4、全面客户服务与服务技巧(新)
客户满意经营的真谛 ••说出来的需要 说出来的需要 ••真正的需要 真正的需要 ••没有说出的需要 没有说出的需要 ••不同的职能部门 不同的职能部门 必须互相协作。 必须互相协作。 ••营销部门还必须 营销部门还必须 和公司的其他 和公司的其他 部 部 门充分协作。 门充分协作。 意客 满顾 销调 营协 求客 需顾 场标 市目 市场营销观念的四个主要支柱 服务利润链 内部 内部 服务 服务 质量 质量 员工 员工 满意 满意 度 度 留住 留住 员工 员工 外部 外部 服务 服务 价值 价值 顾客 顾客 的满 的满 意度 意度 顾客 顾客 的忠 的忠 诚度 诚度 员工的生 员工的生 产效率 产效率 营业额 营业额 增 增 长 长 获利能力 获利能力 我们的工作由谁决定？ 我们的工作由客户决定 — 因为客户是老板！ 谁是你的顾客？ 在芬客和瓦格纳的工具书上查阅一下顾客这个词， 顾客的第一层含义是：“购买商品的人”， 顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”， 请根据这个定义，告诉我：“谁是你的顾客？” 外部顾客 消费者 经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的服务、产品、 信息来完成工作的人。 顾客到底是谁？ 顾客是公司里最重要的人物 . 不管他亲自出面或是写信寄来。 顾客不靠我们而活，而我们却少不了他们。 顾客不是来打扰我们工作的讨厌鬼，他是我们之所以努力的目 的。 别以为服务他是可怜他，而是他见我们可怜才给予我们服务的 机会。 顾客不是我们争辩或斗智的对象，当我们在口头上占了上风， 那也是失去他的时刻。 顾客是把需求带到我们面前的人，让他满意，使我们得利 就 是我们的职责。 顾客满意与忠诚的关系 忠诚度 囚禁者 非竞争性领域 专利保护或替 代品很少 满 分 一 强大的品牌资 产转换成本高 强大的顾客忠 诚计划 A传道者 择 选 的 无奈 分 一 ， 意 竞 烈 激 破坏者 B 诚 忠 方 买 的 争 C 高度竞争性领域 场 市 大众化或差异化 转低 替代品很多 转换成本低 图利者 满意度 企 内部营销 教育训练 团队学习 企业文化 业 有乐意的员工， 外部营销 服务品质 产品品质 才有满意的顾客， 才有得意的企业。 员 工 社会营销 社会形象 社会声望 顾 客 内部营销案例—— 迪斯尼乐园 主管离开办公室前往游乐场之前，他们一定会把当天的节目 表再浏览一次，从而确保万一有游客驱前问及某某活动将在 何时何地举行，可以对答如流，而非“请你去问服务人员”。 为了强化高级主管的“服务意识”，迪斯尼每年都会安排一 周左右的时间，将高层主管们“下放 ”到第一线直接去面对 顾客，服务顾客，以免因其位高权重，而失去了对顾客的敏 感度。 你不可以要求一个一分钟前才刚被你痛斥一顿的员工，在后 一分钟，就马上对顾客展现亲切的笑容，并耐心地为顾客提 供良好的服务。所以要顾客满意首先应该创造良好的工作环 境——迪斯尼。 你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待 员工。 如果你不直接为顾客服务，那么，你最好 为那些直接给顾客提供服务的人提供优质 服务。 员工们应该向对待外部顾客那样，用微笑、 尊敬 和有益 的态度来对待同事。 从你的角度： 你（们）的内部顾客有哪些需求、要求和期望？ 哪几个需求、要求和期望最为重要？ 针对内部顾客的重要需求、要求和期望，你的工作做得如 何？ 你如何才能超出内部顾客的期望？ 从内部顾客的角度： 我（们）有哪些需求、要求和期望？ 我（们）的哪些需求、要求和期望最为重要？ 针对我（们）的这些重要需求、要求和期望，我（们）的 内部供应商工作做得如何？ 我（们）的内部供应商怎样才能超出我（们）的期望？ 设计服务体系 全体管理人员的参与：自上而下。 熟知你的顾客。 设计服务质量的操作标准。 聘用、训练好的服务人员。 奖励服务质量方面取得的成绩。 接近你的顾客。 为持续改进为努力。 服务的特性 服务是无形 的。 服务是无法储存 的。 服务之衡量基准差异大。 服务是由一线人员做的，不是主管。 优质服务的障碍 公司的方针只是为了 公司的便利 和 管理需要 而存在。 工作专业化。 服务过程缺少协调。 决策者远离顾客。 专断的服务方针。 首要考虑成本限制。 员工漠不关心，缺少积极性，无能为力。 不听取顾客意见。 顾客服务只不过是“投诉部门”的新名词。 第一线人员无能为力解决大多数顾客的问题。 练 习 在所列出的障碍中，你能减少、改变或消除哪些？ A. . B. . C. . 你打算如何纠正、改变或消除这些障碍？ A. . B. . C. . 我们的顾客要什么？ 理性— 解决问题 感性— 愉快的感觉 被重视的感觉 被理解的感觉 舒适的感觉 事先期望 = 不满 事后获得 我们的目标：事先期望 满意 Delighted 事后获得 顾客期望的层次 Basic Need 安全、迅速、准确地从 A 点至 B 点 Want 出租车内清洁、有空调 Desire The Unexpected 司机亲切有礼，车厢内有背景 音乐 主动帮助搬运行李，遇红灯、堵 车时将记价器转入“暂停”档 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表 现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都 必须要更好。” — 应以客户的眼光 来审视“ ” 顾客价值等式 为顾客创造的服务效用 + 服务过程质量 价值 = 服务的价格 + 获得服务的成本 顾客的价值 货单平均价值 订购系列 顾客的生命周期价值 口碑 / 声誉 顾客生命周期价值 一般顾客每次购买的金额是多少？ 一般顾客光顾本店的次数？ ( 按每年结算 ) 小计： 该顾客是本店固定顾客的年限： 总计：顾客的生命周期价值： 服务质量特点 特点 有形 可靠性 评价标准范例 有形的设备和人员外表 工作的一致性和可以依赖性 反应 愿意并能够立即提供服务 交流 用顾客听得懂的语言为他解释 可信性 顾客接触人员可信 安全感 交易安全 能力 顾客接触人员的知识和技能 礼貌 顾客接触人员态度和蔼 可接触性 易于和公司电话联络 理解顾客 努力弄清顾客的具体需求 海尔创名牌 个性化零距离服务 售前服务要做到顾客对产品心中有数。 售中服务要做到服务上门：无搬动服务。 售后服务的一、二、三、四模式： 1. 一个结果：服务圆满。 2. 二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。 3. 三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率。 4. 四个不漏： 一个不漏地记录用户反映的问题； 一个不漏地处理用户反映的问题； 一个不漏地复查处理结果； 一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。 销售的最高境界 不是设法把东西“卖”给他， 而是协助他“买”到所需要的、所想要的东西。 眼睛只看顾客口袋的“钱”，顾客迟早会离开； 眼睛只看顾客的“心”，顾客永远在你身边。 “ 卖”到不象“卖”，在生意上建立感情的帐户， 且“存”多“领”少。 “ 关 心 ” 顾 客 Credible ： 注重信誉 Attractive ： 留意形象 Responsive ： 反应迅速 Empathic ： 善解人意，具有同理心 值得信赖 说到做到不变卦，立即执行不推拖。 执行顺利不出错，准时完成不延误。 优质客户服务的两个方面 程序面 服务的程序面具有系统性。它涉及到服务的传送 系统，涵盖了工作如何做的所有程序，提供了满 足顾客需要的各种机制和途径。这方面的服务就 称为顾客服务的程序面。 个人面 服务中人性的一面，涉及到人与人的接触，涵盖 了在服务时每一次人员接触中所表现的态度、行 为和语言技巧。 A 服务的程序面与个人面 B 程 序 程 序 个人 个人 D C 程 序 程 序 个人 个人 服务的程序面与个人面 冷淡型 A 程 序 个人 “ 冷淡型”服务特 个人 点程序 慢 不一致 死板 混乱 不便 不敏感 冷淡 缺乏感情 疏远 不感兴趣 给顾客的信息：“我们不关心你” 服务的程序面与个人面 生产型 B “ 生产型”服务特 个人 点程序 及时 有效率 统一 死板 程 序 个人 不敏感 缺乏感情 疏远 不感兴趣 给顾客的信息：“你是一个数字， 我们在此对你排列。” 服务的程序面与个人面 友好型 C “ 友好型”服务特 个人 点程序 慢 不一致 无组织 混乱 程 序 个人 仪表得体 友好 有兴趣 关注 给顾客的信息：“我们在努力，但 实在不知道要做什么。” 服务的程序面与个人面 优质型 D 程 序 个人 “ 优质型”服务特 个人 点程序 及时 有效率 统一 适应性强 抢先一步 友好 有兴趣 关注 得体 有礼貌地解决问题 给顾客的信息：“关心你，我们提 供服务来满足你。” 优质服务程序面的七个标准领域 时限 整个过程应该花费多长时间？ 及时就意味着迅速高效吗？ 是否有时服务提供得太匆忙、太迅速，以至于顾客觉得 太草率？ 流程 如何协调服务提供系统的不同部分，它们之间如何相互 配合？ 如何控制商品或服务提供到顾客的流程？ 如何避免流程中的堵塞和停滞现象发生？ 适应性 系统的适应系统或灵活程度如何？ 能否按照不同的需求做及时调整？ 顾客认为其便利程度如何？ 结束 开始 找停车的地方 存包 骑车 进超市 拿包 拿货框 付款 选择 商品 等待 准备 结帐 逛休闲 食品区 查看 方位 请售货 员帮忙 真实一刻：当顾客光顾 你公司的任何一个部门 时发生的那一瞬间 员工每一次与顾客接触 都是一个真实一刻。 电话处理 真实一刻： 顾客给授权销售服务中心打电话时，对授权销售服务中 心产生的印象 . 衡量方法： 总机接线员是否向您有礼貌地问好？ 总机接线员是否马上接听电话？（约在三次铃响之内） 总机接线员是否满足您的来电需求？ 如转接不成功，总机接线员是否向您道歉？ 总机接线员转接前是否告诉您转接的人或分机号码？ 转接时间是否太久？ 您的留言是否在第二个工作日结束之前有回音？ 授权销售服务中心在回复您电话时，是否满足您的需求？ 是否按照预定的时间与您联系？ 写出优质服务标准 一般顾客服务标准 优质顾客服务标准 及时性：顾客进入服务区域 时，很快听到招呼。 及时性：顾客进入服务区域， 在 30 秒内听到招呼。 预测：服务员工的想法至少 要领先顾客一步。 预测：顾客不必开口，杯子 就加满了水。 态度：员工对顾客态度友好。 态度：服务员边领顾客就座， 边与顾客交谈。 顾客反馈：倾听顾客的意见。 顾客反馈：当班经理亲自与 顾客接触，处理顾客不满。 优质顾客服务标准是 清 晰 —— 意旨精确 简 洁 —— 言简意赅 可观测 —— 一目了然或能被衡量 现实可行 —— 可以实施并且可以达到 如何接听电话 在铃响三声之内拿起电话。 在电话中始终保持愉悦的口气。 问候来电者— “你好！” 自报姓名 直线电话：你好，我是 XXX 。 公司电话：你好， XXX 公司。 部门电话：你好， XXX 部门，我是 XXX 。 询问顾客是否需要帮助 — 我能为您做些什么吗？ 询问对方的名字并尽可能用打电话的人的名字，这 样有助于建立友善的关系。 话在讲了一段时间以后，应把重点挑出述说一下。 如何让顾客等候 询问顾客是否可以等候。 告诉顾客让他们等候的原因。 等待顾客答复。 对顾客的等候表示感谢。 “ 我正要结束一个会谈，您可以稍等一下吗？” “ 我需要两三分钟时间同我的主管商量一起解决这 个问题，您是愿意稍等一会儿呢还是希望我一会儿 给您打回去呢？” 如何转接电话 向顾客解释转接电话的原因，以及转给何人。 在你挂断电话前要确定转过去的电话有人接听。 要把来电者的姓名和电话内容告诉即将接听的人。 千万不要让顾客不断重复所讲过的话 如何记录留言 从积极的方面解释你的同事不在的原因。 在询问打电话的人的姓名之前，先告诉他要找的人不在。 若可能，说出你同事回来的大概时间。 应主动为顾客留言：顾客的姓名 / 电话号码 / 解释顾客打 电话的原因 / 顾客打来的时间及日期 / 顾客要联络的那个 人的姓名。 如何结束通话 重复你要采取的任何行动步骤。这会确保你和你 的顾客都能同意要做的事情。 询问顾客是否需要你为他做其他的事情。 感谢来电者的电话，而且让他知道你非常感谢他 提出的这个问题引起你的重视。 让来电者先挂电话。 一挂断电话，就记下相关的重要信息。 16 条电话黄金规则（一） 电话铃响三遍之前迅速拿起电话 打电话的人不喜欢等待。 如果你要外出很长时间用不到电话的话，记得将你的电话转 给别人，让打电话的人不必到处找来找去却落了一场空。 微笑着接听电话，你的笑容会通过你的声音显示出来，这会 让你显得更加友好。 在应答电话前，要作出口头上的问候，告诉对方你的姓名、 公司名称及所属部门。 当你打电话的时候，要确信这个时间对对方来说很方便。 要表现出对对方的理解，可以用温暖友好的语调和他迅速建 立起关系来。 16 条电话黄金规则（二） 直接询问对方：“我怎样才能帮你呢？”从而尽量迅速地解 决对方的需要。 可以通过询问来获得信息，也可以通过求证的方式来明确你 已理解了所得的信息。 如果可能的话，尽量迅速准确地回答对方的问题。如果你无 法帮上忙的话，那么就告诉他们你能够为他们做些什么。 经常性地用一些提示语言向对方表示你正在听。例如：“是 的”、“我明白”或“对”之类的。 向对方重复一下他告诉你的姓名、电话号码、传真等，以保 证你记下的是正确的。 16 条电话黄金规则（三） 做个记录，记下所有必要的信息。 向对方求证一下所有的重要信息，也就是你们正在讨论的问 题。 不要把打来的电话互相推诿，从一个部门推给另一个部门， 或是只记下对方的姓名、电话号码；应该记录他们的详细信 息，并向他们保证你一定会把他们的消息传达到合适的人那 里并要求他们回电话。 全神贯注于打电话给你的人。没有人能够同时和两方面谈话 又能获得对方的全部信息。 结束电话时再确定一下你的记录。检查一下打电话的人问过 的所有问题和他们得到的全部信息。 当你和顾客初次接触时 当一见到顾客的出现，便有礼地招呼。永远、永远、 永永远远不要漠视他的出现。 在接听电话时应迅速有礼。 如果你和顾客已订妥面谈时间，务请准时赴约。 事先预想顾客可能性的问话并做好准备。 每日工作之前先检查自己一下。 听话要真切 第一次的印象不佳， 你将很难有第二次机会。 当顾客有特殊需求时 尽可能满足顾客特别的要求。 这样做表示你是真正地关心顾客。 这样做会带来更多的生意。 这样做会克服顾客对你的防范之心。 这样做能够淘汰你的竞争对手。 探索每位顾客尚未满足的需求并给予满足。 对每位顾客及他的需求都尊重。 专业精神的标志 当顾客拿不定主意时 要确定和你洽谈的顾客拥有购买的决定权。 对顾客做任何建议之前，应多问、多听、多想。 在给顾客建议时，你的口气和举止要充满自信、关 切和果断。 给顾客的建议要说明理由。 不要给顾客有太多的选择。 用明确地建议来化解你的疑惑 当顾客购买之后 给顾客的要超过自己原先所承诺的。 IBM ：所做的超过所说的且做得很好，是构成 稳固事业的基础。 在顾客资料卡上记录你的承诺，以确保不致失信。 打一通不涉及销售的问候电话。 建立完整的记录以保持密切联系。 让顾客成为你的义务宣传。 多走一里路，人群就不多 当顾客拒绝购买之时 以谦虚有礼的态度相待。 不要太在意顾客的拒买而使你意志消沉。 当顾客说“不”，可别泄气，了解一下它不买 的原因，再进行合适的推荐。 如果顾客还是不买，你就得脸带微笑，尽量留 给他一个好的印象离去。千万别把失望表露在 脸上。 抱定决心从每次的拒绝中汲取教训。 当顾客生气或指责时 保持冷静—— 千万别因顾客的态度而和他争论。 用体谅的心来听，找出顾客不满的真象。 当你在听的时候，要找出双方的共同点并适时的表示 理解顾客的观点。 竭尽全力解决顾客的问题。 尽力告诉对方所能配合的，不要告诉不能配合的。 要有礼貌地结束这件不愉快的事。 “ 还有没有什么其他需要我服务的地方？” 不要指望能赢得所有的顾客。 “ 顾客并不永远都是对的， 但他永远都是第一位的。” 争执还是协助 十种服务顾客的好习惯 准时 言而有信 承诺要留有余地 做些分外的服务 给予顾客选择的机会 学会向顾客那样思考 把顾客看做工作中最重要的部分 把同事看做顾客 工作多一点主动性 打电话时要微笑，音调要有变化 服务的精髓 你必须推己及人，待人若己。 要么做，要么不做，千万不要提供一半的服务。 顾客才是我们真正的老板，用对待老板的态度去 服务我们的顾客。 客户满意度测量方法 为什么要衡量顾客满意度？ 了解顾客的想法。 明确顾客的需要、需求和期望。 弥补缺口。 检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。 因为工作业绩的提高带来利润的增加。 能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。 实施持续的改进过程。 口 碑 个人需要 服 务 期 过去经历 望 差距 5 客 服 务 感 知 服务传递（包括之前和 之后的接触） 差距 1 顾 差距 3 将感知转化为服务质量规范 对顾客的外 部沟通 差距 4 企 业 差距 2 管理层对于顾客期望的感知 顾客反馈系统能告诉我们 顾客对你的满意达到什么程度？ 顾客到底在想些什么？ 顾客欣赏你哪些方面的服务？ 顾客不喜欢什么？ 什么是顾客普遍抱怨的？ 顾客对改进服务提出了什么样的建议？ 忠诚度 100% 顾客满意与忠诚的关系 （竞争性行业） 80% 60% 40% 给出 5 分的顾客再购买 施乐产品的可能性比给 出 4 分的顾客多 6 倍！ 20% 1 2 非常不满意 不满意 3 一 般 满意度 4 5 满 意 非常满意 H 其实你不懂我的心 积 顾 客 重 视 度 极 调整策略 低 度 优先策略 萧规曹随 发扬光大 资 源 重置策略 L H 顾客满意度 测量顾客满意度及忠诚度 顾客调查 问卷调查：持续性和经济性比问卷的实际内容更 重要。 焦点顾客访谈 顾客反馈 一线服务人员的反馈 顾客反馈路障 障碍 1 ：顾客不相信反馈会起到作用。 障碍 2 ：顾客通常不太容易接近有决定权的人。 你可以做些什么 以消除这些障碍？ 标竿学习的典范 美国施乐公司创立于 1960 年代，公司名称 XEROX 成为复印的代 名词。 该公司的经营业绩长久居于全美排行的前 50 名之列。 1976 - 1982 年，施乐在全美的复印机市场占有率，由 80% 下降 至 13% 。 然而，经过不懈的努力： 施乐公司的营业收入从 1984 年的 87 亿美元上升至 1989 年的 12 4 亿美元。 收益从 4800 万美元上升至 48800 万美元，并于 198 9 年荣获“美国国家品质奖”。 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时， 顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更 好。” — 柯恩 斯 优质顾客服务七个标准领域… 时限 流程 适应性 组织和监管 顾客反馈 预见性 信息沟通 1 ．时限… 向顾客提供服务，你的时限标准是什么 ? 这个过程应该花费多长时间 ? 整个过程中，是不是有一些步骤需要设定几个不同的时间标 准? 及时就意味着迅速高效吗 ? 是否有时服务提供得太匆忙、太 迅速，以至于顾客感觉太草率 ? 2 ．流程… 如何协调服务提供系统的不同部分，它们之间如何相互配合、 相互合作或相互整合 ? 你如何控制商品或服务提供到顾客的流程 ? 你如何避免流程中的阻塞和停滞现象发生 ? 关于以上问题的可测指标有哪些 ? 3 ．适应性… 系统的适宜程度或灵活程度如何 ? 这一弹性能否按照不断变化的顾客需要或顾客需求做及时调 整? 顾客认为其便利程度如何 ? 为使顾客服务工作更加轻松和容易，应采取什么措施 ? 服务系统是不是围绕顾客需求设计出来的 ? 4 ．预见性… 对顾客的需求是如何预测的 ? 如何在顾客尚未提醒之时，抢先一步，向他们提供所需服务 ? 当你和你的服务团队预测准确时，你是如何知道的 ? 表明你的服务提供系统 准确预测的指标是什么 ? 5 ．信息沟通… 如果服务系统内部以及你和顾客之间不能进行有效和有效 率的信息沟通。那么服务提供系统就不能正常运作。 你如何知道信息得到充分、准确和及时的沟通 ? 当沟通受阻时，你如何知道 ? 你知道时是不是为时太晚了 ? 能反映服务活动中有效沟通的可测量的标准有哪些 ? 6 ．顾客反馈… 如何了解顾客的想法 ? 顾客反馈系统如何用于提高服务质量 ? 如何知道顾客是高兴还是不高兴、是满意还是不满意、是幸 福还是不幸福 ? 关于有效顾客反馈系统的可观测的指标 有哪些 ? 你如何知道这个系统运行正常 ? 7 ．组织和监管 有效率的服务程序需要组织，同样，组织需要监管。 在服务工作中．谁在做什么工作 ? 你和服务人员是如何组织 的? 你理想中的组织框架是什么样的 ? 应该如何监管 ? 能表现出所有部门运行正常的可见或可测量的迹象是什么 ? 建立高效的服务团队 岗位说明书的模式 岗位名称 需要的知识 需要的技能 需要的行为品质 技能 / 行为标准 期望的结果 理想的顾客服务工作人员特质 喜欢与人打交道 在陌生人中间能感觉自然 对某个集体或某个地方有归属感 能较好地控制自己的感情 与人接触时能敏锐地体察他人的情感及需求 有较强的同理心 总体上信任他人的感觉 强烈的自尊 如何招募具备优质顾客服务 能力的岗位应聘者 抽象提问： 当你与顾客打交道时，你认为最重要的是什么？ 从你过去的工作经验来看，哪种顾客最难应付？为什么？ 描述你如何对待愤怒或难应付的顾客。 你觉得最引以自豪的工作成就是什么？ 你在过去做过哪些能反映你对他人态度友好的事情？ 角色演练 真实一刻组织 顾 客 第一线主管人员 中层主管 企业文化 （知所分寸， 知所作为） 总 裁 自我道德 规 范 一个组织越是授权， 就越需要“企业文化”和“自我道德规范”做根基。 自我实现的需要 尊重需要 一 种追求个人能力极限的内驱力，包 括成长、发挥自己的潜能和自我实现 - 内部尊重：自尊，自主和成就 外部尊重：地位，认可和关注 社会需要 - 保护自己免受心理和 生理伤害的需要 安全需要 - 爱、归属、接纳和友谊 生理需要 - 身体的需要如饥渴、栖身 和其他的要求 马斯洛的需求层次理论 员工的工作意愿 员工的工作能力 高 高 低 授 权 你办事，我放心。 领导者提供极少指导或支持 指 导 一定范围内看着办， 有事就汇报请示。 指导与支持并重 低 参 与 我们共同决策， 领导者提供便利条件 指 示 听我的指令行事。 领导者指示为主。 通过在顾客服务方面授权，你能 缩短顾客投诉反映时间。 员工们体会到自身的价值和重要性。 节约主管的时间，让主管有精力去做规划等 事宜。 顾客体会到自身的价值和特殊性。 评估员工工作表现 当你在现场的时候，密切掌握员工是怎样和顾客打交道的， 亲自观察，而不是掌握第二手资料。 决不吝啬表扬，这不花一分钱，而对员工和顾客收获很大。 超过工作标准 不断地符合标准 显示进步，不管进步多么微小 碰到难弄的顾客保持冷静 不厌其烦地帮助别人 评估员工工作表现 当你纠正员工的缺点时，采取尊重的态度，不要当着别人的面。 考虑员工的感情 冷静下来，分析每一种情况 显示对员工的信任，相信他有能力作出必要的改进 仔细解释任何违规行为的性质以及期望得到的改正 一直不在他人面前指责员工 总结违规行为的具体后果，并追究到底 公正对待每一个员工 及时注意违规行为的现象 明确规定纪律行为目标 立刻处理违规行为 有效的交流程序技能 提高收集信息和沟通的技能，具体方法是： 更有效地使用开放式问题、封闭式问题收集信息。 更频繁地使用积极倾听的技巧来领会交谈的含义。 为对方提供一个气氛和谐的“安全空间”，让他们说出自己的 真实感觉和想法。 提高提供信息的技能，具体方法是： 提供清晰而富有建设性的信息。 及时而有效地进行交流。 改进部门协同工作技能所涉及的交流方式，具体方法是： 当出现意见不和时，更坚定地、更有说服力地进行交流。 消除相互埋怨和背后非议的现象。 将精力集中在寻求解决问题方案、制定目标和计划之上，而不 是集中在问题的本身。 客户类型 分析与应对技巧 人际风格测试 成员的人际风格 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 表现型 （孔雀） 26 变色龙 分析型 （猫头鹰） 驾驭型 （老虎） 26 26 行为果断力 成员的人际风格 热情大方，活力四射； 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 乐观外向，创意无限； 表现型 毅力不够，喜新厌旧； （孔雀） 言多行少，好高骛远。 变色龙 分析型 （猫头鹰） 26 驾驭型 （老虎） 26 26 行为果断力 成员的人际风格 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 表现型 （孔雀） 26 变色龙 注重效率，说干就干； 分析型 （猫头鹰） 26 26 驾驭型 行动至上，成果第一。 （老虎） 残酷无情，咄咄逼人； 为达目标不择手段， 行为果断力 成员的人际风格 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 表现型 （孔雀） 26 变色龙 一丝不苟，慢条思理； 分析型 擅长分析，注重过程。 （猫头鹰） 目光尖锐，冷眼旁观； 驾驭型 （老虎） 吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头。 26 26 行为果断力 成员的人际风格 平易近人，支持体谅； 合作性强，配合度高。 行 为 反 应 力 平易型 缺乏远见，随波逐流； （考拉） 表现型 （孔雀） 人云亦云，墙头草两边倒。 26 变色龙 分析型 （猫头鹰） 驾驭型 （老虎） 26 26 行为果断力 人际风格的调整原则 人际风格 调整原则 克制自己 表现型 有头有尾 学习尊重他人 驾驭型 分析型 避免专横跋扈 当机立断 面对现实 大胆出击 平易型 实事求是 优质顾客服务个人层面的 七个标准领域 仪表 态度 指导 关注 销售技巧 得体 礼貌地解决 问题 1 ．仪表… 顾客对一定的顾客服务活动所作出的积极或消极的反应，很 大程度上受他或她所看到的影响。 视觉是丰富我们对经历的看法的一种重要感觉。 当顾客接触你的服务人员或服务人员去接触顾客时，你希望 顾客看到什么 ? 你希望服务人员表现如何 ? 服务人员应该营造什么情绪、气氛或形象 ? 符合仪表要求的外在指标是什么 ? 2 ．态度 我们不能直接看到眼务人员的态度，所以需要通过他们的身 体语言和语调来推测。从这个意义上说，态度是随处可见 的，展露无遗的… 服务团队的微笑、眼神接触、姿态以及手势和其他肢体语言 是什么样的 ? 你如何描述服务提供时理想的身体语言 ? 如何描述你希望服 务团队传递的理想的语气和语调 ? 当它们得以贯彻时，你如何知道 ? 有哪些观测指标 ? 3 ．关注… 关注——是指满足顾客独特的需要和需求。 这种关注或关心是敏感的。它认同顾客个性，从而以一种特 殊、独特的方式对待每一位顾客。 你的全体服务人员以何种方式表示关注 ? 他们如何才能使顾客感觉受到特别优待 ? 哪些不同的顾客群需要保持不断变化的敏感关注 ? 为满足这 些独特的需要，你的服务人员能做些什么 ? 4 ．得体… 得体不仅包括如何发出信息，还包括语言的选择运用。 某些语言会把顾客赶跑，因此，注意避免使用这样的语言。 在不同的环境中，说哪些话比较合适 ? 在与顾客打交道的过程中，哪些话是总要说的 ? 应该怎样称 呼顾客 ? 应该在什么时候称呼顾客名字，频率是多少 ? 5 ．指导… 顾客服务人员如何帮助顾客 ? 他们如何指导顾客作出购买决 定，以及为顾客提出劝告和提供建议 ? 为顾客提供帮助的过程中，应该配备什么资源 ? 服务人员需要具备什么知识水平才能够提供正确的指导 · 你如何知道他们的知识水平已经达到标准 ? 如何衡量这个标 准？ 6 ．销售技巧 无论是销售产品或销售服务，销售都是服务不可分割的一部 分。 服务的功能是培育、推进和积累销售。因此，服务人员的销 售技巧在多大程度上受到重视 ? 你提供的服务所需要的销售技巧包括哪些内容 ? 有效销售的可观测或可衡量的指标是什么 ? 你的销售标准是什么 ? 7. 礼貌地解决问题… 应该如何处理顾客不满 ? 如何使顾客转怒为喜 ? 如何对待粗鲁、难以应付的顾客 ? 顾客总是对的么 ? 如果是的，你在保持这个标准上能做到什 么程度 ? 应该由谁负责处理顾客的不满与问题？ 有效处理客户的 抱怨与异议 关于投诉的真与假 如果没有顾客投诉，这表示我们的服务或产品有良好 的水准。 损失一个顾客对我们来说不会有太大的影响。 虽然我们能够替顾客解决了问题，做到了最好， 顾 客们仍然觉得是我们不对，他们一样不会再购买我们 的产品或服务。 我们不应让顾客容易投诉。 一个“好”顾客的自白 你们都说我是好顾客，因为我从不挑剔你们服务的好坏。 当我走入一家餐馆，碰巧里面的服务员在聊天， 我是不会去打断他们的谈话，以求得他们的招呼， 只是静静地坐在座位上等候。 当我步入一家商店想买点东西时，绝对是客客气气， 如果某位店员因为我挑拣的时间稍长而不悦， 我是不会怒目相对的，仍旧是默默行事， 因为我相信以牙还牙是不妥的。 我从不跺脚，也从不嘟囔，更从不厉声， 就算是看见别人在公众场合做这样的事， 但我可不想学他们的样，因为我是一个好顾客。 再此我还要告诉你我的另一面。 我也是一个绝对不会再上门的顾客。 想想这些统计结果（一） 当顾客心中有抱怨时： 4% 会告诉你 96% 默默离去 其中， 90% 不再光顾 顾客为何不上门 3% 搬家 5% 和其他同业有交情 9% 价钱过高 14% 产品品质不佳 68% 服务不周 想想这些统计结果（二） 恶名昭彰 一位不满的顾客平均会将他的抱怨转告 8-12 人。 其中有 20% 还会转告 20 人之多。 当你留给他一个负面印象后，往往还得有 12 个正面印象才 能弥补。 化抱怨为玉帛？ 将顾客抱怨、不满妥善处理， 70% 顾客会再度光临； 当场 圆满解决， 95% 会再光临； 平均而言，当一个顾客的抱怨被圆满处理后，他会将满意 的情形，转告 5 人。 你能“喜新厌旧”？ 你吸引一位新顾客的力量，平均是保有一位老顾客的 6 倍； 顾客对企业的忠诚度值 10 次购买价值。 你认为客户为什么会不满？ 顾客感到不满可能是因为… ... 他的期望没有得到满足。 他此前已经对其他某个人或某件事心存不满。 他觉得，除非大声嚷嚷，否则就每人理睬或重视他。 你或者你的同事对他作了某种承诺而没有兑现。 你或者你的同事对他冷漠、粗鲁或不礼貌。 公司的两个员工对他一个指东一个指西。 他觉得如果他嚷嚷就能迫使你满足他的要求。 你没有受过足够的工作培训来迅速准确地处理他们 的问题。 不满的顾客想要什么？ 得到认真的对待。 得到尊重。 “ 绝对不可能的” 懂行、自信、认真地答复他关心的问题。 恩赐或傲慢的态度。 尊重顾客以及顾客关心的问题。 立即采取行动。 赔偿或补偿。 让某人得到惩罚。 消除问题不让它再次发生。 让别人听取自己的意见。 让顾客投诉变得简单 设立一条热线电话，以便对顾客提出的意见和建议 作出迅速的反应。 授权柜台服务人员为顾客提供迅速快捷的出色服务。 设立专访小组，对顾客进行典型调查，以便了解顾 客对工作改进的意见。 设置简便易行的“意见卡”，与顾客建立全方位 的 联系。 平息顾客不满的技能 保持平静、不去打岔。 专心于顾客所关心的事情。 面对口头的人身攻击时不采取对抗姿态。 减少文书工作和电话的干扰。 体态专注、面部表情合适。 与对方对视时眼神很自信。 耐心地听完对方的全部叙述后再作出回答。 适当做些记录。 表现出对对方情感的理解。 让顾客知道所允诺的帮助是真诚的。 知道在什么时候请求别人的帮助。 语调自信而殷勤。 不使用会给对方火上浇油的措辞。 避免指责自己的同事或公司引起了麻烦。 不满的顾客走了以后，能控制自己的情绪。 面对激动的顾客时 先别急于解决问题，而应先扶平顾客的情绪，然后 再来解决顾客的问题。 别把顾客的话看得太认真，事实上他们所说的都是 因为激动而口不择言，并不一定是那么回事。记住： 顾客不是对你个人有意见 即使看上去是如此。 当碰到这样的顾客时，务必保持冷静，仔细听。 解决问题时，一定要针对问题，不要针对人。 情绪是很敏感的， 要小心处理！ 服务的禁言 你好像不明白…… 你肯定弄混了…… 你应该…… 我们不会…… 我们从没……我们不可能…… 你弄错了…… 以前从来没有人抱怨过这些。 这是我们公司的规定。 我不知道 . 。 这不关我的事。 我们可不负责。 我们一直都是这样做的。 这是你的事，你自己做决定。 绝对不会，绝对不可能。 个人策略— 简单的行为，重要的结果 积极的心态 身体语言 眼神 面部表情 身体姿势和动作 手势 语气— 不是你说什么，而是你怎么说 语调的抑扬变化 说一遍和说一百遍应是一样的 在电话中讲话时也一定要微笑 音量 语速 注意说话的语气 乐观 温和、舒服、通情达理 克制的 清楚、直接、自然 你说话的语气，往往比说话的内容更重要。 解决顾客问题的六大步骤（一） 开场白：消除抱怨者的疑虑。 应该做的： 称呼对方的姓名 诚挚对待每一位顾客 接受抱怨 体谅对方的口气 用平静肯定的声音 不应该做的： 言辞激烈，带有攻击性 说“这种事情通常不会发生” 问一些没有意义的问题 ，以期寻找到顾客的错误 解决顾客问题的六大步骤（二） 提出问题以获取信息：找出问题的实质。 应该做的： 直截了当地提出问题以找到问题的根源。 留给对方足够的时间说明他们的情况。 对对方提出的要求要给予积极的答复。 不应该做的： 一连串的提问 表情僵硬 声音冷漠、机械 推卸责任 解决顾客问题的六大步骤（三） 聆听、回应并思考；表示你明白顾客的心情、处境。 应该做的： 让顾客发泄心中的不满乃至愤怒。 总结一下打电话的人所提出的问题。 简要地重述问题的要点，以表示你在认真地听。 对顾客抱怨的问题表示能够理解。 不应该做的： 说“是的，但是… ...” 争论或者对抱怨漠不关心。 让对方觉得你以前好像总是听到这样的事。 解决顾客问题的六大步骤（四） 提议其他选择：提出一个互相可以接受的解决方案。 应该做的： 首先提出一个方案。 说明这个计划的好处。 注意建议的口吻。 不应该做的： 引用先例。 想方设法用其他的东西替代顾客要求的东西。 要求顾客从你的角度看问题。 解决顾客问题的六大步骤（五） 达成一致 应该做的： 计划好交涉的步骤。 从低起点开始，但是要有抬高的准备。 当对方感到不满意时表示理解。 不应该做的： 立即就给出最大的让步。 暗示顾客的要求是没有道理的。 承诺你做不到的好处。 给予顾客与之无关的好处。 你为顾客设想更多， 反而容易赢得顾客的 让步！ 解决顾客问题的六大步骤（六） 最后确定：重述协议的细节，以体现专业。 应该做的： 向顾客核实细节。 告知下一步会怎样。 如果还有任何疑问的话，欢迎他们再来找你。 告诉他们你很高兴能帮他们解决问题。 重复一下你自己的姓名加深顾客的印象，并告诉顾客以后 如何跟你联系，以体现主动服务。 不应该做的： 想当然 。 急于结束。 解决问题的重要性 不错，顾客不完全是对的，但这也是一个事 实：客户就是客户。这句话简单地说明了解决问题远 比争论谁对谁错更重要。当有人被激怒时，如果你能 心平气和地解决问题，就会缓解紧张气氛，每个人都 会觉得好受多了，而你也将节省时间。所以，我们应 该： 虽然顾客不完全对，但是顾客终归是顾客。 对付一个怒气冲天的人，请心平气和地解决问 题， 不要与他的情绪共舞或是责怪任何人。 事关紧要的措辞 对事不对人 你没有填对。 这张表格中还有一些东西需要我们填一下。 不要直接指出顾客的错误。 用“我”来代替“你” 你弄错了 / 你误会了。 对不起，我没有讲清楚…… 不要责备顾客。如果有什么地方弄错了，尽可能地用 “我”字开头。 避免下命令 你应该 / 你必须…… 请你…… / 您看是不是可以这样…… . 有礼貌地把命令重新表述为请求。 事关紧要的措辞 负起责任 我不知道。 / 这不是我的事。 / 我不能…… 我不太清楚，但是小张应该能帮助你，我们去找他吧。 应该告诉顾客你和他能做的事情，而非不能做的事情。 即使顾客的需求不在你的工作责任范围之内，也不要将 这一点直接告诉他。告诉他你能够提供什么样的帮助。 避免引起对抗 你们公司总是这样。 / 绝对不可能。 注意你的措辞 顾客：我想成为你们优先送货顾客名单上的一员。 员工：那你必须已经购买了超过 5000 元的商品。 顾客：我想咨询一下出国英语强化班的情况。 员工：已经开学了。 / 是下午上课的。 顾客：为什么我还没有收到退款？ 员工：因为你的表格填错了。 顾客：请你查一下我们的帐户上还有多少钱好吗？ 员工：计算机坏了，你明天再打电话来吧。 顾客：我要求的退款是 46.3 元，可我收到的退款是 36.4 元。 员工：你的退款要求一定是 36.4 元，否则我们不会寄给你这个 数的。 请运用 3F 技巧 顾客的感受（ Feel ） 别人的感受 (Felt) 发觉 (Found) 我理解你为什么会有这样的感受， 其他顾客也曾经有过同样的感受， 不过经过说明后，他们发觉，这种规定是保护他们的 利益的，所以也请您配合一下，谢谢！ 要想使别人与你合作 , 请…… 用温和而合作的语气以减少对方的怒气。 用“我将要… ...” 以建立信任。 用“您能…… 吗”以减少摩擦。 用“您可以… ...” 以婉转的方式说“不”。 尽早打电话通知对方以避免误会。 明确说出你做了什么或将要做什么以表示你的确关 心对方。 与自己的合约 日期： 在这次课程中，我学到的 / 认识到的 / 听过的最重要的观念 是： 受这些观念的影响，在此后的 30 天内，我决定做下列事情： 做这些事情，会产生下列结果： 你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度。 你不能左右天气，但你可以改变心情。 你不能改变容貌，但你可以展现笑容。 你不能控制他人，但你可以掌握自己。 你不能预知明天，但你可以利用今天。 你不能样样顺利，但你可以事事尽力。 服务是全公司事，不是 个人或一个部门的事。
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5、优质客户服务技巧
QIHANG MANAGEMENT CONSULTING 上海企航科技咨询有限公司 优质客户服务技巧 刘长雄 讲 主 1 课程收益 • 了解客户服务的重要性，提高服务人员的 个人素质； • 掌握塑造服务人员专业化的要领 • 以适当的仪容，用语和态度来对待顾客。 • 掌握如何更了解顾客的需求和期待 , 和顾 客有效的互动 , 提升顾客满意度 • 掌握处理客户投诉技巧 • 塑造并维护公司的整体形象，使公司创造 出更好的经济效益和社会效益。 2 内容大纲 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 顾客至上 人财第一 优质客户服务 把握人性 ISO9001 关于客户服务内容 客户满意度评估 客户抱怨处理 客户关系管理 营销理论 礼仪基础 商务礼仪 3 第一章 顾客至上 人财第一 4 企业存在的目的是什么？ 赢利 顾客满意 满足顾客要求 优质的产品和服务 优秀的人才 支付工资的不是雇主，是客户。 —— 亨利 · 福特 5 人财第一 • 人裁？人头？人力？人材？人才？人 财？ • 人财第一！ 6 优秀客户服务人员应具备的能力 技能 知识 态度 知识 : 公司、产品、行业、供应商、客户 技能 : 电脑、语言、沟通协调等服务技能 态度 : 认真、敬业、热忱、主动、专注。。。 7 他们需要什么样的员工？ • HP ：“惠普的成绩源自不断受到激励的员工；员 工的忠诚是最为关键的因素；我们信任我们的员 工会做出正确善良的事情，坚信他们在企业发展 中具有重要的作用；每个人都在做出自己的贡献： 不论职位、水平的高低，不论任职的长短；一个 富有情趣，富有激励性的工作环境对于创新发明 是至关重要的；多样的劳动力构成能增强我们的 竞争能力；员工应当具有终身学习的意识。” • IBM ：“在人际交往中永远保持诚信的品德，永 远具有强烈的责任意识。” 8 他们需要什么样的员工？ • Microsoft ：“履行我们的使命需要具有睿智创新、积极 进取的员工，他们需要具有下列价值观念：诚实、正直， 对顾客、同伴以及技术充满热情，能对他人敞开心扉，对 别人彬彬有礼……以积极的心态面对困难，勇于战胜失败 和挫折，具有自我批判精神，不断提高自身素质，对顾客、 股东、同伴及老板承担起自己的责任和义务；富有创新精 神 ...… 善于采纳反馈信息，与他人精诚合作以确保大家 的决策成果能够协调运作。” Ê®´óÓÅÐãÔ±¹¤×¼Ôò 9 • P&G ：“ P&G 就是她的员工以及我们赖以生存的价 值观。我们一直坚信， Procter & Gamble 的广大 员工一直是我们最为宝贵的财富。每个人在所负 责的领域内都是领导者，都有责任和义务提高自 己的领导成绩；承担起自己的职责以适应公司的 需要，改善我们的体制，帮助他人提高工作效率； 要像主人一样行动，像对待自己的财产一样对待 公司的财产，要将公司的长远业绩牢记心中” • 华为：其文化的核心价值观之一就是，“认真负 责和管理有效的员工是我们公司最大的财富” 10 态度决定一切！ • 积极的态度是所有成功人士共同的特征。 • 成功者遇到困难，仍然保持积极的态度 . • 积极态度与消极态度 ---- 一念之差导致天 壤之别。 • 树立正面的态度：乐观、勤奋、认真、敬 业尽责、主动积极、忠诚奉献、诚信团结、 思考创新、自觉自制、感恩热忱… 11 你喜欢什么样的客户服务人员？ • 热情 • 洁净 主动 细心 友好 善于沟通…… . 你不喜欢什么样的客户服务人员？ • 冷漠 • 势利 • 粗心 • 邋遢…… 12 态度变，行为就会变； 行为变，习惯就会变； 习惯变，性格就会变； 性格变，命运跟着变。 13 第二章 优质客户服务 14 顾客是上帝还是上当？ • 没有了顾客，我们将会怎样？ • 顾客是上帝，顾客永远是对的！ 15 客户满意的案例分析 • 梅瑞特饭店 • 1989 年 11 月的某天晚上，伊丽莎白 · 莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组 值班。傍晚时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客电话。 她因为不想到餐厅用膳，所以打电话来点餐。伊丽莎白依言登记下来，然后交待 处理。过了几分钟，这位女房客又打内线电话进来了。这次是要取消订餐。一般 说来，客户取消订餐是很常见的事情，但是这一次，伊丽莎白总觉得有什么事情 不太对劲。 • 《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革，主要目的就是为了鼓励员工在面 对问题时，能够独当一面，以客为尊。 • 由于受过这种专业的训练，所以在接到这通电话后，伊丽莎白考虑的不仅是商业 上的观点，她甚至担心背后是不是还另有隐情。所以她立即连络服务生领班来代 她的班，然后亲自去拜访这位女房客。敲开门后，她简短地介绍自己，以及来这 里的目的，然后聆听房客的回答。结果才发现，原来这位房客在点餐完后打电话 回家，得知她母亲患了重病住在医院，恐怕熬不过今晚。在与机场连系过后，沮 丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。 • 由于伊丽莎白的机警，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。她立刻 掌控全局，除了马上拨电话到机场，以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞 费而延下班机之外，同时还召来服务生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出 租车，直奔机场。由于伊丽莎白的机警，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她 16 最后一面 案例 我们能够得到的启示 ?? 17 • 一个优秀的服务人员需要始终保持随时服务的意识（比如故事的女主 人公时刻准备服务的意识） • 站在客户的角度想问题，积极主动帮助客户（女主人公甚至动用公司 的名义来推延飞机） • 要明白，客户有困难的时候，是我们抓住客户的心的机会（想想看， 面对如此周到服务，故事中的女房客下次会选择什么酒店） • 合适的人来做合适的事情（女主人公具备服务意识和素质，非常合 适） • 大事成于微，保持警惕的细心，关注客户的细节（如果女主人公粗心 一点会怎么样呢） • 公司应该有相应的文化和导向（梅瑞特饭店多年来一直致力于文化的 改革，主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时，能够独当一面，以 客为尊） 18 思考： 什么是客户服务？？ 无法相信的 出乎意料的 渴望的 预期的 基本的 出租车有基础设备（基本的），它能够将你从 A 点拉至 B 点（预期的）；司机和蔼热情（渴望的）；在你到站后，司 机将你的行李轻轻放好，有礼貌地表示希望能有幸再次为你 服务（出乎意料的）；当司机发现你住在 24 层，他主动帮 你将携带的行李提到 24 层（无法相信的）。 19 • • 客户 = 》需求 = 》感觉 = 》预期 = 》服务 海尔老总：如果客户提出要三角形冰箱，你能不能提供？就 是消费的个性化需求。能满足，这就是你的优势。 对客户的需求，以于不同形式的相对满足。 服务 -- 是为客户创造价值的。 如果你的服务带给客户的好处，比其他同类要多花费的相同， 那你的服务就更有价值。 如何通过更有价值的服务 , 增加客户的价值 ? 客 值户 价 改善价值 当前服务中 的某些特征 比同行做的好 延伸价值 在售前 售中 售后 综合考虑 扩张价值 为有形 的服务 增加 无形 的含量 20 顾客想要什么？ • 顾客就是为了买你产品而来吗？顾客 想要什么？ 交货期准时 方便快捷 产品质量好 安全、经济… 宾至如归的服务 上帝般的感觉… • 我们能提供给顾客什么？ • 高质量的服务就是满足顾客要求。 21 顾客要求体现在哪？ • • • • 顾客要求是顾客亲自说出来的。 顾客要求有时并没有说。 顾客要求有时是法律规定的。 顾客的要求会变化，会越来越高。 • 只有先知道顾客要求，才是成功的第 一步。 22 顾客满意，公司赢利 • 不光要知道顾客要求，还要想方设法 去满足顾客要求。 • 只有超越顾客期望才能让顾客忠诚。 • 顾客只在两种情况下会主动找你。 23 如何让顾客满意 / 忠诚？ • 产品优质 • 服务优质 24 科特勒眼中的客户服务 • 客户服务，就是为了能够使企业与客 户之间形成一种难忘的互动（愉悦亲 密、很愉快的，自己经历的互动）企 业所能做的一切工作。每一位客户从 进入公司，就开始享受你的服务，到 最终他带来新的客户，在整个过程中， 全公司所能做的一切工作都叫做客户 服务工作 25 “ 服务老板最有效的方法就是 拿出最好的服务对待顾客” —— 山姆 · 沃尔顿 顾客 员工 老板 26 顾客关怀黄金法则 • • • • • • • • • • 获得一个新顾客比留住一个老顾客花费更大 除非你能很快弥补损失，否则失去的顾客将永远失去 不满的顾客比满意的顾客拥有更多的朋友 顾客不总是对的，但怎样告诉他们错了会产生不同的 结果 欢迎投诉 - 投诉使你有机会进行挽救 在一个自由的市场经济里，不要忘了顾客由选择权力 对待内部顾客就要像你对待外部顾客一样 你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求 如果你不相信，你怎么希望你的顾客相信呢 如果你不照顾你的顾客，那么别的人就会去照顾 27 企业身体语言 • OBL(Organization Body Language) • 带有拒绝性质的 OBL 信号信息 –顾客来时门锁着，没有任何解释 –没有供顾客使用的停车场 –接待处没有人 –接待处有人，但都不理睬顾客 –电话没有人接，…… 企业身体语言的几个方面：场所 / 建筑、安全、便利、 交流、环境氛围、 28 提供完美服务具备的心态： • • • • 相信自己的能力，相信自己的企业 积极乐观的心态 感恩的心态 将每一次与客户沟通当成自己的艺术品的 心态 29 如何用敬业精神感召客户 • 对小事、细节用更多心血，更多关注去对待 • 让客户知道为他服务时，你牺牲了更多的宝贵个人时间。 • 时刻都会与对方谈他关心的话题。 • 主动地为客户尚未要求的工作作准备并告知你的行动。 • 节假日加班，一定要向对方问好，并告知你们正在为他的项目加班。 • 加班至深夜，在不影响他人情况下，可向他请教、 • 讨论关键问题，并征询意见。 • 你在努力做的任何一件事，一定要让你的“上帝” 知道。 • 当你的工作影响到你的家庭、个人生活时，一定取得他们的“同 情” 30 如何用敬业精神感召客户 • 为了对客户更好地服务，你已经主动地参与到他们目前 正在进行的工作中。 • 你买了他们的产品，并自己使用了，别忘了告诉你的心 得体会。 • 你买了他们竞品，并自己使用，别忘了告诉他们竞品的 优点与缺点。在公共场所，只要与客户在一起，别忘了 向你的朋友，推介客户产品或服务。 • 与客户交往过程中，坚持使用对方产品或服务，以表示 认同接受。 31 • SERVICE （服务） • S—Smile （微笑）：应该对每一位客人提供微笑服务。 • E—Excellent （出色）：将每一服务程序，每一微小服务 工作都做得很出色。 • R—Ready （准备好）：应该随时准备好为客人服务。 • V—Viewing （看待）：应该将每一位客人看作是需要提供 优质服务的贵宾。 • I—Inviting （邀请）：在每一次接待服务结束时，都应 该显示出诚意和敬意，主动邀请客人再次光临。 • C—Creating （创造）：应该想方设法精心创造出使客人 能享受其热情服务的氛围。 • E—Eye （眼光）：始终应该以热情友好的眼光关注客人， 适应客人心理，预测客人要求及时提供有效的服务，使客 人时刻感受到你们在关心他自己。 32 第三章 把握人性 33 自我实现的需要 - 一 种追求个人能力极限的内驱力，包 括成长、发挥自己的潜能和自我实现 尊重需要 - 内部尊重：自尊，自主和成就 外部尊重：地位，认可和关注 社交、爱的需要 - 爱、归属、接纳和友谊 安全需要 生理需要 - 保护自己免受心理和 生理伤害的需要 - 身体的需要如饥渴、栖身 和其他的要求 马斯洛的需求层次理论 34 品牌核心价值观认同需要 品牌认同需要 合作依赖需要 售前售中售后服务需要 基本安全、质量、成本、交货期需要 户求层次？ 需 客 35 • 静心助眠口服液。 • 广告语：女人失眠要 静心，静心口服液。 36 • 平安保险 • 广告语：买保险就是买平安 37 小洋人妙恋乳酸菌饮料 广告语：小洋人妙恋，初恋般的感觉。 38 • 霸王防脱洗发水 • 广告语：男士魅力，霸王防脱。 39 • 全球通 • 广告语： • 生命就是一个个赛程，每人 每天都在跨越障碍．相信我， 专心去做，谁都有机会拿自 己的冠军．做最好的自己． 我能，全球通。 40 41 42 43 • 旺仔 QQ 糖 • 广告语：你 Q 我 Q 大家 Q ，旺仔 QQ 糖。 44 • 凯芙兰化妆品 • 广告语： 我喜欢凯芙兰的色彩 喜欢独一无二 喜欢成为焦点 这就是我 我炫我自己 45 • 太太口服液 • 广告语： • 做女人真好，太太口服液。 46 • 夕阳红老年用品 • 广告语：人生最美莫过夕阳红， • 夕阳红伴您夕阳更红。 47 第四章 ISO9001 关于客户服务内 容 48 什么是质量？ • 质量 quality--- 一组固有特性满足要求的程度 . • 要求 requirement--- 明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望 • 产品质量：产品的一组固有特性满足顾客要求的 程度 . • 过程质量：过程的一组固有特性满足产品要求的 程度 . • 体系质量：体系的一组固有特性满足过程要求的 程度 . 49 3.3.5 顾客 customer 接受产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 注：顾客可以是组织内部的或外部的。 3.3.6 供方 supplier 提供产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提 供方。 注 1 ：供方可以是组织内部的或外部的。 注 2 ：在合同情况下供方有时称为“承包方”。 3.1.4 顾客满意 customer satisfaction • 顾客对其要求（ 3.1.2 ）已被满足程度的感受 注 1: 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨 并不一定表明顾客很满意。 注 2: 即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确 保顾客很满意。 50 谁是我们的顾客？ Who Is Our Customers 业主 / 住 户 上级 发 展 商 外部 客 顾 外 事 单 位 你知道 内部顾 客有多 重要吗 内部 客 顾 同事 公司各部 门 业主 / 住 户 的朋 友 51 以顾客为中心的质量管理体系模式 质量管理体系的持续改进 顾客 管理职责 资源管理 要求 顾客 产品 实现 测量、分析 和改进 满意 产品 52 52 八项质量管理原则 八项质量管理原则形成 GB/T19000 族质量管理体系标准的理论基础。 • 以顾客为关注焦点 • 领导作用 • 全员参与 • 过程方法 • 管理的系统方法 • 持续改进 • 基于事实的决策方法 • 与供方互利的关系 53 原则一 --- 以顾客为关注焦点 : 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和 未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 识别顾 客 需求和期望 转化为产品要求 组 织 确立良好的沟通 顾 提供顾 所 客需产品 满 客 顾意度监控 确保顾 满意 客 客 企业获利，永续经营 54 顾客忠诚才是最终目标 1. 开发一个新客户的成本是维护一 个老客户成本的 5 倍。 2. 一个满意的顾客会告诉１－５个 人 . １００个满意的客户会带来 ２５个新客户。 3. 更多购买并长时间地对公司的商 品保持忠诚。对他人说公司和产 品的好话，较少注意竞争品牌的 广告，并且对价格不敏感。 4. 可以让我们在所有的竞争对手中， 成为一种别人复制不了的强劲的 优势，服务是用人做出来的，不 是用钱可以做出来的…… 250 法则 55 5.2 以顾客为关注焦点 •最高管理者应以增强顾客满意为目的， 确保顾客的要求得到确定并予以满足 （见 7.2.1 和 8.2.1 ）。 56 56 7.2 与顾客有关的过程 • 7.2.1 与产品有关要求的确定 • 组织应确定： a)顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； b)顾客虽然没有明示，但规定用途或已知的预期用途所必需的要求； c)适用于产品的法律法规要求； d)组织认为必要的任何附加要求。 • 注：交付后活动包括诸如保证条款规定的措施、合同义务（例如， 维护服务）、附加服务（例如，回收或最终处置）等。 采用适用的方法、途径，及时、全面了解产品要求的有关信息， 确定恰当的产品要求。 57 57 7.2.2 与产品有关的要求的评审 • 组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客作出提供产品的 承诺（如：提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改）之 前进行，并应确保： a)产品要求已得到规定； b)与以前表述不一致的合同或订单的要求已得到解决； c)组织有能力满足规定的要求。 d)评审结果及评审所引起的措施的记录应予保持（见 4.2.4 ）。 • 若顾客没有提供形成文件的要求，组织在接受顾客要求前应对顾客要 求进行确认。 • 若产品要求发生变更，组织应确保相关文件得到修改，并确保相关人 员知道已变更的要求。 • 注：在某些情况中，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审可 能是不实际的，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、 产品广告内容等进行评审。 58 58 7.2.3 顾客沟通 • 组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排： a)产品信息； b)问询、合同或订单的处理，包括对其的修改； c)顾客反馈，包括顾客抱怨。 与顾客有效的沟通，是充分与准确地了解顾客要求的前提； 与顾客进行有效的沟通，是为了充分与准确地掌握顾客对 组织的产品 / 服务满意程度有关信息，以此作为测量与监 控顾客满意以及实施持续改进输入； 确保在产品 / 服务提供之前、提供之中以及提供之后，与 顾客进行沟通。 59 59 生产和服务提供 • 7.5.1 生产和服务提供的控制 • 组织应策划并在受控条件下进行生产和服 务提供。适用时，受控条件应包括： a)获得表述产品特性的信息； b)必要时，获得作业指导书； c)使用适宜的设备； d)获得和使用监视和测量设备； e)实施监视和测量； f)实施产品放行、交付和交付后活动。 60 7.5 60 7.5.2 生产和服务提供过程的确认 当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视 a) b) c) d) e) 或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交 付后才显现时，组织应对任何这样的过程实施确 认。 确认应证实这些过程实现所策划的结果的能力。 组织应规定确认这些过程的安排，适用时包括： 为过程的评审和批准所规定的准则； 设备的认可和人员资格的鉴定； 特定的方法和程序的使用； 记录的要求（见 4.2.4 ）； 61 61 再确认。 7.5.4 顾客财产 • 组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客财产。组织应识别、验证、 保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。如果顾客财产发生 丢失、损坏或发现不适用的情况时，组织应向顾客报告，并保持记录 （见 4.2.4 ）。 注：顾客财产可包括知识产权和个人信息。 • 顾客财产：顾客所拥有的提供组织的产品、设施、财物和信息资料等， 并有组织控制。包括： • 顾客提供的构成产品的部件或组件； • 顾客提供的用于修理、维护或升级产品； 服务行为涉及的顾客的财物； 代表顾客提供的服务，如：将顾客的财产运到第三方； 顾客知识产权的保护，包括规范，如图样。 组织对这类产品应进行标识、验证、保护和维护；当出现问题时应记录报 告。 62 62 8.2 监视和测量 ８ .2.1 顾客满意 • 作为对质量管理体系绩效的一种测量，组织应监视顾客 关于组织是否满足其要求的感受的相关信息，并确定获 取和利用这种信息的方法。 • 注： • 监视顾客感受可以包括从诸如顾客满意度调查、来自顾 客的关于交付产品质量方面数据、用户意见调查、流失 业务分析、顾客赞扬、索赔和经销商报告之类的来源获 得输入。 63 63 第五章 客户满意度评估 64 为什么要衡量顾客满意度？ 了解顾客的想法。 明确顾客的需要、需求和期望。 弥补缺口。 检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。 因为工作业绩的提高带来利润的增加。 能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。 实施持续的改进过程。 65 几种对待客户服务反馈的态度： 根本没有客户服务反馈 缺乏客户服务反馈 , 却自以为有 缺乏客户服务反馈 , 却一定不在乎 虽然有客户服务反馈 , 却充耳不闻 虽有客户服务系统反馈 , 但从不听逆耳之言 没有反馈渠道的客户 , 最终会用 脚 来投票 __ 一 走了之 客户反馈是非常廉价而有效的市场调研手段 , 能动态地了解客户的需求、感受、问题。如果因为不 在乎或自以为是或懒得理会客户的心理，那你就会发 现你的客户越来越少。 66 顾客反馈系统能告诉我们 顾客对你的满意达到什么程度？ 顾客到底在想些什么？ 顾客欣赏你哪些方面的服务？ 顾客不喜欢什么？ 什么是顾客普遍抱怨的？ 顾客对改进服务提出了什么样的建议？ 67 测量顾客满意度及忠诚度 顾客调查 问卷调查：持续性和经济性比问卷的实际 内容更重要。 焦点顾客访谈 顾客反馈 一线服务人员的反馈 68 与客户的交流 • 脐带：顾客的核心需求及满足这种需求的途径 • 系船绳：顾客与供应商之间的交易 • 船与岸之间的系船绳越多，船就泊的越牢靠，更 不容易被风吹走 供应商 顾客 69 顾客反馈路障 障碍 1 ：顾客不相信反馈会起到作用。 障碍 2 ：顾客通常不太容易接近有决定权的人。 你可以做些什么以 消除这些障碍？ 70 标竿学习的典范 美国施乐公司创立于 1960 年代，公司名称 XEROX 成为复印的代名词。 该公司的经营业绩长久居于全美排行的前 50 名之列。 1976 - 1982 年，施乐在全美的复印机市场占有率，由 80% 下降至 13% 。 然而，经过不懈的努力： 施乐公司的营业收入从 1984 年的 87 亿美元上升至 1989 年的 124 亿美 元。 收益从 4800 万美元上升至 48800 万美元，并于 1989 年荣获“美 国国家品质奖”。 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客 的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。” — 柯恩斯 71 谢谢您购买我公司的产品。为了让我们能更好地为您服务， 烦请您填写下列问卷，谢谢您的合作！ 第一部分：总体满意度 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意 1. 根据您最近的经历，您对施 乐公司满意吗？ 肯定会 可能 说不准 可能不会 肯定不会 2. 根据您最近的经历，您是否 会从施乐公司购买其它产品？ 3. 根据您最近的经历，您是否 会将施乐推荐给您的生意伙 伴？ 72 4. 您对总体质量满意吗？ 很满意 基本满 意 难说 基本不满意 很不满意 a) 施乐产品 b) 您得到的销售支持 c) 您得到的技术支持 d) 您提出要求的处理情况 e) 施乐用 培 户训 f) 施乐提供的文件 g) 电话热线支持 73 第二部分：销售支持 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 5. 您对施乐的销售人员满意吗？ a) 您提出问题的回应时间 b) 为满足您的需求而与您接触的频繁度 c) 为提供施乐新产品和服务信 息，与您接触的频繁度 d) 产品知识 e) 应用知识 f) 解释术语 / 条件的准确性 g) 解决问题的能力 j) 专业性 74 第二部分：顾 支持 客 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 6. 您最近一次给施乐打电 话是为了什么？ 7. 您是在多久之前打的电话？ 8. 您与施乐的哪一个职能 部门联系的？ 9. 您对得到的帮助满意吗？ a) 能够很快找到负责人 b) 为您服务的施乐员工的态度 c) 提供解决方案的能力 d) 提供解决方案的时间 e) 解决方案的有效性 f) 对得到帮助的总体满意程度 75 情景模拟 : 请设计本公司 户 满的 客 意度调查问 卷 ?? Microsoft Office Excel 2007 ¹¤×÷²¾ Microsoft Word Îĵµ 要求 : 只需要设计大体框架即可 76 一份检验单 1 、是否存在一套系统、以保障系统客户的利益？ 否 2 、这种方法是否使用适当的抽样技术？ 是 否 3 、如果使用一份调查问卷，它是否为客户提供了机会，使他们能 够将关于产品 / 或服务的任何方面的信息反馈回来？ 否 4 、调查问卷中是否包含了执行总裁的说明？ 5 、调查问卷是否必须返回到一个指定的个人（最好是执行总裁）？ 6 、是否存在激励因素，以鼓励客户反馈信息？ 是 否 7 、是否要求赞许的反馈，例如：在客户心情好的时候？ 8 、当获得系统的客户反馈后，在机构内部是否要将其结果出版？ 9 、结果是否会在外部公布？ 是 否 10 、是否通过特别艰辛的努力来获得外部客户的反馈？ 否 是 是 是 否 是 是 否 否 是 77 客户服务调查表 积极主动的收集信息，制定更完善的服务准则， 以争取最大的利益。 1 、 制定客户服务调查表应达到的目标 谁是我们的客户？ 他们要求何种客户服务？ 我们提供的是何种客户服务？ 两者间主要的差异在哪里？ 怎样消除差异？ 我们的服务与“最好的服务”、典范的企业及竞争对手相比 如何？ 我们怎样向哪些标准靠拢？ 我们现在提供的是什么标准的服务？ 该服务能否满足客户的期望？ 如果不能是为什么？ 78 客户服务调查表 2 、 调查表应包含的具体内容 你购买使用的是我们那种产品 / 服务 ? 你从何时开始成为我们的客户 ? 我们提供的信息是否即使充分 ? 我们的书面材料设计得好不好 ? 是否有用、有关、合适且方便？ 我们的运货速度够不够快？ 我们未能遵守运输承诺的频率和概率有多高？ 我们的工作是否精确？ 我们与之确定沟通的标准是什么？（面对面、书信、电话、传真、电子邮件、报纸、 宣传手册） 在接受投诉时，我们是否迅速、公正、有效地解决了问题？ 我们的售后服务达到那种标准？ 我们是否提供充分的建议和支持？ 遇到要求协助和提出建议的客户时，回复期是多长？这个长度是否可以接受？ 我们还能提供给你什么有用的服务？ 我们的服务标准是否优于其他组织提供给你的服务标准？ 你是否知道在客户服务领域内其它组织提供的服务是我们根本没做到或没做好的？ 79 3 、 客户服务调查单 : 如: “ 我们很想知道您如何看待我们的服务 , 请在每一条陈述后空白处 , 写下对陈述反应的相 对应的数字”。 1 从来没有 2 偶尔 3 一半 4 经常 5 非常普 遍 1 、电话铃响不超过三声就有人接听； 2 、回电话友好、有礼貌； 3 、电话被搁在一边超过 30 秒； 4 、我的电话直接转到要找的人； 5 、办公室（商场）位置好，容易找到； 6 、靠近办公室（商场）的地方，有很大的停车场； 7 、办公室（商场）的气氛温馨； 8 、日常的办公时间对我很方便； 9 、销售或工作人员见到我就打招呼； 10 、如果约见被推迟，等待的时间少于 15 分钟； 11 、产品和服务的价格适中； 12 、产品和服务的付款条件灵活； 13 、付款方式可以接受； 14 、物超所值； 15 、办公室（商场）的雇员有礼貌、友好； 80 客户服务调查表 16 、服务提供者或雇员有礼貌、友好； 17 、我获得了特别的关注和服务； 18 、投诉得到很快地解决，而且结果令人满意； 19 、服务人员（雇员）回答问题，直到满意为止； 20 、服务人员（雇员）关心我的处境； 21 、自主作出是否购买的决定； 22 、对服务人员（雇员）的个性感到舒服； 23 、对要购买的东西的细节知道很清楚； 24 、对服务人员（雇员）的接待方式感到很愉快； 25 、感到服务人员（雇员）提供服务很到位； 26 、愿意接受这里的服务，而不是其他人提供的服务； 27 、会再次光临； 28 、会建议他人光临； 29 、所有服务都是上乘的； 感谢您完成上述调查单，您的答案能帮助我们了解您的需求，提高我们提供给您的服务质量”。 81 第六章 客户抱怨处理 82 认识投诉 • 即便是在经营的非常好的企业里，在某一时刻事 情也会出岔子 • 顾客几乎总是首先采取行动的一方 • 不满的顾客比满意的顾客更喜欢表达意见 • 因为出了问题而导致顾客流失的情况较少，是否 流失顾客的主要原因在于企业对问题做出的反应 方式出了问题。 83 认识投诉 • 原因：低于期望的质量、低于期望的服务和高于 期望的价格 • LICAL- 五种最容易失去顾客的方式 –撒谎 (lying) –无知 (ignoring) –自满 (content) –傲慢 (arrogant) –懒散 (lazy) 84 最为可怕的…… • 顾客无言离开并再也不是用我的企业时，企业并 没有意识到，这是最可怕的一种投诉 • 96% 的不满意顾客不会费事去投诉，意味着…… • 每 100 名不满意的顾客中，只能从 4 位顾客口中 听到不满意见，从而只能为极少数的人弥补失误 85 86 处理投诉 • 抱怨的顾客往往希望再给企业一次机会 • 一句道歉 • 明确的顾客关系方针 Mark&Spence • 建立专门的顾客服务部门 • 将顾客服务的决定权下放给一线员工 87 客户满意与不满意 • 满意与不满意不是对立的——他们是不同的尺度； • 顾客可能既不感到满意，也并不感到不满意，这些客户 处于不在乎区域； • 不满意或处于不在乎区域的客户很容易被你的竞争对手 引诱过去； • 顾客感到满意 / 不满意时不一定会告诉你，而投诉是客 户告诉你他不满意的一种方式； 88 不满意的客户 • • • • 为什么要有客户服务 在不满意的客户当中 91 ％的客户不在回来购买你的产品； 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的 5 倍； 做到客户满意的公司平均每年的营业额增长为 6 ％； 当客户不满意时，若能及时弥补客户关系， 80 ％的客户 还会回来和你继续做生意。 • 4% 的不满意客户会向你投诉。 • 96% 的不满意客户不会向你投诉。 • 50% 不满的人都会将不满告诉另外的 10-20 人；被告知者 中 13% 又继续将这个坏消息传播给另外的 10-20 人； • 得到满意服务的客户会将他们的经历告诉 2-5 人； • 如果问题得到及时有效的解决， 95% 的人会成为回头客； • 如果服务差， 90% 的客户将不在光临。 89 失掉客户的原因 • • • • • • 如何做好客户服务 1% 死亡 3% 搬家 5% 有了新的选择 9% 竞争因素 14% 对产品不满意 60% 态度——因为一个或数个客户服务代表的 冷漠态度而放弃 90 确保客户满意的关键人物 如何做好客户服务 你！ 每一位接听客户电话的员工 91 投诉对企业的价值 ① 有效维护企业的自身形象； ② 挽回客户对企业的信任； ③ 及时发现问题并留住客户。 92 投诉的原因分析 主要有以下方面： A 商品质量问题 B 售后服务、维修问题 C 客户的自身修养和个性的原因 D 客服及其他工作人员工作的失误 E 对企业经营方式及策略的不认同，（如：电信交费时间） F 对服务的衡量尺度与企业自身不同 G 客户的期望值过高而无法满足。 93 • 善用 " 我 " 代替 " 你 " 有些专家建议，在下列的例子中尽量用 " 我 " 代替 " 你 " ，后者 常会使人感到有根手指指向对方 · 习惯用语 : 你的名字叫什麽 · 专业表达：请问，我可以知道你的名字吗？ · 习惯用语 : 你必须 ...... · 专业表达：我们要为你那样做，这是我们需要的。 · 习惯用语 : 你错了 , 不是那样的 ! · 专业表达：对不起我没说清楚，但我想 ...... · 习惯用语 : 如果你需要我的帮助，你必须 ...... · 专业表达：我愿意帮助你，但首先我需要 ...... ． · 习惯用语 : 听着，那没有坏，所有系统都是那样工作的。 · 专业表达：那表明系统是正常工作的。让我们一起来看看到 底哪儿存在问题。 · 习惯用语 : 你没有弄明白，这次听好了。 · 专业表达：也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍。 94 先处理心情，再处理事情 • 千万不可与顾客争执 • 坏消息比好消息传播得快—最好请顾客单独 面谈。 • 接受劣质服务的 27 个人当中，有 26 个人不 会去投诉 --- 投诉只会给自己带来困扰和麻 烦，浪费时间。对服务感到不满意，去投诉 的可能性更小。 • 没有直接向公司投诉并不意味着他们不会向 别人抱怨。心怀不满的客户将会把他们所接 受的糟糕服务告诉 8 ～ 10 个人， 1/5 的人 将会告诉 20 个人。 • 应抱着平和心态去倾听和了解投诉事项 95 处理客户投诉抱怨步骤 1. 耐心倾听客户的投诉，学会说“谢谢” 2. 解释你为什么对抱怨心存感激 3. 为过失道歉 4. 承诺对当前问题及时做出努力 5. 询问一些必要的信息。有同理心 询问一些必要的信息。 6. 迅速地纠正错误 7. 检查客户是否满意 8. 避免今后犯类似错误 96 处理投诉或互惠措施： • 降低价格，或者在适当的时候完全免费； • 真诚地道歉； • 提供免费的产品或者礼物； • 提供优惠券，将来买东西可以打折； • 保证公司内部已经做出了调整和改变，因 此以后再也不会发生类似的事情了。 97 投诉分析改进 • 每次投诉记录 • 原因汇总分析 • 制订改进计划 • 执行改进 • 检查执行情况 • 检讨及制度化 Microsoft Word Îĵµ 98 处理投诉的技巧（ yes-but) 中国古代有个大禹治水的故事： 鲧治水采用“堵”的办法，结果失败了。 大禹改变做法，开渠排水、疏通河道，最终获得了成功。 这就是“先输导后控制”的办法。 顾客产生抱怨的时候很生气，一开始跟他讲道理是没有 用的。因此，必须先控制他的ＥＱ，安抚情绪，然后 逐渐疏解。 这就是“ＹＥＳ……ＢＵＴ”理论中的“先ＥＱ，后Ｉ Ｑ”的基本策略。 99 • • • • • • • • 预测客户的需求：信息、环境、情感 满足客户的心理需求（ yes-but) 开放式问题发泄情感 复述情感表示理解 提供信息帮助客户 设定期望值，提供方案选择 达成协议 检查满意度并留住客户 100 分组讨论 : 客户服务热线案例分析 案例中的服务代表都犯了哪些错误 , 这些错误导致了哪些结果？ 正确的做法是什么 ? （拨打热线客户为Ａ，客户服务人员为Ｂ） Ｂ：喂！你好 Ａ：你好，我是＊＊的一个用户…… Ｂ：我知道，请讲！ Ａ：是这样，我的手机这两天一接电话就断线…… Ｂ：那你是不是在地下室，所以收不好呀 Ａ：不是，我在大街上都断线，好多次了…… Ｂ：那是不是你的手机有问题呀？我们不可能出现这种问题！ Ａ：我的手机才买了三个月，不可能出问题呀 Ｂ：那可不一定，有的杂牌机刚买几天就不行了 Ａ：我的手机是爱立信的，不可能有质量问题 Ｂ：那你在哪买的，就去哪看看吧，肯定是手机的问题！ Ａ：不可能！如果是手机有问题，那我用＊＊＊的卡怎么就不断线呀？ Ｂ：是吗？哪我就不清楚了， Ａ：哪我的问题怎么办呀，我的手机天天断线，你给我交费呀！ Ｂ：你这叫什么话呀，凭什么我交费呀，你有问题，在哪买的你就去修呗 Ａ：你这叫什么服务态度呀，我要投诉你！…… Ｂ：挂断…… 101 处理投诉后的工作 ——自我控制、自我调整、自我检讨 自我调整： • • • • • 我是解决问题者，我要控制局面 抱怨不是针对我而是针对产品或服务 保持冷静，深呼吸 我不能受客户的影响 我需要冷静听客户投诉，尽管他的措辞很 激烈 • 我需要了解经过和真相，所以我不能激动 • 我要用温和的情绪影响他，使他缓和、放 松 102 “ 对抗”挑剔最好的方法，就是要做到让客 户不挑剔。 • “对抗”挑剔最好的方法，就是要做 到让客户不挑剔。要做到让客户又满意又 感动而不挑剔，才是最上最高的境界。 103 1. 彻底了解客户的需求和规格。 • 客户不满意，需求不满足，或有更高的需求和期望，才会挑剔。 企业应针对产品的设计、品管、原料、包装，以及售前、售中、售后 服务等，运用各种方法，调查及了解客户的需求和所要求的规格。如 彼此有意见，还要在事前事中做充分的沟通及修订。重要的规格和要 求，应列成书面由双方签字。为使了解更彻底，企业还要换位思考， 站在客户的角度，不断要求自己，不断挑剔自己，并把自我要求和挑 剔的每一点，都彻底充分的做到。 2. 彻底做好技术、生产、品管及服务工作。 • 客户的要求和挑剔，主要是针对产品的价格、品质和交货，以及 服务的品质、效率和态度。企业内的每一个单位，以及每一单位的上 下各层级人员，都要全体总动员，彻底做好每一个岗位的工作，并按 照计划和制度的安排，彼此主动互相配合和支持。全体总动员做好产 品和服务，如果发生缺点、问题、困难和应改善点，则应立即改善解 决，并在每周或每月做定时总结和检讨。 3. 与客户维持良好的关系。 • 所谓管理，并非管人理事，而是事理人。运用上列做法，将产品 与服务管好，再加上调理好客户关系，就能做好客户管理，挑剔之事 也必大为减少。调理客户关系，包括建立关系、维护关系和运用关系， 都须用心认真做好。运用的方法，包括充分的沟通协调、做好产品和 服务、建立交情、运用交际及为客户创造利益等。做生意先交朋友， 做生意同时交朋友，是朋友就不会太挑剔。 104 • 妥善处理客户挑剔。 • 企业的产品和服务做得再好，总会有 疏漏不良之处。就算做到六个西格玛的品 质标准，以百万为分母做控制，仍有不良。 让最挑剔的客户满意甚至感动，可将之转 变为忠实客户，客户还会不断的介绍客户。 妥善处理客户的挑剔，下列做法可供参考： 105 1. 站在客户的立场看问题。 • 面对客户的挑剔，首先不是防卫、排斥和拒绝，而是虚心倾听，冷静客 观的研究分析客户挑剔的观点。研究分析时，还要站在客户的立场，就客观 的事实和主观的感觉和情绪，去了解客户为何挑剔。在面对最挑剔客户时， 尤须如此。面对时，先以了解和歉意认同客户的感觉，就事实加以沟通讨论。 客户挑剔之点，如果是应改进的事实，应提出改善、解决及补救之道；如果 非事实，应做充分沟通说明；如果无法做到，应婉转说明并允许退货或协商 补救之道；如果需时间解决或补救，应承诺时间；如果是微不足道的挑剔， 也许可俟机转移话题。 2. 建立和谐的气氛。 • 面对挑剔，除了事实外，还有人与人间的关系、感觉和协调时的气氛。 气氛良好，挑剔的情绪会降低甚至消失。就算是面对最挑剔的客户，也要面 带笑容，耐心而认真的倾听客户的投诉，并且不可计较客户不礼貌的言辞和 态度。如果我方有理，也不可得理不饶人，仍要感谢客户的挑剔。如果协商 场所不佳，应换一较适合之处。如果本身不能解决，可请第三人或上级出面。 如果一时陷入僵局，可先暂停，或甚至借尿遁上洗手间，或建议先研究了解 延后再谈。 3. 建立客户投诉制度。 • 面对顾客的投诉或挑剔，企业应建立顾客投诉的制度，规定投诉抱怨的 窗口、处理的程序及回复处理的方法，以及如何彻底解决发生的原因避免重 复再犯。对于常被投诉或挑剔的问题，也应建立标准的回答 Q&A ，使企业员 工口径一致。其中，设立客户满意服务中心或客户信箱，可使投诉窗口常规 化。此外，设立道歉小组，针对重大投诉及重要顾客，在处理客户投诉之后， 再派高级主管带礼物登门道歉和感谢，更可使客户感动。在良好的管理中， 极少挑剔会发生，发生之后也能迅速圆满解决，企业与客户都能皆大欢喜。 106 第七章 客户关系管理 107 客户管理和服务现状 大量重复性工作和错误； 信息零散性和非集成性，容易丢失； 信息延误，甚至丧失商机； 销售人员的离职，企业丢失重要的客户信息和销售信息。 108 如何在瞬息万变的市场中留住老客 户、争取新客户，如何在经济全球化的浪 潮中取胜，客户资源成为重要的竞争资源。 109 关 户系管理 客 CRM (Customer Relationship Management) ： 企业利用各种信息技术，通过对客户进行跟踪、管 理和服务、留住老客户、吸引新客户的手段和方法。 IBM 公司认为，客户关系管理包括企业识别、挑 选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。 110 客户关系管理与客户服务的区别 传统的 服客 户 务 关 户系管理 客 主动，不仅解决 关客 户 被动的，如果 户客 没 于产品的种种问题，还 主动性 有问题，就不会产生 主动与 联 户系， 客 促使 服 户务 客 动作 户客 再度登门 的对 户 客 服 户务是件 客 麻烦事， 不 户联系、不 客 态度 引起成本的增加 疏离的表现 与营销的 分开的 关系 响应是 将营销和 服务 户 客 整合 为一体，将 服务 户 客 视 为另外的营销渠道 111 客户关系的维护 客户服务人员应了解 : •客户的组织机构。 •产品或服务使用部门及其主要人员和高层管理者的 基本情况。 •客户对同类产品或者服务情况。 •客户所在行业的基本情况。 •客户的营业情况和业绩情况。 •客户的竞争对手是谁，竞争的主要方面等。 112 建立客户数据库的策略 • 开始就制定详细的数据收集策略 –全面：静态信息、动态信息 –静态：家庭住址、电话、教育情况、收入情况、 地理地区情况等 –动态：历次消费信息、投诉信息、客户信用度 分析、客户购物篮资料、商品销售交叉资料、 客户贡献度资料、客户的 RFM 资料等 • 充分利用计算机数据库技术 –统一存储、各部门共享 113 CRM 与电子商务 • IBM 的电子商务理念的核心认为： e-business=IT+Web+b usiness ，即“在 Web 平台上，用 IT 技术实现各种业务。 • 电子商务是在 Internet 技术环境下，有客户关系管理 （ Customer Relationship Management, CRM ）、企业资 源计划系统（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 和供应链管理（ Supply Chain Management, SCM ）三个 环节紧密结合的结果。 • CRM 主要关注与企业外部客户相关的问题的解决，其目标 是实现客户资源的有效发掘和价值增值； • ERP 主要关注企业内部管理问题的解决，核心是企业内部 供应链管理，其目标是实现企业内部的有效整合； • SCM 的主要关注企业与供应商、合作者以及外协厂家之间 问题的解决，其目标是企业与其所有上下游伙伴的高 效 集成和协调运作。 114 第八章 营销理论 115 营销学四大经典理论： 4P 、 4C 、 4R 、 4I 4P 理论 • 4P 的核心是产品战略。 • 即产品（ product ）、价格（ price ）、 促销（ promotion ）、渠道（ place ）四 要素 • 5 “P” ， “人” (People) ； • 6“P” ，“包装” (Packaging) • 7“P” ，公共关系 (Publications) • 8“P” ，政治 (Politics) 116 4C 理论 • 4C 的核心是顾客战略。 • 顾客战略是许多成功企业的基本战略原则，如， 沃尔玛“顾客永远是对的”的基本企业价值观。 • 4C 的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动 规划设计，从产品到如何实现顾客需求（ Consum er’s Needs ）的满足，从价格到综合权衡顾客 购买所愿意支付的成本（ Cost ），从促销的单向 信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（ Comm unication ），从通路的产品流动到实现顾客购 买的便利性（ Convenience ）。 117 4R 理论 • 当顾客需求与社会原则相冲突时，顾客战略也是 不适应的。如，在倡导节约型社会的背景下，部 分顾客的奢侈需求是否要被满足。这不仅是企业 营销问题，更成为社会道德范畴问题。同样，建 别墅与国家节能省地的战略要求也相背离。于是 2001 年，美国的唐• E• 舒尔茨（ Don E Schult z ），又提出了关系 (Relationship) 、节省 (Ret renchment) 、关联 (Relevancy) 和报酬 (Reward s) 的 4R 新说 • “ 侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立 起有别于传统的新型关系”。 118 4I 理论 • 网络时代，传统的营销经典已经难以适用。消费者们君临 天下，媒体是传统传播时代的帝王，而 YOU 才是网络传播 时代的新君！ • 在传统媒体时代，信息传播是“教堂式”，信息自上而下， 单向线性流动，消费者们只能被动接受。而在网络媒体时 代，信息传播是“集市式”，信息多向、互动式流动。声 音多元、嘈杂、互不相同。 • 网络媒体带来了多种“自媒体”的爆炸性增长，博客、论 坛、 IM 、 SNS…… 借助此，每个草根消费者都有了自己 “嘴巴”和“耳朵”。面对这些“起义的长尾”，传统营 销方式像“狩猎”要变成“垂钓”：营销人需要学会运用 “创意真火”煨炖出诱人“香饵”，而品牌信息作为“鱼 钩”巧妙包裹在其中。如何才能完成这一转变？奥美的网 络整合营销 4I 原则给出了最好的指引。 • 网络整合营销 4I 原则： Interesting 趣味原则、 Interes ts 利益原则、 Interaction 互动原则、 Individuality 个性原则。 119 第九章 礼仪基础 120 一、礼仪要义 敬人 律己 宽容 平等 真诚 适度 从俗 121 一个下蹲姿势的非常含义 122 二、“三秒钟”印象 • 您不可能有第二次机会来重建您的第一印 象。 -- 卡耐基 123 124 125 126 三 沟通思想情感的比例 • 在一次成功的沟通中，三 种沟通方式分别占了多大 38% 语音语调 比例？ （语速、语调、 • 说话内容： % 音量、时间差别） 7% 内容 • 语音语调： % （词、句） 55% • 身体语言： % 身体语言 • 38 、 55 、 7 （表情和动作语言） 127 注意语音的不同 你，什么意思 声调变化练习 1. 这不完全是我的错。 ( 可能有其它的事是我的错。 ) 2. 这不完全是我的错。 ( 只有部份是我的错。 ) 3. 这不完全是我的错。 ( 我没有过错，该怪罪的是别 人。 ) 4. 这不完全是我的错。 ( 虽然我应分担小小的责任， 但你不能责怪于我。 ) 128 四、与客人接触时禁忌动作 当着客人的面 • 打呵欠 • 掏耳和挖鼻 • 脱鞋 • 更衣 • • • • • 剔牙 搔头皮 双腿抖动 频频看表 对客人指点、拉扯 129 五、良好的个人卫生习惯 • 头发：整洁、无头屑，头发软者可用摩丝 定 型。在办公室里，留长发的女士不披头散发 • 眼睛：清洁、无分泌物，避免眼睛布满血丝 • 鼻子：别让鼻毛探头探脑 • 嘴巴、牙齿：清洁、无食品残留物 • 脸、脖子：清洁、无伤痕、保养好。 • 指甲：清洁，定期修剪 • 男士的胡子：每日一理，刮干净 • 配件及饰物：检查有否污损或被碰歪了 130 六、女职员服饰、仪容要求 耳环？ 发型？ 上衣？ 妆容？ 指甲？ 裙子？ 口袋？ 丝袜？ 鞋子？ 131 颜色代表的意义 • 黑色，象征神秘、悲哀、静寂、死亡，或者刚强、坚定、 冷峻； • 白色，象征纯洁、明亮、朴素、神圣、高雅、恬淡，或者 空虚、无望； • 黄色，象征炽热、光明、庄严、明丽、希望高贵、权威； • 大红，象征活力、热烈、激情、奔放、喜庆、福禄、爱情、 革命； • 粉红，象征柔和、温馨、温情； • 紫色，象征谦和、平静、沉稳、亲切； • 绿色，象征生命、新鲜、青春、新生、自然、朝气； • 浅蓝，象征纯洁、清爽、文静、梦幻； • 深蓝，象征自信、沉静、平静、深邃； • 灰色是中间色，象征中立、和气、文雅。 132 女职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 发型文雅、庄重，梳理整齐，以短发为宜，长发要用发 夹夹好，戴好发套；禁：染奇异的颜色或怪异发型。 耳环选用小而精美的耳环；只戴婚戒。禁：夸张、前卫 及太多的饰品。 化淡妆，禁：浓装、前卫装 化妆应避人 指甲不宜过长，并保持清洁。指甲油时须自然色；禁： 长或脏的指甲、艳色的甲油。 肤色丝袜，无破洞（备用袜）；禁：鱼网袜及破袜 着正规套装，大方、得体；上衣袖过肩、下裙过膝；禁： 奇装异服及衣裙过长过短。 鞋子光亮、清洁，与服装相配色；丝袜浅色。禁：不干 净的鞋及拖鞋等。 口袋平整干净。禁：口袋放过多物品。 全身 3 种颜色以内。禁：五彩缤纷。 133 职业女性配代首饰：符合身份，以少为佳 不适合戴什么？ 一、珠宝首饰不戴 黄金有价，珠宝无价，展示财力，产生不健康联想 二、展示性别魅力的首饰不戴 胸针（戴在胸部，注意到那里） 脚链正规场合不戴，意思是：瞧一瞧，看一看 134 如果你戴两种或两件以上首饰里， 如何做才能表现您的专业的素养与水准？ 同质同色 黄金都黄金，眼镜，手表、胸针等 白金、白银、不锈钢等 耳环的基本造型要避免和脸形重合 项链的长度和粗细应该和脖子成反比 135 化妆： 自然： （妆成有却无，唇彩（口红）、甲彩（指甲油） 美化 ： （忌：过份时尚和前卫，符合常规审美标准） 避人： （当众表演 没有自尊可言，没有秘密，某些场合 （酒吧）当众化妆有 黄色娘子军、当众揽客之 嫌） 136 香水正确用法？ 女点耳垂，男点脉搏 137 七 男职员服饰、仪容要求 头发？ 领子？ 脸？ 口气？ 领带？ 口袋？ 扣子？ 裤边？ 皮鞋？ 138 男职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 短发，清洁、整齐。不要太新潮发型或光头。 每天刮胡须，饭后洁牙脸，保持口气清新。 白色或单色衬衫，与领带颜色搭配得当。领口、袖口无 污迹； 领带紧贴领口，系得美观大方（颜色、长短、领带夹） 职业装平整、清洁（扣子、商标），搭配得当；扣子完 好，并扣整齐。禁：口袋放过多物品（笔） 西裤平整，有裤线。 短指甲，保持清洁指甲。禁：长或脏的指甲。 皮鞋的颜色与服装相配，光亮，并保持干净，着深色袜 子鞋子。 全身 3 种颜色以内 139 男士穿西装三大原则 • 三色原则（深浅不同，算一色） • 三一定律 色彩 身上有三个部位一定要同一颜色，（鞋子， 皮带，公文包） • 三大禁忌 商标未拆 袜子与鞋子不同色 领带打法 首选蓝，次选灰，次黑。 正装西装：纯毛 140 第十章 商务礼仪 141 一、 视线 • 目光凝视区域：以两眼为底线、额中为顶角形成的三角 区。 • “ 散点柔视”，将目光柔和地照在别人的整个脸上， 而不是聚焦于对方的眼睛。 • 当双方沉默不语时，应将目光移开。 • 目光运用中的忌讳：盯视、眯视。 视线 下表 权威 和优 感， 向 现 感 越 视 线 上 表 服 从 任 人 布。 向 现 与 摆 视线水平 表现客观 和理智。 142 二、微笑 • 微笑是一种国际礼仪，能充分体现一个人的热情、修养和魅力。 • 养成微笑的好习惯。 • • • • 亲和力的“三笑” 脸笑 嘴也笑 眼神也笑 研讨：露几颗牙齿？ 143 144 三、点头礼 • 点头：经常见面的同事朋友等人相 遇时，可点头相互致意，而不必用 有声语言来问候。遇见仅有一面之 交者，也可相互点头致意。 • 点头的方式：面带微笑，头部微微 向下一点即可。 145 四、垂手 • 动作要领 • 双手指尖朝下，掌心向内，在 手臂伸直后分别紧贴于两腿裤 线之处； • 双手伸直后自然相交于小腹处， 掌心向内，一只手在上一只手 在下地叠放或相握在一起。 • 双手伸直后自然相交于背后， 掌心向外，两只手相握在一起。 146 147 五、站姿 •身 • 立直、挺胸、抬头、收腹、腰直、肩平， 下颌微收、双目平视； •手 • 双手自然交叉于身前或自然下垂。保安 员、门童双手背于身后，右手握左手。 •脚 • 双脚分开，脚跟靠紧，脚掌分开呈 “ V” 字型；两脚尖略展开，右脚在 前，右脚跟靠于左脚内侧。 • 具体要求：挺拔、端正、优美、典雅。表情 自然，面带微笑，不歪、不依、不靠， 身 体平稳。 148 基本姿势 头正 肩平 身直 含颌 挺胸 收腹 直腿 149 站姿 150 • • 仪态禁忌 站 姿 禁 忌 151 漠不关心 厌烦 152 傲慢 直接进犯 153 气氛有点紧张 有打斗的可能性 154 不良姿势 身躯歪斜 脚位不正 弯腰驼背 手位不当 趴伏倚靠 半坐半立 双腿大叉 浑身乱动 155 六、坐姿 • 轻轻入座，至少坐满椅子的２／３ • 后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 • 头部端正，面带微笑，双目平视，下颌微收，上 体挺直，两脚并齐，双手放于腿上，双肩平稳放 松； • 对坐谈话时，身体稍向前倾，表示尊重和谦虚。 • 如果长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意 将腿向回收。 • 入 座与起身时，要轻稳。 156 157 侧挂式 侧点式 标准式 前交叉式 158 前伸式 侧身前伸式 标准式 重叠式 159 七、蹲姿 • 一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着 地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌 着地，臀部向下。 160 蹲 姿 • 女士：并膝下腰 • 男士：曲膝 161 八、鞠躬 • 遇到客人或表示感谢或回礼时，行 15 度鞠躬礼； • 遇到尊贵客人来访时，行 30 度鞠躬礼。行礼时面对 客人，并拢双脚，视线由对方脸上落至自己的脚前 1. 5 米处（ 15 度礼）及脚前 1 米处（ 30 度礼）。男性 双手放在身体两侧，女性双手合起放在身体前面。 15 度 行礼 30 度 行礼 45 度 行礼 162 • 注意事项 • 只弯头的鞠躬 • 不看对方的鞠 • 头部左右晃动的鞠躬 • 双腿没有并齐的鞠躬 • 驼背式的鞠躬 • 可以看到后背的鞠躬 163 鞠躬礼的正确运用 164 鞠躬礼的正确运用 165 九、合十礼 • 佛教的专用礼节 • 双手举得越高则越能体现出对对方的尊重。一般 不高过自己的额头 • 礼佛时，将合十的双手举过额头。 • 遇见僧人时须向僧人行礼 166 十、握手 • • • • • • • • • 切不可左手握手 切不可带着手套与人握手 不可滥用双手； 不可交叉握手； 不可手向下压； 握手时间一般在 2 、 3 秒或 4 、 5 秒之间为宜。 握手力度不宜过猛或毫无力度。 要注视对方并面带微笑，不可东张西望。 伸手的先后顺序是上级在先、主人在先、长者在 先、女性在先。迎客主人先；送客客人先。 167 十一、指引 • 动作要领 • 横摆式：即手臂向外侧横向摆动，指 尖指向被引导或指示的方向，适用于 指示方向时； • 直臂式：手臂向外侧横向摆动，指尖 指向前方，手臂抬至肩高，适用于指 示物品所在； • 曲臂式：手臂弯曲，由体侧向体前摆 动，手臂高度在胸以下，适用于请人 进门时； • 斜臂式：手臂由上向下斜伸摆动，适 用于请人入座时。 168 169 十二、手势 • 招呼：向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳 膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向 上级和长辈招手。 • 招手：示意叫远距离的人走近时，伸展右手，掌 心朝上，作弯曲招引动作。 • 指点：只可以用食指，不要指人。 • 夸奖：竖大拇指、拍肩膀、拍背，不要拍腰、拍 脑袋、拍臀部。 170 十三、行走 • 要求注意稳重与干炼。 • 头部抬起，目光平视，双臂自然 下垂，手掌心向内，并以身体为中 心前后摆动。 • 伸直膝盖，尤其是前足着地和后 足离地时，膝部不能弯曲。 • 男士步幅以一脚半距离为宜，女 士步幅以一脚距离为宜。 • 抬脚时，脚尖应正对前方，不能偏 斜。 • 沿直线行走，即两脚内侧应落在 一条直线上。 • 双臂以身为轴前后摆动幅度 30 － 3 5 度。 • 注意：有急事不要跑可小步快走 171 • 不当行姿 • 横冲直撞 • 悍然抢行 • 阻挡道路 • 不守秩序 • 蹦蹦跳跳 • 奔来跑去 • 制造噪音 • 步态不雅 172 十四、引路 173 十四、引路 • 在走廊引路时 • 应走在客人左前方的 2 、 3 步处。 • 引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 • 与客人步伐保持一致，偶尔后望，确认客人跟上。 • 引路时要注意客人，适当地做些介绍。 • 在楼梯间引路时 • 上时客先，下时客后，保证安全 • 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 • 途中注意引导提醒 • 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人 “这边请”或“注意楼梯”“有台阶，请走好” 174 十五、座席礼仪 • • • • • 以右为上，居中为上（遵循国际惯例） 前排为上（适用所有场合） 以远为上（远离房门为上） 面门为上（良好视野为上） 观景为上，靠墙为上。 175 您该坐哪个位置？ A 为上座，其次 B、C、D。 门 A座 C座 B座 D座 D座 B座 C座 门 A座 图1 图2 176 乘 车 177 178 会见 • 179 180 会谈 181 会议 182 183 184 185 186 187 第十届全国妇女代表大会 188 189 190 桌次 191 192 席次 193 座位礼仪 • • • • • 面门居中位置为主位； 主左宾右分两侧而坐； 或主宾双方交错而坐； 越近首席，位次越高； 同等距离，右高左低。 194 • 乘车： （私家车、公务车、出租车） 主 B A C D 司机 C D B A 195 十六、开门 • 向外开门时 • 先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客 人说“请进”并施礼。 • 进入房间后，用右手将门轻轻关上。 • 请客人入坐，安静退出。 “请稍候” • 向内开门时 • 敲门后，自己先进入房间。 • 侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 • 轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 • 敲门 • 有节奏“ X——XX” • 先敲一次，没有连续敲两次 • 不可“ XXXXXX” 个没完没了 196 十七、递物 • 动作要领 • 双手为宜，不方便双手并用时， 也要采用右手，以左手通常视 为无礼； • 将有文字的物品递交他人时， 须使之正面面对对方； • 将带尖、带刃或其它易于伤人 的物品递于他人时，切勿以尖、 刃直指对方。 197 十八、展示 • 一、将物品举至高于双 眼之处 - 适于被人围观 时采用； • 二、将物品举至上不过 眼部，下不过胸部的区 域，这适用于让他人看 清展示之物。 198 十九、乘梯 • 电梯没有其他人的情况 • 在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时 请客人再进入电梯。 • 如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 • 电梯内有人时 • 无论上下都应客人、上司优先。 • 在电梯内 • 先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 • 电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 • 电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站 立。 199 • 主席台座次排列原则： • 前排高于后排、中央高于两侧、左侧高于右侧。 • 政务礼仪：以左为上，当事人自己的左右。 • 商务礼仪、国际惯例以右为上。 200 二十、身体距离 • • • • 密友： 0.5m 以下（私人空间） 一般： 0.5-1.2m （朋友空间） 商务： 1.2-3.6m （社交空间） 演讲： 3.6m 以上（社会空间） . 201 二一、介绍 • 介绍自己——推介自己 • 介绍自己前问候对方 --- 您好！我是汉泰餐厅服 务部的小王，请问，我应该怎样称呼您呢？ • 明朗、爽快、速度稍慢、流畅而不可炫耀 • 介绍他人——为他人架起沟通的桥梁 • 原则：先提到名字者为尊重 • 仪态：标准站姿，手掌五指并拢，掌心朝上，指 向被介绍人 202 介绍他人的次序 • 首先把： • 年轻的介绍给年长的； • 男子介绍给女子； • 低职位的介绍给高职位的； • 未婚的介绍给已婚的； • 与自己熟悉、
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【课件】薪酬设计及管理(上)
薪酬设计及管理（上） 薪酬设计及管理是企业激励机制的核 心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人 们最为关切、敏感的人力资源管理活动。企业的薪 酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就 可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则 ，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落 、工作效率下降、人才流失的严重后果。 当前，我国加入 WTO 在即，我国企业 将面临一个竞争更加激烈的环境。提高企业的薪酬 管理水平，发挥薪酬的激励功能，是我国企业的当 务之急。。 第六章 薪酬设计及管理（上） 薪酬的概念： 是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以 货币或非货币形式的补偿，是企业支付给员工的 劳动报酬。 工资，有广义的概念和狭义的概念。广义的 工资即薪酬；狭义的工资就是不包括奖金、津贴 和福利的工资等级制，即基本工资制度。 工资 wage ，以小时或计件的形式支付，如“蓝领”职工 （工人）的工资。 薪金（水） salary ，以月或年的形式支付，如“白领” 职工（管理人员和技术人员）的“工资”。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 薪酬的功能： 补偿功能。员工在劳动过程中脑力与体力 的消耗必须得到补偿，劳动力才能够得到恢复 ，劳动才能继续。员工提供劳动得到薪酬，通 过薪酬取得消费资料，从而保证了劳动力生产 和再生产。薪酬的这一补偿职能，前提是劳动 。只有进行了劳动才能按消耗的劳动量进行补 偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 激励功能。是指通过薪酬对员工物质文化 生活需求的不同满足程度，刺激其工作积极性 ，提高工作效率和劳动生产率。 在现代社会，劳动是人们主要的谋生手段 ，物质利益自然是为人所追求的。此外，人们收入的 高低不仅决定了物质文化生活条件的好坏，也是个人 社会地位的一个重要因素和全面满足生理需求、心理 需求、社会需求的经济基础。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 物质利益对员工的激励，在现代企业中直 接表现为薪酬对员工的激励。薪酬这一激励劳动的主 要杠杆运用得当，会大幅度提高人的工作积极性，从 而提高工作效率和劳动生产率。 企业在设计薪酬制度、进行薪酬管理时，一定要 注意使薪酬的激励作用充分发挥，有利于激励劳动者 努力钻研，积极进取，发挥主观能动性和创造性。 调节功能。在市场经济中，劳动力的价格—薪 酬水平是调节劳动力流动的决定因素，通过薪 酬水平的调节，可以为企业吸引人才，留住人 才，实现企业人力资源的合理配置。 第一节 企业薪酬管理制度体系 企业薪酬管理的基本内容： 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额管理 个别薪酬额管理 薪酬结构 基本工资制度 工资支付形式 奖金制度 福利制度 薪酬制度 薪酬调整制度 企业日常的全面薪酬管理 薪酬管理的分析诊断 第二节 企业薪酬的一般构成 一、企业薪酬的一般形式： 工 奖 津 福 资 金 贴 利 第二节 企业薪酬的一般构成 奖金（又称奖励工资、激励工资）： 一般有经常性工作奖、年终奖、佣 金（即按销售额提成的奖金）、劳动分红、特 殊贡献奖等形式。它可与员工的个人绩效挂钩 ，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企 业的效益结合。 奖金具有明确的针对性和短期刺激 性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。 第二节 企业薪酬的一般构成 津贴（又称附加工资）： 是对从事特殊条件（脏、险、累等） 下工作的员工所付出的超过一般标准的额外劳 动量，给予物质补偿的一种工资形式。 第二节 企业薪酬的一般构成 福利： 从本质上讲，福利是工资的转换形 式，是一种补充性报酬，但往往不以货币形式 直接支付，而多以实物或服务的形式支付 （如 带薪度假、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保 险、子女教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、 打折或优惠的商品或服务等等），或为延期性支付 （包括各类保险金支付、优惠价购买本企业股票等） 。 第二节 企业薪酬的一般构成 一般来说，企业福利主要分为两类 ：一是企业为员工支付的国家法令强制性的社 会统筹保险金，比如企业为员工支付的社会养老保 险、社会失业保险、社会医疗保险和工伤保险等；二 是企业内部自定的各种福利项目，比如带薪度假 、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保险、子女 教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、打折或优 惠的商品或服务等等。 第二节 企业薪酬的一般构成 二、薪酬构成形式的理论分析： 基本工资 激励工资（奖金）： 投入性激励工资和产出性激励工 资； 短期激励和长期激励（期股、期权、 技术发明收益分享） 实行激励工资应考虑的问题：基 本工资与激励工资的比重，激励工资诱发的“替代 效应”，激励制度的可行性。 成就工资 第三节 基本工资制度 工资是主要以员工工作岗位的性质 为依据来确定的。在企业薪酬制度中，工资是 基本的和核心的薪酬制度，而工资等级的确定 ，又是最为关键的。 我们知道，企业内部的工资是要划 分等级的，按照确定员工工资等级的依据不同 ，可以归纳为四种基本工资制度类型： 第三节 基本工资制度 一、年功工资制 也称年资工资、工龄工资，其确定是 以员工的工作年限，即按照连续工龄或本企业 工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增 加工资。 第三节 基本工资制度 日本企业实行的是“年功序列工资制度” 。其特点是，基本工资按年龄、企业工龄和学历等因 素决定，与工作、能力没有直接联系，普遍实行定期 增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休 金以基本工资和企业工龄为计算基础。 年功序列工资制度萌芽于 20 世纪初期，主要是 为了防止工人从这个企业跳到另一个企业，培养和固 定忠于本企业的熟练工人。 第三节 基本工资制度 二、能力工资制 是以员工本人能力（技术、业务水平 及体质、智力等）所达到的标准，来确定其工 资等级和工资标准，具体表现有技术等级工资 制、能力资格工资制和职能工资制。 第三节 基本工资制度 三、岗位工资制 也称（职位工资制，是依据工作岗位 的性质（工作条件、责任大小、复杂程度、繁 重程度）确定各工作岗位的相对等级顺序，再 规定相应的工资标准，其制订的依据特点是“ 对岗不对人”。员工在什么岗位就领取什么岗 位的工资，不考虑其是否具有的超出本岗位要 求的工作能力。这是它与能力工资制的根本区 别。 第三节 基本工资制度 四、结构工资制 也称多元工资制、分解工资制和组合 工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因 素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资 标准的一种工资形式。 结构工资制吸收了前面三种形式的长 处，有较灵活的调节作用、适应性，有利于合 理安排企业内部各类员工的工资关系，能够比 较有效地调动各方面员工的工作积极性，充分 发挥工资的激励功能。 第三节 基本工资制度 但是，结构工资的设计及其各工资单元的 相对比重如何合理确定，操作起来比较复杂。 从国际和国内看，比较适应市场经济条件的企业 工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式，它 代表着我国企业工资制度的改革方向，也是目前越来 越多企业采用的工资制度。一般包括三个部分：（ 1 ）岗位工资，这是基本工资，是工资结构中的主体， 占工资结构总量比重的大部分；（ 2 ）基础工资，较 低而平均，是为了保障员工能维持最低的生活水平； （ 3 ）年功工资。 第三节 基本工资制度 五、谈判工资制 严格讲应称集体谈判工资制度。实际 上它不是一种工资等级制度，而是现代西方企 业处理劳动关系的集体谈判制度中的一项主要 内容，它是以企业及雇主一方同雇员或代表雇 员的组织（工会）为一方，双方在政府的指导 、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的 制度。 第四节 基本工资制度设计的一般过程 和方法 一、科学、合理的企业薪酬制度的基本要 求： 公平性： 外部公平性，内部公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 二、企业薪酬政策 薪酬政策应服从于企业的经营理念 和经营战略，主要是指诸如本企业薪酬水准在 劳动力市场的位置（竞争性）、薪酬总额的合 理范围、适当平均还是拉大差距、工资和奖金 的比例、工资等级制的依据、各个岗位薪酬变 动的范围等方面的政策和策略。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 三、影响企业薪酬制度设计的因素 （一）外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关法令和法规 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （二）内在因素 企业的业务性质与内容 公司的经营状况与负担能力 工会力量 公司的管理哲学和企业文化 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 四、当前我国企业岗位工资存在的问题： 首先是岗级划分缺乏客观依据， 没有坚实的工作分析和工作评价作基础，即没 有对企业内部所有岗位进行严格的工作分析， 没有完善的工作说明书，没有经过对所有岗位 进行的严格工作评价，岗级划分实际是套用传 统的行政管理级别划分方法，不科学，不准确 ，也不公平。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 其次，岗位工资的标准缺乏市场依 据，难以保持公司具有一定市场竞争力的薪酬 水平和薪酬的外部公平性。 因此，建立以有效体现岗位差别和岗位 劳动质量及数量差别的岗位工资为主体的，并 考虑到劳动力市场的价格水平的薪酬制度，是 我国企业的当务之急。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 五、工资决定： 市场经济下的企业岗位工资 制的含义是以岗定资，同岗同酬，同工 同酬，个人工资的高低是与岗位性质、 岗位劳动的质量及数量和市场工资率相 联系的 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作评价 薪酬调查 工资 标准 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作岗位评价： 是在经过工作分析、有完善的岗位工作说 明书的基础上，对岗位进行研究和划分等级的方 法，工作评价的核心和结果是给岗位规定级别。 工作岗位评价的目的，是在工作分析 的基础上，通过对各种工作岗位的性质、任务、 责任以及所需人员的资格条件等，以统一的标准 进行量化的评定，对他们进行分类和分级，从而 确定企业内部各种工作岗位的相对价值，以确保 企业工资的内部公平性，实现同工同酬。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 工作评价是现代市场经济下企业处理内部分 配关系而普遍采用的一种科学方法。 在现代市场经济中，以工作评价为基础建立 起来的企业内部工资结构中，劳动者劳动能力的 使用——劳动，集中体现在劳动者的岗位高低上， 而岗位已成为决定劳动者相对工资等级和相对工 资率的主要依据，并逐渐替代了按资历确定工资 等级的传统作法。 第四节 基本工资制度设计的一般程 和方法 工作岗位评价的方法一般常用的有两种： （ 1 ）排级法。这是最简单的一种方法，是以工作 岗位说明书作为基础，把企业的所有工作岗位逐 一配对比较，按各工作岗位对企业的相对价值或 重要性排出顺序，以确定工作岗位的高低。 这种方法不必请专家参与，也无需复 杂、量化的技术，但主观成分很大，所以只适用 于规模较小、结构简单、岗位类型较少的企业。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （ 2 ）评分法（也称点数法或计点法）。这是先确 定企业所有工作岗位的“付酬因素”（包括工作 难度、责任大小、工作条件、任职资格要求等） ，再确定各因素的不同等级水平及其相应分数， 然后再形成的这个评分标准的基础上，对所有工 作岗位进行评价，打分，根据每个工作岗位的总 得分，就可以确定各个工作岗位对企业的相对价 值，并可以划分企业内部岗位工资的等级。 评分法科学、准确，考虑比较全面。 但专业性强，技术复杂，必须有专家参与。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 薪酬调查：薪酬调查的目的是调查、了 解市场工资率的水平（及劳动力市场各 类人员的平均薪酬水平），以确保本企 业薪酬的外部竞争性和公平性。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 经过工作评价和薪酬调查， 有了工作评价的分数，参考市场工资率 ，并考虑本企业的支付能力和薪酬政策 ，采用一定的技术分析和处理，就可以 确定各级岗位的工资标准，从而建立起 本企业的基本工资系统。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 六、工资结构线的作用及其应用 工资结构线是企业工资等级制的直观 表现形式，它显示企业各个岗位的相对价值与其 对应的工资水平（标准）之间的关系。用途： （ 1 ） 可以直观显示企业工资等级制的 特征、风格和内在公平性，反映出企业的薪酬政 策和管理风格。 （ 2 ）可以用来检查已有工资制度的合 理性和外部公平性，提供进一步改进的依据。（ 见图 3 ） 图1： a 线斜率较大，显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距 。 b 线斜率较小，显示企业偏重于照顾大多数人的平等心 理。 a 工 资 水 平 b 工作评价分数 图 2 ： C 线前段斜率较小，表明企业对一定等级下诸岗位的工资 水平要保持适度差距，不宜拉大；后段斜率增大，表明企业对一定 等级诸岗位的工资水平拉开差距。这是基于保留企业骨干力量的考 虑。 d 线前段与 c 线相同，后段斜率为零，表明组织要考虑职工的 平均心态，平息中下层岗位职工的不平感与抱怨，减少工资差距过 大带来的人际冲突。 工 资 水 平 c d 工作评价分数 图3： 代表各岗位工资分布规律的工资特征结构 线 工 资 水 平 … … .. … 工作评价分数 .. . 图 4 ：根据市场状况调整企业工资水平 a 经工作评价的工资线； a’ 调整后的工资线； d 地区行业平均工资水平线； b 地区 / 行业最高工资水平线； c 地区 / 行业最低工资水平线 。 b d a' a 工 资 水 平 c 工作评价分数 图 5 ：工资的级差变化举例 300 新学历职称工资标准曲线 260 学 历 220 职 称 180 工 资 140 原学历职称工资标准曲线 (元) 100 60 20 0 中专 职高 高中 专科 本科 初级职称 中级职称 硕士 双学位 高级职称 博士 b 线代表的工资与绩效增长有一定联系。 c 线代表的工资与绩效增长关系密切。 d 线在低绩效下，工资与绩效增长关系密切；在高绩效时，工资水 平随绩效变化不再剧烈。这种设计可使绩效不高的职工早日离开企 业。 e 线在低绩效时，工资与绩效关系不密切，到高绩效时，工资随绩 效变化增大。这种设计可留住高绩效职工，主要是指企业的骨干力 量。 d e c 工 资 水 平 b a 绩效水平 第五节 工资调整 增加性调整：奖励性调整； 生活指数调整（等比式和等额式）； 效益调整； 工龄调整： 1 青年职工的年功报酬渐长， 中年员工大 长， 老年员工微 长。 2 绩效优良大长，绩效一般小长。 降低性调整：薪酬冻结，延缓提薪，延长工作时 间和控制其他费用支出。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 薪酬是企业购买劳动力这一生产要素的价格， 企业薪酬支出的目的是追求薪酬投入的最大利 润产出。 按照合理人工成本的要求，人工成本及相应的 雇用人数随企业生产规模自我调整。 集体谈判是劳动者同企业进行利益竞争的主要 方式。 采用职务评价方法，参照市场薪酬率建立企业 内部的薪酬结构。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 经营者收入与一般员工薪酬相分离，一般员工 薪酬与企业经济效益相分离。 利润作为投资者投资的资本收益和风险收益， 全部由出资者所有和支配。 企业具有充分的薪酬分配自主权。 国家主要通过立法和宏观经济政策对企业的薪 酬分配进行调控和管理。
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某知名公司薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 2 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 3 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 4 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为 北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评 估的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有 岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及 外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进 行了全面的阐述。 5 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 • 衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 • 为与市场的竞争性比 较提供框架 2. • 澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 • 机构澄清 问题 • 职位名称体系 分析组织机 构图的相对合理性 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 7 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 职员 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 8 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理 事务助理 / 投资助关系事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 董事会事务助理 / 股权证券 事务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 53 49 48 9 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 10 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 11 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪 酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 12 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 13 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 14 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 15 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 16 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通 业务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 中属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪 酬调查结果的中位点级差偏低，若完全参照 该市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 50P 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的 数据标准，以保证市场竞争性。 100000 75P 50000 90P 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 17 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 18 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 700000 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 • • 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高 ，人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司 需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 19 万通新工资结构 月薪 年薪 职位等级 人数 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 20 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 21 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 22 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 对员工的上岗素质能力进行评估 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到要 求者，应适当考虑其它妥善处理办法 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职位 的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 23 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: B： 卓越 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 24 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 其中，现金部分由下述四方面组成 基本工资 工龄工资 餐补、车补等津贴 奖金 福利部分主要由下述两方面组成 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 公司提供的商业保险 福利购房 以上部分适用于全体员工 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 25 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假 26
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【精品课件】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 —— 宽带薪酬设计实务 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 钱 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 福利 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 职位类别 : 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 职位名称 黄药 师 01 采购经理 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 评分人 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
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6、项目沟通管理
项目沟通 管理 “高级管理人员往往花费 80% 的时间 以不同的形式进行沟通，普通管理者 约花 50% 的时间用于传播信息” 《 Effective Communication 》 Ludlow,R. 沟通的类型 • 人际沟通 • 组织沟通 客观的“你” 他人心中的“你” 你心中的 “你” Jonhari Window 自己知道自己 自己不知自己 知你自己 开放区域 盲目区域 不知你自己 秘密区域 未知区域 他人 自己 沟通过程的一般模式 发 信 者 编 码 通 道 译 码 接 信 者 沟通的重要性 • • • • 决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段 沟通方式方法 • • • • • 正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 “ 约 75% 的信息传播是由视觉 来领悟的，语言只传播约 20% 的信息” 沟通渠道 请各位画出你工 作中的信息网络。 沟通渠道（正式） ③ ② ① ④ ⑤ 沟通渠道（非正式） 单线式 流言式 沟通渠道（非正式） 偶然式 集束式 “ 管理者制定计划所必须的信 息，据估计有 50% 是经由小道 消息得来的。” ？ 信息的构成 • 事实 • 情感 • 观念 • 观点 客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法 信息沟通“意境” Cm=Sm+Em+Dm Fm Im Pm Om Sm Em Dm 有效信息沟通的障碍 • • • • • • • • • 语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈 有效信息沟通的途径 • • • • • • • • • • • 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众 信息传递者沟通时明确： • • • • • 信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确， 不可含糊其词 • 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地 点 • 与接收者保持联系 信息接收者沟通时： • • • • 密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系 信息传递者、接收者沟通时： • • • • • 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉 沟通练习 目标：旨在提高你倾听、反应、总 结、探查和鼓励的 技能 参加者：甲、乙、丙 甲方：谈论个人的一个实际问题 乙方：倾听并提出意见 丙方：观察，为乙方提供指导，并 为双方提供反馈信 息 项目经理应该具有以下几种交 流技能？ • • • • 怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见， 了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你 提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行 为？ 沟通场合 • • • • • 会见 演讲 会议 谈判 调查 会见步骤 • • • • • • 确定目的 制定计划 选择合适场所 为会见做准备 进行会见 判断分析会见结果 成功的会见 只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立 和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对 会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！ 演讲步骤 • • • • • • • 确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验 演讲时间安排 10% 20% 40% 20% 10% 开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾 演讲技能 • • • • • • • 语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答 会议失败的原因 • • • • • 组织不当 理解不透 备忘录有误 议程安排不当 主持人原因 主持人责任 • 会前 – 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的 材料 • 会间 – 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、 控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 • 会后 – 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果 记录员责任 • 会前 – 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、 座位、视听设备 • 会间 – 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施 约束 • 会后 – 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之 达成一致、散发备忘录 会议成员责任 • 会前 – 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用 • 会间 – 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 • 会后 – 努力完成会议安排的各项任务 与谈判有关的问题 • • • • • • • 谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为
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7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
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11、项目决策与管理1
项 目 决 策 与 管 理 教学要求 通过本课程的学习，要求学生能 够准确地理解项目决策、可行性研究、 项目管理的概念，掌握可行性研究、项 目合同管理及进度、费用管理方法，熟 练掌握可行性研究的制定方法。 授课内容 1 项目决策的理论基础 2 项目可行性研究 3 项目的财务评价 4 经济评价 5 项目管理组织 6 项目的招投标决策 7 项目总目标控制 1 项目决策的理论基础 1.1项目的发展周期 1.2资金的时间价值 1.3费用、效益分析 1.4项目结构与决策类型 1.1 项目的发展周期 （ 1 ）项目的定义及特点 定义 项目就是以一套独特而相互联系的任务为 前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所 做的一次性的努力。 项目特征 （ 1 ）项目一次性； （ 2 ）项目目标的明确性 （ 3 ）项目整体性 项目属性 （ 1 ）唯一性（独特性） （ 2 ）一次性 （ 3 ）多目标性（功能、时间、费用） （ 4 ）生命周期属性 （ 5 ）项目依赖性（结合部管理） （ 6 ）冲突属性（如项目资源） → 几个例子 白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术 杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的 国家自然科学资金项目 银河电力公司准备实施陕北能源基地项目 某设计院准备申请世界银行贷款项目 某企业准备生产一种新产品 大堂电信准备开发新的 CDMA 手机等 （ 2 ）项目发展周期 投资前时期 初步 鉴别投 选择 资机会 阶段 项目拟 订阶段 投资时期 评价 决策 阶段 谈 判 签 约 设 计 阶 段 施 工 阶 段 生产期 试 运 转 项 目 运 营 后 评 价 投资发起活动 投资安排与实施 投资支出 ← 1.2 资金的时间价值 1.2.1 基本概念 1.2.2 计算公式 ← 1.2.1 基本概念 （ 1 ）资金时间价值 （ 2 ）名义利率与实际利率 （ 3 ）时值、贴现与贴现率 （ 4 ）资金等值 （ 1 ）资金时间价值 资金的时间价值—是指把资金投入到生产 和流通领域，随着时间的推移，会发生增值现 象，所增值的部分称为资金的时间价值。 生产或流通领域 资金 原值 存入银行 资金 资金原值 + 时间 价值 锁在保险箱 资金原值 在生产流通领域，资金运动产生的增 值是利率，其大小与利润率有关； 存入银行的资金产生的增值是利息， 其大小取决于利息率。 利息的计算方法 1) 单利法 In P i n 其中： I n ——利息； P —— 本金； i —— 利率； n —— 计息周期数。 2) 复利法 Fn P(1 i ) 其中： Fn n —— n 期末的本利和 （ 2 ）名义利率与实际利率 名义利率是指周期利率与每年计息周期 数的乘积。 通常表达为：“年利率 12 ％， 按季复利计息”。 实际利率是 1 年利息额与本金之比。 两者关系 例： 1000 元的借款，借期为 1 年，名义 利率为 12 ％，按年复利计息时，期末本 利和为： F1 1000(1 12%) 1 1000 1.12 1120(元） 同样的名义利率，按月计息 时，期末本利和为： 本题可转化为：月实际利率为 1 ％，计息周期为 12 次，求解年末本利和的 问题。则： F1 1000(1 1%)1 1000 1.01 1010(元） F2 1010( 1 1%) 1000( 1 1%) 1 2 1000 1.01 1020.1( 元） 2 依此类推： F12 1000(1 1%) 12 1000 1.1268 1126.8(元） 由此可见，实际利率等于名义利率加上 理细的时间价值产生的利率。即： r m F P (1 ) m r m I F P P(1 ) P m r m P(1 ) P I r m m i (1 ) 1 P P m （ 3 ）时值、贴现与贴现率 时值：是指以某个时间为基准，运动着的资金 所处的相对时间位置上的价值。（即特定时间 位置上的价值） 未来时值： 现在时值： 以将来使用资金的时间为基准，把资金在该时 间基准上的价值按照一定的折扣量折算成现在 时点的价值称为贴现或折现。 折现率（贴现率）：就是贴现时打的折扣量。 （ 4 ）资金等值 资金等值：是指发生在不同时点商的两 笔或一系列不等的资金额，按资金时间 价值尺度，所计算出的价值保持相等。 如：今天的 1000 元，在年利率为 10 ％ 的情况下，按年计息时，和 1 年后的今 天的 1100 元的价值相等。 1.2.2 计算公式 （ 1 ）一次支付的等值公式 （ 2 ）多次支付的等值公式 （ 1 ）一次支付的等值公式 现金流量的基本形式 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P P—— 现值 F—— 终值 i—— 利率（折现 率） n—— 计息期数 计算公式 1 ）已知现值求终值 F ＝？ i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P F P (1 i ) n (1 i) n —— 一次支付终值系数，记为（ F/P,i,n) 2 ）已知终值求现值 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P=? P F (1 i ) n (1 i ) n —— 一次支付现值系数，记为（ P/F,i,n) （ 2 ）多次支付的等值公式 一般多次支付 i A3 0 A0 1 A1 2 A2 3 F ＝？ An A n-1 4 …… n-1 n （年末） A4 F A0 (1 i ) n A1 (1 i ) n 1 A2 (1 i ) n 2 An n A j (1 i ) n j j 0 等额多次支 现金流量的基本形式： 基本年金：√ F ＝？ i 0 1 末） 2 3 4 …… A A A A F ＝？ i 2 （年 A A 期满年金 : 0 1 末） n-1 n 3 4 A A A A A …… n-1 n A A （年 等额分付终值公式 F ＝？ i 0 1 2 3 4 A A A …… A n-1 n （年末） A A (1 i ) n 1 F A i (1 i ) n 1 i 称为等额分付终值系数，记为（ F/ A,i,n) 等额分付偿债基金公式 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 A ＝？ i A F n (1 i ) 1 i 称为等额分付偿债基金系数，记为（ A/ n ( 1 i ) 1 F,i,n) 等额分付现值公式 A 0 1 2 3 4 …… n-1 n （年末） i P=? ∵F P (1 i ) n 而 (1 i ) n 1 F A i (1 i ) n 1 P A n ∴ i ( 1 i ) (1 i ) n 1 n 称为等额分付现值系数，记为（ P/A,i,n) i ( 1 i ) 等额分付资本回收公式 i (1 i ) A P n (1 i ) 1 n i (1 i ) n 称为等额分付资本回收系数，记为（ A / P,i,n) n ( 1 i ) 1 例: 某企业欲投资购买一设备 进行电子产品加工，已知设备购置 费为 25 万元，当年投产，投产后每 年获得的净收益分别为 3 ， 4 ， 5 ， 5 ， 5 ， 5 万元，且设备有效期结 束时仍有 4 万元的残值可以回收。 问：该企业的投资是否合理？ 解： ① 作出现金流量图 3 4 0 1 2 4 5 3 4 5 6 25 ② 查找相应行业的基准收益率（折现率） i=15% ③ 计算与之等值的现值 P P 25 3(1 15%) 1 4(1 15%) 2 2 6 5( P / A,15%,4)(1 15%) 4(1 15%) 25 3 0.8696 4 0.7562 5 2.855 0.7562 4 0.4323 6.8424 因为计算出的现值小于零，所以 该投资项目不合理。 ← 1.3 费用、效益分析 1.3.1费用效益的识别 1.3.2效益识别的方法 ← 费用效益分析的涵义 费用效益分析，有时又叫效益费用分析， 它是通过比较各种备选项目的全部预期 效益和全部预计代价 ( 费用 ) 的现值来评 价这些备选项目，以作为决策者进行选 择和决策时的参考或依据的一种方法。 1.3.1 费用效益的识别 (1) 费用的识别 费用的识别就是要分析和确定为实现 某一项目目标，要投入哪些费用，会引起 哪些经济损失。 一般情况下，项目的费用主要包括以下 5 个方面： 1 ）投资费用 2 ）生产费用 3 ）转移费用 4 ）间接与外部费用 5 ）沉没费用 下面我们主要介绍后面 3 种 转移支付 在国民经济评价中所指的费用和 效益是指那些真正影响到社会资源增减 的效果，因而，不影响社会资源增减， 而只是表示为资源的使用权里从社会的 一个实体转移到另一个实体手中。这种 转移，成为转移支付。属于转移支付的 项目有：税收、补贴、国内贷款与债务 （还本付息）和折旧费等。 间接与外部费用 在项目实施与生产经营过程中，除了 要发生上述所讲的投资、生产费等直接费用外， 往往还会在其他行业、企业或企业外部引起一 些其他费用。 间接费用是指由项目引起而在项 目的直接费用中未得到反映的那部分费用。它 主要是指社会为项目所付出的其他代价。 外部费用是指发生在企业外部的费 用，可以是直接的，也可以是间接的，如污染。 沉淀费用 在项目决策之前就已发生的 费用，他的大小对后期的决策不起作用 的费用。如定金。 (2) 效益的识别 1 ）直接效益 直接效益是指对经济目标直接做出的 贡献。如发电厂产生的电力。 直接效益一般有两种： ① 费用的节约。如桥梁建设改善交通 运输条件，降低运输费用。 ② 社会财富和服务的增加。建造一座 旅馆，增加了居住的床位，从而引起社会服 务总量增加。 2 ）间接效益（外部效益） 间接效益就是由项目引起， 但通过其他项目或企业产生的效益。如 火电发电厂的建设、投产，会提高对当 地煤炭的需求，这就有助于煤矿扩大生 产规模 获得规模效益；另一方面，由于 电力供应的增加，为当地经济发展创造 了有利条件。这些效益必须在其他行业 或企业的共同努力下才能获得，故称之 为间接效益。 3 ）外部效果 间接效益与间接费用统称为外部效果。 外部效果主要有两种类型： ① 技术性外部效果：如果某种外部效果 确实使社会生产和社会总消费发生变化。这种外 部效果称之为技术性外部效果。 ② 钱币性的外部效果：由于造成相对价 格的变化，使第三者的效益发生改变，称之为钱 币性的外部效果。如产品价格的下降、互补品价 格的上升、替代品价格下降，资源价格的上升都 是钱币性的外部效果。 ← 1.3.2 效益识别的方法 (1) 有无分析法 (2) 前后分析法 (1) 有无分析法 有项目状态－无项目状态 步骤： 分析、计算无项目状态时的效益 F ； 0 分析、计算有项目状态时的效益 F1 ； 用有项目状态的 F1 减去无项目状态的 F0 ，就可以计算出项目的效益。 (2) 前后分析法 项目后状态－项目前状态 步骤： 分析、计算项目前状态的效益 F ； 0 分析、计算项目后状态的效益 F1 ； 用项目后状态的 F1 减去项目前状态的 F0 ，就可以计算出项目的效益。 两种方法的差异性 有项目状态等于项目后状态；但是无 项目状态不等于项目前状态。因为，无项目状 态是一个动态的过程。具体如图所示： 收 益 B 有项目 D A 项目前 E C 无项目 时间 ← 1.4 项目结构与决策类型 1.4.1独立方案的评价指标 （ 1 ）静态的评价指标 （ 2 ）动态评价指标 1.4.2多方案的评价指标 （ 1 ）独立型方案的评价与选择 （ 2 ）互斥方案的评价与选择 （ 3 ）混合型方案的评价与选择 ← 1.4.1 独立方案的评价指标 定义：是指作为评价对象的各方案的现金流是独立 的 , 不具有相关性 , 而且任意方案的采用与否都不 影响起他方案是否采用的决策。 经济评价的特点： (1) 不需要进行方案比较，因为所有的方案 都是独立无关的； (2) 诸方案之间不具有排它性，采用甲方案 并不要求放弃乙方案，在资金无限制的情况下， 几个方案甚至全部方案可以同时存在； (3) 所采纳的方案的经济效果可以相加。 只需考察方案自身的经济性 （ 1 ）静态的评价指标 1) 投资利润率 定义：投资利润率是工程项目所得到利 润 ( 一般以正常生产年份或生产运行年 份的年利润计之 ) 与为获得利润而必须 投入的总投资的比值。投资利润率反映 的是投资的效果。 1) 国家角度投资利润率 国家角度的投资利润，除去企业净利 润之外，还包括全部税收，它们的总和才 是国家的真实获得。 企业净利润 企业年上交全部税金 投资利润率 项目总投资 2) 企业角度投资利润率 企业净利润 投资利润率 项目总投资 2) 投资收益率 ① 国家角度投资收益率 企业净利润 税金 折旧 投资收益率 项目总投资 ② 企业角度投资收益率 企业净利润 折旧 投资收益率 项目总投资 所计算出的投资利润率及投资 收益率，应与部门或行业规定的基准投 资利润率及投资收益率进行比较。令基 准投资收益率为；则： R 若 R c ，表明项目的投资效 率高于部门或行业之规定，项目可行； 若 Rc ，表明项目的投资 R 效率低于部门或行业之规定，项目未满 足行业项目投资盈利性和风险性要求， 故项目不可行。 3) 投资回收期 定义：是指投资回收的期限，即以项目的 净收益将项目全部投资收回 所需要 的时间。通常以“年”为单 项目投资 总投资 投资回收期 位。 项目收益 年净收益 计算公式： 总投资 ＝ 利润＋折旧 Pt (CI CO) t 0 其中： CI CO ； (CI CO) t 金流量； Pt t 0 ——现金流入量； —— 现金流出量 —— 第 t 年的净现 Pt 累计净现金流量开始出 —— 现正值的年份 投资回收期 1 。 上一年累计净现金流量的绝对值 当年的净现金流量 判别标准： P若 ，表明可在规定的投 t Pc ≤ 资回收期限之前回收投资，项目可行； Pt Pc＞ ，表明项目不能在规定 若 的投资回收期限之前回收投资，项目未 满足行业项目投资盈利性和风险性要求 ，故项目不可行。 当用于方案比较时，投资回收期 愈短的方案愈优。 例 3 － 1 某投资项目的净现金流量如表 3 － 1 所示。基准投资回收期＝５年， 试用投资回收期法评价其经济性是否可 行。 年 0 1 2 3 4 5 6 7 净现金 流量 － 60 － 85 60 65 65 65 65 90 解：根据表 (3-1) 的净现金流量，计算出的累 计净现金流量如表（ 3-1 ）所示。 年 0 1 2 3 4 5 6 7 净现金流量 － 60 － 85 60 65 65 65 65 90 累计净现金 流量 ﹣ 60 ﹣ 145 -85 -20 45 110 175 265 第(T 1）年累计净现金流量的 绝对值 Pt T 1 第T年的净现金流量 Pt 4 1 20 65 3.（年） 4 c 因为 Pt （＝ 3.4 P ） 以接受。 ≤ (=5 年 ) ，故方案可 投资回收期指标的主要优点是： (1) 概念清晰，直观易懂； (2) 在资金短缺的情况下，它能显示收回原始投资的时 间长短； (3) 它能为决策者提供一个未收回投资以前承担风险的 时间。 投资回收期指标的缺点是： (1) 它不能提供本期以后企业收益的变化情况，对 于寿命较长的工程项目来说，这是一个不完整的评价结 论； (2) 它反映了项目的偿还能力，但反映不出投资的 可盈利性； (3) 它没有考虑投资方案在整个计算期内现金流量 发生的时间。 （ 2 ）动态评价指标 1 ）净现值（ NPV ） 2 ）内部收益率（ IRR) 1 ）净现值 (NPV) 定义： 净现值是按基准折现率将项目计 算期 ( 建设期 + 生产期 ) 内各年的净现 金流量折现到建设期初 ( 第 1 年初 ) 的 现值之和。 计算公式： 判别方法： 若 NPV ≥0 ，表示项目方案实 施后的投资收益率不仅能够达到基准 收益率的水平，而且还能得到超额现 值收益，则方案是可取的。 若 NPV ＜０，表示项目方 案实施后的投资收益率达不到基准收 益率的水平，即投资收益较低，达不 到投资者的期望目标，则方案应予以 拒绝。 例 某项目期初 ( 第 1 年年 初 ) 固定资金投资为 100 万元，投 产时需流动资金投资 20 万元。该项 目从第 3 年初投产并达产运行，每 年需经营费 40 万元。若项目每年可 获销售收入 65 万元，项目服务年限 为 10 年，届时残值为 20 万元，年 利率为 10 ％，试计算该项目的净现 值。 20 25 25 0 1 2 20 100 3 4 20 25 12 年 末 则： NPV ＝－ 100 － 20 （ P/F,10%,2 ） +25(P/A,10%,10)(P/F,10%,2) +40 （ P/F,10%,12 ） ＝ 100 － 20×0.8264 +25×6.144×0.8264+40×0.3186 ＝ 23.15( 万元 ) ∵NPV≥0 ∴ 该项目可行 影响净现值的因素 行业基准收益率 (i) （反比关 系） 基准收益率代表的是企业投资 所期望的最低财务盈利水平。 基准收益率的影响因素 ① 资金费用 ( 即资金成本 r1) ② 年风险贴水率 (r2) ③ 年通货膨胀率 (r3) 选定的基本原则是： （ 1 ）以贷款筹措资金时， 投资的基准收益率应高于贷款的利率； （ 2 ）以自筹资金投资时， 不需付息，但基准收益率也应大于至 少等于贷款的利率。 根据国外经验，基准收益率应高于贷 款利率的 5% 左右为宜。 净现值函数 净现值与折现率（即 NPV 与 I ）之间的 函数关系。 NPV/ 万元 200 0 － 200 50 净现值函数曲线 i/% 净现值率 净现值率 (NPVR) 指的是项目的净 现值与投资现值的比值。其计算公式为： n NPV NPVR Kp (CI CO) (1 i t t 0 n t I ( 1 i ) t c t 0 c ) t 2 ）内部收益率 (IRR) ① 定义 内部收益率是指项目 在整个计算期内各年净现金流量 的现值累计等于零时的折现率。 ② 计算公式： n (CI CO) (1 FIRR) t 1 t t 0 ----- 现金流入量 ; ----- 现金流出量 ; ----- 第 t 年的净现金流量 当 IRR≥ic( 基准折现率 ) 时 , 项目可 行。 ② 计算公式 n (CI CO) (1 FIRR) t 1 t t 0 ----- 现金流入量 ; ----- 现金流出量 ; ----- 第 t 年的净现金流量 当 IRR≥ic( 基准折现率 ) 时 , 项目可行。 ③ 判别标准 设基准收益率为 ic 若 IRR≥ic ，则项目在经济效果上 可以接受； 若 IRR ＜ ic ，则项目在经济性 上不可行。 ④ 计算方法： NPV NPV1 NPV2 A B i1 x i IRR D I2 C 用内插法求解 IRR i 试算内插法 i1 , NPV1 0; i2 , NPV2 0. NPV1 IRR i1 (i2 i1 ) NPV1 NPV2 i1 ,i2 ％。 相差不超过 2 ％一 5 例：某项目净现金流量如下表所示。当基 准收益率 ic ＝ 12 ％时，试用内部收益率指 标判断该项目的经济性。 某项目现金流量表 单位：万元 年末 0 1 2 3 4 5 净现金 流量 -100 10 30 40 40 40 解：此项目净现值的计算公式为： NPV 100 10(P / F, i,1) 30(P / F, i,2) 40(P / A, i,3)(P / F, i,2) 现分别设 i1 ＝ 13 ％， i2 ＝ 16 ％，计算 相应的 NPV1 和 NPV2 NPV1 100 10( P / F， 13%， 1) 30( P / F， 13％， 2) 40( P / A， 13％， 3)( P / F， 13％， 2) ＝－100＋10 0.8850 30 0.7831 40 2.3612 0.7831 7.305 NPV1 100 10( P / F， 16%， 1) 30( P / F， 16％， 2) 40( P / A， 16％， 3)( P / F， 16％， 2) ＝－100＋10 0.8620 30 0.7431 40 2.2459 0.7431 2.3269 用线性插值即可计算出内部收益率的近似 解。即： NPV1 IRR i1 (i2 i1 ) NPV1 NPV2 7.3050 13% (16% 13%) 7.3050 2.3269 15.3% 因为 IRR ＝ 15.3 ％＞ ic ＝ 12 ％， 故该项目在经济效果上是可以接受的。 ⑤ 内部收益率的经济涵义 下面举例说明资金的回收过程 把资金投入项目以后，将不断 通过项目的净收益加以回收，其尚未回 收的资金将以 IRR 的比率 ( 利率 ) 增 值，直到项目计算期结束时正好回收了 全部投资。 内部收益率是未回收资金的增值率。 内部收益率的经济意义还可以这样理解： 把资金投入项目以后，将不 断通过项目的净收益加以回收，其尚未 回收的资金将以 IRR 的比率 ( 利率 ) 增值，直到项目计算期结束时正好回收 了全部投资。 内部收益率是未回收资金的增值率。 下面举例说明资金的回收过程 某建设项目第一年投资 500 0 万元，计算期为 5 年， 2-5 年每 年净收入为 2193 万元，经计算 IRR=27% ，则其现金流量如图所 示。 第一年的投资 5000 万元（全部未回收），经过 一年后增值为 50001.27=6350, 第 2 年的净收 入回收了 2193, 尚剩的未回收资金 4157; 经过一 年后 4157 增值为 4157 1.27=5279, 以此类推 , 至第 5 年末 , 全部收回投资 , 并无剩余收益 .. 1.4.2 多方案的评价指标 （1）独立型方案的评价与选择 1 ）资金不受限制情况 2 ）资金有限的情况 （2）互斥方案的评价与选择 1 ）增量分析法 2 ）收益成本法 3 ）盈亏平衡分析法 ← （ 1 ）独立型方案的评价与选 择 1 ）资金不受限制情况 在资金不受限制的情况下，独立型方 案的采纳与否，只取决于方案自身的经济效 果如何。这样，只需检验它们是否通过净现 值或净年值或内部收益率指标的评价标准， 即只要方案通过了自身的“绝对经济效果检 验”，即可以认为它们在经济效果上是可以 接受的，否则应予拒绝。 例：两个独立方案 A 和 B ，其初始投资及各年净收益如下， 试进行评价和选择 (ic ＝ 15 ％ ) 。 独立方案 A ， B 净现金流量 单位：万元 年末 0 1 ～ 10 A -300 68 B -300 52 方案 解：计算两方案净现值如下； ( 万元 ) NPVA 300 68( P / A， 15％， 10）＝41.3 NPVB 300 52( P / A， 15％， 10）＝ 39.0 ( 万元 ) NPVA 案应予拒绝。 NPV ＞B 0 ， ＜ 0 ，则 A 方案可接受， B 方 2 ）资金有限的情况 ① 净现值指数排序法 所谓净现值指数排序法，就是 在计算各方案净现值指数的基础上，将净 现值指数大于或等于零的方案按净现值指 数大小排序，并依此次序选取项目方案， 直至所选取方案的投资总额最大限度地接 近或等于投资限额为止。本方法所要达到 的目标是在一定的投资限额的约束下使所 选项目方案的投资效率最大。 例： 有 6 个可供选择的独立方案，各方案 初始投资及各年净收入如下表所示。资 金预算为 1000 万元，按净现值指数排序 法对方案作出选择 (ic ＝ 12 ％ ) 。 方案 A B C D E F 初始投资 240 280 240 220 300 180 第 1 ～ 10 年净收入 44 50 50 44 56 30 解：根据上表给出的各方案的净现金流量，计算各 方案净现值及净现值指数下表所示。 ） 按 NPV / I P 排序 方案 净现值 A 8.6 0.036 ④ B 2.5 0.009 ⑤ C 42.5 0.177 ① D 28.6 0.130 ② E 16.4 0.055 ③ F -10.5 -0.058 ⑥ 净现值指数 ( NPV / I P 按净现值指数由大到小的顺序选择且满足资金约束条 件的方案为 C ， D ， E ， A ，所用资金总额正好为 l000 万 元。 ② 互斥方案组合法 保证最终所选择的方案 组的净现值最大 。 例： 现有三个独立型项目方案 A ， B ， C ，其初始投资分别为 150 万元， 450 万元和 375 万元，年净 收入分别为 34.5 万元， 87 万元和 7 3.5 万元。三个方案的计算期均为 1 0 年，基准收益率为 10 ％，若投资 限额为 700 万元，试进行方案选择。 采用净现值指数法计算的结果见下表 。 各方案的净现值指数的计算结果 方万元 第 0 年投 1 ～ 10 年 单位： 62.0 净现值 指数 0.413 87 84.6 0.188 73.5 76.6 0.204 案 A 资 150 净收益 34.5 B 450 C 375 净现值 各方案的净现值指数均大于 0 ，按净现值 指数由大到小的顺序，应选择 A ， C 方案，其净现 值总额为 62.0+76.6=138.6( 万元 ) 。 互斥方案组合法的计算结果如下： 1 000 第0年 投资 0 2 100 150 34.5 62.0 3 010 450 87 84.6 4 001 375 73.5 76.6 5 110 600 121.5 146.6 6 101 525 108 138.6 7 011 825 160.5 161.2 8 111 975 195 223.2 指标 组合方案 ABC 1 ～ 10 年 净收益 0 净现 值 0 最优方案组合应为 A 、 B ，其净现值为 146.6 万 元 。 ← （ 2 ）互斥方案的评价与选 择 1 ）增量分析法 ① 差额投资回收期 ( )Pd 产量相同 I 2 I1 Pd C1 C 2 产量不同 I2 Pd C1 Qq Q1 I1 C2 Q1 Q2 I 2Q1 I1Q2 C1Q2 C2Q1 ② 差额内部收益率 (ΔIRR) 定义：两个方案各年净现金流量差额的现值之和 等于零时的折现率。其表达式为 : n [(CI CO) t 0 t 2 (CI CO)1 ]t (1 IRR ) 0 NPV2 ＝ NPV1 差额投资内部收益率就是两方案净 现值相等时的内部收益率。 判别标准： 若 ΔIRR ＞ ic ，投资大的方案为优； 若 ΔIRR ＜ ic ，投资小的方案为优。 NPV L2 L1 L1 NPV1 NPV2 L2 NPV2 NPV1 0 △IRRic IRR2 IRR1 NPV1 NPV2 IRR1 IRR2 ic i0 (a) IRR ic NPV NPV IRR2 △IR IRRR1 L L1 2 NPV2 NPV1 0 (b) 方案 1 优于方案 2 方案 2 优于方案 1 方案1优于方案2 图 3-13 互斥方案净现值函数曲线的相互关系 ic △IRRIRR2 IRR1 (c) 2 ）收益成本法 ① 收益 / 成本法 定义：备选方案的收益与成本之比值， 或效益现值总额与其费用现值总额之 比（故又称为效益费用法）。 计算公式为： 效益费用比 =B/C B—— 效益现值； C—— 费用现值； ② 成本—效果分析 成本—效果通常指的是经 济效率。 3 ）盈亏平衡分析 税后利润 = 销售收入—总成本费用—销 售税金及附加— 所得税 利润 = 销售收入—总成本费用 = 销售收入—（固定成本 + 可变成本） = 销量 × 价格－固定成本－单位产品的 可变成本 × 产量 ① 市场处于买方市场（供小于求），生 产量与销售量一致，即产品不积压； ② 产品价格稳定，此时才有销售收入与 产量的线性关系； ③ 产量在其相关产量范围内，即变动成 本与产量成线性关系，固定成本在一定 生产限度内与产量无关。 利润 = 销量 × 价格－固定成本 －单位产品的可变成本 × 产量 即： R PQ F vQ 式中： R—— 代表项目利润； P—— 代表产品的价格； Q—— 代表产品的产量； F—— 代表固定成本； V—— 代表单位产品的可变成本。 F Q Pv * 若考虑产品的所得税、销售税金及附加，则有： F T S Q Pv * F S Q P v t * 销售收入 收入 成本 总成本费用 可变成本 L* 固定成本 0 Q* 产量 盈亏平衡图 ←
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1、项目管理组织
5 项目管理组织 本章将系统介绍有关项目管理 、项目管理知识体、项目管理组织制度及类型 ，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等 方面的内容。 具体有以下四个方面： 5.1 项目管理概述 5.2 项目管理组织制度及类型 5.3 项目团队 5.4 项目经理 5.1 项目管理概述 5.1.1 项目管理的基本职能及类型 （ 1 ）项目管理的概念 （ 2 ）项目管理特点 （ 3 ）项目管理的基本内容 （ 4 ）项目管理的基本职能 （ 5 ）项目管理的类型 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 （ 1 ）项目管理概念 1 ）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ： 项目管理是指“在项目活动中运 用专门的知识、技能、工具和方法，使项目 能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 2 ）英国皇家建造师学会和美国建造师学会 项目管理是从项目开始到结束，通过对一 个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客 户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量 标准。 涵义： ① 项目管理的内容包括项目的全部策划、 （规划）、 控制和协调； ② 项目整个寿命周期的管理； ③ 按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。 项目管理是由项目经理负责，在一定约束条 件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、 协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。 项目经理 约束条件 环境条件 科学组织 项目 目标 优化计划 有效控制 管理过程 人流、物流、信息流 工程项目管理过程 优化 实现 （ 2 ）项目管理特点 ① 一次性的管理。因而具有较大 的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目 组织。 ② 具有明确的项目目标 ③ 项目经理个人负责制 （ 3 ）项目管理的基本内容 1 ）项目定义（确定项目的范围） 2 ）项目的计划（重点解决做什么？如何 做？由谁去做？何时去做？需要什么资 源等） 3 ）项目执行 4 ）项目控制 5 ）项目结束 （ 4 ）项目管理的基本职能 1 ）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能 ，任何项目管理都是从制定项目计划开始 。 2 ）组织职能 组织职能也是项目管理的重要职 能，它是项目能否成功的组织保证。 3 ）协调职能 4 ）控制职能 （ 5 ）项目管理的类型 工程项目管理的类型按管理的范围可分 为建设全过程管理和阶段性管理两种。 建设全过 程管理 工程项目 管理 阶段性管理 设计阶段 管理 施工阶段 管理 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 管理对象不同 企业管理——整个企业，企业生产经营的 各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。 管理持续时间不同 项目管理一次性的它与项目持续时间 相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。 组织形式不同 项目：机构少、人员精、专业化。 企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多 管理方法与重点不同 企业：经 营 项目：技术性 5.1.2 项目管理知识体系 项目管理专业资质认证是对 项目管理专业人员知识、经验和能力水 平的一种评估和认可。按照国际项目管 理专业资质认证标准，国际上许多项目 管理专业组织都推出了各自的项目管理 专业资质认证体系，形成了相应的项目 管理知识体系。下面介绍两种。 1 ）美国项目管理协会 PMP 按照美国项目管理协会的定义，所 得的项目管理知识体系（ Project Management Body of Knowledge, 简称 PMBOK), 如下图所示。 9 大知识领域核心功 能 范围 时间 成本 质量 管理 管理 管理 管理 项目干系 人的需要 工具 和技术 项目 项目管理整合 成功 和期望 人力资 沟通 风险 采购 源管理 管理 管理 管理 辅助功能 项目管理框架 项目干系人：参与项目活动影响的人， 包括发起人、项目组、协助人员、顾客 、供应商。 知识领域： 项目经理必须具备的一些 重要的知识和能力； 项目管理的四大核心知识领域 项目范围管理 (Project Scope Management) ： 确定和管理为成功完成项目所要作的 全部工作。 项目时间管理 (Project Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的 项目进行计划，并确定项目的及时完工。 项目成本管理 (Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理； 项目质量管理 (Project Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需 要。 辅助知识领域： 项目人力资源管理 (Project Human Resource Management) ： 如何有效利用参与项目的人； 项目沟通管理 (Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息； 项目采购管理 (Project Procurement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务； 项目风险管理 (Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。 2 ）中国项目管理知识体系 基于项目生命周期 2 项目与项目管理 3 概念阶段 4 开发阶段 5 实施阶段 6 收尾阶段 3.1 一般机会研究 3.2 特定项目机会研 究 3.3 方案策划 3 。 4 初步可行性研 究 3.5 详细可行性研究 3.6 项目评估 3.7 项目商业计划书 的编写 4.1 项目背景描述 4.2 目标确定 4.3 范围规划 4.4 范围定义 4.5 工作分解 4.6 工作排序 4.7 工作延续时间 估计 4.8 进度安排 4.9 资源计划 4.10 费用估计 4.11 费用预算 4.12 质量计划 4.13 质量保证 5.1 采购计划 5.2 招标采购的实施 5.3 合同管理基础 5.4 合同履行和收尾 5.5 实施计划 5.6 安全计划 5.7 项目进展计划 5.8 进度控制 5.9 费用控制 5.10 质量控制 5.11 安全控制 5.12 范围变更控制 5.13 生产要素管理 5.14 现场管理与环 境保护 6.1 范围确定 6.2 质量检验 6.3 费用决算与审 计 6.4 项目资料与验 收 6.5 项目交接与清 算 6.6 项目审计 6.7 项目后评估 7 公用知识 7.1 项目管理组织形式 7.2 项目办公室 7.3 项目经理 7.4 多项目管理 7.5 目标管理与业务过 程 7.6 绩效评价与人员激 励 7.7 企业项目管理 7.8 企业项目管理 组织设计 7.9 组织规划 7.10 团队建设 7.11 冲突管理 7.12 沟通管理 7.13 信息分发 7.14 风险管理规 划 7.15 风险识别 7.16 风险评估 7.17 风险量化 7.18 风险应对计 划 7.19 风险监控 7.20 信息管理 7.21 项目监理 7.22 行政监督 7.23 新经济项 目管理 7.24 法律法规 8 方法与工具 8.1 要素分层法 8.2 方案比较法 8.3 资金时间价值 8.4 评价指标体系 8.5 项目财务评价 8.6 国民经济评价 8.7 不确定性分析 8.8 环境影响分析 8.9 项目融资 8.10 模拟技术 8.11 里程碑计划 8.12 工作分解结 构 8.13 责任矩阵 8.14 网络计划技 术 8.15 甘特图 8.16 资源费用曲 8.17 质量技术 文件 8.18 并行 工程 8.19 质量控制 的数理统计方法 8.20 挣值法 8.21 有无比较 法 3 ）项目管理知识范畴 普遍接受的项目 管理知识与实践 一般管理 知识与实践 应用领域 知识与实践 项目管理知识体系知识范畴示意图 5.1.3 项目管理的环境和过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 （ 2 ）项目管理过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 系统思维 以整体的视角看待项目和项 目运营的组织环境。 如：学校要求学生租借便携式电脑的项目 。 便携式电脑项目要花费学校多少钱？ 学生要为此承担多少费用？ 配套费用是多少？ 对招生有什么影响？ 便携式电脑项目是否 对所有学生都造成影响， 还是只是普通学生，后 只是对某些专业的学生 有影响？ 项目对那些已经有 PC 机和便携式电脑的学生 会有那些影响？ 谁来对学生、老师和 业务 组织 技术 便携式电脑要用 Macintosh 系统，还是 Windows 系统，还是两 个都用？ 要装哪些应用软件？ 系统硬件用什么配置？ 职工进行培训？ 选定的硬件配置对上 谁来管理和配合培训 局域网和国际网有什么 影响？ 工作？ 系统管理的三维模型 （ 2 ）项目管理过程 发起 规划 有问题 控制 实施过程中的问题 进行控制、修订计划 结束 项目管理过程图 执行 项目管理过程的相互关系 活 动 的 强 度 执行 结束 规划 发起 控制 项目开始 结束 时间 项目管理过程的阶段重叠示意图 项目管理过程各阶段间的相互关系 计划阶段 执行阶段 发 起 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 控制阶段 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 项目管理过程各阶段间的相互关系图 计 划 执 行 控 制 结 束 5.1.3 项目成功的关键因素 成 本 工 作 范 围 项 目 经 理 进 度 计 划 质 量 用户 满意度 项目成功的关键在于 制约项目成功的因 素 项目经理 5.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体 5.2.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体 （ 1 ）相关利益主体的定义 （ 2 ）相关利益主体的组成 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 （ 1 ）相关利益主体的定义 相关利益主体是指那些参与 项目或者是其利益会受到项目成败影响 的个人或组织。 （ 2 ）相关利益主体的组成 项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的关系 他们之间是一种委托与代理之间的关系，如 业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利 益冲突的一面。 项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系 。 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关 系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的 影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。 5.2.2 项目管理组织制度及类 型 （ 1 ）项目管理组织制度 （ 2 ）项目组织类型 （ 1 ）项目管理组织制度 现代项目管理组织制度——项目业主负责制 项目业主责任制是一种新的项目管理组织 制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所 有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设 计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国 有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程 投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负 盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行 机制。 项目业主 项目业主是指由投资方派代表，组成对项目 全面负资并承担投资风险的项目 ( 企业 ) 管理班子。 可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的 领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，管 委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班 子等也可以成为业主。 项目业主的主要职责 负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址 选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按 照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用 款计划，审定项目 ( 企业 ) 的年度投资和建设计划，审定项 目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配 方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目 ( 企业 ) 总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐 上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；审定项目 机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目 ( 企业 ) 总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。 项目业主与各方的关系 项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之 间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关 政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行 业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行 解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自 主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部 门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明， 出具认可业主自行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自 行解决建设和生产条件，或需要政府投资的．报政府有关部 门批准。 项目组织机构的特征 组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实 现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系 统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取 得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作 ； 从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质 勘察单位，工程设计单位，投资者、工程施工队、物资供应商以及提 供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫 、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种 经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和 配合，使项目能按预定计划顺利实施。 项目组织机构的特征 项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组 织的使命结束，因而随之解体。 项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出 巨大的能量。 项目经理是项目组织的关键 设置项目组织机构的原则 有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥 下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人 数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好， 如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考 虑以下因素的影响。 （ 1 ）领导者面对的问题的复杂程度 （ 2 ）才能高低 （ 3 ）授权程度 设置项目组织机构的原则 权责对筹原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适 应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人 员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职 位、职务都有其所要求的能力水平。 命令统一原则 效果与效率原则 （ 2 ）项目组织类型 a 常见的项目组织类型 直线职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组合型组织结构 B 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1 ）直线职能型组织结构 基本形式 总经理 职能部门经理 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 直线部门经理 直 线 部 门 雇 雇 雇 员 员 员 P P 直 线 部 门 职能部门经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 P P 特点 专业分工、专业化程度高；部门拥 有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的 失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头 领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门 之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命 令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观 能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。 2 ）项目型组织结构 基本形式 总 经 理 项目经理 项目经理 项目经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 特点 各个职能部门的综合，各类专业人员 的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利 于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变 化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项 目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联 系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外 ，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度 ，对项目经理提出了更高的要求。 3 ）矩阵型组织结构 基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构 弱矩阵型组织结构 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门 项目 经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 直 线 部 门 直 线 部 门 均衡矩阵型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 强矩阵型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 主管项目经 理的经理 P 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 特点 矩阵式组织的特点是具有职能 组织和项目组织的综合优点，是项 目管理中一种有效性和高效率的组 织形式。 4 ）组合型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 内部项目 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 主管项目经 理的经理 P 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 b 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1) 项目组织结构的变化系列 项目结构的变化系列 项目组工作人员 职能部门工作人员 职能式 弱 强 矩阵式 项目式 组织结构的变化系列 组织类型对项目影响 组织结构对项目的影响表 组织类型 项目特点 矩阵型 职能型 项目经理权力 很小没有 弱 项目型 均衡 强 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 大 权力 很大 组织中全职参与 项目工作的职员 比例 没有 25% 15%~60 % 50~95 % 85~100 % 项目经理职位 兼职 兼职 兼职 兼职 全职 项目协调 人 / 项目领 导人 项目协 调人 / 项 目领导 人 项目经理 / 项目官员 项目经 理 / 大型 项目经 理 项目经 理 / 大型 项目经理 项目经理的 一般头衔 2 ）决定组织选择的因素 决定组织选择的关键因素表 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差 别 职能式 项目式 矩阵式 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 有依赖 小 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大 高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强 有依赖 中等 选择原则： 如果开发的项目是一系列采用 标准技术、规模较小的新项目，最好的 组织方式应当是职能式结构。另一方面 ，长期、大型、复杂和重要项目的管理 更宜采用项目式组织结构。运用了许多 复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵 式结构。 5.3 项目团队 项目团队的定义与特点 项目团队的创建与发展 团队精神与团队绩效 影响团队绩效的因素 概述 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一 个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的 直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具 体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一 致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦 项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或 终止，项目团队即告解散。 项目团队的特点 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有 很高的目的性。 项目团队是一种一次性的临时组织； 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成 。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳 定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。 项目组的组建 项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示 : 项目经理 项目工程师 项目管理员 制造工程师 合同管理员 现场经理 支持服务经理 项目组沟通计划 项目启动会议 项目团队的创建与发展 塔克曼的团队发展四个阶段模型 形成阶段 图 图 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 项目团队的创建与发展阶段示意 团队精神与团队绩效 团队精神与团队绩效的关系 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图 团队精神与团队绩效 团队精神的内涵 ① 高度的相互信任 ② 相互依赖性 ③ 统一的共同目标 ④ 全面的互助合作 ⑤ 平等的关系与积极参与 ⑥ 自我激励和自我约束 影响团队绩效的因素 领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力 项目经理有效性的特点 有效的项目经理 低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4 项目经理 5.4.1 项目经理的责任和权力 5.4.2 项目经理的素质特征 5.4.3 项目经理的挑选与培养 5.4.1 项目经理的责任和权力 项目经理是企业法人在项目管理中的 全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。 应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实 现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案 和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合 同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （ 1 ）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （ 2 ）项目经理的职能工作（ 17） 共计 15 项 1 ）确定项目的范围 2 ）识别项目干系人 \ 决策人和逐级程序 3 ）制定详细的任务清单 ( 工作分解结构 ) 4 ）估计时间要求 5 ）制定初步的项目管理流程图 6 ）确定所需的资源和预算 7 ）识别项目要求 项目经理的职能工作（ 8-15 ） 8 ）识别和估计项目风险 9 ）制定应急计划 10 ）明确相互关系 11 ）明确并跟踪项目关键里程碑 12 ）参与项目阶段的评估 13 ）保障所需资源 14 ）管理变更控制过程 15 ）汇报项目状态 （ 3 ）项目经理权力 1 ）用人决定权 2 ）财务决策权 3 ）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目 标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源 上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 项目经理权力（续） 4 ）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技 术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策 和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量 事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5 ）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要 求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项 目顺利成功。 5.4.2 项目经理的素质特征 （ 1 ）项目经理的责任构成 (2) 项目经理的工作特征 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 （ 1 ）项目经理的责任构成 项目经理责 任 控制项目目标的实 现 控制基 础 科 学 的 组 织 与 协 调 优 化 的 方 案 与 计 划 控制依 控制核心 有 效 的 费 用 控 制 有 效 的 进 度 控 制 据 有 效 的 质 量 控 制 强 化 的 合 同 管 理 强 化 的 信 息 管 理 (2) 项目经理的工作特征 对项目经理的素质要求是基于 项目经理工作的特征，这些特征是由项 目的特征和项目管理职能所决定的。 1 ）专业性强 2 ）工作负担繁重性 3 ）及时决策和应变性 4 ）工作的挑战性和创造性 5 ）工作的信息性 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 如美国企业界提出成功的领导者应具 备的条件是： （ 1 ）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （ 2 ）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （ 3 ）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （ 4 ）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （ 5 ）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （ 6 ）对人对事都有高度的责任性； （ 7 ）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新； （ 8 ）不怕风险，敢于对风险承担责任； （ 9 ）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （ 10 ） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰 又如日本企业界认为成功的领导者 应具备的条件是： （ 1 ）有健康的体格，精力过人； （ 2 ）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁 ； （ 3 ）有高度的责任性； （ 4 ）有广博的知识面； （ 5 ）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （ 6 ）有不断创新的进取精神； （ 7 ）能够以身作则，成为下级人员的表率； （ 8 ）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。 德的素质要求 识的素质要求 项目经理应 具备的条 件 能的素质要求 知的素质要求 体的素质要求 高尚品德 奉献精神 思维敏捷的见识 改革现状的胆识 组织才能 管理才能 知识水平 知识结构 充沛精力 强健身体 项目经理应具备的条件 有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点 有效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 低效的项目经理 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4.3 项目经理的挑选与培养 （ 1 ）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技 术教育的知识层次，并有 5 年以上的施工管理经验和 初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管 理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管 理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过 素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培 养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 项目经理的选择 选择的方式必须有利于选聘适合项目经 理的人担任项目经理； 产生程序科学合理，最后的人选是择优 聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水 平、经历、能力、业绩进行定性分析和 能力、专业、兴趣和个性等进行定量考 核、评估。 （ 2 ）项目经理的培养 培训项目经理，主要应从二个方面进行： 是现代项目管理基本知识培训，重 点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织 机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控 制等理论知识； 其次是项目管理技术培训，重点是 网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控 制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调 技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目 管理信息系统。 （ 3 ）培训方法 通过讲授、经验交流（研讨会或成果 发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法 来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目 管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项 目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作 的规律和方法。
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2、PMP项目管理概念精讲
PMP 项目管理概念精讲 项目管理 课程目录 第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理 P2 第一单元：项目管理基础 项目管理 提纲 1 项目与项目管理 2 阶段与生命周期 3 组织结构与项目 4 项目管理过程组 5 项目干系人管理 P4 1.1 什么叫项目 一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ……………… 请问哪些是项目？ P5 1.2 项目管理的发展历程 1900 年代早期， Henry Gantt 发明甘特图 1950 年代， PERT 、 CPM 、 ADM 、 PDM 1950 年代，单点责任概念 1960 ， NASA 开发出矩阵型组织结构 1963 ，美国空军和北极星导弹项目开发出 EVM 技术 1964 ， NASA 提出配置管理 1969 ，美国项目管理协会成立 1984 ，第一届 PMP 考试在美国举行 2000 ，第一届 PMP 考试在中国举行 PMP 已经超过 19.8 万人， 160 多个国家和地区 P6 1.3 什么是项目？ P7 为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result 1.4 项目的四大特征 临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective P8 1.5 项目与日常运作 project vs. operation 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 运作 项目 • 重复进行 （ repetitive ） • 暂时的（ temporary ） • 独特的（ unique ） • 持续不断（ ongoing ） • 宣布目标实现时，结束 • 确定一组新目标，继续 P9 1.6 项目的三种制约与三种目标 时间 (Time ， Schedule) 质量受三个 约束的影响 风险 范围 质量 (Quality ， Objective ， requ irements) 成本 (Cost ， Budget) P10 1.7 什么是成功的项目？ 项目成功的定义 - 三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理 - 项目经理的成功规则 “ 成本 - 时限 - 质量”平衡的现实 的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果 P11 1.8 什么是项目管理 ? 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 P12 1.9 项目管理的过去与现在 传统项目管理 进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作 现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “ 突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性 组织越来越多地被要求： 法律约束 P13 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责 法律、法规，并在合同中体现 1.10 国内实际项目管理中的重大挑战 组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通 P14 1.11 项目经理 负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望 P15 1.12 项目管理所需的技能 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS 、 CPM 、 EVM 报告 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 P16 1.13 子项目 Subproject 项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 以一个单独阶段或项目过程为基础，如： 内部： project team 外部： subcontractor 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试） 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成 P17 2.1 项目阶段与项目生命周期 将每一个项目划分为若干个阶段（ phases ），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用 P18 2.2 项目生命周期的关键概念 从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和 / 或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查： 关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期 P19 2.3 建筑项目典型生命周期模型 安装实质性完成 100% 比 完 成 主要合同发包 项目立项决策 go/no go 百 分 投运 阶段 1 阶段 2 阶段 3 可行性 计划编制和设计 • 项目描述 • 可行性研究 • 策略设计 • 方案设计 • 费用和进度 • 合同条款和条件 P20 建造 阶段 4 移交和正式运行 • 最后测试 • 建造 • 移交 • 土建工程 • 可交付成果 2.4 典型项目生命周期图 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 3 实施 风险 项目干系人的影响 资源投入 （人力、成本） P21 4 移交 / 收尾 更改成本 2.5 产品生命周期 通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段 第二阶段是项目生命周期 P22 3.1 组织结构与项目管理 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 P23 3.2 职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵 活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持 员工可以不断得到提高 缺点 P24 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少 3.3 项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比 平 常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术 可行性 P25 3.4 矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通 [ 指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通 ] P26 缺点 复杂的结构， 职 比能 型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人 比 较 多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现 4.1 单个项目管理过程 如何实现项目管理？ 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是 good practice 通过“过程” processes 实现 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring P27 4.2 项目管理五大过程组 启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计 划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必 要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项 目或项目阶段 P28 4.3 过程的交互作用 在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入 输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项 输入 工具与技术 P29 输出 4.4 项目启动过程组的工作 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 P30 4.5 项目计划过程组的工作 质量规划 制定项目管理计划 范围规划 人力资源规划 范围定义 沟通规划 制定工作分解结构 风险管理规划 活动定义 风险识别 活动排序 定性风险分析 活动资源估算 定量风险分析 活动持续时间估算 风险应对规划 制定进度表 采购规划 费用估算 发包规划 费用预算 P31 4.6 项目执行过程组的工作 指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择 P32 4.7 项目控制过程组的工作 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理 P33 4.8 项目收尾过程组的工作 项目收尾 合同收尾 P34 4.9 五大过程组的关系图 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 P35 5.1 项目干系人 Stakeholder 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？ P36 5.2 每个项目都包含的项目干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO P37 5.3 项目经理与交流沟通 交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理 5 个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众 P38 5.4 谈判 与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（ mediation ）和仲裁（ arbitration ）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源 P39 单元练习 1 ．美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复 纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条 款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。 这是以下哪一个限制条件的实例？ a. 社会 b. 经济 c. 环境 d. 法律 P40 第二单元：项目综合管理 项目管理 项目整体管理 定义： 在项目管理中发挥明显的重要作用 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及 项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 Eg ：应急计划的成本估算 = 成本管理 + 时间管理 + 风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合 P42 项目整体管理过程 项目整体管理 制定项目章程 正式批准 项目或项 目阶段 制定项目初步 范围说明书 概括说明 项目范围 制定项目 管理计划 定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划 指导与管理 项目执行 执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求 P43 监视和控 制项目启 动、计 划、执行 和结束过 程，实现 范围说明 书中定义 的项目要 求 就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更 最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 1.1 制定项目章程 依据 1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断 P44 成果 1. 合同项目章程 1.1-1 项目章程 用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目 与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。 P45 1.1-2 制作项目章程 完成一个项目章程 项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等 P46 事业环境因素 存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度 内容： 组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采 购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） 公司工作核准制度 市场情况 利害关系者风险承受力 商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库） 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息 收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口） P47 组织过程资产（上） 含义： 任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则， 也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识 内容（上）——组织进行工作的过程与程序： 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目 生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用 的标准过程定义） 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则 模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版） 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则 组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求） 收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准） 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准） 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程 序 P48 组织过程资产（下） 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件， 以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵 批准与签发工作授权的程序 内容（下）——组织整体信息存储检索知识库： 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据 项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度 网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果） 历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前 项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动 结果 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本 与基准 财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息 P49 制约因素 constraint 定义： 举例： 适用于项目，因而影响其绩效的某项限制 实现规定的预算 - 影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择 合同条款 - 如果项目根据合同实施 要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备） 组织结构 组织方针和程序：实施组织、客户组织 制约因素的特点： 限制团队作计划时的选择 通常事先已知 将不会发生改变 不是逐步完善的 P50 假设 assumption 定义： 影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分 假设对于规划而言很重要，因为： 假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素 它允许项目团队将其作为参考或基线 它是以当时所能得到的最准确信息为基础的 对已经认可的信息达成了团队的共识 使项目团队免于不断地分析相同的信息 被记载下来作为决策制定的参考 假设的特点： 关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定 可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入 应该形成文件以支持决策制定 具有时限因素 以当时所能得到的最准确信息为基础 P51 1.1-3 项目选择方法 收益衡量法 对 比 法 打分模型：如加权评分表 收益贡献 经济模型 回收期、投资报酬率、收益成本 比 率 、贴现现金流 数学模型（约束优化法） 线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法 P52 1.1-4 专家判断 可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节 任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识 组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专 业技术协会 德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法 使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专 家意见 优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生 不当影响 缺点：历时长、缺乏争论 P53 1.2 制定项目初步范围说明书 依据 1. 项目章程 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P54 成果 1. 项目初步范围说明书 项目范围说明书（初步） 目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求 P55 1.3 制定项目管理计划 依据 1. 项目初步范围说明书 2. 项目管理过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P56 成果 1. 项目管理计划 项目管理计划 目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过 程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作 用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 P57 1.3-1 项目管理计划 子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他组件 P58 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册 1.4 指导与管理项目执行 依据 1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更请求 5. 批准的缺陷补救 6. 确认的缺陷补救 7. 行政收尾程序 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 P59 成果 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 实施的变更请求 4. 实施的纠正措施 5. 实施的预防措施 6. 实施的缺陷补救 7. 工作绩效信息 工作授权系统 计划实施的工具之一 工作授权系统 work authorization system 确保工作按规定时间与顺序进行 是一套项目工作正式审批程序 以书面授权方式开始具体的一项活动或工作 其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡 可以防止镀金 P60 1.5 监控项目工作 依据 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 否决的变更请求 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值技术 4. 专家判断 P61 成果 1. 推荐的纠正措施 2. 推荐的预防措施 3. 预测 4. 推荐的缺陷补救 5. 请求的变更 监控项目工作过程的关注点 对照项目管理计划 比 较 实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方 案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相 应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目 完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测 P62 工作绩效信息 说明： 按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数 据，它数据任务执行的一部分。 内容： 表明进度绩效的状态信息 已经完成与尚未完成的可交付成果 已经开始与已经完成的计划活动 质量标准满足的程度 批准与已经开销的非哟噢能够 对完成已经开始的计划活动的估算 执行过程中的计划活动实际完成 比 分 百 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 资源利用的细节 P63 1.6 整体变更控制 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P64 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 1.6-1 整体变更控制的工作 确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并 维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中 P65 1.6-2 请求的变更 项目执行过程中变更经常发生的领域 扩大或缩小项目范围 修改方针或程序 修改项目成本或预算 修改项目进度表 变更的类型 直接 / 间接 内部 / 外部 可选择的 / 法律（合同）强制的 P66 1.6-3 变更控制委员会 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB 的 3 个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急——自动程序 P67 1.7 项目收尾 依据 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 工作绩效信息 6. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P68 成果 1. 行政收尾程序 2. 合同收尾程序 3. 最终产品服务成果 4. 组织过程资产（更 新） 1.7-1 行政收尾程序 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干 系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息 存档 解散项目成员 P69 1.7-2 合同收尾程序 了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入 P70 单元练习 1 ．在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤 是： a. 创建工作分解结构（ WBS ），并让它来决定项目的组 织结构 b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职 能部门 c. 参加高级管理层制定的项目章程 d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执 行每一项任务的职能部门 P71 第三单元：项目范围管理 项目管理 项目范围管理 定义： 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 产品范围： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过 程 产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（ Scope Baseline ）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的 WBS WBS 词典 P73 项目范围管理过程 项目范围管理 收集需求 项目需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词 典 范围差异 验收的可交付成果 项目范围说明书 ( 更新 ) 请求的变更 WBS （更新） 推荐的纠正措施 WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 核实范围 控制范围 P74 2.1 收集需求 输入 1. 项目章程 2. 干系人登记册 工具与技术 1. 访谈 2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术（头脑 风暴等）； 5. 群体决策技术 6. 问卷调查； 7. 观察 8. 原型法 P75 输出 1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵 需求文件 用途： 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求 内容： 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适 当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用 这两种方法； 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能 力、保留／清除等； 质量要求； 验收标准； 体现组织指导原则的业务规则； 对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； 对执行组织内部或外部团体的影响； 对支持和培训的需求； 与需求有关的假设条件和制约因素。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P76 需求管理计划 用途： 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 内容： 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分 析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪 些项目文件中追踪到这些需求。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P77 2.2 定义范围 依据 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 需求文件 工具与技术 1. 产品分析 2. 其它方案识别 3. 专家判断 4. 引导式讨论会 P78 成果 1. 项目范围说明书 2. 请求的变更 3. 项目范围管理计划 (新) 产品分析 各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多 个普遍接受的方法 产品分析的技术包括： 产品分解 系统分析 系统工程 功能分析 价值工程（ VE ） / 价值分析： Value=Function/Cost P79 项目范围说明书（上） 目的： 详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作 是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标 是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作 构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准 内容（上）： 项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术 和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标 产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期 不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细 P80 项目范围说明书（下） 内容（下）： 项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他 正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需 要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里 项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内 项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如 项目管理报告和文件 产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则 项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因 素 项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造 成的潜在后果 P81 2.3 创建工作分解结构 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 需求文件 工具与技术 1. 工作分解结构模版 2. 分解 P82 输出 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词汇表 3. 范围基准 4. 项目文件（更新） WBS （工作分解结构） WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的 WBS 分解模版 P83 基础——工作包 工作包 -work package 工作细木 定义： WBS 最底层的可交付成果或项目工作成分 能够对工作包进行： 进度安排 成本估算 监视和控制 工作包下面是进度活动（ schedule activity ）和进度里程碑 （ schedule milestone ） P84 WBS 类型与制作 WBS 类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域…… WBS 表示方法： WBS 用途： 树状结构、列表式 WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80 小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题 P85 WBS 词典 定义： 制作 WBS 过程中产生并与 WBS 配合使用的文件 内容： 简明的范围定义 工作说明 可交付成果是什么 具体活动清单 里程碑清单 开始与完成日期 需要哪些资源 费用多少 合同信息 P86 2.4 核实范围 依据 1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 已确认的可交付成果 工具与技术 成果 1. 验收的可交付成果 2. 请求的变更 3. 项目文档（更新） 1. 检查 P87 核实范围的说明 审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成 每个阶段都作 若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度 范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付 成果的质量要求 质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行 P88 检查 inspection 判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动 测量 measuring 测验 examining 核实 verifying 可在任何层面上进行 检查单项活动的结果 检查项目的最终产品 其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义） 评审 review 产品评审 product review 审计 audit 走查 walkthrough P89 2.5 控制范围 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 偏差分析 P90 输出 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 项目管理计划（更 新） 4. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 ( 更 新) 范围变更控制内容 范围变更请求有多种形式 : 口头 / 书面；直接 / 间接；外 部 / 内部；法律规定 / 可选的 必须是正式的 范围变更原因 外部事件（政府条例变更） 产品范围定义时的错误或疏漏 项目范围定义时的错误或疏漏 增值变更 应对风险的变更 P91 单元练习 1 ．范围核实： a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的 项目中 b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动 c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征 d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程 度，而非正确程度 P92 章节回顾 范围说明书一般包含的内容 WBS 最底层的项通常称为（） WBS 每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（） 范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量 控制关心的是（） 范围核实的工具是（） P93 第四单元：项目时间管理 项目管理 项目时间管理过程 项目时间管理 定义活动 活动清单 活动属性 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目文件（更 新） 项目进度网络图 活动资源估算 项目文件（更新） 活动资源需求 活动历时估算 资源分解结构 项目文件（更新） 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更 新） 进度计划制定 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 组织过程资产（更 新） 项目文件（更新） 变更请求 进度控制 P95 3.1 定义活动 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3 范围基准 工具与技术 1. 分解 2. 模版 3. 滚动式规划 4. 专家判断 P96 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 活动、活动属性、活动依赖关系 活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、 进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes ：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属 性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试 vs. 硬件到货 P97 滚动式规划 rolling wave planning WBS&WBS 词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动式规划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在 WBS 最底层详细计划 远期要完成的工作在 WBS 较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平 P98 3.2 活动排序 输入 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 P99 输出 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 PDM 前导图法 A A B B 开始 A B 结束 C FS A D SS FF B A E SF B PDM 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 P100 ADM 箭线图法 B C 开始 F A 结束 D E 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） P101 提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前 LEAD 滞后 LAG P102 GERT 图形评审技术 系统分析 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： 调整预算 软件定制 用户培训 GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 P103 用户培训 系统上线 3.3 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源日历 工具与技术 1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 P104 输出 1. 活动资源要求 2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新） 什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括： 7M 自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源 Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market 项目管理作为一种方法，也是一种资源 P105 3.4 活动持续时间估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 - 工具与技术 1. 专家判断 2. 类 估 比 算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 P106 成果 1. 活动持续时间估算 2. 项目文档 ( 更新 ) 类 比 估 算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成 本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类 比 估 算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术 P107 参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电 缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候 比 较可 靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用， 较可 比 靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据 P108 三点估算（ PERT 法） The SD( 标准差 ) 观察次数 一个 SD 68.3% SD 两个 SD 95.4% 三个 SD 99.7% 值 计划评审技术 50 年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值 = （最乐观时间 +4* 最可能时间 + 最悲观时间） /6 标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间） /6 P109 概率 储备分析 reserve analysis- 应急储备 时间储备分析 项目团队可以选择一个附加的 / 额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动 历时或进度计划中（如关键研发人员的健康） 承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 （ 1 ）一个 比 分 百 ；（ 2 ）固定长短的时间 根据定量风险分析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备 处理预期但不确定事件 是项目范围与成本基准的一部分 管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估 算的精确度 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动 根据实际情况对储备量进行调整 更精确，不是基于悲观估计的 P110 储备分析 - 管理储备 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备 应对未计划但有可能需要的变更 应对项目范围和成本的变更 项目经理动用之前要获得批准 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 不作为预算进行分配，也不在 EV 中计算 P111 3.5 制定进度计划 依据 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动持续时间估算 9. 事业环境因素 工具与技术 1. 进度网络分析 2. 关键路线法 3. 进度压缩 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 9. 利用时间提前量 与滞后量 10. 进度模型 P112 成果 1. 项目进度计划 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4 项目文件（更新） 5. 请求的变更 CPM 关键路径法 进度网络分析：关键路径法（ CPM ） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定 的最早和最迟的开始和完成日期 由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进 度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间 段与长短 CPM 的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小，关键路径上的总 浮动时间为零 是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法 关键路径：按照总浮动时间为 0 的活动决定的路径 关键活动：关键路径上的进度活动 关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化 关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 P113 CPM ：浮动时间 浮动时间（ Float ） 自由浮动时间（ free float ）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日 期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度 浮动时间（ float ） / 总浮动时间（ total float ）：在不延误项目完成日期的 前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计 算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变 关键路径 = 总浮动时间为 0 的路径 总浮动时间可以 0 吗？ P114 CPM ：前推法、逆推法 ES-? 开始 DU-7 EF-? ES-? DU-6 EF-? 编码规则及编码 初始化数据整理 LS-? LS-? TF-? LF-? TF-? ES-? DU-3 EF-? 系统初始化 LF-? LS-? TF-? LF-? ES-? EF-? 上线切换与支持 LS-? TF-? 结束 LF-? （1）据预定的开始日期、DU计算ES、EF，并确定结束日期 （2）据确定的结束日期、DU计算LS、LF，并确定浮动时间 ES-? DU-3 EF-? 应用蓝图设计 LS-? TF-? LF-? ES-? DU-3 EF-? ES-? 流程与参数配置 LS-? TF-? ES：最早开始日期 DU-3 系统应用培训 LF-? LS-? TF-? DU：持续时间 EF-? EF：最早结束日期 ES-? LF-? ES-? DU-2 EF-? TF-? EF-? 图例说明 TF-? LF-? LF：最晚结束日期 设计印刷配套单据 LS-? DU-? 任务内容 LS-? DU-2 TF：浮动时间 LS：最晚开始日期 LF-? 前推法得出活动的 ES 、 EF 及项目最早完工时间： EF=ES+DU-1 逆推法确定 LS 、 LF 及项目的最晚完工时间： LS=LF-DU+1 P115 进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而 缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所 需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中 的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目 工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 P116 资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源： 关键资源只在一定时间可用 关键资源只有一定数量可用 均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度 比 预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进 度一致的方法 资源利用率 P117 项目进度计划 用途： 内容： 确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异， 在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计 划之内 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P118 进度基准 进度基准 -schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基准开始日期与基准完成日期 P119 3.6 控制控制 依据 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量和滞后 量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 P120 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 组织过程资产 ( 更 新) 4. 项目管理计划 ( 更 新) 5. 项目文件（更新） 进度控制的内容 确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分 P121 单元练习 1 ．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为： a. 修订必须要得到管理层的批准 b. 项目进度的历史数据会被遗失 c. 必须进行根源分析 d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复 做出计划编制 P122 第五单元：项目成本管理 项目管理 项目成本管理过程 项目成本管理 估算成本 完成项目活动所需 资源的大致费用 制定预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准 P124 影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更 控制成本 4.1 费用估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 人员资源计划 6. 风险登记册 工具与技术 1. 专家判断 2. 估 比 类 算 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 三点估算 6. 项目管理软件 7. 供货商投标分析 8. 准备金分析 9. 质量分析 P125 成果 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件 ( 更新 ) 项目成本管理 用途： 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容： 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命 期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录 包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用 标准、 WBS 需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P126 4.2 制定预算 依据 1. 范围基准 2. 活动成本估算 3. 估算依据 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 工具与技术 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 P127 成果 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新） 成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段资金的完工预算（ BAC ） 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以 S 曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面 （内部人工成本 & 外部分包成本） P128 4.3 费用控制 依据 1. 项目资金需求 2. 工作绩效信息 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具与技术 1. 挣值管理 2. 完工尚需绩效指数 3. 预测技术 4. 绩效审查 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 P129 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更 新） 4. 变更的请求 5. 请求的变更 6. 项目管理计划（更 新） 7. 项目文件（更新） 挣值技术 挣值 / 实现价值技术（ Earned Value Technique ） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管 理方法。它 比 较 了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量 成本和进度是否符合原定计划 成本： EV vs. AC 进度： EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的 是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一 个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur P130 基础概念 完工规则 0/100 ； 20/80 ； 50/50 其它：如签约 10% ，到货 40% ，安装 20% ，终验 20 ， 2 年质保 10% PV （ Planned Value ）：完成计划工作量的预算值 AC （ Actual Cost ）：所完成工作的实际支出成本 EV （ Earned Value ）：实际完成工作的预算价值 P131 基本公式 简称 说明 公式说明 PV 计划值 计划完成工作的预算值 EV 挣值 实际完成工作的预算值 AC 实际成本 实际花费成本 BAC 完工预算 整个项目的预算 EAC 完工估算 实际成本 + 完工尚需估算 （ AC+ETC ） ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱 SV 进度偏差 挣值 - 计划值 （ EV-PV ） SPI 进度偏差指数 挣值 / 计划值 （ EV/PV ） CV 成本偏差 挣值 - 实际成本（ EV-AC ） CPI 成本偏差指数 挣值 / 实际成本（ EV/AC ） PC 完工 比 分 百 挣值 / 完工预算（ EV/BAC ） PS 花费 比 分 百 实际成本 / 完工预算（ AC/BAC ） TCPIC 尚需竣工绩效指数 ( 成本的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-AC ） TCPIS 尚需竣工绩效指数 ( 进度的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-PV ） P132 用于绩效测量分析 绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT 是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目 团队评估项目绩效 也是沟通的工具 P133 用于预测 计算 ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 较 比 精确的综合估算 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 ETC= （ BAC-EVC ） /CPIC 计算 EAC 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设 不成立： EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算： EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算（默认）： EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI P134 单元练习 1 ．在“顶点”项目的第 4 个月中，计划的累积支出是 10 万美元。实际支出总计 12 万美元。“顶点”项目现在的情 况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估 P135 第六单元：项目质量管理 项目管理 什么是质量？ 美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 等级 grade 与质量 quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责 等级 大量功能 （高等级） 有限功能 （低等级） 质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 P137 质量管理与项目管理的共同关注点 客户满意 customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 预防胜于检查 管理层责任： 质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。 项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提 供所需资源 持续改进 使用计划—实施—检查—行动（ PDCA ）循环”是质量改进的基础。 P138 持续改进过程的原则 日文未 Kaizen 持续的，渐进的改变来改善情况 与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上 集中在 11 原则 目标的一贯性 质量承诺 以顾客为中心 面向过程 持续改进 以系统为中心的管理 投资于知识 团队协作 保持人力资源 全面参与 永久承诺 P139 舒瓦特的质量思想 Walter A. Shewhart 舒瓦特 被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者 首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学 科结合起来 美国以“ Shewhart 奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的 人 P140 戴明的质量思想 质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序 和制度 计划 plan 提高当前的时间 执行 do 计划的事实 检查 check 通过测试来观察是否得到了期望的结果 行动 act 实施纠正行动 高质量会带来高生产率 85% 的质量问题应由管理层负责，另外 15% 由团队负责 P141 朱兰的质量思想 质量问题可以通过（计划、控制和改进） 来解决，所谓“质量三部 曲” 质量计划 确定谁是顾客 确定顾客需求 开发产品满足顾客需求 优化产品性能 质量控制 证实开发的过程能在运行环境下生产产品 将过程转化为“运行” 质量改进 开发生产产品的过程 优化产品生产过程 P142 克劳斯 比 的质量思想 提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求” 零缺陷管理的四项基本规则 每个人第一次就做到符合要求 高质量的体系是预防，而非鉴定 执行的标准必须是零缺陷，而非差不多 以产品“不符合标准的代价”衡量质量 P143 田口宏一 Taguchi 的质量思想 质量是设计出来，而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免 疫力 质量成本通过标准差函数来衡量 P144 全面质量管理 TQM 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 TQM 蕴涵着如下含义 前列关注顾客 领导作用 坚持不断改进 全过程控制 向员工授权 为顾客服务的思想 P145 项目质量管理过程 项目质量管理 质
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10、项目管理融会贯通-教材
项目管理精髓浓缩 目 录 （一）项目管理概论 （二）项目决策立项 （三）项目计划与控制 （四）团队建设与沟通 （一）项目管理概论 1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途 项目管理的精髓 1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间 7. 在最优与满意之间 （二）项目决策立项 1. 确立目标并优化目标 2. 协调项目干系人利益 3. 优劣分析及利弊权衡 4. 项目决策方法与工具 5. 范围确立与工作分解 2-1 项目决策方法与工具 优化决策的目标：优先级别矩阵表 协调相关利益人：干系人力道分析 利与弊决策判断： SWOT 优劣分析 奠定计划的基础：基准计划的原则 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 多元化思维模式：六顶帽子思维法 2-2 范围确立与工作分解 范围的确立模式 规定范围的形式 范围说明及工作定义 制定 WBS 的基本方法 形成 WBS 的两种模式 制定 WBS 的七项原则 项目范围的优化 减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限； 加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限； 减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱； 加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺； 范围确立的模式 备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的 备选方案法： 思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的 范围； 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所 成果分解法： 有工作任务的集合构成项目的范围。 投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分 投入产出法： 析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。 范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作 风险 规定范围的形式 客户：项目合同或协议 发起人：项目章程 投资者：项目商务计划书 上级主管：项目任务书 范围说明书和工作定义 项目范围说明书： 论证商业需求以及立项的宗旨； 产品或服务的简述及基本特征； 项目范围内的所有可交付成果； 项目成功的要素以及量化标准； 项目的工作定义： 概念诠注，结果阐述； 工作界定，责权分工； 资源配置，工作定额； 完成期限，质量标准； 制定 WBS 的基本方法 专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目 形成 WBS 的两种模式 自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。 自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。 WBS 的七项原则 一个单位的工作任务只能在 WBS 结构中出现一次； 一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和； 每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成 工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况； 项目团队成员必须参加相关的 WBS 条款的制定，全员参与可确 保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容； 每个 WBS 文件都必须归档，以便以后出现争议时查看； WBS 需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。 （三）项目的计划与控制 1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序 3-1 任务排序与工期估算 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 逻辑关系表达：结束 - 开始；开始 - 结束；结束 - 结 束；提前 - 滞后； 单代号网络图，双代号网络图 工时估算，工期估算，计算公式 PERT 法， Delphi 法；其他方法 正推法与逆推法，最早起点与最迟终点 找出关键路径，分配浮动时间 排序的操作程序 任务分析 确定关系 性质定义，假设前提，约束条件 客观依存，主观依存，外部依存 进行排序 结束 - 开始；开始 - 开始；结束 - 结束 排序的分析决策 任务开始之前，有那些任务必须完成？ 任务开始之时，那些任务可同时开始？ 那些任务必须等该任务完成才能开始？ 客观逻辑顺序（自然规律） 优化先后顺序（管理决策） 排序决策的工具 代号网络图分类 活动排序网络图有两种类型： 优先图（ PDM ） / 单代号网络图（ AON ） 箭线图（ ADM ） / 双代号网络图（ AOA ） 单代号网络图特点： 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系； 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动； 活动之间可以表达四种逻辑关系 双代号网络图特点： 用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结； 只能表示结束 - 开始关系 每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示； 紧前活动编号小于紧后活动编号： 每一个时间只能拥有唯一的编号； 估计工期的要素 工期与资源负荷 1 ）时间与成本权衡 2 ）资源短缺的拖累 工期的影响因素 1 ）工作技能的差别 2 ）突发事件的干扰 3 ）工作时间有效性 工期计算的公式 工期 工期 ＝ ＝ 课堂练习： 工时 工时 ++ 公休 公休 资源投入 资源投入 日 日 一本外文书需要 4 个翻译同时工作 5 天， 然后再由总编辑一人审校 2 天后完成； 实行日 8 小时工作制，每周双休日； 请问：工时多少，工期多少？ 标准差计算公式 预期平均工时计算公式： n K= Piki i=1 预期工时标准差计算公式： = P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值 n (ki-K)2Pi i =1 K= ki = Pi = 预期最可能工时 对应预期工时 预期工时对应概率 三点工期估算法 假设任务工期估算服从贝塔分布： O = 最乐观估计的工期 P = 最悲观估计的工期 M = 最可能实现的工期 E = 最后估算出的工期 （ O + 4M + E =P ） 6 甘特图与里程碑 甘特图：四维管理空间 范围，时间，成本，人力资源 里程碑：四项管理功能 化远景为近景，积小胜为大胜 变黑箱为明帐，化大限为小限 期限 = 工期 + 浮动时间 确定项目的开始和结束时间； 使用正推法：计算任务最早开始和最早 完成日期； 使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚 完成日期； 找出关键路径 自由时间等于零的活动组成的路径； 网络箭线图中时间累计最长的路径； 关键路径的长度即是项目的总工期； 时间储备原则 工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则 必然降临； 项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期 的 5%—10% 在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网 络图的最后 时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加 N 天，储 备工期相应减少 N 天 在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作 为进度奖励的指标 3-2 资源计划与成本预算 成本理论的发展 资金的时间价值 资源计划的编制 项目成本的估算 项目成本的预算 成本管理的理论 全方位成本管理的理论方法 横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值 分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效 益关系； 生命周期成本管理的理论方法 纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后 伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到 最小化； 资金的时间价值 经济学基本定律 现金的未来价值 未来资金的现值 多期资金流现值 成本管理三步曲 资源计划，成本估算，成本预算 质和量，数字帐，资金流向 成本估算与成本预算的区别 成本估算对外，成本预算对内 估算自下而上，预算自上而下 编制资源计划依据 工作分解：提出资源的总需求 范围说明：资源的种类和数量 资源描述：资源的性质和功能 历史资料：经验数据参考资料 管理政策：工作和休假的制度 定额参数：国家和行业的标准 资源计划编制方法 专家判断法 优点：适应性强，适合新项目新形势； 缺点：人为色彩重，水平不一； 资料统计法 优点：数据比较精确，省时 缺点：不适合没有历史资料的新项目； 统一定额法 优点：简单易行，省时省力 缺点：不适应技术进步和形式变化； 项目成本估算 输出 / 依据：资源数量，资源价格，项目工期， 质量要求，范围定义 工具 / 技术：类比估算法，参数估算法，工料清 单法，专家判断法，电脑软件法 输入 / 结果：成本估算文件，相关支持文件，成 本管理计划 新概念的引入 引入资金成本概念 资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净 现值 引入风险测防概念 储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点 引入优化组合概念 优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例， 优化劳动组合 成本估算方法 类比估算法 对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低； 参数估算法 用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化； 工料清单法 根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本 进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。 优点：成本估算比较准确，符合实际； 缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机； 软件工具法 利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数 据，求出项目的成本。 投入产出估算 贴现率的构成和估算 现金流量表的意义 三大投资效益指标 内部收益率，财务净现值，投资回收期 盈亏平衡点分析 折旧模型的分析 成本预算的程序 确定项目总成本预算 将总预算分配于各项工作预算 掌握的信息，操作的工具 任务的规模，任务的难度，任务的期限 按工期确定成本投入时间 按部门确定成本分配比例 预算分配的方法 切段法：按时间分配资源 切块法：按部门分配资源 切段法与切块法优劣分析 切段法与切块法优势互补 计划基准与偏差 基准成本，计划成本，实际成本 实际偏差 ＝ 实际成本 － 计划成本 计划偏差 ＝ 计划成本 － 基准成本 目标偏差 ＝ 实际成本 － 基准成本 3-3 成本控制与挣值分析 成本变动额度权限 成本变动审批程序 成本自我约束机制 绩效信息跟踪系统 绩效信息分析系统 绩效信息反馈系统 挣值进度付款制度 挣值分析的三个变量 代号 项目的中间变量 PV 完成计划工作量的预算值 Planned Value AC 完成工作的实际支出成本 Actual Value EV 实际完成工作量的预算值 挣值 Earned Value 备注 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWS 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 ACWP 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWP 挣值分析的意义 偏差分析 绩效分析 成本偏差测定，进度偏差测定 成本绩效指标，进度绩效指标 调整预算 既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算 偏差公式和绩效公式 1 CV = EV – AC 成本偏差 = 挣值 － 实际成本 2 SV = EV – PV （货币价值） 进度偏差 = 挣值 － 预算成本 3 SPI = EV / PV 工期绩效指数 = 挣值 / 预算成本 4 CPI = EV / AC 成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本 偏差分析的结论 偏差分析 偏差为正值： 0 偏差为负值： 0 成本偏差（ CV ） 节约成本 成本超支 进度偏差（ SV ） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划降低， 尽管拖期，但成本节约了， 资金效益提高 良性超期 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划增加， 不但拖期，成本也超支了， 资金效益降低 恶性超支 成本偏差 = 进度偏 差 （ SV = CV ） 成本的节约完全是由于工期 成本的超支完全是由于工 超前引起的 期滞后造成的 绩效分析 绩效指数 1 工期绩效指数（ SP 提前完成计划（货币单位） 未完成计划（货币单位） 绩效指数 1 绩效分析和反馈 三个问题： 项目的实际进展情况如何？（跟踪） 如果发现偏差，原因是什么？（分析） 对待发现的偏差应该怎么办？（反馈） 三个选择： 偏差微不足道，可以忽略偏差 采取纠偏措施，回到目标计划 承认计划偏差，修改目标计划 绩效反馈指标：临界指数 = CPI x SPI 如果临界指数 0.8 ~ 1.2 ，属可容忍差异范围，无需采取行动； 如果临界指数 0.6 ~ 0.8 或 1.2 ~ 1.4 ，需要给予关注； 如果临界指数 0.4 ~ 0.6 或 1.4 ~ 1.6 ，需要给予警告； 如果临界指数 0.4 或 1.6 ，突破警戒线，需要调整预算。 最终成本的测算 ETC = 完工追加成本估算 ETC ETCAA==BAC BAC––EV EV == 总预算成本 总预算成本 – – 挣值 挣值 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 在临界指数高于 在临界指数高于0.4 0.4或低于 或低于1.6 1.6的情况下（随机偏差） 的情况下（随机偏差） ETC ETCBB== （ （BAC BAC––EV EV） ）//CPI CPI == （ （总预算成本 总预算成本 – – 挣值） 挣值）// 成本绩效指数 成本绩效指数 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 在临界指数低于 在临界指数低于0.4 0.4或高于 或高于1.6 1.6的情况下（系统偏差） 的情况下（系统偏差） 3-4 时间与资源转换控制 1. 期限刚性计划的调整 2. 资源刚性计划的调整 3. 里程碑的设立及意义 4. 管理好自己的时间 工期计划分析 时间与空间的置换 工期刚性约束计划 追加资源保证工期 资源刚性约束计划 延长工期节约资源 期限刚性计划 估算工期是否满足项目期限？ 是：优化配置储备时间 否：压缩工期保证期限 不追加资源：技改培训提高效率 需追加资源：修改成本资源计划 赶工和快速跟进 赶工： 赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下， 尽量把资源用于关键路径上可压缩工期 快速跟进： 将一些按照顺序实施的任务改为并行实施； 将可分割的活动分配给不同的人并行实施； 关键路径的移动 关键路径就像一条游动着的蛇； 关键路径是时空优化的结合点； 准确预见关键路径的游动路径； 捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、 伏击战、围剿战； 资源刚性计划 资源需求是否超过供给极限？ 否：优化资源配置计划 保障重点：保证关键路径供给 协调全程：供求曲线趋于平缓 是：调整资源配置计划 不追加时间：削峰填谷平衡资源 需追加时间：削减资源延长工期 资源平衡原则 根据资源计划计算，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化较大，管理困难 通过调整任务的工期或者次序： 对资源的需求曲线在直方图上表现平缓 对资源的需求量不超过资源限量警戒线 在关键路线与非关键路线之间平衡： 调整非关键路径的配置节约资源 优化关键路径资源配置保证工期 进度计划基准与偏差 基准进度，计划进度，实际进度 实际偏差 ＝ 实际进度 － 计划进度 计划偏差 ＝ 计划进度 － 基准工期 目标偏差 ＝ 实际进度 － 基准工期 工期的绩效跟踪 度量周期 度量指标 基准计划，挣值指标，完工率指标 数据收集 每周例会，季度报告，里程碑事件 绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结 信息处理 信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈 进度计划调整 实施步骤： 分析进度，找出需要纠偏的地方 评估绩效，确定采取的纠偏措施 修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划 重新安排工期，并估计纠偏措施的功效 实施原则： 由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾； 从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整； 控制变更的原则 不轻易变更计划但为变更做好准备 制定变更的程序，严格按程序执行 需要对变更计划的临界点作出规定 尽量控制计划变更影响的蔓延范围 变更需要书面申请，然后存档备查 管好自己的时间 木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头 木桶理论： 瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量 瓶颈理论： 房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头 房氏理论： 在工期计划中，项目经理 的时间就是瓶颈 项目关 键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间 实施原则：节约，放权，优化 实施原则： 3-5 质量计划与保障体系 质量观念的发展历程 质量管理体系的发展 质量管理的七项原则 质量管理计划的制定 质量保障体系的建立 质量管理的量化指标 质量管理的评审体系 质量的定义与意义 国际标准化组织关于质量的定义： 社会运转依赖于产品与服务质量： 质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合 生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展 企业发展依赖于产品与服务质量： 市场份额，销售利润，经营成本 产品质量构成要素 适用性，可靠性，安全性 可维护，可使用，可支付 可操作，可构造，可销售，可接受 质量观念发展历程 符合性：规定标准（卖方市场） 适用性：市场需求（买方市场） 社会性：公共效益 经济性：物美价廉 满意度：顾客至上 质量管理标准定义 国际标准化组织（ ISO ）的定义： 质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通 过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的 全部活动。 由上述定义说明： 质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供 产品和服务的全过程； 质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管 理人员和一般员工都积极参与； 质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制， 同时也涉及对其形成过程的控制； 质量管理发展阶段 自我管理阶段 检验管理阶段 手工业时代（短缺经济）： 以信誉口碑为目标：高质高价 质量效果：注重效果，客户检验 工业时代（规模经济） 以技术标准为目标：高质高价 质量标准：注重成果，终端检验 过程管理阶段 后工业时代（过剩经济） 以成本核算为目标：物美价廉 质量体系：注重过程，要素控制 质量管理发展阶段 1. 质量检验：以统一标准检验质量的符合性 2. SQC ：以统计分析控制质量的稳定性 3. 可靠性：从设计着手改造质量 4. TQC ：从企业要求转向市场要求 5. QA ：过程保证体系，供应链保障 6. ISO-9000 ：保证体系通用性 7. TQM ：全面保证客户满意 ISO 质量标准体系 文件类别 2000 版 ISO-9000 族标准细目 核心标准 支持性标准 支持性文件 ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语 ISO-9001/2000 质量管理体系 要求 ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南 ISO-19011/2001 质量和 / 或环境管理体系审核指南 ISO-10012 测量控制体系 ISO-TR10006 项目管理指南 ISO-TR10007 技术状态管理指南 ISO-TR10013 质量管理体系文件指南 ISO-TR10014 质量经济性管理指南 ISO-TR10015 质量管理培训指南 ISO-TR10017 统计技术指南 ISO- 质量管理原则 ISO- 选择和使用指南 ISO- 小型企业的应用 质量管理七项原则 客户中心 领导挂帅 全员参与 过程管理 实数求据 供方互利 持续改进 质量管理的三步曲 质量计划 质量保证 确定适合的质量目标 确定适合的质量标准 确定达到目标的过程。 对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进。 质量控制 对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法 质量方针两个承诺 质量方针：为制定质量管理目标提供框架 静态承诺：满足客户要求 动态承诺：持续改进质量 确定产品质量目标 质量目标三原则： 与质量方针的一致性 操作过程的可行性 实现结果的可测性 产品的质量目标： 提高产品的性能 降低质量缺陷成本 增强市场竞争力 质量计划策划路线 产品质量的目标 产品质量的特征 增强功能，节能省时，延长寿命，安全可靠 保证质量的要素 市场需求，科技推动，标杆对比，社会强加 组织保证，制度保证，指标保证，资源保证 过程控制的程序 抽样检验，统计分析，审核评估，修正改进 识别顾客各种需求 客户的明确需求与隐含需求 重视基本需求，挖掘潜在需求，变革引发需求 了解客户的期望值与感受值 换位思维，交流沟通，行为研究 客户满意度 = 客户的感受值 客户的期望值 ≤ 1 质量计划及设计工具 成本收益分析模型 质量管理流程图法 与标杆经验对比法 质量功能开发模型（ QFD ） 质量保证体系构成 质量管理组织架构 质量管理规章制度 清晰的质量要求 可行的质量标准 合格的资源供应 持续的质量改进活动 质量指标的数量化 质量指标的形式 产品特性测量指标 产品缺陷测量指标 量化指标的条件： 可理解性：提供具有共识的决策基础 广泛适用性：有利于统一的解释 经济可行性：大多数情况可以达标 质量缺陷成本指标 质量成本 = 一致成本 + 不一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 不一致成本 = 内故障成本 + 外故障成 本 与质量相关的成本 质量成本 内涵说明 预防成本 计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前 期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期 发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。 （1） 评估成本 （2） 内部故障成本 （3） 外部故障成本 （4） 评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围 内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测 设备、设备测试设备维护的成本。 在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起 的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更 设计、延长工期等造成的损失。 在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如 责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保 险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。 管理体系的成熟度 CCM 模型 五级指标成熟度说明 PMI 模型 1. 原始的 产品开发是临时的，没有形成有组织管理 和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因 素保证，费用和进度极不稳定。 1. 自发的 2. 可重复的 形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进 度和成本，其过程形成经验可重复用于类 似项目，但是成功率难以预测。 2. 简单的 3. 被定义的 开发和管理活动形成标准化文档，用于规 范操作过程，其成功率可以预见，质量、 成本和进度执行情况比较稳定。 3. 有组织的 4. 被管理的 管理过程形成细则并被严格定义，且实施 绩效可量化分析，质量、进度和成本受到 有效控制，成功率可准确预见。 4. 被管理的 5. 优化的 系统形成反馈和学习功能，能持续改进和 创新管理和开发过程，成功成为一般标准， 可实现可持续发展的更高标准。 5. 适应的 质量体系三方评审 质量体系的评审主体： 内部评审，客户评审，认证评审 质量体系的评审内容： 过程是否识别，并有规定； 职责是否界定，并有分工； 程序是否实施，并能持续； 结果是否有效，并有数据； 3-6 质量管理控制工具 1. 质量控制的 PDCA 法 2. 质量控制的主要工具 3. 统计工具的基本原理 4. 质量控制工具的应用 质量控制 PDCA 法 PDCA 循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。 实践证明， PDCA 是科学的管理程序。 整个过程划分为四个依序衔接的阶段： 计划 执行 检查 处理 PlanDoCheckAction 质量控制基本工具 老七种工具（以逻辑分析为主）： PDCA 法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法， 箭条图，矩阵图 新七种工具（以统计分析为主）： 调查表，排列图，直方图，因果图，散布图， 分层图，控制图 统计工具应用原理 通过数据收集与测量发现变异； 判断变异的性质，找出发生的原因； 区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差； 对变异偏差量化描述，取得共识； 采取纠偏措施，筛除偶然因素，排除系统因素 帕累托定律的应用 帕累托定律： 80% 的问题是由于 20% 原因造成的 20% 的问题是由于 80% 原因造成的 帕累托图基本原则： 根据优先次序表达质量问题信息 突出关键因素以引起必要的关注 质量控制图的用途 区分有异常原因引起的波动 鉴别操作过程中暴露的缺陷 连续七点失控原理 鱼刺图的应用原理 鱼刺图（ ISHIKAWA ）用途在于： 1. 揭示问题的原因或潜在原因 2. 鼓励组织内部的思考和讨论 3. 探究未来的结果及相关因素 因果关联图的用途 用于多种原因—结果关系分析 分析复杂因素交织在一起的问题 通过分析对比，抓住关键问题 便于成员取得一致意见 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因： 1. 2. 对产品总体进行测试成本高，时间长，破 坏性大，是不经济的； 我们对产品总体质量有基本的信心，相信 缺陷是个别现象。 样本计算公式： 抽样数量 = 样本 x 可信度参数 1 - 期望可信度 2 标准差的计算数据 西格玛：统计学中的标准方差 标准 合格概率 西格玛水平：流程缺陷率指标 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率 1S 68.27% 317,300,000 1Z 691,500 30.85% 2S 95.45% 45,000,000 2Z 308,500 69.15% 3S 99.73% 2,700,000 3Z 66,800 93.32% 4S 99.9937% 63,000 4Z 6,200 99.38% 5S 99.999943% 57 5Z 230 99.977% 6S 99.9999998% 2 6Z 3.4 99.9997% S = 标准差值（ σ ） Z = 西格玛水平的级别 质量控制工具应用 老七种工具 新七种工具 P 控散 分亲 制布 层 和 图 图 法 图 关 联 图 选定题目 A O O O O O A O 现状调查 A O A O O O A O 原因分析 A A O A O A O 制定对策 D 对策实施 O C 效果检查 A A 巩固措施 遗留问题 A O A 注： A 特别有用； O 有用 O A A A O O O 系 矩 统 阵 图 图 PDPD 排 因 调直 列 果 查 方 图 图 表 图 箭 矩 条 阵 图 法 法 O A A A A O O A A O O O O A O 3-7 控制程序与变更程序 1. 控制程序的原则 2. 变更程序的设定 3. 范围变更控制程序 4. 工期变更控制程序 控制程序的原则 受到控制的是工作不是人 控制反馈的信号来自系统本身 被动控制，主动控制，自动控制 范围变更控制程序 范围变更申请 引发的工期变更分析 引发的成本变更分析 引发的质量变更分析 变更的综合评估 批准变更 否决变更 进度变更控制程序 工期基准计划 绩效信息跟踪 绩效信息分析 绩效信息反馈 奖励惩罚制度 工期变更申请 变更审批程序 变更审批权限 追加进度计划 责任分配图表 责权分配构成了控制管理机制的一个 组成部分，它显示了一个计划变更的 影响面，涉及后果和沟通审批程序。 因而增加了计划变更的难度。 控制程序的设计 狗咬尾巴：影响力相互抵消法 综合评估：牵一手指而动全身 责权矩阵：了解变更的涉及者 权益承包：自己的算盘自己打 （四）团队建设与沟通 1. 团队的组织架构 2. 团队的人才结构 3. 团队的激励机制 4. 团队文化的建设 5. 团队的信息沟通 团队的组织架构 垂直式组织架构 网络式组织架构 矩阵式组织架构 组织的 层 次及功能 • 一线部门：价值实现部门 • 二线部门：辅助职能部门 • 三线部门：支持协调部门 • 三部门的特点及相互关系 • 项目管理组织的发展趋势 组织的工作流程 • 汇集型流程组织 • 接力型流程组织 • 互动型流程组织 • 聚焦型流程组织 • 四类流程组织的特点 天才路线与庸才路线 天才经营战略 庸才管理战略 • 强调选才，因人设事 • 强调定制，因事设人 • 最大限度地发挥优势 • 争取逼近零缺陷状态 • 成功基础是追求卓越 • 取胜策略让对手犯错 • 竞争策略：不胜则败 • 竞争策略：不输就赢 • 攀登高峰，避开深谷 • 不求板长，只求板齐 天才路线：优势革命 1. 进步的最大机会区域在哪？ 2. 传统管理体制的补弱怪圈； 3. 人力资源管理的优势革命； 4. 建立辉煌人生的三个步骤； 5. 如何区别先天与后天才能； 6. 识别优势的三十四个主题； 人力资源的优势革命 1. 发挥优势的催化程序； 2. 扬长避短的四个方法； 3. 要素加权岗位评分法； 4. 人才评估的基本原则； 5. 彼得定律揭示的陷阱； 6. 宽带的职业晋升通道； 评价人才的原则 1. 标准是主观的，不是客观的； 2. 要适用人才，未必尖端人才； 3. 宁缺勿滥，请神容易送神难； 4. 一个诸葛亮胜过十万臭皮匠； 5. 千万不要过于相信考试成绩； 6. 人才将无法储备，用进废退， 7. 用非凡之人不如用凡人之长； 庸才战略的基本理念 企业目标：不求高远，只须踏实； 立业基础：不求创新，必能复制； 产品服务：不求领先，但求平凡； 经营策略：不求新奇，追逐拙朴； 团队员工：不求人才，广纳庸才； 合作伙伴：不求强大，扶持弱小； 岗位职责设定原则 • 目标：设定要求简单明了； • 任务：分解 至 直 基本单元； • 岗位：不容含糊严格定义； • 职责：使命清晰边界明确； 3-2 团队的人才结构 获取人才五途径 评价人才六原则 人才的功能取向 人才的价值取向 人才的结构取向 人才的阶段趋向 人才价值比取向 1. 价值高的稀缺人才：核心 2. 价值高的普通人才：骨干 3. 价值低的独特人才：伙伴 4. 价值低的普通人才：临工 阶梯形人才结构 帅才：决定做什么，决策者 将才：判断谁能做，管理者 参谋：策划怎样做，谋划者 士兵：按照计划做，执行者 人才的境遇取向 刚刚入市的潜力股 正在上升的飙升股 达到顶峰的明星股 正在下滑的衰退股 处在谷底的垃圾股 人力资源的配置 人员配置甘特图 可以与时间进度协调； 无法显示人才的质量： 任务责任分配表 可以显示权力和责任 无法评价人才的素质 3-3 团队的激励机制 马斯洛需求理论 期望值与篮板效应 团队的绩效考评 绩效考评的方法 激励机制构成要素 • 目标牵引：拉力； • 奖惩激励：推力； • 竞争淘汰：压力； • 监督约束：控制力 马斯洛需求的函数 马斯洛需求 满足需求的手段 生理需求 按时发薪，劳动强度，工作环境 安全需求 劳动保险，医疗保险，退休计划 社会需求 集体活动，培训机会，参与决策 受人尊重 职务提升，级别提升，荣誉奖励 自我实现 创业机会，利润分成，员工持股 期望值蓝板效应 任务指标比能力高一点； 奖励比期望值高一点； 处罚比忍受力低一点 人才的绩效考评 考评的作用 考评的程序 制定标准，收集资料，分析评价 考评的内容 奖惩依据，授权基础，培训参考 工作业绩，工作能力，工作态度 考评的原则 公开透明，公正客观，全面细致 绩效考核的四把尺子 质量尺度：由客户或用户评判 效益尺度：由投资的股东评判； 效率尺度：由上级管理者评判； 合作尺度：由团队的同僚评判； 绩效考核的基本手段 评分表：不同指标，满分为 10 分，将所有指标 分数相加； 标尺法：工作指标为 100% ，衡量达到的标准； 排序法：将所有同类员工排序； 描述法：书面鉴定，定性评估， 3-4 项目团队的建设 团队的发展周期 团队建设的指标 团队领导的风格 团队建设的指标 团 队 结 构 团 队 文 化 人员称职，人数适量，人才配套 信任理解，精诚团结，光明磊落 团 队 经 营 责权清晰，目标一致，奖罚分明 团队的发展周期 团队状态，工作业绩 形成期： 摩擦期： 规范期： 成熟期： 领导者的四种风格 参与式管理 独裁式管理 放任式管理 精英式管理 3-5 团队的信息沟通 沟通信息需求分析 项目经理角色定位 过滤器及沟通障碍 提高沟通的有效性 冲突产生的七种原因 解决冲突的五种方法 有效会议及有效报告 干系人沟通需求分析 确定沟通涉及的干系人 前后，上下，左右 干系人信息沟通需求分析 WHY ， WHAT ， WHEN ， WHERE ， WAY 项目经理角色定位 与四种人沟通： 老板，员工，客户，供应（承包）商 扮演六种角色： 推动者，协调者，仲裁者 聆听者，解释者，谈判者 沟通中的过滤器 语言文化 智力水平 重视程度 组织架构 历史因素 管理沟通的障碍 客观障碍： 空间距离，噪音环境干扰 缺乏完备的信息 缺乏清晰的沟通渠道 缺乏共同的沟通平台 主观障碍： 有害的态度，官僚权术游戏 使用的语言不当 非语言的信息不当 选择时间和地点不当 提高沟通的有效性 打造沟通平台：共同的知识背景 / 共同 的价值观念 / 共同的愿望动机 理顺沟通障碍：适应对方感官偏好 / 把 握沟通时机场合 / 选择恰当沟通方式 提高沟通效果：改善沟通的气氛 / 驾御 语言的能力 / 善用非语言信号 提高沟通的有效性 接受方常见问题： 被动聆听，注意力分 散 偏见固执武断，急于得出结论 提高聆听的技巧 主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应， 目光接触，避免分心的动作 少说多听，尊重对方， 开放心态，低姿态 让对方讲完，不要轻易打断 运用角色转换技巧 沟通的技巧和陷阱 提高沟通效果的方法： 不惜赞美，轻松幽默，移情入景 袒胸露怀，求同存异，深入浅出 阻碍沟通效果的陷阱： 一元化思维，先入为主，心不在焉 水清至无鱼，主观武断，争强好辨 冲突产生六类因素 进度计划： 在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在 意 见分歧； 优先级别： 项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观 点不一致； 资源供需： 在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资 源的冲突； 技术问题： 对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的 意见分歧； 行政导向： 在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方 法的冲突； 个性问题： 项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际 关系矛盾； 解决冲突五种方法 强制执行 主动解决 调和斡旋 撤退回避 妥协折衷 有效的会议与报告 启动会议，评审会议，协调会议，策划会议 会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习） 口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示 书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告 书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示 建立信息档案系统 项目商业计划书 项目的绩效报告 项目任务说明书 项目的财务报表 项目商业合同书 项目质量检验书 项目的技术档案 项目的总结报告 项目组人事档案 项目的会议记录 信息档案检索系统 人物部门检索 时间序列检索 内容类别检索 关键字词检索 请听下回分解 房西苑 87796002 ， 13901368149 maxfang@263.net www.wisdomm.net
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8、项目管理精简版
项目管理精简版 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 1 项目管理基础 项目的定义及特征 什么是项目？ 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！ 渐进明细（逐步完善） 目标 项目的四大特征 建设一栋大楼 超市今天照常营业 研究院研发一种新型的药物 独特的产品、服务或成果 临时性 1 项目 VS 日常运作 项目管理基础 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常 运作的目标一般是为了维持运营。 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 项目 暂时的（ temporary ） 独特的（ unique ） 宣布目标实现时，结束 VS 日常运作 重复进行 （ repetitive ） 持续不断（ ongoing ） 确定一组新目标，继续 1 项目管理基础 什么是项目管理？ 项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活 动中，以达到项目的要求。 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 1 项目管理基础 项目经理及项目管理技能 项目经理：负责实现项目目标的个人 项目管理所需的技能 硬技巧 管理一个项目包括 1 选择、计划、跟踪、控制 1 识别要求 2 WBS 、 CPM 、 EVM 2 确定清晰而能实现的目标 3 报告 3 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 软技巧（人员管理） 4 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需 求与期望。 1 领导、管理 2 团队建设、冲突解决 3 激励、协商 4 沟通、倾听 1 典型项目生命周期图 项目管理基础 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 风险 项目干系人的影响 3 实施 4 移交 / 收尾 资源投入 （人力、成本） 更改成本 1 组织结构与项目管理 项目管理基础 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 1 项目管理五大过程组 项目管理基础 1 启动：定义和授权项目或阶段 2 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行 3 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 4 动路线 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正 措施，以确保实现项目目标 5 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段 1 项目管理五大过程组工作任务 项目管理基础 项目启动过程组 项目计划过程组的工作 项目执行过程组 项目控制过程组 项目收尾过程组 制定项目管理计划 • 质量规划 • 指导与管理项目执行 • 监控项目工作 • 项目收尾 制定项目初步范围说明书 • 范围规划 • 人力资源规划 • 实施质量保证 • 整体变更控制 • 合同收尾 • 范围定义 • 沟通规划 • 项目团队组建 • 范围核实 • 制定工作分解结构 • 风险管理规划 • 项目团队建设 • 范围控制 • 活动定义 • 风险识别 • 信息发布 • 进度控制 • 活动排序 • 定性风险分析 • 询价 • 费用控制 • 活动资源估算 • 定量风险分析 • 卖方选择 • 实施质量控制 • 活动持续时间估算 • 风险应对规划 • 项目团队管理 • 制定进度表 • 采购规划 • 绩效报告 • 费用估算 • 发包规划 • 利害关系者管理 • 费用预算 • 风险监控 • 合同管理 • 制定项目章程 • • 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 2 项目整体管理过程 项目整体管理 项目整体管理 监视和控制 项目启动、 计划、执行 和结束过程， 实现范围说 明书中定义 的项目要求 制定项目章程 正式批准项 目或项目阶 段 制定项目初步 范围说明书 概括说明项 目范围 制定项目 管理计划 定义、准备、 集成协调所 有子计划， 使其成为项 目管理计划 就可交付成 果和组织过 程资产，审 查所有的变 更请求，批 准与控制变 更 最终完成所 有项目管理 过程组的所 有活动，正 式结束项目 或项目阶段 指导与管理 项目执行 执行项目管 理计划定义 的工作，实 现项目范围 说明书确定 的项目要求 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 2 项目整体管理 项目范围说明书（初步） ● 目的： ■ 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 ● 内容： ■ 项目与产品的目标 ■ 产品或服务的要求与特性 ■ 产品验收标准 ■ 项目边界 ■ 项目要求与可交付成果 ■ 项目制约因素 ■ 审批要求 ■ 项目假设 ■ 项目的初步组织 ■ 初步识别的风险 ■ 进度里程碑 ■ 初步工作分解结构 ■ 量级费用估算 ■ 项目配置管理要求 2 项目整体管理 项目管理计划 ● 目的： ■ 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规 划子过程的全部成果 ● 内容： ■ 项目管理团队选择的各个项目管理过程 ■ 每一选定过程的实施水平 ■ 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 ■ 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和 相互作用，以及重要的依据和成果 ■ 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 ■ 监控变更的方式、方法 ■ 实施配置管理的方式、方法 ■ 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 ■ 利害关系者之间的沟通需要与技术 ■ 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 ■ 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 2 项目整体管理 ● 子计划 ■ 项目范围管理计划 ■ 进度管理计划 ■ 费用管理计划 ■ 质量管理计划 ■ 过程改进计划 ■ 人员配备管理计划 ■ 沟通管理计划 ■ 风险管理计划 ■ 采购管理计划 项目管理计划 ● 其他组件 ■ 里程碑清单 ■ 资源日历 ■ 进度基准 ■ 费用基准 ■ 质量基准 ■ 风险登记册 2 项目整体管理 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 整体变更控制 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 2 项目整体管理 变更控制委员会 ● 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） ● 所有决议和建议都记录在案 ● 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 ● 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 ● 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 ● 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 ● CCB 的 3 个核心： ■ 文字工作、审批层次、跟踪系统 ● 紧急——自动程序 2 项目整体管理 行政收尾程序 ● 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、 相互作用、相关的角色与责任 ● 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 ● 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 ● 解散项目成员 2 项目整体管理 合同收尾程序 ● 了解项目所有的合同协议 ● 定义项目正式行政收尾的有关活动 ● 设计产品核实与行政收尾 ■ 产品核实：所有工作均正确满意地完成 ■ 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 ● 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 ● 合同提前终止时合同收尾特例 ● 是采购知识领域合同收尾的输入 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 3 项目范围管理 项目范围 ● 定义： ■ 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 ● 项目范围： ■ 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 ■ 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 ● 产品范围： ■ 产品、服务或成果的特征与功能 ■ 是否完成以产品要求作为衡量标准 ● 范围基准（ Scope Baseline ）包括： ■ 经批准的详细项目范围说明书 ■ 相应的 WBS ■ WBS 词典 3 项目范围管理 项目范围管理过程 项目范围管理 范围规划 项目范围管理计划 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词典 范围差异 项目范围说明书 ( 更新 ) WBS （更新） WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 范围核实 范围控制 3 项目范围管理 项目范围管理计划 ● 用途： ■ 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 ● 内容： ■ 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 ■ 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该 工作分解结构的一个过程 ■ 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 ■ 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控 制过程有直接联系 ● 来源——范围规划过程 ● 要求：正式或非正式、概括或详细 3 项目范围管理 WBS （工作分解结构） ● WBS-Work Breakdown Structure ● 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 ● WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 ● WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 ● WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 ● WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 ● WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 ● 许多组织有标准的 WBS 分解模版 3 项目范围管理 WBS 类型与制作 ● WBS 类型： ■ 按组成部分、按功能用途、 ■ 按项目生命周期、按地理区域…… ● WBS 表示方法： ■ 树状结构、列表式 ● WBS 用途： ■ WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 ● 分解的几个问题（ ☀ ☀ ☀ 80 小时原则） ■ 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ ■ 分解过细有什么问题 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 4 项目时间管理 项目时间管理过程 项目时间管理 活动定义 活动清单 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目进度网络图 活动资源估算 活动资源要求 资源分解结构 项目进度表 进度基准 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 推荐的纠正措施 活动历时估算 进度制定 进度控制 4 项目活动排序 项目时间管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 4 排序方法—— PDM 前导图法 项目时间管理 A A B B 开始 A B 结束 C D A SS FF B A E PDM FS SF B ● 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 ● 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 ● PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 ■ FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 4 排序方法—— ADM 箭线图法 项目时间管理 B C 开始 F A 结束 D E ● 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 ● 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 ● 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） 4 项目时间管理 系统分析 排序方法—— GERT 图形评审技 术 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 调整预算 软件定制 用户培训 用户培训 系统上线 ● 属于条件绘图法 ● 与前导图和箭线图的区别： ■ GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 ● 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 5 项目成本管理 项目成本管理过程 项目成本管理 影响造成成本偏差的因素，控制 项目预算变更 成本估算 完成项目活动所需资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工作包的估算费 用，以建立成本基准 成本控制 5 项目成本管理 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 - 进度管理计划 - 人员配备管理计划 - 风险登记册 费用估算 工具与技术 1. 类比估算 2. 确定资源费率 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 项目管理软件 6. 供货商投标分析 7. 准备金分析 8. 质量分析 成果 1. 活动费用估算 2. 活动费用估算支持 细节 3. 请求的变更 4. 费用管理计划 ( 更 新) 5 项目成本管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动费用估算 5. 活动费用估算支持 细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 费用管理计划 费用预算 工具与技术 1. 费用汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 成果 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 请求的变更 5 项目成本管理 依据 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 费用控制 工具与技术 1. 费用变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 成果 1. 费用估算 ( 更新 ) 2. 费用基准 ( 更新 ) 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产 ( 更 新) 8. 项目管理计划 ( 更 新) 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 6 项目人力资源管理 项目团队 ● 什么是项目团队？ ■ 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 ● 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 ● 项目成员的早期参与 ■ 为计划过程提供专业知识 ■ 增强对项目的承诺 ● 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 ● 团队的七个特征： ■ 明确的团队目标 ■ 资源共享 ■ 个体拥有差异性 ■ 良好的人际关系 ■ 共同的价值观和行为规范 ■ 归属感 ■ 有效的授权 6 项目人力资源管理 项目人力资源管理过程 项目 HR 管理 增强团队成员的能力、提 高其相互作用，从而提高 项目绩效 人力资源规划 确定、记录并分派角色、 职责、汇报关系，制定人 员配备管理计划 跟踪团队成员绩效、提 供反馈、解决问题、协 调变更事宜，以提高项 目绩效 项目团队组建 获得完成项目所需要的人 力资源 项目团队建设 项目团队管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 7 沟通模型与沟通管理 项目人力资源管理 反馈 信息 编码 通道 发送者 接收 解码 接收者 媒介 噪音 确认收到表示同意吗？ ● 沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最 终处置项目信息所需的过程 ■ 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 ■ PM 要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 ■ 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响 7 项目人力资源管理 项目沟通管理过程 项目沟通管理 收集与传播项目的绩效信息， 包括状况报告、绩效量度及 预测 沟通计划 确定项目干系人对信息与沟 通的需求 对沟通进行管理，以满足 项目干系人的需求，并与 项目干系人一起解决问题 信息发布 将所需信息及时提供给项目 干系人 绩效报告 项目干系人管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 8 项目人力资源管理 项目风险 ● 一种不确定的事件或状况 ● 项目目标：时间、费用、范围、质量…… ● 起源：任何项目中都会存在的不确定性 ● 一旦发生，会产生一项或多项影响 ● 项目生命周期中的变化 ● 项目风险 ■ 包括对项目目标的威胁 ■ 也包括对这些项目目标提高的机会 8 项目人力资源管理 项目风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划 决定如何进行、计 划和实施风险管理 活动 就识别的风险对项 目总体目标的影响 进行定量分析 风险识别 判断哪些风险会影 响项目，并书面记 录其特点 针对项目目标制 定提高机会、降 低威胁的方案和 行动 定性风险分析 对风险概率和影响 进行汇总，进而对 风险进行排序 在生命周期中，跟 踪已识别风险、监 测残余风险、识别 新风险和实施风险 应对计划，并评估 其有效性 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 谢谢观赏
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9、项目管理课件-于洪波老师
项目化的经营管理之道 1 1 、导言：打开几个 1.1 项目管理 是怎样一门课程 ? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理 ? 2 1.1 项目管理 是怎样一门课程？ ◎ 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问。 ◎ 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价。 3 四重限制 时间 成本 范围 质量 效率指标 效果指标 正确的做事 做正确的事 方法 方向 执行力 决策力 4 80 / 20 法则 较少因素（关键小数） 大部分问题 5 1.2 项目管理就是工程管理？ ◎ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等 被誉为世界项目管理的典范。 ◎ 上世纪 80 年代初，鲁布革水电工程项目为了 取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获 得巨大成功（ 1987 年人民日报）。 1987 年 11 月， 国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布 革工程的“项目法”管理经验。 ◎ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理， 实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早 的引入了项目管理知识而已。 6 项目管理的发展历程 时间跨度 传 统 阶段 近 代 阶段 现 代 阶段 从远古时代到 20 世纪 30 年 代 从 20 世纪 40 年代 到 20 世纪 70 年代 从 20 世纪 70 年代末到现在 代表行业 代表项目 阶段特点 建筑业 金字塔、 中国长城 注重个人的 经验和智慧 国防 航天 各行 各业 诺曼底登 陆、阿波 罗登月 奥运会 抗震救灾 注重工具和方 法的开发运用 理论上：科学化、 现代化、学科化； 实践上：全球化、 7 多元化 故事：一渠三得 ◎ 宋真宗 ◎ 丁渭 ◎ 三个问题： ---- 取土？ ---- 运输？ ---- 垃圾？ 8 2 、重要理念 ■ 2.1 什么是项目？ ■ 2.2 什么是项目管理？ ■ 2.3 什么是项目化的经营管理之道？ 9 2.1 什么是项目？ 工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： ◎ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为：常规业务。 ◎ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 比如：新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为 : 项目 。 10 对不同的 事务 采用不同的管理模式 关注焦点 常规 业务 一致 性 管理模式 创新模式 规定动作， 样板管理 不鼓励擅自变更 流程管理 重复 性 独特 项目 性 一次 不确定性事物， 鼓励时时创新， 创新管理 处处创新。 项目管理 11 项目的定义 ◎ 美国项目管理协会（ PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果 项目： 而进行的 一次性 工作。 ◎ 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。 12 ？ 目 项 是 不 是 人生 的 生 人 看待 何 如 孔子 ？ ” 性 善 完 渐 “逐 13 特别强调： 一项工作是项目还是常规业务并不取决于 该项 工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ ◆ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是“项目”； ◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是“常规业务”。 14 2.2 什么是项目管理 ? ◎ 美国项目管理协会（ PMI) Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。 15 西方：以事为本，关注技术、规则， 事→人，对事不对人 东方：以人为本，关注沟通、变通， 人→事，对人不对事 横批：看情况 16 项目管理定义的 挑战 ◎ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 ◎ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。 17 2.3 项目化经营管理之道 项目管理 = 科学 按规则、规律办事 西方 文化核心：分 数字表达 张其成：形文化 ＋ 艺术 富有创造性的行为（变通） 东方 文化核心：合 文字表达 张其成：象文化 B A≠B AB 相斥 A A 中有 B ， B 中有 A ， AB 相融 18 神的境界 牵 化 引 德 道 力文 ● 力 止动 度 制 规章 人 的 境 社会 界 兽的境界 图：如何管住东方人 19 20 21 方圆之道 • • • • • • • • • 人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径； 方是原则，圆是变通； 方是以不变应万变，圆以万变应不变； 方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊； 方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可； 立志如山是方，行道如水为圆； 不如山不能坚定，不如水不能曲达； 在方中做人做事，在圆中自在归真。 22 第 3 章 项目范围（ Scope ）管理 项目范围管理： 确保项目成功地完成项目所需的全部工作。 ◆ 范围规划：制定 项目范围管理计划 的过程。 ◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 重点介绍 : 工作分解结构 WBS ◆ 范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。 ◆ 范围控制：控制项目范围的变更。 23 工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure ） ◎ 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 ◎ 工作分解结构 : 将项目成果逐层分解成一系 列易于完成的活动。 ◎ 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。 24 3.1 WBS 的 表达方式 WBS 最常用的的形式表达： ◆ 树状的层次结构图（如图 3-1 所示） ◆ 锯齿状的列表形式（如图 3-2 所示） ◆ 矩阵式图表（如图 3-3 所示） 25 图 3-1 树状的层次结构图 会 议 2. 会中 1. 会前 1.1 布置会场 1.2 准备材料 1.3 下通知 2.1 录音 2.2 会场服务 3. 会后 3.1 3.2 清扫现场 书写纪要 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 材料 1 材料 2 材料 3 饮品 空调 音响 3.3 审批下发 26 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿 图 3-2 锯 齿 状 的 列 表 形 式 子 4. 开发说明图表 4.1 草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成 27 矩阵式图表（图 3-3 ） 描述整个项目： 主要任务 第一层 子任务 第二层 子任务 …… 28 3.2 WBS 分解的几种思路 ■ 基于“职能部门”进行分解 新产品开发项 目 1 市场部 市场调 研 2 技术部 方案设 计 3 生产部 试制 4 质管部 检 测 5 销售部 试销 29 基于“交付成果”进行分解 房地产开发项目 1. 住 宅 1-5 2 ．商场 3 体育馆 4 ．学校 5 ．道路 ﹟ 30 基于“时间阶段”进行分解 共产党保先教育 第一阶段 动员 第二阶段 学习 第三阶段 感悟 第四阶段 行动 31 第4章 项目进度管理 项目进度管理： 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 ◆ 活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。 ◆ 活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。 ◆ 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。 重点介绍：优先顺序图法（ PDM ） ◆ 制订进度计划 介绍：关键路径法（ CPM ） ◆ 控制进度拖后的办法 ◆ 时间管理四象限 32 4.1 优先顺序图法 PDM （单代号网络 图） （ Precedence diagramming method ） 用方格或矩形表示活动，并用表示依存关 系的箭线 将活动连接起来的一种网络图。 A B C 开始 结束 D E F 33 “ 家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡： 120 分钟（ A 启动 20 分钟， E 炖鸡 100 分 钟）； 电脑杀毒： 60 分钟（ B 启动 10 分钟， F 杀毒 50 分钟）； C 手动洗衣： 30 分钟； D 拖地： 15 分钟。 ◆ 要求：对活动进行排序 , 并制作优先顺序图 PDM 。 34 逻辑？ 开始 20 分 钟 A. 炖鸡 启动 10 分 钟 B. 电脑杀 毒启动 硬逻辑 硬逻辑 逻辑？ 软逻辑 30 分 钟 C. 手动 洗衣 15 分 钟 D. 拖地 结束 50 分 钟 F. 电脑杀毒 E. 炖鸡 100 分 钟 备注 : E 、 F 称为消逝活动 , 又称非工作时间任 务。 35 如何快速提高时间效率 ? 1 、养成排序的习惯； 2 、充分利用消逝活动，并列多做事情。 36 4.2 关键路径法 CPM （ Critical path method ） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。 利用“家务项目”的数据，继续计算： ◆ 计算项目路径。 导出：关键路径 CP (Critical path) ◆ 介绍：关键路径法 CPM （ Critical path Method ） 37 关键路径法 CPM ◆ 路径：连接开始——活动——结束的连线。 ◆ 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 ◆ 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是 完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。 ◆ 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。 38 项目路径 分析 表 数据来自：家务项目网络 图 编号 路径 活动持续时间之和 （分钟） 是否关键 路径 1 A-B-C-D 75 × 2 A－E 120 √ 3 A--B--F 80 × 39 练习： 利用附后数据编制优先顺序图（ PDM ）， 确定关键路径，并计算完成项目的最短时间。 范围（活动） 活动时间 (天) 紧前项目（顺序） 开始 A B C D E 0 3 5 3 4 4 无 开始 A、D B 开始 D 结束 0 C、E 40 利用附后数据编制优先顺序图（ PDM ），标出关键路径 ， 并计算完成项目的最短时间。 任务 所需时间 ( 天 ) 紧前项目 开始 0 无 A 5 开始 B 8 A、D C 3 B D 4 开始 E 7 D F 6 D 结束 0 C、E、F 41 4.3 进度拖后的控制办法 1. 关键路径法：压缩关键路径的时间。 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度。 ① 只能对关键路径上的活动赶工。 ② 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。 42 4.4 时间管理四象限 要重 不 重 要 重要 重要 而紧急 但不紧急 不重要 但紧急 紧急 1 2 3 4 既不重要 也不紧急 不紧急 43 将主要精力放在不同象限的结局 事业有成 重 要 疲于奔命 要不 重 1 2 3 4 碌碌无为 劳而无功 紧急 不紧急 44 ◆ 知止 --- 定 --- 静 --- 安 --- 虑 --- 得 ◆ 领导应该重点做的七件事 ◆ 领导为何又忙又累，反而不出业绩？ 45 第 5 章 项目质量管理 项目质量管理： 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 ◆ 质量规划：要求？如何达到？ ◆ 质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。 ◆ 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求， 并找出消除不合格结果的方法。 46 5.1 调查表： 记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。 某航空公司飞机误点数据调查表 问题（不合格现象） 次数 占不合格比重 备注 1 机械故障导致飞机误点 92 46% ※ 2 空管调度导致飞机晚点 72 36% ※ 3 天气原因导致飞机晚点 24 12% 4 机场原因导致飞机晚点 8 4% 旅客机组原因导致飞机晚点 47 5.2 排 列 图 某时期内，某航公司飞机误点共发生 200 次，其中因机械 故障 92 次，空管调度原因 72 次，天气原因 24 次，机场 管理原因 8 次，旅客及机组原因 4 次。 200 误 点 发 生 次 数 160 120 80 40 0 46 ● % 46 % ● 82 % ● 94 % ● 98 % ● 100 % 100 % 80% 60% 误 点 发 生 40%百 36 % 20% 12 % 4 % 2% 分 比 0% 机械 空管 天气 机场 其他 48 5.3 因果图 设备 操作者（大原因） 小原因 更小原因 中原因 中原因 产 生 的 质 量 问 ▲ 题 原材料 工艺 环境 检测 49 5.4 对策表 编号： 不合格事实描述： 描述人： 时间： 如何纠正？（即：对不合格现象进行处理） 提出人： 时间： 如何采取纠正措施？（即：对不合格原因进行处理） 提出人： 审批意见 验证记录： 时间： 审批人 审批时间 50 5.5 控制图 135 规范线 130 125 120 ● ● ● ● ● ● ● 标准线 ● ● ● 规范线 115 110 质量失控 51 5.6 流程图 流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互 联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问 题 ，据 此制定处理问 题 的办法。流程图的常用符号如表所示。 符号 含义 表示过程的开始或结束 表示内容示例 基础工程施工开始 表示一项活动，活动的名称标于 立模 其中 表示过程的分歧点，即决策点 表示一个活动到另一活动的流向 文件符号，表示过程的有关文件 检验？ 立模 绑扎钢筋 检验报告 52 不通 过 开题 报告 论文 写作 初稿 提交 初 审 通过 修 订 论文 提交 文 论 提交简易 流程图 53 第 6 章 项目成本管理 项目成本管理： 确保项目在 预算内 完成各项目标。 ◆ 资源规划：什么？多少？怎样获取？ ◆ 成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。 ◆ 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 ◆ 成本控制：控制项目预算的变更。 介绍 : 挣值法 EVM 54 何谓：挣值法（ EVM ） ◆ 思考一个问题：假若按照资金使用计划， 7 月 30 日某项目组应花销 120 万元。但实际上只花销 100 万元，你能据此说项目组节约了 20 万元吗？ ◆ 挣值法 EVM （ Earned value management ）： 一种将 进度 ( 业绩 ) 和 成本 ( 代价 ) 结合起来 监控项目绩效 的方法。 55 挣值法的三个重要概念： ◆ 计划价值 ( PV ： planned value ) 截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。 即：计划工作量的预算值。（计划工作量准备花多少钱） ◆ 实际成本 ( AC ： actual cost ) 截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。 即：所完成工作的实际支出成本。（实际花了多少钱） ◆ 挣得价值 ( EV ： earned value ) 截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得了多少预算。 即 : 实际完成工作量的预算值。（实际工作量应该花多 少） 56 揭密：挣值？ 计划日期： 计划工作量： 计划价值（预 2011 年 10 月 10 日 挖沟 100 算） 1000 元 米 实际到达： 实际工作量： 求：挣值？ 2011 年 10 月 10 挖沟 90 米 900 元 计划工作量 实际工作量 日 = 因为： 计划价值 挣值（挣得预算） 所以：挣值 = 实际工作量 ×计划价值 ÷计划工作量 = 计划价值 ×（实际工作量 ÷ 计划工作量） 另：挣值 = 实际工作量 × 预算单位成本 57 ◆ 假若某项目：总计划投资（ PV)1000 万， 10 个月的工 期。开工 3 个月后，项目主管部门对项目绩效进行考评，经 测定：项目组已完成 36% 的工作量，实际花费 400 万 (AC) 。求：挣值。并进行成本偏差和进度偏差的分析。 ◆ 挣值 = 计划价值 × （实际完工量 ÷ 计划工作量） = 1000 × 36% ＝ 360 万 即：花费 400 万元干了 360 万元的活儿。 费用偏差： 360 - 400 = -40 万（费用超支） ◆ 假设：项目开工三个月后的计划价值是 350 万元。 问：目前进度如何？ 提示：已知现有工作量价值 360 万元，计划工作量 价值 350 万元。所以，进度偏差： 360 － 350 = 10 万（进 度提前） 58 ◆ 进度偏差： SV = EV （挣值）－ PV( 计划价值） EV - PV ＞ 0 ，说明：进度提前，反之滞后。 注意：进度偏差值是以货币单位计量的。 ◆ 费用偏差： CV = EV （挣值）－ AC （实际花费） EV - AC ＞ 0 ，说明：费用节约，反之超支。 ★ 某项目原计划花费 1500 元（ PV ）于今天下午 2 点完 成，到今天下午 2 点花费了 1350 元（ AC ）却只完成了 2/3 ， 进度偏差、成本偏差分别是多少？（ -500 ， -350 ） 59 我国在推行挣值法过程中 存在哪些障碍？ ◎ 数字管理 ◎ 预算管理 ◎ 假设的局限 60 第 7 章 项目干系人管理 7.1 何谓 项目干系人 ？ 7.2 如何管理 干系人 ？ 7.3 如何管理 不同需求种类 的干系人 ？ 7.4 如何管理 不同需求立场 的干系人 ？ 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？ 61 7.1 何谓 “项目干系人” ? ◆ 项目干系人，就是与项目有关系的人。 ◆ 主要指以下两种人： ----- 自身利益深受项目成败影响的个人或组织； ----- 由于掌握资源，能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织。 62 7.2 如何管理干系人 ? ① 项目 成功 找出项目 干系人 分清谁是我 们的朋友， 谁是我们的 敌人，这是 革命成功的 首要问 题 。 ② ⑤ ④ ③ 获得 支持 使其 高兴 满足 需求 发现 需求 马斯洛五个 需求层次 团结一切 可以团结 的力量 市场营 销 63 马斯洛：五个需求层次 神 5 4 自我超越 精神（贵 --- 名） 3 2 1 物质（富 --利） 兽 64 7.3 如何管理不同需求种类的干系人？ 需求种类 性质 管理策略 满足后效果 1 法律法规 强制性 无条件满足 政府支持 2 明示需求 契约性 必须满足 干系人满意 3 隐含需求 诡秘性 三思而行 干系人高兴 视情况而定 干系人 兴奋、感动 4 没想到需求 无意识 65 说明： 1. 说出来的要求 往往只占 项目需求的 20% ！ 2. 项目管理关注干系人需 求，但反对镀金。 66 项目干系人的需求具有冲突性 ◆ 项目干系人的利益是相互冲突的。 ◆ 如 : 房地产开发项目的老板比较关注利润，业 主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价 格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局 希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响； 而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 ；项目经理 则可能更关注自己通过这个项目能否升职。 67 项目干系人需求的权衡 ◆ 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行 权衡，尽可能的使主要干系人满意。 ◆ 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对 满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。 所以说 项目管理是一种残缺的美。 68 7.4 如何管理不同需求立场的干系人？ 借助天使，让魔鬼闭嘴。 项目顺利前进的方向 魔鬼 天使 对 坚 不 无 较 与 参 决 积 所 积 谓 极 反 极 特 别 支 持 中间力量 69 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？ 影响力 态度 大 或 较大 小 或 较小 继续取得支持 继续取得支持，并 设法提高影响力 中 立 做转变工作， 争取支持 适当做转变工作或 忽略不管 消 极 做转变工作， 转变不成，则 削弱其影响力 防止影响力扩大 或忽略不管 积 极 70 案例： ×× 火电站项目的干系人分析表 序 号 关系人 1 电力公司 类别 3 4 5 相应措施 决策人 建设成本和工期、投资回报 率、运行收入、运行成本、 运行安全、遵守法规、环境 保护、公司形象 积极 政府部门 决策参与者 遵守法规、地区平衡发展、 公众利益、环境保护 中立 中 做转变工作，争 取更大支持 项目管理 决策支持者 对项目情况的系统分析、咨 询信誉、咨询费用 积极 大 继续争取最大的 支持 决策参与者 工作和生活条件、拟建电站 的气候和自然条件 中立 中 做转变工作，争 取更大支持 消极 中 做转变工作，争 取支持 （业主） 2 潜在利益领域 态度 影响 咨询小组 电力公司 的职员 环保组织 决策影响者 环境保护 大 继续争取最大的 支持 71 案例： ×× 火电站项目的干系人分析表 序 号 6 7 关系人 类别 利益领域 贷款人 决策影响者 搬迁户 决策影响者 偿还贷款的能力 高额的搬迁费用 态 影响 管理措施 度 中立 小 适当转变或忽略不管 消极 大 做转变工作，争取配合， 否则，申请政府执行。 8 工会 9 燃料供应 0 会员的工作和生活 条件 商 1 决策影响者 客户 决策影响者 决策影响者 煤炭销售 电站投产日期、电 力价格、供电量 中立 小 积极 小 积极 小 适当做转变工作，防止影 响力扩大 继续取得支持，并设法提 高影响力 继续取得支持，并设法提 高影响力 72 第 8 章 项目组织与项目经理 8.1 职能型 组织 8.2 项目型 组织 8.3 矩阵型 组织 8.4 项目经理与职能经理角色比较 8.5 项目经理的培养 73 8.1 职能型 组织结构 这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能、专 业划分成若干部门 , 往往没有单独的项目部，项目只有按 职能 划分成若干个 子项目 分配到各职能部门中，依靠各 职能部门相互配合完成。 项目协调 总 裁 制 部 造 营 部 销 技 部 术 财 部 务 × 组 × 组 ×组 × 组 × 组 ×组 × 组 × 组 × 组 × 组 × 组 …… × 组 74 8.2 项目型 组织结构 为了完成一个项目，单独成立一个部门 , 项目经 理对项目有完全的控制权力。 公司总经理 职 能 部 门 项目 1 项目 2 员 员 项 目 成 项 目 成 项目 3 员 项 目 成 职 能 部 门 75 8.3 矩阵型 组织 充分利用 职能式 组织和 项目式 组织的优点、同时尽量 避免它们的缺点而形成的一种组织模式。 总经理 项目经理 办公室 市场经理 理 项目经 理 1 项目经 理 2 研发经 营销经理 理 职 员 生产经 职 职员 职员 职 职员 职 员 职员 员 员 76 8.4 角色比较 项目经理 与 职能经理 项目经理 职能经理 扮演角色 “ 帅” “ 将” 知识结构 通才 专家 管理方式 系统管理 过程管理 责权比例 责大权小 权责对等 主要责任 促成者 监督者 77 8.5 项目经理的培养 高级项目 管理再实践 项目管 理再实践 大学教育 高级再培训： · 大型案例研究 · 项目包管理 高级项目 经理 项目经理 项目管理 再培训 3～5年 项目实践 CPO 首 席项目官 项目管理 专业教育 助理项目 经理 78 第 9 章 “势” 在必得 ■ 9.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 79 9.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 小样的，照常赢你 不二过，不迁怒。 80 故事： “ 龟兔赛跑”的“现代 版” —— 靠 体力 和 毅力， 还是靠智力和外力？ 81 当个体能量发挥极致亦不能取胜 时，就要考虑借助外部力量了。 借局布势 , 力小势大。鸿渐于 陆, 其羽可用为仪也。 ( 36 计之 29 ) 82 日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我 扰， 敌疲我打，敌退我 追。 83 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 84 ■ 得其时， ■ 当其位， ■ 人和谐。 85 第 10 章 项目沟通管理 10.1 沟通简易模型 10.2 沟通实现方式 10.3 增进沟通效果 10.4 沟通冲突处理 86 10.1 沟通简易模型 接收者 传递者 干 扰 欲表意图 编码 传递信息 接收反馈 信 道 感知信息 接收信息 解码 传递反馈 87 10.2 沟通实现方式 沟 通 语言沟通 口头 书面 身体动 作姿态 非语言沟通 身体语 言沟通 副语 言沟通 服饰 空间 仪态 位置 物体 的操纵 88 10.3 增进沟通效果 10.3.1 提高沟通的技巧 10.3.1 有效沟通的忠告 89 10.3.1 提高沟通技巧 1. 赞美对方 这个世界上的人，几乎没有不吃表扬的， 学会赞美，将使你在沟通中一帆风顺。不要怕人说拍马屁， 只要表扬的内容属实就没问 题 。领导与员工一样都是人，员 工需要激励，领导同样需要激励。 2. 移情入景 即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进 行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，就是为了表达一个 信息：死马尚值千金，何况活马？赵高于秦庭指鹿为马，给 人的信息是：我的意志不可违。 90 3. 轻松幽默 幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又 是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。 戈尔巴乔夫 刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀 儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问 题 ： “总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那 个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了 他的窘境：“在这种正式场合，能不提夫人的问 吗 题 ？” 一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们 的领导班子现在不团结。”李瑞环微笑着反问：“我祝你身 体健康，是否意味着你的身体不健康？” 一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同 学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着 我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以 全票当选。幽默可以创造奇迹。 91 4. 袒胸露怀 又称不设防战术，意在向人们明确表示放弃一 切防备，诚恳待人。很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户， 就是为了以此接近与客户的关系。人类的许多非语言信号都 是出此用意，如：敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表 明手中没有武器。 5. 求同存异 又称最大公约数战术。人们只要找到共同点， 就能解决冲突。比如：两口子吵架，一句“为了孩子”相拥 和解；两个员工争执不休，一句“都是为了工作”握手言和。 6. 深入浅出 能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道 理是一种本事，是真正的高手。 股神巴菲特在总结自己成 功经验时说：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪 婪。柳传志把组织的功能比作：瞎子背瘸子。 92 10.3.2 对有效沟通的几点忠告 1. 充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能 够接受的方式、方法进行沟通。 2. 把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。 3. 项目工作的 参 与者应该受过一定的项目管理教育。 4. 如果沟通中出现问 题 ，要首先从自己方面找原因。 5. 注重信息反馈。 6. 我们＋你们 = 咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争） 7. 有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者 的好处，就不要派他去做。 93 8. 有效沟通，要有喜悦心。最忌讳的就是一脸死相。永远不 要做气氛和情绪的污染者。永远不要做破场的事。 9. 有效沟通，要有随喜心。亚心为恶，只要处在亚心状态， 就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。 10. 有效沟通，要有同理心。认同别人，更容易肯定自己。 11. 有效沟通要有包容心。包容别人就是善待自己。 12. 有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会 沟通的人用行为控制情绪，不会沟通的人用情绪控制行为。 13. 一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度。一个不愿意为 别人 鼓掌喝彩 的人便已经是痴呆的开始。 94 10.4 解决冲突的二维模型图 高 满 足 己 方 需 求 协作 暴力 妥协 回避 低 迁就 满足对方需求 高 95 如何运用冲突策略解决下面的问题： 1 、员工小李提出每月增加薪水 800 元的要求，经理和他详 谈后，双方都做出让步 , 达成每月加薪 300 元协议。 2 、某地产公司与拆迁户因搬迁位置偏远而发生争执，双方 极积 沟通，达成了每户补贴一辆小轿车的协议。因新确定 的搬迁位置更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。 3 、老张和小王就一个问 题 就照你的意见办” 产生异议，小王说：“好，师傅， 4 、为了解决一个问 题 ，小周和大赵各执已见， 最后双方决定一周后再作决定。 5 、总经理突然宣布一项关于人员调整的决定。 96 第 11 章 项目风险管理 ◆ 11.1 辩证地看待风险 ◆ 11.2 风险识别 ◆ 11.3 风险评估 ◆ 11.4 风险应对 97 11.1 辩证地看待风险： 风险（危机）＝危险＋机会 ◆ 祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。 ---- 经 德 道 58 篇 98 11.2 风险识别 1. 过程跟踪分析法：这是识别风险最简单也最实用的方法。 召开一个全体成员会议，把项目的商务模式和运行流程图画 出来，让大家跟踪流程的每一个环节，展开充分讨论，看什 么地方可能发生风险，发生什么样的风险。 以下是一个酒店预订网的信息服务项目，其商务模式是： 1. 建立网络服务中心，提供包括 800 号免费电话 和 互 联网 两种方式的酒店预订服务。 2. 发展加盟酒店，代表旅客 与 加盟酒店洽谈一个 3 ～ 7 折的批发价格，然后与酒店签订优惠价格和有偿服务协定。 3. 发展旅客会员，免费发放会员卡。还可以与航空里程卡、 消费卡、信用卡、保险卡等结成战略联盟，为其会员卡增加 一项酒店预订的服务，以此交换其会员信息资料。 99 4. 持卡会员需要预订酒店，可以通过 800 电话或者互联网 连接到服务中心；服务员提供酒店区位和性价比的咨询服务。 5. 确定日期和旅客姓名之后，服务中心将此预订信息传给 推荐的合同酒店。 6. 到预订日期，该会员自行赴酒店登记入住，到酒店前台 出示会员卡并报上姓名，便可以获得事先约定的优惠价格。 7. 会员离开酒店时自行结账。 8. 酒店将返还该会员在酒店消费额的 10% 作为佣金。 很容易发现整个商务模式中最致命的风险因素： 1. 会员预订了酒店，但中途爽约或改变日程，没有入住。 2. 会员登记入住时，酒店拒绝兑现事先承诺的优惠价格。 3. 会员如约去住了酒店，但是酒店方逃避支付佣金。 100 风险识别 2. 头脑风暴法：采取地毯式排雷方法，按照风险 的性质，从自然风险、政治风险、法律风险、市场 风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番。 ◎ 识别风险就如同博弈，在这个领域里还没有任何智能设 备能彻底替代人脑。 ◎ 头脑风暴 最好选在会议室以外的非正式场合，如餐桌 上、野外、沙龙等环境，让参与者身心充分放松，解除约束， 鼓励非逻辑性跳跃式思维。 ◎ 头脑风暴的参加者原则上不限，但涉及风险识别，年龄 大一些好，人生阅历就是财富， 不听老人言吃亏在眼前。 101 风险识别 3. 文 件审查：对与项目有关的文件进行审查。 4. 核对表分析：可根据历史资料，以往类似项目所积累的知 识，以及其他信息着手制定核对表。 5. 假设分析：是检验 假设是否成立 的一种技术。 6. 访谈：通过访问有经验的 项目参与者、利害关系者 或 某 项问题的专家，可以识别风险。 7. 德 尔菲技术：风险专家以匿名方式参与风险识别活动。 问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅 , 请他们进一步 修改意见。多轮之后 , 专家就会对风险基本形成一致意见。 102 11.3 风险评估 1. 概率影响评定矩阵 （定性） 2. 风险综合评估法 ( 定量 ) 3. 盈亏平衡点分析 ( 定量 ) 4. 蒙特卡洛模拟法 ( 定量 ) 5. 三点估算法 ( 定量 ) 6. 期望货币值法 ( 定量 ) 7. 决策树法 ( 定量 ) 103 1. 概率 / 影响 评定矩阵（威胁） 0.1 很小 0.3 较小 0.5 0.7 一般 较大 0.9 很大 0.9 很大 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.7 较大 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.5 一般 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.3 较小 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.1 很小 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 影响 概 风 险 率 低 风 险 0.01 ～ 0.09 中风险 0.15 ～ 0.27 高风险 0.35 ～ 0.81 104 2. 风险综合评估法 风险是一种综合现象，为了更有效地进行对比和沟通， 我们需要设立多指标的综合风险值。在下图 “级差量化 表”中，我们取了风险量化的三个最重要的指标。 ◎ 风险发生概率（ P) 根据概率大小分为 10 个等级，概率越高 等级越高。 ◎ 风险危害程度 (S) 根据造成损失大小分为 10 等级，损害越大 等级越高。 ◎ 风险可检测性 (D) 根据验测能力分为 10 个等级，可检测性 越弱等级越高。 105 发生概率 (P) 危害程度 (S) 验测能力 (D) 等级 几乎可以确定＞ 1/2 可终止项目，无预兆 绝对不可能 10 几率极高 1/3 可终止项目，有预兆 几乎不可能 9 高 极其严重，客户愤怒 可能性很小 8 较高 1/20 严重，客户非常不满 非常低 7 中等 1/80 中等，客户不满 低 6 较低 1/400 轻，客户略有微词 中等 5 偶尔发生 1/2000 极轻，客户可察觉到 中等偏高 4 低 1/15000 微小，个别客户可察觉 高 3 1/8 极低 风险的级差量化表 极微，客户察觉不到 非常高 2 106 将一个风险所获得的三个指标相乘，就可以 求出它的综合风险值。 已识别风险 概率 P 危害 S 可测 D RPN 流行性感冒 8 3 5 120 非典型性肺炎 2 8 7 112 飞机失事 2 9 8 144 汽车事故 5 6 5 150 107 对比一下上述风险综合值，也许你会惊奇 地发现，一些我们习惯认为的重大风险并不如我 们想象得那样严重。如 : 非典的风险小于普通的 流感；坐飞机比开车更安全。 这充分说明 : 使用单一指标去描述和对 比风险，很容易造成错觉。 108 3. 盈亏平衡点分析 收入 SC 入 收 售 盈利 销 ● ● S B 收入盈亏平衡点 VC 成本 变 可 ● ● 保 本 产 量 亏损 ● ● ● ● ● ● ● Q FC 固 定 成 本 ● ● ● 产量 109 盈亏平衡点分 析 在项目投资决策时，需要考察的盈亏平衡点有三个： 1 ．价格盈亏平衡点，即在计划产量基础上，单位产品 售价的底线； 2 ．产量盈亏平衡点，即在计划价格基础上，产品生产 量的底线值； 3 ．固定成本盈亏平衡点，即在上述计划产量和价格基 础上， 固 定成本的上限值。 下图 演示的是一个生产项目的盈亏平衡分析表，并附 有价格、产量和 固 定成本三个盈亏平衡点的求解公式。 110 一个生产项目的盈亏平衡分析表 单位可变成本 = 20 元 出厂价格 月产量 销售收入 可变成本 100.00 6000 600 000 120 000 18 万 300 000 50.00 6 000 300 000 120 000 18 万 0 50.0% 100.00 2250 225 000 45 000 18 万 0 37.5% 100.00 6 000 600 000 120 000 48 万 0 37.5% 可变成本 ＋固 定成 价格盈亏点 =本 月计划产量 固 定成本 固定成本 经营利润 盈亏点 120 000 ＋ 180 = 000 6000 产量盈亏点 = = 出厂价格 － 单位可变成本 180 000 100 － 20 = 50 元 = 2250 件 固定成本盈亏点 = 销售收入－可变成本 = 60 万－ 12 万 = 48 万 111 4. 蒙特卡罗模拟法 利用从 可能成本 或 持续时间 的概率分布 中 随机 选取的数据 , 计算 或 多次重复 计算项 目 费用 或 项目进度，以便计算出 项目总费用 或 完成日期 的可能分布的一种技术。 112 以下数据显示的是一个项目的 设计阶段 可能 出现的不同成本结果 , 并表明了这些结果的概率。使 用 随机数表（ 00-99 ） 进行 蒙特卡罗 预计的成本。 成本： ＄ 100 ＄ 120 概率： pr=0.2 pr=0.3 1. 为各个成本结果 创建随机数 模拟并估算出 ＄ 110 pr=0.5 00 － 19= ＄ 100 ， 20 － 69= ＄ 110 ， 70 － 99= ＄ 120 2. 使用随机数表，模拟 成本 10 次（见下页） 3. 使用模拟成本数来计算 平均成本。 113 蒙特卡罗模拟法 模拟次序 随机数﹟ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 54 55 13 20 70 33 82 28 24 66 赋值 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 100 ＄ 110 ＄ 120 ＄ 110 ＄ 120 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 1110 平均费用 = ＄ 1110/10= ＄ 111 114 5. 三点估算 三点估算 是在确定三种估算 的基础上做出的。 a -- 最乐观 b -- 最可能 c -- 最悲观 公式： (a ＋ 4b ＋ c) / 6 标准差： (c- a ) / 6 115 住宅去机场： a = 40 分 b = 60 分 c = 90 分 40 ＋ 4×60 ＋ 90 62 （ 50 ≈ 6 %） 90 － 40 6 ≈ 8 62 ± 1× 8 （ 68.3% ） 62 ± 2×8 （ 95.5% ） 62 ± 3×8 （ 99.7% ） 116 6. 期望货币值分析 （单位：万） 序号 1 2 3 4 合计 可能的收益 2000.00 1000.00 0 － 1000.00 发生概率 期望货币值 0.4 800.00 0.3 300.00 0.2 0.1 0.00 － 100.00 1000.00 117 7. 决策树分析 澳大利亚赌场的轮盘游戏。轮盘上共有 37 个数字（从 0 到 36 ），其中有 18 个红颜色、 18 个黑颜色、 1 个蓝颜色。 假定我们用 100 元作本金，有两种方案可供选择：押单个 数字， 1 赔 35 ；或押红黑， 1 赔 1 ；我们得到的决策树如 图所示： 中 ,P = 0.027 (1÷37) 3600 元 × 0.027= 97.2 元 押 1 个数字， -100 元 不中 ,P = 0.973 下 注 中 ,P = 0.486 (18÷37) 押红黑， -100 元 不中 ,P = 0.514 不 下 注 不需要选择， P = 1.0 0 元 × 0.973= 0 元 200 元 × 0.486= 97.2 元 0 元 × 0.514= 0 元 0 元 × 1.0 = 0 元 118 11.4 风险应对 ■ 分散风险型 ■ 转移风险型 ■ 降低风险型 ■ 缓解风险型 ■ 承受风险型 ■ 限制风险型 119 ■ 1. 分散风险型 分散压力可以在空间上实施， 如：把一个大风险分解后各个击破。也可以在时间 上实施，如：把一个集中的危机分阶段化解，使风 险的一次性冲击力得以降低。 总经理出差回到办公室时发现一大群民工正围着自己的 助理小张吵吵嚷嚷。他站在门外听了一会儿。这群民工大部 分是来讨工资的，有人被欠薪一两个月了，最多的欠薪三个 月。另一部分民工要求增加劳动安全措施，还有人反映伙食 待遇太差，一个小伙子大声嚷着抗议管理人员打骂工人。小 张被一大群人围着， 口 百 难辨，急了不得不提高嗓门。民工 们见他也大喊大叫，扬言要揍他。 120 眼看就要酿成暴力事件了，总经理推门进去，大声宣 布：“工友们，刚才我听到你们反映了四个问 题 ，一是欠薪 问 题 ，二是劳动安全问 题 ，三是生活待遇问 题 ，四是管理人 员工作态度问 题 。” 民工们齐声说，没错。总经理接着说 “这四个问 题 我们分头解决：讨工资的人跟我去会议室，由 我亲自处理；反映安全问 题 的由小张接待一下；财务老王你 来处理一下生活待遇问 题 ；反映管理人员打人问 题 到隔壁房 间找李副总，告诉他我授权他处理。” 一分钟之后，办公室的人群被分成了四拨，一场危机顷 刻化解。在会议室里，总经理对欠薪问 提 题 出一个解决方案： “最近公司资金紧张，目前手头资金不够补发所有人的欠薪。 可以先解决欠薪三个月的人一个月工资，然后下个星期将有 一笔资金到账，再给所有欠薪两个月的人发一个月工资。到 下个月发工资的时候，全部偿清所有欠薪。” 民工们商量了 一下，接受了这个方案，四散离去。 121 ■ 2. 转移风险型 例如，当你无法完成任务时， 可将部分订单外包给其他承包商完成。 1998 年，某家酒店融资时，咨询专家仔细研究了该酒店集 团的利润结构，发现最盈利的部门是客房部，它以不到总成本 20% 的投入为酒店贡献了将近 80% 的收入。风险最大的部 门是餐饮部，它以超过总成本 50% 的投入只换来了 10% 左右的收入。于是向董事会提出建议，转型为 快捷酒店，砍 掉所有餐饮项目，只提供无需后厨的简单早餐。 董事长很欣赏这个建议，但是面有难色。因为餐饮服务是 酒店评星级的重要标准，砍掉了餐饮部门，固然卸下了一个包 袱，但是同时也就丧失了星级。专家提议：“为什么不把餐厅 外包出去呢？既保住了星级，还能稳稳当当地获得一笔房租收 入”。董事长后来采纳了这个建议，酒店扭亏为盈。 122 ■ 3. 降低风险型 主要思路是通过其他额外措施来 弥补风险损失。例如，产品外销不畅转为内销。既然 风险的损失已经不可避免，就想尽一切办法，能捞回 多少算多少。 1990 年美国南加州发生了大地震，震中是一个叫做 桑塔 克鲁斯 的小镇，一条裂开的大地缝纵贯全城，楼房全部倒塌， 满目疮痍，惨不忍睹。尽管大部分居民都得到了保险赔偿和 政府资助，但是仍然不足以让他们重建家园。后来他们想出 了一个绝妙的主意：出售灾难。保留一部分受到地震重创的 建筑物和景观，对外开放供游客 参 观，收取门票。 小镇因此而扬名，吸引了大批游客。很多游客甚至乐意超 值购买门票，他们把这当成了捐款。通过这个办法，小镇的 居民筹集了相当一部分重建家园的资金，在很大程度上弥补 了自然灾害为自己带来的损失。 123 ■ 4. 缓解风险型 主要思路是采取缓冲手段为解决 问题争取时间和条件。例如，当公司与客户发生冲突 的时候，不要激化矛盾，而应首先安抚客户，以免扩 大事态，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。 电话铃响了，客户经理听到一个声音在咆哮：“你们卖的是 什么漏电洗衣机，差点把老子给电死”。客户经理大惊失色， 但立刻用轻松的口气道：“祝贺您，先生，您中大奖了”。 “中大奖” ？客户疑惑地问，口气中的怒火显然被扼制住了。 “是的，我公司最近正在实施六西格玛质量管理活动， 百 万产 品中只有三个次品。您刚好碰上了一台，真是 百 万里挑一，机 会难得。公司决定奖励您一台更高档次的洗衣机，外加一台大 彩电。不过我们要先检查一下质量故障，我马上派人过去”。 客户立即转怒为喜：“快点过来，我在家等着”。 124 ■5. 承受风险型 这也是没有办法的办法，既然 风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。 酒店预订服务网的商务模式中，第一个被识别出来的风 险就是：会员预订了酒店，但是中途爽约或改变日程，不去 住。现实中我们曾经设想过各种各样的办法，例如：让旅客 先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是这些限制风险 的方法最终都被一一否决了。道理很简单，你不能给客户找 任何麻烦，只要有一点麻烦，他们就不和你玩了。 怎么办呢？只有一条出路，硬着头皮顶着。我们计算了 一下，客户爽约的情况大约占整个预订量的 15% 左右，只能 把这当成正常损耗打入成本。当然，我们还是采取了一些限 制措施，例如：事先口头叮嘱客户，只能为他保留房间至下 午六点。这样既解脱了酒店的义务，也堵住了旅客的口。不 过，酒店很难有 100% 住满的情况，即使旅客过了六点钟 赶到，酒店也一般不会刁难他。 125 ■ 6. 限制风险型 把必然降临的损失限制在局部 范围，避免造成全局溃烂。 例如，在非典时期对发现疑似病例的居民区实施隔离； 在轮船触礁后封闭漏水的船舱；在发现客户支付能力出现 题 时立即停止赊账供货，转而采取现金支付方式等。 问 很多项目的失败，最先都是从被夹住一个手指头开始 的。为了拔出手指，反而把胳膊卷进去了，为了救出胳膊 最后连脑袋带身体一起陷入绝境。其实此时最明智的决策 是采取限制风险的果断措施，挥刀断臂，以免全军覆没。 126 第 12 章 项目生命期管理 项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点 的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、 收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接 的各阶段合在一起称为 项目生命期。 127 12.1 项目启动阶段的工作 1 、需求分析 : 识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2 、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3 、方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、 法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析。 4 、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 5 、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。 6 、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。 128 思维决定行为 纵向：因为 ----- 所以 蛮干 现象 ----- 方案 横向：问题 --- 多方案 --- 论证 --- 选 优 科学 129 12.2 项目计划阶段的工作 项目计划期间 要回答以下基本问题： 1 、应该做什么？不应该做什么？ 2 、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3 、动用多少资源去做？ 4 、做到什么程度？怎样验收？ 5 、如何组织？派谁去做？ 6 、所需要的资源怎样获得？ 7 、有哪些风险，如何应对？ 8 、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？ 130 出 發 ! ￭ 事先不做计划（准备）的人， 就是计划（准备）失败的人。 131 “5·1” 爬泰山项 目 项目计划 132 .1 范围计划 – 工作分解结构 WBS “5·1” 爬泰山项目 1. 项目准备 2. 项目实施 2.1 集合 1.1 落实人数 2.2 出发 3. 项目后评价 3.1 项目小组会议 1.2 落实车辆 2.3 买门票 3.2 项目后评价报告 （初稿） 1.3 落实资金 2.4 爬泰 山 2.5 合影 3.3 项目后评价报告 （正稿） 2.6 午餐 3.4 项目后评价报送 1.4 落实物资 1.4.1 医药箱 1.4.2 照像机 1.4.3 矿泉水 1.5 成立项目小组 2.7 坐索道下山 1.6 制订行动计划 2.8 清点人数 2.9 回返 133 .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） 注：▲主责，△协责。 编号 责任人 工作细目 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 项目准备 落实人数 落实车辆 落实资金 落实物资 成立项目小组 制订行动计划 2 2.1 2.2 2.3 2.4 项目实施 集合 出发 买门票 爬泰山 张三 李四 王五 赵六 △ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 134 .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） 注：▲主责，△协责。 编号 责任人 工作细目 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 合影 午餐 坐索道下山 清点人数 回返 3 3.1 3.2 3.3 3.4 项目后评价 项目小组会议 项目后评价报告 ( 初 稿) 项目后评价报告 ( 正 稿) 项目后评价报送 张三 李四 王五 赵六 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ △ △ ▲ ▲ △ ▲ ▲ ▲ 135 .3 进度计划（一）“时间 --- 工作”式 编号 工作细目 时间 1 项目准备 4.26 ～ 28 1.1 落实人数 4.27 日前 1.2 落实车辆 4.27 日前 1.3 落实资金 4.27 日前 1.4 落实物资 4.27 日前 1.5 成立项目小组 4.27 日前 1.6 制订行动计划 4.28 日前 2 项目实施 “5.1” 早 8 点～晚 5.45 2.1 集合 “5.1” 早 8 点 2.2 出发 8 点 15 分出发 , 约 9 点到 2.3 买门票 9 点 15 分前 2.4 爬泰山 9:30 ～ 12:30 备注 路上约 45 分钟 136 进度计划（一）“时间 --- 工作”式 编号 工作细目 时间 2.5 合影 12:30 ～ 12:45 2.6 午餐 12:45 ～ 1:45 2.7 坐索道下山 2:00 ～ 4:30 2.8 清点人数 4:45 ～ 4:55 2.9 回返 5:00 ～ 5:45 3 项目后评价 “5.2” ～“ 5.5” 3.1 项目小组会议 5.2 上午 8:00 ～ 11:00 3.2 项目后评价报告 ( 初稿 ) 5.3 下午 4 点前 3.3 项目后评价报告 ( 正稿 ) 5.4 下午 4 点前 3.4 项目后评价报送 5.5 下午 4 点前 备注 137 进度计划（二）甘特图 , 又叫横道图 编 号 4 月（ 26-28 ） 工作细目 26 1 项目准备 1.1 落实人数 1.2 落实车辆 1.3 落实资金 1.4 落实物资 1.5 成立项目小组 1.6 制订行动计划 2 项目实施 2.1 集合 2.2 出发 2.3 买门票 2.4 爬泰山 27 28 29 5.1 （早 8 点 - 晚 5.45 点） 5 月（ 25） 30 早8点 8 点 15 出发 ,9 点 到 9 点 15 前 9:30-12:30 138 进度计划（二）甘特图 , 又叫横道图 编 号 工作细目 2.5 合影 2.6 午餐 2.7 坐索道下山 2.8 清点人数 2.9 回返 3 项目后评价 3.1 项目小组会议 3.2 项目后评价报告 4月 （ 26-30 ） 5.1 （早 8 点 - 晚 6 点） 5 月（ 2-5 ） 2 3 4 5 12:30-12:45 12:45-1:45 2:30-4:30 4:45-4:55 5:00-5:45 早 8-11 下午 4 点前 ( 初稿 ) 3.3 项目后评价报告 ( 正稿 ) 3.4 项目后评价报送 下午 4 点前 下午 4 点前 139 进度计划（三）网络图 成立项目小组 落实人数 开始 落实车辆 集合 清点 人数 出发 买门票 坐索道下山 爬泰山 午餐 合影 落实资金 落实物资 回返 制订行动计划 结束 召开项目 小组会议 项目后评 价报送 书写项目后评 价报告 ( 初稿 ) 书写项目后评 价报告 ( 正稿 ) 140 .4 成本计划 编码 工作细目 成本 1 租 50 座大巴一辆 ( 天 ) 3000 元 2 门票 ( 包括索道 ) 200 元 ×50=10000 元 3 午餐 60 元 ×50=3000 元 4 入保险、洗照片及其它 4000 元 合计 20000 元 项目成本估算的三种方式 : 1. 类比估算（经验）； 2. 自下而上估算（ WBS ）； 3.参 数估算（公式）。 141 .5 质量计划 质量目标 质量保证手段 1 ① 事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础 上制定行动计划。 员工满意度 ② 查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。 不低于 85% ③ 对旅行活动中发生的问题及时处理。 ④ 采取问责制。 2 ① 劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安 排专人陪护。 ② 随行安排医护人员，并配医药箱。 ③ 请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。 ④ 行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话） ⑤ 提前查询并告知登山当天的天气预报。 ⑥ 每 5 人为一组，由组长统一指挥行动。 ⑦ 由项目经理与各组长随时保持手机联络。 意外伤亡 事故为 0 3 每人至少提交 ① 为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。 一份“游记 ② 评出一等奖 1 名，二等奖 5 名，三等奖 10 名，予以奖励。 ” ③ 逾期不交者，取消下次活动资格。 142 指标明确 + 数据清晰 质量目标 + + 保障有力 保证手段 质量计 划 143 .6 风险应对计划 风险识别 应对方案 1 车辆故障 与车辆雇用部门签合同。 2 天气突变 事先探询天气预报，并在出发前一日通知。 3 物资缺乏 由项目经理在出发前查验。 4 意外伤亡 略。（详见“质量计划”） 5 责任人 略 饮食中的民族冲突 事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。 6 照像失败 7 与人群失散 8 其他意外 聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。 每人带手机，并保证电量充足。 为每人入一份意外险。 …… 144 12.3 项目执行过程中应该做的工作 1 、项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。 2 、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量 活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。 3 、实施招投标：发送招标文件，选定承约商。 4 、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力， 并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。 145 5 、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6 、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已 完成工作成果的认可。 7 、按计划实施其他各项活动。 8 、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9 、为项目收尾做准备。 146 12.4 项目监控过程中应该做的工作 1 、范围控制：控制项目范围变更。 2 、进度控制：控制项目进度变更。 3 、费用控制：控制项目预算变更。 4 、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符 合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达 标的原因。 147 5 、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈， 解决问 题 并协调变化，以增强项目执行效果。 6 、绩效报告收发监控：收集与分发绩效信息。 7 、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间 的沟通，满足其要求并解决问 题 。 8 、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险， 监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划， 并评价其有效性。 148 9 、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系， 审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要 时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10 、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变 更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更 确已发生并得到批准时对其加以管理。 149 12.5 项目收尾阶段的主要工作 1. 范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2. 合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3. 行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4. 人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5. 筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。 150 12.6 项目后评价 ◆ 项目后评价 : 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论 证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式 结束之前进行。 ◆ 项目后评价的目的 : -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； -- 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供 参 考和借鉴。 151 项目后评价报告的内容 ◆ 项目背景：包括项目目的和目标、项目建设 内容、项目工期、项目资金来源、项目后评价。 ◆ 项目实施过程评价：应简单说明项目实施的 基本特点，对照可行性研究评估找出主要变化，分 析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因 素及影响。有时还要就变化所引起的对有关政策可 能产生的影响进行分析。 ◆ 效果评价：应分析项目所能达到和实现的实 际结果，根据项目运营和未来发展以及可能实现的 效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆ 结论和建议。 152 工业出版社） —— 房西苑 著 2 ．《现代项目管理学》 （第 3 版，首都经贸大学出 版社） —— 卢有杰 著 3 ．《项目管理知识体系指南》 （第 4 版，电子工业出版 社） 153 谢 谢 ！ 154
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12、最新《图解项目管理》
图解项目管理 2021-9-4 第一章 概论 PMBOK 的价值 复 杂 性 个性化的 项目特有的 企业特有的 行业特有的 通用的职业标准（ PMBOK ） 适用性 吴永达 项目特点 临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 吴永达 练习题 自从 3000 年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直 将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建 造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石 - 钛结构的保龄球饰针。这 个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性 的这种说法 A. 不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B. 不适合要建造的产品 C. 认为项目团队将比本项目要长寿 D. 不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 吴永达 项目和运营 项目 工作性质：独特，创新 Project 运营 Operational Work 工作性质：常规，重复 工作环境：开放，风险 工作环境：封闭，确定 管理组织：临时，变化 管理组织：稳定，持久 目 目 目 营 的：结束项 吴永达 的： 维持经 练习题 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A. 项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B. 项目和运营主要区别是运营是重 的，项目是临时的。 复 C. 由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重 的 复 D. 运作工作不能被定义为项目 吴永达 练习题 下列哪个不是项目的特点？ A. 被有限的资源约束 B. 需要规划，执行和控制 C. 创建独特的产品或服务 D. 是持续的重 的 复 吴永达 项目与运营 比较项 项目 运营 负责人 项目经理 职能经理 实施组织 项目组 部门 时限性 一次性 持续不断 目标 独特性 性 复 重 目的 实现目标结束项目 维持运营 管理追求 效果 效率 吴永达 什么是项目管理 思想 流程 工具与方法 体系与模板 吴永达 练习题 在持续运营中应用的项目管理技术称做： ____________ A. 项目组合管理 B. 按项目管理 C. 目标化管理 D. 例外管理 吴永达 目标的 SMART 具体 量化 合理 / 可实现 远近结合相关 有时间限制 吴永达 练习题 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合 SMART 目标原则， 何谓 SMART 目标？ A ．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B ．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C ．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D ．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 项目制约要素 进度 Time 范围 Scope 成本 Cost 吴永达 质量 Quality 项目管理环境 项目组合管理 项目组合管理 （ （Portfolios Portfolios） ） 承办奥运会 奥运体育馆建设 项目集（ 项目集（Programs Programs） ） 项目（ 项目（Project Project） ） 项目 项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 吴永达 羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造 项目组合、项目集、项目管理 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 吴永达 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目 范围 项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进 项目集 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目组合 项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化 明细 变更 规划 管理 项目经理预期变更，并执行一 项目集经理必须预期来自项目集内 定的过程来确保变更处于 外的变更，并为管理变更做好 管理和控制中 准备 项目经理在整个项目生命周期 项目集经理制定项目集整体计划， 中，逐步将宏观信息细化 并制定项目宏观计划来指导下 成详细的计划 一层次的详细规划 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 务或成果的工作进行监控 分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益 吴永达 项目组合经理监督综合绩效和价值指 标 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现 运营管理 支持 吴永达 项目管理 练习题 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？ A. 市场需要 B. 客户需要 C. 法律要求 D. 技术改进 吴永达 项目管理办公室 & 项目经理 PMO PM 目标 企业整体 项目本身 范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体 成果 重点 重要的计划范围变更 特定项目的目标 Major program scope changes 控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源 内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和 质量 汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 吴永达 具体项目的绩效、项目信息 项目管理与运营管理 运 营 管 理 项 目 管 理 吴永达 练习题 整合由谁来完成： A. 项目经理 B. 团队 C. 出资人 D. 干系人 吴永达 练习题 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人 A 有很好的管理知识；候选人 B 具有很好的项目管 理知识；候选人 C 有扎实的技术知识；候选人 D 具有常规管理知识、 项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ A ． A B ． B C ． C D ． D 吴永达 项目经理 项目管理知识体系 PMBOK 指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 常规管理知识技能 理解项目环境 吴永达 谁是合适的项目经理 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary 具备丰富的管理经验， Dave 工作非常努力，对项目技术了如指 掌， Jason 具有良好的人际关系， Tom 非常热心此项目而且如果需要 可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 吴永达 项目管理学习方向 - 向上更专业、向下更成功 特定企业项目管理 特殊项目管理 IT 行业 工程 项目 大型项目管理 建筑行业 质量 改进 产品 研发 HR 项目 多项目管理 生产经营行业 市场 营销 信息 技术 咨询培训行业 大型 活动 做 事 咨询 项目 项目管理 PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命） 吴永达 做 人 优秀的项目经理如何培养 最成功的项目经理通常： A ．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B ．从哈佛 MBA 毕业，直接管理很大的项目 C ．在他们的领域中被认为是技术专家 D ．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 吴永达 事业环境因素 工作 授权 系统 项目管理 信息系统 市场 条件 组织文化 项目与 项目经理 基础设施 人事 管理 制度 政治氛围 吴永达 商业 数据库 练习题 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了 _________ A. 公司信誉 B. 人员管理程序，包括培训记录 C. 现有设施和固定设备 D. 项目干系人风险容忍度 吴永达 第二章 项目生命期与组织 吴永达， PMP 吴永达 项目周期中成本与人力投入水平 执行工作 结束项目 组织和准备 成 本 与 人 力 启动项目 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 吴永达 验收的可交付成果 存档的项目 文件 项目生命期特点 - 项目干系人影响 干系人的影响力、风险与不确定性 高 程 度 变更的代价 低 项目时间 吴永达 练习题 下列哪个不是项目生命期的特点？ A. 风险和不确定性在项目开始最高 B. 项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C. 项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目 生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D. 成本和资源 投 入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 吴永达 产品与项目生命期关系 可研 开始阶段 研发 中间阶段 生产 运营 升级 / 淘 汰 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 吴永达 中间阶段 结束阶段 练习题 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品： A. 不是项目生命期的一部分 B. 将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C. 是否包括在项目生命期依赖于管理层 D. 将变成其它项目 吴永达 单阶段项目 - 电信网络安装管理 监控过程 启动过程 启动过程 计划过程 执行过程 执行过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 三阶段项目的例子 - 危险废弃物场地清理 设施停用 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 废弃物移处 / 清理 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 环境美化 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 阶段交叠项目的例子 - 新工厂建设 设计阶段 监控过程 启动过程 启动过程 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 施工阶段 监控过程 启动过程 启动过程 吴永达 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 练习题 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point B. 阶段关卡 C. 阶段退出 D. 上述所有 吴永达 项目干系人 项目干系人 运营经理 项目组合 经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 项目 管理办公室 职能经理 项目 团队 其他成员 卖方 / 业务伙伴 客户 / 用户 项目 项目 吴永达 练习题 下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D. 一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？ A 、项目经理 B 、高级管理层 C 、发起人 D 、客户 吴永达 练习题 组织文化： A. 通常是相似并难以形容的 B. 通常是独一无二并难以形容的 C. 对清楚定义的项目没有影响 D. 通常对项目有直接的影响 吴永达 练习题 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？ A. 职能组织 B. 弱势矩阵组织 C. 项目化组织 D. 衡 平 矩阵组织 吴永达 职能型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运 营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他 们仍然需要为自己“家”部门的工作花费 40% 的时间。你在你的项 目中使用的是什么类型的组织？ A. 集中办公 B. 项目型 C. 矩阵 D. 职能型 吴永达 矩阵型 总裁 职能经理 A 职能经理 B 项目经理 A 职员 职员 项目经理 B 职员 职员 项目经理 C 职员 职员 项目经理的经理 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 吴永达 项目型 项目协调 总裁 项目经理 A 项目经理 B 项目经理 C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之 间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构， 可能的选择方案是： A. 矩阵型 B. 紧密矩阵型 C. 职能型 D. 项目型 吴永达 混合型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 项目组织结构 组织结构 项目型 矩阵型 职能型 项目特点 弱矩阵 衡 平 矩阵 强矩阵 项目经理权力 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 资源可利用性 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理 兼职 兼职 全职 全职 全职 兼职 兼职 兼职 全职 全职 谁控制 项目预算 项目经理角色 项目管理 行政人员 吴永达 组织过程资产 标准 流程 程序 知识库 知识库 数据库 档案 档案 档案 数据库 吴永达 第三章 单个项目管理过程 吴永达， PMP 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 进入阶段 / 开始项目 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 退出阶段 / 结束项目 过程组之间的交互 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 过程相 互作用 的程度 开始 完成 吴永达 项目管理过程组之间作用 项目工作说明书 商业论证 合同 项目启动者 或发起人 采购文件 启动过程组 项目章程 干系人登记册 干系人管理策略 组织过程资产 事业环境因素 规划过程组 项目文件 项目文件 企业 / 组织 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 执行过程组 客户 卖方建议书 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方 采购合同 授予 收尾过程组 吴永达 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 监控过程组 过程组与知识领域关系 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4. 项目整体管理 4.1 制定项目章 程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目 执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施 整体变更控 制 4.6 结束项目或 阶段 5. 项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建 WBS 5.4 核实范围 5.5 控制范围 6. 项目进度管理 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 7. 项目成本管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 8. 项目质量管理 8.1 规划质量 8.2 实施质量保证 9. 项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期 望 10. 项目沟通管理 10.1 识别干系人 11. 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12. 项目采购管理 12.1 规划采购 8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 练习题 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计 划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中 识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？ A. 启动 B. 执行 C. 监控 D. 收尾 吴永达 练习题 在结尾，收尾过程组： A. 去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 B. 来确定项目的产品被满意的完成 C. 项目管理计划被项目出资人取消 D. 新的变更请求被启动 吴永达 练习题 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？ A. 开始完成工作包 B. 完成核实范围 C. 开始整体变更控制 D. 开始创建管理计划 吴永达 练习题 执行过程组： A. 获得项目或项目阶段启动的认可 B. 协调人和其他资源完成项目计划 C. 设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 D. 通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动 吴永达 练习题 实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 吴永达 项目边界 项目边界 规划各过程 监控各过程 规划各过程 项目启动者 项目输入 启动各过程 发起人 收尾各过程 最终成果 客户 项目记录 组织过程 资产 执行各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 启动过程组 项目整体管理 项目沟通管理 4.1 制定项目章程 10.1 识别干系人 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 规划过程组 项目时间管理 6.1 定义活动 项目范围管理 5.1 收集需求 6.3 估算活动资源 6.2 排列活动顺序 5.2 定义范围 项目成本管理 7.1 估算成本 6.4 估算活动历时 7.2 制定预算 6.5 制定进度计划 5.3 创建 WBS 项目整体管理 项目质量管理 4.2 制定项目管理计划 项目采购管理 8.1 规划质量 12.1 规划采购 项目 HR 管理 项目沟通管理 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.2 识别风险 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 10.2 规划沟通 吴永达 9.1 制定 HR 计划 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 执行过程组 项目 HR 管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目沟通管理 项目质量管理 项目整体管理 8.2 实施质量 保证 4.3 指导与管理 项目执行 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 项目采购管理 12.2 实施采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 监控过程组 项目范围管理 5.4 核实范围 项目成本管理 项目时间管理 6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.5 控制范围 项目整体管理 4.4 监控项目工作 项目质量管理 8.3 控制质量 项目采购管理 12.1 规划采购 项目沟通管理 4.5 实施整体变更控制 项目风险管理 10.5 报告绩效 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 11.6 监控风险 吴永达 收尾过程组 项目整体管理 项目采购管理 4.6 结束项目 或阶段 12.4 结束采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 第四章 项目整体管理 吴永达， PMP 吴永达 4.1 制定项目章程 输 入 1. 项目工作说明书 工具与技术 1. 专家判断 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目章程 练习题 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理 权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？ A. 资源授权文档 B. 工作分解结构 C. 项目章程 D. 项目范围说明书 吴永达 项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 项目整体管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目 管理计划 5.2 定义范围 企业 / 组织 10.1 识别干系人 吴永达 选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV （净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量 折现到同一时点的现值累加值，和 EPV （预期现值）的区别， NPV 考 虑了风险。 越大越好 IRR （内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内 部为收回 投 资每年的净收益率 越大越好 Payback （回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需 时间 越短越好 BCR （收益成本分析） Benefit （ payback ） /Cost Ratio 每 投 资一美元所获得的收 益 越大越好 ROI （ 投 Return on investment 利润除 投 资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（ SPI ） EV/PV 大于 1 意味着进度提前 成本绩效指数（ CPI ） EV/AC 大于 1 意味着成本节约 资利润率） 吴永达 NPV 计算演示 年份 0 1 每年收入成本 投 2 3 4 5 300 300 300 300 300 入成本 1000 现金流 -1000 300 300 300 300 300 （ 1+i ） -n 1 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209 现值 = 终值 * （ 1+i ） -n -1000 272.73 247.93 225.93 204.90 186.28 现值累加 -1000 -727.27 -479.34 -253.94 -49.04 137.24 吴永达 练习题 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为 1 ． 4 ，是高优先级的项目，关键路径长度为 16 个月， CPI 为 1 ． 2 ； 项目 2 的 SPI 为 1 ． 1 ，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益 成本率为 1 ． 1 ；项目 3 的 CPI 为 1 ． 2 ， SPI 为． 893 ，收益成本率 为 1 ． 6 ，关键路径长度为 19 个月；项目 4 的 CPI 为． 82 ，一个任务 有 33 天的浮差，分配到任务 L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成 本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？ 项目 BCR 优先级 项目 1 1.4 高 项目 2 1.1 低 CP 长度 （月） CPI 16 1.2 SPI 1.1 项目 3 0.893 项目 4 0.82 吴永达 决策陷阱 名称 机会成本 沉没成本 含义 举例 因为选择另一个机会而放弃的机 为了选择 A ，放弃 B ， B 的收益 会原来可以获得的收益 就是 A 的机会成本 以前花出去的费用，在确定是否 当项目最终可研结果是取消项目 继续做项目时不需要考虑 时，那么该项目可研费用就属于 沉没成本 吴永达 练习题 由于资源约束，你需要从 3 个项目中选择了 A 。 3 个项目的 NPV 分 别为：项目 A 30,500 ；项目 B 21,200 ；项目 C 11,000 。这里的机 会成本是多少？ A.$21,200 B.$11,000 C.$19,500 D.$30,500 吴永达 练习题 沉没（淀）成本（ Sunken costs ）是指： A ．管理储备中没有用于 投 资的资金 B ．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 C ．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 D ．已经 投 入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果 吴永达 4.2 制定项目管理计划 输 入 1. 项目章程 工具与技术 1. 专家判断 2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目管理计划 练习题 下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A. 采购管理计划 B. 过程改进计划 C. 进度基准 D. 资源需求计划 吴永达 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 质量管理计划 成本管理计划 风险管理计划 沟通管理计划 采购管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 进度基准 成本基准 质量基准 资源日历 风险登记册 范围基准 吴永达 5.2 定义范围 项目范围说明书 5.3 创建 WBS 范围基准 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 5.1 收集需求 7.2 制定预算 6.5 制定进度表 8.1 规划质量 9.1 制定 HR 计划 10.2 规划沟通 11.1 规划风险管理 12.1 规划采购 5.4 核实范围 项目整体管理 5.5 控制范围 4.1 制定项目章程 6.6 控制进度 项目章程 7.3 控制成本 4.2 制定项目 管理计划 需求文件 需求管理计划 成本基准 项目管理计划 8.2 实施质量保证 4.3 指导与管理 项目执行 进度基准 8.3 实施质量控制 4.4 监控项目工作 质量管理计划 过程改进计划 9.2 组建项目团队 4.5 实施整体 变更控制 4.6 结束项目 或阶段 人力资源管理计划 沟通管理计划 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.2 实施 采购 吴永达 12.3 管理 采购 12.4 结束 采购 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 4.3 指导与管理项目执行 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 1. 专家判断 1. 可交付成果 2. 批准的变更请求 2. 项目管理信息系统 2. 工作绩效信息 3. 事业环境因素 3. 变更请求 4. 组织过程资产 4. 项目管理计划 （更新） 5. 项目文件（更 新） 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 4.5 实施整体 变更控制 项目管理 计划（更 新） 项目管理计划 项目文件 项目文件 批准的 变更请求 4.3 指导与管理 项目执行 变更请求 项目文件（更 新） 可交付成果 8.3 实施 质量控制 工作绩效信息 5.5 控制 范围 6.6 控制 进度 7.3 控制 成本 8.2 实施 质量保证 吴永达 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.3 管理 采购 4.4 监控项目工作 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 输 出 1. 变更请求 2. 项目管理计划 （更新） 2. 绩效报告 3. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 4. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 10.5 报告绩效 绩效报告 项目文件 项目文件 项目管理计划（更 项目管理计划 新） 项目文件（更新） 4.4 监控项目 工作 组织过程资产 事业环境因素 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 企业 / 组织 吴永达 4.5 实施整体变更控制 输 入 工具与技术 1. 项目管理计划 1. 专家判断 2. 工作绩效信息 2. 变更控制会 输 出 1. 变更请求状态 （更新） 2. 项目管理计划 （更新） 3. 变更请求 4. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 吴永达 主要项目管理工具 自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统 包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等 项目管理系统 变更管理系统 配置管理系统 构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确 CCB 的角色和职 责；辅助完成变更控制活动 项目管理信息系统 工作授权 系统 作用： 1 、识别产品或组成部分功能 和属性； 2 、控制上述特征的变更 3 、记录每个变更实施情况 4 、辅助审核，核实是否符合 要求 吴永达 练习题 你是 DGF 项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将 链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目 的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满 足管理层需求？ A. 配置管理 B. 整体变更控制 C. 范围控制 D. 变更管理计划 吴永达 Work Authorization System 工作核准制度 属于项目管理制度的一部分 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成 确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成 吴永达 练习题 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某 个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而 且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？ A. 组织图 B.RACI 矩阵 C. 沟通管理计划 D. 工作授权系统 吴永达 常见引发变更请求的原因 含义 举例 一个外部事件 An external event 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变 更 产品范围 (Product scope) 定义的一个 软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 过失或者疏忽（ error/omission ） 项目范围 (Project scope) 定义的过失 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题， 或者疏忽（ error/omission ） 不能如期执行 一个有增加值 (Value-adding change) 市场研发出了新的材料，可以替代原来材料， 的变更 而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划 由于发生特定风险，需要调整项目计划 (contingency plan or workaround plan) 吴永达 变更控制流程图 开始 1 产生变更 想法 取消 2 PM 和团队 分析影响 NO 3 将评估结 果通知变更发 起人（客户） 4 CCB 审批 7 分发新文 档 6 记录变更 实施情况 结束 吴永达 5 执行变更 YES 练习 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你 发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但 这样会影响此项目推迟 4 周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面 以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A ． 评估此决定的影响 B ． 为了做出决定和客户讨论影响 C ． 赶工或快速跟进这个项目 D ． 修改项目计划反应新的预期交付日期 答案： B 解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选 A ， A 已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选 C 、 D ，这两个 都是变更以后的事情。 吴永达 练习题 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不 得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了 项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 A ． 正式通知干系人 B ． 修改公司的知识管理系统 C ． 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 D ． 准备一个业绩报告 吴永达 变更应对分析 变更申请 项目阶段 变更影响大小 大 应对策略 遵循变更控 制程序 计划、执行期 提交变更申请 小 遵循变更控 制程序 大 签订新合同 小 说服客户取 消 后期或收尾 吴永达 练习题 你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效 SPI=1.2 ， CPI=1.4 。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。 在这种情况下你最好应该做什么？ A. 会见出资人 B. 召开会议讨论对项目的影响 C. 遵循变更控制系统 D. 重新谈判合同，将新的变更包括进来 吴永达 练习题 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客 希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最 佳方式是： A 、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 B 、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 C 、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 D 、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更 吴永达 企业 / 组织 项目整体管理 组织过程资产 事业环境因素 4.4 监控项目 工作 变更请求 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 项目管理 项目管理计划 计划（更新） 4.5 实施整体 变更控制 5.5 控制范围 变更请求 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施 质量保证 12.2 实施采购 9.4 管理 项目团队 10.4 管理干系人 期望 吴永达 12.3 管理采购 项目文件 （更新） 工作绩效信息 4.3 指导与管理 项目执行 8.3 实施 质量控制 变更请求 状态（更新） 10.5 报告 绩效 项目文件 项目文件 12.1 规划采购 11.6 监控 风险 4.6 结束项目或阶段 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 2. 验收的可交付成 果 输 出 1. 最终产品、服务 或成果移交 2. 组织过程资产 （更新） 3. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 验收的 可交付成果 项目管理计划 组织过程资产 企业 / 组织 组织过程资产（更 新） 4.6 结束项目 或阶段 最终产品、服务或成果移交 吴永达 客户 收尾步骤 开始 1 确定收尾 程序 6 资源遣散 2 移交项目成果 5 项目归档 结束 吴永达 3 执行内部 收尾程序 4 完成经验总结 练习题 在项目收尾时最后应该做的是： A ．完成经验总结 B ．提供给客户所有相关的文档 C ．更新档案 D ．解散团队 吴永达 第五章 项目范围管理 吴永达， PMP 吴永达 需求、成果与目标 想法 产品 产品 规格 规格 （产品 （产品 范围） 范围） 用户 用户 需求 需求 项目 项目 范围说 范围说 明书 明书 项目 项目 需求 需求 吴永达 练习题 下列哪个因素对客户满意影响最大？ A. 有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 B. 友好的项目经理和有效的项目后服务 C. 项目效率，项目经理的能力 D. 与项目需求一致，成果适用 吴永达 练习题 项目需求必须在哪个过程确定？ A 、项目审核 B 、范围控制 C 、创建 WBS D 、收集需求 吴永达 5.1 收集需求 依 据 工具与技术 成 果 1. 访谈 1. 项目章程 2. 焦点小组会议 1. 需求文件 2. 干系人登记册 3. 引导式研讨会 2. 需求管理计划 4. 群体创新技术 3. 需求跟踪矩阵 5. 群体决策技术 6. 问卷调查 7. 观察 8. 原型法 吴永达 访谈 - 麦肯锡方法 开始前：做好准备，写出访谈提纲 进行中：要注意聆听和引导 让被访者上司安排 两个人去访谈 聆听不要指导 复 述， 复 述， 复 述 旁敲侧击的方式 不要问太多 结束后：要写感谢信 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 教学质 量 信息 信息 实用 条理 感染 通俗 合计 级别 0 1 1 1 3 2 1 1 1 4 1 0 1 1 4 1 2 3 0 5 实用 1 条理 0 0 感染 0 0 1 通俗 0 0 0 0 将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 ，相对不 重要则填 0 ，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。 吴永达 案例练习 找一张白纸 请使用目标优化矩阵对下列内容排序 价值观排序： 健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习 找出当前最重要的事 首先列出当前需要完成的事情 例如：学习、工作、休息、生活、娱乐 使用目标优化矩阵进行排序 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 - 集体判 断 指 标 个体判断得分 个体判断排序 集体判断得分 信息量 3 2 123 2 25% 实用性 4 1 166 1 33% 条理性 1 4 102 3 20% 感染力 2 3 68 4 14% 通俗性 0 5 41 5 8% 合 计 500 吴永达 集体判断排序 权 重 100% QFD- 消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵 客户 需求 相对 重要 性 价格 满足需求的要素（措施） 定价 绿化 公交 保安 设计 施工 质量 物业 管理 水电 气 学校 超市 医院 9 9 1 1 1 2 4 1 1 3 3 2 舒适 8 3 6 2 1 4 4 5 5 4 4 4 安全 8 1 6 美观 6 5 6 1 1 1 生活配套 5 2 1 2 2 6 交通方便 4 1 1 2 维护方便 4 2 教育配套 3 1 适用性 3 1 医疗配套 2 1 8 2 1 1 8 2 6 1 2 8 2 2 1 6 2 2 1 8 2 1 1 8 加权总分 165 112 62 86 103 88 150 93 88 89 104 难度等级 1 5 4 5 3 3 5 5 2 3 2 吴永达 群体创新技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 吴永达 练习题 下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？ A. 在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织 B. 在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议 结束才过滤和组织 C. 团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观 点来讨论某个主题 D. 项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项 目经理的原则 吴永达 练习题 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。 只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师 - 学生” 或“管理 - 助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评 估中不会出现独裁的观点？ A ．同级评审 B ． SWOT （态势）分析 C ．德尔斐技术 D ．预期值计算 吴永达 思维导图 吴永达 需求跟踪矩阵 ID 需求描述 理由 吴永达 所有者 优先级 状态 项目范围管理 需求文件 4.1 制定项目章程 需求管理计划 4.2 制定项目 管理计划 项目章程 5.1 收集需求 干系人登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 10.1 识别干系人 需求文件 5.2 定义范围 5.4 核实范围 5.3 创建 工作分解结构 5.5 控制范围 吴永达 12.1 规划采购 5.2 定义范围 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目章程 1. 专家判断 1. 项目范围说明书 2. 需求文件 2. 产品分析 3. 组织过程资产 3. 备选方案识别 2. 项目文件（更 新） 4. 引导式讨论会 吴永达 练习题 在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付 成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了： A 价值工程 B 价值分析 C 产品分解 D 利益 / 成本分析 吴永达 水平思维 - 六顶思考帽 蓝 黄 白 冷静逻辑性思维 乐观积极思维 项目 中立客观性思维 跳跃创造性思维 绿 感性直觉思维 红 谨慎消极性思维 吴永达 黑 备选方案的方案 目标：提 高 经 目标：提 高 经营效益 营效益 11：增加产量 ：增加产量 22：降 低 成 ：降 低 成 33：提 高 价 ：提 高 价格 格 本 本 11）外包非核心竞争性的部件 ）外包非核心竞争性的部件 22）设备技术改造，降 低 ）设备技术改造，降 低 消耗 消耗 33）裁减员工或降 员 低 ）裁减员工或降 员 低工工 工工 资 资 44）培训员工，提 工 高 ）培训员工，提 工 高作效 作效 率 率 55）批量定购原料，降 低 ）批量定购原料，降 低 单价 单价 66）改用可以降 成 低 ）改用可以降 成 低 吴永达 本的原料 本的原料 练习题 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必 须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程 被考虑？ A. 创建 WBS B. 活动定义 C. 开发项目管理计划 D. 定义范围 吴永达 项目范围管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 需求文件 项目章程 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 项目范围说明书 企业 / 组织 6.2 排列活动 顺序 6.4 估算 活动历时 5.3 创建 工作分解结构 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 6.5 制定项目 进度表 11.3 实施定性 风险分析 11.1 规划风险 管理 5.3 创建 WBS 依 据 1. 项目范围说明书 工具与技术 1. 分解 成 果 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 2. 需求文件 3. 组织过程资产 3. 范围基线 4. 项目文件（更 新） 吴永达 项目范围管理 企业 / 组织 5.1 收集需求 需求文件 项目范围说明书 5.3 创建 工作分解结构 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 6.1 定义活动 范围基准 12.1 规划采购 11.2 识别风险 8.1 规划质量 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 7.1 估算成本 7.2 制定预算 分解 目的：便于控制 程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间， IT 行业惯例 80 小时即 可 步骤： 1 、识别可交付成果和工作 2 、确定分解结构 3 、将上层分解为下层 4 、分配标识号 5 、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果 其他： 在创建 WBS 过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是： 在创建 WBS 过程中最终产物是 可交付成果，是名词 吴永达 活动列表，是动词 在活动定义过程中最终产物是 WBS 示例：以可交付成果为第一层 飞行系统 飞行系统 项目管理 项目管理 系统工程 系统工程 管理 管理 支持性 支持性 项目 项目 管理活动 管理活动 培训 培训 数据 数据 飞行器 飞行器 支持设备 支持设备 设施 设施 测试与评价 测试与评价 机身 机身 组织 组织 层次的 层次的 基地 基地 大楼 大楼 实物 实物 模型 模型 工程 工程 数据 数据 引擎 引擎 中间 中间 层次的 层次的 维护 维护 设施 设施 运作 运作 测试 测试 管理 管理 数据 数据 通信 通信 系统 系统 补给站 补给站 层次 层次 设备 设备 培训 培训 技术 技术 命令 命令 设施 设施 培训 培训 服务 服务 培训 培训 导航 导航 系统 系统 消防 消防 系统 系统 吴永达 开发 开发 测试 测试 项目的成果分析 家庭装修 家庭装修 设施 设施 结构 结构 墙体 墙体 洗浴 洗浴 地板 地板 厨房 厨房 厕所 厕所 洁具 洁具 燃具 燃具 风机 风机 垃圾 垃圾 橱柜 橱柜 水池 水池 上水管 上水管 下水道 下水道 龙头阀门 龙头阀门 过滤网 过滤网 吴永达 空调 空调 门窗 门窗 照明 照明 通讯 通讯 WBS 示例：以阶段为第一层 软件产品发行 版本 5.0 项目管理 项目需求 详细设计 构建 整合测试 规划 软件 软件 软件 软件 会议 用户文档 用户文件 用户文件 用户文件 管理 培训资料 培训资料 培训资料 培训资料 这个 WBS 仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意 味着此类项目仅此一种 WBS 分解方式 吴永达 工作分解结构 文艺演出 文艺演出 节目 节目 剧务 剧务 后勤 后勤 经营 经营 策划 策划 化妆 化妆 交通 交通 广告 广告 编导 编导 道具 道具 就餐 就餐 销售 销售 排练 排练 灯光 灯光 住宿 住宿 票务 票务 表演 表演 音响 音响 安全 安全 财务 财务 吴永达 CWBS RBS PBS OBS PSWBS BOM 吴永达 WBS 字典 - 简化版 WBS 编 缩写 描述 标准 码 吴永达 历时 费用 负责人 备注 工作分解结构词汇表 控制账户编码代号： SA12 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 此任务工作内容包括… 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某，研发部 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5月 月 11 日，完成… 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA13 SA11 参考工作包： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. 吴永达 5.4 核实范围 依 据 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 检查 2. 需求文件 成 果 1. 验收的可交付成 果 2. 变更请求 3. 需求跟踪矩阵 3. 项目文件（更 新） 4. 确认的可交付成 果 Inspection review product review Audits walkthroughs 吴永达 练习题 你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将 接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？ A. 检查 B. 审计 C. 影响分析 D. 团队评估 吴永达 项目范围管理 项目文件 项目文件 4.2 制定项目 管理计划 5.1 收集需求 需求文件 范围基准 确认后的可交付成果 项目文件（更新） 5.4 核实范围 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 8.3 实施质量控制 验收后可交付成果 吴永达 4.6 结束项目 或阶段 5.5 控制范围 依 据 工具与技术 果 1. 工作绩效测量结果 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 成 1. 偏差分析 3. 需求文件 2. 组织过程资产（更 新） 3. 变更请求 4. 需求跟踪矩阵 4. 项目管理计划（更 新） 5. 组织过程资产 5. 项目文件（更新） 吴永达 在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行 方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度， 这意味着什么？ A. 项目是不合格的 B. 项目是不成功的因为发生了镀金 C. 项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用 D. 项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意 吴永达 练习题 某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项 目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的 范围评估后下一步项目经理应该做什么？ A. 问干系人是否还有更多变更 B. 完成整体变更控制 C. 确保干系人理解变更的影响 D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因 吴永达 项目范围管理 4.2 制定项目 管理计划 项目文件 项目文件 项目管理计划（更新） 项目管理计划 4.3 指导与管理 项目执行 5.1 收集需求 需求文件 需求跟踪矩阵 项目文件（更新） 工作绩效信息 5.5 控制范围 变更请求 组织过程资产 企业 / 组织 工作绩效测量结果 组织过程资产（更 新） 吴永达 4.5 实施整体 变更控制 10.5 报告绩效 练习题 下列哪个说法是不正确的？ A. 产品分析是定义范围过程的工具和技术 B. 分解是创建 WBS 所使用的工具和技术 C. 配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术 D. 检查是核实范围所使用的工具和技术 吴永达 第六章 项目进度管理 吴永达， PMP 吴永达 6.1 定义活动 依 据 工具与技术 成 果 1. 范围基准 1. 分解 1. 活动清单 2. 事业环境因素 2. 滚动式规划 2. 活动属性 3. 组织过程资产 3. 模板 3. 里程碑清单 4. 专家判断 吴永达 活动列表 - 基本信息 活动 ID 名称 历时 描述 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 负责人 成果 备注 练习题 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出 WBS 中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说 法都是正确的除了： A. 活动列表必须包括项目要执行的所有活动 B. 活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分 C. 活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作 D. 活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分 吴永达 练习题 下列哪个不是活动属性的有特色的内容？ A. 执行进度活动的负责人 B. 进度活动的标识符，代码和描述 C. 进度活动的前置活动和后续活动 D. 分配到进度活动的成本基准 吴永达 活动属性 活动标志： 控制账户编码代号： SA12 活动编号： 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 活动名称： 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 先行活动： 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 后续活动： 负责人：张某 进度里程碑清单： 负责人：张某 负责人：张某 逻辑关系： 进度里程碑清单： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 进度里程碑清单： 提前或滞后： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 2006 年 10 月月 111 日，完成… 2006 年5 日 . . 2006 年 月 日, ,完成… 完成… 资源要求： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 年 10 10 月 参考工作包： 2006 月11日，完成… 日，完成… 强制日期： 参考工作包： 参考工作包： SA11 参考工作包： 制约因素： SA11 SA11 SA13 SA11 假设： SA13 SA13 参考技术文献： SA13 执行人： 参考技术文献： 参考技术文献： GB….. 参考技术文献： GB….. … GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. ISO…. 吴永达 项目进度管理 5.3 创建 WBS 6.1 定义活动 范围基准 组织过程资产 里程碑清单 企业 / 组织 活动清单 活动属性 6.2 排列 活动顺序 6.4 估算 活动历时 6.3 估算 活动资源 6.5 制定进度计划 吴永达 6.2 活动排序 依 据 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系图 （ PDM ） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和 滞后 4. 进度网络模板 吴永达 成 果 1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新） 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 吴永达 练习题 最佳实践通常涉及什么？ A. 一套标准的成果，如计划、报告和检查单 B. 一系列工具和技术，项目经理必须精通 C. 运用到项目管理上的技术发展 平水 D. 特定次序的工作，用软逻辑来描述 的概念 吴永达 练习题 在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子： A. 自由依赖 B. 外部依赖 C. 强制依赖 D. 范围依赖 吴永达 活动逻辑关系表达 完成 - 开始（ F S） 活动 A 活动 A 滞后（ Lag ） 2天 活动 B 活动 A 活动 B 活动 A 完成 2 天后，活动 B 才能开 始 开始 - 开始（ S S） 提前（ Leading ） 活动 B -2 天 活动 A 活动 A 完成 - 完成（ F F） 活动 B 活动 A 完成 2 天前，活动 B 就开始 活动 B 吴永达 活动列表 - 顺序分析 活动 ID 成果 紧前活动 紧后活动 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 限制因素 假设 备注 前导图 PDM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、单代号、 AON 2 、清楚表达 4 种逻辑关系 3 、信息量大 吴永达 结束 箭线图 ADM 3 活动 B 1 活动 A 2 活动 C 活动 E 4 活动 F 活动 D 5 1 、双代号、 AOA 2 、只有 F-S 表达的清楚 3 、有虚活动 吴永达 6 练习题 你是 Alpha 网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。 你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法 是正确的？ A.PDM 又被称为 AOA 绘图法 B.PDM 又被称为 AOD 绘图法 C.PDM 又被称为 AON 绘图法 D.PDM 又被称为 ADM 绘图法 吴永达 练习题 什么是虚活动？ A ．出现在 PDM 中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 B ．箭头出现在 ADM 中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实 活动内容 C ．活动，可以由最低智商的成员完成 D ．出现在 PDM 中不需要团队成员执行 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前 导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 条件绘图法 CDM 活动 B 是否 活动 A 活动 C 是否 活动 D 1 、允许分支和回路 2 、与图形评审技术（ GERT ）共同使用 吴永达 活动 E 活动 F 练习题 一个项目由三个活动组成。 A 活动历时 5 周， B 活动历时 6 周， C 活动历时 7 周。活动排序为 A-B-C 。但是，活动 B 的资源分配要 1 周， C 在 B 活动开始 1 周后开始。则该项目最短工期是多少？ A. 12 周 B. 13 周 C. 14 周 D. 16 周 吴永达 练习题 A B C 6 7 8 14 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为 前导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 项目进度管理 6.1 定义活动 5.2 定义范围 范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 6.2 排列 活动顺序 项目网络图 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 吴永达 项目文件（更新） 项目文件 项目文件 6.3 估算活动资源 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 专家判断 1. 活动资源需求 2. 活动属性 2. 替代方案分析 2. 资源分解结构 3. 资源日历 3. 出版的估算数据 3. 项目文件（更新） 4. 事业环境因素 4. 自下而上估算 5. 组织过程资产 5. 项目管理软件 吴永达 练习题 活动资源估算过程的输出包括： A. 工作描述 B. 工资表 C. 识别和描述的需要资源的类别和数量 D. 类比估算 吴永达 资源需求 资源 ID 名称 所参与活动 预计使用期 限 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 数量 费用 备注 项目进度管理 9.2 组建团队 6.1 定义活动 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 6.3 估算 活动资源 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动资源需求 9.1 制定 人力资源计划 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 6.4 估算活动历时 吴永达 12.1 规划采购 6.4 估算活动历时 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 1. 专家判断 1. 活动历时估算 3. 活动资源需求 2. 类比估算 2. 项目文件（更新） 4. 资源日历 3. 参数估算 5. 项目范围说明书 4. 三点估算 6. 事业环境因素 5. 储备分析 7. 组织过程资产 吴永达 项目进度管理 9.2 组建团队 6.3 估算 活动资源 6.1 定义活动 活动资源需求 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 企业 / 组织 范围说明书 6.4 估算活动历时 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动持续时间 6.5 制定项目 进度表 5.2 定义范围 吴永达 11.2 识别风险 练习题 类比历时估算是： A. 自下向上估算法 B. 当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时 C. 与多历时估算类似 D. 推理估算 吴永达 参数估算法 生产率：生产单位成果单位资源所需要花 费的时间 如建设一座埃菲尔铁塔需要 3 年，那么建 设 10 座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要 年 活动历时 = 成果数量 * 生产率 / 可用资源数量 吴永达 30 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算回家所需时间 回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 吴永达 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算 80 分钟内回家的概率是？ 1 、计算 平 均值：回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 2 、计算标准差： = （ 120-30 ） /6=15 分钟 3 、绘制正态分布图 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 标准差 = （最悲观 - 最乐观） /6 吴永达 三点估算法 50%+68%/2=84% 65 分 80 分 Te 68% 95% 99.73% 如果问在 80 分到 50 分之间到家的概率，则是 68% 如果问在 80 分钟以上回家的概率，则是 15% （大约），在正态 图位置为“大约 平 均值右侧超过一个标准差” 吴永达 练习 任务 A 持续时间的悲观估计为 36 天， 最可能估计为 21 天， 乐观估计为 6 天。 那么任务 A 在 16 到 26 天之间完成的概率有多大 ? A.55.70% B.68.26% C.95.46% D.99.73% 吴永达 练习题 某个活动，最乐观的估算是 12 ；最可能估算是 16 ；最悲观估算是 18 。下列哪个说法是正确的？ A. 有 68.26% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 B. 有 95.44% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 C. 有 68.26% 的概率活动将在 14.67 到 16.67 天之内完成 D. 有 93.73% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 吴永达 练习题 一个开发者每天可以写 100 行代码。 5 天可以写 500 行代码。这里 的估算方法是： A. 专家判断 B. 类比估算 C. 参数估算 D. 三点估算 吴永达 6.5 制定进度计划 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 进度网络分析 1. 项目进度计划 2. 活动属性 2. 关键路径法 2. 进度基准 3. 项目进度网络图 3. 关键链法 3. 进度数据 4. 活动资源需求 4. 资源 衡 平 4. 项目文件（更新） 5. 资源日历 5. 情景模拟分析 6. 活动历时估算 6. 调整提前和滞后 7. 项目范围说明书 7. 进度压缩 8. 事业环境因素 8. 进度计划编制工具 9. 组织过程资产 吴永达 七格图 ES ：最早开始日期 EF ：最早结束日期 DU ：活动历时 ES DU EF LS ：最晚开始日期 LF ：最晚结束日期 活动 ID FF ：自由时差 TF ：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS LS=LF-DU+1 ES= 取最大值（前置活动的 EF ） +1 LF= 取最小值（后续活动的 LS ） -1 总时差 =LS-ES=LF-EF 吴永达 TF LF 练习题 某活动最早开始日期（ ES ）是第 3 天，最晚开始日期（ LS ）是第 13 天，最早结束日期（ EF ）是第 9 天，最晚结束日期（ LF ）是第 19 天。这个活动： A. 在关键路径上 B. 有个滞后 C. 被提前 D. 不在关键路径上 吴永达 活动列表 - 关键路径计算 活动 ID DU ES EF 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 LS LF FF 关键路径法 CPM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、关键路径可能有一条或多条 2 、越多意味着风险越大 3 、总时差 TF 决定进度安排灵活性 4 、自由时差（ FF ）决定后续活动安排灵活性 5 、路径时差 = 总时差 - 自由时差 吴永达 结束 练习题 时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。 又被称为： A. 时差 B. 总时差 C. 路径时差 D. 关键路径 吴永达 选择不同的进度制定方法 活动排序逻辑 排序方法 活动历时确定性 制定项目进度方法 有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT 需要使用开始 - 开始关 PDM 使用确定值估算 CPM 使用三点估算 PERT 使用确定值估算 CPM 使用三点估算法 PERT 系或结束 - 结束关系 只需要结束 - 开始一种 ADM 关系 吴永达 进度压缩 开始 A 10 天 B 5天 结束 总历时为 15 天 开始 A5天 B 5天 结束 总历时为 10 天 结束 总历时为 10 天 A 10 天 开始 B 5天 1 、赶工 Crashing ：增大资源 投 入，用资源换时间，需要计算哪个最合 适； 2 、快速跟进 Fast tracking ：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 吴永达 练习题 项目计算后发现在计划的完成日期后 4 天才能完成。你不能获得额外 的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是 1.6 ，依赖顺序是 优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？ A. 从活动消减资源 B. 让更多活动并列进行 C. 转移优先关系的资源到外部逻辑关系上 D. 从项目去掉活动 吴永达 练习题 赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过 ... A. 重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目 B. 重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行 C. 缩减产品特点数量从而减少开发工作 D. 缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力 吴永达 练习题 在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最 好的赶工方式包括考虑： A. 赶工每个活动的风险影响 B. 客户对哪个活动去赶工的意见 C. 老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 D. 项目生命期阶段中哪个活动会出现 吴永达 资源平衡 9 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 9 1 、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2 、导致：进度计划延长 吴永达 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。
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5、如何实施项目管理
1 帮助我们： 极大地提高效率 保证工作结果的质量 控制住进度、成本 提高工作执行力 改变我们的生活 帮助我们在工作中减少： 项目工作头绪太多而产 生混乱、工作遗漏 同事间协作不良 风险、意外影响了项目 进度 供应商、外包方的工作 达不到要求 都以为是其他人的责任 而导致工作搁置 …… 2 建立起项目管理意识 责任意识 反应本能 掌握实际项目管理技能 计划 执行 控制 3 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 4 1. 2. 3. 项目基础概念 项目管理总体框架 项目管理责任 5 项目 (Project) 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、 经营、管理活动中 项目的例子：…… 项目的特点包括： 预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间的起点和终点，即临时性、暂时性 不确定性 逐步细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、使用者、客户、投资人 进行项目管理必须考虑项目的特点！ 6 ◦ 公司会议的组织、安排 ◦ 小区 LAN 建设项目 ◦ 某次对上级指令的执行与实施 ◦ 为某项目进行的一次采购工作 ◦ 一次培训工作 ◦ 一次内部评估或审计 ◦ 一次具体市场活动的组织和操办 项目的子项目仍需项目管 理 ◦ …… 7 结婚 休假、旅游 学习、考证 生孩子 找工作 买房、买车 装修 …… 使生活更愉快，提高提 高人生的质量！ 8 项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、 达到项目目标 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部 工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标 范围 质量 时间 费用 9 项目干系人 (Stakeholder) 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他 们的行为可能会对项目产生影响 请举出你的项目 干系人的例子 项目总监 最终用户 项目协议方 所在机构 管理部门 项目负责人 项目组 …… 项目成员 第三方供应商 …… …… 10 交付物 (Deliverables) ◦ 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验 证的项目工作结果或输出物。 ◦ 有广义和狭义两种含义 最终交付物 中间交付物 11 管理好一个项目要做哪些事情 ? 要抓住哪些关键环节 ? ? 12 过程类 管理领域 项目总体管理 启动 编制项目任务书 编制初步范围说明 计划 编制项目综合计划 执行 领导并管理计划执行 控制 监控项目工作 总体变更控制 项目工作范围管 理 工作范围计划 工作范围定义 编制 WBS 工作范围验证 范围控制 进度控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制 项目费用管理 活动费用估算 费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划 团队人员获取 团队建设 团队管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理项目干系人 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 项目采购管理 采购计划 商务准备 收尾 项目收尾 风险监控 请求供应商应答 供应商选择 合同管理 合同收尾 13 要解决的问题 1. 我们的目标是什么？ 2. 要求我们取得的成果是什么样子？ 3. 我们需实施什么工作？ 4. 为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？ 没能解决问题的后果？…… 14 如何解决问题？ 1. 我们的目标是什么？ 在《项目任务书》中： 定义目标：……………………… 定义项目要求： 15 如何解决问题？ 2. 我们的工作和交付成果是什么？ 在《项目工作范围说明书》中 定义工作： 项目策划：…… 项目管理：…… 前期准备：…… 现场准备：…… . 现场实施： …… . 项目收尾： …… . 定义工作成果： ……. 交付时间地点： …… . 16 如何解决问题？ 3. 我们要做哪些具体的任务和活动？ 在 WBS （工作分解结构）中对整个项目的工作进行 分解。 请参看 MS Project 文件 17 要解决的问题 1. 从项目启动到结束需要多长时间？ 2. 整个项目有哪些阶段、里程碑？ 3. 各任务在哪一天做？做多长时间？ 4. 各任务在时间上如何配合？ 5. 项目进度能控制得住吗？ 18 解决办法 1. 项目时间计划 以项目活动清单（ WBS ）为基础制定时间计划 估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源 分析活动间顺序关系 工期压缩，资源平衡 分析项目关键路径 请看该项目的时间计划 19 解决办法 2. 项目进度控制 进度的保障与项目管理的每一方面都相关 进度状况的监督、评审、纠正 20 要解决的问题： 1. 这个项目要花多少钱？ 2. 我们将怎么花这些钱？ 3. 我们怎么控制项目的费用？ 没能解决问题的后果？…… 21 解决办法 1. 估算项目费用总预算，作为项目成本目标 按 WBS 工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格 估算资源对资金的耗用，计划总预算 通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、 设备成本、管理费用等 22 解决办法 2. 分解总预算，得到资金使用计划 按时间周期或按主要任务 作为成本控制的基准 23 解决办法 3. 项目费用控制 周期性进行项目费用的核算、检查、审计 发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施 24 要解决问题： 1. 我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果 达到什么质量标准？ 2. 我们有什么措施能保证这些标准得以实现？ 没能解决问题的后果？…… 25 解决办法 1. 项目质量计划 项目质量目标 项目各环节质量标准 项目关键质量环节分析 质量责任安排 质量保证措施 质量控制措施 26 解决办法 2. 项目质量保证 培训及其他人员方面的保证 工具保证 沟通保证 现场环境保证 27 解决办法 3. 项目质量控制 计划评审 实施技术方案评审 培训效果评审 每次行动结果检查、分析 28 要解决问题： 1. 要用多少人？ 2. 这一大帮人员组织起来？如何指挥？ 3. 各方责任是什么？ 4. 如何协调？如何使他们目标一致、凝结成一个强有 力的战斗团队？ 没能解决问题的后果？…… 29 解决办法 1. 人力资源计划 人员数量、能力要求、投入工作时间 组织结构、角色、责任 团队建设措施，培训规划 30 解决办法 2. 团队建设与管理 • 评估团队绩效，发现团队问题 • 有针对性地制定解决团队问题的措施并执行 • 策划团队建设活动 • 表彰和奖励 • 培训 • 成员绩效评估 31 要解决问题： 1. 这么多人一起配合工作？他们怎么沟通？ 2. 要求他们必须定期沟通什么信息？ 3. 用什么规则和格式进行沟通 ？ 4. 如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？ 没能解决问题的后果？…… 32 解决办法 1. 项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定 什么信息要沟通、信息的内容要求是什么 和谁沟通 沟通的时机、周期 沟通的方式、规则、格式约定 33 解决办法 2. 项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提 高 • 保证项目例行性沟通的执行 • 沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调 • 沟通条件、渠道的取得 • 沟通机制执行的监督、保障 • 沟通技能的交流、提高 34 要解决问题： 1. 这个高风险项目都有什么风险？ 2. 哪些风险最值得关注？ 3. 如何让这些风险对我们的影响最小？ 4. 如何控制住风险？ 没能解决问题的后果？…… 35 解决办法 1. 风险计划 风险识别 风险分析 风险应对措施制定，执行责任安排 36 解决办法 2. 风险监控 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况： • 有无已识别的风险马上就要发生 • 有无以前未想到的新风险 • 已计划的风险状况有无发生变化 • 执行风险应对措施 • 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施 37 要解决问题： 1. 我们要买什么？要把什么工作外包出去？ 2. 怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好？ 3. 外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？ 没能解决问题的后果？…… 38 解决办法 1. 采购计划 买不买 要买的是什么 怎么买，过程将是怎么样的 谁负责买 39 解决办法 2. 询价计划、询价 • 编写商务和技术文档 • 制定供应商选择标准 • 寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告 • 邀请报价、投标、提交建议书 • 获取报价、投标、建议书 40 解决办法 3. 供应商选择 对供应商及其提交材料的评审 合同谈判 合同签定 41 解决办法 4. 合同执行监督 对合同执行情况的检查、评审 对交付物的检查、评审 沟通 42 过程类 管理领域 项目总体管理 启动 编制项目任务书 编制初步范围说明 计划 编制项目综合计划 执行 领导并管理计划执行 控制 监控项目工作 总体变更控制 项目工作范围管 理 工作范围计划 工作范围定义 编制 WBS 工作范围验证 范围控制 进度控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制 项目费用管理 活动费用估算 费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划 团队人员获取 团队建设 团队管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理项目干系人 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 项目采购管理 采购计划 商务准备 收尾 项目收尾 风险监控 请求供应商应答 供应商选择 合同管理 合同收尾 43 知识领域 管理目标 管理内容 项目总体管理 保证项目有良好的进行整体计划、 进行整体规划、执行、和控制 执行、和控制 项目范围管理 保证项目完整地做且只做项目该 做的事情 明确定义项目该干哪些事情，并进行 控制 项目时间管理 保证项目按进度计划完成 定义项目详细进度计划，并进行控制 项目费用管理 保证项目按预算完成 估算项目费用预算，并进行控制 项目质量管理 保证项目工作成果的质量 确定项目的质量标准，执行标准，检 验工作 项目人力资源管理 保证项目人员最有效地被利用 规划项目的组织结构和人员，组成团 队，并进行团队建设 项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通 规划并进行项目信息的收集、发布， 评估项目 项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小 项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质 量合格的产品或服务 识别、分析风险，制定应对措施，监 控风险 规范化采购的全过程：采购计划、询 价准备、询价、供应商选择、合同管 理 44 启动 计划 执行 控制 收尾 •理解目标（《项目任务书》） •对总目标的概要分解，定义交付物 •对目标的沟通 •对难以实现的目标的处理 45 启动 计划 •定义项目的工作范围，编写工作范围说明 •分解项目工作，得到 WBS •以 WBS执行 为基础，为其工作包安排资源、 时间 收尾 •估算项目成本 控制 •整理项目人力资源信息，明确各人的责任、 工作要求、工作时间等 •辅助计划工作： •质量计划 •风险计划 •沟通计划 •其他 •针对计划的沟通工作（领导、团队成员、 配合部门、客户等） 46 启动 计划 执行 控制 收尾 •短期计划制定、计划细化 •短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 •质量保证工作的展开 •团队建设 •风险应对措施的执行 •沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门…… 47 启动 计划 执行 控制 收尾 •短期工作结果的检查、核实 •问题的发现、分析、协调、解决 •纠偏措施和预防措施的制定和执行 •阶段工作检查，交付物的验收、验证 •风险监控 •变更控制 48 启动 计划 执行 控制 收尾 •项目验收 •项目经验总结、项目数据总结 •项目成员释放，执行结项流程 •项目考评 49 计划 大管理模式！对每一个项目或任务都关注： 如何做好它的计划、执行和控制 指导任务执行 执行 调整任务的执行 评估、衡量 控制 调整项目计划 50 项目目标 51 “ 累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自 己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事 也出了点问题，小杨做得很慢，小何也差不 多……我三下五除二干得比他们快多了，最重要 的是放心。不过就是累得要命……” 52 每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一 处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问 题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得 差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出 安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上 都是些琐碎的事，不过不管还都不行。 53 在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简 单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问 题比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办 法，先放放吧。 54 事必躬亲，不放心他人工作 只抓局部，忽略最终目标，忽略全局 重业务，轻管理 在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点 55 • 小组／部门间配合、 计划性差 协调不好 质量无保证 • 不能争取到上级支 超出预算 持 拖延进度 • 项目文档不规范 眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为 团队无凝聚力，矛盾无法解决 • …… 客户／用户关系不好 滥用／浪费资源 56 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 57 58 1. 作出立项决定，明确项目最终目标 2. 提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体 要求，确定实现策略 3. 任命项目经理，明确其责权 59 项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南 做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动 发布项目任务书 ( 可以与项目计划合并 ) (Project Charter, 或称项目任务书、项目纲要、项目章程 ) 宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、 向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围、策略 对项目各方面的总体要求、成功标准定义 60 Specific Measurable Achievable Result Driven Time 明确的 可衡量的 可实现的 面向成果的 有时间要求的 “ 小张，请你帮我买 3 个鼠标，光电的，跟我现在用的 ‘双飞燕’同档次的就可以了，就这种，小一点的， 我们要用在笔记本上的， 50 块钱以内的就行。你明 天下午能给我吗？” 61 黄金中层！ 目标导向的人！ 先理解目标再动手！ 直奔目标，不实现不罢休！ 实现目标的责任感，勇于承担责任！ 把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法 —— “大目标，小计划”，而不是“眼高手 低”。 WBS 已成了无数企业的日常工作方法 62 因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着 主观的理解自己闷头做 急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通 基本功！ 不知道自己为什么要做这件事 领导只安排工作，不说明目标，让下属执行具体任务，未 明确工作目标 只抓具体细节或局部，未能站在工作总目标的角度把握大 局 目标描述得过于空洞 63 遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无 法判断什么是公司利益最大化的方案 各部门、各人对目标的认识不统一，因为各为其 主而各为其政 对工作的交付物及其标准含糊不清 有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标 不明确；没分解的目标 难以实现的目标 64 动手前先理解目标！ 分解、分解再分解！ 定义交付物及其标准！ 目标到人！ 形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！ 让所有人理解总体目标！ 对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关 65 范围：交付物、验收标准 时间 成本 质量 66 1. 积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和 意图 2. 把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领 导确认 3. 明确列出项目的交付物 4. （如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有 经验的同事确认 67 1. 概述 2. 范围计划 3. 时间计划 4. 资源计划 5. 费用计划 68 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 69 1. 1.清晰准确地了解项目的 清晰准确地了解项目的 目标和总体要求 目标和总体要求 项目核心计划 项目核心计划 2. 2.清楚完备地定义项目的 清楚完备地定义项目的 工作范围，并进行详细的工作分解 工作范围，并进行详细的工作分解 3. 3.进行任务排序和工期估算， 进行任务排序和工期估算， 分配所需资源 分配所需资源 ••项目目标 项目目标 ••项目工作范围 项目工作范围 ••项目工作分解 项目工作分解 ••项目进度 项目进度 ••项目资源安排 项目资源安排 4. 4.估算项目的费用（成本） 估算项目的费用（成本） 项目执行和控制 项目执行和控制 Leadge Consulting ••项目费用预算 项目费用预算 70 目 标 , 要 求 , 条 件 整个计划过程是一个综合、融合的过程 几乎每个过程间都有输出输出 / 输入关系 风 险 工 作 范 围 资 源 时 间 沟 通 费 用 项 目 总 质 量 体 计 划 采 购 时间 71 你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工 作后要做的第一件事 72 面临的问题 ◦ 为什么我做工作时把握不准目标和方向？ ◦ 为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外” 的工作？ ◦ 为什么工作做完后我们与供应商 / 服务商之间、我们与领导之 间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间 经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚 至发生纷争？ ◦ 为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？ ◦ 为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”？ ◦ …… …… 73 明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部 分工作包括在项目范围中 “ 什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等 定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等 是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共 同的理解，并确认共同的理解 74 项目任务书 —— 项目的“宪章”：总体目标和要求 项目范围说明（ Scope Statement ） —— 基础的基础：交付成果和主要任务 WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结 构） —— 整个项目管理的核心：工作活动的分解 75 任务书、立项书 工作范围说明书 WBS 76 在公司未做过同类项目时 公司未有明确的流程、规章管理某些项目时 我或我的下属不熟悉该类项目时 老工作遇到新情况时 与合作方密切配合才能成功时 项目规模较大时 77 对内 …… 对外 …… (SOW) 78 主体内容 ◦ 项目交付成果及其验收描述 ◦ 项目主要工作任务描述 附属内容 ◦ 项目假定 ◦ 项目约束 ◦ 变更管理办法（可选） 79 通常在《项目范围说明书》或《项目立项 书》中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项 目计划更合理、更可实现： 项目假定 项目约束 验收标准 不在范围内说明 80 假定 (Assumption) ◦ 是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确 定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现 ◦ 一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控 的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面 ◦ 假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次 ◦ 项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人 ◦ 假定条件隐含了项目潜在的风险 ◦ 例子：公司采购部门将在 8 月 1 日前完成项目所需两台大型服 务器的采购（现场到货），以便项目于 8 月 10 日开始系统测 试 81 约束 / 限制 (Constraint) ◦ 对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些 因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或 子目标将受到明确的影响 ◦ 约束 / 限制也是项目管理人员不可控的因素 ◦ 约束 / 限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、 环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标 ◦ 例子：（ 1 ）限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的 规定，我方银行项目组必须于 9 月 1 日完成我方系统的自我模 拟测试；（ 2 ）奥运会将于 2008 年 9 月 1 日开始…… 82 是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础 把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细 的、更便于管理的细项 WBS 的主要目的是： ◦ 为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划 实用性 ◦ 便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行 ◦ 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础 83 计划 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 时间 资源 费用 风险 质量 • 执行 – 任务分配、安排、推进 – 工作衔接、配合 – 沟通的基础 • 控制 – 工作汇报、评估 – 问题分析、纠正 • 收尾 – 工作验证 84 项目目标 任务一 1 任务二 2 子任务 2.1 子任务 2.2 活动 2.2…..1 活动 2.2…..1 任务三 3 子任务 2.3 活动 2.2…..1 子任务 3.1 活动 2.2…..n （工作包 任务四 4 子任务 3.2 Work Packages ） 层次一 层次二 层次 n 85 1. 总体描述 XX 公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如 下： ……………………………………………………………… …………………………………………… .. 交付物 2. 设计图纸 : …………………….. 展台实物 : …………………….. 使用说明书 : …………………….. 1) 2) 3) 验收标准 3. 1) 2) 1. 功能 : …………………….. 安全性 : …………………….. 风格 : …………………….. 用户方责任 1) 1) 2) 提供文案 展品描述：规格、大小、特点等 假定条件 1. 1) 2) 用户明确需求 展台面积、位置落实 约束 2. • 1. 1 个月的工期限制 8 个人可以调配 86 7. WBS Õ ¹Ì ¨É è¼ Æ /Ö Æ × ÷ 1.项目管理 1. 1Ï îÄ ¿ Æô ¶ ¯ 1. 2¿ ª¹ ¤´ ó » á 1. 3Ï îÄ ¿ ¼Æ » ® 1. 4Ï îÄ ¿ ¹ µÍ ¨ 1. 5Í Å ¶ Ó ½ ¨É è 1. 6· çÏ Õ ¼ à¿ Ø 1. 7Ï îÄ ¿ × Ü ½á 2.创意 2. 1Ð èÇ ó · Ö Î ö 2. 1. 1× Ó Ð èÇ ó 1 2. 1. 1× Ó Ð èÇ ó 2 2. 2´ ´Ò ⸠ŠҪ 2. 3´ ´Ò â¹ µÍ ¨ 2. 4´ ´Ò âÈ ·¶ ¨ 3.设计 4. Ê µÊ © 5.Ñ éÊ Õ 3. 1· Ö ¹ ¤ 4. 1³ öÊ © ¹ ¤Í ¼ 5. 1Ï Ö ³ ¡² Ê ÅÅ 3. 2Æ ½ Ãæ É è¼ Æ 4. 2Ó Ã » §È ·È Ï 5. 2Ó Ã » §× îÖ Õ Ñ éÊ Õ 3. 3Á ¢Ì åÉ è¼ Æ 4. 3Ï Â µ ¥¹ º² Ä ÁÏ 3. 4³ öÐ §¹ û Í ¼ 4. 4Ê © ¹ ¤ 3. 5Ó Ã » §È ·È Ï 4. 4. 1µ ¥Ô ªÖ Æ × ÷ 4. 4. 2× éº Ï° ²× ° 4. 4. 3Å äÌ ×É èÊ © 87 按生命周期分解 按主要工作 / 部件分解 按项目的各工作归属分解（按组织） 其他（如复合法等） 88 1. 完备 所有项目的任务都在 WBS 之内，不在 WBS 之内的任务也不在项目的工作范 围之内 2. 详细 可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考 40 小时法则 3. 尽量逻辑化 使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理 89 一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细 / 准确 （直至工作包），项目的计划和执行没有基础 项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争 没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不 接受该假定条件，假定条件最终还是“假”的 项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理 无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解 定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通 90 把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事 91 • 面临的问题 – 为什么我的工作总是控制不好完成的时间？ – 为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化 快”？ – 对于做好的工作进度计划，我需 要 分析和关注哪些重 要 的方 面？ – 对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性 不好？ – ………… 92 只有少数几个时间点 , 分解不够细，没有其他信 息，起不到足够的指导作用 跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排 一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一 一修改 未考虑风险的因素 93 项目进度表 顺序 工期 开始 结束 资源 活动 1 1 …… …… …… …… 活动 2 2 …… …… …… …… 活动 3 3 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 项目中都有哪些具体活动要完成？ 这些活动谁先谁后？ 这些活动各需要多长时间来完成？ …… 这些活动各需要多少人来完成？ 活动 n n …… 94 为了得到项目时间进度表，我们要进行： ◦ 项目活动定义—— 列出为完成项目的各项须交付任务 需执行的各具体项目活动（可跟 WBS 分解结合进行） ◦ 项目活动排序—— 确定各项目活动间的相互关系 ◦ 活动工期估算—— 估算要完成各项目活动所需的时间 ◦ 项目进度表编制—— 分析活动排序、活动工期和资源 需求，编制项目进度表 95 按良好的思路进行计划和跟踪 规范化，统一的平台，共同的语言 协同工作 节省时间和精力 96 1. 2. 3. 4. 5. 详细分析各工作包间的关联关系，可并行的任 务尽量并行 是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资 源安排情况 每一工作包均责任落实到具体人员上 对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果 说明 对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始 工作条件的日期指定为其开始日期，把其不影 响后续工作的晚日期指定为结束工期 97 开始 环境 准备 3 天 电源 准备 4天 买设备 10 天 转移数 据 2 天 安装 6 天 结束 编写手 册 3 天 各节点 ( 框 ) 表示一项活动 98 是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短 时间 关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期 有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上 关键路径可能多于一条 找出关键路径的两种方法： ◦ 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 ◦ 计算每一活动的 slack ，包含 slack 为 0 的活动的路径即为关键路径 Slack （或称为 Float ） : 自由时差，活动最多可延期而不会引起 整个项目延期的时长，又称浮动时间。 Slack= 最晚开始时间–最早 开始时间，或 最晚结束时间–最早结束时间 关键路径在项目实施过程中可能会发生变化 99 A B 1. FS: Finish-Start A 结束后 B 才开始 A 2. B A 结束后 B 才结束 3. A SS: Start-Start A 开始后 B 才开始 B • A FF: Finish-Finish B SF: Start-Finish A 开始后 B 才结束 Leadge Consulting 10 0 提前 Lead 滞后 Lag 10 1 类比法 (Analogous Estimating) 单位时间估算 (Quantitatively based durations) 专家判断 (Expert Judgments) 三点法（ PERT 法） 估算值 =(O+4M+P) / 6 10 2 赶工（ Crashing ）：用增加最少费用的方法最大限度地 压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项 目的费用。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 找出关键路径 确定要压缩的时间目标 计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加 优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩 每次压缩后检查当前的关键路径 循环进行 4 和 5 ，直到达到目标 并行法 (Fast Tracking, 快速跟进 ) ： 把通常串行执行 的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工 作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。 10 3 调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与 资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进 度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡 项目资源包括： ◦ 人力资源 ◦ 设备 ◦ 材料 可利用项目进度表中的 slack 进行资源平衡 关键的罕有资源通常先安排在关键路径中 经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间 资源柱状图 10 4 资 源 数 量 ( 人 ) 时间 ( 月份 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10 5 资 源 数 量 ( 人 ) 时间 ( 月份 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10 6 10 7 当前日期 事 件 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 需 求 说明定稿 设计 通 过评审 系统测试结束 第一套系统交付 项目完成 签定合同 计划里程碑 碑 实际里程 10 8 进度网络图（ PDM 、 CPM 、 PERT ） ◦ 很好的进度计划工具 ◦ 可清楚地可表达出项目活动间的关系 ◦ 可标识出关键路径、工期和活动的顺序 甘特图 ◦ 作为项目计划的工具较弱，但它是很有效的项目计划或进程的展示 和汇报工具 ◦ 不易表达活动间的关系（在某些形式的甘特图中不能表达活动关 系） 里程碑 ◦ 表达出项目中的关键事件 ◦ 很适合用来向上级领导或客户进行沟通 ◦ 里程碑的工期为 0 10 9 没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以 以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作 出判断 进度计划的作出未考虑项目风险因素 时间计划的作出无依据，只有一个大致估计 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标 11 0 把目标落实到具体的任务上了 责任落实到具体人员身上了 对各任务、人员有了明确的时间要求 己便于进行—— 工作安排 后续计划的分析和制定（成本、风险等） 工作检查、控制 11 1 对计划进行分析、调整、优化 对计划进行沟通、落实 11 2 需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？ 不同形式的组织要注意什么问题？ 11 3 面临的问题 ◦ 为什么我安排的人员经常不是太忙就是太闲？我该向领 导要多少人、安排多少人来做这件工作？ ◦ 我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投 入到这项工作中的时间段？ 11 4 项目资源计划要解决的问题： 1. 项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要 参与项目多长时间？ 2. 整个项目团队以什么样的组织结构来执行？ 3. 项目团队中的各角色有何职责？ 4. 项目要使用到何种重要设备或材料？ 11 5 1. 2. 3. 在项目启动时大致估算所需资源情况（不需 要非常准确） 在进行时间计划时，以 WBS 为基础、考虑工 作量、工作时间、资源能力、资源成本等因 素，为每一个工作包安排适当的资源 把上述安排汇总得到项目资源配备计划，并 明确每一小组、角色的责任，复杂的项目可 按项目组织结构画出组织结构图 11 6 内容： ◦ ◦ ◦ ◦ 要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 项目的全部工作需要什么人 多少人来做 他们各自要参与项目多长时间 各做什么工作、具体职责是什么 WBS 进度计划 现有资源状况 风险 费用 可以与 WBS 及进度计划结合，或使用项目管理工具编制 出来 11 7 项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？ 为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？ 11 8 面临的问题： ◦ 这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？预算 是多少？ ◦ 你的预算合理吗？依据是什么？ ◦ 项目预算考虑项目风险的因素了吗？ ◦ 在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？依据 是什么？有何科学的评估方法？ ◦ 这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能控制 在你的预算之内？ 11 9 工作范围 资源信息 资源计划 项目费用预算 任务工时 项目费用计划基准 项目费用控制 变更 项目状况 12 0 项目费用计划过程包括： ◦ 费用估算—— 估算要完成项目活动所需资源将耗用多 少费用（总预算） ◦ 费用分配—— 把费用预算分配到每一项活动中以获得 项目费用计划基准 12 1 在相当一部分行业的项目中，费用的主要部分为人力资源 费用（不考虑项目分包） 在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出 计划（项目延期） 项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小 当项目费用作为项目奖励的指标之一时，建议在制定项目 预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用 项目费用包括（但不限于）下列各项的费用： ◦ ◦ ◦ ◦ 人力资源 设备 材料 风险准备金 12 2 类比法 ◦ ◦ ◦ ◦ 采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用 经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用 估算的精确度不够但较省时和费用 估算的精确度依赖于： 当前项目与以前项目的相似程度 估算者的经验 参数模型法 ◦ 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用，如回归分析法。如按建筑物的 总面积（平方米）或软件系统中代码的行数来计算项目费用 ◦ 精确度依赖于： 建立模型时所考虑的历史数据 参数是量化的 模型的适应性（如能适应不同大小类型的项目） 自底向上法 ◦ 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，再累加得出项目总费用 ◦ 精确度依赖于工作包和活动的细分程度，分得越细精确度越高，但同时也耗费 越多的精力 电脑工具 12 3 WBS 范 围 时 间 计 划 工 作 量 其 他 因 素 成 本 估 算 12 4 无费用基准计划或计划不足够详细（无费用分配），对项目费用的发 生无从判断和控制 费用计划无依据，只有一个大致的估计 计划时未考虑项目风险，项目没留风险储备金 12 5 项目启动 项目目标 项目要求 范围说明 范围说明 工作成果及验收标准 工作成果及验收标准 主要工作的说明 主要工作的说明 资源计划 资源计划 人员数量、角色、 人员数量、角色、 责任、结构、投入时间 责任、结构、投入时间 WBS 进度计划 进度计划 任务、时间、资源的结合 任务、时间、资源的结合 费用计划 费用计划 费用总预算 费用总预算 费用分解 费用分解 项目核心计划 12 6 大模式 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 范围计划 时间计划 成本计划 资源计划 质量计划 风险计划 沟通计划 采购计划 小模式 ◦ 范围计划 目标和交付物说明 WBS ◦ 时间计划 ◦ 风险计划 12 7 详细了解掌握项目基本信息，深入分析项目情况 分解 WBS ，大致安排时间和人员 和项目主要成员一起对以上计划框架从头到尾细 化一遍 分析关键路径，适当调整 对资源和时间进行平衡、调整 提交计划给领导（或监控部门）审批或确认（可 能有修改） 把计划（或计划要点）发送相关部门进行确认 （可能有修改） 12 8 1. 2. 3. 4. 概述 质量管理 团队建设 项目沟通 12 9 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 13 0 没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排 没有提出质量要求，没有质量保障措施 把执行人当作机器，没有进行团队建设 忽略了协调、配合工作 没有做到责任到人 沟通的及时性和准确性没有保障 执行没有与计划和控制很好地结合 13 1 为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目 过程中每一个环节的质量？ 13 2 面临问题 ◦ 为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要 的呢？ ◦ 为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能 不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？ ◦ 质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？ 为什么老是在同一块石头上绊倒？ 13 3 质量：满足明确或隐含需求的全部属性 质量管理过程包括 : ◦ 质量计划—— 确定项目应遵从的质量标准并确定如 何遵从它 ◦ 质量保证—— 评估项目状况以保证项目遵从相应的 质量标准 ◦ 质量控制—— 监督项目具体工作成果，判定其是否 符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因 质量管理的对象既包括产品也包括服务 13 4 1. 确定项目质量管理目标 2. 有选择地确定项目质量管理的重点对象 3. 质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分 配 / 动员和活动推进 4. 确定质量标准和允许的偏差范围 5. 制定项目质量保证措施 6. 制定项目质量控制措施 7. 确定检验、测量方法 8. 制定标准操作流程和标准模板 13 5 9. 进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措 施、流程和标准，掌握质量管理相关技术 10. 在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施 11. 对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执 行质量控制措施 12. 对质量结果、质量问题的记录 13. 分析质量结果，制定纠正措施 14. 执行纠正措施 15. 质量审计，保证项目整体质量管理的有效性 13 6 质量保证措施的例子： ◦ 定义项目文档模板 ◦ 规定技术、业务操作规范和流程并执行 ◦ 设计 / 采用对质量有提高的技术、工具流程 ◦ 培训、交流、传帮带 ◦ 工作过程检查表（ Checklist ） ◦ 严格的外包方挑选过程 ◦ “ 人机物法环” 13 7 监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确 定消灭导致不良质量的原因 清楚以下概念的区别有重要： ◦ 特殊原因（异常事件） ◦ 随机原因（正常过程偏差） 13 8 检查 ◦ 衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 ◦ 养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查 分析 ◦ 分析原因 ◦ 工具：控制图、帕累托图、鱼刺图等 纠正 ◦ 找出并执行消除质量缺陷原因的措施 13 9 质量计划内容包括： ◦ 质量目标 ◦ 质量组织 ◦ 质量责任 ◦ 关于质量标准的描述 ◦ 质量保证措施 ◦ 质量控制措施 14 0 明确责任 发现问题 明确质量标准，培训 发现问题 标准化、规范化工作流程 •Plan •Do •Check •Act 发现问题 优化工作流程 14 1 在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱环节进行分析，制定针对性 的 QA 和 QC 措施 对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、 确认、约定、帮助、提高等，这需要对相关人员的技能、特点进行了 解 规范化、标准化、流程化：项目级的公共的、统一的或重复性的工作 （另外，部门级的，企业级建议领导去做） 文档化 对于部门无质量要求或标准而又没有太大把握的工作，制定质量要求 或标准，特别是不熟悉的合作方 统一软件工具及其格式和其他设置 保证沟通平台对工作足够支持 …… 14 2 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 14 3 我们的项目团队有足够的战斗力吗？ 能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？ 14 4 矩阵型 项目型 职能型 14 5 总经理 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （黄色框表示项目组成 员） 职员 14 6 总经理 职能经理 职员 职能经理 职员 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （黄色框表示项目组成员） 14 7 总经理 职能经理 职员 职能经理 职员 （黄色框表示项目组成 员） 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 14 8 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 项目经理部门负责人 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 项目协调 （黄色框表示项目组成员） 14 9 组织结构 项目特征项 矩阵型 职能型 弱矩阵型 平衡矩阵 型 强矩阵型 项目型 项目经理权限 很小或没 有 有限 低到中等 中等到高 高到 几乎全部 机构中全职安排 到项目中的人员 比例 基本没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100% 项目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目经理一般被 授与的头衔 项目协调 人 / 项目 负责人 项目协调 人 / 项目 负责人 负责项目管理的 管理人员 兼职 兼职 弱 项目经理 / 项目经理 / 项目经理 / 项目执行 工程经理 工程经理 官 兼职 项目管理者对项目的控制力度 全职 全职 强 15 0 优点 缺点 •对技术专才容易管理 •相似的资源可以集中化管理 •整个机构资源利用率较高 •对员工有清晰的职业发展方向 •管理成本低 •能兼顾处理日常事务 •项目经理没有正式的授权，控制范围有限 •职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会 更强调职能方面的特殊性 •多个项目间难以区分优先级 •跨部门协作困难 , 缺少灵活性 •项目组成员对项目缺少承诺 •沟通复杂，通常效率不高 矩阵型 •项目经理对项目资源控制程度较高 •对突发事件响应快 •对关键资源的使用更高效 •跨职能部门的协调会更好 •对时间、费用、质量方面的平衡会更好 •人员配置更灵活 •所需的管理人员较多 •双重领导问题 •结构复杂 •项目优先级问题更容易引起冲突 •沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高 •人员评估困难 项目型 •项目经理的控制力度高 •项目组内效率高，决策更快 •人员对项目忠诚度高，目标一致，易于 培养团队精神，“政治”问题少 •比职能型更有效地沟通 •责任明确，易于作为利润中心 •管理成本较高 •项目结束后人员无归属 •不利于培养和管理各类别传才 •设施和职能的重复和浪费 •机构内资源使用效率不高 •项目经理在行政上花的精力较多 职能型 15 1 应理解该形式项目经理不可能获得所涉及资源的 全盘管理权、控制权 与资源经理、职能经理多协调、沟通 可以利用职能经理做自己做不到的事 对团队成员进行绩效评估，利用这一工具 要花更大的精力做好团队建设工作 15 2 面临问题 ◦ 为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好？ ◦ 为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各 的想法、没有凝聚力？ ◦ 为什么我们的士气不高？ ◦ 领导给我的人员能力不够，我能怎么办？听天由命？ 15 3 项目团队建设的目标： 使项目成员目标一致 使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞 争，减少冲突 使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队 提高项目的工作能力和效率 在矩阵型的结构，项目团队建设通常难度较大。如何在这 种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关 键，这是项目经理的责任 15 4 好的团队—— 差的团队—— 各有各的目的，往往导致工作难以 推动、问题难协调 团队士气高，成员心态积极、上进 士气不高，心态消极 推诿、扯皮，都怕担责任，配合不 令行禁止，配合良好，协作、互助 良。议而不决、决而不行、行而不 成为行为上的习惯 果 相互间很较大的距离感、陌生感， 成员间关系融洽，如“兄弟般” 感觉生硬，互相不满 团队有凝聚力、荣誉感，为了到达 有团队之名无团队之实，“不象个 目标成员甚至不惜牺牲个人利益 团队”，人心涣散 个人工作能力参差不齐，部分人的 成员工作能力较强 能力达不到要求 心齐，知道共同的目标，目标统一 15 5 人的需求 人的心态 人的行为模式 把人当作机器是很多管理者的通病！ 15 6 在项目初期，团队成员心态 • 项目实施过程中： – “ 这两个星期加班我累死了，真 较积极，急于着手工作，但： ◦ “ 我们的项目目标是什 么？” ◦ “ 整个项目计划用多长时间 完成？都有哪些任务？” ◦ “ 我在项目中处在什么位置？ 我归谁领导？我将跟谁配合？ 我跟他们合得来吗？” ◦ “ 我都该些干什么事？” ◦ “ 将会怎样评价我的工 作？” ◦ “ 做了这个项目我会得到什 么？我会做得愉快吗？” ◦ “…… ？” 不想干了！” – “ 设计组老是埋怨我们组不理解 他们的‘天才创意’，其实他们 根本没写清楚。如果明天他们的 态度还是这样的话我们就不会对 他们客气了！” – “ 上周我干得这么出色，比其他 人好很多，项目经理好象没看见 一样，真没劲！” – “ 下周开始的新任务我实在是没 把握，不知道找谁可以指点一下 我？” – “ 呆在这个项目里一点意思都没 有，死气沉沉，还不如去张三他 们那个项目呢！” – “ 项目经理从来没专门找我聊过， 不知道他对我的评价怎么样？” 15 7 1. 不断进行团队建设活动 2. 运用常规管理技能 3. 激励，以奖励和表彰为主 4. 试图集中工作 5. 培训 项目团队建设 提高项目中个人和团队的能力以提高 整个项目的绩效 15 8 拉近距离 ◦ 左右、上下、全体 使新团队成员融入团队 培训团队精神、协作的习惯 培训凝聚力 放松 …… 团队的问题类型非常多，团队建设的方式也非常多， 只受我们想象力的限制！ 15 9 美国员工对“拍拍后背”的反应； 火箭队促使队员提高篮板球数字 车间地板上数字的作用 HP 的“金色香蕉奖” 美国泰克公司的“ Well Done” 卡 IBM 的锣声 做一个“好好先 生”对项目工作好 还是不好？ 16 0 公开表扬，私下批评 先肯定，后批评 谈事实，而不是简单下定论 建设性，一切为了把工作做好、将来能能做得更， 以帮助的态度来谈 16 1 在机构级 在项目操作级 16 2 个人影响力、项目影响力 流程、责任、考核目标的定义使各部门 interdependent ，配合以绩效考核 文化建设、团队精神、双赢和合作意识 16 3 非权威影响力，是一种建立人际关系的双向 通沟 过 程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人 改变想法，行动或行为。 构成非权力影响力的 素 要是： 品格因素、能力因素、 知识因素、感情因素 16 4 权威影响力与非权威影响力的区别与联系 权威影响力 权 硬件影响力 非威力影响力 威 软件影响力 16 5 双赢心态，而不是凡事皆自我中心 平时热情地关注、帮助他人 平时热情地关注、帮助其他部门 感谢他人、感谢其他部门 有人向你打听别人的隐私，要说“不知道” 远离“团队政治” 明白在企业中不太可能“明哲保身” 16 6 1. 消除有害的“帮忙”心态 2. 愉快工作，和谐配合 3. 团队建设 4. 文化建设 5. 制度化、流程化、规范化、标准化 16 7 “ 这是你们的事，不是我们的” “ 我能帮你做这么多已经很不错了！” ◦ 责任明确 ◦ 考核的作用 ◦ 交付物和结果标准的明确 ◦ 试尝建立长期互赖关系 需要制度的配合 16 8 讲究方式、手段 清楚地知道他们当前的 KPI 、状况 尽量提前打招呼 要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理 多沟通 发挥你的个人魅力 避免冲突，避免 Lose-lose 避免要胁，避免强迫！ 千万不要埋没他们的功劳！ 建立信任，说到做到 16 9 建设： 目标感 同舟共济感 兄弟感 …… 17 0 协作文化 执行力文化 ◦ ◦ ◦ ◦ 执行承诺 责任感 目标明确的作风 考核的习惯 信任文化 …… 17 1 责任 流程 模板 结果的标准 17 2 17 3 引起的冲突最紧张 在项目环境中产生冲突的七个来源： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 引起最多的冲 项目优先级 突 人力资源 技术意见和性能折衷 时间进度 管理过程 费用 性格 沟通不良是大部分冲突的直接或间接 原因 17 4 1. 解决问题 ◦ 正面解决引起冲突的问题，消解矛盾 ◦ 项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地 定义引起的问题、收集需要的信息、找出并分 析解决方案，决策 ◦ 是冲突双方都能满意的冲突解决 ◦ 比较耗时 ◦ 是推荐的首选策略 17 5 2. 折衷 ◦ 通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受 的折衷方案 ◦ 双方都达到部分目的、部分满意 ◦ 是推荐的次选策略 17 6 求同存异 3. ◦ 强调双方一致点回避矛盾点，避免冲突的场面 ◦ 没有根本、最终地解决问题 ◦ 保持气氛友好 17 7 撤退 4. ◦ 单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来，“我 不玩了” ◦ 是一种消极拖延手法，没有解决冲突 ◦ 可以让状况冷却下来 ◦ 可能会让双方的关系受一定的伤害 17 8 强迫 5. ◦ 是以牺牲与对方关系为代价的 ◦ 利用己方的优势（如权力）强迫对方接受已方 的意愿 ◦ 可能引起新的冲突 ◦ 不推荐的策略，只能作为最后的选择 17 9 冲突解决策略 结果 对已方利益的关注 对双方关系的关注 撤退 Lose-Lose 低 低 求同存异 Lose-Lose 低 高 折衷 Lose-Lose 中 中 解决问题 Win-Win 高 高 强迫 Win-Lose 高 低 18 0 团队建设规划 1. ◦ ◦ 周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任 力争让项目的目标与成员的目标一致 取得项目成员 2. ◦ ◦ 力争得到最好的人员 注意人员搭配（新老、能力、性格、……） 组织团队 3. ◦ 使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义，以 及项目成功为大家带来的好处 把明确、具体的工作范围分配给具体的个人，双方接受 制定项目责任分配矩阵，并让相关人员周知 ◦ ◦ 4. ◦ ◦ ◦ 5. 召开“开工大会”（ Kickoff Meeting ） 事先制定并周知议程 保证大家有足够的时间相互认识 建立工作和沟通关系 获得项目成员的确认、承诺 ◦ 1. ◦ 时间承诺 角色 / 责任承诺 项目优先级承诺 18 1 6. 7. 8. 9. 10. 建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛，在 整个项目进程中积极推动项目的沟通（技术 / 非技术、管 理 / 非管理，正式 / 非正式等各种沟通） 建立并维护团队的纪律 注意观察项目团队的士气，及时发现、分析、解决这方面的 问题；分析、评估整个团队的能力和表现水平，发现团队中 的问题 通过多种措施增强项目团队的凝聚力： 整个团队的统一行动 集中工作 共同的标识 在大环境中的宣传 鼓励 / 激励 …… 适时举办项目团队活动：吃饭、放松 / 娱乐活动、评比 / 表 彰等 18 2 11. 评估项目组成员的工作表现 (Performance) ，鼓 励先进，帮助后进 12. 对问题个人或小组进行必要的指导、帮助 13. 及时发现、协调、解决项目相关的冲突 14. 确定培训需求，安排培训或其他的学习交流活动 15. 可考虑营造适当的竞争机制 16. 在所有项目活动（会议，计划，研讨，技术评审 等）中融入团队建设活动 18 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 尽早开始项目团队建设 在整个项目过程中持续进行 尽量获得最好的（最合适的）人员 保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中，不管是否 全职 在项目重要决策上取得大家认同 及时发现并远离“团队政治” 以身作则 授权是获得承诺的最简便的办法 18 4 9. 避免强迫他人按自己的意愿行事 10. 经常评估团队的绩效和效率 11. 策划并使用一些团队建设的流程 12. 过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要 超过每周 50 小时的工作量 13. 利用好老员工！ 14. 利用好上级、甚至是老总！ 18 5 在项目启动时召开启动会议，明确职责，获得承诺；与其他部门协调， 明确工作要求，获得承诺，建立关系 在适当的场合、信息中出现项目团队的名称或标识 定期开团队会议，时间不长但高效。总结工作、分享信息，正式或非 正式地夸奖团队成员和整个团队 组织团队（叫上其他部门的配合人员）与其他团队的对抗比赛，然后 庆祝，然后对全社发布信息 偶尔一起吃饭，理由到处都是 利用机会进行其他形式的活动 在内部网上表达对其他部门的感谢，特别是 XX 、 YY…… 保证与团队人员足够的闲聊，发自内心地关心他 / 她们 有不同意见时避免冲突，出现冲突时技巧性地化解冲突 发现某些成员工作绩效有问题时及时了解原因，善意地、建设性地共 同解决问题 …… 18 6 一切的基础！ 18 7 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 18 8 面临问题 ◦ 为什么我们总是有一些“意外惊喜”，这是好事吗？ ◦ 为什么我们的信息流动不起来？信息总是在一些节点不该 停这停下了，其他人的工作就可能被耽误了，怎么办？ ◦ 我已经向大家提出了详细的沟通要求，但还是有人没办法 表达或者理解清楚，怎么办？ 18 9 项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制， 完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，项目 信息沟通没有保证 某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至 是项目经理处 项目成员的沟通意识普遍不足 大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作 领导得不到项目信息 不同部门间、不同机构间的沟通不畅 19 0 沟通是保证计划合理性和准确度的基础 沟通是推动项目执行的基础 沟通是监督 / 控制的基础 沟通是做好协调、保证良好配合的基础 沟通是防范风险的很需要手段 沟通是进行团队建设的重要手段 沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方 是管理、控制好采购、外包项目的基础 …….. 19 1 沟通对象： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 项目组内全体成员 部门领导、上级领导、 兄弟项目组 兄弟部门、服务 / 管理部门 客户 外协方、分包方、供应方 政府部门 …… 所有项目干系人 ! 19 2 领导 职能经理 项目经理 项目成员 外包方 19 3 沟通时机列举： 计划一定要提前沟通和确认 项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控 每天 每周 每月 每阶段 问题和风险的沟通越早越好 评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通， 评审后把结果通知到适当人员 …… 在大部分情况下 , 尽量做到积极、主动、提前的沟通； 不要让自己成为信息的“阻塞”，不要造成信息“塞车” 19 4 沟通内容： 管理 计划 执行 控制 范围、任务 进度 费用 风险 / 异常 质量 团队内外协调 采购 – 技术 …… …… …… 19 5 沟通手段 / 形式： ◦ ◦ ◦ ◦ 非正式沟通 正式沟通 口头沟通 书面沟通 •目的性管理 通沟 项目计划 项目评审报告 例行性 通 ：沟 变更申请 …… •目的性技术 通沟 设计方案 评审 测试报告 …… •面谈（包括非正式的闲 谈） •个人周报 •周例会 •项目周报 •项目月报 •项目管理部总结周报 / 月 报 19 6 面对面的口头沟通 交流量大、频繁 情绪感染 即时反馈 书面沟通 正式、郑重 留下记录 理性、条理 图形、表格 19 7 会议 ◦ 多人交互交流、商议 ◦ 避免对不同人员多次重复沟通 ◦ 思维碰撞、互相启发 19 8 周期性项目沟通 ◦ 如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议” 阶段性沟通 ◦ 阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、 评审。如 Project Snapshot 事件性沟通 ◦ 发生变更时，变更引起一系列沟通行为 ( 按变更管理流 程) ◦ 出现意外事件时，事件上报办法等 ◦ 预见到紧急风险事件时，应急流程 ◦ …… “沟通的工 具” Leadge Consulting 19 9 对项目干系人的分析，如： 角色 张成 易兴 何田 责任简述 应发出信息 应获得信息 沟通方式 及对象 及来源 项目经理 X 业务负责 人 Y 业务负责 人 李力 上级领导 …… …… 20 0 是项目控制的重要部分！ 项目报告的种类包括： ◦ 状态报告：目前项目的状态如何，如进度、费用、 资源等 ◦ 进展报告：项目已完成多少工作，到何阶段 ◦ 预测报告：预测项目未来的状态和进展 项目的状况报告应覆盖项目范围、进度、费用、 质量、风险、采购等各方面 20 1 常见做法 ………… 20 2 项目方向明确、总体把握、总结 了解、沟通整个项目本周进展情况，对照计划检 查 试图发现问题，解决、纠正、协调问题 安排下周工作 风险监控 团队建设 建设合作、团结、积极、热情的氛围、活跃氛围 表扬、提醒，绩效点评（不一定每次进行） 经验交流 对成员关心，相互关心 20 3 预先准备，对较大问题有判断 保证参与性、双向沟通 注意对各方工作的肯定、团队建设 注意了解上周遗留问题的现状 之后总结出周报发给大家 不单注意问题，也应注意导致问题的行为习惯 20 4 项目启动会议是项目管理过程中的一个重要环节，对其后项目的管理 非常有益 参加人员： ◦ 项目经理 ◦ 项目总监 ◦ 全体项目组成员 ◦ 用户方领导 ◦ 用户方配合人员 ◦ 其他主要项目干系人
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3、高效沟通技巧提升培训
高效沟通技巧 主要内容 一、什么是沟通、沟通的目的和作用 二、沟通的人为障碍 三、高效沟通技巧之一——清晰、简洁地发送信息 四、高效沟通的技巧之二——积极倾听 五、高效沟通的技巧之三——积极反馈 六、企业常见沟通问题分析 七、“说”的忠告 一、什么是沟通、沟通的目的和作用 在您的企业是不是经常听到这样的话 ■“ 这事不怪我，我根本就不知道” ■“ 这事应该他先干完通知我的，但他根本没通 知” ■“ 这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就 耽误下来了” ■“ 这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢” ■“ 你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事 呢”。 您是不是一上班就感觉有一堆事 ■“ 这事我得提醒提醒，不然他们该忘 了” ■“ 那件事也不知进展怎么样了，得问 问” 什么是沟通 ■ 可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。 ■ 沟通的形式和复杂程度取决于传递信息的性质、 目的和传递者与接收者之间的关系。 ■ 沟通有多种方式和管道（媒介）。 ■ 沟通也有正式与非正式之分。 ■ 沟通与人际关系密切相关。 沟通的目的和作用 ■ 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组 织之间以及个人对本身的了解与理解。 ■ 可以提高管理的效能。 ■ 可以获得更多的帮助与支持。 ■ 可以激励员工的积极性和奉献的精神。 ■ 可以使组织拥有团队的效能。 ■ 可以提升个人成功几率。 沟通的三大要素 ■ 要有明确的目标 ■ 合适的沟通渠道 ■ 沟通信息的确认和理解 沟通三行为 听 说 问 二、沟通的人为障碍 高高在上 在与下属沟通的时候，作为上司的经理人最 容易犯的毛病就是高高在上。本来上司和下级之 间就存在地位、身份上的不平等，有些做上司的 还有意无意地扩大这种不平等的效应，导致下属 在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下 级的顺畅沟通。 自以为是 对待一个问题自己已经有了一定的想法和见 解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚 至拒绝接受别人的意见。要知道正确与错误都是 相对的，当我们以宽阔的胸怀、谦虚的心态对待 他人的建议时，肯定会有意想不到的收获。 案例 : “小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话， 让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经 理办公室。 “你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两 个月的工夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水， 我就不能让别人拿的比你更高？” 还没等小王开口，坐在老板椅上的 经理就一顿连环珠炮般的轰炸。 “经理，我……”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。 “你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是 下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先 出去吧。”经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。 先入为主 先入为主是偏见思维模式造成的。沟通的一 方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。 比如你对一个下属的能力产生怀疑，即使这位下 属有一个很不错的想法你可能也不会接受。 不善于倾听 倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好 的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚 的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。居 高临下，好为人师；自以为是，推己及人；抓耳挠 腮，急不可耐；左顾右盼，虚应故事；环境干扰， 无心倾听；打断对方，变听为说；刨根问底，打探 隐私；虚情假意，施舍恩赐等都是影响倾听的不良 习惯，应该注意避免。 故事 主持人问：小朋友，你长大了做什么？ 小朋友答：飞机驾驶员。 主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客， 但只有一个降落伞，你怎么办？ 小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下 去…… 观众大笑。节目后，小孩子伤心地哭了。 请问小孩子为什么要哭？ 缺乏反馈 反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关 键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或 者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。不少人 在沟通中都以为对方听懂了自己的意思，可是实 际操作过程中却与自己原来的意思大相径庭。其 实，在双方沟通时，多问一句“您说的是不是这 个意思……”、“请您再说一下，好吗？”，问题自 然就解决了。 三、高效沟通技巧之一 —— 清晰、简洁地发送信息 选择有效的信息发送方式（ HOW ） 有效的信息发送方式在沟通中十分重要，这就 要求我们要针对沟通对象和目的的不同选择不同的 发送方式。信息发送方式很多，比如会议、电话、 亲笔信件、电子邮件、面谈等。 何时发送信息（ WHEN ） 例如何时约见客户，何时发出致谢函，何时 向老板汇报，何时与下属谈心，要讲究“天时、 地利、人和”，这一点非常重要。 确定信息内容（ WHAT ） 信息的内容是沟通的实质，不存在没有任何内 容的沟通。因此，在沟通开始前，应该对信息的内 容做些适当准备，哪些该说，说到什么程度，哪些 不该说。信息的内容应该清晰简洁，用词准确，避 免模糊不清或容易引起误解的表述。同时还应该注 意的是信息的载体，比如语音、语调、肢体语言的 不同运用，就会给对方形成不同的感受，进而影响 沟通质量。 谁该接受信息（ WHO ） ■ 谁是你信息的接受对象； ■ 先获得接受者的注意； ■了解接受者的观念； ■了解接受者的需要； ■了解接受者的情绪 . 何处发送信息（ WHERE ） 在正式场合还是非正式场合，比如销售部经理 要求财务部改善服务流程和服务态度的建议，就不 宜在会议场合提出，而应在平时与财务部经理进行 “私下”沟通，否则会被人误解为“发难”或“告 状”。而与客户前期预热洽谈阶段，则不一定要在 办公室这样的正式场合，在休闲的茶社、咖啡厅等 地方则比较合适。 四、高效沟通的技巧之二 —— 积极倾听 沟通高手 沟通高手在尝试让人倾听和了解之前，会把 倾听别人和了解别人列为第一目标。如果你能做到 认真倾听，对方便会向你袒露心迹。掌握别人内心 世界的第一步就是认真倾听。在陈述自己的主张说 服对方之前，先让对方畅所欲言并认真聆听是解决 问题的捷径。 倾听在沟通中的作用 倾听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，而 且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言 和话语的回应，向对方传递一种信息——我很想听你 说话，我尊重和关心你。 倾听是一种主动的过程 在倾听时要保持心理高度的警觉性，随时注意 对方倾谈的重点，就象飞碟选手打飞碟一样，要能 站在对方的立场，仔细地倾听。每个人都有他的立 场及价值观，因此，你必须站在对方的立场，仔细 地倾听他所说的每一句话，不要用自己的价值观去 指责或评断对方的想法，要与对方保持共同理解的 态度。 鼓励对方先开口 首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿 意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会 让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于我 们建立融洽的关系，彼此接纳。 对方先提出他的看法，你就有机会在表达自 己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可 以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的 时候，更容易说服对方。 切勿多话 同时说和听并不容易。亿万富翁富卡以说得少 听得多而著名。大家都知道他曾在重要的业务会议 中从开始坐到结束不发一语。有一次他告诉身边的 人：“上帝给了我们两只耳朵却只给我们一张嘴是 有原因的，我们应该听得比说得多。” 切勿耀武扬威或咬文嚼字 你倾听的对象可能会因为你的态度而胆怯或 害羞，他们可能因为不想听起来口齿不流利而变 得自我保护。即使你是某一个话题的专家有时仍 应学习保持沉默，同时表示你希望知道得更多。 表示兴趣，保持视线接触 聆听时，必须看着对方的眼睛。人们判断你 是否在聆听和吸收说话的内容，是根据您是否看 着对方来作出的。 没有比真心对人感兴趣更使人 受宠若惊了。 专心，全神贯注，表示赞同 告别心不在焉的举动与表现，你可以练习如何 排除使你分心的事物以培养专心的能力。点头或者 微笑就可以表示赞同正在说的内容，表明你与说话 人意见相合。人们需要有这种感觉，即你在专心地 听着。 让人把话说完，切勿武下论断 听听别人怎么说。你应该在确定知道别人完整 的意见后再做出反应，别人停下来并不表示他们已 经说完想说的话。让人把话说完整并且不插话，这 表明您很看重沟通的内容。 “ 乒乓效应”是指听人说话的一方要适时的 提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来 响应对方的说法。 【故事】巴顿尝汤 巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参 观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在 一个大汤锅前。 “让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。 “可是，将军……”士兵正准备解释。 “没什么‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了 一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？ 这简直就是刷锅水！” “我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。” 士兵答道。 接受并提出回应 要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的：你 必须重点式的复诵对方所讲过的内容，以确认自 己所理解的意思和对方一致，如“您刚才所讲的 意思是不是指……”、“我不知道我听得对不对，您 的意思是……”。 五、高效沟通的技巧之三 —— 积极反馈 积极反馈 一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息 的发生者通过“表达”发出信息，其次是信息的接 收者通过“倾听”接收信息。对于一个完整的、有 效的沟通来说，仅仅这两个环节是不够的，还必须 有反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过 程后，及时地回应对方，以便澄清“表达”和“倾 听”过程中可能的误解和失真。 反馈的类别 反馈有两种： 一种是正面的反馈，另一种叫做建设性的反馈。 正面的反馈就是对对方做的好的事情予以表扬， 希望好的行为再次出现。 建设性的反馈就是在对方做的不足的地方，给他 提出改进的意见。 请注意，建设性反馈是一种建议，而不是批评， 这是非常重要的。 如何给予反馈 1 、针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最 为需要的方面，给予反馈。 例如，在半年绩效考核中，下属渴望知道上司 对他工作和能力的评价，并期待上司能为自己指明 下一步努力的方向。如果作为上司的经理人，在绩 效考核之后不反馈，或者轻描淡写地说一下，则会 挫伤下属的积极性。 如何给予反馈 2 、具体、明确 错误的反馈： “ 小李，你的工作真是很重要啊！” 正确的反馈： “公司公文和往来信函，是一个公司素质高低的表 现，代表着一个公司的水平、精神和文化。小李， 你的工作很重要。” 如何给予反馈 3 、有建设性 “你的想法根本就行不通！”、“小伙子，你还 是太年轻了！”等， “ 小王，你的意见很好，尽管有些想法目前还不 能实现，但是，你很动脑筋，很关心咱们部门业 务的开展，象这样的建议以后还要多说啊！”。 如何给予反馈 4 、对事不对人 积极的反馈就事论事，忌讳涉及别人的面子和 人格尊严，带有侮辱别人的话语千万不要说，比如 “你是猪脑子啊，没吃过猪肉还没有看过猪走？” 之类的言语，只能加深双方的敌对和对抗情绪，与 最初的沟通愿望适得其反。 如何接受反馈 1 、耐心倾听，不打断 接受反馈时，一定要抱着谦虚的态度，以真诚 的姿态倾听他人反馈意见。无论这些意见在你看来 是否正确和是否中听，在对方反馈时都要暂时友好 地接纳，不能打断别人的反馈或拒绝接受反馈。打 断反馈包括语言直接打断，比如：“不要说了，我 知道了！”；也包括肢体语言打断，比如不耐烦的 表情、姿势等。 如何接受反馈 2 、避免自卫 自卫心理是每一个人本能的反应。对方在向你 反馈时，如果仅仅站在自己的立场，挑肥拣瘦地选 择是否接受，一旦听到对自己不利、不好或不想听 的东西，就急忙脸红脖子粗地去辩解和辩论，明智 的另一方会马上终止反馈。 如何接受反馈 3 、表明态度 别人对你反馈之后，自己要有一个明确的态 度，比如理解、同意、赞成、支持、不同意、保 留意见、怎么行动等。不明确表示自己对反馈的 态度与意见，对方会误解你没有听懂或内心对抗 ，这样就会增加沟通成本，影响沟通质量。 六、企业常见沟通问题分析 案例一 你的一名女员工作热情，工作效率一直都很高， 每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心， 不必予以监督。最近你给她分配了一项新工作，认 为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作情 况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时 间，你怎么办？ 案例一的行动选择： 一、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 二、告诉她去做什么、怎样做，并设法查明她的 问题出在哪里？ 三、安慰她，帮她解决问题。 四、让她自己找出应付新工作的方法。 案例二： 你刚刚晋升为车间主管，在你被提升之前， 生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变 工作程序和任务分配。但是，你的员工不但不配 合，反而不断地抱 怨说他们的前任主管在位时 情况是如何如何的好。你怎么办？ 案例二的行动选择： 一、实施变更，密切注视工作情况。 二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会 给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们 提高生产能力的建议。 四、让他们自己找出完成生产指标的办法。 案例三： 你：你觉得，与你过去的业绩相比较，你这一阶段的业绩怎 么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来， 要怎样做才能扭转这个局面呢？ 下属：因为小李调到销售部去了，我就不能像以前那样得到 我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是 缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 案例四： 对老板进言 阿霞到岗一年，耳朵里已经灌满了老板的闲话，她上司是高级总监， 下辖数十个部门，雷厉风行的作风很容易招来众人的非议，阿霞很想把 这些情况反映给老板，也劝她在管理方式上稍微柔和一点，又怕身为行 政助理不够分量，被她误会成爱传闲话的小人。那么她该不该说呢？ 该说！是的，身为下属，完全有必要也有责任给自己的上司提出针 对性的意见，这其实也是领导所期望的，有见识的人才有发展前途，太 安于现状，或者因为害怕不敢说的，往往是碌碌庸才。 于是阿霞预约了一个下午工作的空挡，跟上司谈了自己的看法，一 边喝咖啡一边阅读报告的上司先是心不在焉，接着就皱起了眉头……最后 说：好了，你可以出去了，我也给你个忠告：办公室不是散布流言蜚语 的地方。 “说” 的忠告 小心说话而且要「说好话」，话说出口之前先 思考一下，不要莽莽撞撞的脱口而出。事情再怎么 急迫，也要清楚的让大家知道问题以及来龙去脉， 但往往是越急越说不清楚，反而耽误了时间。 急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人的说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心的说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说 如果，对我有不满意的地方， 请一定要对我说！
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5、高效执行4原则
高效执行 四原则 易阳锋 2018 年 1 月 什么导致低效执行？ 目标不明确 目标不符合 SMART 原则 责任不明确 缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情 方法不当 没有掌握正确的方法，不能积极应变 日常事务 没有处理好重要目标和日常事务的关系 执行力的真正敌人——日常事 务 抢夺资源 日常事务 紧急 它逼迫你做 常见问题： • 分辨不清哪些是日常事务，哪些 战略目标 导致冲突 重要 你要去实现 解决办法： • 是战略目标 • • 承认日常事务的重要性——维持组 织的正常运转 重要事务被淹没在日常事务里， • 重视战略任务——为了组织的明天 最后悄无声息无疾而终 • 高效执行四原则教会你在日常事务 争夺资源，导致冲突 的纠缠中执行最重要的战略计划 什么是高效执行四原则？ 01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标 • 并非所有的行为都是平等的，有些行为更能 • 一个人想要做的越多，最终能完成的越少 帮助你达成目标 • 聚焦原则 • 杠杆原则 03 坚持激励性计分表 • 人们主动为自己进行计分的时候，他们的 表现会大不相同 • 激情原则 04 建立规律问责制 • 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们 的目标总会在日常琐事中日间瓦解 • 责任原则 如何学习高效执行四原则 投入 高效执行四原则说起来容易做起来难 需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入 高效执行四原则有悖于直觉 经过多年大量的时间经验和建设检验总结 经过了严格的正确性和有效性审查 高效执行四原则是一整套操作系统 最强大的威力来自于项目配合的协同工作 坚持 协同 高效执行四原则如何协同 原则 3 坚持激励性计分表 原则 1 原则 2 原则 4 聚焦 最重要目标 关注 引领性指标 建立 规律问责制 1 聚焦最重要目标 什么要聚焦？ • • 人体的生理构造天生只能一次做好一件 • 好钢要用在刀刃上 事情 • 什么都想做好，什么都做不好 同时专注于两件事情会降低大脑的工作 • 将你最好的精力集中到一两个最重要的 效率 • 习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲 主要事务上的专注换来的 目标上 • 专注地集中在最重要目标上，同时对其 他事情保持适当的关注就好 什么是最重要目标？ • 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情 • 最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点 • 在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不” • 好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子 传统思维 高效执行四原则 所有的目标都很重要 许多目标都是重要的，但其中只有一两个目 标是最重要的 我们能够成功地同时处理并完成五个、十个 乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加 长时间的工作 在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在 一到两个最重要的目标上 最重要目标 vs 日常事务 日常事务 最重要目标 维持组织正常运作 给组织带来巨大变化 重要，适度关注 最重要，高度关注 很多 很少 循环往复，持续性 定期实施，阶段性 投入 80% 的精力 投入 20% 的精力 按照固有工作习惯 需要改变行为习惯 最重要目标达成后，自动转变成日常事务 如何确定最重要目标？ • 不要问——什么是最重要的 • 要问——如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收 益？ • 精简目标，设定完成时限 • NASA 1961 年目标：登月 来自日常事务之内 来自日常事务之外 基础工作 创新工作 改进优化，制定规范 重新定位，实施战略 如降低故障率，减少安全事件数量 如实施新项目，开发新功能 确定最重要目标的四条规则 • 规则 1 ：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标 • 规则 2 ：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务 • 规则 3 ：领导可以否决，但不能独断 • 规则 4 ：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什 么时间，把某个指标从现有的 X 提升到 Y 确定最重要目标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 清晰的战略方向 独自思考） • 组织有多个团队，多个目标，如何确定？ • 组织高层指派了最重要目标，如何确定？ 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 • 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不 自上而下 + 高效执行 四原则 发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的 测试最棒的几个想法 表现可以对其产生最大的影响？ • 定义最重要目标 集思广益，收集点子（头脑风暴、 为了保持组织整体目标的实现，我们团队可 以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？ • 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些 最薄弱环节急需改进呢？ • 候选清单越多越好 自下而上 投入感和责任感 确定最重要目标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 组织整体最 重要目标 最重要目标 举例 财务目标 预期收益、利润率、投资表现、 现金流、开支节约 质量目标 获得功效、循环时间、生产率 提高、客户满意度 降低故障率 策略目标 服务于使命、获得竞争优势、 把握机会、降低风险 提升创新转型成 效 节约成本 确定最重要目标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 这个目标是否与组织的整体目标一致？ • 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？ • 组织的整体目标才是最终极的目标 2. 这个目标是否可衡量？ • “ 如果不去计分，你就一直都是在练习” • 最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表 3. 谁拥有对目标的控制权？ • 我们团队还是其他团队？ • 你的团队对一个目标能否达到 80% 以上的控制权？ 4. 谁控制整个比赛？ • 领导者还是团队成员？ • 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成 确定最重要目标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 以一个动词开头 • 简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上 • 避免过于冗长的描述 2. 定义滞后性指标 • 反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线 • 到什么时间，把某指标从 X 提升到 Y 3. 保持简洁 • 避免过于空虚、复杂而又装腔作势 4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做” 5. 确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着） 具体案例见 P129-133 2 关注引领性指标 什么是引领性指标？ • 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情 • 引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为 • 对达成目标影响最大的行为（ 20% 的行为决定了 80% 的结果） • 每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成 • 与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦 传统思维 高效执行四原则 紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损 失等，在等待这些结果的时候无所事事 聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后 性指标提升的关键点 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 1/2 ） “ 只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜 开车一样难以成功” —— 爱德华兹 · 戴明 杠杆 巨石 （滞后性指 标） ） 性指标 领 引 （ 预见性 可控性 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 2/2 ） 滞后性指标 引领性指标 是否完成了目标 怎么做才能完成目标 对结果的衡量 对过程的衡量 滞后性（所有结果已经发生） 预见性（可以预告结果） 可控性（可以对其实施有效影响） 能够直觉感知 可能和直觉相悖 数据更容易获得 数据不容易获得 领导关注 领导不关注 在 ** 月 ** 日之前将体重从 ** 降低到 ** 每天保持运动 ** 分钟，控制热量摄入低于 ** 在 ** 月 ** 日之前将故障率从 ** 降低到 ** 每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有 整改措施全部按时保质完成 两种引领性指标 阶段成果指标 重要行为指标 每周达成什么成果的指标 跟踪行为习惯的指标 对滞后性指标的分解 对人们行为表现的衡量 杠杆作用更明显 每周达到 97% 的安全系数 确保 95% 以上的员工都正确佩戴了安全帽 每周平均脱销货物种类限制在 20 种以下 每天完成两次额外的货架检查，并按时补货 一季度故障数量控制在 ** 次，故障时长控制在 ** 分钟 一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成 30% 隐患整改 制定引领性指标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 • 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上 • 不要把注意力偏向一般化的好做法上 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 我们可以做哪些以前从来没有做好的事情， 自上而下 + 高效执行 四原则 可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目 标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我 定义引领性指标 清晰的战略方向 独自思考） • 测试最棒的几个想法 集思广益，收集点子（头脑风暴、 们和最好还有哪些差距？ • 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我 们更应该坚持去做哪些事情？ • 3M 公司 15% 法则 自下而上 投入感和责任感 制定引领性指标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 1. 生成候选指标清单 2. 按照影响力排序 3. 选取最重要的少数指标 • 将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用 • “ 一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点” • 引领性指标太多的话，时间精力不够用 制定引领性指标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 这个是否对最重要目标具有预见性？ • 这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标 2. 这个指标是否具有可控性？ • 你的团队对这个指标是否有 80% 以上的影响力？ 3. 这是个长期指标，还是一次性指标？ • 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步 4. 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？ • 将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入 5. 这个指标是否可衡量？ • 6. • 量化行为习惯，获取数据，跟踪数据 这个指标是否值得衡量？ 考虑投入产出，避免严重的不确定后果 制定引领性指标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？ • 团队跟踪个人，组织跟踪团队 2. 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？ • 团队每周跟踪，个人每天跟踪 3. 指标的数量标准是什么？ • 测试最棒的几个想法 4. 指标的质量标准是什么？ 5. 指标的核心词汇是否是动词？ • 定义引领性指标 基于重要性和紧急程度决定 6. • 6. • 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上 描述是否简洁？ 去掉不必要套话 面向过程的指标制定 创造工作流程，将关键环节作为引领性指标 3 坚持激励性计分表 什么是激励性计分表？ • 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表 • 激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的 和进行决策的必要信息 • 没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低 • 激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计分表 传统思维 高效执行四原则 教练型计分表 选手型计分表 给领导用的 给整个团队用的 包含很多数据的复杂表格，很难看懂 简单明了的图表，很容易看懂 不能直观的判断进度超前还是落后 能在 5 秒钟内判断进度超前还是落后 能激发每个成员的斗志 激励所有团队成员取胜的士气 什么是好的激励性计分表？ • 它是否简单？ • 它是否显而易见？ • 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？ • 能否一眼从计分表上看出是否胜利？ 足够简单 必须能被每个成员看见 能同时展示 5 秒钟定律 制定激励性计分表的四个步骤 （ 1/4 ） 选定主题 1. 趋势线 • 能够直观展示“到什么时间， 将某指标从 X 提升到 Y” 设计计分表 建立计分表 2. 速度表 • 用来展示当下的指标情况 3. 柱状图 • 4. • 保持更新 用来比较团队之间的表现差别 现场图 用不同颜色的符号或指示灯表示 当前的进度 5. 个性化 制定激励性计分表的四个步骤 （ 2/4 ） 选定主题 设计计分表 1. 计分表是否简单？ • 保持对最重要目标的聚焦 2. 能否让大家随时看到？ • 张贴到大家都能经常看到的地方 3. 是否同时包含引领性指标和 滞后性指标？ 建立计分表 保持更新 • 两者都需要，覆盖实际工作成果和 工作目标 • 设计必要的、生动的图例 • 5 秒内看出一个团队的输赢 制定激励性计分表的四个步骤 （ 3/4 ） 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 1. 谁来建立？ • 人们越投入、效果越好 • 有归属感 • 团队领导建立 • 自己建立 • 因团队的规模和性质有所不同 2. 使用什么媒介？ • 电子表格 • 记事板 • 黑板 • 张贴 制定激励性计分表的四个步骤 （ 4/4 ） 选定主题 1. 每周至少保持一次更新 2. 明确更新规则 设计计分表 建立计分表 保持更新 • 谁负责更新张贴计分表 • 何时应该张贴计分表 • 何时应该更新计分表 4 建立规律问责制 什么是规律问责制？ • 建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责 • 摆脱日常事务的侵蚀 • 不断加强团队成员与最重要目标的联系 • 要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性 指标的工作任务计划 传统思维 高效执行四原则 问责是自上而下的 问责是全体参与的 老板告诉员工表现如何，下一步要做什么 个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进， 然后坚持到底 什么是最重要目标会议？ • 最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来 1 • 最重要目标会议应该在每周的同一 天的同一时间召开 • 永远不要把日常事务带到最重要目 标会议中来 • 建议先召开二三十分钟的最重要目 标会议，然后紧接着召开例会，在 例会上可以讨论日常事务 问责 汇报上周工作计划完成情况 2 回顾计分表 寻找成功和不足 3 新的计划 清除障碍，制定下周工作计划 什么要召开最重要目标会议？ • 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注 • 使团队成员互相学习如何推动引领性指标 • 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍 • 使团队能够根据业务的变化及时做出调整 • 为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气 • 最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药 • 最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药 最重要目标会议成功的关键 • 按时召开 • 日常事务喧宾夺主 • 坚持会议主题 • 假大空 • 制定纪律 • 连续两周重复同样的工作计划 • 公布计分表 • 接收未完成的工作计划 • 表彰会 • 不具体、不明确 • 共同学习 • 不更新计分表 • 拒绝日常事务的介入 • 为彼此清除障碍 • 忽视日常事务，坚决执行 结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者 ☼ 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人， 就是管理者 ☼ 管理者，就必须卓有成效 ☼ 卓有成效是可以学会的！ ☼ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事 —— 彼得 · 德鲁克 《卓有成效的管理者》 THANK YOU!
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7、如何打造高效会议
高效会议管理术 前言 1 、没人把开会当回事 2 、开会开到天荒地老 3 、内容离题再也回不来 4 、决而不行 5 、会议里大家说很多，但是都不是真话 6 、忘记带重要资料，让决策一拖再拖 你绝对无法避免开会，但是你可以让会议变得更有效率 无 效 会 议 1 、与会者积极参与 2 、内容精简、开会时间把控适当不拖延 3 、会前充分准备、目的明确、形式适当 4 、与会者，具备聆听力、发问力、回答 力、决策力 5 、选取适当时间对会议内容跟进解决 6 、对每次会议予以总结经验和更新流程 高 效 会 议 目 录 Contents 会议 4 步骤 充分的会前准备 明确的会议目的 合理的组织形式 高效的会议跟进 第一步 会前准备 Why-- 明确会议目的 What-- 会议任务 1 、召集人告知与会者扮演的角色 ( 组织 人、主持人、与会者、提报人、计时员、 会议准备 记录员）便于会议顺畅进行 When-- 召开时间、所需时间 2 、与会者准备合适的会议资料，给决策 强力依据，给会议质量加分 5W1H Who-- 确定出席对象、主持人 Where-- 规模 / 地点议程 How— 会议的形式 没必要、无准备，就不开会 无目的的会议纯粹是浪费时间、扼杀生命 • 中心协调会 • 部门内部会 • 建立信赖理解共 识团队 • 促进组织内部交 流，强化团队意 识 创意提案 解决问题 决策执行 • 总经理例会 • 头脑风暴 • 管委会 • 直管人员会议 • 透过众人之力、无中生有，找出新奇好点 • 目标和现实有落差时，找出填补差异方法 • 确认团队目标与方针、分配工作 子。 • 发现问题研拟对策 • 了解运营情况、拟定传达决策 • 搭乘他人智慧的便车 凝聚向心力 第二步 会议目的 第三步 会议组织形式 针对不同的会议目的需选择合适的会议组织形式 目的 决策执行 解决问题 创意提案 凝聚向心力 规模 少人数 （ 3-30 人） 多人数 （ 30 人以上） 头脑风暴 禁带电子设备 视觉会议 午餐会议 舒适环境 时间限制 围桌对话 创新突破 主管离场 小组研讨会 移地会议 目的 1 ：决策执行 安能适合会议 总经理例会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 禁带电子设备 （ 5-10 人） 时间限制 2. 多人数（ 30 以上）人 （ 30 人以上） 主管离场 （ 10 人以上） 总经理例会适合形式 1 禁带电子设备（ 30 人以 下） 优点：收起电脑、手机，专注做决策、想创意，避开电子产品干扰，开会效果会更好 要求：干扰会议进行的事物、全留在会议室外 所需时间： 1 小时为主、最多不超过 4 小时 电子 产品 放回 办公 桌 速记 簿 会议 生产 力 总经理例会适合形式 2 时间限制（ 30 人以上） 优点：提升工作效率、减少开会次数与长度 要点： 1 、设定详细议程，严格控管开始与结束时间 2 、适合时间和频率： 一月 1-2 次，每次 1-1.5 小时 3 、展开方法：搭配各类会议 事先规范会议开始与结束时间，并且设定详细的议程，严格地监控会议的进行 4 、成本控制： 包含会议成本、直接会议成本、会议时间成本、效率损失成本 5 、注意事项： 1 ）每次开会，都拿出表来计时，事先准备充分，强制控制时间的进行 2 ）不要在过短的时间，塞进过长的议程 3 ）就算时间要结束了，也不能略过“做结论”步骤，即使结论是“择期再开” 4 ）适合例行报告、工作进度报告等会议 总经理例会适合形式 3 主管离场（ 10 人以上） 要点：不害怕禁忌、不揣测上意，做最该做的决定 所需时间： 1 小时 -1 天不等、不可超过一天 适合频率：不定，适合已有明确议题、征求（大量）提案并做出决策时 讨论议题 产生提案 决定提案 实行是否 决策 主管离场 决策者在讨论阶段易主导意见 流向 主管进场 决策者进场时，议题已讨论出数个可能方案， 主管只需要说明同意与否。 将“提案权”与“决策权”分开 决策者扛下成败责任，与会者尽情发表意见。 提案被否决主管必须当心说明原因，取得理解 目的 2 ：解决问题 安能适合会议 安能管理委员会 各集运中心跨部门协调会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 视觉会议 （ 30 人以 下） 2. 多人数（ 30 以上）人 围桌对话 （ 12 人以上到数千人不 等） 小组研讨会 （ 5-3000 人） 管委会 协调会适合形式 1 视觉会议（ 30 人以下） 所需道具：白板或大海报 适合时机：解说抽象概念或条列式流程 开展方法：在头脑风暴会议中，搭配整合图像与文字，简单 涂鸦，运用以下 7 种图形或者人物、 树木、云朵、手势传达抽象议题 掌握 7 种基本图形含义，视觉会议立即上手 点 代表“看过来！我和别人不一样” 线 代表“连结”与“区隔” 线条粗细代表强弱 三角形 代表 “正在变化”， 多个三角形组成代表爆炸的锐角图 方形 代表 “正规的组成” 最适合代表建筑物或组织功能 空心箭头 代表“活动中的组成”， 适合使用来表达项目 螺旋图 代表“动态统一”，将螺 旋图圆一点，则有趋近统一的意 义；反之混乱的螺旋类似龙卷风， 代表更多变动 圆圈 代表“统一”，画圆感觉在 集合所有事物，这寓意世界共通 管委会 协调会适合形式 2 围桌对话（ 12 人以上到数千人不等） 优点：透过集体对话，让想法萌芽，凝聚有质量的观点，促成有效行动 所需时间 : 至少 90 分钟， 2 小时更理想 适合频率：不限 会前准备 理清会议目的， 为对话范围划 定好界限 营造出宜人好 客的环境空间， 给与会者安全 感，放松心情 开始对话 4 到 5 个人一 桌，选桌长一 名，边讨论边 写下记录与结 论 把注意力集中 在几个问题上， 以集思广益鼓 励大家踊跃发 言 交换桌次 除桌长外，其 他人换到下一 桌次，新讨论 开始，桌长向 新成员展示先 交流连结不同 前结论。依次 的观点，降低 轮流 3 次，每 与会者“坚 次约 30 分钟 持”与“固 执”的机率。 共同聆听其中 的观点及更深 层的问题写在 桌子白纸上 集体分享 三回合讨论后， 主持人安排一 段“反思时 间”，让与会 者写出最核心 或最深刻的想 法 最后的记录公 布，再行动规 划与讨论议题 整合。 管委会 协调会适合形式 3小组研讨会（ 5-3000 人） 所需时间： 1-3 天不等 适合频率：半年 - 一年 / 次 目的 3 ：创意提案 安能适合会议 管理层高层会议 各种探讨会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 头脑风暴 环境引导 （ 5-10 人） （ 5-10 人） 创新激荡 （ 30 人 上万人） 高层会议 探讨会适合形式 1 头脑风暴（ 5-10 人） 要 点： 集合众人智能，搭乘别人创意的便车、适合激发创新 所需时间： 60-90 分钟 适合频率：每天或视需求与目的不定期举行 会 前 1 、理清会议主 题 2 、请出出席者 “会前” 15-20 分钟“独自”进 行头脑风暴 千 万 个 点 子 1 、鼓励自由奔放， 疯狂古怪的构想 2 、禁止对提出的点 子当场评量、非 议 3 、不要局限与会者 想象力，点子多 疯狂都得鼓励 联 想 补 充 1 、脑力写作，写 下观点放在桌 子中间 2 、拿起别人的构 成，补充设想， 补强别人构想， 展开构想接龙 好 点 子 高层会议 探讨会适合形式 2 舒适环境（ 5-8 人） 适合范围：任何企业根据会议需要 “ 拥有白色墙壁和普通桌椅的会 议室”和“有着橘色墙壁、铺着 缤纷地毯时髦会议室”中，同样 的时间后者环境产出的点子远比 普通会议室多出 44% 原 则 DOs 1 、调整好温度、提供点心，不要让寒热和饥饿打断思绪 2 、会议室家具摆设尽量简单，为创意提供空间 DON’Ts 1 、放音乐是协调与会者转换心境的仪式，不宜太久 2 、不宜久坐，偶尔走动或者互换位置都能帮助思考 1. 除了圆桌 还是圆桌 2. 选择轻盈 家具，营造 挑高感 3. 选择接近 太阳的灯光 4. 用暖色系 激发热情 高层会议 探讨会适合形式 3 创新突破（ 30 人 - 上万 人） 要点：从最大量的原则观点，找出最有价值的创新提案 先从“多元” 和“频率”两个节 点思考“创意”生 成的本质 同一个主题， 试着汇集大量人 的意见 获得许多不 同面向、不同层 次的看法，角度 尽不相同的意见 在众多看似混 乱的意见中，以 有系统有组织的 形态，逐渐形成 一套观点或概念 DOS 1. 精准设定题目、搜集多元意见 2. 在多元前提下，可试着邀请非公司员工的人进入 ，加强广度从 最大量的原创观点，找出最有价值的创新提案 3. 讨论的题目务必要跟每个人相关，引发深层想象 延展可实行且 有价值的计划 目的 4 ：凝聚向心力 安能适合会议 各种恳谈会 交流会 讨论会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 2 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 午餐会议 移地会议 （ 3-20 人） （ 3-100 人） 适合形式 1 午餐会议（ 3-20 人） 优点：一边吃饭一边开会，节省时间、提升效率 所需时间频率： 1-1.5 个小时，一个月 2 次 适合任何企业凝聚力会议 组织形式步骤： 1 、事先订好餐厅包厢，约好一起开会或者外带餐点回办公室， 在茶水间或会议室举行 2 、用餐前前半段可以闲话家常，或稍微提示重点，等用餐进 入 中后段时再切入主题 3 、“多任务”易分心，设定主题应以分享为主，经验或信息 分享，只要能够提升与会者友好人际关系和个人工作技能即 可 3 、会毕即使是各自付款，结账时也应该先由主办人负责经费， 之后再向与会者收取 否 和 影 合 游 院 适合形式 2 宜 乐 、 外 间 体 移地会议 （ 3-100 人） ， 育 不 小 馆 要点：走出办公室、改变会议气氛，暂时抛开繁琐公务，专心面对问题 要 心 、 忘 调 博 记 控 物 “ 事 馆 后 前 、 台 理 主 管 清 题 理 你 乐 ” 希 园 财 望 都 务 达 是 放 到 耳 置 的 目 点 目 一 ， 标 新 干 一 的 净 定 感 充 要 觉 足 确 的 认 案例 1 ：日产汽车 Value First 会议流 程 要点： 1 、主管少评论、只负责决策 献 会前准备 会议 3-4 周前，确认议题 跨部门选出与会者 选定会议主持人，进行方 式与道具 现状分析 分析问题时，主持人尽一 切可能广纳与会者意见 将每种提案的成本效益、 优缺点列出 筛选、归纳各种可能方案 2 、鼓励发言、表彰个成员的贡 确认方针 规则说明 最高主管说明会议目的、与 会者扮演的角色 主持人宣布发言 2 规则 主持人说明会议时程规划 讨论中不可使用职权压力、 不问上下关系 完成提案 不可对外泄露谁说了什么 当下决策 列出每个议题的解决方案 主管进场后、须当下裁决 方案须明确写下谁、在何 时、应完成什么 选项只有 3 个：做、不 做符合某条件才做 尽可能取得各提案的正、 反意见 法当下决定的议题，只给 24 小时考虑 案例 2 ：三星目标指向型会议 曽供职于三星的金咏韩在《开会就要学三星》书中，将三星的成功归结于其会议文化： 三星速度经营的根本是会议，通过会议认识到变化，通过会议传播变化并付诸行动 337 原则：所谓 337 原则是指 3 种思考（ 3WayS of Thinking ）、 3 个原则 （ 3Principles ）和 7 条规定（ 7Rules ） 3 种思考 思考会议的必要性 3 个原则 确定不召开会议的工作日 7 条规定 严格遵守时间 写明投入会议的经费 尽可能缩小会议规模 思考如何最大限度地减少 会议 将会议时间定为 1 小时。最 多不超过 1 个半小时 明确会议目的 事先分发会议资料 思考是否有能够与其他会 议合并或委托的方法 将会议记录整理成一张纸 让所有参加者发言，并且尊重彼此 所发表的意见 会议记录仅写入决定了的事项 第四步 会议跟进 关键点一：做好会议纪要 会议纪要 你心里想的 100% 嘴上说的 80% 别人听到 60% 别人听懂 40% 别人行动 20% 速度优先，具体简洁 正确记载，利于正确追踪检讨，完美结 束会议 对会中的决定事项进行明确分工：将各 问题按区域分类、确定完成时间、执行责任 人，以便更好的执行 纪要分发给与会者：按主次整理好，通 过邮件或者其他形式，确保会议记录的准确 性和透明管理，避免沟通漏洞 第四步 会议跟进 关键点二：制定会议跟进表 发生了什么事？ 完成了什么事？ 什么事尚未完成？ ① 制定会议跟进表将每次会议提出的方案、反馈的内 容，按时间区域分类汇总 ② 联系项目负责人，每周六下午对会议提出项目总体 跟进，分别列出完成、未完成、完成修改项，周一 统一发至各与会人员邮箱通报 ③ 针对超时未完成的项目负责人定责 ④ 对会中提出的策略方案执行情况跟进落实。将执行 进展、遇到的问题和项目方案的适合度及时反馈给 召集人 ⑤ 完成的项目，负责人提交执行方案跟进人员保存备 案，适用于后期对方案适合度和执行情况的跟进 第四步 会议跟进 关键点三：制度保证 会议名称 安能管理委员会 总经理例会 集运中心跨部门 协调会 安能例会管理制度 会议纪律 1 、必须准时到会，有事提前 1 小时向 组织者请假 . 未请假、缺席者罚款 500 元 / 次 未请假，迟到者罚款 200 元 / 次 2 、禁带手机等电子产品，违规打扰会 议秩序罚款 200 元 / 次 3 、集中精力，发言言简意赅，扣紧主 题。 罚款由会议组织者提交品质仲裁组执行 各中心自行制定（上海为例） 1 、禁止迟到，迟到 1 分钟 10 元， 50 元 封顶 2 、无故不参加，不请假， 200 元 / 次 3 、手机关机静音 算入中心总监自主奖罚 奖罚 未完成 超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未反馈 完成：责任人罚款 50 元 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未完成 中心总监罚款 50 元 / 次 未反馈 视同未完成处罚 反馈 于会议结束后的每周六 （直至完成反馈） 18 点前，由责任人提交问 题执行进度的简报，发 给品质管理部柯凤备案 跟进 每周协调会完，会议纪 要发至品质管理部柯凤 事业部总裁例会 事业部、部门自行安排 部门晨会 事业部、各部门自行安排管理 事业部、部门自行安排 总结 项目 规模 会议目的 管委会 3-50 人 解决问题 总经理例会 3-50 人 决策执行 各集运中心跨部门协调 会 3-30 人 解决问题 围桌对话 事业部总裁例会 10 人以上 解决问题 视觉会议 部门晨会 少人数 决策执行 站着开会 高层探讨会 5-10 人 创意提案 头脑风暴 安能会议 会议形式 奖罚 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶。 完成未反馈：责任人罚款 50 元 时间限制、禁带电子 未完成未反馈：超时一天罚款 设备 50 元， 300 元封顶 视觉会议 中心总监未反馈、未完成罚款 50 元 / 次 事业部、各部门自行安排管理 不同会议目的的会议采取合适恰当的会议形式，将取得事半功倍的效果 高效率、高产出的会议术， 你学会了吗？
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1、高效沟通管理
高效沟通 课程重点 换位思考 听 问 如何区分及配合视觉型、 听觉型、感觉型沟通者 制造投契合拍的感觉 如何处理抗拒 说服的策略 定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 一项权威的统计表明：除去睡眠时 间，我们 80% 以上的时间都用在传 递或接受信息上。 不良的交流与沟通，不管它 以何种形式出现，都会带来时间和 资源的浪费。 不良沟通与良好沟通结果对照表 不良沟通 良好沟通 不清楚下一步应该做什么—时间 和资源的浪费 清楚自己该做什么 相互之间不进行意见的交流—事 情进展缓慢，问题久拖不决 资源得到正确、高效的利用 公司不能及时受到客户的反馈信 息以改善工作状况——失去大批业 务 有各种渠道收集客户意见，及时 调整策略，取得更好的业绩。 没有一个有效的途径来听取员工 的建议，大多数员工也不屑提出 建议 任何可以改进业绩的建议都会得 到采纳并付诸实践 意见出现分歧，问题迟迟得不到 解决 运用团队的集体智慧，问题得到 很快解决 沟通中常发生的情形 坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意 只要求肯定自己，以自我为中心 只想完成自己的目标 我就是真理 沟通的几个重要观念 良好沟通的本质在于换位思考 沟通的意义决定于对方的回应。 承认差异化的存在 沟通是一种意见交换 良好沟通的本质：换位思考 案例： 1998 年 5 月的一天，某市《都市快报》报道：某用户家里 购置的某名牌彩电发生爆炸，各厂家反应： H 彩电企业表示对这个 事件的“密切关注”； M 彩电厂家表示会以最快的速度组织专家 对爆炸事件调查，如果是长的责任，厂家将负责赔偿全部损失； B 厂家派专人免费送一抬 25 寸彩电上门。 要做到换位思考，必须常问自己如下问题： 受众需要什么？ 我能给受众什么？ 如何把“受众需要的”和“我能提供的”进 行有机联结？ 非换位思考： 今天下午我们会把你们 9 月 21 日的订货装船发运 。 换位方式： 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船， 预计在 9 月 30 日抵达贵处。 非换位方式： 我们很高兴授予你 5000 元信用额度 换位方式： 你的牡丹卡有 5000 元的信用额度 非换位方式： 我们为所有的员工提供健康保险。 换位方式： 作为公司的一员，你会享受到健康保险 。 非换位方式： 你在发表任何以在该机构工作经历为背 景的文章 时，必须要得到主任的同意。 换位方式： 本机构的工作人员在发表任何以次工作 经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 沟 通 的 种 类 沟通 语言 ( 买剪刀） 口头 书面 非语言（面部表情） 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 沟通效果的来源 （ 7% ） 文字 （ 38% ）声调 （ 55% ） 身 体 语 言 文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身 体语言，当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选 择会是声调和身体语言，而不是文字的意思。 沟通的六大要素 传递者 信息 表达方式 接受者 反馈 跟进 有效沟通的基础 确定信息内容 (what) 决定信息的发送方法 (how) 何时发送信息 (when) 谁该接受信息 (who) 在何处发布信息 (where) 有效沟通的基础 确定信息内容 什么事情 (what) 什么原因 (why) 什么时间 (when) 什么方式 (how) 什么地点 (where) 什么人物 (who) 案例：向员工公布推出新产 品的有关事项 最后发布的信息： “ 所有在场人员都必须对新产品有一 定的了解，以便能够回答顾客的问题。现 在，我先对产品做一个简单的介绍，接下 来你们要自己抽时间进行熟悉，到明年 1 月前要完全掌握。产品介绍的小册子下个 月发行，届时将发到你们手中。” 请找出 5w1h 制定辅助工作明细表 项目 具 体细节 地点 选择合适的地点来发布信息 地点需要预定吗？ 需要通知参与人员 吗？ 设备 是否需要投影仪、小册子或是其他的小物品？ 参与人员要做记录吗？ 需要预备点心吗？ 时间 大概要进行多长时间？ 具体定在什么时候？ 制定辅助工作明细表 项目 具体细节 关于 自己 你自己的准备工作是否已经做好 你能否准时到 力争提前５分钟到场并检查以下相关的细节，稍 微放松一下自己。 案 例 “ 小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来 考察，我希望你们部门能作好充分准备。” “ 我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点 通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好 对付的。” “ 哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一 直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难 道你忘了吗？” “ 我知道，但是这一次的情况非常特殊，我 真的需要时间。” “ 我理解你的处境，但是我现在是在向你分 配工作，这是你的工作职责，你明白吗？ “ 什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？ ” 语言使用原则 慎用专业术语 尽量避免使用“但是” 忠言顺耳利于行 避免将个人意见权威化 如何提出你的批评 我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙了，我恐怕暂时 还做不到。 我很赞成你的这个想法，但是我不同意你的最后一句话。 这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的规定， 我也没有办法帮你。 如何提出你的批评 拙劣的语言 较好的语言 描述 你从未按时把数据交 给我 当你周一下午才交员 工缺席报告时 承认 我非常生气 我觉得很沮丧 具体化 你难道就不能有一次 我希望每周一的中午 按时把数据交给我吗？ 之前你可以将数据给 我，从而人事部可以 用这些信息做临时安 排 总结 你对细节一直都很留 意，这一点我很感谢， 希望下周一中午能收 到你的报告，谢谢 身体语言比文字更重要 练习一：自由交谈 游 戏：生存挑战 沟通中的关系层面比内容层面更重要。 有效沟通的重要环节 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的类型 封闭式问题 开放式问题 问题举例 封闭式问题 开放式问题 会议结束了吗？ 会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作吗？ 你喜欢你的工作哪些方 面？ 自然赋予我们人类一张嘴 , 两只耳朵 . 也就是让我们多 听少说。 倾听 全身聆听 去除“情感耳塞” 游戏：折纸 倾听能力测试 反馈练习 例 1 、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到 一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们 综合起来才能突出重点。 你的回答： 1 、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面 的经验 2 、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮 你。 3 、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。 4 、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成 。 5 、你的综合概括能力不行。 6 、你是如何综合你所收集的资料的？ 例2 一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看 说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所以我也挺 不痛快，我可不希望他出错。 你的回答： 1 、你有消息吗？到底是怎么回事啊？ 2 、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会 消气的。 3 、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。 4 、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。 5 、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他 。 6 、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商 吵架了，而 且这次比往常更严重。 例3 你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的 女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会 来不及的。 你的回答： 1 、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个 部门的工作运行不好。 2 、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。 3 、你要早点下班？ 4 、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。 5 、你需要我的许可能早点下班。 6 、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走 1 小时，可以 吗？ 例4 你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了 ，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成 现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再 一次证明自己能力的新工作。 你的回答： 1 、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所 有一切，并且能担任更重要的职位。 2 、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3 、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4 、这么说，你是想换个职位？ 5 、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。 6 、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你 再好好想想吧。 例5 你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第四次要 求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎 样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！ 你的回答： 1 、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系， 主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。 2 、冷静点，光生气也解决不了问题。 3 、你知道要你重新做的原因吗？ 4 、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见。 5 、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？ 6 、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你 重做 同样的工作，而你有其他的事要做。 例6 你的一位同事对你说：天哪，我也不知道怎样和你说，事情 是这样的，我不是针对他，但你知道吗？那个新来的，你看 见他是怎样对待职员吗？他对他们的说话方式，整天没事做 的到处乱逛。你知道吗，在这段时间内，工作没有任何进展 。 你的回答： 1 、你应该和他谈谈。 2 、你对新同事有意见，你对我说了，却有觉得不太好意思 ，是 吗？ 3 、你有没有收到下面职员的抱怨？ 4 、你对他有意见，肯定是因为你必须替他完成工作。 5 、这样说一个新同事的坏话，不是很好吧？ 6 、我为你感到不平，你的运气不好，希望时间能改变他。 例7 你的一位同事对你说：你有五分钟 吗？是关于 小陆的事 你的回答： 1 、当然了，我们应该一起来讨论这件事，我 能帮你什么呢？ 2 、不，现在不行，下午两点行吗？ 3 、又怎么了？ 4 、你有关于这件事的最新消息吗？ 5 、你肯定是要和我说这件事已经结束了？ 6 、你现在要和我谈关于小陆的事？ 例8 你的一位同事对你说：我想如果我去参加一个人事关系的培训，比如“激励 和管理一个团队”。这肯定能有助于我更好的领导我的员工。 你的回答： 1 、这很好，我欣赏你的态度。这说明你很有上进心，也能严格 的要求自己 。 2 、你和你的职员有何沟通的困难？ 3 、你认为通过培训会提高你的管理能力？ 4 、这很好，你肯定会找到一个合适的培训课程，我这里正好有‘ 些资料，你拿去看看吧。 5 、最好的办法是参加下月初的公司内部培训，我马上打电话给培训 部主管，他会安排一切的。 6 、你希望去参加培训是因为大多数的高级职员们都成功地参加过类似的培 训。 例9 老何，上海一家大公司的高级职员：“我希望能协调我的工作时间和 私人时间。每天都赶命，把时间都浪费在公共汽车上，晚上回家总是 会很晚。不能做我想做的事！ 你的回答： 1 、你希望做些什么事呢？ 2 、这么说，你希望工作和住处离得很近？ 3 、有个好办法能协调工作时间和私人时间，那就是去参加时间管 理的培训课程。 4 、公共汽车—上班—睡觉，看来你是不适合这种生活的。 5 、大都市的生活就是这样，这对每个人都不容易。不过马上就有 假期了，休息一阵会好些。 6 、老何，不要这么想，这样会影响你的情绪的。 例 10 你向一位同事征求关于公司正在进行的重组的意见。他的 回答：我没有什么特别的意见，不管我换不换职位，只要 不解雇就够了，剩下的就不是我的问题了 你的回答： 1 、只要你不丢掉工作，其他的你没有什么特别意见。 2 、以你的学历和经历。你不必担忧，公司不会解雇你 的。 3 、如果你的职位有危险的话，你想怎么办？ 4 、如果会解雇你的话，你肯定不会这样说的。 5 、说吧，你肯定有什么看法，而且这事也和你有关。 6 、你应该更加关心这事，不管怎么说，这件事挺重要 的。 答案表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 支 持 了 解 判 断 重 新 组 合 支 持 决 定 支 持 判 断 了 解 重 新 组 合 2 决 定 支 持 重 新 组 合 支 持 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 演 绎 支 持 3 演 绎 判 断 了 解 了 解 了 解 了 解 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 每种态度的 分数 重新组合 6分 了解 5 演绎 4 支持 3 决定 2 判断 1 回答次数 总分 所得总分 = 0—15 分：不善于倾听 15—30 分：倾听一般 30—45 分：肯倾听 45—60 分：善于倾听 人际沟通风格 内向 支配型 分析型 被动 和蔼型 表现型 外向 主动 工作方式：分析型 严肃认真面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 工作方式：支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计划 . 工作方式：和蔼型 合作 面部表情和蔼可亲 友好 频繁的目光接触 赞同 说话慢条斯理 耐心 声音轻柔 , 抑扬顿挫 轻松 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式：表现型 外向 , 直率友好 热情的 生动活泼的 , 抑扬顿挫的语调 幽默的 有说服力的语言 合群的 陈列有说服力的物品 快速的动作和手势 测知内感官 什么是内感官 观察眼球转动而侧知内感官 不同内感官型的类型用字 类型用字——视觉型 幻像 看来 凝望 预演 焦点 出现 图案 范围 视野 黑暗 观点 角度 明显地 深远 注视 样子 形象 观察 生动有趣 忽明忽暗 貌美如花 光彩夺目 认清 表现 目光 视线 灿烂 清 楚 清晰 模糊 朦胧 目标 颜色 梦幻 类型用字——听觉型 咆哮 含糊 询问 谈谈 语调 表达 刺耳 沟通 故事 寓言 音乐 呼喊 闲 话 模糊 朦胧 清晰 清楚 值得一听 如雷贯耳 一字补不差 守口如瓶 无话可说 不堪入耳 说老实话 言犹在 耳 讲讲你的意见 听起来不错 声音 复述 文章 宁静 响亮 类型用字——感觉型 压力 温馨 舒服 感觉 把握 压迫 开心 头昏 兴奋 坚持 快乐 忧愁 幸福 接触 实在 安全 惊慌 自然 自在 冷漠 沉重 滑不唧溜 你觉得如何 趁热打铁 支持 一点都不怕 紧张 难受 各类型的行为特征 视觉型 1 、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多且多在胸部 以上。 2 、能在同一时间里兼顾数件事，并引以为荣。 3 、要求环境整洁，东西摆放整齐。 4 、坐不稳，多小动作。 5 、说话简短轻快、声调平和，不耐烦罗嗦。 6 、说话开门见山，声大、响亮、快速。 7 、在乎事情的重点，不在乎细节。 8 、呼吸较快而浅。 听觉型 1 、在乎事情的细节，说话内容详细，或会有重复的情况出 现。 2 、爱说话，而且往往滔滔不绝。 3 、重视环境的宁静，难以忍受噪音。 4 、做事注重程序、步骤，按部就班。 5 、说话时常用连接词，如：”为什么会这样呢？那是因为 6 、头常侧倾，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常 打拍 子，走路时不徐不疾。 7 、呼吸平稳 感觉型 1 、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。 2 、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。 3 、头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部 以下。 4 、坐着时少动作、头多下倾、呼吸慢而深。 5 、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉。 6 、不善多言，可长时间静坐。 7 、说话多提及感受、经验。 8 、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才 能说完 9 、批评的话多针对别人对自己的态度、不如意的事情等 。 类型配合 与惯用内视觉的人配合 1 、他较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、 简短，保持 轻快节奏。 2 、多用手势配合所说的话。 3 、多用图书、图表、相片、样本，多用颜色。 4 、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。 5 、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。 6 、多用视觉型词语。 7 、讨论事情时，问他：“你有什么看法？”“前 面看得通吗？”“仔细看看还有什么遗漏吗？” 与惯用内听觉的人配合 1 、多与他交谈，当他说话时，点头表示你在用心聆听。 2 、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的思 想。 3 、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并把其中的先后 次序排列清楚。 4 、把规则、做法写清楚、齐全。 5 、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。 6 、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。 7 、多引用规则及权威人士说过的话。 8 、讨论事情时，问他：“规则是怎样说的”，“还有什么可以补充 的，”等。 与惯用内感觉的人配合 1 、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度 对待他。 2 、多问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。 3 、多提及过去的经验和心得。 4 、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实。 5 、多谈人生经验及感觉。 6 、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。 7 、他喜欢动手做，喜欢亲手做的感觉。 8 、说话的语调应较缓慢、低沉。 9 、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到 会顺利吗？”，“还有什么担心的地方？” 建立亲和关系的策略 一、配合对方的肢体语言 二、配合对方的语音语调 三、配合对方性格倾向 四、配合对方心态情绪 处理抗拒 抗拒是对讲者不够灵活的指正。 产生抗拒，必然有自己的责任： 1 、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗 拒。 2 、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗 拒。 处理抗拒的步骤： 1 、说出他的抗拒 2 、说出他的感受 3 、建立一致意见的基础（说 3——5 个他必 须说“是”的话。） 4 、找出潜伏的理由。 5 、共同找出解决方法。 案 例 王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这 份报告书了。总经理要我们在明天上午 10 点前交给 他。” 程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加 班，请原谅一次。” 王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你 是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？” 程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。 你答应过我会至少提前 3 天通知我，记得吗？” 王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不 能就这样走啊！ 程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出 了办公室） 1 、说出他的抗拒 一起加 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们 程 班？” 刚：“是的，真的很重要。” 2 、说出他的感受 难的” 上次我们 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你， 要你将重要的事情另作安排是很困 程 班你会在三天前 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得 谈加班的事，你曾答应我若要加 通知我吗？” 建立一致意见的基础 不是 王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们 部门制定 很开心。 是， 留下来加 说那次会开的很有效吗？我们一起为 了一个更合理的工作制度，记得你 程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可 无论怎样，王经理，今天我贞德不能 班，请你原谅。” 找出潜伏的理由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很 重要，你可以告诉我是什么事吗？” 程：“对不起，不方便讲” 共同找出解决方法 懂 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉 到很重要。在你看来，我们如何能够既满足 你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上 午 10 点前必须交给老总，而只有你一个人 得操作我们的电脑。” 程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行 行：我办完事马上回来。我想 你们最 少需要 3 小时才能做好你们那 部分工作 今晚 9 ： 30 前我一定回来， 把报告做完 再走，你看行吗？” 王：“那太好了，一言为定” 劝喻的策略 一、劝喻的风格 推式风格： 甲：今晚影院上映《英雄》，咱两去看吧， 8 点开演。 乙：今天别去了，今晚不想出去。 甲：走吧，出去走走也好。看完了还可以喝点，你不 是早就说 想看《英雄》吗？ 乙：是啊，不过太累了。看电视不行吗？ 甲：没有好看的，所以才想去看电影。别拖了，我开 车，一出 去你就有精神了，看电影不错的。何况是《 英雄》，肯定 好看，你会满意的。 拉式风格 甲：今晚有什么安排吗？ 乙：没有，太累了，看看电视吧。 甲：有好节目吗？ 乙：我也不知道，打开看看………没什么好看的 甲：太累了出不去吗？ 乙：不想动 甲：反正是看，何必不去影院看《英雄》呢，我 开车，看完 后直接回来。 乙：好，看完后直接回来，不能熬夜了。 . 使用条件 1 、问题是否重要 2 、力量的平衡 3 、反抗程度 劝喻的策略 对变革的考虑 1 、这一变化将要本人付出多大代价？ 2 、这一变动对自己有什么好处？ 3 、利益能超过代价吗？ 劝喻的误区 1 、价值和需要 2 、结果与解决方案 价值和需要 价值：人们估计变动将带来的价值。 需要：人们有改变当前所作所为的需 要 人们在劝说别人时常将需要和价值这不 同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正 确的东西不一定有说服力。这点绝对重要。 结果与解决方案 结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。 解决方案则是实现这种变化的方法。 把解决方案和结果混为一谈有两个问题： 1 、达到所需的结果可能不止一种解决办法， 人们想到的一种 不一定是最合适、最有 效。 2 、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的 结果不一定反对。一旦解决方案被否决，结果也 就不易达成一致。 克服反抗的策略 1 、发展其对变动的需要 2 、提高对变动价值的认识 3 、使对方对改变有拥有感。 4 、解决问题花的代价最小。 提问的方法 1 、针对困难的问法。 2 、针对价值的问法。 3 、针对缺点的问法。 价值观与说服 案例：一个组长经常大声呵斥工人，使得工人们开始抵制这 名组长，经理决定和组长谈一次话，并想安排他参加下个月 公司举办的“管理人员沟通技巧”培训课程。 经理：“是否经常呵斥工人” 组长：是的，我经常大声呵斥他们，我没有其他办法 经理：大声呵斥工人可以为你做到些什么？ 组长：大声呵斥，他们才会乖乖的工作，不会搞事。 经理：工人乖乖的工作，不搞事可以给你什么？ 组长：这样的话，才能很快地把工作完成，我便能准时 完成公 司交给我的任务。 经理：你准时完成公司的任务又意味着什么？ 组长：我会觉得我是一个能干的组长，有工作安全感。 经理：原来你所追求的是一个能干的组长的感觉和工作安全感。 很支持你有这份需要，可是因为你经常呵斥工人，他们不 敢与你交谈，有不懂的地方也不敢来问你，结果是往往把 工作做错了。你那组的产品质量是最低的一批，你知道吗？ 组长：这也没有办法，我已经尽力了。 经理：如果有其他方法，既能使你的工人很快的把工作完成，同 时他们也乐意向你请教，学到正确的做法，把工作更好更 快的完成，你便会是一个能干的组长，更有工作安全感了， 你肯试试吗？ 组长：有这样的可能吗？ 经理：有，我安排你去参加下月举办的“管理人员沟通技巧”培训，学习 一些新的沟通技巧，好吗？ 组长：好吧，谢谢你，我一定会用心上课。 动机方向与说服 动机方向分为：逃避型与追求型 如果客户是逃避型的，就必须指出购买 你的产品会帮助他避开不好的东西；如 果他是追求型，就必须描述出能够给他 正面的价值。如： “ 如果你购买我们的洗衣机 ，你会减少修理保养的大笔费用。” “ 这款冰箱性能高，功能齐 全，而且外观设计绝对时尚。 兴趣阶段与说服 问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段：过程、结果还是 事后。 良好 的例子： 客人：假如我发现产品质量有问题怎么办？（事后） 员工：这是我的名片，你可以找我，也可以致电我 们的顾客服务部。（事后） 不好的例子： 客人：假如我发现产品的质量有问题怎么办？（事后 ） 员工：小姐，我们的产品经过最严格的制造和测试， 且选用最好的零件，所以是不会出现问 题的。（过程） 改变储存资料法 内视觉 1 、回想当时的情况，想象把所见景象移到电视机屏幕上 2 、想象电视机是放在一个架子上，架子腿有轮子，把架 子往右或往左推，注意哪一个方向上的哪一点使自 己感到更舒服。 3 、定了左右方向后，寻找上、中、下三个位置中自己感 到最舒服的一个，把电视机放到那个位置。 4 、把电视机屏幕中的景象，由动而调慢速度，进而调为 静止画面。 5 、把屏幕的颜色由鲜调淡，由淡调暗，再由暗调为黑白。 6 、在屏幕上加上雪花等，就像风雨中电视机的天线失调的效果一般 7 、缩小电视机屏幕，直至 4 寸以下，然后推远至消失。 改变储存资料法 内听觉（外来的声音） 1 、回想当时的情况，注意听声音是从左耳还是右耳传入，无论是 哪一只耳朵，尝试把声音该为从另一个耳朵传入，注意 感觉 是否舒服一点。有些人开始时便赶到声音从双耳传入， 也可 以试着改动。 2 、现在试着如果把声音的来源改成正前方或正后方，找出哪个 方向更舒服一点。（一般是后方） 3 、在最终选定的方向上，试把声音来源放在上面、中间及下面 ， 找出使自己更舒服的位置。 4 、想象声音来源于一个音箱，注意它是什么颜色的。试改变为 其他颜色，找一个使自己感觉更舒服的颜色。 改变储存资料法 5 、注意音箱的大小尺码，把它改小，注意是否它越小，自 己越舒服。 6 、想象音箱的电源不好，出现跳音、不稳定，声调越来越 沉，注意自己这时是否舒服一点。 7 、想象把音箱推远，所以声音越来越小，注意是否更舒 服。 8 、想象音箱的电线因推远而被拉断了。“啪”的一声后，听 不到声音了。然后，不知从何处，自己喜爱的一首 旋律，隐约的、很细声的传来，漫漫的越来越清晰，自 己被很舒服的旋律包围着。 改变储存资料法 内听觉（内心的声音—自己对自己说话） 1 、回想当时的情况，进入现场的环境，看和听，注意一下在什 么时候，什么事情或什么景象中，内心的声音 出现。 2 、当那个声音出现时，注意他在内心的位置，然后把那个位置 当作是自己里面的另一个人，与它对话，你可以想象它在内 心的位置那里有一个人形；也可以想象自己退后一步，看到 另一个自己在前面，选你觉得舒服的一种方式。 3 、告诉他你听到他说的话，为那些话背后的正面动机（使自己 好的意义）向他致谢。 4 、告诉他你知道那些意义，并且在适当的时候你会针对那些意 义做一些事。但现在，你有其他的需要照顾，所以，请他帮 忙，请他帮忙，说些有帮助的话，问他肯不肯 改变储存资料法 5 、若肯，请他说出三个对你现在情况有帮助的想法和做 法。若不肯，告诉他你明白，并且不会怪他，然后想象 把他推远，并且把他的颜色调暗，声音变的弱小。 6 、若不能推远，想象你与他之间加了一层防弹玻璃，这 使他变的模糊，声音也不清晰了。 7 、若他喋喋不休，叫他闭嘴。告诉他，他这样的做法并 不是在帮助他，而是在防碍你的成长与成功。 8 、也可以告诉他，他的话你会当作参考，但是做决定的 仍是你，你的人生向前迈进，仍是由你做主。 改变储存资料法 内感觉 1 、回想当时的情况，进入现场环境，看和听，注意一下在什么 候，什么情景时，自己内心的这种感觉出现。 2 、注意这种感觉的大小和它在身体里的位置。 3 、感觉一下它的形状是怎样的，试着把形状改变，变成使自己 更舒服的不同形状，如变圆、扁或长。 4 、感觉一下她的外表是否有尖角、粗糙，若是，改变它，使它 变 得平滑圆浑，找出感觉更舒服的外表。 5 、感觉一下它外表的颜色，改变为使自己感觉更舒服的颜色。 6 、感觉一下它的重量，选一个方法使之变轻，如蒸发里面的水 分 , 用火烘干等，注意过程中感到更舒服的出现。（象棉花一 样轻） 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小的同时 使自 改变储存资料法 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小 的同时使自己 感到更舒服。 8 、把现在已经变轻和缩小的感觉往上升起，注意每当 位置改变了，你的内心也变的更舒服。尝试它从口 中飘出，想象用手接着，向它吹一口气，看着它飘 远，直到看不到为止。 9 、如果它不能离开身体，可以在内心找一个最安全和 感到最舒服的位置，然后用一个坚固可靠的盒子或 箱子，把那份感觉装入里面，放在那个位置。 感知模式改变法 1 、心中选定一个想提升与他的沟通或关系的人。安放两张椅子，一张自己做 ，另一张放在对面（正中的前面）一个感到舒服的位置。想象这个人坐在 椅子上的景象。 （ 1 ）把这个人的椅子拉近一些或远一些，以自己内心感到最能代表 实际情况为准（而不是内心所希望的距离）。注意这个位置离 自己的距离，以便稍后验证效果。 （ 2 ）注意这个人的脸或身体是否正面对着你，若对方是以侧面或侧 身对着你，把对方慢慢的调为正身、正面的位置。 （ 3 ）注意对方双眼的位置是否与你处于同一水平，若不是，把两人 的视线调为同一水平（可想象能任意升降对方或自己的椅子） （ 4 ）如果看到的是黑白景象，调校为彩色。 感知模式改变法 2 、作好以上的工作后，注意对方的表情、坐姿，同时注 意自己内心的感受（这是第一位置）。 3 、引导受导者平静下来，当与内心的感觉连接了以后， 引导他走去对方的位置（第二位置），模仿对方坐的姿 势，并想象自己变成了对方，现在看着第一位置的你和 注意你的身体姿势和面部表情，注意此刻内心的感受。 4 、走去第三位置（抽离位置）这个位置应该对第一和第 二位置是等距的。从这个位置看到第一位置的你和第二 位置的对方的面部表情和姿势，同时知道他们各自的内 心感受，感觉一下： （ 1 ）第一位置的你可以做些什么事来改善与对 方的关系。如说某 些话或某些行为。 感知模式改变法 （ 2 ）第二位置的对方可以做些什么事来改善两者之间的关系？为使对 方提早做这些事，第一位置的你有可以做些什么？ （ 3 ）返回第一位置，坐下想象自己看着对方，在心中说出刚才想到的 话及想象做刚才想到的行为。完成后，看看对方的表情有什么变 化。 （ 4 ）走去对方的位置，模仿对方的姿势坐下，想象自己已经变成了对 方，然后望着对面的你，听、看及感受一下你所说的话和所做 的行为，注意一下内心的感受有怎样的改变，如果有想说的话， 就向对面的你说和做一遍。 （ 5 ）走回第一位置，重新变为自己，看着对方，回想一下，自己对 对方说了什么和做了什么。然后，留心听、看及感受一便对方所 说、做的回应。注意一下内心感受的改变。 一分为二法 想象对方站在前面，要有清晰的视听感觉细节，如穿什么衣 服、面部有什么表情等。想象用先进的电脑分离技术，只用 鼠标轻轻一点，就把对方一分为二：从本来的一个向左边分 出一个较小、较暗的对方出来。（若是用左手的，则分出来 的应在本来的对方的右边） 想象对着本来（第一个）的对方说：我知道你能够使我有所 提升，我也知道与你有更好的配合达到双赢的效果。我并不 完美，所以我接受你也不是完美这个事实，我现在把防碍我 们配合得更好的因素移开，好使我们的关系能够更融洽、合 作的更好。 想出一项不能接受对方的东西，然后用手指凌空把它从右边 的对方搬去左边的对方。逐步把所有不能接受对方的东西用 这个方法移去左边对方的身上。最后，可以考虑再加上一次 （未来可能会出现的其他的不能接受对方的东西）如果说不 出有什么不对，可以说（说不出来但是不能接受的东西）， 同样地搬去左边。（如果做不到，也许要做自我整合法） 一分为二法 把左边的对方更向左边移动，推远，缩小他的形象 ，并使他变暗、模糊。把这个对方放在左边最不防 碍两人关系发展的位置，但仍能从眼角看到，以保 持对他的警惕，以免让这些不能接受的东西伤害自 己。 看着右边的对方，你已经知道这个对方能够帮助自 己提升，同时已经没有了那些自己不能接受的东西 ，而只剩下了那些能帮助自己提升的东西。把对方 的形象变得更大、更清晰、颜色更鲜明、把对方拉 到一个感到最舒服、最有推动力的位置，包括向右 边移动，去找出这个位置。看着对方，在心里对他 说：为了我自己的提升，我会与你好好配合。 打破状态、未来测试。 把有用的意义抽出保留 当受导者不能按指示去做时，引导受导者看着那件事情，问 受导者：里面是否有一些重要的意义，对你未来的人生会很 有用的？当受导者回答是时，对受导者说用较缓慢低沉的声 调） “ 现在我想你用你的方式，把这份重要的意义，从事情里分 出来，同时伸出右手，把它接在手上，感觉一下他的重量， 在手中的感觉。现在慢慢的把这份意义带去你心口的位置， 把手按在那里，感受一下这份意义进入内心的感觉。这份感 觉舒服吗？（等受导者点头或回答后，在继续）好！你现在 做几个深呼吸，每次都大力吸气，感受一下这份舒服的感觉 增强、扩大、变得更暖热的感觉。就像这样的做三几个深呼 吸，直到你感觉到这份意义已经进入身体里的每一部分，以 后都会与你一起，帮助你，支持你。” 接着问受导者，那件事还有没有其他的意义需要做同样的处 理。若有就重复以上做法。没有的话，就继续辅导。
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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