XX糖业集团榨季经理人员考核方案(final)（DOC）
广西南宁东亚糖业集团 2004/05 榨季经理以上人员考核方案 壹、 考核维度：对经理级以上人员的考核主要从业绩、能力、态 度/行为表现三个维度（通常又把后两个维度统称为“能力素质”） 进行，这三部分的比例如下图所示： 貳、 各维度考核人（即由谁来考核）：业绩维度的考核由 KPI 指标得分统计得出；态度/行为表现与能力两维度指标的考核人及其 所占权重如下表所示： 态度/行为表现 （占总权重 15%） 能 力 （占总权重 20%） ① 直接主管、间接主管（70%，简单平均）；② 直接下级（5%，全体员工简单平均）；③相关同 级经理（25%，参与人员简单平均）。 ① 直接主管、间接主管（80%，简单平均）；② 直接下属（15%，全体员工简单平均）；③相关 同级（5%，参与人员简单平均）。 各经理人员的考核评分人及需要评价其他岗位人员的名单见附 件 1；公司相关领导需要评价人员名单见附件 2。 參、 “态度/行为表现”与“能力”两维度的具体指标：确定 这两个维度具体考核指标，主要从以下方面来考虑：一是能够充分 体现公司的价值观和对员工胜任力的要求；二是与各类别岗位职责 及其特点相结合；三是尽量选取重要而精干、与公司管理提升要求 相吻合的几个指标来考量，避免因指标过多而稀释了人员间的表现 差异；四是有利于对经理人员作为管理者的胜任水平及优劣势的衡 量。为此，对不同类别经理人员两个维度的具体考核指标作如下表 所示： 适用 指标 态 度/ 行 为 表 现 指 标 总经办主任/ 人事部经理/ 总经理助理/ 农务部经理/ 工厂厂长 采购部经理/ 市场营销部经 理 成功导向 客户服务意识 团队合作 工厂生产经 体系部经理/ 理/工厂农务 电脑部经 内审办主任/ 经理/工厂质 理/技术办 会计部经理/ 量经理工厂 负责人 行政经理/人 财务部经理 事办主任 错误！链接无 效。 敬业奉献精神 原则性 工作效率 领导技巧 组织协调能力 能 培训下属的能力 力 系统思维能力 指 标 创新能力 沟通影响力 现场问题解决能力 依据上表，针对不同类别的岗位制定不同的考核量表（见附件 3-附件 7）。 四、 对两个维度各考核指标的定义及评分标准界定：主要通过 定义指标、列举关键行为、分级界定评分标准的方法对指标进行界定 具体考核指标的定义及评分标准请参见附件 10。 伍、 各经理人的自我评价：将采用经理人员《自我效能评价表》 （附件 9），经理人自我评价结果不计入本人总的考核得分，主要 用于比对分析，并为相关人事管理、决策提供参考。 六、 汇总统计与考核结果的运用：此次“态度/行为表现”与 “能力”两维度考核的得分，加上业绩考核结果，对每个经理人的 最终考核得分进行汇总（附件 8）。 七、 对经理人员的综合素质测评。为了更加全面地掌握公司经 理人员的综合素质，测评和判定经理人员的性格特质与深层志趣、 职业动力、岗位匹配性、压力控制能力等内在素质，公司将引进权威 的“企业人力资源诊断系统（PDP）”对公司经理人员进行能力素 质测评，从而为公司对管理人员的优劣势分析、培训决策等提供参 考。 广西南宁东亚糖业集团 总经理： 二〇〇五年六月九日
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中远工业公司经营总部薪酬及KPI考核方案(ppt)
中远工业经营总部经营总部 薪酬及 KPI 考核方案 （建议版 ) 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 经营总部部门设置及人员结构 目前经营总部下设 5 个部门、 7 个销售大区，人员 35 人（不包括总监 2 人） 经营总部 管 理 部 市 场 部 销售支持 部 理门 管 应 用 部 技 术 中远朝晖加工厂 大 商 务 部 客 户 部 7 个销售大区 （北京、天津、华南、山 东、江苏、两湖、山西） 销售业 部 务门 经营总部部门设置及人员结构 销售业 类 务人员 20 人，销售支持 人 理员 管 15 人 销售业 类 务 部 门 人员 理 部管 3 场 部市 4 部 术技用应 务 部商 中远朝晖 部 户客 大 大区 理 经 地区 理 经 地区 管 主 销售支持 部 理门 管 高级 业代 中级 业代 部门 理 经 产品 理 经 部门 管 主 1 高级 职员 2 1 2 1 4 2 3 通普 职员 2 3 1 1 1 2 3 北京销售区 5 1 1 3 天津销售区 6 1 2 3 华南销售区 1 1 山东销售区 1 1 江苏销售区 1 1 两湖销售区 1 1 山西销售区 2 1 1 35 7 4 合 计 初级 业代 3 6 5 3 2 3 2 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 经营总部 2002 年工资、奖金预算 经营总部 2002 年工资、奖金（提成及其他）预算为： 155.03 万元 •固定人员工资预算： 81.25 万元，占 52% •奖金及其他预算： 73.78 万元，占 48% 经营总部预算员工人数为 30 人 预算时间为 2002 年 5 月— 12 月 人员平均工资成本为 6460 元 注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 一、 对原有薪酬结构的进行调整 年 奖 与业 绩 联系 不紧密 季 度 奖 经营总部利润联系 年终奖没有与 奖 金 提 成 和业 绩 奖金两个 工 资 部分组成 + 业 绩 奖 金 • 考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 • 拉开差距 • 奖金试行季度奖金 • 目前的业 绩 奖金和 位 工岗 资 合并为基本工资 •由 位 工 岗 资 岗 位 • 年奖分别与经营总部的利润 和经营总部利润联系 • 奖金密切与 绩 效考核结果联系 / 半 年 奖 年 奖 基 本 工 资 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与 绩 效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩 效考核联系在后 10% 内 新的薪酬构成 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 高级经 理 中级经 理 专家 高级 技 工 中级 工 技 初级 工 技 见习 工 技 技 工序列： 根据知识、 技 能 和操作熟练程度 资深销售 人员 资深专业 人员 中级销售 人员 中级专业 人员 初级销售 人员 初级专业 人员 见习销售 人员 经 理 人员序列： 根据 理 职 位管 高低分级 序列划分： 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业 理 人管 员序列 根据 技 能及资历分级 初级经 理 ： 销售人员序列：根 据 技 能及资历分级 应 负责任 职 位 对经营 总部的贡献 知识、 技 能 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 部职员 技用应 位 与岗 职级序列进行对 位 。 •根据工作性质将 人 理 专业 员序列 管 工 技序列 高级 技 工 专家 资深专业 人员 中级 工 技 中级专业 人员 初级 工 技 初级专业 人员 见习 工 技 人 理 经员序列 高级经 理 销售人员序列 中级经 理 资深销售 人员 初级经 理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习人员 销售支持 部 理管 部 理 门（ 应 、 管 场 部 术市 、 技用 部 务 部、 ）职 商 员 各销售大区地区 、 理 经地区主 管 及销售代表 部 户部门主 客 大 、 管职员 销售支持 部 理管 门经 、 理管 主 各销售大区经 理 产品经 理 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 设计收入结构的基本原则： 不同序列职 与业 位 实现的相关度不同， 绩 不同浮动比例体现工作与 用 实现的挂钩程度（比值为基本工资 绩 业 / 奖金） 依据不同职 对经营总部业 位 的贡献及影响力 绩 决定其奖金部分比例， 贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的 浮动比例较高的职 ，其收入与经营总部业 位 关联性高，收 绩 同比上升。 益和风险 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 技 工序列 高级 技 工 中级 技 工 初级 技 工 专业 理管 人员序列 经 理 人员序列 专家 高级经 理 资深专业 中级专业 初级专业 见习人员 中级经 理 销售序列 资深销售 中级销售 初级销售 初级经 理 见习销售 见习人员 基本工资 8 7 6 4 3 奖金 /提成 2 3 4 6 7 销售序列人 员提成是决 定收入的关 键因素。 四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单 ：元 位 职级序列 经 理 人员 高级经 理 中级经 理 薪酬序列 基本工资 M11 7000 M12 6500 M13 6000 M21 5500 M22 M23 M24 初级经 理 职级序列 薪酬序列 基本工资 5000 S11 3000 4500 S12 销售人员 资深销售人员 职级序列 薪酬序列 基本工资 2700 A11 5000 2400 A12 4500 4000 专业 理 人管 员 职级序列 技 工 人员 薪酬序列 基本工资 T 11 2600 T 12 2300 4000 S13 M25 3500 S21 2200 A13 M31 3000 S22 2000 A21 3600 M32 2500 S23 1800 A22 3300 2000 S31 1500 A23 3000 S32 1350 A31 2600 S33 1200 A32 2400 T 13 2000 1000 A33 2200 T 21 1700 S42 900 A34 2000 T 22 1600 S43 800 A41 1600 T 23 1500 A42 1400 T 31 1400 8 ：2 A43 1200 T 32 1200 7 ：3 A51 1000 T 33 1000 A52 900 T 41 800 A53 800 T 42 700 T 43 600 M33 中级销售人员 初级销售人员 S41 见习销售人员 专家 资深专业人员 中级专业人员 初级专业人员 6 ：4 4 ：6 3 ：7 见习专业人员 高级 技 工 中级 技 工 初级 技 工 见习 技 工 五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 位 职 大区经 理 销售类 地区经 理 地区主 管 高级业 代表 务 中级业 代表 务 初级业 代表 务 部门经 理 类 理管 产品经 理 部门主 管 高级职员 普通职员 合计 人数 工 应 对资序列 7 M24 4 S22 3 S23 6 S32 5 3 2 3 2 35 M25 M25 M33 A34 A41 月薪 比例 年收入净值 工资成本 合计 4000 6:4 80000 104000 728000 0 2000 3:7 80000 104000 416000 1800 3:7 72000 93600 280800 1350 4:6 40500 52650 315900 0 3500 6:4 70000 91000 455000 3500 6:4 70000 91000 273000 2000 7:3 34286 44572 89144 2000 7:3 34286 44572 133716 1600 7:3 27429 35658 71316 2762876 总结：该薪酬方案与 2002 年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。 1. 按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为 276 万元，平均人员工资成本为： 6500 元。 2. 销售业 类 务人员月平均工资成本： 9148 元，销售 类 理人员平均工资成本： 管 5678 元。 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 一、在经营总部建立 KPI 关键业 绩 指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业 绩 经营 总部 个人 指标考评体系在操作中分为两个层面 计划 指标 计算 制订经营总部 年度计划 部门计划 确定各岗位 关键业绩指 标 季度计算评 估 提出调整措 施 经营会议 KPI 小组 计划 辅导 制订季度 KPI 及需要达成的 目标 需要解决的 问题、支持 经营会议 奖惩 根据考核结果 计算奖金或提成 评价 核心领导小组 季度评估 改进 经营总部体 理 KPI 系以年度计划为开 管 始，经营总部制定年度经营目标，分 解到各部，并形成经营总部和各部 KPI 计划表 以 理 个人 季度为周期， 管 效 绩 理 个人 管 效 绩 的 理方 管 效 绩 人 每个环节都需要主 与 管员工 是经营总部体 理 KPI 系实现的基 管 向 面对面沟通 础，经营总部理 KPI 管 是个 二、经营总部 KPI 关键业 绩 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标考评体系主要步骤 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 岗 每年初，工业经营总 根据预算明确各 工作目 标和重点 部下达下年度经营总 位 绩 指 部经营目标和预算编 ，确定关键业 制要求，相关部门制 标 定年度预算大纲并发 布 ，经营总部 理 部管 负责生成当期业 绩 考核报表 依据三个判断依据 将报表作为经营总 选择职 位 的关 各部门根据大纲编制 绩 指标： 键业 部门经营计划和预算 上报，由相关部门汇 总上报高层领导 –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 召开年度预算会议， –指标计算的可 操作程度 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 每个约定考核期末 – 位 对该 岗 指标 的可控程度 部上下级讨论业 绩 的依据 召开工作会议，针 对当期业 绩 和预算 数据进行上阶段工 作总结及下阶段计 划 考核期末根据关键业 绩 指标的表现实施奖 惩 制定奖励的比例 根据不同的人员确定 不同的奖惩政策 经营总部 KPI 计划 经营总部计划年度制定 指标 建议半年度调整 权 重 * 目 标 计算 公式 资料来 源 考核 周期 责任部门 财 务 类 经营总部计划 应 该形成 理 类管 明确的 KPI 目标 短期 运营类 包含指标举列 财 务 类 利润、销售额、回款、毛利、投资回报率 运营类 产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率 财 务 类 指标类 别 运营类 类管 长期 理 理 类管 成本控制、流程效率、 理管 设 规范、人力资源建 经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标 理 部管 考核 指标 注由部门经 理 举列 承担，每个季度分解为部门经 理 季度考核 指标 权重 目标 理 销售 管 20 在下发周期内的 5 号下发计划 指标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 销售队伍建 30 销售队伍建设目标 设 人均销售额 40 万 人均培训时数 30 小时 / 每人 效 绩考核 用 费 控制 20 执行及时性及效果 报销审核差错率 预 用 费算偏差 理管 规范 20 理 销售 管 率， 20% 内 完善计划的执行 2002 年完成至少理 5管 个 制度并执 行 理 行政 管 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服 务 满意度 需完善的工作： 理 部管 销售人员的职 位 发 理展 管 经营总部销售人员 KPI 指标：销售区及经 理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产品 重要的产品权重高 回款额 30 区域内销售毛利 区域内销售队伍建设 区域内 场 建设 市 户 关系、 （ 客 数 户客 量、品牌影响力 等） 资料来源 考核周期 部 务商 季度 数字 部 务商 季度 10 数字，根据经营总部要 求计算 部 务商 季度 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 部 理管 半年度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 部 理管 季度 部 理管 季度 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 5 5 15 部门有效 ， 理通 管 度评估计算 过 360 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经 理 都包含此指标 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 务 经 商 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 部 理管 目标水平 资料来源 考核周期 季度 的 务建议。 商 发货及时率 20 100% 及时发货定单 / 总定单 项目费 用 10 项目费 用 报告每月及时提 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 满意度，为销售及工程实施制定 客 部 理管 季度 交 户客 投诉处 理 20 户客 满意度提 20 户客 投诉处 及 理时 率 提高 5% 点 高率 回款完成率 户 调查 客 户 满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作： 务 部 理商 及 管 户客 投诉处 理 的 流程制度 户客 满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 经营总部 KPI 考核体系执行过程需要注意的要点 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营 情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布 根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际 程 理 员工 序：计划、 管 效 绩 计划 辅导、评价、激励 制定季度考核指标、目标 由主 管 与员工 填写 季度 KPI 计划表 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 辅导 理管 效 绩 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 评价 程 理 员工 序操作 管 效 绩 要点 1. 季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前 10 日，完成 上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通 2. 二级考核，明确 理 层管 级， 避免多头考核 理 3.管 者与员工深度参与，倡导沟通 4. 评价结果可以 用 比例作为 控制参考，提倡有挑战性的目标，避免 考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人 员。 - 建议比例： 20 ： 40 ： 30 ： 10 5. 半年度进行 理管 者进行 360 度评估，有效的 理 和管 监 理督 管 者 的行为 - 评估要点：是否主动承担任 务 对待员工 理管 风格…… 员工 KPI 计划表 销售人员 KPI 计划表 举列 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 用 控制 费 10 不超预算 超过该项为零 部 理管 季度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 沟通信息： 员工签字确认： 需要完善的工作： 理 部管 理管户客 制度 周报、月报表格设计 5 5 15 资料来源 考核周期 根据工作汇报进行计算，评 大区经 理 价 部 理管 季度 大区经 理 季度 部 理管 部 理管 签字 员工 KPI 评分表 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 用 控制 费 10 不超预算 没有超 10 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 完成 20 10 周报、月工作 没有超 总结及时完成， 每月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 考核得分 沟通信息： 员工签字确认： 上级主 管 签字确认 5 5 15 举列 评分原因 肯定点及改进点 10 83 KPI 系数 0.83 进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提 供年终奖分配依据 收集 数据 绩 业 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经 人 理 员和部门年 度业 绩 考核 表相关部分 • 部门经 负 理 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经 、 理 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经 理 人员 编写经营总 奖 理 惩方案， 进行个别交 部总体奖惩 并进行必要 流 方案 的沟通 • 听取该被考 • 由总经 主 理 评经 理 人员 持召开高层 的意见和对 理营总 经 初步考核结 结会议，决 果的陈述 定经营总部 • 初步决定该 的奖惩方案 部门或个人 • 总经 理 将奖 的奖惩方案 惩方案向董 事会汇报、 批准 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经 理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价 应 该包括 2 个内容， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业 绩 指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作 效 绩 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 KCI 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的： 位岗 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 举例 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 总经 评 理 权重 40 价： 年终评价 KCI 的权重，职 位 越高越大，但还是 应 该以工作业 为 绩主 年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径， 应 该给予重视 年度评价结果的 用应 中坚力量 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 失败者 淘汰出局 - 调薪 - 奖金 表现尚可 考虑发展 超级明星 - 晋升 - 调薪 - 奖金 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 保留原位 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 KPI 理管 流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 KPI 管理及变更 •每个约定考核期末 每年初由年度计划会 ，经营总部人力资 工作目 标和重点 下年度经营总部经营 位 源部门负责生成经 绩 指 目标和预算编制要求 ，确定关键业 营总部当期业 绩 考 ，经营总部相关部门 标 核报表 制定经营总部年度预 •依据三个判断依据 算大纲并发布 选择职 位 的关 键业 •将报表作为经营总 部上下级讨论业 绩 •经营总部各部门根据 绩 指标： 的依据 大纲编制部门经营计 –对经营总部价 划和预算上报，由相 值 / 利润的影 •经营总部召开工作 关部门汇总上报经营 会议，针对当期业 响程度 总部高层 和预算数据进行 –指标计算的可 绩 上阶段工作总结及 •召开年度预算会议， 操作程度 下阶段计划 确定经营总部及各部 – 位 对该 岗 指标 门经营计划和预算 的可控程度 议下发经营总部、各 部门、各职 位 KPI 指标及考核目标 岗 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各 每季度生成经营总部 KPI 及部门 KPI 报 告 每半年度在经营总部 计划调整会议上，经 营总部检视 KPI 及 目标的合 理 性，进行 调整，需要变更的指 标进行审批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 理 部管 门 确定 KPI KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 经营总部年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 KPI 导向 业 绩 导向 责任导向 行为导向 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 用 控制 费 10 不超预算 超过该项为零 部 理管 季度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 需要完善的工作： 理 部管 理管户客 制度 周报、月报表格设计 5 5 15 资料来源 考核周期 根据工作汇报进行计算，评 大区经 理 价 部 理管 季度 大区经 理 季度 部 理管 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经 理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内 场 建设 市 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 5 5 15 部门有效 ， 理通 管 度评估计算 资料来源 考核周期 部 理管 季度 部 理管 季度 过 360 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经 理 都包含此指标 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经 理 指标 权重 销售额 回款额 销售毛利 场市 拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 理 经 管 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 理 销售 管 20 在下发周期内的 5 号下发计划 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 部 理管 在上报周期的 5 号前上报总结 分。 考核周期 季度 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 人均销售额 人均培训时数 效 绩考核 用 费 控制 20 执行及时性及效果 报销审核差错率 预 用 费算偏差 理管 规范 20 理 销售 管 率， 20% 内 完善计划的执行 2002 年完成至少理 5管 个 制 度并执行 理 行政 管 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服 务 满意 度 需完善的工作： 理 部管 销售人员的职 位 发 理展 管 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 务 经 商 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 部 理管 目标水平 资料来源 考核周期 季度 的 务建议。 商 发货及时率 20 100% 及时发货定单 / 总定单 项目费 用 10 项目费 用 报告每月及时提 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 满意度，为销售及工程实施制定 客 部 理管 季度 交 户客 投诉处 理 20 户客 满意度提 20 户客 投诉处 及 理时 率 提高 5% 点 高率 回款完成率 户 调查 客 户 满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作： 务 部 理商 及 管 户客 投诉处 理 的 流程制度 户客 满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 不合 理 超支费 用 提 成 比 例 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 60 80 100 120 销售额 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、 部 场部 户 、大 市客 提成底线及基准提成点根据财 数 务据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 经营总部最低利润目标 目标利润额 变动成本 目标销售额对 应 的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 经营总部利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 目标销售额 行业惯例 基准提成点数 = 经营总部目标销售额提成点数 提成 应 该根据以下的因素不同而有不同 产品因素 与销售联系程度 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 经营总部利润 经营总部发展方向 有效牵引销售行为 需要付出的努力 承担的风险 部门 销售人员 场 部市 点数 3 ？ KPI 考核系数是目标完成率 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 用 控制 费 10 不超预算 没有超 10 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 完成 20 10 周报、月工 作总结及时 完成，每月 不超过 1 次 没有超 10 建 户设 客 计划与汇报 考核得分 5 5 15 83 评分原因 KPI 系数 举列 肯定点及改进点 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主 管 签字确认 由于在业 务 刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合 理 论确定累进提成点数 超标费 用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 资 料 来 源 权 重 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 管 2 理 0 B产 品销 售额 8 0 - 管 2 理 5 回款 额 1 0 0 - 部 部 管 4 理 0 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费 用 标准及预算 费 用 超标费 用 25 20 5 扣除不合 理 部 提成 = 回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合 理 超标费 用 超支费 用 3万 销售经 在提成的计算方 理 面的考虑 操作建议 销售经 理 目 务 业 标 提成与销售人员一致 职 工资 位 区域内提成 理 管 在 责任 理 管 目 务 业 责任 理 管 标 职 工资 位 业 提成 务 区域内 理 管 在 销售经 提 理成 = 个人业 提 务成 综合提成点数经过核算确定 综合提成 + 综合提成 随着销售经 理 责任不 理 管 的 断加大，业 务 提成 应 该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 理 销售费 管用 不同销售 务 是销售 的 理管 重要方面， 根据不同的业 应 额制定不同的销售费 用 标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 理管用 费 流程： 每周两周申报，划拨款项 部 理管 每两周汇总费 用 销售费 实 用行 标准预算申报制 固定类费 用 严格按照标准 实际销售过程发生费 根 用据 标准 预算审批 初 务 业期 阶段，费 用 控制弹性 进一步 理理管 顺费 用 流程 不合 理 超支费 用 抵扣提成 节约费 用 按比例返回奖励 个人费 应用 该尽快明确，以有效激励 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： 奖金基数 = 实际回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由经营总部确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费 用 区间在 0.6-1.5 调整： x 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 x 个人 KPI 考核系数 个人 绩 效考核系数 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总部回报 ------ 经营总部提取 ------ 利润分享 员工分享经营总部 完成利润 与 KPI 考核挂钩 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： 奖金基数 = 经营总部可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由经营总部确定 奖金比例在年度经营 x 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 总结会上确定 经营总部与经营总部独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 x 个人年度 KPI 考核系数 年终评价 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理 念 经营总部使命不清晰，员工 存在不信任及怀疑态度 经营总部业 目 绩 点 经营总部 理管 规范、业 管绩 意识落后， 能 技比 理管 弱 经营总部 理管 理 理管 体系 措施 ACTION 标成为每个人的关注 规范、运作效率高 成 理 计划 为经营总部 管 组织职责不清晰， 职 位责 岗 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 制度 理管 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事 性 务工作，没有 明确工作目标 运作的“纲” 过程出效益 员工以 效 绩为目 工作量饱满 标，富有责任感 领导层反复沟通、宣讲， 10 理 次 提出规范 ， 理提高效 管 意识，竞争意识 较 经营总部计划 理 不管 位 到 ， 导致员工不知道要做什么， 以及做到什么程度 经营总部销售 理 各项 管 还需要补充、完善 员工 远景 TO-BE 论 率意识，危机 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 理管户 制定 客 制度 户客 满意度 理管 制度 销售人员激励措施 销售项目、费 用 等过程 理管 完善 坚持通过 KPI 效 绩考核体系， 牵引经 营总部各项工作不断的推进 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责经营总部 KPI 考评体系的实施推动 负责其他部门方案设计及实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 经营总部 理管 骨干担任主要工作任 务 保证充足工作时间 实施计划表建议 任 务 时间 组织责任人 经营总部方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8月8日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 其他部门方案设计 8 月 15 日 KPI 小组 其他部门经 理 及员工 KPI 确认讨论 8 月 8-12 KPI 小组 部门经 理 及领 导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经 理 及领 导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩 效考核试 运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩 效考核试 运行总结报告 12 月 10 前 KPI 小组 部门经 理 及领 导
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某集团绩效考核手册（月度考核、年终考核）
某 集 团 有 限 公 司 绩 效 考 核 手 册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 考 核 内 容 权 重 (100 %) 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 意 得 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 不 太 关 心 他 人 ， 对 他 人 的 需 求 毫 无 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 影 响 力 团 0 4 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 ， 缺 指 导 工 的 法 ， 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 ， 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 ， 并 积 极 传 工 作 识 ， 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 ， 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 ， 需 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 5 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 ， 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 ， 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 0 2 低 3 目 标 5 6 7 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 ， 与 建 关 ， 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 ， 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 ， 很 了 户 户 ， 解 信 状 ， 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 ， 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 ， 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 5 5 6 7 够 户 ， 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 ， 销 而 良 关 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 ， 引 户 ， 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 ， 积 促 成 判 成 8 9 善 于 与 解 客 户 沟 通 ， 准 确 、 敏 锐 的 把 握 客 户 的 真 实 需 求 ， 有 广 泛 的 人 际 关 系 ， 商 品 不 卖 人 情 在 8 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 ， 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 高 判 ， 把 方 ， ， 谈 程 功 完 客 理 客 用 ， 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 ， 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 ， 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 ， 够 老 开 客 2 3 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 ， 开 ， 注 结 ， 开 法 究 握 4 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 ， 收 场 ， 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 ， 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 ， 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 ， 断 总 市 场 拓 验 ， 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 ， 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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销售部绩效考核表1
月绩效考核评估表 月份： 部门： 考核项目 工作态度 （15分） 考核指标 姓名： 职务： 考核标准 合格（2-4分） 优秀（5分） 填表日期： 工作一丝不苟 勇于承担责任 工作勤奋，责任心 较强，基本能完成日常工作 工作敷衍、马虎、 责任不强 5 纪律性 无违纪现象 本月有一次以上违纪现象 本月经常有请假、迟到、早退 等违纪现象 5 主动性 积极主动，完成分内 分外工作 工作较主动，基本能 主动完成本职工作 工作被动，懈怠 5 愿意配合，但需监督。 不愿配合团队工作。 5 能对工作进行改 进，很少有新办法 工作没有创新，因循 守旧 5 创新能力 有魄力，善于创新并提高 工作效率 理解能力 能迅速掌握分配的工作和新知 对分配的工作和新知识掌握慢 能够掌握分配的工作和新知识 ，不得要领 识，理解深刻。 合计： 考核项目 考核人 备注 考核人 备注 5 30 考核指标 销售业绩 工作绩效 （70分） 标准 实际得 分值 分 不合格（0-1分） 事业心 团队合作能力 积极主动配合团队工作 乐于助人 综合素质 （15分） 货款回收率 欠款回收 降低库存 考核标准 优秀（15-20分） 合格（10-15分） 按时完成或超额完成本月销 售计划(20-25分） 基本能完成本月销售计划 （10-20分） 100％完成货款回收计划 （20-25分） 100％完成欠收回收计划 （8-10分） 货款回收率95%以上 （10-20分） 低于85％（0-10分） 25 高于80％（3-8分） 低于70％（0-3分） 10 能将滞销机推销给客户，但 效果不十分明显（3-8分） 低于70％（0-3分） 10 及时与客户进行沟通，将滞 销机及时推销，降低库存 （8-10分） 不合格（0-10分） 标准 实际得 分值 分 不能完成本月销售计划 （0-10分） 激励项 （±10分） 发货量.回款额.欠收回收三项完成率 10 合计： 说明：工作态度和综合素质项：一. 4项全优 部全体人员 25 80 加5分 二. 5项全优 加6分 三. 6项全优 加8分 备注：此标准适用于销售 核准： 审核： 制表：
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学生考核细则
萝北一中学生考核细则 項目体系 考核要点 1、尊重国旗国徽国歌 奏唱国歌升国旗肃立、脱帽、行注目礼 2、争当先进 以先进人物为榜样，不甘落后。 3、能辨别是非 能分清好坏善恶,自觉向好人好事学习. 4、有正义感 能支持赞美好人好事、抵制坏人坏事 5、遵守法律、法规 不做违法的事,没有偷窃、赌博、斗殴、毁坏别人名誉、私 拆别人信件等违法行为. 6、有集体观念 关心集体、为集体争光,不做有损于集体形象的事. 7、能团结互助 关爱同学、不歧视他人、不搞帮派,不嫉妒、欺辱同学. 8、有劳动观念 热爱劳动,珍惜劳动成果,有劳动习惯. 9、有责任感 自己的事自己做,自己的责任自己承担.. 10、乐于助人 有为人民服务的思想,急他人所急,想他人所想. 11、遵守校纪校规 思 想 品 德 不迟到、不早退、不旷课、不缺课,不吸烟、不喝酒,不打扰 别人学习,认真听讲,按时独立完成作业,考试不作弊,不攀 墙爬窗,不高声喊叫,不跑跳打闹,不谈情说爱,不开危险性 玩笑等 12、遵守维护公共秩序 13、言行举止文明 在公共场所不喧哗打闹,保持安静,自觉维护公共秩序 说话和气，使用文明语言，尊敬师长，待人礼貌， 进他人房间要敲门，不乱动他人物品，不说粗话，不打 架不骂人，不耻笑别人，不给别人起外号。 14、注意仪表 穿戴整齐,朴素大方;男生不留长发、怪发，女生不染发、 不化妆、不戴首饰、不穿高跟鞋，不留长指甲，不染指甲; 坐立、行走、读书、写字姿势端正. 15、讲究卫生 讲究个人卫生和公共卫生 ,不乱吃零食,不乱扔果皮纸屑. 16、忠诚老实 为人诚实,待人诚恳,说老实话,办老实事;不说假话、大话、 空话,不隐瞒自己和别人的错误;拾金不昧. 17、恪守信用 守诺言、讲信用,答应别人的事认真去办,借别人 的东西按时归还. 18、自尊自信 尊重自己,也能尊重别人;相信自己的能力和智 慧、能够有所作为,积极进取,对自己有信心. 19、自主自理 学习有主动性,能独立思考;自己能安排学习,有学 习计划，办事有主见，不依赖别人. 20、有自我调控能力 能够调节和控制自己的情绪,约束自己的言行,不 任性,不冲动，不感情用事;能够自己勉励自己,。 力 1、生活乐观、向上 用积极的心态对待任何事物，没有悲观、消极思 想 2、知错就改 能认识并改正自己的错误。 分 值 得 分 3、珍爱生命，不吸烟、 不做危险性事情，注意安全，远离烟酒和毒品。 不喝酒、拒绝毒品 公 民 素 养 4、能约束自己、不冲动 有控制力和自我约束力，遇事能冷静。 5、积极参与各种活动 有参与活动的意识并在活动中取得良好成绩。 6、有良好的习惯 学习习惯和行为习惯好 7、能虚心听取别人建 议 8、能做自我反思 不固执，不任性能听取合理化建议。 9、对他人有礼仪习惯 有礼貌用语和行为 10、虚心对待师长的教 导 诚恳接受师长的教导，不顶撞，学会和师长沟 通。 11、同学之间与人为善 不做不利于团结的事，不说不利于团结的话。 12、真诚待人，言行一 致，不说谎话 对人诚恳，说真话，办实事，表里如一。 13、为人正直，不做损 人利己的事 不虚伪，不损害公物，不自私自利。 14、积极参加社会实践 在社会实践活动中能起带头作用和服务作用。 多反思自的不足与错误 15、自觉遵守课堂纪律、 不影响老师讲课、同学听课，集会纪律好，不喧 哗、打闹、说笑 集会纪律 交 流 与 合 作 16、遵守公共秩序和交 通规则 公共场所能保持安静，不交头接耳，行走时要右 侧通行，不在人行道上骑车，不赛车 17、遵守网络道德，不 沉迷网络 文明上网，不恶语伤人，不散布不良信息，不迷 恋网络游戏 18、认真做好值日工 作， 1、有和谐的人际关系 值日及时、认真、负责 2、努力为集体争光 树立集体形象，服从、服务于集体。 3、出现问题时多做自 少指责别人，多反思自己，出现问题不要推卸责 任 我批评、多反省自己。 4、宽容、理解、尊重别 与集体相融，人际关系好，减少矛盾发生。 人 宽容别人，快乐自己，计较别人，痛苦自己，学 会理解、尊重别人。 5、努力完成老师和同 把老师、同学交给的任务放在心上并完成好。 学交给的各项任务 6、虚心听取别人的意 正确的意见要采纳，不任性，不感情用事。 见 7、为集体出谋划策 为集体献计献策，集体的荣誉高于自己的利益 8、积极参加团队活动 团队意识强，在团队活动中表现突出。 9、有合作意识 10、与人沟通方法得当 愿意与他人和集体合作，为集体争光添彩。 消除误会，沟通时语气平和，方法得当，不损伤 别人的自尊心
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电商运营团队绩效考核
运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 0 能力（20） （网站编辑） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （客服专员） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） 态度（30） （活动专员） 业绩（50） 0 能力（20） (推广专员/BD 专员) ，考核日期： 考核面 态度（30） 业绩（50） 指标 权分 3分 2分 1 转载文章 2 3 专题策划 4 5 图片处理 6 7 8 文档排版 9 1 线上活动策划 2 3 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 4 5 是否注重协作 6 1 工作日志,工作周报 2 3 无内容错误、大批量错别字 4 5 完成软文编写数量、质量要求 6 1 上级综合评定 2 3 4 客户沟通交流 5 1 掌握公司业务 2 3 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 4 5 是否注重协作 6 1 工作日志,工作周报 2 3 维护线上客服工具并受理信息 4 5 完善客户资料并归档、分类整理 1 2 3 会员活动策划执行 4 5 潜在合作挖掘 1 2 出勤率 3 4 是否主动承担更多的责任 5 6 是否积极主动,行为得体 1 2 按要求策划活动并提交方案 3 4 根据活动要求成功洽谈活动合作 5 6 按时按量执行线上推广 1 2 3 合作伙伴沟通交流 4 5 潜在合作挖掘 1 2 出勤率 3 4 是否主动承担更多的责任 5 6 是否积极主动,行为得体 工作日志,工作周报 5分 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 网页制作 软文编写 站内交互式回复 线上推广执行 出勤率 是否主动承担更多的责任 是否积极主动,行为得体 按时完成工作 完成专题策划数量、质量要求 按时按量执行线上推广 文档编写 客服计划制定 潜在合作挖掘 出勤率 是否主动承担更多的责任 是否积极主动,行为得体 优质完成客户回访、问答 按时按量执行线上推广 上级综合评定 客户沟通交流 商务文档编写 掌握公司业务 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否注重协作 工作日志,工作周报 成功组织实施活动 完善活动参与资料并归档、分类整理 上级综合评定 合作计划制定 商务文档编写 掌握公司业务 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否注重协作 3分 2分 自评 主管 备注 转载其他网站内容 策划、制作专题内容 使用工具制作网页 使用工具处理图片 2分 2分 公司其他文档编排 2分 2分 博客、口碑推广等 2分 5分 吸引访问的线上活动 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 5分 10分 5分 10分 10分 5分 10分 2分 8分 根据月计划比例 根据月计划比例 根据月计划比例 合作伙伴等 2分 5分 3分 5分 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 5分 10分 10分 10分 10分 QQ群、客服邮箱等 友情链接、合作等 10分 5分 5分 4分 合作伙伴等 3分 3分 5分 5分 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 10分 10分 8分 6分 6分 友情链接、合作等 10分 5分 5分 4分 3分 3分 5分 5分 迟到、早退、请假 5分 5分 友情链接、广告互换等 (推广专员/BD 专员) 业绩（50） 2 3 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 按时提交所需商务文档 4 5 制定网站推广计划并按量执行 8分 6分 6 上级综合评定 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 6分 10分 频道互换、商务合作等 协调其他同事实施 友情链接、合作等
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新农合考核细则
2012年甘肃省新型农村合作医疗定点医疗机构（县、乡级）考核细则（试行） 单位： 项目 督查时间： 考 核 内 督查分数： 容 分值 评分标准 1、在显著位置悬挂新农合定点医疗机构标识牌。 1 现场查看，未悬挂扣1分。 2、成立新农合管理领导小组，有分管领导，人员结构合理，配备有专兼 职工作人员负责日常工作。 2 查看文件资料，根据平时掌握无领导小组扣 0.5分，无专职人员扣1分，无分管领导扣0.5 分。 一 . 机 构 建 设 3、设置新农合办公室，并配备基本办公设施（桌、椅、资料柜、电脑、 打印机、复印机等），并做好安全防护措施。 （10分） 2 现场查看，未设立专门科室扣0.5分，未配备 办公设施扣0.5分，无安全防护措施扣0.5分。 4、实行“一站式”结算服务。 3 现场查看，走访患者，没有实行“一站式”服 务不得分。 5.各项制度健全，人员职责清楚，分工明确。 2 现场查看资料，无工作制度不得分；职责执行 不当扣0.5分。 1、设置新农合宣传栏，宣传新农合政策。在醒目位置悬挂参合农民就诊 及报销流程。 2 现场查看，无宣传专栏扣1分，无宣传材料扣1 分。未悬挂就诊及报销流程者扣1分。 2、组织职工学习新农合政策法规，每年不少于3次，学习有记录，能熟 悉掌握新农合相关政策。 3 查看记录、学习笔记，随机提问，学习缺1次 扣0.5分;政策不熟悉酌情扣分。 3、设置公示栏，公示每月的报销情况及农合办要求公示的其他内容，并 及时更新。 3 现场查看，平时掌握，报销情况公示少一次扣 0.5分，其它内容未公示发现1次扣0.5分。 1 现场查看，未设置合作医疗举报箱扣0.5分； 未公示卫生局、农合办举报电话各扣0.5分。 5、严格审查住院患者身份 3 因协查不力导致套取资金一例不得分。 6、参合患者领取补偿金额与报销金额相一致。 2 随访患者或实地调查，发现1例不一致不得分 。 7、经办人员严格执行新农合相关政策规定，熟练掌握补偿程序、标准及 网络操作流程，做好政策的解释。 5 依据平时考核综合评分。 8、群众对提供的医疗服务的满意度（设有专门的调查表，每项占10%） 。 6 采取现场调查住院病患者10-20名，每低10%扣 2分，低于80%不得分。 二.宣传与监 督管理（25分 4、设置合作医疗举报箱，公示卫生局、农合办举报电话。 ） 第 1 页 得分 扣分原因 项目 考 核 内 容 分值 评分标准 1、及时录入患者入院信息，出院即时结算。各种项目录入、结算即时、 准确。 5 抽查资料中有一项不合格扣1分。 三.网络管理 2.各定点医疗机构做好医院管理系统（HIS)与省级平台的对接，确保信 (10分) 息的准确、完整。 3 不完成不得分。 3、自觉维护电脑设备，做好网络维护。 2 根据平时维护记录得分。 1、常用药品价格和医疗服务价格在醒目位置上墙公示 。 2 现场察看，未上墙公布各扣1分。 2.严格执行国家（基本）药物零差率销售制度。 3 未实施零差率者此项不得分。 四.药品管理 3、建立目录外药品知情同意制度。乡（镇）、村级定点医疗机构不得使 （12分） 用目录外药品，县级定点医疗机构使用目录外药品的比例不能超过5%。 4 现场抽查，未建立签字同意制度者扣0.5分， 县级自费比例每超过1%扣0.5分，扣完为止。 乡级使用目录外药品此项不得分。 4、定点医疗机构按照《甘肃省新农合药品目录（2011版）》采购药品， 做到合理用药，合理治疗，不开大处方。 3 不按《目录》采购药品发现一次不得分；随机 抽查相关资料，发现不合理处方1例扣0.5分。 １、单独设立新农合医银行账户，专门用于新农合基金的支出和垫付， 基金不能挪作他用，日清月结。 3 ２、财务凭证、财务报表摘要明晰，内容完整，及时上报及时对账，做 到补偿资料与财务收入一致。 3 3、票据使用规范，无涂改现象，补助凭据需有领款人签字或盖章，签字 无顶替、伪造。 4 票据不规范扣2分;无签字或顶替签字扣2分。 4、严格做好新农合门诊、住院账目，做到记账凭证、账务报表、补偿凭 证三者相符。 3 三者不相符不得分。 1、控制医疗费用不合理增长，次均住院费用不得高于规定指标，亦不能 高于同期非参合患者平均住院费用。 4 每超出次均住院费用上限100元扣1分。超出非 参合患者费用100元扣1分。 2、严格控制住院率，不超过全省各级的平均住院率。 4 每超出规定住院率0.1个百分点扣1分。 3 每超过评审标准的一天扣1分。 5 超过规定费用不得分。 5、大型医疗设备检查阳性率。 6 检查阳性率不能低于75%。每低1%扣0.5分。 6、实际补偿比例县级不低于60%，乡镇级不低于70%。 3 每降低1个百分点扣1分。 五. 财务管理 （13分） 六.控制指标 3、平均住院天数，以医院等级评审标准为参照。 （25分） 4.门诊平均费用不超过规定费用（乡级≦50元，村级≦20元）。 第 2 页 根据帐务处理情况，未设立帐户扣1分，未单 独记帐扣0.5分。记账不及时扣1分，基金挪用 不得分。 根据帐务处理情况，财务凭证、报表不明晰扣 1分，内容不完整、不一致扣1分。 得分 扣分原因 项目 考 核 内 容 分值 评分标准 七.资料的收 集与保存（5 分） 各类报表资料完整准确，整理规范，及时归档管理。 5 符合要求得5分，不符合要求按比例扣分。 八.否定指标 发现定点医疗机构存在编造虚假处方、虚假病历、虚假医疗收费单 据、虚假住院、门诊、体检人次，虚假医疗费用、补偿费用，冒名顶替 、弄虚作假等骗取、套取新农合基金行为的实行单项否决。 * 检查发现存在上述现象者本次考核不得分。 督查人员： 第 3 页 得分 扣分原因
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宜昌大酒店绩效考核体系设计
机密 宜昌国际大酒店 绩效考核体系设计方案 （草案） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 第一章 总则 录 1 1．1 绩效考核意义 1．2 绩效考核原则 1．3 绩效考核对象 1．4 绩效考核内容 1．5 绩效考核实施 1 1 2 2 3 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 4 2.1 业绩合同 2.2 业绩考核指标内容 2.3 业绩考核指标权重 2.4 业绩考核周期 2.5 业绩考核实施者 2.6 业绩考核数据 2.7 业绩考核流程 2.8 业绩考核分值计算 2.9 业绩考核结果 4 6 7 8 8 8 9 10 10 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 11 3.1 业绩考核内容 3.2 业绩考核指标的设立 3.3 业绩考核周期 3.4 业绩考核实施者 3.5 业绩考核流程 3.6 业绩考核记录 3.7 业绩考核评分 3.6 部门等级评定 3.7 综合评定个人等级 11 11 12 12 12 13 13 14 14 第四章 15 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 4．2 员工晋升 4．3 特殊情况处理 15 15 16 第五章 17 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 5．2 绩效考核内容修订 17 17 第六章 绩效考核文件使用与保存 19 6．1 绩效考核文件保存格式 19 6．2 绩效考核文件分类编号 6．3 绩效考核文件保存方法 6．4 绩效考核文件查阅权限 19 19 20 第七章 21 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 7．2 申诉形式 7．3 申诉处理 7．4 申诉反馈 21 21 21 22 第八章 员工能力和工作态度考核 23 8．1 适用范围及应用 8．2 考核指标定义及分类 8．3 考核指标确定及权重 8．4 考核周期及流程 8．5 考核结果计算 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 8．6．2 员工培训 8．6．3 员工职业发展 23 23 23 25 26 26 26 26 27 附件 28 员工能力发展表 28 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方 式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发 员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门 管理的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对酒店管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公 开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核 结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结 果存在的问题及时修正或做出合理解释； 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大 的效果； 1．3 绩效考核对象 第四条 宜昌国际大酒店（以下简称国酒）的所有员工均需参加考核。总经理由金利 集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象按照具有业绩合同和不具有业绩合同分为两类。其中具有业绩合同的 管理人员包括高层管理人员、各业务部门经理和主管、各职能部门经理。 不具有业绩合同人员进一步分为有具体生产任务人员和无具体生产任务人员两 类。其中有具体生产任务人员包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员 等。无具体生产任务人员包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等。 下列员工不参与业绩考核： 1. 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考核 2. 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗） 的员工不参与本年度考核 1．4 绩效考核内容 第五条 业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作 为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。绩效考核对象的 业绩工资、晋升等均以业绩合同签订的条款为基准。 第六条 业绩考核指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指 该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对 重要程度。权重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标 和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项 指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的 导向依据。 1．5 绩效考核实施 第七条 绩效考核领导小组，负责酒店全面绩效考核工作 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作 组长：总经理 副组长：分管副总经理 常设机构：人力资源部 其它小组成员：各部门经理 组长负责提出年度绩效考核总体要求 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织 安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成 ， 负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效 考核工作的开展。 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 2.1 业绩合同 第八条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人 ， 双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议 第九条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价 （GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、 单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见 2.2；2.3） 第十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业酒店、业务单元；发 约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别 第十一条 业绩合同内容设立目的： 1. 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在酒店的级别及在酒店薪酬 职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩 2. 权重类别：反映该岗位对酒店整体效益、营运、控制的影响程度 3. 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果 4. 权重：反映各类指标之间的相对重要程度 5. 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值 6. 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值 第十二条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现 宜昌国酒总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明 确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战 性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级 行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行 政管理人员有所区别。 第十三条 关键业绩指标，由人力资源部牵头，会同计财部等共同设计和选择；具 体指标值，根据宜昌国酒批准的年度计划、财务预算等，由计财部提出，听取发约 人和受约人意见后，由人力资源部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经 确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 第十四条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作 岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求， 做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成 全方位考评受约人关键工作表现的体系。 第十五条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现 的，一般按照 A、B、C、D 四个等级评分。 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考 核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发 约人的评级实现的。 第十六条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上 级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的 资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一 致意见 第十七条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，逐级签订业绩合同。 原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。宜 昌国酒各部门正职的业绩合同由宜昌国酒统一组织签订并由宜昌国酒人力资源部管 理；业务部门主管人员的业绩合同由各部门自行组织签订和管理，并报宜昌国酒人 力资源部备案。 第十八条 业绩合同到期，继续在宜昌国酒工作的员工需签订新的业绩合同。 2.3 业绩考核指标权重 第十九条 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门经理对效益的影 响力大，其效益类指标的权重应比部门主管高；酒店重要业务单位是效益的直接创 造者，其效益类权重较高；计财部对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高； 业务部门比除计划财务部门外的非直接生产部门效益类指标权重高。 第二十条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般主管主要负责营 运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计财职能部门着重是围绕各自职责进行 工作，其营运类指标权重较高。 第二十一条 控制类指标反映受约人对酒店重要工作所起的控制作用。考虑到控制类 指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求， 要按合同约定和减综合业绩分值。 第二十二条 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。 第二十三条 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量 化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作 越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一 般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。 第二十四条 工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要 受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。工作目标完成效果评价中几项 工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 第二十五条 针对不同的考核对象，考核维度与业绩指标权重分配不同： 表 2－2 表 2－3 业务部门（含计财部）经理、主管考核维度、权重表 考核维度 指标权重 经理 主管 效益指标 55% 40% 运营指标 45% 60% 职能部门经理（计财部除外）考核维度、权重表 考核维度 指标权重 效益指标 20% 运营指标 40% 工作目标完成效 果评价指标 40% 2.4 业绩考核周期 第二十六条 宜昌国酒对具有业绩合同人员的业绩考核实行季度预考核和年度总考核 的办法。随着酒店考核体系和信息系统的完善，业绩考核将实行月度考核和年度总 考核的办法，增加考核的频次，以达到即时激励的效果。 2.5 业绩考核实施者 第二十七条 具有业绩合同人员的业绩考核由业绩考核领导小组负责组织 第二十八条 业绩考核的具体工作由酒店人力资源部负责，其他部门予以配合。 2.6 业绩考核数据 第二十九条 酒店业绩考核数据由人力资源部负责统一汇总。 第三十条 业绩考核数据收集流程 1. 效益类、营运类关键业绩指标的数据，由计财部等相关部门根据考核的要 求上报。 2. 员工满意度、客户满意度等数据，由宜昌国酒相关职能部门根据考核要求 上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3. 工作目标完成效果评价，由绩效合同的发约人根据受约人日常工作情况 得出，不需收集额外的考核数据。 第三十一条 业绩考核数据要求：酒店各职能部门提供的业绩指标数据必需真实、可 靠；年度总考核的数据必需是以年度决算并审计后的数据为准。 第三十二条 业绩考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采 取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见 等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时 采取措施予以更正。 第三十三条 业绩考核数据调整：对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批 第三十四条 考核数据核实者：考核数据的核实由酒店人力资源部或人力资源部指定 的部门负责 2.7 业绩考核流程 第三十五条 业绩合同签订：各单位在十月底协助酒店人力资源部完成本单位本年业 绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。 第三十六条 年度绩效考核的启动：12 月 30 日，绩效考核小组副组长召集小组成员 参加本年度绩效考核动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效 考核计划 第三十七条 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，酒店各部门根据绩效考核要求上报所 需的相关数据；同时各部门业绩合同发约人对受约人进行工作目标完成效果评价打 分；需要通过调查问卷收集数据的在 1 月 6 日前收集完毕。 第三十八条 绩效考核结果计算：绩效考核领导小组负责将绩效考核数据汇总，并由 人力资源部根据绩效考核计算方法计算员工的综合业绩分值。 1 月 8 日到 12 日，人 力资源部根据制定的计算方法，计算每位员工的年底业绩奖金。 第三十九条 绩效考核结果应用： 制定晋升与发展方案：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考核 结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日， 人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交 流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报酒店领导申批 制定培训需求计划：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部根据考核的结果 制定相应的培训计划，以提高员工能力。 第四十条 绩效考核结果保存：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有 考核资料的整理归档工作 第四十一条 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领 导小组进行调整 2.8 业绩考核分值计算 第四十二条 考核指标分值计算： KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标值）] ×100×30% 第四十三条 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综 合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值 时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0－130 分之 间，按实际分值计算 第四十四条 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有 效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得 分得出。 第四十五条 综合业绩分值计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 2.9 业绩考核结果 第四十六条 中层及中层以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。 由人力资源部根据员工半年考核的结果评出。 综合业绩分值在 130－120 之间的为优秀；综合业绩分值在 120－100 分 之间的为良好；综合业绩分值在 75－100 分之间的为合格；综合业绩分 值低于 75 分的为不合格。 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 3.1 业绩考核内容 第四十七条 操作服务人员业绩考核内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现。 第四十八条 工作业绩考核内容按照岗位特点分两类。 1. 有具体生产任务人员：包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务 员等。考核内容主要包括工作数量和工作质量标准。 2. 无具体生产任务人员：包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人 员等，考核内容主要包括岗位职责履行情况和工作效率等。 第四十九条 技术业务水平主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个 方面。 第五十条 工作表现主要考核劳动态度，包括积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 3.2 业绩考核指标的设立 第五十一条 业绩考核指标的设立 1. 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部 门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形 成考评表，报上一级主管领导审批后实施。 2. 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第五十二条 业绩考核指标设立的要求 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关 键性工作作为考核指标，以 5－8 条为好； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。 第五十三条 业绩考核指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 评人评价时的相对重要程度。 3.3 业绩考核周期 第五十四条 本制度针对无具体生产任务人员。对有具体生产任务人员的考核参见 《薪酬制度》和《晋级考试制度》，不在本制度范围。 第五十五条 无具体生产任务人员，考核周期分为季度考核和年度考核。 第五十六条 工作业绩和工作表现每季度考核一次，技术业务水平每年考核一次。工 作业绩和工作表现年度考核结果，以季度考核的情况累加取得。 3.4 业绩考核实施者 第五十七条 不具有业绩合同人员的绩效考核实施者为各考核单位组成的考评小组。 考评小组负责本单位员工的绩效考核工作。 第五十八条 考评小组组成：考评小组由各考核单位负责组织成立，考核小组成员由 考核单位领导和员工代表组成，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产 生。 第五十九条 考评小组人员数量要求：当考核单位人数在 20（包括 20）以上的，考 评小组由 5 人组成；当考核单位人数在 20 人以下时，考评小组由 3 人组成。 3.5 业绩考核流程 第六十条 各单位根据宜昌国酒统一规定的《宜昌国酒宜昌国酒不具有业绩合同人 员的绩效考核表》表式，按岗位（工种）具体细化各项考核指标，制定岗位考核标 准。《绩效考核表》由单位考评小组完善各岗位考核标准，报人力资源部存档。 第六十一条 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，考评小组收集与绩效考核相关的数 据。 第六十二条 绩效综合考核：下季度首月 5 日到 6 日，考评小组将就被考核人在本季 度工作业绩和工作态度进行综合考核，填写《宜昌国酒不具有业绩合同人员绩效考 核表》，完成对员工上季度、年度的绩效考核，汇总后最终得出被考核人本季度综合 业绩得分。 第六十三条 绩效考核结果运用与提交： 整理考核资料、提交考核表格：下季度首月 7 日，本单位考评小组将部门 考核结果整理归类并将考核结果提交人力资源部。 公布考核结果：下季度首月 10 日，人力资源部向员工通知绩效考核结果。 第六十四条 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人 力资源部进行调整。 3.6 业绩考核记录 第六十五条 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向 其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解， 建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结 果反馈和考评申诉处理的依据。 3.7 业绩考核评分 第六十六条 等级评分法。考评表中不能量化的考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评 分，评分具体定义和对应关系如表 1。 不具有业绩合同人员综合业绩分值等于各项指标得分乘以权重之后的和。 综合业绩分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重] 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 3.6 部门等级评定 第六十七条 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人业绩考核得分作 为本部门的考核得分。 3.7 综合评定个人等级 第六十八条 综合评定个人等级。 1. 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被 考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。 3. 比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等级评定 有等级比例限制。具体限制比例见下表： 表2 季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 优 良 中 一般 差 职能主管 10% 20％ 40％ 20% 10％ 一般员工 10% 20％ 40％ 20% 10％ 1． 评定人 考评管理委 员会 部门负责人 对强制分布的弹性调整：若部门业绩较好，强制分布比例可以适度向优、 良偏重一点；若部门业绩较差，强制分布比例应适度向一般、差偏移。对于 出现不合理的倒挂现象，说明部门经理评分有问题，考评委员会应责成该 部门重新客观评估。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 第六十九条 员工薪酬调整 年度绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工年度绩效考核 为优秀，薪酬级别可在同一档内晋升一级。当员工达到本档内最高一级时 薪酬级别不再晋升。晋升完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。 年度绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工年度绩效考 核为不合格，薪酬级别可在同一档内降一级。当员工达到本档内最低一级 时，薪酬级别按同等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核 成绩。 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案。 酒店总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调 薪幅度。 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通 知计财部。 4．2 员工晋升 第七十条 员工晋升 员工的晋升将结合业绩考核和能力考核共同决定。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于酒店 内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度绩效考核结果为优秀的员工具有 申请的资格。 人力资源部将酒店内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交酒店总经 理审批。 酒店总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升 者 4．3 特殊情况处理 第七十一条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作 能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩 ， 该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经 理同意并获得总经理批准后予以实施。 第七十二条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到酒店要求的员工，酒店 可以终止与员工签订下年度劳动合同。 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部 负责签发《员工辞退通知》。 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 第七十三条 绩效考核制度修订委员会成立目的 绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正酒店现有考核制度与考 核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于 操作，最终提高员工工作业绩。 第七十四条 绩效考核制度修订委员会组成、责任及权利 人力资源部分管副总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度； 委员会由各部门主要负责人、人力资源部部长等人员组成； 人力资源部部长负责处理委员会考核制度修订实施组织工作； 绩效考核制度修订委员会拥有对酒店考核制度进行修订的权力。 5．2 绩效考核内容修订 第七十五条 修订议案的提出 任何对酒店考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案 ， 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第七十六条 修订议案的受理 不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的 制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了 解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查 结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制 度进行修改。 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核制度 修订委员会广泛收集酒店员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间 的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议 收集基础资料；人力资源部部长将在随后的一周时间内定期组织委员会 成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度 修订会议上通过投票方式决定 第七十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各 修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部 负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由人力 资源部部长签发后生效 第六章 绩效考核文件使用与保存 第七十八条 绩效考核文件分为文档类文件和电子类文件 6．1 绩效考核文件保存格式 第七十九条 文档类文件保存方式： 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时 间顺序排列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各 员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员 工编号排列 第八十条 电子类文档保存方式： 电子类文件的保存方式同文档类；电子类文件一式两份，以防丢失。 6．2 绩效考核文件分类编号 第八十一条 文档类绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资 源部以员工编号作为绩效考核袋编号，酒店各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号 季度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份， 英文 A 代表季度考核，英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列 顺 序 ， 例 如 某 编 号 为 A001 的 员 工 2002 年 第 一 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/02A1，同年第二季度考核资料编号为 A001/02A2，2002 年年度考核 资料编号为 A001/02B1，依此类推。 第八十二条 电子类绩效考核文件编号方法同文档类 6．3 绩效考核文件保存方法 第八十三条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电 子文档形式存档，保存资料在员工离开酒店 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考核资料收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考核资料收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 6．4 绩效考核文件查阅权限 第八十四条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限， 以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部 必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 总经理有权查阅酒店全体员工绩效考核文件 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件， 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部部长在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考核文件 第七章 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 第八十五条 申诉条件 在季度、年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感 到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第八十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负 责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考 核领导小组 7．3 申诉处理 第八十七条 申诉处理 绩效考核领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。 人力资源部部长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申 诉人领导、人力资源部部长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人 重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工的季度或年度考核成绩 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现 象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，酒店将采取相 应的处罚措施 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次 评审的书面报告，总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定 是否进行二次评审 通过总经理、绩效考核人、人力资源部部长和该员工共同讨论，确定该员 工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总经 理保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部部 长和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第八十八条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人， 如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告， 人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果 第八章 员工能力和工作态度考核 8．1 适用范围及应用 第八十九条 适用范围：员工能力和工作态度考核适用于宜昌国酒宜昌国酒所有在职 员工。本年度毕业分配的大中专生（实习生）或脱产学习一学年以上的员工，不参 加考核。 第九十条 员工的能力和工作态度考核作为员工晋升和培训的基础，不参与业绩奖 金的分配。 第九十一条 员工能力和工作态度考核由业绩考核领导小组负责组织实施。 8．2 考核指标定义及分类 第九十二条 能力：是指根据企业发展的整体要求，该岗位需要发展的能力与知识。 第九十三条 能力分为专业能力和一般能力。 专业能力：是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能 一般能力：是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能 力、管理能力等。 第九十四条 工作态度：是指员工在完成工作时的态度和工作作风。 第九十五条 工作态度分为考勤、工作纪律性、合作精神。 考勤：是否符合酒店的规章制度 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合酒店规章制度 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 8．3 考核指标确定及权重 第九十六条 能力 专业能力：主要依据是业绩合同中该岗位的关键业绩指标与工作目标的设定。通过 发约人和受约人之间的沟通来确定该岗位所需考核的能力。 一般能力：一般能力包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策 能力、计划和执行能力。不同层面的人员所需考核的能力维度不同。 第九十七条 工作态度：工作态度只考核一般技术与管理人员。对于部门经理与主管 不考核工作态度。操作服务人员在业绩考核中已经包括劳动态度和劳动纪律，这里 不再进行重复考核。 第九十八条 不同层面的人员在能力、工作态度考核中权重分布如下： 副总经理、部门经理能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 影响力 直接上级 5% 领导能力 直接上级 20% 沟通能力 直接上级 15% 判断和决策能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 5% 专业能力 能 力 一般能力 30% 70% 部门主管能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 领导能力 直接上级 15% 沟通能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 20% 专业能力 能 力 一般能力 考核权重 40% 60% 第九十九条 考核指标评估级别根据受约人的表现共分为三级 第一级为未达到预期：受约人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到 预期，未表现出任职该岗位应有的能力。 第二级为达到预期：受约人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目 标，表现出任职该岗位应有的能力。 第三级为超出预期：受约人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出 了预期目标所要求的能力。 能力评估级别由发约人和受约人根据岗位职责共同协商确定。工作态度评估级别 安以下标准执行： 未达到预期 考勤 达到预期 超出预期 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 天数 90－95% 工作纪律性 天数 95－100% 天数 100% 由少量不服从上级 绝大多数工作服从 服从上级领导工作 领导安排现象 合作精神 上级领导安排 安排 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 合较好，基本满足 合好，满足工作需 合非常好 工作需要 要 注：员工考勤中如出现无故旷工行为，考勤即为未达到预期。 8．4 考核周期及流程 第一百条 能力和工作态度考核分为半年考核和年度考核，具体考核时间与业绩考 核保持一致。 第一百零一条 考核指标确定：各单位在十月底完成对本年度能力指标的修改完善 和下一年度指标的制定。 第一百零二条 数据收集：业绩合同的发约人对受约人进行打分的同时，也对受约 人的能力和工作态度进行打分；工作态度中需要通过调查问卷，由干部管理科组织 发放和收集。 第一百零三条 结果计算：人力资源部干部管理科负责将考核数据汇总，并根据能 力和工作态度考核计算方法计算出员工的得分。 第一百零四条 考核结果应用：人力资源部干部管理科根据考核结果得分，将考核 结果应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训计划制定。 8．5 考核结果计算 第一百零五条 能力和工作态度打分实行百分制，每一单项的总分为 100 分，未达 到预期对应 70 分或 70 分以下，达到预期对应 100 分，超出预期对应 130 分，最高 分 130 分封顶。 第一百零六条 考核结果为综合分值，综合分值计算方法： 综合分值=∑（每项指标得分×对应权重） 第一百零七条 酒店员工能力和工作态度考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四 个档次。由人力资源部根据员工考核的结果评出。 综合分值在 120－130 之间的为优秀；综合分值在 100－120 分之间的为 良好；综合分值在 70－100 分之间的为合格；综合分值低于 70 分的为不 合格。 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 年度能力考核、工作态度考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依 据。 对于酒店内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度能力、工作态度考核结果为优秀的 员工才具有申请的资格。 8．6．2 员工培训 第一百零八条 员工培训 对于员工能力每一单项指标得分低于 100 分的，由相对应的人事管理部 门对员工进行指导，填写《员工能力发展表》（见附件）共同制定相对应 的培训方案。 人力资源部需要将酒店全体员工能力的考核结果整理成册，在年度绩效 考核结束后 20 天内，根据全体员工能力状况制定全体员工年度培训计划， 上报人力资源部部长审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各 岗位员工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结 并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 8．6．3 员工职业发展 第一百零九条 人力资源部根据员工的能力得分，对员工进行个人职业发展规划指 导。 人力资源部根据酒店全体员工能力的考核结果，在考核结束 20 天内提出 员工的职业发展规划指导。 人力资源部部长审批员工职业发展规划指导后，由人力资源部安排各部 门具体实施。 附件 员工能力发展表 填表日期 员工姓名 员工部门名称 员工岗位 指导人姓名 指导人部门名称 指导人岗位 指标名称 核 心 能 力 得分 发展计划 年 月 日 业绩合同范本 合同编号： 关键业绩指标 受约人姓名 发约人姓名（1） 职位 职位 级别 发约人姓名（2） 专业酒店 职位 业务单元 合同起止时间 考核指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 权重类别 效益类指标权重： 营运类指标权重： 控制类指标权重： 工作目标设定权重： 能力指标权重： 完成分值 加权分值 效益类指标 营运类指标 控制类指标 工作目标设定 说明：控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值 5 分 受约人： 合同编号： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合业绩分值： 备注 工作目标完成效果评价 受约人： 职务： 发约人（1）： 单位： 工作目标与目的 发约人（2）： 合同期限： 评估标准 年终评估 权重 评估级别 1 2 3 4 5 6 说明：评估级别分为三级，第一级为未达到预期；第二级为达到预期；第三级为超出预期。分别用 1，2，3 表示。 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 总分
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人力资源部绩效考核指标量化实施方案
人力资源部绩效考核指标量化实施方案 1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理 目标执行人 位 工 作 目 标 目标 1 ：将人力资源成本控制在预算内 目标 2 ：按时完成各项人力资源计划 目标 3 ：与外部相关单位建立良好关系 目标 4 ：提高员工满意度 目标 5 ：做好部门管理和发展 岗位 人力资源部经理 直接上级 ____年____月____日～____年____月____日 考核期限 目标项目 量化考核指标 权重 绩效目标值 考核频率 成本目标 人力资源成本 15% 预算内 季度/年度 招聘计划完成率 20% 达____% 季度/年度 薪酬管理差错率 15% 低于____% 季度/年度 劳动纠纷解决率 10% 达____% 季度/年度 部门协作满意度评分 10% 不低于___分 年度 员工满意度评分 10% 不低于___分 年度 培训计划完成率 15% 达到 100% 季度/年度 核心人才流失率 5% 低于____% 季度/年度 内部运营目标 顾客目标 发展目标 考核得分 考核实 施说明 总经理 考核得分 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案 一、考核目的 为考核人力资源部经理的工作绩效是否达到预定目标及人力资源部经理对其岗位责任的承担程 度，特制定本目标责任考核方案。 二、考核原则 1.考核指标的设置必须遵循“被考核人通过自己的努力可以改变绩效”的原则。 2.既关注工作过程，也关注工作结果。 三、考核周期 对人力资源部经理的考核以年度为考核周期。 四、目标责任与考核 人力资源部经理的目标责任主要包括人力资源制度建设、部门费用管理、招聘培训管理、薪酬考 核管理、劳动关系管理及纠纷管理、部门内部管理及外部协调五个方面，具体考核如下表所示。 人力资源部经理目标责任与考核表 目标责任项 责任目标 考核标准 人力资源 各项制度规范、完善，符合国 每有 1 项制度不规范，减 分；制度体系存在重大 制度建设 家相关法律、法规 漏洞，减 分 部门费用控制 及时编制部门费用预算，根据 及时搜集相关信息，准确预测 招聘培训管理 企业需求，根据需求及时招聘 合适人才并进行后续培训 编制日期： 部门费用高于预算 %，减 分 审批后的预算控制部门费用 1．招聘计划完善，重要内容缺失，减____分/项 2．招聘任务完成率低于目标值 %，减 分 3．招聘人员适岗率低于目标值 %，减 分 4．培训任务达成率低于目标值 %，减 分 5．核心人才流失率高于目标值 %，减 分 审核日期： 实施日期： 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案 薪酬编制和核算准确，发放 及时且无差错，及时完成考 薪酬考核管理 核任务并能及时处理考核申 及纠纷处理 及外部协调 %，减 分 3．绩效考核未按时完成，减 分/次 %，减 分 及时办理各项劳动关系相关 1．劳动关系办理差错每有 1 次，减 分 手续，降低人事劳动风险， 2．劳动纠纷每发生 1 次，减 分 及时解决劳动纠纷 3．劳动纠纷解决率低于目标值 制定并实施部门培训；做好 部门内部管理 2．薪酬报告提交及时率低于目标值 4．考核申诉处理及时率低于目标值 诉 劳动关系管理 1．员工工资、奖金计算每出现 1 次错误，减____分 与外部相关部门的沟通协调 工作，建立良好的关系 %，减 分 1．部门培训计划完成率低于目标值 %，减 分 2．公司相关部门对人力资源部工作每有 1 次投诉， 减 分 3．下属人员违规每有 1 次，减 分 五、考核结果应用 人力资源部经理年度考核结果主要用于绩效工资的发放，具体如下。 1.人力资源部经理年终考核得分高于____分，绩效工资发放浮动薪酬的 100%。 2.人力资源部经理年终考核得分在____～____分，绩效工资发放浮动薪酬的 80%。 3.人力资源部经理年终考核得分在____分以下，每减少____分，绩效工资发放减少___%。 4.人力资源部经理年终考核得分低于____分，不发放绩效工资。 编制日期： 审核日期： 实施日期： 2 招聘专员绩效考核指标量化实施方案 岗位目标分解 岗位基本信息 岗位工作目标 岗位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源主管 目标 1 ：收集相关信息，开拓招聘渠道 目标 2 ：按时完成招聘任务，提高招聘效率 目标 3 ：提高招聘质量，确保人员适岗 目标 4 ：把招聘费用控制在预算内 迟到 姓名 事假 病假 旷工 出勤 岗位 招聘专员 加分事项 奖惩 减分事项 事项 序号 量化考核指标 权重 评分标准 1 招聘渠道开拓数量 15% 每少 1 项，减____分 人力资源部 2 招聘计划完成率 30% 低于目标值____%，减____分 人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间 15% 高出目标值___天，减____分 人力资源部 4 人员适岗率 15% 低于目标值____%，减____分 5 试用期合格率 15% 低于目标值____%，减____分 6 招聘费用 10% 高出预算____%，减____分 考核得分 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 3 培训专员绩效考核指标量化实施方案 数据来源 用人部门 人力资源部 用人部门 人力资源部 财务部 人力资源部 得分 岗位目标分解 岗位基本信息 岗位工作目标 岗位名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源主管 目标 1 ：及时调研培训需求，进行培训分析 目标 2 ：按时完成培训计划 目标 3 ：合理组织培训，控制培训费用 目标 4 ：整理培训资料，及时归档相关文件 迟到 姓名 岗位 序号 1 事假 培训专员 量化考核指标 培训需求调研报告 提交及时率 加分事项 奖惩 权重 10% 评分标准 未在规定时间内提交，减 ____ 分/次 培训计划完成率 30% 低于目标值____%，减____分 3 培训参与率 15% 低于目标值____%，减____分 5 旷工 培训效果评估报告 提交及时率 员工培训档案 归档率 减分事项 事项 2 4 病假 出勤 10% 未在规定时间内提交，减 ____ 分/次 数据来源 人力资源部 人力资源部 人力资源部 相关部门 人力资源部 15% 低于目标值____%，减____分 人力资源部 人力资源部 6 员工投诉次数 10% 每发生 1 次投诉，减____分 7 培训费用 10% 高于预算____%，减____分 考核得分 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 4 薪酬专员绩效考核指标量化实施方案 财务部 人力资源部 得分 岗位目标分解 岗位基本信息 岗位工作目标 岗位名称：薪酬专员 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源主管 目标 1 ：及时、有效地展开薪酬调查 目标 2 ：确保薪酬核算及时、准确 目标 3 ：进行薪酬分析，及时处理薪酬异议 目标 4 ：对薪酬相关资料予以及时归档 迟到 姓名 事假 病假 旷工 出勤 岗位 薪酬专员 加分事项 奖惩 减分事项 事项 序号 量化考核指标 权重 1 薪酬调查报告提交及时率 10% 2 工资、奖金计算差错次数 20% 3 薪酬分析报告提交及时率 15% 4 报表数据准确率 30% 5 薪酬异议处理及时率 15% 6 薪酬资料及时归档率 10% 评分标准 未在规定时间内提交，减 ____ 分/次 每有 1 次，减____分 未在规定时间内提交，减 ____ 分/次 每有 1 处错误，减____分 未在规定时间内提交，减 ____ 分/次 未在规定时间内完成，减 ____ 分/次 考核得分 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 5 绩效考核专员绩效考核指标量化实施方案 数据来源 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 得分 岗位目标分解 岗位基本信息 岗位工作目标 岗位名称：绩效考核专员 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源主管 目标 1 ：做好考核前的培训工作 目标 2 ：确保考核数据统计及时、准确 目标 3 ：及时处理考核申诉 目标 4 ：考核资料及时完好归档 迟到 姓名 岗位 序号 1 事假 病假 旷工 出勤 绩效考核专员 量化考核指标 绩效考核计划 按时完成率 加分事项 奖惩 减分事项 事项 权重 评分标准 数据来源 30% 未按计划完成，减____分/次 人力资源部 人力资源部 2 考核数据统计差错次数 20% 每有 1 次，减____分 3 考核申诉处理及时率 20% 低于目标值____%，减____分 4 考核资料及时归档率 15% 低于目标值____%，减____分 人力资源部 5 员工投诉次数 15% 每发生 1 次，减____分 人力资源部 考核得分 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 6 劳动关系专员绩效考核指标量化实施方案 各部门 人力资源部 得分 岗位目标分解 岗位基本信息 岗位工作目标 岗位名称：劳动关系专员 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源主管 目标 1 ：办理员工入职、离职等手续及时规 范 目标 2 ：及时解决劳动争议和纠纷 目标 3 ：妥善保管劳动合同，及时归档 迟到 姓名 岗位 序号 1 2 事假 病假 旷工 出勤 劳动关系专员 量化考核指标 入职、离职等手续 办理差错次数 劳动合同签订、变更、续 加分事项 奖惩 减分事项 事项 权重 20% 15% 订、终止等办理及时率 评分标准 每发生 1 次，减____分 未在规定时间内完成，减 ____ 数据来源 各部门 人力资源部 各部门 分/次 人力资源部 每发生 1 次，减____分 人力资源部 3 劳动合同管理差错次数 20% 4 劳动纠纷处理及时率 15% 5 劳动纠纷解决率 20% 低于目标值____%，减____分 人力资源部 6 合同资料及时归档率 10% 低于目标值____%，减____分 人力资源部 未在规定时间内处理，减 ____ 分/次 考核得分 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 人力资源部 得分
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学校考核细则1
关于大榭开发区第一小学教师(后勤人员)星级考核细则的几点说明 1、为了促进学校的发展，学生的发展，形成一支师德高尚、爱岗敬业、业务精湛的教师队伍，体现优质优酬的管理 策略，采用自评、审核相结合的方法，实施本细则，充分发挥教师的积极性。 2、星级考核与评先挂钩：优秀教师、先进工作者等评比，必须达到五星。 3、星级考核与年度考核挂钩： （1）每位在编的教师（后勤人员）必须进行考核。不愿意考核者，年度考核为不合格； （2）连续二学期考核未达到三星者，年度考核为不合格。 （3）年度考核评优者，必须达到五星。 4、星级考核与学期奖、年终奖挂钩： （1）学校根据财力，确定学期奖基数，未达到三星者，发基数的 50%；达到三星者，发基数的 80%，发基数的 90%，发基数的 100%。 （2）学校根据上级要求，确定财政所拨的人均年终奖的 10%为奖励基数，年度考核不合格者，不发年终奖。每学期 未达到三星者，发奖励基数÷2×50%；达到三星者，发奖励基数÷2×80%；达到四星者，发奖励基数÷2×90%；达到五 星者，发奖励基数÷2×100%；最后以财政所拨的人均年终奖的 90%+两学期的奖励之和来确定教师（后勤人员）年终 奖。 5、考核结果：五星（90 分及以上）；四星（80 分~89 分）；三星（70 分~79 分）。 6、出现下列情形之一，学校有权对教师（后勤人员）进行降档或一票否决。 （1）出现重大安全事故，给学校造成严重负面影响，有直接责任的。 （2）教学质量严重滑坡，与平行班相比且差距大。 （3）发生旷工现象。 （4）未经学校批准，私自向学生收费购置资料、器材等。 （5）不服从学校分配，并无理取闹。 （6）体罚、变相体罚造成严重后果。 7、考核组成员：校级领导、各部门负责人、工会主席 8、本细则经全体教职工、教代会表决通过后于本学期正式实施。 大榭开发区第一小学 2005 年 12 月 26 日 大榭一小教师（后勤人员）星级考核细则 星 级 自 评 指 标 考核部门鉴定审核 考核者 1、遵守国爱法律法规，遵守《中小学教师职业道德规范》。 （2 分） 师 德 规 范 （20 分） 考核小组核定 2、遵守学校的各项规章制度，不参加与教师身份不符的活动。 （2 分） 3、贯彻党的教育方针，认同学校的理念。 （2 分） 4、发扬集体主义精神，同事之间团结互助，精诚合作。 （2 分） 5、维护学校的声誉和教师的名誉。 （2 分） 6、注重礼仪，热情、大方地对待来校的领导、贵宾和家长。 考核形 式 （2 分） 政教处 7、以主人翁态度当好家，节约水电，下班前关闭各类电器及门窗。（2 分） 8、工作责任心强，注重教书育人，发现学生不良言行能及时批评和教育。 (2 分) 9、无私奉献，经常利用时间无偿为学生补课、辅导，成果显著。 1、积极主动做好本职工作，服从学校分配。（2 分） 2、及时完成学校布置的各项任务。[未及时完成的，一学期不得超过 3 次]（2 分） 3、无特殊情况，按时上下班，不无故迟到或早退。[一学期不得超过 5 次]（2 分） 4、有病、有事的按程序办好请假手续。（2 分） 5、无特殊情况能准时出席各级各类会议、教师培训、教研科等活动。[包括周一升旗活 动，一学期迟到、早退不得超过 3 次]（2 分） （2 分） 10、集体荣誉感强，牺牲个人利益和休息时间无偿为集体工作。（2 分） 自评与 他评相 结合 学生、 家长座 谈问卷 调查 劳 动 纪 律 （20 分） 政教处 根据调 查结合 相关记 录 6、 工作时间出校门自觉登记。[未登记，一学期不得超过 3 次]（2 分） 7、参加会议、学习有良好的精神状态，不讲空话，并能认真做好笔记。（2 分） 8、能积极参加学校公益活动和突击性活动。（2 分） 9、对学校分配的非教学性工作尽心尽职，能保质保量完成。（2 分） 10、一学期病事假不超过 3 天。（2 分） 考核部门鉴定审核 星 教 育 科 研 （20 分） 级 指 标 自评 考核者 考核小组核 定 1、认真地完成各级各部门委派的课题研究、课堂教学研究、教学论文撰写任务。（2 分） 2、能积极参加课题申报、课题研究，并能及时结题。（2 分） 3、按时完成学校安排的业务学习和教研活动，认真记录，并能主动参与研讨和交流，（1 分）带头上好研讨课，积极参与研讨与交流。（1 分） 4、每学期必须上交一篇自己上课后动笔写的教案、说课稿、评课稿、教学案例反思。（2 分） 5、互相观摩听课，每期校内听课 10 次（2 分，少一节扣 1 分，扣完为止） 6、能积极参加校级及以上各类论文比赛、征文比赛。（2 分） 7、每个月至少读一本教育教学杂志，并做好笔记。（2 分） 8、每学期至少读一本教育教学专著，并写好读书笔记。（2 分） 9、论文、教学反思、案例等在校级及以上获奖或发表。（2 分） 10、每两星期上交书法作业一份，（1 分）能积极向《大榭教育》投稿。（1 分） 教科室 考核形式 根据调查 结合相关 记录 后 勤 人 员 办事 效率 （20 分） 任务积极主动完成，办事效率高，工作无差错，师生及上级部门评价高（90%及以上）20 分；较高（80%及以上）16 分；一般（70%及以上）12 分；差（70%及以上）8 分。 总务处 根据问卷 调查结合 相关记录 服务 意识 （20 分） 服务思想端正，能很好地为教育服务，为师服务，工作主动、及时。师生问卷满意率高（90% 及以上）20 分；较高（80%及以上）16 分；一般（70%及以上）12 分；差（70%及以上）8 分。 增收 节支 （20 分） 1、能爱惜校产设备，管理有序，周全（10 分）；管理有序（8 分）；管理一般（6 分）；管理 差（4 分）。2、主动勤俭节支，积极向学校献计献策。勤俭节支好（10 分）；较好（8 分）； 一般（6 分）；差（4 分）。 星 级 指 标 自 评 考核部门鉴定审核 考核者 考核小组核定 1、 计划和总结：（1）学校要求的各项计划、总结是否按时、保质、保量完成。（2）制定的计划、总结是否有实效、执 教 研 行效果如何。（3 分） 教 学 常 规 （30 分） 考核 形式 组 检 2、 备课认真实用，做到无拼备、漏备，能紧扣课时目标精心设计教、学过程。（共 4 分） 查 3、 认真上课，包括：（1）是否按课表上课；（2）上课是否有迟到、早退、拖课、离堂和接听手机等现象；（3）能 随堂 否针对学生实际组织教学（4）学生学习兴趣是否浓厚、注意力是否集中；（5）课堂常规是否落实到位；（6） 教学效果好，学生评价高。（7）课后认真进行反思，有记录（7 分） 4、 作业：（1）精选适量，课堂作业力求在课内完成，课外作业适度、精选，不过量。（2）批改及时、认真。（3） 能督促学生及时订正并复批。（4）不以增加作业量的方式惩罚学生（6 分） 教 务 处 听 课 5、 考试：（1）认真检测，做到目的明确，内容全面，形式多样。严格控制考试次数，语数学科每学期只进行期末 问 卷 考试，其余学科只进行期末考查。（2）认真进行考试后的分析，完成质量分析表，并能及时进行讲评。（4 分） 调 查 6、 耐心辅导并积极指导课外活动的开展：（1）课后辅导（提优补差）做到有计划、有记录、定人、定时间、定内容。 座 谈 （2）积极承担课外兴趣活动的开展，做到有计划、有内容、有效果。（6 分） 会 教 1、合格率达到 90%或合格率未达到 90%，但与上学期有较明显的进步得 10 分{合格率上升 3%及以上}，每降低 3 个百 作 业 学 分点扣 1 分。 本 检 效 查 记 果 录 （10 分） 2、各专职教师的记分方法：（问卷要求按语数同一指标） A 音乐教师 a 积极指导课外兴趣活动开展，深受学生喜爱，效果良好。 10 分 随 堂 b 文艺会演节目能在区及以上演出或在区得奖。 听 课 5 分。 C 积极协助搞好学校艺术节活动。 5 分。 记 录 考 试 B 体育教师 教 a 积极指导各班开展体育达标活动，圆满完成达标工作。 5 分。 务 b 组织好校达标运动会、田径运动会等大型活动。5 分 处 c 坚持业余训练，争取在区运动会上，团体总分高于第二小学得 5 分，与二小持平得 4 分，低于二小得 3 分。 d 辅导排球、篮球等兴趣小组，能积极参加区级比赛得 3 分，得奖名次高于二小再加 2 分，与二小持平加 1 分，低于 二小不加分。 C 美术老师 a 积极指导课外兴趣活动的开展，深受学生的喜爱，效果较好，每学期能举办一次画展。5 分 b 定期出好校宣传窗，能为活动、会议做好宣传工作。5 分 c 积极辅导学生参加各类竞赛得 5 分，并能在校级及以上里获奖并成绩优异的得 5 分；一般得 4 分；不是很理想的得 3 分；没有获不得分。 D 英语老师 a 早自修能到班级指导学生朗读。 5 分 b 期末测试合格率达到 90%得 10 分，每降低 5 个百分点降 1 分。 c 辅导学生参加校级及以上有关竞赛活动得 5 分，所辅导学生在同年级中成绩优异得 5 分，成绩一般得 4 分，成绩不 是很理想得 3 分，没有获奖不加分。 E 科学老师 a 管理好实验室和仪器室，做到有序、整洁、安全得 5 分，每发现一次违规现象扣 0.2 分。 b 积极开展实验教学，实验开出率应达 98%以上，并有书面记录，得 10 分。每降低 3 个百分点扣 1 分。 C 积极指导课外兴趣活动、学校科技教育活动的开展，深受学生的喜爱，成果显著得 5 分，一般得 4 分，不太理想得 3 分，没有参与不得分。 F 计算机老师 a 管理好电脑房，做到有序、整洁、安全得 5 分，每发现一次违规现象扣 0.2 分。 b 学生掌握规定的电脑基础操作知识，达标率达到 95%及以上的得 10 分，每降低 3 个百分点降 1 分。 C 积极组织并参加校、区级电脑比赛，成绩优异的得 5 分，一般的得 4 分，成绩不太理想的得 3 分。 G 劳动与技能老师 a 管理好劳技室专用教室，做到有序、整洁、安全得 5 分，每发现一次违规现象扣 0.2 分。 b 学生掌握必要的劳动技能，实践活动开出率达 98%以上，并有书面记录，得 10 分，每降低 3 个百分点降 1 分。 c 积极指导课外兴趣活动、学校劳技活动的开展，深受学生的喜爱，成果显著得 5 人，一般得 4 分，不太理想得 3 分，没有参与不得分。
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销售绩效考核表
宜兴汇方缘紫砂艺品有限公司销售人员绩效考核表 姓名 部门 朱佳威 市场部 殷素君 市场部 本月销售额 累计销售额 绩效考核系 本月绩效工 累计绩效工 数 资额 资额 市场部合计： 王碧云 网络部 卢云霞 网络部 陈蕾 网络部 网络部合计： 总计： 审核人： 制表人： 本月销售额 累计销售额 绩效考核系数 本月绩效工资额 累计绩效工资额 市场部 朱佳威 殷素君 网络部 王碧云 卢云霞 陈蕾 合计 宜兴市汇方缘紫砂艺品有限公司销售人员绩效考核表 2011年12月1日——12月30日 项目 姓名 市场部 朱嘉威 殷素君 网络部 市场部合 计 王碧云 卢云霞 前台 陈蕾 网络部合 计 本月销售额 累计销售额 绩效考核系数 本月绩效工资额 累计绩效工资额 审核人： 制表人： 易 霞 前台 部门总计
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人力资源绩效考核指标KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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业绩考核用表
附件 1-1 培养考核面谈表Ⅱ（用于确认课题、业绩） 事技员用 工号 姓名 所属部门 30066 6月面谈 本人签字 面谈者签字 12月面谈 本人签字 面谈者签字 生技科 课题 实施事项 目标 （满分 100） 安全 环境 （本人与上司商谈后填写） 课题 现状 实施事项 目标 完成时间 降低异味 生产线有异味 在最终清洗机工序和OP130工序增加集雾装置 消除异味 2006.11 导轨不安全 导轨会掉落 增加钢丝,防止掉落 消除导轨掉落 2006.2 滚道不安全 滚道档板不良 改善档板转动的设计方法,缺少的挡板补齐 消除零件掉落 2006.11 刀具费降低 刀具费166.5元 刀具国产化 降低到154元 2006.11 增加RO纯水设备 延长寿命10% 2006.12 成本 延长冷却液寿命 冷却液硬度高,破乳 品质 ×未达成（0%-39%） 面谈者评价 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ①面谈时设定的工作课题完成情况 分数 ②课题达成度 分数 ③日常业务及改善 自主性、创造性地提出课题推进方 法、并独立完成，有自己的观点和见解 30 90-100% 20 过改善不断降低成本、提高工作效率 30 极与同事和相关部门 独立完成上司指示的课题 20 51-89% 15 按时、保质、高效的完成日常工作 20 自主工作、并积极配合 15 经指导完成上司指示的课题 10 50%及以下 10 按时完成日常工作 10 按照上级安排努力工作 10 保质、高效完成日常工作，并通 和质量 分数 ④努力程度、态度 自主管理实践、积 协调、配合工作。 分数 总分数M1 20 M1=①+②+③+④ 四、年末评价: 項目 課題 降低异味 安全 【12月】 滑道不安全 本人评价 面谈者评价 基本消除了异味 ◎ ○ △ × 还需继续努力 ◎ ○ △ × 通过解决此问题和横展,彻底解决了此问题 ◎ ○ △ × 很好 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 很好 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 很辛苦，太慢，需加油 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 还有很多事情可以做 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 继续跟踪 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 很好 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 继续推进 ◎ ○ △ × 护栏达安全标准 通过更改护栏,彻底解决了此问题 曲轴J径振纹 曲轴J径有振纹 对设备进行调整 振纹在0.5微米内 2006.5 曲轴后油封划伤 后油封有划伤 改造冷却液砂砾分离箱,增加过滤装置 消除划伤 2006.8 防锈 零件涂油后无法清洗 增加清洗机 零件可以涂防锈油 2007.1 将不良反馈给厂家,进行结构改造 杜绝漏水 2006.5 现有厂家生产力不足 进行更换实验,设备不损坏,刀具寿命不降低 设备完好,刀具寿命不降低 2006.12 曲轴油道孔打刀 1)设备不良改善 设备不良消除 2006.3 淬火线圈改善 线圈寿命得到提高,漏水现象消失 ◎ ○ △ × 还有反复出现 ◎ ○ △ × 2)刀具设变 刀具折断消除 2007.1 毛坯制作厂家更换 设备无损坏和无打刀现象,刀具寿命在以后的批量生产中确认 ◎ ○ △ × 继续跟踪 ◎ ○ △ × 曲轴油道孔打刀 设变刀具刚刚到达,效果观察中 ◎ ○ △ × 继续跟踪 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 淬火线圈改善 线圈漏水,造成加不 毛坯制作厂家更换 生产 曲轴油道孔打刀 刀具费降低 成本 今后希望从事的工作（选填） ① ② 达成目标 日语 能够进行日常工作 交流 延长冷却液寿命 通过降低冷却液的累积硬度,延长了寿命10% 曲轴后油封划伤 通过设备设变,彻底消除了划伤 品质 防锈 清洗机正在制作中. 希望特别接受指导的工作（选填） ③ 项目.内容 刀具费用降低到了6元,没达到预定目标 曲轴J径振纹 继续查找,未找到真因. 生产 个人 学习 计划 本人评价 完成时间 考核标准 二、个人年度业务目标 △部分达成（40%-69%） 【 6月 】 課題 （本人与上司商谈后填写） 考核项目 项目 ○大致达成（70%-89%） 三、年中评价: 項目 一、部/科方针 项目 评价标准： ◎完全达成业务目标（90%-100%） ① ② 项目.内容 达成目标 刀具技能 对刀具问题能 够及时出具体 可行的方案 ③ 考核项目 项目.内容 达成目标 集研设备学习 能够了解刀具研磨 设备的特点和一般 原理 考核标准 （满分 100） ①面谈时设定的工作课题完成情况 分数 ②课题达成度 分数 ③日常业务及改善 自主性、创造性地提出课题推进方 法、并独立完成，有自己的观点和见解 30 90-100% 20 过改善不断降低成本、提高工作效率 30 极与同事和相关部门 独立完成上司指示的课题 20 51-89% 15 按时、保质、高效的完成日常工作 20 自主工作、并积极配合 15 经指导完成上司指示的课题 10 50%及以下 10 按时完成日常工作 10 按照上级安排努力工作 10 保质、高效完成日常工作，并通 和质量 分数 ④努力程度、态度 自主管理实践、积 协调、配合工作。 分数 总分数M1 20 84 附件 1-2 培养考核面谈表Ⅱ（用于确认课题、业绩） 技能员用 工号 姓名 6月面谈 本人签字 面谈者签字 所属部门 12月面谈 本人签字 面谈者签字 一、年度工作目标 （本人与上司商谈后填写） 本人目前担当业务： 工作设想 目标 完成时间 二、工作进展确认： 评价标准： ◎完全达成业务目标（90%-100%） 评价时期 ○大致达成（70%-89%） △部分达成（40%-69%） 本人表述、评价 ×未达成（0%-39%） 面谈者评价 ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 6月 创意工夫提案件数： 优秀提案件数： . ◎ ○ △ × ◎ ○ △ × 12月 创意工夫提案件数： 考核项目 优秀提案件数： 设定目标完成情况 分数 达成度 自主性、创造性地提 出课题推进方法、并独立 完成，有自己的观点和见 考核标准 解 （满分 100） 独立完成目标课题 经指导完成目标课题 分数 . 日常业务及改善 保质、高效完成日 30 90-100% 20 常工作，并通过改善不 断降低成本、提高效率 和质量 20 51-89% 个 人 学 习 计 划 ② 项目.内容 自主管理实践、 30 积极与同事和相关 部门协调、配合工 20 作。 自主工作、 并积极配合同事 15 按时完成日常工作 10 按照上级的安排 努力工作 10 希望特别接受指导的工作（选填） ③ 达成目标 分数 6月总分 12月总分 20 今后希望从事的工作（选填） ① 努力程度、态度 保质、高效的 完成日常工作 15 10 50%及以下 10 分数 ① 项目.内容 ② 达成目标 ③ 项目.内容 达成目标 附件 2 业绩考核结果汇总表 通用 序 号 考核类别 考核结果 A B C 考核单位 比例分布 20% 60% 20% 填报日期 工 号 姓 名 年 度 考核表总分数（M1） 考 年 核 相对评价考核点 ★ 此表填报以方案上确定的考核组为单位 部长签字 □技能员 科长签字 □事技员 月 日
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员工转正考核表
员工转正考核表 姓名 入职时间 考核项目 部门 评价 完成工作质量 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 工作效率/能力 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 工作态度 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 完成工作可靠性 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 服务至上 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 批评与自我批评 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 团队协作 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 尊重他人及劳动 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 优 良 职位 考核时间 评语 本人自评 部门经理意见 人力资源部意见 中 差 诚实、开放、激情 员工自评： 经理评分： 敏于思而慎于行 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 主人翁意识 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 结果导向 优 良 中 差 员工自评： 经理评分： 正式录用 延长录用 总经理意见 不予录用 考核日期
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学员考核表
河南省中小学教师多媒体课件制作培训固始基地 考 核 表 ________ 乡（镇） 第______期 乡镇负责人签名： ______________ 序号 姓 名 第一天 任务 1 第______班 主讲教师签名：_________________ 第一天 任务 2 考核结果 序号 PowerPoint 多媒体课件制 作流程表 2 1 0 简单制作 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 姓 名 任务 3 任务 4 任务 5 文字识别 获取网络文本 用画图工具绘 第二天 任务 6 用截屏工具获 任务 7 任务 8 任务 9 用网络搜索或 用 AcdSee 简 获取背景音乐 考核结果 制图形 1 0 2 取图像 1 0 在线生成图片 2 1 0 单处理图像 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 第二天 序号 姓 名 任务 10 任务 11 利用话筒录音 截取一段视频 任务 12 用 Photoshop 处理图像 考核结果 序号 姓 名 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 第三天 任务 16 任务 13 任务 14 任务 15 用 PPT 整合文 用 PPT 整合图 用 PPT 整合声 用 PPT 整合视 本素材 形图像素材 音素材 频素材 任务 17 PPT 装饰绘图 考核结果 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 第四天 序号 姓 名 任务 18 PPT 动画 任务 19 任务 20 PPT 放映、测 农远资源的接 收、浏览和下载 试、打包 考核结果 序号 姓 名 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 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8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 10 8 5 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0
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业绩考核2
预警结果 （承保） 清退 预警结果 （预收） 清退 个人月均 FYC 799.33 3441.22 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 1239.56 94.22 39.7 0 0 129.57 639.56 -505.78 -560.3 -600 -600 -470.43 1918.7 -1517.4 -1680.9 -1800 -2400 -1881.8 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 762.07 297.52 -664.96 703.43 316.84 600 162.07 -302.48 -1264.96 103.43 -283.16 0 324.2 -907.5 -3794.9 310.3 -849.5 0 清退 清退 0 1632.86 1876.26 -600 1032.86 1276.26 -1800 3098.6 3828.8 曾桂香 李萍萍 陈纹 欧宁红 朱翠华 李小晚 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 1144.68 534.63 770.73 -312.01 0 -414.02 544.68 -65.37 170.73 -912.01 -600 -1014.02 1634.1 -196.2 512.2 -2736.1 -1800 -3042.1 余康贤 余康贤 余康贤 余康贤 余康贤 余康贤 蒋光平 邹逊玉 林婉儿 冉旭 邱淑芬 黄玲玲 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 758.59 44.18 -407.23 853.65 0 55 158.59 -555.82 -1007.23 253.65 -600 -545 475.8 -1667.5 -3021.7 761 -1200 -1090 麦钊杰 麦钊杰 麦钊杰 麦钊杰 麦钊杰 麦钊杰 林伟龙 黄陆陆 谢芳 汤翠梅 刘发文 杨占平 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 0 123.98 272.45 590.17 588.67 788.8 -600 -476.02 -327.55 -9.83 -11.33 188.8 -1800 -1428.1 -982.7 -29.5 -34 566.4 麦钊杰 麦钊杰 麦钊杰 江影梅 蒋宏利 陈晓泳 清退 清退 清退 清退 528.1 1294.4 0 -71.9 694.4 -600 -215.7 2083.2 -1800 麦钊杰 罗晓凤 罗晓凤 袁友田 陈惠玲 刘玲 清退 清退 清退 清退 清退 100.2 2.76 60.5 -499.8 -597.24 -539.5 -999.6 -1791.8 -1618.5 主管 姓名 朱红敏 朱红敏 洪春梅 薛凤莲 朱红敏 朱红敏 朱红敏 朱红敏 朱红敏 朱红敏 朱永胜 徐金德 陈琴 香泳斌 范宗英 陈小燕 朱红敏 梁映珍 梁映珍 梁映珍 梁映珍 梁映珍 赵爱杰 邓玉钧 马凤 盛兰花 李兰琼 周蓉 梁映珍 梁映珍 梁映珍 胡志杰 汪晓敏 温玉玲 梁映珍 保天琪 保天琪 保天琪 保天琪 保天琪 FYC标准差 累计FYC差 异值 异 199.33 598 2841.22 8523.7 累计件数 差异 -1.0 5.4 -1.0 -3.0 -3.0 -3.0 -2.5 -5.0 -1.0 -2.0 0.0 -3.0 0.0 -2.0 -0.4 -4.0 -3.0 -4.0 -1.0 -3.0 -5.0 -1.0 -3.0 -2.0 -2.5 -1.5 -1.0 -1.0 -1.0 0.0 -3.0 -3.0 -3.0 入司时间 12/13/2007 06/29/2009 08/25/2010 11/02/2010 03/16/2011 04/22/2011 06/08/2011 06/27/2011 08/30/2011 11/18/2008 02/26/2008 11/25/2008 05/21/2009 01/01/2011 03/17/2011 05/30/2011 07/19/2011 07/19/2011 11/03/2010 05/05/2010 10/19/2010 10/19/2010 05/27/2011 06/18/2009 01/19/2010 06/02/2010 04/01/2011 08/18/2011 08/18/2011 07/17/2009 04/02/2010 04/14/2010 04/21/2010 09/09/2010 03/17/2011 05/17/2011 05/23/2011 05/27/2011 08/16/2011 03/09/2010 08/25/2010 罗晓凤 罗晓凤 马晓红 马晓红 马晓红 马晓红 文香琼 邹冰冰 裴小娟 陈伟玲 杨维军 黄琳峰 王娟 王娟 王娟 卢庆琼 卢庆琼 卢庆琼 安长喜 王焱丽 黄敏 施春秀 颜银燕 钟雪萍 杜建明 杜建明 杜建明 杜建明 杜建明 杜建明 2047.7 0 825.67 1989.87 1429.6 -54.11 1447.7 -600 225.67 1389.87 829.6 -654.11 4343.1 -1800 677.1 4169.7 2488.8 -1962.4 1.0 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 138.46 130.46 2.2 907.24 130.08 2703.28 -461.54 -469.54 -597.8 307.24 -469.92 2103.28 -1384.7 -1301.5 -1793.4 921.8 -1409.8 6309.9 刘春华 卢燕媚 李磊 郭景云 刘荃 黎一笑 清退 清退 清退 清退 清退 -779.7 4060.6 -1342.8 3371.6 309.9 -3813.3 -1.0 2.2 清退 340.12 -259.88 1953.51 1353.51 152.43 -447.57 1723.85 1123.85 703.28 103.28 -1306.64 -1906.64 谢斌 谢斌 谢斌 王燕锋 刘红 邹晶红 清退 清退 清退 清退 清退 清退 0 555.33 68.27 -600 -44.67 -531.73 -1800 -134.1 -1595.2 李平 李平 李平 顾永健 顾永健 顾永健 覃兴润 彭显珍 廖小燕 艾芳云 袁献召 梁素婷 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 106.21 39.53 975.73 129.83 1034.37 438.3 -493.79 -560.47 375.73 -470.17 434.37 -161.7 -1481.4 -1663.2 1127.2 -1410.6 1303.2 -485.1 -3.0 -1.0 -2.0 -2.0 -3.0 顾永健 顾永健 顾永健 顾永健 顾永健 顾永健 张明杰 李兆岩 刘勇 徐海宣 屈俊秀 夏有明 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 95.28 2947.15 130.9 215.2 -338.44 0 -504.72 2347.15 -469.1 -384.8 -938.44 -600 -1514.2 7041.5 -1407.3 -1154.4 -2815.4 -1800 顾永健 顾永健 顾永健 顾永健 冷静 冷静 廖礼琼 许永涛 何长青 黄华文 蔡靖 胡寿琪 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 清退 553.4 0 0 151.09 180 2463.12 -46.6 -600 -600 -448.91 -420 1863.12 -139.8 -1800 -1800 -897.9 -1260 5589.4 冷静 冷静 冷静 伍华丽 区雪梅 刘柳英 清退 清退 清退 180.98 160.71 121.93 -419.02 -439.29 -478.07 -1257.1 -1317.9 -1434.3 冷静 田双双 956.66 356.66 1070 清退 清退 清退 -1.0 0.0 0.0 -3.0 -2.0 -1.8 -3.0 -1.5 -2.0 -1.8 3.0 -1.0 -2.0 -1.0 -1.0 -3.0 2.8 -3.0 -2.0 -4.0 -3.0 -2.0 -3.0 -2.0 2.0 -1.5 -2.0 -2.0 0.0 05/04/2011 07/18/2011 05/30/2007 08/25/2009 05/19/2011 05/26/2011 06/23/2010 10/22/2010 04/25/2011 11/24/2009 01/02/2011 07/25/2011 05/24/2011 04/02/2011 04/12/2011 05/30/2011 07/18/2011 08/30/2011 10/15/2010 10/26/2010 05/19/2011 04/11/2011 04/25/2011 05/19/2011 01/03/2008 05/23/2008 08/11/2008 09/25/2008 10/07/2008 07/24/2009 12/14/2009 04/21/2010 05/04/2010 11/03/2010 04/20/2011 07/01/2011 08/03/2011 05/12/2009 09/28/2007 01/06/2009 11/25/2009 01/07/2010 05/14/2010 冷静 冷静 冷静 林清华 李进珍 胡琴 清退 清退 清退 清退 清退 清退 110.72 258.27 198.67 -489.28 -341.73 -401.33 -1467.9 -1025.2 -1204 -2.0 -1.5 -2.0 05/27/2010 07/02/2010 12/29/2010 12/13/2007 06/29/2009 08/25/2010 11/02/2010 03/16/2011 04/22/2011 06/08/2011 06/27/2011 08/30/2011 11/18/2008 02/26/2008 11/25/2008 05/21/2009 01/01/2011 03/17/2011 05/30/2011 07/19/2011 07/19/2011 11/03/2010 05/05/2010 10/19/2010 10/19/2010 05/27/2011 06/18/2009 01/19/2010 06/02/2010 04/01/2011 08/18/2011 08/18/2011 07/17/2009 04/02/2010 04/14/2010 04/21/2010 09/09/2010 03/17/2011 05/17/2011 05/23/2011 05/27/2011 08/16/2011 03/09/2010 08/25/2010 05/04/2011 07/18/2011 05/30/2007 08/25/2009 05/19/2011 05/26/2011 06/23/2010 10/22/2010 04/25/2011 11/24/2009 01/02/2011 07/25/2011 05/24/2011 04/02/2011 04/12/2011 05/30/2011 07/18/2011 08/30/2011 10/15/2010 10/26/2010 05/19/2011 04/11/2011 04/25/2011 05/19/2011 01/03/2008 05/23/2008 08/11/2008 09/25/2008 10/07/2008 07/24/2009 12/14/2009 04/21/2010 05/04/2010 11/03/2010 04/20/2011 07/01/2011 08/03/2011 05/12/2009 09/28/2007 01/06/2009 11/25/2009 01/07/2010 05/14/2010 05/27/2010 07/02/2010 12/29/2010 部门 业务代码 姓名 入司时间 推荐人 主任 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 1040473688 1040475891 1040476214 1040477558 1040471269 1040475895 1040472000 1040476869 1040476929 1040476595 1040476593 1040475329 1040475602 1040475432 周乐兴 廖慧龙 刘振忠 范敬 袁宁 程力 雷国飞 蔡清燕 曾万新 吴素萍 宋惠美 宋建军 陈林锋 何燕华 9/13/2011 9/22/2011 9/23/2011 9/28/2011 9/2/2011 9/22/2011 9/7/2011 9/26/2011 9/27/2011 9/26/2011 9/26/2011 9/20/2011 9/21/2011 9/20/2011 刘春华 陈纹 顾永健 李平 黄敏 谢斌 陈纹 李磊 陈纹 马晓红 顾永健 李兆岩 李兆岩 马晓红 杜建明 保天琪 顾永健 李平 王娟 谢斌 保天琪 杜建明 保天琪 马晓红 顾永健 顾永健 顾永健 马晓红 本月预收 API 0 512 562 0 7055.49 1333.87 511.5 513 0 0 0 0 919.98 9016.52 本月承 保API 0 512 562 0 0 1333.87 4511.5 513 0 0 0 0 919.98 9016.52 累计FYC FYC差距 0 81.92 89.92 1145.92 1248 1459.81 1781.6 2260.24 2381.12 2567.52 3035.44 3611.31 6721.87 11885.04 3000 2918.08 2910.08 1854.08 1752 1540.19 1218.4 739.76 618.88 432.48 0 0 0 0 备注一 备注二 备注三 三转预警，数据截止11月25日 部门代码 10400002393 10400002393 10400002393 10400002393 10400002393 10400002393 10400002393 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400004715 10400018924 10400018924 10400018924 10400018924 10400018924 10400018924 10400018924 10400018924 10400018924 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 10400021770 人员代码 1040234304 1040234304 1040260544 1040306026 1040409947 1040455229 1040469923 1040227492 1040227492 1040248100 1040248100 1040263374 1040263374 1040283090 1040301694 1040450212 1040460547 1040460547 1040460548 1040460548 1040481499 1040481499 1040269333 1040269333 1040269333 1040305277 1040305277 1040373783 1040472000 1040475891 1040484995 1040284063 1040284063 1040304813 1040304813 1040358667 1040436374 1040467173 1040467173 1040482937 1040482937 1040482937 1040482937 1040482937 1040482937 姓名 朱红敏 朱红敏 洪春梅 薛凤莲 徐金德 陈小燕 赵爱杰 梁映珍 梁映珍 邓玉钧 邓玉钧 马凤 马凤 盛兰花 李兰琼 汪晓敏 温玉玲 温玉玲 曾桂香 曾桂香 邓霞 邓霞 保天琪 保天琪 保天琪 李萍萍 李萍萍 陈纹 雷国飞 廖慧龙 杜近祥 余康贤 余康贤 蒋光平 蒋光平 邹逊玉 冉旭 黄玲玲 黄玲玲 熊天珍 熊天珍 熊天珍 熊天珍 熊天珍 熊天珍 初审录入时间 11/2/2011 18:18 11/4/2011 20:13 11/3/2011 19:39 11/2/2011 18:18 11/3/2011 17:05 11/1/2011 22:42 11/1/2011 12:48 11/2/2011 21:15 11/11/2011 18:41 11/2/2011 22:30 11/25/2011 17:28 11/16/2011 15:09 11/16/2011 15:41 11/16/2011 17:22 11/3/2011 21:08 11/4/2011 14:01 11/1/2011 16:50 11/1/2011 17:27 11/4/2011 21:39 11/15/2011 17:22 11/4/2011 23:43 11/23/2011 19:46 11/1/2011 21:17 11/13/2011 18:02 11/14/2011 12:28 11/1/2011 21:24 11/14/2011 12:19 11/8/2011 15:54 11/1/2011 11:57 11/1/2011 17:44 11/28/2011 15:03 11/1/2011 21:55 11/1/2011 22:18 11/9/2011 17:55 11/22/2011 14:18 11/7/2011 18:34 11/7/2011 23:02 11/4/2011 12:49 11/4/2011 20:16 11/2/2011 16:41 11/2/2011 17:26 11/3/2011 15:03 11/6/2011 12:06 11/15/2011 21:34 11/21/2011 15:55 预收时间 11/3/2011 10:52 11/4/2011 20:13 11/3/2011 19:39 11/3/2011 10:54 11/7/2011 15:59 11/1/2011 22:42 11/1/2011 12:48 11/2/2011 21:15 11/14/2011 11:34 11/2/2011 22:30 11/28/2011 11:42 11/16/2011 15:09 11/16/2011 15:41 11/17/2011 9:32 11/3/2011 21:08 11/4/2011 14:02 11/1/2011 16:50 11/1/2011 17:27 11/10/2011 11:44 11/16/2011 13:49 11/4/2011 23:43 11/23/2011 19:46 11/1/2011 21:17 11/13/2011 18:02 11/14/2011 12:28 11/1/2011 21:24 11/14/2011 12:19 11/8/2011 15:54 11/3/2011 9:45 11/2/2011 11:02 11/28/2011 15:03 11/1/2011 21:55 11/1/2011 22:18 11/10/2011 10:00 11/22/2011 14:18 11/7/2011 18:35 11/7/2011 23:02 11/4/2011 12:50 11/4/2011 20:16 11/2/2011 16:41 11/2/2011 17:26 11/3/2011 15:03 11/6/2011 12:07 11/15/2011 21:34 11/21/2011 15:55 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025181 10400025182 10400025182 10400025182 10400025182 10400025182 10400025182 10400025182 10400025182 10400025182 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承保 承保 承保 承保 承保 承保 承保 承保 承保 承保 11/1/2011 19:38 11/9/2011 17:30 11/20/2011 17:14 11/8/2011 17:30 11/10/2011 17:30 11/10/2011 16:05 11/12/2011 13:18 11/26/2011 13:42 11/4/2011 11:46 11/4/2011 18:44 11/24/2011 22:18 11/20/2011 16:47 11/3/2011 23:51 11/10/2011 12:00 11/28/2011 12:00 11/10/2011 17:30 11/23/2011 12:00 11/18/2011 12:32 11/18/2011 12:44 11/4/2011 19:03 11/21/2011 17:30 11/28/2011 11:59 11/3/2011 22:31 11/8/2011 22:22 11/21/2011 19:17 11/3/2011 17:30 11/1/2011 15:25 11/22/2011 12:46 11/8/2011 22:30 11/15/2011 12:00 11/4/2011 17:19 11/17/2011 19:04 11/3/2011 17:30 11/1/2011 10:48 11/7/2011 17:30 11/7/2011 17:30 11/19/2011 10:01 11/4/2011 15:26 11/17/2011 17:30 11/21/2011 17:30 11/4/2011 16:03 11/1/2011 22:06 11/3/2011 1:55 11/23/2011 5:07 11/4/2011 21:34 11/5/2011 18:06 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 未提交打印 已提交打印 已提交打印 未提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 未提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 未提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 已提交打印 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绩效考核之MBO
目标管理与绩效考核 -- 回报率最高的投资 张晓彤 茫 不茫然— 定战略 盲 不盲目— 找障碍 忙 不瞎忙— 抓重点 内容介绍 - 做正确的事 / 正确地做事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 定战略 考核的 门经理 找障碍 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 引入绩效考核之前的思考 1. 没有考核是不能的，但是考核不 是万能的—对考核设置正确的期 望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？ 还是熄火—绩效考核方法不同， 结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ --职责分清，资源共享，团队合作， 达到共赢 模块一 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 控制“茫盲 忙” 模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的 流程与方法 聚焦于昨天？还是明天？ 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 –… –… 财务方面 –… 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 –… 学习与成长方面 满意的股东 有效率的流程 愉悦的客户 士气高昂的团队 模块三 绩效考核 实务练习 设定 SMART 目标 设定 SMART 行为标准 部门经理如何给部门 分解指标 绩效目标的沟通 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第 六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 第 第三 第 第一步 执行 John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效 应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 绩效管理 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland 模块四 绩效管理成败关键 -- 业务部门管理者 管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 “ 路线确定以后， 干部是决定因 素。” -- 毛泽东 直线经理 在绩效管理中的 5 个角色 1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 直线经理 在绩效管理中的角色一 合作伙伴 • 管理者与员工 应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能， 得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 直线经理 在绩效管理中的角色二 教练 coach • 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。 • 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。 • 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。 各层管理者担当员工的 绩效“教练” • 让我们看看“鹰的培训课 程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ • 找出至少 20 点当教练的关 键点，上不封顶！ 挑选合适的 教练对象 合格的教练育出 高绩效的英才 • • • • • • • • • • • 设定训目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进 • • • • • • • • • • 增强危机意识 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 三，记录员 • 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终 没有意外 考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断 出现意外。 • 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理 者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？ 因为缺乏有说服力的真凭实据 • 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到 员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员 员工工作的地方进行观察记录 工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能 是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 员工绩效记录： STAR 关键事件法 • • • • Situation 情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 Situation 情境 Task 任务 Result 结果 Action 行动 四 , 公证员 • 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合 各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是 公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公 正显得至关重要。 • 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第 三者的角度看待和公证员工的考核 • 管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的 铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费 心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎 么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很 好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低， 而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可 而非管理者 如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区 • 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 盲点 • 个人偏见 / 定式 • 近因效应（近期行为 偏见） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力 绩效评估打分中的误差 情境因素 正确的评估 不完全 不可靠 A B 实际绩效 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 方法不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 健康 五，诊断专家 • 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系 都存在这样那样的问题，都存在需要改进 的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要 对过去一段时间的绩效管理进行有效的分 析，找出绩效管理中存在的问题和不足， 提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家 回顾一下： 直线经理在绩效管理中的 5 个角色 1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 为什么需要反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = 继续做 + （正面鼓励，被鼓励） 做 + 坏 - = 只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - = 只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolv e 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 如 何 做 绩 效 面 谈 准备 开始 进行反馈 结束 正面反馈 • 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值 •真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少 建设性反馈方法 1 • “ 汉堡”原则 Hamburger Approach – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈方法 2 • BEST 反馈 – Behavior description （描述行为） – Express consequence （表达后果） – Solicit input （征求意见） STOP 停！ – Talk about positive outcomes （谈些积 极的事情） 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 积 极 聆 听 --- 你会写“听” 字吗？ “The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.” heart 倾听的层次 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 面谈后常见的四种结果 • 沟通 成功 • 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 • 员工不接受评分，并 指出了确凿的证据， 主管评估错了 • 员工心理完全抵触， 基本一言不发 模块五 绩效考核的后续工作 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用 考评结果的统计分析 有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势 ? ---- 预防性管理！ 绩效考评结果的运用 绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化 亚当斯的公平理论 • 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关 人员进行比较 , 公式为 : • 自己的付出 / 自己的所得 =? 别人的付出 / 别人的所得 – 1, 当一个人感到自己的贡献比别人的大时 , 他可能会减 少自己的贡献 – 2, 如果自己的结果比别人少 , 这个人就会增加自己的结 果 , 如要求加工资 – 3, 个人可能在心理上歪曲贡献和结果 , 如 , 也许你会认 为你比参照人少做工作或多拿报酬 ; 或别人应多做工作 少拿报酬 – 4, 人们可能辞去工作 *** 员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 绩效与薪酬 绩效与薪酬 三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段 绩效与培训 行为 效绩 培 训 结果 时间 公司的期望 公司培训的现实 效绩 培 训 行为 结果 时间 公司培训的现实 效绩 培 训 行为 结果 时间 一个中心 --- 培训对谁好处最大？ 员工！员工！ 第一个基本点： --- 培训需求分析 第二个基本点： --- 培训效果的追踪 一个中心 两个基本点 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ • 员工缺乏意愿时 • 员工缺乏技能时 – – – – 培训 在岗帮助 给实践机会 / 自学 修改招聘，提升或调动 的程序 – 修改工作职责 – 建立专家系统 – 明确工作标准 – 改进行为表现反馈 – 提供更适当的工具及 政策 – 改进表现和激励之间 的链接 今非昔比 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他 --- 那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好，早就升为 “经理”了，现在它只会 坐在角落里叫叫而已，其 他什么都不会了。 绩效与职业生涯规划 • 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织中的 • 人才梯队计划 – 确保组织中有 进步，其表现和潜力 合格的经理以 符合组织的需要 满足组织的近 期发展及长远 规划 Holland 霍兰德职业倾向测验 -- 不是所有人都可以当经理的！ REALISTIC 现实型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 传统型 ARTISTIC 艺术型 ENTERPRING 进取型 SOCIAL 社交型 人才梯队计划 10 部曲 1. 组成一个项目小组，组员有： HR 负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行 360 度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或 HR 面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 现在任的经理级及主管级员工 有潜力的替换者 打分 如能升职 （第1及第2选择） 姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪 人才替换表 绩效与综合激励 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT 其实激励并不难 • • • • • • • • • • 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 • • • • • 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 明今 天天 努工 力作 找不 工努 作力 危机激励 • • • • • 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 Frederick Herzberg 赫茨伯格 双因素理论 1959 Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943 自我实现需求 素 激 励 因 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 素保 健 福利，保险，工作保障 因 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 双因素理论要点 • 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不 满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满 意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极 端。 满意 满意 没有不满意 传统观点 激励因素 保键因素 不满意 没有满意 不满意 企业薪酬系统的内容 薪酬系统 非经济的 经济的 直接薪酬 间接薪酬 保险 / 福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 激励性薪酬 退休计划 奖金 延期支付 免费咨询 佣金 休假 利润分享 股票期权 股票购买 缺勤支付 加班补贴 年底分红 休闲设施 托儿中心 倒班补贴 基础工资 绩效工资 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作 / 弹 性工作时间 / 工作分担 / 通讯便利 / 舒适环境 / 学习性 团队 / 意见参与 如何对待绩效不佳者？ • 确定存在的问题并达成共识 • 确定问题产生的原因 • 确定需要采取的行动并达成共识 • 为行动提供必要的资源 • 监督并及时反馈 合格 合适 合适 不合格 合格 不合适 不合适 不合格 • 1981 年， 45 岁的威尔奇击败群雄接 掌拥有百年历史的 GE 公司并将它转 变为全美市值最高的企业。他采取激 烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛 药让他赢得“中子弹杰克”的封号， 形容他就像中子弹一样，可以让建筑 “ 活力曲线” : 物内的人消失，却不损毁建筑物本身 20:70:10 “ 假慈悲” : Jack Welch -“ 中子弹杰 克” Neutron Jack 让一个人呆在一 个它不能成长和 进步的环境里才 是真正的野蛮行 径或者是假慈悲 重用 A 类： 23 倍于 B 类的 奖励 GE 活力曲线 培养 B 类：每 年加薪 去除 C 类：没 有任何奖励 期权奖励 人员比例 模范 人物 优秀 业绩者 100 % 100 % 具有正 确的价 值观 边缘 人物 低效 率者 60-70% 无 无 A 类型 B 类型 20% 70% C 类型 10% 行动计划？ 在绩效管理过程中， 管理者老板自身可以改善的 自身 领域 在绩效管理过程中， 管理者可以影响的部门可以改 部门 善的领域 在绩效管理过程中， 管理者可以影响的员工可以改 员工 善的领域 盖洛普公司 Q12 • 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度 的 12 个维度的 Q12 ，也是测评绩效管理是否到位 的方法，它包括 12 个问题 1 ，知道对我的工作要求吗？ 2 ，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3 ，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4 ，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5 ，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6 ，工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7 ，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8 ，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9 ，我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10 ，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11 ，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12 ，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
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人力资源部月度绩效考核方案
人力资源部月度绩效考核方案 一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象：本部门全体员工 2、绩效考核主管：部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准，逐项考核打分并统计员工个人月度综合 权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签批 三、各岗位月度绩效考核项目及权重 序号 月绩效考核项目 各项目占月度考核分总权重 个人自评分权重 上级考核评估分权重 1 月度日常工作检查 100% 10% 30% 70% 2 月度行为绩效考核 100% 30% 30% 70% 3 月度员工及绩效考核 100% 60% 30% 70% 月度绩效考核综合权重得分 100% 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度日常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽查平均得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分=个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人月度业绩绩效考核得分=个人月度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分=个人月度日常工作检查平均得分*10%+个人月度行为绩 效考核得分*30%+个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源：公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖 金奖励在日常工作中表现突出的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位月度绩效奖金标准如下 岗位等级 经理 生产系统（形设 部、摄影部、录 像部、制作部 600 销售系统（市场部、拓 展部、营业部、礼服部、 形设部 1000 营运系统（营运 部、客服调度 部、市场预约部 600 行政、人力资源系统 （行政部、人力资源 部 600 主任主管） 500 600 500 400 部长（主管） 400 500 400 部长助理（店 长） 300 400 300 主任助理 250 文员 200 250 300 200 200 举例： 人力资源经理月度绩效工资为 600 元，根据五级绩效工资表查出人力资源经理月工资为 10000 元。 2、月度绩效工资与月度绩效总分的比例关系=月度绩效工资 600 元/月度绩效考核总分 100 = 6 元/分 3、月度绩效考核工资=月度绩效考核综合权重得分* 6 元/分 六、绩效申诉：员工对上月绩效有不同看法的，在每月绩效结果出来的当天向部门主管提 出绩效申诉，经与主管商定后确定具体时间，准备好相应资料 六、人力资源部各岗位月度工资总额 各岗位月度工资总额=月度固定工资+月度绩效考核工资 七、人力资源部季度调薪办法 1、人力资源部各岗位一季度绩效得分与调薪 岗位 第一季度 一月 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 二月得 分 三月得 分 季度平均得分及等级 季度调薪条件 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 季度 调薪 招聘 专员 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 2、人力资源部各岗位二季度绩效得分与调薪 岗位 第二季度 四月 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 五月得 分 六月得 分 二季度平均得分及等级 季度调薪条件 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 合格：≥75 分＜84 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 1.2 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 季度 调薪 结果 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 3、人力资源部各岗位三季度绩效得分与调薪 岗位 第三季度 七月 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 八月得 分 九月得 分 三季度平均得分及等级 季度调薪条件 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 季度 调薪 4、人力资源部各岗位四季度绩效得分与调薪 岗位 第四季度 十月 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 十一月 得分 十二月 得分 三季度平均分及等级 季度调薪条件 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 季度 调薪 5、绩效后续管理工作 管理措施 月度绩效 考核得分 连续三个 月 优 ： ≥ 95 分 优 ： ≥ 95 分 1.0 倍上 调 可安排外部培训 优 ： ≥95 分 良 ： ≥ 85 分＜94 分 良 ： ≥ 85 分＜94 分 1.2 倍上 调 可安排外部培训 良 ： ≥ 85 分 ＜94 分 合 格 ： ≥75 分＜ 84 分 合 格 ： ≥75 分＜ 84 分 不调 薪 每月培训一次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 需改进： ≥65 分＜ 74 分 需改进： ≥65 分＜ 74 分 1 倍 下调 每月培训两次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 差 ： ＜ 65 分 差 ： ＜ 65 分 1.5 倍下 调 调薪 幅度 培训 岗位调整 岗位调整或 调至其他部 门岗位 连续六 个月 管理措施 薪酬调 整 培训 岗位调整 可安排外部培训或 作公司培训老师 有晋升岗 位可以晋 升 1.5 倍 上调 可安排外部培训或 作公司培训老师 有晋升岗 位可以晋 升 合格： ≥ 75 分 ＜84 分 0.5 倍 下调 每月培训二次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 需 改 进 ： ≥ 65 分 ＜74 分 1.0 倍 下调 每月培训四次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 差：＜ 65 分 1.8 倍 下调 1.8 倍 上调 岗位调整 辞退或解 雇处理 6、绩效奖金发放 月度绩效考 核得分 月度绩效奖金计算 月度绩效奖 金发放形式 季度调薪幅 度 季度调薪 发放形式 连续六个月 半年度调薪 幅度 优：≥95 分 1.0 倍绩效工 资 优：≥95 分 1.0 倍上调 良：≥85 分 ＜94 分 1.2 倍绩效工 资 良：≥85 分 ＜94 分 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 0.5 倍下调 需改进： ≥65 分＜74 分 1.0 倍下调 差：＜65 分 2.0 倍下调 合格：≥75 分＜84 分 需改进： ≥65 分＜74 分 差：＜65 分 月度绩效工资=月 度绩效考核综合权 重得分* 元/分 月度员工大 会发放或宣 布调薪名单 公布在公司 的宣传栏上 不奖不罚 罚 1 倍绩效 工资 罚 1.5 倍绩 效工资 月度员工 大会发放 或宣布 薪酬发放 形式 公司周年 庆大会， 调薪名单 公布在公 司的宣传 栏上
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月绩效考核卡
云隆科技部门月度业绩管理卡 部门 营销中心 考核人姓名 序 号 考核指标 1 签订合同金额 指标定义/公式 全国本月度 单 位 部门负责人职位 部门负责人姓名 考核人职位 考核期间 评分标准 目标 下限值 标准 值 数据来 实际完 源（部 挑战 权重 成 门） 值 万 元 2 3 4 5 6 7 8 8 总分 被 考 核 人 考核人 审核 批准 得分 加权 得分 备注 0 0 0 0 0 0 0 0 0 批准 东鸿浩运月度目标工作计划 计划/总结人 部门 计划执行月份 返 回 目 录 一、本月工作计划及完成情况总结 该部分月初制定计划时填写 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作计划项目 该部分月末工作总结时填写 预期达成目标 计划完 成时间 权重 工作计划 实际完 自评 上级评 加权 执行人 协助人 成时间 完成情况 得分 价得分 得分 总结 部门 总结人 一、本月工作计划完成情况总结 东鸿浩运月度目标工作计划及质询总结 执行月份 该部分月初制定计划时填写，月底总结时复制原计划在此表中 序号 工作计划项目 预期达成目标 1 2 返回目录 2012年 月 该部分月末工作总结时填写 计划完成 权重 执行人 协助人 实际完成 时间 时间 0% 工作计划完成情况总结 自评得分 上级评价 加权得分 得分 0 0 0 0 ### 总权重 小计 二、本月上级临时性增加工作（该部分月末工作总结时填写，可根据临时性工作重要程度予以1~2分的加分，临时性增加工作总得分不得超过10分） 要求完 实际完成 序号 工作任务内容 工作标准 工作任务完成状况总结 自评加分 上级加分 成时间 执行人 时间 三、本部门所辖人员简评 员工姓 本月该员工工作重点事项 名 0 本月临时增加工作加分合计 该员工本月工作执行情况点评 如执行不佳请原因分析，并明确 帮助其改进提升的方法策略 改进提升指导人 四、部门协同和自我反思（该部分月末工作总结时填写） 1、部门或分支机构配合：请客观评价本月各分支机构执行、协作、配合情况简述（务必据实说明事项，以此减少相互断层的阻塞和推诿） 部门/机 本月部门间配合状况评价（请在下 如配合有差距或不佳，请说明具体情况 针对上述情况，您有何改善建议？ 拉列表中选择） 构 总经办 研发部 改进时限 生产部 营销部 内务部 中铁隆 总部 **分公 司 **项目 部 **项目 部 **项目 部 2、自我反思（对个人或本部门上月工作执行效率效果不佳进行简单直白的根源分析，并阐述在下月工作进行怎样改进方式） 自我反思（对个人或本部门上月工作执行效率效果不佳进行简 请阐述你在下月工作进行怎样改进方式） 单直白的根源分析 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 本月工作计划考核总分 0 相互之间配合 较好 相互之间配合 略有差距 相互之间配合 不佳 因客观原因相 互之间无工作 配合安排 工作计划考核标准 在工作过程中受到外部因素的强烈影响或制约，依然能够按计划时间完 成工作，且工作质量符合规定要求； 按计划时间完成工作，而且工作质量符合规定要求 比计划完成时间略有拖延（不超过2天），但工作质量符合规定要求； 或者按计划时间完成工作，工作质量略有不足，但对其他工作未造成影 响； 比计划完成时间略有拖延（不超过2天），工作质量略有不足，但对其 他工作未造成影响； 比计划完成时间拖延较多（不超过1周），但工作质量符合要求； 按计划时间完成工作，但工作质量欠佳，对其他工作造成影响； 或者比计划完成时间拖延超过1周，但工作质量符合要求； 未完成该项工作； 或者工作质量不符合要求，对其他工作造成严重影响； 得分 110 100 90 80 70 60 0 月（年）度公司效益考核表 考核周期 指标类别 挂钩部门或岗位 指标名称 指标定义 公司销售收入目标达成 当期公司销售收入目标 率 达成情况 当期公司利润目标达成 利润指标 公司利润目标达成率 情况 收入指标 权重 目标值 (万元) 50% 1.00 50% 1.00 总分 实际完成 值（万元 ） 考核表 计算方式 当期实际销售收入/当期 预算销售收入×100% 当期实际利润/当期预算 利润×100% 考核得分（目 目标达成 标达成率×权 率 重×100） 0% 0 0% 0 0
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财务转正考核表
财务人员转正、晋升考核表 员工姓名 所属部门 现岗位 自我评价 考核项目 考核内容 要求 考评标准及评分 100分 85分 70分 40分 能够在3月4号之 能够在规定的时间 能够在3月4号之 未能在规定的时间内提 报表提交及 前出具公司各种 之前出具做好应收 前出具做好应收 供做好应收款项的结算 款项的结算工作 工作，及时提供应收线 时性与数据 所需要的财务报 款项的结算工作， 及时提供应收线路 ，及时提供应收 路报表，且延迟时间在3 准确性 表，报表数据准 报表，报表数据准 线路报表，报表 天以内，报表数据出现 数据准确无误 少于3处以内错误 确无误 确无误 业绩考核 未能在规定的时间内提 供做好应收款项的结算 工作，及时提供应收线 由记帐部打盘 路报表，且延迟时间超 点单发货 过3天，报表数据出现多 于3处的错误 权重 按培训通知 当月培训都参加 缺一次 缺二次 一次都未参加 培训签到表 10% 制度熟悉程 序 笔试 100分 95分以上 95分以下 90分以下 由行政部根 据当月学习 的制度出试 卷 15% 专业水平 掌握和应用本岗 位所需的知识和 技能及工作中的 知识应用 100分 95分以上 95分以下 90分以下 由行政部根 据工作流出 试卷 15% 善于与他人合作公 事，相互支持，保 持良好的团队工作 氛围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响，领导 指证后有所改善 独断专行，合作意识差 ，性格固执 5% 参与 不主动，不参加 5% 积极性 公司活动 主动参加且鼓励部 门人员参加，并提 积极参与，报 名参加 供组织部门服务 当月迟到、早 当月无迟到、早退 退不超过3次， 当月迟到、早退不超 当月迟到、早退超过5次 记录 事、病假累计 过4次，事、病假累计 ，事、病假累计超过5天 不超过3天 不超过2天 考勤 当月考勤 10% 遵守制度 严格遵守公司各项 规章制度，严格履 行制度规定义务， 没有任何违规行为 。 遵守公司规章 制度，基本能 履行制度规定 义务，没有违 规行为。 基本能遵守公司规章 制度，有时不能旅行 制度规定义务，偶尔 有违规行为。 不能遵守公司规章制度 ，经常不能旅行制度规 行政处罚单或 定义务，经常有违规行 通知 为。 5% 服从安排 对于上级交办 对于上级交办的任 的任务多数都 务每次都认真执行 认真执行，按 ，按时完成，不许 时完成，偶尔 督促。 需督促 对于上级交办的任务 完成不及时，时常出 现提醒现象。 工作的主动性、积极性 差，总是需要督促、提 醒 5% 行政投诉 合计得分 直接主管 评分 30% 当月参加培 训率 团队合作 态度考核 考核依据 100% 成绩划分标准：本次考核总分100分。试用期1-3个月，95分及以上提前转正；90分--95分按期转正，90分以下延长1个月。 试用期对应薪等：97分以上2240，90分-97分2080 直接主管意见 人事行政部经理意见 总经理意见 考核后 工资标准 工资标准评定 基本工资 职位 福利补贴 （ ）级（ ）档 每个月25日-28日由相关部门申请对转正员工进行考核，除此时间外不作考核，如当月该部门未申请考核错过时间人员将累计到下月考核。 个月。 月考核。 参与考核 部门 行政部 行政部 行政部 本部门 行政部 人事部 行政部 本部门 1-4级员工晋级考核表——销售部门 员工姓名 所属部门 现岗位 自我评价 考核维度 绩 效 维 度 能 力 维 度 考评标准及评分 考核内容 目标完成率 权重 5分 4分 3分 2分 全年每月达到 70%，年底达到 70% 出现过1-2次未 达到70%，但年 终目标达到70% 出现过3次以上 未达到70%，但 年终目标达到 70% 年终目标完成率 低于70% 团队合作 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 公事，相互支持 共事，相互支持 强，对工作有影 独断专行，合作 ，保持良好的团 ，保证团队任务 响，领导指证后 意识差，性格固 执 队工作氛围 的完成 有所改善 理解能力 反馈能力 与领导交流顺畅 对不理解的问题 对不理解的问题 不理解也不问,造 且按时完成及时 能够及时交流且 不能及时交流造 成工作失误，出 及时完成工作并 成耽误工作;出 反馈信息 现3次以上。 反馈 现1-3次 40% 30% 善于与客户沟通 能够与客户沟通 能够与客户沟通 ；准确、敏锐把 沟通有困难，不 了解客户需求 握客户需求，建 ，了解客户需求 ，但不能准确、 能很好地了解客 立广泛的人际关 ，维护良好的客 敏锐地把握客户 户需求。 户关系。 的真实需求。 系。 全年迟到、早退 全年迟到、早退 全年无迟到、早 不超过3次，事 不超过5次，事 退记录，事假、 假累计不超过5 假累计不超过7 病假无超过3天 天，病假累计不 天，病假累计不 。 超过10天。 超过15天。 全年迟到、早退 超过5次，事假累 计超过7天，病假 累计不超过15天 。 遵守制度 严格遵守公司各 项规章制度，严 格履行制度规定 义务，没有任何 违规行为。 不能遵守公司规 章制度，经常不 能旅行制度规定 义务，经常有违 规行为。 服从安排 对于上级交办的 对于上级交办的 对于上级交办的 任务每次都认真 任务多数都认真 任务完成不及时 工作的主动性、 执行，按时完成 执行，按时完成 ，时常出现提醒 积极性差，总是 需要督促、提醒 ，不许督促。 ，偶尔需督促 现象。 考勤 态 度 维 度 遵守公司规章制 度，基本能履行 制度规定义务， 没有违规行为。 基本能遵守公司 规章制度，有时 不能旅行制度规 定义务，偶尔有 违规行为。 30% 该员工此次考核最终得分（加权）： 成绩划分标准：本次考核总分5分。3.5分及以上按期晋级；3.5分以下原档延长1年。 直接主 管评分 结论： □ 1、按期晋级 自 年 月 日起，正式晋级一档。 □ 2、原档延长1年 延至 年 月 日，到期后公司根据有关规定及您在延长期内的工作绩效和表现予以评定是否 晋级。 直接主管意见 人事行政部经理意见 总经理意见 考核后 工资标准 工资标准评定 基本工资 职位 （ ）级（ ）档 说明：基层员工每2年晋级一次，依据2年评估结果的平均分判断是否晋级。 福利补贴
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