零售部经理绩效考核指标量表-模板
零售部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 零售部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 30% 考核期内销售额达到 2 销售计划达成率 15% 考核期内销售计划实现 100%以上 3 年销售增长率 10% 考核期内销售增长率达 4 销售费用节省率 10% 考核期内销售费用有效控制，节省率达 5 客户重复购买率 10% 考核期内会员客户重复购买率达 6 利润率 10% 考核期内零售部利润率达到 %以上 7 新产品销售收入 5% 考核期内新产品销售收入达 万元 8 集团购买销售额目标达成率 5% 考核期内实现集团购买销售额目标达 100%以上 9 下属员工技能提升率 5% 考核期内下属员工技能提升率达 绩效目标值 考核得分 万元 %以上 %以上 %以上 %以上 本次考核总得分 1.客户重复购买率 考核 指标 说明 客户重复购买率＝ 2.集团购买销售额目标达成率 集团购买销售额目标达成率＝ 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 零售部
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鲁南房地产编辑部员工手册日常管理及考核制度
《鲁南房地产》编辑部员工手册 第一章 总 则 第一条 本规则依据编辑部章程制定。凡本编辑部所有员工的人事管 理，悉依本规则办理。 第二条 本编辑部所有员工职称规定如下： 高级主管：总编辑、副总编辑 中层主管：编辑部主任、文字编辑主任、美术编辑主任、办公室主任、 营销经理 基层员工：文字编辑记者、美术编辑记者、营销代表、办公室文员 第三条 各类人员人数应按业务需要，于每年年度开始前编入“人员 编制表”，经总编辑核定后转送人力资源部备份。 第二章 员工任免 第四条 员工的任用人数，应以所核定的“人员编制表”人数为限。 其任用条件以“职位说明书”为依据，以便因事择人，使人与事合 理配合。 第五条 各级人员的派任，均应依其专业经验子以派任。 第六条 新进人员经试用考核合格后始予正式任用。 第七条 员工待遇、工作期限及工作条件按合同规定的内容执行。 第八条 有下列情形之一者，不得予以任用： (一)被剥夺政治权利尚未复权者； (二)曾犯刑事案件，经确定判刑者； (三)通缉有案，尚未撤销者； (四)吸食海洛因或其他毒品者： (五)原在其他公私机构服务，未办清离职手续者； (六)经其他公私机构开除者； (七)身体有缺陷或健康情况欠佳，难以胜任工作者； (八)未满十八周岁者； (九)不合乎编辑部规定者。 第九条 新进人员一律须经试用１－３个月，试用期间应由人力资源 部切实考核。适用期满后签定劳动合同正式录用。试用成绩欠佳、品 行不良或发现其进入编辑部前有不法行为可随时停用。 第十条 新进人员于报到后，试用开始前应办妥下列手续： (一)填妥本编辑部新进员工履历表。 (二)缴验学历证件及身份证。 (三)缴验户籍册。 (四)缴验医院最近一个月体检表。 (五)缴验前任职机构离职证明书。 (六)缴验遵守本编辑部人事等规章规定的志愿书及保证书。 (七) 最近半身正面免冠照片三张。 第三章 日常管理 第十一条 本编辑部各级人员的职责，除依“职位说明书”说明外， 如为该说明书未说明、而由上级主管指派交办者应尽力完成，不得拒 绝接受。 第十二十三条 本编辑部所有员工均应遵守下列规定： (一)准时上下班，对承办的工作争取时效，不拖延，不积压。 (二)服从上级指挥，如有不同意见应婉转相告或以书面陈述。一经上 级主管决定，应立即遵照实行。 (三)忠于职守，保守业务上的机密。 (四)爱护本编辑部财物，不浪费、不化公为私。 (五)遵守编辑部一切规章及工作守则。 (六)保持编辑部信誉，不作任何有损编辑部信誉的行为。 (七)注意本身品德修养，戒除不良嗜好。 (八)不私自经营与编辑部业务有关的业务或兼任编辑部以外的职位。 (九)待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。 (十)操守廉洁，不得收受与编辑部业务有关人士或公司的馈赠、贿赂 或向其挪借款项。 第十四条 本编辑部所有员工因过失或故意致编辑部遭受损害时，应 负赔偿责任。 第十五条 本编辑部工作时间是，每周为四十小时，星期六集体学习、 星期日休假。 第十六条 上、下班应签到或打卡，不得委托他人代签或代打，如有 代签或代打情况发生，双方均以旷工论处。 第十八条 所有员工请假，应照下列规定办理： (一)病假。因病须治疗或休养者可请病假，每年累计不得超过三十天， 可以未请事假及特别休假充抵。逾期仍未痊愈的天数，即予停薪留职， 但以一月为限。 (二)事假。因私事待理者可请事假，每年累计不得超过十四天，可以 特别休假充抵。 (三)婚假。本人结婚，可请婚假十天。 (四)丧假。祖父母、父母或配偶丧亡者，可请丧假八天；外祖父母或 配偶之祖父母、父母或子女丧亡者，可请丧假六天。 (五)分娩假。女性所有员工分娩，可请分娩假三个月。怀孕不满四个 月流产者，给假四星期，四个月以上流产者，给假六星期。 (六)公假。因参加政府举办的资格考试(不以就业为前提者)、集会及参 加选举者可请公假，假期依实际需要情况决定。 (七)公伤假，，因公受伤可请公伤假，假期依实际需要情况决定。 第十九条 请假逾期，除病假依照前条第一款规定办理外，其余均以 旷工论处。但因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视 病况与其在编辑部资历及服务成绩报请总编辑特准延长，最多三个 月。事假逾期系因特别或意外事故经提出有力证据者，可报请总编辑 特准延长其事假，最多十五天，逾期再按前条规定办理。 第二十条 请假期内的薪水，依下列规定支给。 (一)请假未逾规定天数或经延长病事假者，其请假期间薪水照发。 (二)请公假者薪水照发。 (三)公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付，并由编辑部补足 其原有收入的差额。 第二十一条 所有员工请假，均应填具请假单呈核，病假在七日以上 者，应附医师的证明。公伤假应附劳保医院或特约医院的证明。副经 理以上人员请假，以及申请特准延长病事假者应呈请总编辑核准。其 余人员均由直属经理核准，必要时可授权下级主管核准。凡未经请假 或请假不准而未到者，以旷工论处。 第二十二条 旷工一天扣发当日薪水，不足一天照每天八小时比例以 小时为单位扣发。 第二十三条 本编辑部人员服务满一年者，应依下列规定给予特别休 假： (一)工作满一年以上未满三年者，每年七日。 (二)工作满三年以上未满五年者，每年十日。 (三)工作满五年以上未满十年者，每年十四日。 (四)工作满十年以上者，每满一年加给一日，但休假总日数不得超过 三十日。 第二十四条 特别休假应在不妨碍工作范围内由各部门就业务情况排 定每人轮流施行。如因工作需要，可随时令其销假，待工作完毕公务 较闲时，补足其应休假期。如确因工作需要，至年终仍无法休假者， 可按未休日数计发其与薪水相同的奖金。 第四章 考核制度 第二十五条 各级主管人员对其直属所有员工负有平时工作成绩考核 责任。每三个月一次将各项人员工作情况逐一详列于考核表中，详细 评核其工作绩效并将结果分为优、甲、乙、丙、劣五等，凡列优等及劣 等者均应详述理由，呈上一级主管核阅及密存，作为年度考核、升迁 及培训等的参考依据。 第二十六条 年度工作考核，应分别于各所有员工到职届满一年之当 月办理。由人力资源部每月将当月到职满一年人员考核名册分别列送 其直属主管，依据平时工作考核成绩及勤惰情况予以评核。评核等级， 分为优、甲、乙、丙、劣五等。优等或劣等的考核，均应详细列述具体 事实及理由。其在考核年度中曾受记过以上处分、请假超过规定期限 或旷工累计达三天以上者，不得考列甲等以上。 第二十七条 凡考核列优等者，经总编辑核准予以二级以上之晋级或 升级，列甲等者晋升二级，列乙等者晋升一级，列丙等者留任原级， 劣等者免职，均以各所有员工任职期满一年考核核定后的次月起执 行。但在考核年度内曾经核准升职或升级者，该年度考核不再晋级。 第二十八条 主管以上人员及优等员工的考核，由直属主管层转总编 辑核定，其他人员均由各部门转经理核定。 第五章 奖惩制度 第二十九条 所有员工奖励，分为嘉奖、记功、奖金及升迁或晋级四种， 其处理范围如下： (一)有下列情况之一者，应予嘉奖： 1．品德良好，足为同仁表率，有具体事迹者。 2．其他有利于本编辑部或公众利益的行为，且有事证者。 (二)有下列情况之一者，视情节应予记功或记大功： 1．细心维护编辑部财物及设备，节省费用有显著成效者。 2．担任临时重要任务，能如期完成并达成预期目标者。 3．及时制止重大意外事件或变故的发生者。 4．在业务、维护或管理方面有重大改善，因而提高质量或降低成本 者。 5．对编辑部设备维护得宜或抢修工作提早完成，因而增加效益者。 6．对业务、维护或管理方法作重大改革建议或发明，经采纳施行成 效显著者。 7．对采购销售、会计处理、财物调度、人力运用等方法有重大改善， 因而降低成本或增加收入，可明确计算其价值者。 8．对天灾、人祸或有害于编辑部利益的事件，能奋勇救护或预先防 止，使编辑部免受损失，有事实为证者。 以上奖金数额，各视实际贡献价值决定。 (三)有下列情况之一者，应予升迁或晋级： 1．一年内曾记功二次以上者。 2．对本身主管业务表现出卓越的才能、品德优良、服务成绩特优， 且有具体事迹足以为证者。 3．工作上有特殊功绩，使编辑部增加收益或减少损失者。 以上晋级可视实际情况晋升一至二级。但其薪级已达本等最高级者， 可改发相当级数薪水的全年奖金。 第三十条 所有员工惩戒分为警告、记过、降级及免职四种，其处理范 围如下： (一)有下列情况之一且有具体事证者，应予警告： 1．携带不必要物品入编辑部者。 2．未经准许擅带外人至编辑部参观者。 3．未经同意擅用他人经管的工具及设备者。 4．涂画墙壁、办公用具，有碍观瞻者。 (二)有下列情况之一者，视情节轻重应予记过或记大过处分： 1．未经准假而擅离工作岗位者。 ． 2．无正当理由延误公事致编辑部发生损失者。 3．对上级主管命令有不同意见，未予婉转说明或虽经陈述，未被采 纳而擅自违抗指挥者。 4．行为不检，有损编辑部声誉者。 5．指挥不当或监督不周，致使部属发生重大错误，使编辑部发生损 失者。 6．在工作场所喧哗口角者。 7．故意涂改、丢失编辑部资料者。 8．对同事有胁迫、恫吓及欺骗行为者。 9．在工作时间瞌睡者。 10．在编辑部易燃场所吸烟者。 (三)有下列情况之一者，应予降级： 1．在编辑部内酗酒滋事、妨害秩序者。 2．向外泄漏编辑部业务机密者。 3．在工作时间内偷懒睡觉者。 4．对上级主管不满，不通过正当渠道陈述已见或提供建议，而任意 谩骂者。 5．对本身职务不能胜任者。 6．一年内记过两次者。 以上降级，应视各款实际情况降一至二级。无等级可降者应予降等改 正。 (四)有下列情形之一者，应予免职： 1．无故连续旷工至三日以上或——月内无故旷工累计达六日以上者， 2．未经许可擅自在外兼职或参加经营与编辑部业务有关的事业者。 3．胁迫上级主管、蓄意违抗合理指挥或有打骂侮辱主管行为，情节 严重者。 4．利用编辑部名义在外招摇撞骗者。 5．利用职权营私舞弊者。 6．未按照规定或指示，擅自改变工作方法，致使发生错误，使编辑 部蒙受损失者。 7．故意损坏编辑部财物者。 8．有偷窃行为，经查明属实者。 9．在编辑部内赌博或出现有伤风化行为者。 10．携带武器、凶器或违禁物品前来编辑部者。 11．在编辑部内打人或互相打骂者。 12．散播有损本编辑部的谣言，妨害工作秩序者。 13．因故意或过失行为引起灾害者。 14．有煽动怠工或罢工的具体事实者。 15．触犯刑律，经判有期徒刑确定者。 16．一年内记过三次者。 第三十一条 所有员工奖惩事项由各部门主管列举事实，逐级核定。 除嘉奖、记功、警告、记过由各部门经理核定外，其余均须呈请总编 辑核定。 第三十二条 其他未经列举而应予奖励或惩诫事项，可视情节轻重分 别予以奖惩。 第三十三条 所有员工奖惩可累计，以嘉奖三次作为记功一次，记功 三次作为记大功一次。警告三次作为记过一次，记过三次作为记大过 一次。同一年度功过可以互相抵销，以嘉奖抵警告，记功抵记过，记 大功抵记大过。 第六章 离职管理 第三十四条 编辑部员工有下列情况之一者，应予停职： (—)有违犯本编辑部规章嫌疑，情节重大，但尚在调查之中未作决定 者. (二)违犯刑事案件，经司法机关起诉待判尚未确定者。 第三十五条 前条第(一)、(二)款如经查明，无过失或判决无罪者，可 申请复职。如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要求补 发其停职期间的薪水。 第三十六条 在停职期间薪水停发，并应立即办理移交手续。 第三十七条 本编辑部因业务紧缩或因不可抗力停工在一个月以上者， 可随时裁遣人员，但解雇人员时，应提前三十日预告本人。所有员工 对于其所做工作不能胜任时，本编辑部亦可提前三十日宣布解雇， 并照上项规定日期预先通知。 第三十八条 所有员工在接到前项预告后，如另谋工作可以于工作时 间请假外出，但每星期不得超过两日工作时间。其请假日薪水照发。 第三十九条 依照第四十一条规定，解雇人员时除预告期间发给工资 外，并依下列规定加发经济补偿金(但如系编辑部发生破产情况，依 破产法办理，不在此限)： 在编辑部连续工作每满一年者，发给一个月薪水。 ． 以上所称薪水，系以所有员工最后服务月份薪水为准。 第四十条 所有员工辞职，应于三十天前以书面形式呈转编辑部之主 管人员核准，事后汇报总编辑核准。其为副经理以上人员者，应呈转 总编辑核准。核准辞职后，应即办妥移交，并可依其申请发给离职证 明书。但不发给任何补助或津贴。如离职未经核准或移交不清即擅自 离职者，以免职处理。 第四十一条 员工依照上列任何条款暂时或永久离开本编辑部者，均 应办妥移交如因移交不清致本编辑部发生损害者，均依法追究其赔 偿责任。
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试用期员工转正考核表-模板
试用期员工转正考核表 姓名： 部门： 职位： 试用期： 自 直接上级： 至 说明：试用期员工转正考核表由自我总结表、上级领导考核、关联同事评价和转正考核结论四部分组成； 自我总结表由员工本人填写；考核表 2 由直接领导评定；考核表 3 由关联同事评定； 转正考核结论由部门经理、人事部做出，交由分管领导审阅、总经理审批。 第一部分：自我总结表（员工本人填写） 1. 根据重要性排列出您在试用期间所承担的主要职责或所完成的主要工作任务及其输出结果。（以数据或事实来 说明） 工作任务\关键职责 输出结果 2. 在试用期所取得的工作成绩中，您最自豪的是： 3. 您在工作中克服了哪些困难或障碍？您认为还需要哪些方面的配合和支持？ 4. 您对今后工作的设想或目标是什么？您会采取哪些措施来改善工作？ 5. 为了更好地开展工作，您希望在哪些方面得到培训或提高？ 6. 为更好地评估您的工作表现，您是否有需作出额外说明的方面？ 签名： 注：如有必要，可另加附页。 日期： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 试用期： 直接上级： 自 至 第二部分：考核表（直接部门经理填写） 工作行为评估说明： 绩效业绩评估说明： 第 6 级：该项工作行为堪为楷模，并能影响和培养他人； 第 5 级：该项工作行为堪为团队楷模； 第 4 级：该项工作行为表现稳定、一贯； 第 3 级：表现出该项工作行为，但缺乏稳定性、一贯性； 第 2 级：偶尔表现出该项工作行为； 第 1 级：未表现出该项工作行为。 第 6 级——杰出的、完全超乎预期地达成目标 所完 成的各项目标均显示出达到了最高业绩水平，意味着 还有更好的提升的空间，可作为长期可培养的员工。 直接上级根据员工实际工作行为表现和上述说明给出评 价。 第 5 级——大部分、明显超越目标 员工彻底地按质 按量完成了工作目标中最困难、最复杂的部分，包括 额外分派的、独特的任务，明显的超过了组织中可接 受的、胜任的业绩水平。 1. 主动性 ：勇于承担责任，接受挑战性的工 第 4 级——到达所有目标要求 部分有所超越 员 工的业绩是稳定的、可靠的、胜任的，能够在较少的 监督和指导下得以维持。 作；无需督导的情况下仍能保持较高的工 作效率；付出额外的努力和时间来提高绩 效。 第 3 级——基本达到目标，但有所不足 如果员工在 有不足的方面朝着可接受的业绩水平作出了改进，那 么员工此水平的业绩就是可以接受的。 2. 团队精神 ：信任和尊重同事，建立和发展 第 2 级——与目标存在明显差距 即使在某些次要的 目标因素上达到了可接受的业绩水平，但关键的工作 目标常常未完成，或仅满足于可接受的最低水平。 工作行为指标 建设性的工作关系；把公司和部门目标置 于个人目标之前；以灵活性和开放的心态 来有效地化解冲突。 3. 适应性 ：能够适应变化，并对工作环境， 流程，组织结构和职责的改变及时作出调 整；在压力或未知的情形下仍能保持高的 绩效。 4. 职位知识 ：熟悉公司政策和业务程序，掌 上级评价 第 1 级——未满足几乎所有目标要求，业绩表现不可 接受 此类业绩表现的员工应该终止雇佣关系，或将 员工降到低一层次的职位。 直接上级根据员工自我总结表（特别是自我总结 表第 1 项，）、员工实际表现和绩效等级界定说明， 给出评价（在相应的等级下划“√”）： 握并 能恰 当运 用职 位所 要求 的知 识， 技 能；不断学习以提高业务能力。 5. 沟通能力 ：面对个人或群体能以清晰简洁 的方式进行书面或口头表达；认真地倾听 并能适当地作出反馈。 6. 解决问题的能力 ：识别并能理性地分析问 第1级 第2级 题，在决策前能够全面考虑，评估不同的 行动方案和可能的后果以寻求合适的途径 8. 创新能力 ：积极寻求新颖的方式、方法来 提高绩效和完善流程。 绩效业绩评语： 第3级 第4级 第5级 第6级 综合能力评价及期望： 日期： 签名： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 试用期： 直接上级： 自 至 第三部分：考核表（关联同事填写） 工作行为评估说明： 绩效业绩评估说明： 第 6 级：该项工作行为堪为楷模，并能影响和培养他人； 第 5 级：该项工作行为堪为团队楷模； 第 4 级：该项工作行为表现稳定、一贯； 第 3 级：表现出该项工作行为，但缺乏稳定性、一贯性； 第 2 级：偶尔表现出该项工作行为； 第 1 级：未表现出该项工作行为。 第 6 级——杰出的、完全超乎预期地达成目标 所完 成的各项目标均显示出达到了最高业绩水平，意味着 还有更好的提升的空间，可作为长期可培养的员工。 同事根据员工实际工作行为表现和上述说明给出评价。 工作行为指标 9. 主动性 ：勇于承担责任，接受挑战性的工 作；无需督导的情况下仍能保持较高的工 作效率；付出额外的努力和时间来提高绩 效。 同事评价 第 5 级——大部分、明显超越目标 员工彻底地按质 按量完成了工作目标中最困难、最复杂的部分，包括 额外分派的、独特的任务，明显的超过了组织中可接 受的、胜任的业绩水平。 第 4 级——到达所有目标要求 部分有所超越 员 工的业绩是稳定的、可靠的、胜任的，能够在较少的 监督和指导下得以维持。 10.团队精神 ：信任和尊重同事，建立和发展 第 3 级——基本达到目标，但有所不足 如果员工在 有不足的方面朝着可接受的业绩水平作出了改进，那 么员工此水平的业绩就是可以接受的。 建设性的工作关系；把公司和部门目标置 于个人目标之前；以灵活性和开放的心态 来有效地化解冲突。 第 2 级——与目标存在明显差距 即使在某些次要的 目标因素上达到了可接受的业绩水平，但关键的工作 目标常常未完成，或仅满足于可接受的最低水平。 11. 适应性 ：能够适应变化，并对工作环境， 第 1 级——未满足几乎所有目标要求，业绩表现不可 接受 此类业绩表现的员工应该终止雇佣关系，或将 员工降到低一层次的职位。 流程，组织结构和职责的改变及时作出调 整；在压力或未知的情形下仍能保持高的 绩效。 12.职位知识 ：熟悉公司政策和业务程序，掌 握并 能恰 当运 用职 位所 要求 的知 识， 技 能；不断学习以提高业务能力。 同事根据员工自我总结表（特别是自我总结表第 1 项，）、员工实际表现和绩效等级界定说明，给出评 价（在相应的等级下划“√”）： 13.沟通能力 ：面对个人或群体能以清晰简洁 的方式进行书面或口头表达；认真地倾听 并能适当地作出反馈。 14.解决问题的能力 ：识别并能理性地分析问 题，在决策前能够全面考虑，评估不同的 行动方案和可能的后果以寻求合适的途径 第1级 第2级 第3级 第4级 第5级 第6级 绩效业绩评语： 16.创新能力 ：积极寻求新颖的方式、方法来 提高绩效和完善流程。 综合能力评价： 日期： 签名： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 试用期： 直接上级： 自 至 第三部分：考核表（关联同事填写） 工作行为评估说明： 绩效业绩评估说明： 第 6 级：该项工作行为堪为楷模，并能影响和培养他人； 第 5 级：该项工作行为堪为团队楷模； 第 4 级：该项工作行为表现稳定、一贯； 第 3 级：表现出该项工作行为，但缺乏稳定性、一贯性； 第 2 级：偶尔表现出该项工作行为； 第 1 级：未表现出该项工作行为。 第 6 级——杰出的、完全超乎预期地达成目标 所完 成的各项目标均显示出达到了最高业绩水平，意味着 还有更好的提升的空间，可作为长期可培养的员工。 同事根据员工实际工作行为表现和上述说明给出评价。 工作行为指标 17.主动性 ：勇于承担责任，接受挑战性的工 作；无需督导的情况下仍能保持较高的工 作效率；付出额外的努力和时间来提高绩 效。 同事评价 第 5 级——大部分、明显超越目标 员工彻底地按质 按量完成了工作目标中最困难、最复杂的部分，包括 额外分派的、独特的任务，明显的超过了组织中可接 受的、胜任的业绩水平。 第 4 级——到达所有目标要求 部分有所超越 员 工的业绩是稳定的、可靠的、胜任的，能够在较少的 监督和指导下得以维持。 18.团队精神 ：信任和尊重同事，建立和发展 第 3 级——基本达到目标，但有所不足 如果员工在 有不足的方面朝着可接受的业绩水平作出了改进，那 么员工此水平的业绩就是可以接受的。 建设性的工作关系；把公司和部门目标置 于个人目标之前；以灵活性和开放的心态 来有效地化解冲突。 第 2 级——与目标存在明显差距 即使在某些次要的 目标因素上达到了可接受的业绩水平，但关键的工作 目标常常未完成，或仅满足于可接受的最低水平。 19.适应性 ：能够适应变化，并对工作环境， 第 1 级——未满足几乎所有目标要求，业绩表现不可 接受 此类业绩表现的员工应该终止雇佣关系，或将 员工降到低一层次的职位。 流程，组织结构和职责的改变及时作出调 整；在压力或未知的情形下仍能保持高的 绩效。 20.职位知识 ：熟悉公司政策和业务程序，掌 握并 能恰 当运 用职 位所 要求 的知 识， 技 能；不断学习以提高业务能力。 同事根据员工自我总结表（特别是自我总结表第 1 项，）、员工实际表现和绩效等级界定说明，给出评 价（在相应的等级下划“√”）： 21.沟通能力 ：面对个人或群体能以清晰简洁 的方式进行书面或口头表达；认真地倾听 并能适当地作出反馈。 第1级 第2级 第3级 第4级 第5级 第6级 22.解决问题的能力 ：识别并能理性地分析问 题，在决策前能够全面考虑，评估不同的 行动方案和可能的后果以寻求合适的途径 绩效业绩评语： 24.创新能力 ：积极寻求新颖的方式、方法来 提高绩效和完善流程。 综合能力评价： 日期： 签名： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 试用期： 自 直接上级： 至 第四部分：转正考核结论（部门经理、人事经理、总经办公会填写） 说明：部门经理根据员工试用期绩效业绩等级，参考员工工作行为评价，给出转正建议，同时给出薪酬调整建议。 绩效业绩等级与薪酬调整幅度关系为：6 级，≤40％；5 级，≤30％；4 级，≤20％； 3 级≤10％；2 级，≤0；1 级，终止录用。 部门经理 意见 □ 转为正式员工，转正时间为 转正 月 建议 □ 延长试用期 薪酬 试用期间薪资级别为 调整 建议 转正建议薪资级别为 □ 终止录用 签名： 日期： 人事部审核意见 签名： 日期： 级，月薪 元 级，月薪 元 分管领导意见（总监） 签名： 日期： 总经理意见 签名： 日期：
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试用期员工绩效考核制度（附考核表）
试用期员工绩效考核制度 第一条 目的 为规范试用员工考核流程，确保员工绩效考核工作规范有效、有章可循，旨在通过对试用期 员工的考核，充分了解该员工与岗位的匹配度、稳定性，现依据公司实际情况，特制定本考核制 度。 第二条 适用范围 本制度适用于试用期转正新员工以及岗位异动转正的绩效考核。 第三条 相关人员的职责 （一） 被考核人所在部门的直接上级 1.收集被考核人工作表现信息、相关资料和记录。 2.对被考核人进行初步审核，做出评价并提交上级主管复核。 （二）所在部门的分管副总 1.负责部门经理级别员工的转正初审考核，做出评价并提交董事长审批。 2.参与员工试用期转正鉴定。 （三）人力资源管理中心 1.收集被考核人工作信息、相关资料和记录。 2.参与组织员工的转正考核会评工作。 3.整理、统计及汇总考核数据和信息。 4.传报、审核、审批与发布考核结果。 5.考核结论面谈。 第四条 员工试用期限 新员工试用期一般为三个月，提前 10 天提出转正申请，参与转正绩效考核。 第五条 员工提前转正要求 员工试用期间工作表现优秀，自己或上级可以提出转正申请，填写“提前转正申请表” 。提 出转正申请前，转正试用期最短不得少于一个月。“提前转正申请表”必须按规定逐级审核批准， 并提交试用期个人工作业绩报告。 第六条 试用期转正条件 （一）符合岗位任职资格要求，能够胜任岗位工作。 （二）通过岗位培训以及公司统一的转正考核。 （三）通过直接上级和间接上级的考核，经人力资源部审查合格。 （四）认同公司企业文化，遵守公司各项管理制度，态度、思想品德符合要求，试用期间没 有因出现个人故意行为和重大失职行为而受到严重惩罚。 （五）符合以上条件者方可办理转正手续。 第七条 转正考核时间规定 一般情况下，员工在试用期间满 80 天后可以提出转正申请，参与考核并根据公司统一确定 的入职时间参加考试。各考核部门和人员应在员工提出转正申请 10 个工作日内（不能超过员工 的试用期最后一日）完成所有考核项目，并作出考核决定。 第九条 转正考核形式 根据员工试用期间的表现，试用期员工转正和岗位异动转正考核，采取直接上级评分与间接 上级评分二级考核体系的形式。 第十条 转正考核内容 按员工岗位的不同，从企业文化符合度、工作态度、工作能力、工作业绩、四个方面，设定 不同的权重和考核标准，在《员工转正绩效考核评分表》（附后）上对员工进行全面考核评分， 具体考核内容如下： （一）工作态度（占 30%权重） 1.企业认同：认同企业文化与发展方向，积极响应公司决议并认真贯彻执行。 2.积极性：工作积极主动，主动学习业务知识和承担额外任务。 3.责任性：有很强的责任心，能正确履行岗位职责和完成工作任务。 4.纪律性：严格遵守公司规章制度和工作规定与标准，严格服从管理。 （二）工作能力（占 30%权重） 1.专业知识技能：具有扎实的专业技术和丰富的实践经验，并能在日常工作中充分发挥 与运用。 2.学习能力：勤奋好学，努力学习与工作相关的工作技能，主动学习性强。 3.处理问题能力：处理问题灵活，能够独立承担本职工作范围内的各种任务。 4.沟通协调能力：能较好的运用沟通技能进行协调 （三） 工作业绩（占 40%权重） 1.任务完成度：出色完成领导布置的任务，数量、质量均得到认可。 2.工作效率：按时或提早完成领导规定的任务。 3.工作创新：分析现有工作，提出合理化建议并取得良好效果。 第十一条 考核结果的划分和运用 （一） 优秀：（90-100 分）批准转正，并可提高职级或薪级。 （二） 良好：（75-89 分）批准转正，按岗位或级别确定工资。 （三） 一般：（60-74 分）延期转正，延长试用期 15-60 天。 （四） 不合格：（60 分以下）不符合要求，辞退或降级降职降薪重新试用。 第十二条 转正考核流程 （一） 人力资源管理中心于每月 5 日前统计当月被考核人员名单。绩效考核专员开具“转正考 核通知”，分发至各被考核人所在部门，通知被考核人及相关负责人做好转正考核准备。 “转正考核通知”于每月 6 日下达，分发至各具体部门，由具体部门主管领导通知被考核 人员参加考核。 （二） 被考核人根据“转正考核通知单”填写“转正申请表”，在自我评价中详细填写试用期间 的工作业绩和自我工作评价等内容，交至人力资源管理中心。 （三） 人力资源管理中心将被考核人填写好的“转正申请表”及“员工转正绩效考核表”交给员 工的直接上级和间接上级进行考核评价打分，员工上级领导按考核表要求作出考核评价并 签署意见。 （四） 人力资源管理中心统计考核评分成绩，签署考核意见，按相关审批权限进行审批，给出考 核意见。并下发至被考核人和其所在部门，安排考核结论面谈。最后备案并通知财务部调 整被考核人转正后的薪资待遇。 第十三条 附则 （一） 未按时间要求提交转正申请的，若导致转正延误，后果自负。 （二） 人力资源管理中心在办理员工转正考核的过程中，若发现申请人不符合转正要求，将不予 办理转正考核手续。 （三） 各级考核人员应严格把关，对申请人试用期间的表现进行客观公正的评价，如有弄虚作假 行为，一经查出将追究相关责任人的责任。 （四） 有权限建议薪资调整（加薪、降薪）的管理人员，必须严格按本管理制度进行考核操作。 （五） 本制度由人力资源管理中心负责制定、解释、修订与实施。 （六） 本制度经董事长审批后，自颁发之日起实施。 试用员工绩效考核评分表 被考评人姓名： 入职时间： 部门： 职位： 考核周期：自 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作态度（30 分，权重 30% ） 关键考核指 考核标准 分数 认同企业文化和发展方向，积极响应公司决议并认真贯彻执行。 20 分 2.责任性 有很强的责任心，能正确履行岗位职责和完成工作任务 30 分 3.纪律性 严格遵守公司规章制度和工作规定与标准，严格服从管理 20 分 4.积极性 工作积极主动，主动学习业务知识和承担额外任务 30 分 标 1.企业认 同 A.直接上级评分： B.间接上级评分： A 直接上级评分 B 间接上级评分 (权重 60%) （权重 40%） A 直接上级评分 B 间接上级评分 (权重 60%) （权重 40%） ①第一部分得分（A×60%+B×40%）： 第二部分：工作能力（30 分，权重 30% ） 关键考核 指标 1.专业知 识技能 2.学习能 力 3.处理问 题能力 考核标准 分数 具有扎实的专业技术和丰富的实践经验，并能充分发挥和运用 30 分 勤奋好学，努力学习与工作相关的工作技能，主动学习性强 20 分 处理问题灵活，能够独立承担本职工作范围内的各种任务 30 分 4.沟通协 调能力 较好的运用沟通技能进行协调，准确无误地上传下达各项信息 A.直接上级评分： B.间接上级评分： 20 分 ②第二部分得分（A×60%+B×40%）： 第三部分：工作业绩（40 分，权重 40% ） 关键考核 考核标准 指标 1.任务完 成度 2.工作效 率 3.工作创 新 分数 出色完成领导布置的任务，数量、质量均得到认可。 50 分 按时或提早完成领导规定的任务。 30 分 分析现有工作，提出合理化建议并取得良好效果。 20 分 A.直接上级评分： B.间接上级评分： A 直接上级评分 B 间接上级评分 (权重 60%) （权重 40%） ③第三部分得分（A×60%+B×40%）： 最后得分（①×30%+②×30%+③×40%）: 分/考核结果评级：□优秀 □良好 □合格 □不合格 被考评人签字： 间接上级签字： 直接上级签字：
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设计部绩效考核
姓名： 设计部月度绩效考核表 部门： 考核指标 体系 序号 指标内容 考核办法 分值权重 考核分数 考核备注 1 量房，平面图绘制 量房全面，关注现场情况。平面图绘制精确， 有效 5 量房不精确每次扣0.5，平面图有 疏漏每次扣0.5,未在规定时间内完 成扣1分(量房后一天内) 2 平面方案设计 设计方案合理优化 5 设计方案不合理，多次修改客户 仍然才满意，每次扣0.5分；未在 规定时间内完成扣1分 预算制定 预算准确无误符合要求 5 预算有错项、漏项不严谨，每项 扣0.5分 4 效果图方案设计 效果图方案满足客户要求，有效率 5 效果图出图慢，超期影响客户关 系，每次扣1分 5 施工图方案设计 施工图方案可实际施工，图纸无错误，有效率 5 施工图有错误疏漏每处扣0.5，延 期交付扣1分 6 合同与签订洽谈 5 能配合业务人员独立完成签单满 分，否则酌情扣分 7 客户协调沟通 10 与客户沟通不积极，有问题不及 时解决每次扣1分 8 工程部协调沟通 合同洽谈符合公司利益和工程实际情况，签订 符合公司规章制度和工程实际情况 客户洽谈过程，时间把握，客户心理动态把握 ，沟通及时、准确、无障碍 工程部协调沟通及时、准确、无障碍，工地走 访 10 与工程部沟通不及时，造成损失 的，没有及时工地走访每次扣1分 会计部协调沟通 会计部协调沟通及时、准确、无障碍 5 与会计部沟通不及时造成公司损 失的每次扣1分 10 其他配合人员协调沟通 其他配合人员协调沟通及时、准确、无障碍 5 与其他人员沟通不及时造成公司 损失的每次扣1分 11 设计能力自我学习提升 5 懒惰没有积极的学习提高意识， 酌情扣分 12 客户洽谈自我学习提升 平面设计能力，三维立体效果设计能力，色彩 搭配能力，新材料学习 客户洽谈过程，配合客户需求，把握客户心理 动态， 施工新旧工艺，施工新旧材料，施工配合中人 员接洽 学习设计配合单位学习新知识（如中央空调， 地暖等） 每天在纷享销客上提交当天任务计划心得等， 内容要详尽真实 部门间协作性，积极开展部门间协调工作，主 动处理相关事件 5 没有做好客户分析与客户配合不 愉快，每次扣1分 5 不学习施工材料工艺知识，造成 影响工作的每次扣1分 5 没有积极学习行业相关知识跟不 上形势的，酌情扣分 15 没有提交任务计划的，或者内容 过于简单的每次扣0.5分 5 部门协调不顺利，处理事情不积 极的每次扣0.5分 3 9 绩效指 标 绩效类别 考核期间： 13 工作成果 协调沟通 自我启发 施工过程自我学习提升 14 其他自我学习提升 15 工作方法 16 部门协调 工作态度 17 工作积极性 对高标准完成本职工作的愿望强烈 5 对交与的工作表现不积极的每次 扣0.5分 工作态度 18 公司工作纪律和道德规范 忠于职守、尊重领导，言行诚信，不迟到早退 10 不尊重领导，上班打游戏做与工 作无关事每次扣0.5分，有迟到早 退的每次扣0.5分，无故旷工扣2 分，每月全勤的加2分 19 工作责任心 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交 付工作 5 工作没有责任心，工作拖沓的每 次扣0.5分，个人卫生公共卫生未 及时清理的每次扣0.5分 合计 增补内 容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 注 工作内容 描述 考核人加分项目，每条最高得分5分，满分20分。 合计 总计 120 分值权重 0 0 0
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试用期考核计划实施表修订
试用期考核计划实施表 用人部门： 试用人员： 试用岗位： 计 划 时间 安排 试用期工作任务安排 岗位导师 入职日期： 期望达成效果描述 （岗位指导） 试用一月 （ ） 试用二月 （ ） 试用三月 （ ） 1、 试用期表现的主要优点或成绩：（不少于 5 条） 三个月试用 期综合评价 2、试用期表现的不足：（不少于 3 条） 3、改进建议：（不少于 3 条） （岗位指导评 价） 岗位指导签字确认： 部门经理签字确认： 备注： 1、岗位指导为整个试用期的辅导员，岗位导师是到某一岗位学习的指导老师。 2、岗位指导在安排试用期工作计划时请与部门经理或副总根据部门阶段目标共同商定并结 合试用人的长处优势入手，安排其工作。 3、请岗位指导在试用人到职后一周内妥善安排其工作，将原件交人资部存档。复印件交本 人 作 工 作 参 考 。
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试用期员工考核
试用员工每月考核表 姓 名 入职日期 档案编号: 部门 职位 考核日期 考核周期 第 个月 员工自评 （试用期工作总 结、今后打算及 对公司的建议等 等） 签名： 日期： 年 月 日 部门主管或领导 评语 签名： 日 日期： 年 月 试用期 考核成绩 考核项目 评价要点 评分标准 被动接受公司的各种信息，不主动了 解工作职责和工作程序。（1-4 分） 基本了解工作职责和工作程序，能够 遵照执行。（5-6 分） 适应性 是否了解并遵守公司的 各项规章制度；是否了 解本职工作职责、工作 程序及公司情况。12 分 主动搜集本岗位有关的信息，了解并 遵守公司的各种规章制度。（7-9 分） 主动搜集与公司有关的各种信息，能 够对工作职责和工作程序提出建设性 意见。熟知并遵守公司的各项规章制 度，（10-12 分） 由于缺乏知识、经验，不给予具体难 以胜任的工作。（1-3 分） 工作能力 在工作实践中是否掌握 了业务知识，并把理论 知识与业务知识更好的 结合起来，12 分 知识和经验不足，常常出错，需要加 以指点。（4-6 分） 具备目前工作所必需的知识和经验。 （7-8 分） 具备丰富的知识和经验，能客服困 难，做好工作。（9-10 分） 具备丰富的知识和经验，能够胜任比 目前更重要的工作。（11-12 分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3 分） 理解能力 对上级指示、指导的理 解能力。12 分 理解能力一般，需要加以提示，（46 分） 对上级的指导、训示能够理解，不需 要他人帮助。（7-8 分） 理解能力较高。（9-10 分） 理解力超群，并能举一反三。（11-12 分） 人际关系 是否能尽快融入新环 境，与他人友好交 往。12 分 待人冷漠，不善于于他人交往。（1-3 分） 沉默寡言，与他人交谈较少，（4-6 分） 他人的交往只限于工作关系。（7-8 分） 很快与同事和其他部门的员工建立友 好的往来。（9-10 分） 善于广泛与他人交往，建立良好的人 际关系。（11-12 分） 直接主管评分 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3 分） 责任心 对履行责任的态度如 何，在实际工作中是否 敢于承担责任。12 分 能够完成任务，但有时较草率。（4-6 分） 对工作有热情，并能克服困难完成任 务。（7-9 分） 有责任感，工作尽心，敢于承担责 任。（10-12 分） 判断能力 对工作中出现的问题作 出判断与估计的能力。8 分 经常出现判断失误，琐微之事举棋不 定。（1-3 分） 判断过程需要较长时间，并偶有失 误。（4-6 分） 判断正确，迅速。（7-8 分） 常常在困难面前退缩。（1-2 分） 满足现状，不思进取。（3-4 分） 进取心 不断学习工作有关的新 知识，接受新观念的能 力。8 分 能运用所学的知识，做好本职工作。 （5-6 分） 工作精益求精，善于学习与工作有关 的 新 知 识 ， 提 高 工 作 能 力 。 （ 7-8 分） 经常关心自我利益，与其合作共事有 困难。（1-2 分） 合作性 能否同周围的同事搞好 关系，齐心协力搞好工 作。8 分 能够与其合作，不产生摩擦和冲突。 （3-4 分） 乐于与他人合作，共同完成本部门工 作。（5-6 分） 以集体利益为重，与任何人都能合 作，并对他人施以好的影响。（7-8 分） 缺乏工作热情，工作不主动。（1-3 分） 勤奋性 工作是否勤奋努力，是 否遵守工作纪律。8 分 能够遵守工作纪律，完成工作任务。 （4-6 分） 工作勤恳认真，经常提前完成工作任 务。（7-8 分） 工作效果 工作效果如何。8 分 经常出错或失误，不能单独工作。 （1-2 分） 偶尔出错或失误，需要加以指导。 （3-4 分） 工作效果良好，能够胜任。（5-6 分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（7-8 分） 总分 100 分 考核结果: □优（90-100 分）,提前转正； □良 (70-89 分),继续试用/如期转正； □中(60-79 分),继续试用/如期转正； □差（60 分以下）,不予录用/继续试用/延长试用期 人力资源部意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 副总经理意见 总经理意见 备注:原则上，试用期为三个月，但试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,考核结果为“优”的可以提前转 正；考核结果为“良”、“中”继续试用，直至三个月试用期满予以转正；考核结果为“差”，直接辞退或给予 机会继续试用，但直至三个月试用期满仍然为“差”的辞退或延长试用期。
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考核表
附件 3： Xxxxxx 职业学院 教职工 2001 年度考核登记表 （教学、科研人员用表） Xxx 1985.4 姓 名 性别 男 出生年月 文化程度 大学本科 职称 职务（岗位） 任职部门 电子教研室 本年度完成岗位职责情况（主要成绩及存在问题、努力方向） 一、 主要成绩 1、本学期圆满完成了中专模具 2 班的《电工与电子技术》和大专汽车检测与维 修专业 2、3、4 班的《电工电子技术》的教学任务。 2、参与听课、评课活动，与同事们探讨教学，互相学习、取长补短，提高了自 身的教学水平。 3、积极参与学院的组织的教学活动，参加了学院第一届“青年教师一堂课比 赛”，并获得了三等奖。 4、制定并执行了《电子教研室组长工作职责》和《电子教研室工作计划》。 5、协助教务处完成实验室规划，参与了数模电实验室的市场调研和标书的起 草工作及常用仪器仪表教具的采购工作。 6、参与了学生入校的准备工作（卫生的打扫、宿舍楼床位的安装）和大中专 学生的入学的接待工作。 二、存在的问题 1、在思想上，本人还不够成熟，考虑问题不够全面。 2、对教务工作的经验不足。 3、对本身岗位和职责缺少了解和分析，工作定位认识不足。 三、努力方向 1、加强自身修养、知识面的拓展、提高自身的工作能力。 2、加强教学业务的专研，努力提高教学质量和科研水平。 3、积极向有经验的同事学习，取长补短，提高自身业务技能。 4、深入理解本职工作，从深入、长远角度考虑本教研室及学院的发展。 5、要勇于担当，敢于实践，只为成功找方法不为失败找借口。 被考核人签名： 年 月 日 考核意见： 所 在 部 门 考 核 小 组 评 议 意 见 本年度发生责任事故、出勤纪律等情况 综合测评得分： 拟定考核等级（请在拟定等级打√）： 优 秀（ ） 称 职（ ） 基本称职（ ） 不 称 职（ ） （盖章） 考核小组组长： 学 院 考 核 小 组 审 核 意 见 备 注 （盖章） 年 月 日 年 学 院 审 批 意 见 月 日 （盖章） 年 月 日
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项目经理目标责任书绩效考核表
地恩地房地产事业部镁大厦项目经理 同志 月份目标责任书 本责任书由部门负责人和责任人通过共同协商，经责任人提出，认为通过努力能够完成的指标，公司按责任书的内容进行考核，并向集团公司绩效考核小组提供完 成情况的报告，绩效考核小组根据责任书的奖惩条例进行核算和兑现，目标责任人对照分解、落实； 一、 本责任书一式二份，工程管理中心负责人一份，绩效考核小组一份。本责任书双方签字后生效，严格执行，不得随意更改，具备法律效力； 二、 项目及指标：（总分 150 分，实际计分时换算成 100 分计算。） 项 目 进 度 管 理 工作内容/计划 分 值 考评细则 根据公司批准的施工总进度计划，将总计划分解到月、细 周 计 划 填写下月各周计划完成情况 月 计 划 填写下月计划完成情况 总 计 划 填写下月对应总计划中当月计划完成情况 化到周。总、月计划须得到领导批准，周计划自行上报。 10 1、每周计划完成情况完成得 10 分； 未完成且为关键线路的不得分； 未完成但非关键线路的扣 1～5 分。 每月周计划完成情况得分为四周得分的平均分； 如果当月计划完成周考核得满分，当月计划未完成周考 20 核按以上规定执行。 2、每月计划完成情况完成得 20 分； 未完成且为关键线路的不得分； 未完成但非关键线路扣 1～10 分。 3、总计划完成情况完成得 30 分； 未完成且为关键线路不得分； 未完成但非关键线路扣 1-15 分。 30 总计划及月计划须得到公司核定。如更换项目经理，则总 计划重新拟定并报公司核定。 项目管理软件关于进度方面的各模块按照公司规定及时更 新数据，工作不到位扣 3 分/次，可倒扣。 不可抗力原因导致的滞后给 2 个月时间将进度赶上来。 完成情况 自评 上级 得分 评分 绩考组 评分 合理组织采购供应，进行严格收、发管理。 1、每月 28 日前上报未来 2～3 个月甲供材计划 表并上传软件。 合理组织采购供应，进行严格收、发管理。 2、材料验收：对送至施工现场的甲供材料，要 当月发生的不合理的采购进行考核。 严格按照样品、设计、合同约定及相关验收规范 甲供 进行验收，对不合格的产品要坚决予以退场处 材管 理。 理 3、出入库管理：施工单位领用要填写材料领用 单并签字，防止施工单位少报多领多用。 4、材料登记管理：材料或设备进场 24 小时内将 相关数据录入软件。 1、甲供材采购计划表，未报、迟报、漏报、错报扣 1～5 分/ 15 次，可倒扣。 2、材料验收，工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 3、出入库管理：工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 4、材料登记管理：工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 当月发生的不合理的核价进行考核。 1、每次核价组织至少三家单位进行比价，工作不到位扣 3 分/次 1、每次核价组织至少三家单位进行比价； 2、核价单核减金额占送审金额比例（n）控制在 合理范围内。 成 本 管 理 甲控 材核 1、核价单编制的准确性、完整性：施工单位名 价单 称、归属合同、核价材料名称及使用部位、施工单 位联系人和联系方式、比价单位名称、比价单位 联系人及联系方式、项目部核价负责人。 2、核价材料的准确性：材料的名称、材质、品牌、 规格型号、技术参数齐全。 3、核价中的协调配合：及时回复和落实核价意 见；有问题的及时与各部门沟通。 工程 严格按照部门要求进行签证、技术核定单审核工 10 2、核价单核减金额占送审总金额的比例(n) n≤10%：扣 0 分； 10%＜n≤20%：扣 5～10 分； 20%＜n≤50%：扣 10 分； n＞100%，扣 20 分。 1、核价单编制的准确性、完整性：工作不到位扣 1 分/ 次，可倒扣； 5 2、核价材料的准确性：工作不到位扣 1 分/次，可倒扣； 3、核价单评审中的协调配合，工作不到位扣 1 分/次，可 倒扣。 5 严格按照部门要求进行签证、技术核定单审核工作。 作。 1、合理性，签证内容合理有效，没有违背合同 签证 规定； 技术 2、及时性，发生签证在 5 天内办好相关手续， 核定 并将相关图片、影像资料及时取证上报审核； 单 3、核减金额占送审总金额的比例 n＜ 。 4、真实性，确保所报签证真实性。 1、合理性，工作不到位扣 1～3 分； 2、及时性，工作不到位扣 1～2 分； 3、核减程度，核减金额占送审总金额的比例（n） n≤10%扣 0 分；n＞10%扣 1～3 分。 4、真实性，如出现不真实签证直接报总经办处理。 工程 进度 严格按照部门工程款支付流程进行申报与审核。 款支 付 5 项目 每月申报项目资金需求计划，经部门批准后严格 费用 按照计划进行控制，合理落实资金的使用。 0 严格按照部门工程款支付流程进行申报与审核，工作不到 位每次扣 1～5 分。 每月申报项目资金需求计划，经部门批准后严格按照计划 进行控制，合理落实资金的使用，如有超支，扣 5 分/次。 严格监督工程项目施工质量，对工程质量负完全责任，每 日巡查现场至少一次。 施工 及时掌控项目的质量情况，填写预控措施及计划 质量 跟催的质量问题。 质 量 管 理 工程的施工质量情况： 5 优：5 分，良：4 分，中：2 分，差：0 分 如当月发生重大质量事故扣 20 分。 项目管理软件关于质量方面的各模块按照公司规定及时更 新数据，工作不到位扣 3 分/次，可倒扣。 1、材料验收：对进场材料，要严格按照相关验收规范进 行验收，对不合格的产品要坚决予以退场处理。 材料 督促监理或土建工程师严格按照部门相关要求进 验收 行材料进场验收及材料登记工作。 安全管理 及时掌控项目的安全文明情况，填写预控措施及 2、严格按照部门相关要求进行材料进场验收及材料登记 5 工作，材料进场 2 日内必须完成验收、登记并上传软件， 工作不到位扣 3 分/次。 3、如被巡查人员或其他部门人员查处不合格材料用于现 场，扣 20 份/次。 5 严格监督工程项目安全文明施工，对工程安全负完全责 任，实行周安全大检查及专题例会制度。 现场的安全文明施工情况： 优：5 分，良：4 分，中：2 分，差：0 分 计划跟催的安全问题。 如当月发生重大安全事故扣 20 分。 项目管理软件关于安全方面的各模块按照公司规定及时更 新数据，工作不到位扣 3 分/次，可倒扣。 1、每个招标项目组织至少三家单位进行合同谈判，工作 不到位扣 5 分/次； 1、每个招标项目织至少三家单位进行合同谈 合同 判； 谈判 2、合同核减金额占送审金额比例（ n）控制在 范围内。 2、合同核减金额占送审合同总金额的比例(n) 10 n≤3%：扣 0 分； 3%＜n≤5%：扣 5～10 分； 5%＜n≤20%：扣 10 分； n＞20%，扣 20 分。 1、送审合同符合性：合同送审资料完整、齐全， 合 同 管 理 满足合同评审要求。 2、合同编制的严谨性：合同编制严谨，无逻辑 错误，相关信息填写完成。 1、送审合同符合性，工作不到位扣 1～2 分/次，可倒 3、合同编制的准确性：合同内容符合公司要 扣； 求，公司权益得到维护；工程类合同：合同承包 2、合同编制的严谨性，工作不到位扣 1～2 分/次，可倒 合同 范围、内容界定明确；采购类合同：合同采购材 编制 料的名称、品牌、材质、规格型号、技术参数等内 容明确；交货方式、地点约定明确。合同计价方 式明确；合同结算、验收符合公司的相关制度； 材料管理条款明确；工期、质量条款约定明确。 4、合同评审中的协调配合：及时回复和落实评 审意见；有问题的及时与合同评审中心各部门沟 通。 资料 项目部资料按照集团要求及当地城市档案馆要求编制。 管理 所有的资料整理得有条理、清晰、完整。 5 扣； 3、合同编制的准确性，工作不到位扣 1～4 分/次，可倒 扣； 4、合同评审中的协调配合，工作不到位扣 1～2 分/次， 可倒扣。 5 1、项目部资料按照集团要求及当地城市档案馆要求编制。 所有的资料整理得有条理、清晰、完整。 2、需要上传软件的及时上传软件。 工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 1、协调好与施工单位及施工单位间的关系； 工作 2、协调好与政府的关系； 协调 3、协调好与当地外围的关系。 执 对上级领导下达的指令和总部发出的通知，必须不折 行 不扣，保质保量按时完成。 力 1、严格遵守部门、公司规章制度、保持办公环境干净， 工 杜绝公话私用； 作 2、每日向相关领导短信汇报； 纪 3、手机必须 24 小时开通并随身携带； 律 4、出现重大违纪行为报集团相关部门处理。 1、出现被当地政府或媒体批评或是负面报道，扣 3 分/ 5 次； 2、出现打架斗殴、聚众闹事情况扣 5 分/次。 1、对上级指令及总部的通知执行不及时或不到位的，扣 10 5-10 分/次； 2、在上级指令要求的基础上能够突破和创新的，可加 3-5 分/次。 1、严格遵守部门、公司规章制度、保持办公环境干净，杜 绝公话私用，否则扣 2 分/次； 0 2、每日向相关领导短信汇报，漏发扣 3 分/次，可倒扣； 3、手机关机、停机或未接电话的扣 3 分/次，可倒扣； 4、出现重大违纪行为报集团相关部门处理。 项目部人员发生任何腐败行为的，被查实，每发生一次， 反腐 对项目部成员经常教育培训，防止产生腐败。 合 计 0 当月绩效为零； 项目部内部查出的加 5 分/次。 150 部门负责人： 日 责任人： 期 ： 日期：
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考核制度及考核办法
规章制度与考核办法 规章制度 第一章 前 言 没有规矩不成方圆，同样的道理在我们团队也一样。 一个好的团队，没有一个正规化，严格性的管理制度是不可行的。 我们做为团队的一员，就必须要做到团队成员共同来维护我们这个团队，维 护我们的各个相关规章制度。 第二章 规章制度的内容 序 第一条：把团队看作自己的家园，把自己看作团队的主人，培养极强的集体荣 誉 感。 第二条：热心帮助他人解决力所能及的事情，积极参与部门内讨论，营造平和 的交流学习环境； 第三条：营造和维护团结和谐的团队气氛，以和为善，与人为善，团结第一； 第四条：团队每名成员的一切行为都必须把团队的利益放在第一位，始终考虑 到自己的一言一行，一举一动都代表着团队的形象，不允许有影响团队形象的 行为； 第五条：：认真、按时完成团队交予的任务，以团队发展为己任。 办公室管理条例 第一章 总则 第一条 为加强团队管理，维护团队良好形象，特制定本规范，明确要求，规范行为，创造 良好的企业文化氛围。 第二章 细则 第二条 服务规范： 1. 仪表：团队职员工应仪表整洁、大方； 2. 微笑服务：在接待团队内外人员的垂询、要求等任何场合，应注释对方，微笑应答，切 不可冒犯对方； 3. 用语：在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗； 4. 电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的 职员应主动接听，重要电话作好接听记录。 5. 现场接待：遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间（包括午餐时间）办公室内应 保证有人接待； 第三条 办公秩序 1. 工作时间内不应无故离岗、串岗。 第三章 值班管理 第四条 值班管理条例 一．管理要点和内容 (一).办公室值日。 1.目的：维护团队日常工作秩序，及时联络、处理事务； 2.一般以工作时间为责任时间； 3.值班要点： 1). 电话记录、处理、转送； 2). .领导交办任务。 二．值班规定 1.遵守值班纪律，按时交接班，有事须先请假，以便安排临时代替人员； 2.值班时坚守岗位； 三．接听值班电话应注意： 1.礼貌相待：不论打进、接入，应主动通报团队名称、职务、姓名，如对方未通报，应客气询 问清楚； 2.使用语言文明，切忌粗声粗气； 3.对重要或较长的电话内容，可请对方复述一遍； 4.对要求打团队领导的电话，首先问清对方的单位名称、职务、姓名，然后婉转回答“请您 稍等，我给您找一下”之类的话再处置； 5. 对打听事情、咨询类担心条态度和蔼、礼貌对待、恰到好处地回答； 6. 除紧争情况随时报告外，一般将若干电话内容集中到一起，有条理地予以报告； 四. 附则 1.员工值日、部门主管值班为义务值班，必要时可予轮休。 第四章 保密制度 第一条 为保守团队秘密，维护团队权益，特制定本制度。 第二条 团队秘密是关系团队权力和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围 的人员知悉的事项。 第三条 团队附属组织和分支机构以及职员都有保守团队秘密的义务。 第四条 团队保密工作，实行既确保秘密又便利工作的方针。 保密范围和密级确定 第五条 团队秘密包括本制度第二条规定的下列秘密事项： (一)团队重大决策中的秘密事项。 (二)团队尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。 (三)团队内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。 (四)团队财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。 (五)团队所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。 (六)团队职员人事档案，工资性、劳务性收入及资料。 (七)其他经团队确定应当保密的事项。 一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围。 第六条 团队秘密的密级分为“绝密”、“机密”、“秘密”三级。 绝密是最重要的团队秘密，泄露会使团队的权益和利益遭受特别严重的损害；机密是重要 的团队秘密，泄露会使团队权益和利益遭受到严重的损害；秘密是一般的团队秘密，泄露 会使团队的权力和利益遭受损害。 第七条 团队秘级的确定： (一)团队经营发展中，直接影响团队权益和利益的重要决策文件资料为绝密级； (二)团队的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、团队经营情况为机密级； (三)团队人事档案、合同、协议、职员工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘 书级。 保密措施 第八条 具有属于团队秘密内容的会议和其他活动，主办部门应采取下列保密措施： (一)选择具备保密条件的会议场所； (二)根据工作需要，限定参加会议人员的范围，对参加涉及密级事项会议的人员予以指定； (三)依照保密规定使用会议设备和管理会议文件。 (四)确定会议内容是否传达及传达范围。 会议制度 第一条 关于会议分类 项目会议活动分为以下二类： （一）部门集体会议。 （二）各部门会议：部门（系）根据各自的工作分工，为落实上级主管部门工作部署， 组织召开的属于工作方面的各类会议。 第二条 关于会议原则 （一）讲求实效。各部门会议都要讲求实效、议题明确、准备充分。 决策性会议会前要认真调研，充分沟通，会上以决策为主，不作过多讨论； 传达贯彻上级部门的会议或文件精神的会议，有材料的要按照材料传达，没有材料的 要尽量保持原貌，重点强调结合实际贯彻落实的意见和要求；工作部署性会议要围绕中心， 突出重点，明确要求，注重务实。 （二）精简会议。要本着减少数量、控制规格、控制规模的原则，大力精简各类会议。 （三）压缩时间。会议要明确时间。 （四）注重节约。会议一般电话通知。 （五）各部门需要提交上级研究的事项，必须按照以下程序进行，否则不予上会研究： 各部门填报议题申报单-提出议题- 办公室汇总议题及相关材料-相关人员审定议题并 确定上会日期-发办会议通知-开会-办公室整理、印发会议纪要-督促检查决议事项执行情 况。 第三条 关于会议准备 （一）项目各部门集体会议准备工作由办公室负责；相关部门配合。主要工作如下： 1.负责议题的收集、汇总。 2.准备相关资料。 3.议题涉及两个以上部门的，事先做好沟通、协调工作。 4.认真做好会议记录。 5.及时编写会议纪要。 6.及时做好相关材料的整理和归档。 7.做好会务服务。 （二）各分管部门组织召开的会议的准备工作，由相关业务部门负责。主要工作如下： 1.负责准备相关材料，事先送达与会有关部门。 2.需要两个以上部门共同完成的工作，主要责任部门事先应做好沟通、协调，明确责 任分工。 3.认真做好相关工作记录。 4.及时做好相关材料的整理和归档。 5.做好会务服务。 第四条 关于会议纪律 （一）与会人员必须准时出席会议，不得迟到、早退或缺席。因故不能出席会议的，会 前要向主持会议的人员请假。会后，由会议主持人指派专人向缺席者传达会议有关内容。 （二）会议期间应自觉关闭手机或调为振动。 （三）要遵守会议纪律，保持良好会风。 （四）嘉年华各部门集体会议由办公室负责签到；其它部门会议由相关承办部门负责 签到。 （五）重要会议的与会者要严格遵守有关保密纪律。 第五条 关于会议执行 加强对会议落实情况的督促检查，切实把会议精神落到实处，确保工作取得实效。 （一）嘉年华集体会议决定的事项，由各分管部门领导负责组织贯彻落实；会议涉及 的重大事项决议落实总负责人负责。 （二）各部门决定的事项，由具体承办部门负责执行；各部门领导负责调度、指挥、督 促检查。 （三）有关会议的执行情况由各承办部门以书面形式报办公室备案。 （四）各部门的例会形成的纪要在每月最后一周的星期三报办公室备案。 第六条 本会议制度由下发之日起开始执行。 第三章 总 结 相信团队中的每个成员都将会牢记这一切，因为不多，因为不难办到，更因 为我们是一个整体，一个不可分割的整体。我们带着激情，带着憧憬，带着年轻 的冲劲加入这个团体，不就是为了得到更多的认同吗？ 队员绩效考核办法 第一条 第一章 总 则 为建立有效的绩效激励机制，规范对团队队员的客观评价，及时 对队员工作评估和肯定，合理使用人才，激发队员潜能和工作热情，确保团队 经营目标的顺利实现，制定本办法。 第二条 团队通过对队员进行日常与月度相结合的考核，将考核结果与队 员的薪酬待遇、岗位调整、等挂钩，建立能上能下、能进能出的团队自我约束用 人机制，以实现人才在团队内部各岗位的优化配置，促进人力资源的开发、管理 与合理使用。 第三条 绩效考核的原则 1、依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估队员，以考核队员 的实际业绩为主。 2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、 科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 第二章 第四条 绩效考核的办法 考核办法 1、对队员工作记录档案、文件等进行整理统计。 2、将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。 第三章 考核的组织与实施 第五条 1、 考核实施时间 月考核：由个部门统一组织实施，对项目内成员进行考核，每月底 上交考核情况。 2、 季度考核：由上层直接对各部门进行综合考核。根据个项目总体进 程确定考核时间。 第六条 建立考核组织机构。 整体团队考核：总经理。 团队内部考核：综合管理部及各部部长（综合管理部由总经理监 督考核）。 第七条 考核人根据考核表格的具体项目，对被考核人进行定量、定性的评 价，并出具合理的分数和评价意见。 第四章 第八条 考核流程 考核人根据完成的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关 考核表格。综合管理部负责各考核表的汇总，并计算被考核人的考核得分。综合 管理部将经过汇总统计的考核结果提交总经理审定。 第九条 每月部门总负责人将队员考核成绩以一对一的形式通知给部员。 每季度总经理将项目考核成绩以一对一的相识通知各部门负责人。 第十条 考核最终结果分别存入总经理处和综合管理部。 第五章 第十一条 考核计算 考核指标权重 根据完成的质量给与适当的加分处理，加分按等级分为五等，即出色，优 良，常态，需改进，不良（详情请见考核表内说明） 第六章 第十三条 考核结果及使用 考核结果向被考核人本人公开。在考核过程中，办公室应负责考 核原始评价的保密工作，不得泄露考核人对被考核人的评议，保证考核结果客 观公正。考核人必须对自己做出的评价结果负责。 第十四条 考核结果的使用 1、队员职位升降的主要参考依据； 2、与队员薪酬福利待遇直接挂钩； 3、给予队员奖惩的依据； 第七章 第十五条 附 则 在有盈利的前提下, 根据所得分值的高低，将会给与适当的奖金
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绩效考核为何不出绩效？
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所 认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，真正通过绩效考核达到预 期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以说，绩 效考核似乎成了中国企业改善人力资源管理的滑铁卢。 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的，就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力 气精心设计出来的考核方案往往被束之于高阁；即使勉强通过审核，可实际运作中却举步 维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任 HR 经理后， 却转怪员工素质不高；国有企业老总却怪制度，怪上级领导授权不够。从传统的“德勤绩 才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡 试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在管理咨询活动中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几种原因 笔者做了如下的归纳： 一、本末倒置 现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但领导者心目中，考核无非还只 是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒，绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领 导者对此都没有清楚的认识；有许多企业做绩效考核，并无明确的目的。就如一夜之间， 国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样，也有赶 时髦之嫌。绩效考核的目的何在？的确，考核是要把员工分出等来，但这只是手段而非目 的。 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的就是通过考核等管 理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不 全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中 最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理 解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节 绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段 都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结 果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工 作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找 出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提 升。 二、前提条件不足 抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。 工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实科学合理地根据公司战略，确定组织结 构，对组织中的每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说 明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清 楚，是绩效考核展开的前提条件。 另外，在绩效考核之前，上级领导要与员工的就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程 中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的 管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。 事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在 这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点能 够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融 洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流 上级不指导下级，恰恰是导致我国许多企业的绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。 同时，也为下一阶段的绩效考核提供事实依据，在这一阶段，管理人员还要注意收集、观 察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记 录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时， 还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。 三、过程出现问题 绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有 关。 1、与考核标准有关的问题。 首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置 不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评 价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差 较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大， 很难令员工信服，结果使考核流于形式。 其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效 指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一 律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观 性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、 绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员 工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过 多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了 绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主 观随意性。 实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩 效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考 核这盘棋上也不能千篇一律。并且，绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统， 有着千丝万缕的联系，各系统间，必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会“死 机”。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的 HR 顾问来讲都是易如反掌，但若设计出一套 适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，决非做一个访谈，看几份资料就搞 掂。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、 招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调 整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，这也就是许多考核手段在 别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。 所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个“适” 字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永 远适用。 2.与主考人有关的问题。 由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。 （1）晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖 了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全， 通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。 例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时 对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。 （2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出 的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏 明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评 价标准上主观性很强。 （3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平 均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的 集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象 的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时 得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据； 原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造 成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法 对员工形成正面、有效的引导机制。 （4）近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考 核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。 首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并 不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。 （5）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以 至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏 见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至 是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个 人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩 效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个 人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人 员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作 记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核 误差。 4、考核结果运用不当 很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意！许 多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果 的应用缺乏明确的概念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运 转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用： 人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作： （1）公开考核过程和考核结果 绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的 客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结 果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问 题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其 原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发 展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。 对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。 （2）设置考核申诉程序 考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌 握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序， 以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉， 一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该 认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依 据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工 所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出 考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不 要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的 处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是 考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题 就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。
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绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法” 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考 核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者 说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区 要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为 很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。 考核结果的修正和调整 强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足 预先设定的等级分布。 这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结 果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核 结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事 情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于 掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布 法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态 分布确实令我感到困难。” 被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在 任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考 核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。 所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接 受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。 严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可 以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才 会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是 避免使用强制分布法的唯一出路。 针对“不称职”考核的纠正措施 影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进 行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合 理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会 出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的 职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。 考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些 管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加 强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡 忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不需 要在考核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易使下属感到较为满意。 考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面子，而不愿意将绩效较 差的下属通过绩效考核进行区分。由于各种原因，绩效较差的下属有时候是管理者不错的 “哥们”，要让自己不错的“哥们”背上绩效不佳的罪名，总是难以拉下面子。 有人说，这样的管理者是不称职的。没错，在实际的绩效考核中，正是很多这样“不 称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。“不称职”的管理者并非完全不 称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。所以，对管理者进行培训来帮助其客观进 行考核时很多组织的通常做法。尤其是组织最初实施绩效考核时，对管理者进行这样的培 训是非常有必要的。 在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的 管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更 为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下 属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。 同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公 平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原 因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的 重要职责。 如果管理者能够接受以上观念，客观记录下属工作表现作为考核依据，合理运用考核 工具，那么绩效考核结果就会比较客观。在实际的考核中，尽责的管理者基本上都能够比 较准确的区别开下属的工作绩效的差别，最后的考核结果分布就会比较合理，那么实际上 也就不需要通过强制分布法来调整考核结果的分布了。 但是，由于受到各种客观条件的制约，很多组织还是难免会存在一些“不称职”的考 核者，始终不能客观进行绩效考核来保证绩效考核结果的合理分布，那么组织就应该考虑 实施强制分布法。从这个意义上讲，强制分布法就是组织由于存在“不称职”的考核者而 导致考核结果不合理的一种纠正措施。 强制分布权与合理分布 应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布呢？ 首先要解决的问题是：谁有权力实施强制分布，即谁应该拥有“强制分布权”？ 要回答这个问题，首先要分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称 之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段， 是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为防止职权的滥 用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权 （考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定，被 考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权。应该说，这样 的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的 公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。 而实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在 考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布 权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种 职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督 权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整）， 而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。 所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布 权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直 接下数较少而难以进行合理的分布。 其次要解决的问题是，什么样的分布算是合理分布？ 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。其实“正态分布”是一种较为理想 的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的 目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的 考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学， 也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术 性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自 然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
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360度绩效考核法 (2)
360 度绩效考核法 -1- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -2- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -3- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -4- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -5- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -6- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -7- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -8- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -9- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 - 10 - TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n1 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 - 11 - TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 30% 销售部 / 物业处 10% 下属 - 12 - TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务， 提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” - 13 - TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 - 14 - TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核… Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议 - 15 - TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 权数 专 业 技 能 工 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 评 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 - 16 - TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上级 的 命 令 基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上级 的 命 令 执 行 违 抗 上 级 已 下 达 的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 - 17 - TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 - 18 - 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … - 19 - • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ - 20 - TH-YJM
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绩效制度-员工绩效考核结果申诉(徐剑)
某集团有限责任公司 主题 员工绩效考核结果申诉 人力资源管理 绩效管理 版本号 生效日期 1 2005/4/1 索引号 人力资源管理 032 修改日期 作废日期 编制单位 核准者 作废执行人 员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处 理员工的申诉，并给予员工解决的方案 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上 的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的 个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分 不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真 实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠 纷的办法 11－16－4－1 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处 理 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接 理 上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写 入员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员
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绩效指标设计与绩效考核_3
绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业 的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目 的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性 的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这 种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标 设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的 绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得•德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果 的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动 使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程， 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关 键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行 分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作 会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充， 并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充， 建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴国际方案总裁戴维•诺顿 设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核 的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值 定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学 习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全 体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度 挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工 关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考 核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程， （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩 效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和 完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考 核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、 《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考 核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善 绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体 系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效 考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程 中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考 核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参 加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最 后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进 行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部 分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式， 所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使 被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作 重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核 体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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公司员工绩效考核及评分表模板（完整版）
员工绩效考核书及评分表 考核周期 项目 姓名 部门/职位 入职时间 PART 1 重点工作职责及履行情况 90% 期初绩效目标约定 序号 关键绩效 指标 期末考核 目标及要求 计划完成时间 权重 实际完成情况 （本人填写） 直接上级评分 （百分制） 占80% 隔级上级评分 （百分制） 占20% 100% / / / 1 2 3 4 5 6 7 8 PART 1 合计 指标确认： 被考核人签字： 直接上级签字： 隔级上级签字： 第1页/共4页 合计得分 PART2 日常工作表现及工作能力 10% 指标 指标分级行为描述 权重 60-分：频繁失误，完成较差； 70-60+分：基本满意，但时有失误； 1. 工作质量 20% 80-70+分：总体较好，但仍需督导； 90-80+分：质量高，偶有失误能自纠； 100-90+分：稳定的高标准，授权无需督导； 60-分：工作量不足，大部分工作不能按时完成； 70-60+分：工作量一般，基本完成，但时有延误； 2. 工作效率 20% 80-70+分：大部分工作按时完成，但需督导； 90-80+分：完全按时完成，基本无需督导； 100-90+分： 经常提前完成工作，且达到很高绩效； 60-分：较差；无法独立解决专业问题； 70-60+分：一般，无法单独解决难度较大专业问题； 3. 专业技能 20% 80-70+分：较丰富，基本胜任本岗位技能要求； 90-80+分：丰富，本专业领域的专家； 100-90+分：非常丰富；具备专业的深度和广度，胜任多种专业岗位工作； 60-分：不与团队沟通，自我意识强； 70-60+分：被动响应，尚能参与团队合作； 4. 团队合作 20% 80-70+分：较主动参与团队工作，分享知识和承担职责； 90-80+分：积极参与团队合作，提出有效建议，团队影响尚可； 100-90+分：愿意承担额外工作，不计得失，能带动团队积极氛围； 60-分：多次重复相同工作失误； 5. 学习能力 第2页/共4页 10% 直接上级评分 隔级上级评分 （百分制） （百分制） 合计得分 占80% 占20% 70-60+分：不重复相同工作失误，但不能防范于未然； 5. 学习能力 10% 80-70+分：能够吸取教训，举一反三，不犯类似工作失误； 90-80+分：主动学习岗位技能经验，并用于工作改善，效果明显； 100-90+分：很强学习意愿和悟性，极快胜任新岗位； 60-分：责任心不强，违反公司制度； 70-60+分：遵章守纪，责任心尚可； 6. 敬业精神 10% 80-70+分：尽职尽责，但无特别之处； 90-80+分：全力投入，吃苦耐劳，绩效明显； 100-90+分：甘于奉献，追求卓越，绩效突出，实为团队标杆； PART2 合计 年度出勤情况及个别 奖惩分数及事项说明 （-5分至+5分） 100% 考勤方面： 年度迟到早退共计__________次，每次扣0.5分，年度旷工次数共计__________次，每次扣1分。 该员工 年 月 日入职，该考核年度，合计缺勤（事、病、产假，旷工）________ _天， 年度在职自然天数为__________天。 人事签字： 日期： 其他事项说明： 本次考核分数合计数 考评结果确认： 被考核人签字： 直接上级签字： 间接上级签字： 评分说明：本考核表为100分制，评分标准定义与解释如下： 分值 定义 详细解释 100-90+分 远超出要求、标准或期望 工作表现或绩效满足了所有标准，并多有超标；此分数表明绩效表现超出通常要求或期望很多 第3页/共4页 90-80+分 超出要求、标准或期望 工作表现或绩效满足了所有标准，并有一部分超过了标准；此分数表明超过部分期望工作。 80-70+分 达到要求、标准或期望 工作表现或绩效满足了所有标准；此分数表明达到了基本工作要求。 70-60+分 达到大部分要求、标准或期望 工作表现或绩效满足了大部分要求，但不是所有要求；此分数表明需要得到一定的提高。 60-分 未达到要求、标准或期望 工作表现或绩效很少满足要求与标准；此分数表明需要立即采取行动改进绩效。 第4页/共4页
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万科分公司销售绩效考核办法
万科销售分公司绩效考核办法 第一章 销售人员业绩考核办法 第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的 潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤 罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条 考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 （1）业绩提成 （2）超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目 标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求： （一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三）使销售人员有足够的工作量。 第六条 销售人员的基本工资： （一）试用期销售人员工资 1、试用期：三个月—五个月 2、基本工资：300 元/月 3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至 5 个月 第 1 页 共 9页 4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗 与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬 性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。 （二）星级销售人员薪资 1、一星级：400 元/月 2、二星级：500 元/月 3、三星级：600 元/月 4、四星级：700 元/月 5、五星级：800 元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现， 增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管 理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。 第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一）业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、目标完成率在 60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有 1%提成。 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 90 辆，目标完成率 90%，回款为 30 万元。 提成金额=（90%—60%）×30 万元×1%=900 元 （二）超额提成 1、销售目标完成率 100%以上部分，享有 1.5%的提成。 2、例：当月销售目标为 100 辆实际销售 120 辆，目标完成率 120%，回款为 40 万元。 超额提成=（120%—100%）×40 万元×1.5%=1200 元 （三）业绩提成和超额提成的总金额的 70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。 例：销售量目标考核后的提成额为 70%×（1200+900）=1470 元 第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的 目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽 不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考 核。 （一）管理目标项目与对应考核最高分 第 2 页 共 9页 1、服从上级领导 10 分 2、回款情况 10 分 3、市场信息收集与反馈 5 分 4、经销商档案建立程度 10 分 5、开拓新客户数量 10 分 6、现有客户升级幅度 5 分 7、合理化建议 5 分 8、列为“滞销品”的销售情况 10 分 9、业务回报 5 分 10、区域退换货情况 5 分 11、客户投诉情况 5 分 12、出勤情况 10 分 13、月出差天数 5 分 14、业务知识技能 5 分 注：管理目标考核总分为 100 分。 （二）管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1、60 分（含）以下 30%全扣 2、60 分—80 分（含） 50%下发 3、80 分—100 分 100%全发 例如：销售人员得分为 70 分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315 元第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。 （一）奖惩架构 1、奖励： （1）记功 （2）记大功 2、惩罚： （1）记过 （2）记大过 （3）撤职 （4）开除 第 3 页 共 9页 3、（1）全年度累计三小功=一大功 （2）全年度累计三小过=一大过 （3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过 （4）全年度累计三大过者解雇 （5）A、记功一次加当月考核 3 分 B、记大功一次加当月考核 9 分 C、记过一次扣当月考核 3 分 D、记大过一次扣当月考核 9 分 （二）奖励办法 1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。 2、该“合理化建议”一年内使公司获利 50 万元以上者，再记大功一次，另外再给 予重奖。 3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一 次。 4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。 5、达成上半年销售目标者，记功一次。 6、达成全年度销售目标者，记功一次。 7、超越年度销售目标 20%（含）以上者，记功一次。 8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。 （三）惩罚方面 1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。 2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若 未呈报，不论是否知情，记过二次。 3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。 4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属 实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该 领导撤职。 5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况 严重者开除。 6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。 第 4 页 共 9页 7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。 8、上半年销售未达销售目标的 70%者，记过一次。 9、全年度销售未达销售目标的 80%者，记过一次。 10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。 11、 私自使用营业车辆者，记过一次。 12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。 13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。 （四）奖惩办法的加分或扣分也按月度进行 （五）年度内考核的年度累计加分有三项 1、销售目标达成率：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90%及以上 50 分 80%及以上 40 分 70%及以上 30 分 60%及以上 20 分 60%及以下 10 分 2、当月管理目标项目累计加分占 40% 3、奖惩办法的每月加分或扣分 销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12 说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售 人员该年度元月—12 月考核总分。 （六）销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主 管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的 2 倍。销售人员该年度考核得 分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。 考核与年终奖金分配表： 年度考核得分 90 分(含)以上 年终奖金 底薪×5 第十条 80 分(含)以上 底薪×4 70 分(含)以上 底薪×3 60 分(含)以上 底薪×2 60 分(含)以下 底薪×1 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。 第十一条 次月 10 日前发放该月提成奖金，次年元月 20 日前发放该年度的奖金。 第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。 第 5 页 共 9页 第二章 分公司经理绩效考核办法 第十三条 为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司 经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。 第十四条 本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。 第十五条 本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。 第十六条 按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为 M%，计 提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。 第十七条 经营考核指标分为 13 项，考核满分为 100 分，具体如下： （一）月销售量目标完成情况（满分 20 分） 1、60%以下 0 分 2、60%（含）—80% 5 分 3、80%（含）—90% 10 分 4、90%（含）—100% 15 分 5、100%（含）以上 20 分 （二）主要品牌目标完成程序（满分 10 分） 1、80%以下 1 分 2、80%（含）—90% 4 分 3、90%（含）—100% 8 分 4、100%（含）以上 10 分 （三）占用资金指标（满分 5 分） 1、实际占用资金与 N 的比率为 100%（含）以下 5 分 2、实际占用资金与 N 的比率为 100%—120%（含） 3、实际占用资金与 N 的比率为 120%以上 2 分 0 分 说明：据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。 （四）销售资金结构指标（满分 10 分） 1、有 30 天（含）以上有问题资金 2、30 天内的有问题资金比率 30%以上 3、30 天内的有问题资金比率 20%—30%（含） 0 分 0 分 1 分 第 6 页 共 9页 4、30 天内的有问题资金比率 10%—20%（含） 5、30 天内的有问题资金比率 10%（含）以上 6、30 天内的有问题资金比率 0% 3 分 5 分 10 分 说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允 许范围内的销售欠款。 （五）费用率指标（满分 10 分） 1、实际费用率大于（P+1）%以上 0 分 2、实际费用率大于 P%小于等于（P+1）% 2 分 3、实际费用率小于 P%以上 10 分 说明：据以前销售情况并结合实际，给分公司制定一个费用率 P%， 费用额 费用率= 销量额 ×100% （六）库存商品结构指标（满分 10 分） 1、30%以下 0 分 2、30%—10% （含） 1 分 3、0%—10%（含） 5 分 4、0% 10 分 说明：（1）库存有问题商品额占库存商品总额的百分比，为库存有问题商品比率； （2）库存有问题商品指：A、一批进货入库后三个月内销不完的商品 B、后 一批入库商品已以动销，前一批入库商品仍留有的存货。 （七）档案管理（满分 5 分） 1、非常完整并准时上交 5 分 2、比较完整并及时上交 3 分 3、不完整且上交不及时 1 分 4、很不完整且拖拖拉拉 0 分 说明：主要指客户档案的管理。 （八）信息反馈情况（满分 5 分） 1、很全面、准确且准时 5 分 2、较全面、较准确且及时 3 分 3、不全面、欠准确且不及时 1 分 4、很不全面、失实较大且拖拖拉拉 0 分 第 7 页 共 9页 （九）退换货情况（满分 5 分） 1、没有退、换货发生 5 分 2、占月销量的比率 1%（含）以内 3、占月销量的比率 1%—5%（含） 4、占月销量的比率 5%以上 3 分 1 分 0 分 （十）残次车、样品车处理情况（满分 5 分） 1、在规定时间按规定处理完 5 分 2、比规定时间晚 1 个月（含） 2 分 3、比规定时间晚 1 个月以上 0 分 说明：残次车、样品车发生后规定处理时间为 （十一） 。 计划、报表上报情况（满分 5 分）按是否准时上报和是否清楚完整程度来 考核 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 说明：计划指月度需货计划及具体需货清单和销售计划；报表指销售旬、日报。 （十二） 公司政策的传达情况（满分 5 分） 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 （十三） 销售人员的培训及管理（满分 5 分） 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 第十八条 每月末次月初由销售管理部负责统计考核 13 项指标的得分情况并作为 奖金发放的一个制约。 （一）100 分 100%×M 第 8 页 共 9页 （二）90 分（含）—100 分 90%×M （三）80 分（含）—90 分 80%×M （四）70 分（含）—80 分 70%×M （五）60 分（含）—70 分 30%×M （六）60 分以下 10%×M 第十九条 次月 15 号以前由销售管理部负责统计兑现。 第二十条 分公司经理连续三个月绩效考核得分在 60 分以下者，实行撤职处理。 第二十一条 年末汇总分公司经理各月得分，除以 12 个月后的得分作为考核分公司 经 理年终奖金、晋职的一个重要依据。 第 9 页 共 9页
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万达电影院线股份有限公司影城绩效考核手册
万达电影院线股份有限公司 （总 册） 人力资源部 内部资料 目 录 第一章 总 则.............................................................................................................................4 第二章 考核职责及权限...........................................................................................................6 第三章 绩效考核指标体系.......................................................................................................7 1 万达院线部门绩效考核体系介绍...................................................................................7 2 万达院线管理岗位绩效考评体系介绍...........................................................................8 3 绩效考核指标的变更的处理...........................................................................................8 第四章 部门及影城总经理考核...............................................................................................9 1. 影城各部门绩效考核程序...............................................................................................9 2. 影城总经理考核程序.....................................................................................................11 第五章 影城财务部员工考核规范.........................................................................................13 1. 考核目的.........................................................................................................................13 2. 考核周期.........................................................................................................................13 3. 影城财务负责人考核程序.............................................................................................13 4. 影城其他财务人员考核程序.........................................................................................15 第六章 行政人事部员工考核规范.........................................................................................17 1. 考核目的.........................................................................................................................17 2. 考核周期.........................................................................................................................17 3. 行政人事部负责人考核程序.........................................................................................17 4. 行政主管考核程序.........................................................................................................19 5. 信息管理负责人绩效考核程序.....................................................................................20 6. 行政助理/行政文员绩效考核程序...............................................................................21 7. 司机绩效考核程序.........................................................................................................23 第七章 营运部员工考核规范.................................................................................................24 1. 考核目的.........................................................................................................................24 2. 考核周期.........................................................................................................................24 3. 营运副总考核程序.........................................................................................................25 4. 营运经理考核程序.........................................................................................................26 5. 营运主管绩效考核程序.................................................................................................27 6. 服务员绩效考核程序.....................................................................................................29 第八章 营销部员工考核规范.................................................................................................30 1. 考核目的.........................................................................................................................30 2. 考核周期.........................................................................................................................31 3. 副总经理（分管营销）考核程序.................................................................................31 4. 销售经理考核程序.........................................................................................................32 5. 销售主管绩效考核程序.................................................................................................34 6. 销售代表绩效考核程序.................................................................................................35 7. 市场经理考核程序.........................................................................................................36 8. 市场主管考核程序.........................................................................................................37 9. 市场助理考核程序.........................................................................................................39 第九章 放映部员工考核规范.................................................................................................40 1. 考核目的.........................................................................................................................40 2. 考核周期.........................................................................................................................40 3. 放映经理考核程序.........................................................................................................40 4. 放映主管考核程序.........................................................................................................41 5. 放映员绩效考核程序.....................................................................................................42 6. 维修工绩效考核程序.....................................................................................................43 第十章 绩效考核的申诉处理.................................................................................................45 1 绩效考核申诉流程.........................................................................................................45 2 说明................................................................................................................................45 3 工具表单.........................................................................................................................46 第十一章 绩效考核结果的应用.............................................................................................47 1 考核结果应用范围.........................................................................................................47 2 促进绩效改善.................................................................................................................47 3 年终奖金分配.................................................................................................................47 4 职务调整.........................................................................................................................48 5 培训................................................................................................................................48 6 特殊情况处理.................................................................................................................49 第一章 总 则 1. 目 的 1.1 为保障万达电影院线股份有限公司“员工绩效考核体系”的顺利实施，指 导下属影城实施新的绩效考核体系，保障影城绩效考核工作的顺利实施。 1.2 同时准确客观地评价影城各部门及员工工作绩效，激励员工，同时为员工 的薪酬、晋升、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。 2. 绩效考核用途 2.1 了解人力资本对组织的业绩贡献。 2.2 为人力资本的薪酬决策提供依据。 2.3 提高人力资本对公司管理制度的满意度。 2.4 了解人力资本和部门对培训工作的需要。 2.5 为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据。 2.6 为人力资源管理部门规划提供基础信息 。 3. 绩效考核原则 3.1 岗位适用原则：员工绩效考核重点是对员工岗位职责履行情况的评价，所 以员工绩效考核必须与员工所在岗位职责相对应，考核办法必须适应公司 不同类型的岗位为原则。 3.2 便于操作原则：员工绩效考核办法必须方便于企业管理人员运用，以公司 各级管理人员运用方便，易于操作为原则。 3.3 分层级考评原则：公司影城绩效考核采用不同级别员工、部门，由相应的 直接上级或上级主管部门进行考核。采用考核项目、考核指标层层分解，层 层考核的原则。 4. 适用范围 4.1 绩效考核适用于影城所有员工： 1) 全日制用工 2) 非全日制用工（小时工、实习生） 5. 影城考核类别与周期 5.1 影城整体经营管理目标考核，其考核周期为每年一次； 5.2 影城各职能部门的考核评价，其考核周期为每年一次； 5.3 影城员工绩效考核分为： 1) 影城经理级(含)以上岗位的绩效考核，其考核周期为每半年一次， 时间为：分别在 6 月 30 日—7 月 15 日和 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 完成； 2) 影城部门经理级以下岗位的绩效考核，其考核周期为每季度一次， 时间为： 第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 5.4 半年影城经营及员工考核检查，考核结果统计、分析及相应指标的调整； 5.5 半年度绩效考核检查、调整时间为 7 月 15 日至 7 月 30 日。 年终绩效考核及考核成绩统计分析； 时间是次年 1 月 15 日前完成。 6. 考核要求 6.1 考核人认真填写“相关考核表单”，客观、公平的进行评价。 6.2 按照考核要求填写相关考核表单，及时反馈考核结果。 6.3 被考核人必须积极配合考核工作，接受公司及考核人的考核。 6.4 影城行政人事部按时组织考核，及时反馈考核结果，填写《影城员工绩效 考核成绩汇总表》，并按时上报院线人力资源部备案。 6.5 影城负责人及各部门负责人要对本影城、本部门的绩效考核结果予以确认 ， 并签署考核汇总表。 6.6 院线人力资源部将对影城的绩效考核工作进行监督检查，对违反相关规定， 不按照绩效考核规范、政策开展绩效考核工作的部门或个人对其绩效考核 成绩进行扣分处理；同样，对绩效考核工作开展、执行表现优异的部门或 个人进行加分。 第二章 考核职责及权限 1. 院线人力资源部是整个院线系统绩效考核工作的主管部门，主要 考核职责如下： 1.1 组织院线系统绩效考核工作； 1.2 完成院线总部及影城考核结果等数据的统计、分析工作； 1.3 监督、指导院线总部及下属影城绩效考核工作； 1.4 在权限范围内对违反相关考核制度规定的院线总部的部门及员工进行处理； 1.5 对影城绩效考核工作进行监督检查，对违反考核制度规定的进行处理； 2. 影城行政人事部为影城绩效考核主管部门，主要职责如下： 2.1 组织影城各部门、各岗位的绩效考核工作； 2.2 影城绩效考核结果等数据的统计、分析工作； 2.3 监督、指导影城各部门考核评价的客观性，保证绩效考核质量； 2.4 在权限范围内对违反此绩效考核手册内容及相关规定的部门及员工进行处 理； 2.5 及时向院线反馈绩效考核突发事件及违反考核相关制度、规定的行为。 3. 影城各部门及人员是绩效考核的实施者，主要职责如下： 3.1 影城各部门负责人应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一 责任人； 3.2 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件； 3.3 服从影城行政人事部的统一安排，积极参与绩效考核工作； 3.4 客观的对被考核对象进行评价，按要求进行评价打分； 3.5 保证考核评价客观、公正，数据准确； 3.6 接受院线及影城行政人事部门的监督检查。 第三章 绩效考核指标体系 1 万达院线部门绩效考核体系介绍： 1.1 日常业务处理考核： 是指本部门日常主要处理的几项工作，包括日常文件、待批事项的处理、 上级主管部门或直接上级交办临时任务的完成情况及部门各种报表的处理等。 1.2 规章制度、业务流程规范考核： 主要是指考核部门主管的制度、工作流程是否符合企业发展需要。其次考 核部门是否严格执行万达集团各项制度、流程。 1.3 部门内部团队建设考核： 主要考核本部门员工的工作状态，部门内部的工作氛围，还有本部门与 其他部门在工作沟通过程中的表现等。 1.4 各部门专项业绩指标考核： 部门考核主要是指万达院线及下属影城根据部门的主要职能，部门在整 个公司起到的主要功能和作用，罗列专项考核指标。由上级领导对各部门的专 项业绩指标完成进行考核。 2 万达院线管理岗位绩效考评体系介绍： 1.1 业绩考评指标：指各岗位人力资本通过努力所取得的工作成绩。 1.2 规章制度、业务流程规范考核： 主要是指部门负责人组织拟订的制度、工作流程是否符合企业发展需要。 其次考核员工是否严格执行万达集团各项制度、流程。 1.3 团队建设管理：主要考核管理人员的管理及组织能力和其识人才、重培育 的培养人才的能力。 1.4 工作能力考评指标：指各岗位人力资本完成本职工作应该具备的各项能力。 1.5 工作态度考评指标：指各岗位人力资本对待工作的态度、思想意识和工作 作风。 3 绩效考核指标的变更的处理 3.1 万达院线考核指标体系一经确立，除客观条件、环境发生变化外，不允许 各部门及人员进行变更。 3.2 万达院线总部及下属影城的绩效考核指标的变更必须经过院线人力资源部 门的同意方可进行调整。 3.3 绩效考核指标体系变更，必须对变更过程进行记录，记录包括变更条款的 原始记录和变更后的指标体系内容。 第四章 部门及影城总经理考核 1. 影城各部门绩效考核程序 1.1 考核目的： 为激励影城部门工作积极性，提高部门间业务工作效率，科学的对部门 工作进行评价，合理确定部门年终奖金总额。 1.2 考核周期： 影城各部门考核按照自然年“一次/年”为考核周期，在每年 12 月末完 成。 1.3 考核程序： 1.4 说明： 1.4.1 影城总经理要根据各参评部门对被考核部门评价结果，对被考核部门进 行评价打分，并主持影城年度部门考核评价会议，对考核成绩进行讨论 最终确定考核结果。 1.4.2 影城行政人事部是年度部门考核活动的组织部门，负责考核评价活动、考 核成绩统计及相关会议的组织工作。 1.5 部门考核权重分配： 1.5.1 影城总经理考核权重占 40%； 1.5.2 影城其他参评部门各占 15%； 1.5.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 1.6 工具表单： 1.6.1 部门绩效考核评价表（部门互评）； 1.6.2 行政人事部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.3 营销部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.4 营运部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.5 放映部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.6 部门考核结果统计表； 1.6.7 影城部门绩效考核汇总表。 2. 影城总经理考核程序 2.1 考核程序： 2.2 说明： 2.2.1 院线人力资源部对客户与员工满意度调查结果进行统计汇总，该项数据 将作为影城总经理重要的考核项目，同时也将作为院线相关领导及部门 负责人进行考核评价的依据； 2.2.2 院线人力资源部将组织院线下属影城总经理和院线相关领导进行考核面 谈工作； 2.3 影城总经理考核权重分配： 2.3.1 经营指标考核权重占 60%； 2.3.2 客户满意度调查考核权重占 10% 2.3.3 员工满意度调查考核权重占 10% 2.3.4 管理考核指标权重占 20%. 2.4 管理考核指标评价权重分配： 2.4.1 院线营运部考核权重占 20%： 2.4.2 院线财务部考核权重占 20%； 2.4.3 院线人力资源部考核权重占 20%； 2.4.4 院线市场部考核权重占 10%； 2.4.5 院线安全监察部考核权重占 10%； 2.4.6 院线技术部考核权重占 10%； 2.4.7 院线行政部考核权重占 5%； 2.4.8 院线发行部考核权重占 5%； 2.4.9 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 2.5 工具表单： 2.5.1 影城总经理绩效考核评价表（经营指标评价）； 2.5.2 影城总经理绩效考核评价表（院线各部门评价）； 2.5.3 影城总经理考核结果统计表。 第五章 影城财务部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步提高影城财务部员工的工作效率和工作积极性，加强财务部各项 工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 2. 考核周期 2.1.1 影城财务负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。 2.1.2 会计主管——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.1.3 会计——按照自然年季度为周期进行考核。 2.1.4 出纳——按照自然年季度为周期进行考核。 2.1.5 收银主管——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 影城财务负责人考核程序 3.1 影城财务负责人考核程序： 3.2 说明： 3.2.1 院线财务部可根据岗位配置情况由院线财务部总经理或影城总经理参加 影城财务负责人（分管财务副总或财务经理）的绩效考核面谈工作。 3.3 财务部负责人考核权重分配： 3.3.1 院线财务部考核权重占 60%； 3.3.2 影城总经理考核权重占 10%； 3.3.3 影城行政人事部考核权重占 7.5%; 3.3.4 影城营运部考核权重占 7.5%； 3.3.5 影城营销部考核权重 7.5%; 3.3.6 影城放映部考核权重占 7.5%。 3.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.4 工具表单: 3.4.1 《个人述职报告》； 3.4.2 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城总经理）》； 3.4.3 《影城财务负责人绩效考核评价表（院线财务部）》； 3.4.4 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城行政人事部）》； 3.4.5 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营运部）》； 3.4.6 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营销部）》； 3.4.7 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城放映部）》； 3.4.8 《考核面谈记录表》； 3.4.9 《考核结果反馈表》； 3.4.10 《财务部负责人考核结果统计表》； 4. 影城其他财务人员考核程序 4.1 考核程序： 4.2 说明： 4.2.1 影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者财务负责人参加其他影城财 务人员的绩效考核面谈工作。 4.3 会计主管考核权重分配： 4.3.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.3.2 影城财务负责人考核权重占 60%。 4.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.4 工具表单: 4.4.1 《个人述职报告》（按个人分别拟订）； 4.4.2 《会计主管绩效考核评价表（影城财务负责人）》； 4.4.3 《会计主管绩效考核评价表用（影城总经理）》； 5.1.1 《影城会计绩效考核评价表（影城财务负责人）》； 5.1.2 《影城会计绩效考核评价表（会计主管）》； 6.1.1 《影城出纳绩效考核评价表（财务部负责人）》； 6.1.2 《影城出纳绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.1.3 《影城收银主管绩效考核评价表（财务部负责人）》； 6.1.4 《影城收银主管绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.1.5 《考核面谈记录表》（按个人分别填写）； 6.1.6 《考核结果反馈表》（按个人分别填写）； 6.1.7 《各财务人员的考核结果统计表》（按个人分别统计）。 第六章 行政人事部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步提高影城行政人事部员工的工作效率和工作积极性，加强行政人 事部各项工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 2. 考核周期 2.2 行政人事部负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。 2.3 行政主管——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.4 信息管理负责人——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.5 行政助理/行政文员——按照自然年季度为周期进行考核。 2.6 司机——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 行政人事部负责人考核程序 3.1 行政人事部负责人考核程序： 3.2 说明： 3.2.1 影城可根据岗位配置情况由总经理参加行政人事部负责人（行政人事经 理或者行政主管）的绩效考核面谈工作。 3.3 行政人事部负责人考核权重分配： 3.3.1 影城总经理考核权重占 40%； 3.3.2 院线人力资源部考核权重占 15%； 3.3.3 院线行政部考核权重占 15%； 3.3.4 影城财务部考核权重占 9% 3.3.5 影城营运部考核权重占 7%； 3.3.6 影城营销部考核权重 7% 3.3.7 影城放映部考核权重占 7%。 3.3.8 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.4 工具表单: 3.4.1 《个人述职报告》； 3.4.2 《行政人事部负责人绩效考核评价表（总经理）》； 3.4.3 《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线人力资源部）》 3.4.4 《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线行政部）》 3.4.5 《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城财务部）》 3.4.6 《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城营运部）》； 3.4.7 《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城营销部）》； 3.4.8 《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城放映部）》； 3.4.9 《考核面谈记录表》； 3.4.10 《考核结果反馈表》； 3.4.11 《行政人事部负责人考核结果统计表》； 4. 行政主管考核程序 4.5 行政主管考核程序： 4.6 说明： 4.6.1 影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者行政人事经理参加行政主管 的绩效考核面谈工作。 4.7 行政主管考核权重分配： 4.7.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.7.2 行政人事经理考核权重占 60%。 4.7.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.8 工具表单: 4.8.1 《个人述职报告》； 4.8.2 《行政主管绩效考核评价表（行政人事经理）》； 4.8.3 《行政主管绩效考核评价表用（影城总经理）》； 4.8.4 《考核面谈记录表》； 4.8.5 《考核结果反馈表》； 4.8.6 《行政主管考核结果统计表》； 5. 信息管理负责人绩效考核程序 5.2 信息管理负责人考核程序： 5.3 说明： 5.3.1 信息管理负责人的面谈考核由行政人事部负责人进行。 5.4 信息管理负责人考核权重分配： 5.4.1 总经理考核权重占 30%； 5.4.2 院线技术部考核权重占 40%； 5.4.3 营运部考核权重占 15%； 5.4.4 营销部考核权重占 15%； 5.4.5 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.5 工具表单: 5.5.1 《个人述职报告》； 5.5.2 《信息管理负责人绩效考核评价表（影城总经理）》； 5.5.3 《信息管理负责人绩效考核评价表（院线技术部负责人）》 5.5.4 《信息管理负责人绩效考核评价表用（影城营运部）》； 5.5.5 《信息管理负责人绩效考核评价表（影城营销部）》； 5.5.6 《考核面谈记录表》； 5.5.7 《考核结果反馈表》； 5.5.8 《信息管理负责人考核结果统计表》； 6. 行政助理/行政文员绩效考核程序 6.2 行政助理/行政文员考核程序： 6.3 说明： 6.3.1 影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加行政助理/行政文员的 绩效考核面谈工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，行政 助理/行政文员的考核由其直接上级进行考核评价。 6.4 行政助理/行政文员考核权重分配： 6.4.1 行政人事部负责人考核权重占 60%； 6.4.2 影城负责人考核权重占 40%。 6.4.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.5 工具表单: 6.5.1 《个人述职报告》； 6.5.2 《行政助理/行政文员绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 6.5.3 《行政助理/行政文员绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.5.4 《考核面谈记录表》； 6.5.5 《考核结果反馈表》； 6.5.6 《行政助理/行政文员考核结果统计表》； 7. 司机绩效考核程序 7.1 司机考核程序 7.2 说明： 7.2.1 影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加司机的绩效考核面谈 工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，司机的考核由其直 接上级进行考核评价。 7.3 司机考核权重分配 7.3.1 行政人事部负责人考核权重占 60%； 7.3.2 影城总经理考核权重占 40%。 7.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 7.4 工具表单 7.4.1 《个人述职报告》； 7.4.2 《司机绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 7.4.3 《司机绩效考核评价表用（影城总经理）》； 7.4.4 《考核面谈记录表》； 7.4.5 《考核结果反馈表》； 7.4.6 《司机考核结果统计表》； 第七章 营运部员工考核规范 1. 考核目的 为全面了解、评估营运部各岗位员工工作绩效，发现优秀人才，提高工作效 率，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上、改善 工作的动力。同时加强营运工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 营运副总——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 营运经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.3 营运主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 服务员——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 营运副总考核程序 3.1 营运副总考核程序： 3.2 营运副总考核权重分配： 3.2.1 院线营运部考核权重占 20%。 3.2.2 影城总经理考核权重占 40%； 3.2.3 影城营销部门考核权重占 10%； 3.2.4 影城放映部门考核权重占 10%； 3.2.5 影城财务部门考核权重占 10%。 3.2.6 影城行政部门考核权重占 10%。 3.2.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.3 工具表单: 3.3.1 《个人述职报告》； 3.3.2 《营运副总绩效考核评价表（院线营运部）》； 3.3.3 《营运副总绩效考核评价表（总经理）》； 3.3.4 《营运副总绩效考核评价表（营销部门评价）》； 3.3.5 《营运副总绩效考核评价表用（放映部门评价）》； 3.3.6 《营运副总绩效考核评价表用（财务部门评价）》； 3.3.7 《营运副总绩效考核评价表用（行政人事部门评价）》； 3.3.8 《考核面谈记录表》； 3.3.9 《考核结果反馈表》； 3.3.10 《营运副总考核结果统计表》； 4. 营运经理考核程序 4.1 营运经理考核程序： 4.2 营运经理考核权重分配： 4.2.1 影城总经理考核权重占 20%； 4.2.2 影城营运部副总经理考核权重占 40%； 4.2.3 影城营销部负责人考核权重占 10%； 4.2.4 影城放映部部负责人考核权重占 10%； 4.2.5 影城财务部负责人考核权重占 10%； 4.2.6 影城行政部负责人考核权重占 10%； 4.2.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.3 工具表单: 4.3.1 《个人述职报告》； 4.3.2 《营运经理绩效考核评价表（总经理）》； 4.3.3 《营运经理绩效考核评价表（营运副总）》； 4.3.4 《营运经理绩效考核评价表（营销部负责人）》； 4.3.5 《营运经理绩效考核评价表（放映部负责人）》； 4.3.6 《营运经理绩效考核评价表（财务部负责人）》； 4.3.7 《营运经理绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 4.3.8 《考核面谈记录表》； 4.3.9 《考核结果反馈表》； 4.3.10 《营运经理考核结果统计表》； 5. 营运主管绩效考核程序 5.1 营运主管考核程序： 5.2 营运主管考核权重分配： 5.2.1 营运副总管考核权重占 60%； 5.2.2 营运经理考核权重占 40%。 5.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.3 工具表单: 5.3.1 《个人述职报告》； 5.3.2 《营运主管绩效考核评价表（营运副总）》； 5.3.3 《营运主管绩效考核评价表用（营运经理）》； 5.3.4 《考核面谈记录表》； 5.3.5 《考核结果反馈表》； 5.3.6 《营运主管考核结果统计表》； 6. 服务员绩效考核程序 6.1 服务员考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 若影城无营运经理的情况下，《服务员绩效考核评价表（营运经理）》由 营运副总填写。 6.3 服务员考核权重分配： 6.3.1 营运副总/营运经理考核权重占 40%； 6.3.2 营运主管考核权重占 60%； 6.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《服务员绩效考核评价表（营运经理）》； 6.4.3 《服务员绩效考核评价表用（营运主管）》； 6.4.4 《考核面谈记录表》； 6.4.5 《考核结果反馈表》； 6.4.6 《服务员考核结果统计表》； 第八章 营销部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步激励影城营销部员工的工作积极性，提高工作效率，同时加强营 销工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 副总经理（分管营销）——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 销售经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.3 销售主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 销售代表——按照自然年季度为周期进行考核。 2.5 市场经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.6 市场主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.7 市场助理——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 副总经理（分管营销）考核程序 3.5 副总经理（分管营销）考核程序： 3.6 副总经理（分管营销）考核权重分配： 3.6.1 院线市场部考核权重占 15%； 3.6.2 院线发行部考核权重占 15% 3.6.3 影城总经理考核权重占 20%； 3.6.4 影城副总经理（分管营运）考核权重占 15%； 3.6.5 影城财务经理考核权重占 15%； 3.6.6 影城行政经理考核权重占 10%； 3.6.7 影城放映经理考核权重占 10%。 3.6.8 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.7 工具表单: 3.7.1 《个人述职报告》； 3.7.2 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（总经理）》； 3.7.3 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（营运副总评价）》； 3.7.4 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（财务经理）》； 3.7.5 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线市场部）》； 3.7.6 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线发行部）》； 3.7.7 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（行政经理）》； 3.7.8 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（放映经理）》； 3.7.9 《考核面谈记录表》； 3.7.10 《考核结果反馈表》； 3.7.11 《影城副总经理（分管营销）考核结果统计表》； 4. 销售经理考核程序 4.1 销售经理考核程序： 4.2 说明： 4.2.1 影城若有策划经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需 要策划经理参与销售经理的考核 4.3 销售经理考核权重分配： 4.3.1 影城总经理考核权重占 20%； 4.3.2 影城副总经理（营销）考核权重占 35%； 4.3.3 影城副总经理（营运）考核权重占 10%； 4.3.4 影城财务经理考核权重占 15%； 4.3.5 影城行政经理考核权重占 10%； 4.3.6 影城放映经理考核权重占 10%。 4.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.4 工具表单: 4.4.1 《个人述职报告》； 4.4.2 《销售经理绩效考核评价表（总经理）》； 4.4.3 《销售经理绩效考核评价表（营销副总）》； 4.4.4 《销售经理绩效考核评价表（营运副总）》； 4.4.5 《销售经理绩效考核评价表（财务经理）》； 4.4.6 《销售经理绩效考核评价表（行政经理）》； 4.4.7 《销售经理绩效考核评价表（放映经理）》； 4.4.8 《考核面谈记录表》； 4.4.9 《考核结果反馈表》； 4.4.10 《销售经理考核结果统计表》； 5. 销售主管绩效考核程序 5.1 销售主管考核程序： 5.2 销售主管核权重分配： 5.2.1 影城副总经理（营销）考核权重占 50%； 5.2.2 影城销售经理考核权重占 50%； 5.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.3 工具表单: 5.3.1 《个人述职报告》； 5.3.2 《销售主管绩效考核评价表（营销副总）》； 5.3.3 《销售主管绩效考核评价表（销售经理）》； 5.3.4 《考核面谈记录表》； 5.3.5 《考核结果反馈表》； 5.3.6 《销售主管考核结果统计表》； 6. 销售代表绩效考核程序 6.1 销售代表考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 销售代表的面谈考核可由销售主管进行，没有销售主管的影城可由销售 经理进行。 6.3 销售代表考核权重分配： 6.3.1 销售经理考核权重占 50%； 6.3.2 销售主管考核权重占 50%； 6.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《销售代表绩效考核评价表（销售经理）》； 6.4.3 《销售代表绩效考核评价表（销售主管）》； 6.4.4 《考核面谈记录表》； 6.4.5 《考核结果反馈表》； 6.4.6 《销售代表考核结果统计表》； 7. 市场经理考核程序 7.1 市场经理考核程序： 7.2 说明： 7.2.1 影城若有销售经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需 要销售经理参与市场经理的考核。 7.3 市场经理考核权重分配： 7.3.1 影城总经理考核权重占 20%； 7.3.2 影城副总经理（营销）考核权重占 35%； 7.3.3 影城副总经理（营运）考核权重占 10%； 7.3.4 影城财务经理考核权重占 15%； 7.3.5 影城行政经理考核权重占 10%； 7.3.6 影城放映经理考核权重占 10%。 7.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 7.4 工具表单: 7.4.1 《个人述职报告》； 7.4.2 《市场经理绩效考核评价表（总经理）》； 7.4.3 《市场经理绩效考核评价表（营销副总）》； 7.4.4 《市场经理绩效考核评价表（营运副总）》； 7.4.5 《市场经理绩效考核评价表（财务经理）》； 7.4.6 《市场经理绩效考核评价表（行政经理）》； 7.4.7 《市场经理绩效考核评价表（放映经理）》； 7.4.8 《考核面谈记录表》； 7.4.9 《考核结果反馈表》； 7.4.10 《市场经理考核结果统计表》； 8. 市场主管考核程序 8.1 市场主管考核程序： 8.2 市场主管考核权重分配： 8.2.1 影城营销副总考核权重占 50%； 8.2.2 影城策划经理考核权重占 50%； 8.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 8.3 工具表单: 8.3.1 《个人述职报告》； 8.3.2 《市场主管绩效考核评价表（营销副总）》； 8.3.3 《市场主管绩效考核评价表（策划经理）》； 8.3.4 《考核面谈记录表》； 8.3.5 《考核结果反馈表》； 8.3.6 《市场主管考核结果统计表》； 9. 市场助理考核程序 9.1 市场助理考核程序： 9.2 说明： 9.2.1 市场助理的面谈考核可由市场主管进行，没有市场主管的影城可由市场 经理进行。 9.3 市场助理考核权重分配： 9.3.1 影城市场经理考核权重占 50%； 9.3.2 影城市场主管考核权重占 50%； 9.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 9.4 工具表单: 9.4.1 《个人述职报告》； 9.4.2 《市场助理绩效考核评价表（市场经理）》； 9.4.3 《市场助理绩效考核评价表（市场主管）》； 9.4.4 《考核面谈记录表》； 9.4.5 《考核结果反馈表》； 9.4.6 《市场主管考核结果统计表》； 第九章 放映部员工考核规范 1. 考核目的 为了进一步提高影城放映部员工的工作积极性，提高工作效率，加强放映 工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 放映经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 放映主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.3 放映员——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 维修工——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 放映经理考核程序 3.1 放映经理考核程序： 3.2 放映经理考核权重分配： 3.2.1 影城总经理考核权重占 40%； 3.2.2 营运部门考核权重占 15%； 3.2.3 院线技术部考核权重占 25%； 3.2.4 营销部考核权重占 10%； 3.2.5 行政人事部考核权重 10%； 3.2.6 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.3 工具表单: 3.3.1 《个人述职报告》； 3.3.2 《放映经理绩效考核评价表（总经理）》； 3.3.3 《放映经理绩效考核评价表（营销部评价）》； 3.3.4 《放映经理绩效考核评价表（营运部评价）》； 3.3.5 《放映经理绩效考核评价表（行政人事部评价）》； 3.3.6 《放映经理绩效考核评价表（院线技术部）》； 3.3.7 《考核面谈记录表》； 3.3.8 《考核结果反馈表》； 3.3.9 《放映经理考核结果统计表》； 4. 放映主管考核程序 4.1 放映主管考核程序： 4.2 放映主管考核权重分配： 4.2.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.2.2 放映经理考核权重占 60%。 4.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.3 工具表单: 4.3.1 《个人述职报告》； 4.3.2 《放映主管绩效考核评价表（放映经理）》； 4.3.3 《放映主管绩效考核评价表用（总经理）》； 4.3.4 《考核面谈记录表》； 4.3.5 《考核结果反馈表》； 4.3.6 《放映主管考核结果统计表》； 5. 放映员绩效考核程序 5.1 放映员考核程序： 5.2 说明： 5.2.1 影城可根据岗位配置情况决定是由放映经理或放映主管参加放映员的绩 效考核面谈工作； 5.2.2 对于没有放映经理或放映主管的影城，放映员的考核由现有上级进行考 核评价。 5.3 放映员考核权重分配： 5.3.1 放映经理考核权重占 40%； 5.3.2 放映主管考核权重占 60%。 5.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.4 工具表单: 5.4.1 《个人述职报告》； 5.4.2 《放映员绩效考核评价表（放映经理）》； 5.4.3 《放映员绩效考核评价表用（放映主管）》； 5.4.4 《考核面谈记录表》； 5.4.5 《考核结果反馈表》； 5.4.6 《放映员考核结果统计表》； 6. 维修工绩效考核程序 6.1 放映员考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 维修工的面谈考核由放映经理进行，放映主管对其日常工作进行评价打 分。 6.3 维修工考核权重分配： 6.3.1 放映经理考核权重占 50%； 6.3.2 放映主管考核权重占 25%； 6.3.3 营运部考核权重占 25%。 6.3.4 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《维修工绩效考核评价表（放映经理）》； 6.4.3 《维修工绩效考核评价表用（放映主管）》； 6.4.4 《维修工绩效考核评价表（营运部门评价）》； 6.4.5 《考核面谈记录表》； 6.4.6 《考核结果反馈表》； 6.4.7 《维修工考核结果统计表》； 第十章 绩效考核的申诉处理 1 绩效考核申诉流程 2 说明 1.1 影城基层员工对绩效评定和考核的结果有异议，向影城行政人事部提出申 诉，将申诉原因和理由记入《员工绩效考核申诉表》。 1.2 影城部门经理（含）以上人员绩效评定和考核的结果有异议，向院线人力 资源部提出申诉，将申诉原因和理由计入《员工绩效考核申诉表》。 1.3 受理员工申诉，向考核人、被考核人及所在部门了解情况，进行调查核实， 并将调查情况写入员工申诉表中。 1.4 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见。 1.5 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。 1.6 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。 1.7 产生争议的双方，对人力资源管理部门的调查及处理结果，给予签字确认。 1.8 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考 评得分综合评价员工绩效。 3 工具表单 1.9 《员工绩效考核申诉表》。 第十一章 1 绩效考核结果的应用 考核结果应用范围 考核的目的是为了发现部门及员工的优劣势，激励与提高员工有效地提高 组织的效率。考核结果可应用在以下方面： 1）促进员工绩效改善； 2）年终奖金额度； 3）培训和发展。 2 促进绩效改善 1）对于绩效考核优秀和良好者进行分析，借鉴其表现突出部分。排名靠前 的员工优先进行晋升、调薪； 2）万达院线员工年度绩效考核成绩在 D 级者，其岗位薪酬级别自动降一级。 人力资源管理部门对绩效考核结果进行分析，会同被考核人直接上级或各部门 负责人针对考核成绩不佳者（D 级以下）进行分析，找出绩效考核不佳的原因， 共同帮助被考核者，提高工作绩效。对于因其他外界原因造成绩效不佳的，提出 解决方案。 3）季度考核等级为 E 级者，如在试用期内公司将终止试用关系；已转正人 员公司将进行为期 2 个月脱岗培训或转岗试用，转岗后第一个季度考核成绩仍 为 E 级（含）以下者，公司将按照不胜任岗位工作与其解除劳动关系。 3 年终奖金分配 1.10 计算公式： 注：奖金均值=部门内员工奖金总额/人数；B=员工绩效考核系数。 N=部门内员工考核平均分。 4 职务调整 考核结果直接纳入到年终考核，作为员工晋升、职务调整、辞退的依据。 考核等级 周期考核平均得分 等级说明 A 90 分以上（含 90 分） 优秀（考核结果明显高于岗位要求） B 80 分—90 分（含 80 分） 良好（胜任岗位要求） C 70 分—80 分（含 70 分） 合格（基本符合岗位要求） D 60 分—70 分（含 60 分） 待改进（略低于岗位要求） E 60 分以下 不胜任（明显低于岗位要求） 1）年终考核等级为 A 级者纳入影城当年度年终晋级人员范围； 2）年终考核等级 D 级的，纳入转岗试用人员范围； 3）年终考核等级在 E 级（含）以下者纳入辞退人员范围。 5 培训 1) 影城部门经理（含）级以上员工年度绩效考核成绩为 D 级（含）以下者， 由院线人力资源部纳入到万达院线总部明年培训计划中。 2) 影城级别在部门经理级以下员工的年度绩效考核成绩为 D 级（含）以下者， 由影城行政人事部纳入到影城明年培训计划中。 3) 院线总部人力资源部及下属影城必须针对上述人群拟订专项培训方案，纳 入到整体的培训体系中一同实施。 4) 员工评级在 B 级（含）以上员工，可由影城及院线评定，作为内部培训师 的后备人选，给予更多培训机会。 5) 每年度院线人力资源管理部门要对培训方案实施具体情况进行总结并不断 调整，达到开发、利用人力资本能力的目的。 6 特殊情况处理 1.1 纪律处分 1) 纪律处分是对人力资本未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度 绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对人力资本实施纪 律处分的依据； 2) 纪律处分是公司针对人力资本错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需 参见《万达院线奖惩管理制度》。 1.2 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源管理部门充分了解人力资本的工作 业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，影城 部门经理（含）级以上员工由院线总经理批准后，执行人员调度程序。影城部 门经理级以下员工，由影城总经理批准后，执行员工调动程序，同时上报院 线人力资源部备案。 1.3 相关罚则及否定指标详见《经营管理目标责任书》。
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精品参考HD公司绩效考核体系设计
HD 公司绩效考核体系设计 HD 公司已有 50 余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电 力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程 专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工， 员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤 保障类。 第一部分 HD 公司绩效考核现状及存在问题 HD 公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能 等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就 是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金 的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式 使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物 力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确 实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工 心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由 考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目 标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效 考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。 HD 公司 对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很 小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计 更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质， 很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管 理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员 往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是 营造、强化企业核心价值观的载体。目前 HD 公司在绩效考核过程中过 于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益， 而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其 是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用 上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而 HD 公 司是国有性质的企业，长期以来存在管理程序行政化的倾向，管理 者报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分 配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司在 劳动力价值和价格方面出现了背离，这具体表现在分配上的平均主 义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节。体现不出对绩效和知 识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极 性。 四、未形成与绩效管理相配套的政策、制度支持 HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核 放在绩效管理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此出现了诸 如考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。绩效考 核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同 合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。同 时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与 企业的其他策略和政策结合起来，在时间上、空间上和员工之间取得 一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。 总之，HD 公司目前的绩效管理在考核制度、考核过程和考核结 果方面均存在不足。 问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可， 不认可率达 75.2%，如图： 7.0% 27.4% 17.8% 不认可 不太认可 基本认可 认可 47.8% 第二部分 HD 公司的绩效体系设计 在前面我们已经对 HD 公司绩效体系存在的问题进行了分析，在 HD 公司高层领导的大力推动下，HD 公司绩效考核工作小组重新构建 基于明晰的企业战略的绩效考核体系。 一、实行分层分类的绩效考核 为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、 员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD 公司属国家大一 型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况， 对 HD 公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门 和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公 司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项 目经理部内部考核和专业公司内部考核。 二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计 在对 HD 公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思 路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营 类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务 类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等 指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等， 每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个 指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量 表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。 指标词典示例如下： 指标名称 机具完好率 指标定义 指标解释 测量目的 考核项目部机具检查完好状况 指标性质 业务流程指标 季度指标 年度指标 子项目 权重范围 指标考核途 径 指标考核方 法 计算公式 备注 数据来源 数据基础 评 分 依 据 完 好 状 况 减分法 季度、年度均采用此评分标准，从总项目中减分。 项目管理部 数据核对 数据收集 人力资源部 统计周期 季度 年度 一、二类 设备完好 率 达 到 80% 以 上， 一、二类设备 完好率达到 75-80%， 一、二类设备 完好率达到 70-75%， 一、二类设备 完好率达到 60-70%， 一、二类设备完 好 率 达 到 60% 以 下， 扣 分 标 准 0 每降一百分 点，减 1 分 每降一个百 分点，减 1.5 分 每降一个百 分点，减 2 分， 低 于 60% 以 下 ， 机具管理这一总 考核指标项得分 为 0(一票否决) 三、绩效考核流程综述 HD 考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几 个环节。流程如下表所示： 子流程 子流程描述 输出结果 时间结点 考核者和被考核者双方对后者应 绩效计划 1 该实现的工作绩效进行沟通，并 将沟通的结果落实为订立正式书 《目标责任书》 考核周期开始 之前 面协议的过程 绩效辅导 2 在考核周期中为使下属或下属部 门达成绩效目标而进行的辅导 绩效目标回顾与 跟踪 对实际绩效与计划绩效间差异的 《述职报告书》、 绩效评估 3 正式评估，目的在于探寻如何改 进和提高今后的绩效 结果应用 4 将考核结果应用于工资、绩效奖 金、晋升、培训、职业发展等 《绩效面谈记录 表》、 考核结果处理与 分级 考核进行中 考核周期结束 后 绩效评估后 对本周期绩效管理的全程进行评 绩效分析 5 价和分析，作为改进下一周期工 《绩效分析报告》 绩效评估后 作的指导 1、绩效计划的制定 绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进 行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指 标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。 本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和 月度绩效计划。 绩效计划流程表 1 子流程 子流程描述 确定指标结 确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能 构 力三类指标所占的权重 输出结果 被考核者指标结构 2 3 选取关键业 考核者在人力资源部的协助下根据《业绩指 绩指标和重 标库》选取被考核者的关键业绩指标，并提 点工作目标 出重点工作目标 分配指标权 根据所选指标的重要性进行排序，并确定 重 各指标的权重 关键业绩指标、重 点工作目标 指标目标值讨论表 人力资源部、计划预算部、总经理工作部、 4 拟定期望目 财务部等部门提供相关信息和数据，协助 标值 考核者，初步拟定各考核指标的期望目标 指标目标值讨论表 值。 考核者将《指标目标值讨论表》分发至各部 5 绩效计划初 门，与被考核者进行初次沟通，研究讨 次沟通 论。 指标目标值讨论表 达成初步共识。 6 绩效计划确 认 组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责 任书，考核者、被考核者各留存一份。 指标权重、目标值 2、进行有效的绩效辅导 绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。 绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。 通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照 辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力 较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的 工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。对于具有完成工作的相关 知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。 对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应 该给予鼓励和继续改进的建议。 月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能 完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种 裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助 下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目标和 培养其不断成长的具体体现形式。 3、绩效结果的统计与评估 在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与计划绩 效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断 改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括以下基本工作：数 据统计、绩效分数计算和绩效面谈等。 对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的，可依据 实际完成情况打分。对于较难规定评价标准的工作任务，可采用五等 评分法进行评价，即对每一项的工作任务给出 S、A、B、C、D 五个评价 等级，每个等级自动对应一定的分数。具体见下表： 评价级别 标准描述 赋分 S 任务完成情况全面超出预期 130-150 A 任务完成情况较好，部分超出预期 100-130 B 任务完成，质量一般 80-100 C 任务未完成，但差距不大 50-80 D 任务完成不足一半，或质量较差 0-50 考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必 须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。 绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情况、对被考核者 的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成 绩并继续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和 帮助和制定有效、合理的绩效改进计划等。 4、考核结果的应用 绩效考核结果主要应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业发展 中等环节。 （1）、绩效考核结果与工资的挂钩。在实施新的绩效管理制度 之前，HD 公司已经实行了新的岗位薪点工资制.员工绩效与薪酬挂 钩主要有两方面： 一方面决定员工月度绩效工资。员工月度绩效工资＝绩效工资基 数×绩效考核系数 另一方面是员工工资级别的升降。每个岗位都有对应的薪级序列，职位评 估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2 级，依据考核结果在 该薪级序列中进行职级的升降。调整情况如下表所示： 上升程度 升级 升一级 要求 优秀 保持 升两级 卓越 降级 降一级 称职 基本称职 降两级 不称职 （2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以用 于 进改进下一周期的工作、作为特别奖、福利、等等其他形式奖励的 依据、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和作为管理者职业发展 的依据等。 5、绩效分析 绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。 绩效分析的内容包括两个方面： （1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标 进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期 的改进目标； （2）绩效管理技术评价：主要是对本周期内的绩效管理流程是 否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据 的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企 业整体表现一致性等进行评价。 第三部分 本次绩效管理体系设计分析 HD 公司本次绩效管理体系的设计主要解决了几个问题，第一是 对绩效考核目标进行了科学的定位。该体系要求绩效目标的制定要从 企业所处的内外环境和企业战略出发，以目标管理为中心，通过对 企业战略目标的层层分解使员工明确个人目标，确认自身权限内的 工作重点及需要达到的工作目标，运用目标管理设立的各目标方向 高度一致，自下而上，层层保证。员工可从消极的旁观者转变成积极 的参与者，充分调动其工作的积极性和创造性，这就改变了以往公 司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。第二是绩效管理过程中 强调沟通。以往的绩效管理处于管理层全权负责，一般员工参与程度 低的状态。所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被考评者打分， 并没有为达成绩效目标主管对员工进行的辅导，因此员工不知道自 己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。现行的绩效 考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者充分沟通以达成 工作绩效目标。第三是考核结果得以充分利用，首先是有相配套的报 酬分配机制支持，新的岗位薪点工资制实行后，根据考核结果不但 可以影响员工考核期的绩效工资，还可以根据年度考核结果实行员 工工资等级的升降，极大的促进了员工的积极性和上进心。其次是考 核与员工晋升与奖惩、进行有针对性的培训挂钩，直接影响员工的职 业生涯规划。 总之，绩效管理是人力资源管理的基础工作，组织与个人绩效 的提高，人力资源配置、劳动报酬的确定、员工的晋升与奖惩、制订 培训计划等进行有针对性的培训等其他管理工作都要以绩效考核结 果作为依据，是了解和管理员工的重要手段，因此作好绩效管理工 作对企业的发展具有十分重要的意义。
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华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 清晰思考与分析 最弱 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做 管理者的作用 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 组织 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 • 分粥的故事 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 月度 年度 计量制员工 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 考 相关人员 核 评价 1 结 果 直接主管分流 反 馈 员工自述 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 小结 • 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。
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