27_蒙牛与伊利的绩效考核法PK
•蒙牛与伊利的绩效考核法 PK 蒙牛的纵横双向考核 ★★★ 纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚 力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进 行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。 1.纵向考核 蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、 部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下 一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财 务目标；等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业 绩考核指标（key performance indication，简称 kpi）。在这个过程中，蒙牛的每 个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业 绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。 例如，2004 年蒙牛的销售目标是 90 亿，当制定完这个公司的整体目标后， 第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的 kpi 考核指标。以 当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有： 经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的 60％，它包括销售收入、利 润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在 一起。以销售收入指标为例，2004 年，液态奶事业部的销售收入指标是 63 亿 8500 万。若液态奶事业部每超额完成 3000 万，当时的负责人杨文俊加 1％的年 薪，每降低 3000 万，扣除 2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一 份，罚两份。完成销售额不足 55 个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过 65 个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。 另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的 120％，任何一个指标 都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶 2003 年的销量是 37 亿，2004 年要做到 63 亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的 120%以上，蒙牛则认为销售 额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考 核指标上都要封一个顶。 产品指标：产品指标占到整年考核的 15％，包括产品合格率、产品出成率。 质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费 者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或 产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣 50％年薪，省一 级曝光一次扣 40％年薪，市一级曝光一次扣 30％。 2.横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度 执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。 最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一 点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价， 最终双方在考核表上签字。 各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干 多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的 系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。 伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财 务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起 来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施 发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。 建学习型组织，求员工全面发展 伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的 放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的 成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。 通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工 进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门 各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自 己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取 长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为 目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一， 又使培训资源的投入有的放矢。 伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005 年，员工享受 的培训时间平均在 60 小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的 开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普 遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚 至上亿的损失就会避免。 伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资 深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升 阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发 展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发 展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发 展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。 对于伊利的 HR 来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过 绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养 计划帮助他们更好地发展。 绩效与薪酬：从指标分解到人本投资 业绩指标，层层分解 伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩 指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展 都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分 卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指 标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以 确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。 伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和 销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR 的直接上 级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在 专业上接受上一级 HR 的指导。同时，集团 HR 对下级 HR 有一定的考核权。 集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际 情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资 源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部 和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行 情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约 挂钩”。 目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价 值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊 利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担 社会责任等考核所占的比重越来越大。 视薪酬福利为投资而非成本 伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡 全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类 福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好 的运营平台）等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向， 以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做 出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产 一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。 伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的 中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不 能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向 于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。 为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社 会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、 管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同 时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等 奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神 的 双 重 奖 励 。
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31绩效考核管理制度
北京金自天正智能控制股份 有限公司 绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二○○三年二月 目 录 第一章 总 则...................................................2 第二章 考核组织管理.............................................3 第三章 考核方法.................................................5 第四章 季度业绩考核.............................................9 第五章 年度业绩考核............................................12 第六章 年度能力考核............................................15 第七章 申诉及其处理............................................16 第八章 附 则..................................................19 附录一：考核指标定义表...........................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.............................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.............................41 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于北京金自天正智能控制股份有限公司（以下简称“公司”）所 有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人 员及各部门总经理的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 公司考核管理委员会职责 由经理办公会成员与财务部总经理、人力资源部总经理、企业管理部总经理审 计监察部总经理组成。其职责如下： （一） 负责制订非董事会任命的高管人员和各部门总经理的考核细则； （二） 审阅公司各二级部门主管以上管理人员的年度考核结果； （三） 最终处理员工考核申诉。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理实施细则； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 通报公司员工季度/年度考核工作情况； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条 各部门考核管理负责人职责 作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对季度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本部门考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本部门员工考核评分结果； （七） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各部门总经理的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三） 负责制定本部门副总经理、分管的部门主管考核指标； （四） 负责本部门副总经理、分管的部门主管的考核评分； （五） 负责对本部门副总经理、分管的部门主管的考核结果进行反馈， 并帮助其制定改进计划。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年 度考核于次年一月二十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对 象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 其他管理人员 直接上级、同级考核 业务人员、职能人员 直接上级、同级考核 生产工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维 度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个 方面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一 表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定 义详见附录一表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、 协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关 键指标，一般为 3—6 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职 责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划； （二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《任务绩 效指标》中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指 标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 考核得分 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 定义 实际表现显著超 实际表现达到预 实际表现基本 实际表现未达 出预期计划/目标 期 计 划 / 目 标 或 达到预期计划 到预期计划/目 或岗位职责/分工 岗 位 职 责 / 分 工 / 目 标 或 岗 位 标或岗位职责/ 要求，取得特别 要求，取得比较 职 责 / 分 工 要 分工要求，有 出色的成绩 重大失误 出色的成绩 求，有明显不 足或失误 第十七条 个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基 本合格、不合格五个等级，应参考表 3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接 近正态分布。 第十八条 部门考核系数=部门考核分数/100，考核等级见表 4。 图 1 绩效考核结果参考分布图 优 良 中 高 基本合格 不合格 考核分数 低 表 3 个人业绩考核结果参考比例表 综合评定等级 优 参考比例 1%-5% 良 10%-15% 中 其余 基本合格 10%-15% 不合格 1%-5% 表 4 部门业绩考核系数与评定等级对应表 综合评定等级 考核系数范围 优 1.3 良 1.3 – 1.1 中 1.1 – 0.9 基本合格 0.9 – 0.7 不合格 0.7 第四章 季度业绩考核 第十九条 季度考核对象为各部门副总经理及以下的正式员工。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第二十条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 各级主管 表 5 各级主管考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 70% 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 工作任务管理 管理绩效 直接上级 30% 人员管理 （二） 业务人员和职能人员 表 6 业务、职能人员考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标完成情况 80% 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 态度 直接上级 20% （三） 生产工人 生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行考 核，具体办法见相关规定。 第二十一条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考 核评定和下期工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考 核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对 于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任 务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持 一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直 接上级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司 的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公司总经理质询、审批； 各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 （七） 考 核 结 果 反 馈 （八） 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十二条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬实施细则》。 第二十三条 季度部门考核 （一） 周期：与个人季度考核相同。 （二） 方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年度经营 计划，制定本季度各部门目标，经公司经理办公会讨论通过后执行。 （三） 内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、重点工作和周边绩 效指标，其中任务绩效指标从《任务绩效指标》中选择，周边绩效的考核与个 人绩效考核方式相同。 （四） 指标权重：任务绩效和重点工作占 80%，周边绩效占 20%。 第五章 年度业绩考核 第二十四条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。 其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各 部门总经理的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二十五条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 各级主管 表 7A 业务部门总经理考核维度、权重表 考核维度 考核人 90% 绩效合同得分 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 表 7B 业务部门其他主管考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 20% 季度考核平均值 70% 周边绩效 同级 10% 考核人 年度考核权重 表 7C 职能部门总经理考核维度、权重表 考核维度 80% 绩效合同得分 周边绩效 同级 20% 考核人 年度考核权重 表 7D 职能部门主管考核维度、权重表 考核维度 年度部门考核值 10% 季度考核平均值 70% 周边绩效 同级 20% （二） 业务人员 表 7E 高级技术、销售人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度考核 直接上级 30% 60% 季度考核平均值 周边绩效 同级 10% 表 7F 普通技术、销售人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度考核 直接上级 30% 70% 季度考核平均值 高级技术人员包括项目经理、高级工程师及以上人员，高级销售人员包括销售经理及以上人 员。 （三） 职能人员 表 7E 职能人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 10% 季度考核平均值 70% 周边绩效 （四） 同级 20% 考核人 年度考核权重 生产工人 表 7F 生产工人考核维度、权重表 考核维度 全年工时累计 100% 第二十六条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，同级对被考核人周边绩效评分。 （二） 各级人事行政责任人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评 分。 （三） 每年元月 20 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准 执行。 （四） 部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、批准，确 定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实 情况。 各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十七条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬实施细则》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给 予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同 或待岗。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十八条 年度部门考核 （一） 周期：与个人年度考核相同。 （二） 方式：与部门季度考核相同。 （三） 部门考核结果的用途：部门考核结果决定不同部门年度奖金分 配方案。具体参见《薪酬实施细则》。 第六章 年度能力考核 第二十九条 考核周期 能力考核按年度进行。 第三十条 考核范围 同年度绩效考核。 第三十一条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十二条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十三条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 各级主管 直接上级、同级、下级考核 一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十四条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章 申诉及其处理 第三十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在部门 人事行政责任人员申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人 力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。 第三十六条 提交申诉 员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十七条 申诉受理 （一） 各部考核管理负责人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是 否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 （二） 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉 内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟 通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报考核管 理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日 内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处 理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周 内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图 2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在部门考核管理负责人 调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 否 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 协调解决 是 否 上报考核管理委员会处 理 表 9 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第八章 附 则 第三十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格 保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十九条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审 批。公司人力资源部负责解释。 第四十条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 管理绩效指标定义表 工作任务管理 人员管理 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，绝 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 大部分工作按时、 理，工作没有完全 理，工作完成很差 出色 按质完成 完成 A B C D 员工的工作与其能 员工的工作与其能 部分员工的工作与 很多员工的工作与 力非常匹配，非常 力比较匹配，善于 其能力不匹配，有 其能力不匹配，基 善于调动员工的积 调动员工的积极 时不能调动员工的 本不能调动员工的 极性，对员工的评 性，对员工的评 积极性，对员工的 积极性，对员工的 价、奖惩十分合理 价、奖惩合理 评价、奖惩偶尔有 评价、奖惩很不合 不合理之处 理 附表 1-2 周边绩效指标定义表 协助及时性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其 它 部门 / 人员 提 其 它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低 应,解决问题在预 应,解决问题超出 应,对于需协助解 于预期时间,协助 期时间内, 协助工 预期时间,协助工 决的问题根本不处 工作完成后，每次 作完成后，多数能 作完成后，偶尔能 理,协助工作完成 都及时将完成情况 及时将完成情况反 及时将完成情况反 后，从来没有及时 反馈到要求协助部 馈到要求协助部门 馈到要求协助部门 将完成情况反馈到 门/人员 /人员 /人员 要求 协助 部门 / 人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附表 1-3 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 领导能力 评估： 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 目标 低 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 高 建立期望： 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 目标 低 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、 到解决办法，并设 时抓不注关键 找到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 高 解决问题的能力： 推断评估能力： 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 客户服务 了解客户需求： 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 公司高管及各部门总经理只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 （二） 各级主管 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 季度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各部门人事行政管理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总 等工作。 考核表格 附表 2-2-1 各级主管任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 姓名 部门 序 号 绩 效 任 务 绩 效 70 % 管 理 绩 效 30 % 指标 岗位 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 1 工作任务管 理 15% 目标 —— 15% 2 员工管理 —— 100% 得分合计 考核人 年 月 签字： 年 月 日 —— 实际 A B C D A=20 B=15 C=10 D=5 得分 得分 2. 年度考核 （1） 业务部门总经理考核维度： a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。 b. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 业务部门其他主管考核维度： a. 部门效益指标以 20%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%的权重进入年度考核中。 c. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （3） 职能部门总经理考核维度： a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%的权重进入年度考核中。 b. 考核周边绩效维度，以 20%的权重进入年度考核中。 （4） 业务部门其他主管考核维度： a. 年终考核公司或部门效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%的权重进入年度考核中。 c. 考核周边绩效维度，以 20%的权重进入年度考核中。 （5） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （6） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （7） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 2-2-2 主管周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 考 核 人 部 门 考核人 姓名 1 2 考核人 岗位 部门一： 序 指标 号 周 边 绩 效 10 % 年 月 综合 协助及 时性 5% 岗 部门二： 岗 综合 岗 。。。 岗 。。。 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1． 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2． “综合”项填写对被考核部门的整体评价，同时，考核人需要评价关系密切的具体岗位。 （三） 业务人员和职能人员 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 2. 季度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的 权重进入年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门主管以下（不含部门主管）都进行考 核。 （2） 考核周期： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 业务、职能人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 姓名 年 月 部门 序 号 指标 目标 实际 A B C D A=6 B=5 C=3 D=1 得分 % 2 绩 效 80% 权重 % 1 任 务 绩 效 80 % 岗位 % 3 % 4 % 5 6 7 8 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 得分 2. 年度考核 （1） 考核维度： 不同人员的考核维度以及权重不同，见第二十五条 。 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成季度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-2 业务、职能人员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 考 核 人 部 门 考核人 姓名 1 2 考核人 岗位 部门一： 序 指标 号 周 边 绩 效 10 % 年 月 综合 协助及 时性 5% 岗 部门二： 岗 综合 岗 。。。 岗 。。。 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 3． 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 4． “综合”项填写对被考核部门的整体评价，同时，考核人需要评价关系密切的具体岗位。 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 各级主管 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 业务、职能人员 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 考核表格 附表 3-1 各级主管能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓 名 年 月至 年 月 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能 力 能 力 素 质 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决 策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 专业知识及技能 考 核 人 准确性 % 效率 计划和组织 % 签字： 附表 3-2 业务、职能人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 指标 能力 权重 能 力 素 质 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能 力 % 影响力 % 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识及技能 考核人 岗位 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 % 效率 计划和组织 % 签字：
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绩效考核制度(下发版)
山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核制度（2010 下发版） 第一章 总则 一、目的 通过以目标管理为主的绩效考核，促进员工的全面进步与成长，使 员工的目标与公司的整体战略目标保持一致，建立一支高素质、高水平、 高绩效的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，以更好地 达成公司的战略目标，特制定本制度。 二、考核原则 1、“三公”原则：考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开。 2、以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向，达成目标为主要目的。 3、直接上级对员工应该坚持事前目标计划一致、事中指导支持辅导、事 后检查评估反馈。 4、员工的意见应当受到尊重，对考核结果有申诉权。 5、多元主体考评原则：坚持谁掌握数据来源谁进行评分，谁看得最清楚 谁评分的多元主体考评原则。 第二章 绩效考核组织 一、绩效薪酬委员会 公司设绩效薪酬委员会（详见《绩效薪酬委员会成立通知》），主要职 责为： 1、确定公司的整体战略目标，并分解至各部门。 2、对于员工提起的考核结果申诉问题进行核查和修正。 3、对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核制度的 行为有处罚权。 4、对公司所有员工的绩效考核结果具有最终裁决权。 二、人力资源部 作为绩效考核工作的组织实施机构，人力资源部主要在宣导、推动、培 训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析等方面发挥作用，具体职责为： 1、提出具体实施方案，制定和完善绩效考核制度，报董事长审批执行。 2、对考核者、被考核者进行绩效考核方面的培训。 3、指导、监控考核工作，解决各部门执行考核过程中出现的问题。 4、督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效结果运用。 5、接受员工的考核申诉，并反馈至绩效薪酬委员会进行处理。 三、各部门部长（各办事处总经理） 作为是整个绩效考核工作的具体实施者，其职责包括： 1、将本部门工作目标分解至各岗位。 2、与员工一起修订本部门各个岗位绩效目标、考核项目、考核指标、评 估标准，并充分沟通达成一致。 3、记录员工的工作完成情况，考核周期结束时对员工的目标完成情况进 行公正的评估。 4、根据考核结果与员工开展绩效反馈面谈、辅导，帮助员工改进绩效， 从而改善本部门绩效。 四、各闸口部门 指接收、审核、使用被考核人的工作产出、结果或能看清楚被考核人工作 行为的部门，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源，并为被考 核人进行部分指标的评分，主要职责为： 1、各相关闸口部门必须按按照流程设置要求，为被考核人提供接口数据 和进行评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责。 2、 各相关闸口部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、 考核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。 第三章 绩效考核体系 一、 考核对象与考核周期 1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核，公司定于每年 4 月 、 10 月各一次，4 月份进行半年度考核，10 月份为全员年终考核。 2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核，每 月 26 日——次月 25 日作为一个考核周期。但是不包括以下人员： A：试用期员工； B：临时工； C：考核周期内休假、停职时间超过 1/2 考核期者； D：转正员工当月、离职员工当月都不参与考核； E：其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。 3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。 4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统 一绩效考核方案。 二、 考核内容与考核方式 1、 月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标 （KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。考评人选择闸口部 门和直接上级，两者就自己接收、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自 进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。（详见附件 1《月度目标绩效考核 表》） 月度考核内容 权重 MBO + KPI 根据重要程度 根据重要程度 KPI 2、 数据来源 考核人 综合考核得分 上级 上级 上级评分+ 闸口 闸口 闸口评分 半/年度考核以目标管理（MBO）+关键业绩指标（KPI）50%、工 作行为与态度（KBI）20%、专业/管理技能（MS）30%考核为主。考评人选择使 用 360 度多维度综合评估：上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级 进行反馈面谈。（附件 2、附件 3、附件 4） 年度考核内容 MBO+KPI 权重 考评人 50% 上级、闸口 工作行为与态度 20% 同级 管理/专业技能 30% 综合考核得分 （ MBO+KPI ） ×50%+ 行 为 下 级 （ 中 ×20%+技能×30% 层） 其中中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS）”的考评 人及权重按下表分布： 年度考核内容 考评人 权重 工作行为与态度 上级 40% 管理/专业技能 同级 下级 30% KBI+MS 中层 KM 得分 上级×40%+同级×30% +下级×30% 30% 其中主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS）”的考 评人权重按下表分布： 年度考核内容 工作行为与态度 管理/专业技能 考评人 上级 同级 权重 60% 40% 员工 KM 得分 上级×60%+×同级 40% KBI+MS 第四章 绩效考核实施 一、考核指标与考核权重 1、人资部提供统一的绩效考核工具和模板，根据岗位职责初步确定各 岗位 MBO、KPI 指标，见附件 1《月度目标绩效考核表》。 2、员工与直接上级、闸口部门就本岗位绩效指标、权重共同修订本岗位 《月度目标绩效考核表》，三者达成一致，签字确认，报人资部审查备案实施。 如人资部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。 二、实施时间与考核流程 1、公司月度考核周期定于每月 26 日开始，次月 25 日结束，即每月 26 日进行计划、目标、指标的沟通，并达成一致。次月 26 就上月绩效进行评分， 10 个工作日内完成绩效反馈面谈，填写《员工绩效面谈记录表》（见附件 5），签字确认，并定好下一考核周期目标，如此循环往复（见绩效考核实 施流程图）。每月 10 日前报人资部，由绩效专员对考核结果进行汇总分析， 并在制作工资时兑现绩效工资。 绩效考核实施流程图 每月 26 日，上级与员工就本月目 标协商一致，双方分别在《月度 目标绩效考核表》上签字确认 每月周报提交，过程辅导，双方就工作任务完 成情况做好记录 次月 26 日，上级、闸口部门 根据考核周期 内所 收集 的 员工任 务完成记录各自在 《月度目标绩效考核表》上 为员工评分 10 日内，上级把评分情况反馈给员工，填写 《员工绩效面谈记录表》，签字确认 2 张表格报人资部，人资部发 现异常报绩效薪酬委员会，无 异常进入考核结果运用流程 2、公司全体员工都参加的年终考核,兹定于每年 10 月进行,具体安排则由 人资部另行告知。 三、绩效评估 1、人资部必须对所有实施评分人员的上级和闸口部门人员进行考核培训， 以保证考核分数的可靠性。 2、所有实施评分人员即被考核人的上级和闸口部门人员必须本着对公司 和员工高度负责的精神，客观、公正地评估员工。 3、考核所需信息、数据的及时、准确是考核工作能够顺利推进的关键，在 公司绩效考核工作中，财务部、销售部等数据统计部门必须及时提供相关数 据，并协助评估。 4、如在考核期内换岗的员工，按照工作时间更长的岗位指标进行考核， 如时间相差不超过 3 天，可按照 2 个岗位各占 50%的权重进行考核，以此类 推。 第五章 考核结果运用 一、绩效工资（奖金）计算办法 1、总部中层（略） 2、总部主管及以下人员： （1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 对 应 系 数 ×50%+ 公 司 当 月 经 营 系 数 ×50%）×绩效工资标准。 （2）年终实行年终考核，考核分值与年终剩余年薪挂钩，公式为：年终 剩 余 年 薪 = （ 个 人 年 终 考 核 分 值 对 应 系 数 ×50%+ 公 司 全 年 经 营 系 数 ×50%）×年终奖金标准。 3、办事处非销售人员： （1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 对 应 系 数 ×50%+ 办 事 处 当 月 经 营 系 数 ×50%）×绩效工资标准。 （2）年终实行年终考核，年终绩效奖金总额计算公式为：可核发奖金= （年薪规划标准-年内所有人力成本）×（个人年终考核分值对应系数×50% +办事处年度经营系数×50%） 4、试用期转正、离职人员 所有试用期转正人员，其当月工资按转正后定级工资（包括基本工资和 绩效工资）计算，但是其当月绩效工资不按以上办法参与绩效工资计算。所 有离职人员按原工资（包括基本工资和绩效工资）根据考勤计算。 二、培训、晋升、调薪、奖励依据 3、 根据绩效考核过程中所反馈的员工短板信息，以员工绩效考核结果 作为参考依据，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 4、 根据公司战略需要，利用绩效考核过程中所反馈员工的绩效水平进 行人才梯队建设，为公司人员晋升、调岗、轮岗、劝退等人事决策提供可靠依 据。 5、 薪资调整：见本章第一条第 2 款。 4、考核分数修正：为减小因考评人评价尺度不同而对个人考核成绩造成 的影响，绩效薪酬委员会将对个人年终考核成绩根据部门得分进行科学修正， 办法如下： （1）一次调整：计算每一部门考核分数的平均分 A，该部门员工分数调 整为（100/A）； （2）二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权重分； 以部门权重分乘以员工一次调整得分得二次调整得分； （3）重新排序：部门权重分不要大于一次调整后（最高分 +最低分）/ （2×最低分），如大于，将权重分开方后重新求得。 三、考核结果运用审批流程 各种绩效考核原始表绩效工资的计算按被考核者——直接上级——部门 部长——人力资源部——审计部——财务总监及副总经理的的流程进行审核， 但汇总报表要报董事长审批。 第六章 考核反馈面谈与绩效改进计划 一、考核反馈面谈 每个绩效周期的考核评估实施后，上级与员工要进行绩效沟通，并在此 过程中帮助员工发现问题，解决问题。面谈后双方填写《员工绩效面谈记录 表》，签字确认并将考核表和面谈表报人资部备案，其目的在于： 1、对绩效评价的结果达成共识。 2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以及下 一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方。 3、便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。 二、绩效改进 每个考核期结束后，就考核等级为“C”的员工，上级必须与员工经过 协商共同制订双方都能接受的《员工绩效改进计划表》（附件 6），报人力资 源部备案。人资部可对员工绩效改善情况进行追踪，对于得 S、A、B 的员工不 做强制要求。 第七章 绩效考核体系的监控 一、考核指标修改 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、考核指标、考核标准时， 经直接上级同意后，可以进行调整和修正。提前 15 天报人资部备案，如人资 部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。 二、考核申诉 在绩效考核过程中，如员工认为受到不公正对待或对考核结果不服，可 在考核期间或在考核期结束 7 个工作日内向人资部提出申诉，并填写《绩效 考核申诉表》（附件 7）。人资部应在 5 个工作日内进行调查，完成对申诉的 处理。如在自己权限内无法处理，则报绩效薪酬委员会进行处理。 A：因考核者考核操作不规范引起的，人资部有权让考核者按照流程进 行重新考核。 B：如因对考核内容有异议或存在不公平所引起的申诉，可报绩效薪酬 委员会进行处理。 三、考核监察 绩效薪酬委员会、人资部、审计部将对绩效考核的评分过程和结果进 行不定期抽查，一旦发现管理人员徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经 绩效薪酬委员会确认后，将对此行为负责人负激励 100—500 元人民币。 绩效薪酬委员会还将对工作过程进行监督，要求部门负责人及区域负责 人、直接负责人应按周、月对工作日志进行监督，详见行政部下发《关于建立 工作日志管理制度的通知》（山格行字【2010】03 号）已保证对绩效考核数据 的日常监督管理，直接管理人员应对工作日志进行定期工作评语，绩效考核 委员会定期抽查工作日志管理，未能对工作日志进行管理的负责人负激励 100—500 元人民币。 四、考核改进与结果存档 1、人力资源部将定期对绩效考核的实施做满意度调查，收集员工对绩效 考核的意见和建议，以对考核方案进行修订和改进。 2、绩效考核相关原始考核表格、考核文件、考核结果应由人资部统一整 理存档，原则上存放 3 年。 第八章 试用期考核 一、考核周期和适用人群 月度考核，适用公司所有试用人员，包括办事处试用人员。 二、考核期限 1-3 月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据国家相关法律、法 规执行。 三、考核项目和权重 （详见附件 8《试用期人员考核表》） 考核项目 第一个月 第二个月 第三个月 目标绩效 50% 70% 100% 管理（专业）技能 30% 20% 0% 工作能力和态度 20% 10% 0% 四、薪酬对应： 1、试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准； 2、如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续两个月考 核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗位存在考核 指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继续留岗观察、办理 相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至转正以后再参与公司正常 的绩效考核体系。 五、试用与定级 1、转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。计算公式为： 试用期考核均值=Σ 试用期考核成绩/试用月数 第九章 附则 公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。本制度解 释权归人力资源部所有，自 2010 年 月 日起执行。 山东格力电器市场营销有限公司 人力资源部
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绩效考核结果分析系统excel（基础数据分析、达标分析）
人力资源管理实用工具——绩效考核 部门或岗位绩效考核结果分析工具 专业系统分析 特色图表呈现 自动生成结果 专业！实践！深度！ 返回 首页 考核基础数据表 部门指标达标分 析 员工绩效达标分 析 员工绩效比较分 析 返回 首页 部门指标达标分析 考核基础数据表 员工绩效比较分析 员工绩效达标分析 部门或岗位绩效考核结果系统分析（基础数据表） 说明：本表格为本绩效分析系统工具的基础数据表。请先填好员工绩效考核基本信息（人数及分数为自动生成），然后设置好指标内容 及其权重值（表格中以售后服务部为例，所列仅供参考）、评分等级标准，最后填入目标值以及评分值即可，其它数据为自动生成（包 括均值、差距分析、达标率、合计、排名、等级等）。注：可以根据需要增减指标项目或者员工数量（自动分析表格中已经预留10行及 10列），但要求填写规范，并注意添加行列的位置，以确保分析表格中设置的自动函数查询范围有效，详见表格右侧说明。另：表中与 目标值对比分析的数值若为负数，自动以红色醒目提示，正值则显示为绿色。 部门/岗位名称 部门经理 人员数量 考核周期 总均分 目标值 达标率 差距值 售后服务部 美人鱼 10 3/1/2016 82.29 90.00 91.43% -7.71 指标类别 权重值 指标序 号 指标明细 权重分值 目标值 美人鱼1 美人鱼2 美人鱼3 美人鱼4 美人鱼5 美人鱼6 美人鱼7 美人鱼8 美人鱼9 5% 4.50 5.00 5.00 2.00 4.00 3.00 5.00 5.00 2.00 3.00 10% 9.00 10.00 9.00 9.00 9.60 9.50 9.50 9.60 9.50 9.50 5% 4.50 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5% 4.50 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.50 4.00 3.00 4.00 售后服务工 作实施 指标1 订单处理及时性 及准确性 售后服务工 作实施 指标2 售后服务工 作实施 客户回访数量及 频率 客户咨询、投诉 指标3 处理及时性及有 效性（投诉满意 率） 指标4 售后维修服务跟 踪及反馈 售后服务工 作实施 指标5 服务态度 5% 4.50 5.00 3.00 2.00 5.00 4.00 5.00 4.00 3.00 5.00 售后服务工 作实施 指标6 工作总结与汇报 5% 4.50 5.00 5.00 4.50 5.00 4.50 5.00 5.00 4.50 5.00 售后服务目 标实现 指标7 客户二次开发销 售额目标达成率 10% 9.00 8.00 6.00 7.00 8.00 8.00 9.00 7.00 4.00 6.00 售后服务工 作实施 35% 40% 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 指标8 客户二次开发成 功率 5% 4.50 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 重点客户流失量 指标9 的控制 10% 9.00 9.60 9.00 7.00 9.00 9.00 10.00 9.00 9.00 9.00 售后服务目 标实现 指标10 客户服务满意度 15% 13.50 13.00 12.00 6.00 12.00 10.00 15.00 12.00 7.00 9.00 日常工作管 理 销售数据信息管 指标11 理 5% 4.50 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 指标12 其它日常工作 5% 4.50 5.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 5.00 1.00 5.00 指标13 知识与技能 10% 9.00 9.00 6.00 6.00 8.00 6.00 10.00 8.00 4.00 8.00 指标14 愿望与态度 5% 4.50 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 100% 90.00 92.60 78.00 69.50 87.60 78.00 96.00 86.60 66.00 82.50 排名 2 7 9 3 7 1 4 10 6 等级 A C D B C A B D B 售后服务目 标实现 售后服务目 标实现 日常工作管 理 知识、技能 与品质 知识、技能 与品质 40% 10% 15% 合计 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 美人鱼10 均值 与目标值 差距（超 出） 超出目标 比例 达标率 4.00 3.80 -0.70 -15.56% 84.44% 9.60 9.48 0.48 5.33% 105.33% 4 4.00 3.80 -0.70 -15.56% 84.44% 9 4.50 3.90 -0.60 -13.33% 86.67% 8 4.00 4.00 -0.50 -11.11% 88.89% 7 4.50 4.80 0.30 6.67% 106.67% 3 8.00 7.10 -1.90 -21.11% 78.89% 14 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 达标率 目前标杆值/目标值是统一按 排名 照权重值的90%计算的，在本 表格中已设置好。不过，也 可以直接输入适合企业自身 9 的标杆值。 注：若需增添指标项目及相应的数据 ，请在此基础数据表格中间位置（即 7-20行之间）插入式添加行数并录入 数据，以确保表格中设置的自动计计 算公式查询范围有效，建议在13行之 上的位置添加，以免影响评分等级标 准单元格；若增添员工名单及数据， 也请在G列与P列之间插入列并添加数 据，建议在P列与O列之间添加，以免 影响其它单元格。另：删除单元格时 ，请注意别影响其它数据单元格。 最终评分等级标准设置 5.00 4.90 0.40 8.89% 108.89% 1 9.50 9.01 0.01 0.11% 100.11% 6 12.00 10.80 -2.70 -20.00% 80.00% 13 4.00 4.70 0.20 4.44% 104.44% 5 0 59.99 0 E 4.00 3.80 -0.70 -15.56% 84.44% 9 60 69.99 60 D 8.00 7.30 -1.70 -18.89% 81.11% 12 70 79.99 70 C 5.00 4.90 0.40 8.89% 108.89% 1 80 89.99 80 B 86.10 82.29 -7.71 -8.57% 91.43% 90 100 90 A 5 B B 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 （可随意设置数值标 准，只需要在黄色区域进行设置即可） 区间数值（自动显 标准值 示） 等级 返回 首页 部门指标达标分析 考核基础数据表 员工绩效达标分析 员工绩效比较分析 部门或岗位绩效指标（KPI）达标分析 说明：本工具为部门或者岗位KPI达标情况详细分析。具体分析包括两个方面：一是各项指标详细分析，即未达标指标项及已达 标指标项明细；二是综合分析，即各指标类别与目标值对比分析及总体达标率。注：除了综合分析表中指标类别需要录入外，本 表格中所有数据为自动生成，请不要随意改动本表格（包括不要增减行列）。尤其是部分没有数据或者显示出错的单元格，请不 要删除或者更改，此为预留单元格，方便用户在基础数据表中添加数据。 部门/岗位绩效考核基本信息 部门/岗位名称 部门经理 人员数量 考核周期 总均分 目标值 达标率 售后服务部 美人鱼 10 2016年3月 82.29 90 91.43% 达标率 达标率排名 注：左侧绩效考核基本信息 为自动生成，无需录入。数 据来源：基础数据表。 部门/岗位KPI指标项达标情况详细分析 未达标指标明细 指标序号 达标率 达标率排名 指标名称 84.44% 9 指标2 客户回访数量及频率 105.33% 4 84.44% 9 指标6 工作总结与汇报 106.67% 3 指标4 订单处理及时性及准确 性 客户咨询、投诉处理及 时性及有效性（投诉满 意率） 售后维修服务跟踪及反 馈 86.67% 8 指标8 客户二次开发成功率 108.89% 1 指标5 服务态度 88.89% 7 指标9 重点客户流失量的控制 100.11% 6 指标7 客户二次开发销售额目 标达成率 78.89% 14 指标11 销售数据信息管理 104.44% 5 客户服务满意度 80.00% 13 指标14 愿望与态度 108.89% 1 指标1 指标3 指标10 指标明细 已达标指标明细 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 指标明细 注：标杆值是公司设定的各 项指标标杆值。目前标杆值 是统一按照权重值的90%计 的，在基础数据表格中已设 置好。不过，也可以在基础 数据表中直接输入适合企业 自身需要的标杆值。 指标12 其它日常工作 84.44% 9 #N/A #N/A #N/A 指标13 知识与技能 81.11% 12 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 注：左侧表格中所有信息与 数据为自动生成，其中无数 据单元格请予以忽略，不要 删除或者录入数据，更不要 随意删除行数据。若有更多 符合条件数据，这些单元格 将自动显示相关数据。 注：左侧最后9行单元格为 留的带自动函数的单元格， 以用于在基础数据表增添考 核指标项。如果数量不够， 请选中带函数的数据单元格 ，向下拖动填充序列即可。 20.00 50.00% 16.00 40.00% 12.00 30.00% 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 8.00 20.00% 16.00 40.00% 12.00 30.00% 8.00 20.00% 4.00 0.00 指标 1 5.33% 指标 2 指标 3 6.67% 指标 4 指标 5 指标 6 8.89%10.00% 8.89% 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 0.11% 4.44% 指标 11 指标 12 指标 13 指标 14 0.00% -4.00 -8.00 -15.56% -15.56% -13.33% -10.00% -11.11% -15.56% -18.89% -20.00% -21.11% -12.00 -20.00% -16.00 -30.00% -20.00 -40.00% 目标值 均值 超出目标比例 综合分析（只需要录入指标类别名称） 总体达标率 指标类别 权重分值 目标值 评分值 与目标值差距 达标率 售后服务工作实施 35.00% 31.50 29.78 -1.72 94.54% 售后服务目标实现 40.00% 36.00 31.81 -4.19 88.36% 日常工作管理 10.00% 9.00 8.50 -0.50 94.44% 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 91.43% 知识、技能与品质 总计 40.00 35.00 30.00 31.50 94.54% 29.78 15.00% 13.50 12.20 -1.30 90.37% 0.00% 0.00 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00% 0.00 0.00 0.00 #DIV/0! 100.00% 90.00 82.29 -7.71 91.43% 91.43% 96.00% 36.00 94.44% 31.81 94.00% 92.00% 25.00 90.37% 20.00 15.00 13.50 88.36% 9.00 10.00 90.00% 12.20 88.00% 8.50 86.00% 5.00 0.00 0.00 售后服务工作实施 售后服务目标实现 日常工作管理 目标值 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 知识、技能与品质 评分值 达标率 0.00 0.00 0.00 84.00% 注：左侧绩效考核基本信息 为自动生成，无需录入。数 据来源：基础数据表。 注：标杆值是公司设定的各 项指标标杆值。目前标杆值 是统一按照权重值的90%计算 的，在基础数据表格中已设 置好。不过，也可以在基础 数据表中直接输入适合企业 自身需要的标杆值。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 注：左侧表格中所有信息与 数据为自动生成，其中无数 据单元格请予以忽略，不要 删除或者录入数据，更不要 随意删除行数据。若有更多 符合条件数据，这些单元格 将自动显示相关数据。 注：左侧最后9行单元格为预 留的带自动函数的单元格， 以用于在基础数据表增添考 核指标项。如果数量不够， 请选中带函数的数据单元格 ，向下拖动填充序列即可。 50.00% 40.00% 注：若超出比例值超出了坐 标轴值的范围，则有必要手 工调整坐标轴值的最大值及 最小值。 30.00% 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 20.00% 40.00% 30.00% 20.00% 8.89%10.00% 指标 14 9% 0.00% -10.00% -20.00% -30.00% -40.00% 注：表格中零值为预留单元 格，请不要删除或者修改单 元格中函数公式。输入指标 类别名称，即会自动生成数 据。（图表亦同） 体达标率 .43% 91.43% 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 8.57% 91.43% 0.00 96.00% 94.00% 92.00% 90.00% 88.00% 86.00% 84.00% 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 返回 首页 考核基础数据表 部门指标达标分析 员工绩效比较分析 员工绩效达标分析 部门或岗位员工绩效达标分析（依据KPI考核） 说明：本工具主要用于分析部门各位员工的KPI考核达标情况。具体分析结果有：已达标及未达标的人数、占比、名 单及每位员工具体分数、排名、等级以及超出比例或者相差比例。表格及图表中的出错数据或空格单元格请不要删除 或者改动，为预留自动生成数据的单元格。 目标值 美人鱼1 美人鱼2 美人鱼3 美人鱼4 美人鱼5 90 92.6 78 69.5 87.6 78 96 86.6 66 82.5 86.1 82.29 Err:502 Err:502 排名 2 7 9 3 7 1 4 10 6 5 0 Err:502 Err:502 等级 A C D B C A B D B B B Err:502 Err:502 超出目标值比例 2.89% -13.33% -22.78% -2.67% -13.33% 6.67% -3.78% -26.67% -8.33% -4.33% -8.57% Err:502 Err:502 86.1 82.29 Err:502 Err:502 100 92.6 87.6 78 80 69.5 美人鱼6 美人鱼7 96 86.6 78 美人鱼8 82.5 美人鱼9 美人鱼10 均值 Err:502 Err:502 66 60 40 20 0 -20 -40 -60 -80 -100 6.67% 2.89% 美人鱼 1 美人鱼 2 美人鱼 3 -2.67% 美人鱼 4 美人鱼 5 -13.33% 美人鱼 6 -13.33% -22.78% 美人鱼-3.78% 7 美人鱼 8 Err:502 美人鱼 9 美人鱼-4.33% 10 均值 -8.33% -8.57% -26.67% Err:502 Err:5 -40 -22.78% -26.67% -60 -80 -100 总体达标人数 达标名单 美人鱼1 美人鱼6 #VALUE! #VALUE! 2 分数 92.6 96 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 占比 排名 2 1 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 等级 A A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 超出比例 2.89% 6.67% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 美人鱼3 美人鱼4 美人鱼5 #VALUE! #VALUE! 20% 未达标人数 未达标名单 美人鱼2 美人鱼7 美人鱼8 美人鱼9 美人鱼10 8 分数 78 69.5 87.6 78 86.6 66 82.5 86.1 #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 占比 排名 7 9 3 7 4 10 6 5 #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 等级 C D B C B D B B #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! -22.78% -2.67% -13.33% -3.78% -26.67% -8.33% -4.33% #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 80% 超出比例 -13.33% Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 0.00% -10.00% -20.00% -30.00% -40.00% -50.00% -20.00% -30.00% -40.00% -50.00% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 返回 首页 部门指标达标分析 考核基础数据表 员工绩效比较分析 员工绩效达标分析 部门或岗位员工绩效横向比较分析 说明：本工具主要用于比较分析部门内部员工之间的绩效差距情况（主要与总体均值对比分析）。具体分析结果有： 超出均值及低于均值的人数、占比、名单及每位员工具体分数、排名、等级以及超出比例或者相差比例。表格及图表 中的出错数据或空格单元格请不要删除或者改动，为预留自动生成数据的单元格。 目标值 美人鱼1 美人鱼2 美人鱼3 美人鱼4 美人鱼5 90 92.6 78 69.5 87.6 78 96 86.6 66 82.5 86.1 82.29 Err:502 Err:502 排名 2 7 9 3 7 1 4 10 6 5 0 Err:502 Err:502 等级 A C D B C A B D B B B Err:502 Err:502 12.53% -5.21% -15.54% 6.45% -5.21% 16.66% 5.24% -19.80% 0.26% 4.63% 0.00% Err:502 Err:502 86.1 82.29 Err:502 Err:502 超出均值比例 100 92.6 78 80 美人鱼6 美人鱼7 96 87.6 86.6 78 69.5 美人鱼8 82.5 美人鱼9 美人鱼10 均值 Err:502 Err:502 66 60 40 20 0 -20 -40 -60 -80 -100 16.66% 12.53% 美人鱼 1 6.45% 美人鱼-5.21% 2 美人鱼 3 美人鱼 4 -15.54% 美人鱼-5.21% 5 美人鱼 6 5.24% 美人鱼 7 美人鱼 8 4.63% 0.26% 0.00% Err:502 美人鱼 9 美人鱼 10 均值 -19.80% Err:502 Err:5 -15.54% -40 -19.80% -60 -80 -100 超出均值人数 超均值名单 美人鱼1 美人鱼4 美人鱼6 美人鱼7 美人鱼9 美人鱼10 #VALUE! #VALUE! 6 分数 92.6 87.6 96 86.6 82.5 86.1 #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 占比 排名 2 3 1 4 6 5 #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 等级 A B A B B B #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 超出比例 12.53% 6.45% 16.66% 5.24% 0.26% 4.63% #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 美人鱼3 美人鱼5 美人鱼8 #VALUE! #VALUE! 60% 低于均值人数 低均值名单 美人鱼2 4 分数 78 69.5 78 66 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 占比 排名 7 9 7 10 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 等级 C D C D #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 超出比例 -5.21% -15.54% -5.21% -19.80% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #VALUE! #VALUE! 40% Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 Err:502 0.00% -10.00% -20.00% -30.00% -40.00% -50.00% -20.00% -30.00% -40.00% -50.00% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE!
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绩效考核指标
绩效 学识经验 专业知识丰富，能触类旁通且常提供改进意见。 5 学识经验较一般人为良好。 4 求学上进，接受指导，尚能应付工作。 3 不求上进，尚需继续加以训练。 2 对工作要求茫然无知，工作 疏忽。 1 工作管理 善知人派事，善于分析认识问题，检讨工作成果, 5 知人派事能认识问题，并透过他人完成工作。 4 尚能知人派事了解问题，不失职份。 3 做事独断，不听取同事意见，不分析问题及检讨工作成果。 2 对于管理全然不关心。 1 工作责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务,勇于承担工作错误。 5 工作努力，份内工作非常完善,与下属共同承担错误。 4 有责任心能自动自发完成工作,不推卸责任。 3 交付工作常需督导始能完成,推卸责任。 2 敷衍无责任感，粗心大意,一味推卸责任。 1 工作领导能力 完整正确的指挥计划工作，激发工作热情。 5 命令顺利下达能发生良好效果。 4 尚能领导他人工作，达到一般效果。 3 领导能力较差工作时不能达到预定效果。 2 完全没有领导能力，不能使人信服。 1 工作业务水平 理解力非常强，对事判断极正确，处理力强。 5 理解力良好，对事判断正确，处理力较强。 4 理解判断力普通，处理事务不常有错误。 3 理解较迟，对复杂事件判断力不够。 2 理解迟钝、判断力不良，经常无法处理事务。 1 考核分标准 25 分优秀 20 以上分良好 15 分及格 10 分以下不及格。 考核评分 总体考绩 A:优[ ] B:良[ ] C:中等[ ] D:一般[ ] 总经理批示
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美的集团保安人员考核办法
广东美的集团空调事业部本部工厂 文件 美冷本部字[2002] 021 号 签发人：辛迪平 本部工厂保安人员绩效考核管理规定 第一条 一、 总则 为创建安全文明的生产和办公环境，做好各类安全事故的防范措 施，保障员工的身心健康，维护公司财产安全，客观，真实，公 平地评价保安人员的工作绩效，特制订本规定。 第二条 本管理规定适用于本部工厂保安人员。 二、 考评细则 第三条 上班迟到 10 分钟以内，每次扣罚 2 分；超过 10 分钟，每次扣罚 3 分；超过 30 分钟作旷工处理，每次扣罚 5 分，值班时间无人每次 扣 5 分。 第四条 上班时间内未经批准早退或脱岗者，每次扣罚 5 分；无故不上班， 每次扣罚 10 分。 第五条 严禁上班时间喝酒或做与工作无关的事情，每次扣 3 分。 第六条 遗失保安装备者，每次扣罚 2 分，并按原价赔偿。 第七条 工作时要礼貌待人，因态度不好或不周受到投拆，影响公司形象、 集体利益，每次扣罚 3 分。 第八条 违反厂规厂纪每次扣罚 3 分，另按厂纪厂规处理。 第九条 违反治安管理条理，影响公司形象、集体利益，每次扣 5 分，情节 严重的开除出厂。 第十条 因工作失职致使公司财产受到损失 500 元以内，扣罚 5 分；500 元 以上扣罚 10 至 20 分，并赔偿损失。 第十一条 严禁利用公司电话办私事，打长途电话，每次扣罚 3 分。 第十二条 工作中徇私枉法，执法不公的每次扣罚 5 分。 第十三条 乱用对讲机及损坏对讲机者，每次扣罚 2 分，并按原价赔偿。 第十四条 严禁乱拿别人物品或翻看别人资料，公物私用，每次扣罚 5 分。 第十五条 在工作中，受到外界表扬者每次奖励 3 分。 第十六条 在工作中查获场内案件者奖励 5 分，重大案件奖励 5~10 分。 第十七条 对外协厂管理处理妥当，公正执法，按罚款数目的 5%进行奖励。 第十八条 在集团后勤工作上获奖者或工作中有创新者每次奖励 3 分。 第十九条 表现突出，认真负责，积极上进，有功于集体奖励 3 分。 第二十条 在工作当中有检举舞弊及包庇行为者，秉公办事每次奖励 5 分。 第二十一条 及时发现重大火警并处理得当一次奖 10 分，并上报管理部奖 励。 三、 考核程序 第二十二条 保安组组长负责对保安人员进行日常工作考核，并于每月 5 日 前将考核结果上报到管理部行政后勤主管，由行政后勤主管负 责审核。 第二十三条 保安人员岗位薪资的 20%作为绩效薪资，另 80%作为基本薪资 每月固定发放，不受绩效结果的影响。 第二十四条 根据考核分值的不同，将考核结果分为四类，与绩效薪资挂钩 情况如下表： 分值 100~90 90~80 80~70 70 以下 对应等级 A类 B类 C类 D类 绩效薪资分值 100% 80% 50% 0 四、 附则 第二十五条 本管理办法自颁布之日起执行。 第二十六条 本规定由管理部综合管理组制订并负责解释。 本部工厂 2002 年 2 月 28 日 发：本部工厂各部门 送：辛总、王副总、各部部长 报：营运发展部
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公司员工考核表-年度
公司员工（ 姓名： 岗位名称： ）度考核表 所属部门： 项目及考核内容 能保质保量较好地完成任务 工 作 任 能保质保量按时完成任务 务 在监督下能完成任务 30% 在指导下偶尔不能完成任务 理解能力极强，对事物的判断极正确、处事能力极强 工 理解能力强，对事物的判断正确、处事能力强 能 理解能力一般，对事物的判断一般、处事能力一般常有错误 作 力 考核日期： 分值 得分合计 30 25-29 15-24 15以下 20 15-19 9-14 20% 理解能力较迟钝、对复杂事物的判断能力不够、处事能力不够 5-8 理解能力迟钝、对事物的判断力不良、经常无法处理事务 5以下 任劳任怨竭尽所能完成任务、自觉维护公司利益，敢于与损害公司利 益的行为作正面斗争 部门员 部门中 分管 工代表 层干部 副总 20 15-19 工作努力，能较好地完成任务、主动维护公司利益 责 任 感 有责任心，能自动自发地完成任务、忠于本岗位职守，能够在本岗位上 9-14 20% 5-8 交付的工作需要督促才能完成、在公司督促下能够维护公司利益 敷衍了事、态度傲慢、无责任心、做事粗心大意、损害公司利益、 能自觉遵守和维护公司各项规章制度、坚决服从分配 5以下 20 15-19 能遵守和维护公司各项规章制度、能够服从分配 纪 律 性 能自觉遵守和维护公司各项规章制度但需要督导 、做思想工作后能服从 9-14 20% 5-8 偶尔有迟到但上班兢兢业业、服从分配但消极怠工 经常迟到早退、态度傲慢、拒不服从分配 与人协调无间、为工作顺利完成尽最大努力 爱护团队常协助别人 工 作 协 肯应他人的要求帮助别人 调 10% 只在必要与人协作的工作上与人合作 精神散漫不肯与人合作 5以下 10 9 7-8 5-6 5以下 1、此考核表为公司普通员工年度考核依据，按照所在部门得分占比40%、公司职工代表占比30%、分管副总占比30%的比例计算平均得分 ； 2、将全体员工得分比较，实行内部末位淘汰制。 3、得分不足60分，排名最后3名的员工为不合格员工，下岗再培训， 再次上岗又末位淘汰，解除劳动合同； 4、 末位10名的员工，由分管副总进行警戒谈话； 1、此考核表为公司普通员工年度考核依据，按照所在部门得分占比40%、公司职工代表占比30%、分管副总占比30%的比例计算平均得分 ； 2、将全体员工得分比较，实行内部末位淘汰制。 3、得分不足60分，排名最后3名的员工为不合格员工，下岗再培训， 再次上岗又末位淘汰，解除劳动合同； 4、 末位10名的员工，由分管副总进行警戒谈话； 5、连续两年在末位10名的，且得分不足60分的，给予警告处分； 备注： 6、连续三年在末位10名，且不足60分的，解除劳动合同；对于重大违法违纪的行为，则按照公司相关规定另 行处置。 7、得分排名前10名且得分在90分以上者的为公司优秀员工，连续两年得分排名前 10名且得分在90分以上的，可以作为晋升为主管级储备干部，享受主管级工资待遇。 8、部门人数在10人以内的选取至少60%为职工代表，部门人数在20人以内的选取 至少40%为职工代表，部门人数在30人以内的选取至少20%为职工代表，以此类推，但不得低于10%。
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联想绩效考核实例部门个人能力发展活动(培训)汇总表
部门个人能力发展活动（培训）汇总表 部门名称 制表人 总经理/授权人确认 课程名称 参加人数 学员姓名和岗位 说明：请培训专岗于 7 月 26 日前将此表交给人力资源部李常仓 培训时间
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联想绩效考核实例绩效面谈记录表
(该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 年 月 日
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联想绩效考核实例联想集团有限公司员工绩效管理工作规范
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF：LGL-02-095 拟文日期 DATE：2002/6/24 文件类别 CATEGORY：制度规范 拟文人 FROM：陈雅歆 审核/日期 VEREFED/DATE：张瑾 批准/日期 APPROVED/DATE：乔健 收文人 TO：全体员工 收文部门 TO（DPT）：LGL 抄送 CC：// 附件 ATTACHMENT：附件 1：绩效计划/考核表 附件 2: 绩效面谈记录表 附件 3：个人能力发展计划 附件 4：绩效改进计划 附件 5：部门个性化绩效管理方案 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS □页数 NO.OF PAGES：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不 断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 绩效管理工作主要环节 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗 位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨 论确定，作为工作指导与考核依据。 《工作业绩计划/考核表》见附件 1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情 况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 4.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作 业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况： 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 4.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次） 与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的 问题。 4.4 绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1 月份和 7 月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少 保证半年一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和 核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直 接上级。 4.4.2 评定 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日 前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与 评价者（员工参与项目的 leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩 和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需 要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在 7、8 月份，重点对管理能力进行评定（主管 VP 确定是否评定半年业绩）。1 月份评定采用 两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两 次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则 评估全年业绩并确定评估结果）。 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。 4.4.3 考核排序 4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于 5 人时，处级管理者、职员岗单独分组排 序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 4.4.3.1.2 排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下： （部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20％ 70％ 10％ 处级管理者小于 10 人时，可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有 后，少后必少前）。 4.4.3.2 部级管理者考核排序要求 4.4.3.2.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管 VP 管理范围内的同级干部内进行排序； 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 4.4.3.2.2 排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照 271 的原则。 管理能力评估的排序比例可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少 后必少前）。 4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满 2 月的人员不 参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进 4.5 行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责 与员工进行绩效面谈。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半 时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。 绩效反馈 4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈） 4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结 束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认 本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之 中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。 4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总到部门考核负责人处。 4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现， 具体内容详见附件 4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 4.5.2 隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。 4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核 各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。 4.6 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件 3），并与上级最终确定。 4.7 结果运用 4.7.1 奖金应用 对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖 金 Q 值为 1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。 各等级对应的 Q 值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的 Q 值， 且必须保持均值为 1。 4.7.2 等级 Q值 优秀 符合要求 尚待改进 处级管理者 及以下员工 1.5 1 0 部级管理者 1.2 1 0.6 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。 备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集 团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。 5 相关问题的规定 5.1 绩效考核方案的个性化处理 业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排 序等），（见附件 5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。 5.2 绩效考核的提前处理 5.2.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核： 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评 价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。 5.2.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作日内提交 人力资源部主管客户经理。 5.3 考核申诉 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的 15 天之内，向部门总 经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进 行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。 5.4 绩效记录 5.4.1 员工、直接上级和部门 HR 应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效 记录，包括《绩效计划/考核表》、 《个人能力发展计划》、 《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人 力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。 5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字 确认。 5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的 批准方可进行。 5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。 6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。 7 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至 2003 年 3 月 31 日。 8 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。
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联想资料(系列)-个人季度绩效考核量表(试行版)
2000 财年第 姓名： 部门： 季度计划/考核表 岗位： 填表日期： 月 日 季度主要工作任务 考核标准 权重 (%) 资源支持承诺 参与评 价者 自评 上级 得分 评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 本人自评结果： 计划确认签字：本人 直接上级 直接上级考核结果： 重） 制定 1. “季度主要工作任务”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 计划 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 考 核 结 果 =∑ （ 评 分 * 权 填写 说明 考核 评分 说明 3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 4. 要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予 20~40 的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 评分标准：100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80 分——明显超越目标；60 分——达成目标并有所超越；40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距；0 分——未进行此项工作 评分说明：单项评分超过 75 分和低于 25 分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。 2000 财年 一 基本信息 季度述职/考核表 本人评价日期： 上级评价日期： 被考核人姓名 部 门 岗 位 考核人姓名 部 门 岗 位 二 工作表现评价 评价标准说明： 评分说明： 1 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 1. 可以打以.5 结尾的分 2 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 2. 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以 3 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 1 严格 认真 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没 有及时补救 2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先 采取措施避免问题发生 1 主动 高效 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等 待，对工作中的问题视而不见 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 3 主动调动各方面资源以达成目标 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施， 取得良好的成效 下时，要在自评说明或上级说明栏 中写明具体事例。 自评 得分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 1 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没 有响应 2 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决 客户 意识 问题 3 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需 求 4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的 态度提供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出 的建议或要求，固执己见 团队 协作 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提 出有价值的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的 同时实现个人目标 评价 指标 学习 总结 典型行为或事件举例（参照标准） 1 多次出现相同的失误 2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一 反三，防患于未然 4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进 经验，并在工作中加以实践 5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相 关的知识技能，工作能力明显提高 三 述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分 75~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~25 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 自评 得分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 被考核人培训需求: 工作表现得分： 面谈日期： 工作业绩得分： 面谈结果： 总分： 直接上级签字： 完全或基本达成一致 分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 存在分歧
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电商公司绩效考核指标库
领杰包装管理岗通用 序号 类别 1 2 关键绩效指标 工作计划制定及时性合理性 目标 计划完成率 管理 3 工作计划提交及时性 4 部门费用控制达成率 5 6 制度 流程 制度流程建设完善 规章制度流程的执行偏差 7 上级领导满意度 8 部门服务满意度 9 职能 协作 协同工作执行率 10 考核及提成核算及时准确性 11 信息统计及时准确性 12 下属员工流失率 13 14 15 下属培养目标/下属进步目标 下属 培养 按照计划参加和开展培训和交 流 员工平均受训时间 领杰包装管理岗通用指标库 指标解释/计算公式 按时完成工作计划并确保工作计划涵盖紧急或重要事 件，具有执行性 工作计划的完成时间及完成效果 工作计划在规定时间内及时有效提交，根据延时情况 扣分，质量由工作计划汇总审核部门定性评价确认 A=（实际发生费用总额-预算费用总额）/预算费用总 额 制度流程缺失，与本部门业务相关问题或工作失误出 现（）次以上，仍然没有相关规定下发。 按照公司既定的规章制度执行,否则将视为有偏差 上级领导对岗位员工的满意度，包括工作态度、工作 技能、工作业绩等 部门内相关部门，主要是流程下道工序对上道工序的 满意度，从及时性、规范性、态度上考量。部门外客 户，主要从服务态度、服务质量上考评 根据工作确认单及协同单按时完成工作 按规定时间发放薪酬，并保证发放准确 各类业务、职能报表、统计报表等完整、准确、及时 A=下属流失人数/考核当期人员总数，该项从侧面考 核部门领导的管理能力及团队凝聚力 是否确定下属培养计划，并在实际工作中予以机会和 指导，下属能力得到提高 人均培训课时及本部门人员培训考核合格率 部门内员工平均参与培训（）课时以上，不够（）课 时，需部门内开展培训，提升专业素质，并保留培训 记录 管理岗通用指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 管理素养与满意度打分表评分。以上级领导评价为 准，很认可90分；较为认可，尚需完善，80分；不 半年/月 认可，重新修订则60分 上级领导 管理素养与满意度打分表评分。将每月工作计划的 重要、紧迫程度分配权重，月度总结时根据完成时 半年/月 间及效果评分 上级领导 每延时一天扣（）分 人力资源部 半年/月 低于（）%得（）分，每±（）%，相应减或加（） 半年/月 分 财务部 每出现一次，扣（）分 半年/月 上级领导/人力 资源部 单向扣分指标，一个月每有偏差一次扣（）分 半年/月 各部门/小组 管理素养与满意度打分表评分 半年/月 上级领导 满意度调查评分，分内部客户满意度和外部客户满 半年/月 意度 各部门/小组 每未完成1次（）扣分，超过实现（）天不得分 半年/月 各部门/小组 单向扣分指标，员工每投诉一次扣（ ）分，每推 迟一天扣（ ）分，差错一次扣（ ）分 半年/月 财务部 错误一次扣（）分，延期一次扣（）分，连续（） 半年/月 月无差错加（）分 财务部/各部门 部门人员少时，每流失1人扣（）分；部门人员多 时可设定目标值，高于目标值（）%，扣减（）分 半年/月 人力资源部 根据定性指标打分规则计算 半年/月 部门人员反馈 低于目标值（）%，扣减（）分 半年/月 人力资源部 高于目标值（）课时，得（）分，低于（）课时扣 半年/月 减（）分 人力资源部 备注 领杰包装大客户岗绩效指标库 序号 类别 关键绩效指标 指标解释/计算公式 1 销售完成率 实际销量/预算销量 2 利润完成率 实际利润/预算利润 3 人均销售额 实际人均销售额/预算人均销售额 4 经营指 回款率 标 超期回款订单数/总订单数 5 新客户销售额 新开发客户销售额/总销售额 6 新产品销售额 新产品销售额/总销售额 7 费用控制率 实际发生费用/预算费用 8 新客户开发 实际开发数量/目标数量 9 大客户 大客户占比 开发 大客户（ 万以上）销售额/预 算大客户销售额 10 成单率 业务发生客户/备案客户数 11 复购率 重复购买客户数/成交客户数 12 客户信息备案 建立关系的备案客户数/目标数 13 14 大客户 维护 客户投诉处理及 时性 客户满意度 客户投诉及时反馈并处理 公司组织客户满意度调查，并接收 客户投诉 装大客户岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目 标120分，必保目标与挑战目标间线 性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶 120分；低于必保目标加倍扣分 客户投诉及时处理并反馈，每收到客 户投诉一次扣（）分，超期处理或处 理不当每次扣（）分，如因投诉处理 不当对公司造成重大影响则绩效为0 统计周期 数据来源 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部/公司 年/月 大客户部/公司 备注 领杰包装客服岗绩效指 序号 类别 关键绩效指标 1 销售目标完成率 2 滞销品销售目标达成率 3 经营 指标 利润目标达成率 4 费用控制率 5 客单价 6 询单转化率 7 8 售前 服务 首次响应时间 平均响应时间 9 咨询未回复率 10 客户满意度 11 售中 服务 物流差错率 12 客户信息分配 13 客户信息建档 14 客户复购率 15 退换货订单率 16 售后 服务 订单出错率 17 售后完成率 18 退款率 领杰包装客服岗绩效指标库 指标解释/计算公式 实际销量/预算销量 实际销量/目标销量 实际利润/预算利润 实际物流费用/预算物流费用 交易金额/成交人数 咨询下单人数/咨询人数 平均每个客户首次相应时间 咨询客户总响应时间/咨询客户数 客户咨询而没有回复的客户次数/客户咨询总次数 客户服务及时，保障客户满意度 发货及时、准确 根据区域及类型对客户信息当日及时分配 建档客户数/总客户数 重复购买客户数/成交客户数 当月退换货订单/订单数（不含七天无理由、质量原因） 售后订单处理的出错次数/订单数 处理完成的售后单数/买家提交的总售后单数 退款成功的笔数/总交易笔数 岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 每收到客户投诉一次扣（）分，重大投诉得0 分 年/月 小组/公司 发货失误每次扣()分，因发货失误造成经济 损失的扣（）分；如造成重大损失或影响品 牌信誉或业务开展则该项为0 年/月 供应链 超过日期或分配错误，每次扣（）分，由于 分配不及时造成业务损失则该项为0 年/月 小组 年/月 小组 年/月 供应链 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根 据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标120分 ，必保目标与挑战目标间线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120分； 低于必保目标加倍扣分 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根 据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标120分 ，必保目标与挑战目标间线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120分； 低于必保目标加倍扣分 备注 领杰包装设计岗绩效 序号 类别 关键绩效指标 1 店铺转化率 2 点击转化率提升度 3 运营 指标 页面访问深度 4 页面停留时间 5 月度店铺跳失率 6 素材点击率 7 广告到达率 8 设计 效果 设计一次性通过率 9 创新展示力 10 设计出错率 11 12 13 设计 效率 设计 维护 设计及时率 素材更新频率 设计日志 领杰包装设计岗绩效指标库 指标解释/计算公式 成交人数/UV量 替换直通车及钻展图片后点击转化率提升比例 店铺首页商品详情页面访客平均访问深度 店铺首页商品详情页面访客平均停留时间 优化用户体验度，1-点击人数/访客数 设计素材点击数/展现数 广告到达目标页面的实际点击次数/广告的展现量 设计方案一次性通过次数/提报次数。以设计项目的首次 通过比例为基准，符合营销定位，包括页面及图片设计、 美化修饰、节日活动专题、宣传海报、广告创意的制作 视频被列为精选，推荐到公域数量 设计展示、排版、风格、内容等出现搭配或文字错误次数 以设计项目分配设计时间为基准，配合营销活动。包括页 面及图片设计、美化修饰、节日活动专题、宣传海报、广 告创意的制作 视频、图片根据店铺及活动需求设置更新、优化、升级频次 每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档 ，建立公司专利设计库 计岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 小组/设计部 出现一次加（）分，（）次或以上加倍加分 年/月 小组/设计部 出现一次扣（）分，（）次或以上此项得分为0 年/月 小组/设计部 在规定时间内完成，延迟一天扣3分，延迟3天或者 以上此项得分为0 年/月 小组/设计部 1.首页需要设计至少（）次，平时需要修改和维护 ，低于（）次此项得分为0 2.内容页页需要设计至少（）次，平时需要修改和 维护，低于（）次此项得分为0 3.活动图片/视频需要设计至少（）次，平时需要修 改和维护，低于（）次此项得分为0 年/月 小组/设计部 超过日期或遗漏，每次扣（）分，由于整理不当造 成业务损失则该项为0 年/月 设计部 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根据指标 解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标120分，必保 目标与挑战目标间线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120分；低于必 保目标加倍扣分 备注 领杰包装人力资源岗绩效指标 序号 类别 1 2 3 招聘 配置 关键绩效指标 指标解释/计算公式 招聘合格率 衡量招聘人员综合素质，上岗合格人数/招聘 人数 招聘完成率 招聘计划的完成情况，上岗人数/招聘计划 关键岗位流失率 关键岗位离职人数/原来关键总人数 4 人才储备率 关键岗位储备人数/计划人数 5 培训计划完成率 实际培训完成情况/计划次数 6 培训资料完整性 培训过程痕迹化规范化，相应需求调查、记 录表、总结报告完整性 培训效果评估 培训对学员工作技能提升实效性的跟踪与检 验 7 培训 开发 8 核心员工职业规划 建立职业规划路径，按岗位划分对应 9 绩效考核及时性 按照制度规定时间完成考核 绩效改进跟踪 绩效面谈与绩效改进行动跟踪情况 绩效体系完善 绩效管理流程、制度、标准等修订与执行落 地 12 绩效成果评估 绩效阶段性评估报告的编制提报 13 薪酬激励效果 通过职业规划、薪酬评级、绩效改进的方式 促进业绩的提升、管理成本降低 薪酬管理流程、制度、标准等修订与执行落 地 10 11 14 绩效 改进 薪酬 激励 15 薪酬体系完善 薪酬发放及时准确性 按规定时间发放薪酬，并保证发放准确 16 员工关系处理 考核员工内部关系及外部关系是否和谐、融 洽 17 企业文化满意度 通过活动、会议、培训、团建等的组织，提 升员工对公司氛围、文化、成长等整体满意 度 人力系统审计 人力资源流程、制度、标准等执行情况的审 查监督与体现完善，对应问题的及时处理 18 企业 文化 企业 文化 19 人力事务管理 入调升降离等手续办理，考勤休假统计及各 类保险、合同等档案的建立 装人力资源岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 合格率比目标值低每少（）% 扣（）分 年/月 总经理 完成率低于（）%，关键岗位每岗扣（）分 ，一般岗位每岗扣（）分 年/月 用人部 门/小组 高于目标值（）%，扣减（）分 年/月 用人部 门/小组 低于目标值（）%，扣减（）分 年/月 与计划次数相比，每缺失一次扣（）分 年/月 每缺失一份扣（）分 年/月 总经理 年/月 用人部 门/小组 年/月 用人部 门/小组 每推迟一天完成扣（）分 年/月 人力资源部 每遗漏1个人/环节，关键岗位每岗扣（） 分，一般岗位每岗扣（）分。每延迟一天 ，扣（）分 年/月 用人部 门/小组 根据管理计划执行，每少1项扣（）分 年/月 总经理 协同所在部门负责人进行参训人员技能提 升的调查、跟踪、考评，对应职责及业绩 提升 制定岗位/人员的职业规划报告并全部覆盖 ，每少1人扣（）分 每延迟一天，扣（）分；领导不满意本项 不得分 对应促进小组业绩每提升（）%，加（）分 ；管理成本每降低（）%，加（）分 用人部 门/小组 用人部 门/小组 年/月 用人部 门/小组 用人部 门/小组 根据管理计划执行，每少1项扣（）分 年/月 总经理 单向扣分指标，员工每投诉一次扣（ ）分 ，每推迟一天扣（ ）分，差错一次扣（ ）分 年/月 人力资源部 员工从外部机构投诉公司每次扣（）分， 内部员工发生打架、斗殴等事件每次扣（ ）分 年/月 用人部 门/小组 内部员工出现打架斗殴等管理红线事件本 项不得分，外部机构投诉每次扣（）分， 计划活动每少完成1项扣（）分 年/月 用人部 门/小组 根据管理计划，每少完成1项扣（）分，员 工投诉1次扣（）分，主动改进并通过领导 审核加（）分 年/月 总经理 年/月 备注 因公司战略变化 或组织机构调整 流失人数不计入 出现数据/资料等遗漏、错误、缺陷，每次 /人扣（）分 年/月 人力资源部 领杰包装行政岗绩效 序号 类别 1 2 3 4 关键绩效指标 行政费用控制率 费用 控制 档案 数据 公司安全事故发生次数 档案、文件、会议纪要、印章管 理出错率 数据备份的完整及时效性 5 公司大事记保存完整 6 后勤服务满意度 7 采购及时率及满足率 8 后勤 服务 系统及硬件安装维护及时性 9 部门纠纷处理及时性 10 法律事务处理的及时性、满意度 11 接待、会务工作失误数 12 13 14 关系 维护 外联完成量 申报项目成功率 非诉讼事务处理的及时性与有效 性 领杰包装行政岗绩效指标库 指标解释/计算公式 实际行政费/行政费预算*100%；或人均办公费用控制 一般安全事故不超过（ ）次，重大安全事故不超过 （ ）次 档案记录、文件归档、印章记录出错的次数/月度档 案整理份数或文件归档份数或印章使用次数*100% 备份公司日常数据，确保数据不丢失 公司大事记相关资料、档案保存完整 为全体员工提供餐饮、住宿、员工娱乐活动组织等各 类后勤服务的及时性及满意度 市场活动、办公、劳保用品等物品采购的及时性和满 足率，一般物品失误不超过（）次，重大活动采购需 求失误为0 按规定时间内完成对设备的安装及系统的维护，一般 问题（）小时内解决 各部门纠纷当内给出处理意见 公司年度相关法律事故处理及时、得当，并能够将公 司损失降为最小或使公司利益得到保证 单向扣分指标，对于重要客人的接待、会务工作有较 明显失误，接到领导反映或投诉，或行政部负责人的 自查发现 外联完成次数以及沟通效果，为公司带来的实质益处 年度项目申报成功数/年度项目申报数量 审核合同、制度等出现差错、疏漏的次数，以及与门 户网站、媒体的交涉的有效性 政岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 预算低于（ ）% 得（）分，每±（）%，相应 减或加（）分 月度/季度 财务部 A：一般安全事故，造成直接损失（ － ）元， 扣（ ）分 B: 一般安全事故，造成直接损失超过（ － 月度/季度 ）元，加扣（ ）分 C: 重大安全事故，造成重大直接损失，得零分 财务部 每月出错两次以上，每次扣（）分，如出现重要 档案、印章使用不规范则得分为0 月度/季度 行政部 出现一次数据丢失扣（）分 月度/季度 各部门/小组 单项扣分指标，每错误或丢失一次/项扣（）分 由人力资源部开展有针对性的后勤服务员工满意 度调查，满意度评价低于目标值，每低（）分扣 （）分；如遇到投诉每次扣（）分 月度/季度 总经理 月度/季度 人力资源部 A：日常（办公）用品采购失误扣（）分/次，超 过（）次为0分 B：重大活动采购失误为0分 月度/季度 每延时一次扣（）分 月度/季度 各部门/小组 总经理接到投诉每次扣（）分 月度/季度 总经理 收到相关法律事件（ ）天之内完成，直管领导 评价处理结果成效进行加扣分 月度/季度 总经理 单向扣分指标，对于重要客人的接待、会务工作 有较明显失误，接到领导反映或投诉，或行政部 负责人的自查发现 月度/季度 行政部 基准分90分，上级领导对重要外联效果进行评判 ，可加减（ ）分 月度/季度 总经理 完成（ ）%得90分，每±（）%，相应减或加（ ）分 月度/季度 总经理 每发生一次差错或疏漏或不及时扣（1）分 月度/季度 各部门/小组 行政部 备注 领杰包装财务岗绩效指标 序 类别 号 1 2 3 财务报告的准确性 经营 财务分析及解决方案 管理 报告及时性有效性 财务报表提交准确性 及时性 预算合理性及结算准 确性 4 5 关键绩效指标 资金 税收规范性 筹划 指标解释/计算公式 对投资项目提供及时准确的财务分析报告，由上级 领导/报告使用部门评价 领导对财务分析报告的满意度 按规定时间提交财务报表 A=（1-︱实际发生费用-预算费用︱/预算费用)*100% 保证税控的合理性及纳税规范性，通过合法手段合 理避税且税务检查结果无较大不利后果 6 资金统筹合理性 公司现金流稳定，财务费用在计划范围内 7 凭证审核的及时性有 效性 按规定完成审核，发现问题及时纠正 会计核算的准确性 会计科目、账目核算的准确性 财务档案管理 财务档案的完整性 10 税务申报的及时性与 准确性 11 帐物相符 负责开销售发票、进项抵扣、帐务处理、税务申报 工作在每月（）日前完成 会计帐与实物的差额与帐上总数的比率：A=月（ 盘盈+盘亏）数/对应帐上总数全年之和/12 货物的堆放、标识、卫生等，现场检查货品及仓库 记录表单，完全一致 货品出入库数量、规格与发货单据不符次数、数量 的比例 外部审计报告是否合格，外部检查无风险 A=外 部审计不合格次数 8 9 12 13 14 账务 核算 稽核 审计 仓库物资管理 出入库差错率 外部审计合格率 领杰包装财务岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 财务报告数据错误的每处扣（）分，由 上级领导定性判断价值及效用进行评分 月度/季度 上级领导 领导对财务报告的有效性进行定性评价 月度/季度 上级领导 延时或错误一次扣（）分 月度/季度 使用部门及上级领导 A≦（）%，每高于目标值（）%，扣（） 月度/季度 总经理/各部门 分 A：出现不利后果，每次扣（）分 B：影响或损失超过（）元，扣 （）分 C：通过合理避税为 月度/季度 税务及相关管理部门 公司节约（）元，加（）分 D：节约超过（）元，加（）分 不能出现现金流断裂，出现资金紧张一 次扣（）分，现金流断裂得分为0 月度/季度 上级领导 延时或错误一次扣（）分 月度/季度 财务部/各部门 错误一次扣（）分，月度无错误加（2） 月度/季度 财务部/各部门 分 出错或丢失一次扣（ ）分 月度/季度 财务部/各部门 延误一个工作日或错误一次扣（）分 月度/季度 财务部 A=（）‰得100分，每降低（）‰，扣（ 月度/季度 财务部/行政部/供应链 ）分 每差错一次/处扣（）分 月度/季度 财务部/供应链 发现一次不合格单据，扣（）分 月度/季度 财务部/供应链 外部审计不合格一项扣（）分，出现重 大不合格项得分为0 月度/季度 外部审计机构 备注 领杰包装运营岗绩效指 序号 类别 1 2 经营 指标 3 4 5 关键绩效指标 销售目标达成率 利润指标达成率 营销费用费比率的控制率 运营 指标 营销费用ROI的控制率 客单价 6 成交转化率 7 新增UV量 8 平均点击率 9 人均访问页面量 10 推广 效果 人均停留时长 11 平均访问时长 12 店铺跳失率 13 新增店铺收藏用户数 14 活动订单比例 15 活动成交额比例 16 17 活动 成效 活动订单转化率 活动ROI 18 单日直通车点击率 19 热推商品的点击率 领杰包装运营岗绩效指标库 指标解释/计算公式 月度实际销售额/月度目标销售额 月度实际净利润/月度目标净利润 费比率=广告费/月度销售额，月度目标费比率/实际费比率 广告费用投入产出比，月度目标ROI/实际ROI 交易金额/成交人数 成交人数/UV量 本月较上月UV增加量 点击次数/UV量 PV量/UV量 访客总访问时间/UV量 总访问时长/访问次数 优化用户体验度，1-点击人数/访客数 本月较上月收藏店铺用户增加数量 日均促销活动订单/日均总订单数量 日均活动订单成交额/日均订单成交额 促销活动成交人数/访问活动页面UV量 成交金额/活动投入成本 直通车点击次数/UV量 热推商品的点击次数/UV量 绩效指标库 衡量标准/评分方式 设定必保目标（） %与挑战目标（ ） %，根据指标解释设置上限或下 限 1.达到必保目标为80分，达到挑战 目标120分，必保目标与挑战目标间 线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封 顶120分；低于必保目标加倍扣分 统计周期 数据来源 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 后台数据 备注 领杰包装网销事业部店长和组长关键业绩绩效指标库 序号 类别 1 2 3 销 售 指 标 4 5 6 7 店 铺 运 营 指 标 10 店 铺 安 全 指 标 指标解释/计算公式 衡量标准/评分方式 数据来源 销售额完成率 实际销量/预算销量 财务部 利润额完成率 实际利润/预算利润 财务部 新人实际销量/新人预算销量 财务部 新人销售额完成率 店铺访客数达成率 8 9 关键绩效指标 店铺支付转化率 推广费用控制率 设定必保目标（） %与挑战目标（） %， 实际访客人数/预算访客人数 根据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标 120分，必保目标与挑战目标间线性加分 成交人数/UV量 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120 分；低于必保目标加倍扣分 实际发生费用/预算费用 后台数据 后台数据 后台数据 店铺DSR评分 同行平均分 后台数据 店铺复购率 重复购买客户数/成交客户数 后台数据 店铺投诉出现次数及处理 店铺投诉及时反馈并处理 及时性 客户投诉处理次数及处理 客户投诉及时反馈并处理 及时性 客户投诉及时处理并反馈，每收到客户投 诉一次扣（）分，超期处理或处理不当每 次扣（）分，如因投诉处理不当对公司造 成重大影响则绩效为0 后台数据 后台数据 备注
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联想绩效考核实例部门间-满意度评估表-经理
内部客户满意度调查问卷 部门经理用 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资 源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您 20 分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、 行政后勤部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 （2） 无变化 3.一般 4.比较满意 1 2 3 4 5 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 5. 5.非常满意 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5 （1） 在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2） 公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 5 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 7. 下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 二、 财务部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价财务部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 （2） 无变化 3.一般 4.比较满意 1 2 3 4 5 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 5. 6. 5.非常满意 （1） 部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3） 工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5） 持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7） 客户界面 1 2 3 4 5 您对财务部的以下具体业务的满意情况如何？ （1） 在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2） 对各部门和下属企业的业务指导和支持 1 2 3 4 5 对财务报表工作的满意度 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 提供及时性 （2） 数据准确性 （3） 数据全面性 （4） 其他 7. 对公司经营分析工作的满意度 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 报告及时性 （2） 数据准确性 （4） 分析深入 （5） 熟悉业务 （3） 内容适用性 （6） 其他 8. 对资金统筹安排和调度工作的满意度 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 合理性 （5） 其他 （2） 有效性 （3） 运作考核体系建设 （4） 专业水平 9. 对预算工作的满意度 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 前期培训 （2） 大项费用预算方法的合理性 （4） 信息反馈和沟通 （5） 预算审批的组织和协调 （3） 过程指导 （6） 其他 10. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 11. 下季度，财务部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 三、 信息管理部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对信息管理部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价信息管理部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1 2 3 4 5 （2） 无变化 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 5. 您对信息管理部相关制度建设的满意度？ 1 2 3 4 5 6. 在先进信息化理念、方法和技术的介绍和引进方面，您对信息管理部的满意度 1 2 3 4 5 如何？ 7. 您对信息管理部的信息系统设计开发项目中的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面还存在不足： （1） 沟通和合作精神 （2） 技术支持力度 （4） 系统维护的响应速度 （5） 问题解决效果 （3） 设计系统的稳定性和便于操作性 （6） 系统使用的培训 （7） 其他 8. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 9. 下季度，信息管理部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 四、 文化和培训部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对文化和培训部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价文化和培训部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 （2） 无变化 3.一般 4.比较满意 1 2 3 4 5 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 5. 5.非常满意 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 您对公司“企业文化”的宣传工作是否感到满意？ 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 宣传力度 （2）易接受程度 （3）宣传及时性 （4）宣传途径和方式的多样性 （5） 其他 6. 您对通用技术培训工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 课程的多样性 （2） 课程实用性内容深度培训教师水平培训方式培训时间 （3） 其他 7. 您对专业技能培训工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 课程的多样性 （2） 课程实用性 （3） 内容深度 （4） 培训教师水平 （5） 培训方式 （6） 培训时间 （7） 其他 8. 您对《 X X 》杂志是否满意？ 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 可读性 （2）内容丰富 （3）主体突出 （4）重大事件报道及时性 （5） 其他 9. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 10. 下季度，文化和培训部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 五、 人力资源部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对人力资源部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价人力资源部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 （2） 无变化 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1 2 3 4 5 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 5. 您对公司相关人事制度建设的满意度？ 1 2 3 4 5 6. 您对岗位管理工作的满意度？ 1 2 3 4 5 7. 在部门考核工作方面，您对人力资源部是否满意？ 1 2 3 4 5 在哪些方面还存在不足： （1） 组织和协调能力 （2） 前期沟通及时性 （3） 对部门制订考核方案的支持力度 （4） 对部门的意见和建议尊重程度 （5） 面试结果提供的及时性 （6） 评价方法和技术的有效性 （7） 面试技术和方法的培训 （8） （9） 其他 8. 您对干部管理工作的满意度？ 1 2 3 4 5 9. 您对员工发展工作的满意度？ 1 2 3 4 5 10. 您对招聘渠道和面试甄选工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面还存在不足： 1 2 3 4 5 （1） 外部招聘渠道专业化 （2） 内外部网络招聘信息更新的及时性 （3） 人员简历的及时性和可选择性不够 （4） 咨询服务提供部及时 （5） 面试结果提供的及时性 （6） 评价方法和技术的有效性 （7） 面试技术和方法的培训 （8） 其他 11. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 12. 下季度，人力资源部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 六、 法务部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对法务部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价法务部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 3.一般 4.比较满意 1 2 3 4 5 （2） 无变化 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 5. 5.非常满意 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 在合同审核管理制度设计方面，您对法务部门工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 管理制度各理性 （2） 保证有效控制合同风险 （3） 对制度执行的有效监控其他 （4） 其他 6. 在保密制度管理方面，您对法务部门工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1） 执行的有效监控 （2） 保密范围划分的合理性 （3） 制度设计合理的合理性 （4） 其他 7. 对合同起草、修改和审核工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面还存在不足： （1） 相关业务培训不够 （2） 合同范本少 （3） 工作态度不好 （4） 业务水平低 （5） 反馈不及时 （6） 不了解其他部门业务 （7） 对业务技术支持力度不够 （8） 其他 8. 对法律咨询工作的满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面还存在不足： （1） 工作态度 （2） 反馈及时性 （3） 业务水平 （4） 其他部门业务了解 （5） 其他 9. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 10. 下季度，法务部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 七、 审计部 1.不满意 2.不太满意 1. 总体上，您对审计部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价审计部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 （2） 无变化 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1 2 3 4 5 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 5. 您对审计部相关制度建设的满意度？ 1 2 3 4 5 6. 您对审计部门项目组织、计划和实施能力？ 1 2 3 4 5 7. 您对审计部门的报告的总体满意度？ 1 2 3 4 5 在哪些方面还存在不足： （1） 审计方法的科学性 （2） 整体结论的恰当性 （4） 建议的建设性 （5） 问题 落实 的监 控和 推动 力 （3） 揭示问题的准确性 （6） 其他 8. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 9. 下季度，审计部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 八、 企划(客户关系)部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 1. 总体上，您对企划(客户关系)部新财年的工作是否满意？ 2. 您如何评价企划(客户关系)部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 （2） 无变化 4.比较满意 1 2 3 4 5 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 5. 5.非常满意 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 您对企划（客户关系）部以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5 （1） 对公司战略决策制订的支持力度 （2）对公司内部管理思想的宣贯和推进 （3） 公司部门规划审批工作的组织 （4）公司质量投诉监控和危机预防系统的建设 （5） 对公司网站规划的建设 （6）对重大战略及经营业绩信息的对外发布工作 （7） 对总裁室日常工作的运作维护 （8） 其他 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 7. 下季度，企划（客户关系）部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 九、 品牌市场部 1.不满意 2.不太满意 1. 对品牌市场部的总体满意度 2. 您如何评价品牌市场部在新财年的工作表现？ （1） 有进步 3.一般 4.比较满意 1 2 3 4 5 （2） 无变化 （3） 有退步 3. 具体有哪些变化？ 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 5. 5.非常满意 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 在以下几方面，您对品牌市场部的工作满意度如何？ （1） 对目前全国市场推广体系建设的满意度 （2） 对地区市场推广工作的策划、实施和支持 （3） 对发展中业务和新兴业务市场推广方法的指导、协助 （4） 对公司品牌和产品市场推广战略的满意度 （5） 树立集团形象的效果 （6） 对产品及信息服务的市场占有率和品牌价值提升 （7） 品牌推广（广告、宣传或活动）中的组织和实施能力 （8） 市场推广资源和市场推广手段建设的满意度 （9） 市场推广工作整体运作的规范和科学性（从前期调研、提案、实施到推 广效果评价） （10） 对推广效果监控和反馈工作的满意度 （11） 其他 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。 7. 下季度，企划（客户关系）部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 1 2 3 4 5
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考核详细规则
长沙赛尔机泵有限公司 售后服务部文件 售后服务人员工作考核实施细则 ·为切实履行公司的服务承诺，确保用户和公司利益，特制定本办法，以规范服务行为，提高服务 效率和服务质量。 ·售后服务工作目标： 瞄准国际领先水平，奉献国内一流服务。 ·指导思想： 快速准确，客观公正，用户至上，诚信为本。 服务体系 以长沙售后服务部为核心，西安为售后服务分支机构，相互协调，统一调度指挥。 1、人事管理机制 1.1 总则 服务部代表公司行使售后服务职能，调派驻外服务人员。 驻外服务人员实行相对流动制，在接受部门负责人的临时调派任务时，必须向服务部备案，由服务 部根据业务的所属情况办理派差手续。 服务部日常管理编制人 20 人（含主管 1 人）。服务部人员安排，驻外服务人员原则上采取公开择优 选聘、严格绩效考核、实行末位淘汰的用工机制。 1.2 驻外服务人员应具备的基本条件 1.2.1 必须无条件接受服务部的统一调派，统一安排。 1.2.2 必须无条件执行长沙赛尔有限责任公司《售后服务管理办法》，自觉遵守售后服务人员守则，责任 心强。 1.2.3 具备较强的分析判断事故原因的能力。 1.2.4 熟悉公司产品，能熟练拆装风机。 1.2.5 善于协调客户关系，不损害公司利益，自觉维护公司形象。 1.3 末位淘汰原则 对售后服务人员的服务质量进行统计，年终考核，按考核指标（最高值）实行末位淘汰。 维修故障复发次数 不能独立处理故障次数 客户投诉次数 考核指标 = ———————— + ————————— + ———————— 。 总维修次数 总 服 务 次 数 总服务次数 2、工作原则 服务部接到服务信息后，必须在 4 小时内作出答复。当确定上门服务时，服务人员必须在 24 小时内到 达省内用户，48 小时内到达省外用户。特殊情况应及时申明，以便服务部与用户及时沟通协商，达成一 致意见。 3、工作要求 3.1 服务部应迅速对服务信息作出反应，及时登录；定期收集“竣工单”、“走访登记表”、“月工作反 馈表”，按月统计、整理、分析、汇总；根据“竣工单”定期对服务情况进行回访，根据“产品质量档案 卡”定期对产品进行过程跟踪，对所反馈的情况真实记载并呈报。 3.2 服务人员每处理一台产品的质量问题，原则 10 天内必须完成，难度大的，最多 15 天必须完成（未完 成的，不得擅自离开用户单位），并完整填写竣工单，走访登记表，并有用户单位意见、负责人签章或 加盖公章。竣工单于一周内邮寄或传真至服务部。 3.3 服务人员每到或离开一地，应通知服务部，以便工作衔接和任务安排。 3.4 所有服务人员每月必须如实填写月工作反馈表，寄服务部作为工作考核依据之一。 3.5 “三包”外服务，所需配件必须由本公司提供，严禁私自外出修理和使用外单位或个体户配件。 4、待遇 4.1 服务部人员按销售分公司规定执行。 4.2 驻销售部的服务人员待遇 工资、奖金、差旅费、通讯费、补贴等人工费用由所在销售部负责。对于“三包”期内确属产品质量问题， 1 经服务部确认后，其路费（不含市内交通费）由销售分公司负责报销。 承担服务部派差期间，其待遇与 6.3.2、6.3.3、6.3.4 条一致，由销售分公司负责报销。 4.3 驻服务中心、办事处人员待遇 43.1 工资、奖金按销售分公司相关规定执行；差旅费、补贴凭派差单、竣工单、走访用户登记表等由公司负 责报销。 4.3.2 外派出差期间，通讯费、市内交通费等按每天 25 元标准包干，由服务部根据派差单核准派差天数。 4.3.3 外派出差期间，需住宿的，住宿天数由服务部凭派差单及派差地的住宿发票核准。派差地为北京、 上海、天津、重庆、深圳、珠海时，住宿费按 65 元/天标准包干，其他派差地住宿费按 45 元/天标准包干。 4.3.4 外派出差期间，路费补助按公司财务管理制度《差旅费报销规定》第四条和第五条执行。 4.3.5 服务人员在服务中心、办事处期间，每月生活补贴 120 元，日常生活及其它费用，原则上自理。 4.4 驻外服务人员原则上每年可休假两次，总休假时间不超过 15 天（不含国家法定节假日）。销售部服 务人员休假的往返路费由所在销售部负责，服务中心和办事处服务人员休假的往返路费由销售分公司报 销。 5、服务质量奖惩办法 5.1 未严格遵守 5.2、5.3 条时，不予报销差旅费；未严格遵守 5.4 条时，按每单 20 元扣罚。 5.2 因工作责任心不强，态度恶劣而造成用户投诉的，不报销差旅费，并按每次 100 元扣罚。情节严重的， 予以调离服务岗位或解聘。 5.3 违反 5.5 条时，按公司制度严肃处理，所收维修服务费必须如实上缴公司财务部。 5.4 对于私自联系推销外单位配件，违规经营非指定范围内的产品，私自收受截留维修服务费，索要非 法所得等行为，在经济上退回违规所得并处以违规涉及金额 2 倍的罚款，同时按公司相关制度严肃处理。 5.5 上门修理风机，妥善处理质量事故，获得用户肯定和好评的，在修后三个月内风机运行正常，用户 未投诉时，给予每次 20～50 元奖励。每个季度考核一次。 6、其它 服务部主管手机费控制在 200 元/月以内（全年限额 2400 元），按实报销。服务部内勤人员按销售分公 司有关规定执行。外派维修人员，可凭竣工单按每个用户单位补贴通讯费 10 元。 7、本办法自 2006 年 7 月 1 日起实施。凡原规定与本办法有不符之处，以本办法为准。 长沙赛尔机泵有限公司售后服务部 2006 年 9 月 9 日
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计量器具管理考核办法
工模具分厂计量器具管理考核办法 1 目的 1.1 为了使计量器具的管理规范化，使其精度、准确度满足测量要求， 为严格控制产品质量提供准确的数据，特制定本管理考核办法。 1.2 满足公司《程序文件》和《工模具分厂质量管理考核办法》。 2 适用范围 适用于分厂所有计量器具的管理。 3 管理小组 组长：曾猛 副组长：熊松柏 刘继红 组员：肖建国 陈方明 曹正军 刘刚 邱继 李凤琴 朱才 栋 吴应 尔斌华 4 计量器具管理内容 4.1 管理制度的完善 质量管理员负责计量器具管理制度和考核制度的建立及完善， 经部门领导审核后，通过分厂质量考评组讨论后确定。计量器具管理 制度包括计量器具所有日常管理活动内容。 4.2 计量器具的领取及发放 4.2.1 凡新购置或者领取的计量器具必须经检定合格后才能入库。工 具管理员需做好台账，台账内容包括计量器具的名称、型号、编号、 检定日期、检定有效期、保管人、情况变动记录等。 4.2.2 工具管理员按生产需求将计量器具发放给使用者，并在台账 上做好记录；发放时检查计量器具检定合格证有效使用期是否过期。 4.2.3 使用者在领取计量器具时，要确认计量器具检定合格证有效 使用期是否过期，如果过期，有权要求工具管理员重新送检。 4.3 计量器具的使用、维护、保管 4.3.1 计量器具使用者，负责日常计量器具的保养、维护、保管、报修、 报废申请等工作。 4.3.2 计量器具的使用者必须严格按该计量器具的“使用说明书” 和其他规定程序操作，如：使用前“较 0”，轻拿稳放，不许出现 以下使用情况：计量器具与其他工具混放；不同型号的计量器具零 部件互换使用；有可能产生损坏计量器具的操作或行为；随便移动 专用及精密仪器的位置；工作环境有污染、腐蚀器具的气体、液体等； 超出检定有效期使用，满度或超测量量程使用等。 4.3.3 不得将计量器具任意转借他人或使用他人的计量器具，如有 需要必须以书面形式申请，经部门的有关人员同意，并由该器具保 管者代为测量。 4.3.4 每次使用计量器具前后，操作人员应及时清理计量器具，并 检查准确性情况，有异常情况必须向计量管理员报告。如有隐瞒，一 经发现从严处理。 4.3.5 计量器具使用人必须对在检定有效期内出现损坏、超差、停用、 报废等情况及时提出报告，经部门负责人审核、分厂计量员提出意见， 报质检计量部批准。 4.3.6 维修后的计量器具，必重新检定合格方可使用。 4.3.7 使用后的计量器具应洗擦干净，必要时做技术保养，有包装 盒的扼要放在包装盒内，以防潮、防锈、防腐蚀。 4.3.8 长期不用的计量器具要进行定期保养，如通电、上防锈油等， 保证计量器具的计量性能。 4.4 计量器具的周期检定 4.4.1 分厂兼职计量员按公司《计量器具周检计划表》，定期组织各 生产小组按时将计量器具送质检计量部检定；送检前后做好相关记 录，并登记到台账上。 4.4.2 各生产小组配合兼职计量员做好计量器具周期检定工作，过 程中不许有漏送或故意不送检的现象发生。 4.4.3 计量器具检定后，分厂兼职计量员做好记录，及时通知检定 结果，并将计量器具和检定合格证下发各生产小组；如有异常现象， 及时向质检计量部反映。 4.4.4 各生产小组组长负责领取组员的计量器具和检定合格证，及 时发放到组员手中。 4.4.5 使用者领取计量器具和合格证后，认证检查，如有异常现象， 及时汇报兼职计量员。 4.5 计量器具的日常检查 4.5.1 分厂兼职计量员必须参与分厂“现场检查”活动，并在日常 工作中不定时抽查生产小组计量器具的使用、维护、保管等情况，并 根据检查情况提出整改措施，督促使用者规范使用计量器具。 4.5.2 各小组长配合兼职计量员的检查工作，并在日常工作中提醒、 督促组员规范使用计量器具，每天班前会上可以抽检计量器具保存 情况。 4.5.3 使用者在计量器具使用过程中，如果发现有异常现象，应立 即汇报兼职计量员，由兼职计量员安排及时送检，以便及时发现并 纠正使用过程中的偏差。 4.6 计量器具的退库、封存、报废 4.6.1 因使用情况变化，计量器具性能不符合要求，造成器具闲置 或剩余时，由兼职计量员制表上报质检计量部，办退库手续。 4.6.2 无故不按时送检的设备和损坏而不及时报修的计量器具，兼 职计量员存封于使用单位，按规定处理后才启封。 4.6.3 凡申请报废的计量器具需经专业人员判定或计量站鉴定，情 况属实，再申请报废。 4.6.4 由于使用不当造成计量器具损坏、失准，导致修理或报废时， 视情况追究使用人责任。 4.6.5 降级使用或报废的计量设备应有明确的标签。 4.6.6 报废的计量器具应由工具管理员负责销账，退库后集中处理， 报废计量器具应分区放置并有标示。 5 考核办法 5.1 分厂计量器具管理考核办法按公司《计量器具管理考核办法》和 《工模具分厂质量管理考核办法》执行。其内容包括：计量器具管理 制度、计量器具管理体系运行及其他。 5.1.1 因计量器具的使用不规范而造成的损失，按《工模具分厂质量 管理考核办法》进行考核。 5.2 质量管理员、工具管理员、兼职计量员的考核 5.2.1 分厂出现因计量器具导致质量损失，承担部分责任。
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解析绩效管理实践的七大误区及全面理解绩效考核DOC113页
解析绩效管理实践的七大误区 前言 在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标， 已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的 困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设 等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。 企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理 体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽 合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改 善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四 个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的七大误区： 一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理 这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产 经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人 到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经 营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定 的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的 发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引 不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可 控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的 目的。 另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽 视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外 环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理 留于形式。 二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈 企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等 本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项 之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关 键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体 系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后 使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复 杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。 三大误区：重绩效考核，轻绩效管理 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管 理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理 的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主 体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改 进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方 在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外， 还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。 企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其 目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与 否将极大影响绩效管理实践的效用。 四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理 在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继 而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。 作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解 到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应 是企业最重要的 20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职 能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业 应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角 度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将 间接影响企业绩效管理实现的效果。 事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相 关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工 的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数企业而 言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理 一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩 效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是外企 在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没有 达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒置，无助于企 业经营目标的实现。 五大误区：重阶段性绩效管理，轻绩效管理的持续改善 企业管理强调管理的持续改善，绩效管理作为管理的一个体系，其管理水平和目标期望 值并不是一步到位，也需要有个持续优化的过程。绩效管理的持续改善包括绩效管理体系 的优化，考核方法的改进，绩效指标合理性的提高，如：是否属于部门可控的指标、指标 是否引导企业真正往绩效改进的方向前进、指标目标值是否为部门通过努力能达到、指标的 数据获取能否客观实现、获取的难度与成本是否合适等等。在对企业的调研中发现，企业往 往重视阶段性的绩效管理，在一个考核期，对考核指标完成情况非常重视，考核者与被考 核者往往就某些指标制定的合理性、考核奖罚的力度、考核数据的准确性等问题纠缠不清， 上下达不成共识。这种在绩效管理过程中的不认同或一时利益之争，影响了被考核者的情 绪，加大了绩效管理推进中的阻力；再加上企业高层对由于绩效管理造成企业当期效率与 企业长远效率得失权衡上的把握不当，不能有效克服这种阻力，结果阻碍了企业各阶层对 绩效管理在推动企业管理效益提升上的认同，造成企业每年都在考核，年复一年，效果没 有多大改进，最后成了下面应付上面的一项工作。 绩效管理实现多大的效果，受企业基础管理水平的制约，也受企业文化背景的影响。所以 企业在推动绩效管理实施的初期，要建立一种导向，培育一种执行力的文化和不讲借口的 工作态度，或许绩效考核方法、流程、绩效指标、目标值及考核奖罚比例不一定最合理或最 优，但要将绩效管理的这种理念与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优 化，通过几个绩效管理周期的持续改善，最后达到企业上下认同的程度。如绩效指标目标 值的确立，在企业历史数据缺乏的情况下，可以依靠企业在最近三个绩效考核期整理的数 据平均值来做参考，在滚动中优化完善。同时，随着企业发展，这种绩效管理体系可能又 会遇到新的挑战，又需要进行新的优化或变革--绩效管理成为一种螺旋式上升的企业动态 管理体系。 绩效管理是动态的，只重视于当前绩效管理的得失，而不去建立这种绩效管理持续改善 的理念，这正是我国企业管理思想普遍存在的短板。 六大误区：重绩效考核形式，轻绩效考核结果应用 相比对绩效指标与指标目标值的制定、考核流程与制度上规定等方面的关注，企业往往对 绩效考核结果的应用上重视不够，这里的应用表现主要指两方面：一是绩效考核的结果是 否公开、公平、公正；另一方面指绩效完成情况对应的奖罚是否及时，是否有效--是否真正 对被考核者起到激励、鞭策与导向作用。如果在上述两个层面的应用做不到位，无疑使绩效 管理效用的发挥大打折扣。当前一些国有企业大锅饭的思想依然存在，承担不同经营风险 责任的部门和员工收入分配上的差距拉不开，绩效表现对应的奖罚力度不大，起不到明显 的促进作用，以及绩效考核结果应用周期的不及时性，如一些企业对部门中层实行年薪制 部门绩效好坏只在年底进行挂钩等等，对绩效考核结果应用缺乏科学的设计都使得绩效管 理虎头蛇尾，也影响了大家对绩效管理推行的动力。 重视企业绩效考核结果的应用，应当从两方面来着手改善，一是建立与绩效管理体系相 配套的薪酬体系和晋升制度，通过科学的薪酬体系和薪酬结构设计，真正让绩效管理的激 励与导向作用在企业中体现。另一方面，绩效考核结果在企业的应用，也与企业的文化密 切相关，企业员工对通过绩效考核拉开收入分配这种形式接受程度如何，这种文化氛围与 基础是否具备，也是一个相当重要的因素，企业应加强这方面的培训与理念宣灌。 七大误区：盲目追求绩效管理时髦的理论 近些年，一些绩效管理理念被引入到企业中，如 360 度考核、战略绩效 BSC、打分强制分 布法、末位排序法等，每一种管理理论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理 念的思想可以吸收，但企业特点不同，所处发展阶段不同，以及本身文化特点的不同，需 要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，建立有企业自己特点的绩效管理体系；反之 盲目追求时髦的这些绩效管理理念，最后反而会弄巧成拙，如当前很多企业在推行 360 度 考核，采取直接上级、相关部门、自我评价、直接下级参与，设置任务绩效、周边绩效、管理 绩效、能力、素质、态度等指标，全方位、全面的考核管理，看似全面、客观的评价一个人的 绩效贡献，实际上到考核时大家碍于相互的情面，“你好我好大家好”，尽管设置了明确 的打分细则与判断标准，最后的打分仍然流于形式，这种绩效管理方法实施几个考核周期 后，大家都心照不宣，考核时做做样子，根本起不到绩效导向的作用，最终导致大家对企 业推行绩效管理的期望值也降低了。 尽管本身这种绩效理念没有错，但绩效管理理念的执行是企业人来执行，就特别需要考 虑这种理念在企业实施过程中，具体的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作难度因素， 以及执行过程中企业文化与环境的制约影响。由于绩效管理和考核办法过于复杂、操作难度 大、数据获取成本过高，最终绩效管理成效不佳甚至导致失败的现象在企业不乏先例。 结语 上述，是笔者在长期绩效管理咨询实践中总结出我国企业在绩效管理上的七大误区，从 中也可看出在绩效管理推进变革的长征大道上，我们企业依然还有很长的路要走。绩效管 理作为实现企业管理战略目标的重要支持体系，是与企业的管理和业务特点、企业的管理 基础和水平，以及企业文化相互促进的。企业只有在适合自身发展的环境下，寻找到合适 的绩效管理工具，用科学的方法来推进，建立持续改善的机制，才能真正建立起有效的绩 效管理体系，套用一句老话就是 “合适的才是最好的！” 团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的 关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为 因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系 通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使 绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核 神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的 关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都 很好，都是 90 分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改 善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好 还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企 业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业 绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩 效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化 的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考 核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会 比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而 量化。比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员 工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项 扣 3 分”，这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法 准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题， 对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也 许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是 优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公 司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影 响了公司的业绩。因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了，就产生 了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。 另外还有一个重要的原因，就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而 是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。这样的设计方 式导致企业绩效和员工绩效，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关 系，员工搞不明白，经理也搞不明白，导致企业为考核而考核，就成了形式主义。 系统解决团队绩效与个人绩效的问题 绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，尽量少走弯路，对于如何处理团队绩效与个人 绩效这个问题，笔者的观点仍然是系统解决。所谓系统解决，就是把绩效管理看作一个系 统，这个系统与企业的战略目标，与人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联 系，必须系统对待。 企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标 进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路 线，否则就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。 为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各 个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形 成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工 的绩效指标。 要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效背 道而驰的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面投入，而导致了上述问题。因 此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。不 要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿 出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，这样才会有效果。 其次，绩效管理不要什么都追求量化，很多工作是无法达到量化的，而这些工作恰恰又是 最重要的工作，那么这些工作就可以设计成尺度评价法，即按照 1—5 分的打分标准进行打 分，由主管进行评价，相信，如果平时主管和员工沟通到位的话，这样的打分反而比硬性 的量化要准确。这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。 绩效考核没有绝对的公平，却有解决公平的措施，只要措施到位了，绩效考核可以保证最 大程度的公平，使员工绩效和组织最大程度地接近，这是企业追求的，也是企业最需要改 善的。 绩效管理，别捡了芝麻丢了西瓜 绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，具体的表现可以简单列举如下：1、忽 视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追 求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、忽视重要工作的考核， 而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。 下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。 1、 忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计 在企业操作绩效管理的时候，包括 HR 经理在内，从企业的高层领导到中层干部，很少有 人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处 系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？以及操作绩效管理的过 程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者 并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织。于是，绩效管理这个被成为“管理者的圣 杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。 由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于 绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间 回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下 再把考核结果应用到员工的工资调整上，就 OK 了。 这里，绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学 习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这 次肯定能把员工的绩效考核出来了。” 请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩 效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马 良所赐？恐怕不是吧？ 所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考 核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员 工自己创造的？ 2、 忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核 绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效 考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们 的消极抵抗，企业还是要做这个事？ 说白了，一句话，就是绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具，组织 的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地 的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。 绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密的联系起来，通 过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有 “三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工 的联动。 而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标 的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了 于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。 这里，组织的战略目标及其分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战 略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。 于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至 效益下降了。很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工 的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”各位管理者， 不是工具不好，是你的思想没有转变，考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。 所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为 监督员工的工作，还是为实现组织的目标？ 3、 忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能 绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。正如上面所谈到的那样 绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效 指标。在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增 长，进而达到实现所承担指标的能力。 企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”， 而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指 导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力 完成指标。 不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效 指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中 也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么这就需要管 理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源 排除困难，提供支持，最终的达到帮助员工改善绩效的目的。 而现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火 朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来 的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工 的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反 馈，管理者对于员工绩效改善的所发挥作用的可提升空间太大了。 这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑， “平时我不去管你，等考核的时候我和你旧账新帐一起算，看到时候你怎么办？”他们把 绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。 这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻 管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。 所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：作为管理者，你的作用是什么？你是如何 理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工 的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？ 4、 忽视重要工作的考核，而简单追求量化 在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量 化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。但是对于市场分析员来 说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。 为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。于是他们在 考核标准里这样设计，“市场分析报告在 7 月 31 日前完成，延迟一天扣 5 分，延迟 6 天及 以上此项得分为 0 分。”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的 项目。 那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10 页纸可以成为一个报告，1 页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在 7 月 31 日前交一份 1 页纸的报告呢，还是交 一份 10 页纸的报告？ 对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？ 类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全 部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为 90%。那么，假设一个员 工这个月的工作计划有 10 项，其中有 1 项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织 的目标产生的较大的影响。而员工知道目标值是 90%，也就是说只要完成 9 项工作即可，于 是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他 9 项工作都按时完成了，员工的考核成绩是 100 分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核 意义何在？ 其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化，比如 市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪 些数字支持，形成什么分析结论，等等，这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达 成一致。最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。毕竟，量化不是考核指 标制定的根本标准，可验证才是。 所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是 走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？ 5、 忽视过程沟通，一味强调填表打分 很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时 间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通。使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主 义。 这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分 这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。 这个问题前面的几个部分基本上已经谈到了，请持有这种思想的管理者思考一个问题：员 工的绩效是通过管理者与员工沟通过程创造的还是管理者打分判断出来的？ 以上，通过 5 个方面的内容，对目前企业操作绩效管理的一些误区做了解读，希望能够引 起企业的重视，重新进入绩效管理的轨道而不是一味地填表打分。 全面理解企业的绩效管理（上）（赵日磊） 摘要：绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是 HR 经理整合企业人力资源管理的有 效手段和方式，也是 HR 经理的工作目标。 全面理解企业的绩效管理（上） 赵日磊 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是 HR 经理整合企业人力资源管理的有效手段 和方式，也是 HR 经理的工作目标。 总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的 人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。 因此，HR 经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管 理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员 工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障 碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景 规划和战略目标。 在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1. 系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中 都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的 企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核 表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程， 忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和 障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。 2.目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明 白自己努力 的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样 绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终 评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断 沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善 全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的 管理素质。 二、绩效管理的组成部分 通常，绩效管理由如下五个部分组成： 1. 绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集信息、做文档记录 4. 年终绩效评估 5. 绩效的诊断和提高 一）绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工需要的支持帮助？ 6. 经理如何帮助员工实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等； 以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们 称之为绩效管理目标。 通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件： 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific（明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相 关的）， Realistic（现实的）， Timed（有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强 调绩效沟通的关键性作用。 一般，沟通应符合以下几个原则： 1. 沟通应该真诚 一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可 能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能 和沟通效率。 2.沟通应该及时 绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得 解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 3.沟通应该具体 沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲 效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。 4.沟通应该定期 经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 5.沟通应该具有建设性 沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助 员工提高绩效水平。 三）信息的收集、作文档记录 绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别 重要。 在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通 的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公 平、公正。 四）绩效评估 绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过 绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结 束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 全面理解企业的绩效管理（下）（赵日磊） 摘要：绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是 HR 经理整合企业人力资源管理的有 效手段和方式，也是 HR 经理的工作目标。 全面理解企业的绩效管理（下） 赵日磊 三、绩效管理中存在的误区 目前企业绩效管理存在以下误区： 一）、将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将 之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。 这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的 一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的 双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理 肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间 认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。 其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价 远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷 依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效 评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工 作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适 合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理 没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。 我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者始终没有真正地花 时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只 要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能 有任何的改变。 二）、角色分配上的错误。 企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一 部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩 下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理 得不到有效实施的一个非常重要的原因。 没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在 绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于 拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。 推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源 部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直 到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步， 这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。 三）、过于追求完美。 追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它 能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案 改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力 资源部疲于应付，费力费神。 这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人 力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认 可，这是谁也愿看到的。 其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是 简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注 绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点 其他的任何形式都不是问题。 所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩 效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他 你什么都得不到。 四）、认为绩效管理是经理对员工做某事。 这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩 效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没 有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。 无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会 用，没人愿意用。 直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核 持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。 所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会 配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才 愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用 和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。 四、绩效管理在企业中的实践 理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合 绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。 通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面： 一） 取得高层管理者的支持 绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭 HR 部门不足以推动整个企业的绩效管理 的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层 管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管 理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。 二） 制定完善的实施计划 在取得高层管理者的认同和支持之后，HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩 效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。 三） 广泛的宣传 任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局 域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员 工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群 众基础，实施起来的阻力会小一些。 四） 培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理 者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧， 使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效 管理的手段管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职 务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗 位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必 须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做 细。 六）出台企业绩效政策 绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常 必要。 在政策里，可以规定高层管理者、HR 经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理 的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 综上，上述简单阐述了绩效管理的理论、方法、手段和实践，比较肤浅，希望能给企业的管 理者一点借鉴。 绩效管理中的角色扮演（赵日磊） 摘要：有效实施绩效管理的方面很多，这里我们从头谈起，就是在绩效管理是实施之前企 业最高管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。 绩效管理中的角色扮演 赵日磊 绩效管理在人力资源管理中的重要性越来越得到企业管理者的认同，有的企业希望通过绩 效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望 通过绩效管理解决员工流失问题。目的各不相同，但方向却是一致的，那就是改善公司的 管理环境，通过绩效管理的有效实施来解决困扰企业，让管理者头疼的管理问题，进一步 提高员工士气，提升管理者的素质和管理水平，全面提升人力资源的核心竞争力。 那么，如何才能有效地实施绩效管理呢？ 有效实施绩效管理的方面很多，这里我们从头谈起，就是在绩效管理是实施之前企业最高 管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。实践证明，角色划分成功与否 是绩效管理能否有效实施的关键。角色划分正确了，实施起来就比较容易，没有划分角色 或角色划分失败，绩效管理的实施的结果也将是失败的。 一、绩效管理中的四个角色： 1. 总经理； 2. 人力资源经理； 3. 直线部门经理； 4. 员工； 二、角色分配： 1. 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展； 2. 人力资源经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实 施； 3. 直线部门经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进 行反馈； 4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效； 三、角色扮演的祥解： 角色划分完成后，每个人都要依据自己的角色制定一份详细的专门针对绩效管理的职责说 明书，即是以职责明确的责任书的形式将绩效管理中每个人的责任确立下来，作为推动绩 效管理的有力的政策依据。 1.总经理：总经理所扮演的角色是赞助支持。这就要求总经理关心关注绩效管理的工作，不 能把担子全部压在人力资源经理的身上。 绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的 时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展。 一定要明确，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效管理的实施也不是人力资源 经理自己的责任，仅凭人力资源部的力量，不足以协调各个部门，不足以调动各个部门的 积极性，甚至可能惹来众异。因为绩效管理要改变的是管理者的习惯，要让管理者动起来 而习惯了旧管理方式的管理是不太喜欢这种改变的。做绩效管理，又要做计划，又要沟通 又要考核，还要反馈，多麻烦的事情，许多管理者往往以没有时间为借口推辞、敷衍。 所以，这个时候，总经理必须出面组织协调，开会沟通，陈述厉害，展望前景，激发积极 性，总经理的角色贯穿于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心。 要想实施的好，总经理就必须演好自己的角色，否则，干脆不要实施绩效管理。 2.人力资源经理：人力资源经理应该是企业中的绩效管理专家，通晓绩效管理的理念、意义、 方法和作用。 实施可以由总经理提出，也可以由人力资源经理建议，通常人力资源经理提议实施的比较 多。这就需要人力资源经理首先掌握绩效管理，首先成为绩效管理方面的专家。只要自己弄 明白了，才能跟总经理讲清楚，才能说服总经理，才能培训其他直线经理和员工。 现在研究绩效管理的书籍，开班讲课的培训班都比较多，人力资源经理可以从繁忙的工作 抽出专门的时间学习研讨，把绩效管理的意义、作用、程序和方法搞清楚，进而为培训直线 经理和员工打下基础。 我这里推荐罗卜特巴克沃的《绩效管理——如何考评员工绩效》，这本书，这本书详细论述 了绩效管理是什么，绩效管理不是什么，绩效管理对组织、经理和员工的好处是什么，绩 效管理的构件以及绩效管理的技巧与运用等理论和方法，非常有说服力和实践意义。人力 资源经理不妨拿来一读。 除读书之外，人力资源经理可以经常参加有关绩效管理的研讨会，听取专家的讲解和其他 业界精英的观点，收获也是很大的。 全面深刻地理解了绩效管理之后，人力资源经理的一个很重要的工作就是设计符合公司现 状的绩效管理体系，并组织直线部门学习实践。当问题出现的时候，人力资源经理还要扮 演一个绩效管理专家的角色为员工提供咨询帮助。 3.直线部门经理：直线部门经理的主要职责是充分理解公司绩效管理方案，组织部门员工 实践绩效管理，帮助员工提高，对员工的绩效水平的提高富有责任。 直线经理应该认真执行公司颁布实施的绩效管理方案，用绩效管理的理念管理本部门的员 工，改进自己的管理方法和管理手段。以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工 制定绩效目标，就绩效目标达成过程工出现的问题时刻与员工保持沟通，帮助员工祛除工 作当中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。年终对员工的绩效进行公 平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方， 指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。 4.员工：员工是绩效管理的主人，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效 管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效是实现自己的目标，并在目标实现 的过程中提高自己自我绩效管理能力。 员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，主动地为自己的绩 效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼提高。 绩效角色的划分是绩效管理的第一步，但却是重要的一步，万事开头难，但好的开端是成 功的第一步，绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行也就有了保障，就能继 续沿着健康正确的路线走下去了。 所以，做好绩效管理必须先划分好各自扮演的角色！ 绩效－－员工管理的根本（赵日磊） 摘要：现代管理理论认为：管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。 绩效－－员工管理的根本 赵日磊 现代管理理论认为：管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。这个简单的定 义里包含三层含义：一、管理是一个过程活动；二、管理是管理者与员工共同的事情；三、 管理者的工作通过员工的努力来完成。 员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高 绩效的过程，更为重要的是管理者要对员工的绩效负责，帮助员工提高自己的绩效管理能 力，实现自我的管理。同时，管理者自己的绩效通过员工的绩效体现，管理者帮助员工提 高绩效的过程就是自己提高绩效的过程。 所以，绩效是员工管理的出发点和落脚点，是员工管理的根本。 但是，目前，我国企业的管理实践中，许多的管理者容易忘却甚至抛弃绩效管理，管理以 任务为准，而不是目标管理，他们容易忽视员工的绩效管理，拒不执行公司的绩效政策， 使企业的绩效政策流于形式，浮于表面。 一、管理者为什么不喜欢绩效？ 1.管理者没有真正地理解绩效管理的理念。 许多的管理者对绩效管理的认识停留在概念的阶段，对绩效管理的理念、方法、流程、意义 和作用等深层次的东西知之甚少。对没有完全理解的东西当然不能自发自愿地去执行，最 终导致了企业的绩效体系、绩效政策不能落地，导致了执行不力，行动被动。 2.企业的绩效管理体系缺乏吸引力。 许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，形式的 东西太多，是过去绩效考评的简单变形，没有涉及到管理的深层次。这种绩效考核赖以存 在的工具就是枯燥、乏味，缺乏说服力和科学性的考核表，只是在用到的时候才拿出来， 实施的过程是暗箱操作。管理者当然不愿意在这些枯燥的表格上过多地浪费时间，况且还 有个公平的问题，缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保证其公平性的，不能保证公 平性，管理者就无法向员工交代，无法将结果正常地反馈给员工。由此引起的不必要的争 论和争吵是管理者不愿到的，所以逃避成为必然，执行不力也就是题中之义了。 3.习惯原因。 多年以来，管理者已经习惯了命令与控制型的管理方式，他们觉得当前的状态很好，很习 惯。突然引进绩效管理，又是考核，又是反馈，净做些费力不讨好的事情，还是不要做的 好。所以，他们拒绝改变。 4.时间借口。 他们认为绩效管理是一种新的工作，是额外的负担，实施绩效管理给他们增加了工作量， 加量不加薪，傻瓜都不愿意，聪明的管理者当然要以没有时间、工作忙为借口进行推脱拖 延。 5.责任心缺乏。 他们没有真正把员工的成长进步当成自己的责任，只是知道给员工分配任务，让员工分担 自己的责任，监督员工做事情，却忽略了员工绩效能力的提高其实是自己的解放这个很重 要的问题。管理者的责任心是个很大的问题，在这个问题上，如果企业的决策层不能出台 好的办法进行解决，必将给企业的经营管理带来更大困难，更多的损失。 6.他们的上级没有检查他们的绩效 绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因就是企业的高层管理者没有及时跟进，没 有坚持抓管理者的绩效，使得他们认为绩效管理可有可无，反正没有人考核自己的绩效。 高层管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒绝绩效，有理由懈怠。 鉴于上述原因，我们建议企业的管理者重新审视自己的绩效角色，包括最高管理层，认真 思考员工的绩效与自己绩效的关系，认真研究管理的科学性和有效性，有效规划自己的职 业，更好地承担起自己的管理责任，使管理上水平，出实绩，为员工的发展负责，为自己 的职业生涯负责。 二、管理者应该怎么认识绩效，怎么去做绩效？ 主要有以下几点： 1、全面认识绩效管理，发展地看待绩效，认真地研究绩效管理的理念、方法、流程、意义和 作用，用正确的理论指导正确的工作。加强学习，加强培训，积极促成管理层在绩效问题 上达成共识。 2、 认真按绩效管理所提供的方法、流程和技巧进行演练，步步跟进，步步落实，不断总结 经验，形成自己独特的理解和能力。 3、 强化自己的责任意识，认真地担当起员工绩效管理的责任，视员工的发展进步为自己最 大的成功。 4、 高层管理者驱动管理者们动起来，以坚决的信心和力度推动绩效管理，不见成效绝不放 手，见了成效，更须继续努力，直到绩效管理成为管理者的自觉的事情。 三、绩效管理须落到实处 为了是绩效管理真正地落到实处，管理者需要做好四个方面的工作，演好四个绩效角色， 即：1.制定绩效目标，2.与员工保持持续不断的沟通，3.记录员工的绩效表现，4.对员工的 绩效表现进行考评。 与此对应，管理者应演好如下四个角色：1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员 下面，我们就对绩效管理进行分解，谈一谈管理者如何做好绩效管理，演好绩效角色。 1.合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者 与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的 绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步 即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行 提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经 营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费 时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目 标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 1）应该做什么工作？ 2）工作应该做得多好？ 3） 为什么做这些工作？ 4） 什么时候应该完成这些工作？ 5） 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6） 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自 己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的 开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 2.辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不 断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通 是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过 程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经 营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要 管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与 员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验 和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化 员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候， 也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工 自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效 的提高和职业生涯的发展也无益。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始 终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理 者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管 理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个 负责任的人，所以，贵在坚持。 3.记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一 些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果 的看法应该是一致的。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一 个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一 个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？ 恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间， 花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当 然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是管理者亲身观察所得，不能是道听 途说，道听途说只能引起更大的争论。 这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平 公正。 4.公证员 绩效管理的一个较为重要也是备受
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联想电脑绩效考核工作规定
联想电脑公司 LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD. 联想电脑公司文件 LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD. 公 司 COMPANY:TO: 傳 真 號 碼 FAX NO.: 編 號 REF: 文件编号 OUR REF.： LCS-0509-99 拟文人 FROM: 何文磊 发 文 日 期 2000/6/28 DATE： 审核 VERIFIED: 文件类别 CATEGORY: 绩效考核工作规定 李海楼 批准 APPROVED: 收文人 TO： 全体员工 收文部门 TO(DEPT.): 各部门 抄送 // 附件 ATTACHMENT: // CC: 传阅 CIRCULAR 阅后存档 FILING 保密 保密期限 CONFIDENTIAL TERM 其他 OTHERS // 页 数 NO.OF PAGES 王晓岩 5 OUR 联想电脑绩效考核工作规定 1、 目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作 顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的 活力和竞 争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定； 2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能 力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩 效考 核和年度绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3 年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自 然年进 行。 4、考核分组： 5、绩效考核工作主要环节： 季度或年度工 作计划 员工自 评及述 6、各环节的具体要求： 递 考核 评定 绩 效 面谈 审 核 调整 结果 汇总 6.1 季度或年度目标计划 6.1.1 所有员工每季度首月 5 日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时 首月 20 交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度 日前，根据部门/处年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工作计 划书》； 6.1.2 直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、 和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.3 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核 表》， 双方并各备案一份； 6.2 员工自评及述职： 考核结果 的使用 6.2.1 每季度或自然年度结束后，所有员工对照《岗位责任书》 《季度或年度 工 作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面， 将该季 度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成 员进行 述职并提交书面述职报告； 6.2.2 各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.3 考核评定： 6.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或年度 工作计 划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 6.3.2 绩效考核方式为参考《季度或年度绩效考核表》，由直接上级、部门主 管领导 或年度考评小组成员打分评定； 6.3.3 各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据 本部 门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增 减考核项 目； 6.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 6.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位 责任书》、《季度或年度工 作计划书》执行； 汇总到 并汇总 6.3.7 部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并 部门总经理处；年度考核评定要求于下一年度二月二十五日之前完成 到各级年度考评小组或部门总经理处； 6．4 审核、调整： 6.4.1 部门总经理或各级年度考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责 及各处 工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核 等级进 行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 6.4.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人 直接领 导充分交流后进行； 6.4.3 部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求； 6.4.5 对绩效考核中被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经该部 门的执 行副总经理审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的执行副总经 理审批； 6．5 绩效面谈： 6.5.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进 行绩效 面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 6.5.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年度工作计划书》进行，主要 为 肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈 下季度 的《工作计划书/考核表》等； 6.5.3 对考核结果为 C 以下（包括 C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知 其考核 结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员 工本人 签字确认； 6.5.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按 规定执 行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的 处理； 6．6 考核结果汇总： 各部门对上一季度的绩效考核结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资 源部； 上一年度绩效考核结果须于下一年度三月一日之前汇总到人力资源部； 7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申 诉； 8、绩效考核的职责划分： 8．1 各部门总经理或年度考评小组的职责 8.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 部门内部各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 人力资源部职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等 环 节的监督与检查； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责每季度对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、考核结果的使用： 9.1 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 工薪 调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 9.2 绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训 和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可 供调配或 者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同 时解除劳 动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”： 9.2.1 一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为 E 的； 9.2.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为 D 或年度绩效考核被评为 D 的， 又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 9.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评 为C或 C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒 绝公司 重新安排工作岗位的； 9.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上 述三项 产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的 “尾端 辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率 （包括尾端 辞退）不低于 3%； 9.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请主管该 部门业 务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案； 9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件； 10、解释权限：本规定由人力资源部负责解释； 11、生效时间：本规定自发文之日起生效，试行六个月；1999 年 12 月 10 日发布的原 《电 脑公司绩效考核工作规定》同时废止；
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人力资源考核手册（近100页PPT表格和制度都有）
xxxx 纺织有限责任公司 册 23/6/3 人力资源考核手 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/3 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/3 9-21 22-34 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/3 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/3 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/3 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/3 7 中层管理人员分册 23/6/3 8 目 第一章 23/6/3 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/3 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/3 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/3 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/3 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 23/6/3 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 14 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/3 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/3 16 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/3 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/3 C C C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 20 一般管理人员分册 23/6/3 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/3 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/3 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/3 财务部 成本核算员 成本分析员 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/3 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 27 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/3 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/3 29 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/3 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/3 C C C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 33 营销部分册 23/6/3 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/3 35 经销处考核手册 23/6/3 36 目 第一章 23/6/3 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/3 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/3 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/3 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/3 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/3 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/3 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/3 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/3 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 23/6/3 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/3 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 52 第五章 第一条 第二条 23/6/3 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 53 技术开发中心分册 23/6/3 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/3 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/3 56 车间分册 23/6/3 57 目 录 总 则 第一章 23/6/3 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 58 总 第一条 第二条 23/6/3 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/3 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/3 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/3 64 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/3 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/3 4 、办公室环境整洁 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 10 件 打分时间： •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 20 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/3 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/3 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/3 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/3 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/3 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/3 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/3 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/3 第 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/3 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/3 3 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/3 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/3 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/3 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/3 84 2 页
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绩效考核指标评估问卷
绩效考核指标评估问卷 部门： 姓名： 日期： 1.您觉得以下考核评分的权重比例较为合理？并说明原因 1.员工占比50%，考核官占比50%； 3.员工占比20%，考核官占比80%； ）； 原因： 2.员工占比20%，考核官占比70%，人资占比10%； 3.考核官占比100%； 4.其他（ 2.根据所属部门各岗位现试行的绩效考核表中所列举的指标具体内容是否合理？是否有不同的意见和看法， 若有请说明： 3.现试行的绩效考核表中的评分方式是否合理？是否有不同的意见和看法，若有请说明： 4.现试行的绩效考核表KPI指标数量设置是否合理？是否有不同的意见和看法，若有请说明： 5.您对绩效考核实施时间与考核表填写收集时间是否有其他意见（当月绩效考核表于次月填写，并于5号前由 部门收集齐全交由人事行政部复核与备案）： 6.您对本部人员/本岗位KPI指标权重占比是否有其他意见，请说明： 7.您对现试行的绩效考核的绩效分值与绩效工资系数等级的划分是否认可？若有请说明： A．95分以上，绩效系数120% ；B．95∽85分，绩效系数110% ； C．85∽75分,绩效系数100%； D．75 分∽70分,绩效系数80% ；E．70分∽60分,绩效系数60% ；F．60分以下,绩效系数40% 8.您认为现试行的绩效考核是否公正公平？应该有哪些人参与本部人员/本岗位的绩效考核： 9.其他意见：
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绩效考核成果测评
绩效考核 百科名片 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准 和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工 作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 目录[隐藏] 绩效考核的概念 绩效考评的形式 企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核原则 绩效考核方法 绩效考核的信度与效度 企业实施绩效考核应注意的问题 绩效考核莫入“五误区” 绩效考核的概念 绩效考评的形式 企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核原则 绩效考核方法 绩效考核的信度与效度 企业实施绩效考核应注意的问题 绩效考核莫入“五误区” 考核激励 P-O 模型 绩效考核的误差 提高 “绩效考核”执行力的六招 三种典型的绩效考核模式 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 绩效考核的一般流程 绩效考核六步走 绩效考核的两大要项 绩效考核缘何失败 绩效考核（performance examine） [编辑本段] 绩效考核的概念 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、 评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其 实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为 了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都 有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果 等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-21 世 纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的 过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找 到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理 应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者 最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底 才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重 过程，通常需要一年时间完成整个流程。 [编辑本段] 绩效考评的形式 1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作 的经常性考评； （2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360 度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的 主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上 不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评 偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方 式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有 “倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往 往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性 的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评 体系中。在一定情况下，顾客 常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。 （1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低 的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。 [编辑本段] 企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 1、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。 2、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标， 如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业 绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。 3、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态， 有效地促进了企业发展。 4、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱， 甚至停止。 5、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合 ，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业 变更及成长进入一个新的创新发展期。 6、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的 战略目标体系、目标责任体系、组织结构 体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩 效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而 不断完善创新的过程。 [编辑本段] 绩效考核原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩 应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员 的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要 有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最 了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上 级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级 对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指 挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以 使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继 续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防 止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种 赏罚、升降不仅与精神激励 相联系。而且还必须通过工资 、奖金 等方式同物质利益相联系， 这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗 入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在 反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不 足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用 等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 [编辑本段] 绩效考核方法 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩 效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序 考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进 行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好 的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将 所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操 作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排 序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排 序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在 每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定 好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和 行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中 表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上 （每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做 出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基 于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理 法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采 用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标 管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些 明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人 评价来评定绩效水平的方法。 [编辑本段] 绩效考核的信度与效度 （1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工 在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与 考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的 考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为 了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与 程序等尽量标准化。 （2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到 的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目， 在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着 重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的 公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正 地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性 最大化。 [编辑本段] 企业实施绩效考核应注意的问题 （一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题 不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战 略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使 企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资 源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资 源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理 、经营管理、组织架构 和发展战略 都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元， 与对应的责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业 绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程 图，明确部门间的协作关系，并对协作 部门相互间的配合提出具体要求。 3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直 到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条 件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。 （三）评价标准 1、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成 本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考 核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这 些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 2、指标确定 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价 比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法 在平衡计分卡 考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务 发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时 责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行 综合，作为该责任人的绩效考核成果。 公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总 经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收 党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责 人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。 党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收 职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测 评。其他人员以此类推。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完 成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任 人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考 核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等 方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿 直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下 手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人 不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展 的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞 清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不 可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管 理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并 加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的 平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通， 对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让 责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明 确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。 如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使 不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构 成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工 作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员 的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 [编辑本段] 绩效考核莫入“五误区” 误区一：把绩效考核等同于绩效管理 从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的， 谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标 的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核 就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效 管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不 能混淆，更不能等同。 绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强 化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核， 对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节， 是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不 顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅 用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷， 依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业 理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核 的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计 划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手 段和引导员工自我发展的依据。 误区二：重考核，轻沟通 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系 包含 设定绩效目标 、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源 支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述 为：绩效计划 、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈 面谈四个部分。在整个绩效管理过 程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下： 绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终 使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对 主管的绩效承诺。 在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能 得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动 态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段 也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支 持。在绩效评估 环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情 况达成共识； 沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况 的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下 一个绩效期间的目标达成初步共识。 总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进 行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利 推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理 实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩 效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩 效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公 正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考 核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使 各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。 如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多 赢过程。 误区三：实施主体角色错位 企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部 的事情，由人 力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全 交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中 角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任， 但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工 他们究竟应该扮演什么样的角色呢？ 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效 管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的； 人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管 理 的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多 的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员； 直线部门经理：执行绩效管理 方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的 绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了， 其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员 工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不 可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做 最亲密的绩效伙伴。 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程 度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有 可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩 效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。 误区四：绩效考核只是一种奖惩手段 在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、 惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、 中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工 而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效 考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中， 绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被 考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、 共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优 化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的 工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进 行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正 公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞 弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是 绩效管理过程中的一个认识误区。 在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的 主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并 不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往 往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应 、感情误差、近因 效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理 干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效 考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者 可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者 的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。 [编辑本段] 考核激励 P-O 模型 合易管理咨询公司将企业战略目标（Objective）和影响员工绩效的三个重要因素 职位分析 （Position Analysis）、绩效管理（Performance Evaluation）、薪酬管 理（Payment Design）统一起来形成了 P-O 模型。以企业战略目标为出发点，职位分 析为绩效管理提供了考评内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效考评的 结果决定了员工的绩效工资 ，同时员工绩效的考评结果成为工作再设计以及职位变动的 重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系持久、高效运行。通过 PO 模型的导入，将员工的关注点与企业的关注点有机的结合，从而使企业与员工结成协 调统一的共同体。 [编辑本段] 绩效考核的误差 1、考评指标理解误差 由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合 格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相 同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过 以下三种措施来进行： 1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考 评人能够更加准确的进行考评； 2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行 考评，员工之间的考评结果就具有了可比性； 3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以 不同职务之间的比较可靠性较差。 2、光环效应误差 当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。 这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能 会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考 评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样 可以有效的防止光环效应。 3、趋中误差 考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主 要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进 行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评 人进行考评，可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人 从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。 4、近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产 生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产 生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行 正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。 5、个人偏见误差 考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生 影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟 悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以 有效的防止个人偏见误差。 6、压力误差 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或 者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考 评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让 考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代 为进行。 7、完美主义误差 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进 行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则 和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项 考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。 8、自我比较误差 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这 样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评 人严格按照考评要求进行考评。 9、盲点误差 考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲 点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。 10、后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人 在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地按照考评标准、不受 上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评 人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考 评人的所有评价结果汇总起来。 [编辑本段] 提高 “绩效考核”执行力的六招 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 四、承诺与兑现是标志 五、提升员工的素质和能力是重要手段 六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证 [编辑本段] 三种典型的绩效考核模式 和自己的目标比 对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，依据各自的目标达成情况 进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，能够较好地细化责任和目 标，区分不同的岗位和不同的级别，设定不同的目标，分别进行考核，体现不同岗位职 责的差异性，更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企 业中，岗位职责稳定且明确，人岗匹配较好（即任职者通常是胜任岗位要求的），岗位 目标相对独立且明确。同时，企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内 部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模式。 和别人比业绩 根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级， 计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗 匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人也不见得比低级别的人能干，因此更 强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现 明显优秀和表现明显较差的就能激励员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、 时间、效果、成本等角度，设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类 人员、生产类人员、管理者，分别设定不同的 5～8 项考核要素，设定每项考核要素的打 分标准，之后对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁 来跳，标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这 种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。 和别人比贡献 先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队成员都围绕团队的关 键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献度进行考核评估， 按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和 阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强 调成员间的相互密切配合。团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中， 能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询 人员的项目小组中，通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。 实际运作中，通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在 10 人以 下，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合这种考 核模式。比如中型企业的职能部门。这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围， 主要以实际工作贡献来考核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业， 也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关 键的，球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，给出评分。 不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别。 “和自己的目标比”的考核 模式，关键是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比 业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要素，要求管理者具有公正评估比较的意 识和能力。“和别人比贡献”的模式，关键是团队总体目标的设定和考核，对下则要发 挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人员，也可组合使用不同的考核模式， 比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员则实行“和别人比业绩”考核。 总之，企业在进行绩效考核时，需要认真分析组织和人员的特点，在此基础上有针 对性地选择、甚至创造有效的考核模式，实现提升业绩、有效区分的管理目的。 [编辑本段] 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1.操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面 的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业 务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad &Hamel，1990)，是一个企业真 正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企 业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是 知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全 相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大 的差别。 经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企 业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然 是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的 和业务流程的。 2.操作层面的标准缺乏 操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说 明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自 动进行结果的对比提供了依据。 企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于 员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到 要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。 相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方 面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展 日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企 业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考 核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则 能够起到事半功倍的效果。 而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工 还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转 变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然 难以取得好的成效。 [编辑本段] 绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评 者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进 行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、 个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评 价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管 对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束 后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑 问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委 员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的 偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一 致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行 的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的 改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 [编辑本段] 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个 作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）， 确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点 工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以 实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在 完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编 制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点 工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设 置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划 应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指 标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值 预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标 进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟 通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终 确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。 当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确 识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对 考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核 分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作 完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得 分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管 理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果 的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。 这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效 益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较 长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整 其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资 源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的 信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。 [编辑本段] 绩效考核的两大要项 绩效也是两个字，分别包括“绩”和“效”。“绩”指业绩，对应最终的结果； “效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是一种行为，对应管理成熟度要求。总括而言， 绩效包括两个词，分别是业绩和行为。绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到 的，因为它在实际操作过程中很复杂。如果掌握不到它核心本质的话，基本上是做不好 这一点的。 考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，有的员工业绩非常好，但行为非常差， 这种员工企业会限制使用；如果业绩也差，行为也差，这种人企业坚决不能用；如果业 绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩也好，行为也好，这种人则要慎看重 用。为什么有的员工不能长期在一家公司深入地发展，因为员工和公司之间没有共同的 信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是没用的，因为制度没有灵魂。可以说在对 绩效这个名词不理解的情况下制定出来的制度是没有任何意义的。 现在很多企业都出现一种情况，即，忘记考核一个员工的品行修为。其实企业与企 业之间竞争的本质是什么？是人才。人才与人才竞争的根本是什么？是人品。所以企业 与企业之间进行竞争之所以能战胜对方，根本原因一定是人品。比如前几年某牛奶厂由 于厂长胸怀不够阔达，把自己的优秀员工都给赶走。优秀员工赶走的结果就是把他们变 成了自己的竞争对手。所以，一家企业跟另外一家企业战争到最后，不是才华的博弈， 不是产品、资金、地盘的博弈，而是人品的博弈。 一个人只要人品没问题，谁都打不垮，因为身正不怕影子斜。只要不出现失误，谁 都可以夺取冠军。现在有的企业出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的 培养。实际上，考核人的行为，就得培养人的行为，要天天告诫我们的员工，一家企业 竞争的最根本的竞争力就是品格力，是品行。即使财务系统做得非常好，但是最终让别 人打不垮的是你不贪污受贿，不收礼，不向别人乱承诺的良好品质。所以绩效管理也是 这样，很多企业只考核了业绩，没考核行为。 所以，企业对员工做考核，业绩与行为，一个都不能少。 [1] [编辑本段] 绩效考核缘何失败 （一） 组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影 响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。另外，组织常运用考核结果作多方面 用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷 铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光 频率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。最后，考核工作一不谨慎，往往落 人口实，甚至诉诸法律。若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗 教等，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。未来，劳动方面的法律纠纷将 会逐年上升。 （二） 主管方面 中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量， 因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓 考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。有些主 管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气。在 主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有 效的导引作用。 （三） 员工方面 主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足以产生绩 效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一 面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“差强人 意”、“合乎标准”等，只不过是主管应付了事，令人泄气的评语罢了。 当然，除上述的三方面原因外，还包括有考核标准的设定与如何评价不明确，考核 的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏 对绩效考核系统的支持等问题。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而在操 作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”， 以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。
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