员工考核管理制度
员工考核管理制度 【 人力资源部】 XX XX XXX X 科技有限公司 年 文件名称： 员工考核管理制度 拟制单位： 审核： 人力资源部 XXXX 版本： 发布日期： VER1.0 XXXX 发布部门： 人力资源部 文件编号： XXXX 批准发布： XXXX 密级： 内部 发送 全体员工 附件 1．YC-HR-06/F01 《员工绩效考核表》 2．YC-HR-06/F02 《部门员工季度绩效考核成绩汇总》 3．YC-HR-06/F03 《部门考核指标》 第一章 总 第一条 则 考核体系 考核体系包含两部分：部门考核，员工考核。 第二条 考核目的 部门考核： 对部门的主要职能、任务指标等方面进行考核， 为部门整体的 年 度奖励、调薪比例、调薪幅度、部门管理层浮动工资发放提供客观依据。 员工考核： 相对公平合理地评价员工贡献及工作能力、工作态度， 改善绩效， 提高业绩。并为员工的晋升、辞退、调薪、培训、沟通等人力资源政策提供 确 实可信的数据说明。 第三条 考核对象 部门考核：公司所有部门。 员工考核：全体员工。 第二章 部门考核 第四条 部门考核指标制定 年初由人力资源部与各部门分管副总根据部门的主要职能及公司给各部门 下达的任务指标，共同制定本年度各部门的考核指标，并提交总经理会批准。 具体有以下指标： 《软件事业部考核指标》、《技术部考核指标》、《销售部考核指标》、 《技术管理部考核指标》、《人力资源部考核指标》、《财务部考核指标》、 《商务部考核指标》、《行政部考核指标》、《内控内审部考核指标》 第五条 部门考核周期 软件事业部、技术部、销售部按年度进行考核。其他部门按半年进行考核。 第六条 部门考核流程 1. 部门自评 2. 主管副总初评 3. 公司总经理会复评 4. 考核结果运用。 第七条 部门考核时间 每年度的部门考核从次年度的 1 月份开始。 第八条 考核分数排级 等级 分数 10 分 95~100 9 分 85~94 8 分 75~84 7 分 65~74 6 分 55~64 5 分 4 5~54 4 分 35~44 4 分以下 35 以下 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 第九条 考核结果运用 部门考核成绩影响以下方面： 1．部门的年终奖励系数。 2．部门的年终调薪比例。 3．管理层人员的浮动工资发放。 根据公司《员工薪酬管理制度》，员工月薪分成“基本工资”、“职务 工资”和“浮动工资”三部分， 其中“基本工资”占 40%， “职务工资” 占 30%、“浮动工资”占 30%。 1) 高管人员：指公司总裁、副总裁。浮动工资在年终根据所管辖部 门 的平均部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％)＋职位工资(30％) 年终浮动工资发放＝月浮动工资×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 所属部门考核平 均分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 部门工作出色 10 分 1.00 100% 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 91% 6 分 0.50 85% 5 分 0.20 76% 4 分 0 70% 4 分以下 0 70% 2)管理层人员： 包含总监、部门总经理、副总经理、部门技术总监、 部 门经理，分公司总经理、分公司副总经理以及分公司部门经理。 上述管理人员月薪在 8000 以上的人员， 2/3 的浮动工资(月薪的 20％) 年终根据所管辖部门的部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)× 1/3 年终浮动工资发放＝月浮动工资×2/3×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 部门考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 10 分 1.00 100% 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 94% 6 分 0.50 90% 5 分 0.20 84% 4 分 0 80% 4 分以下 0 80% 第三章 员工考核 第十条 考核周期 1． 技术体系：季度考核。 2． 职能体系：季度考核。 3． 销售体系：年度考核。 4． 管理层(部门经理、部门总经理、总监、副总裁)：年度考核。 第十一条 季度考核内容 考核指标 工作业绩 工作态度 工作能力 《项目成员考核指标》 70％ 20％ 10％ 《项目经理考核指标》 70％ 10％ 20％ 《职能人员考核指标》 60％ 30％ 10％ 《职能主管人员考核指标》 60％ 15％ 25％ 详细指标内容参见附件《员工绩效考核表》。 第十二条 考核关系 部门 软件 事业部 技术部 销售部 职能 部门 被考核人 初评人 1 项目成员 项目经理 项目经理 部门经理 非项目成员 项目成员 初评人 2 复评人 考核方式 部门经理 《项目成员考核指标》 事业部总经理 《项目经理考核指标》 部门经理 事业部总经理 《项目成员考核指标》 项目经理 部门经理 《项目成员考核指标》 部门经理 《项目经理考核指标》 项目经理 技术管理部 技术管理部 客户经理 部门经理 销售部总经理 《客户经理考核指标》 高级客户经 部门经理 销售部总经理 《高级客户经理考核指标》 部门助理 部门经理 销售部总经理 《职能人员考核指标》 职能人员 主管 部门经理 《职能人员考核指标》 主管人员 部门经理 主管副总/总 理 《职能主管人员考核指标》 监 说明： 1．初评人与复评人不能是同一人。 2．对于项目成员的考核： 1) 如果部门经理同时担当项目经理， 则复评人应该为事业部总经 理 或副总经理。 2) 如果在一个考核期内同时参加多个项目， 在一个项目中的工作 天 数不足 10 天，则本期考核不用做在该项目中的考核。以参加时间最 多的 两个项目的加权平均分为该人员本考核期的成绩。 3．对项目经理的考核： 1)技术管理部对项目经理的考核主要是针对项目的考核。 2) 如果部门经理同时担当项目经理， 每季度也参加对项目经理的 考 核。初评人则为事业部总经理或副总经理。 4．对于入职不足 10 天的员工不做考核。 第十三条 考核分数结构 考核分数 比例 自评分数 0 初评分数 50％ 复评分数 50％ 说明 被考评人进行自我评分 复评人参考自评得分和初评得分给出。 并通过复评分数调整平衡项目组之间 的差异。 第十四条 考核分数排级 等级 分数 表现 A、表现远超过工作要求 优秀 良好 一般 需改进 不合格 10 分 9 5~ 10 0 B、超等的绩效 C、提升到职级 9 分 85~94 A、表现经常超过大部分工作要求 8 分 75~84 B、经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 C、有可能提升职级 7 分 65~74 6 分 55~64 A、具有工作所需的能力 B、能够完成交付的工作 C、偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 5 分 45~54 A、勉强完成交付的工作 4 分 35~44 B、偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 C、考虑降职 4 分 以 下 A、不能完成交付的工作 35 以下 B、需要监督其工作 C、考虑辞退 每个部门(事业部) 每期考核成绩在 7 分以上、 7 分、 7 分以下的人员 比 例为 30％、 60％， 10％。如果有突破， 部门经理必须以书面报告形式 请示主 管副总审批。 第十五条 季度考核流程 1. 每季度做一次。一年有四个考核周期： 1~3 月，4~6 月，7~9 月， 10~ 12 月。人力资源部在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 3 号前将填写了员工姓名、考核岗位、初评人、复评人的《部门员 工季度 考核成绩汇总表》发给各部门总经理及各部门经理。 2. 各部门经理根据《汇总表》中的被考核人、初评人、复评人关系， 督 促 并指导各级人员进行考核。对于被考核人与初评人、复评人关系经常 变动 的部门，部门经理应该将《汇总表》发给各项目组的项目经理，以 便明确 当期的考核关系。 3. 被考核人在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 5 号 前进行自评并提交考核表给初评人。 如果被考核人在未到考核期末中途离开项目组或因项目结束离开项目 组，应该在离开时主动进行自评后提交考核表。 4. 初评人在当月的 7 号前对被考核人进行初评，并提交考核表给复评人。 如果未到考核周期项目结束时，项目经理应主动对项目成员进行考评并对 自己进行自评。同时将考核表提交部门经理。 5. 上一级主管在当月 9 号前对被考核人进行复评。 6. 在当月 12 号前各部门将汇总考核成绩提交人力资源部。(《部门员工 季度考核成绩汇总》以及《员工绩效考核表》)。有二级部的部门先将考 核成绩汇总到一级部门，由部门总经理签字确认后再提交人力资源部。其 他部门由部门经理签字确认后提交人力资源部。 7. 部门将复评结果反馈给初评人。由初评人与被考核人做绩效面谈。 8. 考核结果运用。 9. 人力资源部定期追踪绩效面谈执行情况。 第十六条 考核各参与方职责 人力资源部： 1. 绩效考核实施办法的培训与沟通， 确保参与绩效考核的员工和管理者 明 确绩效考核的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法； 2. 准备绩效考核所用的各种表格； 3. 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4. 每季度汇总各部门绩效考核成绩，并计算员工浮动工资系数。 5. 追踪、检查各部门绩效面谈执行情况。 6. 撰写绩效评价的总结报告， 就存在的问题和今后的建议向公司管理层 报 告。 各部门： 1. 负责收集本部门绩效考核表格， 汇总绩效考核成绩， 在规定时间内提 交 人力资源部。 2. 各级经理、 主管负责指导下属进行自我评价， 并客观公正地对下属的 绩 效进行评价；并在每季度考核后，和下属员工进行绩效面谈。 3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通， 向人力资源部提 出 建议。 全体员工： 1. 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通； 2. 主动制定个人发展规划； 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作 的 评价。 第十七条 考核结果运用 员工季度考核成绩影响以下方面： 1． 员工季度考核成绩直接影响浮动工资发放。 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)×浮 动工资系数 其中每个季度的浮动工资系数根据上期季度考核成绩确定： 业绩表现 按 10 分制考评 工作出色进步大 工作较好 工作一般 工作勉强 季度考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分比 10 分 1.40 112% 9 分 1.30 109% 8 分 1.20 106% 7 分 1.00 100% 6 分 0.80 94% 5 分 0.70 91% 2 ． 为年度奖励、薪资调整、职位变动、岗位调整、培训以及续聘解聘提供 客观依据。 4 分 0.60 88% 工作很差 0.00 70% 第十八条 其 他 4 分以下 本制度由人力资源部负责制订、修订并监督执行，解释权归属人力资源部。
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式， 是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准， 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂， 是决定绩效管理是否成功的关键因素， 它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说， 绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合， 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向， 让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说， 绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致 力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则： 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想； 所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后， 考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考 核人对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则： 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为， 不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会)，领导绩效管理工作 组成： 董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度 考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长： 主管人力资源副总经理 组长职责： 负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神； 领导绩效管理工作 组 按期开展绩效考核工作； 对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员 会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构： 人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成 立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责： 提供绩效管理方法和操作技术上的支持； 组织开展绩效管 理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部 门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责 接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分 配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门： 公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责： 按期对考核指标提供数据支持， 对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人， 负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要 求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核， 并将考核结果报人力资 源部 审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并 实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标， 与下 属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现， 并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、 特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核， 由经营管理部组织制 定 《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核： 指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性， 因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核 结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采取不同的考核或评估方式： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 的方式 上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 及 关联方评估 对 少部分 不宜 进行 二级中层干部 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 上级评估 下属评估 及 的方式 对 少部分 不宜 进行 下属评估 及 上级评估 关联方评估 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对 部分人 员可 采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采用不同的考核周期： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 1、2、3 季度进行预考核 二级中层干部 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标， 代表岗位的关键绩效指 标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关 键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC (KPI 指标库) 第二步， 公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC (Blanced Score card)和价值链分解方法， 从财务、内部运营、客户 和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标 和短 期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素， 确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位)，形成本单位 BSC (KPI 指标库)， 作为部门的关键绩效指标库 考 第四步， 根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划， 提取岗位 KPI 核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%) 第六步， 对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步， 最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指 标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充 完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程， 从指标的选择、权重的设定、 考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置， 达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标， 对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标， 需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则： 被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则： KPI 的数据要能够获取， 并能保证数据的真实性和及时性， 不易 造假或歪曲 价值相关性原则： 指标是否鼓励了所期望的行为， 指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的： 目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性， 又要具有挑战性， 需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、 质量、成效)进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼 出 对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来 引导 员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评 定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升 本岗 位所需的相应能力， 进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以 下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响， 包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括： 扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、 追 究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响， 包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为 推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相 关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核， 考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定 次年 每 年 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织， 公司委员会绩 度考 核内 底 最 于 每年度最后一个月确定各二级干部年度考核 效管理工 容 后 一 内容(《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估表》 作 组；人力 个月 和《能力评估表》 资源 号 1 部牵头 2 3 调整《第 每 年 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 由委员会 人力资源部牵 一 季 度 底 最 绩效管理工作组牵头组织， 确定可以进行季度考 头 KPI 后 一 核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核表》 考核表》 个月 进行 第一 第 二 季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个 工 质量 部等 相关 部门 及时 提交 由本 单位 负责 提供 人力资源部牵 作 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对 其下属的考核意见； 人力 资源 部在 核实 数据 的基 础上 对所 有绩 效 数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬 与考 1 个工 人力 资源 部形 成各 二级 干部 的季 度考 核结 果汇 薪酬与考核委 核委 员会 作 日 总意见， 交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 反馈 上季 考 核 人力 资源 部将 考核 分数 反馈 各二 级干 部并 报 公 公司领导 度考 核成 结 果 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 批 准 认 本 季 后 5 个 度 《KPI 工 作 考核 日 内 确认 5 表》 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 6 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬 与考核委员会， 同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确 定年 度 每年 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 由所在 各部门 考 核内容 底 最 部 门负责人牵头组织确定三级干部次年 后一 度考 核内容(《年度 KPI 考核表》并由本 个月 岗位任 号 1 职者签字认可， 报人力资源部审查并备案 2 3 调整《第一 每年 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行 季 度 KPI 底 最 季 度考核的指标和目标值，形成《第一 考核 后一 季度 表》 个月 KPI 考核表》， 由本岗位任职者签字认可 进 行第 一 第二 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 季 度 KPI 考 季 度 三级干部的业绩考核分数， 形成《三级 核 初 20 干 部考核结果汇总表》 各部门 各部门 个工 作 日 4 考 核结 果 1 个 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 报 人 力资 工 作 资源部审核确认 人力资源部 源 部 日 各部门 审核 5 反 馈上 季 1 个 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 度 考核成 工 作 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 绩， 并 确 日 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 认本 季 度 考 核表》，作为下季度的考核内容 《 KPI 考 核 表》 6 重复 3、4 步骤， 进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布， 各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门， 需按照下述表格规定的比例进行强制 分布， 并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上， 考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时， 考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做 出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织， 并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标， 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解， 提交 本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和 目标， 同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导： 被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查； 根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的， 应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末， 直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 收集考核资 每月后 5 个 料和数据 工 作日内 月度《工作 2 时间 计划/KPI 考 核表》 每月结束后 1 个工作日 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 主要责任 部门 被考核人直 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 被考核人 表》完成情况并进行自评分 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考 核表》自评结果 自评 3 考核责任人 对被考核人 进行工作计 划/KPI 评 分 3 个工作日内 4 隔级主管审 核 1 个工作日 5 形成部门考 核等级分布 被考核人直接主管对提交的《工作计划 被 考核人直 《工作计划考核表》 /KPI 考核表》进行考核评分 接主管 考核分数 隔级主管对考核分数进行审核 被考核人直 接主管 月度考核分数 ，部门形成员工考核等级分布，部门负责 1 个工作日内 人签字认可 隔级主管 二 级部 门 员 工考 核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 6 绩效反馈与 面谈 沟 通确定上月度考核成绩和考核等级， 2 个工作日 双方 签字认可， 同时填写《绩效沟通和 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 改进计 划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 的整理归档工作 各部门专责 管理人员 考核资料归档 注： 1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总， 部门进行员工年度绩效等级总排 名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、 E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例(%) 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注： 1、考核分采用 5 分制， 单项指标和综合评分均只保留一位小数， 四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、 当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布， 各 考核等级的比例如下表： 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A (优秀) 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B (良好) 10% 20% 65% 5% 不做要求 C (合格) 5% 15% 70% 10% 不做要求 D (需改进) 0~5% 15% 70%~75% 10% 5% E (不合格) 0~5% 10% 70% 15% 5%~10% 3.4 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准， 分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情 况，组织对其进行培训， 内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟 通，并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进， 行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 绩效面谈流程及要点 第四十四条 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序， 肯定成绩或优点， 指出 缺 点和不足 面谈不是评估“人”的好坏， 而是评估 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 工作表现和业绩的好坏 步骤 3：告知考评结果 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5：商讨绩效改进计划 步骤 6：填写绩效沟通和绩效改进 属绩效的期望， 千万不可摸棱两可或 含 糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异 议之处加以讨论 计 划表 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间 应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束， 三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干 部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以 下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定， 每季度根据季度预考核 结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资(前三季度) = 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 4．2 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋 升的主要依据， 对全年绩效考核成绩在 B 级(含 B 级)以上的员工，人力资 源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案， 供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的， 参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果， 结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求， 在绩效考核结束后 20 日内， 制定下期员工培训 计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况， 对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更， 必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约 1 年或 根据实际情况) 对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请， 经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主 管 申诉， 逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理， 或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式(见《绩效考核申(投) 诉表》) 提 交申诉(投诉)报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉(投诉) 人确认并对其申 诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解， 提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉(投诉) 人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉(投诉) 评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉(投 诉)人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 人力资源部负 责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 各部门负责建立本 部 门除干部以外员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种， 查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中， 为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料， 其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量， 采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的， 延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真 的，对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提 交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平， 经投诉证明情况属实的， 对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作， 未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的， 对直接主管负激励 50— 100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量， 可相应制订本 部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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广东美的集团空调事业部本部工厂绩效考核管理办法.doc
广东美的集团空调事业部本部工厂 文件 美冷本部字[200*] 025 号 签发人：辛迪平 分厂月度工作绩效考核办法 一、 月度工作绩效考核的原则和思路 1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分 解指标到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考 核指标。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。 3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交 叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。 4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业 务流程控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。 5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度 工资总额与分厂月度工作绩效直接挂钩。 二、 各部门的职责定位和考评重点 本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据 各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部 门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由 四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。 三、 各分厂月度绩效考评指标构成 （一） 窗机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 目标值 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 基础管理 工作内容 专项工作一 专项工作二 20% 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 重要度 系数 制造部月度考核 权重 10% 目标 完成时间 得分 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 … 专项工作 N 作。 （二） 分体机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 90% 20% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 基础管理 重要度 系数 工作内容 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （三） 柜机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 20% 基础管理 10% 重要度 系数 工作内容 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （四） 部装分厂 指标项目 作业计划按时完成率 权重 40% 目标值 90% 100% 实际值 得分 备注 制造部月度考核 配管在总装的下线率 经 营 两器在总装的下线率 管 理 全员劳动生产率 指 标 基础管理 10% 900PPM 工程部月度考核 10% 见下表 工程部月度考核 考核取月度平均值 20% 见附页 管理部月度考核 考核取月度累计值 10% 制造部月度考核 … 注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量 重要度 工作内容 权重 目标 完成时间 得分 问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。 系数 四、专项工作一 月度管理工资分配方式 专 月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体 每月 专项 工作 包括 项 专项工作二 挂钩方式如下： 工 月度计划工作、各职 10% 90~95 分按标准工资发放； 作 能部 安排 的重 点工 指 95 分以上每高 1 分奖励分厂管理干部工资总额的 5%；作。 标 90 分以下每低 1 分扣罚分厂管理干部工资总额的 2%。 专项工作 N 月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分 附表：部装分厂的质量指标分解 厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分 厂管理干部工资总额的 20%。 五、 考核程序 1． 各分厂每月 26 日前报送月度工作计划至制造部，各职能 部对分厂安排的专项工作于每月 26 日报送制造部。分厂月度工作计划 报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行 月度工作计划交叉考核，每月 1 日前报送对分厂月度专项工作考核结 果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评 价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理 部。 3． 管理部于每月 15 日前负责统计上月考核结果，报本部工 厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。 4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行 申述。 5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试 行一个月，四月份正式实施。 附页：02 年分厂全员劳动生产率提升目标 本部工厂 二 00*年二月二十日 发：本部工厂各部门 送：辛总、王副总、各部长 报：事业部营运发展部
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四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
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财务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了财务部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （短期偿 债能力、 长期偿债 能力、运 营能力、 盈利能 力、发展 能力） 指标 分类 短期 偿债 能力 KPI 指标 名称 流动比率 指标计算公式或者定义 流动资产÷流动负债 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 反映企业用流动资产偿还流动负债的能力，是最常用 的清偿能力比率。其中，流动资产包括企业现有的和 存入银行的现金以及在正常经营期内能在 12 个月内 转换成现金的所有资产，如短期投资的有价证券、应 收账款、存货及预付账款；流动负债包括预计一年内 到期的债务，如应付账款、应付票据。 财务类 一般来说，流动比率越高，企业短期偿债能力越强， 年/ 月 财务部 财务经理以 上 债权人的权益越有保证。但是，流动比率也不宜过 高，过高表明企业流动资产占用较多，会影响资金的 使用效率和公司的获利能力。一般认为较适宜的比例 是 2∶1。 速动比率 （流动资产－存货）÷流 动负债 速动比率高，说明企业具有较强的清算能力。从债权 人角度看，速动比率越高越好，但速动比率越高，企 业速动资产利用就越不充分，闲置越多。一般认为速 动比率在 100％或稍超一点为好。但具体分析时，还 应考虑其他因素。因为该比率的分析虽然排除了存 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 货，但速动资产中的应收账款也可能存在账龄过大、 尚有未确认的坏账等问题，使速动比率的可靠性受到 影响。 现金流动 负债比 现金及其等价物÷流动负 债总额 现金及其等价物，如现金和有价证券。一般情况下， 企业不可能也没有必要保留过多的现金类资产。如果 现金比率过高，就表明企业的流动资产未能得到合理 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 利用。 资产负债 率 负债总额÷资产总额 资产负债率越高，企业的债务负担越大，财务风险也 就越高。一般认为资产负债率在 30%～50%之间比较 财务类 正常。 产权比率 负债总额÷所有者权益 产权比率表示企业吸引的债务与股东投资之间的比率 关系。一般认为，产权比率在 50%～100%之间比较适 财务类 宜。 长期 偿债 能力 已获利息 倍数 息税前利润÷利息费用 年/ 月 年/ 月 财务部 财务部 财务经理以 上 财务经理以 上 息税前利润=税后利润+利息+所得税。利息保障倍数 越高，表示企业支付债务利息的能力；这个比率越 高，表示企业支付利息的能力越强，而这个比率越 财务类 低，说明企业支付债务利息的压力就越大。通常认 年/ 月 财务部 财务经理以 上 为，利息保障倍数在 3～5 倍较适宜。 带息负债 比率 带息负债÷负债总额 带息负债比率是指企业某一时点的带息负债总额与负 债总额的比率，反映企业负债中带息负债的比重，在 一定程度上体现了企业未来偿债（尤其是偿还利息） 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 的压力。 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） 应收账款 周转率 年赊销收入净额÷平均应 收账款，其中，年赊销收 入净额=年销售收入—销售 退回—销售折扣与折让— 现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收 账款）÷2。 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相关。一般 来说，应收账款周转速度快，表明收账迅速、资产流 动性强、短期偿债能力强、坏账损失少，但如果速度 过快、平均收现期过短，账面上应收账款余额很低， 则可能意味着企业的信用政策过于严厉，可能导致销 售额和相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二是大量 使用分期收款结算方式；三是大量使用现金结算的销 财务类 年 财务部 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 售；四是年末大量销售或年末销售大幅度下降。 应收账款 周转天数 存货周转 率 一年中的天数÷应收账款 周转率，或者，应收账款 周转天数＝（平均应收账 款×一年中的天数）÷年 赊销收入净额 年销售成本÷存货平均余 额，其中，存货平均余额 ＝（期初存货余额+期末存 货余额）/2 财务经理以 上 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越快，表明 存货越具有流动性，但周转速度过快可能表明存货占 用水平过低或存货频繁发生缺货。通常来说，存货周 转率越高，说明企业存货从投入资金到被销售收回的 时间越短，经营管理效率就越高。资金回收速度越 快，在营业利润率相同的情况下，企业就能获取更高 财务经理以 上 的利润。如果存货周转率低，则说明企业存货积压， 不适销对路，导致经营管理效率低下。但如果存货周 转率过高，也应注意防止采购供应脱节影响正常经营 等现象的发生。 存货周转 期天数 流动资产 周转率 一年中的天数÷存货周转 率 销售收入净额÷平均流动 资产总额，其中，销售收 入净额是销售收入扣除销 售退回、折扣及折让等的 差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速度，是 从企业全部资产中流动性最强的流动资产角度对企业 资产的利用效率进行分析，以进一步揭示影响企业资 产质量的主要因素。要实现该指标的良性变动，应以 主营业务收入增幅高于流动资产增幅做保证。通过该 指标的对比分析，可以促进企业加强内部管理，充分 财务经理以 上 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 产年末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 有效地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置的 货币资金用于短期投资创造收益等，还可以促进企业 采取措施扩大销售，提高流动资产的综合使用效率。 一般情况下，该指标越高，表明企业流动资产周转速 度越快，利用越好。在较快的周转速度下，流动资产 会相对节约，相当于流动资产投入的增加，在一定程 度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要 补充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低企业 盈利能力。 流动资产 周转期天 数 固定资产 周转率 一年中的天数÷流动资产 周转率 销售收入净额÷平均固定 资产净值，其中，销售收 入净额是销售收入扣除销 售退回、折扣及折让等的 差额，固定资产平均净值= (期初净值+期末净值)÷2 固定资产周转率表示在一个会计年度内，固定资产周 转的次数，或表示每 1 元固定资产支持的销售收入。 固定资产周转率主要用于分析对厂房、设备等固定资 产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水 平越好。如果固定资产周转率与同行业平均水平相比 偏低，则说明企业对固定资产的利用率较低，可能会 影响企业的获利能力。它反应了企业资产的利用程 度。注意：1.该指标的分母采用平均固定资产净值， 因此指标的比较将受到折旧方法和折旧年限的影响， 应注意其可比性问题。2.当企业固定资产净值率过低 (如因资产陈旧或过度计提折旧)，或者当企业属于劳 动密集型企业时，该比率意义不大。 财务经理以 上 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 固定资产 周转期天 数 指标计算公式或者定义 一年中的天数÷固定资产 周转率 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 固定资产周转天数表示在一个会计年度内，固定资产 转换成现金平均需要的时间，即平均天数。固定资产 的周转次数越多，则周转天数越短；周转次数越少， 财务经理以 上 则周转天数越长。 总资产周 转率 销售收入净额÷平均资产 总额，其中，销售收入净 额是销售收入扣除销售退 回、折扣及折让等的差 额，平均资产总额=（资产 总额年初数+资产总额年末 数）/2 总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指 标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流 转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效 率。通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以 及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同 类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积 极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率。 一般情况下，该数值越高越好，但是：（1）如果企 业的总资产周转率突然上升，而企业的销售收入却无 多大变化，则可能是企业本期报废 了大量固定资产 财务经理以 上 造成的，而不是企业的资产利用效率提高。（2）如 果企业的总资产周转率较低，且长期处于较低的状 态，企业应采取措施提高各项资产的利用效率，处置 多余、闲置不用的资产，提高销售收入，从而提高总 资产周转率。（3）如果企业资金占用的波动性较 大，总资产平均余额应采用更详细的资料进行计算， 如按照月份计算。 总资产周 转期天数 不良资产 360 天÷总资产周转率 （减值准备余额+应提未提 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参加正常 财务经理以 上 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 比率 指标计算公式或者定义 应摊未摊潜亏挂账+未处理 资产损失）/（资产总额+ 减值准备余额） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 生产经营运转的部分占全部资产的比率。一般情况 下，本指标越高，表明企业沉积下来、不能正常参加 上 经营运转的资金越多，资金利用率越差。该指标越小 越好 资产现金 回收率 盈利 能力 营业利润 率 年经营现金净流量÷平均 表明企业全部资产产生现金的能力。 资产总额，其中，平均资 产总额=（资产总额年初数 +资产总额年末数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的营业利 营业利润÷营业收入 润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低， 财务类 财务类 说明企业盈利能力越弱。 营业净利 率 净利润÷营业收入 年 年/ 月 财务部 财务部 财务经理以 上 财务经理以 上 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标，比率越 年/ 财务经理以 高，说明企业的获利能力越强。但是它受行业特点影 月 上 响较大，通常来说，越是资本密集型企业，营业净利 率就越高；反之，资本密集程度较低的企业，营业净 财务类 财务部 利率也较低。该比率分析应结合不同行业的具体情况 进行。 销售毛利 率 成本费用 销售毛利÷销售收入净 额，其中，销售毛利是销 售收入净额减去销售成本 的余额，销售收入净额是 销售收入扣除销售退回、 折扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以 年/ 财务经理以 用于各项期间费用和形成盈利。销售毛利率是企业销 月 上 售净利率的基础，没有足够大的毛利率就难以实现盈 利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、 财务类 财务类 财务部 年/ 财务部 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一 元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来 月 的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业 上 的经济效益越好。 盈余现金 保障倍数 经营现金流量净额÷净利 润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金净流量 财务经理以 同净利润的比值，反映了企业当期净利润中现金收益 上 的保障程度，真实地反映了企业的盈余的质量。盈余 现金保障倍数从现金流入和流出的动态角度，对企业 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 收益的质量进行评价，对企业的实际收益能力再一次 修正。 总资产报 酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资 产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额 的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资 产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总 财务经理以 上 体获利能力，是评价资产运营效益的重要指标。 净资产收 益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的百分 财务经理以 比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。该 指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自 有资本的效率。通常，指标值越高，说明投资带来的 上 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 收益越高，但如果企业运用了较高的财务杠杆水平， 则权益报酬率高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入 增长率 （本年营业收入-上年收 入）/上年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额与上年 营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动 情况。营业收入增长率大于零，表明企业本年营业收 入有所增长。该指标值越高，表明企业营业收入的增 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 长速度越快，企业市场前景越好。 资本积累 率 总资产增 长率 本年所有者权益增长额÷ 年初所有者权益 本年总资产增长额÷年初 资产总额 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资本的积 累能力，是评价企业发展潜力的重要指标。 财务经理以 上 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增长率越 高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越 快。但在分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的 财务经理以 上 关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。 营业利润 增长率 本年营业利润增长额÷上 年营业利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增长额与 上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减 财务经理以 变动情况。营业利润率越高，说明企业百元商品销售 上 额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反 之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 财务分析 预算及成 本控制 财务 分析 财务 成本 控制 财务报表 及财务分 析报告的 准确率 财务报表 以及财务 分析报告 编制的及 时性 资金预算 管理以及 成本控制 指各类财务报表的数据准 确无误，且为上级领导决 策参考提供支持。 各类报表在规定的时间内 按时完成并提交上级领导 或者相关部门。 科学合理制定公司资金预 算管理规划以及成本控制 计划，并得到上级领导的 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理性。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理性。 内部营运 年/ 类 月 财务 部、领 通用 通用 成本会计 导评价 财务 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 财务 类 月 部、领 部、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 计划 与制 度完 善 成本 控制 目标 成本 核 算、 产品 价格 建议 及成 KPI 指标 名称 计划 成本控制 体系完善 固定资产 购置超计 划率 成本费用 （制造费 用、管理 费用、销 售费用） 降低率 部门费用 控制率 定期进行 成本核算 提供各类 成本核算 明细表 指标计算公式或者定义 认可。 建立、完善财务成本控制 体系，建立相应的全面预 算管理与成本控制管理机 制，并不断完善相关管理 制度与流程。 固定资产的购置没有超出 计划率。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 成本会计 财务部 成本会计 财务部 成本会计 内部营运 年/ 类 月 财务类 年 财务 部、领 导评价 年/ 费用降低率=1-当期实际发 生费用÷当期预算费用 ×100％。 部门费用控制率=实际费用 ÷预算费用×100％。 每月与仓库、销售等部门 核对产成品的进销存情 况。要求及时、准确无 误。 各类成本核算明细表提交 及时，数据准确，错误率 不超过 1%。 费用包括：制造费用、管理费用、销售费用，等等。 （也可以单项列出进行计算，不同行业也可以根据实 际需求强调更细分的考核指标，例如存货成本费用、 月 财务类 标准能耗成本、生产材料成本，等等） 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公费、维修 费等。 财务类 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务部 财务主管以 上 财务 部、销 核算会计 核算会计 售部 财务部 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 提供产品 价格建议 本分 析报 告 财务核 算、审计 提交成本 分析报告 指标计算公式或者定义 各类产品建议价格表提交 及时，数据准确，错误率 不超过 1%。 按照公司规定要求定期提 交财务成本分析报告，报 告考核因素：上交及时 性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、 建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 核算会计 核算会计 财务 部、销 售部 财务 部、领 导评价 财务 内外部审 计 内外部审计均合格。 客户类 年/ 部、审 财务核算/ 月 计管理 审计 部门 财务 审计 审计项目 完成率 审计报告 的及时 性、准确 性 完成率=实际完成审计项目 ÷计划完成审计项目数量 （及时、规范） 财务 内部营运 年/ 部、审 财务核算/ 类 月 计管理 审计 部门 按时提交审计报告，准确 无误 内部营运 年/ 财务 财务核算/ 类 月 部、领 审计 导评 价、、 审计管 理部门 财务 核对账目 定期核对各类往来账目， 内部营运 年/ 财务部 核算会计 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 要求及时、准确无误。 核算 财务 核算 报告 对各种成 本、费 用、税款 及收入进 行核算 提交材料 盘点分析 报告 考核 周期 类 月 按照公司规定要求定期提 交材料盘点分析报告。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 提交财务 核算报告 按照公司规定要求定期提 交财务核算报告。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 税务筹划 与目标 合理制定税务筹划方案， 并通过执行税务筹划方案 有效实现合理避税。合理 避税金额达 。 税务管理 税务 筹划 与审 计 及时、全面、准确的开展 核算工作，能及时反映和 解决核算中所发现的问 题，差错率不超过 1%。 指标性质 （BSC） 性、问题分析充分性、建议合理性。 性、问题分析充分性、建议合理性。 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 财务部 核算会计 核算会计 核算会计 税务会计 税务会计 税务会计 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 财务部 财务 税务审计 税务审计合格。 内部营运 年/ 部、税 类 月 务管理 部门 税务 报 表、 发 税务报表 编制及提 交 及时编制、提交有关税务 报表，报表编制规范、完 整、数据准确；及时完成 向税务部门的报税工作。 内部营运 年/ 财务 类 月 部、税 务管理 部门 职能维度/ 考核项目 指标 分类 票、 社保 及税 务问 题处 理 出纳 现金 管理 目标 支 票、 汇款 单、 日记 账管 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 填开发票 负责填开公司的增值税发 票，填写准确、无差错， 且符合有关规定。 社保管理 协助人力资源部做好社 保、公积金等的对账工 作。 税务问题 处理 现金管理 现金收付 及核算 签发、填 写支票、 汇款单 登记现金 日记账 银行账款 及时了解、学习、掌握有 关税务政策、法规；及时 向上级领导汇报，并提出 可行性分析方案；能够及 时解决公司面临的一些税 务问题。 存放安全、账目准确、收 付及时。 及时、准确的完成现金收 付工作，做到日清月结， 无差错。 签发、填写支票、汇款单 及时、严密，无差错。 及时、准确；差错率不超 过 2%。 银行帐款收付及时、准 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 财务部 税务会计 税务会计 税务会计 财务部 出纳 财务部 出纳 财务部 出纳 财务部 出纳 财务 出纳 财务 内部营运 年/ 部、人 类 月 力资源 部 年/ 月 财务 部、税 客户类 务管理 部门 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 年/ 职能维度/ 考核项目 指标 分类 理 报 销、 工资 发放 现金流监 控及资金 管理 现金 流监 督 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 收付及核 算 确，主动及时索取回单并 转交有关岗位进行核算， 无差错。 银行日记 账对账 及时、准确；无差错；每 月 5 日前完成对账工作。 费用、报 销发放的 及时性 指在规定的时间内按照报 销单及预算管理制度，及 时完成各部门的报销、费 用发放工作。 工资发放 的准确性 及及时性 按照公司绩效管理制度以 及绩效考核结果，及时、 准确的发放工资。 销售货款 回收及时 率监督 货款回收及时率=及时回收 货款额÷应收货款额(不含 银行费用)×100％ 呆账率=当期呆账额÷当期 销售额×100％（呆账：超 过合同规定的应收期 90 天 (根据不同客户确定)） 公司的现金流量应保持在 10%以上。现金流量指标计 算公式：（现金收入―现 呆账发生 率监督 现金流量 监督 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 月 客户类 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 部、银 行 财务 部、银 出纳 出纳 出纳 行 财务 内部营运 年/ 部、员 类 月 工满意 度 财务 内部营运 年/ 部、员 类 月 工满意 度 财务类 财务类 财务类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务部 财务主管以 上 财务主管以 上 财务主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 资金 管理 KPI 指标 名称 资金的有 效利用 资金的风 险控制 日常工作 管理 计划 与落 实 制度 建立 与执 行 工作总结 与计划 工作计划 完成情况 制度与流 程建设 财务制度 的执行情 指标计算公式或者定义 金支出）÷资本总额 主要指协助公司管理层进 行资金的合理利用，例如 参与投融资活动、有效的 资本运作。 主要指协助公司管理层对 资金进行有效的风险控 制，保护资金的安全。 每周、每月、每个季度、 每年定期按照要求准时提 交工作总结与计划，并进 行汇报。 按照个人工作计划及公司 要求，100%高质量完成工 作任务。 财务相关管理制度与流程 的制定、完善与及时更 新，例如财务部门管理制 度、预算管理制度、现金 管理制度、费用报销管理 制度、应收账管理办法， 等等。 严格按照财务管理制度与 流程执行工作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 适合范围 财务主管以 上 财务主管以 上 备注 财务 部、领 通用 通用 通用 通用 导评价 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 财务 类 月 部、领 职能维度/ 考核项目 指标 分类 制证 与账 簿、 资料 管理 KPI 指标 名称 况 完成有关 制证工作 账簿及档 案资料管 理 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 导评价 要求对有关财务凭证填写 完整、准确、清晰，且制 证及时、规范，保存完 好，差错率不超过 1%。 及时核对各类财务数据、 档案资料，确保数据信息 的准确性、完整性，并及 时更新。 团队 管理 具体包括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工；员工满 员工满意 度 指标性质 （BSC） 员工满意度达到 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务部 通用 财务部 通用 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 意度是指团队成员对该公司或者部门的工作氛围、工 年 作环境、领导风格、领导支持（学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等方面的满意程度。 力资源 部、员 工满意 度 绩效考核数据的准确率、 完成的及时率。 部门绩效 考核 学习与成 年/ 财务 财务主管以 长类 月 部、人 上 力资源 部、员 工满意 度 组织或部 门的凝聚 力 组织表现为较强的凝聚 力，员工协同能力强。 学习与成 长类 年 财务 财务主管以 部、人 上 力资源 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 部、员 工满意 度 执行力强，计划、制度得 到严格、高效执行。 组织执行 力 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 年 力资源 部、员 工满意 度 员工能力 提升及个 人职业生 涯规划发 展 公司 绩效 考核 （财 务相 关） 数据准确 数据提交 及时 绩效考核 员工能力得到大幅度提 升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 年 力资源 部、员 工满意 度 绩效考核数据准确。包括 向人力资源部及领导提交 的财务数据，以及最终绩 效考核数据结果的核对。 主要指及时向人力资源部 或相关部门、领导提交相 关财务数据、绩效考核计 算结果数据等。 按照公司绩效管理制度以 财务 学习与成 年/ 部、人 财务主管以 长类 月 力资源 上 部 财务 学习与成 年/ 部、人 财务主管以 长类 月 力资源 上 部 学习与成 年/ 财务 财务主管以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 其它 日常 工作 KPI 指标 名称 结果落实 (财务方 面) 关系协调 领导 力 说明 及绩效考核结果，及时、 准确的发放工资，或者进 行资金方面的奖惩落实。 与其它部门、国家税务机 关、金融机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 部、人 长类 月 力资源 上 部 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性强；与外 部机构保持良好的沟通机制。企业内外部客户没有投 年/ 财务 月 部、其 它部门 客户类 反馈、 诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常 工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 公司统一开展的活动或要 求的事项是否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 财务部 财务 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 服务与助 人特征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 财务 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 认知特征 个人特征 一般 要求 的知 识、 技能 与品 质 知识与技 能 愿望与态 度 月 适合范围 备注 力资源 上 部 财务 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 诚实正直、自信心、专业 学习能力、适应能力、预 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 测与应对能力、组织认 同。 岗位要求所必须的知识 （基础知识、业务知识、 关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、 团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类 素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新 与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热 情、服务态度等等。 数据 来源 部、人 培训他人能力、团队协作 能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、 分析思考能力、创新与变 革能力。 考核 周期 财务 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 财务 年/ 部、人 月 力资源 部
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采购部门KPI指标（结合BSC）
采购部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了采购部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 40 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 采购总体 任务完成 情况 采购总体 任务及采 购质量 采购质量 采购成本 控制 物料及外 协加工成 本控制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 采购计划达成 率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购 数量×100％ 采购到货交货 率 采购到货交货率=准时到货批次÷采购 总批次×100％（具体可以按照原材 料、生产物料、包装物、促销品、其它 物资等进行细分） 外协加工准时 交货率 外协加工准时交货率=准时交货批次÷ 外协采购总批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 外协加工合格 率 外协加工合格率=合格批数÷外协采购 总批数×100％ 外协加工回收 率 回收率=外协加工实际回收数÷外协加 工总数×100％（要求 100%回收） 物料成本达成 率 物料成本达成率=物料实际采购成本率 ÷计划采购成本率×100％（物料采购 成本率=物料采购成本÷总产值 ×100％） 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 财务类 年/ 财务部/采 月 购部 数据来源 适合范围 备注 采购部 通用 采购部 通用 采购部 外协采购员 通用 通用 外协采购员 外协采购员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 加工成本达成 率 管理成本 控制 采购相关费用 控制率 物料供给及时 率 采购供应 采购供应 及物料使 用监控 物料供给 及监控 供应商开 发与管理 供应商开 发 库存周转达成 率 物料异常处理 及时性 指标计算公式或者定义 外协加工成本达成率=实际加工成本率 ÷计划采购成本率×100％（外协加工 成本率=外协加工成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（采购费用主要 指：采购人员工资(不含提成)、差旅 费、招待费、考察费、办公费等等） 供给及时率=准时发放批次÷总发放次 数×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计 划库存周转率×100％（库存周转率=生 产成本÷总库存×100％） 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对生产部门或者其它部 门投诉的来料异常问题进行现场处理， 而影响生产的正常运转） 说明 指标性质 （BSC） 财务类 财务类 考核 周期 数据来源 年/ 财务部/采 月 购部 年/ 财务部/采 部门主管以 月 购部 上 采购部 通用 适合范围 备注 外协采购员 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/仓 部门主管以 类 月 储部 上 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 类 月 物料供给及监 管灵活度 根据生产部门反馈的实际情况适当调整 物料的采购计划或者发放计划。 供应商开发完 成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开 发合格供应商数量×100％ 客户类 新供应商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等形式联 络的供应商数量。（要求供应商数据信 息有效，符合公司要求） 客户类 年/ 月 年/ 月 采购部 通用 部门主管以 上 采购部 通用 采购部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 供应商关 系维护/管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 供应商信息的 完整性与准确 性 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 供应商关系维 护 优质供应商流 失率 工作总结与计 划 日常工作 管理 对供应商进行分级、分类管理，并定期 与供应商沟通、交流，建立良好的沟通 渠道与合作关系。 无流失；或者优质供应商数量保持持续 增长，增长率为 20%。（注：此为关联 因素，优质供应商的流失还与自身生产 需求、市场变化等因素有关） 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。（具体包括物料需求计划、采购 计划、物料发放计划、供应商管理计 划） 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据来源 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 导认可。 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 采购部 门、领导 评价 主要指根据订单数量并 计划与落 实 结合计划用量、库存量 采购计划与发放计划的合理性与准确性 工作计划完成 情况 制度建立 说明 制度与流程建 对所需物料制定合理的 采购计划以及物料发放 内部营运 类 采购部 门、领导 评价 计划，做到供需平衡。 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程 （应根据不同职位、不 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 门、领导 评价 采购部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 设 度以及高效性。具体包括采购管理制度 及流程、生产物料管理制度、生产设备 管理制度、采购人员管理规定、供应商 评估与管理制度，等等。 采购管理制度 的执行 严格按照采购管理制度与流程执行工 作。 资料整理的及 时性及准确性 对采购部门所有文档资料及模具进行分 类整理，要求做到资料分类准确、资料 完整、数据信息准确无误。 （包括物料需求计划 表、物料请购表、物 料验收单、供应商档 案、各类账单，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把物料需 求计划表、物料请购表、物料验收单、 供应商档案、各类账单等重要资料和信 息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 与执行 资料与信 息管理 合同管理 结算与对账 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 类 月 门、财务 数据来源 适合范围 备注 门、领导 评价 采购部 门、领导 通用 通用 通用 通用 通用 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 团队管理主要指培育、 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 。 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 采购部、 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 采购部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 人力资源 部门主管以 长类 月 部、员工 上 满意度 采购部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 采购部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 采购部、 部门主管以 人力资源 上 部、员工 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 满意度 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运 年/ 类 月 主要表现为内部部门之 沟通管理 关系协调 强；与外部机构保持良 内部营运 年/ 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见 《领 导力 核心 素质 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 模型库》相关说明 通用 通用 通用 评价 门、其它 部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 门、领导 采购部 间关系和谐、协同性 与其它部门、设备或材料供应商、合作 伙伴、客户等保持良好关系。 采购部 内部营运 年/ 类 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 采购部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 采购部、 部门经理以 月 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思考能 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 指标性质 （BSC） 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据来源 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 采购部、 人力资源 通用 通用 部 采购部、 人力资源 部
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高层管理人员KPI关键绩效考核指标（结合BSC）
高层管理人员 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了高层管理人员（总监级别及以上）常用的 关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指 标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基 于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数 据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。 这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找 到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标 进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计 分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 关键业绩 绩效（主 要包括财 务、人力 资源、营 销、生产 质量等方 面指标， 具体应根 据公司不 同业务性 质选择考 核指标的 侧重点， 必要时适 当的进行 增减） KPI 指标名称 销售目标达成率/ 营业收入目标达 成率 利润额目标达成 率 销售额（营业收 入）增长率（同 比、环比） 成本费用利润率/ 降低率 财务预算与分析 总资产周转率 资产负债率 现金流量 销售货款回收及 时率监督 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 财务类 年 财务部 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 财务类 年 财务部 达成率=（实际增长率÷预计增长率） ×100% 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 成本费用利润率/降低率达到____%以 上。成本费用利润率=（利润总额÷成 本费用总额）×100% 各类财务报表以及财务分析报告编制在 规定的时间内按时完成，并提交上级领 导或者相关部门；数据准确无误。 总资产周转率达到____%以上 资产负债率达到____%以下，得到合理 控制。 公司的现金流量应保持在 10%以上。现 金流量指标计算公式：（现金收入―现 金支出）÷资本总额 货款回收及时率=及时回收货款额÷应 收货款额(不含银行费用)×100％ 财务部、领 导评价 适合范围 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监、市场总监 总经理、副总经理 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监 备注 总经理、副总经理 财务总监 总经理、副总经理 总经理、副总经理、财务总 监 总经理、副总经理、财务总 监 财务总监、营销总监、销售 总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 呆账发生率控制 营销成本费用利 润率/降低率 呆账率=当期呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应收 期 90 天(根据不同客户确定)） 营销成本费用利润率/降低率达到____% 以上。营销成本费用利润率=（利润总 额÷营销成本费用总额）×100% 市场占有率 市场占有率达到____%以上 有效新客户/渠道 商增加率 新客户/渠道增加率=新增客户/渠道商 数量÷客户/渠道商总量×100％ 品牌形象得以提升，品牌市场价值增长 率在____%以上 客户投诉次数控制在____次以内，或者 平均评分达____以上。 品牌渗透率达到____%以上。（过去一 年内使用过本品牌产品的消费者数量÷ 被调查消费者总人数×100%） 品牌市场占有率达到____%以上。过去 一年内购买本品牌的消费者人数÷过去 一年内购买同类所有品牌的消费者人数 ×100% 品牌知名度达到____%以上。了解本品 牌的消费者人数÷被调查消费者总人数 ×100% 品牌价值增长率 客户满意度 品牌渗透率 品牌市场占有率 品牌知名度 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 通用 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 指标计算公式或者定义 说明 适合范围 财务总监、营销总监、销售 总监 营销总监、销售总监、市场 总监 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监 营销总监、销售总监 总经理、副总经理、营销总 监、市场总监 备注 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 品牌美誉度 品牌忠诚度 品牌利润率 客户/渠道商增加 率 客户/渠道商服务 满意度 流动资金周转天 数 资金有效利用 合理避税 内外部审计 核心员工保有率 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 财务类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 财务类 年 财务部 财务总监 财务类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 人力资源部 总经理、副总经理、人力资 指标计算公式或者定义 品牌美誉度达到____%以上。认为本品 牌是同类品牌中最理想的消费者人数÷ 被调查消费者总人数×100% 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年 内最经常使用本品牌产品的消费者数量 ÷该年内购买过该品牌产品的总人数 ×100% 品牌利润率达到____%以上。本品牌产 品销售利润额÷净销售收入总额×100% 客户/渠道商增加率=新增客户/渠道商 数量÷客户/渠道商总量×100％ 客户/渠道商投诉次数控制在____次以 内，或者平均评分达____以上。 流动资金平均余额÷销售收入×365 天 投融资计划工作完成率达 ％。 （主要指协助公司管理层进行资金的合 理利用，例如参与投融资活动、有效的 资本运作） 合理避税金额达 。指按照税务计划 有效实现合理避税。 内外部审计合格。 核心员工保有率达到____% 说明 源总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 总经理、副总经理、人力资 备注 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 内部营运类 年 人力资源部 人工成本率（人 力资源投资回报 率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工 资总额+其他人力成本投入） 财务类 年 财务部 人力资源总监 财务类 年 财务部 人力资源总监 财务类 年 财务部 人力资源总监 年 人力资源部 人力资源总监 年 人力资源部 人力资源总监 年 人力资源部 人均工资增长率 人均业绩提升率 员工个人职业发 展达成率/员工能 力提升 员工满意度 人才培养达成率 人均工资增长率=当期人均工资÷上期 人均工资×100％ 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均 产出×100％ 员工个人职业规划实现状况。（根据员 工职业生涯发展规划拟定及实际达成情 况的比较结果进行评价，包括员工能力 提升状况） 员工对于公司未来发展、组织运作有效 性、组织凝聚力、工作氛围、团队合 作、工作环境、组织形象、员工关爱、 学习成长等方面的满意程度；且员工关 系得到不断改善。 达成率=（人才实际培养数量÷计划人 才培养数量）×100% 学习与成长 类 源总监 学习与成长 类 学习与成长 类 总经理、副总经理、人力资 源总监 总经理、副总经理、生产制 存货周转率 存货周转率达到____% 以上 财务类 年 生产部门 产品次品率/项目 质量合格率 生产产品次品率控制在 1‰以内。 内部营运类 年 质量管理部 总经理、副总经理、生产制 门 造总监、技术总监、品质总 造总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 监 生产目标完成率 完成率=实际完成生产任务÷计划生产 任务×100％；保证生产目标完成率不 低于 95％。 产品合格率 产品合格率=合格批次÷检验批次 ×100％（主要指成品合格率） 质量投诉次数每年不高于 5 次 客户类 年 内部营运类 质量问题投诉次 数/消费者满意度 物料供应及时 设备完好率 安全事故率 5S 管理成果 标准能耗达成率 生产成本费用降 低率 生产效率提高率 按照生产需求计划及时按量供给符合质 量规定与要求的物料。 保证 95％以上的设备能够正常使用。 （设备保养、维护及时、正常） 做到生产零安全事故。至少做到安全事 故处理及时且无隐患。 5S 检查成绩达标或者评优成绩突出。 （具体根据实际情况拟定） 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗 ×100％ 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷ 当期预算费用×100％。费用包括：材 料费用、制造费用、外加工费用、管理 费用，等等。 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总 财务类 内部营运类 年 年 生产部门 质量管理部 门 生产制造总监 总经理、副总经理、生产制 造总监、技术总监、品质总 监 质量管理部 生产制造总监、技术总监、 门 品质总监 年 生产部门 生产制造总监 内部营运类 年 生产部门 生产制造总监 内部营运类 年 生产部门 通用 内部营运类 年 生产部门 生产制造总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 新产品开发达成 率 试制品成功率 产品改良计划完 成率 技术问题处理及 时性 技术创新成果 检验及时率 产品检验准确率 质量改进跟进及 时性 成品合格率提高 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监、品质总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 指标计算公式或者定义 产值)÷(上期总工时÷上期总产 值)×100％ 新产品开发达成率=实际开发产品数量 ÷计划新产品开发数量×100％ 试制品成功率=试制品检验合格批次÷ 试制检验总批次×100％ 产品改良计划完成率=实际达成指标项 目数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 主要指生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包 括投诉技术问题处理） 具体根据公司实际情况拟定。例如要求 每年获得省级技术创新成果 3 项以上； 技术专利数增长率达到____%。 检验及时率=及时检验批次÷应检验总 批次×100％（包括来料检验、过程检 验、首检、成品检验、抽检，等等） 产品检验准确率=实际生产合格批次÷ 送检总批次×100％ 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对出现的质量问题进行 跟踪改进，包括客户投诉质量问题） 数量合格率提高率=本期平均数量合格 说明 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 率 质量事故及处理 检验费用控制率 返工的人工成本 控制率 文件完成以及信 息提交及时性及 质量 各类文件、材 料、信息归档及 时性及准确性 会议、活动组织 的达成情况 指标计算公式或者定义 率一上期平均数量合格率（数量合格率 =合格数÷检验总数×100％） 要求质量事故为零。发生质量事故一次 扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时 上报或者处理不当，扣 10 分。 检验费用控制率=当期实际检验费用÷ 标准检验费用×100％ 返工的人工成本控制率=实际返工人工 成本率÷计划返工人工成本率×100％ 返工人工成本率=∑(返工工序的单价× 返工数量)÷总产值×100％ 未及时办理或者未按要求完成规定提交 的文件、信息，一次扣 2 分，最多扣 10 分。文件与信息包括公司拟定的管 理规定、领导发言稿、重要电话记录、 会议记录、各类工作报告、信息报告、 公司资质文件、合同审批、领导要求整 理的信息数据等等。 未及时或者未准确归档或整理，一次扣 2 分，最多扣 10 分。具体归档、整理 要求，依据公司相关管理规定，不同的 文件、材料要求应该有所不同。 会议或者活动组织、安排出现错误或者 未达到预期效果，一次扣 2 分，扣完为 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 品质总监 品质总监 品质总监 行政总监 行政总监 行政总监 门 内部营运类 年 财务类 年 财务类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 门 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 接待的工作质量 差旅安排工作完 成质量 车辆管理 后勤保障工作是 否到位 法律事务处理 日常安全管理 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 指标计算公式或者定义 止。错误主要指会议室安排冲突、通知 错误等；未达到预期效果主要指会议或 者活动的完成质量不高。 接待工作不符合标准与要求的，一次扣 2 分，扣完为止。（包括接待不及时、 行为不规范、出车不及时，等等） 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司的 业务谈判或者重要事项安排，除了扣分 以外，还将另行惩罚） 出车及时，投诉一次不及时扣 2 分，最 多扣 10 分 出现后勤保障工作不到位，一次扣 2 分，扣完为止。（后勤保障工作到位， 主要指办公用品提供到位，各类设备、 设施的及时维护与保养，保证日常工作 正常运行。） 出现法律纠纷问题，一次扣 1 分，最多 扣 5 分。（监督并确保公司各项规章制 度、法律文书、合同、经营活动等的合 法性；及时有效处理各项法律事务，维 护好公司权益。） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金额 说明 数据来源 适合范围 备注 行政总监 行政总监 行政部门 行政总监 行政部门 行政总监 行政总监 行政总监 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 内部营运类 年 行政部门 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 工作服务态度 行政管理费用控 制率 项目达成率 项目合格率 项目目标达成情 况（综合） 财务效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 财务类 年 财务部 内部营运类 年 项目部 内部营运类 年 项目部 内部营运类 年 项目部 财务类 年 财务部 指标计算公式或者定义 进行进一步的惩罚。）具体包括公司财 产保管工作、公司保安管理工作、车辆 安全管理、日常办公器材安全管理、办 公室消防安全管理等等。 工作过程中遭内部员工或者客户投诉， 一次扣 2 分，最多扣 10 分。 行政部门费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（行政管理费用 主要指：行政人员工资、各项行政开 支、办公费费用等等） 项目达成率=实际完成工作任务量÷计 划工作任务量×100％ 项目合格率=合格项目数量÷已完成项 目数量×100％（具体以公司质检管理 规定或者相关管理部门质检结果为准） 是否完成项目计划目标，具体包括项目 生产或者经营业绩任务、质量目标、成 本控制目标、营业收入指标、利润指 标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投 资回报率、速动率、应收账周转率、收 入增长率。（具体应根据实际需求进行 指标的选择） 说明 数据来源 行政部门、 员工评价 适合范围 备注 行政总监 行政总监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 社会与环境效益 回款及时率 沟通管理 材料、设备及能 源消耗费用控制 率 项目经营费用控 制率 综合管理 绩效 战略规划与执行 制度与流程改善 团队管理 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年 项目部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 项目部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 内部营运类 年 指标计算公式或者定义 主要指项目为社会、环境等创造的附加 价值。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷ 应收项目款额(不含银行费用)×100％ （项目部做好收款工作，保证项目部的 正常生产及公司的正常运转。） 与企业内外部保持良好关系，并及时有 效的协调并解决问题。 材料、设备及能源消耗费用控制率=实 际材料、设备及能源消耗费用÷计划材 料、设备及能源消耗费用×100％ 经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。（主要包括人员费 用、差旅费、办公费、设备费、维修费 等。） 战略规划的可行性与现实结果，年度企 业发展战略目标完成率达到____%。 建立标准的质量管理体系、安全管理体 系以及完善的内部管理制度与流程，并 有效执行，同时进行不断优化。具体涉 及财务、人力资源、营销、质量、安 全、客户服务等方面的管理。 选拔、培育、指导、考核各部门负责 说明 各部门总监则负责 相应部门的战略规 划与执行。 各部门总监则负责 导评价 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 备注 通用 通用 通用 各部门、领 相应部门的制度与 导评价 流程完善。 各部门总监则负责 各部门、领 适合范围 内部营运类 年 各部门、领 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 企业文化与品牌 形象 CIS（企业形象识 别系统）建设与 完善：包括 MI\ BI\VI。 关系维护 数据与信息管理 创新管理 风险管理 指标计算公式或者定义 人，且员工对公司的工作氛围、领导风 格、领导支持（学习发展、生活关爱、 成长辅导支持）等具有较高的满意度； 员工流失率得到有效控制。 员工认同并践行公司企业文化（核心价 值观），部门协同力强，整体表现为较 强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 规范化、标准化、系统化，并与时俱 进、不断完善。具体建设内容包括企业 名称、标志、标准字体、色彩、象征图 案、标语、企业吉祥物、产品包装、宣 传资料、宣传广告，等等。（其中的理 念识别、行为识别等内容建设需与企业 文化建设负责部门协调开展。） 与客户、供应商定期进行关系维护，并 与其保持良好的合作关系。 数据、资料、信息管理规范、高效、准 确无误，并实现信息化管理；及时向上 级领导提交工作报告、数据信息等。 建立了有效的创新机制、良好的创新氛 围。实现每年完成省级以上创新成果__ __项。 财务、安全、质量、法律等方面的风险 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 相应部门人员的团 数据来源 备注 导评价、员 队管理。 工满意度 人力资源 适合范围 客户类 年 部、领导评 价 总经理、副总经理、人力资 源总监、市场/品牌总监、 人力资源 部、领导评 价 客户类 年 客户类 年 内部营运类 年 各部门总监则负责 相应部门的数据与 信息管理。 监、 各部门、客 户反馈 各部门、领 导评价 技术研发部 内部营运类 年 门、领导评 价 内部营运类 年 营销总监、市场/品牌总 各部门、领 通用 通用 总经理、副总经理、技术总 监、品质总监 通用 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 得到有效控制；意外事件（包括法律问 题）得到及时、有效的处理。零安全事 故，出现一次事故扣 2 分；法律纠纷， 出现一次扣 1 分。 合理利用、配置资源，实现资源共享、 优化，不断提高工作效率和质量。 主要指日常事务工作处理高效、高质 量，例如会议组织、活动组织、各部门 报告审批、行政管理、后勤保障、社会 荣誉获得等工作。 内部营运类 年 内部营运类 年 成就特征 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 资源利用 其它日常工作 领导力 （包括知 识、技能 与品质， 依据领导 力测评评 分结果， 定性评估 为主） 指标计算公式或者定义 数据来源 适合范围 备注 导评价 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 各部门、领 导评价 各部门、领 导评价 通用 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用
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成品库仓管员绩效考核表
成品库仓管员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 货物保管合规性 3 呆滞品处理得当 2 货物完好率 5 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。 5 延误一次扣1分，扣完为止。及时是指收到发货 单后当天内发货。 发货的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发货物的品种、规格、数量完全符合销售订 单的要求，以销售部门或客户反馈的信息并被 核实的为准） 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 成品盘点准确率 5 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数÷盘点 的成品账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 10 仓储部门管理制度 的执行情况 3 安全库存物品请购 的及时性 存货控制 进出货管理 发货的及时性 盘点 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《存货管理制度》合理进行处置 。） 货物完好率=货物完好数量÷货物总数×100％ （以盘点数据为准） 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 台账管理 日常工作管理 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领货单、发货单、盘点报 表、库存日报表、出入库日报表，等等。 5 6S管理 5 库存环境维护 5 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，及时发现问题并进行改进。（6S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门成品库仓管员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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原材料库仓管员绩效考核表
原材料库仓管员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 原材料保管合规性 3 原材料保管 呆料、废料处理得 当 2 材料完好率 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行 处置。） 材料完好率=材料完好数量÷材料总数×100％ （以盘点数据为准） 安全库存原材料请 购的及时性 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备料及时性 10 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 出入仓数据记录的 及时性 2 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 出入仓数据记录的 准确性 3 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。 入仓检验的及时性 3 出现一次不及时，扣1分。 进出货管理 入仓检验的准确性 3 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣5分。 发料及时性 5 不及时一次扣1分，扣完为止。（及时：收到《 领料单》后两小时内发料；超过两小时发料并 且遭生产部门投诉的，视作不及时。） 发料准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发物料的品种、规格、数量完全符合《领料 单》的要求，以生产部门是否投诉为准） 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 物料盘点准确率 5 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 存料控制 盘点 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 仓储部门管理制度 的执行情况 台账管理 日常工作管理 2 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 5 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 6S管理 5 库存环境维护 5 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，及时发现问题并进行改进。（6S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门原材料库仓管员 进行360度绩效考核。 其中的考核指标、权 重及具体释义非常明 确、详细，且评分、 等级、评价意见等内 容的设计也非常完善 ，便于企业管理者直 接使用。当然，企业 也可以根据实际需求 就其中的评价指标、 权重、评分方式等进 行略微调整。例如： 本考核表偏重于员工 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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市场（含品牌）总监绩效考核表
市场（含品牌）总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 品牌价值增长率 10 品牌形象得以提升，品牌市场价值增长率在 ____%以上 品牌渗透率 5 品牌渗透率达到____%以上。（过去一年内使用 过本品牌产品的消费者数量÷被调查消费者总 人数×100%） 品牌市场占有率 5 品牌市场占有率达到____%以上。过去一年内购 买本品牌的消费者人数÷过去一年内购买同类 所有品牌的消费者人数×100% 品牌知名度 5 品牌知名度达到____%以上。了解本品牌的消费 者人数÷被调查消费者总人数×100% 5 品牌美誉度达到____%以上。认为本品牌是同类 品牌中最理想的消费者人数÷被调查消费者总 人数×100% 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 5 品牌利润率达到____%以上。本品牌产品销售利 润额÷净销售收入总额×100% 5 营销成本费用利润率/降低率达到____%以上。 营销成本费用利润率=（利润总额÷营销成本费 用总额）×100% 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 5 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 客户/渠道商增加率 5 客户/渠道商增加率=新增客户/渠道商数量÷客 户/渠道商总量×100％ 客户/渠道商服务满 意度 5 客户/渠道商投诉次数控制在____次以内，或者 平均评分达____以上。 4 年度市场营销计划与实施方案（内容侧重于市 场调研与分析、促销、市场推广、品牌建设、 客户关系维护）的制定，可行性强，获得领导 认可；并认真执行，总体战略目标完成率达到 ____%。 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括市场部管理制度、市场调研 与分析流程、渠道商管理制度、客户关系管理 制度、品牌管理制度，等等。 关键业绩绩效 （主要指市场 调研、市场推 品牌美誉度 广、品牌建设 、客户关系维 护等方面的细 分指标，具体 品牌忠诚度 应根据公司不 同业务性质选 择考核指标的 侧重点，必要 品牌利润率 时适当的进行 增减） 市场营销成本费用 利润率/降低率 市场营销计划与执 行 制度与流程改善 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对部门的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工流失率得到有效 控制。 3 规范化、标准化、系统化，并与时俱进、不断 完善。具体建设内容包括企业名称、标志、标 准字体、色彩、象征图案、标语、企业吉祥物 、产品包装、宣传资料、宣传广告，等等。（ 其中的理念识别、行为识别等内容建设需与企 业文化建设负责部门协调开展。） 营销数据与信息管 理 3 市场数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括市场信息数据、市场调研与分析报告 、促销记录、竞争对手分析、品牌宣传规划、 广告合同，等等；及时向上级领导及财务部门 提交营销数据与信息。 其它日常工作达成 情况 3 主要指广告合同管理、日常报告审批、营销调 研分析(及时提交调研与分析报告)、促销活动 管理、广告宣传管理、品牌活动管理，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 团队管理 综合管理绩效 CIS（企业形象识别 系统）建设与完善 ：包括MI\BI\VI。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 总监绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 客户保有率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层市场（含品牌）总 监进行360度绩效考核 。其中的考核指标、 权重及具体释义非常 明确、详细，且评分 、等级、评价意见等 内容的设计也非常完 善，便于企业管理者 直接使用。当然，企 业也可以根据实际需 求就其中的评价指标 、权重、评分方式等 进行略微调整。例如 ：本考核表偏重于管 理人员能力与业绩的 考核，至于员工品质 及工作态度方面的考 核分数所占比重相对 较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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35_关键业绩指标考核表（工程技术部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 4 3 3.8 2 3.6 1 3.5 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 目标 4 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 90% 91% 100% 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 5 4 送修、返修备件及 时率 95% 93% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 维修工程师 检测及时率 95% 量 3 化 2 1 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 5 4 4.4 4.2 量 3 4 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 2 1 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 结果 得分 部门：工程三部 主要职责描述 考核内容 2002年关键业绩指标考核表 责任人： 权重 宋冬阳 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 95% 准确性及 时性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任 务单的要 求是否满 足 ERP系统操 准确性及 作 时性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆 装比例 98% 所管理文 档的完备 性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单 据的管理 ，归档， 检索情况 95% 公司内部 顾客满意 度（销售 ，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 9 发货及发 货准备 文档管理 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 8.8 9 8.8 8.5 8.2 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 4.4 4.2 4 3.5 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 文档的完整、符合 要求 10% 95%以上文 档完整、准 确 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修中心 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 文档管理 孙叔平 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 结果 得分
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38_关键业绩指标考核表（市场部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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40_关键业绩指标考核表（研发）
部门： 主要职责描述 新产品开发 客户项目开发 软件开发管理建设 研发中心 2002年关键业绩指标考核表 时间：2002年 责任人：张宏 考核内容 权重 量 化 衡量标准 目标 ISO9000产 品开发记录 和产品发布 记录。 3 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 的技术售前 工作，至少 实现一个项 目的技术入 围。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 客户项目评 与两个项目 估结论 的技术售前 工作 3 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3 5 4 3 2 1 电信经营支撑系统产 40% 品开发 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 、工作流程 管理系统开 发的同时， 初步完成上 述产品的定 制管理工具 开发。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。建立初步 产品定制和 客户咨询指 南。 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 系统以及工 作流程管理 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成主要的 技术宣传材 料和内部技 术培训。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 实施电信经营支持系 40% 统客户项目开发 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 两个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 一个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 结果 得分 软件开发管理建设 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3
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KPI指标库
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org KPI 指标库(下) 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记 录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实 际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记 录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报 告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系 统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度 调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导 的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（10*% －实际供应率）×4] = 30％ 财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5 － 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生 在预算内为 5 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际 成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实 际满意率）×6〕= 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故 数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次 数 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次 数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生 在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实 际完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－ 15×（实际/预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天 数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为 止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－ （95%－实际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5× 实际回款额/季度回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5× 实际利润/年度计划利润= 60% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬 性 指 标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事 故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次， 其他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事 故 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/ 次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考 核 指 标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的 审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去年同期 发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产计划规 定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏 或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持 不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生 产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完 服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意 度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务 款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季 度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售 后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工 序在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持 的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内部服 务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范 围内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工 就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的 岗位需求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工 资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发 计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完 成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作 不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量 事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－ （∣实际－预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－ （实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量 ×2/采购总量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实 际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际 晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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财务指标计算公式
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 1、变现能力比率 变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。 （1）流动比率 公式：流动比率=流动资产合计 / 流动负债合计 意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿 债能力越强。 分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和 存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。 （2）速动比率 公式 ：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计 保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债 意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已 贬值的存货，因此将流动 资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。 分析提示：低于 1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收 账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。 变现能力分析总提示： （1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。 （2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。 2、资产管理比率 （1）存货周转率 公式： 存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2] 意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现 能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货 转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （2）存货周转天数 公式： 存货周转天数=360/存货周转率 =[360*（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本 意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业 的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存 货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （3）应收账款周转率 定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。 公式：应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2] 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （4）应收账款周转天数 定义：表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。 公式：应收账款周转天数=360 / 应收账款周转率 =（期初应收账款+期末应收账款）/2] / 产品销售收入 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （5）营业周期 公式：营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数 ={[（期初存货+期末存货）/2]* 360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]* 360}/ 产品销售收入 意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资 金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。 分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体 现企业的资产管理水平，还会影响企业的偿债能力和盈利能力。 （6）流动资产周转率 公式：流动资产周转率=销售收入/[（期初流动资产+期末流动资产）/2] 意义：流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度越快，会相对节约流动资产，相当于扩大资产 的投入，增强企业的盈利能力；而延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资产的浪费，降低企业 的盈利能力。 分析提示： 流动资产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析，和反映盈利能力的指标结合在一起使用 可全面评价企业的盈利能力。 （7）总资产周转率 公式：总资产周转率=销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2] 意义：该项指标反映总资产的周转速度，周转越快，说明销售能力越强。企业可以采用薄利多销的方法， 加速资产周转，带来利润绝对额的增加。 分析提示：总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和反映盈利能力的指标一起使用 ， 全面评价企业的盈利能力。 3、负债比率 负债比率是反映债务和资产、净资产关系的比率。它反映企业偿付到期长期债务的能力。 （1）资产负债比率 公式：资产负债率=（负债总额 / 资产总额）*100% 意义：反映债权人提供的资本占全部资本的比例。该指标也被称为举债经营比率。 分析提示：负债比率越大，企业面临的财务风险越大，获取利润的能力也越强。如果企业资金不足，依靠 欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了。资产负债率在 60％—70％，比较合理、 稳健；达到 85％及以上时，应视为发出预警信号，企业应提起足够的注意。 （2）产权比率 公式：产权比率=（负债总额 /股东权益）*100% 意义：反映债权人与股东提供的资本的相对比例。反映企业的资本结构是否合理、稳定。同时也表明债权人 投入资本受到股东权益的保障程度。 分析提示：一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结 构。从股东来说，在通货膨胀时期，企业举债，可以将损失和风险转移给债权人；在经济繁荣时期，举债 经营可以获得额外的利润；在经济萎缩时期，少借债可以减少利息负担和财务风险。 （3）有形净值债务率 公式：有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100% 意义：产权比率指标的延伸，更为谨慎、保守地反映在企业清算时债权人投入的资本受到股东权益的保障 程度。不考虑无形资产包括商誉、商标、专利权以及非专利技术等的价值，它们不一定能用来还债，为谨慎 起见，一律视为不能偿债。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：从长期偿债能力看，较低的比率说明企业有良好的偿债能力，举债规模正常。 （4）已获利息倍数 公式：已获利息倍数=息税前利润 / 利息费用 =（利润总额+财务费用）/（财务费用中的利息支出+资本化利息） 通常也可用近似公式: 已获利息倍数=（利润总额+财务费用）/ 财务费用 意义：企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量企业偿付借款利息的能力，也叫利息保障倍数。只 要已获利息倍数足够大，企业就有充足的能力偿付利息。 分析提示：企业要有足够大的息税前利润，才能保证负担得起资本化利息。该指标越高，说明企业的债务 利息压力越小。 4、盈利能力比率 盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目。在分析盈利能力时， 应当排除证券买卖等非正常项目、已经或将要停止的营业项目、重大事故或法律更改等特别项目、会计政策 和财务制度变更带来的累积影响数等因素。 （1） 销售净利率 公式：销售净利率=净利润 / 销售收入*100% 意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。 分析提示：企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所 提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。 （2）销售毛利率 公式：销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]*100% 意义：表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。 分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业 可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。 （3）资产净利率（总资产报酬率） 公式：资产净利率=净利润/ [（期初资产总额+期末资产总额）/2]*100% 意义：把企业一定期间的净利润与企业的资产相比较，表明企业资产的综合利用效果。指标越高，表明资 产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金等方面取得了良好的效果，否则相反。 分析提示：资产净利率是一个综合指标。净利的多少与企业的资产的多少、资产的结构、经营管理水平有着 密切的关系。影响资产净利率高低的原因有：产品的价格、单位产品成本的高低、产品的产量和销售的数量、 资金占用量的大小。可以结合杜邦财务分析体系来分析经营中存在的问题。 （4）净资产收益率（权益报酬率） 公式：净资产收益率=净利润/ [（期初所有者权益合计+期末所有者权益合计）/2]*100% 意义：净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值报酬率或权益报酬率，具有很强的综合 性。是最重要的财务比率。 分析提示：杜邦分析体系可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各 个方面。如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他 应收款” 、“ 待摊费用”进行分析。 5、现金流量分析 现金流量表的主要作用是：第一，提供本企业现金流量的实际情况；第二，有助于评价本期收益质量，第 三，有助于评价企业的财务弹性，第四，有助于评价企业的流动性；第五，用于预测企业未来的现金流量 。 流动性分析 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 流动性分析是将资产迅速转变为现金的能力。 （1） 现金到期债务比 公式：现金到期债务比=经营活动现金净流量 / 本期到期的债务 本期到期债务＝一年内到期的长期负债＋应付票据 意义：以经营活动的现金净流量与本期到期的债务比较，可以体现企业的偿还到期债务的能力。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （2）现金流动负债比 公式：现金流动负债比=年经营活动现金净流量 / 期末流动负债 意义：反映经营活动产生的现金对流动负债的保障程度。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （3）现金债务总额比 公式：现金流动负债比=经营活动现金净流量/ 期末负债总额 意义：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 分析提示：计算结果要与过去比较，与同业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越 强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。 获取现金的能力 （1） 销售现金比率 公式：销售现金比率=经营活动现金净流量 / 销售额 意义：反映每元销售得到的净现金流入量，其值越大越好。 分析提示：计算结果要与过去比，与同业比才能确定高与低。这个比率越高，企业的收入质量越好，资金 利用效果越好。 （2）每股营业现金流量 公式：每股营业现金流量=经营活动现金净流量 / 普通股股数 普通股股数由企业根据实际股数填列。 企业设置的标准值：根据实际情况而定 意义：反映每股经营所得到的净现金，其值越大越好。 分析提示：该指标反映企业最大分派现金股利的能力。超过此限，就要借款分红。 （3）全部资产现金回收率 公式：全部资产现金回收率=经营活动现金净流量 / 期末资产总额 意义：说明企业资产产生现金的能力，其值越大越好。 分析提示：把上述指标求倒数，则可以分析，全部资产用经营活动现金回收，需要的期间长短。因此，这 个指标体现了企业资产回收的含义。回收期越短，说明资产获现能力越强。 财务弹性分析 （1） 现金满足投资比率 公式：现金满足投资比率=近五年累计经营活动现金净流量 / 同期内的资本支出、存货增加、现金股利之和。 取数方法：近五年累计经营活动现金净流量应指前五年的经营活动现金净流量之和；同期内的资本支出、 存货增加、现金股利之和也从现金流量表相关栏目取数，均取近五年的平均数； 资本支出，从购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金项目中取数； 存货增加，从现金流量表附表中取数。取存货的减少栏的相反数即存货的增加；现金股利，从现金流量表 的主表中，分配利润或股利所支付的现金项目取数。如果实行新的企业会计制度，该项目为分配股利、利润 或偿付利息所支付的现金，则取数方式为：主表分配股利、利润或偿付利息所支付的现金项目减去附表中 财务费用。 意义：说明企业经营产生的现金满足资本支出、存货增加和发放现金股利的能力，其值越大越好。比率越大 资金自给率越高。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：达到 1，说明企业可以用经营获取的现金满足企业扩充所需资金；若小于 1，则说明企业部分 资金要靠外部融资来补充。 （2）现金股利保障倍数 公式：现金股利保障倍数=每股营业现金流量 / 每股现金股利 =经营活动现金净流量 / 现金股利 意义：该比率越大，说明支付现金股利的能力越强，其值越大越好。 分析提示：分析结果可以与同业比较，与企业过去比较。 （3）营运指数 公式：营运指数=经营活动现金净流量 / 经营应得现金 其中：经营所得现金=经营活动净收益+ 非付现费用 =净利润 - 投资收益 - 营业外收入 + 营业外支出 + 本期提取的折旧+无形资产摊销 + 待摊费用摊 销 + 递 延资产摊销 意义：分析会计收益和现金净流量的比例关系，评价收益质量。 分析提示：接近 1，说明企业可以用经营获取的现金与其应获现金相当，收益质量高；若小于 1， 总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核 企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100 % 流动资产周转率指一定时期内流动资产平均占用额完成产品销售额的周转次数，反映流动 资产周转速度和流动资产利用效果。 流动资产周转率=（当年累计产品销售收入额*12/月份数）/流动资产平均占用额。 资本保值增值率反映了企业资本的运营效益与安全状况，其计算公式为： 资本保值增值率＝(年末所有者权益÷年初所有者权益) x 100％ 资本保值增值结果的分析指标为资本积累率、净资产收益率、总资产报酬率和不良资产比率。分析指标主要 对企业资本运营水平和质量，以及资本保值增值实际完成情况进行分折和验证。其中： 资本积累率＝(本年所有者权益增长额÷年初所有者权益)x100％ 净资产收益率＝(净利润÷平均净资产)x100％ 总资产报酬率＝[(利润总额+利息支出)÷平均资产总额]x100％ 不良资产比率＝(年末不良资产总额÷年末资产总额)x100％。 成本费用利润率： 是指实现利润与成本费用之比，它是反映企业投入与产出的经济效益指标，也是反映企 业降低成本费用的指标。 成本费用利润率（%）= （利润总额 /成本费用总额）×100% 式中成本费用总额包括产吕销售成本，产品销售费用，管理费用，财务费用之和。 全员劳动生产率 是指根据产品价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。它是考核企 业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现 其计算公式为： 全员劳动生产率=工业总产值/全部职工平均人数 指一定时期内产品销售收入占工业产值的百分比，是反映工业产品生产已实现销售的程度，分析工业产销 衔接状况的指标。 工业产品销售率=产品销售收入额/工业总产值（现价）*100% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 部属角色与领导角色 目的：模拟部属与领导之间的沟通能力游戏规则：1、5 人为一组，一人扮演上级主管的角 色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色；2、任务分别写在以下的角色单中，并 用信封将角色单装好分给每个角色；3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。4、 每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。5、游戏时间 40 分钟。 部属角色单（一） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（二） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（三） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 直接主管角色单 1、你可以与上级主管及部属在纸上沟通。2、你和其它人员一样，手中各有 五种图片。3、你的主管将领导你们完成任务 4、手中的图片不可露白，也不可传递。 上级主管角色单 1、你只能与直接主管沟通，不能越级指挥 2、包括你在内，每人手中都有 5 种图片 3、你的任务就是"找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答 案"。4、完成任务时，请举手。5、有任何问题，可举手请教讲师。6、手中的图片不可露白，也 不可传递。5 人相同的图形是：
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行政部绩效考核(1)
电工KPI指标 序号 指标 定义/计算公式 数据来源 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活生产 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 维修记录单以及上级评 月度 估 2 水电路维护和维修 保证正常生活生产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 20 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 15 4 公司制度遵守 执行公司基本制度 上级评估 月度 15 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 10 上级评估 月度 10 6 花木、草坪等美化 目标 考核频率 分值 得分 30 清洁工KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 厂区卫生清洁状况 行政卫生区域清洁，（宿舍、娱乐室、 干净，达到公司整体环 办公楼、会议室以及路道）。检查记录 行政部：卫生检查以及 月度 境卫生要求 领导平时通报 一次一处扣1-2分 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 分值 得分 30 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生 行政部：抽查记录 清洁工作。每迟延一次扣1-2分 月度 25 3 公司规章制度的遵守 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 20 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 15 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 10 厨师KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 伙食费用标准控制执行 不超过计划 严格按照费用标准，每超出10元扣1分 行政部：伙食费用明细 月度 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 6 开饭准时率 7 员工投宿率 分值 得分 20 月度 20 行政部：盘点 季度/年度 20 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 15 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 10 除（水点因素外）无不 按照公司作息时间 准时情况 行政部：记录 月度 10 不超过3% 行政部：投诉记录 月度 5 投诉率=有效投诉次/就餐人数 保安KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度温和 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1-3 行政部：登记检查 分 2 公司员工进出厂物品检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司门卫制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 考核频率 分值 得分 月度 20 月度 20 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。 上级检查记录与事故记 每天少于1次扣2分，发生财物失窃，扣 录 月度 5-10分 20 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止 上级检查与事故记录报 月度 违反纪律行为。每次扣1-5分 告 15 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 10 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 10 每处扣1分 检查记录 月度 5 6 协助突发事件处理 7 保安室环境卫生 符合5S标准 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 分值 得分 上级评估与出车投诉 月度 30 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 车辆油料费用控制 在计划内 行政部：行程与车辆燃 月度 油费用明细 30 车辆正常运转率 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 月度 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 20 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 10 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 10 交通事故 出现重大交通事故（损失在1000元以上的），根 据实际情况做处理。 事故记录 一票否决 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 行政部：水电统计表 到，每次扣1-2分 月度 20 2 人事手续办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=当天办理人事手续，迟延一天扣 行政部：检查记录 1分。完整率=现有表单/应有表单 月度 20 行政资产管理（消耗品与非 3 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 行政部：物品明细与检 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 查 月度/季度 上 ，少与1%扣1分 4 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 上级检查评估 处每次扣1分 月度 15 5 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 行政部：检查记录 符。每处每次扣1分 月度 10 6 环境卫生管理 符合整体文化环境要求 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 处每次扣1分 月度 10 7 公共设施 完整及时 月度 5 维护公司公共设施，督促及时修理。投 投诉与上级检查记录 诉1次扣1分 考核频率 分值 得分 20 行政部KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 办公用品、伙食、 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度，费用在计划内， 财务部 车辆费用管理 超过计划每100元扣一分 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 3 固定资产管理 4 管理计划达成率 5 行政人事报表准确 每月10日前 性及时性 6 培训管理 7 考核频率 分值 月度 15 人员核编，工资福利核算费用在预算之内 财务部/人事统 ，超过每100元扣一分 计 月度 15 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 年度 12 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1- 计划完成统计表 月度 3分 12 月10日前，准确率达到99%以上。托后一日 上级登记评估 扣一分 月度 10 计划培训/实际培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 月度 10 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员 人事统计 工总数。少一个百分点扣一分 季度 7 8 招聘及时率 及时率85%以上 普通15日，管理30日。少一个百分点扣一 人事统计 分 月度 7 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 4 月度 4 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延 维修单统计 一个工作日扣一分 月度 4 证件的保管使用记录，审核情况 年度 4 年度 一票否决 培训计划完成率95% 以上 固定盘点表 10 5S以及GMPC体系要 基本达到公司体系要 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求 平时检查记 求管理 求 达成。不达标一处扣1分 录/上级评价 11 公共设施维修 一般性维修4小时内完成 ，不能完成的做解释对方 接受 12 公司证件年审以及 有效果性 管理 13 现场安全管理 重大事故为0 证件专题报告 火灾（10000元），重大（1000元，体积不 事故记录 可随身携带）失窃 得分 行政主管KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 行政人事制度管理 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 18 2 人事费用控制 在计划内 人员编核，工资福利在预算之内。 每超100元扣1分 财务部：人事费用明细 月度 18 3 管理计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 15 4 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 月度 录 15 5 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 月度/年度 10 6 招聘及时率 完成率85%以上 及时率=录用人数/需求人数。每低 于目标值1%扣1分 行政部：招聘记录 月度 7 固定资产管理 帐目准确率大于95%以上帐目准确率=帐目登记与实际物品。 财务与行政：盘点报表 季度/年度 每低于目标值1%扣1分 8 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 9 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 得分 9 5 月度 5 上级：检查记录与评估 月度 5 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 年度 领导评估 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 火灾、重大失窃事故 分值 年度 此项只做 10 年终评估 一票否决 前台KPI指标 序号 指标 1 办公用品采购管理 目标 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 3 车辆调度安排 定义/计算公式 每月投诉在3次以下 数据来源 考核频率 分值 得分 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 人事档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估
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