【表格模板】管理层360环评考核表
被考核人： 编号 考核类别 考核项目 日期： 项目描述 评分 职业操守 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公 1分 2分 3分 4分 5分 司利益愿意做出牺牲 1 2 3 4 工作态度 事业心 勇担责任 遵章守纪 5 激情进取 6 行业把握 7 10 13 14 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的 1分 2分 3分 4分 5分 合作模式 小计 分析问题 能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于 1分 2分 3分 4分 5分 从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 资源整合 分析判断 11 12 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标 和任务达成 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任 遵守公司各项规章制度 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、 创新和变革实现企业的持续发展 小计 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和 关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 战略思考 着眼大局 能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题 1分 2分 3分 4分 5分 进行决策时，能够从公司大局着眼 8 9 评判人： 360环评考核表 计划执行 有效决断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估， 1分 2分 3分 4分 5分 选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 小计 拟订计划 能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的 1分 2分 3分 4分 5分 目标、标准以及行动计划 能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等， 1分 2分 3分 4分 5分 并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 合理授权 敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分 及时督导 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回 1分 2分 3分 4分 5分 到正常的轨道上来 小计 调动资源 专业深度 精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展 1分 2分 3分 4分 5分 情况，是公司乃至行业内的专家和权威 15 16 专业能力 专业广度 了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用 1分 2分 3分 4分 5分 相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案 19 专业经验 专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并在此基 1分 2分 3分 4分 5分 础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 专业指导 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分 小计 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意 充分聆听 1分 2分 3分 4分 5分 见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 20 沟通影响 有效表达 在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并坚持自 1分 2分 3分 4分 5分 己的观点和利益，而使对方乐于接受 21 22 沟通技巧 了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的方式进 1分 2分 3分 4分 5分 行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 小计 尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他 尊重他人 1分 2分 3分 4分 5分 人需求，善于分析他人利益诉求 23 求同存异 17 18 24 合作精神 25 小计 团队导向 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完成作 1分 2分 3分 4分 5分 为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为 科学授权 愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权限范围 1分 2分 3分 4分 5分 ，明确要完成的目标 27 29 30 换位思考 能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点和需求 1分 2分 3分 4分 5分 主动分享 主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题和困难 1分 2分 3分 4分 5分 26 28 善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立面，以 1分 2分 3分 4分 5分 合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 团队管理 培养他人 提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督导下属 1分 2分 3分 4分 5分 完成个人发展计划 根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间， 1分 2分 3分 4分 5分 并对自己及企业的可预见的未来充满信心 慧眼识人 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分 小计 激励管理 总分
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人力资源部月度考核细则分解表
人力资源部月度考核细则分解表 考核项目 1、出勤率的考核·查出勤登记 2、公司制度考核·以处理公告和现场检查情 况为准 考核标准 一人一次扣 1 分（5 分） 违规一人一次扣 2 分（10 分） 考评部门/ 得 人 分 部门内勤 行政办 行政办 不完整情况每发现一次扣 1 分（10 分） 3、人力资源档案完整性·实物查看 部门投诉一次扣 1 分（10 分） 总经理 4、人员配置合理性·查招聘记录、离职记录 培训计划未完成扣 1 分（15 分） 总经理 5、各部门培训考核·查培训记录和考试试卷 6、绩效考核有效性·查绩效指标更新情况、绩 效沟通记录 部门投诉一次扣 1 分（20 分） 发现一次错误扣 1 分（20 分） 总经理 财务部 7、薪酬计算准确性 8、劳动关系处理合理性·查劳动争议处理记 录 劳动部门投诉一次扣 1 分（10 分） 行政办 总分： 考核人员签字： 考核日期: 总经理审核： 财务部月度考核细则分解表 考核项目 1、出勤率的考核·查考勤表； 考核标准 考评部 门/人 一人一次扣 1 分（5 分） 行政办 违规一人一次扣 2 分（15 分） 行政办 2、公司制度与业务培训考核·以处理公 告和现场检查情况为准； 3、帐务管理报表准确率和及时性考核· 出 错 或 不 及 时 每 次 扣 2 分 （ 30 财 务 总 监 / 查帐务凭证和报表； 分） 总经理 4、对部门相关数据考核及时性、准确 性·包括各部门任务指标、费用、应收款 出 错 或 不 及 时 每 次 扣 2 分 （ 15 财 务 总 监 / 分） 总经理 的跟踪； 5、资金调度·查其合理性； 出现一次失误得 0 分，反之得满 财 务 总 监 / 分（10 分） 6、费用开支·查其审核把关力度及合理 性； 出现一次不合理扣 5 分（15 分） 7、服务态度·查部门反映和客户投诉； 投诉一次扣 2 分（10 分） 总分： 考核人员签字： 填表日期： 总经理审核： 总经理 财务总监/ 总经理 行政办 得分 营销部月度考核细则分解表 考评人/ 考核项目 考核标准 各部门内 勤人员 1、出勤率（含领导、业务员出差情况） 及卫生·查考勤登记； 2、员工业务培训及考核·查培训记录和 部门 一人一次扣 1 分（5 分） 培训次数和效果不达标得 0 分，反 人力资源 之得满分（10 分） 部 考试试卷，培训计划和内容需事先上 报办公室； 行政办 3、公司制度考核·以处理公告和现场检 违规一人一次扣 2 分（10 分） 查情况为准； 4、销售任务完成·查财务数据； 月 销 售 任 务 完 成 率 *30 （ 封 顶 30 财务部 分） 财务部 5、效期品种·查销售记录； 效期品种完成率*15 财务部 6、新品促销·查销售记录； 7、服务态度·查投诉记录； 新品促销完成率*15 投诉一次扣 2 分（15 分） 行政办 得分 总分： 考核人员签字： 总经理审核： 填表日期: 采购部月度考核细则分解表 考核项目 考核标准 考评人/ 部门 1、出勤率（含出差情况及迟到早退）·查 一人一次扣 1 分（5 分） 部门内勤 出勤记录； 2、员工业务培训及考核·查培训记录和考 试试卷，培训计划和内容需事先上报办 培训次数和效果不达标得 0 分，反 之得满分（5 分） 人力资源部 公室； 3、公司制度考核·以处理公告和现场检查 违规一人一次扣 2 分（10 分） 行政办 4、任务完成·查财务数据； 任务完成率*30 财务部 5、资金周转·查财务数据； 资金周转*20 财务部 品种供应率*10 营销部 出现一次扣 1 分（10 分） 质管部 情况为准； 6、品种供应率·考核缺货品种配货有效比 率； 7、效期品种·查退货记录； 得分 8、服务质量·查投诉记录； 投诉一次扣 1 分（10 分） 行政办 总分： 考核人员签字： 总经理审核： 考核日期: 仓储部月度考核细则分解表 考核项目 1、出勤率（含迟到早退到位情况）及卫 生·查出勤记录； 2、员工业务培训及考核·查培训记录及 考核试卷，培训计划和内容需事先上报 办公室； 考核标准 一人一次扣 1 分（5 分） 考评人/ 部门 部门内勤 培训次数和效果不达标得 0 分，反之 人力资源 得满分（5 分） 部 3、公司制度考核·以处理公告和现场检 查情况为准； 违规一人一次扣 2 分（10 分） 行政办 4、帐实相符率·定期和不定期盘存； 帐实相符率*30 财务部 5、药品储存合格率·以质管下达整改次 数为准； 整改一次扣 2 分（20 分） 质管部 得分 6、客户投诉次数·以营销部和客户上诉 至办公室次数为准； 投诉一次扣 2 分（10 分） 营销部 每增加一次加 2 分，基准为 5 分，封 部门内勤 7、复核准确率·查发货误差登记簿； 顶 10 分 发生一次扣 2 分（10 分） 8、仓库事故发生次数； 行政办 总分： 考核人员签字： 总经理审核： 考核日期: 质量管理部月度考核细则分解表 考核项目 1、出勤率·查考勤记录； 2、员工业务培训及考核·查培训记 录及考核试卷，培训计划和内容需 事先上报办公室； 考核标准 考评人 /部门 一人一次扣 1 分（5 分） 部门内勤 培训次数和效果不达标得 0 分，反之得满 人力资源 分（5 分） 部 3、公司制度考核·以处理公告和现 场检查情况为准； 违规一人一次扣 2 分（10 分） 行政办 4、不合格药品处理情况·查报损药 品报告单、药品停售通知单 ； 每发现一次处理不当扣 1 分（10 分） 相关部门 5、在库药品跟踪养护率·查养护记 录、月报表、温湿度记录表; 在库药品跟踪养护率*20 行政办 得分 6、效期药品催销品种准确率·查催 销表与库存； 效期药品催销品种准确率*10 营销部 7、验收准确率·查入库电脑操作、入 库、各类记录完整率及规定时限； 验收准确率*20 行政办 8、品种资料审核及收集·含首营品 种资料、进口药品有效证明文件、 生物制品批签发合格证、首营品种 首次购进批号的厂检书。 收集率低于标准 70%扣 1 分（20 分） 行政办 总分： 考核人员签字： 总经理审核： 考核日期: 物业部月度考核细则分解表 考核项目 考核标准 考评人 /部门 1、出勤率的考核·查出勤登记； 一人一次扣 1 分（5 分） 部门内勤 2、公司制度和业务培训考核·以处理公告和现 场检查情况为准； 违规一人一次扣 2 分（10 分） 行政办 3、办公后勤物资采购·查采购申请单及实物核 对价格审核、到位情况； 每发现一次误差扣 1 分（10） 行政办 4、车辆管理情况：含出车、油耗、车辆违规等 情况·查车辆管理记录 发现一次违规扣 2 分（20） 行政办 5、招待所住宿登记及卫生监督·查登记及现场 查看； 每发现一次误差扣 1 分（10） 财务部 得分 6、食堂伙食及卫生监督·员工评议及现场查 看； 投诉一次扣 1 分（15） 行政办 7、安全事故发生情况考核·查登记； 发生一次扣 2 分（10） 行政办 每发现一次非自然性损害或费用异 行政办 8、固定资产有效使用·查登记及现场查看； 常情况扣 2 分（10） 总分： 考核人员签字： 总经理审核： 考核日期: 行政办公室月度考核细则分解表 考核标准 考评人 /部门 1、出勤率的考核·查出勤登记； 一人一次扣 1 分（5 分） 部门内勤 2、公司制度考核·以处理公告和现场检查情况 为准； 违规一人一次扣 2 分（10 分） 总经理 3、公司电脑及 ERP 系统维护情况·查投诉记录 投诉一次扣 1 分（20） 各部门 4、会务组织及会议纪要·查会议记录 每发现一次误差扣 1 分（20） 总经理 考核项目 得分 5、机要档案和文件的归档及公章使用准确性· 查实际存档和公章使用记录； 6、解决投诉情况·查投诉处理纪录 7、公共关系维护状况评定 与媒体及社会保持 良好沟通和合作的状况 ·危机事件发生次数 发现一次误差扣 2 分（15） 总经理 投诉一次扣 1 分（10） 总经理 发生一次扣 2 分（20） 总经理 总分： 考核人员签字： 考核日期: 总经理审核：
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人力资源部考核指标及评估标准格式
KPI 指标及评估标准体系 一、人力资源与公共事务部 1、部门指标 1.1 人力资源配置完成率（30） 指标定义 考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数 设立目的 考核人力资源部的招聘效率，确保各部门无缺编现象 计算公式 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100% 相关说明 ·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘； ·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求 到岗时限月），并下发各部门备核； ·无时限要求者暂定60日 数据来源 各部门《人员增补申请表》 数据收集 招聘管理员 数据提供 招聘管理员 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人员增补申请表》 1.2 后勤服务满意度（20） 指标定义 设立目的 各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果 ·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平； ·籍此找出不足，提高服务水平 计算公式 取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩 相关说明 ·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理员； ·绩效管理员整体汇总最后得分； ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《后勤服务满意度调查问卷》 数据收集 绩效管理员、各部门内勤 数据提供 绩效管理员、部门经理、公司各部门 数据审核 部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《后勤服务满意度调查问卷》 1.35S 现场与安全管理（20） 指标定义 设立目的 公司各部门对5S现场及安全的管理状态 ·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度 ·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平 计算公式 取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定 相关说明 由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定 数据来源 5S事务局检查文件 数据收集 公司安全办 数据提供 安全办主管 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月？次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 检查评估办法附于各部门相应岗位 1.4 企管工作计划完成率（20） 指标定义 公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况 设立目的 通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开 展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。 计算公式 根据工作完成情况与工作计划相比较得分 相关说明 ·有项目，根据项目的进度及质量与评估标准进行比较评价； ·无大型项目，取前期此项指标的平均值 数据来源 企管工作的进度及其质量 数据收集 企管办主管 数据提供 部门经理 数据审核 总经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 1.5 培训效果满意度(10) 指标定义 参训人员对公司组织的培训效果的满意程度 设立目的 考核参训人员对培训效果的满意度进行评价，籍此督促人力资源部不断提高 培训计划的执行质量 计算公式 根据培训管理员或咨询公司提供的《培训效果满意度调查问卷》统计得分 相关说明 ·培训结束，培训管理员下发调查问卷； ·参训人员根据评估项目及效果进行评估； ·培训管理员根据评估结果统计最后得分 ·若无相应培训，取前期指标的平均值 数据来源 《培训效果满意度调查问卷》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 部门经理 统计周期 培训完毕后 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 一般 差 《培训效果满意度调查问卷》根据培训内容另行设计。 2、部门经理 2.1 部门综合指标（50） 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 计算公式 部门指标得分x50％ 相关说明 部门指标的综合得分x50％即为该项最终得分。 数据来源 部门指标得分 数据收集 绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 2.2 人力资源政策与管理效果评价(20) 指标定义 总经理对人力资源部经理对人力资源政策执行的一种总体评价（如相关政策 的把握、执行，劳动纪律的遵守等） 设立目的 考核此项指标，督促人力资源经理加强管理力度，提升企业的管理水平，营 造黄海氛围。 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 相关说明 ·根据人力资源经理对相关政策的把握、执行情况进行综合评价 ·对劳动纪律等状况进行抽查扣减，每查违犯一次扣2分。 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据收集 总经理 数据提供 总经理 数据审核 总经理 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.3 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《下属员工管理成效问卷调查》。 2.4 部门费用控制率（10） 指标定义 部门实际发生管理费用占计划管理费用的比率 设立目的 通过对部门管理费用的控制状况进行分析，总结不足，进行改进，达到控制 成本费用的目的。 计算公式 （实际发生管理费用÷计划管理费用）X100% 相关说明 ·每月由财务根据量化考核数据进行统计汇总； ·并将汇总数据提报人力资源部 数据来源 部门各项费用报销单据 数据收集 财务管理部 数据提供 考评会计 数据审核 财务管理部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.5 后勤服务满意度 同部门。 3、人力资源主管 3.1 人力资源配置完成率（30） 同部门指标。 3.2 人事服务满意度（30） 指标定义 员工（客户）对招聘、培训、薪酬、绩效等工作方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人事服务满意度调查问卷》 3.3 培训工作计划完成情况（20） 指标定义 设立目的 对列于部门计划和公司批准的临时培训计划执行情况，包括人次完成率与效 果满意度两项。 ·考核人力资源部对培训计划的执行、贯彻情况； ·提高培训质量 计算公式 ·（培训人次完成率＝实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％； ·根据培训管理员或咨询公司设计的《培训效果满意度调查》结果数值统计 相关说明 ·两项各占10； ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； ·培训满意度以现场问卷评估为准 数据来源 培训通知、签到表、《培训效果满意度调查》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、参训人员 统计周期 培训完毕时统计 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 良好 尚可 一般 差 考核说明： 评估标准 2 优秀 附《签到表》 3.4 人力资源基础信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采 相关说明 用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 部门经理 数据提供 部门经理 数据审核 部门经理、被考核人 统计周期 随时、抽查完毕时 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 3.5 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 计算公式 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 差 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》同经理。 4、招聘管理员 4.1 人力资源配置完成率（40） 同部门考核指标。 4.2 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、人事办理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中招聘部分。 4.3 人力资源基础信息管理（20） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管 理、员工人事手续/合同等相关岗位信息 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管、 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 4.4 交办事项完成效率和质量（10） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 4.5 人才储备率（10） 指标定义 每月根据分析报告储备的人员数量完成状况 设立目的 分析掌握公司岗位的人才需求及市场供应状况，储备需要人员，更好地为招 聘服务 计算公式 根据储备完成情况进行扣分 ·要求管理员熟练掌握公司各岗位的人力资源配置状况，并每月25日前根据人 相关说明 才供求状况，提交公司《人力资源供求及储备分析报告》； ·根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的 人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联 系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于 5％扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。 数据来源 《人力资源供求及储备分析报告》 数据收集 招聘管理员 数据提供 人力资源主管 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 每月《人力资源供求及储备分析报告》需每月提报 5.培训管理员 5.1 培训效果满意度（30） 见部门考核指标。 5.2 培训人次完成率（30） 指标定义 实际参加培训人数占计划参训人数的比率 设立目的 针对目前培训参与状况，提高参与率，增强培训效果 计算公式 （实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％ 相关说明 ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； 数据来源 培训通知、签到表 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 签到表见部门指标 5.3 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 一般 差 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.4 人力资源信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关 的文件批件等； ·由 9000 办查出的不合格项者 1 次扣 5 分。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管、9000办 数据提供 人力资源主管、9000办 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理、9000办 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.5 谈话制度落实情况（10） 指标定义 各部门对《员工谈话制度》的履行状况 设立目的 通过对本指标的考核，督促培训管理员加强各部门对本制度的履行，达到上 下级沟通协作的目的 计算公式 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 相关说明 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 各部内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 各部门、人力资源经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》见经理指标 6、薪酬管理员 6.1 日常工作完成效率和质量（30） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 薪酬差错次数（20） 指标定义 对员工工资、福利、保险等的核算错误次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促薪酬管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据核算差错次数进行扣分 相关说明 员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管 理员要求核实处理，确因管理员造成的失误，由其出具书面意见，并与 财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次 以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在 此之列； 主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分；工作不认真，有问题不深究导 致失误每发现一次扣5分。 对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。 数据来源 员工提报、工资表 数据收集 财务管理部 数据提供 财务管理部 数据审核 薪酬管理员、财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.3 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对薪酬计算、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中薪酬部分。 6.4 薪酬计算发放及时性（20） 指标定义 对每月工资的发放时间与规定发放时间的比较 设立目的 督促薪酬管理员每月按时统计核算员工工资，提高工作效率与员工的满意度 计算公式 按照发放的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。 自身原因每晚一天扣5分 数据来源 工资核算完成时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补 充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、绩效管理员 7.1 绩效考核结果提供的及时性（25） 指标定义 薪酬管理员收到考核结果的时间与规定提供时间的比较 设立目的 督促绩效管理员高效及时地提供考核结果，以便工资核算，提高服务满意度 计算公式 根据提供结果的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1 分，自身原因每超过1天扣5分 数据来源 考核结果提供时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 考核结果的准确性（25） 指标定义 考核结果统计的差错次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促绩效管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据统计的差错次数扣分 相关说明 员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管理员处核实，绩效管 理员负责处理，若因绩效管理员失误造成分值输入错误，由绩效管理员出具 说明，交薪酬管理员，薪酬管理员对差错进行统计并协调财务调整工资 数据来源 工资条、员工提报 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、薪酬管理员、人力资源主管、部门经理、财务管理部 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 考核服务和投诉处理满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。 7.4 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信 息、岗位说明书/组织结构更新维护等； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期
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人事专员绩效考核表
人力资源部人事专员绩效考核表（季度） 姓名： 工号： 考核 考核要素 项目 年度目 季度目 权重 标 标 分数 招聘计划达成 ≥70% 率 ≥70% 平均招聘周期 ≤25天 ≤25天 考评标准 ①≥70%得15分 ②68%-69.9%得13分 ③66%-67.9%得11分 15 ④64%-65.9%得9分 ⑤63.9%以下得6分（58% 以下不得分） ①≤25天,得15分 10 ②26-29,得8分 ③30天以上3分 招聘适岗率 ≥80% ≥80% 2 ≥80%得5分，否则0分 员工流失率 ≤7% ≤7% 2 ≤7%得3分，否则0分 资料及 资料及 人事资料及时 时更新 时更新 工作 更新，人事档 ，档案 ，档案 业绩 案管理 无缺漏 无缺漏 占 新员工 新员工 80% 新员工培训计 一周内 一周内 划达成率 培训 培训 当天异 当天异 员工考勤异常 常当天 常当天 处理及时性 处理 处理 报表提交准时 性 100% ①档案无缺漏，1个工作日 内更新完成得10分 10 ②超过1个工作日更新扣5分 ，缺漏扣3分 ①新员工一周内培训得15分 ②两周内得10分 15 ③一个月内得5分，超过一 个月不得分 ①1个工作日内处理完成得 15分 15 ②超过1个工作日扣5分，无 处理得0分 每月、每周人资相关报表， 100% 5 符合公 符合公 司标准 司标准 按规定时间提交，迟1天扣1 分，出现错误同样扣分 2 发现一项不符合扣1分 合理化建议提 每月一 每月一 交 份 份 2 有效一篇得2分，否则0分 投稿《正业人 每月一 每月一 》 篇 篇 2 有效一篇得2分，否则0分 执行力 5 对本职或临时安排的任务能 按时按要求完成 沟通协作能力 5 无人关于不协作、配合投诉 ，投诉一次无分 个人5S评分 工作 能力 （10 %） 考核时间： 团队协作能力 工作 态度 （10 工作态度、工作纪律、 %） 考勤 5 5 不仅能完成自己的任务还能 每月无请假、早会迟到等现 积极协助部门其他同事 象，为更好的完成工作主动 加班超过4次8小时 工作积极热情，上班时间不 做与工作无关的事情，如浏 览网页、QQ聊天、看小说 等 完成 自评得 上级评 备注 分 分 此项作 为晋升 加分情况 有效条 件 考核平均分： 表彰1次得2分，嘉奖1次得4 分，小功1次得8分，大功1 次得10分（最高得分10分） 未完成目标 说明 改进计划 C级员工需提出绩效辅 导计划 C-级员工需提出绩效改 被评分 善计划 评分人 人 主管总监 公司意见 部门主管/经理 事业部总经理
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岗位分类、定岗定级考核表
职类职种等级表 职 门 职 职 层 管理类 系 职 等 行政 人事 1 副总 2 总监 市场类 市场推广 客户服务 常务副总 核心层 市场/客户总监 3 行政部经理 人事部经理 市场/客户经理 4 行政主管 人事主管 市场/渠道主管 客户主管 5 行政专员 人事专员 市场/渠道专员 客户专员 6 行政助理 人事助理 市场/渠道助理 客户助理 7 实习行政 实习人事 实习生 实习生 中层 基层 类职种等级表 财务审计类 财务 审计 设计施工类 设计 方案、施工图、效果图、平面） 设计行政线 常务副总 设计技术线 （ 施工 副总 财务总监 总监 首席设计师 总工 财务经理 审计经理（高级） 总监助理 资深设计师 总工助理 主办会计 中级审计员 主任设计师 高级设计师 项目经理 会计 初级审计员 设计师 中级设计师 施工员 出纳 审计员 助理设计师 初级设计师 助理施工员 实习财务 实习生 实习设计师 实习设计师 工班长 等级 七级五档工资标准 档次 A档 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 B档 C档 D档 E档 六类薪酬结构 薪酬系列 行政类 基本工 资 固定部分 岗位工 职务津 资 贴 √ √ 技能津 贴 绩效工 资 浮动部分 提成奖 其他奖 金 励 人力资源类 设计类 施工类 市场类 财务审计类 注：在需要选择的工资类型框内打勾。 福利部分 餐贴 五险 出差补贴 评分标准 考核指标权重 知识经验10% 行政类岗位级别评定表 A 95-100 考核点及权重 B 85-95 学历 10% 研究生 办公软件应用能力 熟练应用microsoft软件，精通表 熟悉应用microsoft软件，会用表 40% 格函数、WORD、PPT等 格函数、WORD、PPT 一般性应用 相关工作经验 50% 有装饰行业行政工作经验 本科有学位 有建筑房产工程等同类行业行政 工作经验 文书处理及时准确，错误率为O， 文书处理及时，错误率≤5%，文 件资料管理分类清晰，保存完好 好，方便查找 ，方便查找 文书处理、文件资料 15% 文件资料管理分类清晰，保存完 管理备案 本科无学位 有建筑房产工程等同类行业非行 政岗位工作经验 D 65-75 E 65以下 大专 中专 偶尔需要他人指教 经常需要他人指教 非装饰建筑房产工程等同类行业 行政工作经验 有工作经验，非装饰建筑房产工 程等同类行业，非行政岗位工作 经验 文书处理及时，错误率为5%≤错 文书处理及时性一般，错误率为 误≤10%，文件资料管理有分类清 10%≤错误≤15%，文件资料管理 晰度差，保存完好 杂乱无续，不方便查找 文书处理及时性差，错误率＞ 15%，文件资料管理杂乱无续，不 方便查找 做好办公设备的维护保养，损坏 后快速相应做好修复处理，对各 15% 部门员工电脑、网络维护做好， 不耽误工作的开展，服务投诉率 为0 做好办公设备的维护保养，损坏 后快速相应做好修复处理，对各 部门员工电脑、网络维护做好， 不耽误工作的开展，服务投诉率 ≤2% 做好办公设备的维护保养，损坏 后快速相应做好修复处理，对各 部门员工电脑、网络维护做好， 不耽误工作的开展，服务投诉率 为：2%≤投诉≤4% 做好办公设备的维护保养，损坏 后做出相应修复处理，做好对各 部门员工电脑和网络维护，不耽 误工作的开展，服务投诉率为 4%≤投诉≤5% 做好办公设备的维护保养，损坏 后做出相应修复处理，做好对各 部门员工电脑和网络维护，不耽 误工作的开展，服务投诉率＞5% 10% 误，并及时发放与接收，各部门 各类函件登记清晰完整、准确无 人员对该项工作的满意度为100% 各类函件登记清晰无误，及时发 放与接收，各部门人员对该项工 作的满意度为95%≤满意度≤00% 各类函件登记无误，及时发放与 接收，各部门人员对该项工作的 满意度为90%≤满意度≤95% 各类函件登记无误，及时发放与 接收，各部门人员对该项工作的 满意度为85%≤满意度≤90% 各类函件登记无误，及时发放与 接收，各部门人员对该项工作的 满意度为80%≤满意度≤85% 接待来访客人与接听电话使用公 10% 司规范用语、热情周到，时刻代 表公司形象给对方留下非常美好 公关服务（接待、电 的印象，0投诉率 话） 接待来访客人与接听电话使用公 司规范用语、热情周到，时刻代 表公司形象给对方留下非常美好 的印象，投诉率在0≤投诉≤2% 接待来访客人与接听电话使用公 司规范用语、热情周到，时刻代 表公司形象给对方留下非常美好 的印象，投诉率在2%≤投诉≤3% 接待来访客人与接听电话使用公 司规范用语、热情周到，时刻代 表公司形象给对方留下非常美好 的印象，投诉率在3%≤投诉≤4% 接待来访客人与接听电话使用公 司规范用语、热情周到，时刻代 表公司形象给对方留下非常美好 的印象，投诉率4%≤投诉≤5% 办公用品管理到位，领用登记规 范清晰完整，无出现浪费现象； 10% 采购及时到位，费用控制在预算 范围内，供应商选择合理恰当， 办公用品管理、采购 时刻以节约为原则 、费用控制 办公用品管理到位，领用登记规 范完整，无出现严重浪费现象； 采购到位，费用控制在预算范围 内，尽量节约 办公用品管理到位，有登记但规 范性差无出现严重浪费现象；采 购到位，费用控制在预算范围内 ，尽量节约 办公用品管理一般，领用登记不 完整，无出现严重浪费现象；采 购到位，费用控制有超出预算范 围20%，节约一般 办公用品管理不到位，出现严重 浪费现象；采购合理性差，严重 超出预算范围50% 办公环境舒适干净整洁，绿色植 5% 被生长繁荣茂盛，大家在这种环 境中工作感到身心愉悦，随时督 促员工共同营造良好的办公环境 办公室卫生绿化管理 办公环境干净整洁，绿色树木生 长正常，大家在这种环境中工作 感到身心愉悦，随时督促员工共 同营造良好的办公环境 办公环境良好，偶有卫生死角不 整洁情况出现，绿色植被生活正 常，随时督促员工共同营造良好 的办公环境 办公环境干净但欠整洁，绿色植 被生长正常，员工保持办公环境 卫生习惯一般，偶尔督促员工共 同营造良好的办公环境 办公环境有待改善，绿色植被枝 黄叶枯，员工爱护办公环境意识 有待加班，卫生习惯差 5% 对车辆年检保养及保险办理，保 在规定时间之前准确无误的完成 在规定时间之内准确无误的完成 对车辆年检保养及保险办理，保 证车辆使用安全顺利 拖后于规定时间准确无误的完成 对车辆年检保养及保险办理，保 证车辆使用安全顺利 严重拖后于规定时间准确无误的 完成车辆年检保养及保险办理， 保证车辆使用安全顺利 严重拖后于规定时间完成对车辆 年检保养及保险办理，但存在瑕 疵，车辆使用基本顺利 10% 在规定时间之前按照流程标准准 确无误的完成资质申报 在规定时间之内按照流程标准准 确无误的完成资质申报 拖后于规定时间按照流程标准准 确无误的完成资质申报 严重拖后于规定时间，申报过程 中出现流程性错误，但最终准确 无误的完成资质申报 严重拖后于规定时间，申报过程 中出现流程性错误，但最终完成 资质申报 工作担当 10% 独立完成上级分配的重要工作 能完成上级分配的重要工作，但 需要指导 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，80%的符合要求 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，60%的符合要求 在上级指导帮助下仍不能完成重 要工作， 工作量 10% 本职工作负荷饱满 工作量适中，80%以上时间处于饱 现任工作只需要70%以下工作即可 工作量较少，工作只需要60%左右 工作量太少，工作只需要30%左右 满状态 完成 的时间即可完成 时间即可完成 表达能力 知识面广，语速适中，语调抑扬 顿挫，主题明确，思路清晰，擅 长口头汇报工作，非常能够吸引 40% 人的注意力 知识面广，语速适中，语调略平 ，主题明确，思路较清晰，口头 汇报工作流畅，比较能吸引人的 注意力 知识面广，语速快慢无绪，语调 平，主题不够明确，思路较清晰 ，口头汇报工作较流畅 知识面略窄， 语速快慢无绪，语 知识面窄， 语速快慢无绪，语调 调平，主题不够明确，思路清晰 平，主题明确性和思路清晰性差 性差，口头汇报工作一般 ，口头汇报工作有障碍 执笔能力 公司各类文件、通知的起草，格 30% 式正确，表达优美 公司各类文件、通知的起草，格 式正确，表达流畅 格式正确，表达一般，但语句通 顺 格式正确，表达欠佳，偶有语句 不通 设备管理 报纸函件处理 工作绩效50% C 75-85 车辆管理保养 证车辆使用安全顺利 资质申报 工作能力20% 格式偶有错误，经常出现语句不 通顺现象 评分 工作能力20% 协调能力优秀，通过沟通可以非 常合理的调配资源，使工作顺利 30% 开展 协调能力好，通过沟通可以合理 的调配资源，使工作顺利开展 协调能力一般，通过沟通尚可调 配资源，不耽误工作开展 协调能力欠佳，通过上级指导可 以调配资源，不耽误工作开展 协调能力差，通过上级指导已调 配资源，但已耽误工作进程 10% 全勤，无迟到早退 每月迟到≤2次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到≤3次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数2≤请假≤5天，并按时 到岗销假，但无早退现象 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数≥5天，未能按时到岗销 假，行政管理部电话过问仍无说 法 责任心相当强，可完全信赖，无 需督促 工作可独自负责，处事稳健，责 任心较强 基本上可以信赖，仅须偶尔督促 工作被动，不积极，需时常予以 提醒 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无 法信赖，严重影响工作 责任心 30% 职业道德 为人诚实，热情，忠于职守，职 10% 业道德极佳，能保守公司机密 为人诚实，能忠于职守，保守公 司机密 能做好本职工作，态度一般，尚 能诚实，洁身自爱 涵养欠缺，素质不高，未能很好 地忠于职守，但不会泄露公司的 机密 言行偏激，心口不一，不尽职守 ，时常泄露公司的机密，对公司 有一定损失 执行力 份内工作主动完成，且能积极辅 20% 助上司，协助同仁 对上司的指令绝对服从，且全力 以赴，配合同仁 虽非乐意服从指令，但尚能完成 任务，配合同仁 偶有抵触行为，对工作影响不大 多次出现不服从指令，不配合其 它同仁之现象 成本意识 成本意识极其强烈，能积极节省 ，避免浪费，且能提醒他人致力 20% 于成本的节约 成本意识较强，能致力于自已岗 位上避免浪费，节约成本 具备成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，偶有浪费现象， 需略加提醒 成本意识欠缺，有浪费现象，须 常加督促 学习态度 求知欲望强，乐于学习新知识， 10% 且能很好地运用于工作中 求知欲望较强，能不断拓宽知识 面，在工作中运用良好 求知欲望一般，知识面拓宽不大 ，在工作中运用效果一般 学习欲望较差，知识面较窄，极 少运用于工作中 不致力于学习，对知识不求甚解 ，满足于现状，影响工作的进度 沟通协调能力 出勤情况 工作态度20% 合计得分 评分标准 考核指标 人力资源类岗位 A 95-100 考核点及权重 研究生 学历 知识经验10% 10% 办公软件应用能力 40% 相关工作经验 50% 熟练应用microsoft软件，精通表 格函数、WORD、PPT等 有装饰行业人事工作经验5年以上 招聘计划达成率 招聘工作质量(人员转 正率) 工作绩效50% 30% 30% 90≤实际招聘人数/招聘计划 ≤100 90≤季转正人数/季入职人数 ≤100季转正率在规定时间之前完 成招聘任务，到岗人员质量完全 满足公司需求 员工入离职、社保、转 岗等手续办理 10% 准确无误的独立起草好相关文件 凭证等，主动在截止日期前完成 办理手续 人事档案管理 能的在规定时间之前准确无误完 成人事档案建档、更新，并具备 充分的完整性 10% 工作担当（规章制度） 10% 独立完成上级分配的重要工作 本职工作负荷饱满 工作量 表达执笔能力 工作能力20% 识人读人能力 10% 40% 知识面广，口头表达能力优秀， 文笔表达优美，擅长起草公司规 章制度、岗位说明等 30% 通过分析简历、面试交流及观察 能准确的判断出应聘者的专业水 平、性格特征、职业道德等 沟通协调能力 30% 出勤情况 10% 协调能力优秀，通过沟通可以非 常合理的调配资源，经常为其他 人解决问题时提供支持，有效地 、有创造性地解决一些组织内以 及相关组织的适度的复杂问题， 使工作顺利开展。 全勤，无迟到早退 工作态度20% 责任心 工作态度20% 职业道德 执行力 成本意识 学习态度 30% 10% 20% 20% 10% 责任心相当强，可完全信赖，无 需督促 为人诚实，热情，忠于职守，职 业道德极佳，能保守公司机密 份内工作主动完成，且能积极辅 助上司，协助同仁 成本意识极其强烈，能积极节省 ，避免浪费，且能提醒他人致力 于成本的节约 求知欲望强，乐于学习新知识， 且能很好地运用于工作中 合计得分 人力资源类岗位级别评定表 B 85-95 本科有学位 C 75-85 本科无学位 D 65-75 大专 熟悉应用microsoft软件，会用表 一般性应用 格函数、WORD、PPT 偶尔需要他人指教 有建筑房产工程等同类行业人事 工作经验3年以上 非装饰建筑房产工程等同类行业 人事工作经验5年以上 有建筑房产工程等同类行业非人 事岗位工作经验2年以上 80≤实际招聘人数/招聘计划﹤90 70≤实际招聘人数/招聘计划﹤80 50≤实际招聘人数/招聘计划﹤70 80≤季转正人数/季入职人数﹤90 50≤季转正人数/季入职人数﹤70 严格按照公司规定时间完成招聘 70≤季转正人数/季入职人数﹤80 偶有小的疏漏，在招聘的时间、 任务，到岗人员质量满足公司需 基本上达到规定时间，到岗员工 质量数量上达不到规定的工作标 和人员质量标准 求 准 准确无误独立起草好相关文件凭 证等在截止日期内办理手续 需要指导起草好相关文件凭证等 在截止日期内办理手续 需要指导起草好相关文件凭证， 但工作过程中偶有疏漏，能在截 止日期内办理手续 能在规定时间内准确无误完成人 事档案建档、更新，并具备充分 的完整性 能在规定时间内完成人事档案建 档、更新，但完整性略差 能在规定时间内完成人事档案建 档、更新，但完整性略差，偶有 错误 能完成上级分配的重要工作，但 需要指导 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，80%的符合要求 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，60%的符合要求 工作量适中，80%以上时间处于饱 现任工作只需要70%以下工作即可 工作量较少，工作只需要60%左右 满状态 完成 的时间即可完成 知识面广，表达能力好，可以起 草公司规章制度、岗位说明等 知识面尚可，表达能力良，起草 文件需要上级指导修正，但有培 养潜力 知识面较窄，表达能力一般，起 草文件完全依赖上级的思路和指 导 通过分析简历、面试交流及观察 能判断出应聘者的专业水平、性 格特征、职业道德等，但把握不 大 通过分析简历、面试交流及观察 能基本准确的判断出应聘者的专 业水平、性格特征、职业道德等 通过分析简历、面试交流及观察 能判断出应聘者的专业水平、性 格特征、职业道德等 协调能力好，通过沟通可以合理 的调配资源，能为其他人解决问 题提供支持，解决组织内及相关 组织的复杂问题，使工作顺利开 展 协调能力一般，通过沟通尚可调 配资源，协助其他人解决组织内 及相关组织的问题，不耽误工作 开展 协调能力欠佳，通过上级指导可 以调配资源，不耽误工作开展 每月迟到≤2次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到≤3次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数2≤请假≤5天，并按时 到岗销假，但无早退现象 工作可独自负责，处事稳健，责 任心较强 基本上可以信赖，仅须偶尔督促 工作被动，不积极，需时常予以 提醒 为人诚实，能忠于职守，保守公 司机密 能做好本职工作，态度一般，尚 能诚实，洁身自爱 涵养欠缺，素质不高，未能很好 地忠于职守，但不会泄露公司的 机密 对上司的指令绝对服从，且全力 以赴，配合同仁 虽非乐意服从指令，但尚能完成 任务，配合同仁 偶有抵触行为，对工作影响不大 成本意识较强，能致力于自已岗 位上避免浪费，节约成本 具备成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，偶有浪费现象， 需略加提醒 求知欲望较强，能不断拓宽知识 面，在工作中运用良好 求知欲望一般，知识面拓宽不大 ，在工作中运用效果一般 学习欲望较差，知识面较窄，极 少运用于工作中 合计得分 E 65以下 中专 经常需要他人指教 有工作经验，非装饰建筑房产工 程等同类行业，非行政岗位工作 经验5年以上 0≤实际招聘人数/招聘计划﹤50 0≤季转正人数/季入职人数﹤50 工作中出现较大失误，在招聘的 时间、质量数量上与公司规定的 标准相差甚远 需要指导起草好相关文件凭证， 工作过程中经常出现疏漏，能在 截止日期内办理手续 偶尔忘记人事档案建档更新，无 完整性 在上级指导帮助下仍不能完成重 要工作， 工作量太少，工作只需要30%左右 时间即可完成 知识面窄，表达能力差，文笔差 不多 通过分析简历、面试交流及观察 完全不能能判断出应聘者的专业 水平、性格特征、职业道德等 协调能力差，通过上级指导已调 配资源，但已耽误工作进程 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数≥5天，未能按时到岗销 假，行政管理部电话过问仍无说 法 评分 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无 法信赖，严重影响工作 言行偏激，心口不一，不尽职守 ，时常泄露公司的机密，对公司 有一定损失 多次出现不服从指令，不配合其 它同仁之现象 成本意识欠缺，有浪费现象，须 常加督促 不致力于学习，对知识不求甚解 ，满足于现状，影响工作的进度 评分标准 考核指标 知识经验10% 市场类岗位级 考核点及权重 学历 10% 研究生 办公软件应用能力 40% 熟练应用microsoft软件，深刻掌 握SEO技术，精通网络推广等 相关工作经验 50% 有装饰行业同类同岗工作经验 客户开发成功率 30% 能积极主动的利用各种渠道进行 客户开发，并在规定时间之前完 成开发目标，做好老客户回访寻 找再次合作机会 客户资料信息归档 10% 客户信息非常完整并及时更新 工作质量 30% 与客户交流前充分准备好材料， 组织好语言，汇报完美，精益求 精 工作担当 20% 独立完成上级分配的重要工作 工作量 10% 本职工作负荷饱满 表达能力 30% 知识面广，口头表达能力优秀， 喜欢演讲、擅长讲标、答疑等口 头汇报工作 执笔能力 30% 文笔表达优美，具有文学色彩 沟通协调能力 40% 协调能力优秀，通过沟通可以非 常合理的调配资源，使工作顺利 开展 出勤情况 10% 全勤，无迟到早退 责任心 30% 责任心相当强，可完全信赖，无 需督促 职业道德 10% 为人诚实，热情，忠于职守，职 业道德极佳，能保守公司机密 工作绩效50% 工作能力20% 工作态度20% A 95-100 工作态度20% 20% 份内工作主动完成，且能积极辅 助上司，协助同仁 成本意识 20% 成本意识极其强烈，能积极节省 ，避免浪费，且能提醒他人致力 于成本的节约 学习态度 10% 求知欲望强，乐于学习新知识， 且能很好地运用于工作中 执行力 合计得分 市场类岗位级别评定表 B 85-95 C 75-85 D 65-75 本科有学位 本科无学位 大专 熟悉应用microsoft软件，熟悉 SEO技术，懂网络推广等 一般性应用 偶尔需要他人指教 有建筑房产工程等同类行业同岗 工作经验 有建筑房产工程装饰等同类行业 不同岗工作经验 其他行业同岗工作经验 能主动利用各种渠道进行客户开 发，按在规定时间完成开发目标 ，做好老客户回访寻找再次合作 机会 能主动利用各种渠道进行客户开 发，在规定时间内完成70%的开发 目标，做好老客户回访寻找再次 合作机会 能主动利用各种渠道进行客户开 发，在规定时间内完成60%的开发 目标，做好老客户回访寻找再次 合作机会 客户信息完整并及时更新 客户信息完整但及时更新拖后 客户信息偶有遗漏，更新拖后 与客户交流前准备好材料，组织 好语言，工作完成准确无误，符 合要求 与客户交流前准备好材料，组织 好语言，工作瑕疵少，95%以上符 与客户交流前有准备好材料，偶 合要求 有缺失，只有90%符合要求 能完成上级分配的重要工作，但 需要指导 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，80%的符合要求 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，60%的符合要求 工作量适中，80%以上时间处于饱 现任工作只需要70%以下工作即可 工作量较少，工作只需要60%左右 满状态 完成 的时间即可完成 知识面广，表达能力好，可以进 行讲标、答疑等口头汇报工作 知识面尚可，表达能力良，重大 场所会有怯场，但有培养潜力 知识面较窄，表达能力一般 文笔表达流畅，通俗易懂 文笔表达一般，但语句通顺 文笔表达欠佳，偶有语句不通 协调能力好，通过沟通可以合理 的调配资源，使工作顺利开展 协调能力一般，通过沟通尚可调 配资源，不耽误工作开展 协调能力欠佳，通过上级指导可 以调配资源，不耽误工作开展 每月迟到≤2次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到≤3次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数2≤请假≤5天，并按时 到岗销假，但无早退现象 工作可独自负责，处事稳健，责 任心较强 基本上可以信赖，仅须偶尔督促 工作被动，不积极，需时常予以 提醒 为人诚实，能忠于职守，保守公 司机密 能做好本职工作，态度一般，尚 能诚实，洁身自爱 涵养欠缺，素质不高，未能很好 地忠于职守，但不会泄露公司的 机密 对上司的指令绝对服从，且全力 以赴，配合同仁 虽非乐意服从指令，但尚能完成 任务，配合同仁 偶有抵触行为，对工作影响不大 成本意识较强，能致力于自已岗 位上避免浪费，节约成本 具备成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，偶有浪费现象， 需略加提醒 求知欲望较强，能不断拓宽知识 面，在工作中运用良好 求知欲望一般，知识面拓宽不大 ，在工作中运用效果一般 学习欲望较差，知识面较窄，极 少运用于工作中 合计得分 E 65以下 中专 经常需要他人指教 有工作经验不同行，不同类，不 同岗 能主动利用各种渠道进行客户开 发，在规定时间内完成40%的开发 目标，做好老客户回访寻找再次 合作机会 客户信息经常遗漏，更新拖后 工作缺失多，需要上级经常性督 促改正 在上级指导帮助下仍不能完成重 要工作， 工作量太少，工作只需要30%左右 时间即可完成 知识面窄，表达能力差 文笔差，语句不通顺 协调能力差，通过上级指导已调 配资源，但已耽误工作进程 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数≥5天，未能按时到岗销 假，行政管理部电话过问仍无说 法 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无 法信赖，严重影响工作 言行偏激，心口不一，不尽职守 ，时常泄露公司的机密，对公司 有一定损失 评分 多次出现不服从指令，不配合其 它同仁之现象 成本意识欠缺，有浪费现象，须 常加督促 不致力于学习，对知识不求甚解 ，满足于现状，影响工作的进度 评分标准 考核指标 知识经验10% 工作绩效50% 工作能力20% 工作态度20% 财务审计类岗位级 A 96-100 考核点及权重 学历 10% 研究生 办公软件应用能力 40% 熟练应用财务软件、microsoft软 件，精通表格函数、WORD、PPT等 相关工作经验 50% 有装饰行业同类同岗工作经验 工作目标达成率 30% 提前完成工作任务，并能主动协 助上级帮助同事 财务工作准确性 30% 会计核算、财务报表等工作完成 完美，精益求精 税务处理效果 20% 能充分利用国家政策，合理进行 税务筹划，未发生税务纠纷 工作担当 10% 独立完成上级分配的重要工作 工作量 10% 本职工作负荷饱满 表达能力 40% 知识面广，口头表达能力优秀 执笔能力 30% 各类报告性文章文笔表达优美， 具有文学色彩 沟通协调能力 30% 协调能力优秀，通过沟通可以非 常合理的调配资源，使工作顺利 开展 出勤情况 10% 全勤，无迟到早退 责任心 30% 责任心相当强，可完全信赖，无 需督促 工作态度20% 职业道德 10% 为人诚实，热情，忠于职守，职 业道德极佳，能保守公司机密 执行力 20% 份内工作主动完成，且能积极辅 助上司，协助同仁 成本意识 20% 成本意识极其强烈，能积极节省 ，避免浪费，且能提醒他人致力 于成本的节约 学习态度 10% 求知欲望强，乐于学习新知识， 且能很好地运用于工作中 合计得分 财务审计类岗位级别评定表 B 86-95 本科有学位 C 76-85 本科无学位 D 65-75 大专 熟悉应用财务软件、microsoft软 件，会用表格函数、WORD、PPT 一般性应用 偶尔需要他人指教 有建筑房产工程等同类行业同岗 工作经验 有建筑房产工程装饰等同类行业 不同岗工作经验 其他行业同岗工作经验 按进度完成工作任务 95%以上工作都能按进度完成 80%工作都能按进度完成 会计核算、财务报表等工作完成 准确无误，符合要求 会计核算、财务报表等工作瑕疵 少，95%以上符合要求 会计核算、财务报表等工作有缺 失，只有90符合要求 能利用国家政策，进行税务筹划 ，未发生税务纠纷 基本能够进行恰当的税务处理， 未发生纠纷 税务处理欠妥，但未引发纠纷 能完成上级分配的重要工作，但 需要指导 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，80%的符合要求 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，60%的符合要求 工作量适中，80%以上时间处于饱 现任工作只需要70%以下工作即可 工作量较少，工作只需要60%左右 满状态 完成 的时间即可完成 知识面广，表达能力好 知识面尚可，表达能力良，重大 场所会有怯场，但有培养潜力 知识面较窄，表达能力一般 各类报告性文章文笔表达流畅， 通俗易懂 文笔表达一般，但语句通顺 文笔表达欠佳，偶有语句不通 协调能力好，通过沟通可以合理 的调配资源，使工作顺利开展 协调能力一般，通过沟通尚可调 配资源，不耽误工作开展 协调能力欠佳，通过上级指导可 以调配资源，不耽误工作开展 每月迟到≤2次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到≤3次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数2≤请假≤5天，并按时 到岗销假，但无早退现象 工作可独自负责，处事稳健，责 任心较强 基本上可以信赖，仅须偶尔督促 工作被动，不积极，需时常予以 提醒 为人诚实，能忠于职守，保守公 司机密 能做好本职工作，态度一般，尚 能诚实，洁身自爱 涵养欠缺，素质不高，未能很好 地忠于职守，但不会泄露公司的 机密 对上司的指令绝对服从，且全力 以赴，配合同仁 虽非乐意服从指令，但尚能完成 任务，配合同仁 偶有抵触行为，对工作影响不大 成本意识较强，能致力于自已岗 位上避免浪费，节约成本 具备成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，偶有浪费现象， 需略加提醒 求知欲望较强，能不断拓宽知识 面，在工作中运用良好 求知欲望一般，知识面拓宽不大 ，在工作中运用效果一般 学习欲望较差，知识面较窄，极 少运用于工作中 合计得分 E 64以下 中专 经常需要他人指教 有工作经验不同行，不同类，不 同岗 60工作都能按进度完成 会计核算、财务报表等工作缺失 多，需要上级经常性督促改正 税务处理欠妥，引发纠纷 在上级指导帮助下仍不能完成重 要工作， 工作量太少，工作只需要30%左右 时间即可完成 知识面窄，表达能力差 文笔差，语句不通顺 协调能力差，通过上级指导已调 配资源，但已耽误工作进程 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数≥5天，未能按时到岗销 假，行政管理部电话过问仍无说 法 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无 法信赖，严重影响工作 评分 言行偏激，心口不一，不尽职守 ，时常泄露公司的机密，对公司 有一定损失 多次出现不服从指令，不配合其 它同仁之现象 成本意识欠缺，有浪费现象，须 常加督促 不致力于学习，对知识不求甚解 ，满足于现状，影响工作的进度 评分标准 考核指标 知识经验10% 设计类岗位级 考核点及权重 学历 10% 办公软件应用能力 40% 研究生 熟练应用 Microsoft、Photoshop、AutoCAD 、Flash、3DMAX、Lightscape软 件 相关工作经验 50% 有装饰行业同类同岗工作经验 完成项目设计方案数 20% 考核期内完成项目设计方案总数X 项 项目设计完成率 15% 考核期内完成项目设计完成率达 到X%以上 设计方案一次性通过率 25% 设计思路非常清晰，独立完成图 纸设计工作，考核期内设计方案 一次性通过率达到X%以上 设计制作出错率 15% 考核期内设计制作出错率控制在X %以下 图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在X张 以上 客户满意率 15% 考核期内客户投诉率为0 工作绩效50% 30% 设计思路非常清晰，独立完成图 纸设计工作，完美精益求精，不 需要上级指导修改 工作担当及主动性 20% 能积极主动地分担职责以外的其 他重要工作，并能非常完美独立 的完成 工作量 20% 本职工作负荷饱满 20% 知识面广，口头表达能力优秀， 喜欢演讲、擅长讲标、方案答疑 等口头汇报工作 工作质量 表达能力 工作能力20% A 95-100 工作能力20% 执笔能力 30% 文笔表达优美，具有文学色彩 30% 协调能力优秀，通过沟通可以非 常合理的调配资源，使工作顺利 开展 向甲方提出合理化建议 的能力 20% 在合理合法的情况下，适时恰当 的向甲方提出合理化建议并多次 被采纳，并有记录备案 出勤情况 10% 全勤，无迟到早退 责任心 30% 责任心相当强，可完全信赖，无 需督促 职业道德 10% 为人诚实，热情，忠于职守，职 业道德极佳，能保守公司机密 执行力 20% 份内工作主动完成，且能积极辅 助上司，协助同仁 成本意识 20% 成本意识极其强烈，能积极节省 ，避免浪费，且能提醒他人致力 于成本的节约 学习态度 10% 求知欲望强，乐于学习新知识， 且能很好地运用于工作中 沟通协调能力 工作态度20% 合计得分 设计类岗位级别评定表 B 85-95 C 75-85 本科有学位 本科无学位 熟悉应用 Microsoft、Photoshop、AutoCAD 、Flash、3DMAX、Lightscape软 件 一般性应用 有建筑房产工程等同类行业同岗 工作经验 有建筑房产工程装饰等同类行业 不同岗工作经验 D 65-75 大专 偶尔需要他人指教 其他行业同岗工作经验 考核期内完成项目设计方案总数X 考核期内完成项目设计方案总数X 考核期内完成项目设计方案总数X 项 项 项 考核期内完成项目设计完成率达 到X%以上 考核期内完成项目设计完成率达 到X%以上 考核期内完成项目设计完成率达 到X%以上 设计思路清晰能独立完成工作， 准确无误，考核期内设计方案一 次性通过率达到X%以上 有一定的设计思路，图纸瑕疵较 少，经过上级的指导可以基本独 立完成工作考核期内设计方案一 次性通过率达到X%以上 设计思路无头绪，工作有缺失考 核期内设计方案一次性通过率低 于X% 考核期内设计制作出错率控制在X 考核期内设计制作出错率控制在X 考核期内设计制作出错率控制在X %以下 %以下 %以下 考核期内人均图纸产量保证在X张 考核期内人均图纸产量保证在X张 考核期内人均图纸产量保证在X张 以上 以上 以上 考核期内客户投诉率控制在X%以 下 考核期内客户投诉率控制在X%以 下 考核期内客户投诉率控制在X%以 下 设计思路清晰能独立完成工作， 准确无误，符合要求，需要花费 上级少量时间指导修改 有一定的设计思路，图纸瑕疵较 少，经过上级的指导可以基本独 立完成工作，准确无误， 设计思路无头绪，工作有缺失， 只有70%符合要求 能主动分担职责以外的其他重要 工作，但需要指导方能准确无误 的完成 能分担职责外领导分配的其他重 要工作，在指导和帮助下能完成 ，有80%的符合要求 在指导和帮助下能完成上级分配 的重要工作，60%的符合要求 工作量适中，80%以上时间处于饱 现任工作只需要70%以下工作即可 工作量较少，工作只需要60%左右 满状态 完成 的时间即可完成 知识面广，表达能力好，可以进 行讲标、方案答疑等口头汇报工 作 知识面尚可，表达能力良，重大 场所会有怯场，但有培养潜力 知识面较窄，表达能力一般 文笔表达流畅，通俗易懂 文笔表达一般，但语句通顺 文笔表达欠佳，偶有语句不通 协调能力好，通过沟通可以合理 的调配资源，使工作顺利开展 协调能力一般，通过沟通尚可调 配资源，不耽误工作开展 协调能力欠佳，通过上级指导可 以调配资源，不耽误工作开展 在合理合法的情况下，适时恰当 的向甲方提出合理化建议并有被 采纳记录备案 在合理合法的情况下，适时恰当 的向甲方提出合理化建议，但没 有被采纳 在合理合法的情况下，有想法的 向甲方提出合理化建议，但由于 其他可被公司理解的原因并未被 采纳 每月迟到≤2次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到≤3次，病事假天数≤2 天，并按时到岗销假，但无早退 现象 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数2≤请假≤5天，并按时 到岗销假，但无早退现象 工作可独自负责，处事稳健，责 任心较强 基本上可以信赖，仅须偶尔督促 工作被动，不积极，需时常予以 提醒 为人诚实，能忠于职守，保守公 司机密 能做好本职工作，态度一般，尚 能诚实，洁身自爱 涵养欠缺，素质不高，未能很好 地忠于职守，但不会泄露公司的 机密 对上司的指令绝对服从，且全力 以赴，配合同仁 虽非乐意服从指令，但尚能完成 任务，配合同仁 偶有抵触行为，对工作影响不大 成本意识较强，能致力于自已岗 位上避免浪费，节约成本 具备成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，偶有浪费现象， 需略加提醒 求知欲望较强，能不断拓宽知识 面，在工作中运用良好 求知欲望一般，知识面拓宽不大 ，在工作中运用效果一般 学习欲望较差，知识面较窄，极 少运用于工作中 合计得分 E 65以下 中专 经常需要他人指教 有工作经验不同行，不同类，不 同岗 考核期内完成项目设计方案总数X 项 考核期内完成项目设计完成率达 到X%以上 设计思路完全无头绪，工作缺失 多，需要上级经常性督促改正， 考核期内设计方案一次性通过率 低于X% 考核期内设计制作出错率控制在X %以下 考核期内人均图纸产量保证在X张 以上 考核期内客户投诉率控制在X%以 下 设计思路完全无头绪，工作缺失 多，需要上级经常性督促改正 在上级指导帮助下仍不能完成重 要工作， 工作量太少，工作只需要30%左右 时间即可完成 知识面窄，表达能力差 评分 文笔差，语句不通顺 协调能力差，通过上级指导已调 配资源，但已耽误工作进程 在整个工作过程中并未想到过向 甲方提出合理化建议 每月迟到次数为3≤迟到≤5，病 事假天数≥5天，未能按时到岗销 假，行政管理部电话过问仍无说 法 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无 法信赖，严重影响工作 言行偏激，心口不一，不尽职守 ，时常泄露公司的机密，对公司 有一定损失 多次出现不服从指令，不配合其 它同仁之现象 成本意识欠缺，有浪费现象，须 常加督促 不致力于学习，对知识不求甚解 ，满足于现状，影响工作的进度 七级五档工资标 档次 等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 行政 1.6-2 8000-10000 1.8-1.2 9000-6000 0.9-1.4 7000-4500 1-0.6 5000 5000-3000 0.7-0.4 3500-2000 0.5-0.3 2500-1500 1500-1800 人事 市场推广 客户服务 五档工资标准 财务审计 设计行政线 设计技术线 1.4-2 施工 1.5-1.2 0.9-1.3 1-0.7 6000 1-0.7 4000 0.8-0.4 0.5-0.3 1500-1800 1500-1800 辅助岗位 评分标准 考核指标 施工类岗位级别评定表 考核点及权重 A 95-100 学历、任职资格证书 10% 研究生 知识经验10% 工作绩效50% 工作能力20% B 85-95 本科有学位 C 75-85 本科无学位 D 65-75 E 65以下 大专 中专 对办公软件的使用偶尔需要他人 指教，有建造师(监理师)从业资 格证书 对办公软件的使用经常需要他人 指教，有建造师(监理师)从业资 格证书 其他行业同岗工作经验 有工作经验不同行，不同类，不 同岗 办公软件应用能力 熟练应用microsoft软件，精通表 熟悉应用microsoft软件，会用表 格函数、WORD、PPT等，有建造师 格函数、WORD、PPT，有建造师或 对办公软件只会一般性的应用， 40% (监理师)从业资格证书 (监理师)从业资格证书 有建造师(监理师)从业资格证书 相关工作经验 50% 有装饰行业同类同岗工作经验 有建筑房产工程等同类行业同岗 工作经验 有建筑房产工程装饰等同类行业 不同岗工作经验 工程进度 施工项目能在预定的工期之前提 前完成，并能主动协助上司，帮 30% 助同事完成其他工作 施工项目能按预定施工按进度完 成，可以协助上级，帮助同事做 其他工作 施工项目95%以上都能按预定施工 施工项目80%工作都能按预定施工 施工项目70%以上都能按预定施工 进度完成 进度完成 进度完成 工程质量 30% 工作完成完美精益求精 工作完成准确无误，符合要求 工作瑕疵少，95%以上符合要求 工作有缺失，只有90符合要求 工作缺失多，需要上级经常性督 促改正 执行安全管理制度、进行安全教 育、安全检查，针对性强并有工 人学习后的签字 执行安全管理制度、进行安全教 育、安全检查，针对性一般有工 人学习后的签字 执行安全管理制度、进行安全教 育、安全检查，针对性一般，工 人学习后未签字 安全教育不及时、制度培训与安 全检查不到位、安全技术措施存 在隐患 文明施工 严格执行安全管理制度、进行安 全教育、安全检查，针对性强并 20% 有工人学习后的签字 积极主动的带领工人做到：标志 牌放置合理、场容场貌干净整洁 、材料堆放整齐、作业面工完场 10% 清 带领工人做到：标志牌放置合理 、场容场貌干净整洁、材料堆放 整齐、作业面工完场清 偶尔未做到：标志牌放置合理、 场容场貌干净整洁、材料堆放整 齐、作业面工完场清 经常性做不到：标志牌放置合理 、场容场貌干净整洁、材料堆放 整齐、作业面工完场清 施工现场混乱，几乎不按照公司 标准去做 成本控制 成本意识极其强烈，严格执行成 本管理标准，现场管理制度彻底 ，节约成本避免浪费，且能提醒 10% 他人致力于成本的节约 成本意识较强，能致力于自已岗 位上避免浪费，节约成本 具备成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，偶有浪费现象， 需略加提醒 成本意识欠缺，有浪费现象，须 常加督促 表达能力 知识面广，口头表达能力优秀， 50% 可以现场与甲方进行融洽的沟通 知识面广，口头表达能力好，可 以现场与甲方进行的沟通 知识面尚可，表达能力良，现场 与甲方沟通一般，但有培养潜力 知识面窄，表达能力弱，现场与 甲方沟通不充分，但有培养潜力 知识面窄，表达能力差，与甲方 无法沟通 沟通协调能力 协调能力优秀，通过沟通可以非 常合理的调配资源，使施工顺利 50% 开展 协调能力好，通过沟通可以合理 的调配资源，使施工顺利开展 协调能力一般，通过沟通尚可调 配资源，不耽误施工开展 协调能力欠佳，通过上级指导可 以调配资源，不耽误施工开展 协调能力差，通过上级指导已调 配资源，但已耽误施工进度 出勤情况 10% 全勤，无迟到早退 有请假并按时到岗销假，但无迟 或早退 有请假并按时到岗销假，有迟到 或早退 有请假但未能及时到岗销假，有 迟到或早退 有请假未及时到岗销假，人力资 源部电话过问仍无说法 责任心 责任心相当强，可完全信赖，无 30% 需督促 工作可独自负责，处事稳健，责 任心较强 基本上可以信赖，仅须偶尔督促 工作被动，不积极，需时常予以 提醒 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无 法信赖，严重影响工作 职业道德 为人诚实，热情，忠于职守，职 业道德极佳，不拿回扣，不侵占 不属于自己的款项，能保守公司 30% 机密 为人诚实，能忠于职守，不拿回 扣，不侵占不属于自己的款项， 保守公司机密 能做好本职工作，态度一般，不 拿回扣，不侵占不属于自己的款 项，尚能诚实，洁身自爱 涵养欠缺，素质不高，未能很好 地忠于职守，但不会不拿回扣， 不侵占不属于自己的款项，泄露 公司的机密 言行偏激，心口不一，不尽职守 ，时常泄露公司的机密，对公司 有一定损失，甚至拿回扣，侵占 不属于自己的款项 执行力 份内工作主动完成，且能积极辅 20% 助上司，协助同仁 对上司的指令绝对服从，且全力 以赴，配合同仁 虽非乐意服从指令，但尚能完成 任务，配合同仁 偶有抵触行为，对工作影响不大 多次出现不服从指令，不配合其 它同仁之现象 学习态度 求知欲望强，乐于学习新知识， 10% 且能很好地运用于工作中 求知欲望较强，能不断拓宽知识 面，在工作中运用良好 求知欲望一般，知识面拓宽不大 ，在工作中运用效果一般 学习欲望较差，知识面较窄，极 少运用于工作中 不致力于学习，对知识不求甚解 ，满足于现状，影响工作的进度 安全管理 工作态度20% 合计得分 评分 七级五档工资标 档次 等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 行政 9700-10000 9400-9700 9100-9400 8700-9100 8200-8700 7900-8200 7600-7900 7300-7600 7000-7300 6500-7000 6200-6500 5900-6200 5600-5900 5300-5600 5000-5300 4700-5000 4400-4700 4100-4400 3800-4100 3500-3800 3300-3500 3100-3300 2900-3100 2700-2900 2500-2700 2300-2500 2100-2300 1900-2100 1700-1900 1500-1700 1300-1500 人事 9700-10000 9400-9700 9100-9400 8700-9100 8200-8700 7900-8200 7600-7900 7300-7600 7000-7300 6500-7000 6200-6500 5900-6200 5600-5900 5300-5600 5000-5300 4700-5000 4400-4700 4100-4400 3800-4100 3500-3800 3300-3500 3100-3300 2900-3100 2700-2900 2500-2700 2300-2500 2100-2300 1900-2100 1700-1900 1500-1700 1300-1500 市场推广 9700-10000 9400-9700 9100-9400 8700-9100 8200-8700 7900-8200 7600-7900 7300-7600 7000-7300 6500-7000 6200-6500 5900-6200 5600-5900 5300-5600 5000-5300 4700-5000 4400-4700 4100-4400 3800-4100 3500-3800 3300-3500 3100-3300 2900-3100 2700-2900 2500-2700 2300-2500 2100-2300 1900-2100 1700-1900 1500-1700 1300-1500 客户服务 9700-10000 9400-9700 9100-9400 8700-9100 8200-8700 7900-8200 7600-7900 7300-7600 7000-7300 6500-7000 6200-6500 5900-6200 5600-5900 5300-5600 5000-5300 4700-5000 4400-4700 4100-4400 3800-4100 3500-3800 3300-3500 3100-3300 2900-3100 2700-2900 2500-2700 2300-2500 2100-2300 1900-2100 1700-1900 1500-1700 1300-1500 五档工资标准 财务审计 9700-10000 9400-9700 9100-9400 8700-9100 8200-8700 7900-8200 7600-7900 7300-7600 7000-7300 6500-7000 6200-6500 5900-6200 5600-5900 5300-5600 5000-5300 4700-5000 4400-4700 4100-4400 3800-4100 3500-3800 3300-3500 3100-3300 2900-3100 2700-2900 2500-2700 2300-2500 2100-2300 1900-2100 1700-1900 1500-1700 1300-1500 设计行政线 16000-17000 14000-16000 12000-14000 10000-12000 8000-10000 7800-8000 7600-7800 7400-7600 7200-7400 7000-7200 6800-7000 6400-6800 6200-6400 6000-6200 5800-6000 5400-5800 5200-5400 5000-5200 4800-5000 4600-4800 4400-4600 4200-4400 4000-4200 3800-4000 3600-3800 3400-3600 3200-3400 3000-3200 2800-3000 2600-2800 1310-1800 设计技术线 16000-17000 14000-16000 12000-14000 10000-12000 8000-10000 7800-8000 7600-7800 7400-7600 7200-7400 7000-7200 6800-7000 6400-6800 6200-6400 6000-6200 5800-6000 5400-5800 5200-5400 5000-5200 4800-5000 4600-4800 4400-4600 4200-4400 4000-4200 3800-4000 3600-3800 3400-3600 3200-3400 3000-3200 2800-3000 2600-2800 1310-1800 施工 9700-10000 9400-9700 9100-9400 8700-9100 8200-8700 7900-8200 7600-7900 7300-7600 7000-7300 6500-7000 6200-6500 5900-6200 5600-5900 5300-5600 5000-5300 4700-5000 4400-4700 4100-4400 3800-4100 3500-3800 3300-3500 3100-3300 2900-3100 2700-2900 2500-2700 2300-2500 2100-2300 1900-2100 1700-1900 1500-1700 1300-1500 辅助岗位
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研发人员薪资绩效考核办法2
研发人员绩效考核制度 1 总则 为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计 划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地 位，特制定本制度。 2 术语和定义 2.1 新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过 40%而形成的一种新的型号产品。 2.2 产品改进 为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在 公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动 量不超过 40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。 2.3 产品研发 本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 2.4 科研人员 本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。 3 绩效考核办法 3.1 科技研发项目评级和考核 科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附 《科技研发项目级别评估表》进行。 公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档 等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。 3.2 研发人员薪资总体设计思路 基本工资（70﹪）＋月绩效（10﹪）＋季度或半年度奖励（≥10﹪）＋年 奖励（≥10﹪），总额度有可能≥100﹪。 3.3 说明； 3.3.1 公司研发工作分为计划内和计划外工作，出色完成任务的研发人员的薪资 是≥100﹪的，否则只拿到基本工资（70﹪）。 3.3.2 有发明专利的研发人员，按照科技研发项目评级结果考核，给予奖励。 3.3.3 完成计划外研发工作，按照科技研发项目评级结果考核，由总工办上报总 公司，经领导评价后给予奖励。该奖励部分为大于 100%部分。 3.4 考核办法： 公司对科研人员考核分为月、季度、年度考核。除公司批准立项的研发项目外， 领导临时安排和工作需要自发或即时进行的技术革新项目亦在考核范围内，参 考月工作计划完成情况进行考核，并提出奖励。 3.4.1 月绩效考核办法：计划内研发工作，立项的同时做出详细的阶段分解量化， 细化到每个月，月考核根据月计划完成情况评定。见附表一。 3.4.2 季绩效考核办法：季度考核根据月绩效考核完成情况和阶段进度以及计划 外的研发设计工作情况评定。季度考核须对科技研发项目进行考核，见附表二。 科技研发项目考核结果在 80 分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励 金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100） ；考核结果低于 80 分（不含）时， 不予奖励，只按比例发给绩效工资。 3.4.3 年绩效考核办法：以一年为节点的研发工作，可以依据科技研发项目考核 表在年终做评价，跨年的研发工作则以阶段进度并结合全年的业绩和贡献做评 价。年绩效与奖励参考 3.4.2 条季绩效考核办法。 3.4.4 完成的计划外项目或取得的专利或有特殊科技贡献者，依据附表三内容进 行科技研发项目级别评估，并提交总经理。各项目的激励金额由总工办主任在 《科技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。 3.4.5 公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。 3.4.6 考核者由总工办主任担任，总工办主任要与研发人员一道，制定研发工作 的立项、分解量化包括月分、季度、年的阶段进度计划，并负责监督实施。 3.5 薪金激励 3.5.1 科研人员一年参加两个（含）A 类以上科技研发项目的研发工作，且所参 加的项目考核评分均在 85 分（含）以上时，下一年给予该科研人员 5%~10%的 提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。 3.5.2 科研人员参加的研发项目进行考核后，连续三个季度考核低于 65 分（不 含）时，扣发年绩效工资。下一年对该项目负责人予以 5%~10%的降薪，对项目 组成员予以 2%~5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。 3.6 股权激励 公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总 经理提出建议，经董事会批准后执行。 3.6 高薪科研人员约束 公司高薪（是一般设计人员薪金的 3 倍以上）引进的科研人员，每年必须 参与 2 个（不含）以上科技研发项目（其中 1 个项目必须是项目负责人）的研 发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予 10%~20%的降薪，具体降 薪比例由公司总经理在此范围内确定。 4 其他 本制度自 年 月 日起执行。 附表一 月计划目标考核表 附表二 科技研发项目考核表 附表三 项目级别评估表 附表一 月计划目标考核表 序 号 评分 工作计划目标 权重 分值 自评 上级 实得 备注 评定 1 60 70 80 90 100 2 60 70 80 90 100 3 60 70 80 90 100 4 60 70 80 90 100 5 60 70 80 90 100 分值合计 100 实际分数 100 50 备注： 50 附表二 科技研发项目考核表 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 考核维度 项目进度 考核内容描述 权 评分说明 重 是否按计划完成，开发延误 1 A≤-20%，记 50 分； 率 A＝（开发实际周期-开发 2 -20%＜A≤20%，记 40 分； 3 20%＜A≤50%，记 30 分； 4 50%＜A≤100%，记 10 分； 5 100%＜A，记 0 分。 计划周期）÷开发计划周期 ×100％ 40 (备注:开发周期不含计划变 更延后时间) ⑴B≤30%，记 0 分； 是否达到预期或客户要求， 2 项目质量 研发项目阶段成果达成率 B= 各项目实际阶段成果达成数 ⑵30%＜B≤50%，记 5 分； 30 ⑷ 70%＜B＜100%，记 25 分； ÷计划达成数×100% 6 3 项目成本 （阶段实际使用费用-计划预 100%≤B，记 30 分。 ⑴C≤-20%，记 30 分； 实际使用的费用与计划投入 费用的差异，超支率 C＝ ⑶ 50%＜B≤70%，记 15 分； ⑵-20%＜C≤20%，记 25 分； 20 ⑶ 20%＜C≤50%，记 20 分； ⑷ 50%＜C≤100%，记 10 分； 算额）÷计划预算额×100％ ⑸100%＜C，记 0 分。 ⑴ 文档编写及时且符合要求，记 10 分； ⑵ 文档编写及时但不够规范， 记 6 分； 4 项目文档 及时按规范要求输出文档 10 ⑶ 文档编写不及时也不够规范，记 4 分； ⑷ 阶段工作中有文档输出要求但实际没 有输出且没有暂不输出说明，记 0 分. 实际情况 记录 得分 5 其他 参 团队合作与协调 考 与团队人员共同完成工作，对别人意见 积极回应，主动采纳不同意见，善于建 立和谐的工作环境 说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错 合计 误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率 等). 考核人签字: 考核人对项目阶段结果评价意见： 附表三 科技研发项目级别评估表 项目名称 立项时间 项目经理 XX 人/天 ( / / ~ / / ) 工期预估 项目级别评估 评估维度 项目 工期 权重 工作量 项目开发的实际时间要求与正 /时间 常情况下开发时间相比较或开 紧迫性 自主开发 /技术实 项 目 技 术 含 量 描述 现难度 对技术 进步贡献 30% 发进度要求情况 项目需运用多种现有技术且技 术较为复杂，项目开发较难 55% 本项目所用技术对事业部开发 水平与能力提升的促进作用 评分说明 评估分值 工作量大，开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大，开发进度要求较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般，完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平与能力 6~10 分 有效提升事业部开发水平与能力 3~6 分 一般 3 分以下 项目需要运用事业部尚未掌握 国内或同行领先 13~15 分 技术创 的但与现有技术有交叉或边缘 国内或同行先进 5~13 分 新性 关系的技术或全新技术，技术 填补公司空白 5~9 分 指标先进性与在行业中的技术 较先进 2~5 分 地位 一般 2 分以下 项目开发后所用技术能够在今 通用性非常强 10~15 分 后的项目开发中得到充分运用 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 技术通 用性 或者是今后的开发技术能在本 项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位 变化可能较大导致开发计划发 项目风险 生变更或者同业人员也在开发 15% 功能类似产品从而降低市场竞 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 争力 100% 合计 说明: 备注： 序号 最终得分 评估得分 项目级别 项目级别 评审组评 分平均分 激励金额为:A 类项目——4~7 万 (含 7 万),B 类项目——2~4 万(含 4 项目级别与激 万),C 类项目——0.5~2 万（含 2 励系数对应表 万） 项目激励金额 建议为 1 85 分及以上 A级 2 65~85 分 B级 3 65 分及以下 C级 总工办主任签字 确定为
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人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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人力资源绩效考核指标
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定 数据来源 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 10 招聘管理 11 薪资总量预算安排 达成率 福利保险管理 率 培训管理 14 15 员工管理 16 17 日常基础工作 比例 薪资费用实际及预算 资料 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 (实际发生成本/计划 (实际发生费用/计划 (实际发生费用/计划 对员工进行满意度调 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 程)*100% (错误发放的工资次数 (错误发放的人数/发 (按时完成的绩效考核 申述记录 (按时完成的考核申诉 招聘记录 空缺职位总数/招聘空 的平均天数 均时间 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制 的及时性和计算出 错率 13 金额占人工总成本预算的 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 员工四险一金办理 12 当年人工总成本实际发生 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 及时性 (错误办理的人数/办 (按时完成的人数/应 培训记录 (按时完成的培训数量 培训评估记录 对员工进行培训满意 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 办理 保险缴纳记录 (错误办理的福利次数 工作记录 员工劳动合同签订时 (未签订劳动合同的员 *100% 员工实际办理入/离职 /离职时间 公司内部档案的完 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 (已归档人数/应归档 整性及数据更新的 及时性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 21 员工培训 22 部门内部员工的满 意度 部门培训完成率 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 员工对该部门的工作氛 围、领导风格等的满意程 度 部门的培训完成情况 下属员工用满意度评 价 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (离职人数/平均人数 (全年运营收入/全年 对员工进行满意度调 (部门培训实际完成情 (实际参加培训数量/
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药业员工绩效考核表1
XX 有限公司 中高级员工绩效考核标准表 leisongda 20XX 年 XX 月 目 录 绩 效 考 核 明 -------------------------------------------------------------------------------------湖 南 圆 通 药 业 高 管 绩 效 考 表 ---------------------------------------------------------------------- 说 4 核 6 各 职 能 部 门 经 理 的 绩 效 准 --------------------------------------------------------------------- 标 21 总经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------常务副总经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------副总经理（营销）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------副总经理（生产）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------副总经理（研发）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------财务总监绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------总经理助理绩效考核表------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 考 核 行政管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------人力资源部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------财务部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------生产管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------质量管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------采购管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------产品研发部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------战略发展部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------技术工艺部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------审计部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------信息管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------设备管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------各分厂厂长绩效考核表------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7 9 11 13 15 17 19 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 41 43 45 营 销 中 心 管 理 人 员 的 绩 标 ------------------------------------------------------------------- 效 考 核 指 47 市场部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------营销人力资源部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售支持部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售财务部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------储运部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售一部经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售二部经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------新产品推广部经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 48 50 52 54 56 57 59 61 绩 效 考 核 说 明 1. 新 华 信 为 湖 南 圆 通 药 业 制 作 的 绩 效 考 核 手 册 和 中 高 层 管 理 人 员 绩 效 考 核 方 案 ， 基 于 以 战 略 实 施 为 核 心 的 平 衡 记 分 卡 体 系 。 此 体 系 将 公 司 战 略 目 标 从 上 至 下 贯 穿 公 司 的 绩 效 考 核 方 案 ， 是 世 界 范 围 内 得 到 最 广 泛 应 用 的 战 略 和 绩 效 管 理 工 具 ； 2. 考 虑 到 湖 南 圆 通 药 业 相 对 薄 弱 的 管 理 现 状 ， 新 华 信 制 定 考 核 方 案 的 原 则 是 ： （ 1） 绩 效 考 核 体 系 是 公 司 最 核 心 的 管 理 体 系 ， 贯 穿 公 司 的 各 个 方 面 ， 是 以 总 经 理 为 首 的 高 管 层 的 核 心 工 作 ， 管 理 层 必 须 要 拿 出 大 量 精 力 参 与 到 方 案 制 定 和 考 核 实 施 当 中 ； （ 2） 强 调 考 核 方 案 的 战 略 导 向 ， 必 须 以 公 司 战 略 性 重 点 目 标 为 核 心 从 上 至 下 （ 总 经 理 、 副 总 经 理 、 部 门 经 理 、 员 工 ） 分 解 制 定 考 核 内 容 ， 使 绩 效 考 核 体 系 成 为 公 司 战 略 实 施 的 重 要 保 障 和 工 具 ； （ 3） 为 简 化 考 核 方 案 实 施 复 杂 程 度 ， 考 核 指 标 设 计 相 对 简 化 ， 某 些 指 标 当 前 阶 段 暂 不 考 核 ； 某 些 指 标 的 考 核 内 容 以 点 带 面 ， 不 求 全 面 ； 某 些 指 标 暂 时 舍 弃 ； （ 4） 简 化 的 前 提 条 件 是 维 护 考 核 体 系 的 完 整 性 ， 此 考 核 框 架 可 以 成 为 湖 南 圆 通 药 业 未 来 考 核 体 系 设 计 的 基 础 ， 湖 南 圆 通 药 业 考 核 人 员 未 来 的 工 作 就 是 在 此 基 础 上 随 公 司 战 略 的 调 整 对 其 不 断 修 改 和 完 善 。 3. 由 于 部 分 考 核 指 标 如 收 入 、 利 润 、 回 款 、 供 货 周 期 、 各 种 周 转 率 涉 及 公 司 历 史 数 据 及 年 度 公 司 高 层 决 策 ， 因 此 ， 新 华 信 无 法 提 供 或 仅 能 提 供 参 考 数 据 ， 需 要 公 司 高 管 会 同 业 务 部 门 共 同 研 定 ； 4. 考 核 体 系 必 须 随 公 司 战 略 调 整 和 环 境 变 化 进 行 不 断 的 修 正 ， 因 此 年 初 要 求 公 司 规 划 四 个 季 度 的 考 核 方 案 ， 第 一 、 二 季 度 的 考 核 方 案 供 实 际 使 用 ， 第 三 、 四 季 度 考 核 标 准 应 在 年 中 战 略 规 划 评 估 后 重 新 进 行 调 整 ； 原 则 上 ， 在 年 中 调 整 前 ， 考 核 内 容 不 进 行 任 何 调 整 ， 以 维 护 考 核 的 严 肃 性 ； 5. 关 于 考 核 指 标 计 算 方 法 ： （ 1） 量 化 指 标 完 成 率 指 标 计 算 方 法 ： 考 核 得 分 ＝ （ 季 度 实 际 完 成 值 / 季 度 目 标 值 ） X 100 分 （ 2） 量 化 指 标 分 等 级 指 标 计 算 方 法 ： 根 据 实 际 得 分 按 照 数 学 插 值 法 计 算 （ 3） 定 性 打 分 指 标 的 考 核 方 法 按 照 设 定 等 级 由 考 评 人 进 行 评 价 ； 6. 关 于 各 考 核 项 目 的 得 分 范 围 ： （ 1） 财 务 类 指 标 由 于 受 到 外 部 市 场 变 化 的 影 响 ， 设 定 保 底 分 值 和 封 顶 分 值 ， 最 低 分 60 分 、 最 高 分 140 分 ； （ 2） 定 性 打 分 指 标 由 考 核 人 进 行 0 － 120 分 打 分 ， 标 准 为 ： 卓 越 格 120 分 优 秀 100 分 良 好 90 分 合 格 60 分 不 合 0分 打 分 可 以 打 在 两 档 之 间 ， 打 分 超 过 100 分 ， 考 核 人 需 要 附 打 分 说 明 和 打 分 依 据 。 （ 3） 其 他 量 化 指 标 最 低 分 0 分 、 最 高 分 120 分 ， 按 照 各 档 标 准 进 行 插 值 计 算 。 7. 关 于 试 运 行 ： 考 虑 到 湖 南 圆 通 药 业 考 核 是 从 零 起 步 ， 因 此 ， 需 要 在 2015 年 第 一 季 度 对 考 核 方 案 进 行 试 运 行 ， 第 一 季 度 除 营 销 中 心 管 理 人 员 外 ， 考 核 不 与 薪 酬 挂 钩 ； 考 核 人 员 根 据 运 行 情 况 进 行 调 整 ， 第 二 季 度 后 考 核 方 案 与 薪 酬 严 格 挂 钩 。 中高管绩效考核表 总经理绩效考核表 权重 考核指标 数据提供部 门 公司销售额 30% 公司季度销售额考核目标完 成率 财务部 公司净利润额 20% 公司季度净利润考核目标完 成率 财务部 销售回款额 10% 公司季度回款额目标完成率 财务部 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 考核内容 财 务 客 户 内 部 过 程 提高对有效终端医院 的覆盖率 搭建OTC 业务的销售 网络 建立调拨产品区域密 集分销网络 8% 季度回款额在2 万元（参 考）以上的医院目标数量完 成率 4% 季度回款额在1 万元（参 考）以上的药店目标数量完 成率 6% 季度销售额在20万（参考） 以上的地区级经销商目标数 量完成率 规范公司内部市场管 理秩序 5% 降低公司的成本水平 4% 破坏市场管理规则的价格管 理和区域窜货查实的投诉数 量 建立并推行公司预算管理体 系和标准成本管理体系 第一季度考核标准 第二季度考核标准 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 根据公司财务预算目标 根据公司财务预算目标 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 营销部门 根 据 2003 年 四 季 度 平 均 值 上 浮 20％作为考核标准 第一季度考核标准上浮10％作为考 核标准 营销部门 达到100 家（参考，需要OTC 主 管研究确定） 达到5 00家（参考，需要OTC 主管 研究确定） 营销部门 达到100 家（参考，需要调拨主 管研究确定） 达到250 家（参考，需要调拨主管 研究确定） 20次以上——0 分 20次—— 60分 15次——80分 10次——100 分 5 次——120 分 （中间得分插值法计算） 15次以上——0 分 15次——60 分 10次——80分 5 次——100 分 0 次——120 分 （中间得分插值法计算） 建立公司预算管理体系，制定各 部门预算目标，并纳入考核 建立公司标准成本管理体系，明确 核心产品的标准成本 营销部门 营销部门 财务部 建立并完善公司销售 预测制度 2% 2% 公司营销部门销售预测的准 确性 平均交货周期 生产部 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 营销部门 14天以上 10天 7 天 5 天 （参考） 提高公司生产管理效 率 学 习 与 成 长 搭建公司研发体系 公司整体士气 0 分 60分 100 分 120 分 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 14天以上 10天 7 天 5 天 （参考） 0 分 70分 100 分 120 分 0 分 60分 100 分 120 分 由于财务报表数据不准，需要财 务部计算2003年数值，再行确定 考核标准 由于财务报表数据不准，需要财务 部计算2003年数值，再行确定考核 标准 2% 存货周转天数 3% 各副总的工作计划的完成情 况 战略发展部 战略发展部提供综合测评打分 （0 －120 分） 战略发展提供综合测评打分 （0 －120 分） 2% 核心管理团队的工作协作程 度 战略发展部 战略发展部提供综合测评打分 （0 －120 分） 战略发展提供综合测评打分 （0 －120 分） 1% 研发技术专家的数量 人力资源部 制定招聘和职业培养计划（0 － 120 分） 实施职业培养计划（0 －120 分） 1% 年度问卷调查公司员工对高 管工作的满意度 人力资源部 年度人力资源部组织年度员工问 卷调查的得分结果（连续使用四 季度） 年度人力资源部组织年度员工问卷 调查的得分结果（连续使用四季 度） 管理团队的建设 财务部 0 分 70分 100 分 120 分 说 明 ： 1 、平均交货期：接到销售人员订货请求后到运送到制定地点的天数，计算方法为季度所有订货批次所需天数的平均值。 常务副总经理绩效考核表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 常务副总经理 个人总目标： 协助总经理，全面负责公司后方基地的生产和行政管理，为前方营销工作做好强有力支持，同时，实施公司向现代企业的规范和转型。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂 不考核 由于没有调查机制，此项目暂不考核 总经理 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 1 、 建立覆盖公司高管和 普通员工的绩效考核体系 2 、 正式启动运行新绩效 考核体系 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 第一季度绩效考核运行分析 报告 2 、 根据绩效考核结果兑现浮动 工资 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 建立总部和分厂间的组织职责 分工和核心管理流程并开始运 行 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 完善总部和分厂间的组织职 责分工和核心管理流程 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 60％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 内 部 运 作 指 标 30 1 完善公司绩效管理体 系 30 2 完善总部和分厂 操作 型管理体系 20％ 10％ 公司绩效管理体系 的有效性 总部分厂之间的工 作效率和顺畅度 总经理 第一季度 第二季度 学 习 发 展 指 标 30 3 降低采购成本 4 ％ 供应商管理的水平 总经理 30 4 提高存货周转速度 4 ％ 库存周转天数 财务部 40 1 促进公司的学习氛围 2 ％ 公司内部培训和交 流文化的形成 总经理 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 1 、 建立并实施供应商选 择和过程控制的标准流程 2 、 不断推动规范竞标采 购制度 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 推动公司一线员工降低成本 的机制和激励制度 2 、 不断推动规范竞标采购制度 由于财务报表数据不准，需要 财务部计算2003年数值，再行 确定考核标准 由于财务报表数据不准，需要财务部 计算2003年数值，再行确定考核标准 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 1 、 促进公司内部培训和 最优做法交流氛围的建立 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 促进公司内部培训和最优做 法交流氛围的建立 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 说明： 1 、 公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分计算方法： 得分＝（销售收入完成率X30 ％＋净利润完成率X20 ％＋销售回款完成率X10 ％）X 100 分 核 ： 副总经理（营销）绩效考核表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 部门总目标： 负责组织乌苏里江药业的市场营销工作，按时完成公司制定的各项销售指标，同时建立起可持续发展的销售队伍和市场网络。 指标项 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 运 作 指 标 考核内容 权重 考核指标 考核部门 第一季度 第二季度 10 1 销售额 30％ 公司季度销售额考 核目标完成率 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 10 2 回款额 30％ 公司季度回款额目 标完成率 财务部 公司销售预算目标 公司销售预算目标 10 3 净利润 10％ 公司季度净利润考 核目标完成率 财务部 根据公司财务预算目标根据 根据公司财务预算目标根据 财务部 计算方法： ＝100 －100× （销售费用/ 预算 费用－1 ） 计算方法： ＝100 －100× （销售费用/ 预算 费用－1 ） 营销部门 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 根据2003年四季度平均值上浮20％ 作为考核标准 第一季度考核标准上浮10％作为考 核标准 达到100 家（参考，需要OTC 主管 研究确定） 达到5 00家（参考，需要OTC 主管 研究确定） 10 4 降低销售费用 10％ 销售费用预算完成 率 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 提高对有效终 端医院的覆盖 率 6% 季度回款额在2 万 元（参考）以上的 医院目标数量完成 率 30 2 搭建OTC 业务 的销售网络 4% 季度回款额在1 万 元（参考）以上的 药店目标数量完成 率 营销部门 营销部门 学 习 发 展 指 标 30 3 建立调拨产品 区域密集分销 网络 30 4 建立并完善公 司销售预测制 度 40 1 培养核心营销 管理团队 4% 季度销售额在20万 （参考）以上的地 区级经销商目标数 量完成率 4% 公司营销部门销售 预测的准确性 2% 营销人才的培养和 引进 达到100 家（参考，需要调拨主管 研究确定） 达到250 家（参考，需要调拨主管 研究确定） 生产部 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 总经理 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 对销售人才的培养和引进 工作总结 营销部门 0 分 70分 100 分 120 分 0 分 70分 100 分 120 分 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、对销售人才的培养和引进工作 总结 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 核 ： 副总经理（生产）绩效考核表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 个人总目标： 全面负责公司生产工作，保质、保量、按时为客户提供产品。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 平均交货周期 营销部 门 14天以上 10天 7 天 6 天 （参考） 14天以上 10天 7 天 6 天 （参考） 在没有系统统计数据前可以考核 营销部门对公司产品质量的满意 度：0 －120 分打分 在没有系统统计数据前可以考核营 销部门对公司产品质量的满意度： 0 －120 分打分 由于财务报表数据不准，需要财 务部计算2003年数值，再行确定 考核标准 由于财务报表数据不准，需要财务 部计算2003年数值，再行确定考核 标准 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 60％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 内 部 运 作 指 标 30 1 30 2 30 3 提高供货及时性 15％ 保证产品质量 10％ 产品开箱合格率 营销部 门 提高存货周转速度 3 ％ 库存周转天数 财务部 第一季度 0 分 60分 100 分 120 分 第二季度 0 分 60分 100 分 120 分 学 习 发 展 指 标 30 3 建立生产成本管理体 系 5 ％ 标准成本管理体系 的实施效果 财务部 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 配合 公司 财务 部建 立产 品材料、工时和制造费用的 标准成本体系； 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、配合财务部门和考核部门将标 准成本纳入车间考核体系 30 4 完善集中计划的生产 体系 5 ％ 各分厂生产计划的 合理性 总经理 季度述职报告： 总经理打分（0 －120 分） 季度述职报告： 总经理打分（0 －120 分） 40 1 生产工艺改进 2 ％ 实施的工艺改进数 量 总经理 季度述职报告：（0 －120 分） 总经理打分（0 －120 分） 季度述职报告：（0 －120 分） 总经理打分（0 －120 分） 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 核 ： 副总经理（研发）绩效考核表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 个人总目标： 建立公司研发体系，引进培养公司研发队伍，与合作机构紧密合作，围绕公司研发战略重点，取得在核心领域的研发突破。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 总经理 提交研发规划框架研究制定刺五 加研发的战略框架； 细化研发规划框架研究制定刺五加 研发的战略框架； 1 、 建立 对至 诚研 究所 的合 作和管理机制 2 、 参与 至诚 研究 所的 研发 之中 1 、 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 研发组织体系建设完毕，开始运行 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 50％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 制定公司研发战略规 划规划刺五加深 度研 发 30 2 与至诚研究所进行研 发合作，以合作促提 升 30 3 内 部 运 作 指 标 30 3 15％ 研发规划的质量 总经理 第一季度 15％ 合作研发的紧密度 对产品生产工艺 流程 的改进与工艺 难题的 解决 5 ％ 工艺流程与工艺难 题解决是否按计划 完成 总经理 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 健全研发体系和机构 5 ％ 组织开始运转 总经理 提出研发组织构想 第二季度 完善对至诚研究所的合作 和管理机制 2 、参与至诚研究所的研发之中 学 习 发 展 指 标 30 4 加强与市场对接 5 ％ 研发市场导向性 总经理 40 1 研发核心骨干培养 5 ％ 培养的骨干数量 总经理 1 、 2 、 研发对市场的支持2 ％ 市场 部门 对研 发产 品的 满意度3 ％ 1 、 研发对市场的支持2 ％ 2 、市场部门对研发产品的满意度 3 ％ 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 核 ： 财务总监绩效考核表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 个人总目标： 全面负责集团财务预算、财务决算、会计监督和财务管理工作，保证公司战略目标的实现。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 1 、 1 、 1 、 第一季度 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 50％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 提高融资能力，保障 公司经营活动的资金 需求 10％ 资金及时供应 总经理 制定 公司 融资 策略 和融 资计划；（5%） 2 、 协助 总经 理进 行具 体 融 资工作；（10% ） 推行预算管理 15％ 财务预算控制情况 总经理 1 、 内 部 运 作 指 标 30 2 按照 公司 计划 ，在 规定 时间内推动预算管理机制在 全 公 司 内 贯 彻 执 行 （10% ）； 2 、 控制 公司 各项 费用 支出 在 预 算 范 围 合 理 使 用 （5%）； 第二季度 制定公司融资策略和融资 计划；（5%） 协助总经理进行具体融资工作； （10% ） 按照公司计划，在规定时 间内推动预算管理机制在全公 司内贯彻执行（5%）； 2 、 公司各项费用支出在预算 范围合理使用（10% ）； 30 3 学 习 发 展 指 标 建立生产成本管理体 系 8 ％ 建立成本管理体系 总经理 建立公司产品标准成本体系 将标准成本体系纳入车间考核 在公司级会议规划范畴内，按季度 进行公司整体经营财务分析，提出 经营建议。 30 3 实施财务分析体系 5 ％ 财务分析报告质量 总经理 在公司级会议规划范畴内，按季 度进行公司整体经营财务分析， 提出经营建议。 30 4 对各机构的财务监督 7 ％ 对各部门的审计监 督 总经理 建立对分支机构财务监控流程并 有效实施 建立对分支机构财务监控流程并有 效实施 40 1 领导公司财务部门整 体提高预算管理、财 务分析和合理避税等 财务知识和技能 总经理 考核方法：制定财务人员能力提 升规划，组织学习和内部交流， 由人力资源部门进行统计和调 查，给出综合评价。 考核方法：制定财务人员能力提升 规划，组织学习和内部交流，由人 力资源部门进行统计和调查，给出 综合评价。 5 ％ 财务人员财务管理 能力的提升 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 核 ： 总经理助理绩效考核表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 总经理助理 个人总目标： 协助总经理进行战略决策和保障各项战略决策的执行和落实。 指标项 考核内容 权 重 考核指标 考核部门 财务部 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指 标完成率 50 ％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 组织战略规划流 程 15 ％ 公司战略规划流程 的规范性和有效性 30 2 公司绩效管理 15 ％ 考核体系建设和实 施 30 3 总经理级管理会 议规划和推行 8 ％ 公司年度管理会议 规划和实施 内 部 运 作 指 标 30 4 总经理交办重要 任务完成情况 10 ％ 总经理满意度 第一季度 第二季度 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部门 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 由于没有调查机制，此项目暂不考核 总经理 牵头公司战略规划流程和会议，组 织规划所需背景数据资料 牵头年中战略实施回顾和战略调整流 程，组织规划所需数据资料 常务副总 协助常务副总设计公司总体考核体 系，并指导实施试运行 指导人力资源部考核岗进行考核实施 工作 协助常务副总进行年终考核方案调整 总经理 1 、 制定公司级管理会议规划 2 、 负责总体组织和监控管理 会议的实施 负责总体组织和监控管理会议的实施 总经理 在考核期末，对考核期间完成的总 经理交办的重要工作进行按顺序排 列，并对完成情况进行自我评价和 分析，供总经理考评参考； 在考核期末，对考核期间完成的总经 理交办的重要工作进行按顺序排列， 并对完成情况进行自我评价和分析， 供总经理考评参考； 学 习 发 展 指 标 40 1 不断将先进管理 手段引入公司 2 ％ 提供管理建议的数 量和质量 总经理 不断学习，提高公司管理知识和技 能，总经理根据其对总经理提供管 理建议的数量和质量对其素质和管 理能力提高进行考核评价。 不断学习，提高公司管理知识和技 能，总经理根据其对总经理提供管理 建议的数量和质量对其素质和管理能 力提高进行考核评价。 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 核 ： 各 职 能 部 门 经 理 的 绩 效 考 核 标 准 行政管理部经理绩效考核表 被考核人 直接领导 常务副总经理 部门 行政管理部 职位 行政管理部 考核期 季度考核 编号 HNYT -xz-001 部门总目标： 逐步建立完善公司管理体系；保障规章制度的落实与执行；负责组织公司上下内外部的沟通与协调。 指标项 财务 指标 考核内容 考核标准 数据提 供部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 预算费用管理 10 % 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 2 公司业绩完成 情况 40 % 公司销售收入、净利润、销售回款三项指 标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 20 % 制定公司行政规章制度的计划并予以执行 实施 人力资 源部 组织完成公司行政规章 制度，并开始推行 基本未实现 0 分 少部分实现 70分 较好实现 100 分 完全实现 120 分 完善公司行政规章制 度，并在公司全面推行 基本未实现 0 分 少部分实现 70分 较好实现 100 分 完全实现 120 分 客户 指标 内部 运作 指标 权 重 暂不考核 30 1 建立并完善公 司规章制度体 系 学 习 发 展 指标 30 2 负责公司各种 重要文件、计 划的起草和发 布 30 4 公司部门内部 的管理与接待 工作 40 1 组织公司内部 对重要规章制 度的培训与学 习 根据文件计划起草的及 时与有效性给予评分， 很差―0 分 尚可－ 60 较 好 － 85 优秀－ 100 优异－120 分 根据文件计划起草的及 时性与有效性给予评 分， 很差―0 分 尚可－60 较 好 － 85 优秀－ 100 优异－120 分 10 % 对公司重要文件、计划总结类文件的起草 的及时性与有效性 常务副 总 10 % 负责的公司外部公关，及公司内外部接待 工作 相关部 门评价 由人力资源部调查，其 它部门评价（0 －120 分） 由人力资源部调查，其 它部门评价（0 －120 分） 10 % 公司内部员工对公司重要规章制度的了解 状况 常务副 总 由常务副总评价打分 （0 －120 分） 由常务副总评价打分 （0 －120 分） 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 直 接 上 级 签 名 ： 人力资源部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 常务副总经理 人力资源部 考核期 职位 部门经理 编号 HNYT－RS－01 部门总目标： 负责公司的人力资源规划、员工招聘选拔、薪酬福利管理、员工激励、培训、开发和沟通协调，保证人力资源供给和人力资源高效，支持公司战略目 标实现。 指标项 考核内容 权 重 考核标准 数据 提 供部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 101 部门预算费用管 理 10 % 102 公司业绩完成情 况 40 % 公司销售收入、净利润、销售回款三项指 标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目 标 根据公司销售预算目 标 20 % 建立绩效考核体系并予以推动实施 每个季度对各部门进行绩效考核并做出书面 考核汇总报告. 常务 副 总 基本完成对绩效考核 体系的建立，并开始 运行 完善绩效考核体系， 正式开始实施运行 常务副 总 部门经理以上的招聘 成功率不低于80% ； 新员工试用不合格的 比例不超过10% 部门经理以上的招聘 成功率不低于80% ； 新员工试用不合格的 比例不超过10% 对公司人事制度完善 计划的完成率，以及 实施情况 对公司人事制度的实 施情况 财务 客户 暂不考核 内部 运作 推动公司绩效考 核体系的建立和 正常运行 301 302 303 保证公司核心岗 位人员供给 相关人事制度制 定完善状况 10 % 5% 是否按预算制度来使用资金； 加强对部门经理级以上，技术、营销、财务 等关键岗位的招聘，并对所招聘人员的质量 给予把关 组织制定与完善公司人事制度，并予以实施 常务副 总 学习 发展 304 建立公司培训体 系 10 % 根据公司业务部门需求，建立公司培训工作 规划，并进行实施。 常务副 总 培训计划的实施情况 与参与培训计划的人 员的评价 培训计划的实施情况 与参与培训计划的人 员的评价 401 提高人力资源专 业知识和技能的 提高 5% 组织学习和培训，领导本部门整体提高人力 资源知识和技能 常务副 总 根据每季度的业务考 核进行打分确定 根据每季度的业务考 核进行打分确定 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 直 接 主 管 签 名 ： 财务部经理绩效考核表 被考核人 直接领导 部门总目标： 指标项 部门 副总经理( 财 务) 财务部 考核期 职位 财务部经理 编号 HNYT -CW-001 负责组织公司财务预决算、会计监督和财务管理工作。 考核内容 权 重 考核标准 数据提供部 门 内部 运作 指标 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 公司整体预 算费用管理 20% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 2 公司业绩完 成情况 30% 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目 标 根据公司销售预算目标 20 1 暂不考核 30 1 建成公司财 务预算体系 并进行预算 控制 建立公司预算管理体 系，协助各部门制定 预算目标 严格审核各部门预算执 行，进行全公司费用控 制 30 2 财务工作准 确性 出现差错的次数确 定： B ＝100 －差 错数×10 出现差错的次数确定： B ＝100 －差错数×10 财务 指标 客户 指标 第一季度考核标准 20% 建立并推行公司预算管理体系并进 行预算控制 总经理 5% 会计核算、财务报表未出现差错： 审计部 30 3 30 4 学 习 发 展 指标 40 1 成本管理的 完善 10% 财务报表完 成及时性 5% 提高财务管 理专业知识 和技能 10% 制定公司标准成本管理体系，并 不断给予更新 总经理 建立公司标准成本管 理体系，明确核心产 品的标准成本 根据成本控制状况给予 更正、修改、更新 每月、每年的报表及时完成； 总经理 根据财务报表及分析 报告的及时性、有效 性给予打分 根据财务报表及分析报 告的及时性、有效性给 予打分 根据每季度的业务考 核进行打分确定 根据每季度的业务考核 进行打分确定 组织学习和培训，领导本部门整体 提高财务知识和技能 财务总监 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 直 接 主 管 签 名 ： 生产管理部经理绩效考核表 被考核人 直接领导 部门 副总经理( 生产) 生产管理部 考核期 职位 生产管理部经理 编号 HNYT -SC-001 部门总目标：负责组织公司生产工作，保质、保量、按时为客户提供产品；负责组织售前、售后服务工作，提供技术保障；负责研发的中试工作 指标项 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 考核内容 权 重 考核标准 10 1 部门预算费 用管理 10% 是否按预算制度来使用资金； 10 2 公司业绩完 成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三 项指标的完成率得分 20 1 暂不考核 30 1 30 2 成本控制 10% 产品合格率 10% 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 财务部 根据公司销售预算目标 降低生产过程中的原材料消耗；以及 生产过程中的成本控制 财务部 根据公司的标准成本， 达到公司标准成本100 分，超出10%--0分，低 于标准成本2%以下120 分 产品质量开箱检验合格率与客户对产 品质量的投诉次数 ； 质管部及市 场部 120× 平均检验合格率 －质量投诉次数×2 根据公司销售预算目标 根据公司的标准成本， 达到公司标准成本100 分，超出10%--0分，低 于标准成本2%以下120 分 120× 平均检验合格率 －质量投诉次数×2 0 分 60分 100 分 120 分 14天以上 10天 7 天 分 7 天 （参考） 0 分 生产安排的 合理性，能 否及时、保 质交货 15% 30 4 存货周转情 况 10% 存货周转天数 财务部 根据去年平均数下降5% 根据去年平均数下降5% 40 1 组织内部例 会沟通学习 5% 部门内部例会制度及学习培训的执行 状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 30 3 学 习 发 展 指标 14天以上 10天 7 天 7 天 （参考） 平均交货周期 营销部门 60分 100 120 分 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 直 接 上 级 签 名 ： 质量管理部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 常务副总经理 部门总目标： 指标项 质管部 考核期 职位 质管部经理 编号 HNYT -ZHG-001 建立、健全公司各种质量标准、质量管理文件和GMP 质量管理体系；负责该体系的正常运作与年检。 考核内容 权 重 考核标准 数据提供 部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 部门预算费 用管理 10% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 2 公司业绩完 成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三项 指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 客户 指标 20 1 暂不考核 内部 运作 指标 30 1 产品合格率 20% 客户对产品质量的投诉次数 市场部 120 －质量投诉次数×5 120 －质量投诉次数×5 10% 加强企业内部管理质量培训，以及对各 个分厂的质量管理，同时对质量隐患进 行排查管理： 生产副总 不能按计划组织质量培 训，一次扣20分； 没有协助认证机构进行监 督审核，每次扣10分；如 果由于本部门工作失职不 能通过扣30分 不能按计划组织质量培 训，一次扣20分； 没有协助认证机构进行监 督审核，每次扣10分；如 果由于本部门工作失职不 能通过扣30分 财务 指标 30 2 质量管理培 训情况 ； 质量结果管 理 10% 30 3 学 习 发 展 指标 40 1 学习及提升 能力 10% 及时协助市场部对质量问题进行解决， 组织对质量事故进行分析、处理，提出 改进措施 市场部 部门内部例会制度及学习培训的执行状 况（每月至少二次） 人力资源 部 对质量事故的处理不及 时的扣20分； 对于较大质量事故，没 有及时上报的扣20分； 处理结果要有详细报告， 无报告或报告不详细不清 楚扣20分 对质量事故的处理不及 时的扣20分； 对于较大质量事故，没 有及时上报的扣20分； 处理结果要有详细报告， 无报告或报告不详细不清 楚扣20分 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 直 接 上 级 签 名 ： 采购管理部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 生产副总经理 部门总目标： 指标项 采购部 考核期 职位 采购部经理 编号 HNYT -GY-001 组织制定公司采购计划，完成公司物资供应任务。 考核内容 权 重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 部门预算费 用管理 10% 10 2 公司业绩完 成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三 项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 20 1 暂不考核 原材料库存 周转天数 20% 降低材料库存成本 财务部 材料库存周转天数＝360 天/ （销售成本/ 平均库 存） 根据2003平均值提高10％ 材料库存周转天数＝360 天/ （销售成本/ 平均库 存） 根据2003平均值提高10％ 采购及时率 15% 及时供货，满足生产需要； 财务部 采购及时率＝按时交付的 总值/ 计划采购的总值 ×100% 采购及时率＝按时交付的 总值/ 计划采购的总值 ×100% 是否按预算制度来使用资金； 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 30 1 30 2 学 习 发 展 指标 30 3 供货商的管 理 10% 供货商的选择流程及档案管理，以及 与供货商的关系维护， 常务副总 每月对供货商资料的管理 及更新 每月对供货商资料的管理 及更新 40 1 学习及提升 能力 10% 部门内部例会制度及学习培训的执行 状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 员工签名： 直 接 上 级 签 名 ： 产品研发部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 副总经理（研发） 产品研发部 考核期 职 位 经理 编 号 HNYT -YF-001 部门总目标： 以合作研发创新为主，掌握对技术的自主知识产权；培养和积累自身的研发能力；加强对中药新产品的研究。 指标项 财务 指标 客户 指标 考核内容 权 重 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 30% 1 0 3 公司新产品财 务指标 暂 不 考 核 2 0 1 暂不考核 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 公司销售收入、净利润、销售回款 三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 新研发产品所占销售额的增长率 财务部提供 数据 80×（1+新产品销售额的 增长率 ） 80×（1+新产品销售额的 增长率 ） 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 内部 运作 指标 学习 发展 指标 3 0 1 开发任务完成 情况( 包括合 作开发) 3 0 2 每超计划15% ，减10分 （超计划40% 以上，需调 整计划）；项目结束时， 若超计划10% 以上，评分 同比减少相应百分点。若 提前完成，评分同比增加 相应百分点。 每超计划15% ，减10分 （超计划40% 以上，需调 整计划）；项目结束时， 若超计划10% 以上，评分 同比减少相应百分点。若 提前完成，评分同比增加 相应百分点。 20% 按开发进度（里程碑、阶段性可交付 成果）计划，执行进度绩效考核： 研发副总 研发团队的建 立 15% 高级研发人才的数量及离职率 人力资源部 组织调查 高级研发人才的离职率 3 0 3 重要任务的完 成情况 10% 考核上级临时交办任务的完成情况， 如合作谈判、技术交流等。 研发副总经 理 研发副总根据工作情况打 分 研发副总根据工作情况打 分 4 0 1 建立技术人才 储备、信息提 交管理基础性 体系 10% 建立技术人才培养制度，形成初步的 信息收集、调研渠道和新技术跟踪规 程。 人力资源部 研发副总根据工作情况打 分 研发副总根据工作情况打 分 4 0 2 员工培训计划 5% 制定年度培训计划并予以执行 人力资源部 组织调查 人力资源部根据工作情况 打分 人力资源部根据工作情况 打分 高级研发人才的离职率 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 注 ： 2004 年 初 考 核 中 ， 新 产 品 销 售 额 与 开 发 任 务 完 成 情 况 暂 不 考 核 ， 其 权 重 分 解 到 其 它 几 类 考 核 指 标 战略发展部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 总经理 战略发展部 职位 考核期 编号 经理 HNYT -ZL-001 部门总目标： 组织制定公司战略规划及经营计划并予以落实工作，并协助总经理执行公司高管的绩效考核工作。 指标项 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 考核内容 权重 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 考核标准 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 2 0 1 暂不考核 3 0 1 公司战略规划 管理指标 20% 组织公司战略规划，并监控计划实 施 总经理 100× 公司战略规划实施 计划完成率 100× 公司战略规划实施 计划完成率 3 0 2 给总经理提供 管理决支持 10% 定期向总经理提供行业动态及公司 管理提升建议报告 总经理 总经理根据工作情况给予 打分 总经理根据工作情况给予 打分 3 0 3 公司绩效考核 体系总体规划 与实施 15% 制定考核总体矿框架，并协助常务 副总实施。 常务副总 常务副总根据工作情况给 予打分 常务副总根据工作情况给 予打分 是否按预算制度来使用资金； 学习 发展 指标 4 0 1 学习及提升能 力 5% 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 人力资源部调查并打分 技术工艺部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 副总经理（研发） 技术工艺部 考核期 职位 副经理 编号 HNYT -YJ001 部门总目标： 参与公司新产品引进，负责公司产品工艺的改进，并解决公司生产中的工艺难题。 指标项 考核内容 权重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款 三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 完成生产工艺 难题的解决研 究计划 10% 工艺研究计划的完成情况 研发副总 根据计划实际完成情况给 予评分 根据计划实际完成情况给 予评分 3 0 2 及时对生产部 门的工艺问题 给予解决 20% 解决生产中出现的工艺问题的及时 性和有效性 生产部 由生产部根据实际工作情 况的及时及成效给予评分 由生产部根据实际工作情 况的及时及成效给予评分 财务 指标 学习 发展 指标 3 0 3 组织新产品的 生产引入 15％ 4 0 1 内部技术的培 训与学习 5% 按期完成新产品的小试、中试 研发副总 由研发副总根据实际工作 情况的及时及成效给予评 分 由研发副总根据实际工作 情况的及时及成效给予评 分 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 审 计 部 经 理 绩 效 考 核 表 姓名 部门 直接领导 总经理 审计部 考核期 职位 编号 经理 HNYT -ZL-001 部门总目标： 组织制定公司内部审计制度，并对各部门的预算支出进行审查。 指标项 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 学习 发展 指标 考核内容 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 15% 按公司需求制定公司审计制度并对 各部门进行培训 人力资源部 根据制度的建立情况以及 培训效果给予打分 根据制度的建立情况以及 培训效果给予打分 30% 根据审计制度对公司的财务部以及 其它部门进行审计管理，并定期向 总经理汇报 总经理 总经理根据工作情况给予 打分 总经理根据工作情况给予 打分 不断提高公司财务审计在公司经营 中的监控作用 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 权重 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 2 0 1 暂不考核 3 0 1 公司审计制度 的建立与培训 3 0 2 审计管理 4 0 1 学习及提升能 力 考评说明： 5% 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 信息管理部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 总经理 信息管理部 考核期 职位 编号 经理 HNYT -ZL-001 部门总目标： 建立并维护公司网站及信息管理系统，及时解决实施运作中出现的故障。 指标项 考核内容 权重 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 公司网站及信 息系统的建立 3 0 2 维护公司网站 信息管理系统 3 0 3 对公司各部门 进行信息管理 使用的培训 财务 指标 20% 10% 5% 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 常务副总 根据公司信息系统的建立 进程计划对其完成率进行 评分 根据公司信息系统的建立 进程计划对其完成率进行 评分 公司信息系统的运行的故障率 常务副总 120-2× （信息管理系统 的故障次数＋各部门投诉 次数） 120-2× （信息管理系统 的故障次数＋各部门投诉 次数） 对各部门进行使用信息系统的培训 人力资源部 调查，各部 门打分 各部门对其培训效果进行 评价打分 各部门对其培训效果进行 评价打分 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 公司销售收入、净利润、销售回款 三项指标的完成率得分 按公司需求建立公司的信息管理理 系统，并予以实施 学习 发展 指标 3 0 4 对信息系统故 障处理及时性 10% 4 0 1 学习及提升能 力 5% 对信息系统故障的维修的及时率 行政管理部 100× （1 －维修不及时 次数） 100× （1 －维修不及时 次数） 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 设备管理部经理绩效考核表 姓名 部门 直接领导 总经理 设备管理部 考核期 职位 编号 经理 HNYT -ZL-001 部门总目标： 组织制定公司生产设备的维护及修理工作，组织公司大型设备的采购。 指标项 考核内容 权重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费 用管理 10% 1 0 2 公司业绩完 成情况 40% 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 公司重大设 备的采购工作 10% 公司设备的采购的成本与质量 生产副总 根据采购完成及成本状 况给予评分 根据采购完成及成本状 况给予评分 3 0 2 制定公司设 备维修及检查 计划并推动实 施 5% 公司设备维修计划的实施情况 生产副总 根据工作完成率及完成 效果评分 根据工作完成率及完成 效果评分 3 0 3 公司正常设 备故障排除的 及时率 5% 公司正常设备故障排除的及时率 生产部 生产部根据工作情况给 予打分 生产部根据工作情况给 予打分 财务 指标 是否按预算制度来使用资金； 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 学习 发展 指标 3 0 4 非正常设备重 大故障的发生 率及投诉率 4 0 1 学习及提升能 力 10% 10% 非正常设备重大故障的发生率 人力资源部 120× （1 －5× 非正常 的重大设睾故障发生次 数） 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 120× （1 －5× 非正常 的重大设睾故障发生次 数） 人力资源部调查并打分 各分厂厂长绩效考核表 姓名 部门 直接领导 总经理 各分厂 考核期 职位 厂长 编号 HNYT -FCH-001 部门总目标： 负责分管分厂的日常工作，完成总部制定的生产计划，加强生产的成本控制与安全管理。 指标项 考核内容 权 重 1 0 1 部门预算费 用管理 20% 1 0 2 公司业绩完 成情况 30% 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 生产计划的 完成情况 20% 3 0 2 分厂内部生 产成本的控制 10% 3 0 3 分厂规章制 度的完善与实 施 财务 指标 5% 考核标准 数据提供 部门 是否按预算制度来使用资金； 财务部 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 生产部 120× 生产计划的完成 率 120× 生产计划的完成 财务部 100× （2-生产实际成 本/ 标准成本） 100× （2-生产实际成 本/ 标准成本） 人力资源部根据工作情 况给予打分 人力资源部根据工作情 况给予打分 公司制定生产任务的完成率 分厂内部生产成本与标准成本的 比率 制定公司相关规章制度并推动实 施。 第一季度考核标准 人力资源 部 率 学习 发展 指标 3 0 4 生产质量 10% 4 0 1 学习及提升 能力 5% 分厂重大生产和质量故障的发生 生产部 数 部门内部例会制度及学习培训的 执行状况（每月至少二次） 人力资源 部 120× （1 －5× 重大 生产和质量事故的发生 数） 120× （1 －5× 重大 生产事故的发生数） 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 注：今后在质量管理体系数据完备后，考核质量指标：开箱合格率。 本人签名： 营 销 中 心 管 理 人 员 的 绩 效 考 核 指 标 市场部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 营销副总经理 市场部 考核期 职位 编号 经理 HNYT -SHCH-001 部门总目标： 组织制定公司市场推广策略，并加强公司品牌的宣传及产销、产研的内部协调运作。 指标项 考核内容 权重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费用 管理 20% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 2 公司销售额完 成情况 30% 公司季度销售额考核目标完成率 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 1 0 4 公司销售回款 额完成情况 20% 公司季度回款额考核目标完成率 财务部 根据公司季度回款目标 根据公司季度回款目标 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 营销策划方案 的有效性 营销人力资 源部 各销售部门对营销策划工 作的评价 各销售部门对营销策划工 作的评价 3 0 2 提高新产品在 总销售额中的 比重 销售财务部 100× 新产品销售额/ 新 产品的计划销售额 100× 新产品销售额/ 新 产品的计划销售额 财务 指标 10% 5% 营销策划方案的有效性 核心产品外的其它产品的在供销售 额中的比重 学习 发展 指标 3 0 3 产销产研协调 4 0 1 销售人员能力 提高 3% 对营销部门与生产部门的协调的成 绩 2% 培训计划制定的合理性及实施效果 －考核结果。 人力资源部 根据生产、研发、销售部 门评分 根据生产、研发、销售部 门评分 人力资源部 培训计划的实施情况与参 与培训计划的人员的评价 培训计划的实施情况与参 与培训计划的人员的评价 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 营销人力资源部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 营销副总经理 营销人力资源部 考核期 职位 部门经理 编号 HNYT－MRS －01 部门总目标： 负责营销中心的人力资源规划、员工招聘选拔、薪酬激励、培训、开发和沟通协调，保证人力资源供给，支持公司战略目标实现。 指标项 考核内容 101 部门预算费用 管理 102 公司业绩完成 情况 财务 客户 内部 运作 权 重 20 % 40 % 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 公司季度销售额考核目标完成率 数据 提供 部 门 财务 部 财务 部 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情 况： 超 支 ≥ 20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情 况： 超 支 ≥ 15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 根据公司销售预算 目标 根据公司销售预算 目标 基本完成对绩效考 核体系的建立，并开 始运行 完善绩效考核体 系，正式开始实施运 行 部门经理以上的招 聘成功率不低于 80% ；新员工试用不 合格的比例不超过 10% 部门经理以上的招 聘 成 功 率 不 低 于 80% ；新员工试用不 合格的比例不超过 10% 暂不考核 301 302 推动营销中心 绩效考核体系的 建立和正常运行 保证营销核心 岗位人员供给 15 % 10 % 建立绩效考核体系并予以推动实施 每个季度对各部门进行绩效考核并做出 书面考核汇总报告. 营销 副总 加强对部门经理级以上，营销关键岗位 的招聘，并对所招聘人员的质量给予把关 营销 副总 学习 发展 303 相关人事制度制 定完善状况 304 营销中心人员、 销售人员的培训 401 提高人力资源专 业知识和技能的 提高 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 5% 组织制定与完善营销系统人事制度，并予 以实施 5% 根据公司销售业务部门需求，建立公司培 训工作规划，并进行实施。 5% 组织学习和培训，领导本部门整体提高人 力资源知识和技能 营销 副 总 对营销人事制度完善 计划的完成率，以及 实施情况 对营销人事制度的实 施情况 营销 副 总 培训计划的实施情况 与参与培训计划的人 员的评价 培训计划的实施情况 与参与培训计划的人 员的评价 根据每季度的业务考 核进行打分确定 根据每季度的业务考 核进行打分确定 营销 副 总 直 接 主 管 签 名 ： 销售支持部经理绩效考核表 姓名 部门 直接领导 营销副总经理 销售支持部 考核期 职位 编号 经理 HNYT -XZH-001 部门总目标： 组织公司学术推广及展会活动，加强医院招标的管理，并对销售人员给予技术支持。 指标项 考核内容 权 重 考核标准 数据提供 部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费 用管理 20% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 2 公司业绩完 成情况 40% 公司季度销售额考核目标完成率 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 公司招标的 支持与管理 20% 公司各地区医院招标的成功率 营销副总 120× 公司各地区医院招 标的成功率 120× 公司各地区医院招 标的成功率 3 0 2 组织参与各 种学术推广及 展会活动 营销副总 10% 根据参加展会与推广活动的数
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研发部绩效考核方案
研发部绩效考核方案 1、 考核目的 为确保 LED 灯产品研发目标的达成，推动 LED 研发项目的发展，提升研发部整体研发水 平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的 工作积极性，特设定此绩效考核方案。 2、考核原则 公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则 3、 薪资结构 3.1 工资结构 工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖 3.2 项目绩效奖金 为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力， 对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 3.3 经济效益激励奖金 为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设 立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 3.4 专利奖金 为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特 设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。 4、绩效考核方案 根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利 申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并 发放奖金；经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放；专 利奖以获得证书时为节点 1 个月内发放到位。 具体操作方案如下： 4.1 项目绩效 4.1.1 研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为 项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。 4.1.2 有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、 项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。 4.1.3 项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完 成质量、项目研发成本、项目成果。其中： A 项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合 考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研 发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。 B 项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。 C 项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例 进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的 30%将划拨到项目绩效奖金中；入实 际费用超出计划费用的超出部分的 20%将从项目绩效奖金中扣除。 D 项目产品的研发成果分为三档 研发产品 研发成果 获得资质 实用新型 在原有产品基础上通 过改进衍生出新产品 或提高性能 从生产成本到功效上 具有创新价值，并在 实际运用中保持稳定 效果 新产品或新技术 具有自身特性的新产 品或新技术 采用新材料或新技术 研发的新产品，对产 品升级产生重大影响 获证新产品 具有自身特性的新产 品或新技术 获得国家颁发证书， 并在实际运用中保持 稳定效果 奖励方法（元） E 部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准 负责。 F 项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金*（项目考评分总和∕100） 4.1.4 项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实 的反应每位成员在项目中所起到的作用。 个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数 项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数 研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。 4.1.5 项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。 4.2 经济效益激励 年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况， 列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。 经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下： 效益在 500 万以下，按照 10%提取，最高额度为 50 万； 效益在 500 万-1000 万，按照 10%提取，最高额度为 70 万； 效益在 1000 万以上，按照 7%提取，最高限额为 80 万； 4.3 专利奖 专利类型 奖金额 发放时间 分配方案 外观 8000 获得证书一个月内 实用新型 20000 获得证书一个月内 发明专利 50000-10000 获得证书六个月内 有专利撰写人提出分配方 案，经主管科研的副总审 核备案。 5、综合绩效考核 5.1 研发部关键绩效考核 研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整 下一年度工作计划。 5.2 研发部负责人关键绩效考核 研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价 结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。 5.2 研发人员关键绩效考核 研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为 调整薪金和人事变动的重要依据。 6、其他约定 各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控， 给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公 司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和 大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，年度绩效奖励一并取消。 附录 1：项目绩效考核表 项目名称： 项目负责人： 研发人员 指标 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审 设计的可生产性 研发成本控制率 技术设计完成情况 技术方案采用情况 用于生产情况 技术资料归档完整性 和及时情况 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 权重 天 得分 附录 2 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 附录 3 研发部关键绩效考核指标 指标 研发项目阶段 成果达成率 ×100 年度 ×100% 年度 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 ×100% 年度 ×100% 年度 润贡献率 项目开发 ×100% 年度 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 发生次数 资料来源 研发部 % 科研项目 试验事故 指标定义/公式 考核周期 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 研发部门负责人考核表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司 研发负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 附录 4 研发人员考核表 人员类型 指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 10 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10 成果不能投入生产情况发生的次数少 10 于 技术设计完成及时率 技术改造费用控制率 10 %以上 %以上 技术改造费用控制率达到 在 技术资料归档及时率 % 10 10 考核人 签字： 10 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 被考核人 10 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 日期： %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 技术方案采用率 签字： 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 天 10 新产品开发周期 设计的可生产性 研发人员 权重 日期： 复核人 签字： 日期： 得分
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人力资源主管绩效考核表细则说明(doc5页)
考核项目 分值(权 重) 考核要素 考核标准 自评 1、月度绩效考核的组织与实施 6 2、工资核算的管理 A 3、人力资源工作的完成情况 工作绩效 4、ISO 工作的完成与执行情况 40-60% 5、员工培训计划的监督实施 10 12 12 8 7 6、其他 1、各制度制定与执行情况检查 B 2、员工的培训、辅导与考核管理 管理要项 3、团队凝聚力 20-40% 4、6S 管理 8 5 5 7 1、统筹计划能力 4 2、组织协调能力 C 综 合 能 力 3、沟通辅导能力 20-40% 4、监督控制能力 6 4 3 5、改进创新能力 D 工作敬业态度 个 人 行 为 团结协作态度 http:// 在组织内自我表率 www.fdce 成长进步水平 w.com/ （扣分因 素） E 工作改进、 贡献 与 失 职 http:// www.pxyi. net/ 部门： 总成绩： 自述 上司评价 人力资源主管绩效考核表 姓名： 考核时段： 人事委员会： 部门领导： 直接主管： A 工作绩效 被考核人： 1、 月度绩效考核的组织与实施 A（+6 分）：能依据公司要求，提出具有建设性的考核方案，制订出适宜的考核计划并按 时按质完成月度绩效考核工作， B（+5 分）：能根据公司要求，组织、按时按质完成月度绩效考核工作； C（+3 分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有 2 个部门未能按质按 量完成； D（+0 分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有 3 个部门未能按质按 量完成； E（+0~6 分）：不能根据公司要求，组织 、完成月度绩效考核工作，辅导、培训不到位。 2、 工资核算的管理 A（+8~10 分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并主动提前上交； B（+6~8 分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并按质按量完成； C（+3~6 分）：能按要求监督完成员工工资核算，但不能按时完成任务； D（-3 分）：工资核算出现错误，但能及时改正。 3、 人力资源工作的完成情况（通用） A(+9~12 分)：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工 作，并提出建设性建议； B（+7~9 分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工 作，并提出建议，但适用性不强； C（+5~7 分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工 作； D（+0~5 分）：能根据公司要求，按时完成人力资源管理体系各项工作； E（-5 分）：对人力资源相关工作不能按质按量按时完成。 4、 ISO 工作的完成与执行情况（通用） A(+9~12 分)：熟悉本部门 ISO 流程并贯彻执行且相关记录完备； B（+7~9 分） ：熟悉本部门 ISO 流程并贯彻执行，但相关记录偶有遗漏； C（+5~7 分） ：对本部门 ISO 流程有基本了解，贯彻执行力度一般，相关记录有遗漏； D（+0~5 分） ：对本部门 ISO 流程有基本了解，贯彻执行力度较差，相关记录遗漏较严重； E（-5 分）：对本部门 ISO 流程不了解，且未贯彻执行，无相关记录。 5、 员工培训计划的监督实施 A（+6~8 分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出具有建设性的培训方案，制订出 适宜的培训计划，并且能组织、管理好每一项培训工作； B（+4~6 分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出具有建设性的培训方案，制订出 适宜的培训计划，但在组织与实施过程中，有 1~2 项培训工作效果不佳； C（+2~4 分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出可行的培训方案，但制订出的培 训计划针对性与适用性不强，且在组织与实施过程中，有 3 项培训效果不佳； D（+0~2 分）：能了解公司目标及员工培训需求，但提出的培训方案不可行，制订的培 训计划针对性与适用性也不强，且在组织与实施过程中，有 4 项培训效果不佳； E（+0~10 分）：不了解公司目标及员工培训需求，提出不出可行的培训方案，制订的培 训计划不严密不适用，且在组织与实施过程中，有 5 项以上培训效果不佳； B 管理要项（管理类岗位通用通用） 1、各制度制定与执行情况检查 A（+8 分）：适时制定正确的规章制度并能有力贯彻执行，且起到示范作用； B（+5 分）： 适时制定正确的规章制度并能有力贯彻执行； C（-3 分）：规章制度不健全，且执行不力； D（-5 分）：规章制度不健全，执行不力，并对工作造成不利影响。 2、员工的培训、辅导与考核管理 A（+5 分）：员工培训辅导及时有效，保障工作需要，且按制度要求配合绩效考核管理工 作； B（0 分）：因员工应知应会问题或辅导不到位而给工作造成影响，或绩效考核管理工作有 延误； C（-3 分）：因员工应知应会问题或辅导不到位而给工作造成损失，或绩效考核管理工作 未按要求执行。 D（-5 分）：因员工应知应会问题或辅导不到位而给工作造成损失，且绩效考核管理工作 未按要求执行。 3、团队凝聚力 A（+5 分）：员工能自觉服从部门领导、部门内无矛盾纠纷、责任推诿现象、协作性良好； B（0 分）：员工能自觉服从部门领导、部门内无矛盾纠纷现象发生、但协作性、互助性较差； C（-3 分）：员工能自觉服从部门领导、部门内偶有一两次员工矛盾纠纷现象发生、且协作性、 互助性较差； D（-5 分）：员工不服从部门领导指挥、员工经常有争执现象发生、部门内部互相推诿、协作性差 4、6S 管理 A（+7 分）：建立部门内 6S 管理体系并贯彻执行，且起到示范作用； B（+4 分）：建立部门内 6S 管理体系，并能贯彻执行； C（0 分）：建立部门内 6S 管理体系，但执行不彻底； D（-2 分）：未建立部门内 6S 管理体系，现场管理混乱； E（-5 分）：未建立部门内 6S 管理体系，现场管理混乱，并造成损失。 C 综合能力考核细则说明（管理类岗位通用通用） 一、统筹计划能力 （A）十分优秀（4） （B）优秀（3） （C）一般（1） （D）较差（-2） （E）很差（-6） 二、组织协调能力 （A）十分优秀（6） （B）优秀（5） （C）一般（3） （D）较差（-2） （E）很差（-6） 三、沟通辅导能力 （A）十分优秀（4） （B）优秀（3） （C）一般（1） （D）较差（-2） （E）很差（-6） 四、监督控制能力 （A）十分优秀（3） （B）优秀（2） （C）一般（1） （D）较差（-2） （E）很差（-5） 五、改进创新能力 （A）十分优秀（3） （B）优秀（2） （C）一般（1） （D）较差（-2） （E）很差（-5） D 行为要项考核细则说明（管理类岗位通用） 一、 工作敬业态度 （A）+2 分：十分勤奋敬业，投入自我，能明显带动和感染职场同仁； （B）0 分：很勤奋敬业，投入自我，有目共睹； （C）-2 分：有拖拉现象，有目共睹； （D）-5 分：很拖拉，并对职场同仁造成负面影响。 二、 团结协作态度 （A）+5 分：十分积极主动地参与部门间及相关环节的配合协作，遇事主动率领本部参与付出 不计较； （B）+2 分：能够主动积极配合部门协作要求，有目共睹； （C）0 分：团结协作性一般，但能配合部门间工作要求； （D）-2 分：不注重团结协作，部门工作配合勉强； （E）-5 分：团结协作性较差，不能配合部门间工作协作要求。 三、 在组织内自我表率 （A）+3 分：以身作则，起到明显示范带动效应，有目共睹； （B）+1 分：以身作则，起到较好的示范带动效应，有目共睹； （C）0 分：能够自己按规范和要求做事； （D）-2 分：不能以身作则，经常有违规行为发生； （E）-5 分：有恶力的言发发生，有明显负面影响。 四、 出勤状况 （A）0 分：全勤，不迟到不早退，爱岗敬业，上班时间不做与工作无关的事； （B）-2 分：全勤，偶尔迟到早退，上班时间偶尔做与工作无关的事； （C）-5 分：有旷工现象，有事不请假，经常迟到早退，上班时间经常做与工作无关的事 。 五、承担责任 （A）0 分：对部门职责范围内全部事情勇于承担责任，凡事自我检讨，积极改进； （B）-1~-5 分：对部门职责范围内事情找对方原因，逃避问题，开脱本部门责任； （C）-6~-10 分：拒不承担责任，强词夺理（胡搅蛮缠）。 www.fdcew.com
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一般员工绩效考核表模板（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 评价 得分 考核 综合 评价 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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研发团队建设管理及考核奖励
研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常 遇到以下问题： 1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 2、研发的 KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？ 3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？ 4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ 8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？ 9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？ 10、研发团队游戏规则如何创建？ 11、绩效面谈及沟通如何做？ 本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研 发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提 高研发的管理效率，提高投入产出比。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法 4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的 KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 9、分享讲师 20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己 的公司能够很好实践。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 张永杰 研发管理资深顾问 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理） ◆ 教育背景及曾任职务： ==教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999 年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高 科技企业 和 某生物医疗设备公司。 ==曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆ 工作经验： 实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发 管理类的课程。 多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及 产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组 成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。 在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳 实践同公司现状相结合,全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的研发管理实战经验。 后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近 20 个研发管理咨询项目体系的 建 设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产 品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。 张老师累计完成公开课程近 300 场，内训近百场，并成功完成了近 20 个研发管理咨 询项目，累计培训 过 的企业有 3000 多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到 92%以上,实实在在为企业解决 了 产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 一、 研发团队及绩效管理概述 1. 研发人员具有哪些特点？ a) 逻辑思维能力强 b) 独立贡献者居多 c) 技术导向性明显 d) 流动意向明显 e) …… 2. 研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT 等 3. 高绩效研发团队的特征 a) 明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一） b) 相互信任（信任的基础是什么？如何建立） c) 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的） d) 沟通良好（如何才能有效的沟通） e) 分工与授权（在具体工作中如何操作） f) 合理的激励（没有足够的条件怎么办） g) 合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办） h) 融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛） 4. 确定研发团队游戏规则的方法： a) 亚斯兰现象 b) 破窗理论 c) 蛇蛙原理 d) 火炉法则 e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5. 创建团队文化 a) 工程商人 b) 避免盲目创新 c) …… 6. 案例研讨 二、 找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1. 研发人员胜任力素质模型的创建 a) 研发人员的常规素质要求 b) 18 种素质的定义 c) 研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法 * B·E·I 访谈法：某咨询项目的 BEI 创建过程演示 d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e) 如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设 * …… 2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格 a) 研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列 * 技术管理系列，如 QA b) 任职资格和开发流程的关系 c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？ d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程 三、 研发中高层领导：述职管理 1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 a) 述职会成为故事会 b) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c) 没有述职评议的标准 4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 a) 述职报告的构成及关键内容 b) 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7. 研发高层述职管理的操作 a) 操作的流程 b) 述职评议的过程 8. 研发中高层领导的任职资格管理 a) 任职资格标准 b) 任职资格中如何关注行为规范 c) 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解： a) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 四、 研发中层和团队：基于价值链的研发 KPI 指标设计 1. 业界公司 KPI 指标制定过程中的误区 2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的 KPI 指标 3. 研发体系 KPI 指标制定的原则 4. 研发体系 KPI 制定的方法 a) 平衡计分卡的方法 b) 鱼骨图的方法 5. 设定研发 KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6. 研发体系的 KPI 指标库 a) 产品线的 KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） b) 资源线的 KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） c) 职能管理部门的 KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7. 研发体系 KPI 的应用 8. 研发绩效的量化管理 a) 研发绩效量化管理中存在的问题 b) 研发绩效量化管理的原则 c) 量化不了结果的 KPI 指标怎么办？ d) 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9. 实例讲解： a) 某案例公司的研发体系 KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……） b) 某案例公司 KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线 PCB 五、 研发基层员工：研发绩效的目标管理 1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 a) 研发高层的绩效目标 b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 a) 职位说明书 b) 项目团队的终极目标 c) 资源部门 d) 个人发展和成长 4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺 PBC a) 赢的承诺（WINNING） b) 执行承诺（EXECUTION） c) 团队承诺（TEAMWORK） 5. 采用个人绩效承诺 PBC 方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺 PBC 7. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9. 实例讲解： a) 某案例公司的个人绩效承诺 PBC 模板分析 b) 某案例公司的个人改进计划 PIP 模板分析 六、 研发团队中不同类型的人如何管理 1. 研发人员工作太忙怎么辅导？ 2. 研发管理人员太忙怎么辅导？ 3. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a) 指挥倾向型 b) 关系倾向型 c) 思考倾向型 d) 听命行事型 4. 实例讲解： a) 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 七、 研发绩效面谈：评价与反馈管理 1. 案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b) 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 4. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 5. 绩效评价方法 a) 人与人比还是人与标准比 b) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） c) 如何进行跨部门人员的绩效评价 d) 新员工如何评价（经常是垫背的……） 6. 绩效沟通反馈要注意的问题 a) 绩效管理诊断箱 b) 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 7. 如何面对员工质疑或投诉 a) 可不可以民告官 b) 如何处理打小报告、越级报告 8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a) 明星员工 b) 问题员工 c) 如何激活休克鱼？ 10. 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？ 11. 实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 八、 评价结果的应用及奖金分配 1. 如何对研发人员进行激励？ 2. 激励员工的多种方式 a) 攻关奖 b) 5 年/10 年奉献奖 c) 伯乐奖 d) 专利奖 e) 金牌 f) …… 3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 4. 研发奖金的构成 a) 个人奖/团队奖 b) 项目奖 c) 绩效奖 d) 季度奖 e) 年终奖 5. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 6. 实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
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月度经营计划考核台帐
单位 销售公司 办公室 A级 项 目 4月份工作计划预计完成情况分析表 未完成A级计划项目 原因 6 1、完成销售回款额1.875亿元 轻卡由于生产拖后，只完成320 ；（轻卡750万元) 万元,全月完成18368万元,比计 划差382万元。 4 2、保证配件供应到位 无 B级 项 目 未完成B级计划项目 6 无 9 18 3 无 10 2 无 2 无 4 无 无 8 无 4 无 19 1 无 11 3 7 财务部 3 朝阳分厂 7 顺义分厂 7 零部件采购 工程部 7 无 无 分厂厂长带队学习福田的现场 管理 1.完成生产任务301辆(不考核 ) 2.分厂厂长带队学习福田的现 场管理 轻卡生产拖后,完成169辆,比计 划少完成132辆. 没有组织 无 3 3 1.轻卡第二批（9个车型）上 轻卡18个未上公告 报公告、环保目录. 产品工程部 没有进行 6 5 没有组织 无 组织并确认岗位等级的考评 3.制定下发顺义分厂机构设置 没有继续做工作。 、必要的管理制度。 综合计划部 配合经营战略部完成机构设置 、制定必要的管理制度。 完成签订配套会未签订的合同 等领导批示 （光华） 1.陆霸车五月份体现生产：安 未完成路试,碰 全气囊生产准备完毕；完成试 撞试验. 车路试、天津碰撞试验；延康 气囊盖、方向盘同步准备。 2.陆霸车2400（4*4）设计改 样车完成,未评 10 进：离合器分泵、油底等项目 审. ；第二轮试装2辆样车，样车 评审，确定方案； 7 项目 原因 小计 无 4月份本部提出改变供货方式 2.完成顺义分厂分阶段的人力 没有继续做工作。 资源配置计划,并组织实施。 C级 未完成C 项 级计划项 目 目 6 1.完成劳动合同的签订工作. 没有收尾. 经营战略部 原因 0 17 14 7 3 13 无 3 3.完成陆霸车改进项目：增加 没完成 后导流板.后反射器.牌照灯底 板;前篦子改进生产准备完毕. 质量部 3 无 7 无 1 合计 60 8 55 6 25 20 完成休闲 车3C技术 没报出 文件（L J491发动 无 11 1 140 说明：公司4月份十大部门下达工作计划共140项（其中：A级60项，B级55项，C级25项），140项目中有15项不能完成，占总计划项目的10.7%，其中 ：A级有8项不能完成，占A级项目的13.3%；B级有6项不能完成，占B级项目的10.9%;C级有1项不能完成,占C级项目4%. 综合计划部 5/2/2004 月度经营计划考核台帐 单位：产品工程中心 序号 工作计划 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 完成T100扩展项目公告申报 完成皮卡4JB1发动机公告申报 完成陆霸2700国产发动机公告申报 T100项目生产准备完毕 S100项目设计 陆霸匹配QD32柴油机试装 陆霸匹配4G22发动机试装 陆霸改进项目本月完成性能试验 陆霸车ABS匹配样车装配 雷驰车486发动机项目本月完成试装和 性能试验。 雷驰车ABS及气囊样车装配 一吨水陆车初样车本月完成水上试验 传统车明细表整顿 编制完成本中心各部职责范围 完成传统车换型第二辆样车 组织开好配套会 配套企业年终评价 采购合同签订 报本部门2月份工作计划 向计划财务中心财务部报次月资金计划 ，否则无法支付资金 工作描述 考核等级 ### ### ### 全月 全月 全月 全月 全月 ### A B B B B B B B B 全月 B 全月 全月 全月 10日 1月底 17日 全月 全月 22日 B B B A A A B B B 20日 C 完成情况 考核结果 责任人 兑现方式 未完成 未完成 未完成 刘小欧 刘小欧 刘小欧 编制单位：经营战略部 批准： 12/31/2004 绩效目标 申报文本 申报文本 申报文本 月度总结一份 月度总结一份 试装总结一份 试装总结一份 试装总结一份 试装总结一份 试装总结一份 试装总结一份 本月列出整改计划 文本一份 试装总结一份 总结报告一份 评价总结报告一份 汇总总结一份 计划一份 资金预算计划一份 月度经营计划考核台帐 单位：质量管理中心 序号 工作计划 1 2 3 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 军品第三次、民品第二次监督审核不符合 项关闭 管理评审 洽谈《质量手册》、《程序文件》修订、 换版咨询协议。 编制《质量手册》、《程序文件》修订、 换版计划 组织公司各部门建立质量目标 启动合格供方质量管理体系确认计划 AUDIT抽查 启动建立陆霸车标杆车标准计划 启动外配件进厂质量监督考核计划 启动生产过程质量抽查计划 编制本中心各部职责范围 报本部门2月份工作计划 向计划财务中心财务部报次月资金计划， 否则无法支付资金 工作描述 考核等 完成情况 级 全月 A 全月 B 全月 B 全月 B 全月 全月 全月 全月 全月 全月 10日 22日 B B B A B A A B 20日 C 考核结果 责任人 编制单位：经营战略部 批准： 12/31/2004 帐 兑现方式 绩效目标 总结一份 总结一份 文本一份 计划一份 文本一份 计划 一份 记录 计划文本一份 计划文本一份 计划文本一份 文本一份 计划一份 资金预算计划一份 月度经营计划考核台帐 单位:朝阳制造事业部 序号 工作计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 严格按照销售订单组织生产1530台车，其 中传统车1300台，皮卡车230台并实现柴油 皮卡的批量生产。 研制开发皮卡教练车、经济型样车各一台。 开始按计划实施2005基建、技改。完成皮 卡货厢报具，实现上总装线。 按照新体制运行并做好各项工作对接。 配合公司做好经销商大会和供应商大会的准 备工作。 工作描述 考核等 完成情况 级 全月 A 全月 B 全月 B 全月 B 全月 B 做好二月份涂装喷漆室改造准备工作。 全月 A 做好其它突发性工作的应时安排。 完成销售特殊合同用户需求产品。 生产、交通、消防重大事故，月度为零。 编制事业部各科室职责范围 完成传统车换型第二辆样车 报本部门2月份工作计划 全月 全月 全月 10日 1月底 22日 C B B A A B 考核结果 责任人 向计划财务中心财务部报次月资金计划，否 13 则无法支付资金 编制单位：经营战略部 批准： 20日 C 12/31/2004 兑现方式 绩效目标 试装样车总结二份 完成技改项目总结一份 工作对接小结一份 准备计划一份，总结一 份。 特殊合同评审会签表 文档一份 总结报告一份 计划一份 资金预算计划一份 月度经营计划考核台帐 单位：顺义制造事业部 序号 工作计划 1 工作描述 考核 等级 完成情况 机构人员按事业部要求进行调整。 扩大月份产量，做好军车生产计划， 确保军车生产任务。 全月 B 全月 B 全月 全月 全月 全月 全月 B B A A B 8 继续完成陆霸车成本工作 完成新轻卡及其它产品的试制工作。 完成新轻卡的生产准备工作。 完成雷驰车冲压模具 的改进。 按计划完成销售会样车的生产 配合公司做好经销商大会和供应商大 会 全月 B 9 完成销售特殊合同用户需要产品 全月 B 10日 A 全月 B 22日 B 20日 C 2 3 4 5 6 7 10 编制完成事业部各科室职责范围 11 生产、交通、消防重大事故，月度为 零。 12 报本部门2月份工作计划 向计划财务中心财务部报次月资金计 13 划，否则无法支付资金 考核结果 责任人 编制单位：经营战略部 批准： 12/31/2004 兑现方式 绩效目标 军车计划，组织完成300辆 BJ2020VAJ军车。 提供阶段成本汇报总结一份 阶段工作总结报告一份 阶段工作总结报告一份 改进计划一份，总结报告一份 。 特殊合同评审会签表 文档一份 计划一份 资金预算计划一份 月度经营计划考核台帐 单位：营销事业部 工作描述 考核 等级 序号 工作计划 1 完成发车2510辆（传统870辆、陆霸210辆 、雷驰460辆、轻卡470辆、皮卡200辆、 军车300辆） 全月 B 2 完成回款15380万元。其中：传统4500万 元、大客户部1000万元，陆霸、雷驰7500 万元，轻卡1880万元、皮卡500万元 全月 A 开好营销大会 配合完成新的计划流程、制度的培训、宣贯 工作 上半月 A 全月 B 做好各地区的促销活动 做好军车服务工作 做好各种产品入库前及生产过程中的检验工 作；做好与顺义厂区、朝阳厂区的产品质量 沟通工作 全月 全月 B B 全月 B 做好教练车商品改造落实工作 按时上报召回信息交质量部 组织好特殊合同评审，保证用户需求 编写各部门、科室、岗位职责范围 报本部门2月份工作计划 全月 月底 全月 10日 22日 B B A A B 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 完成情况 考核结果 责任人 向计划财务中心财务部报次月资金计划，否 13 则无法支付资金 编制单位：经营战略部 批准： 20日 C 12/31/2004 兑现方式 绩效目标 提供会议总 结一份 培训计划、 总结各一份 活动总结报 军车服务计 告一份 划与总结一 份 检查记录一 份 改进计划一 份，过程报 告一份。 特殊合同评 审记录 文本一份 计划一份 资金预算计 划一份 单位：计划财务中心 月度经营计划考核台帐 序号 工作计划 考核 工作描述 等级 完成情况 1 编制完成本中心各部职责范围 10日 A 2 编制公司05年经营计划 全月 A 3 协调顺义厂区技改项目报批 全月 B 4 开始实施绩效管理年度重点工作专项计划 20日 A 5 落实绩效考核组织机构 全月 B 6 监督检查各财务科财务制度执行情况 全月 B 7 严格审核各事业部、职能中心资金预算， 监控资金管理，控制资金支出。 全月 A 8 2月份工作计划 22日 B 9 编制下发2月份部门工作计划 28日 A 10 完成04年经营计划总结报告 15日 B 11 开展银企商联合融资专项计划 20日 B 12 向计划财务中心财务部报次月资金计划， 否则无法支付资金 20日 C 考核结果 责任人 编制单位：经营战略部 批准： 12/31/2004 兑现方式 绩效目标 文档一份 文档一份 总结报告一份 专项计划系统 一套 机构和管理文 献一套 审计报告一份 审计报告一份 计划一份 文档一份 文档一份 完成计划 预算计划一份 月度经营计划考核台帐 单位：综合管理中心 序号 工作计划 工作描述 考核等 完成情况 级 1 与新华信公司、企业管理部制定人力资源管 理制度草案 全月 B 2 3 4 5 6 制定公司人力资源规划 确定人力资源相关政策草案 确定人力资源部与事业部职能划分 现有人员定岗定编确定薪酬 制定招聘计划实施招聘 15日 全月 全月 全月 15日 B B A A B 7 确定培训计划，实施培训，督促职能中心及 事业部的培训 医疗保险核定 15日 B 全月 B 颁布《职务（岗位）说明书使用说明与管理 规定》 15日 B 10 下发管理人员的《职务说明书 15日 B 11 下发《管理制度体系的管理办法》初稿，经 各部门讨论会签后修订完善，并颁布实施 15日 B 12 编定培训计划和培训大纲 15日 B 13 14 组织2次培训 编制下发新机构的职责范围 15、29日 10日 C A 8 9 考核结果 责任人 已完成 已完成 李俸军 李俸军 已制定、开始招聘 李俸军 通过调研列出需要新建、修订、废止的公司 管理制度清单 编制完成本中心各部的职责范围 继续做好公司通讯、劳保、办公用品食堂等 后勤管理工作 全月 A 10日 A 全月 B 18 继续做好物业卫生管理工作、保洁协议完善 全月 B 19 20 确定需求和初步方案 报本部门2月份工作计划 全月 22日 B B 21 向计划财务中心财务部报次月资金计划，否 则无法支付资金 20日 C 15 16 17 编制单位：经营战略部 批准： 2004-12-31 兑现方式 绩效目标 文本一份 文本一份 文本一份 文本一份 文本一份 计划一份 计划一份 总结报告一 份 文本一份 文本一份 文本一份 计划一份 总结报告一 份 文本一份 文本一份 文本一份 总结一份 现场检查 文本一份 计划一份 资金预算计 划一份
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浙江联通考核指标库
浙江联通绩效考核指标库 编号 1 指标类别 财务 指标名称 净资产收益率 对应部门 财务部 数据来源 财务部 统计 周期 月 2 财务 EVA 浙江联通 财务部 月 3 财务 市盈率 浙江联通 财务部 月 4 财务 相对平均市盈率 浙江联通 财务部 月 设立目的 指标定义 计算公式 通过本指标来了 解某一时期内省 某一时期内省公司税后利润和 公司净资产收益 净资产额平均值之比 能力 税后净利润÷净资产平均值 用以衡量公司在某一段期间所 创造的经济价值是否高于其所 通过本指标来了 解某一时期内公 用资产的资金成本的一种专门 技术。是经营利润扣除债务和 司收益情况 股权成本后所体现的真正利润 。 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入资本＝（资本报酬 率－资本成本率）×（期初股东权 益＋期初计息负债＋期初权益准备 ）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税 后净利润-资金成本系数*所使用的 全部资金 反映公司股票收 益与风险 反映我公司的上 市操作水平 用当前每股市场价格除以该公 司的每股税后利润 当期本公司的市盈率与市场平 均市盈率之比 股票每股市价／每股税后利润 联通市盈率/市场当期市盈率 5 财务 投资收益率 浙江联通 财务部 月 通过本指标来了 解某一时期内子 某一时期内所投资子公司税后 公司投资的收益 净利润和总投资额之比 情况 6 财务 收入利润率 浙江联通 财务部 月 销售盈利状况 利润总额÷成本费用总额×100% 当期公司利润与销售收入净额 的比率 税后净利润÷投资总额 利润/销售收入净额×100% 7 财务 成本费用利润率 浙江联通 财务部 月 通过指标评价公 司对成本费用的 公司当期利润额与当期成本费 控制能力和管理 用总额的比率 水平。 8 财务 固定资产收益率 浙江联通 财务部 月 通过指标了解公 公司当期税后净利润和固定资 司固定资产收益 产额（包括固定资产、在建工 情况 程、无形资产）的比率 税后净利润÷固定资产总额×100% 9 财务 资产报酬率比率 浙江联通 财务部 年度 了解一段时间公 司运营情况的结 期末与期初资产总额的回报情 况(实际完成值/基准值) 果 资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销 ）/总资产占用额×100％ 84--1 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 10 财务 主营业务利润率 浙江联通 财务部 月 11 财务 盈余现金保障倍数 浙江联通 财务部 月 设立目的 通过指标了解公 司主营业务的盈 余水平 保证企业正常运 转的情况 指标定义 计算公式 公司当期销售产品的主营业务 利润与销售收入的比率 主营业务营业利润÷产品销售收入 ×100% 公司一定时期经营现金净流量 同净利润的比率 经营现金净流量/净利润 12 财务 成本利润率 浙江联通 财务部 月 通过指标评价公 司对成本的控制 公司当期利润额与当期销售成 能力和管理水平 本总额的比率 。 13 财务 费用利润率 浙江联通 财务部 月 费用控制 公司当期利润额与费用总额的 比率 利润总额÷费用总额×100% 14 财务 流动资产收益率 浙江联通 财务部 月 通过指标了解公 司流动资产收益 公司当期税后净利润和流动资 产额的比率 情况 税后净利润÷流动资产余额 15 财务 毛利率 浙江联通 财务部 月 16 财务 经营性净现金流 浙江联通 财务部 月 17 财务 每股净资产 浙江联通 财务部 月 18 财务 撬动资金比率 浙江联通 财务部 月 19 财务 资金保值增值率 浙江联通 财务部 月 通过指标了解公 司销售产品毛利 水平 考察企业当期现 金流 反映每股股票所 拥有的资产现值 控制投资与公司 日常运营的平衡 加强对资金的管 理工作 公司当期营业收入抵减营业成 本后的毛利与销售收入的比率 经营性获得现金减去经营性支 出现金 公司某一时期所有者权益的平 均值与发行股数之比 毛利÷营业收入 所有者权益平均值÷发行股数 当期投资额所有资金总额之比 投资额÷资金总额 期末资金总值与期初资金总值 之比 期末资金总值÷期初资金总值 20 财务 流动资产周转率 浙江联通 财务部 季 反映公司资金利 用效果，在一定 当期公司产品销售收入与流动 程度上说明公司 资产平均值的比率 的经济效益。 21 财务 应收帐款周转率 浙江联通 财务部 季 反映公司资产运 企业一定时期内销售收入净额 营情况 同平均应收帐款余额的比率 84--2 利润总额÷成本总额×100% 产品销售收入÷流动资产平均值 销售收入净额/平均应收帐款余额 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 设立目的 指标定义 企业年末不良资产总额占年末 资产总额的比重其中不良资产 反映公司资产运 是指没有利用价值或不能充分 营情况 利用其价值的各种资产（如闲 置资产、报废资产、无法回收 资产）。 反映资金利用效 果，在一定程度 公司当期营业收入与固定资产 上说明公司的经 平均占用额的比率 济效益。 计算公式 年末不良资产总额÷年末资产总额 ×100% 22 财务 不良资产比率 浙江联通 财务部 季 23 财务 固定资产周转率 浙江联通 财务部 季 24 财务 经营收入 浙江联通 财务部 月 反映公司的经营 公司当期各项营业收入之和。 效果 G网收入+C网收入+数据收入+长途 业务收入+互联网收入+寻呼收入 +其他收入 25 财务 利润总额 浙江联通 财务部 月 反映公司的经营 公司当期营业收入扣除相配比 效果 成本费用后的差额 营业收入-线路租赁成本-折旧及摊 销成本-经营租赁费用-修理及维修 费用-人工成本－管理费用 可控管理费用+可控销售费用+可控 制造费用+可控工程费用+财务费用 营业收入÷固定资产平均余额 26 财务 可控费用 浙江联通 财务部 月 当期公司发生的人工成本、可 公司可控费用的 控管理费用、可控销售费用、 控制情况 可控制造费用、可控工程管理 费和财务费用。 27 财务 线路租赁 浙江联通 计划部 月 反映公司运营情 当期公司线路租赁费用 况 根据结算结果核算 28 财务 人工成本 浙江联通 人力资源部 月 反映公司员工变 分公司所有人工费用之和 动情况 根据用工人数进行统计 29 财务 修理及维修 浙江联通 财务部 月 30 财务 经营租赁费用 浙江联通 财务部 月 31 财务 折旧及摊销修理 浙江联通 财务部 月 反映公司固定资 分公司折旧费用摊销 产摊销情况 根据当期费用发生结果进行统计 月 反映公司为市场 直接采购手机摊销成本＋与手 机厂商捆绑销售、联合促销等 拓展在终端所支 租机业务按期分摊计算的对外 付的成本 支付成本之和 直接采购手机摊销成本＋与手机厂 商捆绑销售、联合促销等租机业务 按期分摊费用 32 财务 手机摊销费用 浙江联通 财务部 反映公司维护情 分公司修理及维修费用之和 况 反映公司经营成 分公司经营租赁费用摊销 本情况 84--3 根据当期费用发生结果进行统计 根据当期费用发生结果进行统计 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 设立目的 指标定义 计算公式 33 财务 主营业务收入增长贡 献率 浙江联通 财务部 月 34 财务 利润增长率 浙江联通 财务部 月 35 财务 三年资本平均增长率 浙江联通 财务部 年度 36 财务 三年销售平均增长率 浙江联通 财务部 年度 37 财务 收支差额总额预算完 成率 市场部 财务部 月度 38 财务 主营收入总额预算完 成率 市场部 财务部 月度 39 财务 集团用户离网率 集团客户部 集团客户部 月度 40 财务 用户欠费率 市场部 市场部 月度 公司当期主营业务收入总额与 反映主营业务收 公司上年同期主营业务收入总 入的增加情况 额增加的比率 反映公司未来的 公司当期利润总额比上年同期 发展状况 利润总额的增加比率 反映公司未来的 反应企业连续三年的资本积累 发展能力 状况 反映公司未来的 反应企业主营业务连续三年的 发展能力 增长状况 反映省公司总体 收支差额管理能 某一时期省公司各部门收支差 额总体预算完成情况。 力 反映主营收入管 某一时期省公司主营业务收入 理能力 完成情况 反映集团用户离 当期对集团离网用户统计 网情况 反映公司用户欠 当期对公司欠费用户统计 费情况 41 财务 坏帐率 市场部 财务部 月度 反映公司管理财 公司坏帐率与基准值对比 务管理能力 （坏帐损失/主营业务收 入）×100％ 42 财务 ARPU值 市场部，移动 部 财务部 月度 反映用户质量 （本年累计服务收入/月数）/（（ 上年年末网上用户＋本年各月月末 网上用户）/（月数＋1）） 43 客户 用户满意度综合指数 市场部 市场部 月度 通过用户角度反 用户对技术、产品质量、交货 映公司服务水平 期、售后服务等方面的综合满 意程度 根据调查结果进行统计分析 44 客户 集团客户计划完成率 集团客户部 集团客户部 月度 反映公司大客户 完成总部计划比率 市场发展情况 (当期集团用户发展数/总部集团用 户发展计划数)×100％ 84--4 网络单位用户月话费 本年主营业务收入总额/上年同期 主营业务收入总额×100% （当期利润总额-上年同期利润总 额）÷上年同期利润总额 [（年末所有者权益总额/三年前所 有者权益总额）1/3-1×100%] [（当年主营业务收入总额/三年前 主营业务收入总额）1/3-1×100%] ∑（各部门本年收支差额/各部门 本年收支差额预算×100％） （本年主营业务收入/本年主营业 务收入预算）×100％ 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 45 员工 人均收入 浙江联通 人力资源部 月度 46 员工 员工流动率 浙江联通 人力资源部 月度 47 员工 员工任职资格达标率 省公司各部门 人力资源部 月度 48 员工 内部员工满意度 省公司各部门 季 人力资源部 度/年 度 49 员工 劳动生产率 浙江联通 人力资源部 月 50 员工 劳动生产率增长率 浙江联通 人力资源部 季/年 51 过程管理 计划制定质量综合指 数 计划部 计划部 52 过程管理 工程结算完成及时率 计划部（项目 物质管理部） 计划部（项 目物质管理 季/年 部） 53 过程管理 预算执行偏差率 财务部 财务部 季/年 54 过程管理 基建计划完成率 基建办 基建办 季/年 55 过程管理 基建计划执行偏差率 基建办 基建办 季/年 季/年 设立目的 指标定义 通过指标分析公 司人均收入贡献 变化情况并据以 公司销售产品所取得的销售收 分析该公司的人 入与全部员工平均人数之比 力规模与盈利水 平。 考察公司及各部 门人员的稳定性 当期内公司员工流动的比率 及人员代谢情况 反映公司员工适 当期任职资格考核达标的员工 所占该时期员工总数所占的比 岗情况 率 计算公式 （营业收入/员工平均人数） 离职人员/在编的平均人数×100% （∑任职资格考核达标员工）/（ ∑员工数量） 反映部门内部员 当期对部门内部员工满意度调 工满意情况 查分析统计值 满意度 反映企业员工的 劳动的经济效益 。 反映公司未来的 发展能力 当期经营收入×12/（员工总人数 ×累计月数） 当期平均每个员工创造的总产 值 期末劳动生产率比期初劳动生 产率的增长率 综合考虑计划信息的完整、与 实际相吻合、跟踪到位、计划 反映计划指定的 人员技能达标率、主管领导者 质量 计划技能达标率、计划周期的 合理性、计划的准确性和可操 作性等因素 （期末劳动生产率－期初劳动生产 率）/期初劳动生产率 反映工程预结算 当期完成工程结算数与应完成 的工作情况 工程结算数之比 (∑完成工程结算数)/(∑应完成工 程结算数) 反映预算编制水 平和执行力度 反映基建计划的 完成情况 预算执行结果与预算的偏差/预算 标准 预算执行结果与预算的偏差再 与预算标准的比值。 当期基建计划的完成量与基建 计划量之比 反映基建计划的 当期基建计划执行的结果与计 划标准的偏差再与计划标准的 执行情况 比值。 84--5 综合指数 计划完成量/基建计划量 （计划执行结果－计划标准 值）/计划标准值 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 设立目的 反映基建审核工 作的质量 反映基建项目的 审核情况 通过用户角度反 映公司服务水平 指标定义 在基建项目审核中发现有效问 题的次数。 当期基建项目漏审数与所有应 审核基建项目总数之比。 用户对技术、产品质量、售后 服务等方面的综合满意程度 56 过程管理 审核发现问题次数 基建办 基建办 季/年 57 过程管理 基建项目漏审率 基建办 基建办 季/年 58 过程管理 用户满意度综合指数 市场部 市场部 季/年 59 过程管理 网络运行质量综合指 数 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期各专业运行质量指数之和 量 。 60 过程管理 重大通信服务质量责 任事件发生率 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期重大通信服务质量问题给 量 公司造成较坏影响的次数 61 过程管理 非不可抗力造成的通 信事故次数 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期由于管理等非不可抗力造 成重大通信服务质量问题并给 量 公司造成较坏影响的事故次数 62 过程管理 通信系统严重障碍 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期由于交换、传输部分系统 造成重大通信故障，给公司造 量 成损失与较坏影响的事故次数 过程管理 安全生产与违法违纪 案件 监察部 发生如贪污、挪用、携带公款 反映公司廉政纪 潜逃和盗窃、抢劫等案件，给 律教育和管理情 公司造成较大损失的案件发生 况 次数 63 省公司各部门 月度 84--6 计算公式 ∑发现有效问题的次数 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数 目) 根据调查结果进行统计分析 ∑（各专业指数） 浙江联通绩效考核指标字典 一、财务方面 1 净资产收益率 2 EVA 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 净资产收益率 某一时期内分公司税后利润和净资产额平均值之比 税后净利润÷净资产平均值 财务部 月 通过本指标来了解某一时期内分公司净资产收益能力 指标名称 EVA 用以衡量公司在某一段期间所创造的经济价值是否高于其所用资产的资金成本的一种专门技 术。是经营利润扣除债务和股权成本后所体现的真正利润。 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入资本＝（资本报酬率－资本成本率）×（期初 股东权益＋期初计息负债＋期初权益准备）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税后净利润-资金成本系数*所使用的全部资金 财务部 月 通过本指标来了解某一时期内公司收益情况 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 3 4 市盈率 相对平均市盈率 数据 数据 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 市盈率 用当前每股市场价格除以该公司的每股税后利润 股票每股市价／每股税后利润 财务部 月 反映公司股票收益与风险 指标名称 指标定义 相对平均市盈率 当期本公司的市盈率与市场平均市盈率之比 数据 7 浙江联通绩效考核指标字典 5 6 7 投资收益率 销售利润率 成本费用利润率 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 联通市盈率/市场当期市盈率 财务部 月 反映我公司的上市操作水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 投资收益率 某一时期内所投资分公司税后净利润和总投资额之比 税后净利润÷投资总额 财务部 月 通过本指标来了解某一时期内分公司投资的收益情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 销售利润率 当期公司利润与销售收入净额的比率 利润/销售收入净额×100% 财务部 月 销售盈利状况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 利润总额÷成本费用总额×100% 财务部 月 通过指标评价公司对成本费用的控制能力和管理水平。 数据 数据 数据 数据 8 浙江联通绩效考核指标字典 8 9 10 11 固定资产收益率 资产报酬率 主营业务利润率 盈余现金保障倍数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 固定资产收益率 公司当期税后净利润和固定资产额（包括固定资产、在建工程、无形资产）的比率 税后净利润÷固定资产总额×100% 财务部 月 通过指标了解公司固定资产收益情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 资产报酬率 期末与期初资产总额的回报情况 实际完成值/基准值 财务部 半年 了解一段时间公司运营情况的结果 相关说明 资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销）/总资产占用额 总资产 占用额＝期末总资产—本年新增固定资产和在建工程－上年新增固定资产和在建工程×50％ 统计方式 数据 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 主营业务利润率 公司当期销售产品的主营业务利润与销售收入的比率 主营业务营业利润÷产品销售收入×100% 财务部 月 通过指标了解公司主营业务的盈余水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 盈余现金保障倍数 公司一定时期经营现金净流量同净利润的比率 经营现金净流量/净利润 财务部 数据 数据 9 浙江联通绩效考核指标字典 12 13 14 15 成本利润率 费用利润率 流动资产收益率 毛利率 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 月 保证企业正常运转的情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 成本利润率 公司当期利润额与当期销售成本总额的比率 利润总额÷成本总额×100% 财务部 月 通过指标评价公司对成本的控制能力和管理水平。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 费用利润率 公司当期利润额与费用总额的比率 利润总额÷费用总额×100% 财务部 月 费用控制 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 流动资产收益率 公司当期税后净利润和流动资产额的比率 税后净利润÷流动资产余额 财务部 月 通过指标了解公司流动资产收益情况 指标名称 毛利率 数据 数据 数据 数据 10 浙江联通绩效考核指标字典 16 17 18 经营性净现金流 每股净资产 撬动资金比率 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 公司当期营业收入抵减营业成本后的毛利与销售收入的比率 毛利÷营业收入 财务部 月 通过指标了解公司销售产品毛利水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营性净现金流 经营性获得现金减去经营性支出现金 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 每股净资产 公司某一时期所有者权益的平均值与发行股数之比 所有者权益平均值÷发行股数 财务部 月 反映每股股票所拥有的资产现值 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 撬动资金比率 当期投资额所有资金总额之比 投资额÷资金总额 财务部 月 控制投资与公司日常运营的平衡 数据 财务部 月 考察企业当期现金流 数据 数据 数据 11 浙江联通绩效考核指标字典 19 20 21 22 资金保值增值率 流动资产周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 资金保值增值率 期末资金总值与期初资金总值之比 期末资金总值÷期初资金总值 财务部 月 加强对资金的管理工作 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 流动资产周转率 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的比率 产品销售收入÷流动资产平均值 财务部 季 反映公司资金利用效果，在一定程度上说明公司的经济效益。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 应收帐款周转率 企业一定时期内销售收入净额同平均应收帐款余额的比率 销售收入净额/平均应收帐款余额 财务部 季 反映公司资产运营情况 指标名称 不良资产比率 企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重其中不良资产是指没有利用价值或不能充分利 用其价值的各种资产（如闲置资产、报废资产、无法回收资产）。 年末不良资产总额÷年末资产总额×100% 财务部 指标定义 计算公式 数据来源 数据 数据 数据 12 浙江联通绩效考核指标字典 23 24 25 固定资产周转率 经营收入 利润总额 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 季 反映公司资产运营情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 固定资产周转率 公司当期营业收入与固定资产平均占用额的比率 营业收入÷固定资产平均余额 财务部 季 反映资金利用效果，在一定程度上说明公司的经济效益。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营收入 公司当期各项营业收入之和。 C网收入+G网收入+数据收入+长途收入+互联网收入+寻呼收入+其他收入 财务部 月 反映公司的经营效果 指标名称 指标定义 利润总额 公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的差额 营业收入-线路租赁成本-折旧及摊销成本-经营租赁费用-修理及维修费用-人工成本－管理 费用 财务部 月 反映公司的经营效果 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 26 数据 数据 数据 数据 可控费用 13 浙江联通绩效考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 27 28 29 线路租赁 人工成本 修理及维修 可控费用 当期公司发生的人工成本、可控管理费用、可控销售费用、可控制造费用、可控工程管理费 和财务费用。 可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控工程费用+财务费用 财务部 季 公司可控费用的控制情况 数据 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 线路租赁 当期公司线路租赁费用 根据结算结果核算 经营管理部 月 反映公司运营情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人工成本 分公司所有人工费用之和 根据用工人数进行统计 人力资源部 月 反映公司员工变动情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 修理及维修 分公司修理及维修费用之和 根据当期费用发生结果进行统计 财务部 月 反映公司维护情况 数据 数据 14 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 30 31 32 经营租赁费用 折旧及摊销修理 手机摊销费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营租赁费用 分公司经营租赁费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 财务部 月 反映公司经营成本情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营租赁费用 分公司经营折旧费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 财务部 月 反映公司固定资产摊销情况 指标名称 手机摊销费用 直接采购手机摊销成本＋与手机厂商捆绑销售、联合促销等租机业务按期分摊计算的对外支 付成本之和 直接采购手机摊销成本＋与手机厂商捆绑销售、联合促销等租机业务按期分摊费用 财务部 月 反映公司为市场拓展在终端所支付的成本 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 33 数据 主营业务收入增长率贡献率 指标名称 指标定义 数据 数据 数据 主营业务收入增长率贡献率 公司当期主营业务收入总额与公司上年同期主营业务收入总额增加的比率 15 浙江联通绩效考核指标字典 34 35 36 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 本年主营业务收入总额/上年同期主营业务收入总额×100% 财务部 月 反映主营业务收入的增加情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 利润增长率 公司当期利润总额比上年同期利润总额的增加比率 （当期利润总额-上年同期利润总额）÷上年同期利润总额 财务部 月 反映公司未来的发展状况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 三年资本平均增长率 反应企业连续三年的资本积累状况 [（年末所有者权益总额/三年前所有者权益总额）1/3-1×100%] 财务部 年度 反映公司未来的发展能力 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 三年销售平均增长率 反应企业主营业务连续三年的增长状况 [（当年主营业务收入总额/三年前主营业务收入总额）1/3-1×100%] 财务部 年度 反映公司未来的发展能力 数据 数据 数据和趋势图 数据和趋势图 16 浙江联通绩效考核指标字典 37 38 39 40 收支差额总额预算完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 主营收入总额预算完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 集团用户离网率 用户欠费率 收支差额总额预算完成率 某一时期省公司各部门收支差额总体预算完成情况。 ∑（各部门本年收支差额/各部门本年收支差额预算×100％） 财务部 季度 反映省公司总体收支差额管理能力 数据和趋势图 主营收入总额预算完成率 某一时期省公司主营业务收入完成情况 （本年主营业务收入/本年主营业务收入预算）×100％ 财务部 季度 反映主营收入管理能力 数据和趋势图 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 集团用户离网率 当期对集团离网用户统计 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 用户欠费率 反映用户欠费情况 财务部 季度 反映集团用户离网情况 数据和趋势图 财务部 季度 反映用户欠费情况 17 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 41 42 坏帐率 ARPU值 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 坏帐率 公司坏帐率与基准值对比 （坏帐损失/主营业务收入）×100％ 财务部 季度 反映公司管理财务管理能力 指标名称 指标定义 ARPU值 网络单位用户月话费 （本年累计服务收入/月数）/（（上年年末网上用户＋本年各月月末网上用户）/（月数＋ 1）） 财务部 季度 反映网络用户质量 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 二、客户 43 用户满意度综合指数 44 集团客户计划完成率 数据和趋势图 数据和趋势图 数据和趋势图 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 用户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度 根据调查结果进行统计分析 市场部 月度 通过用户角度反映公司服务水平 指标名称 集团客户计划完成率 调查统计 18 浙江联通绩效考核指标字典 三、员工 45 人均销售收入 46 员工流动率 47 员工任职资格达标率 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 完成总部计划比率 (当期集团用户发展数/总部集团用户发展计划数)×100％ 人力资源部 月度 反映公司大客户市场发展情况平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人均销售收入 公司销售产品所取得的销售收入与全部员工平均人数之比 （营业收入/员工平均人数） 人力资源部 月 通过指标分析公司人均收入贡献变化情况并据以分析该公司的人力规模与盈利水平。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 员工流动率 当期内公司员工流动的比率 离职人员/在编的平均人数×100% 人力资源部 月度 考察公司及各部门人员的稳定性及人员代谢情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 员工任职资格达标率 当期任职资格考核达标的员工所占该时期员工总数所占的比率 （∑任职资格考核达标员工）/（∑员工数量） 人力资源部 年度 反映公司员工适岗情况 调查统计 19 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 48 内部员工满意度 49 劳动生产率 50 劳动生产率增长率 四、过程管理 51 计划制定质量综合指数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 员工满意度 当期公司对员工满意度调查分析统计值 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 劳动生产率 当期平均每个员工创造的总产值 当期经营收入×12/（员工总人数*累计月数） 人力资源部 月 反映企业员工的劳动的经济效益 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 劳动生产率增长率 期末劳动生产率比期初劳动生产率的增长率 （期末劳动生产率－期初劳动生产率）/期初劳动生产率 经营管理部 季/年 反映公司未来的发展能力 指标名称 计划制定质量综合指数 人力资源部 年度 20 浙江联通绩效考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 52 工程结算完成及时率 53 预算执行偏差率 55 基建计划完成率 综合考虑计划信息的完整、与实际相吻合、跟踪到位、计划人员技能达标率、主管领导者计 划技能达标率、计划周期的合理性、计划的准确性和可操作性等因素 综合指数 计划部 季/年 反映计划指定的质量 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 工程结算完成及时率 当期完成工程结算数与应完成工程结算数之比 (∑完成工程结算数)/(∑应完成工程结算数) 计划部（项目管理部） 季/年 反映工程预结算的工作情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 预算执行偏差率 预算执行结果与预算的偏差再与预算标准的比值 预算执行结果与预算的偏差/预算标准 财务部 季/年 反映预算编制水平和执行力度 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 覆盖城市数 当期基建计划的完成量与基建计划量之比 计划完成量/基建计划量 基建部 季/年 反映基建计划的完成情况 21 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 56 基建计划执行偏差率 57 审核发现问题次数 58 基建项目漏审率 59 用户满意度综合指数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 基建计划执行偏差率 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 基建部 季/年 反映基建计划的执行情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 审核发现问题次数 在基建项目审核中发现有效问题的次数。 ∑发现有效问题的次数 基建部 季/年 反映基建审核工作的质量 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 基建项目漏审率 当期基建项目漏审数与所有应审核基建项目总数之比 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数目) 市场部 季/年 反映基建项目的审核情况 指标名称 指标定义 计算公式 用户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、售后服务等方面的综合满意程度 根据调查结果进行统计分析 22 浙江联通绩效考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 市场部 季/年 通过用户角度反映公司服务水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 网络运行质量综合指数 当期各专业运行质量指数之和。 ∑（各专业指数） 移动部，基网部，数据与互联网部 月 反映网络运行质量 60 网络运行质量综合指数 61 非不可抗力造成的通信事故次数 指标名称 62 通信系统严重障碍 非不可抗力造成的通信事故次数 指标定义 当期由于管理等非不可抗力造成重大通信服务质量问题并给公司造成较坏影响的事故次数 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 移动部，基网部，数据与互联网部 月 当期各专业运行质量指数之和。 指标名称 通信系统严重障碍 指标定义 当期由于交换、传输部分系统造成重大通信故障，给公司造成损失与较坏影响的事故次数 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 ∑（各专业指数） 移动部，基网部，数据与互联网部 月 反映网络运行质量 23 浙江联通绩效考核指标字典 63 网络运行质量综合指数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 网络运行质量综合指数 发生如贪污、挪用、携带公款潜逃和盗窃、抢劫等案件，给公司造成较大损失的案件发生次 数 监察部 月 反映公司廉政纪律教育和管理水平 24 浙江联通部门考核指标定义 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计周期 1 财务 可控管理费用 省公司各部门 财务部 2 财务 办公费 省公司各部门 财务部 3 财务 人均办公费用 省公司各部门 财务部 4 财务 办公费用控制偏差率 省公司各部门 财务部 5 财务 人均办公费用节约率 省公司各部门 财务部 6 财务 招待费 省公司各部门 财务部 月度 7 财务 差旅费 省公司各部门 财务部 月度 8 财务 通讯费 省公司各部门 财务部 月度 9 财务 预算费用控制率 省公司各部门 财务部 月度 10 财务 培训费用 人力资源部 财务部 月度/季 度/年度 11 财务 主营业务收入完成率 省公司各部门 财务部 月度 设立目的 月度 反映部门管理费用 控制情况 月度 反映部门办公费用 控制情况 月度/年度 反映公司人均办公 费用控制情况 月度 反映公司办公费用 控制执行情况 指标定义 某一时期某部门可控管理 费用之和； 某一时期 该部门办公费 用之和 某一时期公司办公费用与 在职员工总数之比。 某一时期该部门实际发生 办公费用与费用控制标准 之差，再与费用控制标准 的比值。 计算公式 ∑可控管理费用 ∑办公费用 （∑办公费用）/ 职工总数 （∑实际办公费 用-∑费用控制标 准）/费用控制标 准 月度/年度 反映公司办公费用 某一时期该公司实际发生 （实际人均办公 控制情况 人均办公费用与费用控制 费用-费用控制标 标准之差，再与费用控制 准）/费用控制标 标准的比值。 准 25 反映部门招待费用 控制情况 反映部门差旅费用 控制情况 反映部门通讯费用 控制情况 反映部门预算费用 控制情况 某一时期 该部门招待费 用之和 某一时期 该部门差旅费 用之和 某一时期 该部门通讯费 用之和 某一时期该部门实际发生 费用与预算费用控制标准 之差，再与预算费用控制 标准的比值。 反映省公司培训费 某一时期 省公司培训费 用控制情况 用之和 ∑招待费用 ∑差旅费用 ∑通讯费用 （∑实际发生费 用-∑预算费用控 制标准）/预算费 用控制标准 ∑培训费用 某一时期全省主营 某一时期省公司业务收入 ∑（本年业务收 业务收入完成情况 完成情况。 入/本年业务收入 预算×100％） 备注 浙江联通部门考核指标定义 12 财务 利润完成率 省公司各部门 财务部 月度 某一时期全省利润 某一时期省公司利润完成 完成情况 情况。 13 财务 寻呼利润完成率 客服部 财务部 月度 反映省公司寻呼业 某一时期省公司寻呼业务 务利润完成情况 利润完成预算情况 14 财务 寻呼业务收入完成率 客户服务部 财务部 月度 反映省公司寻呼业 反映省公司寻呼业务收入 务收入完成情况 完成情况 15 财务 G网主营业务收入完成 市场部，移动 率 部 财务部 月度 反映省公司GSM业务 某一时期省公司GSM业务 收入完成情况 收入完成预算情况。 16 财务 C网主营业务收入完成 市场部，移动 率 部 财务部 月度 反映省公司CDMA业 某一时期省公司CDMA业务 ∑（本年C网业务 务收入完成情况 收入完成预算情况。 收入/本年C网业 务收入预算 ×101％） 17 财务 数据互联网业务收入完 市场部，数据 成率 与互联网部 财务部 月度 反映互联网收支管 某一时期省公司国际国内 理能力 长途、数据通信与本地电 话收支预算完成情况 18 财务 G网利润完成率 市场部，移动 部 财务部 月度 反映省公司GSM业务 某一时期省公司GSM业务 利润完成情况 收入完成预算情况。 19 财务 C网利润完成率 市场部，移动 部 财务部 月度 20 财务 集团客户离网率 集团客户部 财务部 月度 21 财务 集团客户部 月度 22 财务 3000元以上G网用户离 集团客户部 网率 3001元以上C网用户离 集团客户部 网率 集团客户部 月度 26 ∑（本年G网业务 收入/本年G网业 务收入预算 ×100％） ∑（本年G网业务 收入/本年G网业 务收入预算 ×100％） 反映省公司CDMA业 某一时期省公司CDMA业务 ∑（本年C网业务 务利润完成情况 收入完成预算情况。 收入/本年C网业 务收入预算 ×101％） 反映集团客户离网 当期对集团客户离网用户 情况 的统计 反映G网用户离网情 当期对G网离网用户统计 况 反映C网用户离网情 当期对C网离网用户统计 况 浙江联通部门考核指标定义 23 财务 集团客户部 月度 集团客户部 月度 财务 3002元以上G网用户欠 集团客户部 费率 3003元以上C网用户欠 集团客户部 费率 坏帐率 市场部 24 财务 25 财务部 月度 26 财务 GSM业务ARPU值 市场部，移动 部， 财务部 月度 27 财务 CDMA业务净ARPU值 市场部，移动 部， 财务部 月度 反映CDMA用户质量 CDMA网络单位用户月话费 （扣除手机补贴 等优惠后本年累 计服务收入/月数 ）/（（上年年末 出帐用户＋本年 各月月末出帐用 户）/（月数＋ 1） 28 客户 服务渠道客户满意度 市场部，集团 客户部，数据 与互联网部 月度 反映公司业务客户 用户对公司业务的满意程 满意情况 度 29 客户 集团客户满意度 市场部，集团 客户部，数据 与互联网部， 客户服务部 集团客户部 集团客户部 月度 30 客户 潜在客户满意度 市场部 年度 31 客户 GSM网络用户满意度 市场部，客服 部 移动部，运监 部 移动部 月度 反映集团客户服务 情况 反映即将成为我公 司客户的满意情况 反映GSM网络运行质 量 32 客户 CDMA网络用户满意度 移动部，运监 部 移动部 月度 反映CDMA网络运行 当期对CDMA用户满意度调 质量 查分析统计值 33 客户 数据与互联网专业用户 数据与互联网 满意度 部，运监部 数据与互联网 部 月度 反映数据与互联网 当期对数据与互联网专业 网络运行质量 用户满意度调查分析统计 值 27 反映G网用户欠费情 当期对G网欠费用户统计 况 反映C网用户离网情 当期对C网离网用户统计 况 反映公司管理财务 公司坏帐率与基准值对比 （坏帐损失/主营 管理能力 业务收 入）×100％ 反映GSM用户质量 GSM网络单位用户月话费 （本年累计服务 收入/月数）/（ （上年年末网上 用户＋本年各月 月末网上用 户）/（月数＋ 1）） 当期集团客户的满意度调 查 当期对潜在客户满意情况 满意度 调查分析结果 当期对GSM用户满意度调 查分析统计值 浙江联通部门考核指标定义 34 客户 增值业务用户满意度 增值业务部 增值业务部 月度 反映增值业务专业 当期对增值业务专业用户 用户服务水平 满意度调查分析统计值 35 客户 月度 客户 客服部，质量 与服务监督部 客服部，质量 与服务监督部 客服部 36 无线寻呼网专业用户满 意度 10001客户服务中心用 户满意度 客服部 月度 反映无线寻呼专业 用户服务水平 反映10001客户服务 水平 37 客户 用户投诉率 市场部 月度 38 员工 内部员工满意度 市场部，集团 客户部，数据 与互联网部， 增值业务部， 省公司各部门 39 员工 内部服务满意度 省公司各部门 人力资源部 40 员工 合理化建议被采纳数量 省公司各部门 企业发展部 月度 反映员工的创新能 当期合理化建议被浙江联 ∑合理化建议被 力 通公司采纳的数量 浙江联通公司采 纳数量 41 员工 员工任职资格达标率 省公司各部门 人力资源部 月度 反映公司员工适岗 当期任职资格考核达标的 （∑任职资格考 情况 员工所占该时期员工总数 核达标员工）/（ 所占的比率 ∑员工数量） 42 员工 出勤率 省公司各部门 人力资源部 月度 反映员工的出勤情 某一时期公司员工出勤天 实际出勤天数/应 况 数与当期应出勤天数的比 出勤天数×100% 率 43 员工 员工任职资格晋升率 省公司各部门 人力资源部 月度 考核公司员工能力 当期任职资格晋升的员工 （∑任职资格晋 及素质提高水平 所占该时期员工总数所占 升的员工）/（∑ 的比率 员工数量） 44 过程管理 计划制定质量综合指数 计划部 计划部 月度 反映计划制定的质 综合考虑计划信息的完整 综合指数 量 、与实际相吻合、跟踪到 位、计划人员技能达标率 、主管领导者计划技能达 标率、计划周期的合理性 、计划的准确性和可操作 性等因素 人力资源部 反映客户服务水平 用户通过1001、营业厅等 途径对业务部门投拆的次 数 季度/年度 反映部门内部员工 满意情况 季度/年度 反映公司内部对本 部门服务支持的满 意度 28 当期对无线寻呼网专业用 户满意度调查分析统计值 当期对10001客户服务用 户满意度调查分析统计值 当期对部门内部员工满意 满意度 度调查分析统计值 当期对公司内部其他部门 满意度 或企业进行调查分析对本 部门服务支持的满意度。 浙江联通部门考核指标定义 45 过程管理 投资计划控制率 计划部，基建 办 月度 反映投资计划的合 某一时期，实际发生的投 理性 资费用与计划控制费用标 准的比值 46 过程管理 计划执行偏差率 计划部 计划部 月度 反映计划制定 47 过程管理 统计报表上交及时率 计划部 计划部 月度 过程管理 统计报表出错次数 计划部 计划部 月度 49 过程管理 统计信息录入及时率 计划部 计划部 月度 反映统计工作质量 当期在规定时间内上缴统 （∑上缴统计报 计报表的次数与统计报表 表的次数）/（∑ 上缴的总次数之比。 统计报表上缴次 数) 反映统计工作质量 在当期统计报表中，发现 ∑错误数量 错误次数之和。 反映统计工作质量 某一时期部门在规定时间 （∑录入的信息 内录入的信息量在所有信 量)/（∑所有信息 息量中所占的比例 量) 48 50 过程管理 统计信息传递及时率 计划部 计划部 月度 51 过程管理 统计管理体系设置的合 计划部 理性 计划部 月度 52 过程管理 统计分析预警及时性 计划部 计划部 月度 反映统计工作质量 经过统计资料的收集、统 计、分析，并在规定时间 内提出经营管理语境信号 。 53 过程管理 工程物资帐物相符率 计划部 计划部 月度 反映工程物资实物 当期工程物资的帐面价值 的管理情况 与工程物资实物的相符程 度 54 过程管理 工程项目进度 计划部 计划部 月度 55 过程管理 工程竣工计算完成率 计划部 计划部 月度 反映工程项目进度 情况 反映工程竣工结算 的工作情况 29 当期计划执行的结果与计 （计划执行结果划标准的偏差再与计划标 计划标准值）/计 准的比值。 划标准值 反映统计工作质量 某一时期部门在规定时间 （∑传递的信息 内传递的信息量在所有信 量)/（所有信息量 息量中所占的比例 ) 反映统计工作质量 综合考虑统计管理体系的 综合指数 完整、与实际相吻合、跟 踪到位、统计人员技能达 标率、主管领导者统计技 能达标率、统计周期的合 理性、统计的准确性和可 操作性等因素 项目的工程进度与计划相 符 当期完成工程竣工结算数 (∑完成工程竣工 与应完成工程竣工结算数 结算数)/(∑应完 之比 成工程竣工结算 数) 浙江联通部门考核指标定义 56 过程管理 工程造价标准审核的合 计划部 理性 计划部 月度 反映工程预结算的 根据全国各地工程造价信 工作情况 息和实地考察确定工程造 价标准。 57 过程管理 考核信息反馈及时率 人力资源部 月度 反映考核工作的质 当期在规定时间内反馈考 (∑反馈考核结果 量 核结果量与需要反馈考核 量)/（∑需要反馈 结果的总量之比。 考核结果总量) 58 过程管理 考核指标设置合理性 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 人力资源部 月度 反映考核工作的质 综合考虑考核指标的统计 综合指数 量 收集情况；解决问题的能 力；对经营决策的辅助作 用。 59 过程管理 考核投诉率 人力资源部 月度 反映考核工作的质 当期考核投诉次数与可总 (∑考核投诉次 量 量之比 数)/∑总量 60 过程管理 考核投诉次数 人力资源部 月度 反映考核工作的质 当期考核投诉次数的总和 ∑考核投诉次数 量 。 61 过程管理 机构设置的合理性 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 企业发展部 企业发展部 月度 反映组织机构的管 综合考虑整个工作流程的 综合指数 理水平 通畅性；工作效率；组织 结构清晰；工作职责清晰 等因素。 62 过程管理 制度审核的及时性 企业发展部 企业发展部 月度 反映制度管理情况 在公司规定的时间内将制 度审核完毕并给予制度包 起步们以答复。 63 过程管理 制度体系的完善程度 企业发展部 企业发展部 月度 反映制度管理情况 综合考虑制度体系的完整 综合指数 性、可行性、科学性和完 善程度等因素。 64 过程管理 制度的一致性 企业发展部 企业发展部 月度 65 过程管理 管理模式推广综合指数 企业发展部 企业发展部 66 过程管理 经营对策提出的及时性 企业发展部 计划部 反映制度管理情况 制度与制度之间是否存在 冲突和不一致的地方。 季度/年度 反映管理模式推广 充分反映当期管理模式推 综合指数 情况 广的及时性、管理模式的 完善性和管理模式的不断 改进等情况 月度 30 反映统计分析工作 当期经过对经营数据等的 的质量 统计分析发现问题后在规 定时间内提出经营对策。 浙江联通部门考核指标定义 67 过程管理 全国性集团用户发展计 集团客户部 划完成率 集团客户部 月度 68 过程管理 综合性集团用户发展计 集团客户部 划完成率 集团客户部 月度 69 过程管理 星级用户服务率 集团客户部 集团客户部 月度 70 过程管理 用户满意度综合指数 市场部，质量 与服务监督部 市场部 月度 71 过程管理 服务体系的完善度 客服部，质量 与服务监督部 质量与服务监 督部 月度 反映企业服务体系 综合考虑服务体系的各部 综合指数 的建设程度 分的建设情况 72 过程管理 会计核算差错率 财务部 财务部 月度 反映会计核算水平 出现差错的会计核算与所 出现差错的会计 有会计核算之比 核算与所有会计 核算之比 73 过程管理 预算执行偏差率 财务部 财务部 月度 反映预算编制水平 预算执行结果与预算的偏 预算执行结果与 和执行力度 差再与预算标准的比值。 预算的偏差/预算 标准 74 过程管理 预算制定的及时率 财务部 财务部 月度 反映预算编制水平 在规定时间内应完成预算 (∑规定时间内应 数与所有应完成预算数之 完成预算数)/(∑ 比。 应完成预算数) 75 过程管理 资金存量 财务部 财务部 月度 76 过程管理 资金保值增值率 财务部 财务部 月度 反映公司资金管理 水平 反映公司资金利用 效果，在一定程度 上说明公司的经济 效益。 某一时期公司实际资金存 量与总部规定存量的对 当期公司产品销售收入与 产品销售收入÷流 流动资产平均值的比率 动资产平均值 77 过程管理 经营性净现金流 财务部 财务部 月度 78 过程管理 财务报表差错率 财务部 财务部 月度 考察企业当期现金 流 反映财务报表的准 确程度 经营性获得现金减去经营 性支出现金 当期 发现错误财务报表 数与上缴财务报表总数的 比值。 31 反映公司全国性集 当期全国性集团用户发展 (当期全国性集团 团客户发展情况 数与总部全国性集团用户 用户发展数/总部 发展计划数的比率 全国性集团用户 发展计划 数)×100％ 反映公司综合性集 当期综合性集团用户发展 (当期综合性集团 团客户发展情况 数与总部综合性集团用户 用户发展数/总部 发展计划数的比率 综合性集团用户 发展数)×100％ 反映星级客户服务 当期星级客户服务比率 频率 通过用户角度反映 用户对技术、产品质量、 根据调查结果进 公司服务水平 售后服务等方面的综合满 行统计分析 意程度 经营性获得现金经营性支出现金 (∑发现错误财务 报表数)/(∑上缴 财务报表数目) 浙江联通部门考核指标定义 79 过程管理 财务分析质量 财务部 财务部 月度 反映财务分析的工 综合考虑财务分析方法的 综合指数 作情况 正确性；分析的全面性和 问题的提出。 80 过程管理 财务预警及时率 财务部 财务部 月度 关于财务问题包括 根据财务分析报告针对一 隐含问题提出的及 些财务问题提出预警信号 时性 。 81 过程管理 帐实相符率 财务部 财务部 月度 82 过程管理 帐卡相符率 财务部 财务部 月度 反映资产评估的真 实性 反映公司有价通信 卡管理 83 过程管理 库存现金的安全性 财务部 财务部 月度 反映库存现金的安 综合考虑现金管理制度、 综合指数 全程度 现金的使用方法、现金使 用审批流程等因素。 84 过程管理 现金管理制度严谨性 财务部 财务部 月度 反映现金管理制度 现金管理制度的完善性、 综合指数 的质量 合理性、科学性、可行性 、一致性等综合指标 85 过程管理 现金管理流程完整性 财务部 财务部 月度 反映现金管理流程 现金管理流程的严密性， 综合指数 的完善程度，现金 衔接性等综合指标 管理工作的质量 86 过程管理 现金制度执行程度 财务部 财务部 月度 87 过程管理 现金抽查次数 财务部 财务部 月度 88 过程管理 现金抽查相符率 财务部 财务部 月度 反映现金管理工作 的质量 反映现金管理工作 的质量 反映现金管理工作 的质量 89 过程管理 帐帐相符率 财务部 财务部 月度 90 过程管理 记帐及时率 财务部 财务部 月度 反映现金管理工作 反映帐目准确性 的质量 反映财务记帐管理 实际记帐的帐物与应该记 (∑实际记帐的帐 工作的质量 帐帐物的比率 物数量))/(∑应该 记帐帐物数量) 91 过程管理 帐面出错次数 财务部 财务部 月度 反映财务记帐管理 所有帐面错误数量之和 工作的质量 32 当期帐面价值与资产实际 情况相符程度。 当期有价通信卡的帐面价 值与有价通信卡实物的相 符程度 未能按照制度执行而发生 ∑未能按照制度 失误的数量之和 执行而发生失误 每一次现金抽查次数之和 ∑现金抽查次数 相符的现金抽查数量与所 (∑相符的现金抽 有现金抽查数量的比率 查数量)/(∑现金 抽查数量) ∑所有帐面错误 数量 浙江联通部门考核指标定义 92 过程管理 招聘人员适岗率 人力资源部 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 招聘人员中适合本岗位工 (∑招聘人员中适 作的人员数与所有招聘所 合本岗位工作的 有人员数量之比。 人员数)/(∑招聘 所有人员数量) 93 过程管理 招聘供给率 人力资源部 人力资源部 月度 94 过程管理 招聘及时率 人力资源部 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 当期招聘人员数量与所需 (∑招聘人员数 人员总数之比。 量)/(∑所需人员) 反映招聘管理水平 在企业要求的时间内供给 (∑供给所需人员 所需人员数量与要求人员 数量)/(∑要求人 数量之比。 员数量) 95 过程管理 员工淘汰率 人力资源部 人力资源部 月度 96 过程管理 员工内部流动率 人力资源部 人力资源部 月度 97 过程管理 员工外部流动率 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源管理 当期企业内部员工向外流 (∑企业内部员工 水平 动人数与员工总数之比。 向外流动人数)/ (∑员工数量) 98 过程管理 员工淘汰率的实现度 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源管理 当期员工淘汰率与企业要 (∑员工淘汰率)/ 水平 求员工淘汰率之比。 (∑企业要求员工 淘汰率) 99 过程管理 核心人才流失率 人力资源部 人力资源部 月度 反映要职要员管理 当期企业核心人才流失数 (∑企业核心人才 水平 量与核心人才总数的比。 流失数量)/(∑核 心人才总数) 100 过程管理 人力资源制度体系完善 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源制度 综合考虑人力资源横向各 综合指数 管理水平 部分工作的全面；纵向分 级管理的清晰。 101 过程管理 管理类任职资格达标率 人力资源部 人力资源部 月度 102 过程管理 经理人员储备率 人力资源部 人力资源部 月度 反映干部培育管理 水平 反映干部培育管理 经理人员储备数量与在岗 (∑经理人员储备 水平 经理人员总数之比。 数量)/(∑在岗经 理人员数量) 103 过程管理 培训达标率 人力资源部 人力资源部 月度 104 过程管理 人均受培训时间 人力资源部 人力资源部 月度 33 反映人力资源管理 当期淘汰员工数量与员工 (∑淘汰员工数 水平 总数之比。 量)/(∑员工数量) 反映人力资源管理 当期企业内部员工流动人 (∑企业内部员工 水平 数与员工总数之比。 流动人数)/(∑员 工数量) 反映员工培训管理 当期受培训人员的达标情 (∑培训达标人 水平 况。 数)/(∑受训人数) 反映员工培训管理 当期员工接受培训时间之 ∑培训时间 水平 和。 浙江联通部门考核指标定义 105 过程管理 培训体系的完整程度 人力资源部 人力资源部 月度 反映员工培训管理 综合考虑培训课程、师资 综合指数 水平 、教材的设置等各方面因 素。 106 过程管理 培训计划质量 人力资源部 人力资源部 月度 反映员工培训管理 综合考虑培训计划的系统 综合指数 水平 性、内容完整性、程序可 行性与培训准备的全面性 。 107 过程管理 人均培训成本 人力资源部 人力资源部 月度 反映员工培训管理 当期所有培训发生的费用 (∑培训发生的费 水平 与发生的所有培训人数之 用)/(∑培训人数) 比。 108 过程管理 培训计划完成率 人力资源部 人力资源部 月度 109 过程管理 人力资源成本预算的偏 人力资源部 差率 人力资源部 月度 反映员工培训管理 培训计划的完成状况 水平 反映人力资源预算 实际人力资源成本与人力 管理水平 资源的预算横本的偏差。 110 过程管理 劳动生产率增加率 人力资源部 人力资源部 月度 反映公司未来的发 期末劳动生产率比期初劳 （期末劳动生产 展能力 动生产率的增长率 率－期初劳动生 产率）/期初劳动 生产率 111 过程管理 薪酬总额控制力 人力资源部 人力资源部 月度 112 过程管理 薪酬报表出错次数 人力资源部 人力资源部 月度 113 过程管理 薪酬报表上交及时率 人力资源部 人力资源部 月度 反映薪酬管理水平 综合考虑薪酬结构设计的 合理性,薪酬的激励性，薪 酬/经营收入＜8%等因素 。 反映薪酬管理水平 当期薪酬报表中出现的次 数之和 反映薪酬管理水平 按照薪酬管理制度准时上 交报表数与所需上缴报表 数之比。 114 过程管理 考核结果收集统计的及 人力资源部 时率 人力资源部 月度 反映考核管理水平 根据考核管理制度在规定 (∑收集考核结 时间内收集考核结果与需 果)/(∑需要所有 要所有考核结果之比。 考核结果) 115 过程管理 考核事件处理率 人力资源部 人力资源部 月度 反映公司考核管理 指能够在公司要求的时间 (∑对于员工的考 指能够在公 能力水平 内对于员工的考核的投诉 核的投诉进行答 司要求的时 进行答复的数量与总投诉 复的数量)/(∑总 间内 数量之比。 投诉数量) 116 过程管理 人力资源预测的偏差率 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源规划 人力资源的实际发展情况 的管理水平 与人力资源规划的偏差情 况。 34 (∑培训完成数 量)/(∑培训计划 实际人力资源成 数量) 本－人力资源的 预算成本 综合指数 ∑薪酬报表中出 现的次数 (∑上交报表数)/ 按照薪酬管 (∑所需上缴报表 理制度 数) 根据考核管 理制度在规 定时间内 浙江联通部门考核指标定义 117 过程管理 人才结构的合理性 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源规划 综合考虑企业战略、人力 综合指数 的管理水平 资源规划、组织结构、企 业未来人力资源战略等因 素。 118 过程管理 职务说明书体系的完整 人力资源部 性 人力资源部 月度 反映职务说明书的 综合考虑整个燃气专业集 综合指数 管理情况 团职务说明书分级管理体 系的职责、组织、流程和 人员等因素。 119 过程管理 职务说明书更新及时率 人力资源部 人力资源部 月度 反映职务说明书的 按照职务说明书管理制度 管理情况 ，根据企业战略、企业的 发展阶段、组织结构的变 化在规定时间内对职务说 明书进行增加、删减、调 整。 120 过程管理 职务说明书应用程度 人力资源部 人力资源部 月度 121 过程管理 任职资格体系的完整性 人力资源部 人力资源部 月度 反映职务说明书的 执行情况 反映任职资格的管 理情况 122 过程管理 任职资格更新及时率 人力资源部 月度 反映任职资格的管 按照任职资格管理制度， 理情况 根据企业战略、企业的发 展阶段的变化在规定时间 内对任职资格
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外籍员工考核与奖惩管理暂行办法-范本
外籍员工考核与奖惩管理暂行办法 1． 总则： 1.1 为建立科学的考核评价机制，调动外籍员工的工作积极性，促进沟通与交流，增 强企业凝聚力，保证分公司的可持续发展特制定本办法。 1.2 适用范围：本办法适用于公司外籍管理人员的考核。 2． 考核种类：包括试用期考核及年度考核。 3． 考核频率及时间： 3.1 试用期考核：试用期内的员工，在试用期结束前十天时进行考核； 3.2 年度考核：每年年底对全体员工进行考核。 4． 考核程序： 4.1 考核方式：逐级考核、隔级确认、双向沟通。 4.2 在考核前成立考评小组，通常由分公司领导、人力资源部、被考核人所在部门人员 组成，负责制定各岗位考评细则及关键绩效指标，监督考核过程并审核考核结果。 4.3 管理人员每月 28 日前需向部门负责人提交工作报告，包括本人当月所完成的工作 内容、数量、质量，遗留问题以及下月的工作计划等，工作报告将作为阶段考核的考核指标 之一。 4.4 由被考核人的上级直接领导根据《考核评价表》(见附件一)逐项考核，并汇总考核 成绩报考评小组审核。外籍员工本人同时进行自我评估（填写附件二《自我评估表》）。 4.5 考评小组确认考核结果后，考核者应就考核结果与被考核人交换意见，对被考核 者的主要优缺点进行总结，并根据其工作中有待改进的地方提出改进与提高的期望，并将 考核结果中的改进项列为下次考核的重点考核指标。 5． 考核内容： 5.1 业绩考核:主要对员工履行岗位职责的情况、工作完成情况（正确性、完善程度、速 度、工作改进等）进行观察、分析和评价。 5.2 态度考核:主要对员工在工作中表现出来的工作态度（责任心、工作积极性、与其他 部门的协作态度及出勤等）进行观察、分析和评价。 5.3 能力考核：主要通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力（完成基本业 务所需的知识技术和技能、及理解力、判断力、创造力等） 6． 评分标准：评分标准采取 5 分制，具体标准如下： 6.1 5 分：优异，工作绩效始终超出本岗位常规标准要求，通常表现为在规定时间之 内完成交予的工作任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，获得各相关单位 或部门的高度评价。 6.2 4 分：良好，工作绩效经常超出本岗位常规标准要求，通常表现为严格按照规定 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得各相 关单位或部门的满意评价。 6.3 3 分：满意，工作绩效经常维持或偶尔超出本岗位常规标准要求，通常表现为基 本上达到规定的时间、数量及质量等标准，各相关单位或部门没有不满意评价。 6.4 2 分：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本岗位常规标准要求，通常表现 为偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量及质量上达不到规定的工作标准，各相关单位或部 门偶尔有不满意评价。 6.5 1 分：不满意，工作绩效显著低于本岗位正常工作标准要求，通常表现工作中出 现大的失误，或在时间、数量及质量上经常达不到规定的工作标准，各相关单位或部门经 常有不满意评价。 7． 考核用途：考核的结果主要用于聘用、培训、工作反馈、报酬管理、职务调整、工作 改进及奖惩等。 8． 要求 8.1 所有考核要以被考核人实际工作情况为依据，必须消除对被考核人的好恶感、同 情心，不徇私情，不轻信偏听，避免凭总体印象夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工 作中表现出的能力。 8.2 对考核结果要进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向 及人为假象，避免偏颇与失误。 8.3 考核结果原件由人力资源部保管，存入当地/外籍员工个人档案，各部门负责人保 存复印件。 8.4 考核结果只对考核人、被考核人、人力资源部负责人以及分公司领导公开，任何人 不得将考核结果向无关人员透露。 8.5 本办法由人力资源部负责解释。
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未参加考核人员情况
二〇 年度考核中未参加考核人员情况 单位(公 章)： 年 性 职 序号 姓名 别 务 月 考核结 未参加考核原因 果 备 注 填表人签字： 日 党政负责人签字：__________ _____ 注：考核结果包括（合格、不合格）； _______
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中华商务行政部部总考核指标
行政与公共事务部部总KPI词典/考核指 战略 板块 战略主 题 编号 1 第一季度指 第一季度考核 第二季度考核 第三季度考核 第四季度考核 记分方 标权重 指标 指标 指标 指标 法 25% ¤ ¤ ¤ ¤ 指标名称 指标定义 设立目的 企业文化建设活动 一定时期内实际开展 构建蕴涵中商特色 比率法 计划完成率 的文康活动次数占计 的企业文化氛围 划完成总次数的比率 文化建设活动满意 管理层及员工对所文 提升文化活动的计 比率法 度 化活动安排及组织状 划编排及组织实施 况的认可程度 的质量水准 2 学习成 企业文化 长 建设 3 4 内部流 提升执行 程 力 ¤ 一定时期内实际进行 对外宣传计划完成 的对外宣传活动次数 对外宣传中商的公 比率法 率 占计划完成总次数的 司文化和经营理念 比率 ¤ 一定时期内对非计划 提升公司对应突发 对外活动应对不及 内对外公关活动不能 公关活动的时效， 减分法 时的件/次数 及时应对的件数或次 对外宣传企业文化 数 一定时期内上级对交 上级交办任务不满 贯彻落实公司战略 减分法 意的件/次数 办给本部门的工作不 及各项政策、措施 满意的件数或次数 5 第 1 頁，共 6 頁 学习成 吸引和保 长 留人才 6 关键岗位员工主动 一定时期内关键岗位 为企业保留骨干员 流失率 员工主动流失的比率 工 内部流 推行标准 程 化系统 7 内部流 技术（管 程 理）领先 8 一定时期内是否按时 提升部门文件管理 部门文件管理系统 完成部门文件管理系 水平，构建部门信 层差法 是否按时建立 统的建设 息共性平台 内部流 流程优化 程 9 流程优化目标达成 一定时期内部门工作 优化业务流程，提 比率法 率 流程优化完成的比率 升工作效率 10 消防安全培训计划 一定时期员工进行消 增强员工消防意识 比率法 及时达成率 防安全培训按时完成 ，防患于未然，保 的比率 证企业生产安全 11 部门员工培训覆盖 一定时期内计划培训 提升员工参与培训 比率法 率 人数完成的比率 的机会 10% ¤ 一定时期内行政管理 比率法 行政管理制度建设 制度建设按时完成的 促进行政管理及作 按时达成率 业流程的标准化 比率 ¤ 学习成 员工培训 长 — 部门职能 指标 12 25% ¤ ¤ ¤ ¤ 第 2 頁，共 6 頁 比率法 工作计划达成率 依托公司整体战略 工作计划的完成情况 部署，提升行政管 理工作效率 — 部门职能 指标 — 部门职能 指标 14 — 部门职能 指标 15 — 部门职能 指标 16 13 25% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 综合满意度 管理层及员工行政及 提升工作效率，改 公共事务工作的认可 善工作方式 程度 IMS体系外审及海外 确保环境、安全及 环安健审核不合格 客户审核中发现的环 职业安全等方面的 减分法 件/次数 安健方面不合格 工作符合审核要求 件/次数 10% ¤ ¤ ¤ ¤ 属于行政部责任的 一定时期内发生的重 为企业提供一个安 减分法 重大安全责任事故 大安全责任事故的件 全的生产及生活保 件/次数 /次数 障 固定资产账物不符 一定时期内发现的固 提升对固定资产的 减分法 的件/次数 定资产台账与实物不 有效管理 吻合的件/次数 5% ¤ ¤ ¤ ¤ 第 3 頁，共 6 頁 比率法 上级交办任务完成 上级交办任务完成率 按时保质完成领导 率 交办的各项任务 总KPI词典/考核指标 计算公式 指标极性 数据来源 责任人 一定时期内实际开展的文 康活动数量/该时期计划开 越大越好 展文康活动的总数量 行政部（文康福 利科） 部总 调查问卷统计 年度综合满意度 调查表 部总 越大越好 统计单位 统计周期 备注 % 季度 1、企业文化活动是指公司规定或传统惯例必须开展 的旅游、节日晚会、文体比赛等各种活动； 2、计划开展企业文化活动的次数在 年初部门工作会议上确定。 % 季度 考核评分标准由顾问或公司专责小组统一制订 一定时期内实际开展对外 宣传活动次数/该时期计划 越大越好 开展对外宣传活动总次数 公共事务部 部总 % 季度 对外宣传活动是指： 1、向行业协会、相关企业或政府机构提供宣传公司 状况的稿件； 2、 参加公司所在地社区、或行业协会及政府部门组织 的各种文康活动。（可事先预测的对外活动） 一定时期内不能及时应对 突发对外公关活动的件数 越小越好 或次数之和 PCP经理室 部总 件/次 季度 计划外/突发性对外公关活动 一定时期内上级对交办工 作不满意的件数或次数之 越小越好 和 PCP总经理 部总 季度 考核评分标准由公司专责小组统一制订 件/次 第 4 頁，共 6 頁 季度 1、关键岗位员工是指各二级部门及职能部门组长级 别以上员工； 2、主动 流失流失是指员工主动提出离职； 3、人员流失 因素的确认以员工离职访谈（HR+直接主管）记录为 准。 % 季度 行政管理制度目标由公司专责小组确定或在年初部 门工作会议上确定。 (公共指标，质量部主导 ) 部总 是否按时完 成 季度 部门文件管理制度和部门内部信息共享渠道均按时 完成视为该项指标按时完成。 各二级部门及职 能科室或公司专 责小组 部总 % 季度 有待优化的具体工作流程及要达成的目标由公司专 责小组确定或在年初部门工作会议上确定。 (公共指标，质量部主导) 一定时期内如期完成的消 防安全培训数目/当期计划 越大越好 总数目 保安部/HR培训 科 部总 % 季度 消防安全培训包括新入职员工消防安全知识培训及 消防演示等事项。 一定时期内实际参加培训 越大越好 的人数/当期员工总数 各二级部门及职 能科室或HR 部总 % 季度 2、培训计划以公司年度培训计划和各级别岗位说明 书为依据由二级部门及职能科室主管制订。 按时完成的项目数量/计划 越大越好 完成的项目数量 各二级部门及职 能科室 部总 % 季度 部门年度工作计划在年初部门工作会议上确定。 一定时期内主动流失的关 键岗位员工数量/部门关键 越小越好 岗位员工总数 HR 一定时期内部门实际按时 完成的行政管理制度数 越大越好 量/当期计划总数 各二级部门及职 能科室或公司专 责小组 部总 一定时期内文件管理系统 按时完成为 实际按时完成与否 好 各二级部门及职 能科室或公司专 责小组 一定时期内实际优化的项 目数量/计划实现优化的项 越大越好 目数量 部总 % 1、部门员工一年至少接受1次以上培训； 第 5 頁，共 6 頁 越大越好 综合满意度调查 表 部总 % 季度 综合满意度调查表由公司专责小组统一编制或由部 门自行编制。 （公共指标，建议满意度调 查由专责小组负责） 审核中发现的环安健方面 越小越好 不合格项目之和 综合委员会及海 外客户审核小组 部总 % 季度 环安健不合格项目是指由于行政及公共事务部的责 任导致未能按HKQAA及海外客户的审核要求及时完成 环安健方面的工作。 调查问卷统计 一定时期内发生的重大安 全责任事故件/次数之和 越小越好 保安部 部总 % 季度 重大安全责任事故是指因责任人工作懈怠或疏忽所 导致的损失在5000元以上的事故。 说明：因负责工业安全的部门尚 未组建，本指标所指事故仅指消防事故/治安事件 一定时期内发现的不吻合 越小越好 件/次数之和 行政部 部总 % 季度 明确公司固定资产申请、采购及日常管理的流程及 各部门对各类固定资产的管理权限和范围后，才能 使本指标具有操作性。 完成上级交办的数量/上级 越高越好 下达的任务数量 总经理 部总 ％ 季度 第 6 頁，共 6 頁 完成：上级对交办的任务表示认可既为达成
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专业技术人员考核指标细化及评价标准
专业技术人员考核指标细化及评价标准 考核指标 评价标准 本专业硕士研究生以上学历培训 100-90 分,本专业本科学历培训 89-80 专业知识 历培训 79-70 分,本专业中专学历培训 60-69,参加一年以上本专业培训 以上一年以下培训 38-49 分,其他专业专科以上学历毕业通过自学从事本专业多年 89，具有较高的专业技术业务能力。 在严格的监督下完成工作 10-50 分，能服从分配，并在不定期的监督下较好地完成工 独立性 工作 作 60-79 分，能完全理解工作内容，自觉的在无监督情况下很好地完成工作 在自我控制下圆满完成工作的同时，能主要求追加工作量或帮助其他成员完成工作 100 分。 态度 经常迟到早退，无故缺勤次数较多一年累计在七天以上 10-50 分，偶尔迟到早退，无 勤勉性 故缺勤次数较少一年累计在七天以下 60-79 分，几乎没有迟到早退、缺勤现象 分，从不有迟到早退，没有缺勤现象，经常为完成额外任务而加班加点 所负责工作经常处于歇工状态，一年累计 1 个月以上的，10-50 分，所负责工作偶尔处 工作量 于歇工状态，一年累计 1 个月以内的，51-79 分，工作任务饱满，产品牌号更换少（一 年之内在十次以内，维修次数在二次以内）80-89 分，工作任务饱满，产品牌号更换多 （一年之内在十次以上，生产线维修次数在三次以上）90-100 分， 工作 所负责生产线能基本维持正常生产，产品良品率水平较低，低于历史平均值 业绩 分，生产线按计划正常生产，良品率达历史较高水平，通过产品配方改进或工艺改进 工作质 降低了成本、提高了良品率 51-79 分，生产线完全正常，良品率创历史最好水平，超额 完成任务，或成功研制出多项新品，并投入生产，取得经济效益 80-89 改进，并在自己负责的专业领域取得突破和创新，保证了项目的按时完成，或成功研 制出多项高附加值产品，其各项技术指标处于国内领先地位或达国际水平 对出现的问题束手无策 0 分,能将问题进行简单分解 10-50 分,清楚正确找出问题基本关 能力 指标 分析思维能力 系(包括因果、利弊、重要性等)51-70 分，针对复杂状况，能正确找出多重或连续性的关 系 70-89，运用多种分析技术或方法，正确剖析复杂问题，提出多种方案及评估意见 90-100 分。 能解决简单的经常出现的生产工艺问题 10-50 分，能解决经常出现的复杂的工艺问题 实际应用能力 51-70 分，能解决复杂的工艺新问题 70-89 分，能解决复杂的工厂长期未能解决的工艺 技术问题 90-100 分。 偶尔提出过具有新意的简单技巧和方法 10-50 分，通过经验总结形企业特有的经验数 据，被认定具有很好的指导意义 51-70 分，通过学习，借鉴本专业或其他专业类似生 创新开拓能力 产工艺完成企业工艺改进与创新，取得成功，70-79 分，通过工艺创新 的工艺水平居于国内领先，达到甚至超过国际先进水平，或者形成了具有企业自由知 识产权的新方法和新工艺，经实践证明具有巨大的经济和社会效益 90-100 指挥协调能力 能对生产工人进行简单的工艺操作按排 10-50 分，能很好地将工艺操作要求告诉生产 工人并取得其积极配合 51-70，能很好地协调生产线技术人员和工人的关系，密切配合 完成工作 71-89，在项目小组中居于主导地位，并能取得小组成员的积极配合与支持 90-100 分 通过言传身教，使生产工人能进行基本的技术故障处理 10-50 分，能指导较低级别的 指导培训能力 技术人员处理简单的技术问题，使其逐渐能独立工作 51-70 分，能指导高级别的技术 人员工作，使其逐渐具有处理复杂技术问题的能力 71-89 分，能指导高级别的技术人 员，使其具有项目负责人的能力与水平 90-100 分。 能服从领导和上一级技术人员的工作安排 0-50 分，服从领导安排并能与其他成员协调 团队合作能力 一致地工作 51-79 分，能理解工作任务，并能主动与其他成员协调一致工作 主动并能很好地引导其他成员团结协作完成工作任务 90-100 分。 能对日常技术问题作出谨慎的处理意见并付诸实施 10-50 分，对日常技术问题作出正 自信决断能力 确的处理意见并及时解决了问题 51-79 分，对复杂的高难度的技术问题作出正确判断 并逐渐予以解决 80-89 分，对复杂的高难度的技术问题作出了正确的判断，理清了各 种关系，提出多套解决方案，并能确定最佳方案付诸实施，取得技术突破 对本专业的发展趋势知之甚少 10-50 分，通过电视、杂质、报刊对本专业的发展趋势有 信息敏感能力 一个基本的把握 51-79 分，通过各种媒体对本专业的发展趋势有较为详实的了解，能 写出简单的分析报告 80-89 分，通过各种媒体和其他调研方式对本专业的发展趋势作 出正确及时的判断，并能写出详实的分析报告 90-100 分。 能经常向其他技术人员学习请教，并对实际工作有所帮助 10-50 分，偶尔参与专业知 识的培训，并能提高自己的技术业务水平 50-79 分，通过各种形式学习本专业的新知 学习进取能力 识和技能，并能部分应用于实际的技改技革中和对低一级技术人员进行培训 分，能及时掌握本专业新理论、方法及发展趋势，并广泛涉猎其他专业知识融会贯通对 本专业工艺技术、理论、方法进行创新性研究，并取得成果 90-100 分。 专业技术人员评价表 填表时间: 年 月日 被考评人 技术职位 所在单位 出生年月 技术职务 文化程度 毕业院校 项目 工作态度 工作业绩 能力指标 考评者文字 说明 是否符合晋 升职位 所学专业 考核指标 系数 专业知识 0.15 能力细分 系数 独立性 0.60 勤勉性 0.40 工作量 0.40 工作质 0.60 分析思维能力 0.07 实际应用能力 0.20 创新开拓能力 0.15 指挥协调能力 0.08 指导培训能力 0.13 团队合作能力 0.06 自信决断能力 0.10 信息敏感能力 0.09 学习进取能力 0.12 得分 加权小 0.15 0.25 0.35 得分
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文案及策划绩效考核表
文案及策划理绩效考核表 姓 名 部 门 职 务 评价时间段 评价人 年 月—— 年 月 评价内容及分 优秀（5 分） 良好（4 分） 自 数 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评 服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令。 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特敏捷 的创意思维。 能做好品牌形象的文字表达，宣传推广的策划。 工 作 对建筑、装饰、时尚、美术有较高的艺术审美能力及对文字 能 的驾驭能力。 力 很好的完成品牌策划方案的制定与撰写，提出创新性的整 合策略和精准的文字创意。 计划和沟通协调能力强及较强的全案策划能力、公关能力、 创意能力 执行能力和组织能力。 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等相关 工作。 有大量策划方案为产品销售带来质的飞跃。 行政协调 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责。 分管 人事 领导 部审 考评 核 对公司的所有资料、数据、经营状况高度保密，决不对外泄 露。 相关文书、合同的整理、归档及时。 工 根据公司发展要求配合总经理的战略计划做出优质的策 作 划。 态 计划性 应变力 工 作 职务技能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排分配 的合理、有效。 针对客观变化，具有迅速采取措施（行动）的主动性、有 效性，具有灵活的应变能力。 具备专业的职务技能，能熟练的掌握及运用相关知识。 能 力 发展潜力 具备优良的文化底蕴，可塑程度高。 周全缜密 工作认真、细致、深入，考虑问题全面、遗漏率低。 创新能力 具有创新意识，对工作有不断完善、开拓创新的思维。 主 要 考 核 指 标 评价得分 分（总分 90 分） 出勤： 迟到、早退（次）×0.5； 旷工（天）×2； 事假 （天）×0.5； 病假 （天）×0.5= 分 出勤及奖惩 处罚：口头警告（次）×2 ；书面警告(次)×5 ; 严重警告(次)×9 = 分 奖励：（表扬）次×2 ； （小功）次×5 ； （大功）次×9 = 分 总 分 评价等级 评价者意见 评价者和考核 者面谈记录 （ - 分）+（- 分） +（+ 分）= 分 □A.85 分以上 □B.80-85 分 □C.75-80 分 □D.70-75 分 □E.60 分以下
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