招聘培训方案
2016 年 9 月 招聘培训方案 招聘方案 1. 招聘渠道火力全开 2. 入口决定出口 3. 提高招聘人员工作积极性 培训方案 开班 课程 结业——团队融入 招聘方案 招聘渠道——火力全开 02 01 03 猎 网络 招聘 头 招 聘 招 聘 外 包 05 手 04 内部 机 微 推荐 信 06 07 其 校园 招聘 他 辅 助 在明确岗位编制及招聘需求的情况下，如何能更好的利用招聘渠道成为了当下最时髦话题， 渠道是人才的来源，它决定了人才的质量和数量，招聘渠道火力全开所要表达的的渠道策 略是：批量化解决招聘问题，多元化使用招聘渠道，以上六个便是本次策略所选择的渠道。 招聘方案招聘渠道——火力全开 1 网络招聘 收费网站：目前行业内口碑比较好收费网站 有 : 智联、前程、猎聘，这三个网站涉及到的 岗位比较全面，从最基础的岗位（客服）到中 高层的管理岗位都会有我们需要的人才。 免费网站 :LinkedIn （领英） 拉勾网 寻英网 目前用过的招聘技术不错的免费网站。 优点：方便，费用低； 缺点：鱼龙混杂，需要擦亮眼睛； 适合于各个时期； 招聘方案招聘渠道——火力全开 2 猎头招聘 借助资源，重点突破，适用于总高层岗位招聘 优点：节省时间； 缺点：费用高，招聘周期长； 适合于初创期，高速发展期，和稳定期； 招聘方案招聘渠道——火力全开 3 招聘外包 迫于招聘的压力好多公司都会选择招聘外包， 但是就招聘效果来看，不适合技术岗位、像是 客服、销售类的岗位可以选择性使用。 优点：快速满足需求； 缺点：人员质量低，费用高； 适合于初创期，高速发展期； 招聘方案招聘渠道——火力全开 4 内部推荐 / 竞聘 （ 1 ）鼓励员工内部推荐，并对推荐成功的给 予一定的奖励（内猎悬赏）； （ 2 ）对于主管级岗位，给予现有员工提供机 会，鼓励员工竞聘上岗，建立公平的竞争机制； （ 3 ）全员招聘，人人招聘； 优点：内部推荐的员工，企业文化接受起 来会比较快，竞聘上岗可以更好的调动大 家工作的积极性； 缺点：内部推荐可能会产生帮派效应；竞 聘上岗必须要有公平的竞争机制； 适合于各个时期； 招聘方案招聘渠道——火力全开 5 手机 APP/ 微信招聘 （ 1 ）手机 APP ：脉脉 BOSS 直聘，不错的 APP 软件有些行业内的人才； （ 2 ）微信公众号在内部推荐方面会有一定的帮 助； 优点：定位准确； 缺点：需要长期维护，可作为招聘的辅助工具； 适合于各个时期； 招聘方案招聘渠道——火力全开 6 校园招聘（管培生） 根据对专业、技术的要求选择合适的学校来招聘应届 生，独立于团队之外成立管培生团队，后期经过培养 可以安排到各个岗位；可采取参加校园招聘会方式， 也可以和学校洽谈专场宣讲及更进一步的合作。 优点： 1 、根据需求可以培养自己的主力团队； 2 、满足基层岗位的需求如客服、编辑、助理的岗位。 3 、年轻有活力、有激情、工作热情高； 缺点： 1 、招聘周期长； 2 、费用略高 适合于高速发展期，稳定期； 招聘方案招聘渠道——火力全开 7 其他 人才库建设 建立并维护好企业人才库，人才库信息包括所有 候选人信息、离职人员信息等，及时更新登记； 做好关键人才储备；对重要岗位保持关注状态， 适时可以电话沟通，微信 QQ 关注，短信邮件问 候； 微博 QQ 群关注 现场招聘和报纸招聘选择性使用 就之前招聘工作分析 80% 以上的人员来自于互联网，剩下的 20% 来自于猎头、内部推 荐、校园招聘、手机 APP 等；现场招聘和报纸招聘个人认为不是特别适合于互联网公 司。 优点：做好人才储备； 缺点：费时费精力； 适合于高速发展期、稳定期； 招聘方案入口决定出口 A 流程化 节约时间，提前和应聘者沟通 好整个面试的流程，让应聘者 做好安排； B 标准化 公平公正，拒绝个人情绪化、 带有感情色彩的评价应聘者； 例如：结构化面试、测聘工具 C 人性化 展现面试官的亲和力，增加应 聘者的归属感与认同感； 面试官所传递的信息很重要，对于应聘者的选择起到关键性的作用，要从源头解决“入职难”的问题，就要把面试做精做细。 D 严格 传达纪律性，准时、态度良好 E 专业 面试前对应聘者及应聘岗位做 好功课，尊重应聘者，服装整 洁、手机静音； f 自 信 自信且自豪的传递公司信息， 用行动告诉他我们是最好的。 招聘方案入口决定出口 抛开公司最基本的招聘原则比如岗位职责、专业知识、学习力、主人翁意识等，还要定位清楚“谁”是我们的 人，可以进我们的“门”，只要心态好，一切才美好！不要最优秀的，只要最对的！不仅仅是互联网公司所有 的公司都适用，在入口把好关，出口就可以避免莫名其妙的离职和无奈的辞退。 招聘方案 提高招聘人员工作积极性 独特有效的激励鼓励措施 根据公司目标制定个人目标，激 励员工为公司目标奋斗。 目标管理，做好分析计划 例如：对于招聘职位不同给予格 外的绩效奖励； 新员工培训方案 新员工培训流程 人力资源部培训 部门岗位培训 培训需求调查 新员工培训方案 课程 设计 场地资 料准备 讲师招募 参训 通知 培训结束转入部门培训 开班 典礼 部门岗 位培训 一帮一 结业 总结 课程 跟踪 新员工培训方案课程设计 新员工培训方案 报名 讲 师 招 募 1 、鼓励感兴趣的员工积极报名 2 、指定专业人才 原创文学奖励 通过审核的课程及讲师，给予原创 文学奖励（ 100-500 不等） 课时费用 根据课程时间及内容，制定课时费。 课时费用（ 50-200 不等） 新员工培训方案场地资料准备 确定培训地点； 会议室、培训室 落实培训各项设备； 电脑、投影、投影笔、白板、白板笔、 白板擦、音响、相机等 培训所需资料准备； 本、笔、签到表、工牌、白纸及相关表 格； 新员工培训方案参训通知 新员工培训方案 开班融冰 01 根据人员数量划分小组，选出队长、设计 队名、队徽、口号等 目的：让大家相互认识熟悉，快速融入团队； 02 抽取研讨题目，分组讨论； 目的：丰富课程内容，锻炼学习力，团队合作能力； 新员工培训方案 课程跟踪 了解课程 根据授课老师的讲解及员工的反映，了解掌 握课程的情况，适时修改； 记录点滴 记录学生上课的表现，拍些招照片，课程结 束后整理分享； 新员工培训方案结业总结 课程回顾 总经理寄语 证书发放 课程记录的点滴做分享 总经理寄语 对于所有通过培训的员工颁发 结业证书，对于优秀的进行奖 励 新员工培训方案部门岗位培训
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传统机械制造业企业年度培训方案
传统机械制造型企业年度培训方案 一、 背景调查 首先，通过对各部门下发培训需求表，要求各部门根据自己部门各岗位职责和 工作任务，与现有人员的素质能力进行对比，结合公司未来发展战略对本部门的长 远发展规划，明确部门现有人员的绩效短板，最终明确需要培训的具体内容和参训 人员，并确定需要培训内容的优先级别。提交至人力资源部门汇总。人力资源部门根 据各部门提交的具体培训需求，结合现有市场上各培训机构的具体课程内容，与各 部门进行分析讨论，最终确定适合本部门实际需要的具体课程，及具体参训时间。 （目前公司尚未建立自己的培训师队伍） 二、培训目的 通过加强对员工基本素质和能力的培训，提升员工整体素质水平和工作效率， 最终达到提高公司劳动生产率，实现企业的持续稳定发展。 三、培训对象 全体员工 三、培训地点 公司 306 会议室；外部培训机构；车间 四、培训时间 1 月 1 日至 12 月 31 日 五、培训教师 企业内部讲师、外部培训机构讲师 六、教材 企业内部编制 ；外部培训机构提供 七、课程所需学时 见如下表格 八、具体培训安排 培训形 序号 1 2 3 4 5 培训时间 培训内容 1 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 2 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 3 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 4 月上旬 知识培训（采购管理） 4 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 培训学 培训费 考核方式 式 时 用 内训 3 0 笔 试 内训 3 0 笔 试 内训 3 0 笔 试 外训 30 5800 笔 试 内训 3 0 笔 试 考试 技能培训（电焊、叉车、司炉、车、铣、刨、磨、 外训 钻等） 内训 5 月下旬 知识培训（仓库管理) 外训 30 5800 笔 试 5 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 内训 3 0 笔 试 9 6 月中旬 知识培训（生产管理) 外训 30 6800 笔 试 10 6 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 内训 3 0 笔 试 6 7 8 5 月上旬 18 0-2000 工作抽样/现 场演练 11 12 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 7 月中旬 知识培训（品质管理) 7 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 外训 30 6800 笔 试 内训 3 0 笔 试 18 0-2000 工作抽样/现 考试 技能培训（电焊、叉车、司炉、车、铣、刨、磨、 外训 钻等） 内训 8 月中旬 知识培训（行政管理) 外训 30 5800 笔 试 8 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 内训 3 0 笔 试 16 9 月上旬 知识培训（人力资源管理) 外训 30 5800 笔 试 17 9 月中旬 知识培训（消防) 内训 3 0 笔 试 9 月 30 日下 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 内训 3 0 笔 试 19 10 月中旬 知识培训（沟通技巧) 内训 3 8000 20 10 月中旬 知识培训（商务礼仪) 内训 3 8000 10 月 30 日 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 下午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 内训 3 0 13 14 15 18 21 22 23 24 25 8 月上旬 场演练 笔 试 情景测试 笔 试 情景测试 笔 试 考试 技能培训（电焊、叉车、司炉、车、铣、刨、磨、 外训 钻等） 内训 11 月中旬 知识培训（办公软件) 内训 3 3000 11 月 30 日 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 下午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 内训 3 0 笔 试 12 月 30 日 新员工培训（公司概况、企业文化、安全生产、 下午 人事管理制度规定及员工奖惩制度） 内训 3 0 笔 试 11 月上旬 18 0-2000 工作抽样/现 场演练 备注：参加外部培训机构组织的知识类的培训，其考核方式除了参加培训机构 的考试取证外，培训结束后以问卷调查表和培训总结表的形式对参训员工培训的反 映层面和学习层面进行效果评估。培训结束三个月后以内部分享会的形式，要求参训 笔 试 现场演练 员工就自己的培训所学，结合自己的实际工作，与大家一起分享培训所学到的知识 和收到的启发，并请其部门负责人或直接领导就其行为层面进行培训效果评估。
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2017年-年度培训方案
年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 一、 培训目的： 提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，为公司及各部门提供人力资源保障和 支持，为员工提供自我提升的平台，确保公司及各项目的推进工作可持续性发展。 二、 培训目标： 完善公司培训制度，搭建公司培训及考核体系，建立内部讲师团队，提升中高层管理人员管 理及培训水平，提高员工专业技能，营造良好的学习氛围。 三、 培训需求分析： 3.1 公司员工现状分析： 3.1.1 公司五六级员工工龄情况： 3.1.2 公司五六级员工年龄结构： 3.1.3 公司管理人员（一至四级）的工龄情况： 3.1.4 公司人员学历情况： 由于高学历人才比例不高，员工需要通过再教育提升学历水平，以提高企业的整体人 员素质，员工因学历与知识有限，导致自身价值观和眼界受限。 3.1.5 公司在职人员知识结构有待完善，自我学习意识、服务意识和岗位技能都有待提高。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 3.2 培训需求调查： 人事行政部通过培训需求调查及与各部门的沟通等形式进行培训需求调查，总结归纳出员 工培训需求主要包括以下几个方面：所在岗位专业技能培训、职称考试和继续教育 、管理 知识培训及个人素养提升等。 综上所述，根据公司现有人员状况分析及前期培训需求调查，公司 2017 年度将重点围绕 员工专业业务技能培训、管理能力培训、个人综合素质培训、鼓励员工组织参加公司各项 培训活动，整合各方资源，设置相关课程开展培训工作。 四、 培训体系建设： 4.1 搭建原则： 4.1.1 强制与自愿相合原则。公司规定的强制性培训，所有员工必须在规定时间内完成，否 则将按绩效不达标处理。 4.1.2 公司通用培训课程、部门设置课程与个人需求和个人素质提升设置的课程相结合的原 则。 4.1.3 一般与重点相结合的原则。 4.1.4 考核、反馈、评估与强化培训相结合的原则。 4.2 培训体系建设： 4.2.1 修订和完善公司《培训管理制度（培训工作指引变更为培训管理制度）》；包括培训 管理程序、培训活动管理流程、培训考核及效果评估、培训费用管理、培训档案管理等 使培训各项工作做到有章可循，培训管理更加规范。 4.2.2 实施多样化培训方式；采取专题讲座、光盘教学、网络教学、公开课、户外拓展训练、 建立学习小组等多种方式开展培训工作。 4.2.3 建立内部讲师队伍；组建中高层培训讲师队伍，定期开展由公司中高层干部为主讲 师的公司内训课程，同时加强对中高层干部的外部培训以提高其综合能力，提升人 事行政部专职培训人员的授课水平。二是以“发展员工潜质及特长”为原则，各部 门推荐、培养一名内部培训讲师，由公司统一组织专业化培训，组建内部讲师队伍。 五、 年度课程体系设计： 根据公司培训工作现状和培训需求调查，按照培训内容及类别，公司培训课程体系主要分为 ： 入职培训、管理能力培训、业务技能培训、职业素养培训、拓展训练、特殊岗位培训（须持证上 岗的岗位）、政府培训项目等。 注：学历的再继续教育、国家或行业资格证的培训与考核，若公司经济条件允许的情况下，可 以考虑。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 5.1 入职培训： 5.1.1 培训对象：新入职员工 5.1.2 培训内容：公司介绍、公司发展历程、组织架构、战略目标、企业文化、通用规章制度 和日常工作流程要求。 5.1.3 培训方式及师资：内训，课件演示、集中授课。 5.2 管理能力培训： 5.2.1 培训对象：中高层管理人员、行政人事培训人员及业务骨干。 5.2.2 培训内容：企业管理、行政人力资源管理、部门管理、公共关系等各类管理课程。 5.2.3 培训方式及师资：内外训结合；内部讲师、外训（外聘专业老师到公司培训）、公开 课、专题讲座、网络教学、专业培训机构等. 5.3 业务技能培训： 5.3.1 培训对象：全体员工 5.3.2 培训内容：员工岗位相关的专业技能知识和实际操作技巧。 5.3.3 培训方式及师资：内外训结合；内部讲师，内训（外聘专业老师到公司培训）、公开 课、专题讲座、网络教学、专业培训机构等。 5.4 职业素养培训： 5.4.1 培训对象：全体员工 5.4.2 培训内容：商务礼仪、沟通技巧、人际关系处理、时间管理等。 5.4.3 培训方式及师资：内外训结合；内部讲师、外训（外聘专业老师到公司培训）、公开 课、专题讲座、网络教学、专业培训机构等。 5.5 拓展培训： 5.5.1 培训对象：公司一二级人员（主管、经理） 5.5.2 培训内容：户外拓展培训、全员训练 5.5.3 培训方式及师资：外训，公司内部组织，聘请专业拓展机构培训。 5.6 特殊岗位培训： 5.6.1 培训对象：特殊岗位员工 5.6.2 培训内容：岗位业务操作技巧 5.6.3 培训方式及师资：外训，由专业且有资质的培训机构进行培训，考核并发放职业资 格证书。 5.7 政府培训项目： 5.7.1 培训对象：政府通知指定岗位，如企业安全培训员、安全负责人、消防人员等。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 5.7.2 培训内容：根据政府部门通知所需培训项目。 5.7.3 培训方式及师资：外训，政府所指定之培训机构。 5.8 语言培训： 5.8.1 培训对象：各部门经理、主管或对英语有兴趣员工； 5.8.2 培训内容：英语听说写 5.8.3 培训方式及师资：内外训结合；公司英语基础较好的同事进行基础知识培训，外聘讲 师每周一次培训。 5.9 6σ 培训： 5.9.1 培训对象：品质部、生产部相关管理人员 5.9.2 培训内容：6σ 基础知识和相关内容 5.9.3 培训方式及师资：内外训结合，外请 6σ 专业讲师培训及辅导。 六、 培训实施流程： 6.1 公司内训：人事部提前一周通知培训责任部门主管人员，由部门安排讲师与人事部对接 （参训人员、培训时间、地点、课件等）。培训当天由人事部安排参训人员签到，培训开始 前说明培训过程中的要求，并做好缺席、迟到早退人员记录，纳入后期的培训考核中。 6.2 外派培训： 6.2.1 所有外派培训均由人事行政部统一安排，人事行政部根据实际要求和培训计划，提 前一周通知外派参训人员培训时间、地点、培训内容等情况。并要求参训部门填写 《外训申请表》及与参训人员签订《外训协议》。与培训机构对接委派员工参训情况， 督促外派参训人员将培训资料原件及培训总结报告交人事部备案，公司根据实际情 况安排课程的内部转训。 6.2.2 员工或部门自己提出的外派培训需求，需填写《外训申请表》，由人事部报公司领导 审批后 6.2.1 实施。 6.3 员工自我培训：参训人员将培训情况报人力行政部备案，公司对培训情况进行跟踪，并纳 入培训考核和评估。 七、 培训的考核与评估： 7.1 强制性培训：如公司安全培训、内训课程等，公司将通过考勤管理、计划管理、培训笔记和 报告审核、内部转训、内部考试、问卷调查、课时统计、业绩表现考核等方式对培训进行考 核和评估。 7.2 自愿性培训：如学历再教育和职称考试、自学等培训，公司通过内部转训、经验分享、业绩 评估、学历和职称提升等情况进行培训评估和激励。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 八、 培训费用预算标准： 8.1 公司内训：6 万元/年。 8.1.1 外聘专业讲师到公司进行培训（经理管理团队建设），一年 1 次，2 天/次，4 万元/ 次，4 万元/年。 8.1.2 6σ 专业培训预计 2 万元。 8.2 英语培训：外聘专业讲师到公司进行培训，4,000 元/月，4.8 万元/年。 8.3 外派/拓展培训：平均费用控制在 500 元/人/次，按 50 人次计算，2.5 万元/年。 8.4 内部讲师：作为公司奖励及学员纪念品，控制在 500 元/人/次，按一年 48 次计算，2.4 万 元/年。 8.5 其他培训费用：如特种岗位的培训，实报实销。 以上 8.1-8.4 项费用合计 15.7 万元/年，未含 8.5 项之费用。 编订：XXXXX / 2016-12-12 批准：
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中国兵器工业第二〇五研究所绩效考核培训方案
中国兵器工业第二〇五研究所 绩效考核培训方案 PAGE 1 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 2 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 薪 酬 分 配 考核 、 降 升 务 调动 职 位 岗 考核评价是由考核者对被考核者 的日常职务行为进行观察记录， 人力资源开发 并在事实的基础上，按照一定的 目标进行评价，以配合培训、薪 酬、晋升等 其他人事活动 PAGE 3 考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信 息，以做出正确的人力资源决策 企业 员工 作为发放激励性工资的依据 了解自己过去的工作表现 评 价 性信 为员工的任免、晋升与降职提供 息 依据 对企业政策的检讨与改进 了解企业现存的人力资源状况 了解自己的长短处 发 展 性信 和未来人力发展需要，为人力资 了解自己需要改善之处 息 源规划、招聘、培训提供依据 了解个别员工发展潜能，进行员 工职业生涯设计 PAGE 4 考评是 205 所经营目标实现的关键推动因素 205 所的使命 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 通过考核来评价绩效， 保证实现每个岗位的 目标与职责 205 所的发展战略 205 所的目标 205 所的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 PAGE 5 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、 全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不 同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的 情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对 象进行考核 效率性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考 核结果 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核 指标及权重 PAGE 6 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE 7 考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核 分类 内容 用途 所长、副所长不参加季度考核 季度考核 各级部门负责人、项目组组长：考核绩效 及管理绩效 作为计算下季度的绩效 工资的依据 各部门一般人员：考核绩效、态度 所长、副所长及总工级人员：考核任务绩 效和能力 年度考核 部门负责人：考核绩效和能力 部门一般人员：考核绩效、态度和能力 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训的依据。 PAGE 8 考核时间安排 1 、第一季度考核： 4 月 1 日— 10 日； 2 、第二季度考核： 7 月 1 日— 10 日； 季度 3 、第三季度考核： 9 月 20 日— 30 日或 10 月 8 日－ 18 日； 4 、第四季度考核： 1 月 1 日— 10 日 项目阶段 年度 该项目阶段结束后 10 内开展并结束考核 1 、总时间： 1 月 1 日— 20 日 2 、其中能力评价 1 月 10 日— 20 日 注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整 PAGE 9 考评机构 成立考评管理委员会 ( 非正式常设机构 ) 作为考评工作 领导机构 机构 考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总 会计师、工会主席、所长助理等组成 发展计划处负责部门考核； 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织 实施 PAGE 10 考评总体维度 考评维度 从工作结果角 度评价工作完 成情况，侧重 评价性信息 任 务 绩 效 从本职任 务完成结 果角度评 价 态度决定了 能力向绩效 转化的可能 性 绩效 满 意 度 从对相关 部门服务 的结果角 度评价 管 理 绩 效 从管理工 作的结果 角度评价 积 极 性 从工作过程展 现的能力角度 评价，侧重发 展性信息 态度 协 作 性 责 任 心 纪 律 性 积极接 协助同 是否具 遵守工 受工作 事完成 有工作 作纪律 责任心 情况 工作 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 能力 能 力 素 质 工作过程 中体现出 来的能力 专 业 知 识 技 能 工作过程 中体现出 来对专业 知识和能 力的掌握 PAGE 11 绩效指标设立的要求 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响。 重要性 指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键 指标 可测性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 一致性 各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成 上一级目标为基准 挑战性 目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人 经过努力达到 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同 上级具有最终决定权 PAGE 12 态度指标与管理绩效指标定义 态度 指标 定义 管理 绩效 指标 定义 态度指标 定义 积极性 能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务； 工作中善于思考，能够提出新的思路和建议 协作性 能够主动协助同事出色的完成工作 责任心 工作认真负责，具有较强的责任心 纪律性 能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪 律性 管理绩效指标 定义 工作任务管理 人员管理 能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成 能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分 调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理 PAGE 13 能力素质所包含的指标 能力素质 团 队 合 作 团 队 发 展 应 变 能 力 影 响 能 力 员 工 评 估 员 工 辅 导 授 权 计 划 与 执 行 能 力 激 励 口 头 沟 通 书 面 沟 通 战 略 思 考 能 力 分 析 决 策 能 力 计 划 和 组 织 能 力 解 决 问 题 能 力 工 作 效 率 创 新 能 力 专 业 能 力 PAGE 14 不同人员能力指标不同 中高管理层 一般管理人员、技术人员 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系、团队合作 敏感性 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识与技能 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 口头沟通、倾听 书面沟通 口头沟通、倾听 书面沟通 战略思考、创新能力 解决问题能力、推断评估能力 创新能力、解决问题能力 推断评估能力 决策能力、准确性 效率、计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识、实务知识 基础知识、专业知识 实务知识、技能技巧 PAGE 15 对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法 •主要维度：绩效（任务绩效、管理绩 效），能力（能力素质、专业知识技 能） 上级 业务 领导 考核 考核 考核 相关部门 业务 被考核人 配合 业务 配合 业务 指导 考评结果应用：中层季度绩效 考评与每月绩效工资挂钩，年 底整体考评与奖金、晋升 / 晋级 和培训发展挂钩 相关部门 主要维度：能力 考核 下级人员 主要维度：能力 PAGE 16 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度 中层管 理人员 任务绩效 任务绩效 季度工作计划 （重要任务） 管理绩效 考核人 直接上级 直接上级 季度考核权重 80 ％ 20% 考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂 钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分， 将直接影响年度绩效工资 PAGE 17 年度考核：中层管理人员考核维度、权重 年 度 部门正 职 绩 效 指 标 考 部门副 职及基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 40% 年度部门考核值 发展计划处 30% 年度绩效质询会 绩效考评委员会 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 18 年度考核：中层管理人员考核维度权重 年 上级 评价 度 能 同级 评价 力 指 标 考 评 下级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 下级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评 结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 19 对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级 和同级考核方法 •主要维度：任务绩 效、态度、能力 上级 业务 领导 核考 考核 同级人员 业务 配合 考评结果应用：一般人员每 季绩效考评与每月绩效工资 挂钩，年底整体考评与晋级 和年终奖金挂钩 被考核 人员 考核 业务 配合 同级人员 •主要维度：能力 PAGE 20 季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考 核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 21 年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核 维度、权重 年度绩效 考核维度 考核人 季度考核权重 四个季度考核平均分 直接上级 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 指标考核 考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩 上级 评价 年度能力 指标考核 同级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和 跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工 的一项重要依据 PAGE 22 技 术 人 员 绩 效 考 核 项目阶 段考核 非项目 考核 以项目阶段为考核周期 （项目阶段的划分尽量以季 度为单位） 季度 考 核 人 及 权 重 考 核 周 期 对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人 员）来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考 核 一般设计人员为项目负责人和 直接上级；项目负责人为技术总 监和直接上级。权重各占 50 ％ 考核人为直接上级，权重 100 ％ PAGE 23 技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直 接上级同时考核的方法 , 非项目考核（季度考核） 方法同一般人员 •主要维度：任务 绩效、管理绩效 （态度） 项目负责 人（技术 总监） 项目 领导 考核 直接上级 业务 领导 考核 •主要维度：任务绩 效、管理绩效（态 度） 被考核人 考评结果应用：项目阶段绩效考评与 项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评 与奖金、晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 24 阶段考核：项目负责人考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩效 管理绩效 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 技术总监， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 技术总监， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 25 阶段考核：一般技术人员考核维度 考核维度 绩效 任务绩效 态度 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 26 技术人员年度绩效考核维度、权重 年 一般技 术人员 度 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目 负责人 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 绩 效 指 标 考 属研究 室内基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目负 责人 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 27 部门年度考核 考核主体：发展计划部 考核周期：年度考核 考核内容： 205 所整体经营指标、满意度指标、财务指 标、 关键能力 / 重点工作指标 考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组 成部分，体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系 PAGE 28 项目考核：项目分类 项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A 基金项目、计量标准项目、标准化项目 1 B 重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项 目、计量科研项目、技改自研项目、横向军 品一、其它预研项目 1.1 C 单体型号项目、单体演示验证项目、单体横 向军品二、单体资本金 / 技术开发资金项目、 单体民品科研、所列单体型号项目 1.2 D 总体型号项目、总体演示验证项目、总体资 本金 / 技术开发资金项目、总体横向军品二、 总体民品科研、所列总体型号项目 1.3 项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定技术人员项目阶段奖及项 目结束奖的重要因素 PAGE 29 项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重 营销难度评审因素 权重 合同金额 30 ％ 竞争程度 20 ％ 项目难度 20 ％ 经费来源 10 ％ 项目技术成熟度 10 ％ 顾客合作时间 10 ％ 评审人 项目评审委员会 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员的营销单项奖 挂钩 PAGE 30 项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重 项目预先评审因素 权重 科研经费投入 10 ％ 研发周期 5％ 项目先进性 15 ％ 项目重要性 10 ％ 项目技术难度 15 ％ 项目技术复杂性 15 ％ 项目潜在效益 15 ％ 项目紧迫性 5％ 项目创新性 10 ％ 评审人 项目评审委员会 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖 挂钩 PAGE 31 项目考核：项目结束考核维度、权重 项目结 束考核 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核平均值 项目管理处 50 ％ 项目技术考核值 项目管理处 50% 考评结果应用：与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩 PAGE 32 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE 33 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度或管理绩效目标 能力发展目标 •根据 205 所总目标或部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务； 205 所或部门的总目标 是临界条件；认同是关键 PAGE 34 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问 业绩目标 题所在，指出改进办法 •根据部门任务变化情况增加任务事项 或修改绩效标准（特殊情况） 要点：及时沟通，及时调整；计划性 PAGE 35 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 PAGE 36 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效 完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 PAGE 37 考核第五步：上级评价 被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考 评等次 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 PAGE 38 考核第六步：审核 隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比 例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围 要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人 员是大家的学习榜样，要格外慎重。 PAGE 39 考核第七步：审批 考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 PAGE 40 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 PAGE 41 考核第九步：申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管 理部门提交申诉书。 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申 述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报 薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 PAGE 42 考核的误区 光环化倾向 近期行为偏见 宽容化 / 严格化倾向 轮流倾向 中间化倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 PAGE 43 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 PAGE 44 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 PAGE 45 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次， 或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏 自信，缺乏有关的事实依据。 PAGE 46 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 PAGE 47 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的 绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意 识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记 忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者 要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作 绩效应考虑整个时期的工作成绩。 PAGE 48 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 A ，明年 乙得 A 。 PAGE 49 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 PAGE 50 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 PAGE 51 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 52 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个 人责任 激励集体业绩 明确个人责任 •明确每个高管的分工 以及为 我所创造最大价值的方式方法 •实现我所内部资源的合理化配 置，将资源集中从事最具潜力 的业务 •提高我所内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈 •制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各高管对 我所的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与所整体利益相一致 PAGE 53 管理人员业绩合同的设计原则 设计原则 目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 公司整体利益相 一致 描述 • • 联结公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 • 以岗位职 责为基础 • • 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 • 公平一致性 • • 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 • 以价值为驱动 •与战略密切结 合 •充分体现公司发展战略方向和目标， 业绩指标及其权重的设定以公司战略 为依据 PAGE 54 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 事故类指标 关键业绩指标权重 权重 关键业绩指标量化 目标 2004 年预算指标 xx ％ xx 万元 • • 净资产收益率 税后净利润 • • • 科研经费收入 科研生产成本 一次交验合格率 xx ％ xx 万元 Xx 万元 xx ％ • 员工满意度 xx ％ xx • • 重大质量事故 重大安全事故 xx ％ xx xx ％ 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 PAGE 55 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（ KPI) 关键业绩指标的描述 关键业绩指标 • 是对我所战略目标的分解，并随所战略的 演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 • 关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为辅 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的价值 • 使高层领导清晰了解对我所价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 有力推动所战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 PAGE 56 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 界定 考核目的 • 资产盈利效率 • 全面衡量创 • 现金获利能力 造价值的能力 • 盈利水平 效益类 • 体现所价 值创造的直 接财务指标 营运类 • 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 • 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 • 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 • 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 组织类 事故类 •此类指标按 照上级主管 部门相关考 核要求设置 类别细分 •衡量我所控 制事故发生 的能力 • • • • 成本控制 收入管理 资产投资管理 科研管理 • 岗位设置与 聘用 • 考核培训与 培养 • 薪酬福利 •质量事故 •安全事故 举例 • 净资产收益率 • 自由现金流 • 税后净利润 •管理费用控制 • 科研经费收入 •投资收益率 • 科研项目计划 完成率 • 员工满意度 •重大质量事故 •重大安全事故 PAGE 57 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 确定步骤 一 对所战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 2 、 确 指定 标各 的类 权关 重键 业 绩 指 标 中 具 体 1 、 确 作定 重目四 标大 完类 成关 效键 果业 评绩 价指 之标 间与 的工 权 设计指导原则 3 、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 PAGE 58 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 • 负有损益责任的经 理的效益类指标权重大 指标类别 效益类 • 净资产收益率（ ROE ）与利 润总额（ EBIT) 是最重要的财务 指标占最大权重，因为它能综合 反映营运效益及投资效益 营运类 • • 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 • 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对所价值创造的影响 组织类 事故类 根据所当年战略侧重点确定 权重 • 总体内容少，权重小 •按照上级部门相关的要求设置 PAGE 59 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 • 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 • 上下级目标的一致性 • 保证客观公正 • 充分沟通和认同是一致性的保证 • 一经设定，原则上不再轻易改变 目标值确定方法 • 综合考察多方面的信息依据 •集团公司要求 一 过去 2-3 年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 • 首先确定所总体希望达到的关键目标， 自上而下层层推进目标的确定 • 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 PAGE 60 业绩合同的制定流程 制定业绩合同样板 所长 考核管理委员会 / 量化 人力资源处 指标 协商签署业绩合同 审核 权重 业绩合同 初步样板 发起 合同样板 合同初稿 经营预算 财务处 组织协调 签订 签署合同 合同 人力资源处 副所级管 理人员 确定关键业绩指 标的目标值 反馈意见 反馈意见 业 绩 评 估 签订合同 PAGE 61 业绩合同的制定 •每年十二月上旬，考核管理委员会根据所下一年度经营计划，对所整体目标进行分解， 提出关键业绩指标的目标建议值和权重； •每年十二月中旬，财务处、各副所级管理人员对目标建议值确认、修正并进行反馈； •每年十二月下旬，人力资源处根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报，形 成业绩合同样板； •每年十二月下旬，财务处提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿； •每年十二月下旬，所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组 织实施； •每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。所长（发约人）与各副所级管理干部 （受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； •人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 PAGE 62 业绩合同过程控制 •季度跟踪业绩合同完成情况 （一）人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据，采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； （二）人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。 •阶段业绩汇报 （一）阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提 出改进措施。 （二）每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况 。 PAGE 63 业绩合同过程控制 ( 续 ) •业绩指标目标值的调整 （一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需 详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗 力原因，人力资源处在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势， 及时提出业绩目标的调整意见，报所长。 （二）所长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整 意见。经所长批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方 重新签订业绩合同附件并备案。 •业绩改进计划 （一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约 人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 （二）所长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 （三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进 效果。 PAGE 64 业绩合同考核 •业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核，确认年度考核成绩。 •当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩 与其在任期间的合同目标进行衡量比较。 •实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标， 以确保受约人继续保持良好的进取动力。 PAGE 65 业绩合同考核后续工作 •业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约 人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和 发展的要点，以及相应的期待、目标等。 •业绩考核结果的应用 （一）所考核管理委员会、人力资源处根据《所薪酬设计方案》薪酬计算方 法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。 （二）所长依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、 晋升、培训等。 •业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核对比依据，以及其 他人力资源管理依据。 PAGE 66 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 67 示例：项目管理处处长考核 1 季度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一 定的权重进入年度考核中。 b. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考评。 （ 2 ） 考核周期： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——主管副所长，对任务绩效、管理绩效进行考核。 PAGE 68 示例：项目管理处处长考核 2 年度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 部门考核指标以 30% 的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以 20% 的权重进入年度考核中。 • 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40% 的权重进入年度考核中。 • 员工满意度占 10% 的权重。 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－研究室副主任、专业组组长及一般技术人员 c. 同级人员－－光电火控研究室、光学研究室、项目管理处等相关部门负责人 PAGE 69 示例：项目管理处处长考核 3 年度能力考评 （ 1 ） 考核维度：含能力素质、专业知识与技能 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－ PAGE 70 示例：项目管理处处长考核 4 考核步骤 第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与项目管理处处长设计协 商本季度确定工作目标和考核指标 第二步：季度中主管科研副所长跟踪项目管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必 要的支持和指导 第三步：季度结束时项目管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结 第四步：项目管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况 第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分 第六步：所长审批考核结果后，将项目管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每 个人的考核系数。 第七步：主管副所长将最终考核结果反馈给项目管理处处长，并进行深入的沟通 PAGE 71 项目管理处处长季度绩效 考核 部门：项目管理处 示例：项目管理处处长考核 5 岗位：处长 姓名： xx 考核人姓名： xx 考核期间： 04 年第一季度 考核人岗位：科研副所长 关键业绩指标及工作目标设定（ 80 ％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 部门费用控制 15% 万元 1 0.98 104 科研成本控制 15% 万元 400 410 97.5 部门计划完成情况 15% 科研项目按计划完成率 15% % 90% 87% 97 项目检查及时率 10% % 90% 80% 90 协作满意度 10% 95 85 89.5 85 说明 一、二、三月得分分别 为 95 、 90 、 80 人力资源处调查 管理绩效（ 20 ％） 指标名称 权重 考核等级 考核得分 工作任务管理 10% B 95 人员管理 10% B 90 说明 总分合计： 93.975 考核人评语 考核人签名 被考核人签名 日期 日期 PAGE 72 示例：项目管理处处长考核 6 年度绩效质询会考核得分 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 单一 所领 导评 分 综合 得分 权重 考评维度 考评等级及分数 A B C 任务绩效 30% 95 管理绩效 20% 90 周边绩效 20% 85 工作计划 30% 80 综合得分 87.5 说明 D 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 编号 1 2 考核得分 87.5 95 3 4 5 6 7 8 9 10 90 83 80 91 89 86 85 92 综合得分＝ 87.5+95 ＋ 90 ＋ 83 ＋ 80 ＋ 91 ＋ 89 ＋ 86 ＋ 85 ＋ 92/10 ＝ 87.85 PAGE 73 年度部门考核得分 示例：项目管理处处长考核 7 部门：项目管理处 考核期间： 2004 年 指标名称 所整体经营目标 部门财务指标 关键能力及重点 工作任务指标 满意度指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 税后净利润率 15% 万元 3000 2800 93 部门费用 5% 万元 10 9.8 104 科研成本费用控制 15% 万元 4000 4100 97.5 部门计划完成率 10% % 90% 80% 90 科研项目按计划完成 率 15% % 100 % 90 % 90 科研项目成本未超支 率 10% % 98 % 90 % 92 科研课题获奖次数 10% 10 8 80 协作满意度 10% 95 85 89.5 客户满意度 10% 90 80 89 说明 总分合计： 90.425 考核部门评语 发展计划部负责人签名 被考核部门负责人签名 日期 日期 PAGE 74 示例：项目管理处处长考核 8 年度绩效考核得分合计 被考核人： 考核期间： 2004 年 考核维度 权重 得分 说明 个人季度绩效考 核均值 40% 92.57 一、二、三、四季度得分分 93.975/92.8/89.5/94 分 年度部门考核值 30% 90.42 年度绩效质询会 20% 87.85 员工满意度调查 10% 86 总分合计 人力资源处调查 90.32 年度绩效考核归级 综合评定 等级 A B C 考核得分 120 － 101 100 － 90 89 － 71 D 60 － 70 E 60 中层管理人员年度绩效考核归级后，主要用于职级及职等的晋升， 年度绩效工资是直接以考核得分为计算依据的 PAGE 75 示例：项目管理处处长考核 9 上级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 项目管理 处 权重 10% 10% 岗位 处长 要素 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 96.6 A 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 10% 反馈和训练 15% 15% 20% （ 85 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 105 ） /4 ＝ 95 100 85 90 95 100 92.5 105 85 90 95 口头沟通 100 倾听 90 93.3 85 96.7 105 战略思考 创新能力 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 105 建立期望 责任管理 推断评估能力 决策能力 准确性 D 85 授权 激励 解决问题能力 C 100 90 应变能力 影响能力 评估 20% B 关系建立 书面沟通 判断及决策能力 考评得分 95 100 105 100 95 110 85 90 86.7 85 105 110 考核人签字： 107.5 PAGE 76 示例：项目管理处处长考核 10 同级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 判断及决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 101.6 项目管理 处 权重 10% 10% 20% 10% 15% 15% 20% 岗位 处长 要素 考评得分 A 关系建立 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 B 95 90 105 110 95 100 授权 激励 90 95 建立期望 责任管理 100 90 （ 90 ＋ 105 ＋ 95 ＋ 110 ） /4 ＝ 100 97.5 98.3 105 倾听 90 书面沟通 110 战略思考 创新能力 105 解决问题能力 110 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 110 105 反馈和训练 推断评估能力 决策能力 准确性 D 90 105 应变能力 影响能力 评估 口头沟通 C 101.7 95 105 100 115 90 95 90 110 115 考核人签字： 91.7 112.5 PAGE 77 示例：项目管理处处长考核 11 下级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 素 质 能 力 领导能力 沟通能力 项目管理 处 权重 10% 10% 20% 10% 岗位 处长 要素 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 99 15% 15% 20% A B 关系建立 90 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 100 90 100 90 105 反馈和训练 110 90 100 授权 激励 90 90 建立期望 责任管理 100 90 口头沟通 90 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 （ 90 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 110 ） /4 ＝ 97.5 95 97.5 100 105 战略思考 创新能力 推断评估能力 决策能力 准确性 D 105 倾听 解决问题能力 C 110 应变能力 影响能力 评估 书面沟通 判断及决策能力 考评得分 95 100 105 100 100 110 90 95 100 105 105 考核人签字： 95 105 PAGE 78 示例：项目管理处处长考核 12 年度能力考评汇总 被考评人： 考评周期： 2004 年 上级考评得分 同级考评得分 下级考评得分 96.5 101.6 99 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行 评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发 展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 79 谢 谢！ PAGE 80 PAGE 81
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【入职管理】新入职员工培训方案计划书(修改版)
新入职员工培训方案计划书 1 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力， 现根据公司的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为 企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队 一员的过程。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员 工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理 解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下 了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的 流程与制度规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入 角色，提高工作绩效。具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 杨凌康农菌业有限公司是一家专业致力于食用菌生产领域相关研究与应用 的科技型现代化企业, 在建设投产初期需要大量的优秀人才，同时对工人的技术 级别、管理人员的管理水平有很高的要求，为了满足这一需求本公司决定通过对 新入员工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技术水平，提高公司管理 水平和员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平， 同时增加员工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能， 完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前培训：指员工在进入组织之前，为新员工提供有关组织背景、基本情况 操作程序和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和方案并组织实施，主要通 过集中授课、讨论、视听、案例分析讨论、角色扮演、人员互动等多种培训形式展 开。 2 五、培训时间及地点 培训时间： 年 月 日—— 年 月 日； 每天上下午各两个课时：上午：09：00——11：00 下午 15：00——17： 00。） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规 划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全 面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财 务管理制度、财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、 库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理 制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。 3、礼仪培训 第一课 礼仪的概念 第二课 商务礼仪 第三课 商务礼仪的基本特征 第四课 尊重为本 第五课 善于表达（上） 第六课 善于表达（下） 第七课 交往中的规矩 第八课 会面礼仪及名片使用 第九课 形式规范 4、办公自动化基本技能的系统培训 可以及时处理大量文件，起草各种文件、通知、各种业务文本，接受外来 文件存档，查询本部门文件和外来文件，产生文件复件等，同时可以灵活的使 用计算机文字处理技术生成、存储各种文档，采用其它先进设备，如复印机、传 真机等复制、传递文档，或者采用计算机网络技术传递文档等基本的办公自动化 技能。 5. 新员工入岗须知及其安全防范知识 介绍新员工入职程序及相关手续的办理流程，岗位职责和员工守则。使 新员工能尽快熟悉工作岗位，融入组织，同时介绍相关的消防安全知识、设备安 3 全知识及危机事件处理办法等，提高新员工的安全意识和危机处理能力。 （二）食用菌基础知识和相关技能培训 食用菌的含义、现状与历史、栽培资源、食用价值和药物使用价值、形态结 构及分类、生理基础、生长发育特点及其环境条件、菌种制作的基本工艺流程、 发展前景等相关知识的系统培训。 （三）定岗实际操作技能培训（我认为应该细分下类型，根据岗位培训） 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基 础理论知识的生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要 求，并结合公司的实际需求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有 效的掌握基本生产操作技能，适应岗位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟 通反馈平台，促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各 部门负责人其对公司有突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发 热情、增进沟通，共同为公司的美好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核， 最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）能正确使用防护用品、消防器材、工器具及岗位的仪表设施、防护装 置、安全装置等； （5）掌握一般职工的入职流程和手续办理事宜。 2、食用菌基础知识和相关技能标准 （1）熟练掌握食用菌的基本知识和理论基础； （2）熟练掌握食用菌的基本工艺生产流程； 4 （3）掌握本岗位工艺流程知识； （4）懂得设备性能、原理、维护保养及操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员 共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、 公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60 —80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果， 并整理上报公司领导和相关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式：（1）军训考勤占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、各部门根据培训及考核情况，按 10%的比例，评选“岗位操作能手”、 “最佳学习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。 5、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项指标 进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用 符合要求的员工。 八、培训预算 项目 员工手册印刷费用 单价 数量 50 投影仪 音响设备 5 总价（元） 到位期限 培训前一周 备注 白板 横幅 费用合计 九、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。 第二、建立培训纪律，规范学员行为。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔 人才的依据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公 司行政部门备案。 十、 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点 制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对 执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能 分协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评 估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合 公司的实际需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用 6 十一、培训规程表 项 培训内容 目 时间 学时 地点 主讲人 培训方式 公司概况 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 公司的基本规章制度 礼仪培训 办公自动化基本技能系 统培训 入岗须知安全防范知 识 二 食用菌 基 础 知识和 相关技 能培训 三 互动沟 通环节 四 定岗实 际操作 技能培 训 合计 食用菌的栽培资源、 现状与历史、形态结构 及分类、生理基础、环 境条件、基本工艺流 程、发展前景等相关知 识的系统培训 通过互动方式供 民主透明的沟通反馈平 台和与公司高层领导各 部门负责人、骨干进行 直接沟通的平台 对符合基本要求并 已熟悉掌握了部分基础 理论知识的生产技术类 员工实施定岗培训，根 据各岗位的职责和技术 水平要求，并结合公司 的实际需求进行现场实 际操作培训和指导 人数： 课时： 7 时间： 考核方式 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工 自身和企业来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划 成功的新员工培训是人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而 选择长期发展迈出了坚实的一步！ 8
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『NESO』公司人员素质测评培训方案( 36)
『NESO』公司 人员素质测评培训方案 目录 第一部分：测评简介 一、 测评背景简介 …………………………… （2） 二、 测评方案简介 …………………………… （2） 第二部分：财务经理测评方案 一、 职 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … … … … （4） 二、 胜 任 素 质 模 型 … … … … … … … … … … … … … … … （6） 三、 测 量 指 标 量 化 … … … … … … … … … … … … … … … （12） 四、 测 评 方 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … （16） 五、 测 评 实 施 … … … … … … … … … … … … … … … … … （17） 第三部分：销售专员测评方案 一、 职 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … … … … （19） 二、 胜 任 素 质 模 型 … … … … … … … … … … … … … … … （20） 三、 测 量 指 标 量 化 … … … … … … … … … … … … … … … （25） 四、 测 评 方 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … （28） 五、 测 评 实 施 … … … … … … … … … … … … … … … … … （29） 第三部分：测评系统设计 ……………………… （30） 第四部分：总结 …………………………………… （35） 测评简介 测评背景简介 NESO 成立于 1876 年，总部设在瑞典斯德哥尔摩。NESO 是世界领先的电信 解决方案和服务供应商，产品组合包括移动和固定网络基础设施，以及针对运 营商、企业客户和开发商的宽带和多媒体解决方案。作为 2G、3G 和 4G 移动通信 技术的市场领导者，NESO 支持的网络为全球超过 10 亿用户提供服务。NESO 正 以其创新精神、尖端技术和可持续发展的业务解决方案，努力实现“构建人类全 沟通世界”的愿景。公司共有 75000 余名员工，分布在全球 175 个国家。 随着中国通信产业的蓬勃发展，无论是生产供应还是技术研发，中国作为 NESO 全球中枢的地位越来越凸显。2000 年 12 月，也就是中国发布“十五”规 划之际，NESO 向中国政府递交了 2001-2005 在中国的发展计划。其中特别提到 从高科技投资、创造就业机会、增加出口以及研发和人力资源开发四个领域大幅 提高 NESO 在华投资。从那时起，NESO 迈出了打造“核心中国”的步伐。 为了推进“核心中国”计划，现在 NESO 公司需要招聘选拔财务经理一名 和营销员若干。本次人员素质测评方案即为本次招聘与选拔设计。 一、 测评方案简介 我们查阅大量书籍，运用胜任素质模型确定两个目标岗位的测评指标，运 用层次分析法量化指标，给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点， 选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配，测评工具 与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用，全面测量被测人员的全面素 质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分，作为选拔的依据 而且，我们提供了详细的测试活动的安排，以增加测评方案的实用性。最后，我 们深入总结了我们在本次活动中所遇到的问题和收获。 财务经理 测评方案 职位说明书 职位名称 财务经理 职位代码 所属部门 财务部 职 系 职等职级 直属上级 财务总监 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务 部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: 根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； 建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； 主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信 息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； 对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； 比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作 公司资金并对其进行有效的风险控制； 对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪 和控制； 参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； 向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人 员提供财务分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧 ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多 次投融资成功经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 一、 胜任素质模型 公司知识 知识 财务知识 法律知识 笔试 管理知识 财务管理能力 财务分析能力 问题解决能力 团队领导能力 财务经理胜 任素质模型 能力 关注细节能力 情景模拟 + 瑞文 标准推理测验 沟通能力 决策能力 协调能力 谈判能力 成本意识 自信心 诚实正直 职业素养 敬业精神 严谨求实 敏感 责任心 MBTI 表格 1 财务经理知识定义表 素质名称 公司知识 定义 行为表现 包括行业知识、公司文 洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于 化（发展历史、价值观 公司整体战略规划以及战略步骤对公司重 等）、组织结构、基本规 要经营活动、投资行为等提供财务建议和 章制度和主营业务、业 决策支持，以保证公司战略目标的顺利实 务流程等 财务知识 现 主要包括四大类知识， 精通 A、B、C、D 类知识并能够综合运用于 详见“表格 2 财务知识 企业财务管理工作，能够对企业财务工作 分类详表” 进行全面掌握，建立健全的企业财务系 统，实现内部控制，规避财务风险，并对 企业的重要经营活动、投资等提供决策支 持 法律知识 包括公司法、税法、经济 精通与公司运营、财务工作相关的全部法 法、证券法及国家颁布 律知识，并能够灵活运用，在不违反法 的 有 关 财 务 会 计 的 规 律、法规的情况下，进行税务筹划，投资 定，例如会计准则、企 融资等，控制经营成本，提高资金运营效 管理知识 业财务准则等 率，保证企业经营战略的实现 包括管理学、经济学等 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等 方面具备一定修养，精通管理学，企业管 理等相关学科的知识，并能够运用于实 践，为企业的财务管理、经营管理服务 表格 2 财务知识分类详表 类别 具体包括的学科 A类 会计学基础知识、会计电算化、企业会计核算与账务处理、统计学、税 收等 B类 企业财务管理、预算管理、成本管理、资产管理、财务分析预测、税务 筹划等 C类 审计学、内部控制、风险管理 D类 金融、证券、投资融资管理知识 表格 3 财务经理能力定义表 素质名称 定义 行为表现 财务管理 自身积累的财务信息处 1. 能力 能够指导他人进行财务信息分析与财 理、会计核算、财务核 务报告编制工作； 算、财务控制以及资金、 2. 精通资本运作与金融证券相关知识， 资产运营等方面的综合 能够采取有效措施促进企业资产的保 性知识能力 值、增值； 3. 能够对资金、资本运作的管理有效掌握 企业的财务状况； 4. 能够对现阶段企业的财务状况有清醒 的认识，并就可能出现的财务风险制 定应对策略 财务分析 对公司的财务和运营数 1. 能力 能够从多种渠道获取和收集公司和行 据进行分析，以满足管 业的财务和管理信息，根据信息得出 理需求的能力 结论，制定财务解决方案并同其他相 关业务部门进行交流； 2. 运用财务管理知识将高层次的财务分 析要求细化为各种详细的分析需求； 3. 帮助管理层跟踪公司的财务状况、预算 的执行情况并对公司的资金运营提出 改进建议 问题解决 为了达成最终的结果能 1. 能力 能够帮助他人对问题产生的原因进行 从不同的角度分析问 分析，并指导其形成解决问题的方 题，寻求答案的能力 案； 2. 根据自身在解决问题方面的经验能够 制定处问题的解决流程； 3. 根据问题产生因素之间的内在联想能 够制定出问题预防的策略和方法 团队领导 有效地带领其团队按照 1. 能力 既定目标前进的能力 对团队成员的绩效有充分认识，并给 与适当的反馈； 2. 能够通过对团队成员工作的观察和分 析，查找出团队合作的不足，并采取 相应的改进措施； 3. 根据团队成员的特点能够制定相应的 激励措施，保障团队绩效的持续达成 关注细节 通过对财务工作各个环 1. 能力 能够通过制定制度、改进审批流程等防 节中细节的掌握，最大 护四最大限度地降低细节问题发生的 限度地减少误差和可能 概率； 出现的失误的能力 2. 比较全面地掌握改进工作细节的方 法，并及时给于他人指导； 3. 能够通过分析财务工作中发生的细节 问题，准确预测企业可能面临的风 险，并提出相应的应对策略 沟通能力 正确倾听他人意见，理 1. 沟通时语言清晰、简洁、客观、且切中 解其感受、需要和观 要害； 点，并做出适当反应的 2. 能够针对不同听众调整适当的语言和 能力 表达方式以取得一致性结论； 3. 与他人交流时，能够引导他人的思路 进而达到沟通的目的 决策能力 根据对形势的分析做出 1. 能分析较广泛领域内的复杂情况，对 恰当、合理、及时和实际 自己所做决策可能产生的影响有清醒 的判断并采取相应行动 的认识； 的能力 2. 能； 3. 能依据已有数据、知识和经验做出对企 业有着一定程度影响的决策，并付诸 实施； 4. 在复杂、模糊、风险很高的形势下，在 对多种领域内的各种信息进行深度分 析的基础上，做处有长期影响的战略 性决策，承担预计到的风险和一切后 果 协调能力 通过沟通与组织内外部 1. 人员达成某种共识的能 保组织既定目标的达成； 2. 力 能够平衡组织内外部的各种关系，确 能够将自己在协调内部关系过程中的 技巧、经验与他人共享； 3. 能够通过协调组织内外部关系发现内 隐藏的问题或矛盾，并提出相应的解 决方法或应对策略 谈判能力 在谈判中有效达成共识 1. 并最大限度争取和维护 公司利益的能力 对谈判中可能遇到的问题有一定的预 见性； 2. 善于表达，坚持自己的观点和利益， 并具有一定的灵活性（善于运用各种 谈判技巧）； 3. 在谈判中能够争取主动，替本企业争 取最大化利益，善于挖掘双赢的解决 方案促成合作 表格 4 财务经理职业素养定义表 素质名称 定义 成本意识 注重投入产出、节约公司资源的意识 自信心 对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效问题的能力的自我信仰 诚实正直 个人能依据事务的本质处理组织中事务，不受个人利益、好恶的影 响，信守承诺，正确对待自己所犯错误 敬业精神 个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力 严谨求实 个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度 敏感 个人对自己工作密切相关的事物反应灵敏，如市场前景、数字、新闻 等，能够准确辨识问题、判断价值、做出选择 责任心 在日常工作中、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责 任所形成的责任意识 1 二、 测评指标量化 为了让本次测评更具科学性、客观性和可靠性，我们采用层次分析法将测评 指标量化。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合起来，并且两两分析 比较，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。除此以外，层次分析法 不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经 验、洞察力和直觉。也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方 能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性，步骤如下： 1. 建立层次结构模型。在人员素质模型的基础上，将有关的各个因素按照不同 属性自上而下地分解成若干层次，同一层的各因素从属于上一层的因素或 对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上 层为目标层，中间为指标层，最下层为方案层。 2. 构造成对比较阵。从层次结构模型的第 2 层开始，对于从属于上一层每个因 素的同一层诸因素，用成对比较法成对比较阵，直到最下层。 3. 计算机自动判断矩阵一致性。若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行 决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较 阵。 最终计算结果如下： 1. 财务部长素质测评 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：1.0000 财务部长素质测评 知识 能力 职业素养 Wi 知识 1.0000 0.3012 0.3012 0.1309 能力 3.3201 1.0000 1.0000 0.4346 职业素养 3.3201 1.0000 1.0000 0.4346 2. 知识 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.1309 知识 管理知识 财务知识 法律知识 公司知识 Wi 管理知识 1.0000 0.5488 0.6703 1.0000 0.1882 财务知识 1.8221 1.0000 1.2214 1.8221 0.3429 法律知识 1.4918 0.8187 1.0000 1.4918 0.2807 公司知识 1.0000 0.5488 0.6703 1.0000 0.1882 3. 能力 判断矩阵一致性比例：0.0028; 对总目标的权重：0.4346 能力 决策能力 沟通能力 协调能力 关注细节能力 团队领导能力 谈判能力 问题解决能力 财务分析能力 财务管理能力 Wi 决策能力 1.0000 1.4918 1.0000 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 0.5488 0.5488 0.0916 沟通能力 0.6703 1.0000 0.6703 1.0000 0.3012 0.6703 0.6703 0.2466 0.2466 0.0537 协调能力 1.0000 1.4918 1.0000 1.8221 0.6703 1.0000 1.0000 0.5488 0.5488 0.0936 关注细节能力 0.6703 1.0000 0.5488 1.0000 0.3012 0.6703 0.6703 0.2466 0.2466 0.0525 团队领导能力 1.4918 3.3201 1.4918 3.3201 1.0000 1.8221 1.8221 0.8187 0.8187 0.1561 1.0000 1.4918 1.0000 1.4918 0.5488 1.0000 1.0000 0.4493 0.4493 0.0856 问题解决能力 1.0000 1.4918 1.0000 1.4918 0.5488 1.0000 1.0000 0.4493 0.4493 0.0856 财务分析能力 1.8221 4.0552 1.8221 4.0552 1.2214 2.2255 2.2255 1.0000 1.0000 0.1906 财务管理能力 1.8221 4.0552 1.8221 4.0552 1.2214 2.2255 2.2255 1.0000 1.0000 0.1906 谈判能力 4. 职业素养 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.4346 职业素养 自信心 诚实正直 敬业精神 成本意识 严谨求实 敏感 Wi 自信心 1.0000 0.4493 0.6703 0.6703 0.6703 0.5488 0.1050 诚实正直 2.2255 1.0000 1.4918 1.4918 1.4918 1.2214 0.2337 敬业精神 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 1.0000 0.8187 0.1567 成本意识 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 1.0000 0.8187 0.1567 严谨求实 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 1.0000 0.8187 0.1567 敏感 1.8221 0.8187 1.2214 1.2214 1.2214 1.0000 0.1913 三、 测评方案 在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科 学合理地安排测评，主要对应聘者进行人格和能力测验。具体包括瑞文智力测验 卡特尔 16PF 测验、MBTI 和情景模拟等，以此来了解应聘者的人格特征、工作能 力，从而有效的进行人员甄选。 1. 知识——笔试 财务经理的知识主要包括公司知识、管理知识、财务知识和法律知识，由于 这些知识专业性很强，而且对于财务经理这个职位来说是很重要的。笔试的优点 是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的 考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高， 报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。综上，本次测评采 用笔试的方法来进行测量。 2. 能力——情景模拟+瑞文标准推理测验 财务经理的能力主要包括财务管理能力、财务分析能力、问题解决能力、团 队领导能力、关注细节能力、沟通能力、决策能力、协调能力和谈判能力，这些能 力的测评主要通过情景模拟、MBTI 和瑞文智力测验来测量。 情景模拟具有信度高、效度高、预测性强、现实模拟性强等特点，比较适合 中高层管理者能力测验。 针对财务管理能力、财务分析能力、问题解决能力、关注细节能力，我们采 用情景模拟中的公文筐测验的方法来测评。公文筐测验的效度和信度都很高，而 且具有高度的似真性和综合性。在 NESO 公司财务经理的公文筐测验中，可以将 公司管理和财务管理能力的考验通过公文筐测验体现出来，这种方法能够对财 务经理进行全面细致的测评与评价。 针对团队领导能力、沟通能力、决策能力、协调能力、谈判能力，可以通过情 景模拟中的无领导小组的方法来测评。无领导小组讨论能依据应试者的行为特征 来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特 质；能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能应用于 技术领域、管理领域和其他专业领域等；能使应试者在相对无意之中暴露自己各 个方面作为一种典型的非文字智力测验，瑞文标准推理测验的测验对象不受文 化、种族与语言的限制而且该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解 释直观、简单，具有很高的信度和效度。 3. 职业素养——MBTI 作为世界上应用最广泛的识别人与人差异的测评工具之一，MBTI 能够让 人们更好的认识和了解自己，可以帮助 HR 部门对不同类型的员工进行更好的 组合。根据财务经理胜任素质模型，NESO 公司财务经理需要是 SJ 型，因为具 有 SJ 偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心，他们诚实正直、敬业、严 谨、有责任心、能按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从，他们被一种服务 于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度，持保守的价值 观。 四、 测评实施: 通过这五种测评手段，我们等到各名被试者的各项得分后，首先依据依据 非补偿性模型，即被试者在每个维度都必须达到一定的标准，任何一方面的缺 陷都将使被试者被淘汰，将不合格的被试者淘汰。然后依据层级分析法得到的各 权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录用。 具体时间安排如下： 2009 年 12 月 25 日： 8：00-10：00 进行笔试（上机笔试后当场出成绩，不合格者直接淘汰） 10：00-10：30 笔试合格者休息 30 分钟，工作人员为情景模拟做分组准备。 10：30-12：00 情景模拟 2009 年 12 月 27 日： 8：00-9：30 瑞文标准推理测验（上机测试后当场出成绩，不合格者直接淘 汰） 9：50-12：00 MBTI 通过这四轮测评之后，将通过各项测试的人员的各项得分依据层级分析法得到 的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录 用。2009 年 12 月 31 日公布录用名单。 销售专员 测评方案 一、 职位说明书 职位名 职位代码 所属部门 销售部 职等职级 直属上级 区域销售经理 销售专员 系 职位概要: 建立、维护、扩大销售终端，完成分销目标、分销计划。 工作内容: 为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作； 在本辖区内建立分销网及扩大公司产品覆盖率； 按照企业计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料； 对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货品陈列、公关促销等工作； 建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表； 参加公司召开的销售会议或组织的培训； 与客户建立良好关系，以维护企业形象。 任职资格: 教育背景: 市场营销或相关专业大专以上学历。 培训经历: 受过市场营销、产品知识等方面的培训。 验: 年以上销售经验。 技能技巧 熟悉市场营销工作； 熟悉零售运作模式； 有地区销售网络和销售关系。 度: 坦诚自信，乐观进取，高度的工作热情； 有良好的团队合作精神，有敬业精神； 具有独立的分析和解决问题的能力； 良好的沟通技巧和说服能力，能承受较大的工作压力。 二、 胜任素质模型 知识 销售专员胜任 素质模型 能力 职业素养 产品知识 营销知识 公司知识 客户信息 笔试 亲和力 影响力 沟通能力 商务谈判能力 面试+ 市场拓展能力 情景模拟 人际交往能力 客户关系维护及 管理能力 坚忍性 客户服务意识 进取心 诚信意识 责任心 廉洁自律 团队意识 16PF+麦克里兰需 求动机测验 表格 5 销售专员知识定义表 素质名称 产品知识 定义 行为表现 包括产品的名称、性能 精通公司所有产品的详细资料，并能对未 与特点、主要优点、销售 来产品的规划与设计提出合理化建议 状态、与其他公司产品 相比的优劣势、价格特 点等 营销知识 主要包括三大类知识， 精通 A、B、C 类知识的一般概念及内容框 具体内容请参考表格 2 架、一般原理和方法，对市场敏感性强， 有营销意识，能运用营销的理念进行初级 市场开发或客户管理工作 公司知识 包括行业知识、公司文 洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于 化（发展历史、价值观 公司整体战略规划以及战略步骤对公司重 等）、组织结构、基本规 要经营活动、投资行为等提供财务建议和 章制度和主营业务、业 决策支持，以保证公司战略目标的顺利实 务流程等 客户信息 现 包括客户的注册信息、 1． 通过深入了解客户本身的业务，提出 内部管理信息及外部评 有建设性、有价值的建议，并能积极地 价等相关信息 影响客户行为 2． 能准确地把握客户内部的权利关系结 构，尤其是对业务有决策权的岗位和 个人 表格 6 营销知识分类详表 类别 具体包括的学科 A类 营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、 终端管理等 B类 预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C类 推销与销售技巧、客户服务技巧等 表格 7 销售专员能力定义表 素质名称 定义 亲和力 行为表现 言谈、举止能够给人一 5. 在与人交往的过程中保持积极、乐观的 种易于接近、愿意接近 心态，并能很好地把握交谈的气氛； 的感觉 6. 能够耐心地解决客户或同事遇到的问 题，并提供一些建设性的参考意见 影响力 说服或影响他人接受某 4. 通过指出他人的忧虑、强调同时利益来 一观点，推动某一议 说服他人； 程，或领导某一具体行 5. 预测他人的反应，并根据需要采取适 为能力 当的风格和语言应对； 6. 用案例或论据创造出一个”双赢”的 解决方案以实现双方的目标 沟通能力 正确倾听他人意见、理 4. 能以开放、真诚的方式接受和传递信 解其感受、需要和观 息； 点，并做出适当反应的 5. 了解交流的重点，并通过书面或口头 能力 的形式用清楚地理由和事实表达主要 观点； 6. 尊重他人，能在倾听别人的意见、观点 的同时适时地给予反馈； 7. 在沟通中，能够理解、使用日常专业和 非专业词汇 商务谈判 在谈判中有效地达成共 能在谈判中表达主要目的，无漏项，把握 能力 识并最大限度地争取和 谈判的原则并维护公司的利益 维护公司利益的能力 市场拓展 为达到一定的市场拓展 4. 能力 对市场拓展的相关知识、技能、渠道等 目的而需具备的沟通、 有所了解； 组织等方面的技能和知 5. 能够通过自己对市场的接触有效收集 识 各类市场信息； 6. 能够在他人的指导和帮助下完成部分 市场开拓任务 人际交往 对人际交往保持高度的 4. 能力 能给人一种真诚的印象，能获得周围 兴趣，能够通过主动、 人的支持与信赖，在工作中能考虑他 热情的态度以及诚恳、 人的感受； 正直的品质赢得他人的 5. 具备良好的沟通交流能力，能够恰当 尊重和信赖，从而赢得 地表达和倾听，对不同情境和不同交 良好的人际交往氛围的 往对象能够灵活使用多种人际交往技 能力 巧和方式，采取不同的应对策略 客户关系 有效地与公司内部同事 5. 在业务往来中，能敏锐地把握应该建 建立与维 和外部业务伙伴或客户 立关系的人员，并针对不同的人员采 护能力 建立良好的工作关系， 取不同的关系建立渠道，与其建立并 并运用各方资源完成工 维持信任的关系； 作的能力 6. 在冲突发生时，能够迅速识别冲突发 生的原因及冲突的整体关系，并能采 取积极地措施快速解决冲突和降低冲 突的影响； 7. 能够在主管领导的指导下利用各方资 源有效解决合作中的问题，必要时能 说服合作方认同己方观点 表格 8 销售专员职业素养定义表 素质名称 坚忍性 定义 也可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨 大的压力环境下克服外部和自身的困难，坚持完成制定任务的倾向 客户服务 指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客 意识 户，为客户创造价值的医院和态度 进取心 又称为成就欲，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准， 强烈追求成就的持续愿望 诚信意识 以诚实、善良的心态行使权利、履行义务 责任心 在日常工作中、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责 任所形成的责任意识 廉洁自律 指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度 团队意识 指个人自觉地融入团队、与同事团结合作共同完成工作任务的意识 三、 测评指标量化 为了让本次测评更具科学性、客观性和可靠性，我们采用层次分析法将测评 指标量化。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合起来，并且两两分析 比较，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。除此以外，层次分析法 不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经 验、洞察力和直觉。也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方 能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性， 步骤如下： 3. 建立层次结构模型。在人员素质模型的基础上，将有关的各个因素按照不同 属性自上而下地分解成若干层次，同一层的各因素从属于上一层的因素或 对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上 层为目标层，中间为指标层，最下层为方案层。 4. 构造成对比较阵。从层次结构模型的第 2 层开始，对于从属于上一层每个因 素的同一层诸因素，用成对比较法成对比较，直到最下层。 3. 计算机自动判断矩阵一致性。若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果 进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对 比较阵。 最终计算结果如下： 1. 销售专员素质测评 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：1.0000 销售专员素质测评 知识 能力 职业素养 Wi 知识 1.0000 0.3012 0.6703 0.1721 能力 3.3201 1.0000 2.2255 0.5713 职业素养 1.4918 0.4493 1.0000 0.2567 2. 知识 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.1721 知识 产品知识 营销知识 客户信息 公司知识 Wi 产品知识 1.0000 1.0000 0.5488 1.4918 0.2226 营销知识 1.0000 1.0000 0.5488 1.4918 0.2226 客户信息 1.8221 1.8221 1.0000 2.7183 0.4056 公司知识 0.6703 0.6703 0.3679 1.0000 0.1492 3. 能力 判断矩阵一致性比例：0.0028; 对总目标的权重：0.5713 能力 亲和力 沟通能 商务谈判 人际交往 客户关系维护及 市场拓展 力 能力 能力 管理能力 能力 Wi 亲和力 1.0000 0.6703 1.4918 1.0000 0.5488 0.5488 0.1248 沟通能力 1.4918 1.0000 3.3201 1.4918 0.8187 0.8187 0.1990 商务谈判能力 0.6703 0.3012 1.0000 0.6703 0.3012 0.3012 0.0732 人际交往能力 1.0000 0.6703 1.4918 1.0000 0.4493 0.4493 0.1168 1.8221 1.2214 3.3201 2.2255 1.0000 1.0000 0.2431 市场拓展能力 1.8221 1.2214 3.3201 2.2255 1.0000 1.0000 0.2431 客户关系维护 及管理能力 4. 职业素养 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.2567 职业素养 客户服务意识 进取心 诚信意识 坚韧力 Wi 客户服务意识 1.0000 0.4493 1.0000 0.4493 0.1550 进取心 2.2255 1.0000 2.2255 1.0000 0.3450 诚信意识 1.0000 0.4493 1.0000 0.4493 0.1550 坚韧力 2.2255 1.0000 2.2255 1.0000 0.3450 四、 测评方案 在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们主 要对应聘者进行知识、人格和能力测验。具体包括笔试、卡特尔 16PF 测验、麦克 里兰需求动机测验和情景模拟等，以此来了解应聘者的知识水平、工作能力和人 格特征，从而有效的进行人员甄选。 1. 知识——笔试 笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技 能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少， 效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 所以，针对销售员的知识维度的测试，我们应用笔试形式来加以测评考察。主要 分为产品知识、营销知识、公司知识和客户信息几个方面。 但是笔试也有它固有的缺点。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工 作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，我们 将运用其他测评模式来测评被试者的能力和职业素养。 2. 能力——面试+情景模拟 销售专员的胜任素质在能力方面主要是亲和力、影响力、沟通能力、商务谈判能 力、 市场拓展能力、人际交往能力、客户关系维护及管理能力。 在能力方面，我们制定了面试加情景模拟的混合测试方式。面试可以在较短的时 间内通过考官与被试者在交谈沟通，以及考官对被试者仪表、非语言行为的观察 了解和评判被试者的语言表达、沟通能力、经验、亲和力以及问题所涉及到的其 他能力。我们具体计划运用结构化面试的方式，对所有应聘人员一直评价。面试 问题会涉及到商务谈判、市场的拓展、人际交往、客户关系的管理和维护等方面 的行为化问题，以考察被试者在这些方面的能力。另外，我们选择用情景模拟的 方法，编制一套与销售员实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼 真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其 心理素质和潜在能力的一系列方法。我们具体打算选用无领导小组讨论作为情景 模拟的方法，来考察被试者的影响力、沟通能力、商务谈判能力、人际交往能力 等。 在面试和情景模拟的时候，我们会组织最专业的面试人员来对被试者进行考察， 保证选拔的信度和效度。 3. 职业素养——16PF+麦克里兰需求动机测验 销售专员的职业素养主要包括坚忍性、客户服务意识、进取心、诚信意识、责任心 廉洁自律、团队意识。这些指标主要是人格特征方面，16PF 具有客观性、标准化 多功能、广谱性和深刻性的特点，在人格测量方面有着其显著地优点，所以我们 用 16PF 来测量其人格。同时，考虑到销售人员工作的特性，我们加入了麦克里 兰需求动机测验，以更细致的了解其动机类型和程度，考察其进取心。通过这些 这个测评量表，我们就可以基本判断被试者的职业素养。 五、 测评实施 通过这五种测评手段，我们等到各名被试者的各项得分后，首先依据依据 非补偿性模型，即被试者在每个维度都必须达到一定的标准，任何一方面的缺 陷都将使被试者被淘汰，将不合格的被试者淘汰。然后依据层级分析法得到的各 权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录用。 具体时间安排如下： 2009 年 12 月 26 日： 8：00-10：00 进行笔试（上机笔试后当场出成绩，不合格者直接淘汰） 10：00-10：30 笔试合格者休息 30 分钟，工作人员为情境面试做分组准备。 10：30-12：00 无领导小组 2009 年 12 月 27 日： 8：00-9：30 职业素养测试 （上机测试后当场出成绩，不合格者直接淘汰） 9：50-12：00 面试 通过这四轮测评之后，将通过这四项测试的人员的各项得分依据层级分析法得 到的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序 录用。2009 年 12 月 31 日公布录用名单。 测评系统 设计 测评系统设计——以 NESO 财务部长为例 （一）测评要素定义：用于定义构成测评结构的各类要素，此处仅定义要素的 独有属性。 体系相当于整个公司，门类相当于公司的某个部门，要对某个部门中不同 的岗位施测时，每个岗位的不同的题目选择主要是在指标和亚指标的选择上体 现的。用户可以根据需要自己选择系统自己提供的，也可以根据自己的需要进行 增加、修改、删除等操作。 1．体系要素定义 2．门类要素定义 3．岗位要素定义 4．素质测评指标要素分类定义 5．素质测评指标要素定义 6．素质测评亚指标要素定义 （二）测评要素结构定义 此部分用于定义各要素之间的关联关系，成就类亚指标的组卷规则，心理 量表的特殊属性及评价分值的转换。要素的关联定义直接影响测评内容的结构； 心里累量表的特殊属性及测评分值的转换使得出测评结果的辅助工具。 1．素质测评门类指标结构关联定义 2．素质测评指标亚指标结构关联定义 3．素质测评成就类亚指标组卷细目表定义 4．素质测评分支转换定义 （三）评价常模定义： 1．素质测评门类常模定义 2．素质测评指标常模定义 3．素质测评适岗条件定义 NESO 销售代表的测评系统设计同上，在此不再赘述。 实验总结 本学期，在我们在王老师的指导下，我们完成了 NESO 公司人员素质测评 方案设计。在整个方案设计过程中，我们遇到各种难题，通过请教老师、查阅相 关书籍、网络搜索相关信息，这些问题被一一解决，在此我们想谈一下关于本次 测评方案设计中碰到的典型问题的感受。在设计过程中，我们主要遇到下面一些 问题： 测评指标体系的建立比较容易，但是测评指标难以确定。指标虽然是基于岗 位胜任素质模型，但是由于缺乏实际工作经验，胜任素质模型的建构只能依靠 相关文献和个人浅薄的人力资源知识，更加谈不上对胜任素质模型进行效度验 证，这位一会后的测评指标量化和测评工具的选择留下了隐患。 测评指标和测评和测评工具难以匹配。首先，因为我们缺乏深层次的心理学 理论知识和实际测评经验作为支撑，在测评工具的选择上存在困难，。例如，开 始阶段，我们在能力测评方面，选择 16PF 还是 MBTI 难以抉择。这两个测评工 具都具有权威性，对于 16PF，我们做过实验，有切身体会，老师也重点讲解过。 但是，由于缺乏深层次的研究，我们无法把 16 因素和测评指标准确地对应起来。 对于 MBTI，从老师的讲解和相关资料查阅中，我们也有所了解，但是难以把 握，感觉 MBTI 综合性较强，在亚指标的对应方面存在问题，进而影响到了指 标量化。 指标量化方面存在困难。考虑到本次测评的科学客观性，我们使用层次分析 法软件对测评指标量化，层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情 况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。但是，我们在操作过程 中发现，深刻理解各个测评指标意义和相互之间的联系是使用层次分析法量化 指标的重要前提。否则，层次分析会出现一致性检验无法通过的问题。我们在层 次分析时，就出现了这样的问题，在重新理解各测评指标后，一致性检验才得 以通过，从而保证了测评的效度。 但是，也正是因为有了以上诸多问题，我们才有机会深入研究人员素质测 评，体会测评的真谛，使我们理解了人员素质测评的内涵，掌握了人员素质测 评的基本流程和技术方法，最终拨开云雾见晴天。虽然这次方案设计的结果还是 有诸多不完善的地方，但是，我们认为，设计过程比结果更重要，理解并掌握 知识才是最重要的。 我们要感谢王老师的耐心指导，正是王老师认真的教学态度、严谨的治学精 神，以及“课堂+实验”的独特教学方式，使我们从人员素质测评这门课中受益 匪浅，我们学到的不仅限于书本上的理论知识，还有测评的实际操作能力，这 对我们以后的专业发展道路、工作能力提升都会有深远的影响。 最后，我们衷心祝老师新年快乐，身体健康，工作顺利！
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【培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 -培训的结果与过程管理 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关 系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体 系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录 年度培训计划制定过程与技 巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要 , 不是单纯 为满足员工需要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 ◦ ◦ ◦ ◦ 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析 ◦ ◦ ◦ ◦ 绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部咨 询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培训需求调查 (1) ~ 经营目标与方针 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培训需求调查 (2) ~ 专长能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 专长能力蓝图 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培训需求调查 (3) ~ 管理问题之解决 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培训需求调查 (4) ~ 个人生涯之发展 1. 员工性向志趣之面谈 2. 员工工作满意度调查 3. 个人生涯发展之建议 4. 组织发展与自我成长之配合 培训需求调查 (5) ~ 未来机会之掌握 1. 组织未来发展之需求 2. 接班人培育计划 3. 标竿设定 (Learning From Best) 4. 国际化发展之需求 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 1. 组织未来发展 2. 接班人培育计 划 3.. 标竿设定 (Learn From Best) 4. 国际化发展 期望的人才能力 培训目标 培训策略 评量培训需求之实务作法 1. 依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2. 培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3. 必要时召开教育训练委员会共同决定。 培训个案研讨 1 ：企业该如何导入培训制度 个案描述： 本公司为中型之 IC 设计公司，员工人数 86 人。统计去年度全公司之受训时数为 420 小时， 训练费用为 120,000 元，平均每人之训练时数不满 8 小时。有感于在竞争激烈之高科技行业 中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将 会受阻碍。有鉴于此，曾与 R&D 的主管讨论，是否多派 Engineer 去参加相关或更深入之 技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很紧，每个工程师都身兼数个 project ，根本拨不出时间去受训，况 且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外， R&D 工程师在内部的年资至少多二年以 上，在业界来说已算资深，平时已常在 Project Meeting 讨论技术问题，并存有会议记录及 相关档案，故也无必要另外开课传授。 得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导 入 ISO 系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润， 分享员工 ; 若导入 ISO ，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实 ISO ，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 2 ：主管对技术部门人才培训不重视 个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： ‧ 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 ‧ 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 ‧ 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： ‧ 年资 3~5 年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 ‧ 经验传承断层。 ‧ 企业转型业务承接面临人才缺乏。 ‧ 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 3 ：高阶主管培训之参与意愿 低 个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管 理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： ‧ 期初在规划阶段－ 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中 之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定， 只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ ‧ 运行时间－ 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时 又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟 通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 ‧ 事后的检讨－ 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练 单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (1) 个案描述： Ａ公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计 126 人。为 提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于 每年 10 月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大 效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年 10 月份开始，由管理 部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表 ( 附件一 ) 给各部门主管参考，调查期限为 10 月 16 日到 10 月 30 日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下： NO 部门别 回收日期 备注 1 总经理室 10/18 没任何自身训练需求 2 业务处 10/29 职能相关课程 3 制造处 10/19 无需求 4 研发处 11/10 专业课程 5 财务部 10/21 职能相关训练 6 管理部 10/17 个人成长课程 根据上述回收纪录，Ａ公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划 ( 来年元 月才完成计划及开始实施 ) ，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下： 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (2) * 所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计 3 人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作 ( 跟催 动 作)。 * 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表 回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快 ( 执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦 ) * 无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 * 总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不 做。 * 制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 * 研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻 ( 外训—课程较少；内训—缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资 深 人员授课 ) ，故一直无法确切执行训练计划。 * 管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议： Ａ股份有限公司 年度培训需求调查表 部门名： 部门工作内容 ／ 目标 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 日期： 内／ 外训 预定 月份 训练单 位或讲 师 时间 训练对象 预定人数 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 费用预估 Ａ股份有限公司 部门：研发处 年度培训需求调查表 日期： 2000.11.10 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 开发新产 品确保上 市时效， 并有效掌 握开发项 目质量 RF 基本概 念 产品生产 管制流程 专案管理 能力 １ 创意设计构 想表达实务 外训 2/6~2/1 2 工业研究院 3 6 工程师 1 $ ２ 基础 PLC 研习班 外训 3/18~3/ 21 生产力中心 1 6 工程师 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外训 4~6 月 企管顾问公 司 3 0 助理工程师 4 $ ４ 产品生产流 程管制 外训 7~10 月 皆可 企管顾问公 司 2 8 主管及组员 3 $ ５ Linux 操作 系统网络连 接 外训 1~12 月 皆可 交大电信所／ 资工所，清大 自强中心 3 2 主管及贳员 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： Ａ股份有限公司 年度培训需求调查表 日期： 2000.11.19 部门：财务部 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 确保财务 资金管理 效能并提 供快速正 确财务信 息 * 财务与资 金管理能 力 * 税务相关 法规之运 用 １ 税务规划 外训 3月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本实务及 控制 外训 5月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ３ 资金融通及 外汇风险 外训 7月 财务主持人 协会 8 所有同仁 3 $ ４ 证券法令及 公司法相关 法规 外训 10 月 金融基金会 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部门主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 维持性目标 ‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度 ‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 ‧提高效率要求下，学习新技能 ‧提升解决问题能力 3. 创新性目标 ‧从业人员心态及思维转变 ‧增进主管的管理创新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 影响实际作法 1. 培训品质 ‧ 找对讲师 2. 切合需求 ‧ 课程设计 3. 运用资源 ‧ 善用顾问公司 4. 核心能力 ‧ 加强核心专长训练 5. 减少干扰 ‧ 运用外界场地 6. 经验传承 ‧ 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 影响实际作法 7. 重点投资 ‧ 增加项目训练 8. 扩大培训 ‧ 培训内部讲师 9. 强化团队 ‧ 加强团队训练 10. 要求效果 ‧ 导入行动学习 11. 教学自动化 ‧ 导入 e-learning 12. 绩效导向 ‧ 注重问题解决之培训 教育训练体系范例（ 1 ） 级职 O J T 工作外训练 (OFF-JT) 公司内部 (OFF-JT) 企业人教育 专门教育 上处 长 级 以施 ︵ ︶依 级经 单 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 时 自 理 行 实 员一 般 人 基 础 修管 理 研 进 阶 修管 理 研 人练进 资阶 练 一 员 人 新般 深训 员进 训 阶层别训练 组 织 能 力 开 发 研 修 战 略 决 策 能 力 研 修 业 务 主 管 专 门 技 能 训 练 推 广 技 巧 进 阶 一 般 性 专 题 讲 演 练人 练人 业 业 金 员 务 务一员 融训 般训 职能别训练 产 业 分 析 与 金 融 趋 势 专 题 讲 座 公司外部 (OFF-JT) 个别研修 金 融 研 练修 中 心 训 新 产 品 练 技 术 训 外 部 研 修 讲 座 研 究 所 在 职 进 修 海内外留学 国 外 考 察 进 修 英 日 语 研 修 支 援 函 授 教 育 支 持 自 修 教育训练体系范例（ 2 ） OJT ( 工作现场训练体系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中训练 ) 新进人员训练体系 系海 外 据 点 训 练 体 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 IT 应用 训练体系 管理才能训练体系 职能别训练体系 ．业务人员 ．资材人员 ．基层主管 ．营销人员 ．制造人员 ．中阶主管 ．研展人员 ．直接人员 ．高阶主管 ．行政人员 ．班组长 ．财务人员 ．秘书助理 内部师资培训体系 派外训练：国内、国外 TQM 训练体系 部门自办训练 SDP 系自 我 启 发 才 能 体 训练体系规划（工作表） 区分 高阶 管理 中 阶 管 理 基 层 管 理 一 般 职 13 级以上 12 等级 11 等级 10 等级 9 等级 8 等级 7 等级 6 等级 5 等级 4 等级 3 等级 2 等级 1 等级 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基层主管训练蓝图 第一阶段（一年内） A11 新任主管之角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 第二阶段(一年以上) 3H 3H 业务技能 3H 3H A24 时间管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理与基准 3H A26 法务常识 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 简报技巧 自我成长 3H A23 思考逻辑 3H A15 人力资源管理 A18 智慧财产之保护 人际技能 A22 成本分析与控制 6H A14 目标管理与绩效考核 A21 计算机化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能训练 32H 3H B11 关心与助人技巧 3H B21 组织内之沟通协调 3H B12 有效沟通技巧 6H B22 员工问题分析处理 6H B13 人际合作技巧 3H B23 有效面谈技巧 6H B14 基本激励技巧 3H B24 团队共识之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激励技巧 2H 3H C21 生涯规划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中阶主管角色任务 资讯处理技巧 授能技巧 高效率的工作习惯 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问题解决与决策技巧 国际企业 企业成功管理经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 咨商辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度 企业伦理 跨部门沟通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系统思考 与成功有约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司组织及部门功能介绍 行政作业流程介绍 法律常识 电脑软体运用 会议安排和跟催 部门外训活动规划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文书信处理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 压力管理 冲突管理 高绩效秘书的时间管理 资深秘书经验交流 问题分析与解决技巧 顾客抱怨处理 国际礼仪 如何成为上司得力助手 工作改善与创新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人际关系和沟通技巧 电话应对技巧 办公室礼仪 工作压力与自我调适 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人际敏感度训练 卓越 EQ 秘书之自我发展与生涯规划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采购者之角色定位 采购合约与法务知识 采购基本技能 采购制度与作业流程 采购计划与预算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采购工作绩效评估与成果管理 关键零组件之供货商管理 采购与国际金融运作 供应商管理实务 采购风险管理 单一供应来源之采购运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采购谈判与议价技巧 采购成本分析与降价技巧 供应商评选与报价技巧 催料技巧 采购者之人际关系技巧 团队共识建立技巧 表达力 观察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采购运作 QDC 管理 组织内之沟通协调 冲突管理 创造力与应变力 采购团队谈判技巧 供应来源开发技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人际敏感度训练 自我激励 4H 3H A-201 A-202 采购自我成长与生涯发展 自我超越 2H 2H 采购主管训练蓝图～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中阶主管角色任务 资讯处理 授权技巧 供应商管理 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 采购绩效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国际采购策略 如何与供货商建立双赢的合作关系 采购谈判策略与运作 如何运用标竿设定于采购效能提升 企业改造与采购管理 21 世纪采购新趋势 采购与公共关系管理 采购与电子商务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采购问题分析与决策技巧 培育与指导部属技巧 采购团队建立之技巧 沟通与说服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事问题之处理 采购团队学习技巧 激励与领导 e 化采购技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人际敏感度训练 自我激励 压力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采购自我成长与生涯发展 自我超越 与成功有约 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 训练前准备检核表 课程名称： 工作项次 1 课程目标确认 2 需求调查表发放与需求访谈 3 训练需求汇整，提供讲师 4 受训学员资历调查与分析，提供讲师 5 课程表与需求单位协调完成 6 课程表（含日期）与主管（或高阶）确认 7 场地确认（含设备需求） 8 讲师邀请（发出邀请函） 9 发放课程通知 10 接受报名，人数统计 11 签到表制作 12 课程讲义确认与制作 14 投影片制作 15 课后行动制作 16 分组名单确认 17 餐饮准备 18 教室布置 19 上课文具准备 20 课程串场活动设计 21 前一天提醒讲师上课 讲师： 开课日期： 进度日 如未完成应采取的行动 训练中及课后工作检核表 工作项次 训 练 中 工 作 课 后 追 踪 1 学员报到 2 开训与课前解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点纪录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 纪录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录像 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 训练使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改进之处 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 训练绩效评估 ‧ 反向思考：为什么训练没有效果？ ‧ 训练评估 Level 1~5 ‧ 训练之成本效益分析 ‧ 高效能训练 (IMPACT) 反向思考：为什么训练没有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 管理 目标定位 1. 课程目标不明确 讲师 1. 教学表达不足 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 组织／主管 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互 动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 内容不符需求 教材 为 什 么 训 练 没 有 效 果 ？ 训练评估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反应 学习 行为 成果 Reaction Learning Behavior Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI ） Level 1. 反应评估 (Reaction) 1. 目的 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 3. 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 1. 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 1. 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 现场评价、 Focus Group 、行动计 划、 IDP( 个人发展计划 ) 、 360 度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 1. 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 数量 ( 生产力 ) 安全 成本 3. 方式 控制组 vs. 实务组、趋势线分析、训练前后比较法、 专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何评估训练之投资报酬率 (ROI) 1. 比较训练前后之绩效数据 ( 数据 ) ( 例 ) 工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 2. 由参训学员及其主管提出概括数据 3. 课后行动计划之推展及主管之回馈 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 训练之成本效益分析 1. 训练成本 • • • • • • • 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 • • • • 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低 2. 训练效益 高效能训练 (IMPACT) I Interactive 互动的 M Motivational 激励的 P Practice 多练习 A Application 能应用 C Creative 有创意 T Touch(EQ) 受感动 如何成功推展年度培训计划 讲师 内部讲师 各级主管 培训人员 重视训练 外部讲师 教学技巧 训练方法 行动学习 培训回馈 企业文化 与人事结合 管理 专业知能 掌握部属状况 向上影响力 高级主管支持 现场走动 工作现场指导 撰写企划书能力 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 培训蓝图 制度 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 掌握训练需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 训 计 划 预算 课程名称 时间 Q1 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L －低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案 例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门 经理、人力资源部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： ◦ 培训反馈表（培训结束当天）、 ◦ 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 ◦ 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情 况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课 程中所学的东西对您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部 门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的 ? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力 资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情 况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从 而再次为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： ◦针对反馈表的三天内改进 ◦针对行动计划的两个月内的改进 ◦针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、 培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析 原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的 改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到 的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工 代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问 题，分析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力 资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部 门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 全球化 企业家精神的领导团队 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 2 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 3 开发需求 ? 4 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何做 ? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少分 ? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支 持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 亚洲 第二个月 8 天 美国 第三个月 6 天 欧洲 文化培训 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目启动会 , 培训成员 的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动态 , 问题 迁移评价 年度评价 评价等级 : 1. 放弃项目 , 团队解散 2. 项目停滞 3. 正进行 8 4. 完成并解散团队 5. 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了解未来 设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案 例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实 现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确 定义的企业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现， 从而赢得竞争优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞 同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” ◦ 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商学院出 版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方案 提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识要 求初步归纳为以下四大类： ◦业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维 能力，以及一些业务技术和工具 ◦管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展， 财务管理能力，组织能力 ◦业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 ◦专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的 职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 ◦ 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 ◦ 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 ◦ 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 ◦ 创造性方案 ◦ 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 ◦ 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 ◦ 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 ◦ 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 ◦ 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 ◦ 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 ◦ 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 ◦ 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 ◦ 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 ◦ 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 ◦ 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 ◦ 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 ◦ 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 ◦ 工作计划 ◦ 团队管理 ◦ 协调沟通 调 ◦ 监督指导 ◦ 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 ◦ 产品知识 ：对企业的产品有深入了解 ◦ 销售技巧 ：具备一定的销售技巧 客户关系管理 - 与客户建立并维持良好的关系 ◦ 客户档案管理 ◦ 服务意识 ◦ 发展新客户 ◦ 内部协调 ：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 市场 - 掌握一定的市场营销知识 ◦ 行业市场知识 ：掌握行业市场的相关知识 ◦ 市场分析能力 ◦ 市场拓展 ：对市场发展趋势作出合理的分析 ：参与市场拓展的活动 构架个人能力模型（续） 专门知识 专门知识 - 加强对客户行业和职能业务的了解 ◦ 行业知识 ◦ 职能业务知识 ：累行业知识，提供富有影响力的解决方案 ：积累职能业务知识，促进工作的进展 构架个人能力模型（续） 定义个人能力的行为表现 对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。（这 些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”） 例如，熟练掌握项目管理技能的人员有以下行为表现： ◦ 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个 项目中的位置 ◦ 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 ◦ 及时确定并沟通资源需求 ◦ 有效处理障碍，确保项目的顺利进行 构架个人能力模型（续） 定义个人能力的行为表现（续） 同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。 例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来说，含义各 不相同： 项目组员 中的位置 项目经理 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项目 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 项目经理 及时确定并沟通资源需求 技术总监 有效处理障碍，确保项目的顺利进行 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 在基于
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培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是 提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见 其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和 行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统 的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 职能部门 人力资源部 员工 确定培训需要和目的 部分参与 参与 负责 参与 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 —— 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工 本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部 工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、 产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作 描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、 观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下 几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的培训计划， 其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、 角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一位合格的培 训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的 理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内 部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标，简明 扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下几种：企业 内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开 始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每一个人都确 知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培 训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受训者原有的 水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该具有以下特 点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训 的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也与非成年人不 同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 计划性指导 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变态 度 解决问题 技 能 人际关系 技 能 参与者 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 计划性指导 3 8 6 7 8 1 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、 个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作、开会技能、信 息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、 演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技 能、谈判技巧、计划、战略管理、市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、 退休计划、采购流程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产 管理、大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选择、新设备 操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部培训培训的项目。有： 追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、谈 判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设、个人电脑 实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技能、业绩评估、 人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其原因，一方 面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所致。培训的效果固然与 许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们是：培训师的选择与培养、培训预 算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。根据三个维度， 培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、技巧型培 训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感型培训师。千万别聘 请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比 例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最高的达 7%，平均 1.5%， 而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安 排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安 排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开发教材或支 付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元之间，国际 培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税， 只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓 越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并 无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间，国际培训师 每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低，但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部 培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间， 一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培 训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培训产生的 效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问以下问题： 受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？ 哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟 等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技 能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对 受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中 的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、 成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受 训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 日期： 部门经理签名：
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团队建设培训方案
高效团队建设培训 导 读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第1 页 前 言 大到国家、民族，小到企业、团 队、小组，凡是有人的地方，都 会 形成一种氛围。这种氛围与地 区人 的特性，每一个人的性格， 以及人 群中首领的个性有关，与 相互之间 的影响有关。 第2 页 ARS 战略最重要的概念就是实 现 “有组织的努力”，我们的领 导者 应刻意去营造这样的氛围。 第3 页 种 如果我们将这样一种氛围称为一种 文化，一种精神的话，就存在有两 形成的可能： 一是自由形成，任其发展。 二 是刻意建立，使其有利于发展， 有利于团结，有利于进步。 第4 页 每个人都渴望成功。成功不能 停留在“希望”的层面上。成功 的要素有很多，最重要的是加入 一个成功的团队，培养成功的素 质，进而获得成功。 第5 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第6 页 团队与团队精神 – 团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体。具有共同的利益和目标，是形成团队的 主 要条件。团队成员为之产生协作的愿望。 – 团队精神： 是团队全体成员共同认可、遵守 的信念、制度。 是浓缩的企业文化。 第7 页 团队与团队精神 主要包括三方面： – 吸引力： 共同的利益、集体的任务、共同的价值观、 信念及亲密的感情。 – 追随力： 团队中领导人的活动力，“权威” 的影响力。 – 约束力： 指挥权力、规章制度、组织纪律。 第8 页 全美收银公司（ NCR ）在德国开设的一 家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束， 该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外 地发现二名 NCR 的员工在清理残局，这时， 又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着 “你们这些家伙完成定额没有？！” 他也 是 NCR 的员工。他们对阿伦说：“我们知道 您 会来的！” 第9 页 战争可以毁坏他们周围的一 切，但是公司的信念，团队的精 神一直存在。 第 10 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 11 页 建立团队精神的重要性 企业要想实现永续经营的目标，取得 未来竞争优势，必须有一种强大的， 独特的企业文化支撑，在这种文化 下 的团队精神的建立，对企业的经 营和 发展有着深远的影响。 第 12 页 “ 管理教父”杜拉克曾说：印度至今落后， 就是因为它始终无法发展既现代又符合印度文 化的企业文化。印度目前经营最好的企业，仍 旧是全盘按照西方制度、文化经营的企业。而 日本能够快速发展起来，一方面是完全现代化， 另一方面又绝对日本式。日本人最大的长处是 善于把现代企业通过亲情关系家族化。 第 13 页 松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业 理念，企业文化的人，而不是智商最高的 人。 具有敬业精神的人，可以把好的企业文 化传 遍几千人，几万人的组织。他们建立起 富有 团队精神的组织，代表着高涨的士气， 高昂 的斗志，坚强的意志，顽强的品质。凭 着大 家的诚心和信仰，共同努力，达成组织 目标 的同时，体现个人价值。 第 14 页 只要看普通员工的表现，就能了解企业的 性格。团队精神将带来面对困难的勇气和解 决 困难的智慧。 兵 团队 凝 传 承 第 15 页 聚 团队精神 团队与群体 工作群体 工作团队 • 个人目标 目标 • 团队和个人目标 • 个人绩效 责任 • 集体和个人绩效 • 个体化 协同配合 • 个体的和共同的 • 随机的或不同的 技能 • 相互补充的 第 16 页 团队行为曲线 工 表现出色的团队 作 表 现 真正的团队 工作群体 潜在的团队 团队绩效 伪团队 第 17 页 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一 定能塑造出优秀的个人” “ 单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也 不 能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互 支持 才能成功。” “ 没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完 美 的事业” —— 某上市公司员工语录 第 18 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 19 页 团队发展的四个阶段 组合期 1 、对团队规则不熟悉。 2 、彼此陌生，互相猜忌。 3 、对团队目标和个人目标不了解 4 、花了力气，效果不好。 5 、合适的人选、确定目标。 6 、运用社交活动、小组讨论。 第 20 页 团队发展的四个阶段 摸索期 1 、成员冲突、彼此敌对 2 、信息不通、出现混乱 3 、调整工作内容及角色 4 、开放沟通渠道、共享信息 5 、领导建立威信、沟通会议 6 、确定问题解决办法 第 21 页 团队发展的四个阶段 共识期 1 、执行或者修正既定计划。 2 、及时修正建立工作模式。 3 、建立团队忠诚。 第 22 页 团队发展的四个阶段 发挥期 1 、对队员适当鼓励。 2 、保持团队的效率。 3 、加强队员沟通。 4 、接受挑战性的任务。 第 23 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 24 页 高效团队的 9 个特 征 一致的 相互 承诺 开放 外部 支持 的信任 的沟通 有效的 相关的 结构 技能 恰当 的领导 清晰的 目标 第 25 页 分享 成果 高效团队的三个层次 • 任务为核心：遵循每个人的工作都直 接对整个任务作出贡献的基本价值观 • 组织保障：鼓励那些高效的全面工作 的 行为，制裁那些降低效率或质量的行 为 • 观念与价值：只要有助于完成任务， 任何行为都是有价值的 第 26 页 高效团队建设原则：清晰的共同目标 1 、方便确定事情的轻重缓急 2 、确立一些明确的行为准则 3 、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4 、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5 、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 6 、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 第 27 页 高效团队建设原则：行动计划 工作责任和项目 拟订行动计划 行动计划模板 项目负 责人 规定行动性 质 负责人 时间 资 金来源 第 28 页 项目 说明 完成 时间 需要 资金 高效团队建设原则：恰当的领导 团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有 想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺 1. 使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意 义 3. 促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4. 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5. 为团队中的其他成员创造机会 第 29 页 高效团队建设原则：相关的技能 高效团队存在的基础 • 团队成员之间的技能要有互补性 • 团队内部要互相学习彼此的技能 • 创造学习型组织 工作能力 A C B D 工作意愿 第 30 页 高效团队建设原则：有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明 确个人责任和组织责任 培养 团队成员的责任感和信心 第 31 页 高效团队建设原则：培养相互信任精神 • 表明你既为自己也为别人的利益工作 • 用语言和行动来支持自己的团队 • 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 • 开诚布公 • 公平 • 说出你的感觉 • 保密 • 表现出你的才能 第 32 页 高效团队建设原则：一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 团队承诺的 4 个方面 • 明确 • 力所能及 • 共识 • 未来潜力 第 33 页 高效团队建设原则：分享成果 • 明确工作的成果是什么 • 根据个体的贡献进行评估和激励 • 以群体为基础进行绩效评估 • 分享团队成果 第 34 页 高效团队建设原则：开放的沟通 • 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头 第 35 页 高效团队建设原则：外部的支持 • 目标分享 • 让外部认同 • 不断沟通 • 吸收创新想法 第 36 页 团队建设原则：分配角色 • 领导者：激励队员、对外联系、协调 团 队 角 色 • 探索者：提出新思想、新创意 • 评价者：对成员的建议分析和评价 • 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 个人偏好 团队角 • 控制者：检查具体细节，力争完美 色 各尽 • 专家：了解很多细节 其能 • 综合者：记录与综合，做团队计划 第 37 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 38 页 《抱团打天下》 ---- 美国施乐公司团队精神 创 造的奇迹中法兰克 · 派斯特指出 团队常有的病： 没有远景 我 做不到 工作 情绪不高 发 牢骚 抱怨指 责 归罪于外 第 39 页 团队陷阱 陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意 避免与队员交流 认 为要少介入。 克服建议 • 领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。 • 领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。 • 如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不要 指责任何人或滥用职权。 第 40 页 团队陷阱 陷阱：计划不连贯 克服建议 团队在幼年期，领 • 要确保有一个长期观 导 便调动工作、提 念 和高度的领导连续 升、 履新或退休。 性 • 当团队领导变更时， 要 确定新来者是否得 到大 多数团队成员的 认可 第 41 页 团队陷阱 克服建议 缺少协同工作的习惯 • 明确定义团队所面临的问 题 多数人都会这样想： 我的工作很重要， 没 有必要为集体的 事操 心。 • 强调各种观点和意见的相 似 点，求同存异 • 确保有足够的讨论时间 第 42 页 • 推动团队合作解决问题， 发 掘新方案，直致达成一致 团队陷阱 陷阱：责任不明 克服建议 无人承担责任 • 确定行动计划。 没有明确分工 • 审查工作完成情况， 鼓 励队员负责。 第 43 页 团队精神的建立来自于主管 • 主管的为人，主管的敬业精神，主管的能力，主管的 投 入，主管的气势。 • 主管透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达 给 团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己 的团 队，以团队为荣，自觉维护团队利益。 第 44 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 45 页 主管常犯的错 领导多于辅导 权力大 于权威 集权多于授权 奖励多于激励 命令多 于启发 任务多于支持 个体利益高于集体利益 任命多于晋升 第 46 页 团队主管的领导法则 • 保持绝对的正直； • 了解本职工作； • 宣布你的预期目标； • 表现出罕见的奉献精神； • 期望积极的结果； • 爱护你的下属； • 职责高于自我； • 身先士卒。 第 47 页 吸引追随者的四个行动步骤 • 让其他人感觉受尊重； • 树立你的远见； • 待人如待己； • 对自己和下属的行为负责。 第 48 页 管理成功队伍的方法 • 让管理成为一种生活方式； • 确保你的下属能够见到你； • 如果需要，定期与下属进行座谈； • 不要放弃任何肯定别人成绩的机会； • 批评过错； • 保持铁的纪律； 第 49 页 学习、理解、传播、贯彻公司经营理念 1 、向不懂的人传播经营理念 2 、让懂经营理念的人行动 3 、让懂经营理念并正在行动的人继续努力 4 、让懂经营理念并不断行动的人使行动变德理所当 然 第 50 页 如何塑造团队主管的个人魅力 树立组织公理，以公心赢得员工的信任和尊敬 树立必胜信心，以饱满的热情鼓舞员工士气 率先垂范，以身作则，与员工一起开发客户，经营 客 情关系 通过实践不断锤炼和提高领导艺术：批评、赞美、 协 调、沟通、情绪控制 第 51 页 通过教育建立团队精神 观念教育： 人生观、价值观、工作观 改良现状 改良行为 良信念 改良思想 改 你在这个世界上得到的一切都是自己给出去 ; 你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的 第 52 页 通过教育建立团队精神（续） 情商教育： 妥善管理自己的情绪，认识他人的情绪，要有同理 心，学会换位思考。 市场教育： 分析市场现状，找出市场潜力，确 定增长因素 经营管理教育： 造就经营管理型人才，让他们参与到管理当中，明 确在被管理中学习管理 第 53 页 通过激励建立团队精神 理想激励：职涯规划、晋升通道 目标激励： 成为“第一名” 任务激励：说明任务的难点， 提出明确的挑战 榜样激励：捧星、追星、成 星 荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战 物质激励：略 组织激励：让业务员有 机会参与决策 环境激励：布臵激烈竞 争的环境 第 54 页 通过训练建立团队精神 成功经验：成功吸引成功。成功是可复 制的。 陪访育成：积极造 就别人时，工作的意 义自然显现。 第 55 页 好团队带来快乐和幸福！ 第 56 页
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团队建设培训方案
“ 团队建设”培训方案 培训背景分析 培训需求分析： 时间 为期 2 天团队拓展训 练 主题 感恩、不抱怨、 提高效率 对象 摄影公司，约 70 人， 30 岁左右 我们希望通过此次培训： 1 创造体验 2 实现改变 个人 组织 激发感悟 4 催化学习 3 培训目标： 角色认知 改善人际关系，学 会关心他人 心怀感恩，换位思考 积极心态，不抱怨 发散思维，提高效率 提高方 面体现 发挥主观能动性，凡 是先从自己找原因 自信乐观，方法总 比困难多 学会学习，勇于创新 学以致用，增强执 行力，提高解决实 际问题的能力 体验式课程介绍 活动形式—拓展训练简介 “ 拓展训练（ Outward Bound ）”起源于第二次世界大战， 如今的拓展训练主要是利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过精 心设计的训练项目，在解决问题、接受挑战的过程中，激发个人潜能 ，增强团队活力、凝聚力和创造力，从而达到磨练意志、陶冶情操、 完善人格、熔炼团队的训练目的，是现代人和现代组织全新的学习方 法。 拓展项目体验学习流程 体验项目，先行后知 扬长避短 取长补短 体验 Experience 结合现实工作，制定行 动计划 应用 Apply 理论 Theory 归纳提炼，理论解说，联 系到现实工作、生活当中 学员陈述项目完成情况、 过程、结果、事件 发表 Deliver 体验式学习圈 反思 Ponder 根据项目完成情况提问题、找 原因、制定解决方案 课程设计依据： 每个团队都会以不同的方式经历五个发展阶段：形成期（ Forming ） 、激荡期（ Storming ）、规范期（ Norming ）、执行期 （ Performing ） 和休整期（ Suceeding ）。 同样我们的培训课 程也遵循这样的理论思路。在一个项目中暴露 团队到该阶段所出现的问题，并在下一个 成果期 项目中予以解决，直到将团队发展到最高 (Succeeding) 阶段 ---- 成果阶段。每一个项目都将帮助 执行期 参训者认识到这些问题并给 体验回顾：提高效率、追 (Performing) 他们提供解决问题的方法 求卓越 和工具。 规范期 体验回顾：强化目标、自我 (Norming) 管理 震荡期 (Storming) 形成期 (Forming) 体验回顾：规范流程、合理分工 体验回顾：积极冲突、高效沟通 体验回顾 : 建立信任、达成共识 培训内容 模块一：团队初建期 理论支持：团队“形成期” 体验回顾：建立信任、达成共识 设置项目：破冰、背摔 1 破冰热身 培训目标： --- 确定目标、树立规则 --- 明确培训目的，告知培训内容 项目介绍： --- 讲述拓展体验式培训的内容及意义，以及良好的心 理素质和积极进取的人生态度对成功的重要作用，同时 激发学员的参与热情，形成欢快热烈的良好氛围 --- 制定队名、队歌、队训、队徽，选出队长 --- 各队展示：通过分队形式，迅速建立沟通环境，初 步形成团队气氛。 2 背摔 培训目标： --- 建立团队成员之间相互信任的基础 , 学习换位思考 --- 向自我挑战，提高心理素质，战胜恐惧 --- 规范自我行为同社会、集体利益的关系 --- 通过身体接触，打破大家之间的隔膜，尽快的进入 培训情景 项目介绍： --- 学员依次从一座高 1.5 米的背摔台上直身向后倒下， 其他学员在背摔台下平伸双臂做保护。 模块二：团队磨合期 理论支持：团队“震荡期” 体验回顾：积极冲突、高效沟通 设置项目：电网、急速 60 秒、生命之 旅 3 电网 培训目标： --- 有效的利用搭配资源，是团队成功的保障 --- 相互 协调和精心操作，才能保障计划的顺利实施 --- 感受面对困难时，应有的态度和做事方式 --- 确立方案，明确分工，有效的组织协调是团队成功 的关键 项目介绍： --- 在全体队员面前悬挂一张 " 电网 " ，网上的洞孔大 小不一，要求学员在 30 分钟内，从网的一边依次通过 到达另一边防。 --- 在此过程中队员的任何部位都不允 许碰网，否则洞孔将被封闭，每一洞孔只能用一人次。 4 急速 60 秒 培训目标： --- 培养决策和统筹意识，增强相互合作的团队精神 --- 培养团队处理突发事情的能力 --- 在执行计划过程中对目标偏离时，怎样快速沟通重 新调整计划 --- 体会团队工作中协调的重要性 项目介绍： --- 在 60 秒内团队成员的沟通与配合下要将 30 个数字 信息按照从小到大的顺序交到培训师手中。 5 生命之旅 培训目标： --- 增进学员间交流，提高学员之间的沟通能力 --- 培养学员与学员，学员与企业之间的感情 --- 以感恩的心情梳理自己记忆的机会 项目介绍： --- 所有人手拉手，都要带上眼罩，跟着大部队，去穿 越一些障碍物，期间不能交谈，只能搀扶着无法辨识方 向的同伴，去经历一个个前面预料不到的困难！ 模块三：团队规范期 理论支持：团队“规范期” 体验回顾：规范流程、合理分工 设置项目：七巧板、挑战 5 分钟 6 七巧板 培训目标： --- 培养团队沟通技巧，增强相互合作的团队精神 --- 体会合理利用资源的重要性 --- 更加深刻体会资源对总体目标的影响 --- 更加深刻理解个人目标与团队共同目标之间的关系 --- 深刻感受每个成员全力以赴时工作的快乐和成就感 项目介绍： --- 通过团队分工合作，模拟企业内部经营，各部门间 配合的方式，达到体验领导力，沟通能力的作用。 7 挑战 5 分钟 培训目标： --- 目标管理 , 认清团队整体目标 , 并有效分解 --- 历练领导力 , 有效组织团队成员面对挑战 --- 在落后的情况下 , 如何提高团队士气 , 激烈团队成员 --- 尊重规则 , 培养学员公平竞争的意识 , 树立诚信的心态 --- 培养团队协作精神 , 永不言弃 , 追求卓越 项目介绍： --- 此项目由不倒森林、一圈到底、珠行千里、乾坤大挪 移、团队金字塔 5 个小项目组成，各小团队要在 5 分钟的 时间里分别挑战 5 个项目，并且每个项目都要一次性成功。 模块四：团队高效期 理论支持：团队“执行期”、“成果期” 体验回顾：强化目标、自我管理 提高效率、追求卓越 设置项目：驿站、求生 8 驿站传书 培训目标： --- 体会组织分工和协作的重要性 --- 体会共同参与和充分发挥个体特长的重要作用 --- 培养团队的创新能力与沟通技巧 --- 在欢乐的气氛中，感受创新的乐趣 项目介绍： --- 在规定的时间内每一小组成员排成一列纵队在条件 非常苛刻的情况下，队列中的最后一个人获得一份重要 情报要交给最前面的一个人 , 整个过程禁止说话和传纸 条。 9 求生 培训目标： --- 团队气氛达到高潮 --- 人力资源的合理分配、运用 --- 创造性的思维；激进的想法不一定是坏想法 --- 培养团结一致、密切配合、战胜困难的团队精神 项目介绍： --- 全队所有成员在规定的时间内翻越一面高达 4.2 米 的光滑墙面，在此过程中，大家不能借助任何外界的工 具，包括：衣服、皮带、绳子等。所能用的资源只有每 个人的身体。 活动流程安排 06 ： 30-08 ： 40 前往红山体育公园 模块一：团队初建期 09 ： 00-10 ： 30 破冰 10:30-12:00 背摔 12:00-13:00 午餐 模块二：团队震荡期 13 ： 30-15 ： 00 电网 15 ： 00-16 ： 30 急速 60 秒 16 ： 30-18 ： 00 生命之旅 18:00-19:00 晚餐 第一天 活动流程安排 07 ： 00-07 ： 40 第二天 早餐时间 模块三：团队规范期 08 ： 00-08 ： 40 热身 08:40-10:30 七巧板 10:30-12:00 挑战五分钟 12:00-13:00 午餐 模块四：团队高效期 13 ： 30-15 ： 00 驿站 15 ： 00-16 ： 30 求生 16 ： 30-17 ： 30 大总结 17:40 返程 本次培训项目组人员及分工 本次培训 ：项目组由项目经理、培训师、培训后勤组成 项目经理：总体负责培训过程控制，及时做好客户及培训师之 间的沟通工作，安排联系交通、住宿、餐饮等相关事项； 培 训 师：负责培训项目实施 培训后勤：负责准备各中培训道具、器材及后勤服务工作。 关于安全 关于安全： 安全是拓展的生命，但更强调安全第一，预防为主，从本质上消除任 何不安全隐患，做到本质安全。 不安全 100 ％ 原则 备份原则 复查原则 监护原则 安全 100 ％ 目标 让安全成为我们的一种生活方式，因为安全与不安全之间没有过渡， 只要踏出 100 ％安全一步就进入 100 ％不安全。 安全保障来自于 • 完善的体系 • 安全意识 • 安全 • 100 ％ • 合格的装备 • 正确的操作方法 • 丰富的经验 安全管理三要素 • 消除物的不安全状态 • 杜绝人的不安全行为 • 控制环境因素 注意事项 1 、参加活动人员须服从统一安排，发扬团队合作，完成一次 愉快的户外拓展活动； 2 、如个人身体因素不宜惊险刺激、剧烈运动者请明示活动组 织方，并谨慎参与本公司提供的活动项目，否则后果自付。 3 、保持环境卫生，对活动过程中产生的垃圾，必须带回处理； 4 、户外活动具有一定危险性，希望参与者有充分认识； 5 、活动中如遇到特殊情况将调整或取消计划，请参与者充分了 解！ 6 、本活动最终解释权归培训公司拥有。 基地介绍…… 基地推荐 - 扬州仪征红山体育公园基 地 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林湾生态园内，占地 4000 余亩 。枣林湾生态园地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接 南京市六合区，距南京城区 50 公里，约 1 小时 20 分钟车程，交通十分便捷 。枣林湾生态园内，枣林湖是其最大的人工湖泊， 1958 年兴建，集水面积 近 20 平方公里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖旎，空气清新，周 边满目苍翠。湖边特色渔馆以枣林湖无污染的鱼为原料，以农为特色，以正 宗的“全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特色餐饮之一。 枣林湾红山体育度假村内游玩项目众多，包括：空中滑翔伞、真人 CS 、跑跑卡丁车、马术、射箭、气垫船、水上步行球、垂钓以及攀岩等等。拓 展训练是红山体育公园内以培训为主体的项目，拓展设备新，高空、半高空 、陆地以及水上各种项目均可操作。红山体育公园面积大，空气新鲜，别墅 木屋更为我们提供了优雅舒适的住宿场所，是游玩、户外体验的绝佳去处！ 仪征红山体育公园基地 枣林湖是枣林湾生态园内最大的人工湖 泊， 1958 年兴建，集水面积近 20 平方公 里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖 旎，空气清新，周边满目苍翠，是旅游休闲 度假的优良场所。湖边特色渔馆以枣林湖无 污染的鱼为原料，以农为特色，以正宗的“ 全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特 色餐饮之一。 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林 湾生态园内，占地 4000 余亩。 枣林湾生态园 地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接南京市六合区，距南京城区 50 公里 ，南临宁通高速公路，交通十分便捷。 关于活动预算 1 、培训费： 400 元 / 人（ 2 天），按 70 人计算 课程设计费 （课程设计、修改、定稿）； 培训费 （按人数分组培训，每组由培训师、培训助理、 安全保护员等工作人员组成）； 场地费、器械费（基地使用费、维护费使用费） 备注： 根据实际参加人数，最 终核算。 3 正餐： 500 元 / 桌起订 10 人 / 桌 *7=3500 元 *3=10500 元 2 、餐 费：（代办） 3 、车 费：（代办） 咨询价： 33 座大巴 :2300 元 / 辆 建议自定 4 、住 宿：（代办） 红山： 250*35 间 =8750 元 枣林山庄： 250*35 间 =8750 元 保 6 、赠送项目 合计： 47250 元 675 元 / 人 险：保额 3 万 20 元 / 人（ 2 天） 公司横幅 饮用水 现场照片 培训费 + 餐费 + 住宿费 =28000 元 +10500 元 +8750 元 =47250 元 思维决定高度！ 全局共赢未来！ 创造自然、快乐的学习体验！
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新员工培训方案
新员工培训方案 一、 培训目的： 1、 让新员工了解所在公司的行业信息，公司发展前景，鼓励新员工的 士气； 2、 让新员工了解公司历史、政策制度、企业文化，提供讨论的环节及 平台； 3、 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司，感受到公 司对他的欢迎，体会到归属感； 4、 让新员工明确岗位定位，帮助新员工梳理所在部门的职责、本岗职 责与相关流程，及公司对他的期望； 5、 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法，调动新员工的 工作积极性 二、 培训地点： 公司会议室 三、 培训人数： 20~30 人（具体可根据岗位性质划分） 四、 培训时间： 3~7 天（根据岗位性质） 五、 培训内容： 1、 基础培训：公司制度，企业文化，发展历史等 2、 安全知识普及：三级安全教育培训 3、 部门负责：岗位技能培训（针对特定岗位的岗前培训） 六、 培训流程： 1、 公司宣传视频； 2、 公司基本情况（例如组织架构、部门职能、公司高层等），发展情 况及前景； 3、 对新员工的期许； 4、 公司制度体系、相关公司流程介绍； 5、 行业基础知识，安全知识普及； 6、 公司文化介绍； 7、 办事指南介绍及员工手册，沟通交流机制及方式分享 8、 疑问解答 七、 培训考核： 1、 当场培训后：笔试（关于企业、关于安全），手机答题，随机抽题 2、 入职一周后：岗位培训反馈表 3、 入职一月后：试用期表现评估表 4、 转正后两个月内：观察期考核表 八、 培训效果评估： 1、 当场提交培训效果评估表； 2、 收集表格汇总，数据分析总结； 3、 每次加以选取 3 名新员工进行调研，了解员工对培训真实感受及想 法，结合数据分析的结果，不断调整更新培训课件内容及培训方式， 完成改善需求报告。 九、 培训实施方案 1、 公司内部发布新员工培训方案，通过多种平台让员工了解培训系统 及对培训的重视； 2、 每个部门推选本部门的培训讲师 3、 对推选出来的培训讲师进行培训 4、 根据公司的新员工人数，定期安排好新员工入职培训
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23_西安森宝电气工程有限公司人力资源部新员工培训方案-14页
西安森宝电气工程有限公司人力资源部新员工培训方案 目 录... 2 1. 公司背景介绍... 3 2. 新员工培训目的... 3 3. 新员工培训程序... 4 4. 新员工培训内容... 4 4.1 员工培训的前期工作... 4 4.2 一级培训... 5 4.3 二级特训方案... 6 5. 新员工培训反馈与考核... 11 6. 新员工培训教材... 13 7. 培训时间安排... 14 8. 附录——部门新员工培训所需表格... 15 9. 费用预算... 19 10．小组成员及任务的分配情况... 19 1. 公司背景介绍 西安森宝电气工程有限公司是西安东方电气工程研究所和美国汉森公司联合兴办的集产、 学、研为一体的高科技企业。从事节能、智能型电气设备的开发、生产和销售。公司一向注重 以人为本的思想，一直有计划地、不间断地对新老员工进行专业技能、团队协作、职业道德 等诸方面的培训，争取建立完备学习型组织，提高团队的竞争力。尤其是对新进员工的培 训，使企业的新鲜血液得到充分运用，发挥最大的效益。 2. 新员工培训目的 在企业的生产经营活动过程中，由于企业内外部环境的变化，以及主客观多种因素的影响 使得企业面临一系列新的困难和问题，其中许多要靠培训来解决。新员工由于对公司工作 岗位的不熟悉而不能很好的胜任工作，此时就需要对新员工进行培训时的员工从企业的局 外人转变为企业人，融入到特定的团体中，因此，因员工的培训的目的主要体现在以下几 个方面： 1．有利于员工适应企业新环境。减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司让 新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 2. 有利于新员工融入企业整体。为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新 员工的士气，帮助员工适应从学校到企业的变化，调整自身，让新员工更理性地接受现实 工作和理想状态之间的差异，度过试用期这一段不稳定的时期。 3.让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台. 4.给新员工以职业生涯的知识灌输，培养、指导其进行合理的职业生涯规划，帮助新员工树 立正确的职业发展方向。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 5．为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈 6.好的培训不但是员工技能提高的有效途径，而且让员工感受到公司对他的重视，让新员 工体会到归属感。 7.有利于新员工有效地开始工作。使新员工明确自己的工作职责，工作流程，以及相关部门 岗位的工作流程、方式方法等。 3. 新员工培训程序 就职前培训 反馈与考核 部门岗位培训 公司整体培训 反馈与考核 二级转向培训 反馈与考核 公司人力资源部 评估信息反馈 4. 新员工培训内容 4.1 员工培训的前期工作 1.到职前的公司的准备工作： 1）人力资源部发送电子邮件、打电话通知新员工具体的报到时间，所需携带的证件、物品， 表示热烈的欢迎，即新员工欢迎信。 2）让用各部门准备好新员工的办公场所、办公物品和欢迎方式。 3）人力资源部门准备好给新员工培训的部门内训资料。 4）人力资源部做好培训安排：通知发表讲话的领导做好发言准备；通知相关讲师准备好教 案、并合理安排好自己的工作时间，以便为新员工培训让步；职能部门和事业部的导师要 提前做好准备，合理安排新员工的岗前技能培训。 5）后勤部安排好宿舍，以及床铺、电视机、桌椅和电水壶等生活用品的准备。 2.迎新工作： 1）7 月 18 日、19 日两天，人力资源部做好新员工接站工作，安排好住宿。 2）新员工报到，填写员工登记表等表格，办理组织关系转移、落户等手续。 3)安排新员工参观公司。 4.2 一级培训 一级培训包括公司培训和部门培训 1)公司行政副总致词 ，欢迎新员工的加盟，勾画企业的发展大计。 2)由人力资源部做公司简介，由部长讲解公司的历史沿革、发展方向以及企业文化的介绍。 3)人力资源部做企业相关制度（包含合同管理制度）、职业生涯知识介绍；人力资源部做重 要部门的工作流程和人员配备状况介绍。 4)安全生产培训，进行安全生产的常识讲解。 5)变压器事业部作产品简介，讲师：高级工程师。 6)开关事业部作产品简介，讲师：高级工程师。 公司培训的具体内容： 项目 具体内容 1．公司概况（1） 欢迎会演讲 （2） 公司创建、发展历史、战略目标、优势、问题等 （3） 公司文化，如宗旨、价值观、传统、规范、标准等 （4） 公司的技术结构、产品与服务种类、营销、顾客等 （5） 公司的组织结构、分支机构，以及公司各个部 门、机构之间的相互关系等 （6） 各个主要管理层的情况、CEO 与各高级经理情况 2．公司的主 要政策及实 施情况 3．报酬 （1） 付酬范围、工资率、付酬方式 （2） 加班费、假期报酬、轮班工资 （3） 预付工资 （4） 信用贷款优惠 （5） 工作开支报销 4．福利 （1） 保险、医疗 （2） 工伤 （3） 特殊工作补偿 （4） 各类休假，如法定假期、生日等 （5） 事假，如婚、丧、病、及其他紧急事件等 （6） 退休计划 （7） 在职培训机会 （8） 后勤顾问服务 （9） 餐饮及其他员工服务项目 5．安全与事（1） 事故记录卡 （2） 健康、医疗义诊 故预防 （3） 事故报告及程序 （4） 火灾预防及控制 （5） 体检要求 （6） 生产流程中有关特殊危险用品的使用规则 6．员工与公（1） 职务分配与工作内容 （2） 使用期与在职期间的行为规范、工作纪律要求 司的关系 （3） 员工的权利与职责 （4） 领导人员、管理人员的权利与职责 （5） 员工与组织领导的关系处理 （6） 合同履行与公司政策 （7） 员工工作绩效评估的管理方法 （8） 矛盾冲突的申诉程序 （9） 终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等 （10） 沟通：各种沟通渠道 7．公司物质（1） 生活条件，如食品供应、自助餐等 （2） 生产供应和设备条件 条件 8．公司运作（1） 劳动成本 （2） 装备成本 成本因素 （3） 缺勤、迟到、事故成本 （4） 管理与营销成本 部门培训的具体内容： 项目 具体内容 1．部门职能（1） 企业目标与目前的主要任务 （2） 组织结构 （3） 运行内容与运作方式 （4） 与其他职能部门员工的关系 （5） 部门内部的工作关系 2．岗位职责（1） 对职务描述的有关文件与期望的工作成果做详 细解释 （2） 说明该岗位职务的重要性与本部门其他工作的 关系 （3） 说明在工作中可能发生的一些需要讨论决定的 事情 （4） 应该达到的工作绩效和绩效评估的基础 （5） 每天的工作时数、上下班时间、午餐与工作休息 时间 （6） 工作指派与加班要求 （7） 必需的工作记录与报告 （8） 使用设备的维护与保养 （9） 何事可获得组织帮助，何时与怎样请求帮助 3．规章、制（1） 岗位、部门的特殊规定 （2） 紧急事故处理 度、程序 （3） 安全防护和事故预防 （4） 事故报告 （5） 卫生防治标准 （6） 生产装备与零部件供应 （7） 检查和评估员工工作绩效 4．熟悉部门（1） 厕所与淋浴室 （2） 或竞箱与灭火器 工作环境 （3） 紧急出入口 （4） 部门领导办公室 （5） 供应与维护办公室 （6） 卫生与保安办公室 （7） 禁止吸烟的地方 5．部门员工 介绍 4.3 二级特训方案 4.3.1．——关于人际沟通能力培训 特训一：人际沟通能力 目标： 自信： 1）在当众讲话的各种场合，能心态放松、自信从容、思维清晰，顺利发表即席讲话； 2）面对客户、异性或领导，讲话不受影响。可以熟练使用演讲公式，随时发表精彩丰富、条 理分明的当众讲话，有抗干扰能力。 态势： 1）可自如的与台下听众进行目光交流； 2）肢体动作自然协调，辅助增强讲话效果；自如运用基本的面部表情。 课程科目： 1.积极心态赢得众人的喜欢，突破人际交往恐惧 6.干得好，更要说得好，赢得领导欣赏和 信赖的方法 2.深挖人性需求，窥探别人内心的五个技巧 7.学会掌握与不喜欢的人相处原则和方法 3.主动认识他人的"切入点"，及见面寒暄的技巧 8.掌握教练下属的“聆听、区分、厘清”的 管理口才 4.快速掌握转变负面思维方式，学会成为受欢迎 9.销售口才—如何成为销售英雄和高手 的人 5.解决各种人际冲突、矛盾和误解的技巧和艺术 10.掌握说服力的万能公式，让你的口才价 值百万 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、用游戏来带动、用案例来解析、用操作来巩固、 用激情来感染、用哲理来升化。课程采用课堂参与讨论、课后实践的“教、学、做合一”的教 学形式，既生动有趣又富有实效，让学员从实践中获得最大的收益。 参训后，能激发您自 身的潜能，在工作和生活中，拥有积极的心态；与人交往更有热忱，并能激励他人，成为 一名处处受欢迎的人。全国已有逾千人因本课程而受益，在与人沟通上更有自信，在工作 上更有成就，都认为这是一生中最有价值的投资。 人际沟通专业训练课程 课程安排以及训练目标和效果 一、拥抱沟通，知彼知己。了解“没有性格不合，只有性格不同”，积极心态赢得众人的喜 欢。给他人良好的第一印象。 二、深挖人性需求，窥探别人内心。了解人性，能够说别人喜欢之言，作别人欢迎之事。学 会掌握探求别内心的“五个技巧”。 三、拓展人脉来自主动、积极 掌握认识他人的"切入点"，及见面寒暄的技巧。让你的人际关 系从此展开新的世界。 四、快乐心态，赢得人脉。学会成为乐观的人。快速掌握转变处理问题的负面思维方式，掌 握阳光思维的方法。快乐才会成功。沟通无障碍，567 解决矛盾法。熟练运用“五只灭火器” “六把安心剑”解决各种人际冲突、矛盾和误解，让大家合好如初。 六、干得好，更要说得好。赢得领导的欣赏和信赖。学会分析不同领导的性格特征，掌握相 应的沟通策略和艺术。 七、学会与不喜欢的人相处的法则。掌握与身边不喜欢人相处的原则和方法，避免不知不觉 得罪人。掌握在职场上保护自己的智慧和艺术。 八、完善管理口才，提高工作效率。掌握教练下属的“聆听、区分、厘清”的最新管理技术， 让你的管理得心应手、事半功倍。 九、高效销售你的商品，提高销售业绩。学会了解客户的真正需求，掌握突出产品特质的思 路。灵活运用销售“八点”。 十、说服力就是财富 1、掌握说服力的万能公式； 2、透视说服力的 7 个“心理热键” 3、实战案例分析与实战演练。 4.3.2．——关于人际沟通能力和团队精神 特训二：团队互信 此项培训采取外包形式，交由专业培训公司进行培训，具体方案设计如下： 第一天 一、 企业教练的作用及体验式学习 二、以家庭为单位的团队整合 三、 沟通系统及工具运用 ★ 增强团队互动的意识及方法提升 ★ 群体意识的心理 ★ 沟通技巧 A. 没有沟通不了的人，只有找不到沟通方法的人 B. 用“心”说话 C. 沟通不良会增加企业成本 四、“自我设限”活动：让员工发现“我有能力做得更好”。 “自我设限”的主体练习 ★ 让每位员工发现自己的心智模式及习惯。 ★ 发现一切的可能性，不要把“做不到”“不可能”成为借口及理由。 ★ “土豆”“吸管”的组合练习。 ★ 乒乓球练习 A. “开拓”“创新”的真实含义及目的 B. 突破“舒服圈” ★ 自我设限专题分享 五、主体活动“似曾相识”。 ★ 情感世界整合的训练，增强团队间的向心力、凝聚力，进一步凝结团队的感情，加强 团队成员的归属感，看清我与团队的关系。 ★ 生活与工作的质量，取决于你与世界互动的结果。 ★ 这不仅是“工作“的环境也是生活的地方。（生命价值体现的平台）第二天 一、 团队、互信、沟通的专题。 二、文体活动《领袖风采》本活动源于日本“魔鬼训练营”极具震撼性，学员体验此活动之 后，加深了对企业及领导的理解，让员工再一次“照镜子”看清什么是“责任”“承诺” 及为此付出的沉重代价。 1 让员工看清我和企业的关系 2 让员工看清我和市场的关系 3 让员工看清我和团队的关系 4 让员工看清我和领袖的关系 三、模拟演练 1. 清晰企业团队目标 2：营造团队和谐的工作环境和生活的氛围 4.3.3 拓展训练 了培养良好的团队精神，激发员工工作潜能和提高员工的综合素质，7 月 27 日至 28 日，公 司组织新员工在拓展基地举行了为期一天半的拓展训练。根据现代企业管理的需要，公司 采取这种新颖的培训方式，不仅是考验员工的勇气和胆识，更在于强调团体的执行与协作。 本此拓展活动以挑战性的拓展项目为主，竞技性的娱乐项目为辅，在复杂条件下各组队员 知难而上，勇于尝试，齐心协力、分工合作，力求做到最好，充分体现了挑战自我和团队 协作的精神，其他队员也不断以语言、掌声等给予他们鼓励和赞赏，表现出极强的团队凝 聚力…… 通过这次拓展训练，更让我们感受到了公司水乳交融的凝聚力。相信这次野外拓展训练， 会在广大新员工的心里留下美好永久的回忆 5. 新员工培训反馈与考核 5.1 人了资源部一级培训效果评估表（公司培训结束后） 5.2 新员工培训考试 5.3 新员工见习期培训计划评价表 1)员工 7 月 26 日填写该表左栏后交给部门经理；部门经理填写计划表的右栏，对新员工提 出意见和要求； 2)部门经理根据新员工见习期情况，对新员工进行见习期评价，填写工作评价后反馈给新 员工签字认可后回收; 3)将此表存档，作为新员工的月绩考核的依据 4 新员工在实习期，应提交一份实习期的真实感受和体会的文章。 评估内容： 新员工培训成果检测表 第 1 次评价 第 2 次评价 ○公司的经营理念 □1.了解公司的经营理念 □2.随口能背出经营理念 □3.会逐渐喜欢经营理念 □4.以经营理念为荣 □5.以经营理念为主题，写出感想 □1.了解企业的社会存在意义 □2.了解本公司的社会使命 □3.了解何谓利益 □4.了解创造利益的重要 □5.了解什么是工资与福利 □1.以简单的图解表示出公司的组织 □2.了解各部门的主要业务 □3.了解公司的产品 □4.能说出公司产品的特征 □5.能说出公司的资本额、市场比例等数字 □1.了解公司的历史概况 □2.了解公司创业者的信念 □3.了解公司的传统 □4.喜欢公司的代表颜色或标志 □5.由内心产生热爱公司的热忱 □1.服装整体而言有干净整洁、稳重的感觉 □2.（女性）不浓妆艳抹，（男性）得水不擦太浓 □3.服饰配件或手表等搭配不会不对称、或过于华丽 □4.头发不会脏乱、不随便染发 □5.鞋子不会肮脏 ○企业的存在意义 ○公司的组织、特征 ○热爱公司的精神 ○修饰外表的重点 ○上班、下班的规则 □1.比上班时间更早到公司 □2.早晨的问候很清脆、有精神 □3.不会在下班时间之前就收拾准备回家 □4.整理收拾桌上或周围东西后才下班 □5.下班时的招呼也都确实做到 □1.与上司或同事打招呼应清脆、愉快 □2.措词不会像学生时代那样草率 □3.确实地回答是、不是 □4.了解敬称的用法 □5.上班中不闲聊 □1.充满干劲 □2.表现出对新工作的关心与兴趣 □3.早一天学会工作进展方法的态度 □4.不会毫无理由随便离开座位 □5.有时间观念 □1.接电话时不会胆怯 □2.接电话时，一定准备纸、笔 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 □1.能说出公司所属的业界 □2.了解业界的现状 □3.了解公司在业界的地位 □4.能提出如何提高公司在业界的地位 □5.强烈地关心业界的整体动向 ○问候、措词 ○致力于工作的态度 ○电话、会客的方式 ○业界的理解 6. 新员工培训教材 1.《西安森宝电气工程有限公司员工手册》 2.《新晋员工职业化训练教程》、辅助教材（时间管理、乐在工作、成为企业人等 ppt）主讲： XX 3.《人力资源管理制度》；《行政文件》；《质量管理体系程序文件》 4.《关于劳动纪律的有关规定》；《中华人民共和国消防法》；《安全生产管理法规汇编》 7. 培训时间安排 时间 培训安排 授课人 7 月 19 日—7 月 20 日 新员 工报 到， 填写 员工 登记 表等 表格 ，办 理组 织关 系转 移、 落户 等手 续。外地员工安排住宿。 地点 备注 毕业证书 报到证、户口 人力资源部 迁移证、健康 证明等材料 进入车间不得 穿凉鞋、拖 鞋，注意安全 7 月 20 日下午 16:10-17:30 新员工参观公司 XX 7 月 21 日上午 8:00-8:50 XX 会议室 7 月 21 日上午 9:00-10:00 人力资源部作公司简介 XX 会议室 人力 资源 作企 业相 关 制 XX 7 月 21 日上午 10:10-11:20 度 （ 包 含 合 同 管 理 制 XX 度）、职业生涯知识介绍XX 会议室 1、请新员工做 7 月 21 日下午 13.40-14： 生产安全培训 40 XX 会议室 7 月 21 日下午 15.00-16：变压器事业部 00 作产品简介 XX XX 会议室 好相关记录 2、签订劳动合 同时需要交 1 寸彩照 5 张， 7 月 21 日下午 16.10-17：开关事业部 10 作产品简介 XX XX 会议室 7 月 22 日上午—7 月 23 日观看新员工 XX XX 会议室 7 月 23 日—7 月 24 日下午 人力资源部门内训 XX 会议室 7 月 25 日—7 月 26 日 XX XX 专 业 培 上午 公司行政副总致词 职业化教程 外训 身份证复印件 2 份） 训公司 7 月 27 日—7 月 28 日 XX 拓展训练 拓展训练基 地 8. 附录——部门新员工培训所需表格 表格一 ： 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表格二 培训有效性评估表 培训项目 培训对象 培训时间 培训教师 培训简况（包括内容、教材、考核情况等） 培 训l 主题内容与你的需要及兴趣是否相符？（5 分） 策 划A 很符合 B 比较符合 C 基本不符合 本 身l 讲课人员及会议主持人水平如何？（5 分） 评价 A 很好 B 比较好 C 一般 l 你觉得自己得到了那些收益？（5 分） A 行业的相关知识 B 新的理论和原理 C 可用于工作的概念和技术 D 其他（请说明） l 根据时间、成本和成效，你如何评价这次策划？（5 分） A 很好 B 比较好 C 一般 受训人签名 日期 受 训l 培训的测评成绩（15 分） 人 员l 受训人在受训过程中的纪律和态度（5 分） 接 受A 很好 B 比较好 C 一般 程 度 评价 考核人签名 日期 表格三 森宝公司新员工见习期考评表 要 评价内容 点 标准 分值 自评 考评 平均 5分 5分 7分 8分 1、数量 ·主题鲜明、内容创新 2、主题 合理化建议 ·有助于见习部门或公 25 分 3、内容 司各项工作改进 4、影响 5分 5分 7分 8分 ·严于律己，宽以待人 1、工作上 协 作 能 力·与上级和同事和睦相2、活动上 10 分 处 3、与上级 ·人际关系和谐 4、与同事 2分 2分 3分 3分 ·快速、准确获取所需知1、业务测试 学 习 能 力 5识或信息 2、工作表现 能 力分 ·能根据环境变化，提 3、业余阅读 考 评 高自己的适应性 30 分 1、开展活动次数 ·有效沟通和协调 组织能力 5 ·保证各项工作或活动2、规模 分 顺利进行和开展。 3、效果及影响 2分 2分 1分 2分 1分 2分 ·以口头或书面形式准1、普通话 表达能力 确、恰当地表达自己的2、文笔 10 分 观点或想法 3、思路 3分 3分 4分 3分 态 度遵 章 守 纪·积极响应公司或见习1、考勤 考 评10 分 部门各项活动 2、工作及活动期间3 分 内 要点 得分 容 重点 工作 完成 25 分 业 绩 考 评 50 分 数量 ·认真负责、保质保量、性质及难度 按时完成见习单位分配 工作进度 的重点工作 实际效果 表现 ·主动维护公司以及见3、遵守纪律 4分 1、衣着 ·衣着整洁、举止文明、 20 分 个 人 形 象 2、言谈 言谈有修养 10 分 3、举止 ·待人接物有礼有节 4、待人接物 3分 2分 2分 2分 表格四 年 月 部新员工见习期培训计划评价 表 以下内容由新员工填写 以下内容由导师填写 姓名 姓名 见习部门 所在部门 见习部门 职务 本月重点计划 导师意见、要求 序 工作内容 号 完成进度 1 1 2 2 3 3 4 新员工对培训的建议或要求 1 2 项 评价标准（每项 10 分） 评价等级 目 遵章守纪诚实守信爱岗敬A B C 10 5 3 职 业忠于职守 业 积极主动富有团队协作精A B C 10 5 3 道 神 评分 德 责任心强工作有序敢于承A B C 10 5 3 担责任 灵活运用专业知识动手能A B C 10 5 3 力强 工 ABC 作 勤学好问善于思考问题 10 5 3 能 力 工作独立性强快速进入工A B C 10 5 3 作角色 3 4 导师对新员工见习期评价 工 圆满完成培训计划规定的A B C 各项任务 5 10 5 3 培训结果符合培训计划要A B C 10 5 3 作 求 绩 ABC 培训后能力得到明显提高 效 10 5 3 创新意识强经常提出工作A B C 持续改进的建议和意见 10 5 3 导师 员工 意见 意见 签名： 签名： 9. 费用预算 资料费 15 元/人 （共 600 元） 装备费 80 元/人 （共 3200 元） 培训师聘用费 600 元/人 （共 3000 元） 场地租借费 1000 元 工具使用费 450 元 交通通讯费 600 元 工作人员补贴 150 元/人 （共 900 元） 机动费用 1000 元 合计 11750 元 评分综合
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员工培训方案、培训计划
员工培训方案、培训计划 第一部分：××企业集团营销培训企划案 目录 摘要 一、培训目标 二、市场分析 三、培训策略设计 四、培训实施步骤 五、具体课程安排 六、项目预算(略) 七、实施预测 摘要 “以人为本”的竞争时代已经来临，随着中国加入 WTO，中国大中型企业面临的挑战不是 跨国公司雄厚的资本实力，不是高精尖的现代科学技术，也不是行销全球的知名品牌，而是具有 良好教育背景和丰富市场运作经验的职业化人才。中国民族经济要参与国际市场竞争，必须从培 养职业化、实战型专家经理人才入手，方可在未来的竞争中立于不败之地并保持持续化发展，这 是我们大中型国有企业企业家的责任，同时也是我们职业培训顾问的责任！兹受中国××集团人 才培训中心和集团所属管理干部学院培训部委托，策划“高级营销专家研讨班”项目方案，我们 将本着量身定做、全程服务、超值服务的宗旨整合全国顶尖实战型营销专家群体、行业相关跨国公 司老总、英国××英语专修学院资源，确保协助中国××集团培养出适合企业未来发展和该集团公司 上市需要的实战型营销专家，为集团参与国际竞争和适应开放型市场经济环境储备胜任现代市场 营销运作的人力资源。 一、培训目标 (一)总体方向 适应中国××集团参与国际化竞争，培养核心竞争力。适应中国××集团上市后现代市场营销管 理体系建设。适应中国××集团产品及服务品牌建设和提高市场占有率的需要。 (二)培训目标 培训出具有与业界国际化发展水平同步的职业营销实战专家，为××集团参与国际竞争奠定 基础。培训出具有组织能力、领导决策能力和具备战略眼光的营销管理人才，为中国××集团建设 高质量的市场营销团队储备力量。培训出具有职业经理人职业心态、系统专业理论知识和实战技 能的营销管理人才，为持续稳定提高中国××集团产品及服务市场占有率再造人才。 (三)绩效目标 确立积极的职业心态。掌握市场营销专业系统理论知识和相关的国际贸易、管理常识。掌握国 际、国内市场营销的专业技能，提高市场研究、营销策划、营销决策、营销管理(分析、计划、执行、 控制)实战技能水平。掌握国际、国行业先进经验，并用于实践工作的改善。了解国际、国内行业市 场实际情况，给企业把脉，制订切实可行的改革方案。强化英语语言应用能力。 (四)规模目标 每年培养出××名符合标准的营销实战专家，至××年计划培养×××名。 二、市场分析 (一)企业特点分析 中国××集团公司为中国最大的国有企业集团之一，作为国家重要控制行业的中国××集团， 长期在计划经济体制下运营，与市场脱节，对于市场竞争和顾客服务缺乏实践体会，危机意识不 强，品牌意识欠缺，更缺少科学化市场运作的实践经验。这将是我们培养实战型营销专家的一大 难题。 (二)培训对象分析 由于项目培养目标过于分散，不利于采用抽样调查方法来进行培训需求调查，故此采用定向 研究的培训需求调查方法评估学员的实际水平和未来的发展需要。 (三)培训资源分析 ××培训与跨国公司(包括上述××行业)、国内知名企业高等学府之间的长期合作奠定了配合贵 部实施实战型营销专家培训项目工程的资源优势。 三、培训策略设计 (一)需求确定策略 结合企业实际和培训目标设计培训需求调查问卷，在贵部支持下进行客观的培训需求调查， 统计分析调查结果，同时进行针对性电话访问(条件允许情况下进行现场观察)，收集相关绩效评 估考核资料和反映企业经营发展情况的资料进行分析，最后综合确定培训需求。 (二)资源配置策略 整合中国××集团公司自有资源和××培训顾问与国内成功企业家、实战型营销专家、跨国公司 老总和英国××英语专修学院之间的合作资源，确保培训的系统性、实用性和行业针对性。 (三)形式运用策略 为真正实现“实战型”培训目标，采用理论指导与实际应用相结合、课堂讲授与工作实践相 结合的(集中授课--分散实习--集中交流并再授课)半脱产形式进行培训。 (四)课程组合策略 整个培训分四个阶段进行，课程归类组合为四大篇章(具体见行动步骤部分)。 (五)培训组织策略 借助贵部的课室等条件，国内整个培训过程的组织工作主要由贵部主持，希望能做到规范管 理，严格纪律。××培训负责海外英语强化培训和国际市场及跨国公司参观考察的组织。 (六)授课方法策略 结合学员实际需要，开展互动式、研讨式教学，合理运用案例教学，激发学员的参与性，增 加培训的练习强度，使学员通过听、看、感来加强教学的接受效果。 (七)全程控制策略 在学员面授和实习培训的过程中，进行全程跟进，增进交流沟通，不断纠偏，不断总结，摸 索出一套成功的培训模式，以备在今后企业人才培训中应用。 (八)评估考核策略 每一培训篇章结束后进行阶段性评估，培训项目完成后进行总体评估。评估采用评估调查问 卷、领导采访、论文答辩、口笔测试等方式进行。 四、培训实施步骤 时间(略)地点(略)培训需求调查 时间(略)地点(略)确定培训方案 时间(略)地点(略)各地通知，培训实施动员 时间(略)地点(略)培训项目实施 篇章一：观念与态度转化培训+综合管理能力+企业家和实战型营销专家专题演讲+主题论坛 篇章二：营销管理专业知识(含国际经营知识实习交流+企业家和实战型营销专家专题演讲+ 主题论坛 篇章三：营销专业技能训练(含国际营销技能实习交流+跨国公司老总和实战型营销专家专题 演讲+主题论坛 篇章四：英语强化训练(英国)+国际市场、跨国公司海外考察+跨国公司老总和实战型营销专 家专题演讲+论文交流 时间(略)地点(略)培训项目实施 时间(略)地点(略)培训评估 五、具体课程安排 阶段月份地点项目及课程课时 第一阶段 培养目标：转变思维观念、坚定企业改革信念、了解行业历史及发展现状、掌握经营管理的基 础常识思维变革与市场经济国际石油发展史与当代世界石油经济 西方石油公司体制及运行机制 石油石化企业的科技现状与对策 宏观经济运行与分析 微观经济管理原理 运筹学 经济统计与分析 企业经营中常用的法律法规 全球及国内市场环境与发展趋势 我国企业营销管理弊端问题与对策 现代企业制度与股份制企业管理机制 人力资源开发与管理 企业经营哲学与经营理念 知识经济与全员创新 管理模式与全员优质服务 现代企业产品开发、采购、品质控制的全面物流管理 现代企业商流设计与管理 现代企业信息流设计与管理 现代电子商务与无纸化办公 人格创建与企业发展、创新能力 阶段考核与评估、企业家专题讲座 第二阶段 培养目标：掌握现代营销理念，提高经营管理的专 业岗位能力 ×××股份制改造与上市问题 石化上市公司所面临的挑战 成品油资源的优化配置 加油站的建设与管理 上市公司如何进行规范化运作 连锁经营与网络建设 企业经营管理计划 市场分析与预测 企业财务管理 现代企业财务会计 财务报表与分析 营销理念与策略选择 企业经营环境分析 营销管理：计划、执行、控制 目标市场的区划与选择 企业营销诊断与咨询方法 (续) 阶段月份地点项目及课程课时 第二阶段 阶段考核与评估、实战型营销专家专题讲座 实习及实习跟进 学习型和创业型销售团队精神 销售的原则、步骤与障碍 卓越销售人员目标、计划、仪表及礼仪 如何做好成功销售的准备 如何与顾客约见及推销自己 如何掌握顾客心理，建立关系 如何进行观察、倾听和提问 如何排除销售过程中的疑义和障碍 第三阶段 如何促成销售 如何把握时机倍增销售业绩 如何与顾客建立长久的业务关系 如何处理顾客抱怨 阶段考核与评估、实战型营销专家专题讲座实习并跟进 ××英文专修学院中级班 30 天 阶段考核与主管、跨国公司老总专题讲座实习并跟进 美国知名企业考察与交流、国际市场考察 30 天 结业论文撰写 论文答辩与交流 综合考评 颁发结业证书 培训过程穿插的研讨专题： 1 我国石油石化企业市场营销工作如何由计划经济向市场经济转化？ 2 石油石化企业市场营销理念如何改进的重点是什么？如何改进？ 3 我国政府应该给石油石化企业哪些政策？ 4 加入 WTO 后，石油石化企业面临的最严峻的挑战是什么？如何迎接这些挑战？ 5 石油石化企业参与国际市场竞争最大的困难是什么？如何回避不足，发挥优势来参与国际 市场竞争？ 6 企业高级营销人才应具备哪些素质？ 7 在市场营销工作中最棘手的工作是什么？您认为应该如何解决？ 8 我国市场营销理论发展的方向是什么？如何应用理论来指导实践？ 9 若我国石油石化产品的价格与国际接轨，我们企业需要解决的问题有哪些？ 10 我国石油石化企业的管理应该如何进行改革？ 六、项目预算(略 七、实施预测 (一)风险预测资料来自 1 培训时间跨度较长，跟进工作脱节将会导致失去全程控制。 2 海外专业英语强化培训存在学员非法移民的可能，因此要事先加强教育并预交抵押金。 3 学员重视程度不够将会影响培训目标的实现。 (二)效果预测 1 如果培训内容理论化内容过多，将造成培训实效性不强。 2 组织过程控制不利，会影响培训最终效果。 3 培训需求界定不准确，导致培训目标偏差。 4 授课讲师质量将会影响培训效果，除基础知识外，学院派讲师要优中选优，确定授课讲师 要严格把关。 5 培训资料制作要实用、精美，不能像课本一样过于平板。 第二部分 ：××公司员工培训管理方案 一、新进员工培训内容 1 公司的发展、组织、职务简介，以及人事结构和劳动条件的说明。 2 有关工作上的基本知识、技能以及在工作场所中的礼仪、态度等常识。 资料来自 3 培养团队精神、人际关系。 4 研习做事的基本要领。 5 所有业务单据的解释及填写方法。 二、企业文化培训 1 公司歌曲(略) 2 工作训条 我代表公司；我有强烈的信心；我有坚定的毅力；我要更加地勤奋；我要光荣地成功。资料 来自 3 业务员信条 我是不会选择去做一个普通人的，我有权成为一个不寻常的人。 我要做有意义的冒险；我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功； 我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要空想式的毫无生气的平静。 我的天性是挺胸直立、骄傲而无所畏惧；我勇敢地面对这个世界自豪 地说：在大家的帮助下，我已经做到了。 所有这一切都是一名业务员所必需的。 4 员工守则 (1)克己奉公，注重团队目标。 (2)遵纪守法，尽职尽责。 (3)工作要主动，而非受命而为。 (4)选择困难的工作去做，完成它才有进步可言。 (5)日常行事，严肃中不失亲切。 (6)一旦从事了一项工作，决不可轻言放弃，除非把它完成。 (7)今日事，今日毕。 (8)排除虚伪，建立忠诚。 (9)做人有做人的本分，做事有做事的规范；在自己的工作岗位上， 劳其筋骨，苦其心智，不怕失败。 (10)批评别人之前，自己必须自我反省。 (11)竭尽全力，做好、做细每一个动作、每一件事情。 (12)以至善的品质服务与贡献社会。 三、基层人员教育培训课程提纲 1 销售管理 (1)现代销售管理。 (2)售后服务与客户抱怨处理。 (3)销售计划。 (4)市场调查。 (5)促销活动。 2 成本管理 (1)成本观念介绍。 (2)固定成本、变动成本。 (3)如何降低成本。 (4)成本如何管理。 3 品质管理(略 4 计划与协调 (1)计划的意义。 (2)协调的原则。 (3)工作的处理方法。 (4)沟通与协调。 5 领导协调 (1)领导协调的定义与重要性。 (2)主管及下属行为心理的研析。 (3)领导形态的种类与运用。 (4)团队力量的发挥与自我启发。 6 时间管理 (1)时间管理的意义。 (2)时间管理的要则。 (3)时间与工作安排。 (4)时间管理与效率促进。 7 自我管理(略 8 工作方法训练 (1)各项工作的流程。 (2)工作推进的方法。 (3)工作突破与问题克服。 9 职责与绩效评估说明 (1)职责分析。 (2)职责分析的方法。 (3)如何评估绩效。 (4)如何促进员工绩效。 (5)如何解决职责冲突。 10 仓储管理 (1)物料管理的重要性。 (2)物料分类编号方式与管理。 (3)货物运输、验收、存储。 (4)变质、过期货物处理与存量管理。 11 人力资源管理、事务管理 (1)人力资源管理的原则。 (2)事务管理的原则。 (3)事务管理合理化的要领。 12 档案管理 (1)档案管理的范围。 (2)档案管理的原则。 (3)档案管理的分类。 (4)档案管理合理化的要领。 13 经营理念 (1)企业经营理念。 (2)现代企业管理的基本理念。 (3)组织与个人。 14 企业文化 (1)企业精神与员工的立场。 (2)企业的传统与风格。 15 薪资、奖金制度介绍(略) 16 人际关系(略 17 上班礼节 (1)工作场所的礼节。 (2)接听电话的礼节。 (3)上班时其他应注意的礼节。 第三部分 ××公司管理人员才能发展方案 一、本方案的目的是，为本公司所属各部门管理人员的才能发展提供基本原则及推行程序与 方法，以提高管理人员的素质，适应业务发展的需要。资料来自 二、本方案所称的管理人员，系指在各部门负责计划、组织、激励、协调、监督与指导他人工作 而达到某种目标，完成某种任务的高、中、基层主管人员。 三、上条所称的高、中、基层主管人员，范围如下： 1 高层主管人员：指机构的负责人。 2 中层主管人员：指各部门主管。 3 基层主管人员：指公司班组长、主任。 四、公司推行管理才能发展，应遵循下列基本原则： 1 应使各层管理人员了解自我发展的重要性，并加以激发和引导，使 其能主动自发地配合企业管理的进展，力求进步。 2 发展的方法因人而异，不可千篇一律，应依据公司与个人双方的需要，制订发展计划。 3 应尽量利用科学化的学习过程与方法加强学习效果，并给予实际体验的机会。资料来自 4 对发展方案的实施应予以适当的控制，把既定目标作为努力方向，并配合适当的程序和方 法来实现。 5 各部门应树立良好的管理风气，以创造良好的管理发展环境，自高层主管人员开始，需有 日日更新、求贤若渴的精神，以激励下级人员的进取心，并维系其向心力。资料来自 6 直接主管人员对所属管理人员的发展，应切实负起责任，倡导良好的管理方法与作风，激 励下属上进，解决下级人员发展中的困难与问题等。 五、管理才能发展方案的推动应按下列程序进行： 1 组织分析。 2 业务分析。 3 人力清查与评估。 4 管理训练。 5 成果考核。 六、组织分析参照下列程序办理： 1 列举本公司的长期和短期组织变革计划。 2 依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。 3 按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。 七、业务分析参照下列程序办理： 1 列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。 2 比较多年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。 3 比较分析管理方面的缺陷，以作为管理才能改进的依据。 八、人力清查与评估参照下列程序办理： 1 各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核，除检查其工作成绩外，还要评估其潜能， 计划其发展。 2 将考核结果填入“人才考核及发展表”，汇送人力资源部。 3“人才考核及发展表”的填写，应依据的资料来源如下： (1)工作标准调查表。 (2)工作计划与成果记录。 (3)业务分析所发现的优缺点。 4 人力资源部根据上述考核及发展中的有关资料，设置下列两种卡片： (1)主管人才储备卡： 本卡以个人为对象，扼要记录其成绩优缺点、可升任职务及升调前所 需的训练等。 (2)主管职位递补卡： 本卡以个别职位为对象，扼要记录该职位现职人员变动后，第一、二候补人姓名、所需的训 练及何时可以递补等。 5 根据所有的“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名，可调至全公司或某一部门的 “主管职位递补图”。 6 主管职位递补卡或图系把每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标 于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。 7 根据“主管职位递补图”及有关资料，可制作“人力资源管理计划表”。 九、管理训练按下列程序办理： 1 根据上述各种表、卡的资料加以分类统计，就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需 求情况，除了本公司无法如期培养、训练需从外界招聘的人员外，需要由本公司内人员提升递补 的，应随即分别按照各人所属的层级、所需的训练及其优先次序。参考训练的强度及本人的业务 情况，安排其所应接受的训练或培养，并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。 2 管理训练的方式可分为下列几种，实施时可视情况两种以上并用或先后施行。 (1)工作上的发展 ① 工作轮调。 ② 主管人员辅导。 ③ 派任专项工作。 ④ 参加委员会工作。 ⑤ 出席业务会议。 ⑥ 见习或代表主管工作。 (2)工作外的发展 ① 自行研读管理书刊。 ② 参加短期训练或讲习。 ③ 参加长期进修。 ④ 参加学术团体。 ⑤ 参观、访问管理优秀的企业。 3 短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级分别举办，其划分原则如下： (1)基层主管人员讲习班--以科组长为对象，由各事业机构自行举办，为期 1 周至 10 天。 (2)中层主管人员研讨会--以处室主管人员为对象，由本公司配合有关学术机构举办，为期 2 至 4 周。 (3)高层主管人员研讨会--以各部门的副主持人为对象，由公司委托学术团体举办，为期 1 周 至 10 天。但为方便出席人员本身业务的处理，可分段间隔进行。 4 前项所说的管理训练，新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原 则，现职人员也应尽快给予训练。 5 管理训练的课程内容，原则上应参照下列规定办理，必要时可予以合并或补充： (1)基层管理人员讲习班，以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、会议领导、人 际关系以及现行法令的介绍为主。 (2)高、中层管理人员研讨会，以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为 科学为主。 6 各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式，除必不可少的讲课外，应多采用分组讨论及专 题研究的方式，以引起学习兴趣，交换工作经验，增强研习效果。 第四部分 ××公司新进员工指导方案 一、让新进人员宾至如归资料来自 1 当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在 这开始的期间内，也极易于形成好或坏的印象。 2 新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那种工作需要他，不然他就不会被雇 用，所以主管人员成功地给予新进人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样 重要。 二、新进人员面临的问题 1 陌生的脸孔环绕着他。 2 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4 不熟悉的噪声使他分心。 5 对新工作有力不从心的感觉。 6 不熟悉公司法令规章。 7 对新工作环境陌生。 8 他不知道所遇的上司属哪一类型。 9 害怕新工作将来的困难很大。 三、友善的欢迎 1 主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。 2 让员工感到你很高兴他加入你的单位工作，要微笑着去欢迎他。 3 给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常被主管人员所疏忽。 四、介绍同事及环境 1 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍给同事们认识后，这种陌生感很快就会消失。 2 友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。 五、使新进人员对工作满意 1 最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。无论如何要使他对新工作有良好的印象。 2 回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，以你的感觉为经验，在 新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。 六、与新进人员做朋友 以诚挚、协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因 不适应环境而造成的离职率。 七、详细说明公司政策和法规 新进人员常常对公司的政策与法规不明了，所以新进人员报到之初，第一件必须做的事，就 是让他明白与他有关的公司的各种政策及规章。然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他 可以对公司贡献些什么。 八、仔细说明公司政策规定 1 发薪方法。 2 升迁政策。 3 安全法规。 4 休假规定。 5 员工福利措施。 6 工作时间及轮值规则。 7 旷工处分办法。 8 冤屈申诉的程序。 9 劳资协议。 10 解雇的规定。 11 新进员工行为准则。 上述政策务必于开始时，即利用机会向新进员工加以解释。九、对公司政策作出解释 1 对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的。 2 所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。 3 假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且 承认他们的公正地位与认识自己的重要性。 4 新进人员有权力知道公司的每一项政策及规章制度，因为当一个新进人员在参加一项新工 作时，他便着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些规章，则彼此间的合作愈是密切。 5 向新进人员坦诚、周到地说明公司政策及其制定的理由，是主管人员的责任，这是建立劳 资彼此谅解的第一步。 十、进行安全训练 1 配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安 全训练的内容是： (1)工作中可能发生的意外事故。 (2)各种事件的处理原则与步骤。 (3)仔细介绍安全常识。资料来自 (4)经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。 2 有效的安全训练可达到以下目标。 (1)新进人员感到他的福利方面已有了一定的保证。 (2)建立善意与合作的基础。 (3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事故。 (4)人员可避免时间损失，而增加其工作效率。 (5)可减少人员损害补偿费及医药服务费的支出。 (6)对建立公司信誉极有帮助。 十一、明确工薪和考勤规定 新进人员极想知道下列问题： 1 何时发放薪金。 2 上下班时间。 第五部分 ××公司新进员工培训内容大纲 一、公司概况资料来自 1 欢迎演讲。 2 公司创建、发展历史、目标、优势和问题。 3 公司的传统、规范和标准。 4 公司的产品和服务种类、销售和服务对象。 5 公司的组织结构、分支机构及各机构的关系。 6 主要管理层的情况。 二、公司的主要政策及实施状况(略 三、报酬 1 付酬范围、工资率、付酬方式。 2 加班费、假期报酬、轮班工资。 3 减薪：强制性的和非强制性的数量范围。 4 预付工资。 5 信用贷款优惠。 6 工作开支报销。 四、福利 1 保险、医疗。 2 工伤。 3 特殊工作补偿。 4 各类休假，如法定假期、宗教假期、生日等。 5 事假，如生病、丧亲、生育、紧急事件等。 6 退休计划。 7 在职培训机会。 8 后勤顾问服务。 9 餐饮及其他为员工服务的项目。 五、安全和事故预防 1 事故记录卡。 2 健康、医疗义诊。 3 事故报告及程序。 4 火灾预防和控制。 5 体检要求。 6 生产流程中有关特殊危险用品的使用规则。 六、员工和公司的关系 1 职务分配及工作内容。 2 试用期和在职期的行为规范、工作纪律要求。 3 员工的权利和职责。 4 管理人员和领导人员的权利与职责。 5 员工与组织领导的关系处理。 6 合同履行和公司政策。 7 工作绩效评估的管理方法。 8 矛盾冲突的申诉程序。 9 终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等。 10 沟通：包括沟通渠道、合理化建议的提出及实施渠道。 七、公司物质条件 1 生活条件，如食品供应及自助餐厅等。 2 生产供应和设备条件。 八、公司运作的成本因素 1 劳动成本。 2 装备成本。 3 缺勤、迟到、事故成本。 4 管理与销售成本。 第六部分 ××公司新任管理人员培训方案 一、新任管理人员教育培训的宗旨 1 有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。 2 根据管理原则，有效地执行管理任务。 3 通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。 二、新任管理人员教育培训的主要内容 1 管理基础。 2 组织原理、原则。 3 下属的培育。 4 人际关系。 5 领导能力。 三、新任管理人员教育培训实施方法 1 授课。 2 演练。 3 讨论。 4 对话。 四、培训人数及时间安排 新任管理人员教育培训的人数以 12 人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为 3 天。 五、教育培训具体实施方法 1 考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、 改进？是否按预期达到了目标等。 2 教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究 了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。 3 特定环境下的领导形式： (1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。 (2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记 录。 六、计划能力训练 训练新任管理人员制订指导下属的计划。 七、领导能力培训 让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、 如何设定能力标准等。 八、指导方法培训 1 使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。 2 使参加者学、说、写、做，并解释重点。 3 让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。 4 确认参加者是否完全学会。 九、现场培训 现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足 的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形 式，实施角色训练。 十、与下属的交谈法培训 1 选择可以轻松交谈的地点。 2 选择适当的时机。 3 事前收集交谈的信息资料。 4 站在下属的立场考虑问题。 5 不要用说教的方式和批评性的语气。 6 避免将交谈的内容泄露出来。 第七部分 ××公司员工教育培训计划 第一章总则 第一条本计划以系统性为特征，目的是完善本公司的员工培训。 第二条凡本公司为储备人才的长期培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。 第二章培训目标 第三条本章所列培训目标，是为人力资源部门进行培训时提供一定的参考。 第四条凡计划培训时，首先确定这一培训是新进员工培训还是在职培训。 第五条订立目标时应注意如下事项： 一、是否希望改进在职人员的工作效率？ 二、是否希望通过培训改进员工工作表现？ 三、是否需要为在职人员未来发展或变动工作做准备？ 四、是否需要通过培训使员工有资格晋升？ 五、是否是为减少意外，加强安全的工作习惯？ 六、是否是为改善在职人员的工作态度，尤其是减少浪费的习惯？ 七、是否需要改善材料处理加工方法，以打破生产技术上的瓶颈现象？ 八、是否培训新进员工以适应其工作？ 九、是否需要教导新员工了解全部生产过程？ 十、是否培养在职人员的指导能力，以便在公司扩充时，指导新进员工？ 第三章学习方针 资料来自 第六条确定培训目标后，需确定学习主题。下列各项，可以帮助在职人员了解其义务、责 任与学习态度。 一、是否可以用工作分析来配合培训？ 二、是否有品质标准以供培训者学习之用？ 三、是否有某些技术或工作方法必须予以指导？ 四、是否有关于安全操作的方面需予以指导？ 五、是否可建立一种方法使在职人员减少材料浪费？ 六、是否需要教授材料处理的方法？ 七、是否决定在学习时采用最佳机器设备操作方法？ 八、是否需要制定员工工作标准？ 九、是否期望改进或改变工作态度？ 十、是否需对业务员说明产品及业务，以增进其工作成效？ 十一、是否包括工具的使用方法及放置位置在内的训练项目？ 十二、是否需要教导业务员本身工作以外的业务？ 第四章培训形式 第七条教育培训还需考虑培训形式，有了正确的培训形式，方可达到培训目标。 第八条下列各项可提供一些参考： 一、是否为不脱产培训？ 二、是否需要一个教室和一个专职教师？ 三、是否采用实地工作培训和教室授课相结合的方式？ 四、是否采用实地工作培训和函授课程以达到培训目标？ 第五章教学方法 第九条本公司业务员教育培训的教学可采用授课或示范的方法。 第十条凡决定用授课方法时，须注意以下两点： 一、授课是传授知识的最好方法。 二、示范是教导技能的最好方法。 第十一条计划教学时，须注意下列各点： 一、教学主题是否只需一次特别讲课或需一系列讲课？ 二、教学之后是否需要讨论？ 三、教学主题是否需要示范？ 四、操作上的问题能否在教学中解说明白？ 五、能否在工作中直接进行指导？ 第六章培训视听教具 第十二条视听教具可以帮助说明授课意图和使受训者了解学习重点。 第十三条采用视听教具应注意下列各点： 一、是否需要一本教导手册？ 二、是否在培训时，发给一份计划大纲？ 三、除课本外，是否发给其他印刷教材？ 四、如果培训需要电影或幻灯协助，是否能获得此类资料？ 五、是否能利用机器设备或产品的图片、照片，放大作为教学之用？ 六、是否能利用机器设备的模型来做教学示范？ 第七章培训设备 第十四条凡确定培训设备时，应根据培训的内容及形式选用。 第十五条施教地点的应在确定培训设备时同时完成。 第十六条确定培训设备时应注意以下几点： 一、培训如果不能在工作场地进行，是否有适当的会议室或餐厅可以利用？ 二、培训是否可以在邻近之学校、饭店等地举行？ 三、培训需用的教学设备是否充足？ 四、是否要让受训者自带一些用具及设备，以降低培训成本？ 第八章培训时间 第十七条教育培训时间的长短，应根据培训业务需要而确定，并依学习资料、师资力量及学 员素质而定。 第十八条确定培训时间应注意以下几点： 一、是否必须在上班时间实施培训？ 二、应确定每次讲习时间长短和每周举行次数？ 第九章教师的选定 第十九条必须聘请一位以上的专家来执教。 第二十条师资优劣是决定培训工作成败的重要因素，所以师资必须是相应培训科目的专家或 经验丰富者。 第二十一条聘用教师必须注意以下两点： 一、聘用的教师是否有足够的时间和能力来施行教学？ 二、是否可以由精良的技术工人来担当教学之任？ 第十章受训人员的选择 第二十二条凡选择受训人员除了基于培训目标外，其他如受训人员之个性、工作经验、态度 都应加以考虑。 第二十三条选择受训人员时应注意以下几点： 一、对新进员工是否需施以培训？ 二、新进员工的培训是否可作为雇用的先决条件？ 三、是否希望受训者曾有一些工作经验？ 四、员工在换岗或晋升时是否必须施以培训？ 五、是否为因工作受伤的人员，予以特设的培训来协助他们继续在原单位服务？ 六、是否允许员工自动参加培训？ 第十一章培训经费 第二十四条凡在培训计划实施前，应计算全部费用编列预算，以便有充足的培训费用，以利 计划之推行和依照编列之预算来检核培训成果。 第二十五条培训经费的预算，应注意以下几点： 一、是否在培训场地、器械、材料上花费费用？ 二、受训时，受训工资是否计在培训费用之内？ 三、若教师是本公司员工，其薪金是否列在培训费用之内？ 四、筹备培训计划阶段之费用是否计算在培训费用之内？ 五、由于培训而造成次品及误工费，是否应计算在培训费用中？ 第十二章培训计划的核验 第二十六条培训之成果，必须核验是否达到原定目标。 第二十七条核验及检讨培训计划必须注意以下几点： 一、培训成果是否达到原定目标？ 二、是否有标准学习时间，以供核验受训者之学习进度？ 三、能否备有学员在受训前、期间及受训后工作能力之记录？ 四、学员进步情形是否需要做成记录？ 五、是否需对受训者所获知识与技能施以测定？ 六、是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训成效，并将 结果反馈给培训部门？ 第十三章公布培训计划 第二十八条培训计划完成后，须公开发布以便激发员工的进取意识。 第二十九条计划公布时应注意以下几点： 一、如果计划需向员工公布，是否准备在培训开始前或者在施行时宣布？ 二、培训时间、地点、方法是否形成制度性文件下发？ 三、培训结束后是否发给结业证书？ 第十四章附则 第三十条本教育培训计划如有未尽事宜，应随时做出修改。 第八部分 ××公司员工教育培训指南 第一章 进入公司前教育 第一条所谓进入公司前教育，是指已决定进入公司而尚未正式工作之前的筛选，即针对通过 严格教育，获得录取通知的人员所实施的教育。 第二条为使新进人员易于接受公司，公司须做一些公关工作。 (一)以主管人员名义赠送加入本公司的欢迎词。 (二)赠送公司内部刊物、报纸。 (三)赠送所有产品的目录。 (四)赠送公司创业史文件。 (五)赠送新年度的经营计划。 (六)赠送营业报告书。 (七)赠送主管人员所写的《我的生活》或《我的想法》等著作。 第三条向新进人员提供参考材料，新进人员须在一定期限内，依自己的想法提交心得报告。 第四条新进人员可发表自己的看法并提出问题： (一)发表进入公司的感想，以了解新进人员在想些什么，想知道什么。 (二)生活日志：新进人员可放松地写出本月做了些什么事，读了什么书，周围发生了什么事 ，生活中有无特别变化，有无困扰自己的事物、难题，健康状况及对公司的疑问、建议等。 第二章进入公司教育 第五条拟订进入公司教育计划时，必须首先了解新进人员的心理状态，以此确定目标，有针 对性地制订和实施教育计划。 第六条进入公司教育分为三个步骤：报到，基础教育，实务教育。 第七条制订进入公司教育计划： (一)了解公司的经营指导思想、创业精神、经营基本方针、传统文化精神，最高管理层的经营 观念等。 (二)了解公司的历史、现状及发展方向战略、未来愿望。 (三)使新进人员具有社会人、公司人的角色意识。 (四)鼓励培养对公司的向心力、归属感，提倡公司人员相互之间的协作、沟通精神。 (五)通过共同作业或野外活动，强调、领会集体精神的必要性、重要性。 第八条新进人员进入公司教育计划的个体实施(略)。 (一)表达能力训练(口头、书面)。 (二)了解公司的传统及公司文化。 (三)训练作为公司人应有的心态。 (四)上级管理人员的重视，公司原有人员的支持和鼓励。 1 认识新进人员的优点，协助使其尽早适应新环境。 2 指导新进人员作为公司一员应具备的得体的言行举止，注意遣辞，并在 1 个月内养成良好 的习惯。 3 协助新进人员养成随时报告、商量的习惯。 4 积极主动为新进人员开展工作，创造良好的人际关系和工作环境。 5 应直截了当指出新进人员的缺点，并协助其改进。 6 不只评价结果，而且要留意评价过程。 7 鼓励、倡导新进人员在一定规范、制度下独立自主地完成工作。 第三章跟踪教育 第九条跟踪教育是指在集中教育和现场教育实施之后，进行的跟踪检查和指导教育。 第十条跟踪教育的实施基于三个原则： (一)施行以前因条件限制等原因没能实施的教育，以弥补人员所欠缺的知识、技能。 (二)对以前实施的教育予以修改、汇总。 (三)判断、检查所实施的教育对实际工作有多大的积极作用。 第十一条跟踪教育三步骤： (一)计划阶段：制订下一年度新进人员的教育培训计划，将跟踪教育过程中得到的检查结果 (含经验、教训)反映在下一年度的计划方案中。 (二)实施阶段：新进人员的教育采用管理人员谈话、现场实习等方法，具体实施新进人员教 育应具有的态度、知识、技能。 (三)评估阶段：检查新进人员的教育与实际工作的差距，以改进以后的教育培训。 第十二条跟踪教育的实施采用以下办法： (一)参加教育培训部门主办的集中教育。 (二)集中教育同通信教育一并采用，补充必要的知识。 (三)参加公司外的学习班。 第十三条新进人员跟踪教育计划(略 第十四条评估教育培训的具体方式可采用： (一)问卷调查的方式。 (二)观察的方式。 第九部分 ××公司员工在职培训办法 第一条目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以提高工作质量及绩效，特制定本办法。 第二条适用范围 凡本公司所属从业人员的在职教育培训及其有关作业事项均依本办法。 第三条工作职责划分 (一)教育培训部 1 全公司共同性培训课程的举办。 2 全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。 3 培训制度的制定及修改。 4 全公司在职教育培训实施成果及改善对策呈报。 5 共同性培训教材的编撰与修改。 6 培训计划的审议。 7 培训实施情况的督导、追踪、考核。 8 外聘讲师担任公司全体在职教育训练的举办，每季一次为原则。 9 全公司派外培训人员的审核与办理。 10 派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。 11 其他有关人才发展方案的研拟与执行。 12 各项训练计划费用预算的拟定。 (二)各部门(单位 1 全年度培训计划汇总呈报。 2 专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。 3 内部专业培训课程的举办及成果汇报。 4 专业培训教材的编撰与修改。 5 受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条培训规范的制定 (一)教育培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职教育培训规范”，提供培训实施 的依据。其内容包括： 1 各部门的工作职务分类。 2 各职务的培训课程及时数。 3 各培训课程的教材大纲。 (二)各部门组织机能变动或引进新技术使(制程)生产条件等变化时，教育培训部即应配合实 际需要修改培训规范。 第五条培训计划的拟定 (一)各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送教育培训部审核，作 为培训实施之依据。 (二)教育培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度培训计划汇总表”，呈报人事部核签。 (三)各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”，提报呈核后，通知 有关部门及人员。 (四)临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实施。 第六条培训之实施 (一)培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培训之全盘事宜，如培 训场地安排、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位等。 (二)如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送教育培训部统一印刷，以便上课时发 给学员。 (三)各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验题目分 3~4 种，由讲 师于开课前送交主办部门。 (四)各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，教育培训部应确实了解上课、出席状况。 (五)受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 (六)教育培训部应定期召开检查会以评估各项培训课程实施成果，并记录，送交各有关单位 参考予以改进。 (七)各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。 (八)培训测验成绩成果报告，列入考核及升迁之参考。 第七条培训成果之呈报 (一)每项(期)培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，登录于“在职培训测 验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培训资料。 (二)主办单位应于每项(期)培训办理结束后一周内填报“在职培训结报表”及“讲师钟点费 用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”，送教育培训部门，凭以支付各项费用及归 档。 (三)如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费用申请表”，送相关 部门核签后凭此予以支付。 (四)各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 (五)每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与教育培训单位，以了解该 部门最近在职培训实施状况。 第八条培训之评估 (一)每项(期)培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培训学员意见调查表”， 供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送讲师转人事部会签，作为以后再举办类似 培训参考。 (二)教育培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”，供各单位主管填 写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动，比较资料、分析评估培训之成效，做成书面报告， 并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参考。 第九条派外受训 (一)因工作升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送教育培训部审议后，呈总 经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 (二)派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料送教育培训部归档 保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 (三)派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传 授有关人员。 (四)旅费报销单据呈核时，应送教育培训部审核其派外受训之资料是否缴回，并于报销单据 上签注，如未经审核，会计部门不应予付款。 (五)本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托外协部办 理培训，但每年以二次为限。 第十条附则 (一)教材讲义编撰费及钟点费标准(具体由各公司自定)。 (二)各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如逾下班时间一个半小时以上，或上下 午均排有培训时，应由主办单位负责申报提供学员膳食，学员不得另报支加班费。 (三)从业人员之受训成绩及资历可提供给人力资源部门作为年度考核、晋升之参考。 (四)本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。 第十部分 ××公司综合管理人员培训制度 高层管理人员培训 第一条凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点： 1 从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新。 2 解除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。 第二条凡高层管理人员应具有下列意识： 1 引进新产品或改良原有产品。 2 掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术。 3 努力开拓新市场、新领域。 第三条每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是： 1 身为高层管理者的责任心、使命感。 2 独立经营的态度。 3 严谨的生活态度。 4 诚实、守信的经营方针。 5 热忱服务社会的高尚品质。 第四条凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。 第五条高层管理人员应随时进行市场调查研究，以推进营销活动，促进效益的提高。 第六条营销研究的基本步骤是： 1 确定研究主题，决定研究的目标。 2 决定所需要资料及资料来源。 3 选择调查样本。 4 实地搜集资料。 5 整理、分析所收集的资料。 6 进行总结并写出报告。 中层管理人员培训 第七条对中层管理人员进行教育培训的基本目标是： 1 明确公司的经营目标和经营方针。 2 培养相应的领导能力和管理才能。 3 使其具有良好的协调、沟通能力。 第八条凡本公司中层管理人员应坚持以下标准： 1 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会。 2 是否适当地分派了工作，使下属有公平感。 3 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。 4 是否信守向下属许下的诺言。 5 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑。 第九条中层管理人员应具备以下的条件： 1 具有相关工作的知识。 2 掌握本公司的管理方法。 3 熟练掌握教育培训技术。 4 努力培养作为领导者应具备的人格。 第十条中层管理人员应具备以下能力： 1 计划能力。 (1)明确工作的目的和方针。 (2)掌握有关事实。 (3)以科学有效的方式从事调查。 (4)拟定实施方案。 2 组织能力： (1)分析具体的工作目标和方针。 (2)分析并决策职务内容。 (3)设置机构，制订组织图表。 (4)选任下属人员。 3 控制能力： (1)制订执行的客观标准和规范。 (2)严格实施标准，及时向上级反馈。 第十一条中层管理人员应采用下列指示的方法： 1 口头指示： (1)条理清楚切合主题。 (2)明确指明实行的时间、期限、场所等。 (3)保证对下属传达的明确性。 (4)指出实行时应注意之处，并指明困难所在。 (5)耐心回答下属的提问。 2 书面指示： (1)明确标明目标，逐条列举要点。 (2)提前指示应注意的问题。 (3)必要时，以口头命令补充。 (4)核查命令是否已被下属接受。 第十二条中层管理人员贯彻指示的要求： 1 整理指示内容。 2 严格遵循贯彻程序。 3 确认下属已彻底理解指示。 4 使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。 第十三条中层管理人员人际关系的处理要求： 1 善于同其他管理人员合作，彼此协助。 2 乐于接受批评建议。 3 彼此交换信息、情报，不越权行事。 4 对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。 第十四条中层管理人员接见下属的要求如下： 1 选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。 2 涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑。 3 留心倾听，适当询问，使下属无所不谈。 4 应注意不要轻易承诺。 第十五条中层管理人员为维持正常的工作关系应注意： 1 认识到人是有差异的，尊重下属的人格。 2 把握工作人员的共同心理和需要。 3 公平对待下属，不偏不倚。 4 培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且保留他们的正确意见。 5 妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。 第十六条中层管理人员配置人力时应注意： 1 根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用。 2 给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性。 3 有效地实施训练，增强下属的工作能力。 第十七条中层管理人员对待下属时应注意： 1 不要对下属抱有成见和偏见。 2 不以个人偏好衡量别人。 3 冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。 4 利用日常的接触、面谈、调查，多方面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。 第十八条中层管理人员发挥下属积极性应注意： 1 适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干 的下属。 2 授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分 派工作。 3 鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。 4 鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性。 5 使下属充分认识到所从事工作的重要性，使之产生荣誉感。 第十九条中层管理人员批评下属时应注意： 1 要选择合适的时间，要冷静、避免冲动。 2 在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下。 3 适可而止，不可无端地讽刺、一味指责。 4 不要拐弯抹角，要举出事实。 5 寓激励于批评中。 第二十条中层管理人员培养后备人选时应注意： 1 考察后备人选的判断力。 2 考察后备人选的独立行动能力。 3 培养后备人选的协调、沟通能力。 4 培养后备人选的分析能力。 5 提高代理人的责任感和工作积极性。 基层管理人员培训 第二十一条基层管理人员是负责公司实际工作的最基层管理者。他们与公司内部各级的关系 是： 1 和上级的关系--辅助上级。 2 和下级的关系--指挥监督下属。 3 横向关系--与各部门同事互助协作。 第二十二条基层管理人员的基本责任有： 1 按预定工作进度、程序组织生产。 2 保证产品的质量。 3 降低生产成本。 第二十三条基层管理人员的教育培训职责有： 1 向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作。 2 培训下属使其有晋升机会。 3 培训后补人员。 4 其他教育培训职责。 第二十四条基层管理人员处理人际关系应注意以下几个方面： 1 对下关系：进行家庭调查，举行聚会、郊游，为下属排忧解难。 2 对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。 3 横向关系：与其他部门的同事通力合作。 4 积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。 第二十五条基层管理人员必须具备的能力有： 1 领导能力，管理能力。 2 组织协调能力。 3 丰富的想象力、敏锐的观察力。 4 丰富的知识和熟练的工作技能。 第二十六条基层管理人员教育培训的种类： 1 后备管理人员教育培训。 2 培训发展计划。 3 再培训计划。 4 调职、晋升教育培训。 第二十七条考核管理基层人员教育培训应注意： 1 出勤率。 2 员工的工作积极性。 3 产品的质量。 4 原材料的节约情况。 5 加班费用的控制。 第二十八条高层管理人员和中层管理人员须授予基层管理人员合理的权力，并且进行必要的 教育培训。 附则 第二十九条凡公司管理人员(含高层、中层、基层)的教育培训均按本制度执行。 第十一部分 ××公司骨干人员教育培训办法 第一章培养骨干人员的角色意识 第一条此教育培训的目标是： 1 确定骨干人员在公司内的角色和预期行动。 2 变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式。 3 确保各部门之间的协调，促进与客户的良好沟通。 第二条此教育培训的主要内容是： 1 使骨干人员树立角色意识。 2 各部门通过相互交换信息解决问题。 3 学习解决问题的程序。 第三条此教育培训的进行方式： 1 授课。 2 讨论。 3 大脑风暴法。 第四条参加教育培训的人数为 20 人，分成四组，每组 5 人。 第五条教育培训对象为进入公司三年左右，已成基层管理人员的一般员工。 第六条教育培训的期限为三天，采用集体住宿的方式。 第七条教育培训计划 教育培训计划具体实施方法如下： 1 教育培训开始前，上自高层管理人员，下至中层管理人员针对“骨干人员应该做什么”、 “对骨干人员的期望是什么”发表看法。基于上层的期待标准，以职别为一组，讨论具体内容； 设定骨干人员角色行动目标，提出个人看法并相互研讨，最后汇总各级意见，形成团体结论。 2 按照工作的区别，把参加者分成几个小组，提出“骨干人员应如何协助工作的顺利推行” 问题。从各种角度解决问题。运用个人和小组头脑风暴法产生出的思考结果，形成以下几种挑战 性目标： ① 对客户售后服务的一体化。 ② 确立规则，以高效解决，处理各种问题。 ③ 充分交换客户信息情报，加速开展业务。 ④ 彻底提高对客户的服务水准。 第八条教育培训计划的实施应注意： 1 使参加者明确意识到自己就是解决问题的执行者。 2 参加教育培训的骨干人员，须通晓公司的各种活动，并且在处理与其他部门的关系上，有 较强的沟通、协调能力。第二章骨干营业员教育培训计划 第九条参加教育培训的营业员是指参加工作三至八年，第一线工作有相当成效，有一定部属 并实际从事管理业务的非管理人员 第十条用三个月时间进行跟踪，测定效果；同时计划本身 能测定实行的效果。 第十一条教育培训计划实施重点： 1 采用三天两夜的集体住宿方式，参加人数十至十五名，科 长一名。 2 采用授课、分组讨论，角色扮演等方法。 3 行动计划书，问卷调查表，数日后写出报告。 第十二条教育培训计划内容： 1 达成目标的重要性。 2 制定目标的能力。 3 学习商业谈判技术。 4 制订达成目标的有效行动计划。 第十三条测定骨干营业及教育培训计划实施效果，填写效果 测定表。 第十二部分 ××公司资助继续教育管理办法 总则 第一条为了提升员工专业知识和素质，公司鼓励员工参加继续教育学习，并制定本制度。 第二条继续教育是公司长期激励的一种，它将重点资助那些对公司做出重要贡献，并希望在 公司长期发展的员工。 第三条本办法中所指的继续教育包括不脱产硕士学历教育和不脱产博士学历教育。继续教育 的审批 第四条在公司工作年满两年以上(含试用期)的正式员工，如果当年度的年度考评为“优秀”， 则可由部门经理向公司提出资助继续教育的申请(申请中应注明报考院校、报考专业等信息)。 第五条原则上要求报考学校在本市，报考专业与本人岗位或公司发展方向相适应。 资助类型 第六条考试假：在不影响工作的前提下，在入学考试前，可以请一周的带薪考试假。 第七条经济资助：由公司承担部分或全部学费。 第八条学习时间：根据课程安排，在不影响工作的前提下，经主管经理批准，可以适当减少 工作时间。但最多不超过正常工作时间的 30%。 经济资助程序 第九条根据员工当年度的年度考评结果，总经理助理与人力资源部共同确定公司对该员工下 年度的经济资助金额。 第十条经济资助标准：原则上，考评结果为“优秀”，资助金额为下年度学费的 100%；考 评结果为“良好”，资助金额为下年度学费的 50%；考评结果为“合格”或“不合格”，公司下 年度不进行资助。 第十一条在获得经济资助之后，该员工要与公司签订《继续教育资助协议》，用来保证毕业 后能够继续在公司工作或偿还公司的经济资助。 第十二条出于以下原因，公司可以随时停止经济资助： 1 该员工在工作中犯有重大错误，或工作考评一直不理想。 2 该员工辞职或被公司辞退。 附则 第十三条本办法由人力资源部负责解释。 第十四条本办法自公布之日起执行。
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储备干部班培训方案
储备干部班培训方案 2012 年 4 月 培训总纲 一 、 目 的 通 过 系 列 的 培 训 和 锻 炼 ， 将 一 些 优 秀 的 应 （ 往 ） 届 毕 业 生 、 骨 干 员 工 培 养 成 为 中 层 甚 至 高 层 管 理 人 员 。 二 、 培 训 时 间 2012 年 5 月 初 开 始 ， 不 定 期 开 展 （ 以 公 司 通 知 为 准 ） 三 、 培 训 地 点 公 司 二 楼 培 训 室 、 研 发 培 训 室 、 生 产 现 场 四 、 培 训 组 织 组 织 负 责 ： 人 力 资 源 模 块 协 调 推 进 ： 各 单 位 负 责 人 及 人 事 负 责 五 、 实 施 阶 段 （ 5 月 — 10 月 ） 1、 储 备 干 部 学 员 参 加 公 司 组 织 的 阶 段 集 体 培 训 及 考 试 ； 2、 储 备 干 部 学 员 根 据 安 排 接 受 导 师 的 训 练 并 提 交 总 结 ； 3、 储 备 干 部 学 员 参 加 公 司 安 排 的 项 目 调 研 并 提 交 报 告 ； 3、 储 备 干 部 学 员 每 月 提 交 工 作 报 告 ， 次 月 5号 前 提 交 。 六 、 过 程 管 控 1、 反 馈 机 制 ： 定 期 将 学 员 课 堂 表 现 及 学 习 工 作 成 果 反 馈 至 其 本 人 及 主 管 ； 学 员 每 月 提 交 培 训 总 结 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 ； 学 员 每 月 与 导 师 沟 通 填 写 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 ； 2、 考 核 机 制 ： 实 施 阶 段 性 考 核 ， 通 过 试 卷 考 核 形 式 保 证 课 堂 培 训 的 效 果 ； 学 员 每 月 参 加 课 程 考 试 ， 成 绩 记 入 《 储 备 干 部 学 习 记 录 表 》 ； 导 师 每 月 填 写 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 ， 评 核 学 员 。 3 、 淘 汰 机 制 ： 学 员 考 核 成 绩 低 于 60 分 或 有 重 大 违 纪 的 取 消 其 学 员 资 格 。 七 、 晋 升 体 系 1 当 公 司 关 键 岗 位 出 现 空 缺 时 ， 营 运 与 人 力 资 源 部 根 据 学 员 的 储 备 方 向 ， 将 相 关 记 录 及 资 料 提 交 公 司 审 核 ， 经 过 公 司 领 导 复 试 及 公 示 ， 正 式 委 任 。 培 训 日 程 表 类 别 日 期 时 间 课 程 主 持 人 备 注 分 组 5月 5 日 周 六 班 级 建 制 9:0011:00 选 举 班 组 长 经 营 思 路 A阶 段 5 月 12 9:30- 时 间 管 理 管 理 日 19 5月 11:30 9:30- 供 应 链 管 管 理 日 26 5月 11:30 9:30- 沟理通交技流巧 经 验 6日 月 2 11:30 9:30- 6日 月 9 11:30 9:30- 内 销 经 验 日 16 6月 11:30 9:30- 交 考 流 试 经 验 日 23 6月 11:30 9:30- 执 行 力 外 训 日 30 6月 11:30 9:30- 段 7日 月 7 11:30 9:30- 成 本 管 理 综 合 日 14 7月 11:30 9:30- 制 造 管 理 素 质 日 21 7月 11:30 9:30- 经 心 验 态 交 调 流 整 日 28 7月 11:30 9:30- 考 试 8日 月 4 11:30 9:30- 合 同 风 险 日 11 8月 11:30 9:30- 法ISO 律知座识谈 日 18 8月 11:30 9:30- 专 业 日 25 8月 11:30 9:30- 生 产 管 理 技 能 日 1 9月 11:30 9:30- 交 谈 流 判 商 务 9日 月 8 11:30 9:30- 与 演 考 讲 试 技 D阶 日 15 9月 11:30 上 午 生 产 部 门 调 研 段 日 22 9月 9:30- 创 调 业 研 精 神 报 告 日 29 9月 11:30 上 午 参 观 学 习 技 能 B阶 C阶 段 日 管 理 经 管 验 理 2 10 月 6 上 午 装 机 技 能 现 场 学 考 习 试 结 业 装 机 拓 展 10日月 9:30- 培 训 13 日 11:30 八 、 附 件 附 件 一 ： 《 储 备 干 部 学 习 记 录 表 》 附 件 二 ： 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 附 件 三 ： 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 附 件 四 ： 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 重点工作指引 一 、 导 师 制 目 的 ： 辅 导 储 备 干 部 学 习 ， 提 高 储 备 干 部 的 管 理 能 力 。 形 式 ： 公 司 部 门 总 监 及 部 门 经 理 作 为 学 员 的 导 师 ， 按 要 求 对 储 备 干 部 学 员 进 行 一 对 一 的 辅 导 ， 营 运 与 人 力 资 源 部 负 责 监 督 执 行 。 责 任 ： 学 员 每 月 提 交 培 训 总 结 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 、 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 ； 3 导 师 根 据 学 员 总 结 撰 写 评 价 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 ； 营 运 与 人 力 资 源 部 统 一 归 档 ， 定 期 呈 公 司 领 导 审 阅 。 具 体 安 排 ： 序 储 备 干 部 导 师 号 1 2 3 4 二 、 调 研 学 习 目 的 ： 增 强 储 备 干 部 学 员 对 实 际 问 题 的 分 析 及 解 决 能 力 。 形 式 ： 以 小 组 为 形 式 ， 深 入 各 部 门 或 车 间 现 场 考 察 ， 针 对 部 门 业 务 上 的 重 点 问 题 、 新 问 题 等 命 题 调 研 。 调 研 后 小 组 成 员 需 在 一 周 内 每 人 完 成 一 篇 3000 字 左 右 的 调 研 报 告 ， 呈 导 师 评 分 。 责 任 ： 学 员 组 成 兴 趣 小 组 ， 深 入 现 场 调 研 ， 提 交 调 研 报 告 ； 调 研 报 告 格 式 ， 宋 体 小 四 字 ， 不 少 于 3000 字 ； 导 师 根 据 调 研 报 告 撰 写 评 价 ； 营 运 与 人 力 资 源 部 统 一 归 档 ， 定 期 呈 公 司 领 导 审 阅 。 具 体 安 排 ： 序 小 号 1 组 学 员 对 应 导 师 2 3 4 5 6 附件一 习记录表 姓 储备干部学 性 所属部门 别 电 子 4 名 联 系 工号 方 式 部 门 负 入职时间 责 照 人 片 培 养 培养期限 方 向 适 合 岗 位 培训课程 培训时间 授课老师 5 人力资源部签章确认 所属部门意见 营运与人力资源部意见 （附各培训考试成绩） 签 字 年 签 月 日 字 年 月 日 * 学 员 参 加 培 训 需 带 本 表 格 ， 交 培 训 现 场 负 责 人 签 章 或 签 名 确 认 。 附件二 储备干部导师制考核表 辅 导 部门 老 师 被 考 年 考核日期 核 月 日 人 考 核 项 考核评分等级 评价标准 优秀 良好 中 目 考核评分 稍 差 很差 计 划 制 及时制定辅导计划、内容完 善、可操作性强。 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 6960 59-0 定 提 问 主动与辅导老师进行交流、对 与 进行工作能力及工作方法、技 沟 能等方面提出问题 通 6 6960 59-0 导师 评分 总 及时认真地对导师的建议进行 结 总结，认清工作中的优点和不 反 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 6960 59-0 足 馈 学 习 态 主动地对导师提出工作中遇到 问题，虚心接受导师的批评 6960 59-0 度 辅 导 整 辅导后学员进步很大，提高了 体 学员的综合素质，辅导效果理 效 6960 59-0 想。 果 评 价 优点： 不足： 总 评 语 计 建议： 导师签名： 备注：每月提交 7 导师制提升计 附件三 划表 时 辅 导 对 部门 间： 辅导期岗位 象 辅导老 师 （辅导期的培养总体规划） （辅导期总体培养目标） 培养目标 具 体 培 养 措 施 （以下栏目由学员在导师指导下填写，每月度第一周内填写，按月度制定培养目标和具体措施） 培 养 目 标 具 每月填写 体 培 养 措 施 储备干部签名： 辅导导师签名： 1. 此表由辅导老师和辅导学生沟通后拟制，营运与人力资源部存档。 2. 培养目标包括辅导学员应具备的心理素质、工作规范、业务能力、管理技能等。 3. 培养措施要具体可操作：指定参考书目、编程指导及工作内容、学习计划、进度安排等。 8 附件四 报告 姓名 辅导培训总结 部门 岗位 导师 签字：__________ 评语 _________ 年____月____日 述职 内容 1 、前期参加培训的心得体会； 2 、本人工作完成总结； 3 、 4 、对公司企业文化的认识 目前岗位的职责和工作内容； 5 、对公司内部管理方面的建议 6 、不少于3000字，宋体小四。 9 辅 导 培 训 *每 月 提 交 ， 可 另 附 页 撰 写 10 总 结 报 告
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储备干部培训方案图文
2016 年 ***“ 成 长 地 图 计 划 ” ——储 备 梯 队 建 设 专 项 方 案 一、方案概要 （一）目的 1.1 因发展需要，通过培训选拔，提供足够的候选人； 1.2 为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。 （二）建设类型 2.1“ 英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。 2.2“ 腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。 （三）建设原则 坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向 高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 4.1 学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2 各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 （五）制度依据 以《*** 员工晋升管理制度》及表格为实施依据。 二、执行程序 （一）进入机制 1.1 进入时机 1.1.1 人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募，一般在每个季度起始7 天内完成。 1.1.2 因特殊原因（推荐、竞聘后培养、直接任命等）中途进入培养周期内，一般收到指令后2 天 内完成。 1.2 进入方式 1.2.1 【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐，填写《员工推荐表》后汇总后提交。 1.2.2 【初选】甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。 以上环节根据实际情况由人力资源中心组织，进行1 或3 个环节的采用。 1.2.3 【复选】校务会讨论审核。 1.2.4 【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。 1.2.5 中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。 （二）退出机制 2.1 退出时机 2.1.1 梯队人员整个培训周期结束。 2.1.2 因其他原因在培训周期中途退出。 2.2 退出方式 2.2.1 正常退出 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。 2.2.2 非适应退出 A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。 B.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。 C. 梯队人员培养期间离职。 2.2.3 惩戒性退出 A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。 （三）应用机制 本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养， 培养结果应用如下： 3.1 任命晋升 培训期考核通过，报校务会审核批准进入新岗位工作。 3.2 试岗考核 培养周期结束，培养结果未能完全胜任新岗位标准，但有极大潜力，报校务会审核批准进入试岗期。 3.3 未通过处理 培训期考核未通过，保持原岗位或再次接受申请进入下一培养周期。 三．培训程序 （一）培养目标/ 岗位胜任标准 表一 培训标准模型 表 类别 主管 副校长 能力模型 任务模型 以业务单元主管的能力模型为核心 以相关业务单元的《管理手册》任务为重 点 以业务单元主管的能力模型为核心 以相关业务单元的《管理手册》任务为重 点 （二）培训工具类别 图一 TCT 工具 TCT 是以教育培训（Training）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment ）为核心 的系统培养方法，具体内容见附件一。 （三）培养资源 教育培训课程库分为以下三类： 面授课程库 书籍资料库 具体课程内容见附件二、附件三及附件四。 （四）学习机制 4.1 培养模式 培训视频库 图二 学习地图培养模式 转变以培养能力为主的模式，以工作任务为核心，在能承担具体工作任务为主导的结构下制定学习 计划，并混编多种培训方式。 4.2 培养流程 图三 学习地图培养流程 4.2.1 启动阶段 A.【指导师培训】在培养梯队人员确定，培训启动的前1 周内，召集所有涉及到的指导师（内训课 程讲师、训练师、直接上级）统一接受人力资源中心组织的方案及辅导技能集训。 B.【梯队人员测评】在培养梯队人员确定，培训启动的前1 周内，由人力资源中心组织全体储备人 员进行能力差距评估，为确定学习目标提供依据。 4.2.2 研讨会阶段 A.【形成学习组】在人力资源中心的组织下，采用会议研讨的方式，以梯队人员为核心建立“学习 组”，成员及分工如下： 表二 学习组分工表 成员 定位 责任 储备人员 学习人 进入储备梯队，自发学习及培养目标达成的行为人 直接上级 训练人 培养目标及任务实施中具体疑问解答、辅导方案落实的执行人 高层领导 指导人 培养期间关键行为及观念的指导人 内训师 教学人 系统化知识及应用经验的教授人 人力中心 协调人 培养机制、专业问题信息提供人，协调控制各成员行为 B.【确定学习目标】人力资源中心组织研讨会实施： a.发放“学习地图”工具用表。 b.学习组针对储备人员对应的岗位，确定需要承担的岗位任务。 c.根据承担的工作任务，分析提炼胜任需要的核心能力。 d.确定储备人员现有能力和和核心能力的差距。 e.根据工作任务和差距，学习组制定学习目标： 任务行为目标确定，包含实际行动及量化标准 面授课程确定，通用和专用课程类选择不少于3 门，一共不少于6 门 导师辅导应用方式确定，不少于3 种 自学书籍、视频在导师辅导期间根据需要自行选择 C.【制定学习地图】确定学习目标后，学习组成员在研讨会现场制定“学习地图”，确定课程学习 计划、自学计划和行动学习计划，地图内容包括以下内容：培训样课程内容（具体内容见附件二）、辅 导采用的具体方式（具体内容见附件一）、每阶段/ 每个能力任务模型行为目标。 4.2.3 实施阶段 【学习实施】研讨会结束后，“学习地图”制作完成，按照培养周期及培养计划，进行执行，期间 由人力资源中心监督回顾。 A.实施周期 6 个月为一个培训周期，可以提前结束，不允许超过。 B.过程控制 由人力资源中心负责每阶段跟踪回顾培训进度，根据评估结果来控制。 4.2.4 评估阶段 【学习结果验收】： A.评估方式：以笔试+ 行为评估； 笔试：针对面授课程进行笔试，以评估知识层面掌握情况。 行为评估：按照任务目标，递交标准格式的评估报告和结果： 表三 行为评估方式表 N O . 责任人 1 储备人员 行为目标考核 以确定的培养任务目标为准考核 2 直接上级 培训记录表记录指导信 息 绩效考核用表，不进入计分，用于监督是否执行辅导措施 3 高层 培训记录表记录指导信 息 绩效考核用表，不进入计分，用于监督是否执行辅导措施 评估方式 备注 B.评估周期：按照“学习地图”设定的评估周期进行结果验收。笔试一般在培训后15天内进行；行 为评估根据设定的评估周期实施。 C.评估实施：笔试由人力资源中心统一组织实施，并计算成绩；行为评估由评估人实施，人力资源 中心协助并汇总成绩； D.评分体制：所有评估以100 分值为准，以便计算和与《培养期干部培养方案》换算。评估分值及 计算体系由人力资源中心根据培训方式统一设置。 4.3 轮岗学习 4.3.1 轮岗学习手续按《*** 员工晋升管理制度》办理。 4.3.2 轮岗原则如下：小校区向大校区轮岗，业务单一校区向业务多元校区轮岗，高层储备多业务 单元轮岗。 4.3.3 轮岗学习时间：每次轮岗时间根据计划为1-6 个月。 4.4.4 轮岗学习方式：轮岗员工在新岗位上以新员工培训方式及本方案培训体系进行学习。 4.4.5 薪酬问题：轮岗人员因为客观上增加学习校区的人员编制，建议对奖金核算采取以下方式： A.同系统内轮岗学习奖金发放： 1 个月内轮岗人员所在学习校区支付50% ，学校支付50% ，；学 习2 个月及以上轮岗人员所在学习校区支付100%； B.跨系统轮岗学习奖金发放：前15天属于业务学习阶段，奖金由学校100%支付；后期参与该单位奖 金分配。. 四、培训结果分析统计 人力资源中心每月统计一次培训进度，整个培训周期结束提交培养报告及成果。 五、和其他培养方案衔接互换 本培训方案可以和《培养期管理干部培养方案》兼容，培养期管理干部可以选择认可的课程进行置 换学习，以综合利用学习资源。本年度管理干部其他培养方案结束后统一应用本机制培养。 *** 二〇一二年六月二十六日 以上方案可否实施，请审批！ 请示人： 批准： 审核： 附件： 附件一、培养方法 培养类别 课堂 培训 面授 教育培训 导师辅导 自学 上级 教练 培养方式 工作绩效成果定向改善 说明 运用内外部培训资源进行观念、知识及技能类相关课程的 集中学习与研修 通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研 讨进行经验交流与分享 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍或视频、音频资 料，获取各方面知识、技能及素养的提升 比如在一个月内完成一定数量的宣传 承担某一项专门的任务工 比如主持例行会议、管理外场等工作 研讨会 学习资料阅读 作 担任自己专业领域的讲师 比如带新员工或者成为本单位内一个工作方向的解答者 参与工作单位的决策 比如具体建议某个问题的处理完整方案 进行上级汇报并答疑 比如代为述职 工作助理 比如作为上级助理的形式参与各类会议、决策、项目等。 高层 座谈、工作指导 示范 轮岗 行动学习 本单位、跨单位见习 学习 附件二、面授课程库 NO . 课程名称 与学校高层管理者接触，定期进行职业谈话。 在学校允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以 采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 储备主 管梯队 课程 储备副校 长梯队课 程 1 职业素养与学习意识 ● ● 2 竞争意识与自我飞跃 ● ● 3 职场危机感与自我发展 ● ● 4 管理基础指南 ● ● 5 沟通协调技巧 ● ● 6 团队精神与团队建设 ● ● 7 教练技术 ● ● 8 目标管理 ● ● 9 时间管理 ● ● 10 职业心态与个人角色定位 11 优秀职业人士的行为规范 ● 12 责任意识与执行力 ● 13 执行文化与商业人格 14 专业销售课程 ● 15 客户价值 ● 16 非人力资源的人力资源管理 ● 17 人员选拔 ● 18 领导能力 ● 19 咨询技能 20 外场管理技能 ● 培训备注 本部分课程为通用课程，2 个级别统一 接受培训，用于基本能力及知识的建立 本部分课程为专用课程，用于不同级别 储备人员接受培训，用于不同岗位的能 力及知识提升 ● 本课程根据储备人员情况确实实施方式 13 门 合计 14 门 附件三、书籍资料库 序号 1 培训项目 内容介绍 来源 《你的礼仪价值百万》 — 书籍 2 《成功自我管理的29个工具 》 — 书籍 3 《胜任才是硬道理》 — 书籍 4 《百分百负责任》 — 书籍 5 《员工职业精神》 — 书籍 6 《细节决定成败》 — 书籍 7 《海底捞你学不会》 — 书籍 8 《成为企业的核心员工》 — 书籍 9 《卓越而幸福的管理者》 — 书籍 10 《改变，从心开始》 学习平衡情绪的方法 书籍 11 《靠结果生存》 — 书籍 12 《把老板当作导演对待》 — 书籍 13 《唤起你的工作热情》 — 书籍 15 《人性的弱点》 — 附加四、培训视频库（本课程其他部分可采用部分“总裁学习机内容”） 序号 1 培训项目 内容介绍 书籍 来源 《中基层执行力》 — 光碟 2 《如何做计划》 — 视频 3 《关于制度的监督检查》 监督检查理解与实际运用 视频 4 《如何打造高绩效团队》 — 视频 5 《九型人格与领导力》 — 视频 6 《沟通与协作技巧》 — 视频 7 《MBA 管理沟通技巧》 — 视频 8 《超级团队执行力》 — 光碟 9 《五项管理》 五项管理定义与实际运用 光碟 10 《七大管理法则》 理解责任转移和管理法则 光碟 11 《打造商业人格构筑执行环 境》 分析500 强卓越的原因 光碟 12 《执行工具》 了解制度执行体系的重要性 光碟 13 《打造执行型人才》 分析执行型人才 光碟 15 《客户价值》 客户价值的定义与理解 光碟 16 《为你自己工作》 学习必备的职业修养与素质 光碟 17 《员工精神》 从优秀到卓越的10大责任 光碟 18 《自动自发》 提升新入职员工的归属感 光碟 19 《绩效管理实务操作》 绩效管理思想及理念 光碟 20 《目标管理与绩效考核》 目标管理的重要性 光碟 21 《管理变革与执行力》 — 光碟
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中层管理储备人员培训方案
管理层储备人员培训方案 一、概念和目的 1、概念：管理层指项目经理及以上级管理人员，管理层储备人员即 是企业为进一步发展变化，预先做的人力资源战略规划之一； 2、目的：当企业逐步发展，对管理人员的需求不断增加，对管理层 人员素质要求不断提高，如何进行管理人才梯队的建设，使管理层 正在成为核心骨干，起到承上启下的作用，成为企业管理最有利的 执行者和推动者，将是对其进行培训的主要目的。 二、管理层所需要能力和素质思考 我们通常所说的能力包括：专业技术能力、项目管控能力、团队 协作能力、执行力、培养他人的能力、学习创新能力等；个人素质和 特质包括：自我概念、职业动机、性格特质等。作为管理层，需要具 备上述能力以外还需强烈的主观意识、自我定位和职业方向，在性格 和品行上需要具备愿意进行团队协作和与他人进行分享的特质； 三、 入选条件 1、在施工现场做过全过程造价控制； 2、在本公司工作 2 年以上； 3、项目经理及以上人员。 四、 管理层储备人员培训的方式 培训方式包括教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习，其中： 1、教育培训包括： 1 1）课堂培训：运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集 中学习与研修。 2）学历提升课程研修：由公司指定或个人申请参加公司外的培训学 习活动。 3）外部考察 2、个人提高包括： 1）交流研讨：发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 2）书籍阅读：通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面 知识、技能及素养的提升。 3）资格认证：通过参加各部门或协会举办的职称 /职业资格培训和 考试，取得相应资格认证。 3、导师辅导包括：一带一导师辅导、高层示范 4、行动学习包括： 1）工作历练：主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与 实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。 2）离岗测试：将被培养者的直接上级短暂抽调后，而由被培养者全 权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现 在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的 不胜任。 2 3）见习培养：针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高 职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。 4）跨专业实践：在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上， 可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 五、培训内容 1、专业技术类 1）专业项目参与和操作； 2）专业作业指导学习； 3）行业协会法律法规学习； 4）职业资质考试取证要求等； 2、管理能力类 1）每季度定期对公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职 责进行学习； 2）管理书籍推荐阅读，提交读书笔记和心得体会； 3）定期集中视频教育培训，提交心得体会或观后感； 4）外聘讲师或外送培训机构学习领导力和团队管理能力修炼； 5）公司内部专业组定期案例讨论和分享； 3、个人素质类 1）工作态度：把职业当成你的事业；工作责任心培养； 2）职业态度：阳光、积极心态修炼；敬业精神；工作使命感； 3）职业道德：廉洁自律；忠诚公司；感恩之心； 3 4）团队意识：工作分享；顾全大局； 5）内在修炼：情商的自我修炼； 4、培训计划和课程详见《中层管理储备人员培训课程体系》待完善 六、过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解 决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及 相关领导； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般 者给予相应要求和压力。 七、培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质 （20 分）。详见《培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大 培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标， 每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人 力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 4 七、退出及处罚机制 1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯 队人才； 2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取 消其梯队人员资格； 3、未准时或未向上级领导及人力资源部提交相关报表，屡次沟通不 改的取消资格。 八、费用投入及约束机制 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用 等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累 计计算。 2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用 成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养 合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。 3、总费用预算：待完善 八、附件 附件一：中层管理储备人员培训课程体系(待完善) 附件二： “十佳管理类书籍”阅读推荐（待完善） 附件三：使用量表（待完善） 《学习申请表》《学习记录表》 《培养实施考核表》 《中层管理储备推荐表》 5 《中层管理储备培养档案登记表》 《职员培训协议书》 6
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集团2012年储备干部培训方案
2012 年储备干部 培 训 方 案 集团行政人事部 一、培训方向 1．培训方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务 1 管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较 高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工 作中能够独挡一面，适应集团发展需要的各岗位梯队人才； 2．培训目标： 3 年内成为集团行政、生产、技术、品质、营销等 职能部门管理骨干。 二、组织机构 成立集团储备干部培训领导小组 组 长： 副组长： 成 员： 三、培训时间： 年 月—— 年 月 四、培训内容 1.制度培训：规章制度、企业文化、财务借支、运作流程 2.安全培训：安全法规、消防安全、生产安全 3.职业培训：团队意识、职业规划、有效沟通、经验分享 4.管理知识：基础管理、领导能力、执行能力、事务管理 5 S 管理、时间管理、心态管理 5.专业知识：市场营销、质量管理 五、培训实施 项 目 具体内容 目 的 2 具体安排 制度培训 安全培训 职业培训 管理知识 专业知识 规章制度 了解公司各项规章管理制度，有序地工作生 活 企业文化 了解、认同公司企业文化 财务制度 掌握公司的财务规范，熟悉借支、报账等制度 运作流程 熟悉公司基本运作流程，提高办事时效 安全法规 了解安全知识，提高安全意识 消防安全 了解消防安全知识，提高应急突发事件能力 生产安全 重视安全生产，树立“安全第一”观念 团队意识 增强员工的团队意识，提高团队协作能力 职业规划 个人职业生涯规划 有效沟通 提高员工沟通交际能力 经验分享 激励 基础管理 熟悉基本管理知识 领导能力 提高管理人员的领导能力 执行能力 提高管理人员的执行能力 事务管理 提高员工的事务管理能力 5 S 管理 提高员工 5 S 管理能力 时间管理 合理分配时间，提高办事效率 心态管理 培养健康、积极向上的乐观心态 市场营销 提升员工现代营销策划水平 质量管理 提高员工的质量意识及质量管理知识水平 六、培训形式 由行政人事部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技 能为主），和基层工作交错循环相结合进行，统一安排相关的岗位 轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。 1．工作实践（具体以工作实践计划为准） 3 根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情 况安排相应的岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养 和检验储备干部的实际工作能力和潜质。 2．培训实施（具体以培训计划为准） 行政人事部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培 训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还 需经常地对他们进行集团的企业文化教育培训，使他们真正地认同 集团企业文化，认同集团的战略目标。 七、培养过程 1．储备干部培养对象的职业生涯规划 为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自 身发展和成长的方向努力奋斗，行政人事部将会同各部门指导他们 进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人 （以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。 2．储备干部培养对象的培训实施 储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、 能力。要求的主要核心能力： 一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能 力）； 4 二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快 速成长的能力）； 三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）； 四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业 务发展趋势有较准确的分析判断能力）； 五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付 诸实施并获取有效成果的能力）。 因此，行政人事部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制 订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个 人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。 3．储备干部培养对象的面谈、评估、考核 为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况， 行政人事部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定 期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、 有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由行政人事部 组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照《储备干部培养对象 月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评 价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质 量。 4．人才输出 5 在集团规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干 部中挑选出一些认同集团文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行 提拔任用。 八、实施责任 1．人力资源管理是集团各级管理者尤其是储备干部培养对象各 级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、 激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能 否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储 备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考 核的主要指标之一； 2．储备干部的开发和培养这一工作事关集团长远发展，各职能 部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施； 3．行政人事部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督 察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工 作。 九、考核评估（具体以考核方案及标准为准） 对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次， 通过考核了解储备干部的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激 励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才。 十、工作改进及提升 1．每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（即一 6 周年）结束后组织专题总结会议； 2．形成规范的管理制度及工作流程，并作为今后的工作指导和 依据。 7
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校园招聘面试官培训方案
日用家电集团行政与人力资源部 目 1 录 面试官人员构成差异化分析 2 面试官培训班次编排 3 面试官认证要求 4 面试官具体培训认证计划 面试官人员构成差异化分析 各集团面试官人数占比 15 ， 6% 28 ， 11% 115 ， 45% 54 ， 20% 53 ， 20% 日电 机电 制冷 制冷冰箱 制冷洗衣机 说明：黄色方块中的制冷是指能够参加本次在集团本部举办的 面试官培训的制冷集团广东范围内单位，制冷的冰箱与洗衣机 在外地，皆不参与此次在总部举行的面试官培训 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 营销 技术 财务 管理 毕业生分类 技术 营销 财务 20** 年校园招聘毕业生共分：技术、营销、财务、管理四大类，根据招聘面试官 管理 现工作职位把面试官共分为：人力资源、技术、营销、财务、管理等五类。其中人 力资源类的面试官负责所有四类毕业生的招聘面试工作；营销负责营销；财务负责 财务；管理主要负责管理，因管理类面试官还包括个别经营单位总经理，所以可能 还会负责其他类别毕业生的招聘面试工作。 根据各面试官负责招聘的毕业生对象复杂程度可知：人力资源类的面试官需要熟练 应用的招聘甄选所需的方法与技术；管理类的其次；营销技术财务相等。 面试官人员构成差异化分析 左为： 毕业生通用（管理 类）素质模型的纬 度与行为描述。其 余营销类、财务类 、技术类毕业生的 素质模型都是在此 素质模型上追加相 关的专业岗位所需 的各项素质。管理 类毕业生素质模型 是 20** 年校园招 聘的基础的、通用 的素质模型。 各类别毕业生素质 模型中：营销类素 质要求最为复杂、 技术类的次之，财 务类的再次，管理 类较为简单。 面试官人员构成差异化分析 营销类 财务类 技术类 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 （ 10 ） 营销 （6） 技术 （6） 财务 （6） 管理 （7） 毕业生分类 技术（ 9.47 ） 94.7 营销（ 10 ） 100 56 60 财务（ 8.95 ） 89.5 54 各类面试官在认证时的成绩标准应为（人力资源的分数取加权平均值）： 管理（ 7.89 ） 78.9 55 2 、营销： 60 1 、人力资源： 90 1 、面试官认证时，人力资源的 考核分数应为合格财务面试官的 1.7 倍，管理的 1.6 倍，技术 的 1.6 倍，营销的 1.5 倍 2 、要求考核方式和培训的课程 有一定的深度和宽度 5 、财务： 54 4 、管理： 55 3 、技术： 56 3 、分数没有达到总分 50% 以 上者，不能承担面试官角色 4 、财务与管理类可一起开班； 技术单独开班；营销单独开班； 人力资源单独开班 面试官培训班次安排 各类别面试官人数 250 200 150 人数 100 50 0 人数 财务 管理 技术 营销 人力资 合计 14 32 52 44 80 222 班级名次 财务与管理班 技术班 营销班 人力资源 1 班 人力资源 2 班 人数 46 52 44 40 40 面试官培训班次安排 财务与管理班名单： 赵曌、陈志辉、郜发中、沈伟四、吕晓继、胡亚东、闫鹏、熊海清、李旭、、王润花、马俊霞 、肖丽、潘新玲、赵冬野、朱清武、王志刚、童中银、沙伟昌、王晓明、卢伟杰、李先路、曾 勇、谢彩芬、袁浩江、吴国华、胡学武、谢敬宁、唐英华、宋宝锋、李峰、钟柱威、詹锐国、 李绍鹏、董友富、邓智明、陆剑峰、欧亚非、曹志杰、彭建华、张实、夏金生、许鑫、陆周斌 、刘剑华、陈贤勇、贾独俊 技术班名单： 黄桂团、刘进、杨毅、程雪忠、陶斯宏、程卓明、梁锐、顾华、曹明修、徐镇波、沈宝生、谯 愚、王甫艳、张振才、魏贺庆、赵文波、张常星、舒卫民、肖莉芳、张焰、李刚、童志军、王 金虎、马军、舒乐华、廖国瑾、刘士军、王浩涛、刘智勇、游斌、程志明、阮兆忠、付新、陈 庆江、许蔡辉、钟玉金、杜建虎、缪雄伟、徐浩、李雪忠、宋朝祥、冯知位、张陆生、冼志权 、邹德安、王元柱、黄玉松、张天琦、张利锋、廖四清、杨泾涛、周杰 营销班名单： 刘丰、王景、姚传卫、吴兰凤、侯云腾、信育华、李明德、杜晓军、刘敏、郑志强、王建林、 王克勇、柏林、杨龙、张应顺、王茜、白春亮、王铁、董海虹、刘昊、梁鹏、傅蔚、邓健丽、 赵炜、罗华刚、张治国、马明全、陈军、杨健、焦文斌、关宏波、冯财平、魏小辉、傅家早、 廖庆华、杨亚华、王伟均、冷惠东、杨骏平、管金伟、曾令炜、殷年春、罗启焕、吕润华 面试官培训班次安排 人力资源 1 班名单： 黄辉、田利、于杰、李晓晖、陈峰、潘国厚、戴加满、海坤、马进鸿、肖俊杰、赵湘婷、冯燕 、钟斌、闫燕、刘娜、叶斯丽、陈静、徐修东、张丽霞、单洁、瞿飞、赵扬、王伟、彭辉、邹 洛、钟淑君、张子良、张春迎、李健益、姜金明、曾蔚、许汉烽、杨茜、李敏、马文娟、郭安 星、肖茜、何柳、卫国、唐剑瑛、肖文超、 人力资源 2 班名单： 田正军、郑学智、何石琼、赵帅、黄海霞、杨先科、杨想、贺卫丰、詹前明、邹标、李杨、施 沃权、张黎、潘明坤、徐英杰、袁涛、张华、董亮亮、李殊、钱一伟、方刚、潘旖、宋涛、俞 琪、向佳、田继花、胡文强、白天知、方安平、杨蔚、肖良、廖波、吴建芬、罗冬、周松、王 霞、陈志勇、侯畅、王辉、 面试官认证要求 基础知识笔试 面试模拟 权重 40% 权重 60% 面试官认证 满分： 100 分 说明：财务类面试官考核总分不得低于 54 分；管理类面试官考核总分 不得低于 55 分；技术类面试官考核总分不得低于 56 分；营销类面试 官不得低于 60 分；人力资源类面试官不得低于 90 分。 具体情况可视分数分布人数从高到低录取，同时适当考虑各单位（以事 业部为单位协调）派遣人员数量。 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论与 FBEI 面试法 培训时间 20**/9/28-20**/9/29 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 人力资源（ 1 ）班、人力资源（ 2 ）班 认证时间 20**/9/30 （全天） 备注 人力资源班将根据认证结果产生 29——30 名左右的认证官用于认证财 务与管理班的面试官学员、技术面试官学员、营销面试官学员 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名、推荐优秀 内部讲师 1 名用于财务与管理班的培训 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论 与 FBEI 面试法 培训时间 20**/10/10-20**/10/11 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 营销班、技术班、财务与管理班 认证时间 20**/10/12 （全天） 备注 统计出全部的面试结果与各单位人力资源部负责人沟通，调整不胜任 的面试官，后续需要 3 天时间进行调整
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年企业新员工培训方案计划
2015 年企业新员工培训方案计划 新员工的到来，定然要进行新员工培训，如何做一个新员工培训方案就十 分重要，既要调动新员工情绪，又要让新员工更适应企业环境，因此，新员工 培训方案无疑被寄予了更多的厚望。 新员工培训方案的作用 什么叫培训，培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技 术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、 作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训 练技术手段，帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种 环境，胜任新工作使其工作期望回报与公司实际相符；帮助新员工更快更好融 入新东方这个新机体；提高学习效率，把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%；使新员工在入职前对公司有个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企 业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的语言和行为规范；建立起员 工对公司的忠诚度，降低主动离职率；培养员工的团队合作精神。 而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在 事前就考虑清楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效 的按步就班，对于人力资源更好的利用，起到一个指引规范的作用。下面就新 员工培训具体事项详细介绍。 一、新员工培训总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能 力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增 强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研 发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技 能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍 的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进 一步规范管理。 二、新员工培训原则与要求 培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员 采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析， 从而确定是 否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的 前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的 新员工入职培训方 案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析： 首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业 的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知 识、技能不 足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所 产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训， 新员工要花费比培训 多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个 新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免 感到紧张不安。为了使新员工 消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培 训。 其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌 握的技能和能力。 接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员 工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方 面的培训来提 高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的， 只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。 三、新员工培训培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 企业高管人员的培训，应根据企业的实际情况和高管人员自身的需求来确定： 1、一般的培训，应定期进行的有安全（生产）培训（法律法规有相关学时要 求），管理体系（质量、环境等）换版培训，风险管理培训（因为企业内外部 环境的不断变化导致风险的变化）等。 2、经营管理方面：如经营干部领导力培训、非人力资源的人力资源管理等。 3、不同发展阶段、不同规模的企业高管要参加的培训也不相同：执行力、IQ 与 EQ、团队建设等的培训。 （二）中层管理干部 企业中层管理者是企业发展壮大的重要力量，是企业高层领导重大决策的 直接执行者和实现者，担负着重要的管理和领导的使命，在企业中起着承上启 下的关键作用，是管理团队的中坚力量。企业的成功取决于正确的决策与有效 的执行。所以对中层的培训也是势在必行。 不同的中层管理者需要不同的培训内容需求，也反映着不同的培训接受能 力和对培训形式及组织安排的具体要求。因此在对中层管理者做培训时，一定 要有规 划，必须盘点和了解中层管理者的现状，通过汇总分析，了解中层干部 团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分， 最大的问题在 哪里等等问题，这都是开展培训工作的依据和参考。 当然，对所在企业的中层管理者有了全面了解之后，就该收集和分析中层 的培训需求，第一步就是要先分析，依照对中层管理者现状的了解，针对性的 进行需 求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。第二步就是收集， 具体工作开展，然后第三步，再做分析，对收集到的需求材料进行整理、分析。 一般来说，收 集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训 内容的，有对过去培训提出批评和改正意见等。 （三）基层员工培训 企业为提高基层管理人员和基层工的素质和能力所进行的培训，并不仅限 于对其实施课堂式的教学，而应该引导他们学会自己观察，思考如何从竞争企 业、顾客、供应商、企业其他单位或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习。 企业应该注重将基层员工日常工作和生活中平凡而深刻的点滴小事转化为员工 培训教育的一部分。 一、基层人员参加一些他们通常不参加的会议，例如，让会计人员参加市 场营销和研发会议，让普通员工参加专业会议等等，使每个员工都能得到一些 有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸、增强他 们的互谅互助以及协作精神; 二、企业内部或者企业外部经常组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动， 训练他们的观察、思维和创造能力，使他们养成爱动脑、勤动脑的习惯; 三、让工作一线的成员相互用心地、实时地观摩彼此如何处理顾客批评、 如何主持正式报告会，让他们从彼此的工作风格和工作能力中受到启发和影响; 四、 举办由企业基层员工与企业领导共同参加学习的课程和讲座。 五、 鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格; 六、 鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其 是向企业内其他部门和单位作介绍; 四、新员工培训措施 1.意志进行培训 关于员工的意志培训，主要运用的形式是军训。其目标就是培养员工具备 吃困耐劳，勤俭朴素和团队协作等优秀素质。另外这里建议企业对于这方面培 训的时间需要较好的把控，一般对于军训的时间，应该锁定在一周至一个月之 间，培训的时间太少，员工没进入状态就结束，企业培训得不到效果，然而时 间太久会使 员工出现倦怠感乃至抵触情绪，对于企业培训的顺利进行也是有着 众多坏处的。 2．认知进行培训 认知培训就是员工对于企业相关了解的培训。一个新员工对于陌生的环境 自然是不了解的，而认知培训的目的就在于使员工能够快速了解企业的相关方 面，比如企业的管理层，企业的相关制度，员工需要遵守的行为规范和企业发 展的核心文化等等。关于这种培训的方式主要运用将员工集中起来进行培训讲 座的形 式，并且这种培训经过一至两天的时间就能够圆满完成。 3.职业素质进行培训 无论企业发展的如何或者员工的愿景如何，企业要获得满意的员工，首先 关注的就是员工的职业素质。由于新员工对于企业的不了解，势必会导致员工 针对企业的相关工作需要一定的学习和适应，而企业的新员工素质培训恰恰就 是针对这方面问题的培训措施。关于这方面的培训工作，其针对的方向是很广 泛的，也是需要解决很多相关的问题的。 4.技能进行培训 对于员工来说，其具备的核心竞争力就是足够强大的技能。企业任用员工 的关键也是针对员工的实际技能掌握情况。但是对于新员工来说，要想完全适 应一个企业的工作体制，对于这方面的问题也是需要去进行一定程度的了解的， 很多企业也很重视这方面培训，并且培训方式多样，比较常见的形式是“师带 徒”的形式。
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