最系统销售培训资料
怎样做一个成功的 销售顾问人员 17′04″ 超速行销法则的启示 30 分钟 4 秒 17 分钟 30 分钟自我准备 第一印象 4 秒内形成 17 分钟内激发客户兴趣 销售无技巧，功夫在“磨刀”——积累和修炼 成功的销售顾问员是怎样炼成的？ 正确的心态＋专业的修炼→积极的心态 商务礼仪 时间管理 目标管理 财务 / 法律 …… 通用 知识 公司及项目 产品或服务 新能源行业 ( 车型 / 规划 ) …… 客户拓展技巧 陌生拜访技巧 电话营销技巧 交流沟通技巧 价格谈判技巧 业务成交技巧 …… 专业 知识 《销售手册》、《答客户问》、销售流程 第一部分：心态篇 一、正确认识销售这一职业 二、树立正确的“客户观” 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 四、积极的心态源于专业的修炼 第一节 心态篇： 1-1 ：正确认识“销售”这一职业 一、正确认识“销售”这一职业 销售员是一种光荣、高尚的职业 销售员的 心理角色 勇于承认自己是一名销售顾 问 × √ 乞丐心理 推销是乞求、害怕被拒绝和客户提意见 使者心理 销售顾问、光明使者、将带给客户快乐 销售是极具挑战和竞争性的职业 付出艰苦努力才有丰厚回报 销售是一门综合学科 市场营销学、消费心理学、组织行为学 社会 80% 人从事销 售 销售员的数量供过于求，质量供不应求 第二节 心态篇： 1-2 ：树立正确的“客户观” 授课现场互动： 分组讨论： 客户喜欢什么样 的“销售顾问”？ 客户是什么？ 二、树立正确“客户观”（ 1 ） “ 客户”是什么？ 误区 1 ：“对手”？ “ 今天搞定了几个客 户？” 误区 2 ：“猎物”？ “ 这个客户有没有上 钩？” 误区 3 ：“上帝”？ “ 客户是我们的衣食父 母” 二、树立正确“客户观”（ 2 ） 客户喜欢什么样的销售顾问？ 工作专业 仪容得体、外表整洁； 热情、友好、乐于助人； 有礼貌、有耐心、有爱心； 提供优质快捷服务。 知识丰富 掌握房地产知识； 介绍产品的优点和适当缺点； 能准确提供信息； 了解市场上其它公司和产品。 关心客户 记住客户偏好；关心客户利益；竭力为客户服务 耐心倾听客户意见和要求；帮助客户做正确选择 二、树立正确“客户观”（ 3 ） 成功销售员的“客户观” 客户是熟人、朋友 是我们服务的对象 是事业双赢的伙伴 关注客户利益 真心帮助客户 让客户成功、快 乐 二、树立正确“客户观”（ 4 ） 客户的拒绝等于什么？ 10 次拒绝 ＝ 1 次成 交 1 次成交 ＝ 10000 元 1 次拒绝 ＝ 1000 元 客户的拒绝是自我财富的积累 客户的每一次 拒绝，都是我们迈 向成功的阶梯！ 第三节 心态篇： 1-3 ：成功销售员的 3、4、5、6 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之“ 3” 3 —— 必须知道的三件事 ① 、蹲得越低，跳得越高 ② 、想爬多高，功夫就得下多深 ③ 、有效的时间管理造就成功的销售员 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之“ 3” ① 、蹲得越低，跳得越高 推销→营销→经理→总监 据统计，从事销售行业的人 中， 80% 是做最基础的推销工作。我们要想成功，就必须从 基层销售顾问做起，一步一步锻炼自己、提升自己。 你拥有一份世界上最具魅力的工作 拒绝用一些冠冕堂皇的 头衔（高级营销代表、销售主管）来掩盖自己内心的不安！要 敢于承认自己就是一名普通的销售顾问。 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之“ 3” ② 、想爬多高，功夫就得下多深 成功的销售没有捷径 销售是一种实践，是一个艰难跋涉的 过程；只有真正经历过痛苦、快乐，经历过人生的磨炼，我们 才能达到事业的巅峰！让我们将训练和销售进行到底。 你愿花五年以上时间做销售工作吗？ 这是成功销售员的唯一 秘诀。如果对所从事的销售工作没有热情，如果仅仅是想有一 份工作，如果是为了养家糊口……你永远也不会取得成功！ 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之“ 3” ③ 、有效的时间管理造就成功的销售员 做行动者、做时间的主人 时间对每个人都是公平的，同样 做销售，为什么成果不同，原因就在于我们是否浪费了时间？ 是否一直在积极行动？是否真正每时每刻关心客户…… 学会在工作点滴中体味成就 利用目标分解与时间管理将每 天的工作进行分解，分解到每个事项，每个时段。及时办理， 及时检查，及时总结，每完成一件事，就是一项成就！ 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之“ 4” 4 之一 —— 必备的四种态 度 找寻动力的源泉 “ 我为什么成为销售顾 问？” 自我肯定的态度 “ 你喜欢自己吗？ ( 自信、热情 )” 拥有成功的渴望 “ 我要成功、我能成 功！” 坚持不懈的精神 “ 绝不放弃、永不放 弃！” 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之 “ 4” 4 之二 —— 必备的四张王 牌 明确的目标 “ 我要什么？ ( 必须是可量化的目标 )” 乐观的心情 “ 卖产品，我快乐 ( 用热情感染客户 )” 专业的表现 “ 我专业，我成功 ( 赢得客户的信赖 )” 大量的行动 “ 从今天开始、坚持不懈行动” 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之 “ 4” 4 之三 —— 必备的四大素 质 强烈的内在动力 拥有成功渴望，坚持长期自我磨炼 严谨的工作作风 周密计划、关注细节、勤奋地工作 完成推销的能力 不能完成签约，一切技巧都是空谈 建立关系的能力 解决客户问题能手，关系营销专家 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之“ 5” 5 —— 必须坚持的五种信念 ① 、相信自己，足够自信 ② 、真心诚意地关心您的客 户 ③ 、始终保持积极和热忱 ④ 、鞭策自己的意志力 ⑤ 、尊重您的客户 销售大师们成 功，凭借的不仅是 技巧，更重要的是 精神力量，那就是 信念！唯有信念， 才能让我们在漫长 的销售生涯中，有 力量和自信面对挫 折、迎接挑战！ 三、成功销售员的 3 、 4 、 5 、 6 之 “ 6” 6 —— 倍增业绩的六大原则 我是老板（我为自己干） “ 我要对自己的成功负责！” 我是顾问而非“销售顾问” “ 我是新能源行业的专家！” 我是医生、新能源专家 “ 我能诊断客户购车需求！” 我要立即行动、拒绝等待 “ 用行动开启成功的人生！” 我要把工作做好——用心 “ 认真做工作、关注细节！” 我立志出类拔萃——执着 “ 我要成为最能卖车的人！” 第四节 心态篇： 1-4 ：积极的心态源于专业的修炼 四、积极的心态源于专业的修炼（ 1 ） 积极的心态 ≠ 激昂的口号 积极的心态需要科学的训练 积极的心态来自长期的磨炼 四、积极的心态源于专业的修炼（ 2 ） 积极的心态是怎么练成的？ 积极的想像 积极的精神食粮 积极的自我对话 积极的健康习惯 积极的心态 积极的行动 积极的人际关系 积极的训练 授课现场互动： 观看学习： 时代光华管理课程： 《如何成为一个顶尖的销售人员》 四、积极的心态源于专业的修炼（ 3 ） 成功销售顾问的自我形象定位 1 、公司形象代表 销售顾问人员是代表 公司面对客户，其形象即 公司形象！服饰整洁与稳 重会给客户留下专业、值 得信赖的感觉，增加客户 对公司、产品的信心，拉 近双方距离。 四、积极的心态源于专业的修炼 （3） 成功销售顾问的自我形象定位 2 、公司经营、产 品与服务的传递 者 销售顾问人员应明确 自己是公司与客户的中介。 其主要职能是：把公司经 营理念、产品与服务传递 给客户，达到销售成功目 的。 四、积极的心态源于专业的修炼（ 3 ） 成功销售顾问的自我形象定位 3 、客户购车的引 导者、销售顾问 销售顾问人员要利用 专业的熟悉为客户提供咨 询便利服务，激发客户对 公司产品的兴趣，从而引 导顾客购车。 四、积极的心态源于专业的修炼（ 3 ） 成功销售顾问的自我形象定位 4 、将好产品推荐 给客户的专家 销售顾问人员想成为 销售专家，除了应拥有丰 富专业知识，更重要的是 要有绝对的信心。即： 相信自己所代表的公司 相信自己所推销的产品 相信自己做推销的能力 四、积极的心态源于专业的修炼（ 3 ） 成功销售顾问的自我形象定位 5 、是客户最好的 朋友（之一） 销售顾问人员应努力 采取各种有效手段树立自 己更专业的形象和诚恳的 态度，拉近与客户的距离， 消灭客户戒心，使客户感 到你是他的朋友而非新能 源电动汽车的销售顾问， 会处处为他着想。 四、积极的心态源于专业的修炼（ 3 ） 成功销售顾问的自我形象定位 6 、是市场信息和 客户意见的收集 者 销售人员要有丰富的 业务知识、较强的反映能 力和应变能力，及对电动 车市场敏锐的触角。这就 需要销售人员平时大量收 集电动车市场信息，及时 将客户意见向公司反馈， 为公司的决策提供依据。 两本书 销售员的“葵花宝典” 推荐： 商业《圣经》、最佳励志书籍 大声读：《羊皮卷》的精华语句 今天，我开始新的生活 我要用全身心的爱来迎接今天 坚持不懈，直到成功 我是自然界最伟大的奇迹 今天是我生命中的最后一天 我要加倍重视自己的价值 今天，我要学会控制情绪 我要笑遍世界，我要快乐，我要成功 我要成为世上最伟大的推销员 我现在就付诸行动！ 第二部分：知识篇 一、成功的销售顾问人员应掌握哪些知识 二、让自己看起来更专业——销售商务礼仪 三、 GSPA—— 从目标到行动，管理好时间 四、新能源电动汽车行业基础知识（术语、 常识） 第一节 知识篇： 2-1 ：销售员应掌握的知识 一、成功销售顾问应掌握的知识 （1） 从事销售工作的基本常识：礼仪、法律、财务 … 通用知识 从事销售工作的方法技巧：洞察客户心理、谈判… 本公司、项目及所销售产品（服务）的知识 专业知识 区域市场竞争对手及其产品（服务）的知识 新能源电动汽车行业知识：行业动态、专业 技术常识 销售团队管理知识：激励、培训、沟通与管理 … 管理知识 产品营销推广常识：策略、宣传、组织与执行 … 第二节 知识篇： 2-2 ：销售商务礼仪与形象 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 1 、销售的核心是 如何赢得客户 销售活动实际上是在人 际交往过程中完成商品的销售 和服务；销售技术是“如何赢 得顾客”的技术而不是强迫顾 客的技术。人际交往和赢得客 户都需要遵循一定的行为规范 和准则（商务礼仪）。 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 2 、第一印象决定 销售工作成败 销售人员给顾客的第一 印象非常重要，如果留给对方 的第一印象良好，这就有了一 个很好的开始；反之，如果留 给对方第一印象很糟，就会给 下一步工作蒙上阴影，且这种 印象难以改变。要留下一个强 烈的、较佳的第一印象，首先 就要注意礼仪与装束。 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 3 、专业形象体现 公司专业水平 公司的形象有赖于销售 人员来体现。销售顾问人员在 企业的第一线，直接面对着顾 客，其形象直接体现着企业的 形象。如果销售员有着非常专 业的形象，那么在顾客眼里， 你所属的公司就是一个专业的 公司，你卖的产品也是好的。 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 4 、专业形象反映 个人修养水平 专业的形象能提高销售 员的身份，增加其魅力，不仅 让客户喜欢你，也能使你自己 更喜欢自己。当你喜欢自己时， 也就是你信心十足、勇气百倍 的时候。我们必须牢记：要想 销售出更多的产品，就一定要 好好地塑造自己的形象。 四句话 销售人员的“座右铭” 品味： 一流的销售人员 动 让客户立即冲 二流的销售人员 能让客户心动 三流的销售人员 四流的销售人员 让客户感动 让自己被动 二、销售人员的礼仪与形象（ 2 ） 塑造专业形象应遵循的基本原则 了解客户 了解客户的性格、喜好、心理、习惯 贴近客户 适应客户、符合环境、杜绝不雅行为 不要太突出 整洁、雅致、和谐，避免穿奇装异服 二、销售人员的礼仪与形象（ 3 ） 专业形象塑造 —— 仪容仪表 ★ 按公司规范要求佩戴上岗证 1 、规范着装—— 稳重亲切的 外形 ★ 男士穿西服、皮鞋和黑袜子 ★ 女士穿工装、黑鞋，化淡妆 ★ 着装干净整洁，皮鞋要擦亮 ★ 劳逸结合，保持良好的精神 二、销售人员的礼仪与形象（ 3 ） 专业形象塑造 —— 仪容仪表 ★ 身体：勤洗澡，身体无异味 （饮酒、抽烟、香水） ★ 头发：常洗头，做到无头屑 2 、讲究卫生—— 清新整洁的 形象 （短发、或长发束起） ★ 眼睛：无分泌物，避免血丝 ★ 鼻子：不露毛，忌当众抠鼻 ★ 口腔：无残留物，口气清新 ★ 指甲：定期修剪，没有污垢 ★ 男士胡子：每日一理刮干净 ★ 女士首饰：以少为宜合规范 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 男性销售人员的着装要求 商务交往中的男士正装 1 、西装 穿西装的“三三”原则 1 、三色系：全身颜色不超三色系 2 、制服 ( 工作服 ) 2 、三一致：鞋子、腰带、公文包 3 、三禁忌：上衣袖口商标未撕掉 尼龙、白袜不能穿 选西服技巧：面料 / 色彩 / 图案 / 款式 / 造型 / 尺寸 / 做 工 袜子与皮鞋颜色反差 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 男性销售人员的着装技巧 ★ 要拆除商标 ★ 要熨烫平整 ★ 要扣好纽扣 穿西装的七原则 ★ 要不倦不挽 ★ 要慎穿毛衫 ★ 要巧配内衣 ★ 要少装东西 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 男性销售人员的着装技巧 ★ 质地以真丝、纯毛为主，次之尼龙；其 余质地（皮质、珍珠等）不可用。 领带的选择 ★ 领带颜色以深色为主，可与西装或衬衫 颜色一致，有图案的应以几何图案为主。 ★ 不同款式领带的特点和适应场合： 领带款式 风格特点 适应场合 斜纹领带 果断权威、稳重理性 谈判、主持会议、演讲的场合 圆点、方格 中规中矩、按部就班 初次见面、见长辈或上司时用 不规则图案 活泼、有个性和朝气，随意 适合酒会、宴会和约会的场合 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 男性销售人员的着装技巧 ★ 当今时尚打法 ──“男人的酒窝”。 领带的打法 ★ 领带长度标准 —— 领带下端在皮带扣 上端，正好能露出皮带扣。 ★ 领带夹的含义 —— 领带夹是已婚男士 的标志，应在领结下 3/5 处。 （现在的时尚是一般不用领带夹） 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 女性销售人员的着装要求 商务交往中的女士着装 1 、工作服 (裙) 2 、职业套装 女士着装应注意的几点 1 、化淡妆、涂口红、不宜夸张 2 、戴简单饰物，以小、少为宜 3 、不宜过于男性化或过于柔弱 套装选择技巧：面料／色彩／图案／点缀／尺寸／造型／款式 女士化妆顺序：粉底→眼影→眉毛→睫毛膏→胭脂→唇膏→香水 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 女性销售人员的着装技巧 ★ 黑色皮裙不能穿 ★ 重要场合不光腿 ★ 裙袜之间不露肉 穿套装 ( 裙 ) 的原 则 ★ 袜子残破必须换 ★ 鞋袜相互要配套 套装不能穿便鞋 凉鞋不能穿袜子 白裙配浅色鞋、肉色 袜 着装常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 女性销售人员的着装技巧 ★ 质地精良 —— 避免给客户“掉价”或 “打肿脸充胖子”的感觉。 首饰佩戴的原则 ★ 质地一律 —— 不要佩戴不同材质、多 种风格的首饰，失礼欠美。 ★ 以少为佳 —— 婚戒、项链 (V 型区是 修饰重点 ) 、无坠耳环即可。 ★ 符合规范 —— 首饰佩戴要符合惯例， 所表达的信息要真实准确。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 —— 言谈举止 躯干挺直、头部端正、双肩放松 ★ 躯干：挺胸、收腹、紧臀、颈项挺直、头 部端正、微收下颌； 1 、站姿 ★ 面部：面带微笑、目视前方； ★ 四肢：两臂自然下垂，两手伸开，手指落 在腿侧裤缝处，特殊场合两手可握在背后 或两手握在腹前，右手在左手上面；两腿 绷直，脚间距与肩同宽，脚尖向外微分。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 —— 言谈举止 轻坐轻离、两腿平放、不靠椅背 ★ 客人到访时，应该放下手中事情站起来相 迎，当客人就座后自己方可坐下； 2 、坐姿 ★ 轻轻落座，避免扭臀寻座或动作太大； ★ 造访生客时，坐落在座椅前 1/3 ； 造访 熟客时，可落在座椅的 2/3 ，不靠依椅背； ★ 女士落座时，应用两手将裙子向前轻拢， 以免坐皱或显出不雅。 ★ 两腿自然平放，两手平放在两腿间。男士 两腿间距可容一拳，女士两腿应并拢。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 —— 言谈举止 步伐适中、姿态轻盈、主动让路 ★ 行走时上身保持站姿标准，步伐适中，女 性多用小步。忌大步流星，严禁奔跑（危 急情况例外），也不可脚擦着地板走； 3 、动姿 ★ 几人同行时，不要并排走，以免影响客户 或他人通行。如确需并排走时，并排不要 超过 3 人，并随时注意主动为他人让路； ★ 公共通道应靠左而行；和客户、同事对面 擦过时，应主动侧身，并点头问好； ★ 给客人做向导时，要走在客户前二步远和 一侧，以便随时向客户解说和照顾客户。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 —— 言谈举止 标准语言、语调适中、注重礼节 ★ 与人交谈时，首先应保持衣装整洁；多人 交谈时，要用大家都能听得懂的语言； 4 、交谈 ★ 说话时声调要自然、清晰、柔和、亲切、 热情，不要装腔作势，音量要适中； ★ 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微 笑，并通过轻轻点头表示理解客户谈话的 主题或内容； ★ 多用请、您、谢谢、对不起等礼貌用语； ★ 交谈时要专注，避免小动作或常看手表。 授课现场互动： 现场演练： 交换名片 握 手 礼仪常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 握手的礼仪 何时要握手？ 伸手次序： ( 尊者在 前) ★ ★ ★ ★ 上级和下级：上级 男人和女人：女人 主人和客人来：主人 主人和客人走：客人 ★ ★ ★ ★ ★ 遇到熟人 与人道别 客户进门或离开 相互介绍时 安慰某人时 握手的禁忌 ★ 握手时不能戴墨镜 ★ 握手时不能戴帽子 ★ 不能带手套 ( 女士纱手套除 外) ★ 异性之间不宜用双手 礼仪常识 掌握： 销售员的“小锦囊” 名片使用礼仪 如果是坐着，尽可能起身接受对方递来的名片； 辈份较低者，率先以右手递出个人的名片； 到别处拜访时，经上司介绍后，再递出名片； 接受名片时，应以双手去接，并确定其姓名和职务； 接受名片后，不宜随手置于桌上； 经常检查名片夹，不可递出污旧或皱折的名片； 名片夹或皮夹置于西装内袋，避免由裤子后方的口袋掏出； 尽量避免在对方的名片上书写不相关的东西； 不要无意识地玩弄对方的名片； 上司在时不要先递交名片，要等上司递上名片后才能递上自己的。 销售人员礼仪服务标准 —— 服务标准 目标 ■ 专用名片夹 ⑴ 名片夹放在西装内袋或 专业 或衬衫口袋 ( 男 ) ； ⑵ 手袋内固定位置 ( 女 ) 。 ■ 递交名片 ⑴ 自己先递上名片； ⑵ 字体朝向对方，便于对 表示 对方确认； 尊敬 ⑶ 当双方同时递出名片时 对方 记住自己的名片在下， 对方的名片在上。 ■ 接受名片 便于 确认对方公司名称、部 称呼 门、头衔、姓名。 ■ 记住名片 交换名片较多时，可将 所接名片放在桌上，但 要尽快记住姓名、职务 ■ 收藏名片 ⑴ 名片夹中； ⑵ 西装内袋或衬衫口袋 语言 名片使用 非语言 避 免 ◎ 与车票、钞票或杂物夹放 ◆ 分类清理，以免出 在一起； 现错误。 ◎ 裤子的背后口袋； ◎ 急时在皮包内翻找。 ◆ 轻轻点头致敬； 您好， ◆ 以右手递出（以拇 我是 指将名片压在其余 × 四指之上）或加上 ××… 左手，则更显诚意 ◎ 随手递送。 ◆ 有疑问的生僻字应 礼貌询问。 ◎ 读错对方姓。 ◆ 按顺序摆放； ◆ 默记对方特征，与 名片一一对应。 ◎ 搞错名字； ◎ 未记住名字便将名片放入 名片夹中。 ◆ 慎重放入； ◆ 面带微笑。 ◎ 放于比腰部还低的地方， 如裤子的前后口袋中。 销售人员须知 —— 正确观念 自我训练 交换技巧 范例： 名片交换常识 名片不是“给、塞、要”，而是“交换”的 制定一周行动目标：每天“换回” 20 张名 片 见客户不要过早拿出自己的名片，在说明来 意、自我介绍后，视客户反应再做是否交换 名片的决定，而且注意时机和语言。 交换时机 正确的“话术” 客户忘记你姓名 × 经理，我们第一次见面，与您交换一张名片 陌生拜访完成时 × 经理，与您交换一张名片，以后我们多联系 第三节 知识篇： 2-3 ：目标管理和时间管理 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理 （1） 目标 (Goals) 策略 (Strategi es) 计划 (Plans) 将“遥远的”目标转化为每日每时每刻的任 务！ 然后立即行动（ Activities ） 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理 （2） 成 功 ＝ 目 标 讨论： 你的目标是什么？ 目标激励法则 掌握： “小锦囊” 你知道自己的人生目标吗？你的人生目标是…… 我的工作目标就是：成为一名顶尖的销售顾问人员！ 永远做对人和人类有用的事。 要对所在的行业无所不知，只要你是最好的，最好的事情就属于你！ 如果把目标分解成许多小的工作，就没有什么事情显得特别难做。 当你写下白纸黑字的那一瞬间，梦想就会变为目标；当你把目标分成 几个步骤时，目标就会成为计划；只有在你付诸行动的时候，计划才 会化为真实。 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理 （3） 如何将目标分解？ 案例： 可量化 尽量用数字来表达目标和计划 具体化 制定的目标是具象性、现实的 能完成 跳着摘葡萄，努力就可能达到 目标类型 目标描述 目标分解研讨 人生目标 3 年后拥有一套 36 万元的产 品 年 / 月 / 日→行动 工作目标 公司下达的销售任务 30 万 / 月 成交→意向→接洽 目标分解法则 掌握： 用目标来指引自己 用行动去完成目标 × 目标未分解到每天 “小锦囊” × 有目标，无行动 把目标分解为每一天应 该 做什么，而且今天就去 做 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理 （4） 时间管理基本知识 ★ 不要浪费自己的时间！ ★ 时间是对重要性的支配！ ★ 每天用足够的时间去思考和 你热爱自己的 生命 吗？ 制定日程表，然后行动！ ★ 每天记工作日志和总结！ ★ 不要让任何人、任何事打断 你的工作计划！ ★ 找出时间管理的最大障碍， 探索适合自己的管理办法。 第四节 知识篇： 2-4 ：新能源电动汽车行业 基础知识 四、新能源电动汽车行业基础知识（常识、术语） 新能源基本概念 低碳环保 更省钱 交流变频基本常识 ◆ 电动车爬坡能力强 ◆ 续驶里程长 低 客户开发知识 ◆ 怎样寻找准客户 ◆ 销售成本构成 ◆ 客户需求分析 ◆ 项目全程策划 经销商开发基础 ◆ 传统汽车销售店 ◆ 公司的发展优势 ◆ 产品的竟争优势 ◆ 国家的政策 ◆ 管理基本概念 ◆ 客户分析建立档案 ◆ 客户管理原则 ◆ 需求车辆分类 意向客户管理 新能源法律法规 ◆过载能力强 ◆维护费用 ◆ 新能源从业人员应掌握的几部“大法” ◆ 有关地方法规、如何及时掌握政策信息 继续学：建材行业基础知识 新能源专业知识培训： 《从零开始，挑战自我》 转入 新文档 第三部分：技巧篇 ■ 客户拓展技巧 ■ 陌生拜访技巧 ■ 电话营销技巧 ■ 交流沟通技巧 ■ 价格谈判技巧 ■ 业务成交技巧 第一节 技巧篇： 3-1 ：客户拓展技巧 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 1 、亲友开拓 法 整理一个表，可称为客户储备 库：将过去的同事；小学、中学、 大学的同学；亲戚朋友；邻居；自 己小孩、爱人的朋友等。乃至将心 目中想到的人名，见过或者未见过 的、甚至有仇或合不来的人，通通 罗列出来。然后逐一去追踪，将他 们及其身后的资源转化成客户。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 2 、连环开拓 法 即老客户介绍新客户，请老客 户现身说法，不断寻找和争取新的 客户，象滚雪球或连环套一样逐步 拓展。记住：必须在与客户商谈融 洽时，向客户提出“麻烦您帮我介 绍值得信赖的朋友”。然后将这些 名单图表化，并将已成交的用红笔 标记，按计划逐一追踪。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 3 、权威推荐 法 充分利用人们对各行各业权威 的崇拜心理，有针对性地邀请权威 人士向相应的人员介绍产品，吸引 客户认同。 或者利用行业主管单位的一些 关系资源，争取他们利用自身优势 和有效渠道，协助推荐客户。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 扫街、扫楼、扫铺、扫小区或 4 、宣传广告 法 扫单位，散发传单、广而告之，发 现有意向的潜在客户，留下联系方 式，然后坐等上门，展开推销。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 不同行业的推销员都具有人面 5 、交叉合作 法 广，市场信息灵的优势，销售顾问 可利用这一点加强相互间的信息、 情报的交换，互相推荐和介绍顾客。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 6 、展会推销 法 一是参加公司系统组织的车展 会，在展会上集中展示产品模型、 样板，介绍情况、联络感情，根据 客户意向，有重点地追踪、推销。 二是自己经常参加一些相关行 业集会，将集会上出现的人员，列 为潜在客户对象。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 销售人员应树立自己的营销品 7 、兼职网络 法 牌形象，发展为自己服务的兼职人 员销售网络。通过利益分成来实现 销售业务的拓展空间。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 从互联网地方门户网站、电动 8 、网络利用 法 车专业网站、论坛、博客和相关聊 天室（群），如果用心去寻找，能 发现很多有价值的客户信息。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 从 ×× 晚报、都市报等报刊媒 9 、刊物利用 法 体，电话薄、同学会名录、专业团 体人员名录上，也能发现一些有价 值的客户信息。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 10 法 10 、团体利用 法 选择加入一些沙龙、俱乐部、 宗教团体、政治团体、社会团体， 从而获得一些潜在客户资源。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ ★ 回避——不要主动提及竞争产品情况，以 免节外生枝，让客户知晓本不了解的事。 1 、回避与赞扬 ★ 赞扬——产品是大宗商品，第一次购车的 客户不管我们产品多优越，往往会货比三 家，此时，我们应坚持以下原则： ① 赞扬客户货比三家、慎重选择是对的； ② 绝对不要随便指责客户的偏爱； ③ 探明竞争产品在客户心目中的位置； ④ 找出客户的个人因素和真正购买动机。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 2 、给客户播下 怀疑的种子 ★ 有针对性地将道听途说之事讲给客户听， 让这颗怀疑的种子在客户心目中生长成巨 大的不信任，大到足以阻止客户去购买竞 争对手的产品产品。 ★ 切记：我们所说的话必须有一定的事实依 据，否则客户可能再也不会回头！ ★ 对于那些已比较熟悉的客户，可直截了当 地痛击竞争产品的致命弱点，这更有效。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ ★ 绝对回避竞争产品是不可能的，但主动或 3 、千万不要主 动攻击对手 冒然攻击对手，会给客户造成以下后果： —— 竞争对手很厉害，且难以战胜； —— 那个产品怎样？我是不是该去看看； —— 这个销售顾问缺乏容人之量，没涵 养。 ★ 记住：最好的方法是以静制动，有针对性 地与客户分析客观事实、综合比较！ 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 客观比较 ★ 利用自已掌握的竞争对手资料，针对具体客户 的特点，按客观和公正的原则，与我方产品机 型比较，具体做法是：把客户心目中较理想产 品和本产品的各种要素分两行列在同张表上， 以最好部分的高低判定双方的优劣。 避重就轻 ★ 如果自己项目的某些素质确实不如竞争产品， 就要学会忽略竞争对手的这些优点不谈，大谈 一些看似无关痛痒的东西，而所谈的偏偏是客 户最不想要却有、客户最想要却没有的品质。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 范例 小技巧： 以褒代贬 潜台词：出理问题，开不了 √ ◎“ 那个产品确实很便宜，外观很完美， 专卖场在省会或者外省，卖得不错， 我也很喜欢。 如果您车子有问题，领导又过来检查 时间又来不及，领导不高兴回去了， 我建议您最好还是买那的产品。” 潜台词：维修点大远， 潜台词：小事情，可能让你失业 小知识：销售顾问判断可能买主的依 据 ◆ 随身携带本产品的广告。 ◆ 反复观看比较各种车型。 ◆ 对车辆结构及续驶里程非常关注。 ◆ 对付款方式及折扣问题进行反复探讨。 ◆ 提出的问题相当广泛琐碎，但没有明显的专业性问题。 ◆ 对产品和某种特别性能不断重复。 ◆ 不断提到朋友新买的产品如何。 ◆ 爽快地填写《客户登记表》，主动索要名片并告知联系电话。 第二节 技巧篇： 3-2 ：陌生拜访技巧 二、陌生拜访技巧（ 1 ） 好的准备等于成功了一半 首先要对即将见面的客 1 、做好背景调查 了解客户情况 户进行一定的了解。通过同 事、其它客户、上司、该客 户的亲朋好友等多种途径， 初步了解该客户的性格、喜 好、习惯等相关情况。 二、陌生拜访技巧（ 1 ） 好的准备等于成功了一半 ★ 客户对什么最感兴趣？ 2 、认真思考：客 户最需要什么 ★ 对客户而言，我们所销售 产品最有价值的是什么？ ★ 推销真谛——帮助客户明 确到底需要什么？并帮助 客户下定决心去得到它！ 二、陌生拜访技巧（ 1 ） 好的准备等于成功了一半 3 、准备会谈提纲 塑造专业形象 将见面目的写出来，将 即将谈到的内容写出来，并 进行思考与语言组织，反复 演练几遍。 临行前要认真塑造自己 的专业形象，着装整洁、卫 生、得体，有精神。 二、陌生拜访技巧（ 2 ） 提前预约（视情况） 要让客户感觉： 与你见面很重要 充满热情和希望地与客 户预约，在预约中争取更多 的有利条件。 更重要的是：要让客户 知道，你的推销符合他的价 值取向，从而不知不觉地认 为你的拜访很重要。 二、陌生拜访技巧（ 3 ） 自我介绍要简洁干脆 范例 × “ 我是 ×× 公司的 ×× 项目销售部的销售员（业务员） ××× 。 ” √ 太长，听着不爽，客户容易迷糊！ ◎ “ 您好！我是陆地方舟、做电动巡逻车的。” （虽感突兀，但会引起客户好奇，当客户注视你时） ◎ “ 我叫 ××× ，是 ××× 项目的销售员。” 二、陌生拜访技巧（ 4 ） 假借词令让客户不好拒绝 范例 1 、借上司或他 人的推荐 √ ◎ “ 是 ×× 经理专门派我来 的……” （客户会感觉公司领导对其很重视） ◎ “ 经 ××× 客户介绍，我今天专 程 过来拜访拜访您……” （熟人推荐，客户不能太不给面子） 二、陌生拜访技巧（ 4 ） 假借词令让客户不好拒绝 范例 2 、用赞美赢得 客户好感 √ ◎ “ 听 ××× 说，您的生意做得好， 我今天到此专门拜访您……” （让客户明白，你对他和市场情况已 有所了解，不是新手，这样客户会 配合你，甚至安排人给你沏茶。） 二、陌生拜访技巧（ 5 ） 学会提问激发客户兴趣 目的： 通过提问引导客户逐步明确自己的购买需求。 好处： 1 、提客户感兴趣的话题，能引起他交流的欲望； 2 、让客户感觉到，不是被强迫，而是自己选择； 3 、客户会觉得自己受重视，从而也会尊重我们。 注意： 1 、所提问题要简明扼要，不能太脱离主题； 2 、让客户明白你所想，问客户观点要尊敬； 3 、避免争论和喋喋不休，提问后学会倾听。 小故事：弗兰克 · 贝特格的成功推销 范例： 陌生拜访：第 1 次做成公司最大一笔人寿险 借客户斯科特索要的公司商业文件前往拜访，却送去保险资料 客户忙，拒绝！快速转移，提出斯科特感兴趣的慈善事业问题 斯科特有了兴致，让其等 20 分钟，随后安排时间专门讨论洽 谈 不断提问，了解到斯科特资助三个传教士的详情，共同做计划 投保方案被斯科特认可，客户购买了 6672 美元的保 险 第三节 技巧篇： 3-3 ：电话营销技巧 三、电话营销技巧（ 1 ） 打 ( 接 ) 电话应做好的准备 ◆ 确信自己能熟练介绍本项目的卖点、讲清将给客户带来的帮助。 ◆ 明确此次电话接 ( 打 ) 目的，知道你想通过电话交流得到什么。 ◆ 对预期达到目标的过程进行设计，应该准备一张问题列表，预想 客户可能会问的问题，拟好答案，做好自然而让地回答客户。 ◆ 提前准备电话销售的必备工具，包括：客户名单、日历表、笔、 电话记录表、工作日志、销售手册 ( 产品知识 ) 、电话讲稿等。 ◆ 调整好自己的心态，并注意保持专业的形象。无论对方的反应如 何，自己的思想与举止都应满怀喜悦，让客户感到自己的热忱。 ◆ 选择一个安静的办公区域，东西摆顺——坐好、微笑、开始…… 三、电话营销技巧（ 2 ） 电话营销的基本技巧 基本步骤 第一步，确定对方身份，找到负责的人； 第二步，亮明自己身份，说明产品优势； 第三步，看准对方反应，把握客户心理； 第四步，约定拜访时间，列入追踪对象。 语言要求 1 、言简意赅，口齿清楚，语速平稳； 2 、态度自然，礼貌在先，多用尊称； 3 、充满笑意，拉近关系，以情动人。 三、电话营销技巧（ 3 ） 电话营销的业绩来源之一 电话营销是售车人员工 作的重要组成部分。每个月 制定工作目标： 保持足够电话量 的业绩，取决于每天；而每 天的成绩，决定在每小时的 工作量内。因此，必须制定 每日电话营销工作计划，在 下班前，明确自己第二天要 打的 50 个电话名单。 三、电话营销技巧（ 3 ） 电话营销的业绩来源之二 ★ 充分利用黄金时间打电话： 养成良好习惯： 有效管理时间 打电话黄金时间为上午 9 点～ 11 点，下午 2 点～ 4 点，只有充 分利用好了黄金时间，才能获得 良好的电话营销效果。 ★ 不要在黄金时间过度做准备： 打电话前想 1 分钟左右是必要的， 但黄金时间很宝贵，打电话前不 宜想太多；对重要电话如果要做 准备，尽可能在中午或晚上。 小知识：针对不同客户打电话的时间 ◆ 会 计 师：最忙是月头和月尾，这时不宜接触打电话； ◆ 医 生：最忙是上午，下雨天比较空闲； ◆ 销售人员：最闲的日子是热天、雨天或冷天，或者上午 9 点前下午 4 点后； ◆ 行政人员：每天 10 点半～下午 3 点之间最忙，不宜打电话； ◆ 股票行业：最忙是开市的时间，不宜打电话； ◆ 银行人员：上午 10 点前、下午 4 点后最忙，不宜打电话； ◆ 公 务 员：最适合打电话是上班时间，但不要在午饭前后和下班前； ◆ 教 师：最好是放学的时候，与教师们打电话； ◆ 家庭主妇：最好是早上 10 点～ 11 点给她们打电话； ◆ 忙碌的高层人士：最好是 8 点前打电话联络，即秘书上班之前。成功人士 多数是提早上班，晚上也比较晚下班。 三、电话营销技巧（ 3 ） 电话营销的业绩来源之三 ★ 保持与客户的经常联系，在 与客户建立信任 引导客户需 求 建立关系过程中引导客户需求。 ★ 保持与客户的联系，逐渐建立 信任关系，等待客户自发产生 需求，然后再进行销售。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 记住最好是保持适当的 1 、不要在电话 中过多介绍产 品 神秘感，见面再谈，千万不 能在电话里说得太详细。 打电话目的是与客户约 定面谈的时间、地点。如果 在电话里什么都讲清楚了， 客户还想见我们吗？ 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 谈得太多是销售人员的 2 、不要在电话 中口若悬河地 说 大忌。一个成功的销售顾问， 更应该学会倾听。 每次电话通话的时间要 短，一般 2 ～ 3 分钟最合适。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 3 、不宜在电话 中分析市场大 事 不宜在电话中讨论市场 行情，谈论竞争对手或竞争 产品的长短，更不要在电话 里随意批评竞争对手。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 这是绝对要禁止的事！ 4 、不要在电话 中与客户争执 还要注意一点，不少销售人 员总喜欢在电话中教客户一 些所谓的做事方法或购车技 巧，这点也应避免。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 打电话坐姿要端正，要 5 、打电话时不 要玩东西、吸 烟 想到对方能看到你的样子。 这是对客户的基本尊重！ 如果因玩东西或吸一口 烟而影响发音。客户就会感 觉到你的游戏性质，切忌！ 三、电话营销技巧（ 5 ） 电话营销应关注的几个细节 在进行完个人和公司的简短介绍后，应首先征询客户的许可，然后 再进入电话访谈的正式内容。 电话交谈进行中，要注意倾听对方电话中的背景音，例如：有电话 铃声、门铃、有人讲话等，此时应询问客户是否需要离开处理，这 表明你对客户的尊重。 为避免总被拒绝，可考虑用信函配合销售。即预先寄出明信片或电 子邮件，当信函发出后，估计对方收到的时间，在 72 小时内致 电询问，千万不要拖得太久，超过 72 小时客户会淡忘的。最好 预测客户看信之后，即可通过电话进行沟通。 电话营销 案例： 技巧分析 打电话肯定能带来业务。其实，在电话营销中，与客户交谈的技巧，越简单 越好。下面就结合实例分析电话营销的程序和技术要点： 案例 开场：“陈处长，您好，我姓李，叫李力，是 ×× 公司的销售顾 问！ 是您朋友 ××× 介绍的，现在方便同您谈一分钟吗？” 分析：这段开场白把握了以下几个要点 对客户用尊称 明确地叫出客户的职位、头衔，没有可喊“先生 / 小 姐” 简短介绍自己 先说姓，再道出名，能加深印象，也是肯定自己的方法 强调公司名称 客户心理很怪，比较认同公司，认为公司人专业、认真 巧借关系推荐 客户不好张口拒绝，也能证明业务员用了心、重视客户 礼貌要求时间 先不说事，用商量语气强调只占用客户 1 分钟，尊重客 户 电话营销 案例： 案例 技巧分析 被拒绝：很简单，收线，拨打下一个电话。 遇忙：★ “那好吧！我迟些再给您致电，下午 3 点还是 5 点呢？ ” 分析：主动提出时间，两选一，客户都无法拒绝 方便：绿灯亮啦，此时应该按预先设计好的内容，流利地表达出来： ★ “ 陈处长，您好！我公司有一个新款车型。听您的朋友 ×× 介绍，您最近 有购车计划，而且听说您对新源车感兴趣。根据一般人的买车经验，总 是希望找有实力的经销商，或者熟悉朋友推荐的产品。我相信您买车时也 会依循这个习惯……我希望拜访您，同您做个朋友，向您介绍我公司的 × ×× 项目，以及这个产品的独特性，为您买到称心如意的好产品，提供更 多的选择……陈处长，我知道您很忙，您是上午比较有空还是下午呢？ ” 分析：不谈太多产品，而是先拉关系，与客户预约面谈时间 电话营销 案例： 案例 技巧分析 继续：客户答复一般下午比较有空，继续约定拜访时间： ★ “ 陈处长，您一般下午有空呀。那您看是下周二还是下周 三 下午 2 点或 4 点，我去拜访您？” 分析：约定时，用选择性的问题，尊重客户意愿 结束：将客户答应的见面时间和地点记到笔记本，与客户确认后收线： ★ “ 陈处长，首先多谢您给了我一个机会。您可不可以将我的名字和电话写下 来，记在您的日记本上。如果有其它事情，影响会面时间，希望您尽早通 知我，我们可以再约时间……” ★ “ 我的名字叫李力，电话号码是 ××××× ，再一次谢谢您，陈处长，盼望 下周二下午 2:30 和您见面。再见！” 切记：最后一定要重复一次会面的时间和地点！ 电话营销 牢记： 心态最重要 每一个电话都是卖车的机会！ 每一个电话都是学习的机会！ 每一个电话都能帮助客户解决实际问题！ 每一个电话都能为客户带来极大的满足！ 每一个电话都是开心愉快和积极成功的！ 我和我的客户都喜欢通过电话交流沟通！ 客户正期待着我的电话！在电话中我是受欢迎的！ 我打电话越多，就越有机会成为顶尖的销售人员！ 第四节 技巧篇： 3-4 ：交流沟通技巧 四、交流沟通技巧（ 1 ） 沟通是销售核心技能过程的最重要环节 学会倾听 ★ 沟通最重要的不是察言观色，也不是善变 的口才，而是学会倾听，通过倾听发现客 户的真是需求，了解客户的真正意图。 善用赞扬 ★ 比倾听更加重要的是，在沟通过程中对客 户的赞扬。虽然赞扬他人的本领我们一般 都会，但如何在销售过程中，因地适宜地 系统运用，是需不断练习、总结的技巧。 四、交流沟通技巧（ 1 ） 案例 1 ◎ 客：“听说您这车当时的 可优惠价格 2000 元？” ● 销：“您的信息非常准确，您是从哪里看到的呢？” （巧妙赞美，诚恳提问，想了解客户的消息来源） × ■ 销：“是啊，那又怎么样啊，电池现在涨了的嘛！ ” 生硬，让人听了极为不爽！ 总结：当客户提到任何一个问题，不要立即就其实质性内容 进行回答，首先要视情况考虑能否加入沟通的契子。 当对客户的问题赞扬时，客户感知到的不是对立，而是一致，这就 基本消除了客户提问时的疑虑，客户也可能不真正关心问题答案了 四、交流沟通技巧（ 1 ） 案例 2 ◎ 客：“这车的颜色搭配不是很理想呀！ ” ● 销：“您说的是：这车的颜色是偏重深色，还是 偏重浅色呢？ ” （反问重组了客户问题，既显得我们重视客户意见， 也可转移客户注意力，有助于了解客户的更多想法） 总结：承认客户的观点或看法，重视客户提出的问题，这样 可增加对客户购房行动的理解，促进业务成交。 正确示 范 理解客户 加深感情 ● “ 如果我是您，我也会这样的……” ● “ 许多人都这么问，这也是很多客户关心的问题……” ● “ 您这一问，让我想起了一件事情……” ( 转移话题 ) 四、交流沟通技巧（ 2 ） 交流沟通时，应掌握的基本原则 看着客户交流 ◆ 不要自己说个不停，说话时望着客户 ◆ 不能一直瞪着客户，用柔和眼光交流 经常面对笑容 ◆ 不能面无表情，用微笑感染和打动客户 ◆ 微笑必须运用得当，和交流的内容结合 学会用心聆听 ◆ 用心聆听客户讲话，了解客户表达信息 ◆ 注意沟通过程中的互动，真诚对答交流 说话要有变化 ◆ 随着说话内容、环境，调整语速、声调 ◆ 注意抑扬顿挫，让自己的声音饱含感情 结合姿态语言 ◆ 不要公式化、生硬地对待所有的客户 ◆ 结合表情、姿态语言，表达你的诚意 四、交流沟通技巧（ 3 ） 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 当顾客产生购买意向后，通常会有以下口头语信号 口头语信号 ★ 顾客所提问题转向有关产品的细节，如售后 服务、费用、价格、付款方式等； ★ 详细了解车辆及售后服务情况； ★ 对销售顾问的介绍表示积极的肯定与赞扬； ★ 询问购车的优惠程度； ★ 对目前自己的产品表示不满； ★ 向销售顾问打探交车时间及可否提前； ★ 接过销售顾问的介绍提出反问； ★ 对公司或产品提出某些异议。 四、交流沟通技巧（ 3 ） 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 ★ 顾客的面部表情从冷漠、怀疑、深沉变为 表情语信号 自然大方、随和、亲切； ★ 眼睛转动由慢变快、眼神发亮而有神采， 从若有所思转向明朗轻松； ★ 嘴唇开始抿紧，似乎在品味、权衡什么。 四、交流沟通技巧（ 3 ） 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 ★ 顾客姿态由前倾转为后仰，身体和语言都 显得轻松； 姿态语信号 ★ 出现放松姿态，身体后仰，擦脸拢发，或 者做其他放松舒展等动作； ★ 拿起车辆认购购书或合同之类细看； ★ 开始仔细地观察车型、图片等。 ★ 转身靠近推销员，掏出香烟让对方抽表示 友好，进入闲聊； ★ 开始突然用手轻声敲桌子或身体某部分， 以帮助自己集中思路，最后定夺。 小知识：与客户沟通时的注意事项 ◆ 勿悲观消极，应乐观看世界。 ◆ 知己知彼，配合客人说话的节奏。 ◆ 多称呼客人的姓名。 ◆ 语言简练，表达清晰。 ◆ 多些微笑，从客户的角度考虑问题。 ◆ 与客户产生共鸣感。 ◆ 千万别插嘴打断客人的说话。 ◆ 合理批评，巧妙称赞。 ◆ 勿滥用电动汽车专业术语。 ◆ 学会使用成语和幽默。 第五节 技巧篇： 3-5 ：价格谈判技巧 五、价格谈判技巧（ 1 ） 不要掉入“价格陷阱” 何谓“价格陷阱” 切记： 客户买车时，一般开始就会问价格，很多销售员 往往直接地告诉客户答案，推销过程中，双方讨 价还价，最后没有成交。而客户很可能对产品价 值、卖点知之甚少，这就是“价格陷阱”。 ★ 不要一开始就与客户讨论价格问题，要善用迂回策略。 ★ 不要一开始就把优惠政策告诉客户，要逐步给其惊喜。 ★ 不要为了完成销售任务额，主动提出将提成返给客户。 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱” 当客户与我们讨论车价的时候，我们首 先要自信，充分说明产品的价值、客户购买 1 、先谈价值 再谈价格 它的理由，以及可给客户带来的诸多实惠， 在产品价值、区别于竞争对手的优势、对客 户的好处未充分表达之前，尽量少谈价格。 过早地就价格问题与客户纠缠，往往会 被客户用“买不起”或“太贵了”拒绝！ 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱” 在与客户讨论车价的时候，要注意把客 户买车当作“买生活方式”来推销。车价中 3 、分解价格 集合卖点 除了产品本身，还有配套、保养、用电量、 环境、充电等综合购买成本，一一分解说明， 从而转移客户的注意力。 当然，仅仅分解价格是不够的。还必须 不断向客户灌输、并让客户充分认识到，这 个价买产品值！所以，卖点的推介很关键！ 价值强调 技巧： 类比 说明 销售话术 “ 请您看看我这支签字笔多少钱？还有另外一支，您也可以 仔细看一看，为了给我一个准确的答案，您可以先研究一下它的 结构，单从表面上看，您很难判断出，这支值 1 元，那支值 8 元。 一支小小的签字笔尚且如此，我们的产品就更是这样了……” 我们不会牺牲客户的利益降低质量以求得车价低廉，您想， 您会开着车半路没电、车辆在路上忽然开不了的产品吗？ 价值 罗列 “ 您买我们的 ××× 产品，虽然比买 XX 的产品多花一些钱， 但一次充可行 200 公里，每一周五下班你就充电，更节省您的宝 贵时间； 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱” 客户购买东西，一般最大的心理障碍就 是——担心买贵了、买亏了。所以在集中说 3 、成本核算 公开利润 明产品卖点，让客户感到物有所值的同时， 适当地向客户公开项目“利润”，和客户算 “成本帐”，能打消客户疑虑，让客户觉得 销售顾问为人坦诚，从而促使客户愉快签单。 当然，这里所说的成本、利润是相对准 确的，不会太真，但也绝对不能太离谱！ 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱” 4 、帮客户算 账 做对比分 析 用提问 法 弄清缘 由 ★ 一算综合性价比帐； ★ 二算产品投资增值帐； ★ 三算该买大还是买小帐； ★ 四算竞争产品对比分析帐。 ● 销：“您为什么觉得这价格高呢？ ” ● 销：“您认为什么价格比较合适？ ” 五、价格谈判技巧（ 3 ） 谈判技巧之 24 口诀 ★ 谈判是一场策划 1 、步步为营 逐渐引诱 —— 要有计划、按步骤进行 ★ 谈判不能太快 —— 不要将底牌一下全抛出 问题要一个个逐步解决 ★ 谈判是一场陷阱游戏 —— 故意设些“善意陷阱” 注意诱导客户“就范” 五、价格谈判技巧（ 3 ） 谈判技巧之 24 口诀 ★ 尊重客户 2 、有礼有节 不卑不亢 —— 有原则地尊重、得体地尊重 认真听取客户的意见和抱怨 ★ 坚持原则 —— 保持公司形象和个人尊严 政策性东西不要一步到位 拿不准的事不能擅自做主 原则问题不模糊、认真讲解 五、价格谈判技巧（ 3 ） 谈判技巧之 24 口诀 ★ 善于识别成交机会 3 、把握机会 及时出手 —— 时机：语言、表情、姿态 ★ 巧法、妙语促成交 —— 要注意不断总结成交策略 掌握促进成交的谈话技巧 适当造势强力促业务成交 （后面专节详细展开说明） 小常识：“两点式”谈话法 原理：所谓“两点式”谈话法，这是在与客户谈判时，一般 只向客户提供两个方向或选择的余地，而不论是哪一 种，都有助于我们获取有效的信息，促进业务成交。 范例 1 ● “ 您准备今天下午还是明天下午来看车？” ● “ 您买一件还是买两件 ××× 产品。” 范例 2 √ ◎ 客：“请问有四五万左右的电动车吗？” × ■ 销：“没有。” 回答生硬，容易失去再谈机会 ● 销：“我们现在有四座位敞蓬车，就是不能挡 风挡雨，但适合睛天出去，你看也适合您不” 小常识：不同客户的接待洽谈方式 神经质、疲倦、脾气乖戾的客户 高效率 素质低、急躁、大惊小怪的客户 有耐心 易激动、兴奋、爱开玩笑的客户 镇定自如 无理取闹、诚心挑剔的客户 以退为进 性格豪爽、依赖性强的客户 真诚关心 缺乏主见、犹豫不决的客户 果断干脆 年老较大、需要帮助的客户 细致＋爱心 小技巧：洽谈时应注意的细节问题 ◆ 具有专业销售形象，一言一行要面带微笑。 ◆ 仔细聆听客户的每一句话。 ◆ 客户问的每一句话，回答前要先想想，客户是什么目的？ ◆ 顾客提出问题一定要抓住，分析到位，牵住顾客。 ◆ 不要把自己的思想强加给顾客，不与客户争辩，先肯定，后巧妙否定。 ◆ 不要冷场，必须提前准备充分话题。 ◆ 不要做讲解员，要做推销员。 ◆ 要运用赞美、赞美、再赞美！ ◆ 要不慌不忙，注意语气的变化，有高潮，有低谷，咬字清楚，段落分明。 ◆ 做产品介绍时，要语言明确，简单易懂。 ◆ 理论分析要到位，要侃深、侃透、侃细。 ◆ 多讲案例，少讲大道理，用深入浅出的形象比喻， 达到声情并茂的效果。 ◆ 充满自信，不畏挫折，一轮不行下一轮再来！ 注意：洽谈时要规避的不良销售习惯 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 言谈侧重讲道理，像神父教说圣经。 缺乏耐性，面对低水平客户时，因客户的无知而表现出不耐烦。 喜欢与人争辩，不假思索一律反驳客户的疑虑。 谈话内容没有重点。 王婆卖瓜，自吹自擂，自信过头。 过于自贬，或一味顺从客户、轻易对客户让步。 言谈中充满怀疑态度。 随意攻击他人。 强词夺理。 口若悬河，只顾自己说，不考虑客户感受。 超过尺度的开玩笑。 随便答应客户无法实现或超出自己权限范围的问题。 不真诚，恶意欺瞒。 轻易的对客户让步。 电话恐慌症。 陌生恐慌症。 第六节 技巧篇： 3-6 ：业务成交技巧 六、业务成交技巧（ 1 ） 准确了解客户需求 ★ 按照客户分级管理 (A/B/C) 原则， 对有意向的客户，要进行深入的追 1 、建立档案 踪和分析，建立客户档案，善于从 客户的只言片语中了解真实需求。 ★ 注意：切勿对客户的私人生活表露 出浓厚的兴趣，否则容易导致客户 的误解和厌烦！ 六、业务成交技巧（ 1 ） 准确了解客户需求 ★ 客户一般需求：即基本购买动机 （项目产品应符合客户基本需要） 2 、分析需求 ★ 客户特殊需求：不用客户对产品 有不同理解和要求，了解这点可 使销售更具针对性，避免失误。 ★ 客户优先需求：客户的特殊需求 中，哪些应优先对待？把握好了 客户对其它因素的考虑就不会太 关注，签约也就水到渠成。 六、业务成交技巧（ 2 ） 有效赢得客户信赖 培养良好品格 ◆ 塑造专业形象，推销产品先要推销自己 ◆ 得到客户认可，个人品格和风度最关键 掌握洽谈分寸 ◆ 洽谈之初，话不要说得太满，留有余地 ◆ 循序渐进，逐步加大力度，用事实证明 对公司要忠诚 ◆ 永远不要在客户面前发公司和同事牢骚 ◆ 牢记对公司的忠诚有助于赢得客户信赖 利用官方文件 ◆ 用有效的官方文件、证件打消客户疑虑 ◆ 项目获奖信息及关联单位的荣誉促销售 借旁案来例证 ◆ 讲述已购车客户的故事，起到榜样效应 ◆ 权威人士、媒体的评价，树立客户信心 六、业务成交技巧（ 3 ） 判断客户成交时机 机会稍纵即逝 ◆ 客户开始关心售后服务问题时。 ◆ 客户不再提问题、进行思考时。 客户的购买情绪 大多只维持 30 秒 ◆ 客户话题集中在某一套产品时。 ◆ 客户与同行的朋友讨论商议时。 ◆ 客户不断点头，对销售销员的话表示同意时。 ◆ 一位专心聆听、寡言少问的客户，询问有关付款及一些细节 问题时，那表明该客户有了购买意向。 ◆ 客户靠在椅子上，左右相顾突然双眼直视你，那表明，一直 犹豫不决的人下了决心。 六、业务成交技巧（ 4 ） 成交时机出现后的“四不要” ◆ 不要给客户太多的选择机会。 —— 面临太多选择，反而会犹豫不决。不可再介绍其它户型！ ◆ 不要给客户太多的思考时间。 —— 客户考虑越长，可能会发现越多缺点。此所谓夜长梦多！ ◆ 不要有不愉快的中断。 —— 在紧凑的销售过程中，一环套一环，中断也许前功尽弃！ ◆ 不要节外生枝（应围绕销售主题洽谈）。 —— 一旦感觉到客户有意购买时，应随时进入促进成交阶段。 六、业务成交技巧（ 5 ） 成交时机出现后的“四强调” 发现客户购买意向和目标后，将客户注意力集中到目标单位，不断强调： ◆ 强调目标单位的优点和客户购买后能得到的好处； ◆ 强调价格可能要上涨，应该抓住当前的优惠时期； ◆ 强调目标车辆已不多，目前销售好，不及时买就没机会了； ◆ 强调客户做出购买选择是非常正确的决定，并让客户相信。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 接待第一次看车客户，不急于说产 品本身或直接去看车，而是让其了 1 、引领造势 法 解车的性能、公司经营理念、售后 服务等，使客户先感受公司的强大 实力和优势，从而激发其购买欲望。 为后面谈具体购车事宜、成交打下 良好的基础。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 2 、欲擒故纵 法 ★ 当客户有明确的购车意向后，有时 不宜对客户逼得太紧，显出“志在 必得”的成交欲望，而是抓住对方 的需求心理，放缓节奏，先摆出相 应的事实条件，让客户明白“条件 不够，不强求成交”。使客户产生 患得患失的心理，从而主动迎合我 方条件成交，达到签约目的。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 当客户已出现购买意向，但又犹豫 不决的时候，销售顾问不是直接从 3 、激将促销 法 正面鼓励客户购买，而是从反面委 婉地（一定要把握尺度）用某种语 言和语气，暗示对方缺乏某种成交 的主观或客观条件，让客户为了维 护自尊，立即下决心拍板成交。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 告诉客户，优惠期即将结束、公司 4 、机会不再 法 的产品要涨价，或这种车型只剩一 辆、再不订有别人要捷足先登等， 给客户制造一些紧张感，让其产生 “过了这个村就没有这个店”的心 理，从而下定决心购买。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 人们买东西都有一个从众心理，越 5 、从众关联 法 是人多的时候，越觉得买着踏实， 也容易冲动下决心签约。所以有意 识地制造销售现场人气或大量成交 的气氛，令客户有紧迫感，会加快 洽谈成交进程。 （集中时间安排更多客户看房或签 约） 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 6 、双龙抢珠 法 ★ 在现场故意制造一户双销的错误， 造成抢购的局面，促成其中之一的 客户尽快做出决定。 ★ 或与同事配合，证明有别的客户也 看中这套产品“什么？ 01 号车已 经卖了！有没有交钱？我这有个客 户立刻就要交钱，对，就这样！” 销售顾问的语气和焦急神色，给客 户的感觉就是现在不买就买不到 了…… 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 如果销售顾问一味给客户施加压力， 7 、结果提示 法 忘了“客户才是主角”的真谛，客 户回家后，也许会觉得很不爽。因 此，在推销中要通过结果提示，让 客户想象购买后的好处，享受自主 决策的喜悦，从而产生购买欲望。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 通过提问、答疑、算账等方式，向 8 、晓之以利 法 客户提示购买商品能给他们带来的 好处，从而打动客户的心。 ★ 利用人们买东西图实惠的心理，结 合产品促销活动或送赠品，吸引客 户采取购买行动。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 抱着真心实意、诚心诚意、业务不 9 、动之以情 法 成交朋友的心态，投客户之所好， 帮客户实现其所需，让顾客感受到 销售顾问真诚的服务，从心理上先 接受人。使买卖双方有了亲合需求 的满足，促发认同感，进而因为人 而买我们的产品。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 ★ 如果客户认同销售顾问，可以积极 10 、反客为主 法 介入，站在客户立场去考虑问题， 帮助客户对比分析购买产品的利弊。 用坦诚和事实向客户证明购房利大 于弊，随后，再与顾客共同权衡， 做出购买决定。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 11 、叮咛确认 法 ★ “您一定要想清楚！”“您想好了 吗？”。在最后关键时刻，通过再 三叮咛、提问、确认，让客户感受 销售顾问劝诫自己慎重决策的苦心， 从而下定决心拍板成交。 ★ 需注意，这是一种强势行销方法！ 提问时，销售顾问态度的转变会给 客户带来压力，时机不成熟的慎用。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 18 法 12 、叮咛确认 法 ★ “您一定要想清楚！”“您想好了 吗？”。在最后关键时刻，通过再 三叮咛、提问、确认
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15-中国阳光集团-2010年员工培训办法
中国阳光投资集团员工培训办法 一、原则 第一条 目的。为提高员工的综合素质，适应公司业务发展的需要，形 成人力资源储备，真正贯彻“以人为本”的人力资源管理理念，培养员工 的终身就业能力，特制定本办法。 第二条 适用范围。本办法适用于公司本部所有员工。 二、内容 第三条 培训种类。公司员工的培训体系由两部分组成，即新员工入职 培训和在职培训。新员工入职培训可分为一般培训和专业技能培训。在职培 训分为专业技能培训和管理技能培训。管理技能培训包括公司中、高级管理 者和基层管理者培训。 第四条 新员工入职培训旨在使新员工了解公司概况和规章制度，认同 公司企业文化，明确岗位职责，掌握业务技能，更好地适应未来工作。 第五条 新员工入职培训分为一般培训和专业技能培训。 一般培训的内容为： 1、公司发展的历史、现状、前景； 2、公司经营业务范围； 3、公司短、中、长期发展战略； 4、公司组织结构和规章制度； 5、公司经营理念和企业文化； 专业技能培训包括员工的工作职责和所需知识和技能。 第六条 新进员工必须参加公司组织的入职培训，不参加者，取消试用 资格。 第七条 个别新进员工的入职培训由人力资源部根据实际情况另作安排 ， 新员工人数累计达 5 人者（含），必须安排一般培训，专业技能培训可授 权各部门负责。 第八条 在职培训。在职培训旨在有针对性地对员工的工作能力、业务水 平和基本素质进行的培训，最终实现员工和公司共同发展。 第九条 在职培训可分为管理技能培训和专业技术培训，前者主要针对 管理系列人员，后者主要针对专业系列人员。 第十条 根据不同层次的管理者所需管理技能不同，管理技能培训可 分为两个层次： 1、中、高层管理者培训：培训内容侧重于宏观的组织、决策、计划、预测 沟通、协调、控制、改革创新、风险意识、综合业务知识。此类培训活动参加人 员为部门经理（含）以上的员工及相关指定人员。 2、基层管理者培训：培训内容侧重于操作层次的管理技能和专业知识。 第十一条 培训组织。公司本部所有培训活动由人力资源部统一负责组织 安排。 1、人力资源部根据公司业务发展的需要组织相关培训活动。 2、人力资源部定期将《培训需求表》发放至各部门和所属公司主要领导 由各部门评估自己的培训需要，于指定的时间内将《培训需求表》和申请报 告上报人力资源部。 3、人力资源部汇总培训需求，并上报公司领导审批，制定培训计划， 发放培训通知，实施培训，受训人员将《培训反馈表》送交人力资源部，人 力资源部跟踪评估培训结果，并改进培训。组织培训人员负责向人力资源部 提交培训活动总结报告。 第十二条 培训计划的制定。培训计划的总体内容： 1、培训的目的； 2、营造培训氛围和环境； 3、确定培训组织者； 4、编制培训经费预算，确定培训场所、器材、师资等等； 5、拟定培训内容和相关准备工作； 6、实施培训； 7、培训跟踪评估； 第十三条 培训计划 7W 要素。制订培训计划，基本上可以参照 7w 要 素法，其他方面结合实际需要确定： 1、why 培训目标 2、what 培训内容 3、who 培训的组织者 4、whom 培训对象 5、when 培训时间 6、where 培训地点 7、how 培训方式 第十四条 培训方式。培训方式主要有课堂讲授法、角色扮演法、案例研 讨法等。 第十五条 短期脱产培训。凡是需要进行短期脱产培训的员工，培训时 间原则上不超过 1 个月。 第十六条 学位教育。公司鼓励员工通过培训学习获得相应学位，但以 不脱产为原则。 第十七条 培训费用。经公司组织、同意的各类培训费用由公司负责承担 需签培训协议的，按协议执行。员工自行报名参加的学习、培训，根据实际 情况由总监确定报销比例。 第十八条 在实施培训之前，人力资源部应编列相关费用预算，报送公 司领导审批。 第十九条 受训人员应做好工作安排，各部门必须全力配合。 第二十条 培训协议。凡公司为其承担培训费（一次）超过 5000 元的 员工（集体培训除外），应与公司签订培训协议。 第二十一条 本办法自签发之日起生效，原有与本办法相抵触的规定均 以本办法为准。 第二十二条 本办法修订权、废止权属总裁办公会，由人力资源部负责 解释、实施。 人力资源部 2010 年 4 月 15 日
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09-佳能培训项目组织流程（2009-9版）
最高管理原则： 主动掌控 佳能项目组织流程 前期信息： 项目主题/名称 凤凰序曲和拓展训练 参训单位 实施时间 2009.9.8-11 7：00—22：00 团队数 参训人员情况 人数：53 职位：入职 1－3 月的新员工 参训状态 参训目的 新人融入 住宿情况 锦绣山庄 佳能公司 4队 参训地点 每队 13-14 人 来自全国各地的佳能公司 大部分为 80 后，有相对工作经验 参训经验 男女比例 天气情况 特殊要求 参训背景：前 中 锦绣山庄 就餐情况 自助餐 后 项目管理原则：事项分责、器材分责、财务分责、协调分责 人员安排： 姓名 1 J** 2 王** 3 职务 具体任务 电话 副总经理 活动总负责人 董** 客户经理 负责此次活动的前期洽谈、方案的制定。 139**7007 4 李** 培训师 主带培训师、热身、大总结、前期和客户接洽，1 队带队培训师 135**499 8 王** 培训师 2 队带队培训师 13**255 9 陈** 培训师 3 队带队培训师 13**134 10 杜** 培训师 器材总负责人、4 队带队培训师 158**9229 11 王** 青龙湖基地主任 负责青龙湖基地场地、器材、后勤及所有工作人员的管理 136**8261 12 第三方协调人 13 司机 14 医院急救 其他 一、项目前期准备和签到入住流程：2009 年 9 月 8 日 D0 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 培训师从市里出 发 10：00-10：40 从公主坟出发到达基地 公主坟 纪老师 布置基地 11：00-16：00 把客户前期需要张贴的、准备的、制作的、悬挂的都做好准备。 青龙湖基地 杜**、一诺 材料（首人负责） 1 开班前会 16：00-17：00 三天活动的所有细节再一次确定。 青龙湖基地 李**及所有工作人员 准备迎接学员 17：00- 所有培训师、项目助理、基地服务人员就位 锦绣山庄 李**及所有工作人员 16：10-17：30 在车上前期和学员需要沟通的事情： 1、 团队意识（不要私自行动、要注意集合时间）。 2、 安全意识（不要做一些危险的动作、如有不适请及时通知）。 3、 服从意识（服从组织安排、服从培训师安排）。 4、 提醒大家注意着装、环保要求 5、 下高速后和一诺沟通一下。 17：30-17：40 迎接学员 1、欢迎词 2、 通知大家就餐的地点和时间 3、 通知大家集合的时间和地点 学员须知 学员到达基地 车上 锦绣山庄 佳能工作人员 李**及所有工作人员 热身 《凤凰序曲之团队融合》 2009 年 9 月 8 日 D0 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 集合 19：00-19：05 把学员集合带到 2 层会议室，在进入教室的时候把每个人的分组胸 牌发下去，并让大家带好。胸牌上有三个元素。 2 层会议室、把椅 子放在场地四周 李**、一诺 欢迎词 19：05-19：10 2 层会议室 李** 暖场游戏 19：10-19：20 按摩和鼓掌游戏 三个团队融合游 戏 19：20-20：50 第一次分组：先把大家按胸牌上的某一个元素分成 A\B\C\D 四个小 组。提醒大家要把胸牌留好。三天后还要继续使用 （领袖的风采）活动一： A 和 B 组成为一个大的团队，C 和 D 组成为一个大的团队，进行报数 游戏，两个大的团队进行竞争。 活动目标：理解勇于改变、勇于创新、勇于成长 时 间 ： 30-40 分 钟 （火线传递）活动二： A 和 C 组成为一个大的团队，B 和 D 组成为一个大的团队，进行接力 游戏，在过程中需要两个队彼此竞争，同时熟悉每个人的名字。 互动目标：理解和行动 时 间 ： 20-30 分 钟 材料（首人负责） 白板、白板笔、大白 纸、投影、胸牌 李** 主训：李** 陈**、王**辅助 杜**负责放音乐 秒表、一个学员的名 字贴在一张扑克牌上 贴 53 张 、 小 桶 2 个、53 个小球、盲阵 绳 2 根、小球 55 个 备份同心杆游戏， 2 （扭转乾坤）活动三： A 和 D 组成为一个大的团队，B 和 C 组成为一个大的团队，进行传球 游戏，每个大团队的队员围成一个大的圆圈，每人手中拿到一个 球，同时向一个方向传递，在规定时间内，看谁的成功率最高。 活动目标：从最基本的事情做起 时间：20 分钟 宣誓 20：50-21：00 带领大家进行拓展宣誓。 英芳、李** 誓词、播放投影 按手印 21：00-20：10 进行正式的签到环节 杜**负责放音乐 水彩、湿纸巾、笔 注意事项 21：10-21：20 安全注意事项、着装、环保、健康。发衣服、再提示一下明天展示的事 项。 李** 队旗、旗杆各五个、 白板笔、衣服 团队组建 21：20-21：30 队长、队名、队徽、队训、队歌，通知他们在第二天上午有一个展示 环节，让他们当天晚上就开始准备他们的展示队形，时间：从上场 到结束一分半钟（第二次分队） 二、第一天流程： 2009 年 9 月 9 日 D1 项目名称 时间 项目内容 地点 晨练 07：15-07：45 准备活动、简单游戏、各队彩排一下各队的展示流程。结束时通知他 们 8：30 前到二层会议室（游戏内容：排练展示） 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 开幕仪式 08：30-08：50 2 层会议室 各队展示 08：50-09：00 会议时间 09：00-12：00 午休吃饭 12：00-13：15 下午集合 13：15-13：30 坐车从锦绣山庄到青龙湖基地 一层大厅 李** 大合影 13：30-13：40 照合影 青龙湖基地 李** 准备活动 13：40-14：00 圆圈舞 李** 第一个项目 14：00-15：30 李**、王**：鳄鱼潭 陈**、杜**：盲人绳房 各带队培训师 休息 15：30-15：40 第二个项目 15：40-17：10 李**、王**： 盲人绳房 陈**、杜**：鳄鱼潭 各带队培训师 锦绣山庄 每个队伍依次上场进行展示、每个队的展示时间为 1 分 30 秒 负责人 材料（首人负责） 李** 佳能 佳能、李** 佳能 3 返回酒店 17：10-17：30 三、第二天流程： 2009 年 9 月 10 日 D2 项目名称 时间 项目内容 准备活动、简单游戏、队歌（游戏内容：数数抱团） 地点 晨练 07：15-07：45 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 会议时间 08：30-10：10 2 层会议室 佳能 户外活动 10：10-10：35 停车场 杜** 会议时间 09：00-12：00 2 层会议室 佳能 午休吃饭 12：00-13：15 下午集合 13：15-13：30 一层大厅 王** 准备活动 13：30-13：50 青龙湖基地 王** 第一个项目 13：50-15：30 休息 15：30-15：40 第二个项目 15：40-17：10 返回酒店 17：10-17：30 休息 5 分钟，楼下活动 20 分钟（课件游戏：丢沙包） 坐车从锦绣山庄到青龙湖基地 锦绣山庄 负责人 材料（首人负责） 杜** 李**、王**、陈**、杜**：鼓动人心 各带队培训师 李**、王**、陈**、杜**：求生 各带队培训师 四、第三天流程： 2009 年 9 月 11 日 D3 项目名称 时间 项目内容 准备活动、队歌。（游戏：森林传说） 地点 晨练 07：15-07：45 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 会议时间 08：30-10：10 2 层会议室 佳能 户外活动 10：10-10：35 停车场 陈** 会议时间 09：00-12：00 2 层会议室 佳能 午休吃饭 12：00-13：00 考试 13：00-14：00 快乐分享 14：00-15：00 休息 5 分钟，楼下活动 20 分钟（课间游戏：蛟龙出海） 锦绣山庄 负责人 材料（首人负责） 陈** 2 层会议室 和新的队友，用一种新的快乐方式来述说这几天的收获（ 第三次分 队） 1、 每人分享一件印象最深刻的事 2、 找出一件有代表性的事， 3、 把这件事表演出来。 2 层会议室 4 五、项目实施应急备份方案： 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 因时间原因 D0 如果因为路上堵车或其他原因未到按时到达，解决方案如下： 1、 在前期的签到和入住环节抓紧时间。 2、 压缩吃饭时间。 3、 所有模块时间不变，结束时间顺延。 李** 因天气原因 D1 如果天气下雨，解决方案如下： 1、 基地提前准备好雨衣。 2、 如果下雨、风大不适合做户外项目可以延迟或更改项目。 李** 因身体原因 D0-D3 如果有学员身体不适或受伤，解决方案如下： 1、 如果拉肚子、擦伤的等疾病可以在基地处理。 2、 如果有扭伤、身体严重不适，可以立即送往附近的医院及时诊治。 李** 材料（首人负责） 因人为原因 5
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08-联通科技2008年度教育训练计划书 14页
联通科技公司 2008 年度教育训练计划书 规划单位：人力资源部 日 期：2007 年 12 月 1 日 ASK123 集团 目 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 九、 十、 录 计划重点摘要 前言 计划目的与培训需求 2008 年教育训练目标与计划 工作小组及任务指派 2008 年教育训练经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议 一、计划重点摘要(Executive Summary) 感谢公司高层及各阶层主管对训练之支持，为迎接 2008 年企业经营挑 战，人力资源处已为公司组织及个人之能力培育作好 2008 年度教育训练计 划。此计划之目的可分为下列三点说明： ＊ 透过培训加强组织核心能力，以增进公司的策略性竞争优势 ＊ 重视以绩效为导向之培训，希望有助于主管提升员工专业能力 ＊ 加强各种培训，关心员工能力成长，进而留住人才 2008 年本公司教育训练之目标为举办下列五方面之培训计划，预定实 施 126 次教育训练课程，预计有 617 小时之训练，相对于 2007 年之培训状 况比较如下: 2008 年 2007 年 课程次数 １２６ ８６ 课程时数 ６１７ ４２１ 参加人数 １１９０ ６７２ 总人时数 ８８２４ ５,１３０ 上述之培训数字目标，以课程时数而言，将成长４６％，2008 年之计 划，显然比前一年成长很多，主要原因在于： 1. 2. 3. 希望透过人才培训，增强公司人才竞争力，以创造更好绩效 培训人才就是投资未来，为落实公司之未来三年愿景目标，我们希望加 强组织核心竞争力及个人专业职能。 以往我们只重视基本的专业职能，明年起我们在阶层别的管理训练以及 课题别之训练都要加强。 以往有人说：培训要花钱所以能省则省，但以今天知识经济的年代，员 工的价值在于他们所具备的能力与经验上，成功知名企业经营者提出新的 思维是“培训要花钱，不培训要花更多的钱”，因此，培训不再是费用支 出，而是企业投资未来竞争优势的策略。 展望 2008 年教育训练经费，预估将需要３９４万元，由于公司已依序 建立教育训练体系及培训蓝图，对人才培训之基础工程逐步完成，预期未 来三年内将会为公司带来更高的人才€投资报酬率。 企业经营始于人才，重视人才成长是永续经营的基础，期盼得到各级主 管更进一步的支持。 二、前言 本公司成立迄今已八年，由于经营策略灵活及产品技术不断研发，因此 公司逐年不断成长，创造今日佳境。然而环境因素的不确定性对公司之未来 将有重大影响，归纳来说有几个重要因素必须考虑： 1.WTO 开放，国际级竞争对手出现 2.全球之金融、经济变动，对企业有潜在威胁 3.同业竞争日趋激烈，人才流动因素对企业影响大 4.顾客需求必须加强重视及予以满足 因此，公司在不断发展的同时，对于组织核心能力的建立以及职员的个 人能力提升必须加强。培训人才就是投资未来，我们除了重视眼前业务之拓 展外，应重视三大关键系统－即：产品开发系统、事业开发系统、人才开发 系统，其中，由人力资源处所负责推动的人才开发系统，随着２１世纪来 临，将扮演愈来愈重要的角色。以往我们重视人才之训练，但今后更重视人 才的未来发展。公司的培训是以提升绩效为目的，而非为训练而训练。 过去八年来，本公司之培训已逐渐走上轨道，以去年为例，我们的重点 放在专业职能培训，依目前公司所区分的对象分成六大职能培训－包括： 研发、行销、资材、生产、财务行政、服务等，去年累积之培训次数共有８６ 次，课程时数总共为４２１小时，参加人数６７２人，累计上课人时数为 ５,１３０人时，训练经费实际统计为２２５万６千元。同仁们在上课后的 评价尚称满意（以５分量表来计算，平均为３．９２），但仍要改善。 本公司总经理曾在经营会议上指出，公司在面对未来挑战充满机会，我 们的愿景是“在未来三年内成为国内通讯领域前三名”，经营目标期望在 2008 年业绩成长３０％，营业额以６０亿元为目标。为了有效达成经营目 标，我们认为人力资源的管理与培训必须更加提升，不仅是量的增加，更 要重视质的提升，因此，2008 年的教育训练计划将朝此一方向努力。 三、计划目的与培训需求 本计划在事前已与各主要单位及高阶主管进行访谈，并参酌主管对员工 之绩效考核结果后，归纳出相关之培训需求，大致可分下列几方面： 1.从公司经营目标及发展方向来看，组织核心能力（core competency）之建 立变得迫切，也是今后要加强的重点。 2.从专业职能要求来看，现有从业人员的专业能力尚未达到标准，一方面是 由于新进同仁入职后，未经足够训练即已上线。另方面，则是组织异动后 人员定位问题，因此，有关培训体系及培训蓝图的建立及增强，必须加以 重视。同时，主管对岗位训练（OJT）的技巧应加强。 3.从绩效表现来看，在业务开发及客户服务品质方面，仍然有不足之处。汇 总主管对员工之考绩，发现绩效差距有部份可依赖培训方式来解决。 4.员工生涯发展方面，最近公司进行过员工满意度调查，发觉许多员工很关 心自己能力成长及未来发展机会，此项因素也是公司留才与激励的重要课 题，因此，必须重视如何提升生涯关键能力，并与组织发展结合。 5.展望未来三年，为达成公司愿景与目标，掌握机会，培育接班人（储备干 部）以及加强内部经验传承应是重要课题，建议应加强投资此方向之培训。 依据上述之全公司培训需求，并考量公司发展状况所拟定之本计划目的 为： 透过培训加强组织核心能力以增进公司的策略性竞争优势。 重视以绩效为导向的培训，希望有助于主管对员工专业能力提升。 加强各种培训，关心员工能力成长进而留住人才。 四、2008 年教育训练目标与计划 为教育训练订目标是要将公司有限的资源作最适当之运用并产生效益， 因此，依前述计划目的及培训需求，并考量可行性，2008 年度教育训练目 标为： 1.实施组织核心能力培训计划，分高中基层主管由上而下推动训练，预计举 办５次课程，时数为７０小时，预估１２０人参加。 2.专业职能培训计划，分六个职系进行。预估在 OFF-JT 方面，举办９０次课 程，时数为２６８小时。 3.管理才能培训计划，分高层主管１次、中层主管２次，基层主管３次进行， 包括储备干部共计有８４小时。 4.课题别培训计划包括有品质管理教育、派外人员训练、内部讲师培训、主管 OJT 技巧等，预计将举办１１梯次，课程时数１１９小时。 5.其它相关训练，预估会有７６小时。 6.合计在 2008 年将有６１７小时之训练。 分项计划之展开及说明 1. 组织核心能力培训计划 目标：增进各级主管对组织核心能力之认识与学习，作为公司导入 核心能力导向管理之基础。 对象： ＊高层主管 ２０人 ＊中层主管 ４０人 ＊基层主管 ６０人 ＊＊合计 １２０人 进行方式： ‧ ‧ 每梯次课程时数１４小时（二天） 由高层主管先开始再到中层及基层主管 ‧ 高层主管１次，中层主管２次，基层主管２次 课程内容： ‧ 顾客导向之技巧 ．团际合作与共识 2. ‧ 专业精神与态度 专业职能培训计划 ．工作改善与创新 目标：增进各职位专业人员之技术职能，以提升工作绩效 对象：六个职系人员，包括：研发、行销、生产、资材、财务行政、服 务等 进行方式： －OFF-JT 训练 ‧ 预计举办９０次课程，时数为２６８小时。 －OJT 训练 3. ‧ 逐步导入主管在岗位上的指导训练 管理才能培训计划 目标：增进各级主管及储备干部之实战管理能力以提升部门管理绩效 对象：各级主管与储备干部 ‧ 高层主管 ‧ 中阶主管 ‧ 基层主管 课程内容： －依据管理阶层之培训蓝图 －参酌时事趋势加入新课题 进行方式： ‧ ‧ 4. 每梯次１４小时 预计开课６次，共８４小时 高层主管 １次 中层主管 ２次 基层主管 ３次 课题别培训计划 A. 品质管理教育计划 目标：增进全员之品质意识及改善能力 对象：特定人员及主管 进行方式： ‧ 分主管及员工进行 ‧ ‧ 以 Workshop 方式 预计５梯次 课程： ‧ ‧ ‧ ISO9000.14000 6σ QC 七大手法 B. 派外人员训练 目标：因应公司国际化之需求，提升派外人员之跨文化认知及海外 管理能力 对象：派外人员及储备干部 进行方式： ‧ ‧ 举办２次 每次１４小时 课程： ‧ ‧ ‧ 派外人员之国际认知 ．派外人员生涯发展 跨文化沟通技巧 ．心态与压力调适 跨文化管理能力 ．危机管理及应变 C. 内部讲师培训 目标：培养公司内部讲师，以达到经验传承效果 对象：内部授课讲师（OFF-JT） 主管（OJT） 课程： ‧ 内部讲师培训班（１４小时） －内部讲师角色功能 －教案写作技巧 －成人学习心理 －教学互动技巧 －教学准备技巧 －教学情境处理 ‧ 主管 OJT 技巧班（１４小时） －诊断部属能力需求 －绩效指导技巧 －工作教导技巧 －职场问题解决 进行方式： ‧ ‧ 内部讲师班２次 OJT 技巧班２次 －态度辅导技巧 －IDP 之指导 5. 其它相关训练 A. 新进人员培训 目标：加速新进人员对环境之适应力及对公司向心力 对象：新进人员 课程： ‧ OFF-JT 新人训（１４小时） －公司组织及产品 －工作品质 －企业文化与敬业精神 －制度流程 ‧ e-Learning 新人训练 －运用 Intranet 或 CD 引导新进人员了解公司 B. 相关训练 依实际需求提出训练项目 2008 年度教育训练计划一览表 别 类 训练课程名称 组 1.组织核心能力策略营 织 核 2.组织核心能力共识营 心 能 力 3.组织核心能力战斗营 讲师 场地 经费预算 举办月份 14 1 14 20 280 外 外 150,000 1月 中层主管 14 2 28 40 560 外 外 240,000 3.4 月 基层主管 14 2 28 60 840 内外 内外 200,000 6.7 月 1.研发人员训练课程 RD 4 16 64 50 200 内 内 200,000 每月 2.行销人员训练课程 行销 3 16 48 40 120 内外 内 400,000 每月 资材 3 16 48 36 108 内外 内 300,000 每月 生产 3 12 36 48 144 内 内 240,000 每月 财务行政 2 18 36 56 112 内 内 200,000 每月 服务 3 12 36 60 180 内外 内 300,000 每月 高层主管 14 1 14 20 280 外 外 150,000 7月 中层主管 14 2 28 50 700 外 外 240,000 4.9 月 基层主管 14 3 42 80 1120 内外 内外 300,000 3.8.11 月 特定人员 及主管 7 5 35 120 840 内外 内 100,000 3.5.7 月 专业经理 人员.主管 14 2 28 50 700 外 内 240,000 4.10 月 14 2 28 50 700 外 内 240,000 5.11 月 14 2 28 30 420 内 外 200,000 5.8 月 1.新进人员培训 中基层 主管 派外人员 储备干部 新进人员 14 4 56 80 1120 内 内 80,000 2.5.7.10 月 2.相关训练 特定对象 2 10 126 20 617 300 1190 600 8,824 内 内 5.财务行政人员训练课程 6.服务人员训练课程 1.高阶管理才能系列 管 理 才 2.中阶管理才能系列 能 3.基础管理才能系列 1.品质管理教育课程 课 2.内部讲师培训 题 别 3.主管 OJT 技巧 4.派外人员国际化能力培育 合计 时数 次数 总时数 总人数 人时数 高层主管 专 业 3.资材人员训练课程 职 能 4.生产人员训练课程 别 其它 对象 160,000 依需求而定 3,940,000 五、工作小组及任务指派 由于全年度教育训练是公司的基础工程，也需要各级主管及资深专业同 仁的支持，因此，有效的推动组织包括： 1. 主办单位：人力资源处．培训部门 2. 教育训练委员会： 管理才能培训委员会 职能别培训委员会～分六大职能 内部讲师培训委员会 OJT 训练委员会 ＊ 训练委员会之任务为： ．训练需求定位 ．协助促成课程设计 ．推荐讲师人选 ．提供教材相关信息 ．协助提供各种训练资源 ．评估与稽核教育训练体系执行成效 3.支持单位 总务行政部门 MIS 信息管理部门 六、2008 年教育训练经费预算 依据公司整体目标及发展需求所拟定之分项年度培训计划如前所述，预估 相关经费如下： NO. 总时数 １ 组织核心能力培 训 ２ 专业职能培训 ３ 管理才能培训 ４ 课题别培训 ５ 其它 合计 参加人数 经费预估 ７０ １２ ０ $590,000 ２６８ ２９ ０ 1,640,000 ８４ １５ ０ 690,000 １１９ ２５ ０ 780,000 ７６ ３８ ０ 240,000 ６１７ １１９ ０ $3940,000 依公司员工人数３８０人来看，总经费预算为３９４万元，因此每人平 均年训练费用为１０,３００元。 ASK123 集团 七、预期效益及绩效衡量 由于分项培训计划之落实，将有助于组织之发展，因此，期盼高层能支 持此一人才培训投资计划，可预期效益包括： （１） 有形效益 主管之管理能力提升，减少各项费用成本 绩效之提升～在品质及生产力方面可以因技能熟练而提升绩效 （２）无形效益 增进新进人员之向心力 内部经验传承，并有助于未来推展知识管理 有助于组织核心能力与绩效导向文化之建立 关于培训绩效之衡量指针，将包括： Level 1：反应评估～利用课程评估问卷（采用五分量表）来评估讲师、 教材、教学方法、环境之有效性。 Level 2：学习评估～利用课堂测验，于课后立即了解学员之学习绩效 Level 3：行为评估～透过与各级主管的合作，由培训部门提供训练成 效追踪表，请主管针对学生之学习内容应用状况 加以考评。 八、需求资源及支持 训练资源之掌握与培训绩效有密切关系，因此期盼得到各方之支持及资 源提供，包括： 1.内部训练资源 经费预算～如第六项所列 场地设备 主管支持 内部讲师 行政支持 2.外部训练资源 外界讲师及顾问 顾问咨询公司之运用 外界协会及专业培训组织 政府相关单位 九、潜在问题分析 由于公司业务运作有各种客观及主观条件限制往往对培训之举办有所影 响，为确保本计划之落实，有关可预见之潜在问题分析及预拟对策如下： （１） 外在环境变动影响业务进而造成培训时间不能如期举行 ＜对策＞事先规划备选方案之时间表（B 计划及 C 计划） （２） 组织变动造成人员异动或调整职位 ＜对策＞与各级主管合作，掌握真正的培训对策，并随时更新学员档案 （３） 外界讲师之遴聘未能照原订计划 ＜对策＞与讲师事前密切沟通，必要时依需求找寻替代人选 （４） 内部经验传承进行不顺利 ＜对策＞加强主管及专业人员的 OJT 技巧培训，并且制作 OJT 指导手册 （５） 培训经费因受景气变动影响而删减 ＜对策＞优先性高的课程尽可能照计划实施，职能课程尽量由内部讲 师或主管担任。 十、结论及建议 面对激烈竞争的未来，公司要达成未来愿景必须有赖于人才，培训愈来 愈重要。杰出主管的成功关键在于运用有能力的人才，期盼公司各阶层主管 共同支持此一年度训练计划，加速组织核心能力建立，并使人力资源发展 为公司带来实质的效益。培训并非万能，但不注重培训则万万不能。 迎接 2008 年，重点在于组织核心能力及经验传承之技巧，展望 2007 年， 则希望在 OJT 之落实及 e-learning 之运用再加强。让我们内部的人才培训， 走向世界级的水准，并且逐步朝向以绩效为导向的学习型组织迈进。
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11-某公司2008年培训管理手册(doc 20页)
培 训 管 理 手 册 第一章 总则 1.目的 为了规范公司的培训机制，建立合理的培训体系，确保提高公 司的组织能力，特制定本手册。 2.原则 1）组织目标原则：确保组织的培训和课程的设置与组织的目标相一 致 2）员工满足原则：在进行培训分析时，更多关注员工的学习愿望， 在公司有条件的情况下，满足员工的培训愿望。 3）内外部结合原则：培训方式运用外训和内训相结合的方式 4）内部解决原则：由于公司的独特性，某些课程由培训管理人员和 内训师联合听课，课后进行讨论，与公司实际结合起来，进行相关 课程项目制定。 5）外部解决原则：关于态度，拓展，团队训练等课程项目，必须由 公司外部培训公司解决； 6）理论和实际结合原则：选取 mba 和职业经理人课程的相关部分， 进行理论和实际结合授课； 7）培训评估原则：每一个培训项目课程都将进行整体评估； 8）高、中、低端相结合原则 3.范围 适合于公司所有人员 4.责任 1）人事部负责进行培训体系打造； 2）人事部负责进行培训分析和评估的实施，内训师的筛选 3）人事部负责进行课程的编写和组织课程实施； 4）其他部门负责对人事部组织的培训分析给与支持； 5）公司管理委员会负责培训项目的审批 6）人事部负责拟定培训规划和培训计划，并且进行课程规划 第二章 分析和评估 1.分析 1）培训分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由企业培训部 门、企业管理人员及其他相关人员等采用各种方法与技术，对组织、 部门和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确 定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 解决的是“培训什么，为什么培训”。 2）建立员工培训资料库 对公司人员进行盘点，将各种资料汇总，方便寻找员工的背景资 料。 培训分析的层次：组织层面的分析，任务层次的培训分析，人 员层面的培训分析。 3）培训分析的主要方法 名称 观 察 法 分析方法内容 培训者通过与员工在工作 岗位上一起工作，或通过 其主管、同事对其工作进 行的考察、评价来确定培 特点 基本方法，应当与其他调查 工具配合使用，对员工有直 接了解，时间长，要求观察 者对工作背景熟悉，使用观 适用范围 生产性工作 服务性工作 训需求的方法 问卷 调查 法 访 谈 法 测 验 法 工作 任务 分析 法 资料 分析 法 重点 团队 调查 法 绩效 分析 法 培训管理者确定与培训有 关的问题，将一系列问题 编制成调查问卷，发放给 调查对象，等调查对象填 写之后再收回分析 培训管理者为了了解培训 对象再哪些方面需要培 训，就其工作技能、工作 态度和知识等方面的需求 进行面对面访谈的方法。 它可以是正式的或非正式 的，结构性的或非 结构 性的 使用标准的统计分析量表 对各类人员的知识 、技 能、观念和素质等进行评 估，根据评估结果决定培 训需求 培训管理者以工作说明 书，工作规范或工作任务 分析记录表作为确定员工 达到要求所必须掌握的知 识。技能和态度的依据， 确定培训需求的方法 通过对包括组织的图表， 计划性问卷，政策手册， 审计和预算报告等资料的 分析确定培训需求 察记录表 简单有效，节省时间，成本 较低，可针对较大规模人群 广泛实施，结果间接取得， 真实性受影响，问卷发放量 足够大，才能得到较全面的 信息，问卷编制，数据分析 难度较大，对培训管理者要 求较高，问卷应当包括开放 性问题和封闭性问题。 有效地了解员工的需求，容 易建立互相信任的关系，充 分的沟通，时间长，部适合 大规模人群，可能会影响员 工的工作，要求培训管理者 有较高的面谈技巧 结果客观，容易量化比较 应用范围较窄 结论可信度较高 必须与其他方法配合使用才 能得到可靠的结论 结论可信度高， 必须与其他方法配合使用才 能得到可靠的结论 节省时间和费用 能够得到有价值的需求信息 有利于增加员工对组织的认 同感 要求讨论组织者调动技巧比 较好，避免讨论流于形式 培训对象的代表性要好 问题分析法，它主要考察 有效性高 员工目前绩效与理想绩效 它集中在问题解决而不是组 之间的差距，以及通过培 织系统方面 访谈法的改进方法，通过 对重点团队的访谈确定培 训需求。重点团队一般有 熟悉问题的员工代表组 成，人数控制在 10 人左 右 使用范围较 广 培训数目比 较少 与其他方法 配合使用 适用与组织 层次的培训 需求分析 适用于组织 层次的培训 需求分析 适用与广泛 性需求调查 适用问题较 突出的部门 全面 分析 法 训缩小这些差距的方法 全面分析法指通过对组织 及其成员进行全面、系统 的调查，以确定理想状况 与现有状况之间的差距， 从而进一步确定是否进行 培训及培训内容的一种方 法 确定教育培训需求常用的方 法 有效性好 时间较长 成本较高 由于组织的不断创新与变 革，教育培训工作需要不断 更新，因此这种分析工作必 须是持续的，而非一次性的 在职员工培 训需求分析 制定教育培 训规划 3）主要运用问卷调查法和工作任务分析法，还有组织总体目标的分 析法来进行分析，汇总。 依据人事部在公司中的培训需求调研，形成培训计划。 4）将两部分综合起来，形成整体长期计划 2.评估 1）运用柯氏四级评估法进行评估，反应评估，学习评估，行为评估，结果评估； 评估级别 主要内容 可以询问的问题 衡量方法 一级评估：反应 层评估 观察学员的 反应 受训者是否是否喜欢该培训课程； 课程对受训者是否有用； 对培训讲师及培训设施等有何意 问卷、评估调查 表填写、评估访 谈； 见； 课堂反应是否积极 二级评估 学习层评估 检查学员的 学习成果 受训者在培训项目中学到了什么？ 培训前后，受训者知识、理论、技能 有多大程度的提高？ 三级评估 行为层评估 四级评估 结果层评估 衡量培训前 后的工作表 现 受训者在学习上是否有改善行为？ 受训者在工作中是否用到培训内 衡量公司经 营业绩的变 化 行为的改变对组织的影响是否积 容？ 极？ 组织是否因为培训而经营得更加顺 心更好？ 评估调查表填 写、笔试、绩效 考核、案例研究 由上级、同事、 客户、下属进行 绩效考核、测 试、观察绩效记 录 考察质量、事 故、生产率？工 作动力、市场扩 展、客户关系维 护 阶段一:学员反应： 在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应 和感受。问题主要包括： 1、对讲师培训技巧的反应 2、对课程内容的设计的反应 3、对教材挑选及内容，质量的反应 4、对课程组织的反应 5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 阶段二:学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到 了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”主要运 用考卷形式进行。 阶段三:行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发 生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方 式如观察来进行。实际上要回答一个问题：“人们在工作中使用了他 们所学到的知识，技能和态度了吗？” 常用方法运用 360 度评估反馈。 阶段四:产生的效果 ： 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和 组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答 “培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神 上的。 主要方法是运用一些统计方法，在阶段周期内进行评估，也用 360 度评估反馈。 2）培训管理共分为四个层面：策略层面、运作层面、项目层面、教学 层面； 在整个培训体系的第二次大造中，将围绕此四个方向进行评估。 主要采用整个项目的 360、问卷调查和业绩回馈等方法方式进行。 第三章 内训师 1.内部培训师 在整个培训体系建立的过程中，内训师可能是一个可有可无的部 分；但是，如果想要保证组织能力得到持续提高，那么内训师就是 一个非常重要的环节。 2.内训师的资格 1. 熟悉培训的流程，对培训工作有全面认识 2. 经验丰富。在不同的组织（企业或事业部门、科研机构）做过相 关领域的工作，或在同一组织的不同岗位得到锻炼 3. 经验 因素 经验的有效性。比如曾经参与设计培训项目，实施培训工作并得 到了提升。 4. 作为培训师的经验。如在组织内担任培训部门职务或任高级总裁 职务 5. 熟悉培训任务、目标、理解专业术语、问题及相互间的关系。了解 受训者所在组织的内部运作。 理论 因素 1. 具有整合理论功底和实践经验的能力；能够将专业领域的所知 运用到实际培训工作中。 2. 以往该领域内的最近理论、概念、系统应用、规则和模型应用方面 有独特见解。 3. 最好在本领域发表过著作，比如书籍、专业期刊杂志的学术文献 4. 以往该领域的培训或授课经历。在组织团队或某一机构中兼职或 长期从事该领域工作。 5. 做过领域内的调研工作，如实证研究实验工作、项目设计、可行 性研究、得到认可的职称或其他。 1. 成熟性。能接纳多样化的群体和受训者；对严格的培训测评没有 过分的抵制；愿意尝试新的培训方式来争强受训者的学习效 果，敢于变革；具有幽默感。 2. 关注整个培训的质量。愿意不断完善培训方案，适应变化带来的 挑战，愿意开放新的培训产品 个人 特质 3. 相关性。能够结合实际将理论知识相应转化 4. 具有概念化的能力。不局限于个人的经验，能有效引用适当数 据、信息扩充知识的内涵，争强知识的深度。具备抽象思维的能 力。 5. 可信赖性。具备完成任务的能力，能够应付培训过程中的突发事 件，排除干扰因素，保证培训的顺利进行。 1. 具备解决问题的能力。包括能够准确描述、提出问题；具备从具 体到一般的归纳能力；从通俗易懂的概念中分离出培训需求。 2. 精通一般的培训原理及授课方法，能够根据培训内容悬着最有 效的讲授方法并对有效性进行预测。 设计 因素 3. 具备培训策略。比如预测培训 存在的问题并在设计项目时列出， 意识到培训过程的发展、变革落地培训设计中的时间分配、课程 安排具有敏感性；能将相关课程进行连接。 4. 调研能力。具备独立搜集理论信息、通过样本数据进行分析的能 力。具有观察、判断和调查能力。 发展 因素 1. 在培训材料方面意识到培训群体的需求；设计出与目标相适应 并考虑受训者和时间限制因素的培训材料。 2. 勤奋。愿意独立完成培训设计，及时完整的提供培训项目。 3. 考虑问题的敏锐性。例如受训者的个人特征及群体的兴趣点，气 候和培训场所的影响，对任务清晰的讲解，对团队成员角色的 分配。对任务和学习时间的预测能力。 4. 视培训工作为自身能力的提高，热爱培训工作并运用可选择的 方法，不断改进授课质量。 5. 发展先进技术在培训中的应用。包括视觉教学设备的合理使用， 基于多媒体的教学，模拟演练等。 1. 能够接受不同 。受训者的职业差别及个体特征；认同不同的观点 和经历；注意受训者的角色和观点，以成人学习者的角度看待 受训者。 2. 辅导技巧。通过讨论、提问及其他形式引导受训者主动参与学 习，积极强化受训者，能恰当处理不同观点及行为的冲突；协 助受训者演习所学内容，能敏锐察觉到受训者的学习困惑并及 时沟通、解决。 授课 因素 3. 沟通技巧。通过运用受训者熟知的，与受训者工作联系紧密的术 语传授培训内容：能够根据受训者的知识、业务水平和受训者的 兴趣点使用相应的讲授方式；运用幽默和演示技术；避免持续 长时间的、重复性的讲解。 4. 认识到有效的培训方式时具有吸引力和有趣的，通过趣味性增 强培训成果；认识到枯燥的培训的消极影响。 5. 同事关系的建立。愿意增强和受训者之间的平等、良好的关系。提 高和受训者之间的互动。 第四章 培训机构 1.选择培训形式需要考虑的因素 影响因素 专业知识 时机 具体内容 组织内部是否 缺乏设计、实施人事培训项目的专业知识 当前是否是雇佣外界专业机构的适当时机 受训者人数 通常情况下，受训者人数越多，组织自行设计培训项目的 可能性越大。因此，如果需要接受人数很少时，人事培训部 门可能会外派他们参加培训。 课程内容 如果课程内容是一些敏感性话题（如文化的多元化管理） 或涉及组织商业机密问题，人事培训部门会使用内部员工 作为员工培训师进行内部培训 成本 人事培训部门通常会考虑成本问题，但通常不会单独考虑 这个问题，艺博会将成本与其他问题结合起来考虑。 人事培训部门的 规模 人事培训部门的规模在很大程度上反映了企业自身具备的 设计、实施培训的能力。 其他因素 一些其他的外在因素使雇佣外界机构进行培训更为合适。 2.外部培训机构选择 成本：培训服务的价格要与项目的内容和质量相称 资格证明：包括认证资格、学历和其他能证明培训提供者专业能 力的资料 行业背景：在相关从事经营的时间长短和经验 经验：培训提供者以前有哪些客户，与这些客户的合作是否成 功，能够提供哪些证明人 经营理念：培训提供者的经营理念是否与企业相符 实施培训的方法:培训提供者采用哪些培训方法和技术 培训内容：项目或资料的主题和内容如何 现实的产品：包括培训项目的外在形式，示范或是否提供预式 项目 结果：预期的结果如何 支持：在项目实施和售后服务方面的支持力量如何 对项目计划书的要求：外界培训机构提供的服务项目是否与企 业希望对方在项目计划书中体现的内容一致。 第五章 制度与流程 1.目的 为了规范培训管理工作的相关流程，使培训工作更好的达到效果， 特制定本制度。 2.范围：公司所有受训者 3.职责： 1）人事部负责组织员工进行培训，课程规划，课程起草，培训分析 和评估， 2）其他部门负责对人事部的相关工作进行支持 3）人事部负责对整个教学场地和教学设备进行维护和保存； 4.制度 1）在培训分析过程中，人事部必须与受训者或受训者的上级进行面 谈，以确定部门或人员是否有培训需求或需要迫切解决的问题；面 谈时间以 1.5 小时为准，运用速记和录音进行； 2）每月的培训需求应在上月的 23 日前提交到人事部，人事部负责 进行汇总并于 25 日将其上交到管理委员会进行审批，每月的的培训 按当月计划和年度总计划进行； 3）内训师的选择应按照以上内训师的标准进行，如果暂时无合适人 员，由人事部自己解决。 4）应在培训接受中和接受后进行相应评估，按照前文的柯氏四级法 进行评估，整个培训项目的评估；常规情况下，培训中实施一级评 估，培训后三天之内实施二级评估，培训一个月到两个月之间实施 三级培训，三个月后实施第四级培训；评估的相应表格应提前准备 好。 5）课程组织中，培训管理者应事先安排好下列事情：课程的时间， 课程的地点，课程的讲师，课程的设备和课程相关评估等。 6）上课前和课程结束后，受训人员应进行签到；上课时，所有人的 手机必须调成震动或静音；如有紧急电话，请到外面去打；不允许 在课堂上讨论事情、喧哗；不允许在课堂上抽烟； 不允许做与课堂无关的事情。 7）风险控制 对于培训金额在 3000 元以上的培训课程或业余学习，员工需要 与公司签订培训风险协议，注明受训者应承担的责任和义务。视具体 情况待定。 培训需求分析观察记录表 被观察者姓名 部门 职位 岗位名称 观察时间 年 月 观察记录 日至 年 月 日 项目 内容 优 秀 较 好 评价 普 通 较 差 1.业务知识的掌握 2.行业基本情况 专业知识 3.竞争对手情况 4.客户情况 5. 6. 1.人际沟通技巧 2.谈判技巧 工作技能 3.聆听与谈话技巧 4.问题处理 5. 6. 1.工作主动性 2.合作意识 3.遵守规章制度 工作态度 4.出勤情况 5.学习意识 6. 7. 其他方面 1. 2. 填表说明： 1） 考核内容可根据被观察者的具体情况适当调整 2） 评价者包括培训管理者、被观察者主管和被观察者同事 3） 评价者可直接在对应栏目画√ 问题说明 改善建议： 备注 极 差 评价者 部门： 尊敬的 记录时间： 培训需求调查问卷 : 为了配合公司的发展需求和员工个人职业生涯规划的需要，公司人力资源 部计划近期为员工提供培训机会。为了能更好地了解培训需求，达到培训的目标 人力资源部特设计了本调查问卷，请您配合 人力资源部的工作，真实、详细地 填写以下问卷，并于 年 月 日以前将问卷交会。 感谢您的合作！！！！！！ 年 月 姓名 职位 性别 部门 岗位 年龄 您的工作职责是什么？ 您在您的工作中主要用到什么技能？ 您认为在您的工作中最重要的工作内容和技能是什么？ 日 您在工作中遇到的最大问题是什么？ 您对您现在的绩效满意吗？ 您的工作需要与哪些部门配合？配合情况如何？ 您希望人事部提供什么样的培训？ 您希望时间和地点如何安排？ 主管说明： 填写说明: 1.问卷以如下方式返回：□手工收回 □电子邮件 □传真 2.问卷如果填写不下，可自己加附页 3.问卷复制有效 4.如有疑问可与 联系 访谈对象： 培训需求访谈记录 部门： 职位： 访谈时间： 访谈提纲： 1. 您认为组织状况如何？ 2. 您认为目前组织存在什么问题？ 3. 您认为应当如何改进这些问题？ 4. 您目前的工作状况如何？ 5. 您认为目前的工作有什么问题？是什么原因导致的？ 6. 如果要改进目前的状况，您希望得到什么帮助？ 7. 您对自己的职业发展有什么规划？您希望得到什么帮助？ 8. 您个人目前最需要得到什么培训？ 访谈记录： 其他说明: 记录人： 记录工具： 记录时间： 工作任务分析记录表 姓名 部门 职位 岗位名称 任务分析表 工作任 务项目 执行 频率 绩效 标准 执行 环境 所需 技能 问题说明: 希望培训项目： 填写人： 时间: 学习 场地 编 部 填 时 培 训 类 别 号 门 表 间 ： ： 说 明 ： 根 据 时 ： 主 要 部 门 是 课 程 需 要 通 这 个 课 提 高 工 效 率 需 说 要 不 清 培 训 需 求 信 息 汇 总 表 间 情 况 在 相 应 的 表 格 里 填 写 或 打 “ √ “ 否 过 程 作 不 需 要 是 否 员 工 排 这 培 训 给 安 类 这 个 课 程 需 要 掌 握 到 哪 种 深 度 是 不 熟 练 掌 握 可 能 基 本 掌 握 略 知 课 需 安 多 小 讲 程 要 排 少 时 授 培 安 在 年 个 间 合 训 排 本 哪 时 段 适 需 要 受 培 训 的 人 数 由 谁 来 组 培 训 活 动 公 司 部 门 专 业 人 员 织 外 训
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山东裕华有限公司 培 训 管 理 手 册 2009/08/01 目 第一部分：员工培训管理制度 1 总则 第二章 教育培训机构 第三章 工作程序 第四章 **公司培训体系 第五章 岗位基础培训 第六章 岗位技能培训 第七章 外出学习 第八章 考核与奖惩 第二部分：培训管理工作规范 一．确定培训需求 二．设计培训内容 三．确定不同员工的培训标准 四．培训预算与管理 五．企业员工申请培训的申报程序 六．小结 七．培训整合技巧 第三部分：员工培训管理表格 一．员工入职培训大纲 二．员工入职考试试卷（样本） 录 三．员工培训申请表 四．培训评估表 五．员工培训记录 六．新员工培训表格 七．新员工职前训练提报表格 八．新员工培训成绩评价表格 九．个人发展计划表格 十．个人/团体外训申请表格 十一．外派培训心得报告 十二．在职培训反馈表格 十三．个人训练表格 十四．培训课程计划表格 十五．培训讲师资源管理表格 十六．年度培训费用预算表格 第一部分：员工培训管理制度 第一章 总则 第一条 为了加强教育培训工作，提高公司全体员工的整体素质和专业技术 水平，以适应企业的快速发展，结合公司的实际情况，特制订本规定。 第二条 本规定适用于公司所有与教育培训管理方面有关的各项工作。 第二章 教育培训机构 第三条 公司成立教育培训中心。总体负责公司员工教育培训工作。 第四条 公司教育培训中心办公室设在人力资源部，负责日常教育培训管 理工作。 第五条 公司教育培训中心聘任专职教师、兼职教师若干名。负责培训教学 工作。 第三章 工作程序 第六条 培训计划的拟定 1、部门依照培训实际需要，拟定“培训计划上报表”，送培训中心审核，作 为培训实施的依据。 2、培训中心应就各部门所提出的培训计划汇编“年度培训计划汇总表”，呈 报人力资源部领导审核。 3、各项培训课程主办单位应于定期内，填写：“培训实施计划表”，呈报审 核后，通知有关部门及人员。 4、临时性培训课程，也需要填写“培训实施计划表”，呈报审核后实施。 第七条 培训的实施 1、培训主办部门应依“培训实施计划表”按期实施并负责培训的全盘事宜， 如培训场地安排，、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位等。 2、如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训中心统一印刷， 以便上课时发给学员。 3、各项培训结束时，应举行测试，由主办部门或讲师负责监考，测试题目 由讲师于开课前送交主办部门。 4、各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训中心应确实了解上课 ， 出勤状况。 5、受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 6、培训中心应定期召开总结会，以评估各项培训课程实施成果，并纪录， 送交各有关单位参考予以改进。 7、各项培训的测试缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分算。 8、培训测试成绩，列入考核及升迁的参考。 第八条 培训成果的呈报 1、每期培训结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，登录于“培训 测验成绩表”，连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。 2、主办单位应于每期培训结束后一周内填报“培训结报表”及“讲师钟点 费用申请表”，连同“成绩表”及“培训评估表”，送培训中心，凭以支付各项 费用及归档。 3、每三个月，各部门应填写“培训实施结果报告”呈人力资源部门与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第九条 培训的评估 1、每期培训班结束时，主办部门应视实际需要分发“培训评估表”，供学员 填写后与测试卷一起收回，并汇总学员意见，作为以后再举办类似培训的参考。 2、培训中心应对各部门评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”，供 各单位主管填写后汇总意见，并结合业绩分析评估培训的成效，做成书面报告， 并呈核后，分送各部门及有关人员作为再举办培训的参考。 3、外派培训 对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托培训中心办理相关培训，但以每 年二次为限。 第十条 附则 1、另有因为工作需要参加外部培训的员工，应尽量以不影响工作为原则， 正确处理工作与学习的关系。在职员工经批准后学习培训期间，要妥善处理好工 作与学习的关系，不能因学习影响和延误工作。造成不良影响者，按公司有关考 核办法处理考试时间时，在保证完成工作任务前提下，有部门负责人同意给考 试时间；部门负责人考试时间，由分管经理批准。（参加考试时，凭准考证由主 管领导准假。 2、在职员工自费参加业余进修学习，成绩突出被评为优秀学员者，公司可 考虑给予一定奖励。 3、所有受训人员的成绩及资历，可提供给人力资源部作为年度考核、晋升 的参考。 4、部门组织结构变动或引进新技术使工作流程等变化时，培训中心应配合 实际需要修改培训规范。 基本工作程序： 培训项目实施程序： 培训中心根据年度培训计划，调整确定月度培训方案 培训实施前1周，培训小组向各部门下发 培训项目、培训方案及报名通知书 员工接到通知安排好工作，准时参加培训 培训实施 培训结束，学员填写讲师评价表 人力资源部培训中心进行学员培训记录登记 培训中心将学员培训情况反馈各部门主管 外训工作流程： 公司委托外培是指公司根据工作的需要选送员工参加的外培项目及外部的 专项认证，这类培训的实施程序为： 培训需求 到人力资源部培训中心填写培训申请表 人力资源部审核、总经理批准 培训中心负责课程的选择与联络 到财务部申请培训学费 第四章 **公司培训体系 培训是一种全方位的立体培训体系。系统划分为：工作现场培训、集中培训 二大类。 1、工作现场培训 工作中上级（或老员工）对下属（或新员工）的日常培训即为工作现场培 训。就是通常所说的“师傅带徒弟”。 2、集中培训 集中培训就是短期脱离工作的培训，它几乎囊括了传统意义上的所有在职 培训。其中包括： 1 新员工入职培训； 2 公司内部组织的其它集中培训，包括： 培训中心组织的全公司的公开培训； 各部门组织的专项技能培训； 部门之间的业务交流； 专项外培、公司委托外培。 3、培训流程 第五章 岗位基础培训 第一条 技术讲课每班每月4课时（每课时45分钟），由车间技术人员负责， 讲课人须认真备课，有详细的教案，考核要全面严格。讲课要有教学效果，学以 致用。 第二条 安全培训：设想安全事故（如火灾、水灾、触电等等），进行安全 事故演习，由车间安全员负责，同时做好演习记录。 第三条 规程培训：《安全操作规程》 《运行操作规程》 《检修操作规程》三项 规程考试，于每年五月份进行。要求公司生产一线全体员工参加，规程考试80分 为及格。因故不能参加考试者，须有部门正式批假手续，并报人力资源部备案。 第四条 新分、转岗、休假三个月以上及重新上岗人员，须经人力资源部备 案，并经过相应的专业培训和规程考试，合格后方可上岗工作。 第六章 岗位技能培训 第五条 开展员工岗位技能培训工作，培养一批精业务、懂技术、一专多能 的岗位高技能人才。 第六条 为保证岗位技能培训的质量，培训教师要制订本专业的培训教学计 划和教学方案，经审核后实施。 第七条 培训采取半脱产和业余培训相结合的方式进行。 第八条 培训人员在培训期间其工作岗位待遇不变，在培训考试合格后，发 给《岗位技能培训结业证书》，成绩记入员工档案，作为今后任用的依据，并给 予适当的奖励。学习成绩不合格者待岗。 第七章 外出学习 第九条 凡需外出参加培训学习的员工，由本人提出书面申请，经所在部门 审核同意并签署意见，然后经人力资源部审批、备案，并办理相应的请假手续， 方可参加培训学习。培训结束后须到人力资源部办理销假手续。不办理请假手续 擅自离岗者，一律按旷工处理。 第十条 对个人要求学习，所学专业与本职工作相近，且工作需要，经公司 研究同意后，可按公假办理请假手续，但学习期间的各项费用自理；未经公司 同意，参加学习的，学习费用自理，学习必须利用业余时间。如占用工作时间， 在工作许可的情况下，可按事假办理请假手续。 第十一条 公派学习，经考核获得毕业证书、结业证书或专业证书的，学习 费用由公司报销，否则，由个人承担。 第十二条 因个人原因公派学习中途弃学或毕业后在我公司服务不满五年， 主动要求辞职的，应按服务的年限按每年20%的比例归还学习期间公司支付的费 用。 第八章 考核与奖惩 第十三条 公司员工有参加培训的权利，同时参加培训也是每个员工的义务。 员工对于参加的每项培训，都需要认真对待，按时参加，公司也会进行严格考 核。 1、考勤要求 公司安排的各类培训，受训人员一经确定，须按时到场，因故不能参加者， 必须提前请假，经部门经理同意后，以书面形式通知人力资源部，获批准后方 可缺席。如果没有按照规定程序请假，将按旷工处理。 公司统一组织的培训项目，由人力资源部负责考勤，参训人员按要求在考 勤表上签到。 对各部门组织的培训项目，由部门负责考勤，培训结束后将培训出勤情况 向人力资源部通报。 2、考核要求 培训结束后，视实际需要进行培训效果考核，受训员工按照要求独立完成 测试，达不到要求者给予相应处理。 受训人员按要求填写培训评价反馈表，并进行培训总结。 对于参加外派培训的员工，返回公司后1周内应提交培训资料和培训报告。 第二部分：培训管理工作规范 一．确定培训需求 1．分析工作任务，了解新员工的培训需求。 a．分析工作的主要任务。 b．分析执行任务的情况。 c．分析各个任务与子任务的完成标准。 d．分析完成任务的条件。 e．分析每项任务所需要的技能和知识。 2．分析工作绩效，了解岗位培训的需求。 a．评估员工的工作绩效，并设法改进员工的绩效。 b．分析出什么是能够做的，什么是不能做的。 c．如果不能够做，员工需要什么技能或知识。 d．分析员工做不好的原因，比如是个人主观原因还是企业的培训没有跟上。 e．让员工说出到底需要什么样的培训。 二．设计培训内容 1． 确定培训的一般内容。 a．确定员工知识的培训内容。 b．确定员工技能的培训内容。 c．确定员工态度的培训内容。 2．确定比较特殊的培训内容。 a．价值观方面的培训内容。 b．客户服务方面的培训内容。 c．团队精神方面的培训内容。 d．个人技能方面的培训内容。 e．企业文化方面的培训内容。 3．培训方式的选择。 a．室内培训与室外培训的选择。 b．企业内训与会议论坛的选择。 三．确定不同员工的培训标准 1．新员工上岗培训的内容。 a．企业的价值观与企业文化培训。 b．企业的规章制度与政策内容培训。 c．企业的报酬制度与待遇培训。 d．工作准则与工作安排培训。 e．对企业发展历史与领导班子的介绍。 2．对基层管理人员进行培训的内容。 a．对工作方法与技巧进行培训。 b．对如何处理好人际关系进行培训。 c．对如何进行有效管理进行培训。 3．对中、高层管理者进行培训的内容。 a．战略知识的培训。 b．人力资源知识的培训。 c．项目管理知识的培训。 d．行业知识的培训。 四．培训预算与管理 1．进行培训经费的预算。 a．根据比例进行预算。 b．根据人均来进行预算。 c．根据推算来进行预算。 d．根据需求来进行预算。 2．管理培训费用。 a．对场地费用进行管理。 b．对食宿费用进行管理。 c．对教材费用与器材进行管理。 d．对培训讲师的费用进行管理。 e．对交通费用进行管理。 五．企业员工申请培训的申报程序 申报程序 由培训部门下发自我申报表 申请人填写个人申报表 上报申报表给培训部 培训部进行研究 上级与部下沟通 培训部门的意见 注：对没有培训部门的企业，则由人力资源部门具体负责。 六．小结 企业培训可概括如下： 1．帮助员工理解业务的内涵。 2．帮助员工理解他们应该怎样为企业工作，而且是有成效地工作。 3．帮助员工发现他们的培训和发展需要是什么? 4．识别满足培训和发展需要的主要选择方案。 5．辅导并支持企业的员工。 6．统一培训目标和标准。 7．评价培训和发展行为。 8．有实力的企业应培养自己的培训队伍。 9．缺乏实力的企业可储备必要的培训师资源以备不时之需。 七．培训整合技巧 1．为了有效培训，企业需要与广大员工进行沟通。 2．利用员工的反馈与设想，确定培训大纲。 3．召开座谈会再次与广大员工进行沟通。 4．如果必要，请专业培训师介入以准确地确定培训内容和培训方式。 5．确定培训目标。 6．检查培训内容能否满足所有员工的需求，若发现错误要及时修改。 7．通过换位思考的方式来检查培训内容是否合适。 8．决定外请讲师还是内部导入。 9．确定是短期集中培训还是长期的、经常性的培训。 第三部分：员工培训管理表格 一．员工入职培训大纲 所有新员工入职，必须经过入职培训，培训的课程设置及时间安排如下： 职能管理部门及技术部门： 日期 时间 负责人 内容 第 9：00 人力资源部经理 公司介绍、规章制度讲解 一 11：00 人事主管 引导参观公司 天 13：00 ISO9000内审员 ISO9000程序培训 9：00 市场管理部门 公司市场情况介绍 13：00 项目开发部门 部门介绍 14：30 技术研发部门 部门介绍 16：00 人力资源部 考试 时间 负责人 内容 9：00 人力资源部经理 公司介绍、规章制度讲解 11：00 人事主管 引导参观公司 13：00 ISO9000内审员 ISO9000程序培训 第二天 9：00 用人部门 安全操作规程 第三天 9：00 用人部门 运行操作规程 第四天 9：00 用人部门 检修操作规程 第五天 16：00 人力资源部 考试 负责人 内容 第 二 天 备注 生产部门： 日期 第一天 备注 防火知识 市场营销部门： 日期 时间 备注 9：00 人力资源部经理 公司介绍、规章制度讲解 11：00 人事主管 引导参观公司 13：00 ISO9000内审员 ISO9000程序培训 9：00 市场营销部门 公司市场情况介绍 13：00 市场营销部门 公司产品介绍 第三天 9：00 市场营销部门 公司成功案例 第四天 9：00 市场营销部门 行业简介及问题解决方案 第五天 9：00 市场营销部门 销售技巧 第六天 16：00 人力资源部 考试 第一天 第二天 二．员工入职考试试卷（样本） 姓名： 部门： 岗位： 入职时间： 考试时间：6 0分钟 1、请简答公司作息时间？ 2、公司的ISO9000质量体系目标及方针是什么？ 3、请列举公司禁止带出带入的物品？ 4、质量管理的八项原则？ 5、公司质量管理体系文件组成？ 三．员工培训申请表 部 姓名 门 性别 申 培训对象 培训内容 报 培训日期 培训天数 培 培训地点 主办单位 预算培训费 预算学杂费 训 情 况 部门负责人意见： 岗位 人力资源部门意见： 总经理批准： 四．培训评估表 姓名 部门 岗位 培训日期 课程内容 培训讲师 评估内容 1、主题内容与你的需求及兴趣相符程度如何？ 口 很符合 口 符合 口 不符合 2、你认为讲师的培训水平如何？ 口 很好 口 良好 口 不好 3、你认为课程的深浅度如何？ 口 太深 口 适中 口 太浅 4、从中所获得的知识？ 5、你对培训课程的建议？ 6、如果再有类似的培训，7、 你希8、望获得什么样的信息？ 五．员工培训记录 姓 性别 名 序 到岗时 到岗职位 间 培训时职位 培训类别 培训内容 培训日期 培训指导人 号 果 1 2 3 4 附：培训类别：1、入职培训 培训评估结 2、岗位技能培训 3、专业技术培训 4、管理类培训 5、其他 培训内容： 六．新员工培训表格 姓名 部门 培训讲师 培训时间 记录时间 培训内容汇总 1． 2． 3． 感受 实习内容汇总 1． 2． 3． 感受 培训过程中的收获 1． 2． 3． 培训过程中的不足之处 1． 2． 3． 建议 建议 部门意见 1． 2． 3． 签字： 分管领导意见 1． 2． 3． 签字： 七．新员工职前训练提报表格 姓名 部门 职务 工号 NO 专长 训练期间 训练日期 训练项目 训练部门 提报人签字： 部门负责人签字： 时间： 时间： 训练讲师 八．新员工培训成绩评价表格 姓名 学历 专业 培训时间 培训项目 培训部门 受训原因 对新员工对培训项目了解程度 的评价 1． 2． 3． 对新员工获得的专门知识的评 价 1． 2． 3． 对新员工对各项制度的了解程 度的评价 1． 2． 3． 对新员工创新能力的评价 1． 2． 3． 对新员工所提出的改进意见进 行评价，举例说明 1． 2． 3． 分析新员工的核心优势并举例 说明 1． 2． 3． 培训讲师的评语 1． 2． 3． 九．个人发展计划表格 你希望从双方同意的培训 和发展计划中学到什么？ 它与什么 样的业务目的 相 联系? 1． 2． 综合分析： 3． ． 1． 2． 3． 1． 如何执行培训与发展计划? 2． 3． ． 1． 2． 什么时候完成？ 3． 1． 2． 谁将支持你? 3． ． 1． 2． 成本有多少? 3． 培训后你 能否学到你计划 中所要学到的知识? 1． 2． 3． 1． 它对 你的工作将有 什么影 响? 员工姓名： 2． 3． 经理姓名： 十．个人/团体外训申请表格 培训名称 时间(天／ 小时) 名称： 训 练 讲师 受训部门/ 个人 地点 机 地址： 构 培训方式 电话： 1． 培训内容 2． 与课程概 述 3． 备注： 训练前受训者的述评 1． 参与人员 2． 3． 1． 训练目标 预算： 2． 3． 预算 姓名 日期 姓名 日期 姓名 审核 十一．外派培训心得报告 姓 名 工 号 部 门 职 务 课程名称 讲 师 受训地点 受训学时 受训日期 1． 课程内容 2． 3． 日期 1． 上课心得 2． 3． 对工作的 益处 建议与 想法 1． 2． 3． 1． 2． 3． 报告人签字： 部门主管签字： 人事主管签字： 分管领导签字： 十二．在职培训反馈表格 课程内容： □ 优秀 □ 好 □ 一般 □ 不理想 教学方法： □ 优秀 □ 好 □ 一般 □ 不理想 培训效果： □ 获得实用的新知识。 □ 可以在工作上运用。 □ 将帮助我改进工作态度。 □ 帮助我了解了某些观点。 □ 对我个人的帮助非常大。 □ 用处不大。 培训感受： □ 优秀 □ 好 □ 一般 □ 不理想 培训设计安排： □ 优秀 □ 好 □ 一般 □ 不理想 将来如有类似的培训机会，你还愿意参加吗? □ 愿意 □ 不愿意 □ 不确定 你对培训讲师的评价： □ 优秀 □ 好 □ 一般 □ 不理想 你还有无其他建议： 1． 2． 3． 综合分析： 1． 2． 3． 表 号： 十三．个人训练表格 到职时间 姓名 序号 部门 调动日期 内 年 月 讲师 课程 部门 职务 职位 职责 移交签字 部 变 动 记 录 时间 学时 费用 收获 不足 成绩 备注 十四．培训课程计划表格 培训体系 课程名称 学时 培训讲师 培训对象 计划人数 费用支出 批次 1月 预 计 2月 实 3月 施 4月 月 5月 份 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 事实状 况记录 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2． 3． 3． 3． 3． 3． 3． 十五．培训讲师资源管理表格 讲师姓名 工作单位 学 历 专 业 联系方式 行业经验 讲师类型 口 内训高级讲师 口 内训一般讲师 口 外训高级讲师 口 外训一般讲师 讲师的培训类型 口 骨干员工 口 基层管理者 口 中层管理者 口 企业高层 讲师专长 1． 2． 3． 讲师所能开的课程 1． 2． 3． 培训主管意见 1． 2． 3． 人事经理意见 1． 2． 3． 分管领导意见 1． 2． 3． 补充说明 1． 2． 3． 十六．年度培训费用预算表格 课程名称 次数／年 总计 补充说明 1． 总学时 费用 参加人数 累积费用 2． 3．
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04-康佳集团平培训管理办法24页
康佳集团股份有限公司 员工培训管理办法 （讨论稿） 编制： 赵若宇 审核： 批准： 部门／职位： 康佳学院 部门／职位： 部门／职位： 日期： 2006 年 12 月 日期： 日期： 员工教育培训实施管理办法（讨论稿） 【目的】 1、规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应 用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团业务发展的需要。 【培训原则】 2、以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。 【适用范围】 3.本办法适用康佳集团深圳总部公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部 门与员工。各分康、分公司参照此办法另行制定，报康佳学院备案。 【类别与组织】 10.康佳学院提供的培训方式可分为以下 9 类，由康佳学院统一组织。 10.1 新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括集团统一组织的集 中培训和各部门安排的专业培训。集团总部的新员工由康佳学院统一组织，各分公 司、分康的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。 10.1.1 康佳学院统一组织实施的入职培训内容包括： 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 基本人事制度 安全与质量 职业道德与职业精神 职业生涯规划 10.1.2 由用人部门实施的入职培训内容包括： 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 10.2 任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进 工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括： 中高层管理人员（包括：集团中层以上领导、各分康中层以上领导、分公司的副 总以上人员） ：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； 后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等； 集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 售后服务培训：优质客户服务； 其他行政部门：职业精神与职业素质 技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有集团各部门、各事业部自行组织， 报康佳学院备案。 客户培训（公司的战略性合作伙伴）：康佳文化、营销策略等 10.3 外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培 训机构或院校所组织的培训。 10.4 出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训 练，以开阔员工视野，增长见识。 10.5 委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个 人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。 10.6 战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺 人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。 10.8 文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训 旨在实行新的管理方法、行为规范。如康佳员工行为规范、ISO9000 质量管理体系 、 ISO14000 环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。 10.9 其他形式的学习。 10.10 培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思 想。 培训类别 个人承担百分比 100% -- 70-100% 0-30% 100% -- 1 KA 2 KSH 3 K 4 SK 出国考察和培训 100% -- 5 KS 委托培养 30-60% 40-70% 6 K 业余进修 0-50% 0-100% 7 SK 战略性培训 70-100% 0-30% 8 SAH 文化制度培训 100％ -- 其他形式的学习 根据具体情况确定 根据具体情况确定 9 新员工培训 任职能力/素质培 训 专项技能/资格培 训 企业承担百分比 注：K-知识 A-态度 S-技能 H-习惯 10.11 公司培训重点为 K、S、H 类，注重培训内容的实用性。 【计划与实施】 11．集团年度培训计划由康佳学院组织制定，经人力资源总监审核，总裁批准后，康 佳学院正式发布并组织执行。各事业部、分康、分公司的年度计划有各单位的培训 管理员制定，报康佳学院审核，经人力资源经理和总裁批准后由培训负责人组织 实施。。 12.计划程序 12.1 上年度培训计划实施效果的评价与总结 12.2 每年 10 月份由康佳学院组织培训需求调查，进行综合分析 12.3 每年的 11 月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划 12.4 每年 12 月份，计划的审核与报批公司 12.5 上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》 13 费用预算、分配与管理 13.1 年度培训预算一般不得低于公司上年销售收入的 %。 13.2 在制定年度计划时，由康佳学院分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年 度的培训预算。 13.3 预算经与财务部门沟通协商后，康佳学院报总裁批准，并将培训计划和预算报公 司财务部门备案。 13.4 计划内的培训费用，由各主管副总裁/总监/分厂总经理批准开支，财务部门担负 审核责任。康佳学院监督费用的使用方向和使用效果。 13.5 内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。 13.6 费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优 先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效 领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。 14．培训实施与监控 14.1 根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。 14.2 康佳学院负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。 14.3 康佳学院负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。 14.4 康佳学院为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括： 参加培训的登记/签到表 获得的各类证书复印件 获得的各类培训资料目录 参加内部考试试卷。 14.5 培训结束，培训教材应当收归康佳学院，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。 15 例外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程 序处理。 15.1 涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，康佳学院审核，报总裁批准后实 施。 15.1.1 属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。 15.1.2 属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费 用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。 15.1.3 特殊情况，因个人经济原因，可申请经总裁批准后，由公司先期支付。 15.1.4 与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得 占用工作时间。 15.2 涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，康佳学院审核，报总裁批准后实 施，否则财务不与报帐。 15.3 涉及公司范围的培训需求和费用，由康佳学院直接提出申请，报总裁批准后组织 实施。 【内部培训资源建设与管理】 16.培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。 17.内部培训师制度 17.1 内部培训师资格与培养 17．1．1 讲师的来源 各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培 训的主要教师来源； 17.1.2 内部讲师的分类 内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。 17．1．2．1 公司级兼职教师 凡担任集团统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的讲师为兼职 讲师。公司级兼职讲师由康佳学院统一管理。兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。 讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课 时达 10 个班次 高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 30 班次以 上、60％以上培训场次学员评价在良等以上。 资深讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 50 班次以 上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。 17．1．2．2 部门级讲师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗 培训和老员工的业务培训的讲师。部门级讲师由各业务部门管理。 17．1．2．3 内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平 提高等。培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的 优惠和支持。康佳学院每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课 件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。 17.1.3 兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》，交康佳学院， 由康佳学院同 HR 部门联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲 师。集团每半年组织一次评定。 17.1.4 兼职讲师的奖励： 初级 中级 高级 资深 40 50 60 80 工作时间 80 100 120 150 非工作时间 培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训培训师为 200 元/年，高级培训师为 500 元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。 17.2 内部培训师职责 17.2.1 内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。 17.2.2 内部培训师主要履行以下职责： 承担相关的教学任务； 负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和 提高讲授水平； 学习、消化外部培训课程，引入企业； 本专业领域或本部门的文化制度培训； 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训； 根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门 的同意。 17.3 内部培训师管理 17.3.1 初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。 17.3.2 培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。 17.3.3 康佳学院每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促 其提高。高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级 讲师。 17.3.4 康佳学院负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据康佳学院确定的课程框架， 对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。 17.3.5 各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证 之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。 17.3.5 培训师的课酬规定见第 17.1.4 条。 17.4 外聘讲师 为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院 所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲 师、专家来公司进行讲学与授课。 17.4.1 外聘讲师的来源 高等学校、科研单位； 培训机构、顾问公司； 优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。 17.4.2 外聘讲师的审查部门和聘请程序 17.4.2.1 资格审查 17.4.2.1.1 技术/业务类讲师。由技术/业务部门和培训部门进行资格审查； 17.4.2.1.2 管理类讲师。由培训部门和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背 景、从事职位、教学内容、教学水平。 17.4.2.2 聘请程序 凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘讲师申请表》，经资格审查，报培训部门备 案。 17.4.2.3 课酬确定 17.4.2.3.1 课酬标准 讲师 分类 课酬 差旅费 外聘 讲师、中干、 副教授、高工、副总或以上 特殊情况 17.4.2.3.2 支付办法 课酬由各主办部门统一申请，经主管部门核实和康佳学院批准后，由财务部支付。 17.4.3 外聘讲师的职责 17.4.3.1 外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部 门和培训部门批准后实施。如有改动应事先征得同意。 17.4.3.2 外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。 18． 培训教材。 18.1 内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设： 工作提升计划的经验分享与教训总结； 企业本年度重大事件（成功或失败）的案例； 培训师组织开发 康佳学院组织开发 18． 2 外部培训教材引入和消化 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由康佳学院统一归 档管理；集团员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交 康佳学院存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。 18.2 培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由康佳学院统 一管理。 19.培训设施设备 19.1 培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由康佳 学院部统筹，可利用现有资源的不再行添置。 19.2 若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用例入专项费用，不影响企业 正常培训。 20.培训信息系统 20.1 培训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师、经费 管理、过程档案、培训内化等五个模块； 20.2 内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师三个模块的主要作用是 建立培训的资源支持； 20.3 经费管理用以分析企业培训费用的投入方向、重点和利用率； 20.4 培训过程档案用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存 储培训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职位晋升参考、ISO9000 认证 、 ISO14000 认证； 20.5 培训内化用以跟踪每一培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。 22.培训经费 21.1 培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养。经费预算、分 配与管理见第 27 条。 21.2 为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算中费用例支。但是， 为了便于对培训信息的全面掌握和分析，可以将该部分费用统计入培训费用 【培训需求分析】 22.需求分析的依据 培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时 也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的 主要依据如下： 公司的战略规划 人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 公司年度经营目标 业绩和行为表现考核 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况 23.需求分析的方法 23.1 培训需求的调查方法。 期待的、需求的 实际的、现状的 职位任职资格要求的知 识、技能及态度 个人的知识、技能及态度 年度经营目标的业务重 点及相关能力要求 相关部门、人员的能力现状 竞争对手的能力现状 康佳的能力现状 核心竞争能力 康佳的能力现状 培 训 需 求 23.2 重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运 营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不 足的原因，则对症安排培训。 23.3 绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人 员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现， 得出文化、制度、技能等方面的培训需求。 23.4 访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个 人需求，从而筛选培训需求。 23.5 问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息， 从而筛选培训需求。 23.6 观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需 求。 23.7 以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训 需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织 需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。 23.8 培训需求由康佳学院统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。 23.9 培训需求的应用。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与 组织提供初始输入与依据。 【培训方式】 在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要完整，同时有 机会去实践并得到反馈。 工作指导：分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步 的执行任务，必要是予以纠正； 封闭培训：由康佳学院聘请内部讲师或外部讲师进行的培训 外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。 【培训纪律】 24．集团员工必须参加集团指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书 面申请，报主管批准，否则按矿工处理。员工符合《免除培训制度》规定的可以不参加某 些课程的培训。 25．学习期间，学员应当遵守如下培训纪律： 按时到课，认真听课 关闭手机、BB 机或调为振动档，上课期间不允许接听电话 25．违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行。 迟到、早退、中途离场学员捐款 2 元以上，超过 15 分钟的，捐款 10 元以上，超 过 30 分钟的，捐款 20 元以上； 手机、BB 机等每响一次捐款 5 元以上； 学员所捐款项用作学员培训知识和技能内化的活动经费，或由培训组织者以合 理方式支配。 【培训效果评价与培训考核】 26．康佳学院通过培训效果评价提高培训效果。以决定是否需要更进一步接受培训、或 改进培训工作方法。 27.常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。 培训课堂考核（纪律和态度） 培训评估 考试、心得报告、工作笔记、案例分析 现场操作 日常工作应用（有记录或成果） 工作改善计划或方案，并组织实施 分享、授课或主持研讨会 工作业绩 28．集团组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对 本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作。 培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，康佳学院将不定期的到各 部门了解培训后学员行为的改变程度。 29．培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次 培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。 30．学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的上司负责，康佳学院 协助。跨部门学员的考核由康佳学院组织考核。 31.康佳学院于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划 的实施加以修正。 【培训内化】 32.获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。 33.转化。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识 改善工作的可能着眼点和可能程度。 34.传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传 授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。 35.应用。学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升 本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。 36.重复。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。学员就应自觉不断地结合 工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。 37.成果。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升 38． 组织。培训内化工作由康佳学院组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。 督促人一般为学员的上司，学员跨部门的，康佳学院承担协调任务。 【费用、服务年限】 39.以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩。 39.1 出国考察和培训、委托培养 39.1.1 培训费用由公司统一支付。 39.1.2 参加人员须与公司签订《培训服务协议》，一般需保证为公司服务满 5 年。 39.1.3 若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。 39.1.4 培训期间员工的待遇保持在担任原职位不变。 39.2 业余进修、其他形式的学习 39.2.1 由公司支付费用的参加人员须与公司签订《培训服务协议》，按费用的多少，一 般需保证为公司服务满 1-5 年。 【责任】 40.康佳学院责任 40.1 康佳学院业务经理负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培 训体系/流程的主要责任人。 40.2 拟订培训战略，执行培训战略。 40.3 负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训培训师，建立公司的内部培训 师队伍。 40.4 负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管 理等工作。 40.5 负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员 工培训档案、培训设施设备维护。 41．各级主管、员工的责任 41.1 各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当 对下属进行在岗培训； 对下属的培训内容、时间等作出合理的判断； 41.3 检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知 识与技能。 41.4 员工明确自身培训需求积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善 工作绩效、养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训。 41.5 受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用 持续时间和频率有关。 【附则】 42．本办法经公司批准后，自 年 43.本办法由康佳学院负责解释。 附件： 1． 培训工作流程 2． 年度培训计划摘要 3． 外聘培训培训师评价表 4． 培训签到表 5． 员工培训登记卡 6． 培训协议书 7． 外派培训申请/考评表 8． 培训内化跟踪表 月 日起实施。 培训工作流程 培训工作流程 准备：康佳学院收集公司下年度经营目标、本年度关键绩效领域重大事件、员 工考核信息、员工满意度调查等进行公司级培训需求分析；同时，组织各部 门分析本部门及员工的培训需求。经综合分析，拟订公司年度培训计划。 时间： 责任人： 制定《年度培训计划》，报公司领导审批。 时间： 责任人：康佳学院经理、主管领导 情况发生变 化 按计划组织实施培训计划 责任人： 修订年度培训计划 外部培训 记录：培训合格证书原件、复印 件、培训教材送交康佳学院。 时间：培训完成两个工作日内 责任人： 内部培训 记录：《员工培训签到表》、考核 资料的收集。 时间：培训完成两个工作日内 责任人 : 存档：1、在《员工培训登记卡》上记录； 2、培训合格证书复印件、《员工培训 签到表》存入员工培训档案； 3、培训合格证书复印件、考核资料存 个人档案。 时间：培训完成后的五个工作日内 责任人：人力资源工程师 培训效果评估： 1、短期：对培训效果、成本、组织方式、 主讲老师、学员接受程度作出评价； 2、中长期：年度培训评估并提出改进 意见； 时间：培训工作完成后一周内 责任人：人力资源工程师、经理 内化：持续的长期的培训转化、传播、应用、重复应用、创新 时间：3 个月到一年 责任人：学员和学员上司 培训管理办法附表 年度培训计划 E&T 表一 序 号 时间 参加人员 培训类别 / 内容 主办单位 培训 方 式 经费预 算(元) 培训管理办法附表 外聘培训培训师评价表 培训主题： 培训讲师： 培训对象： （第 位） 评价要素 工作背景 实践经验 信息量 授课场次 授课对象 风险系数 客户反馈 培训时间： 要素释义 是否有相关行业工作背景？是否有规范化企业如知名外资公司或大企业经历？ 学院培训师？通过看培训师工作背景了解其实践能力、知识水平和专题信息 量。 是否具有相关专业的实践经验？ 根据培训公司提供的培训目标、学员对象、课程纲要、课程的培训形式，判断该 课程是否能够达到预期的培训效果。 通过培训师授课的场次判断该授课专题的成熟度、培训师授课技巧、课程风险 系数。 该培训师以往的授课对象在行业性质、员工素质、职务等方面是否与本次培训 对象相一致？ 是否已经试听过？由于信息不充分，选择是有风险的。根据您已掌握的信息， 对该课程的风险系数打分。分数愈高表示风险愈低，反之，表示风险愈高。 已接受该培训师授课的其他企业培训负责人 /学员对该培训师的评价（附加 分） 是否聘请该培训师授课？如是，请简要说明原因。 结论 建议人签名/时间： 是否同意由该讲师讲授此课程，并说明审批意见。 审批 审批人签名/时间： 培训讲师： （第 位） 本项 总分 20 20 35 15 5 15 +20 总分 评 分 培训管理办法附表 培训签到表 （公司内部组织培训适用） E&T 表二 培训内容： 工号 签到（姓名） 主办者及时间： 时间 工号 签到（姓名） 时间 培训管理办法附表 管理课程评估表 课程名称: 时间： 2003 年 月 日 任课讲师： 一、基本信息: 姓名： 部门及职务： 联系电话： 二、课程满意度调查:（请用“√”标出你对每条评估项目的满意度） 评估项目 非常满意 满意 一般 课程目标的明确性 关 于 课 程 内容编排的合理性 理论知识的系统性 课程内容的适用性 课程的趣味性 互动性 对课程内容的理解 关 于 讲 师 表达能力 对学员反应的关注程度 鼓励学员参与的程度 对学员学习兴趣的激发 对学员提问所作出的指导 把握课程进度的能力 会务 安排 培训时间安排的合理性 现场服务 培训辅助工具的准备 三、本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大: 四、您认为课程或讲师最应改进的地方： 五：其他建议： 请填写完毕后交回此表，谢谢！ 较差 培训管理办法附表 员工培训登记卡 E&T 表三 姓名： 职位： 本职位年限： 学历： 时间 培训课程/内容 照 片 获得证书或证明文件 备注 培训管理办法附表 培训协议书 姓名： 部门： 岗位： 本人因公司事业发展需要被派送到 参加 时间 天，（即从 年 月 日至 一、 培训目的： 年 月 日）。愿与公司共同遵守以下协议： 二、 培训机构与培训科目： 三、 培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉与保证不泄露公司秘 密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公 司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。 四、 学业完毕后愿尽所学之经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同仁， 所取得相关资料应留公司存档。利用所学取得的科研成果、专利、著作应以公司名义取 得自有知识产权，绝不私自向外出售、泄漏、转让。 五、 培训学习期满保证继续在公司服务 年，即从 年 月 日 至 年 月 日，愿按公司相关规定申请报销培训费用。 六、 培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的 %生活补贴，计 元人民币。 七、 培训期间本人愿与公司保持不间断联系，并能配合公司的科研开发及项目拓展活动。 八、 培训人如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄漏公司商业、技术秘密者， 愿承担法律责任。 协议人 受训人： 法定代表人： 康佳学院： 年 （本协议一式两份，受训人与公司各持一份） 月 日 培训管理办法附表 外派培训申请/考评表 培训主题 培训经费 受训人员 申请部门 培训地点 培训时间 外派培训 原因 培训内容 及方式 (详细说明) 审核/批准 培训纪律和态度： 对培训学 员的考核 （由培训师 评价） 1. 受训学员是否迟到、早退、中途离场？ 口是 口否 2. 受训学员是否在课堂接听手机？ 口是 口否 3. 受训学员是否认真听讲、积极参与讨论？ 口是 口否 总体评价： 评价签字： 时间： 联系电话： 课程： 培训师： 对培训组 织单位的 评价(由学 员评价） 培训组织单位： 4. 是否有引入企业内训的价值？若有，请在总体评价栏说明原因。 口是 总体评价： 口否 员工培训信息是否入档？ 口是 口否 口是 口否 （培训工程 培训教材是否收到并存入公司培训资源库？ 师填写） 培训学员学习效果、应用效果、应用范围总体评价：口优 口良 口中 口差 备注：1.申请时将培训组织单位的邀请函附本页。 2.纸张不够，请另附纸写上。 培训管理 培训管理办法附表 培训内化跟踪表 培训主题 受训人员 培训形式 培训时间 培训内容 培训 转化 应用 的内 容和 方法 培训 传播 计划 与 实施 记录 培训 学员 应用 过程 与 结果 应用方法和计划 培训管理办法附表 培训 集体 应用 过程 与 结果 备注：本表由培训内化督导人掌握，用于督促、考核受训学员培训知识、技能转化、传播、应用情况。 本课程培训组织部门协助督导。 培训报名表 (供报名参加培训部已计划的公开课程使用) 请将参加培训的人员登记于该表,然后在开课 2 周之前交给康佳学院 To: 康佳学院 报名日期: Fr： 电话: 传真 : 课程名称: 日期: 地点： 参加人员： ID 员工号 姓名 工作职位 此职位时间 培训管理办法附表 是否需要安排住宿： 是 住宿的标准： 100-200 你的住宿时间： 培训期间特别要求: 否 200-300 300-400 该部分由参加培训人员的上级及部门经理/办事处主任填写 部门经理意见： 签字 ： 日期:
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18-三九医药集团-2008年培训体系-53页
三九医药集团培训体系 一、 培训中心组织机构 二、 培训中心岗位描述 三、 讲师队伍建设与课题开发 四、 培训对象类别 五、 培训资格认证 六、 培训类型与形式 七、 培训内容 八、 培训实施流程 九、 教务管理与监控 十、 需求调研与培训计划 十一、 培训评估与成果转移 十二、 培训费用管理 十三、 培训与人事管理关系 十四、 培训后勤服务 十五、 网络学校与三九视角 三九医药贸易有限公司培训体系 前言 以人为本源，尊重人性，因材施教；以科技为手段，追求卓越，敢为天下 先；以文化为载体，塑造团队，整合资源。这是我们企业培训的核心理念。 我们开展培训的目的在于： 1.紧密结合公司战略规划和人力资源规划，提高全体贸易公司员工素质， 以适应贸易公司不断发展的管理和业务要求； 2.加深员工对三九企业文化了解，传播和延续三九文化精髓的同时，与时 代和变革同步，重塑新文化； 3.引导和激发员工自我学习，提倡创新进取的团队精神，在公司内部形成 良好的学习和工作气氛，增强公司凝聚力。 4、配合员工职业生涯规划的需要，满足员工学习和提高的愿望，在提升个 人价值的同时，增强员工忠诚度和满意度，从而提高产出效率。 一、培训组织机构 三九医药贸易有限公司培训中心基地位于深圳市宝安区观澜镇福民村三九 健康基地内。 培训中心在公司领导的指导和人事部的直接领导下开展培训工作，直接对 公司领导负责。培训中心主要由策划调研组、教务组、总务组、 《三九视角》编务组 四个部门构成，共有员工 25 人。祥见下表：《组织结构图》、《岗位描述表》。 培训中心组织结构 人力资源 培训管理 总务组 食 堂 保 安 宿 舍 管 理 教务组 维 修 护 理 财 务 教 材 编 写 组 培 训 评 估 小 组 师 资 管 理 课教 题务 开办 发公 组 策划组 教 学 管 理 学 籍 学 纪 管 理 调 研 、 计 划 对 外 联 络 视 角 编 务 组 培 训 组 织 二、岗位描述： 组 职责 负责人 织 落实、执行 管 周 逸 松 对培训工作实施具体管理和协调。 理 （组长） 策 调研分析 待聘 2、 了解和分析学员需求，以为培训指导小组提供 待聘 研 组 对外联络 1、 对培训情况及效果进行调查研究并作分析报 告； 划 调 计划方案 工作说明 1、 根据公司要求提出培训计划； 2、 根据培训计划提出每期培训方案； 庞兴沛 1、 外聘讲师联络和接待； 2、 组织对内、对外交流活动； 培训组织 庞兴沛 组 1、 每期培训的具体组织和实施； 2、 培训期间学员各项活动的安排； 教材编订 屠锡源 1、 培训课程设置 2、 讲师的教材教案审核、整理 教 师资管理 汪守义 3、 教科书采购 1、 指导、协助讲师编写教材、教案 2、 培训内部讲师的授课知识、讲演技巧，落实教 务 教务办公 饶平 案 1、 文件收发、复印打字、电话传真等日常行政工作 2、 学员档案记录和保存 教学管理 左福生 组 2、 教学系列工作（课前准备、课中控制、课后总 学 藉 、 学 纪 管 马金玉 1、建立学员培训档案制度 理 3、 对学员纪律进行管理 宿舍管理 总 3、 教学楼管理（图书室、阅览室、教室） 1、 学员考核监督 张琳 1、 宿舍楼管理 2、 值班室电话管理 维修护理 朱建成、花 1、 水电维修护理 草护理工 食堂 务 2、 电教材料调试检修 先 达 明 公 1、 常驻人数 3 人，为中心常驻人员提供膳食 司派驻 2、 有培训任务时，增加 3-4 人，为学员提供就餐 服务 保安 组 财务 保 卫 部 派 1、 培训中心保卫和值勤任务 驻 饶萍 2、 培训中心领导交代的其他事务 1、 培训费用申报和记账 2、 小卖部货品盘点和采购 视 《三九视角》编 徐莉莎 1. 视角版面设计、策划和印刷 校 2. 收集信息、预约稿件、采访任务 角 3. 对来稿进行文字校对、编排 编 务 培训网站建设 4. 组建公司及片区的通讯员队伍 1. 协助视角各项工作 待聘 2. 培训网站建设和维护 组 三、讲师队伍建设和课题开发 1、课程评估小组： 崔军、徐军、彭云峰、朱百如、周逸松 2．课程开发小组： 设立课程开发小组 11 个，分别为： 课程 组长 1) 沟通与销售技巧类 2) 市场营销类 3) 处方销售管理类 谢宏伟、朱明理 彭云峰 田 军、周洪海 4) 非处方药销售管理类 5) 管理及领导力 岳 星 徐 军、赵 胜 6) 企业文化及个人生涯规划 7) 客户管理 8) 政策及环境分析 朱百如、周逸松 苏 雷、许 晶 吴 波、戚海亮 9) 专业产品知识 吴 波、张跃飞 10) 人力资源管理 朱百如、周逸松 11) 财务知识 邹朝东、许 晶、 陶芳芳、龚 彭 每个课程开发小组由上述组长和 5—6 名组员组成。1—7 组的组员从片区 的区总、线经理及优秀主管中选拔组成，小组 8 及小组 9 的组员从产品经理 及产品助理中选拔，小组 10 及小组 11 从相关职能部门中选拔。 开发小组权益 1、经评估合格，被聘为公司内部讲师，任该门课程首选讲师。 2、参加公司组织的《培训培训者》及《培训讲师技巧》课程。 3、优先参加相关课程的外派培训。 4、有权使用培训中心一切资源。 5、限额报销资料费。 6、跨区域调研。 7、与国内外优秀培训师交流。 开发小组组员责任 1、按进度表开发高质量的销售培训课程。 2、将所开发课程传授同组 2 名以上组员。 3、准时参加课程开发小组“研讨会”。 课程开发注意事项 1、每位组员负责一门课程研发，向组长汇报。 2、理论与实际相结合，每门课程要求有六个以上案例，而且三九的案例 要求超过三个。 3、课程内容必须结合公司的企业文化及企业的战略目标。 4、公司电脑信息系统设立“培训课程开发信息交流平台”，培训中心与 各开发小组资源共享。 5、善用贸易公司论坛，课程组长将轮流担任论坛的版主，就培训展开广 泛的交流讨论。 评估小组职责 1、课程开发进度的监控。 2、为课程质量把关，组织企业外专家、同级课程小组及基层使用者代表 对所开发的每门课程进行 360°评估。 四、培训对象类别 培训划分主要有两种类型： 根据组织结构和职务特点进行的分类。此种方法以横向为主，纵向为辅；横 纵结合，全面贯穿。横向的划分即是以部门为依据，纵向分类则是以职务和 级别为依据。 二、根据公司成长和员工职业生涯特点进行的划分。固然，此二者是相辅相 成的，员工的职业生涯规划是在公司的成长的前提下做出的，而公司的长期 发展也要考虑和结合员工个人职业发展的目标，这实质上是一种时间纵向划 分。 此两种方法直观图示如下： 新员岗前培训 轮换岗培训 高级管理 中层管理 新技能应用培 训 纵向 素质培训 提高培训 发展培训 纵向 横 向 公司员工 主管层 公司员工 干部 工人 电 人 行 市 广 我们是销售贸易型的公司，销售业绩事关公司的前途命运，而销售人 销 财 储 脑 事 政 场 告 售 务 运 中 员占公司员工数量的 80%以上。所以，对销售人员的培训是员工培训计划的 部 办 办 办 心 重中之重，培训课程的设计和安排也以销售部门为主。 目前公司处于转型期，各项工作都处于改革和尝试的阶段，部门和资 源的整合，新技术、新方法、新手段的应用贯穿于我们的整个管理运作。尤其 是在医改新形势下，药品流通领域的改革迫使我们探索新的营销模式。 培训中心根据形势发展的新要求，以职务和级别为主干线索，公司的 阶段性战略规划和个人职业生涯为主导方向，结合不同部门实际需要，对我 公司的员工培训进行了如下分类。 根据组织结构和职务特点进行的分类： 1． 中高级管理人员培训班 指公司总部主任级以上干部的研讨学习班。培训班成员包括总部中层管 理干部、产品总监和片区区域经理。 2． 产品经理培训班 由产品经理、市场总监、广告办及市场部相关人员组成。 3． 区域经理的培训 针对片区区域总经理进行的培训。 4． 各线经理培训班 是指对各片区分线经理的培训， 5、业务主管培训班 是指对公司销售部各片区业务主管的培训。 6、内务主管培训班 指对公司的各职能办的主管级别人员进行的培训。 7、内务员工培训班 指对公司内务主管以下干部的培训。 8、医学代表的培训 根据业务性质的不同可分为三类： 1）OTC 医药代表 2）处方药医学代表 3）商务代表 9、新聘人员培训 指总部新聘应届毕业生、片区新聘员工的培训，可分为三类： ⑴ 总部新聘员工的培训 ⑵ 总部新聘职员（工人）培训 ⑶ 片区新聘员工的培训 10、内务各职能部门的培训 11、总部文员及工人的培训 根据公司成长和员工职业生涯特点进行的划分： 1、岗前培训： 总部、片区新招聘人员的培训，着重公司组织文化、岗位技能、规章流 程、法律法规等方面，是员工尽快进入角色，适应工作环境。 2、岗位技能培训 按公司员工岗位要求、公司发展和组织变革需要而进行 的培训。 3、素质培训 指能力未达到岗位要求的员工的再造培训。 4、提高培训 着重从综合素质和能力方面全面提高员工素质。 5、发展培训 对公司优秀员工和待提拔对象的培训，旨在于培养公司的管理队伍 和 骨干力量。 五、培训及结业资格认证 包括两方面内容：选训资格认证、培训结业资格认证。 1. 选训资格认证： 指的是培训对象按照一定的资格标准选拔。总的原则是培训中心拟 定选训人员资格标准，由部门领导把关，公司领导审核批准。 2．培训结业资格认证： 学员经过系统化全程的培训，经考试以及相关考核通过后，授予结 业资格证书，并记录在案，以做为绩效考核、职务变动及岗位晋升的依 据之一。 认证权限： （一）选训认证权限 1、公司中高层领导（部助级以上干部，含区总）： 人力资源部初选 总经理审核 2、销售部门线经理： 区总初选 销售总监复核选定 总经理审核 3、职能部门主管以上： 部门领导初选 人力资源部初审 总经理复核审批 4、销售部门线经理以下业务人员： 线经理初选 区总复核 人事部审批 5、内务主管级以下干部： 部门主管初选 人力资源核定批准 6、总部工人及文员： 由人力资源部选定 （二）结业资格认证权限： 由培训中心培训顾问及培训讲师全权考核批准。 资格标准 （一）选训资格标准： 主要依据： 学历和职称 1、 岗位说明书及任职资格； 2、 往年绩效考核积分； 3、 行政奖励及处分情况； 4、 选训对象工作年限和经验； 5、 选训对象潜质、特长及培训意愿 6、 领导评价和个人鉴定 （二）结业资格标准： 1、 学业考试成绩合格，排名在既定下限以上； 2、 培训缺勤率、迟到、早退及病事假不超于规定的课时或次数； 3、 遵守《教学管理规定》和《培训中心后勤管理条例》； 4、 通过培训顾问、培训讲师评审； 选训资格标准： 对 象 岗 前 1 、 晋升和提拔 岗 位 技 能 1 、 到新岗位 2 、 中高级管理 1 、 将进行改革或应用 职务和级别 的升迁 部门正在或即 素 质 再 造 新技术 2 、 观念亟待更新 绩效考核排 提 高 班 1 、 名落后 2 、 用心不专 3 、 受到降职 4 、 受警告处分 绩效考核排名 居中 2 、 1 、 有机会晋升 和提拔者 综合素质有待 提高 3 、 发 展 班 2 、 有很大潜力 空间 曾受过公司嘉 奖 3 、 公司的骨干 4 、 突出贡献， 无不良纪录 准备上任 1 、 之前专业不对 1 、 口 2 、 产品经理 落后 公司营销模式 调整 3 、 新技能新手段 2 、 能力不符 3 、 工作不用心 4 、 受到降职或 的应用 1 、 升和提拔到 新岗位 区域经理 效考核排名 1 、之前专业不对口 1 、绩效考核排名居中 1 、有机会晋升和提 5 、 拔者 综合素质有待 提高 6 、 2 、有很大潜力空间 曾受过公司嘉 奖 4 、突出贡献，无不 受警告处分 1 、 效考核排名 落后 2 、公司营销模式调整 2 、职务和级别的升 3 、新技能新手段的应 2 、 迁 用 3 、 良纪录 1 、绩效考核排名居中 2 、综合素质有待提高 能力欠缺 敬业态度有 3 、曾受过公司嘉奖 准备上任 1 、之前专业不对口 1 、 有机会晋升 和提拔者 2 、 有很大潜力 空间 待改善 线经理 3 、公司的骨干 3 、 公司的骨干 4 、受到降职或受警 4 、突出贡献，无不 告处分 良纪录 1 、 效考核排名 1 、 落后 2 、公司营销模式调整 学历在本科以 上 1 、 以上 3 、新技能新手段的应 2 、 能力不足 2 、 业绩表现突出 2 、 用 3 、 工作态度欠 3 、 曾受公司嘉奖 异 4 、 年 龄 在 30岁 以 3 、 佳 4 、受到降职或受警 告处分 下 学历在本科 业绩表现优 曾受公司嘉 奖 4 、 年 龄 在 30岁 11 以下 准备上任 业务主管 1 、之前专业不对口 1 、 业绩较差 1 、 2 、公司营销模式调整 2 、 违规操作 3 、新技能新手段的应 3 、 态度不良 2 、 用 4 、 能力不足 3 、 学历在大专以 上 1 、 学历在大专 以上 业绩良好 年 龄 在 30岁 以 下 2 、 业绩表现优 异 3 、 曾受公司嘉 奖 4 、 年 龄 在 30岁 以 下 1 、 准备上任 1 、 工作流程改革 1 、 绩效不良 2 、 轮岗工作学 2 、 新技能新手段 2 、 违规操作 3 、 态度不认真 2 、 年 龄 在 35以 下 2 、 4 、 能力差 3 、 态度认真，绩 下 习 应用 3 、 内务主管 专业知识不足 1 、 学历在本科以 上 学历在本科 以上 效较佳 4 、 1 、 曾受嘉奖，无 不良纪录 3 、 年 龄 在 35以 工作一丝不 苟 4 、 屡受表彰， 无不良纪录 1 、 新员工 1 、工作流程改革 1 、绩效不良 1 、学历在本科以上 1 、学历在本科以上 2 、 轮岗或代岗 2 、新技能新手段应用 2 、违规操作 2 、 年 龄 在 35以 下 2 、 年 龄 在 35以 下 3 、专业知识不足 3 、态度不认真 3 、态度认真，绩效较 3 、绩效名列前茅 4 、能力不足 佳 4 、屡受表彰，无不 4 、曾受嘉奖，无不良 良纪录 内务员工 纪录 试用期医学代表 1 、 片区实施新项 目 医学代表培 训 2 、 1 、绩效不良 1 、 上 2 、违规操作 3 、态度不认真 学历在大专以 2 、 学历在大专 以上 年 龄 在 30岁 以 下 4 、能力不足 1 、 2 、 年 龄 在 30岁 以下 3 、 业绩优良 3 、 业绩极佳 4 、 能力强 4 、 有很大发展 潜力 12 刚上岗就职 工人 1 、 作流程改革 1 、绩效不良 1 、学历在中专以上 2 、 技能新手段应 2 、违规操作 2 、 年 龄 在 30岁 以 下 3 、态度不认真 3 、业绩极佳 4 、能力不足 4 、有潜力 用 3 、 专业知识不足 13 六、培训类型与形式 根据培训对象参加培训教育的时间和地点，可分为三种类型： 1、OFF J.T(off the job training) 是指一般集合式教育训练，分内训和外训。内训是指公司内 部由培训中心策划并定期举办的各类培训。外训是指公司外派员 工参加企业之外培训专业机构组织的各类专业培训、学术交流及 参观学习。 2、O.J.T(on the job training) 是指一般工作场所内的教育训练而言。狭义上指上司为提升 部属能力所 进行的管理活动。广义上还包括，是企业内部有经验有技能的员 工对新员工职场指导和现身说教。这也就是我们通常所提倡的教 练制。 3、S.D（self development） 是指个人为提升自我能力所做的进修、研读等。课题开发组 成员以及公司中高层管理者进修、研读，公司在资金上给予一定 的支持和补贴。 按培训资源利用方式的不同讲培训分为： 1) 在培训中心基地开展的培训 集中、规划和系统性的大规模培训再培训基地开展，能充 分利用我 们培训资源优势。 2) 培训师资外派片区的巡回培训 主要对片区员工，出于培训成本因素的考虑，采用师资和 培训管理 人员的流动和转移的方式。有效利用片区的部分设施和人力资 源开展的培 训，同时节约培训成本。 3) 员工外派培训 是指公司派遣员工到公司以外的培训机构参加的各类培训 学习，其包括三种类型： 指定任务培训：主要指公司项目小组为完成项目任务的需要 了解新知识、掌握新技能而参加的外部培训。 制度性培训：主要指中高层管理人员按规定课时参加的外部 培训，课程可自选。 奖励形培训：指受表彰和嘉奖的员工享受的一定课时的外派 培训，一般由培训中心指定课程 培训的形式 讲课、讲座、讨论、个别教学、职场指导、音像教学、网络学习、 指定阅读、读后感、参观交流、观后感、户外活动、活力训练、函授 14 等，可根据不同培训班采取多种方式相结合原则。 中高层 采 用 培 训 类 型 采 用 的 培 训 方 式 内务普通干部 片区业务人员 新员工 1、 制度性外训 2、 指定任务式 外训 3、 S.D 1、 基地内训 2、指定任务外训 2、 奖励性外训 3、 O.J.T 4、 OFF.J.T 5、 S.D 1、 师资外派培 1、 基地内训 2、 O.J.T 训 2、 基地内训 3、 奖励性外训 4、 O.J.T 5、 OFF.J.T 6、 S.D 1、 讲座 2、 参观交流 3、 活力训练 4、 外训 1、 讲座 2、 授课 3、 活力训练 4、 函授 5、 同行参观交 流 1、 授课 2、 讨论会 3、 音像教学 4、 指定阅读 5、 活力训练 6、 网络学习 1、 军训 2、 职场指导 3、 网上自学 4、 参观 5、 指定阅读 6、 音像教学 七、培训内容： 培训课程内容设置的总原则： 观念 人际 人际 观念 观念 技术 高层 技术 人际 中层 技术 低层 依据以上原则，将培训对象与课程对应配置如下： 培训对象 课程分类 沟通与销售 中高 管理 产品 经理 区域 经理 线经 理 业务 主管 内务 主管 内务 员工 医学 代表 新员 工 ▲ ○ ○ ○ ★ ▲ ▲ ★ ★ 15 市场营销类 ★ ★ ★ ○ ○ ○ ▲ ▲ ▲ 处方销售管理类 ○ ★ ★ ★ ★ ○ ▲ ▲ ▲ 非处方药销售管理 ○ ★ ★ ★ ★ ○ ▲ ▲ ▲ 管理及领导力 ★ ▲ ★ ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 企业文化及个人生涯规划 ★ ○ ★ ○ ★ ★ ○ ○ ★ 客户管理 ▲ ▲ ○ ★ ★ ▲ ▲ ★ ▲ 政策及环境分析 ★ ★ ★ ○ ○ ○ ▲ ▲ ▲ 专业产品知识 ▲ ▲ ▲ ○ ★ ▲ ▲ ★ ★ 人力资源管理 ○ ▲ ★ ○ ○ ○ ▲ ▲ ▲ 财务知识 ○ ▲ ○ ○ ▲ ★ ▲ ▲ ▲ ★：核心课程 ○重要课程 ▲参考课程 结合培训对象的详细课程设置请参阅附表 八、培训组织实施 1、总部培训中心组织的各类型培训： 前期工作 ① 由公司领导做出指示，结合培训中心对培训对象作需求调 研，包括：对公司各部门领导的访谈及征询、员工问卷调查，做 培训需求调研报告。 ② 以调研报告为依据，制定并提交培训计划，报人事部和公 司领导审核同意。 ③ 制定培训资格认证条款，并与相关部门领导共同确定培训 人选，落实人员名单。 ④ 经总经理批准后，向有关部门发出培训通知； ⑤ 通知明确本期培训的主题、时间、内容、参加人员、注意事 项等； ⑥ 相关部门及个人收到通知后应做好工作安排，因故未能参 加者应及时向培训中心和人事部请假； 组织实施 在培训管理办的协调下，培训中心各部门工作如下： 1、 策划组： ① 安排车辆接送学员 ② 安排学员食宿 ③ 培训讲师接待 ④ 培训期间文体活动组织 2、 教务组： ① 课前准备（讲义资料复印、教室布置） ② 学籍学纪管理 ③ 学员考核 3、 总务组： ① 住宿服务（清洁卫生、值办电话、小卖部、药品） 16 ② 安全保障和营地管理 ③ 食堂管理 ④ 水电、电教设备维修护理 培训后期工作 1、 策划组进行问卷调查，对培训情况作分析，以期改善 各项培训工作；向总经理提交培训总结报告。 2、 教务组将学员考核成绩录入档案，将培训考核情况及 时反馈给人事部以及受训员工所在部门或所属领导。 3、 培训评估小组对课题开发小组的执讲讲师的表现进行 评审； 4、 本期培训班全年课程结束之后，培训中心管理办组织 毕业典礼，发放毕业证或结业证。 2、师资外派片区培训工作流程 前期工作 1) 与公司相关领导、课题开发组讲师和拟定外派片区的区总联 络沟通，初步确定外派培训的可行性。 2) 向拟定外派片区的员工下发需求调查问卷，了解相关培训 需求；收集片区《受训人员资料表》 3) 拟定外派培训方案，具备如下事项：培训目的、外派片区、 行程及时间、培训讲师、培训内容、费用预算等，培训方案 提交总经理审核通过。 4) 与片区区总具体商定培训相关事宜：培训的最佳时间、人员 通知落实、培训场地安排、需要片区提供的资源和协助等。 5) 与相关培训讲师沟通，具体商定有关事宜：确定培训时间、 准备教案和试讲、制作教材资料、草拟考试试题。 6) 向片区下发外训通知和教材，以为片区学员做好培训前准 备。 7) 根据费用预算借款。 培训实施 1) 区总负责培训中心顾问、讲师和相关助理人员的接机和食宿 安排； 2) 区总根据培训需要落实培训场地和受训人员，布置培训会 场：横幅标语、课座椅安排、名字牌、教学用具； 3) 课后进行问卷调查和及时问询学员对培训的评价和看法； 4) 培训期间，在区总的主持下，安排恳谈会。召集此前曾参加 过培训中心举办的各类培训的人员参与讨论，询问了解其 培训后的收益和取得的业绩。 培训后期工作 1) 考试和考核，对培训课程内容进行考试，结合培训期间表 现给与综合考核和评定。教务组将学员考核成绩录入档案， 将培训考核情况及时反馈给人事部以及受训员工所在部门 或所属领导； 17 3、 4、 2) 举办仪式，颁发培训合格证书； 3) 将课后调查问询的结果总结归纳做培训汇报，并提交人事 部部长和公司领导。 部职能部门自行策划组织的培训 各部门自行组织安排，经总经理批准由培训中心协办。 1) 有培训计划的职能办应提前一周与培训中心联系沟通，确 定培训时间及相关事宜； 2) 将部门培训报告提交公司领导批阅后转交培训中心总务后 勤组，报告中应包括培训内容、时间、地点、参加人数、具体 费用等； 3) 培训中心提供场地、师资、教具、食宿等相关的协助。 员工外派培训 1) 指定任务外训： A. 由项目小组领导向总经理提出申请报告； B. 经批准，由培训中心安排落实，或项目小组自请讲师， 经费由培训预算支出。 2）制度性外训： A．由人力资源部对制度性外训者进行资格认证及授权； B.培训中心规定年度制度性外训的次数、课时及费用额度； C.有权享有制度性外训的员工可在年度内自主选择参加课程； D.培训结束后，向培训中心提交培训效果报告存档； E.相关费用单据经培训中心核认后报销，同时，核销培训课 时及费用额度。 3）奖励性外训： A. 获公司嘉奖的员工经人力资源部进行培训资格认证，由总 经理审核； B. 培训中心规定培训课时及费用额度； C. 可自选参加培训课程，培训后提交培训效果报告存档； D. 相关费用单据经培训中心核认后报销。 培训流程图：(培训基地开展的培训) 18 前 期 工 作 组 织 实 施 后 期 工 作 培 训 计 划 设 置 课 程 策 划 组 教 务 组 总 务 组 追 踪 调 研 考 核 档 案 讲 师 评 估 培 训 方 案 讲 师 和 课 案 派 车 接 送 安 排 食 宿 讲 师 接 待 课 外 活 动 课 前 准 备 学 籍 学 纪 培 训 考 核 宿 舍 管 理 安 全 保 障 食 堂 管 理 水 电 维 修 九、教务管理与监控： 三九培训中心教学管理制度 一、总则 19 毕 业 典 礼 成 果 转 移 根据“培训中心大纲”精神，为使教学管理规范化，确保培训质量， 特制定教学 管理制度。 适用于各教研组和全体内部兼职讲师。 二、具体内容： （一）培训计划 按总部对培训中心提出的培训任务，由培训办按如下情况制定： 1.结合中心实际情况进行制定 2.根据培训对象实际情况制定 3.根据公司发展和需要制定 计划内容包括：培养目标、培训时间、主要课程、课程设置及时间分配、 考试实施、 实施程序和要求。 培训计划由培训策划组编写。 （二）、培训大纲 是本门课程组织实施教学的指导性文件，主要内容包括：教学目的、 要求、教学内容与时间分配、教学组织和实施办法。教学大纲由教务组 负责进行编写。 编写大纲应注意以下几点： （1）符合教学计划和课程规范 （2）注意内容和街接 （3）符合各层次培训要求 20 （4）统筹兼顾 （5）科学性与实践性 （三）教材 教材是体现教学内容和教学方法的载体，是进行教学的基本工具， 是保障和提高教 学质量的重要环节。由课题小组开发，教务组协助对进行预审和汇编。 其具体工作有： （1）按课题小组开发课程的需要，选购相关参考资料 （2）督促和指导课题小组完成课题任务 （3）组织编写、修改、评优教材 （5）课题小组课程开发所发生的相关费用列入年度费用预算。 （四）教案 教案是课堂教学的基本文书，是实施课堂教学的基本依据，是教师 对单元课程内 容的教学目标、内容、方法、手段、重点、难点、时间分配及注意事项等方 面的总体 计划和设计。教案是教师备课的具体体现，是课堂教学前必要的准备工 作。 一份完整的教案包括：课程名称、教材版本、授课方式、授课对象、本 单元授课 内容名称、授课时数、主要教学目标和要求、本单元教学内容的重点与 难点、课堂教 21 学中使用的媒体、介绍本课程的新进展、复习思考题、课堂测验试题、讲 课内容的具 体设计与时间分配。填写教案首页，使用统一的教案用纸。 教案设计要求：要科学合理，符合教学大纲要求，符合培训对象实 际；既要项目 齐全又要详略得当；既要重点突出，又要难点讲透。讲授思路要明确， 时间分配要合 理，方法和媒体使用要适当，便于课堂实施，合理设计课堂板书，要 注意教案设计的 完整性、科学性、艺术性和合理性统一，使教案简明实用。 （五）教学组织： 教学组的组成： 成立教学组，负责教学工作的实施； 教学组长负责本课全盘教学工作，根据教学计划和教学大纲，制订 具体实施方案， 指定教学组成员，分配教学任务，定时间、定内容、定人员、定方法。领 导备课和试 讲，组织实施教学，检查性听课，总结教学经验，改进教学方法，提高 教学质量和师 资水平。 主讲教师，一般应有 2~3 名负责主讲，另有 1~2 名作好讲课准备。 （六）、教学管理 22 1.备课 由教研组负责人组织，教务组协助进行。 备大纲、备教材、备学员、备教学方法和手段。 给必要的备课时间，重点抽查教案，必要时可集体备课，集思广益。 教案一般应在 开课前 10-20 天完成后交教务小组审查。 2.试讲 由课题组组织实施。 在开课前一周完成，适用于下列情况： ① 新课新内容者; ② 首次登讲台者; ③ 授课内容和手段有重大调整者; 通知教务小组参与听讲评议 3.课堂 课堂监督由教务组负责。 课堂讲授是教学的基本形式和中心环节，教师必须贯彻“学员为主 体，教员为主导” 的原则，从知识、观念、能力和态度方面对学员进行培训。 要按照大纲规定的内容，力求做到目的明确、概念准确、重点突出， 条理清晰、推理严密、语言生动、板书简明、提纲挚领，做好小结。 贯彻理论联系实际和直观性原则，恰当运用各种教具和电化教学手 段，以加深学 员对知识的理解。 23 课题组定期组织听课，交流教学经验。 4.听课 由教务组或课题组定期或不定期地组织实施。 （1）听课是学员获取知识的主要途经之一。学员要集中精力把听、看、想、 写结合起来，在听好课的基础上作好课堂笔记，力求当堂理解。为 提高课堂效果，学员课前预习。 （2）听课是检查教学质量的主要方法。通过听课检查了解教学目的、要 求是否正确，教员的学术水平如何，教学方法、教学态度如何，教 学效果是否良好，定期分析教学形势，改进教学方法，提高教学质 量，交流教学经验。 5.教学质量评估 由策划组组织实拖。 （1）教师自我评价：制定自我评价表，由教师自己填写 （2）培训顾问评价：制定培训中心课堂质量评价表，由培训中心填写。 （3）学生评价：制定学员问卷表，由培训对象填写。 6.教学评定 由教务组织实施。 （1）优秀大课：综合三方教学质量评估结果，成绩显著，评价良好以 上者， （2）优秀教案：制定优秀教案评价表 7.教学书报资料费，每位兼职讲师每年 1 千元。 （七）学籍管理 24 1.受训登记：填写《受训员工资料表》 2.考核与成绩记载入档：完成培训时间后参加考试，成绩列入学员个人 档案，成绩记载按四级制：优秀、良好、及格、不及格。学员评语为优、良、 及格、不及格四级记载。 3.建立淘汰制，不补考制。 4.考试程序： （1）由教务组统一安排； （2）试题由各课题组组长负责命题，由教务组认定，印刷； （3）由教务组主持考试，组织评阅； （4）成绩表报及时向公司领导汇报，并提交人力资源部存档； （5）评语由教务组会同课题教师进行评定，并记入学员档案。 5.考试形式:可根据培训对象的课程内容,采取笔试、口试、演练、作业、论 文等不同形式 （八）学纪管理： 1． 按时作息，遵守营区管理制度，爱护公共设备； 2． 上课不迟到，不早退，有事请假，缺课不补； 3． 上课钻心听讲，关闭一切通讯设施，保持课堂肃静； 4． 课堂内不准吸烟，不准随地扔杂物和吐痰，保持整洁卫生； 5． 主动参与培训一切活动，按时完成作业； 6． 尊敬师长，服从指挥，团结互助； 7． 学纪表现列入成绩评语内容之一； 8． 学纪管理由教务组负责实施。 25 三、执行日期，自总部领导批准之日起。 26 内部讲师管理条例 一、总 则 第一条 为加强培训中心教学管理工作规范化、制度化、科学化， 提高师资质量，依据集团的 15 年规划与公司对培训人才的战略需 求，参照 2001 年培训大纲和培训任务，适应市场经营发展需要， 特制定本条例。 第二条 培训中心各课题教研组在培训中心指导小组领导下，负 责组织、实施培训中心下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿 及初次上课的试讲等工作。 第三条 内部讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在 完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍 惜机会，全心全意地完成教学任务。 第四条 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格 27 要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授 业、解惑。 二、内部讲师的基本条件 第五条 应具备本科以上的学历，并具有五年以上的专业实践经 验。 第六条 具备系统的专业知识，业绩优异。 第七条 努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达 和演讲能力者。 第八条 符合基本条件人选经培训指导小组选定并下聘书。 三、内部讲师的分级 第九条 根据讲授课程的任务量、质量和讲授水平将讲师分为三 级，即见习讲师、讲师和高级讲师。 （1）见习讲师——为初任讲师或教学经验和理论水平都有待 提高者。 （2）讲 师——讲课一年以上，有一定的教学经验和理论水 平，能较好地完成教学任务，为教学中的骨干者。 28 （3）高级讲师——教学经验丰富，专业理论水平较高，并能 指导年轻讲师可开发新课程，能胜任两门以上专业课者。 四、内部讲师的权力和义务 第十条 权力 （1）参加培训中心各层次培训的课程听课，参阅有关资料。 （2）申请参加专业相关的专题培训班、研讨会。 （3）按限额报销参考书籍费。 （4）优先使用培训中心阅览室的各项资料。 （5）按教学时数和讲师级别获取相应的讲课津贴。 第十一条 义务 （1）确保按时、保质、保量完成课题和教研组下达的各项教学 任务。 （2）上课前一周完成讲义或讲稿的编写并准备试讲，接受培训 顾问的教学检查。 （3）不断总结教学经验，修缮讲稿。 第十二条 讲课津贴 29 （1）高级讲师：300 元/学时 （2）讲 师：200 元/学时 （3）见习讲师：100 元/学时 第十三条 参考书籍费 （1）高级讲师：1000 元/年 （2）讲 师： 800 元/年 （3）见习讲师： 600 元/年 五、备 注 第十七条 本条例解释权、修改权在公司总经理。 第十八条 本条例经总经理签署后生效。 30 培训考核办法 采用综合考评制，从考试成绩和课堂表现（培训纪律）两方面 对学员进行 综合考核： 1、 考试成绩： 考试采用百分制，然后根据考试成绩排列名次，排名结果按统计 学正态分布的原理将学员分成五个计分档次，划分方法 见下图： 高 低 优 良 中 及格 10 20% 40% 20% 不及格 10% % 优：排名最前的 10%，计 5 分； 良：排名“优”后的 20%，计 4 分； 中：排名“良“后的 40%，计 3 分； 及格：排名“中”后面的 20% ，计 1 分； 31 不及格：排名最后的 10%，计 0 分 各项考试权重表： 分段 优 10% 良 20% 中 40% 项目 评分 阶段考试 期终考试 函授考试 及格 不及格 20% 10% 权重 5 4 3 1 0 60% 5 4 3 1 0 30% 5 4 3 1 0 10% 2、 课堂表现、培训纪律：作为培训考核成绩的一个重要依据，其评 分尺度由 培训教务组掌握。评分表如下： 32 项目 课 精神面貌 堂 讨论答辩 表 户外活动 优 中 差 5 3 0 5 3 0 5 3 0 5 3 0 5 3 0 5 3 0 现 培 培训出勤 训 课堂纪律 纪 管理规章 律 说明： (一)、每期培训考核成绩都记录在案。培训结束后对其四期阶段 考试、期终考试、函授考试的得分（五分段制）加权计算出总成绩 （结合课堂表现和培训纪律），培训考试分排名前三名的，予以嘉 奖；排名后 10%者，不予毕业。 另外，连续两次阶段考试不及格者，取消其培训资格；课堂表 现和培训纪律极差者，不予毕业。 （二）、关于考勤： A、无迟到、早退、旷课和事假情况者，评 5 分； B、迟到 1—2 次；早退 1—2 次，且无旷课和事假者，评 3 分； C、迟到 3—4 次；早退 3—4 次；旷课 1 次；事假 2 次，评 0 33 分； D、迟到累计 5 次；早退累计 5 次；旷课累计 2 次；事假累计 3 次，取消培训资格。 培训考核及档案管理 1.除专题讲座培训外，培训中心对每期培训人员进行培训考核； 2.培训班定期进行考试，由培训中心教务小组负责审题、监考、评 分； 3.在培训中心受训期间，实行总部考勤制度； 4.遵守培训中心有关制度，为强调纪律，经总经理批准，制定 《培训中心培训守则》，严重违反纪律者，由培训中心上报培训指 导小组作通报批评，记入个人档案； 5.培训中心将建立公司员工培训档案，一式两份，一份放培训中 心，一份将放进公司人事部个人档案，培训档案中包括：个人简 历、培训课程、培训时间、考核情况、培训评语等。 十二、培训预算与费用支出 （一）培训预算的主要项目： 差旅费： 1、 参加片区培训 2、 联系交流 3、 教授交通费 电话费： 1、 培训中心基地 2、 办公室直线 业务招待 办公费 1、 绿化管理费（农场） 2、 清洁管理费（先达明） 3、 培训用品 4、 文体用品（足球、网球场等） 5、 清洁用品（扫把、洗衣粉、洗厨灵、玻璃水等） 6、 宿舍用具（水桶、拖鞋、杯子、水壶、电池等） 水电杂费 培训费用 1、 学员机票 2、 学员餐费 3、 外聘教师费用 4、 中层外派培训费 34 5、 学员、教师教材费 6、 片区小型培训费用 7、 机动培训费 8、 网站开发、维护、采编费用 9、 阅览室、图书、报刊 安装维修费： 1、 空调、电视机、食堂厨具等设备维修 2、 水井维修、清洁 3、 化粪池、管道清理 4、 灯具、照明设施维护 5、 基建维护(建筑物、足球场、斜坡等) 6、 培训中心 VI （二）培需费用支出的主要原则： 1、 集中管理、专项专用 2、 计划性、控制性 3、 培训效益与培训费用最优价比 4、 后勤服务性支出合理、节约 （三）培需费用使用的相关规定： 1. 培训指导小组监督公司各种培训费用的运作情况，培训中心 各项费用严格按预算执行； 2. 培训开发小组片区组员回总部参加讲师培训或其他外派培训， 其往返机票及培训相关费用从培训预算费用中支出； 3. 培训课题开发组及组员购买相关培训书籍经培训中心教务处 登记核定，可在培训中心图书室费用中报销； 4. 各部门内的职能培训，由各部门将报告（包括各种可能发生 的培训费用）交由总经理审核，上报培训中心后勤总务组，培训 中心协助执行，各部门凭有关单据及报告在公司报销培训费用； 5. 区域经理、线经理回总部参加培训，只报销期间食宿费用，其 差旅费用从业务差旅限额中支出； 6. 业务主管培训班可在培训费用中报销来回机票及培训期间食 宿费用； 7. 总部内务人员及新招聘员工培训在培训费用中只报销食宿费 用； 8. 优秀业务代表回厂培训只在培训费用中报销片区到总部往返 火车票（含卧铺票）、汽车票、总部食宿费用； 9. 培训中心采购物品许严格执行培训预算，及时登记入库和出 库； 10. 阅览室所购书籍要妥善管理，做好借阅及归还登记，毁损按 双倍赔偿； 11. 培训中心总务后勤处负责报销培训有关费用（场地租金、讲课 费等）。 （四）培训专项费用说明 其使用范围说明如下： 35 1、学员餐费 （1）指培训中心组织的主管、经理、产品经理、区总、中层培训 班的学员餐费； （2）各销售部及职能部门在培训中心进行的培训及会议的餐费。 2、外聘教师费 指培训中心举办的各项培训的外聘教师费。 3、内部讲师讲课津贴 指培训中心举办的各项培训的内部讲师津贴。 4、外派培训费 （1）由总经理指派的中层外派培训； （2）由总经理指派的重要岗位专业培训。 5、片区医学代表普及培训一次费用 本年将对全国各片区进行一次普及培训，从培训费用中支出场 地租金、培训过程的快餐及资料费。场地租金标准为 25 元/人·天， 快餐标准为 20 元/人·天，资料费 200 元/次。 6、产品知识培训费用 指片区及业务部门组织的产品知识及医药学基础知识培训所发 生的场地租金、快餐费用及资料费。标准为场地租金 25 元/人·天， 快餐 20 元/人·天，资料费 200 元/次。 7、培训杂费 指培训中心组织培训过程中支出的杂费，如胶卷冲印、课程中使 用的小礼品、组织活动等费用。 8、教材费 指培训中心组织的培训中使用的学生及教师的教材费用。 9、图书费 指培训中心的阅览室采购图书及多媒体资料、订阅杂志及报刊的 费用。 10、培训中心网站的开发、维护、采编费用 11、引进课程费用 36 指培训中心向社会上的培训公司引进课程并购买版权的费用。 12、机动培训费用 由总经理审批的公司职能部门及业务部门进行的专业培训的费 用。 特别说明： 1、参加培训中心、各职能部门、业务部门及片区组织的培训的学 员交通费（包括机票、火车票、汽车票、船票）不在培训专项费用使 用范围内。参加培训中心组织的主管提高班、主管发展班的学员的交 通费用从片区的管理费用中支出，由区总负责调配。 2、业务部门、职能部门及各片区组织的业务会议不在培训专项费 用使用范围内。如果业务会议的过程中安排医药学基础知识及产品知 识的培训（政策及推广方案讲解不属此范围），可从培训专项费用 中支出该项培训的场地租金、快餐费用及资料费。标准为场地租金 25 元/人·天，快餐 20 元/人·天，资料费 200 元/次（以实际培训天数 计算）。 3、明确先申请审批后使用原则，对于未在培训中心备案的培训 支出拒绝报销。 三、培训专项费用使用程序 1、培训中心组织的培训 培训中心提出申请 人力资源部审核 总经理审批 培训中心 备案、执行 2、职能部门组织的培训 职能部门提出申请 培训中心审核 人力资源部审核 总经理 审批 培训中心备案、执行 3、业务部门及职能部门在培训中心举行会议 部门提出申请 培训中心审核 人力资源部审核 总经理审批 培训中心备案、执行 4、外派培训 （1）个人提出申请 总经理审批 培训中心备案、执行 37 （2）培训中心提出建议 总经理审批 培训中心备案 执行 5、教材费、图书、网站开发费 培训中心提出申请 人力资源部审核 总经理审批 培训中心备 案、执行。 6、机动培训费用 总经理提出培训计划 培训中心备案、执行 7、产品及医药学知识培训 使用部门（片区）提出申请 总经理审批 培训中心审核 人力资源部审核 培训中心备案、执行 四、报销程序 使用部门（人）提出报销申请 培训中心审核 核 财务会计审核 财务总监审核 人力资源部审 总经理审批 申报凭证交部门 费用会计制单完毕。 注：报销时请附原申请审批报告及效果评估表 十四、培训后勤服务 请阅附件《培训中心后勤服务管理条例》 十五、培训网站与《三九视角》 培训中心网站及企业刊《三九视角》是我们对员工进行培训的辅助 工具，它的设立扩大了培训的影响力和辐射面，开辟了一条无边界 的沟通渠道，营造出学习型的企业文化。 建设网站的目的： 成为公司各级员工沟通和交流的有效平台； 成为员工自学提高、自我完善的网络园地； 成为向全体员工展示公司文化建设和员工培训情况的窗口。 网站简介： 1、本网站分《中心简介》、 《培训动态》、 《交流园地》、 《三九阅览 室》、 《文化博览》、 《网络课堂》、 《课题库》、 《三九视角》八大部 分； 2、本网站还具备数据库操作功能，网站中的《交流园地》、 《三九 阅览室》、 《网络课堂》、 《三九视角》等部分可进行信息录入或 查询； 3、本网站的宗旨是传播三九文化理念、加强员工交流，辅助三 九企业培训， 38 营造一个内容丰富、功能齐全、形式多样的网上学习环境， 让三九人轻轻松松上网自学； 4、通过网上注册信息、留言和学员论坛等方式反馈回的信息， 对我们的培训工作进行有效的指导。 《三九视角》专刊： 是员工了解公司发展动态和方针政策的简报，其内容丰 富、资讯动态、信息及时、形式活泼生动，集思想性、时效性、 文娱性、欣赏性于一体。是传播公司文化有效载体。 专刊内容： 公司重大改革项目、管理层会议和发展动态； 企业动态信息； 管理思想和学术论文； 人物及事迹宣传 企业文化 通讯、散文、诗歌、杂感； 培训窗口 《三九医药贸易有限公司》培训征询问卷 问卷编号 填表日期 职位简况 姓名 所属部门 直接主管 业务室 职位名称 职级 *** 以下问题请在您认为最合理或最接近的答案处划或按说明填答 *** 培训制度 1. 您对公司目前的培训工作状况 A 很满意 B 满意 C 比较满意 D 不太满意 E 不满意 F 很不满意 2. 您认为制定培训制度对推动公司战略发展来说 A 很重要 B 重要 C 比较重要 D 不太重要 E 不重要 F 很不重要 3. 制定培训制度的原则是（可多选） A 福利原则 4. B 一般制度原则 C 奖励原则 各类性质培训的相对比重（三项总和为 10，如 3：3：4） A 强制性培训 B 奖励性培训 C 自主选择性培训 （ ） （ ） （ ） 39 培训计划 5. 参与培训计划制定的主体应包括（可多选）： A 人事部 6. B 直接主管 计划对象分类，按重要程度排列 A 按职级分 7. C 员工本人 B 按岗位性质分 C 按部门分 计划周期应（可多选）： A 按年度 B 半年期 C 月度 D 不定期 E 其他 8. 您认为一般应在什么时候制定培训计划（可多选）： A 每年初 B 每年末 C 半年初 D 半年末 E 每月初 F 每月末 E 其他 9. 计划制定的依据（单选）： A 以个人需求为主 B 以岗位需求为主 C 以公司发展目标为主 10. 配套计划：制定员工职业发展综合规划或个人职业生涯计划： A 很重要 B 重要 C 比较重要 D 不太重要 E 不重要 F 很不重要 培训对象的确定 11. 您认为在一般培训中，应采用何种方式确定培训对象（可多选）： A 人力资源部确定 B 部门经理确定 C 直接主管确定 D 自愿报名 E 竞聘 F 其他 12. 您认为在奖励性培训中，对象的确定应考虑哪些因素，按重要程度由高到 低排列 A 工作绩效 B 职位价值 C 个人潜力 D 其他 培训内容 13. 您认为培训内容设计应由谁来决定（单选）： A 培训部门 B 所在部门 C 员工本人 14. 您认为公司培训应以什么内容为主？请按重要程度排列 A 公司文化（包括规章、制度等） B 专业知识 C 岗位职责及技能 D 新知识、新技术 E 行为规范 F 团队精神 G 其他 15. 培训形式：您认为应采用什么方式的培训（可多选）： A 讲座 B 研讨班 C 参观 D 角色扮演 E 师带徒 F 职业指导 G 由专门培训机构安排（团队训练，拓展训练等） H 内部网络 I 实验 J 其他 培训时间 16. 时间安排：您希望培训一般安排在什么时间，按合适程度排序 40 A 双休日 B 工作日 C 一半休息日一半工作日（或按其他适当比例） D 安排在平时工作日的休息时间，如傍晚、晚上 17. 时间段： 您希望培训的周期一般为多长 A 一月二次 B 一月一次 C 二月一次 D 其他 18. 时长：您希望每次培训时间一般为 A 每次二天 B 每次一天 C 每次半天 D 每次 2 小时 E 其他 培训途径 19. 选择主体： A 自主选择为主 B 组织指定为主 20. 选择类型：请按适应程度由高到低排列 A 自有师资 （专职教师或业务骨干讲授、师带徒） B 外聘专家举办培训班 （定期、不定期） C 参加外部培训班 （非学历短期班 学历长期班）（在职） D 出国培训 （考察型 进修型） E 以培训费用为控制标准的自助式培训 F 其他 21. 培训途径选择的依据： A 岗位性质（如技术、管理、生产） B 职位层级（高、中、低） 培训费用 22. 培训费用的分配：请按重要程度由高到低排列 A 以绩效为标准 B 以岗位特性 C 以岗位价值 D 以个人潜力为标准 23. 培训费用的选择应按： A 岗位性质（技术、管理、服务） B 职位层级（高、中、基层）来划分 24. 培训费用：就您目前的职位而言，期望公司每年投入的培训费用不低于 A 1000 元以下 B 1000 元 C 5000 元 D 8000 元 E 10000 元 25. 您希望公司对自己在公司外的培训提供什么程度的支持，按需要程度由高 到低顺序列出 A 提供培训时间 B 提供培训费用 C 予以承认并与薪资挂钩 D 予以承认并提供一定比例费用 E 其他 26. 您对于企业安排的培训，自己承担一部分费用的接受程度 A 很愿意 B 愿意 C 勉强 D 不愿意 E 很不愿意 培训需求的建立 27. 您认为对培训需求影响最大的因素是什么？请按重要程度由高到低排列 41 A 公司发展需要 B 现有人员变动需要 C 个人长远发展需要 D 组织对个人职业发展的设计 28. 您认为公司应采取何种方式了解员工培训需求，请按适应程度由高到低排 列 A 员工直接向培训机构反映 B 员工向直接主管反映 C 通过企业网络填写需求表 D 其他 新员工培训 29. 您认为新员工持续培训时间最好为： A 二周 B 一个月 C 三个月 D 半年 E 其他 30. 哪些培训内容最重要：按重要程度由高到低排列 A 法规厂规 B 岗位技能 C 企业文化 D 能力素质 E 行为规范 F 其他 31. 哪些培训形式最合适：按合适程度由高到低排列 A 军训 B 授课/报告 C 企外参观 D 职业指导 E 脱产/轮岗 F 互动式训练 G 师带徒 H 其他 培训成果的利用 32. 您认为培训后应如何发挥其效果，按有效程度从高到低排列 A 书面总结报告 B 大会交流 C 转授 D 树示范性岗位 其他 33. 您认为培训效果应与考评挂钩的相关度： A 很大 B 大 C 一般 D 不大 E 没有影响 34. 您认为培训效果应与提薪挂钩的相关度： A 很大 B 大 C 一般 D 不大 E 没有影响 35. 您认为培训效果应与晋升挂钩的相关度： A 很大 B 大 C 一般 D 不大 E 没有影响 培训效果评估 36. 您认为对受训者培训效果评估的重要程度： A 很重要 B 重要 C 比较重要 D 不太重要 E 不重要 F 很不重要 37. 您认为对培训组织工作评估的重要程度： A 很重要 B 重要 C 比较重要 D 不太重要 E 不重要 F 很不重要 38. 您认为培训后的巩固的重要程度： A 很重要 B 重要 C 比较重要 D 不太重要 E 不重要 F 很不重要 42 建议与设想 39. 您对公司培训体系的建立有哪些建议或设想？ ~~~~~谢谢您的填答~~~~~ 培训专项费用申请表 申请部门(片区) 参加人员 培训时间 培训人数 培训老师 培训形式 培训场所及联系方式： 培训主题及内容： 申请费用明细及金额： 1、场地费用 43 2、快餐费用 3、资料费用 人力资源部培训中心意见： 人力资源部意见 总经理意见 培训中心传真:0755-2118704 申请部门传真号: 学员培训档案表 填表时间： 姓名 民族 身体状况 职称 毕业学校 爱好特长 办事处地址 分段 项目 得分 优 10% 性别 籍贯 部门(片区) 受聘时间 专业 特殊技能 邮编 良 20% 中 40% 考试 阶段考试 5 4 3 期终考试 5 4 3 出生年月 婚否 职务 政治面目 学历 联系电话 身份证号 及格 不及格 20% 10% 1 0 1 得分 权重 15%×4 0 30% 44 函授考试 5 4 3 1 0 项目 优 良 中 课 精神面貌 堂 讨论答辩 表 户外活动 现 培 培训出勤 训 课堂纪律 纪 管理规章 律 之前受过何种培训： 5 3 0 5 3 0 5 3 0 5 3 0 5 3 0 5 3 0 10% 得分 当期培训评语： 培训报告书 培训课程 培训时间 培训目的 培训方式 课程内容简介： 培训对象 培训地点 培训讲师 45 课程方面的评价 对讲师的评价 学员表现 报告人签名/时间： 附表—3 经理签名/时间： 学员追踪调查表 填表时间： 姓名 部门 职务 片区 工作年限 工作性质 46 工作总结： 1、 业务工作 2、 财务管理 3、人员管理 直接领导评语：(从员工的工作态度、工作效率、工作质量、工作数量四方面进行) 个人对公司培训的建议： 受训人员资料表 填表时间： 姓名 民族 身体状况 性别 籍贯 部门(片区) 出生年月 婚否 职务 47 职称 毕业学校 爱好特长 办事处地址 两年业绩情况说明： 受聘时间 专业 特殊技能 邮编 政治面目 学历 联系电话 身份证号 经理签字： 经理评语： 经理签字： 部长评语： 部长签字： 48
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36-东风日产内部培训教材
东风日产乘用车公司 东风日产精品培训 精品营销科 售后服务部 东风日产乘用车公司 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品事业发展概述 合资公司成立以来，在各 DLR 的齐心努力下，纯正精品事业 飞速发展，在行业内处于领先地位： 销售额及单台销售额逐年大幅度提升； 纯正精品品种日益丰富； 产品式样不断创新，技术含量不断提升。 精品事业发展概述 专营店销售额发展状况 精品事业发展概述 专营店单台销售额发展状况 精品事业发展概述 品种日益丰富 250 200 SYSTEM 150 J 11J SY STEM R11J J 11J SYSTEM L11K X11C X11C 100 SY STEM 50 0 JA JA JA N16 U13 N16 U13 N16 U13 N16 U13 03 04 05 06 R11J L11K X11C JA 07 精品事业发展概述 式样创新，技术提升 04 年 07 年 提升 品种、式样等方面与市场 上非纯正精品的差异化不 明显，主要集中于提升纯 正精品品质。 品种、式样、技术含量等各方面均与非纯正 精品拉开很大差距，为纯正精品销售的进一 步提升提供了强有力支持。 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品事业组织机构 背景 1 ，中国汽车销量和保有量日益增大，精品销售的空间不断扩大； 2 ，家电、 IT 企业加入精品市场，竞争日趋激烈。（以 PND 为例） 3 ，在 DFL 体系中，精品业务在 DLR 成长非常快，精品单台产值已经 成为整车单台利润的重要组成部分。 4 ，在各 DLR ，需要具备精品营销专业知识、有丰富管理经验的人员来 负责精品事业。 精品事业组织机构 对策 据此，我们在各 DLR 设立了 “ 选装件主管” DLR 选装件组织架构及职能 选装件组织架构图 专营店总经理 售后服务副总 销售部经理 备件主管 其它部经理 售后服务部经理 选装件主管 选装件计划员 1-2 名 客户服务主管 车间主管 技术主管 选装件安装员 1-2 名 从销售时机和流程、订货、安装等各方面考虑，建议选装件主管设立在售后服务部。 DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员任职要求 职务 任职要求 汽车、营销等专业大专以上学历，两年以上工作经验 熟悉汽车、选装件的商品知识、熟悉营销基础知识 选装件主管 强烈的进取意识、较强的服务意识、沟通能力、解决问题能力 具备物流、财务基础知识 较强的管理能力和计算机运用能力 DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员任职要求 汽车、营销等专业大专以上学历，一年以上工作经验 熟悉汽车、选装件的商品知识、了解营销基础知识 选装件计 划员 较强的组织、沟通能力和团队协作精神 一定的组织、沟通能力和较强协作精神 中专以上学历，有一定汽车维修经验或选装件安装经验 选装件安 熟悉汽车、零件、选装件的商品知识，能根据安装要领书正 确进行安装作业 装员 责任心、原则性强，能吃苦耐劳，较强的团队协作精神 DLR 选装件组织架构及职能 选装件主管主要职责 职务 职责 制定选装件收益目标以及活动计划 制定选装件促销激励考核机制，审查并评价各部门员工的选装件业绩 表现 管理选装件在店内的各项展示，包括展柜、展车、试乘试驾车的实物 展示和选装件目录、海报等促销工具的展示 选装件 主管 负责接受东风日产关于选装件的各种培训，并对店内转训，不定期组 织店内选装件培训 统计分析选装件的进、销、存业绩，为提高选装件的供应和销售状况、 收益而策划和指挥实施一些促销活动 与备件、销售、前台接待、维修车间等密切沟通，构建与各部门的良 好合作关系 招聘选装件人员、出勤管理、经费管理等日常管理 DLR 选装件主管的地位和作用 选装件主管角色和营销工作内容 目标分解 进度管控 销售部 展示管理 售后服务部 利润管理 实施培训 促销管理 激励措施 DLR 选装件主管的地位和作用 研讨内容－－ DFL 的支持 研讨： 1 ，选装件主管在专营店内部最希望获得怎样的支持呢？ 2 ，在哪些工作方面希望总经理能给予支持呢？ 3 ，如何组建精品营销团队才最有效呢？ …… DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员职责 职务 职责 统计选装件日常销售数据，分析各品种的销售形势，企划相应的销 售对策 组织实施选装件促销活动，并对过程监控、对结果评价 选装件计 保障展柜、展车、试乘试驾车的选装件展示，并进行日常管理 划员 管理选装件促销工具（目录、海报等），提高促销工具使用效果 保持经常与客户直接接触，为 C/A 、 S/A 提供销售支持 了解市场选装件信息及竞争品牌选装件信息 DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员职责 职务 职责 根据销售清单从备件仓库领出正确选装件 按照各品种的操作要领书对各品种进行规范安装或施工 保证各种选装件的安装质量和品质 选装件安 协助保修鉴定员组织选装件的保修索赔 装员 协助选装件主管、选装件企划员管理选装件展柜展示及展车展示 协助选装件主管对销售人员进行产品功能、卖点、使用方法、注意 事项等培训 上司下达的其它任务（推进５ S 活动） 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品的角色 精品销售的好处 第一种是 1. 销售整车的有效工具 另一种是 2. 提高利润 精品的角色 精品销售的好处 销售整车的有效工具 1. 精品能提高整车吸引力， 并使车辆更多样化 ! 随着顾客品味的多样化，目前的车型已经不能满足他们的 需求 . 精品能突出车型 USP ，带来更好的印象 . 精品的角色 精品销售的好处 2. 提高利润 随着整车销售战的白热化，精品的销售能提高经销 商利润 如果车辆没有选装件 … .. 车辆成本 (1000$ ） 100$ Profit from 销售利润 vehicle sales 如果车辆有选装件 … . 车辆成本 (1000$ ） 精品成本 (150$) 精品销售投入小，回报高，也就是说…… 100$ 40$ 精品利润 精品的角色 精品销售的好处 在日本，精品销售利润占经销商平均利润的 30% ， 占新车 营业额的 5% 每台新车销售的营业额 每台新车销售的利润 5% 精品 3 0% 车辆 精品 车辆 7 0% 95% 数据来源于日本 FY05 经销商销售和平均利润。 精品的角色 精品销售的好处 精品销售不进能给经销商带来利润，还能给前线工 作人员带来利益 ! CC 项目介绍 精品事业成功的重要因素是什么？ CC 项目介绍 精品事业要取得成功，以下四个要素缺一不可 目标 专营店的重视与支持 科学的管理工具 与销售流程 成熟的产品体系 有效的激励机制 精品事业 时间 以上所有因素的作用，都是通过 DLR 来体现的。所以 DLR 能力的提升是关键。 CC 项目介绍 关于 CC 项目 CC 的含义是： Car accessory sales Challenge ， 中文为 “ 新车精品销售提升” 目的是提升 DLR 的精品营销能力。 CC 项目介绍 CC 活动目的和意义 通过在销售新车时，选择适当时机营销精品，以提升新车单台的毛利。 新车台数的增长 Acc （自主企划）限定车 等）为车辆扩销作贡献 现状 通过附属品＋特别式样 商品等增加毛利 提高新车单台毛利 CC 项目介绍 精品收益提升的基本框架 DFL DLR 收益 P 通过售后专员进 行管理 · 指导 D I 收益 管理・指导 跟踪 有意识 培训 促销活动 方针展开 ・ KPI 管理 方针 积极性 售车人员每日的销 售车人员每日的 售活动 职员的积极性 培训 促销活动 环境整顿 管理层对上述活动的跟踪 · 总经理的积极性 CC 项目介绍 销售标准相关 蓝色部分是与《精品销售标准 (Nissan Accessory Sales Standard) 》相关的内容 DFL DLR 收益 P 通过专员进行管 理 · 指导 D I 收益 管理・指导 跟踪 有意识 培训 促销活动・专案企划 KPI 管理 积极性 售车人员每日的销 售活动 职员的积极性 培训 专案活动 环境整顿 管理层对上述活动的跟踪 · 总经理的积极性 CC 项目介绍 精品销售标准 NASS CC 项目介绍 CC 项目的两条线 目的： 为强化精品销售而建立专营店操 作流程 DL R DL R DFL DL R 活动： 在专营店导入 CC 程序 目的： 为使精品业务持续成长而建立标 准的精品销售流程 活动 DFL 制定 NASS （ Nissan Accessory Sales Standard ） CC 项目介绍 CC 活动迄今为止的成果（日本） FY06 的支援 7 家专营店的结果 130.0% 单台精品销售额的增长率 （ FY06 比 FY05 ） 125.0% 120.0% 127.3% 119.9% 115.0% 110.0% +7. 4 支援販社 全国販社 CC 项目介绍 CC 活动考察结果 大项目 数值目标 总经理的重 点活动 销售顾问的 重点活动 总部的进度 跟踪（最少 1次/月） 店内的进度 跟踪 环境整顿 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 CC程序标准项目 优先顺序 ☆☆ 精品单台销售额是否明确 ☆☆ 是否设定了重点商品 ☆☆ 重点商品的着装率目标是否已设定 ☆☆ 报价单编制的时候是否交总经理确认 ☆☆ 是否针对各销售业代分别存档管理报价单 ☆☆ 报价单的检查&指导是否落实 ☆☆ 是否进行精品营销话术培训 ☆☆ 报价单中能否对所有基础套餐全部进行提案 ☆☆ 报价单中是否对所有重点商品全部进行提案 ☆☆ 作为目标而设定的单台金额实绩是否进行了汇总 ☆☆ 作为目标而设定的重点商品着装率实绩是否进行了汇总 ☆☆ 上述汇总是否分别针对每位销售顾问进行 ☆☆ 上述实绩是否在店内进行公布 ☆ 总部是否对专营店进行了现场调查（实物确认等） ☆☆ 对于实绩，是否进行了看板管理（公开管理） ☆ 是否有针对精品销售的店内推进机制 ☆☆ 最少1次/月，召开精品销售相关的进度会议 ☆☆ 是否要求展车、试乘试驾车上加装精品 ☆ 精品销售实绩是否与销售顾问的收入挂钩 ☆ 基础套餐是否设置成自动输出 评价 广州华溢 宁波盛大 ○ ○ ╳ ╳ ╳ △ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ╳ ╳ ╳ ╳ ○ ○ ╳ ╳ ○ ○ ○ ○ △ △ △ ╳ ○ ○ ○ ○ △ △ ○ ○ ╳ ╳ CC 项目介绍 CC 活动考察结果说明 经过对广州华溢和宁波元通盛大的调查，我们发现专营 店精品事业中存在比较突出的三个问题： 没有明确对精品事业的 KPI 管理 没有标准的精品销售流程及工具 没有标准的精品业绩反馈方法 CC 项目介绍 ＣＣ活动的标准 DFL 的支持 ◆ 通过强化管理改善销售流程 ◆ 设定各专营店的新车单台精品 向顾客提案前，总经理 / 销售经理先检查全部报价单。 销售额目标，以月为单位公 检查重点 = 基本商品・重点商品是否全部列入报价单中。 开实绩。 ◆ 在新车目录介绍中贴入精品着装 ◆ 创造比较好销售的环境 报价单上可自动输出基本商品 要求试乘试驾车・展示车上安装精品 在价格表中记载主要精品商品・价格 ◆ 提高精品的营销能力 定期排角演练 产品知识培训 ◆ 提高销售积极性 店铺内公开管理实绩、定期举行比赛 等 反映到某期间内的个人评价中、月度奖励中等 车的照片。 ◆DFL 在推广新车时进行精品商品 培训。 ◆ 在新车销售手册中登载精品。 ◆ 以月为单位发布好的案例。 ◆ 试乘试驾车或展示车上装有精品 的情况下给予奖励。 CC 项目介绍 CC 活动对策 １ . 提早客户与精品的接触时间点。 ● 在进行车辆说明的同时，商谈初期就进行精品的说明。 ⇒一开始就在顾客心中留下“装上精品后车会更有魅力”的印象， 这样有助于提升精品在主要合约时点即“签约时”和“交车时”的购买品种。 ⇒为此，要使每个ＤＬＲ・每个ＣＡ的说明方法和水平都没有差异，因此需要 标准化＝手册化、并检查执行状况。 ２ . 决定需要重点推荐的精品。 ● 选择能提高 D ＦＬ或ＤＬＲ销售及收益的关键产品 ⇒所有的ＣＡ都要推荐同样的产品，ＣＡ根据自己的想法推荐产品， 或是看客户的反应推荐，这些个人性的因素都要极力排除。 ⇒选定产品的ＵＳＰ、推荐话术的标准化及工具等都是必须的。 ３ . 提高精品是“收益来源”这种认识 ● 为加强ＣＡ的竞争意识，在店内公开管理个人精品销售实绩 总经理将公开管理作为一种工具充分利用以加强ＣＡ的意识。 ● 表彰优秀的店铺・ＣＡ，鼓动ＤＦＬ专营店相互间的竞争意识（由ＤＦＬ表彰・奖赏） CC 项目介绍 CC 活动日程 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 08 年 1 月 2月 3月 4月 判定活动 是否进行 制作精品销售标准（ NASS ） 专营店奖励计划的编制 广州华溢 & 宁波元通 盛大的试点活动 休 全国范围的培训 P32L 上市 CC 项目介绍 总结 您已经充分认识 CC 活动的目标了吗 ？ 意识到精品销售给经销商带来高额利润 . ! 掌握如何在专营店销售精品 ! 目标达成了吗 ？ 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品事业管理规范 商务规定摘要 6.2.1 专营店贮存、展示或销售假冒精品，一经查实将通报批评，并视 情节严重程度，处以 5 万元 / 次或销售金额 10 倍的违约罚金（以金 额高者为准），并纳入当期 CS-MAP 考核。 6.2.8 专营店未按要求及时反馈信息，或者反馈信息与实际不符，一经 查实将通报批评并处以 1 万元 / 次的违约罚金，并纳入当期 CS-MAP 考核。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 订货和库存管理原则 东风日产乘用车公司是东风日产专营店纯正精品订货的唯一渠道，其他 任何渠道的采购都将视为违规，专营店二级网点的经营行为视同专营 店行为。 专营店的订货目标为必达目标，按季度考核。专营店不得以代销和供应 商直销的名义及其它任何变通形式，存储和销售非纯正精品。 如有外购需求，需上报外购和库存申请表，否则一律按违规外购处理。 对于获批准的非纯正精品，需入 DMS 系统统一管理。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 销售管理原则 在专营店的实际经营中，为满足客户的需求，可能确实需要补充一些 与纯正精品不同品种的非纯正精品，形成互补的品种结构。 如果专营店需要外购时，由专营店呈报《非纯正精品外购申请表》至 乘用车公司售后服务部备案，在专营店收到乘用车公司的销售许可之 后方可进行销售。 不在《非纯正精品外购申请表》之列的精品，都视为违规行为，按商 务规定进行处罚。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 经营场地管理原则 原则上，展厅是销售纯正精品的主要场所，考虑到各专营店具体情 况，需在专营店大范围之内、展厅之外另辟场地存储、展示、销售 的品种和行为，需向售后服务部报备。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 精品展示原则 各专营店需严格按照《东风日产专营店精品展示方法》进行展示。对 于专营店获批采购和销售的非纯正精品，需集中展示，并和纯正精 品做严格区分。对于这部分精品，依然需上报展示图片至售后服务 部。 非纯正精品不得打东风日产品牌或 NISSAN 商标。严禁在展厅展示 未获批准的非纯正精品以及相关促销工具。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 纯正精品外销原则 纯正精品只对最终客户进行销售。在此原则下，如发生了外销，需在 出库记录上做外销处理。不允许将纯正精品在专营店以外且非二级 网点的场所展示、销售。对与专营店有经营关系的精品装饰公司参 考二级网点的管理规定；对与专营店无经营关系的精品装饰公司 （经东风日产乘用车公司核查确认），则视为非法外销点。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 精品赠送原则 为促进整车销售和售后服务工作的开展，各专营店可能会对客户赠送 礼品。在此过程中，不允许赠送影响纯正精品销售的商品。 二级网点管理 各专营店二级网点的采购、销售、展示行为亦需遵照以上条款执行。 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 重点产品介绍 什么是纯正精品 纯正精品是指由东风日产公司根据新车特点，专门为客户设定并同 步开发、销售的选装件。 东风日产是专营店采购纯正精品的唯一渠道。我们也鼓励专营店开 发一些和纯正精品能有益补充的品种。 纯正精品的作用在于满足新车和回厂客户日益发展的个性化需 求，同时为厂家和专营店共同创造更高的销售额和利润。 在汽车市场竞争日益激烈的今天，精品无论对提高赢利还是对提 高客户满意度都发挥着越来越重要的作用。 重点产品介绍 纯正精品的特点 ① 纯正精品都需要经过严格的检验 : 材料质量，产品尺 寸，性能。和质量都很稳定 非纯正精品…… 不能检验产品质量， 特别是安装在车上 以后 . ② 因为新车研发和精品研发同步， 无论是质量，尺寸 匹配还是设计都保持连贯性。 非纯正精品…… 是在看不到真车 的情况下设计的 . 重点产品介绍 为什么我们要增加 NISSAN 纯正精品品种 多数客户没有意识到他们车上装了质量很差的非纯正 精品。但如果发生了什么问题，客户可能会责怪你。 后果 NISSAN! 损害客户满意度 对品牌造成损害 我们如何避免这类问题？ 重点产品介绍 如何推进纯正精品的销售 如果客户告诉你他可以从其它商店购买精品，请给他以下 建议 : ① 非纯正精品售价比纯正精品低。相应的，造价也很低。 ② 非纯正精品的质量和技术含量都比纯正精品要低。 NISSAN 使用以下工具 推进纯正精品销售 重点产品介绍 产品体系 根据适用车型的不同，目前主要可以分为 天籁精品 轩逸精品 TIIDA （颐达、骐达）精品 骏逸精品 骊威精品 其中每个车型的精品按照安装部位的不同，又可以分为 舒适内装 时尚外装 科技电装 其它 重点产品介绍 产品体系 除了以上针对各车型的专用精品外，总部还根据市场需求开发了以 下几类精品： 通用精品 品牌宣传品 系统商品 重点产品介绍 品种概况 适用车型 天籁 轩逸 类别 品种数 舒适内装 7 时尚外装 14 科技电装 9 其他 4 舒适内装 7 时尚外装 13 科技电装 10 其他 4 小计 34 34 重点产品介绍 品种概况 适用车型 TIIDA 骏逸 类别 品种数 舒适内装 12 时尚外装 14 科技电装 9 其他 4 舒适内装 9 时尚外装 16 科技电装 5 其他 4 小计 34 34 重点产品介绍 品种概况 类别 品种数 舒适内装 7 时尚外装 19 科技电装 6 其他 2 适用车型 骊威 小计 34 通用精品 5 品牌宣传品 12 系统商品 5 以上品种未按颜色件号及拆分件细分，详细品种情况如附表。 重点产品介绍 纯正精品魅力 与新车概念同步的产品企划与设计 全球一致的质量标准（ NDS/NADS ） 严格规范的安装工艺 周到放心的售后服务 重点产品介绍 精品企划 A. 根据整车概念及式样，设定增强整车独特卖点精品（研究分析整 车概念、式样表等）； B. 根据现有产品体系，设定能为专营店带来效益的精品（研究分析 现有品种体系、价格体系、着装率实绩等）； C. 根据目标客户需求及市场发展趋势，大胆设定一些创新性精品 （分析目标客户的功能、情感等需求、了解市场精品现状与趋 势）； 重点产品介绍 地毯 NISSAN 纯正地毯与车内尺寸良好匹配的设计， 以下的设计细节更能保证 驾驶安全。 脚跟防磨垫 : 热融合设计使之更 耐磨。 驾驶席挂钩防滑系统。 ≪ 纯正精品 USP ≫ 非纯正精品 ① 含防火涂层的纺织地毯 ( 多用于家庭装饰） ② 地毯底部挂钩稳固防滑 重点产品介绍 档泥板 安装在前后轮后面，防止溅泥或车身被石头刮伤。 与车身良好贴合 ≪ 纯正精品 USP ≫ ① 根据车身设计数据开发，具有完美的匹配性； ② 符合法规要求和性能要求。 重点产品介绍 雷达 ③ 倒车雷达 & 前后角雷达 由于雷达系统广受客户欢迎，现倒车雷达已成为 TIIDA 新车标配。 ≪ 纯正精品 USP ≫ ① 探测范围大，精度高； ② 能在室内后视镜上显示方位和精确距离； ③ 无需破坏原车线束，接插件安装，安全可靠。 重点产品介绍 带倒车可视 DVD 根据目标客户的特点，带倒车可视 DVD 只在天籁和轩逸上进行 了设定，并取得了很大的成功。被整车部门选中进行 PDI 销售。 重点产品介绍 全覆式座椅套 根据轩逸新车的式样设定全覆式座椅套： 花纹、颜色与整车内饰风格保持了完美的一致； 经过精心的设计、剪裁，最大限度的保持了原车 座椅的扇贝造型和乘坐的舒适程度。 最重要的是拆洗方便，有效解除了绒布座椅客户 的烦恼。 重点产品介绍 大包围 为满足客户追求运动外观和个性化改装的 需要，骏逸大胆创新的设定了大包围运动 套间。受到客户的热烈欢迎，受制于生产 能力，该产品一直供不应求。 重点产品介绍 行李箱平铺垫 根据骏逸的独特卖点——随心所欲的逍遥空间，而设定的行李箱 平铺垫，极大地增强了新车的独特卖点。 精品讲义 谢谢！
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20-在职训练学员意见调查表
在职训练学员意见调查表 训练课程名称： 主 办 部 门： 说明：1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门 2、请将选答项目号码勾在括弧栏内。 3、请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对训练计划将来有所改进。 （1）课程内容如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （2） 教学方法如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （3）讲习时间是否适当？ 1、□太长 2、□适合 3、□不足 （4）参加此次讲习感到有哪些受益？ 1、□获得适用的新知识。 2、□可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。 3、□将帮助我改变我的工作态度。 4、□帮助我印证了某些观念。 5、□给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。 （5）训练设备安排感到如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？ 1、□是 2、□否 3、□不确定 （7）其他建议事项：
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新员工培训计划表-人力资源管理师最新资料-
新员工培训计划表 编号 受训 人员 姓名 学历 辅 导 员 培训时间 专长 项次 培训期间 培训天数 培训项目 培训部门 培训员 2 3 4 5 6 审核 部门 职称 培训日程及内容 1 经理 姓名 拟定 (一)有效提高工作效率和加薪的七个步骤 但是如果你希望，提前在 5 年内、3 年内甚至 1 年内使你的收入加倍，你必须先使 你的生产力加倍，然后收入加倍的美梦才可能成真。如何使生产力加倍呢?美国职 业生涯规划与时间管理专家 Brian Tracy，集 20 年实务工作经验与研究，发现能 使你生产力加倍的 7 个工作秘诀： 一、全心投入工作(work harder at what you do)：当你工作时，一定要全心投入， 不要浪费时间，不要把工作场所当成社交场合。光这个秘诀，如果你能长期实践 ， 就能使你的生产力加倍。 二、工作步调快(work faster)：养成一种紧迫感，一次专心做一件事，并且用 最快的速度完成，之后，立刻进入下一件工作。养成这习惯后，你会惊讶地发现 ， 一天所能完成的工作量居然是如此地惊人。 三、专注于高附加值的工作(work on higher-value activities)：你要记住工作时 数的多寡不见得与工作成果成正比。精明的老板或是上司关心的是你的工作数量 及工作品质，工作时数并非重点。因此聪明的员工，会想办法找出对达成工作目 标及绩效标准有帮助的活动，然后投入最多时间与心力在这些事情上面。投入的 时间愈多，每分钟的生产力就愈高，工作绩效也就提高，自然赢得老板及上司的 赏识与重用，加薪与升迁在望。 四、熟练工作(do things you are better at)：你找出最有价值的工作项目后，接 着要想办法，通过不断学习、应用、练习，熟练所有工作流程与技巧，累积工作经 验(一句话解决 KNOW HOW 的问题)。你的工作愈纯熟，工作所需的时间就愈短; 你的技能愈熟练，生产力就提升得愈快。 五、集中处理(bunch your tasks)：一个有技巧的工作人，会把许多性质相近的 工作或是活动，例如，收发 E-MAIL、写信、填写工作报表、填写备忘录等等，集 中在同一个时段来处理，这样会比一件一件分开在不同时段处理，节省一半以上 的时间，同时也能提高效率与效能。 六、简化工作(simplify your work)：尽量简化工作流程，将许多分开的工作步 骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复杂度，另外，运用授权或是外包的 方式，避免把时间花费在低价值的工作上。 七、比别人工作时间长一些(work longer hours)：早一点起床，早点去上班， 避开交通高峰;中午晚一点出去用餐，继续工作，避开排队用餐的人潮;晚上稍微 留晚一些，直到交通高峰时间已过，再下班回家。如此一天可以比一般人多出 2 至 3 个小时的工作时间，而且不会影响正常的生活步调。善用这些多出来的时间， 可以使你的生产力加倍，进而使你的收入加倍。一个成功的人，通常是一个行动 派的人，一旦懂得提升生产力的方法，就会将这 7 个小秘诀，默记在心，不断地 应用、练习，直到成为工作、生活的习惯为止。只要养成这个习惯，你的生产力一 定会提高，收入也会加倍。
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强化KPI，提升企业竞争优势
强化 KPI ，提升企业竞争优 势 主讲人：王遐昌 2002 年 6 月 21 日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨 会》 大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 九、 KRA & KPI 十、 KRA 与 KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能 开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容 ( 以 A 客户 为例 ) 十四、部门绩效指标样本内容 ( 以 B 客户 为例 ) 十五、问题与讨论 一、名词释义 • 目的：描述组织所冀求的未来， 存在的目的或进行某项活动 的理由 • 目标：在一定时间内必须完成的结果 • 标准：一件工作上可接受的最低表现 • 配额：由上而下逐层分配的要求 二、目的 (Objectives) • 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 – 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服 务』 三、目标 (Goals) 到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57 天减至 50 天。 四、管理层次划分与各目标间的关系 董事会 组织大目标 最高 主持人 事业部及 部门领导 策略规划 各事业部及 各部门目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 技 术 市 场 政 府 社 会 工厂及设备 人力资源 资 金 方 法 五、目标设定依据 1. 组织 / 部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿 六、目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以 内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 七、岗位说明书要件 1. 本职位原设立的工作目标 2. 该职位在组织图的位置 3. 主要职掌及职能（按重要性排序填写） 4. 主要职掌工作目标及绩效指标 5. 内、外部业务接触范围 6. 责任范围 7. 工作自主程度 8. 对成果的影响 9. 职位资格 ( 最低工作条件 ) 10. 专业知识、技术与证照 11. 其它相关条件 八、设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 九、 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 – 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， – 也是对公司经营最有价值的部分。 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 – 是从 KRA 中提取出来的主要工作目标。 – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 十、 KRA 与 KPI 总目标 总目标 KPI KPI 部门目标 部门目标 KPI KPI 个人目标 个人目标 KPI KPI 工作职掌 关键成果领域 KRA 十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目 标 管理关联图 公司使命 愿景 目标策略 组织 工作岗位 分析 职能开发 经营理念 企业文化 企业目标 企业策略 其他 部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略 其他 企业别 核心职能 部门别 核心职能 岗位别 核心职能 企图心 组织力 应变力 协调力 EQ 目标管理 职能调查 职掌调查 绩效调查 岗位目的 部门 绩效指标 依部门别 开发核心职能 依岗位别 开发核心职能 岗位内容 岗位规范 岗位环境 岗位说明 员工 绩效指标 专案 管控因素 十二、关键绩效指标与目标 管理进行程序 经营愿景 完成愿景之短、中、长期目标 年度目标 SWOT 分析 完成年度目标之策略 公司资源之统合与分配 各部门及功能策略、 各部门年度目标绩效指标之订定 行动方案之订定 年度预算之编制 目标之修订 定期部门绩效指标之检讨与回顾 差异分析 各个员工岗位 职掌之检讨 各个员工年度目标与绩效指标之设定 工作项目之 规划 目标之修订 定期员工绩效指标之检讨与回顾 差异分析 激励与改进 员工绩效评估 年度检讨与重新拟定下年度目标 员工训练与培训 十三、部门绩效指标样本内容 （以 A 客户为例） 十四、部门绩效指标样本内容 （以 B 客户为例） 演示完毕 问题讨论 如何保证和提升培训效果 登龙门人力资源网络 黄军伟 在 WTO 规则的新环境下企业要保持竞争力， 必 须进行更广泛的员工培训与开发，培训已不仅仅是 让员工获得新技能以实现企业目标。 许多企业或机构为员工提供培训发展机会， 将 其作为雇佣的一个关键平台；甚至还把提供 更多的培训当作留住员工的一种策略。 培训作为一种新兴的行业，种 种的不正规给企业的培训管理者或培 训从业人员带来了各种各样的困难的 挑战。 — 广泛正规的培训行业协会 — 从业公司的准入资格制度（法 规） — 培训师的资格认证系统 — 培训顾问公司的良好品牌 — 企业的广泛认知 — 培训管理者的尴尬地位 如何保证和提升培训效果 ◆ 从领导开始培训 ◆ 将静态培训转为“行为学 ◆ 让员工在培训中增值 ◆ 培训效果来自系统管理 习” 从领导开始培训 — 培训不但重要而且必要 — 企业应该有一定的培训投入（费用） — 领导要带头积极参与 — 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 — 培训应该是“保健”而不是“治病” 将静态培训 转为 “ 行 为 学 习” — 培训不是“娱乐”或“休息” — 培训内容应该与实际工作结合 — 没有实践的培训不会成为有效培训 — 正式培训与非正式培训的学习组织结合 — 自我培训 — 培训是：传授 - 实践 - 反馈 - 再传授 - 再 实践 让员工在培训中增 值 — 加强员工的个人培训管理 员工资料库 / 员工培训记录卡 — 真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求 — 让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 — 培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型 知识经济时代公司立身之本 同成长 — 员工与企业共 培训效果来自系统管理 — 培训是一项系统工程 — 影响培训效果的因素 实施成功培训的六大步骤 清楚有待改革（改善）的情况 坚定的领导 使员工明确培训对自身的作用 具体计划 适当的方法 强化 有效合理的培训体系能保证培 训管理者和机构可以更容易去支持、 巩固和衡量员工的培训效果。 ※ 案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东 西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之 后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中， 妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩 回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一 定比我自己拿的多很多！” ※ 启示※ —— 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 —— 凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 谢 谢！
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9、时间管理培训(经典)
时间管理 一切尽在掌握中 无主次、无结果 疲于奔命 压力重重 为什么同样是“忙”， 但却有不同的结果呢？ 内 容 概 要 时间管理的概念和误 区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 时间： 哲学家说：“时间是物 质运动的顺序性和持续 性，其特点是一维性， 是一种特殊的资源。” 供给毫无弹性； 供给毫无弹性； 无法蓄积； 无法蓄积； 无法取代； 无法取代； 无法失而复得。 无法失而复得。 时间的四项特性 时间管理： 是研究如何合理、有 效地组织、运用时间 资源，以达到工作和 生活的目标； 如何减少时间浪费， 以便有效地完成既定 目标。 时间管理的误区： 误区 I 工作缺乏计划； 误区 II 组织工作不 当； 误区 III 时间控制不够； 误区 IV 整理整顿不够； 误区 V 进取意识不强； 内 容 概 要 时间管理的概念和误 区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 时间管理的基本原则 原则一：明确目标 目标刺激我们奋勇向上； 目标刺激我们奋勇向上； 如何制定目标（ 如何制定目标（ SMART SMART 原 原 则）； 则）； Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性 Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性 Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性 Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性 原则二：有计划，有组织的进行工作 P 计划 Why ？ What ？ Who ？ When ？ How ？ A -- 改正 D -- 执行 再执行 C -- 检查 原则三：分清工作轻重缓急 重要 优先矩阵 紧 急 危机 防患于未然 的问题 急 迫 改进产能 有期限压力的计划 发掘新的机会 规划、休闲 不速之客 I II III IV 某些电话、信件、报告 急 繁琐的工作 某些会议 某些信件、电话 必要而不重要的问题 浪费时间的事 某些受欢迎的活动 有趣的活动 不重要 不 紧 偏重第一类事务 I 结果： 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 III II IV 偏重第二类事务 I II 结果： 有远见、有理想 平衡、自制 纪律 少有危机 偏重第三、四类事务 I III II 结果： 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构为生 IV I DO IT NOW 立即做 III 授权 DELEGATE II DO IT LATER 稍后做 IV 不做 DON‘T DO IT 请大家回顾 您的一天是怎么度过的 要评价您的一天是怎么度过的光凭记忆是 不行，您会忘记你和同事谈话、喝茶、吃 中午饭的事； 您可能不会意识到你的活动能量在一天中 是在变化的，大多数人在一天的不同时间 活跃程度是不一样的。 判断的有效工具 --- 活动日志 姓名 日期 序号 活动时间 活动内容 情绪 紧急性 重要性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 采用 1--5 分的记录分制 普通人的时间安排 I II 25-30% III 15% IV 50-60% 2-3% 成功人士的时间安排 I II 20-25% III 65-80% IV 15% ＜ 1% 时间管理四法宝 法宝一：以 SMART 为导向的目标原则 法宝二：关注第二象限的四象限原则 法宝三：赶跑时间第一大盗韵律原则 法宝四：执著于流程优化的精简原则 原则四：合理安排时间 帕雷托原则（ Pareto Principle ） 在任何特定的群体中， 重要的因子通常只占少数， 而不重要的因子则占多数， 因此只要能控制具有重要性 的少数因子即能控制全局。 Pareto 原则应 用 集中精力在能获得最大回 集中精力在能获得最大回 报的事情上，而不要花费 报的事情上，而不要花费 在对成功无益的事情上 在对成功无益的事情上 设定优 先顺序 必须做的 应该做的 可以做的 原则五：与别人的时间取得协作 预约； 预约； 多站在对方的角度考虑问题； 多站在对方的角度考虑问题； 原则六：制定规划 遵守纪律 在工作时候，一定要念念不忘这个工作何 在工作时候，一定要念念不忘这个工作何 时截止； 时截止； 即使外部没有设定目标，自己也要树立一 即使外部没有设定目标，自己也要树立一 个何时完成的目标； 个何时完成的目标； 不能按期完成，必提前与相关人员联系。 不能按期完成，必提前与相关人员联系。 内 容 概 要 时间管理的概念和误 区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 时间管理的方法与技巧 Work smarter, not harder 时间管理 TimeManagement 有效计划 确定角色 有任何角色是自己觉 有任何角色是自己觉 得花时间太多或太少 得花时间太多或太少 的？ 的？ 有任何角色是自己感 有任何角色是自己感 到不舒服的？ 到不舒服的？ 有哪些未来的角色是 有哪些未来的角色是 我现在可以开始努力 我现在可以开始努力 的？ 的？ 你的角色应是平衡 的 确定角色 设定目标 No wind favors him who has no destined port. 风不会偏爱没有 目的港的人 确定角色 设定目标 制定计划 如果你没有认真做计划 那么实际上你正计划着失败 目标计划书 所需 资源 开始 时间 完成 时间 完成 人 行动 1 行动 2 行动 M 时间分配不 合理 追踪 时间 1 2 3 4 目标1 目标2 目标3 目标4 时间安排 有交叉 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 目标1 目标2 目标3 目标4 一周行事 历 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标1 目标2 目标3 目标4 每个目标都同 样重要吗？ 每个阶段都 同样重要 吗？ 确定角色 设定目标 制定计划 逐日调整 To do list 1 2 3 4 5 6 7 8 Time 提前一天 时间已具体确定的事件 时间没有具体确定的待 处理事项 电话、记录等信息 每日计划表 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 确定角色 设定目标 制定计划 评估总结 逐日调整 总结什么内容？ 明確職責 理順流程 固化經驗 时间管理 TimeManagement 桌面整洁 管理好书桌才能管理好 时间 时间管理 TimeManagement 其它技巧 善用零星时间 通勤时间 旅途时间 等候时间 • 看病 • 交费 • 等电话 • 等汽车、飞机 发掘工作惯性 晨间型 晚间型 随时型 和自己的生物 钟合拍 高效率期 • 工作表中的重大问题 • 创造性的思考 • 制定重要事情的工作 计划 中效率期 中效率期 • 与同事交换意见 • 处理回信及备忘录 中的事情 • 做细部工作计划 低效率期 • 基本的工作分类 • 接待访客 • 例行性事务 • 电话联络 逆势操作 当别人不去做的 时候我就去做 每天读一点没有 人读的东西 每天想一些没有 人想的事情 避免拖延 强调时机不对 逃避不愉快的生活 敷衍搪塞 不愿承担责任 不适当的目标 为了轻松混日子 拖延者的借口 拖延的代价 浪费了今天 每天都是一个遗憾的生活 逃避积极的人生 健康不良 待处理问题的不断增多 长期在压力下工作的忧虑 与拖延决战 承认：拖延是一种无益 的生活方式 把大工作分解 当机立断，直接面对不 愉快的工作 给自己设定最后时限 奖励自己 文件的处理 待处理 活动 分级 处理 信息 A B 处理中 C 已处理 充分利用记事本 待办琐事 物品清单 把脑子空下 来，装更有创 造性的事情 背包原则 一样的演讲不 要只讲一次 将同类的事情尽可能 成批量处理 怎么样？“时间管 怎么样？“时间管 理之旅”感觉还好 理之旅”感觉还好 吗？ 吗？ 润 滑 油 案例练习： “排工作 表” 给您的建议 休息——高效率的原动力 昨天是一张作废的支票， 明天是一张未兑现的期 票，而今天是你唯一拥有 的现金——所以应当聪明 把握。 “ 一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”中国人 是世界上最早认识时间管理的重要性的。“人生 有涯”更是将时间管理与人的生命相提并论。孔 老夫子曾经站在河边对着湍 的 急 江水喟然长叹： “逝者如斯夫，不舍昼夜！”当他见到他的一位 弟子时间管理不善，用白天的时间睡觉的时候， 给了那位弟子全方位的否定。可见，一个人是否 会管理时间在别人眼里是多么的重要。西方的管 理大师也都对时间管理高度重视。彼德 · 杜拉克 就曾说：“时间是最高贵而有限的资源。”
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5、时间管理PPT-
时间管理 TIME MANAGEMENT 视频 人的一生 时间管理 最令人触目惊心的一件事是看到钟表上的秒针一下一下 的移动，每移动一下就表示我们的生命又缩短了一部分； 再看墙上挂着的可以一张张撕下的日历，每天撕下一张 就表示我们的寿命又缩短了一天。 —— 梁实秋 时间管理 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 时间管理 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 时间管理 你的梦想是什么 时间管理 忙 茫 盲 时间管理•取得个人最大成就 成功的含义 达成预期目标，实现自己阶段性的梦想 必须有预期目标 目标必须达成 成功的不同标准 在一生中，你最珍视的是什么 你的目标是什么 目标必须数学量化 你现在需要做什么以帮助在未来达成目标 时间管理•取得个人最大成就 成功的决定因素 运气 环境 见 漂亮 远 / 强 天赋 才 力 性 口 能 划 系 背景 计 际关 人 心 取 容 /进 宽 心 耐/ /信 /忍 败 失 心 动 / 恒 / 主 / 不怕 挠 不 心 / 爱 / 热情 目标 / 不折 心 有 望 / 决 / 勇敢 魄 / 愿 心 断 烈 气 / /雄 /果 /强 观 心 力 虚 气魄 力 / 乐 魅 格 / /努 /人 诚 真 念 筋 信 脑 动 肯 7% 为其它因素 13% 取决于知识技能 80% 取决于态度 成功是因为态度！ 时间管理•取得个人最大成就 什么阻止了我们的前进 没有目标 对自己不忠诚，找借口、找理由 信念局限 我不会 … … 消极的情绪因素 抱怨 指责 被动 愤怒 憎恨 担忧 自怜 宿命 虚荣 害怕拒绝 自闭 负罪 侥幸 怀才不遇 嫉妒 急噪 害怕失败 时间管理•取得个人最大成就 确保成功的 12 种思维法则 期望法则 集中法则 信念法则 替代法则 因果法则 习惯法则 控制法则 影响法则 吸引法则 补偿法则 对应法则 潜意识法则 时间管理•取得个人最大成就 克服成功的障碍 设定目标 停止责备，对自己 100% 的负责 自我概念 信念和自尊 采取积极的态度 态度来自于信念，信念来自于期望 期望 信念 态度 行为 结果 时间管理•取得个人最大成就 成功的规律 成功是因为态度 我是我认为的我 我是一切的根源 不是不可能，只是暂时还没有找到方法 山不过来，我过去 决心决定成功 天助自助者 每天进步一点点 太棒了！ 时间管理•取得个人最大成就 决定去取得成功 找到你自己的擅长领域 设定目标 预先支付必要的代价 时间管理，实现个人效率 时间管理•概念 时间 = 一系列的事件 时间管理 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 时间管理•目标设定 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 时间管理•目标设定 狮子该走哪条路线来抓取猎物 A B C 在你决定你的行动路线之前，需要知道你的目标是什么 时间管理•目标设定 100% 成功 = ? % 目标 + ? % 方法 100% 成功 = 100% 目标 + 0% 方法 时间管理•目标设定 如何选择目标 观察 —— 你了解你自己吗、你了解现状吗 比较 —— 知识、技能、目标对象 综合 —— 困难、障碍、资源 分析 —— 可能性 处理 —— 反馈、修正 时间管理•目标设定 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 5~10 年 剥 洋 葱 法 组织总目标 分公司目标 3~5 年 部门目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 1~3 年 妥善利用每一天 个体目标 时间管理•目标设定 目标设定的说明 组织的目标管理 具体的 目标具体 远大的 参与决策 挑战的 明确时限 协调的 绩效反馈 反馈的 时间管理•目标设定 目标设定的 SMART 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable （ Actionable 可达成的 以行动为导向，有行动计划的 ） Realistic （ Resultant 实际的 有结果的 ） Time limited 有时间限制的 时间管理•目标设定 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我将或责任人） 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） SMART 目标 What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 例：我将在 35 岁前赚到 100 万 时间管理•目标设定 目标 • 我 3 个月内 (XX 年 12 月 1 日 20:00 前 ) 在不影响健康前提下减去体重 10 公斤（目前 80 公斤） •分解目标：第 1 个月减轻 3 公斤，第 2 个月减轻 3 公斤，第 3 个月减轻 4 公斤 行动计划 • 每天早上花 30 分钟跑步 5000 米，晚上做 20 分钟有氧操、 20 个俯卧撑和 30 个仰卧起 坐 • 每星期六与友人一起打壁球 1 小时 • 每天按照专家制订的营养减肥餐单进餐 （早餐： 1 只苹果、 200ml 牛奶、 1 只水煮鸡蛋，中、晚餐：各 50 克米饭和 300 克低 热量 的荤蔬菜，戒除高卡路里的油炸食物） • 每天起码喝 5 杯绿茶 • 每个月外出吃饭减至最多 4 次，每次只能吃清淡的白肉和蔬菜 • 家里所有的零食送给别人 • 每天睡眠时间控制在 7 小时 • 第 3 个月进行 1 个疗程的“曲美”药物治疗 •家里挂 1 幅好身材的明星全身画像，每天注视 2 分钟 里程碑 • 早晚朗读目标各 10 遍，默念：“我瘦、我瘦、我瘦瘦瘦” 1 遍 • 在 10 月 1 日， 11 月 1 日和 12 月 1 日吃完晚饭后作一次体重测量 • 阶段目标达成后买一件自己喜欢的东西奖励自己，未达成则调整计划 时间管理•目标设定 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 时间管理•四大原则 时间管理的四大原则 妥善计划 优先管理 有效授权 自我组织 时间管理•妥善计划 不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中 展现出它的力量，那是一文不值的 —— 汤玛斯 • 赫胥黎 时间管理•妥善计划 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 时间管理•妥善计划 时间锦囊（ Daily ） 锦囊的内容 个人资料 / 年历 / 年计划表 / 月计划表 / 周计划表 / 日历 / 日计划 页 / 沟通、 会议备忘页 / 项目管理 / 收支记录 / 亲友喜庆备忘录 / 通讯录 / 网 址录 / 国 内主要城市电话区号 / 度量衡换算表 / 地图 / 夹套…… 锦囊的特点 系统活页夹 / 计划工作库 / 全局视觉化 锦囊的优点 计划性 / 整体观 / 可查核 时间锦囊是自我组织管理和自律的重要实用工具，建议 不用便条 时间管理•妥善计划 行动计划表练习 目标：在 6 月 30 日前完成 45 万销售目标 时间管理•妥善计划 序号 工作任务 1 2 3 4 责任人 期限 开始日 预计完成日 实际完成日 时间管理•妥善计划 目标达成的步骤 决定 选择 视觉化 朗读 分解计划 自问理由 马上行动 检讨 坚持 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 时间管理•优先管理 轻重缓急的优先级管理 •规划计划 •能力提升 •防止危机 •激励士气 •建立关系 重要不紧急 孩子哭 [2] [1] [4] [3] 性重 要 •琐碎事务 •重复性工作 •无意义争论 •消磨时间 重要紧急 水开 不重要不紧急 紧急不重要 晒得衣服 门铃 / 电话 紧急性 事件的四个象限 •临近最后期限的与主 要目标有关的事项 •危机处理 •顾客投诉 •严重冲突 •干扰事项 •不速之客 •电话 / 信件 •会议 时间管理•优先管理 四象限处理形态分析 若偏重 则 [1] 象限 忙于处理危机及收拾残局，经常感到压力， 易精疲力尽 [2] 象限 有理想，自制与平衡，少有危机感 [3] 象限 短视近利，缺乏目标、计划和自制 [4] 象限 无责任和安全感，甚至令工作不保 时间管理•优先管理 组织层面造成的效应 帕金森定律 梅菲定律 彼得定律 二八定律 时间管理•优先管理 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 80% 20% 投入 产出 20% 80% 时间管理•优先管理 20 / 80 法则举例 80% 的营业额出自于 20% 的产品 80% 的销售量（利润）来自于 20% 的客户 80% 的绩效来自于 20% 的员工 80% 的病假是 20% 的员工请的 80% 的权利、金钱集中在 20% 的人手里 80% 的阅读时间化在 20% 的书报上 …… 时间管理•优先管理 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 25% B 15% C A 专心处理 B 授权 C 授权或清理 15% 25% 实际消耗时间 60% 时间管理•优先管理 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 管理人员理想的时间分配 时间管理•优先管理 每位员工都应该 专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高效率 十鸟在林，不如一鸟在手 时间管理•优先管理 管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对昨天的工作 / 生活分类 时间管理•优先管理 谨防确定优先次序的误区 你懂的事 容易或费时不多的事 你喜欢的事 已筹划好或排定时间的事 叫得最响的人 你知道如何最好进行的工作 按先后发生的次序 还有一分钟就到最后期限的 时间管理•优先管理 确定优先次序的思考 是否能帮助我达成人生某些重要目标 是否与我的事业密切相关 做，是否可以使我更上一层楼；不做，是否会阻碍我的前程 是否能增进我的知识，帮助我发挥潜能 是否有确切的期限 是否是某个我无法忽视的人交办的 是否对我所关心的人很重要 是否他人无法帮你完成 假如你得不到一个“是”的答案，这件事就不值得列入重要事项 时间管理•优先管理 Do The Right Thing Do The Thing Right 有所不为才能有所为 时间管理•有效授权 有效授权 只有四种方法可以帮助你更好地利用时间 呕心沥血，延长工作时间 提高自己的工作效率 中止不太重要的工作 有效授权 时间管理•有效授权 管理人员不愿授权的原因 对别人缺乏信心（不放心） 自我膨胀 / 需要成就感 / 事必躬亲 误解效益含义 缺乏安全感 工作主义（嗜好） 没有合适人选 时间管理•有效授权 授权的原因和意义 有效的管理依靠适当的授权 组织层面 组织扁平化、以人为本的理念、员工的变化 管理层面 更多思考及管理时间 培养下属 改善决策和管理质量 增加信任和参与、责任感、成就感 时间管理•有效授权 常见授权观念的误区 授权并不是只对部属说：“这是任务，想办法去完成 它！”，然后袖手旁观，坐侯成果 授权并非弃权、授责、参与、分工、代理职务、助手 或秘书职务 警惕 —— “ 他们已有足够的事做了”、“我不信任他们”、“他们不会 明白”、 “他们无法做得和我一样”、“我能做得更好更快”、倒授权 … 时间管理•有效授权 授权表 自己做（给自 己一个期限） 性重 要 自己做（或授 权，但带有很 大程度控制） [2] [1] [4] [3] 授权（带有很 大自主权） 授权（设定 一个期限） 紧急性 时间管理•有效授权 可以授权的工作 不可授权的工作 专业技术型工作 下达目标 收集事实，统计数据 培养发展下属 草拟文书，准备报告 任务的最终责任 可以代表其出席的会议 维护纪律和制度 某些特定领域中的决定 解决部门间的冲突 …… …… 时间管理•有效授权 授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 决定授权的对象 时间管理•有效授权 有效授权三步曲 任务指示 进度监督 成果评估 时间管理•有效授权 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 时间管理•有效授权 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 弹性行为 时间管理•自我组织 “ 时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 时间管理•自我组织 练习：检视一下围绕你身边的那些“时间杀手” 事项 哪些 你能 控制 哪些 你不 可以 控制 改善方法 时间管理•自我组织 22 种最大的浪费时间现象 1 、一次想做太多事情 12 、不速之客 2 、承诺太多，没能说“不” 13 、电话干扰 3 、拖延耽搁 / 中途放弃 14 、会议过多 / 失效 4 、犹豫决定 / 错误决策 15 、社交应酬 5 、欠缺明确目标 / 计划 / 控制 16 、信息庞大 / 不充分 6 、缺乏系统 17 、工作环境杂乱 7 、缺乏自律 18 、琐碎事务 / 文山书海 8 、事必躬亲，无效授权 19 、人手不足 / 能人不够 9 、混淆责任 / 权力 20 、缺乏危机处理方法 10 、沟通欠佳 / 争论 21 、缺乏政策 / 繁文缛节 11 、缺乏有关技能 22 、下午精神不振 时间管理•自我组织 贪求过多心理的抑制及处理方法 “ 不是每件事都必须做”，学会分辨优先次序 集中精力，单项处理（一次只做一件事情 ） 训练准确估算时间 不要凡事追求完美 克服授权障碍，问问自己想证明什么 看到别人没做份内的事，千万要抑制自己 学会说“不” 一次想做太多事情 时间管理•自我组织 学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 时间管理•自我组织 拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 练习：（周计划表和）日工作执行清单 日期 今日主要目标： 次序 ABC 工作事项 注： • 处理情况以符号说明： • 菜单要简单明了并定期检查 · 进行中 已完成 已授权 所需 时间 何时 处理 X 已取消 处理 情况 留待明日完成 欠缺明确目标 / 计划控制 时间管理•自我组织 应付外界干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空 预设时间限制 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 迅速找出打扰者的企图 把访客转交给别人 不速之客 时间管理•自我组织 电话处理 过滤来电 集合在某一时间全部回掉 暗示应该结束 分类，按轻重缓急分批处 预设时间限制 直截了当挂断 发现需求，紧扣主题 理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三” 电话 时间管理•自我组织 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 时间管理•自我组织 低效会议的原因 会前 —— 目标不明确、议事过多、时间地点不当、参加者不当、通知欠 详、 无备而来 会中 —— 小会交流、外界干扰、未能概括、离题、不投入、垄断会议、 “马 拉松”、复杂化 会后 —— 记录不全、欠总结、不跟踪 会议 时间管理•自我组织 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意 会前准备 5W1H 主持会议 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 扰 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 时间管理•自我组织 信息处理 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 时间管理•自我组织 EI （电邮 / 网络…） 信息 信息 PI （邮件 / 传真 / 备忘 / 报刊 / 报告…） AVI （会议 / 面谈 / 电视 / 广播 / 电话…） 丢弃 过滤 速读 细读 复印 / 传阅 归档 采取措施 低 重要程度 高 信息 时间管理•自我组织 训练与纪律 清理 规格化 5S 整顿 清洁 工作环境杂乱 时间管理•自我组织 缺乏政策 / 程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程 序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 时间管理•自我组织 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 时间管理•自我组织 其它浪费时间的克服方法 犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术 缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完 混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当 沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识 琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行成本效益分析 / 培训 时间管理•自我组织 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 时间管理•自我组织 二点启示 先做大的、重要的事情 别忽视琐碎的时间 垃圾和等待的时候做什么？ 切记打发时间 时间管理 时间管理基本技巧 设定 SMART 目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 … … 时间管理 运用工具 时间管理统计分析表（工作日记） 周时间管理统计表 周时间管理分析表 时间管理 诚实地记下这些问题的答案 我最浪费时间的三项活动是什么 有多少时间是用在非计划活动上，应该为这些活动负责的是谁 如何预防或减低时间的浪费 我如何浪费别人的时间，谁的，如何预防 别人如何浪费我的时间，有没有方法减少或排除，是什么方法 我做的哪些事对我的目标很重要，哪些是既紧急又重要的 我是否在做紧急但不重要的工作，应该如何减少或消除 我一天中什么时候最有和最没有生产力 哪些人我需要再多见面，哪些需要减少 什么活动需要更多的时间，什么需要减少、授权或剔除 我是不是做太多事情了 时间管理 工作节奏的合理安排 无需每天工作 12 小时以上，一年中只要安排 8 ~ 10 次高 强度连续作战时间 紧张过后设法放慢速度，度一个小假算作给自己的奖励 保证放松休息的时间，保持良好的精神状态，不要疲劳 作业，有重要工作前一定要休息好 争取每天省 1 个小时的时间做自己喜欢的事情 时间管理 时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 时间浪费，尽量避免 每日行事，认真规划 工作狂人，并不推崇 程度划分，重要优先 专心致志，事务确切 掌握时机，控制拖延 工作现场，保持整洁 时间管理 一次只选一种新的技巧，而且把它练习三个 星期，以进入你的习惯，并给自己奖励。 视频 人的一生 时间管理 祝 您 成 功
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3、高效的时间管理培训课程
高效的时间管理 常见的问题 这个来电话，那个来请示、投诉 比谁都忙，到处救火，工作越做越多 计划赶不上变化，或计划从未兑现过 对什么都不放心，每天忙于事务性工作 工作抓不住重点，也没空去想何为重点 总无法说“不”，因此总要打乱时间计划 …… 您的解决办法？ 无能为力； 尽量加班； 减少自己的休闲时间； 求助于老板； 把一些事情向后推迟； …… 格言 浪费他人的时间， 无异于谋财害命！ —— 鲁迅 学习目的 学会合理应用时间 掌握时间管理的几个原则 提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变 必须建立的观念 失去的时间是永远无法追回的 我们都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事 损失了时间就等于抵押你的未来 时间是经不起浪费的 时间一流逝，我们就一无所获 我们为何忙乱？ 电话干扰 做事没有主次和轻重 会议没有计划和控制 缓急 太关注细节和小事 不知道如何说“不” 对喜欢和熟悉的事尽 快做完，对棘手的事 一拖再拖 不授权，下属闲，自 己忙 上司召见太随意 下属不断请示汇报 不放心下属工作，帮 下属做事 事必亲躬 工作没有程序 时间管理的障碍 障碍一：我的时间安排得挺好，我是一个有序的人 障碍二：时间管理有什么用，计划赶不上变化 障碍三：时间掌握在别人手中 障碍四：时间管理太麻烦 障碍五：习惯不同，我就这样，不好改 中层经理时间管理的特点 特点一：关联多，经常把时间平均分配给上 下左右，没有主次 特点二：难于抓住重点 特点三：没有自己可支配的自由时间，完全 被动应付 特点四：专注于小事，忽略对事件的预测， 耽误时机 特点五：不能很好利用零散时间 特点六：会议多。没有会议计划 时间哪里去了？ —— 对时间的分析 十大无效时间应用法： 老是在做别人喜欢你做的事； 老是用同样的方式完成事； 做你不擅长的事； 做无乐趣可言的事； 总是被打断的事； 别人也不感兴趣的事； 超出预计两倍时间的事； 合作者不可信赖或没有品质保偿障的事 ； 9. 不可预期进行过程的事； 10. 煲电话粥。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 分析一：计算时间价值 年薪 每天价值 每小时价值 每分钟价值 15000 62.0 7.75 0.13 25000 103.3 12.9 0.22 35000 144.6 18.1 0.30 45000 186.0 23.3 0.39 55000 227.3 28.4 0.47 65000 268.6 33.6 0.56 75000 309.9 38.7 0.65 85000 351.2 43.9 0.73 100000 413.2 51.7 0.86 每天工作 8 小时，每年 242 个工作日 价值启示 你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值 钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的 浪费多少时间，就会浪费多少钱 规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益 分析二：你能支配你的时间吗？ 见附件 《测试一：您了解您的节奏吗？》 《测试二：您能支配您自己的时间吗？》 分析三：时间清单分析 目标：分析每天（或每周 / 月）的法定工作时间都是怎样用掉的 方法：运用《时间清单分析表》（附件） 内容： 计划性如何 有多少时段记不起来做什么了 浪费 / 超时多少 …… 分析四：工作清单分析 目标：分析一个工作日内都做了哪些工作事项，用时如何 方法：见附件《工作清单分析表》 内容： 时间利用率 延误、浪费多少时间 寻找原因与对策 分析五：工作（活动）分项分析 目标：分析一个工作日内各项工作分别花费了多少时间 方法：运用附件《工作分项分析表》 内容： 计划用时与实际用时差异最大的是哪三项 浪费 / 延误最多的是哪三项 无计划用时最多的是哪三项 分析六：每周时间分析 目标：分析一周时间使用状况 方法：运用附件《每周时间分析表》 内容： 各项工作每周总计用多少时间 用时排序，找出前三项 各项工作实际用时顺序，找出前三项 误差最大的前三项工作？分析原因 一周里，误差的总小时数 分析七：工作分析 目标 分析自身职位在组织中的地位和作用，观察和分析工 作内容、责任、特征、必要条件等 了解自身职位与时间管理的关系 方法：运用附件《工作分析表》 内容 工作的时间、目标、概要、内容等 费用支出、失误造成的损失 内部接触、外部接触 监督、管理、能力要求 其他分析 工作紧急性分析 工作重要性分析 高效益活动分析 低效益活动分析 授权分析 会见分析 会议分析 出差分析 干扰因素分析 时间管理的原则 原则一： 80/20 原则 20% 的工作占整个工作 80% 的价值 集中 80% 的精力做好 20% 的工作 投入 20% 的精力做另外 80% 的工作 如何坚持这一原则？ 列出全部工作项目 对工作按价值进行分类 分配自己的时间和精力 常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力 原则二：目标 ABC A ：必须做的 B ：应该做的 C ：暂时可以不做的 原则三：排列优先次序 紧急 重 要 A ：紧急 重要 不 重 要 C ：紧急 不重要 不紧急 B ：不紧急 重要 D ：不紧急 不重要 四象限原理解析 A ：紧急状况 迫切问题 B ：准备工作 预防措施 计划 限期完成 人际关系的建立 突发事件 真正的再创造能力 自身能力的提升 C ：造成干扰的访问、电话、 D ：忙碌琐碎的事 信件、报告 处理文件等函件 某些会议 电话 迫在眉睫的急事 浪费性时间 符合别人期望的急事 逃避性活动 时间管理矩阵使用技巧： 不要总是做灭火员，尤其是灭自己的火； B 做得多了， A 就自然做得少了； 寻求调整自己情绪的有效办法，提高工作效 率； 比做“紧急且重要的事情”更重要的是把重 要的事变成紧急的事去做； 勤于计划。好记性不如烂笔头，并学会分解 大的计划； 尽量将每件事情一次性做对。 原则四：制订计划 对工作做出计划，并按计划去执行 必须留出处理不可预计事务的时间 列出日、周、月的工作清单 原则五：养成习惯 Watch your thoughts 注意你的思想 they become words 它会成为你的话 Watch your words 注意你的话 they become actions 它会成为行动 Watch your actions 注意你的行动 they become habits 它会成为习惯 Watch your habits 注意你的习惯 Watch your Character 注意你的个性 they become character 它会成为你的个性 it become your destiny 它决定你的命运 高效时间管理的方法 有效管理时间四大法则： 法则一：明确目标 法则三：制订计划表 树立时间观念 六项工作法 设计职业生涯 制订有效计划 切实的短期目标 逐步实现远期目标 合理进行目标管理 自我激励 法则二：分清轻重缓急 法则四：立即行动 运筹时间，充分应用 克服拖延 只做最重要的事情 有头有尾 时间管理矩阵 重视今日 20/80 原理的运用 方法之一： 只做重要的事情——六项工作法： 请您按顺序列出每天工作上的六件重要的事情： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 如何选择？ 对于所有要做和想做的事情，都要有如下判断： 我内心深处的潜意识是什么？ 我真的必须做这些事吗？ 假如我不做，会发生什么事情？ 如果我拖延，会对我的生存环境有什么影响？ 方法二：日计划 AB 表 A表 六项工作 每项工作开始及结束时间 每项工作完成情况 B表 未完成事项 未完成原因 是否需要移到明天继续做？ 明天能否完成？ 方法之三： 标准化操作 电梯测试： 由于客户的决策人答应参加你的方案讨论会， 为此你精心准备了约 40 分钟的方案介绍演讲。 会议开始前，客户决策人对你说：“实在对 不起，我必须马上去参加一个重要会议，无 法听你的介绍了。你看能否这样，利用乘电 梯的时间，你把要点大概和我说一下，如 何？” 用标准化来提高效率 环境标准化：保证办公环境的整洁有序 时间标准化：计算时间，保证守时 讲解标准化：对于新客户，拟定一套标准的讲解资料 和若干种标准讲解方式 流程标准化：建立标准的运作流程，以此促进沟通和 高速解决问题 操作标准化：针对各项工作的具体操作，建立操作标 准，并以此来培训员工 …… 方法四：利用零星时间 最好的时间管理方法是： 讨论： 在各自的部门中，在自己的工作 中，我们如何利用零星时间呢？ 如何充分利用零星时间？ 有时仅仅需要调整一下工作的顺序！ 回顾 做好时间管理的方法： 1. 六项工作法 2. 排列优先顺序，运用 AB 表 3. 标准化操作 4. 养成好习惯，充分利用零星时间 时间管理的革命可行吗？ 1. 我别无选择，我无法自己运用自己的时间， 老板不会答应。 2. 我得换工作，但我承受不起换工作的风险。 3. 这对有钱有成就的人是很好的建议 4. 无法相信这么简单，如果像你说的那么简单 ，谁都做的到。 你肯定行！ 我们经常听到别人 用自信的语气说： “我没有自信！” 现在，我们需要换 位思考。 我们需要告诉自己 ：“我只要坚持这 一天。” 当你有渴望时，你 就应该把你的意愿 变成行动。 你的老板永远不会 反对你向高效率的 工作进发。 立即行动！这本就 是时间管理的要旨 之一。 谢谢！
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10、培训教材.--沟通技巧
目 目 录 录.............................................................1 引言................................................................3 第1章 学习基本技巧..............................................3 1.1 改进沟通......................................................3 1.2 理解身体语言..................................................5 1.3 理解和运用手势................................................6 1.4 学会聆听......................................................7 1.5 提问..........................................................9 1.6 高效率阅读...................................................10 1.7 作好记录.....................................................12 第2章 交流信息.................................................13 2.1 进行接触.....................................................13 2.2 传递信息.....................................................14 2.3 使用电话.....................................................15 2.4 运用信息技术.................................................16 2.5 书写信件.....................................................18 第3章 掌握更多技巧.............................................19 3.1 有效地下达指示...............................................19 3.2 单独沟通.....................................................20 3.3 成功地主持会议...............................................21 3.4 与听众沟通...................................................22 3.5 销售中的沟通.................................................25 3.6 成功谈判.....................................................26 3.7 编写报告.....................................................27 3.8 撰写提议.....................................................29 3.9 创造视觉效果.................................................30 第4章 为成功而沟通.............................................31 4.1 公司形象设计.................................................31 4.2 注重公关.....................................................32 4.3 广告宣传.....................................................34 4.4 工作中的沟通.................................................36 测评你的沟通技巧...................................................38 沟通技巧 引言 要想成为一名成功的经理，掌握有效表达的艺术，无疑非常重要。无论你 想信心十足地演讲，还是想轻轻松松地谈判，《沟通技巧》都将助你一臂之力。 从理解身体语言到撰写报告和提议等商务沟通的所有重要方面，本书都进行了 清晰的阐述。此外，利用公共关系、广告、信息技术和传媒的一些实用建议也融 于其中。散见于全书中的 101 个小提示将为你提供更重要的信息。最后，自我测 评练习将使你了解自己的沟通能力。当你开始顺畅地进行沟通时，本书将助你巩 固所学内容，提高沟通技巧。 第1章 学习基本技巧 每个人都以一定方式进行沟通，可是能恰如其分地表达信息的经理却不多， 学习一些基本技巧可以使你的表达更加清晰， 1.1 改进沟通 良好的沟通之于机构犹如血液之于生命。虽然沟通的最终目的是把信息传 递给接收者，它却有着诸如说、写、听等多种表达方式。沟通旨在处理信息和改 善关系。 小提示 1：鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 小提示 2：注意：善于沟通的人更善于管理。 1.1.1 讲求效率 能否成功地沟通并做成生意，取决于他人是否理解你的意思，是否能用促 进交流（使它朝你所希望的方向发展）的语言加以回应。沟通总是一个双向过程 在管理中，通过沟通可以处理事务、传递和获取信息、制定决策、促进相互理解 并发展关系。 1.1.2 识别障碍 任何沟通都至少有两方参加。各方可能有着不同的愿望、需求和态度。如果一 方的愿望和需求与另一方相冲突，就会形成障碍，这可能导致你不能正确地表 达或接收信息。任何沟通若要成功，都须克服这些障碍。克服障碍的第一步就是 正视它们的存在。 1.1.3 积极沟通 实现良好沟通的第一步是消除障碍。保持目光接触，聆听他人讲话并模仿其 身体语言，这一切都将助你成功地沟通。 面向对方以表明你对他（她）的话并不觉得害怕。 微微侧头，表明你在聆听。 正视对方的眼睛。 采用与对方相似的姿态和动作以消除障碍 1.1.4 力求明晰 促成良好沟通的三条原则均与明晰相关： 对想表达的内容了然于心； 简洁地表达信息； 确认信息已被清楚、正确地理解。 良好的沟通意味着说出你心中之所想，并充分理解所有的反馈。 小提示 3: 在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 1.1.5 选择沟通方式 慎重选择沟通媒介是信息沟通的基础。对许多人而言，这种选择不外乎口头 语言和书面语言。如果你追求的是快速和便利，不妨选择口头语言；如果你追求 的是像打印的文件那样持久和有序，不妨选择书面语言，它将使对方经反复思 考后做出答复。 电子媒介创造了一种介于口头语言与书面语言之间的沟通方式，为信息沟 通提供了新的选择。电子邮件既有电话交谈时的那种即时和非正式的特点，又能 以信件的形式存在并存档。沟通方式的选择决定于信息沟通的目的。请你先确定 要沟通的信息，然后选择最适当的沟通方式，前提是要确保你已掌握了运用这 种方式的技巧。 小提示 4：尽量使沟通媒介与信息内容相配。 1.1.6 文化差异 正如不同民族有不同的烹饪方式一样，不同的沟通风格在语言和手势上也 有很大差异。比起欧洲人来，日本人和其他亚洲人更爱保持沉默；德国人、北欧 人和英国人不像拉丁语国家的人那样善于辞令，他们的手势也趋于保守；英国 人不愿直接道明自己的用意；澳大利亚人的实话实说往往使别人感到不习惯； 美国人则喜欢通过集会或视觉效果强烈的标语进行沟通。 1.1.7 各种方式相结合 沟通方式可分为五种：书面语言、口头语言、身体语言、图像语言以及各种方 式的结合。尽管前四种方式独立运用效果也不错，但两种或多种方式结合使用可 以增加趣味性、促进理解并且具有更持久的效果。因此，多种方式结合使用，沟 通效果更佳。 通过商业传媒与电子技术相结合，如多媒体、电视会议，进行沟通，是多种 方式结合使用的实例。多媒体使用权我们能更好地利用视象材料。当与许多人， 尤其是与大型组织的员工进行沟通时，多媒体越来越受青睐。 小提示 5：尽可能利用视象材料进行沟通 1.1.8 选择沟通方式 沟通方式 书面语言 在任何一种语言和 各种媒体中，书面 语言都是文明社会 的基础。 口头语言 这种沟通只有被目 标接收者听到才有 效。 身体语言 任何能被目标接收 者接收到的积极或 消极行为。 图像语言 能够被目标接收者 看到的图像。 多媒体 它是以上多种方式 的结合，经常涉及 到信息技术的运用。 举例 信函、备忘录、报告、提 议、记录、合约、指示、议 程、通知、规章、笔记、计 划、讨论文件。 功用 书面语言是组织间进 行沟通的基础。因为它 具有相对持久性且便 于使用而被广泛使用。 访谈、会议、电话、辩论、 面对面的交谈与电话 提出请求、听取汇报、通 中的交谈因其具有即 告、演说。 时性而被采用，它是 组织机构处理日常工 作的主要沟通方式。 手势、面部表情、动作、行 动作和身体语言在无 为、语气、沉默、站姿、体 意中给他人以深刻影 态、活动、静止、出席、缺 响。要想对积极和消极 席。 姿势加以控制。 幻灯片、照片、图画、插 图像语言因其生动地 图、图表、漫画、表格、录 传达着有意识或无意 像、商标、电影、随意涂 识的信息而被使用。 抹、美术拼贴、色彩配置。 电视、报纸、杂志、散页印 当 媒 体 具 有 交 互 性 刷品、小册子、传单、海 时，就会 其有用。媒 报、因特网、内联网、万维 体的使用越专业。就可 网、录像、广播、盒式磁 能越有效。 带、只读光盘。 1.2 理解身体语言 身体语言是一系列无意识的躯体动作。它可以促进沟通，也可以把沟通推 向绝境。即使一动不动地坐着，你仍会在不知不觉中流露出自己的真实感情。 小提示 6：当与他人站在一起时，请留出大约 1 米的私人空间。 1.2.1 通过身体语言沟通 在身体语言中，一个人的姿势是极为重要的。在初次会面时，下面三种姿势会给 人们留下不同的印象。积极的姿势能促进开诚布公的沟通，带来最佳效果；而消 极的姿势则会使沟通陷入困境。 姿势一：面向前方，采取大方的姿态，显示出十足的信心，正面注视，面 带微笑，表示出态度友好，又手叉腰表明进行控制的决心和能力。（积极） 姿势二：正面注视表明注意力集中，松弛的四肢表明缺乏紧张感。（中间 状态） 姿势三：躲闪的目光意在回避，拉耳朵的动作表明心存疑虑，肩部低垂表 明缺乏信心，身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话。（消极） 1.2.2 领悟身体语言 身体语言既细致入微又范围广阔，令人很难领悟和把握。然而，对身体语 言的大致了解有助于你了解他人的真实想法。例如，当人们因撒谎而感到内心不 安时，他笨拙的身体语言会将它表露无遗。 1.2.3 克服紧张情绪 在进行演讲和参加面试之前，人们往往会感到紧张，这是很正常的。大脑 通过神经系统为行为做准备。因此，在一定程度上，紧张是由于腺体把肾上腺激 素分泌到血液中引起的。如果运用身体语言，有意识地微笑，同时放松两臂，你 会显得自信一些。讲话或倾听时，要正视他人，身体自然挺直，不要摆弄双手。 1.2.4 文化的差 与其他国家的人相比，英国人和美国人往往会为自己留出更大的私人空间 如果觉察到自己的私人空间受到侵犯，他们可能会移远一点。另外，站在一起时 住在农村的人往往比住在市区的人彼此之间离得远些。 小提示 7：如你感到紧张慢慢地深呼吸以使自己放松。 1.2.5 保持一定距离 为他人留出一定的私人空间，是身体语言的一部分。这种空间的大小随环 境的改变而有所不同。例如，社交聚会上的客人要比在非社交场合相遇的陌生人 站得近一些。应该时时注意不要侵入他人的私人空间，以免激起防卫性或敌对性 的反应。 1.2.6 树立良好的第一印象 第一印象总是到关重要的。据说，任何首次会面的前五秒钟要比接下来的 五分钟重要的多。因此，留心细节会使沟通效果大不相同。请注意衣着的整洁得 体，在传统习惯方面不可出错。即使所出席的场合并不要求正式的衣着，也要确 保你的衣服和鞋子让人无可挑剔。在进入会场之前，对镜检查一下外表，以保证 你的头发整齐。 1.2.7 留下深刻印象 衣着和姿势总能给人留下深刻印象。在对外表进行了一番修饰后，这位女 士显得信心十足，精明能干。 乱蓬蓬的头发，皱巴巴的 T 恤，懒洋洋的站姿，脏兮兮的鞋子。（不整 洁） 整齐的头发，笔直的站姿，扣好的外衣，锃亮的鞋子（整洁） 1.3 理解和运用手势 手势同姿势和面部表情等非语言沟通手段一起，成为身体语言的一个重要 组成部分。无论是在面对大众的讲台上还是在面对面的会谈中，了解如何有效地 运用手势，都可以帮助你有效地传达信息。 小提示 8： 在国外，你如果不知如何行事，就向当地人请教。 小提示 9： 注意别在无意中流露出不友好的神情。 1.3.1 识别手势 所有技巧娴熟的公共演说家都懂得运用手势进行强调。例如，约翰 ·F·肯 尼迪习惯用砍东西的动作，而希特勒则喜欢挥拳头。用拳头砸向掌心、用手指指 或手掌慢慢伸展等动作，都能加强你的口头表达效果。记住：过火的手势，如拍 桌子或其他愤怒的动作会使听众对你敬而远之。如果你确实需要拍桌子，注意不 要让你的说话声被淹没。 简单的手势可以结合在一起构成复杂的手势。例如，在私下会面时，通过同 事把手放在面颊或下巴上的动作，你可以知道他（她）在听你讲话时正在对你 进行评价。然而，要想知道这种评价是肯定还是否定，还要注意他们的其他动作 他们是在防卫性地交叉着双腿呢，还是攻击性地把头和下巴压低？ 1.3.2 文化差异 作为一种非语言沟通手段，手势运用在不同国家有所不同。下面是一些需要 注意的地方：北美人用大拇指和食指做手势表示 OK（在丹麦人看来这是一种侮 辱人的手势）；用一个手指指人（中国人认为这是粗鲁的）；法国人握手表示 热情（英国人觉得这样做有些过分）；摇头表示否定（印度人用这一动作表示 肯定）；在公共场合拥抱（新加坡人不能接受这种方式）。 小提示 10： 对镜演示各种手势，看一看哪些手势你做得比较自然。 1.3.3 发出身体信号 鼓励性姿势，如他人讲话时与之保持目光接触或点头，可以表示你有同感。 但若做得不好，对方可能看出你在隐藏真情实感。每个人都能对自己的身体语言 进行一定程度的控制，但很难做到随心所欲。措辞要谨慎，态度要诚恳，否则你 的身体语言会与你所说的话相矛盾。 赞同地倾听：微微侧头的头和友好的目光接触表明她在赞同地聆听。手放在 下巴处表明在评判。 加以注意：目光保持接触，身体前倾，这表明听者很专注，并乐于帮助说 话者。扬起眉毛表明感兴趣。 强调某一点：有力的手势是强调讲话要点的一种方式，用手势来强调。 表明不确定性：嘴咬笔头有点像需要保护，这表明了心里恐惧并缺乏自信。 斜睨的眼神增强了不确定感。 需要安慰：一手绕颈，一手绕腰，表明需要安慰。手臂环绕身体是自我安 慰的表现 处于矛盾中：紧闭的双眼和扶鼻的动作表明听到对方的话时内心充满混乱 和矛盾。紧锁的眉头和紧闭的双眼表明心存疑惑。 1.4 学会聆听 沟通的双向性使得双方能够互相理解，这一点常常被忽略。聆听本身就在向 对方传递着信息，它有助于交流获得成功。因此，聆听技巧显得格外重要。 小提示 11： 恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。 小提示 12： 充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者。 1.4.1 表示专注 在寻求信息、达成共识或建立工作关系的过程中，你在聆听时表现得越投入 越好。为得到回答，你可能需要发言，但要表明你不想控制谈话。问些开放性问 题以引导展开讨论，回答问题时要注意言简意赅。听到关键词时默默重复一下， 这可以帮助你记住对方的话。 1.4.2 运用聆听技巧 聆听类型 共鸣 鼓励并支持对 方开口，以获 取信息。 分析 寻 求具 体信 息，努力从情 感中理出事实。 综合 主动地把交流 引向一个目标。 用理论指导实践 设身处地为他人着想；理解他人的想法；尽量让他们感 到无拘无束。或许还可以联系他们的感情经历，以向对方 表示有同感。把注意力集中于他们讲话的内容，少说话， 多使用鼓励性的言语和点头的动作。 当你需要知道一系列的事实和想法时，运用分析性问题 寻找说话者讲话背后的动因。仔细询问，以便从回答中找 出线索，并根据对方的回答提出其他问题。 若想达到预期效果，你的发言要促使他人提出自己的想 法。注意聆听，回应他人的话语时可指出哪种想法可行， 应该如何实施。你也可以在下一次发问时提供新的解决方 案。 要点： 你的专心聆听可以帮助说话者树立信心。 应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言。 误解是由选择性聆听，即只听到你想听的内容引起的。 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦。 1.4.3 诠释对话 领悟话语的字面意思，而不要在其隐含意义上做文章。根据你的理解重组语 句，并说给对方听，以检验你的理解是否正确。这样，你就可以确定你们双方已 相互理解，否则对方会纠正你并澄清他们所说的话。不管怎样，要注意一些身体 信号和语言信号，如闪避的目光和犹豫不决、自相矛盾的言辞。它们可以帮你探 查信息的真实性。切忌只听进那些你想听到的话而对其他内容置之不理。 1.4.4 运用神经语言程式 神经语言程式（NLP）的基本理论是人们的说话习惯反映其思维方式。思维 习惯可以根据语词选择分类。具体类型包括视觉的，如“我看出你从那儿来”； 听觉的，如“我听得出，这是个问题”。仔细倾听后，你可通过模仿对方使谈话 更和谐。也就是说，你可以用视觉语言回应视觉语言，用听觉语言回应听觉语言 依此类推。这些都有助于你同对方建立起融洽的关系。在专注地聆听与模仿对方 思维习惯的同时，你还可以在姿势方面模仿对方。采取与对方相似的姿势并运用 相同的手势能创造共鸣的效果。 1.4.5 聆听与模仿 运用神经天方夜谭程式可以帮助缓解紧张局面，例如，当你与坐在对面的 人意见相左时，注意倾听他们的讲话，你讲话时采用与对方相似的比喻与措辞。 如果他们防卫性地坐着，微妙地模仿他们坐姿，然后慢慢改为像画面所示的那 种大方的坐姿，以缓和他们的防卫心理。 例如：双手放松相握，目光直接接触，笑不露齿，坐姿显得专注。 小提示 13： 琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。 1.4.6 识别成见 当你对视听信息的选择被自己的期望所左右时，你可能已形成了一种僵化 的思维模式。大多数人身上都存在这个问题，他们经常无意中受到定型看法的限 制。我们还经常受他人影响，不假思索地接受他人的观点。成见阻碍了良好的沟 通。如果你清楚自己有哪些成见，就能更好地倾听别人讲的话。 1.4.7 克服成见 个人成见扎根于头脑中，不因他人的行为或个性轻易改变，因而很难根除。 一个常见的错误是自以为知道别人将要说什么，而不去听对方实际所说的话。事 实上，人们并不总是依据你的刻板模式或期望行事。要注意聆听，不要为成见所 阻。 1.4.8 避免偏见 在此例中，经理正在就一个新策略征询三位下属的意见。他对三位都持有个 人成见。所以，这次会议想要成功，他必须克服这些成见，倾听他们的发言而不 应臆断。 经理心中已有几种看法：经理认为男职员甲的衬衫领口不应敞开，经理对 信心十足的女士产生了防卫心理，经理对与已相似的着装表示赞同。 1.4.9 检查你的理解 当你需要对方澄清所说的话，或者你认为自己的话可能已被误解时，可使 用下列语句，然后注意聆听对方的回答。 “恐怕我没有完全领会您的意思。请您重复一下可以吗？” “我知道这不在您的工作范围之内，可我仍想听听您的意见。” “我没说清楚。我的意思是要建立……” 小提示 14：宽容地对待他人所说的话 1.4.10 回应他人 要对所听到的话做出回应，第一步就是注意聆听。聆听的时候，如果你在准 备如何答复或考虑接下来该说什么，那你就没有集中全部注意力听对方讲话。回 答时，先概述你目前的理解。如果需要对方进行重复、作进一步解释或提供更多 信息，请直接提出要求，不必迟疑。 小提示 15：可能尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解。 1.4.11 采取行动 在某些情况下，沟通本身就是目的，如汇报工作进展方面的最新情况便是 一例。在别的情况下，行动才是至关重要的，如消除瓶颈。许诺后却又食言，此 举万万不可行。最典型的例子是员工意见调查。这种调查总是使人对修正管理中 的错误心存希冀。如果你对调查结果置之不理，则意味着你没有听取群众意见， 并传达了一种对你很不利的信息。请履行你的诺言，并尽快行动。 1.4.12 首先要聆听 通往成功沟通的三步是：仔细聆听；回应（如有必要，请对方澄清）；采 取行动。 1.5 提问 提问方式对于建立良好的沟通基础十分重要。“为什么”、“什么”、“怎 样”、“什么时候”等词是很有力的。凭借这些词你可以从自身或他人那里探寻 进行有效管理的途径。 小提示 16： 如欲他人具体回答就需具体发问。 小提示 17： 问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。 1.5.1 该问什么 恰当的提问往往可以打开知识和理解之门。提问的艺术在于知道什么时候该 问什么问题。第一个问题应问你自己：如果按一下神奇的按钮，你就能得到任何 你想得到的信息，那么你想了解什么呢？对这一问题的回答会帮你迅速组织一 个恰当的提问。如果你计划召开会议，那么请准备一页纸，列出你想问的所有问 题。开会时，在已得到回答的问题旁边打勾。别人讲话时你若想起了新问题，先 把它们记下来，过一会儿再问。 小提示 18： 开会前列出所有问题。 小提示 19： 思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。 1.5.2 选择问题 事先准备问题时，时时注意哪种类型的问题有助于你实现自己的目标。也许 你想组织一次讨论，或了解具体信息，或达到一定的目的，或者以提问的形式 下达命令。这时候，要知道事先准备好的问题是远远不够的——他人对这些问题 的回答未必完整，这些问题本身也会引发出一些新的问题。你要一直问下去，直 到得到满意的回答为止。在提预先准备好的问题时，注意回答中的蛛丝马迹，以 便稍后根据它们提出一些新问题。 1.5.3 为得到不同回答而选择问题 问题类型 举例 开放性问题 问：若为全体员工开设一个餐厅你认为如何？ 这种问题并不能促使对方 答：从多方面考虑，我认为这是个好主意。 做出特定回答，但能引起 讨论。 封闭性问题 具体的问题，一般用 “是”或“不是”回答， 也可辅之以适当细节。 探查事实 提问的目的是获取关于某 一特定主题的信息。 问：你读过公司的内部杂志或简讯吗？ 答：没有。 问：交回“员工意见调查表”的员工比率是多 少？ 答：发出 2000 份问卷，收到 1400 份答复，即回 复率是 70%。 追踪问询 问：同上一次相比，这次调查的结果怎么样？ 旨在获取更多信息或引出 答：三分之二处于平均水平，这表明员工士气尚 新观点。 可。 反馈 问：你认为公司内的沟通状况是否有所改进？ 这类提问旨在获取某种类 答：我认为有所改进。在最近两周一次的会议上， 型的信息。 通过同我的经理交谈，我受益非浅。 小提示 20： 尽量使语气自然，以创造热情的氛围。 1.5.6 控制语气 你的语气本身就是沟通的一个组成部分。例如，说话粗声大气可以表示愤怒 轻声细语可以表示同情。语气不当可能会起反作用。因此，你应努力控制自己的 语气。用录音机放出自己的声音，听一听你的声音中有无意中流露出的嘲讽吗？ 你的声音听起来是不是太低声下气？多多练习，直到你对自己的声音满意为止。 你往往可以通过乐观自信的语气使大家达成一致意见。 1.6 高效率阅读 阅读和理解的内容越多，你了解的情况就越多。几个简易技巧的运用可以使 你提高阅读速度和效率。在所有提高阅读速度和加深理解的方法中，集中注意力 是关键。 小提示 21： 利用联想——尤其是奇特的联想，帮你加深记忆。 小提示 22： 确保阅读条件，如光线，令你满意。 1.6.1 高效率阅读 阅读并充分理解一段话时，最常用的方法有两个：慢读和重复阅读。这两种 方法都没有效率。慢读无助于理解；第二种方法（常被称为“回读法”）则使阅 读速度减半，而理解程度只能增加 3%~7%。不回读，阅读速度会从平均每分钟 250~300 个字提高到每分钟 450~500 个字，却并不影响理解程度。 1.6.2 学会略读 略读能帮你驾驭时间并减少用于阅读的时间。正常阅读时，眼睛在词的组合 间小幅度快速移动（被称为跳跃式阅读），视线暂时地集中在每一组词上。读得 更快时，组的范围增大，从一组到另一组的移动速度加快。在读一本书或一个提 议前，如果有目录、引言、结论、索引，先浏览这些内容，然后决定什么必须读 什么不需读。 1.6.3 提高速度 练习过程中，以 20 分钟为一个时段。阅读时，排除分心因素，并使自己处 于舒适的状态。身体坐直，光线适中，把书摊平。舒适的坐姿有助于集中注意力 1.6.4 增强记忆力 一般说来，读一本一般厚度的书（10 万字左右）大约要用 7 个小时左右。如 果略读，可以省去一半时间。学习快速阅读的目标是在理解程度不降低的前提下 阅读速度提高 80%。但如果读后旋即忘了所读的内容，阅读和理解速度的提高根 本无济于事。因此你可能需要改善记忆技巧。 阅读刚结束的几分钟是记忆力最佳的时候。24 小时后，遗忘率为 80%。从书 本上学习，最好的方法是学习 1 个小时，用学习时间的十分之一（6 分钟）休息， 然后复习所学过的知识，再过学习时间的 10 倍（此例中是 10 个小时）后，重 新复习。 要点： 理解力常被高估。 看一眼插图或其他视象材料，你可获得许多信息。 可以通过课程或书籍学习快速阅读。 从上到下扫视一页书的中间部位或沿对角线扫视全页，以求迅速理解 文章大意。 读一本书的目录、引言、结论或索引以确定该书的可读性，这样可以节 省时间。 改变学习方法并定期复习，有助于增强记忆力。 1.6.5 测评你的理解力 在“高效率阅读”、“学会略读”和“增强记忆力”三个标题下大约有 300 个字。为了检查你的理解程度，重读这部分内容（大约用 1 分钟时间），然后回 答下列问题： 问题： 1、 何谓“回读法”？ 2、 用回读法阅读对理解有何帮助？ 3、 阅读的平均速度是什么？ 4、 快速阅读课程的目标是什么？ 5、 快速阅读的速度是多少？ 6、 重读所有内容的主要结果是什么？ 7、 在 24 小时内，遗忘率是多少？ 8、 一本一般厚度的书大约有多少字？ 9、 阅读一本一般厚度的书大约要多久？ 10、 什么时候记忆力最佳？ 答案： 1、 重读材料。 2、 大约 3%~7%。 3、 每分钟 250~300 个字。 4、 在理解程度不降低的前提下，阅读速度提高 80%。 5、 每分钟 450~500 个字。 6、 把所有内容读两遍只会使阅读速度减半。 7、 80%。 8、 大约 10 万字。 9、 大约 7 个小时。 10、阅读结束后几分钟。 1.7 作好记录 如果你已掌握了记录发言或浓缩书面材料的有效方法，就不必再依赖于记 忆力。作书面记录有几种不同方法，试一试，选取一种最适合你的方法。 小提示 23： 趁记忆犹新时重读笔记。 小提示 24： 在书上标明段落，过后再做笔记。 1.7.1 重点记录 当你边听边作记录时，不要试图按普通写法一字不漏地进行，不时则你会 跟不上。倾听对方讲话，用自己的语言记下要点。试着为每个要点都写一句简要 说明，运用标题和数字组织记录。 1.7.2 采用速记 速记可以通过培训学习，也可自学，其结果会使记录速度加快一倍。一般情 况下，可以省略除作首字母用的所有元音，用阿拉伯数字代替数字书写，并使 用标准缩写，如用&代表“和”。还可以用特殊缩写形式代表一般词或词素，例 如 用 tt(that), th(the),t(to 和 it)，r(are)，s（is），v（very），f（of），g（-ing），d（-ed）。 1.7.3 用速记法作记录 把记录分隔成小段。记完后，快速浏览所记内容，检查你是否看得懂自己的 记录。 In th sm wy tht spdwrtg cn incrs th spd at whch y wrt nts wth a pn or pncl, y cn gtly incrs th spd at whth y mk nts usg a wrd prcssr or typwrtr, if tht s hw y prfr t wrk.. Whn y spdwrt, th shp f th wrds s unffctd by th dltd vwls, & y hv an entrly smpl & prctcl systm. Y my fnd tht evn whn y r sklld at spdwrtg, t s snsbl t spll unusual or dffclt wrds in fll. Als, f yr spdwrttn wrd cld b mstkn for 1 or 2 othr wrds,thn t s a gd pln t wrt th wrd in fll. 由于上下文的关系，此词的意义显而易见，这里的“nts”代表“notes （记录）”而非“nuts（坚果）” 像“at”这样简单的词可全部写出 wrds 省去元音字母的单词仍是容易辨认的 unusual 难以缩减或可能造成解读困难的词全部拼出。 1.7.4 使用心智图 心智图是由托尼·布赞设计的一种视觉记录方式。制作心智图时，先写下一 个关键词或短语，也可在纸的中央画一幅图像，这就是心智图的主题。作记录时 从这个中心出发，画出“枝杈”，每一枝杈又有分枝（一个想法导向另一个想 法），不同的枝杈可以彼此相连。运用色彩和图形标明要点可使心智图更易于记 忆。 小提示 25：运用色彩与图解把心智图做成艺术品。 1.7.5 绘制心智图 把主题置于纸张中心。当产生想法时，把词写在“枝杈”或向外辐射的线条 上；改变字体大小，并运用色彩和图形（因二者均有助于记忆）；用箭头连接 相关想法。 小提示 26： 用荧光笔标识要点。 第2章 交流信息 面对面的谈话、电话或书面沟通，可用于从唇枪舌剑的争论到完美无憾的协 议等各个方面。在任何情况下，都应选择恰当的沟通方式实现你的目标。 2.1 进行接触 会见时，无人能保证必然会有一个圆满的结局，而良好的开端却总是可能 的。你的言行深深地影响着他人的反应，因而要用热情友好的话语为以后的交往 打下良好的基础。 要点 开头的问候语要尽量热情。 所有出席会议的人应从一开始就被引见。 即使大家意见分歧，会议仍应在友好的气氛中结束。 旅行过程中，如存在行为和文化差异（例如是否有握手的习惯），对方 的习惯总应受到尊重。 小提示 27： 问候或告别时要起身，坐着不动是没有礼貌的。 2.1.1 问候他人 众所周知，问候语应依据彼此间的关系而定。如果你们关系平等，不妨直呼 其名，并用“早上好”，“你好”或“见到你很高兴”之类的非正式问候语。见 到陌生人时，问候语兼作自我介绍，首先你应自报姓名（“我是玛丽·布莱 克”），一句礼貌的问候语紧跟其后（“很高兴见到您”），这显示出友好的 意向。即使心存敌意，礼貌的开端总是明智的。 2.1.2 运用身体接触 问候熟人时，可以握手也可以不握，虽然在正式场合倾向于握手。遇到陌生 人，多数情况下要主动和对方握手，握手时要有力，否则会给人以软弱无力之 感。留意影响两性之间问候方式的文化习惯，例如，在某种文化传统中，男女身 体接触被认为不当。同时，还应注意姿势：迎接客人时要起立、站直。 2.1.3 文化差异 西班牙、法国、意大利和拉丁美洲的男性同事问候时会相互拥抱；而日本人 则离开一段距离互相鞠躬，只有熟识些时才握手；日本人和中国人在相互介绍 时常交换名片。 2.1.4 结束会议 当协议达成或会议圆满结束时，要用身体语言来强调成功。如果你是主人， 记住要感谢他方所作的贡献，送他们到大楼出口处而不是只送到会议室门口。你 们可能会握手告别，这次握手可能比见面时更为热情和持久。换言之，像对待自 家的客人那样对待他们。出席会议的客人亦应如此，如果他们在你处，他们的行 为应有礼貌。如果会议开得并不顺利，你仍应大方有礼，但也不必对不成功这一 事实遮遮掩掩。 2.1.5 热情道别 道别时要起身 面对对方，保持目光接触 双手道别比单手相握更显热情 2.2 传递信息 主管人员为亲自发送和接收信息而花去大量时间，这方面的沟通往往最重 要也最令人满意。要想使信息内容清晰，沟通不断取得进展，诚恳的态度和及时 的反馈都是关键。 小提示 28： 做出肯定反馈时要陈述赞扬的理由。 小提示 29： 让员工了解你为传递信息所作的种种努力。 2.2.1 寻找信息 在任何机构中，员工获取信息的需要与经理用恰当方式提供信息的能力， 都是决定性要素。工作稳定性、工作条件、奖励、工作场所和福利等因素很重要。 如有任何变化会影响到这些方面，你应尽快尽可能直接与员工沟通。 小提示 30：当你对是否传递某条信息感到犹豫不决时，姑且试之。 2.2.2 寻求理解 信息在传递过程中极易被误解。这可能是因为你并不清楚自己想说什么；或 者尽管说话目的明确，你的语言表达却模糊不清；或者你的身体语言与口头语 言有细微差别。造成误解的另一原因可能是：与你沟通的人在听你说话前就认定 你会说什么，而不再听你讲话，对你实际上说些什么他也置之不理。 避免误解的一个有效办法是向一个客观的评判者进行试讲。另外，你也可让 信息接收者复述你所说的内容，这样，你就可以利用他们的反馈来纠正理解上 的出入。你还可以运用积极的身体语言对口头信息加以强调。 小提示 31： 不要在那些拒绝理解你的人身上浪费时间。 2.2.3 做出反馈 反馈是沟通过程中必不可少的一个环节。反馈可以验证你是否已理解对方的 话，并对他人的言行做出反应。做出否定反馈很困难，但要记住：如果总是回避 说“不”，就绝不能实现良好的管理。做出否定反馈时，遵循以下几条原则可避 免敌对情绪。 表明你清楚哪里出了错以及为什么会出错； 指出对不佳表现或行为加以改进的方法； 用提问代替断言可使员工了解你的想法及动机； 以积极的方式诚恳地表达你的否定意见； 最重要的是，否定反馈不应搀杂个人情感，不应针对个人。 2.2.4 处理矛盾 不要让针对你的消极性身体语言阻碍你。坐直，保持友好的目光接触，表达 要清楚。 身体前倾有助于清晰地阐明观点 手掌伸开的手势有助于强调要点 自我防卫性地交叉双臂 挑衅的表情 2.2.5 诚恳的做出反应 你对员工的言行做出反应时态度要诚恳，这一点至关重要。做出肯定反馈时 应阐明原因；做出否定反馈时请用问句，不要轻下断言。下面是一些可供选择的 句子： “你用相关事实、关于竞争对手的信息以及最新统计数字支持自己的论点， 这一点我很欣赏。” “这工作你做正合适，因为……” “你认为这篇报告是否存在着不足？” 2.3 使用电话 电话是极其有效的沟通工具。它使远隔千里的人们，甚至完全陌生的人能够 即刻取得联系。利用电话可创造许多沟通机会，要是没有电话，这些机会将很难 获得。 小提示 32： 桌子上放钟表以便控制通话时间。 小提示 33： 运用“等候电话”功能来提高效率。 2.3.1 改善技巧 许多人都不重视打电话的技巧。实际上，学习一些窍门并适当实践后，打电 话的技巧往往可以大大改善。远程销售员是运用“冷热电话”（把电话打给陌生 人）的专家。下面是远程销售的一些基本诀窍： 提前依次记下想说的内容； 讲话的速度不要太快，使自己的语速与对方相协调； 礼貌友好要切记； 微笑——热情洋溢的笑脸往往使声音溢满微笑，使对方做出积极的答复。 小提示 34： 若你说过要回电话，则必须遵守前言。 2.3.2 依据书面稿讲话 打重要电话时很容易跑题。为避免这种情况，方法之一是列一张清单，写明 要讨论的所有事项，每说完一件事后打上勾号。同理，如你认为谈话过程中可能 出现困难，通话前可以先写下一些有用的句子。 微笑——它会使你的声音响亮，显得热情而又友好 依书写稿讲话以免跑题 为通话定时以免耗时过长 2.3.3 留言 如果说你有留言电话和语音信箱，应尽快处理其中等你回复的留言，最迟 不应超过 24 小时。 留言给他人时，先说清姓名、电话号码和打电话的时间。讲话要慢而清晰， 否则姓名和电话号码均有遗失的可能。录制外出留言时，需简短而有条理。若能 确定归来时间或能确定你不在时可联系的人，相应改动外出留言。 要点 反复重复要点——最后要加以强调。 较长的信息应用传真或电子邮件处理，不宜使用语音信箱或留言电话。 因为电话交谈中相互间的交流条理清晰、简明切题，所以它比面对面的 商谈容易控制。要充分利用电话的这一优势。 小提示 35： 结束电话留言时要重复姓名和电话号码。 2.3.4 接通电话 如不能与合适的人取得联系，就无法有效地沟通。进行彻底调查，找出适合 你需要的人选。接下来用亲切而又自信的方式打电话给他，即使他是个陌生人 （但却是个重要人物）也应如此。例如，首次通话时，不要称姓应呼其名，并用 “我是某某”（不要用“我叫某某”）作自我介绍。如果你要找的人正在开会， 问清楚他（她）何时空闲，并讲清你何时再打。下次再打时，讲明你已预约。 与有关人员的电话接通后，在挂断电话前，一定要强调你的要点（如有必 要可反复强调）。像任何非书面交流时一样，检查对方是否已正确理解你的话。 小提示 36： 视情况更改留言电话中的问候语 2.3.5 远程销售 远程销售是专门的沟通形式。如果你从事远程销售这一行，一定要让员工遵 循下面这些金科玉律： 工作时要依据书面稿； 开始讲话后不要停顿或中止； 勤用“请”、“谢谢”； 桌上放一面镜子以保证你在微笑； 慎用“我”字。 2.4 运用信息技术 新科技增加了沟通者的选择。台式或便携式个人电脑是经理们在世界范围内 迅速接收和发送信息的最佳伙伴。 小提示 37： 在有效利用信息技术方面要征求专家的意见。 小提示 38： 试行利用因特网的新方法。 2.4.1 使用传真 尽管电子邮件已开始应用，传真仍是帮助人们节省时间的有效沟通工具。例 如，当你不得不传递信息给一个会在电话里唠叨个没完的人时，使用电子邮件 和传真可以解决这一问题。当要求文件以比邮寄更快的速度被传递和回复时，传 真的价值就尤其明显。 2.4.2 使用电子邮件 电子邮件具有速度快，界面友好与用途广的特点。它是商业沟通的主要媒介 并为员工提供越来越多的外部信息。另外，利用电子邮件来使员工了解情况也可 以节省纸张。然而，电子邮件不能滥用。使用时应遵循以下几点： 标题要有意义； 尽可能简明； 区分开商务邮件与非商务邮件； 电子邮件的接收者要经过选择； 如果你把邮件邮给多人，避免附寄多余文件； 避免使用淫秽的语言和侮辱性词句，不要发送带有种族或性别歧视性质 的邮件。 要点 传真可以是独立式并自动送纸的，也可以是与个人电脑连接的。 没有台式或笔记本电脑的经理会自认为装备不足。 将来，利用万维网可以实现大多数沟通目的。 因特网成为有效沟通工具，主要是因为它可以把多种媒介结合在一起。 不进行无用沟通将使人人受益。 2.4.3 使用因特网 因特网与内部网络、组合软件、内联网（公司内部网络）、外联网（连接消费 者和供应商的网络）一起改变着人类的沟通方式。使用因特网上的基本网站向顾 客和员工发布机构的最新消息。同时，还可以利用其他公司的网站查寻关于竞争 对手的信息。因特网是进行交互式对话和各种研究的好帮手。你也可以利用因特 网购买或销售产品。 2.4.4 充分利用技术优势 计算机和信息技术使员工能够了解到来自全世界的从金融交易到科学数据 等各类信息。 只发送重要信息 信息表达言简意赅 回复要及时 2.4.5 加强信息流通 用电子手段进行快速高效的沟通时，不要发送无用信息。信息书写要中肯， 收到信息后应尽量立即回复。 小提示 39： 利用电子邮件的“复信”功能快速作答。 2.4.6 加速沟通 控制数量是提高沟通和信息流通的速度与质量的最有效方式。无论何时，当 你想发送信息时，先问一问自己是否真正有必要，如果答案是否定的，取消原 计划。信息内容应简明扼要，因为信息越简明，处理速度越快。检查例行报告， 考虑是否可以精简或删除某些内容——会有人注意到某些例行沟通已不再进行？ 最后，注意及时处理公文，这样既可避免办公桌上公文的堆积，又可使沟通更 为迅捷和高效。 2.5 书写信件 要使信件行文优美、简明易懂并切题中肯，书写者往往需要于动笔前整理好 思路。动笔前先思考，并把你想到的记下来，这样写出的信件能产生良好的效果 小提示 40： 写信或写报告时要考虑读者的感受。 小提示 41： 授权助理写日常回信。 2.5.1 有目的的书写 所有商务信件都有其目的，写信的首要原则就是向接收者阐明这一目的。第 二条原则是信件要包含让读者理解你的意旨所需的全部信息。不要写得太多，一 封信尽量用一页纸写完。请一个友好的批评者阅读一下那些处理棘手问题的信件 2.5.2 行文清晰 要使商务信件的内容清晰简明，关键在于语言表达的简明扼要。可用短句代 替长句，用主动句代替被动句；避免使用双重否定、行业语和古语；措辞要自然 妥帖。换句话说，就是要使行文明白如话。写完后进行修改时，要大胆地加以删 减——编辑修改总能增强信件的表达效果。 小提示 42： 避免使用复杂生僻的词和抽象的术语，这些词语会使你的表达 含混不清。 小提示 43： 写信前，要理清思路，甚至需作笔记。 2.5.3 组织信件 组织信件时可运用直邮信件中的若干原则，其具体内容如下： 通过陈述写信原由吸引读信者注意力，恰当运用幽默； 通过激发读信者对信件内容的好奇心引起读信者兴趣； 通过对提议或产品富有吸引力的描述，来激起读信者的欲望； 通过指明参考物与证明人使读信者相信你写的内容； 通过向读信者解释你对他们行为的期望来刺激他们采取行动。 2.5.4 一封失败的信 这封信表达不清晰。信件内容缺乏全面考虑。信中有错别字与标点错误，而且废 话连篇。 亲爱的先生/女士： 我已间接获悉你在寻找一家公司为贵公司所有部门安装新电脑。我确信作为 一个完全能令人放心的公司，我公司定能被指派。不管我们在贵公司业务方面经 验有限，曾经为您服务过的人说我们能胜任此项工作。我是个非常热请的人，对 于与您相会的可能性，除非另行通知，我在周一、周二和周五下午不能拜访你处 这是因为…… 写信者不愿费神查明联系人 语义含混 有语法错误与错别字 信件超过一页 写信人提供了无关信息 2.5.5 一封成功的信 这封信内容清晰，态度乐观，切中要点。对于与该公司潜在的合作前景写信 人努力表现出乐观态度。 日期 马丁女士 计划公司 街名 城市名 亲爱的马丁女士： 继我们上周的电话谈话后，我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册。 您曾表示过贵公司对安装新型计算机软件感兴趣，我相信我们的服务定会 让您满意。 期待您的回音，并希望在不久的将来能同您会面。 此致 敬礼 签名 信只写一页 知道此信发给何人 说明写信原因 表明积极的态度 暗示下一步应采取的行动 第3章 掌握更多技巧 优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和 口头信息，使各方都能理解信息内容。 3.1 有效地下达指示 在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务 之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上 成功之路。 小提示 44： 给他人的自主权宁多毋少。 3.1.1 选择指示的形式 指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇 报。如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节，又 要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信 息。 3.1.2 提供信息 如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有 关要点，检查他（她）是否已完全理解。 介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力 小提示 45： 为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3.1.3 编写书面指示 介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材 料时应注意： 开宗明义； 指出哪些资源可供利用； 规定时限； 指明工作方式； 如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人； 即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。 书面指示 制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。（讲清目标） 使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建 议） 星期五中午以前完成。（规定期限） 编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行 动） 把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁） 小提示 46： 如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新 作指示。 3.1.4 授权 大多数指示都涉及权力移交问题。如果一项任务由你负责，并由你指派他人 具体执行，那么，你就向该人授权。此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人 的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这 项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。 3.2 单独沟通 同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决 任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查员工的 表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。 小提示 47： 要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。 3.2.1 正式会见 非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则： 迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在 单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此 若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦 逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。 3.2.2 要做的事 1. 每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。 2. 遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。 3. 记住：要聆听员工讲话，不要操纵会议。 小提示 48： 记住：富有成果的会议才是成功的。 3.2.3 准备要充分 对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。有些公司每 两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核 意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间 准备他们的答复。 小提示 49： 倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询 得到解决。 3.2.4 辅导员工 优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如 何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。辅导行为应贯穿于管理过程的 始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动帮助员工确立工作目 标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。当接受辅导的员 工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求 改进工作。 小提示 50： 留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。 3.2.5 向员工提供咨询服务 无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。如果你既未 受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨询的工作留给专业人员去做 ， 他们会帮助人们正视问题并解决问题。当员工因为某事而郁郁寡欢时，你应对其 处境表示同情，并提出你可以为他安排一次会见，为他提供咨询。负责咨询的人 员会帮助他找出问题的症结。应尽可能给他实实在在的支持。例如，当一段假期 有助于解决员工面临的问题时，你应当准假。 3.2.6 探寻解决方案 向员工推荐专业咨询人员前，应核实员工是否的确有困难需要帮助，同时 也愿意接受帮助。还应保证会见不受他人和电话干扰。 3.3 成功地主持会议 许多经理认为，会议占用了他们太多的时间。实际上，成功的会议将极大地 促进沟通。主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。 小提示 51： 会议开始前分发所有相关资料。 小提示 52： 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。 3.3.1 为开会准备 为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开 这次会的目的是什么？会议开得成功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这 些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。每次会议都应有其最终目标。即 使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。只有少数重要人物参加的小型 会议往往最富有成效。 小提示 53： 如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。 3.3.2 会议开场白 必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。 如有应遵守的基本规则，应直接说清。核实是否每个人手中都有相关资料，还应 确保会议议程能被全体与会者接受。如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会 议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。如这是第 一次会议，可以直接开始第一项议程。最好邀请另一与会者发起讨论。 小提示 54： 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。 3.3.3 引导会议进程 在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之 间保持一种平衡。在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张 为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。对讨论时间加以限 定，这样，就可以按原计划结束会议。 小提示 55： 一定要遵守议事日程上规定的时限。 3.3.4 结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议。会议结束前，要总结讨论结果，并检查他 人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此 事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。指派有 关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。 3.3.5 通过荧屏沟通 虽然电视会议不能代替面对面会议，它却是后者的有益补充。开会时，与会 者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事。因此，电视会议的效果往往要 比电话会议好。如果你的分公司离总部较远，常规会议不易进行，电视会议将尽 显其优势。 3.3.6 召开电视会议 电视会议使每一个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情。这种开 会方式可以节省用于旅行的时间和开支，因此十分有效。 3.4 与听众沟通 无论在举行演讲活动，开研讨会、开大会还是在进行培训时，充分作好演讲 准备并作好演讲都是大有裨益的。听众觉得，通过视觉接受信息要比通过听觉容 易得多。因此，如有可能，应该使用视听（AV）设备。 小提示 56： 在规定时限内完成演讲，不要拖延。 小提示 57： 作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。 3.4.1 为演讲做准备 安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间。作 30 分钟的演讲，讲稿大约 4800 字，写讲稿需用几小时。写提要式讲稿显然快得多，围绕相关主题安排这 30 分 钟，对每一主题加以概括，并把有关材料以提要形式列于每一主题之下。如果使 用视听设备，为每个主题安排 3 分钟（30 分钟讲完 10 个主题），否则为每个主 题安排 1~2 分钟。 小提示 58： 如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有 何问题。 3.4.2 讲清要点 书面材料中，多次重复往往不妥，而在演说中，重复却是必不可少的。演讲 就是在表演。如果你计划用提要式讲稿，应使提要简洁明确。这样，只要瞥见一 个词，就会回忆起几个复杂的想法。演讲时可以参考提要，但切忌原封不动地阅 读讲稿。听觉信息不便于大脑进行回忆，因此，尽可能使自己的演说容易被想起 演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然。另外，最后一个 要点应与第一个要点遥相呼应。 3.4.3 信息传递 信息传递过程中，有三个关键步骤：介绍大致要讲的内容；正式演说；重 复所讲内容。 介绍信息 传递信息 重复信息 小提示 59： 把演说控制在 20~45 分钟——这是一般人能够集中注意力的时 段。 3.4.4 鼓励听众做出反应 演讲时，尽可能不看提要，并且自信地在讲台上走动，这样做可以消除讲 台所带来的距离感，使你本人和你的演讲更容易被听众接受。讲话时，视线应落 到听众的中心，大约在从末排起算的三分之二处。听众的态度通常倾向于积极支 持而不是敌对，因此，可以让他们的支持给你以更多自信。与听众保持目光接触 通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与，这些做法均会收到良好效果。 另外，引听众发笑也可以活跃气氛。 3.4.5 运用视听媒介 迄今为止，35 毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介。若听众人数较少 也可以用挂图或书写板代替。而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介 则最具感染力。新技术把投影仪与计算机连接在一起，从而使这一视听媒介变得 方便、快捷并且价格低廉。无论你计划运用何种视听媒介，都要保证其操作技术 简单易学，并尽可能使用最好的视象材料。演讲时，你也可以适时地发给听众一 些笔记或视象材料。 3.4.6 成功地演讲 演讲时你应运用积极的身体语言。可以用手势强调要点，但不应过于频繁。 如果不看提要你也能讲得既流畅又自信，请尽量脱稿演讲。 检查投影仪上的材料是否已放好 用指示棒辅助演讲 身体站直，面向听众 声音清晰，语速适中 面部表情要积极 用张开手掌的手势表示强调 小提示 60： 可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。 3.4.7 富有成效的培训 为员工上培训课是一种重要的沟通形式。像对其他听众讲话时一样，对学员 讲话时应显示出自信，和学员保持目光接触，并鼓励学员提问。用几天时间到办 公室以外的地方进行集中培训，效果最佳。通过课外与员工进行非正式讨论或交 谈，你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈。学员对培训课程本身所做出的 反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要。 小提示 61： 定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。 3.4.8 举行研讨会 内部研讨会与讲习班在某些领域为员工提供培训，这些领域对于组织而言 是至关重要的。这类培训涉及到工作中的事务，具有实践性、非正式性以及着眼 于具体目标等特点。如果是内部研讨会，只邀请相关人员参加，请高级经理参加 往往大有裨益。举行外部研讨会时，可以向顾客和供应商介绍公司进行了哪些变 动，也可以利用这类机会推销产品。最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词， 或作一个不以销售为目的的报告。 小提示 62： 询问其他经理是否愿意在会上发言。 3.4.9 研讨会上的发言 如果你要在内部或外部研讨会发言，发言前应先向组织者询问其他发言人 将讲些什么内容，这样就能保证你们的发言不致重复。会前应弄清楚你该讲多久 以及讲完后是否要回答听众提问。如果不用麦克风，应确保坐在后排的听众也能 听清（如有必要可问一问他们）。讲话速度不要太快，注意看钟表，别超过规定 时间。 3.4.10 计划召开大型会议 大型会议比研讨会规模更大，也更正式。正如所有会议都有自己的目标一样 大型会议也不例外。会议的目标是制定议程的基础，并决定着讨论话题的转换。 值得一提的是，内部销售年会往往具有极强的激励作用。像其他类型的大型会议 一样，这类年会要求一流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视 听设备以及周密的计划，还应提前指定在会上发言的人。如果能邀请一位客座演 说家活跃会场气氛，将有助于激发听众的兴趣和热情。应让每一个将要发言的人 了解自己何时发言以及发言时间的长短。 要点 安排重要活动时，计划越周密，考虑越周详，越易取得成功。 辅以视听技术，信息接收效果会更佳。 象尊重和关心供应商那样，尊重并关心出席研讨会和大型会议的员。 在某些重要场合，公司可以花钱雇人表演和或演讲。 大型会议或研讨会后，还应组织后续活动，否则这类会议往往收效甚微。 小提示 63： 选择新会场时要听听别人的建议。 3.4.11 选择会场 会场无形中向与会者传递着大量信息。选择举行大型会议或研讨会的会场时 应认真考虑此次会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议有哪些要求，然 后选择与会议的规模及类型相称的会场。若要举行大型会议，须选择一个能容纳 所有与会者的会场；而开办讲习班时，挑选一个中等大小的房间再另增几个小 房间，只要使学员能够分组工作就足够了。预订会场前，应检查会场设备是否齐 全，如电子设备和其他设备（麦克风、投影仪等）、为与会者准备的舒适的坐席 以及餐饮设施等。 要与不要 要保证与会者确知如何到达会 场并有交通工具。 要制定日程表，其中要包括休 息时间。 要准备随时修订会议议程以防 会议超时。 不要让与会者在未做准备的情况下作即 兴演讲。 不要邀请无关紧要的人物出席会议。 不要忘记通过征求反馈意见来检查会议 是否成功。 3.5 销售中的沟通 销售是商务活动的基础，这不仅仅是就说服外部顾客购买商品而言。在所有 商务场合，均可运用销售技巧赢得他人的赞同与支持，获得资源或说服他人放 弃反对意见。 小提示 64： 如果说你想作“软性推销”，那么请用提问的方式提出观点。 3.5.1 软性推销 最好的推销总是“软性的”：设法使人产生某种需求，然后对满足这一需 求做出承诺。你可以把这种销售手段运用到工作中去，使你的“推销术”能够随 机应变。软性推销技巧包括： 通过提问与聆听了了解情况，而不是轻下断言； 稍停片刻，让他人有机会回答； 如果遇到反对意见，要表示你能够理解——实际上仍坚持自己的观点， 直到你的观点被对方接受为止。 3.5.2 运用软性推销技巧 面带微笑、手掌伸展、掌心向上，这是软性推销惯用的技巧。你要表现出友好 的态度与令人信服的姿态，而不是咄咄逼人。另外，运用手势有助于强调你的话 自然的微笑 张开手掌的手势 小提示 65： 倾听来自潜在顾客的反对意见。他们可为你提供线索，帮你成 交。 3.5.3 硬性推销 传统的硬性推销法是通过把人逼到一定位置，强迫他人做出决定的方式进 行推销。如果你想在工作中实践某一想法，在距成功只有一步之遥时，你应保持 积极的态度，并运用硬性推销技巧。其策略如下： 提出所谓“最后”报价； 强调机不可失； 指明竞争形势； 做出不容妥协、毫不含糊的提议； 要求对方当场表态。 小提示 66： 请一位同事阅读你写的商务信件，检查它们是否清晰明了。 3.5.4 运用书面材料推销 运用书面材料推销，无论是通过邮件推销产品还是向同事“推销”提议， 往往遵循着一些似乎相互矛盾的规则。例如，在针对外部人员的营销活动中，长 信的推销效果明显优于短信；而在向内部人员分发备忘录时，简短文伯的效果 往往更显著。无论用长信还是短信，在信的开头你都应阐明写信目的。写信时应 注意激发读者兴趣，论述切中要点，所举实例真实可信。信件的结尾宜清晰、简 洁并表现出积极的态度。 小提示 67： 做每一笔生意时，都应把它看作你与对方的一次合作。 3.5.5 利用计算机 个人电脑已发展成为一种得力的推销工具。你可以把潜在顾客的姓名和地址 存入数据库，甚至可以在与客户进行电话交谈的同时查访与其有关的资料。荧屏 上的数据能使你提高办事效率，并帮助你同对方成效。在推销金融服务
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6、团队管理与团队建设
引言 “ 在现代工业社会，单枪匹马赤手空拳打天下的 神话已不复存在，孤胆英雄越来越难以成功，即 便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域， 现在都变成一种团体合作的事业。” ---- 本杰明 · 弗尔莱斯 ( 美国钢铁公 司总裁 ) 世界杯中大部分甚至全部“打进的球”、“好看的球”都 是“配合”的结果，是“团队精神”的结果。 ——美国管理学家约翰 · C · 马克斯维尔的 《所向披靡》一书 现代企业不仅仅是老板的下属企业，而应该是一 个团队。 ——彼得 · 德鲁克 无数企业（组织）成功与失败的事例表 明： 失败的团体中没有成功者，成功的团队中没有失败者； 21 世纪没有完美的个人，只有完美的团体；每个人都渴望成功， 成功不能停留在“希望”的层面上，成功的因素有很多，最重 要的是加入一个成功的团队，培养成功的素质，进而获得成功。 1 、团队的定义 团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间 的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织 与个人之间的一种组织形态。 2 、团队的要素 共同清晰的目标 成员之间相互依赖 成员具有团队归属感 成员具有高度的责任心 高效的团队领导者 一、团体的界定与构成要素 3 、团体与群体的区别 工作群体 工作团队 •明确的领导人 领导 •分担领导权 •与组织一致 目标 •可自己产生 •中性 / 有时消极 协作 •积极 •个人负责制 责任 •个人 + 相互负责 •随机的或不同 技能 •相互补充的 •个人产品 结果 •集体产品 自然界中的“团队”现象 A 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如 果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？ 蚂蚁军团！ B 大雁飞行的队列“ V” 春来秋去的大雁在飞行时总是结队成伴，大雁为什么要编队飞行呢？ 原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“Ｖ”字形 飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞 70% 的路程，也就是说， 编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。 大雁的叫声热情十足，能够给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在后面的同伴， 使团队保持前进的信心。 当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队 伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。 雁队中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一 只大雁会取代它的位置，继续领飞。 当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行。日夜不 停地伴随它的左右，直到它康复，然后它们再继续去追赶前面的队伍。 大雁从高空列队飞过， 我们能从中悟出什么？ 1 、团队产生的背景 团队是 20 世纪 70 年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日 本经验”中提炼出来的。 自 20 世纪 60 年代以来，日本一个接一个地在世界工业技术领域里取得 领先地位。例如，在摩托车方面使英国望而却步；在汽车方面领先于德国和美国； 在手表、照相机、光学仪器方面也已凌驾于德国和瑞士之上。为此，以美国为首 的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚兴趣，一些日本专家也对此现象进行了深 入的反思，他们得出的结论是： 日本企业强大竞争力的根源不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工 整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。 至此，管理学的一种前沿学科——团队管理，蓦地“浮出水面”，并迅速 风靡于欧美，经过近 40 多年的发展而日臻完善，成为领跑现代管理的新理念。 2 、团队模式适应企业新发展 团队是提高管理效率和管理业绩的有效路径 团队是有效配置资源、使资源最大限度共用和复用的科学方法 团队是信息时代企业竞争制胜的关键所在 团队是充分激发员工潜能、帮助员工自我实现的基础平台 团队是现代员工“快乐工作、快乐生活”的生存方式 团队意识的心理测试：你选择哪一种答案？ 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地 方恰好方向相同，你会如何回答？ A ：告诉她方向相同，可以一起走； B ：很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； C ：默默地带她到目的地； D ：告诉她走法，自己另走一条路。 1 、解读团队精神 团体精神是团队的身份证。 —— 迈克尔 米哈尔特 没有团队精神的团队，犹如没有灵魂的人。 （１）团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。它是精神文化、制度文化、行为 文化在团队中创新性的应用，也是塑造企业团队员工形象的一 种科学而有效的手段。 （２）团体精神的内涵可以从以下几个方面理解： 团队精神是员工思想、心态的高度整合； 团队精神是团队员工行动上的默契与互补； 团队精神是个人与组织的协同发展； 团队精神是员工的全员公关和整合营销。 三、团队精神与团体角色认知 （ 3 ）团队成员的关系折射团队精神 只要看普通员工的表现，就能了解企业的性格。 团队精神将带来面对困难的勇气和解决困难的智慧。 兵 团队 凝 聚 传 承 团队精神 （４）成员关系决定团队的整体效能 1+12 ：发挥优势，取长补短； 1+1=2 ：相安无事，彬彬有礼； 01+12 ：貌合神离；问题成堆； 1+1=0 ：双方斗气，拒绝合作； 1+10 ：矛盾激化，相互拆台。 2 、团队角色的认知 贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下 做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学 院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究 团队的构成。 他们在试验中组建了 120 支管理团队，它们中的大多数 都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游 戏中所取得的财务业绩。还有另外 70 家“公司”也在他们的 考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学 员们自己组建。 实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。 它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以 及它们履行职责的情况。 实干者 协调者 技术专家 推进者 完美者 创新者 凝聚者 监督者 信息者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 优 缺 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 优 点：目标性强，待人公平 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 优 身角度出发获取信息的能力。 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作 优 得更好，团队士气更高。 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵 （ 3 ）团队角色的几个特质：世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 主意 角色趋向 •PL •RI •CO •SH •ME •FI •TW •IM 任务 实干者 Plant 信息者 凝聚者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 人 Shapper 创新者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator Team Worker 完善者 Complete / Finisher 团队中能缺少哪类角色？ 团队缺乏 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 将会怎样？ 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 天堂与地狱 天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修 车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情 人是热情如火的意大利人 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修 车技师是法国人，公共行政人员是意大利人， 情人是冷若冰霜的瑞士人 适才适所方能形成卓越团队！ 案例：西游记团队角色分析 团队管理者应尊重 团队角色差异，要 用人之长，容人之 短： 智者取其智， 愚者取其力， 勇者取其威， 怯者取其慎。 案例：西游记团队角色分析 唐僧：理性，自制力强，反应速度慢，性情 平稳，行为内向沉着，有条理，不善言谈， 人际交往适度，热衷于完成需要意志力和注 意力的任务，有时显得冷漠和不近人情，缺 少变通能力，有压抑自己情绪的倾向，情绪 失控则很可怕。起到塑造者和完善者的作用。 案例：西游记团队角色分析 孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着 感觉走，不能自我克制，易感情用事，脾气 暴躁，行为外向热情，心境变化剧烈，不太 顾及别人的感受，遇到挫折容易心恢意冷， 有时显得以自我为中心，能够长期工作而不 知疲倦。起到创新者和推进者的作用。 案例：西游记团队角色分析 猪八戒：开朗活泼，率真，善于交流，行为 外向，注意力很容易受到外在环境的影响， 也能够较快地适应外界环境的变化，情绪不 稳定，兴趣多变，反应敏捷，能够关注团队 的活动过程，起到信息者和监督者的作用。 案例：西游记团队角色分析 沙僧：比较敏感，但沉着冷静，情绪体 验深刻而细腻，行为内向，做事认真细 致，不喜欢跟人交流，喜爱独处，总是 考虑别人的感受，有时显得多愁善感， 内心防御机制较强。起到协调者和实干 者的作用。 案例：西游记 团队角色分析 白龙马：沉默寡言， 任劳任怨，埋头苦干， 忠心耿耿。认准了人， 跟对了队伍，一直走 下去，终成正果。 1 、高效团队特征 一致的承诺 良好的沟通 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 恰当的领导 应变技能 内部支持 外部支持 2 、高效团队管理的花瓣模型 明确的 目标方向 顺畅的 协调沟通 和谐的 团队文化 高效团队 健全的 系统流程 卓越的 领导才能 清晰的 角色职责 3 、高效团队管理的比喻 比方一：团队管理中的沙土与混凝土 如果有一车沙从一座高楼顶上倒下来，对地面的冲击是不太大 的，如果把一整车已凝固成块的混凝土从高楼上倒下来，其结 果就大不一样。 团队管理就是把一车散沙编成已凝固成整 块的混凝土！ 比方二：团队管理中的成分结构 沙本身变不成混凝土，它还需要石头、水泥、石灰、钢筋等按 一定比例配合才能形成。 一个团队的人员知识结构、年龄结构、性 别结构、工作经验等需按比例配置。 比方三：团队管理的信任与水 团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中便是水，水是一种 融合的作用。 团队领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，信任其能 做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知己者死便是这个 道理，并让团队中的每一个人相互信任。 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌工 团队中其他人员相互不信任怎么办？给他们相互交流的 机会，这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多， 如培训、出游、讨论会、文艺活动等。 团队管理者便是一位搅拌工的定位，从另一种意义上讲也就是 凝固剂的作用。 比方五：团队管理中的收获与乐趣。 每个人都有各自的优点与特长，如果把这些比作一本书， 则每个人都拥有一本别人不曾拥有的书。 如果每个人都乐于共享，则每个人都可以拥有更多的书。一方 面提供了交流的机会，另一方面提供了提高的机会。何乐而不 为？ 一个有理想的团队 一个有道德的团队 一个注重充分沟通的团队 一个紧密配合的团队 一个工作积极的团队 一个善于思考的团队 一个善于学习的团队 一个管理者以身作则、用于负责的团队
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5、团队管理与建设(日)
团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？ 3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城 人类登上了月球 人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧 以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空 良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ? 脱困之恩 ! 正确认识取经的意义 成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？ 以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒 增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟 孙悟空： 解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行 猪八戒： 关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用 四大徒弟 沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。 白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！ 观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事 培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度 创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属 专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属 民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司 有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档 协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则 有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容 企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤 1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成
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3、团队管理能力---团队建设
团队管理能力 ——团队建设 2021 年 11 月 什么是好团队 老团队的发展 如何处理团队冲突 团队角色 团队角色与组织角色 2 什 么 是 好 团 队 3 什么是好团队 • 【自检】 • 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮 子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是 蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？ • ___________________________________________________ _________________ 我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？ 或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？ 4 5 狭隘集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相同 强调不同的分工，不同的角色 的角色 集体的利益大于个人的利益 注重团队与个人双赢的原则 6 （ 1 ）明确的 团队目标 一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家 都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。 （ 2 ）共享 一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团 队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间 传递，以便大家共享经验和教训。 •【自检】 • 公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客 户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“ 有没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事 。小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得 到任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多 吗？ 7 好团队的七个特征 （ 3 ）不同 的角色 •好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员 要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。 （ 4 ）良好的 沟通 良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少 团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。 （ 5 ）共同的价 值观和行为规范 现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值 观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为 （ 6 ）归属感 归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。 （ 7 ）有效 的授权 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比 8 •【自检】 • 在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在 你自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为 自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人 做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀 恨在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？ • _________________________________________ 提示 这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本 性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学 会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的 前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。 9 看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟 通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。 当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人 能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿 意把事情做好。 • 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通 ，是否主动地克服沟通的障碍？ • 是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别 人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。 当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他 交往。 • 现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做 的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？ 没有做好就要从“我”做起。 10 本部分总结——什么是好团队 • 团队建设是企业发展的重要推动力，在对团 队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团 队需要具备的七个特征。 • 改善一个坏的团队，不是去责怪别人 , 而是 要反观自身，从“我”做起。 11 老 团 队 的 发 展 12 老化团队的发展 •【自检】 • 很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机 勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑 ，从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想 法？ • ____________________________________________________ ________________ 团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力， 没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个 可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法， 或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。 13 团队发展的四个阶段 • 一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样 ，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰 亡。 衰退期 高产期 动荡期 创立期 14 团队发展的四个阶段 •1. 创立期 • 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神 ，整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验 的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验 和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。 【事例】 某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的 八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满 了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿 就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对 工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有 4 、 5 个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品 的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。 15 团队发展的四个阶段 2. 动荡期 经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现 对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开 始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。 这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力 还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团 队领导的努力，改变这种现象。 •3. 高产期 • 这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好， 开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。 16 团队发展的四个阶段 •4. 衰退期 • 高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就 会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有 些人墨守陈规等等现象。 • 老化的团队一般来说是处在第四个时期。 • 老化团队的表现： ① 部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个 阶段。 ② 这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知 该从哪里下手去找解决问题的突破口。 ③ 目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定 ，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。 ④ 这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。 ⑤ 大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。 17 老化团队的五个突破口 • 对于处于老化状态的团队，选择哪个 突破口能够解决问题？ • 第一个突破口：做思想工作。 • 第二个突破口：更换新人。 • 第三个突破口：引进先进的管理方法 。 • 第四个突破口：使用“空降兵”。 • 第五个突破口：改变团队规则。 18 第一个突破口：做思想工作 • 【事例】 • 张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并 与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司 王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该 像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自 己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力 工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些 老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习 的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。 ” • 张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛 。其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到 什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。 19 •分析 • 有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工 作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团 队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌 的效果是极其有限的。 • 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。 从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 • 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 • 采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后， 再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由 团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 • 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如： 与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革 动力。 结论 做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。 20 第二个突破口：更换新人 • 把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团 队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的 方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一 些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团 队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。 【事例】 张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去 那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。 然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工 的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了 新员工。部门仍是老样子。 21 •分析 团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是 • 新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本 上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团 • 队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第 一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要 高一些，风险也要小一些。 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。 • 一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老 的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会 受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从 根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。 结论 要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换 人收效不大。 22 第三个突破口：引进先进的管理方法 • 很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制 订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理 体系，引进新的管理方法。 • 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为 什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的 规则。 • 【事例】 张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从 技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法 ，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出 一套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部 门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的 员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度， 拒不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的 效果。变革再一次以失败而告终。 23 第三个突破口：引进先进的管理方法 分析 • 从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部 门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办 法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的 。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层 面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化 团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等 方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老 化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源 管理的角度解决这个问题才是关键所在。 结论 只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。 24 第四个突破口：使用“空降兵” 分析 •“ 空降兵”可能遇到的挑战： • ① 外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上， 把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 • ② 由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。 见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪 。 • ③ 企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、 制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业 经理这一级。 • ④ 对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前 的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触 情绪，不支持新经理的变革。 25 • “ 空降兵”的好处： ①“ 空降兵”带来了新的团队规则。 • 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来， • 从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 ② 正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 • 新经理不会受到老规则束缚，觉得怎样做对，就怎样做。 • ③“ 空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员 • 之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展 有利就怎样做。 ④“ 空降兵”是“旁观者清”。 • • 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老 • 经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。 26 第五个突破口：改变团队规则 （ 1 ）确定新的团队 规则 改变 团队 规则 （ 2 ）使绩效与奖 惩严格结合 （ 3 ）维护新的团 队规则 如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得 到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导 的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工 作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及 对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队 领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大 努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励； 或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到 的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较 有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是 某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。 老化团队的改造，经常遇到的困难不是制 定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能 运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有 看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧 的团队规则来处理事情，改造失败了。 27 第五个突破口：改变团队规则 28 本部分总结——老化团队的发展 • 团队的发展经历几个时期后，到最后都要进 入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中 较为棘手的问题。 • 如何改变老化的团队，企业在实践中经常会 用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并 提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老 化的表现及解决办法。 29 如 何 处 理 团 队 冲 突 30 如何处理团队冲突 ( 一 ) •【自检】 • 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎 么解决的？ • ____________________________________________________________________ • 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团 队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个 成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 31 人际的两种行为方式 •1. 合作性行为 • 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越 努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 • （ 1 ）每个人天生就有与人合作的倾向。 • （ 2 ）从人的角度和观点去看问题。 • （ 3 ）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 • 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有 打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想 方设法满足了财务部门的要求。 32 人际的两种行为方式 •2. 武断性行为 • 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的 余地。 • 表现： • （ 1 ）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 • （ 2 ）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就 怪别人。 • （ 3 ）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会 改变自己的观点。 【事例】 刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，刘经理 就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报 ，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 33 处理团队冲突的五种方式 •1. 竞争 • 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双 方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我 们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 • 例：刘经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销， 双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 • 34 处理团队冲突的五种方式 2. 回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断 性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 •【自检】 • 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了 ，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就是不找 人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经 理也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理商量怎么招程序 员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？ • 提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回 避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的 矛盾被激发，解决不了问题。 35 处理团队冲突的五种方式 •3. 迁就 • 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说， 只考虑到对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益 ；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的 利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】 后来，张经理终于还是问了问任经理，李经理说：“不 太好招。”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是 张经理，你是否也是这样处理？ 提示 工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问 题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有 一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可 以这样做，会导致再次的冲突。 36 处理团队冲突的五种方式 •4. 妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我 • 让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 • 【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9 点至 11 点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部 就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早 上早一点， 8 点至 10 点用车，销售部明天 10 点至 12 点用 车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥 当？ 提示 这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过 妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样 的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强 迫你让他三分，最后达到他的目的。 37 处理团队冲突的五种方式 •5. 合作 • 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己 的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 • 【自检】 后来，张经理与李经理一起组织程序员的招聘工作，终 于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必 要的？ 提示 合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方 意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成 皆大欢喜的局面，但不容易达到。 38 如何处理团队冲突 ( 二 ) •【自检】 • 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ • _______________________________________________________________ _____ 39 对五种处理方式的分析 适用范围 既紧急又重要的工作 竞 处理方式 处理事情的办法就是要么你 对我错，要么我对你错。 优点 缺点 快，能立即分出胜 负来 不能解决任何问题， 全凭的是权力的压 力 处理事情时不合作也不武断， 不发生冲突，回避 你不找我我也不找你。 矛盾，个人得益。 公司受到损害，很 多工作没有人去做， 工作积压。 情景一 争 回 不紧急也不重要的工 作 情景二 避 迁 紧急而不重要的工作；牺牲一方的利益，满足对方 的要求。 情景三 尽快地处理事情， 可以私下解决，不 用找上司，可以维 护比较好的人际关 系。 本身并没有解决问 题，岗位职责没有 得到维护。 紧急而不重要的工作 情景四 双方各让半步，在一定程度 上满足对方的一些要求。 双方的利益都照顾 到了，比较快或能 够及时达成共识。 一些根源性的问题 没有解决。 不紧急而重要的工作 双方彼此尊重，不牺牲任何 一方的利益 能够彻底地解决冲 突双方的问题，并 找出解决此类问题 的办法， 成本太高，双方需 要来回地沟通。 就 妥 协 情景五 ⊙ 合 40 •情景一：既紧急又重要的工作 •1 、处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时 采取行动时； • 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门 如果不管这件事，我们部门就要管了”。 • 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 • 这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部 门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 • 这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先 需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同 的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 41 •2 、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； • 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 • 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 • 对于公司的员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松 一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 • 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度， 就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公 司带来财务危机。 42 •3 、在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益 于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 • 例：在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作 计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。 • 如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能 就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。 43 •情景二：不紧急也不重要的工作 •1 、发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重 要的问题需要解决； • 例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都 是十五日收到，我们怎么是十六日收到？” •2 、当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； • 例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣 ，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。 •3 、当收集信息比立刻决策更重要时； • 例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没 有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事 先搞清楚是怎么回事。 44 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改 • ，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务 员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以刘经理不 急于处理某个业务员。 •5 、当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工 作时； 例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了 • 详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。 这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不 • 太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职 能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小 事上花费太多的时间和精力。 45 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当发现不是解决问题的最佳时机。 • 例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件 开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某 事情生气呢！于是决定不去了。 • • 如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理 正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心 里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚 至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这 种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以 后再说。 46 不同的情况下采用的处理方式 •情景三：紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 •1 、所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情 况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的 ，并承认错误。 •2 、当你想表现出自己通情达理时 • 例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在 自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现 出自己的通情达理。 •3 、你明知这个问题对别人比对你更重要 例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是 • 绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费 更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力 资源部的态度不好等。 47 不同的情况下采用的处理方式 •4 、当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人 • 员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时时间改报表 。 •5 、当融洽和稳定至关重要时 例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生 • 死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休， 这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。 48 不同的情况下采用的处理方式 •6 、当你允许别人从错误中得到学习和经验时 • 例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得 五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们 讲清楚应该怎么填写。 •7 、为了对以后的事情建立起责任感时 • 例：刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师，但 由于李经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。李经理 主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。 49 不同的情况下采用的处理方式 •情景四：紧急而不重要的工作 •1 、当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后 果时 • 例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具 体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不 具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品 ，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达 成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。 • 在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方 谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司 。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。 • 如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又 都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会 失去一次发展自己公司的机会。 • 最好的办法就是双方都采取妥协策略，你让三分，我让三分。从 而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。 50 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时 • ，如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办 法是：“好，这次就算了，下不为例”。 •3 、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力 • 资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决 这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作 没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力 资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源 部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。 •4 、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三 • 套方案，就是为妥协用的。 51 不同的情况下采用的处理方式 •情景五：不紧急而重要的工作 •1 、当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 • 例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政 部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务 部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这 两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方 便又要遵守公司的财务制度。 • 在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突 ，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制 度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。 52 不同的情况下采用的处理方式 •2 、当你需要了解、综合不同人的不同意见时 例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情 • ，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……也就是说，需 要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作 。 •3 、当部门之间在主要的职责上相互关联时 例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在 • 销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果， 这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须 采取合作的方式。 •4 、当有可能扩大双方共同的利益时 例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业 • 务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说， 及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。 53 小结 •【自检】 • 市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响 了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常 有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几 次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？ • _________________________________________ ___________________________ 提示 企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问 题最好的解决办法是采取合作的方式。 54 分析 • 首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄 清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。 • 第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整 个公司年度的业绩，要慎重地去处理。 • 第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。因 此采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。 • 而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采 用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能 使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可 能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不 能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解 决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采 用合作的方式去处理。 附件九：不同情况下使用的解决方式实例分析 55 团 队 角 色 56 团队角色 •【自检】 • 你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么 不同？ • _______________________________________________________ _____________ 57 团队角色的分析 • 每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就 是说，一个团队总是由不同的角色组成的。 • 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故 事大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的 人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群 体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的 旨意，而绝非凡人力所能及吗？ • 其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝 聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起 着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。 • 这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾 ，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。 在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个 有力量的团队。 58 团队角色的分析 协 调 者 实 干 者 完 善 者 推 进 者 八种角色 凝 聚 者 创 新 者 • 团队中有了创新者，他可以不 断地给团队未来的发展、管理以及信 息技术方面带来创新，使这个团队能 不断地吸纳新的内容往前走；团队中 有了监督者，使得团队规则的维护、 成员之间的正常交流，以及管理是否 得当有了人的监督。完美者的挑剔， 可以使工作能够非常完美。 • 对八种不同的角色的研究表明 ：每一种角色的作用是不同的，但他 们的工作推动着团队走向完美。 59 信 息 者 监 督 者 团队角色的启示 • 每一个角色都很重要 • 比如“二领导”现象。“二领导”在团队里充 当监督者的角色，这种监督团队的工作多少有一点促 进作用。人们之所以反感他不过是因为他不是领导， 如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角 色都很重要的。 • 例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有 一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的 号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什 么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不 知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人 就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在 团队中的作用。 60 团队角色的启示 • 任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目 标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者 。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如 果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成 为团队。 • 例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊 号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。 • 同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信 息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中， 每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人 数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人 不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。 61 团队角色的启示 一个人不可能完美，但团队可以 •【自检】 • 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪 八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。 因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所 有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？ • 提示 很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的， 总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但 是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的 ，这个团队基本具备了好团队的七个特征。 62 团队角色的启示 • 尊重团队的角色差异 • 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各 种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩 效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是 由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没 有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是 真正的团队，而且是一支高绩效的团队。 63 团队角色的启示 • 合作可以弥补不足 • 团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的 不足。 • 【自检】 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看 不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会 相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是个累赘；你这 个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两 个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走 路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于 走出了大森林。这个寓言说明什么道理？ 提示 这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来 弥补不足，就可以形成一个完美的团队。 64 团队角色的误区 • （ 1 ）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善 于尊重别人和善待与自己不同的人。 • （ 2 ）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实 际上有差异才有互补。 65 团 队 角 色 与 组 织 角 色 66 组织角色与团队角色 •【自检】 • 你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你 们能称得上是一个完美的团队吗？ • _________________________________________________________ ___________ 67 团队角色的认知 1. 认知自己在团队当中的角色 • 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的 。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员 的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。 • 如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色， 扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一 个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间 的相互配合就变得很容易了。 68 团队角色的认知 2. 认知他人在组织当中的团队角色 • 对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候 比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书 ，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致 偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时 地沟通。通过这种方式，会达成两种结果： • 一种是别人的角色绝对和想象的不同。 • 另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。 69 团队角色的认知 •【事例】 • 张经理的软件开发部共有 9 个人，也就是说他的手下有 8 个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以 后 , 张经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把 手下的这几个人进行了定位。 现有 成员 组织 角色 可能的 团队角色 团队“职责” 组织职责 小王 小李 老孙 大李 小赵 小钱 小朱 小杨 秘书 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 使团队成员务实 协调团队成员关系 推进工作的开展 好的思路和方法 收集市场和专业信息 监督成员遵守规则 促进成员的相互合作 挑剔，追求完美 行政 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 70 团队角色的认知 分析 •在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： •（ 1 ）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 •（ 2 ）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速 ，办事效率更高。 例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时， • 他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间 ，并且工作到很晚，但从无怨言。 如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能 • 就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。 •（ 3 ）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 •（ 4 ）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去 做 71 团队角色与组织角色的差异 1 产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总 经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2 地位的问题 • 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系 统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个 职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。 • 团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导， 就拥有高于其他成员的特权。 72 团队角色与组织角色的差异 3 • 奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标 ，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 • 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间 的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有 成员，而不是具体的某一个人。 73 团队角色与组织角色的差异 组织角色 团队角色 描述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强制性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 团队绩效提高， 从而奖励个人 做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地位 依组织中指挥链而定 平等 团队角色与组织角色的互补 •在团队建设中，经常会遇到两个问题： •问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 •问题二：用组织角色看问题。 • 例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机 及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料 和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过 时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知 ‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能 和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！” 75 团队角色与组织角色的互补 （ 1 ）处理方式一：按照组织角色处理 张经理在软件部当着 大家的面，不给张工程师留 面子，狠很地把他批评一顿 ：“软件部开发什么产品是 公司领导开会讨论决定的， 不是你我能说了算的！你瞎 操什么心！再说，就你那点 东西就觉得自己了不起了， 年纪轻轻的踏踏实实干出点 事来，别一天到晚瞎喳呼！ 动摇军心，影响多不好！你 • 听了张经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现： • 表现一：张工自己心里想明白了，张经理说得是对的。自己又不 是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们 都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。 • 表现二：张工心里对张经理的批评很是不服气。虽然以后在部门 中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚 ：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开 发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最 新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导 能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。 以为就你行，别人都是笨蛋 ？” 76 团队角色与组织角色的互补 （ 2 ）处理方式二：按照团队角色处理 张经理以前看过有关团队方面的资料， • 意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可 能是一个在团队中自然形成的信息者。张经理 认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件 好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中 的团队角色。于是，张经理把张工叫到他的经 理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软 件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发 部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么 关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。 我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得 焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好 ，值得我们注意，今后还要多了解市场信息和 行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的 产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什 么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳 的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场 合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不 好。” • 听了张经理的话张工可能会有两种反应： 表现一：张工听了张经理的话心里很高兴， 心想张经理还真不错，能听得进下属的话。 俗话说：“士为知己者死”，张经理也能够 得上半个知己了。从这以后，张工的工作热 情变高了。对自己的本职工作软件开发更加 认真去做好，同时着手系统收集当前国内、 国际软件开发方面的新信息。过了一段时间 后，张工写出一篇有关软件开发方面新设想 的报告，交给了张经理。这份报告受到了公 司总经理的重视和赞赏，张经理也因领导有 方得到了公司的奖励。 表现二：张工想：我只是随口说说而已，张 经理还当真了。真让我给公司收集信息，我 才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？ 我不过是对这方面有点兴趣罢了。 从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励 他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织 角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。 77 团队角色与组织角色的互补 • 一项调查表明，组织角色所规 定的职责实际只是一个组织真正需要 的职责的 30% ，而余下的 70% 组织所 需要做的事情是无法通过组织角色来 完成的，或者说，无法用职位职责来 加以规定的，这 70% 的完成，必须靠 发挥团队角色。 78 本部分总结——组织角色与团队角色 • 一个好团队的建设，取决于团队成 员共同的努力，而团队的形成和发展，都 取决于大家进行共同的交流和共同的学习 、分享、沟通。 • 本讲以实例说明建立一个高绩效的 团队，才会把我们的组织角色和团队角色 紧密、有机地结合起来，从而为企业做出 贡献。 79 回顾：团队建设 什么是好团队 老化团队的发展 如何处理团队冲突（Ⅰ） 如何处理团队冲突（Ⅱ） 团队角色 团队角色与组织角色 80
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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