第九讲 企业文化
第九讲 企业文化 一、文化与企业文化的含义 （一）社会文化 文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、 教育、发展、尊重。 爱德华 · 泰勒给文化下的定义是：“文化是一个复合 的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、 风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习 惯。” 2001年9月 人力资源管理第十讲 2 管理学家一般认为：文化是人们的生活方式和认识世 界的方式。 薛恩（ E·H·Schein ）在其名著《组织文化与领导》中， 把文化定义为 “ 文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界 和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出 的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好， 而被视为有效。因而它当做感知、思考和感觉那些问 题的正确途径而传播给该人群的新成员。” 文化具有可以被理解、可塑造、历史性、多样性、动 态可变性及规律性等普遍特征 2001年9月 人力资源管理第十讲 3 外部文化环境，是指同一社会、区域内人们所共同持 有的思想、情感、与行为的总和，包括沟通方式和语 言、价值观念、宗教信仰、教育风俗习惯、工作态度、 社会组织等基本要素。 与人力资源管理有关的，比如价值观上关于人的本质 的认识、关于人与他人之间的关系；工作态度中劳动 观念、对变革的态度；宗教；教育等。 2001年9月 人力资源管理第十讲 4 （二）企业文化 是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企 业中大多数成员所共同遵循的基本信念、价值 标准和行为规范。 一只“看不见的手” 文化的明确性、连续性和一致性 海尔兼并企业与吃休克鱼 文化、企业精神的独创性、个性，如鲜花原理、 共振论 2001年9月 人力资源管理第十讲 5 （三）层次说 表层：包括一些可见的事实、有形的具有象征性标饰 意义的事物，如口号标语、英雄样板的传说、礼仪典 章规范与习惯，可见的物质环境、成员的行为模式等 可以感知的软件和硬件等。 中层：包括该群体或组织共同信奉与提倡的价值观、 原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释和说明。 如是重视传统还是重视变革？是重视集体利益还是重 视个人得失？时间、效率或质量等等。 基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。 2001年9月 人力资源管理第十讲 6 去认识理解文化时，可以通过由表及里的方式， 逐渐深挖到它隐含的基础核心层次去的。 索尼：录象机、电视机 ---- 重创新 ----Dream 松下：洗衣机、电冰箱 ---- 重成本、效益 ---- 企业使命 在创建文化时，人们是相反地由基础往表层砌筑的。 共产主义 ----- 大公无私 ---- 以雷锋为榜样 资本主义 ---- 个人奋斗 ---- 以大企业家、资本家为榜样 创立文化时：经营者的象征性行为 2001年9月 人力资源管理第十讲 7 二、文化对个人行为的影响 文化对人的思维逻辑、行为倾向的影响 人是社会性动物 适应文化与文化冲击 2001年9月 人力资源管理第十讲 8 文化的主要功能 导向功能 协调功能 约束功能 凝聚功能 强有力的文化的两重性 2001年9月 人力资源管理第十讲 9 三、高关联文化与低关联文化 Context （上下文环境、前后关联性、背 景）、是人与人之间相互联系时的默契 程度、共有信息量的大小 2001年9月 人力资源管理第十讲 10 思考题： 企业文化的含义。 试举例从层次说的角度解释文化的构成。 在对人的行为的影响上，文化主要功能 有哪些？ 试比较高关联文化与低关联文化。 2001年9月 人力资源管理第十讲 11
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人力资源-舞好绩效考核的双刃剑
舞好绩效考核的双刃剑 ——‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 问题归纳 原因分析 解决方案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 CEO 在管理观念、领导方式等方面存在问题， 在大家没有达成妥协的情况下，决定执行该 方案，有较大风险。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 薪酬方案只从基本工资中提取 25 ％作为绩效 工资，没有充分考虑员工的接受能力，势必 影响绩效考核工作的顺利进行，难以达到预 期的效果 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 各部门过多考虑本团队的利益，可以看出部 门间的协作存在问题。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通 渠道 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 原 因 分 析 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核的管理观念问题 : 管理者把绩效考核当成了一项任务去完成， 而不是当成一种提升个人业绩和公司管理水 平的方法。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核方案设计问题： 绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强， 使部分员工认为，绩效考核就是惩罚，而不 是一个有效 激励手段。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 企业文化与沟通问题： 有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个 过程，有凝聚力的企业文化往往能使绩效管 理与企业愿景保持高度一致。缺乏这些，不 利于企业长远发展。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 解 决 方 案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型 组织 人 绩效 技术 环境 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型： 人 ：高层的支持与推动，员工的正确认识。 技术：绩效目标体系、绩效管理程序与方 法、绩效考核制度的设计与完 善 。 组织：组织责任体系的建立。 环境：实施绩效的外部环境。如：企业文化。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 人：改变管理观念，让绩效考核在整体环境 中发挥优势。 对 CEO 而言，积极参与其中，协调好方方面面 的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执 行绩效方案前，应该取得更多员工的认同。 对各级员工而言，需要努力转换观念，理解绩效 考核对于公司发展的重要意义。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 技术：完善绩效考核指标设计，建立一个确 保绩效考核成功运行的基础 。 绩效考核指标设计的主体： 合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同 设计，双方通过沟通，制定上级认为员工经过努力可 以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效考核指标设计的原则： SMART SMART 原则 要 点 Specific （具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable （可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic （现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound （有时限的） 使用时间单位 关注效率 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 组织：绩效考核结果的控制 连续不断 控 制 连续不断 反 馈 连续不断 改 善 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 环境：建立具有凝聚力的企业文化。 企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且 为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队 意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条 件，包括公司的愿景，使命及战略。 为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观 念和管理机制，产生一个鼓励积极创造的工作环境。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 可行性解决方案 基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比 例的基本工资作为绩效工资，以正激励为主，争 取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革 顺利进行。 绩效考核指标应兼顾考虑个人、团队、公司三方 面，根据具体职责具体设计。 致力建设一种与企业绩效管理相融合的企业文化 ; 建立良好的沟通体系，促进各种沟通的有效运行， 促进企业的良性发展。 BEST TEAM 奉 谢 谢 献
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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OKR敏捷绩效管理-设计与运行实操
OKR 敏捷绩效管理 1 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 2 前 言 1.1 X 理论（科学管理）与 Y 理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果） 3 1.1 X 理论与 Y 理论 泰勒的科学管理和彼得 . 德鲁克的目标管理，是两大主流的 管理体系，它们分别建立在两种人性假设——“ X 理论与 Y 理论” 的基础上。科学管理建立在 X 理论的基础上，目标管理则建立在 Y 理论的基础上。 4 X 理论 Y 理论 人之初，性本懒 人之初，性本勤 每个人都是好逸恶劳 每个人都希望创造价值 等级森严 环境宽松 气氛紧张 气氛和谐 管理者是监工 管理者是服务者 管理者职责：监督、管理 管理者职责：创造良好的环境平台 管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红 背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理 基本论点 企业特点 5 除了 X 理论与 Y 理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分 为科学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高 低。工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。 6 7 1.2 阿塔兰忒的故事（ FATE 系列小说） 阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的 安排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一 场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比 赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。 比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一 个叫墨拉尼昂 / 希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当 阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就 会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就 只好嫁给了墨拉尼昂 / 希波墨涅斯。 8 如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定 了明确的目标，并始终不动摇地推进，那 么她还是有很大的可能以实力取胜，按照 自己的想法愉快的生活。 9 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 10 OKR 工作法是目标管理思想体系历经 70 年的实践结 果。 OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的 数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是 “运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天 2.5 万下载量”或“一天 5 万美元营收”。 OKR 的创立者是英特尔前首席执 行官安迪 · 格鲁夫。 OKR 是英文 Objectives and Key Results 的缩写，即目标与关键成果法。 11 OKR 的倡导者约翰杜尔（ John Doerr) 是 Google 早期投资者和 现在的董事局成员。在加入 Intel 公司时，正是 Intel 从存储器转为 微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的 OKRs 设置，亲眼目睹了 OKRs 如何帮助 Intel 管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成 业务战略转型。 12 哪些企业、部门、岗位适合使用 OKR ? 公司 1 、互联网企业 / 创新企业 / 创业公司 / 传 统公司转型 2 、研发部门 / 项目组 / 创新项目 / 营 部门 销 / 业务结果很难用 KPI 设定的部门 3 、研发人员 / 创意工作 / 高复杂工作 / 需 岗位 要团队合作比较紧密的 / 其他无法用 KPI 衡 量的岗位 13 1 对员工个人而言， OKR 可以帮助员工养成良好的工 作方法素养； 2 对于团队协作来说， OKR 提供了一套完整的总分结合、 上下对齐的工作方法体系； 3 对于企业来说， OKR 为制定切实可行的发展战略、竞 争策略提供了指导思想体系； 4 同时 OKR 也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟 通协作机制。 14 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 15 如 何 设 定 O K R ? 16 一个好的 OKR 是什么样的？ 按照年度、季度设 置 OKR 都可以，但一 定要关联上公司的愿景 使命。使命让你保持正 确的方向， O 给你明确 的里程碑， KR 用来量 化目标，使团队和个人 聚焦在一个有挑战性的 目标上。 如果你发现一起床 就有做事的激情，说明 你设置了一个好的目标； 如果你看到关键结果时 有点担心，那这个关键 结果的设置就是恰当的。 一个好的 OKR 的 目标必须是可衡量的， 是有挑战性却又不至于 让人绝望的，对于完成 它，你们大约抱有 50% 左右的信心。 17 如何设定 OKR ？ 1 在设定 OKR 之前，先明确你的或企业的使命。它不 必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性， 它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 2 如果是一个团队，从 OKR 的层级上，应自上而下， 先设定公司层面的 OKR ，然后才是部门的 OKR 、个人 OKR （可选）。 3 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴， 隐藏实力不是实施 OKR 的目的。 18 如何设定 OKR ？ 4 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多 于 1 个，一次用心做好一件事。 5 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创 意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标， 高管开会时再补充上他们的目标。设定 OKR 的会议上，把 这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通 过投票把目标减少到三个。 19 如何设定 OKR ？ 6 设定好目标后，针对目标设置 3~4 个能衡量目标是 否实现的关键结果。 7 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始 信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少， 初始值一般建议都为 50% ），并在今后的 OKR 运行中跟 踪这一数字。 20 撰写 OKR 同样遵循 SMART 原则 序号 原则 要点 1 具体的 （ Specific) 切中目标、适度细化 随情况变化 2 可衡量的 (Measurable) 数量化、行为化 数据或信息可得 3 可实现的 (Attainable) 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可完成 4 现实的 (Realistic) 可证明的、可观察的 5 有时限的 (Time-bound) 使用时间单位、关注效率 21 公司层面的 OKR 案例 案例一： O ：建立优秀的企业文化 KR1 ：季度末的员工满意度调查 达到平均 8 分以上； KR2 ：每周庆祝一次工作上的 “小成就”； KR3 ：老板每月开展一次全体员 工大会，并进行开放式问答。 案例二： O ：在第一季度成功发布新产品 KR1 ：选择 20 位客户作为使用 案 例分析； KR2 ：进入行业的魔力象限图； KR3 ：在行业大会上夺得“年度 最佳产品”奖。 22 线上营销 -OKR 目标案例 目标 O ：优化付费搜索广告 关键成果 KR1 ：从付费搜索广告中获取 150 条合格线索； 关键成果 KR2 ：每条线索平均获取成本低于 20 元； 关键成果 KR3 ：确保 2% 的点击率。 23 产品营销 -OKR 目标案例 目标 O ：成功发布新产品 关键成果 KR1 ：在网站上完成所有产品的更新； 关键成果 KR2 ：和公关部门合作发布产品技术说明书； 关键成果 KR3 ：在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。 关键成果 KR4 ：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档。 24 练习：人力行政部门四季度 OKR 的撰 写 目标 O ： 关键成果 KR1 ： 关键成果 KR2 ： 关键成果 KR3 ： 关键成果 KR4 ： 25 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 26 4.1 OKR 敏捷绩效管理模型 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第四步骤： 激励与认可 1 、把绩效管理的重 点从考核转为过程管 理 第二步骤： 持续反馈与 教练 第三步骤： 考核与薪酬 2 、强调沟通辅导、 执行力与团队合作 3 、让绩效管理真正 激励员工 27 28 为了在不断发展的商业和市场中适应并应用自己的优势，目标一定要 足够具体、可测量和灵活，以适应不断变化的团队和组织的目标。 第一步骤： OKR 敏捷目标 设定 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持 续反馈与教练 第三步骤：考 核与薪酬 29 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 有效的回馈与 教练必须是与目标 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持续 反馈与教练 相关的、显而易懂 的、可操控的、友 好的、及时的、不 间断的、一致的。 第三步骤：考 核与薪酬 30 半年 度自 评与 他评 季度 OKR 面 谈 年 度 考 核 经理根据员工平时表现，自评与他评，综合 给出员工考核等级。 员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行 评估。 每个季度开始，经理与员工沟通 OKR 设置 情况，季度末，经理与员工回复 OKR 完成 情况，为下季度设置做准备。 每周工作 小结 + 月 度辅导 每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录 三个方面的内容：本周工作回顾、下周计划、 需要的帮助与支持 31 每天早上 15 分钟，团队站 在一起，对着写有 OKR 或者工作 进度的白板，每个人轮流向大家汇 报。 每 周 站 会 1 、你昨天做了什么帮助团队？ 2 、你今天计划做些什么帮助团队？ 3 、什么因素阻碍了团队和你前进的方向？ 32 每天站会白板模板 将要做的事 正在做的事 已经完成的事 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 33 周例会目的：评估进度 / 在问题爆发前识别潜在风 险 / 确保团队持续聚集在绩效 上 每 周 例 会 1 、会前充分准备 2 、确定工作优先级 3 、状态确定 重点：分享信息 / 促成有价值的讨论 4 、激发员工敬业度 5 、从大局出发 34 每周周报通过邮件发送给 所有队员或者和工作相关 的同事 每 周 周 报 1 、团队 OKR 及完成情况，标注信心指数 2 、上周优先级事件完成情况 3 、本周优先级事件（三项）需要完成 4 、列出可能的风险或障碍 5 、备注 35 每月一对一辅导流程： 从提问开始，整体控制在 20-30 分钟左右，结束后制定行动方案。 1 、完成 OKR 的困难有哪些？ 2 、完成 OKR 需要的资源有哪些？ 3 、完成 OKR 的情绪与状态如何？ 4 、哪些地方做的很好？（认可） 5 、哪些地方需要改善与提高？（帮助） 36 季度中审视： 1 、非正式评估 / 打分 2 、分享过程中的困难 / 信心 3 、状态确定 4 、成功概率如何？ 5 、需要什么资源 37 季度末评估流程： 陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在 2-3 小时左右 1 、评估从提问开始 2 、做到了什么程度？ KR 打分评级 3 、如何做到的？成功经验分享 4 、 5 why 问题法 5 、从错误中学习 6 、领导者最后发言 38 半年度 / 年度评估与展望流程： 全公司管理层会议，陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在一天左右。 1 、上半年 OKR 评估与打分 2 、上半年 OKR 完成状态 3 、上半年哪些部分没有完成？ 4 、下半年 OKR 规划与设计？ 5 、需要提升与改善的空间？ 39 高效主管的八个习惯 1 、成为一个好教练 2 、避免微管理，并且进行充分的授权 3 、对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣 4 、关注生产力，结果导向 5 、能够成为一个很好的沟通者 6 、帮助团队成员发展职业生涯 7 、为团队设置一个明确的愿景 8 、用你的技术能力给出建议 40 易造成目标无法达成的五个因素 1 、设置多个目标但没有给目标设定优先级。 2 、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。 3 、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标 4 、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情 5 、轻易放弃 41 创新绩效管理对管理者的 4 大能力要求 辅导：提供具体工作指导，知 识传授。 反馈：持续、及时、具体、友 好的反馈，侧重行为，而非人， 培养反馈文化。 教练：提供观察，提出开放式 问题，激发潜力。 管理 辅导 教练 反馈 管理：协调与组织。 42 给员工他们想要的反馈 S Specific: 具体 - 意味着通过某一具体案例告诉别 人他完成了哪些工作，哪些还没有完成 A Ask: 问 - 问开放性的问题 I Impact: 影响 - 表达对于公司、团队、以及个人 的影响 D Do: 做 - 意味着告诉他们哪些行为可以继续或者 需要改变 43 创建反馈的文化 培养领导，这样他们可以成为反馈的榜样 转变领导和管理者们的观念，把反馈作为成长和发展的一种工具 训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈 主管通过反馈训练团队 反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面 44 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第二步骤： 持续反馈与 教练 第四步骤： 激励与认可 第三步骤： 考核与薪酬 考核是为了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标，考 核与激励合理挂钩，通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。 45 1 、月晕偏差 绩效考核时常见的偏差 2 、逻辑偏差 3 、对比偏差 4 、近时偏差 5 、宽松偏差 6 、严苛偏差 7 、趋中偏差 46 月晕偏差 状况说明 “ 部分性的印象影响全体”。 所谓的 “月晕偏差”是评估者 仅以员工表现中某一向度就形 成“整体感觉”。而评估者以 此“整体感觉”扩展到对这名 员工的所有评估上。 无法区分 员工工作表现中的各个向度。 改善方法 1 、设定各种不同的着眼点， 实施从各种角度进行评估的方 法。 2 、要彻底与评估标准做对比。 3 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 47 逻辑偏差 状况说明 所谓的“逻辑偏差”是指当评 改善方法 1 、彻底地针对被评估 估者顺着评定向度逐一进行评量到某 者全期表现做全盘性的评 项评定因素正要评估时，突然想起前 量，在日常就要勤于收集 面也有类似的向度，认为这一个向度 资料。 若与该相似的向度有太大的差异就没 2 、平常若有观察到被 有道理，所以便对两项评定向度做成 评估者的特殊表现，切记 类似的评量。在这种情况下，考核向 要以书面记录下来。进行 度的解释便成了问题，而真正要紧的 评估时，要重新依每个评 被评估者却被丢在一边 。 估向度逐一检视。 48 对比偏差 状况说明 有些主管往往会以自己 改善方法 的能力或行为做标准来评价部 1 、了解自己与部属是不同的 属。在这种情况之下，富于积 人，不能用同一个标准来衡量。 极性的主管会认为所有的部属 2 、要正确地表示对每一个部 都是消极的；而专业知识丰富 的主管会认为部属对专业都没 什么概念。但这种评估标准， 属所期待的水平。 3 、不要过度自信，应积极培 养有弹性的心态。 对部属而言却不甚公平。 49 近时偏差 状况说明 通常，考核的时间平均大 概是六个月，但是拿来作为评价 参考的情报大多数是接近评估时 的一些讯息。如果在这个时候， 部属刚有一项很特殊表现的话， 主管就很容易将这个讯息给予较 重比例的评价。这样的偏差，就 称之为“近时偏差”。 改善方法 1 、彻底地针对被评估者全期 表现做全盘性的评量，在日常 就要勤于收集资料。 2 、平常若有观察到被评估 者的特殊表现，切记要以书面 记录下来。进行评估时，要重 新依每个评估向度逐一检视。 50 宽松偏差 改善方法 状况说明 评估者在评量过程中犯下 宽大为怀的错误称为“宽松偏 差”。宽松的评估者所给的分数， 往往高于员工的实际能力水平。 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入宽大化的 陷阱之中。 51 严苛偏差 状况说明 与“宽松偏差”相反，评 估者在评量过程中过于严厉则称 之为“严苛偏差”。严厉的评估 者所给的评估成绩，往往会低于 员工真实的能力水平。 改善方法 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入严苛化的 陷阱之中。 52 趋中偏差 状况说明 所谓的“趋中偏差”意指 考核者不愿意给予员工极端的分 数。因此，在这些评估者的眼中， 改善方法 1 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 每个人都是表现平平。尤其是在 2 、要彻底与评估标准做对比。 评估者对所将评量的工作表现向 3 、要认真地执行对部属的指 度不是很熟悉时，就更容易发生 导、培养工作。 这种错误。 53 KR 打分标准 1分 几乎不可能完成的任务完成了 0.7 分 有难度的任务，努力后几乎达成 0.3 分 没有完成目标 0分 无任何进展 打分选择 选择 1 不打分 选择 2 KR 的平均分 选择 3 用完成 / 未完成标记 54 某公司技术 VP 第二季度 OKR 示例 Objective ：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。 KR1: 记录工程师对可带来 10 万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。 （评分标准： 1 分 = 全部记录； 0.7 分 = 有一个销售支持没有被记录； 0.5= 有两 个销售支持没有被记录； 0.3= 只记录了一个销售支持） KR2 ：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。 （评分标准： 1= 获得基线指标。 0 = 没有获得基线指标） KR3: 第二季度末，大区 60% 的客户经理完成针对于产品 X 销售技术的培训和认 证。 （评分标准 ; 1=60% 以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59% ； 0.3= 3 个及 3 个以上以上的客户经理完成培训） 55 OKR 与年度考核的解决方 案 完全分离 部分结合 全部结合 OKR 打分只 作为工作进 展记录，绩 效考核运用 另外一套体 系。 OKR 打分作 为绩效考核 分数的一个 部分，例如 50% 、其余 50% 。 OKR 打分就 作为绩效考 核的等级。 OKR+ 自评 + 同事评 + 经理考核 OKR+ 能力 / 价值观 /KPI OKR 平均分＝考核等级 56 OKR 如果与考核绑定 1 、会削弱 OKR 的发挥 2 、会降低 OKR 的目标，避免风险 3 、自我保护意识 4 、不建议正式挂钩 OKR 是很好的替代考核形式 从年度评估转型过程辅导 / 跟踪，塑造员工良好的形为。 57 OKR 与薪酬 1 、作为纯粹的战略性工具－－目标管理 2 、保留鼓舞人心的特征 3 、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲 4 、保持敏捷与追求结果 5 、 Keep it simple and keep them Happy 58 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 用持续不断的 认可来代替一 年一度的激励， 专注在更具体、 更有意义的贡 献上，注重全 员认可，而非 个人认可。 第四步骤： 激励与认可 第二步骤： 持续反馈 与教练 第三步骤： 考核与薪 酬 59 激励与认可 自上而下 自下而上 边对边 我们想要： 被倾听 被珍惜 被认可 被理解 被重视 被支持 60 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了任何一 个人都可以认可其他人的 360 度的认可文化。 梅西百 货重点奖励那些能实时、灵活地提高顾客满意度的方法， 并且相比于有雄心的计划、更有意义的一些计划。 梅西百 货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是 有价值的。 61 在仅仅三个月，超过 16000 个关于员工的贡献被认可的故 事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划。 -- 梅西百货员工间的认可度增加了 27% -- 梅西百货看重我的贡献的观念在员工间提升了 12 个点 --” 很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了 7 个点 62 KPI 和 OKR 学习了 OKR 工作法，通过对目前企业绩效管理现状的对比及 反思，从而澄清了一些容易混淆的概念。一个企业所用的绩效管理 工具是否适合本企业的发展，没有绝对的答案，只有在长期的运用、 探讨及调整、改进的过程中，找出最适合自己的方法！ 63 OKR 不是全新的一个目标绩效方法。 解读： OKR 不是一个完全创新。 OKR 实际上是目标管理法的一个表现形 式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置（ O ），结果任务分解 （ KR ），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了 新芽。只是在 google 应用的时候，或许有具体应用层面的创新。 KPI 和 OKR 都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（而且是很多相 似处的两面）。比如 OKR 的套路：定目标（ O ）、分解结果任务（ KR ）、评 价考核，与 KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用， 如出一辙。 OKR 只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目 标和结果仍然要量化和评分。 所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。 64 本质 前提 KPI OKR 绩效考核工具 沟通和管理工具 未来可预测；职责分工明确；严 上下方向一致；哪个人都是领导 格执行 pay by performance; 目 者；公开透明 标能数字化 激励 激励手段；与薪酬挂钩 激励手段；不与薪酬挂钩 环境 不公开 公开透明 导向 结果导向；关注事情做了没 产出导向，关注事情的成果 目的 考核员工 时刻提醒每个人的任务是什么 灵活性 不接受改变 可以根据实际情况调整 65
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中层管理干部培训课件PPT模板 (4)
202X 中层管理干部培训 工作概况 | 完成情况 | 存在不足 | 部门计 划 TIANJIANIXUYAO TIAN JIA DE NEIRONG TIAN JIA NI XU YAO TIAN JIA DE NEI RONG TIAN JIA NI XUEYAO TIANJIA DE NEIRONG 汇报人： 时间： 202.X.XX CONTENTS 目录 领导的概念与分类 1 The input document 2 如何做好中层领导 The input document 3 中层领导管理技能 The input document ONE 领导的概念与 分类 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标， 对被领导者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • • • • 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变 通能力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、 机智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变的情 况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策划，创造地提出解决办法 TWO 如何做好中层 领导 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有情的使用，靠 的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用和根本任务 • 管理者 • 落实与执行 • 组织者 • 管理与服务 • 贯彻者 • 联系与协调 • 协调者 • 即承担、实现企业决策、目标落实以 及任务分解、基层管理和与决策的协 调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发 挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长 处和优点，客观公正、实事求是，当好上级 参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目 标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查 提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积 极向上爱企如家的团队 THREE 中层领导管理 技能 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 16 03 中层领导管理技能 动力意愿 03 中层领导管理技能 威胁激励 影响动力，加减法并用 奖励激励 个人发展激励 03 中层领导管理技能 激励因素 与工作内容紧密相关的 因素改变这些因素会使 人获得工作满意感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 03 中层领导管理技能 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 03 中层领导管理技能 竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在 职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 03 中层领导管理技能 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 福利激励方法的特点 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制， 福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 03 中层领导管理技能 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励体现“及时性” Share with them Trust them 分享经验 信任他们 03 中层领导管理技能 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 03 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 2030 感谢大家认真观看 工作概况 | 完成情况 | 存在不足 | 部门计 划 TIANJIANIXUYAO TIAN JIA DE NEIRONG TIAN JIA NI XU YAO TIAN JIA DE NEI RONG TIAN JIA NI XUEYAO TIANJIA DE NEIRONG 汇报人： 时间： 202.X.XX
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中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 1 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 职 业 发 展 通 道 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 2 职业生涯发展的通道 * 职业生涯发展的通道（ 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待发展员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的通道（ 2 ）—— 以职级和职能线条 呼入 / 呼出业 务 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 3 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展通道为依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 绩效考核 固定薪酬 现有制度 骏马计划 非薪酬激励 员工积分计划 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 社会化员工转聘 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 1 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 职业通道转换 培训 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 2 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 3 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 * 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 3 （1 （2 （3 （4 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核的执行细则 * （1） 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （2） 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 考核原则 “ 三位一体”原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （3） 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% -- 获奖和表扬等 团队成绩 70% 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对 公 司 业 务 运 作、 工作 效果 或公 司形象 造 成较 大影 响 ， 后果 严重 的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （4） 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 减分项 获奖 省级 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C4+D C1占比 C2占比 C3占比 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20 .00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11 .50% 13.00% 8.10% 占比 30.00% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 复议处理机构 • • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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目标管理与绩效考核（课件）
《目标管理与绩效考核》 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 罗 敏 中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 1 、企业是什么？ 组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利…… 2 、企业的核心要素？ 资金－产品－技术－人？ 3 、员工的工作目的？ 工资－发展－增值－自我实现－认同 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 人力资源管理的四大机制： 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 竞争淘汰机制 压力 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。 激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 2 绩效考核 VS 绩效管 理 管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 业绩管理循环 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 战略开发 2 绩效考核 VS 绩效管理 目标设定 业绩报偿 绩效指导 绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? a. 人力资源部在考核系统中的作用： 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍 的绩效管理能力负责。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 人力资源部具体担负如下职责： 1 、考核方案的设计与修改； 2 、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3 、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4 、培训与辅导： ◇ 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； ◇ 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5 、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策； 6 、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7 、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8 、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9 、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? b. 部门经理在考核系统中的责任： 品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 部门经理具体担负如下责任： 1 、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导 下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2 、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和 评定，并定期上交人力资源部； 4 、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施 计划； 5 、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6 、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 实施考核系统干部所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理 计划 绩效管理 检查 绩效管理 辅导 绩效管理 计划 改进 升 提 断 不 绩 业 改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 1 什么是职责 ? 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 职责从哪里来 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 基于经营战略的人力资源战略 平 台 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 运 作 支 持 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 … 人事信息管理系统 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人力资源部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 企业战略管理困难的原因 各人干自己认为重要的事情 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确保企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向 “ 你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 职责是什么？ 职责 = 做什么 ◆ 职责写什么 ◆ 职责怎么写 ◆ 职责书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如果要招聘一个人或设立一个部门 “ 设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。 “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些 事情对公司有增值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？” 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词 : 负责、协作、配合 发起 参加 贡献 推荐 计划 决定 搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 思考 决定 实施 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如何确定职责？－－动词举例 岗位主要职责的填写 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 例 如 … • • • • • • • • • • • 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 岗位主要职责的填写 考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 2 什么是目标 ? 目标从哪里来 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么（来源） ◆ 目标写什么（定义） ◆ 目标写什么（衡量标准） ◆ 目标书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标是什么？ 目标 = 做得怎么样 宽进严出与严进宽出 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions) 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 影响机会 ( 预计变化 ) 目 标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标定义 是 ( 现实是什么 ) 应该 想 目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ 使目标与战略相连 通过公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成果及培养计划 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 ※ 目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘ SMART’ 原则，也就是 说，指标是否： S 代表具体 (Specific) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M 代表可度量 (Measurable) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； A 代表可实现 (Attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； T 代表有时限 (Time bound) 注重完成绩效指标的特定期限。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 长期目标－－没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程 中期目标－－ 3 － 5 年， 5 年规划。 麦肯锡建议企业做 3 年规划 短期目标－－ 1 年，计划、目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 写目标的注意事项： 1. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 3. 具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： ★★★★★ 与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 衡量标准的写法 定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、 通过、使用… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 衡量标准写法（定量举例） 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 人员招聘成本 接听电话的数量 采购成本下降 约见客户的次数 销售额 / 利润 销售额 / 利润 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 标准格式 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 达到……目的（程度）。 达到……目的（程度）。 举例：人力资源某岗位 举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 讨论并获得批准颁发。 讨论并获得批准颁发。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标有什么用？ 目 标 用 处 目标＝标杆 1. 反应结果 2. 进行绩效评价 3. 日常管理 4. 引导改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 与员工达成一致 我们强 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 调 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 3 、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 ◆ 课堂互动－－温习 a. 目标与职责的区别 b. 管理者职责和岗位职责区别 c. 管理过程与职责、目标区别（举例） d. 目标和行动计划的区分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 a. 职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 内容 今年做什么 作用 岗位功能 作用 设定的标杆 时间 固定的、长远的 时间 今年（季、月） 清晰度 笼统地 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 设定方式 可选择的 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 b. 区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类 1. 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2. 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作， 并能适应未来发展 3. 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持 持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体 可考核的目标，或列入年度规划中。 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 c. 管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1. 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部 门的目标和职责。 2. 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3. 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标， 可考核 以作为部门目标而定。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 d. 目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性 •目标是目标评价的主要依据 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划 / 考核表 考 核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售 公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型 IT 企业、大设备制造 企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单 一……） 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高层领导 50% 30% 20% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 0% 20% 80% 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、考核指标的比例矩阵（示例） 综合指标 员工级别 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 工作表现，工作态度、工作业绩 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知 HR 部 形成部门 考评等级 岗位 岗位自评 人力资源部 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 4 、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 * 计算 工作的表现 * 判断 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 准备阶段（经理） 步骤一：准备 步骤二：面谈 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 步骤三：奖惩 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工 工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信 等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 步骤三：奖惩 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 与员工达成共识 我们强 调 工作表现的填写 1. 价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求， 是企业文化的组成部分。 2. 对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。 3. 它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 我们强 调 与员工达成共识 工作表现的填写 4. 在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。 5. 经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的 选项中选择合适的项目。 例如 : 某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神 三项要求提高。假设这三项权重分别为 50 ％、 30 ％、 20 ％。 那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分 4 、 2 、 3 。 那么该下属在此方面的最终得分就是： 50 ％ ×4 ＋ 30 ％ ×2 ＋ 20 ％ ×3 ＝ 3.2 分 如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是 7 ： 3 ，而 其 工作结果（工作目标）的得分是 4.5 分，那么该员工的最终考核得 分： 70 ％ ×4.5 ＋ 30 ％ ×3.2 ＝ 4.11 分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 5 、绩效考核的内容 个人绩效考评 行为考评 业绩考评 数 量 质 量 时 效 等 主 动 性 协 调 性 工 作 态 度 能力考评 责 任 感 等 专 业 知 识 判 断 力 合 作 能 力 理 解 力 等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现举例 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系 统对人员的要求，评估中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲 求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别 对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要 这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动 力等指标是对公司全体员工的共同要求。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核的面谈 员工对考核不服： 重点谈一谈 上诉 消极怠工 破坏生产力 脚投票 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核面谈 1 ）绩效面谈的目的 ■ 对考核的结果形成一致的看法； ■ 既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■ 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■ 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2 ）面谈中应注意的问题 ■ 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■ 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■ 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■ 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ■ 集中绩效本身而回避性格问题； ■ 集中未来而不是追究既往； ■ 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室） 鼓励下属充分参与；（让下属说话－？） 认真聆听；（记录－鬼画符） 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工进行沟通，寻求改 进措施。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 ■ 明确绩效改进项目的先后次序 ■ 各绩效改进项目的关键点 ■ 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 ■ 考核下属的学习风格 ■ 选择学习活动 ■ 准备指导计划 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 ）执行指导计划 ■ 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件 和其他人的有配合等。 4 ）考核绩效指导成效 ■ 指导目标是否达成 ■ 有否需要进一步的指导 ■ 对下属的辅导是否有效 ■ 下属下一阶段的发展需求是什么 ■ 有哪些需要改进的地方 ■ 还需要进行哪些指导等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 7 、绩效考核结果如何运用 ◆ • • • • 考核结果要与物质激励、精神激励相结合。 绩效工资 培训 职务 岗位调整 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现与工作目标结果矩阵 5 工 作 目 标 4 3 2 C BC B B A C C B B B C C C B BC DE D C C C E DE D C C 1 1 2 3 价值观的行为体现 4 5 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 培训与发展 高 维持 发展 调离或辞退 培训 效工 作 的 绩 低 高 在公司内发展的愿望 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 谢谢 首席顾问罗敏
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培训－薪酬体系
薪酬管理 —— 谭文杰 培训目的 让项目小组成员了解有关薪酬的基础知识。 了解薪酬管理体系的内容 提出冠东在薪酬体系设计时可能遇到的问题及 建议，供参考。 培训内容 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的概念 薪酬管理的概念 影响薪酬的因素 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬体系设计的内容 薪酬体系设计的原则 第三部分：冠东在薪酬管理体系设计时应该注 意的问题及建议 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的基础知识 一、什么是薪酬？ 薪酬就是企业支付给个人的，作为个人劳动回报而得 到的各种酬劳，它包括经济的（又分为直接的和间接 的）和非经济的报酬两类。换言之，就是个人获得其 为企业所创造价值中应得的那部分回报或酬劳。 薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义薪酬是指包含 非经济报酬在内的薪酬，而狭义薪酬一般是指经济类 报酬。 薪酬的基础知识 二、什么是薪酬管理 薪酬管理就是企业对所创造价值进行分配过程 的管理。 薪酬管理强调的是企业所创造价值分配的过程， 是一个系统化的概念，而不是孤立的。 薪酬管理体系不是独立运行的，与人力资源管 理系统其他功能模块是有紧密关联的。 薪酬的基础知识 薪酬管理体系在企业 价值链中的作用 价值创造 价值评价 价值分配 谁创造了企业 的价值？ 创造了 多少价值？ 价值 如何分配？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2 ： 8 法则 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 薪酬的基础知识 三、薪酬的构成 广义薪酬的构成。 狭义薪酬的构成 广义薪酬的构成 薪 经济的 直接的 工资 佣金 奖金 间接的 保险计划： 人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利： 退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付： 休假 节假日 病假等 酬 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 狭义薪酬的构成 职位工资 工资 基本工资 职能工资 市场工资 强制福利 狭义薪酬 福利 福利保险 自选 额外工薪 奖金 绩效工资 有正负 附加福利 奖金 提成 加班等 基于职位绩效 基于目标绩效 薪酬的基础知识 四、影响薪酬的主要因素 企业内部因素的影响 劳动力市场因素的影响 职务等级的影响 个人能力及业绩的影响 薪酬的主要影响因素 行业差异 人才价值观 劳动力价格水平 企业文化 与薪酬相关法律 薪酬政策 现行工资率 企业愿景 企业内部因素 劳动力市场 社会经济环境 企业经营绩效 劳动力供需关系 企业运作能力 地区生活指数 薪酬 职类差别 职种差别 工作岗位 任职资格水平 职位等级 员工能力及业绩 工作技能 工作业绩 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬管理体系设计 一、薪酬管理体系设计的内容： 1 薪酬政策 2 薪酬构成 3 岗位评价 4 薪酬水平 5 总额控制 6 薪酬制度 薪酬管理体系设计 二、薪酬管理体系设计的基本原则： 1 公平原则 2 竞争原则 3 激励原则 4 经济原则 5 合法原则 二、薪酬管理设计的原则 薪酬管理体系设计的基本原则 外 部 公 平 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 个 人 能 力 激 励 薪 酬 总 额 控 制 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 团 队 责 任 激 励 企 业 绩 效 激 励 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 国 家 相 关 法 规 企 业 制 度 薪酬管理体系设计 三、薪酬管理体系设计的主要步骤： 1 制定本企业的薪酬原则与战略 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬调查（发多少） 职务分析和职务评估（内部公平） 调查目前薪酬管理中存在的问题 确定企业薪酬总额 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬管理体系的模拟实施 根据实施情况对薪酬管理体系进行改进 薪酬管理体系设计 四、薪酬管理体系与人力资源管理模块的关系： 与核心模块的关系： 任职资格管理系统是基础，提供标准和晋升路径；绩效管理系 统是保障，提供基础和调整标准。 与其他模块的关系： 培训管理系统和人才规划与配置的关系是，培训使员工能力提 升并可得到较高工资；人才规划决定员工配置，而劳动力市场形势 影响人才配置，也会影响薪酬策略。 第三部分：在设计冠东薪酬管理 体系时应注意问题及建议 薪酬体系设计时应注意的问题 1 、公平性的问题 （？怎样才能使员工和老板都满意？员工希望自己的价值能得到公正的评价和公平的 回报，老板希望工资涨了，效益也应该同步上涨。） 2 、如何转变员工的观念，特别是争取中层的支持和参与。 （？公司高层的观念更新了，但其它员工呢？他们怎样理解这次项目咨询的目的？他 们怎样看待薪酬改革？怎样避免造成“老板在天上飞，员工在地上跑”的现 象？） 3 、薪酬体系设计怎样切实体现公司的工作文化、价值取 向，并与公司的现状相符？ （？怎样才能做一条真正适合冠东的“裙子”） 薪酬体系设计时应注意的问题 4 、薪酬体系必须具有很强的可操作性！ （一个好的体系或好的制度必须首先保证是可操作的。） 5 、薪酬制度应有明确的价值导向，应确立以能力和业绩 为导向的薪酬管理体系。 （改变管理独木桥的方式，改变以职位或以学历为导向的薪酬管理体系，转向以能力 和业绩为导向的薪酬管理体系。
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【课件】信利系统集成有限责任公司-企业的薪酬设计内部培训2
企业的薪酬设计（ 3-2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题 4 、确定企业薪酬总额 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） · 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 · 调查的资料要准确 · 调查的资料要随时更新 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 · 企业之间的相互调查 · 委托专业机构进行调查 · 从公开的信息中了解 ( 附：薪酬问卷调查表 ) 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤， 它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大、差距过小 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡属于保 健型因素， 岗位评估（确定工资等级） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（确定工资等级） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 ； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 ； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来 ，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参 常用的岗位评估方法 照法、分类法、排列法、评分法和因素 比较法。其中分类法、排列法属于定性 评估，岗位参照法、评分法和因素比较 法属于定量评估。 ( 附：工资等级表样本 )
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企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训-薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 基本工资 季绩效工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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华为岗位分析与薪酬体系培训课程-41页
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 2000 年 7 月 25 日 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
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XX集团薪酬管理制度（培训PPT）
人力资源中心 薪酬管理制度 人力资源中心 培训提纲 一、月度薪酬 二、奖金福利 三、薪酬调整 四、最新规定 五、思 考 题 人力资源中心 一、月度薪酬 （一）月度薪酬结构 生产性员工不再设效益奖，生产性员工与非生产性员工月度 薪酬结构统一为： 出勤工资 + 加班工资 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 补贴 （二）月度薪酬核算 1 、月度薪酬核算的基础 非生产性员工月度薪酬核算基础为级档工资表，分为职能技术类 及业务后勤类两类，每类共 10 级，每级 16 档，共计 160 档； 生产性员工月度薪酬核算基础为日薪点、当地的最低工资标准 、计件单价（日绩效标准）。 人力资源中心 2 、出勤、加班、绩效工资核算办法 （ 1 ）出勤工资 日考勤薪点 * 法定出勤天数（周一至周五的工作天数） , 带薪休假 视为出勤，享受日考勤工资，事假期间、旷工期间不核算工资； （ 2 ）加班工资 a. 非生产性员工 双休日加班工资 = 日薪点 * 双休日超勤天数 *2 ，通常，双休日加 班工资每周最多核算 1 天；总部自 2011 年 3 月 14 日起，每周核算 0.5 天加班，另外 0.5 年纳入加班补贴； 法定假日加班工资 = 日薪点 * 法定假日超勤天数 *3 ； b. 生产性员工 双休日加班工资 =( 当地最低工资标准除 /21.75)* 双休日超勤 天数 *2 ，法定假日加班工资 =( 当地最低工资标准除以 21.75)* 法定假 日超勤天数 *3; 人力资源中心 周一至周五员工未出勤工作，由当月周六、周日工作出勤予以弥补 ，相应周六、周日工作出勤不核算为超勤 ； （ 3 ）绩效奖金 a. 非生产员工 绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 目标完成率，月度目标责任书完成率一 般不能超过 100% ； 除试用期、带薪假期（婚假、丧假、年假等）外，如员工当月出勤 小于等于 15 天，则不核算绩效奖金，该月绩效奖金为零； b. 业务类员工 业务岗位绩效奖金依据员工所属单位相关制度执行； c. 生产性员工 生产性员工绩效奖金根据日绩效标准（深加工）、计件单价与岗位 系数（生鲜、禽业）确定。 3 、工龄工资 工龄每满一年，发放 40 元工龄工资，工龄工资最高不超过 400 元 。 人力资源中心 4 、各项补贴规定 补贴主要有：就餐补贴、技术补贴、技工补贴、关键岗位补贴等， 具体发放办法如下： （ 1 ）就餐补贴：对工龄六个月以上的员工，每月在工资中发放就 餐补贴 120 元；集团正式任命的科级及以上干部享受不同比例的就餐补 贴。 a. 当月实际出勤小于 15 天的人员，停发当月就餐补贴； b. 旷工 2 天以上，停发当月就餐补贴； c. 产假期间停发就餐补贴。 备注： a. 自 2011 年 3 月起，子（分）公司工龄六个月以上员工就餐补贴调 整为 5 元 / 天； b. 若以充饭卡形式发放就餐补贴，则可在员工入职当月享受，标准 为 120 元 / 月。 人力资源中心 （ 2 ）技术补贴：对集团评定的星级工程师，根据评定的技术职称， 享受一定的技术补贴。 技术补贴标准表 技术等级 技术补贴（元 / 月） 五星工程师 1500 四星工程师 1000 三星工程师 600 600 二星工程师 400 一星工程师 200 人力资源中心 （ 3 ）技工补贴：对集团评定的星级技工，根据评定的技工等级，享 受 一定的技工补贴，星级技工被集团任命为科级及以上职务的，在享受科级 待遇的当月取消技工补贴。 技工补贴标准表 技工等级 技工补贴（元 / 月） 五星技工 500 四星技工 400 三星技工 300 二星技工 200 一星技工 100 人力资源中心 （ 4 ）关键岗位补贴：对工龄一年以上，担任集团规定关键岗位的生 产性员工，每月发放 50 元关键岗位补贴，关键岗位补贴与技工补贴不能 同时享受。 （ 5 ）其它类型补贴 包括通讯补贴、车辆补贴、高温补贴等，由特定人群享受。 人力资源中心 5 、特殊情况下的薪酬核算 （ 1 ）病假 a. 生产性人员及非生产性人员出勤工资 = （当地最低工资标 /21.75 ） *80%* 病假天数； b. 非生产人员病假当月绩效奖金 = 绩效定额 * 目标完成率 * 出勤系 数； c. 生产性人员病假期间无绩效奖金。 （ 2 ）带薪假期（婚假、丧假、年休假、法定节假日）休假 a. 享受日考勤工资； b. 生产性人员无绩效奖金； c. 非生产人员当月绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率（如当月 有病假、事假，再乘以出勤系数），不受出勤天数必须大于 15 天的限 制。 人力资源中心 （ 3 ）产假 女职工产假期间，由生育保险机构支付生育津贴，公司不支付工资 ；未缴纳生育保险的女员工在产假期间，按当地最低工资标准支付。 （ 4 ）工伤假 工伤停工留薪期工资按照工伤发生前十二个月的平均工资支付。如 在本公司实际工作月数不足十二个月的，按照实际工作月数的平均工资 支付。 （ 5 ）试用期 试用期员工绩效奖金、出勤工资、加班工资均依据实际出勤核算、 发放，其中： a. 试用期员工入职当月应根据实际出勤正常核算加班工资； b. 试用期非生产员工绩效奖金＝绩效奖金定额 × 出勤系数，出勤系 数 = （当月实际出勤总天数 + 带薪休假的天数） /26 ，出勤系数最大 取1； c. 试用期生产岗位员工绩效奖金根据员工所在单位相关制度执行。 人力资源中心 （ 6 ）离职 a. 如离职非生产性员工当月工作天数小于或等于 15 天，按照实际出勤 天 数核算出勤工资、加班工资，不核算绩效奖金； b. 如离职非生产性员工员工当月工作天数大于 15 天，按照实际出勤天 数 核算出勤工资、加班工资，并根据绩效完成率与出勤系数核算绩效奖金，绩 效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率 * 出勤系数； c. 离职生产性员工薪酬按照正常核算办法核算。 （ 7 ）调动 a. 跨公司（部门）调动非生产性的员工由调入公司负责发放当月工资， 当月调入前考勤由调出公司（部门）提供，调出后的在途差旅时间计入考 勤。当月绩效完成率未及时核算的按照 85% 计算； b. 生产性员工薪资由调出单位正常核算及发放。 人力资源中心 6 、工资核算中的难点 （ 1 ）因休婚假、年假等带薪假而不满勤条件下加班工资的核算问题 a. 如 2011 年 2 月，考勤核算天数为 18 天（法定工作日出勤） +5 （ 周末 出勤） +3 （法定假日休息），如某员工实际出勤为 20 天，探亲假 3 天。 如 何核算出勤工资和加班工资？ b. 同上题，员工实际出勤为 18 天，探亲假 3 天，事假 2 天，如何核 算出 勤和加班工资 （ 2 ）哪些情形下，出勤天数小于等于 15 天的，可以核算绩效工资，如 何计算？ a. 带薪休假的，可以核算绩效工资，核算办法 = 绩效工资定额 * 完 成率 b. 含带薪假出勤天数大于 15 天，但当月由于事假或病假的，核算办 人力资源中心 二、奖金福利 （一）奖金 依据公司制度及相关文件，对于服务满一年、综合表现优秀的员工 ， 公司可根据业绩考核及公司实际情况，发放一定数额的年终奖金。如在年 度奖金发放之日前，员工已与公司结束劳动关系或者员工当年绩效低下， 则无权享有年终奖金。 （二）福利 1 、节日福利：端午节、中秋节、春节，所有员工均享有规定标准的节 日礼品，并在节日当天提供免费就餐福利； 2 、其他福利：员工体检、意外伤害保险、旅游活动 、生日福利、 节日欢庆、体育活动、免费住宿、互助基金。 人力资源中心 三、薪酬调整 （一）试用期转正调薪 新员工试用期转正调薪幅度及调薪时间按以下规定执行： 1 、根据员工试用期表现，给予不同的调整。一般为：表现优秀的实际 工资增长约 10% ，表现良好的实际工资增长约 5% ，表现合格的实际工资基 本 不变，表现不合格的解除劳动关系。试用期转正工资另有约定的按照约定 执行。 2 、除大学生批量转正调薪外，试用期转正时间在每月 12 日以前（含 12 日），转正工资标准自转正当月执行。转正时间在每月 12 日以后的，转正 工资标准自转正的次月执行。 案例 : 试用期工资 1200, 转正后工资 2000 元。存在什么问题？ 人力资源中心 （二）干部任命、干部见习期转正调薪 根据《集团管理线薪酬标准》在任命或转正的次月进行调薪。 1 、调整办法 将薪酬标准调整至该岗位薪酬标准的下限或工资标准上调 1~2 档。上 调后的薪酬标准不得超过相应级别薪酬标准的上限，如果六个月内已调薪 且调薪幅度不低于调整标准的，则不再调整。 2 、调整流程 所在部门或子（分）公司任命当月 28 日前申报《薪酬调整申请表》 事业部、人力资源中心、财务部于次月 28 日前审核下发工资标准。因各单 位延迟申报影响调薪待遇的，不另补薪。 人力资源中心 3 、干部薪酬调整细则 （ 1 ）任命为代理的，薪酬标准在同等岗位薪酬标准基础上下调两档 。 即科级下调 200 元，总助级下调 400 元。见习转正后，如见习转正评价为 优 秀的，见习转正后标准不再按代理执行，否则，仍然下调两档。 （ 2 ）担任科室负责人（未经集团任命）三个月以上的，可在科助主 持 工作下限下调 600 元（但不低于 2400 元）。任命为科助（非主持）或副科 （ 非主持），实际上担任科室负责人的达三个月以上的，按科助（主持）或 副科（主持）薪酬基础上下调两档。 人力资源中心 4 、干部调薪表格 （ 1 ）表格示例 ××× 公司新任命（见习转正、负责人）薪酬调整申请表（ D1 级公司） 序 号 2 人 员 类 别 科 级 姓 名 岗位 担任 本岗 位时 间 × × × 代理 物流 科科 长助 理 6个 月 是 否 任 命 是 任命 的级 别 科级 是 否 主 持 工 作 是 见 习 是 否 转 正 入职 时间 是 2009 .08 学历 毕业 时间 原 工 资 标 准 本科 2009 .08 260 0 建议 调薪 原因 集团 审核 调薪 后标 准 干部 见习 转正 201 2800 1 年 1月 执 行 时 间 人力资源中心 （ 2 ）表格填写要求 a. 人员类别：总经理、总助（总助、副总）、科级 b. 岗位：担任的实际岗位，如人事负责人、生产科助 c. 任命的级别：按任命文件填写，如人事科助，代理主持 d. 是否主持：科室负责人以上填写，车间主任填否，非公司第一负责 人的总助、副总填否 人力资源中心 （三）岗位变动调薪 1 、科室以上负责人如不再担任负责人的，应根据岗变薪变原则进行调 整。科级及以上岗位员工降职的，薪酬下调 10%~15% ，被免职的，薪酬标 准 按变化后的岗位进行调整。 2 、科级以下员工岗位调整，如调整后岗位有明确工资标准，可在岗位 调整的次月进行调薪。 （四）员工个别调薪 除试用期转正、干部任命、岗位调整外，员工一般不能随意调薪，对 于个别业绩特别优秀需要调薪的，须以部门或公司为单位，在每年 3 月或 9 月提出申请，按照制度进行审批，且年度内一般只能进行一次调薪。 子（分）公司一般员工个别调薪由子（分）公司总经理办公会提交 意见 ，报事业部审批；职能部门一般员工调薪，由部门总经理办公会提交意见 人力资源中心 部门或子（分）公司科级员工个别调薪，由部门或子（分）公司总 经 理办公会提交意见，事业部、人力资源中心、财务部联合审核、审批； 总助、副总员工个别调薪，由部门或子（分）公司总经理办公会提 交 意见、事业部、人力资源中心、财务部联合审核、分管总裁审批； 总经理（第一负责人）及以上员工个别调薪，由人力资源中心提交 意 见、分管总裁审核、总裁审批。 （五）年度薪酬普调 基于国家法律规定，依据企业经营效益及行业薪酬水平，集团人力资 源中心一般会于每年 2 、 3 月份提出年度薪酬普调方案，经集团董事会审 批 后予以执行。 人力资源中心 四、最新规定 1 、任命的科级及以上岗位人员、未任命但临时代理三个月以上的科室 以上负责人薪酬调整经事业部、人资部、财务部联合审批后方可执行（审 批时间建议在每月 10 日前）； 2 、员工岗位调整，且调整后的岗位有明确工资标准的，子（分）公司 人事科、财务科、总经理三方签字即可执行； 3 、子（分）公司一般生产性人员（包含当地用工的保安、厨师、工程 、仓储等），在吨产品工资范围内，月度工资由人事科、财务总监、总经 理签字确认。 4 、子（分）公司新进员工定薪超过 3000 元（含 3000 元）以上的需要 集团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核— 人力资源中心审批――集团财务备案）； н³êÉóÅú±í 人力资源中心 5 、子（分）公司员工单次薪酬调整超过 500 元（含 500 元）的需要集 团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核—人 力资源中心审批――集团财务备案）； 6 、对于冬季低温补贴以及其他特殊工作情形下工作补贴的支付可以由 各公司总经理办公会制定办法，报集团审批（流程为子（分）公司人事、 财务、总经理签字 -- 事业部审核 -- 人力资源中心审批 -- 集团财务备案 ）； 7 、在不超过工资总额的前提下，每月给予子（分）公司总经理 1000 － 2000 元额度的奖金分配权，具体由事业部对奖励额度、奖励人数进行 控制，子（分）公司范围内由人事科、财务总监、总经理共同签字确认。 8 、在不超过工资总额的前提下，在大生产期间，子（分）公司科室人 员下车间帮忙超过规定出勤的，可以将增加的产量对应的工资作为职能科 室员工补贴，也可以在工资额度内以不超过一倍日薪点的标准作为职能科 室员工补贴。 人力资源中心 9 、对于生猪采购人员、 IT 人员、工程类星级技工的特殊政策如下： （ 1 ）生猪采购人员 a. 各生鲜子（分）公司原料科科长享受该分公司总经理助理待遇 ; b. 各生鲜子（分）公司原料科副科长享受该分公司科长待遇 ; c. 各生鲜子（分）公司原料科科长助理享受该分公司副科长待遇 ; d. 各生鲜子（分）公司原料科业务员享受该分公司科长助理待遇。 （ 2 ）网管人员 a. 区域经理享受生鲜 D 类公司正科级待遇 ; b. 普通网管享受生鲜 D 类公司科助级待遇 ; （ 3 ）工程类星级技工 评定比例由原来的 25%-40% 扩大到 80% ，星级技工补贴由原来的每个 星级递增 100 元，增加至每个星级递增 200 元。 人力资源中心 五、思考题 1 、非生产性员工李飞，自 2011 年 3 月 7 日入职，每周日休息，其它 时间均在上班，日薪点为 35 、绩效奖金为 450 元，请问其 9 月份出勤工资 、加班工资、绩效奖金是多少？（该员工 3 月份出勤共 19 天，其中，双休 日加班 3 天，正常出勤 16 天）。 答：出勤工资 =16*35 超勤工资 =3*2*35 绩效奖金 =450*19/26 人力资源中心 2 、张兰为非生产性员工，已经转正。其日薪点为 35.0 ，绩效奖金 定额为 450 元。其 2011 年 2 月份出勤共计 22 天，其中法定假日全部休 息，目标完成率 80% 。请问张兰的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多 少？（ 2011 年 2 月份核算天数应为“ 18+3+5” ）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35 加班工资 =4*2*35 绩效奖金 =450*0.8 人力资源中心 3 、张三为非生产性员工，在生产一部工作， 2011 年 1 月 29 日入职， 其试用期的工资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 20 11 年 2 月份出勤共计 14 天，其中法定假日休假 3 天，周末休假 5 天，病 假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。 请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最 低工资标准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，计算结果保留一位 小数）。 答：出勤工资 = （ 12+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =2*2*35 绩效奖金 = （ 14+3 ） /26*450 人力资源中心 4 、张三为非生产性员工（已试用期转正），在生产一部工作，工 资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 2011 年 2 月份 出勤共计 16 天，其中法定假日休假 3 天，探亲假 3 天，病假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最低工资标 准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，该员工 2 月份目标完成率 9 0% ，计算结果保留一位小数）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =1*2*35 绩效奖金 = （ 16+3+3 ） /26*0.9*450 人力资源中心 谢 谢！
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XX公司咨询项目-薪酬管理方案与绩效管理方案汇报
机密 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 2002 年 6 月 22 日 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 42页
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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北大纵横—北京世博伟业房地产—薪酬制度培训
薪 酬 制 度 培 训 薪酬制度制定的依据与原则 薪酬分配的依据： 1 、岗位价值 2 、个人能力 3 、个人业绩 薪酬分配的原则： 1 、竞争性原则：参照市场薪酬水平，使公司的薪酬水平具 有一定的市场竞争力； 2 、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩 效考评，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激 发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员 工有同等的晋级机会； 3 、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制， 在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收 入； 4 、经济型原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利 润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的 经济增加值，保障股东的利益，实现可持续发展。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 职系职等的划分 职系：同一类性质的工作岗位集合。 本制度中根据岗位评价结果将公司 38 个岗位划分为高等管理者、管理职系、操作职系、营 销职系和项目职系五个职系。 职等：同一职系中不同的等级。 高层管理者 管理职系 三等 二等 一等 二等 一等 总经 理 工程 总工 副总、 程师 战略 副总、 营销 副总 综合 管理 部经 理、 审计 部经 理 财务 部经 理 操作职系 四等 三等 战略发展、 薪酬 项目拓展、 考核、 设计助理、 会计、 策划助理、 审计 总经理秘 书 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 二等 一等 营销职 系 招聘培 司机、 销售部 训、客 前台 经理、 户服务、 销售代 销售助 表 理、行 政助理、 出纳 项目职系 四等 三等 二等 项目工 程部经 理、合 约部经 理、物 资部经 理 土建工 程师、 水暖工 程师、 电气工 程师、 装修工 程师 土建预 算、电 气预算、 暖通预 算、物 资采购 一等 物资 核算、 资料 管理 薪酬体系的构成 工资制度：本薪酬体系共包含年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、提成工资制和协议工 资制五种工资制度。每种工资制度对应相应的职系。 年薪制 高层管理者 岗位绩效工资制 项目工资制 提成工资制 协议工资制 管理职系 操作职系 营销职系 项目职系 公司急需、紧缺 人才 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 薪酬元素 固定薪酬 浮动薪酬 基本 工资 岗位 工资 岗位绩效工资制 项目工资制 保底 工资 提成 奖金 项目阶 段奖金 项目结 束奖 提成工资制 绩效 奖金 协议工资制 由双方协商决定 年终 奖 福利 总经理 特别奖 包含社会统 筹保险、各 类补助和津 贴、节日福 利等，公司 正式员工均 享受 所有员 工均有 机会享 受 岗薪基数：岗薪基数是确定员工岗位工资、标准绩效奖金和标准阶段奖的基础，根 据公司人力资源成本的承受能力和岗位评价结果测算得出。 详见《薪酬管理制度》。 职系 权重 岗位工资 标准绩效奖金 标准项目阶段奖 合计 管理职系 40 ％ 60 ％ / 100 ％ 操作职系 60 ％ 40 ％ / 100 ％ 项目职系 50 ％ / 50 ％ 100 ％ 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 薪酬元素解释 基本工资 ＝ 学历工资 ＋ 年功工资 岗位工资：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出，体现员工所在岗 位的内在价值和员工技能因素。以岗位价值为主、技能因素为辅，实现岗位与技能相结合，并采取以岗定薪、 薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩。 保底工资：是对营销职系员工的一种固定薪酬，是其基本生活的保障，由北京地区的平均保底工资水平确定。 绩效奖金：对员工岗位业绩完成情况的一种激励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力 为公司实现的价值。绩效奖金与个人及部门季度考核结果挂钩，按季度发放。 提成奖金：对营销职系员工完成销售业绩的一种激励性薪酬，按照销售收入一定比例确定发放。 项目阶段奖金：对项目职系员工按照项目阶段进度划分完成阶段性目标的一种激励性薪酬。项目阶段奖金与 项目每个阶段完成质量、成本控制等结果挂钩，在项目每个阶段结束后考核发放。 项目结束奖：在项目整体结束后对项目职系员工的一种激励性薪酬。项目结束奖金与该项目完成质量、成本控 制等结果挂钩，在项目结束后考核发放。 年终奖：在公司年度经营利润目标超额完成情况下，员工对公司利润的分享。年终奖与公司年度经营情况、个人 及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若公司当年经营利润未超出预期目标，则取消年终奖。 总经理特别奖：是对在年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员或团队，由总经理提名，经 薪酬考核会议批准，对个人或某一团队给予的特别奖励，适用于公司所有员工，按年度发放。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 年薪制 年薪制收入 ＝ 基本薪金 ＋ 效益薪金 ＋ 年终奖 ＋ 福利 基本薪金 ＝ 标准年薪 × 40% ÷ 12 效益薪金 ＝标准年薪 × 考核系数 －基本薪金 ×12 每月发放 年底发放 注：其中标准年薪是计算基本薪金和效益薪金的基础，和年终奖无 关，详见《薪酬管理制度》。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效奖金 ＋ 年终奖 ＋ 福利 基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考核结果挂钩。 部门经理绩效奖金＝标准绩效奖金 × 部门季度考核系数 ×3 其他人员绩效奖金＝标准绩效奖金 × 个人季度考核系数 × 部门季度考核系数 ×3 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 项目工资制 项目工资制收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 项目阶段奖 ＋ 项目结束奖 ＋ 福利 基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考核结果挂钩。 部门经理项目阶段奖＝（标准项目阶段奖 ÷20.95 ） × 部门阶段考核系数 × 季度在项目天数 其他人员项目阶段奖＝（标准项目阶段奖 ÷20.95 ） × 个人阶段考核系数 × 部门阶段考核系数 × 季度在项目天数 无项目期间，工资收入仅由基本工资与岗位工资构成。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 提成工资制 提成工资制收入 ＝ 保底工资 ＋ 提成奖金 ＋ 福利 保底工资与福利按月发放，不与考核结果挂钩。 销售部经理的提成奖金按季度计算发放；销售代表的提成奖金按月度发放。 提成基数 ＝ 销售额 × 提成比例 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 个人季度考核系数 × 首付比例 ×80% 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × 首付比例 ×80% • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 个人季度考核系数 × （ 1 －首付比 例） ×80% 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × （ 1 －首付比例） ×80% • 客户办理入住手续后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 20% × 个人季度考核系数 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × 20% 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 协议工资制 适用范围： 主要适用于公司因为急需或紧缺而临时聘用或有长期合约的高级管理人才、高级技术 人才、高级营销人才以及其他特殊人才。协议工资制的使用申请需经综合管理部提出，并经薪酬 考核会议批准。 协议工资的确定与发放： 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制的员 工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制的员工如果经考核确定能力达不到公司要求，将其薪酬按其工作性质对应转为岗位绩效工资 制、项目工资制和提成工资制中的一种执行。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 年终奖与项目结束奖 年终奖总额确定：每年按公司年利润增长额的一定比例提取，具体比例由薪酬考核会议讨论确定。 年终奖分配比例：高层∶中层∶基层 ＝ 40∶30∶30 ；其中高层年度奖金分配比例为：总经理∶其他高层 ＝ 40∶60 ；未 参加年终考核的员工，不参加年终奖的分配。 总经理的年终奖＝ 年终奖总额 × 40 ％ × 40 ％ 副总经理的年终奖＝ 年终奖总额 × 40 ％ × 60 ％ × 中层的年终奖＝ 年终奖总额 × 30 ％ × 基层的年终奖 ＝ 年终奖总额 × 30 ％ × 个人年度考核系数 ∑ 副总年度考核系数 个人年度考核系数 ∑ 中层年度考核系数 个人年度考核系数 ∑ 基层年度考核系数 项目结束奖总额确定：根据项目利润情况，由薪酬考核会议确定项目结束奖总额。 项目结束奖分配比例：经理∶一般员工 ＝ 40∶60 。 经理的项目结束奖＝ 项目结束奖总额 × 30 ％ × 一般员工的项目结束奖 ＝项目结束奖总额 × 30 ％ × 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 个人项目总体考核系数 ∑ 经理项目总体考核系数 个人项目总体考核系数 ∑ 一般员工项目总体考核系数 薪酬调整 公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 。 当市场环境发生重大变化、公司发展发生重大变化、市场薪酬水平发生变化等重大因素出现，有必要对公 司整体薪酬体系予以调整，整体调整主要针对岗薪基数。 个别调整根据员工个人年度考核结果和学历、岗位变动等情况决定，调整内容主要为基本工资和岗薪基数。 根据考核结果调整：个人年度考核评定等级同时为“优秀”的员工，次年度岗薪基数在所在职等 内上浮一级。若第二年度个人考核评定等级继续达“优秀”，则该岗薪基数固定，次年再在所在 职等内向上浮动一级；若第二年度个人考核评定等级未达“优秀”，则原上浮的岗薪基数下调回 原来的岗薪基数；个人年度考核评定等级为“不合格”的员工，次年度岗薪基数在所在职等内下 调一级；连续两年个人年度考核评定等级为“不合格”的员工，进行待岗处理。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 谢 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 谢 ！
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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薪酬管理体系培训教材
薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 广义薪酬的一般构成 薪酬 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 2018-1-3 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价 / 免费 餐饮 工资 岗位津贴 激励性报酬 延期支付 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 储蓄计划 股票购买 年金 薪酬管理体系 马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣 誉 发 展 奖 励 2018-1-3 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 薪酬管理体系 激励机制的一般构成 激励 现金 方 式 要 素 激 励 因 素 2018-1-3 非现金 固定 基本工资 岗位津贴 生理需要 浮动 短期 长期 奖金 期权 / 分红 法定福利 公司福利 安全感 归属感 荣誉与晋升 培训与发展 成就感 薪酬管理体系 企业状况与薪酬激励方案设计的关系 现金形式浮 动薪酬平均 水平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 固定薪酬平 均水平 低风险 2018-1-3 长 期 激 励 中等风险 高风险 薪酬管理体系 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 创业期 2018-1-3 短 期 激 励 长 期 激 励 成长期 基 本 基 本 工 资 福 利 成熟期 衰退期 薪酬管理体系 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原 则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 透明性原则 公司人力资源战略 竞争性原则 外部环境、市场水平 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导 向 2018-1-3 原则 薪酬体系设计 薪酬管理体系 薪酬体系设计导向 战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2018-1-3 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视 的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 政府有关政策和法 律法规 2018-1-3 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的 知识、技能以及生理发育先前 付出的费用 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 过 其它 公司 员工 自 对比 获得 付出 己 同 对比 获得 付出 事 获得 付出 去 对 比 现 上 级 对 付出 比 获得 在 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及 纵向公平：如果本人现在的获得与付出之 部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获 比与以前或上下级人员的获得与付出的比 得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是 值相比是相近的，则认为是公平的，否则 公平的，否则认为不公平。 认为不公平。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 有助于激励雇员。 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献， • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全 部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利 益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出， 而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • 收入没有评判标准 • 个人利益与贡献无法联 系 • 工作缺乏指导 • 收入的激励作用弱 2018-1-3 薪酬制度透明 • 收入具有评判标准 • 个人利益与表现挂 钩 • 对工作具有指导作 用 • 收入的激励作用强 • 员工满意度高 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那 些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬 具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满 足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬 属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、 效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬 制度即成为重点。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 薪酬 3 岗位 / 技能 3 岗位 / 技能 2 岗 位 / 技能 1 薪酬 2 薪酬 3 能力 2 岗位 2 薪酬 能力 1 2薪 能力 3 能力 2 薪酬 1 岗位 能 1 力1 酬1 薪酬 3薪 酬2 薪酬 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标 为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。 2018-1-3 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 1 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个 人的技能、竞争力以及职业发展。 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的 目的，还要达到如下目的： 公司战略目标趋向一致。 或给予反面激励。 2018-1-3 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才 薪酬管理体系 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付 酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 岗位价值与 职 业通道 基于能力 的 薪酬 能力 依据员工素质与 价值观付酬 2018-1-3 业绩 依据员工的 绩效高低付 酬 薪酬管理体系 一、基于市场 • 力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 • （经历）、稀缺性、独特性、品牌等 • – 市场薪酬调查 – 谈判工资制 • 适用对象：特殊人才 2018-1-3 根据行业标准与劳动 决定因素：历史价值 关键点 薪酬管理体系 二、基于岗位 • 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、 经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果 决定不同岗位的工资差别 • 关键点 –岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 • 2018-1-3 薪酬管理体系 三、基于能力 2018-1-3 • 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确 定薪酬支付水平 • 关键点 – 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 • 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 薪酬管理体系 四、基于业绩 • • 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标 达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 – 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计） – 核心人才薪酬包 • 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 2018-1-3 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置符合 发展战略，岗位和人 员设置达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态，从 思想上接受新的薪酬 方案，尽量减少方案 执行中的阻力 保证企业薪酬与市场接 轨，使岗位的薪酬趋向 合理 员工能上能下，自由流 动，内部人员可以得到 更新，也使庸才能被淘 汰，使薪酬方案真正具 有激励作用 薪酬管理体系 注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 －《管子 国蓄》 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 薪酬体系设计的工作步骤 输出 条 组织结构 设计 市场工资水平 输入 年度工资总额 件 工作分析 岗位价值评估 岗位说明 书 岗位薪酬点数 收入测算 工 基 和 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 考核体系 设计 浮动收入 津贴、福 作 础 步 骤 收入 岗位基准 工资系列 岗位固定和 果成作工 浮动收入 发放办法 调薪调级办法 2018-1-3 利 长期激励 薪酬管理体系 岗位价值评估的目的 • 岗位价值评估的中心是“事”而非人。 过程。 位价值。 • 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的 • 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗 • 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位 间价值的高低。 • 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。 2018-1-3 薪酬管理体系 一般情况下岗位价值评估的工作步骤 举例 主要活动 时间 评估前 岗位说明书准备 岗位评估培训 负责人 工作小组和 慧朴咨询项目小组 目小 组 介绍部门岗位情 况 否 当场进 行 评估人员 阅读岗位说明书 目小 组 慧朴咨询项 慧朴咨询项 • 根据部门大小，每部门花几分钟介绍 部门岗位，主要介绍新增和变化岗位， 原有岗位作简单说明 评估人员 打分结果分析规则： • 去掉一个最低分和一个最高分，其余 分 数的平均得分为岗位评估分数 是否掌握打分方法 是 正式打分 打分结果分 析 打分结果分析满足要求 评估人员 慧朴咨询项目小组 否 评估后 是 岗位薪酬设计 2018-1-3 备注 l 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位 评估工作分两批进行，第一次海氏评估 法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第 二次要素评估法主要针对工人岗位 慧朴咨询项目小组 • 30% 的评估人员对某岗位的评估分数偏 离该岗位平均分 30% 范围需对该岗位重 新打分 • 对管理、行政、技术等各岗位评估时， 慧朴咨询项目小组和企业人员的评估得 分将各占 50 ％的权重 • 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分 将占 50 ％的权重 薪酬管理体系 岗位价值评估的常用方法 定性为主 定量为主 • 序列法 • 海氏评 • 分类法 估法 估法 2018-1-3 • IPE 评 薪酬管理体系 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法 序列法岗位价值评估步骤 1. 由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门 领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工 作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位 的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位， 次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以 汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得 到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的 大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 2018-1-3 序列法主要问题和适用对象 主要问题 • 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响 （例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下 工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 • 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 • 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象 • 生产单一、岗位较少的中小企业 薪酬管理体系 价 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位 值评估的方法 分类法岗位价值评估步骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5 － 6 档，最多的可分为 15 － 20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 2018-1-3 分类法主要问题和适用对象 主要问题 • 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过 先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高 的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对 客观地反映出岗位的价值差别。 • 评价结果的准确程度不高。 适用对象 • 岗位较多的中大型企业。 薪酬管理体系 海氏评估法介绍－更适用于知识型企业 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对知识 技能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的 专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知 识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性 的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题 的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟 定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利 弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 岗 位 价 对 相 2018-1-3 值 知 识 力 能 技 能 分 岗位所 承担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作 最终结果可能造成的影响。 分 任 责 （过程） 分 （产出） 解决问题 应负责任 岗位价值评估分数 薪酬管理体系 海氏评估法中所使用的薪酬因素解释 因素 知 识 解 技 决 能 责 问 任 题 2018-1-3 因素解释 工作所需要的专门知识 和实际应用能力 在工作中发现问题、分 析诊断问题、提出对策、 权衡与评估、作出决策 主要指任职者的行动对 最终结果可能造成的影 响 子因素 子因素解释 专业知识 有关理论知识、专门技术和实际方法 管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则， 还是只有一些抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按 照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 行动的自由度 是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还 是在没有指引的情况下工作 对结果的作用 对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议， 还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任 职务责任 造成的经济性正负后果 薪酬管理体系 用 图表 1 ：知识技能评分表的分析和运 高级设计师 2018-1-3 薪酬管理体系 用 图表 2 ：解决问题能力评分表的分析与运 高级设计师 解决问题的能力得分＝知识技能分 × 解决问题百分比 注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两 者之间确定评估结果 2018-1-3 薪酬管理体系 用 职务 大小等级 责任 金额范围 图表 3 ：职务承担的责任评分表的分析与运 微小 略有 中等 巨大 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对结果的 作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规定 的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控制 的 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 标准化 的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 一般性 规定 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 行 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 动 57 76 100 132 76 高 175 100 132 175 230 132 175 230 304 级 100 132 的 有指导 设 计 师 的 自 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 由 度 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 方向性 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 战略性 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 一般性 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 2018-1-3 薪酬管理体系 图表 4 ：职务评价因素权重分配 表 序号 2018-1-3 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 1 30 ％ 70 ％ 100 ％ 总裁、销售经理、厂长 2 40 ％ 60 ％ 100 ％ 部门经理 3 50 ％ 50 ％ 100 ％ 会计，出纳 4 60 ％ 40 ％ 100 ％ 打字员，行政助理 5 70 ％ 30 ％ 100 ％ 科研开发人员 薪酬管理体系 岗位测评得分计算方法 岗位测评分＝（知识技能分＋解决问题能力分） × 知识技能解决问题能力权重 ＋岗位责任分 × 岗位责任权重 分数 知识技能 解决问题能力 460 66 ％ 知识、能力权重 40 ％ 岗位责任 责任权重 115 岗位测评分 60 ％ × 460×66 ％ 计算 ＋ 763 .6 303.6 × 305.4 69 ＋ 2018-1-3 374.4 薪酬管理体系 业 系统 2018-1-3 IPE 评估法－更适用于制造型企 • 每个主体评估因素分解为 2 － 3 个评估因素 • 每个评估因素分解为 2 － 3 个子因素 • 由此组成 7 个评估因素， 16 个子因素的岗位价值评估 • 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需 薪酬管理体系 评估主体因素一：职责大小 评估因素 2 ：监督管 理 评估因素 1 ： 对企业的影响 类别 影响 规模 人数 责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程度也 越深，将决定企业的命运和发展。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 1 ：对企业的影响打分 表 岗位 / 术人员 生产部门 影响程度 微小影响 有限影响 稍有影响 一些影响 5 10 一般管理人员 辅助员工 / 工人 15 20 10 20 技 副科长 15 25 科长 / 业务主管部门副职 / 主 工 20 30 40 30 35 30 40 40 45 设总 部门 正 职 / 副总 院副职领导 院正职领导 50 60 100 50 60 90 140 200 220 相当影响 25 50 55 60 90 110 160 240 290 主要影响 30 60 70 80 120 150 190 280 390 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 2 ：监督管理打分 表 级别 下属类别 级别 1 2 3 1 下属人数 辅助职工 （包括直 接和 间接） 0人 1-4 人 10 2 3 包 括 专 业 技 包 括 专 业 技 专 业 技 术 人 术人 员 ， 但 术人 员 或 管 员和 部 门 副 职 及以下管理 没 有管理人员 理 人员 人员 10 10 20 25 30 30 35 40 40 45 50 4 5-10 人 5 11-20 人 50 55 60 6 21-50 人 60 65 70 7 51-100 人 101-200 70 75 80 8 人 201-300 人 80 85 100 9 300 人以上 90 95 120 2018-1-3 4 10 40 5 6 专 业 技 术 人 专 业 技 术 人 员 ， 中 层 管 员和 部 门 正 理人 员 和 院 职 及以下管理 副 级领导 人员 10 10 60 50 50 60 60 70 70 80 80 100 100 120 120 150 150 180 70 80 100 120 150 180 210 薪酬管理体系 评估主体因素二：职责范围 评估因素 4 ：沟通技 巧 评估因素 3 ：责任范 围 独立性 频率 广度 外 面 对内 / 对 技巧 业务知识 职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，需要的沟 通能力越强，对企业的经营管理决策的影响就越大，将决定企业经营 目标的最终实现。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 3 ：责任范围打分 表 部门副职及以下 1 1 2 3 4 5 6 7 级别 1 2 3 4 5 2018-1-3 2 3 部门正职及以上 5 6 7 8 9 协 助 正 职 广度 担 任 同 部 分 管 几 个 重 复 性 的 大 部 分 相 领 导 同 部 管理 部 门 领 导 一 个 领 导 两 个 负 责 全 面 门几 个 相 部门 或 子 活动 似的工作 门内小组 或 领导 一 部门或大项 或更多部门 工作的院领 似 工作 公 司的院领 独立 个 一 般项目 目 导 导 性 30 15 20 40 50 分 工 明确 / 时 刻受控制 40 60 20 25 50 一 定 工 作 时 限 / 经 常受 25 40 50 60 70 控制 根 据 常 规 方 法 和 惯 例 160 175 35 55 65 75 80 120 进行 工 作 100 检 查控制 按 175 190 75 90 50 65 85 135 总 原 则 工 115 作 / 以 效果 控制 190 210 60 75 85 95 100 145 根 125 据 战 略 子 目 标 工 作 210 250 90 110 70 80 100 155 和受控制 135 根 据 院 目 标 业务知识面 工 作 由 院 只需要院其他职务的有限知识 长控制 对院其他职务要有较好的了解 根 据 上 级 机/ 或国内行业市场要有一般了解 对整个院和 构 所 定 目 对整个院和 / 或国内行业市场有较好了解 标工作 / 由 全面了解整个院的生产经营活动以及国内市场情况 上级机构控 制 4 额外的分数 5 10 15 25 40 薪酬管理体系 评估因素 4 ：沟通技巧打分 表 级别 级别 1 2 3 4 5 6 沟通技巧 联系频率 简单 较难 复杂 院内部 院外部 院内部 院外部 院内部 院外部 1 偶尔 20 35 35 60 60 70 2 经常 30 40 40 60 60 80 3 频繁 40 50 60 70 80 90 联系频率定义 偶尔：一月几次 经常：有规律但不是每天 频繁：几乎每天 沟通技巧定义 简单：沟通需要基本礼仪和交换信息 较难：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作 复杂：对组织运营非常重要的沟通 注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估主体因素三：工作复杂程度 评估因素 6 ： 解决问题的难度 评估因素 5 ：任职资 格 创造性 学历 经验 评估因素 7 ：环境条 件 风险 复杂性 环境 岗位工作复杂程度：岗位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，解决问题的 难度越大，开拓创造性越强，对企业市场开发、经营管理和技术水平的影响就越 大，将决定企业产品在市场上的竞争力和占有率。 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 1 评估因素 5 ：任职资格打分 表 经验 不必有经验 级别 年以 学历 2 3 4 5 6 7 8 熟悉标准性的 须有专门业务 须有工作所需 技术专业经验 广深的职务经 特别广深的职 跨几个职务的 工作 ( 如：半 经验 ( 如：半 的深度和广度 或广阔的职务 验或跨几个职 务经验或跨职 特别管理经 验 年以下 ) 年－ 2 年 ) 经验 ( 如： 2-5 经验 ( 如： 5-8 务的管理经验 务的重大管理 ( 如： 16 ( 如： 8-12 年) 年) 上) 经验 ( 如： 年) 12- 16 年 ) 20 30 40 1 高中及以下 10 2 中专 20 30 40 50 3 大专 30 40 50 60 70 80 90 100 4 大学本科 40 50 60 70 80 90 100 110 5 硕士及以上 50 60 70 80 90 100 110 120 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 评估因素 6 ：解决问题难度打分 1表 2 3 4 5 6 复杂性 问 题 清 楚 / 被 确 问 题 已 确 定 / 有 通 常 问 题 已 确 必 须 确 定 问 题 / 必 须 确 定 问 题 问 题 / 必 须 确 定 问 题 / 定 常 规 性 质 /点分析 有 限 难 度 / 需 要 一 定 / 有些难度 / 需 难 处 理的/ 需 要一些分析 复 /杂复 / 杂 大广 量泛 明确指示 析和调查 分 要 析 分 和 复 细 杂 常 需 要 花 很 多 时 的 跨部门分析 致调查 级别 创造性 1 2 3 4 5 6 2018-1-3 无 需 创 造 或改 进 / 一 切 已有明 确 规定 基 于 现 行 办 法 / 一 般 性 改进 改 进 和 发 展现 有 的 方 法和 技 术 / 受 益于 部 门 内 部 的经验 创 立 新 方 法 和 受 业 验 创 技 术 / 益于 企 内 部的经 立 新 的 高效 的 方 法 和技 术 / 受 益 于企 业 外 部 的 经验 行 业 创 新 或突破 性发明 7 / 必 须 确 定 问解 题决 多复 数杂 非 间 广泛 问 题 / 大 量 的跨部 门分 析 10 20 30 40 50 65 80 20 30 40 50 60 75 90 30 40 50 65 80 95 110 40 50 65 80 100 120 140 50 65 80 100 120 140 160 65 80 95 110 130 150 170 薪酬管理体系 评估因素 7 ：环境条件打分 表 级 别 1 2 3 级别 环境 风险 低 中 高 1 2 舒适 苦 20 30 40 一般 艰 3 0 4 0 4 0 5 0 5 0 6 0 环境：工作条件有身体、精神方面的影响程度 风险：职务风险或身体上的意外伤害和危险 2018-1-3 3 薪酬管理体系 在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的 所有 岗位，要根据实际设计特别的评价方法 评价各工种工人的岗位价值方法指标解释 评价项目 生产责任（ 15 分） 指劳动者在生产过程中，对生产产品、产量和质量所负的责任 安全责任（ 5 分） 指劳动者发生事故的风险系数，以及事故的危害程度 设备责任（ 5 分） 指劳动者使用设备的价值量大小，以及对生产的影响情况的差异 消耗责任（ 5 分） 指劳动者在生产过程中的物质消耗对产品成本的影响程度的差别 工艺要求（ 15 分） 指劳动者在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差异 技能要求（ 10 分） 指对劳动者胜任本岗位所应具有的经验和技术水平的要求差异 知识要求（ 5 分） 指劳动者胜任本岗位工作所需的知识结构要求 操作形式（ 5 分） 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 由 于 看 管 设 备 的 台 数 、 设 备 的 复 杂 系 数 、 作 业 程 序 、 作 业 标 准 不同 所形成的工作量的差异 工作责任（ 30 分） 工作难度 (30 分） 注意力集中程度（ 10 分） 指劳动者为完成本岗工作所需视觉、听觉的集中程度和应变要求差异 劳动强度（ 30 分） 班次形式（ 5 分） 指劳动者班次（一班制、两班制、三班制）不同形成的差异 体力强度（ 10 分） 指劳动者劳动过程中消耗体力的不同程度 危险性（ 5 分） 指劳动者所承担的工作对身体的影响，例如工作环境是否存在有毒有害物质，或者工作本身 对身体有可能造成危害 劳动条件 (10 分） 其他（ 5 分） 2018-1-3 高温、噪音等对劳动者劳动条件的影响 举例 薪酬管理体系 设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性 举例 评价项目 指标解释 打分方法 3 分 是指 劳动 者 只 做 简 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 对 生 单的辅助工作，对生 生产责任 产 产 品 、 产 量 和 质 量 所 负 的 责 产产品的产量、质量 （ 15 分） 任 基 本 没有责任 6 分是 指 劳动 者做 辅助 工 作 ， 对 生 产 产 品的 产 量 、 质 量 负 一 定责 任 9 分是 指 劳动 者做 生产 工 作 ， 对 生 产产 品的 产 量 、 质 量 负次 要责 任 1 2 分是指劳动者做生 产 工 作 ， 对生 产产 品 的 产 量 、 质量 负主 要 责任 15 分是 指劳动者在关 键 岗位 工作 ， 对生 产 产 品 的 产量 、 质量 负 关键责任 2 分是 指 该 岗 位工 作性 1 分 是指 该岗 位 工 作性 质 决 定 其 发 生 事 故的 质 决 定 无 发 生 事 故 的 概 率 极 小 ， 即 使 发生 事 故 危 害 程 度也 低 可能 3 分是 指 该岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定的 发生 事 故 的 可 能 性， 但发 生事故时危害程度小 4 分 是 指 该 岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定 的 发生 事 故 的 可 能 性 ， 发生 事 故 时 危 害 程度 高 5 分 是 指 劳动 者 工 作性 质决定其发生事故的 概率高，发生事故时 危 害 程度也高 2 分是 指 该 岗 位使 用简 单 设 备 ， 设 备价 值 指劳动者使用设备的价值量大 设备责任 小 ， 以 及 对 生 产 的 影 响 情 况 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 不 低 ， 设 备 发 生 故障 对 （ 5 分） 使用设备 生产影 响小 差异 3 分是 指 该岗 位使 用设 备 有 一 定 的 价值 量， 设 备 发 生 故 障对 生产 有一定影响 4 分 是 指 该 岗 位使 用设 备 有 较 大 的 价 值 量， 设 备 发 生 故 障 对 生产 的影响大 5 分 是 指 劳动 者 使 用的 设备价值量很大，如 设备发生故障，设备 修复成本很高，整条 生 产 线 可 能瘫 痪 2 分是 指 该 岗 位有 一定 物 质 消 耗 ， 但 在 产品 3 分是 指 该岗 位有 一定 4 分 是 指 该 岗 位有 较 多 指劳动者在生产过程中的物质 消耗责任 消 耗 对 产 品 成 本 的 影 响 程 度 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 没 成 本 中 所 占 的 比 例很 物 质 消 耗 ， 在产 品成 物 质 消 耗 ， 在 产 品成 （ 5 分） 有物质消耗 小 差别 本 中 占一 定比 例 本 中占 较 大比 例 5 分 是 指 该 岗 位 物 质消 耗占产品成本中极大 的比例，如果控制不 好，将导致产品成本 的大幅 上扬 安全责任 指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 （ 5 分） 险 系数 ， 以 及 事 故 的 危 害 程 度 工作责任 （ 30 分） 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用 举例 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 岗位价值评估后，接下来应该怎么做？ •没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键 •理想模式： 1 2 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 3 2018-1-3 对浮动收入部分通过绩效管理体系的设计，和业绩挂钩，实现短期、长期激励相结合的薪酬体系 薪酬管理体系 第一步：岗位收入水平的确定 1 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 • 岗位收入水平的确定需要结合企业的工资总额和市场水平来决定。 • 在很多情况下，不一定需要测算每个岗位的收入水平。往往根据岗位价值评估结果和需要，先将岗位 价值评估分数划分区间，然后将在这一区间的一些岗位归为同一收入水平进行测算。 • 岗位薪酬点数：代表该岗位经过岗位价值评估后其收入水平在整个企业中的位置，往往取最低岗位价 值评估得分为 1 ，其他岗位按比例测算。 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值分数划分区间举例 举例 级别 岗位评估分数区间 岗位名称 标准岗位价值系数 一级 730-829 2.1 二级 630-729 市场开发与经营管理部主任 技术 发 展 部 主 任、 企 业 发 展 部 主 任、 财 务 部 主 任 、 人力资源部主任 三级 530-629 四级 430-529 五级 330-429 院长 工 作 部 主 任、 市 场 开 发 与 经 营 管理 部 副 主 任 、 技术 与 标 准 化 处处 长 、 监 审 部 主 任 、 质 量 保证 处 处 长、综合处处长、信息技术处处长 企业 发 展 部 副 主任 、 党 群 工 作 部 主 任 、 市场 开 发 与 经营 管 理 部 主 任工 程 师 、 纪 委 副 书 记 、 技术 发 展 部 主任 工 程 师 、 档 案 资 料 中 心 主任 、 财 务 部 副主 任 、 人力 资 源 部 副 主任 、 离 退 休 处 处 长 、 院 长工 作 部 副 主任、工会副主席 综合 处 副 处 长 、 党 群 工 作 部 副 主 任 、离 退 休 处 副 处 长、纪检员 1.8 1.5 1.3 1 • 以上区间划分 100 分为一个级别。 • 标准岗位价值系数的计算取每一分数区间的中位值，如 380 分， 480 分， 580 分， 680 分和 780 分。如果取第五级的标准岗位价 值系数为 1 的话，按照比例就可以计算出其他级别的标准岗位价值系数。 • 区间的划分可以有很多种，以上只是举了一种，根据需要可以选择别的划分方法或者可以划分得区间更多、更细一些。在划分 时，如果有些岗位的评估得分正好在划分区间的边缘，可以根据需要划入上一级。 • 岗位价值系数的最终确定也完全可以根据企业人力资源策略的需要 , 适当按比例扩大或缩小不同级别间的差距。 2018-1-3 薪酬管理体系 在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管 理 技术骨干 很低 极其稀缺 极慢 稀缺 慢 市场 75 ％ 分位 比市场 50 ％ 分 位高 20 ％ 比市场 50 ％ 分 位高 10 ％ 低 市场骨干 管理中层 较低 较稀缺 较慢 技术人员 相对较 较稀缺 较慢 不稀缺 较快 供过于 求 很快 低 一般管理人 员 一般事务人 员 2018-1-3 较高 很高 比市场 50 ％分 位高 10 ％ 市场 50 ％分 位 市场 50 ％ 分位 薪酬管理体系 第二步是薪酬体系设计的关键步骤 岗位收入水平的基本确定 2 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 和绩效管理体系挂钩 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬系列的划分 举例 1 、职能管理系列 职 能 公司领导：包括总经 理、党委书记、副总 经理兼总工、副总经 理、党委副书记兼纪 委书记、总经理助理 中层管理人员：职能 管理部门正职、副职 2 、营销管理系列 3 、生产管理系列 市场营销部：部长、 副部长 营 销 生 市场营销部：营销主 管一级、营销主管二 级、营销主管三级 产 职 营 生 管 管 管 能 一般管理人员：职能 部门一般管理人员 销 市场营销部：营销代 表一级、营销代表二 级、营销代表三级 产 生产单位：室主任一 级、室主任二级、室 主任三级 生产单位：经营计划、 统计兼资料、报帐员 兼行政、内勤、项目 计划工程师 营 理 管 管 管根据各企业的习惯，有时候需要划分薪酬系列 销 一 产 一 国家：工程院院士 勘察设 计大师 集团公司： XX 专 特 业首席专家 集团公司：副总 殊 生 职 理 能 2018-1-3一 生 理 生产单位：处长、 副处长、分院院 长、副院长、项目经 理 4 、生产技术系列 二级生产单位：处 / 分院总、处 / 分院 副总 荣 产 生 誉 技 产 称 二级生产单位：高级 设计师、设计师、绘 图师 薪酬管理体系 薪酬结构的确定 XX 集团公司薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工 资，岗位工资 的 确定依据为 岗位评估得 分和岗位薪 酬系数 经营风险奖 金 适用于 公司领导，有 经营生产权的 部门和二级公 司负责人 绩效工资 项目奖金 适用于公 司 中层管理 人员、一般 管理人员、 生产部门的 行政支持人 员 适用于生产 和科研电算部门 的项目经理、项 目管理人员、设 计人员、绘图人 员及其他项目人 员。外业人员还 享受外业津贴 效益奖金 适用于公 司 中层管理 人 员，职能 部 门中层与 生 产部门中 层 浮动收入 管理人员 固定收入 各部门不同 的 公司统一 奖金来源、 发放方式 有 • XX 集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类 区别 奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2018-1-3 举例 销 加 术 及 人 营销奖金 股权激励 适用于营 • 适用于核心 骨干人员 人员，参 投标的技 人员，以 信息提供 员 • 建议院里根 据实际情 况，结合改制 建 立长期激励 体系 长期激励部分 结合改制 福利 • 住房公积金和 社会保险等 特殊奖励津 贴 • 例如公司首席专家 津贴、技术创新奖、 注册资格奖等等 薪酬管理体系 确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系 固 定 部 分 （ 岗 位 工 资 ） 举例 浮 动 部 分 1 0 0 % 9 0 % 8 0 % 7 0 % 5 0 % 5 0 % 6 0 % 6 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 6 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 2 0 % 5 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 4 0 % 3 0 % 3 0 % 3 0 % 1 0 % 0 % 公 司 领 导 职 能 中 员 ） 任 人 职 主 管 理 副 室 般 部 部 门 一 般 管 理 人 员 （ 含 部 门 正 门 正 副 职 、 总 工 生 产 部 门 员 职 能 一 产 产 销 人 生 生 营 层 • 职能管理中层与院生产经 • 公司领导、生产部门负责人 营业绩不直接相关，不过分 的收入与集团公司整体、部 门整体的经营业绩密切相关； 管部门的效率与集团公司整 • 提高浮动薪酬比例，个人收 体管理效率、成本密切相 入与业绩密切挂钩，提高责 关； 任约束和经营动力。 • 适当提高固定比例，同时 个人收入与院整体业绩部分 挂钩，切实提升部门负责人 的全局意识。 2018-1-3 • 职能管理部门、生产部门 一般管理人员与院生产经营 业绩相关性较弱； • 固定比例相对较高，浮动 部分与工作绩效挂钩。 • 生 产 技 术 人 员 营销人员与经营业绩密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 切 实提高营销人员积极性； • 生产技术人员与生产密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 鼓 励多劳多得； • 室主任不脱产，但考虑到有一 定的管理要求，提高了固定部 分的比例，浮动部分与生产人 员类同。 薪酬管理体系 在此基础上，进行工资体系的设计 典型的工资等级结构 几种工资等级结构 等级结构 1. 级差 幅度 12 2018-1-3 13 14 15 16 等级 2. 3. 薪酬管理体系 建立岗位进级标准，实现人岗匹配 举例 对一岗建立几个薪酬标准 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力达到岗位要求 2 有潜 力，要进一步开发 1 2 新入职无经验者 • 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用 的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动 1 级 • 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有 变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立 相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例 如： – 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大 专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 – 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如： 行业获奖、一贯绩效表现优秀），可以在建议岗位进级标准 上浮 1 级 • 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 • 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 薪酬管理体系 宽带薪酬的基本概念 • 宽带薪酬设计就是企业将原来十几甚至三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬 浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等 级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他 们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的 绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 • 宽带薪酬同一薪酬级别会含有多个岗位，与此同时，岗位名称需要归并和简化；经理和下属可能会在同一级 别，更强调以能力的增长进行职业发展，而不局限于级别的晋升。 • 宽带薪酬更适用于知识型企业和扁平化的组织结构。 传统薪酬结构 • 幅宽 40 ％～ 60 ％ • 级差 10 ％～ 15 ％ 2018-1-3 宽带薪酬结构 • 幅宽超过 100 ％，根据需要甚至可 以到 300 ～ 400 ％ • 级别少，弱化级差概念 薪酬管理体系 宽带薪酬的潜在问题 工期望和决定薪酬的技巧 • • 理系统，以衡量员工绩效和成长 力资源部门给予指导 能造成成本上扬 2018-1-3 要求主管有管理员 要求专业的业绩管 • 要求经验丰富的人 • 控制不好的话，可 薪酬管理体系 第三步：和绩效管理体系挂钩 • 浮动收入（奖金）的发放思路 • 绩效考核方法和指标设计 – 在绩效管理培训中阐述 2018-1-3 薪酬管理体系 奖金发放思路 举例 公司领导薪酬构 成 固定部分 团队考核指标 l 根据战略规划 设置年度院合 同、收入、利 润等财务指标 经营 风险 奖金 备 注： Ø 具体考核方法见考核报告 部分 Ø 城建院、公路处如果实 行经营生产权下放政策， 那么薪酬将与公司领导的 结构类似，发放也采取二 次考核发放形式 2018-1-3 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标， 交职代会或监事会通过后执行 年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据院年度经 营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度；改制 后，此项工作由董事会考核决定 l 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放 额度。计算如下：目标达成率低于 80 ％时，该项指 标 得分为 0 ； 80 ％≤目标达成率≤ 100 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 100 ； 100 ≤ 目 标达成率≤ 110 ％时，该项指标得分＝目标达成率 ×100 ； 110 ％ ≤ 目标达成率≤ 120 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 110 ；目标达成率 高于 120 ％时，该项指标得分为 130 ；该项指标最高 得分为 130 。 若经营风险奖金未发放，则该款项纳入院发展基金 l 实发经营风险奖金 = 院年收入 *0.22%* 考核得分 / 100 ， l 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核 l 浮动部分 团队考核 岗 位 工 资 l 改制前，每年年初由公司薪酬绩效考核委员会根据院 战略规划设置一系列财务指标和经营风险奖金额度， 交职代会通过后执行 对公司管理层 整体经营管理 能力的考核 个人考核 对公司管理 层个人全年工 作状况的综合 考 核 l 管理层某人的实发经营风险奖金 = 管理层实发经营风 险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 最终得分对应的发放比例） /∑ （管理层人员岗位薪 酬系数 × 年度最终考核得分对应的发放比例） 薪酬管理体系 奖金发放机制 举例 得分 可以上不封顶 130 110 100 60 ％ 0 80 2018-1-3 100 110 120 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 股票和期权是实现长期激励的主要方式，目前国际通行 的方式有以下几种 l 股票期权 (Stock Option) l 模拟股票 (Phantom Stock) l 长期业绩奖励 (Long Term Performance Bonus) l 公式股票计划 (Formula Stock Plan) l 业绩股票 (Performance Shares) l 股票增值权 (Stock Appreciation Rights) l 限制股票 (Restricted Stock) l 可转换公司债券 (Convertible Debentures) l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans(ESOPs)) l 管理层股票购买计划 (Management Stock Purchase Plans(MSPP)) 2018-1-3 薪酬管理体系 企业经营者的长期激励机制举例 美国部分公司 CEO 收入－ 1999 （百万美元） 2018-1-3 公司 基本工资 年度奖金 期权收益 美国运通 1.02 2.40 59.95 美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 波音 1.00 0.00 2.63 花旗 1.03 8.50 4.70 可口可乐 1.25 1.50 106.48 迪斯尼 0.76 5.00 107.22 通用电气 2.80 7.20 261.45 强生 1.33 1.30 66.84 莫克 1.10 1.45 101.60 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍一：员工持股计划 l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans ，简称 ESOP) ，指由公司内部员工个人出资 认 购本公司部分股份，并委托公司工会 / 持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是股票奖励 计划。 l 通过员工持股的机制把员工的命运和公司的命运紧密结合起来。通过员工持股的结构设计，真 正激励为公司发展作出重大贡献的经营者，让更多的优秀人才加盟企业。通过员工持股的运做，在 按劳分配的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步完善。 2018-1-3 l 通过员工持股的运做，强化约束机制，员工持有的股份，不仅有收益性也有风险性。公司一旦 亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追 求公司利润最大化和长期稳定的发展。 l 通过员工持股，强化监督机制。员工持股使其具有员工和股东的双重身分，作为股东，对公司 的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的具体情况比较了解，能及时发现 问题，形成主动而有效的监督。 薪酬管理体系 员工持股计划的主要特征 • • 持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承 • 员工持股股份可通过以下四种方式形成： – 一是员工现金认购方式购企业股份 – 二是员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 • • • 2018-1-3 – 三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 – 四是奖励红股形成员工持股 内部员工持股的资金来源中，在职员工应有现金投入，贷款认购比例不应太高 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润 分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设置：一是增资扩股方式设置，二是通 过产权转让方式设置 薪酬管理体系 员工持股的股份分配 • • • 在本公司工作的员工持股资格由各公司自行民主决定 非公司员工不得以任何方式参加内部员工持股 员工认股应遵循以下原则： – 坚持风险共担、利益共享的原则； • • 2018-1-3 – 坚持自愿出资的原则； – 坚持公正、公平的原则。 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的办法确定员工认购的股份 数额，具体评分办法有各公司自行确定 公司应制订员工股份认购方案，经持股员工集体讨论，并经公司股东会或产权单位同意后执行 薪酬管理体系 员工认购股份程序 员工向工会提出 购股申请 办理购股 手续 工会审查员工 持股资格 员工向工会缴付 购股资金，工会 向员工出具“员工 股权证明书” 根据员工股份 认购方案确定 个人持股额 公告员工 持股额度 公司应妥善保管员工 的持股名册并上报 审批部门备案 * 此处工会指拥有法人地位的单位，在有的企业表现为员工集资持股的投资公 司等形式。 2018-1-3 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的预留股份 2018-1-3 • 公司根据发展的需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以具备资格的新增员工 认购 • 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作 • 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径： – 预留股份每年所得红利 – 新增员工认购股份缴纳的股金 • 新增员工认购股份按规定有关条款，股份按上年末公司每股帐面净资产值计算 • 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回购，转作预留股份。 脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、被开除或死亡等情形 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的备用金管理 • 备用金是指员工持股会用于购买内部员工预留有股份和回购脱离公司的员工所持股份的专项周转资金 • 备用金的来源： – 以员工持股会名义贷（借）入的资金 – 新增员工认购股份所交纳的资金 – 内部员工预留股份每年所分红利 • 备用金的用途： – 购买预留股份 – 回购脱离公司员工所持股份； – 归还员工持股会用于购买预留股份的贷（借）款的本息 • 2018-1-3 备用金必须专款专用，由公司财务部门设立专门帐户和负责核算。资金的日常支出由员工持股会负责人审 批，重大支出经持股员工讨论决定，并每年向持股员工公布收支情况 薪酬管理体系 金地集团的员工持股案例 • 公司背景： – 金地集团成立于 1991 年，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至 2002 年，集 团 已拥有 8 家控股子公司，总资产 22 亿元，净资产 12 亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服 务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市 投资管 理公司、美国 UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发 起人 , 在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组 , 以发起设立方 式 , 于 1996 年 2 月 8 日设立的股份有限公司。 • 实施背景： – 深圳市金地物业管理有限公司成立于 1993 年 , 成立之初 , 管理的小区条件差 , 环境恶劣 , 物业管理的困 难比 较大。 – 在企业内部 , 由于缺乏内在的动力机制 , 员工的积极性不高 , 公司管理涣散、漏洞多 , 业主意见很大 , 公 司也留不住人才 , 金地物业公司面临着“内忧外患”的窘境。 – 在此情况下 , 金地抓住深圳市政府现代企业制度改革试点的契机 , 果断地实施了员工持股的产权制度改 革 , 以从根本上解决问题。深圳金地（集团）股份有限公司为了解决企业中存在的国有企业通病，必须 推 进产权制度的改革。 – 深圳金地（集团）股份有限公司在深圳市福田区委、区政府的支持下，于 1994 年开始试行企业内部 职工持股，成为深圳市被列入首批现代企业制度试点企业的第一家区属国有企业。 薪酬管理体系 金地集团员工持股实施过程 • • • • • • • 金地集团在实施股份制改造过程中，设计了 2530 万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为 1 元。 规定员工持股总值不得超过总股本的 30 ％。实行职工持股制度后，公司总股本中约 70 ％为国有股和法人股，约 30 ％为内部职工股。 在内部职工股的总量中， 70 ％供现有员工认购， 30 ％作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。 内部职工持股首先要由职工本人提出申请，由员工持股管委会审查持股资格和持股限额。除部门经理以上管理 人员必须足额认购外，其余职工以自愿为原则。 员工持股额度分配按照所负责任、员工能力及贡献大小 , 本着效率优先、兼顾公平的原则 , 采取“打分制”量化 确定 ; 持股员工与公司风险共担 , 利益同享 ; 员工股份分红 , 优先用于偿还公司借款的本息。 高层经理的个人持股数量不能超过职工持股总量的 10 ％。 内部职工股不转让、不交易、不继承。职工离开企业后，所持股份由管委会收购。回购款交职工本人或法定继 承人或指定受让人。 • 员工持股管委会对持股职工建立持股帐户。员工持股管委会以社团法人名义参与企业的利润分配，然后再对持 股职工进行二次分配。预留股份的红利作为员工持股管委会的备用金，可以用于回购职工股，也可用于二次分 配。 • 员工持股总额占公司总股本的 23% ，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东；持股员工依法选举董 事、监事进入公司董事会、监事会 , 参与公司的决策和专职监督 , 使员工持股成为“决策股”。 2018-1-3 薪酬管理体系 金地集团员工持股的资金来源 2018-1-3 • 金地集团实行职工持股的资金通常有三个来源：主要由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、 工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。 • 职工个人出资认购公司股份，占资金来源的 35 ％－ 50 ％。 • 公司为职工个人提供贷款，专用于认购公司股份，大体占资金来源的 35 ％。贷款本是从企业分红中 扣回。利率参考同期住房贷款利率。 • 从公司的奖励基金和福利基金中提出一部分直接奖励给企业的优秀职工。 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍二：股票期权 2018-1-3 • 股票期权作为一种长期激励机制萌芽于 70 年代的美国，在 90 年代得到长足的发展。股票期权指公司 给予经理人员购买本公司股票的选择权。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价 格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票 期权本身不可转让。 • 受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成。如果在约定的行权 期股票市价高于约定价（行权价），股票期权受权人就会向公司购买约定数量的股票（行权），从而 获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收 入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行购买股票的权利。 • 受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可 以是公司从市场上购买的股票（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。受权人的 收益与股票市价、行权条件以及税制有关。 薪酬管理体系 股票期权行权收益图 股票价格 股票 交易价 股票转让收入 执行价 行权收入 行权价 禁止行权期 行权期 时间 授予日 2018-1-3 行权日 出售日 有效日 薪酬管理体系 美国国内税务法关于激励股票期权的规定 公司的股票 2018-1-3 • 期权只能授予本公司雇员，只能用于购买本公司或母公司、下属 • 必须遵守股东认可的成文文件 • 经股东批准后，期权必须在 10 年内授出，授出后的 10 年内行使 • 执行价格必须高于或等于授予时的市场价格 • 授予时，雇员不能持有公司 10% 以上股份等等 薪酬管理体系 美国股票期权的授予范围 2018-1-3 • 公司高级管理人员：这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经 营，因此是激励的重点 • 技术骨干：期权计划有向一般职员扩大的趋势，如英特尔公司 1997 年修订的“股票期权方案”将 授予对象延伸到了全球范围的所有员工 • 高级管理人员一般在三种情况获赠股票期权： - 受聘 - 升职 - 年度业绩评定 （通常受聘升职时获得的期权较多） 薪酬管理体系 美国股票期权的执行方式 2018-1-3 • 现金行权：即行权人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商以行权价格为其 购买股票，行权人持有股票，选择适当时机出售股票以获利。 • 无现金行权：即行权人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行 权费用。 • 无现金行权并出售：即行权人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市 场价的差价带来的利润。 薪酬管理体系 美国股票期权的执行时间 • 根据美国证券交易法的规定，作为公司的董事或高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。 • 所谓“窗口”期是指从每季度收入和利润等指标公布后的第 3 个工作日开始直至每季度第三个月的 10 天为 止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权及出售股票的时机。 • 公司通过董事会的薪酬委员会来管理股票期权计划，薪酬委员会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时 间以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。 • 有时，由于税法的变更或者股票期权计划的规模过大，董事会的薪酬委员会有权在未获得股东同意的情况下 变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。 2018-1-3 薪酬管理体系 美国股票期权行权股票来源 股票期权行权所需股票的来源渠道有两个： • • 公司发行新股票 通过留存股票帐户回购股票：留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不 再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入留存股票帐户，根据股票期权 或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售 2018-1-3 薪酬管理体系 中国公司股票期权实施特点 • 在中国，上市公司推行股票期权的方案与国际惯例都有些不同，大部分都结合了一些其他股权激励的特点，有些措 施属于创新。目前我国上市公司在公司内推行股票期权的公司有长源电力 (000966) 、清华同方（ 600100 ）、东方 电 子（ 000682 ）、中兴通讯 (000063) 等。 • 下面以长源电力为例分析在中国实行股票期权的方案和特点。湖北长源电力发展股份有限公司（简称长源电力）成 立于 1995 年 4 月 7 日，是由湖北省电力公司、湖北省电力开发公司、华中电力开发公司、东风汽车公司、中国建设 银 行等七家大型国有企业于以发起方式设立的股份有限公司。主营业务为电力、热力及设备生产及其有关技术的开发、 技术服务和培训等。 • 长源电力股票期权方案整体思路：在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量 股票，按规定价格售予公司的管理层。 – 激励范围：公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，今后还将逐步扩大范围 – 考核指标：净资产收益率高于 9 ％、总资产报酬率高于 3.87 ％ – 股票期权数量：社会公众股的 0.1% – 股票期权的赠予时间：股东大会后 – 股票期权的行权价：公司股票首次发行价 6.1 元的 110%—120% – 股票来源：薪酬与考核委员会从二级市场购入股票 薪酬管理体系 长源电力的股票期权方案特点 • 由于中国在金融市场、相关政策法规等方面的不成熟，照搬西方现成的股票期权方案很难实行。长源电力
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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56_薪酬改革人员（四定培训）
薪酬改革“人员四定”培训 1 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 2 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工 作总量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最 基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 3 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “四定” 反 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 馈 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 3 、建立部门岗 位聘用标准 责人对员工 进行反馈 4 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤 和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作 进行全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计 划内容应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果 目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小 组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。 使“四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 5 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能 够使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于 “四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集 的资料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信 息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够 的重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单 位最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应 紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 6 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更 加灵活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守 为被访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项 组织纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者 予以纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形 式进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即 可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的 神秘感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统 一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四 定”小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手， 不要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障 碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲 的不要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能 同被宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人 不支持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问 7 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 8 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中遇 到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理 人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之 则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 9 信息采集方法（二）：其他方法 流程与方法 观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是 观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工 作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参 考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度） 的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重 复，并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量 作出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成 的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作 时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公 正的评价。 10 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一 个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说 明，以加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填 写过程中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真 实、可靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 11 成果与反馈 “四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 12 工具与表格 “四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 13 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属 于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 14 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 1 、“工作性质”的解释： 7、 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每 天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工 作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如 圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某 项目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常 现象，将重点分析。 15 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 16 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 工作性质 所需天数 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 17 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 现有人数： 其中经理 : 人 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 18 部门组织架构 表 3--2 (“ 四定”后 ) 定编 : 其中经理 : 部组织架构及主要职责 人 人 室 部 室 定编： 人 定编： 人 岗位 1 ： 岗位 1 ： 人 人 岗位 2 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 岗位 3 ： 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 室 定编： 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 19 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力， 二是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • 时 间 • • • • 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 20 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程（操作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析 流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 21 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 22 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 23 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 24 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 25 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 26 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 27 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 28 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 29 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 30 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门长。 31 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门副手。 32 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 内部客户 满意度调查 分管领导： 注：本表只适合管理普通员工。 33 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反 映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填 写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 34 “四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可 能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要 高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供 淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供 情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己 扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 35 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结 构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报 告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 36 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、 各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等 各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 37 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导 和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要 加班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 38 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 意 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力， 整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归 并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 39 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结 构还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这 样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评 价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的 评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成 一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员 工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠 的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 40 “四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇 报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不 能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定” 小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 41 “四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如 有 不 同 工作量信息采集 工作流程分析 各岗位聘任标准 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员结构分析 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 达 成 一 致 “四 定”报 告 各部门经理 如 有 分 岐 部门架构调整设想 致达 成 一 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 致达 成 一 班子成员 如 有 不 妥 修改、补充、完善 42 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析 每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下 与“四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公 正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理 密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基 础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能 有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四 定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别 部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保 留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终 达成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相 关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确 定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定 后即正式进行实施。 43 “四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问 题，以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关 部门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施 奠定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯 路。 44 积极行动 圆满成功 45 谢谢大家 46 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 架构扁平化是指在 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 47 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； 48 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 49 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 50 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 51 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 52 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 6. 国际合作、国内公关 53 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 •健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 •对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 54 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 55 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其 工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 56 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 57 表 1--1 定”前） 原定编 : 31 人 部门组织架构及主要职责 (“ 四 健康保险部 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 团险推展室 契约核保室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 人 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 李平、王震凌、乔善波 卢建龙 高佐 客户服务室 理赔管理室 定编： 4 人 岗位 1 团险客服 1 人 岗位 2 个险保全 1 人 岗位 3 续保管理 1 人 岗位 4 单证管理 1 人 邝友强 易平 杨萍 企划精算室 定编： 6 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 个险理赔 3 人 岗位 3 医院管理 2 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 3 数据分析 1 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 梅贤森 万晓梅 陈睿 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 58 表 1--2 (“ 四定”后 ) 部组织架构及主要职责 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 客户服务室 定编： 3 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 理赔管理室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 59 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 5 60 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 61 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 基础数据来源 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 62 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设 备 • 推展内容 • 培训资料准备 • 培训结果测评 机构销售启动 • 和机构相关部门进行沟 通 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 机构销售人员的培训 跟踪监督 • 电脑系统存在的问题 • 操作问题 • 销售体系运作状况 • 进行营销竞赛激励 • 辅助进行市场宣传、新 闻发布 • 销售体系建立（试行） 结果 • 所选城市有良好 的市场状况 • 培训安排紧凑、有条 理 • 培训有针对性，根据健 康险销售的专业性 • 问题及时解决 • 信息来源充分 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 对意见和建议及时处 理 • 内容安排精练有 效 • 教学质量保证，测试 针对有效 • 宣传策划、实施产生良 好效应 • 对机构提供支持和帮 助 • 激励措施有效运用 工作量 天 2 人* 1 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 8 人 *50 天 63 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状 况 • 各机构运用 推展和沟通 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 运作情况反应 • 找到问题所在 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方 反馈信息的收集 案 • 制订和修改各项规 则 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 • 建立模拟环境试 运行 • 建立试点机构 • 获取各种信息是 否正确可靠 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗 位人员意见和建 议 • 关键岗位人员 访谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 运行顺畅 6 人 * 20 天 64 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 项目论证 •拟定业务流 程及说明 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 •确定新业务 流程 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 65 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 结 果 •市场需求 的了解及分 析 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开发的产 品类型、 保险责报 备及跟踪 任等基本 框架 •确定新产 品的基本形 态 •确保产品 符合市场需 求 设计条款 产品定价 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •条款责任明 •基础数据适 晰，符合相关 用、公式正 部门要求 确 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款及时 报备 •新产品及 时投入市场 •产品投入 市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 66 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 相关内容 执行落实 反馈分析 任务 •健康险理赔程 序规则的制定与 修订 •医疗服务政策 的跟踪与研究 •险种理赔规则 的制定 •理赔技术手册 的编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •理赔程序规则 与险中规则执行 检查考核 •技术工具手册 的下发与内容培 训 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 结果 •规则制定合理 •政策及时跟进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 67 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 数据审核 报表编制 结果分析 反馈 •统计数据的确 定 •统计数据的电 脑生成 •统计数据的汇 总 •统计数据与业 务数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •根据统计数据 完成报表编制 •健康险理赔各 类报表的上报与 下发 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的 重点分析与改进 建议 •提交分析报告 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 结果 •确定数据合理 •数据生成及时 合理 •保证数据准确 •提供准确报表 满足统计分析 •准确揭示健康 险理赔状况 •报表分析充分 满足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 时间 •5 天 / 人 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 68 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 任务 案件审核 •机构上报案件的•审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联过程 系 批复处理 •作出批复 决定 •通知上报 机构 电脑作业 总结分析 •完成审批的电•超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确•总结 认 •分析实际 •总结有效 结果 •及时获取上报件•审批严格慎密 •依据充分 •批复合理 信息 •及时与机构理赔 沟通 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •作业准确 •沟通及时 •2 人 69 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 工作性质 所需天数 / 时段性 80/5 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 5. 健康险理赔管理 日常性 150/3 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 8. 健康险客户服务工作 日常性 组织培训和业务人员宣导） 100/2 70 80/1 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 •健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 •对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 71
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