提案管理考核
名 行政人事类考核/提案管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/3 修改状态 1．行政部考核分值表 考核对象：行政部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分值 （1）提案制度的制定与实施、检查情况 10 （2）提案政策宣传、渠道疏通情况 5 （3）提案卡的制作、发放、提案收集与登记整理情况 5 （4）提案鉴定工作的召集与组织情况 5 （5）提案实施跟踪情况 5 （6）提案奖励情况 5 （7）专利申请与维护情况 2．5 （8）专著出版与发行情况 2．5 实际 得分 备注 60 当月提案效益增长率 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“提案制度的制定与实施、检查情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“提案政策宣传、渠道疏通情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“提案卡的制作、发放、提案收集与登记整理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“提案鉴定工作的召集与组织情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“提案实施跟踪情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“提案奖励情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“专利申请与维护情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 8）“专著出版与发行情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “当月提案效益增长率”：以上月为基数，达到上月给 50 分；每高于上月 1%则在 50 分基础上 加 1 分，60 分为上限；每低于上月 1%则扣 1 分，扣完为止。 相 关 说 明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 行政人事类考核/提案管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/3 修改状态 2．财务部考核分值表 考核对象：财务部 指标 指标 类别 定性 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）提案经费保障情况 15 （2）本部门提案提出及实施情况 10 （3）参与提案评审和成果鉴定，并提供数据情况 5 （4）提案实施成本控制与核算情况 10 当月提案实施成本降低率 60 备注 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“提案经费保障情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 2）“本部门提案提出及实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“参与提案评审和成果鉴定，并提供数据情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“提案实施成本控制与核算情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。“当月提案实施成本降低率”：以上月为基数，达到上月给 50 分；每低于上月 1% 则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于上月 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 行政人事类考核/提案管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 3/3 修改状态 3．其他部室考核分值表 考核对象：其他部室 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）本部门提案提出及实施情况 30 （2）为提案评审和成果鉴定提供原始资料情况 30 （3）部门提案实施成本控制与核算情况 40 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“本部门提案提出及实施情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 2）“为提案评审和成果鉴定提供原始资料情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 3）“部门提案实施成本控制与核算情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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企业员工绩效考核方案培训课件
OKR 绩效考核方案 适用于员工培训，绩效管理学习，绩效考核实施，绩效考核培训等。 公司名称： XXXXXXXX 授课人： XXX 目 录 目标与关键成果法 （ OKR ） OKR 的起源 OKR 定义及原理 OKR 与 KPI 的异同 OKR 的核心 OKR 绩效考核 OKR 实施流程 划分各层级 OKR OKR 考核关键流程 实施规则 个人 OKR 样例 周期与公开方式 交流形式 实施关键点 实施注意事项 OKR 适合企业 OKR 的特点 OKR 适合的企业特质 1 目标与关键成果法 （ OKR ） • 绩效主义毁了索尼？ 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1） • 百度离破产只有 30 天 致歉信：《勿忘初心 不负梦想》 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了 KPI 分配而争吵不 休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚 至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐 槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化 …… 因为从管理层到员工对短期 KPI 的追逐，我们的价值观被挤压 变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖， 我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐 远。 如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产 就真的只有 30 天！ 在战略绩效管理体系建设时，如何实 现短期与长期的利益平衡？ 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 2） • 互联网 + 时代， KPI 已死？ OKR 即将成为主流？ 1 • 目标与关键成果法（ OKR ）（续 3） 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 1 • 目标与关键成果法（ OKR ）（续 4） 目标与关键成果法（ OKR ）定义 OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是 一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 5） • OKR 方法论应用 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 6） • OKR 与 KPI 的异同 OKR 前提 相 同 点 KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的 考核成本 假设 员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标 指标 / 目标生产 在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同确定指标 / 目标 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 7） • OKR 与 KPI 的异同 OKR 不 同 点 KPI 定义 是根据企业（功能）结构将战略目标层层 是一套定义和跟踪目标及完成情况的管理工具 分解，并细化为战术目标，来实现绩效考 和方法、工作模式 核的工具 实质 管理方法（测量员工是否称职） 绩效考核工具 本质 我要做的事 要我做的事 关注点 关注的是员工有没有好好干活。它存在的主要 关注的是财务和非财务指标，默认工作完 目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提 成的情况对于财务结果的直接影响，侧重 醒每一个人当前的任务是什么 考核工作量 导向型 OKR 是产出导向而不是做事导向。关注做事 情的成果，不仅仅关注事情做了没 纯粹的结果导向 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 8） • OKR 与 KPI 的异同 Specific ( 具体的 ) Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Measurab le ( 可衡量 的) SMA RT Attainable Relevant ( 相关联 的) ( 可实现 Time Bound ( 有时限 的) SMA RT Ambitious Relevant ( 相关联 的) ( 有雄心 的) 的) KPI 考核法 Measurab le ( 可衡量 的) OKR 考核 法 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 9） • OKR 与 KPI 的异同 ？ KPI 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 10 ） • OKR 与 KPI 的异同 OKR KPI 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 11 ） • OKR 与 KPI 的异同 能力管理 被忽略的 部分 KPI 职能管理 绩效考核 OKR 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 12 ） • KPI （指标） OKR （目标） • 唐僧：见路就走（经文多少册） • 唐僧：造福一路（普度众生） • 悟空：见妖就打（妖怪多少个） • 悟空：保护师傅（普度众生） • 八戒：见人就要（化斋多少顿） • 八戒：协助师兄（普度众生） • 沙僧：见物即收（行李多少件） • 沙僧：支持团队（ 普度众生） 1 目标与关键成果法（ OKR ）（续 13 ） OKR 的核心 • (1) 把绩效考核的重点从考核转为淘通与辅导 • (2) 强调沟通、执行力与团队合作 • (3) 让 OKR 成为企业 DNA ，激励员工 2 OKR 实施流程 • 划分各层级 OKR 公司 OKR 明确公司的整体战略发展目标。 部门 OKR 明确部门在公司的战略目标体系里所扮演的 角色和所处的位置。 从部门层面进行思考并确定部门目标。 团队 OKR 明确团队的工作优先级。 明确目标如何通过团队的工作成果来职称部 门目标甚至于公司战略目标的达成。 个人 OKR 明确自己的工作任务。 明确团队成员的工作，以及该如何相互配合 达成团队的目标。 理清公司资源，聚焦重点项目。 层级划分 2 • OKR 实施流程（续 1 ） OKR 考核关键流程 我们应如何制定计 划来实现远景目标 我们需要做好哪些 工作？ 我们如何衡量自己 的表现？ 我们如何知道是否 成功？ 公司战略地图 公司举措 公司 OKR 公司 指标值 部门 / 团队 举措 部门 / 团队 OKR 部门 / 团队 指标值 个人目标 个人 OKR 个人 指标值 牵 引 力 2 • OKR 实施流程（续 2 ） OKR 关键流程 我们应如何制定计 划来实现远景目标 我们需要做好哪些 工作？ 我们如何衡量自己 的表现？ 我们如何知道是否 成功？ 紧缩战略 成为精益求精管理 最好的公司 公司管理成本 减少管理费用 10% 人力部：成为管理 效率最高的企业 人力部 KPI ：缩 减编制 人力部指标值：全 公司裁员 10% 个人：成为复合型 员工 个人 KPI ：额外 负责部分培训工作 个人指标值：培训 满意度超过 80% 牵 引 力 2 OKR 实施流程（续 3 ） • 实施规则 o KR • 一个总体目标 • 一个周期最多五个目标 • 分期目标按照总体目标分解 • 每个目标最多四个关键成果 • 每个季度打分衡量 • 必须可衡量，评估结果可导向最终目标完成度的 评级 2 OKR 实施流程（续 4 ） 个人 OKR 样例 • 销售经理 • 目标 1 : 大力促进新市场的发展 关键结果 1 ：招聘两位客户主管 关键结果 2 ：第一季度末寻找到 45 个业务机会 关键结果 3 ：与市场负责人一起设 计下季度销售目标 关键结果 4 ：与同事分享 3 个成功报价案例 • 目标 2 ：第一季度完成新潜在客户销售额 关键结果 1 ：第一季度完成销售额 100 万美元 关键结果 2 ：第一季度末完成 400 万美元的业务机会创建 关键结果 3 ：持续保证销售库里 面有 3 倍的业务机会 关键结果 4 ： 1 月保证完成 20% 的业务，而 2 月完成至少 50% 的业务量。 2 OKR 实施流程（续 5 ） 个人 OKR 样例 • 销售代表 • 目标 1 : 设计与执行销售代表新媒体销售流程与指导手册 关键结果 1 ： 2/13 之前设计新媒体销售邮件模板 关键结果 2 ：第一季度每周发送邀请邮件给 10 个客户 关键结果 3 ：培训 3 位销售代表熟悉销售流程 关键结果 4 ：每周 100% 完成销售机会收集 • 目标 2 ：完成第一季度销售目标 关键结果 1 ： 1/31 日之前为每个行业的客户 完成客户计划 关键结果 2 ：第一季度产生 60 份数据 关键结果 3 ： 3/1 日之前收集 30 家世界 500 强的 CTO 会议信息 关键结果 4 ：第一季度完成 20 万美元的预订 2 OKR 实施流程（续 6 ） • 周期与公开方式 OKR 一般是以季度为周期的，也有 较少以年或月 为周期的。一个完整的 OKR 实施周期可以分为五个阶 段。 5 下季度初的 OKR 会议 复盘 OKR 1 准备 OKR 12 月开始构想 准备明年 Q1 的 OKR 这也是在 OKR 会议上做的， 4 是整个实施周期的结尾。主 要内容就是 OKR 的每个负 执行 OKR 责人阐述回顾整个过程，包 括“目标是什么，为什么订 1. 执行的重点是定 3 这个目标，做了什么，遇到 期检查，必要时调 了什么问题，怎么解决的， 公示 OKR 整 最终的结果是什么，有什么 2. 一周，两周或一 经验和教训，下一步建议， 1. 确保团队对目标 个月检查一次 给自己打分”，除了个人， 的理解是一致的 2 3. 检查时要涵盖 还要有整体的总结，总结的 2. 充分理解 OKR 确定 OKR “目标，当前进度、 目的是为了接下来更好的开 对公司的意义和价 遇到问题，问题的 1. 季度初 OKR 会 始。。因此， OKR 会议一 值 原因，需要团队、 议 般是两个部分，第一部分是 3. 清楚各自需要完 公司的支持，下一 2. 面熟愿景战略 复盘上季度 OKR ，时间可 成的工作任务以实 步的计划”。 3. 分组讨论沟通 以是一天，也可以是两天。 现这些 OKR 目标 4. 全员确定 OKR Q1 OKR 示例 2 OKR 实施流程（续 7 ） • 周期与公开方式 起草 Q2 的 KR 讨论修改 Q1 敲定 Q2 的 KR 监督 Q2 制订 Q3 的 KR KR 进 展 Q2 给 Q1 的 KR 打 分 敲定 Q3 的 KR 讨论修改 Q3 员工会议 总结 Q1 KR 展示 Q2 KR Q1-Q3 OKR 示例 给 Q2 的 KR 打 分 2 OKR 实施流程（续 8 ） • 交流形式 员工会议 集体开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商 / 制订各部门 / 团队的季度目标 总结回顾，评估部门 / 团队的表现 1对1 针对不同员工，单独进行的 协商 / 制订员工工作中的关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况 2 OKR 实施流程（续 9 ） • 实施关键点 OKR 要全员公开 • 可以让每个员工对企业目标的理解是一致的，清晰了解企业的发展目标 , 并在这个过程 中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，达到同心协力，上下同欲。 • 可以让每个人对彼此再做的事一目了然，方便协调资源。 • 打分的全员公开，会让每一支团队以及每一位员工都更愿意努力达到自己的期望表现， 即完成使命感。 OKR 要持续曝光 • 个人或者团队的 OKR 必须在每一天，每一周，每一个月都有露脸的机会。 OKR 的使 用者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行为与之匹配。 2 OKR 实施流程（续 10 ） • 实施注意事项 确定落地方案 • OKR 只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法 , 也避免了设定 的路径根本不通向目标。因此，我们必须在 OKR 确定后 , 制定详细的落地方案，也就 是具体的作战计划。空盯着目标是没用的 , 只有具体任务才有利于执行。 定期检查 • 定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责 人分别做汇报，包括以下内容“目标、进度、遇到的问题，问题的原因，需要的支持， 下一步计划 " 。 2 OKR 实施流程（续 11 ） • 实施注意事项 必要时调整 • 执行过程中，如果发现设定的 OKR 有明显问题，比如有的 KR 只是綿上添花，有的 KR 制定过高或过低，有的负责人明显不够负责，那么果断的做出调整。当然， OKR 在整体上必须保持稳定。 优先 OKR • 在执行时，经常会遇到常规业务与 OKR 的资源冲突，这时要优先 OKR 。 3 OKR 适用企业 • OKR 的特点 战略相关 的 创造性而 非机械的 一定时期 重点突破 的 非常规非 例行的 非贯穿始 终的 OKR 最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期内调动企业资源完成突破。 最根本的逻辑是试错和创新，突破由于资源限制和商业模式导致的瓶颈。 3 OKR 适用企业（续 1 ） OKR 适合的企业特质 • OKR 源自于 InteL Google 等科技企业，工程师和高 端人才居多，代表的 是一种精英文化，员工素质高，有更多的 自我驱动。 • OKR 更适合知识型、创意型企业，所提供的产品或服务对员工的智慧和创 新能力要求更高，例如软件或互联网服务行业。 • OKR 更适合初创企业，在产品或服务以及目标客户群体都处于“高度不确 定”的情况下，依然能够实现企业 激进的战略目标。 3 OKR 适用企业（续 2 ） OKR 适合的企业特质 • OKR 要求企业能够适应瞬息万变的外部市场环境，进行“快速反应和快 速调整”，使得企业能时刻把握机遇，命中“转移目标”。 • OKR 适合企业内部没有 KPI 考核指标的员工，比如企业联合创始人，各 自负责相关项目的顺利实施，带动创新氛围的形成。 • OKR 要求企业放弃对员工的过程 控制，发挥员工潜力，找到非常规的方 法，直奔目标本身，完成极限任务，而无需理会工作考核。 3 OKR 适用企业（续 3 ） OKR 适合的企业特质 • OKR 要求企业负责人 紧盯目标不放，以“产 品导向”做要求，放手让员工去实现目标，不 理过程和细节，从而激发企业的活力。 OKR 绩效考核方案 ！！感谢欣赏！！ 适用于员工培训，绩效管理学习，绩效考核实施，绩效考核培训等。 公司名称： XXXXXXXX 授课人： xxx
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人力资源部各岗位绩效考核指标库
人力资源部各岗位考核指标库 序 号 岗位 名称 考核项目 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 考核 周期 数据责任 计算公式/主要内容 目标值 信息统计人 数据提供人 提供时间 归集部 门/岗位 备注 月度 考核结果准确的数量/考核结果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 考核结果准确的数量与考核结果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数计算 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 月度 关键岗位按期到岗人数/关键岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 关键岗位按期到岗人数与关键岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗日期 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关 人力资源 月度 关键岗位离职人数/关键岗位总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 键岗位总人数之间的比 关键性职位指5职级以 部 上人员 率 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源 部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底 的总人数*100% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源 部 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 财务部成本 会计 财务部成本 会计 7 改善提案 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才 管理办法,界定人才的 标准、数量、评估等 年度 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 4 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 5 HR部 长 HR副 部长 定量 培训 培训 改善提案被公司采纳的次 数 统计每年培养出来的人才 数量 ≥3 ≥4次 ≥3个 每月5日前 每月5日前 人力资源 部 人力资源部 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案被公司采纳的次 改善提案 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 关键岗位按期到岗人数/关键 月度 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 3 HR部 助理 4 培训计划按期完成率 培训 定量 以每月1号前确定的培训 按期完成的培训次数与计划培 计划为准，月中不允许 训总次数的比率 调整，计划外培训不计 算内 月度 按期完成的培训次数/计划 培训总次数*100% 转正前离职人员不 在此统计范围内 转正前离职人员不 在此统计范围内 培训 5 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 1 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考 核结果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 提交的绩效数据/应提交的绩 月度 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 数据收集 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 月度 提交的绩效数据/应提交的绩 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效考核 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 一线员工按期到岗人数/一线 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 验厂资料的完整性 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 不合格项改善及时完成率 定量 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 一线员工按期到岗人数/一线 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 人事档案 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 绩效管理 2 3 人力 规划 课长 工资核算 4 1 绩 效 专 员 2 1 2 薪 酬 专 员 工资核算 1 关键职位 2 3 4 5 人事 管理 课长 验厂管理 6 7 人事档案 人事档案的完整性 1 ≥98% 关键职位 2 3 招 聘 专 员 4 1 人事 专员 人事档案的完整性 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 转正前离职人员不 在此统计范围内 1 2 验厂 专员 验厂资料的完整性 定量 不合格项改善及时完成率 定量 验厂管理 1 3 企业 文化 课长 4 企业文化 宣传 1 2 1 2 宣传 员 培 训 专 员 企业文化 宣传 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 月度 统计客户验厂出现的资料丢失 、错误、缺陷次数 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥98% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 ≥100% 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 培训 2 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 培训 说明: 1、部门经理考核指标数量为5-7个,各岗位人员指标数量为3-5个 2、考核指标由直属上级与下属沟通确定 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% ≥100%
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北大纵横--XX公司绩效考核指标设计报告
xxxx 绩效考核指标设计报告 XXXX 管理咨询有限公司 二○○三年十二月 XXXX 工业有限公司 23/6/2 第一阶段汇报 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 2 2 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、昌顺公司 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 投资收益率 公司、财务审计部 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务审计部 长期资产周转率 财务审计部 1.2.3 加速长期资产周 转率 1.3.1 资产负债率 核心指标 一般指标 1.3 财务审计部 1.3.2 控制合理的财务 结构 流动比率 财务审计部 现金利息偿还能力 财务审计部 1.3.3 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 3 3 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 增加老产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 昌顺公司 来自原有渠道的销售收入 昌顺公司 来自直销客户的销售收入 昌顺公司 来自核心产品的销售收入 昌顺公司 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.2 核心指标 增加新产品的销售收入 来自新渠道的销售收入 昌顺公司、技术开发部 来自原有渠道的销售收入 昌顺公司、技术开发部 来自直销客户的销售收入 昌顺公司、技术开发部 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 4 4 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.2.1 1.1.2.1.1 销售费用率 控制与降低销售费用 控制和降低营销费用 1.1.2.2 控制和降低存货费用成 本 1.1.2.1.2 1.1.2.2.1 1.1.2.2.2 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.3 控制和降低管理费用 1.1.2.3.1 1.1.2.3.2 昌顺公司 人均销售费用率 控制与降低市场费用 市场费用贡献率 昌顺公司 控制和降低库存跌价损失 库存跌价损失率 物流管理部 控制与降低物流成本 物流成本率 物流管理部 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 各职能部门 人力资源部、 各职能部门 控制和降低人员成本 管理人员成本率 控制和降低人员成本 直接人员成本率 分厂、生产管理部 直接成本与预算的差异率 分厂、生产管理部 制造费用与预算的差异率 分厂、生产管理部 1.1.2.4.1 1.1.2.4 控制和降低制造成本 1.1.2.4.2 控制和降低生产成本 1.1.2.4.3 核心指标 一般指标 1.1.2.5 控制和降低研发成本 23/6/2 控制和降低采购成本 采购计划成本和实际成本的差异率 采购供应部、 进出口部 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 技术开发部 1.1.2.5.1 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 5 5 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1.2.2 提高资产利用率 投资收益率 1.2.2.1 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 主要负责部门 财务审计部、 新业务部门 财务部门 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 财务审计部、采 购部门，物流管 理部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 财务部门 核心指标 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 6 6 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 昌顺公司 提高客户满意度 客户满意度 昌顺公司 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 品牌市场价值 昌顺公司、综合管理部 品牌认知度 昌顺公司、综合管理部 产品认知度 昌顺公司、综合管理部 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 昌顺公司 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 7 7 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 昌顺公司 新客户的数量 昌顺公司 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 昌顺公司 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 每个客户的平均 利润贡献率 昌顺公司 核心指标 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 8 8 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 2.2.1.1 分销商满意度 2.2.1 提高分销商的满意度 2.2.1.2 客户流失率 关键成功因素 2.2.1.1.1 2.2.1.1.2 2.2.1.1.3 2.2.1.2.1 2.2.2.1.1 2.2.2.1 使用直接客户满意 度 2.2.2.1.3 提高直接客户满意度 2.2.2.1.5 2.2.2.2 核心指标 客户流失率 2.2.2.2.1 主要负责部门 昌顺公司、区域经理 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 昌顺公司 经销商流失数量 经销商 l 流失率 昌顺公司 及时向直接客户供货 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高直接客户对产品质量的 满意度 直接客户流失数量 昌顺公司、物流管理部 向直接客户供货标准时间的达成率 昌顺公司、物流管理部 2.2.2.1.2 2.2.2.1.4 2.2.2 关键绩效指标 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 直接客户 l 流失率 昌顺公司、生产部门、 质量管理部 昌顺公司、质量管 理部、生产部门 昌顺公司 昌顺公司、质量管 理部、生产部门 昌顺公司、技术开 发部、质量管理部、 生产部门 昌顺公司 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 9 9 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有 效性 核心指标 关键绩效指标 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 提高公共关系活动质量 主要负责部门 昌顺公司 综合管理部、昌顺公司 公共关系活动的次数 综合管理部 在社区中的企业信誉级别 综合管理部 公共关系活动的质量评定级别 综合管理部 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 昌顺公司 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 昌顺公司 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 10 10 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 综合管理部、各部门 提高职能管理水平 提高内部营运效率 3.7 切实保证公司战略目标的 达成 公司战略目标完成情况 员工出勤率 3.8 提高员工工作水平 人均利润率 人均销售收入 核心指标 一般指标 3.9 3.10 3.11 23/6/2 提高企业信息化应用程度 综合管理部 人力资源部、各职能部门、 分厂 昌顺公司、 昌顺公司 流程自动化比率 综合管理部 新渠道拓展数量 昌顺公司 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 11 11 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 提高技术创新性 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 新品开发上市的数量 新产品开发周期 提高技术开发的效率 3.1.3 提高研发目标达成水 平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 关键绩效指标 3.2.1 提高市场调研和细分 水平 主要负责部门 技术开发部、昌 顺公司、生产部 门 技术开发部 部 新产品开发各阶段按 期完成率 技术开发部 研发目标达成率 技术开发部 市场调研计划完成率 昌顺公司 市场调研质量 昌顺公司 核心指标 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 12 12 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 关键成功因素 3.3.1 3.3.2 3.3 提高供应链管理 水平 3.3.3 3.3.4 3.3.5 核心指标 一般指标 23/6/2 3.3.6 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确 性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准 体系 提高库存管理水平， 减少仓储损失 减少运输环节成本， 减少物流损失 加强销售订单的执行 率 主要负责部门 昌顺公司 采购订单按时完成率 采购供应部、进出口部 采购质量检验合格率 采购供应部、进出口部 供应商档案资料完备率 采购供应部、进出口部 ISO9000 质量体系认证结果 质量管理部 库存盘点帐实相符率 物流管理部 仓储产品损坏率 物流管理部 FIFO 达成率 物流管理部 1 年内过期的仓储产品金额 物流管理部 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费 用的比率 物流管理部 物流管理部 销售订单数量完成率 昌顺公司 销售订单时间完成率 昌顺公司 补货订单的执行时间 昌顺公司 合同管理差错率 昌顺公司 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 13 13 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 关键成功因素 3.4 提高客户关系管 理 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 3.4.1 保持向客户提高产品 和服务时的统一行为 模式 统一产品和服务行为模式的执 行率 昌顺公司 3.4.2 维护完备的客户信息 和市场信息 客户档案资料完备率 昌顺公司 3.4.3 加强客户服务部门与 技术部门、制造部门 的沟通 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 昌顺公司 核心指标 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 14 14 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 综合管理部 行政总务服务满意度 综合管理部 财务职能服务满意度 财务审计部 会计服务满意度 财务审计部 审计服务满意度 财务审计部 法律服务满意度 综合管理部 档案管理及时、正确率 综合管理部 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 人力资源部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务审计部 财务报表及时提交率 财务审计部 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 核心指标 一般指标 关键绩效指标 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 15 15 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6 提高职能管理水平 3.6.6 3.6.7 3.10 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 有效开展内审工作，提高 内审质量 审计调整分录的数量 财务审计部 会计事务处理差错次数 财务审计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 财务审计部、物流管理部 财务审计部、物流管理部 内部审计报告的质量评定级别 财务审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 财务审计部 内部审计报告的及时率 财务审计部 重点监察领域发生的事故数量 财务审计部 总务事务处理差错延迟次数 综合管理部 3.6.8 加强总务后勤支持、保障 职能 3.10.1 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 3.10.2 提高产能利用水平 产能利用率 3.10.3 提高产品质量水平 产品合格品率 生产管理部、分厂 提高生产控制水平 核心指标 生产管理部、分厂 分厂、生产管理部、 质量管理部 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 16 16 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系 图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水 平 4.2 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 4 提高员工技能和满意 度 员工技能提升率 人力资源部／各部门 企业文化评分 综合管理部 员工满意度 人力资源部 知识共享水平打分 综合管理部 4.3 提高员工满意度 4.4 加强知识共享水平 核心指标 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 17 17 第一阶段汇报 XXXX 工业有限公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 综合管理部 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 综合管理部 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 综合管理部 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 员工流失率 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 各部门 员工满意度 4.3.2 4.4 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 23/6/2 XXX—XXXX 组织结构及管理流程设计报告 18 18
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人力资源总监绩效考核表
人力资源总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一般 考评得分（ 60%；较差40%；很差20% 取平均值） 自我评分 同事评分 领导评分 指标具体内容及定义 人工成本率（人力 资源投资回报率） 10 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入） 人均工资增长率 5 人均工资增长率=当期人均工资÷上期人均工资 ×100％ 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 10 员工流失率控制在____%以内 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 10 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均产出×100％ 关键业绩绩效 （涉及招聘、 员工流失率 培训、绩效考 核、员工关系 管理等；具体 人才培养达成率 应根据公司实 际需求选择考 核指标的侧重 人均业绩提升率 点，必要时适 当的进行增减 ） 备注 说明：本表格适用于对一般行业公司 管理层人力资源总监进行360度绩效考 核。其中的考核指标、权重及具体释 义非常明确、详细，且评分、等级、 评价意见等内容的设计也非常完善， 便于企业管理者直接使用。当然，企 业也可以根据实际需求就其中的评价 指标、权重、评分方式等进行略微调 整。例如：本考核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核，至于员工品质及 工作态度方面的考核分数所占比重相 对较低。 员工个人职业规划实现状况。（根据员工职业 生涯发展规划拟定及实际达成情况的比较结果 5 员工个人职业发展达成率/员工能力提升 进行评价，包括员工能力提升状况） 员工满意度 10 员工对于公司未来发展、组织运作有效性、组织凝聚力、工作氛围、团队合作、工作环境、组织形象、员工关爱、学习成长等方面的满意程度； 人力资源战略执行 3 年度人力资源战略规划与实施方案的制定，可 行性强，获得领导认可；并认真执行，总体战 略目标完成率达到____%。 制度与流程改善 3 团队管理 3 企业文化建设（含 员工关系管理） 5 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为员工和谐，团队 具有较强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 档案及数据管理 3 公司内部各类人力资源档案的完整性及数据的 准确性、更新的及时性。 其它日常工作达成 情况 3 主要指劳动合同管理、员工入离职调动手续办 理、、劳动纪律管理、绩效考核、薪酬福利安 排、员工面谈、报告审批，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括招聘管理制度、薪酬管理制 度、培训管理制度、绩效考核制度、劳动合同 管理制度、各项奖惩制度等人力资源管理制度 。 选拔、培育、指导、监督、考核部门成员，且 成员对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且 表现为较强的凝聚力与执行力；员工流失率得 到有效控制。 综合管理绩效 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 职 [ ]续签劳动合同,自 年 [ ]升职至 任 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 月 日至 年 月 日 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 知识云库淘宝店铺：https://shop277262282.taobao.com
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投融资管理中心绩效考核办法
**集团投融资管理中心 绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为贯彻落实集团发展战略，积极推进集团业务发展，客 观、公平地评价投融资管理中心的绩效状况，完善激励约束机制，引 导中心各部门落实全年各项经营管理目标，实现公司年度计划，确 保公司实现投融资管理战略目标，根据集团绩效管理制度 ，特制订 本办法。 第二条 基本原则 本公司投融资绩效考核管理办法是建立在员工的工作目标和集团 发展目标紧密联系的基础上的，本着公平、公正、高效的原则制定。 第三条 考核对象 考核对象为集团投融资岗位所有人员。 第四条 考核目的 本办法目的是不断对员工进行激励和指导，充分调动员工的积 极性、主动性和创造性，公平合理的评价公司员工的价值分配。加强 部门之间，管理者和普通员工之间沟通，增强企业的凝聚力，树立 良好的团队意识，建立优秀的公司文化氛围，最终实现公司的战略 目标。 第五条 主要职责 1、负责公司的融资管理、资本管理和资本运作工作，制定投融 资战略规划，形成有效实施公司战略发展的长效机制。 2、负责制定与实施公司直接融资和间接融资计划，并进行融资 的贷后服务与管理工作。 3、负责对下属部门的绩效考核工作。 第二章 绩效指标的设置与考评 第六条 关键绩效指标的设置 1、本职工作分别由各部门进行专业考核，以年度/月度工作计划 为依据，作为关键绩效指标进行控制。具体权重如下： 本职工作由管理部门进行专业考核 指标及权重 投融资管理 日常管理指 公用基础管 人力资源指 80% 标 10% 理指标 5% 标 5% 2、投融资管理中心关键绩效考核指标，见下表： 序 号 1 KPI 指标 投融资完 成计划率 指标定义/公式 资料来源 财务管理中 心 考核周期 月/年度 渠道拓展 投融资中 2 计划达成 心、董办 率 3 4 融资成本 财务管理中 降率 心 6 月/年度 投 融 资 中 存量融资 心 、 财 务 管 月/年度 的延续 5 融资周期 月/年度 理中心 完成某项投融资项目所需要的 投 融 资 中 时间 心、董办 投融资报 月/年度 投融资中心 月/年度 告通过率 投融资分 7 析报告提 投融资中心 月/年度 交及时率 3、通过考评结果对投融资管理中心的月度工作绩效及年度工 作绩效进行评价，并作为绩效工资奖罚发放的依据。 第三章 绩 效 考 核 管 理 办 法 第七条 考核责任书制定 集团副总裁负责根据公司年度任务计划安排投融资管理中心 总监与投融资各部门总监签署《投融资目标责任书》，原则上《投 融资目标责任书》为投融资管理中心年度员工个人业绩考核指标标 准。因特殊情况业绩指标须进行变更的，必须由集团副总裁进行审 批。每年 1 月末前，人力资源管理中心负责将本年度业务人员的绩效 考核指标抄送财务部门。财务管理中心按照绩效指标计算业绩考核。 第八条 考核目标制定 根据公司的业务发展情况，由集团副总裁与投融资管理中心总 监商议后，报董事长确定当年的绩效考核指标；投融资各部门总监 由投融资管理中心总监确定月度、年度业务任务（绩效考核指标计 划表）。 第九条 考核形式 采取扣减形式，由投融资管理中心总监、集团副总裁按层级进 行考核。扣减由投融资管理中心根据岗位职责的不同，有针对性的 根据岗位的基本工作要求列出部分扣减内容，形成正常的管理职能， 在每月度的应发绩效工资基础上扣减。 第十条 考核流程 投融资管理中心总监每月度最后一天对各部门负责人进行考核， 各部门总监对部门所有人员进行考核。投融资管理中心总监由集团 副总裁考核。投融资管理中心总监最迟于每月前五个工作日前交人 力资源管理中心复核并汇总后提交集团副总裁审核，并报董事长审 批。人力资源管理中心汇总考核表后登记考核分数，抄送财务管理中 心对绩效工资扣发或奖励。 考核表由人力资源管理中心存档并作为年终考核的部分依据 （绩效考核评分表）。 第十一条 考核指标计算公式 根据全年计划目标分解月度计划，按完成进度计算考核得分。具 体计算公式： 1、应发绩效工资=绩效工资基数×绩效系数 K 2、绩效工资基数按个人与公司签订劳动合同时约定的金额确定， 合同中没有明确规定的按个人合同工资总额的 30%计算； 3、每月从工资总额中提取 30%作为绩效工资，具体计算如下： 3.1 如完成当月目标任务 85%-90%（绩效考核 85 分-90 分），发 放本月绩效工资 100%，以此类推，见下表。 3.2 如 绩效考核低于 60%（绩效考核 60 分）的，扣除全部绩效工 资。3.3 如连续三个月未完成目标任务且绩效考核低于 60%（绩效 考核 60 分）的，调整岗位或降薪。 绩效工资系数 考核等级 考核得分 绩效工资 A B 110 100 ＞ ＞ X≥1 X≥9 00 0 1.2 1.1 C 90＞ D 85＞ X≥85 X≥75 1.0 0.9 E F G 75＞ 65＞ X X≥6 X≥6 ＜ 5 0 60 0.8 0.5 0 系数 K 第四章 考核的仲裁 第十二条 考核结束后， 被考核人有权 了解自己 的考核结果， 考核人有向被考核人反馈和解释的职责。 第十三条 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过与 考核人沟通方式解决。沟通无法解决时，被考核人有权在了解考核 结果后 5 个工作日内向考核人上一级主管或人力资源管理中心总监 提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉说明书》及相关说明材料。 第十四条 主管领导或人力资源管理中心总监在接到《绩效考核 申诉说明书》后 5 个工作日内，对申诉人做出书面答复并将最终处 理意见报集团备案。 第十五条 若员工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考核结果， 各 级 主管 领 导对 申诉 人 应持 积极心 态，不 得对下 级申诉随 意 阻 挠或打击报复。 第五章 附则 第十六条 考核工作人员应认真履行考核职责，严格按照程序 实施，真实反映、客观评价考核对象的绩效目标完成情况，并对考核 结果的客观性、真实性、及时性和公正性负责。 第十七条 考核工作应严格遵守考核纪律，对因工作不力给考 核工作造成不良影响的，按照有关规定严肃处理。 第十八条 本办法自 2014 年 3 月 1 日起实施，由绩效考核领 导小组负责解释和修订。
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质量部门岗位绩效考核表模板
部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 关键业绩（ 70%） 类型 月月度绩效考核评 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 检验验收工作完成率不 95%检验验收工作完 98%检验验收工作完 足90% 成率=90% 成率=95% (0分) (8分) (13分) 1 检验验收工作计划 执行率 2 质量问题反馈改进率 质量问题反馈改进比率 95%质量问题反馈改 98%质量问题反馈改 不足90% 进比率=90% 进比率=95% (0分) (3分) (5分) 3 权重指标（满 不合格品处理及时 分50分计） 率 4 试验、计量设施设 备使用稳定性 试验、计量设备设施使 用稳定性不足90% (0分) 5 质量售后问题处理 及时率 质量售后问题存在处理 质量售后问题存在处理 质量售后问题存在处理 时效超过5个工作日 时效超过3个工作日 时效超过2个工作日 (0分) (3分) (5分) 6 保密工作 7 质量体系知识 8 非权重指标 不合格品处理及时率不 95%不合格品处理及 98%不合格品处理及 足90% 时率=90% 时率=95% (0分) (3分) (5分) 95%试验、计量设备 98%试验、计量设备 设施使用稳定性 设施使用稳定性 =90% =95% (3分) (5分) 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 满分10分，熟悉质量管理体系知识，国军标质量管理体系知识，流程。 质量统计与分析 满分10分，及时更新统计质量问题并进行汇总分析，提出解决方案或建议。 9 供应商考察 10 5S 满分10分，参与零部件供应商考察评审，管控供应商生产质量。 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 能力素质（ 30%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规 扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 团队管理 满分25分，根据员工特点合理分配工作任务，爱护部属，给予工作监督与指导。 4 工作纪律 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣13分。 能力素质（ 30%） 5 沟通协调 满分20分，与上下级、同部门、跨部门维持良好关系，能很好的协调处理手头工作。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 来料、半成品、成品 检验验收工作完成率 达98% (18分) 18 质量问题均及时反馈 改进率达98% （8分） 8 不合格品及时处理率 达98% （8分） 8 试验、计量设备设施 稳定使用率达98% （8分） 8 质量售后问题均能在 2个工作日内完成处 理 （8分） 8 得分 副总审 人事复核 核 ，根据违反保密制度行为的严重程 的行为则此项得10分。 管理体系知识，流程。 析，提出解决方案或建议。 应商生产质量。 定时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 积极完成，有良好的职业道德素养 法律法规，发生1次公司制度违规 督与指导。 以上扣3分，其他违纪行为可扣1- 自评 （30%） 考核人评 副总审 分 人事复核 核 （70%） 处理手头工作。 *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没 签字： 年 月 日 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 月 日 ∽ 评价等级 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 4级 权重 1 质量工作计划完 成率 质量工作计划完成 95%质量工作计划完 100%质量工作计划完 按时完成质量工作 率不足90% 成率=90% 成率=95% 计划任务 (0分) (8分) (13分) (18分) 2 质量管理体系文 件完善度 质量管理体系文件 95%质量管理体系文 完善度不足90% 件完善度=90% (0分) (3分) 98%质量管理体系文 质量管理体系文件 件完善度=95% 完善度超过98% (5分) （8分） 8 权重指标（ 质量管理活动完 成度 质量管理活动完成 95%质量管理活动完 度不足90% 成度=90% （0分） (3分) 98%质量管理活动完 质量管理活动完成 成度=95% 度超过98% (5分) （8分） 8 3 关键业绩 （70%） 类型 月月度绩效考核评分表 满分50分计） 质量教育培训工 作完成率 质量教育培训工作 95%质量教育培训工 100%质量教育培训工 质量教育培训工作 完成率不足90% 作完成率=90% 作完成率=95% 如期完成 （0分） (3分) (5分) （8分） 8 5 质量信息收集及 质量信息收集及技 95%质量信息收集及 98%质量信息收集及 质量信息收集及技 术资料归档完成度 技术资料归档完成度 技术资料归档完成度 术资料归档完成度 技术资料归档完 不足90% =90% =95% 超过98% 整度 （0分） (3分) (5分) （8分） 8 7 8 保密工作 副总审核 人事复核 18 4 6 得分 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 质量管理体系知 满分15分，熟悉质量管理体系知识，国军标质量管理体系知识，流程。 识 非权重指标 质量管理文件编 满分15分，质量管理制度文件、体系程序文件按照要求编写、更新、完善。 写 9 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核得分合计 能力素质 （30%） 自评 考核人评分 副总审核 人事复核 （30%） （70%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规 扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 团队管理 满分25分，根据员工特点合理分配工作任务，爱护部属，给予工作监督与指导。 4 工作纪律 满分10分，迟到/早退一次扣1分，旷工一次扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣13分。 5 沟通协调 满分20分，与上下级、同部门、跨部门维持良好关系，能很好的协调处理手头工作。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 扣分分值 加分项说明 加分分值 副总审核 总经理签批 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等。 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 115以上 110-115 评级 S A+ 系数 1.5 1.3 绩效总分 得分评级及绩 效系数 100-109 分 75-84 65-74 65分以下 95-99 85-94 A B+ B C+ C D 1.2 1.1 1 0.85 0.7 0.3 评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 日 年 月 签字： 年 月 日 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 月月度绩效考核 指标 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 1 工作任务完成率 常规工作、领导分配的 95%常规工作、领导 98%常规工作、领导 工作按时完成率不足 分配的工作按时完成率 分配的工作按时完成率 90% =90% =95% (0分) (8分) (13分) 2 工作任务效果达标 率 工作任务效果达标率不 95%工作任务效果达 98%工作任务效果达 足90% 标率=90% 标率=95% (0分) (3分) (5分) 3 权重指标（满 分50分计） 标准化文件更新率 4 标准化流程完善度 标准化流程完善度不足 95%标准化流程完善 98%标准化流程完善 90% 度=90% 度=95% （0分） （3分） （5分） 5 质量管理活动参与 度 质量管理活动参与度不 95%质量管理活动 足90% 参与度=90% （0分） （3分） 6 保密工作 关键业绩（ 70%） 7 标准化文件更新率不足 95%标准化文件更新 98%标准化文件更新 90% 率=90% 率=95% （0分） (3分) (5分) 100%质量管理活动 参与度=95% （5分） 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得20分。 非权重指标 质量管理体系知识 满分20分，熟悉质量管理体系知识，国军标质量管理体系知识，流程。 8 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 能力素质（ 30%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分25分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 工作纪律 满分25分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 分。 4 沟通协作 满分25分，与上下级、同部门、跨部门维持良好关系，能很好的协调处理手头工作。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 常规工作、领导分配的 工作按时完成率超过 98%。 (18分) 18 工作任务完成结果达标 率超过98% （8分） 8 负责的外协单位生产产 品一次检验结果都达到 要求标准 （8分） 8 标准化流程完善度超过 98% （8分） 8 质量管理活动全程参与 （8分） 8 得分 副总审 人事复核 核 ，根据违反保密制度行为的严重程 的行为则此项得20分。 管理体系知识，流程。 定时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 自评 （30%） 考核人评 副总审 分 人事复核 核 （70%） 积极完成，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违规扣 以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 处理手头工作。 计*30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有 签字： 年 月 日 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 关键业绩（ 70%） 类型 月月度绩效考核 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 质检工作任务达成率不 95%质检工作任务达 98%质检工作任务达 足90% 成率=90% 成率=95% (0分) (8分) (13分) 1 质检工作任务达成率 2 质量问题反馈及时 率 3 质量报告合格率 权重指标（满 分50分计） 质量问题反馈及时率不 95%质量问题反馈及 98%质量问题反馈及 足90% 时率=90% 时率=95% (0分) (3分) (5分) 质量报告合格率不足 90% (0分) 95%质量报告合格率 98%质量报告合格率 =90% =95% (3分) (5分) 4 生产工序巡检完成 率 生产工序巡检完成率不 95%生产工序巡检完 100%生产工序巡检 足90% 成率=90% 完成率=95% (0分) (3分) (5分) 5 计量设施设备维护 报修及时率 计量验收设施设备维护 设备维护报修及时率 报修及时率不足90% =90% （0分） 95%计量验收设施 100%计量验收设施 （3分） 设备维护报修及时率 =95% （5分） 6 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 7 质量意识 满分15分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 检验签章 满分15分，检验验收单上都有签章完整，出现错漏则1个扣3分。 8 非权重指标 9 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 能力素质（ 30%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 工作纪律 满分20分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣1分。 4 协作参与 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活动 、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 质检工作任务达成率超 过98% (18分) 18 质量问题反馈及时率超 过98% （8分） 8 质量报告合格率超过 98% （8分） 8 生产工序巡检按要求完 成 （8分） 8 计量验收设施设备维护 报修及时 （8分） 8 得分 副总审 人事复核 核 ，根据违反保密制度行为的严重程 的行为则此项得10分。 标意识。 漏则1个扣3分。 定时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 积极完成，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违规扣 以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 合其它部门工作、拒不参加团队活动 计*30%+考核人评分*70%= 自评 （30%） 考核人评 副总审 分 人事复核 核 （70%） 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 +、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有 签字： 年 月 日
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绩效考核资料附件三表六
序 考核内容 号 基础 分 1、各部门要围绕公司 考核标准 1、 查阅各部门开展活 1、 对开展活动不好 经济工作开展党群工 动情况。 作，参与企业的管理， 习记录情况。 决办法和建议。 3、 查阅党委下发文件 的办理情况。 2、结合本部门实际， 小组学习的扣 10 分； 3、 对办理党委文件 不及时的扣 5 创造性开展多种形式活 动。 的扣 5 分； 2、 查阅学习小组的学 2、 不认真组织学习 针对存在的问题提出解 一 计分方法 25 分 分； 4、 对反馈信息不及 3、各部门认真开展思 的扣 5 分。 想政治理论教育、组织 员工学习业务知识，开 展好学习小组的工作。 4、及时办理党委下发 的文件并且及时反馈相 关的信息。 二 1、 落实党风廉政责任 制，无违法、违纪和 25 分 1、 各部门要定期上报 1、 对不认真上报民 民主评议行风活动 主评议行风活动 得分 不廉洁问题。 开展情况。 2、 各部门要做到人人 2、 各部门要定期上报 开展情况的扣 10 分； 支持民主评议行风 先进经验及好人好 2、 对有好人好事不 活动，开展好民主 事。 评议行风工作。 3、 认真参加有关“两 3、 经常与党群工作部 分， 风”建设的各项活 3、 对 不 参 加 “ 两 沟通，及时上报先 动。 进经验及好人好事。 附件三表六 及时上报的扣 5 风”活动的扣 10 分； 党群工作部对支撑、业务部门考核表 党群工作部对支撑、业务部门考核表 序 号 考核内容 三 基础 分 考核标准 计分方法 25 分 1、 建立文明、健康、科 1、 部门需全员参与创 1、 对不完全了解创 学的生活工作方 建文明单位活动。 式，经常组织丰富 2、 是 否 达 到 文 明 工 多彩的活动。 2、 重视环境治理，坚 持科学管理、文明工 建文明单位活动 的扣 10 分； 作 ， 优 质 服 务 标 2、 对环境卫生不好 准。 的扣 5 分； 3、 达不到优质服务 得分 作，优质服务。 标 准 的 扣 10 3、 全员参与创建文明 分； 单位活动，推动企 业中心工作发展。 1、 围绕企业中心工作 1、 查阅开展劳动竞赛 1、 对不认真参加工 广泛开展形式多样 活动方案及相关资 会活动的扣 5 的劳动竞赛和岗位 料。 分； 练兵竞赛。 2、 查阅部门提出合理 2、 对提出的合理化 2、 引导广大员工提合 化建议数量。 理化建议，技术业 四 务创新活动，为企 业快速发展建功立 业。 3、 查 阅 开 展 活 动 资 25 分 料。 建设没有及时整 理、上报的扣 10 分； 3、 对开展的活动没 有整套资料或资 3、 调动广大员工的积 料不全、不及时 极性，开展健康向 上报的扣 10 分。 上的文化体育活 动，促进企业文化 建设。
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绩效考核设计与管理实战
绩效考核设计与管理实战 又到了制订绩效考核方案和指标的时候了，您有没有压力？想不想重新设计一套流行、高效的绩效考 核体系，给老板、员工一个惊喜？对您个人而言，愿意不愿意跟美国最流行的绩效管理概念进行交流 借以提升自己作为职业 HR 经理人的价值？ 课程目标 绩效考核误区重重，指标单一化，方法简单化，本培训手把手教您制订一套先进高效的的绩效管理 体系，使您的绩效考评工作效果彰显。 以绩效考核有效地拉动企业战略 掌握平衡记分卡、BOS、BARS、GRS 等 KPI 指标设计手法 加强绩效辅导实操，激励机制设计 师资背景 张守春（Andrew Zhang）先生，美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，"美国薪资协会"会员， 曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用 等国际知名企业以及知名 IT 企业（ChinaRen、Sohu）人力资源高级经理，华泰保险人力资源总监。 课程内容 第一部分 "绩效管理"对"绩效考核"理念的升华 人力资源如何在年初作绩效管理的动员培训（提供相应 PPT.） 如何设计全年绩效管理体系和政策 什么是 KPI，KPI 的价值 传统 KPI 之不足与解决方案 KPI 与目标管理、目标考核中的目标的区别 绩效考核流程与角色分工 绩效考核周期的设计与期望理论 绩效考核与人力资源管理其它模块的切合 第二部分："平衡计分卡"考核工具 平衡计分卡的引出和发展轨迹 平衡积分卡四类 KPI 指标之战略进步意义，平衡积分卡对"目标管理为主线的绩效考核"的革新 如何从 SWOT 分析推出 SSF 再到平衡计分卡四类 KPI 指标（提供并分析来自 IT 和制造业的实际 案例） 如何从企业关键成功因素提取关键业绩指标 KPI 平衡计分卡四类考核指标样例 IT 类企业平衡计分卡考核实例 平衡计分卡是对业务单元还是对针对个人使用，个人又如何考核 演练：分组设计平衡计分卡 如何实施平衡计分卡"个人绩效合约" 在关键业绩指标之外，如何辅助性进行目标管理考核 第三部分：在业绩考核以外，如何对能力素质考核 如何建立企业与岗位核心能力模型(competence model) 如何利用 competence model 以及"行为考核"来科学地对"工作能力""工作态度"等进行考评 提供一套 competence 模型库，以及如何在绩效考核中使用之（演练） 第四部分：个人层面的绩效考核指标设计--工作分析与工作说明书设计 革新您的工作说明书与业务流程 搜集职位分析信息的方法 访谈法提问题库，提供大量样例 问卷法设计 PAQ (Position Analysis Questionnaire) ，提供高质量问卷 描述职位的方法，工作说明书地几种模版 确定任职者资格 进行工作职责设计分配的技巧，什么是工作职责丰富化，如何作组织结构扁平化 岗位描述的难点--职责描述使用的"动词库"，提供一百多个动词与清晰定义 除了工作说明书以外，其它四种为个人层面设计考核指标的办法 如何提高指标的质量(SMART 等) 第五部分：其它有特色的绩效考核的工具 比较法 尺度评价表法 GRS 如何考核工作不容易量化的员工，如管理人员 如何考核部门间的协作 行为瞄定等级评价法 BARS 行为观察量表法 BOS BSS 考核法 目标管理 MBO 第六部分："绩效薪酬挂钩"与绩效评估、绩效辅导 绩效考核与薪资挂钩的几种方法，年度绩效调薪矩阵的设计 如何提高绩效评估的质量 减少人为扭曲 工作辅导与如何激励 纠正员工行为的 best 原则 如何制作绩效改进计划 如何做绩效面谈（精彩有趣演练） 业绩排行、职业发展、晋升、公司股份分配、旅游、加薪、福利建设、特殊成就、业绩奖励、社会地位等 激励手段研讨 第七部分 绩效管理热点问题解决 评估结果如何与培训、职业生涯规划挂钩 企业绩效考核实例分析 研修对象 渴望规范人事管理的企业总经理、高层经理、人力资源总监（经理）、部门经理/主管、绩效考核经理 （专员）。
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【常见部门绩效考核表格合集】软件产品部-20xx绩效考核
序号 年度任务 要素分析 所需达成的目标 考核统计表 产品建议统计表 需求调研：骨龄、体成分 每个产品提供2～3个竞 争优势点（进入招标参 产品调研记录统计表 、V9的不断改进 数、销售认可） 5次以上设计，按照设 产品设计：骨龄、体成分 计规范进行的设计评审 产品设计评审记录统计 、V9的不断改进 ，一次性通过率达到 表 80% 1 年度销售回款8500 万元，公司毛利率 应超过60% 产品质量控制 全年客户反馈产品bug 数量不超过30个。 客户反馈信息统计表 骨龄单机版：7.1开始 供货 按时供货：骨龄、体成分 体成分：10.1开始供货 产品发布记录统计表 、V9的不断改进 V9：每季度完成1次大 规模升级 2 3 健康体适能应用重 点客户50个（见第 七条年度任务）， 备选示范区24个（ 带三高一重管理服 务或测评有业务示 范效应），示范区 6个（连续3个月 150人以上） 医疗版第一代健康 体适能一体机完成 5台用户试用，测 评人数累计1000人 以上 重点客户回访 通过回访意见形成的产 重点客户回访记录统计 品升级达到5次 表 需求调研 提供2～3个竞争优势点 （进入招标参数、销售 产品调研记录统计表 认可） 产品设计 产品设计评审，不能超 产品设计评审记录统计 过3次 表 质量控制 累计测试1000人，累计 客户反馈信息统计表 bug数量不超过10个 按时供货 10.1开始供货 产品发布记录统计表 以上 按时供货 10.1开始供货 产品发布记录统计表 体育版：7月份完成发 布 4 APP产品 外包方进程控制 质量控制 5 人员培养 培养C库出库合格人才 医疗版、政府官方 APP：根据第1个客户成 交时间确定完成时间， 周期3个月 产品设计评审记录统计 表 全年客户反馈bug数不 客户反馈信息统计表 超过10个 培养C库出库合格人才1 名 负责部门 软件产品部 软件产品部 具体工作分解 具体工作达成目标（考核） 参加医疗器械展、医疗行业展、体育 和院校的学术交流和技术培训会、高 校巡展活动 收集100条以上客户对产品的建议 调研骨龄同类产品，以及骨龄专家 3月份完成调研，6月份完成单机版 软件 调研体成分同类产品的上位机功能 4月份完成调研，9月份发布产品 建立和完善产品需求调研规范 不少于20条规范要求点 骨龄单机版软件设计 4月份完成设计，6月份完成单机版 软件 体成分上位机及配套V9软件设计 5月前完成，9月份发布产品 根据建议库信息，对 每个季度完成1次产品改进设计和开 V9（M6001、M8001等）产品进行改进 发 不少于50条设计要点，重要设计要 建立和完善产品设计规范 点不少于10条 日常测试和产品项目测试 软件产品部 客户定制项目产品测试 产品缺陷管理 主责：软件产品 部 配合：技术开发 部、硬件产品部 、研发部 全年客户反馈的bug数量 骨龄：5个 体成分：5个 V9：5个 其他：15个 缺陷处理下一个时间点的延迟全年 不超过10次 建立和完善产品测试规范，提升测试 通过统计与分析的结果，改进测试 质量和效率 规范达到10条以上 6月底发布产品 骨龄单机版软件开发 7.1开始供货 体成分上位机及配套V9软件开发 5月前完成硬件部分研发 9月底发布产品 10.1开始供货 V9（M6001、M8001等） 每个季度完成一次产品改进设计和 开发 每个季度回访1、2个重点客户，调研 通过回访意见形成的产品升级达到5 客户或专家对产品的需求、建议 次 软件产品部 邀请客户试用新产品 产品测试规范，每个季度新增或调 整不少于5条 产品设计评审，请重点客户参与 产品设计规范，每个季度新增或调 整不少于5条 主责：软件产品 与研发部一起和专家确定测试项目和 部 指标 配合：市场部、 研发部、硬件产 调研市场上类似的一体机 品部 主责：软件产品 与硬件产品部一起设计外观，以及软 件交互 部 配合：硬件产品 软件部分设计 部 软件产品部 主责：软件产品 部 配合：硬件产品 部、技术开发部 3月底确定测试方法和指标 4月底完成设计 日常测试和产品项目测试 累计测试1000人，累计bug数量不超 过10个 样机生产 5－6月第1台样机 软件部分开发 8月份完成开发 主责：软件产品 部 配合：硬件产品 部、技术开发部 软件产品部 软硬件联机调试 9月底完成 医疗版：以M6001指标为主，测评结果 根据第1个客户成交时间确定完成时 展示，风险评估 间，周期3个月 体育版：以国民体质测定为主，加上 心肺功能、体成分、骨密度、平衡、 血管机能、脊柱、Age scan pro、亚 健康，测评结果展示，风险评估 7月份完成发布 政府官方APP：官方网APP版与体育版 根据第1个客户成交时间确定完成时 APP的结合 间，周期3个月 软件产品部 软件产品部 日常测试和产品项目测试 全年客户反馈bug数不超过10个 规范、流程和资源库（考核） 负责人 软件产品建议库 产品经理 产品经理 产品经理 产品需求调研规范 产品经理 产品经理 产品经理 产品经理 产品设计规范 软件产品测试工作管理制度 产品缺陷记录 产品经理 产品设计师 孙东东、粱署 光 雪文博 陈晶 产品测试规范 陈晶 产品经理 产品经理 产品经理 软件产品建议库 产品经理 产品测试规范 陈晶 产品设计规范 产品经理 产品经理 产品经理 产品设计师 孙东东、粱署 光 产品经理 权重 产品经理 产品经理 孙东东、粱署 光 耿钰 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 软件产品部经理2015财年业绩考核表 考核项 KPI 指标定义/评分标准 权重 医疗版健康体适能一体机、骨 龄单机版软件、体成分、V9产 其中一个产品的的优势点少于2个，每少1 品，各提供2～3个竞争优势点 个减10分，多于3个，每多1个加10分 （进入招标参数、销售认可） 20% 按照设计规范进行的设计评审 每提高1%，加5分，降低1%，减5分;5次以 ，一次性通过率达到80% 下设计，没少一次扣30分 20% bug数量不超过30个, 医疗版健康体适能一体机bug不 没多1个减5分，每少1个加5分 超过10个 20% 医疗版健康体适能一体机、骨 计划完成率（实际耗时÷计划耗时），延 龄单机版软件、体成分、V9产 迟每超过5%，减5分，每提前5%，加5分 品按时发布 15% 部门人员培养数1名以上 培养C库出库合格人才1名，每多培养一名 ，加10分，每少培养一名减10分 5% 部门规范、流程建设情况 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完 成值权重*目标完成值 10% 部门工作相关资源库的完善 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完 成值权重*目标完成值 10% GS 业绩表现突出，受到公司级及以上表彰的，根据全年情况加5-10分 业绩较差或违反公司相关规定被公司通报的，根据全年情况加5-10分 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50 单项奖惩 考核得分： 0 技术顾问有限公司 15财年业绩考核表 目标值 目标完成值 目标得分 数据来源 考核 得分 8-12 0 80% 0 40 0 95-105% 0 1 0 100 规范流程修订 记录 0 100 资源库更新记 录 0 表彰的，根据全年情况加5-10分 司通报的，根据全年情况加5-10分 设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 软件产品部经理2015-1Q业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 权重 骨龄单机版软件提供2～3个竞争优势 少于2个，每少1个减10分，多于3个，每多1个加 点（进入招标参数、销售认可） 10分 10% 骨龄单机版软件按时发布（6月底） 计划完成率（实际耗时÷计划耗时），延迟每超 过5%，减5分，每提前5%，加5分 10% V9,M6001进行1次升级设计 设计评审通过，2-3次之内正常，每多1次扣10分 ，1次通过，加30分。 15% V9,M6001进行1次进行1次升级 计划完成率（实际耗时÷计划耗时），延迟每超 过5%，减5分，每提前5%，加5分 15% 医疗版体适能一体机V9端设计 设计评审通过，2-3次之内正常，每多1次扣10分 ，1次通过，加30分。 15% 回访重点客户，通过回访意见形成的 回访报告评审，平均6分以上，每高0.1分加10分 产品升级达到1－2次 ，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 15% 每月工作计划工作完成情况 根据每月部门经理会议上达成的部门月度任务， 在规定的时间内完成。打分规则按绩效管理 4.6.2条执行 10% 建立和完善产品需求调研规范 (产品设计规范、产品测试规范) 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权 重*目标完成值 10% KPI GS 单项 奖惩 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主动开拓外 1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨 自我学习和人员培养 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学习机制等 对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设立不执行等 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣 0 术顾问有限公司 1Q业绩考核表 目标值 目标完成值 目标得分 数据来源 考核 得分 2-3 0 95-105% 0 95-105% 95-105% 2-3次 1-2 100 月工作报告 100 0 0 起解决问题讨论，主动开拓外部资源），加 推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 训，设立部门内部学习机制等）加1-10分； 完成，培训计划设立不执行等）减1-10分； 日常表现记录 0 一票否决记录 0 、安全事故实行一票否决，扣50-100分 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 软件产品部测试主管2015-1Q业绩考核表 考核项 完善软件测试规范 KPI GS 指标定义/评分标准 权重 新增或改进不少于10条，每少1条，扣10分，每 多1条加10分 15% 缺陷处理的跟进延迟次数不超过2 0次，加20分，大于2次，每多1次扣20分 次 15% 测试用例的审核，0差错 0次，加20分，每多1次扣20分 20% 产品发布培训满意度评分 5.5－6分，每多0.1分，加5分，没少1分减5分 10% 建立软件测试规范，并监督规范的 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权 执行 重*目标完成值 10% 测试计划（项目及日常）的制定， 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权 以及测试报告及测试结果分析 重*目标完成值 10% 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权 重*目标完成值 10% 部门日常工作管理以及统计（部门 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权 助理工作） 重*目标完成值 10% 产品建议库、缺陷记录的管理 工作能量值 单项奖惩 自我学习和人员培养 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主动开拓外 加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱 分； 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学习机制等 ；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设立不执行 分； 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣 0 术顾问有限公司 5-1Q业绩考核表 目标值 目标完成值 目标得分 数据来源 考核 得分 10 0 1-2 0 0 0 5.5-6 0 100 0 100 0 100 0 100 0 起解决问题讨论，主动开拓外部资源）， 、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10 日常表现记录 0 训，设立部门内部学习机制等）加1-10分 时完成，培训计划设立不执行等）减1-10 日常表现记录 0 、安全事故实行一票否决，扣50-100分 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 软件产品部测试工程师2015-1Q业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 质量控制 bug数多于2个，每多1个减10分，无，加30分 20% 测试计划的执行 无正当理由延期1次扣20分，无延期，加20分 15% 缺陷处理的跟进延迟次数不超过2次 0次，加20分，大于2次，每多1次扣10分 KPI 15% 软件测试规范的执行情况 未按规范执行超过2次，每多1次，扣10分，0次，加20 分 15% 测试用例的差错不超过2次 超过2次，每多1次，扣10分，0次，加20分 15% 产品发布培训满意度评分 5.5－6分，每多0.1分，加5分，没少1分减5分 10% 建议库、缺陷记录情况 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目 标完成值 5% 日常工作 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目 标完成值 5% GS 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人）， 分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨） 分； 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提出合 议）行为出色，加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效 为，扣1-10分 单项奖惩 一票否决 考核得分： 权重 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣 分 0 问有限公司 1Q业绩考核表 目标值 目标完成 目标得分 值 数据来源 考核 得分 2 0 0 0 1-2 0 1-2 0 1-2 0 5.5-6 0 100 0 100 0 源节流，主动帮助他人），加1-10 责任、讲条件、散发抱怨）减1-10 日常表现记录 0 ，主动丰富规范库、提出合理化建 度造成的破坏质量和降低效率的行 日常表现记录 0 安全事故实行一票否决，扣50-100 一票否决记录 0
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绩效考核制度_天津
健心社 健心社绩效考核方案 为了加强健心社的自身建设，提高干事的工作积极性和整体素质，加强干 事的考核与监督，真正做到奖罚分明，为后备干部培养提供依据，结合本协会 实际，特制定并实施该干事考核制度。 一、考核目的 1.选拔优秀人才，发展健心社。 2.提高干事的竞争意识。 3.让每一个进入协会的干事都有所收获，学到知识，锻炼到自己的能力。 二、考核原则 各部门负责对所属干事进行考核，同时应本着客观公正、实事求是的原则对 干事进行综合全面的评价，并将考核结果及时交给办公室存档。 三、考核内容 干事考核分日常考核与期末考核两部分：日常记录主要包括干事例会活动 情况、工作情况、提意见或建议情况等；期末考评在日常记录的基础上进行，为 干事考核的主要组成部分。 1、工作态度： 到会情况、活动参与情况、对工作重视和负责状况、执行任务积极性、遵守校 纪校规及健心社各项制度情况等。 2、工作能力： 工作成效、任务完成及时性、处理问题和解决困难的能力、创新能力、团队协 作能力及人际关系状况、发现问题或提出问题意见及建议情况等。 四、考核要求 1．干事应严格遵守学校及协会内的各项规章制度，以身作则，严于律己， 在协会活动中起到模范带头作用。 2．干事应正确处理好学习与工作的关系,不能因工作而严重影响学习或为 了学习而放弃工作。 3．对部门内布置的任务，干事应高效、按时地完成。在工作中，干事应追 求高质量，同时在坚持原则的基础上充分发挥灵活性与创造性。 4．干事应坚决服从部门内的工作安排，主动承担责任，严谨履行义务，合 理使用权力；并应保持高涨的热情，积极主动地参与工作。 5．干事应主动联系周围同学，虚心听取意见批评，并及时反馈给有关部门。 6．干事在工作中应不断提高自身的创新意识与实践能力，为部门及协会发 展出谋划策，为协会工作提出建设性意见。 五、考核办法 1．本考核制度实行积分制，每人每学期的基础分为 100 分，对没有按要求 完成或做到的按规定扣分。90 分以上（含 90 分）为优秀， 75 分以上（含 75 分）为良好， 60 分以上（含 60 分）为合格， 60 分以下为不合格。对于考核不 合格的干事，由所在部门视情况予以淘汰，并且取消一切评优资格。 2．干事考核由《个人总结》、 《部长意见》和《协会综合评议》三部分组成。考 核除三考核内容和四考核要求中规定的标准执行外，还应结合各部门的具体工 作开展情况。 3．考核过程中各部长须认真填写《健心社干事考核表》。其中，《个人总结》 由干事本人书写,包括个人对参与工作及活动的评价及记录以及对协会发展的意 见和建议；《部长意见》应由部长、副部长结合《个人总结》及平时工作表现的情 况，综合考虑后填写。《协会综合评议》由协会理事成员根据总的考核情况在学 期末为干事给出考核成绩。 4．各部长在填表时应本着严肃认真、实事求是的态度进行，决不允许弄虚 作假，干事的考核成绩将与个人评优直接挂钩。 5．干事的考核在每学末底进行一次，并在学期末进行综合考评。正副社长 负责监督此项工作的开展。干事考核表和干事《个人总结》在每学期末交给办公 室存档。 六、考评细则 （一）总结考评（总计 5 分） 每学期末干事应结合自身实际认真书写个人总结（内容包括自身评价、工作 总结以及对协会的意见和建议）：未写个人总结的扣 5 分；个人总结不够认真 的扣 1-2 分；个人总结迟交的扣 1-2 分。 （二）会议考勤（总计 10 分） 例会及另行通知的会议迟到一次扣 1 分，无故缺席者扣 2 分。如有病假、事 假必须由本人提前向负责人说明，否则按缺席处理。 （三）活动考勤（总计 10 分） 1、各部门组织活动，本部门成员必须到场，一次不到者扣 2 分，迟到一次 扣 1 分，请假一次扣 0.5 分。 2、其它部门组织活动，相关负责人及会长机构调派到场人员必须到场，一 次不到者扣 2 分，迟到一次扣 1 分，请假一次扣 0.5 分。 3、协会要求所有干事必须提前到场的大型活动，必须服从安排，一次不到 者扣 3 分,迟到一次扣 1 分。 （四）其他考评（总计 75 分） 1、凡协会要求上传下达的精神，不按照规定时间完成、延误工作进展者， 每人次扣 3 分。 2、会长机构要求的工作任务（本部的、非本部的）不执行者扣 2 分，延误者 酌情扣 1-2 分。 3、未按时完成本职工作者，每次扣 1 分，无故不参加者扣 2 分。； 4、有损协会形象的视情节轻重扣 5-10 分。 5、不安心本职工作或长期工作成绩不明显的扣 2-3 分。 6、对工作相当重视和负责，对协会和各部门布置任务执行积极的加 1-3 分。 7、团队协作能力强，与同事人际关系和谐，部门间联系紧密的加 3-5 分。 8、发现问题，向上级提合理意见和建议并且被采纳的每次加 3 分。 9、本部门工作开展的有声有色的每人次加 5 分。 10、做出突出贡献或为协会赢得荣誉者每次加 8 分。 健心社 2011 年 9 月 18 日
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乡村医生考核标准
嘉禾县村卫生室基本公共卫生服务绩效考核标准 序 号 1 2 考核内容 传 染 查记录资料，疾控中心、乡镇卫生院提 依法及时报告并协助处理传染病疫情等 病 突发公共卫生事件 供情况。报一起扣3分，迟报一起扣2分 防 ，不协助处理一次6分 治 乡镇卫生院提供情况。不报扣5分，报 每年上报一次0—7岁儿童花名册 不全扣3分。 预 防 乡镇卫生院提供情况。每少报1次扣0.5 接 每月上报7岁以下的流动儿童情况 分，每漏报1人扣0.2分。 种 开展或者协助做好本村预防接种工作（ 访问家长，查资料，通知到户率95%以 包括按要求发送儿童接种通知书） 上，每下降2%扣1分。 完成疑似肺结核病人推荐任务 3 4 4 考核方法及评分标准 分 值 6 5 6 6 查资料心、乡镇卫生院提供情况。完成 任务按比例扣分。 5 慢 性 协助开展本村慢性病、重症精神疾病管 乡镇卫生院提供。 5 病 理工作 防 治 查资料，疾控中心、乡镇卫生院提供情 5 对非住院结核病人进行督导治疗 况。完成任务按比例扣分。 妇 乡镇提供资料，每少报1次扣1.5分，迟 幼 每月2日前上报《村级妇幼信息报表》 报1次扣 0.5分，报告内容不全每次扣 15 保 0.5分。 健 妇 幼 保 健 协助做好本村妇幼保健服务，及时掌握 情况，报告孕情，动员孕妇接受早孕检 查定期产前检查和住院分娩，做好产后 访视搞好体弱儿管理，产前检查率90%以 查资料，访孕妇。任一率每下降5%扣3 15 分。 上，住院分娩率95%以上，发放《孕产妇 保健手册》率95%以上，产后访视率95% 以上 扣分原因 得分 4 妇 幼 保 健 辖区内无孕产妇死亡 5 6 7 8 查报表，年度内发生孕妇死亡扣6分 健 康 开展健康教育，每季出墙报至少一期， 查记录，少一期扣1分，未按上级要求 教 指导、协调本村的爱卫工作 发放、张贴宣传资料每次扣2分。 健 育 康 协助开展本村建立居民健康档案工作 乡镇卫生院提供。 档 案 老年 人管 协助开展本村老年人保健工作 乡镇卫生院提供。 理 按时参加县卫生局、乡镇卫生院组织的 综 会议和培训，各类资料收集、整理齐全 乡镇提供情况。缺席一次扣2分。 合 管 完成县卫生局、乡镇卫生院交办的其它 乡镇卫生院提供情况。 理 公共卫生工作 6 6 5 5 5 5 2012年上半年昌黎县刘台庄中心卫生院乡村医生考核 姓名： 村 考核时间： 2012年6月30 总得分： 类别 分值 考核内容及评分标准 得分 标准 1、遵守卫生法律法规，履行岗位 职责； 1分 2、具有良好的医德医风，提供上 门服务员； 2分 3、医疗服务价格执行政府发导价 ，主要药品及诊疗收费标准公开； 2分 一、 4、按时参加例会培训业务学习， 综合 15分 并按例会要求开展工作业； 管理 2分 5、按要求填报计划免疫，传染病 和妇幼保健表； 2分 6、按时换验证； 2分 7、是否有资质； 2分 8、按时完成上级下达的各项工作 任务。 2分 1、计划免疫基础资料准确，每月 向卫生院上报； 2分 二、 预防 10分 2、协作镇级卫生机构开展计划免 2分 疫接种工作，做好接种通知工作； 接种 3、本村计划免疫接种率≥85% 6分 1、依法及时、准确、规范报告法 定传染病疫情； 4分 三、 传染 10分 2、及时报告群体不明原因疾病， 3分 食物中毒等突发性公共卫生事件； 病控 制 3、积极协助处理突发性公共卫生 3分 事件及灾后消杀工作； 四、 慢性 病防 治 有三种慢性病登记本，对本村慢性 病高危人群进行登记，协助对本村 10分 慢性病人管理率达80%以上。（少 10分 一种登记本扣2分，管理率不达标 扣4分） 考核记录 得分 1、掌握16-60岁妇女数、早孕人数 、出生数、7岁以下儿童人数、孕 产妇、5岁以下儿童、围产儿死亡 7分 数，每月向卫生院报告； 五、 妇幼 15分 保健 2、协助开展产后访视，访视率达 ≥95%以上； 4分 3、叶酸发放工作（由妇幼工作人 员提供） 4分 1、协助开展新生儿访视，访视率 ≥95%； 2分 2、协助开展7岁以下儿童系统保健 2分 ，保健率达≥90以上； 六、 健康 3、对精神病人登记报告及精神病 信息 人管治工作； 管理 精神 20分 4、办好卫生室健康教育版报，每 卫生 两月一期； 服务 5、按要求发放健康教育资料； 健康 教育 6、居民健康档案建档率达≥30%以 上； 7、协助开展老年人体检，体检率 达≥80。 2分 2分 2分 5分 5分 1、门诊病人有登记用药开处方， 书写符合规范要求（有抗生素激素 2分 两联以上使用的扣2分）； 2、严格执行无菌操作，用后物品 按规范消毒毁形（发现一次扣3分 ）； 3分 3、无经营生物制品情况（发现一 10分 次扣10分）； 七、 基本 医疗 20分 4、无超范围开展医疗技术服务； 及药 品管 理 5、年医疗事故发生为零； 1分 1分 6、药品摆放整洁、分类摆放； 1分 7、无过期药品及无效期药品及无 使用自制药品、无毒、麻药品； 1分 8、群众满意度达90%以上。 1分
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市商业银行客户经理考核管理条件制度
XX 市商业银行客户经理考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念， 改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和 实际，特制订本办法。 第二条 为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客 户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、 开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部主任）。 第三条 本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本 行签订劳动合同，为本行在册员工。 第四条 业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助、代办规定的银行业务。 与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。 第二章 客户经理基本条件、主要职责及工作制度 第五条 客户经理应具备以下基本条件： 具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定 的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新 精神。熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。 第六条 客户经理主要职责与任务： 开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为 开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。 第七条 客户经理工作制度： 访客报告制度；工作例会制度；客户贷款推荐制度；信息上报和反馈制度；客户档案制度 第八条 客户经理行为规范： 忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不 越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高 服务工作质量有关规定。 第三章 客户经理的聘用、考核及日常管理 第九条 客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。全行员工均可采取自愿报 名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。 任职资格可采取两种途径确定： 1、由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级； 2、对考试考核不及格，但个人 2003 年累计日均存款在 300 万元以上的市场营销人员，可暂 定为初级客户经理任职资格。一年后必须达到综合考试考核合格，否则，降为业务代办员； 第十条 所有客户经理（含支行行长、营业部主任）都必须参加任职资格考试考核，取得 及格以上成绩即可取得任职资格。根据综合考试考核成绩，按照从高分到低分（或名次） 确定高、中、初三级客户经理。 第十一条 未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳 动合同，计算经济补偿金，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理和考核 按本办法第四章执行，经济补偿金待离开本行时一次付给。 第十二条 客户经理分管客户规模： 1、高级客户经理：可负责存款 800 万元以上或贷款 1000 万元以上的客户； 2、中级客户经理：可负责存款 500 万元—800 万元或贷款 300-1000 万元以内的客户； 3、初级客户经理：可负责存款 300 万元以下或贷款 300 万元以下的客户。 第十三条 各支行行长和客户经理主要考核指标： 第十四条 各支行行长、营业部主任及客户经理的考核淘汰。 （一）各支行行长、营业部主任每年进行一次综合考核评定，有下列情况之一的则予以解 聘。 1、全年综合考核得分 90 分以下或存款、收贷收息率等重要单项指标完成 90%以下； 2、出现重大的安全、责任事故，造成金融风险或经济损失的。 （二）高、中级客户经理存量和增量存款连续三个月内低于基数存款 90%；贷款收息率低 于 99%或年度综合考核 85 分以下的则予以降级。 （三）初级客户经理连续三个月或一年内累计六个月绩效考核收入低于本市最低收入标准 的则解除劳动合同。 （四）各级客户经理出现重大违规违纪，造成重大经济损失，违反员工行为规范扣分 15 分 （含）以上，一律解除劳动合同。 支行行长、营业部主任和客户经理的考核及淘汰由市场营销部和党群人事部具体组织实施 稽核监控办负责审核。 第十五条 客户经理（包括其他员工）主动与本行解除劳动合同，未经本行批准无故不上 班的，按职工自动离职处理；违反劳动纪律的按《职工奖惩条例》执行。上述情况本行一律 不给予经济补偿金。 第十六条 本行解聘客户经理或客户经理主动解聘，需在 7 天前书面通知对方，并在随后 7 天内办理完工作移交手续。移交的内容包括：所发证件、单据、凭证、本行相关物品。如有 遗失应予赔偿。 第十七条 被解聘的客户经理因违规违纪、玩忽职守、失职渎职给本行造成财产及经济损失 的，视情节轻重和责任大小由本人及担保人承担部分或全部法律责任。 第十八条 有关部室职能： 1、各支行行长、营业部主任履行客户经理的日常管理职能，负责落实客户经理工作制度、计 划细分客户及市场、检查指导客户经理业务操作规范和贷款审查等工作。 2、市场营销部是客户经理的职能管理部室，负责客户经理的业务培训及指导、业绩评定及 等级审核、贷款复查及报批等工作。 3、各支行、营业部的营业室履行服务职能，负责全行客户经理的存、贷、收息等业务，如拒 办、拖延客户经理的正常业务，客户经理投诉视为客户投诉，其处罚按《严格执行员工行为 规范，提高服务工作质量扣罚细则》规定，对责任人和单位负责人进行处罚。 4、党群人事部履行人事管理职能，负责客户经理的聘用、调动交流和解聘等工作； 5、稽核监控办公室履行监督和考核职能，负责客户经理的内控制度检查、落实和收入考核 分配等工作。 第四章 业务代办员的聘用与管理 第十九条 为加强我行营销队伍建设，本行将面向社会招聘部分业务代办员，业务代办员 招聘录用程序： （一）业务代办员聘用前由两名担保人（本行员工或国家公职人员）出具担保书和本人填 写《聘用人员登记表》后，由市行党群人事部统一办理聘用手续，签订聘用协议。 （二）业务代办员不作为本行在册员工，不调入个人档案，不接转劳动关系。 （三）业务代办员聘用时进入本行存款不低于 30 万元（非本行已入存款）。 第二十条 业务代办员主要负责我行存款业务，不承办贷款业务，实行松散管理模式，每 月根据个人卡号、存款业绩等领取报酬。 第二十一条 业务代办员由市场营销部负责日常管理和业绩评定工作，其个人收入按全行 统一含量标准由稽核监控办按月考核计发。业务代办员经考核有下列业绩者，可以晋升为 客户经理。 1、聘用后半年内日均存款不低于 800 万元； 2、一年内日均存款在 600 万元以上； 3、有其它显著业绩和重大立功表现的； 业务代办员晋升客户经理后，连续三个月内日均存款低于 400 万元时，则降为业务代办员； 第二十二条 业务代办员不享受本行所有社会保险及福利待遇，当业务代办员晋升为客户 经理，可与本行签订劳动合同，享受本行所有社会保险及福利待遇。如达不到工作业绩标 准被本行解除劳动合同时，以晋升客户经理至解除劳动合同期间的时间计算工龄和经济补 偿金，不计以前年度工龄。 第二十三条 业务代办员的工作职责、个人收入等按《聘用协议》执行，其解聘时仅按实际工 作业绩付酬，不另支付任何费用，亦不发任何证明，并由党群人事部负责聘用和解聘工作。 第二十四条 本行其他降级或淘汰人员，本人自愿和本行同意，也可以聘用为业务代办员。 第五章 客户经理的风险防范及控制 第二十五条 为防范化解金融信贷风险，建立与之相适应的客户经理风险防范制度。 1、实行客户经理首贷负责制和终身责任制。即每笔贷款的发放和清收坚持“谁主贷、谁管理、 谁负责”的原则，实行客户经理制以前年度贷款收息率要达到 99%，新发放贷款的收息率 要达到 100%，对收贷收息率达不到标准的要下岗清收，造成损失的要追究责任，违规违纪 的要依法依规进行处理。 2、建立客户经理个人风险金制度，对高、中级、初级客户经理按月收入的 20%比例扣除风险 金建立个人帐户，高级客户经理为 2 万元，中级客户经理为 1 万元，初级客户经理为 5000 元保证金帐户所有权归属各个客户经理所有，客户经理转岗、离岗半年后，经查实，无违 规违纪，无信贷风险的则全部退还给本人，否则，将全部没收。 3、实行贷款授权管理。对高级、中级和初级客户经理分别授权 500 万元、300 万元和 100 万元 以下的贷款业务授信额度，对 500 万元以上的贷款授权支行行长负责，并实行支行行和主 办客户经理共同终身负责制。 4、市场营销部、稽核监控办、各支行行长要经常对客户经理经办的具体业务、操作行为、工作 业绩进行检查指导和督促，堵塞漏洞，防范于未然，发现问题，及时提出预警通报。 第六章 客户经理收入考核及福利待遇 第二十六条 客户经理工资收入实行按绩取酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得的含量收入分 配原则。工资收入市场化。客户经理无基本工资、固定工资和等级工资。客户经理绩效收入根 据业务的种类、性质、劳动贡献、劳动量等实行区别管理，区别含量，其收入依据《黄石市商 业银行收入考核办法》执行。 第二十七条 客户经理享受本行有关社会保险及福利待遇；聘用的业务代办员晋升为客户 经理，可享受本行有关社会保险和福利待遇。 第二十八条 客户经理收入考核由市行统一计发含量收入、采取按月考核兑现。具体考核程 序是：由市行计划财务部依据客户经理工号牌建立卡号，每月 3 日前将个人业绩自动生成 的工资收入数据打印，交稽核监控办审核报行长审批后，由党群人事部下拔工资单交计划 财务部，计划财务部根据审核、审批及下拔结果，将收入计入客户经理的工资卡。 第七章 客户经理的奖惩 第二十九条 客户经理有下列情形之一，给予物质或精神奖励： 开拓重大黄金客户和优质客户资源的；清收大额不良资产和欠息的；提出合理化建议，取 得显著社会和经济效益的；有其它显著成绩和突出贡献的。 第三十条 客户经理有下列情形之一的，根据情节轻重分别给予解除、终止劳动合同、降级 或解聘处理，造成损失的追究当事人相关责任；触犯刑律的，将移交司法机关进行处理。 违反金融业务操作规程、擅自简化审查和工作程序或滥用职权，越权审批，循私办事的； 发现问题不及时采取安全措施，不向上级报告的；采取非法手段，进行诈骗金融机构资金 活动的；参加非法组织或团体，参加赌博或吸食、注射毒品等行为的；盗窃公私财物或工 作失职，给本行造成财产、经济损失的；泄露本行及客户商业秘密的；其它违反法律法规 和本行规章制度行为的。 第八章 客户经理的培训教育 第三十一条 客户经理必须按时、按规定参加本行有关会议、培训教育和营销活动。培训主要 形式：开办培训班、自学、业务讲座、工作经验交流、案例分析、外出参观学习等。 第三十二条 客户经理培训主要内容： 银行客户经理制；经济金融法规；银行制度政策；业务操作知识和财务管理知识；金融产 品知识、服务知识和有关行业知识、企业知识；市场营销学、公共关系学；个人修养；市场 信息收集技术；电脑操作与网络知识等。 第九章 附 则 第三十三条 本办法由党群人事部负责解释和修订。凡原规定与本办法不符的，以本办法 为准。 第三十四条 本办法自下文之日起开始执行。
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【常见部门绩效考核表格合集】技术开发部-20xx绩效考核
序号 1 年度任务 要素分析 所需达成的目标 自主产品开发 根据开发项目结项评审，总评 平均6分以上，每高0.1分加10 分，低于5.5分，每低0.1分扣 5分。 国家体科所相关开发 立项按批准结项时间完成 公司内部使用产品的开发 立项按批准结项时间完成 年度销售回款8500万元 ，公司毛利率应超过60% 提升利润：项目并行能力 2 健康体适能应用重点客 户50个（见第七条年度 任务），备选示范区24 个（带三高一重管理服 务或测评有业务示范效 应），示范区6个（连续 3个月150人以上） 3 医疗版第一代健康体适 能一体机5台用户试用， 测评人数1000人 培养6名合格项目经理（现有 李毅鸣基本合格、张垒和武清 华属于培养中，还需新增3名 ） 提高利润：产品开发质量 立项提交到软件产品部进行测 试，测试通过时,BUG控制在3 个工作日1个。 降低开发成本：异地团队建设 组建15-20的开发团队，承接 60%左右的开发任务 数据处理软件的开发 2015.6.30完成 3 医疗版第一代健康体适 能一体机5台用户试用， 测评人数1000人 4 健康体适能测评核心价 值点挖掘3个以上，要求 有配套论文，专利申请 ，产品升级，并得到重 点客户和重点专家认可 ； 资源积累 5 6 软件产品的升级 立项按批准结项时间完成 国家体科所资源积累 开发项目，技术保障得到认可 项目经理培养 6名合格的项目经理 长沙招聘 15-20名的开发员。 1名助理。 人员培养 北京招聘 绩效设计能力 7 部门核心能力建设 1、1名软件配置工程师。 2、1名美工。 有效评估研发工程师的能力、 贡献 项目管理能力 系统化、流程化的管理项目 异地团队管理能力 形成系统化的管理办法 开发能力 运用恰当的技术，将需求功能 实现 总结分析的能力 将公司产品进行分析，能够复 用并减少错误 写作能力 通过文字体现出产品的优势， 清晰的表达需求 考核统计表单 负责部门 具体工作分解 健康体适能中心工作站系统软件2.0的开发 骨龄单机版的开发 1、立项汇总表 2、开发汇总表 技术开发部 V9的季度升级开发 体成分测试仪的软件开发 医疗办健康体适能一体机的开发 1、立项汇总表 2、开发汇总表 技术开发部 十二五课题“运动健身监控网络平台的开发 与应用”的开发 销售订单管理系统第二代升级 1、立项汇总表 2、开发汇总表 技术开发部 1、立项汇总表 2、项目组满意度调查表 技术开发部 配合：人力资源部 “奥美之路员工健康之家”数据管理系统 项目管理培训 总结会：针对项目过程中的问题进行总结。 质量控制 1、代码审查记录表 2、开发汇总表 技术开发部 总结会：针对BUG进行分析。 异地管理制度建设 1、任务工作量统计表 2、培训工作统计表 技术开发部 项目管理工具的使用 培训 1、立项汇总表 2、开发汇总表 技术开发部 数据处理软件的开发 同上 同上 1、立项汇总表 2、开发汇总表 技术开发部 软件产品的升级 技术开发部 技术保障 1、立项汇总表 2、项目组满意度调查表 分阶段培养项目经理 技术开发部 分阶段招聘 技术开发部 配合：人力资源部 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部 招聘 根据不同岗位细化职能要求，设计合理、有 效的绩效考核 项目管理理论知识学习 项目管理软件升级 项目管理制度完善 管理办法研究 最新的技术调研 技术攻关 盘点公司已有产品，分析产品的优缺点以及 扩展性 写作培训 制定写作规范 具体工作达成目标（考核） 规范、流程和资源库（考核） 2015.4.30完成 负责人 张垒 2015.6.30完成 1、详细设计规范。 2、开发需求建议库 3、软件功能实现规范 4、开发编码规范 5、项目管理规范 2015.6.30完成 2015.9.30完成 项目经理 项目经理 项目经理 2015.9.30完成 项目经理 2015.5.30完成开发，进行试运行 陈跃 每个季度培训一次 陈跃、叶小仙 2015.4.30号前输出第一版《项目管理规范》，每个月5 号进行更新。 立项提交到软件产品部进行测试，测试通过时,BUG控制 在3个工作日1个.其中北京为4工作日1个，长沙为2个工 作日1个。 项目管理规范 1、缺陷预防方法 2、开发编码规范 3、软件功能实现规范 1、每个项目完成后一周内输出《缺陷预防方法》。 2、根据BUG内容分析是否修改《开发编码规范》。 3、根据BUG内容分析是否修改《软件功能实现规范》。 陈跃、李毅鸣 陈跃 4月30号前输出第一版《异地团队管理规程》 异地团队管理规程 陈跃 1、4月15号前确定一款项目管理软件。 2、4月30号前输出《项目管理软件使用制度》 项目管理软件使用制度 陈跃 1、每月进行一次，每次去之前输出《培训计划》 培训计划 2015.7.15完成 陈跃、梁中望 项目经理 软件产品的升级（研发部12左右提交价值点预案，第四 季度可能会升级。） 项目经理 满意度调查在90分以上 陈跃 5月底有2-3名通过考核。 陈跃 9月底长沙有2名通过考核。 12月底有2名通过考核。 3月底招聘4-6名开发员。1名助理 陈跃 陈跃 陈跃 4月中旬到5月底招聘4-6名开发员。 陈跃 6月中旬到7月底招聘4-6名开发员。 陈跃 3月底招聘一名软件配置工程师，招聘一名高级美工。 陈跃 3.15前输出《部门绩效考核设计》文档 部门绩效考核设计 考取PMP项目管理证书 5月1号前对开发部管理软件进行升级或更换 4月30号输出《项目管理规范》 项目管理规范 4月30号输出《异地团队管理规程》 异地团队管理规程 9月底输出《技术分析报告》，为更换开发语言，开发工 技术分析报告 具等提供决策依据 实现需求所要的效果 5月30号输出《产品分析报告》 产品分析报告 组织写作培训 5月30号前输出《开发部编写规范》 开发部编写规范 陈跃 陈跃 陈跃 陈跃、李毅鸣 陈跃 梁中望 梁中望 陈跃 陈跃、叶小仙 陈跃 权重 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 技术开发部经理2015财年业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 权重 根据开发项目结项评审，总评平均6分以上， 每高0.1分加10分，低于5.5分，每低0.1分扣 10分。 15% 开发质量,立项提交到软件产品 允许BUG数为实际工作日/3，每增加1个，扣1 部进行测试，测试通过时,BUG控 分。每少1个加1分。 制在3个工作日1个。 20% 确保项目进度 KPI 长沙团队承接60%开发任务 控制在58%-62%，加20分。55%-65%不加不减 ， 大于65%或小于55%，每超出1%，减10分 根据满意度调查，总评平均6分以上，每高 销售订单系统2.0开发（3个月以 0.1分加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分 上才能评估） 。 GS 10% 培养合格的4-6名项目经理 范围外，每多培养1名，加10分，每少培养1 名减10分 10% 部门规范、流程建设情况 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值 权重*目标完成值 10% 部门工作相关资源库的完善 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值 权重*目标完成值 10% 业绩表现突出，受到公司级及以上表彰的，根据全年情况加5-1 业绩较差或违反公司相关规定被公司通报的，根据全年情况加5违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决 单项奖惩 考核得分： 25% 0 技术顾问有限公司 5财年业绩考核表 数据来源 考核 得分 6 产品项目进程 表 0 1/3天 产品项目进程 表 0 60% 任务统计表 0 6 满意度调查表 6 项目经理考核 表 0 100 规范流程修订 记录 0 100 资源库更新记 录 0 目标值 目标完成值 表彰的，根据全年情况加5-10分 通报的，根据全年情况加5-10分 备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 目标得分 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公 技术开发部经理2015-1Q业绩考核 考核项 项目进度控制 指标定义/评分标准 根据开发项目结项评审，总评平均6分以上，每高 0.1分加10分，低于5.5分，每低0.1分扣5分。 开发质量控制,立项提交到软件产品部进行 允许BUG数为实际工作日/3，每增加个1个，扣1分。 测试，测试通过时,BUG控制在3个工作日1 每少1个加1分。 个。 KPI 长沙团队组建，招聘人员含试用期达到810人，季度结束达到2个月试用时间的4-6 新招人员8-10人，每少1人扣10分；试用2个月超过 4-6名范围的，每多一名加10分，没少1人扣20分。 名。 销售订单管理系统需求设计、详细设计、 根据3次评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 项目计划评审3次评审 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 GS 项目经理2名 通过项目经理考核的人数大于2名，每多一名加10分 ，全部没有通过考核，扣20分。 每月工作计划工作完成情况 根据每月部门经理会议上达成的部门月度任务，在 规定的时间内完成。打分规则按绩效管理4.6.2条执 行 部门业务规范升级，发布及监督流程的建 立（异地项目管理制度、项目经理考核制 度） 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重* 目标完成值 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主 ；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、 自我学习和人员培养 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学 习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设立 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行 0 京）技术顾问有限公司 理2015-1Q业绩考核表 数据来源 考核 得分 6 产品项目进程 表 0 20% 33.3% 产品项目进程 表 0 20% 8，4 公司人员统计 表 0 10% 6 满意度调查表 10% 2 项目经理考核 表 10% 100 月工作报告 10% 100 规范流程修订 记录 权重 目标值 20% 目标完成值 目标得分 0 量、主动发起解决问题讨论，主动开拓外部资源），加1-10分 工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 内部课程培训，设立部门内部学习机制等）加1-10分；对于学 作业不按时完成，培训计划设立不执行等）减1-10分； 日常表现记录 0 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公 系统架构师2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI 指标定义/评分标准 第一二季度的培训计划评审 根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分加 10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 评审通过时间在4月30号以后，扣10分。 培训要求 1、根据满意度调查平均分，总评平均6分以上，每 高0.1分加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 2、考核不低于2次，少于2次扣10分。 2015财年技术调研计划 1、根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 2、评审通过时间在5月15号以后，扣10分。 体适能V8架构说明及开发使用文档的 1、根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 编写 2、评审通过时间在5月15号以后，扣10分。 销售订单管理系统详细设计(框架部 根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分加 分)评审 10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 单机版框架详细设计(框架部分)评审 GS 部门编码能力及规范提升情况 根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分加 10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重* 目标完成值 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人） （引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨） 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提出 加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效率的 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 北京）技术顾问有限公司 师2015-1Q业绩考核表 目标完成值 目标值 20% 6 培训计划表 20% 80-90 培训满意度调 查 10% 6 计划表 10% 6 业务文档 20% 6 评审记录 10% 6 评审记录 10% 100 规范流程修订 记录 0 量、主动开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负能量 诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 活执行流程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出色， 反制度造成的破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 日常表现记录 0 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 目标得分 数据来源 考核 得分 权重 一票否决记录 0 0 培训及新技术调研 奥美之路（北京）技术顾问有限公 开发组组长2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI 指标定义/评分标准 项目进度控制（开发部全部项目） 根据开发项目结项评审，总评平均6分以上，每高 0.1分加10分，低于5.5分，每低0.1分扣5分。 质量控制（开发部全部项目） 允许BUG数为实际工作日/4，采用非零进1的方式， 每增加个1个，扣1分。每少1个加1分。 开发部内部测试流程评审 1、根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 2、评审通过时间超过4月30号，扣10分。 官网及机构管理架构说明及开发使用文 1、根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 档的编写 2、评审通过时间在5月22号以后，扣10分。 需求缺陷（参与过需求评审的C类立项 允许需求缺陷个数为实际工作日/10，，采用非零进 ） 1的方式，每增加个1个，扣1分。每少1个加1分。 内部测试流程的执行情况 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重* 目标完成值 组织开发员遵守规范的效果 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重* 目标完成值 GS 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人 （引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提 加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效率 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一 0 北京）技术顾问有限公司 长2015-1Q业绩考核表 数据来源 考核 得分 6 产品项目进程 表 0 20% 1个4天 产品项目进程 表 0 20% 6 评审满意度调 查表 10% 6 业务文档 10% 0 测试记录 10% 100 规范流程修订 记录 10% 100 代码审查记录 表 权重 目标值 20% 目标完成值 目标得分 0 量、主动开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负能量 诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 活执行流程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出色， 反制度造成的破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 日常表现记录 0 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 一票否决记录 0 内部测试质量 奥美之路（北京）技术顾问有限公 开发工程师2015-1Q业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 任务完成效率（个人） 开发员实际开发天数/（预估天数*0.85），95%105%不扣分，小于95%每低1%加1分，大于105%每高 1%减1分。 需求理解考核 根据考核平均分，总评平均6分以上，每高0.1分加 10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 提出建议并采纳，每一条加1分。 任务质量控制（个人） 允许BUG数为实际工作日/4，采用非零进1的方式， 每增加个1个，扣1分。每少1个加1分。 质量控制（参与项目） 允许BUG数为实际工作日1/4，采用非零进1的方式， 每增加个1个，扣1分。每少1个加1分。 培训考核 开发工程师考核的平均分在80-90分不加不减，低于 80分每低1分扣1分，大于90分，每多1分加1分。 任务调整及时性 在按计划进行任务时，有其他事情插入，没有及时 进行任务调整或告知负责人。无论对任务有无影响 。每1次扣10分。 代码互查 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重* 目标完成值原则：鼓励互查，提前发现功能BUG。只 鼓励不惩罚。编码规范方面扣分，是为了改善内部 编码质量。 检查出其他开发工程师的BUG（不包括编码规范）， 每1条加1分。 被其他开发工程师检查出的BUG（编码规范方面）， 每1条扣1分。 独立解决问题的能力 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重* 目标完成值 KPI GS 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人） （引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨） 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提出 加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效率的 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 北京）技术顾问有限公司 师2015-1Q业绩考核表 数据来源 考核 得分 95%-105% 产品项目进程 表 0 20% 6 需求评审记录 表 20% 实际工作日/4 产品项目进程 表 10% 实际工作日/4 产品项目进程 表 10% 80-90 考核统计表 10% 0 产品项目进程 表 10% 100 代码审查统计 表 10% 100 工作日志 0 量、主动开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负能量 诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 活执行流程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出色， 反制度造成的破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 日常表现记录 0 权重 目标值 10% 目标完成值 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 目标得分 一票否决记录 0 0 开发质量 奥美之路（北京）技术顾问有限公 北京开发员2015-1Q业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 客户反馈处理的及时性 未按要求时间完成的。每1次扣5分。造成客户投诉 的，每次扣10分。 客户或销售提出表扬的，每次加10分。 任务质量控制 允许BUG数为实际工作日/4，每增加个1个，扣1分。 每少1个加1分。 任务完成效率 开发员实际开发天数/（预估天数*0.85），95%105%不扣分，小于95%每低1%加1分，大于105%每高 1%减1分。 客户反馈纠正预防制度评审 1、根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 2、评审通过时间在5月1号以后，扣10分。 培训考核 开发工程师考核的平均分在80-90分不加不减，低于 80分每低1分扣1分，大于90分，每多1分加1分。 KPI 国民体质单机版架构说明及开发使用 1、根据评审平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 文档的编写 2、评审通过时间在5月15号以后，扣10分。 GS 经验库的积累情况 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重* 目标完成值 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人） （引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨） 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提出 加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效率的 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 北京）技术顾问有限公司 员2015-1Q业绩考核表 目标完成值 目标值 20% 0 产品项目进程 表 20% 实际工作日/4 产品项目进程 表 0 10% 95%-105% 产品项目进程 表 0 20% 6 评审记录表 10% 80-90 考核统计表 10% 6 业务文档 10% 100 规范流程修订 记录 0 量、主动开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负能量 诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 活执行流程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出色， 反制度造成的破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 日常表现记录 0 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 目标得分 数据来源 考核 得分 权重 一票否决记录 0 客户反馈处理及经验库 奥美之路（北京）技术顾问有限公 美工2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI GS 指标定义/评分标准 任务设计满意度 根据满意度平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 任务完成效率（非设计类） 开发员实际开发天数/预估天数，95%-105%不扣分， 小于95%每低1%加1分，大于105%每高1%减1分。 任务质量控制 允许BUG数为实际工作日1/4，每增加个1个，扣1分 。每少1个加1分。 设计应用检查 发现开发工程师未按设计要求处理，每发现1处，加 1分。 资源积累对产品设计的帮助 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重* 目标完成值 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人） （引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨） 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提出 加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效率的 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 北京）技术顾问有限公司 015-1Q业绩考核表 数据来源 考核 得分 6 满意度调查表 0 30% 实际开发天数 /预估天数 产品项目进程 表 20% 实际工作日 1/4 产品项目进程 表 权重 目标值 30% 目标完成值 10% 目标得分 BUG记录表 记录检查统计 表 0 量、主动开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负能量 诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 活执行流程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出色， 反制度造成的破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 日常表现记录 0 10% 100 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公 助理2015-1Q业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 发货质量 发货出现差错2次以上，每超出一次，减20分，无差 错加20分 数据更新及时性 提醒更新超过3次以上，每超出1次，减5分，每少1 次加5分 数据统计准确性 发现差错2次以上，每超出1次，减5分，无差错加5 分 活动组织满意度 根据满意度平均分，总评平均6分以上，每高0.1分 加10分，低于5.5分，每低0.1分扣10分。 KPI 部门记录完善及挖掘数据分析指标 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重* 目标完成值 协助部门经理、项目经理跟进事情 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重* 目标完成值 GS 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动开源节流，主动帮助他人） （引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨） 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流程，主动丰富规范库、提出 加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的破坏质量和降低效率的 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 北京）技术顾问有限公司 015-1Q业绩考核表 数据来源 考核 得分 2 发货统计表 0 20% 3 记录检查统计 表 0 20% 2 记录检查统计 表 20% 6 记录检查统计 表 10% 100 记录检查统计 表 0 10% 100 记录检查统计 表 0 量、主动开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负能量 诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 活执行流程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出色， 反制度造成的破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 日常表现记录 0 权重 目标值 20% 目标完成值 名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 目标得分 一票否决记录 0
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优秀员工考核表
优秀员工考核表 姓名： 岗位： 考核项目 部门： 考核得分 评价尺度（分） 考核内容 优 良 中 1、个人品德修养、仪容仪表 5 4 3 2 1 2、遵纪守法、有职业操守 5 4 3 2 1 个人素质 3、坚持真理，实事求是 5 4 3 2 1 4、谦虚谨慎，勤俭节约 5 4 3 2 1 5、诚实守信，为人正直，有责任心 5 4 3 2 1 1、出勤状况 5 4 3 2 1 2、对待工作热情、积极主动 5 4 3 2 1 工作态度 3、对工作负责，责任心强，任劳任怨 5 4 3 2 1 4、尊重领导，服从工作安排 5 4 3 2 1 5、团队协作精神，有集体荣誉感 5 4 3 2 1 1.善于学习、善于总结 5 4 3 2 1 2、主动学习专业知识和技能，应用于 工作中 5 4 3 2 1 1、发现问题，解决问题的能力 5 4 3 2 1 2、工作认真、细致，考虑问题深入 5 4 3 2 1 3、积极主动地配合其他部门的工作， 与大家保持良好的协作关系 5 4 3 2 1 4、良好组织能力和协调管理能力 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 学习能力 工作能力 1、熟练掌握业务技能，熟悉工作流程 。 2、及时、有效的完成工作，工作效率 高 工作成果 3、正确理解工作内容，制定适当的工 作计划。 4、善于整理、总结自己的日常工作 考评日期： 年 月 及格 不及格 员工自评 上级评定 合计 被考核人签字 部门负责人签字 行政领 导签字 备注
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绩效考核最新制度
原创：绩效考核最新制度 一、 考核目的： 为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、 培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定 本制度。 二、 考核范围：内蒙古呼和浩特朗庭·大公馆全体员工、（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。 三、 考核原则： 3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳； 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 四、 考核公式及其换算比例： 4.1 绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪)+360 度考核(30﹪)+个人行为鉴定 20﹪ 4.2 绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪;360 度考核总计 200 分占 30﹪;个人行为鉴定总计占 20﹪。 五、 绩效考核相关名词解释： 5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员 工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 5.2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标。 5.3 360 度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对 员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他 与被考评密切接触的人员。 5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培 训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励 行为的结果。 六、 绩效考核细则 6.1 KPI 绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有 10 项考核内容, 总分为 100 分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为 50﹪。 6.2 主管级以下人员，在 360 度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。 6.3 个人行为鉴定考核 6.3.1 个人行为鉴定考核总分为 100 分 6.3.2 迟到、早退一次每次扣除 2 分 6.3.3 旷工半天每次扣除 5 分依次类推. 6.3.4 忘记打卡每月 3 次以上(含)每次扣除 0.5 分 6.3.5 每月请事假 1 天以上(不含)每天扣除 1 分依次类推. 6.3.6 警告、记小过、记大过、每次分别扣除 5 分、10 分、20 分 6.3.7 嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励 10 分、20 分、40 分 6.3.8 提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情 况给予奖励 6.3.9 无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除 5 分依次类推。 6.3.10 在 RoHS 推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数 20 分。 七、考核时间： 7.1 月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内结束。 7.2 年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，14 个工作日内结束。 八、考核等级/比例： 8.1 个人绩效津贴比例： 根据个人职务、职等、层级分类，F1-8 不做考核，其他人员参照《薪资管理 标准》中的考核工资标准。 8.2 个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×90﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。 8.3 个人绩效考核等级标准： 优等：当月绩效考核 91 分以上 甲等：当月绩效考核 80-90 分 乙等：当月绩效考核 70-79 分 丙等：当月绩效考核 60-69 分 丁等：当月绩效考核 59 分以下 九、年度考核规定及薪资提升标准： 9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据 9.2 进入公司不满 3 个月者不参加年终考核。 在公司服务满 1 年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如 下： 优等：薪资上调二级档位 甲等：薪资上调一级档位 乙等：薪资档位不变 丙等：薪资下调一级档位 丁等：解雇 9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。 十、考核纪律： 10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不 公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣 分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。 10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的 0 记分。 十一、考核仲裁： 11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员 为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 11.2 考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理； C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标； D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 11.3 被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向 考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 11.4 考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第 5 天组织考核仲 裁,仲裁结果为终审。 十二、绩效面谈 12.1 绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结 束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工 可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单 独面谈，并在考核结束后的 10 内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复 印件。 12.2 绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将 作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次 ，以后视实际执行需要修订， 考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。 十四.本办法的解释权由人力资源部负责 十五。本办法自公布之日起执行。 附件： 1. 各部门《KPI 绩效考核表》 2. 《360 度绩效考核表》 3. 《个人行为鉴定绩效考核表》 4. 《月度绩效考核汇总表》 5. 《绩效面谈表》 如果大家需要交流，可以发邮件到我的私人邮箱，共同学习： 匆匆看看了一下,觉得有几点还请楼主考虑: 1.公司很多岗位,是否都可以确定个人 KPI,很多常规工作的岗位是很难有 KPI 的; 2.每月做 360 度考核,工作量很大,又没有什么必要,因为一个人在别人的 评价中一般不会每月都发生太多变化的； 3.个人行为鉴定中,考勤应该在制度中就有扣罚,比如迟到一次罚多少钱, 请事假一天工资如何计算。在考核中再次体现，其实就是双重处罚，应该没有必 要。这块的重点可以放在团队精神、工作积极性方面的定性评价，权重适当降低。 以上意见，供参考。 六、 绩效考核细则 6.1 KPI 绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有 10 项考核 内容,总分为 100 分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为 50﹪。 6.2 主管级以下人员，在 360 度考核中分数，为部门管理类人员的平 均分。 6.3 个人行为鉴定考核 6.3.1 个人行为鉴定考核总分为 100 分 6.3.2 迟到、早退一次每次扣除 2 分 6.3.3 旷工半天每次扣除 5 分依次类推. 6.3.4 忘记打卡每月 3 次以上(含)每次扣除 0.5 分 6.3.5 每月请事假 1 天以上(不含)每天扣除 1 分依次类推. 6.3.6 警告、记小过、记大过、每次分别扣除 5 分、10 分、20 分 6.3.7 嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励 10 分、20 分、40 分 6.3.8 提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实 际情况给予奖励 6.3.9 无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除 5 分依次类 推。 6.3.10 在 RoHS 推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数 20 分。 七、考核时间： 7.1 月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内 结束。 7.2 年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，14 个工作日内结束。 ********************************************************* 360 度绩效考核 360 度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由 被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360 度绩效反馈是指由 员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟 通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以 从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地 知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 目录 360 度绩效考核法概念 360 度反馈绩效评价主体与客体 操作过程 360 度绩效考核优缺点 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 1 另外的绩效考核法点因素考核法 1 点因素要考核的点 1 考核时应注意的问题 展开 360 度绩效考核法概念 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市 ”系列丛书之《绩效·剑》对 360 绩效考核法进行了详 细的描述说明，并与其他考核法进行了比较分析。 360 度反馈绩效评价主体与客体 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩 效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我 防卫 意识 ，从 而了 解自 己的 不足 ，进 而愿 意加 强、 补充 自己 尚待 开发 或不 足之 处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一 些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这 种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩 效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间 的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部 属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识 经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下 属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部 属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此， 一些人力资源管理 专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的 裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是 由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属 ， 发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合 作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上 ， 亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的 有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有 可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进 而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须 注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响， 企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该 技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并 在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下 级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估 无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人 的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往 往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意 对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类 评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归 入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈 的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非 常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以 让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望 及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或 顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评 估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会 受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、 “个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理 层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上 是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极 性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360 度绩效反馈法的不 足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人 来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄 私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情 绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进 行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》指出，企业在运用 360 度绩 效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目 前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。 其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的 强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改 进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划 的制定结合起来时效果更明 显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅 不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩 效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效 反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的 问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩 效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效 反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双 刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。 360 度反馈对能力发展的作用 也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使 员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开 放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时， 最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认 同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建 立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应 具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估 。 许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而 根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业 中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发 展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在 完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将 关系到领导能力发展最终效果的问题。 另外的绩效考核法 点因素考核法 通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而 管理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此 而降低岗位自身价值。
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辽宁汽贸销售部考核试验方案
一、 本案基本思路 1、 “安信方案”虽然非常科学，非常严密，但有不适合公司情况的一 些缺点： 工资上限封顶，员工刺激动力不强烈； 业绩指标带来的浮动比例较小； 打分项目多，上级主观因素大，不利于员工个人掌握自己的情况； 员工岗位级别和能力级别划分过多； 2、 下面讨论的是销售部中，销售经理以下的各岗位工资部分。福利和津 贴不在此讨论。 3、 基本思路尽量向“安信方案”靠拢，基本的工资水平也尽量贴近设 计的级差结构。但，由于把各个人业绩考虑的更多一些，各人差异会 有所加大。打分的项目，由于不易客观计算，尽量缩减----或者略去 了，或者简化为硬性数据。 二、 划分人员岗位、能力级别，稳定（岗位）和浮动（绩效） 工资大致比例 1、岗位分 3 类： A-部门主管-----展厅经理、大客户经理 B-销售顾问-----展厅销售顾问、大客户销售顾问 C-支持保障-----信息员、库管员、开票员 2、员工能力级别简化为三极：初、中、高 每半年综合平定一次。 评定项目：综合素质、业务绩效、受训情况、特殊技能等 3、稳定和浮动工资大致比例 A 和 B 类------4：6 C 类-------------6：4 4、稳定工资设定 初级 中级 高级 A和B 400 500 600 C 600 700 800 三、 一些指标概念 四、 绩效工资：部门主管-----展厅经理、大客户经理 五、 绩效工资：展厅销售顾问 表 5-1 考核项目 用意说明 计算方法 支持数据、 信息来源 公司整体 销售完成 情况 （NA） 促使关注公司整 体； 促进团队协作进 步； 分区间定额计算。 M《90，则 NA=0； 90〈M〈110，则 NA=50； 110〈M〈130,则 NA=100 M〉130，则 NA=200 公司当月实际完成 的销售数量 员工个人 销售 完成情况 （NB） 促进个人业绩； 激励员工； 在整体完成区间内 单台计算提成。 NB 随着公司总销售 M 的区间 和个人当月完成的销售台数而 变化，具体见表 5-2 公司总体当月实际完 成的销售数量以及每 个销售顾问的销售数 量 潜在客户 信息的记 录和回访 （NC） 促进潜在客户发掘 （以有效的记录为 依据） 当 月 数 量 P 少 于 30 份 ， 则 NC=--50； P 在 50-80 份，则 NC=50； P 在 80 份以上，则 NC=100。 有效的详细的记录， 含姓名、身份、电话、购 买意向、来访情况、回 访情况等等 已购车客 户跟踪回 访（ND） 促进客户回访工作 回访率 100%，则 ND=100； 回访率 90-100%，则 ND=0； 回 访 率 90% 以 下 ， 则 ND=-100； 回访率 80%以下，则 ND=--200 有效的详细的记录， 含姓名、身份、电话、购 买车辆信息、保养情 况、回访情况等等 表 5-2 NB 数值对应表 公司总体完成数量 M 个人完成数量 MG 小于 90 介于 90—110 大于 110 之间 1--5 30 元*MG 40 元*MG 50 元*MG 6--10 40 元*MG 50 元*MG 60 元*MG 11 台以上 50 元*MG 60 元*MG 70 元*MG 六、 绩效工资： 七、 绩效工资 八、 其他补充问题 1、建议计入工龄工资。为和兴大众公司服务满一年后，每月工龄工资 30 元。满两年后，每月 60 元。…… 2、提成项目继续进行。 保险，每拉成一位客户，不论是新旧客户，计 10 元 装饰精品销售，毛利的 10%计算。 赠送的装饰精品，符合以下的条件的，也按赠送品毛利 10%计算提 成。（条件：单车业务，车实际销售价公司规定售价+赠品价格， 赠送品价格超过 1000 元） 3、DIA 客户满意度考核 由于厂家是半年一次，我们就一此为依据，按照得分情况每半年追 溯员工工资。 追溯条件一：得分高于区域平均分，则，B 和 C 每人追溯 300 元， A 每人追溯 600 元（） 追溯条件二：得分高于区域平均分，而且比上一次得分高，则， B 和 C 每人追溯 600 元，A 追溯 900 元 否则，不追溯。 4、 九、 典型、极端状态下的工资模拟实验销售顾问 考核项目 最佳环境条件下的最优业绩 者 中间业绩 者 最坏条件下的成绩最差 者 能力分极，工龄 660 530 400 当月公司总体完成情 况 200 50 0 比如 12 台，则 70*12=840 200 0 潜在客户 100 50 --50 已经销售的客户跟踪 100 0 --200 报险提成 100 20 0 装饰提成 300 100 0 DIA 半年体现在当月 100 50 0 个人销售情况 的 大致总计： 十、 十一、 十二、 十三、 2400 1000 150 元！！！
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外贸公司绩效考核
供应部-主管绩效考核计划表 项目 名称 考 评 项 目 计算方式 项目界定 考核指标 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 分 数 据 来 源 部门费 用控制 率 实际发生费 费用:另见清单 用÷预算费 实际发生费用:以财务 用 核算结果为准 90% 100% 110% 10 财 务 部 采购 及时率 采购及时批 次÷采购总 及时:采购货物在不晚 批次×100% 于发货日期之前 2 天 到货批次:同一采购订 单内所有品种及与之 对应的交货期为一批 次,其中同一销售订单 所需要的物品下达给 同一供应商时不可分 拆订单 90% 80% 60% 70 仓 储 部 采购 合格率 全格的批次 ÷检验总批 合格:所采购物品的质 量、数量、品种、规 次×100% 格、包装等经 IQC 检 验符合采购要求批 次：同一时间交货的 同一规格、品种 90% 80% 70% 15 仓 储 部 财务退 票次数 出现一次财 务退票扣 1 分，扣满 5 分为止 退票：供应商的发票 与入仓单的数据不一 致，发票与入仓单不 符合审批程序等错误 而被财务部退回的票 据 没有发生 5 财 务 部 考 核 周 期 供应部-内部采购助理绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 最高 指标 采购 及时率 及时:采购货物在不晚 于发货日期之前 2 天到 货批次:同一采购订单 采购及时批 内所有品种及与之对应 次÷采购总批 的交货期为一批次,其中 90% 次×100% 同一销售订单所需要的 物品下达给同一供应商 时不可分拆订单 采购 合格率 合格:所采购物品的质 量、数量、品种、规格、 全格的批次÷ 包装等经 IQC 检验符合 检验总批次 采购要求批次：同一时 90% ×100% 间交货的同一规格、品 种 出现一次不 及时：在财务部要求的 及时扣 2 对账和开 对账和开票日期之前完 票及时性 分，扣满 5 成对账和开票 分为止 考核 指标 80% 80% 没有发生 最低 指标 60% 70% 配 分 考核 数据 周期 来源 80 仓 储 部 15 仓 储 部 5 财 务 部 供应部-外部采购助理计划表 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 90% 80% 60% 配 分 数据 考核 来源 周期 70 仓储 部 及时:采购货物在不晚 于发货日期之前 2 个工 作日内（包含）到货 采购及时批次 采购 ÷采购总批次 批次:同一采购订单内 及时率 所有品种及与之对应的 ×100% 交货期为一批次,其中 同一销售订单所需要的 物品下达给同一供应商 时不可分拆订单 合格:所采购物品的质 量、数量、品种、规格、 全格的批次÷ 包装等经 IQC 检验符合 采购 检验总批次 采购要求批次：同一时 90% 合格率 ×100% 间交货的同一规格、品 种 仓 80% 70% 20 储 部 退票：供应商的发票与 出现一次财务 入仓单的数据不一致， 财务退票 退票扣 1 分， 发票与入仓单不符合审 次数 扣满 5 分为止 批程序等错误而被财务 部退回的票据 没 供应商往来账目：每个 出现一次数据 供应商往 供应商的入仓单、进项 不准确扣 1 来账目的 发票明细、付款明细、应 分，扣满 5 分 准确性 付账款，以财务部发现 为止 的次数为准 没 有 发 财 5 发 财 5 务 部 生 仓储部-主管绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 月 部 生 有 务 配 数据 月 项目 名称 安全库存物品 请购的及时性 计算方式 发现一次不及时 扣 2 分，两次不 及时本项得分为 0 抽盘发现不相 账、物、卡相符 符，一项扣 5 性 分，扣满 30 分为 止 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 分 安全库存：以公司规定的品种、 规格和安全库存数为准请购： 以上报“安全库存量-实际库存 备货及时性 每当出现库存警报时上报一次 5 量”为准 出现一次不准确 备货准确性 扣 20 分，扣满 40 分为止 周期 总 经 月 理 账：指仓储部的台账，台账的 形成以进、销原始凭证为依据 抽盘：以财务部组织每月抽查 财 无不符项 30 一次、每次抽盘 100 个品种或规 务 月 部 格的结果为准 综 发货为准 无延误 者，发现一次扣 2 备货：销售订单所规定的品种、 分，最多扣 10 分 考核 副 因备货不及时而 及时：货物到仓后不影响及时 影响出货时间 来源 10 合 月 部 规格、数量的完备 准确：所备货物的品种、规格、 综 数量完全符合销售订单的要 无错误 求，以销售助理或客户反馈的 40 合 月 部 信息并被核实的为准 货物保管合规 性 检查时发现不良 项，一个扣 1 分，最多扣 15 分 公 合规性：符合公司《仓储管理规 定》，以公司经理抽查发现为准 符合公司规定 15 司 经 理 仓储部-检验员绩效考核计划表 月 考 评 项 目 项目 名称 检验及时性 计算方式 时，扣 5 分 格或不合格产品 被判定为合格， 扣 10 分，扣满 70 为止 不合格检验报 告送交的及时 性 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 出现一次不及 时，扣 2 分 配 数据 考核 分 来源 周期 仓 出现一次不及 及时:收到货物后 1 个工作日内 出现一个批次合 检验准确性 考核指标 及时检验 做完 20 储 月 部 合格产品被判定为不合格：以 仓 最终被判合格的批次为准 储 不合格产品被判定为合格：以 准确检验 仓储部主管了解到的批次数为 70 部 综 准批次：同一时间交货的同一 合 规格、品种 部 及时：收到货物后 1 个工作日 供 内上交，以供应部发现的次数 及时送交 10 为准 应 月 月 部 仓储部-配货员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 出现一次物卡不 物卡一致性 一致扣 3 分，扣 满 15 分为止 考核指标 项目界定 不一致：以仓储部主管发现的 不一致次数为准 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 分 来源 备货及时性 者，发现一次扣 5 备货：销售订单所规定的品种、 分，最高扣 30 分 出现一个不准确 备货准确性 扣 20 分，扣满 40 分为止 货物保管合规 检查时发现不良 性 发货为准 物卡一致 15 项，一个扣 1 分，最多扣 1 分 及时备货 30 定》，以公司经理抽查发现为准 合 月 部 综 备货准确 40 合 月 部 信息并被核实的为准 合规性：符合公司《仓储管理规 月 综 准确：所备货物的品种、规格、 求，以销售助理或客户反馈的 部主 管 规格、数量的完备 数量完全符合销售订单的要 周期 仓储 因备货不及时而 及时：货物到仓后不影响及时 影响出货时间 考核 仓储 保管合规 仓储部-仓管员绩效考核计划表 15 部主 管 月 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 发现一次出入仓 出入仓数据记 记录不及时扣 5 录的及时性 分，扣满 20 分为 止 出现一次出入仓 出入仓数据记 记录不准确，扣 5 录的准确性 分，扣满 20 分为 止 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 及时：拿到质检员转交的供应 仓 商发货单后和接到发货单的核 储 算联后 1 个工作日之内办理相 及时记录 20 部 应的入仓和出手续，以仓储部 主 主管抽查的结果为准 管 准确：出入仓的记录同质检员 仓 转交的供应商发货单和接到的 储 发货单核算联一致，以供应部 准确记录 20 部 （入仓）和仓储部主管发现的 主 结果为准 管 月 月 账：指仓储部的台账，台账的 账、物 相符性 抽盘发现才相符 形成以进、销原始凭证为依据 一项扣 5 分，扣 抽盘：以财务部组织每月抽查 满 30 分为止 财 无不符项 30 一次、每次抽盘 100 个品种或规 务 月 部 格的结果为准 延迟一天,扣 5 进销存报表上 分；延迟两天， 交及时性 扣 15 分，扣完本 及时：每月 3 日之前上次财务 部，以会计主管抽查的结果为 据准确性 出现一处数据错 误，扣 5 分，扣 及时上交 15 准 项配分为止 进销存报表数 财 不准确次数：以会计主管发现 满 15 分为止 的次数为准 务 月 部 财 无错误 15 务 月 部 销售部-经理绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 数据 考核 项目 名称 1 计算方式 销售额目标达成 销售额目 率＝实际完成销 标达达率 售额÷计划销售 额×100% 2 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 分 来源 周期 销 销售额包括××公司和××分 公司的接单额；实际销售额以 售 120% 100% 90% 85 当期签订的合同额为准 部 月 总 裁 货款回收及时率 货款回收 及时率 ＝及时回收货款 及时回收货款：在合同付款时 额÷应收货款额 间内按期回收，应收货款包括 （不含银行费 财 100% 98% 97% 5 务 上期未收款 部 要求：所出货物与订单相符 财 月 用）×100% 3 订单核准 失误一次扣 5 失误 分，最多扣 10 分 4 失误订单：不符合要求，但没 无失误 务 发现 部 销售费用率控制 销售费用率：以费用占销售总 销售费用 率＝实际销售费 额核算 率控制率 用率÷计划销售 销售费用：业务员工资、提成、 费用率×100% 5 月 财 90% 100% 110% 3 务 部 差旅费、招待费、通讯费 三个月 滚动 运费率控制率＝ 运费率控 制率 实际运费率÷计 运费：海运、空运、拖车、快递 划运费率×100% 费。如超预算，书面向财务部 运费率＝运费÷ 财 90% 100% 110% 2 说明情况 务 月 部 销售额×100% 6 7 A 类客户 流失 1 个扣 2 参照公司客户分类管理规定， 流失量 分，最多扣 4 分 流失客户指 A 类客户 客户再次 投诉 8 发生再次投诉， 一次扣 1 分，最 多扣 3 分 财 无流失 务 月 部 由于处理不及时被客户再次投 总 无投诉 诉。以总裁记录为准 裁 月 新增客户数量低 于 6 个得 0 分；6 新客户指当期考核期内 新客户增 加数 个得 1 分；7 个得 初次发生交易额不低于 1 万美金的客户客户数 分；9-10 个得 6 均以财务出具的往来账 分；11 个以上得 确认 3 分；8 个得 5 12 个 8个 7分 销售部-船务主管绩效考核计划表 6个 5 财 务 部 年 考 评 项 目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 货款单据：货款回收的相关单 货款单据 1 办理及时 性 延误 1 次扣 10 分，最多扣 20 分 据，包括提货单、发票、装箱 财 单、产地证明等相关船运单据 无延误 20 延误：未按合同规定时间办理 务 月 部 次数：一份合同算一次 装运单据：提货单、发票、装箱 2 3 销 装运单据 错误 1 次扣 2 分， 单、产地证等相关船运单据 准确性 订船及时 性 最多扣 50 分 延误 1 次扣 10 无过错 错误：单据中的内容错误，以 10 售 经 客户投诉为准 理 及时性：交货期（以合同或双 销 方约定的时间）内不因为订船 无延误 分，最多扣 50 分 事项影响交期，否则判为延误 50 次数：同一时间出货的批数 售 经 月 月 理 额外运费率控制 率＝实际额外运 4 额外运费 率控制率 费率÷目标额外 运费率×100% 额外运费率＝额 额外运费：“跑空”、“压 夜”与“空运”所产生的费用 财 90% 外运费额÷运费 总额×100% 销售部-报关员绩效考核计划表 100% 110% 20 务 部 月 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 通关资料：以海关要求的资料 1 通关资料 错误 1 次扣 5 分， 准确性 通关资料 2 提交及时 性 最多扣 20 分 延误 1 次扣 10 为准 错误：单据中内容错误，以投 船 无错误 20 务 主 诉为准 管 通关资料：以海关要求的资料 船 为准 分，最多扣 30 分 延误：因报关资料原因导致延 无延误 20 期出货 务 主 月 月 管 船 3 转厂资料 错误 1 次扣 5 分， 错误：单据中内容错误，以投 准确性 最多扣 20 分 诉为准 无错误 20 务 主 月 管 转厂资料 4 提交及时 性 船 延误 1 次扣 10 延误：不能及时核销，被相关 分，最多扣 30 分 部门投诉 无延误 10 核销准确 错误 1 次扣 5 分， 性 最多扣 20 分 同的核销工作 错误：以财务部发现的错误为 无错误 20 性 延误 1 次扣 10 同的核销工作 分，最多扣 30 分 延误：不能及时核销，被财务 月 财 无延误 10 部投诉 计分方法 务 部 核销：进料加工合同与外汇合 6 月 财 准 核销及时 主 管 核销：进料加工合同与外汇合 5 务 扣分后得分： 分 折算得分＝扣分后得分×120÷100 务 部 月 销售部-业务员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 销售额：目标 1 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 销 销售额：包括××公司和×× 销售额 达成率＝实际 分公司的接单额；实际销 目标达 完成销售额÷计 售额以当期签订合同额为 成率 划销售额 准 ×100% 售 120% 100% 90% 35 部 月 总 裁 货款回收及时 货款回 2 收及时 率 3 订单核 准失误 率＝及时回收 及时回收货款：指在合同 货款额÷应收货 付款时间内按期回收 款额（不含银 应收货款：包括上期未收 行费 用）×100% 100% 98% 97% 25 务 月 部 款 失误一次扣 5 要求：所出货物与订单相 分，最多扣 10 符失误订单：不符合要 分 财 财 无失误 10 求，但没发现 务 月 部 销 4 订单变 延误一次扣 5 延误：客户变更要求未能 更及时 分，最多扣 10 及时通知相关人员导致公 性 分 售 无延误 10 司损失 部 月 经 理 5 6 订单取 消损失 每取消 1 个订 因订童装 消给公司造成已 单扣 5 分，最 生产出的货物积压库存， 多扣 10 分 0个 10 按批次计算 发生再次投 客户再 诉，一次扣 1 由于处理不及时被客户再 次投诉 分，最多扣 3 次投诉，以总裁记录为准 分 财 务 月 部 无投诉 5 总 裁 月 新增客户数量 低于 6 个得 0 分；6 个得 1 7 新客户 分；7 个得 3 增加数 分；8 个得 5 分；9-10 个得 6 分；11 个以 新客户：当期考核期内初 次发生交易额不低于 1 万 美金的客户 财 12 个 8个 6个 5 客户数均以财务出具的往 务 年 部 来账确认 上得 7 分 销售部-跟单员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目 名称 1 计算方式 项目界定 考核指标 最高 指标 订单下达准 订单下 确率＝准确 订单错误：指客户的投 达准确 下达的订单 诉总数中因订单参数与 100% 率 数÷总订单数 要求把握不准确所造成 ×100% 考核 指标 98% 最低 指标 95% 配 分 数据 考核 来源 周期 60 销 售 经 理 月 15 销 售 经 理 月 10 销 售 月 经 理 2 订单下达不 要求：订单需在当天下 订单下 及时率＝不 达到 PMC（项目经 达不及 及时下达的 理）部不及时：没有按 100% 时率 订单数÷总订 照要求下达订单，并被 单数×100% 投诉 99% 98% 3 采购异常：影响产品交 出现 1 次不 采购异 货期或出现技术、质量 及时扣 2 异常及时反馈：应在 4 常反馈 分，最多扣 及时性 个工作小时内向业务员 10 分 反馈，是视为不及时 及时 4 样板准时交 样板准 货率＝准时 准时：以客户要求的交 100% 时交货 交货批数÷部 货期为准 率 批数×100% 95% 90% 10 销 售 经 理 月 5 销 售 经 理 月 5 出现 1 次丢 丢失：以需要查阅资 资料保 失或损坏扣 2 料，但 30 分钟不能提 管完整 分，2 次扣完 供为准损坏：纸面破烂 性 5分 至影响内容可读性 无丢失或损坏
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人力资源总监绩效考核表
人力资源总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一般 考评得分（ 60%；较差40%；很差20% 取平均值） 自我评分 同事评分 领导评分 指标具体内容及定义 人工成本率（人力 资源投资回报率） 10 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入） 人均工资增长率 5 人均工资增长率=当期人均工资÷上期人均工资 ×100％ 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 10 员工流失率控制在____%以内 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 10 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均产出×100％ 关键业绩绩效 （涉及招聘、 员工流失率 培训、绩效考 核、员工关系 管理等；具体 人才培养达成率 应根据公司实 际需求选择考 核指标的侧重 人均业绩提升率 点，必要时适 当的进行增减 ） 备注 说明：本表格适用于对一般行业公司 管理层人力资源总监进行360度绩效考 核。其中的考核指标、权重及具体释 义非常明确、详细，且评分、等级、 评价意见等内容的设计也非常完善， 便于企业管理者直接使用。当然，企 业也可以根据实际需求就其中的评价 指标、权重、评分方式等进行略微调 整。例如：本考核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核，至于员工品质及 工作态度方面的考核分数所占比重相 对较低。 员工个人职业规划实现状况。（根据员工职业 生涯发展规划拟定及实际达成情况的比较结果 5 员工个人职业发展达成率/员工能力提升 进行评价，包括员工能力提升状况） 员工满意度 10 员工对于公司未来发展、组织运作有效性、组织凝聚力、工作氛围、团队合作、工作环境、组织形象、员工关爱、学习成长等方面的满意程度； 人力资源战略执行 3 年度人力资源战略规划与实施方案的制定，可 行性强，获得领导认可；并认真执行，总体战 略目标完成率达到____%。 制度与流程改善 3 团队管理 3 企业文化建设（含 员工关系管理） 5 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为员工和谐，团队 具有较强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 档案及数据管理 3 公司内部各类人力资源档案的完整性及数据的 准确性、更新的及时性。 其它日常工作达成 情况 3 主要指劳动合同管理、员工入离职调动手续办 理、、劳动纪律管理、绩效考核、薪酬福利安 排、员工面谈、报告审批，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括招聘管理制度、薪酬管理制 度、培训管理制度、绩效考核制度、劳动合同 管理制度、各项奖惩制度等人力资源管理制度 。 选拔、培育、指导、监督、考核部门成员，且 成员对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且 表现为较强的凝聚力与执行力；员工流失率得 到有效控制。 综合管理绩效 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 职 [ ]续签劳动合同,自 年 [ ]升职至 任 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 月 日至 年 月 日 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期：
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月度激励奖金考核方式
电子商务部职能中心考核信息 奖金基 数 1000 职能中 心 岗位 5月回款目标 上月DSR评分 5月实际回款额 本月DSR评分 被考核 人员 分类 奖金基 奖金 数 系数 1000 拟制： 审核： 1.5 超负荷工作指标 月度考核细则 N=100+(本月卖家发货速度与服务态度平均值-上 月）*10000+(一次交付成功率-98.5%)*1000+（订单满 足率-98.5%）*1000+（75/库存资金周转天数0.75）*50 综合得 分 奖金 N=100+（部门回款完成率-1）*50+（及时率99%）*1000+（1%-应收超期率）*500+（内部客户评 分-8）*10-出错次数*5 拟制： 审核：
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