培训评估表
附件： 培训评估表 讲师姓名： 课程名称： 授课时间： 评估人： 项目 评估标准（以下仅选一项打“√”） 指标 讲师表现 精神面貌、是否自信 5非常满意 4满意 3较满意 2一般 1不满意 吐字发音清楚、思路清晰 5 4 3 2 1 与学员互动、调动气氛 5 4 3 2 1 授课进程时间安排合理 5 4 3 2 1 讲解问题重点突出 5 4 3 2 1 合计 分 课程内容 课程内容对自身全面发展是否有启发 5 4 3 2 1 课件PPT视觉良好、整体简洁 5 4 3 2 1 课程内容是否深度适中、易于理解 5 4 3 2 1 课程内容是否切合实际、便于应用 5 4 3 2 1 2 1 合计 分 整体上您对本次培训是否满意 5 4 3 您认为课程或培训师最应改进的地方？ （您的建议将会是我们前进的动 力） 说明：1、评分标准：46-50分优秀，40-45分良好，31-39分一般，30分以下不及格。 2、请认真填写完毕后将本表上交； 3、请给予您真实的评估意见，以帮助东华家人提高培训质量和水平。
1 页
490 浏览
培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
1 页
491 浏览
培训效果调查表
培训效果调查问卷 您好，非常感谢您参加本次培训,您真实的评价和期望是我们追求的动力和方向。烦请您认真填 写以下问卷（请在您认可的方格内划“○”）。衷心感谢您的支持！ 评价人姓名 评价项目 任职部门 任职岗位 很满意 10 满意 入职日期 尚可 不满意 很不满意 9 8 7 6 5 4 3 2 1 培训课程内容：员工入职培训 1 培训课程容量 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 2 培训内容深度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 3 内容与主题切合度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 4 培训方式丰富，重点突出 10 9 8 ○ 6 5 4 3 2 1 5 结合实际，具有指导意义 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 主要讲师表现： 6 现场控制及气氛调节 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 7 表达技巧及讲授能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 8 理论底蕴及系统思考能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 9 培训经验及解决问题能力 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 10 培训态度和对受训的关注程度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 主办方组织、服务工作： 11 培训组织工作 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 12 现场服务态度 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 13 现场服务质量 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 ► 您的收获与感悟： ► 您的建议或意见： ► 您的其它相关培训需求：
1 页
415 浏览
培训效果转化工作专题资料
企业培训效果转化的两个原则和三个步骤 企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行 的员工培训往往沦为走过场。那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？ 开年第一个季度，随着各个岗位员工的逐步到位和稳定，很多企业的人力资源 部门都要组织员工进行培训，以期达到宣扬企业文化和制度、提升员工士气和技 能等目的。学习要讲究“学以致用”，然而企业培训最为困难的环节之一就是培 训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。 那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？可以分为两方面：一是激活 受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的， 如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；二是来自外部的，如领导的重视 整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。 培训效果转化的两大原则 1．领导重视原则 培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经 理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的 支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支 持则需要落到实处。 这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内 容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用 所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效 果时，给予表扬以及适当的激励；等等。 2.人本激活原则 如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自 发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝 着目的地迈进。培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则。 那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的 策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、 竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道 效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自 我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实 便会水到渠成。 培训效果转化的具体方法 1.确定效果转化内容 转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合 达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。 （1）基于个人的能力改善计划 针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适 于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务 能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注 意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这 项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能 力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。 培训行动计划表 （2）基于团队、组织的管理模式改善 针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转 化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理 模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训 中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。 在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组 早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法 的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的 是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并 带领团队成员共同完成管理模式的优化。 （3） 降本增效改善提案 根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤 其适用于生产、质量类培训，如 5S 培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所 学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。例如，2007 年，八 九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案 338 个，实施后合计可为企业节约成本 4156.8 万元。 改善提案建议表 2.建立组织机制，明确分工 培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者 培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。 各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。 3.人本激活机制设计 （1）竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激 活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同 时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案 奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对 获奖的前三名进行奖励。 （2）精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒 体宣传等方式进行精神激励。 （3）媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事 迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的 大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹， 将成功经验模式化，在内部进行复制推广。 （4）成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员 总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优 秀学员颁奖。（据八九点管理咨询） 培训结束后 HR 要做的 10 件事让培训得到最好的效果 通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训 工作对企业有着重要的意义。 培训是每个公司都会做的一种智力投资，公司投入大量的人力、物力对员工进行 培训。其最终目的还是要塑造适合企业的专业化人才。通过企业培训而提高自身 素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意 义。而培训之后的工作也要做到位，才可以让培训得到最理想的效果。 一、签订目标责任书 当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的 好办法 目标责任书内容主要有： 目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期 目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。 二、培训评估与反思 培训评估与反思的内容主要有 1、培训主题选择是否合适，原因是什么？ 2、培训时间选择是否合适，原因是什么？ 3、培训讲师选择是否合适，原因是什么？ 4、服务是否到位，原因是什么？ 5、培训内容是否合理，原因是什么？ 6、学员投入程度如何，原因是什么？ 7、费用比是否合适，原因是什么？ 8、知识实用性是否合理，原因是什么？ 9、学员成分是否适合，原因是什么？ 并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份 三、培训后动员会 心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地 召开培训后动员会，主要从三个方面入手： 我过去是什么样子？ 我现在想要什么？ 我将来成为什么样子的人？ 三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。 四、借用培训内容进行管理 有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有 一次我的天津讲《绩效管理》课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后学员 安排我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲《非人力资源经理的人 力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。 五、不失时机感情联络 培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动 的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励， 发奖状等工作。 这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。 六、及时与培训师联系，解决后续现实问题 一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培 训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企 业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。 七、冲突时运用培训手段处理 有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给新加坡一家上市企 业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总 要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工 有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，山不过来人过去，之后， 再深的矛盾都很容易解开。 企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。 八、定期回顾培训知识 定期回顾知识，防止培训降温 可以通过如下形式举办： 1、板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上 2、小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家 3、老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容 4、总结：总结一定是固定模块，其中模块就是我对培训知识的运用等 九、对培训后员工进行绩效考核 对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是 达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。 当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。 十、召开培训后座谈会 召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下： 谈感受 表态度 看未来 下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动。 做好培训后期工作，通过培训后的交流学习，让培训中的知识真正被员工消化。 才可以达到培训最好的效果，因此 HR 们不可忽视培训结束后的工作。 培训转化机制有效运作的改进 针对以上的分析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引 式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。 1．内部主导改进模式。内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训 转化 机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促 成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其 中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及 反馈机制是保证。 第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益 选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法 取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训 课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时， 需要像进行实物资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业 经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适 用性进行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。 第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提 高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培 训的主要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面 的认识，并将此次培训与自己的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同 度就会提高。在培训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么 时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变， 请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。 2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化 的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，主要是一些培训机构、高校或科研 院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。这 种做法类似于“培训外包”工作。 外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。企业在选 定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、 团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企 业的专业领域提供定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综 合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题 的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。 3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳 定的 战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培 训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多 相似之处，两者的主要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不 是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前 一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要 结合企业的实际需要来确定。 培训有效转化的五个诀窍 衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度 上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培 训转化率的诀窍： 一、反复练习； 二、让受训者知道期望值； 三、反思练习； 四、做行动规划； 五、让管理者充分了解培训课程。 诀窍一：反复练习 “熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目 标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习 时间。培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形 成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工 作中。 为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新 任管理者培训时，进行了对比实验： 我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对 照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下 调整比例，把传统的 80%的授课时间和 20%的练习时间，改为 20%的授课时 间和 80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间 也被缩减到三十分钟。 培训结果为：第一小组成员的平均培训转化率仅为 22%，而第二个小组达 到 71%。这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得 了大幅提高。此外，通过多年的培训实践我们还摸索出：在课程设计中，课堂讲 授和受训者自我练习的时间比至少应为 3:1。 诀窍二：让受训者知道期望值 在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位 绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的 应用效果。培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知 这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化 效果。例如： 一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理” 培训。培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用 它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总 结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分 发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次 强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分。 诀窍三：反思练习 反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结 束后派上用场。反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加 深理解，更好地掌握新知。 模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性 学习的好方法。在实际培训（面授或 e-Learning）中，具体的操作细则包括： 请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答， 并给他们讨论、分享各自想法的机会。此外，在培训过程中要多次进行反思性练 习——让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划。 诀窍四：做行动规划 行动规划是一项明确的书面描述——让受训者以可量化的方式，对在实际 工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述。让受训者在培训结束前就开始编 制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能， 如何把所学内容与具体的工作情景相匹配。行动规划的制定主要包括三部分： 首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的 先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为 其分配多少时间、其行动准则是什么。 其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动 细则表——在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标 准用书面形式表达出来。 最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行 动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性。 这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化 的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂 的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾 培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识。 诀窍五：让管理者了解培训课程 利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供 一个目的清晰、计划完整的课程计划——这不但可以帮助管理者在合适的时间 选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束 后加强对培训转化计划的支持度。 呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容： 课程设置的宗旨是什么？ 培训受训者将学习到什么？ 课程内容在哪些方面有利于企业？ 知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？ 谁应该参加？ 何时参加？ 为什么他们应该参加？ 管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？ 培训效果转化六步骤 企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨 是企业人力资源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合， 而其他部门抱怨说是培训师不专业所致。总之，在我所接触到的企业培训中，很 多的培训开展是劳民伤财，效果不佳。那么，作为培训管理者要通过哪些措施？ 才可以尽快降低培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转 化为生产力呢？除了我们常说的要将培训需求搞准、培训计划精心实施外，培训 效果的转化手段也显得尤为重要，在此，笔者将自己整理和提炼出来的培训效 果转化六步骤分享给读者： 第一步： 将课程内容转化成学员的理解与心得 要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其 理解得如何？领悟得有多深？确保不少于 300 字。并且在心得总结书里规定： 老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键 重点有几个？ 第二步： 将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划 要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准 备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有 哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形 成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在 今后工作中对照检查。 第三步： 将工作改进计划转化成可持续的工作行动 要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所 涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能 力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有 改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和 检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。 第四步： 将工作进改行动转化成工作绩效 要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实 施执行，看他三个方面：1 老师讲到的，能做到多少？ 2 自己感悟和提炼出 来的能做到多少？ 3 在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时 间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。 第五步： 将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习 要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效 面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员 进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训？再改进？以产生进一步的培训主 题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。 第六步： 培训成果认定和发表 企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。 看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰。对取 得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训 成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员 参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动 大家的学习积极性和工作热情。近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传 墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了 什么？工作中用到了什么？产生了何种培训效果？出现了哪些发明和工作改进？ 得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式。 总之，培训成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式。同 时，也需要企业培训组织者要设计出更好的培训管理制度，实施有效果的培训， 搭建良好的内部培训师队伍，群策群力，集思广益，不断深入和持续实施，才 可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织。 四招搞定培训成果转化 培训是人才开发的重要途径，是提升员工专业技能与综合素质的基本手段，这 已成为各级管理者的普遍共识。每年，各企业都安排了不少培训项目，然而，在 很多公司，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大距 离，以至于企业管理者对培训到底对提升员工素质有多大作用产生了疑问。形成 这种状况的原因实际上是我们在培训管理系统中忽视了培训成果转化这一环。 在很多公司，培训结束后，都在用各种表格进行培训效果评估，其实，这 只是将培训效果评估形式化而已，并没有真正将培训效果进行转化。那么，怎么 才能将培训成果顺利转化为生产力呢？经过十多年的经验积累，总结出了以下 几个方式，能将培训成果顺利转化成生产力。 1.对技能类培训，可以通过建立基于个人能力的改善计划进行成果转化。受 训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己的专业技能做出评估，制定个人 能力改善计划。 2.对管理类培训，可以通过撰写合理化建议和小组讨论的方式进行成果转 化，但无论是合理化建议，还是小组讨论，都要形成可操作的具体改进方案， 哪怕只有一条。 3.对质量或成本类培训，可以结合工作中的实际问题，提出增质降本改善 方案，并设定质量提升或成本下降的具体指标，从而达到培训成果转化的目的。 4.对团队建设类培训，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评 选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。 需要注意的是，为了促进培训效果的顺利转化，公司还要开发一些技能比 武、精神激励、内刊宣传、成果展示等人本激活机制，激发员工参加培训和成果 转化的积极性。 企业如何成功转化培训成果 培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业 的培训与开发并没有达到预期效果。企业只有完善培训开发系统，将培训内容转 化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作 绩效。一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和 评估反馈系统四个子系统（见图表 1）。 建立需求分析系统 培训需求分析是培训开发的首要环节，通过找到企业对员工的要求和员工 实际水平之间的差距，进而明确培训内容、培训对象、培训方法等。 员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综 合分析的结果。首先，要根据企业的战略规划和年度发展计划，确定对未来人才 的能力要求，然后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距。其次，从岗位 和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距。最后，根据企业和员工 共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距。 找到了员工存在的差距之后，接下来要做的就是将这些差距进行归纳汇总， 以确定员工的差距项是在知识、技能，还是态度上。同时，分析出存在的差距是 共性问题还是个性问题。然后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则对差距项进 行排序，形成初步的培训需求框架。在得出初步的培训需求框架之后，要征求各 部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告。 完善培训规划系统 在培训需求分析的基础上，企业要对培训者、受训者、培训内容、时间、地点 和培训方式进行设计，落实培训课程的开发设计、师资教材的选定、时间地点的 选择、设施设备的配置等具体方案，形成培训规划。 由于不同员工存在的能力差距不同，企业在考虑培训面向的对象时，要慎 重对参训人员进行选择。在培训时，企业应该要求受训者提前做好准备，并帮助 受训者端正学习态度和动机。为促进培训效果转化，训后还应该要求受训对象在 所在部门以汇报或分享的形式传播所学知识和技能。另外，企业还要明确告知受 训者会根据学习结果进行考核和奖惩，以激发学习积极性。 改进实施管理系统 实施管理系统是培训开发系统的关键环节。在实施管理系统中，企业可以通 过对各项培训管理制度的制订和执行，促进培训成果转化。 首先，在课程开始前建立适当的学习应用目标。例如，某集团在培训前由负 责培训班的班主任引导受训者结合培训主题和工作实际制定学习应用目标，要 求每个受训者在课程结束后对照目标总结学习体会。 其次，在培训期间，企业可以组织受训者讨论在工作中应该如何应用所学 知识，分析可能遇到的障碍并寻找解决的办法。 此外，培训期间或培训结束后，组织受训者就学习体会进行讨论发言，做 到“教学相长”，促进成果转换。 建立健全培训评估反馈系统 企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个原因便是缺少对培训效果的评 估。在这里，企业可以借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行 为改变及业务结果四个层次完善评估体系（见图表 2）。 构建完善的环境支持机制 环境因素是影响培训成果转化的重要因素，因此，在培训中，除了完善培 训与开发系统外，企业还应该构建完善的环境与支持机制，为培训成果转化提 供系统保障。 要确保培训成果转化，获得管理者的支持必不可少。管理者支持显示了管理 者对培训的重视程度。管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化（见 图表 3）。 除了管理者的支持，企业应为受训者提供应用所学技能的机会。受训者在学 以致用时，经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，企业应提供支持， 帮助受训者克服障碍。 此外，要使受训者主动、积极地进行培训成果转化，就应充分考虑其动机， 通过全方位的激励机制，来激发受训者的转化动机。企业应建立“培训—使用 —考核—奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与受训者的绩效考核、薪酬、 晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力、自身有动力”的氛围 形成“以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾”的人才培养机 制，提高培训成果转化的积极性与主动性。 干部教育培训成果转化工作实践与探索 2012-02-29 16:52 来源：人民网 干部教育培训成果转化，是指参训干部在培训结束之后，将其在培训中所 学到的知识、技能、行为模式等培训内容持续有效地运用到实际工作中去，从而 使培训发挥其最大价值的过程。培训成果转化是干部教育培训工作的落脚点，培 训的内容只有转化为生产力，才能提高政府工作绩效，满足经济社会发展的需 求。2003 年以来，重庆巴南区认真贯彻落实中央、市委关于大规模培训干部的 部署，牢固树立“高投入必须要有高产出”的理念，积极探索经济社会快速发 展下干部教育培训的应势升级之路，在促进干部教育培训成果转化方面做了大 量的探索，使干部教育培训工作真正达到提高素质、推进工作、促进发展的目的 一、干部教育培训成果转化工作主要做法 （一）以四大转变提升培训成果转化工作质量 我们在培训前进行超前谋划，搞好需求调查、方案制定、活动策划等基础工 作，力求干部教育培训能适应实际工作形势和任务的需要，切实避免“学用脱 节”的现象出现，实现了干部教育培训工作四大转变。 一是培训内容从通用型知识培训向能力型知识培训转变。在培训内容的设计 上，我们改变了以往众多培训班课程相似的现象，针对不同的对象进行“量体 裁衣”，例如对党政干部，制定了执政能力、市场经济、行政管理、电子政务等 实用知识培训课程，对企业经营管理干部，制定了金融服务、工商管理、新兴产 业发展、现代企业管理等业务知识培训课程，对专业技术干部，制定了新理论、 新知识、新方法和新技术的培训课程，使培训内容不仅合了学员“胃口”，更适 应了全区行政管理体制改革、政府职能转变和新形势新任务的需要，有效提高了 培训的针对性。同时，在调研的基础上，我们广泛掌握不同层次干部能力素质上 的薄弱点和工作中存在的问题，在设计培训内容时把带有普遍性、急需解决的问 题作为每期培训的重要内容之一，把解决这些问题作为首要任务，并以此为载 体促进培训成果转化。 二是培训主角从以教师为主向以学员为主转变。与以前培训班的主角为教师 所选学员多为“凑数”完成任务不同，近年来，我们在安排学员上可以说是 “精挑细选”，根据不同的培训主题选派从事相关工作的干部参训，特别是举 办市外、国外的培训班，对学员更是“百里挑一”，并将培训方案和学员名单提 交区委审定，力求“投入对口、产出更大”；我区在主体班中还创新开辟了“学 员论坛”，以不断增强教学培训的吸引力、感染力，激发学员的内在动力和潜能 让学员真正成为培训的主角。同时，在邀请教师授课时，不求其名唯求实效，让 学员对所讲内容听得懂、用得上、做得到；实施“名师”工程，先后从全区各干 训机构先后选派 8 名年青骨干教师分赴北京大学、青岛科技大学、市委党校等参 加师资培训，提高了干部培训师资队伍的综合素质。 三是培训方式从偏重课堂教学向学习实践相结合转变。我们不断改进培训形 式，积极推行“区内理论学习＋区内基地参观+市外基地教学＋三进三同＋小 组交流分享＋成果展示和转化”的“多段式”行动学习培训模式，把学员们从 纯理论的课堂教学中“解放”出来，使学员边学习边“实战”、边调研边“解 题”。在集中培训前，精心筹划课题调研、社会实践、讨论交流、演讲比赛等活动 并大量采用“互动式”、“案例式”、“体验式”教学方法；举办了大规模的领 导干部读书谈心活动，组织全体区领导和镇街、区级部门的正职领导共 2000 余 人次开展了集中学习、读书成果分享、拓展训练等活动，围绕城乡统筹发展等重 大问题进行深入研讨，取得了良好效果；安排了 1000 多名干部到开发建设机 构、区信访办跟班学习或参与解决突发事件，选派了一批干部到区内企业进行为 期一年的顶岗培训。 四是培训渠道从单依靠市内教育培训资源向大胆“走出去”转变。随着发展 形势的变化，对培训成果转化的要求也在不断变化。为了让干部在培训中取得更 多“真经”，我们坚持“走出去”培训，拓建了上海浦东新区党校、青岛科技大 学、复旦大学、杭州市委党校、苏州农村干部学院、北京海淀区委党校和浙江大学 等市外培训基地，与新加坡易通机构、国立大学建立合作关系，在全市区县中率 先举办国外培训班，共选派了 1000 余名领导干部到沿海发达地区和国（境） 外进行专题培训。 （二）以四个创新确保培训成果转化工作效益 我区坚持“以管促学、以考促用”的原则，不断在实践中摸索，在研究中创 新，制定出台了《巴南区干部培训考核办法（试行）》、 《重庆市巴南区干部外派 培训、挂职锻炼管理办法（试行）》、《巴南区干部教育培训机构考核办法（试 行）》等一系列行之有效的制度来促进教育培训成果转化工作的开展。 一是创新培训内容，建立学员到基层调研制度。根据巴南社会发展的需要， 在区内举办的主体班培训中设置群众工作和社会工作模块，要求学员在了解基 层，体察民情的同时，还要运用所学帮助基层和群众解决实际问题。 二是创新管理办法，建立参训干部和所在单位双重考核制度。要求学员在结 业时制定未来一个时期的《培训成果转化计划》，细化工作措施和目标，并将学 员制定《培训成果转化计划》的情况纳入对所在单位的党建工作目标考核。同时 要求参训干部所在单位根据《培训成果转化计划》对其进行检查和督促，充分发 挥所在单位的监督管理作用，有效地促进了培训成果转化。 三是创新推广方式，建立培训后讲课制度。要求参训的领导干部将所学的新 理论、新知识、新做法与工作实际紧密结合，采取给本单位职工上课、开会传达 等方式进行宣讲，既让参训人员加深了对所学内容的理解，又让广大干部职工 学习了先进经验，使培训成果“辐射”到更大的范围。 四是创新激励措施，建立培训成果汇报和申报制度。坚持在主体班中召开学 习成果汇报会，由学员代表向区委汇报学习成果和工作打算，积极引导和激励 学员将学到的新知识、新观念、新经验和新方法，转化为推动工作的新思路和新 措施。同时，每年开展一次培训成果申报工作，干部运用所学取得较好成效的， 均可申报培训成果。 （三）以一个强化营造培训成果转化工作良好氛围 加强督导宣传、营造良好环境是促进培训成果转化的重要手段。近年来，巴 南区不断强化督查宣传工作，区委、区政府主要领导多次要求相关单位领导班子 要高度重视培训成果的转化，大力支持并督促参训干部学以致用，大胆探索创 新工作思路、措施和方法；区委组织部也专门安排时间或结合其他工作的调研活 动，切实加强督促检查，指导和支持干部搞好培训成果的转化，并落实专人负 责收集干部培训成果转化情况，切实加强了跟踪管理。目前，共收到各类成果转 化事例 2028 件，均已整理归档，作为干部评优评先和选拔任用的重要依据。同 时，努力在全区形成有利于推动培训成果转化的良好氛围，坚持把激励引导作 为促进培训成果转化的重要手段。对培训成果得到认可的，由区委、区政府给予 表彰和奖励，对运用所学推动工作取得较好效果的学员，通过市级各类媒体进 行宣传，既交流了工作经验，又起到了积极的导向和激励作用，形成了人人争 出成果、早出成果、多出成果的良好局面。 二、干部教育培训成果转化工作主要成效 通过一系列措施，我区形成了促进培训成果转化的有效机制，催生了一大 批理论、制度和实践成果，有力地促进了全区经济社会发展。 （一）提升干部素质，探索典型经验 开展大规模培训干部以来，全区广大干部的素质得到了较大提高，目前， 全区 541 名处级领导干部中具有大学以上学历的 500 名，占 92%，比 2003 年提高了 38 个百分点。参加培训的领导干部先后撰写论文、心得体会 5000 余 篇，区委干教办编印《学员论文集》、 《调研文集》10 余套，为区委、区政府工作 决策提供了参考。同时，我区探索出的干部教育培训成果转化长效机制典型经验 在《全国干部教育通讯》上进行了发表，我区还按照市委组织部要求，进一步深 化“干部教育培训成果转化”课题的调研，撰写了总报告《干部教育培训成果转 化研究》及分报告《巴南区干部教育培训成果转化工作实践与探索》。其中，总报 告《干部教育培训成果转化研究》获得了 2010 年全市调研课题二等奖，并在 2010 年 12 期《重庆行政》上刊登；分报告《巴南区干部教育培训成果转化工作 实践与探索》在《重庆干部教育》上刊登。 （二）借鉴先进模式，助推经济发展 花溪街道领导干部参加完“统筹城乡发展”专题培训后，将所见所想所学 运用到街道的农村工作中去，积极发展现代化农业，促进了农村经济持续健康 发展。2011 年，该街道各行政村社会年总产值均在亿元以上，好的如新屋村、 建新村、民主村等可超过 3 亿，与 2003 年相比至少翻了 3 番。同时，各村利用 集体留地发展集体经济，增强造血功能，6 个村有 5 个村每年村级收入均在 100 万元以上。 针对巴南回乡创业人员逐年增多的情况，石龙镇和惠民街道借鉴在培训学 到的浙江“板块经济”发展模式，分别创建了“石龙技工创业园”和“惠民返 乡创业基地”，为促进本地发展搭建了新的平台，现在，“石龙技工创业园” 年生产总值超过 1500 元，年增长率 10%，“石龙技工创业园”年生产总值达 4 亿元，年增长率超 18%，带动了当地近 2000 人就业增收。 同时，通过狠抓培训成果转化工作也促进了全区经济社会快速健康发展， 截止目前，全区各项主要经济指标实现大幅增长，2011 年全区预计完成国内 生产总值 364.1 亿元，比 2006 年增长 116.2%；工业总产值 680 亿元，比 2006 年增长 230%；城镇居民人均可支配收入达到 21915 元，比 2006 年增 长 91.2%；农民人均纯收入达到 7954 元，比 2006 年增长 120.5%。连续九 年被评为全市“工业十强区县”。 （三）学习优秀管理，推进“一城、一极、一区”建设 干部培训转化工作的深入开展，也推进了我区“一城、一极、一区”的建设 我区市政园林部门等单位将从新加坡学习的城市管理办法与全区实际情况 相融合，，从 2007 年开始，高标准打造鱼洞老街公园、南温泉主题公园、龙洲 湾市民广场等公园、广场 21 个，其中老街公园作为全市创建国家园林城市的迎 检点顺利通过检查验收，规划打造的巴南滨江路，受到来区视察的市委薄书记 等领导的好评。同时，我区还精心打造了 44 个社区公园，为群众提供了更多的 休闲娱乐空间。 区交委领导学习沿海发达地区交通发展经验，大力构筑便捷交通网络，近 年来，我区绕城高速路、渝南大道 A 段拓宽改造等工程先后竣工通车，轻轨 3 号线巴南段全面开工，巴南滨江路二期、渝南分流道一期工程等按计划加快推进 农村通畅工程超过 200 公里，有效缓解了多年来制约农村发展的交通问题。 （四）提高工作效率，成效惠及民生 区行政审批中心领导干部深化了行政审批制度改革，实行“并联审批”和 “无偿代理服务”，现在，中心每天可以处理审批件超过 500 个，工作速度比 以往提升了 30%以上，为群众来中心办事提供更多便利，工作效率被誉为“重 庆速度”。 （五）树立品牌意识，繁荣文化产业 巴南的民间吹打乐“接龙吹打”是我区文化精品，但却一直未能在外地产 生广泛影响。区文广新局主要领导在培训中学习浙江人勇争一流的精神和强烈的 品牌意识，积极协调有关部门、镇街打造文化品牌，向文化部申报“全国文化信 息资源共享工程建设试点区”获得成功，“接龙吹打”、“木洞山歌”等巴南民 间文艺精品先后被国务院批准列入首批国家级非物质文化遗产名录。 三、对如何进一步推进培训成果转化工作的思考 抓好干部教育培训成果转化是一项艰巨的实践过程，善于把握重点，探索 合适的路径是其关键所在，针对培训内容和形式理论与实际尚有脱节之处、干部 培训考核评估体系“尚不健全”、学员在观念认识上存在偏差等制约干部教育培 训成果转化工作的问题，我们建议可以通过进一步完善措施来推进培训成果转 化工作开展。 （一）进一步强化对成果转化的认识 干部教育培训能有效地提高干部的政治理论素质，以适应不断变化的形势 和任务的需要。因此，要积极引导各级干部正确认识学习与工作的关系，以不断 提升自己的学习力和创造力。同时，领导重视是抓好干部教育培训成果转化工作 的根本，必须将其摆在党委政府工作的重要位置上，主要领导亲自抓，促使参 训干部开展好培训成果转化。另一方面，还可以进一步建立健全激励机制，将干 部学习和培训成果转化工作的情况，作为选拔、考核、任用干部的“一道工序” 使学习真正成为各级干部提升素质能力的内在需求和不懈动力。 （二）进一步创新培训内容和形式 干部教育培训具有战略性、基础性作用。推动干部教育培训事业不断前进， 出路在创新，动力也在创新。要通过加强培训机构、师资队伍、课程教材等基础 建设，进一步强化干部教育培训保障；要结合实际办好特色课程，不断善于发 挥学员的主体作用，进一步增强培训的针对性和实效性。通过改革创新培训内容 和培训模式，不断探索新形势下培训工作的新途径，为更好地推动培训成果转 化做好基础性的工作。 （三）进一步健全成果转化工作机制 制度问题具有根本性、全局性、稳定性和长期性。加强干部教育培训成果转 化的根本措施，是不断创新完善干部教育培训成果转化长效机制，主要是建立 以提高培训质量为基础，以营造良好氛围为前提，完善干部教育培训调训制度、 教育培训成果转化计划制度、教育培训成果转化跟踪制度、教育培训成果转化绩 效评估体系、教育培训成果转化激励制度、教育培训成果转化监督和保障机制等 制度。 （四）进一步完善成果转化评估指标体系 在开展工作中积极探索，研究制定更能有效激发广大干部工作干劲的干部 教育培训成果转化工作质量评估标准和项目管理机制，确立科学合理的评估指 标，加强科学监控、成本核算和效益评估，努力提高干部教育培训成果转化工作 的质量和效益。 干部教育培训成果转化是一项系统工程，对全面提升干部培训质量和效益、 推进干部教育培训工作的深入开展具有重大意义。只要坚持以科学发展观为指导 不断总结成功经验，进一步提高认识、更新理念、深化思路、完善机制，干部教 育培训成果转化工作就一定能够适应新形势下干部队伍素质能力提升的需要， 为推动地方的经济社会发展做出新的贡献。 酒店员工培训成果转化的影响因素研究 【摘要】：在酒店业迅猛发展,市场竞争日益激烈的市场经济条件下,酒店员工服 务质量决定了酒店的竞争优势,所以酒店员工培训显得尤为重要,而培训成果能 否有效转化是酒店员工培训的真正意义所在。以培训成果转化的各影响因素为切 入点,提高酒店员工培训成果转化是酒店培训时所不能忽略的问题。 本研究在国 内外相关研究的基础上,试图从员工特征、培训设计和环境因素三个层面入手,通 过实证研究,分析三者及其维度因素对酒店员工培训成果转化的影响,并探讨了 三者之间的相关关系。 本研究以酒店员工为研究对象发放问卷调查,共回收有效 问卷 196 份,运用 SPSS17.0 统计软件进行信度、效度分析、描述性统计分析、差 异分析、主成分因子分析、回归分析和相关分析等,对相关研究假设和研究模型进 行了验证。通过实证研究和理论探讨,得出如下主要结论: 第一,员工的个人属性 和员工特征各维度会对培训成果转化会产生影响,但影响程度不一;第二,培训设 计对培训成果转化会产生显著影响,其影响程度略高于员工特征,低于环境因素; 第三,环境因素是对培训成果转化影响最大的因素,其工作环境和组织环境对培 训成果转化产生的影响不同,以工作环境中的支持因素影响最为明显,组织环境 的组织特征因素影响次之;第四,员工特征、培训设计和环境因素三者之间具有显 著的正相关关系,前两者与第三者相互作用,共同作用于培训成果的转化;最后,在 实证研究的基础上,针对性地提出了提高酒店员工培训成果转化的相关建议,并 对未来的研究方向进行了展望。 “5w”最早是 1932 年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过 人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，该模式是管理工 作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。有关企业培训的研究表明，一 般的企业培训只有 10～20％的转化率，即 80～90％的培训资源和成果都被浪 费了。企业培训成果“5w1h”转化法是实现企业绩效提升的重要途径 一、“why”――为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈” 知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。 一方面员工通过培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方 面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展。 1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、 技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训 班”称为“赔训班”了。 2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业 解惑”，让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知。 3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实 用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关。 | | 18 二、“who”――谁需要培训 战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听。有一天，他给一头低 头吃草的黄牛弹起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一 首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵 听起来。 “对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须 通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极 深的影响。 1、采用绩效差距分析法确定培训需求。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩 效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距， 以此来确定培训需求。 2、采用任务与能力分析法确定培训需求。即通过对岗位的最低任职资格要求和 员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，如何赢得职场沟通挑战？，从而 为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。 3、根据组织发展的需要分析确定培训需求。从组织发展需要的角度出发，找准 组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在 分析现有培训资源的基础上确认培训需求。 三、“what”――培训什么内容 宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：“夫子教人各因其材”，遂有 “因材施教”的名言。现代企业培训“因材施教”至关重要。 1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够。对职工综合素质方 面的要求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶 和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分。 2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应 着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和 有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为。 3、学习是一种生活方式。随着互联网技术的发展，获得知识信息变得异常快捷 和简单，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，使员工根据需要 和兴趣，对内容各取所需，可能会成为最重要的培训方式。 四、“when”――学习成果转化的时效性 德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释”，科学地 解释了学习知识后“失去知识记忆”的规律。遗忘有“先快后慢”的规律，一般 情况下，新知识一周内就能忘掉 50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学 教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训 评估模式”,我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化。 “0”――训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培 训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可 以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解。 “1”――受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技 能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由培训部门组织书面考试， 如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考 查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。 “3”――培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自 己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信 息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解， 可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用。 “6”――培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。 绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满 意度等。通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献。 五、“where”――学习成果转化的途径 学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。培训人员采用新的技术和行为 模式并不是一件很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。 1、活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙 讲师训后跟进等。这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内 容的具体工作实践中。 2、深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的 理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考 核等。 3、绩效挂钩转化法。把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作 为绩效考核的参考依据。 4、业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作 融为一体。培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效 的方法。 六、“how”――如何使成果转化常态化 企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提 升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最终目的。企业发展需要永续的绩 效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机 制。 1、创新绩效管理模式。滚动式（计划\执行\评价\沟通等环节循环往复）目标管 理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以 目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进 行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的 要求。 2、创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度” 为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创 新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而 促进团队整体绩效的提升。 3、创新培训需求分析模型。传统的培训需求一般是一种静态需求――以工作分析 为基础, 培训的内容与员工工作绩效相关度不高，基于胜任特征模型的员工培 训模型是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准 , 针对职位所需的关键 性胜任特征来开展培训工作，其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员 工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的， 如何将管理培训的效果转化为生产力 企业发展到一定阶段，需要不断注入新的思维、新的思想、新的血液，以保持 企业的蓬勃成长。于是，越来越多的企业管理者走进管理培训课堂，希望增加管 理知识，并将这些知识带回企业，转化为生产力，这也是目前管理培训市场异 常火爆的主要原因。 在管理培训课堂上，企业管理者们可以被启发出很多管理智慧，比如他们 知道了管理需要从“人性”出发，需要“以人为本”，需要“先人后事”;他们 也在管理培训课堂上知道了如何搭建组织结构、如何梳理企业流程等。但是，管 理培训界又普遍存在“课堂上冲动、课后无法行动”的怪现象，经常是令听者热 血沸腾，然而培训过后最多保持三个月的热情，之后便烟消云散。究其原因，管 理培训本身是一个企业的业务，很多管理培训是以赢利为目的，很看重形式化、 理想化、完美化。事实上，很多管理培训老师自己不是企业家出身，企业管理到 底是什么也就不能真正的了解，只是书本上、形式上“让大家觉得很不错”而已 企业在改善自身管理时，除了被启发的管理观念外，显得无从下手。 其实，管理培训课堂的内容总的来说可以值得借鉴，那么，如何将管理培 训学到的理论知识转化为生产力，真正帮助企业提高管理水平呢？实际上，管 理培训教给企业管理者的只是企业“该做什么，怎么做”，但并没有告诉大家 “如何做到”。如何做到是一种行动，这种行动需要管理工具作为载体。 任我行 CRM(www.wecrm.com)就是这样一套管理工具，它是集 CRM、OA、OM、HR、KM 为一体的软件系统，目前已经应用于 3 万多家企业。它 的独特之处在于将管理理念植入软件系统，使其有了“灵魂”。这套理念和工具 不但告诉企业管理者管什么、怎么管、管道什么程度，还告诉员工做什么、怎么 做、做到什么程度，更重要的是，它可以搭建一套标准化的管理体系，让企业高 效协同、自动运营，让管理者实现局外管理，最终每周只到公司一天。 将管理培训的效果转化为生产力，才能够体现管理培训的真正价值。任我行 CRM 采用“管理培训+管理咨询+管理软件”的形式，将培训的知识与理论、 咨询的深入和细化与管理落地工具完美融合，一定会让企业在成长的道路上时 刻找准方向，不断前进。 培训转化为绩效的关键在于企业机制 多数经理人都明白,更为激烈的竞争要求公司内的每一个员工都更为有效地学习、 在工作岗位上做得更为出色,否则组织就很难生存.然而,不能转化为绩效的培训 对企业来说也是毫无意义的.就培训转化来说,很多人都接受美国的管理学者 Noe 提出培训转化模型.根据此模型,要提高培训的转化率可以有适应性培训转 化(如培训项目的设计和工作环境)和刺激转化(如受训者的动机和能力)这两种方 法.企业良好的环境与机制决定着培训能否转化为绩效.…… 培训如何真正转化为企业生产力 据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、 “时间花了，培训需求还是确定不了”。这成为众多 HR 经理、企业培训师共同 苦恼的问题。 据专家分析，出现这些状况的根源在于企业没有运用合理有效的培训模式。 目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的 随意性很大。相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训 三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管 理学院或培训中心。 针对如何提高培训有效性的问题，我们访谈了三位 HR 专家，以不同的视 角来分析培训如何转化为企业绩效，从而提高企业生产力。 “三精”为导向提高培训绩效 时荣国 金州环境人力资源副总监 企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部 门和员工的实际需求作为人力资源开发和服务的主要目标。培训作为人力资源管 理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展。 服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解。人
112 页
474 浏览
培训需求调研问卷-管理技能
管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包 括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述 后，选择“不是”： 是□ 不是□ 1．我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2．我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3．根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4．我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5．我的下级都同意了部门的绩效计划。 6．在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7．在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8．我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9．我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10．我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代 表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合 您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。 1． 每天都事先对自己的活动进行安排。 ① ② ③ ④ ⑤ 2．我几乎不能完成我计划要完成的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 3．我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 ① ② ③ ④ ⑤ 4．我通常先完成计划中重要的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 5．我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 ① ② ③ ④ ⑤ 6．我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 ① ② ③ ④ ⑤ 7．我工作的时间比部门的其他人都长。 ① ② ③ ④ ⑤ 8．我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 ① ② ③ ④ ⑤ 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1．我与下属进行沟通： （1）通常有固定的时间安排 （2）需要安排新的工作任务时 （3）当他们需要与我进行沟通时 2．我通常给予下属反馈： （1）当需要提高工作质量时 （2）当工作完成情况很好时 （3）当公司有要求时 3．我希望公司可以： （1）为我的下属提供更多的技能培训 （2）为我的部门提供更能干的员工 （3）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题： 1．作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？ 2．作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？ 3．作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？ 谢谢您的合作！ 姓名（可不填）：
3 页
530 浏览
培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
4 页
396 浏览
培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
3 页
397 浏览
培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
4 页
434 浏览
公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
11 页
589 浏览
人力资源-《绩效考核培训教程》（PPT 47页）
绩效考核培训教程 * 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 * 一、认识绩效考核 * 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 * 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 * 我们为什么需要绩效考核？ * 从公司经营上看 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 * 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 * 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 * 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 * 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 * 有效的绩效考核的特征 有效？ 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 * 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 * 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 * 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 * 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 * 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； * 二、绩效考核实操 * 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写 《绩效评估 表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划 整理、归档， 送总务部备案。 考核跟踪 审核考核结果 * 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 阶段目标 考核的 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 * 量 可 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 * 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound * 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员 工掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要 求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试， 熟练掌握操作。 * 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 * 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 * 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 * 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 * 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 人”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 * 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 保存有利下次面谈 的开展 对下属作出的承诺 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do * 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 * 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 * 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 * 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 * 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 * 三、规则修订情况介绍 * 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 * 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 作为报酬管理依据、 提升工作业绩和能力，调 增强导向性 人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力 配合目标管理的实施 改善工作表现 促进上下级之间沟通和 交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理 责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息 职责 1、目标 * 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容 科员： 科员：主要工作职责 （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成 工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \不 够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 * 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的 增加员工收集评估信息 增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤 加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠 增加申诉表 如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 * 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便 先记分后加权 直接加权 述职报告与评估表 合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 * 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 * 有效的绩效管理有助您绩效的提高 * 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 * 申诉表样本 返回 * D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% * “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别） 项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 评分 a b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 *
46 页
923 浏览
公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
40 页
1188 浏览
目标管理和绩效考核培训教材（PPT 91页）
【目标管理与绩效考核】 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
90 页
957 浏览
5S现场管理培训试卷(带答案)
5S 培训试卷 姓名:___________ 部门:____________ 得分:_____________ 一、填空题（每空 2 分，共 20 分） 1、5S 起源于 日本 。 2、5S 指 整理 、 整顿 、 清洁 、 清扫 、 素养 。 3、整理应该区别 要 与 不要 的东西。 4、整顿三定是指 定品 、 定量 、 定位 。 5、整顿主要是排除 寻找物品的时间 浪费 6、 整理 、 整顿 、 清扫 是动作， 清洁 、是结果 7、素养形成的过程厉行“三守”原则，即 守规定 、 守纪律 、 守时间 ，其真 意在于训练纪律化。 8、 素养 是 5S 重心，是企业经营者和各级主管所期待的。 二、判断题（每题 1 分，共 10 分） 1、整理是将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去。 （√） 2、整理就是降低浪费。 （×） 3、整顿是研究提高效率的科学，其真意在于流程合理化。 （√） 4、整顿就是把物品排整齐好看，在必要时可以找到。 （×） 5、清扫就是彻底的卫生大扫除。 （×） 6、清洁就是维持整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。 （√） 7、上班不就干活吗？要这么干净干什么？车间比我们宿舍还干净，没这个必要。 （×） 8、物品是什么，我自己知道就行，标示与否没关系。这样可以减少浪费”。这种观点对么？ （×） 9、5S 活动是一种持之以恒的项目，不能坚持的话，则 5S 活动难以成功，若能脚踏实地加以改善 的话，5S 活动就能逐渐成效。 （ √） 10、5S 相应也会带动安全、节约、习惯化标准。 （ √） 三、选择题（每题 2 分，共 40 分） 1、5S 运动是一项（ ）的工作？ （C） A、暂时性 B、流行的 C、持久性 D、时尚的 2、整理最主要是针对（ ）不被浪费？ （B） A、时间 B、空间 C、工具 D、包装物 3、5S 中哪个最重要，即理想的目标是 （A） A、人人有素养 B、地、物干净 C、工厂有制度 D、产量高 4、区分要与不要是属于 （A） A、 整理 B、 整顿 C、 清扫 D、 清洁 E、 素养 5、整顿的目的是 （D） A、 工作场所一目了然 B、 消除找寻物品的时间 C、 井井有条的工作秩序 D、 以上皆是 6、清扫除了彻底打扫现场之外，更重要的是可作为一种（ ）方式 （B） A、 修理 B、 检查 C、 改善 D、 品质 7、工作现场有一工具近半年才用上一次,请问该如何处理 (C) A、放置于工作台面 B、 工作现场 C、 仓库储存 D、 变买 8、规章制度是员工的行为准则，使人们达成共识、形成企业文化的基础，它是属于 (D) A、 整理 B、 清扫 C、 清洁 D、 素养 9、整理阶段是如何对物品进行分类的 (B) A、生活用品与劳保用品 B、必须物品与非必须物品 C、工装夹具与模具 D、合格品与不合格品 10、我们应上班前（ ）分钟 5S，下班前（ ）分钟 5S。 （B） A、3，5 B、5，15 C、7，12 D、以上皆错 11、整顿主要是排除什么浪费？ （A） A、时间 B、工具 C、空间 D、包装物 12、公司的 5S 应如何做？ （A） A、5S 是日常工作一部分，靠大家持之以恒做下去 B、第一次有计划地大家做，以后靠干部做 C、做四个月就可以了 D、车间做就行了 13、（ ）的改变，可导致（ ）的改变；（ ）的改变，（ ）也随之改变，进而可以改变一个人 的精神面貌 （A） A、观念、行为、行为、习惯 B、行为、观念、观念、习惯 C、习惯、行为、行为、观念 D、观念、习惯、习惯、行为 14、5S 始于（ ），终于（ ） （D） A、整理、素养 B、整理、安全 C、清扫、清洁 D、素养、素养 15、生产过程中对待不良品按顺序应为 （A） A、不接收、不制造、不放过 B、不制造、不接收、不放过 C、不放过、不制造、不接收 D、不制造、不放过、不接收 16、以下观点，正确的是 （D） A、“推行 5S 是一个运动”，因为平时工作很忙，所以在检查时收拾干净就行了； B、5S 与我们日常的工作有冲突，尤其施工现场，尘土飞扬，加上工期紧，打扫没时间，也没 必要； C、5S 就是把自己的工作空间打扫整洁，个人做到利索，保持良好的形象并且有追求完美、高 效的心，去掉懒散等不良习惯，并持之以恒，就会成功 D、5S 活动注重全员参与，但更重要的是从我做起，自我检查，以诚恳之心检查自己的个人形 象、工作空间、工作习惯，以认真的态度加以改进 17、清洁的状态包含的三个要素是 （C） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 18、堆放物品时，高度一般不超过 （A） A、 1.2M B、 1.5M C、 1.6M D 、 1.7M 19、清洁的状态包含的三个要素是 （B） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 20、一流的工厂应是 （C） A、有人丢垃圾，无人捡垃圾； B、有人丢垃圾，有人捡垃圾； C、无人丢垃圾，有人捡垃圾； 四、简答题（每题 6 分，共 30 分） 1、整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义是什么？ 整理:就是明确区分要用和不要用的物品，不要用的存放仓库或处理,把空间腾出来。 整顿：要用的物品摆放整齐，明确地标识，达到易取、易放、易管理，不用浪费时间找东西。实现目视管 理。 清扫：彻底清除生产现场和办公室的所有灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁、明亮的，并防止污染的 发生。 清洁：将整理、整顿、清扫的作法制度化、规范化，始终是现场保持整洁的状态，（其中包括个人的清 洁）；维护成果。 素养：就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度，工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风； 员工人人遵纪守法，按规定行事 2、清扫坚持的原则？ 扫黑:落下物与其它：垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等。 扫漏:溢出物：漏风、漏水、漏电、漏气、漏油、漏烟、漏渣。 扫怪:异常的现象：声音、温度、湿度、震动、气味等。 3、 素养的要求？ 素养的要求：人人养成好习惯，形成良好行为方式和向上的进取精神。 4、推行 5S 的好处（企业）？ 零“更换”时间 -- 提高产品的多样性; 零次品 -- 提高产品质量; 零浪费 -- 降低成本; 零“耽误” -- 提高交付可靠性; 零事故--提高安全性 零停机--提高设备利用率 零抱怨-提高信心和信任 5、写出您本人在 5S 推进过程中应做些什么？（根据各人岗位进行描述）
3 页
401 浏览
5S企业员工培训
20XX 5S 企业员工培训模板 在这里输入您的公司名称 适用于商务通用新年计划 / 工作汇报 / 述职等模板 2 目录 01 什么是“ 5S” 02 5S 实施的方法 03 5S 实施后产生的效果 3 第一部分 5S 理念介绍 PART 01 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 5S 介绍 清扫 将工作场所内看得见与看不见 整顿 清洁 的地方清扫干净、亮丽。 留下来的必要用依规定位 彻底清洁整扫你的工作场所， 置摆放，并放置整齐，加 以标识。 2 3 以致你的工作场所任何地方都 4 一尘不染。 整理 将工作场所的任何 物品区分为有必要 和没有必要的 修养 1 5 S 介绍 5 每位成员养成良好的 习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的 精神 整 理 ( SEIRI) 定义 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必 要的 , 除了有必要的留下来以外其它的都消除 目的 掉 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 要有决心，不必要的物品应断然地加以处 置。这是提高工作效率的泉源。 5 整 顿 ( SEITON) 6 定义 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是扫除浪费、降低成本的基础 清 扫 ( SEISO) 定义 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽 目的 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 注意 是维持良好品质的第一步 7 清 洁 ( SEIKETSU ) 8 定义 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作场 所任何地方都一尘不染。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是降低安全事故的起点 修 养 ( SHITSUKE) 定义 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的精神 目的 培养有好习惯、遵守规则的员 工。 营造团队精神，使企业文化在素 养中体现出来。 注意 这是建立制度化进行管理 9 10 第二部分 5S 实施方法 PART 02 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 区分要与不要的物品 11 序号 使用频率 按频率归类 处置 1 不能用 不用 废弃处理 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 放储存室 4 6 个月到 1 年左右用一次 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 很少用 经常用 放在工作场所边 整顿 简要描述 具体做法 把不要用的清理掉，将工作场 所统一规划之后，将留下的有 空间腾出 限物品再加以定位放置和标 识，达到目视化效果。这样可 使空间宽敞，与日俱增可免除 物品使用时的找寻时间，且对 于过量的物品也可即时处理。 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 13 单一的流向和看 最大程度的柔性 得见的搬运路线 最大程度地 利用空间 最大的操作方便 和最小的不愉快 和灵活性 基本 要求 最短的运输距 离和最少的装 卸次数 切实的安全防护 整顿效果及事例 效果 事例 要用的东西随即可取 1 原材料、零件、半成品、成 品之堆放及标识 不光是使用者知道，其他的人也 2 文件、档案分类、编号或颜 色管理 3 过道畅通 4 消耗性用品（如抹布、手套、扫 帚）定位放置 能一目了然 清扫 15 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保 养制度 建立机器、设备操作规程，并要求 按规定执行，扫除一切异常 清扫效果及事例 16 机器工具彻底清理 发现脏污问题 办公桌面紊乱、粉尘、水渍 垃圾、废品未处理 玻璃门窗不干净 水管漏水，噪音污染处理 清洁 1 2 3 Step 1 Step 2 Step 3 高效率、高品质的产品 清洁是一种用心的行 清洁是一种随时随地的 必定是在“清洁”的工 为，而不是它的表面 工作，而不是下班前后 作场所才能产出来 功夫 的工作 清洁实施方式 养成良好习惯 随时保持责任区域内的整洁 养成良好的习惯，有垃圾时 及时清理掉，保持环境整洁 改善方法 为了维持必要的清 洁，有无改善的方 法。如：防漏水、 防漏油、防尘、防 油污、防碎屑等 Step 02 Step 01 Step 03 细心仔细 不要放过任何“死角”。 如：输送带、天花板、灯架 上面、抽屉、机器设备难以 清除之处等 * 素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯 , 素养 或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形式， 不 易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练， 参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 素养 20 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 工作应保持良好状况。 服装整齐，戴好厂证。 待人接物有诚有礼。 爱护公物，用完归位。 不可乱扔纸屑果皮。 21 第三部分 5S 实施后产生的效果 PART 03 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 22 实施效果 提升企业形象 提升员工归属感 减少浪费 安全有保障 效率提升 品质有保障 提升企业形象 23 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易 于吸引顾客 由于口碑相传，会成为学习的对象 提升员工归属感 24 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 带动员工不断改进的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心 减少浪费 25 01 人的浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 02 场所浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 03 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 安全有保障 26 1 工作场所宽广明亮 点击输入简要文字内容 安全 保障 在此输 2 入标题 地上无随意摆放的物品 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 3 工业安全及消防安全有一定的保障 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 效率提升 好的工作环境 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 好的工作气氛 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 有素养的工作伙伴 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 物品摆放有序，不用找寻 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 品质有保障 28 品质保障 品质保障的基础是做任何事都要 “讲究” 细心仔细 不“马虎”， 5S 就是要去除马 虎，品质就会有保障 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX
29 页
423 浏览
姜洋：如何培养自己的团队领导力
《团队领导力》 姜洋 我们是来改变的。 * 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 * 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 我们是来改变的。 * 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 * 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 * 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 * 组织能力 我们是来改变的 * 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 * 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 * 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 * 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 * * 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 * 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 * 文化力 1. 2. 3. * 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； * 文化力 愿景 1. 2. 3. 4. 5. 6. * 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 * James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 * * 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 忏悔 戒律 * 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； * 4. 传教团体 5. 学理 * * 企业文化 内在的文化 : 理念 外在的文化 : 表现 * 9 大理念 13 格言 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 * * “ 内部环境”与“四种资本” * 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 * 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! * 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 * “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 * 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 * 市场竞争 3 法则 * 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 * 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 * 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 * 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 * 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 * 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 * 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 * 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 * 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 * 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 我们是来改变的。 * １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 * 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 * 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 * 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 * 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 * 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 * 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 * 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 * 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 我们是来改变的。 * 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 * 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 我们是来改变的。 * “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 * “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 * 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 * 大白话 * 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 我们有几句“大白话”？ * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 毛主席的大白话 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 我们是来改变的。 * 管理冲突 我们是来改变的。 * 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 * “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 * 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 *
75 页
416 浏览
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功， 5％在战略，95％在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ➢ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ ➢ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ ➢ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ ◆ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 （火车跑的快，全靠车头带） 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 2 31 6 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么？ ◆ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） ◆ 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导？ ◆ 成功的的秘诀是什么？ ◆ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量，坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延， 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三 个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ ◆凡事讲清楚，保证员工执行到位； — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500 ◆凡事多沟通，实现彼此信息共享； 名被解职的职员中，因人际沟 ◆凡事多交流，促进员工共同成长； 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定，激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”？ ◆完成差事：领导要办的办了→对程序负责； ◆例行公事：该走程序走过了→对形式负责； ◆应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论：完成任务≠执行； ◆执行力是有结果的行动； ◆企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办？生死线在哪里？ 海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”，没有条件要 创造条件，没有结果创造结果。 3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任：责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ ◆ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 ➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时，以最负责的态度去工作； ◆在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； ◆在别人敷衍形式“做了”时，把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； ◆在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”：处理问题 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B， B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户？ ◆ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系， 构成客户关系； • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意？ 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标； • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万，二横一竖就是干； ◆ 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； ◆ 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； ◆ 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； ◆ 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1、服从法则：以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ — 44 — 2、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则：利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展； ◆ 主动反馈工作的感受； ◆ 主动提出工作的建议； ◆ 主动说出心中的疑惑； ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来，问清楚，说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错； ➢如果发现上级有错、一定是我看错； ➢如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； ➢如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； ➢如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； ➢总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚，去请示领导； ◆ 不要只问问题，不准备答案； ◆ 不要出单选题，多出多选题， ◆ 说出我的答案，明确为什么； ◆ 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度； 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚； 让上司轻松 • 努力解决上司的难题； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司高效 • 别把问题丢给上级； 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务； 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的？ ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办？ ◆ 不只是布置工作——你有更好办法？ ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样？ ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号：HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间，不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事，要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录； 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序； 第3步骤 优先做又紧急又重要的事； 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率？ — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作； ➢ 员工执行不力取决上级的领导力； ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； ➢ 制度不相信好人，好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一， 能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识； ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号：HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； ◆检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； ◆奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里， 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你， 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它， 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里， 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 一看就知道会烫，不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1、战略是什么？ ➢ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： ▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 ➢道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； ➢天者，阴阳、寒暑、时制也； ➢地者，远近、险易、广狭、死生也； ➢将者，智、信、仁、勇、严也； ➢法者，曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？ 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标； 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ ◆把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程（把事做对） A P C D 上升到新水平 A P CD 操作：执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
119 页
386 浏览
劳务派遣管理办法
劳 劳务派遣管理办法 目 录 第一章总则 第二章用人单位的选择 第三章招聘与录用 第四章劳动关系管理 第五章岗位管理 第六章劳动报酬和福利待遇 第七章社会保险管理 第八章绩效管理 第九章派遣终止及派遣人员的退回 第十章奖惩 第十一章基本行为准则 第十二章附则 第一章 总则 第一条 为防范劳动用工法律风险，规范劳动用工行为和管理，满足集团公司建设国内一流、 世界知名大型企业目标的需要，不断完善和深化市场化选人用人新机制，着力构建新型和谐 劳动关系，实现劳务派遣用工合法化、规范化、制度化，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条 本办法的主要依据是：《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳动合同 法实施条例》、原劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通 知》（劳社部发〔2008〕3 号）及最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题 的解释（三）》（法释〔2010〕12 号）等法律法规规章，陕西省《企业工资支付条例》、 《安全生产条例》等法规规章，集团公司与劳务派遣机构签订的《劳务派遣合作框架协议》 （以下简称“框架协议”）、与银行签订的《劳务派遣收支账户资金托管协议》（以下简称 “托管协议”）及所属各单位与劳务派遣机构签订的《劳务派遣合作操作协议》（以下简称 “操作协议”）和集团公司《人力资源配置管理办法》、《关于企业加强职工福利费财务管 理的通知》、《财务管理办法》等。 第三条 本办法所称用人单位是指与集团公司签订了框架协议且具有独立法人资格及劳务派遣 服务资质的专业劳务派遣机构，用工单位是指集团公司及所属各单位。 第四条 本办法所称劳务派遣人员是指用人单位（劳务派遣机构）与被派遣劳动者订立劳动合 同后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的人员（以下简称“派遣人员”）。用人单位负 责派遣人员劳动关系、社会保险缴纳等管理。用工单位负责派遣人员工作及绩效等管理，直 接管理和考核派遣人员完成工作任务。 第五条 本办法适用单位为集团公司及所属分公司、控股子公司、有实际控制力的参股子公司 及集团公司机关。本办法适用人员为用人单位派遣至用工单位的所有派遣人员。 对具有临时性、辅助性或替代性特点的岗位实施劳务派遣，对临时性、辅助性或者替代性程 度较高的岗位鼓励实施项目外包。项目外包由用工单位与用人单位另行签订合作协议。 第六条 集团公司对劳务派遣工作管理的基本原则：依法合规、分工协作，总量控制、统一管 理。用工单位对派遣人员管理的基本原则：按需定编、依岗派遣。用工单位对派遣人员管理 的基本内容：工作管理、绩效管理。 第二章 用人单位的选择 第七条 劳务派遣管理实行机构统一、标准统一、价格统一，用人单位由集团公司负责选择确 定。 集团公司负责处理用工单位和派遣人员对用人单位的投诉，每年对用人单位服务质量进行一 次综合评估，对未达到操作协议约定基本服务标准的用人单位进行督导，连续两次或累计三 次被督导的用人单位将被终止合作关系。 用工单位对用人单位的年度评估意见将作为集团公司评估的重要参考依据。 第八条 为确保服务质量，使用人单位专注于研究同一类岗位，向用工单位提供劳务派遣服务 的用人单位由集团公司根据用人单位过往业绩、行业经验等综合服务能力指定，由用工单位 与用人单位签订操作协议，各单位不得自行选择。 在本办法生效前，对用工单位已经与非集团公司指定用人单位签订了派遣协议的，应在合作 期届满后终止且不得续签，并应积极协调各方做好派遣人员转移派遣关系等事宜。对合作期 限未满的，新增派遣人员须通过指定用人单位派遣，并鼓励用工单位主动与原用人单位协商 一致，办理原已派遣人员关系转移事宜。 第三章 招聘与录用 第九条 招聘基本原则 招聘派遣人员应坚持面向社会、公开招聘、全面测评、公开竞争、择优录用的原则，从学识 品德、能力水平、工作经验、健康状况、岗位匹配度等方面进行多方位评价。 第十条 招聘基本条件 （一）具备良好的道德品质，身体健康，无违法违纪记录；（二）适应工作岗位要求，符合 岗位任职条件。 第十一条 招聘方式 用工单位可根据自身业务发展需要及用工计划、岗位说明书等有关条件，自行制定招聘方案 以用人单位名义组织实施，招聘完成后按照操作协议约定由用工单位履行派遣手续。用工单 位也可按照操作协议约定委托用人单位组织招聘。 用人单位向用工单位派遣的所有派遣人员须事先征得用工单位同意。对未经用工单位同意的 ， 用工单位不予以接收。 第十二条 派遣人员录用 派遣人员人选确定后，由用工单位与用人单位按照操作协议约定办理派遣手续。用工单位应 在派遣前向用人单位提供派遣人员工作岗位的《岗位说明书》（包括岗位职责、岗位权限、 任职条件、考核标准等基本要素）及岗位保密事项要求等制式文本。 劳务派遣管理办法 第四章 劳动关系管理 第十三条 派遣人员的人事及劳动关系均隶属于用人单位，所有与人事及劳动关系相关事宜均 由用人单位负责。 第十四条 派遣人员应认真学习由用人单位制作的《劳务派遣员工服务手册》。用人单位手册 发放应做到人手一册，首次发放予以免费。用工单位可监督用人单位发放手册并督促用人单 位向派遣人员宣讲。 用人单位还应向用工单位劳务派遣业务经办人员免费提供《劳务派遣业务经办手册》，并向 用工单位相关人员提供义务培训。 手册发放不到位时，用工单位可向集团公司投诉。 第十五条 派遣期限由用工单位与用人单位按照操作协议约定确定。派遣期限一般不低于二年 ， 对二年以下的劳务用工可实行项目外包，由用工单位与用人单位另行签订外包协议。 第十六条 用工单位可以为派遣人员设定试用期，试用期期限根据派遣期确定且计入派遣期。 试用期设定具体如下： 派遣期为二年以上不满三年的，试用期不得超过二个月； 派遣期为三年以上的，试用期不得超过六个月。 第十七条 派遣人员的党、团关系由用人单位负责。用人单位应按有关规定为派遣人员每年至 少组织一次团员活动或党员民主生活会等党的活动。为增强派遣人员集体感，用工单位在组 织相关活动时，也可将派遣人员纳入范围。 第十八条 派遣人员档案由用人单位负责管理。档案管理应按照人事档案管理标准，由用人单 位负责收集、甄别、整理、归档、装订、保管、转移等工作，做到规范管理、妥善保存。 用工单位应积极配合用人单位，提供档案管理所需资料。 第五章 岗位管理 第十九条 用人单位负责对派遣人员进行入职培训（《劳务派遣员工服务手册》、社会保险政 策、用人单位及用工单位规章制度宣讲等），用工单位对派遣人员进行工作岗位所必需的安 全、操作规程培训。 第二十条 用工单位与用人单位协商一致并经派遣人员本人同意，可对派遣人员岗位及工作地 点进行变更。 第二十一条 派遣人员各种假期规定及请销假程序由用工单位根据政府有关规定并参照集团公 司工资支付暂行规定自行制定，并应当抄用人单位备查。 第二十二条 派遣人员均可参加用工单位先进工作者、劳动模范、三八红旗手等争先创优评选 和参加各级各类技术比武、技能比赛等活动。对获得比赛名次或荣誉称号的派遣人员，用工 单位应将相关资料抄用人单位备查，由用人单位负责装入本人档案。 第六章 劳动报酬和福利待遇 第二十三条 用工单位应按照派遣人员工作岗位，根据岗位要素和当地劳动力市场价格，会同 用人单位合理确定派遣人员的劳动报酬标准及其试用期间的劳动报酬，并在操作协议《用工 通知函》中列明。 派遣人员试用期内的劳动报酬不得低于约定工资的 80%，并不得低于派遣人员工作所在地人 民政府规定的最低工资标准。 派遣人员在医疗期内的工资标准以及女性人员在孕期、产期、哺乳期内的工资标准按照政府 相关法律法规及参照集团公司工资支付有关规定执行。 第二十四条 派遣人员的劳动报酬以货币形式支付，工资发放日一般为每月 15 日（遇节假日 顺延）。 第二十五条 派遣人员的工资、奖金、加班费、社会保险费、企业年金、意外伤害保险费、团 体医疗保险费及以货币形式支付的津补贴等，由用工单位以劳务费的形式转账给集团公司与 用人单位签订的托管协议指定账户，由用人单位负责薪酬发放、社会保险费缴纳、个人所得 税代扣代缴、企业年金代扣代缴、意外伤害保险费及团体医疗保险费缴纳等。 第二十六条 用工单位承担国家有关法律法规所规定的派遣人员福利费为：冬季采暖费；防暑 降温费；丧葬补助金；工会经费（为增强派遣人员的归属感，派遣人员可自愿参加用工单位 工会组织，工会经费按全国总工会总工发〔2009〕21 号文件执行）；当地工伤保险政策规定 的未参加工伤保险人员的供养亲属抚恤金；残疾人基金。 上述福利费中个人应当缴纳的个税由用人单位代扣代缴。 上述福利费用中已由集团公司或用工单位上级向有关机构统一缴纳且缴纳范围包括用工单位 在内时，用工单位不再承担。 第二十七条 用工单位应依法向派遣人员提供符合政府有关劳动保护规定的工作场所、工作条 件。派遣人员从事有职业危害工作的，用工单位应依照国家相关政策提供职业危害防护，并 在派遣期内安排对其进行职业健康检查，及按国家规定保证派遣人员的休息休假。 第二十八条 派遣人员各种假、旷工及因工培训期间的薪酬待遇由各单位根据政府有关规定及 参照集团公司工资支付暂行规定自行制定，并抄用人单位备查。 第二十九条 用工单位按照集团公司整体安排调整员工工资时，对连续使用的派遣人员按正常 机制调整。 第三十条 对派遣人员的人数、工资、奖金、加班费、津补贴、社会保险费、福利费及人身意 外伤害和团体医疗保险费等，内部统计按集团公司人力资源管理要求单列统计、分项载明， 外部统计不纳入从业人员统计范围（统计部门有要求时除外）；列支渠道按集团公司财务管 理有关规定执行，在劳务成本中列支。 第七章 社会保险管理 第三十一条 用工单位应当按照社会保险经办机构规定，按月为派遣人员支付法定社会保险参 保费用，由用人单位负责及时办理参保手续和缴纳相关费用。 社会保险缴纳基数，由用工单位按照操作协议约定在《用工通知函》中列明。社会保险缴费 基数按当地社保机构规定执行，但不得低于当地的最低缴费基数。 第三十二条 派遣人员在派遣期间发生工伤的，用工单位应在事发 24 小时内立即电话或书面 通知用人单位，并及时将受伤的派遣人员送往工伤治疗医院治疗。需要垫付医疗费用的，可 由用工单位垫付（对参加了团体保险的派遣人员，由用人单位负责牵头会同保险公司完成权 益确认书签订）。 派遣人员的工伤认定申请和伤残等级鉴定申请由用人单位负责（鉴定费由用人单位承担）。 派遣人员的工伤待遇除由社会保险基金及操作协议约定的团体保险支付的保险赔偿金额（由 保险公司支付给用人单位，垫付款可用于冲抵劳务派遣服务费）外，不足的部分由用工单位 承担。派遣人员工伤医疗期间及确认为丧失或部分丧失劳动能力的，用人单位与用工单位应 主动协作，共同按照国家有关政策规定和用工单位内部规章制度妥善处理。 第三十三条 为分散用工单位工伤、医疗“空档期”风险，用工单位可根据岗位风险需要，为 从事高空、井下、高温、低温、有毒、有害、易燃、易爆、粉尘、辐射等危险作业岗位（煤 矿企业必须为井下作业人员、建筑施工企业必须为从事危险作业）的派遣人员，按照分类参 加的原则，参加人身意外伤害保险和团体医疗保险。缴费和赔付办法按照操作协议约定办理。 用工单位向用人单位支付了人身意外伤害保险和团体医疗保险费后，若因用人单位原因未及 时办理参保手续而发生事故应由保险公司支付的赔偿费用由用人单位承担。 第三十四条 用工单位向用人单位提供了当月劳务派遣新增人员信息且用人单位已经申报社会 保险费用后，若派遣人员离职且社会保险经办机构不予退费时，已产生的社会保险费用由用 工单位承担。 第三十五条 派遣人员派遣期届满后，社会保险关系的转移等手续由用人单位负责办理。 劳务派遣管理办法 第八章 绩效管理 第三十六条 为建立有效的激励约束机制，充分调动派遣人员的积极性和创造性，用工单位负 责对派遣员工实行绩效考核。考核结果与薪酬直接挂钩，用工单位将考核结果通知用人单位 后，由用人单位在发放薪酬时予以执行。 第三十七条 绩效考核一般分为试用期考核、月（季）度考核、年度考核及专项考核等多种形 式。 第三十八条 绩效考核一般应当从工作能力、工作态度、工作业绩、安全生产、超值贡献、劳 动纪律等方面进行全面、客观的考核。具体考核指标由各用工单位自行量化确定，用人单位 予以协助并提供一定义务咨询支持。 第三十九条 绩效考核等级分一般为优秀、良好、称职、不称职四个档次。原则上， 90 分及 以上为优秀，月度薪酬按 100%计发；76 分—89 分为良好，61—75 分为称职，月度薪酬按考 核百分比计发；60 分以下为不称职，月度薪酬按 50%计发。 第四十条 绩效考核结果作为派遣人员培训与开发、绩效工资发放、岗位调整、评优评先、专 业技术任职资格评审、职业技能鉴定、职位晋升、解聘等方面的重要依据。 派遣人员工程系列专业技术任职资格评审，可直接参加或接受用人单位委托参加用工单位或 集团公司评审，也可由用人单位自行组织；职业技能鉴定全部参加集团公司职业技能所组织 的鉴定。聘任专业技术职务或技能职务后，方可按规定享受有关待遇。 对连续两次考核称职的派遣人员，用工单位应与其沟通，帮助其改进工作。对连续三次考核 不称职的，用工单位对其进行一定期限离岗培训，经培训合格后方可重新上岗；上岗后仍不 能胜任工作的，应重新调整到新的工作岗位（按前述岗位管理规定履行有关程序）；在新岗 位仍不能胜任工作的，可履行派遣人员退回手续，退回到用人单位 第九章 派遣终止及派遣人员的退回 第四十一条 用工单位可将存在如下情形的派遣人员退回用人单位，且无须向用人单位支 付经济补偿，但应提前 5 个工作日以书面形式通知用人单位，用人单位应配合用工单位提供 相应证据和依据： （一）派遣人员在试用期内被发现不符合录用条件的； （二）派遣人员严重违反用工单位的规章制度和劳动纪律的； （三）派遣人员严重失职、营私舞弊，给用工单位的利益造成重大损害的； （四）派遣人员与第三方建立劳动关系，对用工单位工作造成严重影响，或经用工单位提出 拒不改正的； （五）派遣人员被司法机关依法追究刑事责任的； （六）派遣人员以欺诈或胁迫的手段，致使用人单位在违背真实意思的情况下订立或变更劳 动合同的； （七）其他符合政策规定的情形。 第四十二条 用工单位可将存在如下情形的派遣人员退回用人单位，但应提前 35 日通知 用人单位，并向用人单位支付经济补偿： （一）派遣人员因病或因非因工负伤的医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事用工单位 另行安排的工作的（用工单位对因此而退回的派遣人员除支付经济补偿外，对有关政策规定 的其他费用还应另行承担）； （二）用工单位提供的证据证明派遣人员不能胜任派遣岗位工作，且经用工单位调岗或培训 后仍不能胜任工作的； （三）经用工单位、用人单位和派遣人员协商，达成书面协议同意解除派遣的； （四）派遣人员的派遣期限届满而终止派遣的； （五）本协议订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使用工单位派遣人员的条件不复存 在的。 第四十三条 派遣人员提起仲裁、诉讼时，经仲裁委员会或法院认定用工单位提供的资料及证 据存在不实或不足，用工单位应按要求予以核实、补充。 派遣人员与用人单位发生劳动争议或法律纠纷时，由用人单位负责处理，用工单位劳动争议 调解委员会予以配合。因争议或纠纷产生的赔偿金、经济补偿金及诉讼费等按操作协议约定 办理。 第四十四条 用工单位可将达到法定退休年龄或已经开始享受基本养老保险待遇的派遣人员退 回用人单位。 派遣人员退休手续由用人单位负责办理并负责退休后管理。退休人员社会化管理机构收取的 社会化管理费和政府医疗保险经办机构收取的已退休派遣人员补充医疗保险费按操作协议约 定办理。 第四十五条 对于存在下列情形的派遣人员，用工单位不得终止或解除使用，并不得退回 用人单位： （一）从事接触职业病危害作业而未进行离岗前职业健康检查或者疑似职业病在诊断或医学 观察期间的； （二）在用工单位患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的； （三）患病或非因工负伤，在医疗期内的； （四）女性派遣人员在孕期、产期、哺乳期内的； （五）法律法规规定的其他情形。 第四十六条 派遣人员因以下原因提出与用人单位解除劳动合同并根据操作协议规定应得 的经济补偿金及依法所得的赔偿金由用工单位最终承担： （一）用工单位未按照法律规定或本合同的约定提供劳动保护和劳动条件的； （二）因用工单位原因未能及时向用人单位足额支付劳动报酬的； （三）因用工单位原因未依法向用人单位支付社会保险费的； （四）用工单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的。 第四十七条 派遣人员派遣期限届满前，用工单位如继续使用该人员的，应在派遣期限届满前 15 日内书面通知用人单位。 第四十八条 用工单位接到派遣人员的离职通知后，应在 5 日（如遇国家法定节假日顺延）内 书面告知用人单位并将经派遣人员本人签字的辞职申请或其他证据资料交用人单位。 第四十九条 派遣人员向用人单位提出解除或终止劳动合同的，按操作协议约定办理。 劳务派遣管理办法 第十章 奖惩 第五十条 对有下列情形之一的派遣人员，用工单位可按本单位的相关规定给予奖励或晋 职： （一）在完成生产任务或者工作任务、提高服务质量等方面，做出显著成绩的； （二）在生产、科学研究、改善劳动条件等方面，有发明、技术改进或提出合理化建议，取 得重大成果或者显著成绩； （三）在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩、贡献较大的； （四）保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使国家和人民利益免受重大损失的； （五）与违法违规行为作斗争，对维护正常的生产秩序和工作秩序、维护社会治安，有显著 功绩； （六）维护劳动纪律、抵制歪风邪气，事迹突出的； （七）一贯忠于职守积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的； （八）其他应当给予奖励的。 第五十一条 对有下列情形之一的派遣人员，根据情节轻重，依照用工单位相关规定给予 处罚，并由用人单位给予相关解释。情节特别严重，触犯刑律的，移交司法机关依法办理。 （一）违反劳动纪律，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没有完成生产任务或者工作任务； （二）无正当理由不服从工作分配和调动、指挥，或无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响 生产秩序、工作秩序、生活秩序的； （三）玩忽职守，违反技术操作规程和安全规程，或违章指挥，造成事故，给用工单位其他 人员生命、财产造成损失的； （四）工作不负责任，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的； （五）滥用职权，违反政策法规，违反财经纪律，偷税漏税，截留上缴利润，挥霍浪费用工 单位资财，损公肥私，使用工单位在经济上遭受损失的； （六）犯有其他严重错误的。 第五十二条 对获得先进工作者、劳动模范荣誉称号和技术技能比武名次的派遣人员，用工单 位可根据自身实际制定表彰方案，给予适当的一次性经济奖励或调整工资。 第五十三条 对有下列情形之一的派遣人员，由用工单位逐级申报，经集团公司批准后可择 优录用为合同制在册员工。派遣人员录用为用工单位合同制在册员工后，其在派遣期间的工 龄可连续累计计算（用工单位不再向派遣人员支付赔偿金、经济补偿金）。 （一）连续三年及以上获得厂级、板块级、集团公司级先进工作者、劳动模范荣誉称号且三 年期间考核结果为优秀的； （二）连续五年及以上获得厂级、板块级、集团公司级先进工作者、劳动模范荣誉称号且五 年期间考核结果为良好的； （三）在现场安全员、工艺技术员、设备技术员、质量员等关键岗位工作且连续派遣期限满 五年及具有本科或工程师及以上专业技术资格的。 （四）获得“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“省首席技师”、“省技术状元”、 “省技术能手”、“省青年岗位能手”及“陕西省国资委系统青年技术能手”称号的，集团 公司级技术技能大赛前五名，各板块、直属单位职业技能大赛前三名的。 第五十四条 对违法乱纪、“两不找”、病事假长期不上班、旷工、雇请他人上班等严重 违反用工单位规章制度，或连续三年考核不合格的用工单位合同制在册员工，集团公司授权 各用工单位依法与其解除劳动关系。若本人同意，可纳入劳务派遣管理范围。 第十一章 基本行为准则 第五十五条 着装及礼仪 （一）派遣人员在工作期间应按照劳动保护的规定和岗位要求着装，保持衣冠、头发整洁。 （二）上班前不得饮酒（公务接待除外）。 （三）谈话时态度要和蔼，使用文明用语。 （四）注重礼仪，讲究文明礼貌，自觉维护用工单位的集体荣誉和对外形象。 第五十六条 基本行为准则 （一）工作时间坚守岗位，不准擅离职守或聊天。 （二）应当致力于维护正常的工作秩序，不得进行任何干扰和破坏工作秩序的行为。 （三）维护平等、信任、协作、健康的员工关系。 （四）自觉遵守用工单位规章制度，忠于职守，熟悉业务，高效率的完成所担负的工作。 （五）注意保持清洁、良好的办公环境，不得在办公区域进食、吸烟，禁止聊天、高声喧哗。 （六）爱护公共财产，不得盗用或非法挪用用工单位财产。 （七）严守用工单位商业秘密，维护集体利益，未经批准不得向任何人透漏用工单位经营状 况，更不得越权签署任何文件、合同。 （八）公私分明，不得利用用工单位资源谋取私人利益。 （九）未经书面批准，不得在外兼职。 第五十七条 安全 （一）具备安全意识，确保工作场所安全。 （二）工作结束离开工作场地时，要确保窗户、电源、水源的关闭，确保锁好大门。 （三）发现可疑人员要及时报告，未经领导批准不得将办公室财物搬出室外。 （四）如果发现用工单位或个人财产被盗，应立即报告。 第五十八条 派遣人员应自觉遵守用工单位各项规章制度。按规定时间上下班，不迟到、 不早退，服从工作安排。 第五十九条 用工单位实行的标准工时制或综合计时制或不定时工时制应获得政府行政 部门审批。 第六十条 因工作需要，派遣人员需加班的，由用工单位按加班审批程序确定加 班事宜。 第六十一条 派遣人员出现下列情况之一的按旷工处理： （一）无正当理由不接受或不完成工作任务的； （二）无故迟到、早退，月累计 3 次按旷工 1 天处理； （三）在工作时间内未请假或请假未经批准而擅自离开工作岗位的； （四）未按规定办理请假手续或请假手续不完备的。 劳务派遣管理办法 第十二章 附则 第六十二条 本办法如与国家有关法律法规和上级文件相抵触的，按国家有关法律法规和上级 文件规定执行。 第六十三条 用工单位制定对派遣人员的工资支付、劳动纪律、绩效考核、奖惩等规章制度实 施细则，应依法履行职代会讨论及告知义务。应与用人单位协商的，应当提前协商一致，并 将有关规章制度抄用人单位备查。用工单位及用人单位应当以多种形式将有关规章制度告知 派遣人员。 第六十四条 本办法由集团公司负责解释。 第六十五条 本办法自印发之日起执行。
12 页
298 浏览
用工风险管理：劳务外包与劳务派遣
用工风险管理：劳务外包与劳务派遣 现在越来越多企业将保安、清洁等方面的劳务需求交给外部的专业服务机构来完成，企业通 过这种劳务外包的方式既能获得专业的服务，也能节约企业的用工成本。 但是实践中，很多企业往往会忽略甚至混淆劳务外包和劳务派遣，由此而引发的纠纷往往让 企业付出更大的用工代价。那么，本文试从对劳务外包和劳务派遣进行比较，为企业在管理 用工风险时提供一点启发。 什么是劳务派遣▼ 《劳动合同法》第六十六条规定“劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。” 根据《劳动合同法》、《劳务派遣暂行规定》等法律规定，实际上，劳务派遣就是指由劳务 派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同，将劳动者派至实际用工单位工作，劳动者与劳务派 遣单位之间是劳动关系，实际用工单位与劳务派遣单位之间是民事法律关系。劳务派遣最大 的特点就是用工关系与劳动关系是分开的。 什么是劳务外包▼ 法律并没有明确规定什么是劳务外包，但是我们从江苏省和江西省的相关规定中可以窥探到 劳务外包的含义。江苏省《劳动合同条例（20XX 年修订）》第三十六条第三款规定“企业 将其业务发包给其他单位，但承包单位的劳动者在企业的生产经营场所使用企业的设施设备 、 按照企业的安排提供劳动，或者以企业的名义提供劳动，以及其他名为劳务外包实为劳务派 遣的，其劳动者的人数纳入前款规定的比例计算。”。江西省《关于劳务派遣、劳务外包的 工资总额统计和管理有关问题的通知》规定“劳务外包是指劳务发包单位将本单位部分业务 的劳务发包给具有合法资质的劳务承包单位，双方签订劳务外包协议，劳务承包单位按劳务 外包协议的约定完成劳务承包任务，劳务发包单位按劳务外包协议的约定向劳务承包单位支 付劳务外包费用的一种外包承揽经营形式。在劳务外包活动中，由劳务承包单位在劳务发包 单位支付的发包费用中支付给劳务承包工的劳动报酬，由劳务承包单位负责按在岗职工的工 资总额进行统计。” 因此，从实践和上述法律规定我们可以看出劳务外包指的是企业作为发包单位，将本单位的 部分业务或工作内容发包给相应的领域的承包单位，双方签订劳务或服务外包协议，发包单 位按照协议约定向承包单位支付服务费用。劳务外包类似于劳务承揽合同关系或者劳务委托 合同关系，适用《合同法》来约束劳务发包单位和承包单位。 劳务派遣与劳务外包有什么区别▼ 01 法律适用不同 劳务外包适用《合同法》，双方之间是民事合同法律关系，双方按劳务外包合同的约定履行 ， 没有太多公法的约束，合同双方比较自由的约定合同内容，有更多的意思自治在里面。 劳务派遣适用的是《劳动合同法》等劳动法律规定，而劳动方面的法律规定本身在制定时就 更倾向保护劳动者，因此劳动法的相关规定具有公法的性质，更多的约束用工单位，劳务派 遣协议的主要条款及内容已在劳动法律中作出规定，协议内容中意思自治的部分较少。劳务 派遣单位与被派遣劳动者之间是劳动合同关系，实际用工单位与被派遣的劳动者之间是实际 用工关系。 02 用工管理方式不同 劳务外包中的劳务人员由劳务承包单位管理，劳务发包单位不直接向劳务人员安排任务，也 不能直接要求劳务人员适用劳务发包单位的各种规章制度。 劳务派遣中的劳务人员受实际用工单位的直接管理，实际用工单位的各项规章制度可以直接 适用于劳务人员。 03 费用结算方式不同 劳务外包是按照劳务外包协议中约定的工作量、工作成果来结算的，核心内容是按“事”来 计算费用。 劳务派遣是按劳务人员的人头数、工作时间来结算的，核心内容是按“人”来计算费用。 04 主体资质不同 劳务外包中的劳务承包单位除了是经工商登记的法人资格外，一般对劳务承包单位并无特殊 的经营资质要求，比如清洁的劳务外包。 劳务派遣单位则需要根据劳动法律规定获得劳动部门许可的劳务派遣资质，才可以从事劳务 派遣业务，向用工单位派遣劳动者。 05 责任不同 劳务外包中，依据劳务外包协议的约定及合同相对性原则，劳务发包单位只与劳务承包单位 之间存在权利义务关系，因此劳务发包单位一般不对劳务人员承担责任。 劳务派遣中，即使实际用工单位与劳动者之间没有合同关系，但是依据劳动法律规定，劳务 人员在为实际用工单位提供劳务过程中受到损害的，实际用工单位与劳务派遣单位须承担连 带赔偿责任。 如何降低用工风险▼ 通过上述劳务外包与劳务派遣的比较，我们可以看出无论是从用工成本还是责任承担等方面 来看，企业在实际用工时更愿意采用劳务外包的方式。那么企业在采用劳务外包的用工方式 时应当如何厘定劳务外包与劳务派遣，要注意哪些问题，以减少企业用工纠纷和降低用工风 险呢？我们认为可以从以下几个方面着手： 01 注意用工方式 企业在采用劳务外包时，劳务人员应当由劳务承包单位直接管理，企业注意不要直接管理劳 务人员，并避免发生如下行为： （1）在劳务外包合同中约定劳务人员的岗位数量并按岗位人头数支付费用，有权直接辞退劳 务人员等内容。 （2）参与劳务承包单位对劳务人员的招聘过程，对劳务人员进行面试。 （3）在实际用工过程中，劳务发包单位直接指挥、管理劳务人员，直接安排工作任务。 （4）向劳务人员提供员工手册，直接要求劳务人员遵守劳务发包单位的规章制度。 （5）要求劳务人员定期参加劳务发包单位的管理会议。 （6）核定劳务人员的考勤、工资，对劳务人员作出纪律处分等。 02 注意费用支付方式 企业应当避免直接向劳务人员支付劳动报酬，包括应当避免采用由劳务承包单位委托企业向 劳务人员支付劳动报酬的方式，在司法实践中，这种委托支付劳动报酬的方式也很可能被认 定为劳务派遣。 劳务发包单位向劳务承包单位支付劳务外包费用应当按照工作量、工作结果来结算和支付， 避免按照劳务人员的人头数结算费用。 03 注意劳务承包单位的选择 在司法实践中，如果劳务承包单位是具有劳务派遣资质的，那么即使签订的是劳务外包合同 ， 也很大可能会被认定为是劳务派遣关系。虽然劳务派遣资质只是作为判断的其中一个因素， 但是为了降低被认定为劳务派遣的风险，建议企业在选择劳务承包单位时注意这一点。
5 页
319 浏览
劳务公司的生产线外包流程
劳务公司的生产线外包流程 生产线承包业务是按照客户公司对所生产产品的要求招聘员工，租借客户公司的生产线，自 行组织生产，最终以计件制形式与客户进行结算的一种用工方式，属于劳务外包的一种形式 。 有助于客户公司降低劳动力和人事管理成本，企业根据自身在生产过程的实际情况，把辅助 性的、季节性的、不定期性生产的生产环节或是生产线外包出来，对于非核心岗位的外包， 也有助于其将精力集中在核心业务上。 一、生产线外包流程： 二、生产线外包的优势： 减少企业在财力人力上的投入，增加资本运作的回报率。 集中精力专注核心技术、业务和附加值高的业务。 降低季节性、突发性招用员工的风险。 减少劳动争议所带来的麻烦。 避免机构臃肿现象导致运转不灵的结果。 三、生产线外包的好处： 1、根据企业的实际需求，提高专业人事服务：这种用工方式使企业可以及时引进先进的、专 业的人事管理方式，提高工作效率，节省大量事务性工作的人力、物力及时间。 2、可以降低企业用人成本支出：用人单位在核算租赁劳务的用人成本时，主要考虑职位效益 ， 综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低。 3、可以减少劳动纠纷：在国家有关法律、法规和劳动人事政策指导下，用人单位和劳务外包 公司签订劳务外包协议，劳务公司和被聘用人员签订聘用合同，用人单位与被聘用人员是一 种有偿使用关系。这样，用人单位就可避免直接与被聘用人员在劳动关系上的纠纷。 4、可以转移企业的风险：用人单位与劳务外包公司签订劳务外包协议，通过劳务外包公司组 织安排、筛选、测评，将符合录用条件的员工安排至用人单位就职。对企业来讲手续简单、 见效快、风险少，也更规范;与劳务派遣相比，用人单位不用承担连带责任
2 页
306 浏览
劳务派遣服务方案及服务流程
劳务派遣服务方案及服务流程 第一部份 派遣服务流程图 第二部份 贵公司的需求理解 1． 提供转移派遣所需服务。（见全文） 2． 人员补充。（见第三部分第一、二条） 3． 规避风险。（见第三部分第七条） 4． 优化流程。（见第三部分第八条） 5． 降低成本。（见第三部分第七、八、十条） 第三部份 我公司的服务流程和解决方案 一、提供的服务 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 10 内容 提供招聘服务：我们可以根据企业用人需求提供招聘和协助招聘工作。 派驻员工:我们公司将根据实际情况，派驻员工帮助企业办理行政上的 工作,到企业中配合企业可以更好的运作。 提供外包人员培训：外包人员入职前培训、上岗培训、及不定期的素质培 训服务。（根据企业需求而定） 外包人员关系管理：签订劳动合同和办理相关手续。 代发工资、扣缴个人所得税。 负责工伤情况出现的申报及善后处理。 办理辞退员工及处理劳务纠纷事宜服务。 提供外包人员的员工活动：定期举办俱乐部活动让人员有机会参加更多 工作以外的活动。 租赁人员人事外包： 代办社会保险及各种相关证件服务； 按政策规定，负责人事档案事宜及相关人事档案材料的收集、鉴定和整 理； 按规定办理劳务人员的档案证审以及出具各种以档案为依据的证明材 料。 二、运作流程 仁邦公司根据用 人单位要求量身 定制员工派遣配 套方案并与用人 单位协商和修订 派遣期满 , 用人单 位可与我公司协 议续签人才派遣 合同 根据用人单位 的需求，仁邦 公司与用人单 位协商签订人 才派遣协议 派遣人员到用人 单位就职，派遣 期间公司办理派 遣 人 员 工 资 、社 保、医疗、福利、工 伤、处理等工作 如有需要，仁邦 公司可组织招聘、 面试、 测评， 由 用人单位确定新 入职人选 派遣公司与派遣 人员签订劳动合 同并办理有关手 续 三、工资发放、社保购买 1、工资发放流程 每月第 5 个工作日前（遇节假日提前），甲方 向乙方发送派遣员工上月的考勤考核情况表， 乙方结合上月派遣员工的考勤考核等情况，制 作《派遣员工服务费结算表》。 第一步：工资核算 甲方收到乙方《派遣员工服务费结算表》后，应 在 2 个工作日内审核完毕并确认，甲方审核 第二步：核对确认 确认后，乙方于 2 个工作日内开具发票送达甲 方，发票项目为 “人才租赁费”。 第三步：转帐 第四步：发放工资 第五步：备案入档 甲方收到乙方发票后的 2 工作日内，将员工 上月的服务费用划入乙方指定的银行帐户。 （开户银行：中国工商银行广州市东城支行 银行帐号：360-203-140-920-060-6856 单位名称：广州市仁邦劳务服务有限公司） 乙方在收到甲方的服务费后，应在 2 工作日内 按时足额地发放派遣员工工资。之后向国家税 务部门缴纳员工个人所得税，为派遣员工购买 社保 工资发放完成，仁邦公司进行备案入档，并将相 关资料复制一份由企业备案入档；对其发放工资 过程进行总结，对异常情况进行及时有效处理， 避免外包员工情绪发生。 2、社保购买流程 由企业提供外包员工变更名册（姓名、性别、身份 证号、籍贯、联系方式、入职日期、工作岗位、待遇、 购买社保月份、社保购买基数、户口性质等）及需 提供的基本材料 第一步：准备材料 第二步：劳动合同 仁邦公司人员到企业为外包人员统一签定劳动合 同或由其外包人员前往仁邦公司进行劳动合同签 定和由仁邦公司委托企业与员工签定劳动合同。 签定 第三步：申报及 仁邦公司对本月所属员工购买社保进行统一申报， 同时前往劳动局对新入职及离职员工等呈报变更 表，办理相关手续并核查盖章。 劳动用工 第四步：缴费 第五步：返还材料 第六步：离职 在仁邦公司开立专用社保帐户，对新入职员工医 保卡、离职人员社保费用结算和失业人员办理。 仁邦公司将已办理完毕材料进行备案并复制一份 交由企业保存，并对新入职及离职人员完成手续 材料通知发放本人。 员工要提前一个月以书面形式向企业和仁邦公司 提出申请，由仁邦公司提供离职申请书和移交清 单经企业确认后仁邦公司为其办理离职和停保手 续。 四． 办理（解除）劳动用工流程 a) 入职流程图 服务质量控制办法 （1）入职流程图 录用前培训 员工提交个人资料 广州市：失业证原件、 毕业证和身份证复印 件、计生证、小一寸照 片 2 张，劳动手册 签订劳动合同及 填写工会登记表 非广州市：毕业证和身 份证复印件、计生证、小 一寸照片 2 张，劳动手 册 签订担保协议和 计划生育责任书 公司统一办理用工手续 签订保密协议及 相关条款 （2）服务质量控制办法 a)我司将委派专人专职负责跟踪从培训期到签订劳动合同期限内的员工 的动态，及时处理员工的所有疑问。 b)我司将严格按照国家相关法律法规，在试用期结束前与处派员工建立 规范的劳动合同关系。 c)我司将严格按照国家相关法律法规，准时完成所有招工手续办理，并 将国家最新的劳动法规转告知客户以及外派员工。我司将由专人负责妥善系 统地管理好员工的所有入职资料以及劳动合同。 b) 离职流程图 服务质量控制办法 （1）离职流程图 辞职：外派员工自 行离职 辞退：用人单位辞 退外派员工 1. 发出“ ( 提前 ) 解除劳 动关系证明书” 2. 用人单位交接清单 3. 到仁邦领取离职证明 终止合同期满不再 续签 4. 返还相关档案材料 （2）服务质量控制办法 a)我司将按照相关的劳动法规，合理合法的办理外派员工的离职、辞退手 续，尽量避免劳动争议的发生； b)对于还未办理离职手续的离职员工，我司需与员工保持联系，确保员 工的所有手续方法正确性； c)我司将及时迅速地向客户进行员工信息反馈，确保所有员工在离职过 程中出现的问题得到及时迅速的处理 五、派遣员工福利 签订标准合同 根据企业员工的具体情况，按广州市或异地市劳动和社会保障局规定，签 订标准版本劳动合同书。 社会保险 为员工购买社会保险，享受社会福利。 温馨关怀 每逢法定节假日和中国传统节日，我公司会给予员工良好的祝福，让员工 感觉更多的温暖。 六、派遣员工工伤处理流程 1、工伤报备 事故发生后，用人单位相关部门应立即通知仁邦公司，特殊情况不得 超过 12 小时，仁邦公司收到通知后在 24 小时内口头报告所属市/区社保基 金管理中心核发科,以确认此事故是否为工伤，医治医院是否为工伤治疗指 定医院。 2、认定申请 仁邦公司在事故伤害发生之日起或职业病确诊之日起 30 日内向所属市 /区劳动和社会保障局工伤管理科提交书面工伤认定申请。需提供资料提交 至所属市/区劳动和社会保障局工伤管理科，受理 60 日内作出工伤认定的 决定，并书面通知用人单位。 3、劳动能力鉴定 劳动保障部门认定为工伤，待医疗期满或伤情相对稳定后，如工伤员 留有残疾或身体精神受到损害，导致本人工作能力减弱，则需在工伤员工 医疗期满后 30 日内，至指定的劳动能力诊断医疗机构进行诊断。 4、工伤待遇申领 职工伤残或因工伤亡，在领取医疗费分分割单后，由仁邦公司到社会 保险经办机构办理申领待遇手续，需提供资料提交至所属市/区社会保险基 金管理中心核发科，核发科将社会保险待遇核定单交给仁邦公司。工伤待遇 以转帐形式注入公司帐户，待资金注金转出后，所属市/区社会保险基金管 理中心核发科及时通知仁邦公司。仁邦公司客服部门确认资金到帐户后，通 知工伤职工用请款单的方式请款，后附社会保险待遇核定单。 5、法律支持系统 公司专门成立法律事务部，常年聘请有丰富经验的法律顾问，对人事外 包形式下劳动用工研究的专家作为公司人事外包业务的法律解释者和政策 支持者。 与政府相关部门有经常性联系，邀请在政府劳动部门工作，对劳动保障 系统研究透彻的官员，提供政策法规解释，并协助人事劳动用工争议和工 伤处理案件。 七、劳动纠纷处理和劳动风险规避 a)处理劳动纠纷 首先，我公司会把劳动争议发生的情况降到最低程度。在员工转移劳动 关系前，我公司会先将相关的劳动关系、用工管理、薪酬计算等情况进行详 细说明，在员工没有异议的前提下与之签订劳动合同，尽量避免日后可能出 现的劳动争议情形。 其次，公司常年聘请有丰富经验的法律顾问、对人事外包形式下劳动用 工研究的专家，其中包括在政府劳动部门工作、对劳动保障系统研究透彻的 官员，专门处理企业外包员工人事劳动用工纠纷案件。 b)规避社保风险 对于外派员工因工受伤，我公司的反应是快速而及时的。我们要求外包 员工在发生 1 小时内通知我公司客服代表，我公司将在第一时间内根据工 伤的有关条例规定，帮助外包员工申请工伤待遇，并由公司排出专人前往 探望，详细了解员工的情况，尽最大努力帮助员工解决受伤后的实际困难。 对于因突发的意外情况而受伤的非工伤的外包员工，我公司对此类情 况也有明确的处理机制。我公司会不定时地向外包员工发出一些贴心的提示 尽量减免发生的几率。当意外情况出现时，我们也会在第一时间内前往探望 员工、了解情况，对于有困难的员工，给予适当的援助。 八、建立人才派遣前后优势对比 优势 规 避 风 险 人才租赁前 人才租赁后 1. 直接得到权威劳动法专家和 1. 受到政府相关部门的警告、批评、 HR 专家的指导, 在建立良好政 罚款、甚至法律诉讼等 府关系的基础上, 提高 HR 管理 水平 2. 因劳动纠纷，收到劳动仲裁部门 3. 签订具有法律效应的合作协 的诉讼函 议，得到放心的专业服务 1. 员工入职时，企业的 HR 到人事局 办理用工申请 2. 员工入职后，企业的 HR 与员工建 立劳动关系并进行新员工入职培训 简 化 流 程 3. 员工入职后，企业的 HR 到派出所 通过我们的专业服务，妥善办 和劳动局办理相关用工手续 理员工入职、离职的各种手续， 4. 员工入职后，企业的 HR 到社会劳 可定时向公司提交相关报表 动保障局或商业保险公司办理社会保 险或商业保险 5. 员工离职后，企业的 HR 到社会劳 动保障局或商业保险公司办理社会保 险或商业保险的转移手续 降 低 成 本 1. 招聘成本，办公费用等 2. 管理成本，残疾人保障金等 3. 税收 充分利用政策差异，帮助客户 设计降低人力资源成本方案。 九、客户服务及协助管理 合作关系建立后，应企业的要求，我们可派遣服务人员，长期专门进行客 户服务及协助管理，通过电话、电子或上门服务等方式协调企业、派遣公司、员 工三方关系，及时反映并处理有可能发生的问题。我们将为新成为我们客户的企 业设立“保育期”，在“保育期”内，我们将定期召开协调会、不断完善双方合 作细节，投入更大的力量去使企业健康发展。 十、派遣前后的社保对比 1、广州社保缴费情况表一：（养老、工伤、失业、生育、医疗、重疾）。（不限户籍 但广州户口只能按这个购买） 序号 险种 缴费基 单位 个人 小计 缴费 数 缴费 费率 费率 （元） （元） 1 养老保险 1655 12% 198.6 8.0% 132.4 331 2 失业保险 1100 0.2% 2.20 0.1% 1.10 3.30 3 工伤保险 1100 0.4% 4.40 / / 4.40 4 生育保险 2268 0.85% 19.28 / / 19.28 5 基本医疗 2268 7% 158.76 2% 45.36 204.12 6 重大疾病 / 9.83 / / 9.83 单位 393.07 个人 178.86 571.93 合计 从化社保基数及比例 从化社保可以选择的方案如下：（前面两种方案社保费最低） 1、 单买工伤保险，每月费用，4.4 元，该费用由企业缴纳，员工不用交费。 企业缴费 个人缴费 缴费基数 险种 工 伤 保险 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 0.4% 4.4 0 0 1100 4.4 2、 养老+工伤+失业保险，每月社保费 311.3 元，企业缴纳 188.76 元，员工缴纳 122.54 元。 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 122.54 311.3 元 养老保险 工伤保险 失业保险 总计 2.2 企业缴费总计 188.76 元 0.1% 个人缴费总 计 3、 养老+工伤+失业+生育保险 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 2268 0.85% 19.28 0% 0 19.28 企业缴费总计 208.04 个人缴费总 计 122.54 330.58 养老保险 工伤保险 2.2 失业保险 0.1% 生育保险 总计 4、养老+工伤+失业+医疗， 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 1263 5%+6 0 69.15 122.54 380.45 养老保险 工伤保险 2.2 失业保险 69.15 医疗保险 总计 企业缴费总计 257.91 0.1% 0 个人缴费总 计 5、养老+工伤+失业+生育+医疗 险种 缴费基 数 企业缴费 个人缴费 小计 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 1100 0.2% 1.1 3.3 2268 0.85% 0 19.28 1263 5%+6 0 69.15 122.54 399.73 养老保险 工伤保险 失业保险 0.1% 2.2 19.28 0% 生育保险 医疗保险 总计 企业缴费总计 0 69.15 277.19 个人缴费总 计 第四部份 报价和费用举例 1、 报价 我司将按照每名外包员工 80 元/人/月的管理费用为基准报价，除了 以上服务外，如需增加其他服务项目，项目的收费标准由双方协商确定。 2、 费用明细 服务费用明细 序号 1 费用 项目 人力成本 社会保险费 标准 金额 费用说明 待选 待选 随当地社会保障政策调整而调整 10 建立待岗人员档案库、招聘广告、招 聘费用 5 在职培训（全年） 15 办理用工、签订劳动合同、代办社保、 处理劳动争议、员工管理 2 获得成本 服务 管理 成本 费 80 开发成本 使用成本 20 离职成本 离职转岗安排、离职培训、离职补偿 员工风险 成本 正常利润 合计 3 员工 按 企 业 标 工资 准执行 总 计 A 10 员工工伤、生育处理费用、涉及员工 评残、员工疾病、非工死死亡不属理 赔范围内的费用 20 公司维持正常运作之收益 80 服务费合计费用取整为 80 元每 人（不包括员工社保费） A 由乙方根据不同岗位、不同岗位技术 制定不同的劳务服务费标准，最低不 低于市国家劳动法的当地最低工资标 准 80 元+① +③
15 页
384 浏览
热门推荐
671 阅读
8 页
1082 阅读
34 页
4230 阅读
6 页
1622 阅读
7 页
1416 阅读
10 页
