福科多股份绩效考核指标库
★机密 山东金瀚控股公司 福科多股份公司 绩效考核指标汇总 二零零四年六月 目 录 高层绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 4 总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 4 副总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 5 总工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 7 市场总监绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 8 计划财务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 10 计划财务部财务经理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 10 计划财务部会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................11 计划财务部出纳岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 12 计划财务部稽核岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 13 综合事务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 综合事务部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 14 信息管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 15 后勤管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 16 企业文化岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 17 行政管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 人力资源岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 19 采购供应部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 采购供应部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 21 采购管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 22 企业管理部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 23 企业管理部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 23 企划管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 24 质量安全岗经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 25 生产技术部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 26 生产技术部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 26 材料管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 27 生产管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 28 工艺管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 28 成品管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 29 设施维护岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 30 生产岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 研究开发部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 研究开发部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 32 研究开发岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 33 基地管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 33 市场营销部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 35 市场营销部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 35 市场策划岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 36 市场销售岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 37 农技服务岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 38 绩效考核指标说明........................................................................................................................................................................................................................... 39 高层绩效考核指标 总经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 公司整体管理工作的计划 性 2 公司整体经营计划完成情 况 3 公司整体生产营销经营费 用成本的控制情况 4 公司当年净利润完成情况 5 公司公共关系网络建设的 有效性 6 对组织和流程进行优化调 整的有效性 保证工作开展的有序性 定义：提交给集团的报告中发现缺 失的重要内容不超过[ ]处 确保经营计划的顺利完成 定义：逐项核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数占计划的工 作总项数比例不小于[ ]% 在完成各项任务的基础上，最大限 度的为公司节约成本 定义：每年公司整体的经营费用不 超过当年计划费用的[ ]% 保证公司的可持续健康发展 定义：公司的实际净利润不低于目 标值的[ ]% 建立公司与政府机构、金融机构、媒 体等组织之间顺畅的沟通渠道 定义：由于公共关系处理不当造成 公司受到政策性限制的次数不高于 [ ]次；或为[否决性指标] 建立健全公司统一、高效的组织体 系 定义：由于工作流程不畅造成重大 工作延误的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 7 对公司重大人事问题决策 的科学性 8 销售收入的实现 9 保持公司合理的财务状况 10 生产效率不断提高 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对重大人事问题决策出现较 大失误的的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 销售收入达到公司预定目标 定义：冬映红销售收入不能低于预 定目标的[ ]% 财务状况是否能维持公司正常运转 定义：应收账款的数目不能超过销 售额的[ ]% 保证公司的生产效率不断提高 定义：人均劳动生产率（=销售收 入/全员人数）比上一年提高[ ]% 工作记录 年度 财务报表 年度 财务报变 年度 经营年度总结报告 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 副总经理绩效考核指标 编号 KPI 1 各项生产经营工作的计划 性 2 下属部门整体计划完成情 况 3 下属部门费用的控制性 4 各部门重大人事调整的决 策科学性 5 采购任务完成情况 KPI 定义/公式 保证各部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 对各部门经营计划的过程控制 定义：每阶段各项经营任务的完成 情况不低于年初总任务分解后每阶 段计划的[ ]% 在圆满完成任务的基础上控制部门 的费用 定义：部门和子公司实际费用与预 算的差异控制在[ ]%之内 做好各部门负责人的合理任用 定义：因审查不力出现的不合理之 处不超过[ ]次 确保持续生产 定义：每年因采购原因造成的生产 中断次数不能超过[ ]次 考核权重 6 对有关后勤保障方面的重 大事故的有效控制 环保事故控制 产品合格率 编号 GS 相关制度完备性 确保生产生活的安全顺畅 定义：每年火灾、偷盗、线路障碍等 事故的发生次数不超过[ ]次，或 为否决性指标 确保安全生产，满足环保要求 定义：每年企业发生环保事故的数 量不能超过[ ]次，或为否决性指 标 确保公司产品质量 定义：产品合格率（=开包合格产 品数量/交付产品数量）不低于 [ ]% GS 定义/公式 考核权重 保证企业各项规章制度的完备性 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 公司年度总结报告 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 总工程师绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 生产研发工作的完成情况 控制的有效性 2 组织生产及研发项目决策 和规划设计阶段所提建议 的合理性 3 工艺流程改进工作的有效 性 4 组织成立研发项目组的科 学性、公正性 保证生产研发工作顺利完成 定义：生产研发工作没有保质保量 完成的次数不超过[ ]次 保证决策和规划设计的质量 定义：所提合理化建议不少于[ ] 条 保证生产研发流程的不断完善 定义：对流程改进所提建议不少于 [ ]条 合理配置项目组构成人员，做好项 目管理工作 定义：因对项目组的专业分工和任 务落实不合理受到投诉的次数不超 过[ ]次 考核权重 5 研发项目技术资料抽查的 经常性和时效性 6 对项目进度质量进行巡查 的及时性 7 研发项目检查验收工作的 严谨性 8 研发工作有效性 9 开箱合格率 10 非成品（包括原材料）库 存周转天数 11 废品率 对项目技术资料进行经常性抽查， 保证其质量 定义：抽查活动不少于[ ]次 保证项目按计划进行，达到标准 定义：未能及时发现的问题不超过 [ ]处 准确确定项目最终质量，是否达到 预期目标 定义:验收时没能及时发现的问题 不超过[ ]处 保证公司新产品储备，保持企业经 营的持续性 定义：每年新开发产品的数量达到 [ ]种 保证产品质量，提高企业声誉 定义：开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量*100%不低于[ ]% 降低生产成本，提高生产效率 定义：库存周转天数=360 天/（材 料、半成品/平均库存）不高于[ ] 天 降低生产过程中的原材料浪费 定义：废品率=（生产投入-生产产 出）/生产投入*100%不低于[ ]% 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 生产记录 年度 生产记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 市场总监绩效考核指标 编号 KPI 1 年度销售额完成情况 2 部门和子公司利润完成率 KPI 定义/公式 保证年度经营计划的顺利完成 定义：实际销售额不低于计划销售 额的[ ]% 确保公司可持续的健康发展 定义：当年利润不低于计划完成利 润的[ ]% 考核权重 3 组建销售管理网络工作的 力度 4 组织市场调研活动的有效 性 5 营销成本的控制情况 6 对市场调研工作及品牌推 广工作评估的及时性 7 对研究开发部门开发新产 品的支持力度 8 市场占有率 9 应收帐款 10 销售利润率 确保营销战略能够顺利实施 定义：按照上级战略分接下来的任 务进行营销网络建设任务完成情况 不低于计划的[ ]% 为公司制定正确的战略计划提供依 据 定义：提交的高质量的市场调研报 告不少于[ ]份 在完成任务的情况下降低成本 定义：全年实际营销费用不超过规 定营销费用的[ ]% 为下一步营销活动的顺利开展奠定 基础 定义：对市场调研及品牌推广活动 评估报告延迟交付的时间不超过[ ]天 使研究开发的新产品能够迎合市场 客户需要 定义：对研究开发部门提供的市场 研究报告不少于[ ]份 保证企业长期利润目标的实现 定义：市场占有率不能低于预定目 标的[ ]% 保证企业合理的现金流量，防止财 务危机 定义：应收账款的数量不能低于销 售收入的[ ]% 保证企业的盈利空间 定义：销售利润率达到[ ]% 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 市场调查分析报告 年度 财务报表 年度 财务报表 年度 计划财务部绩效考核指标 计划财务部财务经理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 定义：实际筹措资金的额度-业务 发展计划或预算需求额； 资金筹措的及时性： 定义：筹措资金到帐日延迟不超过 （ ）天。（各占 50%） 部门费用和预算的差额： 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表不超过（ ）份。 定义：延迟不超过（ ）天。（各占 50%） 考核权重 信息来源 考核周期 财务报表、工作记录 年度 工作记录、财务报表 月度 工作记录 月度 1 完成承担融资任务 2 部门费用控制 3 财务报表完成的及时性 4 财务报表完成的准确性、规 范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次。 工作记录 月度 5 重要问题汇报的及时性 定义：重要问题汇报延迟不超过（ ）天 工作记录 月度 定义：充分利用国家政策享受的税 收优惠数额。 定义：发生税务纠纷，被处罚的次 数。（权重各 50%） 定义：信息延迟的不超过（ ）天 （权重 30%） 定义：信息出现错误、遗漏及不规 范次数。（权重 70%） 6 税务筹划效果 工作记录 月度 7 财务信息有效性、及时性 工作记录 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 8 部门工作计划完成情况 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 工作计划、工作总结、 通知 月度 9 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总结、 通知 年度 信息来源 考核周期 考核权重 计划财务部会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 财务报表、管理报表完成的 及时性 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数。 定义：延迟的天数。（各占 50%） 工作记录 月度 2 财务报表、管理报表完成的 准确性、规范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记帐凭证编制的正确性 定义：凭证编制出现错误的次数不 超过（ ）次。 工作记录 月度 4 凭证编制和登帐、结帐的及 时性 定义：延迟的天数不超过（ ）次。 工作记录 月度 5 发票开具的准确性 定义：出现错误次数不超过（ ）。 工作记录 月度 财务管理报表 月度 财务管理报表 月度 信息来源 考核周期 6 财务预算准确度 7 现金流预测准确性 财务预算的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际财务金额 N1 财务预算金额 财务预测的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际现金流金额 N1 财务预算现金流金额 编号 GS GS 定义/公式 8 财务资料整理的规范性 定义：财务资料的整理是否规范。 稽核报告、工作总结、 通知 月度 对预算执行和经营结果进行分析： 定义：分析结果对决策和经营支持 的效果。 工作记录、工作总结 月度 工作总结、工作记录 年度 信息来源 考核周期 财务分析质量 公司预算编制质量 考核权重 公司预算项目的全面性。 定义：预算目标是否有详实的数据 支持。 计划财务部出纳岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 现金收支准确度 2 库存现金保管安全性 现金收支的差错情况： 定义：现金收支差错次数不超过（ ）次 定义：差错次数，出现问题隐患次 数不超过（ ）次 审计报告、工作记录、 对帐单 月度 工作记录、现金盘点表 月度 保证记账工作按时完成： 定义：现金、 银行日记账日清日 结，各种凭证及时记录，延迟天数 不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记账工作及时性 4 工资发放工作的准确度 定义：出现差错不超过（ ）次 工作记录 月度 5 库存现金额度的适当性 定义：超过规定库存现金额的次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 6 现金挪用 工作记录、现金盘点 月度 编号 GS 信息来源 考核周期 工作计划、工作总结、 通知 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 7 现金报销工作满意度 定义：是否出现挪用现金现象： GS 定义/公式 考核权重 现金报销工作服务质量： 定义：报销人是否满意度 计划财务部稽核岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 统计报表、工资表等报表编 制的准确性 定义：发生错误次数不超过（ ） 次 考核权重 2 统计报表、工资表等报表编 制的及时性 3 财务档案资料保管的完整 性 4 会计档案保密的安全度 5 公司对内、对外报表及凭证 编制的准确性 定义：延迟的天数不超过（ ）天 保证文件、资料等档案的完整 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件 出现的错误次数不超过（ ）次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 综合事务部绩效考核指标 综合事务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 考核权重 5 制定公司信息化管理规划 的合理性 6 后勤管理里工作的有效性 7 人力资源工作完成情况 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 提供后勤保障 定义：因后勤管理不善而被投诉的 次数不超过[ ]次 保证公司人力资源各项工作开展的 成效 定义：已完成的工作数占计划工作 数的比例不低于[ ]% 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 提出公司信息化管理规划 建议的合理性 2 公司应用软件系统开发与 应用的及时性、有效性 3 计算机硬件购置的合理 性，维护的经常性、及时性 4 公司网站建设规划的创新 性、完整性 5 公司网页信息的丰富性、更 新的及时性 KPI 定义/公式 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 保证部门工作的计划性、有序性 定义：提出应用软件系统开发的可 行性报告不少于[ ]次 确保信息网络的畅通 定义：对于购置的计算机硬件未达 到使用效果的情况不超过[ ]次 建立信息丰富的公司网站，加大与 公众的交流 定义：公司网站规划执行中重大不 合理之处不超过[ ]处 及时向外发布公司最新动向，提高 浏览的新颖度 定义：每天都要更新，未有更新的 天数不超过[ ]天 考核权重 6 公司计算机应用及网络培 训的有效性、经常性 全面提高公司员工的计算机应用水 平及网络知识水平 定义：组织培训每年不少于 [ ] 次，受训员工的满意率不低于[ ] % （两者权重各占 50%） 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 后勤管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 水、电、气、电话、等日常管 理的及时性和准确性 2 设备、设施检修维护的及时 性 3 安全保卫工作的有力性 4 消防工作的严密性 5 日常福利工作的合理性和 计划性 KPI 定义/公式 考核权重 保证公用设施的正常运转 定义：迟交各种费用、误交费用次 数不超过[ ]次 保证公司设备、设施的正常运转 定义：因未能及时维修而影响办公 的次数不超过[ ]次 确保公司范围内的人身财产安全 定义：因保卫不力而发生失盗次数 不超过[ ]次；否决性指标 严禁火灾的发生 定义：因消防不力而发生火灾的次 数不超过[ ]次 提高员工的工作积极性，体现公司 对员工的关怀 定义：因福利发放不当而遭员工投 诉的次数不超过[ ]次 企业文化岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 对外宣传的及时性、有效性 2 业余文体活动完成率 3 公司内刊信息的准确性、完 整性 通过宣传传达公司信息，提升公司 的公众形象 定义：对公司重大事件没有宣传的 次数不超过[ ]次 增加员工归属感，提高公司凝聚力 定义：实际组织的各种文体活动占 计划目标的比率不少于[ ]% 保证内部信息的准确、完整 定义：出现遗漏、错误次数不超过[ ]次 编号 GS GS 定义 4 对公司倡导的理念和价值 取向进行宣贯的效果 5 会议、对外接待失误情况 考核权重 上级对宣贯效果的测量评价 投诉次数、失误造成影响程度 工作记录 月度 工作记录 年度 内部信息差错情况统 计表 月度 信息来源 考核周期 生产部门的反馈 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 行政管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 公文起草的及时性和准确 性 2 对非生产用固定资产管理 的妥善性 3 会议纪要制作的及时性和 准确性 KPI 定义/公式 提高公文质量 定义：没有按时起草好公文的次 数、公文出错次数总共不超过[ ] 次 防止非生产性固定资产的流失 定义：非生产性固定资产流失发生 次数超过[ ]次 通过完整的会议纪要，及时向外传 达会议内容 定义：没有按时制作会议纪要的次 数、纪要出现错误的次数总共不超 过[ ]次 考核权重 4 日常文书工作的准确性、及 时性 5 印章、介绍信使用的准确 性、合理性 6 打字复印工作的准确性、及 时性 提高文书管理的水平 定义：文件的传递催办失误次数不 超过[ ]次 严把印章、介绍信使用关，避免重 大失误的发生 定义：印章误用次数、介绍信使用 不合理的次数总共不超过[ ]次； 或为[否决性指标] 提高工作效率 定义：打字复印未及时完成的次数 不超过[ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 人力资源岗绩效考核指标 编号 KPI 1 工作计划的完成率 2 员工招聘、选拔与录用工作 的客观公正性 3 培训工作计划的完成率 4 员工工资表编制的准确度 5 员工绩效考核 工作的及时 性 KPI 定义/公式 确保各项工作计划制定的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证科学选人，正确用人 定义：在招聘、选拔与录用中受到 合理投诉次数不超过[ ]次；或为 [否决性指标] 确保公司年度或短期培训工作计划 制定的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证准确地发放员工薪酬 定义：所编制的工资表出现错误的 次数不超过[ ]次；或为[否决性 指标] 保证员工的绩效考核工作如期完成 定义：员工定期绩效考核工作未能 按时完成的次数不超过[ ]次 考核权重 6 年度考核指标建议报告的 质量 提高建议报告中考核指标设计的合 理程度 定义：被采纳的考核指标数占提出 的指标总数的比例不低于[ ]% 工作记录 年度 信息来源 考核周期 采购供应部绩效考核指标 采购供应部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 采购部工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 采购工作各项规章制度完 善性 4 KPI 定义/公式 考核权重 保证文件管理有序，促进信息传递 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 本岗位提交的计划 工作记录 月度 月度 保证采购工作的规章制度细致完善 定义：规章差错次数不超过[ ]次 各项采购标准、制度 年度 采购及时性 保证采购的及时性 定义：供货延误现象不超过[ ]次 生产部门情况反映 月度 5 采购物资的质量情况 保证采购质量 物资质量不合格数量不超过[ ]次 生产部门情况反映 月度 6 费用控制情况 按照费用控制计划控制采购费用 部门费用不超过预算的[ ]% 财务部项目费用 月度 编号 GS GS 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 7 对生产部门工作的支持 生产部门对及时充足的物资设备供 应及全面准确的有关信息的反馈情 况 生产部门的反馈 月度 采购管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 信息来源 考核周期 采购工作的计划性 保证采购工作的有序开展 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 工作记录 月度 2 采购物资时间的及时性 保证采购质量目标的实现 定义：采购物资不能满足生产或研 发需要的天数不能超过[ ]天 生产部门情况反映 月度 3 采购物资数量充足性 保证采购物资数量满足生产需要 定义： 生产部门情况反映 月度 采购物资质量的控制性 保证采购质量目标的实现 定义：物资质量不合格数量不超过 [ ]次；或为[否决性指标] 生产部门情况反映 月度 采购成本的控制性 控制采购费用 定义：设备采购实际发生费用不超 过计划费用的[ ]% 财务部报表 月度 4 5 考核权重 企业管理部绩效考核指标 企业管理部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 产品质量统计及分析工作 的及时性 6 质量体系及环境体系运行 的有效性 编号 GS 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 7 组织建立经营信息网络， 收集经营信息的及时有效 性 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 员工培训满意度调查 表 年度 企划管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 起草修改经营管理工作制 度的完善性 2 收集经营信息 3 提出经营工作改进方案和 经营岗位职责方案 4 编制生产报表的及时性 5 对企业经营管理所提建议 的可行性、合理性 6 协助部门经理完成部门内 部的其他管理工作 KPI 定义/公式 考核权重 加强公司经营管理的制度化建设 定义：上级审核发现所制定制度重 中缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司经营方向与市场紧密联系 定义：搜集的经营信息、市场信息 不少于[ ]条 确保公司经营战略的合理性，推进 公司发展 定义：提出的经营工作改进方案和 经营岗位职责方案不少于[ ]条 确保部门工作目标的有效实现 定义：生产报告提交延迟时间不超 过[ ]天 为企业管理科学决策奠定基础 定义：所提合理化建议不少于[ ] 条 提高企业管理工作质量与效率 定义：上级交办的任务未按时完成 得不超过[ ]项 质量安全岗经理绩效考核指标 编号 1 KPI 质量标准培训的有效性 KPI 定义/公式 提高质量培训的效果 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 考核权重 2 产品质量监督的有效性 3 产品质量统计及分析工作 的及时性 编号 GS 4 质量事故处理的有效性 加强过程管理，确保产品质量 定义：生产中出现质量事故的次数 不超过[ ]次；或为[否决性指标] 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 GS 定义 对质量事故造成的影响进行有效处 理 考核权重 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 信息来源 考核周期 上级评价 月度 生产技术部绩效考核指标 生产技术部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 产品质量统计及分析工作 的及时性 6 编号 GS 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 7 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 材料管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 材料管理制度的执行情况 2 材料入库及出库手续工作 的完成情况 3 超储物资材料上报的及时 性 4 物资采购计划的合理性 5 在库材料纪录的准确性 KPI 定义/公式 考核权重 保证制度的有效执行 定义：上级审核发现违反管理制度 的次数不超过[ ]次 确保材料出入库工作的顺利进行 定义：入库及出库材料手续的遗漏 次数不超过[ ]次；为[否决性指 标] 对材料的有效管理 定义：对超储物资上报延误的天数 不超过[ ]天 保证生产的正常运行 定义：材料采购数量不能满足生产 的次数不超过[ ]次 保证库存材料取用的方便 定义：上级检查在库材料登记的数 量和规格遗漏祸错误的次数不超过 [ ]次 生产管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 生产计划的完成率 2 对产品质量的控制性 KPI 定义/公式 保证生产目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 确保部门工作目标的有效实现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 考核权重 3 生产车间安全管理工作的 有效性 4 对生产现场管理的控制性 5 对产品成本控制的有效性 确保人员和设施的安全 定义：生产事故的发生次数不多于 [ ]次 保证工作过程的顺利实现 成员工作目标的完成率不低于[ ] % 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用不高于预算的 [ ]% 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报告 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报表 月度 工作记录 月度 工作报告 年度 信息来源 考核周期 工艺管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 工艺文件的更改的及时性 2 工艺文件、图纸、工时下发 的及时性 3 工艺管理制度的执行情况 4 解决工作过程中工艺问题 的及时性 5 工艺技术培训工作的有效 性 KPI 定义/公式 考核权重 保证生产工作的效率 定义：实际文件更改的时间与计划 的时间相比不超过[ ]天 确保工作目标的有效实现 定义：工艺文件图纸下发延误的次 数不超过[ ]次 保证制度的有效执行 定义：违反工艺管理制的次数不超 过[ ]次 保证生产工作的顺畅 定义:对工作中的工艺问题解决时 间不超过规定时间的[ ]% 保证工艺技术培训工作顺利进行 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 成品管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 进库成品数量检验的准确 性 2 能完备、及时地完成入库登 记手续 3 对物资能完好的归类、保 管、清点 4 能完备、及时地完成出库手 续 5 做好成品管理台帐保证能 准确反映帐、物的进、出、存 情况 保证进场物资能全部准确移交 定义：数量检验出现差错率低于[ ]% 保证帐目和物资能完全对应 定义：办理入库手续完备，出现失 误次数少于[ ]次 保证物资能保管良好、归类清晰 定义：对产品保管良好，出现损坏 率低于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应，并对供应 的数量、责任人做好追溯记录 定义：办理出库手续完备，出现失 误次数少于[ ]次 保证帐物相符，作为成本核算的依 据 定义：保证帐物能够对应，出现的 差错少于[ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 设施检查记录 月度 维修记录 月度 设备事故分析报告 月度 培训记录 月度 设施维护岗绩效考核指标 编号 KPI 1 对设施使用情况检查结果 反馈的及时性 2 对设施故障排除的及时性 3 对设备事故分析的完成情 况 4 对生产员工设施维护保养 培训的有效性 KPI 定义/公式 确保设施正常使用 定义：对设施使用情况检查结果的 反馈时间不超过[ ]天 确保设施故障及时排除 定义：一般的设施故障排除的时间 不超过[ ]小时，重大设施故障排 除时间不超过[ ]小时 避免类似事故的重复发生 定义：对每次设备事故的分析报告 在[ ]天之内向上级汇报 保证培训工作的有效性 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 考核权重 生产岗绩效考核指标 编号 KPI 1 生产管理制度的执行情况 2 产品的合格率 3 对工艺流程改进建议的数 量 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：违反生产管理制度的次数不 超过[ ]次 确保部门工作目标的有效实现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 确保工艺流程的科学先进性 定义：对生产工艺流程改进的建议 不少于[ ]条 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 研究开发部绩效考核指标 研究开发部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 1 科研发展战略规划的科学 性 2 科研管理制度的完善性 3 新产品开发立项的数量 4 科研任务的完成情况 5 技术文档的整理规范性 6 采购及生产过程中产品质 量检测的效果 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 充分把握技术发展的方向，提高项 目开发水平 定义：对技术发展趋势预测的失误 不超过[ ]次 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定制度中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保产品品种的前瞻性 定义：新产品开发立项的数量不少 于[ ]次 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 保证文件管理有序，促进信息传递 定义：文件传阅单填写失误次数不 超过[ ]次，文件传递延迟的次数 不超过[ ]次（两者权重各占 50%） 保证产品的质量符合要求 定义：由于采购产品质量问题造成 食品质量事故的次数；或为[否决 性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 研究开发岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 产品开发任务完成情况 保证产品开发任务的及时完成 定义：产品开发任务不超过[ ]天 工作记录 年度 2 设计文件的及时更改 确保设计文件的及时更新 定义：设计文件未及时更新的次数 少于[ ]次；或为[否决性指标] 工作记录 月度 3 为进一步的立项奠定基础 初步可行性分析的全面性、 定义：可行性分析能通过专家论证 准确性 的几率不低于[ ]% 工作记录 年度 4 对设计方案制定所提建议 的科学性与实用性 保证规划设计方案的高水平高质量 定义：对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 工作记录 月度 技术交流和培训的及时性 保证技术培训的及时性 定义：技术培训和交流的次数不少 于[ ]次 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 1 5 基地管理岗绩效考核指标 编号 1 KPI 对部门相关规章制度的遵 守情况 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：违反生产管理制度的次数不 超过[ ]次 考核权重 2 对实验观察数据记录的准 确性 3 对基地仪器的保养与维护 的及时性 4 对新产品开发建议的可行 性、合理性 确保实验数据真实准确 定义：对实验观察数据记录的差错 数量不多于[ ]次 确保设施仪器的完好性 定义：由于设施故障未能及时排除 而影响生产研发任务的次数不超过 于[ ]次 为研发工作提供新的思路 定义：所提合理化建议被采纳的次 数不少于[ ]条 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 市场营销部绩效考核指标 市场营销部经理绩效考核指标 编号 1 2 3 4 5 6 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司年度经营目标的实现 定义：实际完成的销售收入不低于 销售收入的完成情况 预定的销售收入指标的[ ]% ；或 为[否决性指标] 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 部门预算的控制 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 对部门内其他成员的指导 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 力度 于[ ]% 保证公司业务正常运行 客户满意度 定义：由于营销人员服务原因的客 户投诉次数不多于[ ]次 保证长期利润的实现 定义：实际完成市场占有率不低于 市场占有率的完成情况 计划完成的市场占有率指标的[ ] % 部门工作的计划性 GS GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 7 组织建立市场营销信息网 络，收集市场信息的及时 有效性 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 市场策划岗绩效考核指标 编号 KPI 1 产品宣传策划及形象宣传 效果评价 2 宣传及销售费用控制 3 提供市场信息及调研报告 的及时性与有效性 4 市场机会研究的全面性、准 确性 5 对项目总体策划书所提建 议的可行性、合理性 KPI 定义/公式 考核权重 树立产品品牌优势，提高产品知名 度 定义：策划方案报告，在行业媒体 或地方媒体发表的文章和组织宣传 活动的数量不少于[ ]次 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 促进公司的信息通畅，为领导和各 相关部门决策提供依据 定义：提供的市场调研报告数量和 被采用的数量不少于[ ]次 确保机会研究的正确性 定义：通过公司各方参加的机会研 究论证的比例不低于[ ]% 确保项目策划书的质量 定义：经专家论证时发现重大疏漏 不超过[ ]处 市场销售岗绩效考核指标 编号 1 KPI 销售工作的计划性 KPI 定义/公式 建立完整的销售计划 定义：销售计划中未实现部分不少 于[ ]条 考核权重 2 市场信息收集的准确性和 及时性 3 和客户签订合同的规范性 和周密性 4 客户信息库管理规范性 5 对应收账款回收的及时性 编号 6 GS 与其他部门的协同性 及时向公司反应市场信息的变化 定义：提供的有效市场信息的数量 和被采用的数量不少于[ ]次 保证合同的规范性和周密性 定义：合同中出现的重大缺陷或给 企业带来的重大损失不超过 [ ] 处；为否决性指标 准确、规范记录现有客户及潜在客 户的信息变更情况 定义：上级检查时客户资料出错的 比例不多于[ ]出 及时回收应收账款 定义：应收账款比例不超过[ ]％ GS 定义 考核权重 其他部门评价的同其它部门的协作 以及对业务的支持与服务 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 农技服务岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 改进作业流程建议的合理 性 2 客户管理工作的有效性 3 进行测土施肥、对比试验工 作的有效性 编号 GS 考核权重 保证部门工作流程的有序性 定义：被上级采纳的合理化建议不 少于[ ]条 保证客户服务细致周到 定义：由于营销人员服务原因的客 户投诉次数不多于[ ]次 保证基地试验工作的不断提升 各种试验工作目标的完成率不低于 [ ]% GS 定义 考核权重 4 产品的示范推广工作的有 效性 确保圆满完成示范推广工作任务的 效果 定义：上级对示范推广工作效果的 评价 工作记录 月度 绩效考核指标说明 1、 关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、 根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI。 3、 KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、 工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更 加全面反映员工的工作表现。 5、 在不同阶段，以及在金瀚控股进行战略调整、KPI 指标发生变化时，GS 要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善 的动态过程。 6、 KPI 和 GS 评价的基准分数是 100 分。 7、 KPI 和 GS 的主要评价标准是质量、时间、成本、数量等。 8、 对 KPI 和 GS 进行定量计算的考核权重见《绩效管理报告》
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绩效考核之个体绩效考核系统二
个 体 绩 效 考 核 系 统 非系统的绩 效考核技术 第 五 章 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核流程与技术 • 绩效考核举例 评价体系中评价要素的选择 例 1 、 Motowidlo 等（ 1994 ）和 Conway （ 1999 ）将绩效划分 为 任务绩效（ task performance) 和周边绩效 (Contextual performance) 工 作 绩 效 任 务 绩 效 技术管理绩效 经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等 领导任务绩效 引导、指导、激励下属、 为下属提供反馈、威信等 周 边 绩 效 工作奉献 遵守规章制度、责任心、 进业、组织承诺、加班等 人际促进 团队协作、帮助他人、 体贴关心、公平待人、结构 性调情等 美国空军机械师绩效考核指标 空 军 机 械 师 工 作 绩 效 任 务 绩 效 * 对设备问题检查、测试。 * 操纵设备 * 计划和组织工作 * 清洗机舱 人 际 促 进 * 赞扬取得成绩的同伴 * 在同伴工作前加油和 * 对有人际问题的同伴支持和鼓励 * 鼓励同伴求同存异 * 公平对待他人 * 对他人有求 工 作 奉 献 总 体 绩 效 * 为准时完成工作加班加点 * 工作格外努力 * 自律 * 坚持克服障碍而完成任务 * 修理 * 使用技术备 * 工作安全 * 清洗和润滑 * 对重要细节十分注意 * 请求委派有挑战 * 主动解 * 对工作充满热情 * 与工作标准相比的优劣程度 * 与同级员工相比的优劣程度 * 对部门（或单位）绩效的贡献程度 例 2 、王重鸣等（ 1997 ）对我国企业中层管理者绩效划分 中 层 管 理 者 绩 效 经济考核指标 一些经济财务指标 职能管理绩效 组织、计划、控制、指挥等 工作关系处理成效 与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效 团队管理成效 部门间和部门内的凝聚力等 时间管理成效 时限管理和效率管理等 对工作的满意感 对被评人员工作的满意程度 例 3 、员工通用考核要素 工 作 态 度 员 工 绩 效 工 作 业 绩 工 作 能 力 纪律性 遵守规章制度、服从命令等 协调性 集体和组织观念等 积极性 合理化建议、主动承担任务等 责任感 确保任务完成、勇于承担责任 工作数量 完成任务的工作量及费用节约 工作质量 完成正确、及时与目标一致等 工作效率 工作效益 以岗位职责规定标准为依据 业务知识水平 本岗位知识和其它知识的了解 综合分析能力 考虑问题周全、细致、逻辑性 学习能力 创新能力 广泛和迅速获取新知识等 开拓、首创、提出改革建议等 以岗位职责规定标准为依据 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作 的难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 评价要素的选择 -----• • 考核项目 管理人员 用于奖励 现场人员 职能人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% 0 0 • 能力考核 0 评价要素的选择 -----• 考核项目 员 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核 • 考核项目 人员 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核 • 用于提薪 现场人员 0 80% 20% • 职能人员 30% 40% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 管理人 50% 20% 30% 职能人员 30% 20% 50% 管理 50% 10% 40% 评价要素的选择 -----• • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 30% 8% 8% 20% 20% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 12% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 评价要素的选择 -----零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） * • * • • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • • 3 、信息反馈（竞争对手、 • 库存、作物、虫害）（报 • 表、巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记 • 录、拜访记录、巡查） ** • • 5 、客户开发（报表） • • 6 、发货准确性（统计） * • • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 评价要素的选择 ---区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 对比较（相对）评价法的评价 • 优点：是区分雇员绩效的有效工具； 排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差 的可能性； 结果用于加薪、晋升等管 理决策尤有价值；设计容易、使用方便 • 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用， 对个人也缺乏指导作用。而且易导致员 工关系恶化。 关注员工行为及个性特征 • 因素考核法 来自 www.3 72 2.cn 中国最大的资料库下载 • 图解式考核法 • 行为锚定等级评定表法 因素考核法 • 是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核 指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然 后根据被考核者的实际表现在各考核因素上 评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者 的考核结果。 • 例如四尺度考核：出勤 ( 表现 ) ， 30% ；能 力 ( 行为特征 )20% ，业绩 (,30% ）；组织纪 律 20% 。 图评价尺度 法举例 评价尺度 绩效维 度 卓越 优秀 良好 一般 较差 知识 5 4 3 2 1 沟通能 力 5 4 3 2 1 表达能 力 5 4 3 2 1 团队工 作 5 4 3 2 1 ········ ········ ········ ········ ········ ········ 行为锚定等级评价法 (Behaviorally anchored rating scale,BARS) 与图评 价尺度 法的区 别？ 建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体 的界定。 在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作 中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件 划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩 效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。 管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员 工的绩效 对行为锚定等级评价法的 评价 优点 • 可以通过提供一种精 确的、完整的绩效定 义来提高评价者信度。 存在问题 • 在信息回忆方面 存在偏见 在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法 和特征评价法之间并不作实际的区分 对关键事件法的评价 •拒绝记录 优点 存在问题 • 可以重点强调那些能 • 可接受性不强 够最好地支持组织战 • 不利于进行比较 略的关键事件而与战 略相联 • 反馈的明确性 •事件的 特定性 全方位考核 ： 360 度考核： 从员工自身、上级、同事、 下级（如果有）及客户的角度来对 员工的绩效进行全方位的考核。 上级 上级 员工 自己 下级 180 度考 核 客 户/ 同事 员工 自己 下级 360 度考 核 不同岗位 3600 考核的信息来源 岗位类别 考核人 信息来源 中干、主管 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 同事 评估问卷 下级 对客服务人 员 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 顾客 评估问卷 / 投诉 职能部门人 员 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 同事 评估问卷 3600 考核评估问卷设计 只能做到近似量化 公共事业单位 3600 考核评估指标 评估人类型 同事 下级 顾客 评估指标 协作精神、人品作风、敬业精神、进 去精神 公平、公正、领导能力、沟通方式、 关心下属、培养下属 服务态度、服务技能、对投诉处理的 及时性、对投宿处理的质量 有关 360 度考核的争论 支持． • 由于信息是从多方面收集的，因此这种 方法比较全面 • 信息的质量比较好 • 由于这种方法更重视内部／外部客户和 工作小组这些因素，因此它使全面质量 管理得以改进． • 减少了存在偏见的可能 • 来自同事和其他方面的反馈信息有助于 员工自我发展 反对 • 综合各方面信息增加了系统的复杂性 • 如要员工感到与考核人是联合起来对付他， 参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨 • 有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核 在其各自的立场是正确的 • 需要经过培训才能使系统有效工作 • 员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅 是对系统开个玩笑 行为法 试图对员工有效完成工作所必须的显示出 来的行为进行界定的绩效管理方法。其主 要内容是：首先利用各种技术对这些行为 加以界定，然后要求管理者对员工在多大 程度上显示出了这种行为作出评价。 共有五种方法 1 、关键事件法； 2 、行为锚定等级评价 法； 3 、行为观察法； 4 、组织行为修正 法； 5 评价中心法 对行为观察法的评价 优点 • 很好地区分员工绩效 • 维持客观性（信度效度 高） • 便于提供反馈（明确性） • 易被使用（可接受性） • 便于确定培训需求 •时间长 •下属多 存在问题 • 需要的信息超过了 大多数管理者能够 加工或者记忆的信 息量 对行为法的评价 优点 • 信度效度高（以深度工作 分析为依据，有培训支 持） • 战略一致性高 • 便于提供反馈（明确性） • 可接受性（使用者参与开 发设计） • 便于确定培训需求 存在问题 • 对组织背景过于依赖 • 假设存在着一种完成 工作的“最好方法” 的假设 • 不太适合复杂工作 其 对个体绩效衡量的 他 方 法 4 ）考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不 同，因此，需要对评价结果进行统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必 须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保 公平。 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效 性的五个标准 • 个体绩效考核流程及技术 • 绩效考核举例 绩效评价举例 • • • • • • • 1 2 3 4 5 6 7 ---- 一般管理能力因素 、对下属的评估能力 、对细节的用心程度 、对下属的训练 、一般沟通技巧 、对事件、资讯的分析 、与人相处的自信心 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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第13章 销售促销人员绩效考核(DOC 8)
第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 销售部 3 年销售增长率 年度 财务部 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 销售收入 月/季/年度 指标定义/公式 考核期内各项业务销售收入总计/销售数量总计 资料来源 销售部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入总额 财务部 6 销售回款率 季/年度 财务部 7 销售费用节省率 季/年度 销售部 8 坏账率 季/年度 财务部 9 新增客户数量 季/年度 10 市场占有率 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售任务达成率 季/年度 区域部 3 回款达成率 季/年度 财务部 4 年销售增长率 年度 财务部 5 费用率 季/年度 财务部 6 坏账率 季/年度 财务部 7 新增客户数量 季/年度 8 区域市场占有率 季/年度 市场部 9 新产品利润率 月/季/年度 财务部 10 核心产品利润率 月/季/年度 财务部 13.3 渠道部关键绩效考核指标 指标定义/公式 考核期内业务销售收入总计/销售数量总计 考核期内新增加客户数量 资料来源 区域部 销售部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 销售额/销售量 月/季/年度 考核期内通过渠道销售的收入总计/销售数量总计 渠道部 2 渠道开发计划 实现率 季/年度 渠道部 3 年销售增长率 年度 财务部 4 回款达成率 季/年度 财务部 5 销售费用节省率 季/年度 财务部 6 渠道库存量控制 季/年度 7 8 9 13.4 新增渠道 成员数量 渠道满意度 代理商培训计划 完成率 季/年度 季/年度 渠道库存量控制在适当范围内，具体标准量根据 具体实际设定 考核期内新开发销售渠道成员数量 渠道部 渠道部 渠道满意度的高低，可以通过渠道调查来实现， 比如通过第三方调查机构 年度 渠道部 渠道部 促销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 促销计划完成率 月/季/年度 促销部 月度 财务部 2 （因促销活动） 销售增长率 指标定义/公式 资料来源 3 年销售增长率 年度 财务部 4 促销费用节省率 季/年度 财务部 5 产品市场占有率 季/年度 市场部 季/年度 促销部 6 宣传品制 作完成率 促销效果评估一般采用综合投入产出比评估法、 7 促销效果评估 季/年度 销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法 市场部 三种方法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 促销部 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 直销部经理 部门 直销部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额/销售量 30% 考核期内销售额/销售量达到 2 销售计划达成率 15% 考核期内销售计划实现 100%以上 3 年销售增长率 10% 考核期内销售增长率达 4 销售费用节省率 10% 5 新产品销售收入 10% 考核期内新产品销售收入达 万元 6 利润率 10% 考核期内直销部利润率达到 %以上 7 新开发大客户数 5% 考核期内新开发大客户数达 家 8 9 对客户意见在标准时间 内的反馈率 部门员工技能提升率 5% 5% 绩效目标值 考核得分 万元或 件 %以上 考核期内销售费用有效控制，节省率达 %以 上 考核期内及时反馈客户意见，在标准时间内的 反馈率达 100% 考核期内下属员工技能提升率达 %以上 本次考核总得分 1.利润率 2.对客户意见在标准时间内的反馈率 对 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 日期： 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 零售部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 30% 考核期内销售额达到 2 销售计划达成率 15% 考核期内销售计划实现 100%以上 3 年销售增长率 10% 考核期内销售增长率达 4 销售费用节省率 10% 5 客户重复购买率 10% 考核期内会员客户重复购买率达 6 利润率 10% 考核期内零售部利润率达到 %以上 7 新产品销售收入 5% 考核期内新产品销售收入达 万元 8 9 集团购买销售 5% 额目标达成率 下属员工 5% 技能提升率 零售部 绩效目标值 考核得分 万元 %以上 考核期内销售费用有效控制，节省率达 % 以上 %以上 考核期内实现集团购买销售额目标达 100%以 上 考核期内下属员工技能提升率达 %以上 本次考核总得分 1.客户重复购买率 客户重复购买率＝ 2.集团购买销售额目标达成率 集团购买销售额目标达成率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 日期： 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 导购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 20% 2 3 4 5 6 7 8 9 导购管理工作 计划达成率 年销售增长率 导购管理 导购培训 客户意见 5% 客户满意率 下属员工 5% 技能提升率 上 各门店、卖场年销售增长率达 10% 处理及时率 万元以 15% 10% 导购考核达标率 考核期内各门店、卖场的销售总额达 考核期内导购管理工作计划实现 100% 10% 计划完成率 考核得分 15% 10% 费用节省率 绩效目标值 %以上 考核期内导购管理费用有效控制，费用节省 率达到 %以上 考核期内导购培训计划完成率达 100% 年度考核中，各门店、卖场导购考核达标率达 到 %以上 考核期内客户意见处理及时率达 %以上 考核期内客户对导购工作的满意率在 %以 上 考核期内下属员工技能提升率达 %以上 本次考核总得分 1.导购管理工作计划达成率 导购管理工作计划达成率＝ 2.导购管理费用节省率 导购管理费用节省率＝ 考核 指标 说明 3.客户意见处理及时率 客户意见处理及时率＝ 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 13.8 销售人员绩效管理方案 日期： 复核人 签字： 导购部 日期： 方案名称 受控状态 销售人员绩效管理方案 编 号 一、总则 （一）目的 为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促 进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。 （二）适用范围 本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其 他各种原因缺 岗）超过三分之一的销售人员不参与考核。 （三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依 据。 （四）原则 1. 定量原则。 尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。 2. 公开原则。 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。 3. 时效性原则。 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中， 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 4. 相对公平原则。 对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评 体现的是相对公平。 二、考核周期 （一）月度考核 每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月 1 日~10 日。 （二）年度考核 一年开展一次，考核销售人员当年 1~12 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日~1 月 20 日。 三、考核机构 ① 销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部。 ② 各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。 四、绩效考核的内容和指标 对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩 效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。其具体评价标准如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核 项目 考核指标 权重 销售额完成率 25% 评价标准 工 定 作 量 绩 指 ② 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分；高 效 标 于 5%另行规定 ① 计算公式： 评 分 销售增长率 10% 销售回款率 15% 新客户开发 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1%，加 1 分，出现负增长不扣分 超过规定标准以上，以 5%为一档，每超过一档，加 1 分，低于规定标准的，记 0 分 考核期内每增加一个新客户，加 2 分 ① 在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则 市场信息收集 2% 记0分 ② 每月收集有效信息不得低于 ① 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 定 性 指 条，每少 1 条扣 1 分 报告提交 3% 分，否则记 0 分 ② 报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分， 否则记 0 分 标 销售制度执行 2% 团队协作 3% 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣 除该项 3 分 ① 了解公司产品基本知识 ② 熟悉本行业及本公司的产品 专业知识 5% ③ 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 ④ 熟练掌握业务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 工 分析判断能力 5% 作 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 ④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断， 能 并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 力 ① 能较清晰地表达自己的想法 沟通能力 5% ② 有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取 相应的措施 ① 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1 工 作 员工出勤率 2% ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 态 度 分（3 次及以内） 日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分 责任感 3% ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态 度极不认真 ② 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸 责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作 3% 服务意识 出现一次客户投诉，扣 3 分 五、考核实施程序 ① 由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核 表”，对销售人员进行评估。 ② 考核期结束后的第 3 个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核 表”。 ③ 考核期结束后的第 5 个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确 认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 ④ 考核期结束后的第 8 个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。 ⑤ 考核期结束后的第 10 个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总 经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。 ⑥ 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作 日，由集团销售部完成修订工作。 六、考核结果的运用 根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具 体调整方案如下表所示。 销售人员考核结果的运用 考核得分 薪资调整 销售级别调整 90（含）以上 基本工资＋基本工资×2.0 建议升 2 级 80（含）~90 分 基本工资＋基本工资×1.5 建议升 1 级或不变 60（含）~80 分 基本工资＋基本工资×1.0 50（含）~60 分 基本工资－基本工资×0.2 建议降级，给予一定考察期 50 分以下 基本工资－基本工资×0.4 建议辞退 建议不变 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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计划调度室主管岗位业绩考核指标表
综合计划部计划调度室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 与其他部门 的协调 满意度调 查表 直接上级 35% 实际得分*权重 未能通过协调有效实现工作目标，每发现一次本项指标扣 5 分； 未能及时有效地解决协调过程中出现的各种问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 生产计划与 进度监控、协 调 工作报告 直接上级 25% 实际得分*权重 未能及时监控生产计划的进展情况，对生产进程不清楚，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时反映和解决出现的问题，每发现一次本项指标扣 5 分； 未能密切配合相关部门及时解决，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 进口件采购 计划制定 采购计划 直接上级 15% 实际得分*权重 制定计划不准确或不及时，且未对生产造成严重影响，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能随时跟踪采购计划的执行情况，对执行进程不清楚，每发现一次本项指标扣 3 分； 制定计划不准确或不及时，且对生产造成严重影响，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 生产作业计 划审定 生产作业 计划 直接上级 15% 实际得分*权重 审核不及时、不认真，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时发现和解决计划中存在的问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 考核期内发生因审核不力造成严重不良后果的事件，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 报表审核 业绩 指标 报表 直接上级 10% 实际得分*权重 审核不及时、不认真，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时发现和解决计划中存在的问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 考核期内发生因审核不力造成严重不良后果的事件，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和
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综合能力考核表
综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 自(年/月/日): (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 1. 下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2. 如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分 公司经理 3. 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执 行官,不向被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾 注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 员工业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评定 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 评定 评定 5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 评定 评定 评定 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 评定 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 评定 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评定 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________
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华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD 模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证 IPD 试点项目的 成功 2、促进重量级跨部门团队及与 IPD 模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身 IPD 变革，努力学习、理解并掌握 IPD 的知识和 技能，逐步形成 IPD 模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按 IPD 模式运作项目的 PDT 经理、PDT 核心组成员、 PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT 成员 及 IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更 好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性 和一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360 度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果 要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人 员/部门等 360 度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体， 团队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT 核心组成员、PDT 扩展组成员同时参加以上两种 形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过 10% 的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般 按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能 部门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输 出，按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四 类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内容作 如下原则性区分： 1、IPMT 和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT 主要 是针对 DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对 PDT 的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结 果与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考 核个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为 PDT 主管；功能部 门经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对 项目目标的支持和支撑功能部门 KPI 的完成情况。 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 PDT 经理 IPMT PDT 核心组成员 PDT 经理 扩展组 PDT 核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按 公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 考核者角色 一级考核者 二级考核者 者 PDT 经理 IPMT 功能部门直接 功能部门主管 主管 PDT 核心组成员 PDT 经理 功能部门直接 功能部门主管 主管 PDT 全职在 1 个项目 PDT 核心组成员 扩展组成员 功能部门直接主 管功能部门主管 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 3、IPMT 和功能部门经理的考核 各项目的 PDT 核 功能部门直接主 心组成员 管功能部门主管 各项目的 PDT 核 功能部门直接主 心组成员 管功能部门主管 进行积分制考核。IPMT 主要针对 DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对 PDT 的支持程度。 考核者角色 考核者 IPMT 成员 IPMT 主任 功能部门经理 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进 的关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立 良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结 制度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评 价的重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同 等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较）， 客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与 员工沟通。 PDT 主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT 主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到 PDT 主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT 经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担 考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出 评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理性负 责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人 员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面 对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措 施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需改 进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示 知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核 表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的意见 与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议， 可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者需 在受理日起 10 个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的 渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT 主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反 馈表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点 上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度 考核点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈 意见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常 45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都 没有项目阶段奖金。 具体操作由 PDT 经理制定分配方案，IPMT 审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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绩效考核过程中出现人情现象怎么办？
绩效考核过程中出现人情现象怎么办？ 绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题，极端的甚至全公司一个样。这 无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。一方面，员工追求高绩效 的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣 的后果。 首先，我们来分析一下人情分现象的成因。 1.领导层的“中庸情结” 人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、 良好和不足的员工。分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。 中国人自古就讲究中庸之道。管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的， 他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于 是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。 2.员工缺乏正确的绩效考核观念 许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一种管理的手段， 而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。 之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因 素造成不公。通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发 现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员 工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。 3.绩效考核制度的不健全 绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。 绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态度类指标、使用 “比较好”“还不错”等非数字化标准等。 考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低； 若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。因此不能随意选择 考核人，必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。 不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处，却申诉无门；有 的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的主观随意性。 分析出了产生人情分现象的原因，下一步便是针对性地找出解决对策。 1.进行正确的绩效观念教育 尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。 首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行 绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不 是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。 对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主 动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行 为，从而取得进步。 只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。 2.宣扬竞争性导向文化 当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结 果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不 断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争 的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花 心思多出力呢？唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发 挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。 3.建立科学的绩效考核制度 建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销 售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效 措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。 对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且 有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个 考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行 360 评估法，即通过不同的评价主体，包括 直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定 被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分 人情分的影响。 绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作 用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门 的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。 人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避 免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努 力。
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班组考核表_1
附一： ××公司文明班组考评表 申报班组名称： 所属单位： 序号 考核内容 分值 1 思想观念先进——开展“建、创、做”活动，形 成具有特色的班组精神 20 2 职业道德良好——开展职业道德建设活动，形 成班组特色职业道德规范 20 3 言行举止文明——开展“讲文明、树新风”活 动，形成良好的文明环境和氛围 20 4 班组管理规范——注重班组管理，具有较高的 管理水平 20 5 综合业绩突出——班组成员思想道德素质、科 学文化素质、职业技能素质和创新能力素质有 明显提高，并在工作上取得优异成绩 20 评审单位： 评审日期： 年 得分 月 备注 日 附二： ××公司星级文明班组——安全星考评表 申报班组名称： 所属单位： 序号 考核内容 分值 1 有劳动保护领导核心：班组长、班组安全员和 工会小组劳动保护检查员配备完整，职责明确 20 2 结合岗位安全开展开展经常性安全教育，在岗 职工安全培训率达到 100% 15 3 组织安全检查，班组中没有生产隐患、违章操 作和事故 15 4 建立健全安全生产责任制 15 5 用好、管好劳防用品 15 6 做好女职工特殊保护工作 10 7 做好班组职业病防治工作 10 评审单位： 日 评审日期： 得分 年 备注 月 附三： ××公司星级文明班组——学习星考评表 申报班组名称： 所属单位： 序号 考 核 内 容 分值 1 班组有专人负责实施，每年初有学习计划与具 体措施，阶段有检查考核，年终有小结 10 2 班组台帐的记录完整，有班组学习园地，有具 体内容 15 职工参加各类培训、学习的比例≥40% 15 3 4 职工上岗培训率达到 100% 日 15 5 班组成员学历或技能在原有基础上有一定提 高，比率为年递增 5% 15 6 班组成员积极参与企业文化建设活动 15 7 通过创建，班组的产品质量、工作效率和服务 （工作）质量明显提高 15 评审单位： 得分 备 注 评审日期： 年 月 附四： ××公司星级文明班组——智能星考评表 申报班组名称： 所属单位： 序号 考核内容 分值 1 全面完成工作任务，主要经济技术指标达到本 行业、本系统同类班组的先进水平 15 2 积极投入技术革新活动，有项目和成果 20 3 积极开展合理化建议活动，职工参与的比率 ≥30% 20 4 积极开展技能培训，技术学习等活动，职工参 与的比率达到 100% 15 5 积极开展劳动竞赛、岗位练兵活动，钻研技术 业务，成效显著。 20 6 技术岗位职工持证上岗率达到 100% 10 评审单位： 日 评审日期： 得分 年 备注 月 附五： ××公司星级文明班组——职工小家星考评表 申报班组名称： 序号 考核内容 分值 1 班组建立工会小组 10 2 各项经济指标完成情况良好 10 3 职工民主管理有制度、有形式，并取得积极成 效 20 4 工会工作体现民主化、群众化, 在提高职工素 质、增强凝聚力方面发挥积极作用 20 5 关心职工生活，热心为职工说话办事 20 6 职工对工会工作的满意率达到 70%以上 20 评审单位： 日 所属单位： 评审日期： 得分 年 备注 月
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【年终奖-方案】绩效考核方案与年终奖发放办法
年终奖发放办法 暨绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成； 奖金评定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委 员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实 际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金 基数，确定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。 评审委员会需要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度 奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年 的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参 数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天， 则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 ， 计 算 时 则 是 4 个 月 ， 实 际 奖 金 额 为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而 作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣 奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如： 乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中 庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩 的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上， 如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工 有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是 必不可少的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方 面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了， 为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责 任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到 应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么 办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗 位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态 度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着 面谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认 识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足 的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉 默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体 现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计 划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩 效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 THE END! THANKS!
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【表格】年度综合考核表（模板）
年度综合考核表 姓名 部门（公司） 考核期 职位 起日 年 月 日 止日 年 月 日 第一季度绩效考核得分 第二季度绩效考核得分 第三季度绩效考核得分 第四季度绩效考核得分 能力考核得分 年度综合考核得分＝四个季度绩效考核得分之和/4×权重＋能 力考核得分×权重＋态度考核得分×权重 S 考核标准 出众 A B 优秀 考核者评语： 签名： 日期： 复核者意见： 签名： 日期： 良好 C 合 格 D 不合格 评定 等级
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绩效考核面谈表（免费下载）
绩效考核面谈表 被考核人 岗位 所在部门 考核者 考核期间 考核成绩 面谈内容 面谈记录 备注 改进计划 时限要求 是否认同考核结果 工作突出之处 工作不足之处 下一步改进目标 访谈问题 希望部门的支持 希望获得的培训 对公司管理建议 …… 改进要点 绩效改进 计划 访谈人 访谈人（签字/日期） 本模板参考贺清君最新图书《企业人力资源管理全程实务操作》编制，请您结合 企业实际管理现状完善后使用。
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![电大金融市场学形成性考核册作业答案[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0605/4ebb549f4a5b53f36ebfe2f57c20b0a3.jpg?auth_key=1750956325-0-0-a993e3425eaa45eae8c7d9f8578a1482&r120x170)
电大金融市场学形成性考核册作业答案[1]
2012 春工商管理本科 姜绪磊 1237101201406 电大金融市场学形成性考核册作业 金融市场学 （1-3 章） 一 解释下列名词 1.金融市场：是指以市场的方式买卖金融工具的场所。 2.金融衍生工具：是在基础性金融工具的基础上衍生出来的金融工具金融商品。 3.资本市场：是指以期限在一年以上的金融工具为交易对象的中长期金融市场。 4.完美市场：是指在这个市场上进行交易的成本接近或等于零，所有的市场参与者都是 价格的接受者。 5.货币经纪人：又称货币市场经济人。即在货币市场上充当交易双方中介并收取佣金的 中间商人。 二 简答题 1.金融市场的具体内涵如何？ 答：第一，金融市场是金融工具进行交易的有形市场和无形市场的总和； 第二，金融市场表现金融工具供应者和需求者之间的供求关系，反映资金盈余者与资金 短缺者之间的资金融通的过程； 第三，金融工具交易与买卖过程中产生的运行机制，是金融市场的深刻内涵和自然发展 ， 其中最核心的是价格机制。 2.商业银行在金融市场上的活动范围如何？ 答：一是参与票据市场活动；二是成为同业拆借市场的主体；三是参与证券市场的活动。 3.证券公司的主要业务有哪些？ 答：一.承销业务；二.代理买卖业务；三.自营买卖业务；四.投资咨询业务。 三 论述题 1.金融市场的发展趋势如何？ 答：一是金融市场出现了国际化和全球一体化趋势；而是金融市场内部有了空前发展和 变化；三是发展中国家和地区纷纷建立和开放金融市场；四是国际融资证券趋势进一步 发展；五事金融创新增加了金融市场的不可预测性。 金融市场学 （4-6 章） 一 解释下列名词 1.同业拆借市场：又称同业拆放市场，是指金融机构之间以货币借贷方式进行短期资金 融通活动的场所。 2.商业票据市场：即商业票据交易的场所。商业票据是货币市场上历史最悠久的交易工 具，因而该市场也是货币市场中最古老的市场。 3.直接发行：是指债券发行人直接向投资人推销债券的方式。 4.债券的余额包销：也叫助销方式，是指由承销商按照已定的发行条件和数量，在约定 的期限内向社会公众大力推销，到销售截止日期，如果有未售完的债券，则由承销商认 购，承销商要按照约定的时间向发行者支付全部债券款项。 5.第四市场：这也是近年来美国出现的场外交易形式。它是指股票的买卖双方绕开证券 经纪商，彼此间利用电讯手段直接进行大宗股票交易。 二 简答题 1.回购利率的决定因素有哪些？ 答：（1）用于回购的证券的质地；（2）回购期限的长短；（3）交割的条件；（4）货 币市场其它子市场的利率水平。 2.银行承兑汇票的价值有哪些？ 答：（1）从借款人角度看 首先，借款人利用银行承兑汇票较传统银行贷款的利息成本及非利息成本之和低。 其次，借款人运用银行承兑汇票比发行商业汇票筹资有利。 （2）从银行角度看 首先，银行运用承兑汇票可以增加经营效益。 其次，银行运用其承兑汇票可以增加其信用能力。 最后，银行法规定出售合格的银行承兑汇票所取得的资金不要求缴纳准备金。 （3）从投资者角度看 投资者最重视的是投资的收益性、安全性和流动性。投资于银行承兑汇票的收益同投资 于其它货币市场信用工具，如商业票据、CD 等工具的收益不相上下。 投资于银行承兑汇票的安全性非常高。 最后，一流质量的银行承兑汇票具有公开的贴现市场，可以随时转售，因而具有高度的 流动性。 3.政府短期债券的市场特征？ 答：违约风险小；面额小；收入免税。 三 论述题 1.大额可转让定期存单与定期存单有哪些不同？ 答：（1）定期存款记名、不可流通转让；而大额定期存单则是不记名的、可以流通转让。 （2）定期存款金额不固定，可大可小：而可转让定期存单金额较大，在美国向机构投 资者发行的 CD 面额最少为 10 万美元。二级市场上的交易单位为 100 万美元，但向个人 投资者发行的 CD 面额最少为 100 美元。在香港最少面额为 10 万港元。（3）定期存款利 率固定：可转让定期存单利率既有固定的，也有浮动的，且一般来说比同期限的定期存 款利率高。（4）定期存款可以提前支取，提前支取时要损失一部分利息；可转让存单不 能提前支取。但可在二级市场流通转让。 金融市场学 （7-9 章） 一 解释下列名词 1.投资基金：是通过发行基金券（基金股份或收益凭证），将投资者分散的资金集中起 来，由专业管理人员分散投资于股票、债券或其他金融资产，并将投资收益分配给基金 持有者的一种投资制度。 2.远期外汇交易：是指在外汇买卖成交时，双方先签订合同，规定交易的币种、数量、汇 率以及交割的时间、地点等，并于将来某个约定的时间进行交割的一种外汇买卖方式。 3.保险：是具有同类风险的众多单位和个人，通过缴纳保险费积聚保险基金，同于对少 数成员因自然灾害、意外事故所致经济损失给予补偿，或对人身伤亡、丧失工作能力给 予经济保障的一种制度。 4.外汇套利交易：是室里同不同国家或地区短期利率的差异，将资金由利率较低的国家 或地区转移到利率较高的国家或地区进行投放，从中获取利息差额收益。 5.远期贴水：是指一种货币的远期汇率低于即期汇率的差额。 二 简答题 1.投资基金特点： 答：（1）规模经营——低成本 投资基金将小额资金汇集起来，其经营具有规模优势，可以降低交易成本，筹资方来说 ， 也可有效降低其发行费用。 （2）分散投资——低风险 投资基金可以将资金分散投到多种证券或资产上，通过有效组合最大限度地降低非系统 风险。 （3）专家管理——更多的投资机会 投资基金是由具有专业化知识的人员进行管理，特别是精通投资业务的投资。 银行的参与，从而能够更好地利用各种金融工具，抓住各个市场的投资机会，创造更好 的收益。 （4）服务专业化——更加方便 投资基金从发行、收益分配、交易、赎回都有专门的机构负责，特别是可以将收益自动转 化为再投资，使整个投资过程轻松、简便。 2.股票基金的特点 答：（1）与其他基金相比，股票基金的投资对象和投资目的具有多样性。 （2）与投资者直接投资于股票市场相比，股票基金具有分散风险、费用较低等特点。 （3）从资金流动性来看，股票基金具有流动性强、变现快的特点。 （4）对投资者来说，股票基金经营稳定、收益可观。 （5）股票基金还具有在国际市场上融资的功能和特点。 3.具体来说，常见的基金发行方式有： 答：（1）直接销售方式 基金单位不经过任何专门的销售机构而直接面向投资人销售。 这是最简单的发行方式。在这种销售方式中，基金单位按净资产价值出售，出价与报价 相同，一般不收销售费。 （2）包销方式 基金单位通过经纪人包销。经纪人相当于批发商，它先按资产净值购买 基金单位，然后再以公开销售价格转让投资者，以赚取买卖差价，或收取手续费。 （3）集团销售方式 为了更有效地推销基金单位，有些包销人会牵头组成一个或数个 销售集团，而每个销售集团又由一定数量的经纪人组成。各个经纪人分别代理包销人销 售一部分的基金，包销人则支付给每个经纪人一定数额的销售费用。 （4）计划公司方式 这种方式是将一定比例的基金单位采取分期付款的计划方式销售， 这样，在包销人与投资人之间出现了；另一个当事人，即计划公司。计划公司一方面与 包销人订立销售协定，另一方面与投资人订立延期付款销售合同。一旦收到某投资人一 定比例的款项，计划公司就会向包销人认购相当数量的基金单位，并向该投资人提供一 笔款项，存放于投资者在计划公司开立的专门账户上，确保该投资人有能力按合同购买 其余的基金单位。 三 论述题 1.开放型基金和封闭型基金的主要区别 答：（1）基金规模的可变性不同 封闭型基金均有明确的存续期限（我国为不得少于 5 年），在此期限内已发行的基金单位不能被赎回。虽然特殊情况下此类基金可进行扩募 ， 但扩募应具备严格的法定条件。因此，在正常情况下，基金规模是固定不变的。开放型 基金所发行的基金单位是可赎回的，而且投资者在基金的存续期间内也可随意申购基金 单位，导致基金的资金总额每日均不断变化。换言之，它始终处于“开放”的状态。这 是封闭型基金与开放型基金的根本区别。 （2）基金单位的买卖方式不同 封闭型基金发起设立时，投资者可以向基金管理公司 或销售机构认购。当封闭型基金上市交易时，投资者可委托券商在证券交易所按市价买 卖。投资者投资于开放型基金时，则可以随时向基金管理公司或销售机构申购或赎回。 （3）基金单位的买卖价格形成方式不同 封闭型基金因在交易所上市，其买卖价格受 市场供求关系影响较大。当市场供小于求时，基金单位买卖价格可能高于每份基金单位 资金净值，这时投资者拥有的基金资产就会增加；当市场供大于求时，基金价格则可能 低于每份基金单位资产净值。开放型基金的买卖价格是以基金单位的资产净值为基础计 算的，可直接反映基金单位资产净值的高低。在基金的买卖费用方面，投资者在买卖封 闭型基金时与买卖上市股票一样，也要在价格之外付出一定比例的证券交易税和手续费 ； 而开放型基金的投资者需缴纳的相关费用（如首次认购费、赎回费）则包含于基金价格 之中，一般而言，买卖封闭型基金的费用要高于开放型基金。 （4）基金的投资策略不同 由于封闭型基金不能随时被赎回，其募集得到的资金可全 部用于投资，这样基金管理公司便可据以制定长期的投资策略，取得长期经营绩效。开 放型基金必须保留一部分现金，以便投资者随时赎回，因此不能尽数地用于长期投资， 一般投资于变现能力强的资产。 金融市场学 （10-11 章） 一 解释下列名词 1.远期利率协议：是买卖双方同意在未来一定时间（清算日），以商定的名义本金和期 限为基础，由一方将协定利率与参照利率之间差额的贴现额度付给另一方的协议。 2.金融互换：是指交易双方按照事前约定的规则在未来互相交换现金流的合约。 3.金融期货交易所：是专门组织各种金融期货交易的场所多为由会员出资联合组成的一 种非盈利团体，也有的私人有限公司或股份公司形成注册。 4.市场组合：是指由所有证券构成单位组合，在这个组合中，每一种证券的构成比例等 于该证券的相对市值，一种证券的相对市值等于该证券总市值除以所有证券的市值的总 和。 5.看涨期权：是指赋予期权的买方在预先规定的时间以执行价格从期权卖方手中买入一 定数量的金融工具权利的合同。为取得这种买的权利，期权购买者需要在购买期权时支 付给期权出售者一定的期权费。 二 简答题 1.金融远期合约的特征 答;(1)金融远期合约是通过现代化通讯方式 在场外进行的，有银行给出双向标价，直接 在银行与银行之间、银行与客户之间进行。 （2）金融远期合约交易双方互相认识，而且每一笔交易都是双方直接见面，交易意味 着接受参加者的对应风险。 （3）金融远期合约交易不需要保证金，双方风险通过变化双方的远期价格差异来承组。 金融远期合约大部分交易都导致交割。 （4）金融远期合约的金额和到期日都是灵活的，有时只对合约金额最小额度做出规定 ， 到期日经常超过期货的到期日。 2.股票指数套期保值的原则 答：股票持有者若要避免或减少股价下跌造成的损失，应在期货市场上卖出指数期货， 即做空头，假使股价如预期那样下跌，空头所获利润可用于弥补持有的股票资产因行市 下跌而引起的损失。如果投资者想购买某种股票，却又因一时资金不足无法购买，那么 他可以先用较少的资金在期货市场买入指数期货，即做空头，若股价指数上涨，则多头 所获利润可用于抵补当时未购买股票所发生的损失。 3.研究市场有效性对投资者的意义 答：（1）如果市场达到弱势有效，说明技术分析法是无效的。 （2）如果市场达到半强式有效，说明技术分析法和基本因素分析法都是无效的。 （3）如果市场达到强式有效，说明打探内幕消息也不会取得超额利润。 （4）如果市场是有效的，在投资组合中的资产选择应采取消极策略，即只根据各项资 产的风险收益特征进行选择，而不用对其进行调整。 （5）如果市场没有达到弱式有效，说明市场上资产价格的变化有趋势，技术分析方法 可以获得超额利润，因此投资组合应该采取积极的策略，即首先用技术分析法选择成长 性强的资产，其次再在成长性强的资产中进行投资组合。 （6）如果市场没有达到半强式有效，说明市场上的价格变化有趋势，这种趋势不仅受 历史价格信息的影响，也受基本信息变化的影响，因此应首先采用技术分析和基本因素 分析法选择资产，其次再进行组合选择。 （7）如果市场没有达到强式有效，说明还可以利用内幕消息选择资产。 4.有效市场的条件 答：（1）假设条件：第一，完全竞争市场，由于竞争作用使市场达到均衡；第二，理 性投资者主导市场；第三，信息发布渠道畅通，投资者可以无成本地得到信息，且所有 投资者都可以同时得到可以利用的信息；第四，交易无费用，市场不存在摩擦；第五， 资金可以在资本市场中自由流动。 （2）充分条件：第一，股票市场没有交易成本；第二，所有投资者能不花成本地平等 地获得所有可获得的信息；第三，所有投资者对当前价格和未来价格的变化趋势认识相 同。在这样的市场中，当前价格显然反映了所有可获得的信息。 （3）必要条件：第一，股票价格随机行走；第二，不可能存在持续获得超额利润的交 易规则（扣除风险因素）；第三，价格迅速准确反映信息；第四，一般投资者和专业投 资者的投资业绩无显著差别。 三 论述题 1.资本资产定价模型的基本假定 答：（1）所有投资者的投资期限均相同。 （2）投资者根据投资组合在单一投资期内的预期收益率和标准差来评价这些投资组合。 （3）投资者永不满足，当面临其他条件相同的两种选择时，他们将选择具有较高预期 收益率的那一种。 （4）投资者是厌恶风险的，当面临其他条件相同的两种选择时，他们将选择具有较小 标准差的那一种。 （5）每种资产都是无限可分得。 （6）投资者可按相同的无风险利率借入或贷出资金。 （7）税收和交易费用均忽略不计。 （8）对于所有投资者来说，信息都是免费的并且是立即可得的。 （9）投资者对于各种资产的收益率、标准差、协方差等具有相同的预期。
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绩效考核面谈沟通模板
绩效考核面谈沟通模板 沟通对象姓名 沟通对象任岗名称 沟通对象年度考核 成绩 沟通对象成绩的等 级 面谈准 备清单 1. 2. 3. 4. 5. 沟通实施人姓名及岗位名称 加、扣分项目统计 项目名称 项目内容 预约地点 预约时间 考核表 佐证材料 同事评价要点 奖惩增减分统计 说明主要的得分项和失分项 得分特 征 加/扣分 沟通面谈的问题、目的，及最后后果 序 号 面谈问题内容 要达到的目的 最后的效果 1 在这一年中所取得的成绩，包括量化指标说明 的业绩，和不能量化工作贡献 让下属岗位员工下年有信 心创造出更好的绩效 说明下属岗位员工的信心 是否被激发 2 在这一年的工作中存在的不足，包括能量化的 业绩差距，和工作中发生的失误 让下属员工明白自身存在 的问题 说明下属岗位员工接受认 同的程度 3 下属岗位员工的潜力和优势，以及这种潜力和 优势对履行好职责的作用 激发下属岗位员工在下年 确立更高的目标要求 说明下属岗位员工认同的 程度 4 询问下属岗位员工在工作和学习上的要求，以 及能给予的建议、承诺。 让下属岗位员工形成完成 更高目标的信心和热情 是否承诺更高的工作目标 了？ 5 征询下属岗位员工对于单位部门工作的建议和 提升单位部门业绩的思路 让下属岗位员工感到被尊 重，同时获得好的建议。 是否真诚地给出他的慎重 建议？ 6 其他问题 肯定该员工的成绩，说明该员工的发展潜力，以及 他的努力方向。 ： 被考核 人意见 说明这一沟通的收获，以及对上司 主管的交流意见的认同程度。 被考核人意见签字 上司审 核意见 说明这表是不是认真填写的，有无敷衍 导致的雷同沟通表。 隔级上司签名： 综 合 评 估 上司主管（沟通人）签字：
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综合素质考核评分表(员工级别--销售)小雨6月份
综合素质绩效考核评分表 部门 岗位名称 姓名 考评月份 销售部 主管 小雨 5月 考核评分项目 评分项目 考核内容 量化内容 自评 管理考核 7 8 7 8 4 4 2 5 5 7 5 7 0 0 0 0 17 19 5 5 5 5 工作热情高，能尽心尽责的履行本职工作，对工作一丝不苟 7-10 工作主动性 10 分 团队配合能力 工作态度 10 分 总分值 30 分 责任心 5分 学习能力 5分 执行准确率 10 分 工作业绩 总分值 40 分 工作完成进度 10 分 工作业绩 10 分 工作 KPI 10 分 有一定的主动工作能力，但还需上级监督 4-6 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促方可完成工作 1-3 与同事之间有很好的合作，能得到同事的认可，积极互相协助 7-10 与同事之间合作一般，互动性一般 4-6 没有团队合作的习惯，单打独斗，工作缺乏默契 1-3 工作尽忠职守，能从工作细节着手，顾全公司利益，对执行工作精益求精 4-5 能保证自身工作的执行，解决疑难问题 2-3 对本职工作责任感不够，主动解决问题的能力差 1 主动了解公司发展方向，树立职责规划和目标，主动提高自身工作能力 4-5 业余向团队领导请教专业知识，包括个人指标等知识 2-3 缺乏自我培养和提高意识，随大流 1 意向客户质量以及开发情况良好，能清楚掌握意向客户状态 7-10 对于意向客户跟进不够细致紧密 4-6 错误评估客户情况，被客户删除 QQ（10 人以上） 1-3 在规定的时间内按团队经理规定完成每月开户及入金数量 7-10 每日意向客户达标，潜在客户能在预定时间内开发出来 4-6 意向客户数量不足，不能完成每月基本任务 1-3 个人责任额和目标额都能完成 10 分； 个人责任额和目标额都能完成只能完成其一 5； 都未完成 0 分； 以及公司要求电话 KPI 能准时完成 10 分； 以及公司要求 KPI 未完成；0 分 在公司内外出入、碰面见到同事、上级、公司领导能微笑点头示意、对上级领导 称呼头衔如：X 经理好、X 总好、公司内上下级分明有礼有序；传播正能量； 职业素养--礼 仪 20 分 日常规范 15-20； 碰面能点头示意、偶尔忘记喊头衔、和领导交流偶尔不带头衔、公司内上下家分 明不明确；礼让不明确；偶尔背后议论同事及领导未经证实负面消息； 515； 同事间和上级间屡次出现故意规避、视而不见、会议中或平时交流称呼不带头 总分值 衔、说话语气、措辞不礼貌、会议平时交流没有礼让 ；传播负面消息；0-5； 30 分 职业素养-工牌 佩戴 5 分 卫生整洁 5分 每日上班时间内佩戴工作牌，保持工牌整洁干净 5 偶尔佩戴工作牌，需要经理提醒佩戴 2-4 经常忘记佩戴工作牌，需要行政部考勤人员敦促提醒（5 次以上） 0 时常保持工作区域整洁干净，工作区内无多余杂物 5 工作区域有少量杂物垃圾，人离座凳子摆放不整齐阻塞过道 2-4 办工桌杂乱无章，食用后的包装袋随处放置（3 次提醒）0 57 分数统计 考核分数 考核人签字 57 (占 50%） 人均产值 12928（占 20%） 流失率 0 （占 30%） 被考核人签字 68 57 穆佳宾
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班组建设考核评比标准
一、班组建设考核评比标准 （一）班组建设先进单位评比标准 1、全年安全生产任务完成好，无重伤以上安全事故的， 生产经营目标超额完成的单位。 2、矿井在集团历次考核评比中考核得分在前的单位。 3、矿井开展班组建设工作成效显著的单位。 4、矿井无其他生产经营重大问题的。 5、矿井班组建设管理体系完善，考核体系运行正常。 6、矿井班组建设工作循序推进，评选典型模范，激励 措施效果显著，对班组建设工作重视。 7、矿井班组建设工作有特色、班组基础管理水平整体上 台阶的。 （二）班组建设先进区队评比标准 1、区队较好的完成（公司）矿下达的安全、生产任务、 工程质量、文明生产、材料消耗等各项任务指标，各项工作 业绩突出或有特殊贡献，安全生产任务完成好。 2、区队管理制度规范、对班、工长认真考核，制度落实 认真，考核体系运行好。 3.区队班组建设验收考核评分在前，管理职责落实好。 4、区队无轻伤以上人身事故，安全情况好。 5、区队作风建设开展好，重视队伍管理，综合治理稳 定、团队文化建设好。 6、区队“五型”班组建设工作创建有计划、有实施办法， 创建工作有特色。 7.区队评先树优工作开展认真、激励工作有成效。 8、区队能积极组织的完成矿（公司）开展的班组竞赛、 技能比武、各项文体活动等其他工作任务，有效果。 （二）优秀班组评比标准 1、班组安全无轻伤以上及其它事故，班组全年出现 “不安全行为”人员（矿级）总数采掘一线不超过 5%，辅 助班组不超过 2%；其他地面班组不出现。 2、班组生产任务指标完成好； 3、班组团结稳定队伍作风好凝聚力强； 6、班组无违纪违法和“三违”现象； 7、班组科技创新和双增双节效果好； 8、班组实行民主管理、班务公开； 9、“五型”班组创建效果明显； 10、班组安全文化氛围浓厚。 （三）优秀区队长评比标准 1、全年区队安全生产任务完成好，无轻伤及以上事故， 各项考核居于前列的； 2、能认真抓好区队的各项管理工作，岗位职责履行到 位，区队安全管理情况好，材料节约。 3、本人工作业绩突出，在抓班组建设工作中有突出业 绩，制度管理规范，班组管理水平整体上台阶的； 4、通过公司年度验收考核，月考核累计分在前列的； 5、重视对班组长、后备班组长的培养，有计划、有落实。 6、在班组建设创建工作中有创新、能树先选优的，能组 织区队班组开展班组竞赛活动的； 7、所在区队实行民主管理，年终被评为“六好区队” 的。 8、对矿井安全生产有特殊贡献的。 （四）优秀班组长的考核评比标准 1、具有优秀的政治思想素质，爱岗敬业，成为班组争 先创优的带头人。 2、在班组管理工作中，不断创新工作思路，所带领的 班组圆满完成上级交给的安全、生产任务，及其他工作任务。 3、班组实现安全管理无轻伤以上及其它事故。 4、班组竞赛活动中成绩突出，能起到先锋模范作用。 5、树立终身学习的人生理念，结合岗位工作不断学习， 将理论知识转化为操作技能，不断自我超越。 6、业务熟练技术技能精，具有攻克技术难关的工作能 力，具备适应多岗位需要的技能和本领。 7、所带领的班组在全矿班组建设评比中名列前茅，成 绩稳定。 8、抓班组员工培训，不断提高班组员工整体素质。 9、敢于创新，班组管理有新经验、新办法并能在全矿推 广的班组长。 (五) 星级员工评选标准 1、思想政治觉悟高，爱岗敬业、团结协作，有较强的集 体荣誉意识的； 2、在班组生产活动中表现积极，个人岗位安全无事故； 3、在班组生产工序中能胜任岗位工作，业绩突出的； 4、能积极学习岗位技能知识，取得中级以上技能操作 证书的； 5、 能遵守矿井安全生产及其他制度要求，无不安全行 为及其他违纪行为的。 6、 在工作中能帮教其他员工，积极传授岗位技能知识 的。 7、在生产活动中进行技术革新活动为班组区队增收降 耗，双增双节的。 (六) 岗位能手评选标准 1、思想政治觉悟高综合素质好； 2、安全生产任务各项指标完成好，优质超额完成工作； 3、职业技能中级及以上证书； 4、在技术比武中取得优异成绩的； 5、技能精湛解决急难险重问题，岗位贡献突出革新成 果显著； 6、善于钻研业务技术一专多能； 7、有岗位技术发明、改造，应用效果好。 二、班组建设考核评比办法 （一）集团班组建设达标考核办法 1、 各煤矿每月对班组建设情况进行动态检查考评，每 季度进行一次全面检查考核。各地面单位每季度对班组建设 进行一次全面检查考核。集团公司班组考核于每季度头一个 月对上季度进行考核。其中对属基层单位负责的班组建设内 容考核占 30 分，采取集中查资料、问情况、听汇报、管理人 员访谈等形式进行；对属各区队车间负责的班组建设内容 考核占 40 分，采取到各基层单位抽查 2－3 个区队车间进 行全面检查的形式进行；对属各班组负责的班组建设内容 考核占 30 分，采取在被抽查的区队车间中分别选择 1 个班 组进行全面检查的形式进行，班组属煤矿的必须结合井下 现场情况进行检查考核。 2、 经考核，70 分以下为不合格班组，70—85 分为合 格班组，85 分以上—95 分为先进班组，95 分以上为优秀 班组。 3、考核期内，班组安全目标和生产目标均完成且无轻 伤及以上事故，加 5 分； 4、考核期内，区队安全质量标准化达标、无轻伤及以上 事故，加 5 分； 5、考核期内，所在基层单位安全目标、生产目标均完成 且实现“精品工程”，加 5 分； 6、考核中，对基层单位、区队、班组分步考核，同一扣 分、加分因素不重复扣、加分。 7、考核中发现相同扣分因素反复出现的，可按评分标 准累计扣分，扣分上限为所在大项分值。 8、考核中发现弄虚作假现象，一次扣 10 分。 9、考核中如遇特殊情况，由考核组现场平衡。 （二）班组建设先进单位、先进区队、优秀班组考核评 比办法 1、集团每年召开一次班组建设表彰会，集团班组建设 办公室对全集团 45 个生产经营单位进行考核，对考核评比 中综合得分在前 30%，约 10—15 个先进单位给予表彰。 2、经考核，根据各厂矿对（车间）区队的考核得分结 果，每年按（车间）区队总数比例的 10%给予表彰。 3、经考核，每年从所有班组中评选出 3%，约 100 个 优秀班组作为优秀班组给予表彰。 （三）优秀区队长、优秀班组长考核评优办法 1.要求各单位依据考核标准，从各（科）队中评选出 8%，作为优秀区队长加以表彰。 2.每年从 2868 个班组中评选出 100 个优秀班组长， 其中选出具有特殊贡献的 10 名班组长，作为十佳班组长给 予特殊表彰。 班组 2868 个，45 个单位，15 个矿井 洗煤厂 3 个， 筹建单位 6 个，销售、物资供应、煤化工、能源工程管理、物 业服务等单位 21 个。
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年终绩效考核汇总表
年终绩效考核结果汇总表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 姓名 岗位 绩效考核得分 表 考核负责人 备注
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班组考核
附件二：班组考核 班组考核的组成： 产品质量（25 分）、产品合格率（20 分）、生产制成率(20 分)、产品产量（10 分）、造粒压片产量（15 分）、辅助材料耗用情况分值（10 分）。 班组考核各项分值的计算： 一、 产品质量分值（25 分） 质量是企业的生命力，是客户对我们的工作、产品以及态度是否满意的判断依 据。我们确保产品质量得到控制就要事前预防及在生产过程中不断巡查，密切关注 影响产品质量的各个相关因素，对影响产品质量的问题及时解决或上报请示。 1、 由于平时违反相关规定随便打开车间门窗，或者将食物带进车间， 导致蚊虫进入车间最终进入布卷，而又没有巡查发现的，导致客户 投诉索赔的情况，取消当班班组所有产品质量分值。 2、 由于包装的过程中不注意个人卫生导致产品的被污染的，或者在运 输存放的过程中，产品外包装发现有脚印或油污的，当班班组扣 5 分。 3、 在生产过程中，产品规格尺寸（如幅宽、卷长、克重等）出现明显偏 差而没有及时纠正的，当班班组扣 5 分。 4、 在生产过程中，由于调试不当或巡查不力，导致产品批量出现破洞 或烂边没有及时处理或上报的，当班班组扣 5 分。 5、 生产过程中，出现产品标签记录错误或者标签重记漏记的情况，当 班班组每出现一个错误的地方扣 3 分。如某班生产的产品，出现一卷 布标签卷号重复，另外一卷布标签卷号漏记，则该班扣除班组分 6 分。 6、 生产有色产品时，由于色母粒添加器清理不干净，或者生产过程中 没有及时添加色母粒导致布卷中途变色的，当班班组扣 3 分。 7、 生产过程中要求每卷对色，及时发现色差问题，对出现明显色差仍 不作修改的，当班班组扣 3 分。 8、 成卷时，要随时查看成卷布表面是否平整，如发现凹凸不平的情况， 应及时断定布面均匀度，调节补风口，修正布面均匀度，如有明显 凹凸不平的情况仍不作处理的，当班班组扣 3 分。 9、 成卷布两边不能出现厚薄不均，或者单边松塌的现象，如不作处理， 当班班组扣 3 分。 10、 生产过程随时查看布面情况，观察轧辊是否有损伤而导致布面轧不 到位影响质量，同时查看布面是否起毛或发脆，适当调整轧辊压力 和温度，达不到要求的班组扣 3 分。 注：当遇到影响产品质量的问题时，班员应及时汇报给班长，班长及时解决。班长 无法解决的应及时上报，请求处理意见。以上各种质量问题，由于班组疏忽， 导致批量出现质量问题引发客户投诉或者索赔的，取消当班班组所有产品质量 考核分。 二、 产品合格率分值（20 分） 产品合格率分值（20 分）由纺粘产品合格率分值（10 分）和熔喷产品合格率 分值组成（10 分）。 计算公式为： 产品合格率实际分值=纺粘产品合格率实际分值+熔喷产品合格率实际分值。 产品合格率是指合格产品重量占所有产出重量的百分比。其的计算公式为： 产品合格率=合格产品重量/所有产出重量*100% 其中纺粘产品合格率基数为 92%，即纺粘产品合格率达 92%时得 10 分，合格率 每增减 0.5%，所得分值对应在 10 分的基础上加减 1 分。熔喷产品合格率基数为 95%，即熔喷产品合格率达 95%时得 10 分，合格率每增减 0.5%，所得分值对应在 10 分的基础上加减 1 分。 三、 生产制成率分值（20 分） 生产制成率分值（20 分）由纺粘生产制成率分值（10 分）和熔喷生产制成率 分值组成（10 分）。 生产制成率是指合格产品重量占原料（包括上料仓投入的造粒和压片重量，不 包括当班钢平台三层人工加入的压片量）的百分比。 其计算公式为： 生产制成率=合格产品重量/当班投入原料重量*100% 其中纺粘生产制成率基数为 99%，即纺粘生产制成率达 99%时得 10 分，制成率 每增减 0.5%，所得分值对应在 10 分的基础上加减 0.5 分。熔喷生产制成率基数为 98%，即熔喷生产制成率达 98%时得 10 分，制成率每增减 0.5%，所得分值对应在 10 分的基础上加减 0.5 分。 四、 生产产量分值（10 分） 生产产量分值（10 分）由纺粘产品产量分值（5 分）和熔喷产品产量分值（5 分）组成。 计算公式为： 生产产量实际分值=纺粘产品产量实际分值+熔喷产品产量实际分值 以各班组平均产量为计算基数，如 A 班纺粘产品月产量 23 吨，B 班产量 25 吨， C 班产量 28 吨，则三班的平均产量为：（23+25+28）/3=25.33 吨。A 班纺粘产品产 量实际分值为：23/25.33*5 分=4.54 分；B 班纺粘产品产量实际分值为 25/25.33*5 分=4.93 分；C 班纺粘产品产量实际分值为 28/25.33*5 分=5.53 分。 熔喷产品产量分值计算方法与上面计算方法相同。 各班产量参考各班实际生产天数，参考产量的效率。 五、 单位时间造粒压片产量分值（15 分） 以各班组平均产量为计算基数，如 A 班压片产量 3000kg，B 班压片产量 2500kg，C 班产量 2000kg，则三班的平均产量为：（3000+2500+2000）/ 3=2500kg。A 班压片产量实际分值为：3000/2500*15 分=18 分；B 班压片产量实际分 值为 2500/2500*15 分=15 分；C 班压片产量实际分值为 2000/2500*15 分=12 分。 如果当月同时有造粒，则造粒产量分值和压片产量分值各占 7.5 分，计算方法 同压片产量分值计算。 六、 辅助材料耗用情况分值（10 分） 辅助材料耗用情况主要考核包装薄膜、纸辊、胶带三个方面的使用情况。辅助材 料在规定使用范围的（参考每个班的平均使用情况）得 10 分，每超过使用范围 5% 的减 0.5 分，严重超标或者存在明显浪费情况的取消该项分值。
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班组考核管理规定
车间员工管理考核补充规定 一、 生产班组 1、 厂内罚款的： 无论是在劳动纪律还是在安全文明生产方面出 现厂内罚款 50 元的，每次扣本班组 7s 分 5 分；出现厂内罚款 100 元的，每次扣本班组 7s 分 10 分；出现厂内罚款 200 元及以上的， 每次扣本班组 7s 分 20 分。 2、 矿罚款的： 出现矿罚款 50 元的，每次扣本班组 7s 分 10 分； 出现款罚款 100 元的，每次扣本班组 7s 分 20 分；出现矿罚款 200 元及以上的，每次扣本班组 7s 分 30 分。出现矿罚款 100 元及以内 的，挂罚当班班长 50 元；出现矿罚款 100 元及以上的，挂罚当班 班长 100 元。出现矿罚款的责任者当月定为不文明员工。 3、 “三无班组”建设情况： 各班组应加强“三无班组”的建 设，建成“三无班组”的班组，当月正副班长各加 50 分；否则， 扣 50 分；连续 2 个月未建成的，将降本班组记件工资 1%；连续 3 个月未建成的，将降本班组记件工资 3%。 4、 标准化机台建设情况： 为了责任制的落实，每个班组的 两个班长对车间内所有机台进行侧重点划分，重点明确责任，若 责任范围内的机台未建成标准化机台的，并且有司机的责任的， 将对责任班长扣 20 分，责任司机扣 40 分。若责任范围内的机台 全部建成的，则对责任班长加 30 分。 5、 班长对本班组的劳动纪律和安全文明生产负全部责任，应把 各个机台的所有设备、工具、门窗、玻璃具体责任到人，并负责监 督、检查，当班班长有生产分 10 分及以内的加减权，但必须注明 原因并经分管领导的签字后生效。 6、 各机台司机应严格按厂内规定进行巡回检查，若放矸石时， 须及时向集控室汇报，有集控室人员做好记录，并通知班长暂时 顶岗，所有岗位机台司机离岗时间不允许超过 10 分钟，否则， 按脱岗处理。不按规定巡回检查的（以摄像记录为准），第一次 的给出严重警告，不作处罚，若一个月内同一个人出现两次的， 将处罚 100 元。 7、 各班班长应严格控制好轮休，班长不允许出现顶岗的现象 （一个班长），班长应严格按厂内规定进行各机台的巡回监督检 查。否则，将对班长处罚 50 元每次。（很特殊的情况需向值班领 导和分管领导请示并说明情况并经同意后方可） 8、 每月每旬有分管厂长不少于两次的随机组织各生产班长（正 班长）进行机台、设备卫生突击抽查（早班），对所查出的问题 第一次给出严重警告、批评，第二次再次出现的将对班长处罚 50 元，第三次出现的将对班长处罚 100 元。每次检查，对班长加 10 分。 9、 早班 15：30 之前不允许离开岗位；夜班 7：30 之前不允许离 开岗位。否则按不现场交接班处理。 10、 各岗位机台司机应牢记手指口述、应急预案、应知应会及岗位 责任制，若厂内领导提问时第一次不会或生疏时，给出严重警告 和批评，第二次再不会或生疏时将处罚 100 元。 11、 上班期间要完全服从厂领导的安排。所有员工对车间提出的合 理化建议若被采纳，视情况和贡献将给予 50-200 分的奖励。 二、 维修班组 1、 维修工应严格请假修班制度，休班前一天向班长请假，班长 允许后方可休班，严禁当天请假、电话请假及不请假随意休班， 否则将对责任者处罚 100 元每次，班长最多每天允许 2 人同时休 班，否则每超一人对班长处罚 50 元。每人每月最多休 6 天，否则 必须向厂长请假。班长每天只允许休息一人，并且必须向分管厂 长请假，否则每次处罚 100 元。矿安排的大检修时间任何人不允 许休班。否则每天处罚 100 元。 2、 隐患整改情况： 头天发现反应的隐患第二天早班检修时必 须立即处理，并由班长负责安排、监督和落实整改情况，并在当 天的检查检修记录中反应出整改情况，若不整改或整改不彻底的， 分清责任处罚责任人 50 元每次。当天班长安排的工作不及时完成 的，每次处罚责任者 20 分。 3、 “三无班组”建设情况： 应加强“三无班组”的建设和维 修班的日常管理工作，建成“ 三无班组”的，对班长各加 50 分， 否则对班长各扣 50 分。出现矿罚款 50-100 元的，挂罚责任班长处 罚 50 元，出现矿罚款 100 元以上的挂罚班长 100 元。责任者当月 被定为不文明员工。若“三无班组”连续 2 个月未建成的，将对 本班组的计件工资降 1%，连续 3 个月未建成的，将对本班组的 计件工资降 3%。 4、 标准化机台建设情况： 为了责任制的落实，班长应把车间 内所有机台进行侧重点划分，重点明确责任，若责任范围内的机 台未建成标准化机台的，并且有维修工责任的，将对责任班长扣 20 分，责任维修工扣 40 分。若责任范围内的机台全部建成的，则 对责任班长加 30 分。 5、 班长应排好听班，严格按停板制度执行。小班维修工应严格按 顺序上班，严禁随意乱换班，特殊情况必须经班长的同意。否则 将处罚责任者 100 元每次。 6、 小班维修工应积极主动地进行设备巡回检查和当班的的隐患 异常处理，若影响超过 30 分钟的，对当班维修工处罚 50 元，影 响超过 1 小时的，对当班维修工处罚 100 元并由分管领导和值班 领导进行影响分析。若小班维修工处理不了的担忧影响生产的， 小班维修工应主动请叫听班班长帮助解决，并把本人当天得分加 给听班班长。 7、 小班维修工应认真做好巡检记录和当班发现及处理隐患情况， 不得弄虚作假货漏填，并认真交接好班。否则将对责任者扣 20 分。 8、 班长有 10 分及以内的加减权，但必须注明原因并经分管领导 的签字后生效。 9、 上班期间要完全服从厂领导的安排。所有员工对车间提出的合 理化建议若被采纳，视情况和贡献将给予 50-200 分的奖励。 三、 跳汰班组 1、质量考核标准： 前提是精煤灰分应保持在 8%-9%之间（灰分 1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 以矿灰为准；回收率以浮沉室为准） 若精煤回收率大于 90%，当天得分为平均得分的 130%； 若精煤回收率大于 85%，当天得分为平均得分的 120%； 若精煤回收率大于 80%，当天得分为平均得分的 100%； 若精煤回收率小于 80%，当天得分为平均得分的 95%； 若精煤回收率小于 75%，当天得分为平均得分的 90%； 若精煤回收率小于 70%，当天得分为平均得分的 80%； 若灰分不合格，当天得分为平均得分的 80%； 2、班组考核标准： 1）“三无班组”建设情况：同生产、维修班组。 2）标准化机台建设情况：当月建不成标准化机台的，对正班长扣 50 分，副班长扣 30 分；建成标准化机台的，对正班长加 50 分，副 班长加 30 分。 四、浮沉室 1、厂内罚款的： 无论是在劳动纪律还是在安全文明生产方面 出现厂内罚款 50 元的，违反纪律本人扣出当班得分的 20%；出现厂 内罚款 100 元的，违反纪律本人扣除当班得分的 40%，并挂罚班长 50 元；出现厂内罚款 200 元及以上的，违反纪律本人扣出当班得分 的 80%，挂罚班长 100 元。 2、矿罚款的： 出现矿罚款 50 元的，违反纪律本人扣除当班 得分的 40%，；出现款罚款 100 元的，违反纪律本人扣出当班得分 的 80%，；出现矿罚款 200 元及以上的，当班不得分。出现矿罚款 100 元及以内的，挂罚当班班长 50 元；出现矿罚款 100 元及以上的， 挂罚当班班长 100 元。出现矿罚款的责任者当月定为不文明员工。 3、浮沉室及时、准确做出试样，指导跳汰班生产。对不按规定取 样的，一经核实，扣除当事人当班得分的 50%；对取样后不按规定 做样，编改数据的人员一经核实调离工作岗位。 注：所有扣除分数当班班组内部人员消化吸收。 4、若当月无违纪现象，有效指导跳汰班生产，奖励浮沉室 100 分，班长奖 50 分。 5、“三无班组”建设情况：同生产、维修班组。 五、其他处罚规定和考核办法严格按《选煤厂处罚管理规定》 及《选煤厂精细化管理 7S 细则》执行。 本补充规定自 2009 年 7 月 1 日起执行。
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20_绩效考核与沟通技巧
绩效考核的目的和意义 人力资源部 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达到何 种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承 诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并 增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强 调沟通、辅导及员工能力的提高—授人以渔。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程，—过程和结果都很重要。 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工 具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核； 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成； 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高； 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段； 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标； 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导； 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通） 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同。 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程重点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核 绩效考核过程中容易出现的问题 • 客观方面： 标准不严谨 内容部全面 • 主观方面： 晕轮效应 宽严倾向 平均主义 近因效应或首因效应 成见效应 考核结果的输出 • 公开考核过程和考核结果 • 申诉流程：向部门主管申诉→向人力资 源部申诉→向总经理申诉 绩效面谈 • 主管人员需要准备的事项： 适当的时间选择 适宜的场所选择 资料准备 对面谈对象的全面了解 过程管控 • 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备 绩效面谈中的注意事项 • • • • • • • • 建立互信 清楚的表明面谈的目的 双向沟通，过程互动 适当做记录 避免对立和冲突 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 谈论优点不回避缺点 • • • • 问题诊断与辅导并重 始终保持饱满的情绪 该结束的时候就果断结束 以积极的方式结束面谈 绩效面谈中的技巧 • 倾听的技巧，注意观察被访谈者的情况。 • 表达的技巧：多使用开放式问题，适当 的反应和回应 • 非语言沟通 • 其他技巧 如何与不同的员工进行沟通 • • • • 优秀的员工：鼓励为主，但不可轻易承诺 一直无明显进步的员工：分析原因，深入剖析 绩效差的员工：具体问题具体分析 年龄大，工龄长的 员工：肯定过去的成绩，鼓励其适 应公司发展 • 过分雄心勃勃的员工：适当的泼冷水 • 沉默内心的员工：以开放式问题为主 • 脾气暴躁，容易发火的员工：回避争辩 如何正确理解绩效考核 • • • • 绩效考核≠扣钱 绩效考核只是人力资源部们的事情 绩效考核是单向的 绩效考核必须量化 ？ • 谢谢
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