售后服务人员培训计划
培训计划 一、 代理商售后服务人员的培训和评定 1、 培训时间： 2、 培训内容：主要针对 L 系列螺杆机和滑片机的工作原理， 主要故障的判断及处理，日常保养时间及方法。 3、 培训效果：要求受培训人员能达到滑片机、螺杆机开机调试， 按时间表保养；滑片机故障能熟练处理，螺杆机常见故障 能在指导下处理。 4、 培训方法：每期 10 天，滚动开班，每期 8—10 人，每个代 理商可派两人参加，采用理论与实践相结合的方法，并侧 重实践。 二、 各分区主要客户的培训 1、 培训时间：20xx/04-----20xx/09 2、 培训内容：主要针对 L 系列螺杆机工作原理，主要故障的 判断及处理，日常保养时间及方法，主要部件的检修方法。 3、 培训效果：要求受培训人员能达到其使用的螺杆机正确开 机，按时间表保养，常见故障能在指导下处理。 4、 培训方法：每期 4-5 天，每期 16-20 人，每个客户可派 2-3 人参加，采用理论与实践相结合的方法，并侧重理论。
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分类培训规划
课程 类别 新 进 同 仁 业 务 序 号 课程主题 课程目的 课程对象 培训 时间 培训 方式 讲师 来源 1 行业前景企业介绍 了解行业及公司发展 公司全体 2h 内部 内聘 侯伟杰 2 企业文化公司愿景 价值观与愿景熟知，让同 仁看到未来的路在哪里 公司全体 2h 内部 内聘 侯伟杰 3 6S 管理与产品概述 门店与宿舍 6S 管理与 常见产品简单介绍 公司全体 4h 内部 内聘 赵超越、侯伟杰、房芳 4 初级职场职业化 为什么而工作 从打工走向成功 公司全体 6h 内部 内聘 侯伟杰 5 公司相关规章制度 普及公司人事管理相关规 定，以及有效执行与落地 公司全体 2h 内部 内聘 翁婧婧、侯伟杰 6 基础的产品知识 产品知识功能的学习 门店销售 2h 内部 内聘 赵超越 7 产品基本知识原理 普及产品基础知识， 增强质量管控能力 主管 相匹配员工 4h 内部 内聘 赵超越、娄世玉、李鹏远、骆杨、王 有欢、李金梁、外聘厂家 8 销售技巧基础学习 基础的销售流程学习 门店客服 爱车顾问 6h 内部 内聘 诸卫华、李鹏远、骆杨、龙嘉、销冠、外聘 培训人员 9 门店导购技巧 与客户面谈的基本技巧 门店客服 爱车顾问 6h 内部 内外 结合 王星星、娄世玉、李灿鸽、闫慧慧、 夏丽丹 10 电话营销技巧 车险销售相关技能技巧 车险经纪人 2h 内部 内外 结合 王娟、外聘 11 客户服务 销售转介绍 客户售后服务质量提升 门店客服 爱车顾问 车险经纪人 6h 内部 内外 结合 侯伟杰、赵超越、王有欢、娄世玉、 外聘 12 销售管理 管理者销售技能技巧 前场主管 美容组长 销售组长 洗车组长 8h 内部 内外 结合 诸卫华、骆杨、张玉东、王星星、外 聘 13 销售沟通与客户 抱怨、抗拒处理 有效提高销售业务、 市场客户服务水平 所有 销售人员 10h 内部 内外 结合 王星星、诸卫华、骆杨、李鹏远 人 员 老师安排 门 14 团队合作与 工作管理 增进部门之间相互沟通与 协调提高工作效率 组长， 副主管， 4h 内部 内聘 骆杨、李鹏远、诸卫华、侯伟杰、李 小宽 15 会议召开与 头脑风暴 提高解决问题能力以及提 高部门主管或相关管理者 的组织与执行能力，增强 同仁表达能力 组长， 副主管， 10h 内部 内聘 侯伟杰、李小宽、各店店长 16 时间管理 通过有效的时间安排，从 而提高工作效率。 组长， 副主管， 2h 内部 内聘 侯伟杰 17 目标管理 通过目标设定，阶段的分 解，责任到人的详细目标 措施的制定，从而更好的 达成预期的结果。 组长， 副主管， 3h 内部 内外 结合 侯伟杰 18 人际沟通技巧 提高中高层管理者的沟通 技巧，提高组织沟通效率 组长， 副主管， 8h 内部 内聘 侯伟杰 19 基层监督人员培训 提高基层管理者的现场管 理能力 组长， 副主管， 高级技师 8h 内部 内聘 侯伟杰 20 6S 基本观念与执行 实务 6S 管理与现场管理技能 与素质 组长， 副主管， 高级技师 4h 内部 内聘 侯伟杰、房芳 21 工作辅导与 员工沟通 提高管理者在人员管理 方面与认知和技能 副主管 主管 店长 4h 内部 内聘 各店店长、外聘 22 招聘与面谈技巧 提高核心管理者在人员招 聘面谈中的技能，确保人 员的准确利用率。 主管 店长 3h 内部 内聘 侯伟杰、翁婧婧 23 目标管理与 绩效考核 了解目标管理与绩效管理 的知识和具体方法。 主管 店长 4h 内部 内聘 侯伟杰、翁婧婧 24 采购管理与实务 提升与更新采购人员实务 采购与仓储 4h 内部 内聘 外聘 店 现 场 基 础 管 理 总 部 前台管理与实务 提升前台工作人员专业度 门店前台 财务、仓储 6h 内部 内聘 岳增秀、外聘 25 内部讲师培训 提高内部老师表达能力与 授课技能 内部讲师 8h 内部 内外 结合 侯伟杰、丁志有、外聘 26 洗擦车标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全体洗擦车 工 10h 内部 内外 结合 洗车组长、前场主管 27 机修保养流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部机修工 10h 内部 内外 结合 机修主管、万广林、魏金勇、 陈金土、海巧坤、齐先文、王万好 28 打蜡标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部美容工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 29 贴膜标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部装潢工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 30 镀膜标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 美容中级工 及以上 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 31 去污打蜡标准化流 程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部美容工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 32 抛光标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 美容中级工 及以上 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 33 专业技术培训 提高技术人才的技能，并 加强考核 技术人员 20h 内部 内外 结合 陈军、袁超、吴炼、海巧坤 34 学校专业项目合作 加强重要管理技术人才的 长期培养 核心管理者 20h 内部 内外 结合 侯伟杰、李小宽 高层 35 战略规划 目标管理，方向引领，作 战方针建设 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 管理 36 运营管理 全盘把控，市场开发 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 技能 37 操盘能力 门店把控与管理 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 专 业 技 术 技 能
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电子商务专业人才培养计划
电子商务专业人才培养计划 一、行业现状分析： （一）行业现状 在经济全球化和商务电子化的时代背景下，由信息技术、商务技术和管 理技术相结合而诞生的现代生产力——电子商务正处在空前的发展时期，如 果企业的商务活动忽视了电子化手段，可能不久就会出现 “无商可务”的 尴尬局面。据美国 IDC 估算，未来几年内，全球电子商务将快速发展，其增 速将超过 50%，2006 年全球电子商务交易额最多可达 12 万亿美元。 中国电子商务始于 1997 年。中国商品订货系统（CGOS）、中国商品交 易中心（CCEC）、虚拟"广交会"等大型电子商务项目在 1997 年相继推出， 拉开了中国电子商务的序幕。1998 年 “首都电子商务工程”的展开和 1999 年 “8848 网上超市”的出现，标志着中国电子商务开始进入快速发展期， 中国电子商务由此"正式启动"。 我国电子商务的发展虽然只有几年的时间，但是在“信息化带动工业 化”战略国策的驱动下，随着全面实施 WTO 最后期限的临近，已经取得了可 喜的成就，并出现了强劲的发展势头。据中国互联网络信息中心（CNNIC） 的最新调查显示，到 2003 年年底，我国网民数量达到了 7950 万，居世界第 二位，上网计算机达到 3089 万台，全国域名数为 1187380 个，比去年同期 增长了 26.3%。网站数为 595550 个，比去年同期增长了 60.3%。从网站性质 与服务内容来看，企业网站数的比例最大，占整个网站总数的 70.9%；其次 为商业网站，占 8.2%；政府网站比去年同期增长了 1.5 个百分点达 3.2%。 网页总数为 311864590 个，平均每个网站的网页数为 523.7 个。在线数据库 数为 169867 个，与 2002 年同期相比增长了 104.8%，宽带互联网用户数量也 在半年内迅速增长了 760 万。在电子商务应用方面，网络教育、网上银行、 在线交易、网络广告、网络新闻、网上视频服务、收费邮件服务、IP 电话、 短信服务、网上人才服务、网络资讯服务、网络游戏等业务获得快速发展， CNNIC 的统计数字无不显示出我国电子商务发展的良好业绩和巨大潜力。 但是，与电子商务几何级发展很不相称的是，电子商务人才极为短缺， 仅上海一地，从事电子商务的人才缺口就高达 15 万人，专家预计，未来 10 年，中国电子商务人才缺口为 200 多万。电子商务人才，这种能够将现代信 息技术融合到商务管理、又具有实际操作能力的复合型人才，在巨大的市场 需求下，早已成为职业中你争我抢的响饽饽。所以，加快电子商务专业建设， 培养一大批精通计算机网络技术、经济管理和外语等方面的复合型电子商务 人才是推动国家经济和企业经济快速发展的当务之急，也是我国高等职业教 育适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要。 （二）河北省对于电子商务人才的需求状况 2003 年河北省国民经济持续快速增长。经济总量和人均水平跨上新台阶。 初步核算，全省生产总值突破 7000 亿元大关，达到 7095.4 亿元，比上年增 长 11.6%，为 1998 年以来最高增幅。人均 GDP 突破万元，达到 10508 元， 比上年增长 10.9%。目前工业企业个数约为 20 万家，居全国第 7 位。到 2000 年底，我省实有三资企业 8963 家，乡镇企业超过 90 多万个，这样，我 省现有的企业数已经超过 100 万家。 2002 年 1-3 月河北省电子商务研究会对我省部分大中型企业的电子商务 发展状况进行了调查，调查以企业的经营管理者为对象，共涉及到机电、化 工、轻工、纺织、食品等我省主要工业行业的 200 家企业。据调查，现在我 省的企业互联网应用已经开始起步，并且呈现出快速发展的态势。 --认识有所进步。与 2000 年时绝大部分企业没有听说过网络相比，现 在相当一部分企业开始认识到网络的作用，有 54％的大中型企业回答对网络 了解一些，20%的大中型企业回答对网络比较熟悉。 --上网率明显提高。有 71％的大中型企业以各种方式接入了因特网， 43%的大中型企业建有企业网站，68％的大中型企业设有电子邮件。 --网络应用逐步展开。50%的大中型企业经常使用电子邮件，14%以电子 邮件作为一种与客户联系的主要方式，21％把网上广告作为一种主要广告形 式，（外销企业中）3.4%将互联网作为一种主要对外贸易渠道。 --企业上网意愿增强。34%的大中型企业表示愿意进行实际的投资开展 企业上网或是电子商务，在具体的投资额度上，36%的大中型企业可以接受 10 万元以下的投资，12%可以接受 10-50 万元的投资。 根据以上比例推断我省目前约有 25 万家企业上网，以每家企业需要两 名电子商务人才计算，现在我省就需要电子商务人才 50 万名，需求缺口巨 大。 从业内角度来看，目前从事电子商务的人员大部分是由原来从事 IT、管 理、营销转行而来，真正的电子商务专门人才很少，具有电子商务相关证书 的人员相当少。所以市场上急需既懂商务知识，又懂技术方面的知识，同时 具备英语、计算机应用的复合型电子商务人员。 从邯郸地区来看，聂辰席市长在 2004 的河北电子商务发展论坛发言上 谈到：“目前邯郸市电子商务类人才缺乏。信息化是一个非常庞大的系统工 程，需要大量的信息化人才，信息技术领域的专业人才队伍还相当薄弱，信 息技术普及程度和应用水平不高。特别是中小企业，严重缺乏既懂信息技术、 又懂项目管理、懂具体业务的复合型人才。”而目前在邯郸市只有我院开设 电子商务专业培养专业人才，2004 年的毕业生只有 60 人，其中真正能在邯 郸从事电子商务业务的人员不足 30 人。并且目前在邯郸从事电子商务的人 员大多也是从计算机、营销等其他行业转行而来，真正具有电子商务专业证 书的人员少之又少，专业水平偏低。所以，邯郸市对电子商务专业人才的需 求缺口也很大。 因此，我院开设了电子商务专业，本着高等职业教育在教学上以能力培 养为中心的宗旨，着重学生动手能力、实际应用能力的培养，使毕业生成为 具备大专文化层次，具有过硬的专业知识，较强的动手能力，能够迅速适应 未来电子商务岗位需要的高级应用型人才。 二、修改制定人才培养计划的思路 从 04 届电子商务专业毕业生的信息反馈当中，我们更加清楚了社会对 电子商务人才的需求方向，根据这些需求，我们在教学体系的设置上，尤其 是在培养学生能力的过程中，进行了大胆的改革和创新。具体来说我们采取 了以下一些措施： 一是培养学生“吃苦耐劳、爱岗敬业”的精神。通过开展大学生思想品 德课程，重点强调了大学生吃苦耐劳精神的培养，教育学生不要贪图享受， 而要做创业性的人才，靠自己的打拼，开创出自己的一片天地，真正的实现 我院“先就业，再择业，后创业”的就业原则；在工作中，更要爱岗敬业， 无论在什么样的环境中，都能够依靠自己的能力，实现自我价值。 二是教育学生在学习中打牢自己的专业基础知识。只有打下坚实的基础， 才能依靠这把“钥匙”，打开更多专业知识的大门，才能在就业中有更强的 竞争力。在学习之余，我们也鼓励学生考取各种资格证书，体现专业的特色。 电子商务专业的学生在毕业前可以取得的证书有：全国计算机等级考试二级 证书、大学英语四级、英语应用能力Ａ、Ｂ级、营销师职业资格证书、全国 “电子商务师”职业资格证书等。 三是重点培养学生的实际操作能力。在电子商务、网页制作、网络营销 等专业课程的设置中，突出实践环节，保证实践课在总课时中比例达到 40% 以上，使学生一边学习理论知识，一边在模拟环境下实际操作，深刻理解电 子商务的内涵。通过电子商务模拟软件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的 整个交易过程，学生可以选择消费者、商场经营者、产品供应商、运输配送 企业、认证中心或银行等角色进行模拟。并通过校外实习使学生增加实践经 验，了解社会上对电子商务的需求，有针对性的提高自己的业务水平，可以 使学生不断在学习中将理论与实践相结合，不断提高自己的动手能力。 四是在教学中，非常重视培养学生的职业道德。市场经济是一种信用化 的商品经济，信用是市场经济的基础和生命线，是一种资本和资源，甚至可 以说是生产力。特别是在经济进入全球化的过程中，信用是进入国际市场的 通行证。而且，电子商务所具有的远程性、记录的可更改性、主体的复杂性 等特征，就决定其信用问题更加突出。电子商务的信用问题，不仅是电子商 务网站如何在其经济行为中遵循信用原则，更主要的是要为电子商务交易的 各方参与者建立必要的、适合电子商务特征的信用模式。作为电子商务从业 人员，必须正直稳重、诚实守信，具有良好的职业道德，这不仅是做人的基 础，也是做好工作的基础。 在本专业的教学设计中，本着高等职业教育在教学上以能力培养为中心 的宗旨，着重培养学生动手能力、实际应用能力，使毕业生成为具有大专层 次文化，能够迅速适应未来电子商务工作的高级应用型人才。在专业教学计 划的设立思路上，突出以职业技能、需求为导向，以实际应用能力培养为重 点，从职业与岗位分析入手，剖析职业能力的构成，构建学生所需知识能力 的层次结构，并确立相应的课程设置、师资配备及教学硬件设施，建立一套 职业型、岗位型、应用型的系统的教学体系。 三、指导思想 立足于高职教育，突出个人综合能力，以电子商务行业人才需求为导向， 以为河北省及邯郸市地方经济建设服务为宗旨，产学结合，培养适应本地区 社会经济发展，适应本专业岗位能力需要的高级技能性应用人才。 四、培养目标 本专业培养德、智、体、美、劳全面发展，掌握现代信息技术及现代商 贸理论与实务，具有一定的计算机通讯技术与 Internet 应用技能，网站运作 实务基础，熟悉计算机网络相关知识，适应互联网经济的快速发展，具有较 强的电子商务应用能力，能够在电子商务及相关行业从事网络服务的实用型 人才。 五、毕业生业务规格 根据我国经济高速增长、信息技术快速发展对本专业应用型人才的需求 确定本专业的业务规格如下： （一）政治思想方面 热爱社会主义、拥护党的领导，牢固树立社会主义法制观念，懂得马列 主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，具有 为社会主义现代化建设服务、为人民服务、为国家富强民族昌盛而奋斗的志 向和责任感；具有爱岗敬业、热爱劳动、遵纪守法、团结协作的品质及良好 的思想品德和职业道德。 针对此方面业务规格要求，开设伦理道德模块课程。主要包括各类政治 修养课程，如：马克思主义哲学、毛泽东思想概论、邓小平理论与三个代表、 法律基础等。 （二）文化知识方面 要求学生具备高职学生应有的基本文化知识，主要包括以下几方面： （1）具有大学专科层次所需的外语、经济数学、现代信息技术基本知 识； （2）具有一定的体育基本知识、掌握科学的锻炼身体的基本技能，养 成良好的体育锻炼和卫生习惯。达到国家规定的大学生体育锻炼合格标准， 具备健全的心理和健康的体魄； 针对以上要求开设文化知识模块课程。主要包括：大学英语、经济数学、计 算机信息技术、大学体育等课程。 （三）专业技能方面 1、就业岗位群 本专业培养的学生面向以下岗位群就业。 （1）公司、企业等单位从事电子商务工作：网上商务操作员、网页制 作员、网上结算核算员、商务调查员； （2）金融单位从事网上交易结算、网络维护等工作的人员。 （3）各类公司、事业单位信息处理与信息管理岗位群。 （4）网络公司、企业单位从事网络维护的人员；。 （5）企业单位物流管理岗位群。 2、知识能力分析 （1）掌握计算机及网络技术的基础知识，熟悉计算机及网络常用软 件，具有较高的网页制作能力； （2）具有经济管理和营销的基本理论和知识； （3）具有一定的程序设计和网络知识，可以进行电子商务系统的开 发和维护； （4）掌握电子商务的运作模式、网络广告的设计与发布、网络营销 的策略与方法、商务信息处理的知识； （5）具有相关金融管理、物流管理的知识； （6）熟练掌握一门外语，在听、说、读、写、译等方面均达到较高 水平； 3、业务能力分析 （1）具有收集、分析社会经济信息的能力，网上市场调查、市场分析 和市场预测能力； （2）具有电子商务系统维护与应用的能力； （3）电子商务网页设计与制作能力； （4）电子商务网站设计能力； （5）互联网软件应用能力； （6）网络营销与策划能力； （7）现代物流与配售管理能力； （8）网上支付与结算的处理能力； （9）本专业所具备的商务交流、公关能力； （10）具有较强的电子商务英语阅读、听、说、写、译能力。 通过以上对职业能力的分析，结合高等职业教育的特点，进一步分析 学生所需综合知识能力及培养目标和要求，分析综合知识能力构成与分解， 为形成科学的、合理的教学计划、课程设置打下基础。 综合知识能力通常包括：基础综合能力、专业基础能力、职业能力。 以此进一步分析其中的专项能力、能力要求、相关知识以及测评标准等。 针对电子商务工作的特点及要求，对职业能力的分解如下： 岗位能力 基本素质 政 治 理 论 知 识 经 济 数 学 知 识 电子商务 系统维护和应 用能力 网络营销与网 络广告的策划 能力 电子商务金融 管理能力 业务拓展能力 外 语 应 用 能 力 计 算 机 基 础 知 识 和 应 用 能 4、培养方向 力 计 电 各 网 网 电 网 现 创 商 算 子 行 络 络 子 络 代 新 务 机 商 业 营 广 商 金 企 能 应 网 务 电 销 告 务 融 业 力 用 络 网 子 的 的 的 、 管 写 基 站 商 策 设 支 网 理 作 础 建 务 略 计 付 络 基 能 知 设 系 和 与 与 财 本 力 识 与 统 操 发 结 务 技 、 维 特 作 布 算 的 能 程 护 点 技 操 序 能 的 巧 作 设 力 分 方 计 析 法 根据学生就业岗位及能力需求，本专业设置了五个专业培养方向，在学 能 能 力 力 生已拥有电子商务专业基础知识与技能的前提下，通过五组限选课组实现学 生的具体就业岗位对知识和技能的要求。 （1）针对本专业的第一类就业岗位，第一组限选课组主要设置了《电 子商务与现代物流》、《商务谈判与交流》、《网页设计与制作》、《电子 商务网站设计管理》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些 课程的学习，可以培养学生具有一定的企业电子商务方案解决能力，能够规 划、建设企业电子商务网站，能对网站的运营进行维护，并能借助网站进行 电子商务活动；企业产品广告、信息网上发布的能力，胜任公司、企业等单 位电子商务岗位：商务调查员、 网上商务操作员 、网页制作员等。 （2）针对本专业的第二类就业岗位，第二组限选课组主要设置了《电 子商务投资与融资》、《网络金融》、《电算化会计》、《网络银行与电子 支付》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习， 可以培养学生金融管理的基本能力与处理网上交易的支付和结算的能力，胜 任各种银行、证券公司、保险公司中网络操作员等岗位的工作。 （3）针对本专业的第三类就业岗位，第三组限选课组主要设置了《电 子商务信息管理》、《管理信息系统》、《电子商务信息安全》、《信息检 索》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养收集与处理信息的能力，胜任各类公司信息收集员、信息处理员、网 上调查员、信息管理员、企业内部信息系统的维护与管理等岗位的工作。 （4）针对本专业的第四类就业岗位，第四组限选课组主要设置了《电子 商务技术基础》、《Java 与电子商务》、《电子商务系统分析与设计》、 《网络软件应用与开发》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过 这些课程的学习，可以使学生能够熟练安装、使用客户端和服务器端操作系 统和应用软件；掌握网络技术的基本理论和应用方法，能够组建部门级（低 于企业级）的局域网，对路由和交换机的调试、配置有初步的了解。可以胜 任各公司、企业网络设计、开发和维护人员等岗位的工作。 （5）针对本专业的第五类就业岗位，第五组限选课组主要设置了《供 应链与物流管理》、《物流成本管理》、《物流信息管理》、《物流系统分 析》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养学生现代物流与配售管理能力，胜任物流系统开发、物流配送等岗位 的工作。 六、学制及修业年限： 根据本专业综合素质培养与训练的需要，规定本专业学制 3 年，修业年 限为 3-6 年。 七、专业主干课程及实践课程主要内容简介： 1、电子商务概论 本课程是电子商务专业（专科）的专业课，是以后各门专业课的基础。 主要内容包括：电子商务概论，包括电子商务的概念、形成与发展，应用范 围、方式和模式等；电子商务的基础设施，包括基本网络结构、各种协议、 互联网主要应用、WWW 标注语言、WWW 客户机/服务器结构及通讯、连入 互联网的各种方法；电子商务的软件和工具，包括 WWW 服务器及其基本功 能、典型的 WWW 服务器软件、电子商务软件的基本功能，以及主机托管、 小型电子商务网站软件包、中大型电子商务网站软件包和大型的企业级电子 商务解决方案的比较；电子商务的安全威胁和安全措施，包括安全术语，对 客户机、WWW 服务器和电子商务服务器的安全威胁及措施，安全协议、加 密和认证的作用；电子结算系统，包括电子现金、电子支票、信用卡与借记 卡、智能卡、电子钱包等；在线零售，包括其推动因素、类型、模式、前提 和优势以及适合网上销售的商品品种；网络营销，包括网络营销环境、网站 建设步骤、网上市场调查的方法、主动的外向营销以及网络营销与传统营销 的整合；供应链管理，包括基本原理、推式供应链与拉式供应链的主要区别 以及企业的供应链应用；顾客关系管理，包括在线销售自动化、在线顾客服 务与支持、市场信息管理和营销管理以及技术对顾客关系管理的支持；网络 时代的制造，包括借助网络技术实现后勤和制造系统的一体化及 EDI 技术的 作用；网络财务；知识管理；以及实施电子商务的商业计划。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）识记电子商务的基本概念； （2）领会不同概念和应用的关系与区别； （3）应用所学知识分析和解释常见的电子商务应用。 2、数据库的应用 主要内容包括：数据管理的演变、数据管理的模型、数据库系统构成、 关系数据库理论、SQL 语言、数据库设计等。此外，本课程还将向考生介绍 当前流行的数据库管理系统，VFP 和大型数据库系统 SQL Server，以及数据 库连接技术如 ODBC 技术，Web 服务器和数据库服务器之间的通讯技术等。 最后，通过介绍数据库应用开发实例，详细说明基于 Web 的数据库应用开 发过程。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解数据库的演变过程； （2）了解数据库的基本原理； （3）掌握数据库设计方法； （4）具备运用数据库进行 Web 应用开发的能力。 3、网络营销与策划 本课程是本专业的专业课，要求先修《电子商务概论》。 主要内容包括：网络营销概论，包括网络营销的定义、特点和发展；网 络营销宏观环境分析，包括经济环境、法律环境、文化环境和技术环境；网 络营销微观环境分析，包括顾客、竞争者、协作者和行业地位分析；在线消 费者行为，包括网络消费者心理、购买模式和过程；顾客管理，认识顾客、 顾客沟通及顾客数据库管理；网上调查，包括环境、顾客、竞争者调查；网 络市场细分和目标市场；建立营销导向的网站；外向营销；网上产品与定价， 包括网上新产品的机会和战略、网上品牌的创建、影响定价的因素及在线定 价策略；作为渠道的网络，包括在线渠道的职能、渠道长度、渠道伙伴的关 系及在线零售；网上沟通，包括整合营销沟通和作为媒体的网络；网上关系 营销策略，包括建立一对一的顾客关系及支持关系营销的网络策略；网络营 销计划，包括制定计划、环境分析、识别对象、设定目标、制定营销策略、 行动方案、制定预算和评估计划。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1） 识记网络营销的基本概念； （2） 领会不同概念的关系与区别； （3）能够应用所学知识开展网络营销活动。 4、电子商务与现代物流 主要内容包括：物流的概念、物流的功能与目标、物流与生产及其他流 通活动的关系、物流合理化方法、影响电子商务物流系统的因素、电子商务 物流系统的建立模式；配送的概念与分类、配送作业方法、配送管理与配送 技术；运输方式和运输工具、合理运输方法、运输的组织与管理；库存控制 与仓储管理；商品分类与条形码、商品包装、商品检验；物流设施与设备规 划；物流与配送系统的作业流程分析与设计、不同类型企业建立电子商务物 流与配送系统的方案分析与设计、物流与配送成本管理等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）懂得物流、配送与电子商务的关系； （2）掌握物流、配送的基本理论和主要业务运作； （3）具备对电子商务的物流、配送系统进行分析、设计、组织与管理 的基本技能。 5、电子商务与法律 主要内容包括：电子商务法律和政策环境；法律概念和功能；知识产权； 广告法律；消费者保护；电子协议法律的可执行性；金融服务和证券规章； 税收；反托拉斯法；刑法；国际法等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解电子商务经济中涉及到的相关法律知识； （2）掌握在电子商务中处理法律事务的能力。 6、网页设计与制作 本课程是电子商务专业（专科）的专业课。 本课程是在《计算机与网络技术基础》课程的基础上开设的，主要介绍 网页设计技术。网页在电子商务应用中起着标识和宣传的重要作用，是信息 展示的重要渠道，是保证电子商务应用成功的基础。本课程将对目前多种网 页设计工具的优缺点进行全面考虑、衡量和综合比较。本课程主要包括以下 内容：网络基本概念、创作网页的基本技术和工具、超级链接技术、表格技 术、网页中的多媒体技术、组件技术、表单技术、框架技术、网页样式技术、 网页视图技术、站点管理和发布技术、网页数据库技术等。此外，考虑到网 站运营中的具体需要，本课程还将介绍广告设计中的版面设计、美术设计等 内容。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解当前主要网页设计工具的异同； （2）掌握一至两种网页设计工具； （3）熟练运用多种网页设计技术进行网页设计与制作。 7、管理信息系统 管理信息系统的基础知识，包括现代企业组织对信息系统的要求，信息 系统的结构等；管理信息系统的开发技术，包括系统规划、分析、设计、实 施、管理与维护；管理信息系统的发展及国内企业管理软件的发展与现状。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）了解当前管理信息系统的发展和趋势； （2）掌握管理信息系统开发的基本方法； （3）掌握管理信息系统的系统规划、分析、设计、实施、管理与维护 的方法。 8、网上支付与结算 本课程要求在完成其他专业基础课程的学习以后进行学习。本课程是电 子商务专业的核心专业课程之一，是一门实践性较强的操作性课程。 本课 程将深入介绍电子商务中的支付结算与金融服务，详细讨论电子商务中资金 流动过程、支付方法、金融结算、以及各种金融服务。课程内容主要包括： 电子商务中的资金流，支付问题，电子货币，金融安全认证，安全支付协议， 电子商务中的银行结算，电子商务中的金融服务，无线（手机）银行业务， 金融法律法规与问题处理和典型案例分析等。本课程还将通过对典型案例的 分析研究，使学生了解金融服务的内容和形式，掌握在电子商务应用中处理 资金结算的方法，并能应用到电子商务开发中。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务中资金流的处理过程、常用支付方法、银行结算处 理方式； （2）学会在电子商务中处理资金的方式方法； （3）为构建电子商务应用系统提供资金结算方法； （4）学会使用电子商务中的金融服务。 9、电子商务案例分析 本课程是电子商务专业（专科）的专业课程。 本课程是在电子商务专业（专科）专业基础课和其他专业课的基础上开 设的。主要内容包括：（1）电子商务网站建设与维护案例，主要介绍不同 网站的硬件环境、软件环境、域名选择、运行效果等。（2）电子商务网站 设计案例，主要介绍不同网站的设计思路、特色与突破点。（3）电子商务 B to C 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段； 包括软件、图书、百货等。（4）电子商务 B to B 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段。（5）电子商务服务业案例，主 要介绍在服务业中突出网站及其营销方法和手段；包括银行、证券、拍卖、 旅游等。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1） 对上述五个方面电子商务中的典型案例有深入的了解； （2） 能够借鉴先进网站运作经验，形成具有创新理念的电子商务运作 思路； （3） 通过学习、模仿和实践，掌握建立和维护电子商务网站的基本技 能； （4） 灵活运用电子商务网站总体设计方法和网络营销的基本方法，在 电子商务环境下独立从事企业网站建设和网络营销； （5） 掌握科学研究中案例的筛选、分析与比较方法。 10、电子商务网站设计原理 主要内容包括：电子商务网站的分类、内容；电子商务网站的设计原则、 方法；电子商务网站的系统组成结构、配置；建立电子商务网站的相关技术 及电子商务网站开发工具简介；电子商务网站的安全设计；电子商务网站的 运营、维护管理；电子商务网站的设计案例及实习等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务网站的分类、内容、组成、配置及安全、管理等电 子商务网站设计原理性的知识； （2）了解电子商务相关技术及开发工具； （3）掌握电子商务网站设计原则、方法和步骤； （4）通过对电子商务网站设计案例的学习及电子商务网站设计的实习 过程，学会如何根据实际需求设计各种类型的网站，初步具备在较高层次上 规划、设计各种类型的实用、高效电子商务网站的能力。 11、电子商务认识实习 本次实习安排在第二学期的最后一周，学完《电子商务概论》与《网络 经济企业管理》之后进行。安排学生上网浏览各电子商务网站和到网络公司 实习。目的是让学生对电子商务的运作环境、运作性质、运作内容有一个感 性认识，对网络经济时代的企业的经营管理状况、资本运作、公司组织机构、 管理体制等有一个亲身的感受和体会，掌握电子商务的运作方法,模拟网上 交易的流程,以便学生对自己将来的就业岗位早有认识，激起后续专业课程 的学习热情。 12、网上交易模拟实训 本次实训安排在第三学期的最后一周，学完《网络营销与策划》与《网 上支付与结算》之后进行。安排学生在电子商务实训室通过电子商务模拟软 件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的整个交易过程，学生可以选择消费者、 商场经营者、产品供应商、运输配送企业、认证中心或银行等角色进行模拟。 13、网络广告设计与制作实训 在学完了电子商务的基本知识以及《网络营销》、《网络广告设计》、 《网页制作》等课程后安排此项实训，以训练学生实际操作为主，将网络与 广告设计结合在一起，主要内容包括有：网络广告策划、网页设计原理、常 用网页制作工具软件、网络广告的表现形式及制作实例、网络广告的后台技 术，优秀网页和网络广告欣赏等，使学生熟练掌握网络广告的设计与制作， 完成网络公司实际的制作业务。 14、毕业实习 这是学生在学完所有理论与实务课程之后的一次综合性实习。通过到网 络公司、企事业单位具体岗位的实习，使学生把学到的知识运用到实践当中， 通过实践提高学生对实际问题的处理能力，为就业打下坚实的基础。最后通 过毕业设计制作、毕业论文撰写检验学生各项专业技能综合运用能力、综合 分析、解决问题的能力。 八、素质、能力、知识构成分解表： 详见（表 1）。 九、人才培养计划进程表 课程安排、课程教学时数及进度要求详见“电子商务”专业三年制人才 培养计划总表。 教学学时比例情况如下：总学时为 2681；其中包括公共必修课 678 学时 占 25.4%；专业必修课 990 学时，占 36.1%；限选课组共设置 5 组，学生限选 1 组，每组 473 学时，占 19.2%；系定任选课约 108 学时，占 4.1%；集中设 置实践课约 540 学时，占 12.4%。 课程学分情况：要求学生在修业年限内，修满 138 学分才能毕业。其中 包括公共必修课 37 学分，专业必修课 49 学分，限选课组 24 学分，系定任选 课 6 学分，校定任选课 4 学分，集中设置实践课 18 学分。学分设定：考试课 约 18 学时 1 学分，考查课约 20 学时 1 学分，实习实训一周计 1 学分，体育 课一学期计 1 学分。 详见（表 2-1、2-2、2-3）。 十、实践教学的实施保障体系及进程表 （一）专业建设委员会 在电子商务专业教研室的基础上，聘请网络公司、企事业单位的从事 电子商务的技术人员、主管业务的经理担任委员会顾问、委员等。对教学计 划、技能考核、实习基地、学生就业等主要问题进行定期磋商。 （二）校内外实训基地 校内实训基地：电子商务模拟实训室。 校外实习基地：邯郸市伟创网络技术有限公司、驼马集团邯郸市四达 实业有限公司。 （三）实践教学进程表（详见表 3） 表 2-1：教学过程时间分配 学 年 项目 学期 课程教学学时 理论 实践 291 334 273 2 235 182 3 2 合计 1317 注：其中不包括任选课。 1 1 2 3 4 5 6 141 172 197 203 166 4 883 实习 集中设制实践课周数 实验 考核 实训 学时 周数 课程设计 毕业论文 2 2 2 1 2 1 10 2周 1周 1周 1周 8周 10 周 5周 5周 3周 表 2-2：课程学分、学时分类统计 课程类别 学时 占总学分 总学时 理论 实践 总学分 理论 实践 比例 % 678 990 473 2141 108 72 540 2861 507 659 266 1432 88 60 -1580 55.2% 171 331 207 709 20 12 540 1281 44.8% 37 49 24 110 6 4 18 138 24 35 13 72 4 3 -79 13 14 11 38 2 1 18 59 26.8 35.5 17.4 79.7 4.4 2.9 13.0 100 学分比例 57.2% 42.8% 公共必修课 专业必修课 限选课组 小计 系定 校定 集中设置实践课 合计 理论与实践教学比例 学分 任意选修课 学时比例 表三:实践教学进程表 学期 主要实践教学环节 地点与主要设施 检测方式 第一 学期 计算机基础知识上机实 训 计算机中心机房 河北省计算机等级考试 第二 学期 电子商务认识实习 证券实训室 邯郸市伟 创网络技术有限公司 驼马集团邯郸市 思达实业有限公司 第三 学期 网上交易模拟实训 电子商务实训室 第四 学期 网络广告设计与制作实 电子商务实训室 伟创网络技术有限公司 训 实习报告 考核 邯郸市 作品展示 邯郸市市场 考核 毕业实习 企、事业单位网络公司 毕业设计、论文及答辩 校内 第六 学期 实习鉴定实习报告 实习鉴定 报告 成绩 成绩 实习 论文写作成绩评定 论文 答辩成绩评定
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人力资源总监如何做好企业年度培训计划
人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划 摘要：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难 在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而 缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样 才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从四个方 面来对这一问题做出诠释. 关键词：计划 步骤 审批 管理 评估 正文：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难 在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而 缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样 才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从三个方 面来对这一问题做出诠释. 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以 及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资 源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异， 绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上 列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。 至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当 需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训， 以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人 力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是 忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他 们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门 当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很 多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是 从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好 的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选 择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提 升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这 个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结 构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。 第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员 工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效 考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环 节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目 标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力 资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的 内容： 培训需求调查 年度培训计划的制订 年度培训计划的组织 培训总结 培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工 的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度 的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表 格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度， 在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些 差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合 公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培 训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基 础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、人力资源管理 类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、 普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实 施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训 方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训， 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能， 增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企 业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以 上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、 部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗 前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由 所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采 用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文 化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或 者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批 示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训 费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、 场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在 预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、 讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交 给培训工作的最高决策机构——总经理办公会（或者董事会）进行审批。公司最高领导者 要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增 大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面： 依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训 制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管 的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项 目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程 符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做 好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重 要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有 施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水 平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良 好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高 整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。 培训反馈机制的建立 培训计划与实施效果怎么样，不能仅仅依靠时间来给予打分，正确的培训机制建立将 大大缩短这一过程。下文我们将对对怎么建立科学的培训反馈机制来做一透析。 （一）、培训必须评估 无论企业内训还是培训外包，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能实现培训目 标，主要原因有：A、只有通过评估，才能确定培训项目选择的正确性；B、科学评估能把培 训投资比例限定在恰当范围内，以降低投资成本，提高产出效率；C、有助于培训需求定位 精准，确认员工知识技能的缺失，使培训工作有的放矢；D、将培训评估纳入日常管理，实 现组织管理科学化。 （二）、评估目的 培训评估是有目的的，主要目的表现在：验证培训项目的特殊作用与效果；利用评估 所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训人员提高知识应用能 力。通过评估达到上述目的，并把培训评估看成学习循环周期的一部分，促使受训人员认 真思考所学内容，帮助组织管理人员确认未来培训与开发需求 （三）、培训评估模型的构建 构建培训评估模型，必须设定模型结构和模型流程，科学的评估模型要求结构形式上 是一个闭回模型，在工作流程上双向互通，同时，模型也不排除外部有益信息的吸收。 模型中首先确定培训评估主体，一般来讲，评估主体由公司领导、主管领导、培训主管、 培训师、学员等构成评估小组，对培训活动的管理与实施进行全程跟踪评估，当然如果培 训规模小，则可由培训主管会同相关人员作出评估。 设定评估客体，即培训评估的对象和内容，A、评估对象一般指人：培训主管、受训员 工、培训师、培训机构等等；B、评估内容：培训需求评估，主要考察培训需求定位的准确性、 培训需求的迫切性；培训活动，包括培训过程、培训方法的合理性、适用性与科学性；培训 效果的评估，包括培训过程中学员对培训活动的反映，培训后学员应用所学知识技能的情 况、培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益。 评估结果反馈是模型发挥作用的重要功能，是评估目的所在，也是提高培训效果的重 要环节。 综上所述，在经济高速发展的今天，企业职工的培训实质上就是企业对人力资本的投 资，人力资源决策者的年度培训计划也将成为企业战略发展计划中不可缺少的一环，只有 真正重视职工培训，对企业、对职工将会才是一个双赢的选择。 人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划 人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划 近年来，由于全球的自由化及国际化快速发展，科技创新日新月异，因此国际竞争的压力越来越大。同时 国际竞争的标的已从资本、劳力及物质等有形的资源，转移到“知识”。在各种“知识经济”的设备与环 境中，除了软硬体的架设与装置之外，所有“知识经济”生产力的原始出发点都附属于“人”的身上，但 是这时“人”所扮演的角色，已经从早期的劳动或劳力，升级为资讯、技术与劳力的结合，不但透过“知 识”使生产力不断提升，而且也成为维持经济持续成长的关键因素。所以人力资源的管理或人力供需的规 划益显重要，因为这不但关系到知识下产业发展的兴衰，而且也影响到中国在全球市场中的竞争力。人力 资源对个人而言是财产，对产业而言是财富，对国家而言是竞争力，在知识经济中，新技术的研发与运用 均有赖人力资源的创新与发展，增进企业员工的能力，更是企业持续成长的原动力；今企业若想拥有高素 质人力，须不断透过教育训练来加以养成。 “凡事预则立，不预则废”，身为人力资源总监，做为企业发展战略的伙伴与企业变革的代表，应为企业 获取、培育高素质与高能力的员工，从而推动企业的核心能力增强，以满足企业的远景规划，实现企业的 可持续发展；而通过有效的培训，可为企业提供高素质与高能力的员工，如何进行有效的培训，则先要制 订一个好的年度全员培训练计划，如何做好企业的年度全员培训练计划呢？ 一、PDCA 循环 为了有效做好企业年度培训计划，可采用戴明博士提出的 PDCA 循环，PDCA 循环原先使用于品质管理， 现今也可作为执行计划、解决问题的工具。PDCA 循环分别由 Plan（计划）、Do（执行）、Check（考核）、 Action（改善）这四个英文字所组成，以下分别介绍： （1）P- Plan（计划）：确定人力资源培训的目的，并订定培训计划。 （2）D- Do（执行）：依据计划确实执行。 （3）C- Check（考核）：评估人力资源培训计划执行的成效。 （4）A- Action（改善）：针对执行的成效，找出影响人力资源培训绩效之因素，将成功的经验加以肯定 并适当推广、标准化；将计划缺失的部分加以改善，放到下一个 PDCA 循环。 图一：PDCA 循环图 二、人力资源培训的目的 做任何事，都要有目的，明确了目的，做的事才会有价值和意义，才会知道差距，才有进步和改善的动 力与空间。 1、企业追求永续经营 藉由人力资源培训，提高员工工作效率，改善企业绩效，以达成企业经营目标，追求永续经营。 2、提升个人自我意识水准 藉由教育训练使员工更了解自己，以及自己在企业中扮演的角色与承担的责任，同时了解别人对自己的看 法及个人行为对他人的影响等。 3、增进个人之技术 训练的目的就是为了增进个人技术与知识，以提升解决问题的能力，并提高工作品质与效率。 4、使个人有做好其工作之意愿 经由培训课程的设计，使具有工作所需的知识、技能，却缺乏发挥动机的员工，拥有工作意愿与动力，将 工作做好。 三、针对人力资源培训需求进行调查 在明确培训的目的后，同时根据培训的不同目的，展开培训需求调查。为达到企业永续经营，确定各部门 需要透过培训来配合和推动的项目，进而制定年度全员培训计划。 1、对于职业技能的需求 为了培养符合该职位所拥有的职业技能，从高阶经理人到第一线员工皆需进行调查，以分析绩效评估表、 进行技能项目需求调查表等方式，确定员工技能的差距。 2、对于个人职业生涯的需求 向员工及其管理者调查，根据个人的职业生涯规划，以分析职业生涯规划表、管理者与下级员工面谈 结果的方式，确定培训方式。 四、影响计划有效执行的因素 做年度培训计划时，还必须考虑到影响计划有效执行的以下因素： 1、计划给谁看？ 任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准，否则白费脑细胞。 2、计划给谁用？ 培训目的都是为了提高企业的经营绩效，被培训者能够真正获益才是最终目的。 3、计划有足够的费用支撑吗？ 要做培训，就得有人财物的投入，如没有经费的支撑，要做好培训工作，那将是“巧妇难为无米之炊”， 对很多企业来说，培训都是一笔不小的支出，尤其是企业受经济危机冲击的当下，更要考量企业能否有能 力和意愿投入培训工作，否则，再好的培训计划，身为人力资源总监的你也是白费心机。 4、计划可利用的资源？ 计划要花钱有“效率”，善于利用一切可利用的资源，如用企业内资深与在该领域较熟悉的员工做为培 训的老师。 五、培训计划 1、入职培训 新进人员必须接受入职培训，以适应工作环境。入职培训的主要内容：公司历史、企业文化、经营理念、规 章制度、礼仪规范等。入职专业技能培训的主要内容：熟知岗位描述、专业技能、工作流程及表单处理、工作 技巧与规范等。 2、在职培训 （1）高阶人员：以培养协调能力及外部环境的沟通为主，其教育训练内容：决策分析、策略管理、领导统 御、资讯管理。 （2）中阶人员：以扩大知识面及内部管理阶层之协调为主，其教育训练内容：基础管理、规划控制、目标 管理、协调沟通。 （3）基层人员：以培训专业技能为主并注重工作职责间的内部协调，其教育训练内容：工作方法、工作安 全、人际关系、品质管制、职业道德。 3、专业技术类教育训练 （1）专业技能教育训练：如业务与法律法规的熟悉、工作专业知识、该工作岗位之专门处理程序。 （2）专业管理教育训练：包含资讯、财务会计、生产管理、人事管理、行销投资策略、安全卫生、领导统御、 品制管制等。 （3）品质管理类教育训练：专业知识与服务品质的提升、个人业务品质的升华、员工生活品质的注重、单 位绩效品质的改进，全面品质管理的运用。 （4）工作中教育训练：工作中教育训练系指工作场所外的集中训练，举凡企业的内部训练或参加企业外 部的讲习或派员至国内外研修等都是。 （5）自我启发教育训练：包含语言进修、社团活动、保送外训、国外考察、员工进修班、企业大学及研究所， 以及学分与学位进修。 六、人力资源培训之绩效评估与改善 培训绩效评估之目的与意义：目的是为了检视与确保培训目标之达成状况，作为提升培训质量之参考，掌 握培训绩效进而提升职场绩效；其意义在于衡量培训后所出现的结果，通常分成教学绩效与应用绩效。主 要通过以下五个层次来进行评估。 1、反应层次（reaction levels）：主要探讨受训者对训练方案反应如何。例如课程、教材、教师态度、教学方 法等的满意度。 2、学习层次(learning levels)：了解受训者是否因为接受训练而获得相关的知识、技能与态度，可用客观且 可衡量的方法决定。 3、行为层次(behavior levels)：评估受训者因参加训练所产生的行为改善程度，目的在衡量受训者受训后 对实际工作的影响程度。 4、结果层次(results levels)：主要探讨教育训练对企业绩效的影响。一般可归类为：成本的减少、流动率及 旷职率减少、抱怨减少、生产品质和量的增加、改善士气等。 5、投资报酬率评估：了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬。衡量对象：投入成本 vs. 产生效益，创造价值 vs. 竞争优势；评估的方法常用：a、比较培训前后之绩效数据(数据收集)。如：安全 事故发生率、机器维修比、销售数量或金额。b、由参训学员及其主管提出概括数据。c、课后行动计划之推展 及主管之回馈。d、成本效益分析法 七、影响人力资源培训绩效之因素 1、培训课程内容：包含课程内容结构的安排、教材与教案等编排，以及 教材与教案的提供方式。 2、培训课程安排：包含学习测验等举行方式及相关之安排。 3、培训课程实施：包含讲师的表达技巧、讲师的专业知识、讲师的教学态 度、课间的互动等。 4、培训后的追踪：包含转训的动作、职位及薪酬福利的改善等。 总之，要做好年度全员培训计划，先要思考为什么要做这个计划？并对公司所处的内外环境进行分析， 尤其是对本企业的市场竞争者多加分析，以及公司现状（以往培训执行情况）、愿景与经营目标方向相结 合来思考，运用 PDCA 管理循环工具，这样做出的年度全员培训计划才是有价值和有效的，而不是为计 划而计划。 企业如何做好培训规划? 来源：中国创亿猎头网 2003 年已经过去，新的一年开始了，我国企业所面临的市场竞争将 日趋激烈， 越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得 到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量 决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识 到，培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是 实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难 适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重 视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训规划。 所谓企业培训规划就是指对企业组 织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开 发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人 才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方 式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是 企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社 会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培 训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专 业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的 确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规划。我国越来越多的企业已经认识到人力资 源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、 方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得企业在开展员工培训过程 中，难免出现水土不服的现象。本人作为职业讲师和管理顾问，经过长期研究认为：在企 业的培训规划管理过程中，大多企业一直存在着以下困惑： 第一，如何结合企业的发展需 求，制定合适的年度培训规划？ 第二，如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？ 第 三，如何使企业培训规划符合投资效益 得到高层领导重视与支持？ 第四，企业培训规划 究竟该怎样进行？ 本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验，谈谈企业究竟该如 何进行培训规划： 要重视培训规划 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培 训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好 的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业 绩效的关连性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效 果。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的 培训规划。 落实好相关部门 提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训 规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训规 划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训 预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来 说，负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素： １．了解企业的发展历程和发展战 略，熟悉自身企业的文化。 ２．对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训 讲师。 ３．掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。 ４．掌握培训 预算管理和培训实施管理。 ５．掌握培训评估的主要方法和手段。 要营造培训氛围 作为培 训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标： 首 先，让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；其次，能够吸引广大员工参与并 激发他们的热情；最后，提高培训在全企业中的满意度。在这个过程中，要了解制订培训 规划的必要步骤：制定培训规划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事 半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训规 划主要有以下几个步骤： １．了解员工知识、技能构成状况及学习发展意愿； ２．结合公 司战略目标及策略目标确定培训目标； ３．将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容 及要求； ４．初步拟订培训规划； ５．上报审批，发现问题及时修正； ６．执行过程中 及时修正不妥之处； ７．每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培 训要求，并修正培训规划。 界定目标和内容 清晰界定培训的具体目标和内容是做好培训规 划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标 和培训内容。组织分析就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所 在。工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以 决定培训目标。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差 距，以决定培训内容。总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。 界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容 主要包括以下方面： 1、培训目的、目标及要求 2、培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负 责人 3、培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式 4、培训内容：是对员工培 训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容。
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格兰仕集团销售人员培训计划
年度培训计划 A、年度营销人员能力评估和培训目标 为了更好地满足培训需求，人力资源科引入《营销人员能力评估》和培训需 求评估体系。该系统通过设立各类职能员工的各级能力标准，藉以评估员工的实 际能力并找出差距，从而发现员工潜在的培训需求。根据该体系评估结果而提供 的培训课程将更有针对性、更有效。 B、年度营销人员能力评估和主要培训对象 B1 各条线分部部长、各营销中心经理、客户经理、推广员和终端经理 B2 总部及其它销售辅助职能机构 C、年度营销人员工作能力评估体系 C1 营销人员能力评估与培训计划流程 C1.1 全年培训需求调研 a. 培训需求调研定量调研 b. 培训需求调研定性调研 c. 现状与差距分析 d. 可执行方案分析 C1.2 全年培训计划确定 a. 全年培训策略、内容、人员、时间、跟踪计划确定 C1.3 全年培训计划执行 a. 全年培训项目组成立 b. 全年培训计划测试 c. 全年培训计划培训者培训 d. 全年培训计划实施 C2 营销十大核心工作能力评估系统 营销核心工作能力评估系统区别于传统仅仅考虑营销人员个人的级别职能 系统；而从人员发展，整体营销组织工作有效性出发，对营销人员的实际技能、 技巧进行评估，从而制定出协助营销人员发展的培训和人员发展系统。 C2.1 营销十大核心工作能力内容 营销核心工作能力包括以下三大方面： 第一方面：基本营销知识、基本个人素质 1． 2． 3． 4． 个人时间管理 制定计划、执行和回顾能力 信息上传、下达的有效性－“如何写一个好的备忘录” 计算机基础应用 第二方面：业务知识、技能 1． 基本沟通、销售技巧 2． 传统渠道管理和掌控的能力 －“与客户建立初步的合作关系”和“开发新的合作伙伴” －“客户管理”：客户目标管理、客户人员管理、客户费用管理等 －“客户发展”：客户地区覆盖管理 3． 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 －“与零售客户建立基本的合作关系” －“零售管理的 50 个基本问题” －“零售沟通与谈判技巧” 第三方面：管理技能 1． 指导、发展和培训下属的能力 2． 团队管理和激励的能力 3． 创新的能力 C2.2 营销十大核心工作能力评估标准 同一职位由不同的员工担任，往往会由于经验、能力等方面的差异而有不同的表 现。因此，可以将员工表现以级别的形式表现出来，并界定相应的能力标准。根 据员工工作能力对本职工作的满足程度，对于工作能力的评定考核基本上可以 划分为四个等级： 入门级－“达到能够进入公司的基本要求”。达到能力水平最起码要求，需 要在指导和训练下工作。 实习级－“个人工作需要同事的帮助”。理解并达到工作要求，同时在某些 方面的工作展现出一定的成果。对于技术能力方面还需要一定的帮助。 操作级－“个人能独立地工作”。熟练并能以较高标准对工作各个方面进行 解释及演示，工作灵活主动、有责任心。 优秀级－“能很好地带领团队工作”。能指导其他员工的工作、为其进行解 释和演示，积极主动提供反馈信息，能放眼大局并解决重大业务／人员问 题，乐于助人。 C2.3 营销十大核心工作能力评估方法 在对每个职能岗位评估后，我们会制定出明确的“营销核心工作能力评估卡”。 样本如下： 样本－“客户经理”营销核心工作能力评估卡： 优秀级 权重 核心工作能力 100 个人时间管理 10 % 制定计划、执行和回顾能力 10 % 信息上传、下达的有效性 10 % 计算机基础应用 实习级 入门级 80 60 40 5% 基本沟通、销售技巧 15 % 传统渠道管理和掌控的能力 10 % 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 20 % 指导、发展和培训下属的能力 10 % 团队管理和激励的能力 5% 创新的能力 5% 评分 操作级 100 % 分数 8 8 10 3 15 8 16 8 3 3 82 C2.4 营销十大核心工作能力培训需求 通过上面设定的评估标准来评估各职位人员的实际表现是否满足要求。根据 双方前期合作以及健力宝公司内部培训需求调研结果显示，销售及相关职能对 于上述能力表现的满足尚存在缺口，提高员工在这些能力上的表现是提高员工 以及整体生意表现的重要一步。 D. 营销十大核心工作能力培训计划 课程 课程一 课程项目 传统渠道管理培训 课时 共 4.0 天 分课程 1 分销商基础管理培训 2.0 天 分课程 2 分销覆盖管理培训 2.0 天 课程二 现代渠道(KA)管理培训 分课程 1 零售客户管理培训 人数要求 共 6.0 天 2.0 天 每场少于 分课程 2 促销计划与执行 2.0 天 40 人 分课程 3 零售谈判技巧 课程三 基本素质培训 2.0 天 共 4.0 天 分课程 1 基本沟通技巧 1.5 天 分课程 2 利益销售模式 1.5 天 分课程 3 高效处理异议 1.0 天 E. 营销十大核心工作能力培训内容 培训课程内容具体内容安排如下： E1 课程一 传统渠道管理培训 课程时间 课程名称 传统渠道管理培训 4.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 分销商基础管理培训 主要培训目的在于通过对分销商管理的背景、业务内容及相关技能 课程目的 的介绍与练习帮助学员了解在与分销商的合作和管理中的业务常 识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 分销覆盖业务培训 本课程通过对分销覆盖基本概念和流程的阐述，并辅助以相应技 课程目的 能的介绍，帮助学员提高分销覆盖的实施和管理能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E2 课程二 现代渠道(KA)管理培训 课程时间 课程名称 现代渠道(KA)管理培训 6.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 零售客户管理培训 主要培训目的在于通过对重点零售客户的行业背景、业务职能及生 课程目的 产商人员的相应业务管理方面的介绍帮助学员了解在与零售商的 合作中的业务常识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 零售谈判 （1）了解谈判的概念、含义及内容与方法；（2） 从交流的角度 课程目的 来分析谈判在商务沟通中所处的环节与角色；（3）掌握谈判的方 法、技巧与步骤（4）能够就较为复杂的实例进行分析与演练。 分课程 3 促销设计与执行 主要培训目的在于通过针对促销业务的专项培训提升企业相应管 课程目的 理人员在促销活动的设计、计划、实施等方面的业务能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E3 课程三 基本素质培训 课程名称 授课形式 课程资料 分课程 1 分课程 2 分课程 3 课程目的 基本素质培训 课程时间 4.0 天 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 演示文档 学员练习册 学员培训手册 基本沟通技巧 利益销售模式 高效处理异议 主要培训目的在于通过定期的培训不断提高销售管理人员与各类 客户交流能力。 建议周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 F. 营销十大核心工作能力培训管理 F1 销售公司培训资料 在培训全过程中，应用以下资料以确保培训的效果与效率： F2 讲师授课演示文档 资料名称 资料解释 讲师授课演示文档 形式 手册（微软演示文档（PPT） 讲师使用的演示文档的全部内容；（含各类 Visual Aids） F3 讲师练习文档 讲师练习文档（含图 资料名称 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 片） 资料解释 讲师使用的练习文档的全部内容，包括学员使用部分以及答案与 解释部分 F4 学员练习文档 资料名称 学员练习文档 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 资料解释 学员使用的练习文档的全部内容，包括案例分析、分组讨论、计算 及角色扮演中使用的资料 F5 培训总结与学员评估 资料名称 资料解释 培训总结与学员评估 形式 报告 将培训遇到的其他问题记录下来并在培训后加以补充解答 G. 营销十大核心工作能力培训方法 G1 主要培训方法 零售管理培训课程以相关基本操作技能为培训主线索，以针对公司的实际终端 销售管理相关的案例分析、学员小组讨论、学员练习等为依托手段，同时提供讲 师演示文稿以及部分内容的学生手册和其他（如录像与图片等）工具以帮助提 高学生的课堂学习效果。 以下内容描述在健力宝集团培训中将采用的部分授课方法。 G1.1 课堂讲授 由具有 5 年以上相关行业实际管理经验的专业培训讲师针对相关内容进行专题 讲述。人力资源科提供演示文稿（PPT）和录像等辅助工具。该方法将被主要应 用在业务知识传授和部分技能的讲解内容中。 G1.2 案例分析 受训者在行业中的实际案例或相关行业的案例供参加培训的销售人员分析，并 提出解决方案。培训讲师将针对原案例和学员的方案加以讲解和分析。这种培训 方法对综合提升受训人员在有关业务中的分析和判断能力具有最佳的效果。 G1.3 分组讨论 除具有案例分析的基本作用外，本方法还能够帮助学员利用团队或小组的工作 方法，更快地分享经验、提高交流技巧和综合问题解决方面的能力。 G1.4 学员练习 该方法主要集中使用在强化所学知识，是帮助学员掌握实地动手分析现实生意 问题的优秀方法之一。 G1.5 角色扮演 该方法主要应用在各类交流和演示技巧的训练中，如对商店组织人员的沟通和 对顾客的有效沟通等等环节，是某些重点课程的必要环节，如处理常见反对意 见等。本课程提供的有实际操作经验的讲师将进一步提高学员在角色扮演中所学 习到的知识。 G1.6 培训回顾与效果评估 培训的效果取决于受训者的接受程度。我们利用实地培训抽样调查的方式对每次 培训效果进行跟踪检测。 在培训告一段落后（通常 1 个月以后），培训小组人 员将进行抽样实地回访以确定受训者对培训内容的实际掌握情况以及收集对培 训内容与方式的建议，并籍以对日后培训进行适当调整。 G2 主要培训讲师 在公司内部寻找拥有丰富实践经验以及培训技能的讲师队伍，保证在培训质量 达到公司的要求。
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计算机操作工培训计划、大纲
计算机操作工培训计划、大纲 （中级、高级） 1 （中级）计算机操作工培训计划 一、 培训目标 通过对中级计算机系统操作工的培训，能全面掌握本等级的技术理论知识和操作技能，掌 握中级计算机系统操作工岗位的职业要求，为参加本岗位的鉴定做好准备。其培训的具体要求 是掌握 Windows 操作系统的基础知识和基本技能、全面掌握 Office 软件中二个主要模块的操作 应用和其他的相关操作。 二、 课程设置和培训要求 模块 1：Windows 基本操作 通过本课程培训，学员能熟练掌握 Windows 操作系统的基本概念、资源管理器的基本使用； 相关属性的基本设置、磁盘操作和控制面板中的常规操作。 模块 2：Word 文字处理 通过本课程培训，学员能熟练掌握文挡编辑；文字、段落格式设置与编排；表格与公式的 制作；图文混排；熟悉批注、脚注、尾注、题注及修订标记等的建立；熟悉样式与模板的应用、宏 的使用；掌握页面设置与打印输出。 模块 3：Excel 电子表格 学员应掌握 Excel 的基本概念和基本操作、熟练掌握工作表的编辑和格式化；公式与函数的 基本使用；各种图表的操作应用；数据清单的使用与管理；掌握页面设置与打印输出。 模块 4：防治病毒 学员应重点掌握如何使用杀病毒软件清除计算机各种病毒；使用病毒防护墙防止病毒侵入。 三、 课程与课时分配表 序号 课程设置 课时 模块 1 Windows 基本操作 12 模块 2 Word 文字处理 20 模块 3 Excel 电子表格 20 模块 4 防治病毒 6 模块 6 总复习 6 总课时 64 2 （中级）计算机操作工培训大纲 模块 1：Windows 基本操作 一、 本课程培训的基本要求 通过对本课程的培训，使学员掌握 Windows 操作系统的安装、启动和退出。熟练掌握资源管 理器的基本操作、磁盘操作。桌面显示属性的设置和打印机设置。控制面板中的有关设置；剪贴 板和造字程序的使用。 二、 培训要求与内容 第一章 Windows 基本操作 培训要求： 1． 掌握 Windows 操作系统的安装、启动和退出。 2． 掌握相关应用程序的运行和退出。 3． 掌握桌面和窗口的基本操作。 培训内容： 1． Windows 操作系统的安装、启动和退出。 2． 办公软件的运行和退出。 3． 桌面的基本概念和基本操作。 4． 窗口的基本概念和基本操作。 5． 状态栏的使用。 第二章 文件与文件夹的操作 培训要求： 1． 熟练掌握文件与文件夹的操作。 2． 掌握磁盘操作。 培训内容： 1． 文件与文件夹的建立、复制、移动和改名等操作。 2． 文件与文件夹的属性设置。 3． 磁盘的格式化、卷标和复制操作 第三章 查找与查看的操作 培训要求： 1． 熟练掌握文件与文件夹的查找技术。 2． 熟练掌握文件与文件夹的查看方法。 培训内容： 1． 文件与文件夹的查找方法。 2． 资源管理器的查看。 3． “我的电脑“的查看。 第四章 系统的基本设置和操作 培训要求： 1． 掌握显示属性的基本设置。 2． 掌握文件的备份与还原。 培训内容： 1． 屏幕保护程序设置。 2． 颜色和分分辨率的设置。 3． 背景、外观和效果的基本设置。 4． 清理磁盘空间。 5． 文件的备份与还原。 3 第五章 控制面板的基本操作与设置 培训要求： 1．掌握打印机的安装及其属性设置。 2．掌握中文输入法的安装、添加和操作。 3．掌握时间和日期的设置。 培训内容： 1． 安装打印机 2． 打印属性设置 3． 中文输入法的安装 4． 中文输入法的添加和操作 5． 时间和日期的设置和修改 三、 课时分配表 序号 课程设置 课时 1 Windows 基本操作 2 2 文件与文件夹的操作 2 3 查找与查看的操作 2 4 系统的基本设置和操作 3 5 控制面板的基本操作与设置 3 总课时 12 模块 2：Word 文字处理 一、 本课程培训的基本要求： 1． 熟练掌握文字录入与编辑。 2． 熟练掌握文挡的格式设置与编排。 3． 掌握表格操作技巧。 4． 掌握图文混排技巧。 二、 培训要求和内容： 第一章 Word 文字录入与编辑 培训要求： 1． 掌握文挡的新建、输入和保存技巧。 2． 掌握文挡的编辑、复制和粘贴。 3． 掌握文挡的查找与替换。 培训内容： 1． 新建、保存和关闭文挡。 2． 输入文字、符号和标点符号。 3． 视图方式的选用。 4． 文本的插入、移动、复制、删除、查找和替换操作。 第二章 文挡的格式设置与编排 培训要求： 1． 熟练掌握字符格式的设置。 2． 熟练掌握段落格式的设置。 3． 掌握文本的移动和删除。 4． 掌握边框与底纹的设置。 培训内容： 4 1． 文字的字体处理。 2． 字符间距。 3． 文字效果。 4． 文本的段落处理。 5． 边框与底纹。 6． 段落的缩进、行间距等。 7． 项目符号和编号。 8． 文挡的标题。 9． 文挡的预览。 第三章 表格操作技巧 培训要求： 1． 掌握表格的创建。 2． 掌握边框线的设置技巧。 3． 掌握表格基本格式。 培训内容： 1． 创建表格。 2． 单元格操作。 3． 添线和边框线的设置。 4． 文字和表格的互换。 5． 表格文字的设置。 第四章 图文混排技巧 培训要求： 1． 掌握页面设置。 2． 掌握艺术字的添加和设置技巧。 3． 掌握插入图片方法。 4． 掌握页眉页脚的设置。 5． 掌握文挡的输出打印。 培训内容： 1． 页面的基本设置 2． 插入艺术字。 3． 艺术字的修饰。 4． 文本框的插入。 5． 插入和编辑图片。 6． 设置页眉页脚。 7． 输出打印的基本设置。 三、 课时分配表 序号 课程内容 课时 1 Word 文字录入与编辑 4 2 文挡的格式设置与编排 6 3 表格操作技巧 4 4 图文混排及页面设置技巧 6 总课时 20 模块 3：Excel 电子表格 5 一、 本课程培训的基本要求： 1． 掌握工作表创建和编辑。 2． 掌握工作表的排版和打印。 3． 掌握图表制作和处理。 4． 掌握数据清单的管理操作。 5． 掌握工作表的综合应用。 二、 培训要求与内容： 第一章 工作表操作 培训要求： 1． 掌握工作表的基本操作和处理。 2． 掌握数据的输入和编辑。 3． 掌握表格边框线的设置。 4． 了解批注的插入方法。 培训内容： 1． 工作表的插入、移动、复制、隐藏和重命名。 2． 输入数据、输入时间和日期、输入序列。 3． 编辑单元格数据、单元格格式。 4． 框线和底纹的设置。 5． 使用批注。 第二章 公式与图表 培训要求： 1． 掌握公式的输入方法。 2． 掌握图表的创建、编辑和修饰。 培训内容： 1． 公式的输入技巧。 2．创建图表。 3．图表位置和大小的调整。 4．图表中添加数据、标题、网格线、图例、数据标志等。 5．更改图表类型。 6．图表区和绘图区格式。 7．坐标轴格式。 第三章 数据处理 培训要求： 1． 掌握创建数据清单。 2． 掌握管理数据清单。 3． 掌握数据排序与筛选。 4． 掌握分类汇总。 5． 掌握数据透视表的建立。 培训内容： 1． 创建数据表。 2． 输入、添加、编辑、查找记录等。 3． 数据排序操作。 4． 数据筛选操作。 5． 分类汇总操作。 6 6． 数据透视表操作。 第四章 综合应用 培训要求： 1． 掌握电子表格与 WORD 文挡的链接。 2． 熟悉宏的使用方法。 3． 掌握文字与表格的互换。 4． 掌握邮件合并操作。 培训内容： 1． 将 EXCEL 对象复制到 WORD 文挡中。 2． 文字与表格的互换。 3． 使用自动套用格式。 4． 创建宏、使用宏。 5． 邮件合并操作。 三、 课时分配表： 序号 课程内容 课时 1 工作表操作 4 2 公式与图表 6 3 数据处理 6 4 综合应用 4 总 课 时 20 模块 4：防治计算机病毒 一、本课程培训的基本要求： 1．使用杀病毒软件。 2．使用病毒预警（防火墙）。 二、培训要求与内容： 第一章 杀病毒软件的使用 培训要求： 1． 掌握常用杀病毒软件的基本概念和基本工作原理。 2． 掌握常用杀病毒软件的使用的操作。 培训内容： 1． 防病毒软件的操作使用。 2． 瑞星杀毒软件的操作使用。 第二章 病毒预警（防火墙） 培训要求： 1． 掌握常用病毒预警（防火墙）基本概念和基本工作原理。 2． 掌握常用病毒预警（防火墙）的使用的操作。 培训内容： 1． 防火墙的操作使用。 2． 防火墙的安装、升级和更新。 四、 课时分配表： 序号 课程内容 课时 1 杀病毒软件的使用 4 2 病毒预警（防火墙） 2 7 总 课 时 6 五、教材参考书： 《计算机系统操作工教材（初中高级）》（C05-001A）·中国劳动社会保障出版社 《计算机系统操作工指导（初中高级）》（C05-002A）·中国劳动社会保障出版社 《办公软件应用（Windows 平台）（初中级操作员）》·北京希望电子出版社 8 1. （高级）计算机操作工培训计划 培训目标 通过对高级计算机系统操作工的培训，能全面掌握本等级的技术理论知识和操作技能，掌 握高级计算机系统操作工岗位的职业要求，为参加本岗位的鉴定做好准备。其培训的具体要求 是掌握 Windows 操作系统的基础知识和基本技能、全面掌握 Office 软件中几个主要模块的操作 应用和其他的相关操作、掌握多媒体信息的处理技能、全面掌握网络操作及基本网页制作能力、 掌握基本的程序设计技能。 2. 课程设置和培训要求及课时分配表 3. 序号 课程设置 课时 模块 1 Windows 基本操作 12 模块 2 Word 文字处理 20 模块 3 Excel 电子表格 20 模块 4 PPT 演示文稿 20 模块 5 多媒体信息处理 20 模块 6 因特网操作 28 模块 7 程序设计 20 模块 8 复习 10 总课时 150 9 （高级）计算机操作工培训内容 职业 工作内容 功能 技能要求 一、 微型计算机的使用与 （1）能够完成微型计算机的简单维护 微型 维护 （2）能够完成常用外部设备的安装和连接； 计算 （3）能够完成微型计算机常用软件的安装与设置 机使 （4）能够阅读一般计算机英文 相关知识 微型计算机的维护知识 用与 日常 维护 1、版面编排与数学公 （1）能够在规定的时间内，根据样纸或版式，编 （1）版面编排知识与技巧 式编排 排制作出 1-2 页结构较复杂的版面（版面分栏，文 （2）数据公式的编排规则 字编排格式有多种变化、字形有多种变化及修饰、 含 2-4 副图片） （2）掌握公式、中文版式、目录索引、批量文档的 制作 2、POWERPOINT 演示文 （1）能够对文档进行排版 （1）POWERPOINT 演示文档 档的制作 （2）能够制作 POWERPOINT 模版， 的复杂制作方法 二、 （3）能够设置插入图形的显示效果 文字 （4）能够插入音频、视频文件并产生播放效果 信息 3、数据管理 处理 （1）熟练掌握 EXCEL 单元格和工作表格式化设 （1）建立数据表并进行统 置，掌握 EXCEL 常用函数及公式的使用，掌握 计和运算 EXCEL 的数据分析功能：统计、排序、筛选、数据的 （2）利用数据表对数据进 分类汇总，熟练掌握 EXCEL 的图表制作功能 行简单的管理 （2）安装与维护 SQL SERVER 数据库，建立数据 （3）掌握 SQL SERVER 数据 库与数据库表，掌握数据库安全与权限管理，掌 库基本知识并进行维护与管 握查询、视图的概念，掌握 T-SQL 语句，可将 理 EXECL 数据、ACCESS 数据导入，数据库的备份与恢 复 1、多媒体信息的输入 （1）能够完成图形、音频、视频等多媒体信息输入 （1）各类多媒体信息计算 和处理 操作 机存储格式 三、 （2）能够完成多媒体信息的编排合成处理（含 （2）各类多媒体信息处理 多媒 文、图、音频、视频） 软件的操作方法 （3）多媒体信息处理知识 体信 息处 理 2、多媒体文件信息的 （1）能够将多媒体信息文件按指定格式存储 （1）多媒体设备性能和使 存储与输出 （2）能够将多媒体信息文件在指定设备上按要求 用 输出 （2）多媒体信息的存储与 输出 10 备 注 职业 功能 工作内容 1、网络操作 四、 因 特 网 操 作 2 网页制作 3、计算机安全 技能要求 相关知识 （1） 能够使用电子公告栏阅读、发布信息 （1）浏览器的使用与操作 （2） 能够建立、维护并管理局域网环境 方法 （1） 能够安装局域网服务器和打印机 （2）电子邮件的使用与管 （2） 能够建立 INTERNET 信息服务器与 DNS 理方法 服务器 （3）电子公告栏的操作方 （3） 安装配置 DHCP 服务器 法 （4） FTP 服务器配置 （4）WINDOWS 网络服务 （5） SMTP 与 POP3 服务配置 知识 （6） 架设 WEB 站点 （7） 终端服务 （8） 代理服务 （9） 路由调试 （1）能够完成 1-2 幅含有文字、图片、动画等多媒 （1）HTML 语言知识及应 体信息的网页的制作 用 （2）能够将制作的网页上载 （2）网页制作方法 （3）网页上载方法 （1）能够设置 WINDOW2000 的公用密钥 （1）了解病毒传播、网络攻 （2）能够使用 IP 安全策略 击的途径，预防处理措施 （2）了解保护有价值数据 的一般方法 11 备 注 职业 工作内容 功能 技能要求 相关知识 （1）程序设计、编译和调试的方法，IDE 开发环境 （1）了解编程语言的一般 的使用。 结构与语法 （2） 掌握变量、常量、表达式、分支结构和循环结 （2）了解面向对象编程的 构的使用，数组、用户自定义数据类型和枚举类型 特点及常用控件 的应用。 （3）了解 API 调用的方法 （3） 常用的数学及字符串函数的使用。 （4）了解数据库管理系统 （4） 窗体和常用控件的属性，方法和事件。 所常用的连接及操作方法 五、 （5） MDI 程序设计和 ActiveX 控件的编写方法。 （5）了解多媒体编程 程 （6） 掌握菜单、弹出式菜单、菜单快捷键的设计， （6）了解网络编程的特点 序 工具栏、状态栏等控件。 设 （7） 管理文件的函数，读写文本文件和二进制文 计 件的函数。 （8） 调用 API 的方法。 （9） 类和面向对象的概念和编程方法 （10） 数据库管理系统的概念，使用 ADO 对象访 问数据库的方法。 （11） 多媒体控件的使用及绘图函数。 （12） Internet 相关控件的使用，用 WinSock 编写 通讯程序的步骤 参考书：（中、高级） 《计算机系统操作工教材（初中高级）》（C05-001A）·中国劳动社会保障出版社 《计算机系统操作工指导（初中高级）》（C05-002A）·中国劳动社会保障出版社 《办公软件应用（Windows 平台）（高级操作员）》·北京希望电子出版社 《办公软件应用（Windows 平台）（初中级操作员）》·北京希望电子出版社 《Flash MX Professional（高级）》（杨戈、武浩编著）·机械工业出版社 《SQL server 培训教程（高级） 》（余晨编著） 》·清华大学出版社 《Visual Basic 6.0 职业技能培训教程（高级）》·北京希望电子出版社 《FrontPage2000 应用教程（中级）》（汪洋编著）·华中师范大学出版社 《图形图像处理 Photoshop 平台 7.0 试题汇编》（窦西河编著）·科技出版社 《Access 2002 试题汇编（初中级）》·北京希望电子出版社 《计算机应用基础教程（初中高级）》（陈文林编）》·知识出版社 《局域网与广域网设计与实现》（初中高级）·清华大学出版社 12 备 注 嘉兴学院教师学期授课计划 学院 生化学院 主讲教师吴建一 辅导教师 课程名称 精细有 机合成 授课班级化工精细方向 2009/2010 学年第 一 学期 总课时 56 学分 3 顺序 周次 课程 内容 课时 课外作业 备注 1 1（9.14） 绪 论 有机合成史 1 1 1（9.14） 第一章 构成碳链 的反应（碳碳单键） 1 自编习题 2 1（9.16） 第一章 构成碳链的反应（碳碳单键） 2 自编 习题 3 2（9.21） 第一章 构成碳链的反应（碳碳单键） 2 自编习题 4 3（9.28） 第一章构 成碳链的反应（形成长链烯烃） 2 自编习题 5 3（9.30） 第二章 构成环状化合物的反应 2 自编习题 6 5（10.10） 第二章 构成环状化合物的反应 2 自编习题 7 5（10.12） 习题课与 课堂练习 1 2 8 6（10.17） 第三章 还原反应 2 自编习题 9 7（10.24） 第三章 还原反应 2 自编习题 10 7（10.26） 第四章 氧化反应 2 自编习题 11 8（10.31） 第四章 氧化反应 2 自 编习题 12 9（11.7） 习题课与课堂练习 2 2 13 9（11.9） 第五章 重排反应（碳碳重排） 2 自编习题 14 10（11.9） 第五章 重排反应（杂碳重排） 2 自编习题 15 11（11.16） 第五章 重排反应（碳杂重排） 2 自编习题 16 11（11.18） 第六章 有机合成设计 2 自编习题 17 12（11.23） 第六章 有机合成设计 2 自编习题 18 13（11.30） 第六章 有机合成设计 2 自编 习题 19 13（12.2） 习题课与课堂练习 3 2 自编习题 20 14（12.7） 总复习 15（12.14） 1 8 实验理论课 1 2 11 实验一、2-甲基己醇的设计合成 4 设计实验报 告 3 11 实验二、2-甲 基己醇分析测试 3 实验报告 4 12 实验三、杂环二氢吡啶的设计合成与表征 8 设计实验报告 13
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中层干部培训计划
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合 管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或 欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效 ； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就 无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理 念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而 达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的 执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的 领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正 是商界成功者和失败者之间的区别。 尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理 模式已经过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根 据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管 理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导 者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 6. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上 的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够 完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化 或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织 中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在 折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。 当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学 员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 6. 7. 8. 9. 冲突的定义及新观点 冲突的类型 冲突产生的原因 如何正确看待冲突 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 蒋小华沟通兵法 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 蒋小华创新兵法： 构建管理创新组织 课程说明 21 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出 新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世 纪发明的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指 出现代管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持 续的竞争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先 锋。 课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效 地解决当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 蒋小华人才兵法 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 1. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 2. 3. 4. 5. 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 蒋小华团队兵法： 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员 工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无 处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们 知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能 帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专 业能力。 世界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员 共事，激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支 创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为 团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 1. 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 蒋小华中层兵法： 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理 能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍， 决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但 中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理 实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作， 以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？
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技术培训计划
第 10 章 技术培训计划 10.1 技术培训 按照工程进度计划，我司在项目现场施工结束、系统试运行开始 的阶段，将按招标文件的要求，对负责本项目智能化系统的相关人 员进行相关的免费的各类技术培训。培训按地点分工厂培训和现场培 训，培训按层次分为：一是培训系统操作人员；二是培训系统管理 人员。到时我司将通过与本项目相关人员的协商，确定培训的具体日 期、范围和人员。 1、成立培训小组 为了更好的进行培训工作，合理安排培训内容，我司将成立以技 术总监为核心、包括系统工程师、软件工程师、原厂商工程师在内的 培训小组，专门负责本项目智能化系统的培训工作。 同时，我们将根据工程的实际情况编写培训教材，制定各子系统 的培训内容和培训计划，务求在培训内容上作到理论与实际紧密的 结合。 2、培训方式 为使培训对象更好地掌握培训内容，我司在培训课程的安排上将 力求做到既有理论讲解、又有实际操作，并且将根据业主的要求合理 安排理论课与实操课的比例。同时，为检验培训的成果，在结束单个 系统的培训后，将对培训的内容进行考核，考核的成绩将作为竣工 文档的一部分。 3、培训目标 a、使建设方技术人员能够了解系统及设备的基本结构、工作原 理及操作程序，能排除一般故障。 b、使相关操作人员能够熟练地掌握各个系统的基本操作； c、使系统管理员有能力对弱电系统进行日常的维护； d、使系统管理员有能力处理一般性问题，并消除系统因使用或 操作不当而引起的故障，减少突发故障的发生； 10.2 培训计划 结构化综合布线系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 第一天 9：00-17：00 内容 1、综合布线系统概论 综合布线系统的概念 综合布线系统的标准 2、综合布线系统工程设计 工作区/水平子系统/干线子系统/设备间/管理区 3、综合布线系统常用材料 电缆及其传输特性 光纤及其传输特性 第二天 9：00-17：00 4、综合布线工程测试 电缆传输通道测试 光纤传输通道测试 5、大楼 PDS 系统介绍 系统拓扑结构 / 布线产品介绍 6、日常维护及常见问题的解决 7、培训考核 10.2.1 监控、入侵报警、电子巡更、一卡通系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 安保技防系统简介 系统软件简介 2、电视监控系统结构、软件操作 电视监控系统线路结构、原理 软件系统操作 3、防盗报警系统结构、软件操作 防盗报警系统线路结构、原理 第一天 9：00-17：00 软件系统操作 4、巡更系统结构、软件操作 巡更系统线路结构、原理 软件系统操作 5、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 6、电脑操作和现场操作练习，问题解答 7、操作考核 8、门禁一卡通系统（包括门禁系统和停车场管理系 统）基础知识 门禁系统结构及原理 门禁系统硬件简介 第二天 停车场管理系统结构及原理 9：00-17：00 停车场管理系统硬件简介 9、门禁一卡通系统软件介绍 门禁系统软件介绍 停车场管理系统软件介绍 10、日常维护和常见故障处理 日常维护 常见故障处理 11、现场操作练习，问题解答 12、门禁一卡通系统操作考核 10.2.2 楼宇自控系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师、原厂商技术支持各 1 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 楼宇自控系统简介 2、系统结构及设备 楼宇自控系统结构 第一天 9：00－17：00 楼宇自控系统主要设备 3、楼宇自控系统操作使用方法 软件系统简介 软件操作 4、系统维护和常见故障处理 系统维护 常见故障处理 5、现场设备维护和故障处理 第二天 9：00－17：00 控制器结构及控制箱内部接线 前端设备及驱动器 现场故障检查及处理方法 手提终端使用操作 第三天 6、电脑操作和现场操作练习，问题解答 9：00－17：00 7、操作考核 10.2.4 信息发布系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 信息发布系统原理 信息发布系统线路结构及设备 信息发布系统软件介绍 第一天 2、日常维护和常见故障处理 9：00-17：00 日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 10.2.5 机房工程培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 机房供配电系统原理及主要设备 UPS 供配电系统原理及主要设备 防雷接地系统原理及主要设备 第一天 9：00-17：00 2、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 1、基础知识 机房精密空调系统原理 机房精密空调系统主要设备 第二天 2、系统维护及常见故障处理 9：00-17：00 系统日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 10.2.6 计算机网络系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 3 名 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 2、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 第一天 常见故障处理 9：00-17：00 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 第二天 1、基础知识 9：00-17：00 计算机网络系统结构 计算机网络系统设备介绍 2、系统主要服务功能 基本 Internet 应用 数据库应用软件服务系统 远程访问服务系统 3、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 4、现场操作练习，问题解答 5、操作考核 10.2.8 公共广播系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 公共广播系统原理 公共广播系统线路结构及设备 公共广播系统软件介绍 第一天 2、日常维护和常见故障处理 9：00-17：00 日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 第 12 章 售后服务措施 12.1 质量保证期 为了达到“至诚至信的完美服务、百分之百的用户满意”。并保 证系统安全、稳定地运行，满足业主的使用功能，协助业主对系统进 行全面的维护。我公司对本项目智能化工程承诺质保年限“工程竣工 验收合格起两年”。 12.2 质保期内的技术支持和服务保障 12.2.1 售后服务体系 随着市场竞争的加剧，竞争的内涵已经渐渐由传统的质量竞争、 功能竞争和价格竞争向包括品牌竞争、服务竞争在内的更多更深的层 次发展，竞争者为了在竞争中立于不败之地，不仅仅满足于提供产 品，更愿意提供高质量的服务。针对本工程，我公司制订全方位的售 后服务体系。 我公司与众多生产厂家有着长期合作，对易损易耗品建立完善 的用户档案。通过客户服务中心，可随时了解用户及产品使用情况， 以便及时准确解决系统故障。 我公司所提供的设备在安装期、试运转期及最终验收后的质量保 证期内，由于设备在设计、工艺、材料等技术或质量问题而产生故障 影响正常运转，软件产品等方面的配置和要求中出现不合理或不完 整地问题时，我公司均将提供相应的修理或更换服务，及时解决设 备中存在的各种问题。 12.2.2 售后服务队伍 我公司拥有一支由资深的系统工程师以及经验丰富的施工安装 工程师组成的高水平的技术支持与售后维修服务队伍，随时向用户 提供最新的相关先进技术，以使用户的应用系统得到不断的技术升 级与更新，为用户开发更多的应用功能，使系统工程投资得到最好 的回报。 12.2.3 售后服务层面 12.2.3.1 公司总部服务支持 公司总部有专门售后服务部门，处理所有维修和技术支持服务。 该部门具有完备的技术力量，可以充分满足建设方的维修需要。专职 人员承担，热线服务，限时反应。 我公司设有售后服务热线电话，以便用户设备出现故障时使用 户在任何时候可以得到本公司的及时响应。我们将对用户所提出的技 术问题及所要求解决的问题提供具体的实质性的售后服务措施。 我们将在用户提出要求及问题后，7×24 小时电话支持，现场 响应、故障诊断及排除，最佳使用环境建议、备件提供等多种方式为 用户提供全面服务。 12.2.3.2 工程现场售后服务 我公司在本项目智能化工程结束后，会指定 2-3 名专门的人员， 在现场进行试运行的保驾护航。 12.2.3.3 产品厂商的售后服务 采用合格产品，按照规范施工，经过正规测试的布线系统有很 高的可靠性。对于作为验收后的服务，我公司此次投标所选择的品牌 及生产厂家针对用户的服务如下： 对所提供的所有硬件及随机软件均提供 1 年原厂服务，1 年 延长服务。在保修期内，免费更换由于元器件缺陷及制造工 艺等问题而发生故障的产品。本项目的主要设备我司均提供 由原厂盖章的售后服务承诺。 对设备安装工程应实行保修。在保修期内，免费对施工质量 问题进行维修，对误操作造成的损坏产品进行维修只收取成 本费。 12.2.4 维护反应时间 如系统发生故障，在接到客户电话或传真通知后 4 小时内做出 回应，如有必要则在 8 小时内派技术人员赶到现场进行维护，响应 最终用户的请求，协助最终用户处理有关维护和技术问题。如果问题 无法在短时间内解决，我公司将在 48 小时内为客户提供相应替换设 备。 我公司提供的客户回访维护制度。我们以客户第一、服务第一为 宗旨，进行系统的售后服务工作，对合同设备向客户提供质保期内 免服务费保修。 我公司承诺的售后服务是连续进行的，直至故障维修完毕恢复 正常运行，并将故障内容和原因、处理过程和方法、完成处理及恢复 正常的时间和日期等以书面形式报告最终用户。 12.2.5 技术支持内容 为了保证本项目所建系统能够稳定可靠的运行，我公司承诺为 本项目提供优质、及时的技术支持。技术支持的主要内容有：技术交 流、系统功能的优化与扩充、建立技术支持知识库等。 12.2.5.1 技术交流 当今信息技术日新月异，为了帮助项目单位的技术人员及时巩 固和更新本项目相关的技术知识，了解并掌握最先进的技术，客户 服务中心的技术人员将时刻跟踪新的技术领域，收集整理相关资料。 根据项目单位的实际情况和需求与项目单位的技术人员进行技术交 流，并采用电话、传真、邮件、网站的方式将最新的信息传送给项目 单位的技术人员。 对项目单位技术人员提出的技术交流需求，客户服务中心的技 术人员将会在最短时间内与项目单位技术人员取得联系，详细了解 和分析具体需求内容并回答项目单位技术人员提出的问题，以最快 速度从我公司技术支持知识库中提取相应内容，或从其他途径获得 相应技术资料，反馈给项目单位技术人员，并对知识库进行内容更 新。 12.2.5.2 系统中设备、软件和网络功能优化与扩充 我公司为项目单位提供对本项目系统中设备、软件等功能优化与 扩充的技术支持。 我公司将及时与项目单位技术人员保持联系，了解当前系统运 行状况，根据实际情况为项目单位系统中设备、软件等功能提供优化 方案。 如果系统中设备、软件等功能需要扩充，客户服务中心技术人员 在收到项目单位的扩充需求后将立即做出实质性响应，与项目单位 的技术人员取得联系，详细了解扩充需求的具体情况，并与项目单 位技术人员共同分析扩充的必要性和可行性，在最短时间内，对项 目单位的扩充需求给出合理和优化的扩充方案和建议，并且以优惠 的价格为项目单位提供相应的设备、软件、模块、部件等产品。 12.2.5.3 建立技术支持知识库 根据我公司多年的技术支持经验，建立技术支持知识库对保证 整个系统稳定运行至关重要。 在本项目的实施过程以及运行维护与支持服务过程中，我公司 技术人员将在技术支持知识库中实时统计记录发生的技术问题，同 时，在每季度末将安排客户服务中心资深技术支持人员将本项目中 出现的技术问题及解决办法进行汇总分类，提交给项目单位，并协 助项目单位在内部 WWW 服务器上开辟技术支持知识库栏目，及时向 各节点的技术人员发布。 在运行维护与支持服务的过程中，技术支持人员还会不断跟踪 技术、设备信息，提交给项目单位对知识库进行丰富和更新，以便项 目单位技术人员能够掌握技术、设备的最新信息。 12.2.6 技术故障应急策略 由于本项目涉及产品多、覆盖范围广，因此在系统运行过程中技 术故障的出现将是不可避免的，针对这种情况，我公司设计了完善 的技术故障应急策略。 当客户服务中心收到项目单位系统出现技术故障的运行维护与 支持服务需求时，我们将立即作出实质性响应，联系项目单位技术 人员核实故障情况，收集故障信息，并且立即派出客户服务中心本 部或本地分支机构技术支持人员到达项目单位故障现场，以最快的 速度分析故障原因，确定故障点，根据故障类型和项目单位的需求， 进行故障排除。 针对本项目，我公司承诺提供维护、维修技术服务。我公司保证 业主可以得到每周 7 天×24 小时的实时技术支持响应，并根据情况 提供必要的现场服务。 根据我公司多年的项目实施和售后服务经验，我们总结出大型信息系统中出现的几 种典型技术故障情况，同时针对不同情况提出了相应的预防措施和应急策略。具体内容如 下表所示： 紧急情 预防措施 应急策略 况 线 路 故 我 们 有 着 详 细 的 竣 工 图 立即联系线路施工协调，解决故 障 纸，并有着熟练的施工队 伍。 软 件 故 我们提供的全部软件产品 障 均经过严格的测试，在安 装时也会安装好相应的补 丁程序，很大程度上减少 了软件故障发生的可能。 操 作 失 我们在技术培训中会把设 误 备、软件的操作作为重点 内容讲授给项目单位的技 术人员，减少操作错误的 可能，并且强调系统备份 的重要性，讲授系统备份 的方法。同时，协助项目 单位制订系统运行管理制 度及规范，尽量减少误操 作的发生。 配 置 丢 对项目单位各级技术人员 失 强调系统备份工作的重要 性，同时提供系统备份与 恢复工作的培训内容，使 得项目单位技术人员掌握 对于网络设备配置、各类 关键数据文件等多种类型 的系统备份与恢复步骤 病 毒 破 我们在进行方案设计时， 坏 已经充分考虑到整个系统 对病毒的抵抗能力，采用 了成熟的防病毒产品，大 大降低了病毒破坏的可能 性。 非 法 入 我们在进行方案设计时， 侵 已经充分考虑到系统的安 全性，采用了多种成熟的 安全技术和产品，大大降 低了非法入侵的可能性。 障，尽快恢复主线路正常运行。 了解问题的详细情况，根据具体 问题，提出相应的应急策略，同 时负责将问题通知相关的设备、软 件厂商，督促厂商及时地提供软 件补丁或者软件修正方案，在得 出相应的解决方法和软件补丁 后，及时与项目单位技术人员一 起解决故障问题。 项目单位技术人员可以独立或者 在客户服务中心技术人员的指导 下，按照正确的操作步骤，利用 事前的系统配置备份完成系统恢 复工作。 项目单位技术人员可以独立或者 在客户服务中心技术人员的指导 下利用事前的配置备份完成系统 恢复工作。 为项目单位提供实用的病毒专杀 工具或病毒代码库，并协助项目 单位完成病毒的清除工作，同时 帮助项目单位使用备份数据进行 系统恢复工作，将病毒造成的损 失减到最小。 客户服务中心的技术人员利用专 门的工具，对线路进行监控，及 时地查找到入侵根源和系统的安 全隐患，并且提供相应的解决方 案。 12.3 质保期外的技术支持和服务保障 在整个系统的质保期结束后，我公司将提供运维费标准及明细 ， 经双方友好协商确认服务费用，签订维保合同后，我方可以继续提 供有偿的技术支持和服务保障。质保期外，对于所更换零部件，只收 成本费用。保修期外的响应时间与保修期内一样。 额外售后服务：投标人根据自身情况和设备特点，可提出对投 标设备运行、维护有利的额外售后服务承诺。 12.3.1 技术支持内容 签订维保合同后，为了保证项目在质保期满后所建系统依然能 够稳定可靠的运行，我公司承诺为本项目提供优质、及时的技术支持。 技术支持的主要内容有：技术交流、系统功能的优化与扩充、建立技 术支持知识库等。我公司依然会按照质保期内的技术支持来维护本项 目的系统。 12.3.1.1 技术交流 对项目单位技术人员提出的技术交流需求，客户服务中心的技 术人员将会在最短时间内与项目单位技术人员取得联系，详细了解 和分析具体需求内容并回答项目单位技术人员提出的问题，以最快 速度从我公司技术支持知识库中提取相应内容，或从其他途径获得 相应技术资料，反馈给项目单位技术人员，并对知识库进行内容更 新。 12.3.1.2 系统中设备、软件和网络功能优化与扩充 我公司为项目单位提供对本项目系统中设备、软件等功能优化与 扩充的技术支持。 我公司将与项目单位技术人员保持联系，了解当前系统运行状 况，根据实际情况为项目单位系统中设备、软件等功能提供优化方案。 如果系统中设备、软件等功能需要扩充，客户服务中心技术人员 在收到项目单位的扩充需求后将立即做出实质性响应，与项目单位 的技术人员取得联系，详细了解扩充需求的具体情况，并与项目单 位技术人员共同分析扩充的必要性和可行性，在最短时间内，对项 目单位的扩充需求给出合理和优化的扩充方案和建议，并根据双方 协商结果为项目单位提供相应的设备、软件、模块、部件等产品。 12.3.1.3 建立技术支持知识库 根据我公司多年的技术支持经验，建立技术支持知识库对保证 整个系统稳定运行至关重要。 我公司技术人员将在技术支持知识库中实时统计记录发生的技 术问题，同时，在每季度末将安排客户服务中心资深技术支持人员 将本项目中出现的技术问题及解决办法进行汇总分类，提交给项目 单位，并协助项目单位在内部 WWW 服务器上开辟技术支持知识库栏 目，及时向各节点的技术人员发布。 在运行维护与支持服务的过程中，技术支持人员还会不断跟踪 技术、设备信息，提交给项目单位对知识库进行丰富和更新，以便项 目单位技术人员能够掌握技术、设备的最新信息。 12.3.2 服务保障 我公司为保证用户的利益，向业主提供长久的技术支持，对系 统质量和软件的升级全面负责，在保修期内免费提供相应软件升级。 当软件产品厂商（如楼控、安防等）发布新的升级换代产品时， 我方及时向用户提供系统升级服务，在免费服务期内，我方无偿提 供与系统升级有关的安装、调试等服务。 12.3.3 定期回访制度 除提供正常的保修服务外，还设立定期客户回访制度，委派专 人负责，及时发现问题，及时为客户解决问题，以保障客户利益不 受损失。可与客户签订限时反应协议，为客户提供快速技术支持保障。 根据客户业务需要，提供人员技术培训，为客户储备人才。
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管理人员培训计划
管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、 生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事 管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业 核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行 为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业 绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型 人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 管理人员培训计划 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 管理人员培训计划 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 管理人员培训计划 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰 克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导 者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商 界成功者和失败者之间的区别。 尤 其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经 过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅 速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上 要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维 与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 管理人员培训计划 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 管理人员培训计划 6. 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 管理人员培训计划 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 管理人员培训计划 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根 据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。— —这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服 从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔 子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新 带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在 的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲 突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。 出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突 出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生 豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 管理人员培训计划 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 冲突的定义及新观点 6. 冲突的类型 7. 冲突产生的原因 8. 如何正确看待冲突 9. 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 管理人员培训计划 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 管理人员培训计划 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 构建管理创新组织 课程说明 2 1 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑 战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世纪发明 的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在 知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代 管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞 争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先锋。 课 程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决 当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 管理人员培训计划 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 管理人员培训计划 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 管理人员培训计划 1. 2. 3. 4. 5. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建 立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人 能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在 的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你 负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你 喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团 队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。 世 界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事， 激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高 管理人员培训计划 绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领 导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中 层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和 领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定 管理人员培训计划 了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层 在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经 验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学 员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升 企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 管理人员培训计划 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 讲师介绍： 蒋 小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师， 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏 撰稿人，2007 年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009 年荣获“全球 500 强 华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果 为导向的执行模式》。 管理人员培训计划 他 ，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理 实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探 索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以 培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执 行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他 ，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的 财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、 阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作 独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜 爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理 添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界 级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够 真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此， 他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除 了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。
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李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
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培训需求分析与年度培训计划
培训需求分析与年度计划 第一讲 真正的培训需求（上） 为什么要改变观念 1．观念营运重于业务营运 企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决 什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高， 从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。 2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运 3．Thank big,Do big,Be big 对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践， 最终才能把培训工作做好。 大家都知道的原因 1． 众所周知的原因一 员工工作不积极、不努力； 员工工作能力低； 员工工作效率不高； 业绩开始下滑； 缺乏优秀的员工。 很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么 不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他 企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。 实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不 高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果 的。 【案例】 A 企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深 知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培 训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培 训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后 不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼 不已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性 2． 众所周知的原因二 1 学习力 竞争力 培训 竞争力 培 训 图 1-1 图 1-1 告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争 力。 学习和学习力的区别： 学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。 学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认 识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑 里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”， 最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。 在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所 以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观 是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培 训。 要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习 力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整 合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。 需要培训的真正原因（一） （一）从企业发展的战略模式看 企业必须要树立培训的正确观念。图 1-2 说明企业的组织分为两种类型：第 一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。 【案例】 2 有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李 四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一 些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮 食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河， 于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始 捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不 错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后 来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大 家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。 大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了， 而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地 方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到 底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你 管理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如 果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼 技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然 界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这 些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情 况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬 鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活 状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达 到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那 么它们的业绩自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图 1-2 中以表现为 基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开 始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。 那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了 两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原 来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕 鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用 那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉 它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同 你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。 3 表 现 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 时间 图 1-2 很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道 为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展， 为了生存而生存。 企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断 的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产 成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企 业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。 （二）企业成功：战略与人 1．企业组织的分类 任何一个企业的体系都可以分为四大体系。 企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。 企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框 架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体 系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经 营模式、管理模式和盈利模式。 企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展， 就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一 个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题； 解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。 企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体 系。 4 2．人才体系与企业的关系 当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需 要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观 念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。 一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一 个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键 的是要打造一个培养人才的平台。 3．个人、组织和社会的关系 组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在 企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。 4．了解组织使命 组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为 社会做贡献，同时给予社会一定的回报。 企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作 做好。 【自检 1-1】 谈谈你对培训重要性的理解。 【自检 1-2】 简述企业组织的分类？ 第二讲 真正的培训需求（下） 需要培训的真正原因（二） （四）企业如何赚钱：价值服务链 服务(利润)价值链 运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery System 收入增长 收入增长 员工忠诚 员工忠诚 Revenue Revenue Growth Growth Employee Employee Retention Retention 内部服务质量 内部服务质量 Internal Internal Service Service Quality Quality 外部服务 外部服务 价值 价值 员工满意 员工满意 Employee Employee Satisfaction Satisfaction External External Service Service Value Value 顾客满意 顾客满意 Customer Customer Satisfaction Satisfaction 顾客忠诚 顾客忠诚 ? Customer Customer Loyalty Loyalty 员工生产率 员工生产率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Productivity Productivity workplace design job design Profitability Profitability Retention service concept: results for customers employee selection and development Repeat business referral service designed and delivered to meet targeted customers’ needs employee rewards and recognition tools for serving customers 图 2-1 5 企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收 入的增长。 1．服务（利润）价值链的提出 如上图 1-4 所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚 取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和 忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们 凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动 性的原因。 企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提 高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和 忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入 的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企 业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。 2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性 据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加 2%，那么 客户的满意度和客户的忠诚度就会提高 5%，企业的利润就会增长 20%～30%。所 以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。 【案例】 张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多 个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚 开始的前两年能赚到 500 万元、700 万元，去年赚了 300 万元，今年只能赚 250 万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出 关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结 果显示，在创业初期企业员工满意度达到 80%～90%，而现在的员工满意度 只达到 20%～30%，所以利润也自然降低了。 到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。 企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。 3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM) Treat customers like employees and employees like customers CRM 顾客关系管理 ERM 员工关系管理 Customer Satisfaction Employee Satisfaction Customer Retention Employee Retention Customer Lifetime Value Employee Lifetime Value Key Customers Key Employees CRM (ERM) 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并 维持有利可图的顾客(员工)关系的整个过程。 图 2-2 顾客关系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高 的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。 员工关系管理 ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员 工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。 6 客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业 员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出 贡献。 企业的本质 【案例】 松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的 时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器 的。然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50%，因为松下 除了生产电器以外，还是人才工厂。 【案例】 通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的 就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能 保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后 5%～10%的员工是要被淘汰 的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。 企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。 【案例】 有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因 此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总 监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管 理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目 遭到失败，并让这个企业损失了 3000 万元。 接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后 项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我 没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天 提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没 什么事先出去吧。” 项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期， 老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没 给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算 了。”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高 尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往 在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵 在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个 辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说： “如果我辞职的话，我让公司遭受的 3000 万元的损失永远都没办法弥补回来。 这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个 机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这 3000 万元的损失。这就 是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键 的原因。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当 你的项目总监。” 项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的 7 3000 万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损 失 3000 万元，但是我不能损失和丢掉花 3000 万元去培养一个人才的机会。所 以我虽然损失了 3000 万元，但是我花的 3000 万元是投资到人才培养上面去 了。 通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工 厂。 第三讲 如何满足需求（一） 大家都知道的误区 1.流行什么就培训什么 由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业 培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来， 6Σ、学 习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握 了不少，但是具体业务没有太多进步。 2.培训是一种成本 很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培 训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企 业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种 投资。 3.企业效益好时，无需培训 很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观 点。 4.企业效益差时，无钱培训 这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程 不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的 时候更要培训。 5.高层管理人员不需要培训 这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基 本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点 6.培训是灵丹妙药 培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下 降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由 于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过 培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。 7.培训后员工流失不合算 这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业 里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人 才工程，打造人才，培养人才。 哪些问题需要自己培训 （一）维持性的问题 维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经 验等，占了企业问题的 60%。 【案例】 2003 年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管 8 理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体 系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你 的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说， 这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。” 专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老 板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客 户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而 你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工 去推动企业的发展。” 老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就 是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理 客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去 维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务 精英就慢慢培养出来了。” 老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的 80%以 上了。 案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出 来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。 （二）改善性的问题 改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过 程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的 30%。 （三）发展和提高的问题，即创新性的问题 创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它 占了企业的 10%。 企业面临的问题 创新10％ 改善30％ 维持60％ 图 3-1 【自检 3-1】 谈谈对培训理解的误区。 第四讲 如何满足需求（二） 内部师资的建设与管理 9 在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可 以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的 文化。企业 80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要 地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养 当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业 成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的 多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 1.经理讲师队伍 Æ 建立经理讲师文化 企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的 具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务 主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培 训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层 管理者的时间不能少于 8 个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管 理者成为真正的培训讲师。 Æ 建立激励制度 建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲 师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派 学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 Æ 给予备课时间 讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来， 这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针 对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序， 就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。 Æ 了解企业发展 企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点， 确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。 对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就 避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 递次开发讲师队伍 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些 后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是 他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和 导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课 车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经 在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师 的岗位。 2.专职讲师队伍 Æ 专业技能培养 经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。 Æ 社会人才招聘 由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去 做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团 这样才能使培训更有力度。 Æ 熟悉业务 专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体 情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。 Æ 兼通开发课程 专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培 训。 Æ 参加社会课程 10 此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。 请外部讲师要注意的问题 在企业中有 80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培 训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师 来完成。 1.合作机构与讲师体系建设 Æ 培训机构筛选 筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括 ① 搜索机构名单 ② 机构资质审评 ③ 机构能力评价 ④ 谈判 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 Æ 培训师选择与课程采购 除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括： ① 确立主题 ② 审查课程大纲 ③ 小组面谈 ④ 试讲试听 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 2.建议 直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请 到培训讲师，费用至少能够下降 30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库， 直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。 培训过程和培训评估 （一）需求分析阶段 1.确定员工需求的两大来源 Æ 公司战略 战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度 发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知 识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培 训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 岗位职责 岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》 岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人 胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、 流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。 2.对知识能力进行分类 从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内 容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识 和相关知识等。 3.把知识能力按照掌握程度进行分类 并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解 11 大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精 通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。 一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技 术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以 要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作 开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属 的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要 精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点 要清楚。 4.填写每个岗位应知应会表 确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内 容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人 很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群 力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团 队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举 出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核 对，最后形成完整的岗位应知应会表。 5.通过应知应会表分析员工不足 通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者 本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客 观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照 岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照 分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。 对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考 试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象 来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来 评判其差距。 6.对员工需求培训进行汇总排序 根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能 是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是 什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员 问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻 重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。 需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌 握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改 进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。 7.形成员工最终需求培训 培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然， 培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这 些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的 途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。 如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项 培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识， 由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如 外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。 这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培 训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到 整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管 理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管 理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。 （二）设计与实施阶段 12 1.培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT 文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培 训课程库。 2.培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 3.培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培 训）。 4.培训课程实施 企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。 （三）评估阶段 1.制订标准 2.对参训者预先测验 3.培训监控 4.培训评价 5.后果评价 6.反馈 【自检 4-1】 简述如何构建讲师队伍。 第五讲 如何满足需求（三） 人才的五层次开发 1.知识的开发 知识和智慧有什么区别呢？ 【案例】 古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学 了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识 越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难 安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一 个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢 学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧 还有差别？您能不能帮我解释一下。 高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越 多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越 没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你 越能够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问 题时就会迎刃而解，这就是智慧。 学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的 例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。 有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝 13 刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀， 吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者， 你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高 僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。 知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。 只有智慧才真正的属于自己。 2.技能的开发 在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在 知识开发的基础之上。 3.思维和观念的开发 思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去 发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就 必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对 人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运 行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是 最关键的。 提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。 4.潜能的开发 潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学 习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。 潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方 面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的 潜能。 5.心灵的开发 心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界 人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。 【自检 5-1】 谈谈企业的五层次开发是什么。 第六讲 如何满足需求（四） 价值文化体系 （一）人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资 源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P 系统”——包括岗位系统、绩效系 统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相 成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招 聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前， 首先要构建企业的价值文化系统。 14 人才开发的前提：价值文化体系 为客户 创造价值 价值文化体系 人才体系 组织体系 战略目标 关于人性与文化 图 6-1 很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为 价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后 再做人才开发培养体系，这样才有基础。 价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为 了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。 企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。 （二）人才开发的观念：处理人与事的关系 人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的 相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进 1.人与事的关系包含三个层次 人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。 人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。 人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 2.特点 以人为本。 把人力当成资本，当成能增值的资本。 两个故事 （一）期望激励故事 远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选 3 个 班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将 有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8 个月后，他们又来到这所学校进行 复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随 便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心 虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌 音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默 化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于 是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人 15 赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔 尔效应”。 于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行； 说你不行，你就不行，行也不行。” 【案例】 海伦在一家外贸公司工作已经 3 年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业 绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海 伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国 外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但 不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自 己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他 同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的 青睐，她也就自然地沉默寡言了。 直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的 Sam，新上司新作风，从美 国回来的 Sam 性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不 拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于 Sam 的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、 参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘 想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。 案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作 用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左 右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发 和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出 更好的成绩。 其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定 的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是 人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。 人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程， 是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定 和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的 “有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有 完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是 “有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留 出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢 钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完 善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个 人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我” 和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实 积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那 块材料，再多的暗示也无济于事。 心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的 “自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领 和统治。 暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前 提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话 这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就 存在着严重的依赖倾向。 所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响， 但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个 16 人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远 也不会成熟。 （二）只有你能欣赏我 妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳 上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。” 回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。 因为全班 30 位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她 还是告诉了她的儿子。 “老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。 其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。” 那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。 儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班 50 名同学，这次数学考试，你 儿子排第 40 名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。” 回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说： “老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的 同桌，这次你的同桌排在第 21 名。” 说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒 展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时， 去得比平时都要早。 孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的 名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次 却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师 告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。” 她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩 膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了， 只要你努力，很有希望考上重点高中。” 高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去 一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她 相信他能考取这所大学。 他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的 手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是 个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……” 这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在 手中的信封上。 欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力， 很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。 案例解析 企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀 的导师。 在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理 者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建 立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训 最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没 有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如 果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。 17 著名企业的员工培训 GE：人才工厂 GE：人才工厂 IBM： IBM： 魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门 魔鬼训练法。 的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在IBM做销售人员，就还要接受进一 步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在 公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担 任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己 的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。IBM里盛传着一句话：“如果 你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培 训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师 傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔：“ 英特尔：“一带一” 一带一”手法培养管人经理。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一 手法培养管人经理。 阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第 二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管 理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目 标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何 实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出 了无数优秀的人员管理方面的经理。 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 图 6-2 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者都必须成为培训师。 【自检 6-1】 简述人才开发的前提。 第七讲 图 6-3 培训需求分析（上） 年度培训规划的“一个中心两个基本点” 18 年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心” “分析培训需求、确定培训目标” “评估培训效果并加以运用” 要点：需求转化、发展转化 图 7-1 年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训 规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分 析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果， 并加以有效的运用。 （一）一个中心 在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础， 包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同 时工作分析还是组织变革的基础。 在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提 高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订 的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。 一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了 使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所 需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要 求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需 求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的 目标转化为对员工成长发展的要求或需求。 （二）两个基本点 企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培 训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。 1.培训需求的转化 企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需 求才是有效的培训需求。 2.组织发展要求的转化 企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企 业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工 发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。 培训需求分析的双轨模型 19 培训需求分析双轨模型 图 7-2 1.双轨模型的体现 双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训 需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长 发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培 训目标。 企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需 求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个 统一的结论。 企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培 训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析 的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的 差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要 达到这两个方向同步进行。 2.双规模型的重要性 培训需求分析的双轨模型强调了两个观点： 第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找 目标与现状的差异，然后分析出需求点。 第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的 需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个 系统的、完善的企业的培训需求分析。 有效培训需求的三个层面 （一）培训需求分析的概念和本质 1.概念 培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。 2.本质 培训需求分析实际上就是寻找“压力点”，如图 7-3. 20 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求 分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争） 战略与环境 分析 职 人 业发 才 展 培 要 养 要 求 求 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 图 7-3 力 能 任 改善 胜 佳 工 员 效不 绩 （二）培训需求分析的层次 1.培训需求分析的三个层次 组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环 境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。 绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点 和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。 人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的 平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发 展转化为员工自身的发展。 【案例】 2005 年，武汉某太阳能热水器企业请专家进行咨询。专家经过了解，这个 企业的老板在观念意识上是很重视员工的，比如给员工福利，给员工股份等等。 因为企业在武汉销售产品的时间很早，刚开始的业绩还比较理想，但后来业绩 却出现了很大的下滑，而且竞争对手也像雨后春笋一样多起来了，可是企业老 板找不到业绩下滑的原因。 经过专家的调查分析找到了企业的“压力点”：企业的销售体系建设慢慢 在走下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。 专家在仔细研究过之后，给出如下建议：第一，引进新的销售队伍，建立 新的销售渠道；第二，建立起适合于销售人员成长的价值体系和平台；第三， 开发有关销售人才的培训课程体系。 老板据此实施，到 2006 年下半年的时候，公司月度业绩就以 20%以上的 速度在增长。 2.培训需求分析的目的和方法举例 21 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 绩效 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 图 7-4 Æ 组织分析 ① 目的：确定组织哪儿需要进行培训。 ② 具体的方法包括： 考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求； 实际的结果与目标进行比较； 制订人力资源规划； 有效的评估组织的环境。 Æ 绩效分析 ① 目的：决定培训内容应该是什么。 ② 具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务 所需的知识、技术、行为和态度。 Æ 人员分析 ① 目的：决定谁应该接受培训。 ② 具体的方法包括： 通过业绩评估，分析造成差距的原因； 收集和分析关键事件； 进行培训需求调查。 培训需求的成果 22 有效的培训需求 培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训的成果3： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 图 7-5 Æ 培训需求成果 1： ① 培训的目的：为什么要培训； ② 培训的内容：培训什么； ③ 培训的目标：培训的深度与广度。 Æ 培训需求成果 2： ① 企业对培训的态度； ② 培训可能的障碍与问题。 Æ 培训需求成果 3： ① 企业具有的培训资源； ② 可利用的外部资源有哪些。 【自检 7-1】 简述培训计划的一个中心两个基本点。 第八讲 培训需求分析（下） 有效的培训需求分析方法 1.资料信息分析法 资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、 培训记录、绩效总结等。 23 有效培训需求分析方法－资料信息分析法 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划 书、培训记录、绩效总结等。 1、公司发展与变化： 2、管理队伍变化； 3、期间组织培训； 4、员工的绩效记录、领导评语等。 图 8-1 2.观察法 观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。 有效的培训需求分析方法－观察法 到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题 的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 图 8-2 3.面谈法 面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行 工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。 24 有效的培训需求分析方法－面谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对工作问题/障碍解决的分析 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 图 8-3 4.问卷调查法 问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。 有效的培训需求分析方法－问卷调查法1 行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 …… 图 8-4 25 有效的培训需求分析方法－问卷调查法2 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理…… 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小 组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 图 8-5 5.标杆分析法 标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形 成自己的培训方案。 有效的培训需求分析方法－标杆分析法 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸 纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新
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培训师的工具箱（一份在手培训工作不再愁）
《培训师的工具箱》 本书目录： 第一章：培训讲师起步必读 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 第二章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 第四章：培训计划制定 第一节：培训项目合作建议书 第二节：培训计划的基本内容 第三节：随机性培训计划与年度性培训计划示例 第四节：培训费用预算 第五章：培训准备 第一节：开班计划书 第二节：培训场地布置 第三节：教具示例 第六章：培训实施 第一节：教学技巧 第二节：表达技巧 第七章：培训评估 第一节：反应层次的评估 第二节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估 1 第八章：培训师工具箱速查表 第一章 培训讲师起步必读 本章提纲： 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 本章概述： 本章主要就讲师经常出现的错误与成人学习的基本原则进行了介绍，作为应该了解的 最基本的问题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量避免第一 节中提到的这些问题。 第一节 培训讲师的 20 个经常性错误 在《培训探密》中，盖瑞•凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常出现的二十个错误。凯 朗特认为，甚至一些经验丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误可以形象表 述为十个“笨蛋”与十个“可怜的结局”，如表 1-1 与表 1-2 所示。 表 1-1：十个“笨蛋” 准备不充分（Not being Prepared） 内容不充实 （Inadequate Content） 材料不规整（Not Delivering the goods） 使受训者经常厌烦 （Constantly boring the trainees） 信息过多（Overload of information） 误解组织（Misreading the group） 步骤简单（Poor Pacing） 练习的遗漏（Omission of Practice） 奇怪和令人困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals） 对问题把握不准（Poor handling of questions） 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)———大多数讲 师喜欢这样记忆! 表 1-2：十个“可怜的结局”： 缺乏计划的表达（ Poorly Planned Visuals） 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour） 不适当的穿着（over-or under-dressing） 超时讲课 （Running Overtime） 2 迟到（Running late for the Start） 缺乏眼神交流（Eye-contact missing） 总时背对大家 （Showing your back too often） 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available） 缺乏感染力（Lack of enthusiasm） 没有结论（Total lack of Conclusion） 若再把以上几要点的首个字母连起来，且如果讲师确实存在以上错误，那么将会得到 一个“可怜的结局(Poor result)”。 第二节 成人学习的基本原则 成人学习有其固有的一些特点和指导原则———这些特点是讲师在培训前应该认真考 虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它 总能帮助讲师做得更完美。 为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道 2 声誉”法(RAMP 2 FAME)： 温故知新原则 Recency 适合原则 Appropriaten Feedback 反应原则 Feedback 主动性学习原则 Active learning 多感官学习原则 Multi-sense learning 练习原则 Exercise 表 1-3：成人学习的基本原则 ess 动力原则 Motivation 重点原则 Primacy 双向沟通原则 2-way Communication 代 码 R A 对 应 原 则 温 故 知 新 原 则 适 应 原 基本含义 该原则指导我们，受训者以前曾了解过 或学习过的内容是最容易被记忆和接受 的。 此原则在彼此独立的两个学习领域得到 了很好的应用。第一，可以应用于培训 后期内容和项目。第二，可以应用于教 授受训者最新最陌生内容和项目。在第 一项应用实例中，说明培训讲师经常总 结、在培训结束再次强调关键内容是极 其必要的。 适应原则教育我们，那些所有培训、信 息、教育帮助、案例教学和其它的资料必 须迎合受训者的兴趣和需要。 应用中的注意事项 尽量将每一次培训安排在相对较短的 时间内完成，一般不宜超过 20 分钟； 一旦培训超过 20 分钟，讲师需要经常 扼要重述前面讲授的内容； 每一次培训的结尾都很重要，应该着 重回顾整个培训，强调要点和关键的 信息内容； 应尽量使受训者清晰明了感受到自己 学习的进步和改善。 给予受训者明确而强烈的认同感。带着 这些学习的目的和需要，努力使培训 的所有内容都符合要求； 3 则 如果培训与这种需求联系不紧密，受训 者很快就会失去学习的兴趣和动力。 培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新 普遍熟悉的介绍方法。 知识与旧知识的联系之处，帮助他们削 除学习新鲜事物的恐慌和失措。 M 动 力 原 则 要取得良好的培训效果，受训者必须要 求学、准备学、有理由学。只有受训者有 动力去学习，或有学习的渴望，那么他 们才会表现得非常积极和突出；同时， 这对培训计划的实施以及培训效果的提 高都很有帮助； 只要产生了学习的动力，学习的气氛就 会随之改善。 假若忽视动力原则、忽略了学习材料的 相关性，受训者很快就会丧失动力，对 学习、培训失去兴趣。 P 重 点 原 则 受训者们第一个学习的要点将是掌握得 最好的。所以讲师应该把重点的环节和 内容安排在受训者第一印象和第一则信 息中； 非常值得称颂和推广的一个做法就是把 培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始 时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的 培训中一点一点地引申出其他相关的要 点和内容； 当受训者被教授如何完成一项任务时， 其第一次接纳的信息、方式、方法就必须 是正确无误的。众所周知，如果一开始 就接受了错误的培训和指导，若想以后 重新 改正 过来 ，几 乎是 难于 办到 的事 情。 2 F 双 向 沟 通 原 则 培训应该是双向的互动交流，而不是单 向的传授——任何一种形式的沟通都应 该是双向的； 当然，这也不意味着并非整个培训都需 反 应 原 则 无论是讲师还是受训者，都必须从对方 的回馈信息中找到必要的反应。讲师需 要了解受训者的进程和参与程度，受训 者需要从反馈中明白自己表现的状况； 反应原则也需要有加强的提示。如果我 综合运用描写、举例、说明等受训者所 保证学习材料对培训师和对受训者同 样都富有价值； 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲 师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训 的效果也无法体现出来； 讲师必须针对受训者的学习目的去选 择课程内容，并通过告知受训者培训 能够针对性地解决他们的问题，来持 续地激发他们的学习动力； 注重从已知发展到未知的教学方法。讲 师应该以受训者们熟悉的要点为引子 开始培训，再循序渐进开始相关内容。 由于受训者注意力集中的时间相对有 限，因此，需要注意培训应在相对短 时间内完成（20 分钟较为适宜）并确 保重点内容首先讲授； 开场白是非常重要的，一定要内容翔 实，生动有趣； 让受训者清楚感受到学习的进步和能 力的提高； 严格把握第一次教授内容的正确性和 准确度。 在培训方案中应加入与受训者互动交 流的设计和安排； 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要 内容，而且还必须与叙述和描绘相匹 配。 要变成一场讨论，这只是强调，培训应 该是讲师与受训者之间的互动反应。 受训者经常（也非常）盼望讲师的反 应和评价； 讲师需要经常观察受训者的反应并随 时以各种方式（包括测试、提问等多种 方式）获得受训者的反馈； 4 们表扬受训者(正面加强)的积极表现， 很有可能导致受训者的发挥超出讲师的 预期，而过多的反面批评则可能造成无 法实现原定目标。 当使用以上方式时，在受训者回答结 束后，讲师应以最快的速度对其表现 做出明确反应； 并不是所有的反应都应该是鼓励的、正 面的。正如大家所认为的那样，肯定和 表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少 了否定意见的反应是不完整的，也是 无用的； 当受训者说或做得正确时，要尽量肯 定； 为了在开始就有正面的、肯定的反应， 讲师必须认真做好培训准备工作； 关注受训者学习中的错误与关注他们 的可取之处同等重要。 A M E 当受训者主动地融入培训过程，能够学 到更多的知识，这正验证了那句名言： “从行动中我们懂得学习”； 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师 在指导中多还用实践性练习 在指导中多提问题 可以多使用临时测验的方法提高受训 维持受训者的清醒和注意力的集中—— 成人一般无法按耐住性子在教室里一坐 一整天。 他们自己实际的去尝试做。 如果受训者们坐得太久而未能被提问 主 动 性 学 习 原 则 多 感 官 学 习 原 则 多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运 用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如 果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅， 他们可能记住。如果你向他们还展示这个产 品，他们大多会记住。可如果让他们去摸， 去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型 的三明治呢? 在讲解事物时，尽量地展示一下实 物； 尽可能地引发受训者利用多方位的感 觉去学习，但别走题； 务必确保所选择感官刺激的有效性。确 练 习 原 则 练习原则，指的是“重复学习”和“意 让受训者反复的内容越多，他们能记 忆的信息就越多； 建议以频繁提问的方法来鼓励经常练 习和重复学习； 受训者总结也是一种练习，在培训总 象再现”。最好的记忆方法就是重复， 让受训者们不断练习、重复新的信息和 内容可以提高他们在短期内记忆新信息 的可能性和成功率； 实际操作中可以这样去做：培训师先讲 今为止培训中已涉及的内容； 要给予受训者实践所学内容的练习机 授相关内容和过程，然后演示大纲和提 要，再展示最终产品，最后再让受训者 按着要求重复几次； 练习 也必 须保 证一 定的 强度 。实 验证 结结论时也得加强训练； 培训过程中应要求受训者多多回忆迄 者们的学习热情和精力。 在教授受训者们如何做时，尽可能让 或未能参与培训过程，他们可能一会 儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。 保受训者在听、看、接触时不存在任何 困难。 会。 明，缺乏各类型的训练和练习，受训者 将在 6 小时内忘记所学内容的 25%，24 小时之内忘记 30%，在 6 星期内忘记 90% 5 以上。 第二章 培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 本章概述： 本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行的工作。 第一节：培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以 解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只 有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。 被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普 遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为 被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需 要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可 以基本归纳为表 2—1。 表 2-1：培训需求信号 培训需求信号 正面信号 （主动产生的培 训需求） 信号的表现 对培训的影响 公司销售额的激增和业务区域 的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的 培训活动的计划性和前 瞻性； 需要讲师与 咨询公司、培训公司）进行诊断后提 出培训改善建议。 通常表现为 相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被 正确开发； 培训也经常 作为咨询的关联项目开 展，即通过咨询项目提 出系统性解决方案，通 过培训使受训人掌握应 用这些解决方案的必要 技能、经验等。 负面信号 工作质量低； 培训需求较为明显，但需 6 （被动产生的培 训需求） 来自公司内、外部的抱怨增 多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的 任务； 公司无法承担超出自己能力的 要分析培训是否是解决问 题的最佳手段或培训是否 能够真正从本质上解决问 题。 项目。 第一节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分 析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析， 由大至小逐步明确培训需求。 表 2-2：培训需求分析 需求评估 的方向 说明 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及 对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产 经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对 各部门、各职务工作（ 岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作 能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的 工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些 关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源 当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息： 表 2-3：培训需求分析的信息来源 直接信息 ·工作角色 ·工作过程 ·工作难题 ·任务表 ·任务困难点 有助于需求分析的其它信息来源 ·突发事件报告 ·公司计划，政策、方案 ·访谈失败率 ·失误频率 ·规章制度 7 ·任务重要性 ·抱怨和意见 ·旷职状况 ·制量控制报告 ·市场调研报告 ·表现评估 ·观察情况 ·测试 ·工作分析分析 以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式 获得，具体的方法可以参阅本章第五节的内容。 第四节 需求分析的步骤 常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表 2-4：培训需求分析的基本步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 熟悉公司组织结构； 熟悉公司财务状况； 熟悉公司的组成和员工； 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 确认是培训需求还是管理问题； 决定培训还是维持现状不变； 为弥补差距设计培训； 开展、进行培训； 评估培训结果； 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 如有必要调整和修正培训课程。 这 11 个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第 1 步至第 7 步是一般培训需求 分析的基本步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培 训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施（如相应修改培训内容或采取 其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注的重点———讲师应该在培训结 束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方向来讲，完整的培训需求分 析应该包括了这 11 步。 第五节 培训需求的调查技术 在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查 的有效性，同时讲师也可以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。 表 2-5：培训需求调查的基本原则 原则一：确保一定的样本量。一定的样本量可以确保培训需求的公允性； 8 原则二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业的培训需求 是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面获取 信息； 原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“360 度需求调查”， 意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的 开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要根据具体情况，面向受训者 的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（当然，由于工作量 较大，这需要根据具体情况具体分析是否有必要进行）； 原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正敞开心扉与讲师坦诚沟 通的主要原则，否则，讲师将难以发现问题的本质并明确培训的作用。所以，讲 师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需 求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采用的技术（或方法）包括了观察法、问卷调查法、访谈法、督 导法等。 表 2－6：培训需求调查技术一览表 调查技术 观察法 说明 观察法是指 讲师、培训 主管通过与 受训者一起 工作，或者 通过受训者 的 部 门 经 理、同事对 其工作进行 观察、评价 后确定培训 需 求 的 方 法。 优点 通过与受训 者一起工作 来分析培训 需求是一种 实 效 的 方 法，可以直 接发现受训 者的长处、 不足以及工 作 中 的 难 点。 缺点 由于每个人的 能力各有高 低，工作经验 也不尽相同， 因此，对于问 题的界定和解 决思路是不完 全一样的。这 就要求在综合 考虑员工的工 作背景、学历、 经验、在公司 服务的年限、 对公司业务的 熟悉程度等多 种因素的基础 上确定客观的 评估标准，但 现实情况是， 不少企业缺乏 这样的标准； 只有连续的观 察过程才是有 效的，这就决 定了使用该种 应用注意事项 观察法往 往需要与 其它方法 配 合 使 用，如访 谈法或问 卷法； 观察法是 一种连续 性的培训 需求调查 方法，较 长 的 周 期、部门 间的通力 协作和较 高的运做 成本决定 了该方法 只适用于 企业培养 后备专业 人才和高 级管理人 员，观察 9 示例 表2 －7 方法周期长。 法经常与 个人的职 业发展计 划紧密结 合 在 一 起。 当由受训 者的上级 或其他人 负责观察 其工作表 现时，应 该相应提 交《观察 报 告 》 （表 2－ 7），为 培训部门 提 供 参 考； 观察法也 常常使用 于 对 照 组，用于 休正培训 需求与内 容。 问卷调查 法 问卷调 查法是 指通过 发放问 卷调查 培训需 求的方 法； 从调查 问卷设 计的内 容和发 放的对 象来区 分，调 问卷调查法 是一种很有 效的沟通方 式，通过开 放式问题与 封闭式问题 的 综 合 使 用，讲师可 以引导被调 查者自由发 挥，充分描 述自己的观 点、看法， 并据此确定 培训需求。 使用调查问卷也不 可避免会出现以下 问题，从而影响调 查效果的真实性： 受训者（被调 查人）是否能 够真实、认真 填写问卷； 如果讲师无法 清晰设计问 卷，则可能无 法获得期望得 到的信息； 由于无法进行 双向式沟通， 问卷的发 放 与 反 馈。要获 得足够的 样本采集 量才能获 得较为全 面 的 信 息； 问 卷 长 度。采用 问卷调查 时，要留 给被调查 人充裕的 10 表2 －8 和表 2-9 查问卷 可以分 为由企 业外部 的培训 讲师使 用的、 面向企 业的培 训主管 派发的 问 卷 （ 表 28）和适 调查的范围受 制于问卷的设 计与内容，存 在无法获得潜 在信息的风 险。 时 间 思 考，对于 疑惑的部 分要给予 清 晰 解 答。设计 的问卷也 要确保在 合适的时 间内（通 常 15-30 分钟）完 成； 合企业 内外部 讲师使 用的、 面向受 训者派 发的问 卷（表 2-9）。 访谈法 访谈法是指通过 与受训者本人或 其同事进行面谈 以确定培训需求 的调查方式。 为避免理 解上的歧 义，对问 卷中出现 的、必要 的名词和 术语要给 予必要的 解释 这种交互式的调 查方式可以避免 因问卷设计不当 或其它原因带来 的弊端，便于双 方在平等的氛围 下沟通，共同分 析、确认培训需 求，也有利于发 掘潜在的培训需 求。 如果不注意访谈技 巧，则容易给访谈 对象造成一定的压 力，不利于信息的 获取。 使用访谈法， 需要调查人具 备高超的沟通 技巧，通常， 这类工作应该 由讲师担纲。 如果访问量大 或访问内容较 多时，讲师也 可以请其他人 协助进行； 讲师应在访问 之前列好提 纲； 尽量提出启发 性问题。讲师 在提问时，最 好避免访谈对 象 只 用 “ 是 ” 、 11 表 210 “ 否 ” 或 “ 对 ” 、 “错”就能回 答的问题。如 果提出的问题 对方仅仅用 “是”或者 “否”来回 答，获取的信 息显然对调查 没有意义。心 理学的研究表 明，绝大多数 的人喜欢别人 倾听自己的谈 话，所以，讲 师要利用简单 有效的提问， 使访谈对象不 断说话，并在 此基础上提出 更深入细致的 问题； 建立平等沟通 的氛围。讲师 需要注意，有 效的信息源自 于平等的沟 通。审问式、或 咄咄逼人的沟 通方式，会使 访谈对象产生 被胁迫的感 觉，因此，会 增加他们的戒 心，甚至招致 反感。大量地 使用封闭式的 问题会造成审 问式的交谈结 果。可以通过 “ 开 放 + 封 闭”的提问方 12 式来避免，如 “您希望接受 什么样的技巧 方面的培训？ ……我是说针 对于您的本职 工作，是时间 管理方面的还 是 谈 判 技 巧？”，这 样，通过开放 式问题，让被 调查者多说一 些，并在此基 础上，不断有 意识的将被调 查者引向自己 的方向，最终 达到调查的目 的。 督导法 差距分析 法 督导法是一种类 似于观察法的需 求调查方法。不 同之处在于它更 适用于多个相关 部门共同确定培 训需求。例如， 市场部、运营督 导部等相关职能 部门的主要工作 职责除了为销售 部门提供必要的 支持外，还要通 过在市场的巡回 活动监督销售部 门的运做，可以 通过督导法从本 质上将是对这些 部门职能的强 化。 便于各部门从协 作的角度共同确 定培训需求。 差距分析法即可 以用于目前员工 工作能力差距的 差距分析法 是通过分析 业务要求与 如果运用不当，很 容易造成部门之间 的互相推委。 需要企业有完 善的组织结构 与岗位职责分 工； 需要企业建立 合理的工作流 程并通过公司 文化、政策制 度等手段创建 合作的平台； 建立明确的督 导标准与奖罚 措施。 如果没有明确的、 公认的工作标准与 目标标准，则很难 需要明确的技能标 准与客观的评估标 准。 13 表 211 员工现有实 际能力的差 距进而判断 培训需求的 方法。 分析，也可以对 为满足未来业务 发展而需要进行 的知识储备进行 分析。 得到客观的结论。 表 2－7：使用观察法确定培训需求 观察报告 建议受训 者姓名 部门 报告提交 人 提交 日期 观察期间 专业知识 工作技能 思维 观念 心理 观察项目 观察内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业知识 对公司整体业务与发展方面的了解 对公司业务流程与相关规定的了解 对自己专职工作的了解 对自己负责业务的关联知识的了解 对行业基本情况的了解 对竞争对手的了解 对自己负责销售区域的了解 对客户业务的了解 对客户主要负责人的个人情况的了解 对客户经营动向的了解 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 14 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 销售开启的技巧 谈判技巧 推销技巧 聆听与倾听 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作态度 是否具有主动意识 是否愿意与他人合作完成工作 是否能够始终如一保持积极的工作热情 是否严格遵守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 5 4 3 2 3 2 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 15 5 4 3 2 1 工作习惯 工作报告的撰写 次月工作计划的制定 市场巡回计划 组织会议的技巧 销售工作准备 时间管理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 对企业核心价值观的了解 对企业纲领的了解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 16 对观察内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善目标） 培训管理部门计入栏 表 2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 17 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的 培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加 在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的 要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 1． 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域 2． 贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程 3． 贵公司主要领导人的姓名与简历 4． 贵公司产品通路的结构状况 5． 贵公司的销售后勤系统 6． 目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？ 7． 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是 什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8． 请列清楚目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？ 9． 贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。 10． 贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业特长、兴趣点）状况。 11． 贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在此基础上结合本次的 培训需求提出具体的培训要求。 18 序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 原因分析 对本次培训的要求和期望： 12． 其他需要说明的问题 （本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密） 19 请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 20 表 2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公 司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补 充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部 分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 21 请标出您认为最合适的描述。 1． 请问您的工作是： 直接向董事会汇报的总经理，CEO 或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ） 2．您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于 1 年； 1 至 2 年； 2 至 3 年； 3 至 4 年； 4 年以上。 3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困 难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可） 参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？ 4 接第 3 题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同 的对策？你是否有更好的建议？ 5 接第 4 题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有 统一的对策？如果没有，为什么？ 6 为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技 能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在 中间一栏的数字中，1 代表根本不重要；2 代表略微重要；3 代表重要；4 代表比较重 要；5 代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培 训的必要性，其中，1 代表不需要；2 代表某种程度上需要；3 代表需要；4 代表特别 需要；5 代表强烈需要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22 3 时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场研究 1 2 3 4 5 23 1 2 3 4 5 14 渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7．请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中 1 表示 最重要。 重要程度顺位/课题点 具体内容说明 1 2 3 非常感谢您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： （续前页） 非常感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 24 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ） 表 2-10：培训需求访谈提纲 培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 时间： 访问者姓名： 地点： 编号 问题 回答要点： 1 请您介绍一下贵公司 的情况？比如销售 额、商圈分布等。有没 有特别的情况，如新 工厂的成立或准备清 除非盈利业务，或推 出新产品、服务？组 织准备如何做？ 销售额： 为什么您的组织现在 有培训方面的需求？ 是不是有什么因素促 使企业开展这方面的 工作？这样的促成因 素包括什么？ 原因： 2 3 在高层中谁在拥护这 项工作的进展？为什 么？ 4 在培训需求分析中贵 公司是否在可以寻求 特定信息？在此基础 之上会促成什么决定 商圈： 特别情况： 促成因素： 可以寻求的特定信息： 促成的决定： 25 吗？ 5 期望结果什么时候达 成？为什么是那个时 间？ 6 培训的对象是谁？培 训应该侧重于整个组 织和所有的业务单 元，还是侧重于最需 要进行的部门？ 7 培训开展的地区有哪 些？培训是应该侧重 于整个组织所有的地 理区域还是那些最需 要进行培训的地区？ 8 您认为何种形式或方 法可以最快、最有效 使用并通过培训产生 效果？您认为何种形 式或方法会使培训最 困难、最没有效果？ 9 对于培训的预算是多 少？有什么样的因素 制约着预算？ 10 贵公司谁将作为合作 双方的联络人？是专 门负责还是兼职负 责？ 11 贵公司将如何使用这 些培训需求调查结 果？是强制进行培训 还是劝说员工主动参 与？ 12 培训需求调查完毕 后，针对于分析结果 多长时间可以安排相 关的培训内容？ 其它需要说明的情况 26 表 2-11：差距分析表 差距分析表 部门： 报告人： 业务内 容 任职 要求 现状 改善目 标 培训需求 培训 方式 培训 负责 人 考核日期 确保客户 熟 悉 客户抱 在 3 月 31 员工需要进 脱产， 由公司 3 月 29 日完 订、发货系 定 单 怨目前 日前通过 行相关流程 由软件 物流部 成员工基 础 统流程的 管 理 的定货 流程的优 再造、计算 供应商 与培训 知 优化 流程 周 期 化将目前 机辅助管理 提供必 部共同 训 ， 3 月 31 （ 7 的定单处 系统的培训 要服务 负责该 日完成系统 天）过 理压缩为 培训计 的调 试，同 长 4 天； 划 日员工上机 为了满足 识 培 练习 这 一 目 标，需要 导入计算 机辅助管 理系统 第六节 明确培训内容 大量的研究表明，针对于企业的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工作 技能、思维、观念与心理，详见表 2-12。 表 2-12：培训内容类别 27 培训内容的类别 专业知识 说明 专业知识是从事本职工作所应该掌 握的理论体系和知识储备。对于企 业而言，专业知识不仅包括那些显 而易见的知识，例如本企业相关产 品知识，也要了解那些非显性的知 识，如该产品所具有的特性能够为 消费者带来的利益点（如提供舒适 的生活体验等）。 专业知识也应该包括对竞争和竞争 对手的正确认识和了解，如谁是我 们现在的和潜在的竞争对手、他们 的产品或服务具有什么特征、他们 是如何认识这些特征的、这些特征 能够为消费者带来什么样的利益 点、我们如何看待他们的产品等等。 专业知识也应该包括企业的主要客 户知识。这包括了客户的主要介绍、 做生意的风格、主要负责人的个人 资料和与本公司的历史交易数据。 工作技能 工作技能培训的目标是强化受训者 将知识转化为生产力的能力，例 如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈 判、异议处理等都是企业销售人员 所应该具备的工作技能。 思维培训 思维培训的主要任务是使受训者的 固有思维得以创新、改进。 观念培训 对个人而言，观念是长期 生活、工作经历的沉淀，人的行动 会遵循其观念而形成一定的惯性和 习惯。 观念培训的主要任务是使 受训者持有的与外界环境不适应的 观念得以改变，这就包括了企业核 心价值观、存在的社会价值、企业文 化等一系列“软件”。 观念的培养不是一朝一夕 可以完成的，也不是通过简单的讲 座就可以影响员工的。这需要企业 切实将经营理念贯彻于日常工作 28 中。 对受训者观念的培训也就 是提升个体对组织与外部环境适应 性的过程。 心理培训 现代教育理论认为，普通人只能应 用自己全部能力的 5-8%，还有大 量的潜力没有开发出来。这些潜能 的开发主要依靠院校后继续教育与 培训完成； 心理培训的主要任务是开发受训者 的潜能。其主要目的是通过心理的 调整，引导他们依靠自己去开发自 己的潜能。 第七节：制定培训目标 通常，培训目标是在完成培训需求分析后也应该进行的工作，主要是分析培训具体能 够解决哪些方面的问题，解决到什么程度。通常，培训目标可以使用如下图所示的目标描 述模型来描述。 一．目标描述模型 尝试填写以下表样的空白处，或许你会发现，撰写目标也是件非常容易的事情。 在培训结束之前，受训人员能够 …………………………(动作) …………………………(项目) …………………………(条件) …………………………(标准) 图 2-1：培训目标描述模型 例如，在培训结束后，受训人能够： 装配（动作） 投影仪的部件（项目） 给出了所有零件，但不给厂家说明手册（条件） 在十分钟内装好投影仪（标准） 二．目标描述模型常用术语与词汇 表 2-13、表 2-14 和表 2-15 提供了在培训目标描述模型中经常使用到的一些术语与词 汇，以供读者参考。 表 2-13：常用动词表 加上 建设 安排 累加 组装 实施 弯曲 掌握 29 选择 计算 证明 抽出 指示 注释 命名 计划 回忆 经营 解决 划线 划圈 组圈 描写 折叠 标注 匹配 执行 指出 背诵 挑选 拼写 运用 收集 计划 设计 确认 提高 调整 采集 加强 改写 分离 宣布 行走 着色 切断 分开 举例 列表 倍增 放置 再整理 乘坐 微笑 游泳 撰写 表 2-14：常用形容标准的词汇 精确到小数点…位 至少十分之八达标 至少百分之…正确 至少…在一小时内 每小时… 在傍晚前 使所有正确 按具体的程序 如果违反安全步骤将无法接受 至少…是正确的 在…分钟内 在…忍耐之内 无误的 不超过…错误的 表 2-15：常用形容设备条件(情况)的词汇： 借助于一张清单，注释、手册 借助于一个完全技术手册 借助于一套蓝图 借助于一把计算尺 独立思考 在模拟的状况下 运用所有部份 运用所用需要的设备 运用实习的机器 用你自己语言解释 不用手册 不用计算器 在清单的辅助下 30 三．撰写成功的、便于理解的培训目标的要素 成功的培训目标必须能够被受训者便于理解、易接受。因此，除了使用不会让人产生歧 义的词汇外，还需要注意以下要点。 表 2-16：培训目标描述要素 ·声明背景情况。 ·讲述有关受训者的事情，而不是有关指导者或课程的情况 ·包括起始状况或条件的描述 ·存在一个独立的结果 ·使用行动词汇来描述表现 ·包括受训人取得进步的衡量标准 ·宣布时应要求明确和没有疑问。 第三章：学习风格与培训方法 本章提纲： 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 本章概述： 本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包 括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计 中需要注意的一些问题。 第一节：考尔勃的四种学习风格 美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后， 于 1984 年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。 图 3-1：科尔伯学习风格类型 考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于 31 其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。 表 3－1：各类学习风格适用的培训方法 第二节：培训方法 在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。 下面，我们给出了针对 4 种不同的学习类型可以选择的 47 种培训方法以供参考。 32 表 3－2：培训方法示例 培训方法名称 （如角色扮演） 适用性 这一方案是否适用于培训计划、培训班，或 两者都适用。（如：适用于培训班） 学习方法类型 这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚 集者） 行政性事务 技术性事务 人际之间的关系 估计一下与本设计方案相适应的工作或培训 的类别和规模。（如中级） 参与风险 估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低 度） 培训班学员规模 小组规模 本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最 好的估计应该是有弹性的。（如：１５～２ ０个） 对比 与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为 规范） 准备 你需 要做 什么 来使 学员 集体 准备 好成 功。 （如：作为一名激励者） 其它要求 时间、空间和设备要求。 （如：２个小时） 行动 学员们将做什么 如： ● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相 关的故事。 运用 你为什么要用这一行动。你希望达到的目标 是什么。 如： ● 探究一个问题 特别的或重要的考虑 使这一行动有价值的必要条件 如： ● 问题必须得到清晰的阐述 利 这一行动的好处或优点。 如： 线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起 问题的条理，减弱其复杂性。 弊 这一行动的缺点或不足 如： ● 容易造假。 例 在培训班／培训项目中加以运用的一个事 例。 ● 一群经济人在他们的公司里确定交流的主 题，同时自动组织起来就一些相关的问题找 到答案和解决办法。 表 3－3：头脑风暴法 头脑风暴法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 行动 ● 学员提出创造性的观点，包括显而易见 的、有趣的和看似荒谬的各种想法。 33 学习方法类型 ● 消化者（思考／观察） 行政事务● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 对话 ● 名义小组技巧 准备 ● 就一个清晰的问题声明达成一致 ● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关 ● 每一小组需任命一位组织召集人 其他要求 时间：１５～３０分钟往往已经足够 空间：一个大房间，或者几个单独的房间， 以各小组互不干扰为宜。 设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干， 录像带若干，贴士若干。 ● 寻求数量。 ● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求 澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评 论。 ● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐 明、评估、组织、联系和提高观念。 系列行动表 遵守这一顺序。每次只做一步。 １）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。 ２）澄清。确保人们理解这些信息资料。 ３）评估。对话，讨论。 ４）优先化。决定什么是最重要的。 考虑 ● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出 各种各样的思想和意见） ● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸， 可贴于墙上的黄色小贴士）。 运用于 ● 激发思想和激情 利 ● 鼓励创造性思维 ● 帮助学员群体扩展视野 ● 学员们积极主动参与 弊 ● 学员们往往很容易去评论各种想法，而不 仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减 少新的创见产生。 ● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟 的或玄而又玄的想法。 例 ● 就宣传一项新产品提出意见。 ● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论， 决定成员应何时停止行动、开始行动和继续 行动。 ● 产生一系列价值标准 34 表 3-4：游戏法 游戏法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求● 高 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２５人 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 该游戏必须提前精心预备好 其他要求 时间：不一定（通常至少１小时） 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们参加一个练习，其中可以用竞争、 合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论 和原则。 ● 应尽量有趣、活跃和主动 运用于 ● 创造学习的意愿，使大家准备好学习 ● 演示知识技能的应用 利 ● 实践性的、积极主动的、有趣的 ● 寓教于乐 弊 ● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 ● 必须有效地询问 例 ● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事 例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏 旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合 作之间的矛盾。 35 表 3-5：深度询问 深度询问 适用性 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政性事务 ● 中级 技术性事务● 中级 人际关系● 高 参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７个 可对比于 ● 提问和回答 ● 对话 ● 集体讨论 准备 ● 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑 错）的氛围。 ● 用学员中的志愿者来演示某种技能。 其它要求 时间：１～２个小时 空间：确保分组讨论不会互相干扰。 设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空 白磁带若干。 行动 ● 学员们逐一或分小组进行访谈 ● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或 群体那里获取信息。 ● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什 么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。 运用 ● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定 能够、应该和将会是什么）。 ● 以便获得新的视角。 ● 以便提供支持和资源。 ● 以便消除前进道路上的障碍。 比较解决问题和有深度的询问 解决问题 ● 收集信息 ● 超然的客观的，分析原因 ● 控制他人的情绪反应 ● 理性的，重事实，分析各种选择 ● 寻求真相，计划行动 有深度的询问 ● 收集和评估观点 ● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 ● 控制自己和别人的情感反应 ● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 ● 寻求活力，预想可能性 利 ● 凸现各种积极因素 ● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激 发、鼓励、提供承认）。 ● 建构义务和关系。 ● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问 题被界定了的时候，用解决问题方法来克服 问题。 弊 ● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨 碍对问题或障碍因素的全面认识。 例 ● 列举出一系列成就。 ● 评估一个项目，策划改进。 36 表 3-6：行为模型 行为模型 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政 ● 中级 技术● 低级 人际关系● 高级 参与风险● 中级 学员规模● １２～２５人 小组规模● ２～4 人 可对比于 ● 角色扮演 ● 实践练习 准备 ● 步骤、声明和资料 其他要求 时间：１个小组左右 空间：各小组有实践的房间 设备：同声明（如电视、录像机）。 行动 ● 学员运用４步法践行一种技巧。 步骤１：向学员演示各步骤。 步骤２：演示有效的行为（用电视或录 像）。 步骤３：学员们练习运用这些步骤 步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。 运用于 ● 讲授一种具体的技能利： ● 该练习是实践性的 ● 提供简单、清晰的步骤 ● 反馈迅速而直接 弊 ● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 ● 学员们或许不能完全理解应用的理论 ● 这些步骤供现实过于简单化 ● 对学员的态度不够重视 例 ● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈） 37 表 3-7：个案研究 个案研究 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● 任何 小组规模● 1～5 人 可对比于 ● 一蓝子方法 ● 诊所 准备 ● 必须提前准备好该个案和资料 其他要求 时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析 空间：无特殊要求 设备：各不相同（可要求电视设备） 行动 ● 通过口头或书面方式向学员提出类似于工 作中的一些问题，要求他们进行分析，并提 出解决建议。 ● 学员们可独自思考，也可以小组的形式解 决问题 ● 一个变体的形式被称为微型案例。即向 ５～１５名学员组成的集体描述简要的状 况，然后由他们讨论应该如何解决这一案 子，要聚焦于关键的事实。 运用 ● 测验 ● 评论 ● 举例说明情景和过程 利 ● 开发解决问题的技能 ● 能够致全力于具体的学习目标 ● 学员们积极参与 ● 系统性 ● 如果用一个真实的案例，学员们可以在学 习过程中解决真正的问题。 ● 共享和分担 ● 迅速（小型案例） ● 适用于各种培训领域。 弊 ● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。 ● 不自然。所学到的知识（除非是用一个现 实的或真实的案例）可能难以直接运用到工 作中。 ● 缺少密切的督导，学员们可能用很多时间 去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。 ● 以评估为出发点，而不是为了真正的践行 （即运用和学习的是一种主观理论，而非现 实理论）。 ● 费时。 例 ● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟 通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方 法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信 息共享的问题。 38 表 3-8：诊所 诊所 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● 随意 可对比于 ● 项目 准备 ● 学员必须熟悉要讨论的问题 其他要求 时间：可变 空间：无特殊要求（一间会议室） 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员聚集起来，分析和解决他们在工作 中碰到的一个具体问题。应用于 ● 处理一个具体的工作问题，并决定选 择。 利 ● 提供一个核心焦点 ● 实用而相关性强 弊 ● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。 例 ● 一群竞选经理人聚集在一起，决定在他 们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机 控制措施。 ● 一群计算机程序员讨论怎样消除其新软 件中的病毒。 39 表 3-9：教练 教练 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １～５人 小组规模● 随意 可对比于 ● 同伴支持的学习 ● 工作程序培训 准备 ● 以实在的数据（即调查发现）为基础， 它将发挥最佳效果。 其他要求 时间：常常要花很多时间（比如，每教练 一次都需要几个小时） 空间：能够进行个人谈话的空间 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员们逐一或按小组的方式从你那里得 到教练。 ● 教练的一个变体形式是教导。它是在工 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 运用于 ● 帮助他人开发他们的潜能。 ● 帮助他人利用好机会 ● 帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷 利 ● 学习高度集中，并且个人化。 ● 反馈和支持是直接的、具体的。 ● 该过程是主动、积极和挑战性的。 弊 ● 对教练而言、太费时。 ● 要求学员与培训班领导者之间有一种良 好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例 ● 培训班领导者可能在培训班的各阶段之 间，就某学员的难点问题对他进行专门指导 （如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨 论方面等等）。 40 表 3-10：观点和视角对比 观点和视角对比 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸收者（思考／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 中 人际关系 ● 不一定 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 头脑风暴法 ● 有深度的询问 ● 极化 准备 ● 为资料收集设定一个清楚的核心和时间 限制。 其他要求 时间：１个小时左右 空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成 了的便笺页。 设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便 笺纸。 行动 ● 学员们提出观点和信息，稍后予以归 类，以便进行策划行动 运用于 ● 收集数据以评估一个局势 ● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势 可进行对比的各种观念：（例） 优势 劣势 机会 威胁 停止 开始 继续 成就 失望 特别的考虑 ● 其中，停止／开始／继续和成就／失望 的日期，必须用规范的术语来注明（以便于 衡量和观察）。 ● 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽 可能地具体。 利 ● 迅速地产生许多重要数据和观点。 ● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊 ● 有时学员群体不会聚精会神于其积极因 素（如在停止／开始／继续中的继续）。 例 ● 概划出一个团队需要停止／开始／继续 的是什么。 ● 在参与一个项目时列举出成就和失望。 ● 在准备一个战略策划培训班时进行总体 构想（优、劣、机会和威胁） 41 表 3-11：争论 争论 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 中 技术要求 ● 中 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １５人左右 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 讨论 准备 ● 必须审慎选择待争论的问题 其他要求 时间：不定（半小时或以上） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 两组学员问题的两个对立面进行辩护 ● 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余 的学员记录，并准备在争论后提出的问题。 运用于 ● 揭示一个问题的各个方面。 利 ● 产生相反的观点和证据。 ● 激发感情、活力，而且往往很有趣。 弊 ● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一 个集体内部将来的合作。 ● 可能鼓励并得到偏狭的观点。 ● 没有踊跃参加的学员将在一定时间内进 行消极学习 例 ● 两组产品开发的专业人员争论“购买和 生产一件新产品，孰优孰劣”。 42 表 3-12：演示 演示 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者（观察）（感觉／观察） ● 适应者（投入）（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 高 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １～１２人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 行为模型 ● 教练 ● 角色扮演 准备 ● 演示必须精准，否则你会以误导而告 终。 其他要求 时间：不定 空间：不定 设备：电视和录像机（如果演示资料在录 像带上的话） 行动 ● 学员观察一项被正确展现的任务或程 序。 ● 演示可以是面对面的，也可以通过录像 资料。 运用于 ● 教授一项技巧 ● 促发运用一种方法或程序的兴趣和信 心。 利 ● 时间和其他成本较低。 弊 ● 回想可能有限。 ● 为确保学员理解了为什么一种程序是按 一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需 要进行询问。 例 ● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技 巧。 ● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序 和步骤。 ● 教练和学员之间面对面演示如何帮助识 别和对付间接抵制的技巧。 43 表 3-13：对话 对话 适用于 行动 ● 培训项目 ● 两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话， ● 培训班 其他的学员在旁边进行观察。 学习方法类型 或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行， ● 适应者（感觉／行动） 有或没有主持人在场均可。 行政要求 ● 高 ● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交 技术要求 ● 高 流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽 人际关系 ● 高 量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思 学员参与风险● 中 想）。 学员规模● ６～２０人 ● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用 小组规模 ● 随意 老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９ 可对比于 ９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方 ● 讨论 的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一 ● 专门小组 种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦 ● 扩大了的专门小组 于分享信息和观点。 ● 演示 ● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出 准备 的问题。 ● 准备启动对话的问题 ● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学 ● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到 员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整 影响。 个学员群体一起讨论其知识和技巧。 其他要求 运用于 时间：半个小时以上 ● 揭示一个问题。 空间：有内外层的房屋（养鱼缸型） ● 形成各种观点。 设备：无特殊要求 利 ● 创造兴趣 ● 刺激思考 ● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提 供出有意义的反馈。 弊 ● 观察者们是消极的。 ● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至 少最初是这样）。 例 ● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见 解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记 录。 ● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他 们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以 及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录， 参与稍后整个学员集体的讨论。 44 45 表 3-14：讨论 讨论 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 低 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 高 学员规模 ● ２～７人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 对话 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 准备 ● 澄清要做的决定 其他要求 时间：不一定（通常最少半小时，有可能 持续一天） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 一群学员努力达成一个结论（如：就一 个解决方法，该如何界定问题等达成共 识）。 ● 讨论可以没有领导，也可以是有组织 的，可以是自发而不成体系的，也可以是高 度体系化的。 运用于 ● 决策 利 ● 鼓励分享差别 ● 鼓励对抗 弊 ● 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰 当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达 成一个最优的全面解决方案更加重要。 例 ● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资 助一项新的技能。 46 表 3-15：操练 操练 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 不一定 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １人以上 小组规模 ● 不一定 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 清晰的步骤和进程 其他要求 时间：很少 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们反复实践一项技能 运用于 ● 学习一项技能 ● 提高和改进行为的质量和效率 利 ● 帮助记忆。学习的知识被强化。 ● 行为得到加强。 弊 ● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 ● 不讲授为什么一项技能很重要，或者为 什么要按一定的方式去践行它。 例 ● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见 的４个步骤。 ● 一群技术人员练习装配某种类型的防空 掩体。 47 表 3-16：实地考察 实地考察 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 偏离者（感觉／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规
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如何制定工作计划培训PPT(咨询公司)
如何制定工作计划 2009 年 12 月 29 日星期二 -1- 什么是计划 什么是计划 计划 = 目标 + 行动措施 没有变化也就 无所谓计划 计划 实 际 偏差 执 行 如何应对变化 建立导弹纠偏机制 为什么计划工作很重要？ 为什么计划工作很重要 古人云，凡事预则立，不预则废 PTS 没有计划的代价 A A C C D D P P 成功 = 能力 – 干扰 成功金字塔 有清晰的短期和 长远目标 有清晰的短期目标 没有清晰的目标 没有目标 3% 10% 60% 27% 计划的分类 PTS 计划的分类 按组织结构： 公司计划 短期和长期 部门计划 短期 个人计划 短期 PTS 计划的分类 按专业职能： 新产品开发计划 短期和长期 生产计划 短期 营销计划 短期 人才培养计划 短期和长期 PTS 计划的分类 按领导的职能和计划的长短： 高层领导 长期计划 (3 至 10 年 ) 中层领导 中期计划 (1 至 3 年 ) 基层领导 短期计划 ( 日常至 1 年 ) 计划的分类 按计划的属性： 高层 Top 中层 Middle 基层 Bottom 战略性 Strategic 战术性 Tactical 操作性 Operational PTS 计划的主要内容 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 目标从何来？ 部门、个人目标如何获得 公司愿景 公司年度目标 , , 部门目标 个人目标 如何清晰地定义一个目标？ 下面的工作目标明晰吗？ 胡锦涛 2007 年底在中央政法会议 1.把人民群众的呼声作为第一信号 2.把人民群众的需要作为第一选择 3.把人民群众的利益作为第一考虑 4.把人民群众的满意作为第一标准 这样的目标清 晰吗？ 1. 在 2010 年，我们要全力以赴，把本部门的 管理水平提高一大步 2. 我们一定做好各方面的工作，让领导满意 3. 全面普及项目管理知识与应用，切实做好 计划管理，并把它落到实处 4. 加强企业文化教育，加强团队合作和部门 之间的配合 5. 提高产品和服务质量，让客户满意 6. 加强安全管理，杜绝重大安全责任事故 目标的三可原则 合格的目标定义 可交换 可检查 可衡量 如何清晰地定义一个目标 Specific （具体的） 以动作开始 指定你将完成的结果 Measurable （可衡量 从成本、时间、数量、质量方面综合考核 Achievable （可实现的） 考虑挑战性及目前现状 Relevant （与策略地图相 确认目标与上司、部门以及公司的目标一致 的） 适合的） 指定完成的日期 Time Bound （有期限的） 确定进度检查周期 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 阶段工作目标如何分解 年度目标 季度目标 , , 月、周工作目标 工作计划 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 如何让关键行动措施落地（ 5W2H ） 制定行动措施必须回答的 5W2H Who 谁做 What 做什么 When 什么时间做 Where 在哪做 Why 为什么要做 How 怎样做 How much 需要什么样的支持 案例：目标分解与行动计划 年度目标： 在一年内成为保险 MDRT 成员（ Million Dollar Round Table 美国百万圆桌协会）。 目标分解与行动计划 如果人均保费 2000 元，那么一年内需要与 500 个客 户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个 / 天 则每天的行动计划：签约 2 个 面谈（ 20 个 ,10% ）约见拜访（ 40 个 ,50% ）打电话（ 400 个， 10% ） 显然，对于一个业务员来讲，一天打 400 个电话是不 可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。 关键行动领导法：制定行动计划 关键行动措施 = 打电话约见拜访面谈 签约 千斤重担众人挑 人人头上有指标 如何变假计划为真计划 如果员工不愿意承诺怎么办？ 计划完成情况必须与绩效考核挂钩 营销总监 被考核者 考核者 年度 考核量表 所在部门 考核日期 营销总监 副总经理 职务 2004.12 业绩类指标 关键绩效指标 单位 计分标准 权重 计划目标 实际完成 考核得分 信息来源 万元 （实际完成/计划目标）*100*权重 30% 2000 2500 38 财务部 逾期应收帐款比率 % （实际完成/计划目标）*100*权重 20% 80 80 20 财务部 大代理商数量 个 （实际完成/计划目标）*100*权重 15% 15 15 15 市场部 销售费用控制 % （计划目标/实际完成）*100*权重 20% 100 100 20 财务部 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》 15% 80 80 15 《营销总监接班人 培养计划》 净利润 接班人培养 业绩类考核得分 ∑各指标得分×相应权重 100% 108 考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 计划完成情况如何与绩效考核挂钩 知行韬略个人承诺领导法 个人承诺领导法 常用计划报告模板 甘特图 Activities 三种常用进度计划报告 里程碑图 Events Time Time 网络图 用甘特图汇报进度情况 日计划模板 周计划模板 XXX 周计划 预期结果 上周工作结果 090302-06 周一 周二 周三 周四 周五 实际结果 奖罚 预期结果 本周工作安排 090309-13 员工复试 五月份公开课设计 周一 周二 周三 周四 周五 最终结果 奖罚 复试第一批 复试第二批 复试第三批 完成客服团 队组建 讨论公开课节点图 和 nancy 一起完 成公开课 节点图 完成节点图 并责任 到人 DM 单完成 两个公开课 DM 设计 公开课（领导力 和职业 化） DM 单 设计完成 公司介绍 DM 单完成 公司介绍 DM 单 完成 DM 单完成 公司内训课程介绍 完成公司内训 课程介 绍 内训课程介 绍完成 计划管理模板 年度工作计划模板 计划的检查与汇报 3月 上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始 4月 上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成 5月 关 键 节点 1 检查与 汇报 关 键 节点 2 检查与 汇报 8月 关键 节点 3 检 查与汇报 关键 节点 4 检 查与汇报 11 月 当年 年 度 计 划 总 结 与 下 一 个 年 度 计划
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提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
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三星员工培训教材-打造团队精神
打造团队精神 《职员素质提升训练》之三 员工素质提升训练 掰手腕游戏 游戏规则： 1. 四位自愿者分为两组，每组两人 2. 以小组为单位进行掰手腕比赛 3. 每一次胜方可获得 1 元奖金，败方不得奖金也 不扣钱 4. 整个比赛为期一分钟 5. 看哪组人员赢钱最多 课程大纲 1. 大雁的启示 2. 建立工作团队 3. 团队发展曲线 4. 集思广益的团队原则 5. 与上司的相处之道 6. 建立良好人际关系 7. 实践计划 员工素质提升训练 古老的寓言故事 员工素质提升训练 • 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来 了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了？ 大雁的启示 员工素质提升训练 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁 群一字排成 V 字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行 距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护 它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止 。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁 群。 员工素质提升训练 大雁的启示 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的 地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 ＞ 2 的团队才是优秀的团队。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标 一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他 人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的， 也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而 不是个人力量。 员工素质提升训练 大雁的启示 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不 是其它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论 是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式， 因为它更多的是做给没走的成员看的。 员工素质提升训练 21 世纪三星展望受人尊重的 超一流企业 Global 竞争力 共生经营 Digital 竞争力 Soft 竞争力 正道经营、抢占先机经营、有准备的经营 经营理念与三星人的精神 经营理念 以人才和技术为基础 创造最佳产品和服务 为人类社会作出贡献 三星人的精神 与顾客共存 向世界挑战 创造出未来 员工素质提升训练 愿景演练 以小组为单位，用集体体态语言： 展现三星的经营理念与三星人的精神 员工素质提升训练 建立工作团队 1 、成员清楚地了解共同的目标 2 、情报共享 3 、成员在不同领域具有特殊专才。 4 、具有容易沟通、互动的环境 5 、共同的价值观及遵守一定的规范。 6 、成员对团队有归属感。 员工素质提升训练 团 队 的 构 成 条 件 建立工作团队 员工素质提升训练 Step1 明确订出 Team 的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度 流程 员工素质提升训练 团队内的主要角色 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 员工素质提升训练 团队发展曲线 高 效率 士气 中 低 婴儿期 少年期 青年期 成人期 解散 员工素质提升训练 婴儿期—少年期 1. 建立有效的组织架构 2. 明确组织目标、方向和成员的角色 3. 加速成员的角色的认知 4. 确立个人目标，并与组织目标一致 员工素质提升训练 少年期—青年期 1. 健全内外沟通网络 2. 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧 3. 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍 4. 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧 5. 组织愿景深入人心 员工素质提升训练 青年期—成人期 1. 建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境 2. Jahair 窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反 馈 3. 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 4. 授权，决策权力下放 我 知 自己知道 他人不知道 自己知道 他人知道 自己不知道 他人不知道 自己不知道 他人知道 他 知 员工素质提升训练 成人期—解散期 1. 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心 2. 培养自信，敢于不断超越自我 3. 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 4. 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问 题的技能， 使团体智商大于个人智商 集思广益的团队原则 头脑风暴法 规则 －不批评別人的意见； －欢迎奇特的构思； －不突出个人表现，人人参与； －注重数量而不是质量。 员工素质提升训练 利用群体 的智慧 头脑风暴法 集思广益的团队原则 演练 员工素质提升训练 10 分钟， 30 条建议 1 请找出本教室可以改进的地方及方法。 2 怎样的上司才理想？ 3 哪些因素可以激发人的工作积极性？ 员工素质提升训练 与上司的相处之道 1. 理解上司的立场 2. 有事情要先向上司报告 3. 工作到一个段落，需向上司报告 4. 向上司提出自己的意见 5. 向上司提供情报 6. 依上司的指示行事 7. 不要在背地说上层主管的闲语 员工素质提升训练 与上司的相处之道 避开让上司感到困扰的行为 1.力求在工作中能说能做 2.不可成为去处不明的人 3.提出问题要选择时机 4.学会勤于报告 5.当说则说，不当说绝对不可说 6.实绩加上表现能力 7.学会把握上司的期望 8.设法消除与上司的心理距离 9.尝试以自己的表现弥补上司的不足 员工素质提升训练 与上司的相处之道 获得认可的具体方法 理由正当未必行得通 切忌突然提出意见或建议 让上司也表示意见 至少要准备三个腹案 重复上司说的话 使第三者作证 员工素质提升训练 与上司的相处之道 难为上司容纳的五种类型的下属 1.敬而远之型 2.我行我素型 3.自我推销型 4.持批评态度型 5.锋芒毕露型 员工素质提升训练 建立良好人际关系 1 、用心，而不是用脑。 2 、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3 、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4 、看人的优点，与别人的优点相处。 5 、真诚地赞赏他人。 6 、世上绝无愚蠢的人。 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易 的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人 和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来 考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考 虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 员工素质提升训练 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题 员工素质提升训练 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 员工素质提升训练 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 员工素质提升训练 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及 提高机会 共同的愿 景和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导
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全球12家顶级名企的经典培训汇总
世界名企的特色培训 McDonald’s Training Development System 海尔自陈员工培训 松下幸之助的培训思想 摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供) 可口可乐之中国培训 杜邦培训 IBM 综合培训 IBM 公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色 培训在联想(罗伯特提供) 思科公司的员工培训之道(罗伯特提供 佳都国际----最好的培训师就是上司 康佳集团股份有限公司员工培训管理办法 爱立信中国学院的培训管理 名企中的名企 CAREER-LONG LEARNING CAREER-麦当劳的训练发展系统 LONG LEARNING McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服 务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。 「人员」 「顾客」 「组织成长」 是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传 递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在 1955 年开始营运后,即于 1961 年，选择了当时刚落成的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训 课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传 承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的 餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间 经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张，直 到 1983 年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址 —橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才 的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两 百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教 室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千 名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。 所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当 劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大， 麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所， 分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学 语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止， 汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级 的汉堡大学其它课程的结业证书。 三、 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。 为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门 的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管 进行人才培训工作。 汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设 计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的 餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提 升整体经营水准。 香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语 言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成 麦当劳全球愿景。 使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提 供最佳之用餐经验和优异之营运成果。 价值观 ： 荣誉 学习 欢笑 策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案 目标 ： 传递优质之 HU 经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程， 透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满 意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断 地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。 全职涯培训 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching Mid-Management Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 汉堡大学 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份 ; 计时人员的训练 以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理 课程、 基本管理课程、 中级营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订 货工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶 主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人 力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员 工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人 发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少 500 万元的投资与超 过 450 个小时的训练。 在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意 谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦 当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己 的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计 或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。 在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管理人员也是从计时服务 员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是 非常重视员工的成长与生涯规划。 我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优 先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值 和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足 够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 1. 训练的工具： 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤 2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准 追踪训练成果 经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程 2. 训练流程 3. 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING 中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境 后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人员协助检定 训练与绩效的连结性 麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员对课程的意见反应、学 员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是 否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励 麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励. 我们用运 用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他 在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。 六、永续经营麦当劳 持续不断的改善 如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的 资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善 及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。 创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境 麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的 重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当 劳的员工，当他穿上制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。 海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发 员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使 企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 。在此前 提下首先是价值观的培训， “什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个 员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通 过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的 是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化 氛围建设，如通过员工的“画与话” 、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案 例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级 的素质就是你的责任！ ”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目， 这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提 供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或 接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各 级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训 的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态 考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心 培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的 “即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事 迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式 在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形 成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训 方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且 将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式 进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作 工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发 展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一 个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制 在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才” 、“赛马不相马” 。在具体实施上给员工搞了三种职 业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种 都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争， 跟随而至的就是相应的个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜 得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来 的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就 非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个 最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理 已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较 大，但也培养锻炼了干部。 2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之 形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象 的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代中 期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因 为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了， 但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管 理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突 出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难 较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业 二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈 佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、 他还给你一座花园”的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。 在内部，建 立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时 建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核 机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培 训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大 学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理 学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立 起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进 的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库， 成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团 除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个 小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分 的锻炼。 为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔 大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可 供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人 员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度 假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代 化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国 际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个 民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理 人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国 际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各级 人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经 理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海 尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。等级 升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员 工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以 下三点。 第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系 统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的 良好的培训环境是先导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又 非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。 海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的， 条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。 第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制 定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎 了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和 针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位， 这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、 与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉性，但光有自觉性远远不 够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔 抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重 视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。 其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。 在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作为现代社会生产和 再生产人力资源的重要途径，自然也经受了现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到 因特网、从投影到录像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训产生 广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资源培训无论 是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、 效度)上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。 一、虚拟现实技术及其特点、类型 虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术，它融合数字图像 处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们 建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响 应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机生成的，但它又是现实世 界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是 和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感 器等装置。 虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感(Immersion)、友好亲切的人 机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用 专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感，力图 使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态，有身临其境的感 觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。 虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构建情景的合理性可分 为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以 及沉浸的程度不同，从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现 实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式虚拟现实有结构简单、价格 低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推 广，常见的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与 者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实系统是利用远程网络，多个用户对同 一虚拟世界进行观察和操作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking)。 二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 1．人力资源培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体，小至原子粒子，受训员 工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂 内，考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程， 这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时间的限制，一些几百上 千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游 企业员工，可以通过虚拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟 游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和 国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知识学习、 能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可 以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感性 学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论直观化、形象化。在能力创 新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美 国罗森柏斯旅游公司总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何当好老板、怎样发展企 业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工， 只有老板取悦于自己的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁们 的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法”。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员工的想法，调动积极性， 如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司 对我的意义”。交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么 都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画，请来作者交谈，原来他担 心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心， 公司怎能良好运作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除涉及公司机密和人事资 料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。 这项活动使员工非常满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板瘾” 。 海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起到监督作用，使我更加兢兢业 业。 海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。”他认为，管理者 应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划， 员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装日”，逢 到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可 以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森 柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有 行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体 职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育 训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于 忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、 使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世 界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要 的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅 要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公 司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要 被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和 知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能 算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中 的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人， 工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难， 承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时， 必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就 是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若 要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是， 可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无 法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那 一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就 是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他 都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成 败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼 镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信 任与怀疑之间，就有这么大的差别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人 的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也 无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是 高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力 的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小 企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的 工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分 工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主 要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周 围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神 用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。 ” 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费 用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、 郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧 洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件， 所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于"okey"。然 而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。负 责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培 训"体系，可以满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理，Swire 负责中国 南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由 饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两 种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提 供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展 部经理 StewartStemple 认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售多 少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐 就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料 厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并 询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时公司建立了一支饮料特别 队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院 （CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责 人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培训与发展部的经理。这 两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力 资源策略。Stemple 解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有 了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着 自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，AchieveGlobal 公司 。 AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办 培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务 和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许 多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些 课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定， 这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。 他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了 解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘， 许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己 的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应 该具备哪些基本能力。 员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创 造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有 销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好， 怎样进行有效的时间管理。 但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们 开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销 售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制 预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构 于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认为改变是必要的。对待此 事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是 我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释说，可口可乐企业管理学 院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。 该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的面 貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己 定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个 新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或 一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且想在 中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售 市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统 客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划 及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需 要。"Stemple's 的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此， 课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。 形象、传播、销售 改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用 Edelman 公 关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期 业务通讯，名字叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个 明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜 色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多 厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介 绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形 象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是 一个为您服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且 COLA 还发行 了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上 面有 COLA 的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了 COLA 的标识语，以便吸引客户。 对教员进行培训 可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal 的教 员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲 授该课程，直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授 全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达 2 天或 4 天 的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天 的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当 作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果 他们愿意，让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮助。 我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地 解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自 己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课 程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单 元课程，这样太浪费时间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授长 达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的 培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作交给 AchieveGlobal 的教 员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们 是一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可乐的制服。就厂方而言， 他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为，中国地区的员工从未见 过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓 励他们，并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做 的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了，Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的 从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题， Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来。Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效 的服务，他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是不公 平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员，同他们讨论我 们的经营计划与战略，因为他们必须了解这些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料， 同样，他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的，对全 局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解 经营并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中， 每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其 谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制 组为什么来到工厂，或什么时候举办培训班。 从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定。Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能 怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想雇用 他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革 培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变 了我们的方法，使培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广泛 的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令人吃惊，"Stemple 说。 课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的，时间长达半小时的培训单 元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区 域，如何提供优质的客户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此可 以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们安排这种课程。Stemple 承认 要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此 当有许多销售工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名员工 参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培训机构是一项艰巨的任务。这 是一种文化改革，不仅是中国文化的改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝 一日能够将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满信心。 现在我希望他们自己能够把培训工作做好。 一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我们想把企业转变成一个教 学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知 识传播给别人了吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利润上，还 要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是我们是否不断地培养内部员工和提 高我们的自身能力。我们的使命是：成为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句 话，他们转动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中， 重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现 归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。 公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发 展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、 拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主 管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培 训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需 要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主 管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划， 员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的 办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。 从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上 有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就 可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。 三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大 学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专 长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保 持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其 远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究：IBM 中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个 经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销 全世界产值：1998 年 817 亿美元 国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是 IBM 北京 公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计 划，JohnChen 认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立了 一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学 习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和 服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精 力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。 发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课 程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三 个月。他来源于 IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立 解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发 展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新 大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面 对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入 IBM 的时候，他们要通 过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任 何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是 什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对 于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在 这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训 经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM 本身的环境，程序，如 何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现 文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起 来。 该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训 班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一 系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门 运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培 训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础 的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei 说："这是我们业务 关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问 题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决 方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM 的反击策略应该是什么？ 学员评估-和定级 Wei 说到：学员
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“80 、 90 后”员工的管理策略 前言 LOGO • 全社会关注的焦点 • 当代职场主力军 • 最有生产力的人才 www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 LOGO 你选择工作最看重的是什么？ 你希望领导用什么样的方式和你共事？ 工作中压力最大的事情是什么？ www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 • • • • • • • • • LOGO 您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？ 直接上司做过的最让你满意的事情是什么？ 直接上司做过的最不满意的是什么？ 最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮忙？ 工作对你来说是什么？ 你曾经有过没有工作热情的时候吗？是何原因？ 你会考虑换工作吗？ www.nordridesign.com LOGO 第一章 特质与成长环境分析 春天的故事 ---- 秋天的诉说 www.nordridesign.com 时空的跨越 变 沧桑的巨 LOGO 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 www.nordridesign.com 70 后特征 LOGO 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 www.nordridesign.com 80 后的特征 LOGO 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”成长环境分析 LOGO 社会背景：改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣， 国民经济步入高速发展的轨道； 文化背景 : 是建国以来最开放的时期，大量西方文化 的 涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识 形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑； 家庭环境：经济收入增加，独生子女的特殊性，让他们 享有优越的物质条件。 www.nordridesign.com 农村 “后 80/90 后” LOGO ----- 我们要改变命运！ 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 www.nordridesign.com 城市“后 80/90 后” LOGO ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 www.nordridesign.com 进城务工“后 80/90 后” LOGO 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 我们可不想做过客！ 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”人格特 质 LOGO 什么是人格？人的稳定的行为方式和发生 在个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 追求快乐前卫 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 平等 / 尊严 / 认 同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 敏感 / 情绪稳定性差 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 www.nordridesign.com 后 8090 后员工的价值观 LOGO 快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 发展：需要在成长和发展过程中完善 www.nordridesign.com LOGO 第二章 针对“后 80/90 后”管理方式的探 索 www.nordridesign.com 管理趋势 70 年代 标准化 知识 命令与控制 LOGO 80-90 年代 90 年代后期至今 高品质 创造新 承诺与学习 激励与激发 目标管理 全面品质管理 教练 MBO TOM Coaching 事情 / 数字 质量 人才 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 传统管理者 讲得多 指示多 补救多 限制多 假设多 距离管理 要求解释 员工基于命令去做 讲求规范性 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 企业教练 听的多 提问多 预防多 承诺多 挖掘多 关系密切 要求成果 员工基于承诺去做 发掘可能性 www.nordridesign.com 案例 LOGO 广东省 7 月出台了《关于加强人文关 怀改善用工环境的指导意见》 优化管理方式：推动职工参与企业管理的氛围 优化生产环境：保障安全生产，改善生产环境 优化生产流程：进行技改，减轻职工工作强度 优化职工生活条件：改善食宿，增加文体设施 优化职工教育培训：开展上岗技能继续教育培训 优化职工激励机制：建立人才选拔和晋升机制 www.nordridesign.com 管理突破的七个方向 LOGO 企业文化 领导风格 人际沟通 有效激励 个人成长 压力管理 团队管理 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 一、改善企业文化和管理方式 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业 文化 管理方式更人性化，在信任的基础上制定 管理制度和激励措施 通过强有力的引导和沟通，让员工对企业 的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 二、改良领导风格：教练技术式领导 新生代喜爱支持和教练式领导 改良命令式和教训式单一领导方式 积极授权激励员工发挥潜能 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 三、有效的激励方法 用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充 分了解新生代员工的需要 采用精神激励和物质激励结合的方式 针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚 性 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 四、人际沟通氛围 用友善的态度定期与下级交流作为日常工 作部分 鼓励同事间的情感交流活动并提供方便 营造信任的、愉快的沟通氛围 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 五、个人成长和职业发展 尽可能的提供平台让员工发挥才能 大胆超前任用，激发员工的潜力 不拘一格的提拔人才 给予员工职业发展辅导 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 六、团队合作 帮助员工认识个人和团队的关系 共识团队目标能激发新生代工作激情 沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程 融入团队能快速增加员工安全感和归属感 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 七、进行压力与情绪管理 管理者有积极疏导、无条件帮助的职责 对知识型新生代设立导师制 对务工型新生代设立专职辅导专员 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员招聘 重视人格、动机等心理因素 重视工作兴趣和才能 使用相应的心理测量工具 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员使用 提供与兴趣才能相关的岗位 大胆使用，发挥才能 授予更多的职责和职权 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员培育 各级发和激管理者有培育下级的 职责 引进教练式领导启发员工 制定人才发展培训计划 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员保留 了解员工职业阶段需求 从内部选拔人才，升职通道清晰 企业文化的凝聚力 案例：金融危机时不解聘员工！ www.nordridesign.com LOGO 第三章 针对“后 80/90 后”管理沟通技巧 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望 -- 我知道你可以的 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式 的管理方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以 正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来 适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。 但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 马斯洛的需求理论 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡觉、 生理需求 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 呼吸等，希望能解决温 饱 www.nordridesign.com 人事问题处理技巧 LOGO 人事问题类型 人事问题处理四阶段法——掌握问题部属的心情 与说法之要领 面谈的程序——增进人际关系的四则说明 举例：写五位以前工作的同事或朋友 他们 如何评价你？ 加强企业成员之间的良好沟通 为员工创造可持续发展的发展环境 正确行使领导职能 加强企业规范建设 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”激励 LOGO 员工激励与冲突处理技巧 动机双因素理论 梦想与愿景 士气激励的策略与手法 了解部属与人性 如何建立出积极的工作气氛 如何创造出良好的工作团队 如何自我激励 如何激励部属 www.nordridesign.com LOGO 第四章 后 80/90 后”员工的教练技术式领导 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 教练技术 （ Coaching ）——提升个人素质能力、 打造精英团队的新手段。 教练技术式领导 ---- 教练技术是改善人们的心智 模式来发挥潜能，提高效率的一门管理技术。是 通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被 教练者的心智模式，向内开放潜能，向外发现可 能性，有效达成目标。 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 九点领导力 人生起点是激情，有了激情，做出承 诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的 付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大 的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大的可 能性。 九点领导力是人生成功的重要素质。其 主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、 欣赏、信任、付出、可能性九个方面。 www.nordridesign.com 企业所面临的挑战 LOGO （竞争激烈）是否能赢得竞争优势。 环境变化：政治、经济政策，国家、地域间的交 流等。 市场竞争激烈： 消费要求高：商品和服务讲求创意、创新（产 品独特、人性化）。 客户成为公司发展的主导人物。 优秀人才缺乏、流失。 内、外部沟通不畅。 www.nordridesign.com 领导魅力提升训练 LOGO 情景领导力训练 ---- 请跟我来 领导者觉察力训练 故事 --- 员工维护故事形象（青岛啤酒厂） 案例 --- 某快递公司人才战略管理 如何让猫吃辣椒 淡化等级概念 联想公司称呼无总 营造尊重 平等 宽松 包容 民主的氛围 管理弹性化 限工作量不限时间 www.nordridesign.com 员工职业生涯规划 LOGO 了解人性、运用人性； 你有什么？ 你害怕什么？ 你想要什么？你能干 什么？你该干什么？如何与身边的人互动 如何 培养团队精神。素质、性格、技能、体力；职业 兴趣测试、气质测评。 我该做什么 自身条件、社会环境、家庭、机遇 学会展示自我 学会保护自己 学会管理自己的 时间和金钱 学会适应社会 获得健康的成长 www.nordridesign.com 教练技术的实践 LOGO 个别辅导 ---- 兴趣小组 一帮一系统 演讲比赛 模特大赛 靠什么留人？并不是高薪厚职，感情也并不能作 为最佳的纽带。但是靠发展可以。今天一个员工， 如果在出去，能加 2 成的薪水， 2 倍的薪水还是 20 倍的薪水，都是发展，层次不同而已。 那么过去的管理格局是不是不能用了呢？如何说 他们的语言，听懂他们的梦想呢？ 预防大于治疗 家财万贯不如有个好习惯 （分享故事 优秀可 以装出来） www.nordridesign.com 学习型组织 LOGO 提升员工的沟通、应变能力：面对内、外 不同的人的沟通；面对不同客户以产品高标准、 人性化等方面不同的需求的变化，及不同性格 态的变化度等等，就需要不断提升员工的沟通、 应变能力。打造一个卓越的学习组织：大家能 在一起，都能把自己最美好的贡献出来，相互 学习；共同参与企业的工作，拥有一个以企业 的荣辱为己任的心态去工作，而不是领导说什 么我就做什么。当我们每一个人都有这样一个 心态的时候，我们的工作环境就会越来越好。 www.nordridesign.com 建立学习型组织 LOGO 建立“真诚、责任、付出、凝聚、合作”的团 队文化。当我们每一个人都拥有这么一种素质 去面对工作的时候，这种精神同时也就能传递 给客户，那时候你所在的企业在社会、在市场 上将会产生什么样的影响，是我们每一个人都 无法估量的。 提升自身的领导力：在生活中，不是说只有领 导才需要提升领导力，而是我们每一个人都需 要提升的。我们生活中需要人际交往，需要与 人沟通，所以就需要提升我们的影响力、感染 力、号召力、激励能力。 www.nordridesign.com 增强组织凝聚力，减小员工流失 LOGO 从员工流失反思如何产生向心力 员工流失的含义 员工流失的现状 员工流失的原因分析 员工个人的因素 企业的因素 完善企业合理化建议 营造一个充分沟通的氛围 增强企业凝聚力的途径 , www.nordridesign.com LOGO 第五章 如何提升“后 80/90 后”工作绩效与满 意度 www.nordridesign.com 如何提升员工工作满意度 LOGO 提升员工工作满意度 8C 原则 Control （控制） Commitment （承诺） Challenge （具有挑战的工作） Collaboration （合作 / 团队协作） Culture （文化） Compensation （报酬） Communication （交流） Concern for DueProcess （尊重过程） 工作人性化 ----- 信任的文化 快乐的文化 平等的 文化 独立的文化 给他们独立的时间与空间 开放民主的管理平台。要工作也要生活 更要快乐 的工作与生活 www.nordridesign.com 提升员工满意度 LOGO 全面审视 换位思考 正确看待 N 个不容回避的员 工需求； 尊重员工注重倾听意见并及时反馈信息； 关爱员工深入了解他们的实际生活状况； 信任员根据其工作能力充分授权； 激励员工对其出色表现及时给予赞美和奖励； 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一 。 www.nordridesign.com 乐在工作的七个方法 LOGO 快乐工作法 工作抽奖法 亲情嫁接法 团队互助法 工作认同法 归属感与责任感 工作与事业平衡法 www.nordridesign.com 如何教导与辅导后的员工 LOGO 修炼 3Q 与塑造对员工的影响力 IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 诚实守信与塑造自己的管理魅力 实现他人理想与建立新型领导力 www.nordridesign.com 员工帮助计划 LOGO 企业实施“员工帮助计划”（ Employee Assistance Program ），设置心理咨询热线或者网络论坛，提供员工 一对一的心理辅导。随着“ 80 后”在企业中担当的职责 日益重要，“ 90 后”逐渐进入职场，人力资源管理的压 力也在日益放大。 富士康有游泳池、运动场、篮球场和娱乐室等，甚至还包 括补充医疗保险，商业配套设施也比较齐全，今年还设立 了员工发泄室和心理咨询热线，目前正在 51job 上招聘 “心理咨询师”，但显然现有的这些福利设施并不足以令 员工感到雇主的关怀，或者说增强了雇员的工作热情。尽 管不少领先的雇主已经在工作环境、员工关怀做出种种努 力，但是面对自我意识强烈的年轻员工、复杂的市场环境 和雇主利益，我们依然面临很多的挑战。 www.nordridesign.com 总结 LOGO 把握两个基本点 ----- 学会做人、做事； 注重五个方面：注重成长环境的营造、注 重内心世界的疏导、注重健康人格的打造、 注重和谐关系的创造、注重管理艺术的提 高。 www.nordridesign.com
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培训需求调研问卷-管理技能
管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包 括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述 后，选择“不是”： 是□ 不是□ 1．我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2．我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3．根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4．我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5．我的下级都同意了部门的绩效计划。 6．在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7．在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8．我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9．我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10．我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代 表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合 您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。 1． 每天都事先对自己的活动进行安排。 ① ② ③ ④ ⑤ 2．我几乎不能完成我计划要完成的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 3．我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 ① ② ③ ④ ⑤ 4．我通常先完成计划中重要的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 5．我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 ① ② ③ ④ ⑤ 6．我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 ① ② ③ ④ ⑤ 7．我工作的时间比部门的其他人都长。 ① ② ③ ④ ⑤ 8．我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 ① ② ③ ④ ⑤ 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1．我与下属进行沟通： （1）通常有固定的时间安排 （2）需要安排新的工作任务时 （3）当他们需要与我进行沟通时 2．我通常给予下属反馈： （1）当需要提高工作质量时 （2）当工作完成情况很好时 （3）当公司有要求时 3．我希望公司可以： （1）为我的下属提供更多的技能培训 （2）为我的部门提供更能干的员工 （3）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题： 1．作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？ 2．作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？ 3．作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？ 谢谢您的合作！ 姓名（可不填）：
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培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
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LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某 目录 CONTENTS 01 财会资金筹集 02 资金需量预测 03 企业自有资本 04 借入资金的筹集 Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program LOGO 01 财会资金筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 01 财会资金筹集 Company financial system training program 筹资的目的与要求 所谓筹资，是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资本结 构的需要，通过筹资渠道和资本市场，并运用筹资方式，经济 有效的筹资企业所需要资金的财务活动 筹资的目的 满足企业设立的需要满足生产的需要满足资金结构调整的需要 筹资的要求 筹资与投放相结合，提高筹资效益认真选择筹资渠道和方式 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用 筹资方式 直接投资 发行股票 资金所采取的具体形式。 债务关系，形成债务人 即直接从投资人处取得 根据本企业的特点选择 即企业通过证券市场发 对的资金占用 货币资金或财产物资作 适当的筹资方式 行股票从投资人处取得 为资本金，用于企业的 股本金。发行债券，即 生产经营活动 企业通过证券市场 商业信用方式来完成的， 筹资方式是指企业筹集 从而形成企业间的债权 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用方式 商业信用方式来完成的，从而形成企业间的债 权债务关系，形成债务人对债权人短期信用的 筹资方式是指企业筹集资金 资金占用 所采取的具体形式。根据本 企业的特点选择筹资方式 吸收直接投资，即直接从投 资人处取得货币资金或财产 物资作为资本金 财会资金筹集 Company financial system training program 发行债券银行借款 发行债券，即企业通过证券市场发行企业债券，从投资人处借入资金。银行借款，即企业向银行借入货币资金。商业信 用，即由于企业间的业务往来而发生的债权债务。融资租赁，即企业向租赁公司等机构取得固定资产而形成的债务。上 述筹资方式的详细内容将在本章以后各节中阐述 LOGO 02 资金需量预测 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 资金需量预测 Company financial system training program 适当的筹资规模 是筹集资金的基本原则，要正确确定筹资的规模，必须 要采用科学的方法，常用的资金需要量的预测方法主要 有：定性预测法和定量预测 销售百分比法是根据销售额与资产负债表中有关项目间 的比例关系，预测各项目短期资金需用量的方法。该方 法有两个基本假定 定性预测法 / 定量预测法 资金需量预测 Company financial system training program 预测资产负债 是利用销售百分比法原理预测外部筹资需要量的报表，其基 本格式与实际资产负债表大致相同 单击此处添加您的文本，并根据需要修 改文字的颜色及大小。单击此处添加您 的文本，并根据需要修改文字的颜色及 大小。单击此处添加您的文本。 固定比率关系的项目 确定资产、负债中与销售额有固定比率关系的项目，这种项 目称之为敏感项目 资金需量预测 Company financial system training program 敏感项目有敏感资产项目 如现金、应收账款、存货等；还有敏感负债项目， 如应付账款、预提费用等。与敏感项目相对应的 是非敏感项目，它是指在短期内不随着销售收入 负债项目 应收账款 应付账款 的变动而变动的项目，如对外投资、长期负债、 实收资本等 能力范围之内 在生产能力范围之内，增加销售量一般不需增 预提费用 敏感项目 对外投资 加固定资产，如果在生产能力已经饱和情况下 继续增加产销量 LOGO 03 企业自有资本 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收现金投资 是指企业以协议等形式吸收国家、法人、个人和外商 吸收现金投资是企业吸收直接投资所乐于采用的方式 等直接投入资金，形成企业资本金的一种筹资方式吸 企业有了现金，可用于购置资产、支付费用，比较灵 收直接投资不以股票为媒介 活方便。企业一般争取投资者以现金方式出资 吸收实物投资。吸收实物资产投资， 即投资者以房屋、建筑物 产品等流动资产作价投资企业吸收 的实物投资一般应符合以下条件 企业自有资本 Company financial system training program 资金数量 具体方式 协议规定 投资方向 无形资产投资 吸收无形资产投资，即投资者以专利权、商标权、商誉、非专利技术、 土地使用权等无形资产作价投资。企业吸收的无形资产投资应符合法 定比例 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收直接投资所筹集的资金属于企业的权益资金，与 负债资本比较，它能提高企业的资信和借款能力。吸 收直接投资不仅可以筹取现金，而且能够直接获得所 需的先进设备和技术 与仅筹取现金的筹资方式相比较，它能尽快地 形成生产经营能力 吸收直接投资可以按照企业的经营状况支付报 酬，经营状况好就多支付 降低风险 支付灵活 经营状况不好就少支付 或不支付，支付方式比 或不支付 较灵活 LOGO 04 借入资金的筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 04 借入资金的筹集 Company financial system training program 银行借款 是企业根据借款合同从银行以及其 他金融机构借入的，需要还本付 息 的款项 银行借款的种类 按期 限分为短期借款、中期借款和长期借款。 按有 无担保分为信用借款（无担保借款）、抵押 借款 （担保借款 ）和票据 贴现按偿还方式分为一 次偿 还借 款和分期偿还借款 信贷额度 信贷额度即贷款限额是借贷双方在协议中规定的允许 是企业根据借款合同 从银行以及其他金融 机构借入的，需要还 本付息的款项 借入资金的筹集 Company financial system training program 周转信贷协定 补偿性余额 该协定是指银行具有法律义务承担提供不 补偿性余额是银行要求借款人在银行中保 超过某一最高限额的贷款协定。在协定的 持按贷款限额或实际借用额的一定百分比 有效期内，只要企业借款总额未超过最高 （ 通 常 为 10 ％ ～ 20 ％ ） 计 算 的 最 低 存 限额 款余额 借入资金的筹集 Company financial system training program 偿还条件 借款 都有还款期 限，贷款到期后仍无能力 偿还 的视 为过期贷款，银行要 照章加收 逾期罚息。 贷款的偿 还还有到期一次偿还和在 贷款期内定 期等额偿 还两种方式 以实际交易为贷款条件 单独立项单独审批 当企业发生经营性临时资金需求需要贷款时，银行 贷款的偿还还有到期一次偿还和在贷款期内单独立 则以企业将要进行的实际交易为贷款基础 项单独审批，并确定贷款的相应条件和信用保证 LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某
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