岗位评价因素与定义分级
目 录 一、岗位评价要素与定义分级表............................................................................................................................................................................2 A-知识水平与能力 总权重 10 分................................................................................................................................................................................................ 2 B-职位所要求经验经历的丰富程度 C-工作复杂程度 总权重 10 分.....................................................................................................................................................................2 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................................................3 D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重 50 分.........................................................................................................................................................5 二、打分工具：岗位评价打分表............................................................................................................................................................................7 三、员工能力素质评价模型....................................................................................................................................................................................8 表一 各类人员能力素质指标表..................................................................................................................................................................................................... 8 表二 员工能力素质表..................................................................................................................................................................................................................... 9 表三 能力素质评分对应表............................................................................................................................................................................................................ 11 表四 结果等级对应表................................................................................................................................................................................................................... 11 一、岗位评价要素与定义分级表 A-知识水平与能力 评估要素 权重 3 2 1 5 为顺利履行工作职责所需具 该岗位所需专业技术知 工作所需的专业技术知 只需要常识性的专业技 基本不需要专业技术知 备的专业技术、知识、素质和 识要求非常高，该知识 识要求较高，该知识较 术知识，该知识易于被 识 技能 能力要求 很难被掌握 难被掌握 大家掌握 最匹配 顺利履行工作职责所要求的 权重-25 专业技 A1-2 要素定义 4 A1-专业知识 A1-1 总权重 10 分 术知识 学历要 15 10 求 最适宜的学历要求，其判断 硕士或以上 大学本科 大专 为顺利履行工作职责需具备 需要非常强的管理知识 需要较强的管理知识和 的管理知识素质和能力的要 和管理能力，该工作影 管理能力来协调各方面 求 响公司正常生产与经营 关系 在顺利履行工作职能时需要 需要两门以上跨专业学 使用多种学科专业领域知识。 基准按正规教育水平判断 高中、职业高中或中专 初中 毕业 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知 识技能 15 知识多 A2-2 样性 10 工作需要基本的管理知 工作简单，基本不需要 识 管理知识 需要两门以内跨专业学 需要相近专业知识的支 不需要涉及其他学科知 科知识支持 科知识支持 持 识 工作所要求实际运用的文字 重要合同或研究报告的 公司文件或制度拟定， 报告、汇报文件，总结 一般信函、便条、备忘 知识程度，演讲与口才的能 拟定，要求高水平的演 要求一定水平的演讲与 （非个人）拟定， 要求 录、通知，要求简单的 力 讲与口才能力 口才能力 基本语言表述能力 语言表述能力 工作所要求的计算机知识的 要求使用计算机进行专 要求熟练使用办公自动 要求使用基本工具软件 不要求使用计算机协助 水平。判断以常规使用的最高 业化操作 化软件 （办公自动化软件） 工作 判断基准在于广博不在精深 A3-一般能力 权重-25 语言应 A3-1 用能力 15 计算机 A3-2 知识 10 程度为基准 A4-综合能力 权重-25 综合能 A4-1 力 25 顺利履行工作职责具备的多 非常规性工作，需在复 工作多样化灵活处理问 工作偶尔须处理一定非 工作规范化、程序化， 工作单一、简单、无需特 种知识素质、经验和能力的总 杂多变的环境中处理事 题要求高，需综合使用 常规问题，需要综合较 仅需某方面的专业知识 殊技能和能力 体要求 务，需要高度综合能力 多种知识和技能 少知识和技能完成工作 和技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估要素 权重 要素定义 5 4 3 2 1 工作在达到基本要求后，还必 8 年以上 6-8 年 3-5 年 1-2 年 1 年之内 2 年以上 1-2 年 6-12 个月 3-6 个月 3 个月之内 工作所需要的专业训练的难度 工作所需的专业训 工作所需的专业训 工作需要一定的专 工作需要难度较小 工作不需要或需要 或所需的专业资质等级要求 练难度很高，或需 练难度较高，或需 业训练，或需要相 的专业训练或该岗 难度很小的专业训 业资质等 要相当于高级职称 要相当于中级职称 当于初级职称的专 仅要求具备专业资 练，无需专业资质 级要求 的专业资质等级要 的专业资质等级要 业资质等级要求 质等级 等级要求 求 求 工作需要灵活处理事情的程 工作非常规，需要 工作中一大半属于 工作中一般属于常 大部分属于常规性 属于常规性工作， 度。判断基准取决于工作职责 在复杂多变的环境 非常规性，主要靠 规性的，经常需要 工作，偶尔需要灵 在问题处理上很少 要求 中灵活处理重大的 自己灵活地按具体 灵活处理工作中所 活处理一些一般性 或基本不需要灵活 偶然性问题 情况进行妥善处理 出现的问题 问题 性 顺利进行工作所必需的创新与 工作性质本身即为 工作时常需要开拓 工作基本规范化， 全部工作为程序 开拓的精神和能力的要求 开拓和创新的 和创新 偶尔需要开拓创新 化、规范化，无需 B1-工作经历丰富程度 B1-1 总权重 10 分 工作经验 30 权重-30 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2-1 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 B3-1 专业训练 25 难度或专 权重-25 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B4-1 工作的灵 15 活性 B4-2 创新和 开 拓 15 开拓创新 C-工作复杂程度 评估要素 权重 C1-工作内容复杂程度 C1-1 工作复 总权重 15 分 20 杂性 要素定义 5 4 3 2 在工作中履行职责的复杂 工作要求高度的判断力 工作时需要运用多种专 需专门训练才可胜任工 只需简单的提示即可完 程度。其判断基准根据所需 和计划性 业技能，经常做独立判 作，但通常仅需一种专 成工作，不需计划和独 断和计划 业技术，偶尔需进行独 立判断 1 权重-30 判断分析、计划等水平而定 简单的、独自的工作 立判断或计划 C1-2 脑 力劳 指在工作中所需注意力集 多数工作时间必须高度 一般工作时间必须高度 少数工作时间必须高度 工作时不须高度集中精 工作时以体力为主，心 动 辛苦 中程度的要求。根据集中精 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 力，只从事一般强度脑 神、视力与听觉等随便 程度 力的时间、频率等进行判断 脑力劳动 脑力劳动 脑力劳动 力劳动 工作的节奏、时限、工作量、 为完成工作需要加快工 工作的节奏、时限自己 大部分时间的工作节 工作的节奏、时限自己 注意力转移程度和工作所 作节奏，持续保持注意 无法控制，明显感到工 奏、时限自己掌握，有 掌握，没有紧迫感 需对细节的重视所引起的 力的高度集中，每天下 作紧张 时比较紧张，但时间持 工作紧迫感 班时经常明显感到疲劳 10 C2-工作任务繁重程度 权重-20 C2-1 工作 紧 10 张程度 C3-工作环境因素 C3-1 C3-2 职业 病 续不长 权重-20 因工作所造成的身体疾 对身体某部位造成损害 对身体某些部位造成能 会对身体某些部位造成 无职业病的可能，或没 或 危险 病，或工作本身可能对任 致使产生痛苦，或工作 明显感觉到的损害，或 轻度伤害，或不注意可 有可能对身体造成危害 性 职者身体所造成的危害 危险大，有可能造成很 发生意外可造成明显伤 能造成人体轻度伤害 大伤害 害 工作 地 10 工作是否经常变换工作地 累计出差时间大于 9 个 累计出差时间 6-9 个月 累计出差时间 3-6 个月 累计出差时间 1-3 个月 累计出差时间小于 1 个 点稳 定 点，主要根据出差时间的 月/年 /年 /年 /年 月/年 性 长短进行判断 工作每天忙闲不均和处理 工作时常忙闲不均，经 有忙闲不均的现象，偶 偶尔会忙闲不均，但有 一般没有忙闲不均的现 突发事件的频度 常需要处理重大突发事 尔需要处理重大突发事 规律性，需要处理一些 象 件 件 突发事件 10 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作 均 衡性 15 C4-2 工作时 间特征 15 工作要求的特定起止时间 上下班时间根据工作具 上下班时间视工作具体 基本按正常时间上下 体情况而定，并无规律 情况而定，但有一定事 班，偶尔需要早到迟退 可循 实上的规律 按正常时间上下班 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估要素 权重 总权重 15 分 要素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 D1-1 5 4 3 2 1 权重-30 外部协调的 在正常工作中需维持 需要与外部单位负 需要与外界发生特 需要与外界保持日 不需要与外界保持 责任 密切工作关系，以便 责人保持密切联 别性联系 常性、常规性联系 密切联系 顺利开展工作方面所 系，联系的原因往 负有的责任，其责任 往涉及重大问题或 大小由对方工作重要 影响决策 性作为判断标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 D2-1 部门间协调 20 责任 权重-40 在正常工作中，需要 与各部门的经理及 几乎与本公司所有 与本部门和其他部 仅与本部门职工进 不需要与任何人进 与之合作共同顺利开 负责人有密切的工 一般职工有密切工 门职工有密切的工 行工作协调，偶尔 行协调，若有，也 展业务的协调活动。 作联系，在工作中 作联系，或与部分 作联系，协调不力 与其他部门进行一 是偶尔与本部门的 其责任大小以所协调 需要保持随时联系 部门经理有工作协 会影响双方的工作 些个人协调，协调 一般职工协调 对象所在层次、人员 和沟通，协调不力 调的必要。协调不力 不力一般不影响自 数量及频繁程度和失 对整个公司有重大 对公司有一定的影 己和他人的正常工 调后果大小作为判断 影响 响 作 在工作中处理问题所涉 所从事的多种职能有 工作涉及多方面的问 从事的各项工作有一 从事一般标准化的简 从事固定、单一或重 及的和其他部门或岗位 广泛不同。负责监控、 题并具有相当复杂性。 定的复杂性。有时需 单工作，工作有一定 复的工作，工作的输 协调和沟通的复杂性和 管理不同部门。职责 需要经常和不同的部 和一定的岗位进行联 的技能要求，可能是 入和输出基本上不涉 范围 相当复杂，具有开创 门和岗位进行沟通、协 系或协调。 某一项复杂的流程的 及其他任何岗位。 基准 D2-2 工作的协调 活动范围 20 性、战略性和决策性。 调 D3-部门内人员协作频度与难度性 权重-30 中间环节。 D3-1 部门内指导 在正常权力范围内所 监 督 指 导 下 属 51 监 督 指 导 下 属 21- 监督指导下属 6-20 监督指导下属 5 人 不监督指导任何 监督的责任 拥有的正式指导监督 人以上 50 人 人 以下 人，只对自己负责 职责。其责任的大小 根据所监督指导人员 的数量（所有下属的 数量）决定 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估要素 权重 要素定义 5 4 3 2 1 指对工作结果承担多大的 对全 公司的工作结 果 对整个公司的部分部门 对整 个部 门的工作结 需要 对自 己和所 监督 只对自 己的工作结 果 责任。以工作结果对公司影 负 责（相当于总经理 工作结果负责（相当于 果负 责（相当于经理 指导者 的工作结 果负 负责（相当于员工 响的大小作为判断责任大 级） 事业部总经理、总监级） 级） 责（相当于主管级） 级） 指在正常工作中需要参与 工作中需要 参加 最高 工作中需要做大的决 工作中需要 做一些对 工作中需要 做一些大 工作中常 做一些小的 决策，其责任大小根据所 层次 的决 策（相当于 策，但须与其他部门负 所属人 员有 影响的决 的决定，只影响与自 决定，一般不影响他 参与决策的层次高低作为 总经理级） 责人共同协商方可（相 策（相当于经理级） 己有 工作关系的 部分 人（相当于员工级） E1-职位在公司运作中的重要程度 E1-1 工作结果 30 的责任 总权重 50 分 权重-60 小的基准 E1-2 决策的层 30 次 判断基准 当于事业部总经理、总监 一般职工（相当于主 级） 管级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 E2-1 风险控制 10 的责任 E2-2 直接成本/ 10 指在不确定的条件下，为 有极大风险。一旦发生 有较大风险。一旦发生问 有一定的 风险 ，一 旦 仅有一些小的风险。一 保证投资、项目实施，公司 问题， 对 公司 造成的 题，会给公司带来较严 发生问题， 给公司所 旦发 生问题，不 会给 正常经营所担负的责任， 影响不仅不 可挽回 ， 重的损害 造成的影响能 明显感 公司造成多大影响 该责任大小以失败后损失 且直接导致 公司经 济 影响的大小作为判断标准 危机 在正确工作状态下，因工 造成不可估量的损失 费用控制 作疏忽而可能造成的成本、 的责任 费用等额外损失方面所承 担的责任 E3-工作压力大小程度 权重-10 无任何风险 觉到 造成重大的损失 造成较大的损失 造成较小的损失 造成成本费用等方面 的细微损失 E3-1 工作压力 工作本身给任职人员带来 经常地迅速做出决定， 要求经常迅速做出决 很少迅速做出决定， 极少迅速做决定，工作 的压力。根据决策迅速性、 任务多样化，工作时间 定，任务多样化，手 工作速度没有特定要 常规化，工作很少被打 工作常规性、任务多样性、 很紧张，或工作流动性 头的工作常被打断， 求，手头的工作有时 断或者干扰 工作流动性及工作是否被 很强 或工作流动性很强 被打断 时常打断进行判断 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 指在正常工作中，对人员 对 高层管理人 员具有 对经理级管理人员的负 对主管级管理人员具 仅对一般职工负有分 的责任 的考核、工作分配、激励等 分配工作任务、考核和 责人有分配工作任务、考 有分配工作任务、考核 配工作任务、考核和激 具有法定的权力 激励的责任 核和激励的责任 和激励的责任 励的责任 不负有组织人事的责任 二、打分工具：岗位评价打分表 编号 要素 A1-1 专业技术知识技能 A1-2 最匹配学历要求 A2-1 管理知识技能 A2-2 知识多样性 A3-1 语言应用能力 A3-2 数学或计算机知识 A4-1 综合能力 B1-1 工作经验 B2-1 熟练期 B3-1 专业训练难度或专 业资质等级要求 B4-1 工作的灵活性 B4-2 创新和开拓 C1-1 工作复杂性 C2-1 工作的协调活动范 围 C3-1 工作紧张程度 C3-2 脑力劳动辛苦程度 C4-1 工作均衡性 C4-2 工作时间特征 D1-1 外部协调的责任 D2-1 部门间协调责任 D3-1 部门内指导监督的 责任 E1-1 工作结果的责任 E1-2 决策的层次 E2-1 风险控制的责任 E2-2 直接成本/费用控 制的责任 E3-1 工作压力 E4-1 组织从事的责任 三、员工能力素质评价模型 表一 各类人员能力素质指标表 中高管理人员 一般管理人员 技术人员 营销人员 基层员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望、 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 建立关系 团队合作 表二 员工能力素质表 A高 B 目标 C低 D 易与他人建立可依赖的积 能够与他人建立可依赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用，不易与他人 极发展的长期关系 的长期关系 建立长期关系 相处，自我封闭 善于与他人合作共事，相 能够与他人合作共事， 团队合作精神不强，对 不能与他人很好合作， 互支持，充分发挥各自的 相互支持，保证团队任 工作有影响 独断专行 优势，保持良好的团队工 务的完成 遇到矛盾不知如何解决 A、人际交往能力 1、关系建立 2、团队合作 作氛围 3、解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不 能够解决已发生的矛 解决矛盾手法生硬，影 同矛盾 盾，不致对工作产生大 响工作顺利进行 的负面影响 4、敏感性 对他人较关心，容易感知 能关心他人，体谅他 有时能关心他人，体会 不太关心他人，对他人 别人想法，体谅他人，关 人，领会他人的请求， 他人的苦衷 的需求毫无感觉 于领会他人的请求，并付 有时帮助想办法解决 无法与人协调 之于适当的言行 B、影响力 1、团队发展 2、说服力 易于与他人沟通，积极促 能够根据公司要求努力 尚能与他人合作，但协 进团队协作，在团队中是 促进团队的协作和沟 调不善，影响工作 自然的核心人物，并能引 通，使工作能够顺利开 导团队达到组织目标 展 能够表述自己的主张、论 能说服下级、同事、上 点及理由，比较容易说服 级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让 别人接受某一看法与意见 3、应变能力 待人处世很灵活，善于审 待人处世较灵活，能够 对公司的变化或角色的 待人处世刻板，适应性 时度势，很容易适应岗 根据公司要求，认可公 转变不太适应，工作开 差 位，职位或管理的变化所 司变化所带来的冲击， 展有困难 带来的冲击，并能顺应其 并能顺利地完成转变 变化很快适应环境，取得 主动 4、影响能力 能积极影响他人的思维方 能以自己积极的言行带 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或 式和发展方向 领大家努力工作 能合理评价他人的技能和 能较为合理地评价他人 能够按公司要求对他人 绩效，使下属心服口服， 的技能和绩效，指出其 作评估 并能使下属明确努力方向 不足 善于了解下属需要，通过 能够根据实际情况，通 不能很好地利用反馈和 对下属的工作无反馈和 一对一的反馈和培训以帮 过培训和反馈帮助他人 培训的手段 培训 助他人成长和发展 成长和发展 善于分配工作与权力，并 能够顺利分配工作与权 欠缺分配工作、权力及 不善分配工作与权力， 能积极传授工作知识，引 力，有效传授工作知 指导部属之方法，任务 缺乏指导员工的方法， 导部属完成任务 识，完成任务 进行偶有困难 内部时有不服怨言 了解他人的需求，善于引 有制度，能够利用奖励 有一定的制度，但不能 工作主要靠命令与指示 导下级积极主动地工作， 和表彰等方式提高员工 充分发挥作用，无改进 完全操纵利用他人 C、领导力 1、评估 2、反馈和培训 3、授权 4、激励 无法正确评估他人 用奖励和表彰等方式提高 积极性 措施，员工积极性不高 善于与员工沟通，给下属 能够与员工沟通，给下 能够给下属订立工作标 订立明确合理的工作目标 属订立明确的期望目标 准和分配任务 和标准并建立合理的期望 和标准 能够充分与下属沟通，督 能够与下属沟通，注重 虽能与员工沟通，但缺 导员工的工作进展及时反 过程管理，指导和协助 乏对员工的指导和协助 馈和培训，让下属对自己 员工完成任务 积极性，并使员工积极努 力地工作 5、建立期望 6、责任管理 无法给员工建立期望 放任自流 的工作担负责任 D、沟通能力 1、口头沟通 2、倾听 简明扼要，具有出色的谈 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解 复说明 释 能够很好地倾听别人的倾 能够注意倾听，力求明 能够倾听，有时一知半 不注意倾听，常常不知 述，很快明白倾述人的想 白 解 对方所云 表达清晰，简洁，易于理 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文理不通，意图不清， 解，无可挑剔 较准确地表达意见 表达清楚主要意图 需作大修改 能透过现象看本质，把握 能够根据现状，了解组 主要忙于事务性工作， 对公司的将来不太关 组织面临的挑战和机会， 织面临的挑战和机会 有时也会注意公司的前 心，也不注意工作上可 景和对策等问题 能出现的机会和挑战 因循守旧，墨守成规 法和要求 3、书面沟通 E、判断决策能力 1、战略思考 兼顾短期和长远目标 2、创新能力 3、解决问题能力 4、推断评估能力 工作中能不断提出新想 工作中能够努力学习， 按部就班，很少提出新 法、新措施、善于学习，注 提出新想法、新措施与 想法，新措施与新的工 意规避风险，锐意求新， 新的工作方法并有风险 作方法 在工作中较大创新 意识 能迅速理解并把握复杂的 问题发生后，能够分辨 发生问题，能够去想解 事务，发现明确关键问 关键问题，找到解决办 决办法，但有时抓不住 题、找到解决办法 法，并设法解决 关键 对所做决策有良好的权衡 大致能做出正确的判断 对事物有大概的判断和 对日常工作经常判断失 和判断评估 和评估 评估，缺乏方法和手 误，耽误工作进程 遇到问题，束手无策 段，结果不能十分可信 5、决策能力 善于确定决策时机，提出 善于确定决策时机，提 能够确定决策时机，但 遇事优柔寡断，缺乏主 可行方案，合理权衡，优 出可行方案，但在权 很少提出可行方案，常 见 化选择，对困难的事处理 衡、选择时偶有失当， 求助于幕僚 果断得当 大多数日常事务处理果 断得当 F、计划执行能力 1、准确性 2、效率 能够按照计划严格执行， 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，常 并确保在每个细节上减少 注意细节，偶有差错发 太注意细节，偶有差错 出差错 差错 生并能迅速改正 发生 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能分清 工作效率较低，需要别 工作不分主次，效率 佳，工作效率高，完成任 主次，能够按时完成工 人帮助才能完成任务 低，经常完不成任务 务速度快，质量高，效益 作，基本保证质量 好 3、计划与组织 具有极强的制定计划的能 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组织 力，能自如地指挥调度下 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 能力 属，通过有效的计划提高 权限范围内配置资源， 能进行 工作效率，以最佳的结果 明确目标和方针，以及 为目的 确保供应的保障 善于与客户沟通，准确、 能够与客户沟通，了解 能够与客户沟通，为推 与客户沟通有困难，不 敏锐地把握客户的真实需 客户需求，为推销产品 销产品而努力，但不能 能很好地了解客户需求 求，有广泛的人际关系， 而维持良好的关系 准确、敏锐地把握客户 G、客户服务 1、了解客户需求 商品不卖人情在 2、客户管理 3、谈判能力 的真实需求 通过完善的客户管理控制 有较好的客户管理，能 有简单的客户管理，能 无客户管理，不了解客 客户信用风险，引导双方 够引导客户期望，注意 够与客户建立关系，未 户信用状况 关系，提高销售成功率 客户信用 能分析客户资信状况 较高的谈判技巧，善于把 掌握一定的谈判技巧， 谈判中表现努力，但不 无谈判技巧，致使谈判 握对方风格，控制情绪， 积极促成谈判成功 够灵活耐心，有时因谈 失败 引导谈判进程，成功率高 判技巧不足无法促成谈 判成功 4、市场开拓能力 系统地分析市场状况，研 有市场开拓能力，能够 有市场开拓意识，能够 无市场开拓精神，不掌 究潜在客户，善于发现新 收集市场信息，竞争对 开发新客户，但不注意 握市场开拓方法，不能 业务机会，不断总结市场 手情况，维持老客户开 总结经验，市场开拓方 够保持老客户开发新客 开拓经验，积极联络老客 发新客户 法的研究和掌握不足 户 户发展新客户 表三 能力素质评分对应表 等级 A B C D 定义 远超出基本标准 达到基本标准 接近基本标准 远低于基本标准 得分 100 75 50 0 表四 结果等级对应表 等级 优 良 中 基本合格 定义 超越岗位常规要 求； 完全符合岗位常 规要求； 符合岗位常规要 求； 基本符合岗位常 规要法度，但有 所不足； 得分 90 分以上 80~90 分 70~79 分 60~69 分 说明： 1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分，A 为 100 分，B 为 75 分，C 为 50 分，D 为 0 分，并据此计算出各要素得分的平均值。 2、 最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在 90 分以上 则为优，80~90 分为良，70~79 分为中级，60~69 分为基本合格。 3、 根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。 4、 在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得 超过该岗位员工总人数的 10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的 40%。
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医院绩效评价指标体系及评价考核研究
医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 综合报告 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组 二 OO 二年一月十五日 医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 摘要 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组 课题组成员： 胡善联 陆大经 李国红 孙 荇 严伯荣 卞正鹏 张居正 王戈红 倪君文 复旦大学公共卫生学院 上海市卫生经济学会 复旦大学公共卫生学院 上海中医药大学附属曙光医院 上海第二医科大学附属新华医院 上海市卫生局 上海市第一人民医院 复旦大学附属中山医院 上海第二医科大学附属新华医院 二 OO 二年一月十五日 [摘要] 为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体 系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院的工作效率，增强医院的综合 竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进 行了研究。从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药 大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的 医院。经过两轮专家评议，本着科学、灵敏、实用、独立的原则，从业务水平、经 营状况和病人满意度三个方面共 32 个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务 水平包括：医疗、预防、教育和科研。对三个方面分别给出一定的权重，用定量 方法求出调查医院指标数据的均值，根据均数和标准差求出各指标的可信限， 结合指标的性质，分别给予所调查指标数据一定的级别，然后根据一级指标的 权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。 并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。结果表明，计算方法具有稳 定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也说明了评价指标体系具有 可操作性。利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医 院和街道医院的主要指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。在原有三级 医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，根据绩 效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院 以质量为基础，以整体绩效为目标力争高星级，对于未达星级标准的医院由上 级主管部门对其严密监控，限期改正。利用星级评审，以评促改，切实保障患者 的权益。 其次结合世界卫生组织在 2000 年世界卫生报告中对卫生系统整体进行评价 所采用的卫生系统反应性对上海市情况进行了调查，考察了门诊和住院病人对 卫生系统反应性的认识。反应性与我们把病人的满意度作为对医院服务进行评价 不同。病人的满意度是依据感觉到的绩效与期望之间的差距而做出的一种相对判 断。而反应性因素包括了尊重、自主性、保密、及时的关注、最基本环境的质量， 选择和支持，以及交流等。本次调查发现，多数病人认为有治疗自主权，选择医 生或护士的比例也在增加。说明病人对自己权利认识的提高，也体现了卫生系统 对病人的尊重程度的增强。多数病人会把个人隐私无保留地向医生陈述，并能得 到医务人员对病情的合理解释。说明上海市卫生系统改革注重病人的反应性，取 得了较好的效果。 前言 改革开放以来，随着我国经济体制的改革，我国的卫生事业也在筹资、管理 等方面作了相应的改革。一方面医疗保障制度逐步实行社会统筹基金和个人医疗 帐户相结合，并覆盖全体劳动者，另一方面卫生服务体制也在改革，包括组织、 经营管理、服务方式和内容等方面。 对医院来说，既要面对医院改制转型的改革，也要适应卫生服务体制和医 疗保障制度改革。医院作为整个卫生行业的主体，为谋求生存和发展，主动或被 动地调整组织结构、组织策略等，取得了积极的成果。但是也应该看到，同时存 在着如技术效率和配置效率低下，对消费者的反应性差等问题，并不同程度地 影响着质量和公平。WHO 在 2000 年世界卫生报告中，使用健康结果、反应性 和筹资的公平性来评价卫生系统的绩效，并对卫生系统应该具有的四个主要功 能进行了详细阐述，既管理、筹资、提供服务及筹措资源。医院是卫生系统的主 体，也是实施医疗救治、保证人民健康水平的主要客体，同样，医院也是卫生系 统四个主要功能的承担者。 如何客观、公正地考核医院的整体绩效，结合医院的实际情况，按 Donabedian 评价理论从结构、过程和结果三方面利用适当的考核指标对医院 绩效进行评价，是相关研究者一直致力于解决的问题。非营利性医院和营利性医 院的划分、中国加入 WTO 等都对未来公立医院的发展有着不同程度的冲击。适 当评价医院的工作绩效，可以了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院的工 作效率，增强医院的综合竞争力。 本着这样的思路，我们从两方面开展了研究。首先利用现场调查法和专家咨 询法对医院绩效评价指标体系进行了研究，其次结合 WHO 卫生系统评价概念 和方法，从门诊和住院病人两方面考察了对卫生系统反应性的认识。 一、医院绩效考核指标体系方面 （一）资料来源： 从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学） 所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院， 以检验指标的可行性和可靠性。 经过两轮专家评议，从业务水平、经营状况和病人满意度三个方面共 32 个 指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。 对三个方面分别给出一定的权重，求出调查医院指标数据的均值，根据均数和 标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分别给予所调查指标数据一定 的级别，然后根据一级指标的权重和二级指标的标准分值求出分数，其总和即 综合得分。 （二）研究方法： 2.1 设立评价指标的原则 2.11、科学：每一项指标的设立都应建立在充分的论证和调研，并对收集的数据 进行周密、细致的统计分析的基础上。 2.12、灵敏：指标的评价效果要灵敏。指标值应有一定的波动范围。如果一个指标 值在各医疗单位、各年份间均无大的变化，则该指标在评价中所起的作用就很小 2.13、实用：指标在实际应用中应力求简明，可操作性强。 2.14、独立：即选入指标体系的各项指标的含义和用途相互不能代替。选择反映 信息多、能最恰当地反映目标工作特点和完成程度的指标。 2.2 确定评价指标，求出各指标均值 首先从医院工作效率、消耗、医疗质量和经营状况等方面经专家咨询选出代表 指标。效率指标包括：平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人 次，人均业务工作量等；消耗指标包括：平均每门诊人次费用，平均每住院病 人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等；质量指标包 括：院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危 重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比 等；医院经营状况指标包括：人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务 支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。 医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身 也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体 的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。 从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数 据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。 表 1：医院绩效评价指标均值 行次 1 评价指标 医生占卫技人员比 1998 年 1999 年 2000 年 0.4631 0.4718 0.4711 2 医护比 0.2528 0.2595 0.3024 3 每医生年门诊人次数 1407.09 1627.51 4545.32 4 每医生年住院人次数 27.38 29.47 31.88 5 人均业务工作量 302.89 335.5 373.2 6 每床日门诊比 0.3862 0.3573 0.2495 7 病床使用率 92.82 98.77 97.89 8 病床周转率 17.47 17.81 18.70 9 平均住院日 19.95 19.73 19.03 10 入院三日确诊率 96.25 97.41 96.09 11 出院与入院诊断符合率 99.39 99.06 99.26 12 危重病人抢救成功率 79.00 86.75 81.02 13 院内感染发生率 3.64 3.63 3.91 14 术后感染率 0.31 0.355 0.29 15 基础护理合格率 98.00 99.67 99.33 16 治愈率 0.3587 0.3280 0.3317 17 参加各类培训人数占职工总数比 0.5916 0.5890 0.6371 18 人均带教进修医生人次数 0.0891 0.0871 0.089 19 人均带教实习学生人次数 0.7369 0.7177 0.74 20 人均发表论文数 0.1738 0.1849 0.2264 21 人均申请课题数 0.0514 0.0414 0.0387 22 人均业务收入 163460.62 173980.97 216643.39 23 人均人员经费 36244.09 49770.32 52365.64 24 均次门诊医药费 116.23 116.15 108.95 25 均次住院医药费 4200.50 4497.91 4818.26 26 均次住院病人费用 2952.26 3190.51 3205.51 27 药品占业务收入百分比 0.5354 0.52578 0.5386 28 万元医疗收入卫生材料支出 1744.67 1806.01 1890.70 29 人员经费占业务支出比 0.2518 0.3051 0.2590 30 业务支出与业务收入比 0.8898 0.9258 0.9389 31 资产负债率 0.3442 0.3424 0.1516 32 药品周转天数 （年末药品库存 34.75 41.51 34.58 金额/药品费）*360 从表 1 可知，每医生年门诊人次数增长明显，2000 年由于医保政策的出台， 导致医院门诊人次的大幅增长，而且一直以来门诊人次也作为衡量医院工作效 率的指标之一。每医生年住院人次数，人均业务工作量，每床日门诊比，人均业 务收入，均次住院医药费，业务支出与业务收入比等三年中均有不同程度的增 长，而资产负债率有下降趋势。 以此为依据，结合实践经验，经专家评议认为各指标的权重如下。 2.3 一级指标权重和二级指标标准分 表 2 一级指标权重和二级指标标准分 行次 (i) 业务水 平 （60） 评价指标 (x) 标准分 (y) 1 医生占卫技人员比 2 2 医护比 2 3 平均每医生门诊人次数 5 4 平均每医生住院人次数 3 5 人均业务工作量 4 6 每床日门诊比 2 7 病床使用率 2 8 病床周转率 3 9 平均住院日 5 10 入院三日确诊率 3 11 出院与入院诊断符合率 3 12 危重病人抢救成功率 4 13 基础护理合格率 5 14 治愈率 2 预防 （5） 15 院内感染发生率 2.5 16 术后感染率 2.5 教育 （5） 17 参加各类培训人数占职工总数比 3 18 带教进修医生人次数 1 19 带教实习学生人次数 1 20 发表论文数 2.5 21 申请课题数 2.5 22 人均业务收入 2 23 人均人员经费 1 24 均次门诊医药费 4 25 均次住院病人费用 4 26 均次住院医药费 3 27 药品占业务收入百分比 4 28 万元医疗收入卫生材料支出 1 29 人员经费占业务支出比 2 30 业务支出与业务收入比 5 31 资产负债率 3 32 药品周转天数（年末药品库存金额/药品费）*360 1 医院每年调查的病人满意度指标 10 医疗 （45） 科研 （5） 经营状 况 （30） 病人满意 度（10） 2.4 计算公式 （1）可信限范围为：X±S 求出调查医院的指标均值后，以均数和标准差求出各指标的可信限，根据 指标的性质定出数据级别。 正向指标：如 X﹥X+S， 则 Wx=A， X-S﹤X﹤X+S，则 Wx=B X﹤ X-S， 则 Wx=C 反向指标：如 X﹤X-S， 则 Wx=A X-S﹤X﹤X+S，则 Wx=B X﹥X+S， 则 Wx=C A：B：C=1：0.8：0.6 （2）根据各指标的权重和所处级别计算分值，并得出总分 Z。 其中，Wxi 为 I 行 X 指标的级别，Y i 为各项指标的标准分。 （3）分析各医院总体绩效。 2.5 数据处理 用 Epi info 建立数据库，进行数据录入和逻辑校对。用 SAS6.12 进行数据 处理。 （三）评价结果 从表 2 可知，C 医院连续三年综合得分均居于首位，由于使用的是同期均值， 三年中数值变化不大，说明了计算方法的稳定性。由于评价指标的收集简单、易 行，说明评价体系具有可操作性。 表 2 定量分析分年度各医院的综合得分 医院 1998 年 1999 年 2000 年 A 80.42 81.64 79.72 B 80 76.58 77.80 C 87.4 88.90 85.36 D 80.36 80.66 81.90 （四）方法验证和推广 以上我们采用定量方法对所调查的四所市三级综合医院进行了分析，分析 了方法的可行性，为了验证方法的可靠性，我们采用定性的方法对以上结果进 行验证。 4.1、分类方法 首先求出各指标的中位数、25 百分位数和 75 百分位数，根据正向指标或反项 指标确定所研究指标的级别。 正向指标大于 75 百分位数或负向指标小于 25 百分位数，则 Wx=A 正向和负向指标界于 25 百分位数和 75 百分位数之间， 则 Wx=B 正向指标小于 25 百分位数或负向指标大于 75 百分位数，则 Wx=C A：B：C=1：0.8：0.6 4.2、计算综合得分，公式同上，结果如下： 表 3 定性分析分年度各医院的综合得分 医院 1998 年 1999 年 2000 年 A 81.32 80.56 79.46 B 75.14 77.82 76.94 C 84.28 85.26 82.34 D 80.66 81.34 81.46 表 3 的结果验证了方法的可靠性，由于样本量较小，变量之间的变异程度 较大，用定量方法求出的标准差相对会较大，用百分位数法可以很好地解决这 个问题。结果也表明，虽然所得数值与定量方法不同，但总体趋势相同。说明了 方法的可重复性。 经指标评价可知，三年中四所三级综合医院的绩效总得分均以 C 医院为高， B 医院为低，A、B 两所医院的综合得分互有高低，经求证得到了所调查医院的 认可。其中，C 医院是一所中医医院，由于医院的性质导致了平均住院日较长、 药费占门诊或住院医药费的比例较高等，直接导致了综合评分的下降，也由此 进一步认定指标和计算方法的可靠性和可行性。 4.3、方法推广应用 利用以上方法对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院 的主要指标进行分析。 使用指标有：资产负债率，医疗收入与支出的比，药品收入占医疗收入的比 重，人均医疗收入，每住院床日医疗费用，每门诊医疗费，平均住院日，病床 使用率，人均业务工作量共 9 项。 数据资料来源于上海市卫生局财务处和上海市卫生经济学会编制的上海市 卫生事业主要经济指标分类汇编。 4.31、上海市级十所综合性医院情况 1、1998、1999、2000 年上海市级十所综合性医院各类指标情况 表 4、1998、1999、2000 年上海市级十所综合性医院综合得分及星级 医院 SY SL ZS HS RJ XH SY JY LH SG 1998 年 17 18 20 17 19 18 16 17 19 18 星级 ** ** *** ** *** ** * ** *** ** 1999 年 17 19 22 19 18 19 14 17 19 15 星级 ** *** *** *** ** *** ** *** 2000 年 19 22 17 16 17 23 18 16 16 16 星级 *** *** ** * ** *** ** * * * 此次使用的 9 项指标，以 25 百分位和 75 百分位求出指标得分，根据指标 的性质（正向或负向）得出指标的级别，分别为 1、2、3。消除指标权重的影响， 指标总分值应在 9—27 之间，平均数（中位数）为 18。如果以均数±1 来确定可 信限范围的话，以 指标总得分在 19 分及以上者，为三星级 指标总得分在 17、18 分者，为二星级 指标总得分在 16 分者，为一星级 指标总得分在 15 分及以下者，无星级 从表 4 可知，1998 年取得三星级的医院有 3 所，1999 年有 5 所，2000 年有 3 所。值得注意的是 1999 年有 2 所医院指标总得分在 16 分以下，达不到星级分 值，究其原因，是因为这 2 所医院的每门诊人次费用和每住院床日费用高于所 有三级综合医院的 75 百分位数，而 SY 医院的资产负债率过高和床位使用率过 低，SG 医院的药品收入占医疗收入的比例过高，同时平均住院日过长，导致了 这 2 所医院指标总得分在 16 分以下，达不到星级标准。2000 年这 2 所医院在平 均住院日和每住院床日费用上有所改进，达到了一星级标准。 4.32、上海市区中心医院情况 表 5、1999、2000 年上海市中心医院各类指标情况 1999 年 2000 年 医院 星级 星级 S1 13 14 S2 21 *** 18 ** S3 13 12 S4 11 15 S5 18 ** 17 ** S6 21 *** 18 ** S7 20 *** 20 *** S8 17 ** 16 * S9 21 *** 23 *** S10 16 * 15 S11 16 * 14 S12 18 ** 19 *** S13 17 ** 17 ** S14 19 *** 20 *** S15 21 *** 19 *** S16 21 *** 22 *** S17 20 *** 22 *** S18 16 * 19 *** S19 20 *** 19 *** S20 23 *** 21 *** 从表 5 可知，S1，S3，S4，S10，S11 这 5 所区中心医院指标总得分在 16 分 或以下，说明根据此次的评价指标，这 5 所医院的综合绩效较差，需引起有关 部门的密切注意。 4.33、上海市街道医院情况（以区为单位） 表 6、1999、2000 年上海市街道医院各类指标情况 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 1999 年 9 11 16 22 15 18 24 16 19 22 20 19 24 17 星级 2000 年 10 * *** 13 21 16 18 20 19 17 22 22 15 23 17 ** *** * *** *** *** *** *** ** 星级 *** * ** *** *** ** *** *** *** ** 14 所街道医院指标得分相差悬殊，两年中各有 3 到 4 所医院分值过低达不 到星级要求，从指标数值上看，这些医院各项指标均达不到要求，应限期整改。 同时也应看到，有些医院两年之间指标总得分差别很大。如 F12 医院，1999 年 为三星级，2000 年达不到星级标准，其中，平均住院日达 140 天，应从中找到 原因。 4.34、分析 我国在计划经济体制下推行的三级医疗服务模式，已经对各大中城市卫生 资源配置提出了严重挑战。究其原因，一是我国大中城市人口密集、医院的服务 半径小，在市场经济冲击下，病人就医的选择不再按计划分流，尤其随医疗保 险政策的实施，病人可自由选择医院就医。各自为政的医院建设，带来了卫生资 源重复配置的浪费问题；二是现代医学模式的服务重心下移，预防医学和基本 医疗朝社区发展。这些都对不同级别医院的发展带来了新的思维方向。 英国国家保卫者杂志 2001 年 9 月公布了医院星级评审的结果[1]。为了在国家 卫生机关开展“企业文化”，英国卫生部按照 21 项指标，其中包括 9 项关键指 标，对 173 家医疗机构进行打分。35 家达到三星级标准的医疗机构将不受白宫 控制，有自由奖励员工和开展新技术服务公司的权利，而 12 家无星级的医疗机 构会受到国家卫生机关现代化处的严密监视，并限期 3 个月迅速改正，否则， 医疗机构的首席执行官将被解除职务。这对于我们也是一种很好的启发。如果我 们在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效有一定的指标考核体 系，根据绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使 低星级医院以质量为基础，以整体绩效为目标力争高星级，对于未达星级标准 的医院由上级主管部门对其严密监视，限期改正。利用星级评审，以评促改，相 信一定会对医院的发展有益，切实保障患者的权益。 二、病人反应性分析方面 WHO 在 2000 年世界卫生报告中，利用健康结果、反应性和筹资公平性对各 国家卫生系统的绩效进行了评价，并据此对世界各国的卫生绩效进行了排序， 中国由于筹资的公平性较差而被排在较后的位置，引起了国内的广泛关注。 反应性是卫生系统的目标之一，也是绩效评估框架的组成部分。反应性就是 卫生系统或某个机构在运行中能认识，并设法适当满足个人的普遍、合理期望时 所获得的结果[2]。世界卫生组织制定反应性目标的方式是考虑到居民与卫生系统 的相互作用，尤其重要的是当卫生系统与它所服务的病人打交道时应该维护最 基本的人权。 我国卫生系统在进行卫生服务机制和医疗保健制度改革的同时，注重对病 人最基本人权的维护，使之适应新世纪卫生服务的规范。病人作为医疗消费的主 体，也是评价卫生系统反应性的主要个体，为了解作为消费者的病人对反应性 的认识，我们在上海市进行了一次小规模的调查，期望能反映病人的主观感受； 尝试完善适合我国的卫生系统反应性指标。通过对卫生系统绩效评价指标之一的 反应性的评估，我们也可以了解改革后的上海市卫生系统绩效现状，为更好地 促进卫生改革的深入发展提供借鉴。 （一）、研究方法与资料来源 1.1、资料来源和收集方法 根据医院的性质和功能不同，分别选取上海市三级综合医院、二级区（县） 中心医院、街道医院和乡镇卫生院各一所作为典型调查的医院，对当日在门诊各 科候诊的单号病人和病房各科的单号住院病人进行面对面问卷调查，共调查门 诊病人 219 人，住院病人 224 人。调查内容涉及病人的基本人口学特征，和及时 性、选择性、对个人的尊重等反应性问题。 1.2 分析方法 数据采用 Epi info 输入并逻辑校对，采用 SAS6.12 进行分析。 （二）研究结果 2.1 基本情况 本次共调查 219 位门诊病人，224 位住院病人。调查对象的年龄、文化程度情 况见表 7 和表 8。 表 7 调查对象的年龄分布 门诊 门诊 例数 35 百分比（%） 住院 例数 例数 百分比（%） 住院 百分比 例数 （%） 百分比 （%） 68 31.1 31 13.8 初中及以下 69 31.5 94 42.0 117 53.4 130 58.0 高中（中 80 36.5 77 34.4 60 34 15.5 63 28.1 总计 219 100 224 100 70 32.0 53 23.7 219 100 224 100 35-59 专） 大专及以上 2 *χ =23.13，P=0.000 表 8 调查对象的文化程度分布 总计 χ2=6.19，P=0.045 从门诊和住院病人的特征分布来看，住院病人中 60 岁以上所占比例高于门诊 病人，35 岁以下人群所占比例又低于门诊病人；住院病人中文化程度以初中及 以下者居多，所占比例高于门诊病人；又了解到 60 岁以上的住院病人 65%只有 初中及以下文化程度。享受医疗保障形式门诊和住院病人分布相似，以参加医疗 保险或合作医疗的人群为多，自费所占比例较小。住院治疗的应是年龄相对较大 病情严重的人群，与我们的调查相符。 2.2、就医可及性 2.21、门诊 步行到离家最近的医院只需 5-30 分钟的门诊病人占 79.5%，60 分钟以上 的只占 5.5%。说明了上海市就医可及性较好。大部分病人（47.9%）近一年到医 院看病的次数在 4 次以下。71.7%的门诊病人认为可以方便地从社区或新闻媒体 获得就医信息。在认为从社区或新闻媒体获得就医信息不方便或非常不方便的人 群中，多数为初中及以下文化程度（46.8%，P=0.008）。 大多数（79.5%）的门诊病人认为门诊看病方便或非常方便。如果细分挂 号、取药、等候检查和等候就医的时间，认为门诊流程的各环节时间不长的占多 数，但认为等候检查和等候就医时间过长（超过 1 小时）的人数还在 40%以上 （表 9）。 表 9 门诊病人对门诊各环节等候时间的反应 长（1 小时） 例数 不长（1 小时） 百分比 例数 百分比 （%） （%） 挂号排队 81 37.0 138 63.0 取药排队 60 27.4 159 72.6 等候检查 97 44.3 122 55.7 等候就医 107 48.9 112 51.1 χ2=24.24，P=0.000 进一步分析发现，个人享受的医疗保障形式与认为等候就医的时间长短有 关。从表 4 可见，80%的自费病人认为等候就医时间长，这可能是自费病人多为 外地疑难杂症病人或老年人，对就医信息了解较少，期望相对较高所致。这也可 以从不同年龄对门诊就医方便程度的反应看出，60 岁以上的门诊病人有 26.5% 认为门诊就医不方便（表 11）。说明应加强对老年人和外地求医人员的信息提 供和照顾。有 29.4%的年轻人认为门诊就医不方便，可能这部分人群的期望也较 高。 表 10 不同医疗保障形式的门诊病人对等候就医时间的反应 医疗保障形式 等候就医时间长 百分比(%) 总例数 例数 75 30 40.0 104 45 43.3 自费 40 32 80.0 合计 219 107 48.9 公费、劳保 医疗保险、合作医疗 χ2=19.18 P=0.001 表 11 不同年龄门诊病人对门诊就医方便程度的反应 年龄 门诊就医不方便 百分比（%） 总例数 例数 35 35-59 60 68 117 34 20 16 9 29.4 13.7 26.5 合计 219 45 20.6 χ2=7.39 P=0.025 2.22、住院 半数以上（54.9%）的住院病人认为可以方便或非常方便地从社区或新闻媒 体获得就医信息。表 12 所示，随年龄增加，认为从社区或新闻媒体获得就医信 息不方便的比例增加，文化程度较低的人群对获得就医信息的方便程度持不同 的态度，几乎各占一半；而大专及以上水平的人多数认为可方便地获得就医信 息，认为不方便的仅占 28.3%（表 13）。 表 12 住院病人年龄不同对能否方便获得就医信息的认识 年龄 获得就医信息不方便 构成比（%） 总例数 例数 31 6 19.3 130 58 44.6 60 63 37 58.7 总计 224 101 45.1 35 36-59 χ2=13.04 P=0.001 表 13 住院病人文化程度不同对能否方便获得就医信息的认 识 文化程度 获得就医信息不方便 总例数 例数 构成比 （%） 初中及以下 94 46 48.9 高 中 （ 中 77 40 51.9 53 15 28.3 224 101 45.1 专） 大专及以上 总计 χ2=8.058 P=0.018 住院病人中 83.9%的人认为住院就医方便或非常方便，从拿到入院通知书 1 天以内入院的有 47.8%，8 天以上的仅占 13.4%，中位入院时间为 2 天。享受不 同医疗保障形式的人对住院是否方便的认识也不同，有 46.2%的自费人群认为 住院不方便（P=0.001）。住院自付费用不同，病人对住院方便程度的认识也不 同，自付医疗费是月收入三倍以上的人认为住院不方便的程度较高，占 27.3% （P=0.003）。 2.3 自主权 2.31、自由选择医生或护士 就医时 47.5%的门诊病人反映可以自由选择医生或护士。不同人口学特征门 诊病人的反映无明显差异。 有 38.8%的住院病人认为可以自由选择医生或护士。不同年龄的住院病人对 自由选择医生或护士的反应不同，年龄越大，认为不能自由选择医生或护士的 比例越高（P=0.001）。文化程度不同病人对自由选择医生或护士的反映也不同 有 76.6%初中及以下的住院病人认为不能自由选择医生或护士（P=0.001）。享 受不同医疗保障制度的病人反映也不同，28.1%的公费、劳保病人和 25.5%的自 费病人认为不能选择医生或护士（P=0.026）。 在住院病人中，如以认为能自由选择医生或护士的变量为 1，不能为 0，作 Logistic 回归分析，结果表明（表 14），年龄越大，认为可自由选择医生或护 士的人群越少，享受医疗保险或合作医疗的人群对医生或护士的选择程度较高 自付住院费用比例越高的病人，认为不能自由选择医生或护士的比例越高，与 单因素分析的结果一致。 表 14 住院病人对自由选择医生或护士反映的 Logistic 回归分析 变量 估计参数 标准误 P值 OR 值 年龄 -0.0349 0.0111 0.0016* 0.966 文化程度 0.3107 0.1719 0.0706 1.364 公费、劳保 0.9459 0.8699 0.2769 2.575 医疗保险、合作医疗 0.8881 0.4407 0.0439* 2.431 自费 0.6204 0.3436 0.0710 1.860 -0.3634 0.1782 0.0415* 0.695 自付住院费用比例 * P0.05 2.32、治疗自主权 门诊病人中 65.3%的认为有治疗自主权，不同特征病人对治疗自主权的反 应无明显差异。 有 54.9%的住院病人认为有治疗自主权。35 岁及以下的年轻人和 60 岁以上 的老年人认为无治疗自主权的比例高（表 15）。文化程度较低病人认为治疗自 主权较少，差别有显著性。 表 15 不同年龄住院病人对治疗自主权的反应 表 16 不同文化程度住院病人文化程度对治疗自主权的反应 年龄 文化程度 无治疗自主权 例数 构成比（%） 无治疗自主权 例数 构成比（%） 35 13 41.9 初中及以下 50 53.2 35-59 50 38.5 高中（中专） 35 45.6 60 38 60.3 大专及以上 16 30.2 总计 101 45.1 总计 101 45.1 χ2=8.33，P=0.016 χ2=7.25，P=0.027 2.4、隐私 68.5%的门诊病人、59.4%的住院病人把个人隐私无保留的向医生称述，不 同特征人群之间差别无显著性。 2.5、对目前医院药品收费价格的看法 门诊病人中 57.6%的人认为医院药品的收费价格合理或非常合理。51.3%自 付比例大于 10%的人认为医院药品的收费价格不合理，而自付比例小于 10%的 认为医院药品收费价格不合理的只有 32.0%（P=0.004）。 住院病人中 63.9%的人认为医院药品的收费价格合理或非常合理。随年龄增 加，认为医院药品的收费价格不合理的比例上升（P=0.014）。 2.6、对目前医院检查收费价格的看法 有 54.8%的门诊病人认为医院检查的收费合理或非常合理。在认为医院检查 的收费不合理的人群中，以高中（中专）文化程度的人最多（44.4%），大专及 以上的人只占 24.2%（P=0.04）。自付比例越高（大于 10%），越认为医院检查 收费价格不合理（54.6% 比 34%，P=0.002）。 有 63.8%的住院病人认为医院检查的收费合理或非常合理。年龄越大，越认 为医院检查的收费价格不合理（P=0.023）。自费病人中 57.7%的人认为医院检 查的收费不合理，公费、劳保病人只有 30.3%（P=0.038）。自付医疗费比例高的 住院病人认为医院检查收费不合理的人较多（占 47.0%，P=0.03）。 2.7、对医生的熟悉程度与医生态度的关系 住院病人中 59.5%的人认为与医生的熟悉程度与医生态度有关，尤其是 高中（中专）文化程度的人（占 41.1%，P=0.016）。 2.8、医务人员对病情的解释 有 84.5%的门诊病人、87.9%的住院病人认为当询问时，医务人员对病情 的解释合理或非常合理，在认为解释不合理或不予解释的人中，以享受医疗保 险或合作医疗的人居多（40.7%，P=0.047），以及自付住院医疗费是月收入三 倍及以上的人为多（59.3%，P=0.001）。 （三）讨论 反应性之所以成为卫生系统绩效评估框架的组成部分是因为单靠健康成果 和筹资公平性尚不足以对绩效进行评估。这与我们把病人的满意度作为对医院服 务进行评价不同。病人的满意度是依据感觉到的绩效与期望之间的差距而做出的 一种相对判断。而反应性因素包括了尊重、自主性、保密、及时的关注、最基本环 境的质量，选择和支持，以及交流等[3，4，5，6，7] 。本研究着重调查了病人的主观 感受，体现病人在就医可及性，治疗自主权，自由选择医生或护士及医务人员 的尊重等方面的反应。调查结果表明，大部分病人认为可得到及时的关注；绝大 部分门诊病人有病到离家最近的医院就医只需 5-30 分钟；并认为可方便地从社 区或新闻媒体获得就医信息。在门诊各环节上，多数病人认为挂号、取药、等候 检查的时间并不长；住院病人从拿到入院通知书到入院的中位时间是 2 天。超过 半数的门诊和住院病人认为有治疗自主权，并在询问时，能得到医务人员对病 情的合理解释和相当的人格尊重。这些都说明了上海市的卫生系统改革注重病人 的反应性，取得了较好的效果。 三、分析和建议 （一）完善考核指标体系 为进一步优化卫生资源的配置，编制合理的区域卫生规划，对医院经营管 理的综合效益进行相对客观的评价也是一件刻不容缓的事。对于医院服务效率的 测量一直是大家关注的焦点。国外在医院效率评价方面已比较成熟，有几种评价 方法包括比率分析法（R）、数据包络分析（DEA）和随机前沿模型法（SFA） 等，这些方法有的因仅限于单项指标体系的比较，不适用于多重投入与多重产 出的情况；有的由于分析技巧复杂晦涩，在一定程度上限制了其进一步的广泛 应用。而医院绩效应概括为医院服务产出的社会效益和经济效益，但对两个效益 如何统一和评价是长期困扰业内人士的一个难题。 我扪遵循全面、简明、实用和灵敏的原则，在总结有关专家和学者努力的基 础上，采用专家咨询法和现场调查法相结合，尝试选出有代表性的指标，利用 定量和定性的方法进行分析，既可以横向比较各医院同期的绩效水平，也可以 纵向比较某医院不同时期的差别，有针对性地提高医院的工作效率和绩效，为 现阶段医院绩效评价提供了借鉴。 在制定指标权重时，我们本着“优质低价” [8]的原则，对于反映医疗质量 的指标和反映医疗价格的指标，分别给予较高的权重，旨在把社会效益和经济 效益统一起来，进行综合效益的评价。 为了简便、易行，便于相互间的比较，在指标的选取上着重选择卫生系统内 部的常用指标，但也应该看到有些问题尚不能解决。医院后勤社会化一直是一个 热点问题，各医院的做法也不尽一致，但采用什么样的指标来衡量后勤社会化 以后所取得的效益，是一个值得探讨的问题。医院如何顺应医疗保险制度的改革 医疗保险部门与医院的关系协调问题也是一个亟待解决的问题。医院处于卫生行 政部门和医疗保险管理部门的双重管理，其政策冲突给医院带来了不便。此次调 查中发现，医院的应收账款较以往为高，大部分为医保欠款，导致医院负担加 重。而医院为控制总量，年底有意压低处方费用，以降低总量，给患者造成了很 大的不便，引起了患者的不满。如何避免此种情况发生，最大程度地满足患者的 需求，首要问题是协调医保部门和卫生部门的关系，使之平衡、稳定。 （二）星级评审医院，医院管理与国际接轨 结合医院绩效评价指标体系的确定，借鉴英国医院星级评审制度，制定我国 医院星级评审的体系，对改进医院的服务质量，提高医院的总体绩效将会起到 较大的促进作用。随中国加入 WTO、营利性医院和非营利性医院的区分，我国公 立医院的发展面临非常大的挑战。现阶段很多卫生管理机构正在研究成立医院管 理集团，充分利用现有资源，实行优势互补，星级评审制度正是基于此种大环 境的一种发展趋势。对于未达星级的医院，如果在限期内不能改正，医院的管理 者将受到处罚，他们的职位将由成功的医院的高级管理人员接任，这些管理人 员的年薪将大幅度增加，他们可同时管理两家医院，以管理水平的提高带动医 院整体绩效的提高。 （三）调整收入结构 由于职工医疗保险制度改革在医疗费支付上实行“定额结算，总量控制， 节余归院，超支上缴”，这就要求医院在规定的限额内自觉改变收入结构，逐 步增加和提高医疗业务收入的技术含金量，努力降低药品收入在业务收入中的 比例。此次医院绩效评价指标体系中，药品收入占医药收入的比例是一个非常敏 感的指标，也是反映医院总体绩效的一个有效指标，此指标过高，往往导致综 合得分的下降。医院要充分利用现有政策，适当提高医疗技术的劳务收费，引进 发展新的技术项目，通过集约经营实现增收。 （四）提高工作效率 采取有效措施，优化医疗服务的结构和布局，简化医疗流程，完善服务配 套设施，简便就诊手续，方便患者就医。此次经多轮专家咨询，把平均住院日作 为一项重要的指标来考核医院的总体绩效，不同级别医院的平均住院日水平不 一致，三级综合医院平均住院日相对较短。如果打破级别限制，把所有医疗机构 放在同一水平进行评价，平均住院日影响整体绩效的程度将会非常大。所以，各 级医疗应把缩短平均住院日作为提高工作效率的突破口。同时，所有临床、医技 科室要尽量减少预约和等候的时间，提高办事效率。 （五）增强成本核算意识 医院内部必须加强计划管理，严格成本核算，以经营的手段调整成本、效益和 质量的关系，努力消除或减少浪费，把医疗成本降到最低程度，用较低的成本 取得最高的质量。在指标考核体系中，医院经营指标占到 30%的权重，如何使这 些指标的运行达到最优，首先就是要作好成本核算，要严格控制资金使用，加 强对消耗材料、办公费用的管理，通过降低成本，增收节支来自我积累、自我发 展。 （六）坚持“以病人为中心” 通过反应性调查我们发现，多数病人认为有治疗自主权， 选择医生或护士 的比例也在增加。说明病人对自己权利认识的提高，也体现了卫生系统对病人的 尊重程度的增强。但从数字上看，能自由选择医生或护士的比例还不高。卫生系 统把病人选择医生作为深化医院内部改革的途径，病人选医生是确立“以病人 为中心”的服务模式的重大突破，但对医生或护士的选择受诸多因素的影响。调 查发现，老年人群由于受文化程度和自身健康的影响，对信息的接受和参与社 会的活动较少，导致自由选择医生的余地也小。而自付医疗费比例越高，认为可 自由选择医生的比例越小，可能是这部分人群对医疗服务提供者的期望也较高。 病人选择医生应真正把病人的利益放在首位，考虑不同特征病人的需求，真正 做到“以病人为中心”。 参考文献： 1 John Carvel 英国国家保卫者杂志，Sep. 2001. 2 De Silva A. A framework for measuring responsiveness. Geneva, World Health Organisation, GPE Discussion Paper No. 32. Geneva, WHO, 2000. 3 李士雪，曲江斌，王兴洲，等. 卫生系统反应性——概念与测量. 中国卫生经济， 2001，20（2）：44-46 4 胡善联. 评价卫生系统绩效的新框架. 中国卫生政策，2001，2：10-11 5 常文虎，张正华. 2000 年世界卫生报告给我们的启示 中华医院管理杂志，2001 年 5 月第 17 卷第五期：262-264 6 Murray CJL & Frenk J. A WHO framework for health system performance assessment. GPE Discussion Paper No. 6. Geneva, WHO, 1999. 7 徐凌中，邴媛媛. 卫生服务的公平性研究进展 中华医院管理杂志，2001 年 5 月第 17 卷第 五期：265-267 8 钟国伟，王模堂，钟仁昌. “优质低价”是医院绩效评价的目标模式，卫生经济研究 ， 2001，12，10-12
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绩效管理之基于素质的绩效考核
基 于 素 质 的 绩 效 考 核 第 十 章 如何预测工作 问题 的 效绩 决定人们行为和 ， 素 因包括 的 效绩 : 工作者自身 ， 素如态度、工作技能、 因 的 知识和人际关系等； 工作本身 ， 素 因 的如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等； 工作方法方面 ， 素 因如工作过程中使用 的 工具、工作流程、协调等； 的 工作环境方面 ， 素 因如信息、工作条件、 的 外部监督等； 管理机制方面 ， 素 因如激励机制、检查、 的 监督情况等。 ? 效 客观 绩 ， 素不 因 是工作者 所能够控 。 的 制 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 什么导致了 出众者和 效 绩效 平绩 平者之间 差别？ 的 —— 质素 质 一素 词最早见 生物学，指 于 是人 的 神 的 经系统和感觉器官上 先天特点，其后又 的 被人们用来泛指事物本来具有 内在特征。 的 1973 年，美国管理学家戴维 · 麦克兰德 在美国《心理学杂志》上发表论文，论证 了行为品 质 和特征较之潜能测试能够更有 地决定人们工作 效 高效 的 低。 绩 什么是 ？素 质 定义： 是 质能区分在特定 素 工 的作岗位和组织环 境中工作 各 的种个人特征 效绩 集 的合（包括技能、 知识、社会角色与自我形象等）。 效 ， 核不再将目光仅仅关 考 础 基 为 质 进行 素 以绩 知 于 注识、经验和技能等，而是更加关注 那 于些 隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对 效绩 形成起决定作用 部 的分。 P355 图 15-1 冰 质山模型 素 来自 www.3722.cn 中国最大 资 的料库下载 按照层级高低划分 素 高 低 技能：知识：指一个人对一个特定领域 了解。 的 社会角色：指一个人留给大家 形 的象。 自我形象：是一个人对自己 看法，即内在自己认 的 本 的 同我。 ： 质 品指一个人持续而稳定 行为特征。 的 动机：指在一个特定领域 自然而持续 的 想法和偏 的 好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、 引导和决定一个人 外在行动 的 包括 素 三种类型 （质 。 1） 素 心 核 这些 是作为一个 质 素 整体被运用到组织中 ， 的 它们指 是一个组织 的 要想成功，那么整个组织就应该具 有什么样 的 优势。这些 质素 通常包括顾客承诺、创造力、革 新能力，以及 质 量导向等。 （ 2 ）通用 。素 质 通用 质素 通常指多数人所共有 （特 质 素的 别是那些从事某种类型工作或任务 人）。 的 例如，会计和财 务人员可能都有分析能力或注意细节 能力。 的 （ 3 ）角色 。素 质 这些 质素 只适用 个人 于 要承担 一个特 的 殊 角色 的 或是一项特殊 的 任务。例如，“客户联络能力”或 “编程能力”就是由角色决定 特 质 的 。殊 素 是素 核 工考 作 也要建立在高层次或“共同” 的 知识体系 础的 基 上， 这些知识是围绕企业 关 质 的 组键 素 织起来 。 的 为企业确定 关 质键 的 素 必须是简单 、 的 强 有力 、 的 现实 。 的 基 术 的 开发 素 效绩 与 质 将 联系起来，认为 是 质素 影响员工 绩 效 水平高低 的 根本因 。 素 首先需要根据企业实际情况进行 定 质义， 素 也就 是所谓 的 库 质 编制 。 素 然后根据具体需要，选择相应岗位建立能够保证 模 质型，以 素的 产生高 效绩 此为 础 基对 员工进行 。 考质 素 核 并将 考 结果运用到招聘筛选、人员配置、培训 开发、 效绩 改进、继任计划、职业生涯开发等 绩质 基 为 的以 准 素 （ 1 ）首先编制 库； 质 素 （ 2 ）建立本组织各岗位 质 模素 型； 的 （核 ， 3 ）实施 考效绩 并把 核考 人力资源管理 其 的 他领域。 结果应用到 来自 www.3722.cn 中国最大 资 的料库下载 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 库素 编制 首先必须清楚地知道什么是 、 质对 素 企业而言哪 是 质最 素 些 重要 、 的 的质 这些 素 明确定义为这些 划 质分等级 素 标 的准是什么等。 来 核 利用以 考 础 基 为 质效 进行 素绩 帮助组织实现 目 效标。 绩 既定 的 库 质 编制 不但是一个 素 费时费力 的 艰苦过程，它 更是一个专业化程度非常高 过 的程。 企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们 既有 的 研究成果，结合企业 的 实际，构建 的质素 本 基 框架，细化具体 质 素的 ， 素 要最 终编制适合 库 质 本企业 。 素的 Janus 管理系统 效 绩质素 “库” Jone Warner 博士确定了 36 ， 质素 种 可划分 为三类，即前面所提到 、 质素 心 核的 和 质 通用 素 质 角色 。素 Janus 质素 “库”中 的 36 分 质别是： 素 心 核 种 分析能力；预期／前瞻性能力…… 该库为每种 提 质素 心 核 供了全面 解 的 释，包括： 质素 名称、定义、 关 的质 素 键行为、“高分者” 表现 行 的为、 “低分者”表现 行 的为、 改进“低 分者” 行 的动 步骤等。表 15-1 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 模型 素 的 建立 质型： 模 素 要想根据 来素 质 衡量员工 效绩的 水平，我们必须 要有一个统一 的 衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类 工作 的 员工能够取得高 质素的效绩 等 质 及其 素 级所 构成。这 个保证员工能够取得高 标准 的 效绩 体系之为 模型。 质 素 包括两个部分：一是保证获取高 关效绩 的 是各项关键 等级是什么。 质 素的质素 质型 模 素 是什么； 质 素 键 二 可以包括两组 ：一是成 质 素 功 的 全部员工（这些员 工整体也很突出）所运用 ；素的 质 二是“最好 的 ”或“模范 的 ”一部分获得成功 的 员工运用 那些 的 。 质 素 模型 素 的 功能 从企业层面来看 从管理者层面来看 从员工层面来看 p362 来自 www.3722.cn 中国最大 资 的料库下载 模型 素 的 建立流程 模 质 建立 型是一个 素 专业性很强 过程，流程如图 的 示： 内容提纲 素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核 进行 质 核 素 对 考 效对 绩 水平高低 核考的 低 衡量。 的 质素 比工作业 更为 绩 ， 核 进我们经 质 考 行 素 对 也就转而成为对员工 质素 抽象，对 的核 进考 质 行 素 水平高 难度较大。 常使用 一些技 的 术和工具包括： 个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测 量工具，以及诸如 中心，工作 核 考 样本测验，无领导小 组、文件筐等一些常见到工具或技术。 利用关键事件访谈技术提取 ， 质素 并根据已建立 质素的 模型对员工各项 等级进行 的 质素 评定，是我们在进行 素 核考质 时最为常见和有 一种方法。 的 效 关键事件访谈 关键事件访谈是通过对 绩 优员工以及一般员工 的 深度访 谈，获取与 效绩 相关 各 信 的 质一 的 息 素种方法。 类 关键事件访谈 是 质 本 的 透过行为人所讲述 和 效 有 的 效 无 工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高 绩 。素的效 质 包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？ 本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做 ？为 的 什么这样做？这样做 的 结果是怎样 ？ 的 利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备 各 质 的 ，项 素 将 评定结果与先前建 模素 质 型立 的 相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工 效绩 水平高低 的 依 据。 适用 于 某些关键岗位和那些支撑企业战略 发展 心的 核 人 才。 END ！
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企业绩效考核实施细则
绩效考核实施细则 （ 第一章 一、 讨 论 稿 ） 总则 目的 1 、 通过绩效管理实现“共赢” 该绩效考核建立在“共赢”的基础之上，企业通过绩效考核赢得管 理与效益，员工通过绩效考核赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核 的实际意义在于实现企业和员工的共同进步。 2 、 通过绩效管理改善公司整体运营管理 将绩效管理作为公司整体运营管理改善的基础，通过考核发现公司运营 状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题；通过修正策略，跟踪 行动计划和绩效结果，最终保证企业发展战略的实现。 3 、 通过绩效考核提高员工工作质量 通过提高员工在工作执行中的主动性和有效性，提高员工的工作质 量、技能水平以及职业素养。 4 、 通过绩效管理推进员工培训、职业发展规划 通过持续的建立绩效档案作为员工培训发展、职业规划的基础，企 业会了解员工长期的绩效表现，建立针对性的开发培训计划，提高员工 绩效能力。为员工职业发展过程中的“选拔、轮岗、晋升”提供参考依 据。通过对员工绩效过程的跟踪，全面了解员工绩效过程的表现情况， 准确评估员工的职业发展趋势。 二、 考核办法 1 、 该绩效考核的办法是以具体工作为对象，以工作制度为基点， 以工作质量为标准。通过提报审批《岗位工作任务书》来制定考核 标准； 2 、 采用多角度考核办法，将被考核人自评、直接上级考评、相关 部门考评等相结合的方式进行考核； 3 、 采用“逐级考评”的方式； 4 、 建立畅通的考核申述渠道。 三、 考核原则 1 、 客观评价原则。评价具有可靠性、客观性、公平性。 2 、 公开原则。考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 3 、 反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人。 4 、 严格原则。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格 的考核制度、科学而严格的程序及方法等。 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 一、 公司除总经理外的全体员工均参加绩效考核。 二、 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 1 、 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与 月工资、奖金直接挂钩。（普通员工、主管进行月度绩效考核） 2 、 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态 度。季度绩效考核结果与下一季度的绩效工资直接挂钩。（中高层管理 人员进行季度绩效考核） 3 、 年度绩效考核： 年度绩效考核是对全员在本年度的月度或季度绩效考核成绩的汇总， 年度绩效考核成绩作为晋升、淘汰、评比以及计算年终奖励的依据。 第三章 一、 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 公司成立绩效考核评定小组( 非正式常设机构) 作为绩效考核工 作领导机构 1 、 绩效考核评定小组成员：总经理、经营副总、生产副总、总会 计师、总工程师、行政副总、总经理助理、人力资源部负责人。 2 、 人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、 资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。 二、 绩效考核时间：月度绩效考核于次月2 日内完成；季度绩效考核 于 每 季 度 首 月 的 2 日 内 完 成 ； 年 绩 效 考 核 于 次 年 1 月 20 日 前 完 成 。 三、 绩效考核程序 （一） 1 、 月度绩效考核程序： 制定《主管、员工周工作任务评核表》。 （1 ） 被考核人于每周周五，根据《岗位说明书》填报下周的 《主管、员工周工作任务评核表》。 （2 ） 直接上级就所填报的《主管、员工周工作任务评核表》与 被考核人进行面谈并共同做出相应的修订。 （3 ） 确定后的《主管、员工周工作任务评核表》由双方各持一 份，作为下周工作的工作指导和考核依据。 （4 ） 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相 应的《主管、员工周工作任务评核表》。直接上级须及时掌握 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2 、 被考核人对上周工作进行“自评”，每周周二前完成。 （1 ） 被考核人根据《主管、员工周工作任务评核表》对上周工 作进行“自评”。 （2 ） “自评”作为被考核人的权利，被考核人自动放弃“自 评”的，视同放弃“申述”的权利。 （3 ） “自评”不占考核评分的权重，旨在强调考评互动，考核 过程中实现被考核人与考核人的意见交换。 3 、 直接上级对被考核人上周工作进行 （1 ） “考评”，每周周四前完成 直接上级根据《主管、员工周工作任务评核表》对被考核 人上周工作情况进行“考评”。 （2 ） 考核过程中，直接上级应当关注被考核人的“自评”，与 被考核人交换意见。 （3 ） 考评结束，被考核人、考核人签字确认。 （4 ） 被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期 间或考核结束5 日内以书面形式办理申诉，申述流程见本细则 第六章。 4 、 月度绩效考核结果汇总 每月2 日，直接主管根据《主管、员工周工作任务评核表》将上月 的绩效考评结果进行汇总， 填写《主管、员工月度绩效考核评分表》。 （1 ） 直接主管将考评结果报被考核人分管领导。 （2 ） 被考核人分管领导结合所管部门人员情况综合考虑等次分 布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。 5 、 审核审批： 普通员工考核成绩由部门负责人审批执行，主管级员工考核成绩由 分管审批执行。月度绩效考核成绩为优，必须经人力资源部汇总分析后 报总经理审批执行。 （二） 1 、 季度绩效考核程序： 制定《中高层管理人员月工作任务评核表》 （1 ） 被考核人于每月月底，根据《岗位说明书》填报下月的 《中高层管理人员月工作任务评核表》。 （2 ） 直接上级就所填报的《中高层管理人员月工作任务评核 表》与被考核人进行面谈并共同做出相应的修订。 （3 ） 确定后的《中高层管理人员月工作任务评核表》由双方各 持一份，作为下月工作的工作指导和考核依据。 （4 ） 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相 应的《中高层管理人员月工作任务评核表》。直接上级须及时 掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2 、 被考核人对上月工作进行“自评”，每月3 号前完成 （1 ） 被考核人根据《中高层管理人员月工作任务评核表》对上 月工作进行“自评”。 （2 ） “自评”作为被考核人的权利，被考核人自动放弃“自 评”的，视同放弃“申述”的权利。 （3 ） “自评”不占考核评分的权重，旨在强调考评互动，考核 过程中实现被考核人与考核人的意见交换。 3 、 直接上级对被考核人上月工作进行 （1 ） “考评”，每月5 号前完成 直接上级根据《中高层管理人员月工作任务评核表》对被 考核人上月工作情况进行“考评”。 （2 ） 考核过程中，直接上级应当关注被考核人的“自评”，与 被考核人交换意见。 （3 ） 考评结束，被考核人、考核人签字确认。 （4 ） 被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期 间或考核结束5 日内以书面形式办理申诉，申述流程见本细则 第六章。 4 、 季度绩效考核结果汇总 每季度的首月的2 日，直接主管根据《中高层管理人员月工作任务 评核表》将上季度的绩效 考评结果进行汇总，填写《中高层管理人员季度绩效考核评分表》。 （1 ） 直接主管将考评结果报被考核人分管领导。 （2 ） 被考核人分管领导结合所管部门人员情况综合考虑等次分 布，确定被考核人考核等 次，报人力资源部。 5 、 审核审批： 部门副经理及以上员工考核成绩由分管副总审批执行，分管副总级 以上员工绩效考核成绩由总经理审批执行。季度绩效考核成绩为优，必 须经人力资源部汇总分析后报总经理审批执行。 （三） 年度绩效考核程序： 年度绩效考核考评成绩来源于月度或季度绩效考核成绩的汇总； 1 、 公司全体员工参加年度绩效考核，由直接主管对被考核人月度 或季度绩效考核成绩进行汇总，年度绩效考核评定要求于年度首月 10 日 前 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 部 。 2 、 绩 效 考 核 评 定 小 组 于 年 度 首 月 15 日 前 对 全 部 年 度 绩 效 考 核 结 果 进行审核并报请总经理审批执行。 四、 述职报告： 参 加 月 度 绩 效 考 核 的 被 考 核 人 于 每 月 10 日 前 根 据 评 定 后 的 《 xx 岗 位 周工作任务书》以及 《主管、员工月度绩效考核评分表》或《项目部员工月度绩效考核评分 表》，从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行述职报告，上交其 直接上级。 参 加 季 度 绩 效 考 核 的 被 考 核 人 于 每 季 度 首 月 10 日 前 根 据 评 定 后 的 《 xx 岗 位 月 工 作 任 务 书 》 以及《中高层管理人员季度绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、 工作态度等方面进行述职报告，上交其直接上级。 五、 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算 为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分 别是优、良、中、基本合格、不合格。并综合客观考虑，确定考核 等次。 等 优 良 中 基 本 合 格 不 合 格 定 超 越 岗 位 常 完 全 符 合 岗 符 合 岗 位 常 基 本 符 合 不 符 合 义 规 要 求 ； 并 位 要 规 要 求 ； 保 岗 位 常 规 岗 位 常 完 全 超 过 预 求 ； 全 面 达 质 、 保 量 、 要 求 ， 但 规 期 地 达 成 了 成 按 时 地 达 成 有 不 求 ， 不 工 作 目 标 标 ， 并 有 所 工 作 目 标 足 ； 基 本 能 达 成 达 成 工 作 工 作 目 目 标 ， 但 标 级 常 工 超 越 规 作 目 所 有 所 欠 缺 要 得 90 分 以 上 80 至 90 分 70 至 79 分 分 60 至 69 分 60 分 以 下 第四章 一、 各级考核机构职责 绩效考核评定小组主要职责： 1 、 审核公司绩效管理制度。 2 、 制定公司年度目标并进行目标分解。 3 、 审核年度考核结果。 4 、 监督绩效管理实施。 二、 分管领导、部门负责人负责组织部门内部绩效管理工作，主要职 责如下： 1 、 组织、制订下级员工绩效计划。 2 、 进行过程管理，对下级员工进行绩效跟踪和指导，并记录关键 事件。 3 、 指导下级员工进行自我评估，并客观公正地对下级员工绩效进 行评估。 4 、 与下级员工进行沟通，帮助其认识到工作中存在的有待解决的 问题，并共同制定绩效改进计划。 5 、 对绩效管理中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，并提出 建议。 6 、 三、 1 、 部门经理有权提出复议。 人力资源部负责组织、实施公司绩效管理工作，主要职责如下： 设计、完善《绩效考核管理制度》及《绩效考核实施细则》。 2 、 组织、协调、开展绩效考核管理工作。 3 、 汇总、分析各类绩效考核结果。 4 、 撰写绩效考核管理总结报告。 5 、 接受、处理员工考核申诉。 6 、 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。 第五章 一、 绩效考核方法及主体、维度和权重 根据被考核对象的实际工作及管理归属情况不同，采用直接上级 考评、职能管理部门考评、关联部门考评考评相结合的多角度绩效 考核方式。 绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体 中、高层管理人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员 外派项目人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员 主管、普通员工 直接上级绩效考核 直接上级 项目部班组人员 直接上级绩效考核 直接上级 注：因公司施工行业的特点，项目部工班组人员的月度考核采用单独方法另行 制定。 二、 绩效考核维度 1 、 绩效维度包括： （1 ） 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 （2 ） 周边绩效：体现的是对相关部门协作的结果。 （3 ） 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结 果。 2 、 态度维度包括： （1 ） 考勤：是否遵守公司规章制度。 （2 ） 工作纪律性：工作过程是否服从安排、分配，遵守公司规 章制度。 （3 ） 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 （4 ） 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3 、 能力维度包括： （1 ） 交际交往能力。 （2 ） 影响力。 （3 ） 领导能力。 （4 ） 沟通能力。 （5 ） 判断和决策能力。 （6 ） 计划和执行能力。 三、 绩效考核维度、权重分布表 1 、 各级被考核人员考核维度、权重 中高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维 绩效考核主 季度绩效考 年度绩效考 度 体 核权重 核权重 任务绩 直接上级 60% 40% 相关部门 20% 20% 直接上级 10% 20% 直接上级 10% 20% 效 绩 效 周边绩 效 管理绩 效 能 力 能力素 质 主管、普通员工绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维 绩效考核主 月度绩效考 年度绩效考 度 体 核权重 核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 项目部员工绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维 绩效考核主 月度绩效考 年度绩效考 度 体 核权重 核权重 任务绩效 直接上级 70% 65% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 周边绩效 相关部门 10% 15% 经营部人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维 绩效考核主 月度绩效考 年度绩效考 度 体 核权重 核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度 直接上级 5% 5% 项目经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维 绩效考核主 月度绩效考 年度绩效考 度 体 核权重 直接上级 100% 核权重 任务绩 60% 效 绩 周边绩 效 相关部门 20% 直接上级 10% 直接上级 10% 效 管理绩 效 能 能力素 力 质 项目部班组人员绩效考核维度、权重分布表 2 、 绩效考核维 绩效考核主 月度绩效考 年度绩效考 度 体 核权重 核权重 任务绩效 直接上级 100% 能力 直接上级 90% 10% 能力指标 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标 能力指标 中高管理层 主管、员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 第六章 一、 绩效反馈和申述 绩效反馈 1 、 公司反馈 （1 ） 季 度 、 年 度 考 核 成 绩 排 名 前 10 名 和 末 10 名 ， 公 司 将 已 文 件 公告形式向全体员工公开。 （2 ） 每考核周期结束次月5 个工作日内，部门未完成工作，由 分管领导、部门经理向总经理进行专题汇报，分析原因，提出整 改方案。同时将该项工作计入下一考核周期。如在下个考核周期 仍未完成，则在该部门负责人在本考核周期的原有考核等级基础 上降低一个级别。 2 、 员工反馈 （1 ） 员工考核成绩、排名告知本人，由员工在考核表中签字确 认。 （2 ） 每 考 核 周 期 结 束 次 月 10 日 内 ， 由 部 门 负 责 人 与 部 门 内 部 排 名末尾1 名的员工进行有针对性沟通，制定员工绩效改进计划， 由部门负责人和员工签字确认。 二、 考核申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考 核结束5 日内以书面形式直接向人力资源部申诉，具体办理流程如下： 1 、 被考核人在本部的： （1 ） 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并在 5 天内做出是否受理的答复。 （2 ） 受理的申诉事件，由人力资源部对员工申诉内容进行调查 与员工所在部门负责人进行核实。 （3 ） 如果员工申诉内容属实，人力资源部组织部门重新按考核 流程对申诉人进行考核。 2 、 被考核人在项目部或项目分部的： （1 ） 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并在 5 天内做出是否受理的答复。 （2 ） 受理的申诉事件，由人力资源部会同业务职能部门对员工 申诉内容进行调查，与员工所在项目负责人进行核实。 （3 ） 如果员工申诉内容属实，人力资源部组织项目相关人员重 新按考核流程对申诉人进行考核。 3 、 部门经理有权提出复议。 第七章 一、 绩效考核结果的应用 日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度考核 成绩一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 二、 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考 核系数计算绩效工资。 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 优 良 核系数 不合 合格 格 中 果 季度绩效考 基本 1 ． 1 ．2 1 0 ．8 0 ．6 1 ．5 1 0 ．5 0 5 年度绩效考 2 核系数 三、 1 、 绩效工资的计算和发放 绩效工资是个人工资收入的一个组成部分，直接与绩效考核成 绩挂钩，根据绩效考核结果按相对应考核系数进行核算发放。 2 、 绩 效 工 资 计 算 方 式 ： （ 固 定 部 分 工 资 -350 ） *30% 3 、 季度考核人员在考核周期结束后，根据季度绩效工资总额，依 据考核结果，最终计算绩效工资额度，在下一季度平均发放。 四、 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理 1 、 培 训 ： 对 于 季 度 考 核 成 绩 在 公 司 排 名 末 尾 10 名 ， 部 门 排 名 末 尾 1 名的，根据岗位性质和专业情况，由归属部门负责人进行针对性 培训。 2 、 岗 位 、 合 同 调 整 ： 对 于 年 度 考 核 成 绩 在 公 司 排 名 末 尾 10 名 的 员 工，公司将进行适当岗位调整或合同期满不再续签。 3 、 对 于 季 度 考 核 成 绩 在 公 司 排 名 前 10 名 的 员 工 ， 公 司 将 发 嘉 奖 文 件及在公司内刊公布，以示奖励。 4 、 对 于 年 度 考 核 成 绩 在 公 司 排 名 前 10 名 的 员 工 ， 直 接 成 为 公 司 年 度“优秀员工”。 5 、 对 于 年 度 考 核 成 绩 在 公 司 排 名 前 50 名 的 员 工 ， 将 作 为 公 司 年 度 “优秀员工”、“先进个人”评比的候选人。 6 、 职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良 的员工，优先列为职务晋升对象。 7 、 职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员 工给予行政降级处理。 8 、 工资晋升：年度绩效考核为良好以上的员工有资格在工资等级 在本职级通道上晋级。 9 、 降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格 的进行工资降档。 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6 个 月或有其它特殊原因的，经总经理审 批可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。 五、 其他说明：员工在考核期内发生部门调动，将在该考核周期内工 作时间比例相对较大的部门进行考核。 第八章 对考核过程和结果的行为规范 如发现考核人员在考核过程中确有不尽职、敷衍行事、不切实际且 偏袒者，经调查属实的，公司视情况给予考核人警告至记大过处分，同 时 扣 罚 考 核 周 期 绩 效 工 资 的 10%-30% 。 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，未按正常流程办理申 述手续，对考核人采用过激行为或在公司起到不良的煽动作用的，态度 极不端正者，公司视情况给予被考核人警告至记大过处分，同时扣罚考 核 周 期 绩 效 工 资 的 10%-30%,且 视 同 其 已 放 弃 本 轮 绩 效 考 核 的 申 述 权 利 。 作为绩效考核申述的组织部门和要求参与复议的部门，必须按照规 定的时间受理申述，对于敷衍行事或拖延不办的，严格按照公司制度论 处。 第九章 附 则 一、 本实施细则由人力资源部负责解释。 二、 本实施细则由人力资源部制定和修改。 三、 本实施细则报总经理批准后执行，若有修订之必要时，由人力资 源部将修订方案呈报总经理审核批准。 四、 本实施细则自颁布之日起实施。 附表 1-1 中高层管理人员季度绩效考核评分表 考核期间： 年第 姓名 季度 部门 第一月 第二月 第三月 岗位 季度得分 得分 绩效 项目及其权重 任务 绩效 指标及其权重 定性/ 60% 定量指标 其他任务 小计 主动性 响应时间 周边 20% 解决问题时间 绩效 信息及时反馈 服务质量 小计 费用控制 管理 10% 下属行为管理 绩效 员工流失率 小计 能 力 10% 人际交往能力 影响力 得分 得分 领导能力 沟通能力 素质 判断和决策能力 计划和执行能力 小计 总分 考核人签字： 被考核人签字： 附表 1-2 主管、员工月度绩效考核评分表 考核期间： 年 姓名 月 部门 第一周 第二周 第三周 第四周 月度得 得分 得分 得分 得分 分 岗位 绩效 项目及其权重 任务 绩效 指标及其权重 定性/ 80% 定量指标 其他任务 小计 考勤 态度 10% 服从安排 遵守制度 小计 人际交往能力 沟通能力 能力 10% 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 小计 总分 考核人签字： 被考核人签字： 附表 1-3 项目部员工月度绩效考核评分表 考核期间： 年 姓名 月 部门 第一周 第二周 第三周 第四周 月度得 得分 得分 得分 得分 分 岗位 绩效 项目及其权重 任务 绩效 指标及其权重 定性/ 70% 定量指标 其他任务 小计 态度 10% 考勤 服从安排 遵守制度 小计 人际交往能力 沟通能力 能力 10% 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 小计 主动性 响应时间 周边 10% 解决问题时间 绩效 信息及时反馈 服务质量 小计 总分 考核人签字： 被考核人签字： 附表 1-4 中高层管理人员年度绩效考核评分表 考核期间： 年度 姓名 部门 岗位 绩效 项目及其权重 指标及其权重 第一季 第二季 第三季 第四季 年度总 度得分 度得分 度得分 度得分 得分 任务 绩效 定性/ 40% 定量指标 其他任务 小计 主动性 响应时间 周边 20% 解决问题时间 绩效 信息及时反馈 服务质量 小计 费用控制 管理 20% 下属行为管理 绩效 员工流失率 小计 人际交往能力 影响力 能 力 领导能力 20% 素质 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 小计 总分 考核人签字： 被考核人签字： 附表 1-5 姓名 部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 份 份 份 份 份 份 份 份 份 10 11 12 年度总 岗位 绩效 项目及其权重 指标及其权重 定性/ 任务 定量指标 绩效 70% 其他任务 小计 考勤 态度 15% 服从安排 遵守制度 小计 能力 15% 人际交往能力 沟通能力 月份 月份 月份 分 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 小计 总分 考核人签字： 被考核人签字： 主管、员工年度绩效考核评分表 主管、员工周工作任务评核表 考核期间： 年 月 部门： 序号 日— 姓名 ： 类别 月 日 岗位： 工作任务内容或指标 1 预期目标或效果 实际完成时间 设定分值 自评分 直接上级评分 定性/定量任务指标 总经办大 事分解任 其他任 务 务 临时交办 2 阶段性工 作 3 4 态度 能力 考勤 服从安排 遵守制度 人际交往能力 沟通能力 庞端和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 总分 考核人签字： 被考核人签字： 中高层管理人员月工作任务评核表 考核期间： 年 月 部门： 日— 姓名 ： 序号 类别 月 日 岗位： 工作任务内容或指标 预期目标或效果 实际完成时间 设定分值 自评分 直接上级评分 定性/定量任务指 标 临时交办 1 总经办大 事分解任 其他任 务 2 务 阶段性工 作 3 4 5 周边绩效 管理绩效 能力素质 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 费用控制 下属行为管理 员工流失率 人际交往能力 影响力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 总分 考核人签字： 被考核人签字： 周边绩效同级考核评分表 考核期间： 年 月至 姓名 年 月 部门 岗位 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 序 指标 号 周 1 主动性 边 绩 2 响应时间 效 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 考核人签字： 被考核人签字： 备注： 1、 中高层管理人员及项目部员工绩效考核必须对周边绩效进行考核，适用此表； 2、 中高层管理人员周边绩效考核为每月考核，季度汇总； 3、 项目部员工周边绩效考核为每周考核，月度汇总。 附表 2-1 素质能力指标 中高管理层 主管、员工 建立关系 团队合作 建立关系 解决矛盾 团队合作 人际交往能力 敏感性 团队发展 说服力 说服力 应变能力 影响能力 影响力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 口头沟通 倾听 倾听 书面沟通 书面沟通 战略思考 判断和决策能力 创新能力 创新能力 解决问题能力 解决问题能力 推断评估能力 推断评估能力 决策能力 准确性 准确性 效率 效率 计划和组织 计划和组织 计划和执行能力 附表 2-2 素质能力评分参考表 高 目标 低 A B C D 易与他人建立可信赖的 能够与他人建立可 较 为自我， 不易 与 他 刚愎自用不易与他 积极发展的长期关系 信赖的长期关系 人建立长期关系 人相处，自我封闭 A B C D 善于与他人合作共事， 能够与他人合作共 团队 合作 精神不强 ， 不能与他人很好合 相互支持，充分发挥各 事，相互支持，保 对工作有影响 作，独断专行 自的优势，保持良好的 证团队任务的完成 人际交往能力 关系建立： 团队合作： 团队工作氛围 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地解决 能够解决已发生的 解 决矛盾手 法生 硬 ， 遇到矛盾不知如何 不同矛盾 矛盾，不致对工作 影响工作顺利进行 解决 产生大的负面影响 敏感性： A B C D 对他人较关心，容易感 能关心他人，体谅 有时能关 心 他人，体 不太关心他人，对 知别人的想法，体谅他 他人，领会他人的 会人的苦衷 他人的需求毫无感 人，善于领会他人的请 请求，有时帮助想 求，并付之于适当的言 办法解决 觉 行 高 目标 低 A B C D 易于与他人沟通，积极 能够根据公司要求 尚 能与人合作， 但协 无法与人协调 促进团队协作，在团队 努力促进团队的协 调不善，影响工作 中是自然的核心人物， 作和沟通，使工作 并能引导团队达到组织 顺利开展 影响力 团队发展： 目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主张、 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 论点及理由，比较容易 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 的说服别人接受某一看 与意见 退让 法与意见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活，善于 待人处世较灵活， 对公司的 变 化或角 色 待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应 能够根据公司要 的 转 变不 太 适应 ，工 应性差 岗位、职位或管理的变 求，认可公司变化 作开展有困难 化所带来的冲击，并能 所带来的冲击，并 顺应其变化很快适应环 能顺利的完成转变 境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的思维 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 方式和发展方向 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 作 他人 高 目标 低 A B C D 能合理评价他人的技能和 能较为合理的评价 能 够 按 公司要 求 对 他 无法正确评估他人 绩效，使下属心服口服， 他人的技能和绩 人作评估 并能使下属明确努力方向 效，指出其不足 A B C D 善于了解下属需要，通过 能够根据实际情 不 能 很 好 的 利用反馈 对下属的工作无反 一对一的反馈和培训以帮 况，通过培训和反 和培训的手段 馈和培训 助他人成长和发展 馈帮助他人成长和 C D 领导能力 评估： 反馈和培训： 发展 授权： A B 善于分配工作与权力，并 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权力及 不善分配工作与权 能积极传授工作知识，引 与权力，有效传授 指导 部 属 之方法，任 力，缺乏指导员工 导部属完成任务 工作知识，完成任 务进行偶有困难 的方法，内部时有 务 激励： 不服怨言 A B C D 了解他人的需求，善于引 有制度，能够利用 有一定的制度， 但不 工作主要靠命令与 导下级积极主动地工作， 奖励和表彰等方式 能 充 分发 挥 作用， 无 指示 用奖励和表彰等方式提高 提高员工积极性 改进 措 施，员工 积 极 积极性，并使员工积极努 性不高 力地工作 建立期望： 责任管理： 高 目标 低 A B C D 善于与员工沟通，给下属 能够与员工沟通， 能 够 给下 属订 立工作 无法给员工建立期 订立明确合理的工作目标 给下属订立明确的 标准和分配任务 望 和标准并建立合理的期望 期望目标和标准 A B C D 能够充分与下属沟通，督 能够与下属沟通， 虽 能与员工 沟通 但缺 放任自流 导员工的工作进展及时反 注重过程管理，指 乏 对员工的 指导 和 协 馈和培训，让下属对自己 导和协助员工完成 助 的工作担负责任 任务 高 目标 低 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出色的谈 抓住要点，表达意 语言 欠清 晰 ，但 尚 能 含糊其词，意图不 话技巧，易于理解 图，陈述意见，不 表 达 意 图 ，有时 需 反 明 太需要重复说明 复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的倾 能够注意倾听，力 能 够倾听 ，有时一 知 不注意倾听，常常 述，很快明白倾述人的想 求明白 半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁，易于理 几乎不需修改补 文 章 不 够 通 顺， 但 尚 文理不通，意图不 解，无可挑剔 充，比较准确的表 能表达清楚主要意图 清，需作大修改 法和要求 书面沟通： 达意见 高 目标 低 A B C D 能透过现象看本质，把握 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 组织面临的挑战和机会， 解组织面临的挑战 作，有时 也 会注 意公 关心，也不注意工 兼顾短期和长远目标 和机会 司的 前 景 和对策等问 作上可能出现的机 题 会和挑战 C D 判断和决策能力 战略思考： 创新能力： A B 工作中能不断提出新想 工作中能够努力学 安 步 就班 ， 很少 提 出 因循守旧，墨守成 法、新措施，善于学习， 习，提出新想法、 新想法、新措施与新的 规 注意规避风险，锐意求 新措施与新的工作 工作方法 新，在工作中有较大创新 方法并有风险意识 解决问题的能 A B C D 力： 能迅速理解并把握复杂的 问题发生后，能够 发 生 问题，能 够去想 遇到问题，束手无 事物，发现明确关键问 分辨关键问题，找 解 决 办法， 但有时 抓 策 题、、找到解决办法 到解决办法，并设 不注关键 法解决 推断评估能 A B C D 力： 对所做决策有良好的权衡 大致能作出正确的 对 事 物 有 大 概的 判断 对日常工作经常判 和判断评估 判断和评估 和评估， 缺 乏方法和 断失误，耽误工作 手 段 ，结果 不能 十 分 进程 可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时机，提出 善于确定决策时 能 够 确定 决 策时机， 遇事优柔寡断，缺 可行方案，合理权衡，优 机，提出可行方 但很少提出可行方 乏主见 化选择，对困难的事处理 案，但在权衡、选 案，常求助于幕僚 果断得当 择时偶有适当，大 多数日常事务处理 果断得当 高 计划和执行能力 目标 低 准确性： A B C D 能够按照计划严格执行， 能按照计划执行， 能 大 致 按 计划执行， 工作无计划，随 并确保在每个细节上减少 比较注意细节，偶 不 太 注 意 细 节， 偶 有 意，常出差错 差错 有差错发生并能迅 差错发生 速改正 效率： 计划和组织： A B C D 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能 工作效 率较低 ， 需 要 工作不分主次、效 佳，工作效率高，完成任 分清主次，能够按 别 人 帮助 才 能完 成任 率低，经常完不成 务速度快，质量高，效益 时完成工作，基本 务 任务 好 保证质量 A B C D 具有极强的制定计划的能 能根据公司的要 制定计划和 组织 实施 做事无计划，缺乏 力，能自如的指挥调度下 求，制定相应程序 有 难 度， 需 要别 人 帮 组织能力 属，通过有效的计划提高 和计划，在权限范 助方能进行 工作效率，以最佳的结果 围内配置资源，明 为目的 确目标和方针，以 及确保供应的保障 附表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 附表 2-4 中高管理层周边绩效评分参考表 主动性： 高 目标 低 A B C D 总是主动承担本部门义 主动承担本部门义务, 较少主动承担 从来不主动承担义务, 务,经常主动与相关部门 主动协调与相关部门 义务,经常等 从不主动协调其他部 协调关系,从不需催办 关系,很少需催办 待催办 门,总是等待催办 A B C D 每次及时 多数及时 少数及时 从不及时 解 决 问 题 时 A B C D 间： 远低于预期时间 在预期时间内 超出预期时间 根本未解决 信 息 及 时 反 A B C D 馈： 每次及时 多数及时 偶尔及时 从不及时 服务质量： A B C D 被服务方非常满意 被服务方满意 被服务方不太 被服务方很不满意 响应时间： 满意 附表 2-5 主管、员工态度考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度情况 服从安排 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为 附表 2-6 主管、员工态度考核指标评分参考表 高 目标 低 考勤： 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 服从安排： A B C D 完全服从上级工作安 能够服从上级工作安 基本能服从上级工 经常不服从上级工作安 排，对于上级交办的 排，对于上级交办的 作安排，对上级交 排，对上级交办的任务 任务每次都认真执 任务多数都认真执 办的任务经常需要 总是需要督促才肯执行 行，从不需要督促 行，有时需要督促 督促才能够执行 A B C D 严格遵守公司各项规 遵守公司规章制度， 基本能遵守公司规 不能遵守公司规章制 章制度，严格履行制 基本能履行制度规定 章制度，有时不能 度，经常不履行制度规 度规定义务，没有任 义务，没有违规行为 履行制度规定义 定义务，经常有违规行 务，偶尔有违规行 为 遵守制度： 何违规行为 为
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企业绩效考核与操作流程
绩效考核与操作流 程（一） 盛高观点：关于人力资源管理体系 战略规划的设计（ 2-3 年） 明确年度经营计划 短期激励 长期激励 业务流程 工作分析 组织架构体系的明确 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 薪酬体系的完善 绩效考核（评估与提升） 关键岗位 人选的确定（甄 目标管理（明确、分解、落实） 选） 北洋企管顾问有限公司 企业完善薪酬体系的基本模型 工资 工资 基 基 津 津 奖 奖 薪 薪 贴 贴 金 金 法定福利 法定福利 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 持股 持股 统一福利 统一福利 专项福利 专项福利 赠予股 赠予股 业绩股 业绩股 期权股 期权股 北洋企管顾问有限公司 初 级 中 级 高 级 故事： 花猫的故 事 管 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 理 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 北洋企管顾问有限公司 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 管理者 的责任 的责任 是针对员 是针对员 工的绩效 工的绩效 是一个管理 是一个管理 的过程，不 的过程，不 是终点 是终点 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么意义？ 施加压力 造效益 不舒服 释放潜能 创 监测 检 纠偏 反 讨 / 评价 控制 馈 / 改善 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 获取竞争优势 改 善 业 绩 目 的 找 监 测北洋企管顾问有限公司 系 统 出 差 距 最 直 终 接 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 北洋企管顾问有限公司 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 北洋企管顾问有限公司 足球教练启示 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 北洋企管顾问有限公司 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 北洋企管顾问有限公司 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 北洋企管顾问有限公司 小 结 1 、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2 、没有考核，就等于没有管理 3 、考核是管理者的义不容辞的责任 4 、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5 、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6 、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7 、考核最主要的原则，就是客观 北洋企管顾问有限公司 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的循环流程 准备阶段 1 、实施改善 改善阶段 2 、检查反馈 1 、设计项目 2 、制定标准 1 、绩效评估 实施阶段 2 、反馈面谈 1 、改善项目 辅导阶段 2 、改善方法 北洋企管顾问有限公司 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司 北洋企管顾问有限公司 如何设定考核内容 工 工 工作能力 工作能力 作 作 态 态 度 度 北洋企管顾问有限公司 工作成绩 工作成绩 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 组织、领导、控制 中级 计划、 执行性 具体操作 初级 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 北洋企管顾问有限公司 态 70% 度 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 A ：优 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 北洋企管顾问有限公司 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 北洋企管顾问有限公司 非凡动力教育机构 北洋企管顾问有限公司
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绩效考核超级实用的度绩效考核法
360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -*- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -*- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -*- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 同事者 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 -*- TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 30% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 销售部 / 物业处 10% 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” -*- TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 权重 • 组织考核… 行沟通确认 • 提出改进建议 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 成 本 观 念 忠 诚 度 0.25 0.25 0.20 度 50% 服 从 性 细 心 程 度 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 具有基本的成本意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 -*- TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 -*- 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … -*- • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ -*- TH-YJM
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第二季度绩效考核分析报告
第二季度绩效考核分析报告 业务部 张方金 概述 为了解业务部各区域市场员工 2010 年第二季度的工作任务完成 情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，业务部绩效 考核体系于 2010 年 7 月安排了 2010 年第二季度绩效考核 考核形式采用新推行的“ KPI( 关键业绩指标： Key Performance Indication) 指标考核 + 能力态度指标考核”的考核 形式 本次参与绩效考核总人数为 133 人，不包括经理级员工及业务 后勤与各区域专职司机和未转正员工 * 目录 绩效分数分析 存在的问题 改善建议 * 本次考核 100 分以上者 30 人，占 22.6% ，其中 110 分以上者有 7 人，占 5.3% ，整体分数偏高， 根本就没有不及格者 5, 3.8% 7, 5.3% 23, 17.3% 31, 23.3% 67, 50.4% 110分以上（含） 90分（含）—100分（不含） 80分（不含）以下 100分（含）—110分（不含） 80分（含）—90分（不含） * 从各区域任务指标达成情况和绩效平均分数对比， 不难发现，个别地方考核还存在吃大锅饭现象 各区域季度考核平均分趋势 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 州 道 平 狮 州 安 德 门 岩 江 溪 县 田 州 明 游 安 安 线 福 渠 南 石 漳 南 宁 厦 龙 晋 安 八 莆 泉 三 仙 同 惠 安 永 代 现 各区域任务指标完成情况趋势 250% 200% 150% 100% 50% 0% 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 办 安 安 门 平 州 安 州 州 县 狮 江 岩 德 田 溪 明 南 同 厦 南 福 惠 漳 泉 八 石 晋 龙 宁 莆 安 三 * 完成比 同期比 全年完成比 石狮、南安、安溪、八县、泉州等地绩效分数级差 小，福州、南平、漳州、晋江等地绩效分数级差相 对合理 100% 50% 0% 福州 现代 永安 南平 石狮 漳州 南安 宁德 厦门 龙岩 晋江 安溪 八县 莆田 泉州 三明 仙游 同安 惠安 合计 渠道 线 1 80分（不含）以下 1 80分（含）—90分（不含） 90分（含）—100分（不含） 4 100分（含）—110分（不含） 7 110分以上（含） 2 110分以上（含） 1 1 3 5 4 3 7 2 5 2 2 3 1 100分（含）—110分（不含） 1 7 6 3 2 3 2 6 4 1 9 3 7 3 4 1 1 1 2 * 1 2 5 4 3 1 31 67 23 1 90分（含）—100分（不含） 1 7 80分（含）—90分（不含） 80分（不含）以下 各地对考核的要求不同导致区域分数级差人为拉开， 工作分配与指标细化尤为突出 100% 80% 60% 40% 20% 0% 福州 现代 渠道 南平 石狮 漳州 南安 宁德 厦门 龙岩 晋江 安溪 八县 莆田 泉州 三明 仙游 同安 惠安 0.8% 80分（不含）以下 0.8% 80分（含）—90分（不含） 90分（含）—100分（不含） 3.0% 0.8% 110分以上（含） 110分以上（含） 1.5% 0.8% 0.8% 100分（含）—110分（不含） 合计 0.8% 0.8% 1.5% 3.8% 0.8% 90分（含）—100分（不含） 50.4% 17.3% 1.5% 0.8% * 线 2.3% 1.5% 2.3% 1.5% 4.5% 3.0% 0.8% 3.0% 2.3% 0.8% 23.3% 2.3% 3.8% 3.0% 2.3% 5.3% 5.3% 4.5% 6.8% 2.3% 5.3% 2.3% 3.0% 0.8% 0.8% 100分（含）—110分（不含） 5.3% 0.8% 1.5% 3.8% 1.5% 1.5% 2.3% 永安 5.3% 80分（含）—90分（不含） 80分（不含）以下 半年内工龄员工有 34 人，占 25.6% ，新员工分布 地域广，素质参差不齐，培训工作急需跟进 5年以上, 6 , 5% 半年内, 34 , 26% 2-5年, 51 , 37% 半年——2年, 42 , 32% 半年内 半年——2年 * 2-5年 5年以上 新员工主要分布在闽南区域，达 27 人，占半年内 工龄员工的 79% 半年内 半年——2年 2-5年 5年以上 100% 80% 60% 40% 20% 0% 现 永 福 南 石 漳 南 宁 厦 龙 晋 安 八 莆 泉 三 仙 同 惠 合 代 安 州 平 狮 州 安 德 门 岩 江 溪 县 田 州 明 游 安 安 计 渠 线 1 5年以上 1 1 2 1 6 2 2 4 3 3 2 5 5 2 6 2 3 1 1 半年——2年 6 1 半年内 3 3 1 2 6 4 1 2 3 3 2 1 1 1 1 5 3 4 1 6 2 6 1 2-5年 * 3 6 1 51 2 1 42 3 1 34 较多区域因为主任岗位变动导致新晋员工比例增大， 泉州办、漳州办新晋人员占办事处总编制的 60% 和 37% ，晋江近年来成为员工轮岗集散地 半年内 半年——2年 2-5年 5年以上 100% 80% 60% 40% 20% 0% 福州 0.8% 5年以上 2-5年 现代 永安 南平 石狮 漳州 南安 宁德 厦门 龙岩 晋江 安溪 八县 莆田 泉州 三明 仙游 同安 惠安 合计 渠道 线 4.5% 半年——2年 4.5% 0.8% 半年内 0.8% 0.8% 1.5% 0.8% 1.5% 1.5% 3.0% 2.3% 2.3% 1.5% 3.8% 3.8% 1.5% 4.5% 1.5% 2.3% 0.8% 0.8% 4.5% 2.3% 0.8% 38.3 2.3% 2.3% 0.8% 1.5% 4.5% 3.0% 0.8% 1.5% 2.3% 2.3% 1.5% 0.8% 0.8% 0.8% 1.5% 0.8% 31.6 0.8% 3.8% 2.3% 0.8% 25.6 3.0% 0.8% 4.5% * 1.5% 4.5% 0.8% 2.3% 考核成绩平均分最高的是 2 年以内工龄的员工，最 低的是半年以内工龄的员工，新员工急需教育提升， 5 年以上老员工心态需要调整 100 50 0 平均分 人数 半年内 半年—2年 2-5年 5年以上 91.8 34 95.8 42 95.6 51 92.2 6 平均分 * 人数 目录 绩效分数分析 存在的问题 改善建议 * 存在的问题 各区域业务人员考核指标宽严不一，如莆田明显要求偏高，而 泉州明显偏低 由于进销存数据失真，导致绩效考核销量数据与每周跟进表及 业务人员日报表数据前后矛盾 各区域主管管理意识薄弱，对考核工作理解不够和重视不够绩 效考核流于形式化，编造、随意更改考核数据现象时有发生 绩效指标的制定与区域实际工作分配等关联度不大，如晋江信 息员岗位考核里有终端表现等 由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评 分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高 评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征 * 目录 绩效分数分析 存在的问题 改善建议 * ▪ ▪ 改善建议 强化主管责任意识，充分利用本次进销存数据归真的机会，还原销售数 据真相。继续完善绩效考核使其逐步走向绩效管理， 转变区域主管观念， 加强对各区域负责人绩效管理思维方面的培训 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，加强对绩效面谈环节的 监控，统计出综合成绩后返回区域，并对成绩优秀者和及格或需改进者 给与建议，同时，也能把控各区域绩效面谈的时间，对各区域的绩效面 谈进行抽查和指导 ▪ 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确 认的前提下，再分解到区域各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设 置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况， 指标值在考核周期内不做改动 ▪ 对各区域考核期间工作评价一个分数（或由各区域主管评分取平均值） 然后对照此分数进行适当纠偏，使各区域评分相对平衡、考核结果不至 于太过主观化 *
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怎样导入绩效管理与KPI考核体系
怎樣導入績效管理 與 KPI 考核體系 一、企業競爭優勝劣敗： ( 美國西部牛仔文化 重現江湖—贏者全拿。 ) 1. 中國加入 WTO 後， 各企業參與國際級 企業的「全球化」 競爭已不可避免。 2. 中國企業憑什麽能立足未來歲 月？ ! ( 憑三大戰略 ) (1) 差異化策略： ( 産品 + 技術 + 服務 + 知 識) (2) 高質量低成本 ( 低價格 ) 策略： ( 有能力不斷降低成本、費用， 大膽向管理要利潤 ) (3) 資訊靈敏、快速反應策略： ( 組織充滿活力、彈性，隨時準備好 應付一切緊急變化 ) 。 二、中國企業成長發迹 三步驟： 1. 憑 起家。 ( 你不敢，我敢的先驅精神 ) 2. 憑對應政府政策起家。 ( 借風渡船 ) 3. 憑 經濟創新精神運作、扎實 功夫起家 ( 目標責任中心團隊精神 +KPI 自主、 自律管理 ) 。 三、創新與蛻變才是迎向 成功的不二法門： 1. 每一次遊戲規則的改變都會造 就出另一批團隊「新貴」。 2. 順應潮流加速變革的人才不會 老化。 3. 迎接機會與挑戰一切從「心」 開始。 4. 變革成功的關鍵因素： (1) 三感 ( 切身感 成就感 ) (2) 三化 ( 簡單化 資料化 ) (3) 三心 ( 關 心 耐 心 信 心 ) (4) 三得 ( 得 法 得工具 ) (5) 三步曲 ( 決心 執 行 ) 四、變革開始： 從薪工資改變切入 (1) 從生産導向的固定薪制 ( 單一架構體 ) 顧客導向 的 薪制 ( 多元化結構體 ) (2) 成本 + 利潤 = 售價 售價 - 利潤 = 成本 25% 20% 100% (3) 本 薪 + 加 給 + 薪工資 ·主管加 给 ·本薪基准表 ·工作加 给 (15 等 15 级 ) ·年资加 给 ·特业加 给 · · · 學經歷依據 · 職稱位元等級 經驗值 本科、專業能 力 15% 津 貼 + 變動薪 ( 考核薪 ) · KPI 绩效考核 ( 责任 ) ·住房津贴 ·主管配合度考核 ( 态 ·交通津贴 度) ·伙食津贴 ·社会保险津贴·提报奖罚单考核 ( 能 力) 依據 ·依據 主管加給等級表 · 工作加給等級表 · 年資加給等級表 · 特業加給表 ( 董事長 決定 ) 40% 依據 · 住房津貼基準 表 · 交通津貼基準 表 · 伙食津貼基準 表 · 保險津貼基準 表 · 個人責任考核 表 · 表現考核表 · 獎罰提款單 · 交辦單 · 簽呈單 · 獎懲評比規定 = (4) 綜合考績成績計算方式： 綜合考績得分 = 責任考核 (KPI) 64 分 + 主管表現考核 16 分 + 獎罰提案 20 分 (5) 綜合考績與變動薪資之關係： 綜合考績得分 NO 評列等級 應得變動薪倍數 標準 1 90 分以上 優等 1.5 倍 2 83— 89 分 甲等 1.3 倍 3 75— 82 分 乙等 1.0 倍 4 65— 74 分 丙等 0.8 倍 5 60— 64 分 丁等 0.6 倍 6 59 分以下 戊等 0倍 備 上述得分標準在初期特定階段得由董事長按上述分數 註 乘以 0.95 寬放來激勵員工參與變革之熱度。 五、怎樣進行 KPI 考核： ( 一） KPI 專案與考評值基準之設定 （不要超過 5 大項，其餘列入工作計劃項內） A 、步驟：①自 評②合 評 ( 主管審訂 ) ③ 核定 （上二級主管或人評會） B 、時間：① 25 日 / 月 ② 26 ～ 27 日 / 月 ③28 ～ 30 日 / 月 C 、表單：①每月工作計劃表 ② 目標責任中心個人責任考核表 ③ 交辦單 D、指標專案： Q、 C 、 D、 S ( 二） KPI 之評定： A 、步驟：①自評②合評 ( 主管審訂 )③ 核定 ( 上二級主管或人評會 )④ 核算薪 工資 B 、時間： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、表單：①目標責任中心個人責任考核表 ②部門月份考績匯總表 7日/ 月 六、怎樣進行 主管配合度 （表現）考核： A 、步驟： ①自 評 ②合評（主管審訂） ③核定（上二級主管） B 、時間： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、表單： ①目標責任中心主管（非主管）表現考核表。 七、怎樣進行目標責任 中心個人獎罰提報： A 、定義： 凡公司相關人員（上下、左右之 業務配合流程上之相關關係人） 有作業或決策之誤失導致公司或 部門利益受傷害時應即開出獎罰 提報單。 B 、限制： ① 非業務相關人員不得相互告發。 ② 部屬不得向直屬主管告發（對他部門主 管在業務或流程互動基礎上則可以告發） ③ 主管對直屬部屬開出提報單時，對每人 每月第一次之錯誤缺失提報可以免計扣 罰以重人性（但主管可因開單而加考績 總分 0.5 分） C、流程： 2档 时建 小 交 联 送一 源 资 案 备 部 内 人力 发现 者 1 立三 时内开 小 罚 式 联 主存 经 （ 单 字 签 自 联 管 ）一 1小 时向主管通 人 发 被告 或 报 内 2 发当 时告 小 被 达 送 事人 内 经当 （ ） 签认 事人 2 方主管判定或每月 内双 天 判定 评会终审 送人 辩 提出答 判部 将 源 资 送人力 报单 定后之提 KPI 绩 列算依据 组 小 之 员 核 入各 考 5日
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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人力资源-部门绩效考核制度
部门绩效考核制度 目 录 一、 总则................................................3 二、 部门工作业绩考核的内容..............................3 三、 部门工作业绩考核的实施..............................4 四、 部门工作业绩考核结果运用............................4 五、 部门工作业绩考核管理办法的修订......................6 六、 考核文件的使用与保存................................6 一、 第一条 总则 部门考核的相关组织机构 实施部门考核的组织机构为部门考核小组，组成人员为总裁、副总裁、企审部经理及部内相关人员。 第二条 部门工作业绩考核的周期 1、 月度业绩考核每月进行一次，与员工绩效考核同时开始，但要在前七个工作日内结束。 2、 季度业绩考核每季度进行一次，考核时间是下季开始的前七个工作日。 3、 年度考核一年开展一次，考核时间是当年的最后一个工作日到第二年 1 月 20 日。 第三条 部门工作业绩考核的考核者与被考核者 1、 部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下属加工厂和 物资公司、原奶部及下属牧场和牧业中心，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市场调研 中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。 2、 由总裁直接管辖的各职能部门和生产部、原奶部作为被考核者，考核者是总裁；由副总裁分管的部 门作为被考核者，考核者是分管副总裁。企审部协助总裁、副总裁的考核工作，并接受总裁与副总 裁的考核。 3、 各部门负责进行其下属子部门的考核，并由企审部监督指导。 二、 第四条 部门工作业绩考核的内容 部门关键业绩指标（KPI）考核 1、 对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。 2、 部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同 权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。 3、 KPI 组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 1) 指标项目和内容：选出部门最重要的 5-7 项工作作为衡量工作业绩的指标。选择业绩指标的原则： 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强 的薄弱环节的工作内容。 2) 评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 3) 权重：根据所选 5-7 个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它们各自的权重。业绩指 标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的考核权重。 4) 信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。 第五条 部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 第六条 各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。 三、 第七条 部门工作业绩考核的实施流程 部门工作业绩考核的实施 1、 月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第一、二个工作日，工作启动。此前各被考核部门 应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。 2、 关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务等数据，与责任报告书核 对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级部门考核工作的协助、指导和监督。 3、 业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对 考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果确认书上签字。 4、 提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书汇总、复核无误后，计算 部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核 工作即告结束。 5、 年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。 一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩考核成绩的算术平均数为基数。考核 者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。 四、 第八条 部门工作业绩考核结果运用 职能部门工作业绩考核结果运用 1、 职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部、物资公司、结算 中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、营销综合办公室等。 2、 季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额＝季度部门基准奖金额 × 当季部门业绩考核系数。 3、 对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通报和 控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约部分由公司统一调整使用，超支部分从财 务部年末工资、奖金中扣除。 4、 年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总额＝部门年终奖金基准额 （包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）×部门年度考核系数，其中，部门费用节 /超调整额根据部门全年费用节约或超支情况确定，可以为正值、零或负值。 第九条 销售公司工作业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，月度实发销售岗位基本工 资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基准岗位工资总额 ×销售公司月度业绩考核系 数。 2、 月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金计算办法见销售公司提成 计划表。 3、 每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通 报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据销售公司各项工作完成情况及其年度考核 成绩进行奖惩。 4、 销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公司年终实发奖金总额＝销 售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖金、销售公司费用节/超调整额）×销售公司 年度考核系数，其中，销售公司费用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况 综合确定，可以为正值、零或负值。 第十条 加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金总额＝月度费用结余 ×加 工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发奖金总额＝牧场单位产量基准奖金额× 当 季原奶产量 × 当季牧场业绩考核系数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月 度业绩考核系数＋月度定额结余。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝部门年终奖金总额 （即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/超调整额）×部门年度考核系数。 第十一条 原奶部业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝原奶部月度考核系数 ×月 度盈余额/2 （月度盈余额为收入减去工资、费用、支出等的结余）。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝年度奖金总额（即 公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。 第十二条 部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用 对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采用相同的评价标准，因此， 部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的业绩评价，具体运用依据《XX 乳业有限公司岗位业绩 考核管理办法》执行。 五、 第十三条 部门工作业绩考核管理办法的修订 修订议案的提出 各部门的负责人有权向考核者提出对本办法以及相关附件、目标责任书的修订建议。 第十四条 修订议案的受理 1、 不定期考核修订提议的受理：部门考核小组接到修订提议后，需要对提议中提出的问题进行深入 调查了解，决定是否召开考核制度修订会议，由修订会议最终决定是否对业绩考核管理办法进行 修改。 2、 定期考核期间修订提议的受理：年度工作业绩考核结束后的二周是部门考核小组统一接收修订提 议的时间，部门考核小组针对修订提议收集基础资料；总裁将在随后的一周时间内组织讨论修订 提议，会上最终决定是否对部门业绩考核管理办法进行修订。 第十五条 修订生效 根据修订提案修订的部门业绩考核管理办法，由总裁签发后生效。 六、 第十六条 考核文件的使用与保存 部门工作业绩考核文件与部门负责人的绩效考核文件一同保存，具体的保存、文件编号方法和 文件查阅权限的规定参见《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 部门考核流程 人力资源部 相关部门 提供相关评价报告 或数据 被考核部门 考核部门 总裁 提供相关文件 相关文件 平时抽查 评价报告，数据 提供责任报告 注： 责任报告 1、部门系指公司所属总裁办、人力资源 部、企审部、财务部、品牌管理中 提供相关文件 心、生产部及下属加工厂和物资公 相关文件 核对，根据《目标责 任书》进行评分 部门考核报告 初稿 司、原奶部及下属牧场和牧业中心， 营销系统所属七个销售分公司以及结 业绩考核沟通 算中心、市场调研中心、品控中心、 复核,汇总,形成正式考 核报告、奖惩建议 科研所、物流公司、服务公司、综合 办公室等六个销售支持单位。 部门考核报告 奖惩建议 2、企审部负责考核总裁直辖各部、中 审批 心。 3、各部负责对其下属子部门的考核。由 通报人力资源部和 财务部 企审部监督指导。 部门考核报告 奖惩建议 备案 执行 工资核算流程 个人考核流程 1 部门考核方案制定流程 被考核部门 财务部 制定预算方案 预算方案 提供相关信息、 建议 企审部 总结上年预算完成 情况，根据下年公 司预算目标，与各 部沟通考核指标、 评价标准和权重 总经理办公会 提出考核意见要求 制定考核方案 部门目标责任书 审批 与各部门主管签订 部门目标责任书 目标责任书 部门考核流程 1 财务部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划 2 会计核算 及报表制 作 3 预算管理 与 成本管理 考核项目 计划制定和计划完成 4 优 :(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 35% 审计、抽查，投诉 会计核算真实、合 法、及时、准确性； 满分 120 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次延误，扣 10 分。 报表提交及时性 预算制定和监督执行 成本数据分析、积累 成本预提、分摊与控 制 固定资产管理 资产管理 和 税务管理 评分标准 流动资产管理 融资管理 计缴税款 满分 60 分。每发现一处项目遗漏，扣 10 分；每发现一处数据项目分析 缺失、含混或错误，扣 10 分；每发生一次反映或控制问题不及时，扣 10 分。 满分 60 分。每发现一次错误，扣 10 分；每发生一次因财务控制不严造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 各部门预算执行检核表； 成本分析报告；投诉 审计、抽查，投诉 固定资产相关报表，审计、抽 查 满分 80 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次处理不当或拖延造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 满分 40 分。每发现一次融资延误或税款计缴错误，扣 10 分；每发生一 次因融资、缴税工作失当造成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行 政、经济处罚。 流动资产相关报表，审计、抽 查 融资报告，审计、抽查 税务相关报表，审计、抽查 5 财务分析 分析报告及建议 满分 120 分。每发生一次不能按时提交报告的情况，扣 20 分；提供的建 议缺乏事实依据或空洞不能实施的，每发生一次扣 20 分。 5% 财务分析报告 6 内部管理 制度建立、执行，6S 执行，法规遵守 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到 10% 审计、抽查，投诉 与其他部门的配合 7 费用控制 有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情 况，经核实反映情况确为属实。 内部培训工作 优 :(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对于严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 人力资源部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 人力资源规划 组织、岗位设计调整 2 人力资源 统筹与信 息管理 3 人力资源 开发 信息、档案、劳动合同 管理与 信息数据统计分析 招聘 培训与职业规划 薪酬管理 4 薪酬与 考核管理 员工考核的组织 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 优 :(100-120 分 ) 信息、资料处理 及时、有效、有 序，统计准确， 数据齐全分析充 分。规划报告及 时，符合战略需 要。 良 :(80-100 分 ) 信息、资料处理 基本及时、有 效、有序，统计 准确，数据齐 全，分析比较充 分。规划报告基 本及时，符合战 略需要。 中 :(60-80 分 ) 信息、资料处 理基本及时、 有效、有序， 统 计 基 本 准 确，数据齐全 分析较充分。 规划报告偶尔 不及时，基本 符 合 战 略 需 要。 差 :(60 分 以 下 ) 信息、资料处理 偶尔不及时，不 能保证处理有 效、有序、准 确，数据不完 整，分析面窄、 缺乏价值。规划 报告偶尔不及 时，尚能符合战 略需要。 满分 60 分。发现一次招聘需求处理不及时，扣 10 分；出现录用人员明显 与岗位要求不匹配，一人次扣 10 分。 满分 60 分。发现一次培训需求处理不及时，或培训内容与需求不相符，或 培训效果较差，扣 10 分。 满分 60 分。由本部门负责制作的薪酬发放表单，发现一次计算错误，扣 10 分；对薪酬设计缺陷或各部门薪酬计算失误未及时发现及更正的，发现 一次扣 5 分。 满分 60 分。对其他部门的员工考核未给予充分指导，导致其考核工作混乱 或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及时、妥当 处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 20% 责任报告；审计、抽查； 人力资源信息和数据分析报 告（如人员状况分析报告， 薪酬水平、结构分析报告 等）；人力资源规划相关报 告 25% 责任报告；培训效果调查问 卷；投诉；审计、抽查 25% 责任报告；投诉；审计、抽 查；考核结果汇总表 文化内涵的提炼 5 企业文化 建设 6 7 费用控制 良:(80-100 分) 积极促进文化基 础工作，努力把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式较 多，主题较明 确。 中:(60-80 分) 促进文化基础工 作，能够把握公 司传统与发展的 价值取向；努力 开展宣导活动， 主题较明确。 差:(60 分以下) 文化基础工作促 进不力，对公司 传统与发展的价 值取向缺乏把 握；尚能开展一 些宣导活动。 10% 责任报告；宣导活动总结 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 责任报告、培训报告单 内部费用支出 考核办法见表二。 － 责任报告 内部宣导 内部管理 及 其它工作 优:(100-120 分) 积极促进文化基 础工作，高度把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式多 样，主题明确。 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管 理体系运行，6S 执行， 法规遵守 党团、工会、计生等工 作 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物流公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作 制定工作计划和 工作计划完成 1 计划 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权 重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 库存产成品的管理 出入库管理 2 成品库管理 退库管理 顾客服务 生产计划下达 配送 3 产成品配送 统计 驾驶员管理 4 车辆驾驶员 管理 车辆调度和管理 对外承包线路及管理 5 安全管理 满分 60 分，每发现一处账卡物不符情况扣 10 分，每发生一次违反相关处入 库管理规定扣 10 分；每发生一次违反相关退库管理规定扣 10 分。 交通事故发生率 40% 满分 60 分，每发生一次对服务态度的有效投诉扣 10 分；每发现一次计划下 达不及时或不准确（数据错误）的情况扣 10 分。 满分 120 分，每发生一次配送不及时扣 10 分；每发生一次统计不准确或不及 时的情况扣 10 分。 库存报表、盘点报 告、责任报告、 抽 查、审计 投诉 生产部相关统计数据 20% 客户投诉、审计、抽 查 满分 120 分，每发生一次违章扣 2 分；每发生一次车辆的相关手续不全或办 理不及时扣 2 分；发生一次由于车辆调度而受到投诉扣 5 分；在车辆的正常 使用期限内，发生一次车辆不能继续正常使用情况扣 20 分；发生一次外包线 路送货问题（不及时或事故）扣 5 分。 15% 客户投诉、交管部门 纪录、车辆相关纪 录、抽查 满分 120 分，每发生一次交通事故扣 20 分。 10% 交管部门纪录 制 度 建 立 、 执 行， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 6 内部管理 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节严重者 另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门工作配合遭到投诉的，扣 10 分。 5% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训评价 报告 品牌管理中心关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 品牌形象规划 2 品牌建设及 广告投放 广告宣传 软新闻和公益活动 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多数 计划不合理，或计划 并完全、有效落 效落实。 落实。 落实不到位。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 品牌规划有高度和 品牌规划有高度和 品牌规划有一定高度 能够关注品牌规划的 长远性；广告宣传 长远性；广告宣传 和长远性；广告宣传 高度和长远性；广告 广泛深入有效；其 比较广泛深入有 有一定的深度和广 宣传的深度、广度和 它活动内容形式丰 效；其它活动内容 度，收到一定效果； 效果一般；其它活动 富。 形式较丰富。 其它活动内容形式多 内容形式较简单。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 45% 责任报告；广告效果调 查报告（外部报告为 主）；抽查；投诉 20% 报道；抽查；投诉 20% 广告投放与费用规划； 抽查；投诉 10% 审计、抽查，投诉 实。 样。 对外发言及危机处理 3 对外公关 协调媒体关系 品牌广告 4 费用控制 软新闻 5 内部管理 满分 120 分。每出现一次信息发布或危机处理不及时或处理失当，扣 20 分；每出现一次媒 体连续不利报道，扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 严格规划广告投放 严格规划广告投放 严格规划广告投放 比较严格地规划广告 与费用支出，在达 与费用支出，在达 与费用支出，在达 投放与费用支出，在 到预期投放广度与 到预期投放广度与 到预期投放广度与 基本达到预期投放广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 度与频度的前提下， 告费用不超过规划 告费用超过规划预 告费用超过规划预 广告费用超过规划预 预算。 算幅度小于 2%。 算幅度小于 4%。 算幅度小于 5%。 制度建立、执行，6S 执 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照《奖惩管理办法》 行，法规遵守 进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按 与其他部门的配合 内部培训工作 照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 内部费用控 考核办法见表二。 内部费用支出 制 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 6 － 责任报告 品控中心关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 原辅料及其他物资 检测 2 质量检测 半成品检测 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 满分 120 分。每发生一次内部有效投诉，扣 5 分；每发生一次客户有效投诉， 扣 5 分；每发生一次错检漏检情况扣 5 分；通过检验后出现批量不合格奶，每 发生一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；生产部门 投诉（经检查确认为 准）；客户投诉 20％ 责任报告；检查记 录；抽查 15％ 责任报告；抽查；会 议结果调查 最终产品检测 生产工艺执行贯彻 检查 3 过程控制 检验标准贯彻检查 技术工艺标准文件 管理 4 ISO9000 及 HACCP 管理体系 质量记录 召开质量分析会 优:(100-120 分) 检查频率符合规 定要求、记录翔 实。 优:(100-120 分) 文件、记录结构 清晰、完整，内 容全面翔实；质 量分析会按要求 定期召开，对质 量 管 理 和 HACCP 良:(80-100 分) 检查 频率 基本符 合要求、 记 录 清 晰。 良:(80-100 分) 文件、 记 录结 构 基本清晰、完 整，内容基本全 面翔 实； 质量 分 析会基本按要求 定期 召开 ，对 质 中:(60-80 分) 检查频率稍低于 标准要求、 记录 项目基本齐全。 中:(60-80 分) 文件、记录结构 比较清晰、完 整，内容比较全 面翔实；质量分 析会尚能按要求 定期召开，对质 差:(60 分以下) 检查频率没有达到 要求，记录项目不 完整、不清晰。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实； 质量分析会不能按 要求定期召开，对 质 量 管 理 和 HACCP HACCP 管理体系工作 计量器具校验 5 质量事故 分析 6 投诉处理 7 内部管理 及 其它工作 质量分析报告 处理、调查与建议 制 度 建 立 、 执 行，6S 执行，法规 遵守 与其他部门的配合 内外部培训工作 8 费用控制 内部费用支出 管理提出明确、 实用的建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出实用的 建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出一 些建 议。 管理提出建议缺乏 实际意义。 每发现一次没有按期校验，从本项得分中扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 质量分析报告推理 严谨、论据充分。 结论及处理意见恰 当、合理。 质量分析报告推 理严谨、论据能 证明其论点。结 论及处理意见比 较恰当、合理。 质量分析报告推 理合理、论据基 本证明其论点。 结论及处理意见 基本合理。 质量分析报告推理 基本合理、论据不 充分。结论及处理 意见不合理。 10% 责任报告；抽查；生 产、销售、物流、售 后评价结果、 满分 120 分，配合调查不及时，未能及时准确找出质量原因扣 10 分，应该提出 处理和改进建议的，没有提出处理和改进建议扣 10 分。 5% 投诉处理纪录 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖 惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反 映情况确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 培 训 计 划 充 分 、 培训计划合理， 培训计划比较合 培训计划不合理， 合 理 ， 期 内 培 训 期内有效落实。 理，期内基本落 或 计 划 落 实 不 到 计划完全、有效 实。 位。 落实。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 10% 审计、抽查，投诉 5% 责任报告、培训评价 报告 － 责任报告 牧场关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作计 划（原奶生 产 计 划 除 外） 考核项目 制定工作计划和工 作计划完成 原料奶出场合格率 2 原奶生产 成本费用控制 3 繁育 转群率、后备牛增 重指标、母犊成活 率、犊牛成活在群 率 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 设备管理 设备日常管理和设 备故障 中:(60-80 分) 计划比较合 理，多数落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理， 或计划落实不 到位。 以每月 120 分为基数，出现一次单项指标不合格扣 1 分，一个月内超过 50 次为零分。季度得分为各月得分的算术平均值。（具体的指标说明 见附件一：关键业绩指标说明）。 成本费用节约率小于 0，此项得分为零 成本费用节约率大于等于 0，得分＝成本节约率×1500 + 100 （具体的指标说明见附件一：牧场关键业绩指标说明） 满分 120 分。每出现一项指标不合格扣 25 分，如果有不合格项达到三 项，此项得分为零（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说 明）。 4 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延 误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规 定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处 罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 ) 中，每发现一次违规行为扣 20 分。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 26% 责任报告、各工厂收奶 情况记录 37% 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 17% 责任报告、抽查结果 6% 责任报告、设备记录、 审计、抽查 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 5 内部管理 青育犊牛群成本费 用控制 年度考核 指标 6% 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 3% 责任报告、培训报告单 与其它部门的配合 内部培训工作 6 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节 严重者另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭 到投诉的，扣 10 分。 成母牛年均单产 量、牛只更新率、 年分娩率、年末成 乳牛、青育犊牛种 群存栏结构比例 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培 训 计 划 合 培训计划比较 培 训 计 划 不 合 分、合理，期内 理 ， 期 内 有 效 合理，期内基 理 ， 或 计 划 落 培训计划完全、 落实。 本落实。 实不到位。 有效落实。 青育犊牛成本费用项目只做季度统计，在年终进行考核汇总，用于调 整年终工资奖金的发放。具体办法如下：年度统计的结余部分的 2%作 为年末部门奖励，如果成本 费用超标，则扣罚场长、副场长年薪的 5% 本栏的几项指标是年度指标，不做季度考核。年底的考核成绩直接影 响牧场场长、副场长的年薪。具体办法如下：每出现一项指标不达 标，扣罚场长、副场长年薪的 5%，如果四项均不合格扣罚场长、副场 长年薪的 40%。（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说明）。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 － 责任报告、抽查结果 科研所关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 新产品数量 2 产品开发 新产品质量 生产配方合理性 生产工艺质量 3 技术标准 制定 产品标准化文件 完整性 生产工艺执行贯 彻率 4 ISO9000 和 HACCP 管理体系 工作 技术工艺文件 管理 质量记录 ISO9000 质量管理 体系文件 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 积极了解销售需 求，所开发产品完 全满足销售需要， 高创新性。 优:(100-120 分) 符合营养、健康、 口味要求，材料、 加工成本低；标准 文件规范、全面； 工艺执行贯彻率达 到 100%。 优:(100-120 分) 文件、记录结构清 晰、完整，内容全 面翔实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本有效 落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理，多数 落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 积极了解销售需求， 所开发产品基本满足 销售需要，有一定的 创新性。 良:(80-100 分) 基本符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本较低； 标准文件规范、全 面；工艺执行贯彻率 达到 98%。 良:(80-100 分) 文件、记录结构基本 清晰、完整，内容基 本全面翔实。 中:(60-80 分) 能够了解销售需求， 努力满足销售需要。 差:(60 分以下) 对销售需求了解不 够，不能满足销售 需要。 中:(60-80 分) 比较符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本一般； 标准文件基本规范、 全面；工艺执行贯彻 率达到 95%。 中:(60-80 分) 文件、记录结构比较 清晰、完整，内容比 较全面翔实。 差:(60 分以下) 不能满足营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本稍 高；工艺标准执行 贯 彻 率 在 95% 以 下。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告；检查记录； 抽查 15％ 责任报告；抽查 HACCP 体系工作 5 6 包装设计 内部管理 及 其它工作 及时、高质量完 成 制度建立、执 行 ， 6S 执 行 ， 法 规遵守 与其他部门的配 合 内外部培训工作 7 费用控制 内部费用支出 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 及时完成，相关销 售部门满意，适合 产品及市场特点。 及时完成，相关销售 部门比较满意，较为 适合产品及市场特 点。 基本及时完成，相关 销售部门基本满意， 基本适合产品及市场 特点。 差:(60 分以下) 未能及时完成，相 关销售部门不满 意，不适合产品及 市场特点。 5% 责任报告；包装 设计对比报告 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办 法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投 诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查，投 诉 优:(100-120 分) 培训计划充分、合 理，期内培训计划 完全、有效落实。 5% 责任报告、培训 评价报告 － 责任报告 良:(80-100 分) 培训计划合理，期内 有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合理， 期内基本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 工业园关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划（生 产计划除 外） 2 考核项目 制定工作计划和工作 计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批的 意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政 府部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、 物资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 15% 生产部统计数据、设 备记录 生产管理 3 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 权 重 设备管理 设备日常管理和设备 故障 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否 重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护)中，每发 现一次违规行为扣 20 分。 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理 及其它工 作 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效 投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核 实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部记录 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训报告 单 工厂关键业绩指标考核评分表 序 号 责任项目 1 部门工作计 划（生产计 划除外） 2 权 重 信息来源 制定工作计划和工作 计划完成 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 5% 责任报告、审计、抽查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批 的意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政府 部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、物 资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是 否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 )中，每 发现一次违规行为扣 20 分。 15% 生产部统计数据、设备 记录 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 生产部记录 考核项目 评分标准 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 生产管理 3 设备管理 设备日常管理和设备 故障 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理及 其它工作 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落 实不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、 外审报告，推广 委员会检查报告 责任报告、培训报告单 服务公司关键业绩指标考核评分表 序 号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 及时性 2 车辆维修 维修质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 计划合理，基本有 效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格基本与 市场价格持平 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格相当于 市场价格 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 基本与市场价格 持平 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 相当于市场价格 优:(100-120 分) 采购过程规范，记 录完整清晰；质量 优良，价格低于市 场价格；及时、翔 实提供供应商信息 与价格。 良:(80-100 分) 采购过程基本规 范，记录基本完整 清晰；质量优良， 价格基本与市场价 格持平；及时提供 供应商信息与价 格。 中:(60-80 分) 采购过程尚属规 范，记录比较完 整清晰；质量一 般，价格基本与 市场价格持平； 能够提供供应商 信息与价格。 差:(60 分以下) 采购过程不够规 范，记录不够完整 清晰；质量一般或 较差，价格高于市 场价格；不能完整 提供供应商信息与 价格。 维修价格 及时性 3 印刷业务 印刷质量 印刷价格 采购过程控制 4 采购 采购质量与价格 供应商信息 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 35％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录； 抽查、投诉 20％ 25％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录记 录；抽查 责任报告；采购记 录；供应商信息记 录；抽查、投诉 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行，6S 执行，法规 5 6 内部管理 及 其它工作 费用控制 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩 管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为 属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外 审报告，推广委员 会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 责任报告、培训评 价报告 内部费用支出 考核办法见表二 - 责任报告 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理，期 内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物资公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作计 划 工作计划制定 和完成 物资采购 价格控制、采 购物资质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 30% 责任报告、退货情况统 计、材料价格表、各使 用部门投诉 25% 责任报告、招标小组评 价、审计、抽查 1 2 比质比价采购 3 招标管理 4 供应商管理 招标管理制度 的执行情况及 效果 供应商资料整 理、供应商资 质评价、调整 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分；如果没有特殊原因， 采购价格高于去年价格水平，出现一次扣 10 分；出现没有严格执行比质 比价；出现一次违反比质比价采购相关规定的情况扣 10 分；当出现质量 问题时未及时进行索赔，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 招标文件拟定及 时、详尽、专 业；招标活动组 织成功、严格按 照三公原则执 行；效果显著 优:(100-120 分) 供应商资料完 整；及时更新供 应商资料，公 良:(80-100 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 专业性较强； 组织招标活动 顺利进行；严 格按照三公原 则执行；效果 可观 良:(80-100 分) 供应商资料基 本完整；及时 更新供应商资 中:(60-80 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 有一定的专业 水准；招标活 动正常进行； 基本按照三公 原则执行；有 一定效果 中:(60-80 分) 少 量 （ 小 于 10%）供应商资 料欠缺；及时 差:(60 分以下) 出现招标文件拟 定不及时情况， 专业性不强；招 标活动进行不顺 利；有违背三公 原则的现象；效 果不明显 差:(60 分以下) 供应商资料不完 整 （ 大 于 10% ） ； 出 现 未 10% 责任报告、供应商资料 及评价、审计、抽查 正、正确、客观 地进行资质评价 库存周转率 5 库房管理 制度建立、执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体系运行，6S 执行，法规遵 守 内部管理 更新资料，基 本 公 正 、 正 确、客观评价 中:(30-40 分) 库存周转率与 去 年 同 期 持 平。 及时更新资料情 况以及不公正、 客观评价情况 差:(30 分以下) 库存周转率比去 年同期降低。 15% 注：库存周转率=实际库存用量/平均库存量 库房安全、账 卡物管理、库 存盘点工作 6 优:(50-60 分) 库存周转率比去 年 同 期 提 高 40% 以上。 料 ， 比 较 公 正、客观、正 确评价供应商 良:(40-50 分) 库存周转率比 去年同期提高 20%以上。 满分 60 分，出现一次安全事故扣 10 分，出现一次未定期进行盘点工作扣 5 分，盘点中出现非正常的账卡物不符情况扣 2 分，扣完为止。 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生 矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申 诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其他部门的 配合 内部培训工作 盘点报告、库存报表 良:(80-100 分) 培 训 计 划 合 理，期内有效 落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 责任报告、培训评价报 告 销售五公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 3 区域市场 销售状况 4 内部管理 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 100 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 考核办法见表三 － G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告 责任报告，销 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入五公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 成情况 销售三公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 3 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 区域市场 销售状况 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 120 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 4 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 考核办法见表三 － 责任报告 G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告，销 成情况 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入三公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 企审部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 2 部门 工作计划 企业管理 计划完成 制度和流程的建立调 整、 贯彻执行 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 优:(100-120 分) 制度完善，督导 有力，调整合 良:(80-100 分) 制度完善，督导 比较有力，调整 中:(60-80 分) 制度基本完善， 积极督导，调整 差:(60 分以下) 制度有一定缺 漏，能够进行督 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 15% 责任报告；制度、流程文 件；经营规划报告；经营监 控相关报告；投诉 3 经营规划与监控 理；经营监控有 力，处理及时得 当 部门考核的组织 满分 60 分。对公司各部对下属单位的考核未给予充分指导，导致其考核工 作混乱或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及 时、妥当处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 部门考核 协助总裁的考核工作 内部审计 4 审计及 购销价格 审核 购销价格审核 5 信息管理 ERP 系统实施、 管理与维护 设备管理和网站建设 6 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行，法规遵守 与其他部门的配合 合理；经营监控 积极，处理基本 及时得当 较合理；经营监 控力度不够，处 理得当 导、调整；经营 监控出现失当 满分 60 分。每出现一次考核信息运用错误或不真实，扣 10 分；每出现一 次信息传递失误导致考核结果偏差的，扣 10 分；对被考核人依据充分的客 观原因提出考核标准调整要求，未予及时妥当处理的，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 审计工作及时、 审计工作及时、 审计工作基本及 审计工作比较及 细致、准确，审 细致、准确，反 时 、 细 致 、 准 时 、 细 致 、 准 计结果能真实充 映问题基本真实 确，反映问题比 确，能够反映一 分地反映问题， 充分，整改建议 较真实充分，整 些问题，整改建 整改建议充分合 充分合理。审价 改建议比较充分 议不充分。基本 理。审价及废旧 及废旧物资处理 合理。按规定进 按规定进行审价 物资处理工作及 工作比较及时、 行审价及废旧物 及废旧物资处理 时、认真。 认真。 资处理工作。 工作。 满分 120 分。每出现一次实施监督指导失当或数据管理松懈致使延误相关 工作，扣 20 分；每出现一次系统维护不及时造成数据损失，或造成系统停 止运行达 12 小时以上，扣 20 分；每出现一次设备购买、维修不当造成有 效投诉，扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 30% 15% 考核工作总结报告；各部门 考核反馈报告；抽查；投诉 审计报告；抽查；投诉 10% 相关工作报告；系统页面； 网站页面；抽查；投诉 20% 审计、抽查，投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 7 内部费用 控制 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门工作 计划 考核项目 计划制定和计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多 计划不合理，或计 并完全、有效落 效落实。 数落实。 划落实不到位。 实。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 取每月一厂与工业园的本项指标的加权平均值，三月总和/3，公式如下： 日常生产计划完成率 [∑（一厂该项月得分×一厂该月实际产量＋工业园该项月得分×工业园该月实际产 量）/该月两厂产量和] / 3 2 生产管理 产品质量 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 安全生产 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产工艺执行贯彻率 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产统计 25% 责任报告、生产统计 数据、审计、抽查 5% 责任报告，相关记 录，投诉，抽查 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分，出现统计 不真实情况扣 20 分。 注：以上五项指标得分的平均值作为生产管理指标的得分。 3 4 原奶计划 调度 设备管理 需求计划下达 大修、技改计划的制 定、监督实施 对设备采购提出专业 建议 满分 120 分，出现计划下达不及时情况扣 10 分，出现由于计划下达失误造成佳宝公 司经济损失的扣 20 分。 优:(50-60 分) 良:(40-50 分) 中:(30-40 分) 差:(30 分以下) 大修计划制定及 大修计划制定及 大修计划制定及 出现不及时制定大 时、详尽、专业性 时、较为详尽、专 时；进行技改计划 修计划情况；出现 强；技改计划可行 业性较强；技改计 的可行性论证；对 对技改项目没有进 性论证充分；设备 划可行性论证比较 设备价格行情进行 行可行性论证的情 价格行情调查充 充分；设备价格行 调查。 况；没有对设备价 分，建议可行。 情调查比较充分； 大修、技改计划部 格行情进行调查。 大修、技改计划及 提出合理化建议。 分及时落实。 大修、技改计划大 时全部落实。 大修、技改计划基 大修、技改计划，设 备采购计划 15% 部分未及时落实。 本及时落实。 满分 60 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 5 分；发生 1 次 设备故障 生产部统计数据、设 备记录 重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严 重者另做行政、经济处罚。 5 物资采购 管理 采购物资质量 价格控制 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分，出现一次未按照相关规定索赔的 情况扣 10 分；如果没有特殊原因，每项物资的平均采购价格高于去年同期价格的， 出现一次扣 10 分。 20% 责任报告、退货情况 统计、材料价格表、 各使用部门投诉 6 外联工作 与水电环保部门的关 系处理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行， 6S 执 行，法规遵守 7 内部管理 与其他部门的配合 （主要是与质检科研 部门） 内部培训工作 5% 责任报告、相关政府 部门记录、审计、抽 查 15% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 5% 责任报告、培训报告 单 满分 120 分，每发现一次对下属单位考核信息不真实或考核不公正的情况扣 20 分。 5% 企审部抽查 考核办法见表二。 － 责任报告 满分 120 分，出现一次与水、电、环保部门的协调不力情况或违反环保规定情况扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按 照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况 确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培训计划合理，期
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绩效管理之平衡记分卡绩效考核技术
第七章 平衡记分卡绩效考核技术 （学员用教 材） 讨论：绩效考核的目的 当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅 仅是为实现人力资源管理目标，还应该是 以实现企业战略目标为目的。 以实现企业战 略目标为目的 的绩效考核 通过绩效考核以及相应的管 理，可以提高企业核心竞争 力、实现企业战略转型，并 确保企业将组织短期目标与 长期目标相联系 因此，需要建立与企业成功、企业战略实 现紧密联系的系统性绩效考核技术 第六章 关键绩效指标法。 这一章要学习一种“特殊的”关键绩效指 标绩效考核技术——平衡记分卡绩效考核 技术（ BSC ） 内容提纲 第一节 想 第二节 第三节 较 第四节 第五节 第六节 BSC 的战略思考及基本思 BSC 的指标体系 BSC 与其他考核方法的比 部门 BSC 的设计 个人 BSC 的设计 BSC 的运用 内容提纲 : 第一节 BSC 的 战略思考及基本思想 综合平衡记分卡（ BSC ）产生的背景 综合平衡记分卡（ BSC ）的含义 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 知识经济时代， 核心竞争优势的建 立等理念指导企业 的经营管理。 企业追求的是利 润最大化，以及 体现对股东的及 时回报。 卓别林电影《摩 登时代》；福特 汽车生产流水线 的采用。 启示：经 营环境的 变化是企 业经营业 绩评价及 其指标体 系发生变 化的重要 原因。 平衡记分卡产生的背景 : 传统的单一财务指标存在缺陷 一方面，传统单一财务考核体系只提 供了关于企业的有限财务信息，越来 越多的得出一些歪曲企业实际经营能 力和管理能力的考核报告，从而影响 企业股东和投资者的决策。 请举例 另一方面，传统单一财务考核体系偏 重有形资产的考核和管理，对无形资 产和智力资产的考核与管理显得无力， 已难以适应信息时代的竞争环境。 单一财务指标缺陷实例 安然破产：一个报告 2000 至 2001 年度 税前利润高达 15 亿美元的企业，在 2001 年末申请破产。 原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财 务行为；与审计者及其分析师暧昧关系； ·· 对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。 如公司高层人士的考核，就不能简单的以 财务指标作为考核依据。 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 讨论：我们能够精确测量企业老 总和像安然这样的企业绩效吗？ 问题的原因： 我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。 （未来——现实）； 绩效的复杂性。 需要建立一种精确的综合性的绩效考核工 具。 综合平衡记分卡的产生 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是 美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提 出的。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方 法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使 绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织 战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 综合平衡记分卡的运用 到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司 中， 有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的 设计和实施是有帮助的。 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐 开始实施。 被评为 20 世纪 90 年代最杰出的 中兴、华为等将综合平 十大管理工具之一。 衡记分卡作为绩效考核 和战略管理工具 内容提纲 综合平衡记分卡（ BSC ）产生的背 景 综合平衡记分卡（ BSC ）的含义 综合平衡记分卡的产生 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是 美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提 出的。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方 法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使 绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织 战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 什么是平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化 为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务指标。 财 财务 务角 角度度 我们以何种形象 展现给股东/投资 者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 远景与战略 学习与发展角度 我们是否继续提高 并创造价值？ 内部流程角度 我们的经营效率 如何？ 平衡记分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如 果–那么”来表述 。如 ： • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提 高。 • 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 • 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 • 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 员工 工 技能 技能 产品 产品 质量 质量 和服务 和服务 按时 按时 交货率 交货率 增加 增加 客户 客户 忠诚度 忠诚度 资产 资产 回报率 回报率 内容提纲 : 第二节 BSC 的 指标体系 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩效 考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 平衡记分卡的制定原则 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型 的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快 速、精确和协作的决策方法。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 境 上从 下 而 环 下从 上 而 战略 部门目 组织战略目 标、 CSF 和 标、 CSF 和 KPI （针对部 KPI 门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活 动） 关键的 例行工作 成功关键因素 （ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、 对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即 使其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战 略目标得以分解，压力逐层 传递，同时使战略目标的实 现过程得以监控。 运用 BSC 进行 KPI 指标体系设计的基本框架 愿景与战略 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相 与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的要 要想取得成功， 比较 相比较 的要求相比较 求相比较 我们有什么差距？ （财务层面） （客户层面） ( 过程管理层 面） （员工层面） 什么是成功的关键因 素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指 标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 综合平衡记分卡 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 内容提纲 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩 效考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 基于 BSC 的 KPI 指标体系的构建思想 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 常见的基于 BSC 的 KPI 指标体系 ( 一 ) 财务衡量指标体系 财务效益状况指标： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。 衡量资产运营状态指标： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等 衡量偿还债务的指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适 合率 衡量成长性的指标：销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均 利润增长率、总资产增长率 常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总 资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率 （二）客户导向型指标 1. 市场占有率（市场份额） 2. 客户维持率（旧顾客续约率） （ 1) 旧客户的人数增减情况 （ 2 ）顾客的忠诚度 （ 3 ）新客户开发率（新顾客成长率） （ 4 ）顾客满意度 （ 5) 顾客获利率 3. 产品和服务的属性 （ 1) 时间：（ 2 ）品质：（ 3 ）价格（ 4 ）形象 和商誉 （三）内部流程指标体系 （1 （2 （3 （4 （5 （6 ）新产品推出能力 ）设计能力 ）技术水准 ）制造效率 ）安全性 ）售后服务指标度 （四）学习、创新与成长指标 （ 1 ）员工能力 （ 2 ）信息系统状况 （ 3 ）员工提案改善建议次数 （ 4 ）新产品数量、新产品推出速度、新产 品销售额占总销售额的比例 （ 5 ）制造改善情况、废料降低情况 注意：不同的企业有不同的特性、不同的 内外环境，以及企业发展战略的特殊性。 因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身 定做的，独一无二的。 举例：美国 Metro Bank 采用的 BSC 指标体 系 财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成 本降低率、各项服务收入百分比 顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保 留效率、顾客满意度调查。 内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新 产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾 客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员 的新客户收入额等。 学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销 售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银 行激励制度与员工个人目标相容比率。 内容提纲 : 第二节 BSC 的 指标体系 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩 效考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命 和战略达成共识。 第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要 求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起 来。 第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财 务计划的一体化。 第四个程序是反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能 力。 内容提纲 : 第二节 BSC 的 指标体系 基于综合平衡记分卡（ BSC ）的绩 效考核总体思想与基本原则 指标库的建设 引入平衡记分卡的基本程序 一个实例 P294-295 Z 公司应用综合平衡记分卡解决考核难题。 第三节 BSC 与其他考核方法的比较 （一）平衡记分卡与传统考核方法的比较 平衡记分卡的优势体现在以下几个方面： (1) 平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下 的局面消除了单一考核指标的局限性。 (2) 平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的 事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间， 提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面 向长远而进行管理等等。 (3) 平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了 源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 (4) 平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图 12-5 (5) 平衡记分卡防止了次优化行为。 （二） BSC 与 KPI 方法的比较 第四节 部门 BSC 的设计 部门 BSC 并不能从公司 BSC 上分解得到 但是两者之间的关键业绩方向是一致的 各部门的关键业绩与企业 BSC 建立关联， 次一级的部门关键业绩又与上一级部门的 BSC 建立关联，以次类推。 部门平衡记分卡内容： 第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的 要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？ 第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必 须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？ 第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效 提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保 证提高绩效的充分必要条件做得怎样？ 第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变 化？ 部门平衡记分卡 第五节 个人 BSC 的设计 个人平衡记分卡分析角度： 第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？ 即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到 什么成果？ 第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该 岗位的主要工作职责是什么？ 第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？ 即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩 效？ 第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训 等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于 变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、 学习和训练做得如何？ 个人平衡记分卡 内容提纲 : 第六节 的运用 BSC 运用 BSC 的前提和障碍 运用 BSC 的前提 存在的障碍 p299 阅读 : 苹果电脑公司的 BSC P300-302 高级微型设备公司的 BSC 平衡计分卡在我国使用存在问题 , 完善建 议 案例一 : 某企业一类指标框架 财务 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负 责） 经济 利润 实体 中心 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 研发与技术管理 内部流程 市场管理 采购定货管 理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 学习与创新 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 员工的能力 （满意度、士气、主动性 等） （学习、培训、晋升等） 案例一 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务指标 （对经营者负责） 相对值指标 （率） （反映变化趋势） 外部客户满意度 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户指标 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 过程管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例一 : 某企业三类指标框架 业务直接相 关财务指标 （反映当期系统运行） 财务指标 （对经营者负 责） 职种 业务系统 客户指标 （对服务对象 业务连带财 务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 （反映业务量、业务竞争力与吸引 力） 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效 益） 负责） 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 员工的态度 员工的能力 （合理化建议、专利 等） （满意度、士气、主动性 等） （学习、培训、晋升等） 案例二 :XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 案例二 :XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 2． CSF 财务性 KPI 致力于创造高品质公 核心目标：持续增加公 总资产收益率 ；净资产收益率 ； 共服务，成为客户信 司的价值 利润总额 ；利润增长率 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 的公用事业企业 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 燃气接入网战略规划与开发 非财务性 KPI 销售收入 ；销售收入增长率 ； 覆盖城市数 ； 城市、客户覆盖量第一 经营性现金净流量；三年销售平均 覆盖人口数 ； （总部规划： 2005 年 增长率 ；主营业务利润率 管道气化率 企业形象和文化建设 企业形象（ VI）建设投入额（率）； 企业品牌认知度 ； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实 投资评价体系完善度； 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率 ；融资额 ； 财务监控体系完善度； 心的产业群落 融资成本 金融平台 完善度； 人才开发投资额（率） 管理类任职资格达标 优秀的职业经理队伍建设 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先 ； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化 ； 司上市 品牌建设和 市场开发 ； 资本运营 ；关键人力资源开发 加快地产业升级与发 品牌运作和市场拓展 ； 展 跟进燃气，强化协同效应 ； 城镇综合性现代化建设运营 ； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术 ； 新业务、新产品开发 ； 营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用 ； 金融平台建设 资本运营 案例二 : 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 1． 2． 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、 EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 有效的项目开发（城市专营 权开 覆盖城市数 、新增城市数 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 一，成为具有国际影 股东满意度 城市管网规划完善度 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、利润增长率 城市 （管道 ）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 劳动生产率增长率 员工满意度 员工队伍 关键员工的开发与培训（专业/技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 新开口 /新安装 /新发展户数 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/项目获得率（是指政府 /民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、客户服务及时率 客户报修率 、客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、客户档案完整率 、客户回访率 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发 企业层 次 愿景与使命 （或组织定位） 3 年战略目标 CSF 加强公关宣传 提高居民认同度， （成员企业） 是二级利润 中心，是专 业集团 的生产经营 单位，全权 负责本企业 日常经营管 理活动，并 对经营结果 承担责任 实现市场开发突破 客户开发 工程投资管理 提高工程项 目运作能力 文化与员 工队伍建 设 工程施工管 理（质量、 进度、安 全） 工程物资供应 文化融合 人员配备 员工激励 财务性 KPI 非财务性KPI 品牌认知度 品牌美誉度 销售收入； 燃气产品认知度 销售收入增长率 /安装户数 开发户数 重要客户实现率 市场开发率 单位管网工程投入 单位户工程投入 固定资产收益率 整体工程合格率 优质工程率 工程任务完成率 工程工期履约率 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 新奥文化认知度 新奥文化认同度 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 财务性 KPI 非财务性 KPI 品牌认知度 、品牌美誉度、产品认知度 销售增长率 新开口 /新安装 /新发展户数 日常经营管理活动，并对经营结 销售利润率及增长率 市场开发率 、燃气销售量 果承担责任 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 运营效率提高 全面客户开发 安全管理 事故损失金额 管理模式的实施 成本费用控制 设备完好率 主业务流程完善度 、制度表单执行度 成本费用利润率 、流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、单位户工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、优质工程率 工程任务完成率 、工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 案例二 : 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 企业日常经营管理活动，并对 CSF 加强工福户开发 强化燃气新产品开发， 经营结果承担责任 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 气量销售收入 燃气销售量增长率 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提高运营效率，降低 加强维护，确保安全运 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 成本费用 营 事故损失金额 设备完好率 、关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 严格控制成本费用 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户重复报修率、客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 案例三 :GE :GE 的关键成果领域指 的关键成果领域指 案例三 南 南 1 、盈利能力（财务方面） 2 、市场地位（客户方面） 3 、生产率（内部经营方面） 4 、产品主导地位（内部经营方面） 5 、员工发展（学习与成长） 6 、员工态度（学习与成长） 7 、公共责任（客户方面） 8 、短期与长期目标的平衡（核心目标） 1 、盈利能力 、盈利能力 1 指标承认资本投资对盈利的贡献 指标承认人的工作和努力对盈利的贡献 指标承认“公司生存的现实” 指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出 经营决策提供服务 主要考虑 投资回报率 销售利润率 利润增加 / 销售增加 2 、市场地位 、市场地位 2 市场包括直接竞争和非直接竞争的产品 市场包括行业和所有国内竞争者的销售额 市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争 市场是否包括出口额 市场是否包括垄断销售额 市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销 售量 主要考虑 各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位 3 、生产率 、生产率 3 各类输出与输入的比率关系 主要考虑 资本输入对输出的比例关系 人工输入对输出的比例关系 注意： 从指标中消除由供应商所贡献的 生产率提高 4 、产品主导地位 、产品主导地位 4 每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比 的结果如何 公司的研究工作应该在哪方面展开 是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及 其后续变化 主要考虑 评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。 而且保证输入标准和输出标准的一致性。 5 、员工发展 、员工发展 5 每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案 保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会 提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励 1 ）为发展员工所建议的技术 2 ）为培训员工取得关键位置的任职资格 3 ）评估各部门实施员工发展方案的影响 主要考虑 员工晋升数量 / 同期可晋升员工数量 各部门员工业绩不变、提升和下降的比例 6 、员工态度 、员工态度 6 利用统计方式。 问卷方式衡量 考核方面：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、 事故发生率等。 ------- 这种方式不能提供： 1 ）潜在原因的信息 2 ）指标反映在危害发生之后 3 ）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责 任推到人力资源部门 4 ）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不 是管理不善。 缺点 7 、公共责任 、公共责任 7 社会的好公民 遵守法律 商业道德 股东 分销商和小贩 工厂社区 8 、短期与长期目标平衡 、短期与长期目标平衡 8 对以上 7 个部分的指标进行 短期与长期盈利关系的分析， 绝不容许短期利益影响长期利 益。
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三联集团考核用表说明
考核用表说明 No. 用表类别 考核用表 适用范围 评价者/填写者 基本内容 部门绩效计分卡 所有部门 被考核部门的直接上 级 指标/标准/指标权重/考核频次/监控 频次/信息来源/指标定义/评价方法 部门满意度调查表 部分服务部门 满意度评价部门 共性维度/个性维度/关键事件举例 3 信息提供表 考核评价前，部门绩效评价 信息提供部门（计分 参照信息提供 卡中已注明） 4 考核指标调整建议表 考核期初，绩效考核指标及 被考核部门 标准调整建议收集 5 个人任务绩效考核评价表 所有个人 被考核个人的直接上 级 KPI/任务/标准/权重/改进计划 个人：中基层管理人员 被考核个人的直接上 级 共性维度及描述/个性维度及描述 个人：基层员工 被考核个人的直接上 级 共性维度及描述/个性维度及描述 1 2 部门考核 6 个人考核 周边绩效考核评价表--管理人 员 7 周边绩效考核评价表--基层员 工 8 考核申诉 考核申诉表 考核期末，对考核结果的申 被考核的所有部门及 诉用表 个人 指标/提供信息说明（数据或描述 ） 指标、标准调整建议/调整理由/审 核结果 申诉事件/申诉理由
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退库专管员绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：退库专管员 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 每发现一次接收、清点、登记 退库物品管 指对退库物品的接收、清点 检查、上级反馈 加强退库物品的管理 、编号、分流不及时、处理不 100分 理 、登记、编号、分流、跟踪 、其它部门投诉 好的扣10分 30% 2 核算费用、 指费用核算、机构确认、总 制做报表 公司退库费用报表制做 每发现一次没有按时准确核算 费用或制作总公司退库费用报 100分 表的扣10分 15% 退库费用报表 保证账目清晰明了 3 传真 指发货交付传真验证、记录 电话传真记录 保证业务往来的准确 每发现一次不准确对传真验证 100分 无误 、记录的扣10分 10% 4 订单管理 指订单整理、归档 订单 加强订单管理，保证 每发现一次不及时整理、归档 100分 业务往来的清晰化 订单的扣10分 10% 5 维修服务 指济宁地区维修服务、整理 统计 客户投诉 保证客户的满意度 每出现一次对济宁地区的维修 不理会不及时的或不做统计的 100分 扣10分 20% 6 退库报表管 理 指退库报表汇总统计 报表 保证账目清晰明了 每发现一次不做退库报表汇总 100分 统计的扣10分 15% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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管理会计绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：管理会计 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 保证账目清晰 1 指公司财产登记、折旧计提、应 财产登记、折旧 收应付账款核对，按规定核算各 计提、账款核对 项费用 上级反馈 2 财务制度、财经 指督促业务人员严格执行各项财 纪律 务制度和财经纪律 上级反馈 3 经营活动情况、 指搜集整理公司经营活动情况、 资金动态、收支 资金动态、收入和支出详情，分 情况 析并书面上报总经理 4 员工工资及个人 根据各部门的考核资料，计算员 所得税 工工资及个人所得税 5 供应商往来账核 依本公司与供应商双方往来对账 对 单核对往来业务是否准确无误 6 计算方式 考核日期 ： 考核 标准 评分 权重 得分 每发现一次未及时核算的扣 100分 10分 8% 每发现一次对业务人员在财 严格财务管理、 务制度纪律等发面有疏忽不 100分 加强财务监督 理会的扣10分 21% 每发现一次对经营情况等整 理分析马虎了事或未及时政 100分 里的扣10分 8% 工资表 保证账目清晰， 每发现一次未及时整理出活 100分 正确 整理有错扣10分 7% 上级反馈 保证帐务往来的 每发现一次不核对或核对马 100分 正确无误 虎的扣10分 21% 备用金、临时借 指管理公司个人周转备用金和临 时借款，每月末反馈个人借款资 款的管理 料并催促回款 100分 7% 7 账簿记录 指记录公司所有资产的账簿，定 期与资产管理部门核对其安全性 和使用情况 100分 14% 8 记账凭证 负责将与成本无关的其他所有原 始单据分类计算，编制记账凭证 100分 14% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：管理会计（何根红） 序 号 KPI 1 印章保管 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 标准 评分 权重 得分 指授权保管公司公章及财务章、合 有违规事件、上级 加强印章管理， 每发现一次对公章管理 100分 同章等 反馈 防止印章的乱用 不当的扣50分 10% 2 财务报表、统计 指每月末、季末向财政部门、统计 上级反馈、财政、 保证公司运营过 每发现一次没有按时报 100分 部门、上级总公司等报送财务及统 统计等部门投诉、 程中资金流动的 送或没有各部门都报送 报表 计报表 总公司投诉 明确性 的扣10分 10% 3 依本公司与供应商双方往来对账单 核对往来业务是否准确无误应收账 上级反馈、往来账 保证账务往来的 每发现一次不核对或核 100分 各类往来账核对 款、其他应收款、其他应付款的核 目、单据 正确无误 对马虎出错的扣10分 对 30% 负责将与成本无关的其他所有原始 上级反馈、记账凭 保证财务核算的 每发现一次制作凭证错 100分 单据分类计算，编制记账凭证 证 准确无误 误的扣5分 50% 4 记账凭证 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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整装班组长考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整装班组长 指标类型：硬性指标 序 号 KPI KPI说明 1 加工符合工艺要求 指负责物料的加工工艺和 程序、标准符合工艺要求 考核周期：月度 信息来源 考核目的 《工艺检查记录单》 加强物料加工管理 、质检记录 ，推行标准化 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每有错误一次扣10分 100分 10% 100分 30% 2 人员安排、调度，工 指合理安排，调度人员， 作督促、检查和考核 并对工作督促检查等 车间主任反馈 合理安排人员，按 时完成工作 指对质量问题及时反馈、 3 是否及时反馈质量问 对下发工艺文件及时落实 题并下发落实到位 到位 车间主任反馈 加强管理，保证生 产质量 文件下发落实不到位 100分 一次扣10分 30% 指定期组织主持班组例会 、交流会 车间主任反馈 加强交流学习，提 高员工士气，保证 工作的顺利开展 每少组织一次扣10分 100分 10% 生产进度汇总单 加强生产进度管理 ，保障生产任务按 时完成 每出现一次不能按时 完成生产任务扣10分 100分 20% 4 例会、交流会 5 是否能够按时完成工 按照生产进度要求完成生 作任务 产任务 每出错一次扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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主变班组长考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：主变班组长 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 加工符合工艺要 指负责物料的加工工艺和程 《工艺检查记录单》、 加强物料加工管理 求 序、标准符合工艺要求 质检记录 ，推行标准化 每有错误一次扣10分 100分 20% 指每天巡查本班组现场情况 2 是否巡查现场情 ，按《安全文明生产管理制 况 度》执行 车间主任反馈 加强管理，确保生 产安全 每少巡查一次扣10分 100分 20% 3 是否安排和协助 指安排和协助本班组人员的 员工工作 工作 车间主任反馈 人员安排得当，工 作顺利进行 每次安排，协助不当 100分 扣10分 30% 4 是否做质量记录 指及时反馈、处理异常信息 ，并做好质量记录 车间主任反馈 加强原材料审查， 保障物料符合要求 100分 10% 指定期组织主持班组例会、 交流会 车间主任反馈 加强交流学习，提 高员工士气，保证 工作的顺利开展 每少组织一次扣10分 100分 10% 生产进度汇总单 加强生产进度管理 ，保障生产任务按 时完成 每出现一次不能按时 完成生产任务扣10分 100分 10% 5 例会、交流会 6 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生产 成工作任务 任务 每漏记一次扣10分 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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入库单员绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：入库制单员 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 采购入库单制作 指根据质检提供信息制作采购入库 单 采购入库单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 15% 产成品入库单 根据“检验结果通知单”型号、数 制单 量，所属仓库转化为产成品入库单 成品入库单 保证账目清晰 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 20% 每出现一次错误制单的 100分 扣10分 15% 其他出库单 每发现一次对以上出库 保证账目清晰 单不及时制作的扣10分 100分 15% 指核对暂估入库价格与发票价格是 否一致 上级反馈 保证账目正确 每发现一次没有核对发 100分 票的扣10分 20% 指对其他入库单的制作 上级反馈 保证账目清晰 每发现一次不及时制作 100分 入库单的扣10分 15% 2 3 制作调拨单 指对喷塑外协件制作调拨单，根据 外协件的不同状态进行仓库调拨， 同时查找实际，暂估价格并录入 指对其他出库单的制作,如借条出 4 其他出库单制单 库、调帐出库, 正常损耗出库，同 时查找相应价格并录入 5 结算发票 6 其他入库单制单 调拨单 保证账目清晰 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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小部件质检工绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：小部件检验 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序号 KPI KPI说明 1 电源变压器 指对电源变压器按照图纸和工 艺文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 2 控制面板 指对控制面板按照图纸和工艺 文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 3 散热器 指对散热器按照图纸和工艺文 件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 4 主变压器 指对主变压器按照图纸和工艺 文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 10% 5 各类小印制板 指对各类小印制板按照图纸和 工艺文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 15% 6 设备保养管理 按照计量设备的管理制度对测 量设备在使用前进行运行的检 查 设备部检查 加强设备管理，保证计 每出现一次因设备不 100分 合格造成焊机质量事 记录表 量设备状态良好 故的扣20分 10% 7 丝网印刷 指对丝网印刷按照图纸和工艺 文件进行检验 调试统计表 保证检测工作的准确性 每错检、漏检一次扣 100分 、符合性 10分 10% 8 临时任务 指领导安排的临时工作 保证公司各项工作的顺 每发现一次不积极完 100分 成临时任务的扣10分 利进行 10% 信息来源 上级反馈 考核目的 计算方式 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：审计员 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 工作效率 100 100 0 40 80 12% 100 110 指完成工作过程中 2、勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 4、能胜任工作，效率较高 40 指在工作过程中表 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 3、尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 12% 110 0 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 80 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 4 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 2 考核日期： 80 15% 100 110 0 40 80 100 13% 4 工作责任感 13% 感、对交办事项的 负责 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 1、缺乏服从性，意气用事 5 工作服从 2、意见不同时，执行起来勉强 指在工作过程中对 上级领导的工作安 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 排的服从情况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 合理化建议 0 40 80 110 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 80 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 12% 100 1、从来没有提出过 合理化建议的频度 3、一个月内会出现一次合理化建议 6 110 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 6% 15% 15% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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人事助理绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：人事助理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI KPI说明 1 人员招聘 指及时招聘人员并对所招人 员筛选、面试和笔试，人员 招聘档案的建立 用人部门反馈 保证公司工作人员及 每发现一次对招聘工作管理 100分 、招聘相关表 时、合格 不及时或不到位的扣10分 格 10% 指处理新员工培训，在职和 2 培训及相关事 岗前培训，与培训相关的准 物 备工作和保障工作 培训记录、学 保证培训工作的顺利 每发现一次对培训工作管理 100分 员反馈 展开 不到位的扣10分 30% 加强工作日志、周报 每发现一次不执行工作日志 、周报的或对反馈信息不及 100分 的执行 时汇总的扣10分 10% 信息栏、板报 提高员工的企业文化 信息栏、板报更新每两周一 100分 更新 精神 次，不及时更换扣20分 10% 上级反馈、保 及时、正确更新合同 险缴纳单据 、缴纳劳动保险 100分 20% 3 监督执行工作 指监督执行工作日志、工作 日志周报等 周报制度，工作联系单制度 ，资料、反馈信息汇总 4 企业文化宣传 指宣传公司的企业文化 指负责按照《合同管理制度 劳动合同签订 》公司员工的合同管理；缴 5 和解除、缴纳 纳各种保险，及时处理职工 保险 关于劳动保险方面的争议 信息来源 考核目的 周报问题汇总 计算方式 每漏落一人扣10分 指及时进行档案的加工整理 、分类上帐 上级反馈 加强人员档案管理 每发现一次不及时整理分类 100分 档案的扣10分 10% 7 制度建设和监 指参与建设各项管理制度并 督 监督执行 上级反馈 加强公司体制管理， 每发现一次不参与制度建设 100分 保证公司体制执行 或不监督执行的扣10分 20% 6 档案管理 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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