续教育管理制度培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ——田家中学“十•五”期间继续教育管理制度 建设一支高素质的教师队伍是扎实推进素质教育的关键，为了深入贯彻关 于继续教育工作的文件精神，培养、提高教师的政治和业务素质，提高教育教 学质量，我校以全面提高教师队伍的整体素质为中心，以培养骨干教师、学科 带头人为重点，从学校实际出发，加强领导，大胆探索，全力实施目标控制和 严格培训，采取的主要措施是让继续教育工作与教育教学紧密结合，把继续教 育作为提高教学质量的重要手段，作为培养骨干的重要途径，努力提高继续教 育的实效性。对教师继续教育工作进行了具体、细致的管理。 一、统一思想，提高认识。 我校始终把教师继续教育工作作为学校实施素质教育，贯彻教育方针的重中 之重。带领教师认真学习继续教育文件，领会继续教育精神，自开展继续教育 以来，多次组织全体教师学习了国家教育部印发的《关于全面开展中小学教师 继续教育的指导意见》、 《中小学教师继续教育岗位培训计划》，让每一位教师都 了解文件内容，让每一位教师都懂得现代教师继续教育的重要性，为继续教育 工作的开展打下了良好的基础。 二、加强领导，健全制度。 为加强学校继续教育，我校成立了以校长为组长的继续教育工作领导小组 ， 工作小组，分工明确，主要培训工作由教务处组织进行，负责具体制定方案、 组织实施和建档工作，继续教育制度健全，管理规范，学校每学期都要根据上 级要求结合我校实际制定切实可行的继续教育计划。学校先后制定出台了： 《“十五”继续教育工作计划》、 《新教师培训方案》等制度，学校把教师继续教 育工程列入学校“十五”规划之中，在时间、人员、经费上给予必要的保障。把 教师参加继续教育培训工作作为教师年度考核的一项重要内容，同时，学校还 把继续教育与教师评优、评先，职务晋升挂起勾来。保证了学校教师继续教育工 作的健康发展。 三、目标明确，落实措施。 我校明确提出“十五”继续教育的目标为：提高教师的思想政治素质和职业 道德水平，更新教育观念，提高专业化水平，使教师的专业结构适应教育改革 与发展的需要，提高教师的学历层次，鼓励教师取得第二学历，以全面提高我 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 校教育教学质量。重点是：培养一批具有现代化教育理念，能够积极进行教育 教学改革实验，具有创新精神、研究能力、实践能力的骨干教师。具体措施有： 1、建设三结合的师资力量。 继续教育课程具有扩展性实用性，任教的教师既需要掌握专业的新知识、新 理论，又需要熟悉的教学实际经验。拥有一些良好的培训员队伍，将直接影响 到培训质量的高低。为此，从学校实际出发，挖掘本校资源，通过多种渠道， 组建一支优质的培训员队伍。 一是走出校门，采用请进来的办法，邀请省实验学校老师来校讲座、辅导。为 教师在更高层次上的提高奠定基础。 二是聘请兄弟学校富有经验的校长、教师，为我校师资培训注入新鲜血液。几 年来，先后聘请多名教师来校授课、讲座，加强了校与校之间的联系，开阔教 师的视野。 三是充分发掘校内资源，组建校本培训队伍。 这样，组成一支从上到下，从外到内的“三结合”的培训师资队伍，这支队伍 既具有集团化特色，有具有良好的智能结构，足以在教师培训中发挥最佳效能 采用走出去的办法，让教师在校外的广阔空间汲取营养，缩短教师成长周期。 2、健全三级培训网络。 由于我校教师培训的机会相对较少，如何保证培训质量，使每位教师都能获 得进步的机会，是我们开展继续教育培训的重中之重。为此，我们遵循组织继 续教育的协调性原则，努力开展继续教育的三级培训网络化运行体制，把培训 内容和要求落实到教育、教学、教研的各个环节和全过程，做到学与教、练与用 相得益彰。每学期组织教研活动 10 次以上，组织讲座一次，组织教师集体学习 至少一次，保证继续教育做得实、做得好。 3、以校本培训为突破口，全面推进教师继续教育的实施。 校本教研是校本培训的主要形式，是课程改革的守护神。我校的教研活动分 三个层次：备课组教研——学科组教研——全校大教研。三个层次的教研各有 侧重，相互关联，相互促进。 四、管理有序，效果明显。 通过以上一系列制度的保证，再配以一系列丰富多样活动的开展，我校教师个 体和团体得到和谐发展。 1、自觉、积极、向上的学习氛围以初露端倪。老教师、新教师都形成了一种我 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要学的氛围，每次活动都积极参加，办公室内相互研讨气氛热烈。 2、教师间乐于分享教学资源，教师人际关系和谐。由于充分发挥了教研组、办 公室的作用，教师间沟通增多，教研活动频繁，教师间接触增强，一节课、一 个教案、一个结论，往往凝结着几个、甚至几十个教师的心血，在加上教师成长 记录册的建立，使得教学资源得到了最大的利用。 3、教学成果丰硕。几年来，我校教师在各级各类比赛中，成绩显著，深受好 评。 总之， 我校继续教育工作会本着制度逐步实施并完善，让工作富有成效， 使学校整体工作进入一个良性循环状态，通过各项措施既提高了教师整体素质 培养了骨干力量，促进了教科研工作的开展，取得较突出的科研成果。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 田家学校校本培训实施方案 基础教育课程改革的不断深入以及新农村教育的开展，对教师素质的提高 提出了更高、更深层次的要求，教师应该从实践中反思，在反思中进步，尽快 提高实施新课程的专业化水平。因此，校本培训是推进课程改革和促进教师专 业发展的有效途径。本年度我校将继续以校本教研为主要内容，加大教师校本 培训力度,并作为学校工作的立校之本、强校之路、兴校之策。 一、指导思想： 从我校教师队伍素质现状及教育改革和发展的要求出发，切实加强教师队 伍建设，深化改革，优化组合，内强素质，外树形象，致力于培养和构建一支 “师德高尚、爱校敬业、真诚奉献、严谨治学、业务精湛、教风优良、团结协作、廉 洁从教”的师资队伍，为学校实现办学品位的再提升和教育教学质量的新跨越 提供有力的师资保障。 二、培训目标： 通过开展校本培训，使全体教师在政治思想与职业道德水平、实施新课程 的教育教学能力与教育科研能力等方面的综合素质有显著提高；建设学习型组 织，促进教师专业化成长；提高学校办学效益与品位，提高教育教学质量。本 学年培训着重是提高教师以下三个方面的能力： 1、自学能力。即从丰富的教育实践活动和生动的教育情景中吸收并总结升 华和学会读书的能力，特别是通过网络捕捉并对有关信息进行重组、分析、综合 的能力。 2、自我评价能力。即清晰、准确地认识和评价自己教育教学实践活动的能力 以及实行有针对性的学习和有效发展的能力。 3、实施新课程教育教学的能力。即通过多种途径加深对新课程理念的理解， 掌握新课程教学规律和要求，适应基础教育课程改革需要的能力。 三、培训要点： 1、抓师德教育，树立师表形象 学高为师，德高为范。坚持把师德建设作为塑造教育良好形象的重要内容来 抓，按照《中小学教师职业道德规范》认真抓好师德建设工作。在教师中开展以 “三爱”（爱教育、爱学生、爱自己）、“三全”（全面贯彻教育方针、全面推进 新农村教育、全面提高教育质量）、“三让”（让社会满意、让家长放心、让学生 成才）为主要内容的师德教育。通过召开座谈会、树立典型、请优秀教师作辅导 讲座、进行师德师风问卷调查、加强考核等方法和途径，促使教师养成良好的职 业道德，树立教书育人、为人师表、敬业爱生的良好形象，确立正确的世界观、 人生观和价值观，依法从教，廉洁从教。 2、开展教师读书活动。要求教师由自选择一至两本教育著作阅读，提高自 身的专业知识及文学素养，积极撰写教育叙事、典型案例、教学论文等，并及时 将有关体会文章上交到教务处。 3、立足校本，骨干示范。充分发挥教研组长中那些实践经验丰富、理论水平 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 较高的教师的带头示范作用，通过讲座或示范课向其他教师传授课堂教学经验 展示教学基本功与教学技能，促进全体教师专业水平的提升。 4、继续进行“一人学习，众人受益”式培训。学校要求外出学习、考察培训 的骨干教师，必须写出学习汇报材料，并利用校本培训时间对全员教师进行培 训，传达学习精神。培训可采用作专题讲座、经验交流、讲汇报课等多种形式， 产生一人学习，多人受益的效应。 5、努力做好“走出去”、“请进来”工作。针对教师在教育教学中普遍出现 的疑难和困惑，尽可能地邀请兄弟学校、省实验学校的老师来校开展专题讲座 与教学调研，对我校教学质量中的“瓶颈”进行“临床会诊，现场诊断”，找 出问题及原因，制订对策措施，帮助教师解答疑难。 6、围绕新课程，扎实开展活动，切实提高实效。 （1）加强新课程课堂教学管理并对管理内容进行检查，做好各项检查记 录及相关资料的收集。 （2）以课题研究为抓手，充分发挥各课题组的力量，积极开展活动，以 提高教师研究能力与水平，让课题研究真正成为学校的发展，教师素质的提升 与教学质量提高提供不竭的动力。 （3）立足课改，不断深入实施新课程。扎实开展“新课程集体备课定期研 讨”活动。以学科为单位，交流、反思教学情况，进行案例交流、经验交流、论文 交流等，既注重切实解决实际问题，又注重概括、提升，总结经验、探索规律， 逐渐形成我校民主、开放、有效的教育教学活动格局。 （4）立足岗位培训，着力打造教学能手。组织各科教师开展教育教学业务 技能大赛，着力打造教学能手，促进教研活动的开展和教师业务技能与水平的 提高。开展中青年教师课堂教学大赛、优秀论文或优秀案例评比、课后反思交流、 课件大赛等活动。 （5）立足教研组活动，大力开展校本教研。我们的任课教师自觉学习、积 极思考、深入研究，体现了对新课程理念由不甚理解到逐渐理解到付诸实践再 到加深理解的过程。他们从备课、设计教学环节到选择教学方法与教学手段；从 授课形式到评价方法；从对教材的理解到对学生个性的关注等都进行了相应的 改革，使我校课堂教学呈现出一种蓬勃向上的喜人局面。因此，今年我们要以 教研组为单位兴研究之风，开展“备课、上课、评课、改课和观摩课”等系列教 研活动，同时，各教研组在每周的教研活动中要围绕课题，结合学校和学生实 际，结合课堂实践，把实践中的疑问、困惑进行归纳、筛选，确定一个讨论专题， 组织交流讨论，使教师沿着“计划——行动——观察——反思”这一互联互动 的螺旋式的渐进过程，求得问题的解决。真正“开展自己的教学研究”、“解决 自己的教学问题”、“发表自己的研究成果”、“改善自己的教学实践”，不断 积累经验，提高教育教学研究能力。从而促进教师间的互动式交流和教师与新 课程的共同成长，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。 （6）注重日常教研活动的资料管理。学校要求教师严格按管理制度完成好 自己的各项工作，注意做好校档案和个人档案资料的积累工作，做到有计划、 有总结、有反馈、有整改等。每一种培训都要注意资料的积累（包括文件、计划、 培训管理制度、教学安排表、考勤表、考核材料、讲课稿及图片影像资料、总结、 活动及会议记录等），并妥善保管，确保档案完整，管理规范。学校将在学年 结束时进行考评，对优秀者给予表彰、奖励。 7、加强校本培训的管理。 校本培训要加强层级管理，就是各个管理层要各司其职，各负其责。校本培训 管理主要有三个层次：一是校级决策层，校长是第一责任人，把握校本培训的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方向，提供人、财、物、时、信等方面的条件；二是部门执行层，主要职责是在校 长的领导下，组织和开展校本培训活动，并通过管理扩大参与面，提高培训水 平。具体做好五项工作：①建立相应的规章制度；②师资队伍建设；③组织培 训；④负责培训效果测评；⑤档案建设；三是教研组基础层，教研组长主要职 责是：①动员组织本组教师参加培训；②主持以组为单位的教科研活动。 总之，我们要以新课程师资培训为重点，以提高教师实施素质教育的能力和水 平为主线，进一步加大教师继续教育和校本培训的力度，开拓创新，与时俱进 努力开创我校教师培训工作新格局。 2010.3 附行事历： 九月份： 1、教研组长会议 2、课堂教学检查——常态课督查 3、第一次学科抽测 4、校本培训小组会议 十月份： 1、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 2、第二次学科抽测 十一月份： 1、教学成果展示优质课展示 2、期中考试及质量分析会 3、教研组长会议 4、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 十二月份： 1、校本培训小组会议 2、制定期末复习计划 3、第三次学科抽测 4、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 一月份： 1、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 2、各类评优工作 3、期末考试和质量分析 4、资料整理 2011 年 二月份： 1、教研组长会议 2、召开校教科会议 3、发放“教师专业文化发展记录册” 4、落实教研计划。 三月份： 1、课堂教学检查——常态课督查 2、第一次学科抽测 3、校本培训小组会议 4、教师自学著作笔记检查 5、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 四月份： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、“教师专业文化发展记录册”检查 2、第二次学科抽测 3、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 五月份： 1、督导评估资料整理 2、期中教研组长会议 3、第三次学科抽测 4、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 六月份： 1、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 2、各类评优工作 3、校本培训总结 七月份： 1、期末考试和质量分析 2、各类考核工作 3、教科处学期总结。 田家学校本培训工作领导小组及其分工 组 长：金国辉 （负责全面指导校本培训工作） 副组长：李玉春 （负责师德方面的培训） 副组长：白晓俭 （负责日常培训工作督查、负责教师的日常教学常规培训 和教研组长培训） 组 员：王洪海 刘少国 王丹 （负责老师日常培训工作方案设计、 培训记录工作） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 田家中学教师培训计划 一、指导思想 以服务农村教育工作为指针，积极创造条件，努力构建我校教师的终身学 习框架，造就一支结构合理，素质精良，乐于奉献，开拓创新，能够适应新时 代要求的教师队伍，整体提升我校的师资水平，打造出一支优秀的教师群体。 二、目标与任务 1、加大教师职业道德教育力度，按照上级对教师的具体的要求，以校为本， 组织教师进行职业道德教育，积极培养教师的“爱岗敬业，乐于奉献，团结协 作，和谐进取”精神。 2、注重教师学科专业知识的培训，把学科知识的更新、拓展放在教师发展 的首要位置，努力提高教师学科专业知识水平. 3、以新课程培训为重点，按照新课程的要求，积极组织我校教师参加新课 程理论培训，帮助教师树立新的课程理念，形成新的教学观。 4、扎实推进教师的基本功培训，以现代教育技术的应用水平达标培训为手 段，同时加强教师“一字一话”的基本功培训。 5、加大教师的教育科研培训力度，采用“专题讲座，教研论坛，个人自 学”等形式. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6、以人为本，加强教师心理教育培训，既要抓住学生的心理问题，也要解 决教师在工作与生活中的心理问题，为教师的教学营造一个和谐宽松的工作环 境。 7、立足长远，加强学校管理人员的培训，要以现代教育教学管理理论来管 理、规范我校的管理行为。使我校的管理水平不断提高，产生管理效益。 三、管理办法 1、加强领导 学校成立以校长金国辉组长，李玉春、白晓俭副组长的教师培训领导小组 ， 教导主任、教研组长为领导小组成员，负责教师培训的管理工作，具体培训由 教导处负责。 2、加强管理与督查 学校对教师培训实行过程管理，纳入学校教学过程管理系列。 四、具体措施 1、教科室牵头，系统组织本校教师举办新课程知识以及现行初中课程与现 代教育技术整合优课大赛，着力提高教师的新课程理念，同时加强现代教育技 术在学科教学中的作用。 2、坚持以校为本，根据学校的实践情况，组织全体教师进行业务学习，做 好业务学习笔记。主要利用每周的业务学习时间分教研组组织学科业务学习， 指定学习书目，交流学习心得，同时加强对教研组长的业务培训与指导。 3、充分利用学校现代教育技术资源，发挥校园网与学校资源库的功效，不 断充实，完善网络设备，加强教师信息技术培训，提高教师的应用水平。 4、积极推荐教师参加各类培训与教学教研活动，并加强管理，做到“学有 收获，学以致用”，而且教师培训要求后能在本组业务学业论理中交流经验体 会。 5、开放学校图书室，学校定期购置相关教育教学理论图书，并向全体教 师提供书目，要求每期教师至少精读一本理论书刊，定购一本专业的教学杂志 期刊，并作出相关读书笔记。
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46-培训需求调查表1
员工培训需求调查表 部门：_____________填表日期：_____ 年_____ 月_____日 培 训 类 别 培 训 内 容 是否 同意 自愿 参加 1.公司发展史、组 公 共 织结构、主要业务 2.公司规章制度及 教 育 福利待遇 4.其他 业 务 知 识 参加人员 培 方 式 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 其他 员参加 员工参加 授课 中演示 提问 请说明： 参加人员 各部门员工根据各 是否 自的岗位特点提出 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 需求 参加 员参加 员工 授课 9.其他 训 培训方式 在实践 座谈 标 杆 其 他 中演示 提问 请说明： 请说明： 其他 知识 填表说明： 1. 所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容； 2. 请您根据您所在部门员工的需求填写此表 3. 如篇幅有限，必要时可另附纸说明。 谢谢您的合作
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8、项目管理精简版
项目管理精简版 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 1 项目管理基础 项目的定义及特征 什么是项目？ 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！ 渐进明细（逐步完善） 目标 项目的四大特征 建设一栋大楼 超市今天照常营业 研究院研发一种新型的药物 独特的产品、服务或成果 临时性 1 项目 VS 日常运作 项目管理基础 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常 运作的目标一般是为了维持运营。 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 项目 暂时的（ temporary ） 独特的（ unique ） 宣布目标实现时，结束 VS 日常运作 重复进行 （ repetitive ） 持续不断（ ongoing ） 确定一组新目标，继续 1 项目管理基础 什么是项目管理？ 项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活 动中，以达到项目的要求。 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 1 项目管理基础 项目经理及项目管理技能 项目经理：负责实现项目目标的个人 项目管理所需的技能 硬技巧 管理一个项目包括 1 选择、计划、跟踪、控制 1 识别要求 2 WBS 、 CPM 、 EVM 2 确定清晰而能实现的目标 3 报告 3 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 软技巧（人员管理） 4 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需 求与期望。 1 领导、管理 2 团队建设、冲突解决 3 激励、协商 4 沟通、倾听 1 典型项目生命周期图 项目管理基础 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 风险 项目干系人的影响 3 实施 4 移交 / 收尾 资源投入 （人力、成本） 更改成本 1 组织结构与项目管理 项目管理基础 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 1 项目管理五大过程组 项目管理基础 1 启动：定义和授权项目或阶段 2 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行 3 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 4 动路线 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正 措施，以确保实现项目目标 5 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段 1 项目管理五大过程组工作任务 项目管理基础 项目启动过程组 项目计划过程组的工作 项目执行过程组 项目控制过程组 项目收尾过程组 制定项目管理计划 • 质量规划 • 指导与管理项目执行 • 监控项目工作 • 项目收尾 制定项目初步范围说明书 • 范围规划 • 人力资源规划 • 实施质量保证 • 整体变更控制 • 合同收尾 • 范围定义 • 沟通规划 • 项目团队组建 • 范围核实 • 制定工作分解结构 • 风险管理规划 • 项目团队建设 • 范围控制 • 活动定义 • 风险识别 • 信息发布 • 进度控制 • 活动排序 • 定性风险分析 • 询价 • 费用控制 • 活动资源估算 • 定量风险分析 • 卖方选择 • 实施质量控制 • 活动持续时间估算 • 风险应对规划 • 项目团队管理 • 制定进度表 • 采购规划 • 绩效报告 • 费用估算 • 发包规划 • 利害关系者管理 • 费用预算 • 风险监控 • 合同管理 • 制定项目章程 • • 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 2 项目整体管理过程 项目整体管理 项目整体管理 监视和控制 项目启动、 计划、执行 和结束过程， 实现范围说 明书中定义 的项目要求 制定项目章程 正式批准项 目或项目阶 段 制定项目初步 范围说明书 概括说明项 目范围 制定项目 管理计划 定义、准备、 集成协调所 有子计划， 使其成为项 目管理计划 就可交付成 果和组织过 程资产，审 查所有的变 更请求，批 准与控制变 更 最终完成所 有项目管理 过程组的所 有活动，正 式结束项目 或项目阶段 指导与管理 项目执行 执行项目管 理计划定义 的工作，实 现项目范围 说明书确定 的项目要求 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 2 项目整体管理 项目范围说明书（初步） ● 目的： ■ 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 ● 内容： ■ 项目与产品的目标 ■ 产品或服务的要求与特性 ■ 产品验收标准 ■ 项目边界 ■ 项目要求与可交付成果 ■ 项目制约因素 ■ 审批要求 ■ 项目假设 ■ 项目的初步组织 ■ 初步识别的风险 ■ 进度里程碑 ■ 初步工作分解结构 ■ 量级费用估算 ■ 项目配置管理要求 2 项目整体管理 项目管理计划 ● 目的： ■ 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规 划子过程的全部成果 ● 内容： ■ 项目管理团队选择的各个项目管理过程 ■ 每一选定过程的实施水平 ■ 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 ■ 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和 相互作用，以及重要的依据和成果 ■ 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 ■ 监控变更的方式、方法 ■ 实施配置管理的方式、方法 ■ 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 ■ 利害关系者之间的沟通需要与技术 ■ 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 ■ 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 2 项目整体管理 ● 子计划 ■ 项目范围管理计划 ■ 进度管理计划 ■ 费用管理计划 ■ 质量管理计划 ■ 过程改进计划 ■ 人员配备管理计划 ■ 沟通管理计划 ■ 风险管理计划 ■ 采购管理计划 项目管理计划 ● 其他组件 ■ 里程碑清单 ■ 资源日历 ■ 进度基准 ■ 费用基准 ■ 质量基准 ■ 风险登记册 2 项目整体管理 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 整体变更控制 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 2 项目整体管理 变更控制委员会 ● 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） ● 所有决议和建议都记录在案 ● 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 ● 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 ● 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 ● 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 ● CCB 的 3 个核心： ■ 文字工作、审批层次、跟踪系统 ● 紧急——自动程序 2 项目整体管理 行政收尾程序 ● 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、 相互作用、相关的角色与责任 ● 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 ● 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 ● 解散项目成员 2 项目整体管理 合同收尾程序 ● 了解项目所有的合同协议 ● 定义项目正式行政收尾的有关活动 ● 设计产品核实与行政收尾 ■ 产品核实：所有工作均正确满意地完成 ■ 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 ● 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 ● 合同提前终止时合同收尾特例 ● 是采购知识领域合同收尾的输入 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 3 项目范围管理 项目范围 ● 定义： ■ 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 ● 项目范围： ■ 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 ■ 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 ● 产品范围： ■ 产品、服务或成果的特征与功能 ■ 是否完成以产品要求作为衡量标准 ● 范围基准（ Scope Baseline ）包括： ■ 经批准的详细项目范围说明书 ■ 相应的 WBS ■ WBS 词典 3 项目范围管理 项目范围管理过程 项目范围管理 范围规划 项目范围管理计划 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词典 范围差异 项目范围说明书 ( 更新 ) WBS （更新） WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 范围核实 范围控制 3 项目范围管理 项目范围管理计划 ● 用途： ■ 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 ● 内容： ■ 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 ■ 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该 工作分解结构的一个过程 ■ 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 ■ 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控 制过程有直接联系 ● 来源——范围规划过程 ● 要求：正式或非正式、概括或详细 3 项目范围管理 WBS （工作分解结构） ● WBS-Work Breakdown Structure ● 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 ● WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 ● WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 ● WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 ● WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 ● WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 ● 许多组织有标准的 WBS 分解模版 3 项目范围管理 WBS 类型与制作 ● WBS 类型： ■ 按组成部分、按功能用途、 ■ 按项目生命周期、按地理区域…… ● WBS 表示方法： ■ 树状结构、列表式 ● WBS 用途： ■ WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 ● 分解的几个问题（ ☀ ☀ ☀ 80 小时原则） ■ 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ ■ 分解过细有什么问题 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 4 项目时间管理 项目时间管理过程 项目时间管理 活动定义 活动清单 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目进度网络图 活动资源估算 活动资源要求 资源分解结构 项目进度表 进度基准 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 推荐的纠正措施 活动历时估算 进度制定 进度控制 4 项目活动排序 项目时间管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 4 排序方法—— PDM 前导图法 项目时间管理 A A B B 开始 A B 结束 C D A SS FF B A E PDM FS SF B ● 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 ● 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 ● PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 ■ FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 4 排序方法—— ADM 箭线图法 项目时间管理 B C 开始 F A 结束 D E ● 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 ● 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 ● 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） 4 项目时间管理 系统分析 排序方法—— GERT 图形评审技 术 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 调整预算 软件定制 用户培训 用户培训 系统上线 ● 属于条件绘图法 ● 与前导图和箭线图的区别： ■ GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 ● 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 5 项目成本管理 项目成本管理过程 项目成本管理 影响造成成本偏差的因素，控制 项目预算变更 成本估算 完成项目活动所需资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工作包的估算费 用，以建立成本基准 成本控制 5 项目成本管理 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 - 进度管理计划 - 人员配备管理计划 - 风险登记册 费用估算 工具与技术 1. 类比估算 2. 确定资源费率 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 项目管理软件 6. 供货商投标分析 7. 准备金分析 8. 质量分析 成果 1. 活动费用估算 2. 活动费用估算支持 细节 3. 请求的变更 4. 费用管理计划 ( 更 新) 5 项目成本管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动费用估算 5. 活动费用估算支持 细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 费用管理计划 费用预算 工具与技术 1. 费用汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 成果 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 请求的变更 5 项目成本管理 依据 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 费用控制 工具与技术 1. 费用变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 成果 1. 费用估算 ( 更新 ) 2. 费用基准 ( 更新 ) 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产 ( 更 新) 8. 项目管理计划 ( 更 新) 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 6 项目人力资源管理 项目团队 ● 什么是项目团队？ ■ 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 ● 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 ● 项目成员的早期参与 ■ 为计划过程提供专业知识 ■ 增强对项目的承诺 ● 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 ● 团队的七个特征： ■ 明确的团队目标 ■ 资源共享 ■ 个体拥有差异性 ■ 良好的人际关系 ■ 共同的价值观和行为规范 ■ 归属感 ■ 有效的授权 6 项目人力资源管理 项目人力资源管理过程 项目 HR 管理 增强团队成员的能力、提 高其相互作用，从而提高 项目绩效 人力资源规划 确定、记录并分派角色、 职责、汇报关系，制定人 员配备管理计划 跟踪团队成员绩效、提 供反馈、解决问题、协 调变更事宜，以提高项 目绩效 项目团队组建 获得完成项目所需要的人 力资源 项目团队建设 项目团队管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 7 沟通模型与沟通管理 项目人力资源管理 反馈 信息 编码 通道 发送者 接收 解码 接收者 媒介 噪音 确认收到表示同意吗？ ● 沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最 终处置项目信息所需的过程 ■ 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 ■ PM 要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 ■ 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响 7 项目人力资源管理 项目沟通管理过程 项目沟通管理 收集与传播项目的绩效信息， 包括状况报告、绩效量度及 预测 沟通计划 确定项目干系人对信息与沟 通的需求 对沟通进行管理，以满足 项目干系人的需求，并与 项目干系人一起解决问题 信息发布 将所需信息及时提供给项目 干系人 绩效报告 项目干系人管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 8 项目人力资源管理 项目风险 ● 一种不确定的事件或状况 ● 项目目标：时间、费用、范围、质量…… ● 起源：任何项目中都会存在的不确定性 ● 一旦发生，会产生一项或多项影响 ● 项目生命周期中的变化 ● 项目风险 ■ 包括对项目目标的威胁 ■ 也包括对这些项目目标提高的机会 8 项目人力资源管理 项目风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划 决定如何进行、计 划和实施风险管理 活动 就识别的风险对项 目总体目标的影响 进行定量分析 风险识别 判断哪些风险会影 响项目，并书面记 录其特点 针对项目目标制 定提高机会、降 低威胁的方案和 行动 定性风险分析 对风险概率和影响 进行汇总，进而对 风险进行排序 在生命周期中，跟 踪已识别风险、监 测残余风险、识别 新风险和实施风险 应对计划，并评估 其有效性 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 谢谢观赏
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3、互联网+人力资源管理战略布局
互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 互联网 + 时代的五大特征 互联网 + 人力资源时代的新思维 互联网 + 人力资源时代的新思维 课程目录 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 第二部分 互联网 + 人力资源管理组织高效 H 模型布局 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 一、人力资源管理发展的五个阶段 解决决策性的问题。 解决价值性的问题。 解决目标性的问题。 解决技术性的问题。 解决事务性的问题。 （一）人事管理与战略性人力资源管理的内容 人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为 战略提供支持和服务。 （二）人力资本理论的出现 随着社会的演化，人力资 本 的重要性日益突显，在价值创造中所占 比例越来越大。 物 质 资 本 狩猎 - 采集社会 农业社会 工业社会 后工业社会 人力资 本 图—演化的生产涵数中的社会进化 （三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式 作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务 向决策扩展。 人事管理 人力资源管理 人才学 二、互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 组织高效运行 HOUSE 模 式 人力资源管理 CLOUD 平台组织 第二部分 互联网 + 人力资源管理 H 模 型布局 组织高效运行 HOUSE 模型 组织高效运行的 HOUSE 模型含义 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 • 文化整合是组织管理的最高层次。 一、战略 （一）定义：战略是组织形成与发展的指引 和方向。 战略的要素 （二）传统战略与互联网时代战略的特征比较 传统战略 互联网时代的战略 1、 宏观 微观 2 稳定 不稳定 3、 高层决定 用户 / 员工决定 4、 自上而下 无边界 5、 影响小 影响大 6、 不跨界 跨界 二、组织 （一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生 是为了解决效率问题。 互联网时代的新组织和旧组织的认知 （二）旧组织和新组织的特点 旧组织的特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 新组织的特点 以团队为基础 与客户有更密切的联系 更柔性，更扁平，对变革的反应 更加灵敏 无清楚的控制界线 在劳动力的构成上更多样化，在 日益全球化的经济中能更有效地 运作。 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时， 典型组织模型 : 矩阵制 旧组织的不适应性将越来越明显。 （三）旧组织和新组织的类型比较 旧组织 新组织 直线制 扁平组织 直线职能制 1+1+N 组织 事业部制 阿米巴组织 矩阵制 子 / 母公司制 扁平化组织结构 （三）组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基 单位 本 •团体是基 单位 本 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调响应速度 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •即时性的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 三、人力资源 定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和 资源保障。 人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源 系 理台 平 统 管 企业发展战略 企业文化建设系统 员工激励系统 组织与工作 系 理统 管 规范与行为准则 系 制 作业 统 控 员工职业发展 系 理统 管酬薪 职责与权利系统 关键业务流程 部门职责 点 制 关键 控 系 制统 控绩 业 部门岗位配置 部门工作任务 制 方标 法 准 控 激 励 公 平 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 系 统 系 统 目 标 管 理 控 制 岗位职责 业 绩 改 善 提 升 系 统 作业指导书 任职资格评估 培训手册 系 统 工作说明书 职责权限分配 组织与工作 理 系管 统 作业 制 系控 统 关键业务流程 关键 制 点控 职责与权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 制 方控 法 标 准 作业指导书 任职资格评估 培训手册 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 规范与行为准则 员工职业发展 理 系管 统酬薪 制 系控 统业 绩 升 系提 统善改业 绩 制 系控 统理管标目 公 平 薪 酬 管 理 激 励 薪 酬 管 理 系 统 业 绩 评估模块 静态职责 制 模控 块 系 统 行为态度模块 绩 效理 模块 管 制 模控 块动态 标目 绩 效 改 进模块 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 人与工作相适应 职 业 发 展 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 四、制度管理 （一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控 制及管理提升问题。 五、文化整合 （一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。 （三）组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、 质 量意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、 思想、感觉等 （四）文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 人力资源管理云平台组织 各类可以随时调用， 各类无限需求的数 据化的信息 能力评估系统 考核评价系统 薪酬激励系统 职位管理系统 招聘配置系统 培养开发系统 人力资源管理云平台组织系统之间的关系 云组织 提供定薪依据 职位管理 系统 提供考核依据 提 供 激 励 效 果 基础 提供依据 招聘配置系统 吸引 薪酬激励系统 支撑 提供依据 提供 评估 对象 提 供 依 据 能力评估系统 提供依据 考核评价系统 依据 标准 促进个人绩 效提高 提供依据 提 供 依 据 培养开发系统 保障 一、职位管理系统 1 、传统的职位管理系统建设 1 2 3 用岗位体系科学确定 通过专业发展序列， 通过岗位职位管理， 工作职责、任职的知 职位分层分类管理， 淡化和取消行政级别 识、技能要求，促进 建立不同专业序列的 和身份差异 人职匹配 . 员工发展通道 ①搭建员工发展通道 角色定义 职层 决策层 总裁 副总裁 高级专家（公司级） 总裁助理 / 副总师 专家（公司级） 部门总经理 管理层 部门副总经理 高级专家（部门级） 首席工程师 专家（部门级） 资深工程师 业务经理（只在个别部门存在） / 课题长 骨干层 高级主管 主管 主办 基础层 实习人员 领域专家 专业中坚 高级工程师 中级工程师 专业骨干 初级工程师 基层主体 ②设置员工职位晋升与转换路径 总裁 5年 副总裁 5年 决 策 层 管 理 层 总裁助理 / 副总 5年 5年 高级专家（公司级） 专家（公司级 ） 4年 部门总经理 师 部门总经理 高级专家（部门级 3年 部门副总经 部门副总经 ） 理 理 业务经理 专家（部门级） 首席工程师 资深工程师 课题长 高级工程师 3 骨 干 年 层 2 年 基 12 年 础 层 年 高级主 高级主 管 管 主管 主管 主办 主办 管理通道 最低年限要求 5年 决 策 5年 层 首席工程师 4 年 资深工程师 管 理 层 高级工程师 3 中级工程师 中级工程师 初级工程师 初级工程师 技术通道 初做者 初做者 初入职者 3年 年 4 年 1年 骨 干 层 基 础 层 最低年限要求 2 、互联网 + 人力资源的职位管理系统 1 2 3 由客户的需求 决 定岗 不再有个人专业发展 通过岗位职位管理， 位，通过需求分解活 序列，职位的管理处 收集大数据，为人力 动，工作职责、任职 于无边界状态管理， 资源管理提供量化的 的知识、技能要求。 员工的职业发展通道 依据，为人力资体的 由纵向转向横向扩展 价值评估提供计量依 据。 二、能力评估系统建设 1 、传统的招聘配置系统建设 1 2 3 通过招聘渠道、规范 清晰各部门、各岗位 通过能力评估模型的 人才选、聘流程，为 的招聘界面划分，保 运用，甄别选择最符 证优秀人才招聘的高 合岗位需要的人才， 公司的持续健康发展 提供有力的人才保障 效性与规范性 实现能岗匹配 ①规范招聘选拔流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 发布招聘信息，应聘者传递 求职信息 根据应聘岗位需求进 行简历筛选 竞聘程序 竞聘前工作 不通过 进入招聘 人才档案库 笔试 汇总竞聘 人选的最 终得分 组织报名、条件审核、 确定竞聘人选 专业 ( 胜任力 ) 面试、体检 不通过 进入招聘 人才档案库 人力资源部 与部门主要 领导 沟通情况 任前公示 研究提出聘 任初步意见 岗位竞 聘会 起草聘任文 件，发放聘 任书 通过 招聘录用及后期程序 人力资源部和用人部门审 批 履行聘任手续 发布竞聘公告 部门提出 空缺岗位 通过 研究审定 确定初步 竞聘意见 个 人 述 职 民主 评议 报公司 领导审 批 ②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配 公司级通用素质一 4 3 岗位级技能 N 公司级通用素质 N 2 1 0 岗位级技能一 部门级能力与知识一 利用能力评估模型选拔人才，有 利于通过科学的手段选择最适合 岗位需要的人才，实现有效的能 岗匹配。 如左图，通过对比 A 、 B 、 C 三 位候选人的能力评估结果与岗位 的能力标准，可初步判断 B 候选 人为最适合该岗位的人选。 需要特别注意的是，由于能力评 估受主观因素影响，所以不宜作 为选拔人才的唯一标准，应结合 其他人才选拔手段，例如笔试、 面试、演讲等，才能真正选拔出 合适的人才 部门级能力与知识 N 岗位能力要求 A 能力评估结果 B 能力评估结果 C 能力评估结果 2 、互联网 + 人力资源招聘配置系统建设 1 、渠道互联网化 2 、跨界人才 3 、人力资本价值高 在线 在线 配匹位职与值价 云组织 在册 在册 自动配置 数据上传云组织 招聘效果评估 3 、互联网 + 人力资源招聘技巧 三、能力评估系统建设 1 、传统的能力评估系统建设 1 2 有效评估各个员工的 通过对员工能力的开 能力素质水平和发展 发，职业发展协助实 潜力，确定其适应企 现有效的事业激励， 业发展所缺的能力， 并制定有效的发展培 养方案 并形成企业专业化的 员工梯队 ①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程 专业人才能力模型 岗 位 技 能 部门级能 力与知识 岗位级技能是指为胜任岗位的工 作而必须具备的基 技 本能。 每个 岗位都有其特定的岗位技能。 部门级能力与知识是指在不同部 专业人才能力评估流程 人力资源部 人力资源部 确定胜任力模型库雏形 ，下发调查问卷 部门负责人 部门负责人 被评估对象 被评估对象 参与胜任力模型调查 ，积极反馈意见 修改后确定胜任力模型 库 定期组织胜任力评估， 下发胜任力评估表 组织 本 部 门胜任力 评估工作 门工作的公司员工应具备的与 本 填写自我评估表 部门工作相关的能力与知识。 汇总计算，并将结果 反馈至被评估者 反馈对评估结果的意 见 公司级通 用 素 质 将评估结果与反馈意 见提交人力资源部 公司全体员工应具备的特 和 质 能力。 其他评估者 其他评估者 根据评估结果制定人才 培养开发计划等 配合人力资源部执行 人才培养开发计划 填写评估表 ② 根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划 专业人才能力评估表 胜任力名称 员工开发计划 岗位要求 自我评价 直接上级评价 间接上级评价 综合评价 能力级别 （30%） （40%） （30%） 团队协作能力 3 4 3 3 3.3 自我认知及管理能力 3 3 3 3 3 诚实敬业 3 3 3 3 3 亲和力 3 3 2 2 2.3 公司级通用素质 执行力 部门级能力 岗位级技能 3 3 2 2 2.3 建立信任能力 3 3 2 2 2.3 适应性及应变能力 3 3 2 2 2.3 外语应用能力 3 3 3 3 3 计算机应用能力 3 3 3 3 3 沟通及交往能力 2 2 2 2 2 计划能力 2 2 2 2 2 组织协调能力 2 2 2 2 2 工作主动性 3 3 2 3 2.6 影响力 3 3 2 3 2.6 学习能力 3 3 2 2 2.3 床戏能力 3 3 2 2 2.3 分析判断能力 2 2 2 2 2 公共关系方面的基本知识 2 3 3 2 2.7 群众团体建设的基本原则 和工作内容 2 2 2 2 2 现代企业管理知识 2 2 2 2 2 企业文化理论知识 2 2 2 2 2 口头表达和文字组织能力 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2.7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 使用办公软件和办公自动 化设备 公共关系方面的基本知识 群众团体建设的基本原则 和工作内容 现代企业管理知识 企业文化理论知识 口头表达和文字组织能力 使用办公软件和办公自动 化设备 ③ 清晰领导力要求，设计领导力评估流程 领导力评估流程 领导力模型 国际 体现要求： 可持续发展 人员发展 和提高 前瞻性 思考 与行动 政府 体现要求： 树立理想 供应与 服务 战略性 思维 人力 资源 结果导向 社会 文化 组织 推动和管理 变革 关系确立与 巩固市场 经济 有效沟通 环境 技术 体现要求：双赢合作 ④ 根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划 培养开发重点 业绩 - 领导力评估矩阵 70 分 7 领 50 导 分 力 评 估 30 分 0 分 8 高潜能者 安排 职位 有问 题者 5 多面手 4 1 需要改进者 9 明星人物 6 • 有针对性进行领导力培训 • 在一定范围内进行轮岗交流 高潜能者 • 尽快进行岗位调整 2新任经理人 3 未达标 达标且超标 30% 以内 超标 50% 以上 业绩完成情况 • 晋升 2 、互联网 + 人力资源能力评估系统建设 四、培训开发系统建设 1 、传统的培训开发系统建设 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解 各 决 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ４、培训管理体系建设 （１）培训管理体系建设目的 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解决各 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ①设置胜任培训与晋阶培训 常规培训 员工核心素质培训 公司级通用素质培训 部门级能力与知识培训 培训类别 专业培训 专业知识技能培训 专业资格证书培训 领导人员培训 专项培训 后备 干 部培训 新员工培训 胜 胜 任 任 培 培 训 训 组 组 // 晋 晋 阶 阶 培 培 训 训 组 组 ②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图 基础层 培训 重点 干骨 建立基础核 心能力 层 发展与整合核 心能力 策决 管理层 将核心能力转 化为执行能力 层 提升及实施执行力 高级课程 专家研讨 公司级 通用素质 部门级 培能力知识 训 内 岗位级 容 技能 专业 资格 证书 学历 学位 初级公司级通 用素质课程 中级公司级通 用素质课程 初级部门级能力 与知识课程 中级部门级能力 高级部门级能力 与知识课程 与知识课程 初级岗位级 技能课程 高级公司级通 用素质课程 中级岗位级 技能课程 高级岗位级 技能课程 国家专业资格证书培训 硕士、博士课程 高级课程 领导力课程 专家研讨 （ 2 ）互联网 + 人力资源培训开发重点 人才培养的三大工具 三步思考法与一个引导图 三步思考法与五步引导法 教练技术与 GROW 模型 五、考核评价体系建设 1 、传统考核评价系统建设 1 2 对于各专业员工在不 通过业绩考核与能力 同层次、不同专业序 考核相结合，便于制 列的岗位工作业绩进 定员工的发展、晋升、 行定性与定量相结合 的评价，有效衡量工 作成绩 激励和培养方案 2 、考核评价系统建设内容 ① 采用四维度、两层次的考核评价体系 工作绩效：以工作完成情况为核心 能力：以胜任力模型和领导力模型为核心 考核评价维度 态度：以工作态度为核心 周边：以协作表现为核心 中层人员：部门总经理、副总经理、 地区公司和海外项目的中方负责人 考核评价层次 一般员工：接受中层人员领导的其他 员工 ② 考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换 员工职位 年限要求 具备晋升一个职位级别的资格 调整范围 下降一个职位级别 基础层 内部调 ≧1 年 整 连续 2 年考核档次均为 C“ 有待提高” - 注 基础层 ≧2 年 骨干层 骨干层 内部调整 ≧2 年 骨干层 ≧3 年 管理层 管理层 ≧3 年 内部调整 管理层 ≧5 年 决策层 考核档次 :A“ 良好”或 S “ 优秀”； •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 2 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超出现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 2 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 3 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 3 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 连续 5 年考核档次均为 •领导力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 3 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 决策层 连续 5 年考核档次均为 注：“基础层内部调整”情况下的“下降一级”即指退出职位序列 •领导力评估结果 : ≧5 年 C“ 有待提高” 内部调整 调整频次 连续 2 年 考核结果 在全公司 员工范围 每年一次， 内处于末 符合调整条 位者，实 件的员工每 行“末位 次调整一级 淘汰”机 制 六、薪酬激励系统建设 （１）传统薪酬激励系统建设 1 2 3 4 解决用工不统一 将以行政级别为 工作业绩表现与 建立具有外部竞 带来的薪酬激励 基础的薪酬转变 薪酬挂钩，对员 争力的薪酬水平， 差异问题，保证 为以岗位为基础 工的贡献给予相 从而吸引、保留、 员工在福利待遇 的薪酬，使薪酬 应回报，实现内 体系与员工职业 部的公平性和激 发展通道相联系 励性 和企业补贴方面 的一致性 激励员工 ①设立两种薪酬机制，适用于不同对象 集团部门经理（含） 以 上级别 集团部门经理 以下 级别 基本 岗位工资 岗位基 薪 绩效 岗位工资 岗薪制 法定福 利 年薪制 效益奖 金 绩效奖金 法定福利 ② 划分薪酬级别，实现“以岗定薪” 职位 副总裁／ 副总师 总裁助 理 总经 理 副总经 理 业 务 经 专 家 理 酬 等薪 级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁/ 副总师 行 政 综 合 类 示 示 公级 司 高级专家 总裁助 理 人 力 资 源 类 部门级 高级专家 副总经 理 部门级 专 家 业务经 理 高级主 管 管 主 主办 勘 探 类 开 发 类 首席工程师 首席工程师 资深工程师 资深工程师 高级工程师 高级工程师 意 意 司级 公 专 家 总经 理 财 经 类 高级主 管 高级主 管 管 主 管 主 中级工程师 中级工程师 主办 主办 初级工程师 初级工程师 ③完善激励种类，加大员工激励力度 项目激励 新客户销 售奖 新产品销 售奖 员工激励 安全无事故 奖 费用节约奖 3 、互联网 + 人力资源绩效管理从 KPI 到 OKR 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 一、组织管理中对人的思考 一个原则 两条主线 八大圣经 （一）一个原则 人与岗位相匹配的原则 （二）两条主线 • 组织与工作系统研究 • 人的行为系统研究 （三）八大圣经 １、人性是恶的 ２、人是没有自觉性的 ３、人是需要控制的 ４、人是重要的 ５、人是需要尊重的 ６、人是难于管理的 ７、人是多样化的 ８、人力资源管理是一门科学 课程总结
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大学生入职培训方案 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 7 公司产品结构、整体工艺 www.hrtop.com 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面 组成，权重各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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企业新员工培训方案
如果对您有帮助！感谢评论与分享 企业新员工培训方案 导读 ：本文企业新员工培训方案，仅供参考，如果觉得很不错，欢 迎点评和分享。 企业新员工培训方案（一） 一：培训目的 1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其 更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全， 卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。 二：培训程序 1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时， 由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期） 2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责 培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。 三：培训内容 1、中心（公司）岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要 对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点，中心（公 司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司 服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经 理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。 如果对您有帮助！感谢评论与分享 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与 工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流 程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人 与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的 问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员 工下一步工作提出一些具体要求。 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描 述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景， 集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部 门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有 关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道； 解答新员工提出的问题。） 四、培训反馈与考核 1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的 审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）→部门培训 应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训一批新 员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门→中心（公司）→集 团职校的培训链，应环环相扣，层层确认 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保 存，并注意在实施过程中不断修改，完善。 3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各 如果对您有帮助！感谢评论与分享 中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。 五：新员工培训实施 1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训 实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。 2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训 人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传"新员工培训方案"，通过多种形式让全体职工 了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训 一次，（培训内容见中心岗前培训）；然后再到具体工作部门进行 培训（培训内容见部门岗位培训）；各中心（公司）可根据新员工 基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为 13 天；根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总 体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集 团人力资源部。 企业新员工培训方案（二） 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适 应工作环境。 2、让新员工熟悉岗位职责 ，工作流程，与工作相关业务知识 以及服务行业应具备的基本素质。 二、培训对象 如果对您有帮助！感谢评论与分享 公司所有新进员工 三、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期 的在岗培训。 四、培训方式 1、脱岗培训：采用集中授课的形式。 2、在岗培训：采用日常工作指导 及一对一辅导 形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长 和特殊技能的老员工 六、培训教材 公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例 七、培训内容 1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观） 2、组织结构图 3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等） 4、薪酬制度（发薪日、发薪方式） 5、绩效管理制度 6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧 7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同 事等） 8、仪态仪表服务的要求 如果对您有帮助！感谢评论与分享 八、培训考核 1、书面考核。行政人事部统一印制考试 受训者。脱岗培训中 使用。 2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对 培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同 鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长 直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容 的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目 标。 企业新员工培训方案（三） 一、新员工培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新 员工的士气 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他 的期望 3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 4、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 5、使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关 系 二、新员工培训内容 如果对您有帮助！感谢评论与分享 一）、就职前的培训（由部门经理负责） 主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理 或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。 二）、部门岗位培训（新员工实际工作部门负责） 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与 工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流 程以及工作待遇，指定 1 名老职工带教新员工；1 周内部门负责人 与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的 问题，回答新员工的提问；对新员工 1 周的表现进行评估，给新员 工下一步工作提出一些具体要求。 三）、公司整体培训（内部培训师负责） 分发《员工培训手册》——（简述公司的历史与现状，描述公 司在 XX 市地理位置，交通情况；公司历史与发展前景，公司的企 业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介 绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与 福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员 工提出的问题。） 三、培训对象 XXX 公司全体新进员工。 四、新员工培训教材 《员工培训手册》、《XXX 公司规章制度》 五、培训地点 如果对您有帮助！感谢评论与分享 公司办公大楼。 六、培训时间 公司可根据员工实际情况安排，一般 7 天为宜。 七、新员工培训实施 1、召集公司负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案， 征求与会者意见，完善培训方案。 2、尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合公司 组建从上至下的培训管理网络。 3、公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职 工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训 1 次（培 训内容见中心岗前培训），然后再到具体工作部门进行培训（培训 内容见部门岗位培训），公司可根据新员工基本情况实施相应的培 训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。 八、培训反馈与考核 1、培训所进行的公司→部门培训应在公司选定培训师指导下进 行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。 2、训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存， 并注意在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书， 对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次。 感谢阅读，希望能帮助您！
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新员工培训方案
新 员 工 培 训 方 案 阶 阶段时 项目内 对象 目 标 具体时间 段 间 容 学习内容 无 初试考察 应聘人 选拔复试 员 人员 面试 第一周 阶段 初试试后 通过初 考核应聘 学习、复 试的应 人员的学 试考察 聘人员 习力 入职 阶段 人力资源 试用期 部集中入 职业化 员工 职培训 第一天 第二天 第二周 人力资源 试用期 部集中入 职业化 员工 职培训 1、Own企业 文化（企业介 绍、核心理念 ） 2、own本岗位 专业业务 1、Own企业 文化（总裁开 班致辞、企业 发展史、核心 理念、行为规 范） 2、规章制度 3、TBC课程《 A15 商务礼仪 》 1、Own行业 及产品知识基 础2、Own竞 争对手介绍。 第二周 人力资源 试用期 部集中入 职业化 员工 职培训 第三天 1、TBC课程《 A61 时间管理 》 2、TBC《A07 有效沟通技巧 》 1、TBC《A84 人际关系》 第四天 入职 阶段 2、TBC《B02 如何打造高绩 效团队》 1、爱国主义教 育2、参观 第五天 考核本周所学 内容 人力资源 试用期 部集中入 职业化 员工 职培训 第六天 入职 阶段 第三周 第一天 执行力：TBC 面授 1、商业人格 2、结果导向 人力资源 试用期 部集中入 职业化 第二天 员工 职培训 执行力：TBC 面授 3、5I管理 4、开放分享 第三天 TBC《K27 压 力管 理》、TBC面 授现场压力测 试与技巧演练 入职 阶段 第三周 第四天 人力资源 第五天 试用期 部集中入 职业化 员工 职培训 第六天 职业生涯规划 基础与自我规 划 拓展训练 集中考核评价 第二周需要试 卷考试的知识 内容，并提交 心得体会 公司内几个核 心部门或者核 通过入 了解公司 轮岗 各业务流 心流程的具体 第四周— 职考核 产品熟悉 六周三个部门 实习 程轮岗体 运营方式、相 的试用 公司营运 或流程 阶段 第九周 验学习 关岗位业务知 期员工 流程 识、技巧 本岗位工 通过轮 本岗 了解并掌 第十周— 作实习（ 岗实习 试用 握岗位业 一个月 行动学习 的试用 第十三周 阶段 务 ） 期员工 根据岗位说明 书或岗位胜任 力素质模型进 行的全方位知 识、技能、意 识掌握与提升 。 新 员 工 培 训 方 案 策 略 资源、方法、工 具 通过ELN的考试模 1、考试模块 块，对应聘人员的 2、基本素质测试试卷 胜任素质进行评估 3、专业技能测试卷 （基础专业知识技 能、基本素质） 通过ELN在线课程 内部课程库中的求职人 资源，考察应聘人 员学习资料库（自建课 员的快速学习能力 程库） （对业务的快速上 手能力） 考核评估 成 试卷 面试+试卷 果 选出合格参 加复试人选 选出通知入 职人员 1、开班仪式如果总 1、内部课程库中的试用 1、试卷+心得 成为职业化 裁不能莅临则通过 期员工学习资料库（自 ；课堂笔记链 的合格员工 ELN视频资料进行 建课程库、知识库）2、 接到论坛2、 ，打造高素 传达。2、企业历史 论坛（新员工专区各专 着装规范化： 质员工队伍 、核心理念及行为 题），经过热烈讨论促 试卷+现场观 ，提高组织 规范手册可以用电 进知识提升与技巧掌握 察法 执行力。 子书、配音ppt、动 。3、“问答”专区系统 3、行为举止 画课件定制的形式 ，建立新员工与企业人 规范化（人力 进行学习。3、企业 力资源部及本业务部门 资源观察 故事、企业老员工 的联系，通过问答的形 +360度评估 座谈通过线下座谈 式对新员工的提问进行 改进报告） 会、视频会议的方 回答，促进知识分享， 式进行。4、新员工 提升培训效果。 第一次团队建设人 力资源部线下组织 开展、选出组长， 负责收集作业、反 应学员问题。5、商 务礼仪为线上课程 6、规章制度线上资 1、在线学习企业自 自建课程、延展阅读： 考试+行业认 充分了解行 建课程库中的《行 1-5篇专业文档、1-3篇 识心得+案例 业知识和发 业及产品知识基础 行业最新动态。 分析 展动态。 》2、线下进行竞争 案例讨论与点评 学习 预算 奖励 学习时代光华公共 课，并进行笔记分 享；时间管理在线 答疑；有效沟通进 行 线下话术教学演 练；运用相关知识 进行工作应用于转 化 公共课程；电子图书馆 ；练习第五代时间管理 四象限区分技巧；有效 沟通话术训练； 1、笔试+四象 提升时间管 限工作内容划 理技巧，合 分+上级评估 理安排时间 2、情景模拟 ，提高工作 +现场测试 效率；提升 +360度评估 沟通技巧， 减少沟通内 耗，提高沟 通效果 学习时代光华公共 公共课程，电子图书馆 心得+360度 在团队中和 课，并进行笔记分 、知识库 评估 谐发展 享；组织企业老员 工进行座谈 到爱国主义教育基 地进行实地教育； 参观成功客户、参 观生产厂、参观标 杆企业 时代光华组织企业之间 交流合作，协助组织相 关的参观游览，参观游 览相关的资料在论坛（ 社区）中进行风采展示 。 用时代光华考试模 ELN考试模块 块，三十道选择题 360度改进计划 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估及 现场观察在试用期 第二个月进行、座 谈会表现通过人力 资源现场评分。 心得+照片、 爱国家爱企 视频 业爱岗位 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 时代光华内训讲师 TBC内训讲师、知识库 满意度问卷 提高执行力 面授、案例分析、 、论坛、问答系统、博 +心得+现场 现场演练、座谈分 客 提问口试+3个 享 月后的360度 综合评估 面授课前先看时代 TBC公共课程、TBC内 光华相关公共课然 训讲师、知识库、维基 后时代光华内训讲 百科 师面授、案例分析 、现场演练、座谈 满意度问卷 提升抗压力 +心得+现场 提问口试+上 级评估 先看时代光华公共 课打基础然后人力 资源部内训讲师面 授，现场进行职业 生涯体系的调查与 设计、并配合本部 门领导指导 TBC拓展师 TBC公共课程、企业人 自我职业生涯 明确发展方 力资源部培训人员、知 规划方案 向，提升成 识库、维基百科、问答 长速度 系统 拓展场所 用时代光华考试模 ELN考试模块 块，三十道选择题 360度改进计划 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估及 现场观察在试用期 第二个月进行、座 谈会表现通过人力 资源现场评分 不同岗位的ELN基 Own部门岗位入门级课 础知识和技术课程 程（三个课时）、轮岗 与本岗位具体业务 岗位带教现场指导（两 实战相结合的混合 周）、新员工所在部门 式培训。每部门两 的Own新员工岗位专业 周。 课程，两门课（六个课 时） TBC公共课程 自建课程库、公共课程 +OWN岗位业务课 库、问答系统、带教指 程+岗位带教指导 导、圈子系统、知识库 +项目参与或岗位实 、论坛、考试系统、延 习 伸阅读、最新资讯 照片+心得 团队建设， 提升凝聚力 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 课程考试+带 加深学员对 教评价 整个业务链 和核心业务 的实际认识 与基本的工 作技能提升 考试+360评 成为岗位胜 估+非正式学 任员工 习综合评估（ 社区使用率） +心得
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华为大学培训方案
Security Level: 思榕智能装备 中高层管理者阶段式能力提升计划 2021.09 www.huawei.com 目录 一 . 项目背景 二 . 需求理解 三 . 项目思路设计 四 . 项目实施安排 五 . 项目报价：见附件 1 附 . 华为管理培训介绍 Huawei Confidential 2 一 . 项目背景 • 思榕智能装备有限公司概况：思榕致力为客户提供工厂自动化、测试自动化等智能装备领域的解决方案，是集研发、精密加 工、组装调试及售后服务支持为一体的国家级高新技术企业。 • 项目需求：连续几年业绩平稳，需要跨越式发展，持续领先现有市场，积极突破和拓展新市场，构建新的核心竞争力，需在 企业内部管理上开展改革创新，聚焦关键短板提升内部管理水平支撑长期战略目标的达成。计划对高层管理者有针对性开展 战略管理、团队管理、领导力提升等培训，为实现企业长远的跨越式发展目标储备高精尖管理队伍。 • 项目总体思路： 第一阶段：洞察业务市场 构建战略思维 ① 初步学习了解战略管理框架，构 建战略 ② 思维市场洞察与商业模型构筑； 第二阶段：从战略到执行 解码促进共识 ① 通过业务实战研讨，学习战略解码工具， 应用到企业战略到执行对关闭差距的关 键任务和行动举措达成共识 Huawei Confidential 第三阶段：加强组织管理 激发团队活力 ① 综合管理能力与领导力提升 ② 团队管理：培养、激励、督察 二 . 需求理解 • 华为基于在全球 ICT 转型领导力能力提升的长期实践，提炼出五个领导力提升重点：战略领导力、商务领导力、产品领导 力、组织领导力、项目管理。 Huawei Confidential 4 • 对应思榕此次管理者能力提升的需求，华为管理培训建议选取“中高层管理者”培养路线，推动管理者能力进阶。 Huawei Confidential 5 三 . 项目思路设计 进阶路径 说明：每个阶段的课程主题可根据进一步的需求沟通，进行裁剪 推荐课程 推荐理由 • 《从机会驱动到战略驱动─华 为战略管理实践分享》 • 阶段一： 洞察业务市场 构建战略思维 阶段二： 从战略到执行 解码促进共识 《领“听涛声”，“傲”游蓝 海— ToB 市场洞察与领先实 践》 • • 市场洞察的缺失往往带来以下四大问题：战略盲区、措施机会、聚焦不足、准备不足； 课程帮助管理者掌握 ToB 市场洞察方法全貌，统一沟通语言和洞察语言。 《华为重点工作管理实践分 享》 • • 执行是世界难题，相似的战略如果有不用的执行效果截然不同。经统计，有 75% 的战略都没有得到有效的执行。 课程帮助管理区分哪些是重点工作哪些是日常工作，了解华为重点工作管理的理念、机制与方法，跳出惯性思维。 • • 在外部环境、客户需求、竞争快速变化的当下，战略解码应贯穿目标达成的始终，对准经营结果，成为进一步统一澄 清目标、迅速找到目标达成突破口、快速集结资源，对关键任务和各部门行动举措达成共识的重要手段。 团队共创进一步明确业务目标、自身差距及根因，制定针对性业务策略，对关闭差距的关键任务和行动举措达成共识 • 课程内容覆盖华为人才管理、绩效管理、激励管理实践，助力管理者通过人力资源管理有效驱动业务。 • 世界黑天鹅事件群飞，全球产生我们想象不到的波动，严格的外部法律法规遵从和内部业务规则遵从才能保障我们能 够“活下去”，以确定性的规则应对风险的不确定性。 本课程通过分享内控管理理论、理念、方法与实践，促进内控意识转变，为内控机制改进提供参考，帮助企业建立长 治久安的经营环境。 《战略解码实战研讨工作坊》 《华为人力资源管理实践》 《华为内控管理实践分享》 • 阶段三： 加强组织管理 激发团队活力 战略管理是个永恒的话题，它既关系到一个企业的未来，又影响着一个企业的现在，它管理着一个企业从现在走向未 来的过程； 课程从战略管理的方法流程、关键活力、能力建设三方面系统性分享华为公司在战略管理能力、及战略运作流程的实 践经验。 《项目管理如何改变华为 - 建 立以项目为中心运作的管理体 系与文化》 《六步归一——华为创新实践 分享》 • • • 企业管理者对项目的的管理模式是多兵团运作治理，如何确保交付对准价值，敏捷响应变化，管理端到端的投资与收 益，完成精细化运作，是每个管理者应该关心的问题； 课程从项目预算管理、经营管理、资源管理出发，理解项目型组织在组织管理、人员管理、授权 / 激励管理等方面的 规则和要求 大转型时代，新技术为商业创新带来大机遇和无限可能。课程通过介绍加速创新的六大步骤与原则，推动管理者转变 Huawei Confidential 思维，倡导创新、保护创新，跨域创新鸿沟。 四 . 项目实施安排 时间 培训主题 洞察业务市场 阶段一 阶段二 阶段三 构建战略思维 从战略到执行 解码促进共识 加强组织管理 激发团队活力 课程安排 培训时长 / 天 《从机会驱动到战略驱动─华为战略管理实践分享》 0.5 《领“听涛声”，“傲”游蓝海— ToB 市场洞察与领先实践》 1 《华为重点工作管理实践分享》 0.5 《战略解码实战研讨工作坊》 3天2晚 《华为人力资源管理实践》 0.5 《华为内控管理实践分享》 0.5 《项目管理如何改变华为 - 建立以项目为中心运作的管理体系 与文化》 0.5 《六步归一——华为创新实践分享》 0.5 Huawei Confidential 地点 华为坂田基地 / 思榕 华为坂田基地 / 思榕 华为坂田基地 / 思榕 4.1 、阶段一：项目课程内容介绍 《从机会驱动到战略驱动─华为战略管理实践分享》 -0.5 天 模块一：华为战略管理概述 模块二：华为战略管理的方法和流程 模块三：华为战略管理关键活动 模块四：战略管理能力建设 Huawei Confidential 如何理解战略 战略规划思路 华为战略管理发展历程 战略规划方法 区域战略管理 业务领导力模型 实践与案例分享 战略务虚与务实的互动 战略问题管理 战略执行的闭环 做好战略管理的四个能力 战略思维 组织执行力 《领“听涛声”，“傲”游蓝海— ToB 市场洞察与领先实践》 -1 天 模块一：序曲 模块二：协奏曲——市场分析 模块三：交响曲——行业数字化转 型趋势 模型四：圆舞曲——客户分析 模块五：小夜曲——总结 市场洞察重要性 市场分析模块 举例 小结 数字化转型的趋势 不同视角下的数字化 《华为重点工作管理实践分享》 -0.5 天 模块一：执行的重要性 模块二：如何理解重点工作 重点工作管理在战略到执行中的定位 执行难：华为战略执行的差距和痛点 重点工作的定义和标准 练习：描述你所在组织的重点工作 案例分析与研讨：该案例成功的背后， 对我们有哪些启示？ 转型 华为重点工作管理三大策略 客户分析模块 重点工作管理的运作模式 举例 重点工作的分类 行动学习 重点工作的评价与激励 逻辑回顾 洞察形成 集思广益：我所在组织的重点工作管理 数据收集 回到源点 行动学习：行业选择 模块三：如何管理重点工作 模块四：目前自身重点工作 如何改进 可以从哪些方面进行改进？请给出改进 建议。 Huawei Confidential 改进建议的汇总排序 4.2 、阶段二：项目课程内容介绍 《战略解码实战研讨工作坊》 -3 天 1 晚 模块一：从战略到执行概述 从战略到执行的重要性 业务领导力模型 研讨逻辑及规则 模块二：市场洞察与差距分析 差距分析 市场洞察 研讨：看客户、看竞争、看自己；差距分析 模块三：根因分析与业务策略设计 根因分析 研讨：执行不力的根因分析 创新焦点 业务策略设计 研讨：优化和设计业务策略 模块四：关键任务及行动举措 关键任务与行动举措 研讨：以关键任务关闭差距，达成目标 模块五：达成共识 各组业务汇报 关键任务评选 Huawei Confidential 4.2 、阶段三：项目课程内容介绍 《华为人力资源管理实践》 -0.5 天 模块一：华为人力资源管 理的定位和价值 模块二：华为人力资源的 管理演进 《华为内控管理实践分享》 -0.5 天 华为人力资源管理的定位 华为人力资源管理的基本出发点 人力资源管理的坚实基础 模块一：导入 模块二：内控管理价值与理论 华为人力资源的发展历程 从职能型功能化组织转向流程化组织 本企业 / 本组织内控面临的挑战 业界内控案例 全球和中国内控法律法规 业界内控理论及发展过程 （三支柱模型） 模块三：华为人力资源管 理实践 模块四：学习体会与感想 职位管理与人才供应 华为内控管理理念 绩效管理与任职资格 华为内控管理变革历程 干部管理 华为内控管理机制 薪酬与激励管理 华为内控管理方法与工具 华为内控数字化 模块三：华为内控管理实践 分享：学习体会与感想 Huawei Confidential 《项目管理如何改变华为 ─ 建立以项目为中心运作的 管理体系与文化》 -0.5 天 模块一： 业界项目管理现状 分析 模块二：华为以项目为中心 运作的管理体系分享 企业项目管理面临的主要挑战及分 析 模块一：创新的本质 华为以功能为中心向以项目为中心 的发展历程介绍 《六步归一——华为创新实践分享》 -0.5 天 模块二：创新的体系 华为以项目为中心运作的管理体系 介绍 项目预算管理 / 经营管理 / 资源管 理的规则和要求 模块三：华为项目管理体系 各模块建设的规则和要求 项目型组织在组织管理、人员管理、 模块三：创新的思维与文化 求 项目管理流程 &IT 和知识管理体系 介绍 大开脑洞：创新经典案例 创新的三个层面 企业创新的根本 华为的创新理念 为什么我的创新难以成功？ 成功的创新的共性特点 跨越创新鸿沟——企业创新六步法 创新案例与误区 打破思维惯性的创新思考模式 创新的文化 创新领导力——管理者如何通过文化倡 导创新和保护创新，跨域创新鸿沟 授权 / 激励管理等方面的规则和要 模块四：总结与回顾 Huawei Confidential 情境模拟演练 联系实际、学以致用 专家介绍 • • 华为管理学院特聘教授 • • BG 6+ 年，市场洞察体系首位蓝血 历任：产品线开发部 部长 十杰（ 2015 年度） • 管理培训金牌讲师 • 战略解码首席讲师 • • 胡刚 老师 • • 华为公司高级顾问 • 华为公司十大金牌讲师 • 曾担任：消费者 BG HR 质 BG 流程与运作部 部长 3 个行业首个战略专题主笔人：制 • 曾担任华为大学人力资源部 部长、华为公司广东代表处 陈广胜 老师 20 年 + 华为工作经历，研发体系 人力资源部部长 华为管理学院特聘教授 • 24 年华为公司服务， • 华为“少将连长”，首批华 华为公司首批“蓝血十杰” • 15 年变革管理和流程建设经验 为“蓝血十杰”，华为变革 负责华为公司企业架构设计和变 “詹天佑奖” 革规划、流程管理 5 年 • 黎光祥 老师 • • • 量与运营部 部长、消费者 许荔峰 老师 中高级管理者 工作 8 年、欧洲市场工作 5 年 年团队管理经验 资深业务和战略规划师 售专家、四级人力资源专家、 2 次成为创始人：华为市场洞察、 EBG 市场洞察 • 19 年管理经验，华为四级销 造 / 教育 /ISP 20+ 年华为工作经历， 16 • 23 余年华为公司工作经验， 从事市场洞察 17 年，其中企业 理经验 产品线人力资源部 部长 宋军 老师 • 验， 7 级战略规划专家 24 年华为工作经历， 16+ 年管 • 24 年华为工作经历， 20 年管理经 • 变革管理和流程建设高级顾问 曾担任： 华为企业架构与流程管理 部 部长 * 说明：以老师实际授课档期为准Huawei Confidential 易祖炜 老师 • 8 年 国防科技军旅生涯 • 历任：公司项目管理能力中 心部长等 华为培训服务 立足华为，取智全球，培育卓越数字人才 Huawei Confidential 附 . 华为管理培训介绍 我们的愿景和使命 华为管理培训专注于 ICT 转型领导力能力提升 1997 • 成立华 为客户 培训服 务部 2010 • 初建管理 培训体系 2013 • 提供项目 管理、人 力资源、 技术趋势、 商业洞察 • 建设高管 师资体系 2016 • 增加战略 管理、变 革管理， 形成完善 的管理培 训产品体 系 • 开放合作， 与世界顶 尖商学院 建立合作 2019 立足华为，取智全球 培养引领智能世界的组织与管 理人才 聚焦 ICT 转型领导力 • 华为 ( 杭州 ) 全球培训中 心正式启用 • 发布管理培 训 4+3+2 方案 • 管理培训 + 管理咨询 Huawei Confidential 行动学习，实用至上 用最优秀的人 培养更优秀的人 培训学习 | 华为坂田基地培训中心（深圳） 华为基地始建于 1998 年， 2004 年全面完工，历 时 6 年，形成了包含行政总部、生产、研发、培训等风 格各异的八大园区，总占地面积 2 平方公里（含市政道 路）。 培训中心占地 15.5 万平方米，绿化面积 80% 以上， 是一个具有国际水准的培训基地，主要建筑包括高培楼、 培训中心 教职员楼和主培楼。主培楼内拥有各类培训教室 100 余间、实验机房 7000 多平方米，可同时培训 2000 多 名学员。 除深圳总部外，华为在全球建立了 30 多个培训分 部，如：北京、南京、英国、澳大利亚等。先后已有全 球 100 多个国家和地区的运营商 228000 余人次接受 餐厅 （有泰餐、海鲜自助、日料、韩餐、川菜可选） 咖啡厅 Huawei Confidential 过培训。 展厅参观 | 华为企业 ICT 技术展厅（深圳） 企业 ICT 技术展厅主要内容介绍： 1. 无所不及的智能：从技术和认知、感知维度全面阐述华为 AI 解决方案。为各行各业提供普惠 AI ，让大家用得起、用得好、用得放心；华为 智能数据与存储推出的融合数据集成，数据存储，数据分析，数据治理能力为一体的方案； 2. 无处不在的联接：网络能够智能感知人们和物体的需求，并主动提供联接服务，这一过程自然流畅安全。联所未联，智能联接； 3. 数字平台：支撑多场景的应用和数据、物联设备间的集成打通，联合伙伴打造共建，共享，共赢的生态体系，助力各行各业数字化转型； 4. 数字化转型实践：基于数字平台，汇聚 IoT ，大数据、视频云、融合通信、 AI 等新 ICT 技术，成就智慧城市、智慧园区；分享华为自身数 Huawei Confidential 字化变革和 IT 实践。 培训学习 | 东莞松山湖华为基地 A 东莞松山湖区简介： B •面积 72 平方公里； C D •8 平方公里的淡水湖资源； •14 平方公里的生态绿地； 华为基地简介： •A 区— D 区，华为南方工厂（生产区域）； •E 区— M 区，华为欧洲小镇（研发区）； 镇 小 洲 欧 发区 研 •南方工厂距离欧洲小镇约 25min 车程 便利的交通： •距离香港、澳门、深圳、广州机场约 2 小时车程； •距离虎门港、蛇口港、黄埔港约 50 公里路程； Huawei Confidential 参观交流 | 东莞欧洲小镇 华为欧洲小镇概况： • 弗里堡，行政中心，容纳人数 1786 人，结合瑞士的古城 和修道院建筑，打造面向湖畔的斜面风景。 • 海德尔堡，研发办公楼，容纳 2105 人，参考德国历史悠 久的大学海德堡设计。 • 勃垦第， 研发办公楼，容纳 1364 人，世界闻名的葡萄酒 产区法国勃垦第为模版。 • 博洛尼亚，文艺复兴风格各异的柱廊，哥特式古典风格教 堂，外墙砖颜色鲜明暖色粉饰灰泥。 • 温德米尔，参考英国最大的自然区温德米尔中群山与湖畔 融为一体的特色。 • 卢森堡，布局 2 至 3 层建筑群为基地的较低部分， 4 至 5 层的建筑为基地的较高部分，再现一个童话小镇。 • 布鲁日，比利时著名的城市布鲁日街区。 • 牛津，牛津大学设计理念，感受知识的殿堂氛围。 • 格拉纳达，西班牙街区特有的风格。 • 巴黎，行政中心， 2255 人。 Huawei Confidential 华为安朴酒店（深圳 / 东莞 / 杭州） 酒店入住 | 华为安朴酒店（深圳 / 东莞） Huawei Confidential
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2012年培训方案
2012 年培训方案 一、培训现状分析 企业近几年的培训基本上是围绕着企业制度流程汇编在进 行培训，其他方面的培训很少，培训多为业余时间，因为没有 针对性员工的培训积极性不高，而人力资源方面因为未按照战 略规划要求建立专业的培训体系，在培训讲师队伍，特色课件 的开发，以及对应岗位能力提升和培训评估方面工作不足，使 培训流于形式，不能起到较好的结果。 究其原因，有以下几个方面的主要问题： 1、企业在专业化的培训体系建立欠缺。 2、未建立自己培训讲师队伍。 3、培训和战略规划没有结合起来，是为培训而进行的培训。 企业培训追求的是次数，部门培训严肃性差，没有起到相应的 作用。 4、在能力提升培训方面缺失，员工积极性不高。 5、未进行培训效果的评估和转化，培训效果未达到。 针对以上情况，总经办提出以下几种解决方案： 1、从企业培训讲师队伍开始做起，建立专业的培训体系。 2、依据企业战略规划进行多方面的培训需求分析，制作全 年的培训计划。 3、总经办主抓培训讲师的培训和基础素养提升培训，各中 心根据总经办所规定的课程自行进行课程学习，但各中心主任 应担负起部门培训第一人的作用，是各中心主要培训人员。总经 办对各中心的培训进行效果评过和监督实施。对培训效果和薪酬 收入直接挂钩。 4、建立胜任力制度，培训和晋级有机的结合，未达到能力 要求的不予晋级；并建立管理干部胜任模式，完善管理干部任 职标准体系，完善企业内部的员工职业生涯规划体系。 二、培训需求分析 1、基于战略规划的培训分析 ⑴20 个项目经理要求；对项目经理的达标标准进行规定， 并进行系统培训，合格者予以证书发放，作为职业素养分的一 部分。 ⑵ 专业培训体系的建立、人力资源管理量化管理系统；进 行三人次的系统的 HR 联盟培训，推进人力资源体系的标准化建 设，并进行企业内部讲师的集体培训，每部门至少培养 2 名合 格的内部讲师。部门管理者是第一人选。 ⑶2012 年销售量增加 25%的需求，提升销售人员渠道管理、 终端管理、品牌管理以及新市场开发方面的强力培训。 ⑷ 组织管理要求，对中高层进行管理方面的培训，建议引 入 EAP 网络商学院进行系统的规划和学习。 ⑸ 企业文化的传播，价值观的导向，开发专业课程对企业 员工进行宣导，增加新员工的认同感和老员工荣誉感，提高谢 人在周边地区的口碑，使企业文化得以在正面影响方面得以发 扬广大。 2、基于部门职能的分析 ⑴ 行政中心 组织管理、绩效管理、培训管理整体提升，负责企业专业系 统的建立和改善。 ① 企管科：沟通能力培训；质量问题的分析能力；企业文 件的熟悉和解释能力；行政文秘能力；组织管理改进的能力； ② 信息组：客户沟通力；市场政策的把握承担；接打电话 的礼仪和方法。 ③ 人力科：培训管理能力；招聘管理能力；劳动关系处理； 行政文秘能力；人力资源创新管理。 ⑵ 营销中心： ① 内勤：行政文秘管理；接打电话礼仪和方法；区域管理 方式。 ② 销售：市场开发能力，客户维护管理，渠道管理，终端 管理。 ③ 研发：产品开发流程；专业技能。 ④ 仓储物流：库存物流管理、车辆管理，专业技术 ⑶ 生研中心：沟通管理、专业技能、成本控制、生产管理、 质量管理、产品开发流程；专业技能。。 ⑷ 财务中心：专业知识培训；新财务制度培训。 3、基于层级的培训 公司高层管理：根据需求参加公开课、总裁班等外部培训 课程。并负责中基层管理干部的培训工作 中基层管理：企业特殊课程参加企业内训，能力提升可参 加外部公开课的培训。并负责一般管理人员和一线人员的培训。 一般办公人员和一线人员：按照公司培训计划进行相关培 训。 4、入职培训 入职培训，开发课件进行光盘录制，减少工作反复，提升工 作效率。 三、2012 年培训方案 1、培训原则 调查分析，制定计划，领导牵头、部门实施，转换计划， 总办监督，效果评估，持续改进，绩效挂钩。 解释说明，根据以上的分析，总经办制定企业年度培训计 划，并给相关部门下达部门培训要求，由部门制定部门年度培 训计划，并将开发的课件和教材报总经办备案，总经办对培训 结果进行考核评估，并根据培训要达到的目的，进行培训效果 的转化，使培训结果转化为生产力，起到培训的作用，对培训 不到位或者培训无效果的根据 PDCA 循环进行持续改进，培训效 果的转化和个人绩效工资及晋级情况进行关联促进积极性。 2、培训计划 ⑴ 公共部分培训：企业制度流程汇编、项目管理、新员工入 职培训由总经办负责。 ⑵ 专业培训：企业讲师培训，总经办组织培训。 ⑶ 部门专业培训：根据培训需求部门进行安排。 公共培训安排表 培训科 目 时间安排 培训对象 主办单位 责任人 达到目标 培训讲 师培训 1 年，每月 进行 1 次 企业中基层管理人 员，有从事培训师意 向的办公人员 总经办 项目管 理 1 年，每月 进行 1 次 企业中基层管理人 员，有从事项目管理 意向的办公人员 总经办 合格人员能 够独立进行 项目的操作和改进能力。 符合项目经理要求 制度流 程汇编 四次，讲解 不同之处 全体 总经办 行为效果较 去年降低 新员工 入职培 训 任意时间 新员工入职 总经办 离职率较去年降低 培养 1-3 名合格讲师，培 训平均满意率超 过 70% ； ⑷、对于各中心有通用要求的部分可根据各中心培训计划， 对培训内容进行合并企业培训 ⑸、和培训关联的相关工作（作为项目进行管理） ① 一般员工晋级系统改进，通过培训获得的基础素养和专 业能力分值的统计及标准的设定，自动晋级系统的调查研究及 改进。 ② 干部任职标准体系建立，主要对干部主要要求的能力和 需要达到的标准进行量化，并使之标准化和可考核化，转变为 管理干部升降级的指标内容。 ⑹、企业中高层进行 EAP 网络商学院的学习或向企管委申 报后进行外部公开课等外部培训工作。 ⑺、各部门根据前面培训需求分析对应的内容进行部门培 训并上报年度培训计划（样板依据上表），当年度计划需要变 动时报总经办备案。 3、培训实施 各中心按照年度培训计划进行培训，总经办根据培训的课 件和教材进行考核，并进行培训后的问卷调查对培训讲师和培 训效果进行评估。 4、培训转化落实 培训结束后，根据培训的目的，要求受培训人员与部门和 总经办建立一式三份的培训转化计划，总经办根据转化计划的 落实情况，来确定课程的效果评估，并记入被培训人和培训讲 师的绩效评估成绩之内。 5、培训改进 对未达到要求的课程，总经办和培训部门共同讨论未达到 培训目标的原因，并对培训课程进行系统改进，再次进行实施 直至达到培训目的。
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5、战略性的人力资源管理-许莹
人力资源管理 Human Resource Management 南京航空航天大学金城学院 tinnaxy@163.com 许莹 为什么是人力资源管理？ 未来组织竞争什么？ 1950 年代以前： 争夺资源（通过战争） 1950-1990 ： 争夺市场（通过竞争） 1990-2002 ： 争夺时间（通过能力） 2002-? 企业该卖什么？ 到底什么是企业竞争的关键？ 管理的发展趋势—— 人本管理 科学管理 经验管理 企业管理发展的必然 经验管理阶段 经验管理阶段 （ （1769—1910 1769—1910） ） 1. 1. 2. 2. 所有权与经营权合一 所有权与经营权合一 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的规章制度 3. 3. 4. 4. 缺乏合理的分工 缺乏合理的分工 靠经验、直觉决策 靠经验、直觉决策 5. 5. 6. 6. 缺乏科学的管理手段 缺乏科学的管理手段 管理稳定性差 管理稳定性差 科学管理阶段 科学管理阶段 （ （1911—1980 1911—1980） ） 人本管理阶段 人本管理阶段 （ （1981— 1981—） ） 1. 1. 所有权与经营权分开 所有权与经营权分开 2. 2. 建立科学的规章制度 建立科学的规章制度 3. 3. 控制方式——严格的外部 控制方式——严格的外部 1. 1. 管理中心：以物为中心 管理中心：以物为中心 以 以 人为中心 人为中心 监督 监督 4. 4. 管理的人性假设前提—— 管理的人性假设前提—— 以经济人为主的多种人性 以经济人为主的多种人性 假设 假设 2. 2. 管理特色：理性管理 管理特色：理性管理 非 非 理性管理 理性管理 3. 3. 管理重点：直接管理行为 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 4. 管理的人性假设前提：经济 管理的人性假设前提：经济 人 7. 5. 管理特色——纯理性管理， 管理特色——纯理性管理， 人 观念人 观念人 7. 管理效果：效率低下、 管理效果：效率低下、 5. 排除感情因素 5. 士气低落 排除感情因素 5. 控制方法：外部控制为主 控制方法：外部控制为主 士气低落 6. 6. 依靠科学手段进行决策 依靠科学手段进行决策 7. 7. 管理稳定性好 管理稳定性好 8. 8. 管理效果——高效率，低 管理效果——高效率，低 士气 士气 自我控制为主 自我控制为主 6. 6. 管理手段：硬管理为主 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 7. 管理稳定性好 管理稳定性好 8. 8. 管理效果：高效率，高士气 管理效果：高效率，高士气 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四 年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都 要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 ·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 第一节 人力资源管理概述 个案研究：王经理的苦恼 • 人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的 ，不可预测的与人有关的问题。（比较麻烦） • 人力资源管理工作不光是人力资源部的事，而 是企业各级管理人员之事，尤其是企业最高管 理者对本企业的人力资源管理工作要负首要责 任。（所有的经理都应该学） • 人力资源管理对组织的生存和成功至关重要。 （总经理应给予必要的支持） 一、人力资源管理的定义 所谓人力资源管理就是在一定环 境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职 能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的 关系进行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人 的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一 系列活动过程。 人力资源管理是科学也是艺术 1 、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提 倡德才并举。（岗位分析） 2 、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强 调团队精神。（企业文化） 3 、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效 ，发挥整体优势。（业务流程管理） 4 、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需， 人尽其力，讲求最大奉献。（岗位评估与薪酬调查） 二、人力资源管理的主要内容 （一）偏重于计划职能的内容 1 、人力资源规划 2 、岗位分析 （二）偏重于组织职能的内容 1 、员工招聘 2 、员工选拔与录用 3 、员工配置与调动 （三）偏重于协调职能的内容 1 、培训与开发 2 、职业生涯规划 （四）偏重于激励职能的内容 1 、绩效考评 2 、薪酬体系的构建 3 、员工激励健康与福利 4 、劳动关系与员工权益 人力资源管理流程 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有能 力的员工 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 能适应组织和不断更新技能 与知识的能干的员工 满意的劳 资关系 环 境 能长期保持高绩效水平的 能干、杰出的员工 三、人力资源管理的意义 • 有利于促进生产经营的顺利进行 • 有利于调动企业员工的积极性 • 有利于企业管理制度的建立 • 有利于组织目标的实现 第二节 影响人力资源管理的环境因素 一、外部环境因素 • 劳动力市场 • 经济环境因素 • 科学技术因素 • 文化因素 • 政治因素 二、内部环境因素 • 工作的性质 • 工作群体和员工 • 领导者 • 人事政策 • 组织文化 人力资源管理的环境 法律 全球化 公司 公司 经济 竞争力 竞争力 社会 / 文化 / 人口 技术 HRM 的目标 吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工 企业面临的挑战 观念变革 观念变革 系统思考习惯 系统思考习惯 企业管理者需要重新思考战略和业务需求 企业如何应对全球化的竞争 企业的目标是：顾客利益最大化、社会利益最大化 企业借助顾客增长，借助核心能力增长，如何有效利 用信息化 企业的生存与持续发展在于其适应环境的能力、学习 的能力、应用知识的能力——建立学习型组织（ LO ） 企业面临的挑战 以人为本，尊重人，创新是核心竞争力的核心 知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大 企业之间的竞争将会为人才而竞争 企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键 在于人 人员的有效获得、激励和利用 总结：人力资源管理成为企业竞争优势的来源 人力资源管理模型 经济 政府 人力资源职能 组织、工作、计划 战略人力资源管理 人力资源计划 工作分析 获得人力资源 招聘 挑选 建立绩效 人力资源开发 激励员工 绩效评估 报酬系统 维持人力资源 安全和健康 裁员 外部环境 劳动市场 竞争者 人口 组织环境 管理目标和价值 公司文化 战略 技术 结构 规模 员工 激励 能力 兴趣 个性 态度 工作产出 工作 要求 奖励 绩效 生产率 质量 满意 组织产出 1. 生存 2. 竞争 3. 成长 4. 利润 人力资源管理是竞争优势的源泉 1. 人力资源管理的信息化 2. 人力资源管理的全球化 3. 人力资源管理与企业战略管理的一体化 4. 人力资源管理的重心是知识性员工 5. 人力资源管理的职能重新定位 6. 企业文化将成为人力资源管理的核心 7. 建立学习型组织是人力资源管理工作的重要领域。 第三节：战略性的人力资源管理 人力资源战略是企业职能战略中 的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离 不开其人力资源战略的配合。 人事管理 & 人力资源管理 什么是 人事管理 ？ Personnel Administration 什么是 人力资源管理 ？ Human Resource Management 人事管理 人力资源管理 环 境 企业内部 企业外部 机 构 事务性、操作性 战 略 性 职 能 式 合作关系 管理方式 人 活 员 动 专 家 通 才 集中于个人 集中于群体 范围狭窄 范围广泛 人 事 管 理 人力资源管理 国内 内部 全球 外部 注重成果 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 职能式 合作关系 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、范的 化的、挑的 劳资关系 从属的、立的 平等的、和的 环 境 管理导向 管理视角 机 构 部门性质 与其它部门 人 员 人力成本 事务性、实际操作性、执行层 非生、非效益部 人力资源管理系统角色的转变 事务 分析 知识与战略 知识管理 2000 知识递送 人力资源战略管理 1990 外部资源利用，共享服务的基础 1980 1960 为其他部门服务 交易处理 传统的人事档案管理 ( 数据存储） 人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为 如何才能使人力资源发挥战略作用？ 公 司 高 层 的 意 识 和 行 为 重 点 化人 力 资 源 管 理 人 员 的 专 业 人 力 资 源 的 部 门 定 位 人力资源应如何服务于战略？ 公司战略 稳 定 战 略 成 缩 长 减 战 战 略 略 内 部 外 部 竞争战略 差 略成 异 本 化 领 战 先 略 战 集 中 战 略 继 续 公司战略与人力资源管理的关系 公司战略与目标 公司战略与目标 明确 明确 企业价值观 ••企业价值观 公司使命 ••公司使命 公司远景 ••公司远景 战略 面 层 战略 面 层 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 战略 组织 战略 组织 协调企业 协调企业 发展战略 发展战略 与人力资 与人力资 源政策、 源政策、 制度之间 制度之间 的关系 的关系 确定组织 确定组织 内人力资 内人力资 源政策的 源政策的 实施方法 实施方法 和制度 和制度 管理 面 层 管理 面 层 人力资源 人力资源 运作 运作 个人 个人 绩效管理 绩效管理 开展人力 开展人力 资源日常 资源日常 运作 运作 员工的个 员工的个 人绩效计 人绩效计 划和管理 划和管理 运作 面 层 运作 面 层 公司发展战略与人力资源战略的关系 战略 面 层 • 从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是 管理 面 层 操作 面 层 –公司战略的支撑者 –组织变革的代言人 –企业管理的专家 –员工关系的专家 • 要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的 关系 直线经理的人力资源管理责任 • 分派适当人选到适当的位置 • 引导新进员工适应组织 ( 职前引导 ) • 训练员工执行新工作 • 改善每位员工的工作绩效 • 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 • 阐明公司的政策和作业程序 • 控制人力成本 • 开发每位员工的潜能 • 建立并维系部门的高工作士气 • 维护员工的生理和心理健康 人力资源管理人员的职责 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果 ，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资 源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了 解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了 解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。 人事战略应配合企业经营策略 人 事 战 略 的 组 成 部 份 行业 性质 经营 战略 关键职位 领导 风格 自行 培养 招聘 个人 团体 结果 成就 技能 / 类 型数量 员工的价值定位 所需的人才 关键的战略性抉择 招聘 组织 结构 及岗 位设 计 人员 配置 个人 发展 评估与报 酬奖励 人力资源管理 流程设计 结 论 • 战略性是人力资源管理的根本特性； • 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； • 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； • 人力资源管理的部门角色应重新确立； • 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。 参考书与参考资料 • 彭建鎽，人力资源管理概论，复旦大学出版社， 2003 • Lawrence S. Cleiman ，人力资源管理，机械工业出版 社 • Gary Dessler ，人力资源管理，中国人民大学出版社 • R. W. Mondy, R. M. Noe ，人力资源管理，经济科学出 版社 • 高立法，企业人力资源诊断与治理，中国时代经济出 版社 2003 学习和考核要求 • 考试占总成绩的 70% • 作业占总成绩的 20% • 课堂表现占 10% 学习建议—— • 听课 • 课前认真阅读资料和案例 • 多结合实际思考 • 交流 • 积极参与课堂讨论 人力资源开发与管理 人力资源规划 南京航空航天大学金城学院 许莹 PLANNING FOR HR 概念 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业 现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未 来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务 编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘 和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源规划的意义 • 在人力资源方面确保实施企业目标 • 明确了人力资源方面需要做的工作 • 对企业需要的人力资源做适当储备 • 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 • 使管理 层 和员工更加清楚要达到的 HRD&M 目标及政策 怎样看待人力资源规划？ • 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 • 人力资源规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 • 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和 措施。 人力资源规划的主要内容 计划项目 计划项目 主 主 要 要 内 内 容 容 预 预算 算内 内容 容 总体规划 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 预算总额 配备计划 配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况 布状况 人员总体规模变化而引起的 人员总体规模变化而引起的 费用变化 费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 安置费 补充计划 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 要求 招募、选拔费用 招募、选拔费用 使用计划 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 支出的变化 培训开发计划 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 职业计划 职业计划 骨干人员的使用和培养方案 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 绩效与薪酬福利 绩效与薪酬福利 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 计划 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 计划 劳动关系 劳动关系计划 计划 培训总投入、脱产人员工资 培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失 及脱产损失 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 诉讼费用及可能的赔偿 三个层次的企业计划对 HRP 的影响 企 企 业 业 计 计 划 划 过 过 程 程 人 人 力 力 资 资 源 源 计 计 划 划 过 过 程 程 战略计划 战略计划 （长期） （长期） 宗旨 宗旨 环境 环境 目标 目标 战略 战略 分析问题 分析问题 企业需求 企业需求 （对 （对HR HR要 要 求） 求） 外部因素 外部因素 内部供给分 内部供给分 析 析 经营计划 经营计划 （中长期） （中长期） 年度计划 年度计划 （年度） （年度） 计划方案所需的 计划方案所需的 资源组织策略 资源组织策略 开发新项目 开发新项目 目标 目标 预算 预算 项目计划与安排 项目计划与安排 对结果的监督与控 对结果的监督与控 制 制 预测需求 预测需求 雇员数量 雇员数量 雇员结构 雇员结构 组织和工作设计 组织和工作设计 可供的和所需的 可供的和所需的 资源 资源 净需求量 净需求量 制定行动方案 制定行动方案 人员审核 人员审核 招聘 招聘 提升与调动 提升与调动 组织变动 组织变动 培训与发展 培训与发展 工资与福利 工资与福利 劳动关系 劳动关系 人力资源计划的制定 企业战略规划 影响需求因素 现有人力资源核查 人力需求预测 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力供给预测 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 人员净需求量 目标及匹配政策 劳动力 过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行计划 执行反馈 规划的目标：人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施 一、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 人力资源规划的政策与措施 二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）： • 调整岗位设置 • 实行加班、加点方案，延长工作时间 • 培训提高技能和生产效率 • 晋升，替补不足岗位 • 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 • 利用高效率的设备 • 业务或人事外包（ Outsourcing ） • 外部招聘 人力资源规划的政策与措施 三、员工过剩时的决策 • 提前退休 • 鼓励员工辞职 • 员工交人才交流中心或托管中心 • 降低工资 • 减 少福利 • 培训员工 • 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 供给分析 外部供给分析 劳动力市场：人口及劳动力的文化水平 专业技术人才队伍的数量、 发展速度 管理人才的供给状况 经济形势：就业状况、利率、通货膨胀、税收政策、 股票行情 科学技术因素：技术和产品更新周期越来越短。注 意科技发展动向、预测本组织业务及工作岗位对 工作技能需求的变化 竞争情况：组织在市场上的号召力 供给分析 内部供给分析 人工系统 –人员储备与发展记录（人事档案） 晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析 –人事职位替代图 计算机信息系统——内部供给分析的依据和工具 –进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 –人工的 / 计算机化的 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评 估 需求分析 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 需求分析 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 需求分析 需求预测技术 经验预测法（比率分析， Ratio Analysis ） 德尔菲法（ Delphi Method ） 回归分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（ Trend Analysis ） 管理人员判断 需求分析 需求预测技术使用情况 预 测 技 术 短期 (2 年以内) 使 用 状 况（%） 中期 (2-5 年) 管理人员判断法 75 31 12 经验预测法 28 15 7 替换单法 36 34 18 德尔菲法 2 6 1 回归分析法 13 19 13 计算机模拟法 7 11 7 其他技术 8 6 0 长期 (5 年以上) 替换单法 甲 （X） 乙 （Y） 丁 （M） E/0 Y/2 C/0.5 X/0 戊 （N） A/0.3 B/1 丙 （Z） D/0 X/1 接续模型 调入 6 人 现有 30 人 晋升 5 人 调入 10 人 现有 40 人 晋升 8 人 调入 6 人 调出和离职 10 人 未来的供给 28 人 降职 3 人 调出和离职 5 人 未来的供给 47 人 降职 4 人 调出和离职 12 人 现有 50 人 内部供给总量为 115 人 未来的供给 40 人 岗位分析 Job Analysis 案例分析：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行 ，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务 工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 ，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清 扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分 配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即 向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明 书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并 未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的 清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 一、工作分析的概念 工作分析，或称职务分析、岗位分析 （ job analysis ），通过观察和研究， 对工作信息收集、分析和综合，确定岗 位工作范围，工作职责并确定任职者应 具备的知识、技术和能力的过程。 二、岗位分析是人力资源管理的 基本工具任务 责任 职责 人力资源计划 招聘与选拔 培训与职业生涯 工作说明 人力资源开发 岗位分析 薪酬和福利标准设计 工作规范 知识 技能 绩效考核 能力 岗位分析是人力资源管理的基础和核心 组织机 构设计 人力资 源规划 招聘、甄 选、录用 工作设计与生 产率提高 激励 岗位分析 职业生涯设计与 职业管理 人力资源开发 与培训 绩效评估 薪酬设计与薪 酬管理 三、工作分析的目的 -1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义， 实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 三、工作分析的目的 -2 • 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满 、工作效率下降的原因。 • 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监 督职能及员工进行自我控制。 • 辨明影响“安全”的主要因素，以及时采取有效措施，将 危险降至最低。 • 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 。 四、岗位分析的原则 系统原则 动态原则 目的原则 参与原则 经济原则 岗位原则 应用原则 next 系统原则 • 对某职务分析时，注意该职务与其 它职务的关系，总体上把握该职务 的特征及对任职者的关系。 返回 动态原则 • 根据战略意图，环境变化，业务调 整，需要经常对岗位分析结果进行 调整，这是一项经常性常规工作。 返回 目的原则 • 根据分析目的注意侧重点不一样。 返回 参与原则 • 工作分析尽管由人力资源部开展工 作，但需要各级管理人员与员工的 广泛参与，尤其需要高层管理者加 以重视，业务职能部门大力配合才 会成功。 返回 经济原则 • 工作分析的方法应根据企业规模的 大小，经济效益状况进行选择。 返回 岗位原则 • 工作分析的出发点是从岗位出发，分 析岗位的内容、性质、关系、环境及 人员的胜任特征，即完成这个岗位工 作的人员需要具备什么样的资格与条 件，而不是分析在岗的人员如何。 返回 应用原则 • 岗位分析的结果：工作描述与职务 规范，一旦形成职务说明书后，管 理者就应该把它应用于企业管理的 各个方面。 返回 五、如何进行岗位分析 岗位分析的步骤 ▲ 信息搜集 ● 信息分析 ★ 岗位说明书 （一）准备阶段 1. 明确工作分析的目的 2. 成立工作分析小组 3. 制定工作分析计划 4. 编制调查问卷或访谈提纲 （二）调查阶段 1. 信息收集 工作内容、职责 ？（ 1 ）收集哪些信 息 任职条件 工作环境 （二）调查阶段 1. 信息收集 交谈法 ? （ 2 ）如何进行收集 问卷法 观察法 工作日记法 （二）调查阶段 1. 信息收集 问卷填写不全 （ 3 ）可能遇到的问 题 问卷填写不真实 员工的认知能力较差 部门经理的配合较差 （三）分析阶段 根据收集的信息，从几个方面进行分析，知 识、技能、能力要求、环境、典型工作事件。 （ 1 ）分析职位而不是分析个人 （ 2 ）职位的现状 ------ 目前存在的 （ 3 ）任职者的职位调查问卷草稿 （ 4 ）分清管理者的职能 （ 5 ）区分信息的真实性 （四）结果应用与反馈阶段 最终成果是什么？ ★ 《岗位说明书》 1 、澄清组织 2 、澄清与职位相关的外部环境 3 、澄清资格 4 、澄清责任 职位说明书的内容样板 -1 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位； 与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职位说明书的内容样板 -2 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职 部 地 职位说明书示例 -1 务： 门： 点： 管理状态： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 工作设备： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 职位说明书示例 -2 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 （四）结果应用与反馈阶段 如何应用岗位分析的结果 ★ 《岗位说明书》 岗位评估 招聘 选择 / 选拔 培训 人力资源开发 薪酬和福利标准设计 绩效考核 人力资源规划和岗位分析是企业的一项基 础性工作，也是一项常规性工作，它的 成功需要企业各部门的共同努力！
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7、绝对成交-顾问式销售五步法(讲义版)
1 订单成交 顾问式销售五步法 1 01 销售观念 02 销售准备 目录页 Contents Page 03 顾问式销售 1- 客户开发 04 顾问式销售 2- 关系建立 05 顾问式销售 3- 需求沟通 06 顾问式销售 4- 产品推荐 07 顾问式销售 5- 谈判成交 0- 销售观念 3 营销与销售的区别 客户开发 Product 产品 Place 渠道 Price 价格 Promotion 推广 关系建立 需求沟通 产品推荐 谈判成交 营销 VS 销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 渠道建设和宣传推广。 营销： 让东西好卖 价策略、 销售是冲锋陷阵，着眼于客户寻找、关系建立、 需求挖掘和产品推介。 销售： 把东西卖好 客户状态分析 意愿 R2 R4 低素质，高意愿 统称为 R2 传统式销售 + 所属的行 业知识 顾问式销售 + 压力推销 高素质，低意愿 统称为 R3 R1 低素质，低意愿 统称为 R1 高素质，高意愿 统称为 R4 传统式销售 R3 顾问式销售 + 客户关系 素质 产品和服务的分类 工业品：原材料、配件、成套设备、系统服务 耐用品：房产、汽车、家具、家电 快消品：日用品、食品、鞋服 服务品：金融、教育、物流、咨询、餐饮、娱乐 销售与销售员 销售的四个层次 销售员的四个段位 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 ( 价值由成本、参照物和价格本身决定） 客户的三个层次： 1 、泛泛之交 2 、常规客户 户 3 、粉丝客 营销阶段 1- 捡客户： 卖方市场，产品稀缺 2- 抢客户： 买方市场，过剩同质 3- 养客户： 网络时代，粉丝经济 0- 销售准备 10 销售团队管理存在的问题： •重结果，轻过程，关注事而不关注人 •下命令，不跟进，只提要求而不辅导 •建团队，不激励，制度和流程都缺失 销售六大任务 故事 销售准备 • 形象准备 职业化，专业化 - 信任感说服力 • 心态准备 耐心：专注 敏锐 对职业的长期坚持，对客户的不懈跟进，对机会的敏锐洞察 信心：自己 产品 对自己的充沛信心，对产品的无边崇拜，对品牌的坚决拥护 • 工具准备 电子化，媒体化 - 说服力 服务营销概述 销售的四大误区： 客户流失的四大原因： •过分依赖产品 1 、不方便 •迫切渴望成交 2 、不及时 •单方做出承诺 3 、不友好 •一再主动让步 4 、不专业 营销服务的四个层次 ：基本 - 满意 - 超值 - 难忘 销售沟通四大基本功 销售的基本流程 1. 客户开发 - 目标客户和渠道分析 2. 建立信任 - 初步关系到深度信任 3. 沟通需求 - 销售话术与需求沟通 4. 展示方案 - 价值提炼与异议处理 5. 谈判成交 - 跟单促单和谈判技巧 1- 客户开发 17 客户定位与渠道分析 公共媒介的营销推广 人际媒介的客户互动 1.精准的广告投放 2.行业展会多参与 3.开展活动邀体验 4.创意公关抓眼球 5.游戏营销增粘度 6.互联时代做分销 1.新型直销转介绍 2.招商会议创销量 3.电邮与电话销售 4.口碑营销三大招 5.地面推广抓重点 6.社群运作造粉丝 产品的四大吸引力： 新、奇、特、惠：（安全、成本、身份、性别） 客户关注： 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 客户角色： 购买者 - 决策者 - 使用者 - 影响者 影响客户购买的因素—模型 客户关系（决策层） 12 价格 品牌 10 8 6 4 2 供货能力 行业标准 快速解决方案 售后服务 产品性能 我司现状 业界最佳 2- 关系建立 21 关系的层次 浅：初步关系（认同 / 喜欢） 中：一般关系（沟通 / 交流） 深：深度信任（交易 / 托付） 初步关系的两大原理 1 、互惠：投之以桃，报之以李 2 、喜好：外貌、身份、好感 身份五伦：同宗、同乡、同窗、同事、同好 接近的四种方式 1 、好意：名正言顺的理由 2 、好话：以迎合打开局面 3 、好处：礼尚往来的互惠 4 、好像：关系从相似开始 初步沟通 克服逆反四招： 1.以问代说 2.中性表达 3.提供选择 4.转变立场 建立关系的三个方法 关系三部曲 初步关系：寻找认同 （形象、身份、情绪、肢体、观 念） 信任关系：实证案例 （标杆客户的数量和质量） 一般关系：营销技巧 （专业提问：消除逆反、建立信任、掌控 过程） 信任的两大原理 1 、权威：资历、专业、地位 2 、从众：人群、同类 提问技巧 猜猜我是谁？ 1 、问简单问题 2 、问选择问题 3 、问预设问题 3- 需求沟通 29 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令 人满意时，即刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自 己对现状的不满，那么他的需求就是 潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的。感觉的满意与不满 也可变化 不同阶段的问法 步骤 目的 目的 提问方式 题型 示例 第一步 搜索 找到痛点 开放式 情况性问题 您平时是如何理财的？ 您是从事什么职业的？ 第二步 锁定 聚焦痛点 封闭式 难题性问题 您很关心怎样存收益更高？ 您不希望自己的钱缩水吧？ 第三步 第四步 撒盐 开药 明白危机 渴望方案 选择式 引导式 隐喻性问题 面对您的资产不断缩水的情况， 您会选择漠视不理，还是愿意 花些时间了解些理财知识呢？ 解决性问题 现在行情不错，跑赢通胀是没 有问题的，两分钟时间，我给 您介绍一下吧？ 聆听的好处 顶尖的销售经理通常会将 60-70% 的时间放在聆听上 有效聆听 = 成功销售 专心聆听 a 、赢得客户的信任 客户：我最近很烦， 我身边朋友投资都 赚了不少，为什么 只有我投资到现在 还没什么起色 b 、捕捉客户潜在需求的有效手段 c 、营造融洽的沟通氛围 d 、创造和把握成交时机 1 阶： 2 阶： 用耳朵聆听 用耳朵、嘴巴聆听 3 阶： 用耳朵、嘴巴、 心灵聆听 4- 产品推荐 33 推荐产品 价值 转变 解决 方案 感受 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 FABE 产品介绍法 F A B E 特性 Features 优势 Advantages 利益 Benefits 证据 Evidence 是指要深刻挖 掘产品的潜质， 强调该产品的 特质、特性等 基本功能 是要向顾客证明 一种商品的优势， 给顾客一个购买 此种商品的理由 不仅仅要说出 产品的优越性， 更要强调产品 给消费者所带 来的实实在在 的利益 向消费者提供 此种商品好于 其他商品的证 据 5- 谈判成交 37 促成的时机 01 02 03 顾客用力侃价时 顾客的疑问已被解答时 顾客认真地询问售后细节 时 04 顾客注意力集中在一两款产品时 05 顾客拿不定主意，向同伴寻求意见时 06 顾客要求销售员做跟销售无关的帮助时 http://www.ppthi-hoo.com 成交的压力来源 • 价格压力：与时间有关的价格压力增加紧迫 • 短缺压力：产量不多或者优惠的时限到达了 • 竞争氛围：有人已经下订单或者马上订货了 • 身份压力：客户面子、身份、决策权的压力 • 互惠压力：优质服务、小恩小惠造成的压力 • 获取同情：建立在友好关系上的同情心激发 • 博弈压力：基于互惠原理通过让步制造压力 欣横纵公司 . 销售知识培训 39 促成交易的方法 直接成交法 假定交易法 提供选择促交法 惟一机会成交法 让步成交法 保证成交法 谢谢啦
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5、高效执行4原则
高效执行 四原则 易阳锋 2018 年 1 月 什么导致低效执行？ 目标不明确 目标不符合 SMART 原则 责任不明确 缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情 方法不当 没有掌握正确的方法，不能积极应变 日常事务 没有处理好重要目标和日常事务的关系 执行力的真正敌人——日常事 务 抢夺资源 日常事务 紧急 它逼迫你做 常见问题： • 分辨不清哪些是日常事务，哪些 战略目标 导致冲突 重要 你要去实现 解决办法： • 是战略目标 • • 承认日常事务的重要性——维持组 织的正常运转 重要事务被淹没在日常事务里， • 重视战略任务——为了组织的明天 最后悄无声息无疾而终 • 高效执行四原则教会你在日常事务 争夺资源，导致冲突 的纠缠中执行最重要的战略计划 什么是高效执行四原则？ 01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标 • 并非所有的行为都是平等的，有些行为更能 • 一个人想要做的越多，最终能完成的越少 帮助你达成目标 • 聚焦原则 • 杠杆原则 03 坚持激励性计分表 • 人们主动为自己进行计分的时候，他们的 表现会大不相同 • 激情原则 04 建立规律问责制 • 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们 的目标总会在日常琐事中日间瓦解 • 责任原则 如何学习高效执行四原则 投入 高效执行四原则说起来容易做起来难 需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入 高效执行四原则有悖于直觉 经过多年大量的时间经验和建设检验总结 经过了严格的正确性和有效性审查 高效执行四原则是一整套操作系统 最强大的威力来自于项目配合的协同工作 坚持 协同 高效执行四原则如何协同 原则 3 坚持激励性计分表 原则 1 原则 2 原则 4 聚焦 最重要目标 关注 引领性指标 建立 规律问责制 1 聚焦最重要目标 什么要聚焦？ • • 人体的生理构造天生只能一次做好一件 • 好钢要用在刀刃上 事情 • 什么都想做好，什么都做不好 同时专注于两件事情会降低大脑的工作 • 将你最好的精力集中到一两个最重要的 效率 • 习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲 主要事务上的专注换来的 目标上 • 专注地集中在最重要目标上，同时对其 他事情保持适当的关注就好 什么是最重要目标？ • 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情 • 最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点 • 在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不” • 好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子 传统思维 高效执行四原则 所有的目标都很重要 许多目标都是重要的，但其中只有一两个目 标是最重要的 我们能够成功地同时处理并完成五个、十个 乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加 长时间的工作 在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在 一到两个最重要的目标上 最重要目标 vs 日常事务 日常事务 最重要目标 维持组织正常运作 给组织带来巨大变化 重要，适度关注 最重要，高度关注 很多 很少 循环往复，持续性 定期实施，阶段性 投入 80% 的精力 投入 20% 的精力 按照固有工作习惯 需要改变行为习惯 最重要目标达成后，自动转变成日常事务 如何确定最重要目标？ • 不要问——什么是最重要的 • 要问——如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收 益？ • 精简目标，设定完成时限 • NASA 1961 年目标：登月 来自日常事务之内 来自日常事务之外 基础工作 创新工作 改进优化，制定规范 重新定位，实施战略 如降低故障率，减少安全事件数量 如实施新项目，开发新功能 确定最重要目标的四条规则 • 规则 1 ：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标 • 规则 2 ：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务 • 规则 3 ：领导可以否决，但不能独断 • 规则 4 ：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什 么时间，把某个指标从现有的 X 提升到 Y 确定最重要目标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 清晰的战略方向 独自思考） • 组织有多个团队，多个目标，如何确定？ • 组织高层指派了最重要目标，如何确定？ 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 • 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不 自上而下 + 高效执行 四原则 发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的 测试最棒的几个想法 表现可以对其产生最大的影响？ • 定义最重要目标 集思广益，收集点子（头脑风暴、 为了保持组织整体目标的实现，我们团队可 以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？ • 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些 最薄弱环节急需改进呢？ • 候选清单越多越好 自下而上 投入感和责任感 确定最重要目标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 组织整体最 重要目标 最重要目标 举例 财务目标 预期收益、利润率、投资表现、 现金流、开支节约 质量目标 获得功效、循环时间、生产率 提高、客户满意度 降低故障率 策略目标 服务于使命、获得竞争优势、 把握机会、降低风险 提升创新转型成 效 节约成本 确定最重要目标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 这个目标是否与组织的整体目标一致？ • 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？ • 组织的整体目标才是最终极的目标 2. 这个目标是否可衡量？ • “ 如果不去计分，你就一直都是在练习” • 最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表 3. 谁拥有对目标的控制权？ • 我们团队还是其他团队？ • 你的团队对一个目标能否达到 80% 以上的控制权？ 4. 谁控制整个比赛？ • 领导者还是团队成员？ • 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成 确定最重要目标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 以一个动词开头 • 简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上 • 避免过于冗长的描述 2. 定义滞后性指标 • 反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线 • 到什么时间，把某指标从 X 提升到 Y 3. 保持简洁 • 避免过于空虚、复杂而又装腔作势 4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做” 5. 确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着） 具体案例见 P129-133 2 关注引领性指标 什么是引领性指标？ • 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情 • 引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为 • 对达成目标影响最大的行为（ 20% 的行为决定了 80% 的结果） • 每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成 • 与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦 传统思维 高效执行四原则 紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损 失等，在等待这些结果的时候无所事事 聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后 性指标提升的关键点 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 1/2 ） “ 只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜 开车一样难以成功” —— 爱德华兹 · 戴明 杠杆 巨石 （滞后性指 标） ） 性指标 领 引 （ 预见性 可控性 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 2/2 ） 滞后性指标 引领性指标 是否完成了目标 怎么做才能完成目标 对结果的衡量 对过程的衡量 滞后性（所有结果已经发生） 预见性（可以预告结果） 可控性（可以对其实施有效影响） 能够直觉感知 可能和直觉相悖 数据更容易获得 数据不容易获得 领导关注 领导不关注 在 ** 月 ** 日之前将体重从 ** 降低到 ** 每天保持运动 ** 分钟，控制热量摄入低于 ** 在 ** 月 ** 日之前将故障率从 ** 降低到 ** 每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有 整改措施全部按时保质完成 两种引领性指标 阶段成果指标 重要行为指标 每周达成什么成果的指标 跟踪行为习惯的指标 对滞后性指标的分解 对人们行为表现的衡量 杠杆作用更明显 每周达到 97% 的安全系数 确保 95% 以上的员工都正确佩戴了安全帽 每周平均脱销货物种类限制在 20 种以下 每天完成两次额外的货架检查，并按时补货 一季度故障数量控制在 ** 次，故障时长控制在 ** 分钟 一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成 30% 隐患整改 制定引领性指标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 • 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上 • 不要把注意力偏向一般化的好做法上 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 我们可以做哪些以前从来没有做好的事情， 自上而下 + 高效执行 四原则 可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目 标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我 定义引领性指标 清晰的战略方向 独自思考） • 测试最棒的几个想法 集思广益，收集点子（头脑风暴、 们和最好还有哪些差距？ • 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我 们更应该坚持去做哪些事情？ • 3M 公司 15% 法则 自下而上 投入感和责任感 制定引领性指标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 1. 生成候选指标清单 2. 按照影响力排序 3. 选取最重要的少数指标 • 将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用 • “ 一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点” • 引领性指标太多的话，时间精力不够用 制定引领性指标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 这个是否对最重要目标具有预见性？ • 这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标 2. 这个指标是否具有可控性？ • 你的团队对这个指标是否有 80% 以上的影响力？ 3. 这是个长期指标，还是一次性指标？ • 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步 4. 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？ • 将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入 5. 这个指标是否可衡量？ • 6. • 量化行为习惯，获取数据，跟踪数据 这个指标是否值得衡量？ 考虑投入产出，避免严重的不确定后果 制定引领性指标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？ • 团队跟踪个人，组织跟踪团队 2. 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？ • 团队每周跟踪，个人每天跟踪 3. 指标的数量标准是什么？ • 测试最棒的几个想法 4. 指标的质量标准是什么？ 5. 指标的核心词汇是否是动词？ • 定义引领性指标 基于重要性和紧急程度决定 6. • 6. • 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上 描述是否简洁？ 去掉不必要套话 面向过程的指标制定 创造工作流程，将关键环节作为引领性指标 3 坚持激励性计分表 什么是激励性计分表？ • 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表 • 激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的 和进行决策的必要信息 • 没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低 • 激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计分表 传统思维 高效执行四原则 教练型计分表 选手型计分表 给领导用的 给整个团队用的 包含很多数据的复杂表格，很难看懂 简单明了的图表，很容易看懂 不能直观的判断进度超前还是落后 能在 5 秒钟内判断进度超前还是落后 能激发每个成员的斗志 激励所有团队成员取胜的士气 什么是好的激励性计分表？ • 它是否简单？ • 它是否显而易见？ • 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？ • 能否一眼从计分表上看出是否胜利？ 足够简单 必须能被每个成员看见 能同时展示 5 秒钟定律 制定激励性计分表的四个步骤 （ 1/4 ） 选定主题 1. 趋势线 • 能够直观展示“到什么时间， 将某指标从 X 提升到 Y” 设计计分表 建立计分表 2. 速度表 • 用来展示当下的指标情况 3. 柱状图 • 4. • 保持更新 用来比较团队之间的表现差别 现场图 用不同颜色的符号或指示灯表示 当前的进度 5. 个性化 制定激励性计分表的四个步骤 （ 2/4 ） 选定主题 设计计分表 1. 计分表是否简单？ • 保持对最重要目标的聚焦 2. 能否让大家随时看到？ • 张贴到大家都能经常看到的地方 3. 是否同时包含引领性指标和 滞后性指标？ 建立计分表 保持更新 • 两者都需要，覆盖实际工作成果和 工作目标 • 设计必要的、生动的图例 • 5 秒内看出一个团队的输赢 制定激励性计分表的四个步骤 （ 3/4 ） 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 1. 谁来建立？ • 人们越投入、效果越好 • 有归属感 • 团队领导建立 • 自己建立 • 因团队的规模和性质有所不同 2. 使用什么媒介？ • 电子表格 • 记事板 • 黑板 • 张贴 制定激励性计分表的四个步骤 （ 4/4 ） 选定主题 1. 每周至少保持一次更新 2. 明确更新规则 设计计分表 建立计分表 保持更新 • 谁负责更新张贴计分表 • 何时应该张贴计分表 • 何时应该更新计分表 4 建立规律问责制 什么是规律问责制？ • 建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责 • 摆脱日常事务的侵蚀 • 不断加强团队成员与最重要目标的联系 • 要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性 指标的工作任务计划 传统思维 高效执行四原则 问责是自上而下的 问责是全体参与的 老板告诉员工表现如何，下一步要做什么 个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进， 然后坚持到底 什么是最重要目标会议？ • 最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来 1 • 最重要目标会议应该在每周的同一 天的同一时间召开 • 永远不要把日常事务带到最重要目 标会议中来 • 建议先召开二三十分钟的最重要目 标会议，然后紧接着召开例会，在 例会上可以讨论日常事务 问责 汇报上周工作计划完成情况 2 回顾计分表 寻找成功和不足 3 新的计划 清除障碍，制定下周工作计划 什么要召开最重要目标会议？ • 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注 • 使团队成员互相学习如何推动引领性指标 • 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍 • 使团队能够根据业务的变化及时做出调整 • 为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气 • 最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药 • 最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药 最重要目标会议成功的关键 • 按时召开 • 日常事务喧宾夺主 • 坚持会议主题 • 假大空 • 制定纪律 • 连续两周重复同样的工作计划 • 公布计分表 • 接收未完成的工作计划 • 表彰会 • 不具体、不明确 • 共同学习 • 不更新计分表 • 拒绝日常事务的介入 • 为彼此清除障碍 • 忽视日常事务，坚决执行 结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者 ☼ 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人， 就是管理者 ☼ 管理者，就必须卓有成效 ☼ 卓有成效是可以学会的！ ☼ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事 —— 彼得 · 德鲁克 《卓有成效的管理者》 THANK YOU!
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培训方案设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 宏达房地产开发公司销售人员培训方案设计 510104030125 许慧颖 1. 公司简介 1.1 企业背景 河北省唐山宏达房地产开发有限公司于一九九二年九月由唐山建设集团有限责任 公司投资创建，是拥有国家城市综合开发经营贰级资质的专业房地产公司，目前是唐 山建设集团旗下最大的控股公司。 唐山宏达房地产开发以唐山建设集团有限公司为依托，公司总资产 402 亿元人民 币，净资产 1.3 亿元。自公司成立以来一直以敬业﹑创新﹑诚信﹑务实的态度赢得社会 信赖，营造精品﹑馈报社会是宏达人持之以恒的追求。 1.2 企业战略 多年来，公司秉承“百年大计，质量第一，回报社会，服务人民”的开发指导思 想，倡行“人本主义”的开发理念，实施品牌战略，在社会上赢得了不蜚的口碑，历 年多次获得省市“先进单位”殊荣；培养的锻炼了大批谦虚敬业、求实创新、精通房地 产开发与经营的业内精英，同时为企业谋求进一步发展而完成了资本的快速积累，确 定了区域范围内其他同行无可比拟的品质、信誉、服务等优势。该企业采用差异化战略， 以塑造品牌为企业的战略目标。公司通过名牌形象，保持技术，性能特点，顾客服务， 商业网络等面具有的独特性，来吸引目标消费者。 1.3 企业组织结构 宏达房地产公司采用公司制，以公司的整体运作项目的模式，由公司职能部门和 项目部组成。该公司的组织结构图如下： 总经理 研发中 心 策划部 设计部 营销中 心 市场部 销售部 人事中 心 人力资 源部 工程管 理中心 工程部 预算部 拓展部 图 1 组织结构图 1.4 人员构成 宏达房地产公司目前在职员工 158 人，全部大专以上学历，52%具有中高级以上职 称。其中策划部包括策划总监﹑策划经理﹑策划师﹑策划助理；市场部包括市场总监、 市场经理、市场专员；销售部包括销售总监、销售经理、销售员、销售助理；拓展部包括 拓展人员；人力资源部包括人力资源经理﹑人力资源专员；设计部包括设计﹑制图﹑ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 客服；工程部包括工程师﹑项目经理﹑施工员；预算部包括预算员﹑财务等。 2. 培训需求分析 2.1 组织层面 培训需求分析的组织层面主要是通过对组织的目标、特质、环境、资源等因素的变化 进行分析，准确的找出存在的问题和问题的根源，以确定培训是否是解决这一问题的 有效方案。进入 2000 年以后，房地产行业进入高速发展时期，在许多地方房地产行业 已成为支柱产业。这些年，房价一直上涨，给房地产行业带来很大的利润。但是，中国 的房地产行业还并不成熟，我们还有许多地方不够完善。宏达房地产开发公司虽然在唐 山市拥有广阔的市场，当时在企业的经营管理方面仍然存在一些问题。如今，房地产行 业的竞争激烈，国家也一直在调控房价，出台了一系列的法律法规来控制房价的上涨， 因此，企业要从外部的环境考虑，综合自身的组织目标和特征去进行适当的培训。 2.2 工作层面 培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技 能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不 足。销售人员的工作责任： 1、严格执行售楼程序，规范销售； 2、严格执行行为规范，热情服务； 3、对个人洽谈的顾客，负责售后服务； 4、对个人发生的楼盘销售，催收销售款项； 5、接受顾客异议和意见，及时上报，并协助项目经理处理。 随着房地产行业的发展，竞争压力越来越大，销售人员的工作量也越来越大，他 们必须在那么多的竞争对手下去努力的推销自己的产品，因此，工作越来越复杂。 2.3 人员层面 面对如此激烈的竞争，企业必须增强自身的竞争力才能立稳。而对于企业来说，业 绩才是最重要的。 （1）销售业绩决定着企业的成败，要想提高销售业绩，首先得要销售者先接受自 己。 （2）销售人员要时刻保持着热情，士气高涨。 （3）确立销售人员的使命感，应对被客户拒绝﹑侮辱，摆脱自卑感，训练面对挫 折的承受能力和应激能力。 然而，有些销售人员对工作不负责，专业知识掌握的不够牢固，有时候当客户需 要解答疑难问题是表现的支支吾吾，不知道该如何回答，令客户不满意。销售人员的年 龄不宜偏大，有些大龄的销售员家里事情会影响工作情绪，而且没有年轻人的工作热 情，士气不高，对待客户冷漠，没有足够的耐心去帮助客户解答疑难问题。 3. 培训方案设计 3.1 培训目的 （1） 让销售人员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、 并融入公司的企业文化中去。 （2） 培养销售人员的热忱服务态度和敬业细致的服务精神。 （3） 提高销售人员的个人素质和销售技能。 （4） 培养销售人员面对挫折的心态和应变能力。 3.2 培训内容 培训的主要内容有：职业道德培训，基本礼仪培训，专业知识培训，销售技巧培 训，心理素质培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）职业道德培训 职业道德就是职业人员在一定的职业活动中应遵循的、具有职业资格特征的道德要 求和行为规范。以公司整体利益为重，不因个人目的而损害公司的利益和形象；遵守公 司各项规章制度；为人诚实、正直。职业道德培训有利于协调员工与领导或者员工与企 业之间的关系，有利于提高企业的产品和服务质量，有利于企业的发展。职业道德是从 事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系 的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和。房地产销售人员除掌握 必要的专业知识外，还应该具备良好的职业道德素质，如守法经营、以诚为本、恪守信 用、尽职尽责、团结合作等，良好的职业道德是房地产销售成功的要件。 （2）基本礼仪培训 第一印象往往是深刻而长久的，而售楼员留给客户的第一印象把握在自己手中。我 们必须从细微着手去建立与客户相处的信心，并主动创造良好的销售氛围。 作为一名销售人员，在基本礼仪方面有以下要求： 1、整洁且精神的仪容 2、积极且有亲合力的表情 3、衣着配饰得体 4、礼貌用语多多易善，亲切问候常挂嘴边 5、站姿要标准，挺胸抬头，面带微笑，目视前方 6、与客户交谈要保持微笑，不做小动作或者过于夸张 （3）专业知识培训 销售人员必须掌握一定程度的专业知识，要对客户的提问对答如流，使客户满意。 对销售人员进行专业知识培训的目的是让销售员对所售产品有较深的了解和认识，不 只是为了把产品卖出，还要为购房者提供全方位的专业服务，实现从“售楼员”到 “置业顾问”的角色转变。专业知识培训可分为四个部分： 1．是房地产基本知识，包括基本概念、法律法规、按揭付款率等； 2．是楼盘详细情况（包括规模、定位、设施、价格、户型、主要卖点）周边环境及 公共设施、交通条件，该区域城市发展规划； 3．是竞争楼盘分析与判断； 4．是物业管理培训（服务内容、管理准则、公共契约等）。 （4）销售技巧培训 提高销售成功率的培训。目的在于提高售楼员现场观察能力，现场沟通能力，现场 把握能力，从而提高成交概率，促进整体销售业绩。主要包括：迎接洽谈技巧，接 （拨）电话技巧，语言技巧，身体语言技巧，客户心理分析，“逼定”技巧，展销会 场气氛把握技巧，外出拜访技巧。 （5）心理素质培训 房地产销售员始终出现在营销第一线，要面对面与顾客打交道，而顾客又来自社 会各个领域各个阶层，其性格也千差万别。如果售楼人员缺乏良好的心理素质，就会严 重缺编售楼成绩，因而要求售楼人员必须具备较高的心理素质。在与顾客打交道时，无 论顾客做了什么事、说了什么话，都要笑脸相待，一笑泯恩仇。所以，要通过心理素质 的培训使销售人员的心理承受能力增强，以正确的态度面对挫折，以适当的方式处理 问题。心理素质培训包括对员工的应激能力，承受能力等的培训。 3.3 培训时间的确定 确定了培训内容之后，就要确定培训时间了。在本案例中，宏达房地产公司是以房 地产的经营为主，如今业绩不错，只是有些员工的士气不高，导致销售业绩提高不大。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所以，紧迫感不是很强。又考虑到员工在节假日休息度假，因此，我们把培训时间定为 工作日（周一至周五）的晚上 7：00~9:00。 3.4 培训地点的确定 由于企业的受训人员为销售人员，人数较多，选择培训地点为报告厅和会议厅。 3.5 培训教师的确定 根据培训内容，选择和确定培训教师，决定是从外部聘请，还是有企业内部相关 人员担任，但均是以保证培训目的的实现为前提和标准的。在本企业，根据培训内容可 以确定职业道德培训和基本礼仪培训由本公司的内部人员担任，因为内部人员对所在 公司的规章制度最了解，对公司员工在哪些方面欠缺也比较了解。专业知识培训可以外 聘大学教授，因为大学教授对理论知识理解的更全面和透彻。销售技巧培训和心理素质 培训也外聘专业的研究人员，拥有专业的技能和知识，能更好的训练员工的心理素质 和技能。 3.6 培训方法的选择 确定了培训的对象、时间、地点之后，就要确定培训的方法了。在这里，根据培训的 内容，我们可以采用以下方法： （1） 演讲法 演讲法，是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训 方式。演讲法的典型形式是讲课。以讲课方式传播知识与技能，在讲课中能应用现代技 术工具如录像、幻灯片等，使讲课法成为较完善的教育技法。在本次的培训中，关于职 业道德、基本礼仪和专业知识的培训适合用此方法培训，在报告厅通过大屏幕以幻灯片 的形式展现。 （2） 角色扮演法 角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中的角 色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能够较快熟悉工作环境，了解工 作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应工作的需要。角色扮演法的关键问题是排除参 加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。角色扮演对 提高受训者的工作技能或者转变工作习惯有很有帮助。在本次的培训中，技能培训和心 理素质培训适合用此方法。 3.7 培训的课程安排 表 1 课程安排 培训内容 教师安排 培训方法 培训时间 场地 6 月 13 号 19： 职业道德培训 内部人员 演讲法 报告厅 00~21:00 6 月 14 号 19： 基本礼仪培训 内部人员 演讲法 报告厅 00~21:00 6 月 15 号 19： 专业知识培训 外聘教授 讲授法 报告厅 00~21:00 6 月 16,17 号 讲授法，角 19： 销售技能培训 外聘人员 会议厅 色扮演法 00~21:00 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 心理素质培训 外聘人员 角色扮演法 www.hrtop.com 6 月 20 号 19： 00~21:00 会议厅 4. 总结 随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张， 房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升， 公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集 团化管理的发展趋势，企业管理者的关注焦点也正在发生着变化，他们开始关注企业 的管理方式，更注重培养高素质的员工。而销售人员是获得利润的主力。 市场竞争不断，向纵深发展的结果之一、产品“同质化”程度越来越高、服务在销 售中所起到的作用越来越大，同时需要企业应对市场变化的动作越来越灵敏。短时期内 国内市场不仅迅速由卖方市场转向了买方市场、产品同质化现象更是明显。因此，处于 与客户接触第一线的售楼人员在整个营销体系中的作用也日益重要、其身份的属性日趋 复杂，是现场劝服客户、促成最终购买的主力。他们的服务态度、服务精神、折射着公司 的经营理念、价值、取向；是市场最新动态，客户实际需求、客户对公司广告促销等营销 手段反应的第一感知者、也是客户资料信息的最佳收集、整理、深加工者。 5. 参考文献 〈1〉《培训与开发》中国人民大学出版社 石金涛 著 〈2〉《人员培训实务手册》机械工业出版社 郑晓明 著 〈3〉《培训金典》广东经济出版社 傅浙铭 著
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教师继续教育培训方案 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com xx 中学 20xx—20xx 学年度继续教育 培训方案 为了全面贯彻实施教育部《面向二十一世纪教育振兴行动计划》和《中 小学教师继续教育规定》，全面提高我校教师的整体素质，进一步建立完善 适应教育改革发展需要的、开放灵活的教师教育体系，全面推进素质教育， 根据教育部《中小学教师继续教育工程方案》，结合我校教师队伍的实际情 况，制订我校教师校本培训方案。 一、指导思想： 深入学习和贯彻执行“全国基础教育课程改革纲要”精神，强化课程 意识，继续围绕课程改革实验这一中心工作，开发校本课程，强化校本培 训，完善校本教研；继续加强理论学习，不断提升教师理论素养，强师资 队伍建设，引领教师关注自身成长，促进专业化发展。 用新的思想、新的理论、新的知识、新的技术武装教师，突出培训工作 的时代性、创造性、实效性，促使全校教师更新教育思想观念，更新知识能 力结构，提高综合素质，提高实施素质教育的能力，提高自我发展能力， 积极构建学习型组织，充分利用学校自身的资源，实现教师专业素质的共 同提高，建设一支师德高尚、观念新颖、业务精湛，适应素质教育需要的、 面向未来教育发展需要的高素质教师群体。 二、培训目标： 通过校本培训，促使教师的师德水平由“单纯教书”向“全面育人” 发展，业务能力由“单一型”向“全能型”发展，教育科研由“经验型” 向“专家型”发展，努力造就一支具有政治素质硬、教学业务能力强的，敬 业爱岗、无私奉献、业务精湛、学识广博、积极探索、勇于创新、服务学生、甘 为人梯的适应新世纪需要的教师队伍，使教师成为教育改革的主力军、教育 科研的生力军、运用现代化教学手段的先行军、全面推进素质教育的排头兵。 三、培训原则： 1、坚持“以校为本”原则。即以学校发展为本，学校即研究中心，教 室即研究室，教师即研究者，切实解决教育、教学的实际问题，有利于本校 特色发展。 2、坚持“以人为本”原则。学校帮助每一位教师根据自身的实际情况 确定发展目标，注意调动教师的积极性，开发教师的智慧与潜能，鼓励教 师积极参与，自主学习、自主探究、自我创新。 3、坚持“以教、学、研一体化为本”原则。要建立科研兴校的运行机制， 以科研为先导、教研为核心，教研、科研一体化、课程化，突出校本培训工 作的有效性。 四、培训理念： 把学校办成教师成长的又一所师范院校，办成各教师摇篮，使教师个 个成为具有深厚文化底蕴和学术研究能力的专家。教师即研究者。学校与教 师共建可持续发展的生态教育环境。师生共度生命历程，体验生命快乐，教 师与学生双向成才，教师共性与个性相互融合。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、培训措施： 校本培训是以学校自身的教育教学实践为基地，以本校教师为对象的 一种教师培训模式，这种培训模式具有较强的针对性和较高的实效性。针对 我校实际，着力于以下几个方面开展面向全体教师、骨干教师和新上岗教师 的有效培训。 （一）校本培训，师德为首 1、组织教师学习马克思主义，毛泽东思想和邓小平理论和“三个代 表”思想，学习先进的教育理论，学习心理健康知识等，用正确的思想和 理念激励教师树立正确的世界观、人生观、价值观、提高思想道德修养及心 理素质。 2、坚定不移地围绕“创造一流，追求卓越，办成江东名校”的学校办 学总目标，以此为每位教师的工作追求。组织教师学习素质教育总目标，人 人领会目标的精神内涵，从贯彻实施义务教育法的角度，从我校的办学地 位、宗旨、追求的角度来理解学校素质教育总目标的科学性、针对性，经常 性地反思自己的一切教育教学工作。 3、继续以思想道德建设为抓手，全面开展以师德教育为重点的公民道 德建设，把《公民道德建设纲要》的学习放在首位，切实把《公民道德建设 纲要》为学习与师德教育紧密地结合进来。必须解放思想，更新观念，以人 为本，以师德创新为突破口，积极创新师德建设的理念，创新师德建设的 机制，创新师德建设的方法和途径。要本着“高品味设计、高规格发展、高 质量要求”的原则，把握时代特征，树立大教育观，确立新时期下教师师 德的理念，致力于培养一支“懂法规、乐奉献、优服务、新理念、精业务”的 师资队伍，启动“师德导航”工程。 （二）校本培训，能力为重 我校采取以研究为主的培训方式，提高教师实施素质教育的能力与水 平作为校本培训的重中之重。 1、以信息化带动培训 高举教育现代化的大旗，以信息化工程为龙头，实现教育技术手段的 历史性突破。根据教育现代化形势发展的需要，我校将建立校园多媒体教学 系统，实现教育教学信息化。我们将加快教师信息技术与教育水平，以适应 教学发展的需要。 (1)教学方面。利用现代化的教学手段，形象直观的教学，能增强学生 的学习兴趣和理解水平，从而提高教学质量和学生品质，促进教学水平的 整体提高；提供高速、方便的信息交流和资源共享等手段；提供远超书本内 容的知识，扩大学生与外界的联系，开阔视野，增进交流；构建学校与学 校、家庭与学校、教师与学生、学生与学生之间联系平台。 (2)管理方面。逐步实现办公自动化，增强各年级处室的协调能力，提 高工作效率；统一管理学校资源，实现教师人事档案、学生档案、教育教学 资料、考试成绩、校产管理等方面的信息化管理。 2、以关注课堂引领培训 (1)为培养一支素质高、业务精的师资队伍。组织课堂教学评比活动，为 教师搭建成才舞台，激活其潜在的动力、智力、才能，人尽显自身特色，各 种教学流派各显其能。注重开展课堂研讨、即席指导，将培训地点设在课堂， 一边教学，一边研讨，将新课程的理念通过课堂表现出来。可以针对课堂教 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 学中出现的问题，培训者走上讲台、组织教学，进行即席指导，引导教师讨 论，让整个课堂变成一个学习与交流的场所，每个人都将自己对课程的理 解和困惑拿出来，在相互追问中找到解决问题的答案。没有传统意义上的 “教师”和“学员”，大家都是平等的参与者，教师不再把自己当作被动 的受训者，而是积极主动地参与。这种全新的培训，要为教育管理者与教师 搭建平等对话，交流的平台，使教师受到锻炼和提高。 (2)以“实践新课程”为中心内容，全力推进课堂教学的革新，提高 课堂教学的效率和质量。教研活动开展系列课堂教学研讨课展示活动，要求 做到人人参与。要帮助教师真正领悟新课程的理念，要必须改变过去“报 告”式的培训，除了组织理论学习外，还应当针对问题进行个案分析，对 实施新课程的教师进行现场指导和帮助，使教师尽快掌握新课程的要求和 方法，提高教师实施新课程的能力。各教研组在每周的教研活动中要结合学 校实际，结合学生实际，结合课堂实践，确定一个讨论专题，组织交流讨 论。其重点应着眼于贯彻“教师为主导，学生为主体，训练为主线，思维为 核心”的教育思想，积极开展《优化课堂教学要素，提高课堂教学效率》， 《构建优质高效的课堂教学模式》的课题研究，将课题研究与我校教学实际 和课堂教学实践紧密结合在一起，使我校的教育、教学达到“教学目标定位 最优化”、“教学模式最优化”、“教学手段和方法选用最优化”、“教学 氛围创设的最优化”。 3、以课题实验拉动培训 教师的研究是立足于教学的研究，是教师通过自己的教育教学实践进 行的研究，这种研究是从问题出发，从教师的需求出发，解决问题的过程 就是教学研究的过程。而且，这种研究是以一个实际的教学为例的研究，围 绕研究是一个个实际的教学为例的研究，围绕着一堂课的课前、课中、课后 展开一系列的研讨，提供教研的课例不是优秀课堂教学行为的展示，也不 是优质课观摩，而是课前带着实际需要解决的问题进行教学设计，课中以 探究解决问题的问题进行教学设计，课中以探究解决问题的策略和方法进 行教学，课后进行反思、交流。在实践中，我们将“问题课题化，课题大众 化”。“问题课题化，课题大众化”，就是通过听课、评课、调查等形式， 找到教学中存在的问题，从中提炼出课题加强研究、形成成果 ,后再将成果 应用到教学实践中，指导教学，提高教学质量。我们将严格按照《学校课题 管理办法》的精神，按要求对学校课题进行规范管理，强化课题的过程管理。 由教研处牵头，实行课题组长负责制，组织各课题组紧密结合教育教学实 际切实开展多层次、多渠道、全方位的研究，不断提高我校的课题研究的品 位。在我校教师中要进一步强化科研意识，树立人人都是教科研工作者的意 识，积极投身教改工作。 （三）业务学习，教师为本 1、抓“源头”——注重提高教师的业务素养。 继续抓好教师的业务学习。组织教师听专家报告讲座，开展系列专题教 研，学习、撰写教学教育论文，继续学习专题学习网页的制作和新课程理论， 并着力在教师队伍中在教师中开展“六个一”活动，即教师每学期研读一 本教育理论专著；每月研读一本业务杂志；每月上交一篇教学一得；每天 写教学随笔；每月开放一节教改课；每学期做一次专题演讲，以进一步打 好理论基础，强化教师的科研意识。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、抓“龙头”——组织新课程学习研讨。 开展教学常规和新课程理论的专题辅导研讨，促使他们主动学习，勤 于动笔，积极开展教育教学探索。 3、抓“重头”——扎实推进校本教研。 把引导教师参与教育科研作为提升教育专业发展水平的重要载体。教育 科研应是我校提高教育教学质量的重要增长点，是教师快速成长的助动器 ， 也是提高学校知名度的催化剂。 六、培训内容： 1、信息技术与现代教育技术 了解什么是信息技术及信息技术的种类；了解信息技术如何影响教育 的发展；了解现代教育技术的基本特征；了解什么是教育技术；了解与教 育技术有关的信息技术；理解现代教育技术的信息化特点。 2、计算机培训 计算机培训是我校教师业务培训的重点。培训内容由教务科规定。培训 对象：全体在职教师。培训目的：通过培训，使中学教师普遍掌握计算机基 本知识和操作技能，不同程度地掌握用计算机进行辅助教学和开展教育科 研的能力。培训内容：以普及计算机应用技术为核心，学习计算机基本知识 和操作技能，常用办公处理软件的使用和上网查询资料，利用平台制作教 学软件，用计算机辅助教学、开展科研和处理信息等。 3、师德培训 主要是对教师进行政治思想教育、职业道德教育和法制教育。通过对有 关教师思想道德、职业道德等方面各知识和理论的培训，帮助教师树立新的 教育观、学生观，建立新型师生关系，促进学生主体发展。强化教师自我修 养，引导教师塑造良好的教师形象。 4、新课程标准培训 采取自学与培训相结合。属个别情况的，给一定时间自学，并指定辅导 教师；属整体情况的，采用集中培训的方法，整体提高。组织教职工观看有 关教师新课程标准培训方面的录像讲座；以教导处为龙头每学期聘请有关 教授、专家来校做讲座，组织本校获得省市县级教学能手、骨干教师、学科 带头人给教师做讲新课程标准方面的报告。培训具体内容：《新课程标准》 及《新课程标准解读》。 5、教育理论培训 及时组织教师集中进行新的教育理论、教学方法的培训，更新教育观念， 提高教师的创新能力和水平。 6、教育科研培训 紧密结合教学进行教育科研基本方法以及运用新的科研技术进行课题 研究方法的培训，培养教师的教育科研意识，提高教育科研的专业技能水 平。特别要加强课堂教学创新培训，以建构先进的课堂教学创新模式。 7、班主任工作培训 组织班主任观看有关教师职业道德、班主任工作等培训方面的录像讲座； 参加学校聘请校外师德教育专家、师德标兵、优秀班主任到校的讲座；政教 处为龙头每学期通过师生评议，选出本校的优秀班主任给教师做班主任工 作经验讲演报告。培训具体内容：学习培训有关班主任思想道德、职业道德、 班级工作、学生管理工作等方面各知识和理论。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、其它培训 随着教育改革的深入和发展，要不断对教师进行其它方面知识和能力 的培训，不断提高教师的综合素质。如对教师进行有关教师心理素质与心理 健康等方面的培训。 七、培训方法： 1、集体充电法 根据学校的自身需要和教师需要，请相关专业人员、专家学者为教师集 体授课，把教师们以往被动接受的局面转变为主动吸取养份的过程，使理 论学习及其对实践的指导二者间的融合真正成为可能。 2、师师结对法 充分挖掘内部潜力，将校内优秀教师、老教师与青年教师、新教师（教 龄不满 5 年）结成对子。这种方法既可以使青年教师、新教师在校内优秀教 师、老教师的指导中不断提高和成长，又可以使校内优秀教师、老教师本身 在带青年教师、新教师的过程中获得自身发展。 3、个人自修法 校本培训的主要目的之一是为了促进教师的自主发展，因此教师的自 修就更是诸多培训方式中所不可或缺的。一方面，教师可以为自己确定一个 目标，然后寻找相应的教育理论和相关知识武装自己，在自修和实践过程 中不断不反思，不断高速，从而实现自我改进和自我提高。另一方面，对教 育专家、优秀教师的传授和指导也必须有个自我消化吸收的过程，这样才可 能有实质性的收获和帮助。 4、观摩听课法 教研处有计划地开展观摩课活动，并落实观摩后的评课和讲座环节， 引导教师在观摩中获得于已有益的信息。与此同时，教师之间可以相互听课， 互相学习、共同提高。另外，教务处或教研处还定期不定期召开经验交流会， 教学研讨会，进行案例学习和研究。 5、课题带动法 根据学校实际，教师以自己的工作和教学为基础，在课题的选择、设计、 研究和结题的一系列活动过程中，主动参与课题研究并接受相应的培训和 指导，从而不断提高在教育教学中开展科研活的兴趣和能力。 6、校外交流法 积极开展与其它兄弟学校的交流与合作，互通有无。如学校之间观摩评 课，经验介绍报告会、互相送教等形式，还可以通过网络在更大范围内和更 多内容上进行学习和交流。我们要加强与师范院校和教科研部门的纵向联系， 争取理论指导，为使培训更具有针对性和实效性，培训将按各层次教师的 需要和实际情况，分层次按公共选修和专业分科两大类，开设必修、指定选 修、自由选修课程。还要加强与其他一些有名中学的横向联系，取人之长， 补已之短，形成校内外教育网络。要用最前沿的教育理念来武装晋梅人，不 断整合教师角色，引导教师由知识学习指导者、文化知识传播者、课程教材 执行者、教育教学管理者，逐渐转变为未来生活设计者、知识体系建构者、 课程教学研究者和人际关系艺术家，促进教师向探索型、学者型、专家型转 变。 八、培训管理： 1、组织领导 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成立由校长为组长的学校校本培训教育领导小组，加强对培训工作的 领导、协调、管理。作为领导小组成员的各年级处室负责同志组成，负责教 师培训工作的日常事务工作，包括制订培训计划，组织、实施、协调和监督 培训工作，建立教师培训档案，组织多种形式的校本培训。 组 长：秦重军（校 长） 副组长：黎 明（副校长） 蒲云鹄（副校长） 陈 刚（副校长） 成 员：周朝丞 王安平 陈明蓉 苏畅贵 杨小军 柳丽波 罗 静 王 琴 张廷桂 徐海霞 张太霞 周昌华 具体负责：黎 明 2、制度规定 参加校本培训是每个教师的权利和义务。全体教师必须按规定完成相应 的培训计划。教师参加继续教育的情况将作为年度考核、职务聘任、职称晋 升的必备条件。所有在职的教师都必须通过周期考核，否则该年度的考核为 不合格。参加校本培训无故缺席一次或迟到累计达三次，年度考核不能评优、 期末评比不能评模。在周期内需晋升教师职务的，必须完成晋升前应该完成 的校本培训任务，否则不得晋升高一级教师职务。校本培训考核不合格者， 不能申报各级骨干教师及学科优秀教师，不得申报高一级职务。 3、经费保障 为确保教师培训工作的顺利实施，学校多渠道筹措培训经费，加强开 展培训工作必需的基础项目建设。 4、考核评估 各年级处室加强对培训过程的检查和督促，及时总结经验，发现和研 究问题，定期表彰个人，确保培训目标和任务的完成。 5、工作职责 （1）组长是校本培训第一负责人，宏观调控和指导方案的落实情况， 定期组织领导小组成员汇总情况，研究改进措施。兼校本培训任务。 （2）教务主任分工负责，组织实施与教学有关的教研、科研活动，负 责聘请指导教师，组织教学基本功的培训与考核，并做好相关记录。 （3）政教处组织实施德育课题的有关的培训活动，组织师德培训与考 核，做好相关记录。 （4）总务主任负责后勤保障工作。 （5）电教老师负责组织实施现代信息技术培训，做好相关记录。 （6）校本培训的具体负责人，要负责方案的制定和修改工作并组织和 协调培训方案的落实；组织考核工作，并做好培训纪录，登记学分，整理 存收档案资料，每学年做一次工作总结。 （7）各教研组长、备课组长负责组织本组教师的教研及学习工作，做 好相关的记载。 九、活动安排： 培训时间 培训内容 参训人员 主讲人 学时 教师职业道德修 第 2 周—第 4 周 10 全体教师 秦重军 养培训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第 6 周—第 7 周 第 7 周—第 8 周 第 8 周—第 9 周 信息技术应用、课 件制作 怎样提高课堂教 学技能技巧 班主任工作培训 新课程理论培训 新课程标准培训 第 9 周—第 10 周 普通话培训 全体教师 陈 刚 5 第 11 周—第 12 周 教育理论培训 全体教师 蒲云鹄 5 第 12 周—第 13 周 粉笔字、钢笔字 全体教师 杨秀国 5 第 3 周—第 4 周 第 5 周—第 6 周 全体教师 周朝丞 10 全体教师 黎 明 8 全体教师 全体教师 全体教师 颜学军 陈明蓉 王安平 5 6 5-
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颍东厂深度处理、加药、加氯培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 颍东厂深度处理、加药、加氯培训方案 一、 培训地点 会议室、深度处理、加药间、加氯间现场 二、 参与人员 培训人：朱华军 侯清华 被培训人：王磊 韩秋云 杨兰兰 徐兰珍 王一南 徐桂林 王略成 博 浩 三、培训时间 2012 年 7 月 24 日下午 四、培训内容 1、 设备原理培训； 2、 设备安全操作规程； 3、 现场设备操作及相应安全注意事项 颍东厂深度处理、加药、加氯操作演练方案 一、演练地点 深度处理、加药间、加氯间现场 二、 参与人员 朱华军 侯清华 王磊 韩秋云 杨兰兰 徐兰珍 王一南 徐桂林 王略成 博浩 三、演练时间 2012 年 7 月 31 日下午 四、演练内容 1、工艺原理和基本参数 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、深度处理、加药、加氯设备安全操作方法； 3、深度处理、加药、加氯设备相应安全注意事项； 4、紧急预案演练 颍东厂深度处理、加药、加氯考核方案 一、考核地点 会议室；深度处理、加药间、加氯间现场； 二、 参与人员 考核人：朱华军 侯清华 被考核人：王磊 韩秋云 杨兰兰 徐兰珍 王一南 徐桂林 王略成 博 浩 三、演练时间 2012 年 8 月 7 日下午 四、考核内容 A、理论（40 分） 1、工艺参数及工艺原理 2、设备操作方式及安全知识 3、应急处理 B、实践（60 分） 1、深度处理、加药、加氯设备安全操作方法； 3、应急处理
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职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通海口中心卫生院 “职工教育培训计划”实施方案 为贯彻落实市卫生局相关文件精神，进一步加强我院干部 职工的教育培训，结合实际，现制定通海口中心卫生院院培训 实施方案如下： 一、指导思想和基本原则 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻 落实科学发展观，围绕市委、市政府科学发展、跨越发展目标， 以推动我镇卫生事业发展、提高医疗卫生服务水平、保障人民群 众健康为重点，培养和造就一批信念坚定、品德优秀、素质精良 业务水平高、具有开拓创新意识的基层卫生院干部职工队伍，为 我镇提供坚实的卫生基层人才。 二、培训对象 全院职工。 三、培训内容 按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，根据不同 类别、不同层次、不同岗位的特点，在抓好党的基本理论和路线 方针政策培训的基础上，重点围绕以下四个方面开展培训： 1、紧扣仙桃市“十二五”发展规划及全民健康卫生人才 队伍建设工程，以推进医药卫生体制改革为重点，加强推动科 学发展能力培训。 2、顺应医药卫生体制改革新形势新要求，以创新社会管理 为重点，加强促进社会和谐能力培训； 3、结合新形势下加强党的先进性建设有关要求，以党史党 风党纪为重点，加强党性教育； 4、深化工作作风及医德医风建设，以职业操守为重点，加 强道德品行教育。 四、培训方式 根据全院职工特点和培训内容需要，科学选择培训方式方 法，使职工听得懂、学得会、用得上。 1、集中轮训。对社会和谐能力、党性教育、道德品行教育实 施统一培训，选配优质师资，设计精品课程，集中举办专题轮 训班，综合运用课堂讲授、案例分析、研讨交流等方式进行教学 2、分散培训。结合单位实际，对科学发展能力有针对性实 施分散培训，依托规范化住院医师培训、公共卫生技能培训、乡 村医生规范化培训等专业技能培训，选聘优质师资开展流动授 课、现场教学等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、干部选学。深入推进干部选学工作，要求院委会全体成 员和专业技术骨干参加干部选学。 4、电教培训。充分利用信息技术手段，通过远程教育、在线 学习、光盘教学等方式开展培训。 五、学时要求 集中培训和分散培训学时相加不得少于 24 个学时，其中 专题辅导（包括课堂讲授、流动授课和现场教学）不少于 12 个 学时，案例分析不少于 4 个学时，研讨交流不少于 8 个学时。 六、职责分工 按照分级负责、分类培训的原则，院长牵头，主要负责宏 观指导、统筹协调和督促检查，并组织实施中层干部的培训，并 积极开展培训自查。 七、有关要求 1、加强组织领导。实施干部职工“培训工作计划”，是建 设高素质基层干部队伍的重要举措，各科室要高度重视，科学 谋划，精心组织，积极开展此项工作。 2、科学谋划实施。各科室要切实摸清情况，结合各自的特 点和培训需求，明确任务、分步实施、结合有力的保障措施等内 容，做到层层落实、不留盲区。
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公司培训方案_1
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司培训方案 一、方案背景 面对目前农牧行业发展变革的今天，我司处于创立之初，重在将基 础打好、打牢，为公司的迅速发展提供有效保证。重要的手段之一就 是培训工作，只有通过不断的培训，才能统一大家的思想，统一行 动，并迅速统一对外企业形象。 二、方案目的 1、为迅速提升新员工业务能力； 2、逐步提升在职老员工及管理人员业务能力。 三、方案内容 1、新员工培训课程 1.1 基础课程：公司介绍、组织架构、企业文化、新员工职业心态 1.2 公司制度：各部门职能功能及工作配合流程、行政管理制度、财 务管理制度、业务流程 1.3 产品知识：动物营养与饲料基础知识、产品手册、生产流程、品 质管理 1.4 营销知识：营销技巧、营销模式 1.5 专业技能：由本部门安排（师带徒） 2、老员工及管理人员业务能力提升培训课程（结合企业内训及外 训） 2.1 员工职业生涯规划 2.2 产品知识详解 2.3 营销技能提升培训 2.4 现场管理能力提升 2.5 中高层主管核心技能提升 四、课程安排与讲师管理 1、默认培训讲师：经理级以上员工为公司的默认培训讲师，每人至 少准备一门课程并制作培训 PPT。部门统一对外培训公共课程由部门 负责人安排整理，每位培训讲师必须熟悉部门公共课。 2、其他培训讲师：普通员工可以报名参加培训讲师选拔，经试讲合 格者可以成为培训讲师。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、讲师等级评定：讲师等级分为初级、中级、高级（在未进行评级前， 所有培训讲师均为初级培训讲师）（专门制定讲师评定标准） 讲师津贴: 讲师津贴=津贴基数×课时数×评估得分/100 讲师津贴基数：初级—35 元/课时；中级—50 元/课时；高级—65 元 /课时 五、培训评估 1、培训后组织统一考试，未通过考试者安排补考； 2、培训学员需对培训课程及讲师进行评价，填写培训评估表。
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新职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 山东荣达农业发展有限公司 新员工培训方案 为了使新员工感受到公司的企业文化，体会到归属感，对公司有正确的认识， 迅速适应工作、适应企业文化，树立正确的职业理念和良好的职业心态，特制定 此方案。 一、新职工加入公司报名当天要到办公室王丛丛处报道并接受培训，新职工 报道需提供毕业证、身份证复印件及填写职工登记表。 二、办公室要在新职工加入公司的 3 天内给予培训，培训负责人:王丛丛 三、培训内容： 1、公司的历史及公司简介（产业分布、规模）及发展；时间：8:30-9:10 2、公司的组织结构及主要领导；时间：9:10-9:30 3、公司相关制度介绍；时间：9:30-9:50 4、公司工作环境，包括办公室的设施、工作流程、硬件和软件设备详细的介绍 时间：9:50-10:10 （休息时间：10:10—10:20） 5、薪酬程序：发薪日，如何发放；时间：10:20-10:40 6、现场谈话培训：积极的心态；人际关系；沟通技巧；时间管理；职业社交 规范与礼仪；沟通交流；时间：10:40-11:10 7、 公司有关的识别：徽章、停车位、办公用品、宿舍的安排；时间：11:1011:30 8、参观公司产业：（普通职员到岗 1 周内安排，主管级职工当天安排，具体 时间另行通知：）； 山东荣达农业发展有限公司 二〇〇九年七月十八日
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8888科技有限公司培训方案(简化版)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8888 科技有限公司 二〇〇八年度培训方案 一、培训目的： 1、通过培训逐步提高公司管理水平和员工综合素质，促使员工个人能力提升和公司绩效目标达成同步 实现。 2、搭建员工学习新技术和新方法的平台，并创造机会让员工将所学的知识应用于工作实践，以确保公 司收益的增长。 3、根据工作需要，对从事特定工作的从业人员进行各类专项培训，并加以资格确认。 二、责任单位：企管部、工厂管理部、培训推行小组 三、推行人员：培训推行小组成员 1、推行小组使命 就是将培训工作落实到部门和个人，唤醒员工的培训欲望，同时促使员工自动接受培训，主动与他 人分享自己的经验及技能，并把培训和受训当作权利和义务。 2、公司培训推行小组组织成员及架构 管理委员会： 1111111 管理 组长： 11111 审核跟踪 副组长： 11111111111111 委员 委员 委员 收集执行 委员 委员 委员 委员 委员 注：如培训小组人员变动的，新接替职位人员直接担任培训小组成员。 3、培训小组组织职能 小组成员职称 小组成员职责 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 管理委员会 组长 副组长 委员 www.hrtop.com 培训方案的审批、培训工作方向指导、培训重大问题的裁决 1． 公司培训方案的编写 2． 公司培训工作的监督、组织推行； 3． 讲师认定，课程认定，教育训练计划的制订； 4． 培训奖罚制度的落实及执行； 5． 担任讲师，组织讲师相互学习。 1． 负责收集部门培训需求； 2． 组织编写教案，； 3． 组织推行学习，组织培训时间、地点、课程实用性的确认。 4.担任讲师，组织讲师相互学习。 四、培训体系推行进程： 序 号 项目 责任人 完成时间 1 拟订、报批推行办法及培训管理制 度（草案） 培训推行小组成员 2 培训推行讨论会（宣导第 1 项内 容，确定 08 全年度培训计划，制 订 08 年 5、6 月份培训计划） 3 培训相关资料整理（课程排期、教 案整理、讲师的最终认定） 企管部、工厂管理部、培 训推行小组成员 2008 年 4 月 28 日前 4 5 月份开始执行计划中内容 企管部、工厂管理部、培 训推行小组成员 5 月 1 日至 12 月 31 日 5 08 年度培训总结及 09 年度培训计 划制订 企管部、工厂管理部、培 训推行小组成员 09 年 1 月 2008 年 4 月 18 日前 2008 年 4 月 22 日前 五、培训推行办法 详见附件公司《培训管理制度》 分管副总复核 总经理核准 审 核 制 定 备注
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【课件】薪酬设计及管理(上)
薪酬设计及管理（上） 薪酬设计及管理是企业激励机制的核 心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人 们最为关切、敏感的人力资源管理活动。企业的薪 酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就 可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则 ，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落 、工作效率下降、人才流失的严重后果。 当前，我国加入 WTO 在即，我国企业 将面临一个竞争更加激烈的环境。提高企业的薪酬 管理水平，发挥薪酬的激励功能，是我国企业的当 务之急。。 第六章 薪酬设计及管理（上） 薪酬的概念： 是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以 货币或非货币形式的补偿，是企业支付给员工的 劳动报酬。 工资，有广义的概念和狭义的概念。广义的 工资即薪酬；狭义的工资就是不包括奖金、津贴 和福利的工资等级制，即基本工资制度。 工资 wage ，以小时或计件的形式支付，如“蓝领”职工 （工人）的工资。 薪金（水） salary ，以月或年的形式支付，如“白领” 职工（管理人员和技术人员）的“工资”。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 薪酬的功能： 补偿功能。员工在劳动过程中脑力与体力 的消耗必须得到补偿，劳动力才能够得到恢复 ，劳动才能继续。员工提供劳动得到薪酬，通 过薪酬取得消费资料，从而保证了劳动力生产 和再生产。薪酬的这一补偿职能，前提是劳动 。只有进行了劳动才能按消耗的劳动量进行补 偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 激励功能。是指通过薪酬对员工物质文化 生活需求的不同满足程度，刺激其工作积极性 ，提高工作效率和劳动生产率。 在现代社会，劳动是人们主要的谋生手段 ，物质利益自然是为人所追求的。此外，人们收入的 高低不仅决定了物质文化生活条件的好坏，也是个人 社会地位的一个重要因素和全面满足生理需求、心理 需求、社会需求的经济基础。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 物质利益对员工的激励，在现代企业中直 接表现为薪酬对员工的激励。薪酬这一激励劳动的主 要杠杆运用得当，会大幅度提高人的工作积极性，从 而提高工作效率和劳动生产率。 企业在设计薪酬制度、进行薪酬管理时，一定要 注意使薪酬的激励作用充分发挥，有利于激励劳动者 努力钻研，积极进取，发挥主观能动性和创造性。 调节功能。在市场经济中，劳动力的价格—薪 酬水平是调节劳动力流动的决定因素，通过薪 酬水平的调节，可以为企业吸引人才，留住人 才，实现企业人力资源的合理配置。 第一节 企业薪酬管理制度体系 企业薪酬管理的基本内容： 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额管理 个别薪酬额管理 薪酬结构 基本工资制度 工资支付形式 奖金制度 福利制度 薪酬制度 薪酬调整制度 企业日常的全面薪酬管理 薪酬管理的分析诊断 第二节 企业薪酬的一般构成 一、企业薪酬的一般形式： 工 奖 津 福 资 金 贴 利 第二节 企业薪酬的一般构成 奖金（又称奖励工资、激励工资）： 一般有经常性工作奖、年终奖、佣 金（即按销售额提成的奖金）、劳动分红、特 殊贡献奖等形式。它可与员工的个人绩效挂钩 ，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企 业的效益结合。 奖金具有明确的针对性和短期刺激 性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。 第二节 企业薪酬的一般构成 津贴（又称附加工资）： 是对从事特殊条件（脏、险、累等） 下工作的员工所付出的超过一般标准的额外劳 动量，给予物质补偿的一种工资形式。 第二节 企业薪酬的一般构成 福利： 从本质上讲，福利是工资的转换形 式，是一种补充性报酬，但往往不以货币形式 直接支付，而多以实物或服务的形式支付 （如 带薪度假、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保 险、子女教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、 打折或优惠的商品或服务等等），或为延期性支付 （包括各类保险金支付、优惠价购买本企业股票等） 。 第二节 企业薪酬的一般构成 一般来说，企业福利主要分为两类 ：一是企业为员工支付的国家法令强制性的社 会统筹保险金，比如企业为员工支付的社会养老保 险、社会失业保险、社会医疗保险和工伤保险等；二 是企业内部自定的各种福利项目，比如带薪度假 、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保险、子女 教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、打折或优 惠的商品或服务等等。 第二节 企业薪酬的一般构成 二、薪酬构成形式的理论分析： 基本工资 激励工资（奖金）： 投入性激励工资和产出性激励工 资； 短期激励和长期激励（期股、期权、 技术发明收益分享） 实行激励工资应考虑的问题：基 本工资与激励工资的比重，激励工资诱发的“替代 效应”，激励制度的可行性。 成就工资 第三节 基本工资制度 工资是主要以员工工作岗位的性质 为依据来确定的。在企业薪酬制度中，工资是 基本的和核心的薪酬制度，而工资等级的确定 ，又是最为关键的。 我们知道，企业内部的工资是要划 分等级的，按照确定员工工资等级的依据不同 ，可以归纳为四种基本工资制度类型： 第三节 基本工资制度 一、年功工资制 也称年资工资、工龄工资，其确定是 以员工的工作年限，即按照连续工龄或本企业 工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增 加工资。 第三节 基本工资制度 日本企业实行的是“年功序列工资制度” 。其特点是，基本工资按年龄、企业工龄和学历等因 素决定，与工作、能力没有直接联系，普遍实行定期 增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休 金以基本工资和企业工龄为计算基础。 年功序列工资制度萌芽于 20 世纪初期，主要是 为了防止工人从这个企业跳到另一个企业，培养和固 定忠于本企业的熟练工人。 第三节 基本工资制度 二、能力工资制 是以员工本人能力（技术、业务水平 及体质、智力等）所达到的标准，来确定其工 资等级和工资标准，具体表现有技术等级工资 制、能力资格工资制和职能工资制。 第三节 基本工资制度 三、岗位工资制 也称（职位工资制，是依据工作岗位 的性质（工作条件、责任大小、复杂程度、繁 重程度）确定各工作岗位的相对等级顺序，再 规定相应的工资标准，其制订的依据特点是“ 对岗不对人”。员工在什么岗位就领取什么岗 位的工资，不考虑其是否具有的超出本岗位要 求的工作能力。这是它与能力工资制的根本区 别。 第三节 基本工资制度 四、结构工资制 也称多元工资制、分解工资制和组合 工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因 素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资 标准的一种工资形式。 结构工资制吸收了前面三种形式的长 处，有较灵活的调节作用、适应性，有利于合 理安排企业内部各类员工的工资关系，能够比 较有效地调动各方面员工的工作积极性，充分 发挥工资的激励功能。 第三节 基本工资制度 但是，结构工资的设计及其各工资单元的 相对比重如何合理确定，操作起来比较复杂。 从国际和国内看，比较适应市场经济条件的企业 工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式，它 代表着我国企业工资制度的改革方向，也是目前越来 越多企业采用的工资制度。一般包括三个部分：（ 1 ）岗位工资，这是基本工资，是工资结构中的主体， 占工资结构总量比重的大部分；（ 2 ）基础工资，较 低而平均，是为了保障员工能维持最低的生活水平； （ 3 ）年功工资。 第三节 基本工资制度 五、谈判工资制 严格讲应称集体谈判工资制度。实际 上它不是一种工资等级制度，而是现代西方企 业处理劳动关系的集体谈判制度中的一项主要 内容，它是以企业及雇主一方同雇员或代表雇 员的组织（工会）为一方，双方在政府的指导 、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的 制度。 第四节 基本工资制度设计的一般过程 和方法 一、科学、合理的企业薪酬制度的基本要 求： 公平性： 外部公平性，内部公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 二、企业薪酬政策 薪酬政策应服从于企业的经营理念 和经营战略，主要是指诸如本企业薪酬水准在 劳动力市场的位置（竞争性）、薪酬总额的合 理范围、适当平均还是拉大差距、工资和奖金 的比例、工资等级制的依据、各个岗位薪酬变 动的范围等方面的政策和策略。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 三、影响企业薪酬制度设计的因素 （一）外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关法令和法规 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （二）内在因素 企业的业务性质与内容 公司的经营状况与负担能力 工会力量 公司的管理哲学和企业文化 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 四、当前我国企业岗位工资存在的问题： 首先是岗级划分缺乏客观依据， 没有坚实的工作分析和工作评价作基础，即没 有对企业内部所有岗位进行严格的工作分析， 没有完善的工作说明书，没有经过对所有岗位 进行的严格工作评价，岗级划分实际是套用传 统的行政管理级别划分方法，不科学，不准确 ，也不公平。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 其次，岗位工资的标准缺乏市场依 据，难以保持公司具有一定市场竞争力的薪酬 水平和薪酬的外部公平性。 因此，建立以有效体现岗位差别和岗位 劳动质量及数量差别的岗位工资为主体的，并 考虑到劳动力市场的价格水平的薪酬制度，是 我国企业的当务之急。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 五、工资决定： 市场经济下的企业岗位工资 制的含义是以岗定资，同岗同酬，同工 同酬，个人工资的高低是与岗位性质、 岗位劳动的质量及数量和市场工资率相 联系的 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作评价 薪酬调查 工资 标准 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作岗位评价： 是在经过工作分析、有完善的岗位工作说 明书的基础上，对岗位进行研究和划分等级的方 法，工作评价的核心和结果是给岗位规定级别。 工作岗位评价的目的，是在工作分析 的基础上，通过对各种工作岗位的性质、任务、 责任以及所需人员的资格条件等，以统一的标准 进行量化的评定，对他们进行分类和分级，从而 确定企业内部各种工作岗位的相对价值，以确保 企业工资的内部公平性，实现同工同酬。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 工作评价是现代市场经济下企业处理内部分 配关系而普遍采用的一种科学方法。 在现代市场经济中，以工作评价为基础建立 起来的企业内部工资结构中，劳动者劳动能力的 使用——劳动，集中体现在劳动者的岗位高低上， 而岗位已成为决定劳动者相对工资等级和相对工 资率的主要依据，并逐渐替代了按资历确定工资 等级的传统作法。 第四节 基本工资制度设计的一般程 和方法 工作岗位评价的方法一般常用的有两种： （ 1 ）排级法。这是最简单的一种方法，是以工作 岗位说明书作为基础，把企业的所有工作岗位逐 一配对比较，按各工作岗位对企业的相对价值或 重要性排出顺序，以确定工作岗位的高低。 这种方法不必请专家参与，也无需复 杂、量化的技术，但主观成分很大，所以只适用 于规模较小、结构简单、岗位类型较少的企业。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （ 2 ）评分法（也称点数法或计点法）。这是先确 定企业所有工作岗位的“付酬因素”（包括工作 难度、责任大小、工作条件、任职资格要求等） ，再确定各因素的不同等级水平及其相应分数， 然后再形成的这个评分标准的基础上，对所有工 作岗位进行评价，打分，根据每个工作岗位的总 得分，就可以确定各个工作岗位对企业的相对价 值，并可以划分企业内部岗位工资的等级。 评分法科学、准确，考虑比较全面。 但专业性强，技术复杂，必须有专家参与。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 薪酬调查：薪酬调查的目的是调查、了 解市场工资率的水平（及劳动力市场各 类人员的平均薪酬水平），以确保本企 业薪酬的外部竞争性和公平性。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 经过工作评价和薪酬调查， 有了工作评价的分数，参考市场工资率 ，并考虑本企业的支付能力和薪酬政策 ，采用一定的技术分析和处理，就可以 确定各级岗位的工资标准，从而建立起 本企业的基本工资系统。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 六、工资结构线的作用及其应用 工资结构线是企业工资等级制的直观 表现形式，它显示企业各个岗位的相对价值与其 对应的工资水平（标准）之间的关系。用途： （ 1 ） 可以直观显示企业工资等级制的 特征、风格和内在公平性，反映出企业的薪酬政 策和管理风格。 （ 2 ）可以用来检查已有工资制度的合 理性和外部公平性，提供进一步改进的依据。（ 见图 3 ） 图1： a 线斜率较大，显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距 。 b 线斜率较小，显示企业偏重于照顾大多数人的平等心 理。 a 工 资 水 平 b 工作评价分数 图 2 ： C 线前段斜率较小，表明企业对一定等级下诸岗位的工资 水平要保持适度差距，不宜拉大；后段斜率增大，表明企业对一定 等级诸岗位的工资水平拉开差距。这是基于保留企业骨干力量的考 虑。 d 线前段与 c 线相同，后段斜率为零，表明组织要考虑职工的 平均心态，平息中下层岗位职工的不平感与抱怨，减少工资差距过 大带来的人际冲突。 工 资 水 平 c d 工作评价分数 图3： 代表各岗位工资分布规律的工资特征结构 线 工 资 水 平 … … .. … 工作评价分数 .. . 图 4 ：根据市场状况调整企业工资水平 a 经工作评价的工资线； a’ 调整后的工资线； d 地区行业平均工资水平线； b 地区 / 行业最高工资水平线； c 地区 / 行业最低工资水平线 。 b d a' a 工 资 水 平 c 工作评价分数 图 5 ：工资的级差变化举例 300 新学历职称工资标准曲线 260 学 历 220 职 称 180 工 资 140 原学历职称工资标准曲线 (元) 100 60 20 0 中专 职高 高中 专科 本科 初级职称 中级职称 硕士 双学位 高级职称 博士 b 线代表的工资与绩效增长有一定联系。 c 线代表的工资与绩效增长关系密切。 d 线在低绩效下，工资与绩效增长关系密切；在高绩效时，工资水 平随绩效变化不再剧烈。这种设计可使绩效不高的职工早日离开企 业。 e 线在低绩效时，工资与绩效关系不密切，到高绩效时，工资随绩 效变化增大。这种设计可留住高绩效职工，主要是指企业的骨干力 量。 d e c 工 资 水 平 b a 绩效水平 第五节 工资调整 增加性调整：奖励性调整； 生活指数调整（等比式和等额式）； 效益调整； 工龄调整： 1 青年职工的年功报酬渐长， 中年员工大 长， 老年员工微 长。 2 绩效优良大长，绩效一般小长。 降低性调整：薪酬冻结，延缓提薪，延长工作时 间和控制其他费用支出。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 薪酬是企业购买劳动力这一生产要素的价格， 企业薪酬支出的目的是追求薪酬投入的最大利 润产出。 按照合理人工成本的要求，人工成本及相应的 雇用人数随企业生产规模自我调整。 集体谈判是劳动者同企业进行利益竞争的主要 方式。 采用职务评价方法，参照市场薪酬率建立企业 内部的薪酬结构。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 经营者收入与一般员工薪酬相分离，一般员工 薪酬与企业经济效益相分离。 利润作为投资者投资的资本收益和风险收益， 全部由出资者所有和支配。 企业具有充分的薪酬分配自主权。 国家主要通过立法和宏观经济政策对企业的薪 酬分配进行调控和管理。
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