应受到发自内心的尊重。 管理團隊的艺术 窥斑见豹——问题组织对对碰 • 和尚争功 香火不盛 • 三个和尚在一所破寺院里相遇。 • “ 这所寺院为什么荒废了？” • “ 必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 • “ 必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 • “ 必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 • 三人争执不休，最后决定留下来各尽其 ， 能 看看谁 能 最后获得成功。 • 甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚 化 缘讲经。 果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。 • “ 都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。 • “ 都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。 • “ 都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。 • 三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛 况又逐渐消失了。 • 议一议： • 问题组织表现在哪里呢？ • 1. 三个和尚组成的团队目标在那里？ • 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败？ • 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方？ 优秀团队管理 • 团队管理的问题，因为涉及到的问题面很 广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理 解： • 比方一 : 团队管理中的沙土与混凝土 • 如果有一车沙从地王大厦（深圳最高 的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的， 如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大 厦上倒下来，其 果 结就大不一 样！ • • 团队管理就是把一车散沙变成已凝固 成整块的混凝土！ 优秀团队管理 • 比方二：团队管理中的成份 构 结 • 沙本身变不成混凝土，它还需 石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比 例配合才 能 形成； • • 一个团队的人 员 知识 结 构 、年 龄 结 构、 男女 结 构、 工 作 经验等都需按比例配置。 优秀团队管理 • 比方三：团队管理中的信任与水 • 团队的基础是信任，在混凝土的形成 过程中便是水，水是一种融合的作用； • 团队领导必须做到一点是：信任你手 下的每一个人，相信其 能 做好每一件事，相信 其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理； 并让团队中的每一个人相互信任。 优秀团队管理 • 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌 工 • 团队中其它人 员 相互不信任怎么办？ 给他们相互交流的 机 会，这在混凝土中便是一 个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、 出游、讨论会、 文 艺活动等。 • 团队管理者便是一位搅拌 工 的定位， 从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 优秀团队管理 • 比方五：团队管理中的收获与乐趣 • 每个人都有各自的优点与特长，如果 把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别 人不曾拥有的书。 • • 如果每个人都乐于共享，则每个人都 可拥有更多的书，一方面提供了交流的 机 会， 另一方面提供了提高的 机 会，何乐而不为？ • 请谈谈自己的看法。 团队激励原则 • 案例 : 猎狗与兔子 猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你 们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为 了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标 猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要 想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是 能 够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力 猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大 兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多 . 猎狗中善于观察的发现了这个窍门， 专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个 窍门。 团队激励原则一防止激励 制 机 失去作用 猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分 得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓 到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励 制 机 猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗， 抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我 们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的 时候，你还会给我们骨头吃吗？ 结 小 • 知道了优秀团队的作用，看到了问题 组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬 件和软件了，你现在有创建优秀团队的冲动吗？ • 如果有的话 • come on! • 一起来吧。 共好 : 团队共同成长的神奇法则 • 大雁的礼物 --- 相互鼓舞 ( 喝彩 ) • • • • • 真心的 (TRUE) 祝贺永远不会嫌多，只要这种祝 贺是及时的（ Timely ）、有回应的（ Re sponsive ）、无 条件的（ Unconditional ）、热情的（ Enthusiastic ）。 E=mc2 ，即热情（ enthusiasm ）等于任务（ mission ） 乘以现金（ cash ）与喝彩（ co ngratulations ）。 • 共好团队流程图 • • 喝彩 开始 再评估 再指点 • • 有价值的 工 作 为过程而喝彩 * • • 喝彩 控制实现目标的 过程 再评估 再指点 • • 互相鼓舞 为过程而喝彩 ** • • 喝彩 成果评估 再评估 再指点 • 为过程而喝彩 *** • • 完全的同心协力 部分的同 心协力 刺猬原则 -----Good to Great 刺猬与狐狸 “ 狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。 柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种： 狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自 己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人 总是把复杂的世界简 化 为 单一的系统 化 观 面的世界多么复杂，他都 能 把所有的挑 战 和 难题 化 为 原则扯不上关系的事情，都不太重要。 尽管同样聪明过人，为什么有的人 能 发 念或基本原则，不管外 单纯的刺猬原则，和刺猬 挥重要影响力，有的人却不行？ 因为前者是刺猬型的人。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔 文 提出 物竞 天择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论——他们都把复杂的世界单 纯 化 。 刺猬原则 刺猬原则的三个圆圈 你们对什么事业充 满热情？ 你们在哪些方 能 面 达到 顶尖 水准？ 你们的经济引 擎主要靠什么 来驱动？ （你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯） 治疗集体性愚蠢的灵丹妙药 • • • • • • • • • • 阿尔布莱特法则说： 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚 蠢。」这种现象随处可见。 举例来说， 1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫 星任务失败，就是因为一组 工 程 师使用公里和公斤的公制单位撰写 程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。 结 果 即使两组人 马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。 这个例子正是 「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。 想破解阿尔布莱特法则，就得靠「组织智商」（ OI ）了。 「组织智商」可以定义成： 「 能 让组织的『脑力』动起来，专心致志完成使命的 能 力。」 说穿了，「组织智商」是集体性愚蠢的解药，是有计划地 通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 尽管开发「组织智商」并无一定章法可循，但具备「组织 智商」的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、 深思： 「组织智商」的七项关键特性 • • • • • • • 特点一、策 略 愿景 组织领导人 确 能 切陈述企业的理念与价值观时， 「组织智商」就会增加。同时，组织领导人也要有 力视 能 需要，重新创造 成功的核心观念。 特点二、命运共同体 当人人都认同相同的使命，就 有所 能 贡献 并提升「组织智商」。一旦少了这样的共识，「大家各自为政」就会造成 整个组织出现多头马车的情形。 特点三、渴望变革 因变革而欣欣向荣的组织，可 比 能 故步自封 的组织拥有更高的「组织智商」。追求成功作为共同目标的企业，会有更 好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。 特点四、更上层楼 一旦 在 工 员 评量自己的成绩时， 能 把组织 的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，「组织智 商」也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就 会进步神速。 特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规 则与 工 具建构现行制度，帮助 达成 工 员 目标。要提升「组织智商」，就得 消除 构性的 结 缺失， 协作 结 团 能 才 工 员 朝共同目标前进。 特点六、知识配置 为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就 必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业 机 密及其他关键 、 能 技 信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升「组织智商」，就必须 鼓励新点子与新发明，一旦 有员 工 更好的想法时，要允许他们积极挑 现 战 况。 特点七、绩效压力 在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都 对自己的绩效表现备感压力。要是 能 把高度的自我期许和营运上必须履行 的责任，创建在整体成功的理想上， 工员 便会全神贯注在任务的成果表现。 天才型组织：破除一群聪明人做蠢事的魔障 • 阿尔布莱特法则 ： • • • • • • 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚蠢。」 「组织智商」的七项关键特性 1. 策 略 愿景 -- 每个人都了解企业的理念与价值观。 2. 命运共同体 -- 大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3. 渴望变革 -- 人人都做好准备，接受挑 与 战 改变。 4. 更上层楼 -- 组织全体 都员 工 愿意付出更多，以换取 更大成就。 • 5. 团队协作 -- 一切制度均是成功的助力而非阻力。 • 6. 知识配置 -- 有效运用组织的知识资产。 • 7. 绩效压力 -- 人人自觉有义务追求卓越，不混水摸鱼。 狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 与狼共舞 法利 · 莫厄特 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克 斯/著 《 豺 狼 的 法利 · 莫厄特 《狼的智慧》 特怀曼 ·L· 托尔利 / 著 微 笑 》 豺狼的微笑 • • • 微笑 , 是豺狼的；规矩，是人间的。 如果你 能 知道自巳，知道对方，知 道目标，知道如何达到目标的方法以及精 确快速地达到目标，你就是豺狼！而这豺 狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克斯 《与狼共舞》 法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] • 在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫 过于狼。在人类的字典里，凡是与狼相关的都不是 好词： • 狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍， 贪婪…… “ 无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。 而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。” --------1963 年 《与狼共度》法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] 狼，是陆地上生物最高的 食物链终 结 者之一。 由于有狼的存在，其他野生 动物才得以淘汰老、弱、病、 残的不良族群； 也因为有狼的威胁存在，其 他野生动物才被迫进 得 化 更优 秀，以免被狼淘汰，所以狼使 生态处于一种平衡状态。没有 狼的存在，生态上将出现莨莠 不齐、传染病众生的局面，不 利于生命的稳定、健康的平衡 发展。况且狼是群居动物中最 有秩序、纪律的族群。 -- 阿奎利斯 · 爱克斯 我们为什么需要狼 • • • • • • 在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎 己经成为一种自然规则。有一天，猎人变成了牧人，于是 就想方设法将狼彻底除去，让鹿 能 更安全地生活。一时间 狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。 然而，危 机 很快出现了，没有生命威胁的鹿大量 繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄 运。 我们需要狼 , 因为它与人类一样是大自然的一部分。自然 界需要平衡； 我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要 竞争； 我们需要狼，因为狼是值得人类学习的榜样。在进 过 化程 中，狼始终保持的特质 能 够拯救我们的心灵，狼集美丽、 高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所 有挑 ； 战 我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它 们的神秘绝非人类世具所 能 简单解释与体会的。探求这种 密秘需要狼。 狼族的社会阶级 • 狼族的社会组织 • 主要是由一对属于最高阶级的阿尔 法公狼与母狼担任领导者 ; • 由一对次高级的贝塔公狼与母狼 （ BETA MALE ＆ FEMALE WOLVES ） 担任组织的中坚； • 基层组织的狼群都属于社会组织最 低阶级的欧米佳等级（ OMEGA WOLVE S ）。 向狼学什么 • 人类的 战 争、恐怖、民族纷争不断，组织 结 构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会 构 结 却仍然 维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模 式； • 人类的离婚率不断攀升，同姓恋、独身主义 盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭 组织却依旧稳固如昔，家庭成 员 保持愉悦详和； • 人类的教育体系正面临改革与更新的处境， 狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成 长，视为整个族群的首要任务。 • • 一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的 狼族给我们一个启示： • 在这个世界上除了人类，还存在着拥 有更高智慧的狼群。 • 狼在这个星球上流浪已经超过 100 万年。 • 人类需要向从远古以来与人类并 肩而行的朋友 ----- 狼族学习。 强者的心态 • 是一种面对困难时的坚强，是一种面对困 境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。 • 狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它 猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以 强者自居。 • 启示 的 工 员 对 ： • 心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。 • 对团队的启示： • 以强者自居，从 能 者自居，保持坚韧与 顽强的 风 骨，总有一天会成为强者。 狼的十大哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。（理性） 启示： 领导者必须懂得从小到大是一个 果 结导 的牺牲过程。 向 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西时，必群而攻之。 启示： 领导者的使命就是使 工员 份。 听到公司强大的声音中也有自己一 三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。 启示： 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老 虎。 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。（借势） 启示： 领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团 的 结动 物。 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，独自逃走。 六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃 只 能 消 化 肉。所以狼唯一 能 做的只有干干净净的吃掉每 次猎物。 而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一 些不是“太善良”的事。 启示：领导者懂得所谓职业 就是法不容 化 情。 七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对 手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。 •启示： 领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说 明自己比对手更用心。 • 八、狼亦钟情 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直 到小狼有独立 力。 能 而不像某些自封为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人 把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公 平！！ 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立 力的时 能 候坚决离开它。因为狼知 道，如果当不成狼，就只 能 当羊了。 启示： 领导者绝不把精力放在落后的 身上 工 员 放在表现不错的 身上。 工 员 , 而是把精力 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人 摇头晃尾。 因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲 骨。所以狼有时也会独自哼哼自由歌。 狼之“团队精神” 启示： 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成 员 表现自 我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑 。 战 个体与整体 启示： 领导者最大的使命 , 就是使 工员 的声音中也有自己的那一份。 听到公司强大 持续基因： 领导者懂得超越利 才 化 益的 是一个团队 文 凝 聚的核心。 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎的原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和 机 会。 狼群的社会秩序非常牢固，每个成 员 都 明白自己的作用和地位。我们观 察狼群进食时， 能 看到类似屈膝行礼、 鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作—— 一切都依每个成 员 在狼群中的地位而 定。 但是当狼在一起嚎叫时，一切等级 界线都消失了，它们仿佛在宣告： “我们是一个整体，但是各个 都与众不同，所以最好不要惹 我们。” 任何听过狼群奇妙的合唱的人都会 证明，它们的这种信息表达得十分清 楚。 启示： 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不 是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位 都 员应通过发 成 挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的 义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成 员 表现 自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种 单一的交流方式，而是随意使用各种方法。 它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从 属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在 内的复杂精细的身体语言，或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交 流技 ， 能 我们 避 能 免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任也可 有 能 有表达清楚的交流则不可 有 能 交流。然而没 信任。 启示：家庭和其他组织、团体可以通过开诚 布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它 们就会出现 能机 障碍。 [ END 狼性原则：缔造强大执行团队的十大领导哲学 • 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。 • 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也 有自己的那一份。 • 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 • 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 • 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。 • 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。 • 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说明自己比 对手更用心。 • 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上 , 而是把精力放 在表现不错的员工身上。 • 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集 体定会变得强大而令人敬畏。 • 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 “ 狼性”团队打造系统 • • • • • • • • • • • • “ 狼”的性 格 特点 人性向狼性转变 一、培训系统 1 、“洗脑”培训 2 、军训 3 、潜 能 培训 4 、产品知识与销售技巧培训 5 、拓展训练 6 、速度与进攻意识培训 7 、制造欲望与需求 8 、打破人性的弱点 二、潜 能 激励系统 1 、愿景激励 2 、情感激励 3 、薪酬激励 4 、淘汰系统 5 、打造标杆 三、管理与绩效考核系统 四、变革与创新 • • • “ 狼性”团队打造系统 红塔说山高人为峰； 海尔说人人是人才，赛马不相马； 松下幸之助说企业最好的资产是人！ 人——作为现代企业公认的最具竞争力的因 素，我们了解了吗？我们用好了吗？ • 世界著名的控制论专家 N. 维纳说：每 一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一 生中利用他自己大脑的潜 能 还不到百分之一。 • 营销团队是一种攻击性的群体，面对现 代商 的 战 竞争，培养他们英勇善 的 战 “狼性”是 成功的关键！
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