配送人员绩效考核管理方案-范本
配送人员绩效考核管理方案 方案名称 受控状态 配送人员绩效考核管理方案 编 号 一、总则 为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。 二、考核原则 ① 坚持实事求是、客观公正原则。 ② 体现多劳多得、奖勤罚懒原则。 ③ 遵循差异考核、结果公开原则。 ④ 实行分级考核、逐级落实原则。 三、适用范围 适用本公司配送部所有人员。以下人员除外： ① 考核期开始后进入公司的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤 30 日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤 75 日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核程序 配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。 （一）准备阶段 1. 确定考核主体 一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确 保人数在 5 人以上，保证考核结果的真实性。 2. 确定考核时机 为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。 ① 避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。 ② 考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。 ③ 接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。 3. 确定考核内容 配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。 配送人员考核内容及考核指标 权重（%） 考核内容 配送前 30% 30% 评估指标 分拣准确率 50% 配送中 20% 配送后 30% 紧急订单响应率 40% 按时发货率 25% 配送延误率 20% 货物破损率 20% 货物差错率 20% 货物丢失率 15% 签收单返回率 30% 通知及时率 30% 投诉处理率 40% 客户满意度 4. 确定考核周期 对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分 ，并作为绩效工资发放标 准；年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终 作为年终奖的发放依据。 （二）实施阶段 1. 绩效考核说明 配送部门主管在进入考核周期之前与配送人员进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。 2. 绩效考核指导 在考核周期内配送部主管要对被考核的配送人员进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标 的顺利达成。 3. 自我绩效评价 配送部主管在考核周期结束之前向被考核配送人员下发考核表，指导其对照绩效目标进行自我绩效评价。 4. 部门主管考核 被考核配送人员完成自我绩效评价后上交考核表，由配送部主管对照绩效目标进行考评，其结果按照得分划分为以下几个等 级（如下表所示）。 评分等级表 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进 绩效评估得分 95 分以上 86~95 分 76~85 分 60~75 分 60 分以下 绩效评分等级 A B C D E （三）反馈阶段 配送部主管要与被考核配送人员进行面谈，将考核评分结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进 措施。 （四）考核结果运用阶段 1. 月度绩效工资发放 根据当月被考核配送人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例，发放标准如下表所示。 绩效工资发放比例 绩效评分等级 A B C D E 绩效工资发放比例 15% 12% 10% 7% 4% 2. 年度年终奖金发放 年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分， 按其分数进行年终奖金发 放。见下表所示。 年终奖金发放标准 年平均绩效评分 年终奖金发放金额 95 分以上 元 86~95 分 元 76~85 分 元 60~75 分 元 60 分以下 元 3. 员工培训 公司可根据配送人员年度考核情况，考核等级为 A 级和 B 级的员工，有资格享受公司安排的提升带薪培训。考核等级为 C 级 与 D 级的员工，可以申请相关培训，经部门主管与人力资源部批准后方可参加。考核等级为 E 级的员工，必须参加由公司安排的 适职培训。 五、附则 绩效考核指标与标准可随市场与公司的实际情况进行调整，经配送部直属上级同意方可调整，并将调整结果及时告知人力资 源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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配送中心员工考核表
配送中心员工考核表（自 月 日至 月 日） 单位： 项 目 各级评分 姓名 勤勉性(15) 纪律性(10) 协调性(15) 积极性(10) 效率性(15) 正确性(20) 理解性(10) 知识性(10) 无迟到早退 非常守规矩 团结合作 做事主动 积极 达成交付的 工作量 作业成果 正确无误 彻底了解 命令 具备充分的 作业知识 班 长 班 长 组 长 总 务 组 长 总 务 班 长 组 长 总 务 班 长 组 长 经 理 班 长 组 长 经 理 班 长 组 长 经 理 班 长 组 长 经 理 班 长 组 长 经 理 总 评 分 组 班 经理 奖惩建议 与核定 经理(40%)： 总务： 组长（30%）： 班长（30%）：
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酒业公司仓储部考核表
20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 标识完好率 仓库巡检次数 账账差错率 价值统计出错次数 帐实相符达标率 改进KPI指标 序号 衡量标准 标识错误数/实际标识数 例行检查次数 （财务账－仓库保管账）/财务账 价值统计出错次数 当期成品仓库帐面数/实存数 目标值 挑战值 行为指标 序号 2 100% 部门规定 0 0 100% 衡量标准 1 2 1 目标值 挑战值 行为指标 衡量标准 仓储整顿，储位规划的合理性 5。非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4。比较合理有序：大部分物资定置存 放， 物流基本有序。 3。基本有序：未定置存放 ，但摆放有序整齐。 2。 凌乱：未定置存放，摆放不整齐但未占 通道 1。很凌乱：未定置 存放，摆放不整齐通道不畅 库存价值分析 5、通过对当期库存物资分析，准确的反 映库存帐面价值，为公司财务部提供准 确信息，以及为公司采购与生产计划提 出恰当的改进建议；4、通过对当期库存 物资分析，基本准确反映库存物资的帐 面价值，能为公司财务部提供信息，并 能对采购计划和生产计划提供改进建议 ；3、通过对当期库存分析，基本能为公 司财务部提供准确信息；2、对当期库存 分析，但不能为财务部提供准确信息； 1、没有库存分析。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 成品主管 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 仓库巡检次数 账簿检查次数 价值统计出错次数 改进KPI指标 序号 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 序号 2 1次/日 1次/月 部门规定 例行检查次数 例行检查次数 价值统计出错次数 1 2 1 目标值 挑战值 行为指标 衡量标准 库存价值分析 5、通过对当期库存物资分析，准确的反 映库存帐面价值，为公司财务部提供准 确信息，以及为公司采购与生产计划提 出恰当的改进建议；4、通过对当期库存 物资分析，基本准确反映库存物资的帐 面价值，能为公司财务部提供信息，并 能对采购计划和生产计划提供改进建议 ；3、通过对当期库存分析，基本能为公 司财务部提供准确信息；2、对当期库存 分析，但不能为财务部提供准确信息； 1、没有库存分析。 仓储整顿，储位规划的合理性 5。非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4。比较合理有序：大部分物资定置存 放， 物流基本有序。 3。基本有序：未定置存放 ，但摆放有序整齐。 2。 凌乱：未定置存放，摆放不整齐但未占 通道 1。很凌乱：未定置 存放，摆放不整齐通道不畅 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 物资主管 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 数据差错率 上报及时率 制单正确率 扣耗数据准确率 5 资料完备率 序号 改进KPI指标 衡量标准 填报数据错误的报表/所有填报的报表 部门规定 按规定时间报出或登入 部门规定 100% 开单正确数量/开单总数量 100% 实际扣耗数量/应扣耗数量 当期实际保存资料数量/公司规定全部需 100% 要保存资料数量 衡量标准 1 2 序号 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 挑战值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 核算员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 序号 1 2 3 4 常规KPI指标 收发准确率 包装物损耗率 标识完好率 账务处置准确率 衡量标准 目标值 挑战值 收发物品差错次数/收发物品总次数 包装物损耗量/库存总量 标识错误正确数/实际标识数 填报数据正确数/应填报数据数*100% 100% 公司规定 100% 100% 月报表： 每月22日 前报出 日报表： 每周二、 五报 出 临时报 表按规定 时间报出 5 报表提交及时率 实际完成报时间/规定上报时间*100% 6 账账差错率 （财务账－仓库保管账）/财务账 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 1 100% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 物资存放合理，通道畅通，物 流有序 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4、比较合理有序：大部分物资定 置存放， 物流基本有序。 3、基本有序：未 定置存放，但摆放有序整齐。 2、凌乱：未定置 存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定 置存放，摆放不整齐通道不畅 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 考评者评语 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 工月度考核表 包装材料保管记账员 考评期 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 收发准确率 2 3 包装物损耗率 标识完好率 改进KPI指标 序号 衡量标准 收发物品差错次数/收发物品总次数 *100% 包装物损耗量/库存总量 标识错误正确数/实际标识数 衡量标准 1 2 100% 100% 100% 目标值 挑战值 行为指标 序号 1 目标值 挑战值 行为指标 物资存放合理，通道畅通，物 流有序 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4、比较合理有序：大部分物资定 置存放， 物流基本有序。 3、基本有序：未 定置存放，但摆放有序整齐。 2、凌乱：未定 置存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱： 未定置存放，摆放不整齐通道不畅 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 包装材料保管员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 收发准确率 2 3 4 标识完好率 账务处置准确率 报表提交及时率 改进KPI指标 序号 衡量标准 收发物品差错次数/收发物品总次数 *100% 标识错误正确数/实际标识数 填报数据正确数/应填报数据数*100% 实际完成报时间/规定上报时间*100% 衡量标准 1 2 目标值 挑战值 行为指标 序号 1 目标值 挑战值 行为指标 物资存放合理，通道畅通，物 流有序 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4、比较合理有序：大部分物资定 置存放， 物流基本有序。 3、基本有序：未 定置存放，但摆放有序整齐。 2、凌乱：未定置 存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定 置存放，摆放不整齐通道不畅 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 酒瓶保管记账员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 收发准确率 2 3 标识完好率 账务处置准确率 改进KPI指标 序号 衡量标准 收发物品差错次数/收发物品总次数 *100% 标识错误正确数/实际标识数 填报数据正确数/应填报数据数*100% 衡量标准 1 2 100% 100% 100% 目标值 挑战值 行为指标 序号 1 目标值 挑战值 行为指标 物资存放合理，通道畅通，物 流有序 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4、比较合理有序：大部分物资定 置存放， 物流基本有序。 3、基本有序：未 定置存放，但摆放有序整齐。 2、凌乱：未定置 存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定 置存放，摆放不整齐通道不畅 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 酒瓶保管员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 收发准确率 标识完好率 账务处置准确率 报表提交及时率 设备完好率 改进KPI指标 序号 衡量标准 收发物品差错次数/收发物品总次数 标识错误正确数/实际标识数 填报数据正确数/应填报数据数*100% 实际完成报时间/规定上报时间*100% 当期，安全运行天数/设备使用天数 衡量标准 1 2 100% 100% 100% 100% 公司规定 目标值 挑战值 行为指标 序号 1 目标值 挑战值 行为指标 物资存放合理，通道畅通，物 流有序 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4、比较合理有序：大部分物资定 置存放， 物流基本有序。 3、基本有序：未 定置存放，但摆放有序整齐。 2、凌乱：未定置 存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定 置存放，摆放不整齐通道不畅 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 原辅料保管记账员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 收发准确率 2 3 4 标识完好率 账务处置准确率 报表提交及时率 改进KPI指标 序号 衡量标准 收发物品差错次数/收发物品总次数 *100% 标识错误正确数/实际标识数 填报数据正确数/应填报数据数 实际完成报时间/规定上报时间 衡量标准 1 2 100% 100% 100% 100% 目标值 挑战值 行为指标 序号 1 目标值 挑战值 行为指标 物资存放合理，通道畅通，物 流有序 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常合理有序：定置存 放，物流有 序。 4、比较合理有序：大部分物资定 置存放， 物流基本有序。 3、基本有序：未 定置存放，但摆放有序整齐。 2、凌乱：未定置 存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定 置存放，摆放不整齐通道不畅 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 五金保管记帐员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 检斤及时性 序号 改进KPI指标 衡量标准 根据工作要求及时检斤 衡量标准 1 2 序号 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 1 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 挑战值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 检斤员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 5 6 标识完好率 仓库巡检次数 账账差错率 帐实相符达标率 收发准确率 序号 改进KPI指标 衡量标准 标识错误数/实际标识数 例行检查次数 （财务账－仓库保管账）/财务账 当期成品仓库帐面数/实存数 收发物品差错次数/收发物品总次数 衡量标准 1 2 序号 100% 部门规定 0 100% 100% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 挑战值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 成品保管员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20XX年TS生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 仓储部 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 标识完好率 账账差错率 帐实相符达标率 收发准确率 报表提交及时率 序号 改进KPI指标 衡量标准 标识错误数/实际标识数 （财务账－仓库保管账）/财务账 当期成品仓库帐面数/实存数 收发物品差错次数/收发物品总次数 实际完成报时间/规定上报时间 衡量标准 1 2 序号 1 100% 0 100% 100% 100% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 挑战值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 工月度考核表 成品记帐员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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钳工班绩效考核表
绩效考核表 被考核者 职位名称 考 核 指 标 钳工班组 事 炼钢分厂 所属部门 考核者 车间主任 考核期 机电车间 量化标准 指标定义 权重 （%） 打分标准 起始分 得分 得分依据 1、重大电器设备事故按分厂相关制度考核 设 备 所属分厂 对本班组范围内电 器设备事故负主要 责任 2、较大设备事故考核 50 分 20％ 3、一般设备事故考核 30 分 120 4、小设备事故考核 5 分 故 5、设备原因影响主线生产每小时考核 5 分 1、返修发生一次考核 2 分。 2、点检遗漏率发生一次考核 2 分 3、点检、巡检不到位，按规定进行考核 2 分。 生 产 指 4、未及时发现设备隐患考核 2 分。 负生产指标的主要 责任 60% 5、因没有及时维护保养设备造成损坏考核 5 分。 120 6、备品备件不齐全考核 2 分。 标 7、不能有计划的给车间领导上报所属备品备件考核 1 分。 8、由于工作失误报错计划考核 1 分。 9、不能及时检查职工巡检记录的考核 1 分。 成 本 消 耗 班 组 形 象 1、机电车间承担机物料消耗 每超 1 元/吨考核 3 分，每节约 1 对成本消耗负主要 责任 对班组形象负主要 责任 考核得分 10% 元/吨奖 3 分。 100 10% 1、安全、设备、现场卫生：微伤、险肇事故每超一次扣 3 分， 分厂联查每项扣 2 分公司联查扣 3 分 2、联带考核项：以直接管理人数的违纪次数为准，一次扣 2 分 3、因交接班出现异议，而不能及时正确处理的，一次扣 2 分 4、班组形象（班组建设）分三级：得 A 不扣分，得 B 扣 1 分， 得 C 扣 2 分。 120 复核加（扣分） 最后得分 考核者评语 时间： 签名： 上级审核 时间： 签名： 人事专员审核 时间： 签名： 审批 时间： 签名：
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酒业公司维-权部考核表
20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 符合规定 的巡视次 数（1、 对市内的 批发部每 周不少于 2天检查 ；2、郊 区乡镇批 发部每周 不少于1 天检查） 1 巡查次数 巡逻次数 2 举报线索落实率 落实的举报线索/举报线索记录总数 4 信息传递及时性 每月提交一份维权报告 5 假酒样送化验及时性 在规定的时间内将取回的假酒样送品管部化 验 序号 改进KPI指标 100% 100% 衡量标准 100% 目标值 1 2 行为指标 序号 1 行为指标 （打假）沟通有效性 其它日常工作完成情况 衡量标准 5、能及时主动有效的和相关部门进行沟通 ，能及时了解打假相关信息；4、基本及时 有效的与各相关部门联系沟通，了解假冒产 品信息；3、基本能与相关部门保持联系， 但不够积极主动。2、被动与相关部门进行 沟通，了解假冒商品信息；1、十分被动： 从不主动与相关部门沟通联系。 权重 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 公司员工月度考核表 指标 职 位 打假员 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 为指标 达成情况自评 被考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 公司规定 1 清欠计划完成率 （清回实物或/和现金总额）/计划 清欠总额 2 现金上交及时率 超过规定时间的累计 3 信息传递及时性 每月提交一份维权报告 改进KPI指标 序号 （清回物资3 天内上交，现 金当天上交） 100% 衡量标准 目标值 1 2 行为指标 序号 1 2 行为指标 沟通有效性 5、能及时主动有效的和相关部门进 行沟通，能及时了解清欠相关信息 ；4、基本及时有效的与各相关部门 联系沟通，了解清欠信息；3、基本 能与相关部门保持联系，但不够积 极主动。2、被动与相关部门进行沟 通，了解清欠信息；1、十分被动： 从不主动与相关部门沟通联系。 厉行节约，降低费用 5、全面、充分厉行节约，降低费用 4、充分厉行节约，降低费用 3、基本能做到降低费用 2、不太注意降低费用 1、不降低费用，铺张浪费 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 衡量标准 权重 信息反馈: 公司员工月度考核表 I指标 职 位 清欠员 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 为指标 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评 得分 价 评语: 期望: 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 100% 1 车辆行驶的安全率 （∑一定时期内车辆安全行驶的次数）/（ ∑车辆行驶的次数） 2 维修费用控制额 维修费用最高数额 改进KPI指标 序号 衡量标准 部门规定 目标值 1 2 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 司员工月度考核表 标 职 位 司机 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 标 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评 得分 价 评语: 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格
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绩效管理与考核之介绍
绩效管理与考核 绩效管理与考核 绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题 什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果 与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等 绩效标准的类型 数量 成本 / 财务 支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率 产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额 / 利润 质量 时间 合格率 错误率 投诉 期限 行为 胜任特征 关键行为 绩效信息的种类 特质类 行为类 结果类 结果信息 (What) 行为信息 (How) 绩效 绩效管理在人力资源管理中的 作用 职业生涯管理 绩效管理 与考核 培训与 开发 反馈 晋升 薪酬 解聘 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给 与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法 . 重点强调 对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组 织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不 断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开 发作用和行政管理作用的结合。 在这里要澄清的概念 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表， 一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是 一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的 绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同 时也是面向管理者。它与企业发展的目 标、战略与宗旨密切地联系在一起。 二、绩效管理流程 绩效管理的具体操作流程 明确组织目标和 经营战略 选择评价方法 建立部门与员工 考核指标体系 实施绩效评估 考核结果用于薪酬调整 / 培训发展 管理者和员工的 绩效管理培训 绩效面谈 建立绩效指标体系 绩效指标是把企业的战略目标分解为可 操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的开始而不是结束。 企业关键业绩指标（ KPI) 是通过对组织 内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。 绩效指标的特点和原则 特点 有相关关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Timed 有时间性的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性 的 结果指标和行为指标 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量 化怎么办？ 收集关键事件：把员工在工作活动中表现 出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏 行为记录下来，做为关键绩效指标的补充 说明 目标设置合理性的评价标准 员工的目标数量是不是太多？（ 6-8 个） 员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？ 员工的目标与上级的目标有关系吗？ 员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？ 员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？ 员工的目标有革新和改善的成分吗？ 员工对这些目标有承诺吗？ 员工对这些目标有兴趣吗？ 有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以 实现的？ 这些目标很具体吗？ 这些目标有衡量的客观标准吗？ 以财务性数据为主的绩效管理 体系 特点 财务性指标 非财务性指标 成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入 客户面 内部流程 全自动 xxx xxxxx xxxx 双缸 xxx xxxxx xxxx 单缸 xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 以财务性数据为主的绩效管理体系对 企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标 ( 如服务或品质 ) 的评估， 致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐 渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 ₕ 卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维 ₕ 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 绩效评价 采取什么方法进行评价？ 由谁来进行评价？ 绩效评价的方法 排序法 等级评价法 强制分布法 关键事件法 目标管理法 行为锚定等级评价法 谁 来 进 行 考 核 1. 直接上司： 95% 的美国公司采用这样的方法对中 低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独 特贡献作出准确的评价。 2. 同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的 绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事， 每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评 价意见， 减少误差。 谁 来 进 行 考 核 3. 自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、 授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪， 并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。 缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4. 直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供 关于管理者行为的准确详实的信息。 5. 全方位评估（ 360 度评估）：这是最新的绩效评 价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能 成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有 4 份， 也可以多达 25 份。 360 度绩效考核法 上级 自己 同事 我 其他 客户 下属 360 度绩效评价注意事项 正确理解 360 度绩效反馈的价值 1. 最重要的价值在于开发而非评价 与本企业的文化战略相匹配 明确实施 360 度绩效反馈的目的、目标 2. 3. 员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？ 360 度绩效评价注意事项 4. 5. 6. 7. 选取正确的衡量指标 • 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行 为 对评价者进行培训 • 如何填写反馈表 • 如何有意识地避免主观误差 • 让评价者了解组织对某个角色的期望 注重操作细节，逐步推进 • 充分沟通，全员认同 • 先用于开发，再用于评价 • 匿名评价 对评价结果进行检查 绩效面谈 为什么要进行绩效面谈？ 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的 训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩 与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效， 双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法， 并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 制订绩效改进计划。 绩效诊断 员工工作中存在 绩效问题 员工自身的原因 市场、外界 环境、公司等 方面的因素 不认同公司 的目标 知识与能力 不足 态度 绩效诊断中要考虑的问题 员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？ 有效的绩效反馈过程的特点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上； 尽量少批评； 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 四、常见的绩效考核问题 常见的考评错误 （ 1 ） Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 （ 2 ） 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 （ 3 ） 过宽或过严倾向 常见的考评错误 （ 4 ） 新近效应 晕轮错误 谢谢大家！
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酒业公司销售财务部考核表
20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 产成品账实相符率 单据核对相符率 门： 销售财务部 KPI指标 衡量标准 100% 100% 每月3日 之前报送 人力资源 部 考勤结果上报及时率 在规定时间内，及时上报考勤结果 4 票据管理错误率 出现差错次数/当期票据总数 改进KPI指标 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 位 挑战值 0 衡量标准 1 2 1 目标值 相符数目/总核对数目 内部发货单/已审核内部结算单数 3 序号 职 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 产成品对账 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 部 常规KPI指标 1 报表编制及时准确率 2 账账相符率 序号 改进KPI指标 门： 衡量标准 当期报表编制的及时准确次数 / 时期报表编制的总次数 所有账账相符的帐目/帐目总数 1 2 目标值 某一 位 挑战值 100% 目标值 行为指标 行为指标 职 100% 衡量标准 1 2 序号 销售财务部 KPI指标 衡量标准 销售收入与费用分析有效性 5、十分有效：能根据公司产品销售情况 进行盈利分析，并参与销售费用计划合 理分解以及控制，为公司制定业务发展 策略提供十分有效的支持；4、比较有效 ：能根据公司产品销售情况进行盈利分 析，销售费用计划分解以及控制基本合 理，为公司制定业务发展策略提供比较 有利的支持；3、基本有效：能根据公司 产品销售情况进行盈利分析，销售费用 分解基本合理，控制不够，为公司业务 发展提供一定的支持；2、无效：能及时 根据公司产品销售进行盈利分析，销售 费用计划分解不够合理，控制无力，不 能为公司业务发展提供支持；1、基本没 有对公司产品销售进行盈利分析，基本 没有进行销售费用计划与控制。 内部沟通协调有效性 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 成本核算员 考评期 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 报税及时性 2 进项专用发票的认证及时率 3 银行结算差错率 4 工资发放差错率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 职 目标值 在规定时间内及时对进项专用发票的认 证及时率 出现差错收付款业务次数/办理收付款业 务次数 发放错误人次/总人次 100% 行为指标 内部沟通协调有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 衡量标准 目标值 0 0 行为指标 序号 位 参照国家 和公司规 定 在国家规定时间内，缴纳税赋 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 税务核算员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 往来账账账相符率 往来帐凭证编制差错率 3 增值税发票管理差错率 4 应收帐款控制率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 职 位 挑战值 相符数目/总核对数目 100% 出现差错的凭证数目/编制的凭证总量 0 增值税发票差错额/应当开具的增值税发 0 票额 应收帐款控制比率 公司规定 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 往来核算 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 发票录入准确性 兑奖准确率 销售日报表账实相符率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 职 位 挑战值 100% 100% 100% 账表相符 实际兑奖数/应当兑奖数 发送额/日报表 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 开票员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 6 现金结算及时率 现金结算准确率 欠条统计准确率 票据登记及时性 票据登记准确率 账表相符率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 100% 100% 100% 公司规定 100% 100% 在规定时间内及时结算 实际结算额/应该结算额 统计欠条数/实际欠条数 在对定时间内进行票据登记 实际票据登记额/应当登记额 票据登记数/资金报表数额 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 收款员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 合同登记及时性 合同登记差错率 账表相符率100% 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 内部沟通协调有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 100% 100% 100% 按照规定及时登记合同 登记错误合同数/所有合同数 业务人员欠款数/登记数 1 2 1 销售财务部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、能及时主动有效的和部门相关人员进 行沟通，及时处理相关帐务；4、基本及 时有效的与部门各相关人员联系沟通， 处理相关帐务；3、基本能主动与部门相 关人员保持联系，但相关帐务不能及时 交接。2、基本没有与部门相关人员进行 沟通，相关帐务没有能得到处理，造成 企业财务会计信息失真；1、从来不与相 关部门联系，相关帐务没有能得到及时 处理，为企业带来较大损失。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 合同管理员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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目标任务考核办法
目标任务考核办法 按照区委、区政府安排，经街道党工委、办事处研究，确定 2011 年各办主任、副主任考核内容及办法： 一、抗旱灌溉 全年完成灌溉任务标准分值为 50 分，街办按完成任务情况 排名，划分为三类，二类减 2 分，三类减 3 分。 二、各村环境卫生 总分设置为 50 分，按照检查时各村环境卫生排名情况，划 分为三类，二类扣 2 分，三类减 3 分。区上检查合格以上另加 3 分. 三、禁烧工作 无着火点 100 分，出现 1 处着火点扣 5 分（按本人分管区 域） 四、新型农村合作医疗 标准分 100 分，按各人所包村完成工作任务的名次，依次 减一分，最多减 10 分，不按时上报过录册，扣 5 分。 五、新型农村社会养老保险 标准分 100 分，按各人所包村完成工作任务的名次，依次 减一分，最多减 10 分，不按时上报过录册，扣 5 分。 六、党报党刊征订 标准分 100 分，按照完成任务的百分比的分，完成任务 100%，得 100 分，完成任务 90%，的 90 分。 七、村党支部换届选举 标准分 100 分，按时完成换届选举任务 100 分，未按时完 成选举扣 5—10 分。 八、村委会换届选举 标准分 100 分，按时完成换届选举任务 100 分，未按时完 成选举扣 5—10 分。 九、村务公开 标准分 100 分，每半年进行一次村务公开，未公开的每次 扣 5 分。 十、开展争先创优活动 标准分为 100 分，两委会班子团结，积极开展争先创优活 动，农村党组织“升级晋档、科学发展”活动，党员远程教育建 设，抓好街办安排的各项工作的落实，年终考核评为三类班子 ， 二类班子扣 5 分，三类班子扣 10 分。 十一、维稳 标准分为 100 分，各村村内矛盾自行解决，矛盾不上交， 无群众上访。出现到区上访，一次扣 10 分，到市上访，一次扣 20 分，到省上访一次扣 30 分，进京上访一次扣 50 分。 其它工作出现失误，视情节轻重，每次扣 10—50 分；迟到 每次扣 1 分，请假扣 2 分，旷工扣 5 分。 说明：各人的得分按所包村进行考核，公务员在目标考评奖中 扣除，事业干部在绩效工资中扣除。
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综合类绩效考核表模板（管理高层）
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 综合类绩效考核表模板，管理高层（以副总经理职位为例） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理层副总经理进行360度绩效考核。考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其中的考核指标、权重及具 体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、 评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于管理人员能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。（具体应配合各岗位的 职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 权重（分 细分指标/关键指标 ） 至 指标具体内容及定义 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 销售目标达成率/营业 收入目标达成率 10 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 销售额（营业收入） 增长率（同比、环比 ） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降低 率 10 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本费 用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100% 现金流量 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总 额 产品次品率/项目质量 合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 市场占有率 10 市场占有率达到____%以上 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 或流动比率=流 动资产÷流动负 债 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 品牌价值增长率 5 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评分 达____以上。 核心员工保有率 2 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 战略执行 4 年度发展战略目标（个人负责工作部分）完成率 达到____%。 2 协助建立标准的质量管理体系、安全管理体系以 及完善的内部管理制度与流程，并有效执行，同 时进行不断优化。具体涉及财务、人力资源、营 销、质量、安全、客户服务等方面的管理。 团队管理 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人员 ，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 关系维护 2 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保持 良好的合作关系。 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误， 并实现信息化管理；及时向董事会提交工作报告 、数据信息等。 风险管理 4 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有效 控制；意外事件（包括法律问题）得到及时、有 效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2分； 法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化，不 断提高工作效率和质量。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 制度与流程改善 综合管理绩效 领导力（包括 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 结果，定性评 估为主） 客户保有率 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队协 作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新与 变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力、 预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期：
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IBM-PBC绩效考核
IBM 的 PBC 绩效管理体系 企业如何建立合适的绩效考核体系？ IBM 的 绩 效 考 核 体 系 是 以 “ 个 人 业 务 承 诺 ” （ Personal Business Commitments，PBC）为中心的。PBC 类似于员工与公司签订了一个一年期的绩效合同，员 工需要将实现业绩目标所需要采取的具体行动列举出来，落实自己的责任。 每年初，各级部门领导先根据企业的总体战略，制定出自己的 PBC。员工则需要根据 上级的 PBC 中自己负责的工作、关键绩效指标和绩效目标，来制定出自己本年度的工作计 划。员工需要在上级的指导下制定自己的 PBC，双方需要经过不断的沟通，最终列举出在 未来实现这些目标的执行方案和所需要采取的具体的行动。 员工的 PBC 从三个方面来做出，分别是力争取胜、快速执行、团队精神。力争取胜是 指每个员工的主要任务就是完成自己的 PBC，无论过程的艰难险阻，完成目标才是最重要 的；快速执行是指员工不仅要制定 PBC，更要依据 PPC 来行动。三是团队精神，IBM 要求员 工必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯，在工作中随时准备与人合作， 来共同完成业绩目标。 在对 PBC 完成情况进行考核时，通常由员工的直接上级对完成情况进行评定，评定的 依据是在员工工作的过程中，用关键事件记录法来记录的员工优异或者不良的表现。同时 直接上级还会用到 360 度评估法，收集客户、同事、下级对员工的评价作为绩效考核的参 考。在得出基础考核结果后，再由更高一级的经理对评定的结果进行总结和调整。最终将 员工分为五类：PBC1 顶级的杰出贡献者；PBC2+出色的高于平均的贡献者；PBC2 扎实的贡 献者；PBC3 贡献不足者；PBC4 不令人满意者。IBM 也采用了强制分布的方式，一般情况下 PBC1 占 15%，PBC3 及 4 占 15%，PBC2+及 2 占 70%。 IBM 会对 PBC 1 的员工优先加薪晋升，对于 PBC 3 及 4 的员工公司将为该员工提供为期 30 天至 90 天的绩效改进培训或调整员工工作岗位，如果采取改进措施后，员工仍然不能 胜任工作，公司将解除劳动合同。PBC2+及 2 的员工是公司的中坚力量，也是人数最多的， 公司会给与相应的奖励。 【参考资料】 1、彭剑锋，蔡菁. IBM：变革之舞.2013
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目标绩效考核培训
目标绩效考核培训 讲师：谭小芳 助理：136733187876 官网 www.tanxiaofang.com 培训时间：2 天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者、基层员工、普通人员 培训背景： ——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《目标绩效考核培训》，此培训内容将会使您了解: 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管 理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理 的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的 一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 目标绩效考核培训大纲： 【第一讲】 没有目标，就没有管理 一、查德威克的失败给我们的启示 二、目标管理的好处 三、人人需要目标管理 四、目标管理模式的选择 五、目标管理体系的工作流程 【第二讲】 目标管理，你准备好了吗 一、一则童话的启示 二、确定目标的实施步骤 三、关于目标的现实性 四、关于“目标集中策略” 五、关于目标制定过程中的沟通 六、制定目标的操作原则 七、制定目标的前提条件 八、辅助工具：50 句目标管理金言 【第三讲】 轻松实现目标管理 一、目标管理的具体步骤 二、目标管理制度的制定 三、目标管理的宣传 四、明确目标责任 五、目标管理的推行 六、管理目标的分解 七、获得高级领导层的支持 八、目标管理的工作跟踪 九、目标管理的检查 十、管理目标的控制 十一、管理目标的修改 十二、实现目标的小技巧 十三、小测试：你的目标管理能力如何 【第四讲】 达成目标的必要手段——绩效考核 一、绩效管理的必要性 二、目标管理与绩效考核密不可分 三、进行绩效考核的好处 四、用目标管理法进行绩效评估 五、绩效考核要解决的问题 六、绩效考核的基本类型 七、绩效考核的基本程序 八、绩效考核的常用方法 九、绩效考核要围绕具体目标 十、调查问卷：你觉得公司的绩效管理怎么样 【第五讲】 绩效考核的“前奏” 一、正确选择参照系 二、绩效考核的工作规范 三、绩效考核的内容指标 四、绩效考核的职责分工 五、绩效考核的基本原则 六、绩效考核的激励手段 七、绩效考核的指标设定 八、绩效考核的等级评定 【第六讲】 绩效考核动作分解 一、绩效考核的实施过程 二、帮助员工实现绩效目标 三、中小型企业的绩效考核 四、数据资料的收集与反馈 五、关键是加强沟通 六、召开绩效评估会议 七、考核评估结果的处理 八、对绩效不好者的处理 九、优化分配机制 十、优化奖惩机制 十一、小测试：你的评估技巧得多少分 【第七讲】 你要小心哪些陷阱 一、绩效管理中最可能出现的问题 二、绩效管理中的常见误区 三、找出影响绩效的根源 四、防止发生争议的办法 五、加强对绩效考核的监督 六、防止互相推卸责任 七、需要提倡的“绿色绩效” 八、案例：某企业绩效考核制度文件 目标绩效考核培训总结
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汽车公司董事长KPI考核内容及标准-范本
董事长（年度考核）KPI 考核内容及标准 考评内容 指标类型 KPI 具体指标 整车利润(与计划比 实 际 业 绩 财务指标 较) （30%） 服务(维修,配件)利润 （50%） (与计划比较) 销量指标 (20%) 销量完成率 分值 考核者 15 15 各公司财务报 投资管理 各公司销售报 20 表 季度会议情况 15 （15%） SUP、CVP（10% ） 管 理 指 标 销售、服务 表 中心 公司发展规划及年度经营计划的制 定和分解执行的合理性、及时性 依据来源 及月度计划执 投资管理 行情况 中心 自评 20%， 10 总公司占 80% 财务管理制度 （45%） 劳保制度及执行 公司基础管 人事招聘\培训制度及 理制度及执 执行 行 员工薪酬制度及执行 部门岗位制度及协作 流程 15 投资管理 中心 各公司相关制 度及执行情况 5 销售折让,佣金 其他（5%） 管理费用控 业务费用(销售,服务) 制 5 投资管理 各公司财务报 中心 表 其它日常管理费用 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为 15 分,每增 (减) 1%，评分增 (减)0.5 分； 2、公司销量的评分标准： ① 任务完成 100%,评 20 分，每增 1％增 1.5 分；② 95%≦任务完成﹤100%评 20 分；③完成 90≦任务完成﹤95%：完成 90%评 11 分，每增 1%，评分增 1 分； ④ 80≦任务完成﹤90%，完 成 80％评 3.7 分，每增 1%，评分增 0.7 分；⑤ 75≦任务完成﹤80%,评 2.6 分,每增 1%，评分 增 0.6 分； ⑥任务完成﹤75%,评 0 分； 3、销售、服务流程评分标准 5 分：每增(减)1 分，评分增(减)0.5 分；销售、服务评分低于 80 分，该项评 0 分； 4、CVP 评分标准 5 分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5 分；单项最高不超过 7 分；销售低于 40 分、服务评分低于 35 分，该项评 0 分。
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mbo绩效考核制度
MBO 绩效考核制度 这家顾问公司(姑且称之为 B 公司)成立于 1992 年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构， 现有员工 50 余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企 业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。 B 公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心，与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。 绩效考核体系包括每月的 MBO(MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理)评估(被评估人:全体员工)、季度 优秀员工评选、年终考核(被评估人:中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象:部门经理)等。 其中每月一次的 MBO 评估是基础。 绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展;二是对 员工进行甄别与区分:使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。 现在 B 公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要与其直接经理 沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这 套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO 的评估结果与当月奖金 直接挂钩。如果 MBO 所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 B 公司实施 MBO 考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999 年度的 MBO 计划书只反映对每一项 任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情 况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000 年开始，公司要求员工对他当月 MBO 表中所列每 个项目的完成情况都做一个小结，附在其 MBO 计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么， 完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部 门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的 MBO 计划书是按月存放在一起的;今年人力资源 部给每个员工都建了一个 MBO 档案，存放其每月的 MBO 计划书，这样就更便于了解一个人的成长 和对公司的贡献。 管理者说:“考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应架构于整个 公司的价值观之上。” 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠 叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过 MBO 这种 体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人;那么，每个人的目标 达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目 标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。 MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。B 公司对它进行了本地化，从内 容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是 B 公司的一个核心 价值观，就是说在 B 公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。 普通员工说:MBO 教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成;MBO 不只对公 司有利，也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢,员工有没有意见,B 公司 的市场推广专员说:“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解 MBO 的实质。工作一段时间以后， 尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也 是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解， 落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向， 更谈不上主动性;而现在，我对自己每月做什么 心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人 的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云:一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴 工’吧。” B 公司的 MBO 考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素:一、虽然是结果导向，还是有充分 的沟通;二、绩效考核指标有三个特点:可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其 价值观相适应。 B 公司刚开始实行 MBO 考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么，为什么能够一直贯彻下来呢, 第一，有充分的沟通。B 公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门 目标告诉员工。那么，每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。 MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么, 本月又要做什么,这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只 有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商 量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以 B 公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是 B 公司 MBO 本地化的最大特点。四年来，B 公司的 MBO 之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员 工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了 10 条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不 了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有 一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 第二，B 公司的 MBO 考核指标有三个特点。一是可以持续的;二是通过努力可以达到的，不是一伸手 就能够到;三是可以量化。MBO 有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那 么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么下个月你要争取做到 15,，这就 是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定不那么开心。但 是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 REVIEW，给了员工很多参与的 机会，另外 B 公司还组织一些培训，帮助员工达成 MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他 往往会恳切地承认是自己的问题。 比如，某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行 10 次访问，要拜访 一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO 中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客 户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一 个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才 下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管 理层。那么，他这项工作的绩效就是零，1,都没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50,。最后他是不 舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。 因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。 B 公司业务发展总监强调:“我认为，这四年我们能够不间断地推行 MBO 系统，除了所说的具体方法 之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点:第一是客户满意度，客户满意度我 们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说，支持部门对业务部门的服务，也是一 种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的 MBO 时，就会根据部门 目标加以协调。因此 MBO 与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价 值的基石，才会认可 MBO 系统。所以 MBO 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石 上。” 附:B 公司的 MBO 规程(有删节，括号中为注释) 一、目标的制定 (一)、公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位。) (二)、个人岗位目标制定的原则及要点 目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)综合目标可用阶段或 期限表示; 任务量适度，即经过努力能够达成; 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平; 挑战性，目标需要努力才能达成; 必须促进工作的改善; 上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 (三)、个人岗位目标制定的步骤 上级向下级说明自己当月的目标; 上级请下级设立自己的重点目标; 上级请下级设定目标计划书; 检查下级目标书; 与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月 5 日之前完成)。 (四)、目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。) 这家顾问公司(姑且称之为 B 公司)成立于 1992 年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构， 现有员工 50 余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企 业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。 B 公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心，与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。 绩效考核体系包括每月的 MBO(MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理)评估(被评估人:全体员工)、季度 优秀员工评选、年终考核(被评估人:中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象:部门经理)等。 其中每月一次的 MBO 评估是基础。 绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展;二是对 员工进行甄别与区分:使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。 现在 B 公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要与其直接经理 沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这 套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO 的评估结果与当月奖金 直接挂钩。如果 MBO 所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 B 公司实施 MBO 考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999 年度的 MBO 计划书只反映对每一项 任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情 况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000 年开始，公司要求员工对他当月 MBO 表中所列每 个项目的完成情况都做一个小结，附在其 MBO 计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么， 完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部 门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的 MBO 计划书是按月存放在一起的;今年人力资源 部给每个员工都建了一个 MBO 档案，存放其每月的 MBO 计划书，这样就更便于了解一个人的成长 和对公司的贡献。 管理者说:“考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应架构于整个 公司的价值观之上。” 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠 叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过 MBO 这种 体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人;那么，每个人的目标 达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目 标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。 MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。B 公司对它进行了本地化，从内 容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是 B 公司的一个核心 价值观，就是说在 B 公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。 普通员工说:MBO 教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成;MBO 不只对公 司有利，也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢,员工有没有意见,B 公司 的市场推广专员说:“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解 MBO 的实质。工作一段时间以后， 尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也 是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解， 落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向， 更谈不上主动性;而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程 中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云:一日三 省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。” B 公司的 MBO 考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素:一、虽然是结果导向，还是有充分 的沟通;二、绩效考核指标有三个特点:可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其 价值观相适应。 B 公司刚开始实行 MBO 考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么，为什么能够一直贯彻下来呢, 第一，有充分的沟通。B 公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门 目标告诉员工。那么，每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。 MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么, 本月又要做什么,这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只 有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商 量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以 B 公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是 B 公司 MBO 本地化的最大特点。四年来，B 公司的 MBO 之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员 工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了 10 条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不 了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有 一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 第二，B 公司的 MBO 考核指标有三个特点。一是可以持续的;二是通过努力可以达到的，不是一伸手 就能够到;三是可以量化。MBO 有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那 么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么下个月你要争取做到 15,，这就 是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定不 那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 REVIEW，给了员 工很多参与的机会，另外 B 公司还组织一些培训，帮助员工达成 MBO。在这样的前提下，如果员工 没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。 比如，某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行 10 次访问，要拜访 一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO 中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客 户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一 个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才 下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管 理层。那么，他这项工作的绩效就是零，1,都没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50,。最后他是不 舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。 因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。 B 公司业务发展总监强调:“我认为，这四年我们能够不间断地推行 MBO 系统，除了所说的具体方法 之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点:第一是客户满意度，客户满意度我 们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说，支持部门对业务部门的服务，也是一 种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的 MBO 时，就会根据部门 目标加以协调。因此 MBO 与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价 值的基石，才会认可 MBO 系统。所以 MBO 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石 上。” 附:B 公司的 MBO 规程(有删节，括号中为注释) 一、目标的制定 (一)、公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位。) (二)、个人岗位目标制定的原则及要点 目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)综合目标可用阶段或 期限表示; 任务量适度，即经过努力能够达成; 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平; 挑战性，目标需要努力才能达成; 必须促进工作的改善; 上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 (三)、个人岗位目标制定的步骤 上级向下级说明自己当月的目标; 上级请下级设立自己的重点目标; 上级请下级设定目标计划书; 检查下级目标书; 与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月 5 日之前完成)。 (四)、目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。) 这家顾问公司(姑且称之为 B 公司)成立于 1992 年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构， 现有员工 50 余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企 业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。 B 公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心，与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。 绩效考核体系包括每月的 MBO(MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理)评估(被 评估人:全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人:中、高层管理人员)和年度优秀经理人评 选(对象:部门经理)等。其中每月一次的 MBO 评估是基础。 绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展;二是对 员工进行甄别与区分:使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。 现在 B 公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要与其直接经理 沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这 套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO 的评估结果与当月奖金 直接挂钩。如果 MBO 所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 B 公司实施 MBO 考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999 年度的 MBO 计划书只反映对每一项 任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情 况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000 年开始，公司要求员工对他当月 MBO 表中所列每 个项目的完成情况都做一个小结，附在其 MBO 计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么， 完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部 门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的 MBO 计划书是按月存放在一起的;今年人力资源 部给每个员工都建了一个 MBO 档案，存放其每月的 MBO 计划书，这样就更便于了解一个人的成长 和对公司的贡献。 管理者说:“考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应架构于整个 公司的价值观之上。” 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠 叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过 MBO 这种 体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人;那么，每个人的目标 达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目 标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。 MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。B 公司对它进行了本地化，从内 容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是 B 公司的一个核心 价值观，就是说在 B 公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。 普通员工说:MBO 教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成;MBO 不只对公 司有利，也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢,员工有没有意见,B 公司 的市场推广专员说:“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解 MBO 的实质。工作一段时间以后， 尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也 是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解， 落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向， 更谈不上主动性;而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程 中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云:一日三 省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。” B 公司的 MBO 考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素:一、虽然是结果导向，还是有充分 的沟通;二、绩效考核指标有三个特点:可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其 价值观相适应。 B 公司刚开始实行 MBO 考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么，为什么能够一直 贯彻下来呢, 第一，有充分的沟通。B 公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门 目标告诉员工。那么，每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。 MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么, 本月又要做什么,这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只 有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商 量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以 B 公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是 B 公司 MBO 本地化的最大特点。四年来，B 公司的 MBO 之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员 工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了 10 条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不 了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有 一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 第二，B 公司的 MBO 考核指标有三个特点。一是可以持续的;二是通过努力可以达到的，不是一伸手 就能够到;三是可以量化。MBO 有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那 么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么下个月你要争取做到 15,，这就 是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定不那么开心。但 是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 REVIEW，给了员工很多参与的 机会，另外 B 公司还组织一些培训，帮助员工达成 MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他 往往会恳切地承认是自己的问题。 比如，某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行 10 次访问，要拜访 一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO 中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客 户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一 个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才 下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管 理层。那么，他这项工作的绩效就是零，1,都没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50,。最后他是不 舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。 因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。 B 公司业务发展总监强调:“我认为，这四年我们能够不间断地推行 MBO 系统，除了所说的具体方法 之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点:第一是客户满意度，客户满意度我 们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说，支持部门对业务部门的服务，也是一 种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的 MBO 时，就会根据部门 目标加以协调。因此 MBO 与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价 值的基石，才会认可 MBO 系统。所以 MBO 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石 上。” 附:B 公司的 MBO 规程(有删节，括号中为注释) 一、目标的制定 (一)、公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位。) (二)、个人岗位目标制定的原则及要点 目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)综合目标可用阶段或 期限表示; 任务量适度，即经过努力能够达成; 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平; 挑战性，目标需要努力才能达成; 必须促进工作的改善; 上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 (三)、个人岗位目标制定的步骤 上级向下级说明自己当月的目标; 上级请下级设立自己的重点目标; 上级请下级设定目标计划书; 检查下级目标书; 与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月 5 日之前完成)。 (四)、目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。)
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xx中高层绩效考核办法草案
德银集团中高层管理人员绩效考核办法草案 一、绩效考核对象 1、百货总经理、酒店总经理、副总经理 2、百货部门经理、酒店部门经理、后勤各部门经理 二、绩效考核内容和方式： （一）绩效考核周期：月度，指自然月内 1 日-31 日 （二）绩效工资标准： 1、经理级：工资总额的 30%作为绩效考核工资 2、副总、总经理级：工资总额的 40%作为绩效考核工资 根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资的发放比例和具体金额。 （三）考核方式： ＜一＞实行分级考核：被考人自评，主管领导初评，集团主管领导最终评定。 1、百货、酒店部门经理分别由百货总经理和酒店总经理初评（其中酒店快餐部 结合分管副总意见）；集团主管领导（副总裁）进行最终评定； 2、百货总经理、酒店副总经理和酒店总经理由集团主管领导（副总裁）初评， 集团总裁/董事长最终评定； 3、财务经理由集团公司财务总监负责初评，集团主管领导（副总裁）进行最终 评定。 ＜二＞考核指标设计要求 1、关键性：选择月度工作重点或岗位职责中的关键要素作为考核指标，一般不 超过 8 项为宜。 2、挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性。 3、一致性：重要指标与分解指标应保持一致，分解指标要以重要指标为基础。 4、民主性：绩效考核指标拟定后，应与被考核者应充分沟通后执行。 ＜三＞考核指标及分数 1、绩效考核指标分为量化指标和非量化指标，基础分值为 100 分，其中可用数据 量化的指标不低于 60%。营运部门的业绩目标权重不得低于 60%。 2、单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单 项基础分的 100%。 3、绩效考核指标签批确定执行后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时， 需逐级进行提报、审核和批准。 三、考核流程与执行程序 （一）考核流程由制定绩效考核指标、执行绩效考核指标、绩效考核执行三部分 组成。 ＜一＞制定绩效考核指标： 1、部门经理制定月度工作计划,分解月度完成净利润目标和营业额目标等关键考 核指标,填写月度绩效考核表（详见附件 1）交总经理审核； 总经理与各部门经理进行有效的目标绩效沟通和实施过程沟通，并最终确定关键 考核指标，在每月 28 日前签批后提交人力资源部进行最终评定报批及备案执行。 2、百货总经理、酒店副总经理和酒店总经理根据公司年度发展计划和目标分解月 度工作任务，制定月度绩效考核表（详见附件 1）并于每月 28 日前提交人力资源部上 报总裁审批后备案执行。 ＜二＞执行绩效考核指标由被考核人执行实施，考核人跟踪监督，并及时在月度 绩效考核表上进行完成情况反馈，便于跟踪指导和月度绩效考核结果统计。 ＜三＞绩效考核执行 被考核人每月 3 日前根据个人月度目标任务完成情况进行绩效完成结果自评，按 照规定程序初评、终评，并将月度考核结果于每月 7 日前提交人力资源部进行绩效工 资核定和统计。 考核结果要进行有效的绩效反馈沟通，分析未完成原因以及提出相应的改进措施， 最终实现业绩和能力的提升。 （二）执行程序 1、绩效考核表的制作和提交：每月 28 日，提交次月《月度绩效考核表》，分管 总经理及集团主管领导沟通审定后在月底返回部门，人力资源部备份；未按要求进行 目标分解或填写者，在一个工作日内按标准进行修改，并扣除当月绩效得分 1 分； 2、次月 3 日，被考人自评；次月 6 日，分管总经理/集团副总裁初评；7 日前报集 团副总裁/董事长最终评定。 3、最终结果在每月 7 日之前汇总人力资源部，人力资源部填报《月度绩效考核汇 总表》（见附件 2），提交领导审批，并作为计算绩效考核工资的依据。 四、绩效考核结果的执行及奖惩 1、考核结果 考核结果以分数确定，以最终评定为准，相关得分及标准如下： 最终得分 基本标准 95 分以上 超额完成当月任务，工作业绩优异 85-95 分 全面完成当月任务，工作业绩良好 65-85 分 基本完成当月任务，偶有失误，工作业绩一般 65 分以下 未完成当月任务，工作业绩较差或有重大失误 2、奖惩办法 当月考核结果直接与绩效工资挂钩： 考核得分在 95 分以上，绩效工资发放系数为 1.2； 考核得分在 85-95 分，绩效工资发放系数为 1； 考核得分在 65-85 分，绩效工资发放系数为 0.6； 考核得分在 65 分以下，不予发放绩效工资； 考核过程中，当月考核分数在 65 分以下的，留任原职查看；累计达到三次，转为 见习职位；累计达到三次以上的降级处理。 五、考核中特殊情况的处理 1、当月休假超过 7 天以上者，分数不能超过 85 分； 2、当月受到公司通报批评以上处分者、监察部罚款次数超过 3 次以上者、联检问 题点无特殊原因未按时落实 3 条以上者，得分最高不能超过 65 分； 3、在考核周期内有重大贡献或获得特别荣誉者，可提报加分，加分不超过 5 分； 六、考核申诉 被考核人如对考核结果有异议，可在得知考核结果 3 个工作日内以书面形式向人 力资源部提出申诉《绩效考核申诉表》（附件 3），人力资源部在接到申诉的 7 个工作 日内组织提出意见和处理意见，并将调查结果提交最终评定人进行评定，评定结果为 最终考核结果。 七、附件 1、2、3 附件 2 月度绩效考核汇总表 2016 年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 职务 绩效得分 发放比例 最后评定人 备注 月 审批人意见： 签字： 日期： 附件 3 员工绩效考核申诉表 申诉人 日 期 单 位 岗 位 申诉理由： 调查结果： 监察部： 日 期： 申诉处理意见： 人力资源部： 日 期： 申诉处理结果： 副总裁/董事长： 日 期： 说明： 1. 申诉人须在考核结果公布后 3 个工作日内提出申诉，否则申诉无效。 2. 人力资源部在接到申诉的 7 个工作日内组织提出处理意见和处理结果。 3. 本表一式两份，一份人力资源部存档，一份申诉人留存。
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XX部门员工绩效考核方案模版
部门绩效考核标准 ==本文档我 word 版，下载后可任意编辑修改== 一、目的 为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部 的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。 二、适用范围 1、适用于公司所有职能部门； 2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。 三、考核周期 具体周期细则参考【202x】001 文《年度考核制度》执行。 四、考核指标 详见附表 1～附表 3。 五、考核说明 1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年 度绩效考核权重的 30%； 2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为： 70%、15%、15%； 3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取 2 个）三类，所占权重分别为 20%、30%、25%（×2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权； 4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分； 5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、 开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为服务型部 门； 6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门 有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉； 7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对 被考核部门做出恰如其分的评价； 8、其他打分细则可参考 JG—HRD 【202x】001 文《年度考核制度》执行。 六、附则 1、本制度于 202X 年 3 月 1 日起正式实施； 2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出 建议或意见； 3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。 附表 1： 行政人事部考核表 考核类型：□本部门自评 □总经办 □其他部门 填表日期： 年 部 门 信 息 考核部门 部门类型 现有人数 □职能型 □技术型 □业绩型 考 评 项 目 □服务型 □其他： 月 日 指 标 考 核 内 容 权重 能按时按质按量完成人员招聘工作 8% 适时调整并不断完善公司规章制度 6% 及时将新出台的规章制度普及全员 5% 不折不扣抓好制度落实，严格按制度办事 5% 建立完整的资产账册，定期盘点 4% 确保资产完整性，遇损及时报修 3% 人员流动较少，基本稳定，流失率≦5% 5% 定期组织策划活动，内容创新、积极 3% 定期与各部门职员进行有效良好的沟通 5% 定期组织全司职员进行不同层面的培训 5% 培训讲义易于理解，内容符合需要 5% 造册并妥善保管各类档案、单据、合同等 4% 严格按车辆管理制度执行，能够合理调配、使用车辆 2% 合理安排值勤，及时处理考勤，考勤记录完整 2% 及时造表发放职员工资、福利，错误率低 4% 按时为转正职员办理社医保并协助办理福利享受的手续 4% 与其他部门能够有效沟通，并及时协助解决工作问题 5% 部门内部各岗位职责分工明确、各司其职，组织纪律良好 5% 部门内部职员间能够相互协作，共同推进部门工作开展 5% 部门职员能够严格遵守各项规章制度，按规定办事 5% 部门职员乐于为其他同事提供帮助，共同成长 5% 招聘工作 制度体系 资产管理 工 作 任 务 (70%) 人员流动 员工关系 培训管理 档案管理 后勤管理 福利管理 团队 协作 协作 与 配合 (15%) 工作 态度 服务态度 (15%) 日常考核 部门职员日常考核平均分（ ） 得分 5% 合 计 你对被考核部门有 哪些建议 附表 2： 综合管理部考核表 考核类型：□本部门自评 □总经办 □其他部门 填表日期： 年 月 部 门 信 息 考核部门 部门类型 现有人数 □职能型 □技术型 □业绩型 □服务型 □其他： 考 评 项 目 指 标 工 作 任 务 (70%) 考 核 内 容 权重 得分 日 团队 协作 协作 与 配合 (15%) 工作 态度 服务态度 (15%) 日常考核 与其他部门能够有效沟通，并及时协助解决工作问题 5% 部门内部各岗位职责分工明确、各司其职，组织纪律良好 5% 部门内部职员间能够相互协作，共同推进部门工作开展 5% 部门职员能够严格遵守各项规章制度，按规定办事 5% 部门职员乐于为其他同事提供帮助，共同成长 5% 部门职员日常考核平均分（ ） 5% 合 计 你对被考核部门有 哪些建议 □行政人事部 被考核部门信息 □综合部 指 标 申报管理 项目定位策划 工作业绩 （75%） 招标管理 市场调研 图纸会审 档案管理 团队协作 （10%） 工作态度 （15%） 协调性 团队配合 服务态度 日常工作 考评者信息情况 □其他部门 □财务部 □上级部门 考 评 项 目 考 核 内 容 公司各种项目开发的征地申报工作的及时性，未能按时办 理各种申报手续的次数 1 次扣 3 分，超过 2 次全扣 对参与公司产品项目定位策划的提出的合理化建议 对工程施工投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投 标书、对合同单位考核评价等，因招标审查不严谨造成招 标力度不够，不得分 市场调研方案的准确性、及时率；因调研不当造成数据或 信息不准确一次扣 5 分，超过两次不得分 审查施工方案，参加图纸会审的严密性； 及时做好各种资料的整理、归档工作，确保档案的完整 性；差错次数每出现一次扣少 5 分，3 次差错不得分 能够与各部门很好地沟通，协调部门之间、岗位之间的关 系，能够排除困难满足其他团队的紧急工作需求。 团队成员严格按照岗位职责分工和组织纪律，主动、积极 配合他人工作。定期开展团队文化建设。 按程序按规定办事，能积极主动为员工提供服务，员工满 意度评价达 85 分以上，每低 1 分，扣 1 分 计算公式：部门内所有人员日常考核得分/部门人数*权重 □自 评 权重 20% 15% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 10% 5% 得分 合 计 你对被考核部门有哪些建议 3、财务部 档案编号： 填表日期： 被考核部门信息 □行政人事部 □综合部 年 月 日 考评者信息情况 □财务部 □上级部门 □其他部门 □自 评 考 评 项 目 指 标 工作业绩 （75%） 团队协作 （10%） 工作态度 （15%） 合 考 核 内 容 权重 现金管理 现金收付凭证的审核力度，登记现金、银行存款日记帐的及 时性和准确性，每出现一次错误扣 5 分，累积出现三次不得 分。 15% 审核管理 按时审核成本、费用、收入；进行应收、预收、应付、预付 等核算的及时性与准确性，因审核不力出现错误一次扣 5 分，累积出现三次不得分 20% 预算控制 公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准， 高于同期 5%不得分 20% 报表管理 公司分类明细账登记，做到账实相符，每出现一次错误扣 5 分，连续两次不得分。 10% 制度管理 财务工作制度建设、完善及改进力度 10% 协 调 性 能够与各部门很好地沟通，协调部门之间、岗位之间的关 系，能够排除困难满足其他团队的紧急工作需求。 5% 团队配合 团队成员严格按照岗位职责分工和组织纪律，主动、积极配 合他人工作。定期开展团队文化建设。 5% 服务态度 按程序按规定办事，能积极主动为员工提供服务，员工满意 度评价达 85 分以上，每低 1 分，扣 1 分 10% 日常工作 计算公式：部门内所有人员日常考核得分/部门人数*权重 5% 得分 计 你对被考核部门有哪些建 议 五、附则 1、本制度于 202X 年 3 月 1 日起正式实施； 2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出 建议或意见； 3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
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绩效考核实务-张晓彤(新)
员工绩效管理 --- 回报率最高的投资 张晓彤 Gracezhangxiaotong@163.com 茫 盲 忙 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 The sales 销售人员 Marketing 市场人员 Finance 财务人员 HR 人力资源人员 The BOSS !!!! 老板 Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工 为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做 绩效考核 VS 绩效管理 出现于 70 年代； 被称为“结果趋向的评估” ； 它混入对目标的协定和对指 向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与 个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效 ，通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程； 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。 NOKIA 经理指南 预防性管理 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理系统流程图 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 具体地说 --- 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？ ` 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 让我们再确认 --一个中心 两个基本点 员工！员工！ 各 方 支 持 投 诉 系 统 中国企业的绩效管理发展阶段 ▲ “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 ▲ “主观评价”阶段 ▲ “德能勤绩评价”阶段 ▲ “量化考核与目标考核阶段” 与国际接轨 80 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 90 年代 Key Performance Indicator: KPI 关键绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 经营导向的绩效管理—— EVA 如果你是资本家…… $1355 亿 市场价值 $1879 亿 投入资本 1996 年数据 $1345 亿 市场价值 $104 亿 投入资本 通用汽车 可口可乐 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 常用考评方法介绍 1 ，雇员比较 (1.2 平行比较法 ) 系统 (1.1 排序法 ) (1.3 硬性分布法 ) (Paired (Ranking Method) Comparison Method) (Forced Distribution Method) 2, 尺度评价表法 3, 关键事件法 (Rating Scale Method) (Critical Incident Method) 4, 行为定位等级评价 法 (BARS ） 5, 行为观察量表 6, 目标管理及 KPI （ BOS ） 7 ， 360 反馈 1 ，雇员比较系统 - 硬性分布法 (Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好 ，中，差等）都分派一定比例的雇员 ，如： • 优秀 5% • 良好 20% • 中 50% • 中下 20% • 差 5% 3, 关键事件法 ( Critical Incident Method) 美国学者 FLANAGAN 和 BARAS 创立 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实 该考评一般不单独 使用 优点 • 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工 绩效 • 成本很低 缺点 • 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具 Coachsky.com Chinahrd.net Hroot.com 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因 素》 “综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理（ MBO ） --- 步骤 评 价 调 节 检 查 执 行 计 划 目 标 确 定 目标管理的缺点（ MBO ） 经 常 不 被 使 用 者 接 纳 绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 不 同 短 期 行 为 ？ ？ ？ 不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？ 运 气 ？ ？ ？ 鞭打快牛—怎麽“坐”？ 中层经理设定目标时？ 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 SMARTER 目标 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Attainable (Agreed) 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的 Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 设立目标的 7 个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六 步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第 第三 第一步 目标 VS 标准 目标： • 对要达成的结果 标准： • 是一种延续的， 的一个表述 须一次又一次地 准则 • 更适于经理们和 专业员工等涉及 • 更适用于从事日 个人项目的工作 常需要及重复性 作业的工作 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水 己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着 神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回 报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿 以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、 希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 平衡计分卡之演进 80 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 90 年代 Key Performance Indicator: KPI 主要绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 --- 考核结果 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范 围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地 方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊 : • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅 觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉 力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回 的花蜜，将其酿成蜂蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好 处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 考 核 指 标 ： 关 键 绩 效 指 标 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（ Key Performance Indicator ， KPI ）是通过对工作绩效特征的 分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体 系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对 战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定 要可以衡量； KPI 通常考核的方面 - 集团公司对子公 司 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面 思考子公司经营者的考核指标体系 • 财务 ---- 财务指标 • 客户 ---- 战略牵引指标 • 产品 • 技术 • 员工队伍 ---- 领导能力指标 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者 的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等 级，或由直接上级打分。 经营导向的绩效管理—— KPI 职位 1. 接线员 2. 送水员 3. 业务员 关键绩效指标 需求信息准确性 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 新客户开发 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 如何设计 KPI 考核表 目标项目 具体措施 衡量标准 1 、目标设立部分 完成 时间 权重 比例 评价 分数 计算 结果 平衡计分卡（ BSC ） 前瞻性的绩效考核方法 平衡计分卡的由来 ·1990 年由“诺朗诺顿研究所”（ Nolan Norton Institute ） 赞助： David Norton 与 Robert Kaplan 共同发展一个崭新 的绩效衡量模式 ·1992 年 2 月在“哈佛商业评论”（ HBR ）发表，初试啼声； ·1993.10 及 1996.2 发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造 、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理 的衡量指标； ·2000 年以后：经美国 500 强大量的学习与采用，逐渐发展成部门 与个人的绩效考核方案。 一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 ( + ) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 ( + ) 先行指標 過 程 導 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + ) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + )正面影響 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如 利润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有 的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、 生产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现 目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创 新过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能 力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授 权与相互配合 内部营运面 学习与成长面 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标 举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 绩效评估误区 晕轮效应 从 众 心 理 趋中趋势 点盲 政治压力 指标理解误差 像我 个人偏 见 / 定式 隐含个人 理论 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 情境因素 正确的评估 不完全 A 实际绩效 不可靠 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 方法不一致 健康 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills ）和专业技能 （ Professional skills ） 基于价值观基础上的技能 （ Value based skills ） --- 软技能 程序化技能和专业技能 创新者 指导者 5 4 完全胜任者 3 初步胜任者 2 新手 1 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 祝愿大家工作顺利 谢谢！ Gracezhangxiaotong@163.com 谢谢分享！
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LX个人绩效考核《考核辞退的工作流程》（附件）
附件：作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件 《考核辞退的工作流程》 1、 由用人部门提出辞退员工的书面申请，书面申请应提供以下内容和附件： 1） 提出辞退的原因及有说服力的事例或数据； 2） 员工绩效考核表及考核结果（包括绩效面谈记录）； 3） 直接上级和部门领导对当事人所做的全面鉴定； 4） 审核审批人意见； 2、 经当事人所在部门主管工作的执行副总经理批准后将全部有关材料送人力资源部备案； 3、 人力资源部在接到部门书面申请材料十日内，审核书面申请材料并进行调研后，按以下 情况分别处理： 3．1 对经查符合“考核辞退”条款的，通知并协助部门与当事人进行面谈，说明辞退 原 因；同时上报主管人力资源的执行副总经理审核批准后，由电脑公司人力资源部报 集团人力资源部，并协助集团人力资源部在集团内部为当事人进行岗位调配；若无 适合的空缺岗位可调配或不服从集团重新安排工作岗位的，由集团人力资源部授权 电脑公司人力资源部给当事人发出《辞退通知书》（见附表），同时办理离岗手续； 3．2 当事人对部门提出的辞退处理不服的，有权向人力资源部提出申诉；人力资源部 在接到当事人书面申诉材料十日内组织与当事人面谈并给出处理意见； 3．3 对经查不符合“考核辞退”条款的，人力资源部有权退回部门重新处理； 4、对于给予“考核辞退”处理的员工，按《劳动法》规定，均应提前三十天以书面形式通知 当事人，并视情况给予一定的经济补偿； 5、 当事人对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》后十五天内可向海淀区劳动争议仲 裁部门提出申请仲裁，对仲裁结果仍不服的，可向当地人民法院起诉； 6、 当事人无理取闹，纠缠领导，影响公司正常生产、工作秩序的，公司将提请集团保卫部 或 公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理； 7、本流程作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件，并同时生效； 附表： 辞退通知书 编号： _____________同志原系联想电脑公司_________部门___________职务 /岗位员工，____年____月____日起在我公司工作。根据公司有关规定， 经研究决定从____年____月____日起予以辞退，特此通知。 说明事项： 公司授权人签字（盖章）： 员工本人签字： 时间： 时间：
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MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有 建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ① 目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效 率。 ② 目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如 果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③ 反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④ 与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱 与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中， 通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴ 初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命 和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核 的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵ 明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。 例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地 协调他们的工作。 ⑶ 下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着 手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？ 我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更 高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩 的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷ 拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定 目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续 的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一 个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下， 制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ① 更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关 于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ② 弄清楚组织结构。 ③ 个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。 目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要 为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。 3、如何制定目标 ⑴ 目标要清楚、明确 在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。 如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有 价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置 目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。 一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具 体化，例如：“销售额比上年增长 5%”，“到 2002 年市场占有率应达到 15%”等。高层的 目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。 ⑵ 目标要可评估 所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量 和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率， 等。 ⑶ 目标要有相容性 一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方面， 流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不能妨 碍）另一个流程实现目标。 ⑷ 目标要有挑战性 富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能 实现的目标。 ⑸ 目标要有优先秩序 对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。 4、目标的检测 目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标 管理，需要建立 SSMART 的检测原则。 SSMART 的原则如下： S－Stretch 每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是 100 分， 那延展的满分就是 110 到 130 分。 S—Specific 每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。 M—Measurable 每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得 的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。。有些是评定有/无的评量方法，如有没有 客户抱怨？。。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市 场调查报告或员工工作满意调查报告等。 A—Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此， 主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果一样。制 定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。 R—Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。 T—Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。 （二）MBO 考核法的实施 1、实施 MBO 考核法的三大步骤 MBO 考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价 其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。它 不仅适用于一线也适用于二线部门。总体上讲，我们可以把 MBO 考核法归结为以下三大步 骤： ⑴ 寻找目标 ⑵ 明确目标的要求 ⑶ 检查目标是否达成 下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下 MBO 考核法的实施步骤： 步骤 1：员工与主管一起建立一个员工目标列表。 这个目标应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事件。例如， 企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略，结果形成了 如下的几个目标： ⑴ 每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话； ⑵ 每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触； ⑶ 每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。 这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数 量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助目标，如开 发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展培训。 步骤 2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。 多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。如前 例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解，如对每 个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。 对于非量化的目标应怎么办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这 些目标易于衡量。但其它的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价 这些目标的主法，创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。 步骤 3：在给定时间期未，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求 ， 评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 为评价业绩，将成绩与目标相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等 于 100%），超出目标（大于 100%），和未达成目标（小于 100%）。将奖励和差异相连。 这种绩效考核的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效 考核，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工行为。 2、寻找目标 下面我们就以人力资源部门实施 MBO 绩效考核法为例，具体了解一下 MBO 绩效考核 法各环节的操作步骤。 步骤 1：了解工作状况 公司的人力资源部门担负着公司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公司将 人力资源摆在各种资源的首位的时候，人力资源部门的责任也显得越来越重大。虽然人力 资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上技术和营销。 人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时 效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身工作的拖拉，没有工作 效率。 步骤 2：了解公司总目标 在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目标。在此基础上，还要与 总经理探讨人力资源部门在实现公司总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资源部经理 就能制定出本部门的工作总目标。 步骤 3：明确目标制定程序 人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经理和 下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人。然后，人力资源经理要和 每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标 的方式表达出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责，同时为将来的绩 效考核提供准确的标准。 3、明确目标的要求 步骤 1：让员工参与工作目标的制定 在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。目标的实现者同时也是目 标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。如在制定招聘目标时，人力资源部经 理可以和招聘负责人协商讨论招聘的目标，具体协商出招聘的人数，人员的能力等等。员 工参与的目标往往更容易实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级 的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。 步骤 2：明确目标的层次和属性 人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保障。在 这个总目标之下，可以分解出若干各目标，如招聘目标，员工管理目标，考核管理目标， 薪酬管理目标，培训管理目标等等。 目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在 60 天之内招聘到 3 名 有工作经验的软件开发人员；这就是一个数量目标；另外，对于一些无法量化的工作目标 我们最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，可以通过下列 方式： ⑴ 要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门； ⑵ 人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在公司内部公开； ⑶ 要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期考察 的方案，并加以执行。 目标可以根据时间的长短分为长期目标和短期目标，长期目标是由短期目标组合而成 的。 步骤 3：检查目标是否具有可考核性 使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目标化， 从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目标没有考核性，实际上就失去了制定目 标的意义，就不会达到目标管理的效果。 所以，在制定目标时，尤其要注意目标的可考核性，我们应该尽量将目标制定为数量 目标或质量目标，以加强可考核性。 另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工儿目标并不切实可行， 也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让你的下属参与 进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什么这个目标是 可以达到的？”也可以提高目标的可行性。 4、目标实施中应注意的问题 ⑴ 让员工进行自我控制 德鲁克认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意 为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的工作行 为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管理方 工更加有效。 人力资源经理与下属一起制定好工作目标后，就不应该过多的去干涉员工的工作行为。 比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的流程和时间安排也应该由 他来负责。 ⑵ 管理者应放下权利 管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确 了工作目标，对下属充分的信任地，让下属进行自我控制，是完全可以向下属放权的。如 果管理者能对下属工作目标能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失去控制。 ⑶ 目标具有关联性 人力资源工作目标和公司其他工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目标之 间也是紧密相接的。在我们制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立“目标是 网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分析 是主观原因还是客观原因。 ⑷ 各目标之间注意协调 人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和公司其他部门目标也有相 互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源，但如果这时开发部面临最后的项目验收 没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没 有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善 的进行协调，保证工作目标的顺利实现。 5、检查目标的完成情况 当下属完成了全年的工作目标，或者超额写成了工作目标，绩效考核工作都比较好进 行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注意区分是由 于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完成全年应届本科 生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有所变化，取消了往年 不准出省的限制，使大量本省本科生外流，为招聘工作增加了难度。像这种客观原因造成 的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。
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浅谈企业销售人员的绩效考核
浅谈企业销售人员的绩效考核 作者：樊睿萍 论文关键词 绩效考核 定性指标 定量指标 论文摘要 目前许多企业对销售人员的绩效考核大多采用定量指标,如销售量、货款回收 率、区域市场占有率等指标,造成销售人员为了单纯完成销售任务,不能从企业的大局出发来 开展销售工作,甚至有的销售人员为了追求完成单纯的定量指标,不惜损害企业的整体利益, 对销售工作的长远发展有负面作用。制定一个对企业最有利的考核制度 ,分定量和定性两部 分并且对其定期进行考核。 我国加入 WTO 后,意味着我国企业与国外企业在世界经济舞台上已经站在同一起跑线 上进行平等竞争。面临着入世后的新形势、新挑战、新机遇,企业要在激烈的国际竞争中立于 不败之地,必须要思考我国企业营销应进行何种新的选择与变革,进行营销观念、营销方法、 营销市场、营销组织等方面的创新,以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来的激烈的市 场竞争,谋求企业的兴旺与发展。而这一切的营销创新都离不开销售人员,如何对销售人员进 行全面、科学有效的考核,培养出优秀的销售人员,充分调动销售人员的积极性,是一个值得探 讨的问题。 1 目前企业对销售人员的考核现状 目前企业在对销售人员绩效考核上一直没有好的办法,在对销售人员考核指标的设计上, 大部分企业都很重视销售指标的定量化,如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率 等指标,但对获利及销售的软指标考核却重视不够。有的企业采用考核销售量的办法,销售人 员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此,销售人员的目标使自己的销售业绩最 佳,这样他们就会注重于销量,而不管商品对顾客的价值和企业的利润。仅仅用销售量来考核 销售人员的业绩是短视和急功近利的,这样的例子很多。 比如在实际销售工作中,我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定 的人员“把价格降低”,并提供许多似是而非的市场情报,如“竞争对手都降价了,我们如果 不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多,并不只有价格战略一种办法。但对于销售人员来说, 这是最省力的途径,通过降低价格带来销售量的上升可以直接给自己带来经济利益。但他们 没有站在公司的角度考虑问题,价格降到一定程度,企业几乎是“赔本赚吆喝”,卖得越多赔 得越多。 2 如何对销售人员进行业绩考核 业绩考核标准具有导向作用,需要认真研究,才能制定一个对组织发展最有利的考核制度。 对销售人员进行业绩考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据;另一 方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结,帮助他们提高业绩。笔者认为,企业对销售人 员的业绩考核应该分为定量和定性两部分,并且要定期考核。 1)定量和定性指标的设计。对销售人员的定量考核主要包括销售量(这是最常用的指标)、 回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市 场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还包括考核销售人员的销售行动,如 销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程 度,这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,前提 是已经从制度上做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人 员的工作效率)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率,如 果销售价格偏低,而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高,说明销售量的含金量 不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老 客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况,企业只有拥有满意的顾客,才会有源源 不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。 定性考核主要考核一些软性指标,但也很重要,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、 创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等,还可以用公司在物流、 资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等; 2)对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式。按照公司的年度销售目标 ,把目标 分解到具体产品或销售区域中,然后分配给具体的业务人员;在分配目标的同时,进行资源分 配。 设定具体销售目标时,必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主,一些 公司以毛利额为主,还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。 关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要,成熟公司比较多地采用绝对指标,成长迅速的 公司一般采用增长指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标 ,其 中主要指标有:1)回笼(销售回笼完成率),在考核中占 40 %的比重;2)开单完成率,占 30 %。辅助 指标包括:1)网点达标率,占 10%的比重;2)网络开发,占 10 %;3)应收账款管理,占 10 %。同时设 “雷区激励”,对员工完成不好的工作扣分,如库存管理扣 5 分、投诉累计扣 5 分、曝光累计扣 5 分、日常管理累计扣 5 分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指 标。 考核的难点除了考核指标的设定以外,最难做到的是“缺少考核信息”,无法评价指标完 成情况,因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可 以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、 月度总结和书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,对客户 与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的 客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。 推动销售人员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的 业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率,总体考核“销售人员的获利率”。这 种报酬机制的关键在于计算盈利因子(1 除以贡献毛益率)。为了鼓励销售人员为公司作出最 大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。 对于一个规模比较大的企业来说,需要建立 ERP(企业资源计划)系统,利用该系统得到的数据, 很容易求出盈利因子。
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MSP绩效考核方案（1）
序号 MSP 品牌 评选区域 客户 数量 考核人员 MSP 考核成绩兑现方式 单店排名 公司排名 评选区域排名第一，月度绩效考核成绩 1 耐克 哈尔滨市 奖励 20 分；排名第二，不予以奖惩；排 4 名第三，月度绩效考核成绩扣减 20 分； 排名第四，月度绩效考核成绩扣减 50% 评选区域排名第三，不予以奖惩；排名 2 卡帕 北区 6 品牌经理 单店成绩=评选区域所有店面平 每提升 1 名，月度绩效考核成绩奖励 10 零售经理 均成绩，不予以奖惩； 分；排名每倒退 1 名，月度绩效考核成 零售辖区负 单店成绩每高于平均成绩 5 分， 绩扣减 10 分；排名最后，月度绩效考核 责人 月度绩效考核成绩奖励 10 分； 成绩扣减 50% 3 李宁 运动城经理 单店成绩每低于平均成绩 5 分， 4 彪马 专卖店店长 月度绩效考核成绩扣减 10 分 评选区域排名第四，不予以奖惩；排名 每提升 1 名，月度绩效考核成绩奖励 10 5 阿迪休闲 北区 7 分；排名每倒退 1 名，月度绩效考核成 绩扣减 10 分；排名最后，月度绩效考核 成绩扣减 50%
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