证券营业部经理绩效考核指标量表-模板
营业部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营业部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 佣金收入 20% 考核期内佣金收入达到 2 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率在 3 经营成本降低率 15% 考核期内经营成本降低率达 4 客户资产规模 15% 考核期内客户资产规模达到到 5 员工持证率 10% 考核期内员工持证率达 6 客户投诉解决率 5% 考核期内客户投诉解决率达 100% 7 新增客户数量 5% 考核期内新增客户数量达到到 8 有效客户数量 5% 考核期内有效客户数量在 9 客户满意度 5% 考核期内客户满意度评分在 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 元以上 %以上 % 元以上 % 户 户以上 分以上 分以上 本次考核总得分 1.客户投诉解决率 考核 客户投诉解决率＝ ×100% 指标 说明 2.有效客户数量 指在营业部开户且在一定时期内有交易记录的客户数量 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 营业部 复核人 签字： 日期：
1 页
746 浏览
行政中心总务部经理考核表-模板
行政中心总务部经理考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 本部门工作完成情况 其他部门考核 0.3 0——0.1 渠道中心 0——0.05 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 财务中心 0——0.05 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 技术中心 0——0.05 0——0.05 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 客户中心 0——0.05 0——0.025 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 商务部 0——0.05 市场部 0——0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 技术中心 客户中心 市场部 商务部 总经理
1 页
363 浏览
行政中心库房小组长的考核表
行政中心库房小组长的考核表 姓名 本部门业务考核 职务 0.7 考核时间 其他考核 0.3 领导所属人员保质保量的完成部门工作 0-0.1 出勤率 0——0。05 部门收取支票、现金及时交回财务 0——0.1 加班率 0——0。05 部门内人员遵守货运流程发货 0——0.1 其它部门满意度 托运站的管理严格、及时签定协议 0——0.1 渠道中心 0——0.05 有高度责任心、任劳任怨、以身作则 0——0.05 商务中心 0——0。05 部门人员服务精神、合作精神 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 板车、出租车人员的管理严格 0——0.05 0——0.05 与各货运站运费结算、费用合理 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 财务中心 0——0.01 费用的控制 票证规范的操作能力 0——0.05 合理化建议、工作方法得当 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 商务中心 行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 职务 0.65 考核时间 其他部门考核 0.35 渠道中心 遵守货运流程发货 0——0.1 加班率 0——0.05 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 出勤率 0——0.05 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 行为规范的执行 0-0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 财务中心 有高度责任心、任劳任怨 票据的操作规范 0—0.05 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 其它部门满意度： 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 费用支出 0—0.05 渠道中心 0—0.05 0——0.05 商务中心 0—0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心 行政中心总务部经理考核表 姓名 职务 本部门业务考核 0.7 考核时间 其他部门考核 0.3 本部门工作完成情况 0——0.1 渠道中心 0——0.05 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 财务中心 0——0.05 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 技术中心 0——0.05 0——0.05 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 客户中心 0——0.05 0——0.025 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 商务部 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 0——0.05 小计： 市场部 0——0.05 合计： 部门主管 财务 中心 渠道 中心 技术 中心 客户 中心 市场部 商务部 总经理 行政中心仓库管理员考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 出勤率 0—0.05 按信用流程发货 0——0.1 加班率 0—0.05 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 其他部门满意度 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 服务精神、合作精神 0——0.05 渠道中心 0—0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 商务中心 0—0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 财务中心 0—0.1 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 资产的管理能力 工作有责任心，任劳任怨 合理化建议 0——0.1 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心 行政秘书 B 考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 公司文件、资料的打印、发放工作 0——0.1 公司资料复印、装订工作 办公设施的维护和维修 出勤率 0——0.05 0——0.1 0——0.05 报刊的订阅、发放，信件的发放 加班率 0——0.05 0——0.05 经理敬业榜统计、车票、饭票的办理 0 其它部门满意度 （看有无投诉） ——0.05 0——0。1 办公区卫生的维护 各种费用的办理及交纳 0——0.05 0——0.05 合理化建议、工作方法改进 0——0.05 财务中心： 票据的管理规范 0-0。05 费用支出 0--0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 坚持四小时复命制工作效率高 0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化的认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务主管 其它部门 行政中心行政秘书 A 考核表 姓名 职务 本部门业务考核 0.7 考核时间 其他考核 0.3 接、转电话完成情况 0——0.1 出勤率 0—0。05 收、发传真完成情况 0——0.1 加班率 0-0。05 邮件寄、发情况 访客的接待 0——0.05 财务中心 0——0.1 票证的操作规范 0——0.05 员工打卡、考勤、日常行为规范监督统计情况 0 费用支出 ——0.05 名片、胸卡的制作 0——0.05 其它部门满意 度： 0——0。1 前台办公设备维护、饮水机的使用工作 0—0.05 合理化建议、工作方法的改进 0——0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 工作效率（四小时复命制）0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 其它部门
7 页
953 浏览
2012最新公司绩效考核表格大全(适合大小公司)
某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策
99 页
1270 浏览
营销体系绩效薪酬设计的六步法（简易版本）
提醒：本内容未含薪酬及业绩关系测算，仅供参考。 企业的本质是为客户创造价值，而企业营销团队的存在就是要想方设法、持 续实现以下“6 更”： ■让更多的客户（客流量） ■以更多的次数（交易周期与频率） ■到更多的网点（流通渠道） ■以更合理的价格（流通各环节的利益） ■购买更多的产品（满足差异化需求的产品组合） ■达成更高的客户满意度（满足客户的需求，并且超越他们的期望） 此“6 更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这 6 件正确的事情，我们 可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政 策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章 法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情， 有正确的方法得以落地。 有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够 保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形色色的人组成，不同的营 销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为；而企业所制订 的正确的事情以及正确的方法都只是代表组织的利益，并不能够代表形形色色 的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正 确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以 此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证 正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。 也就是说在营销人力资源管理中，HR 经理人需要做 3 件非常重要的事情： ①、解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策、营销政策 规划、营销各项制度及流程。 在这件事情上，组织的战略决策是输入、是因；它决定了后续的营销政策规 划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订 。 2010 年，我在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规 划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板 在其办公室向我讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇 性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到我把讲话稿整理给老板看后，老板 马上就指出我写的“四大运营系统支撑公司未来 3 年经营目标实现”有问题， 我听后当场表示纳闷——因我写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、 制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知他对公司目前这四大系统皆不满 意，需要升级。 于是，我又回去想了半天，结合我对公司现状的了解，把公司未来 3 年经 营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新、营销精细、生产改良实 现企业 2013 年经营目标…… 我之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大 的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求 HR 经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的 战略决策。比如，我之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为我常下公司车 间现场，发现我们生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业 大量的问题；公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步 的优化，所以研发定位为创新；公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现 品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入 两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。 如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的 各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR 经理人要想成功解读 出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析 会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营 销队伍的各种年度计划总结会议。 ②、设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个 层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总 部对区域或分公司、分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初 次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计 对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评 体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评 原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总 部对区域或分公司的考评必须明确、具体。 ③、设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体 系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解 决两个问题： ■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展 挂钩； ■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时 间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。 在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何 设计好绩效薪酬？这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。 第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中一定是 3P 薪酬，即岗位 薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而 价值分配的依据就是价值评判。所以对 3P 薪酬做 2 个系统的理解： ■做 3P 薪酬设计就必须理解 3P 评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工 绩效评价； ■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵一 发动全身。 第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单一的管理序列 如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专 业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工 程师、中级销售工程师、资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术 含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确 实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族 强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作、监控执行。 第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期 以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如一般的公司 给销售代表这个层级的岗位设立了 4 个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步 掌握工作技能需要 1 年的成长周期，即 1 年以后能够在他人的指导下完成各项 销售工作；再过 1 年后能够熟练独立的完成工作；再过 1 年后能够轻松高效地 独立完成销售工作；再过 1 年后能够成为指导他人完成各项销售工作；同时也 考虑到社招的有经验、有潜质的人员也需要 1 年时间融入适应企业，并能轻松高 效地独立完成销售工作。所以设立 4 级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了 明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不 变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋 升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。 第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体 的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以 分： ■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每 个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有 3000、3500、4000、4200，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是 3000-4200； ■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每 个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不 得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有 3 级，那么 就应该有 3 个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有 3300 的、销售经理 最低级别有 4500 的。所以销售主管 3 个薪酬段只能在 3300-4500 这个区间进行 划分。考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在 15%以上（因为如 果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换一 份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加 10%），并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。 考虑到销售主管薪资分布在 3000、3500、4000、4200，所以把销售主管 3 级定在 3000，销售主管 2 级定在 3600（增幅 20%，同时 3500 可套 3600）、销售主管 1 级定在 4500（增幅 25%，同时 4000 与 4200 可套 4500）。这里，有人可能会提问 那些介于某个薪酬段之间的员工薪酬不就直接调薪了吗？没错，因为我们要推 绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可 以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标 值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。 第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它 是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全 感（当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售、医药代 表），太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计 取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考 核的一些指标性质： ■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大， 担负责任越大的，属于上山型岗位（详见 HAY 岗位价值评估法），则浮薪越大； ■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落 后或者持平的，浮薪比例可略低； ■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理 高度抵触； ■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。 比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率 等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到 50%及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推 广、新客户开发。 第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关 键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考 核的周期: ■一般销售代表是月度考核（当然也有季度的，看产品流通的速度与交易 的周期而定），那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完 成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各 占 50%； ■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避 免员工某季度没有完成目标，而半年度（年度）完成了，所以也要设置半年度 （年度）绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占 50%。 通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因 在于职位层级低的比如销售代表他们是一线直接服务于客户的岗位，频繁的考 核周期恰恰能够保证与一线市场变化的同步，比如可口可乐、宝洁这样的公司通 常对销售代表都是实施日考核或者周考核。 浮薪发放的条件要考虑两个问题： ■绩效奖金计算的公式，一般采用月度（季/年度）实发绩效奖金=月度 （季/年度）绩效奖金总额×〔月度（季/年度）实际绩效考核得分÷月度（季/ 年度）绩效考核总分〕 ■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于 否决指标，比如出现重大的市场违规操作——窜货，则直接取消绩效奖金；又 或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金；又或者一些必要的保底指标没有 完成，比如销售额完成率没有达到 80%，取消当月绩效奖金。 最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计， 还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩；比如销售代表 每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90 分， 则可以由 3 级销售代表晋升为 2 级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价 考试；考核得分＜80 分降级；中间保级。 同时为了鼓励一些总体考核得分表现一般，但单项考核指标表现优秀的员 工，可以在年底设置各种评优，如单项的最佳销量奖、单项的最佳开发奖等等， 以激励员工从平庸到优秀，从优秀到卓越。 但不管营销体系的绩效激励机制如何设置，最前提的，还是要做好本文提 到的 636 法则，这些东西是营销体系绩效激励机制运行的基石，没有正确的价 值回报，就无法将组织利益与员工个人利益进行协同、捆绑，自然也无法保证公 司所制定的一系列正确的事情、正确的方法得以落地实现。不要小看这样的绩效 薪酬体系设计，因为只有公开、透明、清晰的体制才能建立起信任、协作的团队 文化，所以回想起 2010 年我在一家公司做绩效薪酬项目时，特意做了一个指标 数据统计与奖金核算的管理规定，在这个制度中，我一再强调每个周期后的考 核指标的结果统计出来后应当反馈给被考核人及其上司确认，目的只有一个， 那就是所有利益分配的事情，我尽可能在每个环节做到透明、公开、清晰，让当 事人一清二楚。
6 页
429 浏览
人事文员专业知识考核试卷
人事文员专业知识考核试卷 店别：_______ 姓名：_____________ 入店时间：____________ 分数：________ 一、填空（25.5 分，每空 1.5 分） 1、_______国是世界上第一个实行社会保险制度的国家。 2、在职职工的基本养老保险费由_______和_________共同缴纳。 3、北京市今年新发布的上一年度职工社会平均工资是_________/月。 4、我国规定的养老保险缴费比例中个人与企业是不相同的，其中个人承担的比例是 ______，企业承担的 比例是________。 5、我国居民养老保险至少累计缴费满______年，退休后才能按月发给基本养老金。 6、根据基本医疗保险制度规定，企业将部分基本医疗保险费划入个人账户，其中不满 35 周岁以下的职工 按本人月缴费工资基数的_____%划入个人账户。 7、某本市城镇员工医疗保险缴费基数为 3000 元/月，每月单位应缴纳的基本医疗保险费是________元，单 位缴纳的大额医疗费用互助资金是_______元。 8、门诊、急诊规定的起付线：在职职工________元，住院的起付线是_______元，这两个额度以上部分按 比例给予报销。 9、员工出现辞职的情况，应该提前_____天以书面形式告知企业，,如未提前书面申请的应_____________。 10、劳动合同根据期限可以分为三类：__________劳动合同、___________劳动合同和________________劳 动合同。 11、我国劳动法规定劳动合同可以约定试用期，试用期最长不得超过_______个月。 二、判断题：正确的画“√”，错误的画“×”（20 分，每个 2 分） 1、养老保险和医疗保险都实行的是社会统筹和个人账号相结合的保险制度。（ ） 2、2006 年 1 月 1 日起，个人账户的规模统一由本人缴费工资的 8%调整为 11%，全部由个人缴费形成，单 位缴费不再划入个人账户。（ ） 3、养老保险被保险人个人账户储存额用于职工养老，但可以提前支取。（ ） 4、员工正常退休后，退休养老金领取的多少只和个人缴纳的多少有关系。（ ） 5、员工离职后，其在规定的统筹范围内流动时，只转移养老保险关系，不转移养老保险基金，这就是我 们常说的转移单。（ ） 6、凡是不在定点医疗机构就诊的门诊、急诊、住院费用，均不能由医疗保险的相关基金支付。（ ） 7、医疗保险的个人账户储存额不能随意支取，只能用于个人医疗开支。（ ） 8、劳动合同规定中，乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，甲方可以解 除劳动合同，辞退员工。（ ） 9、职工和退休人员死亡后，其养老保险、医疗保险个人账户余额不得继承。（ ） 10、外地农民工参加医疗保险，个人不设个人账户，也不缴纳保险费。（ ） 三、计算题：（13.5 分） 员工小李每月缴纳养老保险的工资基数为 1600 元，请你计算出他个人每月应缴纳多少养老保险费？他每 月应缴纳的医疗保险费是多少？（以北京市目前的社会平均工资为准） 四、简答题：（26 分，每题 13 分） 1、简述本公司为本市户口员工上了哪些保险，为外地户口员工上了哪些保险？上保险有什么意义？ 2、有些员工认为“上保险是员工个人行为，自己愿意上就上，不愿意上就不上”，这种说法对吗？为什 么？ 五、案例分析：（15 分）（可写在反面） 员工张某 2006 年 1 月 1 日与企业签订 1 年的劳动合同，2006 年 5 月 11 日突然打电话提出辞职，你作为一 名人事文员应该如何处理这件事？（可以结合本公司实际情况）
2 页
764 浏览
某公司360度绩效考核方案
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效 ,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为 积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务 的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达 成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时 刻能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯 公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5% 作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时 作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌； （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事 用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
8 页
486 浏览
办事处人员季度考核表
办事处人员季度考核表 所属季度： 所属办事处： 制表日期： 区域经理/业务经理考核 姓名 企划部(20%) 行政部(20%) 客户服务部(20%) 物流部(10%) 销售部(30%) 考评结果 备注 物流部(15%) 销售部(40%) 考评结果 备注 协助（10%） 平时表现 （10%） 考评结果 备注 后台管理人员考核 姓名 企划部(15%) 行政部(15%) 客户服务部(15%) 配送员考核 姓名 办事处经理： 帐目（30%） 服务（30%） 销售计划部： 维修（20%） 行政部： 营销副总：
1 页
1192 浏览
【制度】岗位绩效工资规章制度
实用标准文档 江西铜业集团（股份）公司 岗位绩效工资制度 第一章 第一条 总 则 为适应江西铜业集团（股份）公司（以下简称“公司”）改革发 展的需要，建立现代企业薪酬制度，促进公司持续、稳定、和谐发展，结合公司 实际，制订本制度。 第二条 基本目标 （一）理顺内部收入分配关系，突出关键、重要岗位的价值创造，统一所属 企业、单位岗位工资标准，合理拉开内部收入分配差距。 （二）理顺与外部收入的对比关系，逐步建立与现代企业制度相适应，与 劳动力市场工资指导价位相接轨，激励充分、约束有力的薪酬分配机制。 第三条 基本原则 （一）坚持以岗定薪的原则，高岗高薪，低岗底薪，岗变薪变。 （二）坚持按能力定薪的原则，高能力高薪，低能力低薪。 （三）坚持按业绩定薪的原则，业绩好高薪，业绩差低薪。 第四条 岗位绩效工资制是体现员工岗位价值、工作能力和工作业绩的分配 制度。岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资和津贴三个单元组成。 第五条 本制度适用于公司总部和公司实行薪酬运营管控模式的企业和单位。 第二章 岗位工资 第六条 集团公司统一公司总部和所属企业、单位岗位工资标准。 第七条 岗位工资是合理区分员工所在岗位价值度和员工个人工作能力的 工资单元，为员工的基础工资。 第八条 岗位工资采用基额系数法确定，其计算公式如下： 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数 其中，岗位工资基数依据公司经济效益状况和工资支付能力确定。2011 年 开始执行的岗位工资基数为 1200 元。 文案大全 实用标准文档 岗位工资系数纵向按岗位价值度高低分为 21 个等级，1 岗为最低，21 岗为 最高；横向按员工任职时间、业绩等因素分为 10 个档次。 岗位工资系数参见附件 1《江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位 工资系数表》和附件 2《江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资系数 表》。 第九条 岗位工资等级确定 管理、技术类员工岗位工资等级标准按照附件 3《江西铜业集团（股份）公 司管理、技术岗位岗位工资标准表》确定；操作、服务类员工岗位工资等级标准 按照附件 4《江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资标准表》确定。 其中，科级管理岗位员工，从事本专业且被聘任为副高级、正高级专业技术 职务的，高定 1 岗；一般管理技术岗位员工，从事本专业且被聘任为中级专业 技术职务的，高定 1 岗，被聘任为副高级专业技术职务的，高定 2 岗，被聘任 为正高级专业技术职务的，高定 3 岗。 第十条 岗位工资初次套档办法 （一）管理技术类：在同一管理层级连续任职年限在 5 年及以下的，套入 一档；5-10 年的，套入二档；10 年及以上的，套入三档。 其中，科级人员按照专业技术职务高定岗位工资等级的，套入一档；科 级以下人员按照专业技术职务高定岗位工资等级的，按专业技术职务任职时 间套档。 （二）操作服务类：连续工龄在 10 年及以下的，套入一档；10-20 年的， 套入二档；20 年及以上的，套入三档。 第十一条 岗位工资档次动态调整办法 （一）初次套档后，员工工作年限每满三年且每年考核都在合格及以上 的，岗位工资晋升一档。 （二）对于连续两年个人绩效考核结果为“优秀”等级的员工，岗位工 资晋升 1 档。 （三）专业技术人员被聘任为助理级专业技术职务的，岗位工资晋升一 档。 （四）对于年度考核为“不合格”等级的员工，岗位工资降低一档。 第十二条 岗位工资的运行管理 （一）岗位工资基数和岗位工资系数调整 文案大全 实用标准文档 岗位工资基数调整：岗位工资基数需要保持相对稳定，由公司人力资源部 根据公司经济效益状况和工资支付能力，经测算，提出岗位工资基数调整意见， 经公司批准后执行。 岗位工资系数调整：当公司组织机构、岗位设置等情况发生重大变化时，公 司可适时组织对相关岗位重新进行岗位评价，相应调整岗位工资系数标准表。 （二）员工岗位变动时的岗位工资调整 当员工岗位发生变动时，按照岗变薪变的原则，确定员工新岗位工资。 1．新岗位工资等级确定 结合新岗位的岗位等级以及员工个人情况，按照本制度第九条规定，直接 确定员工新岗位的岗位工资等级。 2．岗位工资档次确定 （1）员工从低岗级岗位调整到高岗级岗位，按照初次入岗规定和原岗位 工资系数在新岗级中就近向上的原则分别确定岗位工资档次，两者就高确定 新岗位工资档次。 （2）员工从高岗级岗位调整到低岗级岗位，按照初次入岗规定和原岗位 工资系数在新岗级中就近向下的原则分别确定岗位工资系数，两者就低确定 新岗位工资档次。 （3）员工岗位同岗级调整，岗位工资档次不变。 第三章 第十三条 绩效工资 绩效工资是体现公司经济效益和所在企业、单位经济效益以及 员工业绩的工资单元。 第十四条 公司通过调控各单位工资总额来调控各单位绩效工资总额，绩 效工资具体分配方案由各单位自行确定。 公司工资总额管理办法参见《江西铜业集团（股份）公司工资总额管理办法》。 第十五条 各单位要科学确定下属单位的绩效工资总额基数，根据下属单位业绩考核 情况兑现组织绩效工资；各单位要科学确定员工绩效工资基数，根据员工业绩考核情况兑 现员工绩效工资。 第十六条 绩效工资运行管理 （一）公司绩效管理部门根据公司绩效管理制度按月（季）对各单位进行考核，人力 资源部根据考核结果进行工资总额分配，各单位按照规定将绩效工资及时分配到下属单位 及其员工。 文案大全 实用标准文档 （二）各单位要严格绩效工资的管理，按照公司绩效工资分配原则，结合本单位工作 特点，制定科学可行并能有效调动员工积极性的绩效工资分配细则，同时要充分发挥职工 代表在工资分配中的监督作用，分配中要做到公正、公平、合理。 第四章 第十七条 津贴 津贴是对员工在特殊工作条件下的劳动消耗及生活费额外支出 的工资补充形式。公司统一设置如下津贴： （一）工龄津贴。工龄津贴是体现员工对企业忠诚度及累积贡献设置的专项 津贴。津贴标准为每满一年工龄每月 5 元，每年调整一次，超过 6 个月不足 12 个月的按一年计算。 身份置换人员的工龄津贴分段计算：身份置换前为每满一年工龄每月 2 元， 身份置换后为每满一年工龄每月 5 元。 （二）技能等级津贴。对于从事本专业工作的操作服务人员（技师和高级技 师需要被聘任），津贴标准为高级工每月 50 元，技师每月 100 元，高级技师每 月 150 元。 （三）井下津贴。津贴标准为甲等每日 5 元，乙等每日 3 元，丙等每日 1 元 （四）中晚班津贴。津贴标准为每个中班 2 元，每个晚班 5 元。 回民津贴和军转干津贴保留，按原标准执行。 第五章 新进员工工资待遇 第十八条 公司对新进硕士以上学历毕业生直接定岗，不设见习期；对新 进大中专、技校毕业生执行一年见习期。见习期间工资待遇如下： 本科岗位工资按其所在岗位一档的 90％发放，专科按 80％发放，专科以 下按 70％发放。见习前三个月，绩效工资按 80％考核发放；见习满三个月，绩 效工资全额考核发放。 员工见习期满考核合格后定岗套标，按所在岗位结合考核情况确定其岗位 绩效工资标准。 第六章 第十九条 协议工资制 协议工资制是指公司根据工作需要，对从社会招聘的特殊人才， 实行双方协商确定工资制度和工资水平的一种特殊工资分配制度。 文案大全 实用标准文档 第二十条 实行协议工资制的人员范围应严格控制。按下列程序办理： （一）由各单位对本单位关键岗位人才需求状况、岗位现有工资水平和劳动 力市场价位进行分析，将拟实行协议工资的岗位、人员和协议工资水平报公司人 力资源部。 （二）公司人力资源部整理汇总各单位申报情况，提出实行协议工资制的 整体方案，报公司领导审定后执行。 （三）对于各单位上报人选不合适或尚无合适人选的，由公司人力资源部 按照岗位任职资格要求和公司规定的招聘甄选程序，统一组织有关单位面向社 会公开招聘。 第二十一条 对实行协议工资制的员工，各单位需在双方协商一致基础上 将确定后的工资标准、福利标准、考核方式、支付办法和双方应享有的权利、义务 写入协议，作为劳动合同的附件，并报公司人力资源部备案。 第二十二条 协议工资不搞统一标准，要随人才市场价位、协议约定条件和 本人绩效表现等及时调整。 第二十三条 实行协议工资制的员工不再执行公司岗位绩效工资制度。 第七章 第二十四条 工资支付 公司严格按照《劳动法》及相关法律法规规定履行对员工工资 支付的权利和义务，保证员工工资按时足额发放。 第二十五条 岗位工资、津贴的支付日为每月 20 日前，绩效工资支付日为 每月月底前。支付日如遇公休日或节假日，则提前至放假前一日。公司支付员工 工资实行银行代发制度。 第二十六条 公司在支付员工工资前应按国家法律法规或集团公司有关规 定作如下代扣代缴和扣除： （一）扣除个人所得税及法定的有关税费。 （二）扣除法定的个人缴纳的社会保险费及公司规定的保险费。 （三）扣除住房公积金及公司规定的其他代扣金额。 （四）扣除公司其他制度性规定的超支费用。 （五）扣除缺勤工资及惩戒制度规定的其他金额。 （六）法律法规规定可由公司代扣代缴的其他金额。 文案大全 实用标准文档 第二十七条 公司每月向员工支付一次岗位工资和津贴，根据特殊情况下 的工资支付需要，员工日工资、小时工资按以下方式确定： 日工资=岗位工资÷21.75 天； 小时工资=日工资÷8 小时。 第二十八条 公司特殊情况下工资支付规定如下： （一）加班加点：为维护员工休息休假的权利，公司严格控制加班加点， 如确实需要加班加点的，加班加点工资支付按国家有关规定执行。 （二）旷工：每天按日工资的 2 倍扣发岗位工资，绩效工资按《江西铜业集 团（股份）公司员工奖罚办法》执行。 （三）事假：每天按日工资标准扣发岗位工资。当月事假在五日（含）以内 的，按日扣发当月应得绩效工资；当月事假超过五日的，不执行当月绩效工资。 （四）病假：在规定的医疗期内每天按日工资标准×国家和当地有关规定 的百分比发放，在扣除其本人按照规定应当缴纳的社会保险费和其他费用之后， 不得低于当地最低工资标准的百分之八十。在规定的医疗期满后不能从事原工作 也不能从事由用人单位另行安排的其他工作且未解除劳动合同的，按不低于当 地最低生活保障发放生活费。 （五）工伤假：执行国家及当地有关工伤保险规定标准。 （六）产假：享受正常工作期间相同的工资待遇。 （七）探亲假：岗位工资正常支付，绩效工资按实际探亲天数扣除。 （八）带薪年休假、婚、丧假：享受与正常工作期间相同的工资待遇。 第八章 附则 第二十九条 公司现行文件与本制度规定不一致的，按本制度规定执行。 第三十条 公司实行战略管控和财务管控的单位，其薪酬制度可参照本办法执行。 第三十一条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第三十二条 本制度自颁布之日实施。 附件 1：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资系数表 附件 2：江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资系数表 附件 3：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资标准表 文案大全 实用标准文档 附件 4：江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资标准表 附件 1：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资系数表 档次 等级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 文案大全 档 差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.3 3 0.2 1 0.1 7 0.1 3 0.1 0 0.1 0 0.1 0 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 4 17. 05 13. 72 12. 05 10. 38 8.7 2 7.7 2 6.8 8 6.0 5 5.3 8 4.7 2 4.1 3 3.5 5 3.0 5 2.5 5 2.1 3 17. 38 13. 93 12. 22 10. 51 8.8 2 7.8 2 6.9 9 6.1 0 5.4 4 4.7 7 4.1 9 3.6 0 3.1 0 2.6 0 2.1 8 17. 72 14. 13 12. 38 10. 63 8.9 3 7.9 3 7.0 9 6.1 6 5.4 9 4.8 3 4.2 4 3.6 6 3.1 6 2.6 6 2.2 2 18. 05 14. 34 12. 55 10. 76 9.0 3 8.0 3 7.2 0 6.2 1 5.5 5 4.8 8 4.3 0 3.7 1 3.2 1 2.7 1 2.2 6 18. 38 14. 55 12. 72 10. 88 9.1 3 8.1 3 7.3 0 6.2 7 5.6 0 4.9 3 4.3 5 3.7 7 3.2 7 2.7 7 2.3 0 18. 72 14. 76 12. 88 11. 01 9.2 4 8.2 4 7.4 0 6.3 2 5.6 5 4.9 9 4.4 0 3.8 2 3.3 2 2.8 2 2.3 4 19. 05 14. 97 13. 05 11. 13 9.3 4 8.3 4 7.5 1 6.3 8 5.7 1 5.0 4 4.4 6 3.8 8 3.3 8 2.8 8 2.3 8 19. 38 15. 18 13. 22 11. 26 9.4 5 8.4 5 7.6 1 6.4 3 5.7 6 5.1 0 4.5 1 3.9 3 3.4 3 2.9 3 2.4 3 19. 72 15. 38 13. 38 11. 38 9.5 5 8.5 5 7.7 2 6.4 8 5.8 2 5.1 5 4.5 7 3.9 8 3.4 8 2.9 8 2.4 7 20. 05 15. 59 13. 55 11. 51 9.6 5 8.6 5 7.8 2 6.5 4 5.8 7 5.2 0 4.6 2 4.0 4 3.5 4 3.0 4 2.5 1 实用标准文档 0.0 4 0.0 3 0.0 3 0.0 3 0.0 3 0.0 3 6 5 4 3 2 1 1.8 0 1.5 9 1.3 8 1.2 2 1.1 2 1.0 2 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 5 1.1 5 1.0 5 1.8 8 1.6 6 1.4 5 1.2 8 1.1 8 1.0 8 1.9 3 1.6 9 1.4 8 1.3 2 1.2 2 1.1 2 1.9 7 1.7 3 1.5 2 1.3 5 1.2 5 1.1 5 2.0 1 1.7 6 1.5 5 1.3 8 1.2 8 1.1 8 2.0 5 1.7 9 1.5 8 1.4 2 1.3 2 1.2 2 2.0 9 1.8 3 1.6 2 1.4 5 1.3 5 1.2 5 2.1 3 1.8 6 1.6 5 1.4 8 1.3 8 1.2 8 2.1 8 1.8 9 1.6 8 1.5 2 1.4 2 1.3 2 附件 2、江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资系数表 档 次 等级 12 11 10 9 8 7 6 文案大全 档差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.03 3 0.03 3 1.9 1 1.7 8 1.6 8 1.6 0 1.5 2 1.4 3 1.3 5 1.9 5 1.8 3 1.7 3 1.6 4 1.5 6 1.4 7 1.3 8 1.9 9 1.8 7 1.7 7 1.6 8 1.6 0 1.5 0 1.4 2 2.0 3 1.9 1 1.8 1 1.7 3 1.6 4 1.5 3 1.4 5 2.0 8 1.9 5 1.8 5 1.7 7 1.6 8 1.5 7 1.4 8 2.1 2 1.9 9 1.8 9 1.8 1 1.7 3 1.6 0 1.5 2 2.1 6 2.0 3 1.9 3 1.8 5 1.7 7 1.6 3 1.5 5 2.2 0 2.0 8 1.9 8 1.8 9 1.8 1 1.6 7 1.5 8 2.2 4 2.1 2 2.0 2 1.9 3 1.8 5 1.7 0 1.6 2 2.2 8 2.1 6 2.0 6 1.9 8 1.8 9 1.7 3 1.6 5 实用标准文档 0.02 5 0.02 5 0.02 5 0.02 5 0.02 5 5 4 3 2 1 1.2 7 1.2 0 1.1 3 1.0 7 1.0 0 1.2 9 1.2 3 1.1 6 1.0 9 1.0 3 1.3 2 1.2 5 1.1 8 1.1 2 1.0 5 1.3 4 1.2 8 1.2 1 1.1 4 1.0 8 1.3 7 1.3 0 1.2 3 1.1 7 1.1 0 1.3 9 1.3 3 1.2 6 1.1 9 1.1 3 1.4 2 1.3 5 1.2 8 1.2 2 1.1 5 1.4 4 1.3 8 1.3 1 1.2 4 1.1 8 1.4 7 1.4 0 1.3 3 1.2 7 1.2 0 1.4 9 1.4 3 1.3 6 1.2 9 1.2 3 附件 3：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资标准表 档次 等级 21 20 19 18 17 16 15 14 岗 差 档 差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 400 0 200 0 200 0 200 0 120 0 100 0 100 0 800 40 0 25 0 20 0 15 0 12 5 12 5 12 5 65 204 40 164 40 144 40 124 40 104 40 924 0 824 0 724 208 40 166 90 146 40 125 90 105 65 936 5 836 5 730 212 40 169 40 148 40 127 40 106 90 949 0 849 0 737 216 40 171 90 150 40 128 90 108 15 961 5 861 5 743 220 40 174 40 152 40 130 40 109 40 974 0 874 0 750 224 40 176 90 154 40 131 90 110 65 986 5 886 5 756 228 40 179 40 156 40 133 40 111 90 999 0 899 0 763 232 40 181 90 158 40 134 90 113 15 101 15 911 5 769 236 40 184 40 160 40 136 40 114 40 102 40 924 0 776 240 40 186 90 162 40 137 90 115 65 103 65 936 5 782 文案大全 实用标准文档 13 800 65 12 700 65 11 700 65 10 600 65 9 600 65 8 500 65 7 300 50 6 250 50 5 250 40 4 200 40 3 200 40 2 120 40 1 40 0 644 0 564 0 494 0 424 0 364 0 304 0 254 0 224 0 199 0 174 0 154 0 134 0 122 0 5 650 5 570 5 500 5 430 5 370 5 310 5 259 0 229 0 203 0 178 0 158 0 138 0 126 0 0 657 0 577 0 507 0 437 0 377 0 317 0 264 0 234 0 207 0 182 0 162 0 142 0 130 0 5 663 5 583 5 513 5 443 5 383 5 323 5 269 0 239 0 211 0 186 0 166 0 146 0 134 0 0 670 0 590 0 520 0 450 0 390 0 330 0 274 0 244 0 215 0 190 0 170 0 150 0 138 0 5 676 5 596 5 526 5 456 5 396 5 336 5 279 0 249 0 219 0 194 0 174 0 154 0 142 0 0 683 0 603 0 533 0 463 0 403 0 343 0 284 0 254 0 223 0 198 0 178 0 158 0 146 0 5 689 5 609 5 539 5 469 5 409 5 349 5 289 0 259 0 227 0 202 0 182 0 162 0 150 0 0 696 0 616 0 546 0 476 0 416 0 356 0 294 0 264 0 231 0 206 0 186 0 166 0 154 0 5 702 5 622 5 552 5 482 5 422 5 362 5 299 0 269 0 235 0 210 0 190 0 170 0 158 0 附件 4：江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资标准表 档 次 等级 12 文案大全 岗 差 档 差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 5 229 234 239 244 249 254 259 264 269 274 实用标准文档 11 10 9 8 7 6 0 12 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 5 80 4 80 3 80 2 80 1 文案大全 0 5 0 5 0 5 0 5 0 4 0 4 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 0 214 0 202 0 192 0 182 0 172 0 162 0 152 0 144 0 136 0 128 0 120 0 0 219 0 207 0 197 0 187 0 176 0 166 0 155 0 147 0 139 0 131 0 123 0 0 224 0 212 0 202 0 192 0 180 0 170 0 158 0 150 0 142 0 134 0 126 0 0 229 0 217 0 207 0 197 0 184 0 174 0 161 0 153 0 145 0 137 0 129 0 0 234 0 222 0 212 0 202 0 188 0 178 0 164 0 156 0 148 0 140 0 132 0 0 239 0 227 0 217 0 207 0 192 0 182 0 167 0 159 0 151 0 143 0 135 0 0 244 0 232 0 222 0 212 0 196 0 186 0 170 0 162 0 154 0 146 0 138 0 0 249 0 237 0 227 0 217 0 200 0 190 0 173 0 165 0 157 0 149 0 141 0 0 254 0 242 0 232 0 222 0 204 0 194 0 176 0 168 0 160 0 152 0 144 0 0 259 0 247 0 237 0 227 0 208 0 198 0 179 0 171 0 163 0 155 0 147 0
11 页
373 浏览
851绩效考核流程图
绩效考核流程 部门 总裁(总经理) 部门负责人 员工 下游部门 人力资源部 节点 A C D E F 1 2 审核 审核 列出部门 工作计划表 实施 3 评价 4 评价 5 6 7 8 列出个人 工作计划表 自评 实施 自评 评价 评价 综合 综合 审核 奖勤罚懒 结束
1 页
1114 浏览
企业各类人员考核指标体系参考
企业各类人员考核指标体系参考 1. 企业会计专业人员考核指标体系 1. 专业知识的深度：系统地掌握财务会计基础理论和专 业知识 学 识 2. 专业知识的广度：熟悉工业企业的管理知识和财税、 法律、金融等方面的重要规定 水 平 3. 外语水平：借助字典，阅读外文专业资料 1. 开拓创新能力：能在加强经济核算，改进经营管理划 提高经济效益的某一方面提出合理有效的建议 业 务 能 力 工 作 业 绩 2. 解决难题能力：能在单位中草拟比较重要的财会制 度、规定、 办法、解释、解答财会法规制度中的重要问 题，分析检查财务收支和预算的执行情况 3. 组织指导能力：能组织指导的经济核算和财务会计工 作 1. 工作成绩：具不一定的财务会计工作经验，在完成国 家规定的重要任务以及实现企业方针，目标方面有一定 成绩。 2. 培养人才：培养会计人才有实绩 3. 论文著作：有论文，总结，调研报告曾在上一级机构 会议上交流或在专业杂志上刊登发表 4. 各种突出贡献：上级组织评选到得的种奖励，及在经 济和社会效益方面作出突出贡献 2. 企业翻译专业人员考核指标体系 学 识 水 平 业 务 能 力 1. 专业知识的深度：对本语种的研究有一定深度，具有一定 的听、说、读、写能力，翻译能力力争达到高标准 2. 专业知识的广度：具有宽广的相邻学科专业知识，掌握相 关的技术术语并能灵活地应用于翻译工作中，对汉语语法， 用词修饰等有一定深度的研究并用于翻译工作 3. 外语水平：能较熟练地运用第二外语阅读和翻译 1. 开拓创新能力：对本语种的翻译理论和翻译方法有所研 究，并能提出新的见解与观点，对翻译工作具有指导意义 2. 解决难题能力：具有扎实的语言基础和系统的语法知识， 具有足够的词汇量，具有所学语言国家的背景知识，一般能 独立地解决译文中的难题 3. 组织指导能力：具有组织翻译人员开展配合科研生产工作 的能力 工 作 业 绩 1. 工作成绩：完成口译、笔译任务，质量水平和效率较高，在 生产和科研中起到较大作用 2. 培养人才：能为下一级翻译人员讲授翻译理论和翻译方法 及其他有关的知识，指导他们的学习和工作，为培养翻译人 员作出成绩 3. 论文著作：在有关专业的学术会议或刊物上发表具有较高 水平的论文 4. 各种突出的贡献:在关键场合担任翻译工作，保证外事及对 外商谈成功，在译文中公认的独到见解，对提高翻译水平作 出贡献。
2 页
604 浏览
服装零售-平衡积分卡BSC绩效考核表
指标 类别 财务 类 人力资源，人事，HR报表大全-二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 采购进货单的金额准确性 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购调价的及时性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 4．巡店质量 巡店质量 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 3．商品信息准确率 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 80%，80分。 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 2.收集2个，80分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 的部分除以计划费用，得出 % 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 财务部 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 统计出考核周期内商品部库 。 4.迟发或错误报表3次 存报告迟发、漏发或有错误 ，40分。 5.迟发或错误 报表的次数。 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 出纳 指标 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 会计 指标 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 内部运 营类 3．培训计划达成率 4．员工流失率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
12 页
906 浏览
关键绩效指标辞典
关键绩效指标辞典 1 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达 成率 课题费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算 达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% 数据来源 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用实际及预 算资料 招聘费用实际及预 算资料 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费 用实际及预算资料 2 承保利润 赔付率 内嵌价值的增加 人力成本总额控制率 标准保费达成率 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 业务推动费用占标准保费 比率 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用 预算达成率 车辆费用预算达成率 党办管理费用预算达成率 党办、工会费用预算达成 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支 付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保 费 将来保单价值的贴现值 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% 理赔统计、精算部 (公司实际总费用/预算总费用)*100% (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预 算资料 财务部 (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% 财务部 财务部 财务部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 3 率 日常办公费用预算达成率 办公费用预算达成率 会务、接待费用达成率 专项费用预算达成率 销售目标达成率 理赔率 产品/服务销售收入达成率 全部账户净投资收益率/同 期 Benchmark (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际专项费用/预算专项费用)*100% (实际销售额/计划销售额)*100% (理赔数量/销售数量)*100% (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的 市场基准收益率 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准 利率按计划的可投资比例加权的同期收益 率) 投资收益率计划达成率(董 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时 财务部 事会批 准的年 度计划收 益 调整的的年度投资计划 4 率) 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) ( 普通账户债券投资 +全部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 账户直 接投资 净投资收 益 场基准收益率 率)/同期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账 户基金 投资净投 资 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 投资收益率/同期 场基准收益率 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、 封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比 例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 5 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理 中心) 平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不 时调整的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 财务部 综合管理部 6 客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 某重点产品市场占有率 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评 分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 解决投诉率 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 营销计划达成率 新契约保费市场占有率 新契约保费增长率 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (营销实际标保/营销计划标保)*100% (新契约标保/新契约市场总容量)*100% （本年度新契约标保-上年度新契约标保） /上年度新契约标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人 财务部 数)*100% 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考 信息技术部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 数据来源 包装水平客户满意 度调研 市场销售月报，市 场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解 决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 7 续保率 出租率 市场知名度 媒体正面爆光次数 危机公关出现次数及处理 情况 公共关系维护状况评定 网站用户满意度 客户满意度 客户投诉解决的满意率 核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限 期未实收三次保费/考核期间应收的三次保 费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 接受随机调查的客户对公司知名度评分的 算术平均值 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体 出现的产生重大负面影响的报导次数及处 理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和 合作的状况 对客户进行随机调查的网站满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的客户和代理人对服务满意 度评分的算术平均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉 数量)*100% 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领 导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 8 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 技术服务满意度 产品上市的实际数量 对客户进行随机调查的技术服务满意度评 分的算术平均值 对直销客户进行随机调查的满意度评分的 算术平均值 直销客户满意度 服务统计资料 本期新客户数，客 户总数 本期老客户数/客 户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满 意度调查 综合管理部组织评 估 内部营运类指标 9 关键绩效指标 书面的流程和制度所占的 百分率(ISO 标准) 工作目标按计划完成率 报表数据出错率 文书档案归档率 国内外市场调研报告的质 量 项目可行性分析报告质量 指标定义/计算公式 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订 的流程和制度总数)*100% (实际完成工作量/计划完成量)*100% (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% (归档文档数/文档总数)*100% 财务报表出错率 各部门预算准确率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报 表总数)*100% (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI 辞典更新的及时性 策划方案成功率 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 (成功方案数/提交方案数)*100% 财务分析出错率 数据来源 需书面化的流程与 制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典 策划方案提交与成 10 提交项目管理报告及时性 管理委员会对办公室服务 满意度 内部客户满意度 招聘空缺职位所需的平均 天数 员工晋升评审活动的及时 有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 绩效考核按时完成率 内部网络建立的安全性 提交分析报告的质量 个案完成及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务工作的满意度调 查的算术平均值 接受民主测评的相关部门对被测评部门所 提供服务的满意度 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 错误发放的工资次数/发放的工资次数 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民 主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报 的日期 上报与批复的文件 系统故障记录 11 统计分析的准确性和及时 性 分公司总经理室及相关部 门满意度 提出新产品建议的数量和 质量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的 联系 对外信息披露的及时性 股东及董事满意度 与外部中介机构的沟通协 调 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 会议组织、安排的有效性 英文资料翻译的准确率 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统 计分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部 工作的满意度 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与 密切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 的信息 股东及董事对董办工作的满意度 相关部门及上级评 价 批露的文件记载 对与董事会工作相关的政策法规的变化及 时掌握，及时应对 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规 上级评价 英文资料翻译检查 问卷调查 上级领导的评价 满意度调查 上级评价 上级评价 12 信息的准确性 内部信息收集的及时性 内部客户满意度（部门秘 书） 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时 性 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 法律意见建设性 诉讼事件处理结果与公司 定应该提供的英文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 息 部门内部及相关部门的满意度 记录 上级评价 发布的文件 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 工作记录 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 上报文件 上报文件 满意度调查 工作记录 上报文件 上级领导的评价 工作记录 13 方案的一致性 对于对外签署的法律文件 提出意见的有效性 稽核意见建设性（de） 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大 差错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质量手册有效性的 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件 维护 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材 料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 文件制作效率和准确性 机要档案和文件的归档 公章使用准确性 OA 系统使用管理 总裁办对司机班服务满意 按照文件的紧急程度按时、按质传递 按照文件类型及时制作、印发 机要、文件、档案及时归档 用章类型、流程、批准程序正确 OA 系统的正常使用 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、Email 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA 系统使用状况 总裁评价 14 度 外事信息管理的效率 外部合作关系管理的效率 与规范性 对外合作项目开展的配合 与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率 与质量 外事档案管理的系统性与 规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 出入库手续齐全率 帐务差错数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建 设 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 (安全出车次数/实际出车次数)*100% (应办手续/实办手续)*100% 查出错误的帐务数 帐务记录 15 员工文体活动及福利规划 与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到 的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 (归档宣传文档数/文档总数)*100% (页面出错个数/总页面数)*100% （设计制作规范/制作总页数）*100% (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 内部刊物按时出刊状况及 质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 网站出错率 设计制作出错率 信息内容出错率 信息更新延误率 上级领导评价 检查记录 16 服务响应时间 “泰康在线”知名度的提 高 媒体曝光次数 向客户提供服务的响应时间的平均值 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在 线”认知度的提高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 布的数量 客户服务记录 市场调查 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机 情况案例总数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 记录情况 应用开发出错率 系统和网络故障率 业务管理规范程度及效率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔 接 客户 档 案和 业 务单证 完 备 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档 率 案和发生业务总数)*100% 媒体剪报汇总记录 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记 录 客户档案和业务记 录 17 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工 作 制 度 和 工 作 流 程 实 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和 施、改进比率 流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效 果 工作文档管理的完整性和 时效性 研究报告预测的明确与准 确程度 研究报告数量 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 伙伴对每篇研究报告进行评价) (直接上级评估标准) 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 18 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 功率 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作 业流 程 制度 化和 标准 化 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 程度 括所有负责的后台系统) 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 19 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管 理标准 化、制度 化 程度 系统管 理 作业 流程 优化 的 实施程度 工 作文 档 管理 的 完整性 和 时效性 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 清 算作 业流程 标准 化、 制 (综合管理部经理评估标准) 度化程度 清 算作 业程序 优化与实 施 (综合管理部经理评估标准) 程度 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 20 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 资金调 拨作业 流程 优化 及 实施程度 流 动性 报表及 现金 流量 预 测的有效性 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 管理 信 息 报表 的有效 性 、 (综合管理部经理评估标准) 准确性和及时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参 与研 究项目 提供法律 建 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 21 议的有效性 投资法律风险控制效果 估工作 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产 资产组合部、研究开发部、总经理采用满 中心综合管理部组 组 合管 理部、 研究开发 部 意度调查问卷评估 织评估 评估) 内部投资经理/研究员满意 满意度问卷调查 综合管理部组织评 度 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经 理、财 务经理满 意 满意度问卷调查 综合管理部组织评 度 估 22 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓 领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 公司内 勤培训 规划的制 定 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组 及实施 织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量 /部门建议总数 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 23 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员 工 培 训 与 激 励 满 意 度 下属员工用满意度调查表评分 （包 括 培训计 划 完成率 、 员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规 划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 内部员工满意度 (中心总经理评估标准) (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参 加培训与研讨的总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训 的总人数)*100% (综合管理部经理评估标准) 培训种类记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评 估工作 24
24 页
527 浏览
年 季度行政人力资源部经理绩效考核表
年 姓名： 季度行政人力资源部经理绩效考核表 部门： 考核项目及标准分 人员招聘、员工流失率（15分） 人力 人事档案管理（5分） 资源 目标 考勤、工资及绩效考核审核（5分） 人力成本总额控制率（5分） 定量 合理化建议、意见收集及申诉处理、 80分 行政 劳动纠纷处理（10分） 目标 固定资产的管理（5分） 职位： 上岗时间： 考核内容及评分办法 得分 数据来源 实际录用 人，计划招聘 人，得分= 5*完成率；得分=5*适岗率，适岗率=转正人员 数/入岗人员数，上季度 人，目前 人，得分=5*（1-流失率）。 人事资料审核及管理，入职、转正、离职手续的办理，每出错一处扣1分。入职一周内 签订劳动合同，合同期满前一个月续签或到期终止，每延迟一天扣1分。 每月 8 日前完成考勤及工资表审核，每延迟一日扣1分。每月13日前完成销售人员考 核表的考评工作汇总，每季度18日前统计行政人员考核表的考评工作汇总，每延迟一 日扣2分，每错误一处扣2分。 得分=实际人力成本*计划人力成本*5 每季度开展一次全员合理化建议及意见的收集，并将结果汇总上报，否则扣5分，防范 劳动纠纷的发生，每发生一次扣5分。 新购或处置固定资产3天内做好登记，每延迟一天扣1分，每遗漏一次扣1分。 办公 公司制度和文件的拟定及执行（5分） 制度和文件的拟定、制度的执行，每出错一次扣1分。 目标 月刊的出版管理（5分） 每月25号前完成并出版，每延迟一天扣2分。 入职培训（5分） 培训 目标 集体活动策划、组织、培训及企业文 化的宣传（20分） 管理能力（4分） 定性 20分 工作表现（4分） 业务技能（4分） 部门协调（2分） 考勤（6分） 加分项目 合计 100分 常务副总 新员工入职3天内做入职培训，每延迟一天扣1分。 每季度至少安排两次团队（全员参与）建设活动,每缺少一次扣2分。每季度开展不少 于一次内部企业文化宣讲。每个季度至少组织一次全员培训5分，并提交培训效果评估 报告5分。 1.沟通能力 2.执行力 3.对下属工作和成长的指导能力 优（4分） 好（3分） 1.责任感 良（2分） 2.积极主动性 优（4分） 好（3分） 1.专业知识 2.处理问题能力 优（4分） 好（3分） 一般（1分） 3.认真细心程度 良（2分） 4.专注程度 一般（1分） 3.逻辑思维能力 良（2分） 4.决策能力 4.学习创新能力 一般（1分） 一票否决扣2分 旷工一次扣6分，事假3天以上扣6分 1.活动积极参加（2分） 人资部 2.月刊投稿（2分） 3.合理化建议（3分） 4.全勤（3分） 累计得分不可超过100分。 注：1、此表适用人资行政部经理。2、定性考核部门请按照每项分值打分。 人力资源部： 常务副总： 总经理： 签名确认：
1 页
1099 浏览
营销计划管理考核
名 营销类考核/营销计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/4 修改状态 1．销售部考核分值表 考核对象：销售部 指标 考核时间： 指 类别 标 分值 （1）年、季、月销售和回款计划拟定及执行情况 15 （2）销售计划分解的合理程度 10 （3）检查、考核销售计划的执行力度 5 定性 （4）销售费用预算编报和执行情况 5 指标 （5）其他计划的拟定和执行情况 5 （1）当月（或半年、年）销售计划偏差率 30 （2）当月（或半年、年）回款计划偏差率 30 定量 实际 得分 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“年、季、月销售和回款计划拟定及执行情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 2）“销售计划分解的合理程度”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“检查、考核销售计划的执行力度”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“销售费用预算编报和执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“其他计划的拟定和执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月（或半年、年）销售计划偏差率”：以计划数为基数，达到计划水平给 25 分；每超过计 划水平 1%则在 25 分的基础上加 1 分，30 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“当月（或半年、年）回款计划偏差率”：以计划数为基数，达到计划水平给 25 分；每超过计 划水平 1%则在 25 分的基础上加 1 分，30 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 营销类考核/营销计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/4 修改状态 2．客户部考核分值表 考核对象：客户部 考核时间： 指标 指 标 类别 定性 指标 定量 分值 （1）客户开发计划拟定和实施情况 10 （2）客户管理计划拟定和实施情况 10 （3）客户调查与访问计划拟定和实施情况 10 （4）费用预算编报和执行情况 5 （5）计划检查力度 5 当月（或半年、年）客户开发计划偏差率 60 实际 得分 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“客户开发计划拟定和实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“客户管理计划拟定和实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“客户调查与访问计划拟定和实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“费用预算编报和执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“计划检查力度”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “当月（或半年、年）客户开发计划偏差率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 50 分；每超 过计划水平 1%则在 50 分的基础上加 1 分，60 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 营销类考核/营销计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 3/4 修改状态 3．市场部考核分值表 考核对象：市场部 指标 考核时间： 指 类别 标 分值 定 性 （1）市场开发计划拟定和实际情况 15 指标 （2）市场分析和调查计划拟定和实施情况 5 （3）品牌推广计划拟定和实施情况 5 （4）促销和形象宣传计划拟定和实施情况 5 （5）各办事处执行相关计划的检查力度 5 （6）费用预算编报和执行情况 5 当月（或半年、年）市场开发计划偏差率 60 定 量 实际 得分 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“市场开发计划拟定和实施情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 2）“市场分析和调查计划拟定和实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“品牌推广计划拟定和实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“促销和形象宣传计划拟定和实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“各办事处执行相关计划的检查力度”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“费用预算编报和执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “当月（或半年、年）市场开发计划偏差率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 50 分；每超 过计划水平 1%则在 50 分的基础上加 1 分，60 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 营销类考核/营销计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 4/4 修改状态 4．各办事处考核分值表 考核对象： 考核时间： 指标类 指标 别 分值 （1）所负责的区域内销售计划和回款计划的拟订及实施情况 （2）所负责的区域内市场推广、品牌宣传、促销、客户开发、人力资 定性指 标 源等计划拟定和实施情况 定量指 标 实际 得分 备注 20 15 （3）办事处费用预算编报和执行情况 5 （1）当月（或半年、年）办事处销售计划偏差率 15 （2）当月（或半年、年）办事处回款计划偏差率 15 （3）当月（或半年、年）办事处客户开发计划偏差率 15 （4）当月（或半年、年）办事处市场开发计划偏差率 15 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“所负责的区域内销售计划和回款计划的拟订及实施情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2）“所负责的区域内市场推广、品牌宣传、促销、客户开发、人力资源等计划拟定和实施情况”：优 秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 3）“办事处费用预算编报和执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月（或半年、年）办事处销售计划偏差率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 10 分；每超 过计划水平 1%则在 10 分的基础上加 1 分，15 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“当月（或半年、年）办事处回款计划偏差率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 10 分；每超 过计划水平 1%则在 10 分的基础上加 1 分，15 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“当月（或半年、年）办事处客户开发计划偏差率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 10 分； 每超过计划水平 1%则在 10 分的基础上加 1 分，15 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“当月（或半年、年）办事处市场开发计划偏差率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 10 分； 每超过计划水平 1%则在 10 分的基础上加 1 分，15 分为上限；每低于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
5 页
551 浏览
【表格模板】（上级用）360度员工绩效考核表
岗位绩效考核表（上级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（下级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 100% 30% —— 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（协作人用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 合计 1、对待工作责任心 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（自评用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
9 页
1010 浏览
营运经理、店面管理人员月薪标准与考核体系_权重法
营运系统经理工资体系 1、门店经理、区域经理、营运经理月度考核 计算公式 下限 上限 60% 140% 业绩完成率 实际业绩/预算业绩 成本费用控制率 成本超标每逾 1 个点扣 10%的提成工资，30%封顶。（2012 年按 5%扣，15%封顶） 店务管理指标 店务管理未达 90%扣 5%的提成工资，末达 80%扣 10%提成工资，以此类推，不封顶。 2、门店经理、区域经理、营运经理基准月薪 湖南区域 门店经理 微店 小店 中店 大店 7000 9000 11000 13000 门店店长 小区经理 18000 深圳区域 北京区域 湖南标准*1.2 湖南标准*1.3 16000 17000 湖南标准*1.2 湖南标准*1.3 大区经理 3、副经理、主管月度考核与基准月薪 岗位 副经理 （基准月薪为经理的 75%） KPI 下限 上限 权重 美容 美发 当店综合得分（店长得分） 80% 店经理考核 20% 当店综合得分（店长得分） 10% 美发客户主管 业绩完成率 60% 140% 60% （基准月薪为经理的 65%） 客流完成率 60% 140% 20% 店经理考核 10% 美容顾问主管 业绩完成率 60% 140% 60% （个人提成工资+1000 元考核 客流完成率 60% 140% 30% 工资） 店经理考核 10% 当店综合得分（店长得分） 美疗主管/美发主管 （基准月薪为经理的 65%） 美容行政主管/美发行政主管 （基准月薪为经理的 65%） 20% 实操完成率 60% 140% 50% 店务管理 60% 100% 20% 店经理考核 10% 当店综合得分（店长得分） 20% 可控成本与费用控制率 60% 100% 30% 店务管理指标 60% 100% 30% 店经理考核 20% 美发总监 实操完成率 60% 140% 40% （个人提成工资+2000 元考核 客流完成率 60% 140% 40% 工资） 店经理考核 领班 （补贴 300 元） 上级主管考核 20% 100%
2 页
1248 浏览
858设计人员绩效考核方案
设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分 100 分） 关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 项目计划完成率达到 100% 发生的次数少于 ?次 上 20 10 项目计划完成率 10 设计的可生产性 5 设计成本降低率 成果不能投入施工情况 设计成本降低率达到 ?%以 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到 设计方案采用率达到 制率达到 %以上 ?% ?分以上 %以上 15 设计方案采用率 10 设计改造费用控制率 设计改造费用控 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 10 设 计 资 料 归 档 及 时 率 资 料 归 档 及 时 率 达 到 100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分 100 分） 指标名称 30 有 一般 15 标准 得分 24 无 标准 一般 5 25 学习意识 强烈 得分 18 无 标准 得分 6 30 工作积极性 非常高 25 25 团队意识 20 有 强烈 16 25 一般 12 标准 得分 有 总分 工作责任心 强烈 20 无 4 很高 一般 15 20 无 5 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分 100 分） 指标名称 20 较强 般 8 标准 得分 16 一般 较弱 3 20 学习能力 非常强 10 较强 8 标准 得分 12 标准 较弱 得分 4 一般 较强 6 较弱 12 10 一般 2 得分 总分 设计能力 非常强 30 创新能力 非常强 25 沟通能力 非常强 15 标准 8 较强 较弱 8 一般 3 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表（满分 100 分） 指标类型 所占权重 15 折合分数 实得分数 较强 6 12 一 较弱 2 15 理解能力 非常强 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 100% 100 合 计 特别加分事项： 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评： 绩效改进意见： 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有 差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通 阶段、计划实施阶段和考核阶段。
2 页
1212 浏览
【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
10 页
447 浏览
研究开发人员考核管理办法
研究开发人员考核管理办法（试行） 为增强公司科研开发实力，提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激 励和约束员工，实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员工的培训与 发展提供依据，特制定本办法，对公司员工进行科学、合理的绩效管理； 本办法主要适用于技术部研究开发人员。 1. 考核原则 1.1 绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭 感觉、凭印象，力戒主观随意性； 1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假， 或当老好人； 1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非职务 行为，不能作为考核的依据； 1.4 考核者应该把考核工作当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、 帮助与激励被考核者做好工作； 1.5 考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上进行考 核工作； 1.6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行 公开的考核。 1.7 被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级申辩与投诉； 1.8 人力资源部负责考核的组织工作，并对考核工作实施监督。 2.考评权限 2.1 人力资源部负责考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及 方案调整； 2.2 总经理作为考核者对研究开发人员直接进行考核； 2.3 对于每月绩效考核结果，需由公司董事长亲自签核。 3.考核办法 公司研究开发人员的绩效评估一般分为季度评估和年度评估。 *季度绩效评估一般采用目标管理法结合评定量表法对当月员工的工作表现、 合作精神、考勤情况等进行评估并及时反馈，以修正员工的从业行为，及时调整 人力资源决策，并对人力资源工作的效度进行评估、监测，同时在一定范围内对 薪资做必要调整。 *年度绩效评估旨在通过回顾和评价员工一年的工作情况，激励和帮助员工 提高工作技能以达到满意的工作成果，为员工的调薪、级别晋升和工作调动提供 充分的决策依据，同时，确定员工培训和开发需求、计划。年度评估一般采用目 标管理法结合反馈评价进行，通过利用员工的上级、同事等提供的多种反馈，克 服管理和认识上的盲区，得到对员工绩效更准确的评估结果。年度评估中反馈评 估成绩占员工当年考核成绩的 40%。 4.考核流程 5.考核的结构 考核由业绩考核、能力考核与态度考核三方面构成。考核责任人按明确 的目标和要求，对每个员工的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与 评价，填写绩效考评量表。 工作业绩 工作能力 工作态度 侧重在绩效的改进上， 侧重在长期表现上，宜 侧重在长期表现上，宜 宜细不宜粗 粗不宜细 粗不宜细 6.绩效反馈 6.1 考核的最终目的是促进员工改进工作、完善自我，因此，考核结果的反 馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使员工感到评估是公平的， 管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，从而使员工在结束面谈时心情振奋， 了解自己有待改进的绩效领域，并有信心改正差错。 6.2 反馈采取单独谈话方式，由直属领导负责，人力资源部协助。 6.3 谈话内容： 1）肯定成绩； 2）指出不足； 3）共同探讨改进工作的办法； 4）了解员工职业发展计划以及对公司的期望。 6.4 反馈的原则： 1）反馈应强调具体行为而不是一般化的评价； 2）反馈应对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断 或评价性的。反馈针对工作，进行批评，指责的是与工作相关的行为而不是个人 不能因一个不恰当的活动而指责个人； 3）反馈应指向目标。不能把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上，如 果不得不指出某些消极内容，应确保其指向接受者的目标； 4）把握反馈良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间越短越有 意义，拖延会降低反馈应起到的预期效果； 5）确保理解。应让接受者复述反馈的内容，以了解反馈的本意是否被彻底 领会； 6）使消极反馈指向接受者可控制的行为并为接受者改进局面提供必要的指 导。 7. 绩效评价 7.1 人力资源部汇总绩效评估结果，做出员工工作绩效分析报告提交董事 长审阅。 8.监督机制 8.1 建立随机抽样考核和定期考核相结合的考核方法，人力资源部协助董 事长不定期对研发部门进行考核或抽查考核结果，及时协助研发负责人改善考 核的实施状况； 8.2 人力资源部负责受理研发人员对绩效考核的申诉、意见和建议，不断完 善、改进考核方法。 9.研发人员考核细则 9.1 考核每季度进行一次； 9.2 绩效评估表 评分 标准 考核事项 思 想 境 界 工 作 态 责 任 度 感 积 极 性 10分 8分 6分 4分 2分 事事以公司利 益为重，具有 强烈的使命感 和责任感，严 格执行公司制 度和规范，凡 事想在前面， 防微杜渐，身 先士卒，是典 范也是榜样 能为公司着 想不断要求 进步，以实 际行动促进 公 司 的 发 展，较好的 执 行 公 司 制度，不需 要检查 思想意识形 态较好，但 对公司的发 展处于认同 初期，经过 辅导和帮 助，基本上 能按章办 事，有时需 要提醒 对待公司发 展有时牢骚 很多，本职 工作表现平 平，对制度 和规范时有 非议，会散 布不利公司 发展和员工 团结的言论 做一天和尚 撞一天 钟，觉得公 司的兴衰和 个人没有关 系，有时会 钻制度的空 子 总是自动负 责，从不逃避 责任，自己份 内的工作都能 处理得很好 交办的事情 总是欣然接 受，事后几 乎不需检查 大体上所有 他负的责任 都能接受 把事情交给 他时，总是 不大高兴接 受，需要不 断监督 凡是交给他 的工作很难 放心让他去 做 工作非常积 极，在改进方 面有很多建设 性意见 态度积极， 交给他办的 事都能忠实 处理，在改 进方面也有 建议 日常的工作 绝不拖延， 都能如期完 成除了交给 他的工作以 外的工作 缺乏积极 性，要他专 做的事有时 会不做 需要努力的 工作总是讨 厌，必须提 高工作情绪 评分 权数 0.2 0.1 得分 合 作 解 决 问 题 工 作 能 力 绩 考 勤 对群体顺利 运作作出贡 献，从而有 效地达成任 务。 参与群体工 作，与别人 合作时十分 愉快。 发现问题时能 积极面对，并 能准确搜集、 分析资料，迅 速解决问题。 遇到问题时 能够作出适 当的分析， 没有推卸责 任，能在指 定时间内解 决问题 遇到问题， 虽然要他人 的指点，基 本上能运用 个人知识和 技巧解决问 题 参与群体工 作时，勉强 与别人合 作，尚能完 成任务。 不愿承担工 作，倾向推 卸责任。 0.1 遇 到 问 题 通常逃避问 时 ， 除 非 有 题。虽然经别 别 人 的 指 人或上司的 点 ， 才 能 采 特别提醒， 用 有 效 的 对 但处理草 策 ， 有 错 误 率，以致问 不 能 及 时 发 题恶化。 觉或需要别 人协助才能 解决问题。 生 产 力 能经常独立、 能经常独立、 能经常独立、 工作时好时 有效地完成工 有效地完成 有效地完成 坏，大致能 作并超出要 工作并超出 工作并达到 达到要求。 求；激励别人 要求。 要求。 去提高效率及 素质。 工作表现不 稳定，不能 完全达到要 求。 对于公司研 发的项目有 自己的观 点，时常有 新的创新， 偶尔也有成 效 偶尔会有较 新的创新， 但在实际设 计中不得其 当 很少对项目 有创新 创 造 对于各项目的 研发经常有很 好的创新，且 能大部分运用 到实际设计中 去 对研发的项 目不是太熟 悉 能熟练运用各 种知识来设计 创新出各项 目，经常做到 技术攻关,按 时完成工作任 务,有重大技 术创新,图纸 无误 时常做到技 术攻关,能提 出合理化议, 按时完成工 作任务,图纸 无误 偶尔做到技 术攻关,能提 出合理化议, 能经常独立 按时完成工 作任务,图纸 出错率低 只能按时完 成工作任务, 自己不能做 到技术攻关, 需要他人胁 助 性 工 作 业 对群体顺利运 作作出贡献， 运用个人技巧 使小组团结而 有效地达成任 务。 0.1 0.2 0.3 时常超时完 成工作,图纸 时常出错,给 公司造成浪 费 上班不但无迟 准时上班无 通常准时上 上班有时迟 上班常常迟 到、早退或缺 迟到、早退或 班并很少早 到、早退或缺 到、早退或缺 席现象,还经 缺席 退或缺席 席 席 0.2 常早来晚归 9.3 工作表现评核表 员工工作绩效评核量表 考核时段： 至 部门 被评核人 评核人 员工编号 姓名 职务 整体工作表现评估（适用于所有职员） 考核人评语： 被考核人评语： 本次考核成绩 考核人及被考核者签署栏 考核人签名/日期： 被考核人签名/日期： 培训及发展需要（按重要顺序排列未来六至十二个月的培训及发展计划） 技 能 工 作 知 识 语 言 间接考核人评语： 间接考核人签名： 日 期： 审批： 部门领导签名： 日 期： 10.考核结果评价 10.1 各部门按照员工的得分情况，按正态分布曲线进行强制性排序，将 考核结果分为 A（优）、B（良）、C（中）、D（可）、E（差）五等。A 、E 各为 5%，B、D 各占 20%， C 占 50% 10.2 绩效奖金及浮动系数 绩效奖金=岗位工资数额×浮动系数 绩效等级 浮动系数 A（优） 1.4 绩效等级及浮动系数 B（良） C（中） 1.3 1.2 1.1 1.0 10.3 薪资职级（岗位工资）的升降 D（可） 0.9 0.8 E（差） 0.7（含）以下 薪资职级（岗位工资）的升降，一般半年进行一次调整，主要依据是半年 度考评结果，是否调整由董事会最终做出决定。每次升（降）级最多不能超过 2 级，升级至该等最高级为止，降级至该等最低级为止。 升（降）级 0.6-0.7 降 2 级,转为试 用工或建议淘汰 半年度考评评价标准 0.8-0.9 1.0-1.1 降1级 保级 1.2-1.3 1.4 升1级 升2级
8 页
713 浏览
热门推荐
991 阅读
33 页
1407 阅读
27 页
3569 阅读
63 页
769 阅读
17 页
21796 阅读
3 页
