07-构建有效的培训体系(PPT 114)
构建有效的培训体系 1 学习的过程： 初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年， 游刃有余。 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象； 专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写 出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自 己的行动模式 2 培训 / 学习的观点 一个月后 •每个人注意力是有限的 •既要重视管理能力 / 操作力，也要注重理论体系 / 系统化和深度 •管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 •马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思 我的姓名： 参加课程主要目的 / 目标： 主要关注的问题： 在哪些方面我有经验或心得可以进行分享： 我认为，今天哪位同学可以帮助我： 3 第一部分：如何认识企业的培训 1 、为什么越来越多的企业关注培训 2 、企业培训不仅仅是发展员工的 KSA 3 、为什么许多中国企业不重视培训 4 、为什么培训效果不佳 4 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82% 企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100% 的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许 多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 国家竞争力综合考量下的干预 5 今天，企业培训不仅仅是提高员工的 KSA 力能 孤芳自赏 与时俱进 昙花一现 青春短在 适应力 越来越多的企业将培训 / 学习作为战略发展 的工具，通过学习 / 培训达到两个纬度能力的发展： —— 提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软 / 爱立信 /GE —— 提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值 / 文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力 6 企业内部能力的发展 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 培训的 战略作用 1 战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力 发展 组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同 7 企业外部能力的发展 文化 / 品牌 输出 GE 产品 / 服务 输出 微软 / 思科 培训的 战略作用 2 资源 / 关系 发展 爱立信 / 惠普 8 一流企业的培训观 美国每年培训费用支出 550 亿美元 GE 一年培训费用高达 10 亿美元 惠普每位员工年平均培训费用 2.6 万美元 华为一年员工培训费用近 2 亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？？？ 持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力 9 一流企业的培训观 GE 培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE 的发展，提高 GE 在全球的竞争能力，具体： —— 促进： GE 员工的成长与发展 —— 分享： GE 各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 —— 传播：公司的文化与价值观 联想培训： —— 培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 —— 联想需要的三种血型： -- 能独立做一摊事的人 -- 能带领一帮人做事的人 -- 能审时度势，一眼看到底的领军人物 10 为什么许多中国企业不重视培训 企业培训不投入 的理由 / 原因 •培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 •经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人 / 无办法执行 11 为什么培训效果不佳 企业培训投入了 但效果不佳 •很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： —— 企业培训成为专业职能部门 / 领导者的事情 —— 培训并未达到预期目的，效果转化率低 。。。 。。。 为什么？ 案例学习：培养飞技 12 为什么培训效果不佳 — 经营指标的压力，缺乏学习环境 — 缺乏培训组织责任体系 — 缺乏培训目标导向 — 培训对象选择（指鹿为 马） — 缺乏培训需求分析能力 解决培训有效性 前因、后果 能力、设计、执行 — 不符合组织学习与转化 — 缺乏有效的后果管理 （转化与效果管理） — 缺乏全员化 — 缺乏个性化 — 缺乏系统化 — 缺乏全程化 — 缺乏形式多样化（资源与内容） — 缺乏足够力度化 为什么没效 我们的现实 沟通不充分性 培训需求假设 培训计划 / 课程 — 职业技能 — 销售技能 — 管理者培训 —— 外语培训 —— 电脑培训 培训执行 培训效果评估 ? ? 13 交流 1 、您遇到的最困难的 5 个问题？ 2 、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？ （至少想出 2 个） 14 第二部分：构件企业培训的组织体系 1 、培训的本质与责任相关者 2 、企业培训组织模式 1 ）职能型组织模式 2 ）事业部组织模式 3 ）企业大学 15 一、培训的本质与责任相关者 关于培训： 1 、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工 / 组织绩效 2 、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平 3 、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心 4 、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习 谁需要培训： 1 、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分 2 、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程 16 一、培训的本质与责任相关者（续） 培训的责任： 1 、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱 2 、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估 3 、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责 4 、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护 5 、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要 6 、 HR/ 培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习 / 培训——不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训 / 发展与自己的信任 17 二、培训组织体系建设（ 1 ） -- 角色 人员 最高管理层 人力资源经理 培训经理 各部门经理 员工 机构 HR 开发 指导委员会 培训管理 职能机构 主要职责 制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等 培训需求调查： •计划制定 •项目实施 •评估、考核 •存档及记录 培训经理 员工能力管理 岗位技能培训 推动应用 经理 / 培 训部 提出要求 / 参加 培训 / 并应用所学 18 二、培训组织体系建设（ 1/2 ） -- 专业部门主要工作与目 标 课程开发与管理 业务执行模式 教材开发与管理 师资开发与管理 企业培训 开发机构 构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20 ％核心人才的培训与开发； 发育课程体系； 培养师资队伍； 搭建企业内部培训开发平台，实现知识、 经验的整合与共享； 加强管理，提高培训活动的投入产出比。 内部组织体制 构建基于任职资格标准的课程体系和教材 1. 开发并初步完成各职类 职种的课程与教材体系； 2. 引进或开发外部合作伙 伴急需的骨干课程。 1. 拓展外部师资网络，稳 固外部讲师资源； 2. 建立内部师资选拔、培 养、激励机制，加快内 部师资队伍建设。 1. 尽快搭建企业培训开发 机构内部各功能板块， 使之规范化有效运作； 2. 摸索企业培训开发机构 的运营模式。 体系； 打造管理类、营销类精品课程； 发育内部专业讲师团队； 建设 E 化的企业培训开发系统； 推动企业培训开发利润中心的形成。 1 、脱产培训、在职培训、 内培 + 外培、课堂培 19 训与现场 技能培训等。 二、培训组织体系建设（ 2/2 ）——组织模式 组织模式一：直线职能型 利： 机构负责人 课程开发部 管 理 组 … 技 术 组 … 教学资源管理部 市 场 组 师 资 管 理 组 教 材 管 理 组 培训部 办公室 有利于尽快搭建企业培训开发机构的 基本框架； 与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合； 各业务板块之间分工明确，边界清晰， 便于管理； 共享会务组织与行政支持平台， 有利于资源的集约化使用。 弊： 要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力； 业务板块分割，协调成本高， 一体化运作速度低，非顾客导 向； 企业培训开发机构与企业二级 部门之间培训权责划分不清。 20 二、培训组织体系建设（ 2/2 ）——组织模式 （续） 组织模式二：准事业部型 利： 机构负责人 办公室 管理线 … 技术线 … 市场线 统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用； 课程开发、师资培养、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快； 企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰； 有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。 弊： 课 程 开 发 组 教 师 开 发 组 教 材培 开训 发组 组 课 程 开 发 组 教 师 开 发 组 教 材 开 发 组 培 训 组 课 程 开 发 组 教 师 开 发 组 教 材培 开训 发组 组 要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力； 强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。 要求企业培训开发机构工作人 员具备较高的专业水准与管理 监控能力。 21 研讨：各层面工作与职责是什么？直线职能型 企业培训与开发 机构负责人 教学资源 管理部 课程开发部 培训部 办公室 组织协调培训资源，实施具体培训计划； 配合企业发展战略，组织制定企业年度培 进行培训效果评估与反馈； 训计划与部门年度工作计划； 培训资源（设备、场地、器材、资料）管理； 促进各项规章制度的不断完善； 协助组织各种学历与认证培训活动。 审批与监控培训经费的使用； 开拓与管理各种培训资源； 企业培训数据库建设与维护； 保持与其他相关部门的协调与沟通； 企业培训网站建设； 培养并考核下属员工。 培训经费支出管理； 依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业 其他事务性工作。 培训课程框架体系； 督导各职类职种的课程开发工作； 制定企业课程开发管理制度，并监控其实施； 发起并组织对课程的评比与修订工作。 制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度； 制定企业培训师资管理制度； 构建企业培训教材框架体系，制定教材管理 制度，并监控其执行情况。 22 研讨：各层面工作与职责是什么？准事业部型 企业培训与开发 机构负责人 管理产品线 技术生产线 。。。 XX 产品线 办公室 配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划； 促进各项规章制度的不断完善； 审批与监控培训经费的使用； 开拓与管理各种培训资源； 保持与其他相关部门的协调与沟通； 培养并考核下属员工。 搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员； 拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度； 督导本产品线各功能板块的正常运作； 加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享； 打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。 23 二、培训组织体系建设（ 3/2 ）——企业大学 示例：摩托罗拉大学 24 摩托罗拉大学简介 • 1980 年成立于美国摩托罗拉总部 • 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 • 摩托罗拉公司不可缺少的一部分 • 公司变革的推动者 , 企业大学中的佼佼者 • 全球性的组织，有 15 所大学， 100 多处分校，遍布二十四个国家。 • 2000 年 , 与公司的领导力办公室及组 织优化部联合组成了领导学习与业绩 优化部。 • 提供的业绩解决方案将有助于摩托罗 拉客户 , 供应商及事业部在市场上获 得更大的份额。 25 摩托罗拉大学的运作 摩托罗拉学习政策：每人每年 40 小时；电子教 学： 30% （ 2001 年）和 50% （ 2003 年） 摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达 170 门（ 英文课程 600 门）， 主要涵盖以下 7 个领域： 生产制造工艺卓越法 质量卓越法 业绩卓越法 领导人才供应系统 企业大学与教学设计 电子教育 26 摩托罗拉大学的运作 方式：课堂教学、网络教学、单独辅导 服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工 、政府官员等 教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等 途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调 、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕 士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事 学院项目） 27 摩托罗拉大学的结构 C h art Title ÖÐ ¹ úÇ øÐ £³ ¤ Ð ³£ Ö ¤ úÀ í (1 È )Ë Ä Ú ² ¿ Í» §Å àÑ µ² ¿ (6 È Ë ) Í â² ¿ Í» §Å àÑ µ² ¿ (6 È Ë ) Ò Îµ ñ² à ¿ Å Ñ à µÖ ³§ Ö (È Ô Ë Ó ± ¸É Ò ÷ ε ñ² à ¿ Å È ¶· ¨) ¿ γ ÌÉ è¼ Æ Ï úÊ Û ¾ À í Ò µÎ ñ² ¿Ã Å Ä Ú ² ¿Å àÑ µ º óÇ Ú Ó ëÊ µÊ © Ï úÊ Û ´ ú± í Ò µÎ ñ² ¿Ã Å ¿ Í» §Å àÑ µ Ä Ú ² ¿¹ Ü À íÓ ë¼ ¼ Ê õÅ àÑ µ Ï úÊ Û ´ ú± í Ò µÎ ñ² ¿Ã Å àÑ µÐ µ ÷ Ï úÊ Û ´ ú± í Ï úÊ Û ´ ú± í Ï úÊ Û ´ ú± í ÖÐ ¹ úÁ ªÍ ¨ ÖÐ ¹ úµ çÐ Å ÖÐ ¹ úÒ Æ ¶ ¯ µ çÐ Å Ò µÆ äË û¿ Í» § 28 培训系统（ ISD ） 需求分析 业务 期望 ( 目标 ) 设计 / 采购 实施 绩效 反馈 ( 现状 ) 评估 29 培训设计 / 采购 课程设计部应用 ISD (Instructional System Design) 模型 设计课程或项目 涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议， 以保证培训课程的有效实施。 对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、 学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议 对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求 30 培训的实施 授课教师的认证与管理 教学材料的准备 教室及其教学设备的安排与管理 核心项目的管理 培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、 课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析 与管理等，并配合全球系统，集中信息资源 31 师资队伍建设及其管理 与中国 21 所大专院校（包括著名的北京大学、清华大 学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议 现有 203 名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可 以讲授 130 多门课程 中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师 摩托罗拉大学没有自己的专职讲师 32 教师认证系统 摩托罗 拉大学 行业 专家 主讲 教师 行 业 专 家 面 试 讲 师 候 选 人 培 训 师 入 门 摩 托 罗 拉 简 介 听 课 教 师 认 证 标 准 参 加 主 讲 课 程 培 训 试 讲 试 运 行 及 授 课 技 巧 授 课 后 续 跟 踪 33 结构 / 组成 人才库 I (E07-08) 基础管 理培训 项目 项目参与 潜在人才 人才库 II (E09-10) 摩托罗拉高 级培训课程 人才库 III (E11-12) 中国强化管 理项目 - 初 级 反馈与指导 中国强化管 理项目 - 高 级 人才库 IV (E13) 总裁 学院 高级工商管 理硕士项目 普通人才库 (E06-09) 个人职业生涯规划 摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目 应用英语培训项目 高级商务英语培训项目 34 培训质量评估系统 评估类别 定 义 运 用 了解学员对课程的满意度 , 提高课程质量 一级评估 学员反馈 二级评估 学习成果 了解学员对所学知识和 技能的掌握程度 三级评估 应用程度 了解学员应用其所学知识 和技能的程度 四级评估 培训效益 培训给企业带来的效益 35 研讨： 1 、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门 2 、建立企业大学的核心价值是什么 36 第三部分：企业培训开发运作系统 1 、流程图 培训需求分析与 培训组织实施与 培训效果评估 培训计划制定 过程监控 与反馈 培训需求分析 •为什么培训 （ WHY ） •培训什么 （ WHAT ） •培训谁 （ WHOM ） 培训准备 •培训谁 （ WHO ） •在哪里培训 （ WHERE ） •培训时间 （ WHEN ） 确定培训目标 制定培训计划 培训实施 （ HOW ） 培训资源发展 与管理 过程控制 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 结果反馈 37 一、培训需求分析与计划制定 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准 确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动 培训需求分析实际就是寻找“压力点” 培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一 块短板： 问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？ —— 企业战略与管理本身缺乏标准 —— 内部沟通补充分性 —— 缺乏专业工具 / 人员 38 1 、有效培训需求分析的主要任务 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） • 可利用的外部资源有哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 39 2 、培训需求调查领域 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 业绩 目标 工作 兴趣 主管 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 40 3 、培训需求分析基本关注 点 组织需求：策略发展 e 化、国际化、学习性组织、 顾客为中心、企业文化 个人需求：发展与绩效 差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气 问题需求：解决问题 销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈 41 3-1 、组织需求调查 调查： 公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准） 公司的战略目标及人力资源数量 公司的战略目标及人力资源结构化 变革问题：战略调整、适应变革等 42 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 期望的人才能力 培训目标 培训策略 1. 组织未来发展 2. 接班人发展计 划 3. 标杆学习 4. 国际化发展 43 3-2 、个人需求调查 •发展的需要 •解决绩效的需要 44 发展蓝图 角度 发展 从工作责任 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 业务技能 人际技能 自我发展 45 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 46 3-3 、问题需求调查（示例） •管理问题：作业流程、制度、管理盲点等 •项目问题：项目成立、推进等 •眼前问题： 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 员工满意度低 47 4 、培训需求分析的流程 1 、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案 2 、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3 、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4 、选择调查方法 / 调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5 、制定调查计划 与安排 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动 6 、调查实施 7 、撰写《培训需求调查报告》 与结论 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果 48 5 、有效的培训需求调查方法 1 ）观察法 -- 到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法 •适用性 -- 生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 进行的工作项目： 时间： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 49 2 ）资料信息分析法 -- 从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1 、公司发展与变化 太阳能 公司从去年 6 月至今年 9 月，公司并购 3 家公司；发展 新业务；员工人数从 1500 余人发展到 4000 余人 2 、管理队伍新提拔或转化岗位共 56 人，其中新提拔 23 人 3 、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织 3 次“新员工培训”； 50 3 ）面谈法 -- 面对面的问题访谈法 •主要内容类别 —— 对培训的认识与看法 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人 —— 对工作问题 / 障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ 等） A：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 Q：你期望培训后能看到什么样的效果？ A：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 案例 Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ A：最好安排在周末，费用不超过 3. 5万。 Q：就本次培训，您有什么指导性建议？ A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 51 4 ）问卷调查法 -- 发放调查问卷形式获取培训需要的 方法 行为调查分析法： A01 、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02 、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03 、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04 、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目 标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05 、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 。。。 。。。 52 •培训课程 / 主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A 、生产管理 理。。。 姓名： 部： ： B 、质量管理 C 、现场管 。。。填写日期： 。。。 1、 你是否参加过有关管理方面的培训？ 是 否 2、 根据你的管理体会，主管的基本管理工作： 3、 你迫切希望提高下面的管理技能： 设定目标 制定计划 推进工作 考核下属 授下属 监督控制 4、 你乐意接受的培训方式： 课堂讲授 小组讨论 角色扮演 情景模拟 其它 5、 你乐意接受的培训教材： 公开教材 定制教材 与人沟通 其它 激励下属 案例分析 经验交流 53 开放式分析调查表 部门： 工作內容／ 目标 日期： 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 內／ 外训 预定 月份 培训机 构或讲 师 时间 受训对象 预定人数 费用预算 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 54 5 ）标杆分析法 -- 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 训师 效果 培训内容 / 课程 培训形式 培 营销人员 管理人员 生产人员 。。。。 55 二、培训计划（方案）制定 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 56 1 、背景分析与需求调查结果分析 •在什么情况下进行本工作 •时间 •人员 •主要工作 / 活动 •主要工具 / 方法 •数据统计分析 57 2 、关键需求与问题分析 1 经营目标发展面临的挑战 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 迈普公司在经历近几年快速发展时期后，面临 如下的压力： 1 、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不 足，核心表现在新员工 / 主管角色认知与履行能 力、“老员工 / 管理者”的转型与业务发展能力 的挑战 2 、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足， 核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不 同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输 出 3 、企业文化发展 / 创新根植力度不足，核心表 现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一 致化表现在对内部 / 外部客户的行为上 在这样情况下，如果培训不能有效得以强化， 将对整个企业未来发展产生巨大的影响 58 3 、培训目标设定 培训主要目标 1 、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实 2 、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的 工作活动与资源 3 、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能 4 、通过培训提高管理者的业务 / 人员 / 团队管理思维能力、系统把握能力与实践 技能 5 、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展 6 、通过客户培训强化与客户关系 如何设计培训目标 59 从发展与现时工作需要的角度，A 公司员工培训的需求应是全面的、系统的， 主题原则核心体现一二三四五： 一个立足： 整体培训计划立足于员工职业生涯发展计划，全面促进员工成长与发 展，全面促进正虹人力资源队伍整体竞争力提升与结构的梯次化有效建 设，确保人力资源对公司战略实施的推进力； 二个面向： 一是面向充实性的培训：旨在提升员工岗位胜任能力。包括角色正确理 解与执行力等 一是面向储备性的培训：旨在牵引员工推动未来发展需求的能力。包括 适应新的竞争形式与公司战略推进所需要的创 新能力、领导力等。 三个层次培训内容： 一是基础内容：专业知识、管理知识、技术知识等系统化充电 一是职业技能：包括专业技能与职业所需要的非专业技能 一是思维与职业化：包括企业竞争环境所需要的现代发展、竞争、合作、 创新、不断变革等意识；全面、系统、整合的思维能力； 职业人所具有的忠诚与敬业等职业化素养等 四个原则把握： 对象：自上而下全员化—坚持企业人员的全员化培训 内容：全面提升系统化—既突出重点，也注重课程的系统性 针对：分层分类个性化—不同类别、不同职级进行针对性课程内容以及 课程深度的选择 形式：形式灵活多样化—在职、脱产、集中、分散等进行灵活安排，以 达到培训有效性（投入-产出比）为安排的原则 五个锚定核心： 锚定战略与未来发展需求：提升企业核心竞争力； 锚定企业文化建设：促进价值理念升华，并全面促进快速发展中的人力资 源队伍的融合与大企业“病”出现； 锚定关键岗位、中层以及后备队伍能力发展：达到带上促下、储备人才， 保持人力资源队伍建设的持续发展的目的； 锚定学习型组织建设： 配合高绩效素质模型建立与任职资格评价系统的推 进，提高员工学习自觉性与动力； 锚定内部自我培训能力提高：建立公司自己必须的课程体系与培训师队伍。 4 、培训总体思路 （ 1 ）示例 60 4 、 培训方式 / 模式选择（ 2 ）示例 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 61 4 （ 3 ） 、培训课程选择与设计 示例 对象 核心领导/管理团队 营销团队 涉及人员 1、 公司高层领导 2、 本部中阶经理 3、 部分课程涉及 办事处主任/事业部经理 1、 一线营销人员 2、 重点：办事处主任 研发团队 研发骨干 一般员工 1、全体全员 主要课程 1、 战略思维 2、 企业管理机制 3、 企业文化与行为发展 4、领导力发展 1、 卓越办事处主任 2、 营销实践技能强化 3、 团队建设与发展 4、职业化素质发展 1、 新技术 2、 技术管理/项目管理 3、 团队建设与发展 4、 职业化素质发展 1、 业务操作技能 2、 职业化素质发展 主要目标 1、 拓展视野与思路 2、 廓清战略发展思路，获取共识与实践落实 3、 把握企业系统管理 4、 发展提升领导力与行为 1、 提升渠道与客户拓展与管理能力 2、 提升业务规划能力 3、 增进团队意识与行为 4、改进职业化行为水准 1、 掌握技术发展动态与趋势 2、 了解产品开发程序与管理 3、 进团队意识与行为 4、 改进职业化行为水准 1、 发展实际工作技能，提高工作有效性 2、 强化职业化素质与行为 62 4-4 ：立体化培训方案 问题解决—绩效 / 结果导向 — 方式：咨询、顾问式培训 只 关 注 实 践 能 力 提 高 深度辅 导 结构化面授 —5 大课程：企业战略系统思考、企业发展瓶颈突 破、 WRAP 全程绩效管理、发展卓越管理者 创新思维与能力—全面结构化梳理 — 创新思维：战略决策 5 大盲点、思维创新、管理创 新。。。 — 问题解决：有效问题解决、有效目标聚焦 卫星远程培训 7 大课程模块—全面知识积淀 — 基于企业战略结构：战略 / 结构 / 流程 / 文化 /HR/ 财务 — 基于内部价值链：研发 / 采购 / 生产 / 销售 / 客户 立体化培训方案 63 5 、计划与安排 示例 1 2 A 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 有效管理者的习惯（3 天） A 创新思维与问题解决（1 天） A 时间管理（1 天） A 建立与领导团队（1 天） A 人际关系管理与发展（2 天） A A 企业系统管理 A 有效员工培育技术（2 天） A 有效经理人（杜拉克授权课 程 2 天） A A 企业文化与行为发展 A 项目管理（证书或一般）课 程（2 天） A 核心竞争力发展与管理（4 天） A A 战略规划与发展 A 绩效管理与发展（2 天） A A A A A A A A A A A A D1 卫星远程课程 64 6 、预算之培训经费来源 培训经费的提取方法与比例 按工资总额比例提取： 法律规定 1.5% 按利润总额比例提取： 税后利润 5% 按销售总额比例提取： 国内 1%/ 500 强 3-4% 按人均最低定额提取： 5000 元 / 年 按人均最低培训小时数： 40 小时 / 年 按照年度培训计划提取 参考上一年的培训花费提取 65 6 、预算之培训成本 设计成本 执行成本 设备购置费用 需求评估成本 培训设计人员或咨询人员成本 — 培训师讲课 / 差旅等费用 用餐、差旅和住宿人力资源开发人员 用餐、差旅和住宿学员 教室费用 — 设备租赁费用 — 培训项目资料与用品、教材 打印与复制 外部服务 — 可重复使用的培训设备和器材的购买 66 案例学习 波士公司 领导力开发计划 公司的挑战 领导力开发的必要性 基本设想与建议 主要安排与计划 成功的保障 其他建议 案例分析：设计培训方案 67 三、培训资源发展与管理 课程体系设计与管理 内部讲师队伍的建设与管理 外部培训资源的建设 培训设施建设与管理 培训经费管理 培训信息体系建设 68 1 、培训课程体系设计 管理技能 决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 新员工入职培训 69 西门子课程体系 S Manageme 5 nt Introductio n Program Target Group: 目标对 象 Objective: 目标 管理基础教程 Potential Managers 有可能成为经理 的员工 Self Managem ent 自我管理 Focus: 地域 Local 当地 S Manageme 4 nt Developm ent Program 管理发展教程 First Management Position 刚成为经理的员 工 S S Advanced 3 Managemen t Program General 2 Manageme nt Program 高级管理教程 全面管理教程 Multifunctional Managers General Management 主管多项业务 总经理 的经理 Manageme nt of others Entreprene urship 管理员工 企业家素质 Turnaroun d Managem ent 全面管理 S Siemens 1 Executive Program 行政主管教程 Preparation for Key Positions 准备担任核心职 位的经理 Central Strategy 核心决策 Loca l Region al Glob al Glob al 当地 区域 全球 全球 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 S24 时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 T02 71 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 ELECTIVE COURSES S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 客户档案与客户维护 M10 专业谈判技巧 S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 C20 时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 L06 72 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础 M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES （ PM4 ） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 73 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 F01 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 74 2 、培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库 建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课 程介绍、 PPT 文件、教师手册、学员手册、 培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依 培训对象和课程类别建立培训课程库。 培训素材库 建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故 事、视频资料等进行整理入库。 培训课程开 发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如 核心能力课程和新员工入职培训。 75 3 、机构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 76 机构与讲师筛选的三种模式 你明确培训需要与目标 帮手式 你也有针对性课程选择 我只是按你的要求讲课就行了 你明确的问题与需求 专家式 希望专家提出解决方案 课程设计 / 课程执行 合作式是最有效的方式 ， 1+1=3 合作式 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效 / 解决问题与结果为导向 77 四、培训组织实施与过程监控 1 、课程安排计划表 2 、课程通知 3 、课程注册 4 、 e-learning （示例） 5 、培训开班前核查 6 、培训中、后核查 7 、培训登记与管理 78 培训课程安排表 新 员 工 发 展 管 理 培训课程 JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG … …. 销 售 管 理 共 通 发 展 专 业 发 展 79 课程内容发布 课程：沟通技巧 沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面 临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除 不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部 门的相互了解，维系良好的业务和工作关系的原理、方法和技巧。 课程时间：一天 形式： 课堂教学 授课单位： 参加人：主管、小组长及管理人员 课程内容： 沟通在工作中的重要性 有效沟通的目标与高效步骤 了解沟通中人际障碍 。。。 。。。 80 课程登记表 参 加 者 部门 培训 课程 新 员 工 管 理 销 售 管 理 共 同 发 展 JAN FEB MA R AP R MA Y JUN 部 门 主 管 JUL AU G SEP OC T NO V DE C 81 在线培训系统功能图 朗讯科技 在线培训系统 管理端 人员管理 系统权限管理 课程管理 注册管理 报表 学生客户端 注册课程 取消课程 学习课程 查看结果 82 在 线 培 训 首 页 user1 通知和新闻 **** 进入个性化页面， 输入员工的 ID 和 Password 点 击 Submit 提示完成 FY2001 年的 Objective Setting 和 Traning Plan ，单 击链接可以直接进入建立页面 热门课程列表 这里是热门课程的列表和说明，员工可 以直接点击链接就可以申请上这门课 83 培训前准备核查表 课程名称： 工作活动 讲师： 开课日期： 进度 如未完成应采取的行动 课程目标确认 ？ 需求调查表发放和需求访谈 ？ 需求整理并提交老师 ？ 学员资历统计与分析并提交老师 课程表与需求单位协调完成 ？ 课程表与主管批准 ？ 场地确认（含设备需求） ？ 讲师邀请（发出邀请） 发放课程通知 ？ 接受报名并人员统计 ？ 签到表制作 ？ 课程讲义确认与制作 课后行动制作 ？ 分组名单确认 ？ 餐饮准备 ？ 教室布置 上课文具准备 ？ 课程串讲活动准备 ？ 前一天教师提醒 84 培训中及课后工作核查表 工作项目 有否改善之处 1 2 培 训 中 工 作 3 4 5 6 7 8 9 10 ？ 11 12 13 1 课 后 跟 踪 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ？ 85 培训中及课后工作核查表 工作项目 培 训 中 工 作 课 后 跟 踪 1 学员报到 2 开训与前课解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点记录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 记录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录象 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 培训使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改善之处 86 培训记录 姓名 职务 入 公 司 新 员 工 用 户 满 销 售 解决问题 管 理 时 间 时间 指南 意 技巧 及决策 课程 管理 销售代 表 人事代 表 工程师 IT 主管 销售经 理 工程师 主管 秘书 87 五、培训管理制度 案例学习：某集团培训管理手册 88 六、培训效果评估 培训效果评估方法 89 第四部分：如何使培训更有效 回顾：什么使培训没有效 1 、培训师与学员的游离 2 、什么是真正需要学习的？ 3 、驱动力问题 4 、学习资源短缺 5 、缺乏应用环境或有效管理 90 如何使我们的培训有效——转型 （1） 学习型组织 系统培训 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统培训 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 服务水平差 销售能力不足 —— 组织一些针对眼前问题的培训 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 —— 转变老板与员工观念 91 如何使我们的培训有效——转型 （2） 学习型组织 系统培训 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统培训 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 —— 有效针对性培训需求，找到绩效短 板 巩固学习氛围，调动管理者参与 —— 组织以促进绩效发展为目标的培训 程 （常规课程（ 50% ） -- 基础性课 问题） 针对性课程（ 50% ） -- 解决 92 如何使我们的培训有效——转型 （3） 系统培训 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统培训 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 学习型组织 —— 聚焦于企业核心竞争力 —— 以系统发展竞争力全面培训规划与执行 战略能力—员工核心能力要求—能力 / 任职资格标准—培训方案 93 如何使我们的培训有效——转型（ 4 ） 学习型组织 系统学习 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统学习 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 特征 描述 持续学习 员工间相互分享所学的东西，将工作作为运用和创造知识的基础 知识创造与分享 开发建立有助于创造、获取以及知识分享的系统 批判性系统思考 鼓励员工用新方法去思考问题、看待关系以及对假设进行检验 学习文化 学习会得到奖励、晋升，会得到管理者的支持 管理机制 建立一个确保每一位员工都能得到开发的制度与环境 94 如何使我们的培训有效——转型（ 4 ） 学习型组织 系统学习 到 组织学习 关键目标聚焦 到 系统学习 培训 到 关键目标聚焦 不培训 到 培训 建立学习资源 95 讨论：您如何理解本课程提出的转型问题 您认为提出转型的意义？ 依您的体会提出您企业培训转型重点 96 第五部分：行动式学习方案 回顾 引导性的培训 自发性 的学习 独立学习 以小组为单 位的学习 标准化的案例研究 直接利用现有的，实际的业 务问题 阶段性安排学习 的学习 一生中不间断的，连续 97 培训的投资回报率 希望达到的业绩水平 B 没有支持性 的环境 个人学习 A 现有的业绩水平 动力不足 1 2 天数 3 培训活动 98 培训的投资回报率 希望达到的业绩水平 B 发展之道路 : 创建鼓 励持续性发展的环境 个人学习 自我驱动 A 1 现有的业绩水平 2 1 2 3 天数 3 培训活动 99 新思路－－结果导向的学习 学习原则，学习实践 管理学习 —— 业绩 / 问题与结果导向 —— 自我发展，自我激发的学习 —— 知识分享 学习研 业务改进 项目 讨会 行动学习框架 远程学习 全面的、结果导向的 100 行动式学习方案进程 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 结业证书 101 开课研讨会－课程介绍 目标：了解管理学习，启动 " 业务改进项目 " 主要内容 课程介绍 了解组织和知识管理 了解如何进行学习 启动行动学习与业务改进项目 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 102 结业证书 学习阶段：团队建设与学习 目标：了解公司各职能的管理 必修的 : 选修 : 财务管理 项目管理 作为经理的工程师 领导力 商业战略 自我测试：你在达成好的工作结果方面有多棒？ 远程课程 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 结业证书 103 研讨会 1 ：公司各职能的管理 目标：加深对公司核心职能的了解 呈现并选定行动学习的 " 业务改进项目 " 公司的人力资源管理 财务管理：为公司创造价值 商业模拟 为行动学习做准备 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 104 结业证书 项目执行阶段：实践行动学习 目标：获得跨职能管理的经验 行动学习是指由一个 4 － 6 人组成的小组完成一个真实的项目，其 目的是通过完成项目进行学习 1) 紧急的、急迫的 2) 短期的、最多只需要 4 个月 3) 可量化的，有最终的结果 4) 富于挑战性，但可以达成的 5) 利用现有的资源与权限可以完成的 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 105 结业证书 研讨会 2 ：管理行动决策，导向成功 目标：扩大管理视野 分享行动学习经验 商业战略应用工具，平衡计分卡 领导行为训练 跨文化管理 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 106 结业证书 总结、分享、继续学习转化阶段 完成业务改进项目 在内部网上公布业务改进项目的成果 创建知识平台 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 107 结业证书 课程结业会 分享行动学习成果（业务改进项目成果） 颁发结业证书 核心讲座 社交活动，团队建设活动 3-6 星期 准备 2 天 5 天 3 个月 开课 研讨会 课程介绍 学习 4 个月 5 天 研讨会 项目执行 公司业务职能管理 3 个月 研讨会 1 天 课程 项目总结 经验分享 结业会 管理行动决策，导向成功 108 结业证书 行动学习的目的 ? 对个人 • 获取在解决问题和做决策的过程中的实际管理经验 和技巧 • 促进跨部门跨地区的，以解决现实问题为目标的工 作小组的发展 • 学习并体验如何应付不确定因素 • 提高团队工作的有效性及与他人合作的技能 对组织 • • • • 直接涉及实际业务需求 对公司的业务问题及经营环境有更深的了解 可以为公司贡献实实在在的，可衡量的利益 帮助公司向学习型组织迈进 109 案例学习： 和君创业咨询式培训模式 110 富有爱心国王的 10 岁女儿因为吃糖太多卧床不起。国王听说御医对他这个小女儿的 病情非常担心，就去看望他的勒诺公主。为了让她高兴起来，他答应说：“你想要什 么我都会给你弄来。” “ 我想要月亮， ” 公主回答说， “如果我能得月亮，我就会好起来。” 国王只是希望自己的女儿快乐起来，就答应给她月亮。然后，他回到自己的觐 见室，召集头脑最敏锐的顾问们，问他们如何才能兑现他的诺言。身材高大的内总管 戴着一副厚厚的眼镜，显得十分聪明的样子。他提醒国王说，多年来，他已经为皇室 搞到了很多稀罕物，比如“天使的羽毛和蓝色的卷毛狗“，但是他不可能弄到月亮。 他评论说，月亮距离地球 3500 英里，比公主的卧室大很多，是用熔化了的铜做成的。 失望的国王又转向他那全身裹着华丽斗篷的瘦脸皇家术士。那个术士提醒国王 说，他在过去已经创造了很多奇迹，包括“萝卜里的血和血里的萝卜“，但是他承认 自己不能作法变出个月亮这样的物体。他说，归根结底，月亮是绿色奶酪做成的，有 两个皇宫那么大，距离地球有 15000 英里。 国王对术士的愚蠢感到不悦，便转向他那每只耳朵后面都夹着一根铅笔的秃头 皇家数学家。数学家罗列了他为国王做过的许多计算，包括“左右为难之左右距离” 等，可是他的结论是他算不出来怎么样能够取得月亮，他推断说，归根结底，月亮在 300000 英里这外，像硬币一样呈扁平状，是由石棉组成的。 国王眼看自己那些理应聪颖过人的顾问们一个个都让自己失望了，想到谁也帮 不了他，就传唤他的宫廷逗乐小丑来找点乐趣。。。 。。。 111 小丑听说了国王不快的缘故，就销稍弹了一会鲁特琴，然后说起了月亮：“需要做 的是了解勒诺公主觉得月亮有多大、离我们有多远。” 我怎么没想到这一点？国王感到疑惑，而这时小丑跑去公主卧室了解她是如何 想像月亮的。“噢”，她咯咯笑道，“它不过比我的指甲盖稍小一点，因为我举起 拇指就能遮住月亮。它离我们跟窗户外面的树枝一样近，因为有时它会被上面的树 枝挂住。” 小丑明白了勒诺公主的想法后，冲到皇家金匠那里，要他打一个小金盘，串在 一根金色的链子上，勒诺公主收到崭新发亮的小首饰，几乎立刻恢复了过来，跑到 外面的宫廷花园里玩耍去了。 啊，可是国王仍然面临一个问题。如果小勒诺发现自己并没有拥有真正的月亮 该怎么办？国王再召集他的三个顾问。顾问们向他建议了各种办法，防止公主在夜 里看见月亮。比如用厚厚的丝绒窗帘遮住她的卧室窗户，用深色眼镜遮住她的眼睛。 国王觉得这些方法都不现实，就唤来了他的小丑，指着正在升起的月亮问：“月亮 正在女儿脖子上的金色链子挂着，可是它又能在天空照耀着，谁能作出解释？” “ 只有公主能够解释，”小丑回答。他再次跑到她的卧室。 听到小丑的“愚蠢问题”，勒诺解释说，月亮就像是一朵花。你摘下一朵花 以后，总还会长出新花的。 我们的想法和感觉并不能永远完美地描绘出现实的画面。在许多情况下， 所以， 无论我们的观点有多么充分地理由，我们只有在充分理解了其他观点之 后才可能知道自己的观点是否站得住脚 112
112 页
581 浏览
36-东风日产内部培训教材
东风日产乘用车公司 东风日产精品培训 精品营销科 售后服务部 东风日产乘用车公司 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品事业发展概述 合资公司成立以来，在各 DLR 的齐心努力下，纯正精品事业 飞速发展，在行业内处于领先地位： 销售额及单台销售额逐年大幅度提升； 纯正精品品种日益丰富； 产品式样不断创新，技术含量不断提升。 精品事业发展概述 专营店销售额发展状况 精品事业发展概述 专营店单台销售额发展状况 精品事业发展概述 品种日益丰富 250 200 SYSTEM 150 J 11J SY STEM R11J J 11J SYSTEM L11K X11C X11C 100 SY STEM 50 0 JA JA JA N16 U13 N16 U13 N16 U13 N16 U13 03 04 05 06 R11J L11K X11C JA 07 精品事业发展概述 式样创新，技术提升 04 年 07 年 提升 品种、式样等方面与市场 上非纯正精品的差异化不 明显，主要集中于提升纯 正精品品质。 品种、式样、技术含量等各方面均与非纯正 精品拉开很大差距，为纯正精品销售的进一 步提升提供了强有力支持。 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品事业组织机构 背景 1 ，中国汽车销量和保有量日益增大，精品销售的空间不断扩大； 2 ，家电、 IT 企业加入精品市场，竞争日趋激烈。（以 PND 为例） 3 ，在 DFL 体系中，精品业务在 DLR 成长非常快，精品单台产值已经 成为整车单台利润的重要组成部分。 4 ，在各 DLR ，需要具备精品营销专业知识、有丰富管理经验的人员来 负责精品事业。 精品事业组织机构 对策 据此，我们在各 DLR 设立了 “ 选装件主管” DLR 选装件组织架构及职能 选装件组织架构图 专营店总经理 售后服务副总 销售部经理 备件主管 其它部经理 售后服务部经理 选装件主管 选装件计划员 1-2 名 客户服务主管 车间主管 技术主管 选装件安装员 1-2 名 从销售时机和流程、订货、安装等各方面考虑，建议选装件主管设立在售后服务部。 DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员任职要求 职务 任职要求 汽车、营销等专业大专以上学历，两年以上工作经验 熟悉汽车、选装件的商品知识、熟悉营销基础知识 选装件主管 强烈的进取意识、较强的服务意识、沟通能力、解决问题能力 具备物流、财务基础知识 较强的管理能力和计算机运用能力 DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员任职要求 汽车、营销等专业大专以上学历，一年以上工作经验 熟悉汽车、选装件的商品知识、了解营销基础知识 选装件计 划员 较强的组织、沟通能力和团队协作精神 一定的组织、沟通能力和较强协作精神 中专以上学历，有一定汽车维修经验或选装件安装经验 选装件安 熟悉汽车、零件、选装件的商品知识，能根据安装要领书正 确进行安装作业 装员 责任心、原则性强，能吃苦耐劳，较强的团队协作精神 DLR 选装件组织架构及职能 选装件主管主要职责 职务 职责 制定选装件收益目标以及活动计划 制定选装件促销激励考核机制，审查并评价各部门员工的选装件业绩 表现 管理选装件在店内的各项展示，包括展柜、展车、试乘试驾车的实物 展示和选装件目录、海报等促销工具的展示 选装件 主管 负责接受东风日产关于选装件的各种培训，并对店内转训，不定期组 织店内选装件培训 统计分析选装件的进、销、存业绩，为提高选装件的供应和销售状况、 收益而策划和指挥实施一些促销活动 与备件、销售、前台接待、维修车间等密切沟通，构建与各部门的良 好合作关系 招聘选装件人员、出勤管理、经费管理等日常管理 DLR 选装件主管的地位和作用 选装件主管角色和营销工作内容 目标分解 进度管控 销售部 展示管理 售后服务部 利润管理 实施培训 促销管理 激励措施 DLR 选装件主管的地位和作用 研讨内容－－ DFL 的支持 研讨： 1 ，选装件主管在专营店内部最希望获得怎样的支持呢？ 2 ，在哪些工作方面希望总经理能给予支持呢？ 3 ，如何组建精品营销团队才最有效呢？ …… DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员职责 职务 职责 统计选装件日常销售数据，分析各品种的销售形势，企划相应的销 售对策 组织实施选装件促销活动，并对过程监控、对结果评价 选装件计 保障展柜、展车、试乘试驾车的选装件展示，并进行日常管理 划员 管理选装件促销工具（目录、海报等），提高促销工具使用效果 保持经常与客户直接接触，为 C/A 、 S/A 提供销售支持 了解市场选装件信息及竞争品牌选装件信息 DLR 选装件组织架构及职能 选装件人员职责 职务 职责 根据销售清单从备件仓库领出正确选装件 按照各品种的操作要领书对各品种进行规范安装或施工 保证各种选装件的安装质量和品质 选装件安 协助保修鉴定员组织选装件的保修索赔 装员 协助选装件主管、选装件企划员管理选装件展柜展示及展车展示 协助选装件主管对销售人员进行产品功能、卖点、使用方法、注意 事项等培训 上司下达的其它任务（推进５ S 活动） 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品的角色 精品销售的好处 第一种是 1. 销售整车的有效工具 另一种是 2. 提高利润 精品的角色 精品销售的好处 销售整车的有效工具 1. 精品能提高整车吸引力， 并使车辆更多样化 ! 随着顾客品味的多样化，目前的车型已经不能满足他们的 需求 . 精品能突出车型 USP ，带来更好的印象 . 精品的角色 精品销售的好处 2. 提高利润 随着整车销售战的白热化，精品的销售能提高经销 商利润 如果车辆没有选装件 … .. 车辆成本 (1000$ ） 100$ Profit from 销售利润 vehicle sales 如果车辆有选装件 … . 车辆成本 (1000$ ） 精品成本 (150$) 精品销售投入小，回报高，也就是说…… 100$ 40$ 精品利润 精品的角色 精品销售的好处 在日本，精品销售利润占经销商平均利润的 30% ， 占新车 营业额的 5% 每台新车销售的营业额 每台新车销售的利润 5% 精品 3 0% 车辆 精品 车辆 7 0% 95% 数据来源于日本 FY05 经销商销售和平均利润。 精品的角色 精品销售的好处 精品销售不进能给经销商带来利润，还能给前线工 作人员带来利益 ! CC 项目介绍 精品事业成功的重要因素是什么？ CC 项目介绍 精品事业要取得成功，以下四个要素缺一不可 目标 专营店的重视与支持 科学的管理工具 与销售流程 成熟的产品体系 有效的激励机制 精品事业 时间 以上所有因素的作用，都是通过 DLR 来体现的。所以 DLR 能力的提升是关键。 CC 项目介绍 关于 CC 项目 CC 的含义是： Car accessory sales Challenge ， 中文为 “ 新车精品销售提升” 目的是提升 DLR 的精品营销能力。 CC 项目介绍 CC 活动目的和意义 通过在销售新车时，选择适当时机营销精品，以提升新车单台的毛利。 新车台数的增长 Acc （自主企划）限定车 等）为车辆扩销作贡献 现状 通过附属品＋特别式样 商品等增加毛利 提高新车单台毛利 CC 项目介绍 精品收益提升的基本框架 DFL DLR 收益 P 通过售后专员进 行管理 · 指导 D I 收益 管理・指导 跟踪 有意识 培训 促销活动 方针展开 ・ KPI 管理 方针 积极性 售车人员每日的销 售车人员每日的 售活动 职员的积极性 培训 促销活动 环境整顿 管理层对上述活动的跟踪 · 总经理的积极性 CC 项目介绍 销售标准相关 蓝色部分是与《精品销售标准 (Nissan Accessory Sales Standard) 》相关的内容 DFL DLR 收益 P 通过专员进行管 理 · 指导 D I 收益 管理・指导 跟踪 有意识 培训 促销活动・专案企划 KPI 管理 积极性 售车人员每日的销 售活动 职员的积极性 培训 专案活动 环境整顿 管理层对上述活动的跟踪 · 总经理的积极性 CC 项目介绍 精品销售标准 NASS CC 项目介绍 CC 项目的两条线 目的： 为强化精品销售而建立专营店操 作流程 DL R DL R DFL DL R 活动： 在专营店导入 CC 程序 目的： 为使精品业务持续成长而建立标 准的精品销售流程 活动 DFL 制定 NASS （ Nissan Accessory Sales Standard ） CC 项目介绍 CC 活动迄今为止的成果（日本） FY06 的支援 7 家专营店的结果 130.0% 单台精品销售额的增长率 （ FY06 比 FY05 ） 125.0% 120.0% 127.3% 119.9% 115.0% 110.0% +7. 4 支援販社 全国販社 CC 项目介绍 CC 活动考察结果 大项目 数值目标 总经理的重 点活动 销售顾问的 重点活动 总部的进度 跟踪（最少 1次/月） 店内的进度 跟踪 环境整顿 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 CC程序标准项目 优先顺序 ☆☆ 精品单台销售额是否明确 ☆☆ 是否设定了重点商品 ☆☆ 重点商品的着装率目标是否已设定 ☆☆ 报价单编制的时候是否交总经理确认 ☆☆ 是否针对各销售业代分别存档管理报价单 ☆☆ 报价单的检查&指导是否落实 ☆☆ 是否进行精品营销话术培训 ☆☆ 报价单中能否对所有基础套餐全部进行提案 ☆☆ 报价单中是否对所有重点商品全部进行提案 ☆☆ 作为目标而设定的单台金额实绩是否进行了汇总 ☆☆ 作为目标而设定的重点商品着装率实绩是否进行了汇总 ☆☆ 上述汇总是否分别针对每位销售顾问进行 ☆☆ 上述实绩是否在店内进行公布 ☆ 总部是否对专营店进行了现场调查（实物确认等） ☆☆ 对于实绩，是否进行了看板管理（公开管理） ☆ 是否有针对精品销售的店内推进机制 ☆☆ 最少1次/月，召开精品销售相关的进度会议 ☆☆ 是否要求展车、试乘试驾车上加装精品 ☆ 精品销售实绩是否与销售顾问的收入挂钩 ☆ 基础套餐是否设置成自动输出 评价 广州华溢 宁波盛大 ○ ○ ╳ ╳ ╳ △ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ╳ ╳ ╳ ╳ ○ ○ ╳ ╳ ○ ○ ○ ○ △ △ △ ╳ ○ ○ ○ ○ △ △ ○ ○ ╳ ╳ CC 项目介绍 CC 活动考察结果说明 经过对广州华溢和宁波元通盛大的调查，我们发现专营 店精品事业中存在比较突出的三个问题： 没有明确对精品事业的 KPI 管理 没有标准的精品销售流程及工具 没有标准的精品业绩反馈方法 CC 项目介绍 ＣＣ活动的标准 DFL 的支持 ◆ 通过强化管理改善销售流程 ◆ 设定各专营店的新车单台精品 向顾客提案前，总经理 / 销售经理先检查全部报价单。 销售额目标，以月为单位公 检查重点 = 基本商品・重点商品是否全部列入报价单中。 开实绩。 ◆ 在新车目录介绍中贴入精品着装 ◆ 创造比较好销售的环境 报价单上可自动输出基本商品 要求试乘试驾车・展示车上安装精品 在价格表中记载主要精品商品・价格 ◆ 提高精品的营销能力 定期排角演练 产品知识培训 ◆ 提高销售积极性 店铺内公开管理实绩、定期举行比赛 等 反映到某期间内的个人评价中、月度奖励中等 车的照片。 ◆DFL 在推广新车时进行精品商品 培训。 ◆ 在新车销售手册中登载精品。 ◆ 以月为单位发布好的案例。 ◆ 试乘试驾车或展示车上装有精品 的情况下给予奖励。 CC 项目介绍 CC 活动对策 １ . 提早客户与精品的接触时间点。 ● 在进行车辆说明的同时，商谈初期就进行精品的说明。 ⇒一开始就在顾客心中留下“装上精品后车会更有魅力”的印象， 这样有助于提升精品在主要合约时点即“签约时”和“交车时”的购买品种。 ⇒为此，要使每个ＤＬＲ・每个ＣＡ的说明方法和水平都没有差异，因此需要 标准化＝手册化、并检查执行状况。 ２ . 决定需要重点推荐的精品。 ● 选择能提高 D ＦＬ或ＤＬＲ销售及收益的关键产品 ⇒所有的ＣＡ都要推荐同样的产品，ＣＡ根据自己的想法推荐产品， 或是看客户的反应推荐，这些个人性的因素都要极力排除。 ⇒选定产品的ＵＳＰ、推荐话术的标准化及工具等都是必须的。 ３ . 提高精品是“收益来源”这种认识 ● 为加强ＣＡ的竞争意识，在店内公开管理个人精品销售实绩 总经理将公开管理作为一种工具充分利用以加强ＣＡ的意识。 ● 表彰优秀的店铺・ＣＡ，鼓动ＤＦＬ专营店相互间的竞争意识（由ＤＦＬ表彰・奖赏） CC 项目介绍 CC 活动日程 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 08 年 1 月 2月 3月 4月 判定活动 是否进行 制作精品销售标准（ NASS ） 专营店奖励计划的编制 广州华溢 & 宁波元通 盛大的试点活动 休 全国范围的培训 P32L 上市 CC 项目介绍 总结 您已经充分认识 CC 活动的目标了吗 ？ 意识到精品销售给经销商带来高额利润 . ! 掌握如何在专营店销售精品 ! 目标达成了吗 ？ 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 精品事业管理规范 商务规定摘要 6.2.1 专营店贮存、展示或销售假冒精品，一经查实将通报批评，并视 情节严重程度，处以 5 万元 / 次或销售金额 10 倍的违约罚金（以金 额高者为准），并纳入当期 CS-MAP 考核。 6.2.8 专营店未按要求及时反馈信息，或者反馈信息与实际不符，一经 查实将通报批评并处以 1 万元 / 次的违约罚金，并纳入当期 CS-MAP 考核。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 订货和库存管理原则 东风日产乘用车公司是东风日产专营店纯正精品订货的唯一渠道，其他 任何渠道的采购都将视为违规，专营店二级网点的经营行为视同专营 店行为。 专营店的订货目标为必达目标，按季度考核。专营店不得以代销和供应 商直销的名义及其它任何变通形式，存储和销售非纯正精品。 如有外购需求，需上报外购和库存申请表，否则一律按违规外购处理。 对于获批准的非纯正精品，需入 DMS 系统统一管理。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 销售管理原则 在专营店的实际经营中，为满足客户的需求，可能确实需要补充一些 与纯正精品不同品种的非纯正精品，形成互补的品种结构。 如果专营店需要外购时，由专营店呈报《非纯正精品外购申请表》至 乘用车公司售后服务部备案，在专营店收到乘用车公司的销售许可之 后方可进行销售。 不在《非纯正精品外购申请表》之列的精品，都视为违规行为，按商 务规定进行处罚。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 经营场地管理原则 原则上，展厅是销售纯正精品的主要场所，考虑到各专营店具体情 况，需在专营店大范围之内、展厅之外另辟场地存储、展示、销售 的品种和行为，需向售后服务部报备。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 精品展示原则 各专营店需严格按照《东风日产专营店精品展示方法》进行展示。对 于专营店获批采购和销售的非纯正精品，需集中展示，并和纯正精 品做严格区分。对于这部分精品，依然需上报展示图片至售后服务 部。 非纯正精品不得打东风日产品牌或 NISSAN 商标。严禁在展厅展示 未获批准的非纯正精品以及相关促销工具。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 纯正精品外销原则 纯正精品只对最终客户进行销售。在此原则下，如发生了外销，需在 出库记录上做外销处理。不允许将纯正精品在专营店以外且非二级 网点的场所展示、销售。对与专营店有经营关系的精品装饰公司参 考二级网点的管理规定；对与专营店无经营关系的精品装饰公司 （经东风日产乘用车公司核查确认），则视为非法外销点。 精品事业管理规范 精品销售管理补充规定 精品赠送原则 为促进整车销售和售后服务工作的开展，各专营店可能会对客户赠送 礼品。在此过程中，不允许赠送影响纯正精品销售的商品。 二级网点管理 各专营店二级网点的采购、销售、展示行为亦需遵照以上条款执行。 内容提要 一、精品事业发展概述 二、 DLR 选装件主管的地位和作用 三、 CC 项目介绍 四、精品事业管理规范 五、重点品种介绍 重点产品介绍 什么是纯正精品 纯正精品是指由东风日产公司根据新车特点，专门为客户设定并同 步开发、销售的选装件。 东风日产是专营店采购纯正精品的唯一渠道。我们也鼓励专营店开 发一些和纯正精品能有益补充的品种。 纯正精品的作用在于满足新车和回厂客户日益发展的个性化需 求，同时为厂家和专营店共同创造更高的销售额和利润。 在汽车市场竞争日益激烈的今天，精品无论对提高赢利还是对提 高客户满意度都发挥着越来越重要的作用。 重点产品介绍 纯正精品的特点 ① 纯正精品都需要经过严格的检验 : 材料质量，产品尺 寸，性能。和质量都很稳定 非纯正精品…… 不能检验产品质量， 特别是安装在车上 以后 . ② 因为新车研发和精品研发同步， 无论是质量，尺寸 匹配还是设计都保持连贯性。 非纯正精品…… 是在看不到真车 的情况下设计的 . 重点产品介绍 为什么我们要增加 NISSAN 纯正精品品种 多数客户没有意识到他们车上装了质量很差的非纯正 精品。但如果发生了什么问题，客户可能会责怪你。 后果 NISSAN! 损害客户满意度 对品牌造成损害 我们如何避免这类问题？ 重点产品介绍 如何推进纯正精品的销售 如果客户告诉你他可以从其它商店购买精品，请给他以下 建议 : ① 非纯正精品售价比纯正精品低。相应的，造价也很低。 ② 非纯正精品的质量和技术含量都比纯正精品要低。 NISSAN 使用以下工具 推进纯正精品销售 重点产品介绍 产品体系 根据适用车型的不同，目前主要可以分为 天籁精品 轩逸精品 TIIDA （颐达、骐达）精品 骏逸精品 骊威精品 其中每个车型的精品按照安装部位的不同，又可以分为 舒适内装 时尚外装 科技电装 其它 重点产品介绍 产品体系 除了以上针对各车型的专用精品外，总部还根据市场需求开发了以 下几类精品： 通用精品 品牌宣传品 系统商品 重点产品介绍 品种概况 适用车型 天籁 轩逸 类别 品种数 舒适内装 7 时尚外装 14 科技电装 9 其他 4 舒适内装 7 时尚外装 13 科技电装 10 其他 4 小计 34 34 重点产品介绍 品种概况 适用车型 TIIDA 骏逸 类别 品种数 舒适内装 12 时尚外装 14 科技电装 9 其他 4 舒适内装 9 时尚外装 16 科技电装 5 其他 4 小计 34 34 重点产品介绍 品种概况 类别 品种数 舒适内装 7 时尚外装 19 科技电装 6 其他 2 适用车型 骊威 小计 34 通用精品 5 品牌宣传品 12 系统商品 5 以上品种未按颜色件号及拆分件细分，详细品种情况如附表。 重点产品介绍 纯正精品魅力 与新车概念同步的产品企划与设计 全球一致的质量标准（ NDS/NADS ） 严格规范的安装工艺 周到放心的售后服务 重点产品介绍 精品企划 A. 根据整车概念及式样，设定增强整车独特卖点精品（研究分析整 车概念、式样表等）； B. 根据现有产品体系，设定能为专营店带来效益的精品（研究分析 现有品种体系、价格体系、着装率实绩等）； C. 根据目标客户需求及市场发展趋势，大胆设定一些创新性精品 （分析目标客户的功能、情感等需求、了解市场精品现状与趋 势）； 重点产品介绍 地毯 NISSAN 纯正地毯与车内尺寸良好匹配的设计， 以下的设计细节更能保证 驾驶安全。 脚跟防磨垫 : 热融合设计使之更 耐磨。 驾驶席挂钩防滑系统。 ≪ 纯正精品 USP ≫ 非纯正精品 ① 含防火涂层的纺织地毯 ( 多用于家庭装饰） ② 地毯底部挂钩稳固防滑 重点产品介绍 档泥板 安装在前后轮后面，防止溅泥或车身被石头刮伤。 与车身良好贴合 ≪ 纯正精品 USP ≫ ① 根据车身设计数据开发，具有完美的匹配性； ② 符合法规要求和性能要求。 重点产品介绍 雷达 ③ 倒车雷达 & 前后角雷达 由于雷达系统广受客户欢迎，现倒车雷达已成为 TIIDA 新车标配。 ≪ 纯正精品 USP ≫ ① 探测范围大，精度高； ② 能在室内后视镜上显示方位和精确距离； ③ 无需破坏原车线束，接插件安装，安全可靠。 重点产品介绍 带倒车可视 DVD 根据目标客户的特点，带倒车可视 DVD 只在天籁和轩逸上进行 了设定，并取得了很大的成功。被整车部门选中进行 PDI 销售。 重点产品介绍 全覆式座椅套 根据轩逸新车的式样设定全覆式座椅套： 花纹、颜色与整车内饰风格保持了完美的一致； 经过精心的设计、剪裁，最大限度的保持了原车 座椅的扇贝造型和乘坐的舒适程度。 最重要的是拆洗方便，有效解除了绒布座椅客户 的烦恼。 重点产品介绍 大包围 为满足客户追求运动外观和个性化改装的 需要，骏逸大胆创新的设定了大包围运动 套间。受到客户的热烈欢迎，受制于生产 能力，该产品一直供不应求。 重点产品介绍 行李箱平铺垫 根据骏逸的独特卖点——随心所欲的逍遥空间，而设定的行李箱 平铺垫，极大地增强了新车的独特卖点。 精品讲义 谢谢！
67 页
667 浏览
20-在职训练学员意见调查表
在职训练学员意见调查表 训练课程名称： 主 办 部 门： 说明：1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门 2、请将选答项目号码勾在括弧栏内。 3、请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对训练计划将来有所改进。 （1）课程内容如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （2） 教学方法如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （3）讲习时间是否适当？ 1、□太长 2、□适合 3、□不足 （4）参加此次讲习感到有哪些受益？ 1、□获得适用的新知识。 2、□可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。 3、□将帮助我改变我的工作态度。 4、□帮助我印证了某些观念。 5、□给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。 （5）训练设备安排感到如何？ 1、□优 2、□好 3、□尚可 4、劣 （6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？ 1、□是 2、□否 3、□不确定 （7）其他建议事项：
1 页
593 浏览
新员工培训计划表-人力资源管理师最新资料-
新员工培训计划表 编号 受训 人员 姓名 学历 辅 导 员 培训时间 专长 项次 培训期间 培训天数 培训项目 培训部门 培训员 2 3 4 5 6 审核 部门 职称 培训日程及内容 1 经理 姓名 拟定 (一)有效提高工作效率和加薪的七个步骤 但是如果你希望，提前在 5 年内、3 年内甚至 1 年内使你的收入加倍，你必须先使 你的生产力加倍，然后收入加倍的美梦才可能成真。如何使生产力加倍呢?美国职 业生涯规划与时间管理专家 Brian Tracy，集 20 年实务工作经验与研究，发现能 使你生产力加倍的 7 个工作秘诀： 一、全心投入工作(work harder at what you do)：当你工作时，一定要全心投入， 不要浪费时间，不要把工作场所当成社交场合。光这个秘诀，如果你能长期实践 ， 就能使你的生产力加倍。 二、工作步调快(work faster)：养成一种紧迫感，一次专心做一件事，并且用 最快的速度完成，之后，立刻进入下一件工作。养成这习惯后，你会惊讶地发现 ， 一天所能完成的工作量居然是如此地惊人。 三、专注于高附加值的工作(work on higher-value activities)：你要记住工作时 数的多寡不见得与工作成果成正比。精明的老板或是上司关心的是你的工作数量 及工作品质，工作时数并非重点。因此聪明的员工，会想办法找出对达成工作目 标及绩效标准有帮助的活动，然后投入最多时间与心力在这些事情上面。投入的 时间愈多，每分钟的生产力就愈高，工作绩效也就提高，自然赢得老板及上司的 赏识与重用，加薪与升迁在望。 四、熟练工作(do things you are better at)：你找出最有价值的工作项目后，接 着要想办法，通过不断学习、应用、练习，熟练所有工作流程与技巧，累积工作经 验(一句话解决 KNOW HOW 的问题)。你的工作愈纯熟，工作所需的时间就愈短; 你的技能愈熟练，生产力就提升得愈快。 五、集中处理(bunch your tasks)：一个有技巧的工作人，会把许多性质相近的 工作或是活动，例如，收发 E-MAIL、写信、填写工作报表、填写备忘录等等，集 中在同一个时段来处理，这样会比一件一件分开在不同时段处理，节省一半以上 的时间，同时也能提高效率与效能。 六、简化工作(simplify your work)：尽量简化工作流程，将许多分开的工作步 骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复杂度，另外，运用授权或是外包的 方式，避免把时间花费在低价值的工作上。 七、比别人工作时间长一些(work longer hours)：早一点起床，早点去上班， 避开交通高峰;中午晚一点出去用餐，继续工作，避开排队用餐的人潮;晚上稍微 留晚一些，直到交通高峰时间已过，再下班回家。如此一天可以比一般人多出 2 至 3 个小时的工作时间，而且不会影响正常的生活步调。善用这些多出来的时间， 可以使你的生产力加倍，进而使你的收入加倍。一个成功的人，通常是一个行动 派的人，一旦懂得提升生产力的方法，就会将这 7 个小秘诀，默记在心，不断地 应用、练习，直到成为工作、生活的习惯为止。只要养成这个习惯，你的生产力一 定会提高，收入也会加倍。
3 页
492 浏览
管理人员培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 宇辉 2011 培训方案（管理人员） 一、 培训目的 宇辉培训的目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度：宇辉培 训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。企业培训有 以下几个主要目的： 1、 优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。 随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况 ， 企业需要通过破诶寻使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗 位上发挥更大的作用。 2、 提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了 新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的 发展同步。 3、 提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心 里素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提 高员工的综合素质是企业培训的重要目的。 4、 有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效 地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内 部和谐的人际关系、高效的工作 ，团结合作完成企业的目标。 二、 1、 培训要求 在培训开始前，要建立一个明确的培训目标，并让每个参与者了解这些 目标。 2、 讲授内容要有科学性、系统性、条理性，突出重点。 3、 讲授时语言要清晰、生动、准确。 4、 演示时，部门主管准备好所用工具，搁置整齐。要求每个受训者都能看清 示范。示范结束后，每个受训者亲手操作并对操作中产生问题提问。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 5、 www.hrtop.com 对于部门主管在示训过程中要让受训者了解每个环节质量和时间限制条 件，并告知受训者每个环节完成时的检查方法。 三、 培训计划 内容制定 （一）：长期计划 （1）确立培训目标—通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转 变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企 业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以 确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 （2）研究企业发展动态—企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业 的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一 项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而 要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态 度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要 与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求 通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。 （3）根据培训的目标分类—围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培 训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此， 培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业 的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训 活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培 训员专门训练等。 （4）决定培训课程—课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对 某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训 计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目， 通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围 不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不 宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所 必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的 方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及 实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。 （5）培训预算规划—培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对 各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训 活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的 费用等估算出来的。 （二）：短期计划 短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订 培训活动详细计划的步骤如下： 1．确立训练目的—阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2．设计培训计划的大纲及期限—为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3．草拟训练课程表—为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排，即训练周数、日数及时数。 4．设计学习形式—为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 5．制订控制措施—采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培 训计划的进展。 注意问题 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要 了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课 程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调 查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工 的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程 出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最 需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要 详述。 第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确， 就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责 以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周 期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理， 可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理 论、学会编制计划、学会检查计划。 第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更 加有效，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容： 年度培训计划的制订 年度培训计划的组织 培训总结 培训效果评估 四、 培训主题 团队合作与团队的建立 参与者在研习活动中探索、体验并贡献自己于有效团队合作的关键性要 素，例如共同的目的、信任、相互尊重、正直，开放的沟通还有承诺，这些要 素让人们紧密地结合在一起，并且获得一种归属感。如果必要的话，企业培 训还会针对特定的团队设定动态议题，像是冲突的解决以及跨文化多样性的 协调，如此一来可以让参与者觉得与他人相连结，并采取一个坚定的立场以 确保团队成功。 领导能力、指导与授权 参与者要探索一个成功的领导者所应具备的人格特质，包括：承诺、愿 景、激发他人、沟通、主动聆听、热情、正直，还有以身作则。在企业培训课程 中，参与者有机会直接去探索跟体验这些人格特质。他们探索要身为一个有 效的指导教练须具备的特质，并且了解如何协助他人将他们的贡献跟潜能发 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 挥到极致。参与者将深入了解授权的意义，并且得以实践与增长他们自身指 导及授权的能力。 变革管理与变革导向 参与者将培养出接受并拥护变革的新观念，而不再反抗与抵制。为更成 功而持久的变革努力铺路，而学员可以提出对变革所潜在的顾虑、恐惧、以及 抗拒。这个课程能够让学员对过去、现在及未来的改变塑造并强化更乐观积极 的态度。我们赋予人们能力能拥有变革，积极地去面对改变、迎向变革！ 沟通与人际关系的技巧 企业培训活动帮助参与者增进他们的沟通技巧与人际关系，尤其当他们 必须一起共事、分享信息以使团队的绩效达到极致的时候。参与者可以体验并 了解有效沟通的性质与特色，像是诚心倾听、产生共鸣、反应确认及敞开心胸 此课程为参与者举办讨论会以练习及培养沟通技巧。此课程同时强调利用观 察及其它不同的方式，看看在何种情况下沟通是有效的，在什么情况下是行 不通的。 树立激励机制 培训的目的是让员工在能力上获得提升，因此，不断提高岗位要求，并 辅以薪酬激励，使员工有学习的动力，在通过能力考核的方式对员工进行评 估。激励机制的建立不仅可以避免员工在培训时懈怠的态度，提高员工学习 的积极性，同时还能营造员工之间良性的竞争氛围，最后又可以将培训效果 评估与绩效考核结合到一起提高工作效率。 对技能培训内容反复练习 技能学习是一个长期的过程，而将技能学习到实际过程中更是漫长。企 业培训的目的是让员工将学到的知识应用到工作中并为企业带来价值，因此 在员工结束培训课程后，应该以不同的形式对所学内容进行磨练，如通过视 频、实战演练等方式长期、分阶段的进行，使员工对知识不断巩固，最终让员 工养成一种习惯。 五、 企业培训－《赢在执行》课程资料 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决 企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发 展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通 俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行 技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团 队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值 为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结 果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职 业化人才。 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼。 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念。 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 一、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 二、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 第三部分：如何提高组织执行力 一、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 二、 组织执行力 8 个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多， 学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则； 管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。 三、 领导力决定团队的执行力 1. 言行一致地实践企业价值观 2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序； 3. 持续检查与督导 4. 对执行者即时奖励； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 用人所长 六、 企业培训－总结 “好的开始等于成功的一半”，新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个 人和企业都非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。成功的新 员工培训是企业管理的重要一环，为员工顺利融入企业，进而选择长期发展迈出 了坚实的一步！
8 页
874 浏览
公司劳务外包管理办法
某某公司劳务外包管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司劳务外包管理，满足外包业务发展需要，降低用工风险，搭建联合管理平台，根 据国家有关法律、法规,结合公司实际，制定本办法。 第二条 劳务外包是指根据公司生产经营需要，将公司经营过程中的部分业务外包至具有资质 的相应业务外包单位。劳务外包人员的人事关系在外包单位。劳务外包公司通过与劳务外包 人员签订《劳动合同》对劳务外包人员的人事、档案、薪酬、福利等进行管理。 第三条 适用范围 （一）本办法适用于公司本部所有劳务外包人员 （二）各分子公司可参照执行，也可自行制定相关制度 第二章 责任主体 第四条 外包用工部门承担以下职责： （一）根据公司生产经营需要、部门人员情况，确定本单位外包业务内容及工作量，发起外 包需求； （二）负责制定劳务公司的工作标准； （三）负责对劳务公司的工作成果、质量进行验收考核；根据考核结果计算劳务费、提出奖 惩意见，并上报人力资源部； （四）负责外包人员的工作、检查等日常管理工作。? 第五条 人力资源部承担以下职责： （一）负责劳务外包管理办法的拟定与修改； （二）审核批准相关部门的外包需求； （三）负责、协调外包合作渠道的拓展及具体合作的洽谈； （四）负责监督外包业务的日常执行； （五）按相关协议、考核结果办理外包费用兑现手续； （六）负责劳务外包人员的退回工作； （七）办法中涉及的其他职责。 第三章 劳务外包管理 第六条 劳务外包适用范围 （一）公司生产一线的业务 （二）公司经营需要外包的业务，如存续时间不超过 6 个月的临时性业务，或该业务原从业 人员因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代的业务。 （三）公司后勤辅助类业务，即为主营业务提供服务的非主营业务。 第七条 劳务外包公司的选择 （一）劳务外包公司必须是正规合法注册公司，并具有合法劳务外包资质; （二）劳务外包公司必须有一年以上的外包劳务人员经验; （三）劳务外包公司有稳定、持续的外包人员储备及招聘渠道; （四）劳务外包公司与外包人员应依法签订《劳动合同》，办理劳动用工手续; （五）劳务外包公司必须依法为外包人员办理各项社会保险及住房公积金。 第八条 劳务外包费用可按照劳务外包协议中约定周期进行支付，原则上生产系列劳务外包费 用按月支付，其他系列的按项目或任务量支付。 第九条 劳务外包人员的社会保险由劳务外包公司负责办理，个人应缴纳的社会保险费由劳务 外包公司核定后代为扣缴，企业缴费部分按照规定比例每月直接拨付给劳务外包公司。 第十条 劳务外包人员工作期间，公司按其所在岗位发给必需的劳动防护用品，并享受劳动保 护方面的有关待遇。 第十一条 劳务外包程序 （一）用工单位根据工作量提出劳务外包需求申请、外包的范围、外包预算费用，并上报人 力资源部。 （二）人力资源部对劳务外包需求进行审核，并报总经理办公会讨论批准。 （三）人力资源部按照总经理办公会讨论结果，核算劳务外包费用，与外包单位签订承包协 议，明确双方的权利义务、职责。 （四）劳务公司按照协议安排人员到公司工作，并配备相应管理人员，各用工单位通过各级 管理人员传达指令，督促劳务公司完成工作。 （五）各用工单位根据劳务公司的工作情况填写《劳务外包工作验收单》，考核劳务公司的 工作成果、工作质量，根据考核结果计算劳务费、提出奖惩意见，写入验收单，并将《劳务 外包工作验收单》上交人力资源部。 （六）人力资源部根据各用工单位验收情况办理劳务费兑现手续。 第十二条 劳务用工主要由外包公司自行管理，但公司对劳务公司选人、用人也有一定监督权 。 用工单位如对劳务公司选派到各岗位的人员以及其他事宜有意见，可填写《劳务外包工作意 见反馈单》反映到人力资源部，由人力资源部制作《劳务外包事宜联络单》与劳务公司协调 处理。 第十三条 劳务用工人员可择优选聘，择优选聘办法参照《劳务外包员工择优选聘考核办法》。 第四章 附则 第十四条 本办法由人力资源部负责制定并解释。未尽事宜根据双方签订承包协议中相关内容 执行。 第十五条 本办法自下发之日起执行。 附件：劳务外包工作验收单 验收单位 验收时间 外包范围 完成情况：1，是否完成约定工作内容？ 是 否 2，是否达到劳务外包合同约定的服务标准？ 是 否 3，具体工作情况简述： 4，劳务费核算： 5，奖惩意见： 验收人： （公章） 劳务外包工作意见反馈单 反馈单位 反馈时间 具体意向 事实理由： 反馈人： （公章） 劳务外包事宜联络单 XX 公司： XX 部门 XX 人员不服从现场调度，影响工作进程，请劳务公司调整人员。 负责人： （公章） 年 月 日 劳务公司： 负责人： 年 月 日 （公章）
6 页
356 浏览
劳务派遣专题研究（精简版）
劳务派遣专题研究（精简版） 核心知识点： 1、劳务派遣的概念。劳务派遣是指劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议，将派遣单位 的劳动者派往用工单位，使其在用工单位的管理下进行劳动的一种用工形式。 2、劳务派遣单位与被派遣劳动者、劳务用工单位之间的关系。劳务派遣单位与被派遣劳动者 之间的关系是劳动合同关系，劳务派遣单位按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法支付被 派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。劳务用工单位与被派遣劳动者之间是实际用工关系，劳 务用工单位对被派遣劳动者有管理权。劳务派遣单位与用工单位之间基于劳务派遣协议形成 民事合同关系。 3、工伤与职业病检查。劳动合同法第九十二条：用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务 派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。劳务派遣单位按照国家规定和劳务派遣协议的约定 ， 依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会保险相关手续。 4、退回劳务派遣单位的情况。有劳动合同法规定的第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定情形的，可以退回；用工单位有劳动合同法第四十条第三项、第四十一条规定情形的，可 以退回；用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经 营期限届满不再继续经营的，可以退回；劳务派遣协议期满终止的，可以退回。 5、对外责任。劳务派遣期间，被派遣的工作人员因执行工作任务造成他人损害的，由接受劳 务派遣的用工单位承担侵权责任；劳务派遣单位有过错的，承担相应的补充责任。 6、对内责任。被派遣劳动者给用工单位造成损失，派遣单位应承担连带赔偿责任。 7、劳务派遣和劳务外包的区别。签订合同的标的不同；形成的法律关系不同；用工管理的 责任主体不同。 8、劳务派遣试用期。用工单位不能与劳动者约定试用期。 一、劳务派遣的基本概念 案例：20XX 年 4 月 30 日，上海元生派遣有限公司将王某派遣至上海隆亨食品有限公司工作 。 20XX 年 6 月，王某因故意毁坏公司财物被隆亨公司退回至元生公司。之后，元生公司与王 某解除劳动关系。20XX 年 7 月，王某申请劳动仲裁，要求隆亨公司支付违法解除劳动合同 赔偿金，元生公司承担连带赔偿责任。 案例分析：在本案中，元生公司将王某派遣至隆亨公司工作，后隆亨公司以王某违纪为由将 王某退回到元生公司，元生公司据此解除了与王某的劳动关系。在本案中，真正与王某存在 劳动关系的是劳务派遣单位元生公司，而非用工单位隆亨公司，最终解除与王某劳动关系的 也是元生公司。因此，王某要求承担违法解除责任的主体应当是元生公司，当然，如果王某 认为隆亨公司实施了非法管理权，则可以要求隆亨公司承担连带赔偿责任。 1、知识点：劳务派遣是指劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议，将派遣单位的劳动者 派往用工单位，使其在用工单位的管理下进行劳动的一种用工形式。劳动合同用工是企业的 基本用工形式，而劳务派遣用工则是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗 位上实施。临时性工作岗位是指存续时间不超过 6 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营 业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、 休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。 被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位（用人单位）应当按照不低于所在人民政府规定 的最低工资标准，向其按月支付报酬。 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则， 对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类 岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 在进行劳务派遣时，需要注意以下几点原则： 1、不得再派遣原则。用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 2、不得向本单位派遣原则。用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动 者。 3、派遣用工不超过 10%原则。用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳 动者数量不得超过其用工总量的 10%。 4、不得非全日制用工原则。劳动派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 5、同工同酬原则。劳务派遣员工享有同工同酬的权利。 6、用工单位所在地标准原则。劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动 报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 二、劳务派遣三方当事人之间的关系 案例：20XX 年 5 月，赵某被上海优星派遣公司（以下简称优星公司）派遣至上海同天电子 技术有限公司（以下简称同天公司）担任保安员。20XX 年 6 月，赵某以两公司拖欠其工资 22000 元，加班费 9200 元，申请劳动仲裁。后仲裁裁决优星公司支付赵某拖欠工资 15000 元及加班费 6000 元，共计 21000 元，驳回赵某其余仲裁请求。赵某不服仲裁裁决，起诉至 法院。 案例分析：本案中，优星公司系派遣公司即用人单位，赵某系被派遣劳动者，同天公司系用 工单位。与赵某存在劳动合同关系的是优星公司，而赵某与同天公司存在实际的用工关系。 根据《劳动合同法》第五十八条规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固 定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。《劳动合同法》第六十条规定，劳务派遣单位不得克 扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。因此，支付派遣劳动者工资 的主体应当是派遣公司而非用工单位。同时，根据《劳动合同法》第六十二条的规定，用工 单位应支付劳动者加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。因此加班费、绩效 奖金等应当由用工单位支付。综上，派遣公司优星公司应当支付赵某拖欠基本工资 15000 元； 用工单位同天公司应当支付赵某拖欠加班费 6000 元。 知识点：劳务派遣涉及了三方当事人：劳务派遣单位（用人单位）、被派遣劳动者、用工单 位。 1、劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系。劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系是劳 动合同关系。劳务派遣劳动关系与传统的劳动合同关系比较，缺少实际意义上劳动合同的内 容，劳动派遣单位不是直接雇佣劳动力，而是在雇佣和使用上出现了分离，作为雇主的派遣 方没有任何生产资料，如机器设备、厂房、生产工具等，且派遣方与派遣劳动者缔结的劳动 契约的履行涉及第三人用工单位，要在用工单位的工作场所进行。 单位与被派遣劳动者之间的关系。用工单位与被派遣劳动者之间是实际用工关系。在用工过 程中，用工单位应当做到以下几点：1、应执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保 护；2、告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；3、支付加班费、绩效奖金，提供与工作 岗位相关的福利待遇；（这点很重要，加班费、绩效奖金、福利待遇是用工单位支付的）4、 对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必须的培训；5、连续用工的，实行正常的工资调整机制。 3、劳务派遣单位与用工单位之间的关系。劳务派遣单位与用工单位之间基于劳务派遣协议形 成民事合同关系。劳务派遣单位与用工单位之平等性决定了双方可以通过意思自治、平等协 商，在合同中约定各自对派遣劳动者的权利与义务。根据《劳动合同法》第 60 条第 1 款规定： “劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。”双方不能够恶意串通，订 立损害劳动者权益的协议，否则部分协议无效。 三、工伤与职业病检查 案例：20XX 年 3 月，张某被上海一盛派遣有限公司（以下简称一盛公司）派遣至上海龙兴 机械有限公司（以下简称龙兴公司）工作，在工作期间，张某不慎被机器砸伤右手，因一盛 公司没有给张某缴纳社保，故张某申请仲裁，要求一盛公司与龙兴公司共同赔偿一次性伤残 赔偿金等相关费用。审理中，龙兴公司辩称，其与一盛公司书面约定，由一盛公司为张某缴 纳社保并承担未缴纳社保所造成的一切后果，故应由一盛公司承担全部责任。一盛公司确认 曾签过该书面协议但是认为根据法律规定，应当由双方共同承担对张某的法律责任。 案件分析：根据《劳动合同法》第 92 条之规定，“用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳 务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”。因此，被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单 位与用工单位应当承担连带赔偿责任。本案中，应由一盛公司对张某的损害承担工伤赔偿责 任，龙兴公司承担连带赔偿责任。当然，在本案中因未缴社保的责任在于一盛公司，如果龙 兴公司承担了赔偿责任后，可以向一盛公司追偿。 知识点：1、工伤理赔方式 被派遣劳动者在用工单位因工作遭受事故伤害的，劳务派遣单位 （用人单位）应当依法申请工伤认定，用工单位应当协助工伤认定的调查核实工作。劳务派 遣单位承担工伤保险责任，但可以与用工单位约定补偿办法。发生工伤的派遣员工在劳动关 系存续期间被退回劳务派遣单位的，由劳务派遣单位（用人单位）承担一次性伤残就业补助 金、一次性工伤医疗补助金、一次性伤残补助金。 2、劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，应当在用工单位所在地为被派遣劳动者参加社会保险， 按照用工单位所在地的规定缴纳社会保险费，被派遣劳动者按照国家规定享受社会保险待遇 。 为劳动者缴纳社会保险的是劳务派遣单位，而不是用工单位。劳务派遣单位在用工单位所在 地设立分支机构的，由分支机构为被派遣劳动者办理参保手续，缴纳社会保险费。上海市关 于劳务派遣社保方面的特殊规定：1、派遣单位缴纳：外省市劳务派遣单位向本市派遣员工的， 应当按照本市标准，在本市为派遣员工缴纳社会保险。2、派遣单位的分支机构缴纳：外省市 劳务派遣单位在本市设立分支机构的，由分支机构办理招工备案手续，并按照本市标准，在 本市为派遣员工缴纳社会保险。 用工单位代为缴纳：外省市劳务派遣单位未在本市设立分支机构的，由本市用工单位办理用 工备案手续，并按照本市标准，在本市代劳务派遣单位为派遣员工缴纳社会保险。 用工单位先行承担：外省市劳务派遣单位在本市设立分支机构且本市用工单位未按规定在本 市缴纳社会保险的，派遣员工在发生纠纷时要求本市用工单位承担工伤、医疗等社会保险待 遇的，本市用工单位应当先行承担。外省市劳务派遣单位将非本市户籍员工派遣到本市用工 单位设在外省市劳务派遣单位所在地岗位工作的，不适用本条规定。 3、职业病检查 被派遣劳动者在申请进行职业病诊断、鉴定时，用工单位应当负责处理职业 病诊断、鉴定事宜，并如实提供职业病诊断、鉴定所需的劳动者职业史和职业危害接触史、 工作场所职业病危害因素检测结果等资料，劳务派遣单位应当提供被派遣劳动者职业病诊断 、 鉴定所需的其他材料。 四、退回劳务派遣单位的情况 案例：20XX 年 5 月，上海市松田机械有限公司因内部经济机构调整，经批准裁减一部分员 工。员工赵某系上海迅达派遣有限公司派遣至松田公司的员工，经协商后被退回至迅达公司 。 20XX 年 6 月，讯达公司解除与赵某的劳动关系。赵某遂申请劳动仲裁，要求讯达公司支付 违法解除劳动合同赔偿金。 案例分析：因经济性裁员被退回的劳动者，劳务派遣单位不能以劳动者被退回为由解除与其 订立的劳动合同。根据《劳动合同法》第 58 条第 2 款规定，被派遣劳动者在无工作期间，劳 务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向劳动者按月支付报酬。在本案 中，松田公司将赵某退回讯达公司后，迅达公司不能够直接与赵某解除劳动关系，正确的做 法是与赵某协商将其再次派遣至其他单位或者与其协商解除劳动关系。 知识点：有劳动合同法规定的第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，可以退回 。 劳动合同法第六十五条规定：被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可 以与劳动者解除劳动合同。其中第三十九条规定如下：劳动者有下列情形之一的，用人单位 可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位 的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同 时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位 提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的 ； （六）被依法追究刑事责任的。第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患 病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排 的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 《劳务派遣暂行规定》第十二条规定：有下列情形之一的，用工单位可以将被派遣劳动者退 回劳务派遣单位： （一）用工单位有劳动合同法第四十条第三项、第四十一条规定情形的；第四十条第三项规 定如下：劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条 【经济性裁员】有 下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以 上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁 减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的 ； （二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变 更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行的。 （二）用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营 期限届满不再继续经营的； （三）劳务派遣协议期满终止的。被派遣劳动者退回后在无工作期间，劳务派遣单位应当按 照不低于所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 不得退回情形：根据劳务派遣暂行规定第十三条 被派遣劳动者有劳动合同法第四十二条规定 情形的，在派遣期限届满前，用工单位不得依据本规定第十二条第一款第一项规定将被派遣 劳动者退回劳务派遣单位；派遣期限届满的，应当延续至相应情形消失时方可退回。其中劳 动合同法第四十二条规定如下：劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条 、 第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职 业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或 者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的 医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年， 且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。 被派遣劳动者退回后的处理：退回被派遣劳动者后，妥善处理问题的关键是：用人单位要解 决好被派遣劳动者的经济补偿及相关费用支付。在劳动者存在过错退回的情况下，用人单位 无需支付经济补偿并可以与劳动者解除劳动关系；在劳动者为无过错退回的情况下，用人单 位应当支付经济补偿，并与劳动者解除劳动关系。当然，在用工单位退回劳动者以后，用人 单位也可以不与劳动者解除劳动关系，将劳动者重新向其他用人单位派遣。 五、被派遣劳动者履行职务活动中对外损害时，责任承担主体 案例：20XX 年 5 月，赵某在为上海某通有限公司派送邮件过程中，与骑电动自行车的张某 发生交通事故，为此张某花费医药费 5 万元，后张某起诉赵某、上海某通有限公司至法院， 要求被告赔偿损失。审理中，上海某通公司抗辩称，赵某系上海文桥公司派遣至其公司，因 赵某与上海文桥公司存在劳动关系，因此应当由上海文桥公司承担赔偿事宜。 案例分析：根据侵权责任法第三十四条第二款规定，劳务派遣期间，被派遣的工作人员因执 行工作任务造成他人损害的，由接受劳务派遣的用工单位承担侵权责任；劳务派遣单位有过 错的，承担相应的补充责任。因此，被派遣的劳动者因执行工作任务造成他人损害的，由用 工单位承担侵权责任。用人单位只有在有过错的情况下，才承担相应的补充责任。在本案中 ， 赵某是接受用工单位上海某通公司管理的，且是在为某通公司工作期间发生的交通事故，因 此赵某的赔偿责任应当由上海某通公司承担。而在事发时文桥公司并无过错，故文桥公司不 应当承担补充责任。 六、被派遣劳动者给用工单位造成损失，派遣单位应承担连带赔偿责任 案例：20XX 年 5 月，刘某被上海文生派遣有限公司派遣至上海远轮机械公司工作。20XX 年 6 月，刘某在未通知远轮公司的情况下，不辞而别，致使远轮公司一部价值几十万的机器严 重损坏。远轮公司遂申请仲裁，要求刘某赔偿损失，并要求文生公司承担连带赔偿责任。 案件评析：被派遣劳动者在用工单位不辞而别，给用工单位造成损失，被派遣劳动者应当承 担赔偿责任，派遣公司因为存在选人用人不当的责任，存在过错，故应当承担连带赔偿责任 。 本案中，远轮公司要求刘某与文生公司承担连带赔偿责任，应予支持。 七、劳务派遣和劳务外包的区别和联系 案例：20XX 年 5 月 31 日 16 时 30 分许，吉优境公司的员工刘克北在上海市嘉定区江桥镇高 潮路 XXX 号康德莱公司门口担任保安值班期间，程孝宇因琐事激惹刘克北并与之发生冲突， 后刘克北手持钢管追打已逃跑的程孝宇，击中其头部，造成程孝宇因外伤所致重型颅脑损伤 等。随后，程孝宇被送往医院救治。期间共发生医疗费人民币（以下币种均为人民 币）232，106.72 元（其中吉优境公司垫付 199，000 元）、辅助器具（轮椅）购置费 605.40 元。经鉴定，程孝宇构成重伤。 刘克北系吉优境公司的员工，吉优境公司与康德莱公司签订保安服务合同，刘克北被派遣至 康德莱公司担任保安工作。 程孝宇遂以健康权侵权为由向法院起诉，要求刘克北、吉优境公司、康德莱公司三被告承担 赔偿责任。 一审法院认为，在劳务派遣期间，因被派遣人员执行工作任务造成他人人身损害的，由接受 劳务派遣方承担侵权责任，劳务派遣方有过错的，承担相应的补充责任。本案中，刘克北系 受吉优境公司派遣至康德莱公司担任保安工作，事发于刘克北在岗时间，虽然程孝宇系遭刘 克北追打致伤，刘克北的侵害行为超出了其职责范围，刘克北是在阻止程孝宇摆弄路障时与 其发生冲突的，故其行为仍与执行工作任务有关，属于履职行为的延伸，应由接受劳务派遣 方即康德莱公司对外承担侵权责任。刘克北自愿承担连带赔偿责任，于法不悖，原审法院予 以准许。吉优境公司在选派刘克北的过程中，未能尽到足够的教育、培训和管理职责，对侵 权行为的发生具有过错，应承担相应的补充责任。程孝宇在刘克北在岗履职时以琐事激惹对 方，引发双方冲突，导致被对方追打受伤，主观上亦有过错，应承担相应法律后果。因此， 判决康德莱公司作为用工单位应当承担 80%的赔偿责任，刘克北承担连带赔偿责任；吉优境 公司作为刘克北的派遣单位，在派遣过程中存在过错，应当在 20%的范围内补充责任。 二审法院认为，劳务派遣是指由劳务派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同，然后向用工单 位派出该员工，使其在用工单位的工作场所内劳动，接受用工单位的指挥、监督，以完成劳 动力和生产资料的结合的一种特殊用工方式。而劳务外包是指企业将其部分业务或职能工作 发包给相关机构，由该机构自行安排人员按照企业的要求完成相应的业务或工作。本案中， 根据康德莱公司与吉优境公司订立保安服务合同以及吉优境公司提供的员工手册、每周会议 记录，可以证明康德莱公司委托吉优境公司对康德莱公司厂区提供保安服务，吉优境公司享 有对劳动者和劳动生产的管理权，掌握对劳动及生产过程的管理控制，直接对厂区保安进行 指挥、监督和管理。而康德莱公司不直接参与厂区保安的管理，不对厂区保安实施指挥、控 制，也并不直接向劳动者发放劳动报酬。显然，刘克北、康德莱公司、吉优境公司三者之间 不形成劳务派遣关系。刘克北与吉优境公司构成劳动合同关系，康德莱公司、吉优境公司之 间形成服务合同关系，而刘克北与康德莱公司不构成任何直接的法律关系。刘克北在工作时 间、工作岗位，因工作原因与程孝宇发生纠纷致程孝宇受伤，鉴于刘克北系在履行职务过程 中致人损害，该赔偿责任应由用人单位即吉优境公司承担。刘克北自愿承担连带责任，本院 予以准许。另根据本案纠纷发生的原因及（2013）嘉刑初字第 196 号刑事判决书所确定的事 实，程孝宇对其损害的发生也有一定的过错，可以减轻吉优境公司的责任，故吉优境公司应 承担本案 70%的赔偿责任，刘克北承担连带赔偿责任。 知识点： 劳务派遣是指劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议，将派遣单位的劳动者派往用工单 位，使其在用工单位的管理下进行劳动的一种用工形式。因此，鉴别劳务派遣关系的关键点 在于：一是用工单位与派遣单位之间存在劳务派遣协议；二是由派遣单位向劳动者支付报酬 ； 三是用工单位对劳动者进行管理。 劳务外包是指企业将其部分业务或职能工作发包给相关机构，由该机构自行安排人员按照发 包企业的要求完成相应的业务或工作。因此，鉴定劳务外包关系应主要把握以下几点：一是 用工单位与外包单位之间存在委托合同；二是外包单位负责管理劳动者；三是由外包单位向 劳动者支付报酬。 八、劳务派遣的试用期问题 案例：20XX 年 9 月，吴某被上海民生派遣有限公司派遣至上海天天服饰公司工作。20XX 年 1 月，天天公司以吴某试用期不符合录用条件为由，将吴某退回民生公司，民生公司遂解除 了与吴某的劳动关系。吴某遂申请仲裁，要求民生公司支付违法解除劳动合同赔偿金，天天 公司承担连带赔偿责任。 知识点：用工单位不能单独与劳动者约定试用期。用工单位与劳动者并未签订劳动合同，双 方不存在劳动关系，劳动者是与派遣单位签订劳动合同，与派遣单位存在劳动关系。因此， 在本案中用工单位与劳动者之间约定试用期是无效的，吴某的请求可以得到支持。
12 页
347 浏览
10、时间管理培训PPT
时间管理 时 间 管 理 时间管理 在开始之前…… 时间管理 请闭目一分钟思考这个问题 如果您的余生只剩下三天 , 您会做哪三件事情 ? 时间管理 时间管理是什么 ? 时间管理 • 时间本身不是问题 . 因为每个人每天所拥 有的时间都是一样的多 • 所以时间管理的问题本身不在于时间 , 而 是在于自己如何善用及分配你自己的时间 时间管理 时间管理是什么 ? • 时间管理就是自我管理 • 自我管理即是改变习惯 , 以令自己更富效 率 , 更富效能 – 把事情很快地做完 , 叫做效率 – 把事情很快又很对地做完 , 叫做效能 • 时间管理就是事前的规划或长期的计划 时间管理 课程目标 这个课程给大家最重要的讯息 是。。。。 不是教给你把事情做得快的技巧 , 也不是教你怎样可以不眠不休。 我的问题有哪些？ 我要如何处理这些问题 ? 我要什么时候开始 ? 时间管理 目 录 认识时间障碍 如何运用时间 总结 时间管理 时间管理的错误观念 什么是时间杀手 人最容易掉进的时间陷阱 认识时间障碍 时间管理 时间管理的错误观念 时间管理只是常识只要我把工作做好， 我 的时间管理应该还不错 我在压力下表现较好， 时间管理会令我失 去我的优势 我有使用计事本和行事历，这还不够吗？ 时间管理 什么是时间杀手 有形（自觉的） 接听电话 打电话 会议 打扰 官僚作风 沟通不足 办公室政治 资源不足 阅读文件及邮 件 交通堵塞 无形的（不自觉） 欠缺周详计划 不懂分辨轻重缓急 过分注重细节 犹豫不决 不懂得说不 拖延 善忘 不懂授权 欠缺组织 健康欠佳 时间管理 人最容易掉进的时间陷阱 工作欠目标， 优先次序不明确 危机管理能力薄弱 多项工作须同时进行 自我组织问题 外界骚扰 无力拒绝要求 拖延工作 会议 时间管理 目 录 认识时间障碍 如何运用时间 总结 时间管理 如何运用时间 管理自 己 自我约 束 订立目 标 权利下 放 妥善计 划 权衡轻 重 时间管理 要管理好自己吗 ? 要懂得管理自己，首先要认识自 己。 抛弃恶习 , 引进新的工作方式和生 活习惯 时间管理 为什么需要目标？ 目标是行动的导航灯 ! 成功就等于目标， 其他的一切都是这句话的注解。 －－美国潜能大师伯恩 · 崔西 语 时间管理 为什么需要目标？ 哈佛大学有一个非常著名的 25 年跟踪调查：对象是 一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27% 的人没有目标 60 ％目标模糊 10 ％有清晰但较短期的目标 3 ％有清晰且长期的目标 时间管理 25 年后调查发现 ： 3 ％有清晰且长期的目标 成为社会各界的顶尖人士 成为各行业的专业人士 10 ％有清晰但较短期的目标 社会的中下层面安稳地生活与工作 60% 目标模糊 社会的最底层，抱怨整个世界 27% 没有目标 时间管理 Measurable - 可以量度 B Specific - 明 确的 A Time Bound - 有时间性 C 计划目标 E D Achievable 可以达成 Realistic 实际可行 时间管理 短期目标 项目计划（例如推行— —新系统） 日常运作计划（编写每 月生产报告） 每周的行事安排 每日需要完成的工作 长期目标 个人目标：健康、休闲 和营养方面的目标 事业目标：自我职业规 划 短期的目标应该是现实的！ 长期的目标应该是可以鼓励自己和推动自己！ 分解目标 鱼骨图法 时间管理 如果没有目标 命中是偶然的，打不中是必然的！ 时间管理 订立计划以掌握时间 运用企划的概念 - 拟定计划 订好长期目标 , 以及短期目标 根据目标的轻重 , 安排优先次序 搞清楚个人活力周期表 , 再根据最有效的工作 时间 , 勾勒出“ 理想工作时间表” 以目标 , 优先次序 , 理想工作时间表表示这三块 积木为基础 , 想好一天的计划 时间管理 TO DO LIST - 执行事项清单 长期目标 每天做 每天同一时间做 将优先次序写下 由最重要的事情开始 分解目标 时间管理 TO DO LIST - 执行事项清单 长期目标 分解目标 时间管理 请记着 : 巴雷德“ 80/20” 定理 长期目标 分解目标 看看你的工作日志 , 然后问自己 : 几点开始目标 ? 能不能早点开始 ? 有没有任何让你分心 , 以致 无法完成目标的事情 ? 你完全不受干扰的最长时段有多久 ? ( 不要把午饭也放进去 ) 你最有效率和最没有效率是什么时候 ? 你将当天的主要目标完成到什么程度 ? 你会照着优先次序的书面计划做事吗 ? 你在适当的时间做适当的事吗 ? 你在怎么处理不应该做的事 ? 手边的工作要如何做得更有成效 , 更为简化 , 并减少细节 ? 你花的时间与你的优先次序是否相称 ? 时间管理 以行动配合计划 将目标写下来 行动 次序 时间估计 灵活性 时间表 长期目标 - 分解目标 是什么目标 ? 要达致什么的成果 ? – 要做些什么 ? - 哪些应该先做 / 哪些为后 ? 订下完成 日期及排列优先次序 – 每项的行动需要多长时间 ? – 有没有预留时间给不可估计的突发事情 – 甚么时候处理甚么事项？ 时间管理 你是怎样编排时间计划？ 一、年度计划－甘特图 二、月计划－执行事项清单 史蒂芬 · 柯维博士－“与时 间有约” 时间管理 权衡轻重 最重要的是我们必须常常把最 重要的事列为最重要 The main thing is to keep the main thing the main thing at all times 时间管理 区分优先工作 某些事件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 防患未然长期目标 不速之客 改进产能 某些电话 建立人际关系 某些信件与报告 某些会议 发新机会 规划、休闲 必要而不重要 的问题 受欢迎的活动 不重要又不紧急 重要但不紧急 不重要但紧急 危机 急迫的问题 有期限压力的 计划 重要又紧急 时间管理 自我约束 1 、改变你的习惯 － 行为科学研究表明：一个人一天的行为只有 5 ％是 属于非习惯性的，而 95 ％的行为都是习惯性的。 江山易改，本性难移 ! · 罗兰名言：性情即命运 ! 罗曼 2 、修正你的态度 － 时光对有些人像张满的风帆，而对另一些人却像爬行 的蜗牛。 时间管理 3 、提高你的生产 力 1. 你的办公桌 你的工作环境是怎么样 ? 有什么方法令你的办公环境可以令你感到 愉快和增加效率 ? 时间管理 改善工作环境 将所有可以吸引你视线的东西全挪开 将你每天必须用的文具放在上面 ( 电话 , 时间表 , 笔记本 , 日历 , 笔座… ..) 将你要用的器材放在容易找到的地方 把以下可以鼓励自己的金石良言放在你抬头可以看 到的地方 将一些你知道不会作出反应的信件抛弃 利用文件夹来将不同的文件归档 时间管理 2. 归档 只作 参考 马上 处理 归 档 所有的文件和书信应分 三类 一些你需要今天马上完成的事情 - DO NOW 一些你需要这个星期完成的工作 - FILE 一些你需要归档的文件 - FILE 有空才阅读的书本 - READ 需要传阅的文件 - PASS ON 一些文件需要等待资料完成 - PROGRESS 时间管理 3. 如何处理电话 / 电邮 如果找不到要通话的对方 - 切记要留言 , 并说明事情的 严重性 , 以确保对方回电 打电话之前 , 要把事情重点写下来 要谈比较复杂的事情 , 可以先将文件传真给对方先看 , 减少详细解释的时间 备有有关文件 自设时限 时间管理 4. 处理会议 每次召开任何会议前 , 必须要紧记以下几点 : 我是否一定要出席这个会议 会议之前应派发议程 说明开会的目的 如果你是主席 , 你应鼓励发言和要求言之有物 , 要避免发言 同事偏离主题 最好设定一个时限 , 以方便各人安排工作 时间管理 5. 要懂得说不 说” 不”应该是有礼貌 要给对方清晰的解释 给对方另外的选择和建议 时间管理 6. 处理拖延心态 为什么我们会拖延？ 不知道如何或从何入手 不知道为什么要做？ 不喜欢去处理 个人情绪及健康问题 缺乏奖励 没有迫切性 找借口 过分忧虑 忙碌过后 时间管理 7. 改善拖延方法 问题、文 件洗牌 着手工 作时间 行动：每次只处理一项工作 及时去做 委托别人去做 / 寻求帮助 把工作分成若干部分 订出工作时间 时间管理 改善拖延方法 建立自信 - 跟自己说 “ 我一定可以做到” 设立目标 找出与自己相关的方法 - 对自己的好处 储蓄时间全力再战 自我奖励 设立完工期限 时刻提醒自己事情的重要性 有充分的准备，才会把事情做好 时间就是金钱 时间管理 我们可以怎样赢得每一分秒 ? 利用交通时间 与运动同行 避开繁忙时间 车上观察构思 车上看书 出差外游 收集情报 计划构想 寓工作于娱乐 时间管理 目 录 认识时间障碍 如何运用时间 总结 时间管理 总结 希望你能够 : 看到自己的问题在那里 要改变生活的习惯和工作方式 在自己所能控制的情况下 , 把握每分钟 订立目标 , 策略 , 行动去应付每一个挑战 在不能完全自己控制的情况下 , 把负面的影响减到最低 时间管理 总结 有清晰的目标 , 知道自己在做什么和要做什么 分辨事情的先后次序 知道自己是否朝着目标前进 选择做对的事 , 而不是说只念着把事情做对 讲求效率 , 以最少的资源追求最大的成效 计划每天 , 每周 , 每年要做的事情 估计需要完成时间 , 并编排时间表行事 懂得在适当时候说 “ 不” 建立一套方法和技巧减少打扰 缩短必须要做的事所花的时间 抗拒拖延 求取生活和工作平衡 时间管理 Thank you!
44 页
384 浏览
8、中高层培训材料之二(时间管理与团队建设)
安徽锦绣经纬编有限公司 中高层培训教材（二） 时间管理、团队建设等 二○一八年六月 1 上课守则 积极参予 认真思考 细心聆听 勇于发问 不需忙于抄笔记 要守时 管理好自己的通信器材 有容乃大 2 目录 1. 2. 3. 4. 时间管理 团队建设技巧 领导风格与授权技巧 领导艺术与魅力 3 4 什么是时间？ 1. 时间是主管最宝贵的资源，也是最大的 敌人。 2. 做好时间管理，就能享受工作与生活。 3. 能掌握每一天，就能掌握一生。 5 关于时间管理的几个概念 • 时间管理的涵义 • 时间的观念 • 时间效益观念 6 时机观念 时机观念就是要抓住时机的意思。 任何一项工作，在一定的时机做就会产生 非常好的效果。错过时机就会适得其反。 管理者只有抓住时机，才能取得良好的时 间效果。 7 时间管理的重要性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 时间有限，而工作无限； 努力工作却并不快乐； 能主导自己的生命； 能实现自己的理想； 能兼顾自己和别人的利益； 做到忙而不盲、忙而不累。 8 浪费时间 1. 由于记忆欠佳，需要重新阅读同一材料； 2. 对每天规定的目标只完成一半，却不知为 何； 3. 每天的大量时间用于对凡事大惊小怪上； 4. 漠视自己的行动计划变得越拖越长； 5. 当需要时，无法找到重要的文件； 6. 由于随手乱放，不得不浪费时间四处寻找。 9 如何找到原因 1. 我做了什么根本不需要做的事？ 2. 我做了什么能够由别人、并且应该由别 人做的事？ 3. 我做了什么耗时过长的事？ 4. 我做了什么会浪费别人时间的事？ 10 时间管理的原则 1. 应有一张思考的床，不要穷忙、瞎忙、无 心的忙。 2. 对不可控的时间先行控制，并制订原则。 3. 养成事先规划时间的习惯，依据事情的轻 重缓急、优先顺序妥善安排。 4. 定期研讨工作内容与时间安排，如何改进 并提升效率。 5. 一心一意地在一段时间内解决一件事情。 6. 有效运用每天的黄金时间。 11 各时段工作状态表 12 自我检查 • • • • • • • 我是否难于说清楚一天内干了什么？ 我是否碰到了一个无法再拖延的问题？ 我是否做了实际上不需要做的事？ 我是否常常越权处理？ 我是否往往对某些任务要花费更多的时间？ 我是否难于按时赴约？ 我是否经常会忘记接下来准备做的事？ 13 时间管理的三步曲 1. 记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析 时间运用的状况； 2. 制订目标并拟定计划，使时间的应用更具 效用。 3. 切实执行计划，研究造成时间浪费的要素 及因应之道改变浪费时间的习惯，成为掌 握时间的主人。 14 时间管理之诊断与分析 1. 每日活动记录表 2. 时间清单 3. 时间管理自行诊断表 15 每日活动记录表 16 时间清单 17 时间管理自行诊断表 1. 今天做了哪些有意义的事？ 2. 今天有哪些事情是在适当的时间内做的？ 3. 今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？ 为什么要在不适当的时间内做这些事情？ 4. 今天在哪段时间内着手进行最重要的工作？ 为什么在这段时间内做这份工作？这工作 是否可以提早进行做？ 5. 今天最有效率的是哪段时间？为什么这段 时间最有效率？ 18 时间管理自行诊断表（续） 6. 今天最没有效率的是哪段时间？为什么这 段时间最没有效率？ 7. 今天工作中最大干扰是什么？为什么会产 生干扰？这些干扰是否可以控制或排除？ 8. 今天最严重的三个时间陷阱是什么？以后 有无可能遗址这些陷阱？如何超越它们？ 9. 今天做了哪些不必要的事？ 10.今天做了哪些不必要亲自动手的事？ 19 时间管理自行诊断表（续） 11.今天浪费多少时间来做重要的事？ 12.今天浪费多少时间来做不重要的事？ 13.今天有哪些事本来应花费更多的时间去做？ 14.今天有哪些事本来可以花费较少的时间去 做而不至于减低效果？ 15.从明天开始，应该怎样做才能改进时间的 效果？ 20 时间计划表 21 良好计划的好处 1. 充分利用企业的有限资源，发挥最大的效能； 2. 预测问题，防范事端于未然； 3. 事情推进前，做有效沟通，让其他部门了解 我们需要的协助，也同时了解我们能为他们 做些什么。 4. 协助评估目标的可行性。 5. 避免不必要的重复，减少无谓的浪费。 6. 建立优先顺序，按部就班，不赶工、不加班。 22 事情分类表 23 完全时间管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 事先周详的计划； 排定工作的优先顺序； 设定长短期目标； 制订每日工作计划； 挑战效率最高点； 学习分配工作； 今日事今日毕； 避免分散注意力； 将阻碍减到最低； 培养说“不”的能力； 应付突发状况； 随时检视。 24 节约时间的方法 1. 列清单 2. 处理文书工作（归档、执行、传阅、废 弃） 3. 个人记事 4. 有序排列、摆放物品或文件 5. 采用便捷方法 25 结论 透过有效的时间管理，带动部属推动组织成 长，创造企业利润。 做好时间管理，则你的身体必健康、家庭必 美满、财务必富裕、工作必圆满！ 26 团队建设技巧 27 团队的概念 团队的概念 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协 作的个体组成的工作群体。 一群人以任务为中心，互相合作，每个人 都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己 正在从事的工作。 28 TEAM? T: together E: everyone A: achieved M: more 29 为什么要使用团队 为什么要使用团队 •创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度 •促进员工队伍多元化 •提高绩效 30 成功球队的特征 著名橄榄球队教练文斯 · 隆巴迪指出成功球队的特征： １、必须从基础教起，每个队员职责明确， 球艺高超。 ２、懂得怎样与别人配合，从整体出发打球， 决不能出个人风头，违反纪律。 ３、全队拧成一股绳，相互关心，互相热爱， 克尽职守。 31 成功团队的特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团结协作 团队成功至上 32 衡量团队有效性的标准 １、创造价值 ２、高工作质量和效率 ３、高用户及员工满意度 33 团队发展的四个阶段 高产期 高产期 动荡期 动荡期 衰退期 衰退期 创立期 创立期 34 团队发展的四个阶段 TM TM TM TM TM TM S S Stage One Stage Two TM TM TM TM S TM TM TM TM TM S TM TM TM TM Stage three Stage four TM 35 有效工作小组的组合 领袖 行动型组员 思想型组员 关心型组员 36 招标任务书 1 、高度不低于 60CM ； 2 、美观、牢固； 3 、多功能； 4 、规定时间内完成 37 招标规则： 1 、高度达到 60CM 者，奖励 10000 元，每超过 1CM 奖 励 1000 元；低于 60CM 者，不得分； 2 、牢固不达标者，全部利润抵销，亏损保留； 3 、招标中标者，奖励 10 万元； 4 、 13 分钟内完成者，奖励 10000 元，超过 13 分钟，每 超 1 秒钟，扣减 1000 元，超过 15 分钟者，取消招标 资格。 38 任务招标 •如何保持客户致上 •如何制定计划目标 •如何进行资源分析 •如何进行过程管理 •如何关注利润及投资比 •如何建立团队精神 •如何分配角色 39 领导风格与授权技巧 40 领导行为分析 命令性行为：清楚地告诉下属要做什么、怎样做、 命令性行为： 在哪处做和何时做，然后紧密地监察进度。 支持性行为：听取意见，给予下属应有支持及鼓 支持性行为： 励，然后在决策及解决问题上提供协助。 41 认识四种领导风格 强 为支 持 性 行 弱 顾问型 教练型 授权型 控制型 命令性行为 强 42 控制型 【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易 偏离你所定的方向；潜在的错误较少。 【缺点】 个人或团队的參与感不高，欠缺工作意愿；团队不 主动、不易提升；占用你很多时间。 【适用情況】 团队成员经验不足，特別是处理重要的工作时及时 间紧迫时。如果可能的話，別忘了你可以授权给有经 验的团队成员来操控。 43 教练型 【优点】 团队成员可藉着学习而建立信心；減少犯錯的风险； 但要鼓励他们敢于承接任務。 【缺点】 可能较花时间，端視他們学习的快慢；会让团队成 员养成依赖心理。 【适用情況】 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协 助；士气可能低落之处。 44 顾问型 【优点】 不占用你太多的时间；能提高部署工作意愿，且能 鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。 【缺点】 決策过程可能会比较费时；团队成员会不时地來请 教你。 【适用情況】 团队成员有較丰富的经验，能提出有用的点子，不 需要你時時在一旁守著，不过在碰上复杂的问题時就 需要你的协助了。 45 授权型 【优点】 让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立 作业，能主动、有干劲和決心。 【缺点】 团队可能会变成一盘散沙。 【适用情況】 团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解 決大部分的问题。 46 可以授权的工作 •日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告 47 不 可 授 权 的 工 作 •下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度 48 授权的原则 •权力与责任相称 •授权要清楚和完整 •授权的层次 •给予适当的支援 •参与 •逆授权 •对后果负责 •授权要一致 49 有效授权步骤 — 向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他 对工作的兴趣 — 给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 — 解释权力范围 — 定出完成工作的时间表及工作标准 — 确定下属完全明白要求 — 商讨需提供训练或协助 — 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 — 通知各有关人士本次的授权安排 50 授权中存在的问题（一） 简单放权 1 、一放就乱，严重失控 2 、自作主张 3 、多考虑本部门利益 4 、政出多门，无统一战略 5 、对公司战略执行无积极性 6 、无行为规范 51 授权中存在的问题（二） 直接控制 1 、一统即死，效率不高 2 、中高层管理人员无积极性，被动执行 3 、上有政策，下有对策 4 、领导忙得团团转 5 、一人决策风险系数加大 6 、难以准确把握市场 52 研討： 委派工作時，部属可能出现的抗拒 因素，主管如何应对？ 53 领导艺术与魅力 54 领导的影响力 一个领导者的权威力是源自以下三方面： 职权 知识 个性 55 领导的基础 经理人员意愿支持他的领导是因为： 诚实 / 行为正直（ 87% ） “ 我能夠信任這位领导吗？ 能力（ 78% ） “ 他 / 她知道自己正在做什么吗？ 方向感（ 71% ） “ 他 / 她知道帶領公司向哪发展吗？ 精力 / 热情（ 68% ） “ 他 / 她对工作是否充滿热忱？ 56 发展领导者的个人魅力 • 故意减低职权的影响力 • 尽量利用知识能力 • 利用个人外表特质 • 发挥及培养个人智力特质 • 培养具权威性的声线 / 说话方法 • 经常保持积极及 [ 正面 ] 的态度 • 尽量利用个人个性的影响力 57 利用个人外表特质 — 眼神 — 笑容 — 外形 — 一般形象 — 仪表 — 面部表情 — 态度 — 其它 58 发挥及培养个人智力特质 — — — — — — — 耐性 决断 勇敢 严守纪律 诚实正直 愿意承担危机 乐于接受责任 — — — — 正面态度 处事统一 记忆力强 面面俱圆 59 培养具权威性的声线 / 说话方法 相信所说话的内容 避免使用 [ 无意义的字眼 ] 或 [ 助语词 ] 不使用有怀疑或不肯定的字眼 面带诚恳的笑容 不要不断说话 聆听及留心反应 训练清楚、强而有力的声线 60 经常保持积极正面的态度 • 每一件事情皆从正面思考 • 认同个人的存在价值 • 具备信心 • 乐观的性格 61 尽量利用个人个性的影响力 • 保持开明的态度 • 在解决问题时，邀请下属或有关人士参 与，提供意见，集思广益 • 处事要实事求事，以达到组织目标为出 发点。 • 处事要公平及公正 62 谢谢！ 63
63 页
356 浏览
9、时间管理培训(经典)
时间管理 一切尽在掌握中 无主次、无结果 疲于奔命 压力重重 为什么同样是“忙”， 但却有不同的结果呢？ 内 容 概 要 时间管理的概念和误 区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 时间： 哲学家说：“时间是物 质运动的顺序性和持续 性，其特点是一维性， 是一种特殊的资源。” 供给毫无弹性； 供给毫无弹性； 无法蓄积； 无法蓄积； 无法取代； 无法取代； 无法失而复得。 无法失而复得。 时间的四项特性 时间管理： 是研究如何合理、有 效地组织、运用时间 资源，以达到工作和 生活的目标； 如何减少时间浪费， 以便有效地完成既定 目标。 时间管理的误区： 误区 I 工作缺乏计划； 误区 II 组织工作不 当； 误区 III 时间控制不够； 误区 IV 整理整顿不够； 误区 V 进取意识不强； 内 容 概 要 时间管理的概念和误 区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 时间管理的基本原则 原则一：明确目标 目标刺激我们奋勇向上； 目标刺激我们奋勇向上； 如何制定目标（ 如何制定目标（ SMART SMART 原 原 则）； 则）； Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性 Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性 Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性 Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性 原则二：有计划，有组织的进行工作 P 计划 Why ？ What ？ Who ？ When ？ How ？ A -- 改正 D -- 执行 再执行 C -- 检查 原则三：分清工作轻重缓急 重要 优先矩阵 紧 急 危机 防患于未然 的问题 急 迫 改进产能 有期限压力的计划 发掘新的机会 规划、休闲 不速之客 I II III IV 某些电话、信件、报告 急 繁琐的工作 某些会议 某些信件、电话 必要而不重要的问题 浪费时间的事 某些受欢迎的活动 有趣的活动 不重要 不 紧 偏重第一类事务 I 结果： 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 III II IV 偏重第二类事务 I II 结果： 有远见、有理想 平衡、自制 纪律 少有危机 偏重第三、四类事务 I III II 结果： 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构为生 IV I DO IT NOW 立即做 III 授权 DELEGATE II DO IT LATER 稍后做 IV 不做 DON‘T DO IT 请大家回顾 您的一天是怎么度过的 要评价您的一天是怎么度过的光凭记忆是 不行，您会忘记你和同事谈话、喝茶、吃 中午饭的事； 您可能不会意识到你的活动能量在一天中 是在变化的，大多数人在一天的不同时间 活跃程度是不一样的。 判断的有效工具 --- 活动日志 姓名 日期 序号 活动时间 活动内容 情绪 紧急性 重要性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 采用 1--5 分的记录分制 普通人的时间安排 I II 25-30% III 15% IV 50-60% 2-3% 成功人士的时间安排 I II 20-25% III 65-80% IV 15% ＜ 1% 时间管理四法宝 法宝一：以 SMART 为导向的目标原则 法宝二：关注第二象限的四象限原则 法宝三：赶跑时间第一大盗韵律原则 法宝四：执著于流程优化的精简原则 原则四：合理安排时间 帕雷托原则（ Pareto Principle ） 在任何特定的群体中， 重要的因子通常只占少数， 而不重要的因子则占多数， 因此只要能控制具有重要性 的少数因子即能控制全局。 Pareto 原则应 用 集中精力在能获得最大回 集中精力在能获得最大回 报的事情上，而不要花费 报的事情上，而不要花费 在对成功无益的事情上 在对成功无益的事情上 设定优 先顺序 必须做的 应该做的 可以做的 原则五：与别人的时间取得协作 预约； 预约； 多站在对方的角度考虑问题； 多站在对方的角度考虑问题； 原则六：制定规划 遵守纪律 在工作时候，一定要念念不忘这个工作何 在工作时候，一定要念念不忘这个工作何 时截止； 时截止； 即使外部没有设定目标，自己也要树立一 即使外部没有设定目标，自己也要树立一 个何时完成的目标； 个何时完成的目标； 不能按期完成，必提前与相关人员联系。 不能按期完成，必提前与相关人员联系。 内 容 概 要 时间管理的概念和误 区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 时间管理的方法与技巧 Work smarter, not harder 时间管理 TimeManagement 有效计划 确定角色 有任何角色是自己觉 有任何角色是自己觉 得花时间太多或太少 得花时间太多或太少 的？ 的？ 有任何角色是自己感 有任何角色是自己感 到不舒服的？ 到不舒服的？ 有哪些未来的角色是 有哪些未来的角色是 我现在可以开始努力 我现在可以开始努力 的？ 的？ 你的角色应是平衡 的 确定角色 设定目标 No wind favors him who has no destined port. 风不会偏爱没有 目的港的人 确定角色 设定目标 制定计划 如果你没有认真做计划 那么实际上你正计划着失败 目标计划书 所需 资源 开始 时间 完成 时间 完成 人 行动 1 行动 2 行动 M 时间分配不 合理 追踪 时间 1 2 3 4 目标1 目标2 目标3 目标4 时间安排 有交叉 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 目标1 目标2 目标3 目标4 一周行事 历 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标1 目标2 目标3 目标4 每个目标都同 样重要吗？ 每个阶段都 同样重要 吗？ 确定角色 设定目标 制定计划 逐日调整 To do list 1 2 3 4 5 6 7 8 Time 提前一天 时间已具体确定的事件 时间没有具体确定的待 处理事项 电话、记录等信息 每日计划表 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 确定角色 设定目标 制定计划 评估总结 逐日调整 总结什么内容？ 明確職責 理順流程 固化經驗 时间管理 TimeManagement 桌面整洁 管理好书桌才能管理好 时间 时间管理 TimeManagement 其它技巧 善用零星时间 通勤时间 旅途时间 等候时间 • 看病 • 交费 • 等电话 • 等汽车、飞机 发掘工作惯性 晨间型 晚间型 随时型 和自己的生物 钟合拍 高效率期 • 工作表中的重大问题 • 创造性的思考 • 制定重要事情的工作 计划 中效率期 中效率期 • 与同事交换意见 • 处理回信及备忘录 中的事情 • 做细部工作计划 低效率期 • 基本的工作分类 • 接待访客 • 例行性事务 • 电话联络 逆势操作 当别人不去做的 时候我就去做 每天读一点没有 人读的东西 每天想一些没有 人想的事情 避免拖延 强调时机不对 逃避不愉快的生活 敷衍搪塞 不愿承担责任 不适当的目标 为了轻松混日子 拖延者的借口 拖延的代价 浪费了今天 每天都是一个遗憾的生活 逃避积极的人生 健康不良 待处理问题的不断增多 长期在压力下工作的忧虑 与拖延决战 承认：拖延是一种无益 的生活方式 把大工作分解 当机立断，直接面对不 愉快的工作 给自己设定最后时限 奖励自己 文件的处理 待处理 活动 分级 处理 信息 A B 处理中 C 已处理 充分利用记事本 待办琐事 物品清单 把脑子空下 来，装更有创 造性的事情 背包原则 一样的演讲不 要只讲一次 将同类的事情尽可能 成批量处理 怎么样？“时间管 怎么样？“时间管 理之旅”感觉还好 理之旅”感觉还好 吗？ 吗？ 润 滑 油 案例练习： “排工作 表” 给您的建议 休息——高效率的原动力 昨天是一张作废的支票， 明天是一张未兑现的期 票，而今天是你唯一拥有 的现金——所以应当聪明 把握。 “ 一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”中国人 是世界上最早认识时间管理的重要性的。“人生 有涯”更是将时间管理与人的生命相提并论。孔 老夫子曾经站在河边对着湍 的 急 江水喟然长叹： “逝者如斯夫，不舍昼夜！”当他见到他的一位 弟子时间管理不善，用白天的时间睡觉的时候， 给了那位弟子全方位的否定。可见，一个人是否 会管理时间在别人眼里是多么的重要。西方的管 理大师也都对时间管理高度重视。彼德 · 杜拉克 就曾说：“时间是最高贵而有限的资源。”
65 页
358 浏览
5、时间管理PPT-
时间管理 TIME MANAGEMENT 视频 人的一生 时间管理 最令人触目惊心的一件事是看到钟表上的秒针一下一下 的移动，每移动一下就表示我们的生命又缩短了一部分； 再看墙上挂着的可以一张张撕下的日历，每天撕下一张 就表示我们的寿命又缩短了一天。 —— 梁实秋 时间管理 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 时间管理 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 时间管理 你的梦想是什么 时间管理 忙 茫 盲 时间管理•取得个人最大成就 成功的含义 达成预期目标，实现自己阶段性的梦想 必须有预期目标 目标必须达成 成功的不同标准 在一生中，你最珍视的是什么 你的目标是什么 目标必须数学量化 你现在需要做什么以帮助在未来达成目标 时间管理•取得个人最大成就 成功的决定因素 运气 环境 见 漂亮 远 / 强 天赋 才 力 性 口 能 划 系 背景 计 际关 人 心 取 容 /进 宽 心 耐/ /信 /忍 败 失 心 动 / 恒 / 主 / 不怕 挠 不 心 / 爱 / 热情 目标 / 不折 心 有 望 / 决 / 勇敢 魄 / 愿 心 断 烈 气 / /雄 /果 /强 观 心 力 虚 气魄 力 / 乐 魅 格 / /努 /人 诚 真 念 筋 信 脑 动 肯 7% 为其它因素 13% 取决于知识技能 80% 取决于态度 成功是因为态度！ 时间管理•取得个人最大成就 什么阻止了我们的前进 没有目标 对自己不忠诚，找借口、找理由 信念局限 我不会 … … 消极的情绪因素 抱怨 指责 被动 愤怒 憎恨 担忧 自怜 宿命 虚荣 害怕拒绝 自闭 负罪 侥幸 怀才不遇 嫉妒 急噪 害怕失败 时间管理•取得个人最大成就 确保成功的 12 种思维法则 期望法则 集中法则 信念法则 替代法则 因果法则 习惯法则 控制法则 影响法则 吸引法则 补偿法则 对应法则 潜意识法则 时间管理•取得个人最大成就 克服成功的障碍 设定目标 停止责备，对自己 100% 的负责 自我概念 信念和自尊 采取积极的态度 态度来自于信念，信念来自于期望 期望 信念 态度 行为 结果 时间管理•取得个人最大成就 成功的规律 成功是因为态度 我是我认为的我 我是一切的根源 不是不可能，只是暂时还没有找到方法 山不过来，我过去 决心决定成功 天助自助者 每天进步一点点 太棒了！ 时间管理•取得个人最大成就 决定去取得成功 找到你自己的擅长领域 设定目标 预先支付必要的代价 时间管理，实现个人效率 时间管理•概念 时间 = 一系列的事件 时间管理 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 时间管理•目标设定 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 时间管理•目标设定 狮子该走哪条路线来抓取猎物 A B C 在你决定你的行动路线之前，需要知道你的目标是什么 时间管理•目标设定 100% 成功 = ? % 目标 + ? % 方法 100% 成功 = 100% 目标 + 0% 方法 时间管理•目标设定 如何选择目标 观察 —— 你了解你自己吗、你了解现状吗 比较 —— 知识、技能、目标对象 综合 —— 困难、障碍、资源 分析 —— 可能性 处理 —— 反馈、修正 时间管理•目标设定 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 5~10 年 剥 洋 葱 法 组织总目标 分公司目标 3~5 年 部门目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 1~3 年 妥善利用每一天 个体目标 时间管理•目标设定 目标设定的说明 组织的目标管理 具体的 目标具体 远大的 参与决策 挑战的 明确时限 协调的 绩效反馈 反馈的 时间管理•目标设定 目标设定的 SMART 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable （ Actionable 可达成的 以行动为导向，有行动计划的 ） Realistic （ Resultant 实际的 有结果的 ） Time limited 有时间限制的 时间管理•目标设定 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我将或责任人） 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） SMART 目标 What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 例：我将在 35 岁前赚到 100 万 时间管理•目标设定 目标 • 我 3 个月内 (XX 年 12 月 1 日 20:00 前 ) 在不影响健康前提下减去体重 10 公斤（目前 80 公斤） •分解目标：第 1 个月减轻 3 公斤，第 2 个月减轻 3 公斤，第 3 个月减轻 4 公斤 行动计划 • 每天早上花 30 分钟跑步 5000 米，晚上做 20 分钟有氧操、 20 个俯卧撑和 30 个仰卧起 坐 • 每星期六与友人一起打壁球 1 小时 • 每天按照专家制订的营养减肥餐单进餐 （早餐： 1 只苹果、 200ml 牛奶、 1 只水煮鸡蛋，中、晚餐：各 50 克米饭和 300 克低 热量 的荤蔬菜，戒除高卡路里的油炸食物） • 每天起码喝 5 杯绿茶 • 每个月外出吃饭减至最多 4 次，每次只能吃清淡的白肉和蔬菜 • 家里所有的零食送给别人 • 每天睡眠时间控制在 7 小时 • 第 3 个月进行 1 个疗程的“曲美”药物治疗 •家里挂 1 幅好身材的明星全身画像，每天注视 2 分钟 里程碑 • 早晚朗读目标各 10 遍，默念：“我瘦、我瘦、我瘦瘦瘦” 1 遍 • 在 10 月 1 日， 11 月 1 日和 12 月 1 日吃完晚饭后作一次体重测量 • 阶段目标达成后买一件自己喜欢的东西奖励自己，未达成则调整计划 时间管理•目标设定 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 时间管理•四大原则 时间管理的四大原则 妥善计划 优先管理 有效授权 自我组织 时间管理•妥善计划 不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中 展现出它的力量，那是一文不值的 —— 汤玛斯 • 赫胥黎 时间管理•妥善计划 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 时间管理•妥善计划 时间锦囊（ Daily ） 锦囊的内容 个人资料 / 年历 / 年计划表 / 月计划表 / 周计划表 / 日历 / 日计划 页 / 沟通、 会议备忘页 / 项目管理 / 收支记录 / 亲友喜庆备忘录 / 通讯录 / 网 址录 / 国 内主要城市电话区号 / 度量衡换算表 / 地图 / 夹套…… 锦囊的特点 系统活页夹 / 计划工作库 / 全局视觉化 锦囊的优点 计划性 / 整体观 / 可查核 时间锦囊是自我组织管理和自律的重要实用工具，建议 不用便条 时间管理•妥善计划 行动计划表练习 目标：在 6 月 30 日前完成 45 万销售目标 时间管理•妥善计划 序号 工作任务 1 2 3 4 责任人 期限 开始日 预计完成日 实际完成日 时间管理•妥善计划 目标达成的步骤 决定 选择 视觉化 朗读 分解计划 自问理由 马上行动 检讨 坚持 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 时间管理•优先管理 轻重缓急的优先级管理 •规划计划 •能力提升 •防止危机 •激励士气 •建立关系 重要不紧急 孩子哭 [2] [1] [4] [3] 性重 要 •琐碎事务 •重复性工作 •无意义争论 •消磨时间 重要紧急 水开 不重要不紧急 紧急不重要 晒得衣服 门铃 / 电话 紧急性 事件的四个象限 •临近最后期限的与主 要目标有关的事项 •危机处理 •顾客投诉 •严重冲突 •干扰事项 •不速之客 •电话 / 信件 •会议 时间管理•优先管理 四象限处理形态分析 若偏重 则 [1] 象限 忙于处理危机及收拾残局，经常感到压力， 易精疲力尽 [2] 象限 有理想，自制与平衡，少有危机感 [3] 象限 短视近利，缺乏目标、计划和自制 [4] 象限 无责任和安全感，甚至令工作不保 时间管理•优先管理 组织层面造成的效应 帕金森定律 梅菲定律 彼得定律 二八定律 时间管理•优先管理 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 80% 20% 投入 产出 20% 80% 时间管理•优先管理 20 / 80 法则举例 80% 的营业额出自于 20% 的产品 80% 的销售量（利润）来自于 20% 的客户 80% 的绩效来自于 20% 的员工 80% 的病假是 20% 的员工请的 80% 的权利、金钱集中在 20% 的人手里 80% 的阅读时间化在 20% 的书报上 …… 时间管理•优先管理 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 25% B 15% C A 专心处理 B 授权 C 授权或清理 15% 25% 实际消耗时间 60% 时间管理•优先管理 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 管理人员理想的时间分配 时间管理•优先管理 每位员工都应该 专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高效率 十鸟在林，不如一鸟在手 时间管理•优先管理 管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对昨天的工作 / 生活分类 时间管理•优先管理 谨防确定优先次序的误区 你懂的事 容易或费时不多的事 你喜欢的事 已筹划好或排定时间的事 叫得最响的人 你知道如何最好进行的工作 按先后发生的次序 还有一分钟就到最后期限的 时间管理•优先管理 确定优先次序的思考 是否能帮助我达成人生某些重要目标 是否与我的事业密切相关 做，是否可以使我更上一层楼；不做，是否会阻碍我的前程 是否能增进我的知识，帮助我发挥潜能 是否有确切的期限 是否是某个我无法忽视的人交办的 是否对我所关心的人很重要 是否他人无法帮你完成 假如你得不到一个“是”的答案，这件事就不值得列入重要事项 时间管理•优先管理 Do The Right Thing Do The Thing Right 有所不为才能有所为 时间管理•有效授权 有效授权 只有四种方法可以帮助你更好地利用时间 呕心沥血，延长工作时间 提高自己的工作效率 中止不太重要的工作 有效授权 时间管理•有效授权 管理人员不愿授权的原因 对别人缺乏信心（不放心） 自我膨胀 / 需要成就感 / 事必躬亲 误解效益含义 缺乏安全感 工作主义（嗜好） 没有合适人选 时间管理•有效授权 授权的原因和意义 有效的管理依靠适当的授权 组织层面 组织扁平化、以人为本的理念、员工的变化 管理层面 更多思考及管理时间 培养下属 改善决策和管理质量 增加信任和参与、责任感、成就感 时间管理•有效授权 常见授权观念的误区 授权并不是只对部属说：“这是任务，想办法去完成 它！”，然后袖手旁观，坐侯成果 授权并非弃权、授责、参与、分工、代理职务、助手 或秘书职务 警惕 —— “ 他们已有足够的事做了”、“我不信任他们”、“他们不会 明白”、 “他们无法做得和我一样”、“我能做得更好更快”、倒授权 … 时间管理•有效授权 授权表 自己做（给自 己一个期限） 性重 要 自己做（或授 权，但带有很 大程度控制） [2] [1] [4] [3] 授权（带有很 大自主权） 授权（设定 一个期限） 紧急性 时间管理•有效授权 可以授权的工作 不可授权的工作 专业技术型工作 下达目标 收集事实，统计数据 培养发展下属 草拟文书，准备报告 任务的最终责任 可以代表其出席的会议 维护纪律和制度 某些特定领域中的决定 解决部门间的冲突 …… …… 时间管理•有效授权 授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 决定授权的对象 时间管理•有效授权 有效授权三步曲 任务指示 进度监督 成果评估 时间管理•有效授权 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 时间管理•有效授权 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 弹性行为 时间管理•自我组织 “ 时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 时间管理•自我组织 练习：检视一下围绕你身边的那些“时间杀手” 事项 哪些 你能 控制 哪些 你不 可以 控制 改善方法 时间管理•自我组织 22 种最大的浪费时间现象 1 、一次想做太多事情 12 、不速之客 2 、承诺太多，没能说“不” 13 、电话干扰 3 、拖延耽搁 / 中途放弃 14 、会议过多 / 失效 4 、犹豫决定 / 错误决策 15 、社交应酬 5 、欠缺明确目标 / 计划 / 控制 16 、信息庞大 / 不充分 6 、缺乏系统 17 、工作环境杂乱 7 、缺乏自律 18 、琐碎事务 / 文山书海 8 、事必躬亲，无效授权 19 、人手不足 / 能人不够 9 、混淆责任 / 权力 20 、缺乏危机处理方法 10 、沟通欠佳 / 争论 21 、缺乏政策 / 繁文缛节 11 、缺乏有关技能 22 、下午精神不振 时间管理•自我组织 贪求过多心理的抑制及处理方法 “ 不是每件事都必须做”，学会分辨优先次序 集中精力，单项处理（一次只做一件事情 ） 训练准确估算时间 不要凡事追求完美 克服授权障碍，问问自己想证明什么 看到别人没做份内的事，千万要抑制自己 学会说“不” 一次想做太多事情 时间管理•自我组织 学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 时间管理•自我组织 拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 时间管理•自我组织 练习：（周计划表和）日工作执行清单 日期 今日主要目标： 次序 ABC 工作事项 注： • 处理情况以符号说明： • 菜单要简单明了并定期检查 · 进行中 已完成 已授权 所需 时间 何时 处理 X 已取消 处理 情况 留待明日完成 欠缺明确目标 / 计划控制 时间管理•自我组织 应付外界干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空 预设时间限制 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 迅速找出打扰者的企图 把访客转交给别人 不速之客 时间管理•自我组织 电话处理 过滤来电 集合在某一时间全部回掉 暗示应该结束 分类，按轻重缓急分批处 预设时间限制 直截了当挂断 发现需求，紧扣主题 理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三” 电话 时间管理•自我组织 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 时间管理•自我组织 低效会议的原因 会前 —— 目标不明确、议事过多、时间地点不当、参加者不当、通知欠 详、 无备而来 会中 —— 小会交流、外界干扰、未能概括、离题、不投入、垄断会议、 “马 拉松”、复杂化 会后 —— 记录不全、欠总结、不跟踪 会议 时间管理•自我组织 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意 会前准备 5W1H 主持会议 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 扰 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 时间管理•自我组织 信息处理 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 时间管理•自我组织 EI （电邮 / 网络…） 信息 信息 PI （邮件 / 传真 / 备忘 / 报刊 / 报告…） AVI （会议 / 面谈 / 电视 / 广播 / 电话…） 丢弃 过滤 速读 细读 复印 / 传阅 归档 采取措施 低 重要程度 高 信息 时间管理•自我组织 训练与纪律 清理 规格化 5S 整顿 清洁 工作环境杂乱 时间管理•自我组织 缺乏政策 / 程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程 序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 时间管理•自我组织 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 时间管理•自我组织 其它浪费时间的克服方法 犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术 缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完 混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当 沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识 琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行成本效益分析 / 培训 时间管理•自我组织 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 时间管理•自我组织 二点启示 先做大的、重要的事情 别忽视琐碎的时间 垃圾和等待的时候做什么？ 切记打发时间 时间管理 时间管理基本技巧 设定 SMART 目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 … … 时间管理 运用工具 时间管理统计分析表（工作日记） 周时间管理统计表 周时间管理分析表 时间管理 诚实地记下这些问题的答案 我最浪费时间的三项活动是什么 有多少时间是用在非计划活动上，应该为这些活动负责的是谁 如何预防或减低时间的浪费 我如何浪费别人的时间，谁的，如何预防 别人如何浪费我的时间，有没有方法减少或排除，是什么方法 我做的哪些事对我的目标很重要，哪些是既紧急又重要的 我是否在做紧急但不重要的工作，应该如何减少或消除 我一天中什么时候最有和最没有生产力 哪些人我需要再多见面，哪些需要减少 什么活动需要更多的时间，什么需要减少、授权或剔除 我是不是做太多事情了 时间管理 工作节奏的合理安排 无需每天工作 12 小时以上，一年中只要安排 8 ~ 10 次高 强度连续作战时间 紧张过后设法放慢速度，度一个小假算作给自己的奖励 保证放松休息的时间，保持良好的精神状态，不要疲劳 作业，有重要工作前一定要休息好 争取每天省 1 个小时的时间做自己喜欢的事情 时间管理 时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 时间浪费，尽量避免 每日行事，认真规划 工作狂人，并不推崇 程度划分，重要优先 专心致志，事务确切 掌握时机，控制拖延 工作现场，保持整洁 时间管理 一次只选一种新的技巧，而且把它练习三个 星期，以进入你的习惯，并给自己奖励。 视频 人的一生 时间管理 祝 您 成 功
87 页
357 浏览
2、《时间管理》--授课完整版
時間管理 主讲：王修爱 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 第一部分：时间管理理念 4 、建立正确的时间管理观念 11、计划管理 、计划管理 22、时间“四象限”法 、时间“四象限”法 33、时间记录法 、时间记录法 44、时间 、时间ABC ABC分类法 分类法 录 课 程 55、二八原则 、二八原则 66、时间的统筹方法 、时间的统筹方法 目 77、考虑不确定性 、考虑不确定性 第二部分：时间管理方法论 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 第三部分：时间管理工具与 技巧 时 间 银 行 请问，如果每天都有 86400 元进入你的银行户头，而你必须当 天用光，你会如何运用这笔钱？ 天下真有这样的好事吗？ 是的，你真的有这样一个户头，那就是“时间”。每天每一个人 都会有新的 86400 秒进帐。那么面对这样一笔财富，你打算怎样 利用它们呢？ 时间管理 第一部分 建立正确的时间管理观念 主要内容： 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 4 、建立正确的时间管理观念 时间管理 第一部分 正 确 理 解“ 时 间 管 理 ” 时间管理 第一部分 时间是什么 时间对盼望的人来说“实在太短”； 时间对恐惧的人来说“实在太长”； 时间对痛苦的人来说“实在太慢”； 时间对快乐的人来说“实在太快”； 时间对有爱心的人来说是永恒。 朝菌——朝生暮死；寒蝉——春生复死； 海龟——生存 500 年；松柏树、黄杨树——活数 千年 时间管理 第一部分 牛顿把时间最终定义为数学上的量。但是，这位伟大的英国科学家 认为，时间是一个被神秘气息所覆盖着的客体，因为时间独立于任 何物体，在一切之上，是绝对的。时间与圣人是如此接近，以至于 上帝被比为一座钟。 爱因斯坦认为，时间一点也不像是大自然里的一条“自由自在的 狗”，而是一个实实在在的尺度。 即使在今天，我们仍然不能像定义任何一个实际的事物那样给时间 下一个定义。 时间管理 第一部分 我们今天要研究的时间，是人们通常意义上定义 的具体的时间区间。 一生 10 年 10 天 1天 1 个小时 时间管理 第一部分 解决有限的时间与有效的事的问题 有限的时间 有效的事 时间管理 第一部分 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 8 小时 1 年为 1 寸 40 年耗时 结余 13.3 年 一日三餐 26.7 2.5 小时 4.2 年 22.5 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 20 18.3 3 小时 3 小时 1 小时 5年 5年 1.7 年 13.3 8.3 6.6 2 小时 3.3 年 3.3 看电视、上网 看报、聊天 刷牙、洗脸、洗澡 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 时间管理 第一部分 什么是时间管理 什么是时间管理 时间管理就是管理时间？ “ 管理”时间是不对的， “ 时间管理”就是“自我”管理 那么你的时间维度的自我管理如何呢？ 时间管理 第一部分 你 的 时 间 管 理 现 状 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“ Yes” Or “ No”. 1 你通常工作很长时间吗？ 2 你通常把工作带回家吗？ 3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7 你经常在做重要工作时被打断吗？ 8 你经常占用用餐时间工作吗？ 9 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？ 11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14 你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？ 16 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？ 理 测 测 你 的 时 间 安 排 是 否 合 时间管理 第一部分 总结你的时间掌控 12——16 救命！你在时间管理上需改进 “yes” 8——12 “yes” 4——8 当心！你需要重新审视你的时间 行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 “yes” 0——4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法 时间管理 第一部分 只有一天在工作 --- 幽默小笑话 一员工向老板请一天假 , 老板推心置腹地说： “你想请一天假，你在向公司要求什么 ? 一年里有 365 天 ,52 个星 期。你已经每星期休息 2 天，共 104 天，还剩下 261 天工作；你每天 有 16 小时不在工作，去掉 174 天，还剩下 87 天；每天你至少 30 分 钟时间上网，加起来每年 23 天，剩下 64 天；每天午饭时间你掉 1 小 时，又用掉 46 天，还有 18 天；通常你每年请 2 天病假，这样你的工 作时间只有 16 天；每年有 5 个节假日公司休息不上班，你只干 11 天。 每年公司还慷慨地给你 10 天假期，算下来你就工作 1 天，而你他妈 的还要请这一天假。。。 时间管理 第一部分 时 间 管 理 理 念 的 沿 革 时间管理 第一部分 第一代理论：着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间 与精力。 表，反映到时间管理以注 程 传统的时间管理理论： 第二代理论：强调行事历与日 意到规划未来的重要。 第三代理论：依据轻重缓急设定短、中、长期 标，再逐 目 日设定实现 标的计划，将有限的时间，精 目 力加以分配，争取最高的效率。 第四代时间管理理论： ★重要的事先做，兼顾重要性与急迫性 ★ 讲求多方面平衡 ★ 改变思想而非改变行为 时间管理 第一部分 时间管理理念的沿革 时间管理的方法有一个演变的过程。 1 、最早的时间管理是利用便条、备忘录和记事本之类的记录来记下 工作的重点。 2 、第二代的时间管理方法更注重计划性，人们利用 排 表安 册以至于商务通等电子手段来 排安 工作事项。 、效率手 时间管理 第一部分 3 、在时间管理的第三个阶段，人们设立近期、中期和长期的工作目 标，根据不同的目标来分配各自的工作重点， 排安 工作时间。现 在已经进入了时间管理理论的时代。前几代的时间管理注重完成 工作的时间和工作量， 4 、而时间管理理论则更注重个人的管理，注重产能，关注完成的工 作是否具有有用性。 时间管理 第一部分 正 确 的 时 间 管 理 观 念 时间管理 第一部分 正确的时间管理观念： 时间管理理论的一个最为基本的理念是管理自己，时间管理理论 是个人管理理论的一部分，即如何更有效地 排安 掌握重点， 合 自己的工作计划， 理有效地利用工作时间。 简而言之， 时间管理的目标是掌握工作的重点， 其本质是管理个人，是自我的一种管理。 方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。 时间管理 第一部分 小 节 回 映 时间管理 第二部分 方法论 第二部分 时间管理方法论 主要内容： 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 7 、考虑不确定性 时间管理 第二部分 方法论 计 划 管 理 时间管理 第二部分 方法论 计划管理 关于计划，时间管理的重点是： 待办单、 日计划、 周计划、 月计划。 时间管理 第二部分 方法论 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单， 排 出优先 次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留 待明日。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的 工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意： 每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项 待办单要为应付紧急情况留出时间 最关键的一项，每天坚持。 时间管理 第二部分 方法论 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作划； 每月月末作出下月工作计划； 每周周末五作出下周工作计划 贵 在 坚 持 ！ 时间管理 第二部分 方法论 时 间 “ 四 象 限 ”法 时间管理 第二部分 方法论 时间管理矩阵图 时间管理矩阵图 紧 急 I II 要重 危机 * 急迫的问题 * * 有期限压力的任务 * 突发事件 III 重 * * * * * * * * * 要不 不 紧 急 * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、 标 目管理 休闲 IV 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 迎会的活动 * * * * * 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 一 类 事 II I 结果： IV * * * * 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 D III 务 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 三 类 事 II I III 结果： * * * * * * 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视 标与计划 目 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 IV D 务 时间管理 第二部分 偏 方法论 重 于 第 四 类 事 务 I II III IV 结果： * 全无责任感 * 工作不保 * 依赖他人 D 时间管理 第二部分 方法论 偏 I 重 于 第 二 类 事 务 II 结果： * * * * * 有远见、有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 D 时间管理 第二部分 方法论 高效能组织 高效能组织 紧 急 I 要重 II 20% - 30% III 要不 重 不 紧 急 50% - 60% IV 15 - 20% 1% 时间管理 第二部分 方法论 解决方法 解决方法 Diarize （定出做的 时间） 重 变为 Do it now ！ （马上就做） Do it latter （呆会 做） 要 Don`t do it 。 Delegate （别去做了） 授权别人去做 紧 时间管理 第二部分 方法论 总结： 时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间 集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨 绸缪，防患于未然。 在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成 一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工 作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧 急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不 紧急的事务处理上，需要很好地 排安 时间。一个好的方法是建立 预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效 地开展工作。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 记 录 法 时间管理 第二部分 方法论 美国管理学者 P·F·Drucker 认为： 有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地 方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的 时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 ABC 分 类 法 时间管理 第二部分 方法论 将自己工作按轻重缓急分为： A （紧急、重要）、 B （次 要）、 C （一般）三类； 排 各安 项 工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比； 在工作中记载实际耗用时间； 每日计划时间 排安 与耗用时间对比，分析时间运用效率； 重新调整自己的时间 排安 ，更有效地工作。 时间管理 第二部分 方法论 二 八 原 则 时间管理 第二部分 方法论 重要的事先做 — “二八原则” A ： Activities 活动 % R: Results 结果 % 「 80/20 定律」告訴我們，常常是百分之二十的關鍵努力產生百分之八 十的績效。換言之，有百分之八十的工作時間與付出是浪費的。 时间管理 第二部分 方法论 大石头 小沙子 水 时间管理 第二部分 方法论 大石头 第一步 小沙子 第二步 水 第三步 时间管理 第二部分 方法论 时 间 的 统 筹 方 法 时间管理 第二部分 方法论 时间的统筹方法 记得初中课本上曾学过华罗庚先生的一篇《统筹方法》 统筹方法，是一种 排安 工作进程的数学方法。它的实用范围极广 泛，在企业管理和基本建设中，以及关系复杂的科研项目的组织 与管理中，都可以应用。 怎样应用呢？主要是把工序 排安 比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有（烧水需 15 分 钟）；水壶要洗（ 1 分钟），茶壶（ 1 分钟）茶杯（ 2 分钟）要 好。 洗；火生了，茶叶也有了（ 1 分钟）。怎么办？ 时间管理 第二部分 方法论 几种答案： 办法甲：洗好水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时间里， 洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。 办法乙：先做好一些准备工作，洗水壶，洗茶壶茶杯，拿茶叶； 一切就绪，灌水烧水；坐待水开了泡茶喝。 办法丙：洗净水壶，灌上凉水，放在火上，坐待水开；水开了之 后，急急忙忙找茶叶，洗茶壶茶杯，泡茶喝。 时间管理 第二部分 方法论 示意图： 洗开水壶（ 1 分钟） 烧开水（ 15 分钟） 洗茶壶（ 1 分钟） 洗茶杯（ 2 分钟） 拿茶叶（ 1 分钟） 泡茶 时间管理 第二部分 方法论 图示分析： 水壶不洗，不能烧开水，因而洗水壶是烧开水的前提。没开水、 没茶叶、不洗茶壶茶杯，就不能泡茶，因而这些又是泡茶的前提。 它们的相互关系，可以用下面的箭头图来表示：箭杆上的数字表 示，这一行动所需要的时间，例如 15 表示从把水放在炉上到水 开的时间是 15 分钟。 从这个图上可以一眼看出，办法甲总共要 16 分钟（而办法乙、 丙需要 20 分钟）。如果要缩短工时、提高工作效率，应当主要 抓烧开水这个环节，而不是抓拿茶叶等环节。同时，洗茶壶茶杯、 拿茶叶总共不过 4 分钟，大可利用「等水开」的时间来做。 时间管理 第二部分 方法论 考 虑 不 确 定 性 时间管理 第二部分 方法论 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划 没有变化快，需为意外事件留时间。 有三个预防此类事件发生的方法： 第一是为每件计划都留有多余的预备时间。 第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计 的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人 做事精确些。 第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作， 对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它 们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 时间管理 第二部分 方法论 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间， 计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵， 但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效 力，时间就是潜在的资本。充分 合 理地利用每个可利用的时间， 压缩时间的流程，使时间价值最大化。 时间管理 第二部分 方法论 小 节 回 映 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三部分 主要内容： 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 工具与技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 日常时间管理工具的运用 时间管理 第三部分 工具与技巧 时间管理工具： 传统的笔；纸质笔记本；随手 pad ； pda ；手机；电脑；收纳盒； Listpro ；日程表；电子邮箱 按日常使用的重要性 排 序 ： 传统的笔，纸质笔记本，随手 pad ，收 纳盒 Listpro,pda, 日程表 手机，电脑，电子邮箱 时间管理 这样 排 序 第三部分 工具与技巧 的原因： 1 、时间管理的目的是为你节约时间。管理时间的工具应该是你会 熟练运用，且本身操作不复杂。工具太复杂让你浪费时间，得不偿 失。 2 、日常使用的便利程度。例如：你是经常在电脑旁，自然电脑是 最容易取得的工具。但对于经常在外工作的人们，电脑就是很不方 便的。 3 、每个工具的特性。例如： pda （掌上电脑） 他可以灵活实现 多种的任务视图，但输入不便。纸质笔记本则刚好相反。熟悉不同 工具的特性会让你时间管理更上一层楼。 4 、我比较注重收集。事情多了，靠记忆实在不行。 后续的事情都 会很快处理好。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第一梯队（传统的笔，纸质笔记本，随手 pad= 便条纸簿 [] ，收纳盒）： 特点：高效、便捷、易用 、廉价 时间管理 第三部分 工具与技巧 高效：虽说现在是 E 时代了，但论输入的效率还是传统的笔占有 绝对优势。当你要记录事情时，脑随笔动就可以了。如果换成 pda ，先打开 notes. 输入还要区分作图还是字符输入。过程有 些罗嗦和缓慢。 便捷：当我要记录灵感的时候， pda 过多的操作会打断思维。笔 和纸就顺手拈来，快速完成。电子产品还会因为没电，或其他原 因停止工作。笔和纸并不存在这样的难题。 易用：写字，大部分人已经熟练掌握。但电子产品的熟练掌握， 这个还不容易做到。电子产品使用过程还会出现各种问题，一般 用户会犯困。这些问题会让时间管理的效率降低。 廉价：这个和第二梯队一看便知了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第二梯队（ pda,Listpro, 日程表 ）： ListPro 是 Shopping 必备 的采购清单 特点：轻便、灵活、昂贵 时间管理 第三部分 工具与技巧 轻便： pda 小巧，方便携带。比起带个电脑方便多了。日程 排安 ，收发电邮， 上网，打份小文件等需求还是能胜任的。你还要求它能干电脑做的事情。 这就太难为 pda 了。 灵活： pda 可以用不同的视图查看任务和约会，随时修改里面的信息。任务 序 排 的 、警告、完成情况都可以轻松掌握。这些是用纸质笔记本不能办 到的事情。现在的 pda 是 wifi,gprs 一个都不能少。随时可以在线， 让你的信息沟通更快。所以， pda 成为任务管理中心是理所当然的。 昂贵： pda 不仅在硬件上要花钱，软件你也要付出版权费。这样的花费是大 众挺难接受的。在中国软件版权费你就可以不用考虑了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三梯队（手机，电脑，电子邮箱）： 这三个工具在时间管理上只起到辅佐的作用。 手机：这里指的是传统手机。它只能起到沟通的作用。你还想它帮你更 多就考虑一部 pda 手机吧。 电脑：功能强大——我们一般都用它打字。将它作为你时间管理的备份 中心绝对是个好选择。汇集你的思想，表述你的看法它可以轻松办到。另外 一个出色的功能就是：同步你的 pda 。我对同步这个功能是投不信任票。 尤其是 Activesync 同步 outlook 。当同步出错时你就知道有多狼狈了。 尤其你的 pda 在用第三方 pim 软件。 时间管理 第三部分 工具与技巧 建议：最好让电脑和 pda 各司其职。如需交换资料尽量使用导出和导入的 功能。在交换资料前尽量做好备份的工作。 电子邮箱：接受外来信息。多一种信息渠道而已。 使用管理工具的原则：有效率地使用时间。凡是违背这个原则的管理工具 都应该放弃。大家应该根据自身的条件才能选择出适当的工具。如果不知 道怎样选择，就从最廉价纸和笔开始吧。等到不能满足再上 PDA 或更昂贵 的产品。这样才符 合 经济原则哦。 GTD 是一种时间管理理念。但 GTD 不是 时间管理的全部。你理解了，再结 合 宽。 实际情况才能真正做到心中无事天地 时间管理 第三部分 工具与技巧 时 间 管 理 的 技 巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 时间管理 第三部分 工具与技巧 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 时间管理 第三部分 工具与技巧 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 时间管理 第三部分 工具与技巧 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 时间管理 第三部分 工具与技巧 拖延商数测验 请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案 1 、为了避免对棘手的难题采取行动，你于是寻找理由和借口。 2 、为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的 。 3 、你采取折衷的办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 4 、你遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 5 、当被迫从事一项不愉快的决策时，你避免直截了当的答复。 6 、你对重要的行动计划的追踪工作不予理会。 7 、试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 8 、你将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 9 、你过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致无法处理所面对的 困 难任务。 10 、在着手处理一件艰难的任务之前，你喜欢清除桌上的每一个物件。 选择答案： A 、极表同意； B 、略表同意； C 、略表不同意； D 、极表不同意 时间管理 第三部分 工具与技巧 评分标准： 每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分： 每 一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩： 结论 : 总分≤ 20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯； 21 分≤总分≤ 30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。 总分＞ 30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。 时间管理 第三部分 工具与技巧 小 节 回 映 时间管理 案例 时 间 管 理 案 例 时间管理 案例 案例一：何经理的一天 背景：本科毕业，在一家民营企业任人事经理。 他 8 ： 28 分打卡，到办公室刚好 8 ： 30 ，然后打一杯水，抽 一支烟，正好工程部谭经理来找他说有一个工程师想离职，为了了解情 况，两人又抽了一支烟。谈了半个小时没有结果，何经理说你找老板谈 谈，按他的条件我没有权利给他加工资。一看 9 ： 30 了。 然后开始签 各部门交来的考勤单、奖罚单、请假单等，打开招聘网，顺便看看网易 新闻，就已经是 10 ： 30 。上厕所时碰到几个新员工来应聘，在门口， 文员服务又不好，多问了几句，说了文员几句，心情又不好，回到座位 上，看看昨天写的报告还没有完，生产部反映天气热，行政主管不在岗， 排 亲自 安 厨房烧凉茶，回来已经就差半小时吃饭了，看到做不成什么， 就与下属聊天，还差十多分钟下班，就给东莞以前的同事打电话。下班 就吃饭了。 时间管理 案例 下午 13 ： 30 上班，昨晚打麻将没睡好，午休还没有睡好，迷迷糊糊的 坐到办公桌前。自己泡了一杯浓茶。刚好看到应聘的工人不会填简历， 又解释一通，回到办公桌前已 14 ： 30 ，这时下午开生产例会，因员工 招聘不到，要求参加，大概花了 5 分钟介绍了招聘情况，散会已经 16 ： 30 ，碰到品管经理来找文员要培训名单，又来聊了一会。明天还要开会， 提交一分月总结报告，还没有写好。刚写好就 5 ： 30 到了。于是下班了。 试分析何经理在时间管理上存在那些问题 ? 时间管理 案例 参考分析结果 : 1. 没有时间的目标计划 ; 2. 没有轻重缓急之分 ; 3. 不懂得拒绝不必要的时间浪费 ; 4. 不能有效的授权 ; 5. 未能寻求同事的配 合 完成任务 ; 6. 拖延时间 7. 外来干扰多 8. 没有 合 理的 排 安 时间计划 . 时间管理 案例 案例二：做计划 假如现在是周一的晚上，面前是这五天要做的事情 1 、你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 2 、星期六是一个好朋友的生日——你还没有买生日礼物和生日卡 3 、你有好几个月没有回家，也没有打电话或写信 4 、有一份夜间兼职不错，但你必须在周二或周三晚上去面试（ 19 ： 00 以前），估计要花一小时 5 、明天晚上有一个 1 小时长的电视节目，与你的工作有密切关系 6 、明晚有一场演唱会 7 、你在图书馆借的书明天到期 8 、外地一个朋友邀请你周末去他那儿玩，你需要整理行李 时间管理 案例 9 、你要在周五交计划书前把它复印一份 10 、明天下午 2 ： 00——4 ： 00 你有一个会议 11 、你欠某人 200 元钱，他明天也要参加那个会议 12 、你明天早上从 9 ： 00——11 ： 00 要听一场讲座 13 、你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面 14 、你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 15 、你要好好洗个澡 16 、你负责的项目小组将在明天下午 6 ： 00 开会，预计 1 小时 时间管理 案例 17 、你身上只有 5 元钱，需要取钱 18 、大家明晚聚餐 19 、你错过了周一的例会，要在下周一前复印一份会议记录 20 、这个星期有些材料没有整理完，要在下周一前整理好，约 2 小时 21 、你收到一个朋友的信一个月了，没有回信，也没有打电话给他 22 、星期天早晨要出一份简报，预计准备简报要花费 15 个小时而且只 能用业余时间 23 、你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有 24 、下周二你要参加一个业务考试 时间管理 案例 讨论题： 1 、对上述事件你如何分类？ 2 、请为你未来一周的工作做一个计划表 3 、对于不重要的事情你打算怎样处理？ 你就是时间的管家！ Thank You ！ 王修爱
82 页
352 浏览
14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： 第一篇：GE GE如何教高管团队变革 如何教高管团队变革 2. 2. 日程项目 日程项目 3. 3. 日程项目 日程项目 4. 4. 日程项目 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 阶段 11 阶段 阶段 22 阶段 阶段 33 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
12 页
369 浏览
6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
343 浏览
4、万科领导力的培养与提升
万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 万科的“ 007 行动” [16] 市场敏锐分析 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS
29 页
373 浏览
9、沟通技巧培训教材
沟 通 技 巧 暨 讲 师 培 训 讲 义 沟通谈判暨讲师培训课程表 教育训练讲师班讲义 培训对象：对人际关系沟通与工作沟通应用有兴趣的朋友。 培训讲师：余建中 培训时间：2018 年 1 月 1 日—1 月 2 日 培训资料：沟通谈判讲师培训手册 培训时间 1 月 1 日 1 月 2 日 课 程 内 容 上 午 第一章 9:30—12:00 1、 通过游戏了解到快速学习的秘诀与方法。 2、 成功人士的共识与习性。 3、 同理心的应用与学习。 4、 一分钟让别人喜欢您的方法。 5、 想法、看法、说法、做法正确的认识、认知与认同。 下 午 第二章 13:30—16:30 1、 视觉系统培训。 2、 肢体语言培训。 3、 肢体语言实习演练。 上 午 第三章 9:30—12:00 1、 听觉系统培训。 2、 话与演讲技巧训练。 3、 演讲技巧与资料收集。 下 午 第四章 13:30—16:30 1、 敏感度系统培训。 2、 何谓情绪管理？ 3、 何谓聆听？ 4、 何谓沟通？ 5、 附录。 第一章 火柴棒游戏 1 教育训练讲师班讲义 题 目： 快速学习成长的秘诀。 目 的： 透过游戏 MATCH GAME 让学员自身从游戏中，学习到快 速成长的奥秘！ 课程重点： 一、 成功者的三大特质： 二、 1、借用成功者的经验，是让自己快速成长与迈向成功的最佳方法。 2、虚荣心是阻碍个人迈向成功的最大障碍。 3、归零心态可以使人获得更多的资源与社会资源。 三、 成功者的六大习惯： 1、良好的生活习惯（仪表与生活起居，整齐清洁是重点）。 2、良好的工作习惯。（尊重与谦虚和同理心是重点）。 3、良好的人际关系习惯。（情绪管理与同理心是重点） 4、良好的守时习惯。（浪费自己的时间是自杀，浪费别人的时间是 谋杀）。 5、良好的守信习惯。（做人做事言行举止不要爽言与轻信）。 6、良好的同理心习惯。（同理心就像回音谷，是一切事物成败的总 结。） 课程要义： 四、 学习定义： 1、听了不代表听懂，听懂不代表会做，会做不代表做对，做对不 代表做的最好，还要继续加油。 2、听话、顺人意、学习，是在社会上生存的首要条件；不断地学 习，是让自己不被社会快速淘汰的唯一方法。 3、凡做事要不断的确认 CONFIRM 与追踪 RECONFIRM，直到工作事件 或者工作完成为止。 4、人无规矩不成方圆，规矩就掌握在分寸之间，掌握分寸就在于 毫厘（好礼）。 5、怀着满腔的热忱与爱，去拥抱每一个人，每一件事。 6、懂得自我约束的人，是成就事业最快的人。 7、塑造别人的成就感是一切人际关系的泉源，也是领导统御的不 二法门。 2 教育训练讲师班讲义 8、人类有了想法，才有了看法，说法和做法，来自不同的学校教 育、社会教育、地域文化、接受不同的报章、杂志、媒体的资讯， 每个人形成的想法与思绪皆不同，每一个人对每一件事情的想 法、看法不尽截然相同，自然说法与看法也不同，所以凡是不 要用自己以偏概全的观念衡量每一件事、每一个人。 3 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 第二章 讲师培训系统 4 教育训练讲师班讲义 题 目： 讲师培训三大系统第一节视觉系统。 目 的： 透过讲师三大系统第一节视觉系统让学员了解一位讲师或 者咨询员应该具备的基本视觉系统条件。 课程重点： 一、 讲师的三大系统第一节视觉系统： 1、仪容仪表。 2、肢体语言。 二、 仪容仪表注意事项（整齐、洁净，明亮、端庄）。 三、 肢体语言注意事项（谦和、庄重）。 课程要义： 四、 仪容仪表注意事项 仪表仪容是一种无声的语言.仪表即人的外表．由服饰、容貌、姿 态组成，仪容主要是指人的容颜容貌。良好的仪表仪容可以给宾 客留下美好的印象，它是一种先入为主的潜意识印象，非常重 要，也是人际关系的沟通第一步。 一、 仪表仪容在工作服务中的重要性： 1、良好的仪表仪容是塑造个人形象与素养的第一步： 如何将您的仪表仪容给别人留下关键的第一印象，规范 的仪表，端庄的仪容，既能反映出个人的自尊与素养． 同时可以反映出个人的敬业精神。仪表仪容就个人而言． 标志着个人的道德修养、文化水平、审美观和文明程度。 就企业而言，反映着整体的企业形象与团队精神。 2、良好的仪表仪容是尊敬别人、传播文明的表征；任何人无论地位 高低。都愿意通过视觉、听觉、嗅觉。追求高标准的享受 以满足受尊重的心理需求。一个人注重仪表仪容，能给 给予别人美的享受（感受）。讲师是传播精神文明的 “窗口”．讲师的文明礼仪能够起到向学员宣传职业道 德、传播精神文明的学习模仿对象作用。 二、 仪表仪容的要求 1、服饰整齐： 5 教育训练讲师班讲义 按公司或者团队规定着装，佩戴服务标志，服装（以西 服或者职业套装最佳）平整、挺括、无皱褶、无掉扣。同一 的识别系统标志性徽章或者识别证一定要佩戴，容易让 人认识到您，同时体现自我对工作职业的自豪感。系好领 带和领结。领带（领带结法与“微笑标记”）和领结无脏 无皱、无破损。皮鞋擦亮（鞋边、鞋缝要擦），布鞋整洁。 不得赤足或穿着凉鞋。系皮带时皮带头不要下垂，皮带上 面不要佩戴手机，钥匙圈等等饰物（女装配饰除外）， 男士不要把西装外套批在肩上像风衣一样的穿法，上衣 口袋不要放东西，除非是随手刚刚拿到的名片，屁股后 面的口袋不要带太多的东西（只能带皮夹，皮夹不要超 出口袋），不要奇装异服（除非您是服装设计师！） 头发梳理整齐，男发不超过发际线（盖过耳朵），不留大 鬓角和小胡子；女发不披肩（挽发做发髻），不要太多发 饰，额发不过眉。（不要太离谱的发型，除非您是发型设 计师）。 2、仪容淡雅自然： 仪容是指人的容颜、容貌。仪容修饰要求适度美观，面部应 容光焕发。男士要刮净胡须，剪短鼻毛；女士应淡妆化口 红（润唇膏也可以，唇红是化妆的亮点．唇膏的选用要与 肤色相配，不要反差太大。肤色较白的人，宜涂浅红色； 皮肤偏黄者选择偏红色；年龄偏大，选择偏紫红色。唇膏 涂好后，要对着镜子检查是否均匀，有无漏点，用双唇吮 匀，并用口纸去掉浮色。），切忌浓妆艳抹，不要使用浓 烈的化妆品，眼部眼影不要做舞台浓妆，要淡色，以青、 黑、褐、淡蓝色为宜，睫毛用睫毛夹走顺。女士最好不要粘 假睫毛，眉毛以黑、褐色为宜，不宜整修得过细．最好不 纹眉。保持手的清洁，不留长指甲，不得涂带深色的指甲 油。男士吸烟者要洗净手指的烟渍。在餐厅内。除手表外． 一般不戴项链、手镯、手链、耳环、胸针等饰物，否则是对 宾客不尊重的表现（国际接待礼仪规范）。男士可抹少许 男士香水（古龙水），女士可在手腕、腋下、颈部洒少许香 水，切忌勿使用浓郁刺鼻的香水。 3、注重个人卫生： 男士要勤洗澡、勤理发、勤剪指甲、勤更衣袜，鼻毛不外露， 身体无异味，演讲授课前不喝酒，不吃葱、蒜、韭菜等带 有刺激性的异味食品。 五、 仪容仪态检查表： 6 教育训练讲师班讲义 执行事项 头 发 妆 容 指 甲 要 求 切 忌 爽洁，整齐大方 长发：要盘起头发； 短发：要用啫喱水整理好。 化全妆的淡妆程序流程包括： 打粉底 2、画眉 3、眼影 4、口红 5、胭脂（腮红） 修剪整齐，干净，可涂指甲油，但只能是似透 明或淡粉色为准。 披头散发，有头屑。 淡妆，残妆，化妆如同没化的 妆。 长指甲，指甲脏，深颜色或五颜 六色的指甲油。 饰 物 耳环以粒状为佳（不要坠式摇晃）。 繁多夸张，手部忌带饰物。 服 装 穿着统一的制服，要干净整齐。 不穿制服，制服残旧、脏。 袜 子 如果是工作裙，要穿肉色长丝袜。 鞋 子 黑色有跟的皮鞋。（女士最好穿高跟鞋）。 工作牌 配戴在制服左胸前。 乱配戴或不配戴。 表 情 亲切的微笑，有亲和力。 仇视，目讷。 清脆悦耳。 大声喧哗，或顾客听不清 的声调，方言。 说话声音 手 势 站 姿 丝袜末端露在裙外，丝袜破损， 穿深色丝袜。 无跟的，夸张的，脏的，破损的 及其它颜色的皮鞋。 手势要优美，引导或指导顾客时，五指自然合 夸张，无礼，散漫。 拢，弯曲。 自然挺拔，双脚自然合拢，双手轻握自然放在 驼背，八字脚。 身前，手站立时不可以低于腰部以下的地方。 坐 姿 上身自然挺立，双膝并拢（女士）。 靠椅背，翘脚，叉开双脚。 走 姿 抬头挺胸，沉稳，端庄，轻盈。 大摇大摆。 宜涂轻淡香水，保持口气清新 涂浓烈刺鼻的香水，有口气。 个人卫生 男士仪表服装注意事项： 男人一般都喜欢穿西装，因为西装对男人来说 最主要的商务服装。人们最容易从穿着的西装来判 断一个人的地位、个性和才干。 并不在于说明服装可以改变人，而在于说明环 境可以改变人。对于我们每个人来说，周围人的着 装正是环境的一部分。或许有人会说，我穿内衣和 7 教育训练讲师班讲义 穿 3000 元的西装一样，工作会同样出色。这种说法 也许是对的。但是如果办事处的所有人都穿着内衣 来工作的话，那么整个办事处的工作效率就会比穿 着 3000 元的西装要低。 ★ 西 装 买西装时，拽紧上衣袖子 2、3 秒钟然后放手。如果袖子能立刻恢复 到原来的形状，证明这西装是可以穿的；如果上面留下皱纹，那么你 最好不要买。这种西装哪怕你坐一分钟就会起皱，而且你还要花更多 的钱去洗烫它。 决定上装长度是否合适的标准是身体站直，将两臂垂直于身体旁， 两手手指放在西装下摆两边，然后两手手指自然弯曲。如果衣服下摆 正好在你手心，这个长度就是合适的。如果看上去明显地长或短，就 不要去买它。 ★ 衬 衫 要避免穿着有光泽而且透明的衬衫，有光泽的衬衫不适职业着装。 领子除了要宽紧适中之外，还应注意领子的高度要与自己的脖子 的长度相一致。一个长脖子的人穿一件矮领子的衬衫会使他的长脖子 更显眼，一个短脖子的人穿一件高领子的衬衫看起来会很滑稽。 袖口要在腕骨下边一点，而且要比西装的袖子长半寸至一寸左右。 ★ 颜 色 要使你的衬衫的颜色比西装的颜色浅一些，领带的颜色比衬衫的 颜色深一些。 ★ 领 带 领带结应与衬衫领子的大小相协调；一条系结正确的领带，它的 末端应该与皮带环的下沿相平，不要过长或过短。（领带较宽一端的 后面一般有一个环带，应将领带窄的一端放进去，使领带这一头不致 从后面露出来。） 六、 肢体语言注意事项： 1、静态肢体语言注意事项：（静止中站立或者坐姿的肢体语 言） 站姿：站立是人最基本的姿势，是一种静态的肢体语言。站立 时，身体应与地面垂直，重心放在两个前脚掌上，挺 胸、收腹、收颁、抬头、双肩放松。双臂自然下垂或在体 8 教育训练讲师班讲义 前交叉，眼睛平视，面带笑容。站立时不要歪脖、斜腰、 曲腿等，在一些正式场合不宜将手插在裤袋里或交叉 在胸前，更不要下意识地做些小动作，那样不但显得 拘谨，给人缺乏自信之感，而且也有失仪态的庄重。 基本站姿：抬头，目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂 自然下垂，收腹，双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型， 身体重心放到两脚中间。也可两脚分开，比肩略窄， 双手合起，放在腹前或背后。 这个叉腰姿势是不对的 男士站姿：应两脚分开，比肩略窄，双手合起放在腰 部以上的地方（如果是公司团会，手则放于背后）。 女士站姿：应双脚并拢，脚尖分呈Ｖ字型，双手合起 放于腹前。 坐姿：也是一种静态肢体语言。端庄优美的坐，会给人以文雅、 稳重、自然大方的美感。正确的坐姿应该：腰背挺直， 肩放松。女性应两膝并拢；男性膝部可分开一些，但 不要过大，一般不超过肩宽。双手自然放在膝盖上或 椅子扶手上。在正式场合，入座时要轻柔和缓，起座 要端庄稳重，不可猛起猛坐，弄得桌椅乱响，造成尴 尬气氛。不论何种坐姿，上身都要保持端正，如古人 所言的“坐如钟”。若坚持这一点，那么不管怎样变换 身体的姿态，都会优美、自然。 走姿：行走是人生活中的主要动作，走姿是一种动态的美。 “行如风”就是用风行水上来形容轻快自然的步态。 正确的走姿是：轻而稳，胸要挺，头要抬，肩放松， 两眼平视，面带微笑，自然摆臂。 眼睛：①在讲台上讲课时，讲师的目光要柔和、亲切、有神， 给入以平和、（微笑）易接近、有主见之感。当讲话出 现失误被学员打断、或学员中出现突发事情打断你的 讲课时，不能投以鄙夷或不屑的目光，这样做有损 于你有学员心目中的形象与亲和力。 ② 在演讲或者与别人交谈时，有一招叫做“肯尼迪總統眼 神”非常有效，方法是輪流看對方的眼睛，看左眼、 看右眼，再看回左眼，兩眼交替注視。据說肯尼迪總 統經常使用，最能打動對方的心，若不敢直視對方， 看著對方鼻梁、眼鏡也是方法之一。 9 教育训练讲师班讲义 头部：站立时切勿摇头晃脑，坐姿勿将头部歪斜用手托住。 （讲师站着讲课，既是对学生的重视，更有利于用身 体语言强化教学效果。站着讲课时，应站稳站直，胸 膛自然挺起，不要耸肩，或过于昂着头。需要在讲台 上走动时，步幅不宜过大过急）。 手部：①站立时，不要把手插在外套口袋或者裤子口袋里面， 尤其不要把手放在裤子口袋里面“捎痒”，还有不用 手去把夹在屁股勾里面的裤子，从后面屁股沟拉出来。 ② 无论是站立或者坐着不要把手放在胸前，会给人一种距 离感与不信任、无奈感。 ③ 站立时，不要把手放在背后，像个“老员外”“老头” 走路一样。 ④ 站立时，注意手要放在腰部以上的地方。 ⑤ 站立时，不要手插在腰间。 ⑥“手”指向人家时，不可以用“单指”指向人家，要五 指并拢手心凹些，大拇指不可以翘起来，45 度角指 向对方的脖子，那是最佳的姿势与角度，并点头微笑 （请对方坐下的动作亦然）。 ⑦ 鼓掌手势；掌面凹些，手指直树，无要挡住脸部， 在脸的侧边，耳朵等高的位置鼓掌，微笑微微点头。 ⑧ 与人握手，不要太用力，虎口对虎口要对准握好， 随着对方的频率上下振荡。（握手是一种沟通思想、 交流感情、增进友谊的重要方式。与他人握手时，目 光注视对方，微笑致意，不可心不在焉、左顾右盼， 不可戴帽子和手套与人握手。在正常情况下，握手的 时间不宜超过 3 秒，必须站立握手，以示对他人的尊 重、礼貌，握手時如果一方站著，一方坐著，握手時， 坐著的一方要站起來，除非年事較高或身体不适（應 說明情況）。在正常情況下，坐著与人握手是不禮貌 的。 ⑨ 握手要掌握分寸，一見人馬上伸出手來，这是錯 的！握手應該由平輩或輩分較高的人先伸手。若有手 汗，先假意整理衣服把汗拭干。握手要伸出整個手掌， 适当用力握手，順勢上下微搖。握手不用力，只由對 方去握；光伸出手指，沒把手掌給別人；握手左右 亂擺，都是不禮貌的表現。（握手是人与人的身体接 触，能夠給人留下深刻的印象。當与某人握手感覺不 10 教育训练讲师班讲义 舒服時，我們常常會聯想到那個人消极的性格特征。 強有力的握手、眼睛直視對方將會搭起積极交流的舞 台。女士們請注意：為了避免在介紹時發生誤會，在 与人打招呼時最好先伸出手。記住，在工作場所男女 是平等的）。 ⑩ 交换名片时，一定要双手奉上。名片正面字样朝向 客人，有沒有試過拿錯名片，把別處收到的名片送 給對方，或者拿出了优待卡？要避免這种尷尬場面， 還是用名片夾，把收到的名片与自己要發出去的名 片分類放好，隨手在名片上記事的習慣要改掉，名 片等于是人的臉部，沒有人愿意在臉上寫字。送名片 是以方便對方閱讀為准，中文一面給講中文的客戶， 英文一面亮給講英文的客戶。 脚部：①不要八字部站立，两腿要站直不要一腿斜立着，更 切忌抖腿。 ② 站立或者坐姿都不可以抖腿，尤其坐时不要翘起二 郎腿。 ③ 女士坐姿要特别两腿并拢，注意坐姿，尽量不要 坐过高的沙发椅。 ④ 男士坐的时候膝部可以分开一点，但不要超过肩 宽，也不能两腿叉开，半躺在椅子里。 ⑤ 女士穿着的裙子较短时一定要小心盖住。特别是一 些经常走动工作或要上高台坐下的女士，都不适合穿 太短的裙子，并且不能两腿分开。 ⑥ 女士应在站立的姿态上，后腿能够碰到椅子，轻 轻坐下来，膝盖要并拢起来，腿可以放中间或放两边。 2、动态肢体语言注意事项：（走动中或者说话中的肢体语言） ① 上台演讲或者写字时，不要整个背和屁股对着观 众，这是会影响暂停听众的情绪与不礼貌的。 ② 不要做出一些非常奇怪的手势，或者紧紧地双臂 交叉的动作抱着自己（尤其是这个动作，会让听 众感到距离与不信任感）。 ③ 当然公开挖鼻屎，与在口袋里面捎痒，那就更恶 心啦。 ④ 喉咙有痰咳出时，一定要转过身或侧身，用手巾 11 教育训练讲师班讲义 或手纸捂住嘴巴把痰咳出，咳出痰后小心包好， 优雅地把它，放到口袋里面；切忌勿当着听众咳 出又吞了下去，非常恶心啦！ ⑤ 还有万一演讲当中喉咙不舒服，说话当中有咳嗽 声时，要向学员说声“抱歉”“不好意思” 。 ⑥ 在舞台演讲时肢体语言的动作，要比在室内教室 大一些，要不后面的学员是看不到的。 ⑦ 说话时肢体语言，最好能配合说话的内容，做出 相对应的手势动作，比如说：某某同学非常棒 （竖起大拇指），大家掌声鼓励一下（做出鼓掌 鼓励的样子），肢体语言有加强说话内容的强度 与说服力。 ⑧ 主持人介绍嘉宾出场时的肢体语言很重要，如果 您是在讲台中间，嘉宾上台时自身要后退一步， 并鼓掌欢迎以示敬意。 ⑨ 在座谈会时，肢体语言不要太大，尤其不可以妨 碍到隔邻的来宾，不发言时最好双手合握，放在 桌面，切忌抱胸或者把手放在桌下。 ⑩ 多说“请”、“对不起”、“抱歉”、“麻烦一下” ， 肢体语言配合要诚恳。 ⑪动态肢体语言的种类： 1、脸部动态肢体语言： 一、喜、怒、哀、乐等情绪变化的脸部肢体语言。 二、痛、痒、吻、咬等接触性的脸部肢体语言。 三、望、抬头、是、不是、点头、摇头等的叙述性 脸部肢体语言。 2、手部动态肢体语言： 一、1、2、3、4 等数字式的手部肢体语言。 二、上、下、左、右、请；等指示性手部肢体语言。 三、第一、倒数、是、不是、快速等的叙述性手部 肢体语言。 四、拥抱、绑、握、烫手、温暖等的身体接触或感 觉的手部动态肢体语言。 3、脚部静态肢体语言： 一、等、焦急、无聊、快慢、轻快、沉重等的叙述 性身体肢体语言。 二、走、跑、跳、踢、跌到、袢倒，悠闲等的脚部 接触或感觉的动态肢体语言。 12 教育训练讲师班讲义 4、身体动态肢体语言： 一、怀孕、大肚、歧视（屁股朝向人）等的叙述 性脚部动态肢体语言。 二、弯腰、后仰、蹲、扭等的身体接触或感觉身 体动态肢体语言。 随堂笔记： 13 教育训练讲师班讲义 第三章 讲师培训系统 题 目 目： 讲师培训三大系统第二节听觉系统。 的：本课程主要是为培养讲师的职业素质而开设的，分为授课 和演练两部分。通过对听众的分析，真正做到了解听众所 需，进而全面介绍演讲前的准备、演讲过程的控制及演讲 后的总结，使学员学会如何消解心理的紧张感、如何按照 客户所需进行演讲的准备、现场的控制、如何开头及结尾 即如何进行技术宣讲；之后，通过场景模拟演练，使每个 学员切身感受面对客户演讲时如何准备，如何进行过程控 制，更正在演讲中的不足，以更好适应将来的岗位。 14 教育训练讲师班讲义 课程重点： 七、讲师工作注意事项： 1、未经证实的资讯与知识不得传授。 2、勿以主观或以偏盖全的概念对待学员以及周边的人事物。 3、尊重讲师职业道德，不卖弄学问与权威。 4、尊重学员，不得以个人喜好亲近或疏远学员。 5、认真负责、耐心付出、用心观察、平易近人、学习、幽默。 6、百分之百的付出，不得保留。 7、不要随便批评学员与其他学者。 8、这是爱心的事业，不是自我展现。 9、怀着满腔的热沉与爱，去拥抱您的工作与学员。危机处理。 八 、讲师演讲（演说）的注意事项： 1、掌握根据听众情况进行演讲准备的方法； 2、掌握基本演讲技巧； 3、学会面对听众进行有效的演讲。 4、演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境。 5、听众分析。 6、企业演讲的概念 。 7、按听众分析进行演讲准备。 8、演讲中的技巧及注意事项 课程要义：一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。 演讲是获取信息的好途径，扩大联系的好机会，求知学习的好渠道， 锻炼口才的好方法。谁能离开演讲？群山之巅、江海之上、陵墓之前、讲坛 之中谁能丢开演讲这一法宝？无论是滔滔雄辩，还是百家争鸣；无论是会 议上的慷慨陈词，还是谈判桌边的惊人妙语；无论是沙场上战将的风采， 还是讲台前充满智慧的口才。所有这些都说明：演讲是一种武器，运用它 可以捍卫自己，取得竞争优势；演讲是一条途径，通过它可以培养能力， 增强勇气；演讲是一种智慧，应用它可以机智果敢，幽默诙谐。人们听了 演讲可以得到理性上的启迪，知识上的丰富，思想上的教育，情感上的愉 悦。 朋友们，演讲具有如此巨大的魅力，就学好演讲吧，不但是在课堂 上演练中，而且是在今后的工作中，你将会成为象古希腊哲学家、演讲家 苏格拉底说的“最有才干的人，最能指导别人的人，见解最深刻的人。” 本章节，我们将通过如何分析听众、如何进行演讲的准备、如何掌握 演讲中的技巧等几个方面系统介绍与我们今后工作息息相关的对听众演讲 15 教育训练讲师班讲义 的方法，使我们能够掌握如何根据听众的况进行演讲的准备及学会面对听 众进行有效的演讲，以更好地适应岗位。 第一节 什么是演讲 1.1 什么是演讲 演讲又称演说（Oration），是一门综合性的艺术，是语言的一种高 级表现形式，是艺术地表达出语言的基本意思，是一种有计划、有目的、有 主题、有系统的视听两方面信息的传播。它可以使见解一致的听众更坚定其 原有的信念，同时，力争不同见解的听众动摇、认同、而改变其原有的思想 观点，心悦诚服地接受你的意见。 我们的听众有哪些，这就牵涉到我们的演讲是些什么性质的演讲？ 在什么时候应用？我们服务的是企业与社会大众，我们进行演讲也服务于 企业之中，我们每个人都是社会的宝贵的财富，我们每个人素质和技能的 提高，都是社会竞争力增长的要素。 演讲有很多类型，而我们的演讲也将随着客户群的不同、客户需求的 不同而采用不同的方式方法。 1.2 演讲的作用： 说明：传达信息，阐明事理 说服：使人知，使人信 交往：交换意见，联络感情 激励：激发以产生行为的欲望 调适：心理、环境等调适，协调出稳定的秩序 …… 1.3 演讲的主要传达手段： 有声语言：指我们演讲的内容 态势语言：指我们演讲的方式，通过我们身体语言所传达的信息 主体形象：指在特定环境中我们的衣着、打扮及相关环境 1.4 演讲中的影响力以哪些渠道传递： 演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境 。 在一般的演讲中，由以上三个要素引发的三个方面在演讲中的重要度 如下： 看： 75% 16 教育训练讲师班讲义 听： 13% 闻、尝、触等： 12% 由此可知，在一次演讲中，与视觉效果有关的内容及表现都是我们应 该给予高度重视的。 1.5 优秀宣讲者应具备的条件： 作为一名优秀演讲者，应该具备下列条件：群众心里、专业技能、 专业知识、人际技巧、解决问题能力（危机处理）。 第二节 听众分析 我们都知道打仗要知已知彼，方能百战不贻。 任何一种演讲，其成 功的关键在于使听众高兴及满意，因为他们才是这个场合的中心人物，而 不是我们，因此听众调查，是演讲演讲者至为关键的，哪就是要做好听众 分析。 听众信息的来源我们可以从多方获得，可以从项目责任人、过去经验 获取，也可以从客户信息文档处获取，还可以从电脑信息平台网络中获取， 在我们获取了一手资料后，接下来是要对他们的基本资料进行分析，因为 听众人数、年龄、性别、学历、社会地位、职务的不同都会影响演讲的效果， 所以我们在准备时就要做到有的放矢： —听众人数的多少决定我们要选择什么样的场所，采用什么样的形 式； —针对学历层次的不同，可以选择不同层次的内容及语言。 —年龄较大的人易受经验影响，而年轻人易受潮流影响； —职务不同，会照成关注点不同，当这种不同很大时，即可考虑按 不同的职务群选择不同的会场或时间分别进行宣讲...... 所谓是要阳春白雪还是“西西可里”，要视不同对象而定。有演讲者 很容易犯一种毛病，只讲自己感兴趣的事，不考虑听众的需要。这样纵然 你的材料很丰富，也无异于“对牛弹琴”。所以做完了听众分析，还要做 需求分析，结合我们宣讲的目的，分析听众的个人目的和兴趣点，这是分 析听众的最终目的也是演讲的起头。 最后一定要注意把握重要听众和决策性人物，以便在演讲过程中多 关注他们，让他们能认同或注意到您的主题。 大家都知道成功的关键在良好的准备。那么我们在演讲前应该做哪些准 备呢 第三节演讲前的准备 1.1 目的准备 17 教育训练讲师班讲义 我们已经知道了演讲的作用，也进行了听众分析，现在我们则要把 它运用到我们的讲稿的准备中。那么，我们首先要知道我们技术演讲的主 要目的是什么。 对客户的技术交流或讲座主要有以下四个目的： —传递信息：希望听众明白我们的意图、目的、产品、技术； —刺激思维：希望听众注意到您的优势，比较与其它公司产品的不 同 ； —说服听众：希望听众赞同您的优势，理解我们的不足，相信我们 的承诺 —诉诸行动：希望听众以实际行动支持我们的观点 听众分析和目的准备是一直贯穿于演讲始终的，在演讲中我们的脑 子里始终要有这样两根弦紧紧在绷着，有时在演讲中，需要我们根据听众 的情况和现场的气氛对演讲的重点和方式进行适当的调整，我们的一切行 动都是为了最终目的的达成。 1.2 搭建架构 任何一种形式的沟通，如报告、文节、信或是书等，都需要良好的架 构，才能把自己想要传达的讯息成功地传递给对方。听众只有一次机会来 了解我们所说的话，如果你让他们失掉了这个机会，即使再有类似的机会 出现，他们也不愿意再听你发表了。因此你最好事先就搭建好架构。有了架 构，再往上添加素材和内容就容易多了。有了良好的架构，就能吸引听众 的注意力，帮助听众理解，同时让自己所传递的讯息能更深刻地铭记在听 众的脑海中。在搭建架构中： 一、 是要决定主题、大纲、主要内容； 二、 是要做好时间分配； 例如，我们新员工培训中心的教师在做课程开发时，首先要 做的一项工作就是填写一张教学设计表。在这张教学设计表中。 三、 有课程名称、目标、时间、对象，还有课程大纲、课程内容、、课 程效益、教学方法和器材及每项内容的时间分配。 有了这样的一张设计表，讲课的教师就会对授课胸有成竹了。你们做 演讲，虽然不要求每个人都填写类似的表格。但演讲者必须也要有个 提纲和初步的时间分配。 第四节演讲架构 演讲架构有三种：逻辑架构、故事体架构及正式架构。 18 教育训练讲师班讲义 1、 逻辑架构一般适用于我们在法庭上向法官陈述某个案件。在公 司做技术演讲我们常用的演讲架构注意事项 1、分清要点，逐一讲解 2、陈述观点，提供论证 3、注意衔接，承上启下 4、穿插幽默，掌握气氛 5、讲题与听众利益挂钩 6、准备提问与相反意见 此架构提供演讲的三个必要步骤： 1、 开场白（包含自我简介）。 2、 传递主旨。 3、 结论（结束语）。 结束语是你传达信息的最后机会，好的演 讲人会利用他提高整 个演讲的效率，使听众始终保持对讲题的兴趣，结束语的注意 事项： 1、重申目的，回顾要点 。 2、号召行动，支持和投入 。 3、提醒注意，制造悬念 。 4、避免简单或敷衍了事 。 这样重复的诉说有助于听众对你说的话有所了解以及加强他们 的记忆。三者所占的份量一般是开场白 10%，主旨 85%，结论 5%。 典型的结束语如下： 1、要求听众采取具体的行动。 2、向听众提出解决问题的几种方法。 3、称赞，鼓励听众。 4、表达对听众将要采取行动的信心。 5、采用大家都知道的口号或语录。 6、总结演讲要点。 7、引用振奋人心的事例。 8、采用幽默故事或笑话。 1.3 收集素材 在做了以上各项工作后，那我们就应该着手收集素材，组织 材料了 。如何收集素材呢？ 需要多少素材？我们首先要问，在搭建架构、理清思路后， 我们就会清楚手边素材到底有多少已变得更明晰？只有这样我们 才可以知道还需要增加些什么样的素材，才足以支持我们的演讲。 19 教育训练讲师班讲义 不要准备太多。我们不要因为害怕素材枯竭而呆立现场，就准 备太多无法演讲的资料，最后造成延误自己太多的时间。 弹性。 我们在素材准备上应给自己更大的弹性空间，把素材分为以下三类： * 核心素材——演讲时所必须提出的素材（跟主题有关的图片、数据、 资料等等）。 * 可任意处理的素材——如因演讲时间不足而加以省略的话，也不 会对整个演讲造成伤害的那些素材（故事、 笑话等等）。 * 辅助素材——如果时间足够的话就不妨把这类素材发表出来，这 样做一定是有益无害，或者是在回答别人问题时也不 妨运用这些素材，（参考资料） 1.4 撰写讲稿 收集完素材，我们开始撰写讲稿。一篇好的讲稿，是我们演讲系统性、 完整性、有效性的必备要素。讲稿的撰写一定要具体，切忌过多的概念。前 面我们也讲了要做听众分析，目的也就是为了我们的内容能迎合听众，做 到有的放矢。这是要成为一名演讲高手的必要条件。我们一定要谨记这十六 字原则：深入实际、内容具体、迎合听众、有的放矢。 建议采用 5W2H 的说明方式。 5W：WHEN 、WHERE、WHO、WHAT、WHY； 2H：HOW TO DO 、HOW MUCH。 案例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。林 肯在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的著名演说。在这次演 讲前两周林肯接到邀请后，他在穿衣、刮脸、吃点心时都想着怎 样演说，演说稿改了两次，他仍不满意。到了葬礼前一天晚上， 还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会 场时，他骑在马上仍把头低到胸前默想着演说词。那位埃弗雷 特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜， 又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准 备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。这段时间 只有两分多钟，而掌声却持续了 10 分钟。后人给以极高评价的 那份演说词，在今天译成中文，也不过不到 500 字。 20 教育训练讲师班讲义 第五节 教学媒体准备 1.1 辅助工具的作用 前面我们已经知道在演讲中“看”的作用占 75%，视觉对听众的影 响非常大，因此我们一定要精心制作胶片。在我们进行演讲时，使用胶 片、道具、录像等辅助工具哪些益处呢？ * 可吸引听众的注意力。如果演讲时声音单调，那就立刻失去听众的 注意力，即使演说者再说得如何天花乱坠也难以挽回败势。不过只要在 胶片上加入一些生动形象的事物，就可以在瞬间唤起观众，并使其注意 力集中到自己身上。就象一道原本无味的菜加进了合适的调味品，就立 刻变得美味了。 * 可协助听众了解我们传递的信息。话语并不是最有效传递讯息的方 式，如果我们能用图片或照片来加以传递的话，效果就会更佳。比如直 方图所表现出来的统计数据将能很容易地让人掌握其所要表达的真正含 义。 * 可加深听众记忆。对一般人而言，看到的事物比单单听到的事物更 容易长驻心中，要是能做接触处理或是去操作使用的话，那就更容易在 人们心中留下永不磨灭的记忆了。这就是我们常说的百闻不如一见。 * 可以带来欢乐和趣味。几乎每一个人都喜欢以图形或照片方式表达， 经过良好设计的辅助工具可以带给我们不少欢乐与趣味，尤其当把色彩 的运用发挥到极致时，这种效果则更为显著。 * 另外还可以做一些提示卡，以便在演讲时给自己以必要的提示。 1.2 如何制作胶片 辅助工具有很多，可以是胶片、录像带、VCD、图片、模型。下面我们主 要讲一下如何制作能抓住听众目光的胶片？ * 主题突出、内容正确。胶片的内容一定要突出重点，因为胶片是辅 助教学的，而不是发给听众的讲义。它起一个提纲挈领的作用。 * 内容和画面与主题契合。胶片要同时搭配各种非口语的材料，如图 片、图形或照片等等，但一定要与主题相合。 * 文字简洁清晰、色彩鲜艳调和。 一张胶片不要挤入太多的字，一张 胶片上顶多出现 20 到 25 个字。同一张胶片上出现的颜色最好不要超过三 种，颜色不要过于抢眼，应注意色彩的配合，保持一种柔和度。 * 方法：可以使用列举、比较、图表、数字等方法。有句话说：文不如 数，数不如表，表不如图。 21 教育训练讲师班讲义 * 胶片复印时应尽量做到美观清洁，使用一段时间后最好重新复印 使用。在有了新的或更美观的胶片后，要及时更换旧胶片。 1.3 其它事项 # 环境分析： * 场合是正式的，还是非正式的？是否适合演讲？技术交流等正式演 讲最好不要放在卡拉 OK 厅这类的娱乐场所，以免听众的兴趣被其它事物 所吸引。周围环境如何？有没有其它事物会影响到演讲？比如噪声。 * 有坐席、讲台、讲桌吗？我们的辅助工具如何？放置在哪里合适？ * 听众的坐位是如何安排的？是否有利于交流？例如我们要开一个 40 人的技术交流会，但我们订的是一个 100 人的会议室，那我们就应该把 50 张椅子撤掉，以免听众坐得太散，不易于听讲。 * 通风情形。室内太热或太闷，听众会心烦气燥；太冷的话，瑟缩不 适。如果关上窗户是否会通风不良，但打开窗户是否会有窗外的噪声影响 听众听讲。所以最好要求听众来决定到底是关窗还是开窗。 # 教学器材： * 音响设备如何？麦克风是哪一种？有线麦克风的线有多长？音量 由谁控制？效果好吗？ * 有没有视听设备？投影胶片如何更换？是否有专人负责更换？ * 有没有白板？白板笔写出来是不是清晰？最好用全新的白板笔。 * 有没有指示棒？没有的话，用什么样的工具来起指示的作用？ 提前备好笔记本和笔，以便在演讲中记录客户提出的问题。 * 练习正确使用和操作各种要用的教学辅助设备，并确保正常，否 则发生故障会让你很紧张的。 第六节 预演 # 预演的好处： * 使自己紧张不安降低； * 改善绩效； 22 教育训练讲师班讲义 * 帮助我们判断时间是否会太长或太短； * 使内容能更加强化。 案例：古希腊演说家德摩斯梯尼对事先演习抱着非常重视的看法。 他不会在达不到目标之前出来，他把自己的头发剃光。等头 发长出来，德摩期梯尼走出地下室，成为一个造诣颇深的演 讲家。当然我们现在不要求这样去演练，也没有这样的演练 条件。那我们该如何进行演练？ * 以严肃的态度面对 * 掌握及控制好时间。 在演练时必须计算出它所占用的时间，再看看它是过长或过 短。大部分演练都比正式发表时要快，正式发表的时间比演练要多 出 25%—50%。 * 部分演练。 如果时间不够，就应该只针对一些重要部分进行演练，如开 场白、结论、关键处或特别困难的地方。 * 要认真准备，多次演练。至少四次。 * 演练的听众。 最后一次演练的时间，越近越好。 第七节演讲开始 第一段 精彩的开场 我们都知道好的开始是成功的一半。因此我们在开始时就要把听众的 注意力吸引到自己的话题上，这就需要有个精彩的开场白。在现代社会里 时间很重要，因此我们不要在开始说太多的废话，简单地表示问候、自我 介绍之后，就直接进入主题，介绍本次演讲的大纲，并征求听众的意见从 而能及时调整内容。总之开场一定要站在客户的角度。 23 教育训练讲师班讲义 开场时我们还要注意最前面 30 秒，最好不用媒体辅助。我们不要一 站上讲台，就急于打开投影仪。因为灯光一打开，就会把听众的目光都吸 引到最亮的灯光上，而忽略了演讲者本身。因此上台后，不要急于打开投 影仪，要一切都准备好，胶片放置正确后，开始用到胶片时再打开投影仪。 十三种不同的开场白： 1. 奇闻 我刚才走在街上时受到一个持枪人的攻击，现在我问大 家... 2. 引用，语录 女士们先生们，富兰克林 罗斯福说过... 3. 提问 在我介绍之前我有一个基本问题请大家考虑... 4. 直述论题 我坚信通过使用...杂草将会被从田里全部清除 5. 使人惊奇的表述 你知不知到有 4000 多种方式来烹饪豆腐？ 6. 直陈相反观点 比尔。盖茨曾说：微软的目录服务领先于任何厂家，我今天将 在这里 向您证明这不是真的。 7. 论题的历史 您们知道 1986 年一台 IBM 的机器要卖多少万美元，今天又是多少呢？ 8. 不寻常的事实 俄军是通过蜂窝电话信号找到杜达耶夫并用导弹击毙他。。。 9. 状态假设 假如和大家的意见相反，世界是平坦的 10.标题解释 “SENSITIVITY”就是“敏感度”。。。 11.术语或者主题的定义 12.直陈需求或大家提出问题 情况是这样的... 13.感叹或要求：今天天气很冷，大家一起来做鼓掌运动。。。 第二段 调适紧张心理 演讲心理最重要的两个方面，其一是克服自身的恐惧心理；其二是 引起听众兴趣。我们都有过第一次上台的经历，体验过紧张、不安、怯场。 就象以前首次做技术卡拉 OK，有的学员紧张得将胶片都放斜了，明显看得 出他的手一直在抖；有的学员紧张得一直低着头看胶片，好象“俯首认 罪”；有的学员摸鼻子，有的学员语速过快，恨不得赶快结束；有的人颠 三倒四，有的人声音发抖，有的人动作笨拙，有的人搔头摸耳，有的人卷 衣角，有的人抹发梢，总之各种紧张的现象都有。恐惧心理产生了超常压 力，从而抑制了身体机能的正常发挥。现在我们就一起来看看有什么样的 降低上台压力的措施？ 24 教育训练讲师班讲义 * 假想自己成功时的景象。有些运动员如长跑好手或是跳高选手等， 在正式开始比赛前都会发挥自己的想像力，想像成功后会是一番什么样的 境遇，籍以享受其中的甜蜜滋味以达到舒缓压力的目的。 * 此外我们可以想像对方是一般人物，这里有一个上台的密诀：就 是把下面的人看成一堆白菜。自我暗示方法虽然简单，但运用得当，确实 有效，能使演讲者立刻“热起来”，也能立刻“冷下去”，心理学上称为 “短循环反应法”。我们可以对自己说：“我已做好充分的准备，不会出 错的”、“潇洒在去表达吧，我能成功”等。 * 事前充分准备，要打有准备的仗。像以前学员技术卡拉 OK 之所以 紧张，大部分是因为对内容不熟悉。要对演讲内容非常熟悉，这样演讲时 才会不用担心不记得，担心自己中途卡壳，一担心就会影响自己的情绪， 就会紧张。 * 早睡早起，保证有充沛的精神。 * 演讲前 15 分钟先做深呼吸，让自己镇定下来。 * 上台前摄入适是量饮料，但勿喝冰水等刺激性饮料，可以备一小 杯白开水或淡茶水，吃几片梨子或苹果，但不要喝桔子汁等含糖量高的饮 料。茶水、饮料、含酸的开胃食物，可使身心爽快、轻松。 * 提前到会场，把自己放在主动的位置。提前到会场可以做一些准备 工作，检查一下仪器设备有没有问题，笔能不能写出来，麦克风音质好不 好，器材有没有少，会场环境如何，或者还可以和提前来的观众交流，先 营造一种易于演讲的气氛。如果赶着点来，你会发现自己很匆忙， 而且会 很多顾虑，担心这担心那。 * 大声开头。一开始我们演讲的时候一定要大声开头，让别人知道你 很自信，也让自己感觉很自信。 * 目光扫瞄全场，微笑、定位。上台后，不要急于开始讲，容易给自己制 造紧张情绪。先让自己完全镇定下来，慢慢看一遍全场的观众。 * 伸懒腰，祷告 * 精神歌曲。 * 自我安慰：“唉！刚好又开始紧张了。如果个人对于在众人面前亮 相已经完全习以为常，没有什么感觉与反应，那就完了。幸好，今天还是 会紧张，心跳不停，真是好极了。” 其实任何一个人上台都会有紧张的感觉，这种心理现象谁都会有， 紧张是人类的通病。美国心理学家曾在三千人当中做过一次心理测验：你 最担心的是什么？令人吃惊的是：约占 40%的人认为最令人担心也是最痛 苦的事是在大庭广众前讲话。而死亡排在第六位。我们都知道所谓的成功演 25 教育训练讲师班讲义 讲家在他们刚开始时也象我们一样怯场，马克吐温第一次演讲时口中象塞 满了棉花，脉博快得像争夺田径赛跑的奖杯；印度总理英迪拉.甘地初次 演讲时“不是在讲话，而是在尖叫”；被誉为“世纪之演讲家”的英国首 相温斯邱?吉尔开始演讲时心窝里似乎塞着一块厚九寸的冰疙瘩。我们可以 看出成功演讲者就是在多拥有几次怯场的经验后使紧张的心态缩小到最低 程度，不至于外露。 案例：美国某年轻议员在向一位年老而富有经验的议员请教时说： “我在演说之前，心里老扑通扑通地跳，这是否正常？”年老的议员则回 答道：“那是因为你对于你要说的话进行着认真的考虑，这是必然的。即 使你到了我这个年龄，也难免会出现如此情况。” 我们之所以会紧张是因为我们希望成功，想表现得出色，也证明我 们的肾上腺功能正常。如果不紧张可能就是我们无心求胜，这样反而会带 给我们更大的风险。再加上听众与我们有一段距离，他们不会看到、也不会 听到我们急促的心跳。因此坦然、勇敢地上台吧！ 案例：日本演说艺术界居于首位的“演说名人”德川梦声先生曾经讲 过一段话“上台发表演说之前，无论任何人，都会感到紧张，都无法镇静 下来。你也许会问：“‘唉！像你这样身经百战，见过了大大小小各种场 面的职业演说家，还会紧张吗？’像这种问题，我不知被问了多少次了， 但是，我可认告诉你们，无论是怎样熟练的老手，也无法完全不紧张，因 为，不管演讲或座谈，总是得开口，这就必须认真地去做才行。” 第三段 声音言语的设计 演讲者的声音是他主要的武器，因此我们必须。最好能多加训练我们 发声的技巧，达到“大弦嘈嘈如急语，小弦切切如丝语，嘈嘈切切错杂弹， 大珠小珠落玉盘”的境界。 * 声音有力，要让在场的每位观众都听到。最好能有扩音设备，实在 没有扩音设备，也要注意不要声嘶力竭，要拿好分寸，尽量要用胸腔说话， 要抬头挺胸，不要只是用喉咙发声。尽量使用清晰的字音，同时放慢速度。 * 说话自然。这一点看上去很简单，但要做好似乎就没有那么容易了。 经常有学员一上台什么都忘了，就只顾着把内容讲完，像“放鞭炮式的噼 里啪拉”，一个调子，一个速度。我们在演讲中要注意语速、语调和停顿， 突出重点。我们应该在需要快的时候加快，需要慢的时候放慢。讲话快会给 人一种热情及急切的感觉，不过太快的话也会令人生厌；慢可以强调重要 性，但如果太慢的话则无法引起别人的注意力。因此我们掌握好语速，不 疾不徐，快慢适中。此外还要做到“抑扬顿挫”，因为音调和语速的效果 对演讲的影响是一样重要的。最后要适当运用停顿，特别是在要点前后， 以提醒听众注意，并给他们一定思考的时间。这三种表达方式都不可千篇 一律地维持不变，否则时间一长就会象催眠曲一样，把听众都哄入梦乡。 刘邦的军师张良是颇懂得声音能感染人的，他用那没有语意的月夜箫声， 26 教育训练讲师班讲义 勾起了楚军将士的思乡之情，从而使楚军军心涣散，无力再战。从这里我 们可心看出声音的魅力所在。 * 适当运用方言、幽默、歇后语等。特别是我们做市场的可能要到全国 各地，假如你到了某方言区，适当地运用方言会让你和听众之间的距离缩 短，增加一种亲切感。 使用幽默、歇后语等又可增加语言的表达力，让听 众感觉绘声绘色，维妙维肖。当然要有个度的问题。否则就成了搞笑比赛了 * 演讲要引起听众注意，求得听众的共鸣，最重要的是语言要句句 有力，但不能象机关炮，扫射得听众摸不着头脑，也不能言语拖沓，表达 紊乱，让口头禅充斥全篇。很多人喜欢讲“那么、这个、嗯、也许、对不对、 就是说”等。曾经有个老师口头禅是“这个”，学生一上这门课就在下面 给老师数他又讲了多少个“这个”。可见口头禅会影响听众的情绪，削弱 演讲的效果。因为口头禅就是个别语句反复出现，这样就破坏了语言的结 构，使 语言前后不通，把演讲切割得支离破碎，给人一种断续、离散之感。 有人把口头禅称为“语言的肿瘤”是很有道理的。克服口头禅可采用如下 的方法：一是记住演讲稿，一字不差，形成语言定势；二是在语音停顿处 用空拍去代替口头禅的出现；三是用录音机录下演讲内容，反复听，一出 现口头禅就给自己一个刺激，让自己对口头禅充满厌恶感。 * “卡壳”的处理。人紧张的时候脑子会空白，什么都想不起来。 这 时候又该怎么办呢（危机处理）？ * 假装倒水、喝水 * 让听众休息 * 把刚才的内容再做重复 * 稍作停顿 * 提问 第八节声音的控制 任何一个人在平时工作或生活中，遇到不同的事会用不同的声音说话， 遇到高兴的事就比较兴奋、高兴，遇到伤心的事声音也相应地比较消沉、难 过。每个人在平时工作和生活中，都运用了各种声音在说不同的话，而为 什么一到演讲时，我们的声音就身不由己地变得比较平淡，就不那么丰富 多彩了呢？在演讲之前，一定要注意调整你的声音，不要用平淡的声音去 说话，应该用高兴的或者亲切的声音去说话。因此，在演讲时一定要选择 足够大、并且用高兴的声音开始你一天的表达或者演讲。 １．上台之前深呼吸，上台之后自我激励 27 教育训练讲师班讲义 还记得处理紧张情绪的最后一个方法吗？上台演讲之前要深呼吸，深 呼吸的目的是调节你的声音，使你的声音变得更加流畅。而你走上台之后 要自我激励，在脑海中树立这样的信念：我为大家服务，做一件有益大家 成长学习的事，我是最慈善、最热忱的，其目的就是当你开始演讲时，第 一句话的声音就会非常大，并且充满了必胜的坚定信心。要注意，在一次 演讲或表达过程中，你第一句话的音量，往往就会贯穿整个表达的过程， 并在听众中留下第一映像（影响）。如果第一句话声音很小，那么很可能 在整个演讲过程中，声音都会变得非常地小；如果你第一句话没有信心， 有心虚的感觉，那么你整个演讲也会相应地受其影响，而缺乏信心。所以 走上台时，第一句话的声音一定要非常大，而且要充满必胜的坚定自信。 ２．对演讲者讲话声音的要求 ◆尽可能地使用普通话 因为讲师给听众演讲的目的，就是让对方能听懂与了解您演讲的目的， 为了更容易听懂，所以要尽可能地使用标准的普通话（除非是区域性的演 讲，当地人不善听懂普通话），它有助于你的表达，有助于客户接受你的 信息，了解你所说的内容。 ◆声音要足够大 声音足够大是信心的表现。声音大，听众感觉你充满了坚定的自信， 对你的演讲的内容也具有相对的信心。声音大非常重要，那么声音应该大 到什么程度呢？大到离你最远的一个人都能清晰地听到你的声音。你的影 响、感染力和你声音的大小是息息相关的。 ◆语速尽可能地要慢一些 你为了保证每一个人都能听懂、听清楚，对于声音的要求就是要注意 你的音色，用愉悦的声音去说，并且要说普通话，声音要足够地大，要清 楚，语速要比较慢。 第九节有效的开场白 一个有效的开场白对你一天的介绍都非常重要，开场白成功了就等于 成功了一半。如果一个开场白没有做好，对你的情绪必然会有很大的影响， 甚至影响到你整个销售的表达，同时如果开场白没做好也会留下很多隐藏 的问题。一个有效的开场白应该包含哪些内容呢？ 28 教育训练讲师班讲义 １．对所有的听众表示欢迎 对所有的听众表示欢迎非常重要，对你的听众的欢迎，赢得他们的第 一好感。 ２．自我介绍 很多讲师表达中，存在的最大问题，就是在自我介绍时，内容非常地 少，提供给听众的信息非常有限，只局限于介绍自己的姓名和公司的名称， 而听众最想要了解的是，你的相关职位和工作经验，甚至包括你的学历背 景。比较全面地介绍自己，其最大的好处，就是可以有效地避免，听众提 出不必要的问题。所以自我介绍一定要介绍你的工作内容、你在这个工作专 业大致做了多长时间。 ３．简明扼要地介绍内容大纲 总体概括一下所有内容，不要太详细，然后分几部分讲。例如：我今 天给大家介绍的主要内容包括： 第一、个人学习快速成长的方法。 第二、讲师培训系统的三大系统（视觉系统、听觉系统、敏感度训练）。 第三、沟通与咨询。。。。。。。。。（简单扼要明了） ４．积极地调动听众的兴趣 积极地调动听众的兴趣，就是告诉他们坐在这儿听你介绍会对他的公 司或他个人有什么好处。比如希望你的介绍能够帮助诸位更好地去了解你 们的设备，在以后的使用过程中减少故障的发生率，为大家节省更多的宝 贵时间。 【自检】 要想积极地调动听众的兴趣，在演讲前你必须认识到听众心中有哪些问题？ 你认为听众最关心哪些问题？ 29 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 30 教育训练讲师班讲义 第四章 讲师培训系统 题 目： 讲师培训三大系统第三节敏感度培训系统。 目 的： 透过讲师三大系统第三节敏感度培训系统，让学员了解一 位讲师或者咨询员，应该具备的基本敏感度系统条件，进 一步增进人际关系的沟通与交流能力。 课程重点： 九、 讲师的三大系统第三节敏感度培训系统： 1、情绪管理 EQ。 2、同理心应用。 3、聆听与沟通。 十、讲师的指导准则（LEADER SHIP）。 课程要义： 一、有关情绪管理 Emotional Quotient (EQ) ： 能力不好不一定会成功, 但是情绪管理不好一定不会成功. 当我 们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上, 那种和谐的关系 无形中就被破坏掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接 合後也是会有裂缝. 所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪。 情绪管理(EQ)就是指一个人在情绪方面的管理能力, 相对的也对 人的一生造成深远的影响。 二、高情绪管理（EQ）特资： 31 教育训练讲师班讲义 ①、良好的内在修养。 ②、均衡的处世态度。 ③、真诚待人。 ④、幽默。 ⑤、热忱。 三、情绪管理注意事项： ①、且慢发作。 •感觉的蔓延速度比理性思考的速度快很多, 对策就是将感 觉速度放慢。 •红色锦囊 “且慢发作”的故事。 •在口不择言, 拍桌子大骂, 甚至摔门离去前, 从心里从十 倒数, 深呼吸, 让自己冷静下来。 •公式: 情绪自觉?情绪延缓?後果评估?导正情绪 ②、纾解压力。 •工作是一连串压力的组合. 压力来自於无法掌控的未来。 •要求完美的性格是每个人要求快速效率, 压力来自於自己的 要求。 •越是看重胜负成败, 越是有压力。 •越是为他忧烦, 忧愁未来, 烦恼越多。 纾解压力的消极对策: •自我接纳、自我肯定。 •放轻松, 如深呼吸动作。 •适当的休息，可以让你更有充沛的活力去面对压力。 •建康与均衡的身心生活, 帮助您面对压力。 •养成运动的好习惯。 •用心聆听音乐。 •祈求心灵的平静, 如: 祷告, 宗教信仰。 纾解压力的积极对策: •把压力视为一种动力,了解并接受它, 享受它所带来的张力。 •解决压力之道是在面对问题, 把问题根本解决 而不是逃避。 ③、面对逆境。 故事案例：有一个美国年轻军官接到调动命令，人事令上将 他调派到一处接近沙漠边缘的基地。新婚的妻子跟 著他离开都会生活前往。 该地夏天酷热难耐，风沙多且早晚温差变化大 更糟的是部落中的印地安人都不懂英语，连日常的 沟通交流都有问题。 过了几个月，妻子实在是无法忍受这样的生活 於是写了封信给她的母亲，除了诉说生活的艰苦难 熬外，信末还说她准备回去繁华的都市生活。她的 母亲回了封信跟她说：「有两个囚犯，他们住同一 间牢房，往同一个窗外看，一个看到的是泥巴，另 一个则看到星星。」 从此後她改变了生活态度，积极的走进印地安 32 教育训练讲师班讲义 人的生活里，学习他们的编织和烧陶，并迷上了印 地安文化。她还认真的研读许多关於星象天文的书 籍，几年後出版了几本关於星星的研究书籍，成了 星象天文方面的专家。 ④、面对心情低潮。（老天爷不会把好运全给某一个人，同时也不 会把坏运全给了您；当好运连连时，也不要 高兴，要好好珍惜与惜福，当坏运连连时， 也不要气馁，可能好运就来）。 ⑤、包容力。（怀着满腔的热忱与爱拥抱每一个人，每一件事） 四、情绪管理沟通技能： ①、良好沟通。 何谓沟通：你一句，我一句，以不打断对方说话为原则，是 沟通的基本原则；聆听是达成沟通最重要的成功 因素，同理心是沟通的基本法则。 聆听法则：•80/20 法则: 80% 聆听, 20% 说服。 •注视对方: 有助於集中注意力, 还可以看清楚说 话者的脸部表情跟肢体语言。 •注重肢体语言与应和声音: 微笑和点头可以表示 你有把对方的话听进去，并发出“嗯嗯“应和声。 •适时地提出问题: 可使对方感到你全神贯注地倾 听, 如: “然後呢?”。 •最佳表达者通常是最佳聆听者。 同 理 心：•将心比心: 人性皆有共同点, 如恻隐之心。 •松懈戒心: 若你愿意以退为进, 多花点耐心向对 方提出一些问题, 让他无拘无束地 畅所欲言, 你便可在他话里了解他 内心的想法, 进而打开他的心防。 •设身处地: 站在对方立场为他来著想, 相信对方 也能感受到你的诚意。 •要避免人身攻击。 同理心公式：感受（假如我是他）→→反求诸己（我会有啥样 的心情）→→事实（我该怎办？如何解决问 题？） ②、积极倾听。•抓住对方的情绪 (形容词), 然後重复, 引对方作 更深入的回应。 •我觉得很沮丧 对呀, 你真的很沮丧 •我觉得不公平 对呀, 我也觉得很不公平 •真的是很不公平…… • 就好像剥洋葱一样，（一般人接受了您积极倾听后 他会有被认同感，所有的真心话都会全盘供出）。 ③、幽 默：•幽默感是沟通的润滑剂, 可以缓冲情绪, 带动气氛, 化解尴尬, 去除张力. •保持赤子之心, 充满好奇心。 33 教育训练讲师班讲义 •学会讲笑话。 •自我解嘲。 •夸张渲染。 ④、拒绝的艺术：•学会说 “不”,你的生活将会更美好。 •直接分析法: 直接说明原因, 如自己的状况不允 许, 环境的限制…。 •用一群人来拒绝, 如委员会不答应。 •巧妙转移法: 先表示同情或给予赞美, 然後再提出 理由加以拒绝. 温和而坚持, 不答应也不致於撕 破脸。 •不用开口法: 摇头或微笑中断。 ⑤、赞 美：•赞美是人际关系的润滑剂。 •把握时机: 当你发现对方可圈可点的行为或事迹, 请不要保留地上前表达你欣赏之意。 •真心诚意: 不要言过其实, 注视著对方。 •具体明确: 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉 得是礼貌性的应酬话。 领导准则 LEADERSHIP 按照当时的状况，采取最适当的处置。身为一个人类，在面对没有价值的 事物时，要拥有如履薄冰的自制心；而在面对有价值的事物时，要拥有克 34 教育训练讲师班讲义 服万难的执行力量。 期待他人之事，由自己亲作表率，而自己不愿意做的事，不要求他 人去做；那就是，感受他人之事，与该者分享之，也就是“同理心”。 对于目前所从事的职务与工作内容的专业，用一切手段去追求，秉 持着爱心、耐心、虚心的态度去领导你的权威与专业。 感谢人生所有的事、所有的人，怀着满腔的热忱与爱，去拥抱每一 件事、每一个人。 随堂笔记： 35 教育训练讲师班讲义 随堂笔记： 36 教育训练讲师班讲义 附录故事 您将会是一个成功的人士 身患有四肢小儿麻痹的小女孩，出生时她的父母亲、邻居以为她是一 37 教育训练讲师班讲义 个面目丑陋、手脚四肢扭曲的怪物，悲伤地想要扼死她，因为祖父的一句 话“一支草，一点露”，这小孩被活存了下来。二十年后，她的父母亲伤 心地带她离开台湾赴美国求学。 长大后的她，这小女孩子告诉她自己，必须亲自去完成每一件事， （因为别人只能够帮她一时，却无法帮她一辈子。）也因为如此学美术的 她，不断努力地做画，因为残缺的双手不稳定的抖动，画出的线条反倒表 现出异常的颤动与能量。她的人生转变来自一份希望与肯定，如今她充满 喜悦地回到台湾，还带回美国南加州大学的艺术与心理学双博士学位，和 她美丽的画作，并且将她的美丽画作义卖所得五千多万，全部捐给了基督 教青年残障基金会。她，就是上帝的女儿。 黄美廉博士 您或许有一张称不上俊美和漂亮的脸，但是您总还有勇气照镜子。 您或许有一张称不上口若悬河的嘴，但是您总还能清楚的说出您自己 的名字。 您或许有一张称不上健康和强壮的手脚、但是您还能用笔写字、用手拿 碗筷吃饭、用脚走路。 而她一样也没有拥有（一般人最基本的条件），如今她却成为成绩卓 越的艺术工作者与慈善家。 黄美廉博士 她的成就来自她所说的一句话，“您要相信您自己的希望，而您一 定做
82 页
386 浏览
5、联想公司沟通技巧培训教材
和谐生活、高效工作 —— 沟通与人际风格运用 沟通技巧培训 赢双 沟通技巧培训 自 我 通 沟 沟通技巧培训 人 际 沟 通 大 众 沟 通沟自 我 A 事件 + B 信念 = C 结 果 正面 / 负面 沟通技巧培训 功能 接纳 关怀 沟通技巧培训 尊重 通步骤 三 沟 倾 听 同 理 心 支持的回应 沟通技巧培训 积极倾听 与有效的发问 沟通技巧培训 要求：请将给出的图形分成 小 大相等，形状一样的四份 沟通技巧培训 管 道 55% 视觉—身体语言 38% — 听 觉 超 语 言 沟通技巧培训 7% 内容 有效的 通沟 通序 程 沟 原意 编 码 发讯 收讯人 发讯人 回馈 沟通技巧培训 解码 接收 有效的 通沟 通碍 障 沟 *********** *********** *********** *********** *********** *********** *********** 沟通技巧培训 过滤网 错误的领悟 自 ******* 己 没 的 有 ******* 楚 听 ******* 见 解 清 ******** 结 果 ********** ********** ********** ********** 通沟 主管 —— 报告 建议 通沟 部属 —— 鼓励 启发 通沟 同事 —— 尊重 同理 通沟 朋友 —— 建设性的交谈 通沟家 人 沟通技巧培训 —— 关怀 接触 Position problem possibilities proposal 沟通技巧培训 立场 问题 可能性 建议 态度四注意 态度影响态度 态度由你选择 态度可以改变 态度创造效益 沟通技巧培训 通转变 五 沟 建议 分析 差异 抱怨 争执 沟通技巧培训 转为 转为 转为 转为 转为 鼓励 同理 欣赏 回馈 学习 人 际 风 格 沟通技巧培训 人行为乃源于一种社会取向，由每个 类 人 早期生活经验的固着化所形成。 人 类喜欢以 自 偏好的方式处理身边的事务，久而久之便形 成了习惯；也因此日渐丧失其对环境改变与因 应个别差异的反应弹性而不 知。 自 沟通技巧培训 行为风格特性说明 是普遍而持久的价值取向 无优劣好坏之分 人 每 均有其特定之取向，而此取向会透过 某种方式影响其行为 观察一个 人 的行为特征，可以了 解 其取向 要发掘 己 的自 风格，最好的方法是去获得 己 的别 人 自 对 回馈 用别 喜欢的方式与之 人 通 ，沟 而不是以 自 喜欢的方式与之 己 通沟 沟通技巧培训 理想型 行为准则： 容易同情别 的需求，对别 人 行为动机 人 相当敏感，在 问题时，最能将 际 人 决 解 心比心，设身处地为他 着想。 人 沟通技巧培训 理 想 型 优点： •为人着想 •谦虚 •信赖 •重质量 •有帮助性 •合作性强 •追求完美 沟通技巧培训 缺点： •勉强自己 •缺乏信心 •轻信 •太挑剔 •过度关照 •过度要求 •好高骛远 与理想型沟通 强调对他的信任与尊重意见 理解并肯定他的存在价值与付出 给与真诚及强烈的赞美 注意形象与态度 专注倾听并给予认同 协助他将想法转为做法 适时适所的应对 沟通技巧培训 实践型 行为准则： 明确制订 的目标与方向，谈话做事能 己 自 很快抓住重点，然后简明扼要的表达 己自 的意 。典型的讲求实 见 、果断、 际 客观、 追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风 险。 沟通技巧培训 实 优点： 践 •指示明确 型 •反应快速 •展现自信 •求新求变 •坚持论点 •反馈直接 •有挑战性 •愿意冒险 沟通技巧培训 缺点： •操纵性强 •冲动 •骄傲 •没定性 •自以为是 •不谦虚尊重 •好争辩 •赌性坚强 与实践型沟通 了解对事不对人 绝对肯定他的能力与看法 有自信与明确的表达 把握事情完成的时效与正确性 掌握要点沟通不拐弯抹角 相信他的建议是善意的 不重复提问不出错 沟通技巧培训 理性型 行为准则： 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班 的方式做事，在行事之前，他们 通 常先搜集许多资料，然后加以评估。 一般说来，这类型的 大人 多是勤奋、 客观、组织力很强的工作者。 沟通技巧培训 理 性 型 优点： •稳健踏实 •精打细算 •有所保留 •讲求事实 •有原则性 •事事周全 •讲求方法 •着重分析 沟通技巧培训 缺点： •缺乏想象力 •斤斤计较 •不善沟通 •受资料所限 •固执已见 •过度研究 •不能变通 •时间掌控差 与理性型沟通 掌握系统完整的资讯 不必牵扯太多情绪 提供成功经验与作法 给他足够的时间思考 理解他的反应平淡 不强迫立即性的决定 不谈风花雪月不实际的话题 沟通技巧培训 亲和型 行为准则： 擅长情绪化的表达 ，好 己 自 高骛远，经常 以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来 争取机会及实现美梦 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式。 常能提振同事间的士气，擅长以未来的远 景诱惑 、 人 说服 、 人 振奋激励 心， 人 常能 形成一股推动的力量。 沟通技巧培训 亲 和 型 优点： •参与度高 •善于应对 •热心体贴 •机灵敏感 •适应性强 •擅长交际 •幽默亲切 沟通技巧培训 缺点： •漫无目标 •阿谀奉承 •太过热情 •容易迁就 •缺乏已见 •玩弄人际 •容易随便 与亲和型沟通 关心他的心情比关心事情更重要 协助他记录要点并对资讯重复验证 让他觉得倍受欢迎与重视 欣赏他的善解人意与热情 接受他的幽默 喜欢非正式的交谈 避免让他介入冲突的情境 沟通技巧培训 调整风格的步骤 • • • • • • 认识自己的风格优势 了解他人的风格偏好 学习欣赏与他人的风格表现 用他人喜欢被对待的方式对待 与他人风格优势结合创造优质团队 找到安全的情境学习运用自己不常 用的风格 • 与他人分享找到自己行为偏好的不 当之处加以调整 沟通技巧培训 沟通上的“黄金定 律” •不要用自己 喜欢的方式 •你希望别人怎样 去对待别人， 对待你，你就 而要用别人 怎样去对待别人。 喜欢的方式 去对待对方。 沟通技巧培训 风格的调适 控制过当 学习扩展不善长的风格 找到互补与适合性 欣赏他人的优点与差异 了解自己的优点长处 沟通技巧培训 通沟 的 少与多 少说抱怨的话 多说宽容的话 少说讽刺的话 多说尊重的话 少说拒绝的话 多说关怀的话 少说命令的话 多说商量的话 少说批评的话 多说鼓励的话 沟通技巧培训 小 结 •本次课程由哪几部分内容构成？ •给你印象最深的内容是什么？ •还记得哪些例子与故事？ •哪些地方可以明天就用到工作中去？ •…… 沟通技巧培训 运用本次培训中的收获， 制定一份改进方案。 要求： 1 、有现况问题的描述 一一对应地写出你改进的具体方案。 2 、至少写出五条方案 沟通技巧培训 沟通从心开始 沟通技巧培训 谢 谢 沟通技巧培训
38 页
398 浏览
7、有效沟通技巧【初级经典】
有效沟通技巧 主讲： 课程目标 沟通的涵义 有效沟通过程中的 5 个技巧 有效沟通的 6 个步骤 人际风格沟通技巧 与上下级沟通的技巧 电话沟通技巧 业务员沟通技巧 讲师简介——柳青 中国第一代专职培训师 英国培训机构 TACK 首次认证培训师 eNet 硅谷动力网络公司培训经理 Nokia 中国学院培训讲师 人民大学 MBA 特邀讲师 曾任： DHL 中国销售培训经理、伊莱克斯中国北方 区培训经理 、中新人才专业培训顾问 、吉百利 中国培训经理 第一讲 高效沟通概述 1. 决定业绩的三方面：态度、知识、技巧 2. 沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一 3. 高效沟通概述 沟通的重要性 一、决定业绩的三方面： 态度（ Attitude) 知识（ Knowledge ） 技巧 （ skill ） 二、职业人士必备的三个 基本技巧 有效沟通技巧 时间管理技巧 团队合作技巧 什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、 思想和情感在个人或群体间传递，并且达成 共同协议的过程。 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 要有一个明确的目标 在沟通时，见面的第一句话应该说： “这次我找你的目的是……” 达成共同的协议 在沟通结束时，我们一定要用这样的话 来总结：“非常感谢你，通过刚才交流我们 现在达成了这样的协议，你看是这样的一个 协议吗？” 沟通的两种方式 沟通 非语言 语言 口头 书面 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 双向沟通 传送者 传送者 接受者 接受者 沟通的三个行为： 听 说 问 高效沟通的三原则 1. 谈论行为不谈论个性 2. 要明确沟通 3. 积极聆听 导致沟通失败的原因有哪些？ 1. 缺乏信息或知识。 2. 没有说明重要性。 3. 只注重了表达，而没有注重倾听。 4. 没有完全理解对方的话，以致询问不当。 5. 时间太短。 6. 不良的情绪。 7. 没有注重反馈。 8. 没有理解他人的需求。 9. 职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败。 沟通的定义—— 要有一个明确的目标， 通过沟通与别人达成一个共识。 第二讲 有效沟通技巧 1. 引言 2. 有效发送信息的技巧 3. 关键的沟通技巧——积极聆听 4. 有效反馈技巧 完整的沟通过程： 接收 发送 反馈 面对面的沟通是最好的沟通方式 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 常用的信息发送方法： 电子邮件 电话 开会或者面对面谈话 电子邮件 优点：可以传递大量的、准确的信息。 缺点：不能很好的传递你的思想和感情。 最好的沟通方式是 面对面的沟通。 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 注意： 选择恰当的沟通时 间，应充分考虑对 方的情绪。 聆听的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己，表示赞同 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 有效聆听的步骤 1. 准备聆听 2. 在沟通过程中采取积极的行动 3. 通知对方如果你没听清、理解 沟通的过程是一个 双向的循环，即： 发送、聆听、反馈 聆听的五个层次 1. 听而不闻 2. 假装聆听 3. 选择性聆听 4. 专注的聆听 5. 设身处地的聆听 反馈—— 沟通双方期望得到一种信息的回流， 给对方一个建议，目的是帮助对方把工作 做得的更好。 反馈有两种： 正面的反馈 建设性反馈 反馈不是 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 第三讲 有效的肢体语言 1. 引言——信任是沟通的基础 2. 有效沟通的五种态度 3. 建立合作态度的技巧 4. 有效利用肢体语言的技巧 5. 沟通视窗 有效的肢体语言 可以赢得别人对你的信任 信任是沟通的基础 沟通的五种态度 果 敢 的 强迫 强迫 合作 合作 折衷 折衷 回避 回避 迁就 迁就 合作的 合作态度具体的表象 上下级之间要建立合作态度 合作态度具体的表象 1. 双方都能够 阐明 各自所担心的问题 2. 积极并愿意解决问题 3. 共同研究解决决问的方案 4. 对事不对人，不揭短，不指责 5. 达成双赢的目的，大家都获益最多 上下级之间要 建立合 作态度 有效利用肢体语言 1. 第一印象：决定性的七秒种 2. 说话语气及音色的运用 3. 有效利用肢体语言 4. 沟通视窗及运用技巧 第一印象： 决定性的七秒 钟 我们永远没有 第二次机会 形成第一印象的要素 1. 对方衣着 2. 对方表情 3. 对方眼神 4. 对方动作 5. 对方话语 不同的产音色 1. 高兴的 2. 伤心的 3. 愤怒的 4. 亲切的 5. 平和的 注意说话的语气 （ 7% ）你在说什么 （ 38% ）你是怎么说的 （ 55% ）你的身体语言 好的肢体语言 友好开放性的动作 面带微笑 眼神的交流 不好的肢体语言 眼睛左顾右盼 注意力不集中 不礼貌的动作 良好的印象是良好的开端， 良好的开端是成功的 一半。 沟通视窗及运用技巧 “ 沟通视窗”把关于你的所有信息分为四个 区间 沟通视窗的运用技巧 自 我 寻求反馈 了解 给 予 了 反 解 公开区 馈 他 人 不 了 解 隐蔽区 沟通视窗图 不了解 盲区 未知区 第四讲 高效沟通的基本步骤 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原则 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施 步骤一事前准备 1. 设立沟通目标 2. 制定行动计划 3. 预测可能遇到的异议和争执 4. 进行ＳＷＯＴ分析 首先要明确： 我这次与你沟通的目 的是什么？ 步骤二 确认需求 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的两种类型 开放式问题 —— 对方可以尽情地去阐述、描述自己观 点的一些问题。 封闭式问题 ——对方只能用“是”或“不是”来回答的 问题。 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 收集信息不全 节省时间 收集信息不全 控制谈话内容 谈话气氛紧张 控制谈话内容 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 浪费时间 收集信息全面 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 几个不利于收集信息的问题 少说为什么。“你能不能再说得详细一 些？” 少问带有引导性的问题，如“难道你不认 为这样是不对的吗？” 多重问题 积极聆听 以下这些情况是不是积极聆听： 当别人在讲话的时候，你在想自己的事情。 一边听一边与自己的观点进行对比，进行评论。 积极聆听的技巧 1. 倾听回应 2. 提示问题 3. 重复内容 4. 归纳总结 5. 表达感受 步骤三 阐述观点 ——介绍 FAB 原则 FAB 原则 描述特点（ Feature ） 转化作用（ Advantage ） 强调利益（ Benefit ） 采用ＦＢＡ顺序表达时，对方更容易听得懂， 面机印象会非常深。 步骤四 处理异议 柔道方法 用对方的方法说服对方。 处进异议时，态度要表现出具有“同理心”。 步骤五 达成协议 1. 达成协议的时候，要做到以下几方面： 2. 感谢 3. 赞美 4. 庆祝 步骤六 共同实施 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原 则 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施 第五讲 人际风格沟通技巧 1. 引言 2. 选择与沟通对象接近的方式 3. 人际风格的分类 4. 与不同风格的人的沟通技巧 了解你的沟通对象 掌握不同人的沟通特点 注意对方的音量和语速 人际风格的四大分类 内向 分析型 支配型 和蔼型 表现型 被动 主动 外向 分析型人的特征 严肃认真 合乎逻辑 有条不率 准确语言，注意细节 语调 有计划有步骤 真实的 使用挂图 寡言的缄默的 喜欢有较大的个人空间 面部表情少 动作慢 支配型人的特征 果断 有作为 指挥人 强调效率 独立 有目光接触 有能力 说话快且有说服力 热情 语言直接，有目的性 面部表情比较少 使用日历 情感不外露 计划 和蔼型人的特征 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔，抑扬顿挫 使用豉励性的语言 办公室里有家人照片 表达型人的特征 外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默 合群 活泼 快速的动作和手势 生动活泼、抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 与分析型人的沟通技巧 注重细节 遵守时间 用较多的、准确的专业术语 避免太多的身体接触 与支配型人的沟通技巧 不要有太多的寒喧 声音洪亮、充满信心 有一个结果的行动计划 不要流露太多感情 有强烈的目光接触 与表达型的人沟通的技巧 眼神看着对方的动作 从宏观的角度谈论问题 说话要直接 确认最后的协议 与和蔼型的人沟通的技巧 看清和对方的关系 不断的赞赏对方 时刻充满微笑 说话抑扬顿挫 不时的鼓励对方 频繁的目光接触 第六讲 电话沟通技巧 1. 引言 2. 接听和拨打电话的基本技巧 3. 转达电话的技巧 4. 应对特殊事件的技巧 在双方面谈时，你的身 体姿势、面部表情占谈话效果的 55% ，而电话交谈时却只闻其声， 不见其人，即只能靠声音、语言沟 通。 接听和拨打电话的基本技巧 1. 电话机旁应备记事本和铅笔 2. 先整理电话内容，后拨电话态度友好 3. 态度友好 4. 注意自己的语速和语调 5. 不要使用简略语、专用语 6. 养成复述习惯 接听电话的程序 听到铃声响两次之后拿起话筒 自报公司名称及科室名称 确认对方姓名（及单位） 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 拨打电话的程序 按重要程序整理谈话内容并纪录 确认对方工作单位、姓名及电话 自报公司名称及本人姓名 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 转接电话的技巧 1. 关键字句是否听清楚 2. 慎重选择理由 如何应对突发事件 1. 由于电话的原因听不清楚 对不起，刚才没有听楚，请再说一遍好吗？ 2. 接到打错了的电话 这是 ×× 公司，你找哪儿？ 3. 遇到自己不知道的事 关于 ×× 事呀！很抱歉，我不清楚，负责人才知道，请销等，我 让他来接电话。 4. 接到顾客的索赔电话 谢谢您打电话来。今后一定加倍注意，那样的事绝不会再发生。 第七讲 怎样与领导进行沟通 1. 引言 2. 向上司请示汇报的程序 3. 与各种风格的领导打交道技巧 4. 说服领导的技巧 向领导请示汇报的程序 1. 仔细聆听领导的命令 2. 与领导探讨目标的可行性 3. 拟定详细的工作计划 4. 在工作进行之中随时向领导汇报 5. 在工作完成后及时总结汇报 1 、仔细聆听领导的命令 命令的时间 命令的地点 命令的执行者 命令的目的 命令的方法 怎么样去做 完成多少工作量 总经理，我对这项工作的认识是这样的， 为了增强我们公司寿险市场的竞争力，你希 目的 望我们团险部门不遗余力于本周五之前在 怎么样去做 时间 ABC 公司总部和他们签订关于员工福利保险 地点 的合同，请您确认一下是否还有遗漏。 2 、与领导探讨目标的可行性 3 、拟定详细的工作计划 行动方案 行动步骤 参与部门的负责人 时间安排进度表 4 、在工作进行之中随时向领导汇报 5 、在工作完成后及时总结汇报 与各种风格的领导打交道技巧 控制型 互动型 实事求是型 与控制型领导相处 1 、严格地服从上司，尊重上司的权威。 2 、汇报工作简明扼要，不拖泥带水。 与互动型的领导相处 1. 注意自己的语言和肢体语言 2. 有问题当面提出 与实事求是的领导相处 1. 向领导详红地汇报工作 2. 沟通时不谈生活琐事 说服领导的技巧 1. 选择恰当的提议时机 2. 提议时最好利用资讯及数据 3. 设想领导质疑，事先想好答案 4. 说话简明扼要，突出重点 5. 充分尊重上司 第八讲 怎样与部下进行沟通 1. 引言 2. 下达命令的技巧 3. 赞扬部下的技巧 4. 批评部下的方法 下达命令的技巧 一． 正确传达命令意图 二． 如何使部下积极接受命令 正确传达命令意图—— 5W2H 方法 1. Who ( 执行者 ) 2. What ( 做什么 ) 3. How ( 怎么做 ) 4. When ( 时间 ) 5. Where ( 地点 ) 6. Howmany ( 工作量 ) 7. Why ( 为什么 ) 如何使部下积极接受命令 1. 态度和善 , 用词礼貌 2. 让部下明白这件工作的重要性 3. 给部下更大的自主权 4. 共同探讨状况 , 提出对策 5. 让部下及时地提出疑问 赞扬部下的技巧 一． 赞美部下的用作用 二． 赞美部下的技巧 : a) 赞扬的态度要真诚 b) 赞扬的内容具体 c) 注意赞美的场合 d) 适当运用间接赞美的技巧 批评部下的方法 1. 以真诚的赞美做开头 2. 要尊重客观事实 3. 指责时不要伤害部下的自尊与自信 4. 友好的结束批评选择适当的场所 第九讲 接近客户的技巧 1. 引言 2. 如何使用接近语言 3. 接近客户的技巧 4. 获取客户好感的六大法则 如何使用接近语言 一、什么是接近 ? 在专业的沟通技巧上 , 定义为“由接触到准客户 , 至切入主题的阶段 ”。 二、接近注意点 1. 讯速打开准客户的“心防” 2. 学会推销商品前，先销售自己 3. 常用的接近话语的要点 常用的接近语言的要点： 称呼对方的名字 称呼对方的名字 进行自我介绍 进行自我介绍 感谢对方接见 感谢对方接见 进行寒喧 进行寒喧 表达拜访的理由 表达拜访的理由 再一次地赞美及询问 再一次地赞美及询问 接近客户的技巧 面对接待员的技巧 面对秘书的技巧 会见关键人士的技巧 面对接待员的技巧 你要用坚定清晰的语句告诉 接待员你的意图 适时和接待员打招呼 面对秘书的技巧 一． 向秘书介绍自己，并说明来意 二． 若发现关键人士不在或正在开会时的沟 通步骤： a. 留下名片 b. 很清楚地说明来意 c. 烦请秘书替我约定下一次约见的时间 会见关键人士的技巧 接近的技巧 1. 2. 3. 4. 结束谈话后的告辞技巧： 谢谢对方在百忙当中抽时间会谈。 再次提醒，接下去双方进行准备的事项，以备下 次再会谈。 退出门前，轻轻地向对方点头，面对关键上人士 将反手关门。 向秘书，接待员告辞 获取客户好感的六大法则 1. 给客户良好的外观印象 2. 要记住并常说出客户的名字 3. 让你的客户有优越感 4. 替客户解决问题 5. 自己保持快乐开朗 6. 利用小赠品赢得准客户的好感 第十讲 会议沟通技巧 1. 引言 2. 会议的安排的技巧 3. 会议的主持的技巧 4. 提高会议效率的技巧 会议的安排 1. 制定议程安排 2. 挑选与会者 3. 适宜沟通的会议室布置 会议的安排 1. 充分考虑会议的进程，写出条款式的议 A 制 定 议 程 安 排 程安排。 2. 确定会议的召开时间和结束时间并和各 部门主管协调。 3. 整理相关议题，并根据其重要程度排出 讨论顺序。 4. 把议程安排提前交到与会者手中。 1. 2. B 挑 选 与 会 者 3. 4. 首要原则是少面精。 信息型会议，你应该通知所需要了解该信 息的人都参加。 决策型会议，你需要邀请能对问题的解决 有所贡献，对决策有影响的权威，以及能 对执行决策做出承诺的人参加。 你需要对某些未在会议邀请之列的关键人 士说明原因。 C. 选择 适宜 沟通 的会 议室 1. 比较舒适、适宜沟通的会议室。 2. 选择会议地点。 3. 适当的桌椅排列方式。 会议的主持的技巧 一． 成功地开始会议的技巧 二． 学一些基本会议主持人的沟通技巧 三． 圆满地结束会议 一．成功地开始会议的技巧 1. 准时开会 2. 向每个人表示欢迎 3. 制定或重温会议的基本规则 4. 分配记录员和计时员的职责 二、会议主持人的沟通技 巧 封闭式 对 个 给人 予 反对 馈大 家 开放式 给出方向 答案确定 答案确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案不确定 答案不确定 提出会议问题的主工 1. 棱镜型问题 ----“ 我们应该怎么做呢？” 2. 环形问题 ----“ 让我们听每个人的工作计划， 小王，由你开始。” 3. 广播型问题 ----“ 这份财务报表中有三个错 误，谁能够纠正一下？” 三、结束会议的技巧 1. 总结主要的决定和行动方案 2. 给每一位参会者说一句话的时间 3. 对会义进行评估 4. 在积极的气氛中结束会议 灵活地应对会议的困境 1. 习惯性的跑题者 2. 某些人试图支配讨论的局面 3. 某些人想争论 4. 某些人和身边的人开小会 FAST 会议方式 Face----- 直面造成问题的人 Appreciate----- 感谢或肯定这个人 Suggest---- 建议一种新的行为方式 Try----- 多做几次尝试
127 页
389 浏览
6、营销人员沟通技巧
营销人员 沟通技巧 培训的意义 • 掌握专业系统的 销售方法 • 提升沟通谈判的 销售技能 激发销售 团队的能量 提升公司的销 售量 培训的原则 • 准备接受新的东西 • 产生不清楚或不同意见的问题 • 设想实际工作的应用 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 业务的价值链 供应商 企业 研发 生产 客户 市场 终端用户 销售 销量是如何产生的 ? 销售量 时间 销售的贡献是什么 ? 品牌形象 , 知名度 产品质量 客户广度 促销 产品稳定性 产品供应 价格 销售贡献 客户服务 销售 介绍 销售的基本职责 客户广度 有多少客户在你的客户网络中 ? 销售介绍 客户对你的销售介绍的接受程度 促销 促销计划的制定与执行 价格 价格政策的制定与执行 客户服务 客户对你的服务的满意程度 销 量 传统的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 发展的销售角色 下订单 收款 向更多客户销售 向单客户争取更大销售量 有效执行促销增加销售 有效客户服务提升客户满意度 向公司反馈市场 , 客户 , 竞争信息 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 有效的销售员应该永远站在买 方的立场想“买方的观点” 只有一条 , 唯一的一条销售的公理 : 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 据销售的公理可推出两条基本 的销售法则 买者只会在他 ( 她 ) 相信他 ( 她 ) 正在 买愿望得到的或需要的东西时 , 才会购 买 1 销售者必须要知道或界定买方的需求 或愿望 2 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够 帮助他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或 愿望 销售方式的分类 销 售 的 回 报 好处 特点 销售 样品 销售 列表 销售 销售 概念 销售 顾问 销售 结构性 销售 系统 销售 需 要 的 技 能 销售人员需要的基本技巧 1 2 销售者必须要知道或 界定买方的需求或愿 望 • 客户渗透 告诉买方你的建议 ( 产品 ) 如何能够帮助 他 ( 她 ) 满足他 ( 她 ) 的需求或愿望 • • • • • 沟通技巧 说服性销售技巧 概念性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 客户渗透与客户信息管理 • 客户渗透在销售过程中的重要性 • 客户渗透需要获取的客户信息 • 客户渗透的主要方法 • 客户信息管理的方法 客户渗透是为了真正理解你的 客户 全面地、深入地理解客 户的需求、愿望与现状 • 正确的对象 • 正确的概念 • 正确的方法 客户渗透需要获取的信息 组织结构 竞争信息 业务计划 客户信息 业务数据 客户文化 个人背景 客户的组织结构 • 客户的组织结构图 • 相应岗位的角色与职责 • 业务决策流程 ( 招聘决策 , 广告 发布决策流程 ) 客户的业务计划 • 客户的业务目标 ( 年度招聘计划 ) • 客户的业务策略 ( 招聘渠道设想 ) • 具体的实施措施与行动计划 客户的业务数据 • 客户的业务现状 ( 招聘需求 , 成 本) • 客户的历史数据 • 基于数据的业务分析 – 按招聘渠道分 – 按岗位功能分 – 按员工级别分 工作对象的个人背景 • 深入了解个人的背景信息 – 经历、家庭、关系、个性 • 关注个人的需求 – 于公于私的双赢 • 建立良好的个人关系 客户的文化现实 • 客户的企业文化 • 客户内部的政治关系、利益关系 • 敏感问题与基于文化现实的限制条件 竞争对手的信息 • 竞争对手的产品与销售的方法 ( 在此客户处 ) • 客户使用竞争对手的产品的现状 • 客户如何比较我们与竞争对手的 产品与服务 从内部与外部两种途径获取信 息 从客户内部 从客户外部 • 据客户信息历史 记录 • 与客户面对面的 沟通 • 根据客户提供的 材料 • 据公共媒体信息 客户信息 • 据其他供应商 • 据其他第三方 客户渗透需要的技巧 • 沟通技巧 • 处理人际关系技巧 • 对生意的直觉 系统的客户信息维护 建立客户信息管理系统 , 不断 完善 客户信息档案管理 • 客户基本信息记录 • 客户业务计划与跟踪 • 客户沟通 ( 拜访 ) 记录 计算机信息系统支持 客户渗透与客户信息管理总结 • 客户为导向 • 尊重长期客户价值 • 达到“内部人”对客户的理解 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 工作课 1: 客户渗透 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用客户渗透在实际工作 中? 销售在业务价值链中的角色 销售的基本公理与法则 客户渗透与客户信息管理 工作课 1: 客户渗透 沟通技巧 沟通技巧 • 沟通的内容与过程 • 沟通的障碍与症状 • 如何创造敞开的沟通 沟通是信息的相互传递与接收 事实、 感觉 沟通的过程 获取信息 • 销售 事实、 感觉 • 讲解 • 讨论 确认信息 传送信息 • 回顾 • 会议 有效沟通的基本是建立敞开的 沟通 • 题目对个 人的敏感 程度 • 沟通的途 径与方法 为什么心灵的窗户被关闭 ? • 价值判断 • 不可改变的态度 • 漫无目的 • 时间压力 如何判断心灵的窗户已经关 闭? • 寻找借口 • 推托责任、责怪于 他人 • 不友好、敌对情绪 • 无反应 如何建立敞开的沟通 ? 聆听技巧 沟通应对 技巧 先理解对方 , 然后被理解 • 显得很有兴趣聆听 • 听取对方表述的事实与感情 • 用神地听 • 有耐心 • 不要急于反驳或下判断 • 问相关的问题 • 停止说话 六种有效的沟通应对技巧 阐明目的 开始沟通时大致说明一个积极的正面的目的 引导 通过引导给对方一个巨大的空间可以回答 暂停、沉默 使用暂时的沉默鼓励对方提供更多的信息 重复 刺探 解释 总结并确认你获得的信息 , 显示对对方的谈话内容的兴趣 通过直接的问题获得更深入的信息 , 分舒服性和敏感性刺探 重复再加上自己的理解 , 以确认所获得的信息 沟通技巧总结 • 先努力理解别人 , 再要求被理解 • 沟通技巧不是指灵牙利嘴 • 沟通本身不是在销售 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 2: 沟通技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用沟通技巧在实际工作 中? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 说服性销售技巧 • 买者作出购买决定的过程 • 什么是说服性销售格式 • 如何使用说服性销售格式 买者是如何作出一个购买决定 的? • 这个想法符合我的情况吗 ? • 可行吗 ? • 到底是怎么样的想法 ? • 有什么好处呢 ? • 要我做什么 ? 买者买的是好处 , 而不是特点 特点 好处 51job 网上海地区会员资格 发布职位数 下载简历数 期限 价 格 A 类会员 20 20 1 20 100 3 100 20 3 200 100 3 800 B 类会员 2000 C 类会员 2000 白金类会员 5000 ？ 什么是说服性销售格式 ? • 一个普遍适用的用于销售陈述的格式 • 用最逻辑的方法和顺序来组织、陈述你的销 售思路 • 可以适用各种从简单到复杂的销售讲解 • 充分遵循唯一的销售公理与两条销售法则 • 关注由特点转变为好处的销售 说服性销售格式的五个步骤 背景 总结 想法 陈述 解释 运作 强调 好处 对方强烈兴趣 对方强烈兴趣 结束 销售 背景总结的目的 • 建立敞开的沟通 • 获取在对方眼中的信任 • 介绍满足对方需求与愿望的好处 背景总结 内容 方法 共同的兴趣或利益 使用准备好的问题 业务现状与趋势 上次拜访或交谈的 未满足的业务需求 与机会 背景数据 方向上的好处 回顾 市场状况的回顾 业务分析 背景总结的过程 背景 总结 想法 陈述 不是 理解对方 的需求 , 达成一致 介绍切合 对方需求 的好处 观察对方 的兴趣 是 想法陈述的目的 • 让对方明白你要他 ( 她 ) 做什么 如何做想法陈述 • 用一个完整的建议对方行动的句子 – 简单 Simple – 清楚 Clear – 精炼 Concise – 自信 Confident 解释运作的目的 • 帮助对方理解你所要卖进的想法的主要内 容 • 通过数据与逻辑的解释让对方相信给这想 法对方带来的好处 如何解释运作 • 深入解释你的想法 – 谁 , 做什么 , 怎么做 , 什么时间 , 在哪 里 – 已有和需要的资源 • 聆听对方的问题 , 解答问题 • 预期反对意见 强调好处 • 再次提醒、强调对方接受你的想法的 理由 : 满足对方需求或愿望的好处 – 强调最重要的好处 – 近期的好处 – 远期的好处 – 使用坚定的语气 结束销售 • 给对方建议容易的下一步的行动 • 当对方准备接受你的想法时 , 尽快结 束销售 • 果断的有信心的销售结束 结束销售的方法 • 用行动结束 • 提供一个选择 • 开放式的提问来结束 • 沉默而结束 • 提供一个立即行动的理由 • “ 如果 / 那么”的结束 说服性销售技巧与沟通流程联系 获取信息 背景 总结 证实信息 想法 陈述 解释 运作 传递信息 强调 好处 结束 销售 说服性销售技巧总结 • 始终站在对方的位置想事情 • 关注具体的可信的好处 • 提高信任度 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 工作课 3: 说服性销售技巧 • 分组 • 内容 • 时间 如何运用说服性销售 技巧在实际工作中 ? 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 处理反对意见 • 什么是反对意见 ? • 为什么会有反对意见 ? • 如何处理反对意见 ? 反对意见是销售的必然产物 • 反对意见是买者表示的顾虑、理由或 不同意见而拒绝接受你的产品或建议 • 反对意见是销售的自然的一部分 • 反对意见并不意味着销售的终结 , 而 是意味着机会 反对意见是如何产生的 ? • 不同的需求与愿望 • 不同的目的 • 不同的策略 • 不同的对数据与逻辑的理解 不同 • 不同的决策权 • 不同的信任程度 • 不同的可用资源 如何处理反对意见 ? • 避免反对意见的发生 • 有效处理反对意见 处理反对意见的四个步骤 确定真实 反对意见 理解反对 意见 证实反对 意见 处理反对 意见 确定真实反对意见 虚假反对意见 表达的顾虑或理由不是 真实的 , 只是一种借口 或托辞 , 或是沟通障碍 真实反对意见 表达的顾虑或理由从对 方的角度来看是真实的 现实条件 确定真实反对意见 虚假反对意见 澄清反对意见 , 复述之 , 然后问 还有其他顾虑否 ? 真实反对意见 理解反对意见 • 理解反对意见的具体内容、背后原因 • 判断什么问题是这次销售必须面对的 • 充分运用沟通技巧 – 引导 – 复述 – 解释 – 沉默 证实反对意见 目的 方法 • 与对方对反对意见的理 解达成一致 • 从对方的角度总结、复 述反对意见 • 让对方重新关注问题的 根本所在 • 只用可以处理的方法去 证实 处理反对意见 • 成为业务专家 – 知己 – 知彼 – 行业知识 • 反对意见转变技巧 • 恰到好处 Just enough 沟通过程与处理反对意见的联系 获取信息 确定真实 反对意见 确认信息 理解反对 意见 证实反对 意见 传递信息 处理反对 意见 处理反对意见总结 • 不要逃避 , 反对意见是必然 • 不要害怕 , 反对意见是机会 • 关注可能性 , 当然 , 不是所有的反 对意见都可以被处理 工作课 2: 沟通技巧 说服性销售技巧 工作课 3: 说服性销售技巧 处理反对意见 谈判技巧基本 谈判技巧基本 • 谈判存在的条件 • 两种谈判的取向 • 谈判流程解析 谈判需要最高沟通技巧 结果一致 实现方式过程一致 需一般 沟 通技巧 实现方式过程相异 需较高 沟 通技巧 实现方式过程相反 需谈 判技巧 技巧 谈判是为达成协议 谈判 竞争性 合作性 妥协 协议 谈判存在的条件 • 存在利益冲突 • 存在解决方案的模糊性 • 存在达成协议的机会 两种谈判的取向 单纯利益争执型 PB 协作解决问题型 JPS 如何选择谈判取向 ? • 利益冲突有多大 ? 单纯利益 争执型 • 长期的业务关系有多重要 ? • 对方采用何种谈判取向 ? 协作解决 问题型 谈判取向的逐渐演变过程 利益冲突 强势 “战 争” 冲突 单纯利 益争执 信任 共同利益 一般贸 易往来 协作解 决问题 充分 合作 谈判取向的比较 一赢一输 单纯利益争执型 PB 利益冲突 双赢 协作解决问题型 JPS 共同利益 基于强势 基于信息与信任 非常理、感情用事 遵从常理、理性思维 沟通障碍导致 敞开沟通有助 谈判流程的三个阶段 准备 谈判 回顾 制定目标 策略实施 协议实施 情况分析 继续分析 后续计划 策略计划 结束谈判 技能发展 界定问题 界定题目 : 到底谈什么 ? • 谈判的题目、内容是什么 ? • 双方关注的、要谈的问题是什么 ? • 利益的共同点与冲突是什么 ? 制定谈判目标 : 什么是底线 ? 难 度 期望目标 底线目标 得利 情况分析 , 对手怎么想 ? • 对方目标预测 • 双方谈判的强势分析 , 谁更需要达 成协议 ? • 对谈判对手的详细分析 谈判策略制定 : 如何选择谈判取向 ? • 关注谈判开始的初期 • 采取单纯利益争执 , 还是协作解决 问题 ? • 决定是否先提条件 , 怎么提 ? 谈判策略实施 : 行为与策略一致吗 ? • 是否清晰地表达了你们的立场 ? • 你的策略是在某方面显得无所谓 , 真的显得无所谓吗 ? • 你计划与对方合作 , 你是在合作 吗? 继续分析 : 需要修订策略吗 ? 策略 实施 谈判反 馈圈 策略 制定 继续 分析 情况 结束 分析 谈判 结束谈判 : 别无选择 1 达成一致 , 成交 2 未能达成一致 , 不成交 谈判三阶段 开始 • 创造积极氛围 • 表明立场 • 了解对方立场 中间过程 • 创造缩短立场 差距的势头 • 继续缩短差距 结束 • 测试对方极限 • 坚决陈明底线 • 使用最后期限 • 给面子 谈判回顾的意义 • 减少协议实施的问题 • 获得更好的将来与对方谈判的策略 • 持续提高个人的谈判技巧 谈判技巧总结 • 策略思维 • 沟通能力 • 心理素质 高效的销售人员… 追求双赢 积极进取 理解他人 … 个人提升 高效的销售… 你有一个清晰的销售目标 , 你是业务的专家 , 你充满自信 , 给对方一个漂亮的销售介绍 , 试图让事情改变 , 意识到失败是不可避免的 , 坚持到底 , 你一定能够成功 !
99 页
338 浏览
热门推荐
828 阅读
6 页
10364 阅读
12 页
927 阅读
3 页
2036 阅读
8 页
9940 阅读
50 页
