【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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人力资源-舞好绩效考核的双刃剑
舞好绩效考核的双刃剑 ——‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 问题归纳 原因分析 解决方案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 CEO 在管理观念、领导方式等方面存在问题， 在大家没有达成妥协的情况下，决定执行该 方案，有较大风险。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 薪酬方案只从基本工资中提取 25 ％作为绩效 工资，没有充分考虑员工的接受能力，势必 影响绩效考核工作的顺利进行，难以达到预 期的效果 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 各部门过多考虑本团队的利益，可以看出部 门间的协作存在问题。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通 渠道 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 原 因 分 析 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核的管理观念问题 : 管理者把绩效考核当成了一项任务去完成， 而不是当成一种提升个人业绩和公司管理水 平的方法。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核方案设计问题： 绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强， 使部分员工认为，绩效考核就是惩罚，而不 是一个有效 激励手段。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 企业文化与沟通问题： 有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个 过程，有凝聚力的企业文化往往能使绩效管 理与企业愿景保持高度一致。缺乏这些，不 利于企业长远发展。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 解 决 方 案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型 组织 人 绩效 技术 环境 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型： 人 ：高层的支持与推动，员工的正确认识。 技术：绩效目标体系、绩效管理程序与方 法、绩效考核制度的设计与完 善 。 组织：组织责任体系的建立。 环境：实施绩效的外部环境。如：企业文化。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 人：改变管理观念，让绩效考核在整体环境 中发挥优势。 对 CEO 而言，积极参与其中，协调好方方面面 的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执 行绩效方案前，应该取得更多员工的认同。 对各级员工而言，需要努力转换观念，理解绩效 考核对于公司发展的重要意义。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 技术：完善绩效考核指标设计，建立一个确 保绩效考核成功运行的基础 。 绩效考核指标设计的主体： 合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同 设计，双方通过沟通，制定上级认为员工经过努力可 以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效考核指标设计的原则： SMART SMART 原则 要 点 Specific （具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable （可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic （现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound （有时限的） 使用时间单位 关注效率 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 组织：绩效考核结果的控制 连续不断 控 制 连续不断 反 馈 连续不断 改 善 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 环境：建立具有凝聚力的企业文化。 企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且 为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队 意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条 件，包括公司的愿景，使命及战略。 为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观 念和管理机制，产生一个鼓励积极创造的工作环境。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 可行性解决方案 基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比 例的基本工资作为绩效工资，以正激励为主，争 取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革 顺利进行。 绩效考核指标应兼顾考虑个人、团队、公司三方 面，根据具体职责具体设计。 致力建设一种与企业绩效管理相融合的企业文化 ; 建立良好的沟通体系，促进各种沟通的有效运行， 促进企业的良性发展。 BEST TEAM 奉 谢 谢 献
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蓝色简约商务如何做好员工离职面谈PPT模板
YOUR LOGO 如何做好 员工离职面谈 2022 员工管理之离职管理 姓名： XXX 日期： 2022 离职面谈的概念和意义 目录 CONTENTS 离职面谈的分类及内容 离职三部曲 离职面谈的障碍与问题 离职面谈的方法和注意事项 YOUR LOGO — 第一章 — 离职面谈的概念 和意义 • 离职面谈概念 • 离职面谈的意义 离职面谈概念 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈，是离职管理的一个重要组成部分。（消除 误会 / 留住人才 / 暴露问题等） ◘ 离职面谈的意义 01 了解员工离职的真正原因 - 谈话留人 03 改善企业（部门）管理 - （沉闷、缺乏技巧等） 04 确保离职流程的顺利执行、工作顺利交接确保在职人员安心顺利工作 05 为企业带来长远利益 07 员工的流动方向 - （行业等信息） 06 02 发现制度问题 - （薪酬） 调整招聘行为 - （辞退员工分类） YOUR LOGO — 第一章 — 离职面谈的分类 及内容 • 员工主动离职 • 员工被动离职 员工主动离职面谈的内容 01 请员工谈个人做出离职决定的原因和想法 02 对个人发展的考虑和设想 03 了解员工对公司、主管和同事的评价 04 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法 05 代表公司对解职事件的关注点 06 善意提醒违约责任、附属协议和禁止条款 07 希望做进一步劝留努力 08 解答员工本人关注的问题，同时提供咨询 员工被动离职面谈的内容 ■ 告之公司的辞退决定和辞退理由 ■ 告之员工具体的辞退方案 ■ 涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、等条款 ■ 听取员工的辩解，适时地加以引导 ■ 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询 ■ 向员工提供相应的政策帮助，可请专家从第三方提供支持 ■ 希望做进一步劝留努力 ■ 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 YOUR LOGO — 第二章 — 离职三部曲 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 01 02 03 1.准备阶段 2. 实施阶段 3. 分析阶段 1. 准备阶段 • 时间把控 20 分钟以内 • 离职员工的基本资料 • 准备面谈问题 • 选择面谈地方（轻松、不被打扰） • 抓住面谈时机，员工填离职单前 情况一 •如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况， HR 要迅速和离职员工 •上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报 结果：不予离职、尽力挽留、准予离职、能够开出的条件、一般不太可能 情况二 •如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和 HR 做初步沟通， •建议 HR 处理时暂时保密为好 HR 有挽留的可能性 2. 实施阶段 • 以聊家常的方式（禁忌训斥、说教的口 吻） • 期间的重要表现和取得的成绩 • 逐渐将面谈主题切入离职原因 • 情绪激动的话，请听他说，多一些耐心 面谈结束 HR 都要以一颗平常心正确对 另外面谈结束后要及时整理面谈记录， 待，任何挫折感和感情用事 并向上级进行结果反馈，开始着手改 都会影响自己和公司的形象 进人力资源管理工作中存在的问题 3. 分析阶段 • 提炼面谈记录表上有用数据及信息 • 根据出现的问题做好解决措施 • 敏感问题记录到书面上，结束后在记录 • 分析离职动机，得出离职真正原因 YOUR LOGO — 第四章 — 离职面谈的障碍 与问题 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 离职面谈的障碍 • 员工有所顾忌，不愿多谈（年终奖金） • 事不关己，高高挂起（中国人典型心态） • 离职去向已定，声东击西（竞争对手，避重就轻） • 宁为玉碎，不为瓦全 ( 添油加醋） • 离职面谈缺乏技巧，敷衍了事（兼职） 离职面谈问题 •对公司的整体感觉 •企业文化建设 •部门工作氛围 •具体离职原因 •培训与技能提升 YOUR LOGO — 第五章 — 离职面谈的方法 和注意事项 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 离职面谈的方法和注意事项 0 1 0 2 0 3 明确谈话的目的（骨干 / 辞退 / 裁员） 0 7 拟定谈话提纲 知己知彼（基本信息） 0 6 不承诺做不到的事，不谈及他人 倾听解职员工所抱怨的人或事，尽 可能进行心理补偿 0 4 熟悉有关法律法规及公司规章制度（辞 0 5 退） 欢迎跳槽的优秀员工重返公司效力 0 8 0 9 1 0 谈话现场的控制（技巧房间 / 倾听 / 真 诚） 可利用微信或 QQ 以及邮件等方式进行沟 通 多用开放式问题，少用关闭式问题，做好记录 YOUR LOGO 如何做好 员工离职面谈 2022 员工管理之离职管理 姓名： XXX 日期： 2022
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系实践：薪酬、培训、绩效等
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 Æó Ò ºµ Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价 值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工 作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精 神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼ ：HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 工 资 酬 管 奖金 理 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人力资源二 级委员会 人力资源管理部 总部各系统 干部部 总监办公室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘书机构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 聘 职 类 划 分 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 确定标杆 人物 技能 行为标准 总体工作 分析 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 提 高 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的 方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是 在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用 周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» 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Æß ° Ë ¶ « ± ± » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « ˾ ¹ « ˾ ¹ « ˾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « ˾ É Ï¸ Ú Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « ˾ Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © Ì á ¸ ß Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ 一、建立与公司发展需求相 适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普 及） 95—97 年 二次创业期 绩考核（效 优化） 98 年— 2001 年 绩效管理（升 华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略 合作开拓战略 • 通过做交换机的 • 1994 年 1 月，华为和国 转口贸易，两年 内 40 多家地方电信局合 内实现 1 亿多的 营业额 资共同组建华为电器股 • 1991 年推出 C&C08 交换机 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问， 请 KPMG 做财务顾问， 请 KAY 做人力资源顾 问，要在管理上与国际 接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 第三阶段 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理 体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作 为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资 格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文 化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实 施。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把 大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体 战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件 个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职， 即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三是基 于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任 职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 • 愿景 • 财务预算 的绩效目标 • 流程 • 职务描述 • 战略 • 业务发展 计划 KPIs 提供了 行动的基础： 测量 • 组织架构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • 监控绩效目标的进展 • 确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 物料 质量 商管理 管理 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩效 考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 与 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 奖金： 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 时间 考核结果决定业绩奖金 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 计) 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 考核流 程 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 业绩奖金 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考核流程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪酬政策 Compensation Policy $ 标准工资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级别 • Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 • Establish the smallest possible increase of reference salary 中国市场数据 上海制造业 Data as at April 1999 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (1) RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 中国市场数据 上海制造业 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 • LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 • LEAD 领先 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 • LEAD-LAG 年初 落后 - 领先之间 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 建立竞争工资 Develop Competitive Salaries 250000 RMB 200000 150000 一个等级 = 一个 标准工资 标准工资 = 竞争报酬 = One Grade = One Reference Salary 招聘标准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 6 7 47 8 48 9 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: • How much should be the mid-point progression (%) between grades? • How wide should the ranges be? • How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 Range = Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 最低 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Grade Moderate overlap 适度重叠 Big overlap 大部分重叠 25% jump each promotion 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% 每晋升 , 增加 12.5% Range overlap 重叠部分 = 40% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 1,000 200 1,200 - 900 300 = = 40% = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训
以目标管理为核心的绩效管理体系 —绩效管理培训 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 2 *** 绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 年度计 划编制 公司年度目标 指 解 标 分 绩效管理体系是使 战略成为行动的工 具 •战略支撑性 •行动驱动性 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 3 绩效考核 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 •函授考育 • 入职培训 •推荐书籍 • 专业能力 培训 •资格取得 •…… • 管理技能 培训 绩效考评体系 •目标设定 ( 委托工作 ) •完成目标 ( 自我控制 ) •结果评价 ( 自我 + 上 司) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升 收入 福利 •职位 A •基本工资 •职位 B •浮动工资 • 旅游、休 假 •职位 C •特别奖励 •…… •股权 • 表彰 • …… • …… 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 4 晋升 晋级 / 奖 金 福利 以业绩为核心的激励有如下几种方式 激励方式 物质激励 事业机会 培训机会 非物质激励 内容 • 给业绩显著者加薪 • 以考评结果核算浮动工资 • 特别奖励 • 根据业绩给予股权或股票期权 • 职务晋升 • 列入后备干部梯队 • 淘汰 • 根据业绩、素质 / 能力评价，提 供针对性的培训机会 • 公开表扬 • 休假、旅游 5 *** 基于业绩的加薪办法 供讨论 加薪人员可能的选定办法 加薪原则 •原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额 10% 的范围内给绩优员工加薪 •依据业绩指标选定加薪人员 •原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 方法一： •在加薪额度内，在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二： •按职等分配加薪额度 •按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 •部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： •按职等分配加薪额度 •公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 方法二更能体现内部 合理性，建议选用 6 基于业绩的季奖、年奖发放办法 供讨论 绩效工资计付比例 考评得分 可获奖金比例 ≥100 分 80 分 60 分 ≤ 40 分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 •年绩效工资计付比例 D 100% - 年度绩效考评得分 = 第四季度 得分 ×40%+ （第一季度得分 + 第二季度得分 + 第三季度得 分） ×20% C 75% - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 获得标准绩效 工资的百分比 125% •季绩效工资计付比例： B - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) 0 A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 基准点 7 - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 基于业绩的季奖、年奖发放办法 ( 续 ) 以某部门经理为例 金额:RMB元 元 高于市场水平25% 等于市场水平 40000 125000 100000 60000 100000 供讨论 •假定季绩效工资为年收入的 6% ；年绩效工资为年收入的 52% •例 : 若该经理年收入为 100000 元，第三季度考评得 分为 87 分、年终考评得分为 70 分，则第三季奖和年终奖 的计算分别如下： 60000 第三季奖 =100000*6%*[ 75% 固定 工资 预期浮 动工资 预期工 资总额 得分≤ 40分 +1.25%*(87-60 分 )]=6525 元 得分= 80分 得分 ≥ 100分 季绩效工资 = 年收入 × 季绩效工资比例 × 季绩效工资计付比例 年奖 / 第四季度奖 = 年收入 × 年绩效工资比例 × 年绩效工资计付 比例 8 年奖 =100000*52%%* [ 75%+1.25%*(7060 分 )]=45500 元 以业绩决定授予的股权 / 期权 示意 期权或股权授予曲线 125% 获得标准远期 奖金百分比 D 100% C 75% 0 授予协议书 B A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 9 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 业绩矩阵 A 90 分以 上 素质 / 能力 •准确性 •迅速性 •创造性 •团队性 •领导力 •自律性 75 分 至 90 分 60 分 至 75 分 60 分以 下 B C D 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 重用、提升，充实到公 司一线领导岗位 1 2 重点培养，提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有 针对性的培训、培养机会 根据情况淘汰出局 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 60—80 分 80—90 分 60 分以下 绩效考评结果 10 90 分以上 3 4 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩 效改善计划，通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 •把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 •未来发展的方向 •有待提高的能力 •根据目标绩效完成情况，由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 •通过培训希望达到的水平 •能力改善的具体措施 •措施实施的阶段性时间表 •由人力资源部门汇总培训需 求，制定公司系统的培训计 划表 •把培训与员工职业道路发展 相结合 11 其它可能的非物质奖励方法 供参考 • 表彰 –评选年度优秀员工，在《 *** 报》或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 • 带薪假 –对优秀员工给予一定的带薪假 • 度假 –奖励优秀员工旅游度假 12 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 13 结合 *** 实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了 相应的绩效指标 按年度目标分解 部门 / 人 指标 决策层 * 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 无 权重占 10% 权重占 5% 权重合计占 85% 无 无 部门考评结果（权重占 85% ） 权重占 10% 权重占 5% 无 权重占 10% 无 无 权重占 10% 无 权重合计占 85% 部门 部门经理 其它 无 权重占 90% 职员 销售 权重合计占 90% * 决策层包括总经理、副总经理、总监 14 指标释义 指标名称 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 释义 • 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财 务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时 交货率、退货率、劳动生产率等。 • 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到 各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 • 有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行 评分。 • 在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题 的方法、创新能力等因素进行考评。 • 部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培 训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。 15 绩效指标制定程序 步骤 责任部门/人 内容 拟订 确定下年度生产经营目标 确定经营计 划 确定部门、分 管副总绩效 指标 确定个人绩 效指标 批准 完成时间 总经理办公会 每年 10 月 底以前 总经理办公会 每年 11 月 底以前 分管副总 部门经理 总经理办公会 分管副总经理 每年 12 月 中旬前 部门经理 员工 部门经理 每年 12 月 底前 企业发展部 企业发展部 根据经营目标编制公司和部门年 度经营计划 各职能部门 确定经营目标实现的关键驱动因 素并分解到部门 通过对关键驱动因素筛选确定分 管副总和各部门绩效考核指标 将部门关键绩效指标分解到个人 16 绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 示意 •经营业务目标 - 年销售收入确保实现 1.7 亿元 - 国内产品客户退货率不高 于 2% ； 关键驱动因素 - 制造成本降低 5 － 10% 。 •提高工艺水平、强化工艺纪律 - 年均全过程一次性合格率 不低于 95% 。 •完善 / 规范检查标准 •建立质量纠错机制 - …… •提高生产 / 检测设备稳定性及有效性 •管理改进目标 - 建立规范有效的数据统计 分析系统 - 形成权责明确、运行高效、 协调顺畅的组织结构、岗 位结构 - …… 17 绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人 示意 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门 / 副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A 工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 B 工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 18 绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能 的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 可衡量性 从考核角度看，该目标 实现与否，超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 重要性 从公司角度看，该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 可控性 •从执行角度来讲，考核 对象（相对其他部门） 对实现这个目标负有主 要的责任 •并且基本上可以通过自 己的努力达到目标 Process Centric Organisation Design 可控性 19 重要性 指标筛选考虑的主要因素 评分标准 •以 5 分制对各目标评分 •关键业绩目标应当是重要性 为 5 分、可衡量性和可控性 均大于 3 分（含 3 分）的目 标 •如果符合此标准的指标过多， 将进一步讨论确定 从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重 示意 战略目标 实现经营目标 的稳步增长 改进基础管理 可能的关键业绩目标 建议权 重 球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥ 97% 10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、 检验标准） 15% 产品开发计划达成率≥ 99% 15% 从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题 10% 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度 10% 月 日前规范简化主要技术工艺流程 10% 月 日前完成清理 / 规范现有工装 / 检具设计 8% 月 日前完成清理 / 规范现有质量检测标准 7% 部门协作 15% 20 说明 目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门/副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 横向一致性 B工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 纵向一致性 21 一致性： •任务分解的完整性 •时间的相互匹配性 目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助 于澄清双方的期望，提高对目标的认同 步骤 上司 说明 明示总体目标及对 部下的期望 内容 （ 1 ）第一步： •上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化 •说明目标的分解思路及相互关系 •使部下充分理解设定目标有关的重要事项 部下 设定 下级目标设定 （ 2 ）第二步： •部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求 •反省上期目标达成情况，制定当期目标。 共同 修正 目标修正 / 确认 （ 3 ）第三步： •上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、 措施是否妥当、时间设定是不合适等。 22 目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措 施是提高目标管理质量的重要手段 步骤 确定目标 制定措施 制定个别计划 描述 举例 • 通过与部下讨论，将目 标分解给部下 • 确定目标完成的阶段性 标准 • 部门目标销售收入 1.5 亿元 • 分解到 A 部下 6 月底前 完成销售收入 1 亿元 • 指导部下制定完成目标 的措施 • 中部代理店开拓 15 家 • 6 月底完成产品说明书的 修订和发送 • 指导部下制定实施过程 中的详细计划 • 调查候补代理店并进行重 要性排序（ 2 月底前） • 研究竞争对手的交易条件 （ 3 月底前） • 排名前 20 家候补代理店 考查（ 3 月底前） 上司全过程参 与指导部下完 成 23 目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是： “办到”、 “没办 到”二选 其一的管 理 目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的 目标，将有利于目标实施的控制与评价 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 24 6月 目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 重点课题 • 提高统配率 • 缩短生产周期 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 目标水平 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 何时 时间 • 9 月底以前 怎样做 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 时间 重点课题 • 目标水平为当期对“目的”的实 现标准 • 对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平 25 目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准 衡量标准设定方法 经营业务指标 管理改进指标 •过去三年的业绩效果 •同行业国际、国内公司的业绩成果 •对未来合理的预测 •挑战性与可实现性相结合 •设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁 琐时，可考虑从负向衡量 •通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成 的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活 动结果的标准 •跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定 阶段性衡量标准 26 目标分解注意事项七：指标权重设定的原则 需关注的要点 设定原则 •经济业务指标对整体工作成果可衡量 性强，则其权重较高、管理改善指标 权重较低，反之亦然 •越往高层经济业务指标权重越高，越 往低层，管理改善指标权重越高 •越往年终，经济业务指标权重越高 •重要性、可控性、可衡量性是确定权 重的主要依据 •目标横向分解时尽可能分解为部门或 个人能独立完成的工作，提高可控性 •通过个别计划尽可能将目标分解为考 核期内可完成的工作，提高可衡量性 •典型通用指标权重原则上需保持统一 •制定员工培养、费用控制等指标时， 需保持部门或个人间的一致性 •每一项的权重一般不要小于 5% •突出工作重点，每期目标设定数量最 好不超过五个 27 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 经济业务类指标： ％ 管理改进类指标： ％ 合同有效期： 签署日期： 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％ 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 目标水平 权重类别 权重（ % ） 经济业务指标 • 部门经理及以 上人员权重合 计占 85% • 一般员工权重 占 90% 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 10% 部门经理及以上 人员 人员培养指标 28 5% 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 29 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 目标管理卡 所属部门 年 [1] 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 NO 上司 时间 [2]上司评语 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 时间 得分 重要度% 实 施 实 绩 自 我 评 价 关于目标实际达成结果 ■ 第 一 页 上 司 控 1 正确性·迅速性 备注 [3] 目的 (为什么) 年 季度( 月至 重点课题 (做什么) 月） 下期目标设定 目标 (什么程度) ※ 与上司讨论后记入 具体措施 (怎样做) 时期 (何时) 重要度 （%） 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由上司填入 3、[1]由责任人填好后交上司评议。 4、[2]由上司填入评语。 5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。 30 目标管理卡使用方法 1---- 实施结果自我评价 目标管理卡 部门 年 [1] NO 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 时间 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 得分 实 施 实 绩 自 我 评 价 重要度 % • 目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度 8% • 将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分 • 每项得分以 100 分制记分 备注 • 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 31 目标管理卡使用方法 2---- 考评评语内容 上司 时间 [2]上司评语 关于目标实际达成结果 • 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 正确性·迅速性 • 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 32 目标管理卡使用方法 3---- 下期目标设定方法 • 上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求 [3] 类别 年 季度( 月至 目的 (为什么) 月） 下期目标设定 重点课题 (做什么) 目标 ※ 与上司讨论后记入 (什么程度) 具体措施 时期 (怎样做) (何时) 重要度 （%） • 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明 管 理 改 善 员工 培养 5% • 目标是指本考核期能达到的目标 标准； • 当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2% 等 • 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案 • 此项目标仅适用于部门经理及以 上人员 • 由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标 33 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用方法 34 绩效考评程序 步骤 第 一 步 第 二 步 第 三 步 第 四 步 内容 责任部门/人 收集当期经济业务指标实际完成数 据 考评数据收集 考评 收集部门评议结果 相关职能部门 人力资源部 季末 季末 目标责任人将自我评价填入《目标管 部门经理或副总、总监 理卡》交给上司 季末 经济业务指标考评 人力资源部计算 季末 部门评议 各部门考评，人力资源部汇总 季末 管理改进指标、能力素质指标、人员 直接上司 培养指标考评 将各类考评指标的考评结果统计 考评 结果统 计 汇总形成部门或个人的考评得分 人力资源部 汇总 以部门考评得分修正个人考评得 分，得到个人最终考评结果 考评结果确认 完成时间 一般员工考评结果确认 部门经理 部门经理考评结果确认 分管副总或总监 副总、总监考评结果确认 总经理 35 季末 次季首月 5 日前 次季首月 8 日前 考评数据收集 1 、经济业务指标数据收集 季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》 ( 附表 5) 将考核期内各项实际 完成的指标数据报人力资源部。 指标类型 财务类指标 可能的指标 销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购 成本降低率等 数据收集部门 财务部 质量类指标 退货率、一次交验合格率、统配率等 品质保证部 进度类指标 效率类指标 交货及时率、物资供应及时率等 劳动生产率等、制造周期等 生产一部 生产一部 2 、管理改进、能力素质指标考评数据收集 季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并 将结果记入《目标考评卡》 ( 附表 4) 报人力资源部。 3 、人员培养指标考评数据收集 季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培 养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。 4 、部门评议指标考评数据收集 季末各部门填报《部门评议表》 ( 附表 2) 交人力资源部。 36 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用及评分方法 37 用目标考评卡进行考评 目标考评卡 部门 审批 [1] 时间 部门经理及以上人员能力素质评价 年 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 NO 业务主题.目标 重要度% 得分 执行过程 (每项20分) 加权得分 D 态度·方法 (每项15分) A 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 总计得分 考评时间： ____分 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 考评人： 考评时间： 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO (每项20分) 总计 准确性 加权得分 F B 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 考评人： 考评时间： 决策层人员得分= A + 审批： C 填报人： [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 审批： 填报人： 部门得分= A + 总计 时间： B + D *10%+ B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A 加权得分 时间： 38 总计得分 考评时间： + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ 分 F *5% = 分 ____分 目标考评卡使用方法 1---- 管理改进目标的考评方法及评 分标准 目标考评卡-- 部门/部门主管以上人员 部门 [1] NO 审批 年 时间 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 业务主题.目标 得分 重要度% 加权得分 • 考评者简述业务目标内容及实际完成 情况 A 考评人： 考评时间： 总计 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 39 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 目标考评卡使用方法 2---- 经济业务指标考评方法及评分标 准 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 • 相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 • 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分 加权得分 B 审批： 填报人： 总计 时间： 经济业务指标评分标准 指标达成率 % 得分 例 1 ： 实际 : 120% 以 上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60% 以下 100 分 90 分 80 分 70 分 60 分 50 分 40 分 0分 超出目标 15% 例 2 ： 实际 : 考评得分 : 115%-110% *10+90=95 120%-110% 分 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 60 *10 80%-70% 40 =55 分 目标考评卡使用方法 3---- 部门评议评分标准 部门评议评分标准 部门评议表 部门负责人： 部门评议表 填报时间： 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 部门负责人： 填报时间： 1 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 2 (每项25分) 3 1 企业发展部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 财务部 (每项25分) 3 1 财务部 其它 2 管理本部 (每项25分) 1 3 2 其它 人力资源部 管理本部 (每项25分) 3 1 人力资源部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 行政部 (每项25分) 3 1 行政部 其它 2 (每项25分) 3 其它 填报部门：生产一部 被评议部门 填报部门：生产一部 被评议部门 企业发展部 得分 评 分 标 准 人力资源部汇总并计算被评 议部门的得分记入考评卡 C [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 加权得分 41 20 分 40 分 60 分 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 对低于 服务标 准的事 项长期 不改 • 能及时 进行整 改，但 结果仍 难满足 要求 • 能及时 整改并 满足要 求 80 分 100 分 • 服务质 量符合 约定的 标准 • 服务质量 高于约定 的标准 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质 评分标准 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 42 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质评 分标准（续） 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 考评人： 得分 ____分 12 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 能组织较复杂的项目， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错，但经 常出现凌乱的现象 • 不能组织项目工作 领导力 • 能组织复杂的项目，有 条有理，基本无差错， 受属下员工敬佩 自律性 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随遇而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 团队性 9分 ____分 总计得分 15 分 创造性 态度 方法 考评时间： 43 6分 3分 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 44 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 ( 续 ) 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 创造性 团队性 态度 方法 自律性 考评时间： 12 分 总计得分 ____分 20 分 16 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随欲而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 45 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 8分 4分 目标考评卡使用方法 6---- 员工培养目标考评方法 F 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 46 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的 整体绩效挂钩 决策层人员得分= A + B + D *10%+ 部门得分= A + B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ F *5% = 分 分 部门经理最终绩效得分 = 部门经理得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均 分 员工最终绩效得分 = 员工得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均分 47 目标考卡的填报步骤 步骤 自已评价 内容 第一步：前期自已评价 -就每个目标课题记入实际的达成结果 -根据评分标准记入自评分 上司考评 第二步：上司考评 -上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确 性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第三步：上司与部下面谈 面谈 -上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足 之处，提出改善要求 -双方对评估结果形成统一看法 -讨论并确定下期的目标和相关要求 考评结果记录 第四步：记录考评结果 -上司将考评结果记入目标管理考评卡 -交人力资源部计奖、存档 48 —完— 谢谢大家！ 49 50
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保密制度及保密协议培训
保密知识及保密协议培训 人力资源部 2012 年 12 月 15 日 培训流程 一、介绍保密的重要性 二、介绍保密级别 三、法律法规对商业秘密的保护措施 四、员工应如何保护公司机密 五、保密协议条款讲解 六、员工提问 什么是公司商业秘密？ 公司商业秘密是指不为公众知悉，能 为公司带来经济利益，具有实用性并经公 司采取保密措施的技术信息和经营信息。 公司商业秘密包括但不限于 客户名单、公司战略、企划方案、营 销计划、采购资料、定价政策、财务资料、 进货渠道、开发技术、技术数据、技术资料、 专有技术等各个方面信息。 保密范围 ◆ 公司重大决策、公司战略方针与重大经营举措 会议 ◆ 公司技术信息、相关数据、开发技术等所有技 术文档 ◆ 公司职员人事档案、薪酬、人员编制 ◆ 公司签订的各种合同、协议 ◆ 公司销售策略 ◆ 公司的各种档案、文件 ◆ 公司各种财务资料 统计显示 • 80% 以上的商业秘密外流是由内部员工引 起的。 • 只有不到 20% 的公司没有发生过信息泄漏。 • 影响公司安全最重要的职位是技术主管，其 次分别是财务和信息系统主管或销售人员。 • 56.9% 的公司高管认为新产品的技术信息 泄漏是最致命的。 案例一：“铁人”王进喜 1964 年《中国画报》 封面刊出的照片。—— 我国最著名的“照片泄 密案”。 泄密往往就在无意识的情况下 保密意识的重要性 保密工作的敏感性 保密工作无处不在 案例二：工艺流程泄密 景 泰 蓝 陶 瓷 流 程 的 泄 密 给我们的启示 1 发现公司外来人员在办公现场使用数码 相机或录像机设备，一定要主动询问是 否经过相关部门和领导的批准，否则应 予以制止。 2 发现公司同事在办公现场使用摄像设备， 一定要主动询问其用途，是否经过领导 同意。 案例三：人员流动泄密 华为在此案中的损失超过 1.8 亿元人民 币。 给我们的启示 公司应与重要岗位的涉密人员签订保密 协议，通过法律手段保障和维护公司的 利益。 日常工作中，我们还应该注意什么？ 妥善保管好各种涉密资料（包括客户资料、合同报价等）； 废弃的办公纸张不要随便丢弃； 防范文件被他们查看，重要文件要加密； 禁止透漏自己或者询问他人薪酬信息； 在私人交往和通信中不能泄露公司秘密； …… 商业秘密的分类—按保密等级分 【绝 密】 最重要的公司秘密，泄露会使公司 的权益和利益遭到特别严重的损害； 【机 密】 重要的公司秘密，泄露会使公司的权 益和利益遭受到严重的损害； 【秘 密】 一般的公司秘密，泄露会使公司的权 益和利益遭受损害。 商业秘密的泄密途径 ◆ 关键人才流动泄露商业秘密 ◇ 员工离职和业余兼职带走商业秘密 ◆ 不忠实的员工向他人提供商业秘密 ◇ 员工说话不慎 ◆ 员工为取得业务上的承认，发表有关技术信 息文章 ◇ 个别公司员工，违背公司意愿，擅自将自己 在业务工作中了解到的商业秘密泄露给外界 ◆ 接受外来人员采访、参观、考察、实习活 动的疏忽大意 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 行政法的保护 根据《反不正当竞争法》和国家工商行政管理局 发布的《关于禁止侵犯商业秘密的若干规定》的规定， 对侵犯商业秘密的，工商行政管理机关除责令停止侵 权行为外，可以根据情节处以 1 万元以上 50 万元以 下的罚款。对侵权物品可以作出如下处理： （ 1 ）责令并监督侵权人将载有商业秘密的图纸、软 件 及其他资料偿还权利人； （ 2 ）监督侵权人销毁使用权利人商业秘密生产的、 流 入社会将会造成商业秘密公开的产品，但权利人同意 收购、销售等其他处理方式的除外。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动法》的保护 -- 第 22 条 “ 劳动合同当事人可以在劳动合同中约定：保守用人单 位商业秘密的有关事项”。 《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》 （ 1996 年 10 月 31 日）第二条规定：用人单位与掌握 商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项 时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合 同后的一定时间内（不超过 6 个月）调整其工作岗位，变 更劳动合同中相关的内容，用人单位也可规定掌握商业秘 密职工在终止或解除劳动合同后的一定期限（不超过三 年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系 的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关 系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职 工一定数额的经济补偿。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动合同法》的保护 -- 第 23 条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约 定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相 关的保密事项。对负有保密义务的劳动者， 用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与 劳动者约定竞业限制条款，劳动者违反竞业 限制约定的，应当按照约定向用人单位支付 违约金。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动合同法》的保护 -- 第 24 条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理 人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人 员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位 与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、 法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，前 款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产 品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单 位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从 事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《 合同法》的保护 -- 第 43 条 当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密， 无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使 用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方 造成损失的，应当承担损害赔偿责任。 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 《劳动合同法》的保护 -- 第 90 条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者 违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制， 给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任 法律法规对商业秘密的保护措施 ◆ 其他相关法律法规的保护 √ 《民法通则》（ 1987 年 1 月 1 日） √ 《反不正当竞争法》（ 1993 年 9 月 2 日） √ 《科学技术进步法》（ 1993 年 10 月 1 日） √ 《关于审理科技纠纷案件的若干问题的 规定》（最高人民法院， 1995 年 4 月 2 日） √ 《促进科技成果转化法》 (1996 年 10 月1日) √ 《关于加强科技人员流动中技术秘密管 员工对商业秘密的保护 1 、不泄露公司商业秘密 2 、不在无保密保障的场所阅办、存放公司 商业秘密文件、资料 3 、不在私人通信及公开发表文章、著作中 涉及公司商业秘密 4 、不在公开宣传报道或接受记者采访中涉 及公司商业秘密 5 、不与亲友和无关人员谈论公司商业秘密 员工对商业秘密的保护 6 、不擅自携带秘密文件、资料进入公共场所 或 进行社交活动 7 、不擅自携带公司商业秘密、资料和物品出 境 8 、不擅自对外出口、提供公司商业秘密技术 或 资料 9 、不擅自复制、摘抄、销毁或私自留存公司 商 业秘密文件、资料 竞业限制 对全公司员工实行“竞业限制”制度，限 制本公司员工的以下行为： 1 、自行设立与本公司竞争的公司。 2 、就职于本公司的竞争对手。 3 、在竞争对手公司中兼职。 4 、引诱公司中的其他员工辞职。 5 、引诱公司的客户脱离公司。 6 、在离职后，与公司进行竞争的其他行为。 保密协议 保密协议 本保密协议（以下简称本协议）由 湖南通远网络科技有 限公司 ，一家依据中国法律成立及存在的公司（以下简称 公司）与 （以下简称员工）签订。 公司以及其所有子公司所从事的业务为开发、提供互联 网技术、技术服务、技术培训和互联网信息。 鉴于员工意识到，其担任的职务涉及公司的业务和技术信 息，而这些业务和技术信息为保密性质，属于公司的财产， 且将会在其履行职务的过程中不断接触到更多秘密信息； 保密协议 鉴于员工承认，向公司现有或潜在的竞争对手披露任何 这些秘密信息，将会导致公司处在一个非常不利的竞争地位， 并将会损害公司的利益。 为了规范双方的权利和义务，确保公司商业秘密的安全， 保护公司的合法商业利益不受到非法侵害，保障和促进公司 业务的健康、正常发展，根据中华人民共和国法律、法规以 及公司的实际情况，双方订立本保密协议。 协议条款如下： 保密协议 第一条 本协议所称的秘密信息是指：不为公众所知悉的， 属于公司专有或公司保密的，员工通过其与公司的雇佣关系或 者因为其与公司的雇佣关系而知悉的任何有行或无形信息或材 料。 第二条 公司的秘密信息的范围包括但不限于： （一）技术信息 1 、技术方案、报价方案、工作流程、技术指标、计算 机软件、计算机硬件设备、数据库、程序、代码、研究开发记 录、技术报告、实验数据、实验结果、图纸、样品、操作手册、 技术文档等技术文档方面资料； 保密协议 2 、公司正在申报或已经拥有的计算机软件版权、专利权、 商标权等知识产权及该知识产权形成的产品。 （二）经营信息 1 、公司业务发展的总体计划； 2 、用户资料应列档案的来往信函、电传、传真、合同、底 价、成交价格、成交数据、佣金、折扣； 3 、公司的经营策略、业务总结、市场调研、经营诀窍、客 户名单、行销计划、采购资料、定价政策、进化渠道； 4 、酝酿中的谈判方案及合同内容； 保密协议 5 、公司财务中的长期计划、财务报表、会计账册、财务年度 预决算、准备公布但尚未公布的统计数据。 （三）其它信息 公司通过会议、通知、合同等方式确定为商业秘密的事项； 公司经营、管理活动中符合本协议第一条条件的其它商业 秘密事项。 第三条 秘密信息不包括： 1 、在公司传递给员工时已被公众掌握的信息或资料； 2 、在公司传递给员工后并非因为员工的过失而为公众掌握的 信息或材料； 保密协议 3 、在公司传递给员工时已属于员工占有的信息或材料，且当 时员工对公司并不负有任何保密义务； 4 、其后在不违反公司的任何保密义务的情况下由第三方传递 给员工的信息或材料。 第四条 员工对公司秘密信息负有保密责任，要严格履行以下 义务： 1 、不泄露公司的秘密信息； 2 、在无保密保障的场所阅读、存放秘密文件、资料； 3 、不擅自或指使他人复制、摘抄、销毁或私自留存有密级的 文件、资料； 保密协议 4 、不在非保密笔记本或未采取保密措施的电子信息设备 记 录、传输公司的秘密信息事项； 5 、不携带秘密文件、资料进入公共场所或进行社交活动， 特殊活动确需携带的，要有严格的安全措施； 6 、不在公开发表的文章、著作、讲演中涉及公司的秘密 信 息； 7 、不在业务洽谈或记者采访中涉及公司秘密信息。 保密协议 如果员工被请求或是依法被强制透露任何秘密信息， 员工应立即书面通知公司，以便公司寻求适当的补救办法 及（或）取消本协议的相关约定。在此情况下，并经公司 明确指示，员工仅可透露依法必须透露的秘密信息，而且 应尽最大努力以保证秘密信息的保密性。 保密协议 第五条 双方确认，员工在公司任职期间，因履行职务 或者主要是利用公司的物质技术条件、业务信息等产生的发明 创造、作品、计算机软件、技术秘密或其它商业秘密信息，有 关的知识产权均属于公司享有。公司可以在其业务范围内充分 自由地利用这些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其 它商业秘密信息，进行生产、经营或者向第三方转让。员工应 当依公司的要求，提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、注册、登记等，协助公司取得和行使有关的知识产 权。 保密协议 上述发明创造、作品、计算机软件、技术秘密及其它 商业秘密的著作权的署名权（依照法律规定应由公司署 名的除外）由作为创造者的员工享有，公司尊重员工的 精神权利并协助员工行使这些权利；同时，公司应当给 予相关员工适当的物质奖励。 保密协议 第六条 如果员工可以证明以下情况，则有关发明、 创造由该员工所有： 1 、全部在员工的个人时间内开发的； 2 、它与公司的业务没有直接关系或它与公司实际或预 期的业务、研究或开发没有关系； 3 、非因员工履行在公司的职务的行为而产生的； 4 、员工在发明制造过程中间，从未使用过公司任何资 源而独立完成的。 保密协议 第七条 员工在公司任职期间，必须遵守公司规定的任 何成文或不成文的保密规章、制度、履行与其工作岗位相 应的保密职责。 公司的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处， 员工亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的 措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属于公司或 者第三方但公司承诺有保密义务的技术秘密或其它商业秘 密信息，以保持机密性。 保密协议 第八条 除了履行职务的需要之外，员工承诺，未经公司同 意，不得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者 其它任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知 悉该项秘密的公司其他职员）知悉属于公司或者虽属于他人但 公司承诺有保密义务的技术秘密或其它商业秘密信息，也不得 在履行职务之外使用这些秘密信息。 若员工的有此权限的上级管理人员签字同意后，员工披露、 使用有关的技术秘密或其它商业秘密的，视为公司已同意这样 做，除非公司已事先公开明确该主管人员无此权限。 保密协议 第九条 双方同意，员工离职之后仍对其在公司任 职期间接触、知悉的属于公司或者虽属于第三方但公 司承诺有保密义务的技术秘密和其它商业秘密信息， 承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关 秘密信息的义务，而无论员工因何种原因离职。 保密协议 第十条 员工承诺，在为公司履行职务时，不得擅自使 用任何属于他人的技术秘密或其它商业秘密信息，亦不得 擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为。 若员工违反上述承诺而导致公司遭受第三方的侵权指 控时，员工应当承担公司为应诉而支付的一切费用；公司 因此而承担侵权赔偿责任的，有权向员工追偿。上述应诉 费用和侵权赔偿可以从员工工资报酬中扣除，或由员工直 接赔付。 保密协议 第十一条 员工在履行职务时，按照公司的明确要 求或者为了完成公司明确交付的具体工作任务必然导致 侵犯他人知识产权的，若公司遭受第三方的侵权指控， 应诉费用和侵权赔偿不得由员工承担或部分承担。员工 的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务，视为公 司提出的要求或交付的工作任务，除非公司已事先公开 明确该主管人员无此权限。 保密协议 第十二条 员工承诺，其在公司任职期间，非经 公司事先同意，不在与公司生产、经营同类产品或提 供同类服务的其它企业、事业单位、社会团体内担任 任何职务，包括股东、合伙人、懂事、监事、经理、 职员、代理人、顾问等等。员工离职之后是否仍负有 该义务，由双方以单独的协议另行规定。如果双方没 有签署这样的单独协议，则公司不得限制员工从公司 离职之后的就业、任职范围。 保密协议 如员工承诺，其在公司任职期间，不进行下列任 何活动或投资： 1 、与公司的业务利益相冲突的活动或投资； 2 、占用员工的精力以至于影响其正常、有效率地履 行其在公司的职责的任何活动或投资； 3 、干扰其为公司的最大利益而独立地做出判断的任 何活动或投资。 保密协议 第十三条 员工因职务上的需要所持有或保管的一切 记录着公司秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、 信件、传真、磁带、磁盘、硬盘、光盘、 U 盘、仪器以及 其它任何形式的载体，均归公司所有，而无论这些秘密信 息有无商业上的价值。 若记录着秘密信息的载体是由员工自备的，则视为员 工已同意将这些载体物的所有权转让给公司。公司应当在 员工返还这些载体时，给予员工相当于载体本身价值的经 济补偿。 保密协议 第十四条 员工应当于离职时，或者于公司提出请求 时，返还全部属于公司的财物，包括记载着公司秘密信息 的一切载体。 但当记录着秘密信息的载体是由员工自备的，且秘密 信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由公司将秘密 信息复制到公司享有所有权的其它载体上，并把原载体上 的秘密信息消除。此种情况员工无须将载体返还，公司也 无须给予员工经济补偿。 保密协议 第十五条 本协议中所称的任职期间，以员工从公司领取 工资为标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任 职期间包括员工在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班 场所是否在公司场所内。本协议中所称的离职，以劳动合同到 期终止之日为准，如果劳动合同终止是由于任何一方在合同到 期提出要求导致，离职时间以任何一方明确表示解除或辞去聘 用关系的时间为准。员工拒绝领取工资且停止履行职务的行为， 视为提出辞职。公司无正当理由拒绝发给员工全部或部分工资 的行为，视为将员工解聘。 保密协议 第十六条 因本协议而引起的纠纷，如果协商解决不成， 任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择公司住所地的、符 合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一审管辖法 院。上述约定不影响公司请求知识产权管理部门对侵权行为进 行行政处理。 第十七条 员工如违反本协议任一条款，且给公司造成 重大损失的，公司有权获得法律许可的任何补偿；无论补偿金 给付与否，公司均有权不经预告立即解除与员工的聘用关系。 保密协议 第十八条 员工或公司未能严格履行本协议的任何 规定，不视为该方放弃或损害任何一方要求今后严格履行 该条款或任何其他规定的权利。如果需要通过司法程序来 强制执行或解释本协议的任何条款，胜诉方有权获得合理 和必要的诉讼费用的补偿，包括合理的律师费的补偿。 第十九条 本协议如与双方以前的口头或书面协议有 抵触，以本协议为准。本协议的修改必须采用双方同意的 书面形式。 保密协议 第二十条 双方确认，在签署本协议前已仔细审阅过合 同的内容，并完全了解合同各条款的法律含义。 第二十一条 本保密协议无终止期限，且不因劳动合同 的终止而终止。 第二十二条 本协议一式两份，双方各执一份，经双方 签字或盖章完成之日起生效。 谢 谢！
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培训－薪酬体系
薪酬管理 —— 谭文杰 培训目的 让项目小组成员了解有关薪酬的基础知识。 了解薪酬管理体系的内容 提出冠东在薪酬体系设计时可能遇到的问题及 建议，供参考。 培训内容 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的概念 薪酬管理的概念 影响薪酬的因素 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬体系设计的内容 薪酬体系设计的原则 第三部分：冠东在薪酬管理体系设计时应该注 意的问题及建议 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的基础知识 一、什么是薪酬？ 薪酬就是企业支付给个人的，作为个人劳动回报而得 到的各种酬劳，它包括经济的（又分为直接的和间接 的）和非经济的报酬两类。换言之，就是个人获得其 为企业所创造价值中应得的那部分回报或酬劳。 薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义薪酬是指包含 非经济报酬在内的薪酬，而狭义薪酬一般是指经济类 报酬。 薪酬的基础知识 二、什么是薪酬管理 薪酬管理就是企业对所创造价值进行分配过程 的管理。 薪酬管理强调的是企业所创造价值分配的过程， 是一个系统化的概念，而不是孤立的。 薪酬管理体系不是独立运行的，与人力资源管 理系统其他功能模块是有紧密关联的。 薪酬的基础知识 薪酬管理体系在企业 价值链中的作用 价值创造 价值评价 价值分配 谁创造了企业 的价值？ 创造了 多少价值？ 价值 如何分配？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2 ： 8 法则 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 薪酬的基础知识 三、薪酬的构成 广义薪酬的构成。 狭义薪酬的构成 广义薪酬的构成 薪 经济的 直接的 工资 佣金 奖金 间接的 保险计划： 人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利： 退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付： 休假 节假日 病假等 酬 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 狭义薪酬的构成 职位工资 工资 基本工资 职能工资 市场工资 强制福利 狭义薪酬 福利 福利保险 自选 额外工薪 奖金 绩效工资 有正负 附加福利 奖金 提成 加班等 基于职位绩效 基于目标绩效 薪酬的基础知识 四、影响薪酬的主要因素 企业内部因素的影响 劳动力市场因素的影响 职务等级的影响 个人能力及业绩的影响 薪酬的主要影响因素 行业差异 人才价值观 劳动力价格水平 企业文化 与薪酬相关法律 薪酬政策 现行工资率 企业愿景 企业内部因素 劳动力市场 社会经济环境 企业经营绩效 劳动力供需关系 企业运作能力 地区生活指数 薪酬 职类差别 职种差别 工作岗位 任职资格水平 职位等级 员工能力及业绩 工作技能 工作业绩 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬管理体系设计 一、薪酬管理体系设计的内容： 1 薪酬政策 2 薪酬构成 3 岗位评价 4 薪酬水平 5 总额控制 6 薪酬制度 薪酬管理体系设计 二、薪酬管理体系设计的基本原则： 1 公平原则 2 竞争原则 3 激励原则 4 经济原则 5 合法原则 二、薪酬管理设计的原则 薪酬管理体系设计的基本原则 外 部 公 平 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 个 人 能 力 激 励 薪 酬 总 额 控 制 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 团 队 责 任 激 励 企 业 绩 效 激 励 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 国 家 相 关 法 规 企 业 制 度 薪酬管理体系设计 三、薪酬管理体系设计的主要步骤： 1 制定本企业的薪酬原则与战略 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬调查（发多少） 职务分析和职务评估（内部公平） 调查目前薪酬管理中存在的问题 确定企业薪酬总额 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬管理体系的模拟实施 根据实施情况对薪酬管理体系进行改进 薪酬管理体系设计 四、薪酬管理体系与人力资源管理模块的关系： 与核心模块的关系： 任职资格管理系统是基础，提供标准和晋升路径；绩效管理系 统是保障，提供基础和调整标准。 与其他模块的关系： 培训管理系统和人才规划与配置的关系是，培训使员工能力提 升并可得到较高工资；人才规划决定员工配置，而劳动力市场形势 影响人才配置，也会影响薪酬策略。 第三部分：在设计冠东薪酬管理 体系时应注意问题及建议 薪酬体系设计时应注意的问题 1 、公平性的问题 （？怎样才能使员工和老板都满意？员工希望自己的价值能得到公正的评价和公平的 回报，老板希望工资涨了，效益也应该同步上涨。） 2 、如何转变员工的观念，特别是争取中层的支持和参与。 （？公司高层的观念更新了，但其它员工呢？他们怎样理解这次项目咨询的目的？他 们怎样看待薪酬改革？怎样避免造成“老板在天上飞，员工在地上跑”的现 象？） 3 、薪酬体系设计怎样切实体现公司的工作文化、价值取 向，并与公司的现状相符？ （？怎样才能做一条真正适合冠东的“裙子”） 薪酬体系设计时应注意的问题 4 、薪酬体系必须具有很强的可操作性！ （一个好的体系或好的制度必须首先保证是可操作的。） 5 、薪酬制度应有明确的价值导向，应确立以能力和业绩 为导向的薪酬管理体系。 （改变管理独木桥的方式，改变以职位或以学历为导向的薪酬管理体系，转向以能力 和业绩为导向的薪酬管理体系。
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中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 1 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 职 业 发 展 通 道 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 2 职业生涯发展的通道 * 职业生涯发展的通道（ 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待发展员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的通道（ 2 ）—— 以职级和职能线条 呼入 / 呼出业 务 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 3 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展通道为依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 绩效考核 固定薪酬 现有制度 骏马计划 非薪酬激励 员工积分计划 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 社会化员工转聘 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 1 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 职业通道转换 培训 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 2 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 3 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 * 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 3 （1 （2 （3 （4 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核的执行细则 * （1） 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （2） 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 考核原则 “ 三位一体”原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （3） 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% -- 获奖和表扬等 团队成绩 70% 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对 公 司 业 务 运 作、 工作 效果 或公 司形象 造 成较 大影 响 ， 后果 严重 的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （4） 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 减分项 获奖 省级 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C4+D C1占比 C2占比 C3占比 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20 .00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11 .50% 13.00% 8.10% 占比 30.00% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 复议处理机构 • • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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目标管理与绩效考核（课件）
《目标管理与绩效考核》 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 罗 敏 中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 1 、企业是什么？ 组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利…… 2 、企业的核心要素？ 资金－产品－技术－人？ 3 、员工的工作目的？ 工资－发展－增值－自我实现－认同 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 人力资源管理的四大机制： 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 竞争淘汰机制 压力 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。 激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 2 绩效考核 VS 绩效管 理 管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 业绩管理循环 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 战略开发 2 绩效考核 VS 绩效管理 目标设定 业绩报偿 绩效指导 绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? a. 人力资源部在考核系统中的作用： 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍 的绩效管理能力负责。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 人力资源部具体担负如下职责： 1 、考核方案的设计与修改； 2 、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3 、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4 、培训与辅导： ◇ 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； ◇ 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5 、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策； 6 、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7 、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8 、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9 、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? b. 部门经理在考核系统中的责任： 品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 部门经理具体担负如下责任： 1 、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导 下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2 、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和 评定，并定期上交人力资源部； 4 、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施 计划； 5 、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6 、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 实施考核系统干部所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理 计划 绩效管理 检查 绩效管理 辅导 绩效管理 计划 改进 升 提 断 不 绩 业 改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 1 什么是职责 ? 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 职责从哪里来 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 基于经营战略的人力资源战略 平 台 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 运 作 支 持 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 … 人事信息管理系统 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人力资源部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 企业战略管理困难的原因 各人干自己认为重要的事情 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确保企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向 “ 你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 职责是什么？ 职责 = 做什么 ◆ 职责写什么 ◆ 职责怎么写 ◆ 职责书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如果要招聘一个人或设立一个部门 “ 设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。 “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些 事情对公司有增值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？” 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词 : 负责、协作、配合 发起 参加 贡献 推荐 计划 决定 搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 思考 决定 实施 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如何确定职责？－－动词举例 岗位主要职责的填写 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 例 如 … • • • • • • • • • • • 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 岗位主要职责的填写 考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 2 什么是目标 ? 目标从哪里来 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么（来源） ◆ 目标写什么（定义） ◆ 目标写什么（衡量标准） ◆ 目标书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标是什么？ 目标 = 做得怎么样 宽进严出与严进宽出 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions) 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 影响机会 ( 预计变化 ) 目 标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标定义 是 ( 现实是什么 ) 应该 想 目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ 使目标与战略相连 通过公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成果及培养计划 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 ※ 目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘ SMART’ 原则，也就是 说，指标是否： S 代表具体 (Specific) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M 代表可度量 (Measurable) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； A 代表可实现 (Attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； T 代表有时限 (Time bound) 注重完成绩效指标的特定期限。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 长期目标－－没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程 中期目标－－ 3 － 5 年， 5 年规划。 麦肯锡建议企业做 3 年规划 短期目标－－ 1 年，计划、目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 写目标的注意事项： 1. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 3. 具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： ★★★★★ 与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 衡量标准的写法 定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、 通过、使用… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 衡量标准写法（定量举例） 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 人员招聘成本 接听电话的数量 采购成本下降 约见客户的次数 销售额 / 利润 销售额 / 利润 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 标准格式 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 达到……目的（程度）。 达到……目的（程度）。 举例：人力资源某岗位 举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 讨论并获得批准颁发。 讨论并获得批准颁发。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标有什么用？ 目 标 用 处 目标＝标杆 1. 反应结果 2. 进行绩效评价 3. 日常管理 4. 引导改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 与员工达成一致 我们强 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 调 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 3 、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 ◆ 课堂互动－－温习 a. 目标与职责的区别 b. 管理者职责和岗位职责区别 c. 管理过程与职责、目标区别（举例） d. 目标和行动计划的区分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 a. 职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 内容 今年做什么 作用 岗位功能 作用 设定的标杆 时间 固定的、长远的 时间 今年（季、月） 清晰度 笼统地 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 设定方式 可选择的 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 b. 区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类 1. 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2. 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作， 并能适应未来发展 3. 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持 持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体 可考核的目标，或列入年度规划中。 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 c. 管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1. 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部 门的目标和职责。 2. 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3. 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标， 可考核 以作为部门目标而定。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 d. 目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性 •目标是目标评价的主要依据 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划 / 考核表 考 核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售 公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型 IT 企业、大设备制造 企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单 一……） 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高层领导 50% 30% 20% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 0% 20% 80% 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、考核指标的比例矩阵（示例） 综合指标 员工级别 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 工作表现，工作态度、工作业绩 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知 HR 部 形成部门 考评等级 岗位 岗位自评 人力资源部 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 4 、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 * 计算 工作的表现 * 判断 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 准备阶段（经理） 步骤一：准备 步骤二：面谈 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 步骤三：奖惩 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工 工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信 等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 步骤三：奖惩 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 与员工达成共识 我们强 调 工作表现的填写 1. 价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求， 是企业文化的组成部分。 2. 对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。 3. 它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 我们强 调 与员工达成共识 工作表现的填写 4. 在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。 5. 经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的 选项中选择合适的项目。 例如 : 某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神 三项要求提高。假设这三项权重分别为 50 ％、 30 ％、 20 ％。 那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分 4 、 2 、 3 。 那么该下属在此方面的最终得分就是： 50 ％ ×4 ＋ 30 ％ ×2 ＋ 20 ％ ×3 ＝ 3.2 分 如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是 7 ： 3 ，而 其 工作结果（工作目标）的得分是 4.5 分，那么该员工的最终考核得 分： 70 ％ ×4.5 ＋ 30 ％ ×3.2 ＝ 4.11 分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 5 、绩效考核的内容 个人绩效考评 行为考评 业绩考评 数 量 质 量 时 效 等 主 动 性 协 调 性 工 作 态 度 能力考评 责 任 感 等 专 业 知 识 判 断 力 合 作 能 力 理 解 力 等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现举例 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系 统对人员的要求，评估中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲 求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别 对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要 这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动 力等指标是对公司全体员工的共同要求。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核的面谈 员工对考核不服： 重点谈一谈 上诉 消极怠工 破坏生产力 脚投票 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核面谈 1 ）绩效面谈的目的 ■ 对考核的结果形成一致的看法； ■ 既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■ 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■ 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2 ）面谈中应注意的问题 ■ 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■ 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■ 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■ 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ■ 集中绩效本身而回避性格问题； ■ 集中未来而不是追究既往； ■ 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室） 鼓励下属充分参与；（让下属说话－？） 认真聆听；（记录－鬼画符） 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工进行沟通，寻求改 进措施。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 ■ 明确绩效改进项目的先后次序 ■ 各绩效改进项目的关键点 ■ 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 ■ 考核下属的学习风格 ■ 选择学习活动 ■ 准备指导计划 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 ）执行指导计划 ■ 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件 和其他人的有配合等。 4 ）考核绩效指导成效 ■ 指导目标是否达成 ■ 有否需要进一步的指导 ■ 对下属的辅导是否有效 ■ 下属下一阶段的发展需求是什么 ■ 有哪些需要改进的地方 ■ 还需要进行哪些指导等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 7 、绩效考核结果如何运用 ◆ • • • • 考核结果要与物质激励、精神激励相结合。 绩效工资 培训 职务 岗位调整 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现与工作目标结果矩阵 5 工 作 目 标 4 3 2 C BC B B A C C B B B C C C B BC DE D C C C E DE D C C 1 1 2 3 价值观的行为体现 4 5 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 培训与发展 高 维持 发展 调离或辞退 培训 效工 作 的 绩 低 高 在公司内发展的愿望 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 谢谢 首席顾问罗敏
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XX集团薪酬管理制度（培训PPT）
人力资源中心 薪酬管理制度 人力资源中心 培训提纲 一、月度薪酬 二、奖金福利 三、薪酬调整 四、最新规定 五、思 考 题 人力资源中心 一、月度薪酬 （一）月度薪酬结构 生产性员工不再设效益奖，生产性员工与非生产性员工月度 薪酬结构统一为： 出勤工资 + 加班工资 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 补贴 （二）月度薪酬核算 1 、月度薪酬核算的基础 非生产性员工月度薪酬核算基础为级档工资表，分为职能技术类 及业务后勤类两类，每类共 10 级，每级 16 档，共计 160 档； 生产性员工月度薪酬核算基础为日薪点、当地的最低工资标准 、计件单价（日绩效标准）。 人力资源中心 2 、出勤、加班、绩效工资核算办法 （ 1 ）出勤工资 日考勤薪点 * 法定出勤天数（周一至周五的工作天数） , 带薪休假 视为出勤，享受日考勤工资，事假期间、旷工期间不核算工资； （ 2 ）加班工资 a. 非生产性员工 双休日加班工资 = 日薪点 * 双休日超勤天数 *2 ，通常，双休日加 班工资每周最多核算 1 天；总部自 2011 年 3 月 14 日起，每周核算 0.5 天加班，另外 0.5 年纳入加班补贴； 法定假日加班工资 = 日薪点 * 法定假日超勤天数 *3 ； b. 生产性员工 双休日加班工资 =( 当地最低工资标准除 /21.75)* 双休日超勤 天数 *2 ，法定假日加班工资 =( 当地最低工资标准除以 21.75)* 法定假 日超勤天数 *3; 人力资源中心 周一至周五员工未出勤工作，由当月周六、周日工作出勤予以弥补 ，相应周六、周日工作出勤不核算为超勤 ； （ 3 ）绩效奖金 a. 非生产员工 绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 目标完成率，月度目标责任书完成率一 般不能超过 100% ； 除试用期、带薪假期（婚假、丧假、年假等）外，如员工当月出勤 小于等于 15 天，则不核算绩效奖金，该月绩效奖金为零； b. 业务类员工 业务岗位绩效奖金依据员工所属单位相关制度执行； c. 生产性员工 生产性员工绩效奖金根据日绩效标准（深加工）、计件单价与岗位 系数（生鲜、禽业）确定。 3 、工龄工资 工龄每满一年，发放 40 元工龄工资，工龄工资最高不超过 400 元 。 人力资源中心 4 、各项补贴规定 补贴主要有：就餐补贴、技术补贴、技工补贴、关键岗位补贴等， 具体发放办法如下： （ 1 ）就餐补贴：对工龄六个月以上的员工，每月在工资中发放就 餐补贴 120 元；集团正式任命的科级及以上干部享受不同比例的就餐补 贴。 a. 当月实际出勤小于 15 天的人员，停发当月就餐补贴； b. 旷工 2 天以上，停发当月就餐补贴； c. 产假期间停发就餐补贴。 备注： a. 自 2011 年 3 月起，子（分）公司工龄六个月以上员工就餐补贴调 整为 5 元 / 天； b. 若以充饭卡形式发放就餐补贴，则可在员工入职当月享受，标准 为 120 元 / 月。 人力资源中心 （ 2 ）技术补贴：对集团评定的星级工程师，根据评定的技术职称， 享受一定的技术补贴。 技术补贴标准表 技术等级 技术补贴（元 / 月） 五星工程师 1500 四星工程师 1000 三星工程师 600 600 二星工程师 400 一星工程师 200 人力资源中心 （ 3 ）技工补贴：对集团评定的星级技工，根据评定的技工等级，享 受 一定的技工补贴，星级技工被集团任命为科级及以上职务的，在享受科级 待遇的当月取消技工补贴。 技工补贴标准表 技工等级 技工补贴（元 / 月） 五星技工 500 四星技工 400 三星技工 300 二星技工 200 一星技工 100 人力资源中心 （ 4 ）关键岗位补贴：对工龄一年以上，担任集团规定关键岗位的生 产性员工，每月发放 50 元关键岗位补贴，关键岗位补贴与技工补贴不能 同时享受。 （ 5 ）其它类型补贴 包括通讯补贴、车辆补贴、高温补贴等，由特定人群享受。 人力资源中心 5 、特殊情况下的薪酬核算 （ 1 ）病假 a. 生产性人员及非生产性人员出勤工资 = （当地最低工资标 /21.75 ） *80%* 病假天数； b. 非生产人员病假当月绩效奖金 = 绩效定额 * 目标完成率 * 出勤系 数； c. 生产性人员病假期间无绩效奖金。 （ 2 ）带薪假期（婚假、丧假、年休假、法定节假日）休假 a. 享受日考勤工资； b. 生产性人员无绩效奖金； c. 非生产人员当月绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率（如当月 有病假、事假，再乘以出勤系数），不受出勤天数必须大于 15 天的限 制。 人力资源中心 （ 3 ）产假 女职工产假期间，由生育保险机构支付生育津贴，公司不支付工资 ；未缴纳生育保险的女员工在产假期间，按当地最低工资标准支付。 （ 4 ）工伤假 工伤停工留薪期工资按照工伤发生前十二个月的平均工资支付。如 在本公司实际工作月数不足十二个月的，按照实际工作月数的平均工资 支付。 （ 5 ）试用期 试用期员工绩效奖金、出勤工资、加班工资均依据实际出勤核算、 发放，其中： a. 试用期员工入职当月应根据实际出勤正常核算加班工资； b. 试用期非生产员工绩效奖金＝绩效奖金定额 × 出勤系数，出勤系 数 = （当月实际出勤总天数 + 带薪休假的天数） /26 ，出勤系数最大 取1； c. 试用期生产岗位员工绩效奖金根据员工所在单位相关制度执行。 人力资源中心 （ 6 ）离职 a. 如离职非生产性员工当月工作天数小于或等于 15 天，按照实际出勤 天 数核算出勤工资、加班工资，不核算绩效奖金； b. 如离职非生产性员工员工当月工作天数大于 15 天，按照实际出勤天 数 核算出勤工资、加班工资，并根据绩效完成率与出勤系数核算绩效奖金，绩 效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率 * 出勤系数； c. 离职生产性员工薪酬按照正常核算办法核算。 （ 7 ）调动 a. 跨公司（部门）调动非生产性的员工由调入公司负责发放当月工资， 当月调入前考勤由调出公司（部门）提供，调出后的在途差旅时间计入考 勤。当月绩效完成率未及时核算的按照 85% 计算； b. 生产性员工薪资由调出单位正常核算及发放。 人力资源中心 6 、工资核算中的难点 （ 1 ）因休婚假、年假等带薪假而不满勤条件下加班工资的核算问题 a. 如 2011 年 2 月，考勤核算天数为 18 天（法定工作日出勤） +5 （ 周末 出勤） +3 （法定假日休息），如某员工实际出勤为 20 天，探亲假 3 天。 如 何核算出勤工资和加班工资？ b. 同上题，员工实际出勤为 18 天，探亲假 3 天，事假 2 天，如何核 算出 勤和加班工资 （ 2 ）哪些情形下，出勤天数小于等于 15 天的，可以核算绩效工资，如 何计算？ a. 带薪休假的，可以核算绩效工资，核算办法 = 绩效工资定额 * 完 成率 b. 含带薪假出勤天数大于 15 天，但当月由于事假或病假的，核算办 人力资源中心 二、奖金福利 （一）奖金 依据公司制度及相关文件，对于服务满一年、综合表现优秀的员工 ， 公司可根据业绩考核及公司实际情况，发放一定数额的年终奖金。如在年 度奖金发放之日前，员工已与公司结束劳动关系或者员工当年绩效低下， 则无权享有年终奖金。 （二）福利 1 、节日福利：端午节、中秋节、春节，所有员工均享有规定标准的节 日礼品，并在节日当天提供免费就餐福利； 2 、其他福利：员工体检、意外伤害保险、旅游活动 、生日福利、 节日欢庆、体育活动、免费住宿、互助基金。 人力资源中心 三、薪酬调整 （一）试用期转正调薪 新员工试用期转正调薪幅度及调薪时间按以下规定执行： 1 、根据员工试用期表现，给予不同的调整。一般为：表现优秀的实际 工资增长约 10% ，表现良好的实际工资增长约 5% ，表现合格的实际工资基 本 不变，表现不合格的解除劳动关系。试用期转正工资另有约定的按照约定 执行。 2 、除大学生批量转正调薪外，试用期转正时间在每月 12 日以前（含 12 日），转正工资标准自转正当月执行。转正时间在每月 12 日以后的，转正 工资标准自转正的次月执行。 案例 : 试用期工资 1200, 转正后工资 2000 元。存在什么问题？ 人力资源中心 （二）干部任命、干部见习期转正调薪 根据《集团管理线薪酬标准》在任命或转正的次月进行调薪。 1 、调整办法 将薪酬标准调整至该岗位薪酬标准的下限或工资标准上调 1~2 档。上 调后的薪酬标准不得超过相应级别薪酬标准的上限，如果六个月内已调薪 且调薪幅度不低于调整标准的，则不再调整。 2 、调整流程 所在部门或子（分）公司任命当月 28 日前申报《薪酬调整申请表》 事业部、人力资源中心、财务部于次月 28 日前审核下发工资标准。因各单 位延迟申报影响调薪待遇的，不另补薪。 人力资源中心 3 、干部薪酬调整细则 （ 1 ）任命为代理的，薪酬标准在同等岗位薪酬标准基础上下调两档 。 即科级下调 200 元，总助级下调 400 元。见习转正后，如见习转正评价为 优 秀的，见习转正后标准不再按代理执行，否则，仍然下调两档。 （ 2 ）担任科室负责人（未经集团任命）三个月以上的，可在科助主 持 工作下限下调 600 元（但不低于 2400 元）。任命为科助（非主持）或副科 （ 非主持），实际上担任科室负责人的达三个月以上的，按科助（主持）或 副科（主持）薪酬基础上下调两档。 人力资源中心 4 、干部调薪表格 （ 1 ）表格示例 ××× 公司新任命（见习转正、负责人）薪酬调整申请表（ D1 级公司） 序 号 2 人 员 类 别 科 级 姓 名 岗位 担任 本岗 位时 间 × × × 代理 物流 科科 长助 理 6个 月 是 否 任 命 是 任命 的级 别 科级 是 否 主 持 工 作 是 见 习 是 否 转 正 入职 时间 是 2009 .08 学历 毕业 时间 原 工 资 标 准 本科 2009 .08 260 0 建议 调薪 原因 集团 审核 调薪 后标 准 干部 见习 转正 201 2800 1 年 1月 执 行 时 间 人力资源中心 （ 2 ）表格填写要求 a. 人员类别：总经理、总助（总助、副总）、科级 b. 岗位：担任的实际岗位，如人事负责人、生产科助 c. 任命的级别：按任命文件填写，如人事科助，代理主持 d. 是否主持：科室负责人以上填写，车间主任填否，非公司第一负责 人的总助、副总填否 人力资源中心 （三）岗位变动调薪 1 、科室以上负责人如不再担任负责人的，应根据岗变薪变原则进行调 整。科级及以上岗位员工降职的，薪酬下调 10%~15% ，被免职的，薪酬标 准 按变化后的岗位进行调整。 2 、科级以下员工岗位调整，如调整后岗位有明确工资标准，可在岗位 调整的次月进行调薪。 （四）员工个别调薪 除试用期转正、干部任命、岗位调整外，员工一般不能随意调薪，对 于个别业绩特别优秀需要调薪的，须以部门或公司为单位，在每年 3 月或 9 月提出申请，按照制度进行审批，且年度内一般只能进行一次调薪。 子（分）公司一般员工个别调薪由子（分）公司总经理办公会提交 意见 ，报事业部审批；职能部门一般员工调薪，由部门总经理办公会提交意见 人力资源中心 部门或子（分）公司科级员工个别调薪，由部门或子（分）公司总 经 理办公会提交意见，事业部、人力资源中心、财务部联合审核、审批； 总助、副总员工个别调薪，由部门或子（分）公司总经理办公会提 交 意见、事业部、人力资源中心、财务部联合审核、分管总裁审批； 总经理（第一负责人）及以上员工个别调薪，由人力资源中心提交 意 见、分管总裁审核、总裁审批。 （五）年度薪酬普调 基于国家法律规定，依据企业经营效益及行业薪酬水平，集团人力资 源中心一般会于每年 2 、 3 月份提出年度薪酬普调方案，经集团董事会审 批 后予以执行。 人力资源中心 四、最新规定 1 、任命的科级及以上岗位人员、未任命但临时代理三个月以上的科室 以上负责人薪酬调整经事业部、人资部、财务部联合审批后方可执行（审 批时间建议在每月 10 日前）； 2 、员工岗位调整，且调整后的岗位有明确工资标准的，子（分）公司 人事科、财务科、总经理三方签字即可执行； 3 、子（分）公司一般生产性人员（包含当地用工的保安、厨师、工程 、仓储等），在吨产品工资范围内，月度工资由人事科、财务总监、总经 理签字确认。 4 、子（分）公司新进员工定薪超过 3000 元（含 3000 元）以上的需要 集团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核— 人力资源中心审批――集团财务备案）； н³êÉóÅú±í 人力资源中心 5 、子（分）公司员工单次薪酬调整超过 500 元（含 500 元）的需要集 团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核—人 力资源中心审批――集团财务备案）； 6 、对于冬季低温补贴以及其他特殊工作情形下工作补贴的支付可以由 各公司总经理办公会制定办法，报集团审批（流程为子（分）公司人事、 财务、总经理签字 -- 事业部审核 -- 人力资源中心审批 -- 集团财务备案 ）； 7 、在不超过工资总额的前提下，每月给予子（分）公司总经理 1000 － 2000 元额度的奖金分配权，具体由事业部对奖励额度、奖励人数进行 控制，子（分）公司范围内由人事科、财务总监、总经理共同签字确认。 8 、在不超过工资总额的前提下，在大生产期间，子（分）公司科室人 员下车间帮忙超过规定出勤的，可以将增加的产量对应的工资作为职能科 室员工补贴，也可以在工资额度内以不超过一倍日薪点的标准作为职能科 室员工补贴。 人力资源中心 9 、对于生猪采购人员、 IT 人员、工程类星级技工的特殊政策如下： （ 1 ）生猪采购人员 a. 各生鲜子（分）公司原料科科长享受该分公司总经理助理待遇 ; b. 各生鲜子（分）公司原料科副科长享受该分公司科长待遇 ; c. 各生鲜子（分）公司原料科科长助理享受该分公司副科长待遇 ; d. 各生鲜子（分）公司原料科业务员享受该分公司科长助理待遇。 （ 2 ）网管人员 a. 区域经理享受生鲜 D 类公司正科级待遇 ; b. 普通网管享受生鲜 D 类公司科助级待遇 ; （ 3 ）工程类星级技工 评定比例由原来的 25%-40% 扩大到 80% ，星级技工补贴由原来的每个 星级递增 100 元，增加至每个星级递增 200 元。 人力资源中心 五、思考题 1 、非生产性员工李飞，自 2011 年 3 月 7 日入职，每周日休息，其它 时间均在上班，日薪点为 35 、绩效奖金为 450 元，请问其 9 月份出勤工资 、加班工资、绩效奖金是多少？（该员工 3 月份出勤共 19 天，其中，双休 日加班 3 天，正常出勤 16 天）。 答：出勤工资 =16*35 超勤工资 =3*2*35 绩效奖金 =450*19/26 人力资源中心 2 、张兰为非生产性员工，已经转正。其日薪点为 35.0 ，绩效奖金 定额为 450 元。其 2011 年 2 月份出勤共计 22 天，其中法定假日全部休 息，目标完成率 80% 。请问张兰的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多 少？（ 2011 年 2 月份核算天数应为“ 18+3+5” ）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35 加班工资 =4*2*35 绩效奖金 =450*0.8 人力资源中心 3 、张三为非生产性员工，在生产一部工作， 2011 年 1 月 29 日入职， 其试用期的工资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 20 11 年 2 月份出勤共计 14 天，其中法定假日休假 3 天，周末休假 5 天，病 假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。 请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最 低工资标准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，计算结果保留一位 小数）。 答：出勤工资 = （ 12+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =2*2*35 绩效奖金 = （ 14+3 ） /26*450 人力资源中心 4 、张三为非生产性员工（已试用期转正），在生产一部工作，工 资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 2011 年 2 月份 出勤共计 16 天，其中法定假日休假 3 天，探亲假 3 天，病假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最低工资标 准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，该员工 2 月份目标完成率 9 0% ，计算结果保留一位小数）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =1*2*35 绩效奖金 = （ 16+3+3 ） /26*0.9*450 人力资源中心 谢 谢！
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【课件】信利系统集成有限责任公司-企业的薪酬设计内部培训2
企业的薪酬设计（ 3-2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题 4 、确定企业薪酬总额 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） · 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 · 调查的资料要准确 · 调查的资料要随时更新 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 · 企业之间的相互调查 · 委托专业机构进行调查 · 从公开的信息中了解 ( 附：薪酬问卷调查表 ) 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤， 它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大、差距过小 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡属于保 健型因素， 岗位评估（确定工资等级） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（确定工资等级） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 ； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 ； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来 ，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参 常用的岗位评估方法 照法、分类法、排列法、评分法和因素 比较法。其中分类法、排列法属于定性 评估，岗位参照法、评分法和因素比较 法属于定量评估。 ( 附：工资等级表样本 )
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华为岗位分析与薪酬体系培训课程-41页
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 2000 年 7 月 25 日 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
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企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训-薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 基本工资 季绩效工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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人力资源部内训之十—员工关怀 (2)
企业培训之 员工关怀 讲师：小小 时间： 2019.9 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 员工关怀实施步骤 目 录 PART 01 员工关怀的意义 员工关怀的目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 故事 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席， 行不骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病 者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常 胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得 自于他带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒 在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 员工关怀的目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚 力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 员工关怀的目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思 可以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会 高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀的目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。——苏州固锝 员工关怀的目的 / 意义 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究它们 的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因素，最终 挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主席杰罗姆 · 托 德森说，他直觉认为“幸福企业”必然是优秀且高绩 效的企业，理应能带来很高的投资回报率。 PART 02 员工关怀需求分析 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 宿舍 / 房补 • 班车 / 车补 • 身心健康关怀 安全需求 • 员工及家属保险 • 入学 / 幼托 / 育儿 • 爱心基金 / 赡养金 / 奖助学金 • 理财辅导或帮助 • 绩效辅导 • 文化融合 • 安全教育及预警 社交需求 尊重需求 自我实现需求 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 各种文化、娱乐、 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 体育活动 / 协会 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 探亲假 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 • 意见反馈及采纳 • 工作再设计 • 情绪关怀 & 休假 • 信息充分公开 • 节日 / 生日关怀 • 弹性工作安排 员工关怀需求分析 2.2 特殊群体关怀需求 出 期 长 驻 差/ 外 工 员 新 外地 员工 9 0 8 0 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在未来 10 年可以享受去世员工的一半薪酬；有 专属属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”；有“高大上”的 健身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让每 位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在河 南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 小投入 也能做 大福利 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒，让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵，中秋 节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精心设计既 适用又不会太花钱的福利项目。 员工关怀需求分析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 案例 子女上学 / 幼托 异地社保、公积金 老人健康体检 购房无息贷款等 孝敬金 医疗 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物 PART 03 员工关怀实施原则 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 奇葩 案例 ≠ 员工 想要 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类， 结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的福利项目，供员工选取， “总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 PART 04 员工关怀实施步骤 员工关怀实施步骤 挖掘关 建立关 逐点落实 闭环反馈 怀需求 怀地图 形成制度 持续改进 员工关怀实施步骤 第 1 步 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 第 2 步 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 第 3 步 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； 员工关怀实施步骤 第 4 步 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 感谢大家观看 讲师：小小 时间： 2019.9
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人力资源部内训之十—员工关怀(3)
1 2019 TEAM BUILDING AND ORIENTATION 人力资源部内训之十—— 企业培训之 员工关怀 演讲人：小小 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 03 员工关怀实施原则 04 员工关怀实施步骤 01 员工关怀目的 / 意义 Please input your text input your 4 第一章 员工关怀目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他 带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不 骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮 之，其卒母闻而哭之。 5 第一章 员工关怀目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提 高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 6 第一章 员工关怀目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 胡雪岩一次性支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银 子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可 以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧 明。” —— 胡雪岩的理念 7 第一章 员工关怀目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动 ——苏州固锝 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 9 02 员工关怀需求分析 Please input your text input your 10 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 11 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 安全需求 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理 发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 社交需求 自我实现需求 尊重需求 • 员工及家属保险 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 入学 / 幼托 / 育 • 各种文化、娱 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 儿 乐、体育活 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 爱心基金 / 赡养 动 / 协会 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 工作再设计 • 金 / 奖助学金 • 探亲假 • 意见反馈及采纳 • 理财辅导或帮助 • 婚育病丧关怀 • 信息充分公开 宿舍 / 房补 • 绩效辅导 • 情绪关怀 & 休 • 弹性工作安排 • 班车 / 车补 • 文化融合 • 身心健康关怀 • 安全教育及预警 假 • 节日 / 生日关怀 12 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.2 特殊群体关怀需求 外地 员工 出差 期 长 外 /驻 工 员 新 0 9 80 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 13 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶 在未来 10 年可以享受去世 员工的一半薪酬；有专属 属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”； 有“高大上”的健身房及 免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让 每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在 河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 14 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织 员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵， 中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有 时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精 心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入也能做大福利 15 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 16 03 员工关怀实施原则 Please input your text input your 17 第三章 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 ≠ 员工 想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 18 第三章 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需 求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富 又适用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 19 第三章 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 20 第三章 员工关怀实施原则 4 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才能真正建立 自己的影响力。 21 04 员工关怀实施步骤 Please input your text input your 22 第四章 员工关怀实施步骤 挖掘关 怀需求 建立关 怀地图 逐点落实 形成制度 员工关怀实施步骤 闭环反馈 持续改进 23 第四章 第 1 步 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 24 第四章 员工关怀实施步骤 第 建立关怀地图 2 步 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 25 第四章 员工关怀实施步骤 第 逐点落实并形成制度 3 步 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册 中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 26 第四章 员工关怀实施步骤 第 闭环反馈，持续改进 4 步 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 27 感谢观赏！ 演讲人：小小
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COMPANY 员工关怀 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 讲师：小小 时间： 2019.9 目 录 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 员工关怀实施步骤 TEAM contents PART 01 员工关怀的意义 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀的目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 故事 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席， 行不骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病 者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常 胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得 自于他带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒 在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 员工关怀的目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚 力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 员工关怀的目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思 可以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会 高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀的目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。——苏州固锝 员工关怀的目的 / 意义 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 PART 02 员工关怀需求分析 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 宿舍 / 房补 • 班车 / 车补 • 身心健康关怀 安全需求 • 员工及家属保险 • 入学 / 幼托 / 育儿 • 爱心基金 / 赡养金 / 奖助学金 • 理财辅导或帮助 • 绩效辅导 • 文化融合 • 安全教育及预警 社交需求 尊重需求 自我实现需求 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 各种文化、娱乐、 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 体育活动 / 协会 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 探亲假 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 • 意见反馈及采纳 • 工作再设计 • 情绪关怀 & 休假 • 信息充分公开 • 节日 / 生日关怀 • 弹性工作安排 员工关怀需求分析 2.2 特殊群体关怀需求 出 期 长 驻 差/ 外 工 员 新 外地 员工 9 0 8 0 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在未来 10 年可以享受去世员工的一半薪酬；有 专属属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”；有“高大上”的 健身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让每 位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在河 南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 小投入 也能做 大福利 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒，让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵，中秋 节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精心设计既 适用又不会太花钱的福利项目。 员工关怀需求分析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 案例 子女上学 / 幼托 异地社保、公积金 老人健康体检 购房无息贷款等 孝敬金 医疗 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 PART 03 员工关怀实施原则 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 奇葩 案例 ≠ 员工 想要 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类， 结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的福利项目，供员工选取， “总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 PART 04 员工关怀实施步骤 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀实施步骤 挖掘关 建立关 逐点落实 闭环反馈 怀需求 怀地图 形成制度 持续改进 员工关怀实施步骤 第 1 步 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 第 2 步 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 第 3 步 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； 员工关怀实施步骤 第 4 步 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… COMPANY 感谢大家观看
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人力资源部内训之十—员工关怀 (1)
人力资源部内训之十—— 员 关 工 怀 目 录 COMPANY 壹 员工关怀目的 / 意义 贰 叁 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 肆 员工关怀实施步骤 第 壹 部分 员工关怀目的 / 意 义 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 壹 关怀是一种巨大的激励 故事 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜， 一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他带 兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的 吴起爱兵 时候能不惜生命。 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不骑乘，亲裹粮， 与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 贰 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让 员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。 一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱 才是真正的“文化”。 —— 唐骏 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 叁 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可以 定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 肆 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 实现企业愿景 提升员工满意度 感谢 提升员工敬业度、忠诚度 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要 双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 第 贰 部分 员工关怀需求分析 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 壹 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 壹 需求层次模型分析 生理需求 • 安全需求 尊重需求 社交需求 自我实现需求 洗衣 / 洗车 / 理 • 发 员工及家属保险 • • 家庭关系 / 婚恋 入学 / 幼托 / 育 • • • 各种文化、娱乐、 领导表扬认可 职业生涯规划 • • 体育活动 / 协会 评优颁奖宣传 晋升通道 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 儿 • 爱心基金 / 赡养 • 探亲假 金 / 奖助学金 • • • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 沟通座谈会 • • 工作再设计 弹性工作安排 身心健康关怀 文化融合 • • • 假 信息充分公开 班车 / 车补 绩效辅导 • • • 情绪关怀 & 休 意见反馈及采纳 宿舍 / 房补 理财辅导或帮助 • • 安全教育及预警 • 节日 / 生日关怀 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 贰 特殊群体关怀需求 新员工 长期出 / 驻外 外地员工 8090 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 叁 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在 未来 10 年可以享受去世员工 的一半薪酬；有专属属的厨师 烹调午、晚餐， “十米之内必 有食物”；有“高大上”的健 身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一 次。让每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊 严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设 备。在河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 叁 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组 织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元 宵，中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀 具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事 部都会精心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入 也能做 大福利 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 肆 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛 鼻子”就可以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 第 叁 部分 员工关怀实施原则 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 壹 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 ≠ 员工想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 贰 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求， 并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适 用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 叁 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 肆 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才 能真正建立自己的影响力。 第 肆 部分 员工关怀实施步骤 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 第一 第四 闭环反馈持续改进 第二 建立关怀地图 第三 逐点落实形成制度 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 壹 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 贰 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 叁 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 肆 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 人力资源部内训之十—— 员 关 工 怀
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企业培训---员工关怀
1 2022 TEAM BUILDING AND ORIENTATION 人力资源部内训之十—— 企业培训之 员工关怀 演讲人： XXX 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 03 员工关怀实施原则 04 员工关怀实施步骤 01 员工关怀目的 / 意义 Please input your text input your 4 第一章 员工关怀目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他 带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不 骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮 之，其卒母闻而哭之。 5 第一章 员工关怀目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提 高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 6 第一章 员工关怀目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 胡雪岩一次性支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银 子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可 以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧 明。” —— 胡雪岩的理念 7 第一章 员工关怀目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动 ——苏州固锝 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 9 02 员工关怀需求分析 Please input your text input your 10 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 11 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 安全需求 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理 发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 社交需求 自我实现需求 尊重需求 • 员工及家属保险 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 入学 / 幼托 / 育 • 各种文化、娱 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 儿 乐、体育活 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 爱心基金 / 赡养 动 / 协会 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 工作再设计 • 金 / 奖助学金 • 探亲假 • 意见反馈及采纳 • 理财辅导或帮助 • 婚育病丧关怀 • 信息充分公开 宿舍 / 房补 • 绩效辅导 • 情绪关怀 & 休 • 弹性工作安排 • 班车 / 车补 • 文化融合 • 身心健康关怀 • 安全教育及预警 假 • 节日 / 生日关怀 12 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.2 特殊群体关怀需求 外地 员工 出差 期 长 外 /驻 工 员 新 0 9 80 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 13 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶 在未来 10 年可以享受去世 员工的一半薪酬；有专属 属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”； 有“高大上”的健身房及 免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让 每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在 河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 14 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织 员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵， 中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有 时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精 心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入也能做大福利 15 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 16 03 员工关怀实施原则 Please input your text input your 17 第三章 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 ≠ 员工 想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 18 第三章 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需 求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富 又适用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 19 第三章 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 20 第三章 员工关怀实施原则 4 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才能真正建立 自己的影响力。 21 04 员工关怀实施步骤 Please input your text input your 22 第四章 员工关怀实施步骤 挖掘关 怀需求 建立关 怀地图 逐点落实 形成制度 员工关怀实施步骤 闭环反馈 持续改进 23 第四章 第 1 步 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 24 第四章 员工关怀实施步骤 第 建立关怀地图 2 步 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 25 第四章 员工关怀实施步骤 第 逐点落实并形成制度 3 步 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册 中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 26 第四章 员工关怀实施步骤 第 闭环反馈，持续改进 4 步 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 27 感谢观赏！ 演讲人： XXX
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