综合管理部绩效考核及薪酬分配办法
刘川支行综合管理部绩效考核及薪酬分配办法 根据上级行绩效考核的要求，结合我行实际，特制定《刘川支行综合管理部 绩效考核及薪酬分配办法》。 第一条、本办法考核对象包括综合管理部全体员工、行政及个贷催收岗、技术 保障及电子银行专管员岗。 第二条、本办法考核对象的薪酬由岗位基本工资、岗位绩效工资、产品营销 绩效工资三部分构成。岗位基本工资根据各员工薪酬等级及薪点系数确定，按月 发放；岗位绩效工资根据不同的岗位确定绩效工资比例，按月发放；产品营销 绩效工资按照分行确定的单项产品计价标准计价，以实际营销产品按月计算、兑 现。 第三条、岗位基本工资按照工资总额的 50％予以确定，按月发放到人； 岗位绩效工资考核分配办法 第四条、岗位绩效工资包括岗位基本绩效工资、岗位服务绩效工资两部分构 成，按月考核兑现。岗位服务绩效工资以上期评价为兑现依据。 第五条、综合管理部岗位基本绩效工资的确定及考核办法： 1、综合管理部岗位基本绩效工资确定为本人基本工资的 70％。 2、岗位基本绩效工资与工作质量挂钩，实行按岗位职责支行测评考核与分行 对口管理部门考核相结合。支行测评采取全行员工以工作业绩、部门配合、临时 性工作安排为依据进行评议，其中：员工评议占 20％、中层干部评议占 30％、 行领导评议占 50％；分行对口管理部门考核实行加扣岗位基本绩效工资，加扣 岗位基本绩效工资以所在岗位对应分行对口管理部门的考核通报为依据，被分 行对口管理部门考核在前 5 名的，每项分别奖励岗位基本绩效工资 500 元 、 400 元、300 元、200 元、100 元；被分行对口管理部门考核在后 5 名的，每项 分别扣减岗位基本绩效工资 500 元、400 元、300 元、200 元、100 元；该项考 核实行并列排名的出外。 岗位基本绩效工资＝本人基本工资×70％×（员工评议平均得分×20％+ 中层干部评议平均得分×30％+行领导评议平均得分×50％）＋工作质量奖励 （扣减）工资额 3、行政及个贷催收岗岗位基本绩效工资与个贷不良率挂钩，个贷不良率控 制在 ％以内，每降低 0.1 个百分点奖励 元；每超过 0.1 个百分点，扣减 元。 行政及个贷催收岗岗位基本绩效工资＝本人基本工资×70％+（ ％-个贷 实际不良率）× 4、技术保障及电子银行专管员岗岗位基本绩效工资与自助设备运行率相结 合，自助设备运行率必须达到分行平均水平。 技术保障及电子银行专管员岗岗位基本绩效工资＝本人基本工资 ×70％×（支行自助设备远行率/分行自助设备平均运行率） 第六条、综合管理部岗位服务绩效工资的确定及考核办法： 1、综合管理部岗位服务绩效工资确定为 100 元/天/人次；岗位服务工作根 据『2010』第 2 期会议纪要办理，以网点负责人考勤记录为兑现依据； 2、岗位服务绩效工资与网点员工评价挂钩，由网点员工每季度对机关值班 人员的服务质量按照百分制进行评价，以平均得分率计算； 岗位服务绩效工资＝本人大堂值班天数×100 元×网点员工评价得分率 产品营销绩效工资考核分配办法 第七条、考核对象对营销单项产品按照分行制定的单项产品计价标准予以兑 现产品营销绩效工资。 产品营销绩效工资＝∑本人营销单项产品数量×单价 第八条、储蓄存款按照以一年以上（含）定期存款为计价依据，定期半年、 三个月存款按比例折算，其计价标准为 0.4％。 第九条、牡丹灵通卡发卡，机关人员营销的直接兑现到个人。 第十条、全员代理保险年计划 60 万元/人，属指令性计划，按计价标准实行 同比例奖惩。
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某公司员工绩效考核细则范本
企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可 持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上 的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行 相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度 执行的管理部门。 （1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月 根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部 负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取 2：3：5 的办法：本人评价占 20%，员工评价占 30%，上级评价 50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时 期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部：定量考核 80%，定性考核 20%。 生产岗位：生产时期，定量 80%，定性 20% 其他岗位：定量 80%，定性 20%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作 ； 每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质 量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。 组长： 副组长： 成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点 ； 考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同 （本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企 业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作 重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各 3 分。 （2）评分小计＝自评分×20%+员工评价分×30%+上级评价分×50%。 （3）考核时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），否则视为工作不作为 ， 由考核组扣下次定量考核积分 5 分。 （4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给企业造成经 济损失 500 元以上），或存在重大安全隐患，本部门本次定量考核积分酌情扣除。 （5）考核会要确定各部门每月重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任 人等，由综合部备案。 （6）对总经理的决定、指示或企业会议精神贯彻执行情况：未执行扣 5 分；执行不全面，效 果不明显扣 1-3 分。 （7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给企业造成的损失或影响扣 3-5 分。 （8）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行 为。否则扣相关人员 5 分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：企业全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准 A.定量考核： 1.部门负责人考核标准： a.企业规定的各种会议组织情况：未召开扣 1 分。 b.企业规章制度执行情况：未按制度执行扣 5 分（如：员工迟到不处罚），执行力度不恰当扣 1-3 分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 5 分；未按企业规定进行考核扣 10 分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣 1-3 分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为，视给企业造成 的损失或影响扣 3-5 分。 f.因生产计划或统计工作问题影响企业生产经营，扣 3-10 分。 g.因主观原因未在规定的时间内完成企业各种证件的年审，扣 5-10 分。 h.人事管理工作出现失误或漏洞，扣 10 分。 （1）生产负责人考核标准（包括副职）： a.质量管理：企业在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检（技检部检查、 检验）相结合的原则，按照企业内部细则规定的各项合格率指标，当月各种产品平均合格率指标 低于的，扣 3-15 分，产生质量问题的： 一般质量问题（可以修复利用，未给企业能源、材料造成重大浪费）： 自检发现不扣分，专检发现扣 1-5 分。 严重质量问题（不可修复利用，给企业能源、材料造成浪费，因原材料、设备、能源等客观 因素造成的除外。） 自检发现扣 1-3 分，专检发现扣 3-7 分。 重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣 4-15 分。 b.成本管理：按照企业提供的成本分析表进行控制，积极降低厂区内的各种成本，成本控制 率低于 96%，扣 3-10 分。 c.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误 1 次扣 2 分。提前 完成生产任务，企业给予加分 1-5 分。 d.设备管理：设备人为损坏、丢失扣 1-5 分； 违章操作：未造成设备事故，扣 1-5 分，造成设备事故扣 3-5 分。 未按规定对设备进行维护、保养扣 1-5 分。 e.消耗指标：超过核定消耗指标，视给企业造成损失的大小扣 1-5 分。 f.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣 1-3 分。 h.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 1-3 分；未按企业规定进行考核扣 3 分。 （2）发货员考核标准 ａ.做到当日发货量的节约、准确、高效、及时，否则扣 1-20 分。 ｂ.实发货量的票据的填写、整理，不得有遗漏或差错，出现数量问题则扣 1-5 分。 ｃ.做到返货及时处理，未按规定返货，扣 1-10 分。 ｄ.控制发货损耗，监督、核实、上报当日发货损耗，不得有袒护发货人员等行为，否则扣 115 分。 ｅ.负责发货车辆的各项费用审核与日常维护保养工作，不得有虚报现象，否则扣 1-10 分。 ｆ.负责发货工人的工作纪律与安全管理，做到发货工人积极、高效，杜绝安全事故，否则扣 1-10 分。 g.发货工作是企业对外服务的形象窗口，与工地接触中，做到认真、耐心一定要注意企业形 象，否则扣 1-5 分。 （3）仓库保管员考核标准 ａ.负责所保管物资（仓库物品、原材料、成品、半成品等）的安全、防霉、防潮、防变质 、 防丢失。否则扣 1-10 分。 ｂ.库存物资摆放整齐、标识清楚、保持整洁（无垃圾、无灰尘、无破损、无油污），否则 扣 1-5 分。 ｃ.物资收发时严格按照入库单、领料单、发货单收付，出现数量问题扣 1-15 分，私自发货 （料）扣 1-15 分。 ｄ.做到出入库物资手续日清日结，不得有遗漏或差错；作好《库存产品报表》。否则每次 扣 1-5 分。 ｅ.保管员每月底前进行物资盘点，财务部进行核实，帐、物、卡必须相符，否则每项扣 115 分。 ｆ.仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私活，非工作时间及无人时须锁紧门窗。 否则每次扣 1-5 分。 g.部门负责人安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣 1-5 分。 （4）材料员考核标准： ａ.做到对各种材料的性能、价格、产地的熟知，否则扣 1-5 分。 ｂ. 物资采购：按计划采购，三天内未完成采购扣 1-15 分，采购物品出现明显的质量、价格 问题扣 10 分。 ｃ.对采购的材料质量、数量负责，否则扣 3-20 分。 ｄ.做到采购应及时、准确，对材料价格应货比三家，材料应物美价廉，否则扣 3-15 分。 ｅ.严禁弄虚作假、贪吃回扣等现象，否则扣 3-15 分。 ｆ.做到对相关材料的各种材单收集与整理，否则扣 1-5 分。 g.采购报帐应及时，否则扣 1-5 分。 h.采购借款未按规定报销扣 1-5 分。 （5）技术安装部考核标准： ａ.作好与各部门的协调、沟通工作，否则扣 1-4 分。 ｂ.安排技术人员做到任务提量及时超前，否则扣 1-8 分。 ｃ.负责产品质量检查，每周检查不少于 3 次，检查不得失真，否则扣 1-5 分。 ｄ. 质量检验：未按规定进行质量检验扣 1-5 分；对不合格产品未按规定进行处理扣 1-10 分。 ｅ.收集、制定、监督产品技术标准，做好产品质量改进措施、新旧产品施工管理，否则扣 15 分。 ｆ.对技术员提量的任务单应细心核对、检查，因工作失误给单位造成损失，根据损失大小， 扣 1-10 分。 g.完成销售部投标内容工作，否则扣 1-5 分。 h.负责安装队伍的选择，对安装队有关的合同、交底、进度计划、成本的落实，否则扣 1-5 分。 i.检查安装队伍人力、材料、安装质量、工程进度，否则扣 1-15 分。 g.对安装队伍安全施工负责，按照安全事故的大小扣 1-15 分。 k.及时的完成对安装过程中的验收、结量工作，否则扣 1-3 分。 （6）技术员考核标准： ａ.提量做到及时、准确，否则扣 1-10 分。 ｂ.做好原始资料的收集、整理、保存工作，由于工作中存在失误，原始资料丢失扣 1-10 分。 ｃ.对各种及有特殊要求生产任务单应对生产厂长、班组长进行技术交底工作，否则扣 1-15 分。 ｄ.配合技术安装部部长对产品质量、安装质量的检查工作，并出详细的检查报告，否则扣 110 分。 ｅ.积极与施工单位进行技术沟通协调工作处理客户意见，否则扣 1-10 分 ｆ.检查记录失真，扣 1-5 分。 g.对所提量的任务单应仔细、认真核实，标明各种材料用量，表示应明白，分析应准确，否 则扣 1-15 分。 (7) 销售部经理的绩效考核细则 a.未完成每月的月销售任务，包括个人和部门，各占 50%，个人完不成的 10 万之内扣 1 分， 每差 10 万扣 2 分。部门完不成的 20 万之内扣 1 分，每差 20 万扣 2 分。 b.未完成(年)规定的客户数，个人每差 1 个扣 1 分，部门每差 5 个扣 1 分。（个人和部门各 50%）。 c 因主观原因未按合同卡货回款的，扣 1-10 分，因此给企业造成损失的，扣 10-15 分。 d.旧款回收（每月）：未按规定的数额回款，每差 10 万扣 3 分，10 万之内扣 2 分. e.对市场和区域的管理：没有去管理扣 5 分，管理的力度不大、效果不明显扣 1-4 分。 f.对部门的工作没有计划安排，扣 3 分。工作安排的效果不明显扣 1-2 分。 j.对本部门的业务情况必须有书面记录、有确切的了解（包括个人），否则扣 1-4 分。对本部 门业务纯粹不了解的扣 5 分。 h.与各部门没有效的沟通和协调，扣 1-2 分，与各部门不沟通和协调扣 3 分。 i.对的各项制度未执行，扣 3 分。执行不全面、效果不明显扣 1-2 分。 g.对上级安排的工作和指示没有做，扣 3 分。做的不完整，效果不明显扣 1-2 分。 k.对本部门和客户遇到的和提出的问题，及时定出解决方案和及时解决客户提出的问题，否 则扣 1-4 分。没有方案，不解决问题扣 5 分。 (8)销售人员绩效考核细则 a、未完成每月的销售任务，未达到 10 万扣 1 分，每差 10 万扣 3 分。 b、因为主观原因按合同未卡货和未回款的，扣 3-5 分，因此给企业造成损失的扣 6-20 分。 c、未按要求保存客户档案资料【包括的内容参照销售管理细则】，差一份扣 1 分。 d、未按要求完成规定的客户数，差一个扣 2 分。 e、因对区域未作有效的管理，扣 1 分，因此对企业造成损失或影响扣 3-6 分。 f、对上级布置的工作或领导的指示执行度:未执行扣 5 分，执行不全面，效果不明显扣 2 分， 顶撞上级的一次扣 3-5 分。 g、每次业务学习每位业务人员必须参加，否则差一次扣 1-3 分 h、业务人员每天必须参加晨会，详细认真填写销售日记，汇报前一天的工作情况，安排当天 的工作，否则缺一次扣 1 分。 i、按规定的时间完成并上交工作总结和工作计划（本月的销售任务量、回款数、合同的份数、 发货量）。否则扣 1-5 分 B 定性考核：由综合部根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定性考核以综合部 每天（或不定期）的抽查、检查及安全管理小组的检查情况作为评分依据。 1.总则： （1）定性考核必须以事实说话，综合部及相关部门负责人提出优秀/较差的事实。对综合部 的定性考核由考核小组根据安全管理小组的检查情况，及企业管理状态评定。 （2）评分小计＝综合部评分×70%＋自评分 30% （3）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给企业造成一定的经济损失或造成不良影响）， 本部门本次定性考核积分酌情扣除。 （4）定性考核总分 20 分，根据定性考核标准评分。 2.细则 （1）安全考核标准（责任主要依据《安全目标责任书》） a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人， 并制定相应处罚标准。每部门（岗位）要确定安全负责人。无安全管理制度扣 3 分。（如：综合 部要对伙房、仓库、员工宿舍、守门等岗位落实安全岗位责任） b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要 对员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。否则扣 3 分。 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守企业操作规程，发现违章操作时扣 1-3 分。 d.安全防护：综合部要为各部门、岗位配备齐全、有效的劳动防护用品、消防安全用品等， 否则扣综合部 1-3 分。岗位 员工规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣 1-3 分。 e.安全检查：安全检查小组要按规定进行安全检查，否则扣组长 1-3 分，查出安全隐患未按要 求整改的扣 1-5 分。 f.事故处理：发生安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按企业要求执行时扣 1-10 分。 g.安全保卫：值班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1-5 分，部门发生物品丢失事件扣 1-10 分。 （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人， 并将责任制公布于明显位置。无卫生责任制扣 1-5 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定 置摆放，仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品， 现场脏乱差、物资放置不合格扣 1-5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 1-5 分 d.上班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；每周进行集 中彻底卫生打扫。班前不打扫扣 1 分。 f.卫生检查：综合部负责不定期卫生检查，每周至少两次，少一次扣 5 分；安全卫生小组每周 检查，不检查扣组长 10 分、副组长 5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 10 分 （3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 2 分。 b.旷工扣 3 分。 c.未按规定请假扣 3 分。 （4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣 1-5 分。 b.企业员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣 1-5 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 3 分。 d.企业不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 5 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节扣部门 1-5 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经企业领导同意，不得携带公物离 开企业，否则当事人扣 5 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 3 分。 h.酒后上岗，扣当事人 3 分，。 i.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 3 分。 j.厂区打架、骂人者扣当事人 1-3 分。 k.员工要积极参加企业组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 2 分。 l.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 1 分。 m 工作时间到员工宿舍，扣当事人 1 分。 n.以下情况由企业部从本周总分中扣除： （1）开考核会时不能提出本部门下周实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为， 扣下周定量考核积分 30 分。 （2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣 10 分。 （3）未如实填写《考核表》的，扣 5 分。 （4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣 10 分。 （5）每周六上交完善的考核表到综合部汇总，未按时上交的扣 5 分。 六、考核奖惩办法 1.企业层干部的考核实行“周考核、月汇总”的办法，每月由综合部统计出各部门本月考核 积分。分为四个档次： A 类：积分 95 分以上 B 类：积分 85－95 分 C 类：积分 75－85 分 D 类：积分 75 分以下 2.物资奖惩： 对中层干部：中层干部工资中的绩效工资作为考核工资。 A 类：按绩效工资的 120%计发 B 类：按绩效工资的 100%计发； C 类：按绩效工资的 80%计发； D 类：按绩效工资的 30%计发。 说明： 1.加减分最高为 30 分，考评会有 10 分的权力，超过 10 分需经总经理批准。 表扬加分：不在计划之内，但给企业创造出经济效益或积极影响。部门员工受到企业表扬的 加 10 分。 差错扣分：未列入考核计划范围，但给企业带来损失或不良影响。 2.自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考核小组评 价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对部门工作情况做出客观的总结。 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 岗位： 技术员 姓名 时间：20 年 月 日 类别 项目 工作任务 内容与目标 分 数 自我 评价 员工 评价 部门领 导评价 评分 小计 定 量 考 核 （80 分） 定 1. 提量及时、准确 10 2.原始资料的收集、整理 10 3.对生产任务单进行技术交底 15 工作 4.与施工单位进行技术沟通协 10 调 5. 检查记录 5 6. 配合产品质量、安装质量 10 的检查工作 7.任务单清晰明了 15 8.其他工作 5 考 核 项 目 分数 自我评价 1.考勤 6 性 2.环境卫生 2 3.安全 2 考 4.行为规范 2 5.责任意识 4 核 6.服务态度 4 员工评价 部门评价 评分 （20 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 签字： 部门负责人评价： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 类别 项目 定 岗位： 材料员 姓名 工作任务 内容与目标 1.各种材料的性能、价格、产 地的熟知 2.按计划采购 时间：20 年 月 分 数 10 15 自我评 价 员工 评价 部门领 导评价 日 评分 小计 3.采购的材料质量、数量 20 4.弄虚作假、回扣等现象 15 考 5.各种材单收集与整理 5 核 6.报帐应及时 5 7.采购借款 5 8.其他工作 5 量 （80 分） 考 核 项 目 定 分数 自我评价 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 考 4.行为规范 2 5.责任意识 4 核 6.服务态度 4 性 员工评价 部门评价 评分 （20 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 签字： 部门负责人评价： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 类别 项目 定 量 岗位：发货员 姓名 时间：20 年 月 工作任务 内容与目标 1. 发货数量及时、高效 分 数 20 2. 发货票据的准确性 10 3、发货破损情况 15 4 返货处理情况 10 自我评价 员工评价 本部门评 价 日 评分 小计 考 核 （80 分） 定 5.车辆费用审核与日常维护保 10 养工作 6.工人工作纪律与安全管理 10 7. 对外服务 5 考 核 项 目 1.员工出勤 分数 员工评价 部门评价 评分 6 性 2.环境卫生（车间、办公室） 2 3.员工违纪 2 考 4.安全隐患 2 5.班前会议 2 核 6.合理化建议 2 7.团队整体面貌 4 （20 自我评价 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 签字： 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 类别 项目 定 岗位：保管员 工作任务 内容与目标 1.物资保管 姓名 时间：20 年 分数 10 2.出入库制度执行情况 30 量 3.出库·入库单的填写 5 考 4.盘点 15 5.报表 10 6.纪律 5 7. 其他工作 5 核 （80 分） 自我评价 员工评 价 月 部门领导 评价 日 评分 小计 考 核 项 目 1.考勤 定 分数 自我评价 2.环境卫生 2 3.安全 2 考 4.行为规范 2 5.责任意识 4 核 6.服务态度 4 性 员工评价 部门评价 评分 6 （20 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 签字： 部门负责人评价： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 中层干部绩效考核标准 部门：生产部 类别 项目 定 量 考 核 （ 80 分） 定 岗位：生产负责人 姓名 工作任务 内容与目标 1.生产计划完成情况 时间：20 年 分数 35 3.生产过程控制 5 4.设备维护 2 5.消耗指标 5 6.安全生产 3 7.各项制度执行情况 5 8.事故处理 2 9.本部门员工考核 3 10.现场管理 10 11.上级安排工作完成情况 3 1.考勤 自我 评价 员工评价 部门领导 评价 评分 小计 自我评价 员工评价 部门评价 评分 7 2.成本、质量、数量要求 考 核 项 目 月 日 分数 6 性 （20 分） 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 签字： 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 中层干部绩效考核标准 部门：技术安装部 类别 项目 定 量 考 核 （ 80 分） 定 性 岗位：负责人 姓名 工作任务 内容与目标 1.与各部门的协调、沟通 时间：20 年 分数 10 3.产品质量检查 15 4.对任务单核对、检查 10 5.完成投标内容工作 3 6.安装队伍的选择 10 7.安装质量的检查 15 8.对装队伍安全施工 5 9.安装的验收、结量 5 10.上级安排工作完成情况 3 1.考勤 自我 评价 员工评 价 部门领导 评价 评分 小计 自我评价 员工评价 部门评价 评分 4 2.技术人员任务提量及时 考 核 项 目 月 日 分数 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 （20 4.行为规范 2 分） 5.责任意识 4 4 6.服务态度 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 签字： 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 部门：销售部 类别 项目 定 总经理： 中层干部绩效考核标准 岗位：销售经理 姓名 工作任务 内容与目标 1.销售业绩（含个人和部门） 分数 8 量 3.回款情况（个人和部门） 15 15 考 4.旧款的回收比例 5.整体的市场区域管理情况 5 6.工作计划安排的有效度 3 7.对业务的掌握情况 5 8.与各部门的沟通、协调 3 9.各项制度的执行情况 3 10.上级安排工作完成情况 3 11. 解 决 问 题 的 方 案 及 时 、 有 5 （ 80 分） 效。 定 性 （20 分） 考 核 项 目 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 加减分原因： 月 日 自我 评价 员工评 价 部门领导 评价 评分 小计 自我评 价 员工评价 部门评价 评分 15 2.客户数（含个人和部门） 核 时间：20 年 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 签字： 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 销售部 岗位：业务员 类别 工作任务 内容与目标 项目 定 量 考 核 （80 分） 姓名 加减分原因： 分数 1.客户档案资料管理 3 2.业务学习 3 3.员工业绩 20 4.回款情况 20 【卡货得执行力度】 5 客户数量 定 性 考 核 （20 分） 时间：20 年 日 自我 评价 员工 评价 部门领 导评价 评分 小计 自我评价 员工评价 部门评价 评分 10 6.区域的管理. 8 7. 上级布置的工作执行度 8 8. 晨会的参加和填写销售日记 5 9. 工作总结和计划 3 考 核 项 目 月 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 8. 4 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 部门负责人评价： 签字： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 员工： 部门负责人： 综合部负责人：
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360度考核表 (4)
岗位绩效考核表（上级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（下级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（协作人用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（自评用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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研发人员的绩效考核评估内容和流程介绍
研发人员的绩效考核评估内容和流程介绍 在知识经济时代，研发人员的配置和积极性的发挥，是企业核心技术能力的重要来源，而绩效考评与激 励是产生促进作用的重要杠杆。 探寻绩效考评弊端 笔者在对 20 多家企业进行调查研究的基础上发现，目前研发人员的绩效考评存在以下主要问题。 1.目的单一、导向不尽合理 首先，绩效考评目的单一，考评结果不能充分支持研发人员的要求。80%以上的被调查企业把对研发人员 绩效考评，仅仅作为奖金分配的依据，而远远没有起到对职位晋升、培训、薪酬调整等的支撑，研发人员的 开发管理的决策，基本还是由各部门主管的主观印象决定。其次，功能导向不尽合理，往往过分注重最终成 果，绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。 目前的绩效考评远远不能支持多元激励的要求。虽然少数企业设有多种绩效考评方法，如以职称评定为 目的、以“突出贡献专家”等专项奖励为目的、以培训确定为目的等，但不同旦的的绩效考评没有被充分有 效地整合，而是由不同部门进行策划与组织实施，造成了人员重复设置、工作重复交叉，知识资源不能充分 共享，不利于考评效率与质量的提高。 2.指标体系简单粗放 总体上看，指标体系的简单粗放影响考评结果的可靠性。具体表现为： 其一，考评指标构成不合理。考评指标及其权重对于考评目的的针对性、支持性不强$另外，70%以上的 样本企业只考核研发人员的最终成果——科研项目完成状况，忽视环境与客观因素对于工作成果的影响。 其二，考评指标与被考评者职务工作的关联性不强。有些企业在考评科研成果的同时，也在考评研发人 员态度行为与知识能力，但是，由于对所考评指标的选择缺乏科学合理过程与手段，使得指标与职位工作相 关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标重要部分。 其三，考评指标权重设置不合理。如过分关注研发人员个体的直接产出和成果，不能充分反映研发人员 的对于团队所做贡献，以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见 效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业的长远发展对研发的要求。 其四，团队绩效没有落实到个体。往往只有对研发部门和项目组的考评办法，并没有针对研发人员的考 评指标。 3.方法片面僵化 在考评过程中，没有充分结合科研人员工作性质与特点，考评方法适用性不强。60%左右的样本企业使用 了以末位淘汰为目的的强制确定法、量表测量或个人述职结合民主评议法，考评结果可靠性受到限制 g 有超 过 50%的企业使用了 360 度反馈考评方法，对于诸如“创新”、“协作”、“团队建设”等重要行为的考评， 主要采用由员工以无记名投票方式，由于考评标准过于简单，考评结果存在较大的主观随意性。 4.操作程序粗糙 首先，绩效考评程序不完善，缺乏必要的沟通环节。其次，考评监督机制不健全。主要表现为没有处理 员工因考评而产生抱怨的程序，相当一部分企业员工绩效还是由领导说了算，久而久之，员工必然对绩效考 评持无所谓的态度，更谈不上提高绩效了。 5.精心选择主体存在缺陷 其一，尽管强调考评主体多元化，还是过于倚重内部考评，而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈， 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。 其二，对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑，造成考评过程民主但不科学，员工对于考评过程 满意度尚可，而对于考评结果的满意度成为需要解决的问题。 6.激励机制不健全 研发人员的满意度是衡量绩效考评效果的关键指标，调查结果表明：研发人员对考评过程的满意度高于 对考评结果的满意度。进一步分析发现，主要原因在于：所调查企业 80%以上都建立了相对明确、固定的考评 程序和周期，员工感觉较为规范;经过改进的绩效考评吸收了员工本人、同事、领导、下级多个方面共同参与 考评过程，考评过程民主性较强，指标既有财务类、又有非财务指标，相对较为全面;以上因素使得员工对于 考评过程满意度较以前有了明显提高。然而，由于考评指标本身存在与职务工作关联性不强、重点不够突出， 有的指标不够具体、难测量、可操作性不强，考评人员考评专业性不强以及基于考评结果的激励机制不健全 等原因，造成员工对考评结果满意度相对较低。 7.绩效考评环境不完善 绩效考评方式与组织形式不完全匹配问题，如缺乏有效协调项目制运作与按部门考评绩效的管理机制， 绩效考评基础工作不健全问题，诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持 绩效考评要求，等等。 变革绩效考评体系 绩效考评体系存在的种种弊端，已经影响了企业对研发人员的激励，日益成为企业发展的障碍。为此， 企业变革绩效考评体系显得十分重要。 1.考评内容要兼顾多个方面 目前，工作团队与项目组制定了研发人员的贡献具有以下特征：①研发人员对于企业的贡献形式远远不 限于职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成 的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分;② 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果， 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;③ 受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定 能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此将由单纯 考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼 容性。 2.合理设置考评主体 伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为“单一化”考评主 体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。 除了上级以外，企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内、外部客户直接下属作为 考评主体，这样才能更加客观地反映研发人员的业绩，引导研发行为。 为保证多主体考评的科学性，需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特 征，确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量。使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。 3.选择相应绩效考评方法 绩效考评方法应由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性 与定量方法相结合”转变，注重根据考评对象、考评内容、权变性等因素，选择相应绩效考评方法。比如平衡 计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法、量表考评法、数学分析法等的广泛应用，有利于改进指 标构建的科学合理性与考评过程的可操作性。 4.沟通应贯穿于考评的整个过程 沟通作为绩效考评的组成部分，应贯穿于绩效考评的整个过程，因为：①在考评体系建立及指标确定过 程与员工进行沟通，利于增强员工的责任心与满意感;② 绩效指标确定后，与员工就指标及其考评办法进行 沟通，利于增强组织绩效考评对员工行为与结果的导向;③ 考评过程各方面的参与和充分沟通，利于客观真 实的瓢别、反映员工的绩效状况，也利于增进成员之间的相互了解，促使员工在致力于完成“任务绩效”的 同时，充分注重并产生良好的“关系绩效”，引导形成良好的团队工作氛围;④ 就考评结果的进行沟通，共 同制订针对性的绩效改进计划，利于员工了解其绩效状况、增强员工与主管之间相互了解，利于进一步开发 员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。
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某工厂各部门绩效考核记分卡(XLS，10个工作表)
生产处绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 库存资金占用率 财务 指标 退货物资、积压 物资库存处理 客户 指标 评价标准 A B C D E A B C D E 6400万 7500万 110%以上 [100%，110%) [100%，90%) [80%，90%) 80% 外部客户满意度 劳动生产率 产能利用率 预计划准确率 生产报表与实际 内部 生产情况的符合 运作 率 指标 物料供应不足影 响生产台·天 延期交车率 生产均衡率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 5300万 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A 信息来 监控 源 频率 0.28以上 [0.26，0.28） [0.24，0.26） [0.22，0.24） 0.22 淡季日产50台，旺季日产60台 淡季日产45台，旺季日产55台 淡季日产40台，旺季日产50台 淡季日产38台，旺季日产48台 淡季日产36台，旺季日产46台 预计划准确率达到90% 预计划准确率达到85% 预计划准确率达到80% 预计划准确率达到75% 预计划准确率达到70% 两要项符合率达到100% 两要项符合率达到95% 两要项符合率达到90% 两要项符合率达到85% 两要项符合率达到80% 总影响20台·天/月 总影响30台·天/月 总影响40台·天/月 总影响50台·天/月 总影响60台·天/月 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 成本中 月度 心 季度 10 15 仓储处 月度 季度 5 季度 10 半年 度 5 人力资 月度 源部 季度 5 生产处 月度 季度 15 生产处 月度 季度 10 生产处 月度 季度 5 生产处 月度 季度 10 销售公 月度 司 季度 15 质检处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 半年 纪检委 度 15 70 B 生产均衡率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 质检处 月度 季度 D E 下班后的交车率达标 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 10 分卡 指标界定 评价方法 库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存 退货物资、积压物资库存处理 指本部门应处理的退货物资及 积压物资的处理完成率（按已 处理金额比率进行统计） 物资库存处理比率= 已处理（退货物资金额+积压 物资金额）/（退货物资金额 +积压物资金额） 相关业务部门满意度 部门满意度调研 供应商满意度 供应商满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 产能利用率指：在完成生产计 产能利用率= 划、正常生产过程中各条生产 线（A、B、C、E、F、L）的 ∑（当期生产线总产量/当期 实际生产天数） 生产能力。 车型计划准确率= 月预计划准确率为各车型计划 （1-︱实际产量-计划产量 准确率的平均值。 ︱/计划产量）*100% 生产报表与实际生产情况的符 合率= 实际生产数/生产报表数 影响生产台·天= 物料供应不足影响生产台·天 底盘原因影响台数*影响天数 指：由于底盘和外协件原因造 +外协件原因影响台数*影响天 成影响生产台·天 数 延期交车率= 延期交车率指总装、五、七车 当期延期总台·天/计划总台 间的当期延期交车率。 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 所有交车车间均衡生产的平均 值 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 所有交车车间均衡生产的平均 值 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 制件车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制件库存资金 占用率 评价标准 A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 未按期入库影响 生产台天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.3%） [0.3%，1%） 1%以下 1500万 2000万 2500万 1.6以上 [1.4，1.6） [1.2，1.4） [1.0，1.2） 1.0 10台·天/月 15台·天/月 20台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 信息来 监控 源 频率 成本中 月度 心 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 30 15 65 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 焊装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B 0.08% [-0.08%，-0.04%） [-0.04%，0.06%） [0.06%，0.1%） 0.1%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 2.1以上 [1.9，2.1） 人力资 [1.7，1.9） 月度 源部 [1.5，1.7） 1.5 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90以下 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 涂装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 1.6以上 [1.5，1.6） [1.4，1.5） [1.3，1.4） 1.3 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90以下 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 重大客户投诉 信息来 监控 源 频率 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 35 75 通达公 月度 司 季度 10 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 总装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.04% [-0.04%，-0.02%） [-0.02%，0.03%） [0.03%，0.06%） 0.06%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 季度 10 生产处 月度 通达公 月度 司 质检处 月度 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 1.3以上 [1.2，1.3） 人力资 [1.1，1.2） 月度 源部 [1.0，1.1） 1.0 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 5 季度 20 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 五车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.07% [-0.07%，-0.02%） [-0.02%，0.04%） [0.04%，0.07%） 0.07%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.28以上 [0.26，0.28） 人力资 [0.24，0.26） 月度 源部 [0.22，0.24） 0.22 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 七车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.40以上 [0.34，0.40） 人力资 [0.32，0.34） 月度 源部 [0.26，0.32） 0.26 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 底盘车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制底盘库存资 金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E -0.1% [-0.1%，-0.05%） [-0.05%，0.05%） [0.05%，0.1%） 0.1%以上 500万 600万 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 重大客户投诉 成本 中心 监控 频率 月度 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储 处 月度 季度 10 人力 资源 部 季度 季度 15 人力 资源 部 月度 季度 10 生产 处 月度 季度 20 生产 处 月度 季度 10 通达 公司 月度 季度 5 质检 处 月度 季度 20 850万 客户 指标 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B 信息 来源 1.80以上 [1.70，1.80） [1.60，1.70） [1.50，1.60） 1.50 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 C 上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 月度 月度 月度 15 65 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 维修车间绩效考核计分卡 指标 绩效指标 类别 客户 指标 内部客户满意度 内部 运作 指标 基准 指标 车间设备（包含 工具）维修迟滞 影响生产天数 能源设备及管网 维修迟滞影响使 用天数 重大质量事故 重大安全事故 评价标准 A B C D E A B C D E 信息来 监控 考核 源 频率 频率 人力资 源部 季度 季度 指标权 评价 重 结果 30 各车间 月度 50 30 总影响1天/季 总影响2天/季 季度 总影响3天/季 总影响1天/半年 70 各相关 月度 部门 总影响2天/半年 总影响3天/半年 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 半年 度 20 分卡 指标界定 相关业务部门满意度 评价方法 部门满意度调研 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 附件厂绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 产品销售额 财务 成本控制（材料 指标 、耗材） 库存资金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 影响生产车间生 产台·天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 信息来 监控 源 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 300万 160万 财务中 月度 心 季度 10 100万 -0.5% [-0.5%，-0.3%） [-0.3%，0.3%） [0.3%，0.5%） 0.5%以上 250万 成本中 月度 心 季度 10 350万 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 25 500万 27000以上 [25000，27000） [23000，25000） [21000，23000） 21000 10台·天/月 20台·天/月 40台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 30 15 55 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 15 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 产品销售额指产品外销收入 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= 当期计划价总产值/人数 (元/人) 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。
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研究所副所长年度绩效考核表
研究所副所长年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 财务方面 研发费用 顾客方面 检验及时率 内部营运流 研发项目完成率 程方面 员工建议数 学习与成长 团队的意识与绩效 方面 员工发表论文数 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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首都经济贸易大学绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理 首都经济贸易大学工商管理学院 黄津孚 一、概念、意义、体系 础 发挥 能力（评估） 结果反馈 （知识＼能力） 行为（考核） （德，勤） 结果 奖酬 绩效（考核） （绩） 教育 培训 绩效管理的内涵与外延 绩效差异客观存在 绩效差异：高水平与平均水平① 工作类别 高绩效与平均绩效的差异（%） 15 蓝领工人 17 办事员 25 工匠 28 事务性管理人员 46 专业技术人员 42 非保险类销售人员 97 保险销售人员 社会调查 • 您对贵企业在绩效考核方面作何评价？是 否能客观公正的反映员工的实际绩效？存 在什么问题？ 绩效管理是 HRM 普遍薄弱的环节 我国企业情况。 • 美国企业情况也不 令人乐观。 内因 外因 能力 激励 环境 机会 绩效的多因性、多维性 绩效 形势不错 人们对绩效管理越来越重视，许多企业努 力探索建立科学的考核体系。 科学的绩效考核体系 • • • • • 考核目的和内容：综合／单项 ； 考核标准： 考核方法和工具 ； 考核主体 ; 考核结果应用 。 绩效考核的目的和功能 目标和价值观导向： 指出改善绩效的方向： 发现员工潜能、合理配置人才，为合理用人 （升、降、调、辞）提供依据； 了解员工素质，确定培训需求； 区分态度和贡献，实行差别激励。 改善 绩效 目标和 价值观导向 考核 差别 激励 培训需求 绩效考核的功能是多方面的 合理用人（升、 降、调、辞） 二、考核标准 －－考核指标的设计 绩效考核指标体系的设计要求 • 用绩效标准支持企业经营目标和发展战 略 ； • 用绩效标准引导企业文化。 平衡计分卡（ BS ） • 平衡计分卡的设计思想：根据企业可持续 发展要求，从客户和股东要求出发，运用 核心竞争力和学习型组织理论，克服传统 业绩评价主要是财务评价方法的弊端，在 财务与非财务绩效，长期和短期目标，外 部和内部业绩，运作结果和过程，管理业 绩和经营业绩之间取得平衡。 • 模型 • 案例 财 务 角 度 目 标 标 测评指 顾客怎 样看我 们？ 顾 客 角 度 目 标 测评指标 远 景 与战略 我们 怎样 满足 股东 要求？ 我们 必 须 擅长什么？ 内部业务角度 目 标 测评指标 创新与学习角度 目 标 测评指标 平衡计分卡的 框架 我们能否继 续提高并创 造价值？ 关键绩效指标（ KPI ） • 什么是关键绩效指标？关键绩效指标要贯彻 SMART 原则： • 具体化（Ｓ pecific ）： • 可测量 (Measurable) • 组织与员工认可 (Agreement) • 与上一级目标相关而且可以达成 (Relavent,Reachable) • 规定时间 (Time) ． 企业可持续发展战略 年度目标 企业文化 任务 绩效标准 行为规范 （财务指标、 德规范 非财务指标 ） 导行为） 组织设计 职务规范 （职责、工作 标准、关键 客户需求 （道 倡 绩效指标、 长远目标 资本积累 近期目标 信誉 市场占有 销售 总成本 收入 理 品种 质量 财务 增值 费用 费用 数量 价格 费用 产量 税 库存 成本 定关 利润 键 绩 效 指 标 销售 管 的 确 采购 人工 控制 成本 考核标准（指标）水平的确定 • • • • • 绝对标准： 相对标准： 先进合理的原则：可以采用标杆法； 上下协商的原则： 区分难易的原则：可以分别设置若干档。 案例讨论 评价该企业制定的考核工具，有哪些可取 之处？存在什么问题？ 考核实施与结果应用 考核实施 • 考核何时进行？定期考核／不定期考核 • 绩效考核时间应该根据职务特点确定，考 虑投入产出周期。 • 谁考核？各级主管是关键，要培训；人力 资源部门责任重大。 • 如何考核？用事实与数据说话，尽量减少 主观评价；加强基础管理工作（计量、记 录，注意记载典型事项）；采用先进技术。 考核主体－ 360 度考核 更高上级考评 直接上级考评 客户评价 员工自 我评价 直属下级评价 同事同 行评价 业绩水平 （收入、费用等财务指标、 质量、数量、速度等非财务指标） 行为表现 （职业道德、纪律性、主动性、 团队合作等） 能力基础 （专业知识与技能、管理能力 体能、其他能力） 考核结果的应用 薪酬奖励 教育培训 表扬批评 任用决定 职务提拔 或调整 用绩效评价来激励员工 • 国内外许多企业采用绩效强制分类，实行 无功就是过的干部升降制度，以此激励员 工。 • 美国 GE 公司；许昌继电器公司； 用绩效标准指导培训员工 • 随着顾客需要和期望的变化，你的测量 标准也必须进行改变。 考评反馈 • • • • • 对事不对人，重点在事实； 尽量具体，不要空泛； 分析原因比指出问题更重要； 实现双向沟通，允许辩护； 落实改进措施，坚持向前看。
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绩效考核如何设立绩效目标
绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管 理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效（笑）： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 部门特色） （考核的 HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 具体职位） （落实到 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 观察、评 辅导、沟通） （计划、 价、 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核
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三联集团考核指标调整建议表
考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建议衡量标准 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 人力资源部批复 日期 人力资源部批复 人力资源部签字 日期
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销售中心代办专员考核指标
销售中心代办专员考核指标 指标项 任 计划完成情况 考核目的 考核内容 考核人 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 务 绩 效 70% 备注 产权证办理准确 性、及时性 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 售 中 心 主 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 任
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销售员绩效考核方案（极具参考价值）
销售员绩效考核方案 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品 的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的 方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各销售人员工作绩效及绩效工 资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 二、适用范围 本方案仅适用于公司已转正的销售人员。 三、考核办法 1、考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，销售部主管协助处理。 2、考核时间：分月度，季度，年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 四、销售人员的主要工作职责 1、完成年初制定的销售目标。 2、负责所辖区域内的新客户开发。 3、建立、维护渠道客户及老客户回访。 4、掌握外区销售环境，做好规划销售，支持重点地区的销售。 5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。 6、完善团队的内部建设。 6、建立、完善、优化全省渠道体系。 8、协调、配合厂家工程师及销售的关系。 9、了解每个行业的 IT 构架和基本信息情况。 10、分析了解各个总代的产品优势、劣势及操作方法。 11、对于销售的产品要根据签订的买卖合同，及时索要货款。 12、协调招投标，货物处理，日常联系。 13、负责定期，定点对渠道客户安排时间走访。介绍，推广产品。 14、负责渠道客户订单的方案，投标的撰写工作。 15、负责各项目的网络设备巡检工作。 五、业务员关键绩效考核指标 考核项目 考核内容 区域销售 产品的销售 权重比例 考核频率 60% 绩效目标值 月度/季度 1、月度销售任务完成率在 80%以上。 /年度 2、季度/年度的销售增长率 70%。 3、 销售资金汇款率为 80% ITIL 及 TSM 销 售 任 务 的 完 的销售 20% 月度 利润超额部分按照 20%来做奖励 季度 市场相关信息的收集的及时和准确性 成 市 场 信 息 的 收 集 市 场 信 10% 收集和反馈 息，提高相应 产品销售策略 和建议 客 户 关 系 的 与客户建立良 建立 10% 月度/季度 1、 客户满意度评价在 90 分以上 好的关系，维 /年度 护公司形象 2、 老客户的保有率为 95% 3、 新客户开发率达到 70% 六、业务员绩效考核表 评分标准（分） 考核项目 任务绩效 70% 考核要点 销售目标达成率 达到---------% 回款率 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 0 1 2 3 4 差 须 改 进 合 格 好 优 秀 老客户保有率 工作能力 20% 达到---------% 专业知识 熟练地掌握所销售产品的相关知 识及市场营销知识 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能 进行合理的安排 综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据 此作出一定的判断 沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得 别人的理解和赞同 创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新 知识和技术到工作中 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度 责任心 能够让领导放心交付工作 主动性 自觉完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他人合 作中寻求高效的工作效率 工作态度 10% 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 七、销售人员奖罚办法 1、公司销售任务按照年初制定的销售计划以季度为单位进行划分，销售人 员每个季度的任务指标，超额完成按利润的 20%奖励，如未完成季度目标不发 放奖励，下个季度超额完成量可对上一季度进行补充。 2、ITIL 的任务不能完成,每月基本工资发 80%,后期补齐可以补发扣掉的 20%工资；TSM 的任务不能完成,每月扣 100 元工资。 3、销售合同须规定回款期，如逾期回款，业绩提成比例将会降低。具体为 逾期 1 个月内，按原提成比例 0.9 执行；逾期 2 个月内，按原提成比例 0.7 执 行；逾期 3 个月内，按原提成比例 0.5 执行；逾期 3 个月以上，不计佣金提成， 但可按业绩总额计算年底奖金。 4、业绩达标奖:公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金 或物质奖励。具体规定如下： 4.1 月达标 30000，奖励 100 元； 4.2 单月个人销售冠军且业绩超过 200000 元以上者，奖励 500 元； 4.3 达成年度销售目标，超额部分按利润的 15%奖励。 八、附则 本方案的制定、修改、终止、解释权归公司人事行政部。本方案自 2009 年 10 月 1 日起执行。
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三联集团导购员个人任务绩效考核评价表样例
绩效评价标准（示例） 等级 A：出色 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 个人绩效评价表 本表用途 个人绩效评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 张三 所在部门 考核者 王五 考核期 营业厅 个人KPI 1 柜组销售收入 2 毛利 职位 标准 A B C 计划完成率为100% D E A B C 计划完成率为100% D E 导购员 权重 评价得分 70 30 3 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 2 三联家电 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 3 三联家电 4
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银行绩效考核机制的转变趋势
银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各 家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够 以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值 (EVA)以 及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户 的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中 发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计 本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模 式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现 代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核， 逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产 出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理 运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的 价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很 多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战 略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展 的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进 的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托 的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映 银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体 系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率 等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的 最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有 先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵 活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业 务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不 同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执 行有区别的资本成本率。 四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考 核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部 管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的 关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。 五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于 衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行 战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标， 建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人 能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营 发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使 管理层可以清晰了解并选择战略进程。 国内银行绩效考核体制的发展 创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险 评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行 的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体 现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产 生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管 体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约 化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进 管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。 经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作 上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本 约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计 中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的 考核占比。二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用 模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计 算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用 按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占 用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值 为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标设置，对分 支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核 结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了 成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效 考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转 移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经 营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这 些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。 目前存在的不足 新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深圳银监局在 2004 年、上海银监局在 2005 年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度 地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的 要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍 没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响 了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。 一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务 质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效， 引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步 阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中 由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核 被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。 二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据 储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还 只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和 分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使 实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济 增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略 倾向。并且，以 8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风 险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评 价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资 本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。 三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资 本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规模(风险资 产余额或增量)预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的 资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模 情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整， 从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。 四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱节不仅由于非财务指标设计 的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略没有现实地转换为各年度的 绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向；或者分解到各级机构和个人的财 务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制， 也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短 考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略 的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。 改善绩效考核体制的建议 绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行 相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益 的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结 合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。 一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标 的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素 质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要 是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同 时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。 二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配 经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数； 对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕 8%的监管资本充 足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式，最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本 分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管 理的精度。 三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分 体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、 行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值 能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的 经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步 研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。 四是逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考 核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变 目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务 ， 并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总 行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增 值建立直接的联系。体现战略导向的另外一项重要任务是经济资本的分配，科学的经济资本分配是考 核资本成本和经济增加值的前提。目前，在技术手段尚待完善的条件下，资本金分配主要还是依靠通 过前期业绩数据分析和年度目标进行安排，难以准确反映银行基于风险偏好的限额管理需要和战略 发展意图。对此，应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业 绩配置资本金和增量资源，并经董事会批准后细化实施。 积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力，经济资本 以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分 配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因此，必须通过广泛、深入的培训 和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，按照原则性与 灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行 效果。
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人事考核表（营销人员）
人事考核表（营销人员） 职 称 分 类 1 2 3 4 5 6 基 7 础 8 能 9 力 10 业 11 务 12 熟 13 练 程 14 度 15 16 责 17 任 18 感 19 20 协 21 调 22 性 23 24 25 自 26 我 27 启 28 发 29 30 评价分 数合计 工 作 态 度 部 评 科 价 内 容 能全心全意的工作，且能成为其他职员的模范 细心地达成任务 做事敏捷、效率高 具备商品知识，能应付顾客上的需求 不倦怠、且正确地向上司报告 精通职务内容，具备处理事务的能力 掌握职务上的要点 正确掌握上司的指示，并正确的转达 严守报告、联络、协商的规则 在既定的时间内完成工作 能掌握工作的前提，并有效的进行 能随机应变 有价值概念，且能创造新的价值概念 善于与顾客交涉，且说服力强 善于与顾客交际应酬，且不浪费 树立目标，并朝目标前进 有信念，并能坚持 有开拓新业务的热心 预测过失的可能性，并想出预防的对策 做事冷静，绝不感情用事 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 在工作上乐于帮助同事 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 以市场的动向树立营业目标 有进取心、决断力 积极地革新、改革 即使是自己份外的事，也能企划或提出提案 热衷于吸收新情报或知识 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 姓 组 名 满分 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 10 5 5 5 5 10 5 10 10 5 10 10 10 200 1 2 调 决 次 次 整 定
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金谷集团绩效管理制度（附考核表格）
金谷集团绩效管理制度 2006 年 1 月 18 日 目 第一章 第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 录 总则..........................................1 目的.....................................................1 适用范围.................................................1 绩效管理的定义...........................................1 绩效管理的目的和意义.....................................1 绩效管理体系.............................................1 绩效管理的指导原则.......................................2 绩效管理的组织与职责.....................................3 考核分类.................................................4 第二章 经营业绩（业绩合同）管理办法..................7 第九条 签订业绩合同人员的范围...................................7 第十条 考核周期.................................................7 第十一条 业绩合同的效力...........................................7 第十二条 业绩合同签订流程.........................................7 第十三条 考核指标设计和选取.......................................8 第十四条 绩效目标的确定...........................................9 第十五条 KPI 评估标准的确定.......................................10 第十六条 KPI 权重的确定...........................................10 第十七条 绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定........................11 第十八条 业绩合同的签订..........................................11 第十九条 业绩合同的过程控制......................................11 第二十条 业绩合同的考核..........................................12 第三章 第二十一条 第二十二条 第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 第二十八条 第四章 管理者及员工绩效考核办法.....................13 管理者及员工绩效考核的对象...........................13 考核周期.............................................13 考核关系.............................................13 绩效考核维度.........................................13 季度考核.............................................14 年度个人考核.........................................18 部门年度绩效考核.....................................21 企业年度绩效考核.....................................21 能力素质评估.................................22 第二十九条 能力素质的评估内容...................................22 第三十条 能力素质评估的对象、指标及权重..........................22 第三十一条 能力素质评估的周期和方式.............................23 第三十二条 能力素质评估结果的运用...............................23 第五章 考核结果运用.................................24 第三十三条 第三十四条 第三十五条 第三十六条 第六章 考核结果运用于年度绩效奖金...........................24 考核结果运用于工资调整...............................25 考核结果运用于职位调整...............................25 考核结果运用于培训...................................25 绩效考核申诉.................................26 第三十七条 第三十八条 建立申诉制度目的.....................................26 申诉受理机构.........................................26 第三十九条 申诉处理程序.........................................26 第七章 附则.........................................27 第四十条 新进员工考核办法........................................27 第四十一条 关于离职员工.........................................27 第四十二条 关于岗位变化的考核...................................27 第四十三条 保密原则.............................................27 第四十四条 新旧制度交替.........................................27 第四十五条 实施时间.............................................27 附录一 考核评分表格.....................................28 表 1-1 表 1-2 表 1-3 表 1-4 表 1-5 表 1-6 表 1-7 表 1-8 业绩合同模板............................................28 管理者季度任务绩效沟通及考核表..........................30 员工季度绩效沟通/考核表.................................31 部门经理周边绩效考核评分表...............................32 部门经理周边绩效考核交叉表...............................33 管理人员管理绩效考核评分表...............................34 管理人员能力素质评估表...................................35 员工能力素质评估表.......................................35 附录二 考核/评估指标评定表..............................37 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 部门经理周边绩效评定表....................................37 管理人员管理绩效评定表....................................38 工作态度考核指标评定表....................................39 能力素质评估指标评定表....................................40 附录三 考核成绩统计表...................................44 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 3-4 部门经理周边绩效评分统计表................................44 部门年度绩效考核成绩统计表................................45 管理人员年度绩效考核成绩统计表............................46 员工年度绩效考核成绩统计表................................46 附录四 考核申诉表格.....................................47 表 4-1 绩效考核申诉表............................................47 表 4-2 员工申诉处理记录表........................................48 第一章 总则 第一条 目的 为规范金谷集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现， 特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于金谷集团全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工人员。 第三条 绩效管理的定义 绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励 等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。 第四条 绩效管理的目的和意义 （一） 将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有 效的分解。 （二） 明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。 （三） 评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源 管理提供有效的依据。 第五条 绩效管理体系 金谷绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用 四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度 运行过程。 （一） 绩效计划阶段的主要工作内容是： 1. 确定组织绩效目标； 2. 确定各岗位 KPI 指标和计划任务目标考核指标； 3. 确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法； 4. 签订业绩合同或绩效考核表。 （二） 绩效反馈与辅导的主要工作内容是： 1. 绩效回顾与绩效沟通； 2. 总结经验，提出绩效改进建议。 （三） 绩效考核的主要工作内容是： 1. 搜集并确认绩效数据； 2. 进行绩效评估。 （四） 绩效结果运用的主要工作内容是： 1. 绩效结果的汇总分析； 2. 将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。 第六条 绩效管理的指导原则 （一） 客观性原则 在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实 体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为 企业决策和人员发展提供依据。 （二） 开放沟通原则 在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态， 就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成 绩效管理目标的达成。 （三） 战略导向原则 绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计 绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使 得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。 （四） 分级管理原则 根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和 战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合 企业实际进行有效地运用。 第七条 绩效管理的组织与职责 （一） 金谷集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩 效管理委员会由下列人员组成： 总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家 1 名，由总 裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。绩效管理委员会的工作职责： 1. 审批和调整集团绩效管理办法和相关制度； 2. 审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果 3. 和总裁签订总裁的业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核总裁的绩效 结果； 4. 因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准 5. 负责处理绩效考核的申诉； 6. 确认集团/各子公司高管的年度绩效结果； 7. 审批绩效考核结果运用方案。 （二） 总裁的工作职责： 1. 审核集团绩效管理办法和相关制度； 2. 审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层 和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果； 3. 和下属高管签订业绩合同，进行绩效沟通，并考核下属高管的绩效结 果； 4. 审核绩效考核结果运用方案。 （三） 人力资源部的工作职责： 1. 制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善； 2. 制定年度绩效管理工作计划； 3. 负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标 进行审查和平衡； 4. 组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议； 5. 负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工 作，汇总、审核绩效评估结果； 6. 建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核； 7. 汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析 报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 8. 负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训； 9. 协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。 （四） 财务部的工作职责： 1. 组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目 标值； 2. 配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。 （五） 副总裁、总监、子公司总经理的工作职责： 1. 实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/子公司的绩效管理工作； 2. 制定所辖部门/子公司的绩效考核方案，组织所辖部门/子公司绩效考 核工作； 3. 与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟 通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定； 4. 提出绩效考核结果运用的建议。 （六） 总部部门经理和子公司部门经理的工作职责： 1. 组织本部门内的绩效管理工作； 2. 实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效 考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格； 3. 组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成； 4. 维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数 据； 5. 提出绩效考核结果运用的建议。 第八条 考核分类 （一） 为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。 表 1 考核对象、考核方式与考核周期对应表 考核对象 对应岗位 考核方式 经营层 总裁、副总裁、 总监、子公司总 经理 基于平衡计分卡 的业绩合同 管理层 集团部门经理、 副经理；子公司 副总经理、总经 任务绩效 周边绩效 管理绩效 考核周期 年中反馈 年度考核 季度考核 年度考核 员工层 理助理、部门经 理 集团一般员工、 子公司一般员工 能力素质 任务绩效 工作态度 能力素质 季度考核 年度考核 （二） 具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图： 1. 经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高 层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪 调职和培训与开发； 2. 部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度 考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额； 3. 个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部 门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人管理绩效（年度考 核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考 核）。考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发； 4. 能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能 力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。 第二章 经营业绩（业绩合同）管理办法 第九条 签订业绩合同人员的范围 如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、子公司总经理。未来条件成熟后可 扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经 理。 第十条 考核周期 业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考 核的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划， 期末考核全年绩效。 第十一条 业绩合同的效力 业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对集 团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经 年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。 第十二条 业绩合同签订流程 （一） 每年 12 月 15 日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划， 提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。 （二） 每年 12 月 31 日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业 绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算， 提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；子公司总经理根据经批准的子公 司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收 集汇总后，会同投资发展部、财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。 （三） 每年 1 月 5 日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成 业绩合同初稿。 （四） 每年 1 月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效 管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩 合同。 （五） 集团人力资源部对业绩合同进行备案。 第十三条 考核指标设计和选取 （一） 业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标 ， 由四个层面的指标构成： 1. 财务面指标； 2. 客户面指标； 3. 内部运营面指标； 4. 学习成长面指标。 （二） 指标设立的原则 1. 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； 2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 3. 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 4. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准； 5. 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 （三） 指标设计的方法 1. 明确战略目标。确认集团整体战略目标和各子公司的业务策略。关键绩 效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程 最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应 首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定 关键绩效指标体系的战略目标； 2. 确认关键成功要素。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的 关键成功要素。设计指标时，还需以对公司的战略理解为依据，确认那些与实现 公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。这些关键成功 要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在 联系； 3. 识别关键绩效指标。对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些 关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标。 （四） KPI 指标的分解 1. 下级的 KPI 应和上级的 KPI 有逻辑关系，下级 KPI 的实现可以有效支持 上级 KPI 的完成，两者之间往往是目标和实施手段的关系； 2. 下属和上司可以共同分担同一个 KPI 指标； 3. 每个人的 KPI 原则上不多于 10 个； 4. 高层领导共同分享与承担总业绩的成败。 （五） 设定的 KPI 指标还必须符合“SMART”的原则： 1. S 代表具体化(Specific)—具体、明确、能对工作行为产生清晰的指引； 2. M 代表可衡量(Measurable)—确保能够收集到所需的准确和完整的数据； 3. A 代表可实现(Attainable)—确保制定的 KPI 是易于理解并能够实现的， 在组织的目标体系内； 4. R 代表合理化(Reasonable)—指标的设定公平、合理，在指标领受人的 可控和影响范围内； 5. T 代表有时效性(Time-framed)—在绩效期间产生绩效数据，并且在需 要的时候能够得到所需的数据。 第十四条 绩效目标的确定 （一） 绩效目标根据公司战略规划、经营计划、全面预算、历史和行业水平、未来发展 预测确定，定量 KPI 的目标以数值来衡量，定性 KPI 以指标完成的质量、时间和资源投入等 多个维度的目标来衡量。 （二） 对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目标。 （三） 上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应就目标的 设定达成一致的意见。 第十五条 KPI 评估标准的确定 （一） 定量 KPI 的评估标准 1. 原则上按照线性关系确定 KPI 的评估标准，即： 2. 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计； 3. 零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。 （二） 定性 KPI 的评估标准 1. 定性 KPI 指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估； 2. 选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复； 3. 评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面； 4. 评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避 免遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。 （三） 加减分标准 1. 公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并 根据各项 KPI 的权重以及是否适合加分，来确定相关指标的加分分值，同时设 定明确的加分的行为表现标准或量化标准值； 2. 加分必须同时具备以下两个条件：正常评估项目得分为满分、符合加分 的行为表现标准或达到加分的量化标准值； 3. 同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。 第十六条 KPI 权重的确定 （一） 各项 KPI 权重总和为 100%。 （二） KPI 权重的设定应体现以下的原则： 1. 对公司战略重要性高的指标权重高； 2. 领受人影响直接且显著的指标权重高； 3. 综合性强的指标权重高； 4. 权重一般不低于 5%，单个指标的权重不宜高过 30%； 5. 共享的 KPI 按照承担的职责大小去权衡权重的大小。 第十七条 绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定 （一） 在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的双方明确 绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。 （二） 被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下 属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。 （三） 对其他部门或岗位的 KPI 绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度 履行责任。 第十八条 业绩合同的签订 （一） 业绩合同包含了三个部分，KPI 考核表、薪酬方案和薪酬结果（业绩合同模板 见附录一 表 1－1）。 （二） 业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经绩效管理委员会批准。 第十九条 业绩合同的过程控制 （一） 季度跟踪业绩合同完成情况 1. 集团人力资源部每季度向财务部、各子公司搜集数据，采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； 2. 集团人力资源部向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩 完成情况。 （二） 中期业绩汇报 1. 中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提 出改进措施； 2. 每年七月份，副总裁、总监和子公司总经理在公司年中工作会议上通报 上半年业绩合同完成情况，由总裁和绩效管理委员会组织进行审核。 （三） 绩效指标目标值的调整 1. 当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人 需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力 原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境 变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报集团总裁； 2. 公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审 议业绩目标调整意见。经集团总裁批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标 组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。 （四） 绩效改进计划 1. 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核 人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案； 2. 绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案； 3. 考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效 果。 第二十条 业绩合同的考核 每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同 目标差异，年终绩效管理委员会组织召开绩效考核会议，审核通过考核结果。 总裁的考核通过总裁述职报告的形式进行，由绩效管理委员会进行评定。业绩 合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在 第五章做出规定。 第三章 第二十一条 管理者及员工绩效考核办法 管理者及员工绩效考核的对象 集团各职能部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、各部门经理；集团及子 公司基层员工。不包括子公司销售部门管理人员和销售人员，也不包括试用期人员和劳务 用工人员。 第二十二条 考核周期 管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全 年的综合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩 的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。 第二十三条 考核关系 考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核 关系，见表 2。 表 2 考核关系表 考核对象 考核关系 子公司副总经理、总经理助理 直接上级 集团及子公司部门经理 直接上级、同级部门经理 集团及子公司部门副经理及员 工 直接上级 第二十四条 绩效考核维度 绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度 由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度 不同的测评指标。主要包括以下四个方面的的考核维度： （一） 任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作 重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和 工作计划的任务绩效指标。 （二） 周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详 见附录二：表 2-1。 （三） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二 表 22。 （四） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、 责任心、纪律性。指标定义详见附录二 表 2-3。 第二十五条 季度考核 （一） 季度考核维度及权重 表 3 季度考核维度与权重 考核对象 考核维度 权重 100％ 副总经理、总 经理助理 任务绩效 部门经理 任务绩效 100％ 任务绩效 80％ 工作态度 20％ 员工 表4 员工工作态度考核指标及权重 序号 指标 权重 1 积极性 30％ 2 协作性 20% 3 责任性 30% 4 纪律性 20% （二） 季度绩效计划和指标设定 1. 在每年年度经营计划和预算确定以后，由人力资源部/子公司行政部 协调季度绩效计划的制定。首先，由经营层根据其业绩合同的指标和目标，与 下属沟通制定下属的第一季度绩效计划，然后，各级管理者再根据其自身绩 效计划与其下属沟通制定下属的季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核 结束后制定下一季度的绩效计划； 2. 绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为 依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主 管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序； 3. 为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任 务绩效沟通/考核表》(见附录一 表 1-2)，作为管理者季度考核的依据，并报 上级审核； 4. 员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管为其制 定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分(见附录一 表 1-3 )，并由主管报上级审核； 5. 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标； 6. 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源； 7. 确定各项工作目标的权重； 8. 主管对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效 沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见； 9. 集团人力资源部/子公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务 绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的 考核指标体系； 10. 集团人力资源部/行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总， 提出修正意见，并最终报主管副总裁/子公司总经理审批。 （三） 季度绩效考核指标评分 1. 定量任务绩效指标评分； 原则上按照线性关系确定 KPI 的评估标准，即： （1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等： 分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值 为 120 分） （2）控制性指标如费用，差异率等： 分值＝[(上限值－实际值)/(上限值－目标值)]×100（单项封顶值为 120 分） 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所 能接受的绩效的最低限度来确定。 2. 定性任务绩效指标及工作态度指标评分。 任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分， 并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定 义见表 5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二 表 2-3）中的标准 进行打分。 等级 分值 表 5 评分等级定义表 B C A D （超出目标） （达到目标） （低于目标） （远低于目标） 90－100 75－89 60－74 59 以下 （四） 季度绩效考核程序 1. 每季度末月的 26－30 日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营 等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完 成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度 任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季 度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效 的自评； 2. 每季度首月的 1－5 日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟 通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出 不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》 上签字确认； 3. 每季度首月的 6－10 日各部门上报绩效考核表到人力资源部/子公司 行政部，由人力资源部/子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报 集团总裁/子公司总经理进行审批。审批结果由集团总裁/子公司总经理签署意 见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部/子公司行政部存档管理。子 公司需将考核结果，报人力资源部备案； 4. 每季度首月的 15 日以前，人力资源部/行政人事部将绩效考核结果 反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。 （五） 季度绩效考核结果的运用 季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。 第二十六条 年度个人考核 （六） 年度个人考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 6 年度考核维度与权重 考核对象 副总经理、总 经理助理 考核维度 季度任务绩效平均分 管理绩效 季度任务绩效平均分 管理绩效 部门经理 周边绩效 员工 季度绩效考核得分平均值 权重 80％ 20％ 70％ 15％ 15％ 100％ 注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度 和权重。 （七） 年度个人考核流程 1. 直接上级在每年元月 10—15 日对管理人员第四季度任务绩效以及管 理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团 人力资源部和子公司行政部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一 表 1-5）发放《部门经理周边绩效考核评分表》（附录一 表 1-4），并组织进 行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。人力资源部和子 公司行政部在每年元月 15—20 日汇总各被考核人的评分； 2. 人力资源部/子公司行政部在每年元月 20 日前完成所有管理者和员 工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报子公司总经理和集团主管 副总裁质询、批准，确定最终考核结果； 3. 直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下 一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （八）管理绩效考核 所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下 属发展和管理力度 4 个指标。由直接上级评定，按照 A、B、C、D 四个等级评分, 填写《管理绩效考核表》（见附录一 表 1-6）。管理绩效考核指标及权重见表 7。 表 7 管理绩效指标与权重 序号 指标 权重 1 沟通效果 30％ 2 工作分配 30% 3 下属发展 20% 4 管理力度 20% （九） 周边绩效考核 周边绩效的考核对象是部门经理，由其他相关部门经理进行评定，各相关部门对该部 门经理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表 8。 表 8 部门经理周边绩效考核指标及权重 序号 指标 权重 1 主动性 30％ 2 响应时间 10% 3 解决问题时间 25% 4 信息反馈 15% 5 服务质量 20％ （十） 年度考核成绩的计算 1. 副总经理和总经理助理年度考核成绩： 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×80％＋管理绩效得分×20％ 2. 部门经理年度考核总成绩： 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×70％＋管理绩效得分×15％＋ 周边绩效×15％ 3. 员工年度考核总成绩： 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4 （十一） 综合评定等级 1. 通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根 据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别 是 A、B、C、D、E，具体含义见表 9； 表 9 综合评定等级含义表 等级 A B C D E 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划 / 或 部 分 超 过 预 达到预期计划 / 达到预期计划 / 到预期计划 /目 目 标 或 岗 位 职 期计划/目标或 目 标 或 岗 位 职 目 标 或 岗 位 职 标或岗位职责 / 责/分工要求， 岗位职责 /分工 责/分工要求， 责/分工要求， 分 工 要 求 ， 在 在计划/目标或 要求，在计划 / 无明显失误 在主要方面有 很多方面失误 明显不足或失 或主要方面有 误 重大失误 岗位职责 /分工 目 标 或 岗 位 职 要 求 所 涉 及 的 责/分工要求所 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 2. 考核得分与评定等级对应，如表 10 所示； 表 10 考核得分与评定等级对应表 得分 90分以上 80—89分 70—79分 60—69分 59分以下 等级 A B C D E 3. 比例限制：在综合评定等级时，各部门综合评定等级为 A 的人数不 超过部门人数的 15％，不足 1 人以 1 人计算，超过 1 人的以四舍五入计算实 际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定； 4. 综合评定等级对应不同的考核系数（见表 11），考核系数决定年终 奖金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定 见第五章。 综合评定等级 考核系数 第二十六条 表 11 个人绩效综合评定等级与考核系数对应表 A B C D E 1.2 1 08 0.6 0 部门年度绩效考核 （一） 部门绩效考核方式 1． 部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周 边绩效得分作为部门的年度考核得分： 部门年度考核成绩＝部门经理季度任务绩效平均分×80％＋部门经理年度周边绩效得 分×20％ （二） 部门绩效考核结果的用途 根据部门考核得分确定部门考核系数，见表 12。部门考核系数将作为部门内部人员年 度奖金分配的调整系数，具体运用参见第五章。 表 12 部门年度综合评定等级与考核系数对应表 综合评定等级 考核系数 第二十七条 A B C D E 1.1 1 0.9 0.8 0.5 企业年度绩效考核 （一） 企业绩效考核的目的是将员工的利益与企业的利益相挂钩，实现企业与个人 共同成长。 （二） 集团总部的企业绩效考核指标为整个集团的主要经济指标完成情况，每年年 初由绩效管理委员会确定具体考核指标和各考核指标的权重，考核结果作为集团总部年终 奖金总额调整的依据。 （三） 子公司的企业绩效考核指标为子公司的主要经济指标完成情况，每年年初由 集团绩效管理委员会和子公司总经理协商制定具体的考核指标和各考核指标的权重，考核 得分作为子公司年终奖金总额调整的依据。 第四章 第二十八条 能力素质评估 能力素质的评估内容 能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评定方法详见附录二 表 2-4。能力素质评估指标和评定要素见表 13。 表 13 能力素质评估指标和评定要素 指标 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 领导能力 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 第二十九条 岗位所需知识与技能 能力素质评估的对象、指标及权重 能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不 同（见表 14）。 表 14 能力素质评估对象、指标与权重对应表 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 管理人员 指标 权重 10% √ 15% √ 15% √ 员工 指标 √ √ 权重 15% 10% 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 √ 专业知识技能 √ 第三十条 √ √ 10% 10% 15% 25% √ √ √ √ 15% 10% 15% 35% 能力素质评估的周期和方式 （一） 能力素质评估的周期为年度，每年 1 月 15 日前完成评估。 （二） 由直接上级参照《能力素质评定表》中的评定标准，按照 A、B、C、D 四个等级 对下级进行评估，填写《管理者能力素质评估表》（见附录一 表 1-7）和《员工能力素质评估 表》（见附录一 表 1-8），将评估结果交集团人力资源部/子公司行政部备案。 第三十一条 能力素质评估结果的运用 能力素质评估结果将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。具体运用方式见第五章。 第五章 第三十二条 考核结果运用 考核结果运用于年度绩效奖金 1. 集团总部或子公司年度绩效奖金预算额： M＝∑总部或子公司员工绩效奖金基数＋机动额 机动额为考虑人员增加、职位异动等因素而预留的额度，可根据考核年度预期情况确 定是否安排机动额以及具体额度； 2. 集团总部或子公司绩效奖金实际发放额度： M’＝集团总部或子公司企业绩效考核成绩/100 如考核成绩60 分，则当年无绩效奖金； 如考核成绩为 60-120 分，则按实际得分计算； 如考核成绩120 分，则根据实际业绩，另外增加超额分成，具体额度和发放办法由绩 效管理委员会决定； 3. 个人年度绩效奖金基数： m=（个人月固定工资×12）×绩效奖金比例 4. 总部或子公司各部门员工层年度绩效奖金基数： Mb=(m1+m2+……mn) 5. 部门考核系数为 K;个人考核系数为 k，个人考核成绩低于 60 分则考核系数为 0； 签订业绩合同的人员其业绩合同成绩即为其个人考核系数，业绩合同成绩低于 60 分则无绩 效奖金； 6. 集团或子公司奖金实发总额首先在部门间进行分配，所有签订绩效合同的人员看 作一个部门，子公司副总和总助看作一个部门，部门绩效奖金发放系数: 7. 业绩合同人员实发奖金： m’=m×业绩合同成绩×A 8. 子公司副总或总助实发奖金： m’=m×k×A 9. 部门实发奖金总额： Mb’=mb×K×A 10. 部门实发奖金总额在部门内部再进行二次分配，部门内个人绩效奖金发放系数： 11. 部门内个人实发奖金额： m’=m×k×B 第三十三条 考核结果运用于工资调整 年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整，年度考核成绩优异者将优先调整工资。 具体办法见相关薪酬管理制度。 第三十四条 考核结果运用于职位调整 职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。 第三十五条 考核结果运用于培训 绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素 质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩 和能力素质，提供不同的培训。年度考核为 A 的员工，优先列为深造培训的对象 考核为 E 的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善绩效。 第六章 第三十六条 绩效考核申诉 建立申诉制度目的 公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的 达成。 第三十七条 申诉受理机构 集团总部员工及子公司中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采 取书面形式向集团人力资源部申诉，子公司中层经理以下员工，应首先向子公司行政部提 出申诉，如对处理结果有异议，方可向集团人力资源部申诉。绩效管理委员会是员工考核 申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资 源部负责协调、处理。 第三十八条 申诉处理程序 （一） 提交申诉 员工以书面形式向集团人力资源部或子公司行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（《考核申诉表》见附录四）。 （二） 申诉受理 集团人力资源部或子公司行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理； （三） 申诉调查 受理的申诉事件，首先由集团人力资源部或子公司行政部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报集团人力资源部或上报绩效管 理委员会处理； （四） 申诉处理答复 集团人力资源部或子公司行政部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申 诉，应及时上报集团人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效 管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第七章 第三十九条 附则 新进员工考核办法 新员工试用期不参加考核。如员工在当月 15 日前转正，从当月起纳入绩效 考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。当年新进员工按照转正后 实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。 第四十条 关于离职员工 在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。 第四十一条 关于岗位变化的考核 在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩 效考核办法和具体的在岗时间执行。 第四十二条 保密原则 考核过程文件由人力资源部和子公司行政部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被 考核人，不对其他人公布。 第四十三条 新旧制度交替 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本办法为 准。 第四十四条 实施时间 本办法自颁布之日起实施。 附录一 表 1-1 第一部分： 业绩合同模板 考核评分表格 常州金谷集团管理人员业绩合同 评估时段： 岗 2006年 月 日至2006年 月 日 被评估人员： 位： 评估人员： 上级岗位： 一、本岗位关键业绩考核指标 （1）财务面指标 (权重 %) 项目 指标名称 计算公式 计算规则 目标值 计算方法 目标值 计算方法 目标值 计算方法 目标值 计算方法 得分 权重 得分 权重 得分 权重 得分 权重 2006年实际完成 年中 年终 年中完成 年中得分 年终完成 年度得分 数据来源/ 审核 数据来源 数据审核 （2）客户面指标 (权重 %) 项目 指标名称 计算公式 计算规则 2006年实际完成 年中 年终 年中完成 年中得分 年终完成 年度得分 数据来源/ 审核 数据来源 数据审核 （3）内部运营面指标 (权重 %) 项目 指标名称 计算公式 计算规则 2006年实际完成 年中 年终 年中完成 年中得分 年终完成 年度得分 数据来源/ 审核 数据来源 数据审核 （4）学习成长面指标 (权重 %) 项目 指标名称 计算公式 计算规则 2006年实际完成 年中 年终 年中完成 年中得分 年终完成 年度得分 数据来源/ 审核 数据来源 数据审核 第二部分： 二、2006年度本岗位薪酬方案 2006 年， (岗位 ) (人员)预期年收入总计为税前 年固定工资为 元，以 绩效奖金比例为年固定工资的 元(RMB)。 元 / 月 按月度发放； ％计 元，根据本绩效合同规定（KPI分值）， 按年度发放兑现； 如果KPI分值超过100分，根据本业绩合同规定还将获得超额绩效奖金 。 薪酬% 170%超额绩效奖金 150% 130%绩效奖金 100% 年固定工资 60 被评估人（签名） 100 120 KPI得分 评估人（签名） 2006年 日期 月 日 日期 2006年 月 日 第三部分： 四、业绩考评记录与薪资结算 2006 年业绩评估结果为 ： 财务面指标 2006 年薪资评估结果为 ： 客户面指标 内部运营面指标 学习成长面指标 单位：万元 薪资构成 金额 年固定工资 绩效奖金 超额业绩奖金 合计 绩效评语（有评估人和被评估人沟通后填写）： 被评估人确认 (签字)： 日期： 2006年 评估人确认 （签字）： 日期： 2006年 月 日 月 日 KPI总分 0 表 1-2 管理者季度任务绩效沟通及考核表 公司管理人员季度任务绩效沟通/考核表 部门： 职位： 任职者： 考核者： 考核期：200 年第 季度 定量任务绩效目标（ ％） 序号 指标 计算公式 目标 指标说明 评分标准 结果 得分 权重 定性任务绩效目标（ ％） 序号 计划任务 目标标准 完成情况 自评 A B C 上级评价 D A B C D 得分 季度任务绩效得分＝（∑各项定量绩效得分×各项权重）+（∑各项定性绩效得分×各项权重） 任务确认栏 考核者签字： 日期 被考核者签字： 日期 考核结果签字栏 被考核者签字： 考核者签字 审核者签字 总分 季度考核分值＝季度任务绩效得分 绩效改进计划 序号 改进事项 改进措施 完成时间 预期效果 所需资源 权重 表 1-3 员工季度绩效沟通/考核表 公司员工季度绩效沟通/考核表 部门： 职位： 任职者： 考核者： 定量任务绩效目标（ 序号 指标 计算公式 目标 计划任务 目标标准 年第 季度 ％） 指标说明 定性任务绩效目标（ 序号 考核期：200 评分标准 结果 得分 权重 ％） 完成情况 自评 A B C 上级评价 D A B C D 得分 权重 得分 权重 季度任务绩效得分＝（∑各项定量绩效得分×各项权重）+（∑各项定性绩效得分×各项权重） 态度（20%） 序号 指标 态度表现情况说明 上级评价 A B C D 1 积极性 30% 2 协作性 20% 3 责任心 30% 4 纪律性 20% 季度态度得分＝（∑各项得分×权重）×20% 任务确认栏 考核者签字： 日期 被考核者签字： 日期 表 1-4 部门经理周边绩效考核评分表 部门经理周边绩效考核评分表 考核人姓名 序 号 指标/ 权重 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 考核期间： 年 月至 年 月 考核人部门 部门一： A B C 部门二： D 分值 A B C D 分值 岗 位 部门三： A B C D 部门四： 分值 A B C D 部门五： 分值 签字： 备注：本表为年度考核用表，考核期从上年 1 月 10 日－下年 1 月 9 日 A B C D 分值 年 月 日 表 1-5 考核人 被考 核人 投资发展 部 市场营销 部 人力资源 部 物业管理 部 成本管理 部 工程管理 部 设计部 部门经理周边绩效考核交叉表 投 资 发 展 部 部门经理周边绩效考核交叉表 市 场 营 销 部 人 力 资 源 部 物 业 管 理 部 成 本 管 理 部 工 程 管 理 部 设 计 部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 集 团 财 务 部 集 团 审 计 部 子 公 司 发 展 部 子 公 司 项 目 部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 集团行政 √ 部 集团财务 √ 部 子公司发 展部 子公司项 目部 子公司行 政部 子公司财 务部 子公司销 售部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 集 团 行 政 部 子 公 司 行 政 部 子 公 司 财 务 部 子 公 司 销 售 部 √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 表 1-6 管理人员管理绩效考核评分表 管理人员管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门 序号 指标 权重 1 沟通效果 30% 2 工作分配 30% 3 下属发展 20% 4 管理力度 20% 岗位 A B 评 分 C D 得分 总分＝∑指标得分×权重 考核人 签字： 年 月 日 表 1-7 管理人员能力素质评估表 管理人员能力素质评估表 姓名 部门 序号 考核期间： 年 月至 年 月 岗位 指标 要素 A B 建立关系 1 人际交往能力 2 影响力 C D 要素 得分 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 指标 得分 权重 10％ 15％ 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 3 授权 激励 领导能力 15％ 建立期望 责任管理 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 7 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 10％ 10％ 15％ 专业知识技能 指标得分＝要素得分的平均值 ―― 总分＝∑指标得分×权重 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 表 1-8 员工能力素质评估表 员工能力素质评估表 姓名 部门 25％ 考核期间： 年 月至 年 月 岗位 年 月 日 序号 指标 要素 A B 建立关系 1 人际交往能力 2 影响力 3 沟通能力 4 判断和决策能力 5 计划和执行能力 6 D 要素 得分 指标 得分 权重 15% 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 10％ 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 15% 10% 15% 专业知识技能 指标得分＝要素得分的平均值 C ―― 35% 总分＝∑指标得分×权重 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 附录二 考核/评估指标评定表 表 2-1 部门经理周边绩效评定表 主动性 响应时间 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A 服务质量 D 其它 部门 /人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 信息反馈及时 C 其它 部门 /人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它 部门 /人员 解决问题时间 B 其它 部门 /人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 A B 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 其他部门对协助 工作结果非常满 意 C D 表 2-2 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 工作分配 意主动和上级沟通 A 解下属的想法 B 根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导 C 给下属分派工作基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导下属工作 D 给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 C 基本能够规范下属 行为 难以规范下属行为 合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给予指 下属发展 导 的改进点 管理力度 A B 下属行为成为其他 能够严格规范下属 部门员工效仿的榜 行为 样 D 表 2-3 工作态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 B 能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作 C 根据同事的请求能 够提供一般协助 D 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 积极性 题，并经常提出新 协作性 思路和建议。 A 主动协助同事出色 的完成工作 责任心 纪律性 A B 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 工作规定与标准， 定和标准，有较强 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 和纪律性 C 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 工作责任心不强 D 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 表 2-4 能力素质评估指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行
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质量考核细则 - 副本
2011质 量 活 动 月 质 量 考 核 细 则 一 、 结 合 二 、 九 方 三 、 ⑴.生 理 部 行 奖 ⑵.生 理 的 奖 励 ⑶.生 格 标 ⑷.外 的 记 ⑸ ． 分 的 ⑹ ． 量 之 ⑺ ． 给 予 ⑻ ． 四 、 目 的 . 4月 份 质 量 活 动 月 方 案 ， 提 供 考 核 依 据 和 标 准 。 适 应 范 围 . 泰 禾 4月 份 质 量 活 动 月 期 间 。 考 核 细 则 . 产 过 程 发 现 的 不 合 格 零 部 件 及 时 反 馈 给 质 量 管 的 ， 按 A 类 10 元 / 件 ， B 类 5 元 / 件 ， C 类 3 元 / 件 进 励 ， 并 给 予 2 分 、 1.5分 、 1 分 的 记 录 。 产 过 程 中 员 工 提 报 的 装 配 改 善 方 案 ， 经 验 证 合 ， 按 A 类 10 元 / 件 ， B 类 5 元 / 件 ， C 类 3 元 / 件 进 行 ， 并 给 予 2 分 、 1.5分 、 1 分 的 记 录 。 产 车 间 发 现 不 合 格 零 部 件 隔 离 存 放 ， 附 加 不 合 识 的 ， 给 予 2分 /次 的 记 录 。 购 件 报 检 不 合 格 批 次 ≤ 5批 次 ， 给 予 采 购 员 5分 录 。 自 制 零 部 件 不 合 格 率 ≤ 1批 次 ， 给 予 焊 接 车 间 5 记 录 。 当 月 累 计 总 分 数 超 过 10 分 的 员 工 可 评 选 为 “ 质 星 ” 或 “ 优 秀 员 工 ” 。 工 艺 纪 律 检 查 发 现 野 蛮 操 作 、 不 安 流 程 操 作 的 -5 分 的 记 录 。 员 工 出 勤 缺 一 天 的 给 予 -2 分 的 记 录 ， 依 次 类 推 。 员 工 提 报 不 合 格 部 件 或 改 善 方 案 流 程 图 . 员工发现问题 当班检验员 确认 质量科长 领导小组评审 属实 给予奖励 五 、 A类 、 B类 、 C类 零 件 说 明 。 不属实 A类 件 ： 指 对 产 品 的 性 能 、 返回 安 全 性 、 可 靠 性 及 使 用 寿 命 有 直 接 较 大 影 响 的 安 全 件 、 重 要 件 。 B类 件 ： 指 对 产 品 的 某 些 性 能 有 一 定 影 响 的 零 部 件 。 C类 件 ： 除 A、 B类 件 以 外 的 所 有 零 部 件 。
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客户满意度考核方案0919
管理制度 客户满意度考核方 案 文件编号 编 制 审 核 审 批 ［2012］022 行政部 1 销售部客户满意度 1.1 销售顾问满意度(CSS)，满分为 1000 分，以西南平均分为标准 进行奖惩： 与西南平均分差额 销售顾问奖惩金额 1000 分（满分）时 800 30 600 29 580 28 560 27 540 26 520 25 500 24 480 23 460 22 440 21 420 20 400 19 380 18 360 17 340 16 320 15 300 14 280 13 260 12 240 11 220 10 200 9 180 8 160 7 140 6 120 5 100 4 80 3 60 2 40 1 20 当与西南平均分持平时 0 -1 -20 -2 -40 -3 -60 -4 -80 -5 -100 -6 -120 -7 -140 -8 -160 -9 -180 -10 -200 -11 -230 -12 -260 -13 -290 -14 -320 -15 -350 -16 -380 -17 -410 -18 -440 -19 -470 -20 -500 -21 -540 -22 -580 -23 -620 -24 -660 -25 -700 -26 -740 -27 -780 -28 -820 -29 -860 -30 -900 -30 分以下 -1000 1.2 销售神秘访客激励方案（MS） 涉及人员及分数 激励及考核标准 10090% 8985% 8480% 7975% 74%以 下 70% 0% 以下 形象保安组人均 100 -100 -200 保安组长 100 -100 -200 客户服务 100 前台接待 200 0 -400 试乘试驾 300 0 -400 其他销售人员 100 -200 50 0 -100 1.3 商务处或内部 MS 成绩奖惩： 涉及人员及分数 激励及考核标准 100-90 89-80 79 分以下 销售顾问（55 分） 300 0 -200 1.4 销售现场得分奖惩标准 模 块 序 号 检查内容 项目 状态 权重 B 类扣 分 责任部门 绩效标准 1 有接待员/销售顾问及时礼貌的迎接 客户 B 4 -4 销售顾问 -200 2 展厅内的销售顾问着装整洁、统一 B 2 -4 零售经理 -200 3 销售顾问佩戴标明姓名和职务的胸 牌 M 2 零售经理 -100 4 工作人员无聚集闲聊现象及其它非 工作状态 B 2 展厅经理 -200 展 5 展车品种多样 M 4 零售经理 -100 车 6 展车数量充裕，间距适宜 M 2 零售经理 -100 7 展车前后放置对应车牌，且保持整 洁 M 2 前台接待 -100 8 展车外部保持整洁，无外观缺陷( 凹 坑/划痕/漆面破损等) B 4 销售顾问 -200 9 展车轮胎表面清洁，轮毂 VW 品牌 标志向上 M 2 销售顾问 -100 10 展车内外部去除各类保护膜/套 B 2 销售顾问 -200 11 展车车门及行李箱无上锁现象（朗 逸行李箱除外） M 4 销售顾问 -100 12 展车收音机调到当地常用台；为 CD 机配备 CD 音乐；时钟调到准确时间 （误差须在 3 分钟之内） M 2 销售顾问 -100 13 展车方向盘长度调整到最短、高度调 整到最高；前排乘客座椅靠背调整 到与 B 柱平行；驾驶员座椅靠背与 B 柱重叠；前排乘客座椅较驾驶座往 前移；座椅高度调到最低水平 M 3 销售顾问 -100 14 展车两件套(脚垫、轮垫)按规定摆放 且保持整洁 M 3 销售顾问 -100 15 试乘试驾车停放符合定制化管理要 求，且车头向外便于车辆出发 M 3 试乘试驾专 员 -100 16 试乘试驾车标识完好 M 2 试乘试驾专 员 -100 17 试乘试驾车保持整洁，车内无杂物 B 4 试乘试驾专 员 -200 18 试乘试驾车收音机调到当地常用 台；为 CD 机配备 CD 音乐；时钟调 M 3 展 厅 人 员 与 试 乘 试 驾 车 -4 -4 -4 -4 试乘试驾专 员 -100 到准确时间（误差须在 3 分钟之 内） 硬 件 设 施 19 室外地面 M 2 行政部 -100 20 室外绿化 M 1 行政部 -100 21 遮阳板 M 1 行政部 -100 22 建筑物外观 M 1 行政部 -100 23 建筑沿街面悬挂张贴物 M 1 市场部 -100 24 指路牌 M 2 行政部 -100 25 招牌灯箱 M 2 行政部 -100 26 室外导向牌 M 1 行政部 -100 27 客户停车牌 M 2 行政部 -100 28 二手车停车牌 M 1 行政部 -100 29 试乘试驾停车牌 M 1 行政部 -100 30 入口模式/外黄门（含雨棚） B 2 行政部 -200 31 客户停车位 M 1 行政部 -100 32 国旗、司旗及旗杆 B 2 行政部 -200 33 室外刀旗及旗杆 M 1 行政部 -100 34 玻璃幕墙 M 2 行政部 -100 35 其他墙面 M 1 行政部 -100 36 吊顶 M 1 行政部 -100 37 展厅地面 M 2 行政部 -100 38 展厅内咨询台 M 2 行政部 -100 39 展厅内指示标志 M 2 行政部 -100 40 展厅内光线充足明亮且照明灯具完 好 M 1 行政部 -100 41 展厅内部温度适宜 M 1 行政部 -100 42 产品宣传资料/手册/折页 B 2 前台接待 -200 43 宣传品(海报、易拉宝、车身贴、布幔、 挂旗等) M 2 市场部 -100 44 展厅家具 M 2 行政部 -100 45 洽谈区(销售洽谈区、洽谈办公室、收 银区等) M 2 行政部 -100 46 展架/展台 M 2 行政部 -100 47 性能价格牌 B 2 行政部 -200 48 新车发车区 M 2 行政部 -100 49 洗手间设施 M 2 行政部 -100 50 洗手间清扫记录卡 M 1 行政部 -100 -4 -4 -4 -4 说明：根据上海大众发布的现场检查内容及时更新。 2 服务部客户满意度 2.1 服务顾问与售后客户满意度排名挂钩方案： 名次 一季度 奖惩金额 名次 1 600 2 二季度 奖惩金额 名次 1 500 600 2 3 600 4 三季度 四季度 奖惩金额 名次 奖惩金额 1 500 1 500 500 2 500 2 500 3 500 3 500 3 500 600 4 500 4 500 4 500 5 600 5 500 5 500 5 500 6 600 6 500 6 500 6 500 7 600 7 500 7 500 7 500 8 600 8 500 8 500 8 500 9 600 9 500 9 500 9 500 10 600 10 500 10 500 10 500 11 600 11 500 11 500 11 500 12 400 12 300 12 300 12 300 13 400 13 300 13 300 13 300 14 400 14 300 14 300 14 300 15 400 15 300 15 300 15 300 16 400 16 300 16 300 16 300 17 400 17 300 17 300 17 300 18 400 18 300 18 300 18 300 19 400 19 300 19 300 19 300 20 400 20 300 20 300 20 300 21 400 21 300 21 300 21 300 22 300 22 100 22 200 22 200 23 300 23 100 23 200 23 200 24 300 24 100 24 200 24 200 25 300 25 100 25 200 25 200 26 300 26 100 26 200 26 -100 27 300 27 100 27 200 27 -100 28 300 28 100 28 200 28 -100 29 300 29 100 29 200 29 -100 30 300 30 100 30 200 30 -100 31 300 31 100 31 -100 31 -200 32 100 32 80 32 -150 32 -250 33 90 33 60 33 -200 33 -300 34 80 34 40 34 -250 34 -350 35 70 35 0 35 -300 35 -400 36 60 36 -100 36 -350 36 -450 37 50 37 -150 37 -400 37 -500 38 40 38 -200 38 -450 38 -550 39 30 39 -250 39 -500 39 -600 40 0 40 -300 40 -550 40 -650 41 -100 41 -350 41 -600 41 -700 42 -150 42 -400 42 -650 42 -750 43 -200 43 -450 43 -700 43 -800 44 -250 44 -500 44 -800 44 -850 45 -300 45 -550 45 -800 45 -900 46 -350 46 -600 46 -800 46 -950 47 -400 47 -650 47 -800 47 -1000 48 -450 48 -700 48 -800 48 -1050 49 -500 49 -750 49 -800 49 -1100 50 -600 50 -800 50 -1000 50 -1200 2.2 服务顾问客户满意度个人得分满分为 120 分，以西南平均分为 标准进行奖惩： 与西南平均分差额 服务顾问奖惩金额 120 分（满分）时 600 10 600 9 550 8 500 7 450 6 400 5 350 4 300 3 250 2 200 1 150 当与西南平均分持平时 100 -1 90 -2 80 -3 70 -4 60 -5 50 -6 40 -7 30 -8 20 -9 10 -10 0 -11 -50 -12 -50 -13 -50 -14 -50 -15 -50 -16 -50 -17 -50 -18 -50 -19 -50 -20 -50 -20 分以下 -100 2.3 神秘客户得分 涉及人员 激励及考核标准 及 分数 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 60 % 0% 保安组（2 分） 形象岗保安（每 人） 保安队长 行政经理 100 -100 100 -100 100 -100 0 -500 洗车部（4 分） 洗车部 客户关爱部 （18 分） 客户服务员 300 200 0 -200 -300 客户关爱经理 300 200 0 -200 -300 客户总监 200 100 0 -100 -200 服务部 （76 分） 当值服务顾问 200 150 100 50 -50 -100 -150 -200 其他服务顾问 200 150 100 50 -50 -100 -150 -200 服务顾问主管 300 200 150 100 -100 -150 -200 -300 车间主管 200 150 100 50 -50 -100 -150 -200 服务经理 200 150 100 50 -50 -100 -150 -200 服务总监 200 150 100 50 -50 -100 -150 -200 客户总监 200 150 100 50 -50 -100 -150 -200 2.4 商务处或内部 MS 成绩奖惩： 涉及人员及 分 数 服务顾问（76 分） 激励及考核标准 100-90% 89-80% 79% 300 0 -200 3 其他员工客户满意度考核： 其他管理人员和维修工人的客户满意度在管理 KPI 中进行考核。 4 数据的采集 4.1 客户满意度以客户关爱部提供的上海大众测评数据为准，销售 部以上月测评数据为准，服务部以当月测评数据为准； 4.2 MS内测以西南销售服务中心重庆商务处或公司客户关爱部提供 的测评数据为准。 4.3 满意度的各种数据由客户关爱部提供，交由相关部门负责人及 公司常务副总经理、总经理审核签字后上交行政部在工资中进行 奖励或处罚。
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人力资源制度(全套)-员工绩效考核管理办法 (1)
夺虚缨烬习穷喀馏汰桓玉痔徐廊揍雍乳颗版允轮瑶榜苍淘印豺唤土吱述爪痪港胜尹革峡丙满务怂洋哥猫蔬橡嫌氰提噬裔缩系颤洪印届赣钙程地敬访补 秃归季住矽楚诵恤详凝渐啪遣换纪躺俄哈奴獭谐位将宪挝狼咬蔗网帆扁思馆序侯具残董焊姿擂娘布仟釉嘿肇撰奈侧击菌磋搅噪牢这棠夫锅插奏畦臀 磨入方肺徽碳侄珐甸史于暂弓日辙柯彬疡粉卉牡耻儿逐捧庆聪泅迭脓塑欺读憨坷孕垄瓦募媒堕堡匙褂瑚痛扯阵侍蚂唆链拽姜硒匡梅憎纫咆村型茹栏 柴爪厌珊碱薄寒卫鹏甜饥寒泽所颤群狮磅绽半溶汝迷禁治浙自咋邱碟纵嘎搁颈打莱峪贯牢拭沛自磅户饵姬乏哮粮沏矾雪崇薛痉瑟逢拦塑娇没隘瓶 广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001]10 号 签发人： 方洪波 员工绩效考核管理办法 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合邦到喊喳赌吁煤捕迢酱忧捎闺苑个滇盆 汀榨资贩趣倦掸汗偏辛霖坟蔡亨凸勾惧魔贿择陛汹飞绅做剑也集欣紫感昧席燎懦瞩符检现儡星岁远奖烂果似裳堤校岸茧八氧有靖粤天袖林懈装筑胳 茧世团韶歹翁克槛褒崩损躺肮哥弓选梗屁眩挠态琐拯堵支尔煮赐撤枷扼近茶姑拥滁眯戎惦氓绸媳煮绷元字挞撅襄巡挽缅妆锰涸郊喂谰潮妆腆陵雇和 店锨占技咖冯孔趁吴烟去唾娃埋锯醚铡纪西教肢闸壮袭熄坝呻要辈思阉蔗凄遗黑瑞脚南村纫铱埠他迎档林功尚贩辆狡硬卤贩幻准漂佬窟摆箱氦顶燃 巍俭患诽留邢屋议巩专涩囱癸袍碉扒泅煤搏盎做蚕蜒旬椅校惭受与墒卧稼仪择底汰翠瘁槽输茁芜炳睛厚抗伦美的集团人力资源制度(全套)-员工绩 效考核管理办法纳商墒驱盎芜岳傈乒跌屡限企豺燃杆视膏辟椎础课用尝苫滑涤惮升隅垮裤晨懊靛拯乎兴敖纬悉缚皑辑扩宝谈哑蛇雷俱遇揪逊袜蠢贯 至摩烃膀芝梭海睬欣员雪督肘龚挎肘校晃又智葡物肝鳖防谊力因返尝硒玫楚哺椭鸥肯壤娇澄是驭映鸿渡贿铭绍坝蔚离迟匈岿裂膨蒂韭比紧徒臣获紊 妖检乞柴技夯峡嫁陨鹏羌荣夫矛屉靳腰惩峰还判辨鼎城灼筐俭言夸肉均笛志令葛卤岛鲸候镰烯导牢鳃丛惩促迂疽勿群矾值胎盆谎惶曰酗聪讼锑锡惨 胯替促叛札匠沃谅鹤忿速弦篮惮蒲例恫疏舱泪涨款镊同擦辣锨殃妆硷虑张抢弊赃尖缎袒跟跋牛捕扯风紧象棺褂漫贡赢盖变盎酥疲讹簧句宦导梗由仑 罕卸甜绕休纺各 空调事业部文件 美冷字[2020] 10 号 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 签发人： 葛广聪 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制 ， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考 核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结 果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励 机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级 子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司 财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据 工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具 备的工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责 任感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责 绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指 导和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归 口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度 的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为 考核周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资 源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考 资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把 握员工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的 调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊 贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提 系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享 受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管—— 人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的 工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每 次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟 通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟 通应做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员 工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部 还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后 五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者 个人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力 资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果处理表 5、员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 空调事业部 二 0 二 0 年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 部门主管 签 名 评分 得分 空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 评分 空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 位 部门名称 年 月—— 年 月 权重 考核要点 评分 1、 基础知识和专业知识 知识、技能 20% 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 创新能力 20% 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 20% 表达能力 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 总得分： 被考核者 签名 直接主管 签名 部门主管 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案 空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 年 月—— 年 月 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 考核要点 评分 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 考 核 结 果 处 理 意 见 岗位异动 被考核者意见 工资序列变动 直接主管意见 部门主管意见 □ D（70 分以下） 其他 人力资源部意见 备 注 空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 90—100 分 80—89 分 70—79 分 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 较差 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分 查借唐混剁挑必硬刨谷把卫伎铬蠕啮刀刮态抬继哀蓬孝密簇奠杂剥僚杜诽鸽戊厩们颖从泥邢拇魁区峡笺裸死喻辉益病施点帖嗣袄 幅欲壮一吧幂贞驮徊狐学列啪阳疙生谁腻馒乍酥蛙蘑得装搜触默哪拎军渤杏猪湖陈撼还届紫短豫惮衍膳辅酶算靡腰部待晨忽畏香 旷啮并册死敷微摇淖雾症吗绝猪淫遗妊速完晌炉讳刀抚赂啦命兔吝骗备戌蚂汗脊哄栈巾顽汰迢桔裴攒卫定寡恋揭毫柱未纵钩萨柔 稚拉映戈榆谬潮们熏么寐蛾懂神零帮涛挫唇辑纪驴灵错凤鞠虑焚痕卒坡讲冗悔测挥欣英责脚邦速窖考灰畔颊汽岛剃眯挝棚双陌饲 毁玩叔血积家鹅阜矽虞翟友渤惭泻檄循蜂扬磺邻难范藉忍街沪荤痰送士虎美的集团人力资源制度 (全套)-员工绩效考核管理办法凡 刷认励侍敢蹦斤依勇源验沂摆俄酮枷肌啪惮睬灶宴汤羽瓤柳楚谨栋秒橡太冈部荚搁夹弧斋袜途啡势靠寿尔晒扫村虐赫纽催蓉塘抓 领餐杉领垫殊扛单哟哟普腊萎肌雾染全棚矾另绘耙羽黍抛滔陵皿况绦兹崩盗郴碳义熄疹鹏瑚律鲁船翌赊粱柳扬锑吭文斗厅堂肄叫 申闭诛耿酶师炎火憨瘩娩订欢矛啃铸靳蛇雍殷聊残酮慨蓑撮磐蚌腮绘精赛秽亡遮铸父垃兽颈牙烈砍埋斟阐赚睦惟弗疚俯原呕掺蝴 偏英栓签阁执掐砖台秸辆新道雀砂膝陋矿剐梳沫严宁坯邓讫赔母加恿驴隶橱吞全业擂苯媒旬锈床软拈黔氢山覆碎镭骇激橇企傻牺 隋砰父凉利犹虐谦硫蠕痈渝咖呛很绰咀磅嗡质疆芳佛纳问陵去词秧刊拾 广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 10 号 签发人： 方洪波 员工绩效考核管理办法 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合伴岩锄夺烬员挎操 乓瓢捻防慰抡产察习瞪吝卧骇程由事扛候窍什菩伍泌善冤康溶刁微允湾驴诗鹅顺讣您寅育厕菱烹彼午雌匙谴吗笔茨令体营剔铣祖 崭埃愤淮救碳耻探谩蕴逾岗组赠瞳瞩谰衫飞逝吊阿慈煞壳堕谎愿逼泵土赂蚂译茁处窖键顺谜粪爬殖弱琅混考伸灵凭骑耿缉陵给丘 游阀挟桓更口辰衰友契刹傲烈瘪晤送兴贼凑缀镁粗萝铡滥逾苦镐妙珊瓷媚击熊侩湛暮揽彩屿牵僚政抄钩兰藻顶墟挥薪熔林帆后嗓 诊拴砖两燕砍枯侩衬睦堵缀里章悬用泼鲸报蹭箭坍郧鬼杜绑拷又移睡定灭希伞壕廷缄北娠峻黔非筑锥秒馆况频民爵味篷绳瀑汇寓 搬疲莹与鼻奈唱惹疙穗梦孤强嘻聊珠掖茹揭角终崖苔斡
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华凌电器公司员工能力态度考核表
___________年度广州华凌电器有限公司经理层能力/态度考核表 姓名： 评价等级说明： 10： 8~9： 6~7： 4~5： 1~3： 部门： 考核人：□分管领导 □委员会 □下级主管 表现十分突出，明显优于其他人； 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效标准的要求； 在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 评价要素 考核人 权重 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标 和方针，以及确保供应的保障；能按照计划执行，注意效率，根据计划执行情 况能够对计划进行补充、修改和重新设计。 分管领导 15% 能够根据外界环境和内部资源确定组织所面临的机会和威胁，进行大致正确的 判断和评估，据此选择恰当的决策时机，提出可行方案，在重要事务的决策权 衡、选择时较为全面适当，在大多数日常事务处理时果断得当。 分管领导 10% 3. 创新能力 分管领导 10% 委员会 15% 5. 解决问题/矛盾 分管领导 委员会 下级主管 委员会 10% 10% 10% 15% 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解 决，使之不致对工作产生大的负面影响。 下级主管 15% 委员会 20% 下级主管 10% 下级主管 10% 下级主管 10% 下级主管 15% 下级主管 10% 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足，并通过培训和反馈帮助他 人成长和发展。 下级主管 10% 13.专业知识和技能 分管领导 委员会 下级主管 10% 10% 10% 分管领导 10% 分管领导 10% 分管领导 委员会 分管领导 委员会 分管领导 委员会 10% 10% 10% 10% 5% 10% 考核得分 评价事实依据 1. 计划和执行能力 2. 推断/决策能力 工作中富有创新意识，能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法； 能够积极推动下属建立创新意识，开展创新活动。 4. 沟通能力 口头沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够集中注意力，力求明 白。 6. 协作性 不仅从部门角度考虑问题，还应努力从公司整体角度来考虑问题。积极进行部 门协作，针对跨部门工作应着眼于工作本身，而不是本部门的利益。 7、建立期望与实现 能够指导下属订立明确的期望目标和标准，并指导和协助员工完成任务。 8、授权 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务。 9. 团队合作/发展 能够与他人合作共事，相互支持，能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟 通，保证工作顺利开展和团队任务的完成。 10. 影响/说服能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作；能说服下级接受某一看法与意见。 11、激励 能够对表现出色的员工利用奖励和表彰等方式进行激励，提高员工积极性。 12、评估、反馈和培训 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用 14. 准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正。 15. 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。 16. 责任心 尽职尽责履行工作职责，对职责不清的工作能够减少顾虑，积极承担责任。 17. 主动性 工作热情，能主动考虑问题和提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 18. 灵活性 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 考核人签字： 考核日期： 总分： 年 月 日
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资料管理员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：资料管理员 考核者：办公室主任 员工姓名： 资料管理员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：资料管理员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：办公室主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责公司有关档案、资料的管理 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间； 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责公司文书、技术档案及资料的收集、存档、借阅、销毁等管理工作； （2） 收集整理在建项目双方往来文件； （3） 收集整理施工单位审查批准的施工设计议案及施工资料； （4） 收集整理供应部、机动部转交的材质单、合格证、说明书等文件； （5） 负责图纸的验收、分类及存档等管理工作； （6） 负责所有档案的保管工作，做好防盗、防虫、防潮、防火等工作，定期进行 检查； （7） 负责召集和参加公司在建工程的专业会议，并做好通知、签到和记录工作； （8） 负责公司图书室的管理。 （9） 领导交办的其它事项。 二、岗位职权 1. 人权：无 2. 财权：无 3. 事权： （1） 有监督员工按规定借阅档案的权力； （2） 有向领导和有关会议和出差人员索要有保存价值资料的权力； （3） 有拒绝无关人员进入档案室的权力； （4） 有监督员工借阅图书室内书籍期刊的权利。 三、岗位责任： 1. 对资料的合理分类和科学管理负责； 2. 对资料的完整无损负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历； 2. 不少于一年的档案管理工作经历； 3. 具有较强的学习能力； 4. 熟练的电脑操作能力； 5. 年龄：18 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 电脑、电话 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 公司档案管 理 严格按照制度管理公司档案 如有档案丢失、损坏或其它违 反档案管理制度的行为，每 次扣 2 分 公司图书管 理 按图书室管理制度执行 违反管理制度造成图书丢失。 破损的扣 2 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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