企业文化培训模板(如何建立企业文化)
2022企业文化的建立 1 企业文化的定位 2 企业文化建立内容 3 目录 Contents 做好企业文化工作的手段和方法 4 企业文化工作怎样评价 5 建立我公司企业文化的具体做法 6 企业文化的传播及学习 Part 1 企业文化的定位 企业文化的定位 企业文化 通过企业文化的定位，可知企业文化工作的针对 目标是企业员工的精神状态。主要的工作是围绕 一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活 泼合谐的员工精神氛围 . 开展企业文化工作要解决的几个问题 要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度， 员工才会较好的自觉配合和调整 要解决做企业文化工作的手段问题 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性 要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底 怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共患难， 总能保持高昂的士气，那企业就好做了 这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊重、互 相帮助、互相理解 员工的需要 除了员工的功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和 温暖的感受，那日子就好过了 企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样 , 由此达到 积极健康、活泼合谐 , 这就是我们企业文化所期待的状态 Part 2 企业文化建立内容 企业文化建立内容 精神文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、 追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客 户之心的作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、 企业追求的目标等，其中最重要的是企业的核心 价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、 激励与创新等企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分 信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一 的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队和 通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类 的福利 企业文化建立内容 制度文化层面 它是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结 果，它对企业员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系，包括公司的各种管理制 度以及业务流程的标准化、差异化，在此基础上结合企业的精神文 化层面的企业文化内容，建立制度文化层次的企业文化 企业文化建立内容 物质文化层面，它是企业工作 环境中融入的文化，是文化由 外而内的促进方式，同时也是 企业精神文化、制度文化，以 及自己独特个性的体现 物质文化层面的企业文化是和 公司日常工作联系最密切的， 公司的工作环境、员工的举止 仪表等构成了公司的物质文化 物质文化层面 Part 3 做好企业文化工作的手段和方法 做好企业文化工作的手段和方法 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文化工作的方 法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互相 " 的概念了 沟通 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各 种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充 分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为和心态，员工与员工、 员工与公司之间也自然会产生感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道方面，可以是内部刊物、网站、座谈、论坛、比赛、游戏、文 艺等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体， 这些事情能把人们从固有工作的轨道中解脱出来，消除常规工作中 的不和谐 内部刊物和网站：内部刊物和网站建设是现代企业 宣传自身、建设企业文化的一部分 渠道和载体要 论坛：如我公司搞的“每周论坛”“信息交流例 会” 丰富、要有效 比赛、游戏：如拓展训练、工作竞赛、团队 小游戏，利用工作间隙，通过做一些小游戏 增加知识和增进友谊 做好企业文化工作的手段和方法 企业方面 可以提出企业理想、企业观念、企业道德等并有效地得到理解和贯彻 可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应 员工方面 企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染 Part 4 企业文化工作怎样评价 企业文化工作怎样评价 为什么要进行评价？ 企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和 员工们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作效率是否提高了？这些问题 的回答就需要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价 一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点 小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决 衡量 标准 二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高 高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的， 很说明问题 三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一 点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心 自己。关心未来发展就能同舟共济 企业文化工作怎样评价 企业员工统一着装 针对不同的员工采取不同的办法 具体的统一 企业形象的统一 硬件风格的统一 / 员工公关风格的统一 企业文化工作怎样评价 充分尊重员工个性，使之最大限度的合谐起来。个性与个性会有碰撞，但 也由此产生创新的力量，在制度的基础上，尊重个性，使之合谐 个性的方面 个性与个性会有不同，但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐 谱使之合谐起来，形成合力 Part 5 建立我公司企业文化的具体做法 建立我公司企业文化的具体做法 一 成立企业文化创建项目小组 二 召开企业文化创建动员大会 三 企业文化调研分析 企业文化建立流程 四 出企业文化调研报告 建立我公司企业文化的具体做法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建立起 一套行为准则供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标 准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行 建立我公司企业文化的具体做法 企业核心价值观是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。 例如我公司的“？” 经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。如我公司重视弹 性、自主、创新。 企业文化的形成 Part 6 企业文化的传播及学习 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许多种形式， 例如通过故事、仪式、象征性特权、语言等。 故事 仪式 象征性特权 语言 企业文化的传播及学习 故事 每一企业总有说不完关于赢家、输家、成功、失败案子的故事。关于企业的创立或创办人的故事， 更有重大的影响力 专门拿出时间让故事的亲身经历者讲故事 企业文化的传播及学习 仪 式 表达企业对员工的重视和激励 台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工 运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步， 企业通过各种仪式表达企业的经营理念 有时候则表演百米竞走。他所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强烈的表达了作为工业人的心 态和行事风格 企业文化的传播及学习 象征性特权 通过给员工提供一些象征性特权让员工了解公司对员工的重视 这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的进取心 台湾的公司提供轿车给协理以上的 天登电脑公司，设在加州的总部， 加州大学给予获得诺贝尔奖的教 设有慢跑路径，篮球场、游泳池、 授特别的停车证。有此停车证， 高级主管使用。办公大楼停车区域 舞会场地，并且一切供所有的员 在校园内有随意停车的特权 有特别划定的停车位给高级主管。 工使用。此举无非传达一项讯息： “公司重视员工”、“一视同 仁”的开放心胸 有的公司购买高尔夫球场、俱乐部 会员证，供高级主管替公司做公共 关系。 企业文化的传播及学习 语 言 一个公司成立久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组 织成员表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于企业文化的保存 如在我公司企业形象策划总监苏立亚的统一安排下，总结每位元老的经典语 言形成我公司的“奇思妙语” “ 以德服人” “ 征服” 谢 谢 企业文化的建立
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中层管理培训方案
中层管理培训方案 一、管理干部现状 中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的 组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管 理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的 偏差，使企业错失良好的发展机遇。 二、培训目的 希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角 色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自 己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。 三、培训概况： 1、培训时间安排 本次培训周期 3 个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等 3 条主线， 其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。 培训每周一次，每次 1 小时，具体培训时间以通知为准。 2、培训组织者： 集团人力资源中心 3、培训小组分工： 培训组组长： 培训组成员： 4、培训对象 集团及分公司中层干部及核心岗位员工 5、培训地点 集团会议室 四、培训要求 1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心(需总裁签字)， 否则按规定处理; 2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗; 3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导 干部。 五、培训效果判定 1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为 改变情况。 2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法 ， 达到最终培训目标。 备注 1：每课时为 60 分钟，每周进行 1 课时; 备注 2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写 一篇培训感悟， 计入培训考核成绩; 备注 3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内 容，尽快的运用到工作中。 七、培训考核 本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位 岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间， 对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩 表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。 具体考核办法： 1、每次出勤占总成绩的 20%; 2、每课时的课堂表现占总成绩的 20%; 3、课程结束根据对受训人的民意调查占考核 30%; 4、课程结束的考核占 30%。 最后，希望各位领导重视本次培训，认真对待，人资部随时欢迎各位领导能提 出宝贵意见，我们会认真考虑并及时改进。 公司的发展，在于你我的共同的努力，美好的未来，我们携手前进! 一、目的 公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使 中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才 能。使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场 竞争实力。 二、适用范围 公司中层管理人员 三、课程内容 1、公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责。 2、购买关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习 ， 使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越 ;并最终 应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。 3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分 第一阶段安排不少于 3 个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部 门职能及岗位职责。 第二阶段自学记忆阶段 1)由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。 2)结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。 3)每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处罚。 第三阶段实施应用阶段 1)管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的 适用性。 2)每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下 一步提升计划及实施步骤。 第四阶段交流阶段开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部 分期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功 经验。 四、管理人员培训要求 本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的'角色、 掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求， 提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。 因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培 训; 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握 所学; 3、考试是督促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之 一，人力资源部对培训内容组织定期的考试; 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地 向人力资源部反馈，以利于培训工作的改进; 5、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作，各部门应积极 配合作好各项工作。 一、中层管理者的培训目标： 1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方 法，提高员工责任心及企业归属感。 2、此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管 理者年度考核的一项重要指标。 二、培训重点 1、专业技能提升 2、团队建设 3、后备人才培养 4、领导力与执行力水平提升 5、企业文化建设与传播等方面 三、培训方式 1、应注重理论讲授 2、联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享 3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师 4、也可由公司资深绩优中高管担当; 四、培训课程的选择 (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管 理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、 压力管理及自我激励。 (2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标 管理、5S 管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
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中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】
中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】 私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖 析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。 整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无 效沟通导致的原因。 那么如何避免?是我课后在思考的问题： 首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点， 实事求是解决问题。 在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是 什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。 比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息， 你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞 察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理 工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。 然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么 我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。 不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为 了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必须要有大局观。当发生冲突 时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。 最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言 的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的 沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作， 这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性；如是在分配工作时，将分配的初 衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。 其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三 点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【二】 为进一步提高中层干部素质，提高履职担当能力，更有效地发挥承上启下作用， 公司党委干部部贯彻落实工作部署，协调各方，精心组织了这次中层干部培训 班。 有幸能参加这次培训班，我感到非常高兴，也感受颇深。一方面是对这五天的 培训经历有所感，另一方面是对今后的学习工作有所悟。 这次培训班，可以称得上是“高品质、大阵容、上水平”，对于我来讲确实是 一次“高、大、上”的学习经历。首先，“高品质”，感觉主要体现在高层次 的师资队伍，使我们倍感教学品质的提升。二是高素质的学员队伍。几天来同 各位学员的交谈中，感觉大家有思想、有信仰、有经验、有担当，是一支高素 质的学员队伍。其次，感到我们这次培训班“大阵容”，参培学员来自公司所 属各单位各项目，人员达 70 名，全脱产，且培训时间较以往更充裕。再次，感 到培训工作“上水平”。一是教学内容更丰富，既有宏观，又见微观；既涉及 国内，又涉足国际。同时贴近我们企业的管理和文化，更有接地气儿的工作方 法和实践经验。二是教学方式更加多样化，有理论讲座，有视频案例，还有互 动交流研讨。三是教学管理更加科学规范。公司干部部统筹策划，精心排课， 征求反馈意见。让我感到了公司对此次培训的重视和对学员的尊重，工作联络 员们细致周到的服务，也令我们感到关爱有佳。 五天的培训学习既紧张充实，又轻松愉悦。我深感各位老师教给我们的不仅仅 是课堂上的那些知识，给予我们更多的是思想的引领，思路的开拓和思维的延 展。不仅使我们极大地开阔了视野，增长了理论知识，更是明晰了思路，学到 了解决问题的实招。同时也增强了我对工作的自信心、使命感和担当精神。 回到自己的工作岗位后，我要对这次培训学习进行回顾和疏理，并更好地加以 运用。 一是要做到“学而时习之”，以求达到温故知新。结合实际工作，对照所学知 识，加以思考，找出不足与差距，在实践中去摸索理论与实际工作的结合点， 找准工作的落脚点和切入点。 二是要做好思想和理念的宣贯。利用各种会议和活动，向我们机关的支部书记 和支会主席宣贯好所学理论观点和实践方法。 三是要解放思想，推陈出新。把这次培训班学习所思所得用以更好的补充正能 量，把学到的知识转化为推动实际工作的能力。抓组织、抓制度、抓典型、抓 风气，真正发挥好公司中层干部的承上启下的重要作用。 此次公司党委举办的中层干部培训班，给我提供了非常好的“充电”机会，使 我更有信心和决心投入到日常工作中去，定要下大力气推动年度工作的落实。 1、要继续加强机关党建工作，扎实推进党支部“达标、晋位升级”工作。加强 培训、指导和帮助工作，抓好“三会一课”，使支部工作同各部门的业务工作 相结合、互融入，两促进，见实效。 2、要创新工作方式方法。结合机关工作的实际情况，因地制宜地组织开展特色 活动，创建“思路创新、内容丰富、形式多样、职工称赞”的主题活动机制。 更好地发挥支部书记和支会主席的能力和作用，鼓励创新精神、实干精神、担 当精神。 3、要继续办好“电化讲堂”，搞好“提素工程”。坚持“以人为本、按需施教、 注重实效”的原则，确定有针对性、实用性、有效性的内容，有的放矢。切实 把“电化讲堂”办成公司需要、员工喜爱、提升素质、推动工作的有力载体， 促进企业凝聚力和战斗力不断提升。 以上是我参加此次培训班的一些感受和体会以及对工作的思考，请领导批评指 正。同时，希望公司党委更多地举办此类培训班。愿在今后的工作中，有更多 的机会与公司更多的中层干部一起学习、交流、共勉、进步！ 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【三】 9 月 5 日至 9 日，组织部、人事局在党校举办了桐乡市第四期科（股）级干部 培训班。有机会此班培训，我认真听了各位老师的生动讲课，进一步明确了我 市的市情，对国防知识有了进一步的了解，增加了人防知识及预防各类职务犯 罪的知识，对科长及其职责和任务有了更进一步的了解和明确。各位老师情深 意长、简明扼要的讲课对我们很有教育和启发意义。通过此次的培训学习，我 在业务和思想等方面得到了新的提高，感到培训很有意义，将此次培训的一些 体会总结如下： 一、更新了理念，优化了思维，完善了知识结构。学习和培训，我更加深刻地 领会到，社会的发展，时代的进步日趋快速。要求我们不断学习，不断进步。 只有不断更新知识，不断完善自我，才能更好地做好本职工作，新的时代对我 们提出了新的、更高的要求。一方面要为自己定好位，做好承上启下的工作， 进一步发挥纽带作用。另一方面要从大局出发，根据本单位的实际情况，拓宽 思路，多出点子，想好办法，当好参谋助手，为领导决策提供依据。这就要求 我们的思维、知识要符合时代的要求，要符合人民的需要。我们必须不断地通 过学习或培训等各种方法来提高自己。才能更好地完成各项工作任务，才能提 高工作质量和效率。 二、自己的综合素质和业务水平有了新提高。通过此次学习培训，对自己的职 责和任务有了更进一步的认识。作为政府的公务人员，必须不断提高自己的综 合素质和业务能力，从自己做起，从现在做起。作为单位的中层，要更好地传 达领导的工作意图，更好地反映基层的建议和意见。也到处理好不同领导的不 同方法和艺术，通过将尝到的方法与工作实践进行有机的结合，进一步提高我 们的素质和业务。 三、学习科学文化知识和业务知识，提高自己的业务能力，努力提高为人民服 务的本领。能否做好工作，不仅仅是自己的问题，也是对人民负责的问题，只 有努力地工作，扎扎实实地工作，才能把党和人民交给我们的任务完成好。只 有精通业务，才能认真履行好职责，才能发挥中层的作用。当前世界的瞬息万 变，科技的突飞猛进，要求我们更好地掌握各类知识，提高做好本职工作的本 领。才能不被时代所淘汰。所以我们要一如既往地学习，丰富自己的知识，增 强自己的本领，努力成为本职岗位的行家能手。以上只是我此次培训学习的一 点粗浅的体会和认识。下一步更重要的是， 在以后的学习和工作中要对自己高标准，严要求，立足本职，脚踏实地，进一 步解放思想，开拓创新，充分发挥自身的能动作用，把工作做得更好，让群众 更满意。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【四】 经过为期两周的外出培训，对于我来说，是具有非常重要的作用的，不仅是让 我业务方面的知识有了更深层次的了解与认识，而且通过对知名企业的参观学 习，让我对前一周在党校学习到的只是与技巧，有了更明朗清晰的认识。公司 组织这次中青年骨干培训活动，通过理论与实践相结合的学习培训方式，让我 们能够更加有针对性的提高我们的业务知识储备，改善我们的工作态度与工作 方式，让我们通过眼见为实的方式，亲身感受着知名企业的先进的管理技术的 魅力。 中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管 理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者，是战术 决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之 间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键 的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、 愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总 目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的既要有 全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运 行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着 至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组 建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此， 发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。 作为中层的管理人员，我们深知我们的位置的重要性。因此，在这次培训学习 过程中，我们也都是在积极认真的学习，希望通过这次培训学习，能够提高自 身的职业素养以及自身的职业能力，通过完善自己，来达到更好地为企业服务 的目的。因此，为了更好的激励自己，也为了能够将培训的效果展示出来，我 总结了一些关于中层管理人员的管理能力培养提高的内容： 首先就是在这样一个变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业 必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，才能够在强 大的竞争压力下不断奋进，才能够不断地增强企业的竞争优势。 中国古代有句俗语：生于忧患而死于安乐。这句话固然是指治理国家的。但是 对于企业的发展来说，也是同样适用的。一个企业要想长时间立足于市场而不 被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促 进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不 断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作 成果。 因此，企业在进行管理的时候，可以通过采取各种措施，来培养员工的忧患意 识。员工具有这样的忧患意识的话，才会不断地提高自身的知识储备与职业技 能，不断地完善自身的各项才能。要知道，在竞争激烈的市场环境下，充足的 人力资源是企业竞争的有力资本。因此，企业要通过灌输的方式，来培养员工 的忧患意识。 “学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有 一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高 执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某 项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想 方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是完成任务；一种是面对问题，一 筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的 两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人 能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致思想观念认识不同 的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的 力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作 效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动 力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬 勃旺盛的精力。 “细节决定成败”这句类似于口号的话已经叫了很久了，但是到目前为止，这 句话也并没有引起很多企业的重视。但是我们要知道，在这样一个竞争激烈的 社会中，要说比技术，肯定会有不少的企业技术比较雄厚；要说比人本，现在 的教育也已经造就了不少的人才；要说比资金，这个更没有竞争力了。所以说， 在这样的竞争环境下，以细节取胜，倒是一个非常不错的思路。只有掌控细节、 执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于 细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业 的成长。 尽管我们是为中国电信建设通信基站或者是通信管道施工的，理应是一个施工 单位。但是因为我们的工作性质，在某种程度上来说，我们公司应该算是一个 标准的服务型企业。 作为一个服务型公司，首先要做的就是要做好服务工作。服务是一个全方位的 整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能 够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多 关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花 10%的价钱来购买服务好的 同质产品。对公司而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为公司赢得 更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。而高水准的服务首先需要客 户经理自身摆正位置，建立“关怀客户”的意识，首先就是要和客户先成为朋 友，再逐渐地缔造成为利益的双赢者。 （—）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素 使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的 期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没 有意识到对他来说最重要的是什么。因此，“学会听懂客户的话”是我们在客 户服务的时候其中一条比较重要的要求。例如：客户经常会抱怨“价格太高 了”，客户在乎的真的是价格吗?其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户 没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深 层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为 一个抱怨点。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客 户能够承受一定的价格差异。 因此我们应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率 提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到与我们公司合作的话能够带来的 直接的效益。如果根据客户的要求很快承诺降低产品价格，他们反而往往会疑 窦重生。更严重的是，客户会认为我们赞同了他们最初对价格的观点。 （二）、客户需求研究，超出客户预期 客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。 要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只 需略高于期望值，就能获得客户的满意。客户的期望值与其付出的成本相关， 付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客 户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。 该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过我们的技术、我们的服务 附加价值的发掘来实现。客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越 高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在业务推介过程中如果能够争取客户的 参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了 努力，其满意度也会更高。 其实，这次培训学习给予我的，远不止这些。路漫漫其修远兮，吾将上下而求 索。虽然说为期 2 周的培训学习工作已经结束了，但是我不断学习、不断提高 自身素质的道路并没有停止。我将会一如既往地积极努力的工作，为我们的多 经公司的发展而努力拼搏。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【五】 一、在理论水平上得到增强 本次培训采取封闭式方式进行，共学习了"解读供给侧改革"、"国学知识"、"管 理者角色认识"、"目标管理"、"高效执行力提升训练"五个方面的内容。通过此 次封闭学习，有三个方面的感受：一是通过学习，进一步开阔了眼界、拓宽了 思路，也增强了干事创业的信心。二是坚持高起点规划、高标准实施、高效率 执行。三是找准自身定位、发挥自身优势，努力弥补自身存在的不足，认真学 习到了先进管理理念和高效执行理念，切实提升自身的整体素质。 此次封闭培训，也使我深刻认识到科学的决策来自创新的思维，创新的思维来 自更新观念，研究新方法、新思路。工作中应自觉加以运用，促使我们思考应 该怎么办、怎样提高工作效率、怎样创新、怎样拼搏。作为一名冠禾公司中层 管理人员，必须以科学的创新思维方式不断顺应时代的变化，扎实稳健地学习 管理者的创新理念，通过专业理论学习和实践研究探索，锻炼自己的分析能力、 综合能力、创新能力，以及思维能力、领悟能力、洞察能力，全面提高自身的 整体素质和管理能力，顺应全面提高边检服务水平和边检队伍活力的发展大趋 势，在服务经济社会发展、服务人民群众方面取得了新成效。 二、在学习交流上得到提高 此次培训学习为我们提供了一个更方便、更宽阔的交流平台，提高了 x 区域各 分、子公司中层管理人员的相互沟通和了解认识。一是加强了对各分、子公司 业务开展、项目建设的了解和深入认识，有助于学习新的思维方式、工作方法 和领导能力；二是丰富了自身阅历，交流了工作经验，促进了自身履职能力的 提高，提升了自身水平、增长了知识和才干；三是增进感情的同时也使各分、 子公司的工作特点和性质有了更加深入的了解，有助于加强团结协作，形成品 牌效应，为打造国新能源发展集团在 x 区域的品牌建设提供了保障。 三、在今后的工作中明确了方向 1、进一步加强学习。作为中层管理人员，如果不爱学习，就会缺少灵气、无法 创新，就不能适应部门工作的需要，素质提不高，成长也不快，有可能成为时 代的落伍者。我将进一步增强自身业务水平，学习履行职责相关的新知识新技 能，不断扩展知识面，优化知识结构，跟上时代前进的步伐。 2、进一步勇于创新。思想观念不适应现状，就不能顺应时代进步历程，就不能 与时俱进地推动工作的新发展。我将走出就固守理论，不能合理联系实践工作 的局限，研究新方法、新思路，学习管理创新先进理念，理论创新与实践相结 合。 3、进一步高效执行。作为一名中层管理人员，特别是在公司中枢部门工作的管 理者，必须要求自己在事务繁多的复杂环境下，正确认识做好上下衔接、外部 对接、做好后勤工作的岗位本质。进一步增强高效能、高效率的办事效率，发 现问题及时纠正，努力优化工作流程，提高自身业务素质。
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中层管理培训课件模板PPT (8)
Click Input Click Input Click Input 中层管理 干部培训课 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： XX BUSINESS REPORT 目录 1. 领导的概念与分类 2. 如何做好中层领导 3. 中层领导管理技能 4. 干部的管理培训 Click Input 01 领导的概 念与分类 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没 有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活 的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透 着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千差 万别的事物面前，在复杂万变的情况下， 在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策 划，创造地提出解决办法 Click Input 02 如何做好 中层领导 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • • • • 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础的 管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝 情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力， 而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导 总体定位 • • • • 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • • • • • 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出 悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实 事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务 及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 Click Input 03 中层领导 管理技能 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发其工 作动力，使其充分发挥个人的潜能， 自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 Click Input 04 干部的 管理培训 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 职业发展 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 竞赛 • • • • • 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 培养员工的归属感 在你的总结报告中 , 表扬员工的好 行为 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容 易养出惰性 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 鼓励他们 分享经验 信任他们 激励的四原 则 相信他们 BEST 策略 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” 04 干部的管理培训 权范围 高层主管 中层主管 基层主管 Click Input Click Input Click Input 演示完毕 感谢观看 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： BUSINESS REPORT
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中层管理培训课件模板PPT (9)
20XX ANNUAL REPORT 中层管理干部培训 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本 目录 领导的 概念与 分类 如何做好 中层领导 1 2 中层领 导管理 技能 3 干部的管 理培训 4 1 领导的概念与分类 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导 • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导 者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有固定 模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的处理 问题 • 来源于一个人的阅历和经验 经验性领导 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法， 善于随机应变，因人、因 事、因地制宜，因势利导 在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在 艰难曲折的环境中，充分 发挥想象力，周密的思考 力，灵活的应变力，大胆 的策划，创造地提出解决 办法 2 如何做好中层领导 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 02 如何做好中层领导 领导干部靠 什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 • 管理者 中层领导总体定位 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 • 落实与执行 中层领导的实际作用和 根本任务 • 管理与服务 • 联系与协调 • 即承担、实现企业决策、目标落实 以及任务分解、基层管理和与决策 的协调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、 实事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标 任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 3 中层领导管理技能 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 第一步：准备 训练下属方法 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使 其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 需求 动力意愿 满足 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 4 干部的管理培训 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 04 干部的管理培训 赫茨伯格的 双因素理论 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 • 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 费用比较高 替员工承担责任 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很 容易养出惰性 用优秀员工的姓名来命名某计划 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” 激励的四原则 ◆ 激励要有“公平性” Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 20XX ANNUAL REPORT 感谢您的观看 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本
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中层干部管理培训课件模板PPT-领导的概念与分类
管理培训教育文案 汇报人： XX 汇报时间： 202X 目 录 CONTENTS 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 01: 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01: 领导的概念与分类 概念与分类 概念与分类 概念与分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 01: 领导的概念与分类 概念与分类 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘 泥古法，善于随机应变，因人、因事、因 地制宜， 概念与分类 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂 万变的情况下，在艰难曲折的环境中，充 分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应 变力，大胆的策划，创造地提出解决办法 01: 领导的概念与分类 领导的概念与分类 领导的概念与分类 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套没有规章程 序可循没有统一尺度可依它必须依 据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 领导的概念与分类 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着 或明或暗的个人感情色彩 领导者的思路和处理问题的变通能力， 没有固定模式可套没有规章程序可循没 有统一尺度可依它必须依据不同的时 间、条件、机智灵活的处理问题 领导的概念与分类 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 02 如何做好中层领导 02: 如何做好中层领导 如何做好中层领导 领导 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 如何做好中层领导 如何 做好 领导 不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 领导 02: 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02: 如何做好中层领导 如何做好中层领导 如何做好中层领导 如何做好中层领导 精通专业、善于管理，学会弹 钢琴，只有发挥十个手指作用 才能奏出悦耳动听的旋律胸襟 开阔，顾全大局 目标任务及时分解布置，且要 跟踪落实、检查提高 敢于抓善于管， 只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律胸襟开阔， 顾全大局 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好中层领导 如何做好中层领导 用人不疑，疑人不用，发现、 挖掘下属的长处和优点，客观 公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度 执行力， 严格加真情，培养、造就积极 向上爱企如家的团队 02: 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 03 中层领导管理技能 03: 中层领导管理技能 管理技能 PDS( 绩效发展系统 中层领导 管理技能 MDP( 管理发展手册 Coaching （教练） Action learning （行动学习 03: 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03: 中层领导管理技能 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03: 中层领导管理技能 威胁激励 威胁激励 威胁激励 威胁激励 奖励激励 奖励激励 奖励激励 奖励激励 个人发展激励 个人发展激励 个人发展激励 个人发展激励 03: 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03: 中层领导管理技能 中层领导管理技能 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改 变这些因素会使人获得工作满意 中层领导管理技能 管理 技能 感 管理 技能 保健因素 与工作环境相关的因素这类因 管理 技能 与工作内容紧密相关的因素改 变这些因素会使人获得工作满意 感 管理 中层领导管理技能 激励因素 管理 技能 中层领导管理技能 保健因素 与工作环境相关的因素这类因 素得不到改善会引起对工作的不 素得不到改善会引起对工作的不 满 满 03: 中层领导管理技能 成为落伍之雁他坚信服从命令是军人 的天职他期望在战斗中立功 他很在乎别人的评价他信任将领的 正确指挥他不愿受军法处置他知道 后退是懦弱的， 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自 己他渴望表现男子汉的阳刚之气 管理 技能 管理 技能 管理 技能 管理 技能 证明作为一名战士的价值他觉得战争 很带劲，能激发一种生存状态他已形 成条件反射地往前冲 03: 中层领导管理技能 中层管理 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 中层管理 87% 的员工相信，给予员工特 殊的在职培训是一种良好的激励 措施 中层管理 中层管理 竞赛方式：每月销售排名，打榜 比赛，质量比赛，季度状元奖 公布明确的职业生涯发展路径让 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 支持员工参加同业大会及专业性 员工参与制定个人职业发展计划 组织 特点：花费不少 03: 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没 有授权，那他就没有在 进行管理！ 03: 中层领导管理技能 01 02 03 中层领导管理技能 中层领导管理技能 中层领导管理技能 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 87% 的员工相信，给予员工 特殊的在职培训是一种良好 的激励措施 感谢您的观看再见 管理培训教育文案 汇报人： 汇报时间： 202X
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中层管理培训课件模板PPT-中层领导管理技能 (12)
汇报人： 汇报时间： 202X 目录 CONTENTS 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机 智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个人感情 色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随 机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在艰难曲 折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办 法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十 个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向 上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 03 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起对 工作的不满 03 中层领导管理技能 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 03 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特 • 活跃工作气氛，提升标准 殊的在职培训是一种良好的激励 • 对业绩不佳者有压力 措施 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 03 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没 有授权，那他就没有在 进行管理！ 汇报人： 汇报时间： 202X
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做最好的中层，中层管理者的角色认知-中层管理培训PPT (11)
企业培训 做最好的中层，中层管理者的角色认知 劳心者治人，劳力者治于人 20XX 年 X 月 X 日 主讲人： 1 心 • 中层管理者角色定位 Role orientation Multi dimensional CONTENTS 目录 • 中层管理的三个维度 • 中层管理的三大内伤 Self problems • 打造你的管理 Self training 1 中层管理者角色定位 Role orientation 经营决策者 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在 决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中 枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。 计划组织者 监督执行者 职务代理人 替身 学生 报告人 角色定位 下级角色 职责履行者 执行者 群众领袖 民意代表 自然人 认为自己更具权 威和威信 站在下属的立场 上意气用事 把自己当普通员 工 角色定位 同级角色 角色定位：内部客户 “ 顾客就是上帝” 转变的难度 — 在内部习惯于管与被管 — 人人都重视自己的角色 角色定位—上级角色 在下属面前有四大角色 管理者 领导者 变革者 绩效伙伴 劳动模范 任何事都亲自动手，忽视自 己的管理职能 “ 官” 居高临下，发号施令，过分 看重自己的级别 角色错位 命令的执行者 人事关系方面 企业形象的代表 中层 合作伙伴 既是管理者，又是被管理者。 带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。 情报的提供者和支持者 企业决策方面 企业文化的传播者和建设者 承前启后 承点启面 三个特点 承上启下 中层管理者的 2 中层管理的三个维度 Multi dimensional 作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层 1. 上级永远是对的 1. 处理同事之间的关系 1. 管理能力与业务能力 2. 千万别说上级傻 2. 协调合作的步骤 2. 如何指导？ 3. 让领导采纳你的意见 3. 赢得其他中层的尊重 3. 如何管理？ 4. 科学的做事程序 4. 授权和控权 5. 激励员工 作为下属的中层 上级永远是对的 站在上级的高度 思考问题 恰当的会议表现 合理坚持；圆满 沟通 作为下属的中层 别用挑剔的眼光看上级 , 要用欣赏的眼光看优点 . 着眼全局看问题 考虑意见的可行性 领导喜欢做选择题 放低 组织需求 审时度势 顺理成章水到渠成 考虑公司整体的 环境和氛围 从大局出发，把 组织需求放在第 一位 好建议需要遇上 好时机 脚踏实地， 一步步进行 协调合作的步骤 步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场 赢得其他中层的尊重 了解其他同级中层 展现合作者的态度来获 得双赢 注意沟通技巧 把同级看成“内部客 户” 如何指导 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨； 后知后觉 预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告； 不知不觉 预告问题，提出忠告；警告按流程办事； 检查监督过程 并注意总结 先知先觉 如何指导 先知先觉 后知后觉 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨； 预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告； 检查监督过程，并注意总结 不知不觉 预告问题，提出忠告；警告按流程办事； 如何指导说“做不到”的员工 ---“ 做不到”是“做得到”的开始 以现在的方法 完成期限 一个人完成 所要求的成本 运用什么样的方法 什么时间可以完成 需要谁来协助 需要多少成本可以 如何管理 将帅型 黑马型 士兵型 能人型 经验丰富，完全放手 有一定经验，但需要支持 缺乏经验，需要学习进行 具有特殊技能，能弥补不 不能伤其自尊心，需求帮 和鼓励监察工作进步，及 培养和帮助提供锻炼机会 足应急时提供救援 助时，提供支援 时鼓励 权责一致原则 相互信赖原则 授权不授则原则 控权 授权 被领导者 授权后提供帮助和支持 领导者 授 权 与 控 权 原 则 控权的最高境界：无为而治 自学习 自创新 自管理 非常有为： 确定质量、流程、规范 有所为有所不为： 做好督察教导工作 无为而治： 形成习惯只需巡视 自控制 赞美激励法 让你的 指导激励法 下属“动”起来 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力；引爆活力 3 中层管理的三大内伤 Self problems 心态浮躁 借口太多 危机感淡泊 学习力不够 缺乏总经理意识 向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人 拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗 等领导催 等下属报告 本位主义 不做“三拍干部” 拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉 4 打造你的管理 Self training 管理 = 管事 + 理人 + 安人 四 R 原则 Right People Right Position Right Ways Right Things 找对的人 放在对的位置 用对的方法 去做对的事 怎样才算把对的人放在对的位置？ • 80% 的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15% 的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5% 的工作是疑难杂症需要优秀人才 现在有一项重要的工作要做， A 相信 B 肯定会做。 C 本来可以去做，但实际上 D 去做。 B 对此 很不高兴，因为这是 A 的工作。 A 认为 C 都可以去做。但是， D 意识到 A 都不会去做。结果是当 D 去做 C 都本可以做的事时， A 开始责怪 B 。 A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人 每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。 只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。 在工作当中，很多优秀人才 的脱颖而出，并不一定是因为做 了别人无法做到的事情，而是做 了每个人都可以做到却又不一定 做的事情。 学习的五大境界 知道：大致了解 悟到：领悟内涵 做到：付诸实践 传道：与人分享 得道：成为习惯
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中层管理培训课件模板PPT-领导的概念与分类 (5)
20XX 中层管理干部培训 PPT Please enter the title Please enter the title Please 汇报人： XX 汇报时间： 20XX 01 . 领导的概念与分类 Please enter the title Please enter the tie 目录 / CONTENTS 02 . 如何做好中层领导 Please enter the title Please enter the title 03 . 中层领导管理技能 Please enter the title Please enter the title 04 . 干部的管理培训 Please enter the title Please enter the title PARTONE 领导的概念与分类 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导要求特征 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机 智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个人感情 色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随 机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在艰难曲 折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办 法 PARTTWO 如何做好中层领导 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十 个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向 上爱企如家的团队 PARTTHREE 中层领导管理技能 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 需求 动力 满足 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 PARTFOUR 干部的管理培训 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得工作 满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 竞赛 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特 • 活跃工作气氛，提升标准 殊的在职培训是一种良好的激励 • 对业绩不佳者有压力 措施 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 感受公司对员工的关怀 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 04 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 20XX 谢谢大家认真观看 Please enter the title Please enter the title Please 汇报人： XXX 汇报时间： 20XX
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中层管理干部培训课件模板PPT-如何做好 中层领导
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 部门 : 人力资源 部 CONTENTS 领导的概 念与分类 如何做好 中层领导 中层领导 管理技能 干部的管 理培训 PART 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 名词 领导的概念 是领导者 即领导者在一定的环境下，为实现既定目标， 对被领导者进行统御和指引的行为过程。 动词 是领导活动 领导的概念与分类 领导的 分类 领导要求 特征 领域不同 层次不同 政治领导 业务领导 行政领导 高层领导 中层领导 基层领导 随机性领导 多变性领导 经验性领导 创造性领导 领导的概念与分类 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力， 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或 明或暗的个人感情色彩 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵 活的处理问题 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 PART 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 靠组织 靠真理 领导干部靠什么来领导 靠个人魅力 领导是有情的，管理是无情的，制度是 绝情的。把无情和绝情的管理手段、方 法变为有情的使用，靠的是领导者的影 响力，而不是靠权利。 以价值观为基础的领导，以事实 为基础的管理，领导是靠影响力， 管理则是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用和根本任务 管理者 贯彻者 落实与执行 组织者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 有制度不执行，布置 任务不跟踪落实 重专业技术，轻管 理经验 对全局利益缺少认知，遇 困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参 谋不到位 普遍存在敢于管，不敢抓，当 老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴， 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 只有发挥十个手指作用才能奏出悦 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 耳动听的旋律 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 解布置，且要跟踪落实、检查提高 胸襟开阔，顾全大局 PART 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 训练下属方法 Action learning （行动学习） Coaching （教练） 第一步 第二步 准备 示范 PDS ( 绩效发展系统 ) MDP ( 管理发展手册 ) 第四步 第三步 考核 练习 中层领导管理技能 满足 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 需求 动力意愿 目标 动力 PART 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 赫茨伯格的 双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 他知道以攻为守才是最好的出路 他很在乎别人的评价 他不愿对不起国家，也对不起自己 他信任将领的正确指挥 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明 他不愿受军法处置 作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存 状态 他已形成条件反射地往前冲 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 干部的管理培训 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 干部的管理培训 竞赛 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 培养员工的归属感 01 02 06 用优秀员工的姓名来命名某计划 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 03 05 福利激励方法 的特点 04 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 干部的管理培训 福利激励方法的特点 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 与员工工作成就无关 感受公司对员工的关怀 , 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性。 干部的管理培训 03 激励要有 “ 针对性” 激励要有 “ 公平性” 策略 T S E B 02 01 04 激励具有 激励体现 “ 抗药性” “ 及时性” 干部的管理培训 59% 激励的四原则 鼓励他们 分享经验 信任他们 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 授权范围 相信他们 高层主管 75% 中层主管 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 82% 基层主管 单击此处可编辑内容，单击此处可编辑内容。单 击添加项目内容。单击此处可编辑内容。 202X 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： 部门 : 人力资源 部
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中层管理培训课件模板PPT-中层管理者的地位 (13)
20 中层管理人员管理知识 2X 与技能培训 培训人： XX 01. Part One 中层管理者的地位 Conte nts 02. Part Two 主管领班的一般职责 03. Part Three 主管领班的素质要求 04. Part Four 者 如何做一名成功的中层管理 05. Part Five 对服务的理解 01. Part 中层管理者的地位 One The Position Of Middle Managers 中层管理者的地位 地位 中层管理者的 The Position Of Middle Managers 中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。 主管、领班是酒店各 项工作的重是衔接点，始终 中层管理者是服务员的贴心人，是基层员工工作、生活的偶 在领导服务的第一线，在酒 像，是基层员工形影不离的亲密伙伴，是基层员工的依靠力 店的经营管理中占有重要的 量，知心朋友。 地位。 主管、领班的素质，反映着酒店的整体素质和经营管理水平。 主管、领班素质的高底，是酒店档次高低的重要因素。 02. Part 主管领班的一般职责 Two General Responsibilities Of The Supervisor 主管领班的一般职责 1 、根据上级下达的工作指令，精心 组织，合理调配本班组的人力、物力， 2 、掌握、了解本班组人员的 具体地进行布置安排，把每项工作任 思想情况和业务水平，耐心 务的责任落实到人。 细致地做好思想工作，充分 发挥每个人的积极性和技能、 业务专长。 酒店中的主管、领班，因各自岗位、 工种的不同，有具体不同的职责，同 时，也有带共性的一般职责。 3 、进行培训需求分析，组织实施 对员工进行培训。 主管领班的一般职责 4 、管理好本班组设备物资， 5 、与宾客保持密切不间断的联 6 、及时发现处理突发事件， 要经常和定期进行检查，发现 系，经常征求客人意见，及时 立即向领导报告请示，并详细 损坏或故障要及时报告，申请 组织分析情况，向领导报告反 记录整理分析，找出原因和规 维修或更新，以保证正常运转， 映，提出改善经营管理的意见 律，更好地为客人服务。 不影响客人的使用。 和办法。 主管领班的一般职责 主管领班 的责任 对上级负责 对员工负责 对客人负责 对自己负责 请在此处编辑文字说 请在此处编辑文字说 请在此处编辑文字说 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 明，请在此处编辑文 明，请在此处编辑文 明，请在此处编辑文 字说明。 字说明。 字说明。 字说明。 03. Part 主管领班的素质要求 Three The Quality Requirements Of The Supervisor 主管领班的素质要求 “ 职业道德 规范 敬重本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处 01 编辑文字说明。请在此处编辑文字 说明。 热爱本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处 02 编辑文字说明。请在此处编辑文字 说明。 勤于本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处 编辑文字说明。请在此处编辑文字 说明。 03 主管领班的素质要求 文明礼貌 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 宾客至上 专研技术 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 敬业乐业 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 公私分明 请在此处编辑文字说 明，请在此处编辑文 字说明。 主管领班的素质要求 心理 素质 心态 气质 性格 在日常工作中增强服务意 在日常工作中增强服务意 性格是个性中最重要的 识，保持良好的心态 , 用 识，保持良好的心态 , 用 素质特征。主管领班的性 心为每一位客户服务 心为每一位客户服务 格应是温柔、开朗的。 主管领班的素质要求 能力是胜任领导工作的主观条件。随着社会的进步，高科技的迅猛发展，对主管领班 的要求越来越高，一般至少在本岗位工作两年以上，有一定的工作方法和经验。主要 表现为： 组织协调能力 经营管理能力 应变能力 开拓创新能力 语言文字能力 操作能力 04. Part 如何做一名成功的管理 Four 者 How To Be A Successful Middle-level Manager 如何做一名成功的管理者 NO.1 NO.2 要知道管理好别人，首先要 要知道尊重别人，就是尊重 管好自己 自己 NO.3 要知道说话要讲信用，以诚 中层管理者 信为本 六要知道 NO.6 要知道批评应在个别交谈中， 才能消除误会 NO.5 要知道表扬应在公众中，赞 扬催人奋进 NO.4 要知道控制自己的脾气，才 能坦然处之 如何做一名成功的管理者 如何对员工进行培训 分析培训需求并制定计划 培训需求分析是对要进行培训的项目（内容）、参加人员、培训 方式等进行论证的过程。依据分析出的培训需求，有针对性的设 计相应的培训计划 如何做一名成功的管理者 培训的方法 讲授法 示范与实际操作法 适用于某些理论 知识，基础知识 类培训内容。 适用于基层员工 的日常工作行为 方面的培训 集中讨论法 案例分析法 针对某一观点或 某一项目进行民 主讨论，最终得 出一科学结果或 制定出解决问题 的方案 主要针对客人投 诉，制定出预防 问题再次发生的 方案。 现场指导 针对在岗培训， 对操作中不规范 的部分予以纠正、 指导。 如何做一名成功的管理者 培训计划的内容 培训目的 为什么要进行此项培训，通过 1 2 培训对象 哪些人是这项培训的最直接受 此项培训要达到什么样的效果。 益者，哪些人最需要此项培训。 培训老师 培训老师 对于不同项目的培训，应根据 培训对象，培训老师的训导能 力，参加培训者的实际情况来 选择培训老师。 3 4 一种好的培训方式也是此项培 训效果好坏的保证之一。 如何做一名成功的管理者 中层管理者 6 不 要 1 不要专制主义， 独断专行。 4 不要对别人说话时 心不在焉。 2 不要心胸狭窄， 斤斤计较 。 5 不要孤芳自赏， 远离群众 3 不要压制批评， 听不得反面意见。 6 不要把下属视为 工具 05. Part 对服务的理解 Five The Understanding Of Service 对服务的理解 E 服务是我们企业的生命 Service Is The Life Of Our Business C SERVICE S I R V E Smile 其含义是服务员要对每一位客人提供微 笑服务 Eye 其含义是每一位服务员始终要用亲切热 情的好客 眼光关注客人，预测客人需 求，并及时提供周到，快捷的服务，使 顾客时刻感受到我们服务我们服务人员 在关心他。 Ready 服务员要随时准备为客人服务，及 时响应客户的需求。 Excellent 服务员要将每一项微小的服务工作都做 得很出色，全面体现优质服务的过程。 让客人感受“满意 + 惊喜” Create 每一位服务员要精心创造出使客人能享 受其热情服务的气氛。在服务过程中为 断提供个性化、定制化服务 Invite 每一次服务结束时主动、热情的邀请客 人下次光临，推出特别服务项目时要邀 请客人参与。 View 服务员要把每一位客人都看作是需要提 供特殊照顾的贵宾。 20 谢谢观看 2X Thanks You For Your Watching 培训人：
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中层管理培训课件模板PPT-如何做好中层领导 (7)
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XX 日期： XXX CONTENTS 目录 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 04 干部的管理培训 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被 领导者进行统御和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同： 层次不同： 随机性领导 a. 政治领导 a. 高层领导 经验性领导 b. 业务领导 b. 中层领导 多变性领导 c. 行政领导 c. 基层领导 创造性领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有 固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 1 靠真理 2 靠组织 3 靠个人魅力 4 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 5 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 1 4 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 1 重专业技术，轻管理经验 2 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 3 对下属不信任，对上级参谋不到位 4 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 5 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 1 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 2 胸襟开阔，顾全大局 3 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 4 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP ( 管理发展手册 ) PDS ( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人 的潜能，自动自发地工作 . 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 如何做好中层领导 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 保健因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 1 他很在乎别人的评价 2 他信任将领的正确指挥 3 他不愿受军法处置 4 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 5 他坚信服从命令是军人的天职 6 他期望在战斗中立功 7 他知道以攻为守才是最好的出路 8 他不愿对不起国家，也对不起自己 9 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 10 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 11 他已形成条件反射地往前冲 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 干部的管理培训 激励的四原则 相信 鼓励 他们 他们 分享 信任 经验 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性” 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 日期： XXX
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中层管理培训课件PPT模板-管理知识与技能培训(6)
202 中层管理人员 管理知识与技能培训 X 培训人： XXX 时间： 202X 年 X 月 X日 0 1 主管领班的一般职责 0 .2 主管领班的素质要求 0 . 3 如何做一名成功的管理者 0 .4 对服务的理解 0 . 5 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 目录 CONTETN E General Responsibilities Of The Supervisor The Quality Requirements Of The Supervisor How To Be A Successful Manager The Understanding Of Service 0 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 中层管理者的地位 地位 中层管理者的 The Position Of Middle Managers 中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。 中层管理者是服务员的贴心人，是基层员工工作、生活的偶 像，是基层员工形影不离的亲密伙伴，是基层员工的依靠力 量，知心朋友。 主管、领班的素质，反映着酒店的整体素质和经营管理水平。 主管、领班素质的高底，是酒店档次高低的重要因素。 主管、领班是酒店 各项工作的重是衔接点， 始终在领导服务的第一 线，在酒店的经营管理 中占有重要的地位。 0 主管领班的一般职责 General Responsibilities Of The Supervisor 主管领班的一般职责 酒店中的主管、领班，因各自岗位、 工种的不同，有具体不同的职责。 同时，也有带共性的一般职责。 1. 根据上级下达的工作指令， 2. 掌握、了解本班组人员的 3. 进行培训需求分析，组织 精心组织，合理调配本班组 思想情况和业务水平，耐心 实施对员工进行培训，并对 的人力、物力，具体地进行 细致地做好思想工作，充分 培训效果进行跟踪，保证培 布置安排，把每项工作任务 发挥每个人的积极性和技能、 训效果落到实处。 的责任落实到人。 业务专长。 主管领班的一般职责 NO.4 No.6 及时发现处理突发事件，立即向领 管理好本班组设备物资，要经常和 NO.5 定期进行检查，发现损坏或故障要 与宾客保持密切不间断的联系，经 导报告请示，并详细记录整理分析， 及时报告，申请维修或更新，以保 常征求客人意见，及时组织分析情 找出原因和规律，更好地为客人服 证正常运转，不影响客人的使用。 况，向领导报告反映，提出改善经 务。 营管理的意见和办法。 主管领班的一般职责 对客人负责 对自己负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 对上级负责 对员工负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 0 主管领班的素质要求 The Quality Requirements Of The Supervisor 主管领班的素质要求 “ 职业道德 规范 敬重本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 热爱本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 勤于本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 主管领班的素质要求 敬业乐业 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 文明礼貌 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 宾客至上 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 公司分明 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 Wo rk 主管领班的素质要求 心理素质 Psychological Diathesis 心态 气质 性格 在日常工作中增强服务意识， 在日常工作中增强服务意识， 性格是个性中最重要的素质 保持良好的心态，用心为每 保持良好的心态，用心为每一 特征。主管领班的性格应是 一位客户服务，让每一位客 位客户服务，让每一位客户有 温柔、开朗的。暴躁易发脾 户有一种宾至如归的感觉。 一种宾至如归的感觉。 气的人不适合做接待服务工 作. 主管领班的素质要求 能力是胜任领导工作的主观条件。随着社会的进步，高科技的迅猛发展，对主管领班 的要求越来越高，一般至少在本岗位工作两年以上，有一定的工作方法和经验。主要 表现为： 组织协调能力 经营管理能力 应变能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 开拓创新能力 语言文字能力 操作能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 0 如何做一名成功的管理 者 How To Be A Successful Manager 如何做一名成功的管理者 NO.1 要知道管理好别人，首先要 管好自己 NO.3 要知道批评应在个别交谈中， 才能消除误会 NO.5 要知道表扬应在公众中，赞 扬催人奋进 管理者 六要知道 NO.2 要知道尊重别人，就是尊重 自己 NO.4 要知道说话要讲信用，以诚 信为本 NO.6 要知道控制自己的脾气，才 能坦然处之 如何做一名成功的管理者 如何对员工 进行培训 进行培训需求分析 培训需求分析是对要进行培训的项目（内容）、 参加人员、培训方式等进行论证的过程。 制定培训计划 依据分析出的培训需求，设计有针对性的培训 课程，并以此形成总体的培训计划 如何做一名成功的管理者 讲授法 示范操作法 案例分析法 现场指导法 适用于某些理论知识，基础 适用于基层员工的日常工作 主要针对客人投诉，制定出 针对在岗培训，对操作中不 知识类培训内容。 行为方面的培训 预防问题再次发生的方案。 规范的部分予以纠正、指导。 不同的培训方法对应不同的培训情景， 培训的方法 多种多样 每种培训方法都有其各自的长处与短 处，只有将合适的培训方法应用在合 适的场景中，才能最好的发挥培训的 效果。 如何做一名成功的管理者 培训目的 为什么要进行此项培训，通过 此项培训要达到什么样的效果， 是否与组织目标契合 培训老师 对于不同项目的培训，应根据 培训对象，培训老师的训导能 培训对象 01 02 培训计划 内容 04 03 哪些人是这项培训的最直接受 益者，哪些人最需要此项培训， 需要根据具体情况进行分析。 培训方式 一种好的培训方式也是此项培 训效果好坏的保证之一，不同 力，参加培训者的实际情况来 培训方式适用于不同的培训情 选择培训老师。 况。 0 对服务的理解 The Understanding Of Service 对服务的理解 服务是我们企业的生命 Service Is The Life Of Our Business S E R V Smile Eye Ready View 其含义是服务员要对每一位客 每一位服务员始终要用亲切好 人提供微笑服务 客眼光关注客人，预测客人需 求，并及时提供周到服务。 服务员要随时准备为客人服务，服务员要把每一位客人都看作 及时响应客户的需求。 是需要提供特殊照顾的贵宾。 对服务的理解 I C E Invite Create Excellent 每一次服务结束时主动、热情 每一位服务员要精心创造出 服务员要将每一项微小的服 的邀请客人下次光临，推出特 使客人能享受其热情服务的 务工作都做得很出色，全面 别服务项目时要邀请客人参与。 气氛。在服务过程中为断提 体现优质服务的过程。让客 供个性化服务。 人感受“满意 + 惊喜” 202 谢谢观看 X 培训人： 时间： 202X 年 X 月 X日
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中层领导管理技能-中层管理培训PPT (10)
中层管理干部培训 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时 目录 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 领导的概念与分类 领导的概念 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现 既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同 a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处 理问题的变通能力， 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的 时间、条件、机智 灵活的处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历 和经验不是单纯从书 中就能得到的经验是 带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个 人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千 差万别的事物面前，在复杂万变的情况 下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础 的管理，领导是靠影响力，管理则是靠 权利。领导是有情的，管理是无情的， 制度是绝情的。把无情和绝情的管理手 段、方法变为有情的使用，靠的是领导 者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用 和根本任务 落实与执行 管理者 组织者 贯彻者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决 策、目标落实以及任 务分解、基层管理和 与决策的协调、沟通 职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手 指作用才能奏出悦耳动听的旋律胸襟开阔，顾全大局 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点， 客观公正、实事求是，当好上级参谋，提高领导影响 力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟 踪落实、检查提高敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥 个人的潜能，自动自发地工作 中层领导管理技能 动 力 意 愿 满足 需求 目标 动力 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意 感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 中层领导管理技能 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战 士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 活跃工作气氛，提升标 准对业绩不佳者有压力 87% 的员工相信，给予 员工特殊的在职培训是一 种良好的激励措施 公布明 确的职业生涯发展路径 让 员工参与制定个人职业发 展计划 支持员工参加同业 大会及专业性组织 特点： 花费不少 竞赛方式：每月销售排 名，打榜比赛，质量比 赛，季度状元奖竞赛规 则：简单可操作奖励： 及时兑现 中层领导管理技能 竞赛 福利激励方法的特点 职业发展 培养员工的归属感 感受公司对员工的关 怀 与其它公司相比，有 一种优越感 走到员工的办公区 , 当面 致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为在大众 面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名 某计划 如果公司缺乏良性竞 争机制，福利很容易养 出惰性 与员工工作成就无关 中层领导管理技能 开辟授权之路 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 演示完毕感谢观看 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时
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中层管理干部培训课件模板PPT (2)
LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 中层管理干部培训 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited LOGO 目录 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 01/ 领导的概念与分类 02/ 如何做好中层领导 03/ 中层领导管理技能 04/ 干部的管理培训 XXX 集团有限公司 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 领导的概念与分类 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01/ 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定 目标，对被领导者进行统御和指引的 行为过程。 01/ 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： 层次不同： a. 政治领导 a. 高层领导 b. 业务领导 b. 中层领导 c. 行政领导 c. 基层领导 领导要求特征 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01/ 领导的概念与分类 随机性领导 经验性领导 • 领导者的思路和处理问题的 • 来源于一个人的阅历和经验 变通能力，没有固定模式可 • 不是单纯从书中就能得到的 套 • 经验是带有一个人的烙印， • 没有规章程序可循 渗透着或明或暗的个人感情 • 没有统一尺度可依 色彩 • 它必须依据不同的时间、条 件、机智灵活的处理问题 变通能力 01/ 领导的概念与分类 创造性领导 • 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古法，善于 随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万 别的事物面前，在复杂万变的情况下，在艰难曲折的环 境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变 力，大胆的策划，创造地提出解决办法 。 01/ 领导的概念与分类 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 影响力 or 权利 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有 情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 如何做好中层领导 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02/ 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 普遍 问题 02/ 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的 实际作用和 根本任务 管理者 组织者 贯彻者 协调者 1 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 4 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决 策的协调、沟通职能等重要任务。 02/ 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 中层领导 发挥应有 作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 02/ 如何做好中层领导 建立培训体系 Action learning Coaching MDP PDS （行动学习） ( 管理发展手册 ) （教练） ( 绩效发展系统 ) 02/ 如何做好中层领导 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 中层领导管理技能 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03/ 中层领导管理技能 激励下属 • 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以激发其工作动 力，使其充分发挥个人的潜能，自动 自发地工作 . 03/ 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03/ 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 干部的管理培训 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04/ 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足 以激发其工作动力，使其充分发挥个 人的潜能，自动自发地工作 . 激励因素 • 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会 使人获得工作满意感 保健因素 • 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满 04/ 干部的管理培训 成就感 公司政策 认可 监督 工作本身 责任感 晋升和个人发展 干部 的管 理培 训 工作条件 薪金 工作安全感 04/ 干部的管理培训 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04/ 干部的管理培训 管理 培训 职 业 发 展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞 赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! • 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 • 在大众面前提及某员工的好建议 • 替员工承担责任 • 用优秀员工的姓名来命名某计划 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 培养员工的归属感 • 感受公司对员工的关怀 • 与其它公司相比，有一种优越感 • 稳定大多数员工 • 费用比较高 • 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 • 与员工工作成就无关 04/ 干部的管理培训 激励的四原则 相信 他们 鼓励 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 分享 经验 信任 他们 激励体现“及时性” 04/ 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 感谢您的观看 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XXX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited
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2022薪酬谈判技巧PPT插画风企业HR内部培训使用模板
企业 HR 内部培训使用模板 薪酬谈判技巧 Salary Negotiation Skills 演讲人： XXX 时间： XXX 目录 CONTENTS 01 • 薪酬谈判准备 02 • 薪酬谈判步骤 03 • 谈判关键环节 第一章节 薪酬谈判准备 薪酬谈判准备 可行性分析 保证外部竞争性，能吸引与 激励人才 保证内部公平性，薪酬谈判 的结果要体现该职位与人才 在企业内的相对价值 掌握主动权 分析对手优劣及动机： 通过离职原因、换工作频度、 技术能力； 出差（出国）机会、家庭情 况等。 换位思考 预测可能的突发情况并做好 对策 — 得出对方可能感兴趣的 问题从而做好回应的准 第二章节 薪酬谈判步骤 薪酬谈判步骤 1. 开场白：开局阶段，掌握主动权 2. 观察试探：洞察心理、探测底线 3. 交谈：引导对方、说服对方、拒绝对方 4. 小心收局：最后通牒 、穷追不舍 5. 让步：程度适度、方法适度 6. 实现目标 薪酬谈判步骤 01 正确处理‘破冰’期，营造适宜谈话 氛围 02 不要急于进入正题，但话语不要 ‘唠叨’ 03 行为、举止、言语不要太生硬 薪酬谈判步骤 洞察对方心理，探测对方的底线 • 观察 启发 诱惑 引导对方，说服对方，拒绝对方，此环节引入公司内部信息 1. 黑白脸策略：一方面告诉对方公司的范围，一方面让对方感受到公 司的诚意 2. 诚实告知委婉拒绝：期望超出太多时使用 3. 不要‘被攻击’：永远给自己虚拟一个‘领导’，让对方认为你不 是最终决策人 4. 转移回避：公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成、网络差 评等 薪酬谈判步骤 不动声色 不论结果如何，不在当场给予回应（最终结果我们会再电话通知） 最后通牒 态度强硬，语言明确（不能用大概、可能等模糊词汇） 穷追不舍 适当的时间致电询问对方，考虑的如何？ 结论告知 你的期望我们也会考虑，但结合现在人才市场的情况，我们提供的 薪资范围是 * ，你可以再考虑考虑，三天之后给我们一个回复。 第三章节 谈判关键环节 谈判关键环节 薪酬谈判的三个关键 1. 向对方询问期望 2. 回应对方的期望 3. 打压对方的期望 向对方询问期望 目前状况：刚好您说到这，我也顺便了解一下，您目前的薪 资福利是什么情况？ 期望薪酬：您的期望薪酬是多少？ 10~12k ？还是有其他的 想法？您薪酬要求的底薪大概是多少呢？ 期望调薪幅度：您期望自己每年加薪的幅度是多少呢？ 谈判关键环节 打压对方的期望 从四个方面着手，压出空间 招聘前期介入谈薪 告知定薪原则 拆分原薪酬结构 弱化应聘者的重要性 谈判关键环节 告知对方期望会做定薪参考 询问期望只是我们面试中的一个环节，并非您一定就通过了 面试，所以在此我不能给予您任何承诺，但是您的期望会作 为参考值加入我们的整体评价。 • 询问技巧 1 、用专业难题打击自信，再突出‘培养’表示对其期望； 2 、将期望薪资与能否得到 OFFER 联系起来，降低对方‘乱要 价’的机率 3 、打击未遂：最后通牒，诚实告知，委婉拒绝 谈判关键环节 吸引员工带动企业发展 薪资待遇 加班费 年终奖 杰出贡献奖 加班补贴 调薪机会 年薪制 福利 金钱型员工 新方向 独挡一面 信任、使命 人才引进 股票、投资权 宽松的氛围 晋升空间 行业发展 企业文化 行业领先 党支部、工会 成功型员工 事业型员工 培训 导师 知识体系团队 学习型员工 谈判关键环节 • 告知市场幅度 • 保留结果 一般情况，换一份工作的加薪空间为 10% 左右 ....... 不论是否录用，不做承诺，告知事后答复（不用让对 方感到拿 OFFER 是件容易的事 ) • 掌握说话艺术 加法原则：改变‘降低’试用期工资，采用‘提高’ 转正后薪资 • 帮他“算账” 针对‘年薪’型员工，要善于帮他‘算账’，把所有 的薪酬福利都合计在一起，再分摊到每天 企业 HR 内部培训使用模板 薪酬谈判技巧 Salary Negotiation Skills 演讲人： XXX 时间： XXX
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【培训课件】薪酬谈判沟通管理
NEGOTIATING 谈判沟通管理 ★ 管理者的世界是张谈判桌 ★ 谈判动力：需要和需要的满 足 谈判的要素和种类 谈判策略 谈判技巧 类 第一节 谈判的要素和种 一、谈判活动的基本要素 ■ ■ ■ ■ 谈判主体 谈判客体 谈判目的 谈判结果 ( 参与谈判的当事人 ) ( 谈判的议题及内容 ) CHECKLIST: Negotiating Objectives What are our objectives? What outcomes do we want? Are our objectives specific, timed, and measurable? Do we have a fall-back position? If we were in their shoes, what would our position be? Do we know their objectives? If not, how can we find out? What demands are they likely to make? What concessions are we likely to have to give? Do they know our objectives? Our fall-back position? How much room for manoeuvre is there between our two positions? How strongly are we committed to our objectives as a negotiating team? As representatives, how strongly are our constituents behind us? What is the best outcome we can realistically hope for? The worst we would be prepared to settle for? 二、谈判的种类 ■ 对抗性谈判 (“ 零和”谈判，竞争性谈判 ) ■ 合作性谈判 (“ 双赢”谈判 ) 表 5 ． 1 对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判 合作性谈判 短期，双方目标不相协调都在竞取 长期，同时强调眼下实利和长 预期的目标 眼下的实利，无视长期关系的发展 期合作关系 对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 强调己方的要求 和谈判 的实力地 设法满足对方的要求，认为这 谈判的导向 位，无视对方的关系，甚至利用这种 样对达到自己的目标更有利，努 关系达到眼前的成果 力增进至少不损害双方的关系 如果必须的话，愿意妥协让步， 让步妥协的做法 让步越少越小越好 旨在促进关系 把时间看做是 解决 问题的手 时间用作谈判手段，用以压迫对方 谈判时间 段，尽量和对方沟通，让对方有 让步 考虑的余地 表 5 ． 2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比 较 对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者 ·视谈判对手为敌人 ·视谈判对手为问题解决者 ·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关 ·不信任谈判对手 系之下达成需要的满足 ·对谈判对手及谈判主题均采取强 ·对对手提供的资料采取审慎的态度 硬态度 ·对对手温和，但对谈判主题采取强 ·借底牌以误导谈判对手 硬态度 ·对谈判对手施加压力 ·不掀底牌 ·坚持立场 ·讲理，但不屈服于压力 ·以自身受益作为达成协议的条件 ·眼光摆在利益上，而非立场上 ·探寻共同利益 ★ 背景 · 谈判的具体内容 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识 · 对方的需要 · 谈判时间 · 谈判地点 目标 · 我们的目的是什么 · 所期望最佳结果 · 可接受的最坏结果 ★ 优势与不足 · 我们的优势——技术、价格、经验时间等 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等 · 我们对对方的优势、劣势分析 “ 知己知彼” 第二节 谈判策略 一、互利型谈判策略 ◆ 精诚所至 ◆ 润滑剂策略 ◆ 把握契机 ◆ 充分假设 ◆ 游刃有余 二、我方有利型谈判策略 ◆ 最后期限法 ◆ 疲劳策略 ◆ 既成事实 ◆ 声东击西 ◆ 得寸进尺 三、讨价还价策略 投石问路 常用的“石头”有： (1) 如果我们与你们签订为期两年的合同， 你们的价格优惠是多少 ? (2) 如果我们采取现金支付和采用分期付 款的形式；你们的产品价格会有什么差别 ? (3) 我们有意购买你们其他系列的产品， 能否在价格上再优惠些？ (4) 如果我们要求你们培训技术人员，你 们可否按现价出售这套设备？ (5) 如果我们要求对原产品有所变动，价 格上是否有变化 ? 三、讨价还价策略 有取舍的让步 (1) 不作无谓的让步； (2) 让步要让得恰到好处； (3) 有节奏的缓慢让步； (4) 如果做出的让步欠周妥，应及早收回； (5) 即使做出的让步使我方损失不大，也要使 对方觉得让步来之不易； (6) 在准备让步时，尽量让对方先提条件，先 隐蔽自己的观点与想法； (7) 让步的目标，必须反复明确； (8) 在接受对方让步时应心安理得。 目标分解 最后报价 第三节 ▲ 入题技巧 ▲ 阐述技巧 ▲ 提问技巧 ▲ 答复技巧 ▲ 说服技巧 谈判技巧 一、入题技巧 迂回入题 从题外话入题 从介绍己方谈判人员入题 从“自谦”入题 从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题 先谈细节，后谈原则性问题 先谈一般原则，后谈细节问题 从具体议题入手 二、阐述技巧 开场阐述 (1) 开场阐述的要点： 一是开宗明义； 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益； 三是表明我方的基本方场； 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的； 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。 (2) 对对方开场阐述的反应包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述； 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时， 应先让对方说完，再从侧面进行反驳。 让对方先谈 坦诚相见 二、阐述技巧 注意正确使用语言 (1) 准确易懂 (2) 简明扼要，具有条理性 (3) 第一次就要说准 (4) 语言富有弹性 (5) 发言紧扣主题 (6) 措词得体，不走极端 (7) 注意语调、语速、声音、停顿和重复 (8) 注意折冲迂回 (9) 使用解围用语 (10) 不以否定性的语言结束谈判 三、提问技巧 1 ．提问的类型 封闭式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 开放式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 婉转式提问 “ 这种产品的功能还不错吧 ? 您能评价一下吗 ?” 澄清式提问 “ 您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍， 这不是说您拥有全权与我进行谈判 ?” 探索式提问 “ 我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些 ?” 三、提问技巧 1 ．提问的类型 借助式提问 “ 我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解， 请您考虑，是否把价格再降低一些 ?” 强迫选择式提问 “ 付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里 一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注 意。” 引导式提问 “ 经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折 扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣 可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗 ?” 协商式提问 “ 你看给我方的折扣定为 3 ％是否妥当 ?” 三、提问技巧 2 ．提问的时机 对方发言完毕之后提问 对方发言停顿、间歇时提问 “ 您刚才说的意思是…… ?” “ 细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗 ?” “ 第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢 ?” 自己发言前后提问 发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢 ? 我的理解是……。 对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但 质量和售后服务怎样呢 ? 我先谈谈我们的要求，然后请您答 复。” 发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法 呢 ?” 议程规定的辩论时间提问 三、提问技巧 3 ．提问的其他注意事项 注意提问的速度 注意对手的心境 提问后给对方以足够的答复时间 提问应尽量保持问题的连续性 四、答复技巧 1 ．不要彻底答复对方的提问 2 ．针对提问者的真实心理答复 3 ．不要确切答复对方的提问 4 ．降低提问者追问的兴致 5 ．让自己获得充分的思考时间 6 ．礼貌地拒绝不值得答复的问题 7 ．找借口拖延答复 五、说服技巧 ( 环节、原则、技巧） CHECKLIST: key points about negotiating Negotiating is about power and influence, and agreeing on issues which generate conflict between the parties. It does not have to be a win/lose situation. Try to work towards a win/win situation. Both parties have to live with the agreements made and with each other afterwards. Structure the negotiation to satisfy both parties. Effective negotiation needs careful preparation. You need to plan and identify best outcomes; what settlements are realistic. Your strategy should be flexible, to allow you to initiate or build on creative options which may appear. The outcome of most negotiations depends to a large extent on the relative power of the partners involved. Try to build your bargaining power before the negotiation starts. CHECKLIST: key points about negotiating Bargaining power may vary across the issues being negotiated. Development and use of negotiating skills can have major effects on the outcome. Creating rapport and a collaborative climate at the beginning helps you move towards a positive outcome. Look first for areas of agreement between the parties-there may be more than you realize. Consider the other party's point of view first. Identify the objectives of the individual negotiators (what are their hidden agendas?) and try to match them with your search towards satisfactory agreements. Check that everyone knows what has been agreed, and who does what, and when, afterwards. Review your performance and identify what you need to do better next time (both task and process). ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） Case12 ： 美国人和日本人 有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许 可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介 绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当 美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地 表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。 几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵 容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复说明 了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈 判不得不暂告休会。 到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎重演， 只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。 ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） 案例 12 美国人和日本人 半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方 任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时， 日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国， 在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出 最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论 全部细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本 人达成了一个明显有利于日方的协议。 事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判， 是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !” ★ 谈判人员的倾听艺术 ◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听 障碍之一：在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只 顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的 全部内容。 障碍之二：精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种 观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、 漏听。 障碍之三：受知识、语言水平的限制，特别是专业知识 与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。 Case13 ： 苏联人与美国人 出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权 益。 1980 年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人 当然不会放过这一机会。 在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运 会电视转播权的最高价格是 1976 年美国广播公司购买蒙 特利尔奥运会转播权创下的 2200 万美元。那么，苏联人 该怎么干呢 ? 早在 1976 年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了 美国 3 家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏 联轮船阿列克赛 · 普希金号上，参加了一次十分豪华的 晚会。苏联入的做法是：分别同 3 家电视网的上层人物 单独接触， 要价是 2 ． 1 亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转 播权的售价高出近 l0 倍。不管别人如何想，苏联人就是 这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全 国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请 他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 · 阿里 兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的 3 只蝎 子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1 只也 被咬得爬不起来了。” 这一招似乎很灵， 3 只“蝎子”互相乱咬的结果，是 在谈判进入最后阶段时， 3 家电视网的报价分别是：全 国广播公司 7000 万美元，哥伦比亚广播公司 7100 万美 元，美国国家广播公司 7300 万美元。 这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。 因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而 且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从 德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下， 1976 年 11 月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席 佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广 播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步 条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播 公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976 年 12 月初 又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立 不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。 最后摊牌的日子是 12 月 15 日，苏联人向 3 家电视网 的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有 权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人的 这种做法一时把美国人给气跑了。 可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权 已名花有主，属于美国 SATRA 公司。这是一家极小的公 司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的 婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众 多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3 家 电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的 老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬 回了竟技场。 斗来斗去，最后，苏联人以 8700 万美元的价格把 1980 年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。 这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4 倍，比苏联人 原先所期待的还要高出 2000 万美元。 苏联人实施竞买战术的步骤 ： 第一步：单独接触，高价发盘。 第二步：挑起竞争，争相抬价。 第三步：展示前景，重开谈判。 第四步：达成交易。 交 竞买战术的基本模式： 单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成 角色练习 5.1 加薪谈判 你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬。由于公司 的兴旺发达，自你两年前被安排这个职位以来，你的职务说明书和 你所负有的责任都发生了巨大变化。况且，其它公司同种行业的人 员要想取得你这样的工作业绩是很困难的，他们都认为你必须加班 加点、周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准。 然而，你的老板却说他受行业的工资制度的限制，对你的加薪请 求采取冷漠无情的态度。实际上，他完全有权力将薪金加到你可以 接受的标准。更有甚者，他居然不承认你工作的高效率，但是他愿 意同你就加薪的问题进行交谈。 (1) 准备就加薪问题同你的老板进行谈判。 (2) 请另外两人扮演谈判中的角色，其中一人扮演你的老板，另 一人扮演观察者。 (3) 按照谈判中扮演的各个角色进行演习。 (4) 回顾、检查谈判情况。根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果。 (5) 为使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些 谈判技能。 角色练习 5.2 销售协议 你是一家工程构件公司的销售部经理。你的一名最优 秀的推销员告诉你说，你的一个大客户已经投靠了另一家 供应商，投靠的具体原因不详。这不仅会影响你的推销计 划，而且势必会对公司的发展规划产生重要影响。因此， 你决定面见这个客户所属公司的总经理，与之签订可以令 双方满意的销售协议。 (1) 为谈判做准备。 (2) 与另外两人共同扮演谈判中的角色，其中一人扮演 这家公司的总经理，另一人扮演谈判观察员。 (3) 回顾、检查谈判，根据观察员提供的反馈信息组织 讨论，注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能 的运用效果。 (4) 为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出 努力？
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系实践：薪酬、培训、绩效等
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 Æó Ò ºµ Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价 值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工 作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精 神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼ ：HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 工 资 酬 管 奖金 理 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人力资源二 级委员会 人力资源管理部 总部各系统 干部部 总监办公室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘书机构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 聘 职 类 划 分 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 确定标杆 人物 技能 行为标准 总体工作 分析 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 提 高 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的 方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是 在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用 周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» 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Æß ° Ë ¶ « ± ± » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « ˾ ¹ « ˾ ¹ « ˾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « ˾ É Ï¸ Ú Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « ˾ Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © Ì á ¸ ß Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ 一、建立与公司发展需求相 适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普 及） 95—97 年 二次创业期 绩考核（效 优化） 98 年— 2001 年 绩效管理（升 华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略 合作开拓战略 • 通过做交换机的 • 1994 年 1 月，华为和国 转口贸易，两年 内 40 多家地方电信局合 内实现 1 亿多的 营业额 资共同组建华为电器股 • 1991 年推出 C&C08 交换机 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问， 请 KPMG 做财务顾问， 请 KAY 做人力资源顾 问，要在管理上与国际 接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 第三阶段 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理 体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作 为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资 格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文 化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实 施。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把 大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体 战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件 个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职， 即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三是基 于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任 职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 • 愿景 • 财务预算 的绩效目标 • 流程 • 职务描述 • 战略 • 业务发展 计划 KPIs 提供了 行动的基础： 测量 • 组织架构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • 监控绩效目标的进展 • 确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 物料 质量 商管理 管理 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩效 考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 与 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 奖金： 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 时间 考核结果决定业绩奖金 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 计) 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 考核流 程 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 业绩奖金 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考核流程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪酬政策 Compensation Policy $ 标准工资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级别 • Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 • Establish the smallest possible increase of reference salary 中国市场数据 上海制造业 Data as at April 1999 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (1) RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 中国市场数据 上海制造业 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 • LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 • LEAD 领先 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 • LEAD-LAG 年初 落后 - 领先之间 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 建立竞争工资 Develop Competitive Salaries 250000 RMB 200000 150000 一个等级 = 一个 标准工资 标准工资 = 竞争报酬 = One Grade = One Reference Salary 招聘标准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 6 7 47 8 48 9 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: • How much should be the mid-point progression (%) between grades? • How wide should the ranges be? • How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 Range = Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 最低 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Grade Moderate overlap 适度重叠 Big overlap 大部分重叠 25% jump each promotion 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% 每晋升 , 增加 12.5% Range overlap 重叠部分 = 40% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 1,000 200 1,200 - 900 300 = = 40% = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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【课件】薪酬改革人员四定培训
薪酬改革“人员四定”培训 1 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 2 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工 作总量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最 基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 3 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “四定” 反 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 馈 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 3 、建立部门岗 位聘用标准 责人对员工 进行反馈 4 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤 和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作 进行全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计 划内容应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果 目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小 组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。 使“四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 5 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能 够使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于 “四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集 的资料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信 息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够 的重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单 位最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应 紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 6 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更 加灵活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守 为被访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项 组织纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者 予以纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形 式进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即 可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的 神秘感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统 一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四 定”小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手， 不要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障 碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲 的不要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能 同被宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人 不支持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问 7 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 8 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中遇 到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理 人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之 则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 9 信息采集方法（二）：其他方法 流程与方法 观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是 观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工 作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参 考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度） 的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重 复，并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量 作出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成 的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作 时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公 正的评价。 10 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一 个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说 明，以加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填 写过程中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真 实、可靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 11 成果与反馈 “四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 12 工具与表格 “四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 13 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属 于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 14 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 1 、“工作性质”的解释： 7、 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每 天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工 作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如 圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某 项目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常 现象，将重点分析。 15 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 16 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 工作性质 所需天数 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 17 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 现有人数： 其中经理 : 人 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 18 部门组织架构 表 3--2 (“ 四定”后 ) 定编 : 其中经理 : 部组织架构及主要职责 人 人 室 部 室 定编： 人 定编： 人 岗位 1 ： 岗位 1 ： 人 人 岗位 2 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 岗位 3 ： 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 室 定编： 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 19 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力， 二是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • 时 间 • • • • 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 20 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程（操作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析 流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 21 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 22 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 23 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 24 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 25 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 26 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 27 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 28 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 29 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 30 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门长。 31 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门副手。 32 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 内部客户 满意度调查 分管领导： 注：本表只适合管理普通员工。 33 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反 映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填 写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 34 “四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可 能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要 高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供 淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供 情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己 扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 35 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结 构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报 告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 36 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、 各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等 各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 37 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导 和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要 加班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 38 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 意 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力， 整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归 并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 39 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结 构还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这 样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评 价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的 评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成 一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员 工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠 的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 40 “四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇 报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不 能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定” 小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 41 “四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如 有 不 同 工作量信息采集 工作流程分析 各岗位聘任标准 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员结构分析 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 达 成 一 致 “四 定”报 告 各部门经理 如 有 分 岐 部门架构调整设想 致达 成 一 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 致达 成 一 班子成员 如 有 不 妥 修改、补充、完善 42 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析 每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下 与“四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公 正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理 密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基 础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能 有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四 定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别 部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保 留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终 达成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相 关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确 定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定 后即正式进行实施。 43 “四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问 题，以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关 部门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施 奠定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯 路。 44 积极行动 圆满成功 45 谢谢大家 46 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 架构扁平化是指在 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 47 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； 48 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 49 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 50 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 51 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 52 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 6. 国际合作、国内公关 53 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 •健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 •对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 54 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 55 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其 工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 56 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 57 表 1--1 定”前） 原定编 : 31 人 部门组织架构及主要职责 (“ 四 健康保险部 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 团险推展室 契约核保室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 人 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 李平、王震凌、乔善波 卢建龙 高佐 客户服务室 理赔管理室 定编： 4 人 岗位 1 团险客服 1 人 岗位 2 个险保全 1 人 岗位 3 续保管理 1 人 岗位 4 单证管理 1 人 邝友强 易平 杨萍 企划精算室 定编： 6 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 个险理赔 3 人 岗位 3 医院管理 2 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 3 数据分析 1 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 梅贤森 万晓梅 陈睿 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 58 表 1--2 (“ 四定”后 ) 部组织架构及主要职责 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 客户服务室 定编： 3 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 理赔管理室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 59 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 5 60 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 61 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 基础数据来源 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 62 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设 备 • 推展内容 • 培训资料准备 • 培训结果测评 机构销售启动 • 和机构相关部门进行沟 通 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 机构销售人员的培训 跟踪监督 • 电脑系统存在的问题 • 操作问题 • 销售体系运作状况 • 进行营销竞赛激励 • 辅助进行市场宣传、新 闻发布 • 销售体系建立（试行） 结果 • 所选城市有良好 的市场状况 • 培训安排紧凑、有条 理 • 培训有针对性，根据健 康险销售的专业性 • 问题及时解决 • 信息来源充分 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 对意见和建议及时处 理 • 内容安排精练有 效 • 教学质量保证，测试 针对有效 • 宣传策划、实施产生良 好效应 • 对机构提供支持和帮 助 • 激励措施有效运用 工作量 天 2 人* 1 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 8 人 *50 天 63 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状 况 • 各机构运用 推展和沟通 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 运作情况反应 • 找到问题所在 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方 反馈信息的收集 案 • 制订和修改各项规 则 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 • 建立模拟环境试 运行 • 建立试点机构 • 获取各种信息是 否正确可靠 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗 位人员意见和建 议 • 关键岗位人员 访谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 运行顺畅 6 人 * 20 天 64 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 项目论证 •拟定业务流 程及说明 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 •确定新业务 流程 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 65 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 结 果 •市场需求 的了解及分 析 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开发的产 品类型、 保险责报 备及跟踪 任等基本 框架 •确定新产 品的基本形 态 •确保产品 符合市场需 求 设计条款 产品定价 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •条款责任明 •基础数据适 晰，符合相关 用、公式正 部门要求 确 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款及时 报备 •新产品及 时投入市场 •产品投入 市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 66 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 相关内容 执行落实 反馈分析 任务 •健康险理赔程 序规则的制定与 修订 •医疗服务政策 的跟踪与研究 •险种理赔规则 的制定 •理赔技术手册 的编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •理赔程序规则 与险中规则执行 检查考核 •技术工具手册 的下发与内容培 训 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 结果 •规则制定合理 •政策及时跟进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 67 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 数据审核 报表编制 结果分析 反馈 •统计数据的确 定 •统计数据的电 脑生成 •统计数据的汇 总 •统计数据与业 务数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •根据统计数据 完成报表编制 •健康险理赔各 类报表的上报与 下发 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的 重点分析与改进 建议 •提交分析报告 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 结果 •确定数据合理 •数据生成及时 合理 •保证数据准确 •提供准确报表 满足统计分析 •准确揭示健康 险理赔状况 •报表分析充分 满足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 时间 •5 天 / 人 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 68 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 任务 案件审核 •机构上报案件的•审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联过程 系 批复处理 •作出批复 决定 •通知上报 机构 电脑作业 总结分析 •完成审批的电•超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确•总结 认 •分析实际 •总结有效 结果 •及时获取上报件•审批严格慎密 •依据充分 •批复合理 信息 •及时与机构理赔 沟通 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •作业准确 •沟通及时 •2 人 69 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 工作性质 所需天数 / 时段性 80/5 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 5. 健康险理赔管理 日常性 150/3 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 8. 健康险客户服务工作 日常性 组织培训和业务人员宣导） 100/2 70 80/1 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 •健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 •对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 71
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年度培训计划与预算方案（要点+范例）
年度培训计划与预算方案 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的 需要和工作任务的需要 , 不是单纯为 满足员工需要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培训需求调查 (1) ~ 经营目标与方针 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培训需求调查 (2) ~ 专长能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 专长能力蓝图 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培训需求调查 (3) ~ 管理问题之解决 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培训需求调查 (4) ~ 个人生涯之发展 1. 员工性向志趣之面谈 2. 员工工作满意度调查 3. 个人生涯发展之建议 4. 组织发展与自我成长之配合 培训需求调查 (5) ~ 未来机会之掌握 1. 组织未来发展之需求 2. 接班人培育计划 3. 标竿设定 (Learning From Best) 4. 国际化发展之需求 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 1. 组织未来发展 2. 接班人培育计 划 3.. 标竿设定 (Learn From Best) 4. 国际化发展 期望的人才能力 培训目标 培训策略 评量培训需求之实务作法 1. 依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2. 培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3. 必要时召开教育训练委员会共同决定。 培训个案研讨 1 ：企业该如何导入培训制度 个案描述： 本公司为中型之 IC 设计公司，员工人数 86 人。统计去年度全公司之受训时数为 420 小时， 训练费用为 120,000 元，平均每人之训练时数不满 8 小时。有感于在竞争激烈之高科技行业 中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将 会受阻碍。有鉴于此，曾与 R&D 的主管讨论，是否多派 Engineer 去参加相关或更深入之技 术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答 是：目前 R&D 人力很紧，每个工程师都身兼数个 project ，根本拨不出时间去受训，况且外 面也找不到公司目前研发技术的师资。另外， R&D 工程师在内部的年资至少多二年以上，在 业界来说已算资深，平时已常在 Project Meeting 讨论技术问题，并存有会议记录及相关档 案，故也无必要另外开课传授。 得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导 入 ISO 系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润， 分享员工 ; 若导入 ISO ，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实 ISO ，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 2 ：主管对技术部门人才培训不重视 个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： ‧ 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 ‧ 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 ‧ 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： ‧ 年资 3~5 年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 ‧ 经验传承断层。 ‧ 企业转型业务承接面临人才缺乏。 ‧ 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 3 ：高阶主管培训之参与意愿 低 个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管 理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： ‧ 期初在规划阶段－ 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中 之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定， 只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ ‧ 运行时间－ 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时 又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟 通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 ‧ 事后的检讨－ 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练 单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (1) 个案描述： 中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计 126 人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。 故于每年 10 月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到 最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年 10 月份开始，由 管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表 ( 附件一 ) 给各部门主管参考，调查期 限为 10 月 16 日到 10 月 30 日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下： NO 部门别 回收日期 备注 1 总经理室 10/18 没任何自身训练需求 2 业务处 10/29 职能相关课程 3 制造处 10/19 无需求 4 研发处 11/10 专业课程 5 财务部 10/21 职能相关训练 6 管理部 10/17 个人成长课程 根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划 ( 来年元月才完成计划及开始实施 ) ，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下： 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (2) * 所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计 3 人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作 ( 跟 催动作 ) 。 * 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查 表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快 ( 执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦 ) * 无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 * 总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 不做。 年需求调查只是流于形式，不得 * 制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 * 研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻 ( 外训—课程较少；内训—缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资 深人员授课 ) ，故一直无法确切执行训练计划。 * 管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议： 公司 年度培训需求调查表 部门名： 部门工作内容 ／ 目标 日期： 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 内／ 外训 预定 月份 训练单 位或讲 师 时间 训练对象 预定人数 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 费用预估 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门： 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 开发新产 品确保上 市时效， 并有效掌 握开发项 目质量 RF 基本概 念 产品生产 管制流程 专案管理 能力 １ 创意设计构 想表达实务 外训 2/6~2/1 2 工业研究院 3 6 工程师 1 $ ２ 基础 PLC 研习班 外训 3/18~3/ 21 生产力中心 1 6 工程师 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外训 4~6 月 企管顾问公 司 3 0 助理工程师 4 $ ４ 产品生产流 程管制 外训 7~10 月 皆可 企管顾问公 司 2 8 主管及组员 3 $ ５ Linux 操作 系统网络连 接 外训 1~12 月 皆可 交大电信所／ 资工所，清大 自强中心 3 2 主管及贳员 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 公司 年度培训需求调查表 日期： 部门：财务部 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 确保财务 资金管理 效能并提 供快速正 确财务信 息 * 财务与资 金管理能 力 * 税务相关 法规之运 用 １ 税务规划 外训 3月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本实务及 控制 外训 5月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ３ 资金融通及 外汇风险 外训 7月 财务主持人 协会 8 所有同仁 3 $ ４ 证券法令及 公司法相关 法规 外训 10 月 金融基金会 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部门主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 维持性目标 ‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度 ‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 ‧提高效率要求下，学习新技能 ‧提升解决问题能力 3. 创新性目标 ‧从业人员心态及思维转变 ‧增进主管的管理创新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 影响实际作法 1. 培训品质 ‧ 找对讲师 2. 切合需求 ‧ 课程设计 3. 运用资源 ‧ 善用顾问公司 4. 核心能力 ‧ 加强核心专长训练 5. 减少干扰 ‧ 运用外界场地 6. 经验传承 ‧ 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 影响实际作法 7. 重点投资 ‧ 增加项目训练 8. 扩大培训 ‧ 培训内部讲师 9. 强化团队 ‧ 加强团队训练 10. 要求效果 ‧ 导入行动学习 11. 教学自动化 ‧ 导入 e-learning 12. 绩效导向 ‧ 注重问题解决之培训 教育训练体系范例（ 1 ） 级职 O J T 工作外训练 (OFF-JT) 公司内部 (OFF-JT) 企业人教育 专门教育 上处 长 级 以施 ︵ ︶依 级经 单 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 时 自 理 行 实 员一 般 人 基 础 修管 理 研 进 阶 修管 理 研 人练进 资阶 练 一 员 人 深训 员新般 进训 阶层别训练 组 织 能 力 开 发 研 修 战 略 决 策 能 力 研 修 业 务 主 管 专 门 技 能 训 练 推 广 技 巧 进 阶 一 般 性 专 题 讲 演 练人 练人 业金员 业一员 务 务 融训 般训 职能别训练 产 业 分 析 与 金 融 趋 势 专 题 讲 座 公司外部 (OFF-JT) 个别研修 金 融 研 练修 中 心 训 新 产 品 练 技 术 训 外 部 研 修 讲 座 研 究 所 在 职 进 修 海内外留学 国 外 考 察 进 修 英 日 语 研 修 支 援 函 授 教 育 支 持 自 修 教育训练体系范例（ 2 ） OJT ( 工作现场训练体系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中训练 ) 新进人员训练体系 系海 外 据 点 训 练 体 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 IT 应用 训练体系 管理才能训练体系 职能别训练体系 ．业务人员 ．资材人员 ．基层主管 ．营销人员 ．制造人员 ．中阶主管 ．研展人员 ．直接人员 ．高阶主管 ．行政人员 ．班组长 ．财务人员 ．秘书助理 内部师资培训体系 派外训练：国内、国外 TQM 训练体系 部门自办训练 SDP 系自 我 启 发 才 能 体 训练体系规划（工作表） 区分 高阶 管理 中 阶 管 理 基 层 管 理 一 般 职 13 级以上 12 等级 11 等级 10 等级 9 等级 8 等级 7 等级 6 等级 5 等级 4 等级 3 等级 2 等级 1 等级 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基层主管训练蓝图 第一阶段（一年内） A11 新任主管之角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 第二阶段(一年以上) 3H 3H 业务技能 3H 3H A24 时间管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理与基准 3H A26 法务常识 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 简报技巧 自我成长 3H A23 思考逻辑 3H A15 人力资源管理 A18 智慧财产之保护 人际技能 A22 成本分析与控制 6H A14 目标管理与绩效考核 A21 计算机化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能训练 32H 3H B11 关心与助人技巧 3H B21 组织内之沟通协调 3H B12 有效沟通技巧 6H B22 员工问题分析处理 6H B13 人际合作技巧 3H B23 有效面谈技巧 6H B14 基本激励技巧 3H B24 团队共识之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激励技巧 2H 3H C21 生涯规划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Development Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中阶主管角色任务 资讯处理技巧 授能技巧 高效率的工作习惯 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问题解决与决策技巧 国际企业 企业成功管理经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 咨商辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度 企业伦理 跨部门沟通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系统思考 与成功有约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司组织及部门功能介绍 行政作业流程介绍 法律常识 电脑软体运用 会议安排和跟催 部门外训活动规划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文书信处理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB201 SB202 SB203 SB204 SB205 SB206 SB207 SB208 SB209 压力管理 冲突管理 高绩效秘书的时间管理 资深秘书经验交流 问题分析与解决技巧 顾客抱怨处理 国际礼仪 如何成为上司得力助手 工作改善与创新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人际关系和沟通技巧 电话应对技巧 办公室礼仪 工作压力与自我调适 3H 2H 3H 3H SH201 SH202 人际敏感度训练 卓越 EQ 秘书之自我发展与生涯规划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采购者之角色定位 采购合约与法务知识 采购基本技能 采购制度与作业流程 采购计划与预算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采购工作绩效评估与成果管理 关键零组件之供货商管理 采购与国际金融运作 供应商管理实务 采购风险管理 单一供应来源之采购运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采购谈判与议价技巧 采购成本分析与降价技巧 供应商评选与报价技巧 催料技巧 采购者之人际关系技巧 团队共识建立技巧 表达力 观察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采购运作 QDC 管理 组织内之沟通协调 冲突管理 创造力与应变力 采购团队谈判技巧 供应来源开发技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人际敏感度训练 自我激励 4H 3H A-201 A-202 采购自我成长与生涯发展 自我超越 2H 2H 采购主管训练蓝图～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中阶主管角色任务 资讯处理 授权技巧 供应商管理 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 采购绩效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国际采购策略 如何与供货商建立双赢的合作关系 采购谈判策略与运作 如何运用标竿设定于采购效能提升 企业改造与采购管理 21 世纪采购新趋势 采购与公共关系管理 采购与电子商务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采购问题分析与决策技巧 培育与指导部属技巧 采购团队建立之技巧 沟通与说服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事问题之处理 采购团队学习技巧 激励与领导 e 化采购技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人际敏感度训练 自我激励 压力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采购自我成长与生涯发展 自我超越 与成功有约 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 训练前准备检核表 讲师： 开课日期： 课程名称： 工作项次 1 课程目标确认 2 需求调查表发放与需求访谈 3 训练需求汇整，提供讲师 4 受训学员资历调查与分析，提供讲师 5 课程表与需求单位协调完成 6 课程表（含日期）与主管（或高阶）确认 7 场地确认（含设备需求） 8 讲师邀请（发出邀请函） 9 发放课程通知 10 接受报名，人数统计 11 签到表制作 12 课程讲义确认与制作 14 投影片制作 15 课后行动制作 16 分组名单确认 17 餐饮准备 18 教室布置 19 上课文具准备 20 课程串场活动设计 21 前一天提醒讲师上课 进度日 如未完成应采取的行动 训练中及课后工作检核表 工作项次 训 练 中 工 作 课 后 追 踪 1 学员报到 2 开训与课前解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点纪录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 纪录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录像 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 训练使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改进之处 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 训练绩效评估 ‧ 反向思考：为什么训练没有效果？ ‧ 训练评估 Level 1~5 ‧ 训练之成本效益分析 ‧ 高效能训练 (IMPACT) 反向思考：为什么训练没有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 管理 目标定位 1. 课程目标不明确 讲师 1. 教学表达不足 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 组织／主管 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互 动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 内容不符需求 教材 为 什 么 训 练 没 有 效 果 ？ 训练评估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反应 学习 行为 成果 Reaction Learning Behavior Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI ） Level 1. 反应评估 (Reaction) 1. 目的 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 3. 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 1. 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 1. 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 现场评价、 Focus Group 、行动计 划、 IDP( 个人发展计划 ) 、 360 度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 1. 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 数量 ( 生产力 ) 安全 成本 3. 方式 控制组 vs. 实务组、趋势线分析、训练前后比较 法、专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何评估训练之投资报酬率 (ROI) 1. 比较训练前后之绩效数据 ( 数据 ) ( 例 ) 工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 2. 由参训学员及其主管提出概括数据 3. 课后行动计划之推展及主管之回馈 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 训练之成本效益分析 1. 训练成本 • • • • • • • 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 • • • • 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低 2. 训练效益 高效能训练 (IMPACT) I Interactive 互动的 M Motivational 激励的 P Practice 多练习 A Application 能应用 C Creative 有创意 T Touch(EQ) 受感动 如何成功推展年度培训计划 讲师 内部讲师 各级主管 培训人员 重视训练 外部讲师 教学技巧 训练方法 行动学习 培训回馈 企业文化 与人事结合 管理 专业知能 掌握部属状况 向上影响力 高级主管支持 现场走动 工作现场指导 撰写企划书能力 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 培训蓝图 制度 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 掌握训练需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 训 计 划 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 范例 年度培训计划与预算方案范例 第四部分 年度培训计划 推介 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明
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