广汽长和员工月度绩效考核表（人事专员）
员工月度绩效考核表 考核时间范围： 被考核人姓名： 考核项目 年 考核指标 月 填表日期： 考核标准 年 满分 0-1分：发现问题不会主动想解决方法，选择得过且过。 面对困难和 2- 3分：发现问题会去提出，能够对别人的观点分析和思考后，通过自己努力主动寻找解决方法。 挫折 5分：能独立完成、积极对待各项工作，并对未来工作有完善的计划。 自评得分 月 日 总监评分 备注 5 0-1分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。 工作态度 （15分） 责任感 2-3分：、自觉地完成工作任务，但工作中有失误。 5 4分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。 5分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作。 0-1分：团结协作性较差，不能配合部门间工作协作要求。 团结协作态 2-3分：团结协作性一般，但能配合部门间工作要求。 度 4分：能够主动积极配合部门协作要求，有目共睹。 5 5分：十分积极主动的参与部门间及相关环节的配合协作，遇事主动不计较。 0-2分：对工作流程有基本了解，贯彻执行力度较差，相关记录遗漏较严重。 工作的完成 3-4分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，贯彻执行能力还待加强。 与执行情况 5分：掌握熟练的本岗位知识及其他相关知识，并贯彻执行。 5 0-2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 分析判断能 3分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 力 4分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 5 5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判断 工作能力 （25分） 沟通能力 0-1分：不能清晰的表达自己的思想和想法 4分：能有效地化解矛盾 2-3分：有一定的说服能力 5 5分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行交流 0-1分：缺少变通能力，反应不灵活； 2-3分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。 灵活应变能 4分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 力 5分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 0-1分：不认可其工作成绩，不满意 工作成绩满 3-4分：所做的工作还可以，比较满意 意度 2分：工作成绩不明显，勉强可以接受成绩 5分：所做的工作有质有量，非常满意 考核标准 考核项目 实际完成数值 （自评人按实际情况填写） 招聘管理 招聘计划完成情况 招聘实施（信息发布、甄选、面试、选 择、录用） 招聘效果评估 后备人才储备 10 ----- 正确核算工资，按时提交 日常薪酬管理 员工福利执行 10 ----- 培训计划、课程安排 培训组织与实施 培训考核与评估 培训制度制定与完善 10 ----- 5 ----- 5 ----- 培训管理 工作绩效 （60分） 5 考核指标 薪酬福利管理 绩效考核执行监督 员工关系管理 考核结果收集 考核结果分析 入职、离职、转正、调薪、调岗等手续 办理及各节点面谈 员工各项社会保险、住房公积金手续办 理 人事合同档案管理 满分 （自评人按实际情况填写， 完成比率 自评得分 部门审核） 出勤率 （由综管部复核） 请假/迟到次数 5 日常行为规范 （由综管部复核） 公司各项规章制度 5 违规 对领导工作安排的态度 10 违规 服从安排 5 请假 次 天 总监评分 备注 ----- 出勤率达到100%（出差不 计），得满分，请假超过 三天或迟到超过3次，此项 不得分 次 ----- 公司所有现行制度，违规 两次该项不得分 次 ----- 听从领导合理安排，恶意 违背此项不得分 迟到 自评： 自评总分： 部长评语及签字： 部长评分： 综管部部长评语及签字：
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80绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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80计划的检查和考核
计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题， 采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检 查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部 门批准或下达的计划数为依据。 年度综合计划编制分工及完成时间表 序号 1 计划名称 2 新产品计划 3 技术组织措施计划 4 销售计划 5 物资供应计划 6 劳动工资计划 7 成本计划 8 财务计划 9 产品质量计划 10 设备大修理计划 11 房屋建筑物大修理计划 12 基建技改计划 13 生产技术准备综合计划 14 辅助生产计划 15 职工教育培训计划 16 主要技术经济指标 生产计划 编制部门 完成时间 备注
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85管理员工考核表
管理员工考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 十分 14 3．管理监督 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 14 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 12 10 8 6 12 10 8 6 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1.勤务态度 2.业务工作 A． 把工作放在第一位，努力工作。 B． 对新工作表现出积极态度。 C． 忠于职守，严守岗位。 D． 对部下的过失勇于承担责任。 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。 C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。 D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 A． 经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B． 主动努力改善工作和提高效率。 4．指导协调 C． 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D． 注意进行目标管理，使工作协调进行。 A． 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B． 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 5．工作效果 C． 工作成绩达到预期目标或计划要求。 D． 工作总结汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240 分以上；B：240~200 分；C：200~160 分；D：160 分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日 总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
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【HR体系】集团人力资源体系绩效考核办法
集团人力资源体系绩效考核办法 第一条 目的 提升集团人力资源系统员工职业化素养，客观、公正评价业绩，给予激励。 第二条 适用范围 适用于集团人力资源中心，集团直属部门的人力资源部，战略支持中心、战略型事业部及其下属 各级机构中的人力资源部门或岗位在岗员工（不含培训岗）。 第三条 职责分工 一， 集团人力资源中心绩效考核小组是考核的核心组织者。 绩效考核小组构成：ＣＨＯ、薪酬绩效管理部总监、ＳＳＣ总监、招聘管理部总监、薪酬绩 效管理部经理主管。 绩效考核小组职责： 1、制订绩效管理政策、指标库，指导和监督绩效管理执行过程。 2、参与相应的考核打分；对各级岗位考核结果进行总体平衡与纠正。 3、薪酬绩效管理部负责日常考核联络、最终资料汇总，受理指标修改、绩效申诉的最终裁定。 二、集团人力资源中心，集团部门所含的人资部门负责人，战略型事业部、运营中心的人力资源 负责人，子公司人力资源负责人，是考核的实施者，负责： 1、在本机构内推动本考核体系； 2、建立、更新本机构各岗位考核指标； 3、 建立考核资料档案。 第四条 考核关系 一、 原则 1、 上对下考核，“考一级，看一级”，即考核下一层级岗位，监控下一级对更下一级的绩 效考核。 2、子公司负责对区域管理部、分公司、营业部相关人资岗位进行考核，制定相关制度，报 上级机构人资部门和集团人力资源中心薪酬绩效管理部审批。 二、考核关系，依照下表 机构 被考核者 1 战略执行层 CHO 董事会执行局主席 100% 部门总监 CHO 100% CHO 10 分修正 部门总监 100% 部门经理、主管、专 员 各自的直接上级 100% 经理、主管、专员 直接上级（逐级） 100% 2 3 集团人力资源中心 集团总部职能群的人力资源 部 执行总监 考核者 权重 CHO 4 6 运营中心、战略型事业部总 部 HR 子公司人力资源部 总监 SSC、薪酬绩效管理部、招聘管理部总监 运营中心、事业部管理层（分管人力资源的领导） 经理、主管、专员 岗位直接上级 100% 负责人（总监/经 理） 事业部人力资源负责人（总监） 40% 子公司管理层（分管人力资源的领导） 60% 事业部人力资源总监 30% 子公司 HR 负责人 70% 岗位直接上级 100% 模块负责人（经理） 主管、专员 规定：针对定量指标，由终端对接负责人提供书面信息给考核者，由考核者依照该信息进行打 分。集团人力资源中心、事业部和运营中心的相关总监，对考核者打分的严谨性进行审核和纠正。未 严格依照“书面信息”打分的考核者，给予书面批评和扣分。 第五条 考核内容 依照下面的考核内容设定 考核内容 考核细项 定义 打分方式 关键业绩指 标（KPI） 指有计算公式的考核指标，如业绩目 标达成率 量化指标公式记分/出错扣分 关键任务 工作职责范围内的难以量化的关键工 作任务，可来自月度工作计划 根据质量、时间、成效等综合评 分 基础工作 - 工作职责范围内的一些相对长期性、 过程性、辅助性、难以量化的基础工 作任务 出错扣分，或根据质量、效率综 合评分 能力、态 度 - 价值观（6 个，算一项）、责任心、 工作态度 尺度法（等级评分） 扣分项 通报批评 权重 重点任务 80% 20% 一次扣 10－20 分，视程度 说明：1，战略型事业部可以为各岗位均设“所在机构业绩目标达成率”的指标，权重为 15％ （经理及以下），20％（总监）。 2、“通报批评”，由相关负责机构根据人力资源管理制度对违规或过失者邮件下发。 第六条 考核周期与步骤 转正后员工，实行月度辅导和反馈，季度考核，按如下步骤： 第一、指标设定和调整。集团人力资源中心在季度最末月 15－20 日，下发下季度考核重点与必 考指标库。据此，各级被考核者当月 25-30 日，设定下一季度的考核表内容，并报所有相关考核者审 批。考核期间可以更新、调整、增补考核项目或标准，但需要报相关考核者及上两级领导，审批通过。 第二、月度考核信息汇总。每月度最后 3 个工作日，考核者向被考核者书面反馈当月绩效情况 （如：工作表现、出错情况），作为季度考核打分的依据，作为被考核者改进的指导。 第三、绩效评分。季度第三月最后五个工作日内，进行考核打分，被考核者与考核者签字确认后， 于次月 3 日前将考核结果汇总表和考核表（含签字），逐级报至集团人力资源中心 SSC 薪酬福利部。 汇总表报备薪酬绩效管理部。 第四、绩效工作会。各机构为单位召开绩效工作会，回顾、总结分析当季度绩效考核情况，提交 绩效分析报告（包括下季度绩效改进计划）。绩效工作会的召开时间为下季度首月 1 日-3 日，参会人 员包括：本机构的考核者和被考核者，上级考核机构代表。 第五、绩效面谈。考核者应每月对被考核者绩效表现进行分析，与被考核者进行当面沟通，帮助 其寻找差距并指出改进方向，每月进行绩效面谈，并将书面记录上报。 第七条 绩效工资 绩效工资基数：集团总部、战略型事业部总部、运营中心、子公司及以下机构的相关人力资源岗 位，以五天工资标准中的 15％作为绩效工资基数。 绩效工资核算及发放标准： （1）月度绩效工资，当月预发 70％，留存 30％。 （2）季度第三月时，核算整个季度的绩效工资。季度绩效工资=月绩效工资基数×3×季度考 核系数×季度出勤比例。发放时，扣除已预发部分。 绩效等级 A（优秀） B（良好） C（一般） D（待改进） E（不合格） 分值区间 ≥95 85－95(不含) 80－85(不含) 70－80(不含) 70 以下 分布比例 15% 30% ≥20% ≥20% ≥15％ 考核系数 1.2 1.0 0.85 0.6 0.4 说明：1、评级时，第一标准为“分值区间”，第二标准为“分布比例”。达不到第一标准时，不 能执行第二标准。达到第一标准后，不符合第二标准的（比如 AB 人比重多了），需按第二标准调整。 突破第二标准，需经过上两级机构人力负责人审批。 2，人数少于 6 人的部门，按第一标准，并参照“分布比例”的指导思想。 3、“分布比例”以集团总部二级部门、事业部、战略中心总部人力资源部、子公司总部人力资源 部为单位。区域管理部与分公司参照子公司人力资源另行考核制度规定。 4、被评为Ａ的部门或机构（指该部门负责人被评为 A），其下属人员的Ａ和Ｂ类员工比重，可酌 情增加１０－２０％。被评为 C 及以下等级的部门或机构，原则上其部门员工考核评级不能高于 B 级， 且必须有 E 级。 第八条 绩效结果与奖惩 １、各季度的平均成绩，作为年度绩效考核结果定级依据，其中年度评级为 A、B 的，可以给调 薪，为 A 的，有晋升资格。 ２、绩效考核结果连续两次为Ｄ，或一次为Ｅ（７０分以下），则为不胜任现有岗位（不合 格），可以调整员工的工作岗位，或者对员工重新进行培训，培训后次月进行考核，考核仍为 Ｅ的，给予解除劳动关系。 ３、连续两次为Ｄ，或一次为 E，可以降职、降薪。 第九条 试用期内考核 1， 试用期员工，执行月度考核，考核关系、考核内容、考核步骤，参照第四至七条。 2， 试用期工资按 80％发放。其绩效工资基数为其五天工资标准中的 15％。绩效工资＝绩效工 资基数×月度考核系数。 考核系数的设定，参照第七条表格。 绩效工资，按月发放。 3，试用期内，一次考核为 D 及以下，即为达不到录用条件，可按法规程序，给予解除劳动关系 的处理。 第十条 人员异动与考核 1， 每月 15 日前调岗，原有单位与新单位，各占 50％考核权重。15 日以后调岗，由原有单位 考核。 2， 考核期内离职，未发的绩效工资，不再支付。 3， 季度内因各类请假，出勤不足 75％的，绩效工资为 0。 第十一条 绩效申诉 当被考核者对绩效结果有异议时，可在得到考核结果 5 个工作日内向本机构人力资源部门进行申 诉，申诉无效后，可以逐级书面申诉，直至集团人力资源中心薪酬绩效管理部。 附则：本办法由集团人力资源中心薪酬绩效管理部负责制定、修改、解释，自 11 月 25 日下发 执行，其中 11 月 25 日－12 月 30 日为试行期。
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装箱组考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：装箱组 序 号 KPI 1 焊机的装箱 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 合格焊机装箱、焊机纸箱的外 质检外观检验记录 观标识粘贴 保证装箱的准确无误 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每发现一次装箱有误 100分 扣10分 30% 根据相关的产品入库流程按要 求包装产品，确保产品规格型 号方向的一致性，无污垢，清 洁、美观 仓库、质检反馈 每发现一次入库流程 保证产品的正确，包装 不符合要求或不美观 100分 美观 扣10分 30% 3 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生产任 成工作任务 务，保证焊机正常入库 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保 每出现一次不能按时 100分 障生产任务按时完成 完成生产任务扣10分 40% 2 包装 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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QA绩效考核
品 质 部 绩 效 考 核 表 ( QA检验员 ) 主考人 工 号 单 职 考评细则 数 成品检验每批平均在40分钟内检验完毕。（除停电、仪器坏，加抽）（1分/1次） 15 成品检验在换工单后检验第一批时未按照MOI及与相关资料核对，未认真检查而 漏失至后一站或（QA检验过）流入客户处。（1次/2分） 15 成品检验抽验未按照规定数量抽验而少检验。（1次/2分） 10 成品检验抽到不良或异常，在5分钟内未上报且未按时、认真记录。（1次/2分） 10 5 各类表单在当批检验完填写或当天未完成及填写不正确，（待判定除外）（1次/1 分） （当月内未发生奖励1分） 5 6 上班时间有聊天、睡觉、说笑或做与工作无关的事情，违反公司纪律，有迟到、 早退、缺勤（请假超过4H以上）。（1次/1分）（迟到：1次/5分） 5 2 3 4 7 批退重工、生产中发生品质异常之成品未重点或加严检验。（1次/2分） 10 8 上班前未作好准备工作（如：开仪器）或下班时未打铃提前闪仪器，工作桌面每 日不清洁及机台乱摆放，不整齐。（1次/1分） 5 9 工作态度端正，不计较个人得失，主动地完成自己的工作，能服从上级的安排。 （1次/1分） 5 10 位 分 考评 项目 1 位 产品在客户端发生不良，不良比率高于QA抽验比率。（1次/3分） 合 计（绩效得分） 奖 / 罚 综 合 评 定（绩效奖金） 核准： 复核： 20 被 韩小妹 1437 付莹窈 1647 考 王涛涛 1956 评 被 考评期：2006年7月 入厂日期 考 评 人 欧凤琴 制表：
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生产车间基层岗位员工绩效考核表
基层岗位员工绩效考核表 被考核人 部门名称 关键考核指标 指标说明 工作质量 岗位名称 优秀 工作完成的 总能优于工作 质量是否符 质量要求 合要求 良好 考核周期 一般 较差 年 月 日－ 月 日 极差 略优于工作 质量要求 能符合工作 质量要求， 没有差错 基本上符合工作 经常不符合质 质量要求，偶尔 量要求，出现 出现差错 差错较多 经常按时完 成，且工作 量较大 经常能按时 完成，工作 量一般 偶尔无法按时完 经常无法按时 成，且工作量一 完成，且工作 般 量不大 权重 考核人 直接上级评价 部门负责人评价 分值 工作业绩 工作效率高 总能提前完成 低及工作量 ，且工作量较 工作效率及工作量 大小情况 大 分值 工作业绩得分 45 关键考核指标 指标说明 优秀 有周密可行的 是否有周密 工 作 计 划 ； 班 计划及班组 组 管 理 水 平 突 计划与管理能力 管理水平 出 良好 有较为周密 可行的工作 计划；班组 管理水平较 高 一般 较差 极差 权重 有工作计划, 对 工 作有 设想 , 只能做事务性 但 不 够 全 面 但无计划；班组 工作；班组管 理水平很低 ； 班 组 管 理 管理水平较差 水平一般 5 4 3 2 0 遇 到 问 题 总 能 遇 到 问 题 一 解 决 问 题 偶 遇到问题较少能 遇到问题一般 对遇到问题 无法解决 的处理和解 够 准 确 灵 活 解 般 能 够 灵 活 尔 能 够 灵 活 够灵活解决 解决 解决 决措施是否 决 灵活有效 分值 工作能力 问题解决能力 分值 5 4 3 2 0 工作能力得分 责任心 10 对任何事情都 是否能自发 有 强 烈 的 责 任 工作，能否 心 且 积 极 付 诸 主动承担责 行动 任 分值 5 责任心强， 能清楚地知 道自己的责 任，并勇于 负责 4 有 一 定 的 责 有时责任心强， 消极被动不负 任 心 并 敢 于 但多数情况下缺 责任 对 自 己 的 工 乏责任心 作负责，知 错就改 3 2 0 直接上级评价 部门负责人评价 积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 无详尽指示 主 动 请 求 并 且 、无人监督 能 高 质 量 完 成 下的工作状 ； 工 作 中 善 于 发现问题，并 态 经常提出新思 路和建议 主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任务 ；工作中有 时能够提出 新的思路和 建议 偶尔主动学 习业务知识 ；有时主动 完成一般额 外任务；能 提出个别的 新思路和建 议 5 积极接受上级 布置的工作， 是否接受上 并 在 第 一 时 间 级的领导 付之行动 4 主动接受上 级布置的工 作，并能较 快付之行动 3 2 0 愿 意 接 受 上 偶尔不愿接受上 经常不接受上 级 布 置 的 工 级安排的工作， 级安排的工作 作 ， 通 常 能 需督促勉强完成 ，严重影响部 在规定时间 门工作开展 内完成 分值 工作态度 服从性 5 4 3 主动协助同事 能 够 与 同 事 根 据 同 事 的 与他人在工 出 色 的 完 成 工 保 持 良 好 的 请 求 能 够 提 合 作 关 系 ， 供一般协助 作上的协作 作 协助完成工 程度 作 分值 协作性 分值 5 考核被考核 者对公司及 劳动纪律遵守情 车间劳动纪 况 律的遵守情 况 4 根据违反劳 动纪律的轻 重程度进行 相应扣分 3 极少主动学习业 务知识；极少主 动完成一般的额 外任务；极少提 出新的思路和建 议 从不主动学习 业务知识；从 不主动请求承 担额外任务； 不能提出新思 路和建议 2 根据同事的请求 ，提供的协助勉 强可以满足工作 要求 0 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 2 0 本车间劳动 纪律检查及 记录 工作态度得分 学习与成 长 岗位应知应会 35 熟练掌握本岗 岗位必需的 位 专 业 知 识 ， 专业知识的 能融会贯通;且 掌握程度 掌 握 相 关 岗 位 的一定知识 分值 10 较好掌握本 岗位专业知 识，并能灵 活运用 基本上掌握 本岗位相关 专业知识,尚 能满足岗位 要求 岗位必需的专业 知 识 欠缺 ,有 时 无法满足岗位要 求, 影响 工作 开 展 岗位必需的专 业知识掌握甚 少或肤浅,无 法满足岗位要 求 8 6 3 0 或 依据直接上级对被考核人应该具备的岗位知识技能掌握情况或培训效果的组织考核进行打分 学习与成长得分 10 考核人签名 考核总分 考核总分=直接上级考核得分×60％ + 部门负责人考核得分×40％= 100 评 语 被考核人签名： 注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由部门负责人填写。 日期: 基层岗位员工绩效考核表 被考核人 部门名称 关键考核指标 指标说明 工作质量 岗位名称 优秀 工作完成的 总能优于工作 质量是否符 质量要求 合要求 良好 考核周期 一般 较差 年 月 日－ 月 日 极差 略优于工作 质量要求 能符合工作 质量要求， 没有差错 基本上符合工作 经常不符合质 质量要求，偶尔 量要求，出现 出现差错 差错较多 经常按时完 成，且工作 量较大 经常能按时 完成，工作 量一般 偶尔无法按时完 经常无法按时 成，且工作量一 完成，且工作 般 量不大 权重 考核人 直接上级评价 部门负责人评价 分值 工作业绩 工作效率高 总能提前完成 低及工作量 ，且工作量较 工作效率及工作量 大小情况 大 分值 工作业绩得分 45 关键考核指标 指标说明 自我管理能力 优秀 工作主次分明, 工作主次及 时间管理有效 时间管理是 否合理有效 良好 工作主次比 较分明，时 间管理较为 有效 一般 较差 极差 权重 工 作 主 次 偶 工作主次时有不 工作轻重不分 尔 不 够 合 理 合理现象，时间 ，时间管理效 ， 时 间 管 理 管理效率较低 率极差 一般 5 4 3 2 0 遇 到 问 题 总 能 遇 到 问 题 一 解 决 问 题 偶 遇到问题较少能 遇到问题一般 对遇到问题 无法解决 的处理和解 够 准 确 灵 活 解 般 能 够 灵 活 尔 能 够 灵 活 够灵活解决 解决 解决 决措施是否 决 灵活有效 分值 问题解决能力 分值 5 4 3 2 0 工作能力得分 责任心 10 对任何事情都 是否能自发 有 强 烈 的 责 任 工作，能否 心 且 积 极 付 诸 主动承担责 行动 任 分值 5 责任心强， 能清楚地知 道自己的责 任，并勇于 负责 4 有 一 定 的 责 有时责任心强， 消极被动不负 任 心 并 敢 于 但多数情况下缺 责任 对 自 己 的 工 乏责任心 作负责，知 错就改 3 2 0 直接上级评价 部门负责人评价 积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 无详尽指示 主 动 请 求 并 且 、无人监督 能 高 质 量 完 成 下的工作状 ； 工 作 中 善 于 发现问题，并 态 经常提出新思 路和建议 主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任务 ；工作中有 时能够提出 新的思路和 建议 偶尔主动学 习业务知识 ；有时主动 完成一般额 外任务；能 提出个别的 新思路和建 议 5 积极接受上级 布置的工作， 是否接受上 并 在 第 一 时 间 级的领导 付之行动 4 主动接受上 级布置的工 作，并能较 快付之行动 3 2 0 愿 意 接 受 上 偶尔不愿接受上 经常不接受上 级 布 置 的 工 级安排的工作， 级安排的工作 作 ， 通 常 能 需督促勉强完成 ，严重影响部 在规定时间 门工作开展 内完成 分值 工作态度 服从性 5 4 3 主动协助同事 能 够 与 同 事 根 据 同 事 的 与他人在工 出 色 的 完 成 工 保 持 良 好 的 请 求 能 够 提 合 作 关 系 ， 供一般协助 作上的协作 作 协助完成工 程度 作 分值 协作性 分值 5 考核被考核 者对公司及 劳动纪律遵守情 车间劳动纪 况 律的遵守情 况 4 根据违反劳 动纪律的轻 重程度进行 相应扣分 3 极少主动学习业 务知识；极少主 动完成一般的额 外任务；极少提 出新的思路和建 议 从不主动学习 业务知识；从 不主动请求承 担额外任务； 不能提出新思 路和建议 2 根据同事的请求 ，提供的协助勉 强可以满足工作 要求 0 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 2 0 本车间劳动 纪律检查及 记录 工作态度得分 学习与成 长 岗位应知应会 35 熟练掌握本岗 岗位必需的 位 专 业 知 识 ， 专业知识的 能融会贯通;且 掌握程度 掌 握 相 关 岗 位 的一定知识 分值 10 较好掌握本 岗位专业知 识，并能灵 活运用 基本上掌握 本岗位相关 专业知识,尚 能满足岗位 要求 岗位必需的专业 知 识 欠缺 ,有时 无法满足岗位要 求 ,影响 工 作开 展 岗位必需的专 业知识掌握甚 少或肤浅,无 法满足岗位要 求 8 6 3 0 或 依据直接上级对被考核人应该具备的岗位知识技能掌握情况或培训效果的组织考核进行打分 学习与成长得分 10 考核人签名 考核总分 考核总分=直接上级考核得分×60％ + 部门负责人考核得分×40％= 100 评 语 被考核人签名： 注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由部门负责人填写。 日期:
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【360度考核工具】360度绩效评估表(对同级)
绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 全局 意识 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须 集体利益为重； 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 加强； 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 团 队 协作 协 意识 作 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员， 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 共同努力； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 围； 服务 意识 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人 服务意识较差，不主动服务于他人； 服务； 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服 工 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还 务； 作 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得 能一专多长； 能 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工 心应手； 力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的 能力 作； 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本 指导和培养； 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的 工作内容； 计划 能力 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方 计划方案； 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 案； 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 糊，较难奏效； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 质的工作； 评定 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 能力 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈 进； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严 规； 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 谨，简练流畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 能力 病； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 能力差； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可 工 作 责任 态 心 度 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 放心交办工作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工 能完成； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 作； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信 任； 评 语 及 建 议 评价人签名：
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【360度考核工具】员工360度绩效考核表
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价得分 评价项目 个人素质 （20 分） 工作态度 （20 分） 专业知识 （20 分） 工作能力 （20 分） 工作成果 （20 分） 上级评价 同级 评价 下级 评价 自我 评价 权重 备注 品德修养 ％ 个人仪表仪容 ％ 坚持真理，实事求是 ％ 意志坚定，不骄不躁 ％ 谦虚谨慎，勤奋好学 ％ 热情度 ％ 信用度 ％ 责任感 ％ 纪律性 ％ 团队协作精神 ％ 专业业务知识 ％ 相关专业知识 ％ 外语知识 ％ 计算机应用知识 ％ 获取新知识 ％ 文字表达能力 ％ 逻辑思维能力 ％ 指导辅导能力 ％ 人际交往能力 ％ 组织、管理与协调能力 ％ 工作目标的达成 ％ 工作效率 ％ 工作质量 ％ 工作创新效能 ％ 工作成本控制 ％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 项目的建议与训练 工作预期 优势分析 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现
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XX公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案
— 整体管理咨询 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – ＊＊＊＊股份有限公司 2000 年 12 月 26 日 -1- SHA-4309-90099-01-03a 目录 页码 １ . 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员 -2- SHA-4309-90099-01-03a 1. 访谈摘要 -3- SHA-4309-90099-01-03a 通过访谈 ,×× 加深了对＊＊公司项目的理解 • 问题的表现形式 战略方面 ( 纵向 , 横向 , 定位 , 方法 ) 结构 / 流程 ( 部门设置 , 流程设计 ) 激励机制 • 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 • 对本次咨询的要求各有侧重 高层 / 中层 / 员工 -4- SHA-4309-90099-01-03a 2. 项目的内容、方法和阶段成果 -5- SHA-4309-90099-01-03a 通过沟通 , 我们对项目模块和内容进行了调整 , 主要是单独列出内外分析模快 , 并明确 战略规划模块的侧重 项目概览 1 3 2 内外分析 •特定行业 ( 投资项目 ) 市场的分析 •竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术 / 竞争 优势 •公司组织结构 •公司资源分析 •公司存在问题调查和 分析 战略规划 组织结构和关键流程设计 4 考核激励方案 •公司核心能力的分析 •公司组织模式 •内外部分析 •特定细分市场 ( 投资 项目 ) 的评估 •总部职能部门设计 •薪酬体系 •公司内部集分权 •考核方案的制定 •所属单位的组织结构 建议（举例） •实施计划 •战略的构成要素 •战略管理的方法 •关键流程 -6- SHA-4309-90099-01-03a 内外分析是为了建立双方对公司理解的共识 , 为项目的下一步发展奠定基础 模块 1 ：内外分析 阶段结果 项目方法 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈 • 加深对公司的了解 , 得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究 • 为后续内容的展开奠定基础 • 问卷调查 • 数据库 • 桌面研究 • SWOT 分析 • 基准分析 -7- SHA-4309-90099-01-03a 战略模块的重点是培养＊＊自己的能力 , 并在明确核心能力的前提下 , 明确将来的发 展方向 模块 2- 战略规划 阶段结果 项目方法 • 专题培训会 • 明确公司的成功因素和核心能力 • 研讨会 • 未来公司的远景和发展方向 , 包括 对公司投资项目的意见 ( 横向发展 ) • 专题指导 公司延伸发展的定位 ( 纵向发展 ) • 头脑风暴 • 桌面研究 • 公司战略要素的组成 • 公司战略的制定 \ 执行 \ 调整 -8- SHA-4309-90099-01-03a 组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略 , 明确做事的职责和程序 , 提 高效率 模块 3- 组织结构和关键流程设计 项目方法 阶段结果 • 研讨会 • 总部与业务单元的关系 • 重点访谈 • 结构设置原则 • 总部与特定业务单元的组织结构 • 内部讨论 • 部门职责 • 岗位设置 • 主要业务活动的流程 预算 销售 财务管理等 -9- SHA-4309-90099-01-03a 设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力 模块 4- 考核激励方案 项目方法 阶段结果 • 内外访谈 • 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 • 薪酬调查 分的比例和数量） • 案例研究 • 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 研讨会 • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意 • 桌面研究 愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案 - 10 - SHA-4309-90099-01-03a 3. 项目时间框架 - 11 - SHA-4309-90099-01-03a ×× 认为整个项目期限为 3 个多月（ 1 ） 项目时间框架 (1) 月 周 内容 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 项目启动 模块 1 ：现状评估 - 外部分析 - 内部分析 模块 2 ：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定 / 执行 / 调 整 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 12 - SHA-4309-90099-01-03a ×× 认为整个项目期限为 3 个多月（ 2 ） 项目时间框架 (2) 月 内容 周 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 模块 3 ：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程 模块 4 ：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 13 - SHA-4309-90099-01-03a 4. 项目的组织 - 14 - SHA-4309-90099-01-03a ＊＊公司和 ×× 紧密合作是推动项目进展的关键要素 • ×× 创始人 ×× 博士和合伙人 ×× 先生将承担 ×× 在该项目中的全面责任 • • • • ×× 先生将有 30% 的时间用于本项目 ×× 先生将有 60% 的时间用于本项目 ×× 小姐将有 50% 的时间用于本项目 ×× 先生将有 100% 的时间用于本项目 • 4-5 位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入 100% 的工作时间 - 15 - SHA-4309-90099-01-03a 5. 项目的价值 - 16 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (1) 项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向 / 横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制 定战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 地域部门的作用和设置（北京办事处） - 17 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (2) 项目结果 • 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） 质量控制 售后服务服务 项目管理 • 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 薪酬制度 绩效考核 - 18 - SHA-4309-90099-01-03a 附录：项目成员简介 - 19 - SHA-4309-90099-01-03a
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【绩效管理手册】伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.1 1.总则 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范 绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价 员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工 作计划的程度（关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO（一般员工为 职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核 结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经 营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照 计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会， 为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工 绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监） 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年 度结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的 考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实 施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩 效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏 松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平 的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果 （考核分值）。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事 业部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核 汇总表。 1.11 考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 财务部 下属 考核结果确认、存档 考核结果汇总 是 否 1.12 考核结果 考核委员会 是否同意 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个 等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。 审查考核结果 是否有疑义 是 否 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 考核结果应用 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下 表为示例）。 等 级 A 分值区 间 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平，非常胜任工作。 B C D E 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， 令人满意。 65-80 分 达到了任职资格。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 50-65 分 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 50 分以 有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和 下 提高。 80-95 分 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 （详见下表）。 等级 A B C D E 分值区间 95 分以上 80-95 分 65-80 分 50-65 分 50 分以下 强制比例 占本部门人数的 5%以下 占本部门人数的 35%以下 占本部门人数的 40%以下 占本部门人数的 15%以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委 员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁 定权。 2.高层经理 考核内容 关键经营目 标 职责履行 界定 权重 来源 举例 60% 销售量（额）、 年度经营管理 关键业绩指标 (KPI) （待 毛利、库存、品 计划 定） 牌建设等 奶粉事业部战 关键管理目标 年度经营管理 30% 略规划制定、重 （KMO） 计划 大管理创新 关键经营目标之外的 经理职位说明 10% 日常工作 职责 书 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分，应用于绩效工资。其基本公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分，Max、 Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小 值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人 数。 3.1 3.中层经理 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管（营销副总经理或总监）占 60%；同事（其他部门经 理）占 15%；直接下属（下属主管与一般员工）占 15%；财务部门 （费用控制考核）占 10%。 权重 （职能 内容 界定 考核人 举例 /业 务） 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 销售量（额） 关键经营目标 部门重大管理 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 创新 关键经营目标之外 职责履行 10/10 直接主管 日常工作 的职责 同级协作能力与结 关联协作 15/15 同事 见考核量表 果 领导 领导能力 15/15 下属 见考核量表 预算控制能力与结 财务资产 费用控制 10/10 见考核量表 果 部 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直 接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为 最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min ） / （ N - 2 ） ， AV 为 最 后 的 平 均 得 分 ， TP 为 总 得 分 ， Max 、Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大 值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核人数。 如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占 全部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标 由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新 等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%，包括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直 接主管的关联协作能力考核要素。 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资 与绩效（浮动）工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2（一般经验数据）； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根 据多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定价值为 10 万元，如果考核达到 90 分，就能够得到 10 万元的工资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元，如果得到 60 分，可能只 拿到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激励机制。考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如 职位异动（升降）、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一 个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略 实现。 附 件 1 销 售 一 处 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 备注 销售量（额）同期增长比 与历史同期水平相比，销售量 （额）的增长水平 季，年 （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 销售费用的同比增长不得高于 销售额的同比增长 季，年 [ （t 期销售费用－上一年t 期销售费用）／上一年t 期销售 费用] ／[ （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期 销售额] 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存× 一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入（一定时期内） 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/ 技能的提高 销售人员基本技能或水平的提 高 年 销售人员业绩的增长率 百分比 由企业 自行决 定 回款率 不得低 于95% 管理创新 附 件 2 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 市 场 部 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε| 需求的预测值—需求的实际值|/ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/ 促销效力 季，年 促销后3 个月的销量／促销前3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信 息需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指 标由企 业自行 选用 注 ： 1、 对 于 KPI 指 标 的 选 择 及 权 重 ， 可 以 根 据 当 年 的 战 略 侧 重 点 从 各 部 门 的 KPI 指 标 集 中 选 取 并 确 定 各 指 标 的 权 重 ； 2、 KPI 指 标 在 使 用 时 是 分 为 层 级 的 。 通 常 ， 一 级 指 标 权 重 是 二 级 指 标 权 重 的 两 倍 ， 同 级 指 标 的 权 重 一 般 相 等 。 附 件 3 各 岗 位 考 核 表 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 界 定 协 作 能 力 及 时 高 效 地 与 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 成 奶 部 部 部 门 守 司 门 度 ， 地 ， ， 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 核 分 本 核 分 能 核 位 理 心 解 理 心 解 理 心 ， 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 没 有 相 应 工 作 计 划 部 门 进 行 部 门 进 行 部 门 解 不 考 核 得 分 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 授 成 下 指 属 下 展 下 训 能 专 评 价 下 下 属 能 的 力 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 绩 效 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 营 管 理 制 目 标 考 考 核 得 核 得 分 分 关 联 协 作 能 力 考 核 得 分 领 导 能 力 考 核 得 分 总 分 市场处考核表 产品经理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 新 产 成 新 产 部 产 量 （ 品 开 功 率 品 占 品 销 额 ） 例 利 润 目 标 成 率 发 全 售 比 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 品 销 售 预 测 准 确 率 费 效 比 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 产 品 创 意 接 受 率 产 品 项 目 评 估 产 品 销 售 价 格 策 略 管 理 创 新 活 动 年 度 计 划 执 行 情 况 产 品 说 明 书 编 制 情 况 产 品 知 识 培 训 手 册 编 制 情 况 产 品 成 本 、 利 润 分 析 情 况 —— —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 产 品 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 绩 效 指 标 产 品 分 析 报 告 准 确 率 竞 争 对 手 信 息 分 析 准 确 率 产 品 开 发 档 案 准 确 率 新 产 品 开 发 过 程 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 产 品 销 测 协 助 产 理 工 作 报 告 完 况 数 据 提 况 售 预 品 经 情 况 成 情 供 情 总 分 产 品 衔 接 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 计 划 准 确 率 销 售 计 划 及 时 完 成 率 对 相 关 人 员 供 需 预 测 统 计 的 准 确 率 ， 及 时 率 按 时 发 货 率 净 需 求 计 划 提 供 需 求 预 测 准 确 率 需 求 计 划 汇 总 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 销 衔 接 会 召 开 情 况 需 求 计 划 的 追 踪 情 况 销 售 预 测 与 实 际 销 售 业 绩 的 差 异 分 析 完 成 情 况 总 分 品 牌 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 伊 利 奶 粉 品 牌 第 一 提 及 率 （ 年 度 ） 提 升 比 率 伊 利 奶 粉 美 誉 度 （ 年 度 ） 提 升 比 率 产 品 包 装 方 案 的 接 受 率 事 业 部 VI 手 册 完 成 情 况 品 牌 综 合 分 析 与 设 计 公 司 的 合 作 年 度 品 牌 发 展 规 划 方 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 整 体 包 装 规 划 方 案 合 同 签 订 与 管 理 总 分 品 牌 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 包 装 接 受 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 VI 手 册 制 作 关 键 管 理 目 标 包 装 设 计 包 装 测 试 执 行 工 作 指 令 情 况 职 责 履 行 总 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 费 用 控 制 标 率 促 销 前 后 量 变 动 程 促 销 目 标 成 率 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 度 达 指 导 分 公 司 推 广 工 作 监 督 促 销 执 行 并 作 出 评 估 促 销 建 议 促 销 分 析 职 责 履 行 促 销 品 管 理 促 销 培 训 手 册 总 分 大 区 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 大 区 费 用 达 标 率 指 标 管 理 目 标 关 键 管 理 目 标 大 区 市 场 占 有 率 大 区 促 销 目 标 达 成 率 区 域 促 销 计 划 促 销 品 管 理 区 域 促 销 管 理 促 销 效 果 评 估 导 购 员 档 案 建 立 职 责 履 行 总 分 广 告 媒 介 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 费 效 比 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 广 告 目 标 达 成 率 广 告 前 后 销 量 变 动 程 度 对 媒 介 的 影 响 力 公 关 能 力 媒 介 公 司 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 公 关 管 理 媒 介 档 案 建 立 广 告 计 划 执 行 情 况 媒 介 计 划 及 执 行 评 审 公 关 活 动 执 行 及 评 估 公 关 费 用 管 理 信 息 管 理 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 信 息 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 信 息 准 确 率 调 研 信 息 的 达 成 率 费 用 控 制 达 标 率 信 息 分 析 信 息 收 度 调 研 公 作 信 息 系 设 情 分 析 报 成 情 集 制 司 合 统 建 况 告 完 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 信 息 收 集 情 况 信 息 提 供 情 况 总 分 市 场 调 研 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 相 关 报 告 确 率 ， 及 率 调 研 项 目 成 率 费 用 控 制 标 率 准 时 达 达 制 定 调 研 计 划 审 核 调 研 方 案 消 费 者 信 息 快 报 配 合 相 关 测 试 调 研 计 划 执 行 情 况 消 费 者 信 息 收 集 情 况 与 调 研 公 司 合 作 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 信 的 信 的 信 数 竞 渠 信 职 责 履 行 总 分 特 殊 渠 道 经 理 渠 息 及 息 准 息 报 据 报 争 报 道 报 息 管 道 管 整 时 整 确 需 告 分 告 分 告 分 告 档 理 档 理 理 率 理 率 求 析 析 析 案 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 特 殊 渠 道 开 发 率 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 推 广 执 行 情 况 讲 座 执 行 情 况 培 训 执 行 情 况 医 院 俱 乐 部 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 医 务 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 医 院 开 发 关 键 业 绩 指 标 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 Pop 张 贴 讲 座 举 办 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销售一处考核表 销 售 行 政 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 满 意 度 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 员 工 满 意 度 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 管 理 制 度 关 键 管 理 目 标 产 销 衔 接 部 门 协 调 人 员 评 估 报 告 计 划 制 定 情 况 执 行 监 控 情 况 费 用 预 算 及 控 制 情 况 审 核 工 作 完 成 情 况 职 责 履 行 总 分 行 政 内 勤 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 薪 酬 统 计 准 确 率 管 理 目 标 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 员 工 满 意 度 指 标 工 资 编 况 后 勤 服 成 情 信 息 报 况 职 责 履 行 制 情 务 完 况 告 情 总 分 人 事 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 招 聘 达 成 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 培 训 项 目 员 工 满 意 度 培 训 费 效 比 关 键 管 理 目 标 招 聘 管 理 培 训 计 划 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 执 况 人 事 档 理 人 力 资 息 收 职 责 履 行 行 情 案 管 源 信 集 总 分 销 售 统 计 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 相 关 档 案 归 档 及 时 率 销 售 统 计 的 及 时 率 销 售 统 计 的 准 确 率 销 售 信 息 收 集 档 案 管 理 销 售 统 计 分 析 库 存 信 息 收 集 整 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 大 区 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— —— 大 区 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 区 域 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 权 重 目 标 完 成 水 平 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 促 销 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— / 陈 列 主 管 —— 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 区 域 促 销 达 成 率 客 户 拜 访 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 完 成 率 导 购 员 能 力 / 技 能 的 提 高 区 域 促 销 组 织 与 实 施 终 端 管 理 导 购 、 理 管 理 促 销 计 划 行 情 况 促 销 品 管 情 况 导 购 员 管 情 况 货 执 理 理 总 分 区 域 行 政 文 员 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 目 标 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 职 责 履 行 总 分 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 地 区 销 售 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 市 场 占 有 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 市 场 覆 盖 率 销 售 量 ( 额 ) 增 长 比 率 库 存 控 制 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 关 键 管 理 目 标 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 户 拜 访 管 理 创 新 拜 访 计 划 完 成 情 况 培 训 完 成 情 况 零 售 拓 展 完 成 情 况 市 场 管 理 情 况 渠 道 信 息 收 集 情 况 职 责 履 行 总 分 销 售 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 销 售 量 ( 额 ) 同 期 增 长 比 率 客 户 拜 访 关 键 业 绩 指 标 回 款 率 客 户 满 意 度 所 辖 区 域 市 场 覆 盖 率 职 责 履 行 二 级 网 络 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 服 况 信 息 收 况 客 户 投 理 情 总 分 务 情 集 情 诉 处 况 理 货 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 拜 访 补 货 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 陈 列 情 况 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 理 货 完 况 库 存 管 况 售 后 服 况 信 息 报 况 成 情 理 情 务 情 告 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 导 购 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 陈 列 情 况 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 职 责 履 行 总 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 目 标 完 考 核 销 售 目 标 达 成 率 补 货 及 时 率 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 终 端 管 况 信 息 收 况 库 存 管 况 报 告 完 况 理 情 集 情 理 情 成 情 大 区 销 售 财 务 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 费 用 审 核 失 误 率 费 用 支 付 准 确 率 财 务 统 计 报 表 的 及 时 率 , 准 确 率 重 成 水 平 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 员 工 满 意 度 统 计 分 析 票 据 审 核 费 用 监 控 职 责 履 行 客 户 对 帐 总 分 全 国 KA谈 判 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 情 关 系 分 公 司 工 指 导 谈 判 完 成 况 合 同 签 订 况 信 息 反 馈 况 作 情 情 情 总 分 全 国 KA谈 判 主 管 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 客 户 管 理 情 况 谈 判 完 成 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 合 同 签 订 情 况 信 息 反 馈 情 况 考 核 表 使 用 示 例 ×× 区 域 经 理 关 键 经 营 管 理 目 标 考 核 量 表 （ 直 接 主 管 用 表 ） 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 婴 儿 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 退 货 率 ※ 客 户 满 意 度 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 30 100 30 30 120 36 10 15 15 35 25 80 100 75 80 70 8 15 11 28 17 20 60 12 20 70 14 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 上 表 中 ： 关 键 业 绩 指 标 得 分 为 ： 100分 ×30 ％ ＝ 30 分 关 键 管 理 目 标 得 分 ： 71×20 ％ ＝ 14 分 51.5 职 责 履 行 得 分 ： 75×10 ％ ＝ 7.5 分 ×× 区 域 经 理 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 100万 元 120万 元 120％ 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 7 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 ×× 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 协 作 能 力 界 定 及 完 及 粉 基 奶 不 粉 时 成 时 事 本 粉 能 事 高 奶 与 业 能 事 与 业 效 地 与 考 核 部 门 协 作 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 成 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 3 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 2 部 部 部 门 守 4 司 门 度 2 ， 地 ， ， 11 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 老 张 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 考 核 者 姓 名 A B C D E F G H 考 核 者 职 位 考 核 得 分 11 12 8 10 12 14 13 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 89 14 8 11 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 授 权 与 指 导 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 能 权 绩 较 属 基 导 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 本 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 能 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 位 ， 没 有 相 应 工 作 计 划 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 下 属 完 成 绩 效 目 标 部 门 进 行 考 核 得 分 3 部 门 进 行 部 门 解 不 2 行 授 完 成 导 下 ， 指 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 培 养 下 属 能 力 下 成 深 ； 会 足 ； 发 养 给 够 能 本 的 能 业 属 绩 度 能 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 属 效 目 标 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 下 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 够 基 展 下 下 客 力 上 专 够 能 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 机 会 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 业 能 力 和 工 作 绩 效 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 力 和 工 作 绩 效 下 训 2 能 3 专 评 价 下 下 属 能 的 力 10 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 考 核 者 姓 名 A B C D E F G H I J K 考 核 者 职 位 考 核 得 分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 区 域 经 理 绩 效 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 关 联 协 营 管 理 制 作 能 力 目 标 考 考 核 得 考 核 得 核 得 分 分 分 51.5 7 11 111 13 7 10 领 导 能 力 考 核 得 分 10 总 分 79.5 考 核 结 果 的 运 用 1． 该 经 理 达 到 了 任 职 资 格 ， 绩 效 考 核 评 定 为 C等 。 2． 假 设 该 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 为 6万 元 ， 则 按 50 ： 50 的 原 则 ， 3 万 元 为 基 本 工 资 ， 按 月 平 均 发 放 ； 其 余 三 万 元 根 据 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 则 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 为 3×75 （ 80 、 60 ） ＝ 2.250（ 2.4 、 1.8 ） 万 元 。 3． 绩 效 工 资 的 发 放 可 以 采 取 三 种 方 法 ： a) 按 月 发 放 ， 发 放 标 准 可 以 按 照 C等 ， 但 每 季 度 或 每 年 根 据 考 核 结 果 ， 多 退 少 补 ； b) 根 据 考 核 结 果 ， 按 考 核 周 期 发 放 ； c) 按 年 发 放 ； 说 明 ： 实 施 此 方 案 需 要 伊 利 方 进 一 步 完 成 的 工作 1． 根 及 确 a) 关 实 b) 各 c) 关 2． 根 定 考 考 结 考 据 由 定 键 际 考 键 据 的 核 核 果 核 公 此 ： 绩 情 核 绩 上 原 方 的 处 汇 司 年 度 经 营 计 划 、 营 销 计 划 ， 以 而 来 的 各 部 门 、 各 区 域 工 作 计 划 ， 效 况 指 效 述 则 案 模 理 总 指 有 标 指 分 ， ， 式 、 表 标 （ 样 表 中 的 指 标 需 要 根 据 所 取 舍 ） 以 及 关 键 管 理 目 标 ； 的 权 重 ； 标 的 目 标 值 ； 析 结 果 ， 并 依 据 本 方 案 所 确 制 定 营 销 系 统 各 岗 位 的 绩 效 考 核 方 案 中 应 明 确 考 核 人 及 、 周 期 、 依 据 、 内 容 与 权 重 、 基 本 流 程 等 ， 附 考 核 量 表 、
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【360度考核工具】企业基层管理岗位360度评价要素表
企业基层管理岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部 分，换言之，建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重 相较其他要素应设定得高一些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合， 并根据职位类别的不同附加个性化量化标准。 序 评价要项 号 1 计划能力 评价等级 评价等级描述 优秀 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划 良好 有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案 称职 有短期的工作计划 基本称职 工作计划模糊，制定不及时 不称职 2 应变能力 工作无计划，随意性很大 优秀 能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划 良好 当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整 称职 能根据内外环境的变化进行一定调整 基本称职 对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 不称职 优秀 3 执行能力 不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情 的严重性 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出 常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 4 沟通协调 优秀 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简 良好 能力 称职 洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方 式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息 的准确理解，并适时地给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观 点，维持良好的工作关系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工 作，能够处理富有挑战性的、复杂的任务 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具 良好 有较强的实际运用能力，能处理一般复杂度的任务 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成 称职 一些简单的工作任务 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关 基本称职 的工作任务 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作 不称职 中，常常需要充分的帮助和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与 优秀 公司的管理需要联系起来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工 良好 作成果，利用各种时间和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获 称职 得必备的工作知识或技能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提 基本称职 高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业 不称职 技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新 优秀 想法、新措施，并采取积极充分的行动来改善工作绩效 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建 良好 议 优秀 5 专业知识 技能 6 学习能力 7 创新能力 称职 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 基本称职 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 不称职 8 理解能力 工作因循守旧，缺乏创新 优秀 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想， 把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 基本称职 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 不称职 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把 握，并前瞻性地作出准确的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键； 良好 善于把握时机做出客观准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题 称职 的本质；并能对当前面临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及 基本称职 时对当前所面临的问题作出正确的判断 优秀 9 分析判断 能力 不称职 10 主人翁意 识 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 优秀 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得 失，主动牺牲个人利益以满足组织需要 良好 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 称职 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面 言论；有时愿意为公司的整体利益作奉献 基本称职 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 不称职 11 纪律性 优秀 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同 事，堪为公司其他员工的楷模 良好 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 称职 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 基本称职 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就 改 不称职 优秀 良好 12 主动性 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 称职 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前 创造机会或避免问题；工作中经常主动加班加点，为完成工作目标 付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行 动，时常为完成工作目标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指 导和支持下能克服一些困难 基本称职 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 13 责任感 不称职 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴 违、敷衍工作 优秀 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知 错就改 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借 基本称职 口 称职 不称职 14 服务协作 意识 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 基本称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 不称职 优秀 良好 15 高效意识 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 称职 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓 的争执 力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富 有挑战性的目标，即便存在较大的困难和风险，也要坚持做下去 想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为 达到这些目标而付诸行动 容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到 比较强烈的不满足感 基本称职 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 不称职 安于现状，在工作中不尽力达到优质标准
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1-采购部关键绩效考核指标
采购部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 采购计划完成率 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 考核周期 季/年度 季/年度 季/年度 4 订货差错率 季/年度 5 采购资金节约率 季/年度 6 采购质量合格率 季/年度 7 供应商履约率 季/年度 指标定义/公式 考核期内采购总金额 ×100 % 同期计划采购金额 实际按时完成订单数 ×100 % 采购订单总数 成本实际降低率 ×100% 成本目标降低率 数量及质量有问题的物资金额 ×100 % 采购总金额 ×100 % (1−实际采购物资资金 采购物资预算资金 ) 采购物资的合格数量 ×100 % 采购物资总量 履约的合同数 ×100 % 订立的合同总数 资料来源 采购/仓储部 采购/仓储部 财务部 生产/质检部 财务部 生产部
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【】360度绩效考核在人力资源管理中的应用
毕 业 论 文 题目 360 度绩效考核在人力资源管理中的应用研究 学生所在学院 经济管理学院__ __ 专 业 人力资源管理_ ___ 学 号 20071511_____ __ 学生姓名 胡玉龙 指导教师 谢 丹___________ 助理指导教师_____________________ 起 止 日 期_ 2010.11——2011.06__ 摘 要 随着我国企业对员工绩效考核的重视，普遍引入了外企使用的多种员工绩效考 核方法，虽然也取得了一些成效，但总体效果并不理想。本文分析了员工绩效考核中 的 360 度绩效考核法在人力资源管理中的应用，指出了我国企业实施效果不理想的 根本原因，并尝试给出一些改变这种现象的方法。绩效考核一直是人力资源管理领域 的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的 作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的 发展与企业的发展是紧密联系在一起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的 提高等成为了人力资源管理的新焦点。 关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 360 度绩效考核法 ABSTRACT Along with our country enterprise to staff's performance is examined attention, introduced the general use of foreign employee performance evaluation methods, although also made some achievements, but the overall effect is not ideal. This paper analyzes the staff's performance is examined performance assessment method 360 degrees in human resources management application, had pointed out the Chinese enterprises to carry out the root cause of the effect is not ideal, and tried to give some change of this kind of phenomenon method. Performance evaluation of human resource management is always a difficult and important field in personnel decisions (such as rewards and punishments, personnel selection, etc.) and reward management plays an important role. Along with the human resources management theory and practice unceasingly thorough and development, regulators are increasingly recognize employee development and enterprise development are closely linked, so the employee's career development, improve the quality of work life as a new focus of human resource management. Keywords: performance appraisal enterprise human resources management 360degree performance appraisal method 目 录 摘 要.........................................................................................................................................................2 ABSTRACT..............................................................................................................................................3 1. 绪论.......................................................................................................................................................5 1.1 选题缘由....................................................................................................................................5 1.2 绩效考核的意义........................................................................................................................5 1.3 国内外研究现状........................................................................................................................5 2. 绩效考核的相关理论............................................................................................................................7 2.1 人力资源管理理论..................................................................................................................7 2.1.1 人力资源管理的目标....................................................................................................7 2.1.2 人力资源管理包含的模块.............................................................................................7 2.1.3 人力资源管理的特点....................................................................................................7 2.2 绩效考核理论..........................................................................................................................8 2.3 绩效考核的目的和作用...........................................................................................................8 2.3.1 绩效考核的目的.........................................................................................................8 2.3.2 绩效考核的作用.........................................................................................................9 2.4 人力资源管理中常见绩效考核方法.......................................................................................9 3. 360 度绩效考核法...............................................................................................................................10 3.1 360 度绩效考核法的定义和基本原理..................................................................................10 3.2 360 度绩效考核法的研究对象..............................................................................................10 3.2.1 被考核者评价...........................................................................................................10 3.2.2 考核者评价...............................................................................................................10 3.3 360 度绩效考核法的适用环境..............................................................................................11 3.4 360 度绩效考核法的适用范围..............................................................................................11 3.5 360 度绩效考核法的过程......................................................................................................12 3.5.1 准备阶段...................................................................................................................12 3.5.2 考核阶段...................................................................................................................12 3.5.3 反馈和辅导阶段.......................................................................................................13 3.6 360 度绩效考核法的特点......................................................................................................13 3.6.1 360 度考核法有下列特点.........................................................................................13 3.6.2 360 度绩效考核法的优点.........................................................................................14 3.6.3 360 度绩效考核法的不足.........................................................................................14 3.6.4 根据 360 度绩效考核法特点的实施.........................................................................15 4. 现实案例.............................................................................................................................................16 4.1 企业背景..................................................................................................................................16 4.2 该企业考评对象和实施方法.................................................................................................16 4.3 该企业实施过程....................................................................................................................17 4.4 本次 360 度绩效考核存在的问题.........................................................................................17 5．企业应用 360 度绩效考核法过程中问题的对策与建议................................................................19 5.1 改进 360 度绩效考核.............................................................................................................19 5.2 形成适合企业的组织文化.....................................................................................................20 5.3 企业运行双轨制....................................................................................................................20 6. 总结与展望.........................................................................................................................................22 参考文献.................................................................................................................................................24 致 谢.......................................................................................................................................................26 1. 绪论 1.1 选题缘由 绩效考核一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人 员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深 入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，因 此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等成为了人力资源管理的新焦点。与此 相对应，绩效考核的内容和形式也在不断地变革和创新，尤其值得注意的是，近几 年一种新的绩效考核方法--360 度绩效考核法在国外许多公司受到青睐，相关学术 研究也成为人力资源管理和组织行为学的一大热点。目前，我国的一些大型三资企业 已经开始使用 360 度绩效考核法这一新的技术，对其效果叫好的有，大呼不行的也 有。与此同时，有些国有企业也采用了这种方法。 360 度绩效考核法产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。 由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关 注。 1.2 绩效考核的意义 考核的内容涉及到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等 方面，考核结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果 反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，对企业总体目标的实现发挥 更加有效的作用。然而员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及 其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工 个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考 评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响 工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员 工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 1.3 国内外研究现状 我国已经加入 WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高 企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通 过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩 效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效 率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。 在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法， 从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效 考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的 结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。我国企 业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过 程管理和绩效反馈等几个步骤。 360 度绩效绩效考核法自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几 乎包括所有财富 500 强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公 司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达 成归功于这种全新的绩效考核方法，所以 360 度绩效考核的概念也很快传入中国并 且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种绩效考核方法 本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都 走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。中国企业现不断地就 360 度绩效考核法兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国 企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。 2. 绩效考核的相关理论 2.1 人力资源管理理论 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管 理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要， 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求 计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织 与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 在社会发展的今天，企业形式通过不断地变革，在新经济条件下，企业人力资 源管理必然发生相应的变化。在人力资源管理的形式上，人力资源价值的范围则要宽 泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。 2.1.1 人力资源管理的目标 人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。 人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现 组织目标的同时实现个人的全面发展。 2.1.2 人力资源管理包含的模块 现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩 效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。 2.1.3 人力资源管理的特点 人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性 社会性、消耗性等特点。 2.2 绩效考核理论 绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任 体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水 准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其 才，使人力资源的作用发挥到极致。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结 果等方面信息的过程。 2.3 绩效考核的目的和作用 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些 因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展 的目的。 2.3.1 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决 策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结 果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： ① 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可， 因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。 ② 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评 估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 ③ 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。 ④ 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关 决策时作为参考。 ⑤ 在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业 需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效 益的产出。 ⑥ 给予员工有关工作情况的反馈。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题，在 问题没发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。 ⑦ 培训和发展员工。通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库 源。 2.3.2 绩效考核的作用 绩效考核在人力资源管理中的作用主要有： ① 绩效考核是人员聘用的依据。② 绩效考核是人员职务升降的依据。③ 绩效考核是 人员培训的依据。④ 绩效考核是确定劳动报酬的依据。⑤ 绩效考核是人员激励的手 段。 ⑥ 把绩效考核与未来发展相联系。⑦ 考核可以为管理者提高业绩管理水平提 供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 2.4 人力资源管理中常见绩效考核方法 定量考核方法系: 目标管理法（MBO）、标杆超越法（BM）、关键事件记录法、关键业 绩指标法（KPI）、不良事故记录法、平衡计分卡法（BSC） 定性考核方法系：排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）、等级评定法 （职责等级评定、行为锚定）、360 度绩效考核法 定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的 相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； 定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。 3. 360 度绩效考核法 3.1 360 度绩效考核法的定义和基本原理 360 度考核法最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360 度绩效考核法又称全 方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那 里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这 些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下 而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和 供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以 及来自本人的反馈。 这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级 的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方 主体作为提供反馈的信息来源。其基本原理是： ① 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 ② 强调服务对象的评价权重最大 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致， 就可以主要提出来作一个 360 度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的， 一般是工作较长的员工和骨干员工。 3.2 360 度绩效考核法的研究对象 3.2.1 被考核者评价 被考核者自我评价，是指让本人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表 现评估其能力和并据此设定未来的目标。 3.2.2 考核者评价 被考核者的同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。 对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有同事彼此之间 多。 被考核者的下属的评价，是指部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作 者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其 上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 被考核者的客户的评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户 最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。 被考核者的主管的评价，是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主 管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属， 发展部属潜能的重要武器。 3.3 360 度绩效考核法的适用环境 ① 必须与企业文化相适应。360 度绩效考核法是与西方崇尚平等民主、激进开放的 社会文化相适应的，西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与 360 度 绩效考核。而中国文化强调群体至上，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。所以 对于传统的大型国有企业和组织结构要求比较集权、缺少民主和相互信任气氛的中小 型企业， 360 度绩效考核法与企业文化冲突比较大，引入必须慎重，建议先从局部 开始，分阶段进行。 ② 必须与企业规模和发展阶段相适应。在西方企业中，实践证明 360 度绩效考核 法的优点主要体现在用于员工的发展和团队建设上，而不是对员工进行行政管理上， 而且 360 度绩效考核法引入成本较高，操作较复杂。从国内外企业实际应用效果来看 360 度绩效考核法比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业。 ③ 必须与考核对象相适应。 在实际应用中，当 360 度绩效考核法用于对部分员工 的行政管理时，一般用于工作成果不易量化的部门比较合适，如行政部门、财务部门 人力资源部门。 3.4 360 度绩效考核法的适用范围 ① 从企业生命周期层面。对此，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”， 即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业，由 于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用 360 度绩效考核。 ② 从企业性质层面。生产型和销售型企业,由于指标比较清晰，没有必要采用 360 度绩效考核，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合 360 度绩效考核。 ③ 从被考核对象层面。由于 360 度绩效考核是对被考核者全方位的考核，要求被 考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高 所以只适合对公司的中高层进行考核。 ④ 从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中、高层， 360 度考核一般适合那 些 500 人以上的大公司，对 200－500 人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企 业的具体情况而定。 ⑤ 从考评目的层面。360 度绩效考核可以服务于员工的发展，也可以用于对员工 的提升、工资确定或绩效考核等。 3.5 360 度绩效考核法的过程 要在企业内部成功地开展 360 度绩效考核工作，必须做好以下三个阶段的工作： 3.5.1 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着考核过程的顺利进行和考核结果的有效性。准备阶 段的主要目的是使所有相关人员，包括所有考核者与被考核者，以及所有可能接触 或利用考核结果的管理人员，正确理解企业实施 360 度考核的目的和作用，进而建 立起对该考核方法的信任。 3.5.2 考核阶段 组建 360 度绩效考核队伍。必须注意评要征得被考核者的同意，这样才能保证被 考核者对最终结果的认同和接受。 对考核者进行 360 度考核技术的培训。为避免考核结果受到考核者主观因素的影 响，企业在执行 360 度考核方法时需要对考核者进行培训，使他们熟悉并能正确使 用该技术。 实施 360 度绩效考核。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准 进行考核。考核过程中，除了上级对下级的考核无法实现保密之外，其他几种类型的 考核最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对考核结果报告的 保密性，大量研究表明，在匿名考核的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度考核报告时要注意对考核者匿名需要的保护。还 有重要的一点，要确保其科学性。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 3.5.3 反馈和辅导阶段 向被考核者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括 上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和 短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第 一次实施 360 度考核和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 ， 以指导被考核者如何去阅读、解释以及充分利用 360 考核和反馈报告。另外，请外部 专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利 于与受评者深入交流。 3.6 360 度绩效考核法的特点 3.6.1 360 度考核法有下列特点 ① 全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360 度考核 的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更 客观。 ② 误差小：360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有 若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可 减少个人偏见及评分误差。 ③ 分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总 经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。 ④ 实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑， 360 度考核 采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比 较中肯的评价意见。 与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计 和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。 3.6.2 360 度绩效考核法的优点 360 度绩效考 核的优点 打破了由上级 考核下属的传 统考核制度， 避免专制考核。 一个员工想要 影响多个人是 困难的，管理 层获得的信息 更准确 可以反映出不 同考核者对于 同一被考核者 不同的看法 防止被考核者 急功近利的行 为 较为全面的反 馈信息有助于 被考核者多方 面能力的提升 360 度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自 主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作 满意度。 3.6.3 360 度绩效考核法的不足 360 度绩效考核的不足 考核成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多 人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来 的价值。 成为某些员工发 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的 泄私愤的途径 问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难 度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有 的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效考核使员工做决定时更多地关注人际关系，而不是业务。特别在防范 职业道德风险上，员工看到潜在问题时，不敢鼓起勇气挑战，因为挑战后，问题不 会出现，反而被人感觉到你在疑神疑鬼，破坏团队精神。 3.6.4 根据 360 度绩效考核法特点的实施 把 360 度绩效考核用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高 层管理人员。尽量把 360 度绩效考核用于员工的发展。当把 360 度绩效考核用于管理 人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 在把 360 度绩效考核用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如 实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价 过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员 工对管理层的信任大打折扣。 4. 现实案例 360 度绩效考核法自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包 括所有财富 500 中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌 石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于 这种全新的绩效考核法，所以 360 度绩效考核的概念也很快传入中国并且在一些较 为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种绩效考核本身的动机、原 理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区， 结果没有从这种绩效考核中获得应有的收益。以太古可口可乐有限公司为例。 4.1 企业背景 太古可口可乐有限公司为中外合资大型饮料企业，投资方来自于香港太古集团、 美国可口可乐公司、中国粮油食品进出口总公司等，生产和销售多口味的可口可乐公 司品牌饮料，包括“可乐”、“雪碧”、“芬达”等。 企业效益和规模不断提高和扩大，给公司跨文化条件下的人力资源管理提出了 新的问题：一方面对员工的奖惩、升迁、调配、薪酬等应有一个客观的依据，另一方 面公司实施“人才库”工程，如何对员工实施有针对性的培训，关系到培训工作的 成败，这一切都取决于公司的绩效考评。而公司目前所采用的考评方法仍然是上级直 接对下级考评的单一方法，并简单地搬用外方提供的绩效考核表，所选考核指标体 系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应公司新的形势需求。 为提高人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，公司决定采用 360 度 绩效考评方法。中层干部作为公司的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象 4.2 该企业考评对象和实施方法 被考评对象为该食品有限公司 38 名中层管理人员，其中女性 2 人，男性 36 人。 根据每位被考评人所在部门确定其直接上级 1 人、其同级干部 2 人、其所属员工 2 人 再加上被评人自己，共 6 人作为考评人。在摩托威德罗等提出的任务绩效、工作奉献 和人际促进绩效模型的框架下，参照该公司员工年终工作评核报告，选定五个绩效 维度：任务绩效、职能绩效、周边绩效、工作努力、总体绩效的满意感，并以此从上级 同级、下级、自己等多个角度分别编制了测量工具。经试测，该考评量表信度、效度可 靠。 4.3 该企业实施过程 实施过程 了解公司背景及公司绩效考评现状 编制绩效考评量表。 进行 360 度绩效考评方法的相关宣传和培训 具体实施，自我评价、上级评价、同事评价和下级评价 数据收集、统计分析和整理，并赋简明的360 度绩效评价反 馈剖面图 由人力资源管理部组织，采取群体讨论的方式进行反馈 4.4 本次 360 度绩效考核存在的问题 虽然公司的人力资源部门从以往的标准出发，自认为这次考评的效果还可以， 但是从 360 度绩效评价的角度而言，本次考评是不成功的。总结经验教训有以下几个 方面： （l）没有充分考虑到 360 度绩效评价的文化适应性问题，只是片面的看到该评 价工具在西方很多公司的成功，而没有分析自己公司的组织文化是否适合干这种需 要变革推动的新思维和新方法。公司当时正在进行企业文化建设，但还没有形成一套 适合于 360 度绩效评价反馈系统方法的组织文化支持系统。除了老总是外籍华人之外 公司的其他员工都是本土文化喂养大的，并且大部分是来自干国有企业，因此要让 他们马上接受这种新的管理方式和思维是不大可能的。 （2）员工对 360 度考评怀有一种担忧心理，不愿在考评中表达自己的真实想法 ， 因而考评的参与和合作性较低。特别是本次考评适逢年终，公司决定对中层管理人员 实施 360 度绩效评价反馈活动后，宣传和沟通工作做得不充分，没有消除公司员工 的误解。公司内部流传的小道消息说，本次考评的结果是总经理对中层管理人员发年 终奖金的依据等。因此，中层管理人员在 360 度考评面前如临大敌，担心自己的年终 奖金打折扣；担心自己给别的干部评价太低会影响到今后的合作关系和私人感情； 下属则害怕自己对上司的评价会对上司的年终奖金产生负面作用，更害怕由此而遭 到报复；上级管理者也害怕自己的评价影响了下属的奖金，下属今后在工作中不配 合自己，更害怕今后对自己实施 360 度时下属会过低评价自己的工作来报复自己。 （3）企业员工对 360 度绩效评价的机密性持怀疑态度。不管老总如何声明反馈 是匿名的，但是很多人都不相信。有的评价者在评价前要研究者保证对评价结果保密 在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括公司人事部门等等。 绩效考评的内容和方式上还存在很多不足，许多项目是来自于外方母公司，中国员 工有时候难以理解。考评形式太单一，收集到的信息难免会不全面和不具体。 5．企业应用 360 度绩效考核法过程中问题的对策与建议 结合以上的理论探讨和案例分析，360 度绩效考核作为人力资源管理的一项新 技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，在 交叉文化背景下实施该系统必须谨慎。不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员 工在薪酬分配上提供一个“满意交代”的层次上来看待 360 度绩效考核，而应该考 虑企业是否有必要以及是否适合使用该新技术。从这个意义上来讲，不是每一个企业 或企业发展的各个阶段都适合于 360 度绩效考核的引进。为了使 360 度绩考核方法这 种“舶来品”能在交叉文化背景下生根并开花，必须使组织文化和 360 度绩效考核 系统达到匹配状态。人与自然界达到和谐的途径不外乎改造自然界来适应人以及人改 造自己去适应自然两种基本的方式。从这种角度讲，我们认为组织文化和 360 度绩考 核匹配的策略有下面几种思路： 5.1 改进 360 度绩效考核 即对 360 度绩效考核进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文 化的要求。其中最关键也最现实的一点是可以从改造外方的绩效考核评价指标体系入 手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代 表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。而在 程序上，比如可以结合我们传统上的民主评议方式进行改造。据分析得出在中国企业 的 360 度考核的应该注意的事项为： 1、通过培训提升全员考评技能并端正考核态度。只有全员掌握了考评技能并对考 核有了正确的态度，才有可能使 360 度反馈做到公开、公平、公正。 2、根据先易后难程度逐步推广 360 度反馈。每家企业员工及干部的素质是不一样 的，但对 360 度反馈一步到位往往效果适得其反。“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、 共同进步”是我对该建议的十六字总结。 3、借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考评流程、考评要点、考评周 期要求、考评表格等在内部网里可以随时提供，让每位员工的工作计划、成果记录、 人事记录、工作进度表等让员工们一目了然，这样一来有助于不同考评者根据自己角 色及其价值判断对员工进行考评，做到有根有据、有的放矢。同时在互动沟通中也可 以在对称信息中讨论，容易达成一致意见。 4、结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才能使员工多方向了解自己 不足及及时改进自己的绩效管理与绩效提升。 5、建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长 期业绩期盼是什么？使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么。业绩考评价值 观的统一，使考评者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，以企业共性价值判 断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的整体提高。 这种策略更适合于中方文化占主导的合资企业。 5.2 形成适合企业的组织文化 从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给 360 度绩效评估建立起一个组织文 化方面的支持系统，提高组织对实施 360 度绩效评估过程的准备状态和接受认可程 度。实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体 制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有 中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明 显成效。组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括 制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施 等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。组织文化深层建设，是指组织有意 识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化 不断优化的过程。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外 方文化精华的“第三文化”，能够为 360 度绩效评估的运行提供良好的平台。然而， 组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把 360 度绩效评估和组织文化建立结合 在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。 5.3 企业运行双轨制 强调考评目的对考评方法的影响作用。具体来说可以是，在引入 360 度绩效评估 的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套 系统的目的有所不同，360 度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设，以此作为 全面引入和实施 360 度绩效评价的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人 员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对 360 度绩效评估产生 的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。 另外在具体实施过程中，还应该注意以下细节问题。如在实施 360 度绩效评价之 前，应对公司广大员工和管理人员进行有关 360 度绩效考评的培训，使其对该系统 有一个有正确的认识。严格考评程序，做到程序的规范化。在初期阶段，应尽可能采 取匿名制度，做到保密性，并采用集体反馈的方式，消除考评人害怕被考评人报复 的恐惧和焦虑。同时，公司应在规章制度和激励制度上对 360 度绩效评价提供保障， 以提高员工在考评中的参与性。从考评工具方面来讲，一方面，考评材料的设计应尽 量减少社会称许性，可采用项目迫选法或强迫排序方式，也可以采用关键事件法和 行为锚定评分法（BARS），以减少评价中的自我拔高倾向；另一方面，考评材料应 该定量与定性相结合，以丰富反馈的实质内容，提高反馈的效果。 6. 总结与展望 随着全球化经济浪潮的汹涌发展，跨国公司在世界各国市场的扩大和深入，为 了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用，我国企业与国际接轨 已经成为一种迫切需要。而企业发展中一个核心的竞争因素是人才，因此很多企业都 把人力资源管理放在关键的战略位置。绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工 绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了 解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核有机会揭示出工作中的 那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中 国的流行，作为一种定性考核方式——360 度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中 流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反——造成 企业内部关系紧张，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何， 还有待时间的检验。 下面总结了几点在国内实际运用时的注意事项： （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用 360 度考核法。一 般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。 （2）创建实施 360 度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核 时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 （3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下 属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让 与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。 （4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要 素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调 能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人 员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度 等。 （5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核 应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用 目标管理法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属 和顾客适于采用关键事件法。 （6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务 往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。 综上所述，360 度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是 90 度考核、180 度 考核、270 度考核等等，千万不能搞一刀切。 参考文献 [1]郭京生．绩效管理案例与案例分析．北京：中国劳动社会保障出版社，2007 [2]李宝元．人力资源战略管理：案例教程．北京：清华大学出版社；北京交通大 学出版社，2010.8 [3]徐耀武，杨玉．绩效命门：企业绩效管理的误区与对策．北京：中国电力出版 社，2010.7 [4]吴向京．成熟组织的绩效变革．北京：中国人民大学出版社，2010 [5]韦良军．怎样考核员工才自觉；怎样激励员工才积极．北京：民主与建设出版 社，2010.11 [6]胡八一．8+1 绩效量化工具与应用．北京：电子工业出版社，2010.4 [7]李艳．人力资源岗位绩效考核与实施细则．北京：人民邮电出版社，2009.1 [8]孙宗虎，李艳．岗位绩效与考核实务手册．北京：人民邮电出版社，2009.6 [9] 林泽炎，王维．执行绩效管理．北京：中国发展出版社，2009.6 [10]陈永秀，雷静华.人力资源开发与管理.北京：北京理工大学出版社，2010.8 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也许永远没有那一天，前程如朝霞般绚烂；也许永远没有那一天，成功如灯火般 辉煌；也许只能是这样,攀援却达不到顶峰，也许一路走来，只为今天在我毕业论文 的最后, 对所有关心帮助我的人说一声：谢谢……
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×××集团有限公司员工绩效考核量表
×××集团有限公司员工绩效考核量表 第一部分 个人信息 姓名： 岗位名称： 考评间隔：从 性别： 工号： 职务等级： 到 岗位工龄： 所在部门： 第二部分 评价因素 就下面列出的因素进行评分，在不适当的因素栏中注明“无”。用简单的语言解释您的评 分理由。 评价因素 绩效水平 较差 1分 1．接受任务的主动性 2．决策、办事能力 3．适应能力 4．创新 5．计划和组织 6．执行计划安排的纪律性 7．口头沟通能力 8．书面沟通能力 一般 2分 良好 3分 优秀 4分 9．人际关系 10．发展潜力 11．特殊技能（列出没有包括在考核范围内，但有利于企业工作的特殊技能）： 考评者签名： 时间：
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人事行政主管绩效考核评分表
员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 行政管理的工作及执行力 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 绩效成 果 资质证书年检工作 4 企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 3 满意率为90% 以上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集 灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 收集不多，未持续进行) 4 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为 90%以上，上 能合理安排自 级修改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXC LE、幻灯片及 网络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90% 以上满意其配 合度 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 满意度为90% 以上 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 服务满意度 规章制度执行 敬业精神和责任心 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 公司评分 总分 100分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 自评 上级评分 具体方案及实 施计划不明确 ，能按步骤实 施，正确率达 80%以上，并 取得一般性效 果 具体方案及实 施计划不明确 ，按步骤实施 ，正确率达 60%以上，效 果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 满意率为80% 以上 满意率为60% 以上 满意率为60% 以下 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能反 馈给上级，对 上级下达的正 确指示执行达 80%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词正确，错字 率为5‰以下， 通顺率为80% 以上，上级需 做部分调整修 基本安排自己 改 工作时间，对 分配的工作任 务能完成，但 对事情轻重缓 急欠缺判断， 还不会妥善处 理应对各类紧 急事务 较熟悉本岗位 相关的国家法 律法规，能够 收集部分信息 ，运用于工作 中 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能部 分反馈，对上 级下达的正确 指示执行达 70%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词较正确，错 字率为10‰以 下，通顺率为 70%以上，上 级需做调整修 需要领导代为 改 时间，对分配 的工作任务能 完成，但对事 情轻重缓急欠 缺判断，还不 会妥善处理应 对各类紧急事 务 国家相关法律 法规熟悉较少 ，较少收集各 类信息，工作 中运用不多 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉很少 向上级反馈， 对上级下达的 正确指示执行 为70%以下 不能根据上级 意图进行文件 的拟定，用词 正确，错字率 为10‰以上， 通顺率为70% 以下，上级需 做大部分调整 需要领导代为 修改 时间，对分配 的工作任务不 能及时完成， 但对事情轻重 缓急欠缺判断 ，还不会妥善 处理应对各类 紧急事务 国家相关法律 法规知识较缺 乏，信息收集 不多，未持续 进行 能使用 能使用 WORD、EXC WORD、EXC 办公软件运用 较差 LE进行文档及 LE进行简单的 文档及表格处 表格处理 理 沟通协调不及 能进行沟通协 不能主动进行 时、主动，不 调，解决问题 沟通协调，解 能达到解决问 效果一般，能 决问题效果一 题的效果，不 配合其他员工 般，可以协助 能很好地配合 工作，相关员 其他员工工作 其他员工工作 ，相关员工 工80%以上满 70%以上满意 ，相关员工对 其配合满意度 意其配合度 其配合度 在70%以下 满意度为80% 以上 满意度为60% 以上 满意度为040% 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 绩效工资 元 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 岗位评分规则及核算工资结果 权 重 系 数 绩 效 成 果 70 % 备注： 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6-5） 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 流程，能独立制定、 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 完善相关流程或提出 建议、意见 了解行政管理流 程及相关流程， 能进行工作建议 、意见 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 取得一般性效果 效果不明显 3、物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 能及时、准确的执行 工作的准确率、及时率及完整率为 完成工作 4、文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 能及时、准确的执行 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 完成工作 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5、人事管理的工作及执行 力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 能及时、准确的完成 及时率、监管力度、执行力度 工作 6、行政管理的工作及执行 力 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 能及时、准确的完成 ）的及时率、监管力度、执行力度 工作 尚能及时、准确 的执行完成工作 ，工作中有出现 1-3次失误的现象 尚能及时、准确 的执行完成工作 ，工作中有出现 1-3次失误的现象 尚能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现1-3次 失误的现象 尚能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现1-3次 基本安排自己工 失误的现象 作时间，对分配 的工作任务能完 成，但对事情轻 重缓急欠缺判断 ，还不会妥善处 理应对各类紧急 对各部门提出的 事务 意见和投诉能反 馈给上级，对上 级下达的正确指 示能协调安排执 行 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 需要领导代为时 7、工作条理和时间管理 8、工作主动性和反馈执行 力 取得良好的效果 能合理安排自己工作 时间，对分配的工作 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 任务能及时高质高效 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 完成，能分清事情轻 类紧急事务 重缓急，会妥善处理 应对各类紧急事务 主动收集、了解各部 门提出的意见和投诉 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 ，及时反馈给上级， 主管，对上级下达的正确指示执行力为 对上级下达的正确指 示能很好的执行 差（4-0） 行政管理及相关 不熟悉人行政管理流 流程了解一般， 程及相关流程，工作 工作过程中造成 被动、滞后 一定的困难 间，对分配的工 作任务能完成， 但对事情轻重缓 急欠缺判断，还 不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的 意见和投诉能部 分反馈，但处理 效率低，不能及 时 没有具体方案及实施 计划效果较差 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 需要领导代为时间， 对分配的工作任务不 能及时完成，但对事 情轻重缓急欠缺判断 ，还不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的意见 和投诉反馈不及时， 没起到协调的作用 =当月实际岗位 本栏 评 平均 分 分值 备注 9、协调沟通及配合 10、企业文化建设 11、写作能力 专 业 技 能 10 % 工 作 态 度 20 % 能主动进行沟通协调 ，快速处理问题，积 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 极配合部门其他员工 工进行工作 工作，相关员工90% 以上满意其配合度 有具体方案及实施计划并按步骤实施 有具体方案及实施计 划并按步骤实施，正 确率达90%以上，并 取得良好的效果 能根据上级意图进行 文件的拟定，语句通 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 顺、流畅，错字率为 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需 3‰以下，通顺率为 做调整修改/上级需做大部分调整修改) 90%以上，上级修改 较少 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 熟悉国家相关法律法 12、法律法规熟悉度及信息 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分 规，并定期收集各类 收集 信息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多 信息，能够运用于工 /信息收集不多，未持续进行) 作中 13、资质证书年检工作 熟悉年检工作程序， 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 了解每年年检时间及 行年检，执行率 地点，按时进行年检 ，执行率达90%以上 14、办公软件运用 能处理简单的计算机 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 故障，熟练使用 幻灯片及网络操作 WORD、EXCLE、幻 灯片及网络操作 15、规章制度执行 16、敬业精神和责任心 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 能进行沟通协调 ，解决问题效果 一般，能配合其 他员工工作，相 关员工80%以上 满意其配合度 具体方案及实施 计划不明确，能 按步骤实施，正 确率达80%以上 ，并取得一般性 基本能根据上级 效果 意图进行文件的 拟定，用词正确 ，错字率为5‰以 下，通顺率为 80%以上，上级 需做部分调整修 改 较熟悉本岗位相 关的国家法律法 规，能够收集部 分信息，运用于 工作中 了解年检工作程 序，清楚每年年 检时间及地点， 执行率达80%以 上 能使用 WORD、EXCLE 进行文档及表格 处理 不能主动进行沟 通协调，解决问 题效果一般，可 以协助其他员工 工作，相关员工 70%以上满意其 配合度 具体方案及实施 计划不明确，按 步骤实施，效果 不明显 基本能根据上级 意图进行文件的 拟定，用词较正 确，错字率为 10‰以下，通 顺率为70%以上 ，上级需做调整 修改 国家相关法律法 规熟悉较少，较 少收集各类信息 ，工作中运用不 多 知道年检工作程 序，清楚每年年 检时间及地点， 执行率达70%以 上 能使用WORD、 EXCLE进行简单 的文档及表格处 理 沟通协调不及时、主 动，不能达到解决问 题的效果，不能很好 地配合其他员工工作 ，相关员工对其配合 满意度在70%以下 没有具体方案及实施 计划效果较差 不能根据上级意图进 行文件的拟定，用词 正确，错字率为 10‰以上，通顺率 为70%以下，上级需 做大部分调整修改 国家相关法律法规知 识较缺乏，信息收集 不多，未持续进行 不太清楚年检工作程 序，不了解每年年检 时间及地点，执行率 达70%以下 办公软件运用较差 经常出现或严重出现 出现1-2次违章违 出现3-4次违章 违章违纪现象，不能 纪现象 违纪现象 遵守规章制度 严谨认真，有较小的 工作中有1-2次疏 工作中有3-4次 工作中经常出现疏漏 疏漏、疏忽现象 漏、疏忽现象 疏漏、疏忽现象 、疏忽现象 虽然工作中未有 创新，但能保证 虽然工作中未有 对改进、推进工作有 工作未有创新，工作 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 工作按时按质完 创新，但能保证 新方法、新举措，并 完成质量不高，不能 很好的效果 成，且能在工作 工作按时按质完 得到实施获得效果 达到预期效果 中提出好的意见 成 和建议 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象
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·员工每月工作状况考核表
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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【制度方案】企业360度考核制度和体系附所有表单
360 度考核体系和表单 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和 生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4， 具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和 生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及 设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评为 “比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评 的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满 分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分 的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 是 严重违 纪 处理，无 资格参加 考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 职务： 年 月 日 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 相关业务活动 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 序号 时间 姓名 记录单位： 时间： 年 月 日至 年 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 序号 时间 姓名 记录单位： 时间： 年 月 日至 年 月 日 违纪情况 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 年 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 个 人 建 议 解 决 问 题 （ 100 分 / 被采纳 （ 300 分 / 条） 条） 考核得 分 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 下 属 建 议 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 序 号 考核内容 记录人： 考核期： 考核标准 年 月 日至 数据来源 核准人： 年 月 日 考核时间－记录 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 被考核人 直接上级 人力资源 部 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 是 上级评议 被 序合日发解 考 是 否严重违纪 无资格 考核 否 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 财务部 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 时间 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 时间 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 违纪情况 记录时间： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 月 日 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 3、工作正确 度 4、工作出色 度 优 优 工作内在质量是否出色， 优 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 优 优 优 优 劣 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5 4 3 2 1 优 劣 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 合理化建议内容 岗位： 月 日 发现问题（50 分/条） 日期 解 决 问 题 （100 分/条） 被采纳 （300 分/条） 考 核 得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同班工人 同事互评 被 序合日发解 考 品质部 产品质量 被 序合日发解 考 财务部 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序 号 部门： 日至 年 考核内容 岗位： 月 日 记录人： 考核标准 考核时间－记录 数据来源 核准人： 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 部门量化 考核指标 （500） 部门岗位 规范 （200） 姓名 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 班组量化 班组岗位 月 个人岗位 规范 （200） 日至 日 部门行政 纪律 （100） 年 月 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 工作计划 完成情况 （300） 年 年 上级评议 （200） 月 班组行政 月 合理化 建议 总 分 等级 日 合理化建议 总分 等级 日 个人行政 纪律 （100） 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 总 分 等级 日 上级评议 合理化建议 总分 等级 考核指标 （500） 规范 （200） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 纪律 （100） 日至 个人行政 纪律 （100） （200） 年 月 日 同事互评 （100） 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状 况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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新员工入职培训内容、指导标准、及转正考核
新员工入职培训内容及指导标准 为加强新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、 工作流程和工作职责 ，熟练掌握和使用本职工作的设备和办公设施 ， 达到各岗位工作标准，满足公司对人才的要求。行政部根据公司的实 际情况编制了新员工入职培训内容及指导标准。 一、到职前培训 （部门经理负责） 1、致新员工欢迎信。 2、让本部门其他员工知道新员工的到来 （每天早会时）。 3、准备好新员工办公场所、办公用品。 4、准备好给新员工培训的部门内训资料。 5、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师。 6、准备好布置给新员工的第一项工作任务。 二、部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 1、到行政部报到，进行新员工入职须知培训（行政部负责）。 2、到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。 3、介绍新员工认识本部门员工，参观工作场所。 4、部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。 5、新员工工作描述、职责要求。 6、讨论新员工的第一项工作任务。 到职后第五天： 1、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责 ， 谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 2、对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标。 3、设定下次绩效考核的时间。 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价 表。 到职后第九十天 行政部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位 ， 填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新 员工公司绩效考核要求与体系。 三、公司整体培训：（行政部负责--不定期） 1、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。 2、公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核。 3、公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。 4、公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。 四、新入职员工事项指导标准 1、如何使新进人员有宾至如归的感受 当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其最初数 小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。 新工作与新上司也和新进员工一样地受到考验，所以主管人员成功 地给予新聘人员一个好的印象，也如新进人员要给予主管人员好印 象同样的重要。 2、新进人员面临的问题 1）陌生的脸孔环绕着他； 2）对新工作是否有能力做好而感到不安； 3）对于新工作的意外事件感到胆怯； 4）不熟悉的人、事、物，使他分心； 5）对新工作有力不从心的感觉； 6）不熟悉公司规章制度； 7）他不知道所遇的上司属哪一类型； 8）害怕新工作将来的困难很大。 3、友善的欢迎 主管人员去接待新进人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你 很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手， 对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。给新进人 员以友善的欢迎是很简单的事情，但却常常为主管人员所疏忽。 4、介绍同事及环境 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种 陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将 是如何的困窘，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍 给同事们认识，这个窘困就被消除了。友善地将公司环境介绍给新同 事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。 5、使新进人员对工作满意 最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是说， 故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有 良好的印象。回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最 初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推已及人，以你的感觉 为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。 6、与新进人员做朋友 以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的 不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。 7、详细说明公司规章制度 新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必 要的烦恼及错误，所以明白说明与他有关的公司各种政策及规章。然 后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什 么。 8、以下政策需仔细说明 1）给薪方法； 2）升迁政策； 3）安全法规； 4）员工福利； 5）人事制度； 6）员工的行为准则。 上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。 9、如何解释公司政策 对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们 是公平的一种态度。假如领导人员对新进人员解释规章，使他们认为 规章的存在处处在威胁他们时，那他对他的新工作必不会有好的印 象。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理 由清楚地告诉他们。假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详 细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要 性。除非让他知道制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对 政策也将表示不支持。新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章 制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手 与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作 是愈密切。去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由 是主管人员的责任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。 10、给予安全培训 1）配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则 ， 可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是： （1） 工作中可能发生的意外事件； （2） 各种事件的处理原则与步骤； （3） 仔细介绍安全常识； （4） 经过测试，检查人员对“安全”的了解程度。 2）有效的安全培训可达到以下目标： （1） 新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证； （2） 建立善意与合作的基础； （3） 可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件； （4） 人员可免于时间损失，而增加其工作能力； （5） 对建立公司信誉极有帮助。 11、解释给薪计划 新进人员极欲知道下列问题； （1） 何时发放薪金； （2） 上、下班时间。 五、相关表格 1、新员工部门岗位培训检查监督表 2、新员工岗位培训反馈表 3、新员工试用期内表现评估表 新员工部门岗位培训检查监督表 序号 1 2 3 培训内容 1）让本部门其他员工知道新员工 的到来； 2）准备好新员工办公场所、办公 用品及工具； 3）准备好给新员工培训的部门内 训资料； 4）为新员工指定工作导师。 经理代表全体部门员工欢迎 新员工到来、介绍新员工认识本部 门员工，参观工作场所 部门结构与功能介绍，部门 内的特殊规定 完成确认 （负责人签名） 备 注 上岗前培训 4 5 新员工工作描述、职责要求， 讨论新员工的第一项工作任务 一周内，部门经理与新员工 谈话记录： 进行非正式谈话，重申工作职 责，谈论工作中出现的问题，回 答新员工的问题。对新员工一周的 表现作出评估。设定下次绩效考核 的时间（30 天后） 部门经理： 年 月 日 新员工岗位培训反馈表 部门： 姓名： 职务（工种）： 入职日期： 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ □是 □否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ □是 □否 3、 你是否已熟悉公司大楼的情况及工作场所？ □是 □否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ □是 □否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ □是 □否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任 务？ □是 □否 8、你是否了解公司的安全管理制度？ □是 □否 9、 在岗位培训中，有何改进的地方？ 10、 在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训？ 员工转正申请表 （申 请 人 填 写） 姓 名 工 号 入职时间 部 门 岗 位 直接上级 （包括对试用期工作的回顾、总结、对公司企业文化的理解、对自己工作的优点及 不足的认识及改进，对未来工作的展望等）： 工 作 总 结 申请人： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 （上级及相关人员填写） 直 接 上 级 评 定 部 门 经 理 意 见 □ 按期转正 □ 延期转正，延期 □ 不予转正 □ 其他 签 字： 签 字： 总 经 理 意 见 签 字： 转正工资： 年 月 日 试用期表现考核表 序号： 姓名 部门 入 职 时 岗位 考 评 项 目 着 眼 点 对履行工作的欲望 工 和热情，能否敢于 作 承担责任？是否勤 态 勉敬业？是否遵守 度 纪律？ 业 务 能 力 是否具备工作所需 的专业知识、技能 和经验； 能否胜任本岗位工 作 合 能否和周围同事搞 作 好关系，齐心协力 精 做好工作 神 工 作 绩 效 工作效率、熟练程 度，解决处理问题 的能力等；工作成 效如何？ 间 权 重 配 分 0 ． 2 5 4 3 2 1 工作积极进取、热情主动； 工作勤恳虚心、恪守尽职； 能够认真完成交办的工作； 缺乏热情，工作不主动； 自由散漫，不负责任； 5 4 3 2 1 具备丰富的专业知识技能和经验，能完全胜任工 作； 具备良好的专业知识、技能和经验，能较好完成 工作； 具备一定的专业知识、技能和经验，能认真工 作； 专业知识、技能和经验有所不足，需加以指导； 缺乏专业知识、技能和经验，不能胜任目前工作 5 4 3 2 1 能与他人愉快合作/协作，并对他人施以良好影 响； 具有团队意识，能与他人合作/协作，共同完成工 作； 有一定的合作精神和团队意识； 不情愿与他人合作，但能服从安排，完成任务； 自我本位， 缺乏合作精神，难与他人合作； 5 4 3 2 1 工作熟练，能够独立解决工作中的问题，成效显 著； 工作积极主动，有一定的工作成效； 工作努力，但成效不明显 独立工作有一定的困难，需协助指导 工作拖拉，毫无成效 0 ． 3 0 ． 2 0 ． 2 选 择 项 得 分 能否适应工作环境 适 的各项要求（如： 应 压力、强度、规章 性 制度、人际关系） 等 总 0 ． 1 5 4 3 2 1 良好的工作适应和自我调节能力，并能影响他 人； 有一定的适应能力和自我调节能力； 不太适应，但能努力调节； 不能适应目前的工作环境； 抱怨、懈怠和抵触； 分 考评人对被考评人的评价：（较好的方 面） （不足的方面） 签 名： 日 期： 注：本表由申请转正人员之直接上级考评后，交由申请转正人员填写工作总结并决定是否 给予转正。每项目的考评得分为（权重×配分），满分 5 分。
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