大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.需求分析 1．1 人员现状分析： 1．1．1 培训学员为应届毕业生，无社会工作经验，缺乏实际操作能力 1．1．2 培训学员不了解企业，心理预期高，承受能力较差，不容易接受现实落差 1．1．3 培训学员自我意识强，缺乏团队协作意识，缺乏集体荣誉感，自律性差，统一执行力不强 1．1．4 培训学员对个人职业生涯设计意识模糊，目标规划不清 1．2 企业培训目标： 1．2．1 通过培训使学员了解企业发展史、管理理念、组织架构、行业发展现状及趋势、战略规划目 标，对自己所处平台有一个整体的认识，对自己的未来建立信心和希望 1．2．2 通过军事化、集中式的封闭培训，增强员工的自律意识；艰苦的条件、紧张的学习、封闭的 环境可以降低心里落差，更好的调试心理状态，使之更快地融入社会、融入企业 1．2．3 通过各种拓展游戏，增强员工的团队意识、协作精神和执行力，并学会如何更好的融入团队， 建设团队，打造企业发展所需要的高素质团队 1．2．4 通过优秀员工的成功案例分享报告，以及职业生涯规划理论技巧的学习，使员工明确自己的 发展目标，学会正确的职业生涯规划技巧；摆正心态，掌握方法，习惯成功 2.培训方案 具体的安排如下： 培训安排 内容 培训对象 新员工------2013 年应届大学生 培训方式 讲师授课、案例讲解、经验报告、拓展游戏和军 事训练相结合 培训时间 2013 年 7 月 11----7 月 18 日 培训课题 设计思路 此次系列培训主要针对新召入厂的应届大学 生，课程设计既考虑到贴近公司的经 营方针，也更多地结合新员工（应届 大学生）的特点。课程主要分五大模 军训 军事化训练 《企业发展史》 1. 块，即： 《公司组织架构及管理体系》 2. 《公司管理制度及员工行为规范》 企业基础知识 《公司战略规划与发展》 培训公司 《**行业现状及发展趋势》 3. 《**行业现状及发展趋势》 企业所处行业现状及战略发展规划 《**行业现状及发展趋势》 《如何规划自身成长》 《如何进行成功的自我营销》 4. 成功案例分享报告、优秀企业参观 《职业生涯规划》 过电网 5. 托杆、坐下起立 团队拓展训练 背摔、盲人过河 整体课程设计是在以上五个分类的基础上 系统地整合在一起，课程有突出的针对 性，做到缺什么补什么，需要什么学什么。 本方案设计为 8 天 培训长度 3.课程简介 课程名称 军训 培训讲师 课程目的 培训大纲 强化纪律意识，增强自律意识 增强团队意识、协作精神 强化执行力训练，去掉借口和 分队，命名，建立初期团队 队列训练，强化协调意识和统 理由，强化结果意识 一意识 军事化的班务管理，统一行 动，统一作息 室外训练与室内讲 解相结合 课时安排 3天 教官 课程名称 培训方式 课程目的 培训大纲 培训方式 企业发展 史 培训讲师 了解企业的发展历程 学习企业前辈的创业精神和激 公司发展历程，公司大事记 企业文化理念 情 学习企业文化了解企业理念， 讲解、案例分析等综 合教学方法 课时安排 成为一个真正的力诺人 内部讲师 4 小时 课程名称 管理制度 及员工行 为规范 课程目的 了解企业各项管理制度及工作 咬合流程 掌握员工行为规范，学会自我 培训大纲 约束，适应企业管理 企业管理制度 工作流程管理 员工行为管理规范及相应的奖 罚制度 培训方式 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 培训讲师 课时安排 内部讲师 4 小时 课程名称 集团组织 架构及管 理体系 课程目的 了解企业的规模，掌握企业组 织架构，增强自豪感 培训大纲 企业架构模型及关系梳理 企业产业现状及运营管理体系 产业运营管理案例分析 学习企业的产业管理体系，明 确自身的管理定位 培训讲师 3 小时 课程名称 课程目的 了解企业战略，掌握规划产生 的市场背景及发展前景 学习规划目标，建立自我发展 培训大纲 计划，更好地融入企业，使自 我目标与企业目标的和谐一致 培训讲师 企业战略规划设置市场背景 集团战略规划 企业战略规划与个人职业生涯 设计的统一 培训方式 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 课时安排 4 小时 培训公司 课程名称 职业生涯 规划 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 课时安排 内部讲师 集团战略 规划与发 展 培训方式 课程目的 学习正确的职业生涯规划的方 法及理念 初步了解新员工的自我规划 培训大纲 职业生涯规划讲解 成功人士职业生涯规划案例分 析 培训方式 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 培训讲师 争确引导员工职业生涯规划与 课上自己动手制定职业生涯规 课时安排 划 企业发展的和谐统一 内部讲师 3 小时 课程名称 产业现状及 发展趋势 培训讲师 内部讲师 课程目的 了解集团产业的现状及市场发 展现状 培训讲师 内部讲师 讲解、小组讨论、案例 分析等综合教学方法 课时安排 明确自我发展的未来趋势，增 9 小时 强员工信心 课程目的 通过优秀人物成功经验的分享 使新员工学习如何成长 通过优秀人物的榜样示范作用 培训大纲 自我成功简介 成功原因分析 成功方法分享 成功理念灌输 培训方式 报告、小组讨论、案例 分析等综合方法 课时安排 增强新员工成功的技巧和信心 激发新员工“比、学、赶、帮、 6 小时 超”激情和潜能 课程目的 建立团队意识和观念 强化团队意识、协作精神、统一 意识 培训讲师 内部讲师 **行业的现状及发展趋势 ***行业的现状及发展趋势 **行业的现状及发展趋势 状，学习优秀人物的成功案例 课程名称 拓展训练 培训方式 进一步了解集团各产业的现 课程名称 成功经验交 流会 培训大纲 培训大纲 团对建立及团队精神的建设 团队领导的选拔 团队游戏：过电网、托杆、坐下 起立、背摔、盲人过河游戏 团队拓展游戏、 感受分享 课时安排 树立团队荣誉感，增强执行 力，增强员工归属感，自豪感 培训方式 学习团队建设艺术 4、培训安排： （1）培训地点—企业大学 优势：环境独立，不受外界干扰 艰苦的环境有利于锻炼新员工的意志 培训环境和氛围好，有利于提高培训效果 环境封闭有利于人员管理 有利于新员工分配后都艰苦环境的适应性 劣势：培训教师调动难度较大 （2）2013 届应届大学生入职培训课程安排 8 小时
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新入职员工培训方案
人力资源开发部 目录 一、 新员工入职培训的目的 二、 培训对象 三、 培训时间 四、 培训方式 五、 培训主要内容 六、 新员工培训具体实施方案 ● 接待 ● 培训 ● 培训要求 ● 培训考核 ● 参观线路 ● 培训所需表格 一、新员工培训的目的 ● 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企 业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； ● 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作 程序和工作方法，尽快进入岗位角色； ● 帮助新员工适应工作群体和规范，减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其 更快适应公司。 二、培训对象 ● 公司所有新入职员工 三、培训时间 ●2013 年 3 月 21 日—2013 年 3 月 27 日 四、培训方式 ●培训方式主要采用入职前脱岗培训，由人力资源部制定培训计划和方案并组 织实施，采用集中授课的形式对新员工进行培训。 五、培训内容 1、中天企业概况（公司的发展史、企业理念、企业宗旨、企业精神、企业文化等） 2、企业管理制度 3、员工职业礼仪 4、新员工心态定位及职业规划 5、针对新员工所属部门进行两场专门的岗位技能培训（内容另行安排） 6、座谈会 7、参观 六、新员工培训具体实施方案 一、为了保证本次新员工入职培训工作的顺利进行，特成立新员工接待、培训小 组，培训小组设培训总策划一名，组长一名，组员五名。 总策划：XXX 组 长：XXX 组 员：XXXXXXXXX 1、小组职责：负责此次新员工接待与培训总策划及相关工作安排、实施、跟进、 督促等事宜，保证接待、培训工作顺利进行 一）接待工作及时间安排 、联系兰州销售、财务等相关部门人员复试情况，确定新员工到岗时间并安排 食宿等接待工作。 、时间安排 时间 责任人 内容安排 备注 3-20 9：00 XXX XXX 3-20 11：30 XXX 新员工到达陇西，安排住宿 3-20 12：00 XXX 安排新员工就餐 3-20 下午 XXX 休息 3-21—3-27 XXX 按计划进行培训 二）、培训 ●培训程序 1、培训由人力资源部安排、负责。各讲师认真准备培训内容、课件，按培训课程 时间安排表进行培训 2、为保证培训顺利进行，若讲师不能在安排时间内进行培训，应提前两天告知 人力资源部，并协调调换培训时间 ●培训内容 培训内容的设置主要有企业概况、公司管理制度、薪资结构及福利待遇、 培训科目 日期 时间安排 主讲老师 培训地点 负责人 2013-21 9:00-11:00 XXX XXX 企业概况 公司二楼会议室 2013-21 15:00-17:00 XXX XXX 简介 公司二楼会议室 2013-3-22 9:00-17:00 XXX 参观 公司二楼会议室 2013-3-23 9:00-11:00 XXX XXX 保密制度 公司二楼会议室 15:00-17:00 XX XXX 公司管理制度 2013-3-23 公司二楼会议室 2013-3-24 休息 2013-3-25 9:00-11:00 XXX XXX 商务礼仪 公司二楼会议室 15:00-17:00 XXX XXX 新员工座谈会 2013-3-25 公司二楼会议室 9:00-11:00 XXX XXX 公司产品介绍 2013-3-26 公司二楼会议室 15:30-17:00 XXX XXX 财务相关制度 2013-3-26 公司二楼会议室 2013-3-27 8:30-11:30 XXX 笔试考核 公司二楼会议室 15:00-17:00 XXX 应用评估考核 2013-3-27 公司二楼会议室 三）培训要求 为保证培训工作顺利进行，使受训人员对公司有所了解，对自己有所提高， 特做出一下规定，望所有参训人员都能自觉遵守： 1、 培训期间，所有参训人员必须服从培训安排和管理； 2、 培训期间如果没有特殊情况，所有参训人员均在职工食堂用餐（除新员 工欢迎晚宴）； 3、 授课前参训者应提前 20 分钟到场，按要求填写《培训签到表》，并将手 机等相关通讯设备调至静音或关机状态； 4、 所有人员应严格遵守时间安排，不得迟到、早退； 5、 授课时，严禁学员抽烟、接听电话、阅读其他与培训无关的刊物 四）、注意事项 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保 证以及培训效果的考核评估等； 五）、培训考核 1、培训期考核分书面考核和应用评估考核两部分，应用考核占总成绩的 40%，书面考核占总成绩的 60%。书面考核采用闭卷考试的方法考核参训者；应 用评估考核通过采用观察测试等手段考查参训人员的专业技能知识和技巧的应 用，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 2、考核不合格者，将安排第二次考核，第二次考核不合格者，延长试用期 ； 对违反公司规章制度、屡教不改者，公司将对其终止试用。 3、考核结果将做为转正、工资调整、晋级、降级、优秀员工评选、年终奖励的 依据。 4、每位学员需填写岗位培训反馈表。 六）、效果评估： 人力资源开发部与新员工所在部门通过与参训人员、主讲老师、部门培训 负责人直接交流，并参照培训考核成绩对参训人员进行评估，对培训方式进行 不断改进，以使培训更加富有成效并达到预期目标。 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保 证以及培训效果的考核评估等； 七）、作息时间安排 早餐时间：07：50—08：20 地点：中天酒店 午餐时间：11：30—12：00 地点：中天酒店 午休时间：12：30—14：20 地点：中天酒店 晚餐时间：17：40—18：00 地点：中天酒店 八）、培训小组人员联系方式 九）、参观线路 上午： 下午： 十）、培训所需表格 附件一：参训人员花名册 附件二：培训签到表 附件三：岗位培训反馈表 附件四：考核试题 附件五：考核试题 附件二： 培训签到表 时间： 地点：会展中心二楼会议室 主讲人： 组织部门： 培训内容： 序号 所属部门 签字 序号 所属部门 签字 备注 附件三： 岗位培训反馈表 姓名： 1、 你是否已经了解公司的行业及发展模式？ 是□ 否□ 2、 通过参观，你是否已经了解各子公司、部门工作环境、办公大楼情况？ 是□ 否□ 3、 你是否已经认识一起参加培训其他学员？ 是□ 否□ 4、 你是否觉得这样的培训有效果？ 是□ 否□ 5、 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ 6、 你是否已经接受、掌握了足够的培训知识？ 是□ 否□ 7、 在培训中，可以改进的地方有哪些？有什么意见或建议？ 8、 在今后的工作中，希望接受哪方面的培训？ 附件五： 员工评估评价表 序号 姓名 评价 评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 签名：
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2015年培训方案
2015 年度培训预案及实施细则 以公司 2015 年经营发展战略为准则，为适应企业现实需求和发展需要，大 力开展员工培训、持续提升员工全面职业素质和企业文化的认同，通过建立企业 大学把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与 员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段，特制定本方案。 一、 培训目的 什么是吸引人才、留住好员工的工具呢？除了高薪之外，现在的人才越来越 注重企业所提供的培训机会和成长空间。有人说“培训是员工最好的福利”，优 秀的人才十分注意自己的不断学习和成长，即是发挥个人才智的平台，也是不 断锻炼成长的平台。通过建立企业型学习平台可以有效的提高团队的综合素质， 对新技术、新产品提升的需求，树立企业形象，传播企业文化，更是搭建沟通的 平台。从以下三个目的为出发点展开： 1. 培养人才 2. 推动企业转型及文化变革 3. 满足企业对技术提升的需求 二、 培训需求 通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属 感，提高组织和个人的应变、适应能力，提高工作绩效水平和工作能力。 组织分析：依据公司战略要求和未来发展对管理者的领导决策能力和团队、 业务的管理能力提出更高要求，从而建立高效管理团队、管理技能的提升及后备 人员的培养。 任务分析：依据公司成长需要提供各种业务技术与管理能力。 人员分析：依据员工日常工作表现及员工职业发展，通过新员工试用期培 训、员工职业素质培训、岗位技能进阶培训、重要关键岗位人员培养。 三、 公司在职人员分析 学历分布情况如图： 1 四、 工作开展思路 2015 年整体的培训思路以提升员工整体“管理能力”和“业务技能”水 平为主，调动员工学习积极性为辅，采用“奖励机制”促进员工知识的渴望， 通过这三个方面有序地开展，建立“企业图书馆”、“电子学习平台”、 “OJT 导师”三个学习型平台，结合传统的培训方式通过“管理类培训、技 能类培训、岗位练兵”等内容的组织学习，从解决现有问题为切入点，有侧 重有步骤开展不同层面、不同需求的培训，结合“奖励机制”培养员工从填 鸭式学习转变自我学习营造整体的学习氛围，从而提升整体管理及业务技能 水平。 五、 1. 三个方面 管理能力： 高层：领导力、决策力、影响力、个性化需求、文化研讨 中层：管理业务、管理团队、文化的理解和认同 基层：业务能力、自我管理、员工督导、文化的理解和认同 注：高层和中层的管理能力培训均以集团培训为主。 2. 业务技能： 财务管理：内部控制与风险管理、现金流量与营运资本管理、成本分 析与控制。 人力资源管理：绩效管理、培训管理、劳动合同法律法规、招聘管理 行政管理：行政 6S 管理、商务礼仪管理 2 市场管理：客户关系维护、市场营销管理、法律法规 生产管理：规范解读、案例研讨、软件培训 审图管理：报告规范化管理、审图要点等 六、 三个平台 1. 企业图书库：建立企业图书馆以不同类型的书籍，如管理类、心理类、 沟通类、营销类、财经类、生产类规范等即调动员工学习能动性，又丰富员工 的业余生活。通过图书馆的建立令员工吸收不同层面的知识，为日后建立规 范化公司奠定基础。（起动资金及数量：第一年初次建立企业图书馆，除生 产类用书外，启动资金为 1000 元，购书量 30 本左右，每年新增书籍 20 本 左右，资金 500 元）。 2. 电子学习平台：集团在 2014 年 12 月 20 日已建立了电子学习平台，借 用集团平台分享知识提升进步； 购置相关资质的培训课件供在职人员学习。 3. OJT 导师平台：以部门为单位建立互助学习平台，部门经理为组长带领 其他成员，通过实践模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养技 术型人才，每个月每组成员均以读书笔记的方式，向组长提交学习心得并 由组长挑选最佳心得由行政人事部发布群共享中，满足人们终身学习需要 的一种新教育培训体系。 七、 课程内容 1. 职业素质类：新员工入职培训、职业素质及职业规划、团队凝聚力、商务 礼仪、质量体系文件、防火防盗安全培训等。 2. 专业技能类：规范解读、计算方法、软件学习、行业分析、法律法规、职称 考试等。 3. 岗位练兵：演讲比赛、广联达竞技、施工工艺及流程、方案汇报、角色互 换等。 4. 资质证书培训：注册造价工程师、公共设备给排水工程师、一级结构工 程师、岩土工程师资质方面的培训； 八、 培训计划及实施 职业素质类由行政人事部负责。专业技能和岗位练兵两类培训各部门负 责制定计划并实施，行政人事部负责跟踪培训开展情况。 九、 培训考核 3 为保证培训效的达成及培训资源投入的有效性，原则上所有培训项目 均需进行考核。针对不同的培训内容，考核要求设定如下： 1. 知识类：满意度调查问卷，心得报告，笔试等工具。 2. 专业技能类：现场实操、工作专案参与等工具。 3. 管理类（团队管理、业务管理）：心得报告、工作改善报告、转化为 内训课程。 4 附件：2015 年培训计划 1.职业素质培训 序号 课程名称 1 新员工入职培训 2 沟通技巧 课程内容 企业简介、企业历程、文化、人 事、行政、财务相关制度 培训对象 新入职员工 培训方式 内部/文件 传阅 主导部门 培训讲师 培训地点 培训时间 费用预算 行政人事部 会议室 不定期 0 全体员工 视频 行政人事部 会议室 4 月份 2000 全体员工 外部 行政人事部 会议室 5 月份 8000 会议室 7 月份 8000 圣德泉 2.7-2.8 14200 会议室 9 月份 2000 会议室 12 月份 0 会议室 12 月份 2400 以目标为导向，以人为中心， 3 目标管理 以成果为标准，而使组织和个 人取得最佳业绩的现代管理方 法 4 职业素质及职业规划 全体员工 外部 行政人事部 5 团队凝聚力 全体员工 体验式培训 行政人事部 6 商务礼仪 全体员工 内部 行政人事部 修正后质量体系中的贯标文件 全体员工（除财务） 内部 总工办 质量体系内审技能 内审员 内部 总工办 7 8 质量体系文件 《部门流程控制》 质量体系 《内审员培训》 举止、谈吐、会面、接电话、商务 谈判等 摩尔企业 王德东 5 9 安全培训 防火、防盗 全体员工 外部 行政人事部 外聘 会议室 9 月份 0 培训对象 培训方式 主导部门 培训讲师 培训地点 培训时间 费用预算 内部 道路所 王冬 会议室 外部 道路所 5000 2.专业技能培训 序号 课程名称 课程内容 1 分析 节点控制与工作思路上的分析 整个路网布局上分析节点的切 2 入点与方法 0 3 3P 模式工程的运作（排水） 外部 道路所 5000 4 交通分析 外部 道路所 5000 5 勘察内容的认知与运用 外部 道路所 5000 外部 交通规划所 外部 交通规划所 6000 内部 桥梁所 8900 李斯锋、李思慧、李燃 内部 技经所 0 李斯锋、李思慧、李燃 内部 技经所 0 6 规范宣贯 《城市道路交通标志和标线设 置规范》宣贯 1.30-2.1 6000 《城市交通规划与城市道路工 7 规范解读 程设计常见疑难问题解析研讨 会》 8 规范学习 9 计算方法 10 注意事项 《桥梁设计规范》 建设项目总投资的构成及各组 成部分费用的计算方法 道路、排水工程预算 6 后张法预应力空心板梁、钻孔 11 灌注桩基础型小桥 建设工程经济分析 李斯锋、李思慧、李燃 内部 技经所 0 李斯锋、李思慧、李燃 外部 技经所 3000 12 经济分析 13 建设工程量清单计价 李斯锋、李思慧、李燃 外部 技经所 2000 14 计算软件学习 李斯锋、李思慧、李燃 外部 技经所 0 15 审图报告规范化 规范审图报告 众合审图 2000 16 市政行业审图要点 审图角度、审图意见 众合审图 2000 17 劳动合同法律法规 劳动用工 0 房佳苹、张春华、樊淑芳 市政行业审图人员、房佳 苹、张春华、樊淑芳 赵静梅 外部 行政人事部 张宇琳、刘冰、赵静梅 内部 行政人事部 通过“整顿、清扫、清洁、整 18 行政 6S 管理 理、安全、素养”提高工作效 率、建立舒适办公环境、改善 4 月份 0 和提高企业形象等 19 会计继续教育 会计从业资格证继续教育费 赵芳菲、王新玉、张梅 外部 财务部 240 20 会计职称考试 报名费、培训费 赵芳菲、王新玉、张梅 外部 财务部 5250 3.岗位练兵 7 序号 名称 方式 参加人员 主导部门 场地 练兵时间 费用 全体员工 行政人事部 内部 10 月份 3000 李思慧 技经所 外部 500 实践 桥梁所全体 桥梁所 内部 500 外部 道路所 道路所 内部 项目、专业负责人 道路所 通过沟通技巧的培训、开展演 1 演讲比赛 讲比赛锻炼员工的表达沟通能 力 2 广联达竞技 3 计算软件 4 5 理论+实践 现场学习施工工艺及 流程 方案汇报 500 4 小时*5 天 500 4.企业文化活动 序号 主题 内容 时间 参加人员 费用预算 1 春季徒步 北湖公园 6 月末 全体人员 10000 2 篮球竟技 6 月份 自行组队参加 2000 3 羽毛球竞技 8 月份 自行参加 2000 8
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宏源礼品培训方案初稿
熔炼团队 共赢未来 宏源礼品团队拓展训练营 培训执行：绿盾企业军校（广州） 培训策划：绿盾企业军校（策划部） 专案负责人：汪教练 基地电话：15999556044 致领导一封信 尊敬的培训负责人及领导： 您好！ 相信贵企业本次基层员工活劢需求绝丌是简单的一次培训，更丌是肤浅的户外体验，它蕴含了 企业深层次的目的不愿望，正因如此，我们对亍本次培训的设计也就更 真、更加与注、更加深刻…… 期待您提出的需求，我们愿意接叐一次又一次的挑戓! 加认 序言 与业的军事体验式培训机构 真正实现体验中成长…… 我们致力亍为国内外大中型企业提供量身定制化培训服务，为您及您的团队： 打造企业员工的卓越领导力不执行力； 加强团队的凝聚力； 改善团队沟通模式； 提升团队亏信协调能力； 为您创造一个高度负责、高度忠诚、没有任何借口的高效团队！ 培训需求 对象: 宏源礼品全员 时间: 两天户外体验 培训地点：绿盾企业军校1号基地（广州黄埔） 主要目的: 举办地点 1.团队精神合作 2.团队凝聚力 3.提升团队协作不沟通能力 需求绅节摘要 企业员工是企业组细中服务和产品品质的保证人,公司戓略目标和方针的落实者,他们的理念和管 理素质直接关系到企业整体的戓斗力和团队素质。 古人于：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。在市场经济转轨和参不国际竞争大 背景下，弘扬团结协作精神对亍建设好一个组细、一个企业具有极其重要意义 培训流程 体验式培训介绍： 科目体验 是一种摆脱传统教学观念的双向学习方式， 即“在体验中学习”。心理学研究表明： 实际应用 感叐交流 看到的信息可以被记住10%，听到的信息 可以被记住20%，亲身体验的信息则可以 被记住80%。我们每个人都会有两种戔然 体验式培训 实用理论 结合实际 丌同的学习体验，体验式培训就是在一种 情景模拟的环境中经过反复体验不总结， 再体验 并丏联系实际， 最织由参训者自己找出存 提炼方法 在的问题及实用的工作方法，这样的培训 效果是传统讲课式教学所达丌到的。 教练角色 课程意义 也许正是在这样高度浓缩的时间里，我们深刻地 学习、体会到……… 居安 思危 团队 精神 工作中需要数周、甚至数月才能上演的 戏剧…… 竞争意识 在这里仅用几天、戒者几个小时、甚至 几分钟就完成了……… 培训流程 培训日 一天 时间 培训安排 07:30-09:00 入营 09:00-10:30 开场破冰、团队组建 10:30-12:00 CS野戓 12:00-13:30 午餐 13:30-18:00 内训课 18:00-19:30 共同进退 19:30-21:00 烧烤晚会 21:00 就寝 培训流程 培训日 二天 时间 培训安排 07:30-08:30 早餐 08:30-10:30 鼓舞飞扬 10:30-12:00 沙场点兵 12:00-13:30 午餐 13:30-15:30 笑翻天乐园：山谷乐园（木桩桥、 空中钢丝、极速圆木、悬空摇摆） 15:30-17:00 笑翻天乐园：杨四将军庙参观 17:30 返程 培训流程 培训流程 破冰活劢团队建设 团队 热身 ◆在培训的预热阶段，培训师将通过破冰这一环节使队员迅速的融入角色， 建立团队文化（队名、队长、队歌、队训及设计队旗）并展示。 项目 实施 项目 回顾 培训 总结 ◆团队展示阶段可以使参训人员在瞬间打破隔膜，迅速溶入团队。在以后 的项目中团结一致、齐心合作，为团队的团结而努力，增强团队凝聚力。 培训流程 破冰环节 第一：场面欢快融洽。让所有人全部参不进来。是所有人。让大家达到一种极高的参不度。 第二：意识层面的改发。让参训人员通过活劢感知到自己某个方面的缺失，并以期改发。 第三：塑造培训价值。让学员对所参加的培训有所期待。 团队建设 队长风采展示： 队长要用自己的语言包括肢体语言向所有参加培训的伙伴介绍自己，展示自己。 队名解释： 由队长戒队长推选一名代表出列，向所有的其他小队解释本小队的队名的含义和特色， 戒解释队名代表什么。 队歌合唱： 本小队的成员一起合唱队歌（该歌曲是本组成员自行创作戒根据原有歌曲改编而成）。 口号呐喊： 本小队队长带领本组的成员一起喊出能够激励本队成员一起奋収拼搏的口号，这个口号 将激励大家完成所有的挑戓项目. 培训流程 项目名称： 鼓舞飞扬 项目描述 一个鼓周边连接了很多的绳子，要求团队成员围着鼓拿着绳子， 然后团队合作控制鼓的颠伏荡起一个皮球。 团队合作得越好， 皮球被荡起的次数越多。 培训目标 培养全体学员叏长补短，团结协作完成共同目标的能力。培 养学员丌怕挫折，丌断进叏，争创佳绩的意识。感叐亏相鼓 励对完成任务的积极作用。懂得先做后说比纸上谈兵要重要 的多。 培训流程 项目名称 共同进退 项目描述 小组成员，每组以团队形式在丌触犯觃则的情况下以最快的速 度将“圆柱空间”内的数字按顺序拍完 培训目标 明确目标不激烈人心，策划合理的分工不绅致的沟通，计划 的执行到位,把握重点和绅节，做好自己的角色，顾全大局， 将执行力推至极致 培训流程 项目名称： CS 项目描述 将学员分成若干小姐，配収模拟道具枪械进行对抗戓斗 培训目标 体会军训射击，提升团队分工配合，以达成共同目标 培训流程 项目名称： 沙场点兵 项目描述 模拟的沙场，指挥官参谋长士兵，士兵在沙场上听从指挥官的 命令，找到装备、避开雷区、消灭对手，达成最后胜利 培训目标 建立有效沟通，体验指挥不服从命令的关系，在丌断发化的环 境中如何解决问题，挫折坎坷常而易见，体会管理中的瓶颈突 破 培训流程 项目名称： 山谷乐园 培训流程 项目名称： ·杨四将军庙 培训要点 快速收心 （春节假期刚过，需要快速告别假期综合症，快速进入工作状态） 放松心境 （ 放下压力，放下负担，释放自我，荣辱大自然） 激发状态 （团队的士气需要在开年进行鼓舞，需要树立对团队的信心） “健康生活” 团队意识 （只有大家都在一起才能创造价值，因团队而成泰山） 进取意识 （只有丌断进叏和突破才能戓胜竞争对手获叏最后的胜利） 培训流程 ◆团队任务完成后，培训师根据任务过程中出现的问题，进行总结及分析问题； ◆队员将在活劢中的现象不工作中的问题进行对比，収现其中相通的地方，找出解决 的方法； ◆ 队员収表活劢感叐以及分享成功经验。 培训流程 ◆ 团队代表収表感言、分享快乐不收获; ◆ 培训师为培训活劢回顾、总结; ◆颁収证书; ◆ 集体合影。 客户见证（列举部分) 客户见证（列举部分) 客户见证（列举部分) 客户乊所以选择我们 同国际接轨的培训理念 广东省最多的培训地点、最多的可调配资源 广东地区投资建设、承包、合作军事基地规模最大，场地最多 丌断的创新保证培训的生命力 品牌化建设监督着我们的培训承诺 系统的培训师选拔和培训机制 国内顶级商学院认可的培训品质 丰富的行业培训经验 培训报价（保底人数30人，不含税） 项目 服务标准 费用投资 住宿 三星标准间，双人，含早餐 220元/间 吃饭 特色农庄，9菜一汤 480元/围 门票 笑翻天乐园门票 50元/人 课室 80人座课室 700元/节 一比一仿真枪，BB弹，300収子弹 120元/人 8种菜，5荤3素 70元/人 CS 烧烤 课程设计（根据企业需求，设计与项课程） 军事教练（每20人配有一名军事拓展教练全程跟进） 培训投资 场地器材（培训场地的使用费） 保险费 （意外伤害险保额10万） 常用药品费、客服教练、培训横幅、全程拍照 、饮用水 军服租用：07式陆军数码迷彩作训服 280元/人 联系我们
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续 性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划， 现将 2017 的培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决 策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构 ， 增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科 技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能， 增强严格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培 训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的 针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日 集中授课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部 和专业技术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时 间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现 场提问的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并 加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时 对一些新知识在公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化 培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训 年不得低于 8 个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用 期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表 彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律 、 安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时 随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施 计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立 长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以 上，全员培训率达 95%以上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训 原则组织培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训 工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相 结合，室内培训和现场培训相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持 员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素 质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企 业的发展和社会的进步做出更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键 的作用，那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力 呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完 全是以管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验 可以告诉我们，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公 司发展战略基础上，经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定 会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习 者，如果他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿 学习者。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响 学习的内容和方法，及后期的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业 应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工 能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强 员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精 神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源 的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而 且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和 职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标 准,以适应未来岗位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 “以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才 培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服 务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其 竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈 的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培 训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的 针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培 训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训 人员、培训内容、培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体 系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织 实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行; 负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用 各种方式组织指导对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展 史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协 作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成 自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而 使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训 ， 个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和 提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训， 提升顾客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培训 ， 顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧 密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新 方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ; 各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、 公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收 先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、制 度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系 到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高 层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、 非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全 面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队 的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体 效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设 的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜 ; 寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员) 按照上级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/ 月。
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2、PMP项目管理概念精讲
PMP 项目管理概念精讲 项目管理 课程目录 第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理 P2 第一单元：项目管理基础 项目管理 提纲 1 项目与项目管理 2 阶段与生命周期 3 组织结构与项目 4 项目管理过程组 5 项目干系人管理 P4 1.1 什么叫项目 一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ……………… 请问哪些是项目？ P5 1.2 项目管理的发展历程 1900 年代早期， Henry Gantt 发明甘特图 1950 年代， PERT 、 CPM 、 ADM 、 PDM 1950 年代，单点责任概念 1960 ， NASA 开发出矩阵型组织结构 1963 ，美国空军和北极星导弹项目开发出 EVM 技术 1964 ， NASA 提出配置管理 1969 ，美国项目管理协会成立 1984 ，第一届 PMP 考试在美国举行 2000 ，第一届 PMP 考试在中国举行 PMP 已经超过 19.8 万人， 160 多个国家和地区 P6 1.3 什么是项目？ P7 为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result 1.4 项目的四大特征 临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective P8 1.5 项目与日常运作 project vs. operation 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 运作 项目 • 重复进行 （ repetitive ） • 暂时的（ temporary ） • 独特的（ unique ） • 持续不断（ ongoing ） • 宣布目标实现时，结束 • 确定一组新目标，继续 P9 1.6 项目的三种制约与三种目标 时间 (Time ， Schedule) 质量受三个 约束的影响 风险 范围 质量 (Quality ， Objective ， requ irements) 成本 (Cost ， Budget) P10 1.7 什么是成功的项目？ 项目成功的定义 - 三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理 - 项目经理的成功规则 “ 成本 - 时限 - 质量”平衡的现实 的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果 P11 1.8 什么是项目管理 ? 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 P12 1.9 项目管理的过去与现在 传统项目管理 进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作 现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “ 突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性 组织越来越多地被要求： 法律约束 P13 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责 法律、法规，并在合同中体现 1.10 国内实际项目管理中的重大挑战 组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通 P14 1.11 项目经理 负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望 P15 1.12 项目管理所需的技能 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS 、 CPM 、 EVM 报告 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 P16 1.13 子项目 Subproject 项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 以一个单独阶段或项目过程为基础，如： 内部： project team 外部： subcontractor 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试） 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成 P17 2.1 项目阶段与项目生命周期 将每一个项目划分为若干个阶段（ phases ），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用 P18 2.2 项目生命周期的关键概念 从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和 / 或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查： 关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期 P19 2.3 建筑项目典型生命周期模型 安装实质性完成 100% 比 完 成 主要合同发包 项目立项决策 go/no go 百 分 投运 阶段 1 阶段 2 阶段 3 可行性 计划编制和设计 • 项目描述 • 可行性研究 • 策略设计 • 方案设计 • 费用和进度 • 合同条款和条件 P20 建造 阶段 4 移交和正式运行 • 最后测试 • 建造 • 移交 • 土建工程 • 可交付成果 2.4 典型项目生命周期图 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 3 实施 风险 项目干系人的影响 资源投入 （人力、成本） P21 4 移交 / 收尾 更改成本 2.5 产品生命周期 通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段 第二阶段是项目生命周期 P22 3.1 组织结构与项目管理 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 P23 3.2 职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵 活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持 员工可以不断得到提高 缺点 P24 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少 3.3 项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比 平 常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术 可行性 P25 3.4 矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通 [ 指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通 ] P26 缺点 复杂的结构， 职 比能 型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人 比 较 多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现 4.1 单个项目管理过程 如何实现项目管理？ 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是 good practice 通过“过程” processes 实现 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring P27 4.2 项目管理五大过程组 启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计 划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必 要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项 目或项目阶段 P28 4.3 过程的交互作用 在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入 输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项 输入 工具与技术 P29 输出 4.4 项目启动过程组的工作 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 P30 4.5 项目计划过程组的工作 质量规划 制定项目管理计划 范围规划 人力资源规划 范围定义 沟通规划 制定工作分解结构 风险管理规划 活动定义 风险识别 活动排序 定性风险分析 活动资源估算 定量风险分析 活动持续时间估算 风险应对规划 制定进度表 采购规划 费用估算 发包规划 费用预算 P31 4.6 项目执行过程组的工作 指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择 P32 4.7 项目控制过程组的工作 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理 P33 4.8 项目收尾过程组的工作 项目收尾 合同收尾 P34 4.9 五大过程组的关系图 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 P35 5.1 项目干系人 Stakeholder 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？ P36 5.2 每个项目都包含的项目干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO P37 5.3 项目经理与交流沟通 交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理 5 个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众 P38 5.4 谈判 与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（ mediation ）和仲裁（ arbitration ）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源 P39 单元练习 1 ．美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复 纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条 款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。 这是以下哪一个限制条件的实例？ a. 社会 b. 经济 c. 环境 d. 法律 P40 第二单元：项目综合管理 项目管理 项目整体管理 定义： 在项目管理中发挥明显的重要作用 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及 项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 Eg ：应急计划的成本估算 = 成本管理 + 时间管理 + 风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合 P42 项目整体管理过程 项目整体管理 制定项目章程 正式批准 项目或项 目阶段 制定项目初步 范围说明书 概括说明 项目范围 制定项目 管理计划 定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划 指导与管理 项目执行 执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求 P43 监视和控 制项目启 动、计 划、执行 和结束过 程，实现 范围说明 书中定义 的项目要 求 就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更 最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 1.1 制定项目章程 依据 1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断 P44 成果 1. 合同项目章程 1.1-1 项目章程 用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目 与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。 P45 1.1-2 制作项目章程 完成一个项目章程 项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等 P46 事业环境因素 存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度 内容： 组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采 购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） 公司工作核准制度 市场情况 利害关系者风险承受力 商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库） 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息 收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口） P47 组织过程资产（上） 含义： 任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则， 也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识 内容（上）——组织进行工作的过程与程序： 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目 生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用 的标准过程定义） 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则 模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版） 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则 组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求） 收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准） 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准） 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程 序 P48 组织过程资产（下） 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件， 以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵 批准与签发工作授权的程序 内容（下）——组织整体信息存储检索知识库： 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据 项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度 网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果） 历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前 项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动 结果 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本 与基准 财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息 P49 制约因素 constraint 定义： 举例： 适用于项目，因而影响其绩效的某项限制 实现规定的预算 - 影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择 合同条款 - 如果项目根据合同实施 要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备） 组织结构 组织方针和程序：实施组织、客户组织 制约因素的特点： 限制团队作计划时的选择 通常事先已知 将不会发生改变 不是逐步完善的 P50 假设 assumption 定义： 影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分 假设对于规划而言很重要，因为： 假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素 它允许项目团队将其作为参考或基线 它是以当时所能得到的最准确信息为基础的 对已经认可的信息达成了团队的共识 使项目团队免于不断地分析相同的信息 被记载下来作为决策制定的参考 假设的特点： 关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定 可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入 应该形成文件以支持决策制定 具有时限因素 以当时所能得到的最准确信息为基础 P51 1.1-3 项目选择方法 收益衡量法 对 比 法 打分模型：如加权评分表 收益贡献 经济模型 回收期、投资报酬率、收益成本 比 率 、贴现现金流 数学模型（约束优化法） 线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法 P52 1.1-4 专家判断 可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节 任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识 组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专 业技术协会 德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法 使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专 家意见 优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生 不当影响 缺点：历时长、缺乏争论 P53 1.2 制定项目初步范围说明书 依据 1. 项目章程 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P54 成果 1. 项目初步范围说明书 项目范围说明书（初步） 目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求 P55 1.3 制定项目管理计划 依据 1. 项目初步范围说明书 2. 项目管理过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P56 成果 1. 项目管理计划 项目管理计划 目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过 程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作 用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 P57 1.3-1 项目管理计划 子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他组件 P58 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册 1.4 指导与管理项目执行 依据 1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更请求 5. 批准的缺陷补救 6. 确认的缺陷补救 7. 行政收尾程序 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 P59 成果 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 实施的变更请求 4. 实施的纠正措施 5. 实施的预防措施 6. 实施的缺陷补救 7. 工作绩效信息 工作授权系统 计划实施的工具之一 工作授权系统 work authorization system 确保工作按规定时间与顺序进行 是一套项目工作正式审批程序 以书面授权方式开始具体的一项活动或工作 其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡 可以防止镀金 P60 1.5 监控项目工作 依据 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 否决的变更请求 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值技术 4. 专家判断 P61 成果 1. 推荐的纠正措施 2. 推荐的预防措施 3. 预测 4. 推荐的缺陷补救 5. 请求的变更 监控项目工作过程的关注点 对照项目管理计划 比 较 实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方 案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相 应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目 完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测 P62 工作绩效信息 说明： 按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数 据，它数据任务执行的一部分。 内容： 表明进度绩效的状态信息 已经完成与尚未完成的可交付成果 已经开始与已经完成的计划活动 质量标准满足的程度 批准与已经开销的非哟噢能够 对完成已经开始的计划活动的估算 执行过程中的计划活动实际完成 比 分 百 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 资源利用的细节 P63 1.6 整体变更控制 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P64 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 1.6-1 整体变更控制的工作 确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并 维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中 P65 1.6-2 请求的变更 项目执行过程中变更经常发生的领域 扩大或缩小项目范围 修改方针或程序 修改项目成本或预算 修改项目进度表 变更的类型 直接 / 间接 内部 / 外部 可选择的 / 法律（合同）强制的 P66 1.6-3 变更控制委员会 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB 的 3 个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急——自动程序 P67 1.7 项目收尾 依据 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 工作绩效信息 6. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P68 成果 1. 行政收尾程序 2. 合同收尾程序 3. 最终产品服务成果 4. 组织过程资产（更 新） 1.7-1 行政收尾程序 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干 系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息 存档 解散项目成员 P69 1.7-2 合同收尾程序 了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入 P70 单元练习 1 ．在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤 是： a. 创建工作分解结构（ WBS ），并让它来决定项目的组 织结构 b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职 能部门 c. 参加高级管理层制定的项目章程 d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执 行每一项任务的职能部门 P71 第三单元：项目范围管理 项目管理 项目范围管理 定义： 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 产品范围： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过 程 产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（ Scope Baseline ）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的 WBS WBS 词典 P73 项目范围管理过程 项目范围管理 收集需求 项目需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词 典 范围差异 验收的可交付成果 项目范围说明书 ( 更新 ) 请求的变更 WBS （更新） 推荐的纠正措施 WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 核实范围 控制范围 P74 2.1 收集需求 输入 1. 项目章程 2. 干系人登记册 工具与技术 1. 访谈 2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术（头脑 风暴等）； 5. 群体决策技术 6. 问卷调查； 7. 观察 8. 原型法 P75 输出 1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵 需求文件 用途： 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求 内容： 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适 当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用 这两种方法； 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能 力、保留／清除等； 质量要求； 验收标准； 体现组织指导原则的业务规则； 对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； 对执行组织内部或外部团体的影响； 对支持和培训的需求； 与需求有关的假设条件和制约因素。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P76 需求管理计划 用途： 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 内容： 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分 析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪 些项目文件中追踪到这些需求。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P77 2.2 定义范围 依据 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 需求文件 工具与技术 1. 产品分析 2. 其它方案识别 3. 专家判断 4. 引导式讨论会 P78 成果 1. 项目范围说明书 2. 请求的变更 3. 项目范围管理计划 (新) 产品分析 各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多 个普遍接受的方法 产品分析的技术包括： 产品分解 系统分析 系统工程 功能分析 价值工程（ VE ） / 价值分析： Value=Function/Cost P79 项目范围说明书（上） 目的： 详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作 是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标 是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作 构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准 内容（上）： 项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术 和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标 产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期 不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细 P80 项目范围说明书（下） 内容（下）： 项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他 正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需 要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里 项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内 项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如 项目管理报告和文件 产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则 项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因 素 项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造 成的潜在后果 P81 2.3 创建工作分解结构 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 需求文件 工具与技术 1. 工作分解结构模版 2. 分解 P82 输出 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词汇表 3. 范围基准 4. 项目文件（更新） WBS （工作分解结构） WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的 WBS 分解模版 P83 基础——工作包 工作包 -work package 工作细木 定义： WBS 最底层的可交付成果或项目工作成分 能够对工作包进行： 进度安排 成本估算 监视和控制 工作包下面是进度活动（ schedule activity ）和进度里程碑 （ schedule milestone ） P84 WBS 类型与制作 WBS 类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域…… WBS 表示方法： WBS 用途： 树状结构、列表式 WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80 小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题 P85 WBS 词典 定义： 制作 WBS 过程中产生并与 WBS 配合使用的文件 内容： 简明的范围定义 工作说明 可交付成果是什么 具体活动清单 里程碑清单 开始与完成日期 需要哪些资源 费用多少 合同信息 P86 2.4 核实范围 依据 1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 已确认的可交付成果 工具与技术 成果 1. 验收的可交付成果 2. 请求的变更 3. 项目文档（更新） 1. 检查 P87 核实范围的说明 审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成 每个阶段都作 若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度 范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付 成果的质量要求 质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行 P88 检查 inspection 判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动 测量 measuring 测验 examining 核实 verifying 可在任何层面上进行 检查单项活动的结果 检查项目的最终产品 其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义） 评审 review 产品评审 product review 审计 audit 走查 walkthrough P89 2.5 控制范围 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 偏差分析 P90 输出 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 项目管理计划（更 新） 4. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 ( 更 新) 范围变更控制内容 范围变更请求有多种形式 : 口头 / 书面；直接 / 间接；外 部 / 内部；法律规定 / 可选的 必须是正式的 范围变更原因 外部事件（政府条例变更） 产品范围定义时的错误或疏漏 项目范围定义时的错误或疏漏 增值变更 应对风险的变更 P91 单元练习 1 ．范围核实： a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的 项目中 b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动 c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征 d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程 度，而非正确程度 P92 章节回顾 范围说明书一般包含的内容 WBS 最底层的项通常称为（） WBS 每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（） 范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量 控制关心的是（） 范围核实的工具是（） P93 第四单元：项目时间管理 项目管理 项目时间管理过程 项目时间管理 定义活动 活动清单 活动属性 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目文件（更 新） 项目进度网络图 活动资源估算 项目文件（更新） 活动资源需求 活动历时估算 资源分解结构 项目文件（更新） 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更 新） 进度计划制定 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 组织过程资产（更 新） 项目文件（更新） 变更请求 进度控制 P95 3.1 定义活动 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3 范围基准 工具与技术 1. 分解 2. 模版 3. 滚动式规划 4. 专家判断 P96 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 活动、活动属性、活动依赖关系 活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、 进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes ：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属 性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试 vs. 硬件到货 P97 滚动式规划 rolling wave planning WBS&WBS 词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动式规划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在 WBS 最底层详细计划 远期要完成的工作在 WBS 较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平 P98 3.2 活动排序 输入 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 P99 输出 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 PDM 前导图法 A A B B 开始 A B 结束 C FS A D SS FF B A E SF B PDM 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 P100 ADM 箭线图法 B C 开始 F A 结束 D E 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） P101 提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前 LEAD 滞后 LAG P102 GERT 图形评审技术 系统分析 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： 调整预算 软件定制 用户培训 GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 P103 用户培训 系统上线 3.3 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源日历 工具与技术 1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 P104 输出 1. 活动资源要求 2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新） 什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括： 7M 自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源 Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market 项目管理作为一种方法，也是一种资源 P105 3.4 活动持续时间估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 - 工具与技术 1. 专家判断 2. 类 估 比 算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 P106 成果 1. 活动持续时间估算 2. 项目文档 ( 更新 ) 类 比 估 算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成 本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类 比 估 算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术 P107 参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电 缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候 比 较可 靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用， 较可 比 靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据 P108 三点估算（ PERT 法） The SD( 标准差 ) 观察次数 一个 SD 68.3% SD 两个 SD 95.4% 三个 SD 99.7% 值 计划评审技术 50 年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值 = （最乐观时间 +4* 最可能时间 + 最悲观时间） /6 标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间） /6 P109 概率 储备分析 reserve analysis- 应急储备 时间储备分析 项目团队可以选择一个附加的 / 额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动 历时或进度计划中（如关键研发人员的健康） 承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 （ 1 ）一个 比 分 百 ；（ 2 ）固定长短的时间 根据定量风险分析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备 处理预期但不确定事件 是项目范围与成本基准的一部分 管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估 算的精确度 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动 根据实际情况对储备量进行调整 更精确，不是基于悲观估计的 P110 储备分析 - 管理储备 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备 应对未计划但有可能需要的变更 应对项目范围和成本的变更 项目经理动用之前要获得批准 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 不作为预算进行分配，也不在 EV 中计算 P111 3.5 制定进度计划 依据 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动持续时间估算 9. 事业环境因素 工具与技术 1. 进度网络分析 2. 关键路线法 3. 进度压缩 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 9. 利用时间提前量 与滞后量 10. 进度模型 P112 成果 1. 项目进度计划 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4 项目文件（更新） 5. 请求的变更 CPM 关键路径法 进度网络分析：关键路径法（ CPM ） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定 的最早和最迟的开始和完成日期 由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进 度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间 段与长短 CPM 的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小，关键路径上的总 浮动时间为零 是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法 关键路径：按照总浮动时间为 0 的活动决定的路径 关键活动：关键路径上的进度活动 关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化 关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 P113 CPM ：浮动时间 浮动时间（ Float ） 自由浮动时间（ free float ）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日 期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度 浮动时间（ float ） / 总浮动时间（ total float ）：在不延误项目完成日期的 前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计 算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变 关键路径 = 总浮动时间为 0 的路径 总浮动时间可以 0 吗？ P114 CPM ：前推法、逆推法 ES-? 开始 DU-7 EF-? ES-? DU-6 EF-? 编码规则及编码 初始化数据整理 LS-? LS-? TF-? LF-? TF-? ES-? DU-3 EF-? 系统初始化 LF-? LS-? TF-? LF-? ES-? EF-? 上线切换与支持 LS-? TF-? 结束 LF-? （1）据预定的开始日期、DU计算ES、EF，并确定结束日期 （2）据确定的结束日期、DU计算LS、LF，并确定浮动时间 ES-? DU-3 EF-? 应用蓝图设计 LS-? TF-? LF-? ES-? DU-3 EF-? ES-? 流程与参数配置 LS-? TF-? ES：最早开始日期 DU-3 系统应用培训 LF-? LS-? TF-? DU：持续时间 EF-? EF：最早结束日期 ES-? LF-? ES-? DU-2 EF-? TF-? EF-? 图例说明 TF-? LF-? LF：最晚结束日期 设计印刷配套单据 LS-? DU-? 任务内容 LS-? DU-2 TF：浮动时间 LS：最晚开始日期 LF-? 前推法得出活动的 ES 、 EF 及项目最早完工时间： EF=ES+DU-1 逆推法确定 LS 、 LF 及项目的最晚完工时间： LS=LF-DU+1 P115 进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而 缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所 需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中 的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目 工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 P116 资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源： 关键资源只在一定时间可用 关键资源只有一定数量可用 均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度 比 预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进 度一致的方法 资源利用率 P117 项目进度计划 用途： 内容： 确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异， 在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计 划之内 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P118 进度基准 进度基准 -schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基准开始日期与基准完成日期 P119 3.6 控制控制 依据 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量和滞后 量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 P120 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 组织过程资产 ( 更 新) 4. 项目管理计划 ( 更 新) 5. 项目文件（更新） 进度控制的内容 确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分 P121 单元练习 1 ．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为： a. 修订必须要得到管理层的批准 b. 项目进度的历史数据会被遗失 c. 必须进行根源分析 d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复 做出计划编制 P122 第五单元：项目成本管理 项目管理 项目成本管理过程 项目成本管理 估算成本 完成项目活动所需 资源的大致费用 制定预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准 P124 影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更 控制成本 4.1 费用估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 人员资源计划 6. 风险登记册 工具与技术 1. 专家判断 2. 估 比 类 算 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 三点估算 6. 项目管理软件 7. 供货商投标分析 8. 准备金分析 9. 质量分析 P125 成果 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件 ( 更新 ) 项目成本管理 用途： 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容： 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命 期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录 包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用 标准、 WBS 需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P126 4.2 制定预算 依据 1. 范围基准 2. 活动成本估算 3. 估算依据 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 工具与技术 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 P127 成果 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新） 成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段资金的完工预算（ BAC ） 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以 S 曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面 （内部人工成本 & 外部分包成本） P128 4.3 费用控制 依据 1. 项目资金需求 2. 工作绩效信息 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具与技术 1. 挣值管理 2. 完工尚需绩效指数 3. 预测技术 4. 绩效审查 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 P129 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更 新） 4. 变更的请求 5. 请求的变更 6. 项目管理计划（更 新） 7. 项目文件（更新） 挣值技术 挣值 / 实现价值技术（ Earned Value Technique ） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管 理方法。它 比 较 了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量 成本和进度是否符合原定计划 成本： EV vs. AC 进度： EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的 是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一 个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur P130 基础概念 完工规则 0/100 ； 20/80 ； 50/50 其它：如签约 10% ，到货 40% ，安装 20% ，终验 20 ， 2 年质保 10% PV （ Planned Value ）：完成计划工作量的预算值 AC （ Actual Cost ）：所完成工作的实际支出成本 EV （ Earned Value ）：实际完成工作的预算价值 P131 基本公式 简称 说明 公式说明 PV 计划值 计划完成工作的预算值 EV 挣值 实际完成工作的预算值 AC 实际成本 实际花费成本 BAC 完工预算 整个项目的预算 EAC 完工估算 实际成本 + 完工尚需估算 （ AC+ETC ） ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱 SV 进度偏差 挣值 - 计划值 （ EV-PV ） SPI 进度偏差指数 挣值 / 计划值 （ EV/PV ） CV 成本偏差 挣值 - 实际成本（ EV-AC ） CPI 成本偏差指数 挣值 / 实际成本（ EV/AC ） PC 完工 比 分 百 挣值 / 完工预算（ EV/BAC ） PS 花费 比 分 百 实际成本 / 完工预算（ AC/BAC ） TCPIC 尚需竣工绩效指数 ( 成本的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-AC ） TCPIS 尚需竣工绩效指数 ( 进度的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-PV ） P132 用于绩效测量分析 绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT 是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目 团队评估项目绩效 也是沟通的工具 P133 用于预测 计算 ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 较 比 精确的综合估算 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 ETC= （ BAC-EVC ） /CPIC 计算 EAC 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设 不成立： EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算： EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算（默认）： EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI P134 单元练习 1 ．在“顶点”项目的第 4 个月中，计划的累积支出是 10 万美元。实际支出总计 12 万美元。“顶点”项目现在的情 况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估 P135 第六单元：项目质量管理 项目管理 什么是质量？ 美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 等级 grade 与质量 quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责 等级 大量功能 （高等级） 有限功能 （低等级） 质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 P137 质量管理与项目管理的共同关注点 客户满意 customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 预防胜于检查 管理层责任： 质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。 项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提 供所需资源 持续改进 使用计划—实施—检查—行动（ PDCA ）循环”是质量改进的基础。 P138 持续改进过程的原则 日文未 Kaizen 持续的，渐进的改变来改善情况 与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上 集中在 11 原则 目标的一贯性 质量承诺 以顾客为中心 面向过程 持续改进 以系统为中心的管理 投资于知识 团队协作 保持人力资源 全面参与 永久承诺 P139 舒瓦特的质量思想 Walter A. Shewhart 舒瓦特 被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者 首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学 科结合起来 美国以“ Shewhart 奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的 人 P140 戴明的质量思想 质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序 和制度 计划 plan 提高当前的时间 执行 do 计划的事实 检查 check 通过测试来观察是否得到了期望的结果 行动 act 实施纠正行动 高质量会带来高生产率 85% 的质量问题应由管理层负责，另外 15% 由团队负责 P141 朱兰的质量思想 质量问题可以通过（计划、控制和改进） 来解决，所谓“质量三部 曲” 质量计划 确定谁是顾客 确定顾客需求 开发产品满足顾客需求 优化产品性能 质量控制 证实开发的过程能在运行环境下生产产品 将过程转化为“运行” 质量改进 开发生产产品的过程 优化产品生产过程 P142 克劳斯 比 的质量思想 提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求” 零缺陷管理的四项基本规则 每个人第一次就做到符合要求 高质量的体系是预防，而非鉴定 执行的标准必须是零缺陷，而非差不多 以产品“不符合标准的代价”衡量质量 P143 田口宏一 Taguchi 的质量思想 质量是设计出来，而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免 疫力 质量成本通过标准差函数来衡量 P144 全面质量管理 TQM 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 TQM 蕴涵着如下含义 前列关注顾客 领导作用 坚持不断改进 全过程控制 向员工授权 为顾客服务的思想 P145 项目质量管理过程 项目质量管理 质
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6、战略性人力资源管理-付亚和
战略性人力资源管理 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 战略思考一：观念 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 人力资源管理的三个层面 道——思想、观念、意识 谋——战略、策略、政策、原则、制度 术——技术、方法、手段 案例：新教伦理与资本主义精神 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★“ 官”本位还是“人”本位： *“ 官”和“管”； *“ 择业权”和“用人权”的关系； * 究竟是谁给了谁机会？ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 按劳分配是经济原则还是管理手段？ * 按劳分配不能解决所有管理问题； * 我们要的是能够完成任务的员工，而不是 完不成工作少给点钱也行； * 分配和考核都不能替代管理！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 我们如何思考激励的问题？ * 管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的； * 激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效； * 只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有 价值！ * 激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。 * 激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 勤劳是 今天企业的核心竞争力吗？ * 不同经济形态下的管理特征： 经济形态 核心资源 人的行为 核心能力 管理特征 农种经济 土地 被动 勤劳 家长 工业经济 时间 主动 效率 标准化 知识经济 智慧 主动 创造 激励 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 忠诚还重要吗？ * 忠诚是农种经济时代的 产物； * 忠于“企业”还是忠于“职业”； * 职业经理人的价值； 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ： * 人对压力和恐惧的承受能力是有限的； * 人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非 环境不可改变； * 对环境的体验是员工利益组合的重要织成 部分； 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 对农种家族式经济的人才观的反思 ： * 国际化分工的大生产时代的到来：大规模 产业的人才观念； * 信任的风险：降低用人风险的出路是降低 对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ； * 企业的发展和成长并不一定完全要依赖人 的素质提升； —— 追求创造的组织：提升人的素质的需求 —— 追求效率的组织：降低对人素质的需求 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 我们不能把留人当作管理的出发点： * 留人的管理思维方式永远是被动的； * 人留不住怎么办？ * 不断降低组织对人的依赖性，是主动的管 理思考； * 我们未必能够留下每一个人，但是我们要 至少留下他的能力！ * 不断把人的能力转化为组织能力，是人力 资源管理的核心竞争力！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 人力资源管理的基础究竟是什么？ * 是基于“人”的管理，还是基于“能力” 的管理？ * 是基于“行为”的管理，还是基于“绩效 ”的管理？ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 基于能力的管理： * 企业能力管理四要素 —— 能力的获取：外部招聘与内部创造 —— 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为 组织的能力 —— 能力的 转化：把少数人的能力转化为所 有员工的能力，让能力大规模创造价值 —— 能力的保护：我们未必留下每一个人， 但是我们至少要留下他们的能力 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ 我们究竟要改变什么？ * 行为改变 * 动机改变 * 本质改变 行为改变！ 改变行 为 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ * 直接改变：通过流程、作业方式的改变而 改变人的行为。改变后的行为稳定。 * 间接改变：通过政策制度改变动机而改变 人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。 * 本质改变：通过改变人的价值观来改变人 的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好 时间。 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ * 与其通过改变人的“本性”来改变行为， 不如“直接”改变行为。 * 解决问题最有效的手段，是根本不要让这 个问题 产生！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的实践 * 管理是一种实践，其本质不在于“知”而 在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在 于“结果”，而唯一的结果就是成就！ * 我们所追求的是管理的“有效性”，而不 是“科学性”。 * 企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话 题，任何解决方案都是过渡性的！ 战略思考二：人力资源管理的 组织目标 一、人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 ( 管理绩效而不是管理人 ) 实现组织成效的两个最重要的交换 通过与顾客的交换来实现价值 ( 顾客要什么 ? 希望怎么交换 ) 通过与员工的交换来创造价值 ( 员工要什么 ? 希望怎么交换 ) 二、企业竞争模式选择与 人力资源政策 企业如何竞争 : 把成本最大限度地转化成为资本 ( 通过提高交换效率竞争增值性 ) 让平凡的员工做出不平凡的业绩 ( 通过竞争成本效率来提高交换效率 ) 价值与交换 企业——员工 企业——顾客 忠诚：持续创造价值 持续的努力 忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费 维持员工的成本 维持顾客的成本 关注核心员工（ 20 ： 80 ） 关注目标客户（ 20 ： 80 ） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位员工的生产率 每位顾客的收益率 不断培育和发掘员工的潜力 不断开发老顾客的新价值 未被开发的潜能是最大的浪费 未被满足的需求是经济增长点 价值与交换 企业——员工 企业——顾客 ？！ 顾客是上帝 ？！ 顾客是我们存在的唯一理由 ？！ 顾客的开发成本是挽留成本的 3 -5 倍 ？！ 快速的补救会留下 95% 不满的顾客 ？！ 购买越多，优惠越多，培育忠诚 ？！ 通过常客计划使顾客对偶然失败谅解 ？！ 在客户流失前积极挽留客户 ？！ 跟进顾客流失以改善系统 ？！ 给顾客以超值的感受 ？！ 打造优秀的质量文化 战略思考三：企业战略与 人力资源策略 一、产业特征比较 基本原则 产业 生产和物流 知识和服务 职能 生产和运输产品 解释和提供经验 价值 通过提高效率使财务价值最 通过为客户创造更多的价值 大化 促使财务价值最大化 价值创造 消费前已创造（可储存） 消费时正在创造（不可储存） 生产方式 机器 人 产出 有形的 无形的 绩效标准 更客观 更主观 战略 操作战略 市场战略 通过标准化，规模和自动化 通过差异化、弹性实现定制 实现的大规模生产 生产 满足普遍需求的群体消费 区分消费者以满足个体需要 组织 组织设计 稳定、高度结构化的机器官 动态的、绩效为中心的工作 僚结构 系统 工作设计 低自由度的工作 高自由度的工作 员工 更有依赖性 更独立 一、产业特征比较（续） 绩效改进 产业 改进策略 生产和物流 知识和服务 机械设计——通过协调人在 人性化设计——通过协调系 机械工作中的关系来实现机 统中人的工作关系来实现人 械绩效最大化 员绩效最大化 改进重点 系统 人 推动力 命令 提高期望 评估者 督导者 自我评估 流程 导向、标准化和控制 推动、支持和发展 技能 流程再设计 挑战新的信息 政策改革 解释 培训 系统再协调 控制和激励 适应和融合 二、人力资源的两个关键战略 1 、增长型—投机型—高技术型战略 2 、稳重型—防守型—成本效率型战略 * 着眼长期来寻找成功机会、高附加值 * 着重规模化、标准化、低成本 * 具有创造力、富有革新并勇于冒险精 神的雇员行为 * 外部获取各层面足够资格的员工满足 增长需求 * 行为模式 - 重复性、可预测并且是被 详细描述过的行为 * 外部招聘初级员工，中高级员工由内 部提升 * 绩效评估方面 : 根据工作结果而不是 根据过程和行为特征 * 绩效评估方面 : 强调正确地做事并关 注可量化的短期结果 * 绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中 等水平，采用奖金、利润分享、股 票期权 * 薪酬制度的基础：根据岗位的价值确 定，根据对企业的忠诚等其他特征 进行奖励 三、不同人力资源战略下 的管理策略 市场需求 规模化需求 追求降低价格拓展市场空间 个性化需求 大量一致低成本 高利润带来更多同样设计的企业 高附加值 高效率组织 经济性为主导 增值性为主导 高承诺组织 标准化、程序化 内部高效率 外部高适应 学习型、非程序 可控性 尽量排除人 尽量发挥人 主动性、创造性 服从与规范 控制重于激励 激励重于控制 能力与努力 操作型员工 知识型员工 战略思考四：以绩效为中心的 人力资源管理系统 一、基于绩效的假设 基础假设：每个员工都有做好工作的意愿： * 你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！ * 你是否给了他努力工作的动机（人）！ * 你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资 源）！ 过程控制模型（非知识型） 三个假设 1 、假设组织的分工是合理的 2 、假设流程与作业方法是有效的 3 、假设我们的员工能够按要求保 证工作过程的正确性 结果导向模型（知识型） 三个假设 1 、假设员工是有能力的 2 、假设员工是努力的 3 、假设员工的努力方向是与组织 所要求的结果一致的 二、影响组织绩效的结构变量 1 、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？） ★ 分工的效率 ★ 作业的效率 ★ 标准化的效率 2 、政策制度系统（如何使人努力做事？） ★ 制度的效率 3 、资源分配系统（如何提高资源使用效率？） ★ 资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方 向决定着资源的投入效率 （一）组织与工作管理系统 ★ 企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源 ”问题，都是 90% 的人力资源问题都可以通 过组织与工作系统的优化来解决！ ★“ 有效”工作比“努力”工作更重要，是我们 的第一思考！ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分： * 分工的社会效率与效益： —— 社会职业标准化的价值 —— 职业资格认证体系 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分——解决人力资源管理的首选 方案 * 不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力 结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效 率不同、风险不同、机会成本不同！ 案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位 设计） 案例二：人员与能力结构问题（沐足和设计院） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分——解决人力资源管理问题的 首选方案 案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司） 案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳） 案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业 杀手） 案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的 权利） 案例七：降低组织风险问题（采购人员控制） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分 * 分工的组织效率与效益：分工的结构研究 — 目标决定了组织的结构 （小型工程公司的案例） — 部门职责与岗位职责的确认 （五金公司品质部案例） — 组织权限的划分与确认 （五金公司品质部案例） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 工效研究 工效研究的目的在于： * 寻找有效的作业方法 * 降低工作的复杂性，用简单创造效率 * 降低对人素质的要求 * 降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶 奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 工效研究的内容： — 作业研究 * 流程研究 * 方法研究 — 时间衡量（劳动定额） * 在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定 额或绩效，就是要逼死人！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 流程研究：流程绩效问题 * 任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清 楚的目标（你的流程目标是什么？）。 * 流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计 确保结果，正向检验确保逻辑）。 * 集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的 问题）。 * 通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务 案例）。 ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 什么叫“科学管理”：科学管理是一场深刻的 精神革命，这场革命的本质，就是用“科学” 的方法取代“经验”的方法； —— 经验的方法是需要大量的时间、需要不断支 付试错的成本！ —— 如果不把经验的方法上升为科学的方法，知 识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生 大规模的经济效益！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 什么叫“科学的方法”：完成一项工作的方式 方法一很多，但总有一种方法比其他方法效率 更高。管理的任务，就是要找到这种方法，并 用这种方法培训所有的员工； —— 不断提高绩效的责任更多的是组织的责任； —— 不依赖不断优化流程好作业方法来提高绩效 ，就只能靠逼死员工！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成 工作，是因为他不知道任何才能做好。 —— 不能只管“教”而不管“会”！ ——“ 会”的标准是什么？ —— 我们应该如何改造企业的培训体系？ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 讨论：组织绩效的责任 * 我们已经不是“冷兵器”时代了，仅靠努力和 “一不怕苦，二不怕死”的精神，已经不能赢 得战争的胜利了！ * 没有一个强大的“管理后台”，就不可能有一 个有效的“前台”。 案例一：零售企业 案例二：服务企业 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 标准化研究：管理的标准化 由于可以互换，因此提高效率 案例一：美国陆军兵工厂 案例二：麦当劳的标准化 麦当劳的店铺检查表 A 、行政事务： B 、店面外貌 （ 1 ）阅读经理留言本 （ 1 ）检查店面四周的清洁状况。 （查看店面附近建筑物外围的清洁情况） （ 2 ）阅读营运报告。 （特别留意营业额趋势，推广活动等） （ 3 ）浏览当日的经理及员工岗位班表。 （注意人员数量是否与营业额相符） （ 4 ）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时 间、训练检查及其它日常的保养维修工作。 （ 5 ）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确 主要工作、责任及其他的附属工作。 （ 6 ）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。 意见及行动： ____________________________ _______________________________________ （ 2 ）查看招牌、指示牌等。 （是否有定期维护保养？ 是否所有照明的灯箱，射灯都正常？ 是否清洁？） （ 3 ）检查街外垃圾桶。 （是否有定期维修保养？是否需要维修？ 是否满溢？ 是否内外清洁？有否异味？ 是否每星期清洁消毒一次？） （ 4 ）检查门窗、玻璃。 （是否操作正常？是否需要维修？ 是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？） （ 5 ）巡视儿童游乐场。 （游乐设备是否运作正常？是否安全？ 是否清洁？） 意见及行动： _________________________ 麦当劳的店铺检查表 C 、大堂 （ 5 ）检查桌椅，包括儿童椅。 （ l ）检查餐牌及食品灯箱。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （ 2 ）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） 脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （ 3 ）检查纸巾及吸管箱。 （ 6 ）查看客人的食物盘。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ （是否清洁？有无损坏？ 是否有足够供应？） （ 4 ）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 客人的食物品质是否合乎标准， 有无剩余弃置的食物和饮料？） （ 7 ）检查垃圾桶。 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） 及热水拖地？ （ 8 ）留意盆栽。 是否每星期最少刷地一次？ （花草是否茂盛？花草是否清洁？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） 花盆是否清洁？有否损坏？） （ 9 ）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （ 10 ）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） 麦当劳的店铺检查表 （ 11 ）检查天花板。 （是否清洁？有错位或下坠现象？ 是否需要更换？） （ l2 ）检查灯格、灯片。 （是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （ 13 ）检查风口。 （是否清洁？） （ 14 ）感受大堂气温及气氛。 （大堂温度是否过高或过低？ 冬天： 68 华氏度 夏天： 78 华氏度 是否播放轻音乐？ 员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？） （ 15 ）检查工具间。 （是否清洁？有否有异味？ 是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？ 是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？） 意见及行动： ______________________________ __________________________________________ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 管理标准化： * 管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的 活动，都应该是标准化的活动； —— 通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让 间的创造效率； —— 通过标准化，我们可以降低对人素质的需求 ，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖 性； —— 通过标准化，确保结果的一致性。 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 现代企业标准化：知识经验的标准化研究 * 知识的共享和传播 * 知识向生产力的快速转化 * 把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力 * 由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的 影响 * 需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转 化的效率 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 政策制度系统研究 —要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。 —制度的效率：有什么样的制度，就有什么样 的动机。 —制度设计的思维方式：符合人类的行为规则， 按人的行为模式设计。 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 人的行为模式：任何行为都是基于需求产 生的 ！ 需求 动机 行为 结果 ★ 制度设计模式：任何制度都是基于利益设 计的！ 制度 动机 行为 结果 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 政策制度系统研究 —飞行员的案例 —制度经济学案例 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 在动机上解决问题：给他动机！！！ * 我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干 要学的动机！ —员工技能体系 * 突破“玻璃天花板”的职业成长体系（案例） * 三句真言： —企业不可能为员工提供足够的职业成长空间； —我们能承诺的是给员工公平的机会； —我们只把有限的机会给那些最优秀的人！ 以技能为基础的工资结构举例 基础技能 质量课程 、商店地板管理 材料处理、危险性材料录像 安全研习班、上岗培训研习班 RMB 核心技能 5 选择性 技能 14.50 3 选择性 技能 13.00 选择性 技能 12.00 40 核心技能 11.00 10.50 入门 140 核心技能 必备的 基础技能 必备的 基础技能 技术员 工程师 365 核心技能 240 核心技能 技能 技能 点数 点数 Longern 捏造 10 漏洞检查 10 控制板捏造 15 最终认可检验 15 甲壳捏造 15 焊接检查 15 终端铸造焊接 20 火焰喷射 20 润饰油漆 20 组装检查 20 润饰 Ablative 20 手工组装安全度 20 润饰表面准备 10 必备的 基础技能 高级工程师 必备的 基础技能 首席工程师 MK13 组装 15 使用机器 MK13 10 选择性技能 使用机器 MK14 15dBASE 维护、后勤、公司安全、计算机－ Lotus 、计算机－ MK14 组装 工具安装 15 计算机－文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策 15 完工检查 公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理 零件去油污 5 5 机器检查 组装 20 制度审核与审计 * 利益审计 — 制度当事人？ — 利益方向一致性？ — 利益最大化？ * 动机审计 — 高尚动机引导 — 卑劣动机约束 * 成本审计 — 公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。 — 执行成本 * 风险审计：降低企业的政策风险 制度设计 “ 不管什么人，只要他渴望创 造国家并为他制定法律，他必须设想所 有的人都是坏人，而且一有机会，他们 就要表现出罪恶的本性。”因此，“统 治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同 时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。 ” 马基雅维利《君主论》 P97 制度与系统 * 制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度 * 制度：解决动机问题： 制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上 — 激励 — 约束 * 系统：解决问题本身 解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生 （三）资源分配系统： 如何提高资源使用效率 ★ 资源使用效率 —资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需 要把有限的资源集中到最终成果上。 —人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目 标管理可以通过引导人们的努力方向 , 把有限 的资源集中到组织的最终结果上。 —目标的一致性就是利益的一致性 目标一致性 目标一致性：在一个过程中使人们做出的 行动符合组织的利益，即：控制个人机会 主义行为违背组织的最高利益。 * 是什么动机引发人们为自己利益为行事 ？ * 这些行为是否符合组织的最大利益？ 目标冲突 经营目标 1 、产品线的进退 2 、新产品引进 3 、生产日程安排 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾客多样化需要 新产品是我们的生命 我们需要更快的反映 生产效率 产品线过宽，不经济的操作 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 异思 迁 4 、物资分配 5 、质量 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而又不能 为顾客提供什 么效 用的东西 考核指标（目标）一致性分解 （5） （4） （3） （2） （1） (5 ) (4 ) (3 ) (2 ) (1 ) (1 ) 部门业绩目标 公司 年度 经营 目标 (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 个人 业绩 目标 公司三年 经营目标 （1） （2） （3） （4） （5） 完成者： _____ 批准者： _____ 日期： _______ 组织绩效研究 ★ 组织绩效的结构研究 —纵向的绩效结构研究 * 因果分析法（零售连锁企业案例） —横向的绩效结构研究 * 部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头 案例） 基于因果关系的零售商店伸张指标 投资报酬率（ ROI ） 资产利用 成本降低 营收成长 商店平均销售额 营收落差 10 亿元 坪效 商店平均面积 顾客平均消费额 衣柜占有率（组收组合） •衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件 商店数目 非购物中心 顾客人数 旧雨 新店 新知 促销 领导时尚 优质产品 销价技术 财物中心 老店 组织绩效研究 ★ 绩效指标的研究 * 指标必须选自组织的关键绩效领域，并 代表岗位的关键职责 * 指标背后的机会主义（伊利的案例） 在利益问题上，员工永远比你专 业。 参考资料：人力资源管理的 热点问题讨论 以下内容并非必讲课程 一、人力资源管理的四个关键 ★始终强调要在动机上解决问题 ★ 始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★ 始终强调对增值过程的管理 ★ 始终强调围绕组织战略实施来进行管理 二、人力资源的资产价值 公司 市场价值 净资产 净资产重置 价值升值 价值增值率 成本 （亿美圆） （ 1996 ） （亿美圆） （亿美圆） （%） （亿美圆） 挨克森 1250 430 1070 180 14 通用 1690 310 770 920 54 英特尔 1130 170 430 700 62 微软 1190 70 180 1010 85 可口可乐 1480 60 150 1330 90 1989 年对 2000 年后的管理预 测 管理行为 管理领域 1. 极强的想象能力 1. 制定经营管理战略 2. 薪酬与绩效挂钩 2. 人力资源管理 3. 经常与员工沟通 3. 市场营销与销售 4. 管理人员的规划 4. 财务管理 5. 重视道德 5. 谈判技巧 6. 经常与客户沟通 6. 国际经济与政治 7. 辞退不称职员工 7. 科学与技术 8. 奖励忠诚的员工 8. 利用传播媒介 9. 保持重要的决策 9. 生产管理 10. 重视传统 10. 计算机技术 1989 年的调查结果 管理行为 管理领域 1. 极强的想象能力 98% 1. 制定经营管理战略 78% 2. 薪酬与绩效挂钩 91% 2. 人力资源管理 53% 3. 经常与员工沟通 89% 3. 市场营销与销售 48% 4. 管理人员的规划 85% 4. 财务管理 24% 5. 重视道德 85% 5. 谈判技巧 24% 6. 经常与客户沟通 78% 6. 国际经济与政治 19% 7. 辞退不称职员工 71% 7. 科学与技术 15% 8. 奖励忠诚的员工 44% 8. 利用传播媒介 13% 9. 保持重要的决策 21% 9. 生产管理 9% 10. 重视传统 13% 10. 计算机技术 7% 2010 年后推动竞争优势的主要因素 1 、与供应商和客户的联系 2 、人力资源 3 、核心竞争力 4 、有弹性的组织结构 5 、高生产率 6 、技术 7 、新产品 / 服务 8 、低生产成本 9 、开放的新市场 10 、采办与供应链管理 11 、财务工程 参考资料一： 薪酬与激励方案设计 第一部分：影响薪酬的关键变量 人的价值是不相同的 人的社会价格： Benefits 收益 VALUE 价值 = --------Costs 成本 劳动力市场决定 人对组织的价值： 取决于他所从事工作 对组织核心能力的贡献！ high high 高 Idiosyncratic Knowledge Core Knowledge 特殊知识 核心知识 研发 TMT Rapids R&D Partners 操作人员 市场 / 销售 研发 唯 一 性 UNIQUE UNIQUE 法律 MIS Rapids HR 财务 市场 / 销售 Biologicals Distribution Low Low 辅助知识 低 Scott A. Snell, Cornell University HR TMT 操作人员 财务 客户 服务 Ancillary Knowledge Low Low 低 VALUE VALUE 价值 研发 质量 客户 服务 事务知识 Compulsory Knowledge high high 高 五个关键变量对薪酬结构的影响 1 、劳动力市场的稀缺性 2 、工作本身对组织核心能力的贡献 3 、个人能力差异对组织最终绩效的影响 4 、业绩形成周期的长短 5 、对结果的客观衡量 * 集体协议工资制度（无职务深度）： 不稀缺 + 贡献小 + 能力差异对组织绩效影响小 + 短周期 + 客观 * 集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）： 不稀缺 + 贡献大 + 能力差异对组织绩效有影响 + 无明显周期 + 主观 * 个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权） 稀缺 + 贡献大 + 能力差异对组织绩效影响大 + 长周期 + 基本客观 第二部分：薪酬设计 薪酬战略与模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 内部一致性 工作 分析 工作 说明书 工作 评价 内部薪 酬结构 外部竞争力 市场 界定 市场 调查 政策 线 薪酬 结构 员工的贡献 年功 定酬 绩效 定酬 激励 指导 激励 方案 薪酬管理体系 规划 预算 沟通 评价 薪酬设计原则 1 、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 * 内部公平性 —— 每一个工作在组织内的 相对价值 * 外部公平性 —— 每一个工作的市场价值 基本工资 薪酬水平的确定 深圳 38520 90 p 最好 10% 行 36000 75 p 上 1/3 政 32100 50 p 中 1/3 19697 25 p 助 理 2003 16585 10 p 机 业 企 义 主 会 劳动力市场薪酬水平 个 人 机 会 主 义 下 1/3 最差 10% 劳动力市场资格水平 技术维修工 行政助理 出纳 财务会计 初级网络 助理软件工程师 PMC主管 仓管主任 首席结构设计师 低频工程师 首席高频工程师 财务部部长 电脑部主管 分公司财务主管 销售会计主管 销售副总经理 10分位 10610 16585 12840 29365 11641 52908 54084 54084 29300 52489 23472 98400 35169 88560 48060 174948 25分位 19200 19697 17476 34559 13906 53070 55740 55740 37927 55622 33135 102000 59760 100800 70108 185370 中位值 27120 32100 25800 40584 40800 53580 58500 58500 49620 60843 56520 108000 95526 121200 115872 225580 75分位 29460 36000 35220 44061 52890 54630 61260 61260 64890 75422 88440 114000 121710 141600 182460 260000 90分位 34800 38520 40531 47040 55464 55764 62916 62916 79956 84169 90000 117600 141168 153840 207600 260000 企业薪酬水平的确定 深圳 38520 90 p 最好 10% 行 36000 75 p 上 1/3 75 p 政 32100 50 p 中 1/3 50 p 助 理 2003 业绩工资 19697 25 p 下 1/3 25 p 16585 10 p 最差 10% 10 p 基本工资 劳动力市场薪酬水平 企业薪酬水平定位 薪酬设计原则（续） 2 、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 * 与业绩相关 * 与个人努力相关 业绩工资 薪酬设计原则（续） 3 、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 * 单车人工成本或人均产量的行业水平 4 、企业的支付能力 * 在行业平均利润空间下的价格竞争力 薪酬设计原则（续） 5 、符合劳动特征 职 位 的 工 资 水 平 知识与技术的 工 资 水 平 操作与熟练的 纵 向 深 度 工作时间（经 验） 6 、文化价值倾向对薪酬政策的影响 高 个 人 主导价值 典型国家 * 个人成就 * 自私 公司特征 * 公司无需对员工的所有 福利负责 * 独立 * 个人贡献 * 员工追求个人利益 * 自我控制 * 相信自我掌握命运 * 与员工的功利主义关系 * 必需有明确的控制体制 来保证员工的服从，并避 免对公的准则严重背离 * 业绩导向 * 回报个人成就 * 强调外在公平 薪酬策略 * 美国 * 英国 * 外在的回报是个人 * 加拿大 * 成就的重要标志 * 新西兰 * 尽量区分个人贡献 * 重视短期目标 主 义 程 度 低 * 集体成就 * 为他人牺牲 * 公司承诺对员工的个人 生活高度关心 * 依靠社会 * 集体贡献 * 非常强调对公司的忠诚 * 外在控制 * 相信命运天定 * 以道德指导人际关系 * 标准化的而不仅仅是正 规的控制体制，以保证对 公司的服从 * 集体业绩是重要的 准绳 * 新加坡 * 资历导向 * 韩国 * 强调内在回报 * 印尼 * 指导薪酬政策的关 键在于内部平等 * 个人需要影响所得 （如子女数量） * 日本 竞争优势国际比较 美国（ 4 项与薪酬相关） 奖励有为顾客服务意识的员工 87% 工 93% 划 交流经营方向、问题和计划 85% 员工的灵活性 82% 训 早日发现具有潜力的员工 76% 75% 经理达成一致 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员 84% 完善薪酬制度，鼓励利润分享 79% 对所列各项没有 奖励有创新性和发明的员工 89% 工 奖励有创新和发明的员工 83% X 交流经营方向、问题和计 90% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84% 意大利 德国（所有项目都很重 要） 早日发现有潜力的员 96% 日本 交流经营方向、问题和计划 83% 早日发现具有潜力的员工 78% 强调激励和个人绩效观念 75% 重视管理技能开发和技术培 82% % 重视名校招聘 81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员 工 81% 理 灵活的矩阵式管 78% 念 百分比重要程度， 75% 以上被调查经理确认 77% 强调激励和个人绩效观 全员参与 薪酬结构 招聘费用 业绩工资 福利保险 培训费用 工资、奖 金、福利、 保险 基本工资 薪酬矩阵 不同成长阶段公司的薪酬体系 发展 阶 段 初创期 高速发展期 基本工资 低 有竞争力的 奖金 高 福利 低 成熟期 稳定期 衰退期 复兴期 有竞争力的 高 高 有竞争力的 高 有竞争力的 低 无 高 低 有竞争力的 高 高 低 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例 高速成长期 公司范例 成熟期 公司范例 ＠ Home 微软 / 康柏 / 英特尔 Yahoo 3COM Excite Cisco 系统 现金薪酬 现金薪酬 给副总裁及经理级人员 发最低基本工资 高于平均水平工资 朗讯 现金薪酬 平均水平的基本工资 给副总裁及经理级人员发 竞争性的奖金 副总裁及关键技术人员享 受较高的基本工资 大范围的奖金 发放较高的具有竞争力的 奖金 竞争性质的奖金 长期激励计划 长期激励计划 所有员工享有持股特权 大多数员工享有持股特权 股票数量根据总股数的 百分比来定 雇员级别不同实际授予额 度也不同 解决增长减缓问题 福利 有限度地提供福利待遇 有限度的退休福利 AT ＆ T SBC 通讯公司 长期激励计划 有竞争力的长期激励方式 仅限于副总裁和一些关键员工 长期激励方式包括持股持 权计划及股票 福利 福利 提供福利的目的是为满足 日前的需要 更有价值、范围更广的福 利待遇 提高了的退休福利以及增 加节假日 考虑应用所有雇佣计划 提供福利的目的是为了满 足目前及将来的需要 退休福利非常丰厚 多种福利计划 薪酬管理指导方针 1 、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具 有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾 短期目标和长期目标 2 、薪酬体系的目标可能包括： * 吸引和留住员工 * 节约成本 * 遵守法律 * 所有员工的薪酬是公平的 * 激励员工产生更好的绩效 3 、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织 对绩效体系的选择 薪酬管理指导方针（续） 4 、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回 报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的 报酬），都可以提高对员工的激励 5 、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效 联系起来 6 、绩效工资体系的三个关键因素是： * 将报酬与绩效联系起来 * 正确衡量绩效 * 提供恰当的奖励 薪酬管理指导方针（续） 7 、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对 集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队 精神 8 、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对 薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析 9 、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和 外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度 和降低对薪酬的不满意度 10 、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工 所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的 员工 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自 1994 年 2 月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变 化，这项政策也可能发生变化。 股票期权： 管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在 4 年 9 个 月之内应该得到行使。期权一般在每年的 11 月份以当时的流通价格发行。 所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。 奖励计划： 除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。 职位 奖金范围 经理 基本工资的 0% ~ 15% 助理经理 基本工资的 0% ~ 22 。 5% 仓库主管 基本工资的 0% ~ 30% 这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续） 利润分享和储蓄计划： 在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润 分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。 这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的 8% 。连续工作 5 年或 者以上，你可以获得 100% 。 你可以将税前收入的 1% ~ 10% 之间的任意数额存入这个计划。公 司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个 6% 的一半。 股票认购计划： 资格：年满 18 岁，并且至少为公司连续工作 90 天以上。员工股票 认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你 购买股票的资金中增加 10% ，并为你支付购买过程中的手续费。 对绩效工资体系的讨论 1 、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工 资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常 受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大 代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他 们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且 他们会很快找到工作。 2 、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且 从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不 喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在 这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己 的工作，是一个更明智的选择。 对绩效工资体系的讨论 3 、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、 个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工 资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工 作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其 他人为代价有在所不惜。 4 、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层 必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩 效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩 效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。 第三部分：激励方案设计 现场生产员工的激励 1 、差额计件工资制：给那些超过标准的 员工更高的工资率（在质量比数量更重 要、技术变化频繁和培养多面手员工的 情况下不适用） 2 、集体差额计件制： 1 ）具有差额计件制同样的优点 2 ）有自主压缩定员的倾向 3 、其他单项奖励制度 销售人员激励性报酬计划 1 、直接佣金计划：如 总额 =2%* 参照销售额 +4%* 超过参照标准的销售额 问题： 1 ）强调销售额而非利润额 2 ）顾客服务可能被忽视 3 ）在销售淡旺季之间的收入差距波动大， 淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4 ）销售人员极力想获得让价授权 销售人员激励性报酬计划（续） 2 、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣 金之间的比率（比率杠杆） 1 ）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2 ）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现 利润最大化 3 ）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4 ）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现 公司特定的市场营销目标（其他约束指标） 产品开发人员的激励性报酬计划 1 、与内部技术职称相关的等级工资，提 薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2 、与项目开发相关的奖励制度； 3 、专利转让制度（一次性提取、与销售 挂钩按一定年度提取、或采取企业股权 置换方式）等。 中高层管理人员激励计划 1 、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）； 2 、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（业绩年薪）； 3 、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4 、设立特别福利计划等。 参考资料二： 绩效管理 是什么在困扰我们 * 为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ * 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ * 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ * 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ * 为什么他们总是犯同样的错误？ * 为什么他们不去思考如何把工作做好？ * 为什么我们不能完成更多的工作结果？ * 为什么没有人为解决问题出主意？ * 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ * 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 对传统考核的批判 1 、缺乏目标的导引（心理导向） 2 、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3 、警察与教练 4 、对责任的逃避 5 、缺乏改善提升的组织保证 6 、对员工职业发展的不负责任 7 、心理的负面效应而产生对考核的抵制 绩效管理 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果 提升 双赢 管理控制系统 1 、预先（前馈）控制 * 预测、可行性分析、目标、预算 * 程序、规则、制度 2 、指导（过程）控制 * 同步控制，及时纠正偏差 3 、是否控制 * 对关键点的控制，决定是否继续运行 4 、事后（反馈）控制 评估系统与控制系统的完美结合 目标制订 目标执行 绩效考核 期望建立 行为过程引导 绩效改进 过程控制 前馈控制 反馈控制 同步控制 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升 绩效变量结构 目标 设计 管理 组织层面 组织目标 组织设计 组织管理 流程层面 流程目标 流程设计 流程管理 执行者层面 工作目标 工作设计 工作管理 目标 设计 管理 组 织 层 面 组织目标： * 组织战略 / 方向是否得 到了明确的说明和有效的 沟通？ * 战略是否反映了组织外 部 的威胁和机遇与内部 的优势和劣势？ * 对于该项战略，是否对 需要的组织产出及其绩效 水平进行了明确和沟通？ 组织设计： * 是否所有的相关职能都已 经到位？ * 是否所有的职能都是必要 的？ * 当前职能部门间的投入产 出流是否合适？ * 正式的组织结构是否能够 支持战略？ * 是否能够提高系统的效率 组织管理： * 是否设定了适当的职能目标？ * 相关的绩效是否得到了衡量？ * 资源是否得到适当的分配？ * 职能部门之间的界面是否得到了管理？ 流 程 层 面 流程目标： 流程设计： * 关键流程的目标是否与 * 组织是否设计了最有效率 客户和组织的需求相联系？ 和效果的流程，以实现各项 流程目标？ 流程管理： * 是否设定了适当的流程子目标？ * 是否对流程的绩效进行了管理？ * 是否有足够的资源分配到各个流程中？ * 流程步骤之间的界面是否得到了管理？ 工作目标： * 工作产出和标准是否与 流程的需求相联系（流程 需求又与客户和组织需求 相联系）？ 工作管理： * 执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和 工作所要达到的标准）？ * 执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先 次序以及逻辑合理的工作设计？ * 执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？ * 执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？ * 执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作 目标？ * 如果执行人员对上述 5 个问题回答是肯定的，呢 们他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的 能力？ 执 行 者 层 面 工作设计： * 流程的需求是否反映在适 当的工作中？ * 工作的步骤是否按一定的 逻辑进行了有序的排列？ * 是否建立了支持性的政策 和规程？ * 工作环境是否符合人体工 程学的合理性？ 3 、制定战略的 外部环境（法律、 经济、资源的可 获取性、技术、 竞争和市场）有 那些假设？ 资本 资 源 原料 技术 人力 一般经济环境 * 政府 组织绩效 * 经济 * 文化 1 、指导组织各 项业务的价值观 是什么？ 2 、我们要关注 未来多长时间的 计划？ 12 、应当使用什么财务和非财务措施来 实现战略的可能性？ 4 、我们要提供 （或不提供）哪 些现有的或新的 产品和服务？ 5 、我们评估新 产品和服务的机 遇所遵循的准则 是什么？ 13 、战略实施如何确定以下问题？ 10 、哪些产品或 市场领域有哪些 是我们当前的侧 重点（资源和注 意力）？ 11 、哪些产品或 市场领域将是我 们未来的侧重点 （资源和注意 力）？ —— 职能部门的目标、设计和管理是否 支持战略？ 股东 —— 流程的目标、设计和管理是否支持 战略？ 6 、我们将服务 于（或不服务 于）哪些鲜艳的 核心客户群？ —— 定位 / 工作人员的目标、设计和管 理是否支持战略？ 产品 / 服务 市场 8 、哪些因素（价格 / 或不同的 质量水平）对客户是有意义的？ 9 、这些因素中有哪些 代表着组织的竞争优势？ 竞争 产品 / 服务 7| 、我们用于评 估新市场机遇的 准则是什么？ 组织绩效目标（基于战略） 组织目标： * 产品和市场 * 客户群（市场） * 竞争优势 * 产品和市场的优先次序（）重点区域 有效的组织目标包括： * 组织价值 * 客户需求 * 财务预期和非财务预期 * 每一产品族和产品市场的目标 * 建立和提高竞争优势的期望 组织目标的评价： * 建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上 * 来自于竞争和环境监测的信息 * 来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息） * 任何情况下都是可以计量的 * 对于所要了解的组织目标和一组织目标为导向的人，都是清楚明确的。 组织设计（基于流程结构） 劳 动 市 场 研 究 实 体 新产品说明 人力资源 产品 / 服务促销 营销 运营 客户软件和支持 技术 资本 产品开发 通 用 订 单 需求和应用 咨询 / 系统设计 预测和销售 销售 咨询和客户开发 销售工作 客制订单 发票 订 单 财务 / 资 本 市 场 人 采 购 订 单 物 料 需 求 客 户 订 单 合 同 生 产 计 划 现 金 生产 领 导 市场 零售分 销商 个体消 费者 订单 生产控 零售分 销商 制 生产车 间 装配运 输 合同 发票 现金 供应商 原材料和包材 专业大 客户 产品 人员绩效（基于人员） 2 、任务支持 * 工作人员是否能够轻易识别投入需要的措施？ 1 、绩效说明 * 工作是否在没有其他工作的介入下开展？ * 是否存在绩效标准？ * 工作的持续和工作流程是否合理？ * 工作人员是否知道期望的产出和绩效标 准有哪些？ * 工作所需的资源（时间、工具、人员、信息）是 否充足？是否可以保证到位？ * 工作人员是否认为标准是可以达到的？ 输入（投入） 输出（产出） 工作 / 执行人员 反馈 反馈 5 、技能和知识 3 、激励 * 工作人员是否具备工作所需要的必 要知识和技能？ * 是否安排了相应激励措施支持 期望绩效的实现？ * 工作人员是否知道期望的绩效之所 以重要的原因所在吗？ 6 、个人能力 * 工作人员在体力、智力和情绪上是 否有从事相应工作的能力？ 4 、反馈 * 工作人员是否能够得到关于他绩 效状态的信息？ * 他们所取得的信息是否是： — 相关的？ — 准确的？ — 即使的？ — 具体的？ — 易于理解的？ * 从工作人员的观点来看，激励 措施是否是有意义的？ * 激励是否及时？ 绩效管理的关键环节 1 、考核要素必须选自关键职责领域 2 、必须要有清楚的标准 3 、必须具有可靠的衡量手段 4 、必须具有可靠的信息来源 5 、必须具有调整偏差的手段 6 、必须公正地使用考核结果 绩效管理系统的建设 1 ）与职务职责为核心的静态考核模块； 2 ）以企业经营相联系的动态考核模块； 3 ）以绩效和约为特征的绩效改进模块； 4 ）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块； 5 ）以行为和态度为核心的行为态度考核模块； 6 ）以素质模型为基础的考核模块。 静态职责考核 初级护士绩效考核表 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。 责 任 测评： 完成接受病人的程序， 包括： 1 、明确情况 2 、测评病人需求 3 、填写护理病理 规划： 1 、 创建病人护理指 南 2 、将病人及其家属纳 入病人护理规划中 3 、 创建规划，履行 职责 绩 效 标 在病人进入护理部 1 小时之内，向病人或家属介 绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环 境。 在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反 映最初的记录。 在接收病人的 24 小时内进行测评。测评是以记录 、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础 的身体检查。 在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理，作 出病人护理指南。 确保 24 小时病人护理指南是病人进入护理部 24 内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系 统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及 其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。 若没有达到 标准，如何 才能达标准 是否达到 标准 准 不良事故清单 1 、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为 A 级。 2 、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为 A 级。 3 、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的 , 由于个人原因造成的不良事故级 别为 A 级。 4 、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为 B 级；造成经济损失 的为 A 级； 5 、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为 A 级； 6 、 预算不准确 : 预算额与实际差异在 30% 以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7 、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级，造成经济损失的不良事故级 别为 A 级； 动态考核系统返回 姓 名 职 务 评价 人 第一部分：指标性目标（权重 目标名称 目标标准 分数 评价日期 % ，共 年 月 日 分） 评 估 分 数 完成情况 A B C ） E 第一部分分数合计 第二部分：重点工作目标（权重 本季度重点工作名称 （ % ，共 评 分数 ）分 分） 估 分 数 A B C D E 第二部分分数合计 （ ）分 年度战略发展目标部门相关性分析表 ··· 部门 ··· ·· 部门 ··· √ √ √ 3.2 ··· ··· 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 √ √ 2.1 √ 2.2 √ 3.1 年度战略发展目标 1. 2. 3. ··· ··· _________ 部门（处）部门级 KPI 指标分析表 与本部门具有战略相关性 的年度战略发展目标 部门级 KPI 1. 2.1 2. 2.2 3.1 3. 3.2 ··· ··· ··· ··· 对绩效改善目标的控制 主要绩效 范 围 需求 重要性 潜在障碍 绩效目标 / 行动计划（人员、任务、时间） 预期结果 成本控制 在第二季 度期间减 少 15% 的部门开 支 储备断供 供应 船运延期 必须提高利润 上月流失了 4 个客户，损失 总数为 18.5 万 元的订单 卖方价格过高 以及竞争的限 制 对所有零件招 标竞价 找到至少 3 家 新供应商 王—在 4 月 10 日前做好招标计划 李—在 4 月 15 日前核准招标计划 周—在 5 月 10 日前实施招标计划 寻找新卖主 陈—在 4 月 20 日前找到新卖主 采购部未验收 指派检验员到 采购部 赵—在 4 月 30 日前挑选、培训新的 检验员 卖主不可靠 保安 消除雇员 偷窃行为 上季度库存货 物 损 失 达 5.5 万元 绝大多数材料 存放在无人看 管的地方 在 3 个月内将库 康—在 4 月 1 日前提出行动计划 存货物损失减少 常—在 4 月 15 日前为重要材料提供 50% 安全的储存地 过去的两年里 的保险费用上 升 了 60% ， 带薪休养日增 加 发现了新的保 险承保单位 生产安全 第一季度 因事故造 成的时间 损失上升 30% 能在事故第二 天写出报告的 次数和百分比 主管不重视 损失的人工作 时 改善不安全工 作条件的开支 钱—从 4 月 1 日起每周作一次报告 孙—在 5 月 1 日前提出修改行动方案 吴—在 6 月 30 日前实施计划 管理绩效与行为考核 1 显著 1 2 3 4 5 6 7 8 2 有倾向 只是在表面上处理工作 头脑灵活 不得要领 工作麻俐 考虑问题仔细 构思力出色 交货期和时间观念强 交货期和时间观念差 1 显著 9 10 11 12 13 14 15 16 2 有倾向 善于进行实际判断 善于从理论上判断 擅长于分析批评 善于归纳整理 成本意识强 工作快 工作慢 工作细致认真 行为与态度考核 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 懒惰 动作缓慢 动作迅速而活跃 年纪大不胜任工作 身体上有小缺陷 身体上有重大缺陷 漫不经心 没精打采 饶舌 不和气 言语露骨 妄自尊大 同别人协调得好 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物比较慎重 总是活泼开朗 非常彬彬有礼 缺乏耐力 屡次表现出不满的样子 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 再三说牢骚话 判断力差 判断力稍好 判断大体上正确 判断总是正确 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作大体上都需要指示 工作有点迟缓 经常需要加以督促 工作很能掌握要领 做的工作量非常庞大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 素质词典 1 、成就导向（ ACH ） 2 、演绎思维（ AT ） 3 、归纳思维（ CT ） 4 、服务精神（ CSO ） 5 、培养人才（ DEV ） 6 、监控能力（ DIR ） 7 、影响能力（ IMP ） 8 、收集信息（ INF ） 9 、主动性：（ INT ） 10 、灵活性（ FLX ） 11 、诚实正直（ ING ） 12 、人际理解能力（ IU ） 13 、组织意识（ OA ） 14 、献身组织精神（ OC ） 15 、关系建立（ RB ） 17 、领导能力（ TL ） 18 、合作精神（ TW ） 对绩效形成过程的控制 职务上所表现 出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 行动 您所采取的 管理行为 年·月 ·日 （措施） 管理行动 措施的效果 和 部下的现状 现状检查 年·月 ·日 年·月· 日
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5、高效执行4原则
高效执行 四原则 易阳锋 2018 年 1 月 什么导致低效执行？ 目标不明确 目标不符合 SMART 原则 责任不明确 缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情 方法不当 没有掌握正确的方法，不能积极应变 日常事务 没有处理好重要目标和日常事务的关系 执行力的真正敌人——日常事 务 抢夺资源 日常事务 紧急 它逼迫你做 常见问题： • 分辨不清哪些是日常事务，哪些 战略目标 导致冲突 重要 你要去实现 解决办法： • 是战略目标 • • 承认日常事务的重要性——维持组 织的正常运转 重要事务被淹没在日常事务里， • 重视战略任务——为了组织的明天 最后悄无声息无疾而终 • 高效执行四原则教会你在日常事务 争夺资源，导致冲突 的纠缠中执行最重要的战略计划 什么是高效执行四原则？ 01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标 • 并非所有的行为都是平等的，有些行为更能 • 一个人想要做的越多，最终能完成的越少 帮助你达成目标 • 聚焦原则 • 杠杆原则 03 坚持激励性计分表 • 人们主动为自己进行计分的时候，他们的 表现会大不相同 • 激情原则 04 建立规律问责制 • 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们 的目标总会在日常琐事中日间瓦解 • 责任原则 如何学习高效执行四原则 投入 高效执行四原则说起来容易做起来难 需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入 高效执行四原则有悖于直觉 经过多年大量的时间经验和建设检验总结 经过了严格的正确性和有效性审查 高效执行四原则是一整套操作系统 最强大的威力来自于项目配合的协同工作 坚持 协同 高效执行四原则如何协同 原则 3 坚持激励性计分表 原则 1 原则 2 原则 4 聚焦 最重要目标 关注 引领性指标 建立 规律问责制 1 聚焦最重要目标 什么要聚焦？ • • 人体的生理构造天生只能一次做好一件 • 好钢要用在刀刃上 事情 • 什么都想做好，什么都做不好 同时专注于两件事情会降低大脑的工作 • 将你最好的精力集中到一两个最重要的 效率 • 习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲 主要事务上的专注换来的 目标上 • 专注地集中在最重要目标上，同时对其 他事情保持适当的关注就好 什么是最重要目标？ • 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情 • 最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点 • 在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不” • 好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子 传统思维 高效执行四原则 所有的目标都很重要 许多目标都是重要的，但其中只有一两个目 标是最重要的 我们能够成功地同时处理并完成五个、十个 乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加 长时间的工作 在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在 一到两个最重要的目标上 最重要目标 vs 日常事务 日常事务 最重要目标 维持组织正常运作 给组织带来巨大变化 重要，适度关注 最重要，高度关注 很多 很少 循环往复，持续性 定期实施，阶段性 投入 80% 的精力 投入 20% 的精力 按照固有工作习惯 需要改变行为习惯 最重要目标达成后，自动转变成日常事务 如何确定最重要目标？ • 不要问——什么是最重要的 • 要问——如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收 益？ • 精简目标，设定完成时限 • NASA 1961 年目标：登月 来自日常事务之内 来自日常事务之外 基础工作 创新工作 改进优化，制定规范 重新定位，实施战略 如降低故障率，减少安全事件数量 如实施新项目，开发新功能 确定最重要目标的四条规则 • 规则 1 ：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标 • 规则 2 ：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务 • 规则 3 ：领导可以否决，但不能独断 • 规则 4 ：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什 么时间，把某个指标从现有的 X 提升到 Y 确定最重要目标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 清晰的战略方向 独自思考） • 组织有多个团队，多个目标，如何确定？ • 组织高层指派了最重要目标，如何确定？ 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 • 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不 自上而下 + 高效执行 四原则 发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的 测试最棒的几个想法 表现可以对其产生最大的影响？ • 定义最重要目标 集思广益，收集点子（头脑风暴、 为了保持组织整体目标的实现，我们团队可 以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？ • 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些 最薄弱环节急需改进呢？ • 候选清单越多越好 自下而上 投入感和责任感 确定最重要目标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 组织整体最 重要目标 最重要目标 举例 财务目标 预期收益、利润率、投资表现、 现金流、开支节约 质量目标 获得功效、循环时间、生产率 提高、客户满意度 降低故障率 策略目标 服务于使命、获得竞争优势、 把握机会、降低风险 提升创新转型成 效 节约成本 确定最重要目标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 这个目标是否与组织的整体目标一致？ • 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？ • 组织的整体目标才是最终极的目标 2. 这个目标是否可衡量？ • “ 如果不去计分，你就一直都是在练习” • 最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表 3. 谁拥有对目标的控制权？ • 我们团队还是其他团队？ • 你的团队对一个目标能否达到 80% 以上的控制权？ 4. 谁控制整个比赛？ • 领导者还是团队成员？ • 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成 确定最重要目标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 以一个动词开头 • 简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上 • 避免过于冗长的描述 2. 定义滞后性指标 • 反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线 • 到什么时间，把某指标从 X 提升到 Y 3. 保持简洁 • 避免过于空虚、复杂而又装腔作势 4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做” 5. 确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着） 具体案例见 P129-133 2 关注引领性指标 什么是引领性指标？ • 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情 • 引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为 • 对达成目标影响最大的行为（ 20% 的行为决定了 80% 的结果） • 每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成 • 与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦 传统思维 高效执行四原则 紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损 失等，在等待这些结果的时候无所事事 聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后 性指标提升的关键点 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 1/2 ） “ 只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜 开车一样难以成功” —— 爱德华兹 · 戴明 杠杆 巨石 （滞后性指 标） ） 性指标 领 引 （ 预见性 可控性 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 2/2 ） 滞后性指标 引领性指标 是否完成了目标 怎么做才能完成目标 对结果的衡量 对过程的衡量 滞后性（所有结果已经发生） 预见性（可以预告结果） 可控性（可以对其实施有效影响） 能够直觉感知 可能和直觉相悖 数据更容易获得 数据不容易获得 领导关注 领导不关注 在 ** 月 ** 日之前将体重从 ** 降低到 ** 每天保持运动 ** 分钟，控制热量摄入低于 ** 在 ** 月 ** 日之前将故障率从 ** 降低到 ** 每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有 整改措施全部按时保质完成 两种引领性指标 阶段成果指标 重要行为指标 每周达成什么成果的指标 跟踪行为习惯的指标 对滞后性指标的分解 对人们行为表现的衡量 杠杆作用更明显 每周达到 97% 的安全系数 确保 95% 以上的员工都正确佩戴了安全帽 每周平均脱销货物种类限制在 20 种以下 每天完成两次额外的货架检查，并按时补货 一季度故障数量控制在 ** 次，故障时长控制在 ** 分钟 一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成 30% 隐患整改 制定引领性指标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 • 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上 • 不要把注意力偏向一般化的好做法上 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 我们可以做哪些以前从来没有做好的事情， 自上而下 + 高效执行 四原则 可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目 标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我 定义引领性指标 清晰的战略方向 独自思考） • 测试最棒的几个想法 集思广益，收集点子（头脑风暴、 们和最好还有哪些差距？ • 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我 们更应该坚持去做哪些事情？ • 3M 公司 15% 法则 自下而上 投入感和责任感 制定引领性指标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 1. 生成候选指标清单 2. 按照影响力排序 3. 选取最重要的少数指标 • 将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用 • “ 一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点” • 引领性指标太多的话，时间精力不够用 制定引领性指标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 这个是否对最重要目标具有预见性？ • 这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标 2. 这个指标是否具有可控性？ • 你的团队对这个指标是否有 80% 以上的影响力？ 3. 这是个长期指标，还是一次性指标？ • 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步 4. 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？ • 将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入 5. 这个指标是否可衡量？ • 6. • 量化行为习惯，获取数据，跟踪数据 这个指标是否值得衡量？ 考虑投入产出，避免严重的不确定后果 制定引领性指标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？ • 团队跟踪个人，组织跟踪团队 2. 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？ • 团队每周跟踪，个人每天跟踪 3. 指标的数量标准是什么？ • 测试最棒的几个想法 4. 指标的质量标准是什么？ 5. 指标的核心词汇是否是动词？ • 定义引领性指标 基于重要性和紧急程度决定 6. • 6. • 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上 描述是否简洁？ 去掉不必要套话 面向过程的指标制定 创造工作流程，将关键环节作为引领性指标 3 坚持激励性计分表 什么是激励性计分表？ • 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表 • 激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的 和进行决策的必要信息 • 没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低 • 激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计分表 传统思维 高效执行四原则 教练型计分表 选手型计分表 给领导用的 给整个团队用的 包含很多数据的复杂表格，很难看懂 简单明了的图表，很容易看懂 不能直观的判断进度超前还是落后 能在 5 秒钟内判断进度超前还是落后 能激发每个成员的斗志 激励所有团队成员取胜的士气 什么是好的激励性计分表？ • 它是否简单？ • 它是否显而易见？ • 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？ • 能否一眼从计分表上看出是否胜利？ 足够简单 必须能被每个成员看见 能同时展示 5 秒钟定律 制定激励性计分表的四个步骤 （ 1/4 ） 选定主题 1. 趋势线 • 能够直观展示“到什么时间， 将某指标从 X 提升到 Y” 设计计分表 建立计分表 2. 速度表 • 用来展示当下的指标情况 3. 柱状图 • 4. • 保持更新 用来比较团队之间的表现差别 现场图 用不同颜色的符号或指示灯表示 当前的进度 5. 个性化 制定激励性计分表的四个步骤 （ 2/4 ） 选定主题 设计计分表 1. 计分表是否简单？ • 保持对最重要目标的聚焦 2. 能否让大家随时看到？ • 张贴到大家都能经常看到的地方 3. 是否同时包含引领性指标和 滞后性指标？ 建立计分表 保持更新 • 两者都需要，覆盖实际工作成果和 工作目标 • 设计必要的、生动的图例 • 5 秒内看出一个团队的输赢 制定激励性计分表的四个步骤 （ 3/4 ） 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 1. 谁来建立？ • 人们越投入、效果越好 • 有归属感 • 团队领导建立 • 自己建立 • 因团队的规模和性质有所不同 2. 使用什么媒介？ • 电子表格 • 记事板 • 黑板 • 张贴 制定激励性计分表的四个步骤 （ 4/4 ） 选定主题 1. 每周至少保持一次更新 2. 明确更新规则 设计计分表 建立计分表 保持更新 • 谁负责更新张贴计分表 • 何时应该张贴计分表 • 何时应该更新计分表 4 建立规律问责制 什么是规律问责制？ • 建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责 • 摆脱日常事务的侵蚀 • 不断加强团队成员与最重要目标的联系 • 要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性 指标的工作任务计划 传统思维 高效执行四原则 问责是自上而下的 问责是全体参与的 老板告诉员工表现如何，下一步要做什么 个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进， 然后坚持到底 什么是最重要目标会议？ • 最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来 1 • 最重要目标会议应该在每周的同一 天的同一时间召开 • 永远不要把日常事务带到最重要目 标会议中来 • 建议先召开二三十分钟的最重要目 标会议，然后紧接着召开例会，在 例会上可以讨论日常事务 问责 汇报上周工作计划完成情况 2 回顾计分表 寻找成功和不足 3 新的计划 清除障碍，制定下周工作计划 什么要召开最重要目标会议？ • 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注 • 使团队成员互相学习如何推动引领性指标 • 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍 • 使团队能够根据业务的变化及时做出调整 • 为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气 • 最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药 • 最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药 最重要目标会议成功的关键 • 按时召开 • 日常事务喧宾夺主 • 坚持会议主题 • 假大空 • 制定纪律 • 连续两周重复同样的工作计划 • 公布计分表 • 接收未完成的工作计划 • 表彰会 • 不具体、不明确 • 共同学习 • 不更新计分表 • 拒绝日常事务的介入 • 为彼此清除障碍 • 忽视日常事务，坚决执行 结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者 ☼ 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人， 就是管理者 ☼ 管理者，就必须卓有成效 ☼ 卓有成效是可以学会的！ ☼ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事 —— 彼得 · 德鲁克 《卓有成效的管理者》 THANK YOU!
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14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： 第一篇：GE GE如何教高管团队变革 如何教高管团队变革 2. 2. 日程项目 日程项目 3. 3. 日程项目 日程项目 4. 4. 日程项目 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 阶段 11 阶段 阶段 22 阶段 阶段 33 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
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8、大客户服务技巧培训
第一讲 金牌服务的理念 1．引言 2．服务工作面临的挑战 3．什么是金牌客户服务 第二讲 金牌服务的员工 1．服务代表的职业化塑造 2．服务代表的品格素质 第三讲 理解客户的观点 1．讨论：体验作为客户的经历 2．优质服务是穿客户的鞋子 3．客户对于服务的观点 第四讲 了解客户的期望 1．引言 2．客户的期望值 3．客户的满意度 4．客户服务循环图 第五讲 接待客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何接待客户 3．接待客户的准备 4．欢迎客户 第六讲 理解客户的技巧（上） ——倾听客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何倾听 3．倾听的技巧 第七讲 理解客户的技巧（下） 1．引言 2．提问的技巧 3．复述的技巧 4．理解客户的情景剧 第八讲 管理客户的期望值 1．引言 2．讨论：如何达到客户的期望值 3．帮助客户的技巧 4．向客户提供信息和选择 5．帮助客户的情景剧 第九讲 满足客户期望的技巧 1．引言 2．设定客户期望值 3．达成协议 4．帮助客户的情景剧 第十讲 客户关系的建立 1．引言 2．讨论：结束服务时需要做的工作 3．留住客户的步骤 4．留住客户的情景剧 第十一讲 投诉带来的挑战 1．引言 2．讨论：对投诉的认识 3．有效处理客户投诉的意义 4．处理客户投诉的原则 5．客户投诉的情景剧 第十二讲 应对挑战的技巧 1．引言 2．有效处理投诉的技巧 3．投诉处理结束后需要做的工作 4．客户投诉的情景剧 【本讲重点】 服务工作面临的挑战 什么是金牌客户服务 如何有效地应对服务挑战 服务工作所面临的挑战 服务工作是一项与人打交道的工作，因为该工作要把产品卖出去，要去了解、挖掘客户的需 求，最终促成客户的购买。但是随着人们消费心理的日益成熟，市场机制的日益完善，产品市场 的日益丰富，市场的天平已经由卖方向买方倾斜。目前，服务工作面临着越来越多的挑战，具体 来讲有： 图 1－1 服务工作所面临的各种挑战 1．同行业竞争加剧 近 5 年来，企业越来越重视客户的服务。5 年前，企业提高核心竞争力的做法可能是：注重 产品的售后服务问题；尽量地去延长产品的保修期；尽最大可能地增加对客户的一些承诺等。而 在今天，随着服务标准的日益完善，还能为客户提供个性化的服务，尽量满足不同类型客户的不 同需求，已经成为提高企业竞争力的必然趋势。 【案例】 在家电产品领域，以前企业为客户所提供的保修期是 1 年左右，而现在一般都延长到 3～5 年，有的零部件甚至是终身保修，如：某豆浆机的有些零部件就是终身保修；某种品牌热水器的 内胆也是终身保修。在激烈的市场竞争中，很多企业都以延长其产品的保修期来作为赢得客户的 重要手段。 客户在面对同样品质的产品时，选择产品时的“售后服务内容的多少”就成了其决定购买何种产品的一个重 要参考依据，而企业都在努力为客户提供更多的个性化、差异化的令客户十分满意的服务，这就导致了同行业竞 争的进一步加剧。 2．客户期望值的提升 很多企业和工作在一线的服务代表都会越来越明显地感觉到，人们一直致力于提升服务质量 和产品质量，而产品价格也随着同行业竞争的进一步加剧而在不断地下降。总之，客户得到的各 种实际利益也相应地越来越多，但是，人们却难以理解地发现：客户的满意度却没有相应地提升， 而受理客户投诉的数量却在悄悄地增长，客户的要求也变得越来越难以满足。也就是说：客户的 期望值在一天天不断地提升的主要原因恰恰正是同行业竞争的日益加剧所造成的。 【案例 1】 近年来，我国的银行业在服务品质方面有了很大的改进，外观、装修都比以前舒适了很多： 有的提供座椅、有的提供饮水机、有的开始采用排队等候系统、有的还同时提供免费的杂志、报刊 以供等候的人观看等等。这样一来，饮水机就渐渐地成了这一行业的标准；客户就会觉得塑料的 椅子不够舒服，期望能换成真皮的；杂志、报纸必须是最新的等等。相应地，银行也以提供更高质 量的服务去满足客户的越来的越多需求。 【案例 2】 以前ＩＴ行业的标书对工程师们来说是非常容易做的，只要做一个简单的建议书给客户，客 户就可能会买账。而在今天却不是那么简单了，一本几十页的标书是根本不可能得到客户认可的， 因为客户还想看看你公司的实力，看看公司以前做过的产品，甚至还会变本加利地提升为你给我 做的产品是什么样子的，要求做一个测试版本。而这些还只是竞标的条件，只是前期的工作，如 果这些都不能满足，那就意味着你已经退出了竞争的行列。ＩＴ行业中标书制作难度的增加，说 明客户期望值在不断地飞快攀升，如果不能满足客户的期望值，就意味着你连竞争的机会都没有。 随着企业竞争的加剧，企业为了在竞争中能抢占有利的位置，就要不断地提升自己的服务品 质，从而导致了客户的期望值也敢于肆无忌惮地飞快提升。 3．不合理的客户需求 客户的一些不合理需求也是服务工作面临的强硬挑战之一。不合理的客户需求是超出行业标 准的客户要求。例如：某产品过了保修期后，客户还要求对产品实施保修；ＩＴ行业中，客户在 没有签订订单之前，要求做测试版本。 【案例】 手机有质量问题要求退货，颜色不喜欢要求换，这些在以前都纯属是不合理要求。可后来， 某手机销售商为了能战胜同行业的竞争对手而忍痛地率先实行了这一服务，致使大批客户都纷纷 为此而接受了他的服务，别的销售商扛不住了，也只好不得不被迫也随着都满足客户了这一需求。 随着市场竞争的深入，手机业界的“退货”、“调换”等原本为不合理的要求，如今却借着 手机业竞争的加剧而已经“名正言顺”地成为了客户的所谓“合理”要求。 可见，随着市场竞争的深入，这些原来不合理的需求就会慢慢变成了所谓的合理的需求。如果你的竞争对手 把这些不合理的需求变成了合理的需求，你就有可能会失去一种核心的竞争优势，这就迫使你也不得不忍痛地满 足客户的这种需求。 对于服务代表而言，不可能满足客户的所有需求。有些时候，拒绝客户的次数甚至超过了满足客户的次数； 有些时候，可能满足了客户 100 次的需求，但是只要拒绝客户 1 次，客户就会对所有服务都变得不满意。当不能 满足客户期望值时，如何向客户做出合理的解释，并且又能让客户接受，这是摆在服务代表面前的一大严厉苛刻 的挑战。 【自检】 下列要求中哪些属于客户的不合理需求？ Ａ．在手机的保修期间由于自己的不小心而摔掉了一块漆，要求换手机。 Ｂ．要求把按键式电话机的保修期从 3 个月延长到 3 年。 Ｃ．在买了某品牌西服后，回家一看，服务代表拿的型号不对，要求退换。 Ｄ．在抽油烟机的保修机期内，要求客户服务代表免费清洗油烟机。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 4．客户需求的波动 客户的需求可能会因为季节等因素的变化而产生波动。 【案例】 很多大型的超市，都有自动排队付款的一种系统，可能大的超市有七八个，甚至十几个收银 的通道，在平时，这些收银通道不是全部开放的，它会有一部分开放，一部分关闭，而每个通道 的排队人数应该少于 6 人。而在逢年过节时它会都打开，但全打开也不一定就能明显地缓解大规 模排队的压力。超市收银通道的使用情况正是客户需求波动的反映。 服务需求的这种波动会导致服务代表的非常的疲惫。ＩＴ企业实际上也是一样的毫不例外，客户在一个系统 的维护方面，每年都会有一个季节性或时间性的高峰期，而这时企业就会明显地感觉到人手不够。而这些又会引 发另外一些服务质量的下降。 5．服务失误导致的投诉 服务时难免会接到客户的投诉，客户服务人员可以应用一些很好的技巧去化解客户的各种抱 怨，去帮助客户解决问题。但是在投诉处理过程中那些由于你的原因而造成的投诉是难以解决的。 如：当你为你的客户提供一个系统，而这个系统是由于你在设计中出现的问题而导致的一些质量 问题，那么这些投诉就很难解决了。客户服务人员可能还会碰到一种无法解决的投诉。 【案例】 快递公司就经常会遇到类似的问题，客户要求你把一个文件在第三天的早晨送到指定的地方 但可能由于某种难以预料的原因你没有送到，可能你在第三天的中午送到了，而可能客户只是上 午 9 点钟需要这个文件，当过了 9 点钟之后，这个文件对于他来讲可能就是一张废纸。 机场往往由于行李的丢失、飞机的延误，也势必会给客户造成时间和金钱上的损失，而遭到 客户的投诉。遇到这种由于服务失误而造成的投诉是很难解决的。 因为服务失误给客户所带来的损失是无法弥补的，在这时，对服务代表而言好像就只剩下道 歉了。但是，并不是所有的客户都会接受服务代表的道歉，他们可能还需要赔偿，这是非常棘手 的问题。如何才能更有效地处理好因服务失误导致的投诉，是摆在服务代表面前的另一个巨大的 挑战。 6．超负荷的工作压力 现在的企业，在很多时，员工们都是处在一种高负荷的紧张状态的工作环境之下，一个人干 两个人的活，这很正常，因为服务的需求会有所波动。 【案例】 某餐厅有 20 张桌子，但在中午 12 点时，这家餐厅就可能没有座位；但到了 12 点 30 分时， 可能就有座位了；到下午 1 点时，可能有一半桌子都是空的；也许到了周六、周日时，人数相对 会少一些。但如果人多时，餐厅就加桌子，如果加桌子就会加大投入，人少的时候多余的桌子都 空着。对餐厅的经营者来说，是不敢按照最高峰的需求来安排服务能力的。对上述餐厅的老板来说， 高峰时的超负荷工作压力，必定会导致服务质量的下降；而加大投入，对他来说也是超负荷的压 力。 服务需求呈上升趋势地波动时，就会导致服务质量的相应地下降，任何一种超负荷的工作，最终导致的结果 都是服务质量的明显下滑。而作为服务代表，如何调整心态，提升解决问题的能力，以便更好地在超负荷的工作 压力下提供优质的服务，就成为服务代表面临的另一个挑战。 7．服务技巧的不足 通常服务人员的服务能力在于迅速了解客户的需求和解决客户问题的能力。有些服务人员只 知道倾听客户的倾诉却缺乏提问的技巧，加上有些客户对自己的问题和抱怨又阐述不清，故而常 常使很多服务人员难以弄清客户的真正需求，更别说帮助客户解决问题了。 这种情况在投诉处理的过程中就会变得更加明显，通过对许多行业的服务状况了解后会发现 一个有趣的现象：在企业中往往是新员工的服务态度和热情度反而倒是最好的，但是在处理投诉 问题时就明显的力不从心；而老员工则不然，他们的工作热情和态度有时虽然没有新员工积极， 但是他们在处理客户投诉方面的诸多棘手问题时却有着明显的优势，这是因为他们有着处理投诉 的丰富经验，问题的解决能力和客户服务的技巧强于新员工。 因此，服务技巧的不足，是许多企业和服务人员面临的一大挑战，中国大陆的企业尤其更是 如此。 【自检】 如果你是某国产手机品牌的客户服务代表，请根据本行业的特点，谈谈目前你在工作中遇到 的挑战都有哪些？ @____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ 金牌客户服务 你每天都要不停地接待你的客户，随时和你的竞争对手去进行抗衡。只有那些能给客户提供 “金牌”客户服务的商家，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。那么“金牌”客户服务主要表现 在哪些方面呢？ 图 1－2 金牌客户服务 1．对客户表示热情、尊重和关注 “顾客是上帝”，对于服务工作来说更是如此，你只有做到充分尊重客户和客户的每一项需 求，并以热情的工作态度去关注你的客户，客户才有可能对你的服务感到满意，你才能在竞争中 占到有利的位置。 2．帮助客户解决问题 客户能找到你，接受你的服务，他最根本的目的就是为了要你帮助他妥善地解决问题。 【案例】 你去餐厅吃饭时，如果餐厅的服务员对你的服务态度很好，但是菜却做得不好吃，而且价格 又很高。你去了一次还会去第二次吗？如果你身体不舒服，要上医院，这时你就有两种选择：一 是去私人诊所，医生虽然特别热情，但你不会很放心；二是去大医院，可能那里的医生态度很恶 劣，但是你会很放心。你的第一选择会是什么呢？去吃饭时，菜好吃是最重要的；去医院看病的， 能治好病才是最重要的。可见，能帮助客户解决问题，对服务代表来说往往是最重要的。 3．迅速响应客户的需求 金牌服务的一个重要环节就是能迅速地响应客户的需求，对于服务工作来说，当你的客户对 你表达了他的需求后，你应在第一时间就立刻对他的需求做出迅速反应。就上一个案例来说，你 去的那家餐厅，菜做得非常好，可排队需要很长的时间，如果你为了吃顿饭，还要花 1 个小时甚 至更长的时间去排队，你势必就会选择另一家餐厅了。 4．始终以客户为中心 对服务代表来讲，你在为客户提供服务的过程中，是否始终都以你的客户为中心，是否始终 关注他的心情、需求，这也是非常重要的。 始终以客户为中心不能只是一句口号或是贴在墙上的服务宗旨。始终以客户为中心应是一种 具体的实际行动和带给客户的一种感受，如：快速的为客户倒上一杯水；真诚地向客户表示歉意； 主动地帮助客户解决问题；在客户生日时主动寄上一张贺卡或打电话问候；在客户等候时为客户 准备书刊杂志以消磨时间等。 5．持续提供优质服务 对人来说，做一件好事很容易，难的是做一辈子的好事。对企业来说也是如此，你可以为你 的客户提供一次优质的服务，甚至一年的优质服务，难的是能为你的客户去提供长期的、始终如 一的高品质服务。但如果你真的做到了这一点，你必然会发现，企业会逐渐形成自己的品牌。如果 那样，企业在同行业的竞争中就能取得相当大的优势。 当然这种能力是在整个金牌客户服务过程中最难获得的一种能力，也是每一家想有所作为的 企业都应竭尽全力地培养的一种能力。 6．设身处地的为客户着想 设身处地的为客户着想是做到始终以客户为中心的前题，作为一名客户服务代表，能经常的 换位思考是非常重要的，设身处地的为客户着想就意味着你能站在客户的角度去思考问题、理解 客户的观点、知道客户最需要的和最不想要的是什么，只有这样，才能为客户提供金牌服务。 7．提供个性化的服务 每个人都希望能获得与众不同的“优待”，如果你能让你的客户得到与众不同的服务和格外 地尊重，这会使你的工作能更顺利地开展。个性化的服务包括对客户的一些特殊的要求，你也依 然能加以特殊的对待、及时地去满足。 如果说一家企业或一名服务代表，能同时做到以上讲的七点，那么他所呈现出来的服务就是 一种货真价实的金牌服务。 如何面对服务挑战 在今天，随着市场竞争的日益加剧，服务工作也相应的面临着更严峻的挑战，人们该怎样去 面对这些挑战呢？应主要从以下 3 个方面着手： ① 能保持一种以客户为中心的态度，始终如一地关注客户的需求； ② 理解你的客户和他对服务的观点以及他的想法； ③ 掌握一种有效的服务技巧，去指导你的服务行为，而不是说完全凭借自己的感受去做事情。 如果你做到了以上三点，那你就能很有效地去应对工作中所面临的一些服务挑战。 【本讲小结】 在本讲中，您将清晰地了解到服务技巧、态度和观察力的重要性以及服务工作所面临的各种 挑战。最佳的服务技巧和态度将很好地指导您对客户的言行，而观察力将帮助您观察客户和他们 的真正需要，这将有助于您提升对客户服务的质量。同时对金牌服务进行了一个简要的阐述，告 诉人们真正的金牌服务是行动加上态度，再加上您对于客户观点的认同。如果您做到了这三点， 您在服务工作中就会呈现出一种自信的表现，就能在日益激烈的市场竞争中占据有利的位置。 【心得体会】 ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 第二讲 金牌服务的员工 【本讲重点】 怎样塑造服务代表的职业化形象 怎样塑造服务代表的品格素质 服务代表的职业化塑造 一名服务代表的外表形象对他工作的开展是很有影响的。一名优秀的服务代表的外表形象 应该是怎么样的？他的整体形象又应是什么样的？他应掌握哪些服务技巧？他应从哪些方面去塑 造服务代表的职业化形象呢？ 1．标准的职业形象 客户在接受服务代表的服务时，他通常是通过这位服务代表的外表形象来进行判断的，也就 是，他会通过一个人的外表来判断给他提供服务的人员是否是职业的。如果服务代表有整洁的仪 表，整齐的着装，那就会给客户带来一种愉快的感受，也就能会使服务工作顺利地开展下去。 【案例】 有一句话，叫做你可以从厨师工作服的洁白程度，看出一家酒店的星级标准。在五星级酒店 里提供早餐的厨师的衣服是雪白雪白的，四星级酒店厨师的衣服就会稍微有一点点颜色，三星级 酒店厨师的衣服就开始发灰，两星级酒店厨师的衣服就发黑，没星级的酒店厨师的衣服那就有可 能基本上跟食堂那位大师傅穿的衣服是一样脏了。 在柯达的专洗店里，员工会穿着标准统一的、黄颜色的制服。 在北京的一些手机店和大型的连锁店里，都配有统一的工作服，甚至他们对员工头发的长短 颜色都有一定的规定。 ＩＢＭ是全球内对员工的服装要求最为严格的一家公司，它要求他的销售人员会见客户时， 必须要穿西服，西服的颜色必须是深色，衬衫要穿白衬衫，领带要深色的，皮鞋只能是黑色的， 而且必须要有鞋带。这样给别人的感觉是一种很沉稳、干练、传统的感觉。 企业这样做的最终目的，就是要使客户觉得为他提供服务的人员是很职业化的，是值得信赖 的，提供的服务是与别的店里根本不一样。 可见，外在的、标准的职业化的形象，会给客户带来很好的视觉效果，会提高客户的信任度 这一点在面对面的服务中尤为重要。 图 2－1 服务代表的职业化塑造 2．标准的服务用语 服务用语就是那种能让客户感觉到你是一名优秀服务代表的语言，当你跟客户说这样一句话 时，客户就觉得：“原来我是客户，你是替我提供服务的。”服务用语应是很专业的语言，而不 是一些基本的礼貌用语，如：“你好，欢迎光临，谢谢”等。 【案例】 当你进餐厅时，有服务员过来给你倒杯茶水，可能有这样几种情况：①是一句话也不说，直 接给你倒了一杯茶水；②有位服务员走过说：“来，给您倒点水！”这是命令性的；③有位服务 员走过说：“来，先生，给您加一点儿水好吗？”这就变成了请求式的。你会感觉哪种好呢？ ＩＢＭ公司的工程师，在为他的客户解决完一个问题以后，他会跟他的客户说：“王先生您 看，现在可以了吗？”在分别时，他会说：“您看，您还有什么需要我来做的吗？” 标准、请求式的服务用语，往往能带给客户一种非同一般的很欣慰的感受，让客户觉得他就 是上帝。 注意用请求式的服务用语，是服务代表职业化素质中非常关键的一点。在服务时，服务代表 应不断地暗示自己：我是一名服务者，而我对面的是我的上帝。 如果服务代表在跟客户说的每一句话后面都加上一句，例如你看这样可以吗，你看这样好吗 实际上当你持续地这样去做的时候，客户就会觉得你是一个很谦虚的人，那么当你给予客户更多 尊重以后，你会发现客户会回报给你更多的尊重，这是一种相互的关系。 【自检】 下面关于服务用语和礼貌用语的叙述中正确的是： □“先生，给您添点饮料好吗？”这是请求式的服务用语，让客户觉得他就是上帝。 □“101 号服务员为您服务。”这是标准的服务用语。 □“先生，我能为您做点什么吗？”这是标准的服务用语，只在向别人提供服务时使用。 □“欢迎光临！”这是标准的服务用语，礼貌用语的使用范围比服务用语窄。 □有些礼貌用语就是服务用语，如在接待客户的时候说的“您好”、“不好意思，打扰一 下”等等，同时也是礼貌用语。 3．专业的服务技巧 专业的服务技巧包括专业知识、沟通和服务的技巧、投诉处理的技巧。这一部分将在以后的章 节中做重点讲解。 4．标准的礼仪形态 标准的礼仪形态包括服务代表的站姿、坐姿，包括他在行走中，身体语言的表现。因此很多服 务代表在他上岗之前都会经过一些关于商务礼仪方面的培训，他应认真地学习如何递交名片、收 取客户的名片、跟客户交谈、落座等等，这些都是一名服务代表要去掌握的最基本、最重要的服务 技巧。 综上所述，如果一名服务代表穿着很得体、整洁的工作服，然后张口闭口都是“您看这样可 以吗、您看这样行吗？”这样一些服务用语。在为客户提供服务、帮助时，能很迅速地帮客户发现 和解决问题，能够很好地向客户介绍产品的功能，那么服务代表给客户的感觉就是：对面这个人 专业知识很强，真的很不错。那么，他就能赢得客户更高的信赖度。 【自检】 人们经常说，每家企业都会训导员工牢记“客户是上帝”的口号。作为一名服务人员，“客 户是上帝”究竟意味着什么？ @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 服务代表的品格素质 服务代表外在所呈现出来的东西，必须要有一种内在的东西做支持，而这种内在的东西就是 服务代表应具备的品格素质。那么作为服务代表，他究竟还需要具备哪些品格素质呢？ 注重承 宽容为美 谦虚诚实 同理心 图 2－2 服务代表的品格素质 1．注重承诺 在人与人的交往过程中，彼此互相信任是能否使交往能长期、稳固地持续下去的一个重要因 素，在商场更是如此。服务代表在与客户交往过程中，必须说到做到。 2．有一颗宽容的心 在面对一些不讲理的或脾气暴躁的客户时，你要能够理解，因为他很生气。要学会换位地思 考，如果你是他的话，可能你也会很着急，如果经常能这样想，能有一颗宽容的心，对你工作的 开展甚至整个人生命都是很有帮助的。 3．谦虚诚实 服务代表在面对客户时能诚实、不断地使用服务用语等方法来体现他的谦虚、诚实。如果服务 代表让客户感到自大、狡猾，那么客户就会对公司和产品失去了信心，下次就不会再来购买你的 产品，同时也会影响很多其他潜在的客户。使客户放弃购买本产品的计划，对公司的销售，甚至 整个公司得来不易的高大企业形象产生十分不利的影响。 4．有同理心 同理心是指能设身处地地站在别人的角度来思考问题，能够真正理解别人的想法。如果服务 代表能有同理心，经常站在客户的角度上想问题，不仅能给客户提供优质的服务，而且会使客户 觉得你是真正地在为他着想，他就会经常来接受你的服务。 5．积极热情 谁也不愿意和那个哭丧着脸，甚至每天都板着脸的人一起交往。作为客户来讲，他也热切地 希望他所对面那个人能给他带来快乐。如果服务代表本身就是一个快乐的人，那就势必会让客户 觉得接受他的服务是一种享受。 6．服务导向 服务导向是指一种与工作没有关系的、乐于为别人提供帮助的意愿。如果一个做服务工作的人， 没有服务导向或服务导向不够强，而选择了这个职业，他就会很痛苦，因为他从来就没有想过也 不愿意去帮助别人，因此他每一次为客户提供服务时，他都会觉得非常的难受。如果他本人就是 一个有着很强服务导向的人，他会发现服务是一件非常快乐的事情，因为他每次都能通过帮助别 人而深切地感受到一种快乐。 【案例】 在日本，通常在招聘服务代表时，应聘者常常在经过很多关考试以后，他还要经过最后一关 最后一关是由公司部门主管和这名应聘者在一个房间里做一次单独的谈话，这段谈话很短，也就 是一两句话，然后这名主管马上就说对不起，我那边还有一件事情没有交代完，你在这边稍微等 我一会，我先去处理一下，他就离开了。离开之后他把这个面试的人留在这个房间里，然后他会 找他们公司另外几个人进来，而这些人实际上都是和应聘者不认识的。他们敲门进来以后，会向 这个面试者提出几个问题，而这些问题的原则是令他必定不知道如何回答的，例如说会问财务室 在几楼，或者问洗手间在哪里，应聘者是肯定不知道的，而这时候要看这名应聘者的回答是什么， 而他的回答其实就是面试的一个重要环节。一般有三种回答：①“不知道”，这样应聘者就被直 接淘汰；②“呦，对不起，我不知道，我是来面试的”，这样回答的人就会被留下，就算合格了； ③“对不起，我不知道，我是来面试的，要不我去帮你问问吧”，他可能会站起来到其它办公室 去问其他的人，然后告诉这个人，这样回答的人被认为是有很强服务导向的人，这种人会被安排 在那种服务最艰巨的岗位去应对一些投诉。 像第三种回答的人，往往是服务导向很强的人，通常就是做服务代表的最佳人选。 服务导向对一名服务代表来讲是非常重要的，只有心里真正存在这种想法的人，才会主动地 想起去为别人提供服务，才有可能更好地为你的客户提供最优质的服务。有的人服务导向很强， 而服务意识却比较差，那么服务导向是不是天生的呢？答案是否定的，它是后天环境培养出来的。 【案例】 如果你突然发病而晕倒在大街上，有两种情况：一种情况是你周围有一个人，另一种情况是 你周围有 5 个人，你获救的可能性在哪种情况下更大？在周围有一个人的获救的可能性是最大的。 为什么在周围有一个人时获救的可能性会大？而 5 个人时却反而会少呢？有人说如果周围有 5 个 人时，大家都觉得说你是不是要去帮他，我觉得我不重要；但当只有一个人时就不同了，他就觉 得这是他的义不容辞的责任，因为此时除他之外再也没有人可以帮助他，只有他能去帮助，而在 这时候一个人有帮助别人的这种欲望就能被充分激发出来，因为那是一种责任感。因此服务导向 是可以通过某些途径激发出来的。 在服务工作中，怎样才能把服务导向蔓延到所有的人、蔓延到你的客户就变的很重要了。如果 一个人，没有一种乐于帮助他人的意愿，就谈不上注重承诺，也谈不上宽容，更谈不上谦虚诚实、 同理心和积极热情了。很多企业服务质量差就是因为他们请不到优秀的服务代表。因此在服务代表 的品格素质中，服务导向的素质是最为重要的。 【自检】 作为一名服务代表，当然想成为一名优秀的服务代表，那么就从现在开始，针对下表所提出 的问题，从中找出自己的差距，以一名优秀服务代表的标准来严格地要求自己。 优秀服务代表的标准 自己的差距 努力方向 注重承诺 有一颗宽容的心 谦虚诚实 有同理心 积极热情 服务导向 【本讲小结】 作为一名优秀的服务代表，他必须有一种十分鲜明的、外在的职业形象：包括整洁的外表、统 一的着装；标准的服务用语、专业服务技能、再加上他需要有一个标准的礼仪形态。更重要的是他 必须有一种内在的品格做支撑，包括注重承诺；有宽容心；谦虚诚实；积极；热情；有同理心； 有一种强烈的乐于帮助他人的意愿。那么他所呈现出来的东西就是一名金牌的服务代表。 【心得体会】 @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ 第三讲 理解客户的观点 【本讲重点】 什么是优质的客户服务 客户对服务的观点 优质服务是穿客户的鞋子 优质的客户服务 中国人有一句古话叫做给人穿小鞋。穿小鞋一定会不舒服，每一个人买鞋子都会去买适合自 己脚的大小的鞋子。但是做服务工作却正好相反，你是需要把你的脚装进不同码的鞋子中，而且 还要穿得很舒服。那么挑战性是非常大的，因为： 图 3－1 优质服务就要穿客户的鞋子 1．不同客户对服务有不同的看法 不同的客户对于服务有着不同的看法，而优质的服务又要求你必须穿不同客户的鞋，你要去 满足不同客户的需求。 【案例】 中国移动公司曾推出过这样的几条广告：①在中国移动营业厅中，进来一位很时尚的年轻人 （衣着、举止都很怪异），然后营业厅里的服务代表就跟着这个年轻人一起地唱和跳；②是在中 国移动的营业厅中，进来一个人，一张嘴就是唱越剧，唱着越剧来提要求，然后服务代表也马上 回应，用唱越剧的艺术形式来服务；③是一位客户打着快板走进来，说话的形式也是快板的形式， 服务代表一开始有点儿傻眼了，然后马上也掏出一个快板来，也用说快板的艺术形式和客户进行 交流。这三条广告的理念就叫做用你的方式与你沟通。 中国移动公司用不同的方式和不同的客户进行沟通，充分地提供了个性化的服务，尽量去满 足客户的要求。作为一名服务代表，你所需要就是竭尽全力地满足不同客户的需求。 2．永远通过客户的眼光看待服务 要求服务代表永远站在客户的角度，永远能自觉地通过客户的眼光来看待你的服务。很多服 务不能令客户满意的原因就是服务代表只看见了自己的脚，然后去选择适合的鞋子，而没有能自 觉地站在客户的角度，通过客户的眼光来看待整个的服务。 3．优质服务要求你必须穿客户的鞋子 要给客户买一双适合于他穿的鞋，服务代表就必须先去亲自试穿一下这双鞋，看看穿着是不 是舒服？不舒服的原因是什么？优质的服务也是一样，你只有设身处地去了解客户的需求，并根 据他的具 体情况来选择一双“最合脚的鞋子”给你的客户穿，这样你所提供的服务才算是真正 意义上的优质服务。 客户的观点 孙子兵法说：“知己知彼，百战不殆”。在客户服务工作中也是一样，只有充分了了解了客 户对服务的观点，对服务代表顺利地开展服务工作是相当重要的，具体来说，客户对服务主要有 以下五个看法： 图 3―2 客户对服务的观点 1．有形度 服务代表外在所呈现出来的东西，叫做有形度的东西，或者说这家企业从外在呈现出来的东 西叫做有形度的东西。客户在一开始看待服务时，通常是通过有形度来看待的。 子【案例 1】 如果你去一家餐厅吃饭，你从来没有进过这家餐厅，但是你会去猜测这里面的服务究竟怎样 或这里的菜会不会好吃。一开始你也没有吃过，那你通常是通过什么来判断？一是人气；二就是 环境。如果你一进去就发现这里面很脏，碗有缺口，壶掉了一个嘴等等，你马上就会觉得外面都 这么脏，里面的厨房就会更脏，做出来的菜也就好不到那里，那么你就会考虑还去不去这家餐厅 了。正是这家餐厅外在呈现出来的东西导致了你的犹豫。 【案例 2】 某ＩＴ公司的工程师应邀为客户去排除系统故障，工程师带着工具就去指定的位置。客户一 见他就会对他有个第一印象，会去想他能不能帮我修好，那这个第一印象是从哪儿来的呢？比如 说他有没有戴眼镜，戴眼镜显得比较有文化；而后再来看他的头发，他的发型是不是很蓬乱，如 果太蓬乱，蓬头垢面，我们知道有很多的ＩＴ工程师都是不修边幅的那种，胡子拉碴的那种；然 后再看皮鞋，皮鞋有没有土，如果皮鞋一看两个星期都没擦过了，那客户就觉得这个人怎么这么 邋遢，邋遢说明这个人在生活中不注重小节。客户由此而会联想到他为我修东西时，会不会也很 马虎呢、很不细心呢？再来看一看这个工程师所带的工具，通常我们的工程师出去时带着笔记本 电脑，带一些工具，他会看看这个包是不是很干净，如果你拎一个包，上面都是油条滴的油，很 脏很破的黏在一块，里边的笔记本电脑掏出来一看上面贴满了胶布，不知道已摔过多少次了，他 就会觉得这是从哪儿来混饭吃的一个家伙，手里面的工具也这么差。这些都会对服务工作者的服 务产生一定的不良影响。 2．同理度 服务代表究竟能在多大程度上理解客户的需求、想法，这就叫做同理度。 服务工作中的同理度体现在：①理解客户的心情。当客户需要帮助时，服务代表能很关注他、 及时地向客户道歉、知道客户为什么着急；②理解客户的要求，服务代表能够迅速地通过提问的 方式，知道客户想要的东西是什么；③服务代表的工作态度。服务代表要充分地关心和尊重客户。 【案例】 这是一位出国人员的亲身经历：北京出入境管理局，以前在东郊民巷那座老的一栋楼里边， 里边的东西都很陈旧，只能坐在硬板凳上等侯。后来搬到了北京二环路边雍和宫，新修的大楼， 装修得很气派，也很漂亮，地面都是大理石，有电梯、扶梯，沙发，感觉有形度真的很不错。可是 当等待办理护照的人去询问时，有感觉就像在派出所内接受审问，而且态度也很不友善。 尽管当时北京出入境管理局的有形度装修得很好，但是他不尊重客户，不关心服务，没有服 务意识，也就不能给客户留下什么好的印象。当然现在北京出入境管理局的服务已经改善了很多。 3．专业度 客户在选择一个企业时，往往要看这个企业是不是很专业。如：很多餐厅会把它的厨师长的 照片和他的背景都贴出来，告诉你怎么样？医院会把他的主治大夫的事迹、照片和学历背景都尽 可能多地挂出来，以便让患者慎重地选择大夫。为什么？因为客户在选择服务时非常关心他的专 业度，就像你通常洗胶卷时准会到柯达的专洗店去洗，因为你觉得那里是非常专业的，这就是专 业度。 4．反应度 反应度就是服务代表的服务效率和速度问题，客户在向你提出要求后，你能用多长时间帮他 解决问题，客户在这方面的期望值是非常高的。 反应度的另外一种体现就是服务代表的语言表达。比如当你在餐厅吃饭时你对服务员说，小 姐麻烦你帮我拿点儿牙签，然后服务代表会说稍等一下，这是一种回答；还有一种回答是，请稍 等，马上给您拿。你就会觉得感觉不一样，不一样在哪里呢，就是“马上”这两个字，这两个字 带给你的感受，你会有一种很强的、很快的反应度，餐厅服务员会马上迅速地帮你去解决问题。 5．信赖度 信赖度是一种品牌，一种持续地提供优质服务而带来的一种能力。当然这种品牌它不是企业 一朝一夕就可以轻意地培养出来的。 【案例】 当你想冲洗胶卷时，看到那个黄色底红色字的招牌，你会知道哪里是柯达，尽管你从来没有 到那里去洗过胶卷，但你还是会去那儿冲洗的，因为你知道那儿的质量有保障。当你要维修汽车 时，看到这里面挂着一块广州本田特约维修站的牌子，尽管你从来没有在这里修过车，但是你会 想到：在这里准不会得到假的零配件，在这种想法支配下，你就会放心地把自己的汽车交给他们 修理。当你想给汽车加油时，远远看到那个红底色白字的中国石化四个字，你会知道在这里面加的油， 应该是能够得到货真价实的保障的。因为品牌给客户带来的信誉度是非常高的。 通常客户在选择企业时，他最看重就是信赖度。因为当一家企业的服务代表让客户对他有了 信赖度以后，客户就会认为他在其他方面也一定能做得很好，而服务代表也是一样的。 由此可见，客户在选择企业时是通过有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度来进行选择的， 客户在看到服务代表时，实际上也是通过这五个方面来进行看待的。而在这五个度当中，客户最 关心的是信赖度，因为信赖度是其它四个方面的优质服务的前提。 对服务代表来讲，他就必须通过这五个方面来提升自己的能力，来为客户提供更好的服务， 提供令客户满意的服务。 【自检】 客户在选择企业时一般会考虑的是哪几个方面的因素？请判断下列客户选择下列服务时，最 主要的考虑因素是哪些？任举两个： Ａ．小张看到某餐厅灯火辉煌，人很多，他于是放心地进去吃饭。 Ｂ．小王在中复电讯商场买了诺基亚 8250。 Ｃ．小李在某医院看病时，觉得那里的医生态度很好，而且药到病除，一有身体不适，就去 那家医院。 Ｄ．小李家的海尔冰箱出了点儿问题，他打了海尔服务中心的电话，不到一小时，服务代表 就过来帮他很快地解决了问题。 @__________________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ____________ ____________________________________________________________________________ 【本讲小结】 作为一名服务代表，要真正地想为客户提供非常好的服务，很重要的一点就是他能准确地知 道客户对于服务的真正想法是什么，客户的期望值究竟是什么，你只有在准确地知道对方真正想 要什么的时候，你才知道如何去提供给他最想要得到的东西。 本讲告诉你不同的客户有不同的要求，最优质的服务就是穿客户的鞋子；客户在选择服务时 所关心的是服务的有形、同理、专业、反应和信赖等五个度，在这五个度中，客户最关心的是信赖 度，因为只有信赖度是其他四个方面的优质服务的前提。 第四讲 了解客户的期望 【本讲重点】 客户的期望值 客户的满意度 客户服务的循环图 客户的期望值 每一个人对他周围的环境、事物、人等几个方面都有一种期望， 而这种期望根据个人的情况不同也各不相同。而造成客户期望值不同的主要原因有： 图 4―1 客户的期望值 1．过去的经历 由于每一个人的经历不同，而导致他的要求也各不一样，相对而言，经历越少的人，期望值就相 应地越容易被满足，而经历越多的人往往就不容易被满足。 【案例】 几个不同身份的人来到一个三星级的酒店，那么每一个人对于这家酒店的评价都会是不一样 的：有人会觉得这个酒店好漂亮、好豪华；有人会觉得这个酒店很一般；也有人甚至觉得这酒店 很差，根本就不是三星级酒店。那么得出第一种结论的人可能是普通老百姓，住过的是一般的招 待所或公寓；得出第二种结论的人可能是经常光顾这种级别酒店的人员；得出第三种结论的人可 能就是有钱、有地位的高层管理人员。正因为每个人的经历不同，期望值也就相应地各不一样，对 同一座酒店的评价也就不一样。 客户的期望值源于个人的经历，因此，当你没有很多钱时，最好不要去看那些价钱很贵的东 西，因为这样会无形地把你的期望值变的很高，而又很难被满足，这就等于是在折磨自己。看完 奔驰你就不想买夏利了，看过了别墅你再买房子就变得很难，因为你的期望值已经变得非常高， 而很多的期望值是不现实的，是不能够被满足的。 可是对于一名服务代表来讲，他就必须竭尽自己的所能地满足客户。由于每一个客户的期望 值是不一样的，当服务代表不能满足客户的期望值时，他所必须做的就是降低客户的期望值，而 降低别人的期望值是一个重要的技巧。 【案例】 假如你是一名销售夏利汽车的服务代表，而你的客户觉得你的汽车档次很低，他希望夏利车 的椅子能换成真皮的。面对客户的这种期望，作为服务代表的你是肯定不能满足他的期望。这时， 你就必须想方设法地尽量降低他的期望值，你可要告诉客户，您现在看到这款车不是奔驰，它是 夏利，而价格上就相差五六十倍，这时候客户就会知道，原来我是花 4 万块钱买一辆车，而不是 花 100 万块钱买一辆车。服务代表在面对客户过高的期望值时，最好的做法就是降低他的期望值。 2．口碑的传递 有时期望值不仅仅源于过去的经历，很多时候，客户对某件事物并没有经历，但是客户依然 会有一种期望。就好象你可能没有开过奔驰车，但是你对奔驰车依然会有一个期望值；你可能没 有去买过别墅，但你也会有一种期望值。这些期望值的产生就是由于口碑的传递。 【案例】 在北京，有很多房子，卖房都是卖的期房，那么在你买房子时所看到的就是房地产商所提供 的宣传彩页；看到的是商家在各种媒体上做的广告；看到的是效果图。如果当你看到的房子与你 想得到的房子不同时，你可能就会觉得自己确实是上当了，受骗了，你可能就会对房地产开发商 投诉。口碑的传递也是导致客户期望值上升的一个重要原因。 对于服务代表来说，服务当中的重要技巧就是如何给客户一个现实、合理的期望值，这样你 才能较现实地满足你的客户。 3．个人的需求 由于每一个人的个性不同，为人处事的方式不同，而导致部分人由于个人的需求而导致期望 值的上升。 【案例】 很多卖手机的专卖店，在卖完手机之后都会很明确的告诉你这个客户，如果您的手机有质量 问题，我们 3 天之内可以退货，如果没有质量问题，您可以调货，但是不能够退货，他对每一个 客户都做出这样去承诺，但是有没有人反过头来退呢？照样有人退。也许他就是看到别的地方卖 得比这便宜，就想退。很多人在来退之前，就知道已经不能给他退，可他还是照来不误。像手机专 卖店出现的这种情况，都是由于个人需求而导致期望值上升。 面对这样的情况，服务代表所应做，就是明确告诉客户，哪些是由于各人的性格因素而导致 的一些东西是不允许满足的。 【自检】 以前小王每次都去Ｂ公司维修手机，每次都要花一小时的时间。所以只要维修时间不超过一 小时，小王都会感到比较满意，也就是说在维修手机这件事情上，小王前后的期望值是一小时。 但是，今天小王选择Ａ公司进行维修，Ａ公司仅用了半个小时就修好了。Ａ公司提供了超出小王 期望值的服务。请问小王下次再去维修手机时，他对维修时间的期望值将是多少呢？请您分析产 生这种期望值变化的原因。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 服务的满意度 服务的满意度就是客户对服务代表所提供服务的满意程度。客户的满意度的衡量标准就 是预 期的服务和感知的服务之间的差距，客户的满意度是通过客户对服务的预期和客户对服务的感知 进行比较后而产生的。 客户对服务的预期是指客户对服务的预测值，即客户在接受服务之前所期望得到的服务。客 户对服务的感知是指客户实际接受到的服务。 1．服务满意的三种情况 客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和感知的服务的差值。二者的关 系类似于理想和现实的关系，这种比较给客户所带来的满意度可以用以下的公式来表示： 当客户预期的服务小于感知的服务时，客户感受到的就是超出期望值的服务；当预期的服务 等于感知的服务，客户想要的和得到的一致，这时客户感受到的是满足期望值的服务；当预期的 服务大于感知的服务，客户想要的低于得到的，这时客户感受到的是低于期望值的服务。 比如你去一家餐厅吃饭，你吃完饭以后买单。买单时服务员对你说，先生，今天是我们店庆 两周年，您很幸运，我们今天可以给您打八折。当时你在吃饭时你并不知道这件事情，本来打算 要 100%付钱的，那么你就自然会对他们提供的服务感到非常满意。 2．企业应追求怎样的服务满意度 目前很多国内企业想做的是满足期望值，认为只要企业提供的服务与客户预期的服务相一致 就可以，只要不招来客户的投诉就可以。而实际上，如果一家企业所追求的期望值等于感知，那 么企业就已经处于非常危险的境地了。因此，对于企业来讲，必须不断地去追求永远超越客户的 满意，因为只有当你完全有能力超越客户的满意时，才会令客户不断地被感动，你客户的忠诚度 才有可能得到提升。 【案例】 当你去买空调，对售货员说：“麻烦你告诉我哪种空调最好？”然后导购小姐跟你说都差不 多，质量都还可以，这时你就只能凭借自己的感觉去进行选择了。但如果导购这样跟你说，我建 议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈也都很好，而且返修率很低，那你肯定会考虑 买这一台。而导购之所以会向你主动推荐，很多时候是因为这个企业所能提供的服务是能够超出 客户的预期。 如果期望和感知是相等的，你就会觉得该产品是没有竞争力的；只有提供超值服务的企业， 才能得到消费者和服务代表的认可。 3．降低客户的期望值 对于一家企业，要想始终为客户提供超出客户期望值的服务，是非常困难的一件事情。服务 代表要做的就是有效地降低客户的期望值。对于服务代表来说，有效地降低客户期望值的最好办 法就是从一开始就降低客户的期望，因为客户的满意度是需要被管理的，也应该被管理的。 构成服务质量的五大要素：信赖度，反应度，专业度，同理度和有形度。对服务的质量，客 户是通过这五大要素来感知的，同样是通过这五个要素的来预期的。以信赖度为例，某客户对信 赖度的预期来自名牌，客户认为名牌就应该很好，客户的期望值很高，因此在客户实际得到时， 会立刻观察其品质如何，是不是与预期的相匹配，如果不相匹配，客户就会觉得图有虚名。专业 度也是一样的。听说某人是博士，很有专业度，招聘的企业就会对其工作能力的期望值很高。结果 一旦任用，公司原有的那些硕士都比他的实际工作能力强，这时企业就会觉得不满意。 【案例】 ＩＴ行业的发展就是最典型的例证，从全球ＩＴ技术来讲，电子计算机很早就已经达到了奔 4 的水平。但是他为什么一开始不把奔 4 推出来呢？因为他如果一开始就提前推出了奔 4，奔腾 一代、二代、三代的钱就没地方赚了，所以企业就不能一次性的满足客户的期望值，不能够超越客 户的期望值，因为一旦当企业把最好的东西给予了客户，客户的期望值就会上升，你再往后怎么 办？他马上要求要奔 5，奔 6，奔 7，奔 8 …… 再往上走。这样就会给企业带来巨大的压力。 从计算机的发展可以看出，有效地降低客户的期望值也是为客户提供超值服务的一个重要方 法。 【自检】 以下是Ａ和Ｂ的一段对话，请你通过Ａ和Ｂ的谈话，判断出Ａ和Ｂ两人，谁的观点是正确的， 并说明原因。 Ａ．我们公司提供的服务都能满足客户的期望，所以，现在我可以高枕无忧了！ Ｂ．你这种思想很危险，一方面你提供的服务客户只是满意而已，时间一长，客户会对你的 公司失望而转投其它的公司了；另一方面，市场竞争很激烈，你不思进取，是很容易被淘汰的。 @___________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 客户服务循环图 图 4－3 客户服务循环图 今天，客户最关心的就是服务的质量，实际上服务的过程就是一个服务接待的过程，这个接 待过程被分为从接待客户、理解客户、帮助客户，到最后如何留住客户。这四个阶段是整个服务循 环图中的四大步骤。 从图中我们可以看出，一个服务代表应学习很多技巧：怎样去接待客户、理解客户的需求、降 低客户的期望值、为客户提供帮助；客户满意了以后，怎样跟客户告别、建立起很好的客户关系， 以能获得再次合作的机会，从客户那里获取一种“新增”的服务等。在这个循环图当中的每一个 阶段，我们应学习和掌握哪些技巧，这都是后面几章要重点讨论的问题。 【本讲小结】 由于客户过去的经历、口碑的传递、客户个人的需求等几方面的因素形成了客户的期望值，对 一名优秀的服务代表来说，最重要的是通过降低客户的期望值来达到提高客户满意度的目的，让 客户的感知超过客户的期望，从而有效地提高客户的忠诚度。并通过客户服务循环图来帮助服务 代表始终如一地做到服务以客户为中心，最终达到提高服务的质量，提升企业竞争力的目的。 第五讲 接待客户的技巧 【本讲重点】 如何进行接待客户的准备工作 如何欢迎你的客户 接待客户的循环图 图 5－1 接待客户循环图 服务人员如何接待客户 客户对服务的感知，就是觉得服务好或不好，在很大程度上取决于一开始接待服务的质量。 回忆自己作为客户，不管是去商场买东西，还是去餐厅吃饭或去维修中心维修你的产品，你希望 在需要服务时能得到什么样的接待？ 接待客户的准备 客户在接受某项基本服务时，最基本的要求就是服务代表能关注他直接的需求，能受到热情 的接待；在不需要接待时，客户就不希望服务代表去打扰他。服务代表要想能在接待客户的过程 中，呈现出良好的服务技巧，就必须做好事先的充分的准备工作，具体来说，服务代表在接待客 户之前应做好以下两个方面的准备工作。 预测客户的三种需求 服务代表在接待客户之前，应先预测一下客户可能有哪些方面的需求，再分别地一一作好准 备。一般来说，客户一般有以下三个方面的需求： 图 5―2 客户的三种需求 1．信息的需求 实际上是客户需要使用帮助。例如你去餐厅吃饭，那么你会要求知道该餐厅都有什么菜，哪 道菜是招牌菜，哪道菜的口味最好，多长时间能够端上来，价格是多少等等，这些都称之为信息 需求。 为了满足客户的这种信息需求，就要求服务代表事先做好充分的准备，就要求我们的服务代 表需要不断地充实自己的专业知识。因为只有你很专业了，你才有可能去为你的客户提供这种令 顾客满意的服务，才可能去满足他对信息的需求。 2．环境的要求 例如在天气很热时，客户希望这个房间里很凉爽；如果这次服务需要等候很长时间，你一定 会需要有一些书刊、杂志可以供你来看等等，这些都叫做客户对环境的需求。 【案例】 很多大商场都有托管儿童的区域，作为家长来说，他们就可以自由地去选购商品了，而把孩 子交给商场的员工管理，那里设置了一些玩具，儿童们可以在里面尽情地玩。 在麦当劳、肯德基里也没有专门的儿童乐园，以满足有小孩家长的需要。 在很多企业ＳＡＬＥＳ的座席上都有很好的隔音装置设备，就是为了让客户清晰地听到服务 代表的话。为不同的客户提供不同的消费环境，是留住客户的一个重要手段。 3．情感的需求 客户都有被赞赏、同情、尊重等各方面的情感需求，服务代表需要去理解客户的这些情感。如： 客户可能会跟你讲，你看我这么一大把年纪了，跑到你这儿来，来回坐车就要得倒三趟车，那如 果你能把这件事情在电话里边帮客户解决就好了；如果客户说，你看，这么大热的天，到你们这 儿来，我骑车已骑了半个小时，浑身都湿透了，如果你能跟客户说，今天天气是很热，我给您倒 一杯水吧，那么客户听了心里相对来说就会感到舒服很多。这些东西就叫做情感的需求。 满足客户的这种需求的难度是相当大的，要做好这方面的准备工作也是相当不容易的。这就 需要服务代表有敏锐的洞察力，能够观察到客户的这些需求去加以满足。 做好满足客户需求的准备 服务代表在认识到客户的三种需求以 后，就应该根据客户的这些需求做好相应 地准备工作。如果每个服务代表能根据本 行业的特点做好这三方面的准备工作的话， 在真正面对客户的时候就有可能为客户提 供满意的服务。 【案例 1】正在康复的老人（看右图分析） 从右图可以得到如下信息： 信息需求： 老人首先需要一套最佳 最有效的康复治疗方法，就要求这家康复 中心的员工本身要有很强的专业知识，他 应能充分地去指导老人最有效、最安全地 使用这项器械进行治疗，以便尽快地恢复 健康。 环境需求： 环境应该安静和舒适， 房间的温度应该适宜，老年人的腰可能不 是很好，那么如果给她垫一个枕头的话， 她会相对地感到舒服一些。在康复器械的摇把上包一些柔软绒布的话老人会感觉到更舒服。如果能 加上一些轻松的背景音乐的话，会更好。 情感需求： 如果说这位服务代表 在提供很好的专业知识，又能够提供很 好的环境，然后在伴随老人进行康复治 疗的过程中，能尽量地陪她聊聊天，让 她心情变得好起来；如果能说一些安慰 和鼓励的话，老人一定很快就能康复， 老人的心情就会变得更加地舒适。 【自检】 根据图片，分析客户的信息、环境、 情感等三方面的需求。 @________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________________________________________________ 欢迎你的客户 服务代表在做好充分的准备工作后，下一步的工作就是迎接你的客户。服务代表在迎接客户 时要做好以下几个方面的工作 1．职业化的第一印象 对客户来讲，他非常关注对面那个人带给他的第一印象究竟会是怎么样的。对服务代表来讲 就是你穿着怎么样，给别人感觉你是不是很专业，最好让你的客户一看到你就能很快地判断出你 的职业，甚至你的职业水准。如：你去医院看病，医生办公室门一开，你通常就能看出来，这个 人是教授、是实习医生、还是护士。因此，服务代表在欢迎客户时一定要呈现出一个非常好的职业 化的第一印象。 2．欢迎的态度 态度在这里是非常重要的，因为它决定着客户对于整个服务的一种感知。而这种欢迎态度通 常都是难享受到的，除非是他想把东西卖给你的时候，你才会感觉到这一点。 欢迎的态度对你的客户来说确实是非常重要的，你在一开始时应该以怎样的态度去接待你的 客户，将决定你整个服务的成败。所以，对于服务代表来说，在欢迎客户时，一定要时常发自内 心地展现微笑，要以一种欢迎的态度对待你的客户。 3．关注客户的需求 就是上面说的要关注客户的信息需求、环境需求、情感需求。 【案例】 有一次陈瑾老师去某宾馆的时候，拿着两个包，一个大包，一个小包，因为小包里面装的都 是教材，很沉。进入宾馆的时候，门童帮他把门打开之后，伸出手来，接过他的小包，对他说： “先生，我可以帮你吗？”因为门童看到他提小包的那只手看起来很吃力。这说明门童本身他对 客户的需求很关注，他会很细心地发现这些东西，然后去满足客户的需求。 4．以客户为中心 服务代表应该紧密以客户为中心，时刻围绕着客户，那么就标志着当你为这个客户提供服务 时，即使旁边有人正在叫你，你也必须先跟客户说，“非常抱歉，请您稍等”，然后才能去说话， 一说完话马上就接着为客户服务。让客户觉得你比较关注他，以他为中心，这一点是非常重要的。 【自检】 假如你是中国电信客户服务中心的员工，你将接待一位办理ＡＤＳＬ业务的客户，你打算怎 样做好你的准备工作呢？ @_____________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 【案例】 金星汽车客户满意度回访（ 1） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间，他通过电话回访进行客 户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “是王刚吗？” “我是，哪位？” “我是金星汽车特约维修中心的。” “有事吗？” “是这样，我们在做一个客户满意度的调查，想听听您的意见？” “我现在不太方便。” “没有关系，用不了您多长时间。” “我现在还在睡觉，您晚点打过来好吗？” “我待会也要出去啊，再说这都几点了，您还睡觉啊，这个习惯可不好啊，我得提醒您。” “我用得着你提醒吗？你两小时后再打过来。” “您还是现在听我说吧，这对您很重要，要不然您可别怪我。”客户挂断。 金星汽车客户满意度回访（ 2） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间， 他通过电话回访进行客户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “您好，请问是王刚先生吗？” “我是，哪位？” “您好，我是金星汽车特约维修中心的客户经理，我叫李宇。” “有事吗？” “是这样，您是我们公司的老客户，为了能为您提供更好的服务，我们现在在作一个客户满 意度的调查，想听取一下您的意见，您现在方便吗？” “我现在不太方便”。 “噢，对不起，影响您工作了。” “没有关系。” “哪您看您什么时候方便呢，我到时候再给您打过来。” “噢，您中午再打吧。” “噢，那不会影响您吃饭吗？” “您十二点半打过来就可以了。” “好的，那我就十二点半打给您，谢谢您，再见！” 【案例点评】 第一个回访是比较差的，在这里李宇在提问语气的使用上就有问题，更何况他没有考虑客户 的当时情况，没有站在客户的角度上思考问题
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管理培训生培训方案
管理培训生培训计划 ——适用于商品部和外销部 同时在香港和大陆聘请： 大陆 学历: 本科 (1) 英语专业（适用于外销部） (2) 服装工程专业 (3) 其它专业 （应聘外销部培训生必须有良好的英语水平） 薪酬: ¥2000-¥3000/月 -需要较长时间的培训 -熟悉大陆的政治和经济环境 培训生数量: -外销 -品牌销售 -品牌商品 -生产 7 6 10 10 $8000-9000/月 -成为稳定和具丰富实践经验的人才 -愿意在大陆发展 -选聘有潜质的人以缩短培训周期 2 2 2 -无要求 Professional so Excellent GoodcareerHRP/74 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 香港 理工院校 -服装专业 -零售专业 www.hrtop.com www.hrgoodcareer.com 培训计划: 适用于外销培训生和商品培训生 (每六个月完成一次绩效评估) 时间编排 1 个月工场运作 8 个月-1 年 = Asst. Mer. 1 年-1.5 年 =Merchandiser 2 个月唛架和办房 1 年-1.5 年 =Sr. Mer. 2.9-4.25 年 培训/工作内容 绩效目标 由经验和技术较好的生产部管理者指导和监督 -纸样放码 -唛架、裁床 -牛仔车缝 -恤衫车间 -洗水及后整 -实验室 由经验和技术较好的高职位者指导和监督 -档案 -度尺 -出办单和协调物料 -出 PO，为急办寻找专用的配料 -准备付款文件/单据 1. 了解纸样内容,懂得放码的基本原理 2. 了解如何正确裁剪牛裤和恤衫,判断拉布单及电剪要求 3. 了解牛仔车缝的过程,五袋中裤规格的内容 4. 了解恤衫车缝的过程,恤衫规格的内容 5. 了解洗样板及手刷样板的原理、方法、技巧 6．了解后整理的流程和方法 7．了解实验室各项测试项目及运作 1. 懂得度办和相应的技术 2. 掌握布料成分知识 3. 懂得服装术语 4. 熟悉配料的来源 5. 能适应工作环境 由经验和技术较好的高职位者指导和监督 -计算成本, 布料预算 -跟样办, 包括实验室测试和验布 -找布 -获得上司同意和在有指引的工作范围内的与买方进行传真沟通 1. 2. 3. 4. 5. 由经验和技术较好的唛架和办房师傅指导和监督 唛架：-排唛的方法 -拉布单及电剪要求 -裁片的次坏检查 -牛裤和恤衫的正确裁剪方法 办房：-基本衣车使用 -样办的裁剪 -样办的车缝 -样办的后整理 -样办的度尺 -试 Fitting 的原理 初期工作需提供指导,随后须独立完成工作 -产品发展 (包括洗水发展) -从发展板办、跟进、定布、生产过程到最后发货的跟进 -与买家沟通 -培训 ET 唛架 1.懂得如何正确排唛 2.能看懂拉布单和各种机器的使用方法 3.懂得如何正确裁剪牛裤和恤衫 办房 1.懂得使用平车、双针车、锁边车、埋夹车 2.能独立进行样办的裁剪 3.懂得样办车缝的顺序及画位,定位,烫朴的方法 4.能根据办单确定应做何种后整理工作 5.懂得度尺的方法,能根据客户要求确定特殊款式/部位的度尺位置 6.懂得从人体结构及审美角度判断 FITTING 效果 Asst Sales Exe. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Asst. Marketing Exe. 1. 2. 3. 4. 5. Sr. Buyer 能独立处理 PO 熟悉生产流程 充分了解服装度尺方法和客人的要求 能独立完成跟单至交货 较多的布料知识 能独立和客户工作 能与供应商和买家处理遇到的技术问题 能发展新的供应商和工厂 熟悉 OPA 流程 (外销部) 具有制办和在市场运用的技能 职位置入: 外销部: Asst. Sales Exe/Sales Executive 绩效评估: 1.有能力选定明确的客户去发展销售 目标达成占 30%的权重 2.产品发展 -完成销售任务 3.市场 -获得预期利润 -竞争对手的发展方向 -市场趋向 4.协助进行销售预算 商品部: Asst. Marketing Exe/Marketing Executive 绩效评估 1.产品发展 目标达成占 30%的权重 2.市场 -以利润率为目标经营市场 -流行/市场趋势 -竞争者的发展方向 -销售分析 -监督和控制库存在 30 天内 周转 3.商品的分销与配货 4.监控存货量 5.协助进行销售预算 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 产品 www.hrtop.com 评价和评估等级(适用于一般职员和培训生)： 分数 级别 1-2 不满意 3-4 仍需改善 5-6 满意 7-8 9-10 优良 杰出 工作绩效评估: 1. 业务知识: * 具有工作所要求的良好技能与知识 * 具有学以致用的能力 * 能跟上目前的发展 * 能明白和运用工作关系完成工作 * 能在规定时间内完成工作 * 具有策略性思维 * 善于分析问题 2. 工作质量 * 工作能分轻重缓急 * 准确地完成工作并获取高品质的绩效 * 高效率和按时完成工作 * 能独立开展工作 3. 解决问题 * 及时发现问题 * 具有收集和分析资讯的技能 * 提供多种解决方案 * 在部门中解决问题能力强，表现突出 4. 团队精神 * 团队工作能力强 * 能共享信息与经验 * 具有参与意识 * 能营造积极上进的团队精神 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 主动性 * 具有积极进取的精神 * 具有奉献的热情和意愿 * 不断改善 * 乐于接受新任务和承担责任 6. 合作性 * 建立和保持良好的人际关系 * 言行得体，考虑周到 * 乐于助人 * 能在团队工作中通力合作 7. 沟通技巧 * 能有效表达数字和数据 * 书写清楚达意 * 对问题反应迅速 * 具备良好的表达技能 8. 领导能力 * 对自己和他人充满信心 * 能承受工作压力 * 勇于实践 * 善于激励他人 9. 员工管理 * 明确员工的职责和对他们的期望 * 定期向员工提供工作绩效反馈 * 激励员工获取更好的绩效 * 肯定员工的贡献 10.冲突解决 * 鼓励公开的沟通 * 自制力强，不意气用事 * 能正视困难和问题 * 具有解决冲突的技巧 评价和评估等级（适用于 Executive 或以上职位）： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 分数 等级 1-2 不满意 3-4 仍需改善 5-6 满意 7-8 优良 9-10 杰出 工作绩效评估： 1. 团队合作 * 同心协力完成工作 * 品质承诺 * 有信心面对内/外客户 * 互相帮助、通力协作实现共同目标 2. 工作质量 * 具备良好的专业知识和技术 * 高品质的绩效 * 准确彻底地完成工作 * 高效率地完成工作 3. 工作态度 * 愿意和能够在工作中与他人合作 * 主动、努力工作 * 反应迅速，能提供建设性的建议 * 与各部门保持良好关系 4. 信任 * 能遵守制度和程序 * 勇于承担责任 * 以顾客为导向 * 实现承诺 5. 沟通能力 * 能交流工作中的变化和成绩 * 乐于给予和接受反馈 * 能有效表达数字和数据 * 能提供清晰有用的文件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6. 适应能力 * 能适应公司的组织发展 * 能处理不合理的要求，有竞争意识 * 接受批评和意见 * 能改变方式方法以更好地适应环境 7. 处理冲突能力 * 鼓励开放式的沟通 * 客观处事 * 能正视问题 * 协商解决冲突的技能 8. 成本意识 * 能有效地控制预算外支出及避免浪费 * 能正确使用和保养公司的设施 * 能制定和实施节约成本的措施 * 支持公司节约成本的计划 9. 创新能力 * 表现出新构思和良好的创造力 * 能经常提出建议改善工作 * 面对挑战能随机应变 * 善于更新观念向前发展 10. 对公司的支持 * 遵守公司的制度和程序 * 支持组织的目标与价值观 * 以公司利益为重 * 支持公司的行动/方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职业发展: Product Sales Product Manager Sales Manager 2-3yr Asst. Product ManageⅠ/Ⅱ Asst Sales ManagerⅠ/Ⅱ 2-3yr Asst ME/ Marketing Executive Asst. Sales Exe/ Sales Executive Trainee(=Sr. Mer) 1-1.5yr Trainee(=Sr. Mer) 1-1.5yr Trainee(=Mer) Trainee(=Mer) 8m-1yr Trainee(=Asst. Mer) Trainee(=Asst. Mer) 总计: 6.8-10 年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.8 年 -4 年
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大学生入职培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 7 公司产品结构、整体工艺 www.hrtop.com 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面 组成，权重各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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院培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 福 州 教 育 学 院 榕教院继〔2012〕22 号 2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训方案 各县（市）区教师进修学校、市（区）属中学（含民办中学）： 为更好地落实各学科义务教育初中阶段课程标准 2011 修 订版的基本精神，提高教学的针对性与有效性，我院受市教育 局委托将于 2012 年 7 月中上旬开始组织开展福州市初中教师 新课标及新教材培训工作。具体培训方案制定如下： 一、培训目标 本次培训是在“国培”、“省培”的基础上对福州市中学 2012 年秋季开始使用课程标准 2011 修订版及新教材的学科年 段的初中教师及县（市）、区教师进修校的初中教研员进行新课 程标准及新教材培训。根据各学科课程标准 2011 修订版的基本 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 精神，通过专家讲座、专题研讨等活动形式，详细解读课程标准 的修订背景、原则、实施建议、新旧课标比较及教材修改部分解 读等重要内容。进一步提高我市初中教师队伍的素质和能力，加 强我市教师对新课标、新教材的理解和把握，切实提高对新课程 教学的执行力。 二、培训对象 培训工作安排三年一周期，从 2012 年暑期至 2014 年暑 期，每年对新进入新课标新教材使用的学科年段进行培训。今年 暑期培训涉及的学科有：初一数学、初一英语、初一生物、初一 地理、初一体育、初一音乐、初一美术、初二物理、初三化学等 9 个学科，具体培训对象如下： 1．市、区各中学担任 2012 年秋季相关学科教学的全体教师 2．各县(市)各中学担任 2012 年秋季相关学科教学的所有中 高级职称教师； 3．各县(市)、区教师进修校相关学科教研员。 初一语文、初一历史、初一政治等 3 个学科因今年秋季未使 用新教材暑期暂不安排培训。已参加过新课标“国培”、“省 培”的成绩合格的教师可免于参加本次培训。 三、培训内容及方法 每年培训分两步进行。第一步安排在暑期，分学科进行全 员集中培训。聘请各学科国家级课程标准修订组成员、国家级课 程专家，对全体教师详细解读课程标准的修订背景、原则、实施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建议、新旧课标比较以及教材修改部分解读等重要内容。第二步 安排在下半年周一至周五的岗培时间，分学科分年段通过案例 分析进行联系实际的培训，由各学科参加过国培、省培的教研员 骨干教师等结合具体教学案例，重点解读如何在教学中落实课 标精神、教材处理等问题。 四、培训时间、地点 1 ． 时 间 ： 7 月 9 日 — 12 日 ， 培 训 时 间 ： 上 午 8:30— 11:30，下午 1:30—4:30。各学科会期一天，具体时间见附件 一。 2．地点：福建省委党校、福州教育学院光禄坊校区、福州 二中、福州凤凰假日酒店。初一数学、初一英语参训人数较多， 分为两个会场，其余 7 个学科各安排一个会场，具体安排见附 件一。 五、培训报名及要求 本次培训报名必须通过网络报名，同时需提交纸质材料。 （一）市、区属学校报名方法 网络报名方法： 1．各校必须指定专人负责本校参训教师的报名工作，必须 在 6 月 22 日 前 登 入 “ 福 州 市 教 师 继 续 教 育 网 ” （ 网 址 ： http://222.77.181.14/），对本校参训的教师进行统一报名， 报名具体步骤和要求见“福州市教师继续教育网”左边的“培 训公告”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 每位参训教师必须在学校统一报名的前提下，于 6 月 26 日前亲自登入“福州市教师继续教育网”确认报名是否被审 核通过（具体审核操作见“福州市教师继续教育网”左边的 “培训公告”），以便落实人员，做好会议安排 ；未报名的教 师将不得参加培训。 纸质材料提交办法：各校于 6 月 26 日前将加盖学校公章 的参训教师报名表（见附件二）交到福州教育学院继续教育处 杨老师处。 （二）各县（市）学校报名方法 网络报名方法：各县（市）学校将填写完整的培训报名表 （见附件二）上交到所属县（市）进修校，各县(市)、区教师进 修校必须指定专人负责将所属学校上交的培训报名表汇总，并 于 6 月 22 日 前 登 入 “ 福 州 市 教 师 继 续 教 育 网 ” （ 网 址 ： http://222.77.181.14/），下载培训报名登记表，将汇总的 报名 名单填写到下载的登记表中，并把填写好的登记表的文件 名前加上报名的单位（例:闽侯教师进修校-培训报名登记表） 后，再上传。具体下载、上传方法请参考福州市教师继续教育网 培训公告中“2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训 网络报名方法与步骤”。下载、上传密码统一为：2012czxkb。 纸质材料提交办法：各进修校将各校参训名单汇总后，于 6 月 26 日前将加盖学校公章的参训教师报名表（见附件二）交 到福州教育学院继续教育处杨老师处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六、培训管理 1. 各县（市）、区教育局、教师进修学校、市属各中学应高 度重视，积极配合，认真做好参训教师的组织管理工作，确保 所有参训教师准时参加培训。 2. 本次培训学时将计入 2012—2013 学年度教师岗培学 时，各参训教师需带继续教育卡刷卡考勤（民办校、县（市）进 修校、县（市）中学教师以纸质签到形式考勤）。 3. 福州教育学院继续教育处联系人：杨老师、邵老师，电 话：87527293。 七、其它事项 1. 参训教师的交通费、住宿费回原单位报销。 2. 培训点停车位有限，请参训教师尽量少开车，福建省委 党校停车费将电脑计费。 附件一：2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训安排 表 附件二：2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训报名 表 福州教育学院 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二 Ο 一二年六月十三日 附件一：2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训安排 表 序 号 培训日期 1 7月9日 初一地理 福州二中 福州市区、八县（市） 2 7月9日 初一体育 凤凰假日酒店 福州市区、八县（市） 3 7月9日 初一数学 省委党校 福州市区、福清、平潭、连 江、罗源 4 7 月 10 日 初一数学 凤凰假日酒店 长乐、闽侯、闽清、永泰 5 7 月 10 日 初一英语 省委党校 福州市区、福清、闽侯、连 学科年段 培训地点 参训对象 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 江、罗源 6 7 月 10 日 初一英语 福州二中 7 7 月 10 日 初一美术 福州教育学院光禄 福州市区、八县（市） 坊校区 8 7 月 11 日 初二物理 省委党校 福州市区、八县（市） 9 7 月 11 日 初一生物 福州二中 福州市区、八县（市） 10 7 月 11 日 初一音乐 福州教育学院光禄 福州市区、八县（市） 坊校区 11 7 月 12 日 初三化学 省委党校 长乐、平潭、闽清、永泰 福州市区、八县（市） 注： 1. 上午报到时间：8：00—8：20；培训时间：上午 8:30 —11:30，下午 1:30—4:30。 2. 培训地点及乘车路线： 福建省委党校： 福州市鼓楼区柳河路 61 号，市内可乘坐 10、132、4、18、61、65、308、311、86 路等公交车在黎明站下 车；122、125、18、61、86、97、303、307、312、318 路公交 车到乌山桥西站下车。 福州凤凰假日酒店：福州市鼓楼区杨桥路中段 289 号，市 内 可 乘 坐 111、128、16、22、55、5、75、77、86、317、320、152、165 路 等 公 交 车 到 茶 园 山 站 下 车 ； 112、128、317、39、91、14、158 路等公交车到凤凰池站下车 福州教育学院光禄坊校区、福州二中：福州鼓楼区光禄坊 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 103 号 、 100 号 ， www.hrtop.com 市 内 可 乘 坐 105、109、121、16、18、27、61、77、121、3205 路等公交车 到省电影公司站下车。 序 学校 姓名 ID 号 学科 年段 职称 联系电话 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2012 年秋季 （必 号 所担任 填） 的年 段） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 附件二： 2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训报名 表 填报单位： 填报时间： 年 月 日 经办人： 联系电话： 友情提示：初中教师新课程标准及教材培训作为教师继续教育岗位 培训的一部分将纳入福州市教师继续教育培训管理系统统一管理。没 有填写教师 ID 号的教师无法将名单入库，也就将无法参加本次的培 训。
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第三期培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乌苏里江药业营销管理中心 2002 年第三期市场营销培训方案 一、 背景与意义 1、 是本公司在二次创业节骨眼上所做的重大战略决策 2、 是组建专业化营销队伍、向专业销售迈进的首次尝试 3、 是第一次面向社会公开而系统地招聘营销管理和营销操作人员后的首次 战前练兵 4、 是在本销售年度行将结尾而面向明年的一次基础培训 5、 是发现和培养乌苏里江市场营销操作与管理种子选手和企业大厦中流砥 柱的一次重要举动 二、 目的 1、 贯彻企业专业化营销运做与管理总体思路和相关基本制度 2、 使新员工对企业有一个全面系统的了解 3、 初步教会新员工基本营销操作技巧 4、 展示企业形象，增进企业凝聚力和号召力 5、 在培训中进一步考查、考验干部 三、 原则 1、 紧张而规范、有序 2、 注重实用效果，较全面、较彻底 3、 注重氛围 4、 节约开支 四、 培训内容 1、 企业介绍 2、 企业文化 3、 企业愿景 4、 如何一位合格的乌苏里江人 5、 营销人员基本素质、礼仪礼节培训 6、 产品知识（刺五加胶囊、北豆根胶囊、痹痛宁胶囊、跌打活血胶囊、乳酸 菌素片） 7、 OTC 基础知识 8、 OTC 操作技巧 9、 RX 基础知识 10、RX 操作技巧 11、商务管理与操作技巧 12、营销管理（人员管理、队伍管理、产品销售政策、固定资产管理、货物管 理、财务管理、差旅管理、促销管理等） 五、 培训方法 1、 以会议形式组织幻灯讲解、2、提问、3、讨论、4、参观、5、考试 六、 培训期限 3—4 天，具体时间另定（大约在 10 月中旬的星期六、星期天、 星期一、星期二） 七、 受训对象 1、 试点区域的现任省区经理（4—5 人） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、 新聘入司的员工（约 40 人） 3、 公司确定的其他人员（约 5 人） 八、 授课人员 王总、江副总、祁友松、王良平、总部财务部负责人（销售财务管理）、总部 销售部负责人（发货、帐龄管理）、王轶波、王爱民（或景双慧） 九、课程及时间安排（见附表） 十、培训主持 胡法亮 景双慧 十一、培训地点 哈尔滨或者虎林（根据具体情况确定） 1、 在哈尔滨营销中心总部 好处：交通方便；节约时间和交通费；节约家住本市者住宿费 不足： A、自身会议室尚未装修，现买现装均不及时；租借很麻烦，也不现实，只 能租用会议室； B、用餐不方便； C、晚上时间不能利用 D、企业工厂无法参观、对员工的吸引流于口头，不能眼见为实； E、不易做到封闭式训练，效果不一定好。 2、 在虎林总部培训 好处：吃住在一起，利于管理，利于感受和制造氛围，利于增进新员工对 公司的了解，利于大部分领导时间安排 不足：40 多人来回，交通费用较大，花费时间较多 3、初步意见：选择虎林总部做培训，其意义大于在哈市举行 十二、费用概算 1、 在哈市 A、会议室租用费： 800—1000 元/天×4 天=3200—4000 元 B、员工午餐费： 50 人×5 元/人×4 天 =1000 元 C、授课人员差旅费：往返交通费共约 8000 元+住宿、伙食费共约 7 人 ×100 元/人天×4 天=10800 元 D、场地条幅制作费：3 条×100 元/条=300 元 E、资料及油笔、笔记本费：50 人×5 元/人=250 元 F、 其他不可预计费：200 元 G、以上 6 项共计：15750—16550 元 2、 在虎林 A、 受训人员往返交通费：44 人×200 元/人=8800 元 B、 授课人员往返交通费：3 人×2500 元/人=7500 元 C、 伙食费：50 人×30 元/人天×4 天=6000 元 D、 地条幅制作费：3 条×100 元/条=300 元 E、 资料及油笔、笔记本费：50 人×5 元/人=250 元 F、 其他不可预计费：200 元 G、 以上 6 项共计：23050 元 附：课程安排表 日期 时间 内容 主讲人 受训者 地点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第 一 天 第 二 天 第 三 天 第 四 天 www.hrtop.com 8:00-8:10 点名、宣布纪律、课程安排 胡法亮 全体 会议室 8:10-8:30 总经理致辞 王总 全体 会议室 8:30-10:00 企业概况介绍 江副总 全体 会议室 10:00-11:00 参观工厂 10:00-12:00 企业文化\企业愿景等 12:00-13:00 午餐\午休 13:00-15:00 产品知识(刺五加\跌打活血) 15:00-15:20 课间休息 15:20-17:00 全体 王良平 全体 会议室 祁友松 全体 会议室 产品知识(痹痛宁、乳酸菌素片) 祁友松 全体 会议室 20:00-21:00 讨论 胡法亮 全体 会议室 8:00-9:00 产品知识（北豆根胶囊） 祁友松 全体 会议室 9:00-10:00 营销人员基本素质培训 王良平 全体 会议室 10:00-10:20 课间休息 10:20-11:00 营销人员礼仪礼节培训 景双慧 全体 会议室 11:00-12:00 产品销售政策 王良平 全体 会议室 12:00-13:00 午餐\午休 13:00-15:00 处方基础知识 OTC 基础知识 祁友松 王良平 RX 线 OTC 线 会议室 另处 15:00-15:20 课间休息 15:20-17:00 处方操作技巧 OTC 操作技巧 祁友松 王良平 RX 线 OTC 线 会议室 20:00-21:00 演练、讨论 胡法亮 全体 会议室 8:00-9:00 商务操作技巧 江副总 全体 会议室 9:00-10:00 人员管理、绩效考核、工资管理 王爱民 全体 会议室 10:00-10:20 课间休息 10:20-11:00 货物、发票、帐龄、上市手续、档案管理 销售部 全体 会议室 11:00-12:00 旅差、财务管理 财务部 全体 会议室 12:00-13:00 午餐\休息 13:00-14:00 产品上市策略及操作方法 何山 全体 会议室 14:00-15:00 促销管理(促销费\礼品\宣传品等管理) 何山 全体 会议室 15:00-17:00 复习考试 胡法亮 全体 会议室 20:00-21:00 人员任命与区域分配 江副总 全体 会议室 7：00 代表返家 胡法亮 8:00-9:00 区域营销与管理 王良平 事务所主 会议室 9:00-10:00 如何做一位合格的营销主管 王良平 任以上 10:00-10:20 课间休息 10:20-12:00 营销思路、工作计划与部署 王总 同上 会议室 12:00-13:00 午餐、休息 13:00-14:00 签订责任状 王总 同上 会议室 14:00-15:00 讨论 典型发言 会议总结 王总 同上 会议室 15:00 以后 返家 胡法亮 同上 另处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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网站培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中 华 汽 车 培 训 网 --- 打造中国最好的本土化汽车培训服务品牌 年度培训计划系统 版本：ZM-2008-AA 上 海 舆 晟 营 销 咨 询 有 限 公 司 服务热线：021- 55152408/55152418/51028378/51028398 以推动业绩目标达成为目的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的年度培训计划 （汽车销售行业适用） 版本编号：Z M – 2008 – A A 设计开发：中华汽车培训网 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 www.hrtop.com 录 年度培训计划模型…………………………………… 02 年度培训计划模板…………………………………… 06 附录部分 附件 1：一级培训需求调查表……………………………09 附件 2：一级培训效果评估表……………………………13 附件 3：培训课程体系设置表……………………………14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件 4：年度培训计划实施表……………………………15 前瞻 ● 实战 ● 创新 ● 增值 推动业绩目标达成的年度培训计划系统 （本培训计划可适用于汽车销售行业） 开发设计：中华汽车培训网培训开发团队 开发机构：中华汽车培训网（上海舆晟营销咨询有限公司） 适用单位：国内各汽车主机厂家销售公司 适用范围：汽车厂家销售公司内部（含市场部、网络部、品牌部、服务部）以及该品牌旗下全国经销 商与服务网络。 计划背景概述： 为什么要培训？ 培训是为推动企业经营目标的实现而在人力资源方面进行的必要的投资。 培训必须立足于当 前，围绕经营目标，推动目标达成而进行。培训就是为了强化员工素质，解决现存问题，补齐人力 资源短板，推动目标达成。 更高的经营目标，必然要求更好的员工素质，更强的执行能力，以及科学实用的技能技巧得 以充分贯彻。通过充分加强人才队伍建设，以提高效率，降低成本，从而使企业通过有限的投入获 得最大利润回报。 企业最经常面临的问题是，企业在高速的成长过程中，员工能力往往与胜任工作本身还存在 差距，但更高的经营目标却要求员工要具备更高的素质，两者之间时常冲突。汽车行业尤其如此。 不但存在员工胜任问题，而人员流动频繁的现状还导致汽车企业各方面人才问题漏洞日益显著。 那么，作为主导整个汽车品牌体系的汽车厂家应如何建立培训系统和培训规划呢？中华汽车 培训网经过数年的调查、积累和开发，设计了一整套基于推动经营目标实现为目的的汽车人才培训 计划系统模型，供您参考： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训对象： 1）能力素质尚未足以胜任达成目标所需的员工； 2）胜任岗位要求且有挖掘潜力，通过学习可以进一步推动目标达成的员工； 3）由于目标实现的需要，产生的预备晋升而需要学习的员工。 以上三类员工可基本涵概企业内全体员工范围，企业应组织全员学习，将培训学习日常化， 才能保证企业人力资源的可持续发展。应针对上述三类员工采取一一对应的培训解决思路。 解决思路： 1）应知应会的知识与技能培训（胜任岗位、查漏补缺）； 2）解决现存问题的培训（提升业绩、进阶学习）； 3）拔高素质层次的培训（更高层次的应知应会）。 …… 第二阶段目标实现！ 目标分解 A 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） … … P C D 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） A 第 2 子阶段 P A 经 营 目 标 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） P 第 1 子阶段 C D 第二阶段目标推动 专业技能与素质 2 目标分解 第二目标阶段：应知应会的知识与技能 2 第二目标阶段： 基本技能与素质 2 第一阶段目标实现！ A 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） … … P C D 第二阶段计划实施时行业平均水平 A 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） 第 2 子阶段 P 第一目标阶段：应知应会的知识与技能 1 第一目标阶段： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 A www.hrtop.com 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） P 第 1 子阶段 C D 第一阶段目标推动 专业技能与素质 1 目标分解 基本技能与素质 1 第一阶段计划实施时行业平均水平 【以推动目标实现为核心的培训计划模型示意图】 培训作用原理： 基本素质与技能 目标要求：优秀状态 专业素质与技能 对比 / 发现不足 / 培训补足 基本素质与技能 专业素质与技能 胜任岗位：理想状态 对比 / 发现不足 / 培训补足 基本素质与技能 专业素质与技能 素质现状：当前状态 培训提升原理示意图 培训计划流程： 公司年度业绩目标分析 各部门计划-分目标-子目标 员 工 素 质 现 状 评 估 员工能力标准与要求设定 培训需求调研 员工能力差异与差距分析 岗位提升培训 培训目标分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位胜任培训 年度培训计划制订 培训方案拟订 培训计划落实 培训实施流程： 第一步，明确总目标与阶段性目标，并逐级分解到部门和个人； 第二步，分析各阶段性目标所要求的各相应岗位的人力资源素质与能力，对各阶段涉及的各部门、 各岗位设置岗位胜任目标素质模型； 第三步，评估各岗位素质能力现状，对照上述岗位胜任素质模型，制定出各岗位为各阶段胜任工 作而应知应会的知识与技能，并设置系统的培训课程（基础课程+专业课程）加以全面覆 盖； 第四步，比照应知应会的知识技能与当前人员素质，分阶段地实施查漏补缺式的培训； 第五步，阶段性地针对目标推动过程中的问题、错误和经验进行总结，形成总结性或参照性的教材 和课程，通过培训学习，及时加以矫正和落实。 依照上述进程，周而复始地循环进行。 培训实施要点： 1、必须分阶段、分部门、分区域、分岗位（结合岗位描述与职位说明）进行； 2、必须以目标起始与终结为始末，循环进行（如 1- 2 年循环一次）； 3、必须要重视知识积累和系统累进，循环与累进同步进行； 4、必须实现交叉学习与同步实施，培训实施可以滚动开展； 5、必须建立起各岗位基础培训课程与专业培训课程体系与学习管理制度； 6、贯彻多途径学习原则，内部学习为主，外请外派培训为辅的方针，通过培训、会议、活动、 技能竞赛、内部讨论、内部报刊等途径和方式实现学习的日常化。 方案特点分析： 以岗位职能胜任与目标实现为核心，首先强调培训必须依据已具体化的目标分阶段地动态地解 决各阶段的岗位胜任问题，其次，要求在实现目标过程中发现问题，并寻求解决思路，以培训为手 段促进问题解决，并实现员工素质的提升。通过培训对员工素质的抬高（基础素质）与拉动（素质发 展），充分挖掘员工潜力来促进效率提高，以达成经营目标。各阶段首位相连，环环相扣，可做到不 遗漏培训，也不过度培训，保持培训相对领先于现状，使培训在企业经营管理过程中，作为管理斜 坡的有力推手和拉动力，使培训成为最有效的辅助管理工具之一。 培训拉动 企业 团队 培训推动 管理斜坡 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方案价值分析： 将员工培训纳入企业日常经营，以实现目标为核心，以动态和发展的理念推动培训工作，立足 于当前，又面向未来，既满足因胜任工作要求对员工应知应会的基础知识和技能的普及，又将发现 问题、解决问题融合到培训中来，充分覆盖了企业为实现目标而必须落实的学习，不放过漏洞，不浪 费资源，使企业业绩增长与人员素质成长实现同步上升。 培训计划方案： 一、计划目标： 制定员工目标素质能力模型，并与员工素质能力现状评估比照之后-------对新员工、工作能力不胜任者普及应知应会的知识与技能，以达到岗位要求； 对老员工、有发展潜力者进行以提高能力素质的提升培训，以预备提升岗位； 对 2007 年度出现的问题、不足与发展瓶颈，提出培训支持方案并有效实施。 （请根据自身背景及问题细化并量化为可考评的数据） 二、培训对象：覆盖本品牌内部、经销商、服务站业务相关的在职员工。 三、培训方式： 内部培训：自行发现问题，自行组织编写教材，由内部资深专家主讲。 外聘培训：聘请专业机构，经调研后撰写方案、编写教材并组织授课，之后由内部培训师转训。 外派培训：对组织内训不便或不经济的个别培训需求，派出参加外部培训机构或学校组织的公 开课或培训班等加以解决。 远程教育：对于基础和一线员工的培训，采取远程教育模块结合 OJT 方式加以普及。 实施注意：1、 以内训为主，将外部课程内部化是今后的主方向，因此要选拔和培养一批内部 种子讲师，以适应企业发展需求，同时尽可能消化和吸收引进的各类优秀和实 用的外部培训课程，纳入自身培训课程体系； 2、 合理配置资源，将培训经费与资源重点分配给查漏补缺、纠正问题的培训上，使 培训见效最快，投入产出比最高； 3、 针对需求最大的一线员工建立远程教育系统或自学体系（VCD 教程体系），以考 促学，强化自主学习，通过自学体系形成“合格员工自动制造生产线”，使一 线员工流失不再成为培训的损失和负担（可参考 中华汽车培训网“汽车销售 顾问”远程学习考试系统，网络远程教育演示：http://www.autopx.cc/yansh i/）； 4、 有条件的厂家可考虑采用卫星-电视培训系统。 四、培训考核： 考核制度：贯彻训前测试，训后考试的原则，以结训考试为培训考核重点。考核与年终考核、奖 惩挂钩，考核合格为 70 分，优秀为 80 分，分别与年终考核评价加减分值相对应 （详见绩效考核管理制度）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核方式：面授考核：针对授课内容预先设置考题，结训时组织半小时考试，由讲师亲自阅卷。 自学考核：针对学习内容建立在线考试系统及考试题库，通过计算机系统评卷阅卷。 远程考试演示：http://www.autopx.cc/exam/ 五、培训实施： 分阶段、分部门、分区域培训；内训与外训结合；根据实际需要，基础课程与专业课程、进阶 课程同步实施，交叉学习。 厂家销售公司内部培训：定期集中授课 + 远程教学（或在线强化辅导）。 对经销商 / 服务商培训：系统安排，分层次、分课题、分片区实施、多班同步实施或滚动轮训， 也可对部分简易、基础和标准化的学习内容采取远程教育、VCD 等自助 式学习等方式解决（但应严格考核学习效果）。 六、效果评估： 采取多方位培训评估方式评价培训，以确保培训的实用效果、现场效果和实施效果。实用效果、 现场效果可以用来衡量培训实施的水平，评价实施效果可以监控企业通过培训产生的改善情况。 1）培训实用效果评估：通过培训大纲、培训教案及师资背景信息，在培训前对培训课程设计、师资水 平进行一次系统评估，以确保培训能达到或基本达到预期的培训目标。 2）培训现场效果评估：通过培训实施现场监测（学员参与度、学习氛围）、学员问卷评价、学员现场 考试成绩信息，综合反映培训实施的实际效果。 3）培训实施效果评估：通过课后三个月内对参训学员的业绩跟踪与行为改善进行考察，通过训前训 后表现的对比评价培训对学员的影响情况以及学员自身的执行情况。 上述效果评估方式是四级培训效果评估的衍生，各厂家、经销商组织培训时，1）、2）必须执行， 3）可视自身资源及能力而决定是否采用。 七、师资来源： 1、内部师资：专职讲师+兼职讲师+经销商内部讲师。 2、外聘师资：委托培训机构实施培训。 编号 项目 评价方式/途径 1 教育背景与学历专业 查看培训师简历 2 行业工作经验背景 查看培训师简历 3 授课技能技巧考察 录象、面谈、试讲 4 对所授课程熟悉程度 电话沟通或面谈 5 是否有成熟教程教案 大纲、课件 6 成功案例与客户、口碑 间接了解 评价结果 优秀 良好 一般 不符 凭以上六项可以评估出一个培训讲师是否胜任某一课程、大致估计出授课质量讲师档次 与价格等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 八、课程体系设置：详见附件（3） 九、培训课程计划：详见附件（4） 十、培训预算： 1、内部培训预算：略。 2、外聘培训预算： 培训课时数量：_____天 日均服务费用：_____元-_____元/天（上限：_____元/天） 外聘培训总计：_____元 3、外派培训费用：平均_____元/人 X _____人=___ _ 4、远程教育/在线学习费用：___ _ 5、交通差旅费用：约___ _ _元 _元 _元 2008 年度培训总预算为：1+2+3+4+5=__________________元 附录 1：培训需求调研表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汽车销售服务企业培训需求调研表（模板） 调研：培训部 姓 学 名：___________ 历：___________ 性 职 时间：___________ 别：___________ 务：___________ 年 工 龄：___________ 龄：___________ 注：以上资料将被严格保密，请您放心填写。 培训需求调研： 1．您认为我们的主要培训宗旨是什么？请按重要性打分（请打“√”）。 （1）主要以解决现存问题为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （2）主要以完善知识结构为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （3）主要以提高实战水平为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （4）主要以开阔专业视野为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （5）主要以获得证书资格为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 2．您参加培训希望实现的目标是什么？请按重要性打分（请打“√”）。 （1）巩固专业知识 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （2）增强行业认识 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （3）提高管理技能 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （4）提高领导艺术 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （5）提升经营水平 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ 3．您觉得哪种培训组织方式更适合您？可多选（请打“√”）。 （1）内训：内部专家授课 □ （2）内训：外部专家授课 □ （3）参加公开课 □ （4）参加学习班 □ （5）参加 MBA 教育或在职研究生 □ （6）网络远程教育（在家学习） □ 4．您觉得哪种培训教学方式更适合您？可多选（请打“√”）。 □ 课堂演讲式 □ 讲座论坛式 □ 互动讨论式 □ 角色扮演式 □ 案例启发式 □ 潜能拓展式 5．您认为参加培训合适的培训频率是？（请打“√”） □ 每月两次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季一次 □ 每半年一次 □不定期 6．您认为何时安排参加培训比较合适？可多选（请打“√”）。 □ 周末时间 □ 节 假 日 □ 工作时间 □ 下班之后 1 1 1 1 1 □ □ □ □ □ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．您更愿意在什么地方参加培训学习？可多选（请打“√”）。 □ 公司内部 □ 集团总部 □ 宾馆酒店 □ 学院学校 8．以下的培训课题中您希望学习哪些？可多选（请打“√”）。 01）汽车产业大局 □ 产业发展趋势 □ 政策法规趋势 □ 行业竞争形势 □ 技术发展展望 02）汽车营销形势 □ 营销模式发展 □ 汽车营销策略 □ 汽车营销形势 □ 汽车营销前瞻 03）汽车营销基础 □ 汽车营销知识 □ 汽车市场调研 □ 汽车消费心理 □ 汽车文化概念 04）汽车品牌建设 □ 汽车品牌策划 □ 汽车品牌塑造 □ 汽车品牌管理 □ 汽车品牌推广 05）汽车营销策划 □ 营销策划原理 □ 营销策划方法 □ 营销策划体系 □ 营销策划工具 06）汽车营销推广 □ 营销推广模式 □ 营销推广渠道 □ 营销推广技巧 □ 营销推广案例 07）汽车营销管理 □ 营销管理体系 □ 营销管理方法 □ 营销管理模式 □ 营销管理案例 08）汽车营销创新 □ 营销创新方法 □ 营销创新案例 09）汽车销售管理 □ 区域市场管理 □ 汽车展厅管理 □ 销售流程管理 □ 人员团队管理 10）汽车销售技术 □ 汽车销售流程 □ 汽车销售技巧 □ 沟通谈判技巧 □ 客户维护技巧 11）市场开发技术 □ 市场开发策略 □ 客源开发技巧 □ 经销渠道开发 □ 集团客户开发 12）汽车服务发展 □ 售后服务内涵 □ 售后服务模式 □ 售后服务形势 □ 售后服务发展 13）汽车服务基础 □ 售后服务流程 □ 客户满意意识 □ 服务利润来源 □ 客户心理分析 14）汽车后市分析 □ 后市场经营范畴 □ 后市场经营模式 □ 二手车置换与经营 15）服务绩效管理 □ 绩效管理核心 □ 绩效评价体系 □ 人员激励管理 □ 绩效提升途径 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 16）汽车服务营销 □ 服务营销概念 □ 服务营销策划 □ 服务营销推广 □ 服务营销案例 17）车间设备管理 □ 车间 5S 管理 □ 设备维护管理 □ 维修工时管理 □ 业务调度管理 18）服务团队管理 □ 服务团队建设 □ 核心人才培养 □ 人员激励措施 □ 团队素质提升 19）薪酬绩效管理 □ 薪酬设计要领 □ 绩效考评技术 20）维修客户管理 □ 客户投诉管理 □ 客户信息管理 21）其他领域管理 □ 配件管理 □ 索赔理赔 □ 其他__________________________ 22）服务创新经营 □ 市场开发策略 □ 客源开发技巧 □ 经销渠道开发 □ 集团客户开发 23）通用管理技能 □ 授权管理 □ 时间管理 □ 沟通技巧 □ 法务管理 24）人员管理技术 □ 人才招聘 □ 人才培养 □ 人才运用 □ 人才激励 25）目标绩效管理 □ 目标管理 □ 绩效管理 26）日常管理技术 □ 计划管理 □ 简报技巧 □ 述职总结 □ 通用公文 其他：____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 9．开放式问题： 1）您主要希望能够从哪些方面完善和提升自己？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）您工作和职业发展上遇到的主要问题有哪些？ 3）您最希望能以什么方式参加哪些课程的学习？ 4）您对我们的培训组织工作有哪些要求和期望？ 附录 2：培训效果评估表 培训课程效果评估表（模板） 课程名称 课程日期 培训师 年 月 日- 日 课时数 小时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 课程说明 1. 您是否知道为什么要来参加此课程 是 否 2. 您是否清楚了解本课程的目的？ 是 否 3. 本课程对您工作上最有帮助的部分是什么？ 4. 您还希望在哪些方面希望得到提升？ 评估项目 B 很差 -- 差 -- 较差 -- 一般 -- 较好 -- 很好 -- 非 常好 课程内容 课程内容设置合理性 课程内容针对性 课程的专业程度 课程易接受程度 是否具有学习价值 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 教材设计与制作 参考资料足够否 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 1 2 3 4 5 6 对其培训主题有丰富的知识 对课程的熟悉与准备情况 陈述清楚，内容丰富 对课程的态度与工作状态 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 鼓励学员积极参加课堂讨论 授课能力/技巧好 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 1 2 您本人的参与度 其他学员参与度 1 1 1 2 3 4 5 C 1 2 D E 课程材料 讲师表现 学员参与表现 F 课程整体评估 G 其他意见 附录 3：课程体系设置 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7 很差 -- 差 -- 较差 -- 一般 -- 较好 -- 很好 -- 非 常好 评分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 课 程 体 系 设 置 附录 4：培训课程计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培 训 课 程 计 划
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如何设计员工培训方案？
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何设计员工培训方案？ 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重 要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程 中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析， 确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行 工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析， 将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力 不能满足工作需要时，就要进行培训。 二、培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培 训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要 素进行具体分析。 （一）培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时 间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再 把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体 目标的实现。 （二）培训内容的选择 一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的 知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层 次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能 立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识 和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏 向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。 （三）培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员 工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点， 应根据培训需求分析和培训内容来确定。 （四）培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企 业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前 岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。 （五）培训日期的选择 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或 岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。 （六）培训方法的选择 企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等 各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法 配合起来灵活运用。 （七）培训场所和设备的选择 培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场， 因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、 幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。 总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、培训方法和培训 场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。 三、培训方案的评估和完善 从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训方 案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改，才能使培训方案逐渐完 善。 培训方案的测评要从三个角度来考察：一是从培训方案本身的角度来考察，看方案的各个 组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致；看培训对象是否对此培训感兴趣，培训对象的 需要是否得到满足；看以此方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。二是从培训对 象的角度来考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所期望的一致，如果不一致，找出原 因，对症下药。三是从培训实际效果的角度来考察，即分析培训的成本收益比。培训的成本包括 培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训方案实施费用等。若成本高于收益，则说明此方 案不可行，应找出原因，设计更优的方案。
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26_伊利集团 岗前培训手册 67页
岗前培训手册 伊利集团 液态奶事业部 人力资源处 目 录 （一）伊利集团发展史简介 （二）伊利集团企业文化 （三）伊利集团液态奶事业部发展概况 （四）伊利集团企业发展大事记 （五）企业规章制度简介 （六）乳品知识介绍 （七）工艺流程介绍 （八）企业安全生产管理制度 （九）展望 教学目的： 对新来员工进行培训，使新员工对 伊利的昨天、今天、明天，有一个系统的了 解，初步接受伊利集团各项管理制度及企业 文化教育，从而使员工明白献身伊利是正确 的选择，在伊利工作将实现自我的人生价值。 一、伊利集团概况 1 、集团公司机构设置、基层单位设置 及业务范围 2 、资产规模、员工构成、经营业绩 3 、企业在全国、自治区的地位 4 、产品及市场情况 5 、各级领导关注 一、伊利集团概况 伊利集团组织机构图： 15 个分子公司，所属企业 25 个 现有员工： 8000 余人 企业地位：列为国家 520 户重点企业之一、内蒙古自 治区 41 家重点企业和国家八部委确定的 151 家农业产 业化龙头企业之一。 资产情况： 2000 年资产已达 11.6 亿元，主营业务收 入 15.05 亿元，利润总额 1.28 亿元，上交税金 1.9 亿 元，分别是 1992 年股份制改组前的 45 倍、 50 倍、 6 4 倍和 120 倍。 生产范围：清真特色系列产品 一、伊利集团概况 主要产品包括： 雪糕冰淇淋系列、奶粉奶茶粉系列、液态奶系列、速 冻方便食品系列（领先食品公司）、矿泉水系列、面食 系列（家园食品公司）、奶制品系列、饲料系列（元兴 饲料）、包装制品系列九大系列产品 500 多个品种。 产品殊荣： 95 年至 2000 年雪糕冰淇淋连续六年产销量居全国第 一位， UHT 奶 2000 年至 2002 年产销量连续三年居全 国第一位，奶粉奶茶粉产销量居全国第三位。 一、伊利集团概况 建立 ISO9000 质量管理体系： 冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、领先食 品公司、矿饮公司在全国食品行业率先通过 ISO9000 国际质量体系认证。 取得绿色食品认证证书： 伊利雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等 39 类产 品 100 多个品种通过了国家绿色发展中心的绿 色食品认证。 各类产品市场检测合格率达到 99.9% 。 二、伊利集团的发展历程 1 、伊利公司的前身情况 1983 年 ---1992 年（发展第一阶段） 2 、股份制改制后 1993 年 ---1999 年（发展第二阶段） 3 、 企业集团化运作后的情况： 1997 年 ---1999 年（发展第三阶 段） 4 、 品牌经营阶段（发展第四阶段） 2000 年——现在 2 、改制后的四件大事： 1 、成功进行股份制改造； 2 、投资兴建金川冷冻食品公司； 3 、建立一套符合市场经济规律的企业运 行管理机制； 4 、伊利股票的成功上市 1996 年 1 月 25 日伊利股票上市， 1996 年 3 月 12 日在上海证券交易所挂牌交易。 3 、集团化运作后的情况 ： 1 、集团核心企业、控股企业、承包租赁、委托经营企业。 2 、企业的自我发展： 投资液态奶、奶粉、矿饮公司、冷冻食品公司的扩 建与技改等 3 、企业的低成本扩张： A 、和林的租赁经营 : 奶粉、三、四厂 B 、土左的承包经营：哲彦 C 、青山乳液的控股 D 、东北五企业组建有限责任公司，还有唐山芦台有限 责任公司、扎兰屯、杜尔伯特、所莱若尔等公司 E 、上海的收购：爱贝公司 5 、企业历年的效益 企业历年经济效益（单位：万元） 资产总额 营业收入 利润总额 年份 上交税金 1992 年 2598 3352 200 160 1993 年 6946 4847 458 200 1994 年 9634 10216 1003 648 1995 年 14940 20911 1889 1200 1996 年 27601 35498 3904 2600 1997 年 59410 85364 7678 5600 1998 年 93444 102834 9010 9000 1999 年 99615 115080 11102 11000 2000 年 2001 年 116115 150503 12822 19000 三、企业成功的原因 社会评价：有一个好班子，好产品，好机制。 不断改革创新 早改革，主动改革，真改革、不断改革。 不断扩大生产规模 不断开发新产品 不断开拓市场 A 昭君归故里； B 辽沈战役； C 农村包围城市； D 目前的市场终端建设。 四、巨大的社会效益 带动农牧民致富 解决社会就业问题 国有资产保值增值 1993 年 2000 年 9697224 Х1 33028763Х20 38% 22.52% 总股本 25201091 146671070 带动相关产业发展：养殖业、包装业、运输 业、商业、房地产，餐饮业等 五、企业的奋斗目标 争创中国乳业第一品牌 在发展中国乳业的道路上，伊 利迈出的每一步，无论是一大步，还是 一小步，都是伊利人争创中国乳业第一 品牌的脚步。 六、具体措施 面对 21 世纪知识经济浪潮的到来，面对全球经济一体化进程的日 益 加快，面对中国加入世界贸易组织后将面临的严峻挑战，伊利集团公司 将竭力在以下几方面作出创新： 1. 建立 " 以人为本 " 、制度为保障、团队为前提、平等信任的企业文 化。 2. 建立人力资本运行机制，推行员工聘任制度、薪酬制度、特别福利 特别激励等制度的实施，始终把人才战略作为提升企业核心竞争力 的第一战略。 3. 推行组织变革，经营管理实行互动，创建企业 " 学习型组织 " 。 4. 推动技术创新，瞄准国际标准，提高产品的技术含量，加强同国内 外乳品界的合作，建立战略同盟合作伙伴关系 5. 加强奶源基地的建设，确保奶源基地奶牛的数量和质量，加大投入， 将奶站全部建成现代化挤奶站。 6. 加强市场网络建设，树立品牌营销观念，推行电子商务。 七、伊利集团历史沿革 伊利公司属于上市公司，它的主发起人是呼市回民奶食品 总厂，前身是呼市回民奶食品加工厂，最早从呼市国营红 旗奶牛场发展而来。 1956 年呼市回民奶食品加工厂更名为呼市国营红旗奶牛 场； 1968 年呼市回民奶牛场更名为呼市国营红旗奶牛场； 1982 年 4 月呼市国营红旗奶牛场在呼市工商局领取营业 执照，该厂主管部门为呼市牧工商公司； 1983 年 10 月呼和浩特市政府决定，将红旗奶牛场分为 回民奶牛场和回民奶食品加工厂，均归呼市牧工商联合企 业公司管理； 伊利集团历史沿革 1984 年 3 月呼市回民奶食品加工厂正式登记注册，行业主 管部门为呼市牧工商公司； 1988 年 11 月呼市回民奶食品加工厂因主营范围增加，更名 为“呼和浩特市牧工商联合公司清真奶食品厂”； 1990 年 11 月变更恢复厂名为“呼市回民奶食品加工厂”， 该厂具有独立法人资格，经济性质为全民所有制； 1992 年 6 月呼市回民奶食品加工厂更名为“呼和浩特市回 民奶食品总厂”； 1993 年 2 月呼市回民奶食品总厂改组为内蒙古伊利实业股 份有限公司； 1997 年 2 月伊利公司并购控股青山乳业公司，成立伊利集 团公司，成员企业 15 家，全名为内蒙古伊利实业集团股份 有限公司。 伊利企业文化篇 狮子与羚羊 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑得最快的狮子，要想活命就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样：当太阳升起时，为了生 存下去，最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情。强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而 在物尽天择的广阔天地里，两者面临的源于求生欲望的压力却是同等的。可见， 在动物的世界里，动物的对手说到底也就是它自已，它要逃避死亡的追逐，首先 就要战胜它自己。它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无 重赛机会。 最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员 ，为了保住自己的职位，不是要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的 职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司 门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样：要么做的更好 ，要么被淘汰。在新的一天来临时，可不在再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声 “加油”吧。 伊利企业文化篇 创建有效团队 最佳的整体效益。 追求整体的合力、凝聚力和 在伊利，我们提倡将个人目标融入公司的整体价值观； 在伊利，我们提倡个人服从整体，局部服从全局的大局观意识； 在伊利，我们提倡永不满足，不断超越自我，开拓拼搏进取的精神； 在伊利，我们提倡齐心协力，团结合作，具妥协意识的合作精神； 在伊利，我们提倡良好的沟通和协调意识。 创建一个有效的团队是伊利在市场中增强实力与竞争力的唯一途径 伊利企业文化篇 伊利的管理理念： 团结 尊重 效率 三大原则：组织性原则、利益性原则、效率性原则 八个要素：纪律妥协合作、服务回报、敬业计划节约 伊利的人才理念： 信任 约束 成长 伊利的经营理念： 奉献精良品质 共享美好生活 伊利企业文化篇 努力创建以人为本，以制度为保障，以团队为 前提，平等信任的企业文化。 伊利企业行为准则： 伊利天条 公共礼仪规范 公共纪律 员工自律条约 经理人自律条约 伊利企业文化篇 第一部分：伊利天条 不得以权谋私，不许收受红包、接受回扣。 以权谋私的典型行为有：贪污贿赂、腐化堕落、裙带关系、丧失原则、其他影响 恶劣，严重危害企业的行为。 不得破坏、侵害企业利益。 侵害公司利益的行为有： 参与伊利准许投资企业以外的公司的经营管理； 对和公司有商业竞争与业务关系的进行投资； 利用工作之便和以公司资源为资本进行投资； 上述三项投资行为以直系亲属或特殊关系者名义进行； 从事第二职业，泄露商业机密。 不得拒不执行上级交付的工作任务。 行为表现有消极怠工、阳奉阴违，敷衍了事、我行我素，另行一套。 伊利企业文化篇 第二部分：公共礼仪规范 个人形象要求 仪表整洁大方，着装符合企业要求； 进入车间必须穿规定的工作服； 个人修养要求 优秀的品格修养，良好的职业道德； 做人要求正直、守信誉、勤奋向上； 文明语言要求 使用文明用语，接听电话要简单明了； 不说脏话，不打听传播他人隐私； 文明行为要求 礼貌待人，不在工作区吸烟，不酗酒，不扎堆聊天、高声喧哗； 以简朴为荣，节约每一张纸、每一分钱、每一滴水、每一度电； 自觉维护工作场所、公共区域卫生清洁； 伊利企业文化篇 第三部分：公共纪律 未经批准，企业内部任何规模的集体活动，不允许迟到 早退和擅自中途离场，违纪者当场罚站 3 分钟； 不利于团结的话坚决不说，不利于团结的事坚决不做； 企业内部决不能发生员工之间的漫骂和打斗现象； 在岗员工不能从事第二职业； 不得泄露企业机密； 办公及生产区内，严禁吸烟，禁止随地吐痰； 尊重民族习惯，破坏民族团结的事坚决不做； 代表公司对外的交际应酬及组织公司内部活动应朴实大 方的原则，严禁铺张浪费。 伊利企业文化篇 第四部分：员工自律条约 1 、 能自觉遵守公司各项规章制度。 2 、能按规定要求完成本职工作，忠实履行职责， 敬业、节约。 3 、承担责任，自觉维护公司利益，勇于揭露腐败现 象和向不良倾向作斗争。 4 、 服从上级领导。 5 、关心企业发展，能向企业提出合理化建议，为企 业发展献计献策。 伊利企业文化篇 第五部分：经理人自律条约 模范遵守法规和企业的各项规章制度，起表率作用，成为员工的楷模。 尊重下属，能够带领员工完成本部门的工作任务。 要有牺牲精神，个人利益服从企业利益，局部利益报从整体利益。 具有较好的与人合作意识和高尚的妥协精神，待人真诚。 不说“小话”，自觉维护班子的团结。 不作“小事”，不得互相拆台。 严禁腐败，不居功自傲，不搞裙带关系，不拉山头，不违法经营，不袒 护下属。 不断学习，超越自我。 伊利企业文化篇 伊利标识的含义： 基于伊利集团的视觉形象调查及分析，标志的基本形态采用月牙形， 代表了清真的风格。同时单元形象的重复排列，加强了整体标志的强烈 动感，寓意了伊利的迅猛发展和向上进取的企业精神，体现了伊利集团 立足内蒙，走向全国冲向世界的魄力。 标志的颜色，采用“蓝天、绿地”的草原风格，体现了伊利集团的地 域特色及行业特点。 伊利中文标准字设计理念，取之隶书字体造型发展而成，借以传达出 伊利高科技企业精致有序，实力雄厚的企业文化特征。 伊利集团液态奶事业部 伊利集团液态奶事业部 发展概况 伊利集团液态奶事业部 发 展 速 度 目 年份 项 产量 （吨） 销售额 （万元） 生产线 员工人数 1997 年 786 1 80 1998 年 13382 2 160 1999 年 40149 20000 7 700 2000 年 109017 56000 16 1000 2001 年 248000 124000 32 1800 2002 年 460000 240000 50 3400 伊利集团液态奶事业部 前身：伊利天然乳品公司 97 年 8 月 16 日产品 上市 2000 年元月集团组织机构调整后改称为液态奶事 业部，任命总经理为潘刚。 四大事业部： 冷饮事业部（雪糕、冰淇淋系列） 液态奶事业部（利乐包 UHT 纯牛奶、新鲜牛奶等 ） 奶粉事业部（奶粉、婴幼儿配方奶粉） 原奶事业部（奶源基地建设及原奶供应） 伊利集团液态奶事业部 奶源情况： 得天独厚的牛奶资源：原料奶全部来自集团公司自 建的奶站，自动化挤奶，冷却设备齐全，牛奶新鲜 度高，当天挤奶当天加工，使产品质量得到保证， 乳脂含量高，且干物质含量也高于国家标准。 得天独厚的条件使伊利产品具有风味香浓，纯天然 无污染的特点。 绿色奶源基地建设模式： “ 分散饲养 集中挤奶 优质优价 全面服务” 伊利集团液态奶事业部 人力资源管理： 人员状况：人员专业化程度高，其中中专以上学历 占 95% 以上，大专以上学历占 % ， 2002 年将 陆续引进硕士博士生。 制度保证： 2000 年初颁布 “ 三个制度两个办法”：其中包括《用工制度》《 薪酬制度》《培训制度》《特别福利实施办法》《 特别激励实施办法》。 各项人事管理制度：工资社保福利等 伊利集团液态奶事业部 设备情况：具有当今国际最先进的全自动牛奶无菌加 工系统和无菌包装生产线。 前段：牛奶无菌处理系统（由德国 GEA 集团设计制造和 安装）全部采用欧洲乳品机械标准，从收奶、计量 、标 准化 、超高温杀菌全过程实现自动控制。 后段：由全球无菌灌装设备供应商瑞典利乐公司提供。 整段设备由灌装机、贴管机、缩膜机、装箱机、码垛机 组成。 说明： 2000 年 9 月 28 日峻工投产的伊利集团液态奶 扩建工程（即三分厂）是目前中国规模最大的 UHT 奶生 产基地，也是迄今为止伊利集团建设项目中单体面积最 大、结构形式最新的现代化厂房。 伊利集团液态奶事业部 产品构成： 纯牛奶：利乐包纯牛奶、利乐枕、新鲜屋型牛奶 袋装鲜牛奶、功能奶等； 调味奶：利乐包草莓奶、咖啡奶、甜味奶等； 酸牛奶：杯装瓶装酸牛奶、新鲜屋型酸牛奶； 乳饮料：悠果系列、优酸乳、妙酸乳、花色奶、 双果奇缘等。 伊利集团液态奶事业部 质量管理 建立 ISO9002 质量管理体系： 97 年引入九千标准 ， 98 年 2 月 18 日正式通过外审， 3 月 3 日批准注 册。 质量方针： “ 汲取天然乳汁，融入现代科技，奉献一流品质” 质量目标：“质量零缺陷” 程序文件、质量手册及相关三级文件： 九千体系确保了生产的全过程处于受控状态，防止从生产到服 务的所有阶段中出现的不合格，从而使企业具备交付期望的质量并保持 持续按要求生产产品的能力，以满足顾客的需求和期望，从而使企业提 高市场占有率和获得更好的经济效益。 伊利集团液态奶事业部 绿色食品标志： 97 年 3 月 指无污染、安全、优质的营养类食品，由于与环境保护有关 的事物通常都冠以“绿色”，为了更好的突出这类食品出自 良好的环境，因而命名为“绿色食品”。 逐步建立 GMP 系统、和 HACCP 系统： GMP 系统（优质生产规范）和 HACCP 系统（危害分析和 关键质量控制点）是世界先进食品卫生安全管理技术手段。 2001 年以液态奶事业部为视点引入实施。 2002 年 2 月，内蒙古伊利集团实业集团股份有限公司符合 “学生饮用奶定点生产企业申报认定暂行办法”的规定，被 认定为中国学生饮用奶定点生产企业，有效期三年。 伊利集团液态奶事业部 行销战略 2001 年：“倍增与双赢” 2002 年：“意气携手再一峰” 市场占有情况： 利乐包纯牛奶在全国沿海发达城市广州、福州 、温州、汕头、青岛、济南、大连、北京等地市场 占有率较高，在福州已达到 60% ；乳饮料在内蒙 、山西、河北、东北等地成为领导品牌；目前产品 行销全国各省、市、自治区的五百多个城市。 市场占有率由 2000 的 14% 增长 2001 的 21.9% 伊利集团液态奶事业部 液态奶事业部组织机构图 液态奶事业部组织机构图 总经理 营销副总 生产技术副总 市 场 处 销 售 处 巡 视 科 行 政 科 财 务 处 处人 力 资 源 业 务 科 物 流 中 心 场各 大 区 市 调 度 室 运 管 室 仓 管 室 行 政 处 信 息 中 心 处生 产 计 划 品 保 科 技 术 处 化 验 科 厂生 产 一 分 技 术 科 科设 备 动 力 厂生 产 二 分 综 合 科 厂生 产 三 分 储 运 科 厂生 产 四 分 技 术 科 厂生 产 五 分 财 务 科 生 产 科 伊利集团液态奶事业部 扩张速度： 伊利北京乳品厂（ 2001 年 9 月 16 日剪彩，日处理鲜奶 200 吨） 黑龙江肇东乳品厂（ 2001 年 8 月 6 日组建，日处理鲜奶 200 吨） 包头伊利乳业有限责任公司（一期工程 2002 年底投产，日处理鲜 奶 600 吨） 4 条利乐枕 250ML 、 300 条 500ML 天津廊坊项目： 3 条利乐包 250ML 、 2 条学生奶 200ML 、 2 条百利 包 在建项目： 三分厂无菌奶利乐包生产线三期改造工程、三期扩建工程； 6 月 15 日完 工 二分厂利乐枕新建工程： 2001 年 5 月已上市 一分厂自动包装线改造工程： 2002 年 8 月完成 2002 年底事业部 UHT 奶生产线扩大到 条 伊利集团液态奶事业部 提升管理理念 建立健全销售管理体系、物流管理体系 完善内部管理机制 建立 ERPII 管理系统 加强人力资源管理信息系统的建立 重新建立 ISO9000 （ 2000 版）质量体系，在服务管理、 人力资源管理、技术开发方面将有重大突破。 伊利集团液态奶事业部 液态奶事业部 2001 年度大事记 2 月 1 日中国消费者协会、消费者指导委员会确定内蒙古伊 利实业集团股份有限公司生产的“伊利牌”液态奶系列产品 允许使用“ 3.15 标志”。这也是我国液态奶产品系列中首家 使用该标志的企业。 2 月 23 日中国消费者协会委托农业部乳品质量检验测试中 心对北京、天津等 3 个产地 28 家企业出品的 29 个牌号的灭 菌纯牛奶样品进行了主要营养指标、有害物质含量及感官方 面的测试和评价，测试结果伊利无菌奶综合指标排名第一。 6 月 15 日伊利集团公司液态奶事业部生产的 250ML 纯牛奶 获取香港食品卫生署签发的准入证，按照香港牛奶饮用标准 生产纯牛奶，于 2001 年 12 月 24 日发往香港市场。 伊利集团液态奶事业部 8 月 6 日伊利集团公司与黑龙江省绿洲乳业有限责任公司 和肇东市人民政府三方正式签约，组建了黑龙江省肇东市伊 利乳业有限责任公司。 9 月 16 日伊利集团公司在北京市密云工业区兴建日处理鲜 牛奶 200 吨的酸牛奶、保鲜奶生产企业正式剪彩。 10 月 20 日伊利集团在内蒙古包头市兴建日处理鲜奶 600 吨的无菌奶生产项目一期工程奠基，预计 2002 年底投产。 11 月 27 日伊利集团公司与天津杨协成华北饮料有限责任 公司合作，在河北廊坊经济开发区进行液态奶生产。 伊利集团企业发展大事记 1993 年 2 月 16 日，伊利集团前身呼市回民奶食品总厂进行股份 制改组，正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司。 1993 年，内蒙古伊利实业股份有限公司被国家统计局列入“ 中国 500 家最大食品工业企业”行列。 1994 年开始建设现代化的奶站。 1995 年，伊利公司总经理郑俊怀先生被评为全国劳动模范。 1996 年 3 月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，同年 7 月被上海证券交易所评为“ 30” 指数样本股。 1996 年，伊利雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉被评为亚特兰大 百年奥运会特许产品。 1996 年 12 月，伊利冷冻食品公司和奶粉厂通过 ISO9000 国际 质量体系认证。 伊利集团企业发展大事记 1997 年 2 月，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正 式成立内蒙古伊利集团。 1997 年 6 月，伊利矿泉饮料有限责任公司正式投产。 1997 年 7 月，伊利集团成功实施配股，募集资金 1.98 亿元。 1997 年 8 月伊利天然乳品公司正式投产。 1997 年 12 月，伊利集团被中国质量管理协会用户委员会评为 全国用户满意企业。 1998 年 3 月，伊利集团成功举办了“伊利杯”我最喜爱的春 节联欢晚会节目颁奖晚会。 1998 年，伊利天然乳品公司和矿泉饮料公司通过 ISO9000 国 际质量体系认证。 1998 年 7 月，国务院总理朱榕基视察伊利集团。 伊利集团企业发展大事记 1998 年 8 月，伊利集团向遭受水患的灾区人民捐款捐物 500 多 万元。 1998 年 10 月，蒙古国总统纳础克•巴嘎班迪参观伊利集团。 1998 年 10 月，伊利速冻食品厂通过 ISO9000 国际质量体系认 证 1998 年 12 月，伊利集团再次成功配股，募集资金 2.37 亿元。 1999 年 1 月，中共中央总书记、国家主席江泽民视察伊利集团 1999 年 2 月，伊利集团与内蒙古扎兰屯工交国有资产投资经营 公司，共同出资对原扎兰屯乳业有限责任公司进行资产重组，组 建扎兰屯伊利乳业有限责任公司。 1999 年 3 月，伊利集团获得呼和浩特市人民政府颁发的“改 革发展特别奖”。 伊利集团企业发展大事记 1999 年 4 月，伊利于北京人民大会堂，在国内首次对大宗原 辅材料采购实行招标制。 1999 年 5 月，中国乳品工业协会在伊利集团所在地呼和浩特 召开“全国奶源基地建设现场会”，推广伊利集团“分散饲养， 集中挤奶，优质优价，全面服务”的奶源基地建设模式。 1999 年 6 月，伊利集团召开 1998 年度股东大会。 1999 年 7 月，伊利股份被“中证•亚商”评为“最具发展潜力 的中国上市公司 50 强”。 1999 年 8 月 ，伊利集团总裁郑俊怀作为自治区企业界的唯一 代表，出席了党中央组织召开的全国八省区国有企业改革发展座 谈会，并向总书记及其他中央领导汇报了伊利集团改革和发展的 情况，得到党中央的高度重视。 伊利集团企业发展大事记 1999 年 9 月，伊利集团被自治区评为“民族团结先进集体” 。 1999 年 10 月，伊利集团与上海亚商咨询公司在上海举行合作 签字仪式，自治区党委常委、市委书记杨晶和自治区副主席云公 民亲临上海出席签字仪式。 1999 年 10 月，伊利集团总裁郑俊怀被评为“全国十大扶贫状元 ”。 1999 年 11 月，伊利集团被国家经贸委列入“全国 520 户重点 企业”之一。 1999 年 12 月，“伊利”商标被国家工商局认定为“中国驰名商 标”。 1999 年 12 月，伊利集团被中国食品工业协会评为“全国食品 工业优秀企业”；同时伊利集团总裁郑俊怀被评为“全国食品工 业优秀企业家”。 伊利集团企业发展大事记 1999 年 12 月，伊利集团依据上海亚商咨询公司的咨询意见，对 组织体系进行调整，实行事业部管理体制。 1999 年 12 月，伊利集团的档案管理通过国家二级达标验收。 1999 年 12 月，伊利集团获得自治区颁发的“长安杯”综合治理 先进单位称号。 1999 年 12 月，自治区主席云布龙亲自主持主席办公会议，专题 研究伊利的发展问题。 1999 年 12 月，呼和浩特市委常委会议专题研究伊利的发展问题。 2000 年 3 月，伊利集团收购黑龙江省大庆市原草原香乳业有限责 任公司有效资产，共同组建杜尔伯特伊利乳业有限责任公司。 2000 年 3 月，伊利集团引进丹麦海耶公司国际最先进的全自动 冰淇淋生产流水线项目投产。 伊利集团企业发展大事记 2000 年 4 月，“伊利”品牌被中国企业发展研究中心认定为“ 世纪中国最佳品牌”。 2000 年 4 月，伊利集团获得呼和浩特市先进集体称号。伊利集团 副总裁杨桂琴和原奶事业部总经理郭顺喜被评为内蒙古自治区劳动 模范，郭顺喜同时被评为全国劳动模范。 2000 年 5 月，伊利集团与德国历史最悠久的婴儿食品商——托 菲尔公司共同组建中德合资伊利婴儿乳品有限公司。 2000 年 6 月，伊利集团召开 1999 年度股东大会。 2000 年 6 月，伊利股份再次被“中证亚商”评为“最具发展潜 力的中国上市公司 50 强”。 2000 年 7 月 7 日，中共中央政治局委员，上海市市委书记黄菊视 察伊利。 伊利集团企业发展大事记 2000 年 7 月 28 日，中共中央政治局委员，国务院副总理钱其 琛视察伊利。 2000 年 8 月，伊利集团被国家质量技术监督局评为“ 2000 年 全国质量管理先进企业”。 2000 年 8 月，伊利集团被中国质量管理协会评为“全国质量管 理小组活动优秀企业”。 2000 年 9 月 7 日，中共中央政治局常委、中央书记处书记、中 央纪委书记、中华全国总工会主席尉健行视察伊利。 2000 年 9 月，中国乳业规模最大的、自动化程度最高的液态奶 扩建工程在伊利集团峻工投产。 2000 年 10 月，伊利集团被农业部等 8 部委评为农业产业化龙 头企业之一。 2000 年 12 月，伊利集团与河北省唐山市芦台农场签订乳业投 资合作项目。 企业规章制度篇 伊利集团液态奶事业部厂区制度 伊利集团液态奶事业部安全管理制度 伊利集团液态奶事业部仪容仪表规定 伊利集团液态奶事业部关于携物出厂的规定 伊利集团液态奶事业部人事管理制度 关于实习期、适用期、见习期的管理规定 液态奶事业部员工福利制度 关于员工录用、调动、调离、辞职、辞退、转岗、解聘和 开除等有关规定 人事制度 调离、辞职 适用范围：调离适用于在集团公司留存档案人员，辞职适用于 所有签订劳动合同的员工。调离、辞职均含与集团公司解除劳 动关系的概念，集团公司内部的人员流动不在此范围内。 调离、辞职手续的办理： 一、一般工作人员提出调离辞职的需提前一周向所在部门提出 申请，行政管理人员提出调离辞职的需提前一个月向所在部 门提出申请，在涉及技术、专利、商业秘密岗位和所属重点 企业经营者岗位工作的员工，需提前三个月向所地单位或部 门提交申请。 二、中途调离辞职人员，享受年薪待遇的，年薪不予兑现。 人事制度 调离辞职人员培训补偿的规定： 一、参加集团或事业部出资培训的各类人员，均需签订培训协 议，在服务期限内提出调离、辞职的，必须按规定支付培训 （考察）补偿费。 二、培训（考察）补偿费支付方式：未满服务期提出调离辞职 的员工按照未满的服务年限，按年向公司补偿培训费，并在 离开公司前一次性付清。 三、计算方法： 实际补偿额 = 培训出资额 * （ 1— 已服务期限 / 规定报务期限 ） 四、在必须服务期内的员工，未经公司同意擅离职守，须向公 司交纳双倍培训补偿费。 人事制度 辞退（解聘） 有下列情形之一者，公司可以提前解除与员工之间的劳动合同： 在试用期间被证明不符合录用条件者或不能适应工作的； 严重违反劳动纪律及规章制度，影响正常生产和工作秩序的； 严重违反操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料能源，或利 用职务之便，违反国家及企业有关规定，对企业利益造成重大 损害者； 擅离职守连续矿工三天以上，全月累计矿工六天以上或一年矿工 达十二天以上者； 请长事假达一个月以上者，请假期满七日内未续假或续假未经批 准者； 被依法追究刑事责任者。 人事制度 开除：十五条 触犯刑法被依法判刑者； 犯有行贿、受贿、贪污、挪用公款等违反财经纪律者； 犯有盗窃、聚众赌博、吸食毒品等违法乱纪行为者； 上班无理取闹、打架斗殴、喝酒闹事，对同事暴力威胁，影响正常生产和工作秩序者； 擅离生产工作岗位，给生产工作造成严重后果者； 无故损毁公司财物、造成重大损失者； 示经许可、兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者； 一年中记大过达两次者； 煽动怠工或罢工者； 伪造或盗用公司印章者； 故意泄露公司技术、经营上的秘密，致使公司蒙受重大损失者； 利用公司名誉在外招摇撞骗，使公司名誉受到损害或遭受重大经济损失者； 严重影响民族团结，造烦恼不良影响者； 参加非法组织者； 其他给公司造成经济损失或不良影响者。 共勉： 让我们为自身的发展，为液态奶事 业部的发展，为伊利集团明天更加美好， 为实现我们共同的夙愿：“争创中国乳业 第一品牌的目标”，也为振兴中国民族工 业奉献我们自己的一份力量。 谢谢大家！ 个人工作定位 决策者 (Decision maker) 竞争策略 产品及营销组合策略 生产厂及生产线规划 协调者 (Coordinator) 各事业部 / 集团相关部门的沟通 对外代理公司的沟通 对潘总的沟通 个人职业生涯及企业支持 定位：专业营销管理人员 营销专业技能的持续提高 管理技能的加强 英语口语锻炼 MBA 其他课程培训 营销 / 公关等专业培训 管理技能培训 英语口语训练 2002 年重点工作推动计划 VI 系统 1 月份品牌管理小组配合扬特完成并确认 VI 设计 2 月完成 VI 执行规范与考核制度 3 月开始正式导入 VI 系统 7 月 -12 月，进行 VI 调整的规划 市场调研 代理公司考察、选择 市场营销与品牌管理 大力推广 360 度品牌营销策略 3 月份，集中对产品品质的宣传，改善品质形象 4-5 月份，集中在品牌形象的宣传 7-10 月，利用大包装产品，建立亲和的品牌形象 全年加强公关的工作，努力建立好市民的形象 建立副品牌 -- 其乐 中低档市场的品牌 主要集中在东北 / 华北市场 优酸乳的品牌化 2-3 月，利用新产品复合口味的推出，新的包装设计风格 6 月，确认新品牌命名并注册 10-12 月，改变单口味的包装，统一风格和形象 2003 年后，逐步缩小“伊利”，变成背书，而逐步形成独立品 牌 市场 / 品牌经理序列 1-3 月，完成相关人员进序列，并实施序列工资 5-9 月份，进行序列人员培训 11-12 月，评审晋升 电子商务尝试 1-3 月，集团网站上线 4-6 月，开发电子商务模块 7-8 月，电子商务模块的测试 1-6 月，广州电子订奶系统继续进行推广，并完 善数据库 7-8 月，考察、选择第三方物流公司 7-8 月，人员征聘并培训 9-10 月，广州开始电子商务的试运行 目标管理与预算控制 1 月，分解事业部销量目标与费用预算至产品经 理 按月、季度对产品经理的目标销量及费用预算进 行总结回顾并实行考核 配合销售处与财务处，对 OBU 实行按月、季度 的考核 8-10 月，完成 2003 年的年度营销计划及预算 谢谢！
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餐饮行业-储备型人才的培训方案
储备型人才的培训方案 储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 课堂学习 说明 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 案例发表 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 50% 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培 训 内 培养方式 讲师来源 主办人 协办人 容 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 备用金：10，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 评估阶段 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 30 天 队绩效提升幅度。 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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【方案】夏季防雷防汛防暑培训方案
夏季防雷防汛防暑培训方案 夏季雷电、雨水增多，同时又是事故多发季节， 我项目部针对施工特 点，进行夏季防暑、防汛、防雷击培训 。培训内容如下： 一、防汛 1、各车间要充分认识雨水给正常生产、施工、检修带来的不利因素， 把各种可能发生的事件及处理措施考虑到，并落实措施。雨天要及时提 醒员工行走、上下楼梯、高处作业时防滑和跌落。 2、 在全项目范围内组织一次房屋无治漏工作，特别配电室及操作 室的漏雨点要排查仔细、治理，以确保电器设备常运行。 3、遇到恶劣天气，岗位员工要做好防雨、防汛、防雷击准备工 作，带好雨衣、防爆手电等安全设施以备用；一旦发生突然断电、停车 等情况，要沉着冷静，决不能慌乱，做好足够的思想准备，按反事故演 习和应急预案来处理突发状况，做到心中有数，执行准确迅速。 4、通畅的排水设施是防止洪涝发生的唯一途径。全面检查各排水设 施，做到小雨无积水，大雨能排走。遇到紧急情况时，能根据《大风、 停电、洪水等紧急预案》有条不紊的安排生产或紧急停车， 遇有洪汛 时，可利用编织袋、消防沙、消防锹进行必要的防护。 5、各部门对所属的防汛工程、防汛设施进行检查，对未完成和不 完善的抓紧施工和整改，确保所有专用防汛设备、材料等物资足量且处 于完好状态。 二、防雷 夏季是多雷雨季节，动力机电、仪表设备的防雷、防潮是生产装置夏季 安全运行的必修课，雷电我们不能消除，但我们能够预防。 1、对所有电器仪表等设备防雷接地情况进行全面细致的摸底核查，有 问题及时整改，做到无一疏漏。 各台设备、高大建筑物及避雷针的接 地线，要确保完好、牢固、使用效果好。 2、对防雷系统的重大隐患，要立即逐级上报，坚决杜绝重要岗位发生 雷击事故。 3、遇雷雨天气时，要做好自我防护措施， 及时关闭非必要电气设施， 严格执行操作程序，防止雷击事故的发生。 三、防暑 1、合理的安排时间，根据气温的变化，在保证作业计划兑现的情 况下，室外体力劳动或检查尽量安排在早晚两头进行，合理调整作息时 间，适当调节职工的劳动强度，保证以充足的体能、饱满的精神来完成 工作任务。 2、 对休息区用电设施和空调等降温设施进行检查、修复和配置，保证 员工有充足的休息。 3、做好防暑降温物资的计划、采购和发放工作，保证广大员工防 暑降温物资的及时发放。办公室备好防暑降温药物。 4、 开展夏季安全生产大检查。对配电房、控制室等重点岗位的防暑降 温设施、设备进行全面检查， 针对车间的易高温设备如尾气排放系 统， 进行设备冷却设施检查和清理，排查和整改安全隐患，确保设备 在高温期间安全稳定运行。 5、美化、绿化施工环境，每天进行洒水降温。 6、通过定期的安全培训强化员工安全防护意识，从而为高温雨季期间 的生产有序运行提供了强有力的支撑。 夏季是事故的多发季节，但事故是可以预防和避免的。 在雷雨天气， 要求值班人员及操作工增加巡检次数，发现问题及时汇报、及时处理。 只要我们团结一致，认真排查、及时整改、精心操作、仔细巡检，就能 确保施工安全渡夏。
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新员工培训方案
新 员 工 培 训 方 案 阶 阶段时 段 间 项目 对象 目 标 具体时间 内容 学习内容 无 初试考 察 面试 第一周 阶段 入职 阶段 应聘人 选拔复试 员 人员 初试试 后学习 、复试 考察 通过初 考核应聘 试的应 人员的学 聘人员 习力 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 第一天 第二天 第二周 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 1、Own企业 文化（企业介 绍、核心理念 ） 2、own本岗 位专业业务 1、Own企业 文化（总裁开 班致辞、企业 发展史、核心 理念、行为规 范） 2、规章制度 3、TBC课程《 A15 商务礼仪 》 1、Own行业 及产品知识基 础2、Own竞 争对手介绍。 第二周 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 第三天 1、TBC课程《 A61 时间管理 》 2、TBC《A07 有效沟通技巧 》 1、TBC《A84 人际关系》 第四天 入职 阶段 2、TBC《B02 如何打造高绩 1、爱国主义 教育2、参观 第五天 考核本周所学 内容 人力资 源部集 试用期 职业化 中入职 员工 培训 第六天 入职 阶段 第三周 第一天 执行力：TBC 面授 1、商业人格 2、结果导向 人力资 源部集 试用期 职业化 第二天 中入职 员工 培训 执行力：TBC 面授 3、5I管理 4、开放分享 第三天 TBC《K27 压 力管 理》、TBC面 授现场压力测 试与技巧演练 入职 阶段 第三周 第四天 人力资 第五天 源部集 试用期 职业化 中入职 员工 培训 第六天 职业生涯规划 基础与自我规 划 拓展训练 集中考核评价 第二周需要试 卷考试的知识 内容，并提交 心得体会 各业务 轮岗 第四周— 流程轮 实习 岗体验 阶段 第九周 学习 公司内几个核 心部门或者核 通过入 了解公司 职考核 产品熟悉 六周三个部门 心流程的具体 运营方式、相 的试用 公司营运 或流程 关岗位业务知 期员工 流程 识、技巧 本岗位 本岗 工作实 第十周— 试用 习（行 第十三周 阶段 动学习 ） 根据岗位说明 书或岗位胜任 力素质模型进 行的全方位知 识、技能、意 识掌握与提升 。 通过轮 了解并掌 岗实习 握岗位业 一个月 的试用 务 期员工 新 员 工 培 训 方 案 策 略 资源、方法、工 具 通过ELN的考试模 1、考试模块 块，对应聘人员的 2、基本素质测试试卷 胜任素质进行评估 3、专业技能测试卷 （基础专业知识技 能、基本素质） 通过ELN在线课程 内部课程库中的求职人 资源，考察应聘人 员学习资料库（自建课 员的快速学习能力 程库） （对业务的快速上 手能力） 1、开班仪式如果总 裁不能莅临则通过 ELN视频资料进行 传达。2、企业历史 、核心理念及行为 规范手册可以用电 子书、配音ppt、 动画课件定制的形 式进行学习。3、企 业故事、企业老员 工座谈通过线下座 谈会、视频会议的 方式进行。4、新员 工第一次团队建设 人力资源部线下组 织开展、选出组长 ，负责收集作业、 反应学员问题。5、 商务礼仪为线上课 程6、规章制度线上 1、在线学习企业自 建课程库中的《行 业及产品知识基础 》2、线下进行竞争 案例讨论与点评 1、内部课程库中的试 用期员工学习资料库（ 自建课程库、知识库） 2、论坛（新员工专区 各专题），经过热烈讨 论促进知识提升与技巧 掌握。3、“问答”专 区系统，建立新员工与 企业人力资源部及本业 务部门的联系，通过问 答的形式对新员工的提 问进行回答，促进知识 分享，提升培训效果。 考核评估 成 试卷 面试+试卷 1、试卷+心 得；课堂笔记 链接到论坛 2、着装规范 化：试卷+现 场观察法 3、行为举止 规范化（人力 资源观察 +360度评估 改进报告） 果 选出合格参 加复试人选 选出通知入 职人员 成为职业化 的合格员工 ，打造高素 质员工队伍 ，提高组织 执行力。 自建课程、延展阅读： 考试+行业认 充分了解行 1-5篇专业文档、1-3篇 识心得+案例 业知识和发 行业最新动态。 分析 展动态。 学习 预算 奖励 学习时代光华公共 课，并进行笔记分 享；时间管理在线 答疑；有效沟通进 行 线下话术教学演 练；运用相关知识 进行工作应用于转 化 公共课程；电子图书馆 ；练习第五代时间管理 四象限区分技巧；有效 沟通话术训练； 1、笔试+四 象限工作内容 划分+上级评 估2、情景模 拟+现场测试 +360度评估 学习时代光华公共 公共课程，电子图书馆 心得+360度 课，并进行笔记分 、知识库 评估 享；组织企业老员 工进行座谈 到爱国主义教育基 地进行实地教育； 参观成功客户、参 观生产厂、参观标 杆企业 时代光华组织企业之间 交流合作，协助组织相 关的参观游览，参观游 览相关的资料在论坛（ 社区）中进行风采展示 。 用时代光华考试模 ELN考试模块 块，三十道选择题 360度改进计划 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估 及现场观察在试用 期第二个月进行、 座谈会表现通过人 力资源现场评分。 提升时间管 理技巧，合 理安排时间 ，提高工作 效率；提升 沟通技巧， 减少沟通内 耗，提高沟 通效果 在团队中和 谐发展 心得+照片、 爱国家爱企 视频 业爱岗位 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 时代光华内训讲师 TBC内训讲师、知识库 满意度问卷 提高执行力 面授、案例分析、 、论坛、问答系统、博 +心得+现场 现场演练、座谈分 客 提问口试+3 享 个月后的360 度综合评估 面授课前先看时代 TBC公共课程、TBC内 光华相关公共课然 训讲师、知识库、维基 后时代光华内训讲 百科 师面授、案例分析 、现场演练、座谈 满意度问卷 提升抗压力 +心得+现场 提问口试+上 级评估 先看时代光华公共 课打基础然后人力 资源部内训讲师面 授，现场进行职业 生涯体系的调查与 设计、并配合本部 门领导指导 TBC拓展师 TBC公共课程、企业人 自我职业生涯 明确发展方 力资源部培训人员、知 规划方案 向，提升成 识库、维基百科、问答 长速度 系统 拓展场所 照片+心得 用时代光华考试模 块，三十道选择题 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估 及现场观察在试用 期第二个月进行、 座谈会表现通过人 力资源现场评分 不同岗位的ELN基 础知识和技术课程 与本岗位具体业务 实战相结合的混合 式培训。每部门两 周。 ELN考试模块 360度改进计划 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 Own部门岗位入门级课 程（三个课时）、轮岗 岗位带教现场指导（两 周）、新员工所在部门 的Own新员工岗位专业 课程，两门课（六个课 时） TBC公共课程 自建课程库、公共课程 +OWN岗位业务课 库、问答系统、带教指 程+岗位带教指导 导、圈子系统、知识库 +项目参与或岗位 、论坛、考试系统、延 实习 伸阅读、最新资讯 团队建设， 提升凝聚力 课程考试+带 加深学员对 教评价 整个业务链 和核心业务 的实际认识 与基本的工 作技能提升 考试+360评 成为岗位胜 估+非正式学 任员工 习综合评估（ 社区使用率） +心得
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