8、有效沟通技巧培训教材
有效沟通 EFFECTIVE COMMUNICATION Page 1 每一件事情都是在沟通 每天，我们以许多方式进行沟通。 我们交流思想、情感以及期待；交流对各自所喜欢和尊敬的人的看法；交流 各自的欢乐、变化、高兴和痛苦。 不论是简单的或复杂的，有意的或无意的，有计划的或是特别的，积极的或 消极的，沟通是实现我们的目标、满足我们的需要、实现我们的抱负的重要 工具之一。 Page 2 75% 的时间在沟通 不论我们所做的沟通是否有效，沟通构成了我们日常生活的主要部分。 事实上，我们每天有 75% 以上的工作时间都花在交流和沟通上。 Page 3 沟通漏斗图 Page 4 沟通的技巧 沟通的技巧反映了我们的能力和自信，它们将会影响我们从他人那里得到多 少赞赏和尊敬； 将直接关系到我们的提升、加薪、责任和职业生涯； 还将直接影响到我们所获得的支持和帮助，同时也表明我们拥有使我们的主 张被接受并得以贯彻的能力。 Page 5 游戏可以反应出真实的行为 开始做游戏吧 小练习： 仔细听有关故事的提问，做出选择 商店打烊时 Page 7 商店打烊时 序号 描 述 1 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 2 抢劫者是一男子 3 来的那个男子没有索要钱款 4 打开收银机的那个男子是店主 5 店主倒出收银机中的东西后逃离 6 故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 7 抢劫者向店主索要钱款 8 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后急忙离开 9 抢劫者打开了收银机 10 店堂灯关掉后，一个男子来了 11 抢劫者没有把钱随身带走 12 故事涉及三个人物：店主、索要钱款的男子、警察 对 不对 不知道 Page 8 游戏说明了这些道理： 沟通是困难的，要有意识地提高沟通技巧 想获取信息，首先要贡献信息 不要假设别人知道的与自己一样 Page 9 想一想，以下情况出现过吗？ 上级给你下达一些不明确的工作任务，让你无所适从。 你认为已经非常清楚地告诉了他人完成某件事情的方法， 但最终却发现他误解了你的意思。 你的本意是好的，可是经过沟通的效果却是你最不想看到的。 你曾误解过同伴的意思吗？ Page 10 讨论 您认为要想达到有效沟通 应注意哪些要素？ Page 11 造成沟通困难的因素有哪些？ 1. 缺乏信息和知识 7. 没有经过慎重的思考就得出结论 2. 没有倾听 8. 失去耐心 3. 没有适当地说明重点 9. 时间太短 4. 没有完全理解问题和询问不当 10.情绪不好 5. 只顾按照自己预先设计的思路 11.语言不通 发展 12.…… 6. 不理解他人的需要 Page 12 应注意的事项 信息传播者 信息接收者 目的要明确 专心倾听 对象要正确 注意肢体语言 表达要清晰 做笔记、摘要 注意反馈 勇于发问 Page 13 沟通九式－第一招 空杯心态——倒空脑中的油箱 Page 14 小故事 Page 15 空杯心态 所谓空杯心态，最直接的含义就是一个装满水的杯子很难接纳新东西。寓意 着我们要将心里的“杯子”倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经 辉煌的过去从心态上彻底了结清空。只有将心倒空了，才会有空间吸收外面 更多的东西，才能拥有更大的成功。 Page 16 漏光脑中油箱 如果你需要获取资讯，先让对方说个够。耐心地等他们脑中的油表指针降到 零，等待最后一滴油漏尽。只有这么做，才能确定他们心中的噪音已除，可 以开始接受你的想法了。 Page 17 沟通九式－第二招 换位思考 Page 18 你把我当成你，我把你当成我 换位思考，就是指一方做出涉及到另一方的决策时，不但考虑到己方的情况， 而且还能站在对方的立场上思考问题。 企业的管理人员要站在员工的角度去思考问题、解决问题，才能够顺利找出 矛盾、对症下药； 物业服务人员要站在客户的角度，根据客户的需要作决定，才能发现和满足 客户真正的需求，赢得客户的信任，建立和提升品牌形象。 Page 19 沟通九式－第三招 笑的技巧 Page 20 独一无二的笑容 如果你给每一个人的笑一成不变，就像 便宜的纪念币一样，会失去价值。和某 群人初识时，对每个人绽放的笑容必须 有所区别。 如果这群人之中，某个人对你特别重要， 就给他一个最灿烂、最特别的排山倒海 的笑容。 Page 21 排山倒海的笑容 和人打招呼时不要立刻自由微笑，那样会让人觉得，每个进入你视线的人都 是你自由微笑的对象。你应该先注视对方一秒钟，停一下，把他的脸输入脑 子里，然后以又大又温暖的笑容，让笑扩散到整个脸庞，连眼里也充满笑意。 这种笑容会将对方仿佛吸入温暖的水流中。如此不到一秒钟的延迟，会让对 方感觉你的笑容十分真诚，而且是他们独享的特别待遇。 Page 22 沟通九式－第四招 点燃“心灵之窗” Page 23 眼神要像粘糖 假装你的眼睛被热热粘粘的糖 粘到谈话对象的脸上。即使 他 / 她说完话之后，你的眼神 也不要移开。如果必须移开， 做得慢一点，百般不情愿似的， 好像糖丝拉到细得断了线才要 放开。 Page 24 眼神要像超级强力胶 不论讲话的人是谁，一直盯着你的目标就对了。 你的眼睛看着说话的人，不过每当说话人讲到一个段落，你的眼神要顺势溜 转到其他对象身上。这样一来，目标对象仍然感受到你对他的注意，而且紧 绷的感觉可以稍微舒缓一点。 Page 25 沟通九式－第五招 沟通从“你”开始 Page 26 沟通从“你”开始 只要场合及语法恰当，尽可能用“你”做每个句子的开头。这样会立刻抓住 听者的注意力。这种做法也能得到他人正面的回应，因为你触动了人的自负 心理，同时也免除他们自行思考加工的过程。 交谈时，多用“你”这个字，就像吃东西撒盐和胡椒调味一样，你的听众会 吮指回味乐无穷。 Page 27 提前使用“我们” 就算你刚认识这个人，也可以 建立亲密的感觉。与人交谈时， 巧妙地运用 “ 我们 ” 这两个字， 两人的亲密关系一触即发！ Page 28 沟通九式－第六招 语言巧妙中红心 Page 29 强力放送 你的业户喜欢园艺吗？不妨试试种瓜得瓜的比喻。他喜欢体育运动吗？那就 跟他谈谈最近举行的各项赛事…… 总之，你要唤醒对方的兴趣或生活方式，然后编织一幅图像。阐述重点时若 想更有力道，就要使用对方熟悉比喻。强力放送的技巧等于告诉对方，你和 他志同道合，兴味相投。 Page 30 沟通九式－第七招 成为每一行的行家 Page 31 学说每一行的行话 天生赢家懂得说每一行的行话，对他们来说，那就像是第二语言一样。什么 是行话？就是各种职业使用的语言。 为什么要说行话？因为听在别人耳里，会觉得你是内行人。 其实，各行各业的行话很容易学。只要问问同行的朋友，向他们请教内行人 才会问的开场白问句。你不必学得太多，但是收获却非常大。 Page 32 出门须知天下事 每一天出门前，最后一道准备工作 （就算你已经照过镜子，审查过你的 化妆），就是打开电视机看看新闻， 或翻翻报纸。当天所发生的任何事件， 都是谈话的好题材。 Page 33 沟通九式－第八招 继续沟通 Page 34 伸出援手 当某人说话题被打断时，让突如其来的事件自行发展结束。等大伙儿忙到一 个段落，你就可以对被打断的那个人说，“请你继续刚刚的故事……”更理 想的是，如果记得他讲到哪里，你就说 “ 对了，你刚说到 …… 后来怎么 了？” Page 35 沟通九式－第九招 名片记事本 Page 36 记住他人是最好的赞美 在宴会中和某人谈完话之后，拿出你的笔和记事本，就谈及的细节做好笔记， 以便能唤起你对这段话的记忆。比方说：他最喜欢的餐厅、运动、电影，或 是最喜欢的饮料。她崇拜谁、在哪里长大、读书的时候得过什么奖。对方讲 过笑话也可以记下来。 下一次和对方联络，顺便提起这些小细节：餐厅、电影、酒、家乡、高中奖 状、或者回味一下当时令人莞尔的笑话。 Page 37 谢谢大 家! Page 38
38 页
333 浏览
3、沟通心态及沟通技巧
沟通心态与 沟通技巧 · 培训部 · ·2022 年 2 1 月· 课程大纲 沟通的概念 沟通心态 有效沟通六步骤 如何与不同类型的人沟通 如何运用体态语言沟通 沟通的概念 3 一、沟通的概念 你是如何理解沟通的？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共识的过程。 4 二、沟通的三大要素 一个明确的目标 只有明确的目标才叫沟通。如果没有的目标，就不是沟通而 是闲聊。 达成共识 沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一 个认识或者协议。 沟通信息、思想和情感 沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 思想和情感是不太容易沟通的。 5 【自检】 你在日常沟通中，如何明确沟通目标 ? ____________________________________________________ 沟通结束时是否达成一定的共识 ? ____________________________________________________ 在沟通过程中，你认为信息、思想和情感哪一个更容易沟通 ? ____________________________________________________ 检查你在沟通中，是否三要素全部具备 ? ____________________________________________________ 6 沟通心态 7 【案例 1 】同一情景两个不同服务人员的沟通对比 某顾客想买到非常急需的零配件，但目前这个配件已经缺 货，以下为服务员和顾客的两个对话。 情景 1 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们就会有这些小配件 / 这批货。” 客：“我很急，我今天就需要它。” 服：“对不起，我们的库存里已经没货了。” 客：“我今天就要它。” 服：“我很愿意在星期二为你找一个。” 8 情景 2 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们才会有这些小配件 / 这批货，你 觉得星期二来得及吗？” 客：“星期二太迟了，那台设备得停工几天。” 服：“真对不起，我们的库存里已经没货了，但我可以打电 话问一下其它的维修处，麻烦你等一下好吗？” 客：“嗯，没问题。” 服：“真不好意思，别的地方也没有了。我去申请一下，安 排一个工程师跟你去检查一下那台设备，看看有没有别的解 决办法，你认为好吗？” 客：“也好，麻烦你了。” 9 • 想要做到有效沟通，必须 拥有一个怎样沟通心态。 • 讨论时间： 3 分钟 10 一、沟通心态 ---- 诚信 诚信的沟通心态 诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最 终都落实到信任。要解决诚信的问题，最关键的就是在沟 通前建立一种信任平台。 11 二、沟通心态 ---- 宽容 宽容的沟通心态 宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。在思考问 题的时候，在认知层面和情感层面对问题的要有共同的心 理体验，拥有同理心和同情心，我们才能拥有宽容的心态。 12 三、沟通心态 ---- 积极合作 积极合作的沟通心态 积极合作的心态是双方都积极地去解决这个问题，学习不 同的思考方式，共同研究一个很好的解决问题的方法。而 不是去推卸责任，也不是一方告诉另一方，更不是一方命 令另一方。 13 有效沟通六步骤 14 沟通六步骤 • 步骤一——事前准备 • 步骤二——确认需求 • 步骤三——阐述观点 • 步骤四——处理异议 • 步骤五——达成共识 • 步骤六——共同实施 15 【自检】 请列举出你与别人沟通的几个步骤。 __________________________________________________ __________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤 ? 为什么 ? __________________________________________________ ____________________________________________________ 16 步骤一 事 前 准 备 • • • • • • 问题 1 问题 2 问题 3 问题 4 问题 5 问题 6 明确沟通目的（ Why ） 选择信息发送方式（ How ） 何时发送信息（ When ） 确定信息内容（ What ） 谁该接受信息（ Who ） 何处发送信息（ Where ） 17 【案例 2 】选择的环境不同结果不同 一家网站公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后公司 决定裁员。第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会， 在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有 被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了 公司的士气。 第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择 了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的 决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时 间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工 得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以 通知，他会毫不犹豫地再回到公司。那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然 留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员 工的情谊。 18 步骤二 确 认 需 求 • 提问； • 积极聆听； • 及时确认。 19 提问 1 、问题的类 型 开放式问题 开放式的问题，是对方可以尽情地去阐述、描述自己观点 的一些问题。 封闭式问题 封闭式问题是把问题缩小在个人可以控制的范围内，达到 引领对方的目的，从而把矛盾冲突降到最低，一般只有是或 不是来进行回答。 20 2 、封闭式与开放式提问的优势与劣势 问题的类型 优势 劣势 开放式问题 收集信息全面 谈话氛围愉快 谈话内容容易跑偏 谈话不容易控制 封闭式问题 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 21 【案例 3 】情侣约会 小李与小王是一对情侣，小李想邀请小王出去吃晚饭。 • 情景一 小王：亲爱的，今天晚上出去吃饭吧！你想吃什么呢？ 小李：你说了算。 小王：吃火锅好吗？ 小李：太辣了，不想吃。 小王：广东菜呢？ 小李：没什么味道。 小王：那你想吃什么呢？ 小李：随便，你定吧。 • 情景二 小王：亲爱的，我们出去吃饭吧，川菜、广东菜、上海菜你 想吃哪一个呢？ 小李：上海菜吧。 22 【案例 4 】领导找员工谈话 • 情景一 领导：你喜欢我们公司吗？你喜欢现在给你安排的工作 吗？你觉得公司给你的待遇怎么样，是否满意？ 员工可能会因为很难直接给出内心真实答案而陷入尴尬 状态，最后不得不敷衍了事，导致沟通流于形式化。 • 情景二 领导：“你觉得公司哪方面吸引你？你觉得目前的待遇 和付出有没有不太合适的地方？你对公司的未来发展有什 么建议吗？” 这样的提问则会收到员工发自肺腑、与实际相符 的答案，达到良好的沟通效果。 23 3 、提问技巧 把握问题时机。一开始沟通时，我们希望营造一种轻松的 氛围，所以在开始的时候问一个开放式的问题；当发现话 题跑偏的时可问一个封闭式的问题；当发现对方比较紧张 时，可问开放式的问题，使气氛轻松。 少问带有引导性的问题。难道你不认为这样是不对的吗？ 这样的问题不利于收集信息，会给对方不好的印象。 避免多重问题。就是一口气问了对方很多问题，使对方不 知道如何去下手。 24 积极聆听 准备聆听 发出准备聆听的信息 采取积极的行动 25 及时确认 当你没有听清楚、没有理解对方的话时，要及时提出， 一定要完全理解对方所要表达的意思，作到有效沟通。 Ask （了解） +listen （聆 听） Share （理解） 26 步骤三 阐 述 观 点 阐述观点是怎么样把你的观点更好地表 达给对方，让对方是否能够明白，阐述观 点有一个ＦＡＢ原则。 Ｆ : Ｆ eature ，翻译成 " 属性 " ，即一种能看 得到、摸得着的东西； Ａ : Ａ dvantage ，翻译成 " 作用 " ，就是这种 属性将会给人带来的作用或优势； Ｂ : Ｂ enefit ，翻译成“利益”，是指作用或者 优势会给人带来的利益或好处。 27 【案例 5 】卖 T 恤 按 FAB 顺序来阐述： Ｆ eature 这是一件纯棉 质地的 T 恤 Ａ dvantag 吸水强、无 e 静电作用 Ｂ enefit 柔软、易干， 不会刺激皮肤 没有用 FAB 顺序： 这是一件柔软、 易干，不会刺 激皮肤的 T 恤 它是纯棉质地 的 吸水强、无 静电作用 采用 FAB 顺序表达时，对方更容易听得懂，而且印象会非常深。 28 步骤四 处 理 异 议 处理异议的态度：当遇到异议时不要轻易打断或 反驳对方。相反，如果自己的观点得不到对方认可 也不必焦躁，要态度良好地虚心听取别人的批评和 意见。并通过点头、赞美、微笑给对方积极的回应 和暗示。 处理异议的方法：借力打力，也叫的“柔道法”。 即在沟通中遇到了异议，首先了解对方的观点后， 用对方一个对你有利的观点来说服对方自己。 29 在实际工作中，处理异议的公式为： • 肯定 + 赞美 + 转移 + 反问 肯定语 赞美语： • “ 那很好啊！” • “ 像您这样，……” • “ 那没关系！” • “看得出来，……” • “ 你说得很有道理！” • “真不简单，……” • “ 这个问题问得很好！ • “向您请教，……” • “ 我能理解你的意思！ • “听说您……” ” 反问语型 • “ 您觉得怎么样（认为呢）？” • “ 如果……是不是呢？” • “ 不知道（不晓得）……？” • “ 您知道为什么吗？” • “ 不是吗（可不是吗）？” 30 沟通的结果就是最后达成了一个共识。沟 步骤五 达 成 共 识 通是否完成，取决于最后是否达成了共识。 【忠告】善于发现别人的支持 对合作者的工作给以回报，对别人的结果 感谢，并积极转达内外部的反馈意见。 31 步骤六 共 同 实 施 达成的沟通结果需要大家共同按照协议去 实施。如果没有按照协议去实施，那么对 方会觉得你不守信用，就是失去了对你的 信任。信任是沟通的基础，如果失去信任， 那下一次沟通就变得非常地困难。 所以在沟通的过程中，对所达成的协议 一定要努力按照协议去实施。 32 • 背景：一个员工最近工作表 现不理想，作为管理人员将 如何与他沟通？ • 演练时间： 5 分钟 33 【注意】： 演练之前先告诉我们以下信息 • 你的沟通目的 • 你将选择何种形式与其沟通 • 选择什么时候沟通 • 你需沟通的信息内容 • 沟通参与者是谁 • 你选择在何处沟通 34 • 沟通的概念 • 沟通的心态 • 沟通六步骤 35 你问我答 36 休息时间 37 如何与不同类型的人沟通 38 【自检】测试你的交际风格 按照下面标准进行打分： 1 分：总是这样； 2 分：几乎总是这样； 3 分： 有时 如此； 4 分：很少如此； 5 分：从来没有 问题 得分 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习 ）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 39 【测试结果】 • 总分少于 20 分，你正从一个有利的位置上起步，你已经 显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇； • 总分在 21 ～ 31 之间，那么你处在中间地带，你具有说 服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而 已； • 总分超过 31 ，你是在用一种自由放任的方式交流，其危 险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。 40 一、人际风格的分类 类型 1 分析型 分析型的人在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话 非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定。 类型 2 和蔼型 和蔼型的人感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，总是微笑着去看着你， 但是说话很慢，表达的也很慢。 类型 3 表达型 表达型的人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、 动作非常的多，而且非常地夸张，在说话的过程中，往往会借助一些动作来 表达他的意思。 类型 4 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常的果断，总喜欢指挥人，命令人。 41 二、四种人际风格的具体特征 人际风格的 四种类型 特 征 分析型 严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、语言准确 、注意细节、真实、有计划、有步骤、寡言缄默、使用挂图、面 部表情少、喜欢有较大的个人空间等。 和蔼型 容易合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、 说话慢条斯理、有耐心、声音轻柔、语调抑扬顿挫、轻松、使用 鼓励性的语言、办公室里有家人照片等。 表达型 外向、合群、直率、友好、陈列有说服力的物品、快速的动作和 手势、不注重细节、抑扬顿挫的语调、有说服能力的语言等。 支配型 果断、喜欢指挥人、强调效率、独立说话快且有说服力、热情、 语言直接、有目的性、面部表情比较少、 42 人际风格的四大分类 分析型 分析型的人决策时果断性非常弱，感情流露也很少， 说话非常啰嗦，会问许多细节却不做决定。 和蔼型 和蔼型的人通常感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出 来，总是微笑地看着他人，但是他们说话很慢。 表达型 表达型的人感情外露，做事果断直接，活跃热情，有 幽默感，动作多且夸张。 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常果断，喜欢指挥、 命令他人 如何与与四种人际风格进行沟通？ 与四种人际风格进行沟通技巧是什么？ 43 如何与分析型的人沟通 1 、注意细节 分析型的人注意细节，时间观念强，见面时最好不要迟到， 穿着打扮得体。 2 、尽快切入主题 与分析型的人沟通时，需尽快切入主题。 3 、谨慎认真 与分析型的人沟通时，最好多用准确的专业术语，还可多列 举具体的数据，并一边说话一边拿纸和笔记录。 4 、尊重其个人空间 与分析型的人沟通时，不需要太多的眼神交流，避免有太多 身体接触，身体要略微后仰，不要过于前倾，尊重个人空间。 44 如何与和蔼型的人沟通 1 、建立良好关系 和蔼型的人看重良好的关系，不太看重结果，所以与他们沟通时，首先要建 立良好关系，不要直接切入主题。 2 、赞赏 和蔼型的人注重感情表达，当在办公室看到其摆放家人的照片时，不要视而 不见，一定要及时对赞赏照片上的人物 3 、 微笑点头 与和蔼型的人沟通时，要时刻充满微笑点头。因为如果对方突然不笑，和蔼 型的人就会认为是自己出错了等等，他会想很多。 4 、 语速慢且抑扬顿挫 , 不要给他压力，多征求意见 在与和蔼型的人沟通时，要放慢语速、抑扬顿挫，不要让其觉得有压力，要 鼓励他们，征求他们的意见。否则他们基本不会主动表达。 5 、频繁的目光接触 在与和蔼型的人沟通时，注意要有目光接触。每次接触时间不长，但频率要 高。三五分钟，就要目光接触一次，要接触一下回避一下，沟通效果会非常 的好。 45 如何与表达型的人沟通 1 、说话直接、声音洪亮 与表达型的人沟通时，说话要直接一点，放大音量。 2 、配合肢体动作 在与表达型的人沟通时，要注意配合一些手势。如果没 有动作，他们的热情就会很快消失殆尽。 3 、做书面确定 表达型的人往往只从宏观角度考虑问题，不太注重细节， 甚至有时会忘记自己说过的话，因此，与其沟通时要注意 做好书面确定。 46 如何与支配型的人沟通 1 、有计划重结果，表达需直接、准确 与支配型的人沟通时要有计划，表达需直接、准确，不 能以模棱两可的状态应付他们，最终需得到一个结果。 2 、提问封闭式问题 与支配型的人沟通时可以提问封闭式问题或相对开放的 问题，这样会让他们觉得效率非常高。 3 、充满自信，提高语速 与支配型的人沟通时说话声音要洪亮而充满信心，语速 要比较快。 4 、避免重视感情 与支配型的人沟通时，谈话中不要掺杂过多感情因素。 5 、目光接触身体前倾 与支配型的人沟通时要保持身体略微前倾，拉近双方距 离并要有强烈的目光接触，这是一种信心的表现。 47 【自检】提高你的人际风格技巧有哪些？ 人际风格的四种类型 你所采取的沟通方式 分析型 支配型 表达型 和蔼型 结合所学判断自己属于哪种类型？ 在你工作中常遇见的人际风格类型有哪些？如何避免在沟通中存在的障 碍？ 48 如何运用体态语言沟通 49 【测试】你留给人的第一印象如何 ? 分数为 0—22 ：首次效应差。也许你感到吃惊，因为很可能你只是依着 自己的习惯行事而已。你本心是很愿意给别人一个美好印象的，可是你的不 经心或缺乏体贴、或言语无趣，无形中却为来人做出关于你的错误的勾勒。 必须记住交往是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。 分数为 23—46 ：首次效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分， 但同时又偶有不够精彩之处，这使得别人不会对你印象恶劣，却也不会产生 很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，首先必须在心理上重视努力在 “交锋”的第一回合显示出最佳形象。 分数为 47—60 ：首次效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的 人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活中的接触者，无 疑他们都有与你进一步接触的愿望。你的问题只在于注意那些单向的对你 “一见钟情”者。 伤不起的第一印象 50 一、语言沟通和肢体语言沟通不同之处是什么？ 语言沟通：语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通 方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图 形。 肢体语言：我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的 声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话 的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说 等，这都是肢体语言的一部分。 口头语言仅仅能够传递信息 量的 20 ％左右，其他信息都 是通过体态语言来实现的！ 51 二、合理运用肢体语言 肢体语言表述 行为含义 手势 柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对 的，你必须听我的”。 脸部表情 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 眼神 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 姿态 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。 声音 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注 意力。 52 除了眼神、身体语言、手势和 面部表情外，可视性外表语言还 包括肢体接触。 相互握手，如力度比较大，这 样热情瞬间传递给彼此，如果相 互之间只是握住对方半只手，会 感觉很别扭，沟通无法很好进行 下去；和女士握手时，要握住对 方整只手，但握手力度不能过大， 能够让女士感觉到真诚。 【注意】在职场中，需要注意身体的有些部位，最好不要接触例如，后背、臀部、 脑门、胸脯等隐私部位。在沟通中，适度的肢体接触往往会增加沟通的效果。 53 三、恰当的沟通距离 四种常见距离 54 第一种距离是亲密距离 这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离， 空间距离一般是 0 到 0.3 米之间。 第二种距离是朋友距离 一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是 0.3 到 0.8 米之间。 第三种距离是社交距离 一般在 0.8 到 1.2 米之间。 第四种距离是公众距离 一般在 1.2 米以外。 55 安全心理范围 在正常社会交往里，与人交谈的距离就是 1 米左右，这 也是一般人的安全心理范围。如果不注意空间上的距离， 往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通 带来麻烦。 弹性距离 距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。 例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女 士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车 上人很多，这个距离就可以大大缩短。空间距离的掌控是 很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。 56 【案例 6 】讲究距离最重要 在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管 理者就很懂得批评之道。 一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上， 而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下 属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分 体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯 的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。 一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走 向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压 力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些 鼓励的话，下属感觉特别亲切。 57 如何与不同类型的人沟通 • 人际风格的四大分类 • 四种人际风格的具体特征 • 与四种人际风格的沟通技巧 如何运用体态语言沟通 58 你问我答 59 Thank you! 60
60 页
310 浏览
6、营销人员沟通技巧
营销人员 沟通技巧 培训的意义 • 掌握专业系统的 销售方法 • 提升沟通谈判的 销售技能 激发销售 团队的能量 提升公司的销 售量 培训的原则 • 准备接受新的东西 • 产生不清楚或不同意见的问题 • 设想实际工作的应用 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 业务的价值链 供应商 企业 研发 生产 客户 市场 终端用户 销售 销量是如何产生的 ? 销售量 时间 销售的贡献是什么 ? 品牌形象 , 知名度 产品质量 客户广度 促销 产品稳定性 产品供应 价格 销售贡献 客户服务 销售 介绍 销售的基本职责 客户广度 有多少客户在你的客户网络中 ? 销售介绍 客户对你的销售介绍的接受程度 促销 促销计划的制定与执行 价格 价格政策的制定与执行 客户服务 客户对你的服务的满意程度 销 量 传统的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 发展的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 有效的销售员应该永远站在买 方的立场想“买方的观点” 只有一条 , 唯一的一条销售的公理 : 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 据销售的公理可推出两条基本 的销售法则 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 1 销售者必须要知道或界定买方的需求 或愿望 2 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够 帮助他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或 愿望 销售方式的分类 销 售 的 回 报 好处 特点 销售 样品 销售 列表 销售 销售 概念 销售 顾问 销售 结构性 销售 系统 销售 需 要 的 技 能 销售人员需要的基本技巧 1 2 销售者必须要知道或 界定买方的需求或愿 望 • 客户渗透 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够帮助 他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或愿望 • • • • • 沟通技巧 说服性销售技巧 概念性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 客户渗透与客户信息管理 • 客户渗透在销售过程中的重要性 • 客户渗透需要获取的客户信息 • 客户渗透的主要方法 • 客户信息管理的方法 客户渗透是为了真正理解你的 客户 全面地、深入地理解客 户的需求、愿望与现状 • 正确的对象 • 正确的概念 • 正确的方法 客户渗透需要获取的信息 组织结构 竞争信息 业务计划 客户信息 业务数据 客户文化 个人背景 客户的组织结构 • 客户的组织结构图 • 相应岗位的角色与职责 • 业务决策流程 ( 招聘决策 , 广告 发布决策流程 ) 客户的业务计划 • 客户的业务目标 ( 年度招聘计划 ) • 客户的业务策略 ( 招聘渠道设想 ) • 具体的实施措施与行动计划 客户的业务数据 • 客户的业务现状 ( 招聘需求 , 成 本) • 客户的历史数据 • 基于数据的业务分析 – 按招聘渠道分 – 按岗位功能分 – 按员工级别分 工作对象的个人背景 • 深入了解个人的背景信息 – 经历、家庭、关系、个性 • 关注个人的需求 – 于公于私的双赢 • 建立良好的个人关系 客户的文化现实 • 客户的企业文化 • 客户内部的政治关系、利益关系 • 敏感问题与基于文化现实的限制条件 竞争对手的信息 • 竞争对手的产品与销售的方法 ( 在此客户处 ) • 客户使用竞争对手的产品的现状 • 客户如何比较我们与竞争对手的 产品与服务 从内部与外部两种途径获取信 息 从客户内部 从客户外部 • 据客户信息历史 记录 • 与客户面对面的 沟通 • 根据客户提供的 材料 • 据公共媒体信息 客户信息 • 据其他供应商 • 据其他第三方 客户渗透需要的技巧 • 沟通技巧 • 处理人际关系技巧 • 对生意的直觉 系统的客户信息维护 建立客户信息管理系统 , 不断 完善 客户信息档案管理 • 客户基本信息记录 • 客户业务计划与跟踪 • 客户沟通 ( 拜访 ) 记录 计算机信息系统支持 客户渗透与客户信息管理总结 • 客户为导向 • 尊重长期客户价值 • 达到“内部人”对客户的理解 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 工作课 1: 客户渗透 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用客户渗透在实际工作 中? 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 沟通技巧 • 沟通的内容与过程 • 沟通的障碍与症状 • 如何创造敞开的沟通 沟通是信息的相互传递与接收 事实、 感觉 沟通的过程 获取信息 • 销售 事实、 感觉 • 讲解 • 讨论 确认信息 传送信息 • 回顾 • 会议 有效沟通的基本是建立敞开的 沟通 • 题目对个 人的敏感 程度 • 沟通的途 径与方法 为什么心灵的窗户被关闭 ? • 价值判断 • 不可改变的态度 • 漫无目的 • 时间压力 如何判断心灵的窗户已经关 闭? • 寻找借口 • 推托责任、责怪于 他人 • 不友好、敌对情绪 • 无反应 如何建立敞开的沟通 ? 聆听技巧 沟通应对 技巧 先理解对方 , 然后被理解 • 显得很有兴趣聆听 • 听取对方表述的事实与感情 • 用神地听 • 有耐心 • 不要急于反驳或下判断 • 问相关的问题 • 停止说话 六种有效的沟通应对技巧 阐明目的 开始沟通时大致说明一个积极的正面的目的 引导 通过引导给对方一个巨大的空间可以回答 暂停、沉默 使用暂时的沉默鼓励对方提供更多的信息 重复 刺探 解释 总结并确认你获得的信息 , 显示对对方的谈话内容的兴趣 通过直接的问题获得更深入的信息 , 分舒服性和敏感性刺探 重复再加上自己的理解 , 以确认所获得的信息 沟通技巧总结 • 先努力理解别人 , 再要求被理解 • 沟通技巧不是指灵牙利嘴 • 沟通本身不是在销售 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 2: 沟通技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用沟通技巧在实际工作 中? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 说服性销售技巧 • 买者作出购买决定的过程 • 什么是说服性销售格式 • 如何使用说服性销售格式 买者是如何作出一个购买决定 的? • 这个想法符合我的情况吗 ? • 可行吗 ? • 到底是怎么样的想法 ? • 有什么好处呢 ? • 要我做什么 ? 买者买的是好处 , 而不是特点 特点 好处 51job 网上海地区会员资格 发布职位数 下载简历数 期限 价 格 A 类会员 20 20 1 20 100 3 100 20 3 200 100 3 800 B 类会员 2000 C 类会员 2000 白金类会员 5000 ？ 什么是说服性销售格式 ? • 一个普遍适用的用于销售陈述的格式 • 用最逻辑的方法和顺序来组织、陈述你的销 售思路 • 可以适用各种从简单到复杂的销售讲解 • 充分遵循唯一的销售公理与两条销售法则 • 关注由特点转变为好处的销售 说服性销售格式的五个步骤 背景 总结 想法 陈述 解释 运作 强调 好处 对方强烈兴趣 对方强烈兴趣 结束 销售 背景总结的目的 • 建立敞开的沟通 • 获取在对方眼中的信任 • 介绍满足对方需求与愿望的好处 背景总结 内容 方法 共同的兴趣或利益 使用准备好的问题 业务现状与趋势 上次拜访或交谈的 未满足的业务需求 与机会 背景数据 方向上的好处 回顾 市场状况的回顾 业务分析 背景总结的过程 背景 总结 想法 陈述 不是 理解对方 的需求 , 达成一致 介绍切合 对方需求 的好处 观察对方 的兴趣 是 想法陈述的目的 • 让对方明白你要他 ( 她 ) 做什么 如何做想法陈述 • 用一个完整的建议对方行动的句子 – 简单 Simple – 清楚 Clear – 精炼 Concise – 自信 Confident 解释运作的目的 • 帮助对方理解你所要卖进的想法的主要内 容 • 通过数据与逻辑的解释让对方相信给这想 法对方带来的好处 如何解释运作 • 深入解释你的想法 – 谁 , 做什么 , 怎么做 , 什么时间 , 在哪 里 – 已有和需要的资源 • 聆听对方的问题 , 解答问题 • 预期反对意见 强调好处 • 再次提醒、强调对方接受你的想法的 理由 : 满足对方需求或愿望的好处 – 强调最重要的好处 – 近期的好处 – 远期的好处 – 使用坚定的语气 结束销售 • 给对方建议容易的下一步的行动 • 当对方准备接受你的想法时 , 尽快结 束销售 • 果断的有信心的销售结束 结束销售的方法 • 用行动结束 • 提供一个选择 • 开放式的提问来结束 • 沉默而结束 • 提供一个立即行动的理由 • “ 如果 / 那么”的结束 说服性销售技巧与沟通流程联系 获取信息 背景 总结 证实信息 想法 陈述 解释 运作 传递信息 强调 好处 结束 销售 说服性销售技巧总结 • 始终站在对方的位置想事情 • 关注具体的可信的好处 • 提高信任度 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 3: 说服性销售技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用说服性销售 技巧在实际工作中 ? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 处理反对意见 • 什么是反对意见 ? • 为什么会有反对意见 ? • 如何处理反对意见 ? 反对意见是销售的必然产物 • 反对意见是买者表示的顾虑、理由或 不同意见而拒绝接受你的产品或建议 • 反对意见是销售的自然的一部分 • 反对意见并不意味着销售的终结 , 而 是意味着机会 反对意见是如何产生的 ? • 不同的需求与愿望 • 不同的目的 • 不同的策略 • 不同的对数据与逻辑的理解 不同 • 不同的决策权 • 不同的信任程度 • 不同的可用资源 如何处理反对意见 ? • 避免反对意见的发生 • 有效处理反对意见 处理反对意见的四个步骤 确定真实 反对意见 理解反对 意见 证实反对 意见 处理反对 意见 确定真实反对意见 虚假反对意见 表达的顾虑或理由不是 真实的 , 只是一种借口 或托辞 , 或是沟通障碍 真实反对意见 表达的顾虑或理由从对 方的角度来看是真实的 现实条件 确定真实反对意见 虚假反对意见 澄清反对意见 , 复述之 , 然后问 还有其他顾虑否 ? 真实反对意见 理解反对意见 • 理解反对意见的具体内容、背后原因 • 判断什么问题是这次销售必须面对的 • 充分运用沟通技巧 – 引导 – 复述 – 解释 – 沉默 证实反对意见 目的 方法 • 与对方对反对意见的理 解达成一致 • 从对方的角度总结、复 述反对意见 • 让对方重新关注问题的 根本所在 • 只用可以处理的方法去 证实 处理反对意见 • 成为业务专家 – 知己 – 知彼 – 行业知识 • 反对意见转变技巧 • 恰到好处 Just enough 沟通过程与处理反对意见的联系 获取信息 确定真实 反对意见 确认信息 理解反对 意见 证实反对 意见 传递信息 处理反对 意见 处理反对意见总结 • 不要逃避 , 反对意见是必然 • 不要害怕 , 反对意见是机会 • 关注可能性 , 当然 , 不是所有的反 对意见都可以被处理 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 谈判技巧基本 • 谈判存在的条件 • 两种谈判的取向 • 谈判流程解析 谈判需要最高沟通技巧 结果一致 实现方式过程一致 需一般 沟 通技巧 实现方式过程相异 需较高 沟 通技巧 实现方式过程相反 需谈 判技巧 技巧 谈判是为达成协议 谈判 竞争性 合作性 妥协 协议 谈判存在的条件 • 存在利益冲突 • 存在解决方案的模糊性 • 存在达成协议的机会 两种谈判的取向 单纯利益争执型 PB 协作解决问题型 JPS 如何选择谈判取向 ? • 利益冲突有多大 ? 单纯利益 争执型 • 长期的业务关系有多重要 ? • 对方采用何种谈判取向 ? 协作解决 问题型 谈判取向的逐渐演变过程 利益冲突 强势 “战 争” 冲突 单纯利 益争执 信任 共同利益 一般贸 易往来 协作解 决问题 充分 合作 谈判取向的比较 一赢一输 单纯利益争执型 PB 利益冲突 双赢 协作解决问题型 JPS 共同利益 基于强势 基于信息与信任 非常理、感情用事 遵从常理、理性思维 沟通障碍导致 敞开沟通有助 谈判流程的三个阶段 准备 谈判 回顾 制定目标 策略实施 协议实施 情况分析 继续分析 后续计划 策略计划 结束谈判 技能发展 界定问题 界定题目 : 到底谈什么 ? • 谈判的题目、内容是什么 ? • 双方关注的、要谈的问题是什么 ? • 利益的共同点与冲突是什么 ? 制定谈判目标 : 什么是底线 ? 难 度 期望目标 底线目标 得利 情况分析 , 对手怎么想 ? • 对方目标预测 • 双方谈判的强势分析 , 谁更需要达 成协议 ? • 对谈判对手的详细分析 谈判策略制定 : 如何选择谈判取向 ? • 关注谈判开始的初期 • 采取单纯利益争执 , 还是协作解决 问题 ? • 决定是否先提条件 , 怎么提 ? 谈判策略实施 : 行为与策略一致吗 ? • 是否清晰地表达了你们的立场 ? • 你的策略是在某方面显得无所谓 , 真的显得无所谓吗 ? • 你计划与对方合作 , 你是在合作 吗? 继续分析 : 需要修订策略吗 ? 策略 实施 谈判反 馈圈 策略 制定 继续 分析 情况 结束 分析 谈判 结束谈判 : 别无选择 1 达成一致 , 成交 2 未能达成一致 , 不成交 谈判三阶段 开始 • 创造积极氛围 • 表明立场 • 了解对方立场 中间过程 • 创造缩短立场 差距的势头 • 继续缩短差距 结束 • 测试对方极限 • 坚决陈明底线 • 使用最后期限 • 给面子 谈判回顾的意义 • 减少协议实施的问题 • 获得更好的将来与对方谈判的策略 • 持续提高个人的谈判技巧 谈判技巧总结 • 策略思维 • 沟通能力 • 心理素质 高效的销售人员… 追求双赢 积极进取 理解他人 … 个人提升 高效的销售… 你有一个清晰的销售目标 , 你是业务的专家 , 你充满自信 , 给对方一个漂亮的销售介绍 , 试图让事情改变 , 意识到失败是不可避免的 , 坚持到底 , 你一定能够成功 !
99 页
290 浏览
4、万科领导力的培养与提升
万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 万科的“ 007 行动” [16] 市场敏锐分析 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS
29 页
322 浏览
10、培训教材.--沟通技巧
目 目 录 录.............................................................1 引言................................................................3 第1章 学习基本技巧..............................................3 1.1 改进沟通......................................................3 1.2 理解身体语言..................................................5 1.3 理解和运用手势................................................6 1.4 学会聆听......................................................7 1.5 提问..........................................................9 1.6 高效率阅读...................................................10 1.7 作好记录.....................................................12 第2章 交流信息.................................................13 2.1 进行接触.....................................................13 2.2 传递信息.....................................................14 2.3 使用电话.....................................................15 2.4 运用信息技术.................................................16 2.5 书写信件.....................................................18 第3章 掌握更多技巧.............................................19 3.1 有效地下达指示...............................................19 3.2 单独沟通.....................................................20 3.3 成功地主持会议...............................................21 3.4 与听众沟通...................................................22 3.5 销售中的沟通.................................................25 3.6 成功谈判.....................................................26 3.7 编写报告.....................................................27 3.8 撰写提议.....................................................29 3.9 创造视觉效果.................................................30 第4章 为成功而沟通.............................................31 4.1 公司形象设计.................................................31 4.2 注重公关.....................................................32 4.3 广告宣传.....................................................34 4.4 工作中的沟通.................................................36 测评你的沟通技巧...................................................38 沟通技巧 引言 要想成为一名成功的经理，掌握有效表达的艺术，无疑非常重要。无论你 想信心十足地演讲，还是想轻轻松松地谈判，《沟通技巧》都将助你一臂之力。 从理解身体语言到撰写报告和提议等商务沟通的所有重要方面，本书都进行了 清晰的阐述。此外，利用公共关系、广告、信息技术和传媒的一些实用建议也融 于其中。散见于全书中的 101 个小提示将为你提供更重要的信息。最后，自我测 评练习将使你了解自己的沟通能力。当你开始顺畅地进行沟通时，本书将助你巩 固所学内容，提高沟通技巧。 第1章 学习基本技巧 每个人都以一定方式进行沟通，可是能恰如其分地表达信息的经理却不多， 学习一些基本技巧可以使你的表达更加清晰， 1.1 改进沟通 良好的沟通之于机构犹如血液之于生命。虽然沟通的最终目的是把信息传 递给接收者，它却有着诸如说、写、听等多种表达方式。沟通旨在处理信息和改 善关系。 小提示 1：鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 小提示 2：注意：善于沟通的人更善于管理。 1.1.1 讲求效率 能否成功地沟通并做成生意，取决于他人是否理解你的意思，是否能用促 进交流（使它朝你所希望的方向发展）的语言加以回应。沟通总是一个双向过程 在管理中，通过沟通可以处理事务、传递和获取信息、制定决策、促进相互理解 并发展关系。 1.1.2 识别障碍 任何沟通都至少有两方参加。各方可能有着不同的愿望、需求和态度。如果一 方的愿望和需求与另一方相冲突，就会形成障碍，这可能导致你不能正确地表 达或接收信息。任何沟通若要成功，都须克服这些障碍。克服障碍的第一步就是 正视它们的存在。 1.1.3 积极沟通 实现良好沟通的第一步是消除障碍。保持目光接触，聆听他人讲话并模仿其 身体语言，这一切都将助你成功地沟通。 面向对方以表明你对他（她）的话并不觉得害怕。 微微侧头，表明你在聆听。 正视对方的眼睛。 采用与对方相似的姿态和动作以消除障碍 1.1.4 力求明晰 促成良好沟通的三条原则均与明晰相关： 对想表达的内容了然于心； 简洁地表达信息； 确认信息已被清楚、正确地理解。 良好的沟通意味着说出你心中之所想，并充分理解所有的反馈。 小提示 3: 在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 1.1.5 选择沟通方式 慎重选择沟通媒介是信息沟通的基础。对许多人而言，这种选择不外乎口头 语言和书面语言。如果你追求的是快速和便利，不妨选择口头语言；如果你追求 的是像打印的文件那样持久和有序，不妨选择书面语言，它将使对方经反复思 考后做出答复。 电子媒介创造了一种介于口头语言与书面语言之间的沟通方式，为信息沟 通提供了新的选择。电子邮件既有电话交谈时的那种即时和非正式的特点，又能 以信件的形式存在并存档。沟通方式的选择决定于信息沟通的目的。请你先确定 要沟通的信息，然后选择最适当的沟通方式，前提是要确保你已掌握了运用这 种方式的技巧。 小提示 4：尽量使沟通媒介与信息内容相配。 1.1.6 文化差异 正如不同民族有不同的烹饪方式一样，不同的沟通风格在语言和手势上也 有很大差异。比起欧洲人来，日本人和其他亚洲人更爱保持沉默；德国人、北欧 人和英国人不像拉丁语国家的人那样善于辞令，他们的手势也趋于保守；英国 人不愿直接道明自己的用意；澳大利亚人的实话实说往往使别人感到不习惯； 美国人则喜欢通过集会或视觉效果强烈的标语进行沟通。 1.1.7 各种方式相结合 沟通方式可分为五种：书面语言、口头语言、身体语言、图像语言以及各种方 式的结合。尽管前四种方式独立运用效果也不错，但两种或多种方式结合使用可 以增加趣味性、促进理解并且具有更持久的效果。因此，多种方式结合使用，沟 通效果更佳。 通过商业传媒与电子技术相结合，如多媒体、电视会议，进行沟通，是多种 方式结合使用的实例。多媒体使用权我们能更好地利用视象材料。当与许多人， 尤其是与大型组织的员工进行沟通时，多媒体越来越受青睐。 小提示 5：尽可能利用视象材料进行沟通 1.1.8 选择沟通方式 沟通方式 书面语言 在任何一种语言和 各种媒体中，书面 语言都是文明社会 的基础。 口头语言 这种沟通只有被目 标接收者听到才有 效。 身体语言 任何能被目标接收 者接收到的积极或 消极行为。 图像语言 能够被目标接收者 看到的图像。 多媒体 它是以上多种方式 的结合，经常涉及 到信息技术的运用。 举例 信函、备忘录、报告、提 议、记录、合约、指示、议 程、通知、规章、笔记、计 划、讨论文件。 功用 书面语言是组织间进 行沟通的基础。因为它 具有相对持久性且便 于使用而被广泛使用。 访谈、会议、电话、辩论、 面对面的交谈与电话 提出请求、听取汇报、通 中的交谈因其具有即 告、演说。 时性而被采用，它是 组织机构处理日常工 作的主要沟通方式。 手势、面部表情、动作、行 动作和身体语言在无 为、语气、沉默、站姿、体 意中给他人以深刻影 态、活动、静止、出席、缺 响。要想对积极和消极 席。 姿势加以控制。 幻灯片、照片、图画、插 图像语言因其生动地 图、图表、漫画、表格、录 传达着有意识或无意 像、商标、电影、随意涂 识的信息而被使用。 抹、美术拼贴、色彩配置。 电视、报纸、杂志、散页印 当 媒 体 具 有 交 互 性 刷品、小册子、传单、海 时，就会 其有用。媒 报、因特网、内联网、万维 体的使用越专业。就可 网、录像、广播、盒式磁 能越有效。 带、只读光盘。 1.2 理解身体语言 身体语言是一系列无意识的躯体动作。它可以促进沟通，也可以把沟通推 向绝境。即使一动不动地坐着，你仍会在不知不觉中流露出自己的真实感情。 小提示 6：当与他人站在一起时，请留出大约 1 米的私人空间。 1.2.1 通过身体语言沟通 在身体语言中，一个人的姿势是极为重要的。在初次会面时，下面三种姿势会给 人们留下不同的印象。积极的姿势能促进开诚布公的沟通，带来最佳效果；而消 极的姿势则会使沟通陷入困境。 姿势一：面向前方，采取大方的姿态，显示出十足的信心，正面注视，面 带微笑，表示出态度友好，又手叉腰表明进行控制的决心和能力。（积极） 姿势二：正面注视表明注意力集中，松弛的四肢表明缺乏紧张感。（中间 状态） 姿势三：躲闪的目光意在回避，拉耳朵的动作表明心存疑虑，肩部低垂表 明缺乏信心，身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话。（消极） 1.2.2 领悟身体语言 身体语言既细致入微又范围广阔，令人很难领悟和把握。然而，对身体语 言的大致了解有助于你了解他人的真实想法。例如，当人们因撒谎而感到内心不 安时，他笨拙的身体语言会将它表露无遗。 1.2.3 克服紧张情绪 在进行演讲和参加面试之前，人们往往会感到紧张，这是很正常的。大脑 通过神经系统为行为做准备。因此，在一定程度上，紧张是由于腺体把肾上腺激 素分泌到血液中引起的。如果运用身体语言，有意识地微笑，同时放松两臂，你 会显得自信一些。讲话或倾听时，要正视他人，身体自然挺直，不要摆弄双手。 1.2.4 文化的差 与其他国家的人相比，英国人和美国人往往会为自己留出更大的私人空间 如果觉察到自己的私人空间受到侵犯，他们可能会移远一点。另外，站在一起时 住在农村的人往往比住在市区的人彼此之间离得远些。 小提示 7：如你感到紧张慢慢地深呼吸以使自己放松。 1.2.5 保持一定距离 为他人留出一定的私人空间，是身体语言的一部分。这种空间的大小随环 境的改变而有所不同。例如，社交聚会上的客人要比在非社交场合相遇的陌生人 站得近一些。应该时时注意不要侵入他人的私人空间，以免激起防卫性或敌对性 的反应。 1.2.6 树立良好的第一印象 第一印象总是到关重要的。据说，任何首次会面的前五秒钟要比接下来的 五分钟重要的多。因此，留心细节会使沟通效果大不相同。请注意衣着的整洁得 体，在传统习惯方面不可出错。即使所出席的场合并不要求正式的衣着，也要确 保你的衣服和鞋子让人无可挑剔。在进入会场之前，对镜检查一下外表，以保证 你的头发整齐。 1.2.7 留下深刻印象 衣着和姿势总能给人留下深刻印象。在对外表进行了一番修饰后，这位女 士显得信心十足，精明能干。 乱蓬蓬的头发，皱巴巴的 T 恤，懒洋洋的站姿，脏兮兮的鞋子。（不整 洁） 整齐的头发，笔直的站姿，扣好的外衣，锃亮的鞋子（整洁） 1.3 理解和运用手势 手势同姿势和面部表情等非语言沟通手段一起，成为身体语言的一个重要 组成部分。无论是在面对大众的讲台上还是在面对面的会谈中，了解如何有效地 运用手势，都可以帮助你有效地传达信息。 小提示 8： 在国外，你如果不知如何行事，就向当地人请教。 小提示 9： 注意别在无意中流露出不友好的神情。 1.3.1 识别手势 所有技巧娴熟的公共演说家都懂得运用手势进行强调。例如，约翰 ·F·肯 尼迪习惯用砍东西的动作，而希特勒则喜欢挥拳头。用拳头砸向掌心、用手指指 或手掌慢慢伸展等动作，都能加强你的口头表达效果。记住：过火的手势，如拍 桌子或其他愤怒的动作会使听众对你敬而远之。如果你确实需要拍桌子，注意不 要让你的说话声被淹没。 简单的手势可以结合在一起构成复杂的手势。例如，在私下会面时，通过同 事把手放在面颊或下巴上的动作，你可以知道他（她）在听你讲话时正在对你 进行评价。然而，要想知道这种评价是肯定还是否定，还要注意他们的其他动作 他们是在防卫性地交叉着双腿呢，还是攻击性地把头和下巴压低？ 1.3.2 文化差异 作为一种非语言沟通手段，手势运用在不同国家有所不同。下面是一些需要 注意的地方：北美人用大拇指和食指做手势表示 OK（在丹麦人看来这是一种侮 辱人的手势）；用一个手指指人（中国人认为这是粗鲁的）；法国人握手表示 热情（英国人觉得这样做有些过分）；摇头表示否定（印度人用这一动作表示 肯定）；在公共场合拥抱（新加坡人不能接受这种方式）。 小提示 10： 对镜演示各种手势，看一看哪些手势你做得比较自然。 1.3.3 发出身体信号 鼓励性姿势，如他人讲话时与之保持目光接触或点头，可以表示你有同感。 但若做得不好，对方可能看出你在隐藏真情实感。每个人都能对自己的身体语言 进行一定程度的控制，但很难做到随心所欲。措辞要谨慎，态度要诚恳，否则你 的身体语言会与你所说的话相矛盾。 赞同地倾听：微微侧头的头和友好的目光接触表明她在赞同地聆听。手放在 下巴处表明在评判。 加以注意：目光保持接触，身体前倾，这表明听者很专注，并乐于帮助说 话者。扬起眉毛表明感兴趣。 强调某一点：有力的手势是强调讲话要点的一种方式，用手势来强调。 表明不确定性：嘴咬笔头有点像需要保护，这表明了心里恐惧并缺乏自信。 斜睨的眼神增强了不确定感。 需要安慰：一手绕颈，一手绕腰，表明需要安慰。手臂环绕身体是自我安 慰的表现 处于矛盾中：紧闭的双眼和扶鼻的动作表明听到对方的话时内心充满混乱 和矛盾。紧锁的眉头和紧闭的双眼表明心存疑惑。 1.4 学会聆听 沟通的双向性使得双方能够互相理解，这一点常常被忽略。聆听本身就在向 对方传递着信息，它有助于交流获得成功。因此，聆听技巧显得格外重要。 小提示 11： 恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。 小提示 12： 充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者。 1.4.1 表示专注 在寻求信息、达成共识或建立工作关系的过程中，你在聆听时表现得越投入 越好。为得到回答，你可能需要发言，但要表明你不想控制谈话。问些开放性问 题以引导展开讨论，回答问题时要注意言简意赅。听到关键词时默默重复一下， 这可以帮助你记住对方的话。 1.4.2 运用聆听技巧 聆听类型 共鸣 鼓励并支持对 方开口，以获 取信息。 分析 寻 求具 体信 息，努力从情 感中理出事实。 综合 主动地把交流 引向一个目标。 用理论指导实践 设身处地为他人着想；理解他人的想法；尽量让他们感 到无拘无束。或许还可以联系他们的感情经历，以向对方 表示有同感。把注意力集中于他们讲话的内容，少说话， 多使用鼓励性的言语和点头的动作。 当你需要知道一系列的事实和想法时，运用分析性问题 寻找说话者讲话背后的动因。仔细询问，以便从回答中找 出线索，并根据对方的回答提出其他问题。 若想达到预期效果，你的发言要促使他人提出自己的想 法。注意聆听，回应他人的话语时可指出哪种想法可行， 应该如何实施。你也可以在下一次发问时提供新的解决方 案。 要点： 你的专心聆听可以帮助说话者树立信心。 应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言。 误解是由选择性聆听，即只听到你想听的内容引起的。 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦。 1.4.3 诠释对话 领悟话语的字面意思，而不要在其隐含意义上做文章。根据你的理解重组语 句，并说给对方听，以检验你的理解是否正确。这样，你就可以确定你们双方已 相互理解，否则对方会纠正你并澄清他们所说的话。不管怎样，要注意一些身体 信号和语言信号，如闪避的目光和犹豫不决、自相矛盾的言辞。它们可以帮你探 查信息的真实性。切忌只听进那些你想听到的话而对其他内容置之不理。 1.4.4 运用神经语言程式 神经语言程式（NLP）的基本理论是人们的说话习惯反映其思维方式。思维 习惯可以根据语词选择分类。具体类型包括视觉的，如“我看出你从那儿来”； 听觉的，如“我听得出，这是个问题”。仔细倾听后，你可通过模仿对方使谈话 更和谐。也就是说，你可以用视觉语言回应视觉语言，用听觉语言回应听觉语言 依此类推。这些都有助于你同对方建立起融洽的关系。在专注地聆听与模仿对方 思维习惯的同时，你还可以在姿势方面模仿对方。采取与对方相似的姿势并运用 相同的手势能创造共鸣的效果。 1.4.5 聆听与模仿 运用神经天方夜谭程式可以帮助缓解紧张局面，例如，当你与坐在对面的 人意见相左时，注意倾听他们的讲话，你讲话时采用与对方相似的比喻与措辞。 如果他们防卫性地坐着，微妙地模仿他们坐姿，然后慢慢改为像画面所示的那 种大方的坐姿，以缓和他们的防卫心理。 例如：双手放松相握，目光直接接触，笑不露齿，坐姿显得专注。 小提示 13： 琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。 1.4.6 识别成见 当你对视听信息的选择被自己的期望所左右时，你可能已形成了一种僵化 的思维模式。大多数人身上都存在这个问题，他们经常无意中受到定型看法的限 制。我们还经常受他人影响，不假思索地接受他人的观点。成见阻碍了良好的沟 通。如果你清楚自己有哪些成见，就能更好地倾听别人讲的话。 1.4.7 克服成见 个人成见扎根于头脑中，不因他人的行为或个性轻易改变，因而很难根除。 一个常见的错误是自以为知道别人将要说什么，而不去听对方实际所说的话。事 实上，人们并不总是依据你的刻板模式或期望行事。要注意聆听，不要为成见所 阻。 1.4.8 避免偏见 在此例中，经理正在就一个新策略征询三位下属的意见。他对三位都持有个 人成见。所以，这次会议想要成功，他必须克服这些成见，倾听他们的发言而不 应臆断。 经理心中已有几种看法：经理认为男职员甲的衬衫领口不应敞开，经理对 信心十足的女士产生了防卫心理，经理对与已相似的着装表示赞同。 1.4.9 检查你的理解 当你需要对方澄清所说的话，或者你认为自己的话可能已被误解时，可使 用下列语句，然后注意聆听对方的回答。 “恐怕我没有完全领会您的意思。请您重复一下可以吗？” “我知道这不在您的工作范围之内，可我仍想听听您的意见。” “我没说清楚。我的意思是要建立……” 小提示 14：宽容地对待他人所说的话 1.4.10 回应他人 要对所听到的话做出回应，第一步就是注意聆听。聆听的时候，如果你在准 备如何答复或考虑接下来该说什么，那你就没有集中全部注意力听对方讲话。回 答时，先概述你目前的理解。如果需要对方进行重复、作进一步解释或提供更多 信息，请直接提出要求，不必迟疑。 小提示 15：可能尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解。 1.4.11 采取行动 在某些情况下，沟通本身就是目的，如汇报工作进展方面的最新情况便是 一例。在别的情况下，行动才是至关重要的，如消除瓶颈。许诺后却又食言，此 举万万不可行。最典型的例子是员工意见调查。这种调查总是使人对修正管理中 的错误心存希冀。如果你对调查结果置之不理，则意味着你没有听取群众意见， 并传达了一种对你很不利的信息。请履行你的诺言，并尽快行动。 1.4.12 首先要聆听 通往成功沟通的三步是：仔细聆听；回应（如有必要，请对方澄清）；采 取行动。 1.5 提问 提问方式对于建立良好的沟通基础十分重要。“为什么”、“什么”、“怎 样”、“什么时候”等词是很有力的。凭借这些词你可以从自身或他人那里探寻 进行有效管理的途径。 小提示 16： 如欲他人具体回答就需具体发问。 小提示 17： 问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。 1.5.1 该问什么 恰当的提问往往可以打开知识和理解之门。提问的艺术在于知道什么时候该 问什么问题。第一个问题应问你自己：如果按一下神奇的按钮，你就能得到任何 你想得到的信息，那么你想了解什么呢？对这一问题的回答会帮你迅速组织一 个恰当的提问。如果你计划召开会议，那么请准备一页纸，列出你想问的所有问 题。开会时，在已得到回答的问题旁边打勾。别人讲话时你若想起了新问题，先 把它们记下来，过一会儿再问。 小提示 18： 开会前列出所有问题。 小提示 19： 思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。 1.5.2 选择问题 事先准备问题时，时时注意哪种类型的问题有助于你实现自己的目标。也许 你想组织一次讨论，或了解具体信息，或达到一定的目的，或者以提问的形式 下达命令。这时候，要知道事先准备好的问题是远远不够的——他人对这些问题 的回答未必完整，这些问题本身也会引发出一些新的问题。你要一直问下去，直 到得到满意的回答为止。在提预先准备好的问题时，注意回答中的蛛丝马迹，以 便稍后根据它们提出一些新问题。 1.5.3 为得到不同回答而选择问题 问题类型 举例 开放性问题 问：若为全体员工开设一个餐厅你认为如何？ 这种问题并不能促使对方 答：从多方面考虑，我认为这是个好主意。 做出特定回答，但能引起 讨论。 封闭性问题 具体的问题，一般用 “是”或“不是”回答， 也可辅之以适当细节。 探查事实 提问的目的是获取关于某 一特定主题的信息。 问：你读过公司的内部杂志或简讯吗？ 答：没有。 问：交回“员工意见调查表”的员工比率是多 少？ 答：发出 2000 份问卷，收到 1400 份答复，即回 复率是 70%。 追踪问询 问：同上一次相比，这次调查的结果怎么样？ 旨在获取更多信息或引出 答：三分之二处于平均水平，这表明员工士气尚 新观点。 可。 反馈 问：你认为公司内的沟通状况是否有所改进？ 这类提问旨在获取某种类 答：我认为有所改进。在最近两周一次的会议上， 型的信息。 通过同我的经理交谈，我受益非浅。 小提示 20： 尽量使语气自然，以创造热情的氛围。 1.5.6 控制语气 你的语气本身就是沟通的一个组成部分。例如，说话粗声大气可以表示愤怒 轻声细语可以表示同情。语气不当可能会起反作用。因此，你应努力控制自己的 语气。用录音机放出自己的声音，听一听你的声音中有无意中流露出的嘲讽吗？ 你的声音听起来是不是太低声下气？多多练习，直到你对自己的声音满意为止。 你往往可以通过乐观自信的语气使大家达成一致意见。 1.6 高效率阅读 阅读和理解的内容越多，你了解的情况就越多。几个简易技巧的运用可以使 你提高阅读速度和效率。在所有提高阅读速度和加深理解的方法中，集中注意力 是关键。 小提示 21： 利用联想——尤其是奇特的联想，帮你加深记忆。 小提示 22： 确保阅读条件，如光线，令你满意。 1.6.1 高效率阅读 阅读并充分理解一段话时，最常用的方法有两个：慢读和重复阅读。这两种 方法都没有效率。慢读无助于理解；第二种方法（常被称为“回读法”）则使阅 读速度减半，而理解程度只能增加 3%~7%。不回读，阅读速度会从平均每分钟 250~300 个字提高到每分钟 450~500 个字，却并不影响理解程度。 1.6.2 学会略读 略读能帮你驾驭时间并减少用于阅读的时间。正常阅读时，眼睛在词的组合 间小幅度快速移动（被称为跳跃式阅读），视线暂时地集中在每一组词上。读得 更快时，组的范围增大，从一组到另一组的移动速度加快。在读一本书或一个提 议前，如果有目录、引言、结论、索引，先浏览这些内容，然后决定什么必须读 什么不需读。 1.6.3 提高速度 练习过程中，以 20 分钟为一个时段。阅读时，排除分心因素，并使自己处 于舒适的状态。身体坐直，光线适中，把书摊平。舒适的坐姿有助于集中注意力 1.6.4 增强记忆力 一般说来，读一本一般厚度的书（10 万字左右）大约要用 7 个小时左右。如 果略读，可以省去一半时间。学习快速阅读的目标是在理解程度不降低的前提下 阅读速度提高 80%。但如果读后旋即忘了所读的内容，阅读和理解速度的提高根 本无济于事。因此你可能需要改善记忆技巧。 阅读刚结束的几分钟是记忆力最佳的时候。24 小时后，遗忘率为 80%。从书 本上学习，最好的方法是学习 1 个小时，用学习时间的十分之一（6 分钟）休息， 然后复习所学过的知识，再过学习时间的 10 倍（此例中是 10 个小时）后，重 新复习。 要点： 理解力常被高估。 看一眼插图或其他视象材料，你可获得许多信息。 可以通过课程或书籍学习快速阅读。 从上到下扫视一页书的中间部位或沿对角线扫视全页，以求迅速理解 文章大意。 读一本书的目录、引言、结论或索引以确定该书的可读性，这样可以节 省时间。 改变学习方法并定期复习，有助于增强记忆力。 1.6.5 测评你的理解力 在“高效率阅读”、“学会略读”和“增强记忆力”三个标题下大约有 300 个字。为了检查你的理解程度，重读这部分内容（大约用 1 分钟时间），然后回 答下列问题： 问题： 1、 何谓“回读法”？ 2、 用回读法阅读对理解有何帮助？ 3、 阅读的平均速度是什么？ 4、 快速阅读课程的目标是什么？ 5、 快速阅读的速度是多少？ 6、 重读所有内容的主要结果是什么？ 7、 在 24 小时内，遗忘率是多少？ 8、 一本一般厚度的书大约有多少字？ 9、 阅读一本一般厚度的书大约要多久？ 10、 什么时候记忆力最佳？ 答案： 1、 重读材料。 2、 大约 3%~7%。 3、 每分钟 250~300 个字。 4、 在理解程度不降低的前提下，阅读速度提高 80%。 5、 每分钟 450~500 个字。 6、 把所有内容读两遍只会使阅读速度减半。 7、 80%。 8、 大约 10 万字。 9、 大约 7 个小时。 10、阅读结束后几分钟。 1.7 作好记录 如果你已掌握了记录发言或浓缩书面材料的有效方法，就不必再依赖于记 忆力。作书面记录有几种不同方法，试一试，选取一种最适合你的方法。 小提示 23： 趁记忆犹新时重读笔记。 小提示 24： 在书上标明段落，过后再做笔记。 1.7.1 重点记录 当你边听边作记录时，不要试图按普通写法一字不漏地进行，不时则你会 跟不上。倾听对方讲话，用自己的语言记下要点。试着为每个要点都写一句简要 说明，运用标题和数字组织记录。 1.7.2 采用速记 速记可以通过培训学习，也可自学，其结果会使记录速度加快一倍。一般情 况下，可以省略除作首字母用的所有元音，用阿拉伯数字代替数字书写，并使 用标准缩写，如用&代表“和”。还可以用特殊缩写形式代表一般词或词素，例 如 用 tt(that), th(the),t(to 和 it)，r(are)，s（is），v（very），f（of），g（-ing），d（-ed）。 1.7.3 用速记法作记录 把记录分隔成小段。记完后，快速浏览所记内容，检查你是否看得懂自己的 记录。 In th sm wy tht spdwrtg cn incrs th spd at whch y wrt nts wth a pn or pncl, y cn gtly incrs th spd at whth y mk nts usg a wrd prcssr or typwrtr, if tht s hw y prfr t wrk.. Whn y spdwrt, th shp f th wrds s unffctd by th dltd vwls, & y hv an entrly smpl & prctcl systm. Y my fnd tht evn whn y r sklld at spdwrtg, t s snsbl t spll unusual or dffclt wrds in fll. Als, f yr spdwrttn wrd cld b mstkn for 1 or 2 othr wrds,thn t s a gd pln t wrt th wrd in fll. 由于上下文的关系，此词的意义显而易见，这里的“nts”代表“notes （记录）”而非“nuts（坚果）” 像“at”这样简单的词可全部写出 wrds 省去元音字母的单词仍是容易辨认的 unusual 难以缩减或可能造成解读困难的词全部拼出。 1.7.4 使用心智图 心智图是由托尼·布赞设计的一种视觉记录方式。制作心智图时，先写下一 个关键词或短语，也可在纸的中央画一幅图像，这就是心智图的主题。作记录时 从这个中心出发，画出“枝杈”，每一枝杈又有分枝（一个想法导向另一个想 法），不同的枝杈可以彼此相连。运用色彩和图形标明要点可使心智图更易于记 忆。 小提示 25：运用色彩与图解把心智图做成艺术品。 1.7.5 绘制心智图 把主题置于纸张中心。当产生想法时，把词写在“枝杈”或向外辐射的线条 上；改变字体大小，并运用色彩和图形（因二者均有助于记忆）；用箭头连接 相关想法。 小提示 26： 用荧光笔标识要点。 第2章 交流信息 面对面的谈话、电话或书面沟通，可用于从唇枪舌剑的争论到完美无憾的协 议等各个方面。在任何情况下，都应选择恰当的沟通方式实现你的目标。 2.1 进行接触 会见时，无人能保证必然会有一个圆满的结局，而良好的开端却总是可能 的。你的言行深深地影响着他人的反应，因而要用热情友好的话语为以后的交往 打下良好的基础。 要点 开头的问候语要尽量热情。 所有出席会议的人应从一开始就被引见。 即使大家意见分歧，会议仍应在友好的气氛中结束。 旅行过程中，如存在行为和文化差异（例如是否有握手的习惯），对方 的习惯总应受到尊重。 小提示 27： 问候或告别时要起身，坐着不动是没有礼貌的。 2.1.1 问候他人 众所周知，问候语应依据彼此间的关系而定。如果你们关系平等，不妨直呼 其名，并用“早上好”，“你好”或“见到你很高兴”之类的非正式问候语。见 到陌生人时，问候语兼作自我介绍，首先你应自报姓名（“我是玛丽·布莱 克”），一句礼貌的问候语紧跟其后（“很高兴见到您”），这显示出友好的 意向。即使心存敌意，礼貌的开端总是明智的。 2.1.2 运用身体接触 问候熟人时，可以握手也可以不握，虽然在正式场合倾向于握手。遇到陌生 人，多数情况下要主动和对方握手，握手时要有力，否则会给人以软弱无力之 感。留意影响两性之间问候方式的文化习惯，例如，在某种文化传统中，男女身 体接触被认为不当。同时，还应注意姿势：迎接客人时要起立、站直。 2.1.3 文化差异 西班牙、法国、意大利和拉丁美洲的男性同事问候时会相互拥抱；而日本人 则离开一段距离互相鞠躬，只有熟识些时才握手；日本人和中国人在相互介绍 时常交换名片。 2.1.4 结束会议 当协议达成或会议圆满结束时，要用身体语言来强调成功。如果你是主人， 记住要感谢他方所作的贡献，送他们到大楼出口处而不是只送到会议室门口。你 们可能会握手告别，这次握手可能比见面时更为热情和持久。换言之，像对待自 家的客人那样对待他们。出席会议的客人亦应如此，如果他们在你处，他们的行 为应有礼貌。如果会议开得并不顺利，你仍应大方有礼，但也不必对不成功这一 事实遮遮掩掩。 2.1.5 热情道别 道别时要起身 面对对方，保持目光接触 双手道别比单手相握更显热情 2.2 传递信息 主管人员为亲自发送和接收信息而花去大量时间，这方面的沟通往往最重 要也最令人满意。要想使信息内容清晰，沟通不断取得进展，诚恳的态度和及时 的反馈都是关键。 小提示 28： 做出肯定反馈时要陈述赞扬的理由。 小提示 29： 让员工了解你为传递信息所作的种种努力。 2.2.1 寻找信息 在任何机构中，员工获取信息的需要与经理用恰当方式提供信息的能力， 都是决定性要素。工作稳定性、工作条件、奖励、工作场所和福利等因素很重要。 如有任何变化会影响到这些方面，你应尽快尽可能直接与员工沟通。 小提示 30：当你对是否传递某条信息感到犹豫不决时，姑且试之。 2.2.2 寻求理解 信息在传递过程中极易被误解。这可能是因为你并不清楚自己想说什么；或 者尽管说话目的明确，你的语言表达却模糊不清；或者你的身体语言与口头语 言有细微差别。造成误解的另一原因可能是：与你沟通的人在听你说话前就认定 你会说什么，而不再听你讲话，对你实际上说些什么他也置之不理。 避免误解的一个有效办法是向一个客观的评判者进行试讲。另外，你也可让 信息接收者复述你所说的内容，这样，你就可以利用他们的反馈来纠正理解上 的出入。你还可以运用积极的身体语言对口头信息加以强调。 小提示 31： 不要在那些拒绝理解你的人身上浪费时间。 2.2.3 做出反馈 反馈是沟通过程中必不可少的一个环节。反馈可以验证你是否已理解对方的 话，并对他人的言行做出反应。做出否定反馈很困难，但要记住：如果总是回避 说“不”，就绝不能实现良好的管理。做出否定反馈时，遵循以下几条原则可避 免敌对情绪。 表明你清楚哪里出了错以及为什么会出错； 指出对不佳表现或行为加以改进的方法； 用提问代替断言可使员工了解你的想法及动机； 以积极的方式诚恳地表达你的否定意见； 最重要的是，否定反馈不应搀杂个人情感，不应针对个人。 2.2.4 处理矛盾 不要让针对你的消极性身体语言阻碍你。坐直，保持友好的目光接触，表达 要清楚。 身体前倾有助于清晰地阐明观点 手掌伸开的手势有助于强调要点 自我防卫性地交叉双臂 挑衅的表情 2.2.5 诚恳的做出反应 你对员工的言行做出反应时态度要诚恳，这一点至关重要。做出肯定反馈时 应阐明原因；做出否定反馈时请用问句，不要轻下断言。下面是一些可供选择的 句子： “你用相关事实、关于竞争对手的信息以及最新统计数字支持自己的论点， 这一点我很欣赏。” “这工作你做正合适，因为……” “你认为这篇报告是否存在着不足？” 2.3 使用电话 电话是极其有效的沟通工具。它使远隔千里的人们，甚至完全陌生的人能够 即刻取得联系。利用电话可创造许多沟通机会，要是没有电话，这些机会将很难 获得。 小提示 32： 桌子上放钟表以便控制通话时间。 小提示 33： 运用“等候电话”功能来提高效率。 2.3.1 改善技巧 许多人都不重视打电话的技巧。实际上，学习一些窍门并适当实践后，打电 话的技巧往往可以大大改善。远程销售员是运用“冷热电话”（把电话打给陌生 人）的专家。下面是远程销售的一些基本诀窍： 提前依次记下想说的内容； 讲话的速度不要太快，使自己的语速与对方相协调； 礼貌友好要切记； 微笑——热情洋溢的笑脸往往使声音溢满微笑，使对方做出积极的答复。 小提示 34： 若你说过要回电话，则必须遵守前言。 2.3.2 依据书面稿讲话 打重要电话时很容易跑题。为避免这种情况，方法之一是列一张清单，写明 要讨论的所有事项，每说完一件事后打上勾号。同理，如你认为谈话过程中可能 出现困难，通话前可以先写下一些有用的句子。 微笑——它会使你的声音响亮，显得热情而又友好 依书写稿讲话以免跑题 为通话定时以免耗时过长 2.3.3 留言 如果说你有留言电话和语音信箱，应尽快处理其中等你回复的留言，最迟 不应超过 24 小时。 留言给他人时，先说清姓名、电话号码和打电话的时间。讲话要慢而清晰， 否则姓名和电话号码均有遗失的可能。录制外出留言时，需简短而有条理。若能 确定归来时间或能确定你不在时可联系的人，相应改动外出留言。 要点 反复重复要点——最后要加以强调。 较长的信息应用传真或电子邮件处理，不宜使用语音信箱或留言电话。 因为电话交谈中相互间的交流条理清晰、简明切题，所以它比面对面的 商谈容易控制。要充分利用电话的这一优势。 小提示 35： 结束电话留言时要重复姓名和电话号码。 2.3.4 接通电话 如不能与合适的人取得联系，就无法有效地沟通。进行彻底调查，找出适合 你需要的人选。接下来用亲切而又自信的方式打电话给他，即使他是个陌生人 （但却是个重要人物）也应如此。例如，首次通话时，不要称姓应呼其名，并用 “我是某某”（不要用“我叫某某”）作自我介绍。如果你要找的人正在开会， 问清楚他（她）何时空闲，并讲清你何时再打。下次再打时，讲明你已预约。 与有关人员的电话接通后，在挂断电话前，一定要强调你的要点（如有必 要可反复强调）。像任何非书面交流时一样，检查对方是否已正确理解你的话。 小提示 36： 视情况更改留言电话中的问候语 2.3.5 远程销售 远程销售是专门的沟通形式。如果你从事远程销售这一行，一定要让员工遵 循下面这些金科玉律： 工作时要依据书面稿； 开始讲话后不要停顿或中止； 勤用“请”、“谢谢”； 桌上放一面镜子以保证你在微笑； 慎用“我”字。 2.4 运用信息技术 新科技增加了沟通者的选择。台式或便携式个人电脑是经理们在世界范围内 迅速接收和发送信息的最佳伙伴。 小提示 37： 在有效利用信息技术方面要征求专家的意见。 小提示 38： 试行利用因特网的新方法。 2.4.1 使用传真 尽管电子邮件已开始应用，传真仍是帮助人们节省时间的有效沟通工具。例 如，当你不得不传递信息给一个会在电话里唠叨个没完的人时，使用电子邮件 和传真可以解决这一问题。当要求文件以比邮寄更快的速度被传递和回复时，传 真的价值就尤其明显。 2.4.2 使用电子邮件 电子邮件具有速度快，界面友好与用途广的特点。它是商业沟通的主要媒介 并为员工提供越来越多的外部信息。另外，利用电子邮件来使员工了解情况也可 以节省纸张。然而，电子邮件不能滥用。使用时应遵循以下几点： 标题要有意义； 尽可能简明； 区分开商务邮件与非商务邮件； 电子邮件的接收者要经过选择； 如果你把邮件邮给多人，避免附寄多余文件； 避免使用淫秽的语言和侮辱性词句，不要发送带有种族或性别歧视性质 的邮件。 要点 传真可以是独立式并自动送纸的，也可以是与个人电脑连接的。 没有台式或笔记本电脑的经理会自认为装备不足。 将来，利用万维网可以实现大多数沟通目的。 因特网成为有效沟通工具，主要是因为它可以把多种媒介结合在一起。 不进行无用沟通将使人人受益。 2.4.3 使用因特网 因特网与内部网络、组合软件、内联网（公司内部网络）、外联网（连接消费 者和供应商的网络）一起改变着人类的沟通方式。使用因特网上的基本网站向顾 客和员工发布机构的最新消息。同时，还可以利用其他公司的网站查寻关于竞争 对手的信息。因特网是进行交互式对话和各种研究的好帮手。你也可以利用因特 网购买或销售产品。 2.4.4 充分利用技术优势 计算机和信息技术使员工能够了解到来自全世界的从金融交易到科学数据 等各类信息。 只发送重要信息 信息表达言简意赅 回复要及时 2.4.5 加强信息流通 用电子手段进行快速高效的沟通时，不要发送无用信息。信息书写要中肯， 收到信息后应尽量立即回复。 小提示 39： 利用电子邮件的“复信”功能快速作答。 2.4.6 加速沟通 控制数量是提高沟通和信息流通的速度与质量的最有效方式。无论何时，当 你想发送信息时，先问一问自己是否真正有必要，如果答案是否定的，取消原 计划。信息内容应简明扼要，因为信息越简明，处理速度越快。检查例行报告， 考虑是否可以精简或删除某些内容——会有人注意到某些例行沟通已不再进行？ 最后，注意及时处理公文，这样既可避免办公桌上公文的堆积，又可使沟通更 为迅捷和高效。 2.5 书写信件 要使信件行文优美、简明易懂并切题中肯，书写者往往需要于动笔前整理好 思路。动笔前先思考，并把你想到的记下来，这样写出的信件能产生良好的效果 小提示 40： 写信或写报告时要考虑读者的感受。 小提示 41： 授权助理写日常回信。 2.5.1 有目的的书写 所有商务信件都有其目的，写信的首要原则就是向接收者阐明这一目的。第 二条原则是信件要包含让读者理解你的意旨所需的全部信息。不要写得太多，一 封信尽量用一页纸写完。请一个友好的批评者阅读一下那些处理棘手问题的信件 2.5.2 行文清晰 要使商务信件的内容清晰简明，关键在于语言表达的简明扼要。可用短句代 替长句，用主动句代替被动句；避免使用双重否定、行业语和古语；措辞要自然 妥帖。换句话说，就是要使行文明白如话。写完后进行修改时，要大胆地加以删 减——编辑修改总能增强信件的表达效果。 小提示 42： 避免使用复杂生僻的词和抽象的术语，这些词语会使你的表达 含混不清。 小提示 43： 写信前，要理清思路，甚至需作笔记。 2.5.3 组织信件 组织信件时可运用直邮信件中的若干原则，其具体内容如下： 通过陈述写信原由吸引读信者注意力，恰当运用幽默； 通过激发读信者对信件内容的好奇心引起读信者兴趣； 通过对提议或产品富有吸引力的描述，来激起读信者的欲望； 通过指明参考物与证明人使读信者相信你写的内容； 通过向读信者解释你对他们行为的期望来刺激他们采取行动。 2.5.4 一封失败的信 这封信表达不清晰。信件内容缺乏全面考虑。信中有错别字与标点错误，而且废 话连篇。 亲爱的先生/女士： 我已间接获悉你在寻找一家公司为贵公司所有部门安装新电脑。我确信作为 一个完全能令人放心的公司，我公司定能被指派。不管我们在贵公司业务方面经 验有限，曾经为您服务过的人说我们能胜任此项工作。我是个非常热请的人，对 于与您相会的可能性，除非另行通知，我在周一、周二和周五下午不能拜访你处 这是因为…… 写信者不愿费神查明联系人 语义含混 有语法错误与错别字 信件超过一页 写信人提供了无关信息 2.5.5 一封成功的信 这封信内容清晰，态度乐观，切中要点。对于与该公司潜在的合作前景写信 人努力表现出乐观态度。 日期 马丁女士 计划公司 街名 城市名 亲爱的马丁女士： 继我们上周的电话谈话后，我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册。 您曾表示过贵公司对安装新型计算机软件感兴趣，我相信我们的服务定会 让您满意。 期待您的回音，并希望在不久的将来能同您会面。 此致 敬礼 签名 信只写一页 知道此信发给何人 说明写信原因 表明积极的态度 暗示下一步应采取的行动 第3章 掌握更多技巧 优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和 口头信息，使各方都能理解信息内容。 3.1 有效地下达指示 在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务 之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上 成功之路。 小提示 44： 给他人的自主权宁多毋少。 3.1.1 选择指示的形式 指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇 报。如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节，又 要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信 息。 3.1.2 提供信息 如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有 关要点，检查他（她）是否已完全理解。 介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力 小提示 45： 为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3.1.3 编写书面指示 介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材 料时应注意： 开宗明义； 指出哪些资源可供利用； 规定时限； 指明工作方式； 如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人； 即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。 书面指示 制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。（讲清目标） 使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建 议） 星期五中午以前完成。（规定期限） 编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行 动） 把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁） 小提示 46： 如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新 作指示。 3.1.4 授权 大多数指示都涉及权力移交问题。如果一项任务由你负责，并由你指派他人 具体执行，那么，你就向该人授权。此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人 的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这 项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。 3.2 单独沟通 同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决 任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查员工的 表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。 小提示 47： 要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。 3.2.1 正式会见 非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则： 迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在 单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此 若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦 逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。 3.2.2 要做的事 1. 每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。 2. 遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。 3. 记住：要聆听员工讲话，不要操纵会议。 小提示 48： 记住：富有成果的会议才是成功的。 3.2.3 准备要充分 对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。有些公司每 两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核 意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间 准备他们的答复。 小提示 49： 倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询 得到解决。 3.2.4 辅导员工 优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如 何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。辅导行为应贯穿于管理过程的 始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动帮助员工确立工作目 标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。当接受辅导的员 工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求 改进工作。 小提示 50： 留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。 3.2.5 向员工提供咨询服务 无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。如果你既未 受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨询的工作留给专业人员去做 ， 他们会帮助人们正视问题并解决问题。当员工因为某事而郁郁寡欢时，你应对其 处境表示同情，并提出你可以为他安排一次会见，为他提供咨询。负责咨询的人 员会帮助他找出问题的症结。应尽可能给他实实在在的支持。例如，当一段假期 有助于解决员工面临的问题时，你应当准假。 3.2.6 探寻解决方案 向员工推荐专业咨询人员前，应核实员工是否的确有困难需要帮助，同时 也愿意接受帮助。还应保证会见不受他人和电话干扰。 3.3 成功地主持会议 许多经理认为，会议占用了他们太多的时间。实际上，成功的会议将极大地 促进沟通。主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。 小提示 51： 会议开始前分发所有相关资料。 小提示 52： 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。 3.3.1 为开会准备 为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开 这次会的目的是什么？会议开得成功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这 些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。每次会议都应有其最终目标。即 使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。只有少数重要人物参加的小型 会议往往最富有成效。 小提示 53： 如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。 3.3.2 会议开场白 必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。 如有应遵守的基本规则，应直接说清。核实是否每个人手中都有相关资料，还应 确保会议议程能被全体与会者接受。如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会 议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。如这是第 一次会议，可以直接开始第一项议程。最好邀请另一与会者发起讨论。 小提示 54： 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。 3.3.3 引导会议进程 在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之 间保持一种平衡。在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张 为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。对讨论时间加以限 定，这样，就可以按原计划结束会议。 小提示 55： 一定要遵守议事日程上规定的时限。 3.3.4 结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议。会议结束前，要总结讨论结果，并检查他 人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此 事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。指派有 关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。 3.3.5 通过荧屏沟通 虽然电视会议不能代替面对面会议，它却是后者的有益补充。开会时，与会 者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事。因此，电视会议的效果往往要 比电话会议好。如果你的分公司离总部较远，常规会议不易进行，电视会议将尽 显其优势。 3.3.6 召开电视会议 电视会议使每一个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情。这种开 会方式可以节省用于旅行的时间和开支，因此十分有效。 3.4 与听众沟通 无论在举行演讲活动，开研讨会、开大会还是在进行培训时，充分作好演讲 准备并作好演讲都是大有裨益的。听众觉得，通过视觉接受信息要比通过听觉容 易得多。因此，如有可能，应该使用视听（AV）设备。 小提示 56： 在规定时限内完成演讲，不要拖延。 小提示 57： 作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。 3.4.1 为演讲做准备 安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间。作 30 分钟的演讲，讲稿大约 4800 字，写讲稿需用几小时。写提要式讲稿显然快得多，围绕相关主题安排这 30 分 钟，对每一主题加以概括，并把有关材料以提要形式列于每一主题之下。如果使 用视听设备，为每个主题安排 3 分钟（30 分钟讲完 10 个主题），否则为每个主 题安排 1~2 分钟。 小提示 58： 如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有 何问题。 3.4.2 讲清要点 书面材料中，多次重复往往不妥，而在演说中，重复却是必不可少的。演讲 就是在表演。如果你计划用提要式讲稿，应使提要简洁明确。这样，只要瞥见一 个词，就会回忆起几个复杂的想法。演讲时可以参考提要，但切忌原封不动地阅 读讲稿。听觉信息不便于大脑进行回忆，因此，尽可能使自己的演说容易被想起 演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然。另外，最后一个 要点应与第一个要点遥相呼应。 3.4.3 信息传递 信息传递过程中，有三个关键步骤：介绍大致要讲的内容；正式演说；重 复所讲内容。 介绍信息 传递信息 重复信息 小提示 59： 把演说控制在 20~45 分钟——这是一般人能够集中注意力的时 段。 3.4.4 鼓励听众做出反应 演讲时，尽可能不看提要，并且自信地在讲台上走动，这样做可以消除讲 台所带来的距离感，使你本人和你的演讲更容易被听众接受。讲话时，视线应落 到听众的中心，大约在从末排起算的三分之二处。听众的态度通常倾向于积极支 持而不是敌对，因此，可以让他们的支持给你以更多自信。与听众保持目光接触 通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与，这些做法均会收到良好效果。 另外，引听众发笑也可以活跃气氛。 3.4.5 运用视听媒介 迄今为止，35 毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介。若听众人数较少 也可以用挂图或书写板代替。而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介 则最具感染力。新技术把投影仪与计算机连接在一起，从而使这一视听媒介变得 方便、快捷并且价格低廉。无论你计划运用何种视听媒介，都要保证其操作技术 简单易学，并尽可能使用最好的视象材料。演讲时，你也可以适时地发给听众一 些笔记或视象材料。 3.4.6 成功地演讲 演讲时你应运用积极的身体语言。可以用手势强调要点，但不应过于频繁。 如果不看提要你也能讲得既流畅又自信，请尽量脱稿演讲。 检查投影仪上的材料是否已放好 用指示棒辅助演讲 身体站直，面向听众 声音清晰，语速适中 面部表情要积极 用张开手掌的手势表示强调 小提示 60： 可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。 3.4.7 富有成效的培训 为员工上培训课是一种重要的沟通形式。像对其他听众讲话时一样，对学员 讲话时应显示出自信，和学员保持目光接触，并鼓励学员提问。用几天时间到办 公室以外的地方进行集中培训，效果最佳。通过课外与员工进行非正式讨论或交 谈，你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈。学员对培训课程本身所做出的 反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要。 小提示 61： 定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。 3.4.8 举行研讨会 内部研讨会与讲习班在某些领域为员工提供培训，这些领域对于组织而言 是至关重要的。这类培训涉及到工作中的事务，具有实践性、非正式性以及着眼 于具体目标等特点。如果是内部研讨会，只邀请相关人员参加，请高级经理参加 往往大有裨益。举行外部研讨会时，可以向顾客和供应商介绍公司进行了哪些变 动，也可以利用这类机会推销产品。最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词， 或作一个不以销售为目的的报告。 小提示 62： 询问其他经理是否愿意在会上发言。 3.4.9 研讨会上的发言 如果你要在内部或外部研讨会发言，发言前应先向组织者询问其他发言人 将讲些什么内容，这样就能保证你们的发言不致重复。会前应弄清楚你该讲多久 以及讲完后是否要回答听众提问。如果不用麦克风，应确保坐在后排的听众也能 听清（如有必要可问一问他们）。讲话速度不要太快，注意看钟表，别超过规定 时间。 3.4.10 计划召开大型会议 大型会议比研讨会规模更大，也更正式。正如所有会议都有自己的目标一样 大型会议也不例外。会议的目标是制定议程的基础，并决定着讨论话题的转换。 值得一提的是，内部销售年会往往具有极强的激励作用。像其他类型的大型会议 一样，这类年会要求一流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视 听设备以及周密的计划，还应提前指定在会上发言的人。如果能邀请一位客座演 说家活跃会场气氛，将有助于激发听众的兴趣和热情。应让每一个将要发言的人 了解自己何时发言以及发言时间的长短。 要点 安排重要活动时，计划越周密，考虑越周详，越易取得成功。 辅以视听技术，信息接收效果会更佳。 象尊重和关心供应商那样，尊重并关心出席研讨会和大型会议的员。 在某些重要场合，公司可以花钱雇人表演和或演讲。 大型会议或研讨会后，还应组织后续活动，否则这类会议往往收效甚微。 小提示 63： 选择新会场时要听听别人的建议。 3.4.11 选择会场 会场无形中向与会者传递着大量信息。选择举行大型会议或研讨会的会场时 应认真考虑此次会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议有哪些要求，然 后选择与会议的规模及类型相称的会场。若要举行大型会议，须选择一个能容纳 所有与会者的会场；而开办讲习班时，挑选一个中等大小的房间再另增几个小 房间，只要使学员能够分组工作就足够了。预订会场前，应检查会场设备是否齐 全，如电子设备和其他设备（麦克风、投影仪等）、为与会者准备的舒适的坐席 以及餐饮设施等。 要与不要 要保证与会者确知如何到达会 场并有交通工具。 要制定日程表，其中要包括休 息时间。 要准备随时修订会议议程以防 会议超时。 不要让与会者在未做准备的情况下作即 兴演讲。 不要邀请无关紧要的人物出席会议。 不要忘记通过征求反馈意见来检查会议 是否成功。 3.5 销售中的沟通 销售是商务活动的基础，这不仅仅是就说服外部顾客购买商品而言。在所有 商务场合，均可运用销售技巧赢得他人的赞同与支持，获得资源或说服他人放 弃反对意见。 小提示 64： 如果说你想作“软性推销”，那么请用提问的方式提出观点。 3.5.1 软性推销 最好的推销总是“软性的”：设法使人产生某种需求，然后对满足这一需 求做出承诺。你可以把这种销售手段运用到工作中去，使你的“推销术”能够随 机应变。软性推销技巧包括： 通过提问与聆听了了解情况，而不是轻下断言； 稍停片刻，让他人有机会回答； 如果遇到反对意见，要表示你能够理解——实际上仍坚持自己的观点， 直到你的观点被对方接受为止。 3.5.2 运用软性推销技巧 面带微笑、手掌伸展、掌心向上，这是软性推销惯用的技巧。你要表现出友好 的态度与令人信服的姿态，而不是咄咄逼人。另外，运用手势有助于强调你的话 自然的微笑 张开手掌的手势 小提示 65： 倾听来自潜在顾客的反对意见。他们可为你提供线索，帮你成 交。 3.5.3 硬性推销 传统的硬性推销法是通过把人逼到一定位置，强迫他人做出决定的方式进 行推销。如果你想在工作中实践某一想法，在距成功只有一步之遥时，你应保持 积极的态度，并运用硬性推销技巧。其策略如下： 提出所谓“最后”报价； 强调机不可失； 指明竞争形势； 做出不容妥协、毫不含糊的提议； 要求对方当场表态。 小提示 66： 请一位同事阅读你写的商务信件，检查它们是否清晰明了。 3.5.4 运用书面材料推销 运用书面材料推销，无论是通过邮件推销产品还是向同事“推销”提议， 往往遵循着一些似乎相互矛盾的规则。例如，在针对外部人员的营销活动中，长 信的推销效果明显优于短信；而在向内部人员分发备忘录时，简短文伯的效果 往往更显著。无论用长信还是短信，在信的开头你都应阐明写信目的。写信时应 注意激发读者兴趣，论述切中要点，所举实例真实可信。信件的结尾宜清晰、简 洁并表现出积极的态度。 小提示 67： 做每一笔生意时，都应把它看作你与对方的一次合作。 3.5.5 利用计算机 个人电脑已发展成为一种得力的推销工具。你可以把潜在顾客的姓名和地址 存入数据库，甚至可以在与客户进行电话交谈的同时查访与其有关的资料。荧屏 上的数据能使你提高办事效率，并帮助你同对方成效。在推销金融服务
43 页
321 浏览
2、电话销售技巧经典培训PPT
销售培训系列课程 电话销售技巧 完成课程后，你应该能学习怎样 1. 掌握有效的电话沟通技巧 2. 有效处理电话异议 3. 有系统的跟进客户 课程内容 有效电话流程 AIDA 销售技巧 怎样开始第一句话 LSCPA 异议处理技巧 怎样完结一个电话对话 客户跟进 角色扮演 销售循环 寻找及 寻找及 接洽客户 接洽客户 客户服务 客户服务 ( (建立长期客户关系 建立长期客户关系 ) ) 完美成交 完美成交 异议处理 异议处理 ( (将异议变为机会 将异议变为机会 ) ) 寻找及帮助客户 寻找及帮助客户 了解真正需求 了解真正需求 销售面谈 销售面谈 ( (通过公司提供的产品及服 通过公司提供的产品及服 务来满足客户需求 务来满足客户需求 ) ) 最佳銷售時機 當客戶 ... 踏入公司 客户心理分析 大部份客戶在電話內容中都 不說真話 客戶需要感到自己被尊重 客戶的需求被重視 产品及服务 产品及服务 客户需求 产品 及服 务 产品及服务 AIDA 销售技巧 A - Attention 引发注意 I - Interest 提起兴趣 D - Desire 提升欲望 A - Action 建议行动 ? 怎样开 始 ? 作出充分的準備才開始打電話 怎样开始第一句话 • • • • • 准备好纸和笔 准备好礼貌用语 准备好讲述内容 ( 草稿 ) 准备好微笑的声音 准备好简单客户资料 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 一 ) 您好，我是 × × 公司的某某。请问你 们经理在吗？我们公司为了推动国内电 子商务的进程，正在举办面向各企业的 电脑操作、互联网知识和电子商务的培 训，想邀请您 ( 贵公司 ) 参加。 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 二 ) 您好，我是 × × 公司。请问您们经 理在吗？我们正在对各企业进行 “电子商务—中国企业发展的机遇 和挑战”的调查，同时会针对贵公 司的调查结果提供相应的解决方案。 当 当异 异议 议出 出现 现 抓紧机会 怎样将异议变为机会 没有需要 没有时间 没有信心 并不急迫 不明白产品对公司的帮助 LSCPA 异议处理技巧 L - Listen 细心聆听 S - Share 分享感受 C - Clarify 澄清异议 P - Present 提出方案 A - Ask for Action 要求行动 LSCPA 運用例子 客户：我很忙，没有时间去听课。 L ( 不要插嘴，要等客户说完，并不要反问客户 ) S 当然了，以张总的位置，每天都要处理那么多事情，忙是很自 然的！ C 除了时间外，还有没有其它原因是张总未能来的？ P 其实张总，以前我有很多客户都是因为太忙而未来用点时间去 了解电子商务；但当他们听了我们公司的电子商务培训后，都 觉得很有兴趣，而且对他们了解市场发展有很大的帮助，反正 都不是用他们太多的时间。现在他们很多都经常打电话给我， 要我早点通知他们最新的培训时间表。 A 这样吧张总，我们下个月还有二期电子商务培训有位置 ，时间 分别是……您现在留下一些资料给我，等我先帮您预订位置， 到时才打电话联系您，那么您的手机号是…… 约会 电话注意事项 建立客户对你的信心 帮助客户了解他们的需求 简化你的对话内容 强调客户的利益 保持礼貌 给予反馈响应 客观及正面字眼 详细 先说出优点 给予改善建议 电话的跟进 对客户的跟进 对自己的跟进 电话的跟进 换位思考 站在客户的立场考虑问题，将心比心。 目的：建立客户信心，让他觉得我们 公司是以客户为中心 您好，我是 × × 公司的某某。请问是张总吗？明 天下午 4 点钟我们公司有一堂“电子商务—降低企 业成本”培训，很多企业已报了名，很希望您能过 来参加，我现在帮您预定位置好吗？ 电话的跟进 简单化处理 拉近与客户的关系，不一定每次通话 都要谈业务。 目的：让客户感觉我们是关心企业而 非单单的找好处 电话的跟进 寻找客户拜访理由 您好，我是 × × 公司。请问你 们经理在吗？您曾经要求我给 您一份电子商务和网站建设的 资料，正好我明天下午在贵公 司附近办事，我顺道把资料送 过去并同时拜访您，您说下午 三点还是五点比较方便？ 电话的跟进 日期 拨打电 实际完 约见 话数 成数 次数 周一 周二 周三 周四 周五 总计 推荐 销售 销售 次数 笔数 金额 多谢各位 积极参与 !
29 页
393 浏览
8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
52 页
286 浏览
6、经典销售技巧培训(适合各类销售)ppt
第一讲 销售技巧（上） 对于销售技巧的了解 很多销售经理都曾经讨论过这样的问题：有没有专 业销售技巧？什么是专业销售技巧？其实，销售工作不但有 技巧，而且它在销售中起着举足轻重的作用，一个个成功的 销售员 , 其成功的最主要因素即源于销售技巧的培训和学习。 在探讨专业销售技巧之前，我们首先要对销售员的素养有一 个基本了解。 学习也是一种心态，把学习到的内容当作与日常工作中的研 究主要部分，那么学到的知识才会发挥真正的威力，当你学 到的只是赞叹，不是把学到的知识转会到实际工作中，那么 学习变成讲故事，变成是看小说 销售经理的素养 成功销售员的基本特征 正确的态度 合理的知识构成 纯熟的销售技巧 一个成功的销售员必须要有三个最基本的特征：正确的态度、 合理的知识构成和纯熟的销售技巧。 （ 1 ）正确的态度 正确的态度是成功的保证。作为销售员，需要具备 三种态度 （ 1 ）成功的欲望 任何销售员的脱颖而出，都源自于成功的欲望， 这 种成功的欲望最初的出发点很可能是对金钱或者物 质的欲望，即销售多少产品以后能获得多少物质收 获，以便使其个人生活和家庭生活变得更加美满幸 福。这种成功的欲望正是促使销售员不断向前的推 动力。 （ 2 ）强烈的自信 销售员的第二个态度是强烈的自信。这种自信不仅 仅是对自己的自信，更重要的是对销售工作的自信。 作为一名销售员，你将拥有全公司最光荣最神圣的 一份职业。 —— 锐源销售员手册 任何一名成功的销售员都对自己的职业充满由衷的 热爱，对事业充满强烈的信心，而这也正是一个销 售员所应具备的第二个态度。 （ 3 ）锲而不舍的精神 销售员需要具备的第三个态度就是锲而不舍的精神。销售是 从失败开始的，整个销售过程都充满艰辛和痛苦，因此锲而 不舍的精神是销售成功的重要保证。无数次实践证明：在销 售之前遇到的挫折越大，克服挫折产生的成绩就会越大。 施乐公司就是一个典型例子。在施乐，人们常有这样的感觉： 任何一个人，如果两次、三次、十次、几十次遇到了挫折， 那么他取得的成绩将是最大的，因为他的每一次成功的销售 都是从失败开始的——他经历的失败比别人多，积累的经验 也就比别人多，相应的，他所取得的成绩也就比其他同事更 显著。 以上就是对销售员在态度方面的要求， 也是销售员所必须 具备的三种正确的态度。 2 ．合理的知识构成 从某种意义上说，如果销售工作要求销售员有一定的天分， 那么肯定有些人有这些天分，而另一些人则没有这样的天分。 显然，天分是不可以强求的，但可以通过后天的勤奋学习得 到弥补。那么，一名销售员可以通过学习得到什么呢？可以 得到知识和技巧。 1 － 1 销售员知识构成 销售员需要具备哪些知识？每个销售员、每个销售经理都会 想到关于产品和公司的知识。实际上，由于销售工作面对的 是客户，所以在销售员的知识构成中，排在第一位的应该是 客户的相关知识——你是否了解你的客户，是否了解你的客 户的业务？ 点评：针对客户的知识最容易掌握的是从我们软件的功能上 去了解，比如：资源定价能够了解行情起伏，资源锁定的行 情涨跌等 3. 纯熟的销售技巧 销售员应该具备的第三个特征是掌握纯熟的销售技 巧。销售员最需要的就是销售的技巧。关于销售， 有一系列专业的销售技巧，包括客户管理技巧、时 间管理技巧、服务技巧等等。这些技巧可以帮助一 个普通的销售员脱颖而出成为一个杰出的销售员， 也只有具备了专业技巧和专业销售行为的销售员， 才有可能成为一名专业的优秀销售员。我们将在后 面的章节具体讲述和分析何谓专业的销售技巧、何 谓专业的销售行为，下面先学习销售的两个基本原 则。 销售的两个基本原则 销售的两个基本原则 所有的销售都遵循两条最基本的 原则：见客户；销量与拜访量成 正比。这两条原则是销售工作最 基本的保证，销售员一定不能忘 记。 1. 见客户 销售工作需要遵循的第一个原则 就是见客户。如果没有见到客户， 再高明的技巧、再渊博的知识都 没有用处，所以要多花时间和客 户一起度过。 2. 销量与拜访量成正比 每一个销售员都想销售更多的产品。其实，最根本 且永不过时的方法，就是使你的销量和拜访量永远 成正比。如果说对销售技巧的掌握有时比较困难， 自己不好控制，那么拜访客户的数量完全可以由自 己来决定。作为销售员，必须牢牢记住，你的销量 与你拜访客户的数量永远是成正比的。 以上就是销售的两条最基本的原则，不管你是否掌 握了高深的技巧，你都应该严格遵循这两条原则。 销售员的工作内容 建立客户关系 拜访客户 甄选客户 销售员的主要工作示意图 1. 甄选潜在客户 销售员要做的第一项工作就是甄选潜在客户。 通过报刊、杂志、广告、互联网、亲朋好友 等多种途径去了解哪些客户有可能会购买你 的产品，哪些客户有可能会成为大客户。这 是销售员非常重要的工作，特别是对于新的 销售员来说，更需要多花时间来做这部分的 工作。 2. 拜访客户 销售员的第二项工作是面对客户、拜访客户。 所谓“销售诀窍”、“专业的销售技巧”都 是指在拜访客户的过程中所要用到的各种技 巧。 3. 建立与客户的良好关系 销售员的第三项工作就是保持和老客户之间长期良好的关系， 避免老客户流失。这也是非常重要的工作，但是却被很多销 售员忽视了。 研究数据表明，维持一个老客户是开发一个新客户的成本的 1/5 ，但是很多销售员认为同老客户已经很熟了，不用再花 太多的时间去照顾，维护与老客户长期良好的关系也是销售 工作的一个重要部分。对于一个老的销售员来说更是如此— —维持与老客户的关系在工作时间里所占的比重会越来越大， 常常超过 1/3 。成功销售员的经验告诉我们，老客户往往可 以帮助你完成销售定额，而开发新客户则是为了超额完成销 售任务，从而拿到额外的奖金。 如何获取客户信任 建立联系，实际上就是使销售员与客户之间 的关系由陌生变得熟悉，由熟悉变为朋友， 最终达到最高的境界——不是亲人胜似亲人。 点评：现场描述 建立联系的具体步骤 拜访客户技巧 大方得体，要有自信 开场白或介绍明确、清晰 建立纽带关系，通常按软件与客户应用为纽 带，比如：今天来给你演示一下看看，让您 也知道这个产品到底起什么样的等 建立融洽的关系，一般指与客户沟通比较顺 畅，客户有兴趣愿意跟你聊 初次销售拜访要注意哪些问题 在初次销售拜访中，要注意以下八个问题： 1. 营造良好气氛 营造一个良好的氛围，这点非常重要。任何客户只 有在心情好、氛围好的情况下，才有可能产生购买 的欲望。很多销售员见到客户以后，经常会不由自 主地说一些使气氛变得沉闷的话题，例如：“哎呀 你看天气太热了，满身大汗”——这样的话题尽可 能地少说，尽量说一些轻松愉快的话题。 点评： 2. 显示积极的态度 第二点，要显示出一个销售员的积极的态度。 实际上，客户愿意与一个积极的销售员做交 易，而不愿意和一个消极的人沟通，因此， 销售员一定要表现出积极的态度。 点评：如果你们也感受到平常待人接物中有 会对某些人有这种感觉，你就要时刻注意自 己 3. 抓住客户的兴趣和注意力 一定要抓住客户的兴趣和注意力！尤其是竞争日益 激烈的今天，每一位客户都非常繁忙，一旦对你的 话题没有兴趣，他就会对谈话的内容及销售员本人 产生极大的反感，所以一定要时刻观察客户的注意 力和兴趣。你可以看着客户的眼神，当他的眼神飘 忽不定的时候，说明他对你的话题已经产生了一定 的抵触情绪或者失去了兴趣，那么你就要找出新的、 可以调动他兴趣的话题。 点评：如果你会感到跟某种人沟通，从开始沟通到 后来变成应酬，如果客户变成这样了，你想会是什 么结果吗？ 4. 进行对话性质的拜访 设法使每一次与客户之间的拜访都是一种对 话性质，其目的是要让客户多说。很多销售 员，见到客户以后就不厌其烦地说，在他描 述产品之后客户却总结了两个字“不要”， 这是非常不专业的表现。如果客户不说话， 怎么办呢？可以用提问的方法引导客户去说， 使之成为对话性质的拜访。 5. 主动控制谈话的方向 作为一个销售员，在和客户交谈的时候，一 定要主动控制谈话的方向。因为拜访客户是 销售员的工作，必须精心控制谈话的方向， 使谈话朝着对销售有利的方向发展。千万不 要让客户左右谈话的方向，无意间把话题带 入一个对销售很不利的方向。如果谈话时客 户引导你转入“公司控制费用”、“公司正 在裁员”等话题，就对你的销售非常不利， 因此要时刻控制谈话的方向。 6. 保持相同的谈话方式 第六点需要注意的是时时刻刻保持相同的谈话方式。 这样会让客户感到非常的舒服，愿意多说话，销售 员本人也会感觉到舒服。比如说语速，有的客户说 话快，有的则慢一些，那么销售员就要从语速上保 持和客户相同，这样客户听起来会感到舒服。我们 可能都有过这样的经历：与一位说话速度非常慢的 人对话时，感觉很苦恼而且不舒服，从而失去耐心， 想尽快结束这场谈话。因此，要保持和客户相同的 谈话速度，同时也要注意客户音量的大小，同客户 的音量要尽可能相当，这样会更加有利于沟通。 7. 有礼貌 礼貌会赢得客户的好感，进而把这种好感转变成对你的信任。 作为销售员，要把礼貌体现在实际行动中，化成客户能够看 到的行为。例如拜访客户后，在起立辞别时，应该把客户的 椅子放回原地——这样一个简单的行为就能让客户建立起对 你的好感。所以说，在任何时候都要注意类似的行为。 再如，你可以顺手甚至是刻意地把用过的一次性纸杯拿起来， 专门放到垃圾筒里。这也是一个有礼貌的专业销售员的行为 ——尽管客户说不用了，但仍然要坚持做到，使之成为一种 习惯。 点评： 与客户沟通很好，你的这种行为会加很多分 与客户沟通不好，口诉 8. 表现出专业性 一举一动都要表现出你的专业性。这种专业 性来自你的微笑，来自你的握手。就像沃尔 玛的每一个员工最好的微笑是要露出八颗牙 齿一样，专业的表现也是赢得信任的一个重 要因素。 第2讲 销售技巧（下） 销售技巧除了建立关系以外，还包括以下六 个技巧： 概述产品益处 概述益处是第二个销售技巧，这是个非常小的销售技巧，但作用却很大。 概述益处即用最简单、最亲切的语言概述所销售的产品将会给客户带来 什么样的利益，让客户理解他们将得到的益处。概述益处可以调动客户 的兴趣，抓住客户的注意力。同时，也是从建立联系过渡到销售对话的 一个过渡点。这是一条时时刻刻都有可能要运用的技巧——在客户失去 兴趣的时候概述诸如 “我们的产品正在打五折”、“我们的产品现在 保修可以达到两年”之类的利益，往往能抓住客户的注意力。所以一个 销售员应该尽量使概述益处成为习惯甚至口头语，从而完全掌握这个小 而管用的销售技巧。 应用在软件的概述为以下几条 这个月我们还有折扣 还有一级域名的网站送 这个月应该是我们公司软件买的最便宜的了 了解客户需求 了解客户需求是一个非常重要甚至是最重要的一个销售技巧。 每一次销售拜访都会有一个目的，而大多数销售拜访的目的 就是为了了解客户的需求——可能最后一次销售拜访是为了 索要订单，但是在这之前的很多拜访都是为了不断了解需求。 了解需求的最好方法只有一个，即提问——通过提问去了解 客户需要什么。很多专业的销售人员都会把提问当成最重要 的销售技巧，因为了解客户的需求越多，向客户成功推销产 品的可能性就会越大。 点评：实际上我们的软件，在合适的时候 1-2 次就能把客户 的需求掌握住，最关键的是把这些需求让客户认同并让产生 1 、紧迫感， 2 、非常有必要使用，这就是订单的来源。 1 ．常见的提问方式 销售中常见的提问方式有两种：一种是封闭式的问题，一种 是开放式的问题。 （ 1 ）封闭式的问题 什么是封闭式的问题？即只能用是或不是、对或错、买或不 买等来回答的问题。什么时候会用到封闭式的问题呢？当客 户和你沟通的时候，如果跑题了，就要用封闭式的问题使客 户的话题回到正题上。 （ 2 ）开放式的问题 第二种问题是开放式的问题，即客户能够尽情表达自己需求 的问题。例如“您能描述一下现在您公司发展的情况吗？” “您能描述一下您公司对于 IT 产品都有哪些需求吗？”这 种开放式的问题可以使客户尽情描述他的需求，因此销售员 在了解客户需求的时候，要尽可能多提开放式的问题。 2 ．提问的技巧 见到客户除了询问客户的需要外还要问哪些问题？这是很多 销售员面临的一个难题。多数销售员见到客户时都能轻松展 示自己的产品，介绍自己的公司，但是到了向客户提问的时 候就变得非常尴尬，不知道该问什么问题。很多销售员都感 觉提问是一件非常困难的事情。那么什么问题可以经常问， 而且客户会比较感兴趣？ （ 1 ）客户的目标或挑战 我们经常可以问的是 18 项客户的需求见附件，其目的是帮 客户找出需求，引导客户对比软件应用与手工操作的优劣性， 发现和认知自己的需求，确认自己的需求，并要让客户应用 这些需求的紧迫性。提问还有一个原理时，你所提问的需求 客户确认的越多，客户成交的可能性就越高。 （ 2 ）客户的特殊需求 可以询问客户个人有哪些特殊的需求。这种特殊的需求有些 是问出来的，也有一些是细心观察得来的。 重点提示 提问是销售人员必须掌握的一个重要技巧， 必须反复练习。拜访客户之前要打好草稿， 这样才有可能使提问变得得心应手。提问是 了解需求的最有效的办法，所以要多问少说。 重 述 1 ．运用时机 客户提出有利于销售的要求时 客户提出有利于销售的评论时 所谓重述，就是重复叙述客户的话。这个技巧在什 么时候使用呢？可以在两种情况下使用：第一，当 客户提出了对销售有利的需求的时候，或者说客户 提出的需求是你的产品能够满足的时候，这个时候 要立刻重述一下客户的需求；第二，就是客户提出 了对产品或公司有利的评论的时候，这个时候也要 重述。 2 ．重述的作用 1 ）加深客户的好感 重述的目的就是加深客户的好感，因此在与 客户沟通的时候，任何对销售有利的事情都 应该把它重述一遍。重述的时候一定要注意： 要用自己重新组织的语言去重述客户的意思， 而不是呆板地重述客户的原话。 （ （ 2 ）提供更多的思考时间 重述还有另外的一个用处，即它可以给客户 一个信息：你正在认真地聆听。这种积极的 聆听可以促使讲话者说得更多，既给客户一 个好的印象，同时还可以留给自己一些时间 来思考。有时遇到异议也要重复，例如 “您 提出的异议是我们的软件会有问题，是这样 吗？”在这个过程中就会有更多的时间留给 自己思考。 处理客户异议 1 ．真正的销售从异议开始 在实际的销售过程中，销售员经常会遇到各种异议。许多销售员会认为 应对异议是一件困难的事情。其实，异议不仅仅是销售工作中的一个障 碍，同时也是一个积极的因素。作为一个专业的销售员，一定要有这样 一个心态：异议是销售的真正开始。如果客户连异议都没有就购买了产 品，那销售员的价值还怎么体现？实际上任何产品都有不足之处，都不 可能完美，客户肯定会对它有一定的异议，这一点销售员必须认同。 异议提醒销售员在销售的过程中，可能没有完全了解某些需求，或者某 些表达没有被客户理解，所以说异议也是进行下一步销售工作的一个指 导思想。 举例 : 如果一个客户我们认为培训好了，让他付钱，他就是找理由不付 款，坚持要满足他们认为的需求后再付款，这就是异议，如果没有这个 客户的异议，也就没有针对这个客户的销售。 常见的四种异议 处理异议之前一定要注意一点：如果不知道客户为 什么提出异议，你将根本无法处理这个异议。尤其 是面对的客户层次差别非常大的时候，异议的种类 会非常多。因此，要注意异议有哪几个种类？为什 么会产生异议？ 在销售中，常见的异议有四种： 误解 怀疑 冷漠 举欠缺 1 ）误解 第一种异议是误解。如果产品质量很好，客 户却说产品质量不好时，可能是客户听到了 不正确的信息，或者是客户没有理解销售员 的话，因此解决误解的方法就是和客户交流 正确、可靠的信息。这些正确、可靠的信息 可能是相关的文字信息，也可能是某些客户 的反馈信息。 （ 2 ）怀疑 客户产生怀疑，很可能是产品缺乏相关的凭 证。因此，解决怀疑的办法是向客户出示一 些文字上的证明或一些具体的数字。 （ 3 ）冷漠 冷漠、不关心，其实就说明了销售员还没有 真正地了解客户的需求。一旦看到客户冷漠、 不关心，销售员就要通过提问再去了解他的 需求。 （ （ 4 ）举欠缺 第四种异议就是举欠缺。什么是举欠缺？就是客户指出了产 品客观存在的不足之处。这个时候怎么办？补救的方法是用 产品更大的利益去弥补客户指出的不足。其实客户也知道， 任何产品都不是十全十美的。指出产品的不足之处只是他的 一种习惯行为，或者只是他对十全十美的产品的一种向往。 例如，所有的客户都想买一个质量尽可能好的产品，而且价 格要尽可能的低，一旦客户感觉产品质量不错，但是价格偏 贵时，他就会举出实际的不足之处，这个时候销售员可以询 问客户看重的是价格还是质量，更好的质量自然价格要高一 些，即用产品更大的利益去抵消客户所说的相对较小的利益。 3 ．处理异议的五个步骤 停顿 重述 异议 确认 异议 处理 异议 确认 满意 处理异议的五个步骤 （ 1 ）停顿 千万不要在客户说出异议后立刻便去解释，这样不 利于创造良好的谈话气氛。停顿会给客户留下这样 的印象：你在理智的回答，而不是对客户异议的一 种反抗。此外，停顿也可以让你有更多的时间去思 考。 （ 2 ）重述客户的异议 （ 3 ）确认客户的异议 （ 4 ）处理异议 （ 5 ）确认客户是否满意 总结和销售 最后一个销售的技巧就是总结和销售。看到客户出现购买信 息的时候，就要进行总结和销售。 购买信息是指客户连续不断地对产品作出正面的评价。购买 信息可能是客户准备购买的口头语言或者肢体语言，也可能 是客户对你或者对产品的态度突然由反对变成了赞扬。此外， 客户询问能否退货、什么时候送货等，这些也是购买信息。 当销售员见到这些购买信息的时候，要立刻进行最后一个步 骤——总结和销售。任何人对一种产品的兴趣都会有一个提 升和下降的过程，当购买信号出现的时候，证明客户对你的 产品的兴趣已经达到了最高点，是销售的最好时机，应该立 即拿出单据让客户签字购买。 以上是销售技巧的一系列方法和步骤，必须牢记，这是一个 销售人员走向成功的必备技巧。 销售技巧 ■ 建立联系 ■ 概述产品益处 ■ 了解客户需求 ■ 重述客户需求 ■ 详述产品益处特点 ■ 处理客户异议 ■ 总结和销售 点评：实际上一个好的销售要完全掌握上述七项，我们在销售 的过程中有可能是比如：建立客户关系、了解客户需求并通 过概述或者总结销售后并达成交易，如果在售中发生异议， 就可能会抱怨客户偏离传统销售模式并产生怨恨，实际上只 是客户关注点不同而产生不同的做事方式。 第3讲 以客户为中心的销售技 巧 【本讲重点】 以销售员为中心的传统销售模式 以客户为中心的销售技巧 几乎每一位销售员都有过这样的经历：在拜访许多 公司的时候，常常看见大门上出现“谢绝推销”四 个大字。为什么会出现这种情况呢？难道客户不再 购买产品了？客户之所以对销售产生如此大的抵触 情绪，原因非常简单，就是因为客户现在真正掌握 了购买的主动权。 以销售为中心的传统销售模式 1 ．传统的销售流程 在传统的销售流程中，首先要确定潜在客户 群，即哪些人群将是我们的客户，哪些行业 将是我们的目标客户。然后要甄选客户。随 后打电话询问客户有没有需求，什么时候进 行采购计划。接下来将是拜访客户，了解客 户的需求。最后要阐释产品，然后完成销售。 2 ．传统销售模式的弊端 不难看出传统销售的整个流程都是以“我”为中心 的流程，或者说是以销售员为中心的流程，没有顾 及到客户的存在。 实际上销售员每天都要拜访很多的客户，同样，一 个客户每天也会接受许多销售员的拜访。如果每一 个销售员都以自己为中心，强行按照自己的逻辑和 步骤把产品推到客户面前，时间久了客户自然会产 生非常大的抵触情绪，这时再去拜访客户的时候， 就会发现客户门上的四个大字“谢绝推销”。 以客户为中心的销售技巧 以客户为中心的销售技巧，改变了传统的销售模式步骤，真 正以客户为中心。其实客户并不是不再买东西，而是其想法 和以前不同，他有更多自己的想法，有了自己购买产品的一 个流程。以客户为中心的销售，就是要由客户的流程来决定 销售员的具体工作，使客户真正感受上帝的感觉。 现代社会行业间的竞争日益激烈，对手层出不穷，这样就给 了客户更多的选择机会，使客户真正感受到了上帝的感觉， 同时也真正地使用了他们的权利——购买商品时在众多的品 牌中选择最满意的产品。客户自我意识的增强，使得传统销 售模式越来越难以应付这种局面。 客户需求 客户在购买产品之前通常会关心五个方面的 问题，这也指导销售员在介绍产品的时候， 要重点介绍这些问题，以满足客户的需求。 客户需求 1 ．钢材行业的应用趋势 客户在购买一个产品的时候。销售员在面对越来越多的竞争的同时也要想到，客户也面对 着越来越多的竞争，每一个客户在买一套软件的时候，他的目的是增强他的竞争优势，也 就是说你的软件能不能提高竞争力。 2 ．提高办公效率 客户关心的第二个问题，就是产品能否改进其公司的办公流程或提高其办公的效率。 3 ．最先进的技术 客户关心的第三个问题是技术问题。产品的技术更新越来越快，每一个客户都会关心其所 要购买的产品的技术是不是最先进的。原则上只有两种客户类型， 1 、金牌型， 2 、牧羊 犬 4 ．物有所值 客户关心的第四个问题是花费。其实客户不是一味想降低价格，他真正关心的是花的钱是 否物有所值。 5 ．可靠性 客户关心的第五个问题是产品的可靠性。这里所指的可靠性有两种含义：第一是产品是否 可靠；第二是销售员和公司是否可靠，是否能够兑现所有的承诺。 客户在购买产品时所关心的五个问题，也是销售员应该重点介绍的五个问题。 销售的三个层次 实际上，任何一个销售员在与客户沟通的过程中，都会存在三种不同的情况，或者称为三 个不同层次的推销。 1 ．一输一赢 这个层次很常见，即销售员与客户对某一种产品进行沟通，或者进行销售谈判。这种竞争 式的销售，使销售员和客户之间形成一种竞争的关系，前者尽可能把价格抬得更高，而后 者尽量把价格压得更低，因而往往导致卖完一件产品之后，销售员和客户的关系是一输一 赢的格局。 2 ．双赢 第二个推销层次中，销售员与客户的关系不再是竞争的关系，而是一种合作的关系。合作 的关系造成了最后的结果：双赢。在目前的销售领域中，越来越强调这种双赢的合作关系。 3 ．共赢 还有一个最高的层次，即销售员与客户之间是一种同舟共济的关系，这样一个层次可以使 销售员和客户共同成长。例如，任何一个大公司，都会有很多小的供应商围绕在四周，如 果大公司繁荣，供应商也随之繁荣起来。这就是一种同舟共济、共同成长的销售关系。成 功的专业销售员所要追求的就是与客户之间的这种同舟共济、共同成长的合作关系。 共赢举例：比如：与你的客户约定，你提供给客户更多的帮助，客户也会帮助你不断的转 介绍。 优秀销售员的特征 在以客户为中心的销售中，要想成为一名优秀销售员，必须具备以下的特征： 1 ．诚实：优秀销售员的首要特征就是与客户以诚相待、共同成长。 2 ．专业：销售员必须变得更加专业。因为现在的客户更加挑剔，又有更多的选择机会， 所以销售员必须变得更加专业才能与客户进行良好的沟通。 3 ．善于聆听：一个优秀销售员，也许他并没有掌握很多表达技巧，但是他一定要掌握聆 听的技巧。能够聆听客户的呼声，关注客户的需求，正是优秀销售员的重要特征。 4 ．了解客户购买流程：现在的优秀销售员必须了解客户的购买流程，并由客户的购买流 程来决定自己的销售工作，因此优秀的销售员必须懂得如何去了解客户的购买流程。基于 以上这些情况，现在的销售员还需要掌握以下三个重要的技能：点评：你也可以帮客户推 荐他们的购买流程，这样成交的速度就会加快，而不是一味等客户自己决定购买流程。 ■ 提问的技能 现在的销售员更需要一些提问的技能，因为只有提问才能够了解客户购买的流程，才能够 了解客户现在处于购买流程的哪一个阶段以及应该怎么样与客户进行沟通，所以提问的技 能是优秀销售员最重要的一种技能。 ■ 聆听的技能 ■ 回答客户问题的技能 怎么样回答客户的问题，抓住客户的注意力，这也是现在优秀的销售员需要具备的重要技 能之一。 如何进行有效开场 现在的客户同以前相比有了一些变化——客 户们变得更加繁忙，也更加专业了。某些客 户具备的销售技巧可能远远高于销售员的销 售技巧，并且很可能掌握了相应的采购技巧， 所以现在销售员面对的客户将是一种专业的 客户，这也使得以客户为中心的销售拜访和 传统的销售拜访有所不同。 需要点评： 1 ．初次拜访如何开场 现在销售员在初次拜访客户的时候，其开场类似专 业人士之间的对话，不需要太多的寒暄，变得比较 简单了。现在开场白一般有四个步骤： 第一，问候客户，自我介绍。 第二，概述利益。这是一个销售员永远不能改变的 一种习惯。 第三，说明拜访的目的。要事先说明拜访有什么样 的目的，以便给繁忙的客户一个心理准备。 第四，要告诉客户占用多长时间，达成什么目的。 2 ．再次拜访如何开场 如果再次拜访客户，也有四个步骤： 第一，问候客户。 第二，回顾上一次拜访的结果。这一点非常重要。 客户往往接到很多销售电话，当某个销售员再次拜 访客户时，客户很可能已经忘了他上次说的是什么， 甚至想不起他的姓名，所以再次拜访客户的时候要 回顾一下上一次拜访的结论，帮助客户回忆起以前 的结果。 第三，仍然是介绍一下销售员拜访的目的。 第四，告诉客户需要占用多长时间。 表 3 － 1 有效开场的四个步骤 初次拜访 再次拜访 问候及自我介绍 问候客户 概述利益 回顾 拜访目的 拜访目的 拜访时间 拜访时间 以客户为中心的销售过程 1 ．了解客户的购买过程 客户的购买过程分为以下七个步骤： ■ 第一个步骤：无购买意识 ■ 第二个步骤：出现购买意识 ■ 第三个步骤：决定购买 ■ 第四个步骤：产生偏好 ■ 第五个步骤：选择产品 ■ 第六个步骤：实施购买行为 ■ 第七个步骤：买后的感受 需要点评： 2 ． 确定销售流程 客户的购买流程（七个步骤）也是指导销售员进行 销售工作的一个指导思想——客户处于流程的什么 阶段，销售员就进行什么样的销售工作。客户购买 流程的任何一个步骤都会影响到最后的购买结果， 所以必须按照这个流程进行，这样才能推动整个购 买流程顺利进行，最终走向成交。客户购买产品的 七个步骤告诉我们，销售员应该根据客户的购买流 程来决定自己的工作。 重点提示 ■ 客户会严格按照其购买流程进行采购 ■ 销售员的提问一定要与客户购买流程一一匹配 2 ． 确定销售流程 当客户没有购买意识的时候，销售员应该做什么？这个时候要做的肯定 不是推销，也不是介绍自己的产品，而是应该询问客户目前的状况，了 解客户现在公司、部门、自己以及设备的相关情况。 当客户有了购买想法和购买行为的时候，要进一步了解客户的需求，激 发客户的购买欲望，直到客户最终决定购买产品。当客户有意购买产品 的时候，你的工作首先不是推荐自己的产品，而是帮助客户一起建立起 他的购买特性。这一步非常重要，如果客户的购买特性和你的产品的特 性不能一一匹配时，客户就不可能购买，所以销售员这时的工作就是帮 助客户建立起和你的产品可以匹配的客户购买特性，然后才是推荐产品 和购买行为。 最后一个步骤是客户买完以后的感受。销售员应该让客户在买的过程中 放心，在使用的时候开心。如何使客户在购买产品后感觉非常好，是现 代销售员的一项与以往不同的重要工作。销售员要经常进行一些购买后 的销售拜访，使客户在购买后保持良好的感觉。 上述销售步骤都源于客户在购买过程中的七个发展阶段，这样我们就总 结出如下一张 3 ．运用 SPIN 提问式销售技巧开发 客户 传统的销售过程有四个阶段：开始阶段、了解需求阶段、推荐产品阶段和完成销 售阶段。它需要一个重要的线索，就是客户已经决定购买一件产品。但是现在客 户选择的机会非常多，他表示一个产品非常好时，并不代表他一定会买。那么， 如果客户还没有决定购买，怎样进行销售工作？这个时候销售员就需要通过提问 来唤醒客户更加迫切的需求，使这种需求达到迫切的程度，从而最终决定购买产 品。因为只有通过提问才能发现客户的问题，并通过这些问题逐步引发客户的需 求，然后使客户的需求变得更加旺盛和迫切，最终使其决定购买产品。 比如客户想买一辆摩托车，而你却是一个汽车推销员，这个时候用传统的销售方 法显然已经无能为力，那么就需要一种新的技巧、一种提问的技巧，这就是 SPIN 技巧。它是一种专门针对问题进行提问的销售技巧，许多著名的公司如施 乐、 IBM 等，都在运用这种以提问为中心的新的销售技巧。 SPIN 提问式销售技巧，实际上就是四种提问的方式：Ｓ就是 Situation Questions ，即询问客户的现状的问题；Ｐ就是 Problem Questions ，即了解客 户现在所遇到的问题和困难；Ｉ则代表着 Implication Questions ，即一种引申的 牵连性问题，它能够引申出更多的问题；Ｎ就是 Need-Payoff Questions ，即告 诉客户关于价值的问题。在以客户为中心的销售中，这种技巧非常重要，关于它 的具体运用，我们将在下一讲详细介绍。 4 ．隐藏需求与明显需求 显然，只有当客户有了需求以后才可能产生购买行 为。以前客户有需求时，只要推销的产品能满足其 需求，客户就会购买。而现在，客户在购买过程中 实际上存在着两种需求，即隐藏需求和明显需求。 点评：我们的客户大多数是隐藏性需求，甚至会感 觉到连隐性需求都没有，所有的隐性需求都会被客 户合理化，正常化，或者说是安于现状，也就是说 他们认为现在的工作模式是最佳的。 隐藏的客户需求 隐藏需求 客户对现有设施的所有不满以及遇到的困难和问题， 对销售而言，都是隐藏需求。 客户对现状的所有不满以及遇到的困难和问题，我们 把它定义成隐藏需求。在传统的销售模式中，由于销 售员只是依靠客户的不满和遇到的问题进行推销，客 户的购买欲望并不是非常强烈，所以成功率并不是很 高。 客户的明显需求 （ 2 ）明显需求 明显需求 客户对现有设施有了极大的不满、怨恨和困难，并 且产生了愿意改善现在的工作环境的想法或行动， 这就是明显需求。 现在我们对需求有了进一步的了解——除了隐藏需 求以外，客户还有一种需求，即明显需求。客户存 在着非常明显、非常严重的问题，并且有了解决问 题的想法或者行动，这就是客户的明显需求。 变隐藏需求为明显需求 在传统的销售中，销售员只需满足客户的隐藏需求就能促成 交易；而现代销售则必须把隐藏需求开发为明显需求以后， 才有可能推动客户的购买流程。 如何促使客户的需求从隐藏需求转变为明显需求？相关研究 表明：当客户觉得问题已经非常严重或者无法忍受的时候， 他就会自然而然地产生解决问题的想法和行为，这时隐藏需 求就会逐步转为明显需求。 SPIN 提问技巧的目的就是不断推动客户的隐藏需求向明显 需求转化。所以在和客户沟通的时候，一定要灵活运用 SPIN 提问技巧，尽可能使客户的问题变得更加严重和迫切， 使其隐藏需求逐步转化为明显需求。当客户出现了明显需求 之后，产品销售就可能水到渠成了。 变隐藏需求为明显需求 有一点需要强调：现在，客户是依照自己的明显需求来决定购买的，其 隐藏需求并不会导致购买行为。比方说人们生活在北京这样一个大城市， 每个人都会面临一些问题，如交通问题、住房问题等等，但是不可能每 个人都采取行动去解决这些问题。因为这些问题现在还只是客户的隐藏 需求，所以在这个时候去推销，成功的可能性就非常小。只有通过技巧 性的提问，使客户觉得现有的问题日益严重、日益迫切的时候，他才会 产生解决问题的想法和行动。 那么，怎样让客户觉得解决问题日益迫切呢？答案是运用 SPIN 提问技 巧，帮助客户看到这些问题将导致的后果。当客户联想到了非常严重的 后果之后，他就会觉得解决这些问题刻不容缓，就会产生解决问题的想 法和行动，隐藏需求也就转变成了明显需求。在下一讲中，我们将看到 SPIN 技巧的巨大威力。 第4讲 SPIN 提问式销售技巧 SPIN 技巧的运用 上一讲已经介绍过， SPIN 提问式销售技巧实际上就是四种 提问的方式：Ｓ就是 Situation Questions ，即询问客户的 现状的问题；Ｐ就是 Problem Questions ，即了解客户现在 所遇到的问题和困难；Ｉ代表 Implication Questions ，即暗 示或牵连性问题，它能够引申出更多问题；Ｎ就是 NeedPayoff Questions ，即告诉客户关于价值的问题。 SPIN 技巧和传统的销售技巧有很多不同之处：传统的技巧 偏重于如何去说，如何按自己的流程去做； SPIN 技巧则更 注重于通过提问来引导客户，使客户完成其购买流程。 下面就重点介绍如何具体运用 SPIN 提问式销售技巧： 询问现状问题 1 ．目的 现状问题就是 Situation Questions 。在见到客户的时候，如 果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。找出现状问 题的目的是为了了解客户可能存在的不满和问题，因为客户 不可能主动告诉销售人员他有什么不满或者问题。销售人员 只有去了解、去发现，才可能获知客户现在有哪些不满和困 难。了解客户现状问题的途径就是提问，通过提问来把握客 户的情况。比如可以询问客户现在资源是怎么管的，怎么样 保证销售员所销售的资源不会重复的等等；管理这些问题的 麻烦程度，用这样一些问题去引导和发现可能存在的问题。 询问现状问题 2 ．注意事项 找出现状问题的时候，需要注意以下几点： 找出现状问题是推动客户购买流程的一个基础，也 是了解客户需求的基础。 由于找出现状问题相对容易，销售员很容易犯一个 错误，就是现状问题问得太多，使客户产生一种反 感和抵触情绪。所以在提问之前一定要有准备，只 问那些必要的、最可能出现的现状问题。 点评：在 18 项客户需求中提问认为重量的问题 发现困难问题 1 ．目的 困难问题就是 Problem Questions ，它的定 位是询问客户现在的困难和不满的情况。例 如：您的资源管理会给你带来多少重复的问 题，有没有出现因为偶然的疏忽产生重复销 售的问题，你现在的管理方式是不是理想的 状态吗？等等。 发现困难问题 2 ．注意事项 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上 只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是客户 现实中存在的问题。如果见到什么都问有没有困难， 就很可能导致客户的反感。 问困难问题只是推动客户购买流程中的一个过程 在传统销售中，所提的困难问题越多，客户的不满 就会越强烈，就越有可能购买新的产品；而以客户 为中心的现代销售并非如此，它所提的困难仅仅是 客户的隐藏需求，不会直接导致购买行为，所以询 问困难问题只是推动客户购买流程中的一个过程 引出牵连问题 1 ．目的 在 SPIN 技巧中，最困难的问题就是 Implication Questions ，即暗示问题或牵连问题。提 出牵连问题的目的有两个： （ 1 ）让客户想象一下现有问题将带来的后果 前面已经提到，只有意识到现有问题将带来严重后果时，客户才会觉得问题已经非常的急 迫，才希望去解决问题。引出牵连问题就是为了使客户意识到现有问题不仅仅是表面的问 题，它所导致的后果将是非常严重的。 比方说如果你在管理资源中时刻要注意已经销售的资源不能发布，客户很可能不会意识到 它的严重后果，但是经过销售人员对重复销售资源危害的提示后，客户就会对后果进行一 番联想，于是觉得这个问题非常迫切，应该立刻清除，否则后果不堪设想。 （ 2 ）引发更多的问题 比方说很多人早晨不喜欢吃早餐，觉得无所谓。其实不吃早餐可能导致一系列的问题—— 对身体的影响，对工作的影响，对家庭的影响，对未来的影响…… 当客户了解到现有问题不仅仅是一个单一的问题，它会引发很多更深层次的问题，并且会 带来严重后果时，客户就会觉得问题非常严重、非常迫切，必须采取行动解决它，那么客 户的隐藏需求就会转化成明显需求。也只有当客户愿意付诸行动去解决问题时，才会有兴 趣询问你的产品，去看你的产品展示。 引出牵连问题 2 ．认真准备 让客户从现有问题引申出别的更多的问题，是非常困难的一 件事，必须做认真的准备。还是按资源管理为例子——你不 可能临时想出很多合适的问题，要提出一系列符合逻辑并足 够深刻的问题，需要在拜访之前就认真准备。当牵连问题问 得足够多的时候，客户可能就会出现准备购买的行为，或者 表现出明显的意向，这就表明客户的需求已经从隐藏需求转 为明显需求，引出牵连问题已经成功。如果没有看到客户类 似的一些表现，那就证明客户仍然处于隐藏需求的阶段，说 明所问的牵连问题还不够多、不够深刻 明确价值问题 1 ．目的 SPIN 提问式销售技巧的最后一个问题就是 Need-Payoff Questions ，我 们暂时把这个问题称为价值问题。它的目的是让客户把注意力从问题转 移到解决方案上，并且让客户感觉到这种解决方案将给他带来的好处。 比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这么一个简单的问题， 就可以让客户联想到很多益处，就会把客户的情绪由对现有问题的悲观 转化成积极的、对新产品的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 此外，价值问题还有一个传统销售所没有的非常深刻的含义。我们知道， 任何一个销售员都不可能强行说服客户去购买某一种产品，因为客户只 能被自己说服。传统销售经常遇到的一个问题就是想方设法去说服客户， 但是实际效果并不理想。明确价值问题就给客户提供了一个自己说服自 己的机会——当客户从自己的嘴里说出解决方案（即新产品）将给他带 来的好处时，他自己就已经说服自己，那么客户购买产品也就水到渠成 了。 明确价值问题 2 ．益处 （ 1 ）帮助解决异议 明确价值问题会使客户从消极的对问题的投诉转化成积极的对产品的憧 憬，那么这时一定要尽可能地让客户描述使用新产品以后的美好的工作 环境或者轻松愉快的工作氛围。 价值问题问得越多，客户说服自己的几率就越大，他对新产品的异议就 越小。显然，价值问题的一个重要好处就是它可以让客户自己去解决自 己的异议。当运用 SPIN 技巧问完之后，客户的异议一般都会变得很少， 因为客户自己已经处理了异议。 （ 2 ）促进内部营销 价值问题还有一个非常重要的作用，就是促进内部营销。当客户一遍一 遍去憧憬、描述新产品给他带来的好处时，就会产生深刻的印象，然后 会把这种印象告诉他的同事、亲友，从而起到了一个替销售员做内部营 销的作用。 掌握 SPIN 的诀窍 1 ．充分准备 SPIN 这种提问方式，是为了把客户的隐藏需 求转变为明显需求，而要达到这个目的并不 容易，所以要求销售员在拜访客户之前一定 要进行非常充分的准备。只有进行大量的案 头工作，把所有的问题提前准备好，才有可 能成功地进行提问。 掌握 SPIN 的诀窍 2 ．不断演练 （ 1 ）每次只练习一种提问方式 在运用 SPIN 技巧进行销售的过程中，不可能一下子就非常熟悉，所以 需要销售人员进行充分准备，在拜访客户之前尽可能地演练这种技巧， 一个一个问题地问，而且每一次只练习一种提问方式，这样才能运用得 非常纯熟。 （ 2 ）进行大量练习 SPIN 提问技巧的难度很大，所以一定要进行大量的练习。在练习 SPIN 技巧的时候有一个要求，就是要先重数量，后重质量。 （ 3 ）不断实践 练完一种问题后，要在实际工作中不断实践。只有不断实践，你才可能 做到得心应手、脱口而出，从而很好地通过提问来引导客户的购买流程， 使客户最终购买你的产品。 掌握 SPIN 的诀窍 3 ．先在亲友中运用 SPIN 技巧的作者也提供了一个非常好的建议，就是先在亲 人和朋友中应用和练习这种技巧。 小 故 事 总结出 SPIN 提问式销售技巧不久，一个朋友就开着一辆非 常破旧的汽车来拜访他。看见这辆老掉牙的汽车之后，他就 产生了一个想法——能不能运用 SPIN 提问式销售技巧说服 朋友去买一辆新车？于是他就把这个朋友请到办公室，然后 针对现状问题、困难问题、牵连问题、价值问题一一进行了 提问。朋友听完他的话后，没说什么就走了。第二天，朋友 又到办公室找他，他惊喜地发现这个朋友已经买了一辆新车！ 第 5 讲 如何应对低调反应 要点回顾 确保销售流程与购买流程同步 1 ．客户的购买流程 2 ．销售员的工作流程 掌握 SPIN 提问技巧 为了确保销售流程与购买流程同步，在销售工作中应用得最 多的一条技巧就是 SPIN 提问技巧。它是一种更加深入且有 助于销售人员推动客户购买流程的技巧。 SPIN 提问式销售技巧由现状问题、困难问题、牵连问题和 价值问题组成，其目的就是促使客户的隐藏需求变成明显需 求，让客户最终采取购买行动。 对客户的提示 一个钉子和一个国家 如果一匹战马缺少了一个钉子，很可能就会使这匹战马的一条腿受 到损伤，不能跑得更快；由于这匹马不能跑得更快，可能战场的有关信息就不能及 时传递到将军的手里；由于将军得不到战场的消息，可能就会做出一个错误的判断， 导致整个战斗的失败；这场战斗的失败又会影响到整个战役，使整个战役也失利， 那么整个战役的失败就可能使一个国家从此消亡。 这个著名的假设很有启发意义—— SPIN 提问方法就是使客户意识到——正 如一个小小的钉子可能关系到一个国家的命运——一个小小的问题，有可能会给客 户带来非常严重的后果。只有当销售员这样提问的时候，客户才有可能真正地产生 购买行动。用 SPIN 技巧可以使客户的需求变得非常重要、非常迫切，从而使客户 说出这样一句话——“好吧，我现在就买”。 调整客户的优先顺序 1 ．步骤 在应用优先顺序调整技巧的时候，销售员必须进行 认真的记录。首先要询问客户最关心的是哪几个问 题，并准确记录这些问题；然后用客户的优先顺序 比照你的产品特性；最后利用词语的内涵和外延的 差异，逐步调整客户的优先顺序，使之与你的产品 的优先顺序相吻合。只有在客户的优先顺序和产品 的优先顺序达到一致的情况下，客户才会出现购买 行为。 购买案例 一个客户想购买一套管理软件时候，他很可能说想买一套便宜点的，那 么便宜就可能是客户排列优先顺序时的第一个选项。这个时候客户所说 的便宜，可能仅仅指的是便宜的内涵，即价钱低。如果我们所推荐的软 件价格比客户预期的要昂贵，怎么办？这个时候就必须调整客户的优先 顺序。 便宜的外延主要包括两个：一个是它的购买成本，另外一个就是它的使 用当中的方便性以及严谨性，作为销售员，就要把外延尽可能扩大，就 要问一下客户所谓的便宜是指哪一方面？是单指只要有了用了软件来管 理就好了，还是需要即严谨又使用方便的系统，通过我们的优先顺序排 列，在总体考虑后，客户也许就能够购买比客户预期价格高的软件 外延的方式有很多，这点在与客户讨价还价中应用也非常有用，比如 : 一次性的付出带来长期的受益，用的会得心应手比你要购买的低价钱的 软件要好上很多倍等等。 注意点：当客户的需求只是确认你所提供的低价格的价值对他们非常有 用，那么外延的作用不会很大，外延模式未来对我们销售不同版本更是 有益的。 2 ．注意事项 以客户为中心的销售中，客户已经变得非常专业， 他的反应和传统的反应就有所不同。专业的客户会 有很多语言上的托词，比如“你们的产品非常好， 给我们留下了深刻的印象，我们会认真考虑，需要 的时候会和你联系”等，这些都是客户的托词，所 以一定要注意，不要被他的言语所打动，重要的是 看客户最终的行为。也就是说，在以客户为中心的 销售中，客户的行为才是决定客户所处阶段的检验 标准。 点评：客户的托词意味着客户还是有顾虑跟你形成 交易，你一点需要通过提问把客户的顾虑说给你听， 以便知道我们自己的缺陷在那里，还是以前我们讲 的那句话，不要把疑问带回来。 客户购买阶段的注意事项 了解购买流程 在客户处于购买阶段时，首先要注意的一点，就是了解客户 的购买流程到底是什么样的，以便保证销售流程和客户的购 买流程是一致的。其次，还要注意客户对付款方式或者安装 问题有什么要求。在购买阶段，销售员要确保所提供的安装、 付款方式尽可能符合客户的希望，否则就有可能功亏一篑。 内部销售 此外，这个阶段还存在一个问题，就是内部销售。因为在以 客户为中心的产品销售过程中，当产品的价格或者数量大到 一定程度的时候，客户就不是一个人决定，而是集体作出决 定。 客户购买阶段的注意事项 1 ．特征 如果产品的价格较高或者数量较大，客户不可能当 场就作出决定。是否购买该产品的决定不是当着销 售员的面作出的，而是在销售员走了之后举行一个 采购会议，由很多参与决策的人共同决定的。共同 决定就是内部销售的一个特征。 对销售工作而言，共同决定是个非常不利的因素— —虽然销售员说服了某个客户，但是召开内部会议 的时候，这个客户却不一定能说服其他与会人员。 如何让这个客户把产品的所有利益都介绍给其他参 与决策的人，是销售员需要注意的一个重要问题。 客户购买阶段的注意事项 2 ．技巧 客户开会的时候，很可能距离销售员的拜访已经有一段时间，那么拜访 过的那个客户就不可能把产品的利益一一介绍给相关的决策人员，所以 要提前把所推荐产品的所有利益纳入一份建议书中，建议这位客户在内 部会议上按照建议书的程序去介绍产品。 总之，一定要把产品的利益单列在一张纸上，这样客户才有可能在内部 会议上比较全面地介绍产品，从而达到推动内部销售的目的。 3 ．遗忘曲线与内部销售 在做内部销售时，还要注意一条曲线——遗忘曲线（如下图）。 遗忘曲线表明：对于一个产品的属性、用处和利益，人们的记忆程度是 不一样的。对于产品的属性如长、宽、高、特征、速度等，人们很快就 会遗忘；对于产品的作用，两三天以后也会很快忘掉；而人们对利益的 记忆是最深刻、最持久的。所以一定要把产品的所有利益落到一张表上， 这样客户的印象会比较深刻。无论什么时候，当他和同事讨论采购事宜 的时候，他就会首先想起这些利益，从而起到内部销售的作用。 如何应对低调反应 低调反应对销售工作的影响 在以客户为中心的销售中，有一类人会严重 干扰销售工作，这类人就是低调反应者。低 调反应者往往反应非常少，老是板着一张脸， 或者总是说一些恭维的话，使销售员无法判 断他是决定购买了还是简单地询问一下信息。 低调反应者往往使销售人员处于非常不利的 状况： 如何应对低调反应 1 ．无法作出判断 面对低调反应者，销售员可能会有一种无所适从的 感觉。由于低调反应者的反馈信息太少，销售员往 往无法判断客户处于购买流程的哪一个阶段，也就 无法决定相应的对策。 2 ．变得紧张 由于不知道低调反应者处于购买流程的哪个阶段， 销售员就不知道该怎么办，于是就会变得非常紧张 和焦躁不安。 三种低调反应者 1 ．专业采购人员 第一种低调反应者就是专业的采购人员。为什么？因为在销售员学习各 种各样的销售技巧的同时，很多采购人员也在学习专业的采购技巧，可 能其中就会有一些技巧提醒采购人员不要把过多的信息透露给销售员。 由于采购人员掌握了类似的专业采购技巧，他们在销售员面前就会表现 得非常平静，导致销售员无法判断其处在购买流程的哪个阶段。所以销 售员与客户交换名片后，要注意对方名片上的职务。如果写着采购专员 或者采购经理，那么很可能他就是低调反应者，你就要做好心理准备了。 2 ．大生意的决策者 如果业务量非常大，定单非常大，那么客户也会比较谨慎和紧张，这个 时候他的反应可能就会非常少，销售员就无法判断他处在购买流程的哪 个阶段。 3 ．高级经理 可能成为低调反应者的第三种人就是高级经理。通常来说，职位越高， 见过的事就越多，反应可能就越平静，因而高职位者往往是低调反应者。 四种常见错误 ■ 说话太快 ■ 把低调反应者错当异议者 ■ 过度反应 ■ 过度重复 作为销售员，见到上述三种低调反应者的时 候，一定要注意避免犯以下四种错误： 四种常见错误 1 ．说话太快 当客户没有反应的时候，销售员可能就会很急躁，介绍产品的时候就会说话飞快， 而语速变快后就失去了推销的效果，所以说话不要太快。 2 ．把低调反应者错当异议者 销售员不要把低调反应者当成一个异议的产生者——他没有反应并不是不赞同你， 也不是不信任你，而是由于经过了专业训练，或者这就是他的职业风格。所以在 这个时候，不要私下认为客户对产品不感兴趣，无端给自己制造紧张的情绪。 3 ．过度反应 有些销售员看到低调反应者总是不反馈信息就非常急躁，于是拼命加大音量或加 重语气，显得反应过度。这也是销售员遇到低调反应者时容易犯的第三个错误。 4 ．过度重复 第四个易犯的错误就是过度重复。当销售员看到低调反应者没有反应时，可能以 为他没有听懂，于是把刚才说的话又说了一遍，但是低调反应者仍然没有反应， 于是销售员又说了一遍，这也是销售员遇到低调反应者时经常犯的错误。 应对方法 1 ．“明天再来” 作为销售员，遇到低调反应者怎么办？你可以用言语试探：“王经理， 今天先谈到这儿，我明天再来。”如果他真的不在乎你的产品，当你说 明天再来的时候，他可能会友好地欢送你，说明他没有购买的兴趣；如 果他仅仅是低调反应者（实际上他对产品很感兴趣），那么当你试探性 地说明天再来的时候，他一定会热情地挽留你。 2 ．少说多看 如果客户不愿意说话，那么销售员自顾自地介绍产品，也会造成很尴尬 的局面。在这个时候，销售员应该少说一些，并尽可能用一些视觉上的 工具，让低调反应者去看，这也是一种方法。 3 ．找准决策人 第三种方法就是重新考虑这个客户是不是你要找的真正的决策者或参与 决策者。如果这个人根本就不属于进行采购决策的相关人员，那么他很 可能采取“事不关己，高高挂起”的态度，也就不会有任何反应。所以 这时候就应该想办法找到能作采购决策的人。 应对方法 4 ．低调对低调 当销售员遇到低调反应者的时候，不要太着急，你可以像他一样变得沉默一些，话少一些，表情也少 一些，让他也摸不清你的虚实。 5 ．直言不讳 最后一种方法就是直言不讳地提问。可以直接询问客户是在挑选阶段还是已经决定购买？如果已经决 定购买，那么对产品特性有什么要求或偏好？少说多提问，这也是应对低调反应者的一种方法。 总而言之，低调反应者仅仅是采购人员的一种，遇到低调反应者是非常正常的事情，这个时候销售员 不能失去信心，毕竟低调并不是一种异议反应。 第 6 讲 提供优质服务 当客户购买产品之后，就进入了下一个阶段，即买后的感受阶段。客户的感受对于销售员而言是非常 重要的，它决定了客户下次是否还购买你的产品。那么，这个阶段销售员要做什么工作呢？销售员要 及时跟进做两件事情： 第一，要和客户保持长期良好的关系，不断发掘客户更多更广的需求，并通过老客户去认识和了解更 多的新客户。 第二，为客户提供优质的服务，让客户保持良好的感觉；如果有客户进行投诉，则一定要及时、正确 地处理。 实际上聪明的专业销售员都会把很大一部分精力放在这个阶段，使老客户永远留在自己的身边。 关注客户的感受 1 ．定期拜访 （ 1 ）定期的电话拜访 在一定的时间给客户打一个电话，这很重要，在销售计划里应该体现出来。 （ 2 ）重要的日子定期拜访 比方说有关客户的一些重要日子或者销售员有了新产品，都应该去拜访一下客户， 及时告知客户有关产品的最新消息，这样可以使销售员和客户保持一个长久的持 续的联系。 2 ．主动询问 在拜访客户的时候，每次都要问一下他使用产品后有什么感受。当客户提出意见 时，不论是正面的还是负面的，首先都要对客户表示感谢，这样也可以增进与客 户之间的感情。 此外，一份相关的调查报告得出了值得关注的惊人数据：在客户感受某件产品的 时候，即便遇到了不满意的情况， 96% 的客户并不投诉，而只有 4% 的客户会 主动投诉。也就是说，如果销售人员不主动去询问客户的意见，那么 96% 的意 见是得不到的！这个调查就得出了一个结论——每次拜访客户的时候都要主动询 问其感受，而不要坐等客户来向你诉说感受，否则就很可能失去许多老客户。 提供优质服务 不满意的客户其实并不一定就不再购买老产 品了。实际上，如果及时了解并处理了客户 的这些不满，有 80% 的客户还是愿意继续使 用老产品。这就意味着必须为客户提供优质 的售后服务。 点评：我们让客户的满意是要产生 1 、客户 转介绍， 2 、客户口碑等；客户的满意也能 使我们公司能够迅速的发展打下基础。 提供优质服务 1 ．优质服务的衡量标准 ■ 有一个标准化的流程； ■ 有感情的投入，能够很好地体现人性化。 2 ．四类服务 根据优质服务的两个衡量标准（也是两个属性），可以把售后服务分为四种类型： （ 1 ）冷漠式的服务 冷漠式的服务，既没有标准的流程，也没有人性化的投入，是最糟糕的服务类型。 首先，它没有一个标准化的流程。当客户提出需求或提出投诉的时候，反应非常迟缓，无 法兑现诺言，组织混乱。 其次，在人性化方面不敏感——对投诉不敏感，对客户比较冷淡，缺乏与客户沟通的兴趣。 所以给客户的感觉就是不受关注，于是客户就会离开，去选择别的产品。 （ 2 ）工厂式的服务 工厂式的服务，其服务流程的标准化程度非常高，但是缺乏人性化。在客户看来，这样的 服务非常及时、高效和标准，却是冷冰冰的。就像机器一样虽然非常高效，但没有任何感 情的投入。这样，客户就会觉得你在服务过程中只是把他当作了一件商品或者一个机器， 所以客户对这种没有人性化的投入的服务也不满意。 提供优质服务 （ 3 ）老乡式的服务 老乡式服务对人性化进行了很好的投入，所以它友好、热情， 很关注对方，但是老乡式服务的标准化程度非常低，往往产 生迟缓、前后不一致、缺乏组织、缺乏流程等问题。显然， 这种服务也不能让客户满意。 （ 4 ）满意式的服务 满意式的服务不但要有标准的流程，做到高效统一，还要有 人性化的投入去关注客户。只有这样的服务客户才会觉得受 到了尊重，才会感到满意，从而再次购买你的产品。所以销 售员在为客户提供服务的时候一定要注意，为客户提供的服 务应该是一个满意式的服务，既要让客户感觉到标准的流程， 也要让客户感觉到你的热情投入。 服务的四个步骤 要达到满意式服务的高度，销售员每次拜访 客户或者处理客户投诉的时候，一定要遵循 以下四个步骤： ■ 传递积极信息 ■ 辨别客户需求 ■ 满足客户需求 ■ 确认客户是否满意 客户服务故事 小 故 事 柳先生住酒店有个习惯，就是晚上经常看
101 页
354 浏览
4、顾问式销售技巧培训
顾问式销售技巧 客户培训中心 客户行销支持中心 UT 斯达康 ( 中国 ) 有限公司 UTStarcom Confidential 1 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 2 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 3 销售三问 1 、顾客为什么要买？ 因为顾客有 ______________ （ 需求 ） 确认顾客需求 2 、顾客为什么跟你买？ 因为你可以 ______________ （ 满足需求 3 、顾客为什么会持续跟你买？ ） 因为与顾客建立起 提供满意方案____________ 的关系。 伙伴 UTStarcom Confidential 4 需求分类 需求分成二大类： 满足型 _________________ 需求 创造型 _________________ 需求 UTStarcom Confidential 5 马斯洛“需求理论” 自我实现的需求 自尊心的需求 社会的需求 安全的需求 温饱的需求 UTStarcom Confidential 6 销售产品的“效益”而非“特色” 色 特 1 、独一无二 效 益 2 、优势差异 1 、由顾客的角度看 3 、公司形象 4 、附加价值 “ 有什么特别之功能”或“能 解决其现况问题” 5 、证据 2 、效益即 6 、销售人员 “ 顾客可以得到的好处、利 UTStarcom Confidential 7 顾客 VS. 客户 客 顾 户 客 1 、不清楚对方信息 1 、很清楚对方详细背景资料 2 、产生的方式是随机的 2 、有计划明确的购买 （理性的） （感性的） 3 、关系较长久 3 、关系是短暂的 （定期可预测的） （不定期不可预测的） 4 、对产品好坏比较不会抱怨 （不抱怨） 4 、不好的地方立即抱怨 UTStarcom Confidential （高度抱怨） 8 销售循环 寻 找 顾 客 筛 选 顾 客 确认客户需求 提供满意方案 成 交 实 际 执 行 UTStarcom Confidential 9 确认顾客需求 虽然特定需求各有不同，但大部分顾客都想要： 改进某些事物 减低某些事物 维持某些事物 UTStarcom Confidential 10 进阶销售概念 买卖 -- 推销 -- 营销 个人销售 -- 小机构销售 -- 大机构销售 产品推销 -- 服务推销 推销式销售 -- 顾问式销售 UTStarcom Confidential 11 销售与营销管理基本架构 需求 知己 知彼 价值 竞合 优 势 分 析 选择 知他 资 源 整 合 竞 争 分 析 需求 与决 策分 析 营销管理 UTStarcom Confidential 12 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 13 区域市场特性分析 关 服务支援 系 双阶销售 新兴市场 成熟市场 附加价值 价 顾问式销售 值 UTStarcom Confidential 14 区域市场特性分析 品牌导向 关系导向 价值导向 UTStarcom Confidential 15 产业与规模 顾 客 基 本 分 析 营运导向基本需求 提高获利 , 降低成本 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提升品质及客户服务 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提高员工士气及降低流动率 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ •etc………. 解决问题或提升价值 UTStarcom Confidential 16 顾 客 基 本 分 析 决策流程与决策者分析 销售策略的基础 组织购买模式分析 •官僚式 V.S. 中央集权式 •组织政治 V.S. 价值导向 •其他非相关因素 ? UTStarcom Confidential 17 客户人格形态分析 Control Ask 分析型 驱动型 ( 技术专家 ) ( 控制专家 ) 亲和型 表达型 ( 支持专家 ) ( 社交专家 ) Tell Emote 弹性调整应对方式 UTStarcom Confidential 18 决策分析原则 使用者 的角色及其决策的＿＿＿＿＿ 影响力 1. 区分决策者、＿＿＿＿＿ 2. 了解授权架构（直接探测及间接查访） 3. 了解决策流程及其瓶颈 4. 发觉潜在抗拒力量（受害者？） 潜在影响力 5. 了解最终决策者的周围＿＿＿＿＿＿ 6. 分析部门间的彼此利害关系 7. 选定潜在内部销售员 UTStarcom Confidential 19 决策模式分析演练 客户组织范例 分组讨论 : 1. 需要从哪一主管部门得到什么咨讯，以了解 其决策模式？ 2. 针对不同部门，要从哪些问题来了解其需求？ UTStarcom Confidential 20 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 21 顾问式销售技巧 目标 客户观点 建立沟通 •我喜欢且看重你吗？ •我愿意与你沟通吗？ 引发兴趣 •你能为我（个人）及我的情况 提供什么？ 购买欲念 •你能解决我问题吗？ •你能证实方案可行？ 决 行 策 动 •我所得到的价值是否大于成本？ •这是目前最佳的行动吗？ •将采取购买行为？ •现在？或是什么时候？ UTStarcom Confidential 22 顾问式销售技巧 目标 情境性问题 建立沟通 探访 引发兴趣 探究性问题 暗示性问题 解决性问题 购买欲念 决 策 YES NO 行 明确需求 动 UTStarcom Confidential FAB 异议处理 建议行动 重述价值 成交或准成交 提 供 满 意 方 案 获 得 承 诺 23 ( 一 ) 开场白 为什么要有一个好的开始？ 目的 : • 营造积极的气氛 • 获得理解与认可 • 使拜访目的明朗化 • 顺利切入你的话题 UTStarcom Confidential 24 ( 一 ) 开场白 方法 : • 提出议程 陈述议程对客户的价值 • ＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿ • 询问是否接受 展示自己的时机——把握第一印象 UTStarcom Confidential 25 ( 一 ) 开场白 形体语言 •目光接触：直视客户 •面部表情：微笑、友好、轻松 •姿势：自然、端正 •声音：清晰，语调柔和 •距离： 0.75 米 ~1.5 米，斜角 •手势： 强调时用 UTStarcom Confidential 26 男性推销员的着装建议 • 衬衣 : 白色或浅花纹的衬衣 , 保持领口、袖口清洁 • 西装 : 清洁，单一色调，西裤要笔挺，裤长适中 褐色 ( 单一颜色 ) ，避免鞋跟磨损 , 皮 • 皮鞋 : 黑色或＿＿ 鞋应擦好 , 并系好鞋带 . 皮鞋 • 袜子 : 袜子不要退落 , 袜子的颜色与＿＿同一色系 . UTStarcom Confidential 27 男性推销员的着装建议 • 如果对去推销拜访的场合不熟悉 , 应尽量穿 保守 得＿＿ ＿＿些 • 总是与访谈对象的衣着保持协调 • 要格外注意衣着是否合体 • 总的来说 , 毛料或混纺布料的衣服为最好 UTStarcom Confidential 28 男性推销员的着装建议 • 正式场合不要穿短袖衬衫 • 领带很重要 , 它是尊严和责任的象征 • 不要带没有意义的首饰 拜访包 • 随身总带一个＿＿ ＿＿ • 出门前最后照一照镜子 UTStarcom Confidential 29 ( 二 ) 挖掘需求 探询技巧 聆听技巧 UTStarcom Confidential 30 探询技巧 开放式问句 封闭式问句 UTStarcom Confidential 31 开放式问句 • 是谁 ? • 是什么 ? • 什么地方 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么时候 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么原因 ? • 多少 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 怎么做 ? UTStarcom Confidential 32 封闭 式问句 是不是 • ＿＿＿＿＿ ? 对不对 • ＿＿＿＿＿ ? 好不好 • ＿＿＿＿＿ ? 可不可以 ? • ＿＿＿＿＿ • 提供答案以供选择 UTStarcom Confidential 33 探访问题Ⅰ 情境性问题 现状资料 找出有关客户＿＿＿＿ 注意： 1. 抓重点，有主题 2. 事前准备，避免不必要的问题 UTStarcom Confidential 34 探究性问题 探访问题Ⅱ 找出有关客户的问题、 不满意 之处 困难点或＿＿＿ 注意： 1. 以关心的态度询问，避免质问或批判 2. 引导客户说出隐藏性需求 3. 善用对比（故事法） UTStarcom Confidential 35 探访问题Ⅲ 暗示性问题 有关客户问题的影响、 ＿＿ 后果 或含意 注意： 扩大 1. 在客户心中＿＿＿问题的严重性 2. 面对真正决策者较有效 3. 藉以建立客户的价值观 UTStarcom Confidential 36 解决性问题 探访问题Ⅳ 有关部门解决方案的价值 或益处 注意： 自己 1. 尽量让客户＿＿＿说出你解决方案的优点 2. 最能帮助组织内的互相销售（帮你销售） 3. 增加接受度，预防拒绝状况 4. 针对公司需求，而不是你的产品 UTStarcom Confidential 37 聆听技巧 聆听的重要性 激励 • 显示你对客户的谈话有兴趣，＿＿客户说得更 多 , 你可以了解的更多。 双向 • 让销售朝＿＿沟通进行，而不是单向的。 • 有助于鉴别客户的话中之话与弦外之音。 UTStarcom Confidential 38 游 戏 UTStarcom Confidential 39 聆听的主要障碍 环境因素 : 嘈杂的声音或干扰 讲者因素 : 罗嗦 , 发音不清晰 , 口音等 内容因素 : 主体不相关 , 专业术语艰 深, 对信息不感兴趣 听者因素 : 注意力不集中，文化背景 UTStarcom Confidential 差异 , 紧张等 40 改善聆听技能的方法 • • • • • 眼神 ( 目光 ) 要和客户保持接触 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 发掘共同感兴趣的问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 不要轻易反驳 , 注意敏感问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 利用提问 , 适时进行总结 , 确认聆听内容的理解 . ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 掌握主动 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 让客户说话 , 说完 最重要的是：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿！ UTStarcom Confidential 41 ( 三 ) 说服 目的： 帮助客户了解相关的产品 / 服 务如何能满足其某些需求。 你知道 : • 客户买的是什么吗 ? • 你在卖什么吗 ? UTStarcom Confidential 42 FAB 转化建议 • 公司 以＿＿＿为利益出发点 • 以产品为利益出发点 • 以提供服务为利益出发点 • 人力资源＿为利益出发点 以＿＿＿ UTStarcom Confidential 43 处理客户的反应 • 反对意见表示客户不同角度的看法， 输赢 不可有＿＿想法驳倒对方。 • 反对意见往往预示客户真正关心的 问题，必须仔细聆听。 打断 • 切勿＿＿客户谈话，少讲多听，让 顾客轻松乐意沟通。 UTStarcom Confidential 44 处理客户的反应 不关心 •对目前使用产品很满意 方法 : 使用问句探询出客户对现有产品不满意之处 •没有使用过此类产品 , 没有察觉有需要 方法 : 使用问句找出客户尚未满足之处 , 而这种 需要用你的产品可以满足 . UTStarcom Confidential 45 处理客户的反应 怀疑 • 对你的陈述不相信 方法：利用有效与确实的资料来证明 , 再继 续展开这项利益 UTStarcom Confidential 46 处理客户的反应 拒绝 • 客户因产品的缺点不接受 方法 : 缓冲，使用问句确认拒绝原因，重申 客户已接受的利益淡化缺点 UTStarcom Confidential 47 ( 四 ) 缔结 缔结可以被确定为这样一种过程 , 即销售员用来引导客户实现购买 或承诺一项提议 . UTStarcom Confidential 48 缔结前的心理准备 • 害怕被拒绝，会很难堪 • 犹如向对方乞讨，不好意思开口 • 看到对方为难的反应或反对意见， 觉得不必强求 • 想象中要求订货是件可怜的模样 UTStarcom Confidential 49 缔结前的心理准备 从买方立场看 : 作决策改变时心理动摇而不平衡 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 担心决策不正确，需要别人帮助 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 对新的事物没有信心，需要证据支持 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 50 销售人员的正确心理 • 帮助客户尽快获得产品而享受利益 • 帮助客户解除心理障碍 • 这是商业行为中公平的沟通机会 UTStarcom Confidential 51 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 注意倾听，若有所思 点头，要求澄清要点 面带笑容 坐姿：后仰 -- 前倾、挺直 举手核算、写字 停止吸烟、摆弄手指、摇摆 请吸烟、喝茶、吃饭 再查说明书 UTStarcom Confidential 52 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 问价、付款方式、送货时间、条件 说出别人以优厚条件买到的故事，希望 优惠 问服务、保养、使用 查看实物 对特定的重点表示同意 开始说服自己的情况 与其他人询问意见 UTStarcom Confidential 53 缔 结 步骤 : 重要利益 总结客户已接受的＿＿＿＿ 要求订单或承诺使用 UTStarcom Confidential 54 销售过程注意事项 找准对象 良好沟通 系牢绳子 订合同（订金 ) UTStarcom Confidential 55 如何与总经理一级的决策人打交道？ 高层领导特质分析 比较重视感觉，而非细节 比较喜欢宏观事物，着重原则 比较喜欢权力，但尊重强者 不轻易破坏场合 UTStarcom Confidential 56 如何与总经理一级的决策人打交道？ 了解背后激励因素 创造价值 解决问题 潜在障碍因素 UTStarcom Confidential 57 如何与总经理一级的决策人打交道？ 想最差的状况 没有什么可以损失的 实事前准备 阶层越高，收获越大 UTStarcom Confidential 58 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 59 大客户管理特色 1. 双赢 / 共赢原则 2. 善用优势及资源整合 3. 以团队形态提供服务 4. 分析复杂的决策模式 5. 培养内部销售及引荐 6. 建立整合性服务系统 项目形式 7. 以＿＿＿＿＿＿管理 8. 监控服务品质，发展长期关系 UTStarcom Confidential 60 双赢 / 共赢策略 观 念 籍由帮助他人获得他们要的，来达到自己想要的，反 之亦然 如何籍由协助客户创造价值来获得自己的利润 策 略 分析客户 潜在需求 按本身优势拟 定建议方案 满足对方需 求谈判方式 - 可能问题 - 优势分析 - 表现共赢诚意 - 潜在价值 - 资源整合 - 深入探索问题 UTStarcom Confidential 61 如何管理销售活动 准备工作 内部沟通 行政事务 在客户处 UTStarcom Confidential 交通 62 如何管理销售活动 有效销售时间 没有结果 准成交 的活动 建立 需求分析 关系 UTStarcom Confidential 63 你认为时间该如何分配？ 时间分配 反应 销售人员 探询需求 % 解决客户 陈述产品 获取承诺 的疑难 特征利益 % % UTStarcom Confidential 客户 % 64 时间分配 探询需求 应 一般的 业务代表 专业的 业务代表 解决客户 的疑难 陈述产品 获取承诺 特征利益 客户的 反 5 % 10% 35% 50% 冷淡、 觉得 业务代表 只顾生意 50% 35% 10% 5% 欢迎业务 代表拜访 UTStarcom Confidential 65 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 66 成功销售员应具备的能力 销售人员的五心四勤 • • • • • • 脑勤 ＿＿ 自信心 爱心 ＿＿ 恒心 快乐心 行动的心 • 腿勤 • 手勤 • 口勤 UTStarcom Confidential 67 成功销售员应具备的能力 自我激励，维持最佳状态 45 40 35 30 25 人数 20 15 10 5 0 第一次 第二次 UTStarcom Confidential 第三次 第四次 68 如何自我激励？ 自我激励 , 维持最佳状态 UTStarcom Confidential 69 如何自我激励？ 内在的激励 • 自我激励 , 维持最佳状态 • 认同挫折与痛苦的价值 低潮期 学会处理＿＿＿＿ • 负面能量的释放与转化 • 正面思维 面对自我，转换＿＿＿＿ • 清楚最大风险，客户恐惧 • 主动接触积极正面的人 UTStarcom Confidential 70 如何自我激励？ 外在激励 自我激励 , 维持最佳状态 • 善于运用群体激励效应 • 塑造积极正面的工作环境 • 情景模拟 • 情况研讨与分析 • 定期个人咨询与鼓励 • 强化表扬与庆祝活动 UTStarcom Confidential 71 销售技巧的价值 • 终身的技能 • 只要去做，就有结果 • 突破身价与实力的上限 • 人际关系的基础技巧 • 培养完整的人格 UTStarcom Confidential 72 个人行动计划 1. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 73
73 页
318 浏览
7、团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训
团队建设与管理 团队建设与团队管理 团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这 是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而 个人只能取得小成功”。团队能够完成个 人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”， 它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样 拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、 雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作， 精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。这正是联 想能够做大做强的原因之一。 . 为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是：一个 人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人的合作 不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞， 六十个人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为 邦尼人力定律。 . 怎样才算是具备团队精神？ 1 . 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上 就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合 作的关键，没有沟通就没 有团队精神。 团队智慧：利他就是利已 六分原则：先让别人多赢 11 Click to add 三赢思维：大家好才是真的好 22 Click to add 付出与回报永远成正比 13 Click to add 4 字真言：退、让、舍、给 24 Click to add 团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、 行动方法彼此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 团队误区 误区一：“冲突”会毁了整个团队 误区二： 1+1 一定大于等于 2 误区三：“个性”是团队的天敌 热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军 的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成 的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就 为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练 有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸 发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下属（供应商）角色：做好才是做了 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提思量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 五段 2000 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 做流程 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 九段 1 万元 到位的力度与发展的速度成正比。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做 了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得 最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意 料… 3 个“不要”：远离问题 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ； 2. 不要等失误造成之后才后悔 ； 3. 不要等问题成堆了才知道反思 。 3 个“不放过”：处理问题 1. 找不到问题决不放过； 2. 找不到解决问题的方法决不放过； 3. 不处理具体的责任人绝不放过。 3 个“万一”：减少问题 1. 2. 3. 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 没有应不应该、只有愿不愿意； 解决问题第一、追究责任第二； 负起全部责任、你唯一的选择； 大胆拥抱责任、不要推缷责任； 即使出现问题、带上方案请示。 投资与回报的哲学思维 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经验。 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 僵化—优化—固化 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱 1 ： 请示 =？ 推责 请示或讨教（下属） & 帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 责任人越多，个体责任心下降 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫 病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是 85% ，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31% 。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一 75% 概率报警。然而同样的冒烟事件 中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到 38% 。 个人的时候，这个人会有 一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给时间、给空间、给态度 ３给法则 建立内部客户制度 建立内部客户服务流程； 360 度评价系统； 内部客户投诉制； 岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人间有四难 相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ％ ，其余 75 ％决定于 良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 ％。 良好的人际沟通与协作 影响组织沟通的因素 链接：沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通：鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 信 特定 息 者 信息 发 送 解码 信 者息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通的三种表现： 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 倾听的艺术 倾听的层次 事实上，大概 60% 的人只能做到第一层次的倾听， 30% 的 人能够做到第二层次的倾听， 15% 的人能够做到第三层次的倾听， 达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多 5% 的人能做到了。我们 每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的 倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感 兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积极倾听 : 用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光 接 触 ，身体动作与谈话者一致 有效的倾听技能 使目光 接 触 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰 展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情 控制情绪 复述 不要多说 避免中间 打断说话 提问 避免分心的 举动或手势 沟通的策略 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 设身处地、不要打断； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 用对方乐意的方式倾听； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清； 让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ?(2) 场所合适吗 ?(3) 气氛合适吗 ? (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易 接 受 (1) 先说对方有利的 (2) 再指出彼此互惠的 (3) 最后指出一些要求 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管…… 你的团队属于哪一种呢？ Who is the leader 谁是真正的领导？ 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？ 领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 3 题 个基本问 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 团队的灵魂 领导者应该做些什么？ ① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。 糟糕中层的八大“罪状” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识， 于 还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他 人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少 接 班人。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通过激励创造执行 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 赫兹伯格——双因素理论 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 谢谢您的支持！
64 页
299 浏览
3、高效沟通技巧提升培训
高效沟通技巧 主要内容 一、什么是沟通、沟通的目的和作用 二、沟通的人为障碍 三、高效沟通技巧之一——清晰、简洁地发送信息 四、高效沟通的技巧之二——积极倾听 五、高效沟通的技巧之三——积极反馈 六、企业常见沟通问题分析 七、“说”的忠告 一、什么是沟通、沟通的目的和作用 在您的企业是不是经常听到这样的话 ■“ 这事不怪我，我根本就不知道” ■“ 这事应该他先干完通知我的，但他根本没通 知” ■“ 这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就 耽误下来了” ■“ 这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢” ■“ 你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事 呢”。 您是不是一上班就感觉有一堆事 ■“ 这事我得提醒提醒，不然他们该忘 了” ■“ 那件事也不知进展怎么样了，得问 问” 什么是沟通 ■ 可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。 ■ 沟通的形式和复杂程度取决于传递信息的性质、 目的和传递者与接收者之间的关系。 ■ 沟通有多种方式和管道（媒介）。 ■ 沟通也有正式与非正式之分。 ■ 沟通与人际关系密切相关。 沟通的目的和作用 ■ 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组 织之间以及个人对本身的了解与理解。 ■ 可以提高管理的效能。 ■ 可以获得更多的帮助与支持。 ■ 可以激励员工的积极性和奉献的精神。 ■ 可以使组织拥有团队的效能。 ■ 可以提升个人成功几率。 沟通的三大要素 ■ 要有明确的目标 ■ 合适的沟通渠道 ■ 沟通信息的确认和理解 沟通三行为 听 说 问 二、沟通的人为障碍 高高在上 在与下属沟通的时候，作为上司的经理人最 容易犯的毛病就是高高在上。本来上司和下级之 间就存在地位、身份上的不平等，有些做上司的 还有意无意地扩大这种不平等的效应，导致下属 在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下 级的顺畅沟通。 自以为是 对待一个问题自己已经有了一定的想法和见 解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚 至拒绝接受别人的意见。要知道正确与错误都是 相对的，当我们以宽阔的胸怀、谦虚的心态对待 他人的建议时，肯定会有意想不到的收获。 案例 : “小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话， 让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经 理办公室。 “你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两 个月的工夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水， 我就不能让别人拿的比你更高？” 还没等小王开口，坐在老板椅上的 经理就一顿连环珠炮般的轰炸。 “经理，我……”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。 “你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是 下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先 出去吧。”经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。 先入为主 先入为主是偏见思维模式造成的。沟通的一 方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。 比如你对一个下属的能力产生怀疑，即使这位下 属有一个很不错的想法你可能也不会接受。 不善于倾听 倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好 的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚 的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。居 高临下，好为人师；自以为是，推己及人；抓耳挠 腮，急不可耐；左顾右盼，虚应故事；环境干扰， 无心倾听；打断对方，变听为说；刨根问底，打探 隐私；虚情假意，施舍恩赐等都是影响倾听的不良 习惯，应该注意避免。 故事 主持人问：小朋友，你长大了做什么？ 小朋友答：飞机驾驶员。 主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客， 但只有一个降落伞，你怎么办？ 小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下 去…… 观众大笑。节目后，小孩子伤心地哭了。 请问小孩子为什么要哭？ 缺乏反馈 反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关 键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或 者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。不少人 在沟通中都以为对方听懂了自己的意思，可是实 际操作过程中却与自己原来的意思大相径庭。其 实，在双方沟通时，多问一句“您说的是不是这 个意思……”、“请您再说一下，好吗？”，问题自 然就解决了。 三、高效沟通技巧之一 —— 清晰、简洁地发送信息 选择有效的信息发送方式（ HOW ） 有效的信息发送方式在沟通中十分重要，这就 要求我们要针对沟通对象和目的的不同选择不同的 发送方式。信息发送方式很多，比如会议、电话、 亲笔信件、电子邮件、面谈等。 何时发送信息（ WHEN ） 例如何时约见客户，何时发出致谢函，何时 向老板汇报，何时与下属谈心，要讲究“天时、 地利、人和”，这一点非常重要。 确定信息内容（ WHAT ） 信息的内容是沟通的实质，不存在没有任何内 容的沟通。因此，在沟通开始前，应该对信息的内 容做些适当准备，哪些该说，说到什么程度，哪些 不该说。信息的内容应该清晰简洁，用词准确，避 免模糊不清或容易引起误解的表述。同时还应该注 意的是信息的载体，比如语音、语调、肢体语言的 不同运用，就会给对方形成不同的感受，进而影响 沟通质量。 谁该接受信息（ WHO ） ■ 谁是你信息的接受对象； ■ 先获得接受者的注意； ■了解接受者的观念； ■了解接受者的需要； ■了解接受者的情绪 . 何处发送信息（ WHERE ） 在正式场合还是非正式场合，比如销售部经理 要求财务部改善服务流程和服务态度的建议，就不 宜在会议场合提出，而应在平时与财务部经理进行 “私下”沟通，否则会被人误解为“发难”或“告 状”。而与客户前期预热洽谈阶段，则不一定要在 办公室这样的正式场合，在休闲的茶社、咖啡厅等 地方则比较合适。 四、高效沟通的技巧之二 —— 积极倾听 沟通高手 沟通高手在尝试让人倾听和了解之前，会把 倾听别人和了解别人列为第一目标。如果你能做到 认真倾听，对方便会向你袒露心迹。掌握别人内心 世界的第一步就是认真倾听。在陈述自己的主张说 服对方之前，先让对方畅所欲言并认真聆听是解决 问题的捷径。 倾听在沟通中的作用 倾听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，而 且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言 和话语的回应，向对方传递一种信息——我很想听你 说话，我尊重和关心你。 倾听是一种主动的过程 在倾听时要保持心理高度的警觉性，随时注意 对方倾谈的重点，就象飞碟选手打飞碟一样，要能 站在对方的立场，仔细地倾听。每个人都有他的立 场及价值观，因此，你必须站在对方的立场，仔细 地倾听他所说的每一句话，不要用自己的价值观去 指责或评断对方的想法，要与对方保持共同理解的 态度。 鼓励对方先开口 首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿 意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会 让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于我 们建立融洽的关系，彼此接纳。 对方先提出他的看法，你就有机会在表达自 己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可 以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的 时候，更容易说服对方。 切勿多话 同时说和听并不容易。亿万富翁富卡以说得少 听得多而著名。大家都知道他曾在重要的业务会议 中从开始坐到结束不发一语。有一次他告诉身边的 人：“上帝给了我们两只耳朵却只给我们一张嘴是 有原因的，我们应该听得比说得多。” 切勿耀武扬威或咬文嚼字 你倾听的对象可能会因为你的态度而胆怯或 害羞，他们可能因为不想听起来口齿不流利而变 得自我保护。即使你是某一个话题的专家有时仍 应学习保持沉默，同时表示你希望知道得更多。 表示兴趣，保持视线接触 聆听时，必须看着对方的眼睛。人们判断你 是否在聆听和吸收说话的内容，是根据您是否看 着对方来作出的。 没有比真心对人感兴趣更使人 受宠若惊了。 专心，全神贯注，表示赞同 告别心不在焉的举动与表现，你可以练习如何 排除使你分心的事物以培养专心的能力。点头或者 微笑就可以表示赞同正在说的内容，表明你与说话 人意见相合。人们需要有这种感觉，即你在专心地 听着。 让人把话说完，切勿武下论断 听听别人怎么说。你应该在确定知道别人完整 的意见后再做出反应，别人停下来并不表示他们已 经说完想说的话。让人把话说完整并且不插话，这 表明您很看重沟通的内容。 “ 乒乓效应”是指听人说话的一方要适时的 提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来 响应对方的说法。 【故事】巴顿尝汤 巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参 观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在 一个大汤锅前。 “让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。 “可是，将军……”士兵正准备解释。 “没什么‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了 一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？ 这简直就是刷锅水！” “我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。” 士兵答道。 接受并提出回应 要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的：你 必须重点式的复诵对方所讲过的内容，以确认自 己所理解的意思和对方一致，如“您刚才所讲的 意思是不是指……”、“我不知道我听得对不对，您 的意思是……”。 五、高效沟通的技巧之三 —— 积极反馈 积极反馈 一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息 的发生者通过“表达”发出信息，其次是信息的接 收者通过“倾听”接收信息。对于一个完整的、有 效的沟通来说，仅仅这两个环节是不够的，还必须 有反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过 程后，及时地回应对方，以便澄清“表达”和“倾 听”过程中可能的误解和失真。 反馈的类别 反馈有两种： 一种是正面的反馈，另一种叫做建设性的反馈。 正面的反馈就是对对方做的好的事情予以表扬， 希望好的行为再次出现。 建设性的反馈就是在对方做的不足的地方，给他 提出改进的意见。 请注意，建设性反馈是一种建议，而不是批评， 这是非常重要的。 如何给予反馈 1 、针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最 为需要的方面，给予反馈。 例如，在半年绩效考核中，下属渴望知道上司 对他工作和能力的评价，并期待上司能为自己指明 下一步努力的方向。如果作为上司的经理人，在绩 效考核之后不反馈，或者轻描淡写地说一下，则会 挫伤下属的积极性。 如何给予反馈 2 、具体、明确 错误的反馈： “ 小李，你的工作真是很重要啊！” 正确的反馈： “公司公文和往来信函，是一个公司素质高低的表 现，代表着一个公司的水平、精神和文化。小李， 你的工作很重要。” 如何给予反馈 3 、有建设性 “你的想法根本就行不通！”、“小伙子，你还 是太年轻了！”等， “ 小王，你的意见很好，尽管有些想法目前还不 能实现，但是，你很动脑筋，很关心咱们部门业 务的开展，象这样的建议以后还要多说啊！”。 如何给予反馈 4 、对事不对人 积极的反馈就事论事，忌讳涉及别人的面子和 人格尊严，带有侮辱别人的话语千万不要说，比如 “你是猪脑子啊，没吃过猪肉还没有看过猪走？” 之类的言语，只能加深双方的敌对和对抗情绪，与 最初的沟通愿望适得其反。 如何接受反馈 1 、耐心倾听，不打断 接受反馈时，一定要抱着谦虚的态度，以真诚 的姿态倾听他人反馈意见。无论这些意见在你看来 是否正确和是否中听，在对方反馈时都要暂时友好 地接纳，不能打断别人的反馈或拒绝接受反馈。打 断反馈包括语言直接打断，比如：“不要说了，我 知道了！”；也包括肢体语言打断，比如不耐烦的 表情、姿势等。 如何接受反馈 2 、避免自卫 自卫心理是每一个人本能的反应。对方在向你 反馈时，如果仅仅站在自己的立场，挑肥拣瘦地选 择是否接受，一旦听到对自己不利、不好或不想听 的东西，就急忙脸红脖子粗地去辩解和辩论，明智 的另一方会马上终止反馈。 如何接受反馈 3 、表明态度 别人对你反馈之后，自己要有一个明确的态 度，比如理解、同意、赞成、支持、不同意、保 留意见、怎么行动等。不明确表示自己对反馈的 态度与意见，对方会误解你没有听懂或内心对抗 ，这样就会增加沟通成本，影响沟通质量。 六、企业常见沟通问题分析 案例一 你的一名女员工作热情，工作效率一直都很高， 每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心， 不必予以监督。最近你给她分配了一项新工作，认 为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作情 况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时 间，你怎么办？ 案例一的行动选择： 一、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 二、告诉她去做什么、怎样做，并设法查明她的 问题出在哪里？ 三、安慰她，帮她解决问题。 四、让她自己找出应付新工作的方法。 案例二： 你刚刚晋升为车间主管，在你被提升之前， 生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变 工作程序和任务分配。但是，你的员工不但不配 合，反而不断地抱 怨说他们的前任主管在位时 情况是如何如何的好。你怎么办？ 案例二的行动选择： 一、实施变更，密切注视工作情况。 二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会 给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们 提高生产能力的建议。 四、让他们自己找出完成生产指标的办法。 案例三： 你：你觉得，与你过去的业绩相比较，你这一阶段的业绩怎 么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来， 要怎样做才能扭转这个局面呢？ 下属：因为小李调到销售部去了，我就不能像以前那样得到 我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是 缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 案例四： 对老板进言 阿霞到岗一年，耳朵里已经灌满了老板的闲话，她上司是高级总监， 下辖数十个部门，雷厉风行的作风很容易招来众人的非议，阿霞很想把 这些情况反映给老板，也劝她在管理方式上稍微柔和一点，又怕身为行 政助理不够分量，被她误会成爱传闲话的小人。那么她该不该说呢？ 该说！是的，身为下属，完全有必要也有责任给自己的上司提出针 对性的意见，这其实也是领导所期望的，有见识的人才有发展前途，太 安于现状，或者因为害怕不敢说的，往往是碌碌庸才。 于是阿霞预约了一个下午工作的空挡，跟上司谈了自己的看法，一 边喝咖啡一边阅读报告的上司先是心不在焉，接着就皱起了眉头……最后 说：好了，你可以出去了，我也给你个忠告：办公室不是散布流言蜚语 的地方。 “说” 的忠告 小心说话而且要「说好话」，话说出口之前先 思考一下，不要莽莽撞撞的脱口而出。事情再怎么 急迫，也要清楚的让大家知道问题以及来龙去脉， 但往往是越急越说不清楚，反而耽误了时间。 急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人的说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心的说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说 如果，对我有不满意的地方， 请一定要对我说！
69 页
295 浏览
【精品课件】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 —— 宽带薪酬设计实务 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 钱 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 福利 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 职位类别 : 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 职位名称 黄药 师 01 采购经理 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 评分人 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
34 页
322 浏览
7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
44 页
321 浏览
7、战略性的人力资源管理-叶阿次
战略性的人力资源管理 —— 渣打银行人力资源运营总监 叶阿次 (Alan) 1 专家介绍 照片 照片 管理学博士、 MBA ，现任渣打银行 ( 中国 ) 有限公司人力资 源营运总监，有 10 多年的 HR 专业经验。在 HR 运营效率、 职业生涯规划与发展、绩效管理、员工关系等方面有系统的 研究和经验，除了日常的人力资源管理工作之年，还担任上 海交通大学经管学院职业导师、上海大学 MBA 中心人力资 源导师、南京大学商学院 EDP 中心客座讲师、上海外国语 渣打银行人力资源 运营总监 叶阿次 大学 MBA 中心顾问团成员等社会职务。 Contents 1. HR vs. Business 2. Strategic HR 3. How can we do? Question? 我们的领导对我们有什么样的期 待？ Question? 你的管理面临哪些挑战？ 管理的定义 Strategic HR Management What does it mean to the company? The trend of HR Core Competitive Advantage HC Advantage Capital HR Resources CA Personnel Affair Cost 人力资源管理职能的发展趋势 目前 股东 价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 未来 实现人力资本管理 • 员工“核心”能力的发展 • “ 知识性员工”的发展 • 人才的获得、发展、合理配置与评估 20% 战略功能 提供有效的人力资源服务 • 提供传统的人力资本服务 • 适应业务的变化 • 开展新的人力资本服务 50% 服务模式 进行人力资源行政事务 • 人事管理 • 薪酬计算 • 福利发放 • ... 30% 行政业务 人力资源的三境界 人财 人才 人材 GE Vitality Curve 70 % B - C 10 % + A 20 % 人力资本体系 Unique 唯一性 Idiosyncratic Core 独特性 核心 Low Value High Value 低价值 高价值 Ancillary 辅助 Compulsory 事务 Generic 普遍性 从优秀到卓越 组 织 起 来 群 众 管 理 起 来 普 通 团 队 学 习 起 来 优 秀 团 队 高 绩 效 卓 越 团 队 ？？？？？ 核心竞争力 持续创新力 学习型组织 HRM 体系的一般建设框架 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 确定发展战略、目标任务 员工招聘 组织结构、部门和岗位设定 工作分析与职务说明书 员工培训 根据工作说 明书的要求 条件招聘 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 工作目标 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 绩效考核 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 人力资源价值链 工作 分析 绩效 考核 谁来做？ 做什么？ 价值链 做 得 如 何 怎么做？ 价值创造 薪酬 福利 激励性 再循环 价值评估 价值分配 Value Chain of Strategic HR 人力资源开发与管理系统构建模型 使命追求 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 核心能力 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 ( 考核与薪酬 ) 人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 人力资源开发与管理系统构建模型 人力资源开发 人力资源开发 与管理体系 与管理体系 人力 管理 资源 技术 理性 分析 ？ 人力资源 管理制度 标准 制定 ？ 人 力资 源 管 理机 制 包含 理念 ？ 源 资 人力 流程 管理 操作 指导 ？ 战略与绩效 战略 ？ 绩效 战略性人力资源管理 把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业 战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类 的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理 体系 What is Strategic HR 1. You are not a Business Partner, You are part of the Business; 2. Understand the impact to Business and how to help it growth. 角色转换 我们 We 互赖 Interdependent 我 I 独立 Independent 你 You 依赖 Dependent 管理者的角色转变 From －专才 －依靠努力 To －通才 －依靠团队工作，利用 他人去实现组织目标。 －善做具体业务 －做管理、领导工作 , 反之花较少的时间做具 体业务工作 －技术性强的职业 －对管理职业有认同感 从战略分析到人力资源分析 优 势 劣 势 战 机 略 会 分 析 威 胁 战 略 规 划 与 资 源 配 置 强化 缩减 核心 组 织 分 析 外化 核 心 技 能 培 育 与 强 化 核心 层 中坚 层 人 力 骨干 资 层 源 分 析 能 力 要 求 与 人 才 激 公司战略的评估 经营系统 企业 KPI 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 战略规划 企业发展 与业绩评估 资本预算 经营计划 整个过程无不贯通着人力资源规划 业绩评估 平衡计分卡 Train What? Attitude knowledge Skill How can we train? Training Learning Four Roles of HEL 探索和设立方向 Pathfinding o Emp g 授提 升 能 树立榜样 能 动 自 力 Modeling 行 实 主 落 ， 系， 体 g 合 整 gn i n From ： Ali weri n Franklin Covey 5 Key IPE Factors Next Generation HR NG: HR Biz Partner Business partners are primarily organizational development professionals who can: assist business leaders with planning and executing their business strategy; developing strategic workforce plans; identifying critical roles; developing critical capabilities; Conducting succession planning; handling performance management for top executives; providing coaching, mentoring, and change management; and ensuring that actions taken by business leaders are in line with the existing culture NG: Process Owner Process owners are held accountable for creating a seamless, end-to-end process, making sure all the pieces fit together, and ensuring that HR is producing the right outcomes (as opposed to merely executing on activities). maintaining the line of sight and helping people connect the dots between what they do and the larger business outcome. Not only do they control the resources within that process, but they also monitor progress, enabling them to identify problem spots and suggest process improvements. NG: HR Operations Next Generation HR also includes an operations lead that either manages an external service center and/or outsourced providers handling transactional work, as well as a group that handles metrics and analytics. Open your mind 士之致远者， 当先器识而后文艺 结束语 管理没有标准答案 而创新是永恒的主题 Thank you!
37 页
422 浏览
1、高效沟通管理
高效沟通 课程重点 换位思考 听 问 如何区分及配合视觉型、 听觉型、感觉型沟通者 制造投契合拍的感觉 如何处理抗拒 说服的策略 定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 一项权威的统计表明：除去睡眠时 间，我们 80% 以上的时间都用在传 递或接受信息上。 不良的交流与沟通，不管它 以何种形式出现，都会带来时间和 资源的浪费。 不良沟通与良好沟通结果对照表 不良沟通 良好沟通 不清楚下一步应该做什么—时间 和资源的浪费 清楚自己该做什么 相互之间不进行意见的交流—事 情进展缓慢，问题久拖不决 资源得到正确、高效的利用 公司不能及时受到客户的反馈信 息以改善工作状况——失去大批业 务 有各种渠道收集客户意见，及时 调整策略，取得更好的业绩。 没有一个有效的途径来听取员工 的建议，大多数员工也不屑提出 建议 任何可以改进业绩的建议都会得 到采纳并付诸实践 意见出现分歧，问题迟迟得不到 解决 运用团队的集体智慧，问题得到 很快解决 沟通中常发生的情形 坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意 只要求肯定自己，以自我为中心 只想完成自己的目标 我就是真理 沟通的几个重要观念 良好沟通的本质在于换位思考 沟通的意义决定于对方的回应。 承认差异化的存在 沟通是一种意见交换 良好沟通的本质：换位思考 案例： 1998 年 5 月的一天，某市《都市快报》报道：某用户家里 购置的某名牌彩电发生爆炸，各厂家反应： H 彩电企业表示对这个 事件的“密切关注”； M 彩电厂家表示会以最快的速度组织专家 对爆炸事件调查，如果是长的责任，厂家将负责赔偿全部损失； B 厂家派专人免费送一抬 25 寸彩电上门。 要做到换位思考，必须常问自己如下问题： 受众需要什么？ 我能给受众什么？ 如何把“受众需要的”和“我能提供的”进 行有机联结？ 非换位思考： 今天下午我们会把你们 9 月 21 日的订货装船发运 。 换位方式： 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船， 预计在 9 月 30 日抵达贵处。 非换位方式： 我们很高兴授予你 5000 元信用额度 换位方式： 你的牡丹卡有 5000 元的信用额度 非换位方式： 我们为所有的员工提供健康保险。 换位方式： 作为公司的一员，你会享受到健康保险 。 非换位方式： 你在发表任何以在该机构工作经历为背 景的文章 时，必须要得到主任的同意。 换位方式： 本机构的工作人员在发表任何以次工作 经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 沟 通 的 种 类 沟通 语言 ( 买剪刀） 口头 书面 非语言（面部表情） 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 沟通效果的来源 （ 7% ） 文字 （ 38% ）声调 （ 55% ） 身 体 语 言 文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身 体语言，当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选 择会是声调和身体语言，而不是文字的意思。 沟通的六大要素 传递者 信息 表达方式 接受者 反馈 跟进 有效沟通的基础 确定信息内容 (what) 决定信息的发送方法 (how) 何时发送信息 (when) 谁该接受信息 (who) 在何处发布信息 (where) 有效沟通的基础 确定信息内容 什么事情 (what) 什么原因 (why) 什么时间 (when) 什么方式 (how) 什么地点 (where) 什么人物 (who) 案例：向员工公布推出新产 品的有关事项 最后发布的信息： “ 所有在场人员都必须对新产品有一 定的了解，以便能够回答顾客的问题。现 在，我先对产品做一个简单的介绍，接下 来你们要自己抽时间进行熟悉，到明年 1 月前要完全掌握。产品介绍的小册子下个 月发行，届时将发到你们手中。” 请找出 5w1h 制定辅助工作明细表 项目 具 体细节 地点 选择合适的地点来发布信息 地点需要预定吗？ 需要通知参与人员 吗？ 设备 是否需要投影仪、小册子或是其他的小物品？ 参与人员要做记录吗？ 需要预备点心吗？ 时间 大概要进行多长时间？ 具体定在什么时候？ 制定辅助工作明细表 项目 具体细节 关于 自己 你自己的准备工作是否已经做好 你能否准时到 力争提前５分钟到场并检查以下相关的细节，稍 微放松一下自己。 案 例 “ 小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来 考察，我希望你们部门能作好充分准备。” “ 我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点 通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好 对付的。” “ 哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一 直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难 道你忘了吗？” “ 我知道，但是这一次的情况非常特殊，我 真的需要时间。” “ 我理解你的处境，但是我现在是在向你分 配工作，这是你的工作职责，你明白吗？ “ 什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？ ” 语言使用原则 慎用专业术语 尽量避免使用“但是” 忠言顺耳利于行 避免将个人意见权威化 如何提出你的批评 我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙了，我恐怕暂时 还做不到。 我很赞成你的这个想法，但是我不同意你的最后一句话。 这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的规定， 我也没有办法帮你。 如何提出你的批评 拙劣的语言 较好的语言 描述 你从未按时把数据交 给我 当你周一下午才交员 工缺席报告时 承认 我非常生气 我觉得很沮丧 具体化 你难道就不能有一次 我希望每周一的中午 按时把数据交给我吗？ 之前你可以将数据给 我，从而人事部可以 用这些信息做临时安 排 总结 你对细节一直都很留 意，这一点我很感谢， 希望下周一中午能收 到你的报告，谢谢 身体语言比文字更重要 练习一：自由交谈 游 戏：生存挑战 沟通中的关系层面比内容层面更重要。 有效沟通的重要环节 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的类型 封闭式问题 开放式问题 问题举例 封闭式问题 开放式问题 会议结束了吗？ 会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作吗？ 你喜欢你的工作哪些方 面？ 自然赋予我们人类一张嘴 , 两只耳朵 . 也就是让我们多 听少说。 倾听 全身聆听 去除“情感耳塞” 游戏：折纸 倾听能力测试 反馈练习 例 1 、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到 一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们 综合起来才能突出重点。 你的回答： 1 、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面 的经验 2 、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮 你。 3 、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。 4 、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成 。 5 、你的综合概括能力不行。 6 、你是如何综合你所收集的资料的？ 例2 一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看 说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所以我也挺 不痛快，我可不希望他出错。 你的回答： 1 、你有消息吗？到底是怎么回事啊？ 2 、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会 消气的。 3 、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。 4 、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。 5 、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他 。 6 、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商 吵架了，而 且这次比往常更严重。 例3 你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的 女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会 来不及的。 你的回答： 1 、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个 部门的工作运行不好。 2 、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。 3 、你要早点下班？ 4 、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。 5 、你需要我的许可能早点下班。 6 、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走 1 小时，可以 吗？ 例4 你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了 ，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成 现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再 一次证明自己能力的新工作。 你的回答： 1 、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所 有一切，并且能担任更重要的职位。 2 、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3 、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4 、这么说，你是想换个职位？ 5 、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。 6 、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你 再好好想想吧。 例5 你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第四次要 求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎 样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！ 你的回答： 1 、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系， 主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。 2 、冷静点，光生气也解决不了问题。 3 、你知道要你重新做的原因吗？ 4 、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见。 5 、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？ 6 、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你 重做 同样的工作，而你有其他的事要做。 例6 你的一位同事对你说：天哪，我也不知道怎样和你说，事情 是这样的，我不是针对他，但你知道吗？那个新来的，你看 见他是怎样对待职员吗？他对他们的说话方式，整天没事做 的到处乱逛。你知道吗，在这段时间内，工作没有任何进展 。 你的回答： 1 、你应该和他谈谈。 2 、你对新同事有意见，你对我说了，却有觉得不太好意思 ，是 吗？ 3 、你有没有收到下面职员的抱怨？ 4 、你对他有意见，肯定是因为你必须替他完成工作。 5 、这样说一个新同事的坏话，不是很好吧？ 6 、我为你感到不平，你的运气不好，希望时间能改变他。 例7 你的一位同事对你说：你有五分钟 吗？是关于 小陆的事 你的回答： 1 、当然了，我们应该一起来讨论这件事，我 能帮你什么呢？ 2 、不，现在不行，下午两点行吗？ 3 、又怎么了？ 4 、你有关于这件事的最新消息吗？ 5 、你肯定是要和我说这件事已经结束了？ 6 、你现在要和我谈关于小陆的事？ 例8 你的一位同事对你说：我想如果我去参加一个人事关系的培训，比如“激励 和管理一个团队”。这肯定能有助于我更好的领导我的员工。 你的回答： 1 、这很好，我欣赏你的态度。这说明你很有上进心，也能严格 的要求自己 。 2 、你和你的职员有何沟通的困难？ 3 、你认为通过培训会提高你的管理能力？ 4 、这很好，你肯定会找到一个合适的培训课程，我这里正好有‘ 些资料，你拿去看看吧。 5 、最好的办法是参加下月初的公司内部培训，我马上打电话给培训 部主管，他会安排一切的。 6 、你希望去参加培训是因为大多数的高级职员们都成功地参加过类似的培 训。 例9 老何，上海一家大公司的高级职员：“我希望能协调我的工作时间和 私人时间。每天都赶命，把时间都浪费在公共汽车上，晚上回家总是 会很晚。不能做我想做的事！ 你的回答： 1 、你希望做些什么事呢？ 2 、这么说，你希望工作和住处离得很近？ 3 、有个好办法能协调工作时间和私人时间，那就是去参加时间管 理的培训课程。 4 、公共汽车—上班—睡觉，看来你是不适合这种生活的。 5 、大都市的生活就是这样，这对每个人都不容易。不过马上就有 假期了，休息一阵会好些。 6 、老何，不要这么想，这样会影响你的情绪的。 例 10 你向一位同事征求关于公司正在进行的重组的意见。他的 回答：我没有什么特别的意见，不管我换不换职位，只要 不解雇就够了，剩下的就不是我的问题了 你的回答： 1 、只要你不丢掉工作，其他的你没有什么特别意见。 2 、以你的学历和经历。你不必担忧，公司不会解雇你 的。 3 、如果你的职位有危险的话，你想怎么办？ 4 、如果会解雇你的话，你肯定不会这样说的。 5 、说吧，你肯定有什么看法，而且这事也和你有关。 6 、你应该更加关心这事，不管怎么说，这件事挺重要 的。 答案表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 支 持 了 解 判 断 重 新 组 合 支 持 决 定 支 持 判 断 了 解 重 新 组 合 2 决 定 支 持 重 新 组 合 支 持 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 演 绎 支 持 3 演 绎 判 断 了 解 了 解 了 解 了 解 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 每种态度的 分数 重新组合 6分 了解 5 演绎 4 支持 3 决定 2 判断 1 回答次数 总分 所得总分 = 0—15 分：不善于倾听 15—30 分：倾听一般 30—45 分：肯倾听 45—60 分：善于倾听 人际沟通风格 内向 支配型 分析型 被动 和蔼型 表现型 外向 主动 工作方式：分析型 严肃认真面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 工作方式：支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计划 . 工作方式：和蔼型 合作 面部表情和蔼可亲 友好 频繁的目光接触 赞同 说话慢条斯理 耐心 声音轻柔 , 抑扬顿挫 轻松 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式：表现型 外向 , 直率友好 热情的 生动活泼的 , 抑扬顿挫的语调 幽默的 有说服力的语言 合群的 陈列有说服力的物品 快速的动作和手势 测知内感官 什么是内感官 观察眼球转动而侧知内感官 不同内感官型的类型用字 类型用字——视觉型 幻像 看来 凝望 预演 焦点 出现 图案 范围 视野 黑暗 观点 角度 明显地 深远 注视 样子 形象 观察 生动有趣 忽明忽暗 貌美如花 光彩夺目 认清 表现 目光 视线 灿烂 清 楚 清晰 模糊 朦胧 目标 颜色 梦幻 类型用字——听觉型 咆哮 含糊 询问 谈谈 语调 表达 刺耳 沟通 故事 寓言 音乐 呼喊 闲 话 模糊 朦胧 清晰 清楚 值得一听 如雷贯耳 一字补不差 守口如瓶 无话可说 不堪入耳 说老实话 言犹在 耳 讲讲你的意见 听起来不错 声音 复述 文章 宁静 响亮 类型用字——感觉型 压力 温馨 舒服 感觉 把握 压迫 开心 头昏 兴奋 坚持 快乐 忧愁 幸福 接触 实在 安全 惊慌 自然 自在 冷漠 沉重 滑不唧溜 你觉得如何 趁热打铁 支持 一点都不怕 紧张 难受 各类型的行为特征 视觉型 1 、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多且多在胸部 以上。 2 、能在同一时间里兼顾数件事，并引以为荣。 3 、要求环境整洁，东西摆放整齐。 4 、坐不稳，多小动作。 5 、说话简短轻快、声调平和，不耐烦罗嗦。 6 、说话开门见山，声大、响亮、快速。 7 、在乎事情的重点，不在乎细节。 8 、呼吸较快而浅。 听觉型 1 、在乎事情的细节，说话内容详细，或会有重复的情况出 现。 2 、爱说话，而且往往滔滔不绝。 3 、重视环境的宁静，难以忍受噪音。 4 、做事注重程序、步骤，按部就班。 5 、说话时常用连接词，如：”为什么会这样呢？那是因为 6 、头常侧倾，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常 打拍 子，走路时不徐不疾。 7 、呼吸平稳 感觉型 1 、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。 2 、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。 3 、头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部 以下。 4 、坐着时少动作、头多下倾、呼吸慢而深。 5 、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉。 6 、不善多言，可长时间静坐。 7 、说话多提及感受、经验。 8 、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才 能说完 9 、批评的话多针对别人对自己的态度、不如意的事情等 。 类型配合 与惯用内视觉的人配合 1 、他较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、 简短，保持 轻快节奏。 2 、多用手势配合所说的话。 3 、多用图书、图表、相片、样本，多用颜色。 4 、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。 5 、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。 6 、多用视觉型词语。 7 、讨论事情时，问他：“你有什么看法？”“前 面看得通吗？”“仔细看看还有什么遗漏吗？” 与惯用内听觉的人配合 1 、多与他交谈，当他说话时，点头表示你在用心聆听。 2 、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的思 想。 3 、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并把其中的先后 次序排列清楚。 4 、把规则、做法写清楚、齐全。 5 、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。 6 、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。 7 、多引用规则及权威人士说过的话。 8 、讨论事情时，问他：“规则是怎样说的”，“还有什么可以补充 的，”等。 与惯用内感觉的人配合 1 、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度 对待他。 2 、多问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。 3 、多提及过去的经验和心得。 4 、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实。 5 、多谈人生经验及感觉。 6 、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。 7 、他喜欢动手做，喜欢亲手做的感觉。 8 、说话的语调应较缓慢、低沉。 9 、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到 会顺利吗？”，“还有什么担心的地方？” 建立亲和关系的策略 一、配合对方的肢体语言 二、配合对方的语音语调 三、配合对方性格倾向 四、配合对方心态情绪 处理抗拒 抗拒是对讲者不够灵活的指正。 产生抗拒，必然有自己的责任： 1 、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗 拒。 2 、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗 拒。 处理抗拒的步骤： 1 、说出他的抗拒 2 、说出他的感受 3 、建立一致意见的基础（说 3——5 个他必 须说“是”的话。） 4 、找出潜伏的理由。 5 、共同找出解决方法。 案 例 王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这 份报告书了。总经理要我们在明天上午 10 点前交给 他。” 程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加 班，请原谅一次。” 王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你 是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？” 程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。 你答应过我会至少提前 3 天通知我，记得吗？” 王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不 能就这样走啊！ 程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出 了办公室） 1 、说出他的抗拒 一起加 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们 程 班？” 刚：“是的，真的很重要。” 2 、说出他的感受 难的” 上次我们 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你， 要你将重要的事情另作安排是很困 程 班你会在三天前 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得 谈加班的事，你曾答应我若要加 通知我吗？” 建立一致意见的基础 不是 王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们 部门制定 很开心。 是， 留下来加 说那次会开的很有效吗？我们一起为 了一个更合理的工作制度，记得你 程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可 无论怎样，王经理，今天我贞德不能 班，请你原谅。” 找出潜伏的理由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很 重要，你可以告诉我是什么事吗？” 程：“对不起，不方便讲” 共同找出解决方法 懂 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉 到很重要。在你看来，我们如何能够既满足 你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上 午 10 点前必须交给老总，而只有你一个人 得操作我们的电脑。” 程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行 行：我办完事马上回来。我想 你们最 少需要 3 小时才能做好你们那 部分工作 今晚 9 ： 30 前我一定回来， 把报告做完 再走，你看行吗？” 王：“那太好了，一言为定” 劝喻的策略 一、劝喻的风格 推式风格： 甲：今晚影院上映《英雄》，咱两去看吧， 8 点开演。 乙：今天别去了，今晚不想出去。 甲：走吧，出去走走也好。看完了还可以喝点，你不 是早就说 想看《英雄》吗？ 乙：是啊，不过太累了。看电视不行吗？ 甲：没有好看的，所以才想去看电影。别拖了，我开 车，一出 去你就有精神了，看电影不错的。何况是《 英雄》，肯定 好看，你会满意的。 拉式风格 甲：今晚有什么安排吗？ 乙：没有，太累了，看看电视吧。 甲：有好节目吗？ 乙：我也不知道，打开看看………没什么好看的 甲：太累了出不去吗？ 乙：不想动 甲：反正是看，何必不去影院看《英雄》呢，我 开车，看完 后直接回来。 乙：好，看完后直接回来，不能熬夜了。 . 使用条件 1 、问题是否重要 2 、力量的平衡 3 、反抗程度 劝喻的策略 对变革的考虑 1 、这一变化将要本人付出多大代价？ 2 、这一变动对自己有什么好处？ 3 、利益能超过代价吗？ 劝喻的误区 1 、价值和需要 2 、结果与解决方案 价值和需要 价值：人们估计变动将带来的价值。 需要：人们有改变当前所作所为的需 要 人们在劝说别人时常将需要和价值这不 同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正 确的东西不一定有说服力。这点绝对重要。 结果与解决方案 结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。 解决方案则是实现这种变化的方法。 把解决方案和结果混为一谈有两个问题： 1 、达到所需的结果可能不止一种解决办法， 人们想到的一种 不一定是最合适、最有 效。 2 、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的 结果不一定反对。一旦解决方案被否决，结果也 就不易达成一致。 克服反抗的策略 1 、发展其对变动的需要 2 、提高对变动价值的认识 3 、使对方对改变有拥有感。 4 、解决问题花的代价最小。 提问的方法 1 、针对困难的问法。 2 、针对价值的问法。 3 、针对缺点的问法。 价值观与说服 案例：一个组长经常大声呵斥工人，使得工人们开始抵制这 名组长，经理决定和组长谈一次话，并想安排他参加下个月 公司举办的“管理人员沟通技巧”培训课程。 经理：“是否经常呵斥工人” 组长：是的，我经常大声呵斥他们，我没有其他办法 经理：大声呵斥工人可以为你做到些什么？ 组长：大声呵斥，他们才会乖乖的工作，不会搞事。 经理：工人乖乖的工作，不搞事可以给你什么？ 组长：这样的话，才能很快地把工作完成，我便能准时 完成公 司交给我的任务。 经理：你准时完成公司的任务又意味着什么？ 组长：我会觉得我是一个能干的组长，有工作安全感。 经理：原来你所追求的是一个能干的组长的感觉和工作安全感。 很支持你有这份需要，可是因为你经常呵斥工人，他们不 敢与你交谈，有不懂的地方也不敢来问你，结果是往往把 工作做错了。你那组的产品质量是最低的一批，你知道吗？ 组长：这也没有办法，我已经尽力了。 经理：如果有其他方法，既能使你的工人很快的把工作完成，同 时他们也乐意向你请教，学到正确的做法，把工作更好更 快的完成，你便会是一个能干的组长，更有工作安全感了， 你肯试试吗？ 组长：有这样的可能吗？ 经理：有，我安排你去参加下月举办的“管理人员沟通技巧”培训，学习 一些新的沟通技巧，好吗？ 组长：好吧，谢谢你，我一定会用心上课。 动机方向与说服 动机方向分为：逃避型与追求型 如果客户是逃避型的，就必须指出购买 你的产品会帮助他避开不好的东西；如 果他是追求型，就必须描述出能够给他 正面的价值。如： “ 如果你购买我们的洗衣机 ，你会减少修理保养的大笔费用。” “ 这款冰箱性能高，功能齐 全，而且外观设计绝对时尚。 兴趣阶段与说服 问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段：过程、结果还是 事后。 良好 的例子： 客人：假如我发现产品质量有问题怎么办？（事后） 员工：这是我的名片，你可以找我，也可以致电我 们的顾客服务部。（事后） 不好的例子： 客人：假如我发现产品的质量有问题怎么办？（事后 ） 员工：小姐，我们的产品经过最严格的制造和测试， 且选用最好的零件，所以是不会出现问 题的。（过程） 改变储存资料法 内视觉 1 、回想当时的情况，想象把所见景象移到电视机屏幕上 2 、想象电视机是放在一个架子上，架子腿有轮子，把架 子往右或往左推，注意哪一个方向上的哪一点使自 己感到更舒服。 3 、定了左右方向后，寻找上、中、下三个位置中自己感 到最舒服的一个，把电视机放到那个位置。 4 、把电视机屏幕中的景象，由动而调慢速度，进而调为 静止画面。 5 、把屏幕的颜色由鲜调淡，由淡调暗，再由暗调为黑白。 6 、在屏幕上加上雪花等，就像风雨中电视机的天线失调的效果一般 7 、缩小电视机屏幕，直至 4 寸以下，然后推远至消失。 改变储存资料法 内听觉（外来的声音） 1 、回想当时的情况，注意听声音是从左耳还是右耳传入，无论是 哪一只耳朵，尝试把声音该为从另一个耳朵传入，注意 感觉 是否舒服一点。有些人开始时便赶到声音从双耳传入， 也可 以试着改动。 2 、现在试着如果把声音的来源改成正前方或正后方，找出哪个 方向更舒服一点。（一般是后方） 3 、在最终选定的方向上，试把声音来源放在上面、中间及下面 ， 找出使自己更舒服的位置。 4 、想象声音来源于一个音箱，注意它是什么颜色的。试改变为 其他颜色，找一个使自己感觉更舒服的颜色。 改变储存资料法 5 、注意音箱的大小尺码，把它改小，注意是否它越小，自 己越舒服。 6 、想象音箱的电源不好，出现跳音、不稳定，声调越来越 沉，注意自己这时是否舒服一点。 7 、想象把音箱推远，所以声音越来越小，注意是否更舒 服。 8 、想象音箱的电线因推远而被拉断了。“啪”的一声后，听 不到声音了。然后，不知从何处，自己喜爱的一首 旋律，隐约的、很细声的传来，漫漫的越来越清晰，自 己被很舒服的旋律包围着。 改变储存资料法 内听觉（内心的声音—自己对自己说话） 1 、回想当时的情况，进入现场的环境，看和听，注意一下在什 么时候，什么事情或什么景象中，内心的声音 出现。 2 、当那个声音出现时，注意他在内心的位置，然后把那个位置 当作是自己里面的另一个人，与它对话，你可以想象它在内 心的位置那里有一个人形；也可以想象自己退后一步，看到 另一个自己在前面，选你觉得舒服的一种方式。 3 、告诉他你听到他说的话，为那些话背后的正面动机（使自己 好的意义）向他致谢。 4 、告诉他你知道那些意义，并且在适当的时候你会针对那些意 义做一些事。但现在，你有其他的需要照顾，所以，请他帮 忙，请他帮忙，说些有帮助的话，问他肯不肯 改变储存资料法 5 、若肯，请他说出三个对你现在情况有帮助的想法和做 法。若不肯，告诉他你明白，并且不会怪他，然后想象 把他推远，并且把他的颜色调暗，声音变的弱小。 6 、若不能推远，想象你与他之间加了一层防弹玻璃，这 使他变的模糊，声音也不清晰了。 7 、若他喋喋不休，叫他闭嘴。告诉他，他这样的做法并 不是在帮助他，而是在防碍你的成长与成功。 8 、也可以告诉他，他的话你会当作参考，但是做决定的 仍是你，你的人生向前迈进，仍是由你做主。 改变储存资料法 内感觉 1 、回想当时的情况，进入现场环境，看和听，注意一下在什么 候，什么情景时，自己内心的这种感觉出现。 2 、注意这种感觉的大小和它在身体里的位置。 3 、感觉一下它的形状是怎样的，试着把形状改变，变成使自己 更舒服的不同形状，如变圆、扁或长。 4 、感觉一下她的外表是否有尖角、粗糙，若是，改变它，使它 变 得平滑圆浑，找出感觉更舒服的外表。 5 、感觉一下它外表的颜色，改变为使自己感觉更舒服的颜色。 6 、感觉一下它的重量，选一个方法使之变轻，如蒸发里面的水 分 , 用火烘干等，注意过程中感到更舒服的出现。（象棉花一 样轻） 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小的同时 使自 改变储存资料法 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小 的同时使自己 感到更舒服。 8 、把现在已经变轻和缩小的感觉往上升起，注意每当 位置改变了，你的内心也变的更舒服。尝试它从口 中飘出，想象用手接着，向它吹一口气，看着它飘 远，直到看不到为止。 9 、如果它不能离开身体，可以在内心找一个最安全和 感到最舒服的位置，然后用一个坚固可靠的盒子或 箱子，把那份感觉装入里面，放在那个位置。 感知模式改变法 1 、心中选定一个想提升与他的沟通或关系的人。安放两张椅子，一张自己做 ，另一张放在对面（正中的前面）一个感到舒服的位置。想象这个人坐在 椅子上的景象。 （ 1 ）把这个人的椅子拉近一些或远一些，以自己内心感到最能代表 实际情况为准（而不是内心所希望的距离）。注意这个位置离 自己的距离，以便稍后验证效果。 （ 2 ）注意这个人的脸或身体是否正面对着你，若对方是以侧面或侧 身对着你，把对方慢慢的调为正身、正面的位置。 （ 3 ）注意对方双眼的位置是否与你处于同一水平，若不是，把两人 的视线调为同一水平（可想象能任意升降对方或自己的椅子） （ 4 ）如果看到的是黑白景象，调校为彩色。 感知模式改变法 2 、作好以上的工作后，注意对方的表情、坐姿，同时注 意自己内心的感受（这是第一位置）。 3 、引导受导者平静下来，当与内心的感觉连接了以后， 引导他走去对方的位置（第二位置），模仿对方坐的姿 势，并想象自己变成了对方，现在看着第一位置的你和 注意你的身体姿势和面部表情，注意此刻内心的感受。 4 、走去第三位置（抽离位置）这个位置应该对第一和第 二位置是等距的。从这个位置看到第一位置的你和第二 位置的对方的面部表情和姿势，同时知道他们各自的内 心感受，感觉一下： （ 1 ）第一位置的你可以做些什么事来改善与对 方的关系。如说某 些话或某些行为。 感知模式改变法 （ 2 ）第二位置的对方可以做些什么事来改善两者之间的关系？为使对 方提早做这些事，第一位置的你有可以做些什么？ （ 3 ）返回第一位置，坐下想象自己看着对方，在心中说出刚才想到的 话及想象做刚才想到的行为。完成后，看看对方的表情有什么变 化。 （ 4 ）走去对方的位置，模仿对方的姿势坐下，想象自己已经变成了对 方，然后望着对面的你，听、看及感受一下你所说的话和所做 的行为，注意一下内心的感受有怎样的改变，如果有想说的话， 就向对面的你说和做一遍。 （ 5 ）走回第一位置，重新变为自己，看着对方，回想一下，自己对 对方说了什么和做了什么。然后，留心听、看及感受一便对方所 说、做的回应。注意一下内心感受的改变。 一分为二法 想象对方站在前面，要有清晰的视听感觉细节，如穿什么衣 服、面部有什么表情等。想象用先进的电脑分离技术，只用 鼠标轻轻一点，就把对方一分为二：从本来的一个向左边分 出一个较小、较暗的对方出来。（若是用左手的，则分出来 的应在本来的对方的右边） 想象对着本来（第一个）的对方说：我知道你能够使我有所 提升，我也知道与你有更好的配合达到双赢的效果。我并不 完美，所以我接受你也不是完美这个事实，我现在把防碍我 们配合得更好的因素移开，好使我们的关系能够更融洽、合 作的更好。 想出一项不能接受对方的东西，然后用手指凌空把它从右边 的对方搬去左边的对方。逐步把所有不能接受对方的东西用 这个方法移去左边对方的身上。最后，可以考虑再加上一次 （未来可能会出现的其他的不能接受对方的东西）如果说不 出有什么不对，可以说（说不出来但是不能接受的东西）， 同样地搬去左边。（如果做不到，也许要做自我整合法） 一分为二法 把左边的对方更向左边移动，推远，缩小他的形象 ，并使他变暗、模糊。把这个对方放在左边最不防 碍两人关系发展的位置，但仍能从眼角看到，以保 持对他的警惕，以免让这些不能接受的东西伤害自 己。 看着右边的对方，你已经知道这个对方能够帮助自 己提升，同时已经没有了那些自己不能接受的东西 ，而只剩下了那些能帮助自己提升的东西。把对方 的形象变得更大、更清晰、颜色更鲜明、把对方拉 到一个感到最舒服、最有推动力的位置，包括向右 边移动，去找出这个位置。看着对方，在心里对他 说：为了我自己的提升，我会与你好好配合。 打破状态、未来测试。 把有用的意义抽出保留 当受导者不能按指示去做时，引导受导者看着那件事情，问 受导者：里面是否有一些重要的意义，对你未来的人生会很 有用的？当受导者回答是时，对受导者说用较缓慢低沉的声 调） “ 现在我想你用你的方式，把这份重要的意义，从事情里分 出来，同时伸出右手，把它接在手上，感觉一下他的重量， 在手中的感觉。现在慢慢的把这份意义带去你心口的位置， 把手按在那里，感受一下这份意义进入内心的感觉。这份感 觉舒服吗？（等受导者点头或回答后，在继续）好！你现在 做几个深呼吸，每次都大力吸气，感受一下这份舒服的感觉 增强、扩大、变得更暖热的感觉。就像这样的做三几个深呼 吸，直到你感觉到这份意义已经进入身体里的每一部分，以 后都会与你一起，帮助你，支持你。” 接着问受导者，那件事还有没有其他的意义需要做同样的处 理。若有就重复以上做法。没有的话，就继续辅导。
90 页
332 浏览
5、团队管理与建设(日)
团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？ 3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城 人类登上了月球 人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧 以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空 良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ? 脱困之恩 ! 正确认识取经的意义 成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？ 以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒 增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟 孙悟空： 解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行 猪八戒： 关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用 四大徒弟 沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。 白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！ 观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事 培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度 创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属 专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属 民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司 有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档 协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则 有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容 企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤 1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成
66 页
347 浏览
3、团队管理能力---团队建设
团队管理能力 ——团队建设 2021 年 11 月 什么是好团队 老团队的发展 如何处理团队冲突 团队角色 团队角色与组织角色 2 什 么 是 好 团 队 3 什么是好团队 • 【自检】 • 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮 子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是 蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？ • ___________________________________________________ _________________ 我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？ 或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？ 4 5 狭隘集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相同 强调不同的分工，不同的角色 的角色 集体的利益大于个人的利益 注重团队与个人双赢的原则 6 （ 1 ）明确的 团队目标 一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家 都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。 （ 2 ）共享 一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团 队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间 传递，以便大家共享经验和教训。 •【自检】 • 公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客 户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“ 有没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事 。小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得 到任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多 吗？ 7 好团队的七个特征 （ 3 ）不同 的角色 •好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员 要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。 （ 4 ）良好的 沟通 良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少 团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。 （ 5 ）共同的价 值观和行为规范 现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值 观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为 （ 6 ）归属感 归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。 （ 7 ）有效 的授权 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比 8 •【自检】 • 在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在 你自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为 自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人 做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀 恨在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？ • _________________________________________ 提示 这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本 性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学 会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的 前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。 9 看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟 通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。 当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人 能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿 意把事情做好。 • 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通 ，是否主动地克服沟通的障碍？ • 是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别 人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。 当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他 交往。 • 现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做 的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？ 没有做好就要从“我”做起。 10 本部分总结——什么是好团队 • 团队建设是企业发展的重要推动力，在对团 队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团 队需要具备的七个特征。 • 改善一个坏的团队，不是去责怪别人 , 而是 要反观自身，从“我”做起。 11 老 团 队 的 发 展 12 老化团队的发展 •【自检】 • 很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机 勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑 ，从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想 法？ • ____________________________________________________ ________________ 团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力， 没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个 可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法， 或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。 13 团队发展的四个阶段 • 一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样 ，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰 亡。 衰退期 高产期 动荡期 创立期 14 团队发展的四个阶段 •1. 创立期 • 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神 ，整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验 的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验 和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。 【事例】 某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的 八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满 了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿 就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对 工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有 4 、 5 个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品 的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。 15 团队发展的四个阶段 2. 动荡期 经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现 对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开 始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。 这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力 还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团 队领导的努力，改变这种现象。 •3. 高产期 • 这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好， 开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。 16 团队发展的四个阶段 •4. 衰退期 • 高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就 会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有 些人墨守陈规等等现象。 • 老化的团队一般来说是处在第四个时期。 • 老化团队的表现： ① 部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个 阶段。 ② 这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知 该从哪里下手去找解决问题的突破口。 ③ 目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定 ，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。 ④ 这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。 ⑤ 大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。 17 老化团队的五个突破口 • 对于处于老化状态的团队，选择哪个 突破口能够解决问题？ • 第一个突破口：做思想工作。 • 第二个突破口：更换新人。 • 第三个突破口：引进先进的管理方法 。 • 第四个突破口：使用“空降兵”。 • 第五个突破口：改变团队规则。 18 第一个突破口：做思想工作 • 【事例】 • 张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并 与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司 王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该 像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自 己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力 工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些 老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习 的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。 ” • 张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛 。其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到 什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。 19 •分析 • 有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工 作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团 队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌 的效果是极其有限的。 • 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。 从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 • 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 • 采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后， 再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由 团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 • 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如： 与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革 动力。 结论 做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。 20 第二个突破口：更换新人 • 把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团 队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的 方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一 些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团 队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。 【事例】 张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去 那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。 然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工 的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了 新员工。部门仍是老样子。 21 •分析 团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是 • 新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本 上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团 • 队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第 一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要 高一些，风险也要小一些。 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。 • 一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老 的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会 受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从 根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。 结论 要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换 人收效不大。 22 第三个突破口：引进先进的管理方法 • 很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制 订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理 体系，引进新的管理方法。 • 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为 什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的 规则。 • 【事例】 张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从 技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法 ，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出 一套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部 门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的 员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度， 拒不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的 效果。变革再一次以失败而告终。 23 第三个突破口：引进先进的管理方法 分析 • 从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部 门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办 法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的 。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层 面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化 团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等 方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老 化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源 管理的角度解决这个问题才是关键所在。 结论 只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。 24 第四个突破口：使用“空降兵” 分析 •“ 空降兵”可能遇到的挑战： • ① 外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上， 把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 • ② 由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。 见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪 。 • ③ 企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、 制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业 经理这一级。 • ④ 对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前 的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触 情绪，不支持新经理的变革。 25 • “ 空降兵”的好处： ①“ 空降兵”带来了新的团队规则。 • 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来， • 从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 ② 正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 • 新经理不会受到老规则束缚，觉得怎样做对，就怎样做。 • ③“ 空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员 • 之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展 有利就怎样做。 ④“ 空降兵”是“旁观者清”。 • • 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老 • 经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。 26 第五个突破口：改变团队规则 （ 1 ）确定新的团队 规则 改变 团队 规则 （ 2 ）使绩效与奖 惩严格结合 （ 3 ）维护新的团 队规则 如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得 到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导 的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工 作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及 对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队 领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大 努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励； 或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到 的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较 有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是 某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。 老化团队的改造，经常遇到的困难不是制 定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能 运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有 看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧 的团队规则来处理事情，改造失败了。 27 第五个突破口：改变团队规则 28 本部分总结——老化团队的发展 • 团队的发展经历几个时期后，到最后都要进 入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中 较为棘手的问题。 • 如何改变老化的团队，企业在实践中经常会 用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并 提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老 化的表现及解决办法。 29 如 何 处 理 团 队 冲 突 30 如何处理团队冲突 ( 一 ) •【自检】 • 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎 么解决的？ • ____________________________________________________________________ • 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团 队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个 成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 31 人际的两种行为方式 •1. 合作性行为 • 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越 努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 • （ 1 ）每个人天生就有与人合作的倾向。 • （ 2 ）从人的角度和观点去看问题。 • （ 3 ）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 • 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有 打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想 方设法满足了财务部门的要求。 32 人际的两种行为方式 •2. 武断性行为 • 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的 余地。 • 表现： • （ 1 ）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 • （ 2 ）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就 怪别人。 • （ 3 ）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会 改变自己的观点。 【事例】 刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，刘经理 就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报 ，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 33 处理团队冲突的五种方式 •1. 竞争 • 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双 方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我 们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 • 例：刘经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销， 双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 • 34 处理团队冲突的五种方式 2. 回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断 性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 •【自检】 • 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了 ，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就是不找 人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经 理也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理商量怎么招程序 员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？ • 提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回 避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的 矛盾被激发，解决不了问题。 35 处理团队冲突的五种方式 •3. 迁就 • 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说， 只考虑到对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益 ；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的 利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】 后来，张经理终于还是问了问任经理，李经理说：“不 太好招。”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是 张经理，你是否也是这样处理？ 提示 工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问 题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有 一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可 以这样做，会导致再次的冲突。 36 处理团队冲突的五种方式 •4. 妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我 • 让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 • 【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9 点至 11 点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部 就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早 上早一点， 8 点至 10 点用车，销售部明天 10 点至 12 点用 车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥 当？ 提示 这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过 妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样 的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强 迫你让他三分，最后达到他的目的。 37 处理团队冲突的五种方式 •5. 合作 • 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己 的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 • 【自检】 后来，张经理与李经理一起组织程序员的招聘工作，终 于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必 要的？ 提示 合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方 意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成 皆大欢喜的局面，但不容易达到。 38 如何处理团队冲突 ( 二 ) •【自检】 • 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ • _______________________________________________________________ _____ 39 对五种处理方式的分析 适用范围 既紧急又重要的工作 竞 处理方式 处理事情的办法就是要么你 对我错，要么我对你错。 优点 缺点 快，能立即分出胜 负来 不能解决任何问题， 全凭的是权力的压 力 处理事情时不合作也不武断， 不发生冲突，回避 你不找我我也不找你。 矛盾，个人得益。 公司受到损害，很 多工作没有人去做， 工作积压。 情景一 争 回 不紧急也不重要的工 作 情景二 避 迁 紧急而不重要的工作；牺牲一方的利益，满足对方 的要求。 情景三 尽快地处理事情， 可以私下解决，不 用找上司，可以维 护比较好的人际关 系。 本身并没有解决问 题，岗位职责没有 得到维护。 紧急而不重要的工作 情景四 双方各让半步，在一定程度 上满足对方的一些要求。 双方的利益都照顾 到了，比较快或能 够及时达成共识。 一些根源性的问题 没有解决。 不紧急而重要的工作 双方彼此尊重，不牺牲任何 一方的利益 能够彻底地解决冲 突双方的问题，并 找出解决此类问题 的办法， 成本太高，双方需 要来回地沟通。 就 妥 协 情景五 ⊙ 合 40 •情景一：既紧急又重要的工作 •1 、处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时 采取行动时； • 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门 如果不管这件事，我们部门就要管了”。 • 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 • 这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部 门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 • 这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先 需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同 的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 41 •2 、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； • 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 • 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 • 对于公司的员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松 一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 • 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度， 就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公 司带来财务危机。 42 •3 、在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益 于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 • 例：在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作 计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。 • 如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能 就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。 43 •情景二：不紧急也不重要的工作 •1 、发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重 要的问题需要解决； • 例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都 是十五日收到，我们怎么是十六日收到？” •2 、当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； • 例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣 ，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。 •3 、当收集信息比立刻决策更重要时； • 例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没 有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事 先搞清楚是怎么回事。 44 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改 • ，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务 员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以刘经理不 急于处理某个业务员。 •5 、当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工 作时； 例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了 • 详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。 这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不 • 太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职 能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小 事上花费太多的时间和精力。 45 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当发现不是解决问题的最佳时机。 • 例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件 开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某 事情生气呢！于是决定不去了。 • • 如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理 正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心 里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚 至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这 种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以 后再说。 46 不同的情况下采用的处理方式 •情景三：紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 •1 、所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情 况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的 ，并承认错误。 •2 、当你想表现出自己通情达理时 • 例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在 自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现 出自己的通情达理。 •3 、你明知这个问题对别人比对你更重要 例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是 • 绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费 更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力 资源部的态度不好等。 47 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人 • 员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时时间改报表 。 •5 、当融洽和稳定至关重要时 例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生 • 死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休， 这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。 48 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当你允许别人从错误中得到学习和经验时 • 例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得 五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们 讲清楚应该怎么填写。 •7 、为了对以后的事情建立起责任感时 • 例：刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师，但 由于李经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。李经理 主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。 49 不同的情况下采用的处理方式 •情景四：紧急而不重要的工作 •1 、当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后 果时 • 例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具 体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不 具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品 ，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达 成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。 • 在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方 谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司 。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。 • 如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又 都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会 失去一次发展自己公司的机会。 • 最好的办法就是双方都采取妥协策略，你让三分，我让三分。从 而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。 50 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时 • ，如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办 法是：“好，这次就算了，下不为例”。 •3 、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力 • 资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决 这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作 没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力 资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源 部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。 •4 、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三 • 套方案，就是为妥协用的。 51 不同的情况下采用的处理方式 •情景五：不紧急而重要的工作 •1 、当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 • 例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政 部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务 部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这 两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方 便又要遵守公司的财务制度。 • 在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突 ，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制 度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。 52 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当你需要了解、综合不同人的不同意见时 例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情 • ，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……也就是说，需 要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作 。 •3 、当部门之间在主要的职责上相互关联时 例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在 • 销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果， 这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须 采取合作的方式。 •4 、当有可能扩大双方共同的利益时 例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业 • 务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说， 及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。 53 小结 •【自检】 • 市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响 了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常 有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几 次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？ • _________________________________________ ___________________________ 提示 企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问 题最好的解决办法是采取合作的方式。 54 分析 • 首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄 清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。 • 第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整 个公司年度的业绩，要慎重地去处理。 • 第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。因 此采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。 • 而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采 用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能 使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可 能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不 能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解 决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采 用合作的方式去处理。 附件九：不同情况下使用的解决方式实例分析 55 团 队 角 色 56 团队角色 •【自检】 • 你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么 不同？ • _______________________________________________________ _____________ 57 团队角色的分析 • 每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就 是说，一个团队总是由不同的角色组成的。 • 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故 事大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的 人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群 体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的 旨意，而绝非凡人力所能及吗？ • 其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝 聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起 着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。 • 这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾 ，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。 在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个 有力量的团队。 58 团队角色的分析 协 调 者 实 干 者 完 善 者 推 进 者 八种角色 凝 聚 者 创 新 者 • 团队中有了创新者，他可以不 断地给团队未来的发展、管理以及信 息技术方面带来创新，使这个团队能 不断地吸纳新的内容往前走；团队中 有了监督者，使得团队规则的维护、 成员之间的正常交流，以及管理是否 得当有了人的监督。完美者的挑剔， 可以使工作能够非常完美。 • 对八种不同的角色的研究表明 ：每一种角色的作用是不同的，但他 们的工作推动着团队走向完美。 59 信 息 者 监 督 者 团队角色的启示 • 每一个角色都很重要 • 比如“二领导”现象。“二领导”在团队里充 当监督者的角色，这种监督团队的工作多少有一点促 进作用。人们之所以反感他不过是因为他不是领导， 如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角 色都很重要的。 • 例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有 一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的 号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什 么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不 知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人 就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在 团队中的作用。 60 团队角色的启示 • 任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目 标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者 。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如 果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成 为团队。 • 例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊 号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。 • 同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信 息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中， 每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人 数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人 不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。 61 团队角色的启示 一个人不可能完美，但团队可以 •【自检】 • 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪 八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。 因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所 有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？ • 提示 很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的， 总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但 是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的 ，这个团队基本具备了好团队的七个特征。 62 团队角色的启示 • 尊重团队的角色差异 • 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各 种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩 效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是 由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没 有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是 真正的团队，而且是一支高绩效的团队。 63 团队角色的启示 • 合作可以弥补不足 • 团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的 不足。 • 【自检】 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看 不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会 相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是个累赘；你这 个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两 个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走 路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于 走出了大森林。这个寓言说明什么道理？ 提示 这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来 弥补不足，就可以形成一个完美的团队。 64 团队角色的误区 • （ 1 ）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善 于尊重别人和善待与自己不同的人。 • （ 2 ）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实 际上有差异才有互补。 65 团 队 角 色 与 组 织 角 色 66 组织角色与团队角色 •【自检】 • 你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你 们能称得上是一个完美的团队吗？ • _________________________________________________________ ___________ 67 团队角色的认知 1. 认知自己在团队当中的角色 • 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的 。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员 的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。 • 如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色， 扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一 个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间 的相互配合就变得很容易了。 68 团队角色的认知 2. 认知他人在组织当中的团队角色 • 对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候 比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书 ，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致 偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时 地沟通。通过这种方式，会达成两种结果： • 一种是别人的角色绝对和想象的不同。 • 另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。 69 团队角色的认知 •【事例】 • 张经理的软件开发部共有 9 个人，也就是说他的手下有 8 个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以 后 , 张经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把 手下的这几个人进行了定位。 现有 成员 组织 角色 可能的 团队角色 团队“职责” 组织职责 小王 小李 老孙 大李 小赵 小钱 小朱 小杨 秘书 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 使团队成员务实 协调团队成员关系 推进工作的开展 好的思路和方法 收集市场和专业信息 监督成员遵守规则 促进成员的相互合作 挑剔，追求完美 行政 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 70 团队角色的认知 分析 •在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： •（ 1 ）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 •（ 2 ）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速 ，办事效率更高。 例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时， • 他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间 ，并且工作到很晚，但从无怨言。 如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能 • 就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。 •（ 3 ）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 •（ 4 ）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去 做 71 团队角色与组织角色的差异 1 产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总 经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2 地位的问题 • 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系 统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个 职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。 • 团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导， 就拥有高于其他成员的特权。 72 团队角色与组织角色的差异 3 • 奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标 ，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 • 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间 的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有 成员，而不是具体的某一个人。 73 团队角色与组织角色的差异 组织角色 团队角色 描述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强制性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 团队绩效提高， 从而奖励个人 做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地位 依组织中指挥链而定 平等 团队角色与组织角色的互补 •在团队建设中，经常会遇到两个问题： •问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 •问题二：用组织角色看问题。 • 例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机 及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料 和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过 时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知 ‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能 和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！” 75 团队角色与组织角色的互补 （ 1 ）处理方式一：按照组织角色处理 张经理在软件部当着 大家的面，不给张工程师留 面子，狠很地把他批评一顿 ：“软件部开发什么产品是 公司领导开会讨论决定的， 不是你我能说了算的！你瞎 操什么心！再说，就你那点 东西就觉得自己了不起了， 年纪轻轻的踏踏实实干出点 事来，别一天到晚瞎喳呼！ 动摇军心，影响多不好！你 • 听了张经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现： • 表现一：张工自己心里想明白了，张经理说得是对的。自己又不 是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们 都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。 • 表现二：张工心里对张经理的批评很是不服气。虽然以后在部门 中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚 ：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开 发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最 新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导 能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。 以为就你行，别人都是笨蛋 ？” 76 团队角色与组织角色的互补 （ 2 ）处理方式二：按照团队角色处理 张经理以前看过有关团队方面的资料， • 意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可 能是一个在团队中自然形成的信息者。张经理 认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件 好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中 的团队角色。于是，张经理把张工叫到他的经 理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软 件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发 部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么 关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。 我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得 焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好 ，值得我们注意，今后还要多了解市场信息和 行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的 产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什 么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳 的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场 合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不 好。” • 听了张经理的话张工可能会有两种反应： 表现一：张工听了张经理的话心里很高兴， 心想张经理还真不错，能听得进下属的话。 俗话说：“士为知己者死”，张经理也能够 得上半个知己了。从这以后，张工的工作热 情变高了。对自己的本职工作软件开发更加 认真去做好，同时着手系统收集当前国内、 国际软件开发方面的新信息。过了一段时间 后，张工写出一篇有关软件开发方面新设想 的报告，交给了张经理。这份报告受到了公 司总经理的重视和赞赏，张经理也因领导有 方得到了公司的奖励。 表现二：张工想：我只是随口说说而已，张 经理还当真了。真让我给公司收集信息，我 才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？ 我不过是对这方面有点兴趣罢了。 从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励 他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织 角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。 77 团队角色与组织角色的互补 • 一项调查表明，组织角色所规 定的职责实际只是一个组织真正需要 的职责的 30% ，而余下的 70% 组织所 需要做的事情是无法通过组织角色来 完成的，或者说，无法用职位职责来 加以规定的，这 70% 的完成，必须靠 发挥团队角色。 78 本部分总结——组织角色与团队角色 • 一个好团队的建设，取决于团队成 员共同的努力，而团队的形成和发展，都 取决于大家进行共同的交流和共同的学习 、分享、沟通。 • 本讲以实例说明建立一个高绩效的 团队，才会把我们的组织角色和团队角色 紧密、有机地结合起来，从而为企业做出 贡献。 79 回顾：团队建设 什么是好团队 老化团队的发展 如何处理团队冲突（Ⅰ） 如何处理团队冲突（Ⅱ） 团队角色 团队角色与组织角色 80
80 页
324 浏览
5、优质客户服务技巧
QIHANG MANAGEMENT CONSULTING 上海企航科技咨询有限公司 优质客户服务技巧 刘长雄 讲 主 1 课程收益 • 了解客户服务的重要性，提高服务人员的 个人素质； • 掌握塑造服务人员专业化的要领 • 以适当的仪容，用语和态度来对待顾客。 • 掌握如何更了解顾客的需求和期待 , 和顾 客有效的互动 , 提升顾客满意度 • 掌握处理客户投诉技巧 • 塑造并维护公司的整体形象，使公司创造 出更好的经济效益和社会效益。 2 内容大纲 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 顾客至上 人财第一 优质客户服务 把握人性 ISO9001 关于客户服务内容 客户满意度评估 客户抱怨处理 客户关系管理 营销理论 礼仪基础 商务礼仪 3 第一章 顾客至上 人财第一 4 企业存在的目的是什么？ 赢利 顾客满意 满足顾客要求 优质的产品和服务 优秀的人才 支付工资的不是雇主，是客户。 —— 亨利 · 福特 5 人财第一 • 人裁？人头？人力？人材？人才？人 财？ • 人财第一！ 6 优秀客户服务人员应具备的能力 技能 知识 态度 知识 : 公司、产品、行业、供应商、客户 技能 : 电脑、语言、沟通协调等服务技能 态度 : 认真、敬业、热忱、主动、专注。。。 7 他们需要什么样的员工？ • HP ：“惠普的成绩源自不断受到激励的员工；员 工的忠诚是最为关键的因素；我们信任我们的员 工会做出正确善良的事情，坚信他们在企业发展 中具有重要的作用；每个人都在做出自己的贡献： 不论职位、水平的高低，不论任职的长短；一个 富有情趣，富有激励性的工作环境对于创新发明 是至关重要的；多样的劳动力构成能增强我们的 竞争能力；员工应当具有终身学习的意识。” • IBM ：“在人际交往中永远保持诚信的品德，永 远具有强烈的责任意识。” 8 他们需要什么样的员工？ • Microsoft ：“履行我们的使命需要具有睿智创新、积极 进取的员工，他们需要具有下列价值观念：诚实、正直， 对顾客、同伴以及技术充满热情，能对他人敞开心扉，对 别人彬彬有礼……以积极的心态面对困难，勇于战胜失败 和挫折，具有自我批判精神，不断提高自身素质，对顾客、 股东、同伴及老板承担起自己的责任和义务；富有创新精 神 ...… 善于采纳反馈信息，与他人精诚合作以确保大家 的决策成果能够协调运作。” Ê®´óÓÅÐãÔ±¹¤×¼Ôò 9 • P&G ：“ P&G 就是她的员工以及我们赖以生存的价 值观。我们一直坚信， Procter & Gamble 的广大 员工一直是我们最为宝贵的财富。每个人在所负 责的领域内都是领导者，都有责任和义务提高自 己的领导成绩；承担起自己的职责以适应公司的 需要，改善我们的体制，帮助他人提高工作效率； 要像主人一样行动，像对待自己的财产一样对待 公司的财产，要将公司的长远业绩牢记心中” • 华为：其文化的核心价值观之一就是，“认真负 责和管理有效的员工是我们公司最大的财富” 10 态度决定一切！ • 积极的态度是所有成功人士共同的特征。 • 成功者遇到困难，仍然保持积极的态度 . • 积极态度与消极态度 ---- 一念之差导致天 壤之别。 • 树立正面的态度：乐观、勤奋、认真、敬 业尽责、主动积极、忠诚奉献、诚信团结、 思考创新、自觉自制、感恩热忱… 11 你喜欢什么样的客户服务人员？ • 热情 • 洁净 主动 细心 友好 善于沟通…… . 你不喜欢什么样的客户服务人员？ • 冷漠 • 势利 • 粗心 • 邋遢…… 12 态度变，行为就会变； 行为变，习惯就会变； 习惯变，性格就会变； 性格变，命运跟着变。 13 第二章 优质客户服务 14 顾客是上帝还是上当？ • 没有了顾客，我们将会怎样？ • 顾客是上帝，顾客永远是对的！ 15 客户满意的案例分析 • 梅瑞特饭店 • 1989 年 11 月的某天晚上，伊丽莎白 · 莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组 值班。傍晚时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客电话。 她因为不想到餐厅用膳，所以打电话来点餐。伊丽莎白依言登记下来，然后交待 处理。过了几分钟，这位女房客又打内线电话进来了。这次是要取消订餐。一般 说来，客户取消订餐是很常见的事情，但是这一次，伊丽莎白总觉得有什么事情 不太对劲。 • 《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革，主要目的就是为了鼓励员工在面 对问题时，能够独当一面，以客为尊。 • 由于受过这种专业的训练，所以在接到这通电话后，伊丽莎白考虑的不仅是商业 上的观点，她甚至担心背后是不是还另有隐情。所以她立即连络服务生领班来代 她的班，然后亲自去拜访这位女房客。敲开门后，她简短地介绍自己，以及来这 里的目的，然后聆听房客的回答。结果才发现，原来这位房客在点餐完后打电话 回家，得知她母亲患了重病住在医院，恐怕熬不过今晚。在与机场连系过后，沮 丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。 • 由于伊丽莎白的机警，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。她立刻 掌控全局，除了马上拨电话到机场，以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞 费而延下班机之外，同时还召来服务生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出 租车，直奔机场。由于伊丽莎白的机警，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她 16 最后一面 案例 我们能够得到的启示 ?? 17 • 一个优秀的服务人员需要始终保持随时服务的意识（比如故事的女主 人公时刻准备服务的意识） • 站在客户的角度想问题，积极主动帮助客户（女主人公甚至动用公司 的名义来推延飞机） • 要明白，客户有困难的时候，是我们抓住客户的心的机会（想想看， 面对如此周到服务，故事中的女房客下次会选择什么酒店） • 合适的人来做合适的事情（女主人公具备服务意识和素质，非常合 适） • 大事成于微，保持警惕的细心，关注客户的细节（如果女主人公粗心 一点会怎么样呢） • 公司应该有相应的文化和导向（梅瑞特饭店多年来一直致力于文化的 改革，主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时，能够独当一面，以 客为尊） 18 思考： 什么是客户服务？？ 无法相信的 出乎意料的 渴望的 预期的 基本的 出租车有基础设备（基本的），它能够将你从 A 点拉至 B 点（预期的）；司机和蔼热情（渴望的）；在你到站后，司 机将你的行李轻轻放好，有礼貌地表示希望能有幸再次为你 服务（出乎意料的）；当司机发现你住在 24 层，他主动帮 你将携带的行李提到 24 层（无法相信的）。 19 • • 客户 = 》需求 = 》感觉 = 》预期 = 》服务 海尔老总：如果客户提出要三角形冰箱，你能不能提供？就 是消费的个性化需求。能满足，这就是你的优势。 对客户的需求，以于不同形式的相对满足。 服务 -- 是为客户创造价值的。 如果你的服务带给客户的好处，比其他同类要多花费的相同， 那你的服务就更有价值。 如何通过更有价值的服务 , 增加客户的价值 ? 客 值户 价 改善价值 当前服务中 的某些特征 比同行做的好 延伸价值 在售前 售中 售后 综合考虑 扩张价值 为有形 的服务 增加 无形 的含量 20 顾客想要什么？ • 顾客就是为了买你产品而来吗？顾客 想要什么？ 交货期准时 方便快捷 产品质量好 安全、经济… 宾至如归的服务 上帝般的感觉… • 我们能提供给顾客什么？ • 高质量的服务就是满足顾客要求。 21 顾客要求体现在哪？ • • • • 顾客要求是顾客亲自说出来的。 顾客要求有时并没有说。 顾客要求有时是法律规定的。 顾客的要求会变化，会越来越高。 • 只有先知道顾客要求，才是成功的第 一步。 22 顾客满意，公司赢利 • 不光要知道顾客要求，还要想方设法 去满足顾客要求。 • 只有超越顾客期望才能让顾客忠诚。 • 顾客只在两种情况下会主动找你。 23 如何让顾客满意 / 忠诚？ • 产品优质 • 服务优质 24 科特勒眼中的客户服务 • 客户服务，就是为了能够使企业与客 户之间形成一种难忘的互动（愉悦亲 密、很愉快的，自己经历的互动）企 业所能做的一切工作。每一位客户从 进入公司，就开始享受你的服务，到 最终他带来新的客户，在整个过程中， 全公司所能做的一切工作都叫做客户 服务工作 25 “ 服务老板最有效的方法就是 拿出最好的服务对待顾客” —— 山姆 · 沃尔顿 顾客 员工 老板 26 顾客关怀黄金法则 • • • • • • • • • • 获得一个新顾客比留住一个老顾客花费更大 除非你能很快弥补损失，否则失去的顾客将永远失去 不满的顾客比满意的顾客拥有更多的朋友 顾客不总是对的，但怎样告诉他们错了会产生不同的 结果 欢迎投诉 - 投诉使你有机会进行挽救 在一个自由的市场经济里，不要忘了顾客由选择权力 对待内部顾客就要像你对待外部顾客一样 你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求 如果你不相信，你怎么希望你的顾客相信呢 如果你不照顾你的顾客，那么别的人就会去照顾 27 企业身体语言 • OBL(Organization Body Language) • 带有拒绝性质的 OBL 信号信息 –顾客来时门锁着，没有任何解释 –没有供顾客使用的停车场 –接待处没有人 –接待处有人，但都不理睬顾客 –电话没有人接，…… 企业身体语言的几个方面：场所 / 建筑、安全、便利、 交流、环境氛围、 28 提供完美服务具备的心态： • • • • 相信自己的能力，相信自己的企业 积极乐观的心态 感恩的心态 将每一次与客户沟通当成自己的艺术品的 心态 29 如何用敬业精神感召客户 • 对小事、细节用更多心血，更多关注去对待 • 让客户知道为他服务时，你牺牲了更多的宝贵个人时间。 • 时刻都会与对方谈他关心的话题。 • 主动地为客户尚未要求的工作作准备并告知你的行动。 • 节假日加班，一定要向对方问好，并告知你们正在为他的项目加班。 • 加班至深夜，在不影响他人情况下，可向他请教、 • 讨论关键问题，并征询意见。 • 你在努力做的任何一件事，一定要让你的“上帝” 知道。 • 当你的工作影响到你的家庭、个人生活时，一定取得他们的“同 情” 30 如何用敬业精神感召客户 • 为了对客户更好地服务，你已经主动地参与到他们目前 正在进行的工作中。 • 你买了他们的产品，并自己使用了，别忘了告诉你的心 得体会。 • 你买了他们竞品，并自己使用，别忘了告诉他们竞品的 优点与缺点。在公共场所，只要与客户在一起，别忘了 向你的朋友，推介客户产品或服务。 • 与客户交往过程中，坚持使用对方产品或服务，以表示 认同接受。 31 • SERVICE （服务） • S—Smile （微笑）：应该对每一位客人提供微笑服务。 • E—Excellent （出色）：将每一服务程序，每一微小服务 工作都做得很出色。 • R—Ready （准备好）：应该随时准备好为客人服务。 • V—Viewing （看待）：应该将每一位客人看作是需要提供 优质服务的贵宾。 • I—Inviting （邀请）：在每一次接待服务结束时，都应 该显示出诚意和敬意，主动邀请客人再次光临。 • C—Creating （创造）：应该想方设法精心创造出使客人 能享受其热情服务的氛围。 • E—Eye （眼光）：始终应该以热情友好的眼光关注客人， 适应客人心理，预测客人要求及时提供有效的服务，使客 人时刻感受到你们在关心他自己。 32 第三章 把握人性 33 自我实现的需要 - 一 种追求个人能力极限的内驱力，包 括成长、发挥自己的潜能和自我实现 尊重需要 - 内部尊重：自尊，自主和成就 外部尊重：地位，认可和关注 社交、爱的需要 - 爱、归属、接纳和友谊 安全需要 生理需要 - 保护自己免受心理和 生理伤害的需要 - 身体的需要如饥渴、栖身 和其他的要求 马斯洛的需求层次理论 34 品牌核心价值观认同需要 品牌认同需要 合作依赖需要 售前售中售后服务需要 基本安全、质量、成本、交货期需要 户求层次？ 需 客 35 • 静心助眠口服液。 • 广告语：女人失眠要 静心，静心口服液。 36 • 平安保险 • 广告语：买保险就是买平安 37 小洋人妙恋乳酸菌饮料 广告语：小洋人妙恋，初恋般的感觉。 38 • 霸王防脱洗发水 • 广告语：男士魅力，霸王防脱。 39 • 全球通 • 广告语： • 生命就是一个个赛程，每人 每天都在跨越障碍．相信我， 专心去做，谁都有机会拿自 己的冠军．做最好的自己． 我能，全球通。 40 41 42 43 • 旺仔 QQ 糖 • 广告语：你 Q 我 Q 大家 Q ，旺仔 QQ 糖。 44 • 凯芙兰化妆品 • 广告语： 我喜欢凯芙兰的色彩 喜欢独一无二 喜欢成为焦点 这就是我 我炫我自己 45 • 太太口服液 • 广告语： • 做女人真好，太太口服液。 46 • 夕阳红老年用品 • 广告语：人生最美莫过夕阳红， • 夕阳红伴您夕阳更红。 47 第四章 ISO9001 关于客户服务内 容 48 什么是质量？ • 质量 quality--- 一组固有特性满足要求的程度 . • 要求 requirement--- 明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望 • 产品质量：产品的一组固有特性满足顾客要求的 程度 . • 过程质量：过程的一组固有特性满足产品要求的 程度 . • 体系质量：体系的一组固有特性满足过程要求的 程度 . 49 3.3.5 顾客 customer 接受产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 注：顾客可以是组织内部的或外部的。 3.3.6 供方 supplier 提供产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提 供方。 注 1 ：供方可以是组织内部的或外部的。 注 2 ：在合同情况下供方有时称为“承包方”。 3.1.4 顾客满意 customer satisfaction • 顾客对其要求（ 3.1.2 ）已被满足程度的感受 注 1: 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨 并不一定表明顾客很满意。 注 2: 即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确 保顾客很满意。 50 谁是我们的顾客？ Who Is Our Customers 业主 / 住 户 上级 发 展 商 外部 客 顾 外 事 单 位 你知道 内部顾 客有多 重要吗 内部 客 顾 同事 公司各部 门 业主 / 住 户 的朋 友 51 以顾客为中心的质量管理体系模式 质量管理体系的持续改进 顾客 管理职责 资源管理 要求 顾客 产品 实现 测量、分析 和改进 满意 产品 52 52 八项质量管理原则 八项质量管理原则形成 GB/T19000 族质量管理体系标准的理论基础。 • 以顾客为关注焦点 • 领导作用 • 全员参与 • 过程方法 • 管理的系统方法 • 持续改进 • 基于事实的决策方法 • 与供方互利的关系 53 原则一 --- 以顾客为关注焦点 : 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和 未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 识别顾 客 需求和期望 转化为产品要求 组 织 确立良好的沟通 顾 提供顾 所 客需产品 满 客 顾意度监控 确保顾 满意 客 客 企业获利，永续经营 54 顾客忠诚才是最终目标 1. 开发一个新客户的成本是维护一 个老客户成本的 5 倍。 2. 一个满意的顾客会告诉１－５个 人 . １００个满意的客户会带来 ２５个新客户。 3. 更多购买并长时间地对公司的商 品保持忠诚。对他人说公司和产 品的好话，较少注意竞争品牌的 广告，并且对价格不敏感。 4. 可以让我们在所有的竞争对手中， 成为一种别人复制不了的强劲的 优势，服务是用人做出来的，不 是用钱可以做出来的…… 250 法则 55 5.2 以顾客为关注焦点 •最高管理者应以增强顾客满意为目的， 确保顾客的要求得到确定并予以满足 （见 7.2.1 和 8.2.1 ）。 56 56 7.2 与顾客有关的过程 • 7.2.1 与产品有关要求的确定 • 组织应确定： a)顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； b)顾客虽然没有明示，但规定用途或已知的预期用途所必需的要求； c)适用于产品的法律法规要求； d)组织认为必要的任何附加要求。 • 注：交付后活动包括诸如保证条款规定的措施、合同义务（例如， 维护服务）、附加服务（例如，回收或最终处置）等。 采用适用的方法、途径，及时、全面了解产品要求的有关信息， 确定恰当的产品要求。 57 57 7.2.2 与产品有关的要求的评审 • 组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客作出提供产品的 承诺（如：提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改）之 前进行，并应确保： a)产品要求已得到规定； b)与以前表述不一致的合同或订单的要求已得到解决； c)组织有能力满足规定的要求。 d)评审结果及评审所引起的措施的记录应予保持（见 4.2.4 ）。 • 若顾客没有提供形成文件的要求，组织在接受顾客要求前应对顾客要 求进行确认。 • 若产品要求发生变更，组织应确保相关文件得到修改，并确保相关人 员知道已变更的要求。 • 注：在某些情况中，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审可 能是不实际的，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、 产品广告内容等进行评审。 58 58 7.2.3 顾客沟通 • 组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排： a)产品信息； b)问询、合同或订单的处理，包括对其的修改； c)顾客反馈，包括顾客抱怨。 与顾客有效的沟通，是充分与准确地了解顾客要求的前提； 与顾客进行有效的沟通，是为了充分与准确地掌握顾客对 组织的产品 / 服务满意程度有关信息，以此作为测量与监 控顾客满意以及实施持续改进输入； 确保在产品 / 服务提供之前、提供之中以及提供之后，与 顾客进行沟通。 59 59 生产和服务提供 • 7.5.1 生产和服务提供的控制 • 组织应策划并在受控条件下进行生产和服 务提供。适用时，受控条件应包括： a)获得表述产品特性的信息； b)必要时，获得作业指导书； c)使用适宜的设备； d)获得和使用监视和测量设备； e)实施监视和测量； f)实施产品放行、交付和交付后活动。 60 7.5 60 7.5.2 生产和服务提供过程的确认 当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视 a) b) c) d) e) 或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交 付后才显现时，组织应对任何这样的过程实施确 认。 确认应证实这些过程实现所策划的结果的能力。 组织应规定确认这些过程的安排，适用时包括： 为过程的评审和批准所规定的准则； 设备的认可和人员资格的鉴定； 特定的方法和程序的使用； 记录的要求（见 4.2.4 ）； 61 61 再确认。 7.5.4 顾客财产 • 组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客财产。组织应识别、验证、 保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。如果顾客财产发生 丢失、损坏或发现不适用的情况时，组织应向顾客报告，并保持记录 （见 4.2.4 ）。 注：顾客财产可包括知识产权和个人信息。 • 顾客财产：顾客所拥有的提供组织的产品、设施、财物和信息资料等， 并有组织控制。包括： • 顾客提供的构成产品的部件或组件； • 顾客提供的用于修理、维护或升级产品； 服务行为涉及的顾客的财物； 代表顾客提供的服务，如：将顾客的财产运到第三方； 顾客知识产权的保护，包括规范，如图样。 组织对这类产品应进行标识、验证、保护和维护；当出现问题时应记录报 告。 62 62 8.2 监视和测量 ８ .2.1 顾客满意 • 作为对质量管理体系绩效的一种测量，组织应监视顾客 关于组织是否满足其要求的感受的相关信息，并确定获 取和利用这种信息的方法。 • 注： • 监视顾客感受可以包括从诸如顾客满意度调查、来自顾 客的关于交付产品质量方面数据、用户意见调查、流失 业务分析、顾客赞扬、索赔和经销商报告之类的来源获 得输入。 63 63 第五章 客户满意度评估 64 为什么要衡量顾客满意度？ 了解顾客的想法。 明确顾客的需要、需求和期望。 弥补缺口。 检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。 因为工作业绩的提高带来利润的增加。 能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。 实施持续的改进过程。 65 几种对待客户服务反馈的态度： 根本没有客户服务反馈 缺乏客户服务反馈 , 却自以为有 缺乏客户服务反馈 , 却一定不在乎 虽然有客户服务反馈 , 却充耳不闻 虽有客户服务系统反馈 , 但从不听逆耳之言 没有反馈渠道的客户 , 最终会用 脚 来投票 __ 一 走了之 客户反馈是非常廉价而有效的市场调研手段 , 能动态地了解客户的需求、感受、问题。如果因为不 在乎或自以为是或懒得理会客户的心理，那你就会发 现你的客户越来越少。 66 顾客反馈系统能告诉我们 顾客对你的满意达到什么程度？ 顾客到底在想些什么？ 顾客欣赏你哪些方面的服务？ 顾客不喜欢什么？ 什么是顾客普遍抱怨的？ 顾客对改进服务提出了什么样的建议？ 67 测量顾客满意度及忠诚度 顾客调查 问卷调查：持续性和经济性比问卷的实际 内容更重要。 焦点顾客访谈 顾客反馈 一线服务人员的反馈 68 与客户的交流 • 脐带：顾客的核心需求及满足这种需求的途径 • 系船绳：顾客与供应商之间的交易 • 船与岸之间的系船绳越多，船就泊的越牢靠，更 不容易被风吹走 供应商 顾客 69 顾客反馈路障 障碍 1 ：顾客不相信反馈会起到作用。 障碍 2 ：顾客通常不太容易接近有决定权的人。 你可以做些什么以 消除这些障碍？ 70 标竿学习的典范 美国施乐公司创立于 1960 年代，公司名称 XEROX 成为复印的代名词。 该公司的经营业绩长久居于全美排行的前 50 名之列。 1976 - 1982 年，施乐在全美的复印机市场占有率，由 80% 下降至 13% 。 然而，经过不懈的努力： 施乐公司的营业收入从 1984 年的 87 亿美元上升至 1989 年的 124 亿美 元。 收益从 4800 万美元上升至 48800 万美元，并于 1989 年荣获“美 国国家品质奖”。 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客 的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。” — 柯恩斯 71 谢谢您购买我公司的产品。为了让我们能更好地为您服务， 烦请您填写下列问卷，谢谢您的合作！ 第一部分：总体满意度 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意 1. 根据您最近的经历，您对施 乐公司满意吗？ 肯定会 可能 说不准 可能不会 肯定不会 2. 根据您最近的经历，您是否 会从施乐公司购买其它产品？ 3. 根据您最近的经历，您是否 会将施乐推荐给您的生意伙 伴？ 72 4. 您对总体质量满意吗？ 很满意 基本满 意 难说 基本不满意 很不满意 a) 施乐产品 b) 您得到的销售支持 c) 您得到的技术支持 d) 您提出要求的处理情况 e) 施乐用 培 户训 f) 施乐提供的文件 g) 电话热线支持 73 第二部分：销售支持 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 5. 您对施乐的销售人员满意吗？ a) 您提出问题的回应时间 b) 为满足您的需求而与您接触的频繁度 c) 为提供施乐新产品和服务信 息，与您接触的频繁度 d) 产品知识 e) 应用知识 f) 解释术语 / 条件的准确性 g) 解决问题的能力 j) 专业性 74 第二部分：顾 支持 客 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 6. 您最近一次给施乐打电 话是为了什么？ 7. 您是在多久之前打的电话？ 8. 您与施乐的哪一个职能 部门联系的？ 9. 您对得到的帮助满意吗？ a) 能够很快找到负责人 b) 为您服务的施乐员工的态度 c) 提供解决方案的能力 d) 提供解决方案的时间 e) 解决方案的有效性 f) 对得到帮助的总体满意程度 75 情景模拟 : 请设计本公司 户 满的 客 意度调查问 卷 ?? Microsoft Office Excel 2007 ¹¤×÷²¾ Microsoft Word Îĵµ 要求 : 只需要设计大体框架即可 76 一份检验单 1 、是否存在一套系统、以保障系统客户的利益？ 否 2 、这种方法是否使用适当的抽样技术？ 是 否 3 、如果使用一份调查问卷，它是否为客户提供了机会，使他们能 够将关于产品 / 或服务的任何方面的信息反馈回来？ 否 4 、调查问卷中是否包含了执行总裁的说明？ 5 、调查问卷是否必须返回到一个指定的个人（最好是执行总裁）？ 6 、是否存在激励因素，以鼓励客户反馈信息？ 是 否 7 、是否要求赞许的反馈，例如：在客户心情好的时候？ 8 、当获得系统的客户反馈后，在机构内部是否要将其结果出版？ 9 、结果是否会在外部公布？ 是 否 10 、是否通过特别艰辛的努力来获得外部客户的反馈？ 否 是 是 是 否 是 是 否 否 是 77 客户服务调查表 积极主动的收集信息，制定更完善的服务准则， 以争取最大的利益。 1 、 制定客户服务调查表应达到的目标 谁是我们的客户？ 他们要求何种客户服务？ 我们提供的是何种客户服务？ 两者间主要的差异在哪里？ 怎样消除差异？ 我们的服务与“最好的服务”、典范的企业及竞争对手相比 如何？ 我们怎样向哪些标准靠拢？ 我们现在提供的是什么标准的服务？ 该服务能否满足客户的期望？ 如果不能是为什么？ 78 客户服务调查表 2 、 调查表应包含的具体内容 你购买使用的是我们那种产品 / 服务 ? 你从何时开始成为我们的客户 ? 我们提供的信息是否即使充分 ? 我们的书面材料设计得好不好 ? 是否有用、有关、合适且方便？ 我们的运货速度够不够快？ 我们未能遵守运输承诺的频率和概率有多高？ 我们的工作是否精确？ 我们与之确定沟通的标准是什么？（面对面、书信、电话、传真、电子邮件、报纸、 宣传手册） 在接受投诉时，我们是否迅速、公正、有效地解决了问题？ 我们的售后服务达到那种标准？ 我们是否提供充分的建议和支持？ 遇到要求协助和提出建议的客户时，回复期是多长？这个长度是否可以接受？ 我们还能提供给你什么有用的服务？ 我们的服务标准是否优于其他组织提供给你的服务标准？ 你是否知道在客户服务领域内其它组织提供的服务是我们根本没做到或没做好的？ 79 3 、 客户服务调查单 : 如: “ 我们很想知道您如何看待我们的服务 , 请在每一条陈述后空白处 , 写下对陈述反应的相 对应的数字”。 1 从来没有 2 偶尔 3 一半 4 经常 5 非常普 遍 1 、电话铃响不超过三声就有人接听； 2 、回电话友好、有礼貌； 3 、电话被搁在一边超过 30 秒； 4 、我的电话直接转到要找的人； 5 、办公室（商场）位置好，容易找到； 6 、靠近办公室（商场）的地方，有很大的停车场； 7 、办公室（商场）的气氛温馨； 8 、日常的办公时间对我很方便； 9 、销售或工作人员见到我就打招呼； 10 、如果约见被推迟，等待的时间少于 15 分钟； 11 、产品和服务的价格适中； 12 、产品和服务的付款条件灵活； 13 、付款方式可以接受； 14 、物超所值； 15 、办公室（商场）的雇员有礼貌、友好； 80 客户服务调查表 16 、服务提供者或雇员有礼貌、友好； 17 、我获得了特别的关注和服务； 18 、投诉得到很快地解决，而且结果令人满意； 19 、服务人员（雇员）回答问题，直到满意为止； 20 、服务人员（雇员）关心我的处境； 21 、自主作出是否购买的决定； 22 、对服务人员（雇员）的个性感到舒服； 23 、对要购买的东西的细节知道很清楚； 24 、对服务人员（雇员）的接待方式感到很愉快； 25 、感到服务人员（雇员）提供服务很到位； 26 、愿意接受这里的服务，而不是其他人提供的服务； 27 、会再次光临； 28 、会建议他人光临； 29 、所有服务都是上乘的； 感谢您完成上述调查单，您的答案能帮助我们了解您的需求，提高我们提供给您的服务质量”。 81 第六章 客户抱怨处理 82 认识投诉 • 即便是在经营的非常好的企业里，在某一时刻事 情也会出岔子 • 顾客几乎总是首先采取行动的一方 • 不满的顾客比满意的顾客更喜欢表达意见 • 因为出了问题而导致顾客流失的情况较少，是否 流失顾客的主要原因在于企业对问题做出的反应 方式出了问题。 83 认识投诉 • 原因：低于期望的质量、低于期望的服务和高于 期望的价格 • LICAL- 五种最容易失去顾客的方式 –撒谎 (lying) –无知 (ignoring) –自满 (content) –傲慢 (arrogant) –懒散 (lazy) 84 最为可怕的…… • 顾客无言离开并再也不是用我的企业时，企业并 没有意识到，这是最可怕的一种投诉 • 96% 的不满意顾客不会费事去投诉，意味着…… • 每 100 名不满意的顾客中，只能从 4 位顾客口中 听到不满意见，从而只能为极少数的人弥补失误 85 86 处理投诉 • 抱怨的顾客往往希望再给企业一次机会 • 一句道歉 • 明确的顾客关系方针 Mark&Spence • 建立专门的顾客服务部门 • 将顾客服务的决定权下放给一线员工 87 客户满意与不满意 • 满意与不满意不是对立的——他们是不同的尺度； • 顾客可能既不感到满意，也并不感到不满意，这些客户 处于不在乎区域； • 不满意或处于不在乎区域的客户很容易被你的竞争对手 引诱过去； • 顾客感到满意 / 不满意时不一定会告诉你，而投诉是客 户告诉你他不满意的一种方式； 88 不满意的客户 • • • • 为什么要有客户服务 在不满意的客户当中 91 ％的客户不在回来购买你的产品； 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的 5 倍； 做到客户满意的公司平均每年的营业额增长为 6 ％； 当客户不满意时，若能及时弥补客户关系， 80 ％的客户 还会回来和你继续做生意。 • 4% 的不满意客户会向你投诉。 • 96% 的不满意客户不会向你投诉。 • 50% 不满的人都会将不满告诉另外的 10-20 人；被告知者 中 13% 又继续将这个坏消息传播给另外的 10-20 人； • 得到满意服务的客户会将他们的经历告诉 2-5 人； • 如果问题得到及时有效的解决， 95% 的人会成为回头客； • 如果服务差， 90% 的客户将不在光临。 89 失掉客户的原因 • • • • • • 如何做好客户服务 1% 死亡 3% 搬家 5% 有了新的选择 9% 竞争因素 14% 对产品不满意 60% 态度——因为一个或数个客户服务代表的 冷漠态度而放弃 90 确保客户满意的关键人物 如何做好客户服务 你！ 每一位接听客户电话的员工 91 投诉对企业的价值 ① 有效维护企业的自身形象； ② 挽回客户对企业的信任； ③ 及时发现问题并留住客户。 92 投诉的原因分析 主要有以下方面： A 商品质量问题 B 售后服务、维修问题 C 客户的自身修养和个性的原因 D 客服及其他工作人员工作的失误 E 对企业经营方式及策略的不认同，（如：电信交费时间） F 对服务的衡量尺度与企业自身不同 G 客户的期望值过高而无法满足。 93 • 善用 " 我 " 代替 " 你 " 有些专家建议，在下列的例子中尽量用 " 我 " 代替 " 你 " ，后者 常会使人感到有根手指指向对方 · 习惯用语 : 你的名字叫什麽 · 专业表达：请问，我可以知道你的名字吗？ · 习惯用语 : 你必须 ...... · 专业表达：我们要为你那样做，这是我们需要的。 · 习惯用语 : 你错了 , 不是那样的 ! · 专业表达：对不起我没说清楚，但我想 ...... · 习惯用语 : 如果你需要我的帮助，你必须 ...... · 专业表达：我愿意帮助你，但首先我需要 ...... ． · 习惯用语 : 听着，那没有坏，所有系统都是那样工作的。 · 专业表达：那表明系统是正常工作的。让我们一起来看看到 底哪儿存在问题。 · 习惯用语 : 你没有弄明白，这次听好了。 · 专业表达：也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍。 94 先处理心情，再处理事情 • 千万不可与顾客争执 • 坏消息比好消息传播得快—最好请顾客单独 面谈。 • 接受劣质服务的 27 个人当中，有 26 个人不 会去投诉 --- 投诉只会给自己带来困扰和麻 烦，浪费时间。对服务感到不满意，去投诉 的可能性更小。 • 没有直接向公司投诉并不意味着他们不会向 别人抱怨。心怀不满的客户将会把他们所接 受的糟糕服务告诉 8 ～ 10 个人， 1/5 的人 将会告诉 20 个人。 • 应抱着平和心态去倾听和了解投诉事项 95 处理客户投诉抱怨步骤 1. 耐心倾听客户的投诉，学会说“谢谢” 2. 解释你为什么对抱怨心存感激 3. 为过失道歉 4. 承诺对当前问题及时做出努力 5. 询问一些必要的信息。有同理心 询问一些必要的信息。 6. 迅速地纠正错误 7. 检查客户是否满意 8. 避免今后犯类似错误 96 处理投诉或互惠措施： • 降低价格，或者在适当的时候完全免费； • 真诚地道歉； • 提供免费的产品或者礼物； • 提供优惠券，将来买东西可以打折； • 保证公司内部已经做出了调整和改变，因 此以后再也不会发生类似的事情了。 97 投诉分析改进 • 每次投诉记录 • 原因汇总分析 • 制订改进计划 • 执行改进 • 检查执行情况 • 检讨及制度化 Microsoft Word Îĵµ 98 处理投诉的技巧（ yes-but) 中国古代有个大禹治水的故事： 鲧治水采用“堵”的办法，结果失败了。 大禹改变做法，开渠排水、疏通河道，最终获得了成功。 这就是“先输导后控制”的办法。 顾客产生抱怨的时候很生气，一开始跟他讲道理是没有 用的。因此，必须先控制他的ＥＱ，安抚情绪，然后 逐渐疏解。 这就是“ＹＥＳ……ＢＵＴ”理论中的“先ＥＱ，后Ｉ Ｑ”的基本策略。 99 • • • • • • • • 预测客户的需求：信息、环境、情感 满足客户的心理需求（ yes-but) 开放式问题发泄情感 复述情感表示理解 提供信息帮助客户 设定期望值，提供方案选择 达成协议 检查满意度并留住客户 100 分组讨论 : 客户服务热线案例分析 案例中的服务代表都犯了哪些错误 , 这些错误导致了哪些结果？ 正确的做法是什么 ? （拨打热线客户为Ａ，客户服务人员为Ｂ） Ｂ：喂！你好 Ａ：你好，我是＊＊的一个用户…… Ｂ：我知道，请讲！ Ａ：是这样，我的手机这两天一接电话就断线…… Ｂ：那你是不是在地下室，所以收不好呀 Ａ：不是，我在大街上都断线，好多次了…… Ｂ：那是不是你的手机有问题呀？我们不可能出现这种问题！ Ａ：我的手机才买了三个月，不可能出问题呀 Ｂ：那可不一定，有的杂牌机刚买几天就不行了 Ａ：我的手机是爱立信的，不可能有质量问题 Ｂ：那你在哪买的，就去哪看看吧，肯定是手机的问题！ Ａ：不可能！如果是手机有问题，那我用＊＊＊的卡怎么就不断线呀？ Ｂ：是吗？哪我就不清楚了， Ａ：哪我的问题怎么办呀，我的手机天天断线，你给我交费呀！ Ｂ：你这叫什么话呀，凭什么我交费呀，你有问题，在哪买的你就去修呗 Ａ：你这叫什么服务态度呀，我要投诉你！…… Ｂ：挂断…… 101 处理投诉后的工作 ——自我控制、自我调整、自我检讨 自我调整： • • • • • 我是解决问题者，我要控制局面 抱怨不是针对我而是针对产品或服务 保持冷静，深呼吸 我不能受客户的影响 我需要冷静听客户投诉，尽管他的措辞很 激烈 • 我需要了解经过和真相，所以我不能激动 • 我要用温和的情绪影响他，使他缓和、放 松 102 “ 对抗”挑剔最好的方法，就是要做到让客 户不挑剔。 • “对抗”挑剔最好的方法，就是要做 到让客户不挑剔。要做到让客户又满意又 感动而不挑剔，才是最上最高的境界。 103 1. 彻底了解客户的需求和规格。 • 客户不满意，需求不满足，或有更高的需求和期望，才会挑剔。 企业应针对产品的设计、品管、原料、包装，以及售前、售中、售后 服务等，运用各种方法，调查及了解客户的需求和所要求的规格。如 彼此有意见，还要在事前事中做充分的沟通及修订。重要的规格和要 求，应列成书面由双方签字。为使了解更彻底，企业还要换位思考， 站在客户的角度，不断要求自己，不断挑剔自己，并把自我要求和挑 剔的每一点，都彻底充分的做到。 2. 彻底做好技术、生产、品管及服务工作。 • 客户的要求和挑剔，主要是针对产品的价格、品质和交货，以及 服务的品质、效率和态度。企业内的每一个单位，以及每一单位的上 下各层级人员，都要全体总动员，彻底做好每一个岗位的工作，并按 照计划和制度的安排，彼此主动互相配合和支持。全体总动员做好产 品和服务，如果发生缺点、问题、困难和应改善点，则应立即改善解 决，并在每周或每月做定时总结和检讨。 3. 与客户维持良好的关系。 • 所谓管理，并非管人理事，而是事理人。运用上列做法，将产品 与服务管好，再加上调理好客户关系，就能做好客户管理，挑剔之事 也必大为减少。调理客户关系，包括建立关系、维护关系和运用关系， 都须用心认真做好。运用的方法，包括充分的沟通协调、做好产品和 服务、建立交情、运用交际及为客户创造利益等。做生意先交朋友， 做生意同时交朋友，是朋友就不会太挑剔。 104 • 妥善处理客户挑剔。 • 企业的产品和服务做得再好，总会有 疏漏不良之处。就算做到六个西格玛的品 质标准，以百万为分母做控制，仍有不良。 让最挑剔的客户满意甚至感动，可将之转 变为忠实客户，客户还会不断的介绍客户。 妥善处理客户的挑剔，下列做法可供参考： 105 1. 站在客户的立场看问题。 • 面对客户的挑剔，首先不是防卫、排斥和拒绝，而是虚心倾听，冷静客 观的研究分析客户挑剔的观点。研究分析时，还要站在客户的立场，就客观 的事实和主观的感觉和情绪，去了解客户为何挑剔。在面对最挑剔客户时， 尤须如此。面对时，先以了解和歉意认同客户的感觉，就事实加以沟通讨论。 客户挑剔之点，如果是应改进的事实，应提出改善、解决及补救之道；如果 非事实，应做充分沟通说明；如果无法做到，应婉转说明并允许退货或协商 补救之道；如果需时间解决或补救，应承诺时间；如果是微不足道的挑剔， 也许可俟机转移话题。 2. 建立和谐的气氛。 • 面对挑剔，除了事实外，还有人与人间的关系、感觉和协调时的气氛。 气氛良好，挑剔的情绪会降低甚至消失。就算是面对最挑剔的客户，也要面 带笑容，耐心而认真的倾听客户的投诉，并且不可计较客户不礼貌的言辞和 态度。如果我方有理，也不可得理不饶人，仍要感谢客户的挑剔。如果协商 场所不佳，应换一较适合之处。如果本身不能解决，可请第三人或上级出面。 如果一时陷入僵局，可先暂停，或甚至借尿遁上洗手间，或建议先研究了解 延后再谈。 3. 建立客户投诉制度。 • 面对顾客的投诉或挑剔，企业应建立顾客投诉的制度，规定投诉抱怨的 窗口、处理的程序及回复处理的方法，以及如何彻底解决发生的原因避免重 复再犯。对于常被投诉或挑剔的问题，也应建立标准的回答 Q&A ，使企业员 工口径一致。其中，设立客户满意服务中心或客户信箱，可使投诉窗口常规 化。此外，设立道歉小组，针对重大投诉及重要顾客，在处理客户投诉之后， 再派高级主管带礼物登门道歉和感谢，更可使客户感动。在良好的管理中， 极少挑剔会发生，发生之后也能迅速圆满解决，企业与客户都能皆大欢喜。 106 第七章 客户关系管理 107 客户管理和服务现状 大量重复性工作和错误； 信息零散性和非集成性，容易丢失； 信息延误，甚至丧失商机； 销售人员的离职，企业丢失重要的客户信息和销售信息。 108 如何在瞬息万变的市场中留住老客 户、争取新客户，如何在经济全球化的浪 潮中取胜，客户资源成为重要的竞争资源。 109 关 户系管理 客 CRM (Customer Relationship Management) ： 企业利用各种信息技术，通过对客户进行跟踪、管 理和服务、留住老客户、吸引新客户的手段和方法。 IBM 公司认为，客户关系管理包括企业识别、挑 选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。 110 客户关系管理与客户服务的区别 传统的 服客 户 务 关 户系管理 客 主动，不仅解决 关客 户 被动的，如果 户客 没 于产品的种种问题，还 主动性 有问题，就不会产生 主动与 联 户系， 客 促使 服 户务 客 动作 户客 再度登门 的对 户 客 服 户务是件 客 麻烦事， 不 户联系、不 客 态度 引起成本的增加 疏离的表现 与营销的 分开的 关系 响应是 将营销和 服务 户 客 整合 为一体，将 服务 户 客 视 为另外的营销渠道 111 客户关系的维护 客户服务人员应了解 : •客户的组织机构。 •产品或服务使用部门及其主要人员和高层管理者的 基本情况。 •客户对同类产品或者服务情况。 •客户所在行业的基本情况。 •客户的营业情况和业绩情况。 •客户的竞争对手是谁，竞争的主要方面等。 112 建立客户数据库的策略 • 开始就制定详细的数据收集策略 –全面：静态信息、动态信息 –静态：家庭住址、电话、教育情况、收入情况、 地理地区情况等 –动态：历次消费信息、投诉信息、客户信用度 分析、客户购物篮资料、商品销售交叉资料、 客户贡献度资料、客户的 RFM 资料等 • 充分利用计算机数据库技术 –统一存储、各部门共享 113 CRM 与电子商务 • IBM 的电子商务理念的核心认为： e-business=IT+Web+b usiness ，即“在 Web 平台上，用 IT 技术实现各种业务。 • 电子商务是在 Internet 技术环境下，有客户关系管理 （ Customer Relationship Management, CRM ）、企业资 源计划系统（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 和供应链管理（ Supply Chain Management, SCM ）三个 环节紧密结合的结果。 • CRM 主要关注与企业外部客户相关的问题的解决，其目标 是实现客户资源的有效发掘和价值增值； • ERP 主要关注企业内部管理问题的解决，核心是企业内部 供应链管理，其目标是实现企业内部的有效整合； • SCM 的主要关注企业与供应商、合作者以及外协厂家之间 问题的解决，其目标是企业与其所有上下游伙伴的高 效 集成和协调运作。 114 第八章 营销理论 115 营销学四大经典理论： 4P 、 4C 、 4R 、 4I 4P 理论 • 4P 的核心是产品战略。 • 即产品（ product ）、价格（ price ）、 促销（ promotion ）、渠道（ place ）四 要素 • 5 “P” ， “人” (People) ； • 6“P” ，“包装” (Packaging) • 7“P” ，公共关系 (Publications) • 8“P” ，政治 (Politics) 116 4C 理论 • 4C 的核心是顾客战略。 • 顾客战略是许多成功企业的基本战略原则，如， 沃尔玛“顾客永远是对的”的基本企业价值观。 • 4C 的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动 规划设计，从产品到如何实现顾客需求（ Consum er’s Needs ）的满足，从价格到综合权衡顾客 购买所愿意支付的成本（ Cost ），从促销的单向 信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（ Comm unication ），从通路的产品流动到实现顾客购 买的便利性（ Convenience ）。 117 4R 理论 • 当顾客需求与社会原则相冲突时，顾客战略也是 不适应的。如，在倡导节约型社会的背景下，部 分顾客的奢侈需求是否要被满足。这不仅是企业 营销问题，更成为社会道德范畴问题。同样，建 别墅与国家节能省地的战略要求也相背离。于是 2001 年，美国的唐• E• 舒尔茨（ Don E Schult z ），又提出了关系 (Relationship) 、节省 (Ret renchment) 、关联 (Relevancy) 和报酬 (Reward s) 的 4R 新说 • “ 侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立 起有别于传统的新型关系”。 118 4I 理论 • 网络时代，传统的营销经典已经难以适用。消费者们君临 天下，媒体是传统传播时代的帝王，而 YOU 才是网络传播 时代的新君！ • 在传统媒体时代，信息传播是“教堂式”，信息自上而下， 单向线性流动，消费者们只能被动接受。而在网络媒体时 代，信息传播是“集市式”，信息多向、互动式流动。声 音多元、嘈杂、互不相同。 • 网络媒体带来了多种“自媒体”的爆炸性增长，博客、论 坛、 IM 、 SNS…… 借助此，每个草根消费者都有了自己 “嘴巴”和“耳朵”。面对这些“起义的长尾”，传统营 销方式像“狩猎”要变成“垂钓”：营销人需要学会运用 “创意真火”煨炖出诱人“香饵”，而品牌信息作为“鱼 钩”巧妙包裹在其中。如何才能完成这一转变？奥美的网 络整合营销 4I 原则给出了最好的指引。 • 网络整合营销 4I 原则： Interesting 趣味原则、 Interes ts 利益原则、 Interaction 互动原则、 Individuality 个性原则。 119 第九章 礼仪基础 120 一、礼仪要义 敬人 律己 宽容 平等 真诚 适度 从俗 121 一个下蹲姿势的非常含义 122 二、“三秒钟”印象 • 您不可能有第二次机会来重建您的第一印 象。 -- 卡耐基 123 124 125 126 三 沟通思想情感的比例 • 在一次成功的沟通中，三 种沟通方式分别占了多大 38% 语音语调 比例？ （语速、语调、 • 说话内容： % 音量、时间差别） 7% 内容 • 语音语调： % （词、句） 55% • 身体语言： % 身体语言 • 38 、 55 、 7 （表情和动作语言） 127 注意语音的不同 你，什么意思 声调变化练习 1. 这不完全是我的错。 ( 可能有其它的事是我的错。 ) 2. 这不完全是我的错。 ( 只有部份是我的错。 ) 3. 这不完全是我的错。 ( 我没有过错，该怪罪的是别 人。 ) 4. 这不完全是我的错。 ( 虽然我应分担小小的责任， 但你不能责怪于我。 ) 128 四、与客人接触时禁忌动作 当着客人的面 • 打呵欠 • 掏耳和挖鼻 • 脱鞋 • 更衣 • • • • • 剔牙 搔头皮 双腿抖动 频频看表 对客人指点、拉扯 129 五、良好的个人卫生习惯 • 头发：整洁、无头屑，头发软者可用摩丝 定 型。在办公室里，留长发的女士不披头散发 • 眼睛：清洁、无分泌物，避免眼睛布满血丝 • 鼻子：别让鼻毛探头探脑 • 嘴巴、牙齿：清洁、无食品残留物 • 脸、脖子：清洁、无伤痕、保养好。 • 指甲：清洁，定期修剪 • 男士的胡子：每日一理，刮干净 • 配件及饰物：检查有否污损或被碰歪了 130 六、女职员服饰、仪容要求 耳环？ 发型？ 上衣？ 妆容？ 指甲？ 裙子？ 口袋？ 丝袜？ 鞋子？ 131 颜色代表的意义 • 黑色，象征神秘、悲哀、静寂、死亡，或者刚强、坚定、 冷峻； • 白色，象征纯洁、明亮、朴素、神圣、高雅、恬淡，或者 空虚、无望； • 黄色，象征炽热、光明、庄严、明丽、希望高贵、权威； • 大红，象征活力、热烈、激情、奔放、喜庆、福禄、爱情、 革命； • 粉红，象征柔和、温馨、温情； • 紫色，象征谦和、平静、沉稳、亲切； • 绿色，象征生命、新鲜、青春、新生、自然、朝气； • 浅蓝，象征纯洁、清爽、文静、梦幻； • 深蓝，象征自信、沉静、平静、深邃； • 灰色是中间色，象征中立、和气、文雅。 132 女职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 发型文雅、庄重，梳理整齐，以短发为宜，长发要用发 夹夹好，戴好发套；禁：染奇异的颜色或怪异发型。 耳环选用小而精美的耳环；只戴婚戒。禁：夸张、前卫 及太多的饰品。 化淡妆，禁：浓装、前卫装 化妆应避人 指甲不宜过长，并保持清洁。指甲油时须自然色；禁： 长或脏的指甲、艳色的甲油。 肤色丝袜，无破洞（备用袜）；禁：鱼网袜及破袜 着正规套装，大方、得体；上衣袖过肩、下裙过膝；禁： 奇装异服及衣裙过长过短。 鞋子光亮、清洁，与服装相配色；丝袜浅色。禁：不干 净的鞋及拖鞋等。 口袋平整干净。禁：口袋放过多物品。 全身 3 种颜色以内。禁：五彩缤纷。 133 职业女性配代首饰：符合身份，以少为佳 不适合戴什么？ 一、珠宝首饰不戴 黄金有价，珠宝无价，展示财力，产生不健康联想 二、展示性别魅力的首饰不戴 胸针（戴在胸部，注意到那里） 脚链正规场合不戴，意思是：瞧一瞧，看一看 134 如果你戴两种或两件以上首饰里， 如何做才能表现您的专业的素养与水准？ 同质同色 黄金都黄金，眼镜，手表、胸针等 白金、白银、不锈钢等 耳环的基本造型要避免和脸形重合 项链的长度和粗细应该和脖子成反比 135 化妆： 自然： （妆成有却无，唇彩（口红）、甲彩（指甲油） 美化 ： （忌：过份时尚和前卫，符合常规审美标准） 避人： （当众表演 没有自尊可言，没有秘密，某些场合 （酒吧）当众化妆有 黄色娘子军、当众揽客之 嫌） 136 香水正确用法？ 女点耳垂，男点脉搏 137 七 男职员服饰、仪容要求 头发？ 领子？ 脸？ 口气？ 领带？ 口袋？ 扣子？ 裤边？ 皮鞋？ 138 男职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 短发，清洁、整齐。不要太新潮发型或光头。 每天刮胡须，饭后洁牙脸，保持口气清新。 白色或单色衬衫，与领带颜色搭配得当。领口、袖口无 污迹； 领带紧贴领口，系得美观大方（颜色、长短、领带夹） 职业装平整、清洁（扣子、商标），搭配得当；扣子完 好，并扣整齐。禁：口袋放过多物品（笔） 西裤平整，有裤线。 短指甲，保持清洁指甲。禁：长或脏的指甲。 皮鞋的颜色与服装相配，光亮，并保持干净，着深色袜 子鞋子。 全身 3 种颜色以内 139 男士穿西装三大原则 • 三色原则（深浅不同，算一色） • 三一定律 色彩 身上有三个部位一定要同一颜色，（鞋子， 皮带，公文包） • 三大禁忌 商标未拆 袜子与鞋子不同色 领带打法 首选蓝，次选灰，次黑。 正装西装：纯毛 140 第十章 商务礼仪 141 一、 视线 • 目光凝视区域：以两眼为底线、额中为顶角形成的三角 区。 • “ 散点柔视”，将目光柔和地照在别人的整个脸上， 而不是聚焦于对方的眼睛。 • 当双方沉默不语时，应将目光移开。 • 目光运用中的忌讳：盯视、眯视。 视线 下表 权威 和优 感， 向 现 感 越 视 线 上 表 服 从 任 人 布。 向 现 与 摆 视线水平 表现客观 和理智。 142 二、微笑 • 微笑是一种国际礼仪，能充分体现一个人的热情、修养和魅力。 • 养成微笑的好习惯。 • • • • 亲和力的“三笑” 脸笑 嘴也笑 眼神也笑 研讨：露几颗牙齿？ 143 144 三、点头礼 • 点头：经常见面的同事朋友等人相 遇时，可点头相互致意，而不必用 有声语言来问候。遇见仅有一面之 交者，也可相互点头致意。 • 点头的方式：面带微笑，头部微微 向下一点即可。 145 四、垂手 • 动作要领 • 双手指尖朝下，掌心向内，在 手臂伸直后分别紧贴于两腿裤 线之处； • 双手伸直后自然相交于小腹处， 掌心向内，一只手在上一只手 在下地叠放或相握在一起。 • 双手伸直后自然相交于背后， 掌心向外，两只手相握在一起。 146 147 五、站姿 •身 • 立直、挺胸、抬头、收腹、腰直、肩平， 下颌微收、双目平视； •手 • 双手自然交叉于身前或自然下垂。保安 员、门童双手背于身后，右手握左手。 •脚 • 双脚分开，脚跟靠紧，脚掌分开呈 “ V” 字型；两脚尖略展开，右脚在 前，右脚跟靠于左脚内侧。 • 具体要求：挺拔、端正、优美、典雅。表情 自然，面带微笑，不歪、不依、不靠， 身 体平稳。 148 基本姿势 头正 肩平 身直 含颌 挺胸 收腹 直腿 149 站姿 150 • • 仪态禁忌 站 姿 禁 忌 151 漠不关心 厌烦 152 傲慢 直接进犯 153 气氛有点紧张 有打斗的可能性 154 不良姿势 身躯歪斜 脚位不正 弯腰驼背 手位不当 趴伏倚靠 半坐半立 双腿大叉 浑身乱动 155 六、坐姿 • 轻轻入座，至少坐满椅子的２／３ • 后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 • 头部端正，面带微笑，双目平视，下颌微收，上 体挺直，两脚并齐，双手放于腿上，双肩平稳放 松； • 对坐谈话时，身体稍向前倾，表示尊重和谦虚。 • 如果长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意 将腿向回收。 • 入 座与起身时，要轻稳。 156 157 侧挂式 侧点式 标准式 前交叉式 158 前伸式 侧身前伸式 标准式 重叠式 159 七、蹲姿 • 一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着 地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌 着地，臀部向下。 160 蹲 姿 • 女士：并膝下腰 • 男士：曲膝 161 八、鞠躬 • 遇到客人或表示感谢或回礼时，行 15 度鞠躬礼； • 遇到尊贵客人来访时，行 30 度鞠躬礼。行礼时面对 客人，并拢双脚，视线由对方脸上落至自己的脚前 1. 5 米处（ 15 度礼）及脚前 1 米处（ 30 度礼）。男性 双手放在身体两侧，女性双手合起放在身体前面。 15 度 行礼 30 度 行礼 45 度 行礼 162 • 注意事项 • 只弯头的鞠躬 • 不看对方的鞠 • 头部左右晃动的鞠躬 • 双腿没有并齐的鞠躬 • 驼背式的鞠躬 • 可以看到后背的鞠躬 163 鞠躬礼的正确运用 164 鞠躬礼的正确运用 165 九、合十礼 • 佛教的专用礼节 • 双手举得越高则越能体现出对对方的尊重。一般 不高过自己的额头 • 礼佛时，将合十的双手举过额头。 • 遇见僧人时须向僧人行礼 166 十、握手 • • • • • • • • • 切不可左手握手 切不可带着手套与人握手 不可滥用双手； 不可交叉握手； 不可手向下压； 握手时间一般在 2 、 3 秒或 4 、 5 秒之间为宜。 握手力度不宜过猛或毫无力度。 要注视对方并面带微笑，不可东张西望。 伸手的先后顺序是上级在先、主人在先、长者在 先、女性在先。迎客主人先；送客客人先。 167 十一、指引 • 动作要领 • 横摆式：即手臂向外侧横向摆动，指 尖指向被引导或指示的方向，适用于 指示方向时； • 直臂式：手臂向外侧横向摆动，指尖 指向前方，手臂抬至肩高，适用于指 示物品所在； • 曲臂式：手臂弯曲，由体侧向体前摆 动，手臂高度在胸以下，适用于请人 进门时； • 斜臂式：手臂由上向下斜伸摆动，适 用于请人入座时。 168 169 十二、手势 • 招呼：向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳 膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向 上级和长辈招手。 • 招手：示意叫远距离的人走近时，伸展右手，掌 心朝上，作弯曲招引动作。 • 指点：只可以用食指，不要指人。 • 夸奖：竖大拇指、拍肩膀、拍背，不要拍腰、拍 脑袋、拍臀部。 170 十三、行走 • 要求注意稳重与干炼。 • 头部抬起，目光平视，双臂自然 下垂，手掌心向内，并以身体为中 心前后摆动。 • 伸直膝盖，尤其是前足着地和后 足离地时，膝部不能弯曲。 • 男士步幅以一脚半距离为宜，女 士步幅以一脚距离为宜。 • 抬脚时，脚尖应正对前方，不能偏 斜。 • 沿直线行走，即两脚内侧应落在 一条直线上。 • 双臂以身为轴前后摆动幅度 30 － 3 5 度。 • 注意：有急事不要跑可小步快走 171 • 不当行姿 • 横冲直撞 • 悍然抢行 • 阻挡道路 • 不守秩序 • 蹦蹦跳跳 • 奔来跑去 • 制造噪音 • 步态不雅 172 十四、引路 173 十四、引路 • 在走廊引路时 • 应走在客人左前方的 2 、 3 步处。 • 引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 • 与客人步伐保持一致，偶尔后望，确认客人跟上。 • 引路时要注意客人，适当地做些介绍。 • 在楼梯间引路时 • 上时客先，下时客后，保证安全 • 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 • 途中注意引导提醒 • 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人 “这边请”或“注意楼梯”“有台阶，请走好” 174 十五、座席礼仪 • • • • • 以右为上，居中为上（遵循国际惯例） 前排为上（适用所有场合） 以远为上（远离房门为上） 面门为上（良好视野为上） 观景为上，靠墙为上。 175 您该坐哪个位置？ A 为上座，其次 B、C、D。 门 A座 C座 B座 D座 D座 B座 C座 门 A座 图1 图2 176 乘 车 177 178 会见 • 179 180 会谈 181 会议 182 183 184 185 186 187 第十届全国妇女代表大会 188 189 190 桌次 191 192 席次 193 座位礼仪 • • • • • 面门居中位置为主位； 主左宾右分两侧而坐； 或主宾双方交错而坐； 越近首席，位次越高； 同等距离，右高左低。 194 • 乘车： （私家车、公务车、出租车） 主 B A C D 司机 C D B A 195 十六、开门 • 向外开门时 • 先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客 人说“请进”并施礼。 • 进入房间后，用右手将门轻轻关上。 • 请客人入坐，安静退出。 “请稍候” • 向内开门时 • 敲门后，自己先进入房间。 • 侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 • 轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 • 敲门 • 有节奏“ X——XX” • 先敲一次，没有连续敲两次 • 不可“ XXXXXX” 个没完没了 196 十七、递物 • 动作要领 • 双手为宜，不方便双手并用时， 也要采用右手，以左手通常视 为无礼； • 将有文字的物品递交他人时， 须使之正面面对对方； • 将带尖、带刃或其它易于伤人 的物品递于他人时，切勿以尖、 刃直指对方。 197 十八、展示 • 一、将物品举至高于双 眼之处 - 适于被人围观 时采用； • 二、将物品举至上不过 眼部，下不过胸部的区 域，这适用于让他人看 清展示之物。 198 十九、乘梯 • 电梯没有其他人的情况 • 在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时 请客人再进入电梯。 • 如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 • 电梯内有人时 • 无论上下都应客人、上司优先。 • 在电梯内 • 先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 • 电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 • 电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站 立。 199 • 主席台座次排列原则： • 前排高于后排、中央高于两侧、左侧高于右侧。 • 政务礼仪：以左为上，当事人自己的左右。 • 商务礼仪、国际惯例以右为上。 200 二十、身体距离 • • • • 密友： 0.5m 以下（私人空间） 一般： 0.5-1.2m （朋友空间） 商务： 1.2-3.6m （社交空间） 演讲： 3.6m 以上（社会空间） . 201 二一、介绍 • 介绍自己——推介自己 • 介绍自己前问候对方 --- 您好！我是汉泰餐厅服 务部的小王，请问，我应该怎样称呼您呢？ • 明朗、爽快、速度稍慢、流畅而不可炫耀 • 介绍他人——为他人架起沟通的桥梁 • 原则：先提到名字者为尊重 • 仪态：标准站姿，手掌五指并拢，掌心朝上，指 向被介绍人 202 介绍他人的次序 • 首先把： • 年轻的介绍给年长的； • 男子介绍给女子； • 低职位的介绍给高职位的； • 未婚的介绍给已婚的； • 与自己熟悉、
151 页
326 浏览
某知名公司薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 2 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 3 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 4 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为 北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评 估的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有 岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及 外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进 行了全面的阐述。 5 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 • 衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 • 为与市场的竞争性比 较提供框架 2. • 澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 • 机构澄清 问题 • 职位名称体系 分析组织机 构图的相对合理性 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 7 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 职员 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 8 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理 事务助理 / 投资助关系事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 董事会事务助理 / 股权证券 事务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 53 49 48 9 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 10 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 11 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪 酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 12 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 13 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 14 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 15 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 16 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通 业务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 中属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪 酬调查结果的中位点级差偏低，若完全参照 该市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 50P 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的 数据标准，以保证市场竞争性。 100000 75P 50000 90P 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 17 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 18 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 700000 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 • • 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高 ，人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司 需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 19 万通新工资结构 月薪 年薪 职位等级 人数 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 20 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 21 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 22 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 对员工的上岗素质能力进行评估 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到要 求者，应适当考虑其它妥善处理办法 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职位 的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 23 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: B： 卓越 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 24 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 其中，现金部分由下述四方面组成 基本工资 工龄工资 餐补、车补等津贴 奖金 福利部分主要由下述两方面组成 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 公司提供的商业保险 福利购房 以上部分适用于全体员工 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 25 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假 26
26 页
265 浏览
8、大客户服务技巧培训
第一讲 金牌服务的理念 1．引言 2．服务工作面临的挑战 3．什么是金牌客户服务 第二讲 金牌服务的员工 1．服务代表的职业化塑造 2．服务代表的品格素质 第三讲 理解客户的观点 1．讨论：体验作为客户的经历 2．优质服务是穿客户的鞋子 3．客户对于服务的观点 第四讲 了解客户的期望 1．引言 2．客户的期望值 3．客户的满意度 4．客户服务循环图 第五讲 接待客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何接待客户 3．接待客户的准备 4．欢迎客户 第六讲 理解客户的技巧（上） ——倾听客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何倾听 3．倾听的技巧 第七讲 理解客户的技巧（下） 1．引言 2．提问的技巧 3．复述的技巧 4．理解客户的情景剧 第八讲 管理客户的期望值 1．引言 2．讨论：如何达到客户的期望值 3．帮助客户的技巧 4．向客户提供信息和选择 5．帮助客户的情景剧 第九讲 满足客户期望的技巧 1．引言 2．设定客户期望值 3．达成协议 4．帮助客户的情景剧 第十讲 客户关系的建立 1．引言 2．讨论：结束服务时需要做的工作 3．留住客户的步骤 4．留住客户的情景剧 第十一讲 投诉带来的挑战 1．引言 2．讨论：对投诉的认识 3．有效处理客户投诉的意义 4．处理客户投诉的原则 5．客户投诉的情景剧 第十二讲 应对挑战的技巧 1．引言 2．有效处理投诉的技巧 3．投诉处理结束后需要做的工作 4．客户投诉的情景剧 【本讲重点】 服务工作面临的挑战 什么是金牌客户服务 如何有效地应对服务挑战 服务工作所面临的挑战 服务工作是一项与人打交道的工作，因为该工作要把产品卖出去，要去了解、挖掘客户的需 求，最终促成客户的购买。但是随着人们消费心理的日益成熟，市场机制的日益完善，产品市场 的日益丰富，市场的天平已经由卖方向买方倾斜。目前，服务工作面临着越来越多的挑战，具体 来讲有： 图 1－1 服务工作所面临的各种挑战 1．同行业竞争加剧 近 5 年来，企业越来越重视客户的服务。5 年前，企业提高核心竞争力的做法可能是：注重 产品的售后服务问题；尽量地去延长产品的保修期；尽最大可能地增加对客户的一些承诺等。而 在今天，随着服务标准的日益完善，还能为客户提供个性化的服务，尽量满足不同类型客户的不 同需求，已经成为提高企业竞争力的必然趋势。 【案例】 在家电产品领域，以前企业为客户所提供的保修期是 1 年左右，而现在一般都延长到 3～5 年，有的零部件甚至是终身保修，如：某豆浆机的有些零部件就是终身保修；某种品牌热水器的 内胆也是终身保修。在激烈的市场竞争中，很多企业都以延长其产品的保修期来作为赢得客户的 重要手段。 客户在面对同样品质的产品时，选择产品时的“售后服务内容的多少”就成了其决定购买何种产品的一个重 要参考依据，而企业都在努力为客户提供更多的个性化、差异化的令客户十分满意的服务，这就导致了同行业竞 争的进一步加剧。 2．客户期望值的提升 很多企业和工作在一线的服务代表都会越来越明显地感觉到，人们一直致力于提升服务质量 和产品质量，而产品价格也随着同行业竞争的进一步加剧而在不断地下降。总之，客户得到的各 种实际利益也相应地越来越多，但是，人们却难以理解地发现：客户的满意度却没有相应地提升， 而受理客户投诉的数量却在悄悄地增长，客户的要求也变得越来越难以满足。也就是说：客户的 期望值在一天天不断地提升的主要原因恰恰正是同行业竞争的日益加剧所造成的。 【案例 1】 近年来，我国的银行业在服务品质方面有了很大的改进，外观、装修都比以前舒适了很多： 有的提供座椅、有的提供饮水机、有的开始采用排队等候系统、有的还同时提供免费的杂志、报刊 以供等候的人观看等等。这样一来，饮水机就渐渐地成了这一行业的标准；客户就会觉得塑料的 椅子不够舒服，期望能换成真皮的；杂志、报纸必须是最新的等等。相应地，银行也以提供更高质 量的服务去满足客户的越来的越多需求。 【案例 2】 以前ＩＴ行业的标书对工程师们来说是非常容易做的，只要做一个简单的建议书给客户，客 户就可能会买账。而在今天却不是那么简单了，一本几十页的标书是根本不可能得到客户认可的， 因为客户还想看看你公司的实力，看看公司以前做过的产品，甚至还会变本加利地提升为你给我 做的产品是什么样子的，要求做一个测试版本。而这些还只是竞标的条件，只是前期的工作，如 果这些都不能满足，那就意味着你已经退出了竞争的行列。ＩＴ行业中标书制作难度的增加，说 明客户期望值在不断地飞快攀升，如果不能满足客户的期望值，就意味着你连竞争的机会都没有。 随着企业竞争的加剧，企业为了在竞争中能抢占有利的位置，就要不断地提升自己的服务品 质，从而导致了客户的期望值也敢于肆无忌惮地飞快提升。 3．不合理的客户需求 客户的一些不合理需求也是服务工作面临的强硬挑战之一。不合理的客户需求是超出行业标 准的客户要求。例如：某产品过了保修期后，客户还要求对产品实施保修；ＩＴ行业中，客户在 没有签订订单之前，要求做测试版本。 【案例】 手机有质量问题要求退货，颜色不喜欢要求换，这些在以前都纯属是不合理要求。可后来， 某手机销售商为了能战胜同行业的竞争对手而忍痛地率先实行了这一服务，致使大批客户都纷纷 为此而接受了他的服务，别的销售商扛不住了，也只好不得不被迫也随着都满足客户了这一需求。 随着市场竞争的深入，手机业界的“退货”、“调换”等原本为不合理的要求，如今却借着 手机业竞争的加剧而已经“名正言顺”地成为了客户的所谓“合理”要求。 可见，随着市场竞争的深入，这些原来不合理的需求就会慢慢变成了所谓的合理的需求。如果你的竞争对手 把这些不合理的需求变成了合理的需求，你就有可能会失去一种核心的竞争优势，这就迫使你也不得不忍痛地满 足客户的这种需求。 对于服务代表而言，不可能满足客户的所有需求。有些时候，拒绝客户的次数甚至超过了满足客户的次数； 有些时候，可能满足了客户 100 次的需求，但是只要拒绝客户 1 次，客户就会对所有服务都变得不满意。当不能 满足客户期望值时，如何向客户做出合理的解释，并且又能让客户接受，这是摆在服务代表面前的一大严厉苛刻 的挑战。 【自检】 下列要求中哪些属于客户的不合理需求？ Ａ．在手机的保修期间由于自己的不小心而摔掉了一块漆，要求换手机。 Ｂ．要求把按键式电话机的保修期从 3 个月延长到 3 年。 Ｃ．在买了某品牌西服后，回家一看，服务代表拿的型号不对，要求退换。 Ｄ．在抽油烟机的保修机期内，要求客户服务代表免费清洗油烟机。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 4．客户需求的波动 客户的需求可能会因为季节等因素的变化而产生波动。 【案例】 很多大型的超市，都有自动排队付款的一种系统，可能大的超市有七八个，甚至十几个收银 的通道，在平时，这些收银通道不是全部开放的，它会有一部分开放，一部分关闭，而每个通道 的排队人数应该少于 6 人。而在逢年过节时它会都打开，但全打开也不一定就能明显地缓解大规 模排队的压力。超市收银通道的使用情况正是客户需求波动的反映。 服务需求的这种波动会导致服务代表的非常的疲惫。ＩＴ企业实际上也是一样的毫不例外，客户在一个系统 的维护方面，每年都会有一个季节性或时间性的高峰期，而这时企业就会明显地感觉到人手不够。而这些又会引 发另外一些服务质量的下降。 5．服务失误导致的投诉 服务时难免会接到客户的投诉，客户服务人员可以应用一些很好的技巧去化解客户的各种抱 怨，去帮助客户解决问题。但是在投诉处理过程中那些由于你的原因而造成的投诉是难以解决的。 如：当你为你的客户提供一个系统，而这个系统是由于你在设计中出现的问题而导致的一些质量 问题，那么这些投诉就很难解决了。客户服务人员可能还会碰到一种无法解决的投诉。 【案例】 快递公司就经常会遇到类似的问题，客户要求你把一个文件在第三天的早晨送到指定的地方 但可能由于某种难以预料的原因你没有送到，可能你在第三天的中午送到了，而可能客户只是上 午 9 点钟需要这个文件，当过了 9 点钟之后，这个文件对于他来讲可能就是一张废纸。 机场往往由于行李的丢失、飞机的延误，也势必会给客户造成时间和金钱上的损失，而遭到 客户的投诉。遇到这种由于服务失误而造成的投诉是很难解决的。 因为服务失误给客户所带来的损失是无法弥补的，在这时，对服务代表而言好像就只剩下道 歉了。但是，并不是所有的客户都会接受服务代表的道歉，他们可能还需要赔偿，这是非常棘手 的问题。如何才能更有效地处理好因服务失误导致的投诉，是摆在服务代表面前的另一个巨大的 挑战。 6．超负荷的工作压力 现在的企业，在很多时，员工们都是处在一种高负荷的紧张状态的工作环境之下，一个人干 两个人的活，这很正常，因为服务的需求会有所波动。 【案例】 某餐厅有 20 张桌子，但在中午 12 点时，这家餐厅就可能没有座位；但到了 12 点 30 分时， 可能就有座位了；到下午 1 点时，可能有一半桌子都是空的；也许到了周六、周日时，人数相对 会少一些。但如果人多时，餐厅就加桌子，如果加桌子就会加大投入，人少的时候多余的桌子都 空着。对餐厅的经营者来说，是不敢按照最高峰的需求来安排服务能力的。对上述餐厅的老板来说， 高峰时的超负荷工作压力，必定会导致服务质量的下降；而加大投入，对他来说也是超负荷的压 力。 服务需求呈上升趋势地波动时，就会导致服务质量的相应地下降，任何一种超负荷的工作，最终导致的结果 都是服务质量的明显下滑。而作为服务代表，如何调整心态，提升解决问题的能力，以便更好地在超负荷的工作 压力下提供优质的服务，就成为服务代表面临的另一个挑战。 7．服务技巧的不足 通常服务人员的服务能力在于迅速了解客户的需求和解决客户问题的能力。有些服务人员只 知道倾听客户的倾诉却缺乏提问的技巧，加上有些客户对自己的问题和抱怨又阐述不清，故而常 常使很多服务人员难以弄清客户的真正需求，更别说帮助客户解决问题了。 这种情况在投诉处理的过程中就会变得更加明显，通过对许多行业的服务状况了解后会发现 一个有趣的现象：在企业中往往是新员工的服务态度和热情度反而倒是最好的，但是在处理投诉 问题时就明显的力不从心；而老员工则不然，他们的工作热情和态度有时虽然没有新员工积极， 但是他们在处理客户投诉方面的诸多棘手问题时却有着明显的优势，这是因为他们有着处理投诉 的丰富经验，问题的解决能力和客户服务的技巧强于新员工。 因此，服务技巧的不足，是许多企业和服务人员面临的一大挑战，中国大陆的企业尤其更是 如此。 【自检】 如果你是某国产手机品牌的客户服务代表，请根据本行业的特点，谈谈目前你在工作中遇到 的挑战都有哪些？ @____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ 金牌客户服务 你每天都要不停地接待你的客户，随时和你的竞争对手去进行抗衡。只有那些能给客户提供 “金牌”客户服务的商家，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。那么“金牌”客户服务主要表现 在哪些方面呢？ 图 1－2 金牌客户服务 1．对客户表示热情、尊重和关注 “顾客是上帝”，对于服务工作来说更是如此，你只有做到充分尊重客户和客户的每一项需 求，并以热情的工作态度去关注你的客户，客户才有可能对你的服务感到满意，你才能在竞争中 占到有利的位置。 2．帮助客户解决问题 客户能找到你，接受你的服务，他最根本的目的就是为了要你帮助他妥善地解决问题。 【案例】 你去餐厅吃饭时，如果餐厅的服务员对你的服务态度很好，但是菜却做得不好吃，而且价格 又很高。你去了一次还会去第二次吗？如果你身体不舒服，要上医院，这时你就有两种选择：一 是去私人诊所，医生虽然特别热情，但你不会很放心；二是去大医院，可能那里的医生态度很恶 劣，但是你会很放心。你的第一选择会是什么呢？去吃饭时，菜好吃是最重要的；去医院看病的， 能治好病才是最重要的。可见，能帮助客户解决问题，对服务代表来说往往是最重要的。 3．迅速响应客户的需求 金牌服务的一个重要环节就是能迅速地响应客户的需求，对于服务工作来说，当你的客户对 你表达了他的需求后，你应在第一时间就立刻对他的需求做出迅速反应。就上一个案例来说，你 去的那家餐厅，菜做得非常好，可排队需要很长的时间，如果你为了吃顿饭，还要花 1 个小时甚 至更长的时间去排队，你势必就会选择另一家餐厅了。 4．始终以客户为中心 对服务代表来讲，你在为客户提供服务的过程中，是否始终都以你的客户为中心，是否始终 关注他的心情、需求，这也是非常重要的。 始终以客户为中心不能只是一句口号或是贴在墙上的服务宗旨。始终以客户为中心应是一种 具体的实际行动和带给客户的一种感受，如：快速的为客户倒上一杯水；真诚地向客户表示歉意； 主动地帮助客户解决问题；在客户生日时主动寄上一张贺卡或打电话问候；在客户等候时为客户 准备书刊杂志以消磨时间等。 5．持续提供优质服务 对人来说，做一件好事很容易，难的是做一辈子的好事。对企业来说也是如此，你可以为你 的客户提供一次优质的服务，甚至一年的优质服务，难的是能为你的客户去提供长期的、始终如 一的高品质服务。但如果你真的做到了这一点，你必然会发现，企业会逐渐形成自己的品牌。如果 那样，企业在同行业的竞争中就能取得相当大的优势。 当然这种能力是在整个金牌客户服务过程中最难获得的一种能力，也是每一家想有所作为的 企业都应竭尽全力地培养的一种能力。 6．设身处地的为客户着想 设身处地的为客户着想是做到始终以客户为中心的前题，作为一名客户服务代表，能经常的 换位思考是非常重要的，设身处地的为客户着想就意味着你能站在客户的角度去思考问题、理解 客户的观点、知道客户最需要的和最不想要的是什么，只有这样，才能为客户提供金牌服务。 7．提供个性化的服务 每个人都希望能获得与众不同的“优待”，如果你能让你的客户得到与众不同的服务和格外 地尊重，这会使你的工作能更顺利地开展。个性化的服务包括对客户的一些特殊的要求，你也依 然能加以特殊的对待、及时地去满足。 如果说一家企业或一名服务代表，能同时做到以上讲的七点，那么他所呈现出来的服务就是 一种货真价实的金牌服务。 如何面对服务挑战 在今天，随着市场竞争的日益加剧，服务工作也相应的面临着更严峻的挑战，人们该怎样去 面对这些挑战呢？应主要从以下 3 个方面着手： ① 能保持一种以客户为中心的态度，始终如一地关注客户的需求； ② 理解你的客户和他对服务的观点以及他的想法； ③ 掌握一种有效的服务技巧，去指导你的服务行为，而不是说完全凭借自己的感受去做事情。 如果你做到了以上三点，那你就能很有效地去应对工作中所面临的一些服务挑战。 【本讲小结】 在本讲中，您将清晰地了解到服务技巧、态度和观察力的重要性以及服务工作所面临的各种 挑战。最佳的服务技巧和态度将很好地指导您对客户的言行，而观察力将帮助您观察客户和他们 的真正需要，这将有助于您提升对客户服务的质量。同时对金牌服务进行了一个简要的阐述，告 诉人们真正的金牌服务是行动加上态度，再加上您对于客户观点的认同。如果您做到了这三点， 您在服务工作中就会呈现出一种自信的表现，就能在日益激烈的市场竞争中占据有利的位置。 【心得体会】 ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 第二讲 金牌服务的员工 【本讲重点】 怎样塑造服务代表的职业化形象 怎样塑造服务代表的品格素质 服务代表的职业化塑造 一名服务代表的外表形象对他工作的开展是很有影响的。一名优秀的服务代表的外表形象 应该是怎么样的？他的整体形象又应是什么样的？他应掌握哪些服务技巧？他应从哪些方面去塑 造服务代表的职业化形象呢？ 1．标准的职业形象 客户在接受服务代表的服务时，他通常是通过这位服务代表的外表形象来进行判断的，也就 是，他会通过一个人的外表来判断给他提供服务的人员是否是职业的。如果服务代表有整洁的仪 表，整齐的着装，那就会给客户带来一种愉快的感受，也就能会使服务工作顺利地开展下去。 【案例】 有一句话，叫做你可以从厨师工作服的洁白程度，看出一家酒店的星级标准。在五星级酒店 里提供早餐的厨师的衣服是雪白雪白的，四星级酒店厨师的衣服就会稍微有一点点颜色，三星级 酒店厨师的衣服就开始发灰，两星级酒店厨师的衣服就发黑，没星级的酒店厨师的衣服那就有可 能基本上跟食堂那位大师傅穿的衣服是一样脏了。 在柯达的专洗店里，员工会穿着标准统一的、黄颜色的制服。 在北京的一些手机店和大型的连锁店里，都配有统一的工作服，甚至他们对员工头发的长短 颜色都有一定的规定。 ＩＢＭ是全球内对员工的服装要求最为严格的一家公司，它要求他的销售人员会见客户时， 必须要穿西服，西服的颜色必须是深色，衬衫要穿白衬衫，领带要深色的，皮鞋只能是黑色的， 而且必须要有鞋带。这样给别人的感觉是一种很沉稳、干练、传统的感觉。 企业这样做的最终目的，就是要使客户觉得为他提供服务的人员是很职业化的，是值得信赖 的，提供的服务是与别的店里根本不一样。 可见，外在的、标准的职业化的形象，会给客户带来很好的视觉效果，会提高客户的信任度 这一点在面对面的服务中尤为重要。 图 2－1 服务代表的职业化塑造 2．标准的服务用语 服务用语就是那种能让客户感觉到你是一名优秀服务代表的语言，当你跟客户说这样一句话 时，客户就觉得：“原来我是客户，你是替我提供服务的。”服务用语应是很专业的语言，而不 是一些基本的礼貌用语，如：“你好，欢迎光临，谢谢”等。 【案例】 当你进餐厅时，有服务员过来给你倒杯茶水，可能有这样几种情况：①是一句话也不说，直 接给你倒了一杯茶水；②有位服务员走过说：“来，给您倒点水！”这是命令性的；③有位服务 员走过说：“来，先生，给您加一点儿水好吗？”这就变成了请求式的。你会感觉哪种好呢？ ＩＢＭ公司的工程师，在为他的客户解决完一个问题以后，他会跟他的客户说：“王先生您 看，现在可以了吗？”在分别时，他会说：“您看，您还有什么需要我来做的吗？” 标准、请求式的服务用语，往往能带给客户一种非同一般的很欣慰的感受，让客户觉得他就 是上帝。 注意用请求式的服务用语，是服务代表职业化素质中非常关键的一点。在服务时，服务代表 应不断地暗示自己：我是一名服务者，而我对面的是我的上帝。 如果服务代表在跟客户说的每一句话后面都加上一句，例如你看这样可以吗，你看这样好吗 实际上当你持续地这样去做的时候，客户就会觉得你是一个很谦虚的人，那么当你给予客户更多 尊重以后，你会发现客户会回报给你更多的尊重，这是一种相互的关系。 【自检】 下面关于服务用语和礼貌用语的叙述中正确的是： □“先生，给您添点饮料好吗？”这是请求式的服务用语，让客户觉得他就是上帝。 □“101 号服务员为您服务。”这是标准的服务用语。 □“先生，我能为您做点什么吗？”这是标准的服务用语，只在向别人提供服务时使用。 □“欢迎光临！”这是标准的服务用语，礼貌用语的使用范围比服务用语窄。 □有些礼貌用语就是服务用语，如在接待客户的时候说的“您好”、“不好意思，打扰一 下”等等，同时也是礼貌用语。 3．专业的服务技巧 专业的服务技巧包括专业知识、沟通和服务的技巧、投诉处理的技巧。这一部分将在以后的章 节中做重点讲解。 4．标准的礼仪形态 标准的礼仪形态包括服务代表的站姿、坐姿，包括他在行走中，身体语言的表现。因此很多服 务代表在他上岗之前都会经过一些关于商务礼仪方面的培训，他应认真地学习如何递交名片、收 取客户的名片、跟客户交谈、落座等等，这些都是一名服务代表要去掌握的最基本、最重要的服务 技巧。 综上所述，如果一名服务代表穿着很得体、整洁的工作服，然后张口闭口都是“您看这样可 以吗、您看这样行吗？”这样一些服务用语。在为客户提供服务、帮助时，能很迅速地帮客户发现 和解决问题，能够很好地向客户介绍产品的功能，那么服务代表给客户的感觉就是：对面这个人 专业知识很强，真的很不错。那么，他就能赢得客户更高的信赖度。 【自检】 人们经常说，每家企业都会训导员工牢记“客户是上帝”的口号。作为一名服务人员，“客 户是上帝”究竟意味着什么？ @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 服务代表的品格素质 服务代表外在所呈现出来的东西，必须要有一种内在的东西做支持，而这种内在的东西就是 服务代表应具备的品格素质。那么作为服务代表，他究竟还需要具备哪些品格素质呢？ 注重承 宽容为美 谦虚诚实 同理心 图 2－2 服务代表的品格素质 1．注重承诺 在人与人的交往过程中，彼此互相信任是能否使交往能长期、稳固地持续下去的一个重要因 素，在商场更是如此。服务代表在与客户交往过程中，必须说到做到。 2．有一颗宽容的心 在面对一些不讲理的或脾气暴躁的客户时，你要能够理解，因为他很生气。要学会换位地思 考，如果你是他的话，可能你也会很着急，如果经常能这样想，能有一颗宽容的心，对你工作的 开展甚至整个人生命都是很有帮助的。 3．谦虚诚实 服务代表在面对客户时能诚实、不断地使用服务用语等方法来体现他的谦虚、诚实。如果服务 代表让客户感到自大、狡猾，那么客户就会对公司和产品失去了信心，下次就不会再来购买你的 产品，同时也会影响很多其他潜在的客户。使客户放弃购买本产品的计划，对公司的销售，甚至 整个公司得来不易的高大企业形象产生十分不利的影响。 4．有同理心 同理心是指能设身处地地站在别人的角度来思考问题，能够真正理解别人的想法。如果服务 代表能有同理心，经常站在客户的角度上想问题，不仅能给客户提供优质的服务，而且会使客户 觉得你是真正地在为他着想，他就会经常来接受你的服务。 5．积极热情 谁也不愿意和那个哭丧着脸，甚至每天都板着脸的人一起交往。作为客户来讲，他也热切地 希望他所对面那个人能给他带来快乐。如果服务代表本身就是一个快乐的人，那就势必会让客户 觉得接受他的服务是一种享受。 6．服务导向 服务导向是指一种与工作没有关系的、乐于为别人提供帮助的意愿。如果一个做服务工作的人， 没有服务导向或服务导向不够强，而选择了这个职业，他就会很痛苦，因为他从来就没有想过也 不愿意去帮助别人，因此他每一次为客户提供服务时，他都会觉得非常的难受。如果他本人就是 一个有着很强服务导向的人，他会发现服务是一件非常快乐的事情，因为他每次都能通过帮助别 人而深切地感受到一种快乐。 【案例】 在日本，通常在招聘服务代表时，应聘者常常在经过很多关考试以后，他还要经过最后一关 最后一关是由公司部门主管和这名应聘者在一个房间里做一次单独的谈话，这段谈话很短，也就 是一两句话，然后这名主管马上就说对不起，我那边还有一件事情没有交代完，你在这边稍微等 我一会，我先去处理一下，他就离开了。离开之后他把这个面试的人留在这个房间里，然后他会 找他们公司另外几个人进来，而这些人实际上都是和应聘者不认识的。他们敲门进来以后，会向 这个面试者提出几个问题，而这些问题的原则是令他必定不知道如何回答的，例如说会问财务室 在几楼，或者问洗手间在哪里，应聘者是肯定不知道的，而这时候要看这名应聘者的回答是什么， 而他的回答其实就是面试的一个重要环节。一般有三种回答：①“不知道”，这样应聘者就被直 接淘汰；②“呦，对不起，我不知道，我是来面试的”，这样回答的人就会被留下，就算合格了； ③“对不起，我不知道，我是来面试的，要不我去帮你问问吧”，他可能会站起来到其它办公室 去问其他的人，然后告诉这个人，这样回答的人被认为是有很强服务导向的人，这种人会被安排 在那种服务最艰巨的岗位去应对一些投诉。 像第三种回答的人，往往是服务导向很强的人，通常就是做服务代表的最佳人选。 服务导向对一名服务代表来讲是非常重要的，只有心里真正存在这种想法的人，才会主动地 想起去为别人提供服务，才有可能更好地为你的客户提供最优质的服务。有的人服务导向很强， 而服务意识却比较差，那么服务导向是不是天生的呢？答案是否定的，它是后天环境培养出来的。 【案例】 如果你突然发病而晕倒在大街上，有两种情况：一种情况是你周围有一个人，另一种情况是 你周围有 5 个人，你获救的可能性在哪种情况下更大？在周围有一个人的获救的可能性是最大的。 为什么在周围有一个人时获救的可能性会大？而 5 个人时却反而会少呢？有人说如果周围有 5 个 人时，大家都觉得说你是不是要去帮他，我觉得我不重要；但当只有一个人时就不同了，他就觉 得这是他的义不容辞的责任，因为此时除他之外再也没有人可以帮助他，只有他能去帮助，而在 这时候一个人有帮助别人的这种欲望就能被充分激发出来，因为那是一种责任感。因此服务导向 是可以通过某些途径激发出来的。 在服务工作中，怎样才能把服务导向蔓延到所有的人、蔓延到你的客户就变的很重要了。如果 一个人，没有一种乐于帮助他人的意愿，就谈不上注重承诺，也谈不上宽容，更谈不上谦虚诚实、 同理心和积极热情了。很多企业服务质量差就是因为他们请不到优秀的服务代表。因此在服务代表 的品格素质中，服务导向的素质是最为重要的。 【自检】 作为一名服务代表，当然想成为一名优秀的服务代表，那么就从现在开始，针对下表所提出 的问题，从中找出自己的差距，以一名优秀服务代表的标准来严格地要求自己。 优秀服务代表的标准 自己的差距 努力方向 注重承诺 有一颗宽容的心 谦虚诚实 有同理心 积极热情 服务导向 【本讲小结】 作为一名优秀的服务代表，他必须有一种十分鲜明的、外在的职业形象：包括整洁的外表、统 一的着装；标准的服务用语、专业服务技能、再加上他需要有一个标准的礼仪形态。更重要的是他 必须有一种内在的品格做支撑，包括注重承诺；有宽容心；谦虚诚实；积极；热情；有同理心； 有一种强烈的乐于帮助他人的意愿。那么他所呈现出来的东西就是一名金牌的服务代表。 【心得体会】 @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ 第三讲 理解客户的观点 【本讲重点】 什么是优质的客户服务 客户对服务的观点 优质服务是穿客户的鞋子 优质的客户服务 中国人有一句古话叫做给人穿小鞋。穿小鞋一定会不舒服，每一个人买鞋子都会去买适合自 己脚的大小的鞋子。但是做服务工作却正好相反，你是需要把你的脚装进不同码的鞋子中，而且 还要穿得很舒服。那么挑战性是非常大的，因为： 图 3－1 优质服务就要穿客户的鞋子 1．不同客户对服务有不同的看法 不同的客户对于服务有着不同的看法，而优质的服务又要求你必须穿不同客户的鞋，你要去 满足不同客户的需求。 【案例】 中国移动公司曾推出过这样的几条广告：①在中国移动营业厅中，进来一位很时尚的年轻人 （衣着、举止都很怪异），然后营业厅里的服务代表就跟着这个年轻人一起地唱和跳；②是在中 国移动的营业厅中，进来一个人，一张嘴就是唱越剧，唱着越剧来提要求，然后服务代表也马上 回应，用唱越剧的艺术形式来服务；③是一位客户打着快板走进来，说话的形式也是快板的形式， 服务代表一开始有点儿傻眼了，然后马上也掏出一个快板来，也用说快板的艺术形式和客户进行 交流。这三条广告的理念就叫做用你的方式与你沟通。 中国移动公司用不同的方式和不同的客户进行沟通，充分地提供了个性化的服务，尽量去满 足客户的要求。作为一名服务代表，你所需要就是竭尽全力地满足不同客户的需求。 2．永远通过客户的眼光看待服务 要求服务代表永远站在客户的角度，永远能自觉地通过客户的眼光来看待你的服务。很多服 务不能令客户满意的原因就是服务代表只看见了自己的脚，然后去选择适合的鞋子，而没有能自 觉地站在客户的角度，通过客户的眼光来看待整个的服务。 3．优质服务要求你必须穿客户的鞋子 要给客户买一双适合于他穿的鞋，服务代表就必须先去亲自试穿一下这双鞋，看看穿着是不 是舒服？不舒服的原因是什么？优质的服务也是一样，你只有设身处地去了解客户的需求，并根 据他的具 体情况来选择一双“最合脚的鞋子”给你的客户穿，这样你所提供的服务才算是真正 意义上的优质服务。 客户的观点 孙子兵法说：“知己知彼，百战不殆”。在客户服务工作中也是一样，只有充分了了解了客 户对服务的观点，对服务代表顺利地开展服务工作是相当重要的，具体来说，客户对服务主要有 以下五个看法： 图 3―2 客户对服务的观点 1．有形度 服务代表外在所呈现出来的东西，叫做有形度的东西，或者说这家企业从外在呈现出来的东 西叫做有形度的东西。客户在一开始看待服务时，通常是通过有形度来看待的。 子【案例 1】 如果你去一家餐厅吃饭，你从来没有进过这家餐厅，但是你会去猜测这里面的服务究竟怎样 或这里的菜会不会好吃。一开始你也没有吃过，那你通常是通过什么来判断？一是人气；二就是 环境。如果你一进去就发现这里面很脏，碗有缺口，壶掉了一个嘴等等，你马上就会觉得外面都 这么脏，里面的厨房就会更脏，做出来的菜也就好不到那里，那么你就会考虑还去不去这家餐厅 了。正是这家餐厅外在呈现出来的东西导致了你的犹豫。 【案例 2】 某ＩＴ公司的工程师应邀为客户去排除系统故障，工程师带着工具就去指定的位置。客户一 见他就会对他有个第一印象，会去想他能不能帮我修好，那这个第一印象是从哪儿来的呢？比如 说他有没有戴眼镜，戴眼镜显得比较有文化；而后再来看他的头发，他的发型是不是很蓬乱，如 果太蓬乱，蓬头垢面，我们知道有很多的ＩＴ工程师都是不修边幅的那种，胡子拉碴的那种；然 后再看皮鞋，皮鞋有没有土，如果皮鞋一看两个星期都没擦过了，那客户就觉得这个人怎么这么 邋遢，邋遢说明这个人在生活中不注重小节。客户由此而会联想到他为我修东西时，会不会也很 马虎呢、很不细心呢？再来看一看这个工程师所带的工具，通常我们的工程师出去时带着笔记本 电脑，带一些工具，他会看看这个包是不是很干净，如果你拎一个包，上面都是油条滴的油，很 脏很破的黏在一块，里边的笔记本电脑掏出来一看上面贴满了胶布，不知道已摔过多少次了，他 就会觉得这是从哪儿来混饭吃的一个家伙，手里面的工具也这么差。这些都会对服务工作者的服 务产生一定的不良影响。 2．同理度 服务代表究竟能在多大程度上理解客户的需求、想法，这就叫做同理度。 服务工作中的同理度体现在：①理解客户的心情。当客户需要帮助时，服务代表能很关注他、 及时地向客户道歉、知道客户为什么着急；②理解客户的要求，服务代表能够迅速地通过提问的 方式，知道客户想要的东西是什么；③服务代表的工作态度。服务代表要充分地关心和尊重客户。 【案例】 这是一位出国人员的亲身经历：北京出入境管理局，以前在东郊民巷那座老的一栋楼里边， 里边的东西都很陈旧，只能坐在硬板凳上等侯。后来搬到了北京二环路边雍和宫，新修的大楼， 装修得很气派，也很漂亮，地面都是大理石，有电梯、扶梯，沙发，感觉有形度真的很不错。可是 当等待办理护照的人去询问时，有感觉就像在派出所内接受审问，而且态度也很不友善。 尽管当时北京出入境管理局的有形度装修得很好，但是他不尊重客户，不关心服务，没有服 务意识，也就不能给客户留下什么好的印象。当然现在北京出入境管理局的服务已经改善了很多。 3．专业度 客户在选择一个企业时，往往要看这个企业是不是很专业。如：很多餐厅会把它的厨师长的 照片和他的背景都贴出来，告诉你怎么样？医院会把他的主治大夫的事迹、照片和学历背景都尽 可能多地挂出来，以便让患者慎重地选择大夫。为什么？因为客户在选择服务时非常关心他的专 业度，就像你通常洗胶卷时准会到柯达的专洗店去洗，因为你觉得那里是非常专业的，这就是专 业度。 4．反应度 反应度就是服务代表的服务效率和速度问题，客户在向你提出要求后，你能用多长时间帮他 解决问题，客户在这方面的期望值是非常高的。 反应度的另外一种体现就是服务代表的语言表达。比如当你在餐厅吃饭时你对服务员说，小 姐麻烦你帮我拿点儿牙签，然后服务代表会说稍等一下，这是一种回答；还有一种回答是，请稍 等，马上给您拿。你就会觉得感觉不一样，不一样在哪里呢，就是“马上”这两个字，这两个字 带给你的感受，你会有一种很强的、很快的反应度，餐厅服务员会马上迅速地帮你去解决问题。 5．信赖度 信赖度是一种品牌，一种持续地提供优质服务而带来的一种能力。当然这种品牌它不是企业 一朝一夕就可以轻意地培养出来的。 【案例】 当你想冲洗胶卷时，看到那个黄色底红色字的招牌，你会知道哪里是柯达，尽管你从来没有 到那里去洗过胶卷，但你还是会去那儿冲洗的，因为你知道那儿的质量有保障。当你要维修汽车 时，看到这里面挂着一块广州本田特约维修站的牌子，尽管你从来没有在这里修过车，但是你会 想到：在这里准不会得到假的零配件，在这种想法支配下，你就会放心地把自己的汽车交给他们 修理。当你想给汽车加油时，远远看到那个红底色白字的中国石化四个字，你会知道在这里面加的油， 应该是能够得到货真价实的保障的。因为品牌给客户带来的信誉度是非常高的。 通常客户在选择企业时，他最看重就是信赖度。因为当一家企业的服务代表让客户对他有了 信赖度以后，客户就会认为他在其他方面也一定能做得很好，而服务代表也是一样的。 由此可见，客户在选择企业时是通过有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度来进行选择的， 客户在看到服务代表时，实际上也是通过这五个方面来进行看待的。而在这五个度当中，客户最 关心的是信赖度，因为信赖度是其它四个方面的优质服务的前提。 对服务代表来讲，他就必须通过这五个方面来提升自己的能力，来为客户提供更好的服务， 提供令客户满意的服务。 【自检】 客户在选择企业时一般会考虑的是哪几个方面的因素？请判断下列客户选择下列服务时，最 主要的考虑因素是哪些？任举两个： Ａ．小张看到某餐厅灯火辉煌，人很多，他于是放心地进去吃饭。 Ｂ．小王在中复电讯商场买了诺基亚 8250。 Ｃ．小李在某医院看病时，觉得那里的医生态度很好，而且药到病除，一有身体不适，就去 那家医院。 Ｄ．小李家的海尔冰箱出了点儿问题，他打了海尔服务中心的电话，不到一小时，服务代表 就过来帮他很快地解决了问题。 @__________________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ____________ ____________________________________________________________________________ 【本讲小结】 作为一名服务代表，要真正地想为客户提供非常好的服务，很重要的一点就是他能准确地知 道客户对于服务的真正想法是什么，客户的期望值究竟是什么，你只有在准确地知道对方真正想 要什么的时候，你才知道如何去提供给他最想要得到的东西。 本讲告诉你不同的客户有不同的要求，最优质的服务就是穿客户的鞋子；客户在选择服务时 所关心的是服务的有形、同理、专业、反应和信赖等五个度，在这五个度中，客户最关心的是信赖 度，因为只有信赖度是其他四个方面的优质服务的前提。 第四讲 了解客户的期望 【本讲重点】 客户的期望值 客户的满意度 客户服务的循环图 客户的期望值 每一个人对他周围的环境、事物、人等几个方面都有一种期望， 而这种期望根据个人的情况不同也各不相同。而造成客户期望值不同的主要原因有： 图 4―1 客户的期望值 1．过去的经历 由于每一个人的经历不同，而导致他的要求也各不一样，相对而言，经历越少的人，期望值就相 应地越容易被满足，而经历越多的人往往就不容易被满足。 【案例】 几个不同身份的人来到一个三星级的酒店，那么每一个人对于这家酒店的评价都会是不一样 的：有人会觉得这个酒店好漂亮、好豪华；有人会觉得这个酒店很一般；也有人甚至觉得这酒店 很差，根本就不是三星级酒店。那么得出第一种结论的人可能是普通老百姓，住过的是一般的招 待所或公寓；得出第二种结论的人可能是经常光顾这种级别酒店的人员；得出第三种结论的人可 能就是有钱、有地位的高层管理人员。正因为每个人的经历不同，期望值也就相应地各不一样，对 同一座酒店的评价也就不一样。 客户的期望值源于个人的经历，因此，当你没有很多钱时，最好不要去看那些价钱很贵的东 西，因为这样会无形地把你的期望值变的很高，而又很难被满足，这就等于是在折磨自己。看完 奔驰你就不想买夏利了，看过了别墅你再买房子就变得很难，因为你的期望值已经变得非常高， 而很多的期望值是不现实的，是不能够被满足的。 可是对于一名服务代表来讲，他就必须竭尽自己的所能地满足客户。由于每一个客户的期望 值是不一样的，当服务代表不能满足客户的期望值时，他所必须做的就是降低客户的期望值，而 降低别人的期望值是一个重要的技巧。 【案例】 假如你是一名销售夏利汽车的服务代表，而你的客户觉得你的汽车档次很低，他希望夏利车 的椅子能换成真皮的。面对客户的这种期望，作为服务代表的你是肯定不能满足他的期望。这时， 你就必须想方设法地尽量降低他的期望值，你可要告诉客户，您现在看到这款车不是奔驰，它是 夏利，而价格上就相差五六十倍，这时候客户就会知道，原来我是花 4 万块钱买一辆车，而不是 花 100 万块钱买一辆车。服务代表在面对客户过高的期望值时，最好的做法就是降低他的期望值。 2．口碑的传递 有时期望值不仅仅源于过去的经历，很多时候，客户对某件事物并没有经历，但是客户依然 会有一种期望。就好象你可能没有开过奔驰车，但是你对奔驰车依然会有一个期望值；你可能没 有去买过别墅，但你也会有一种期望值。这些期望值的产生就是由于口碑的传递。 【案例】 在北京，有很多房子，卖房都是卖的期房，那么在你买房子时所看到的就是房地产商所提供 的宣传彩页；看到的是商家在各种媒体上做的广告；看到的是效果图。如果当你看到的房子与你 想得到的房子不同时，你可能就会觉得自己确实是上当了，受骗了，你可能就会对房地产开发商 投诉。口碑的传递也是导致客户期望值上升的一个重要原因。 对于服务代表来说，服务当中的重要技巧就是如何给客户一个现实、合理的期望值，这样你 才能较现实地满足你的客户。 3．个人的需求 由于每一个人的个性不同，为人处事的方式不同，而导致部分人由于个人的需求而导致期望 值的上升。 【案例】 很多卖手机的专卖店，在卖完手机之后都会很明确的告诉你这个客户，如果您的手机有质量 问题，我们 3 天之内可以退货，如果没有质量问题，您可以调货，但是不能够退货，他对每一个 客户都做出这样去承诺，但是有没有人反过头来退呢？照样有人退。也许他就是看到别的地方卖 得比这便宜，就想退。很多人在来退之前，就知道已经不能给他退，可他还是照来不误。像手机专 卖店出现的这种情况，都是由于个人需求而导致期望值上升。 面对这样的情况，服务代表所应做，就是明确告诉客户，哪些是由于各人的性格因素而导致 的一些东西是不允许满足的。 【自检】 以前小王每次都去Ｂ公司维修手机，每次都要花一小时的时间。所以只要维修时间不超过一 小时，小王都会感到比较满意，也就是说在维修手机这件事情上，小王前后的期望值是一小时。 但是，今天小王选择Ａ公司进行维修，Ａ公司仅用了半个小时就修好了。Ａ公司提供了超出小王 期望值的服务。请问小王下次再去维修手机时，他对维修时间的期望值将是多少呢？请您分析产 生这种期望值变化的原因。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 服务的满意度 服务的满意度就是客户对服务代表所提供服务的满意程度。客户的满意度的衡量标准就 是预 期的服务和感知的服务之间的差距，客户的满意度是通过客户对服务的预期和客户对服务的感知 进行比较后而产生的。 客户对服务的预期是指客户对服务的预测值，即客户在接受服务之前所期望得到的服务。客 户对服务的感知是指客户实际接受到的服务。 1．服务满意的三种情况 客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和感知的服务的差值。二者的关 系类似于理想和现实的关系，这种比较给客户所带来的满意度可以用以下的公式来表示： 当客户预期的服务小于感知的服务时，客户感受到的就是超出期望值的服务；当预期的服务 等于感知的服务，客户想要的和得到的一致，这时客户感受到的是满足期望值的服务；当预期的 服务大于感知的服务，客户想要的低于得到的，这时客户感受到的是低于期望值的服务。 比如你去一家餐厅吃饭，你吃完饭以后买单。买单时服务员对你说，先生，今天是我们店庆 两周年，您很幸运，我们今天可以给您打八折。当时你在吃饭时你并不知道这件事情，本来打算 要 100%付钱的，那么你就自然会对他们提供的服务感到非常满意。 2．企业应追求怎样的服务满意度 目前很多国内企业想做的是满足期望值，认为只要企业提供的服务与客户预期的服务相一致 就可以，只要不招来客户的投诉就可以。而实际上，如果一家企业所追求的期望值等于感知，那 么企业就已经处于非常危险的境地了。因此，对于企业来讲，必须不断地去追求永远超越客户的 满意，因为只有当你完全有能力超越客户的满意时，才会令客户不断地被感动，你客户的忠诚度 才有可能得到提升。 【案例】 当你去买空调，对售货员说：“麻烦你告诉我哪种空调最好？”然后导购小姐跟你说都差不 多，质量都还可以，这时你就只能凭借自己的感觉去进行选择了。但如果导购这样跟你说，我建 议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈也都很好，而且返修率很低，那你肯定会考虑 买这一台。而导购之所以会向你主动推荐，很多时候是因为这个企业所能提供的服务是能够超出 客户的预期。 如果期望和感知是相等的，你就会觉得该产品是没有竞争力的；只有提供超值服务的企业， 才能得到消费者和服务代表的认可。 3．降低客户的期望值 对于一家企业，要想始终为客户提供超出客户期望值的服务，是非常困难的一件事情。服务 代表要做的就是有效地降低客户的期望值。对于服务代表来说，有效地降低客户期望值的最好办 法就是从一开始就降低客户的期望，因为客户的满意度是需要被管理的，也应该被管理的。 构成服务质量的五大要素：信赖度，反应度，专业度，同理度和有形度。对服务的质量，客 户是通过这五大要素来感知的，同样是通过这五个要素的来预期的。以信赖度为例，某客户对信 赖度的预期来自名牌，客户认为名牌就应该很好，客户的期望值很高，因此在客户实际得到时， 会立刻观察其品质如何，是不是与预期的相匹配，如果不相匹配，客户就会觉得图有虚名。专业 度也是一样的。听说某人是博士，很有专业度，招聘的企业就会对其工作能力的期望值很高。结果 一旦任用，公司原有的那些硕士都比他的实际工作能力强，这时企业就会觉得不满意。 【案例】 ＩＴ行业的发展就是最典型的例证，从全球ＩＴ技术来讲，电子计算机很早就已经达到了奔 4 的水平。但是他为什么一开始不把奔 4 推出来呢？因为他如果一开始就提前推出了奔 4，奔腾 一代、二代、三代的钱就没地方赚了，所以企业就不能一次性的满足客户的期望值，不能够超越客 户的期望值，因为一旦当企业把最好的东西给予了客户，客户的期望值就会上升，你再往后怎么 办？他马上要求要奔 5，奔 6，奔 7，奔 8 …… 再往上走。这样就会给企业带来巨大的压力。 从计算机的发展可以看出，有效地降低客户的期望值也是为客户提供超值服务的一个重要方 法。 【自检】 以下是Ａ和Ｂ的一段对话，请你通过Ａ和Ｂ的谈话，判断出Ａ和Ｂ两人，谁的观点是正确的， 并说明原因。 Ａ．我们公司提供的服务都能满足客户的期望，所以，现在我可以高枕无忧了！ Ｂ．你这种思想很危险，一方面你提供的服务客户只是满意而已，时间一长，客户会对你的 公司失望而转投其它的公司了；另一方面，市场竞争很激烈，你不思进取，是很容易被淘汰的。 @___________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 客户服务循环图 图 4－3 客户服务循环图 今天，客户最关心的就是服务的质量，实际上服务的过程就是一个服务接待的过程，这个接 待过程被分为从接待客户、理解客户、帮助客户，到最后如何留住客户。这四个阶段是整个服务循 环图中的四大步骤。 从图中我们可以看出，一个服务代表应学习很多技巧：怎样去接待客户、理解客户的需求、降 低客户的期望值、为客户提供帮助；客户满意了以后，怎样跟客户告别、建立起很好的客户关系， 以能获得再次合作的机会，从客户那里获取一种“新增”的服务等。在这个循环图当中的每一个 阶段，我们应学习和掌握哪些技巧，这都是后面几章要重点讨论的问题。 【本讲小结】 由于客户过去的经历、口碑的传递、客户个人的需求等几方面的因素形成了客户的期望值，对 一名优秀的服务代表来说，最重要的是通过降低客户的期望值来达到提高客户满意度的目的，让 客户的感知超过客户的期望，从而有效地提高客户的忠诚度。并通过客户服务循环图来帮助服务 代表始终如一地做到服务以客户为中心，最终达到提高服务的质量，提升企业竞争力的目的。 第五讲 接待客户的技巧 【本讲重点】 如何进行接待客户的准备工作 如何欢迎你的客户 接待客户的循环图 图 5－1 接待客户循环图 服务人员如何接待客户 客户对服务的感知，就是觉得服务好或不好，在很大程度上取决于一开始接待服务的质量。 回忆自己作为客户，不管是去商场买东西，还是去餐厅吃饭或去维修中心维修你的产品，你希望 在需要服务时能得到什么样的接待？ 接待客户的准备 客户在接受某项基本服务时，最基本的要求就是服务代表能关注他直接的需求，能受到热情 的接待；在不需要接待时，客户就不希望服务代表去打扰他。服务代表要想能在接待客户的过程 中，呈现出良好的服务技巧，就必须做好事先的充分的准备工作，具体来说，服务代表在接待客 户之前应做好以下两个方面的准备工作。 预测客户的三种需求 服务代表在接待客户之前，应先预测一下客户可能有哪些方面的需求，再分别地一一作好准 备。一般来说，客户一般有以下三个方面的需求： 图 5―2 客户的三种需求 1．信息的需求 实际上是客户需要使用帮助。例如你去餐厅吃饭，那么你会要求知道该餐厅都有什么菜，哪 道菜是招牌菜，哪道菜的口味最好，多长时间能够端上来，价格是多少等等，这些都称之为信息 需求。 为了满足客户的这种信息需求，就要求服务代表事先做好充分的准备，就要求我们的服务代 表需要不断地充实自己的专业知识。因为只有你很专业了，你才有可能去为你的客户提供这种令 顾客满意的服务，才可能去满足他对信息的需求。 2．环境的要求 例如在天气很热时，客户希望这个房间里很凉爽；如果这次服务需要等候很长时间，你一定 会需要有一些书刊、杂志可以供你来看等等，这些都叫做客户对环境的需求。 【案例】 很多大商场都有托管儿童的区域，作为家长来说，他们就可以自由地去选购商品了，而把孩 子交给商场的员工管理，那里设置了一些玩具，儿童们可以在里面尽情地玩。 在麦当劳、肯德基里也没有专门的儿童乐园，以满足有小孩家长的需要。 在很多企业ＳＡＬＥＳ的座席上都有很好的隔音装置设备，就是为了让客户清晰地听到服务 代表的话。为不同的客户提供不同的消费环境，是留住客户的一个重要手段。 3．情感的需求 客户都有被赞赏、同情、尊重等各方面的情感需求，服务代表需要去理解客户的这些情感。如： 客户可能会跟你讲，你看我这么一大把年纪了，跑到你这儿来，来回坐车就要得倒三趟车，那如 果你能把这件事情在电话里边帮客户解决就好了；如果客户说，你看，这么大热的天，到你们这 儿来，我骑车已骑了半个小时，浑身都湿透了，如果你能跟客户说，今天天气是很热，我给您倒 一杯水吧，那么客户听了心里相对来说就会感到舒服很多。这些东西就叫做情感的需求。 满足客户的这种需求的难度是相当大的，要做好这方面的准备工作也是相当不容易的。这就 需要服务代表有敏锐的洞察力，能够观察到客户的这些需求去加以满足。 做好满足客户需求的准备 服务代表在认识到客户的三种需求以 后，就应该根据客户的这些需求做好相应 地准备工作。如果每个服务代表能根据本 行业的特点做好这三方面的准备工作的话， 在真正面对客户的时候就有可能为客户提 供满意的服务。 【案例 1】正在康复的老人（看右图分析） 从右图可以得到如下信息： 信息需求： 老人首先需要一套最佳 最有效的康复治疗方法，就要求这家康复 中心的员工本身要有很强的专业知识，他 应能充分地去指导老人最有效、最安全地 使用这项器械进行治疗，以便尽快地恢复 健康。 环境需求： 环境应该安静和舒适， 房间的温度应该适宜，老年人的腰可能不 是很好，那么如果给她垫一个枕头的话， 她会相对地感到舒服一些。在康复器械的摇把上包一些柔软绒布的话老人会感觉到更舒服。如果能 加上一些轻松的背景音乐的话，会更好。 情感需求： 如果说这位服务代表 在提供很好的专业知识，又能够提供很 好的环境，然后在伴随老人进行康复治 疗的过程中，能尽量地陪她聊聊天，让 她心情变得好起来；如果能说一些安慰 和鼓励的话，老人一定很快就能康复， 老人的心情就会变得更加地舒适。 【自检】 根据图片，分析客户的信息、环境、 情感等三方面的需求。 @________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________________________________________________ 欢迎你的客户 服务代表在做好充分的准备工作后，下一步的工作就是迎接你的客户。服务代表在迎接客户 时要做好以下几个方面的工作 1．职业化的第一印象 对客户来讲，他非常关注对面那个人带给他的第一印象究竟会是怎么样的。对服务代表来讲 就是你穿着怎么样，给别人感觉你是不是很专业，最好让你的客户一看到你就能很快地判断出你 的职业，甚至你的职业水准。如：你去医院看病，医生办公室门一开，你通常就能看出来，这个 人是教授、是实习医生、还是护士。因此，服务代表在欢迎客户时一定要呈现出一个非常好的职业 化的第一印象。 2．欢迎的态度 态度在这里是非常重要的，因为它决定着客户对于整个服务的一种感知。而这种欢迎态度通 常都是难享受到的，除非是他想把东西卖给你的时候，你才会感觉到这一点。 欢迎的态度对你的客户来说确实是非常重要的，你在一开始时应该以怎样的态度去接待你的 客户，将决定你整个服务的成败。所以，对于服务代表来说，在欢迎客户时，一定要时常发自内 心地展现微笑，要以一种欢迎的态度对待你的客户。 3．关注客户的需求 就是上面说的要关注客户的信息需求、环境需求、情感需求。 【案例】 有一次陈瑾老师去某宾馆的时候，拿着两个包，一个大包，一个小包，因为小包里面装的都 是教材，很沉。进入宾馆的时候，门童帮他把门打开之后，伸出手来，接过他的小包，对他说： “先生，我可以帮你吗？”因为门童看到他提小包的那只手看起来很吃力。这说明门童本身他对 客户的需求很关注，他会很细心地发现这些东西，然后去满足客户的需求。 4．以客户为中心 服务代表应该紧密以客户为中心，时刻围绕着客户，那么就标志着当你为这个客户提供服务 时，即使旁边有人正在叫你，你也必须先跟客户说，“非常抱歉，请您稍等”，然后才能去说话， 一说完话马上就接着为客户服务。让客户觉得你比较关注他，以他为中心，这一点是非常重要的。 【自检】 假如你是中国电信客户服务中心的员工，你将接待一位办理ＡＤＳＬ业务的客户，你打算怎 样做好你的准备工作呢？ @_____________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 【案例】 金星汽车客户满意度回访（ 1） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间，他通过电话回访进行客 户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “是王刚吗？” “我是，哪位？” “我是金星汽车特约维修中心的。” “有事吗？” “是这样，我们在做一个客户满意度的调查，想听听您的意见？” “我现在不太方便。” “没有关系，用不了您多长时间。” “我现在还在睡觉，您晚点打过来好吗？” “我待会也要出去啊，再说这都几点了，您还睡觉啊，这个习惯可不好啊，我得提醒您。” “我用得着你提醒吗？你两小时后再打过来。” “您还是现在听我说吧，这对您很重要，要不然您可别怪我。”客户挂断。 金星汽车客户满意度回访（ 2） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间， 他通过电话回访进行客户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “您好，请问是王刚先生吗？” “我是，哪位？” “您好，我是金星汽车特约维修中心的客户经理，我叫李宇。” “有事吗？” “是这样，您是我们公司的老客户，为了能为您提供更好的服务，我们现在在作一个客户满 意度的调查，想听取一下您的意见，您现在方便吗？” “我现在不太方便”。 “噢，对不起，影响您工作了。” “没有关系。” “哪您看您什么时候方便呢，我到时候再给您打过来。” “噢，您中午再打吧。” “噢，那不会影响您吃饭吗？” “您十二点半打过来就可以了。” “好的，那我就十二点半打给您，谢谢您，再见！” 【案例点评】 第一个回访是比较差的，在这里李宇在提问语气的使用上就有问题，更何况他没有考虑客户 的当时情况，没有站在客户的角度上思考问题
50 页
296 浏览
热门推荐
1344 阅读
20 页
860 阅读
24 页
897 阅读
5 页
820 阅读
5 页
1049 阅读
5 页
