教育培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 永丰工业厂房及配套设施 B 地块工程 安全生产教育培训方案 中国航空港建设总公司第三工程公司 永丰工业厂房项目部 2010 年 9 月 18 日
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“5W+1H”目标管理法培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产现场“5S”管理法及办公室“5W＋1H”目标管理法培训方 案 一、 时间：2007.11.10 日 12：00～16；00（初定） 二、 地点：办公室 三、 主讲：陈德忠 四、 参加人员：张雨松、范纳、朱进财、薛文敏、及办公室全员 五、“5S”概述 第二次世界大战几乎使“太平洋巨鲨”的经济崩溃，但大和民族永不言败、 脚踏实地、创新求实的传统和精神，激励着日本的企业孜孜不倦地去探求民族 复兴之路和企业成功之道。 针对当时日本企业普遍存在的“采购计划严重滞后、原材料/另部件错发、 误用现象较多”等问题，丰田公司运用《因果分析图》分析发现：原材料/另部 件、合格品与不合格品堆放混乱是造成错发/误用和工效低下的主要因素；加 之，堆码不整且无标准，这就给数量清点带来很大困难。为此，他们有的放矢 将“整理”、“整顿”（2S）作为生产现场管理的重点来抓，效果明显。很显 然，这就是“5S”的雏型。 伴随着丰田公司现场“2S”管理的成功，其他企业争相效仿并效果较好。可 一段时间后，日立电子发现，尽管他们的“2S”开展的相当不错，但质量问 题却还是频繁发生，生产成本的上升致使企业的市场竞争力下降，特别是对 东南亚诸国的销售量更是呈直线下降趋势。 为尽快提升企业竞争能力，日立公司不惜重金聘请管理专家进行现场诊断。 专家们认为：糟糕的现场环境不仅直接影响产品质量，还间接影响到员工的 情绪，致使质量问题增多；而设备/设施“带病”、“带伤”作业以及“跑、冒 滴、漏”则是污染环境、成本增加的主要因素。如此以来，产品的性价比无疑 下降，企业的市场竞争力自然下降。为此，日立公司对现场管理的内容进行了 扩展。在“2S”的基础上增加了“清扫”、“清洁”。后来又增加了“员工素 养”并大力推行，效果十分明显。 同时，管理专家发现“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”五 个要素希腊语拼写的第一个字母均为“S”。故将现场管理简称为“5S”管理 法。 随着科技的进步，时代的发展，“5S”的内涵与内容也随之不断扩展、延伸 和增加。如：海尔公司就赋予了“5S”新的内涵。增加了“服务”这个要素。 由此可见，“5S”仅仅是现场管理的总称而已。结合自身实际，与时俱进,不 断地延伸和扩展“5S”的新内容、新内涵才是搞好生产现场管理的关键所在。 六、“5S”具体内容、内涵 1S（整理）：是指首先将现场的物品分门别类的区分开来。关键就是要解决： 要——还是不要？ 有用——还是无用？ 常用——还是不常用？ 对于不要/无用的物品，必须毫不犹豫地清理出现场，以便腾出有限的 场地存放与生产关系重大、关系密切的物品。 其次，根据已经分门别类出的物品种类以及未来生产需要量，对于有 限的场地、空间进行合理、有效地规划。其核心就是“五定一标”。即：1、划定 存放区域；2、指定物品具体存放位置；3、确定/统一物品名称；4、规定物品 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 数量；5、制定物品堆码标准。 第三，规划原则：通道畅通，取用方便，便于清点数量。 2S（整顿）——将整理好的物品按照 1S 既定的规划，对号入座。 3S（清扫）——对此应该不难理解。但须注意应在 1S 完成后或与其同步进 行。不仅要做好表面“文章”，关键是要做好“三扫”： 1、 扫灰——关于此点，众所周知。就是要将现场清扫干净。 2、 扫黑——采取“搬家式”方法，重点将现场所有卫生“死角”彻底清扫 干净，特别是设备/设施必须呈现出本色。 3、 扫怪——“怪”是指那些长期存在，目前仍在发生，但大家却“习以为 常 ，见怪不怪”甚至熟视无睹的怪现象如：漏水、漏油、漏气（一来浪 费资源、增加成本；二来污染环境）、线缆裸露（引发安全隐患）、设备/ 设施长期“带伤带病”生产（加速使用寿命的缩短，产品质量难以保 证）等等，这也就是我们常讲的“性价比”对此，必须彻底根治，以杜 绝/减少浪费，降低成本，防止污染，确保安全和产品质量。 4S（清洁）——就是对 1S、2S、3S 所取得的成果进行巩固和扩大。强调的是 “三随”、“三持”。即：随时、随地、随手进行保持/维持和持续改进。 5S（素养）——与我们通常所说“素质”相近，但却有本质区别。素质的重 点在“质”，着重于人的体质、文化程度和操作等基本技能。而素养则 是强调人通过后天训练形成的良好习惯（守时间、守规章、守标准）。可 见，素养是一项长期、艰苦的工作，没有严格、持续不断地督促和锻炼 是不行的。正所谓“训练有素”嘛！ 6S（服务）——关于此点与传统意义上的服务有所不同。 它是一个全新的 管理理念。众所后知，我们每一个人无论是在生活中还是工作中都同时 扮演着“服务员”和“顾客”的双重角色，而且随着时间、场合的不同 而不停地转换。儿时我们面对父母，我们享受父母提供的一切服务，即 我们就是“顾客”。但如今我们面对自己的儿女，我们则又变成了“服 务员”。同理，在我们企业内部，每一道工序/每一个人也同样扮演着 “服务员”与“顾客”的双重角色。而且，这种角色只是相对的，暂时 的。并非绝对的一成不变的。例如：冷焊工段相对于生产、采购和技术等 部门，他是“客户”。若这些部门计划不周、效率低下，则不仅给冷焊 工段造成极大困难，而且还会导致其他工段/工序困难重重。而冷焊工 段相对于装配/油漆工段，其角色则便成了“服务员”，他的工作质量、 工作效率直接决定着后续工段甚至整个产品的质量和交期。由此可见， “服务”贯穿于整个企业运行的方方面面——产品的售前、售中、售后 及整个生产过程。 如果说产品质量是企业进入市场的“敲门砖”，那么，“服务”则是保 证产品质量，维系与顾客良好关系及巩固市场地位的强力链条。即：素 质是硬件，素养是软件。惟有首先做到“我为人人”，才能收到“人人 为我”的良好效果。 七、“5W＋1H” “5W＋1H” 同样起源于日本。如果说 5S 是侧重于生产现场管理，保证 中间环节有序、顺畅进行的有效手段。那么，“5W＋1H”则是着重于 办公室特别是管理人员，是整个企业保持良性循环的基础保障。与当时 盛行欧美的“4M1E”管理法相比，“5W+1H”思路更为清晰，目标更 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为明确，实际操作性更强。并且“国际标准化组织推出的“ISO9000 质 量管理和质量保证体系”、“ISO14000 环境管理和环境保护体系”以 及 欧 盟 最 新 推 出 的 “ ROLHS” 强 制 法 案 无 不 以 “ 5S” 、 “ 5W ＋ 1H”、“4M1E”为基础。可见，日本在短短的五十年里能够迅速崛起， 成为仅次于超级大国美国的世界第二经济强国，其“日本造”在世界 上能够大行其道，除了其有别与其它国家的经营管理机制（有限入口、 弹性工资和终身就业）外“5S”、“5W＋1H”可谓功不可没。 “5W＋1H”是目标管理中六大要素第一个英文字母的缩写。具体内容 如下： 1W(WHAT)什么？什么事情？做什么？等等。 2W（WHERE）——哪里？，在哪里？在哪里做？等等。 3W（WHO）——谁？谁来做？以谁为主？谁来配合？谁来监督执行？谁来 检查、确认？出现新情况、新动向应该向谁汇报？由谁拍板定夺？完成 任务/达成目标后向谁回复？等等。 4W（WHEN）——时候。即：什么时候开始做？什么时候必须做到什么程 度/收到什么效果？是否需要分段实施？必须有明确的目标和准确的时 间。必须用数据讲话。 5W（WHY）——为什么？为什么要做？为什么要这样做而不是那样做？ 如果不做/不这样做将会产生什么样的后果？既要知其然更要知其所以 然。只有事前与具体执行者/实施者充分交流、沟通，才能使实施者/执 行者目标明确，在执行/实施过程中精神饱满、心情愉悦地创造性工作， 从而收到事半功倍的效果，从而避免陷入“以己昏昏，使人昭昭”的 尴尬境地。 1H（HOW）——怎么？怎么做才效率高、质量好？怎么做才能使客户满意？ 怎么处置才比较合理？对于这一目标管理的核心要素，在计划/方案/ 预案中应予以明确，使执行者/实施者真正握有一把解决问题的“金钥 匙”。 八、4M1E “4M1E“也是企业管理中五个要素英文第一个字母的缩写。即我们通 常所说的“人、机、料、法、环”。 1M——人。这是管理的核心。因为，人是第一生产力，而且是最活跃并且 起决定性作用的要素。 2M——机器。泛指生产设备/设施和工具。保持设备/设施/工具处于良好状 态是确保产品质量，提高工作效率必要和首要条件。正所谓“工欲善其 事，必先利其器”是也。 3M——物料。“兵马未动，粮草先行”。否则，“巧妇难为无米之炊”嘛！ 4M——技术工艺保证（包括检测手段、测量仪器/工具）。养成“有法可依 有法必依、执法必严、违法严处”的良好风气。 1E——环境。维持整洁清爽的工作环境，营造轻松和谐的生活氛围是保持 生产/工作延续性、产品质量稳定性和企业运行的平稳性的重要前提和 坚实基础。 无须赘言，十年树木，百年树人。必须将“新理念、新技术、新工艺、新方 法、新知识”作为企业内部培训的一项重要内容并长期不懈地坚持下去 “猴子不上树，多敲几遍锣”嘛！ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产部 二 00 七年十一月七日 附注：此培训于 2007.11.14 上午在办公室进行。
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培训方案模板
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工培训计划方案(模板) 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理 能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行 能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能 力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内 容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院 校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开 办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009 年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于 30 天； 中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于 20 天；一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过 上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到 国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。 3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或 MBA、EMBA 学习；参加高级 经营师等执业资格培训。 （二）中层管理干部 1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来 公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。 2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加 MBA 及其它 硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。 3、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到 50％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程 职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力 的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到 10 人以上。 4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生 产经营情况，借鉴成功经验。 （三）专业技术人员 1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。 3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学 习、推广。 4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的 合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专 业技术人员的技术等级。 （四）职工基础培训 1、新工入厂培训 2009 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识 培训。每项培训年不得低于 8 个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司 的新员工合同签订率必须达到 100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于 一定的表彰奖励。 2、转岗职工培训 要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公 司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行 专业技术培训，培训时间不得少于 20 天。 3、职工技术等级培训 公司计划新培养一级 150 名，二级员工 100 名，三级员工 80 名，四级员工 20 名。中级工以上人员占技术人员 比例达到 70%以上；一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员 10 人， 初级管理人员 20 人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训 中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例 40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。 4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。 今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化 培训、考核，力争新增技师、高级技师达 30 人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技 能鉴定要使 35 岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。 5、加强复合型、高层次人才培训。 各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。 使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展 和提高；使施工作业人员掌握 2 种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。 6、抓好工程施工人员的培训。 u 做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。 v 在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程 操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。 w 要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。 x 开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择 3－5 个主要职业进行技能比武，并通过专业比 武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （五）开展学历教育 1、公司培训中心要与一些高等院校联合办学，开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业 大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训，获取学历。 2、与一些高等院校联合办学，举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班；推荐优秀中层以上管理人员 到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力，更好地为公司服务。 3、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，帮助员工报名，提供函授信息；制定或调整现有在岗 职工学历进修的奖励标准；将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件，增加员工学习的动力。 四、措施及要求 （一）领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性 与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确 保培训计划开班率达 90％以上，全员培训率达 35％以上。 （二）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导 项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员 工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基 地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮 演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 （三）加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地， 并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用； 二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点 的培训教材或讲义；三是要加强企业专兼职培训师队伍建设，实行资源的有偿服务。 （四）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的 1.5％足额提取职教经费，由培训主 管部门掌握使用，财务部门监督，其中 0.5％上缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。 （五）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场 所(如职工大学、职业技术学校)，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通 报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工 作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训 期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。 （六）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解 决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。 （七）公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门 （单位）要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。培训是帮助 员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资 源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成 长；同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训 事业的发展入手，来提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业 市场竞争的能力。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才 智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。 人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难 留？所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训， 不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青！
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高管培训方案 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中冶美利纸业股份有限公司 2009 年度高级管理人员培训学习计划 为了全面提高中冶美利纸业股份有限公司（以下简称“公司”） 及控股子公司的高级管理人员的综合素质，使公司高级管理人员的 业务素质和技能够满足证券市场发展、公司发展战略和人力资源发展 的需要，进一步促进公司规范运作,提高上市公司的质量，确保公司 的健康、规范、和谐、快速发展，同时结合公司实际情况，特制定如 下培训学习计划： 一、培训学习原则 1、系统性原则。公司的培训学习计划是全员性的、全方位的。 2、针对性原则。 公司的高级管理人员学习培训是根据证券监管 部门的要求、行业、企业的特性及高级管理人员的特点开展的。 3、实效性原则。公司的学习培训是为企业的业绩提升和目标实现 提供实际支持，同时培训学习具有可操作、可执行性，以满足实际工 作的需要。 二、培训学习内容 证券市场法律、行政法规、部门规章、规范性文件、规则以及深圳证券交 易所的相关规定。 三、培训学习方式 1、集中学习制度。根据培训学习计划安排,集中学习相关证券规 章制度。 2、多媒体学习制度。选择典型案例利用公司的多媒体平台进行观 看学习。 3、聘请宁夏证监局相关领导进行专题讲座。 4、确定学习内容，号召开展日常自学。 四、培训学习的时间和地点 1、学习时间： 每周五的下午三点至五点半（二小时） 2、学习地点： 公司大型会议室 五、培训学习对象 1、股份公司董事、监事、高级管理人员及财务部长 2、控股子公司及托管公司的董事、监事、高级管理人员及财务部 长 控股子公司： （1）中冶美利建筑安装有限公司 （2）宁夏美利安装工程有限公司 （3）宁夏美利纸业板纸有限公司 （4）深圳市美利纸业有限公司（可发送相关学习材料电子版要 求开展日常自学） 托管公司： （5）中冶美利特种纸有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （6）中冶美利天诚纸业有限公司 （7）宁夏美利机械制造有限公司 （8）宁夏美利纸业集团废旧物资回收有限公司 （9）宁夏美利科技印刷包装有限公司 （10）宁夏美利纸业集团环保节能有限公司 （11）宁夏龙宫旅游开发有限公司 （12）中冶美利内蒙古浆纸股份有限公司（可发送相关学习材 料电子版要求开展日常自学） 六、培训学习要求与检查考核 1、提高认识，端正态度，严格遵守学习纪律，积极参加集中学 习，做到不迟到、不早退。 2、每月底集中发放试卷进行一次考试，检验学习成果。 七、学习培训工作的组织机构 为加强培训学习的组织协调工作，有关具体事务由证券部和投 资管理部共同负责。 附： 1、中冶美利纸业股份有限公司 2009 年度高级管理人员培训学习 计划表 2、培训学习高管人员名单 附表 1： 时间 中冶美利纸业股份有限公司 2009 年度高级管理人员培训学习计划表 培训学习内容 参加人员 培训学习方式 责任单位 股份公司、控股子 公司、托管公司董 事、监事、高级管理 人员及财务部长 集中学习 证券部 投资管理部 10 月 16 日 董事长讲话 10 月 23 日 《重大事件内部报告制度》 同上 集中学习 10 月 30 日 《子公司管理制度》 同上 集中学习 11 月 6 日 《公司章程》（上） 同上 集中学习 11 月 13 日 《公司章程》（下） 同上 集中学习 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11 月 20 日 《对外担保管理制度》 同上 集中学习 11 月 27 日 《信息披露管理制度》 同上 集中学习 12 月 4 日 《内部控制制度》 同上 集中学习 12 月 11 日 《关联交易制度》 同上 集中学习 12 月 18 日 《刑法修正案六》 同上 集中学习 12 月 25 日 《内部审计制度》 同上 集中学习 附表二： 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 高管培训人员名单 1、中冶美利纸业股份有限公司：（42 人） 经营层领导： 刘崇喜 张中平 王 昆 杨 云 赵连学 牛金安 刘玉芳 刘春丽 吴东旭 马小林 邵进华 王新芳 郝凌忠 冯雪玉 郭旭斌 马建华 杨秀玲 李 兴 汪存军 财务部：林 明 刘思华 王 妍 资金部：史静波 一分公司： 郎开正 王 峰 利志军 徐炳殷 干国华 杨 坚 供销分公司： 王军平 闫建星 韩淑香 周立文 黄文升 刘跃凯 板纸公司： 王 华 李 华 李清阳 王守清 王玉枝 环保分厂： 苏保军 许同华 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、中冶美利建筑安装有限公司：（4 人） 王斌胜 胡晓锋 王有国 财务部：柴玉枝 3、宁夏美利安装工程有限公司（1 人） 朱彦先 4、深圳市美利纸业有限公司（2 人） 刘向鹏 财务部：孙建斌 5、中冶美利天诚纸业有限公司（20 人） 刘敬喜 赵 平 贺岩峰 王廷武 张永忠 马生云 杨正峰 刘庆友 闫建华 曹应玺 李建崇 胡晓峰 汪海伟 王景义 孙灵芝 龚德利 崔进喜 张玉胜 王永平 财务部：俞建平 6、中冶美利特种纸有限公司：（6 人） 李其秋 张文霞 马 冰 许海明 刘跃凯 财务部：李玉芹 7、宁夏美利机械制造有限公司：（1 人） 秦建良 8、宁夏美利纸业集团环保节能有限公司（2 人） 王思义 王 晖 9、宁夏美利纸业集团废旧物资回收有限公司（2 人） 王玉枝 杨学琴 10、中冶美利内蒙古浆纸股份有限公司（2 人） 王 彬 刘文俊 11、宁夏美利科技印刷包装有限公司（2 人） 张文华 张淑华 12、宁夏龙宫旅游开发有限公司（1 人） 彭希龙
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员工培训方案研究
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工培训方案设计研究 内容摘要：本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设 计的重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定 培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方 案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估 修改，最终制定出一个有效的培训方案。 随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到 人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾 说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"① 员工 是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。组织间的竞争也渐渐成 为了人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾 经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的 一切失而复得。"② “活到老，学到老"，这一古语就是认识到了培训的重要性，但并不等 于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定 有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训 方案，也正是本文目的之所在。 一、培训理论的研究及发展 自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起 培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是 各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。 培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培 养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作， 及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干 部结构等方面的深刻变化。③ 培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。 ④ 培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关 的知识、技能、能力和态度。⑤ 培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需的基本技能的过程。⑥ 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地 使员工的职能与职务相匹配，进而提高员工的工作绩效。 培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理 科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训 （1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是 以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学 理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个 人与他人之间的关系；到了 20 世纪 60 年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论 最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且 特别重视系统与系统间的适应与沟通。① 二、国内外的培训现状 在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训是员工教育重要的一部分。首先，政 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在 1958 年以前，在 美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案 通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至 1981 年，经财政年度的统计数字说明，该年有 492，314 人上了政府培训计划的课程，总 共支出的费用在 3.7 亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次， 愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在 1982 年，英国经济处于增长缓慢时 期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、 二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须 对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费 遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费?③ 有资料显示，美国 100 名员工以上的组 织在 1992 年的培训开支为 450 亿美元，比 1988 年增长了 12％。④第三，培训经费在公司里 所占比重很大。在 90 年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到 1.2 亿美元， 这一数额占公司工资总额的 3.6％，美国联邦快递（Federal Express）公司每年花费 2.25 亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的 3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、 技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更 是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。 国内渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展， 培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部 署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训， 争取用 3—5 年时间系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前， 培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机 构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划 经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案 没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发 展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成 为迫切需要。 三、如何设计员工培训方案 （一）培训需求分析 培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险， 因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢， 不能单纯地为培训而培训。培训需求反映了企业要求任职者具备的理想状态与现实状态之 间的差距，这个差距就是培训需求。培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的 一种活动过程。培训需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前 提条件，是培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。培训需求分析具有很强的指导性， 它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。 培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。 组织分析是确定培训在整个企业范围内的需求，为培训提供可利用的资源和管理的可 能以及了解企业对培训活动的支持程度。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未 来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些 知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需 的时间，以推测出培训提前期的长短。 工作岗位分析主要是确定各工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和 能力。对工作岗位进行分析的最终结果是对有关工作活动的详细描述，包括对员工执行的 任务的描述和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。这里对工作岗位的分析，主要是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为 标准，找出其间的差距，从而确定其需要接受的培训。工作岗位分析的结果是设计和编写 相关课程的重要资料来源。 员工个人分析主要确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工的要求 之间是否存在的差距，确定谁需要和应该接受培训。员工个人分析着重分析以下几个问题： 员工是否具有完成工作所具备的知识、技术、能力和态度；员工是否得到必要的指导，如应 该干什么、怎样干和什么时候干等；员工是否了解工作的目标；员工的工作结果及其激励 措施；员工的工作反馈，即有没有人定期向员工反馈工作表现，让员工知道自己做得怎样。 只有在以上分析的基础上才能制定具有针对性的培训项目。 通过组织分析、工作岗位分析、员工个人分析，就可系统的对企业的培训需求层次做出 预测。在实际工作中，这三者之间并不一定需要按特定的顺序进行。一般首先进行组织分析， 而工作分析和个人分析通常是同时进行的，很难分开。 （二）培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设 备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求 分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案 各组成要素进行具体分析。 1、培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作 分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位 的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训 目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对 象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训 总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。 2、培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的 传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知 识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层 次的特点和培训需求分析来选择。 知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可 能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增 强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系 统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必 要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不 好是可以预见的。 技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的 操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备， 引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作， 无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的 员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的 员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素 质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者 具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知 识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。 3、谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技 能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资 源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织 业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训 资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。 4、确定受训者 根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的 培训对象，即受训者。 受训者大体可分为两种即对新员工的岗前培训和对即将升迁的员工 及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工的培训。 5、培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到 这一点并不容易，却往往步入一些误区，员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训， 通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织。第二，员工 即将晋升或岗位轮换。第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。第四，满足补救的 需要。 在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识 与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推 断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。 6、适当培训方法的选择 组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等， 各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方 法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可 根据培训方式、培训内容、培训目的而择一种或择多种配合使用。 （1）讲授法 讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记 住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保 证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清 晰，生动准确；4）必要时应用板书。 讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很 多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的 进度；3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为： 1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水 平影响；3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学 过的知识不易被巩固。 （2）演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成 的。演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示 范物；3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。 演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内 容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装 置移动不方便，不利于教学场所的交更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。 （3）案例法： 案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它 作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20 年代起，哈佛商学院首先把案 例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的， 不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节 不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教 学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教学 目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案 例法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训 可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与 企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：1）每一个案例都是为既定的教学目的服务 的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；2）案例数量有限，并不能满足每个 问题都有相应案例的需求；3）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去 考虑，因而不必承担任何责任，不能像当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。 7、培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。 员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方 法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的，经过权衡利弊，做出决策， 制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意 组合。在需求分析的前提下，结合组织的自身情况制定出一个系统考虑的有效地培训方案。 （三）培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了 一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培 训方案必是一个由制定、测评、修改、再测评、再修改……的实施的过程，只有不断测评、修 改才能使培训方案甄于完善。 培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标 来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身 来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反 应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否， 找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否， 则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的 角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是 培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未 表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。 培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者 在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益 是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减 少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应 找出失败原因所在，设计更优的方案。 总之，评估是培训流程中的关键组成部分。只有通过评估，大家才能了解某个项目培 训是否达到了预期的目标，并通过培训项目的改进来提高员工个人以及组织的整体绩效。 通过评估，我们也能看到问题的所在，从而可以进一步改进，有助于企业的发展，培训达 到更好的效果。 四、结语 员工是企业的灵魂，企业要想强大就需要要有好的员工团队，有一个好的工作团队也 必定会增强企业在外的竞争力。因此，重视员工培训、增强员工素质是办好企业的一项重要 工作，也正因为这个原因，在国内外企业中人们才渐渐认识到培训工作的重要性，一位管 理学家曾经说过：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。” 本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国 内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的 设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如 何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理 论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然 而本文更倾向于实务性与操作性，又由于我对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训 方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨。
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XX 培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关于“黄埔五期”培训方案的请示 一、背 景 加强、加快管理人才和专业人才队伍建设是公司近年人力资源管理的重点， 为向更多的基层管理人员提供共同学习、加快成长的机会，原计划在 2011 年底 举办的“黄埔五期”培训班，因业务冲突等因素，拟延至 2012 年 3 月举行。 二、培训对象 本次培训主要针对公司总部各部门和各分公司尚未参训“黄埔班”的相关 人员，包括： 1、经理级人员（含高级经理、经理、副经理）。 2、部分综合表现优秀、有管理潜质、可作为管理人员后备来重点培养的主任 级人员。 3、信息技术部、青芒果工作室、电子商务部、旅游业务部等技术部门综合表 现优秀、有管理潜质、可作为管理人员后备来重点培养的中高级以上技术人员。 提升班计划按 48 人左右组建，其中总部、分公司未参加一、二、三、四期 “黄埔班”培训的经理级人员原则上全体参加（具体由各部司再确认），各部 司部分主任级人员及其他骨干人员由各部司根据名额进行申报，经人力资源部 审核、申报批准后确认。 “黄埔五期”学员名单详见附件。 三、培训周期 由于外区学员占 25%左右，为便于大家参与学习，“黄埔五期”将采用集 中、封闭的培训方式。培训周期安排如下： 开班： 2012 年 03 月 16 日（周五，黄埔军校拓展）； 集中培训：2012 年 03 月 17 日—03 月 23 日，共 7 天； 论文：2012 年 03 月 25 日—31 日； 结业：2012 年 04 月 06 日结业（外区学员视频参与）。 四、培训组织 特邀顾问：黄总，林总 班主任：邹连永 教务组： 五、培训讲师 以公司内部兼职讲师为主。其中，通用业务知识的培训由相关部门总经理室 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成员担任讲师，管理类培训除公司内部资源外，视情况适当引进外部讲师。 六、培训方法 采取集中授课、专题研讨、资料学习、“读书会”、管理论文、团队训练等多 种形式和方法，确保培训效果，帮助学员掌握芒果网中基层管理人员应知应会 的知识与技能。 七、培训内容及安排 培训内容分为“战略发展”、“企业文化”、“产品业务”、“市场营销”、 “财务管理”、“人力资源管理”、“通用管理”等七类课程，预计共 15 门课 1 次论坛，1 次读书会，2 次团队拓展训练，1 次考试，共计约 60 课时。具体安 排如下： 日期 03 月 16 日 （周五） 上午 人：刘洪波，谢婉），8 课时 及学习、考核要求说明（教 （周六） 务组：齐颖），0.5 小时 2、授课：管理者的自我修 炼（讲师：邹连永），2 课 时 03 月 18 日 （周日） 晚上 黄埔军校：开班仪式、团队组建、军校参观、团队拓展。（负责 1、“黄埔五期”整体安排 03 月 17 日 下午 授课： 1、机 票业务知识和 运作 模式 （讲师：夏琴），1.5 课时 2、酒店 业务知识和 运作 模式 （讲师：许青），1.5 课时 团队拓展： “一路有你”百公里徒步活动（负责人：刘洪 波，谢婉），6 课时 授课： 1、旅游业务知识和运作模式 授课： 03 月 19 日 （周一） （讲师：张震海），1.5 课 1、精益管理（讲师：咨询公 时 司，暂定，待确认），2 课时 2、商旅业务知识和运作模式 2、业务系统设计与优化（讲 （讲师：郭莉，暂定，待确 师：龙世滔），1.5 课时 认），1.5 课时 授课： 1、网络营销与品牌管理（讲 03 月 20 日 （周二） 师：谢航），2 课时 授课： 读书会：《三 双鞋》（读书 1、企业文化（讲师：邹连 任 务 提 前 布 2、青芒果业务知识和运作模 永），3 课时 置，主持：齐 式（讲师：高戈），1.5 课 2、介绍群策群力的团队研讨方 颖），2 课时 时 法（主持：齐颖），0.5 课时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 03 月 21 日 （周三） www.hrtop.com 外聘内训：管理者的实践——做一个优秀的经理（外聘讲 师），7 课时 授课： 1、非财务经理的财务管理（讲 师：王媛），2 课时 授课： 03 月 22 日 （周四） 1、非人力资源经理的人力 2、芒果业务论坛（结合业务课 考 试 （ 负 责 资 源 管 理 （ 讲 师 ： 齐 程培训，就业务战略、模式、运 人 总，周源邵，林冬虹，赵明 宇，高戈），2 课时 （周五） 03 月 24-31 日 04 月 06 日 （周五） 授课：战略管理（讲师：黄总），7 课时 学员完成管理论文（负责人：谢婉） 结业仪式（视频会议） （负责人：刘洪波，谢婉） 八、费用预算 序号 1 2 项目 外聘内训 黄埔军校拓展 费用（元） 20350 备注 讲师课酬 19800 元/天，讲师、助 教午餐接待 400 元，茶点 150 元 15460 培训费 220 元/人，预计 52 人； 点心等 10 元/人，租车 3500 元 3 书籍 2500 4 内部讲师课酬 2800 5 战略管理课程 900 6 优秀学员表彰 谢 营管理等问题与各业务负责人 婉），2 课时 颖），3.5 课时 做进一步交流，答疑解惑。明 03 月 23 日 ： 学 员 ： 50 元 / 人 ， 按 50 人 预 计 （每人 2 本） 1000 以芒果积分形式体现 教材复印、课堂奖品、茶点等 设 优 胜 奖 5 名 ， 每 名 奖 励 200 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 元，以芒果积分形式体现 7 优秀团队表彰 500 设优胜奖 1 名，奖励 500 元（现 金奖励） 8 文具教材、宣传材 1500 料 9 分公司学员招待 品、摄影带等 1700 学员生日会 10 备用金 合计 横幅、海报纸、油性笔、证书、小奖 分公司学员招待 1200 元，生日会 食品/物料 500 元。 1000 备用金，以满足临时需求 47,710 说明： 1、本培训项目相关费用从 2012 年培训预算中统筹，各分公司学员到总部 参加培训的差旅费用计入各分公司和相关业务部门差旅费用。 2、预算中外聘内训项目的讲师课酬，将从拟采购的北京中人网信息咨询有 限公司培训年卡中支付，以降低内训采购成本。
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食品安全知识培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2010 年员工培训方案 概要： 1、 培训的目的 2、 培训的内容 3、 培训的形式和时间 一、 培训的目的 通过对员工进行食品安全知识和卫生知识的培训，使我公司从 事食品生产的人员能满足国家及行业相关的要求，并使员工能在日 常的工作中形成良好的习惯和良好的操作规范。 二、 培训的内容 1、 质量管理体系 ISO9001:2008 2、 食品安全管理体系 ISO22000 3、 GMP（良好的操作规范） （定义）：GMP 阐述了对公司原料采购、工厂设计与设施、工厂卫生 管理、生产过程卫生要求、卫生和质量检验的管理、员工个人健康等 方面的卫生要求，及对卫生与质量检验管理的要求，是对公司卫生 工作的总体要求。 是食品安全管理体系的前提条件及基础，是公司 的法规性、纲领性文件，是公司制定各项卫生管理制度的准则。 （内容）：原料采购、运输卫生要求 工厂设计与设施卫生要求 工厂的卫生管理 生产过程的卫生要求 卫生和质量检验的管理 成品包装、运输的卫生管理 个人健康与卫生的要求 4、 SSOP（卫生标准操作规范） （定义）：卫生标准操作规范（SSOP）实际上是 GMP 中最关键的基本 卫生条件，也是在食品生产中实现 GMP 全面目标的卫生生产规范， SSOP 强调食品生产车间、环境、人员及与食品接触的器具、设备中可能 存在的危害的预防以及清洗（洁）的措施。 （内容）：水和冰的安全性控制程序 食品接触表面清洁控制程序 防止交叉污染控制程序 手清洗、消毒和卫生设施的卫生保持控制程序 防止外来污染物控制程序 危险化学品控制程序 人员卫生与健康控制程序 除灭害虫控制程序 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 5、 www.hrtop.com 法律法规 《中华人民共和国食品安全法》 《中华人民共和国食品卫生法》 《出口食品生产企业卫生要求》 6、 《食品标识管理规定》 食品标识的标注内容 食品标识的标注形式 预包装食品标签通则 三、 培训的形式和时间 A、形式 1、 利用交接班的时间，提纲挈领 2、 生产车间现场指导(这个是重点) 3、 集中讲课 4、 把培训内容做成册子，分发给车间主任和班长 5、 卫生标准规章制度上墙 B、时间 1、2010 年 3 月份集中培训一次质量管理体系 ISO9001:2008 和食品安 全管理体系 ISO22000，其中重点是 GMP 和 SSOP 的操作规范。（兼 生产车间指导） 2、2010 年 4 月份集中培训一次《法律法规》和《食品标识管理规定》。 （兼生产车间指导） 3、2010 年 5 月份—7 月份侧重于生产车间指导并对各车间的车间主 任和班长进行培训内容考核。 4、2010 年 8 月份—10 月份侧重于生产车间指导 5、2010 年 11 月份—12 月份侧重于总结 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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淄博宏安运输有限公司《培训方案》
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 淄博宏安运输有限公司《培训方案》 一、 指导思想 认真贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，扎实开 展好安全宣传教育活动，以“关爱生命、安全发展”为主题，通过宣传 教育，使全体员工牢固树立安全第一的思想，增强自我防范意识，提高 员工安全意识，保证员工人身和公司财产安全。 二、 活动主题 “关爱生命，安全发展” 三、 组织领导和活动形式 1、为加强对“安全”工作的领导，公司成立“安全”工作领导小组， 由经理任组长；安全、生产、安全科长任副组长，各部门（队长）为组 织成员。 安全活动办公室设在公司安全办公室，负责安全月活动的组织实施 工作，办公室主任由公司主管安全科长担任。 2、活动形式 1）、加大宣传力度，强化职工安全意识，利用宣传栏、悬挂标语等形式， 广泛宣传消防、安全等法律规章和安全常识、提高一是。提高职工安全意 识，和自我保护能力。让职工牢固树立“时时讲安全、处处讲安全、安全 第一”的思想。 2）、组织职工开展“安全”安全生产知识竞赛，提高职工对安全生产 法、交通法、安全生产规章制度的了解，增强职工的安全意识和自我防 范意识。 3）、倡导职工学习各工种安全操作规程，按章操作、安全行车。 4）、开展安全生产自检自查工作，排查安全隐患。 四、活动要求 1、加强领导、狠抓落实，全体职工要充分认识开展安全活动的重要性， 认真学习“安全”活动方案。 2、经一步完善各类是个的安全应急预案。做到分工明确、责任到人、细化 秩序、有章可循，发生事故，能够得到及时有效控制。 3、齐抓共管、人人参与，各部门（队）要积极配合不理工作，发动职工 积极参与安全月活动，把安全工作落到实处。 4、进一步加大安全宣传教育培训力度，提高从业人员素质。 5、以月促年，常抓不懈。促进运输部安全工作再上新台阶。各部门要开 展“安全”活动为契机，加大工作力度，全面细致地开展安全隐患排查 治理活动，努力在狠抓落实上求突破，力求办实事。 2011 年 11 月 11 日 运输有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 淄博宏安运输有限公司 《培训方案》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2011 年度
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某服装店铺销售技巧培训教程(57页PPT)
店铺销售技巧 学完本章你应该： 1 、掌握销售的一般步骤 2 、了解顾客类型、性格，知道如何服务不同的顾客 3 、熟练掌握 FAB 介绍法、处理顾客异议的方法等 4 、能实际应用销售技巧 销售技巧意味着什么： 顾客——“帮我们选到满意的商品”、“节 约时间”… 公司——“提高公司美誉度”… 自己——能更好的为顾客服务 让服务从“ 始！！ ”开 销售的流程 步骤 销售的流程售的流程 1 开始 准备工作 问候，营造融洽气氛 2 了解顾客的意图 引起顾客的注意，激发顾客的兴趣 发现顾客的原望、需求 3 推荐 推荐商品 ---FABE 的销售陈述 外理顾客的问题与异议 4 达成达成交易 识别顾客购买信号 , 提出向顾客销售产品的要求 向顾客致谢 第一步 : 开始 准备工作： 1. 积极的心态 2. 对产品 100% 的信心 3. 产品知识永远走在销售的前面 第一步 : 开始 问候，营造融洽气氛 微笑、因为它具有强大的感染力。 与顾客进行目光的接触。 用轻松的语言向顾客打招呼，如：“欢迎光临”、 “您好”、“下午好”。 不要在一开始就紧逼顾客回答“您买什么 ?” 之类的 问题 , 以免顾客反感。应多说 :“ 需要帮忙吗 ?” 等问题 . 如果顾客喜欢自已挑选 , 你可以说 :“ 请随便看 , 需要服 务的话请告诉我 .” 保持一个友好而不刻板的姿态 . 第二步：了解顾客的意图 察言观色——望、闻、问、切 第二步：了解顾客的意图 观察顾客 , 获得许多一般性的信息 . 启发性地提问 , 鼓励顾客谈话进而营造融 洽的气氛 . 傾听以了解顾客的意图和需求 . 向顾客证实你获得的最初印象 , 不要想当 然. 顾客的三种类型 纯粹闲逛型 表现： 有的行走缓慢，谈笑风生； 有的东张西望； 有的犹犹豫豫，行为拘谨，徘徊观望； 有的爱往热闹人多处去； 应对： 给与适当空间，留意需求、及时帮助； 可适当展示新品 顾客的三种类型 一见钟情型（如遇喜欢、心仪已久的货品，会立即购买） 表现： 进店脚步一般不快； 神情自若、环视店内商品； 不急于提出问题、表示购买要求； 应对：注意接近顾客的时机，误令其感觉不适； 耐心、可用开放式问题了解顾客需求； 根据需求介绍货品； 顾客的三种类型 胸有成竹型 表现： 目光集中、脚步清快； 直奔某个商品； 主动提出购买需求； 购物较理性； 应对：热情、快捷，按照顾客要求去做； 忌太多游说、建议 性格是 --一个人比较稳定的对现实的态度和 习惯化了的行为方式 顾客的性格类型 新 潮 型 专 家 型 习 惯 型 随 意 型 疑 虑 型 冲 动 型 理 智 型 顾客的性格 理智型 --- 重视有关商品的品牌、价格、工艺、款式； --- 不急于购买、喜欢独立思考； 待客之道： --- 强调货品的物有所值； --- 详细介绍货品好处； --- 货品知识准确； 顾客的性格 冲动型 --- 购买决定易受外部因素的影响； --- 购买目的不明显，常常是即兴购买； --- 常凭个人直觉对商品的外观印象、导购热情推荐来迅 速做出购买决定； --- 喜欢购买新产品和流行产品； 待客之道： --- 留意顾客需求，适时地作货品推介； 顾客的性格 疑虑型 --- 内向、行动谨慎、观察细微、决策迟缓； --- 购买时犹豫不决，难以下决心； --- 对导购的推介缺乏信心，交易时间较长； 待客之道 --- 耐心、细致了解顾客的需求； --- 基于需求，给予建议； 顾客的性格 随意型 --- 缺乏购买经验，希望得到导购的帮助； --- 对商品无过多的挑剔； 待客之道 --- 热情； --- 关心同来的朋友、家人； 顾客的性格 习惯型 --- 通常是有目的性的购买，购买过程迅速； --- 不易受外界因素：如广告、导购介绍影响； --- 对流行产品、新产品反应冷漠； 待客之道 --- 留意顾客需求，适时地作货品推介； 顾客的性格 专家型 --- 认为导购与顾客是对立的利益关系； --- 较强的自我保护意识； --- 常以为自己的观念是绝对正确的； --- 好为人师； 待客之道： --- 专业的服务态度； --- 尊重顾客及其观点，勿争辩； 顾客的性格 新潮型 --- 追求时尚、潮流，装扮前卫、新潮； --- 有个性、爱面子； 待客之道： --- 介绍新产品及其与众不同之处； --- 与其交换潮流信息； 怎样面对不同性格的顾客？ ？ 通过询问了解顾客的意图 开放性的询问： 这种问题不能用“是”或“不是”回答； 它的效果是鼓励顾客说话； 它是用来“获取资料”、“打开讨论的话题”； 通常用“何人”、“何事”、“何时”、“何处” “为何”、“如何”等字眼。 封闭性的询问： 这种问题只能用“是”或“不是”回答； 它的效果是引导顾客只讨论你要讨论的话题； 它用来“获取承诺”、“控制局面” 顾客购买心路历程 行动 兴趣 注意 联想 欲望 比较 权衡 信任 满意 第三步：推荐 问 题 需 要 利 益 特 点 第三步：推荐 推荐商品 ---FAB 的销售陈述 F-----Feature( 产品本身具有的特性） A-----Advantage( 产品特性所引出的优点） B-----Benefit( 产品能满足顾客本身特殊的需求） 给个买 “它”的理 由先 举例： 冲孔增强面部的透气性 镜面皮，加强鞋子亮丽效果 用 ORTHOLITE 材质鞋垫 -OUTHOLITE 材料由美国 ATP 公司提供 , 具有透气吸 汗及防止脚臭和霉菌的功效， 同时此材料柔软不易压缩及 变形。 后跟反口内里翻车法，增强 后跟的舒适度 主料进口 COMFORT E 软面皮，保 证鞋面的柔 软性和透气 性 中底前掌有内藏的 高弹性材料 Bounse ，該彈性片 的主要功能為彈性 好 , 且穿久后不會 凹陷 胶底为 NONMARKING 配方， 具有极好止滑与 耐磨性 TPU 平衡 片，使前 后力更好 的传递， 及保护脚 不被扭伤 后掌加的 为吸震材 料 Cushion ，使后掌 有良好的 吸震效果 中底为篮球鞋 专用的配方， 具有很好的柔 软性 特性、优点、特殊利益的练习 请指出以下产品 FAB ： 小姐，这个背包的面料跟一般的不同，它用的是特别的泼水面料（ ），防水性特别 好，耐磨，不容易被划破，您登山时，就不用担心携带的物品被损坏或丢失（ ）， 所以非常方便和安全（ ）。 先生，其实如果您买排球是家人和朋友平时娱乐用的，这种橡胶材料的就可以了。 因为，使用的损耗不会太大，所以也听耐用的，这种比刚才您看的用特殊的 PU 材料 做的排球价格上优惠很多，您可以看一下。 先生，这种是专门用于运动时穿的袜子，您看，袜跟是特别加大的设计（ ），这样 袜子就不容易滑落（ ），即便是剧烈的运动，也很贴脚，运动时很方便的（ ）。 小姐，这个背包背带的弧形是特别按照人体结构设计的（ ），所以您在登山时，背 包不容易滑落，可以减轻肩部的压力（ ），起到保护您肩部的作用（ ）。 这款马甲是双面设的，两面颜色不同，一面是比较亮丽的颜色，一面是比较沉稳的 颜色（ ），一件马甲可以当成两件穿，可以和大多数颜色的衣服配套（ ），穿出不 同效果，很合算的（ ）。 这款鞋子是拱形设计（ ），在运动中可以起到减震作用（ ），所以长时间穿着，都 会保持很舒服，并且可以起到保护脚的作用（ ）。 特性转换成特殊利益的技巧 步骤 1 ：从观察中发掘客户的特殊需求； 步骤 2 ：从询问技巧中发掘客户的特殊要求； 步骤 3 ：介绍产品的特性 ( 说明产品的及特点 ) ； 步骤 4 ：介绍产品的优点 ( 说明功能及特点的优 点)； 步骤 5 ：介绍产品的特殊利益（阐述产品能满足客 户 --------- 特殊需求，能带给满足客户特殊需 求）。 为客户寻找购买的理由 您可从六个方面了解一般人购买商品的理由： •舒适、方便 •利于健康 •声誉、认可 •喜爱 •价格 •多样化和消遣的需要 产品说明技巧 陈述原则： 遵循“特性 →优点 →特殊利益”的顺序 产品说明的步骤： 步骤 内容 需掌握技巧 1 开场白 问候 引起注意及兴趣 2 依观察、分析结果，指出客户目前 期望解决的问题点或期望得到满足 的需求 封闭式式询问 3 以客户对各项需求的关心度，有重 点的介绍产品的特性→优点→特殊 利益 产品特性转换成 特殊利益的技巧 4 异议处理 异议处理技巧 5 成交请求 尝试性成交技巧 产品介绍的注意事项： · 维持良好的产品说明气氛； · 选择恰当的时机做产品说明； · 产品说明中不要逞能与客户辩论； 练习：产品说明的练习（ 30 分钟） 1 、分组演习 2 、每位组员在小组内演练一次产品说明技巧。 其他的学员注意，是否用了产品特性、优点、特殊利 益等介绍商品，演练完后，给演练者指正。 3 、小组每位成员练习完后，由组员根据案例共 同制作一份产品说明范本。 第三步：推荐 处理顾客的问题与异议 异议的定义：异议是客户对你在推销过程中的 任何一个举动的不赞同、提出质疑或拒绝。 真的吗？要不是 怎么办？！ 销售中的异议是什么？ • 是正常的 • 是好事 • 是机会 异议可以： • 判断顾客是否有需要 • 了解顾客对所介绍内容的接受程度， 及时应变 • 更加了解顾客 分组讨论： 1 、 5 人一组 2 、请大家把平时最常见的 5 条顾客异议写在纸上 3 、小组讨论如何解决这些异议 4 、每组派一名代表阐述本组观点 客户异议处理技巧 一、忽视法 所谓“忽视法”，顾名思义，就是当客户提出一些反 对意见，并不是真的想要获得解决或讨论时，这些意见 和眼前的交易扯不上直接的关系，您只要面带笑容地同 意他就好了 忽视法常使用的方法如： · 微笑点头，表示“同意”或表示“听了您的话”。 ·“ 您真幽默” ·“ 嗯！真是高见！” 二、补偿法 补偿法含义： 当客户提出的异议，有事实依据时，您应该承认并欣然接 受，强力否认事实是不智的举动。但记得，您要给客户一 些补偿，让他取得心理的平衡，也就是让他产生二种感觉： · 产品的价格与售价一致的感觉。 · 产品的优点对客户是重要的，产品没有的优点对客户 而 言是较不重要的。 三、询问法 透过询问，把握住客户真正的异议点： 当您问为什么的时候，客户必然会做出以下反应： · 他必须回答自己提出反对意见的理由，说出自己内心 的想法。 · 他必须再次地检视他提出的反对意见是否妥当。 四、“是的……如果……” 法 屡次正面反驳客户，会让客户恼羞成怒，就算您 说得都对，也没有恶意，还是会引起客户的反感，因 此，销售人员最好不要开门见山地直接提出反对的意 见。在表达不同意见时，尽量利用“是的……如果” 的句法，软化不同意见的口语。用“是的”同意客户 部分的意见，在“如果”表达在另外一种状况是否这 样比较好。 讨论如何处理以下顾客异议？ 1 、“这件衣服是去年的款式吧？” 2 、“我听朋友说你们的 T 恤洗后常常容易变 形。” 3 、“这颜色太暗，不太适合我。” 4 、“你们李宁的制服颜色太不鲜明了，半天都找 不到人，应该学学人家隔壁 ABC 牌……” 5 、“这款运动裤的款式、颜色都不错，可面料不 太好，不是纯棉的。” 6 、“这款包的款型很像 ABC 牌的，但质量似乎 不如 ABC 的好…” 第四步：达成交易 识别顾客的购买信号 语言信号： 含莱卡到底有什么好处？ 这颜色适合我吗？ 除了这，还有其它的颜色吗？ 可以分开来卖吗？ 你认为这件衣服应该搭配…… .? 我到底应该买哪一件呢 ? 喜欢是喜欢 , 就是不知道底下应该配什么 . 第四步：达成交易 识别顾客的购买信号 身体语言信号 : 当客户细心研究产品时。 当客户频频点头 , 对你的解释或介绍表示同意。 当客户不断地站在镜子前打量自已时。 当客户开始翻看吊牌时。 脸部表情的变化：张开的眼睛、开始微笑、稍 微跳动的眉毛等； 第四步：达成交易 试探成交 建议顾客购买的时机与技巧 •请求购买法：您觉得呢？ / 我帮您包好？ •选择式：你确定买这件还是那件？（二选一） •建议式：现在买有东西送 / 只剩下两件，不买恐怕没有了 •利用惜时心理法 •恐惧成交法：创造紧迫感的压力成交法 •ABC 成交法：没有听到过多的消极回应或异议时 如何促使顾客形成购买决策 •不再向顾客介绍新的商品 •帮助顾客缩小选择商品的范围 •尽快帮助顾客确定他所喜爱的商品 •再次集中介绍顾客关注的“商品卖点” 不同客流量待客之道 淡场：顾客人数较少； 原则：周到、耐心、热情 不同客流量待客之道 当店内无顾客时我们要： 品整 做 生 理 卫 货 忌：面向店铺入口，等待顾客进店 不同客流量待客之道 旺场：顾客人数较多，付款的顾客 需要排队 原则：热情速度快 销售精英的待客之道 真心 考 换位思 变 随机应 完美的技巧 --- 学习的三个层次 技能 技巧 知识 培养 训练 灌输 完美的技巧 --- 学习的四个阶段 技巧的运用 主要靠潜意识。 这犹如运动比赛一样， 当你停下来思考 该如何做时， 你会立刻丧失注意力。 下意识熟练 有意识熟练 有意识不熟练 下意识不熟练 技巧依靠训练，而不是传授 技巧就是成功地做事的习惯！ 预祝大家成为一名 成功的店铺销售高手！
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【实例】优秀公司年度培训计划（范文）
优秀年度培训计划 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁 实施培训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实 的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用 有以下几点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异 的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较 多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会 等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企 业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的， 但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常 有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策， 才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和 明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定 主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不 够的，常常会导致与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开 始执行实施。 第 1 篇:公司年度培训计划范文 一.背景分析与关键问题分析 XXXX 是一个高速发展的化工企业。对人才的需求提出了新的要求：一是人 才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员 工;二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的观念和方法有待于更新和改 善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚 力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训 所要面临的一个重要课题! 近几年，XXXX 发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间 限制。在 20xx 年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是 具有行业特性的职位，如公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定 20xx 年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。 二.培训需求调查结果分析 1. 需要进行管理知识培训的 51%; 2. 愿意休息时间参加培训的 45.2%; 3. 内部培训师对公司发展作用较作用以上的约 50%; 4. 个人可以承担培训费用的占 32.5%,不承担费用的占 51%; 5. 认为培训能够提升工作绩效的占 35%,不能够的占 15.2%,说不定的占 37.9%; 6. 可以接受签订协议的占 32.7%,不可以接受的占 43.2%。 分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有 较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技 巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《化工岗位技能》、《化 工业营运知识》是必须的培训课程。 总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为： 1. 个人可以承担部分培训费用的占 35.8%; 2. 培训能够提升工作绩效的占 34.3%,不能够的占 11.9%; 3. 可以接受签订协议的占 37.3%,不可以接受的占 49.3%; 4. 愿意利用休息时间参加培训的占 50.8%,不愿意的占 43.3%; 5. 认为内部培训师对公司发展作用较以上的占 52.3%。 从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面 略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是 《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与 激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课 程。 公司高层管理者认为： 1.可以承担部分培训费用的占 62.5%， 2.培训能够提升工作绩效的占 100%, 3.可以接受签订协议的占 87.5%, 4.愿意利用是休息时间参加培训的占 62.5%, 5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占 62.5 %,较的占 37.5%; 6.现场评估培训效果最佳的占 37.5%,闭卷考试的占 37.5%,岗位技能测试的 占 25%。 公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为 公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管 理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影 响力与领导风格》《如何授权》。在公司的调查中，员工在公司任职期间参加 的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。 公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素 质和管理技能。 三.培训目标 XXXX 迅速发展的 20xx 年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供 力支持，力求达成以下培训目标： 1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、 服务技能; 优秀年度培训计划优秀年度培训计划 2.执行人才开发计划（秘书部工作计划），培养一批公司急需的中层管理 者; 3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能; 4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件; 5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通; 6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 四.培训体系运作计划 20xx 年，在既有的《XXXX 培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程 体系。重点开发一线员工(技术员、销售员、管理员)的业务技能与服务意识培 训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训 课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训 课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成 外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培 训课程体系。 培训师资的培养是 20xx 年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管 理办法，20xx 年 5 月 1 日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。 公司需要培训一批较高素质的公共课程培训师，需要培训一批担负一线员工技 能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保 证每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心 为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师 能高效地实现培训目标。 第 2 篇:年度培训计划方案 1.培训目的 1.1 增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业 应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工 能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强 员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精 神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源 的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而 且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 1.2 提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和 职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标 准,以适应未来岗位的需要。 1.3 有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 以人为本 提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培 训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 1.4 增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服 务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其 竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈 的直接影响。 2.原则与要求 2.1 坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化 培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训 的针对性和实效性，确保培训质量。 2.2 坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主 培训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 3.培训职责 3.1 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训 体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 3.2 各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行; 负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用 各种方式组织指导对本部门员工的培训; 3.3 员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 根据各部门的需求和公司的发展需要，20xx 年的培训计划纲要如下： 4.1 加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发 展史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队 协作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完 成自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从 而使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。 4.2 丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培 训，个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠 缺和提升业绩。 4.3 加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训， 提升顾客的满意度。 4.4 强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培 训，顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生 要紧密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、 新方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ; 各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、 公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收 先进技术，提高技术水平。 4.5 提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、 制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关 系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，20xx 年我们要强力推进中 高层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习 惯、非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、 全面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。 4.6 加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团 队的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整 体效能。 4.7 企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建 设的工作。 4.8 加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事 宜;寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。 4.9 资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人 员)按照上级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 4.10 培训时间。20xx 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/ 月。 第 3 篇:XXXX 有限公司人力资源部工作计划 一、 计划概要 本计划主要内容为 XXXX 公司 20xx 年人力资源部培训工作的具体内容、时 间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培 训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司 战略转型和年度经营目标的实现。 二、 计划依据 20xx 年度公司业务经营目标和发展战略、岗位说明书、部门培训需求调查、 部门及个人访谈、集团战略转型目标、公司对培训工作的要求、公司现有人力 资源状况分析、20xx 年度人力资源需求状况分析。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方 针和要求，用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和 工作绩效为重点，建立具有 XXXX 特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发 展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标和战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ◇锁定战略与未来发展需求 ◇锁定企业文化建设 ◇锁定中层以及后备队伍能力发展 ◇锁定学习型组织建设 ◇锁定企业内部资源共享 ◇锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 ◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运 作; ◇传递和发展 XXXX 文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感; 优秀年度培训计划工作计划 ◇使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的培训; ◇重点推进直线经理的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成; ◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性; ◇打造 综合能力提升 和 速融 两个系列品牌课程; ◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果; ◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升 ◇加强培训及企业文化对分公司的辐射 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁 实施培训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实 的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用 有以下几点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异 的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较 多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会 等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企 业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的， 但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常 有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策， 才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和 明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定 主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不 够的，常常会导致与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开 始执行实施。 总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和 流程，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提 供坚实的基础。
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凌洁冰：服装销售技巧培训
凌洁冰：顾客问题应对技巧 思考 日常销售我们会遇到一些较刁难的顾客 , 那 我们是如何应对的呢 ? 一名优秀导购须具备以下几点 : 1 、自信心 2 、耐心 一名导购自信心耐心和热情是良好工作 心态 3 、热情 4 、良好的心态 5 、丰富的专业知识 6 、高超的销售技巧 的体现，也是做好销售的基本素质 应变能力 遇到以下几种类型的顾客应如何表达： 胖 丰满、健康 瘦 苗条 老 成熟、有魅力 矮 秀气 如何处理与顾客的关系 1 、导购建议顾客试穿衣服，可是顾客就是 不肯采纳导购建议 2 、导购热情接纳来店顾客，可顾客冷冷的 回答：我随便看看 3 、顾客很喜欢，可陪伴者说：我觉得一般 或再到别的地方转转看 导购建议顾客试穿衣服， 可顾客就是不肯采纳导购的建议 1 、喜欢的话，可以试穿 2 、这是我们的新款，欢迎试穿 3 、这件也不错，试一下吧 问题诊断： “喜欢的话，可以试穿”和“这是我们的新款， 欢迎试穿”这两句话几乎成了中国服饰店铺销售 中老生常谈的经典用语 , 有的导购只要看到顾客一 进店或开始触摸衣服就这么大声招呼 , 让顾客听得 耳朵都长起老茧 , 但其实说的都是废话 , 因为顾客 买衣服肯定要试穿 ,” 这件也不错 , 试一下吧”则是 由于顾客缺乏专业知识 , 未能向顾客推荐合适的款 式 , 只要看到顾客哪件衣服就说那件不错 , 导致顾 客不信任导购的推荐 , 可以说是我们导购自己的表 现让顾客不把我们的建议当回事 导购策略 : 服饰门店销售应该有创新意识 , 不能总是用一层不变的语 言与思维去应对顾客不断变化的需求和越来越挑剔的要 求 , 要想在竞争激烈的服饰市场争夺更大的市场占有率 , 就必须在很多细节上做得与你的竞争对手不一样 , 这其中 就包括沟通中与顾客的语言应对 就本案而言 , 导购要求顾客试穿的时候 , 首先 , 要把握机 会 , 不可以过早提出试穿建议 , 其次 , 建议试穿一定要有信 心 , 这种信心可以通过语言与肢体的力量表现出来 , 再次 , 建议试穿时不要轻易放弃 , 如果对方拒绝 , 应该事先想好 再度要求对方试穿的充分理由 , 并让顾客感觉合情合理 , 但建议试穿不要超过三次 , 否则就会让顾客有反感的情绪 , 最后 , 在顾客面前树立自己专业的顾问形象并取得顾客信 任 , 对于导购推荐具有积极的推动作用 语言模块 : 导购 : 1 、小姐，您真的非常有眼光，这件衣服是我们这个礼拜卖得最好的一款， 每天都要卖出五六件，以您的身份，我相信您穿上后效果一定不错！来， 这边有试衣间请跟我来试穿一下，看看效果怎么样——（不等回答就提 着衣服主动引导顾客去试衣间，尤其适用与犹豫不决的顾客）如果对方 还不动，小姐，其实衣服每个人穿的效果都不一样，就算我说得再好， 如果您不穿在身上也看不出效果，您买不买真的没有关系，来我帮您把 衣服的扣子解开（再次拿起衣服主动引导试穿） 2 、小姐，您真有眼光，这款衣服是我们的新款，卖得非常好，来我给您介 绍一下，这款衣服采用—工艺和面料，导入—风格与款式，非常受您这 样的白领女性的欢迎，以您的气质与身材，我认为您穿这件衣服效果一 定不错，来小姐光我说好看还不行，这边有试衣间，您可以自己穿上看 看效果，这边请——（提着衣服引导顾客去试衣间）如果对方还是不动。 小姐我发现您似乎不大愿意去试试，其实您今天买不买这件衣服真的没 有什么关系，不过我确实是想为您服务好，请问是不是我刚才的介绍有 什么问题？还是您根本不喜欢这个款式？为了我能更好的为您提供服务， 您可以告诉我吗？谢谢您！（如果顾客说不喜欢这款式，则转入询问推 荐阶段） 总结 抛弃根帝固的散货观念 服饰门店销售需要不断创新的意识 导购热情接近顾客， 顾客却冷冷的回答：我随便看看 应对模块： 1 、没有关系，您随便看看吧 2 、哦，好的，那您随便看看吧 3 、您先看看，喜欢可以试试 问题诊断： “没有关系，您随便看看”和“哦，那你年随便 看看吧”属于消极性语言，暗示顾客随便看看 ， 而且一旦我们这样去应对顾客，要小秒年个 再次 主动接近功课并深度沟通就变得非常困难，不试 穿就买衣服的顾客几乎没有，所以“您先看看， 喜欢可以试试”这句话相当与废话，上述应对方 式都属于消极的处理问题，而不是积极的解决问 题，做为导购没有有意识的去顺势引导顾客并将 销售过程向前推进，从而降低了顾客购买的可能 性 导购策略： 顾客刚进店的时候难免会有些戒备心理，具体表现为他们 一般都不愿意多说话，他们担心一旦自己轻易说得太多就 会被导购抓住把柄，从而落入导购设计的圈套，所以，做 为导购在待机阶段一方面要做到站好位、管好嘴、管好脚， 另一，最关键的是要选择适当的时机去接近顾客，这样才 可以提高成功率，最后顾客仍有“随便看看”这种敷衍之 语，导购也可以尝试给以积极性的回答，即一定要引导顾 客朝着利于活跃气愤并成交的方向努力。 就本案而言，如果顾客说“随便看看”的时候导购应该想 办法减轻顾客的心理压力，将顾客的借口变成自己接近对 方的理由，积极的销售过程向成交方向推进，我们把这种 销售异议的处理方法太极法，如果转换合理，这种方法可 以起到以柔克刚，借力打力不费力的作用，效果极好 语言模块： 导购： 1 、是的小姐买衣服一定要多了解多比较，这样非常正确， 没关系，您现在可以多看看，等到哪天想买的时候才知道 怎么帮自己跳一件合适的衣服，请问您一般比较喜欢穿哪 一类风格的衣服 2 、没问题小姐，现在买不买没关系，您先看看我们的衣服， 多了解一下我们的品牌，来，我帮您介绍一下，请问您一 般喜欢穿什么样的衣服 3 、确实，现在赚钱都不容易，买一件衣服对我们来说也是 一笔不小的开支，所了解一下完全必要，没关系不管顾客 买不买 ，我们的服务都是一流的，请问您今天是想看看 上衣还是 总结 主动将销售向前推进 将顾客的借口变成说服顾客的 理由 顾客很喜欢，可陪伴者说：我觉得一般或到别的地方转转看 应对模块： 1 、不会啊，我觉得挺好的 2 、这是我们这季的重点搭配 3 、这个很有特色呀，怎么会不好看呢？ 4 、甭管别人怎么说，您自己觉得怎么样？ 问题诊断： 不会呀，我觉得挺好的和这个很有特色呀 怎么会不好看呢？纯熟导购自己“找打” 的错误应对，这两种说法缺乏充分的说服 力，并容易导致导购与陪伴者之间产生对 立情绪，不利于营造良好的销售氛围，这 是我们这季的重点搭配则属牛头不对马嘴， 甭管别人怎么说你自己觉得呢？容易招致 陪伴者反感，并且顾客肯定是站在陪伴者 一边，就算就为了给朋友面子，销售过程 也必将就此终止 导购策略： 服装销售过程中，陪伴购物的关联者越多，衣服销售出去的难度就越 大。服饰店铺中经常出现顾客对衣服很满意， 但陪伴者一句话就让 销售终止的现象，确实令人头疼，其实，关联人既可以成为我们成功 销售的敌人，也可以成为我们成功销售的对手，关键是看导购如何运 用关联者的力量，只要从以下方面入手，就可以发挥关联热积极的作 用，并尽量减少其销售过程的消极影响 第一：不要忽视关联人，店面销售人员要明白，关联人也许不具有购 买决定权，但具有极强的购买否决权，对顾客影响非常大，所以顾客 一进店，你要首先断定谁是第一关联人，并对关联人与顾客一视同仁 的热情对待，不要出现眼前只有顾客而将关联人晾在一边情况，这里 有几个技巧可以善加运用： ⊙ 在销售过程中通过目光的转移，让关联人感受到尊敬和重视 ⊙ 适当征求关联人的看法和建议 ⊙ 赞美顾客的关联人 ⊙ 通过关联人去赞美顾客 第二：关联人与顾客相互施压，有时候关联人可能会为朋友 推荐衣服，当顾客穿上衣服感觉满意并且你认为确实也不错 的时候，你就可以这样说：这位小姐，您的朋友对您真是了 解，她给您推荐的这套衣服穿在您身上非常时尚与个性，这 句话会给顾客压力，因为她不大好直接说衣服难看，或多或 少要给朋友一个面子，何况她本身也喜欢这款衣服，如果是 顾客自己选的衣服，顾客表现得很喜欢，此时你也可以对关 联人说：这位先生，您的女朋友应该很喜欢这件衣服，因为 这件衣服顾客确实喜欢，加上你前期与关联人的关系处理得 也不错，此时关联人直接说衣服难看的概率就会降低因为这 样等于是说顾客没有眼光和欣赏水平，会让顾客很没面子， 所以也会给他造成一定的心理压力 第三：征求关联人的意见，最愚蠢的导购就 是将自己与关联人的关系搞得非常对立，这 无助于问题的解决及销售的推进，如果销售 中确实出现关联人的消极行为，为了增加销 售的成功率，导购可以采用将关联人拉为合 伙人的办法，共同为顾客推荐衣服 语言模块： 导购： 1 、对关联人：这位小姐，您对您的朋友真是用心，能有 您 这样的朋友真好，请教一下，您觉得什么样的款式比较适 合您的朋友呢？我们可以一起来交流看法，然后一起帮您 的朋友找一件最适合她的衣服好吗？ 2 、对顾客，您的朋友对您真是用心，能有这样的朋友真好， 请问这位小姐，您觉得什么地方让您觉得不好看呢，您可 以告诉我，这样，我们可以一起给您的朋友提建议，帮您 的朋友找一件更适合她的衣服 3 、对顾客，您的朋友真是细心，难怪会跟您一起来逛街呢， 可不可以请教一下，您觉得什么样款式比较适合您的朋友 呢，这样我们也可以参考下 总结 不要让自己关联人相对立 关联人可以成为朋友 , 也可以成为敌人 总结 也许，顾客是我们的上帝 但顾客绝不是皇帝 做上帝的生意并让上帝感谢你 是服饰门店销售的最高境界 所以，我们要时刻铭记 服饰门店永远做未来 如何处理服装的穿着问题： 1 、我不喜欢这款，太成熟了，穿起来显得好老气 2 、导购介绍完衣服以后，顾客什么都不说转身就 走 3 、顾客试了几套衣服，什么都不说转身就走 我不喜欢这款，太成熟了，穿起来显得好老气 应对模块： 1 、这样的风格做适合您了 2 、我觉得这样反而显得您年轻多了 3 、不会啦，这样显得您干练许多 4 、怎么会不适合呢？要不您看点别的吧 问题诊断： “这样的风格最适合您了””我觉得这样反而 显得您年轻了许多“”不会啦，这样显得 您干练了许多“这样空洞的表述缺乏应有 的支持力度，显得不够真诚，”怎么会不 适合呢？要不您看点别的“则是木任何努 力就轻易放弃，也不可取 导购策略： 没有不好的商品，只有 不好的销售员，没有卖不出去的 衣服，只有不会卖衣服的导购人员，任何类型、款式及风 格的衣服都有其独特的卖点，做位导购遇到销售不景气的 时候一定不要一味的责备商品、公司及品牌的不好，我们 真正要做到的是认真寻找商品的卖点，寻找自己的问题及 改进工作的办法 任何一种风格的衣服都会有不同的穿着场合，特定的目标 顾客群体及产品优势，导购应适当引导顾客去对号入座， 当然如果顾客确实不喜欢，导购应适当的询问对方希望的 风格类型，不可以一条路走到底不知回头 语言模块： 导购 1 、是的，这款看起来稍微显得成熟些，不过您是希望在办公场合穿， 所以成熟会显得您比较职业化，其实这样的穿着反而有利于您更好的 开展工作毛巾天上午就有位职业女性刚买了一件这样的款式 2 、哦，小姐，我在服装行业做了快 5 年了，您希望听一下我的意见吗？ （针对沟通两好的顾客）至于您的身材、皮肤及职业考虑，我个人认 为这款衣服您穿起来比较合适，一点都不显老气，这种花色给人的感 觉是——颜色给人的感觉是——款式给人的感觉是——您可能平时比 较少穿这一款式的 衣服，所以不习惯而已，其实您只要试一下效果 就出来了，来小姐这边请——（引导顾客试衣） 3 、是的，这一款确实是比较成熟一些，那么您希望穿起来是怎样的感 觉？您告诉我，我在给您参谋一下，好吗？我相信我一定可以找到适 合您的衣服 总结 没有一无是处的产品 只有不会寻找产品卖点的导购 导购介绍完衣服后，顾客什么都不说转身就离开 应对模块 1 、好走不送 2 、这件衣服看上去效果很不错的 3 、小姐稍等，还可以看看其他款 4 、您如果真心要买可以再便宜点 5 、您是不是诚心买衣服，看着玩啊？ 问题诊断： “好走不送”如果是导购真诚的语言，那么导购就是好心好意的将顾 客推出店铺，当然绝大多数情况下，我们的导购说这句话的时候带着 一写不满情绪，这样的语言让顾客觉得受到嘲讽和侮辱，“这件上衣 看上去效果很不错的”导购说这句话顾客已经转身离开了，说明他对 这款衣服不感兴趣，可是导购仍然说效果很好，纯粹牛头不对马嘴， “小姐稍等，还可以看看其他款式”则是导购根本没有了解顾客的需 求点，这样的介绍做得越多，顾客越没有兴趣，“您如果真心要可以 再便宜点”导购成了报价员，总是期待用价格来打动顾客的愚昧，这 么做一方面人为的跳起价格战，另一方面也降低了店铺的利润水平， 导购要学会找自己的原因，不可以遇到问题就挑剔顾客以原谅自己的 过失，“您是不是诚心买衣服，看着玩啊？”这种语言将激怒顾客并 可能引起双方争执 导购策略： 导购一定要管好自己的嘴巴，我们哟去做顾客希望你去做 的事，说顾客喜欢听的话，而不能信口开河，随心所遇的 做事，说出去的话就像泼出去的水，图眼前舒服，逞一时 之快只会给自己招致更大的损失 就本案而言，导购首先要检讨为顾客介绍衣服的时机是否 正确，一般而言，当顾客对衣服有兴趣或需要帮助，导购 及时却入进行有效的介绍成功率会更大，如果时机没有问 题，接下来导购应该反省自己是否没有针对顾客的真实需 求来介绍，当然上述现象出现后导购也可以真诚道歉，主 动承担责任，再次真诚的询问顾客，以求得再次为顾客服 务的机会 语言模块： 导购： 1 、小姐，请留步！不好意思，刚才一定是我们服务不到位了，所以先跟您说一 声不抱歉，不过我真的很想为您服务好，能不能麻烦您告诉我您要什么样风 格的衣服呢？我来帮您再做一次推荐好吗？ 2 、小姐，请留步，真是抱歉。小姐刚才我一定是没有介绍到位，所以您没有兴 趣继续看下去，不过我确实是真心想帮您找一款适合您身材与气质的衣服， 所以能不能 麻烦您告诉我您真正的需求，我再重新帮您找一下适合您的衣服， 好吗？谢谢您！小姐，请问——（重新了解顾客的需求和意图） 3 、小姐，我想我刚才的表现一定是让您不 满意了，我看您没有任何表示就走了 ，真是抱歉，我是刚刚入行的导购员，还请您多多包涵，不过我是真心想为 您服务的，所以您可不可以再给我一次机会，我想我一定可以找到适合您的 衣服 总结 管住自己的嘴巴 逞一时口舌之快只能招致更大的损 失 顾客试穿了几套衣服之后，什么都不说转身就走 ⊙应对模块： 1 、难道就没有一件喜欢的吗？ 2 、您刚刚试穿的这件不错呀。 3 、您到底想找什么样的衣服？ 4 、怎么搞的，什么话都不说。 问题诊断： 难道就没有一件喜欢的吗？属于非常无趣的语言， 容易得到对方的消极回答，“您刚刚试的这件不 错呀”则属于“找打”的语言，很难使顾客留下 匆匆离开的脚步，”您到底想找怎么样的衣服 “语气太生硬，让顾客有导购不耐烦的感觉。” ”怎么搞的？什么话都不说“属于导购的消极想 法，出现这种问题，导购应该认真反思自己是否 有做得不够好的地方并加以改进，而不能总是说 顾客的不是来原谅自己，导购一定要慎记：没有 命中靶心的错，我们没有把东西卖出去，那不是 顾客的错，但绝对是我们的错。 导购策略 导购可以通过主动且真诚地承担责任 求得顾客的谅解，同时坦成的与顾客 沟通，请求顾客告诉自己不喜欢的原 因及真正需求，有时候甚至可以躬下 身子虚心请教，这种出其不意的行为 往往是可以收到奇效！ 语言模块： 导购： 1 、这位女士请您先别急着走，好吗？请问是不是这几款您都不喜欢 呀？ 还是我们的 服务没有做到位？您都可以告诉我，我会立即改进，真 的我是真心想为您服务好，您可以告诉我您真正想找的是什么样的款 式吗？ 2 、这位女士，不好意思，请您先别急着走，其实我觉得您刚刚试的那 一套非常好，是什么原因让您不 喜欢呢？——（探询原因） 哦，对不起，这都是我没解释清楚，其实那件衣服——（加以说 明） 3 、这位女士，能不能请您留下步？是这样自，您买不买这件衣服没关 系，我只是想请您帮个忙，我刚进入服装行业并很喜欢这份工作，所 以是否麻烦您能告诉我您不喜欢这套衣服的真正原因？这样也方便我 改进工作，使自己取得更大进步，真的非常感谢您，请问—— 总结 影响你的是你对事情的解释 导购应该经常反省自己而非挑剔顾客 总结 如果顾客对衣服挑剔 那是因为他对你没有信心 如果顾客对你也很挑剔 那是因为他还不信任你 此时，你要做 的是恢复信任 如何处理服装的品质问题 1 、顾客很喜欢某款纯棉的衣服，询问是否 会腿色、锁水、起球 2 你们这个牌子是刚出来的吧，我怎么没有 听说过呀 顾客很喜欢某款纯棉衣服，询问是否会腿色、缩水、起球 应对模块： 1 、不会，这款面料从来不会出现这种情况 2 、这个很正常，纯棉面料固色性差，这种 情况难免都有点 3 、您洗的时候稍微注意点，应该不会出现 这种情况 4 、您洗的时候注意以下几点——（详细介 绍保养知识） 问题诊断： ”不会，这种面料从来不会出现这种情况“这种 回答除非对面料有 100% 把握，否则导购就是在 为自己日后制造麻烦，这个很正常，纯棉面料固 色性差，这种情况难免都有点，这么说会降低顾 客的购买欲望的热情，您洗的时候注意以下几点 ——非常详细的向顾客介绍洗、晒、穿时的注意 事项会让顾客感觉纯棉的衣服过于麻烦，尤其是 男性顾客都非常讨厌这一点，所以这种方法也会 降低衣服销售出的概率，以上几点对应方式都存 在一定的问题，不利于提高销售成功率 导购策略： 所有的服装从业人员都非常关心如何处理衣服腿色，缩水以及起球、 变型的问题，但这一问题都没有得到良好的解决，可以说我们的导购 每天都会遇到该类问题应从以下四方面入手 : * 认同加赞美 , 任何人都喜欢听好话 , 即使是上帝 , 也喜欢有人赞美 * 给信心不给承诺 , 提供足够确凿的事实与证据 , 用自信的心态让顾客 感觉到这个问题其实不用担心 , 但不要明确告诉他到底是否会腿色以 免断了自己的后路 * 弱化问题并转移矛盾 , 导购要学会扬长避短 , 转移矛盾 , 因为考虑到顾 客提出的问题对销售是相对不利的 , 所以导购应该简单带过该类问题 , 并迅速主动将焦点转移到其他话题上 , 比如衣服是否合适 , 衣着效果 和试衣事宜 * 抓住时机介绍 , 当对方确认要购买这件衣服并缴款后 , 导购要用简洁 的语言给他介绍衣服的保养事项 , 这样更容易提高成交率 , 并顾客也 会更加感动 , 但顾客还没决定购买前根本没必要告诉他衣服的保养知 识 语言模块 : 导购 : 1 、先生您对买衣服还挺在行，您这个问题问得非常好，我们以前也有 很多老顾客和您一样提出过这个问题，他们感觉纯棉面料穿起来确实 很舒服，但偶尔腿色会让人感觉不舒服，不过先生，我可以负责任的 告诉您我卖这个品牌已经 5 年了，经我手上卖出的至少有 2000 件， 到现在为止按我们所说的方法来穿您说的情况是非常少的，所以这个 问题您大可不必担心，您担心的是这件衣服是否真的适合您，因为衣 服不适合，您买回去穿几次就只能放起来不穿了，那就非常可惜，您 说是吗？ 2 、小姐您这个问题问的好，大多数纯棉衣服确实存在，不过我可以负 责任告诉您，我们这个牌子的所有纯棉面料都采用特殊的工艺处理。 所以您大可放心，经我手上卖出的至少有 1000 件，到现在为止按我 们所说的方法来穿您说的情况是非常少的，所以这个问题您大可不必 担心，您担心的是这件衣服是否真的适合您，因为衣服不适合，您买 回去穿几次就只能放起来不穿了，那就非常可惜，您说是吗？小姐， 这件衣服一定要试穿才能看出效果，来这边有试衣间，请跟我来 —— 总结 扬长避短并转移矛盾 怕麻烦将降低顾客的购买热情和欲 望 你们这个牌子是刚出来的吧，我怎么从来都没有听说过呀 应对模块： 1 、是吗？我们的店开了好几年了 2 、是吗？我们在服装界很有名气 3 、我们已经在很多媒体上做过广告 4 、我们确实是新牌子，刚进市场 问题诊断： 我们店开了好几年了和我们在服装界已经 很有名气，这两种说法都在暗示顾客的无 知，让顾客感觉很不舒服，我们已经在很 多媒体做过广告和我们确实是新牌子，刚 进市场则等于承认自己是新牌子，让顾客 隐隐感觉到质量不够好，品牌有问题 导购策略： 顾客提出的问题如果确实是事实，导购要 勇于承认，勇于承认缺点和错误的导购会 获得顾客的尊重，当然承认不足也是有技 巧的，一个聪明的店面人员很多时候可以 将缺点转变成推销的转折点，就本案而言， 我们首先可以从自身检讨原因，紧接着向 顾客介绍自己的品牌，然后迅速转入服装 推销 语言模块： 导购： 1 、哦，真是可惜，这都是我们的错，不过没关系，今天刚好您可以了 解一下我们的品牌，来我帮您做一个简单介绍，小姐我们最近刚到几 款卖得非常火，我认为其中有一两款特别适合您的皮肤和身材，来小 姐这边请 2 、哎呀，真不好意思，这我们得检讨。不过没关系，很高心今天有机 会跟您介绍我们的品牌，我们品牌已经有 == 年了主要顾客——主要 风格——我们的特色——我们老板最近进了几款新款，我认为有两款 特别适合您的职业与气质，来先生这边请 3 、呵呵，小姐对服饰行业真是了解，我们这个品牌其实做的时间也不 短，只不过今年处公司才决定进入我们这个区，以后还需要您多多捧 场，我们衣服的主要风格——我认为有两款特别适合您的职业与气质， 来先生这边请 总结 承认自己的是一种智慧 聪明的导购可将缺点变成推销的转折 点 总结 服装是一种需要感觉的商品 顾客 , 尤其是女人买衣服更依赖气氛 我们每店铺人员都应该时刻思考 如何才能让顾客感觉美妙、心跳加速 如何处理顾客的价格异议 1 、你们跟 ** 品牌质量差不多不过价格确比 他们高很多 2 、我来你们店好几次了，我是诚心想要， 你在便宜点我就买 你们跟 ** 品牌质量差不多不过价格确比他们高很 多 应对模块： 1. 大体上看来说 , 是这样的 . 2. 差别不大 , 就那么几十块钱 . 3. 我们的款式大气 , 做工比较精细 . 问题诊断： “大体上来说 , 是这样的”和“差别不大 , 就那么几十块钱”这两种对实质上已经默 认了顾客的说法 , 但并没有作任何解释说 明 . “ 我们的款式大气 , 做工比较精细，这 种解释过于空洞，没有说服力 导购策略： 有研究表明，顾客的消费潜力可以激发到 其购买预算的 150% 。这告诉我们顾客在 相似品牌之间进行价格比较的时候，考虑 更多的并非几十块钱差价，关键是这个差 价是否真正值得付出，其实有许多顾客宁 愿多花些钱买一件更有特色与品质的服装。 所以，作为导购不要因为自己的品牌比竞 争品牌贵就自暴自弃，每个品牌或产品都 有自己的优点，关键是我们要找到其优点 并恰当地表现出来！ 语言模块： 1. 是这样，我们跟 XX 品牌当次及消费群体确实差不多，所以很多 顾客也在这两个品牌间作比较。虽然我们在价格上确实比您刚才说 的那个品牌高一点，不过最后还是有许多顾客选择我们的品牌，他 们最终看重的是…… ( 简述差异性利益点 ) 小姐 . 衣服一定要试穿 才看得出效果 , 来 , 您先穿上体验一下就知道了… .. 2. 是的 , 我们在价格是确实略高于 XX 品牌 , 主要是因为… . 所以体 现在穿着上的差别是… . 大多数选择我们品牌的顾客 , 就是冲着这 些优点来的。虽然价格上会有一点差别，但是衣服常常一穿就是一 整天，所以顾客还是比较乐意穿得更舒适一些。 3. 是的，因为我们两个品牌在风格以及价位上都是比较接近的，所 以很多顾客在比较的时候也都会问到类似问题。其实从风格和款式 上来确实差不多，价格也只是有一点点的差异，但大多数在比较之 后决定选择我们品牌的顾客都是因为… ( 加上卖点、差异点）因为 更多的顾客希望自己穿上衣服后可以… ..( 加上秀人的亮点 ) 总结 找到自己的优点并充分表达奔驰车的导购 绝 不会因为价格高而自怨自艾 我来你们店好几次了，我是诚心想要，你在便宜 点我就买 应对模块 : 1. 如果可以 , 我怎么会不卖给您呢？ 2. 真的没有办法 , 如果可以早就给您便宜了。 3. 我们也是城心卖，但价格部分真的不行。 4. 我也知道，但这是公司规定，我也没有 办法。 问题诊断： “如果可以 , 我怎么会不卖给您呢”和“真的没有 办法 , 如果可以早就给您便宜了”这两种回答都在 告诉顾客别做梦拉，降价肯定是不行的” , 则属于 非常直接地拒绝对方 , 没有任何回旋的余地。“我 也知道，但这是公司规定，我也没有办法”，相 当于导购拿公司规定做挡箭牌，显得自己很无奈， 把公司推向非常冷漠、不近人情的地步，容易引 起顾客反感。这几种回答都没有引导顾客并给顾 客一个恰当的台阶下，属于比较消极的回答。 导购策略： 有研究表明，回头客的购买率为７０％。所以对待回头客， 如果并且心理上会有焦虑感，所以导购应该用非常真诚自 然的语气与顾客沟通，同时将服装的利益点凸显给顾客， 用强烈的、略带兴奋的语调推动顾客立即作出购买决定。 当然，对于一些有讨价嗜好的顾客，我们也可以适当地在 自己的权限内给予让步。但让步是有技巧的，导购让步的 时候一定要先死守防线，在给足顾客面子的前提下毫不退 缩，最后再找个台阶以少量退步为代价达成交易，比如赠 品等。 就本案而言，导购可有几种选择，首先，在给顾客面子的 前提下强化利益并坚持不让步，或者直接询问对方在不降 价的前提下怎么做才可以成交，当然我们认为最好并且用 得也最多的一种方法就是先坚守防线，然后适当让步。 语言模块： １ . 是的，我知道您来过很多次了，其实我也真的很想做成您这笔生 意，至少我也有业绩嘛，您说是吧。只是真的很抱歉，价格上我确实 不可以再给您优惠了，这一点还要请您多多包涵！其实您买衣服最重 要的还是看是否适合自己，如果衣服便宜但不适合自己，买了反而更 浪费钱，您说是吧？像这件衣服不仅适合您，而且质量又好，买了可 以多穿几年，算起来还更划算一些，您说是吗？ ２ . 是啊，我今天看您来过好几次了，我都有点不好意思了，因为您 的这个要求我确实满足不了您。不过我很想做成您的生意，您觉得除 了降价之外，如果想要成交的话，我还能做些什么呢？我真的是很有 诚意的。 ３ . 是啊，您上周也来过，确实这件衣服非常适合您，我看得出来您 也是真的喜欢这件衣服！我呢，也真心想卖您这件衣服，但价格上您 真的让我为难了。这样吧，折扣上我确实满足不了您，您也来了这么 多次，算起来也是朋友了，我个人送您一件非常实用的小礼物，您看 这样成吗？（用赠品解决） 总结 让步是有策略的 坚守后灵活或撤更让顾客珍惜 总结 不要因为自己的衣服价格高而自暴自弃， 因为，每件衣服其实都有自己的卖点，我 们应该努力去寻找并满足顾客的需求，并 且。很多时候价格问题都是我们自找麻烦 如何处理顾客的折扣及优惠问题 １ . 我就是试试，我经常逛街，等你们打折 的时候我再买。 ２ . 你们的衣服这么贵呀，可以打几折呢 （处于销售初期尚未试穿） 我就是试试，我经常逛街，等你们打折的时候我再买 应对模块 : １ . 还不知道什么时候打折呢。 ２ . 我们现在其实也有打折呀。 ３ . 难得碰到合适的，干吗要等呢？ ４ . 打折时尺码不齐，可能没您穿的。 问题诊断： “还不知道什么时候打折呢”，相当于告诉顾客 这个衣服要打折，但时间未定，如果想买便宜点 儿的就到时候来吧。“其实我们现在也有打折 呀”，则容易使我们陷入与顾客的价格战之中。 “难得碰到合适的，干吗要等呢”和“打折时尺 码不齐，可能没您穿的”这两种说法告诉了对方 “等”的不利之处，但是没有主动积极地引导顾 客向购买买方向前进，不利于顾客立即作出决定， 并且也避免用质问口气与顾客说话。 导购策略： 过季打折的衣服容易出现断码的现象，并 且由于穿戴时间短，所以其使用成本反而 更高。导购可以将这些结果告诉顾客，并 且推动顾客立即购买。当然如果顾客确实 想在季末打折时候买，我们可以首先认同 顾客，然后请求顾客留下电话便届时通知。 语言模块： １ . 没关系的，你可以先试试看。其实我们现在也有折扣，虽然没有 换季的时候低，但是 码数很齐，不会有断码的状况。而且您的身材 这么标准，我比较替您担心，您喜欢的衣服到时候不一定有适合的尺 码，如果没有的话那多可惜呀，您说呢？ ２ . 是的，打折是时候买，只是也会有些缺点：一是买了之后可能穿 不了几次就过季了；二是服装的流行性比较强，今年流行明年又不一 定流行；三是换季打折的时候经常会尺码不齐，常常是顾客很喜欢， 但就是没有顾客要的尺码，那多可惜呀，您说是吧？再加上（比如赠 品、促销、 VIP ）所以现在购买其实是非常划算的！ ３ . 我明白您的意思。打折的时候买，确实价格看起来会便宜点儿， 只是买过季打折的衣服，可能穿不了几次就只能压在橱柜底了，这样 衣服的价格其实反而更高，您说是吗？如果您现在买是话，其实有可 以享受到什么的贵宾卡折扣，并且您还可以穿一个整季。 ４ . 呵呵，您真是个聪明的顾客，很会选时机购买衣服。也难怪，现 总结 用痛苦与快乐压迫顾客 给顾客痛苦的结果可能推动成交进程 你们的衣服这么贵 , 可以打几折呢 ? 应对模块： 1 、打折可能要再等一阵子， 2 、对不起，我们的衣服从来不打折 3 、不好意思，我们这不讲价 问题诊断 打折可能要再等一阵子，这种说法是暗示顾客过 一阵子来购买会比较划算，不利于品牌建设，拖 延顾客做决定，降低销售效率，对不起我们衣服 从不打折，这在告诉顾客要想打折没门，所以不 要和我讲价，不好意思我们这不讲价，很多店面 人员经常重复的一句话，导购讲起来和流利但是 给顾客感觉非常不好，暗示你要讲价你就离开， 我们不欢迎，不要浪费大家的时间，后两种方式 都会让顾客有碰壁的感觉，认为自己不受欢迎并 感无趣，事实上是在驱逐顾客，我们很多时候就 是这样把 顾客和利润流失掉 导购策略 导购不可能答应顾客所有的要求，顾客提出的异 议也不一定都正确，适当对顾客说不往往可以获 得各棵的尊重和理解，关键是我们拒绝的方式和 方法，在拒绝顾客前，我们可以首先对顾客的想 法表示认同，其实通过抱歉、对不起您确实让我 为难了表达自己的感受，最后围绕衣服的独特卖 点，价格策略、服务优惠等方面去解释，以取得 顾客认同与理解 就本案言考虑到顾客处于销售前期，对衣服本身 没有具体体验，所以导购要迅速转移话题，将话 题转移到衣服去，毕竟衣服才是我们关注的焦点 语言模块 导购： 1 、这款衣服确实要稍微贵了点，不过我想向您说明的是，价格略高是 因为我们的设计做得好而且质量方面又有保障，加上衣服也不一定只 是看折扣，适合自己其实也很重要，您说是吧？如果衣服很便宜，穿 在身上不舒服，穿几次就不想穿了反而更浪费。你说呢？小姐，买不 买没关系，您先试一下这件衣服的上身效果吧好吗？来这边请 2 、这一点确实很抱歉，我们除了偶尔在促销有些优惠外，其他时期价 格都是统一，这样可以保证作为顾客的您无论什么时候来我们店买东 西都是统一价格，不过考虑到您是我们的贵宾会员，给了我们很多支 持，所以我们可以给您（转移到贵宾卡利益）这样吧，您先穿上衣服 看好不好看，毕竟买衣服关键还是要看穿上的效果，您说是吗？来这 边请—— 3 、实在对不起先生，这一点确实让我感到为难，因为我们的价格是明 码标价的，所以除了换季的时候有一些折扣外，其余时间都是按原价 销售，这样可以保证作为顾客的您无论什么时候来我们店买东西都是 统一价格，再说这件衣服真的适合您，您看——（转移到卖点上去沟 通） 总结 我们每天都在做驱逐顾客的事 只是我们不知情还以为做得很好 总结 折扣问题就是价格问题 其实，任何事情都有两面性 我们要学会寻找产品的优点 并将顾客目光的关注点引导到有利于我们 的方面 如何处理顾客的投诉问题 1 、上次买的毛衣都缩水了而且起球价格还 那么贵 2 顾客在退货期内因款式等非质量问题而要 求退货 3 、按规定这种情况是可以退货，但问题是 衣服已经超过退货期 4 、无法证明是质量问题，但顾客却要求退 货，不解决不离开店 上次买的毛衣都缩水了，而且还起球，价格还那么贵 语言模块 1 、是吗？有起球缩水不会吧？ 2 、这种面料已经算比较好的了 3 、这种面料保养不好就会这样 4 、这种面料就这样，什么牌子都差不多 问题诊断 是吗？有起球、缩水不是吧？完全是以怀 疑和不信任的口气去质问顾客，并将问题 复杂化，这种面料已经算比较好了，意思 是告诉顾客你 认了吧，顾客根本无法得到 心理平衡，这种面料保养不好就这样，暗 示顾客面料出现这种问题是顾客自己不会 穿衣服，这种面料就这样什么牌子都差不 多，意思是这衣服当初是你自己选的我们 没有任何责任，你就认了吧 导购策略 面对顾客的质问，导购要清楚顾客是来看 衣服的不是来要你退货的，所以我们不要 自己制造麻烦，不要在一个问题上纠缠不 清，你可以选择一个比较容易处理的问题 加以解释，从而转移注意力，然后迅速饶 开问题点，积极推荐其他衣服 语言模块 导购： 1 、是这样的，只要是好点的纯毛衣服都会有一些缩水的现 象 , 只要在国家规定的标准内是属于正常的 , 所以一般来 说什么都会建议顾客买大一点的尺码 , 这样就会刚好合身 , 不过还是很多顾客特别喜欢穿纯毛的毛衣 , 因为 _( 加上优 点 ) 请问小姐 , 今天您主要是想看 _ 2 、哎呀，这我要和公司反映下，请问您的衣服起球、缩水 是怎么发生的？这种毛衣面料和其他面料比起来有一点特 殊性，因此在打理上要更加注意——方面的细节，这样才 能保持面料的状态，否则容易出现您刚才说的现象，有很 多人嫌麻烦，所以就不买这种面料的衣服，其实只要稍微 注意一下，这种面料的毛衣——（加上优点）请问小姐， 今天您主要是想看—— 总结 扬长避短，避实就虚 导购不要自己给自己制造问题很麻烦 顾客在退货期内因款式等非质量问题而 要求退货 应对模块： 1 、没办法，你买的时候不是挺喜欢的吗？ 2 、这是您自己看好的，我们 不能退货 3 、如果不 是质量问题我们是不给退的 问题诊断 没办法，你买的时候不是挺喜欢的吗？这种说法显 得过与机械生硬，没有说服里，并且有责怪顾客 当初考虑不周的意思，这是您自己看好的，我们 不能退货和如果不是质量问题，我们是不给退的， 这种说法也非常不妥，做为店面销售人员不可以 将所有的责任推给顾客，即使是顾客自己看好的， 导购也有给顾客参谋建议的责任，所以如果衣服 真的不适合顾客，导购要勇敢的站出来承担责任， 而不是以顾客自己选的、不是质量问题等原因而 加以拒绝 导购策略 许多导购在面对顾客要求退货时，表现出性情急噪，言辞激昂或解释 过与简单，给顾客的感觉是导购想竭力的推卸责任，如果是这样，我 们再要去说服顾客就变的困难多了，大量的门店投诉事例表明：一个 优秀的导购此时应该表现镇定，你首先要做的是稳定顾客的情绪，鼓 励顾客说出想法并注意聆听，只要顾客愿意对你诉说，问题的解决就 变得相对容易多，通过聆听尽量找出顾客退货的真正原因，如果是顾 客误解而导致退货，加以委婉真诚的说明，一般都可以得到很好的解 决，如果顾客投诉的问题确实存在，只要不影响衣服的再次销售，导 购应该主动承担责任，在让对方知道这种情况本不可以退货的情况下， 我们可以避重就轻，能换货的尽量不要轻易退货，具体的方法是：导 购在设法缓和对方的情绪后主动迅速的以换货的方式加以应对，这一 过程中的饿态度与语言把握都非常重要，当然如果顾客执意要退货导 购则应适时满足顾客要求，不要去激怒顾客直至局面不可收拾 语言模块 导购： 1 、小姐您先不要着急，让我了爱帮您处理这个问题，请问 一下您觉得这款衣服什么地方让您不满意了？您可以具体 说明一下吗？小姐，是这样的：首先非常抱歉让您来来回 回跑了这么多次，我明白您的意思了，其实这款衣服在款 式上的优点是——之所以如此设计是因为——所以当您穿 上的时候显得——（导入卖点） 2 、小姐，这是我的错，都怪我当时没有帮你把好关，这么 热的天让您来来回回跑了这么多次，真是麻烦您了，来， 我仔细挑几件给您看，您稍等一下，请问您喜欢什么样的 款式——（颜色、面料）呢？ 总结 面对顾客退货要求应避重就轻 换货有限，退货为限 按规定这种情况可以退货，但问题是衣 服以超过退货期 应对模块： 1 、我们不能退，衣服以已经超过退货期了 ‘ 2 、这种情况我也没办法，这是公司规定的 3 、我们不能退，您要找消协就去找吧 问题诊断 我们不能退，衣服已经超过退货期了，和这种情况 我也没办法这是公司规定的。表面上导购的说法 与做法似乎没有什么问题，因为事实上衣服确实 也超过了公司规定的退货期，但我们认为即使是 导购不能完全满足顾客的需求，也要站在顾客的 角度真心诚意的帮顾客解决问题，这种生硬的处 理方式会让顾客觉得我们抱着事不管己的态度， 拿公司的规定来对付他，导购的这种做法不利于 维护公司的良好客户关系，是非常不负责任的行 为，我们不能退，您要找消协就去找吧，这种图 一时痛快的行为容易使矛盾激化，给自己制造不 必要的麻烦
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【干货】年度培训计划制定流程与规范
流程名称 程序 分析确定培训需求 制定年度培训计划 审批、修改 年度培训计划制定流 程与规范 文件受控状态 总经理 文件管理部门 人力资源部 规范 1.分析确定培训需求 （1） 人事部组织与部分员工和经理面谈或培训需求调查表，了解 培训需要 （2） 人事部与总经理面谈，了解有关培训计划的指示 2.制定年度培训计划 （1） 人事部根据培训需求的调查结果制定年度培训计划并上报总 经理 （2）年度培训计划包括培训目标、培训的类别、时间和课程设 计、培训预算、培训效果评估等方面的内容 ** Expression is faulty **培训类别包括：新员工入职培训、员工专业 技术培训计划、管理层培训计划 ** Expression is faulty **培训预算是根据的实际情况和上年度培训费 用支出情况来确定 3.审批、修改 （1）一人事部上报总经理审批 （2）总经理审批后，人事部按照年度培训计划执行培训 （2） 招聘总结 对本次招聘的经验和不足做总结，为下次招聘提供改进。 年度培训计划制定流程与规范
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【工具】2018年度培训计划表
2018年度培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 培训性质 培训时间 培训课时 内部培训 外部培训 一季度 1 2 3 二季度 4 5 6 三季度 7 8 四季度 培训考核 培训费用 9 10 11 12 目标与计划 全员 会议 8课时 现场实战 产品知识 全员 会议 11课时 随堂笔试 拜访八步骤 销售全员 会议 4课时 随堂笔试 《有效的管理者》 销售主管 会议 4课时 分享会 办公软件的应用（word篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 办公软件的应用（sxcel篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 办公软件的应用（ppt篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 办公软件的应用（photoshop篇）内勤 会议 2课时 随堂笔试 全员 待定 4课时 内勤 会议 2课时 分享会 会议 2课时 分享会 会议 4课时 现场实战 会议 4课时 现场实战 成就梦想 时间管理 目标管理 会议管理 内勤 销售主管 内勤全 员 销售主管 内勤全 员 合计 92课时 注：培训每课时为40分钟，产品知识培训销售每月1次，内勤4、6、8、10每月一次。 培训地点 备注 公司 现场演练 办事处 试卷备案 办事处 试卷备案 办事处 抽查分享笔记 公司 试卷备案 公司 试卷备案 公司 试卷备案 公司 试卷备案 公司 现场演练 公司 抽查分享笔记 公司 抽查分享笔记 公司 现场演练 公司 现场演练 2018年度3月份培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 内部培训 外部培训 成就梦想 内勤全员 会议 √ 产品知识（斑蝥） 销售全员 会议 √ 拜访八步骤 销售全员 会议 √ 分享 √ 《有效的管理者》 销售经理、主管 培训时间 培训性质 第一周 第二周 第三周 第四周 √ √ √ √ 培训 费用 培训地点 0 504会议室 0 办事处 0 办事处 0 办事处 备注 3月25日下午14:00至 15:00 各区域自行安排，日志体 现 各区域自行安排，日志体 现 月例会
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38-福特8D培训-教材案例
8D 分析 绪 论 欢迎来到8D（8 Disciplines）课程，福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见 QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D 过程以确定根本原因并实施纠正措施。 背景： 解决问题的方法—4.14.1.1 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采 取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须 按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。 什么是8D？ D0：为8D过程做准备 D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和遗漏点 D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PCA D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献 8D 报告示例 Supplier A 8D Concern Analysis Report CONCERN NO: CONCERN TITLE: 0X0000 DATE OPENED: Mislabel 483 CA/AA (2) Describe Concern: Return authorization 0X001100 Need to shipments certify 11/22/00 PRODUCT LINE: Parts are labeled as 0X007D483-CA (Style C), parts are actually 0X00-7D483-AA (Style A). next ASSIGNED TO: 0X00 QR Team PRODUCT NAME: Snap ring (1) Team Members Mike Paulson, Joan Huber, John DeCarlo, Denise Roxbury, Amy Bloom, Louis Keller, Michelle Fargo, Justine Williams 4 (3) Define and Verify Containment Actions: Checked inventory 11/22/00 for mislabeled totes, 4 pallets found, all marked correctly. Quality Alert issued 11/22/00. Joan Huber in to Livonia to relabel parts 11/28/00 – no need to return parts. There were 39 totes to relabel. (4) Define Root Causes: Shipping department has put several new employees on all shifts, inexperienced packers used incorrect labels. (If additional analysis is required indicate completion dates) Completion Date: (5) % Contribution (each cause) 100% (6) Implement Corrective Actions: Conducted meeting with managers and supervisors 11/29/00 to inform them of the issues discussed during the Livonia visit. Materials Manager conducted a meeting 11/30/00 with each shift of packers to retrain them on correct labeling and packaging. They were informed that any further problems with incorrect packaging will result in disciplinary action. (7) Preventative Actions: Purchasing paperwork holders that will be hooked on the front of the pallets and tubs for easier identification. Holders to be delivered weeks of 12/12/00. REPORTED BY: DATE: Joan Huber Concurrence: 12/12/00 (8) Congratulate your team DATE: Supervisor q:\Customer Corrective Action Reports\8D Blank Form.xls 供方的8D报告必须回答下列问题 问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7) 顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答： 对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。 8D的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括： 对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1) 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客 增强对供方的产品和过程的信心 8D的有效实施需仰赖其他质量工具 可靠性 设计验证，产品和过程确认 潜在失效模式及后果分析 (FMEA) 控制计划 生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产 统计过程控制(SPC) 试验设计 (DOE) 目的 供方通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。 有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP） 目标 描述顾客的供方技术支持人员在8D过程中的角色。 8D过程能描述、反映供方整个制造过程的不足。 依据定义出的原则有效分析 8D报告。例如，报告： 包括足够的细节以支持供方过程的每一步。 包括紧紧围绕过程的数字化图示。 定义纠正措施 适宜地识别系统的根本原因 论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。 需要时，辅导供方实施整个8D过程以识别系统的根本原因： 列出完成 8D 过程的工具(例如, DOE, SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等等). 验证供方使用了适当的工具。 识别当评审 8D 报告时需询问的 8D 报告。 验证供方是否准确执行和文件化 8D 过程。 确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原因。验证供方已经完整包括所有可疑材 料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。 问题的提出 供方零件的问题通常分为： 自动问题点矩阵[Automated Issues Matrix (AIM)]：顾客量产小组在实施质量问题点时提 出。 质量拒收（Quality Reject）: 顾客工厂实施质量问题点时提出。 项目过程中 下面的流程图显示了项目过程中使用AIM系统导致问题的提出。 问题 在 AIM 中顾客 项目的问题点 供方要求 8D 供方在 24 小 时内以临时纠 正措施反应 问题点是供 方的职责 吗? Y 在 AIM 中标识 N 在 AIM 中关闭 在现行生产中 下面的流程图显示了在现行生产中使用QR导致问题的提出。 问题 QR 中工厂问 题点 供方被要求 8D 供方在 24 小 时以临时纠正 措施反应 例子：S公司为顾客制造零件，见下图： 问题点是 供方的职责 吗? N 顾客重新确 定职责 QR 问题点 到供方改进矩 阵 根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天， 他们收到顾客工厂发来的问题点如下： 因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。 零件号 H00651A501 批号 MT001206 缺陷数 39 片 缺陷种类 没有电镀 要求问题关闭日期 2001 年 1 月 03 日 问题：S公司应该如何反应？ 问题的反应 不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。 为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题 迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。 在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到 工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应 的等待将对顾客产生负面影响。 如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。 积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。 验证问题的存在 一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问题。从D0开始，评估 8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在工厂的要求下， 供方能帮助确认问题： 提供了不合格的零件。 提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。 将问题定量化，如XX检验XX不合格。 再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非 常重要的。 继续8D过程 基本上，零件可能有三种问题：供方的问题、设计的问题、工厂的问题。 如果供方确认确实是供方的问题，供方应立即开始8D过程的遏制步骤。 如果是设计问题，供方仍应该开始8D过程，正式形成问题是设计问题的文件。供方应该从 顾客项目小组或工厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS）编号，一旦供方向工厂进 货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问题移交。 如果供方相信是工厂的问题而不是供方的问题，供方仍应该开始8D过程以帮助工厂验证问 题。供方应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是工厂的问题进行认定。然 后供方向IQ呈报移交问题。 虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将能获得更好的 结果并和工厂能有更佳的工作联系。 注： 这些描述只代表理想的问题解决方式，实际上，真实情况并非和在此描述的一样，努 力获取供方和顾客之间的积极联系将有助于发生问题得到快速和容易的改进。 完成8D过程 一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。 例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况 时，供方应向福特提供最新书面文件指出： 为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？ 关闭8D 项目中 顾客项目工程师负责在AIM系统中关闭8D。 已经现行生产 顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程： 问题关闭并不意味着8D关闭。 工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。 如适用，针对8D中的每一个步骤，该课程将包括： 当分析供方8D报告以验证实施的准确性和完整性，顾客的工程师将会询问一些特定问 题。 常见性错误 使用到的质量工具 为帮助学员理解，本教材引用了S公司出现问题时实施8D过程的实例。 D0: 为8D过程做准备 战略性问题 征兆已经被定义了吗？? 征兆已经被定量化了吗？ ERA的需求是否已经评估？ 如果采取ERA，验证了吗? 如果采取ERA，确认了吗? 质量工具 趋势图 排列图 Paynter图 D1: 成立小组 战略性问题 任命领导者了吗? 小组中有分供方吗? 小组中有顾客吗? 小组中有其他相关人员吗? 小组头脑风暴活动有书面文件吗? 常见性错误 所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 只有一两个人实施该过程。 S公司组成了一个小组来解决问题 成员名单如下： 福源小山-----质量课主管（本次小组组长） 李俊明---电镀课主管 杨星----电镀课课长 刘炎---设备课课长 郑培凤霞--- QC 课课长 r 胡明----QA 课课长 D2: 问题描述 战略性问题 问题是否用顾客的术语描述? 问题的开始/结束日期列出了吗? 缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范）列出了吗? 常见性错误 针对征兆而不是针对真正问题工作 对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。 质量工具 是/否分析 排列图 流程图 因果图(鱼刺图) S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下： 在对样品进行检验后，结论与顾客一致：基于如下： 1 确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共有 7F（FRAME）的样品，有 4F 的完全没有电镀， 有 3F 只电镀上了部分。 所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。 2.我们检查了工作记录验证了 12 月 6 日的工作记录。发现了下列问题点： 1)在 12 月 6 日 0 点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生 产线继续运行。 2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。 3．检查生产日报 在 12 月 6 日 0 点，S 公司生产了 7 卷（61128 片），但没有任何没有有关没有电镀产 品的记录。 D3: 开发临时纠正措施 战略性问题S 所有可疑地点的库存是否清查？ 供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？ 遏制的有效率是否满意? 遏制措施的日期列出了吗? 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 遏制措施是否单独包括审核？ 短期纠正措施列出了吗？ 常见性错误 筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。 所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具 Paynter图 SPC数据 FMEA S 公司的临时纠正措施如下 1． 所有库存之 H00651A50 产品在收到顾客 8D 要进行了检查，结果如下： 批次号 库存数量 检查数量 状态 缺陷数量 MT001206 19308 片 19308 片 OK 0 MT001208 14274 片 14274 片 OK 0 总计 33582 片 33582 片 OK 0 2． 我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情： 遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在产品质量保证中的重 要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允许的并且不能重复发生，因为 那样将会给顾客带来不必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员 工。 D4: 定义和验证根本原因和遗漏点 战略性问题 进行鱼刺图分析了吗? 进行是非分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 列出每一个根本原因的贡献率？ 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认的? 根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题? 探测问题的控制系统的能力是否被验证? 改进控制系统的需求是否被评估? 常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问题，或者是问题的 征兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具 因果图 FMEA 是否分析 DOE 稳健设计 A 公司通过失效树（FTA）的方法验证根本原因 1． 验证根本原因 顾客对 H00651A501 零件没有电镀的抱怨 没有电镀 没有检验 生产线停止 电路断开 操作者不按程序及作业 指导书实施 电线接口松动 操作者培训不 足 主管对问题没有 评审 没有安装 防错系统 根本原因 2 根本原因 1 2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。 2.1 电镀的机制请见图-1 1) 喷银器和后板紧紧压住 L/F 以使银能被镀在正确的位置。 2) 电路接触器被关闭，开始工作。 3) 银液被从银槽泵到喷银器。 4) 整流器打开，银镀到 L/F 上。 2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。 2.3.镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止， 操作者检 查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电 压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下， 生产线又重新启动，这种情况反复 4 次知道连接点的问题被发现, 这就是 39 片缺陷的原 因。 + 整流器 - 后板 Bare 喷银器 电路接触器 电路接触器 银槽 泵 图-1 3 第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统 4 第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。 D5: 选择和验证根本原因 和遗漏点的PCA。 战略性问题 措施的日期是否指示？ 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否充分考虑问题的时间？ 措施是否充分考虑条件? 措施是否充分考虑了对立性的要求? 措施是否充分考虑问题的大小? 质量工具 因果图 设计验证和报告 (DVP&R) FMEA 稳健设计 S 公司的永久性纠正措施 1． 为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由 4 mm 2 改为 6 mm.2，由刘炎在 12 月 15 日前完成。 2． 电镀线将改进如下： 开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上银，转子不会自动 转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在 12 月底完成。 3． 改进检查系统： 1） 晚班负责质量问题的主管被指定。 2） 如果有停线问题，应该马上通知 QC 以确认缺陷 3） 每个人根据要求检查他自己的工作 D6: 实施和确认PCA 战略性问题 有列出的纠正措施的有效率吗? 有效率经过验证了吗? 生产能力 废品 Dock 审核 回收量 回收分选结果 保修 措施列出探测措施了吗? 质量工具 FMEA 是/否分析 SPC PPAP 问题：请回忆QS-9000，在什么情况下需要向顾客提交PPAP？ S公司验证纠正措施 1． 换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。 2． 断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动停止工作，直至没 电镀的产品从线上取下。 以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。 D7: 防止再发生 战略性问题 过程潜在失效模式及后果分析 (PFMEA) 经过评审了吗? PFMEA是否被充分修订? 控制计划修订了吗? 过程单修订了吗? 常见性错误 预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。 质量工具 FMEA 控制计划 ISO/QS 程序 过程流程图 S 公司防止再发生的措施 • 电镀工作指导书被修改增加了如下内容： 1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量 及当班 QC 的名字。 2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。 以上，由杨星在 12 月 15 日完成。 • 开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被 挑选，制造部和 QA 需进行审核。 • 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。 问题：回忆 QS-9000 4.14 之“纠正措施的影响”，与最后一条措施有何关联？ D8: 承认小组和个人的贡献 战略性问题 8D报告更新了吗？ 所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态? 所有未完成的业务是否已经被完全定案? 问题：贵组织以什么方式承认小组和个人的贡献？ 辅导供方 改进不完善的8D 当供方技术支持的工程师辅导供方改进不完善的8D，应该实施如下途径： 推荐和建议基于8D过程的可靠知识 论证该过程的步骤的知识和每个步骤的目的。 论证被用来完成过程每一步的质量工具的知识。 基于真实证据的基础上提供开放的、互助的批判。 强调供方进行8D过程培训的重要性。 训练供方有关8D过程。 记住：供方持续的8D过程反映了它们整个质量系统 鼓励预防为主的哲学: 将供方作为改进供方和顾客之间质量的参与者。 将防止的再发生作为完成 8D 过程的最终目标。 辅导供方（续） 在IQ会议前讲述技能 在工厂要求供方参加会议并提供关注问题的最新文件之前，顾客工程师应该辅导供方以： 提供足够的 8D 报告副本和支持文件，例如： 过程改进数字化图片 需要更新的 FMEA、控制计划和任何其他文件 召集具有制造过程知识的代表开会。 和工厂的 IQ 和当地的供应商一起进行检查 在会议前评审所有的信息和文件: 1）确保这些信息已获得并且是足够的 2）掌握该事件的知识以帮助供方 如具备和需要，咨询顾客，以决定会议的焦点及更好地准备。 附录：8D报告表 供方： 8D 问题分析报告 问题编号： 问题主题： (2) 描述问题 开始日期： 指派给： 产品生产线 产品名称 (1) 小组成员 (3) 定义和验证遏制措施： (4) 确定根本原因 完成日期 (6) 实施纠正措施： (7) 预防措施： 报告人： (8) 小组庆祝 日期： 抄送： 日期
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37-海尔集团整套培训体系
控制程序文件、相关文件和培训记录对照表 序 号 标准要求编号 程序文件名 1 4.2.1 总则 4.2.2 确定组织需求 培训管理手册 条款中描述 2 4.2.3 确定和分析能 与本组织主业相关的 法规、规章或标准 《 力需求 确定和分析能 力控制程序 3 4.2.4 评审能力 能力评审控制 程序 《 《日清表》 《OEC 考核台帐》 4 4.2.5 确定能力差距 确定和解决能 力差距控制程 序 《日清表》 4.3.1 总则 4.3.2 确定制约条件 确定制约条件 控制程序 《能力差距及培训需 求说明》 4.3.3 培训方式和选 培训方式和选 择准则控制程 序 培训计划制定 控制程序 5 6 7 8 9 4.2.6 识别解决办法 以弥补能力差距 4.2.7 为培训需求确 （输入）相关文件 （输出）培训记录文件 文件编号 《培训实施决定书》 岗位职责书》 岗位职责书》； 《能力差距及培训需求 说明》 HRU423001F 01 HRU424001F 01 HRU424001F 02 HRU425001F 01 《OEC 考核台帐》 定说明 择准则 4.3.4 培训计划 《培训制约排查表》 HRU432001F 01 《能力差距及培训需 求说明》 《培训制约排查表》 《培训方式选择表》 HRU433001F 01 《培训方式选择表》 《 培训课程计划》 《培训效果调查表》 《培训实施决定书》 HRU434001F 01 HRU434001F 02 HRU434001F 03 《教师资格审查表》 培训课程计划》 《培训合同》 《内部培训教师一览 《培训效果调查表》 表》 《外部培训教师一览 表》 《外部培训机构一览 表》 《 10 4.3.5 选择培训提供 者 培训教师选择 评价控制程序 HRU435001F 01 HRU435001F 02 HRU435001F 03 HRU435001F 04 HRU435001F 05 11 12 4.4.2.1 培训前支持 4.4.2.2 培训支持 4.4.2.3 培训后支持 4.5.1 总 则 4.5.2 收集资料并准 备评价报告 13 5.1 总则 5.2 培 训 过 程 的 确 认 培训支持控制 程序 培训结果评价 控制程序 《能力差距及培训需 求说明》 《 培训课程计划》 《培训计划制定控制 程序》 《培训前简要介绍报 告》 《培训支持报告》 《培训结束反馈信息报 告》 HRU442001F 01 HRU442001F 02 HRU442001F 03 《能力差距及培训需 《培训结果评价报告》 HRU452001F 求说明》 《 培训效果考核表》 01 HRU452001F 《 培训课程计划》 02 培 训 过 程 监 督 《培训结果评价报告》 《纠偏通知单》 改进控制程序 1282201F02 七、海尔集团组织结构图 海尔集团公司 质量检测公司 职 能 中 心 推 进 本 部 职能中心包括：人力中心 产 品 事 业 部 冰箱产品事业部包括：冰箱事业部 文化中心 海外事业部 规划中心 特种冰箱事业部 法律中心 空调事业部 安保中心 电热事业部 海尔开利公司 商用空调事业部 海外推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 研发推进本部 洗碗机事业部 三菱海尔 推进本部包括：商流推进本部 冷柜事业部 海梅事业部 模具事业部 洗衣机事业部 电子事业部 海尔 CCT 公司 中试事业部 特种钢板事业部 能源事业部 住设事业部 生物事业部 旅游事业部 资产运营事业部 设备事业部 检测公司 八、培训机构职能分配表 序 号 1 2 3 4 ISO10015 培训指南要求 阶段 区分 4.2 确 定 培 训 需 求 培训 管理 者 海 尔 大学 各 单 位、部 门负责 人 各 单 位 培 训 主 管 质 量 检 测 公司 要求编号 程序文件名称 4.2.2 确 定 组 织 的 需 培训管理手册对 应条款描述 ▲ ▲ ▲ 确定和分析能力 控制程序 △ △ ▲ △ △ 4.2.4 评审能力 能力评审控制程 序 △ △ ▲ △ △ 4.2.5 确定能力差距 确定和解决能力 差距控制程序 △ ▲ ▲ △ △ 培训需求确定说 明控制程序 △ ▲ △ ▲ △ 确定制约条件控 制程序 △ ▲ △ ▲ △ 培训方式和选择 准则控制程序 △ ▲ △ ▲ △ 4.3.4 培训计划 培训计划制定控 制程序 △ ▲ △ ▲ △ 4.3.5 选 择 培 训 提 供 培训提供者选择 评价控制程序 △ ▲ △ ▲ △ △ ▲ △ ▲ △ 培训结果评价控 制程序 △ ▲ ▲ △ △ 培训过程监督改 进控制程序 △ ▲ ▲ ▲ ▲ 求 4.2.3 确 定 和 分 析 能 力需求 4.2.6 识 别 解 决 办 法 以弥补能力差距 5 4.2.7 为 培 训 需 求 确 定说明 6 7 8 9 10 11 12 4.3 4.3.1 总则 设 计 和 策 划 培 训 4.3.2 确定制约条件 三、 提供 培训 4.4.2.1 培训前支持 四、评 价培训 结果 五、培 训过程 的监督 和改进 备 注 4.3.3 培 训 方 式 和 选 择准则 者 4.4.2.2 培训支持 培训支持控制程 序 4.4.2.3 培训后支持 4.5.1 总则 4.5.2 收 集 资 料 并 准 备评价报告 5.1 总则 5.2 培训过程的确认 ▲为主牵头，△为配合 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：能力评审控制程序 1.目的： 评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。 2. 适用范围 适用于本集团培训需求阶段实施前，对每个过程所要求的能力和员工现有能力记录进行的评审。 3. 职责 3.1 各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评，发现其在工作中存在的差距，作为培训 需求的输入。 3.2 各单位培训主管根据各负责人提出的需求，汇总形成培训需求。 4. 工作程序 4.1 依据《 岗位职责书》，各部门负责人在每日进行的日清考评工作中，应发现本部门人员存在的 工作差距，结合月度的综合考评，对于工作差距较大的，应形成培训需求，提交培训主管，作为培训需求的输入。 4.2 各单位管理人员的能力记录由当日的《日清表》来体现，由其上一级领导直接评审。各单位的日清表，可 以根据各自情况自行确定格式，后附参考格式表。 4.3 一线所有员工的能力记录由《OEC考核台帐》来体现，由其上一级领导直接评审，每日进行。各单位一线 员工的《OEC考核台帐》可自行确定格式，后附参考格式表。 4.4 对岗位所要求的能力的评审： 制订人： 审核人： 批准人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 编号：HRUN423001 题目：能力评审控制程序 4.4.1本集团新产生的岗位，应在培训实施前形成新的《 第 2 页，共 2 页 岗位职责书》。 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.4.2本集团应在每次实施培训前，对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认，并对其有关记录予以更 新。考虑更新成本的控制，当前可在每年的5-9 月间更新一次。 4.5 对员工当前能力的评审，应以下列方式之一或它们的组合进行： A) 直接与员工面谈； B)直接与管理人员面谈； C)问卷调查； D) 到被评审的目标现场直接进行观察、了解； E)相关专家利用有关技术进行能力统计。 结合我集团的现状，建议采用日清工作评价法进行，更能确切体现工作差距，从而提高人员岗位技能。 4.6 对同一类岗位人员进行的能力评审，若在培训前已经评审、并被定义的资料或文件，则应借用，则该岗位 所要求的能力评审可以简化或免做。 5. 相关文件 5.1 《 岗位职责书》 6. 培训记录 6.1 《日清表》（参考格式表） 6.2 《OEC考核台帐》（参考格式） HRU424001F01 HRU424001F02 海尔集团公司 培训管理程序文件 编号：HRU433001 题目：培训方式和选择准则控制程序 第 1 页，共 3 页 第 0 次修改 1.目的： 生效日期：2002.02.10 通过对培训方式和选择准则的控制，确保确定的培训方式符合本集团的实际情况，进而保证培训效果。 2. 适用范围 适用于对培训方式确定和制定培训方式选择准则过程的控制。 3. 职责 培训主管负责根据培训制约排查情况，选择适宜的培训方式。 4. 工作程序 4.1 培训主管根据培训需求及培训制约条件排查情况，综合考虑下列因素，编制《培训方式选择表》： 4.1.1举办培训的计划日期、开始的时间和地点； 4.1.2设施、设备及工具 A ）培训各个阶段所需要的教学场地、教室标准； B ）照明条件、采光要求、噪声控制、空气温湿度要求标准； C ）教学用手提式电脑、拾扩音设备及对它们的技术要求标准； D ）投影设备：胶片、多媒体投影机、背投屏幕、激光教学棒及对它们的技术要求标准； E ）书写工具； F ）教学现场饮水设施及要求标准； 制订人： 审核人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训方式和选择准则控制程序 G ）学员用的纸、笔及其他用具； H ）其它必需的用品或设施设备等； 批准人： 编号：HRU433001 第 2 页，共 3 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.1.3费用计划额度、支出范围、控制标准和使用时间等。 4.1.4培训( 计划达到的) 目标：每一课程计划达到的目标；设定的总培训目标。 4.1.5学员情况：计划培训学员的岗位、资质、特长和学历，最大招收数量等。 4.1.6培训持续的时间和（每阶段）实施的顺序要求。 4.1.7评定、评价和证书的形式：如何度量课程计划达到的目标和总目标，采取什么样的评价方式（面试、笔 试、现场操作、验收结果等）。证书的式样、数量、颜色及它们的标准。 4.1.8可供选择的培训方式为： 4.1.8.1 生产( 作业) 或服务现场观摩式课程教学、专题研讨会； 4.1.8.2 非现场的（课堂）课程教学或案例式教学； 4.1.8.3 学徒（聘请师傅讲解，学员体验操作）； 4.1.8.4 学员边工作边接受辅导（指导）或建议； 4.1.8.5 培训机构按教学计划提出学习要求，发放有关教材资料，由学员自行安排时间学习，培训机构进行 学习结果的考核。 4.1.8.6 由学员利用网络或电视手段进行学习。 4.1.8.7 培训方式可选择4.1.8中的一种或它们的组合。 4.2 《培训方式选择表》编制完成后，转培训组织实施；特殊情况下由相关领导审批（如外聘顾问公司、安排 到培训中心集中脱产培训等）。 海尔集团公司 培训管理程序文件 编号：HRU433001 题目：培训方式和选择准则控制程序 第 0 次修改 5. 相关文件 5.1 《能力差距及培训需求说明》 5.2 《培训制约排查表》 6. 培训记录 6.1 《培训方式选择表》 第 3 页，共 3 页 HRU433001F01 生效日期：2002.02.10 Haier 表 HRU433001F01 培训方式选择表 生效日期：2002.02.10 编 日 期 培训 计划 部 门 单位 日期 时 人数 培训预 期目标 考核课题 教师准备 教材准备 □ 内部教师―― 姓名： 工作单位： 联系方式： □ 外请大学教师―― 姓名： 工作单位： 联系方式： □ 外聘顾问公司教 师―― 公司名称： 联系人： 联系方式： 教师姓名： □ 培训计划人手一 册□ 准备教材人手 一册□ 准备教材一 部分 册 □ 准备教材只一份 □ 教材交付时间： 月 日 教室布置 培训 方式 选择 电 话 培训课程 培训地点 课程主要内 容 □ 剧场式 □ 教室式 □ ∪形会议式 号： 联系人 间 □ 小组式 □ 马蹄式 口 现场观摩 口 专题讨论会 口 案例互动 口 集中讲授 口 OJT 口 交流 口 自学 口 E-learning 口 角色扮演 口 游戏 口 程序教学法 口 视听法 口 师傅带徒弟 口其它 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 号 ： 教室准备 水 投影仪 实物展台 通风 空调 暖气 温度 茶叶 座牌 欢迎牌 桌布 音响 胸麦 手持麦克 录像机 照像机 摄像机 电脑 网络 电话 笔 纸 口杯 纸杯 签到簿 效果调查表 及及时回收 电子白板 激光笔 培训评价方式 现场问卷调查 □ 面试 □ 笔试 □ 现场操作 □ 课题跟踪 □ 其他方式 证书发放 □ □ 不发证书 发证书 证书样式： 证书数量： 证书颜色： 发证单位： 费用 计划额度： 支出范围： 支出时间： 关联单位 其他准备： □文化中心 □人力资源开发中心 □保卫中心 □餐饮 □国旅 □物业 □小车班 □总裁办秘书科 □接待科 □其他 培训课题 设计人 批准人及意 见 Haier 表 HRU433001F01 培训方式选择表 生效日期：2002.02.10 编 日 期 培训 计划 2.10 单位 质量检测公司 日期 2 月 2 日、2 月 23 日 人数 15 课程主要内 容 考核课题 时 部 门 间 培训地点 HR 产品认 证部 10：00 教材准备 □ 内部教师―― 姓名：徐筱林 工作单位：检测公司 联系方式：9670 □ 外请大学教师―― 姓名： 工作单位： 联系方式： □ 外聘顾问公司教 师―― 公司名称： 联系人： 联系方式： 教师姓名： □ 培训计划人手一 册□ 准备教材人手 一册□ 准备教材一 部分 5 册 □ 准备教材只一份 □ 教材交付时间： 2 月 2 日 教室布置 联系人 培训课程 祁晓燕 号： 电 话 8939674 洗衣机的国家标准 培训教室 1、洗衣机的国标条款释义 2、洗衣机的性能标准 3、洗衣机的安全标准 洗衣机的国家标准要求及实验方法和检测要求 教师准备 号 ： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 教室准备 水 投影仪 实物展台 通风 空调 暖气 温度 茶叶 座牌 欢迎牌 桌布 音响 胸麦 手持麦克 录像机 照像机 摄像机 电脑 培训预 期目标 认证人员对洗衣机的国标要求和 洗衣机的实验方法、检测要求有 所了解，在工作中能看懂报告。 培训评价方式 现场问卷调查 □ 面试 □ 笔试 □ 现场操作 □ 课题跟踪 □ 其他方式 证书发放 □ 剧场式 □ 教室式 □ ∪形会议式 培训 方式 选择 费用 □ □ □ □ □ □ □ □ 网络 电话 笔 纸 口杯 纸杯 签到簿 效果调查表 及及时回收 □ 电子白板 □ 激光笔 □ 小组式 □ 马蹄式 口 现场观摩 口 专题讨论会 口 案例互动 口 集中讲授 口 OJT 口 交流 口 自学 口 E-learning 口 角色扮演 口 游戏 口 程序教学法 口 视听法 口 师傅带徒弟 口其它 □ □ 不发证书 发证书 证书样式： 证书数量： 证书颜色： 发证单位： 其他准备： 计划额度： 支出范围： 支出时间： 关联单位 □文化中心 □人力资源开发中心 □保卫中心 □餐饮 □国旅 □物业 □小车班 □总裁办秘书科 □接待科 □其他 培训课题 设计人 批准人及意 见 Haier 表 HRU433001F01 培训方式选择表 生效日期：2002.02.10 编 日 期 培训 计划 单位 日期 月日 人数 课程主要内 容 质量检测公司 时 部 门 HR 产品认 证部 间 联系人 祁晓燕 号： 电 话 8939674 培训课程 培训地点 4、 5、 6、 培训预 期目标 考核课题 教师准备 教材准备 教室准备 号 ： 培训评价方式 □ 内部教师―― 姓名： 工作单位： 联系方式： □ 外请大学教师―― 姓名： 工作单位： 联系方式： □ 外聘顾问公司教 师―― 公司名称： 联系人： 联系方式： 教师姓名： □ 培训计划人手一 册□ 准备教材人手 一册□ 准备教材一 部分 册 □ 准备教材只一份 □ 教材交付时间： 月 日 教室布置 □ 剧场式 □ 教室式 □ ∪形会议式 培训 方式 选择 费用 □ 小组式 □ 马蹄式 口 现场观摩 口 专题讨论会 口 案例互动 口 集中讲授 口 OJT 口 交流 口 自学 口 E-learning 口 角色扮演 口 游戏 口 程序教学法 口 视听法 口 师傅带徒弟 口其它 水 投影仪 实物展台 通风 空调 暖气 温度 茶叶 座牌 欢迎牌 桌布 音响 胸麦 手持麦克 录像机 照像机 摄像机 电脑 网络 电话 笔 纸 口杯 纸杯 签到簿 效果调查表 及及时回收 □ 电子白板 □ 激光笔 现场问卷调查 □ 面试 □ 笔试 □ 现场操作 □ 课题跟踪 □ 其他方式 证书发放 □ □ 不发证书 发证书 证书样式： 证书数量： 证书颜色： 发证单位： 其他准备： 计划额度： 支出范围： 支出时间： 关联单位 □文化中心 □人力资源开发中心 □保卫中心 □餐饮 □国旅 □物业 □小车班 □总裁办秘书科 □接待科 □其他 培训课题 设计人 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训过程监督改进控制程序 1. 目的 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 批准人及意 见 编号： HRU520001 第 1 页，共 2 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 确保作为组织的质量管理体系的一部分的培训过程，按要求进行管理和实施，以提供在满足组织的培训要 求方面过程是有效的客观证据。 2. 适用范围 适用于对培训过程的四大阶段的策划与实施过程。 3. 职责 3.1 作为集团体系改进牵头部门，质量检测公司负责对整体培训管理体系进行监督、评价，提出纠偏要求或 改进建议。 3.2 海尔大学作为集团培训牵头部门，有权对各单位培训管理体系进行检查、纠偏，提出改进建议。 3.3 根据集团市场链运行原则，集团培训工作不单独设立培训监督改善部门，由质量检测公司和海尔大学、 以及各单位负责人在培训工作审核或监测过程中执行。 3.4 培训管理者对上述结果进行审阅. 4. 工作程序 4.1 质量检测公司按照质量体系审核要求，对各单位培训工作进行审核，也可委托海尔大学进行审核，但对 大学的审核必须由检测公司负责。 4.2 海尔大学有权对各单位培训工作进行审核、纠偏，提出改进建议并监督改进。 4.3 对各单位培训工作的监督形式如下： 4.3.1检查培训策划结果是否可行； 制订人： 审核人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训过程监视改进控制程序 4.3.2检查培训支持是否到位； 4.3.3检查培训考评是否按策划执行到位； 批准人： 编号：HRU520001 第 2 页，共 2 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.3.4检查培训执行是否符合策划要求，包括培训形式等； 4.3.5检查培训记录是否符合标准要求等。 4.4 培训问题纠偏： 检查过程中发现不合格项，应提出纠正或预防措施的要求建议，必要时形成《纠偏通知单》，并跟踪整改情况。 4.5 培训监督改进结果应按下列三种方式处置： 4.5.1如遵照程序并满足规定的要求，则应更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。 4.5.2如未遵照程序而满足要求，则应修改程序并更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。 4.5.3如遵照程序而未满足要求，则可能需要采取纠正措施以改进培训过程或制定一个适当的非培训方式的 解决办法。 4.5.4上述三种处置方式汇总后，应在《培训结果评价报告》中予以描述，并呈报培训管理者。 5. 相关文件 5.1 《培训结果评价报告》 6. 培训记录 6.1 《纠偏通知单》 1282201F02 海尔集团公司 培训管理程序文件 编号： HRU434001 题目：培训计划制定控制程序 第 1 页，共 3 页 第 0 次修改 1. 目的 通过制定培训计划，明确培训需求、培训的要求和目标，确保培训目标实现。 生效日期：2002.02.10 2. 适用范围 适用于培训管理体系所覆盖的所有培训课程计划的制定过程。 3. 职责 3.1 培训主管负责编制《 培训课程计划》、《培训实施决定书》，转培训实施。 3.2 月度计划、年度计划需报相关负责人进行审批。 3.3 必要时有关部门参加对《 培训课程计划》的评审。 4. 工作程序 4.1 培训课题确定及培训计划制定： 4.2 根 据 集 团 年 度 方 针 目 标 及 年 度 培 训 需 求 调 查 ， 培 训 主 管 于 每 年 12 月 份 制 定 本 单 位 下 年 度 的 《 培训课程计划》。 4.3 依据年度培训计划及月度工作重点、干部考核评价等，每月底制定出下月的《 培训课 程计划》。 4.4 培训计划经相关领导审批后，以电子邮件形式发至各责任部门及培训需求部门，各单位须按此计划准备实 施培训及考核。 4.5 《 培训课程计划》应包括或考虑、但不限于下述方面内容： 4.5.1 培训课目； 制订人： 审核人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训计划制定控制程序 4.5.2 培训总课时； 4.5.3 培训概要（培训方式和内容概要）； 4.5.4 培训预定效果（培训目标）； 4.5.5 培训对象（接受培训人员的有关情况）； 4.5.6 其他需要的内容。 批准人： 编号：HRU434001 第 2 页，共 3 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.6 培训实施前培训主管或培训实施人员编制《培训实施决定书》。 4.7 《培训实施决定书》应包括下列内容： 4.7.1培训主题； 4.7.2培训时间; 4.7.3培训地点; 4.7.4培训教师; 4.7.5参加人员; 4.7.6内容大纲; 4.7.7培训要求; 4.7.8培训监督； 4.7.9资源和财务要求按《培训方式选择表》执行。 4.8 用于评价培训的准则是：课堂效果评价---- 培训结束后，由参加培训的学员现场评价，按《培训效果调 查表》实施，其评价最终得分80分( 含) 以上为培训有效。 4.9 上述过程的结果完成后，所有培训资料交由相关人员存档，并将培训情况反馈培训教师、培训主管，便 于改进、提高。 海尔集团公司 培训管理程序文件 编号：HRU434001 题目：培训计划制定控制程序 第 3 页，共 3 页 第 0 次修改 5. 相关文件 生效日期：2002.02.10 5.1 《培训方式选择表》 6. 培训记录 6.1 《 培训课程计划》 HRU434001F01 6.2 《培训效果调查表》 HRU434001F02 6.3 《培训实施决定书》 HRU434001F03 表 号：HRU434001F02 生效期：2002.02.10 编 号：PXTZ- 培训实施决定书 根据集团发展战略及要求，按集团培训方针目标的要求，结合培训计划，依据对相关人员能力差距分析确 认的培训需求，决定对 人员进行培训，以解决目前存在的 能力差距。本次培训管理由 全权负责。 一、培训主题： 二、培训时间： 三、培训地点： 四、培训教师： 五、参加人员： 六、内容大纲： 海尔大学（ 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训教师选择评价控制程序 1. 目的 事业部）/ 年 月 日 编号： HRU435001 第 1 页，共 5 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 通过对培训教师选择和评价的控制，确保培训教师具备满足达到培训结果和目标能力的要求。 2. 适用范围 适用于所有对培训教师的选择和评价过程。 3. 职责 3.1 内外部教师资格的认定由各培训主管牵头实施。 3.2 外请教师或与顾问公司合作时，由相关单位负责人与外部的培训教师或顾问公司签署《培训合同》。 4. 工作程序 4.1 海尔大学作为人力中心下属专门负责培训的部门，负责对大学安排授课的教师的资格进行认定，依据其业 绩进行等级确定，并对有关标准进行解释，海尔大学负责建立起全集团的教师人才库，并每年动态考核。 4.2 各单位及部门依据内部员工所从事的专业，按附件中规定的教师资格认定办法进行推荐，审核相应的见证 性资料，对内部教师资格组织进行认定，同时建立起内部的教师人才库，实施动态考核认定，考核结果报海尔大 学备案。 4.3 各级获得资格认定的教师依据大学或所在单位、部门的安排，事先进行备课，制订培训大纲、培训教材，从 事授课活动，并接受学员的考核评价，依据考核结果进行改进。 4.4 内部教师资格认定要求： 4.4.1 内部教师资格： 4.4.1.1 内部教师必须是公司相关业务的主要骨干； 制订人： 审核人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训计划制定控制程序 4.4.1.2 本岗位工作2 年以上； 批准人： 编号：HRU435001 第 2 页，共 5 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.4.1.3 获得相关专业创新奖：海尔希望奖、海尔奖、源头奉献奖或市级以上科技奖； 4.4.1.4 参与的创新模式在两项以上，且模式在事业部范围内推广； 4.4.1.5 科级以上管理人员或集团自主管理以上班组成员； 4.4.1.6 获事业部级以上先进个人奖励； 4.4.1.7 具有良好的表达能力； 4.4.1.8 与企业同心同德。 其中4.4.1.1 ，4.4.1.2 ，4.4.1.7 ，4.4.1.8 四条为必备条件，4.4.1.3—4.4.1.6为选择条件，符合 必备条件和任一项选择条件的，均可申报教师资格。 4.4.1.9 特殊情况下，不符合上述条件的，可以申报海尔大学特别处理。 4.4.2内部教师资格认定程序： 4.4.2.1 在各单位内部授课的教师，由各单位培训主管牵头组织认定； 4.4.2.2 在大学授课或跨部门授课的教师，必须是在各单位认定合格的教师，报大学组织进行认定。 4.4.3各单位内部教师认定： 4.4.3.1 各单位负责推荐符合基本教师资格的人员或组织员工自行申报教师资格，填写《教师资格审查 表》，附上相应的见证性资料，报各单位培训主管申请认定。见证性资料包括： A.个人技术职称或管理职务证明复印件一份； 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训计划制定控制程序 B.个人上岗证复印件一份； C. 获得海尔希望奖、海尔奖、源头奉献奖或市级以上科技奖的获奖证书复印件一份； 编号：HRU434001 第 3 页，共 5 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 D. 先进个人奖励证明复印件一份。 上述资格审查表及证明材料，由各单位人力处审核后，报培训主管确认。 4.4.3.2 所有申请认定的人员，需提前准备所授课内容的教材和教学大纲，经本单位培训主管审核备案后， 根据本单位的培训计划参加授课，本人也可主动申请进行授课；对于没有教材和教学大纲的，各单位一律不能给 予认定。 4.4.3.3 授课结束后，教师应向学员发放《培训效果调查表》，对教师的授课效果进行评价。评价实行百分制， 得 80 分以上的为合格；累计授课达到 6 小时，且每次评价分数均在 80 分以上的，可纳入本单位有资质的教师名 单。未有教师资格的，不能聘请授课；只有对学员评价情况实施改进后，方可再次授课，但应重新计算授课课时。 4.4.3.4 各单位职能部长级以上人员可不参加教师资格认定，但必须参与本单位安排的授课，且同样要接受 学员的评价，并根据评价意见进行改进。 4.4.4海尔大学教师认定 4.4.4.1 各单位教师在累计授课达到15小时（含前期的6 小时），学员评价分数达到85分者，可以提交海尔 大学认定，同时附见证性资料。 见证性资料包括4.4.3.1 的见证性资料和所授课内容的教材、教学大纲、本单位授课的课时记录、学员评价 结果等。 4.4.4.2 各单位教师在大学授课累计达到9 小时，且学员评价在85分以上者，可作为正式教师，根据海尔大 学的培训计划授课，也可主动申请授课。同时根据学员评价不断优化培训教材、授课方式和方法等。 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训计划制定控制程序 4.5 外部教师资格认定 4.5.1 一般高等院校的教师 编号：HRU434001 第 4 页，共 5 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.5.1.1 外聘教师原则上是副教授或高级工程师、副研究员以上职称；急需时没有达到相应级别的，可以适 当放款条件。 4.5.1.2 各单位自行联系的外部教师，同样填写认定表，附个人职称证明复印件一份，本单位备案。 4.5.2 特殊情况的教师 根据集团发展情况，由集团领导推荐，海尔大学安排组织培训。 4.5.3外部咨询顾问公司的教师 4.5.3.1 如聘请外部咨询顾问公司的教师授课，聘请部门需向聘请单位提供如下资质证明： A.公司的营业执照； B.公司的情况介绍：隶属关系、性质、规模、业绩（承办过哪些单位的内训、专业培训课程、水平、学员 评价结果）等情况； C.教师资历、授课内容大纲、培训效果评价等资料； D.必要时附教师授课录像带。 4.5.4资格审查： 外聘教师的上述资质证明审查合格后，可不需试讲，即行授课；同样在授课结束时由学员对教师评价。各 单位应将外聘教师的情况及评价结果在培训结束后一周内呈报海尔大学备案，以备后续资源共享。 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训计划制定控制程序 编号：HRU434001 第 5 页，共 5 页 第 0 次修改 4.6 教师管理 生效日期：2002.02.10 4.6.1 各单位认定合格的教师，由各单位自行发教师资格证书，在本单位内持证授课； 4.6.2 海尔大学认定合格的教师，由海尔大学发教师资格证书，在全集团内均可持证讲授授课。 4.6.3 各单位和海尔大学均应建立《内部教师一览表》，进行备案管理，以备需要教师时选定。 4.6.4 认定合格的外部教师，载入《外部教师一览表》，如是咨询顾问公司，载入《外部培训机构一览表》， 作为后续培训工作的首选教师或合作机构。 4.7 从外部聘请教师或机构时，培训实施前由聘请机构与培训提供机构或教师本人签定正式的《培训合同》。 4.8 合同经双方授权代表签字和培训机构加盖公章后生效；自然人教师签字后生效。 5.相关文件 5.1《 培训课程计划》 5.2《培训效果调查表》 6.培训记录 6.1《教师资格审查表》 6.2《培训合同》 HRU435001F01 HRU435001F02 6.3《内部培训教师一览表》 HRU435001F03 6.4《外部培训教师一览表》 HRU435001F04 6.5《外部培训机构一览表》 HRU435001F05 表 号 ： HRU435001F01 教师资格审查表 Haier 生 效 期 2002.02.10 ： 编 号： 姓 名 申请讲授专业或课程 主要授课内容 从事专业 工作岗位 类别 审 查 内 容 □质量 □生产 □计划 □企管 □财务 □法律 □产品技术 □统计 □经济 □体系 □规划 □药品生产管理 □其它 工作 年限 学历 资格 审查 技术 水平 内部教师资格 序 号 选择条件 从事教 育年限 外部教师资格 符合项 序 号 选择条件 符合项 1 必 备 项 2 3 4 5 8 本岗位工作 2 年以上 1 具有良好的表达能力 2 与企业同心同德 高校 教师 副教授、高工、 副研究员以上 特殊放宽条件 外部咨询顾问公司 海尔希望奖或海尔奖 6 7 公司相关业务骨干 选 择 项 9 见证性资料 源头奉献奖或科技奖 1 个人职称复印件一份 创新模式两项以上，且 在事业部内推广 2 公司的营业执照 3 公司的情况介绍 科级以上管理人员 4 教师资历 集团自主管理以上班组 成员 5 （必要时）录像带 事业部级以上先进个人 奖励 6 教师授课内容大纲 结论（具备 1-4 项和 5-9 中任一 项的，为符合条件） 见证性资料明细 1 个人技术职称或管理职务证明复印件 2 个人上岗证复印件 3 获得奖项的获奖证书复印件 4 先进个人奖励证明复印件 5 教师授课教材或大纲 教师本人所在部门意见 人力处意见 结论 符合项 单位培训主管意见 特殊情况说明 海尔大学意见 审 查 意 见 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 培训合同 表 号：HRU435001F02 生效期：2002.02.10 页 码：第 1 页，共 2 页 编 号： 甲 方：海尔 合同编号： 乙 方： 根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规，就乙方为甲方员工进行培训事宜，经双方友好协商，制定如下 条款，共同信守。 一、 培训目标（效果）： 二、培训内容： 三、授课方式（可再进行细化或按照培训内容进行调整）： 1、讲授 2、案例分析与讨论 3、问与答 4、其他： 四、考核办法（可再进行细化）： 1、考试： 2、参加培训人员评价： 3、其他： 五、培训时间及人员： 1、培训期限： 天，自 年 月 日至 年 月 日。 2、培训时间：每天培训时间为 个小时，上午 时至 时，下午 时至 时。每天具体课程安排见附件 3、乙方授课教师： 人，姓名： ，职务（职称）： ，学历： 。 4、甲方参加培训人数： 人。 5、培训地点：青岛，具体培训地点为 。 6、工作语言：中文 六、甲方责任： 1、提供适合培训规模的会议室，并提供相关培训工具，如书写白板，翻纸板，书写笔（黑、红、蓝色），板擦，电 脑投影仪等等。 2、负责组织培训人员准时到达授课地点，不可缺课。 3、按本合同规定向乙方支付培训费用。 七、乙方责任： 1、 负责按照甲方培训需求制定培训教材，保证参加培训人员一人一套。该培训教材在正式 第 2 页，共 2 页 培训前必须经甲方书面确认。若需修改补充，应由双方协商一致后方可执行。 2、负责派出具有丰富教学经验，资历深厚的授课教师为甲方人员进行培训，并保证达到双方预定的培训效果。授 课教师名单应在培训前 3 日经甲方书面确认，若乙方需更换授课教师，应取得甲方的同意。 3、乙方应保证其授课教师按本合同约定时间准时进行培训，上课期间不讲授与培训内容无关的话题。 八、培训费用及支付方式： 1、 培训费用收取标准为： ， 总计人民币小写： ， 大写： 。 上述费用包括授课费、授课教师差旅费、食宿费、教材费等全部费用，除此之外，甲方不再承担乙方的任何费用。 若甲方参加培训人员数额有变动，结算时以实际参加人数为准或以双方协商为准。 2、支付方式：本合同培训费用由甲方在培训结束后根据乙方培训效果和服务质量，扣除相关违约金后，于 个 月后的 日内一次性付清。甲方以支票（汇票）支付。 乙方在甲方付款期限前 10 日向甲方提供发票等材料，书面通知甲方付款。乙方未履行此义务的，视为乙方违约 ， 甲方可不予付款。 九、违约责任： 1、乙方未能按本合同约定时间授课，导致授课时间中断或迟延的，或者乙方未按培训教材内容进行授课的，乙方 应向甲方支付合同总价 5%的违约金。 2、乙方培训后，达不到合同约定的培训效果，应向甲方支付合同总价 30%的违约金。 3、乙方擅自更换培训教材或授课教师，影响培训效果的，应向甲方支付违约金为合同总价的 %。 4、甲方未按时提供培训教室或相关器具的，培训时间顺延；如因此导致授课时间不足或培训效果不达标的，乙方 不承担责任。 5、甲方未按本合同约定付款的，应向乙方支付利息。 十、若培训教材中使用了海尔的素材或案例，乙方对此内容负有保密义务，未经甲方书面允许，不得在其他培训中 使用，也不得向第三方泄露或允许其使用。 十一、其他未尽事宜，由双方协商确认后签订补充协议，与本合同具有同等效力，口头协议无效。 十二、因本合同或履行本合同发生的纠纷，由双方协商解决，协商不成，双方同意提交甲方所在地人民法院诉讼解 决。 十三、本合同自双方签字并盖章之日起生效。 十四、本合同内容不得涂改，除非经另一方加盖公章或其授权的人签字确认，否则涂改无效。 甲 方（盖章）： 代理人（签字）： 年 月 日 乙 方（盖章）： 代理人（签字）： 年 月 日 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训结果评价控制程序 1.目的 编号： HRU452001 第 1 页，共 3 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 确认组织目标和培训目标是否已经实现，验证培训是否有效。 2.适用范围 适用于培训完成后对培训结果实施的评价过程。 3.职责 3.1 各单位培训主管在培训结束后，严格按照《培训方式选择表》中确定的考核方案进行培训效果考核。 3.2 如需进行培训课题考核，培训主管或培训实施人员负责在培训结束一个月后，对课题完成情况进行跟踪考 核，并编制《培训结果评价报告》。 3.3 课题完成效果由学员所在部门的负责人确认闸口。 3.4《培训结果评价报告》报相关负责人进行审阅。 4.工作程序 4.1 对于知识性的培训，可用笔试、面试等形式考核，并保留见证性资料；原则上以 70 分为合格。 4.2 对于现场技能培训，可用现场操作的方式进行考核，并保留见证性材料；原则上以 70 分为合格。 4.3 对于思路宣贯性的培训，可不予考核。 4.4 对于用课题考核的培训，按以下程序考核： 4.4.1 培训结束一个月后，培训主管或培训实施人员根据培训前学员提报的考核课 制订人： 邹习文 审核人： 王颖民 批准人：杨绵绵 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训结果评价控制程序 编号：HRU452001 第 2 页，共 3 页 第 0 次修改 题，100%进行完成效果的跟踪评价。可以现场调查考核或问卷调查的形式进行，具体按照 4.4.2 条执行。 生效日期：2002.02.10 4.4.2 课题完成情况的考核，以《 培训效果考核表》体现。如是现场调查考核，以考核人员的考核结果为准； 如是问卷调查，效果由学员所在部门负责人签字确认是否有效，并反馈考核表的发放部门；预期不反馈者，视同 培训有效果。 4.4.3 根据考核表反映的结果，培训有效果的，由培训主管或培训实施人员，在此后的 15 日之内，将培训记 录登记在《员工培训及上岗证》上。 4.4.4 学员课题成绩 B 以上为合格；A、B、C 三者之间的折合关系如下：1A=1.5B、1C=0.5B，学员整体评价成 绩合计在 70%B 以上为本次培训有效。 4.5 培训效果评价结束后，培训主管或培训实施人员应在 5 日内编制《培训结果评价报告》，该报告包括下述内 容： 4.5.1《能力差距及培训需求说明》所识别的培训需求是否在培训中得到满足； 4.5.2 对评价来源、方法和日程的说明； 4.5.3 分析《 培训效果考核表》或其他的考核资料并阐明结果； 4.5.4 评审培训费用供给是否充分、及时，使用是否合理，并按预算额度控制执行； 4.5.5 评价的结论：培训是否有效，是否达到预期的目的。 4.5.6 改进建议：培训中出现的问题是由何种原因造成的，如何在下次培训中改进等。 4.6 培训的有效期为两年；特殊工种培训的有效期依据 ISO9001/ISO14001 文件执行。 4.7《培训结果评价报告》应提交相关负责人进行审阅，并作为培训资料存档。 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训结果评价控制程序 5.相关文件 5.1《能力差距及培训需求说明》 编号：HRU452001 第 3 页，共 3 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 6.培训记录 6.1《培训结果评价报告》 6.2《 HRU452001F01 培训效果考核表》 HRU452001F02 培训结果评价报告 表 号：HRU452001F01 生效期：2002.02.10 编 号：PXPJ- 一、培训主题： 二、培训时间： 三、培训地点 四、培训教师： 五、培训对象及人数： 六、培训费用： 预算资金： 实际支出： 支出范围包括： （已/未）按费用预算执行。 支出时间： 七、培训结果： 1、 教师对本次培训的反馈： 2、现场培训效果调查，学员评价平均得分为： ，说明培训学员对本次培训 认可/不认可。 3、通过对课题的跟踪考核，评价 B 级及以上的占 %，说明培训效果 （已/未）达到 学员领导的认可。 4、通过笔试/面试，考核平均成绩为： 培训结论：（ ）通过调查，培训有效，已达到预期的培训目的； （ ）通过调查，培训无效，未达到预期的培训目的。 八、改进建议：（包括对监督改进结果的建议） 九、相关负责人审批意见： 海尔大学（ 事业部）/ 年 月 日 表号：HRU452001F02 Haier 培训效果考核表 学员 姓名 生效期：2002.02.10 培训 课程 参加 时间 1、培训后确定的考核课题及目标措施是什么？ 2．培训后具体的工作效果是什么？ 3．该学员的主项工作是否按期完成？ 是□ 否□ 4、经过培训，学员观念有无转变，具体表现在哪里？ 5．该学员参加培训后在工作中有无创新？ 6．对于本次培训课程及内容有无需再完善之处，请提出您的建议？ 海尔大学/培训主管意见： 上级领导评价： A □ B □ C □ 签字： 签字： 年 月 日 年 月 日 备注：1．以上表格由学员所在单位领导填写，并及时反馈海尔大学。 2．Email：hruniversity Tel：8939281 8939288 Fax：8939289 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训评价考核控制程序 编号： HRU520002 第 1 页，共 4 页 第 0 次修改 1.目的 规范培训评价考核操作流程，强化培训质量，达到培训效果。 生效日期：2002.03.20 2.适用范围 适用于所有被培训管理体系覆盖的区域或培训活动。 3.职责 3.1 海尔大学负责对集团内各单位培训工作进行考评，并公布考评结果，保存考评记录。 3.2 各单位根据考评要求提供相应的见证性资料，配合大学的考评工作，并根据考评结果改进培训工作。 4.工作程序 4.1 培训考评资料的提报： 4.1.1 各单位在每月的 28 日前，将本月培训资料录入培训软件中。 4.1.2 培训案例以邮件形式发大学网上，由大学打印并考评。 4.2 培训考评： 4.2.1 大学培训主管在每月中旬将安排互查的计划录入培训软件中，各单位培训主管据此对上月培训情况进行互 查，并将互查结果录入培训软件中。互查依据是《培训工作检查考核操作平台》。 4.2.2 根据各单位培训资料录入情况，大学培训主管进行核实，软件系统依据《海尔集团培训 9A 评价平台》实 行自动评价。输出培训 9A 评价结果并网上公布。 4.2.3 各单位培训主管根据 9A 评价结果进行改进、完善培训工作。 制订人： 审核人： 批准人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训评价考核控制程序 5.附页： 5.1《培训工作检查考核操作平台》； 5.2《海尔集团培训 9A 评价平台》； 6.培训记录： 编号： HRU520002 第 2 页，共 4 页 第 0 次修改 生效日期：2002.03.20 6.1 培训 9A 评价结果 HRU520002F01 第 3 页，共 4 页 生效期：2002.03.20 培训工作检查考核操作平台 序 号 考核项目 切入点 考核标准 1.1.对各级人员进行培训需求调查，并有 1 培训计划 1.查培训需 求调查 扣罚标准 1.1.1. 计划制定没有需求调查的依据 调查分析，根据分析情况制定培训计 划； 2.1 严格按照培训计划实施培训，对于未 2.1.1 每有一次未按计划实施且没有 按时执行的有说明、有具体实施计划； 2.1.2 没有再次确定实施计划的； 2.1 培训教材齐全，有案例； 2.1.1 每有一门课程没有教材； 2.1.2 每有一门课程的教材内没有案 2.2.1 每有一门课程没有教学大纲 2.2 培训教学大纲完整，满足培训需求； 2.2.2 教学大纲过于简单，不能有效 2.2.3 教大纲内容不全，不能满足培 2 培训实施 2.查培训记 录 2.3 培训教师具备资格； 2.3.1 每有一位教师资格未认定（现 2.4 培训签到完整 2.4.1 每有一次培训无签到（现场即 2.5.1 每有一门课程没有明确的考核 2.5 有明确的考核方案，考核资料完整； 2.5.2 没有根据考核方案进行考核， 2.5.3 培训效果无考核； 2.6 培训卡片、台帐填写及时齐全，与培 2.6.1 每有一次填写不及时或不齐全 训资料一一对应；、 2.6.2 每有一次重复填写或填写错误 2.7 培训记录无涂改现象。 2.7.1 每有一次涂改的。 3.2.1 每有一人次没有上岗证或培训 3 培训效果 及上岗证 3.现场抽查 考核 3.1 每人均有上岗证，且内容填写与培训 符； 签到、培训卡片、培训台帐一一对应； 3.2.2 每有一人次上岗证填写内容不 帐不对应； 3.2 培训效果的体现： A.培训内容能在 2 天内应用到实际工作 中； 3.2.1 每有 1 人次没有将培训内容应 B.培训内容在应用中取得效果，如各种指 3.2.2 每有 1 人次在实际工作中应用 标的提高、考核的进步等； 的； 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训实施及记录控制程序 编号： HRU442002 第 1 页，共 2 页 第 0 次修改 1.目的 规范培训实施过程及培训记录的操作流程，强化培训质量，达到培训效果。 生效日期：2002.02.10 2.适用范围 适用于所有被培训管理体系覆盖的区域或培训活动。 3.职责 3.1 各单位培训主管负责本单位培训的实施工作和培训记录的收集整理，确保培训工作按策划 的要求实施到位，并保存相应的培训记录。 3.2 海尔大学负责大学培训工作的实施及保存记录，并按监督改进控制程序对各单位培训工作 及记录进行检查、纠偏，并帮促整改。 4.工作程序 4.1 培训实施： 4.1.1 培训实施前，培训主管发出《培训实施决定书》，将培训信息通知相关人员，可以电 子邮件的形式网上公布或以书面形式公布。 4.1.2 根据《培训方式选择表》、 《培训支持报告》等涉及的培训支持资源进行培训前的准备工 作，包括培训教材、教师接待等工作。 4.1.3 培训开始前，组织学员在培训签到簿上签到。在外请教师或是海尔大学组织的培训时， 需要宣读《培训前简要介绍报告》，将培训的具体安排向教师和学员宣讲，并请教师授课。 4.1.4 在教师授课结束后，现场下发《培训效果调查表》，由学员对教师授课情况 制订人： 审核人： 批准人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训支持控制程序 编号：HRU442001 第 2 页，共 2 页 第 0 次修改 以及整体培训组织情况进行评价，评价的结果作为对培训教师的考核依据以及培训组织者和培 生效日期：2002.02.10 训教师改进的依据，并纳入《培训结束反馈信息报告》中。 4.1.5 培训结果的考核评价详见《培训结果评价控制程序》。 4.2 培训记录： 4.2.1 培训记录的形成： 4.2.1.1 根据培训过程及程序文件规定，每一步均应形成相应的记录，记录详见后 附的《员工培训归档资料》。 4.2.1.2 培训教材作为记录的一种，同时归档。 4.2.2 培训记录可以电子版或光盘、录像带、文字性资料等形式保存，原则上保存 期限为一个审核周期，特殊记录可以纳入档案管理。预期的培训记录自行销毁。 5.相关文件： 5.1《培训实施决定书》； 5.2《培训方式选择表》； 5.3《培训支持报告》； 5.4《培训前简要介绍报告》； 5.5《培训效果调查表》； 5.6《培训结束反馈信息报告》； 5.7《培训结果评价控制程序》。 6.培训记录： 6.1 培训签到簿 HRU442001F01 6.2《员工培训归档资料》 HRU442001F02 Haier 海尔集团 表 号：HRU442001F02 生效期：2002.02.10 编 号： 员工培训归档资料 培训主题： 教 培训时间： 师： 参加对象及人数： 归档资料明细： 序号 资料名称 1 《培训实施决定书》 2 《能力差距及培训需求说明》 3 《培训制约排查表》 4 《培训方式选择表》 5 《 份数 页数 备注 培训课程计划》 6 《培训效果调查表》 7 《培训合同》 8 《培训前简要介绍报告》 9 《培训支持报告》 10 《培训结束反馈信息报告》 11 《培训结果评价报告》 《 12 编号 培训效果考核表》 《纠偏通知单》 13 14 《培训签到簿》 15 培训教学大纲或教材 16 培训考核资料 17 培训成绩单 18 培训录音录像带照片 19 其他 合计 单 位： 保管单位： 编制： 归档日期： 审核： 批准： 表 号：HRU434001F02 生效期：2002.02.10 编 号：PXTZ- 培训实施决定书 根据集团发展战略及要求，按集团培训方针目标的要求，结合培训计划，依据对相关人员 能力差距分析确认的培训需求，决定对 认证经理人 人员进行培训，以解决目前存在的 能力差距。本次培训管理由 李英哲 全权负责。 一、培训主题： 二、培训时间：2002.03.09 2002.03.16 三、培训地点：培训教室 四、培训教师：李英哲 五、参加人员：认证部人员 六、内容大纲： 海尔大学（ 事业部）/ 年 月 日 表 号：HRU442001F01 生效期：2002.02.10 编 号：PXJJ- 培训前简要介绍报告 一、培训背景简介： 根据各单位学员的培训需求，结合我集团（或单位）实际情况，海尔大学（或 单位）特举办本次培训班，本次培训的目标是： 采用 培训方式（或方法），为各单位（本单 位） 人员进行 内容的培 训，目的是解决 问题， 提高参加培训学员的 了 水平。本次培训特聘请 公司的 次互动研讨）， 教师（教授/…）进行本次培训的授课（或主持本 教师（简介，包括资质、能力、业绩水平等） 二、教学简介： 通过需求调查，参训学员在 方面的能力存在 差距，本次培训的目的是解决上述差距，所以本次课程设置的重点内容包括： 希望学员能在本次培训中认真听讲，积极参与，达到培训的目的。 三、课程安排： （详细的分解计划，包括何时讲什么内容，何时进行案例分析、分组讨论、 现场问题解答等） 四、考核办法： 本次培训考核分为两部分：课堂培训效果调查和课题跟踪考核，在培训结束后，培训管理人 员将发给每位学员一份《培训效果调查表》，请各位按照表中所列内容认真填写，并留下自己的 姓名和联系电话，便于我们随时与您联系；根据各位事先提报的考核课题，我们将在一个月后 进行跟踪考核，以确定培训是否达到预期的效果，请各位给予配合，谢谢！ 五、其他说明： （如安排住宿、就餐，注意事项等） 海尔大学（ 事业部）/ 年 月 日 表 号：HRU442001F02 生效期：2002.02.10 编 号：PXZC为做好本次培训，培训订单执行部在如下内容方面将给予足够的支持： 一、交通支持：（选项打√） 1.培训教师： 1）因培训教师是本集团教师，可自行前来，所以不予支持； 2）因教师是本地外聘教师，由其自行打车前来，我方给予报销车费，费用已做预算； 3）因教师是外部专家来青，需安排车辆到接机（站），并每日接送老师到大学和到宾 馆；并预定教师返程机票。 车辆安排： □ 国旅：数量： □ 物流：数量： ① 轿车：□高档□中档□其他 ① 大班车 ② 面包车：□子弹头□其他 ③ 中巴： 2.学员： 1） 因在海尔大学（或本单位）进行培训，学员自行前来参加培训； 2） 因在国际培训中心进行培训，大学（本单位）将统一组织学员前往和返回。 二、后勤支持：（选项打√） 1.培训时间长，需要为教师订餐和安排住宿： 培训支持报告 项目 订餐标准 就餐地点 就餐时间 住宿标准 住宿地点 教师 学员 2.培训时间短，不需安排食宿。 三、教师接待： 1. 教师外地来青，需制定接待计划，详见后附接待计划。 2. 不需制定接待计划。 四、培训过程支持： 1. 按照培训方式选择表所需进行准备，确保不漏项、分组效果最佳。 2. 根据培训需要，准备培训教材/案例，每人一份。 五、摄像： 住宿时间 备注 □全程摄像，用作后续教材并存档； □照相，宣传用并存档 六、其他支持： 海尔大学（ 事业部）/ 年 月 日 表 号：HRU442001F03 生效期：2002.02.10 编 号：PXFK- 培训结束反馈信息报告 一、培训主题： 二、培训时间及地点： 三、培训教师： 四、培训对象及学员人数： 五、学员对培训的反馈： 通过学员课堂填写《培训效果调查表》，学员对本次培训的评价得分平均分数为 。 具体各项平均得分及学员对本次培训的共性需求如下表： 序号 评价项目 满分 1 对课程的整体印象 10 2 对课程教材编排的评价 10 3 对课程案例剖析的评价 10 4 对课程教学讲授顺序的评价 10 5 对课程教师讲授技巧的评价 10 6 对培训能否达到预定目标的评价 10 7 授课人对课程理解程度的评价 5 8 授课人对学员个性需求意识的评价 5 9 对课堂演练时间的评价 5 10 对互动提问时间的评价 5 11 对课题互动性的评价 5 12 对培训准备情况的评价 5 13 对课程教师板书的评价 5 14 对课程互动分组讨论效果的评价 5 评价合计得分 评价人数 100 15 学员对怎样讲好这堂课及希望讲授内容的共性需求： 16 学员对本次培训没有达到原定目的的共性： 17 学员对课堂情况的共性的补充说明： 平均得分 备注 1.应参加评价 人数： 人 2.实际评价人 数： 人 3.人数差异： 人 4.人数差异原 因： 5.得分最低 项：第 项 6. 得 分 最 高 项：第 项 18 学员对本次课程培训的共性建议或意见及如何将所学内容应用到工作中去： 六、教师对本次培训的反馈： 1.对培训订单执行部在培训工作准备及组织方面的反馈： 2.对学员现有能力及课堂参与情况的反馈： 七、其他反馈信息： 八、上述培训信息的反馈，培训订单执行部将反馈给培训课题设计部，由其按此改进，以持 续 改进、提高培训工作及效果。 海尔大学（ 月 事业部）/ 年 日 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训支持控制程序 编号： HRU442001 第 1 页，共 3 页 第 0 次修改 1.目的 生效日期：2002.02.10 通过对培训支持活动的控制，确保培训活动按策划的方案实施，并且具备充分保障资源， 从而实现培训目标。 2.适用范围 适用于所有被培训管理体系覆盖的区域或培训活动。 3.职责 3.1 在外聘教师或海尔大学组织的培训，培训实施前由培训主管或培训实施人员宣读《培训前 简要介绍报告》。其他各单位内部自行组织的培训可省略此步工作。 3.2 培训主管或培训实施人员负责编制《培训前简要介绍报告》、 《培训支持报告》、 《培训结束 反馈信息报告》，并对上述报告内容予以落实。 3.3 相关涉及部门配合培训实施工作，确保培训工作的顺利开展。 4.工作程序 4.1 培训前支持 4.1.1 在聘请外部教师及海尔大学组织的培训时，培训前培训主管或培训实施人员依据《能 力差距及培训需求说明》、 《 培训课程计划》所涉及的、需要受训人员知晓的内容，编制《培训前 简要介绍报告》，并实施介绍。 4.1.2《培训前简要介绍报告》应根据实际情况考虑包括下述方面内容： A)简要介绍有关的信息：培训背景简介；出席培训开幕的知名人士；培训的目标、方式、方法； 受训人员的基本概况；教师基本情况（资质、能力、业绩水平等）； 制订人： 审核人： 批准人： 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训支持控制程序 编号：HRU442001 第 2 页，共 3 页 第 0 次修改 B)向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距：说明学员在哪些主要能力上存在差距， 生效日期：2002.02.10 培训将采取什么措施来弥补这些差距，教学的重点和要点是什么等。 C)使培训双方能够接触的机会和方式：安排哪些沟通方式和机会，使双方能够开展交流。 D）其它必要的介绍内容。 4.1.3 由各单位内部自行组织的培训，可不执行第 4.1.1 和 4.1.2 的内容。 4.2 培训支持（教学实施） 4.2.1 培训实施前，培训主管或培训实施人员提前编制《培训支持报告》，并在培训中实施 《培训支持报告》中所要求的活动，该报告内容应包括下述方面： A)如何为培训双方提供可能、适宜的交通工具和必须提供教学、学习所需的工具、设备、文件 （教材、书本、资料等）、软件；必要时编制接待计划。 B)饮食与住宿：如何保证正常学习期间对餐、饮的要求；如何确保双方住宿质量。需要时保障 学员按期返程（车票）。 C)如何安排适当的活动或采取必要的教学方式、方法，以便为学员提供恰当的和充分的机会， 以应用（或实践）得到发展的能力。 D)如何为培训教师和受训学员双方提供交流沟通的机会及反馈培训信息等。 4.2.2 各单位自行组织的规模较小的培训活动，上述《培训支持报告》中不涉及的内容应予 简化，一般情况下可以省略。 4.2.3 培训主管或培训实施人员应按《培训支持报告》中所安排的活动流程进行事先准备， 确保所有要求的内容均被落实。 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目：培训支持控制程序 4.3 培训后支持 编号：HRU442001 第 3 页，共 3 页 第 0 次修改 生效日期：2002.02.10 4.3.1 培训结束后的 5 天内，由培训主管或培训实施人员，按照《培训结束反馈信息报告》 所计划描述的内容进行落实。该报告应在下述方面安排跟踪反馈： A)根据《培训效果调查表》，收集学员对培训的安排、实施过程、效果的感受、是否达到预期培 训效果等信息，收集学员对培训情况提出的改进建议。 B)通过与培训教师沟通，了解培训教师对培训组织过程的反馈意见。 C)向培训主管提供上述反馈信息。 D)向培训教师反馈学员课堂评价结果及相关信息。 4.3.2 上述报告内容完成后，必要时向相关负责人汇报。 5.相关文件 5.1《能力差距及培训需求说明》 5.2《 培训课程计划》 5.3《培训计划制定控制程序》 6.培训记录 6.1《培训前简要介绍报告》 6.2《培训支持报告》 HRU442001F01 HRU442001F02 6.3《培训结束反馈信息报告》 HRU442001F03 表 号：HRU442001F01 生效期：2002.02.10 编 号：PXJJ- 培训前简要介绍报告 一、培训背景简介： 根据各单位学员的培训需求，结合我集团（或单位）实际情况，海尔大学（或 单位）特举办本次培训班，本次培训的目标是： 采用 培训方式（或方法），为各单位（本单 位） 人员进行 内容的培 训，目的是解决 问题， 提高参加培训学员的 了 水平。本次培训特聘请 公司的 次互动研讨）， 教师（教授/…）进行本次培训的授课（或主持本 教师（简介，包括资质、能力、业绩水平等） 二、教学简介： 通过需求调查，参训学员在 方面的能力存在 差距，本次培训的目的是解决上述差距，所以本次课程设置的重点内容包括： 希望学员能在本次培训中认真听讲，积极参与，达到培训的目的。 三、课程安排： （详细的分解计划，包括何时讲什么内容，何时进行案例分析、分组讨论、 现场问题解答等） 四、考核办法： 本次培训考核分为两部分：课堂培训效果调查和课题跟踪考核，在培训结束后，培训管理人 员将发给每位学员一份《培训效果调查表》，请各位按照表中所列内容认真填写，并留下自己的 姓名和联系电话，便于我们随时与您联系；根据各位事先提报的考核课题，我们将在一个月后 进行跟踪考核，以确定培训是否达到预期的效果，请各位给予配合，谢谢！ 五、其他说明： （如安排住宿、就餐，注意事项等） 海尔大学（ 事业部）/ 年 月 日 表 号：HRU442001F02 生效期：2002.02.10 编 号：PXZC为做好本次培训，培训订单执行部在如下内容方面将给予足够的支持： 一、交通支持：（选项打√） 1.培训教师： 1）因培训教师是本集团教师，可自行前来，所以不予支持； 2）因教师是本地外聘教师，由其自行打车前来，我方给予报销车费，费用已做预算； 3）因教师是外部专家来青，需安排车辆到接机（站），并每日接送老师到大学和到宾 馆；并预定教师返程机票。 车辆安排： □ 国旅：数量： □ 物流：数量： ① 轿车：□高档□中档□其他 ① 大班车 ② 面包车：□子弹头□其他 ③ 中巴： 2.学员： 3） 因在海尔大学（或本单位）进行培训，学员自行前来参加培训； 4） 因在国际培训中心进行培训，大学（本单位）将统一组织学员前往和返回。 二、后勤支持：（选项打√） 1.培训时间长，需要为教师订餐和安排住宿： 培训支持报告 项目 订餐标准 就餐地点 就餐时间 住宿标准 住宿地点 教师 学员 2.培训时间短，不需安排食宿。 三、教师接待： 3. 教师外地来青，需制定接待计划，详见后附接待计划。 4. 不需制定接待计划。 四、培训过程支持： 3. 按照培训方式选择表所需进行准备，确保不漏项、分组效果最佳。 住宿时间 备注 4. 根据培训需要，准备培训教材/案例，每人一份。 五、摄像： □全程摄像，用作后续教材并存档； □照相，宣传用并存档 六、其他支持： 海尔大学（ 事业部）/ 年 月 日 表 号：HRU442001F03 生效期：2002.02.10 编 号：PXFK- 培训结束反馈信息报告 一、培训主题： 二、培训时间及地点： 三、培训教师： 四、培训对象及学员人数： 五、学员对培训的反馈： 通过学员课堂填写《培训效果调查表》，学员对本次培训的评价得分平均分数为 。 具体各项平均得分及学员对本次培训的共性需求如下表： 序号 评价项目 满分 1 对课程的整体印象 10 2 对课程教材编排的评价 10 3 对课程案例剖析的评价 10 4 对课程教学讲授顺序的评价 10 5 对课程教师讲授技巧的评价 10 6 对培训能否达到预定目标的评价 10 7 授课人对课程理解程度的评价 5 8 授课人对学员个性需求意识的评价 5 9 对课堂演练时间的评价 5 10 对互动提问时间的评价 5 11 对课题互动性的评价 5 12 对培训准备情况的评价 5 13 对课程教师板书的评价 5 14 对课程互动分组讨论效果的评价 5 评价合计得分 评价人数 100 15 学员对怎样讲好这堂课及希望讲授内容的共性需求： 16 学员对本次培训没有达到原定目的的共性： 平均得分 备注 1.应参加评价 人数： 人 2.实际评价人 数： 人 3.人数差异： 人 4.人数差异原 因： 5.得分最低 项：第 项 6. 得 分 最 高 项：第 项 17 学员对课堂情况的共性的补充说明： 18 学员对本次课程培训的共性建议或意见及如何将所学内容应用到工作中去： 六、教师对本次培训的反馈： 1.对培训订
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07-构建有效的培训体系(PPT 114)
构建有效的培训体系 1 学习的过程： 初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年， 游刃有余。 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象； 专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写 出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自 己的行动模式 2 培训 / 学习的观点 一个月后 •每个人注意力是有限的 •既要重视管理能力 / 操作力，也要注重理论体系 / 系统化和深度 •管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 •马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思 我的姓名： 参加课程主要目的 / 目标： 主要关注的问题： 在哪些方面我有经验或心得可以进行分享： 我认为，今天哪位同学可以帮助我： 3 第一部分：如何认识企业的培训 1 、为什么越来越多的企业关注培训 2 、企业培训不仅仅是发展员工的 KSA 3 、为什么许多中国企业不重视培训 4 、为什么培训效果不佳 4 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82% 企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100% 的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许 多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 国家竞争力综合考量下的干预 5 今天，企业培训不仅仅是提高员工的 KSA 力能 孤芳自赏 与时俱进 昙花一现 青春短在 适应力 越来越多的企业将培训 / 学习作为战略发展 的工具，通过学习 / 培训达到两个纬度能力的发展： —— 提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软 / 爱立信 /GE —— 提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值 / 文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力 6 企业内部能力的发展 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 培训的 战略作用 1 战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力 发展 组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同 7 企业外部能力的发展 文化 / 品牌 输出 GE 产品 / 服务 输出 微软 / 思科 培训的 战略作用 2 资源 / 关系 发展 爱立信 / 惠普 8 一流企业的培训观 美国每年培训费用支出 550 亿美元 GE 一年培训费用高达 10 亿美元 惠普每位员工年平均培训费用 2.6 万美元 华为一年员工培训费用近 2 亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？？？ 持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力 9 一流企业的培训观 GE 培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE 的发展，提高 GE 在全球的竞争能力，具体： —— 促进： GE 员工的成长与发展 —— 分享： GE 各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 —— 传播：公司的文化与价值观 联想培训： —— 培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 —— 联想需要的三种血型： -- 能独立做一摊事的人 -- 能带领一帮人做事的人 -- 能审时度势，一眼看到底的领军人物 10 为什么许多中国企业不重视培训 企业培训不投入 的理由 / 原因 •培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 •经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人 / 无办法执行 11 为什么培训效果不佳 企业培训投入了 但效果不佳 •很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： —— 企业培训成为专业职能部门 / 领导者的事情 —— 培训并未达到预期目的，效果转化率低 。。。 。。。 为什么？ 案例学习：培养飞技 12 为什么培训效果不佳 — 经营指标的压力，缺乏学习环境 — 缺乏培训组织责任体系 — 缺乏培训目标导向 — 培训对象选择（指鹿为 马） — 缺乏培训需求分析能力 解决培训有效性 前因、后果 能力、设计、执行 — 不符合组织学习与转化 — 缺乏有效的后果管理 （转化与效果管理） — 缺乏全员化 — 缺乏个性化 — 缺乏系统化 — 缺乏全程化 — 缺乏形式多样化（资源与内容） — 缺乏足够力度化 为什么没效 我们的现实 沟通不充分性 培训需求假设 培训计划 / 课程 — 职业技能 — 销售技能 — 管理者培训 —— 外语培训 —— 电脑培训 培训执行 培训效果评估 ? ? 13 交流 1 、您遇到的最困难的 5 个问题？ 2 、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？ （至少想出 2 个） 14 第二部分：构件企业培训的组织体系 1 、培训的本质与责任相关者 2 、企业培训组织模式 1 ）职能型组织模式 2 ）事业部组织模式 3 ）企业大学 15 一、培训的本质与责任相关者 关于培训： 1 、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工 / 组织绩效 2 、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平 3 、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心 4 、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习 谁需要培训： 1 、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分 2 、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程 16 一、培训的本质与责任相关者（续） 培训的责任： 1 、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱 2 、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估 3 、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责 4 、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护 5 、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要 6 、 HR/ 培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习 / 培训——不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训 / 发展与自己的信任 17 二、培训组织体系建设（ 1 ） -- 角色 人员 最高管理层 人力资源经理 培训经理 各部门经理 员工 机构 HR 开发 指导委员会 培训管理 职能机构 主要职责 制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等 培训需求调查： •计划制定 •项目实施 •评估、考核 •存档及记录 培训经理 员工能力管理 岗位技能培训 推动应用 经理 / 培 训部 提出要求 / 参加 培训 / 并应用所学 18 二、培训组织体系建设（ 1/2 ） -- 专业部门主要工作与目 标 课程开发与管理 业务执行模式 教材开发与管理 师资开发与管理 企业培训 开发机构 构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20 ％核心人才的培训与开发； 发育课程体系； 培养师资队伍； 搭建企业内部培训开发平台，实现知识、 经验的整合与共享； 加强管理，提高培训活动的投入产出比。 内部组织体制 构建基于任职资格标准的课程体系和教材 1. 开发并初步完成各职类 职种的课程与教材体系； 2. 引进或开发外部合作伙 伴急需的骨干课程。 1. 拓展外部师资网络，稳 固外部讲师资源； 2. 建立内部师资选拔、培 养、激励机制，加快内 部师资队伍建设。 1. 尽快搭建企业培训开发 机构内部各功能板块， 使之规范化有效运作； 2. 摸索企业培训开发机构 的运营模式。 体系； 打造管理类、营销类精品课程； 发育内部专业讲师团队； 建设 E 化的企业培训开发系统； 推动企业培训开发利润中心的形成。 1 、脱产培训、在职培训、 内培 + 外培、课堂培 19 训与现场 技能培训等。 二、培训组织体系建设（ 2/2 ）——组织模式 组织模式一：直线职能型 利： 机构负责人 课程开发部 管 理 组 … 技 术 组 … 教学资源管理部 市 场 组 师 资 管 理 组 教 材 管 理 组 培训部 办公室 有利于尽快搭建企业培训开发机构的 基本框架； 与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合； 各业务板块之间分工明确，边界清晰， 便于管理； 共享会务组织与行政支持平台， 有利于资源的集约化使用。 弊： 要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力； 业务板块分割，协调成本高， 一体化运作速度低，非顾客导 向； 企业培训开发机构与企业二级 部门之间培训权责划分不清。 20 二、培训组织体系建设（ 2/2 ）——组织模式 （续） 组织模式二：准事业部型 利： 机构负责人 办公室 管理线 … 技术线 … 市场线 统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用； 课程开发、师资培养、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快； 企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰； 有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。 弊： 课 程 开 发 组 教 师 开 发 组 教 材培 开训 发组 组 课 程 开 发 组 教 师 开 发 组 教 材 开 发 组 培 训 组 课 程 开 发 组 教 师 开 发 组 教 材培 开训 发组 组 要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力； 强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。 要求企业培训开发机构工作人 员具备较高的专业水准与管理 监控能力。 21 研讨：各层面工作与职责是什么？直线职能型 企业培训与开发 机构负责人 教学资源 管理部 课程开发部 培训部 办公室 组织协调培训资源，实施具体培训计划； 配合企业发展战略，组织制定企业年度培 进行培训效果评估与反馈； 训计划与部门年度工作计划； 培训资源（设备、场地、器材、资料）管理； 促进各项规章制度的不断完善； 协助组织各种学历与认证培训活动。 审批与监控培训经费的使用； 开拓与管理各种培训资源； 企业培训数据库建设与维护； 保持与其他相关部门的协调与沟通； 企业培训网站建设； 培养并考核下属员工。 培训经费支出管理； 依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业 其他事务性工作。 培训课程框架体系； 督导各职类职种的课程开发工作； 制定企业课程开发管理制度，并监控其实施； 发起并组织对课程的评比与修订工作。 制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度； 制定企业培训师资管理制度； 构建企业培训教材框架体系，制定教材管理 制度，并监控其执行情况。 22 研讨：各层面工作与职责是什么？准事业部型 企业培训与开发 机构负责人 管理产品线 技术生产线 。。。 XX 产品线 办公室 配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划； 促进各项规章制度的不断完善； 审批与监控培训经费的使用； 开拓与管理各种培训资源； 保持与其他相关部门的协调与沟通； 培养并考核下属员工。 搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员； 拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度； 督导本产品线各功能板块的正常运作； 加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享； 打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。 23 二、培训组织体系建设（ 3/2 ）——企业大学 示例：摩托罗拉大学 24 摩托罗拉大学简介 • 1980 年成立于美国摩托罗拉总部 • 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 • 摩托罗拉公司不可缺少的一部分 • 公司变革的推动者 , 企业大学中的佼佼者 • 全球性的组织，有 15 所大学， 100 多处分校，遍布二十四个国家。 • 2000 年 , 与公司的领导力办公室及组 织优化部联合组成了领导学习与业绩 优化部。 • 提供的业绩解决方案将有助于摩托罗 拉客户 , 供应商及事业部在市场上获 得更大的份额。 25 摩托罗拉大学的运作 摩托罗拉学习政策：每人每年 40 小时；电子教 学： 30% （ 2001 年）和 50% （ 2003 年） 摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达 170 门（ 英文课程 600 门）， 主要涵盖以下 7 个领域： 生产制造工艺卓越法 质量卓越法 业绩卓越法 领导人才供应系统 企业大学与教学设计 电子教育 26 摩托罗拉大学的运作 方式：课堂教学、网络教学、单独辅导 服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工 、政府官员等 教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等 途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调 、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕 士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事 学院项目） 27 摩托罗拉大学的结构 C h art Title ÖÐ ¹ úÇ øÐ £³ ¤ Ð ³£ Ö ¤ úÀ í (1 È )Ë Ä Ú ² ¿ Í» §Å àÑ µ² ¿ (6 È Ë ) Í â² ¿ Í» §Å àÑ µ² ¿ (6 È Ë ) Ò Îµ ñ² à ¿ Å Ñ à µÖ ³§ Ö (È Ô Ë Ó ± ¸É Ò ÷ ε ñ² à ¿ Å È ¶· ¨) ¿ γ ÌÉ è¼ Æ Ï úÊ Û ¾ À í Ò µÎ ñ² ¿Ã Å Ä Ú ² ¿Å àÑ µ º óÇ Ú Ó ëÊ µÊ © Ï úÊ Û ´ ú± í Ò µÎ ñ² ¿Ã Å ¿ Í» §Å àÑ µ Ä Ú ² ¿¹ Ü À íÓ ë¼ ¼ Ê õÅ àÑ µ Ï úÊ Û ´ ú± í Ò µÎ ñ² ¿Ã Å àÑ µÐ µ ÷ Ï úÊ Û ´ ú± í Ï úÊ Û ´ ú± í Ï úÊ Û ´ ú± í ÖÐ ¹ úÁ ªÍ ¨ ÖÐ ¹ úµ çÐ Å ÖÐ ¹ úÒ Æ ¶ ¯ µ çÐ Å Ò µÆ äË û¿ Í» § 28 培训系统（ ISD ） 需求分析 业务 期望 ( 目标 ) 设计 / 采购 实施 绩效 反馈 ( 现状 ) 评估 29 培训设计 / 采购 课程设计部应用 ISD (Instructional System Design) 模型 设计课程或项目 涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议， 以保证培训课程的有效实施。 对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、 学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议 对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求 30 培训的实施 授课教师的认证与管理 教学材料的准备 教室及其教学设备的安排与管理 核心项目的管理 培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、 课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析 与管理等，并配合全球系统，集中信息资源 31 师资队伍建设及其管理 与中国 21 所大专院校（包括著名的北京大学、清华大 学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议 现有 203 名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可 以讲授 130 多门课程 中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师 摩托罗拉大学没有自己的专职讲师 32 教师认证系统 摩托罗 拉大学 行业 专家 主讲 教师 行 业 专 家 面 试 讲 师 候 选 人 培 训 师 入 门 摩 托 罗 拉 简 介 听 课 教 师 认 证 标 准 参 加 主 讲 课 程 培 训 试 讲 试 运 行 及 授 课 技 巧 授 课 后 续 跟 踪 33 结构 / 组成 人才库 I (E07-08) 基础管 理培训 项目 项目参与 潜在人才 人才库 II (E09-10) 摩托罗拉高 级培训课程 人才库 III (E11-12) 中国强化管 理项目 - 初 级 反馈与指导 中国强化管 理项目 - 高 级 人才库 IV (E13) 总裁 学院 高级工商管 理硕士项目 普通人才库 (E06-09) 个人职业生涯规划 摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目 应用英语培训项目 高级商务英语培训项目 34 培训质量评估系统 评估类别 定 义 运 用 了解学员对课程的满意度 , 提高课程质量 一级评估 学员反馈 二级评估 学习成果 了解学员对所学知识和 技能的掌握程度 三级评估 应用程度 了解学员应用其所学知识 和技能的程度 四级评估 培训效益 培训给企业带来的效益 35 研讨： 1 、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门 2 、建立企业大学的核心价值是什么 36 第三部分：企业培训开发运作系统 1 、流程图 培训需求分析与 培训组织实施与 培训效果评估 培训计划制定 过程监控 与反馈 培训需求分析 •为什么培训 （ WHY ） •培训什么 （ WHAT ） •培训谁 （ WHOM ） 培训准备 •培训谁 （ WHO ） •在哪里培训 （ WHERE ） •培训时间 （ WHEN ） 确定培训目标 制定培训计划 培训实施 （ HOW ） 培训资源发展 与管理 过程控制 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 结果反馈 37 一、培训需求分析与计划制定 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准 确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动 培训需求分析实际就是寻找“压力点” 培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一 块短板： 问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？ —— 企业战略与管理本身缺乏标准 —— 内部沟通补充分性 —— 缺乏专业工具 / 人员 38 1 、有效培训需求分析的主要任务 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） • 可利用的外部资源有哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 39 2 、培训需求调查领域 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 业绩 目标 工作 兴趣 主管 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 40 3 、培训需求分析基本关注 点 组织需求：策略发展 e 化、国际化、学习性组织、 顾客为中心、企业文化 个人需求：发展与绩效 差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气 问题需求：解决问题 销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈 41 3-1 、组织需求调查 调查： 公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准） 公司的战略目标及人力资源数量 公司的战略目标及人力资源结构化 变革问题：战略调整、适应变革等 42 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 期望的人才能力 培训目标 培训策略 1. 组织未来发展 2. 接班人发展计 划 3. 标杆学习 4. 国际化发展 43 3-2 、个人需求调查 •发展的需要 •解决绩效的需要 44 发展蓝图 角度 发展 从工作责任 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 业务技能 人际技能 自我发展 45 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 46 3-3 、问题需求调查（示例） •管理问题：作业流程、制度、管理盲点等 •项目问题：项目成立、推进等 •眼前问题： 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 员工满意度低 47 4 、培训需求分析的流程 1 、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案 2 、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3 、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4 、选择调查方法 / 调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5 、制定调查计划 与安排 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动 6 、调查实施 7 、撰写《培训需求调查报告》 与结论 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果 48 5 、有效的培训需求调查方法 1 ）观察法 -- 到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法 •适用性 -- 生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 进行的工作项目： 时间： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 49 2 ）资料信息分析法 -- 从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1 、公司发展与变化 太阳能 公司从去年 6 月至今年 9 月，公司并购 3 家公司；发展 新业务；员工人数从 1500 余人发展到 4000 余人 2 、管理队伍新提拔或转化岗位共 56 人，其中新提拔 23 人 3 、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织 3 次“新员工培训”； 50 3 ）面谈法 -- 面对面的问题访谈法 •主要内容类别 —— 对培训的认识与看法 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人 —— 对工作问题 / 障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ 等） A：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 Q：你期望培训后能看到什么样的效果？ A：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 案例 Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ A：最好安排在周末，费用不超过 3. 5万。 Q：就本次培训，您有什么指导性建议？ A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 51 4 ）问卷调查法 -- 发放调查问卷形式获取培训需要的 方法 行为调查分析法： A01 、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02 、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03 、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04 、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目 标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05 、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 。。。 。。。 52 •培训课程 / 主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A 、生产管理 理。。。 姓名： 部： ： B 、质量管理 C 、现场管 。。。填写日期： 。。。 1、 你是否参加过有关管理方面的培训？ 是 否 2、 根据你的管理体会，主管的基本管理工作： 3、 你迫切希望提高下面的管理技能： 设定目标 制定计划 推进工作 考核下属 授下属 监督控制 4、 你乐意接受的培训方式： 课堂讲授 小组讨论 角色扮演 情景模拟 其它 5、 你乐意接受的培训教材： 公开教材 定制教材 与人沟通 其它 激励下属 案例分析 经验交流 53 开放式分析调查表 部门： 工作內容／ 目标 日期： 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 內／ 外训 预定 月份 培训机 构或讲 师 时间 受训对象 预定人数 费用预算 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 54 5 ）标杆分析法 -- 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 训师 效果 培训内容 / 课程 培训形式 培 营销人员 管理人员 生产人员 。。。。 55 二、培训计划（方案）制定 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 56 1 、背景分析与需求调查结果分析 •在什么情况下进行本工作 •时间 •人员 •主要工作 / 活动 •主要工具 / 方法 •数据统计分析 57 2 、关键需求与问题分析 1 经营目标发展面临的挑战 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 迈普公司在经历近几年快速发展时期后，面临 如下的压力： 1 、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不 足，核心表现在新员工 / 主管角色认知与履行能 力、“老员工 / 管理者”的转型与业务发展能力 的挑战 2 、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足， 核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不 同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输 出 3 、企业文化发展 / 创新根植力度不足，核心表 现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一 致化表现在对内部 / 外部客户的行为上 在这样情况下，如果培训不能有效得以强化， 将对整个企业未来发展产生巨大的影响 58 3 、培训目标设定 培训主要目标 1 、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实 2 、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的 工作活动与资源 3 、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能 4 、通过培训提高管理者的业务 / 人员 / 团队管理思维能力、系统把握能力与实践 技能 5 、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展 6 、通过客户培训强化与客户关系 如何设计培训目标 59 从发展与现时工作需要的角度，A 公司员工培训的需求应是全面的、系统的， 主题原则核心体现一二三四五： 一个立足： 整体培训计划立足于员工职业生涯发展计划，全面促进员工成长与发 展，全面促进正虹人力资源队伍整体竞争力提升与结构的梯次化有效建 设，确保人力资源对公司战略实施的推进力； 二个面向： 一是面向充实性的培训：旨在提升员工岗位胜任能力。包括角色正确理 解与执行力等 一是面向储备性的培训：旨在牵引员工推动未来发展需求的能力。包括 适应新的竞争形式与公司战略推进所需要的创 新能力、领导力等。 三个层次培训内容： 一是基础内容：专业知识、管理知识、技术知识等系统化充电 一是职业技能：包括专业技能与职业所需要的非专业技能 一是思维与职业化：包括企业竞争环境所需要的现代发展、竞争、合作、 创新、不断变革等意识；全面、系统、整合的思维能力； 职业人所具有的忠诚与敬业等职业化素养等 四个原则把握： 对象：自上而下全员化—坚持企业人员的全员化培训 内容：全面提升系统化—既突出重点，也注重课程的系统性 针对：分层分类个性化—不同类别、不同职级进行针对性课程内容以及 课程深度的选择 形式：形式灵活多样化—在职、脱产、集中、分散等进行灵活安排，以 达到培训有效性（投入-产出比）为安排的原则 五个锚定核心： 锚定战略与未来发展需求：提升企业核心竞争力； 锚定企业文化建设：促进价值理念升华，并全面促进快速发展中的人力资 源队伍的融合与大企业“病”出现； 锚定关键岗位、中层以及后备队伍能力发展：达到带上促下、储备人才， 保持人力资源队伍建设的持续发展的目的； 锚定学习型组织建设： 配合高绩效素质模型建立与任职资格评价系统的推 进，提高员工学习自觉性与动力； 锚定内部自我培训能力提高：建立公司自己必须的课程体系与培训师队伍。 4 、培训总体思路 （ 1 ）示例 60 4 、 培训方式 / 模式选择（ 2 ）示例 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 61 4 （ 3 ） 、培训课程选择与设计 示例 对象 核心领导/管理团队 营销团队 涉及人员 1、 公司高层领导 2、 本部中阶经理 3、 部分课程涉及 办事处主任/事业部经理 1、 一线营销人员 2、 重点：办事处主任 研发团队 研发骨干 一般员工 1、全体全员 主要课程 1、 战略思维 2、 企业管理机制 3、 企业文化与行为发展 4、领导力发展 1、 卓越办事处主任 2、 营销实践技能强化 3、 团队建设与发展 4、职业化素质发展 1、 新技术 2、 技术管理/项目管理 3、 团队建设与发展 4、 职业化素质发展 1、 业务操作技能 2、 职业化素质发展 主要目标 1、 拓展视野与思路 2、 廓清战略发展思路，获取共识与实践落实 3、 把握企业系统管理 4、 发展提升领导力与行为 1、 提升渠道与客户拓展与管理能力 2、 提升业务规划能力 3、 增进团队意识与行为 4、改进职业化行为水准 1、 掌握技术发展动态与趋势 2、 了解产品开发程序与管理 3、 进团队意识与行为 4、 改进职业化行为水准 1、 发展实际工作技能，提高工作有效性 2、 强化职业化素质与行为 62 4-4 ：立体化培训方案 问题解决—绩效 / 结果导向 — 方式：咨询、顾问式培训 只 关 注 实 践 能 力 提 高 深度辅 导 结构化面授 —5 大课程：企业战略系统思考、企业发展瓶颈突 破、 WRAP 全程绩效管理、发展卓越管理者 创新思维与能力—全面结构化梳理 — 创新思维：战略决策 5 大盲点、思维创新、管理创 新。。。 — 问题解决：有效问题解决、有效目标聚焦 卫星远程培训 7 大课程模块—全面知识积淀 — 基于企业战略结构：战略 / 结构 / 流程 / 文化 /HR/ 财务 — 基于内部价值链：研发 / 采购 / 生产 / 销售 / 客户 立体化培训方案 63 5 、计划与安排 示例 1 2 A 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 有效管理者的习惯（3 天） A 创新思维与问题解决（1 天） A 时间管理（1 天） A 建立与领导团队（1 天） A 人际关系管理与发展（2 天） A A 企业系统管理 A 有效员工培育技术（2 天） A 有效经理人（杜拉克授权课 程 2 天） A A 企业文化与行为发展 A 项目管理（证书或一般）课 程（2 天） A 核心竞争力发展与管理（4 天） A A 战略规划与发展 A 绩效管理与发展（2 天） A A A A A A A A A A A A D1 卫星远程课程 64 6 、预算之培训经费来源 培训经费的提取方法与比例 按工资总额比例提取： 法律规定 1.5% 按利润总额比例提取： 税后利润 5% 按销售总额比例提取： 国内 1%/ 500 强 3-4% 按人均最低定额提取： 5000 元 / 年 按人均最低培训小时数： 40 小时 / 年 按照年度培训计划提取 参考上一年的培训花费提取 65 6 、预算之培训成本 设计成本 执行成本 设备购置费用 需求评估成本 培训设计人员或咨询人员成本 — 培训师讲课 / 差旅等费用 用餐、差旅和住宿人力资源开发人员 用餐、差旅和住宿学员 教室费用 — 设备租赁费用 — 培训项目资料与用品、教材 打印与复制 外部服务 — 可重复使用的培训设备和器材的购买 66 案例学习 波士公司 领导力开发计划 公司的挑战 领导力开发的必要性 基本设想与建议 主要安排与计划 成功的保障 其他建议 案例分析：设计培训方案 67 三、培训资源发展与管理 课程体系设计与管理 内部讲师队伍的建设与管理 外部培训资源的建设 培训设施建设与管理 培训经费管理 培训信息体系建设 68 1 、培训课程体系设计 管理技能 决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 新员工入职培训 69 西门子课程体系 S Manageme 5 nt Introductio n Program Target Group: 目标对 象 Objective: 目标 管理基础教程 Potential Managers 有可能成为经理 的员工 Self Managem ent 自我管理 Focus: 地域 Local 当地 S Manageme 4 nt Developm ent Program 管理发展教程 First Management Position 刚成为经理的员 工 S S Advanced 3 Managemen t Program General 2 Manageme nt Program 高级管理教程 全面管理教程 Multifunctional Managers General Management 主管多项业务 总经理 的经理 Manageme nt of others Entreprene urship 管理员工 企业家素质 Turnaroun d Managem ent 全面管理 S Siemens 1 Executive Program 行政主管教程 Preparation for Key Positions 准备担任核心职 位的经理 Central Strategy 核心决策 Loca l Region al Glob al Glob al 当地 区域 全球 全球 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 S24 时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 T02 71 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 ELECTIVE COURSES S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 客户档案与客户维护 M10 专业谈判技巧 S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 C20 时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 L06 72 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础 M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES （ PM4 ） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 73 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 F01 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 74 2 、培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库 建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课 程介绍、 PPT 文件、教师手册、学员手册、 培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依 培训对象和课程类别建立培训课程库。 培训素材库 建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故 事、视频资料等进行整理入库。 培训课程开 发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如 核心能力课程和新员工入职培训。 75 3 、机构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 76 机构与讲师筛选的三种模式 你明确培训需要与目标 帮手式 你也有针对性课程选择 我只是按你的要求讲课就行了 你明确的问题与需求 专家式 希望专家提出解决方案 课程设计 / 课程执行 合作式是最有效的方式 ， 1+1=3 合作式 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效 / 解决问题与结果为导向 77 四、培训组织实施与过程监控 1 、课程安排计划表 2 、课程通知 3 、课程注册 4 、 e-learning （示例） 5 、培训开班前核查 6 、培训中、后核查 7 、培训登记与管理 78 培训课程安排表 新 员 工 发 展 管 理 培训课程 JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG … …. 销 售 管 理 共 通 发 展 专 业 发 展 79 课程内容发布 课程：沟通技巧 沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面 临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除 不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部 门的相互了解，维系良好的业务和工作关系的原理、方法和技巧。 课程时间：一天 形式： 课堂教学 授课单位： 参加人：主管、小组长及管理人员 课程内容： 沟通在工作中的重要性 有效沟通的目标与高效步骤 了解沟通中人际障碍 。。。 。。。 80 课程登记表 参 加 者 部门 培训 课程 新 员 工 管 理 销 售 管 理 共 同 发 展 JAN FEB MA R AP R MA Y JUN 部 门 主 管 JUL AU G SEP OC T NO V DE C 81 在线培训系统功能图 朗讯科技 在线培训系统 管理端 人员管理 系统权限管理 课程管理 注册管理 报表 学生客户端 注册课程 取消课程 学习课程 查看结果 82 在 线 培 训 首 页 user1 通知和新闻 **** 进入个性化页面， 输入员工的 ID 和 Password 点 击 Submit 提示完成 FY2001 年的 Objective Setting 和 Traning Plan ，单 击链接可以直接进入建立页面 热门课程列表 这里是热门课程的列表和说明，员工可 以直接点击链接就可以申请上这门课 83 培训前准备核查表 课程名称： 工作活动 讲师： 开课日期： 进度 如未完成应采取的行动 课程目标确认 ？ 需求调查表发放和需求访谈 ？ 需求整理并提交老师 ？ 学员资历统计与分析并提交老师 课程表与需求单位协调完成 ？ 课程表与主管批准 ？ 场地确认（含设备需求） ？ 讲师邀请（发出邀请） 发放课程通知 ？ 接受报名并人员统计 ？ 签到表制作 ？ 课程讲义确认与制作 课后行动制作 ？ 分组名单确认 ？ 餐饮准备 ？ 教室布置 上课文具准备 ？ 课程串讲活动准备 ？ 前一天教师提醒 84 培训中及课后工作核查表 工作项目 有否改善之处 1 2 培 训 中 工 作 3 4 5 6 7 8 9 10 ？ 11 12 13 1 课 后 跟 踪 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ？ 85 培训中及课后工作核查表 工作项目 培 训 中 工 作 课 后 跟 踪 1 学员报到 2 开训与前课解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点记录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 记录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录象 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 培训使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改善之处 86 培训记录 姓名 职务 入 公 司 新 员 工 用 户 满 销 售 解决问题 管 理 时 间 时间 指南 意 技巧 及决策 课程 管理 销售代 表 人事代 表 工程师 IT 主管 销售经 理 工程师 主管 秘书 87 五、培训管理制度 案例学习：某集团培训管理手册 88 六、培训效果评估 培训效果评估方法 89 第四部分：如何使培训更有效 回顾：什么使培训没有效 1 、培训师与学员的游离 2 、什么是真正需要学习的？ 3 、驱动力问题 4 、学习资源短缺 5 、缺乏应用环境或有效管理 90 如何使我们的培训有效——转型 （1） 学习型组织 系统培训 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统培训 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 服务水平差 销售能力不足 —— 组织一些针对眼前问题的培训 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 —— 转变老板与员工观念 91 如何使我们的培训有效——转型 （2） 学习型组织 系统培训 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统培训 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 —— 有效针对性培训需求，找到绩效短 板 巩固学习氛围，调动管理者参与 —— 组织以促进绩效发展为目标的培训 程 （常规课程（ 50% ） -- 基础性课 问题） 针对性课程（ 50% ） -- 解决 92 如何使我们的培训有效——转型 （3） 系统培训 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统培训 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 学习型组织 —— 聚焦于企业核心竞争力 —— 以系统发展竞争力全面培训规划与执行 战略能力—员工核心能力要求—能力 / 任职资格标准—培训方案 93 如何使我们的培训有效——转型（ 4 ） 学习型组织 系统学习 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统学习 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 特征 描述 持续学习 员工间相互分享所学的东西，将工作作为运用和创造知识的基础 知识创造与分享 开发建立有助于创造、获取以及知识分享的系统 批判性系统思考 鼓励员工用新方法去思考问题、看待关系以及对假设进行检验 学习文化 学习会得到奖励、晋升，会得到管理者的支持 管理机制 建立一个确保每一位员工都能得到开发的制度与环境 94 如何使我们的培训有效——转型（ 4 ） 学习型组织 系统学习 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统学习 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 建立学习资源 95 讨论：您如何理解本课程提出的转型问题 您认为提出转型的意义？ 依您的体会提出您企业培训转型重点 96 第五部分：行动式学习方案 回顾 引导性的培训 自发性 的学习 独立学习 以小组为单 位的学习 标准化的案例研究 直接利用现有的，实际的业 务问题 阶段性安排学习 的学习 一生中不间断的，连续 97 培训的投资回报率 希望达到的业绩水平 B 没有支持性 的环境 个人学习 A 现有的业绩水平 动力不足 1 2 天数 3 培训活动 98 培训的投资回报率 希望达到的业绩水平 B 发展之道路 : 创建鼓 励持续性发展的环境 个人学习 自我驱动 A 1 现有的业绩水平 2 1 2 3 天数 3 培训活动 99 新思路－－结果导向的学习 学习原则，学习实践 管理学习 —— 业绩 / 问题与结果导向 —— 自我发展，自我激发的学习 —— 知识分享 学习研 业务改进 项目 讨会 行动学习框架 远程学习 全面的、结果导向的 100 行动式学习方案进程 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 结业证书 101 开课研讨会－课程介绍 目标：了解管理学习，启动 " 业务改进项目 " 主要内容 课程介绍 了解组织和知识管理 了解如何进行学习 启动行动学习与业务改进项目 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 102 结业证书 学习阶段：团队建设与学习 目标：了解公司各职能的管理 必修的 : 选修 : 财务管理 项目管理 作为经理的工程师 领导力 商业战略 自我测试：你在达成好的工作结果方面有多棒？ 远程课程 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 结业证书 103 研讨会 1 ：公司各职能的管理 目标：加深对公司核心职能的了解 呈现并选定行动学习的 " 业务改进项目 " 公司的人力资源管理 财务管理：为公司创造价值 商业模拟 为行动学习做准备 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 104 结业证书 项目执行阶段：实践行动学习 目标：获得跨职能管理的经验 行动学习是指由一个 4 － 6 人组成的小组完成一个真实的项目，其 目的是通过完成项目进行学习 1) 紧急的、急迫的 2) 短期的、最多只需要 4 个月 3) 可量化的，有最终的结果 4) 富于挑战性，但可以达成的 5) 利用现有的资源与权限可以完成的 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 105 结业证书 研讨会 2 ：管理行动决策，导向成功 目标：扩大管理视野 分享行动学习经验 商业战略应用工具，平衡计分卡 领导行为训练 跨文化管理 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 106 结业证书 总结、分享、继续学习转化阶段 完成业务改进项目 在内部网上公布业务改进项目的成果 创建知识平台 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 107 结业证书 课程结业会 分享行动学习成果（业务改进项目成果） 颁发结业证书 核心讲座 社交活动，团队建设活动 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 108 结业证书 行动学习的目的 ? 对个人 • 获取在解决问题和做决策的过程中的实际管理经验 和技巧 • 促进跨部门跨地区的，以解决现实问题为目标的工 作小组的发展 • 学习并体验如何应付不确定因素 • 提高团队工作的有效性及与他人合作的技能 对组织 • • • • 直接涉及实际业务需求 对公司的业务问题及经营环境有更深的了解 可以为公司贡献实实在在的，可衡量的利益 帮助公司向学习型组织迈进 109 案例学习： 和君创业咨询式培训模式 110 富有爱心国王的 10 岁女儿因为吃糖太多卧床不起。国王听说御医对他这个小女儿的 病情非常担心，就去看望他的勒诺公主。为了让她高兴起来，他答应说：“你想要什 么我都会给你弄来。” “ 我想要月亮， ” 公主回答说， “如果我能得月亮，我就会好起来。” 国王只是希望自己的女儿快乐起来，就答应给她月亮。然后，他回到自己的觐 见室，召集头脑最敏锐的顾问们，问他们如何才能兑现他的诺言。身材高大的内总管 戴着一副厚厚的眼镜，显得十分聪明的样子。他提醒国王说，多年来，他已经为皇室 搞到了很多稀罕物，比如“天使的羽毛和蓝色的卷毛狗“，但是他不可能弄到月亮。 他评论说，月亮距离地球 3500 英里，比公主的卧室大很多，是用熔化了的铜做成的。 失望的国王又转向他那全身裹着华丽斗篷的瘦脸皇家术士。那个术士提醒国王 说，他在过去已经创造了很多奇迹，包括“萝卜里的血和血里的萝卜“，但是他承认 自己不能作法变出个月亮这样的物体。他说，归根结底，月亮是绿色奶酪做成的，有 两个皇宫那么大，距离地球有 15000 英里。 国王对术士的愚蠢感到不悦，便转向他那每只耳朵后面都夹着一根铅笔的秃头 皇家数学家。数学家罗列了他为国王做过的许多计算，包括“左右为难之左右距离” 等，可是他的结论是他算不出来怎么样能够取得月亮，他推断说，归根结底，月亮在 300000 英里这外，像硬币一样呈扁平状，是由石棉组成的。 国王眼看自己那些理应聪颖过人的顾问们一个个都让自己失望了，想到谁也帮 不了他，就传唤他的宫廷逗乐小丑来找点乐趣。。。 。。。 111 小丑听说了国王不快的缘故，就销稍弹了一会鲁特琴，然后说起了月亮：“需要做 的是了解勒诺公主觉得月亮有多大、离我们有多远。” 我怎么没想到这一点？国王感到疑惑，而这时小丑跑去公主卧室了解她是如何 想像月亮的。“噢”，她咯咯笑道，“它不过比我的指甲盖稍小一点，因为我举起 拇指就能遮住月亮。它离我们跟窗户外面的树枝一样近，因为有时它会被上面的树 枝挂住。” 小丑明白了勒诺公主的想法后，冲到皇家金匠那里，要他打一个小金盘，串在 一根金色的链子上，勒诺公主收到崭新发亮的小首饰，几乎立刻恢复了过来，跑到 外面的宫廷花园里玩耍去了。 啊，可是国王仍然面临一个问题。如果小勒诺发现自己并没有拥有真正的月亮 该怎么办？国王再召集他的三个顾问。顾问们向他建议了各种办法，防止公主在夜 里看见月亮。比如用厚厚的丝绒窗帘遮住她的卧室窗户，用深色眼镜遮住她的眼睛。 国王觉得这些方法都不现实，就唤来了他的小丑，指着正在升起的月亮问：“月亮 正在女儿脖子上的金色链子挂着，可是它又能在天空照耀着，谁能作出解释？” “ 只有公主能够解释，”小丑回答。他再次跑到她的卧室。 听到小丑的“愚蠢问题”，勒诺解释说，月亮就像是一朵花。你摘下一朵花 以后，总还会长出新花的。 我们的想法和感觉并不能永远完美地描绘出现实的画面。在许多情况下， 所以， 无论我们的观点有多么充分地理由，我们只有在充分理解了其他观点之 后才可能知道自己的观点是否站得住脚 112
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21-锐旗人力集团-2010年员工培训体系的建立和管理规定 14页
南旗络技限司 2010/02/03 《锐旗培训体系的建立和管理规定》 大纲： 一，界定培训目标 二，界定培训口号 三，培训规定对管理者的理念要求 四，规定试用范围 五，培训体系的建立 １，培训需求的调查与分析 ２，培训分类与课程体系的建立 ３，培训效果的反馈与分析 ４，培训档案的建立 六，培训管理制度的制订 １，培训讲师队伍的建设与管理 ２，培训资源的管理与规定 ３，培训过程的管理与规定 ４，公司知识管理与规定 ５，培训对象级别的划分与管理 ６，关于对培训部的管理与规定 七，培训运行保障体系的建立 １，培训责任人制度的建立 ２，培训考试制度的规定 ３，培训激励管理与规定 八，短期培训流程的建立与课件安排 １，培训流程的建立 ２，培训课件的安排 九，培训体系中遗留问题 十，培训表格工具的建立 一，界定培训目标及理念 1， 通过企业的培训保证企业员工有更高的成功率！ 2， 为公司的长期发展选拔最优秀的员工并不断提升其能力。 二，培训的宣传口号 “培训为大家，大家爱培训” 三，培训规定对管理者的理念要求 优秀的管理者，就是能让自己的部下更优秀！ “好好干，干的好的话送你去培训” 四，规定试用范围 该规定试用于公司所有试用员工和正式员工！ 五，培训体系的建立 1， 培训需求的调查与分析 （1） 以员工胜任素质模型为导向的需求分析 在实施相关培训需求调查前，首先应明白不同销售级别和不同工作岗位胜 任的要求和标准，按照相应的标准为基础安排相关培训事宜。附件列举了销 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 售岗位的素质标准：普通商务代表，高级销售代表，销售主管，销售经理 ， 大区经理（此略） （2） 综合运用培训需求调研的四种有效方法 a,普查法：运用全员填写培训需求调查表发现阶段性培训需求，调查表在附 件 b,个案调查法：选择公司优秀和相对差的员工面谈发现工作问题。 c,组织行为调查法：通过对岗位职责的分析，找到提高相关能力的培训方法 和策略，同时要结合部门主管和经理在工作过程中发现或急待解决的问题。 d,销售体验法：通过自身的销售工作体验或者现场聆听来总结和发现问题， 为制订培训计划奠定基础。 （3） 需求调查的注意事项 a,任何一个培训需求都必须有一个绝对明确的目标，并且一次调查只为一个 培训目标服务。 b,需求调查必须建立在深入有效的沟通的基础上 c,充分结合公司策略和业绩，采用相应的调查方法和工具，以简单实用为准。 2，培训分类与课程体系的建立 a,培训分类(此为按照培训内容来划分培训的) ㈠岗前培训（新员工入职前培训） ① 新员工上岗前，应参加由人力资源部统一组织的新员工入职培训，入职 培训内容为： 学习公司“员工手册”及公司规章制度，使新员工透彻了解公司各 项规章制度，以减少日后工作中不必要的失误； 本公司的历史、业绩、各部门情况、公司发展前景，使新员工对公司 的概况有初步认识、并对公司未来发展充满信心； 通过培训初步掌握工作流程以及在流程过程中具备的基础技能，方 法，产品知识，网络基础知识等要素； ② 新员工入职培训由培训部门负责，培训时间根据新员工的数量确定和 部门人员需求来定；一般是为期 2 天的培训（培训安排如下）： 培训时间 培训时间安排 培训课程 培训讲师 培训说明 上午 9：00-10：00 《走进锐旗》 大区经理 通过运用 ppt 讲解达到让学员对公司的 初步了解和认可！ 10：10-10：50 《百度简介》 培训讲师 通过综合运用视频和 ppt 让学员全面了 解百度公司 11：00-11：50 《职业生涯规划》 培训经理 通过运用 ppt 工具让学员初步明白自己 在公司的发展方向和职业定位 下午 1：00-4：00 《百度竞价排名产品知识》 培训讲师 通过综合运用视频和 ppt 以及网页讲解 让学员全面掌握百度竞价排名产品知识 4：10-5：20 《竞价排名后台操作》 培训讲师 通过电脑演示实操让员工初步熟悉后台 功能 上午 9：10-11：40 20-11 《电话销售流程》 培训讲师 通过 ppt 讲解让其初步了解电话流程及 南旗络技限司 2010/02/03 电话基础技能和电话礼仪 下午 1：00-2：00 《培训考试》 培训经理 通过考试后立即确定入职人员 2：30-3：30 《人事制度》 人事经理 通过 ppt 讲解让其初步了解公司人事 3：40-4：30 《行政制度》 行政经理 通过 ppt 讲解让其初步了解公司行政 4：40-5：20 《财务制度》 财务经理 通过 ppt 讲解让其初步了解公司财务 ③ 人力资源部应提前 3 日向应参加培训的新员工所属部门发出培训通知。 ④ 特殊情况不能参加培训的员工由人力资源部电话沟通并确认。 ⑤ 各用人部门协助人力资源部，通过考试和情境模拟方式对入职培训效 果做出评估。 ⑥ 未获批准或不参加入职培训的新员工不予转正。 ⑦ 新员工须通过岗前实务培训考试，方可正式上岗。 ㈡在岗培训（工作过程中的培训） a,课程安排 在充分了解公司业绩和员工工作过程的前提下，兼得获得正确的培训调查需求的 情况下，对培训课程做以下安排： 基础知识类 ○ 网络基础知识 ○ 网站建设知识 ○ 电子商务的发展 ○ 目前互联网发展状态 ○ 客户行业分析 ○ 竞争对手分析 ○ 商务礼仪 ○ 销售工具的运用 ○ 保护系统的运用 ○ 销售内部流程 ○ 竞价排名产品知识 ○ 销售思路及流程 ………………… 技能方法类 ○ 有效电话资料的搜集 ○ 过前台和开场白 ○ 如何挖掘客户需求 ○ 竞价排名沟通技巧 ○ 销售逼单技巧 ○ 潜在客户的跟进及老客户转介绍 ○地域市场分析 ○ 电话销售实战技巧 ○ 成功会议营销 ○ 现场谈判能力 ……………….. 态度管理类 提高分享类 ○销售心态调整 ○ 人生目标与职业规划 ○标准销售人员的一天 ○ 自我认知管理 ○你在为谁工作 ○时间管理 ○订单管理 ○ ○ 8020 法则 …………….. 客户常问问题解答 ○面对面顾问式销售 ○ 如何制订销售计划 ○ 颠峰销售高级篇 ○ top-sales 经验分享 ○top-sales 的必由之路 …………….. 销售管理类 ○经理人的角色认知 ○销售经理时间管理 ○销售经理过程管理 ○如何进行目标和业绩管理 ○ 如何建设高效团队 ○销售经理职能体系 ○如何进行细节管理 20-11 ○ 如何实现管理中的高效沟通 南旗络技限司 2010/02/03 ○如何开好三会 ○如何策划营销型会议营销 ……………….. b,在岗培训规定 ① 经岗前培训考核通过后，第二天即实施该培训工作，培训过程由培训部组织， 培训讲师及各个经理配合授课；在特殊情况下可由优秀销售人员授课！ ㈢岗位任职培训 ① 说明：如果岗位发生变动，比如平调，高升等，必须接受相应岗位的 职能培训，培训讲师由该部门的经理负责培训，培训部负责监督工作！ ② 在培训过程中该部门的经理必须制作相关职位课件培训说明，同时在 工作过程中实地指导，让其在最短的时间内熟悉工作流程并融入部门！ 3， 培训效果的反馈与分析 ① 培训效果的反馈坚持口碑为主：在培训后主要采取学员的沟通为主，让学 员凭感觉去说明自己有没有收获，收获在哪里，哪些需要去改进，以后还 想培训什么课程；同时培训后工作周期为一周时要和销售主管或经理去沟 通，让他们来评价部下在工作中运用的情况，有没有什么变化；所以判断 一个培训项目的效果好坏要以建立在合理沟通的基础上确立培训的口碑。 ② 阶段性业绩跟踪考核法为其次：一定周期的培训是否对公司业绩产生影响， 业绩的周期变化是说明周期培训效果的重要数据指标，所以要建立销售业 绩的跟踪表格，建立数据档案。（业绩跟踪表在附件） ③ 即时评估法为辅助：即为现场问卷调查法；此法坚持的原则是无记名评估 法，需要借助科学的问卷调查表来综合评估！（问卷调查表在附件） ④ 现场演练法：在某些特殊的课程里可以采用现场模拟演练的方式来加强培 训的效果，知识的学习关键是临场的运用熟练程度！ 4， 培训档案的建立 ① 档案建立的目的：首先是通过建立科学的数据来判断培训效果，其次是 学员以后晋升加薪的重要依据，最后是分析培训中出现的问题的重要指 标。 ② 档案表格的建立：员工基本信息，考勤记录，课程情况，考试成绩，员 工心得，讲师评估，业绩跟踪等。（培训档案表格在附件） ③ 注意问题：档案建立与维护是个相对复杂的工作，但是也是个很有意义 的事情，所以需要坚持定时填写相应的数据，同时要保证数据的重要性 和更新的频率； 六，培训管理制度的制订 1， 培训讲师队伍的建设与管理 ① 培训讲师队伍的来源：主要从公司内部培养培训讲师，比如高级经理，部门经 理，资深销售人员等，其次从外边招聘有相关工作经验的培训讲师； ② 队伍选拔的原则：培训讲师是个非常重要的角色，所以在选拔上要特别注意； 要求具备丰富的网络工作经验，具备讲师应该具备的条件，比如谈吐清晰，思 路敏捷，反映迅速，气质有加，学习能力，分享意识，演讲能力等，以坚持公 司内部选拔为主，外部招聘为辅的渠道； ③ 队伍内部选拔流程： 个部门负责人依据培训讲师任职要求，向人事行政部推荐培训师候选人―――人 事部结合任职资格要求和相关规定，对候选人做再次的审查并确认―――人事部安 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 排时间对候选人做 TTT 培训―――TTT 培训结束后，人事部安排时间和课件让其进 行试讲，并进行评估―――试讲合格者将进入公司培训讲师队伍，不合格者继续接 受 TTT 培训，试讲，直至合格为止； ２，培训资源的管理与规定 a,培训经费的管理： ① 经费来源；公司根据培训部年度和季度培训计划中对培训经费的需求， 经总经理审核批示后使用；在费用计划内，培训所发生的费用必须由培 训部经理拿发票去财务部兑现，收据无效； ② 经费的使用：在费用计划内，培训所发生的费用必须由培训部经理拿 发票去财务部兑现，收据无效；严禁培训费用转移至其他费用上！同 时，通过利用培训经费建立培训基金，通过培训基金的方式按照一定 的方式发放给培训的积极参与者；（培训基金的解释在培训激励管理 内） b,培训设施的管理 ① 培训设施的内容；凡运用于培训过程中所利用的工具皆为培训工具，比如投影 仪，电脑，桌椅，音响等设备！ ② 培训设施的管理：管理采用责任人制度，日常管理由培训部负责，培训课程中 由当时培训讲师负责，此间发生的损坏由培训讲师递交行政部按行政条款处罚；培训 结束后培训经理必须对设施进行检查，否则以后发现损坏后由培训经理和 之前最近一 次的讲师共同承担并接受行政部处罚！ c, 培训服务供应商的评估与管理：在某个培训期间，具备相应的培训需求并且内 部无法完成该项培训时，由培训部负责联系外部服务供应商；服务供应商的确定由一 名大区经理以上人员和培训经理共同确定！（具体评估标准及表格待定） d,培训信息管理规定：信息的管理就是培训知识化管理，具体内容参照《公司知识 管理与规定》 2， 培训过程的管理与规定 ① 培训质量的保证：为保证培训的质量，所有培训课程必须接受培训经理的审 核，研讨；通过后方可授课。 ② 培训过程的管理：在培训过程中，为保证培训的一致性培训讲师必须严格按 照事前商量的培训方式，内容，时间安排等进行；培训过程中培训经理参与其 中进行评估。 3， 公司知识管理与规定 ① 建立公司知识管理重要性：对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提 升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验 出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他 们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不 断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部 的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了我们的必要选择。 ② 建立公司知识管理的手段：通过建立一系列培训激励管理与规定来触发公 司所有员工参与到公司的知识体系建设中来，公司员工可以通过 OA 系统 和邮件系统共享给其他员工，最终由培训部以文档，表格，课件的形式进 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 行分门别类的汇总，同时由培训经理备案存档。 ③ 知识管理公开化渠道；主要通过公司的 OA 系统和邮件系统，兼顾公司墙 报的方式以不同的格式发放给公司员工，实现公司知识的共享文化。 4， 培训对象级别的划分与管理 公司级别 对应素质要求（略） 对应培训课程 普通销售代表 知识＋态度 高级销售代表 知识＋态度＋普通技 能 态度＋高级技能＋管 理常识+思维 态度＋知识＋技能＋ 基础管理 态度＋知识＋技能＋ 管理技巧＋战略观念 态度＋技能 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 工作流程和标 准 销售主管 （含见习经理） 销售经理 区域经理 职能部门 级别成长周期 （月） １～２ ２～３ ４～６ ６～１２ １２～１６ １～２ 培训说明 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 解释如下： a,建立销售代表级别培训体系： ① 每月月初从销售助理那里获得该级别成员名单，并在月初安排一次培训课程，并做 相应的问卷调查，跟踪培训效果，优化培训； ② 培训时间根据当月的情况适当调节，一般安排在月初周一 ；问卷调查安排在上个 月末的时间；方便准备课件； ③ 考虑到该级别的成员的状况，培训内容一般是销售基础知识，标准的再次稳定，产 品知识的掌握等 b,建立高级销售代表级别培训体系： ① 每月月初从销售助理那里获得该级别成员名单，并在月初安排一次培训课程， 并做相应的问卷调查，跟踪培训效果，优化培训； ② 培训时间根据当月的情况适当调节，一般安排在月初周二 ；问卷调查安排在 上个月末的时间；方便准备课件； ③ 考虑到该级别的成员的状况，是种承上启下的作用，培训内容一般是销售的提 高篇，产品的灵活运用能力，现场谈判能力,树立 topsales 的标准等； C,建立精英会培训体系：即为销售主管和销售经理级别体系 ① 按照精英会的章程和规定，每月初重新确定精英会成员，并开会传递精英会精 神；（精英会章程在附件） ② 每月精英会成员享受每月一次的公司专门培训，由培训讲师和大区经理根据大 20-11 南旗络技限司 ③ ④ ⑤ 5， 2010/02/03 家的需求给予相应的培训； 每月精英会成员依次给新员工做培训的机会，锻炼自己的现场演讲能力； 每月精英会成员享受参与经理会一次机会，共同讨论参与公司的管理工作； 如果公司有条件的话，精英会成员享受优先外培的机会； 关于对培训部的管理与规定 ① 培训部培训经理的职责：负责公司培训体系的规划与执行；制订培训政策、 流程与标准，评估培训项目，确保培训质量；负责组织公司内外所有培训 的相关活动事宜；设计培训的考评方案，提高培训质量及效果，完善培训 体系；负责课程开发与课件设计并指导培训讲师的培训工作；负责和合作 伙伴的培训方案的策划与设计；搜索营销产品销售知识以及 IT 行业培训相 关事宜的收集汇总工作；负责部分课程的讲授工作． ② 培训讲师的职责：完全领导于培训经理，接受上级给予的相关工作安排； 根据培训需求设计培训课程，编写讲义；按照培训经理组织安排进行授课； 协助培训经理进行培训效果的评估工作． ③ 培训部门的管理规定：培训部是个相对独立的部门，应直接受总经理管理； 训部定期结合培训需求制订培训计划并组织实施；销售部同其他部门是同 级关系，但是在工作中互相协调和支持； ④ 培训部门的人员架构构想： 培训总监 公司内部兼职培训讲师 培训助理 市区培训经理 市区培训讲师 地市培训经理 渠道培训讲师 内部可兼职 地市培训讲师 七，培训运行保障体系的建立 1， 培训责任人制度的建立 ① 总经理职责： 总经理负责各类重要，重大培训项目立项和费用的核准； 各部门／项目组外派培训申请的核准； 其他与培训相关且须呈报总经理核准的各种工作； ② 人事行政部经理职责： 该经理负责本年度和季度培训纲要的审核 负责年度／季度／月度培训计划的审核 内部培训，外派培训申请／费用的审核 其他与培训相关且须呈报人事行政经理审核各种工作 ③ 销售部门经理和其他职能部门经理职责： 挖掘部门员工培训需求并与培训经理沟通需求 协助培训部门相关课程的编写，授课工作 配合培训部门进行的各项调查，反馈工作 ④ 培训经理与其他部门经理的关系分析 职责范围 培训计划的制订 20-11 培训经理（总监） 牵头人 部门经理或高层 积极协助者 南旗络技限司 2010/02/03 培训方案的实施 组织者 配合者 培训效果调查 调查人 监督者 培训师 初中级培训 中高级培训 2， 培训考试制度的规定 ① 所有指定参加培训的员工在培训经理的组织下必须积极配合和参加培训考核工 作，不得以任何理由敷衍，逃避考核，如果有特殊原因必须经该部门经理和培 训经理的同时同意后暂时取消此次考核，但是必须参加后期补考。 ② 凡是没有经审批缺考的员工以及补考没有按时完成者一律罚款 20 元交给培训部， 从本人工资里扣除，并在公司 OA 系统公开批评；连续 2 个月超过 2 次缺考的 员工列入培训部黑名单，将取消其一切培训和考试资格，并上缴给人事部备案； ③ 凡在考核中未达到本卷规定考分者，经再次培训后，一律罚抄试卷内容一遍， 然后接受培训部的再次考核，不得以任何理由缺席，若再次不及格者，将罚抄 3 遍，并接受跟踪培训和最后次的考核，2 次以上都未考试及格者，将交由人事 部严重处理或开除！ 3， 培训激励管理与规定 为加强培训的效果和建立全员参与的培训体系，特设立积极的培训激励管理规定 建立“培训基金”和“培训帐号”： 培训帐号： 公司人力资源部会给每一位正式员工一个培训帐号，用以存储自己的培训资金， 在每一次的学习和培训中的表现和成绩直接影响着自己帐号上的培训资金，培训 资金只是数字显示，积累到了一定阶段可以作为资金申请进行培训，自己帐号上 的资金可以抵做培训资金使用；反之，对于表现不良者会减少培训帐号上的资金， 出现负债情况时要拿钱到人力资源部进行充值，以保证帐号上面有足够的资金接 受培训； 培训帐号也是员工往管理层发展的一个重要参考标准； 培训基金： 由员工帐号上面的负债资金成立的培训基金，用来奖励培训帐号上面资金较高的 员工，用以接受更高一层次的培训和学习； 培训帐号的说明： 每位正式员工都有资格获得一个培训帐号，里面的初始资金为零； 此培训帐号为唯一性的，每位员工只有一个帐号； 培训帐号的管理工作有人力资源部管理，培训资金的存储和扣除权利所属于培训 部； 培训帐号的最终解释权归人力资源部所有； 培训资金的存储和扣除标准： 培训资金的存储： 对于准时参加培训课程的员工给于存储资金，一堂课二元钱； 对于在培训课堂上积极踊跃的发言，表现优秀者，给于存储一元钱/次； 给于培训课程提出建设性意见的员工，给于存储五元钱/次； 给于培训课程提出好的建议，并被培训部采纳者，给于存储十元钱/次； 对于培训后考试达到 95 分以上者，给于存储培训资金五元钱/次； 培训资金的扣除： 对于未准时参加培训课程的员工给于扣除资金，一堂课二元钱； 对于未参加培训课程的员工给于扣除资金，一堂课五元钱； 对于在培训课堂上面影响课堂纪律，私自交谈、吃东西、谈笑等一系列影响课堂纪 律的行为给于扣除培训资金二元钱/次； 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 对于培训后考试未达 60 分上者，给于扣除培训资金五元钱/次； 八，短期培训流程的建立与课件安排 １，培训招聘流程的建立：图示在下页面 新人招聘培训流程 网络招聘 专场招聘 人才推荐 人事部备案 用人部门面试 人事和讲师面试为主 培训部面试 淘汰机制 入职前培训二天 培训效果测试（笔 试） 培训部安排 压力面试（口试） 分配机制 各销售经理面试 淘汰机制 培 训 部 入职后跟踪培训 入部门前综合能力笔试 入部门前电话模拟演练考试 销 售 部 再次考核评估 淘汰机制 人员的正常流动 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 考核说明: 新员工入职考核标准:笔试以 60 分为及格分,考试低于 60 分者罚抄试卷一遍;高于 60 分者, 只要答错的题全部罚抄.口试不通过者给予否决不录用. 后期跟踪培训考核标准:笔试以 80 分为及格,不及格者罚抄试卷三遍.如果参加工作态度不 端正者经理有权派遣其至培训部,由培训部处理.派遣条件必须同时满足以下三个条件: 一, 新员工入职考试不及格,二,跟踪培训有一次不及格,三,在该部门工作时间必须为一周. ２，新人入职后跟踪培训安排如下： 培训顺序 1 培训课件 培训人 培训说明 如何过前台和开场白 待定 掌握过前台和开场白 的基本技巧和话术 ２ 电话销售的思路 待定 熟悉电话思路， 掌握电话流程， 运用思路图和意 向客户的分类标 准以及电话流程 图 ３ 常见客户异议解答 待定 掌握处理客户异议， 提升应变能力 ４ 网站基础知识和 待定 公司网站建设政策 ５ 竞争对手的分析 掌握网站的基础知识 和建站政策 待定 熟悉对手的优势和弱 点，做到知己知彼。 ６ 产品概念混淆分析 待定 掌握其他产品概念， 熟悉产品的重要细节 ７ 探询客户需求和产品 待定 导入 问问题的能力 ８ 逼单技巧和跟进思路 待定 ９ 会议营销知识 待定 １０ 高级电话销售技巧 待定 １１ 百 度 TOP-SALES 必 待定 由之路 １２ 20-11 职业规划 提升他们引导客户， 待定 掌握常见的逼单 技巧和跟单策略 掌握会议营销的 流程和注意事项 提升电话中的沟 通技巧和应变能 力 树立目标，追求 卓越 培养职业规划的 观念，树立在百 度的职业规划 南旗络技限司 2010/02/03 计划保障的建立： 1，需要内勤人员在培训上给予帮助并授课 2，需要培训经理建立 工作标准和基础，比如：销售心态的调整，时间管理，电话录音系统的操作，OA 系统的 运用和政策，邮箱系统的日常运用，意向客户的判断标准，意向客户的报表填写，三会有 效沟通； 3，培训效果的评估和考核工作的执行。 4，培训需求的调查和课件的开发。 3，关于新培训员工进培训部门的管理规定（试用） a,所有新员工必须先在培训部门继续接受培训，时间为半个月，期间必须遵守公 司的相关规定，比如上下班时间等。同时必须服从培训经理的各项安排并完成上级 分配的各项任务。 b,新进员工在培训部主要是边工作边接受各项相关培训，以便更好的适应销售部 门的节奏！在培训期间，不得以任何借口和事由缺席任何的培训课程。 C,所有新人都必须明白自己的学习和锻炼目标，在培训部必须达到以下目标： 良好的工作习惯； 对电话销售的充分认识和理解； 掌握和熟悉销售流程； 处理客户异议的能力； 基本掌握电话销售技巧； 熟悉公司内部的流程； 培养销售的基本素质； 全面熟悉竞价排名产品知识； 对本地网络市场和客户市场有个初步的认识 4，培训总的流程体系图（略） 九，培训体系遗留问题 ① 培训讲师的激励问题 ② 关于对渠道进行培训的政策和计划 ③ 培训体系中课程体系待完善 ④ 销售手册的制订问题 ⑤ 公司的发展战略清晰度不够明确 十，培训表格工具的建立（在文件夹） ① 《培训员工档案跟踪表》 ② 《培训需求调查表》 ③ 《精英会章程》 ④ 《培训伙伴标准评估表》 ⑤ 《培训效果评估表》 ⑥ 《培训签到表》 ⑦ 《年度培训计划表格》 ⑧ 《月度培训计划表格》 ⑨ 《培训课程通知》 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 ⑩ 《内部讲师试讲评估表》 ⑪ 《培训成绩统计表》 十一，关于培训课程体系的构想 培训课程体系 销售部门课程体系 职能部门课程体系 销售级别课程体系 普 通 销 售 代 表 高 级 销 售 代 表 销 售 主 管 销 售 经 理 高 级 销 售 经 理 渠 道 销 售 部 门 业 务 支 持 部 门 财 务 部 门 行 政 部 门 人 事 部 门 客 服 部 门 技 术 部 门 1，课程体系开发的注意事项： ① 课程的开发前期坚持通过相关部门内部的沟通，汇总由培训部门定制； ② 开发的过程中关键配合者是相关部门的经理，所以必须通过体制保证他 们的积极支持； ③ 开发质量和速度的关键是培训部门人员编制健全度。 2，课程体系中按照内容进行类别的划分 培训根据内容的性质来分主要分三类：知识类、技能类和心态素质类。 从培训的性质上，有四大要素：知道、会、领悟、做。我们用绿、黄、蓝、红表示。 知识类的培训是指掌握知识的培训，参训者由“不知道”到“知道”，培训侧重点在 于“知道”我们用绿色表示。 能类的培训是指对具体技能的掌握，参训者由“不会”到“会”侧重点在于“会”， 我们用黄色表示。 心态素质类的培训是指心态上的领悟和素质上的提高，它和知识技能性的培训有所不 同，侧重点在于“领悟”和“做” 使参训者由领悟到实践并形成有效的行为模式， 使参训者愿意并有效的发挥个人能力。我们分别用蓝色和红色代表。 培训 20-11 知识性培训 知道 技能性培训 会 心态素质培训 心态素质培训 领悟 行为模式培训 做 南旗络技限司 2010/02/03 每一个培训都会包括 4 要素，不过不同性质的培训会以其中 1、2 种要素为主。 知识再多没有掌握成为技能的话，它只是资信；技能掌握的再好，没有积极发挥出来 也是浪费；愿意积极工作，但没有好的行为习惯和自我提升的能力也只是停滞；有积 极的态度好的习惯，但没有知识和技能也是惘然。所以这 4 大要素是互相关联的，互动、 缺一不可的。 3.课程体系中按照公司整体组织结构划分 锐旗公司 大 石 桥 开 发 区 总结：员工和企业共同成长 20-11 分 公 司 渠 道 支 持 南旗络技限司 2010/02/03 导入期 成长期 贡献期 企业人 专业人 事业人 旗帜 20-11 加油站 舞台
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20-在职训练学员意见调查表
在职训练学员意见调查表 训练课程名称： 主 办 部 门： 说明：1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门 2、请将选答项目号码勾在括弧栏内。 3、请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对训练计划将来有所改进。 （1）课程内容如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （2） 教学方法如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （3）讲习时间是否适当？ 1、□太长 2、□适合 3、□不足 （4）参加此次讲习感到有哪些受益？ 1、□获得适用的新知识。 2、□可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。 3、□将帮助我改变我的工作态度。 4、□帮助我印证了某些观念。 5、□给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。 （5）训练设备安排感到如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？ 1、□是 2、□否 3、□不确定 （7）其他建议事项：
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中层领导培训方案
创造适合每一位学生发展的教育 学校中层校干培训方案 2 做一个伟大的中国人 第1页 共3页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 沣水二小 2011 年 8 月 为了进一步做好学校中层干部培训工作，加强中层干部队伍建 设，提高中层管理人员的管理水平和学校的整体管理能力， 建设一 支政治思想过硬、业务素质精良、专业理论知识丰富的学校干部管理 队伍，根据中心学校要求，我校决定利用 2011 年暑假期间对学校中 层校干实行全方位培训。 一、培训宗旨： 坚持以《山东省教育基本规范》为指导，深入学习实践科学发 展观，认真贯彻《沣水中心学校校干基本工作要求》，结合学校管理 工作实际情况，通过全方位的培训，提升中层校干的管理能力、服务 技能和服务水平。 二、培训主题： 强化管理，提高管理效益，提升服务技能和水平。 三、培训内容： （一）管理理论部分 1、《如何当好一名学校中层管理者》----张公林 2、《浅谈学校教学管理》----刘震 3、《计划到位、用心做事、努力提高工作效率》----张允恒 4、《“自主发展，自我管理”模式在少先队中的尝试》---王金 萍 （二）计划、职责部分 1、校长解读“学校工作计划”。 2、各管理部门谈工作计划与岗位职责 四、负责： 组织：校长办公室 主讲：学校领导（见培训安排表） 五、培训方式： 演讲交流与观看“引领教师专业发展”的视频相结合，时间为 两天。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六、培训地点： 在学校一楼实验室 七、培训安排表 时间 下 八 午 月 十 五 八 月 下 十 午 六 内容 主讲 主持 备 注 《如何当好一名学校中层管理者》 张公林 《浅谈学校教学管理》 刘 震 《计划到位、用心做事、努力提高工作效 张允恒 率》 《“自主发展，自我管理”模式在少先 王金萍 队中的尝试》 校长解读《学校工作计划》 张公林 各部门负责人谈岗位目标与职责 各负责 人部门 张 允 恒 注：培训完成后，被培训人员每人写一份书面培训体会，上交。
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员工培训方案开发
主要内容 : 一、什么是培训开发 二、培训的实施 三、培训的方法和类型 四、培训过程中的问题及其 对策 计划学时： 6 IBM 总裁华生说过：“你可以搬走我的机 器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工， 我就可以有再生的机会。” 含义：“人”是企业经营的骨干，是企业未来成 长与生存的关键之一。 面对瞬息万变的经营环境企业如何提升人力素质， 保持企业的竞争力？ 第一节 什么是培训 一、培训的定义 企业为了使员工获得或改进与工作有关的知 识、技能、动机、态度和行为，以利于提高 员工的绩效及员工对企业目标的贡献，企业 所作的有计划的、有系统的各种努力。 １、培训的特点： ① 明确的目的性：提高员工的绩效，有利于 实现企业目标 ② 直接任务：获得或改进员工的知识、技能、动 机、态度、行为。 ③ 具有计划性、系统性。 ２、培训与开发的对象 ① 新员工：培训岗位要求的知识、技能，特定环 境必须的工作态度和行为习惯。 ② 老员工：培训能适应不断变化的外部 环境、 保持企业竞争力所必需的知识的更新、技能的提 高。 ①公司经理：如何发挥自己的管理才能；发现、 解决内外部环境变化的能力（了解法律、经济、 技术的变化趋势）；提高工作技能（沟通、人际、 把握全局） ②基层管理人员：管理技能，明确自己的职责， 改变工作观念、熟悉新工作环境、习惯新的工作 方法。 ③ 专业人员：专业人员本身具有本专业的知识和 技能，其培训的目的，一是提高与其他人员及团 队的沟通能力，了解他人的工作，从整体出发开 展工作；二是不断更新专业知识，及时了解各自 领域内的最新动态和最新知识。 ④ 一般员工：他们是企业的主体，工作特点是直 接执行生产命令，完成具体工作任务。培训内容： 根据工作要求，明确权责界限，掌握必要的工作 技能，塑造与企业发展相适应的工作态度和行为 习惯，在企业中得到好的发展。 ３、员工培训，培训什么？ 1 、知识：基本知识、专业知识 2 、技能：一般技能、特殊技能、 3 、态度：团队精神、价值观的培养，企业文化 的认同，归属感、荣誉感的形成。 ４、员工培训的作用 培 训 内 容 知识 技能 态度 动机 行为 绩效 二、员工培训的重要性 （一）员工培训的意义 １、适应环境的变化 ２、满足市场竞争的需要 ３、满足员工自身发展的需要 ４、提高企业的效益 （二）影响员工培训因素 １、政府 ２、政策法规 ３、经济发展水平 ４、科学技术发展水平 ５、工会 ６、劳动力市场 ７、企业的前景与战略 ８、企业的发展阶段 ９、企业和行业特点 １０、员工的素质水平 １１、管理人员的发展水平 三、员工培训的误区 １、新员工自然会胜任工作 ２、流行什么就培训什么 ３、高层次管理人员不需要培训 ４、培训是一项花钱的工作 认为培训是花费，而不是投资。这种观点认为在 技术上、设备上的投入是投资，而在员工的改变 行为上，改变思想观念上的投入不是投资，更没 有认识到培训是 1 ： 40 的回报率。 ５、培训重知识、轻技能、忽视态度 ★ 有关企业的培训投资 1 、日本：平均而言，日本公司在培训上投资占 工资总额的 3 % － 8% 。 2 、美国：美国 100 名员工以上组织 1992 年的 培训经费为 450 亿美元，比 1988 年增长 12 ％， 2001 年约 590 亿美元。但美国企业的培训经费 占员工工资总额的 1 ％至 2 ％，只有 16 ％的美 国员工得到过任何一种培训。如果美国企业至少 把工资总额的 1.5% 用于培训，那么美国企业每 年在职培训总开支大约 900 亿 ~1800 亿美元之 间。 3 、法国：法国企业在 1990 年的平均 培训费用为工资总额的 3% ， 2000 人 以上的企业达到 5 ％。 4 、其他： Motorola 在 90 年代初每 年培训费为 1.2 亿美元，占工资总额 的 3.6% ，每位员工每年培训时间为 36 小时。通用电气、联邦快递的培训 投资占工资总额 3 ％ ---5% 。 第二节 培训与开发的实施 培训需求分析 制订培训计划 设计 培 训课程 选定 培 训方法 准备 培 训条件 实施培训计划 设 计 培 训课程 评制订 估 培 训培训计 效果 制订 评价培训工 作的有效性 设计 培 训课程 制订 计划 制订 培训计 设 计 培 训课程 培训计 培训计 评价培训工 作的效益性 员工培训和开发的基本程序 指定 培 训人员 培训的实施分三个阶段： 前期准备阶段 培训实施阶段 评价培训阶段 一、前期准备阶段 （一）培训需求分析 １、为什么要进行培训需求分析 确定哪些员工需要培训 需要培训的内容是什么 ２、什么条件下产生培训需要： 改善工作业绩 提升晋级 开拓新市场 招收新员工 引进新技术 解决新问题 ３、什么情况下能确定员工是否需要培训？ 员工绩效出问题： ① 员工工作行为不当； ② 员工知识水平和技能水平低于工作要求 ４、谁参与培训需求分析？ 人力资源部工作人员 员工本人 上级 下属 有关项目专家 客户及相关人员 ５、培训需求分析的信息资料： 产品数量 产品质量 废品率 缺勤率 客户投诉率 事故率 绩效评估 设备运用年报 生产年报 工作描述 聘用标准 个人档案 ６、培训需求分析方法 个人面谈 小组面谈 问卷 操作测试 评价中心 观察法 关键事件 工作分析 任务分析 （二）确立培训目标 确立目标的原则： １、培训目标要与企业长远目标相吻合 ２、一次培训的目标不要太多 ３、目标应订得具体，可操作性强 二、培训的实施阶段 设计培训计划 实施培训 （一）设计培训计划（项目培训计划） 培训计划的内容： 1 、设计培训内容 2 、选定培训方法 3 、准备培训条件 4 、指定培训人员 附：培训项目计划表 项 目 内 容 项目名称 ISO9000 中统计技术的应用 课程名称 控制图 课程长度 507 分钟 学习目的 1 、了解控制图的原理与方法 目标学员 质量管理人员 先决条件 具有基本的数理统计知识，了解正态分布的特性 培训教师 熟悉统计技术原理及在工厂质量管理中的运用 所需资料和设备 备注 2 、准确应用控制图解决质量问题 幻灯片、投影仪、铅笔 在培训前三周发详细资料 教师活动 学员角色 1 、课程介绍 主讲 倾听 8:00-8:50am 2 、介绍各种控制图的原理和方法 及其在生产、质量管理中的应用 主讲 倾听 9:00-9:50am 10:00-10:50 11:00-11:50 3 、到生产一线去亲身学习和体会 辅助 参与 2:00-2:50pm 3:00-3:50pm 回答问题 参与 19:00-19:50 课程活动介绍 4 、结束 时间安排 （二）实施培训 1 、选择培训时间和地点 培训时间要根据培训对象、培训内容而定。 白天、晚上、工作日、周末、开始 ---- 结束 培训地点的选择要考虑舒适、安全、交通便利等 条件，并且要注意以下细节：噪音、音响及扩音 器、房间色彩、照明、地面、墙面、电源等。另 外，还有座位的摆放方式（扇形、教室形、会议 形、马蹄形等），根据培训期间互相交流的需要 不确定座位的摆放方式。 2 、准备培训设备和资料 文字资料、投影仪、幕布、录像机、录像带、道 具、课程表、学员名册、成绩考评表、学员对教 师的评估表等。 3 、确定培训教师 培训教师的来源：专职培训人员、专业技术方面 的专家、科研院校教师和学者、各部门主管领导、 各方面工作的咨询专家。 4 、发通知和培训资料 三、评估培训阶段 （一）评价培训的步骤 分五个步骤：确定标准、受训者先测、培训控制、 针对培训标准评价培训结果、评价结果的转移 1 、确定标准 确定原则：以目标为基础；与培训计划相匹配； 具体并具操作性。 2 、受训者先测 即让培训者在受训前先进行一次相关的测试，以 了解受训者原有的水平，包括原有的态度、知识 与技能。 3 、培训控制 培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准 和受训者的特点，矫正培训方法、进程。 4 、针对标准评价培训结果 设计一份培训评价表，让受训者在培训结束后填 写。 对受训人员的培训评价表 姓名＿＿＿＿ 职务＿＿＿ 日期＿＿＿ 培训计划名称＿＿＿＿＿ 培训日期＿＿＿ 地点＿＿＿＿ 费用＿＿＿ 实施培训单位（部门）＿＿＿＿ 1 、培训宣传广告与实际培训内容是否相一致？ A 非常一致 B 一致 C 不一致 2 、主题内容与你的需要及兴趣的相符程度如何？ A 很符合 B 比较符合 C 基本不符合 3 、授课者的水平如何？ A 优秀 B 良好 C 一般 D 不好 4 、培训地点的设施、伙食如何？ A 优秀 B 良好 C 一般 D 不好 续表 5 、你觉得自己得到了哪些收益？ A 有关其他公司业务的知识 B 相关的理论和原理 C 可用于本人工作的概念和技术 D 其他（请说明） 6 、根据时间和成本，你如何评价这个培训项目？ A 极好 B 很好 C 良好 D 一般 E 不好 7 、以后你还愿意参加这个单位实施的培训项目吗？ A 极好 B 很好 C 良好 D 一般 E 不好 8 、你是否会介绍公司里的其他人参加由这个单位提供的 培训项目？如果愿意，你会介绍谁参加？ A 愿意 B 可能 C 不愿意 5 、评价结果的转移 评价结果的转移是指把培训的效果转移到工作实 践中去，即工作效率提高多少。（衡量效果） 如何衡量效果？ ① 取得其他职能部门的支持； ② 评价工具有效性能要高； ③ 评价内容要具有可测量性； ④ 要有时间性； ⑤ 要真实。 （二）评估什么 培训结果表现为：认知结果、技能结果、情感结果、 效果及投资净收益。 1 、认知结果─ 学到了哪些知识，可采用书面测验 方法来了解。 2 、技能结果─获得了什么样技能以及技能应用的 指标。可通过观察和业绩表现来了解。 3 、情感结果─包括态度与动机两个方面。 指受训者对培训项目的态度反应。即受训者对于培 训设施、培训者及培训内容的感知。可通过问卷来 了解。一般是在培训结束时收集学员意见，收集信 息包括满意程度、学习动机、在顾客服务中的态度。 4 、效果─培训给企业带来回报。 包括人员流动率与事故减少导致的成本节约、产量 增加、产品或服务质量的改善。 投资净收益─培训所获的价值（收益）与培训成本。 （三）评估方式 1 、受训者的考试。 全国或行业统一考试；企业组织考试。 2 、受训者的意见反馈。 可用问卷的方法进行调查。 注意：受训者的意见反馈受其主观因素的影响。 3 、受训者的行为变化。 评估的行为变量有：工作积极性、行为规范性、操 作熟练性、分析解决问题的有效性。 时间应为：回岗位 1—3 个月后进行。 4 、投入产出分析（量化测定） ① 培训投资收益率 培训投资收益率 = 培训收益 ÷ 培训成本 ⅹ 100% ② 投资回报率 投入回报率 = （收益―成本） ÷ 成本ⅹ 100% 第三节 培训的方法与类型 一、培训方法 （一）培训方法及其特点 1 、案例研究 特点：生动具体，积极参与，总结规律。时间长，要求 高，案例编写难。 2 、授课 ( 讲座 ) 培训者用语言、图像或其它形式，传授给受训者训练内 容的方法。 特点：成本低，节省时间，效果较好；可辅助其它培训 方法；但沟通单向，缺少受训者的参与和反馈。 3 、研讨会 以受训者感兴趣的题目为主，引导受训者讨论。 特点：有人数上的控制；准备相应资料；对人员 要求较高。 4 、游戏（管理游戏或商业游戏） 特点：实用；参与性高，效果好；成本高。 5 、电影 特点：形象直观、可观察过程细节，可重复；内 容易记忆，能引起想象。受训者被动接受，无交 流与反馈；内容的真实性较差。 6 、计划性指导 这是一种以书面材料或电脑屏幕提供分阶段性的 信息的培训方法，在学习了每一阶段材料后，受 训者必须回答为一阶段的有关问题，每一问题回 答后，会提供正确答案作为反馈。受训者只有通 过前一阶段的所有问题，才能进入下一阶段的学 习。 特点：受训者可以根据自己的速度进行学习，反 馈程度高、及时，具有激励作用；不受时间地点 的限制，可反复练习。但开发成本高，培训知识 的转移性差。 7 、角色扮演 给受训者提供某种情境，要求一些成员担任地不同角色 并出场表演，表演结束后进行讨论。 特点：具有诊断功能、指导功能，给学员锻炼的 机会，并提供分析样品；但情境人为性太强，强 调个人特色，忽视团队精神。 8 、 T 小组 也称敏感性小组，是一种小组讨论的培训方法。 其培训内容的现时性强，主要是一些关于提高人 际关系技能，促进受训者成长与发展的问题。要 求培训师的指导能力强。 （二）、培训方法之比较 培训方法效果比较 内容 案例 分析 研讨会 授课 游戏 计划性 指导 角色 扮演 电影 T 小组 获取知识 4 1 8 5 3 2 6 7 获取技能 1 4 7 2 6 3 8 5 改变态度 5 3 7 4 8 2 6 1 人际沟通 5 4 8 3 7 1 6 2 接受性 1 5 7 2 8 3 4 6 保持知识 4 2 3 7 1 6 5 8 各种培训方法之特点比较 特点 案例 分析 研讨会 授课 游戏 计划性 指导 角色 扮演 电影 T 小组 反馈 中 优 差 优 优 良 差 中 强化 中 良 差 中 中 良 差 中 实践 良 良 差 差 良 良 差 良 激励 中 优 差 良 良 中 差 中 转移 中 良 差 中 差 良 差 中 适应个体 差 中 差 差 中偏良 中 差 中 培训费用 低 中偏低 低 中偏高 高 中偏低 中 中偏高 二、培训的类型 1 、培训项目 目前在企业最流行的有五十种培训项目（ P151 ） 目前企业中进行最频繁共有十大项目： 新员工定向培训 估 人际关系技能 脑业务 外语 推销技能 培训师培训 市场营销 2 、培训类型 按培训机构不同分类 ① 企业内部培训 ② 请外部培训公司培训 ③ 内外结合式培训 领导技能 业绩评 团队建设 个人电 按培训对象分类： ① 新员工定向培训 ② 管理人员培训 ③ 科技人员培训 ④ 操作人员培训 第四节 培训中的主要问题及其对 策 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 1 、卓越型培训师 知识、技能、经验、人格魅力一应俱全。 2 、专业型培训师 有扎实的理论、丰富的经验、熟练的技能，缺乏 个人魅力 3 、技能型培训师 具有个人魅力，掌握培训技能，但缺乏知识和经 验 4 、演讲型培训师 知识、经验、人格魅力均不错，但缺乏培训技能， 演讲效果好，培训效果差。 5 、肤浅型培训师 培训技能熟练，缺乏知识经验，缺乏个人魅力。 6 、讲师型培训师 有丰富的知识和经验，缺乏培训方法，也缺少个 人魅力，培训气氛差，效果不好。 7 、敏感型培训师 富有个人魅力，缺乏知识经验，缺乏培训技能。 8 、弱型培训师 知识经验、培训技能、人格魅力均处于低水平。 （二）怎样了解培训师 试培训 了解简历 提问 要求制定一份培训大纲 （三）如何寻找卓越型培训师 1 、参加各种培训班 2 、去高校旁听 3 、熟人介绍 4 、专业协会介绍 5 、与培训公司保持接触 （四）企业如何培养内部培训师 二、培训预算及经费使用 （一）培训预算 1 、培训总预算 国际大公司的培训总预一般占上一年总销售额的 1%-3% ，最高达 7% ；平均达 1.5%, 我国许多企 业都低于 0.5%, 甚至不少企业在 0.1% 以下。 2 、培训总预算的使用比例 ①30% 为内部人员的工资福利 ,30% 用于企业内 部培训 ;30% 派遣员工外出培训 ,10% 机动 ;( 含 人员费用） ②50% 用于内部培训， 40% 用于外部培训， 10 % 机动。（不含人员费用） （二）培训经费使用 1 、培训公司成本分割 20% 培训师费用， 20% 开发教材、支付版 税， 20% 市场营销费用， 20% 交税和管理 费用， 10% 操作费用， 10% 利润。 2 、参加外部培训费用 国内培训公司目前费用： 500-5000 元 / 人 / 天； 国际培训公司目前费用： 400-2000 美元 / 人 / 天。 培训费用增涨率以每年 10% 的速度递增。 （三）企业内训费用 1 、内训费用的构成（费用低） 内部员工的工资、设备及材料费。 2 、聘请培训师内训费用 ① 国内培训师： 1000-15000 元 / 天； ② 国际培训师： 1000-20000 美元 / 天。 3 、聘请培训公司内训 聘请培训公司内训的费用： 5000-50000 元 / 天。 三、培训效果的测定与反馈 ( 一 ) 培训效益的测定： TE ( E2 E1 ) TS T C TE= 培训效益 E1= 培训前每个受训者一年产生的效益； E2= 培训后每个受训者一年产生的效益； TS= 培训人数； T= 培训效益可持续的年限； C= 培训成本 ( 二 ) 培训成本的计算 培训成本包括直接成本和间接成本 1 、直接成本 受训者工资 培训师酬金 教材费 设备设施费用 交通费 食宿费 办公费 2 、间接成本（机会成本） 经费及人员因参加培训而不能参加其他的活 动所带来的损失 （三）培训效果测定方案 方案一：简单测定 模式：培训→测定 方案二：前后测定 模式：测定→培训→测定 方案三：多重测定 模式：多次测定→培训→多次测定 方案四：对照测定 模式：培训组 测定→培训→测定 对照组 测定→培训→测定 本章练习： 一、某公司进行一次推销员技能培训，受训 的推销员 20 人，培训时间为 3 天，培训费 用共 10 万元。受训前每位推销员 1 年的销 售净利为 8 万元，受训后每位推销员 1 年 的销售净利为 9 万元，培训的效果可持续 3 年时间 , 请计算本次推销员培训的投资收 益、投资收益率和投资回报率。 二、案例分析 RB 公司的培训 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司， 拥有近 400 名工人。大约在一年前，公司失去了两 个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不 满， RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为： 公司的基本工作技术方面还是可以的，问题出在生 产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大 意，缺乏质量管理意识，于是公司决定通过开设一 套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后， 每个周五晚上 7 ： 00——9 ： 00 ，历时 10 周，公 司不付给来听课的员工额外的薪水 , 工可以自愿听 课， 但是公司的主管表示 , 如果一名员工积极地参加培 训 , 那么这个事实将被记录到他的个人档案里 , 以 后在涉及加薪或提升的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各 种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并 进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、 影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序 和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等 内容。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员。 都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右，在课程快 要结束时，听课人数已经下降 30 人左右。而且，因 为课程是安排在周五晚上，所以听课的人员都显得 心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提 前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论 说：“李工程师课讲得不错，内容充实，知识系统， 而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减 少并不是他的过错。” 问题： 1 、你认为这次培训在组织和管理上有哪些 不合理的地方？ 2 、如果你是 RB 公司人力资源部经理，你会 怎样安排这个培训？ 三、选择 1 、按劳动部有关规定：企业员工的培训经费 占员工工资总额（ ） A 5% B 1.5% C 2.5% D 3% 2 、提高员工工作能力是（ ）。 A 培训的原则 B 培训的目标 C 培训的意义 D 培训的方法 3 、在培训过程中，监控中间效果是（ ）在 不同培训阶段的提高和进步幅度。 A 评估培训讲师 B 评估管理人 员 C 评估教务管理人员 D 评估受训者 4 、（ ）是培训开发的关键所在。 A ．知识水平的提高 B. 员工观念的转变 C ． 工作效率的提高 D. 技能的提高 5 、（ ）是进行培训的物质基础，是培训工 作所必须具备的场所、设施、培训师等项目 的重要保证。 A ．培训预算 B. 培训经费 C ．培训设施 D. 培训基地
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