某房地产企业2009绩效考核制度（ 7）
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 4. 适用范围 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下 月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕 的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生 涯发展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进 行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开 发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为 “业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳 定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财 务部、ISO 小组 7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并 于下月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双 方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的 考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量 量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯 发展规划的参考 8. 对员工的考核 8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 8.2 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩 效记分卡》交人力资源部 8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见 具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行 相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟 通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完 成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 10.2 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以 达 到 真 正 的 激 励 作 用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.3 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.4 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2009 年 5 月 1 日。
7 页
752 浏览
某公司销售人员薪酬考核管理办法
某公司销售人员薪酬考核管理办法 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表： 人员档 次 1 级别 销售副总经 理 2 销售主管 3 业务员 薪酬待遇 基本工资 2000 元 ① 高级主管基本工资 1500 元+提成 ② 普通级基本工资 1200 元+提成 ① 高级业务员基本工资 1200 元+提成 ② 普通业务员基本工资 1000 元+提成 ③ 见习期业务员发放 3 个月的基本工 资，3 个月后根据业绩大小体现工资。 二、提成计算办法： 1、提成比例 序号 1 2 3 产品名 称 规格型 号 回款 率下 限% 出口 提成比例% 现款销 赊欠销售 售 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系 数 10，高级主管系数 8，普通主管系数 6，高级业务员系数 3，普通业务员系数 2。计算公 式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ 组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警 戒线两项。 （1）回款率达到 100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到 80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回 款额全额到位后清算兑现； （3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线 20%以上 30%以下的，提成比例按照降幅 10%结算；30%以上 40%以下的，提成比例按照降幅 20%结算；40%以上 50%以下的提成比例 按照降幅 30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅 40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=Σ 应收帐款余额积数÷Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷ 应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 附表一： 销售收款进度考核表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期限 含税销售 初始挂帐 预收款 额 额 产品名称 规格型号 单位 数量 含税价 收款日期 收款额 应收帐款余 收款间隔天数 额 应收帐款余额积数合计 平均余额 实际周转天 警戒周转天 超警戒周转 数 数 天数幅度% 金额 应收帐款余 额积数 兑现提成比 例% 销售经办人 本人提成系数 销售副总经理审批意 见： 财务部经理复审意见： 提成系数合 计 经办会计初审意 见： 本表赊销销售专用。为简化经办会计的核算工作量，本表可采用 Excel 电子数据模块设计制 作。 附表二： 销售收款考核提成结算审批表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期 限 应收帐款初始挂 帐额 提成结算理由： 累计收款 额 收款进度% 附件：《销售收款考核进度表》 总经理审批意 销售副总经理审批意 财务部经理复 见： 见： 审意见： 经办会计初审 意见：
3 页
1211 浏览
考勤考核管理制度2012-7-15
成都****科技有限公司考勤管理制度 1．主题内容及适用范围 1.1 为了确保出勤的准确统计，维持公司正常的工作秩序,特制定本制度。 1.2 本制度适用于成都****科技有限公司所有员工。 1.3 本制度由办公室监督执行。最终解释权归办公室。 2．考勤方式及对象 2.1 公司统一使用指纹系统进行考勤，包括出勤、请假、外出、出差都需通写相关申请表，经相关领导 审核批准 。 2.2 员工每天打卡二次（上下班各一次）。 2.3 业务人员在不出差时，同样需通过 OA 系统考勤。 3．工作时间 3.1 公司实行五天工作制。上班时间为：上午 9：00─11：30，下午 13:00─17：30； 3.2 有效登记考勤时间为：上班：8：30—11：30 ， 下班：17：30—18：30 （上班 9：00 以后登记考勤，视为迟到；下班 17：30 以前登记考勤，视为早退） 4．打卡管理 4.1 办公室负责考勤制度的执行与考勤的管理工作。 4.2 禁止迟到、早退不作考勤登记。 4.3 如有忘记考勤登记的，需进行情况说明，经部门经理审批。 4.4 在市内办理公务不能按时打卡者，需提前填写外出登记表,由部门经理审核批准，否则按缺勤处 理；特殊情况需先通知部门经理及办公室，外出回来后，补填登记表。 4.5 出差外地人员须提前进行出差登记，由部门经理及主管副总审核批准，否则作缺勤处理。 5．请假流程 5.1 员工请假必须进行请假登记，由部门经理批准后方可请假离开，请假未批无故不到岗者按旷工处 理。 5.2 公司员工请假一天由部门经理审核批准；三天（含）以下由分管副总审核批准；员工请假三天以 上由分管副总审核，总经理批准；请长假员工（五天以上）必须提前一周申请批准； 5.3 员工请产假必须提前一周向办公室申请。 5.4 凡请假员工，提前上班或超假必须在系统上办理销假或续假手续。未办理销假手续者按请假处理， 超假但未办理续假手续者以旷工论处。 6．缺勤处理 6.1 迟到或早退 15 分钟以内者每次扣薪 10 元；15--30 分钟者每次扣薪 20 元； 30--60 分钟者，视 为半天缺勤；60 分钟以上者，视为半天旷工；所有迟到、早退，都必须进行考勤登记并说明理由，由部 门经理审核；当月累计迟到、早退情况说明超过三次（含）以上，每多一次则扣薪 100 元。 6.2 每月忘记签卡的说明，不超过三次（含），每多一次扣薪 50 元，公司有统一安排，办公室将会 登记签卡，不包括在此范围内。 6.3 无故不上班或故意不打卡者按旷工处理，旷工者除扣当天工资外还将予以行政处罚，旷工一天按 日工资 200%扣薪，旷工二天按日工资 400%扣薪，依此类推。连续旷工三天或全年累计旷工达七天者， 公司有权单方面解除其劳动合同，不计发当月工资，不做任何经济补偿。 7． 加班管理 7.1 公司提倡高效运作,员工的本职工作应于正常上班时间内完成，不得故意拖延。 7.2 员工加班需提前半天由部门经理提出申请，详细填写《加班申请》，经分管副总审核批准，办公室 备案，未经批准而擅自加班的，不享受加班待遇。如加班时间与所填报时间不符的，部门经理需在次日 上午补填《加班申请》，经主管副总经理批准，办公室备案。 7.3 如确因工作需要，符合以下条件并经过相关领导审批的，可计为加班： 7.3.1 在休息日或法定节假日内，公司因为生产、业务等原因要求员工加班的。 7.3.2 为不影响日常工作而在休息日、法定节假日召开会议的。 7.3.3 突发性、不属于正常工作范围内的工作而必须通过延时工作或利用休息日、法定节假日完成 工作的。 以上规定从公布之日起执行，如与以前制度有不一致的，以此为准。 成都****科技有限公司
2 页
826 浏览
考核
职权与激励 一 关于职权 1 进入岗位后合理利用职权进行人员的分配调动； 2 工作中职称的称呼起到关键性作用，以便管理； 二 华源发基地重点目标： 1 苗木的销售； 2 对苗木的开发生产，养护及成本的控制； 3 做好苗木的正常运作，就质高效的为每位客户及每个项目提供所订苗木，以公司节约 建设成本为前提管理好苗木的各项成本核算； 4 销售员能够高效率的熟知苗木的品种、生长、养护及其价格的信息； 5 熟知苗木信息、收集信息，提高销售效率。 三 考核的用途 1 合理调整和配置人员； 2 职务的升降调动； 3 提薪与奖罚； 4 员工的教育培训，自我开发与职业生涯的设计； 四 考核的原则 1 坚持公平、公正、公开的“三公”原则。所有考核对象一视同仁，对事不对人，建立考核 要素体系与考核标准； 2 采取自我鉴定，坚持上下级之间的考评，使每位员工均有机会参与公司管理和行驶民 主监督权力； 3 坚持责、权、利三者相结合的原则； 4 坚持实行考核定期化、制度化原则。 五 考核目的 1 确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2 确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3 获得专业（技能）培训，潜能开发的重要依据； 4 通过不断的鞭策、激励能力转化； 5 增强员工上下级的沟通，强化团队精神。 基地各岗位职责 技术部： 1 苗木的育苗、栽培、创新、研发； 2 苗木的修剪、嫁接、浇灌、病虫害的防治、每季度的养护以及日常的苗木养护； 3 组长给每位技术部人员的技术培训； 4 管理好各类技术资料。 生产部： 一 各组长职责 1 按当天的生产指令组织、分配。调动人员施工作业，及时完成任务； 2 遵守规章流程，质量标准，做好销售及生产过程中的自检工作； 3 安全生产，文明施工，爱护生产使用中的各种工具。 二 组员职责 1 整地； 2 备土翻地； 3 施肥； 4 修排灌沟； 5 植保（幼苗抚育、大苗培育、成品苗日常养护）； 6 养护（浇水、修剪、除杂草、防病虫害）； 7 客户订单的出圃（起苗、包装、装运及其后期的养护）； 8 配合组长、销售人员的销售工作； 9 记录并存档。 市场部： 1 市场的开发； 2 市场内的信息资源的收集； 3 商户日常事务的沟通协调。 工程部： 1 招、投标的准备； 2 施工前的图纸制作、会审、编制施工计划、制定施工方案； 3 施工中的苗木调动要井然有序； 4 栽植后达到成活率的百分之比值； 5 施工后现场的整洁美观； 6 客户验收后达到的客户满意度； 7 工程后其对苗木的养护； 8 焊工的安全意识的加强； 9 苗木容器的制作与创新； 10 工程施工后以及各项机械使用后的维修维护。 基地办公室： 内勤 1 接听办公室的来电； 2 基地内的销售； 3 负责集体人员的考勤、签工生产组的整体绩效考核数据的整理； 4 配合个工程部施工图的制作； 5 工作中各工具的领用、存放； 6 厨房各项事务的预算； 7 司机的调配； 8 安保人员的日常工作考核。 总体制度 为加强华源发苗木基地的规范化管理，完善各项工作制度，促进基地发展壮大，提高工作 效益，全体成员： 1 基地的苗木区禁止吸烟； 2 必须遵守华源发的工作章程，遵守各项规章制度； 3 禁止任何部门、个人做有损华源发利益、形象、声誉、破坏华源发发展的事情； 4 通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体成员的技术、生产管理、市场管理、工程以 及办公室的管理，要不断的进行完善，实行严格的责任制，不断壮大华源发和提高经济 效益； 5 鼓励员工积极参与华源发的决策和管理，鼓励大家发挥才智提出合理化建议； 6 华源发实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供平等的竞争环境和晋升机会。推行岗位责 任制、实行考勤、考核制，评先树优，对于优秀的做出贡献者予以表彰奖励； 6 提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费，倡导全员团 结互助，同舟共济，发扬集体合作、创新精神； 7 全体基地成员必须维护华源发的纪律，对任何违反章程和各项制度的行为都要予以追究； 8 对于规章制度按华源发员工守则实施。
3 页
505 浏览
客服总监考核评分表（V1版）
客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
2 页
682 浏览
薪酬与考核方案
薪资与考核方案设想 薪资结构 月收入 = 基本工资 ( 岗技级别工资 )+ 司龄工资 + 全勤奖 + 绩效奖金 + 加班工资 + 各类津贴。 说明： ● 岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两个工 资单元。 ● 司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据实际 情况另行规定。 薪资结构设计原则 ● 实事求是，简单明了，可操作性强。 ● 劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积 极性和主动性。 ● 体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我 发展的需求。 薪资结构设计的前提 ● 合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。 ● 工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。 ● 部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。 基本工资评定 程序 ● 对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分 A 、 B 、 C 三等级 ，根据 现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基 本工资档位，具体见《岗技级别一览表》。 ● 先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见 《岗技级别评定指标一览表》。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 基本工资相对固定，但不是固定不变。 ● 在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位 工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是 基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效 考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。 绩效奖金 程序 ● 以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确 定应发绩效奖金。 ● 普通（非部门主管）员工实发绩效奖金 = 本 人绩效考核结果 × 其应发绩效奖金 ● 部门主管实发绩效奖金 = 所在部门考核结果 × 本人绩效考核结果 × 应发绩效奖金。 绩效奖金 绩效奖金考核要点 ● 绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切 忌随意。 ● 如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须 是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工 有申诉的权利，主管部门 ( 通常情况下是人力资源 部 ) 有调查的权利。 薪资结构与绩效考核的联系 薪资结构与绩效考核关系图 绩效考核的含义和目的 ● 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。 ● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。 考什么—绩效考核的内容和标准 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 考什么—绩效考核的内容和标准 考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 考什么—绩效考核的内容和标准 考核内容权重分配（建议） 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 如何考—绩效考核的程序和方法 考评准备过程 考核标准调整 考核进行过程 考核结果运用 如何考—绩效考核的程序和方法 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考核准备过程 如何考—绩效考核的程序和方法 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 如何考—绩效考核的程序和方法 考核方法种种（最常见的） ● 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ● 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。 注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错 特错的，我的观点是：实用的才是最好的。 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ●360° 全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） 体现为不定期的员工满意度调查 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ● 关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ● 沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （ 2 ）实现良性考核的途径。 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系。 被称为世界第一 CEO 的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 考核后怎么办—考核结果的应用 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 考核后怎么办—考核结果的应用 考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越 偏向于长期激励。 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征。 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调 整依据，以使合适的人放在合适的位置上。 考核后怎么办—考核结果的应用 ● 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖金兑现 —— 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受 再培训。 一线主管对考核的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考核中应注意的几个问题 ● 重视思想引导，观念先行。 ● 坚持原则，维护考核的严肃性。 ● 合理评价技术层面的作用。 ● 注意把握量化指标的“度”。 ● 注意非量化指标的主观性成份。 防止走入绩效考核误区 ● 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。 ● 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。 ● 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。 ● 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从 众等）。 ● 考核者本身不能以身作则。 我司目前工资和考核制度存在的问题 工资制度 ● 没有进行统一归口管理，工资的结构、计算 （包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员 绩效奖金的计发）和调整均比较随意。 ● 工资统计工作水平较低，不能理性地发现问 题，从而也就不能及时解决问题。 我司目前工资和考核制度存在的问题 考核制度 ● 无论是考核这还是被考核者（特别是一线员工）， 都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考 核的概念也不一定清楚。 ● 一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强， 导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到 激励作用甚至走向反面。 ● 绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理， 而且特别容易走极端。 结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工 来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管 对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有 问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在 错误的路上越走越远， 越陷越深，不能自拔，结 果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制 度，员工可能已经产生抗体了。 所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎 重、慎重、再慎重！ 结束 结束 THE THANKS
30 页
507 浏览
某公司各级员工考核表（DOC 11页）
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 自 评 上级审核 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 与责任感 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 自 评 考核日期： 上级审核 15% 协调性 15% 纪律性 10% 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 道德 5% 工作 态度 30% 信息 管理 10% 合作 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 自 评 上级审核 精神 15% 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 工作协调 15% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 自 评 考核日期： 上级审核 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 备注： 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 主管（签字） 试用期 考核成绩 (附上试用期工作 总结作为参考) 考核项目 配分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 分 得分 日期： 年 月 日 评 语 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
11 页
1278 浏览
某公司各部门各岗位关键绩效考核指标
★机密 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工作的力度 帮助解决实际问题不少于[ ]条 流动人口登记疏漏不超过[ ] 次，出现问题不超过[ ]次 工程施工与周围社区发生冲突而 未
55 页
510 浏览
美的集团干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 月—— 年 月 权重 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
18 页
880 浏览
某公司员工季度绩效考核表-(doc35页)
XX 公司员工季度绩效考核表 年 季度 （普通管理人员适用此表） 员工姓名 项目 业绩 (25%) 部门 内容 (25%) (25%) 4分 达到要求 3分 2分 1分 尚可 欠佳 落后 工作品质 上乘 良好 尚可 欠佳 很差 工作方法 很得要领 得要领 尚可 欠佳 不得要领 进度检查 追根究底 较好 尚可 欠佳 较差 绩效增加率 很高 高 尚可 欠佳 很差 领导能力 领导得力 稍强 尚可 欠佳 很差 客观可行 尚可 欠佳 不愿用头脑 可行且富 有创意 目标 应变能力 机敏过人 机敏 尚可 欠佳 反应慢 执行能力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差 判断力 极强 正确 尚可 欠佳 很差 人际关系 很受欢迎 受欢迎 尚可 欠佳 很差 协作性 很好 好 尚可 差 太差 个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差 很受敬重 受敬重 尚可 欠佳 不受尊重 对公司态度 相当忠诚 忠诚 尚可 欠佳 较差 管理常识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 进取心 很上进 上进 普通 不足 太差 发展潜力 极富潜力 有潜力 普通 不足 不可造就 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 （品性）+ （学识）= 受职员尊重 度 学识 5分 数 超过目标 能力 品性 分 目标达成度 企划能力 (25%) 岗位 直接上级评分汇总： （业绩）+ （能力）+ 隔级上级 评分 评分 签字/日期： 汇总 得分 直接上级 隔级上级评分汇总： （业绩）+ （能力）+ （品性）+ （学识）= 签字/日期： 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×3 0% 员工本季度绩效考核得分= 人事部签字/日期： 说明：直接上级依据日常工作记录及被考核者日常表现给予评分，隔级上级依据日常检查结果及被考核者 的日常表现给予评分。 《绩效管理实务》内容摘要 第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势 1. 绩效考核和绩效管理概述 2. 绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲 绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1. 部门经理和人力资源经理指南 2. 绩效考核培训的策划及实施 3. 绩效考核的三大类型 第五讲 常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法——排序法 2. 常用的绩效考评方法——平行比较法 3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲 绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲 绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO） 第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5. 相比错误 第九讲 绩效考评中常见的十大误区（二） 6. 盲点 7.近期行为偏见 8. 从众心理 9.趋中趋势 10.定势 【内容摘要】 第 1 讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中 埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢” 走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这 段经历的过程。 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ 你认为应当如何调整？ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型 的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回 答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工 家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等 等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结 果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一 类 是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ① 他们不知道该做什么 ① 他们不知道怎么做 ① 他们不知道为什么做 ① 他们认为你的方法不会奏效 ① 他们认为他们的方法更好 ① 他们认为其他的事情更重要 ① 他们预测到做这件事的负面结果 ① 他们预测到有超出他们控制范围的事情 ① 私人问题 ① 个人能力限制 ① 也许根本没有人能做这件事 员工开始工作之后的原因 ① 他们认为他们是在做事 ① 做这项工作对他们没有好处 ① 出现他们不能控制的障碍 ① 他们认为其他的事情更重要 ① 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ① 没做这件事却得到肯定 ① 事情做得不好也没有负面影响 ① 私人问题 ① 个人能力限制 预防性管理 Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理 出 16 种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里， 这 就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事 情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 绩效管理带给企业的六大竞争优势 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。 六大竞争优势 提高工作绩效 作出正确的雇佣决 策降低员工流失 率 发现企业中存在的问 题做好人力资源规 划 第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。 第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。 第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年 1 月 1 日来的所有的 员工数加上年末 12 月 31 号存在的员工数，除以 2 是一年的平均数。然后，将这一年里企业 走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员 工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要 保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这 样才 能保证总有循环血液，总有活力。 第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。 第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。 第六，能改善上级和员工间的沟通。 绩效考核和绩效管理 介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。我们先 介绍绩效考核。 1. 绩效考核 （1） 绩效考核出现于 20 世纪７ 0 年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终 是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2） 评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3） 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在 组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个 分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。 2. 绩效管理 （1） 是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2） 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实 现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考评 · 一个完整的管理过程 · 管理过程中的局部环节和手段 · 侧重于信息沟通与绩效提高 · 侧重于判断和评估 · 伴随管理活动的全过程 · 只出现在特定的时期 · 事先的沟通与承诺 · 事后的评估 绩效管理系统的益处 【自检】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？ 小窍门：“攻心术” 任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的 系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？ 你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自 身 有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听， 那 是你的事儿跟我没关系。 我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。 只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。 【忠告】 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。 1. 对个人的利益———Benefits to Individual （1） 认同感，有价值感 （2） 对其技能及行为给予反馈 （3） 激励性 （４）导向性 （5） 参与目标设定的机会 （6） 讨论员工的观点及抱怨的机会 （７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 2. 对经理的利益———Benefits to Manager （1） 对管理方式的反馈 （2） 改进团队表现 （3） 对团队计划及目标的投入 （４）对团队成员更好的理解 （5） 更好地利用培训时间和预算 （6） 确定如何利用其团队成员的优势 3. 对公司的利益———Benefits to Company （1） 不断改进学习 （2） 减免不良行为 （3） 使正确的人做正确的工作 （４）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工 【自检】 你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。 经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法？ 【参考答案】 因为绩效考核系统设计不合理。 【本讲总结】 本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之 后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了 绩效考核与绩效管理的定义。 一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨 大的竞争优势。 第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法 【本讲重点】 员工为什么要离职 绩效考核为什么“烦” 员工为什么要离职 企业竞争优势———发掘和留住人才 【管理名言】 权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然；心为甚。 看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。 一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。 二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企 业竞争优势强。 但是，这两种特色是谁创造出来的？是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才是最 有竞争力的。 介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了 HR，就是人力资源（英 文）。DAVE ULRICH 写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。在 这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸 引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼 光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 人才：全球性的挑战 在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最 引自 DAVE ULRICH ：《人力资源冠军》 提高竞争优势的人力资源管理实践 在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职？ 【自检】 请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？ Ｍ公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因： ① 地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方 便、有没有班车等。 ① 就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比如，某 些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济 形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。 ① 高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。 ① 股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。 ① 参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。 ① 有没有培训和技能开发的机会。 ① 内部晋升的机会。 ① 招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。 ① 绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。 ① 公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家 分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。 ① 团队合作怎么样。 ① 有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。 ① 公司的长期策略。 ① 公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。 提高竞争优势的人力资源管理实践方法 ① 就业安全感 ① 招聘时的挑选 ① 高工资 ① 绩效奖金 ① 股票期权 ① 参与授权 ① 培训和技能开发 ① 内部晋升 ① 信息分享 ① 团队及工作再设计 ① 交叉使用和交叉培训 ① 长期策略 ① 公司统一的理念 员工离职的两大因素 那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。 【自检】 在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？ 你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？ 员工离职的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统 根据统计，60%～７ 0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务 经理、部门经理不合造成的。 员工离职因素之一：一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么 大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是 导致离职的第一大因素。 那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么还会 离职？员工回答说，是因为 CEO 的理念，总经理的长期策略不很好。但经验告诉我们， 如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使 CEO 的理念、公司的理念再好，员工仍 然会离职，其原因还是一线经理造成的。 员工离职因素之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得 不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。 绩效考核为什么“烦” 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预 防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎 么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的 绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。 看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？ 投诉的是谁？ Ａ部门经理 Ｂ人力资源部 Ｃ员 工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样 的沟通技巧会更好一些。 小窍门 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、 扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？ 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？ 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？ 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？ 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的 档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系， 大家 都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好， 谁 就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。 【本讲总结】 本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有 关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防管理， 怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。 【心得体会】 第 3 讲绩效考核流程 【本讲重点】 绩效考核的大流程 绩效考核的小流程 绩效考核的大流程 什么是大流程 看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采 取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 大流程的步骤 绩效考核大流程的五个步骤 ① 获取对该系统的支持 ① 选择适当的评估工具 ① 选择评定者 ① 确定评估的时间安排 ① 保证评估公平 步骤 1 获取对该系统的支持 分两个要素： 第一，要取得最高管理层的支持。 第二，要获得所有雇员的投入。 上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层 不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。 【自检】 在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？ 小窍 门 ① 想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理 站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为 ， 人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板，让 老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得 试一下。 ① 请老板给大家发一个 E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评 系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。 很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一 千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的 。 那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对 自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。 通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。你不妨将此小窍门运用 一下，会发现非常好用。 步骤 2 选择适当的评估工具 主要包括三点： （1） 是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。 （2） 成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成 本很高，需要花很多的时间和精力。 （3） 工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另 外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质 的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的 权重要不同。这个我们后面会详细介绍。 步骤 3 选择评定者 【自检】 在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？ 你认为考评者应具备哪些条件？ 介绍一种考评方法：360 度反馈。360 度是一个圆，360 度反馈就是评定者很多，都给 一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、 分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来， 全来评定你今年的绩效，这就是 360 度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评 定者至少有四方。 要提醒的是：不要认为这 360 度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员 工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360 度反馈才有真正效 果的。 在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做 360 度反馈。因为，员工晋 升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健 康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做 360 度反馈。如果是涨工资或发奖 金，则不用 360 度反馈，让经理评判就足够了。 步骤４ 确定评估的时间安排 时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成 熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是 所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间， 不能确保每 一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。 所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的， 不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。 步骤 5 保证评估公平 最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。 ① 管理层评审 管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经 理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员 工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说， 你 5 分里 面给我打 1 分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打 1 分，我的原因是这样 这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它 部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是 2 分， 还是你的经理说的 对，你就是 1 分，或是经理完全说错了，你应该是 3 分达标的，等等。 一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？ 因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理 99% 的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以， 投 诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉 到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。 ① 上诉系统（E-mail） 其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧， 就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ—ｍａｉ ｌ 邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资 源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期 的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都 可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。 人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投 诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail 上诉 系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天， 才有 说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。 【自检】 对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因 为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。 绩效考评流程 具体步骤 参考要点 步骤 1 · 管理层支持 获取对该系统的支持 · 寻求雇员投入 步骤 2 · 实用性 选择适当的评估工具 · 成本 制定大流程 · 工作性质 步骤 3 · 上级 选择评定者 · 同事 · 下属 · 客户 步骤４ · 一周 确定评估的时间安排 · 一个月 · 一个季度 · 半年 · 一年 步骤 5 · 管理层评审 保证评估公平 · 上诉系统 绩效考核的小流程 绩效考核小流程的四步骤 制定标 准记 录绩效 根据标准进行反 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很 好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？ 步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到 的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好， 根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线 经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。 步骤 3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头 一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记 下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在 30 秒之内，就去拍拍 他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再 培训等等。 为什么要讲小流程？因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目 标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流 程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考 核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。 【本讲总结】 本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤： ① 获取对该系统的支持， ① 选择适当的评估工具， ① 选择评定者， ① 确定评估的时间安排， ① 保证评估公平。 同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录 绩效以后要及时给员工反馈。 【心得体会】 A 公司各驻地分公司总经理考核细则 一．达成目标： 1. 公平、公正、科学、合理。 2. 提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 二、考核方法 1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。 2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评 估考核。 3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。 4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。 5．综合评估（20 分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分 公司总经理进行综合评估。 6、对全年 12 个月的各项指标考核得分求出平均值，加上 2 次综合评估考核得分就是分 公司总经理的年综合考核得分。 三、分公司总经理月考核细则 第一部分：考核内容 1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。 2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。 3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、 执行销售中心指令等。 第二部分：销售指标考核（70 分） 1. 销售计划的下达 ①．销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数） 进行修正并下达给各分公司。 ①．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司 可以在每月的 15 日-20 日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的 计划进行考核。 2. 销售回款完成率（50 分） 销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售计划回款额）×100%。 本项分值 50 分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40 分。 3． 产品品种完成率（10 分） 产品品种完成率主要考核 DVD、AV、精品的计划完成情况 4．市场占有率达标率（10 分） ① 该信息来源：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。 ① 具体考核方法： 分公司所在地的市场占有率。如果 A 公司市场份额位居第一，则得满分 10 分； 如果 A 公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差 1 个百分点（计算采用四舍五入 法）， 则扣 1 分，如差 2 个百分点则扣 2 分，以此类推，扣完为止。 第三部分：经营指标考核（30 分） 1． 当月经营盈亏考核 （10 分） 考 核方法： A． 本 项 满 分 10 分 ， B． 如果当月不亏损，则得满分 10 分。 C．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分 10 分。 D． 如果当月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损 5 万元为一个单位进行扣分，即： 0 当月亏损额 ≤ 5 万元 扣2分 5 万元 当月亏损额 ≤10 万元 本项考核得分为 扣4分 8分 本项考核得分为 6分 10 万元 当月亏损额 ≤15 万元 扣6分 本项考核得分为 4分 15 万元 当月亏损额 ≤20 万元 扣8分 本项考核得分为 2分 20 万元 当月亏损额 扣 10 分 本项考核得分为 0分 E．盈亏数据来自分公司当月财务报表 2. 当月销售费用考核（10 分） 考核方法： A． 本 项 满 分 10 分。 B．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分 10 分。 C. 如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过 5 个百分点为一个单位进行扣分， 即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用核 定标准×100% 0 当月费用超标率 ≤ 5%，扣 2 分，本项考核得分为 % 当月费用超标率 ≤ 10%，扣 4 分，本项考核得分为 8分5 6 分 10 % 当月费用超标率 ≤ 15%，扣 6 分，本项考核得分为 4 分 15% 当月费用超标率 ≤ 20%，扣 8 分，本项考核得分为 2 分 20% 当月费用超标率 D. 3. 扣 10 分，本项考核得分为 0 分 销售费用数据来自分公司当月财务报表 应收款的考核（15 分） 具体考核方法为： 由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如 10 月份结算 9 月份的货款。那么， 当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。 联销商场达标标准为（以考核 9 月份为例）： T＝9 月末商场应收款数－10 月该商场回款数≤核定周转金额 当 T 为负数时，证明商场支付的货款超过了 9 月的实际销售额，此时，（T＋核定周转 金额）可以转入下月的考核。 例：我们以 xx 购物中心为例进行说明。 以 9 月为起点，9 月底 xx 购物中心应收款金额为 20 万，包括样机数、合理库存、9 月 分公司发给商场货款、8 月未结款。10 月份、11 月份的销售情况见下表： 说明： 1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同 时也没有考虑隔月结算的实际情况。 2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季的 差别和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这一项指 标淡旺季差别不大，分公司完全可以控制。 3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如 10 月份结算 8 月份的货款，考核方法类似， 即 10 月份考核 8 月份的数据。分公司若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联销商 场协议。 4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作 调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。 5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项 考核得分为 0 分。 四部分：销售激励指标（10 分，-10 分） 1. 月销售回款额排名进步奖励（5 分） 当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加 1 分，加满 5 分为 止。如名次后退或没改变则不得分。 2. 减少应收款激励（5 分） 如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位， 则加 1 分，加满 5 分为止。 3. 责任事故（－5 分） 因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部 门发生媒体曝光，则扣 5 分。未发生，不扣分。 4. 资产的流失（－5 分） 如分公司当月出现资产流失，金额达 1 万元以上，则扣 5 分。如未出现，则不扣分。 5．分公司执行销售中心指令。（-5—0 分） 分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣 1 分。 扣满 5 分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑数 据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。 四、综合评估（20 分） 1. 销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对 各分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为 10 分。 2. 综合评估表附后 五：激励方案 1. 计算分公司总经理年度考核得分，公式为： 分公司总经理年度考核得分=（12 个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分 2. 分公司总经理年收入计算公式为： 分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪 各分公司总经理的标准年薪由总部确定。 3．分公司总经理的保底年薪 如果分公司总经理的年度考核得分低于 50 分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式 为： 分公司总经理保底年薪=标准年薪×0.5 4． 对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。 A 公司各驻地分公司总经理月考核汇总表 A 股份有限公司分子公司绩效管理方案 一、指导思想 为有效激励分子公司管理者,推动分子公司的持续发展及规模效益增长,逐步 规范内部管理，特制定本方案。 二、绩效管理指标体系说明： 绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其 中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内 部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分 析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工 作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。 在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。 三、分子公司绩效管理指标体系： 分子公司 2003 年绩效管理指标体系 信息来源 考核 权 重 评价方法 频率 （%） 主营业务收入 关 键 业 净利润 绩 指 回款率 标 总部财务部 总部财务部 总部财务部 季度 18 季度 27 年度 10 定量 定量 定量 内 管理体系规范性 部 运 产品一次交验合 作 指 格率 标 总部企管部 半年 15 定量结合定性 指 标类 别 指标名称 员工流动率 满 公司内部员工满 意 度 意度 指标 公司外部客户满 意度 周 边 周边绩效 评价标准 各分子公司 年度 5 提供报表， 总部企管部 核实 人力资源部 年度 5 总部人力资 年度 5 定量 定量 定量 源部做各分 子公司员工 满意度调查 总部企管部 年度 5 做各分子公 司客户满意 度调查 各部门提供 年度 10 定量 定性 绩 效指 标 基准 指标 信息，总经 理或主管副 总评价 重大质量事故 重大安全事故 重大客户投诉 在考核期内，基准指标 内容： 1、若出现一次，则考核 结果按 50%计； 2、若出现两次以上，则 考核结果为零 四、分子公司综合绩效考核指标说明： 1、主营业务收入：以财务统计口径为准。 指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上 行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业 务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。 注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上 项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整 2、净利润：以财务统计口径为准 。 指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资 产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标 。此 作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。 注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、 宏观环境剧变等）可进行相应调整 3、回款率：销售回款/主营业务收入×100% 指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长 4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各 分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、 质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体 系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司 制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其 他信息定性评价 5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表， 总部企管部核实 6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100% 7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、 领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司 内部员工满意度调查表》） 8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如 包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和 客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》） 9、周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子 公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、 工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面） 五、考核操作说明： 1、各类角色和权限： 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导 班子。 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考 核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效 考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成） 2、考核内容和频次： 绩效考核频次： - 季度考核：主营业务收入和净利润指标； - 年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标； - 年末考核：全部指标。 原则上，各分子公司自己在年度指标的基础上将主营业务收入和净利润 指标分解到四个季度，总部确认，但第四季度完成全年指标的比例不应 超过 40%。 3、考核等级评定：等级标准分为五级 （1）定量评价： A、主营业务收入指标和净利润指标： 等级 目标达成情况 A、出色（10 分） 130 以上 B、优良（8 分） 110—130% C、常态（6 分） 90—110% D、需改进（4 分） 70—90% E、不良（2 分） 40—70% B、回款率指标： 等级 目标达成情况 A、出色（10 分） 115%以上 B、优良（8 分） 105—115% C、常态（6 分） 95—105% D、需改进（4 分） 85—95% E、不良（2 分） 85%以下 C、产品一次交验合格率：达到经营考核指标责任书中标准得 10 分，未达 到标准得 4 分 D、员工流动率：实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得 10 分，实际情况处于指标规定范围之外得 4 分 E、管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指 标： 等级 目标达成情况 A、出色（10 分） 4—5 B、优良（8 分） 3．5—4 C、常态（6 分） 3—3．5 D、需改进（4 分） 2—3 E、不良（2 分） 2 分以下 （2） 定性评价： 等级 说 明 A、出色 （10 分） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 B、良好 （8 分） C、常态 （6 分） D、需改进 （4 分） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要 求。 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准 要求。 E 、不良 （ 2 分） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。 最终，分子公司综合绩效考核得分 P=∑（该项得分×指标对应的权 数） 注：P 精确到小数点后两位 4、考核结果转化为绩效等级和绩效系数： 绩效得分区间 绩效等级 绩效系数 8.00 P ≤10.00 甲 1．25 7.00 P ≤8.00 乙 1．12 6.00≤ P ≤7.00 丙 5.00 ≤P 6.00 丁 0．75 P 5.00 戊 0．5 1 六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法： 1、各分子公司领导班子成员年薪中 60%为基本工资分在月度发放；40%的 绩效工资季度发放； 2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的 5%，年末绩效工资基数为年 薪的 25%； 3、本季度的绩效工资在下季度的三个月中发放； 4、为了突出利润指标的重要性，可以在评价标准上设定一个指标（如评价 标准的 130%），分子公司利润超过此标准领导班子可以按一定比例额 外得到一部分奖励，但前提是绩效等级在“乙”等以上； 5、为了对分子公司领导班子加强约束，规定绩效等级在“戊”等或利润指标 在评价标准的 80%以下，考虑对分子公司领导班子做出调整。 几点补充： 绩效考核指标的确定经双方沟通确认 指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有 明确、可信服的理由，分子公司提出申请，总部企管部受理（对于子公 司作为董事会授权办事机构），股份公司领导批准。 考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被 考核者做绩效面谈。 为了运用激励机制调动经营者的积极性，促进分子公司的经营发展，对 分子公司领导班子成员年薪制做如下调整和补充： - 分子公司领导班子年薪一律由总部或董事会确定 - 年薪特殊情况具体商定 - 发放办法见第七部分 总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实 到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与 自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、 企管部和人力资源部备案。 A 股份有限公司 2002 年 12 月 5 日 附件一：管理体系规范性考核计分表 附件二：公司外部客户满意度调查表 附件三：公司内部员工满意度调查问卷 附件一： 管理体系规范性考核计分表（样表，非最终考核用表格） 类别 技术研发管理 生产和运作管理 项目 是否有相应制度 质量管理 安全管理 固定资产管理 人力资源管理 权重（%） 得分 1 制度完善程度 4 执行情况 5 是否有新产品 新产品商品化程度 （加分项） （加分项） 合计 是否有相应制度 10 制度完善程度 4 执行情况 5 生产和运作计划完成情况 销售和营销管理 好 较好 中 较差 差 1 （加分项） 合计 10 是否有相应制度 2 制度完善程度 5 执行情况 8 合计 15 文件制度完善程度 3 管理职责 1 采购和供应商管理 3 材料和过程控制 5 检验和计量 5 客户服务 3 持续改进 3 环境管理 2 合计 25 是否有相应制度 1 制度完善程度 4 执行情况 5 合计 10 是否有相应制度 1 制度完善程度 4 执行情况 5 合计 是否有相应制度 10 制度完善程度 基本人事管理 职位能力确定及评估管理 绩效管理 薪资管理 培训管理 4 3 3 3 3 3 20 合计 1 总计 附件二： 公司外部客户满意度调查表（样表，非最终考核用表格） 顾客名称 填表人 供货产品名称 联系方式（电话、传真、电子邮件） NO. 顾客评价内容 1 产品尺寸或外观 精细度 非常好 较好 一般 较差 很差 2 客户批次(或 单件)验收合 格率 非常好 较好 一般 较差 很差 非常好 较好 一般 较差 很差 3 情况 给客户的产品失 效程度 顾客评价 4 对客户投诉的反 应速度 非常好 较好 一般 较差 很差 5 对客户投诉的服 务态度 非常好 较好 一般 较差 很差 6 对客户投诉的处 理效果 非常好 较好 一般 较差 很差 7 承诺交货期的执 行情况 非常好 较好 一般 较差 很差 8 贮、运、交货的 工作质量 非常好 较好 一般 较差 很差 9 与客户的主动沟 通 非常好 较好 一般 较差 很差 10 顾客期望的价格 满意度 非常好 较好 一般 较差 很差 顾客其它期望和要求： 您认为最不满意处请具体说明： 注：公司外部客户满意度绩效得分=总分/10 附件三： 公司内部员工满意度调查问卷（样表，非最终考核用表格） 1. 我的直接经理曾经和我讨论，我的工作是如何和公司/部门的前景、价值观、远近目标 及策略相一致的。 1. 非常同意 2. 4.不同意 5.非常不同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 2.同意 3.既不同意也不反对 2.同意 3.既不同意也不反对 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 注：管理者回答 4.不同意 5.非常不同意 注：管理者回答 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 我的直接经理鼓励不断的各方面的进步。 1. 非常同意 9. 2.同意 我的部门已经减少了不必要的重复工作（返工）。 1. 非常同意 8. 3.既不同意也不反对 我的部门的工作程序已经被优化。 1. 非常同意 7. 2.同意 我的工作计划能清楚地让我和我的直接经理去评估我的工作成绩。 1. 非常同意 6. 5.非常不同意 我的直接经理对我成功地完成我的工作计划有着积极的作用。 1. 非常同意 5. 4.不同意 我工作上的重点和公司/部门整体的目标是紧密联系的。 1. 非常同意 4. 3.既不同意也不反对 我未来一年的工作计划使我能够安排工作的重点。 1. 非常同意 3. 2.同意 2.同意 3.既不同意也不反对 我觉得公司鼓励我想出新的更好的办法去处理事情。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 10. 我会因改进关键的工作程序而受到嘉奖/肯定。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 11. 我有适当的机会参与对我工作有影响的决策。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 12. 我明白我的部门的目标、方针和部门/公司的整体目标、方针及策略之间的联系。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 13. 我的部门会同其他的部门合作以便达到公司的整体目标。 1. 非常同意 14. 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 注：管理者回答 4.不同意 5.非常不同意 我的部门能清楚地了解我们客户的需要（注：管理者回答，这里的“客户”包括公司内 部和外部客户） 1. 非常同意 15. 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 我的直接经理努力通过充分利用我们不同的个人背景，工作风格，和建议来提高业务 成绩。 1. 非常同意 16. 2.同意 3.既不同意也不反对 公司采取了真正的有效方式来听取员工的意见和想法。 4.不同意 5.非常不同意 1. 非常同意 17. 2.同意 2.同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 在公司内，我拥有真正的机会来提高我的技能。 1. 非常同意 20. 5.非常不同意 我对自己在公司的职业发展感到很满意。 1. 非常同意 19. 4.不同意 在我工作的部门，人们可以发表任何不同的意见而无需担心有不好的后果。 1. 非常同意 18. 3.既不同意也不反对 2.同意 3.既不同意也不反对 我的技巧和能力可以充分地运用于工作中。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 21. 我知道我将来需要怎样的技能才能为公司作出有价值的贡献。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 22. 我不断收到各种有助于改善我的工作表现的反馈。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 23. 我最近一次工作表现的正式讨论（业绩考核反馈沟通）,已经包括了我将用于改善工作的、 明确可行的计划步骤。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 24. 我从直接经理那里得到很好的关于职业发展的指导和建议。 1. 非常同意 25. 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 阻碍我尽全力工作的一些关键因素是：（请标上所有合适项） 1. 对我的工作表现没有或很少有反馈 2. 缺少来自直接经理的明确一致的工作指导 3. 缺少来自公司、部门的明确一致的工作方向 4. 每一件事情都很重要--太多重要的事情，太少时间 5. 缺少资源（如资金、人力等等） 6. 花了太多时间来努力遵循“正确”的工作风格 7. 我的工作没有充分利用我的技能 8. 多次返工 9. 很少或没有机会来发展我的新技能 10. 部门的组织结构 11. 我工作以外的责任/活动 12. 没有任何问题，我在尽我全力工作 26. 总的来说，你如何评价目前公司的综合满意程度？ 1. 十分满意 2. 满意 3. 既非满意也非不满意 4. 不满意 5.非常不同意 5. 十分不满意 27. 身为公司的员工，和其它公司相比，你如何评价自己的公司？ 1. 最好的其中之一 2. 好于一般 3. 一般 4. 差于一般 5. 最差的其中之一 28. 你如何评价公司的总体福利项目（如社会保险，住房福利等等）？ 1. 非常好 2. 好 3. 一般 4. 不好 5. 非常不好 29. 我清楚公司的薪酬系统是怎样运作的。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 4.不同意 5.非常不同意 30. 我觉得我的工资和我的工作表现是密切相关的。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 31. 和其它公司类似工作岗位的人们相比，我觉得我的工资是： 1. 高得多 2. 高一点 3. 差不多 4. 低一点 5. 低得多 32. 总的来说，你对你的工作的满意程度如何？ 1. 十分满意 2. 满意 3. 既非满意也非不满意 4. 不满意 5. 十分不满意 33. 我的工作给我一种个人成就感。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 34. 在公司，允许我有足够的灵活性来平衡工作和家庭的关系。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 35. 我相信如果存在一些与公司业务有关的不道德的商业行为，我能报告而不用担心受到 报复。 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 36. 在多大程度上，你因为发展公司/部门的业务而受到肯定/嘉奖？ 1. 非常大程度 2. 较大程度 4. 有限程度 5. 一点也没有 3. 中等程度 37. 在多大程度上，在公司里，你为发展你的部下而受到肯定？ 1. 非常大程度 2. 较大程度 3. 中等程度 4. 有限程度 5. 一点也没有 6. 对我不适用 38. 你目前在工作中所接受的在职培训，使你能更有效地工作。（在职培训广泛定义为你从 你的直接经理和同事那里得到的指导、反馈和建议。） 1. 非常同意 39. 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 在过去的一年里，在你所在部门内进行的部门培训/技术培训，使你能更有效地工作。 （部门培训/技术培训是指在你自己所在部门内进行的课堂培训或项目培训。） 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不同意 40. 是什么因素阻碍你在工作中运用各种培训所得？（标上所有合适项。） 1. 我的直接经理不支持我使用新技能 2. 培训太笼统 3. 培训结束后回到工作中，工作压力使我无法应用培训所得 4. 培训内容通常跟我的工作无关 5. 我没有花时间应用我的培训所得 6. 需要更多的课堂时间来学习所有的资料 7. 没有任何问题，我一般都能应用培训所得 公司目前是否有绩效考核，如果有，请回答以下问题(41—49)，如果没有，以下问题可以不 做回答，直接填写背景信息： 41. 工作量和考核结果难以挂钩，可能造成干少错少、考核分数高，干多错多、考核分数低 的不合理现象 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不 4.不同意 5.非常不 同意 42. 评价方式不公开，被考核者对考核程序、方法和标准不清楚 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 同意 43. 任务设定缺乏考核者和被考核者双方沟通确认的环节，被考核者认为任务明显超出完成 能力，感到难以达成 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 同意 44. 管理者怕得罪人，搞平均主义，部门内的考核结果不能拉开距离 4.不同意 5.非常不 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不 4.不同意 5.非常不 同意 45. 管理者在考核过程中本位主义严重，对本部门人员打高分 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 同意 46. 管理者关注分数甚于关注改善，绩效考核变成秋后算账，起不到改善的作用 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不 4.不同意 5.非常不 同意 47. 考核的激励效果不明显，与薪酬的挂钩不紧密 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 同意 48. 考核者与被考核者沟通不足，被考核者难以得到及时有效的改善建议 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不 3.既不同意也不反对 4.不同意 5.非常不 4.不同意 5.非常不 同意 49. 考核占用时间多，影响正常工作 1. 非常同意 2.同意 同意 50. 员工对于公司未来的发展有比较清晰的认识并有较高的认同度 1. 非常同意 2.同意 3.既不同意也不反对 同意 背景资料 A. 您现在的职位是： 1. 管理人员 2. 行政人员 3. 专业技术人员 4. 其它 B.您的性别是：1.女性 2.男性 C.您工作的部门： D.您在本公司的工龄是： 1. 0-2 年（包括两年） 2． 2-5 年（包括 5 年） 3． 5 年以上 E.您的学历是： 1. 硕士以上 2. 大学及以上 3. 大专 4. 中专 5. 职高/高中 高中以下 感谢您参加本次员工问卷调查！ 6.
35 页
915 浏览
考核主要指标
考核主要指标 1.一至两个月内完善压铸件技术管理规范：合同评审办法、成本核算、 模具管理、现场操作指导书等； 2.完成生产现场工艺，操作指导书，三月内，现场压铸产品均应有 作业指导书； 3.完善生产现场工艺布局，实现 5S 管理要求，三月内发生初步改变； 4.改进模具管理，完善模具的维修、维护； 5.提高压铸产品合格率，三月内各压铸产品合格率达 85%以上，前 期已达此标准的产品应达到 90－95%；半年后主流产品合格率达 90%以上，一年后达 95%； 6.培养出一支能独立分析、设计的技术人员、模具维修人员队伍，半 年内，此队伍应成初形，一年后初具规模，并可独立完成相应任务； 7.2012 年底前完成对在制现压铸件成本分析核算； 8.培养一线员工，使每个班组均能独立处理解决日常工作中发现的 常见质量问题。
1 页
603 浏览
党政工团行为规范考核办法培训
党政工团行为规范考核办法培训 2005 年 1 月 目录 • 行为规范考核的适用原则和范围 • 行为规范考核实施工作前期进展 • 非班员类行为规范考核流程介绍 • 非班员类行为规范考核案例介绍 • 问与答 2004 埃森哲版权所有，严格保密 2 上海市电力公司市区供电公司 行为规范是一种简化绩效管理工具 行为规范的基本概念 • 行为规范是简化的绩效管理工具，此行为规范是主要考察岗位任职者完成工作的 总量、质量、效率、态度、合作精神等方面是否符合达到考核人的要求 – 行为规范考核内容需要结合各岗位的具体职责、阶段性岗位工作要求、岗位操 作规范来确认对岗位行为规范的具体衡量标准 – 行为规范的具体衡量标准由考核双方确认理解即可 – 考核期：半年 2004 埃森哲版权所有，严格保密 3 上海市电力公司市区供电公司 从公司领导层到普通员工，绩效考核形式该根据不同的工作重点分别 以关键绩效指标考核为主和以行为规范考核为主 •行为规范适用的对象是：非指标岗位（党政工团）、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班 负责人和基层班员 不同层面的工作重点 公司领导层 目标管理 公司 领导层 关键绩效指标 …… 分公司经理 …… 部门主任 本部部门 / 基层负责人 本部 / 基 层主管 行为规范 专职 专职 主管 站长 班组长 / 班组长 …… 部门主任 主管 主管 专职 专职 小班负责人 小班负责人 其他员工 班员 班员 实现整个企业经营价值最大化 对整个企业的公众形象负责 率领部门完成从公司层面分解下来的绩效 目标 负责部门管理成效（人员、费用、机制） 完善部门间的流程衔接 率领下属岗位完成从部门层面分解下 来的绩效目标 负责分管职责的管理成效（人员、费 用、机制） 完善部门内及部门间的流程衔接 按照岗位职责、工作任务要求（内容质 量、数量、时限）完成本职工作 行为管理 说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应 2004 埃森哲版权所有，严格保密 4 上海市电力公司市区供电公司 对于基层的非班员和班员，行为规范考评的方式有所不同 • 行为规范的两种不同的考核方式： – 非班员岗位 ( 基层非班员、班长 ) 每月不打分，但进 行月度回顾小结 每月根据被考核人的工作计划和实际工作的完成情况，由考核 人完成月度小结，记录突出表现或异常情况 半年考核期满，考核人根据被考核人 6 个月的月度小结，参照 岗位评分标准对被考核人进行行为规范评分 – 班员岗位 ( 基层小班负责人、基层班员 ) 每月打分 班长每月根据日常考核表格的内容对被考核人进行打分，并参 照岗位评分标准换算成行为规范考核分数 半年考核期满，考核人根据被考核人 6 个月的月度评分进行汇 总，对被考核人进行行为规范综合评分 2004 埃森哲版权所有，严格保密 5 上海市电力公司市区供电公司 目录 • 行为规范考核的适用原则和范围 • 行为规范考核实施工作前期进展 • 非班员类行为规范考核流程介绍 • 非班员类行为规范考核案例介绍 • 问与答 2004 埃森哲版权所有，严格保密 6 上海市电力公司市区供电公司 行为规范考核实施工作前期进展 • 本部专职： – 对本部专职进行行为规范考核办法培训 – 本部主管和专职制定专职行为规范考核方案 9 月底 10 月初 – 本部专职模拟运行行为规范考核方案 10 月 -12 月 • 沪东、沪北基层非班员： – 对基层非班员进行行为规范考核办法培训 – 基层非班员考核双方制定非班员行为规范考核方案 11 月中旬 12 月上旬 – 基层非班员模拟运行行为规范考核方案 12 月 • 沪东、沪北基层典型班组： – 培训基层典型班组行为规范考核办法 9 月下旬 – 典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 – 各典型班组模拟运行行为规范考核 10 月中旬 10 月 -12 月 • 沪东、沪北基层非典型班组： – 培训基层非典型班组行为规范考核办法 11 月中旬 – 非典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 – 各非典型班组模拟运行行为规范考核 2004 埃森哲版权所有，严格保密 12 月中旬 12 月（ 04 年）、 1 月份（ 05 年） 7 上海市电力公司市区供电公司 目录 • 行为规范考核的适用原则和范围 • 行为规范考核实施工作前期进展 • 非班员类行为规范考核流程介绍 • 非班员类行为规范考核案例介绍 • 问与答 2004 埃森哲版权所有，严格保密 8 上海市电力公司市区供电公司 非班员岗位行为规范考核的五个步骤 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 考核期初，考 核双方依据公 司、部门目标 及被考核人岗 位职责，确认 考核的评分标 准和权重 每月月初，考 核双方沟通确 定被考核人当 月的月度工作 计划 每月月末，考 核人与被考核 人沟通，回顾 当月工作完成 情况和记录异 常情况 考核期末，确 定被考核人的 期末绩效分数 ，进行充分沟 通 每经过一个考 核周期，可以 对考核方案进 行修改，要将 新的考核方案 进行归档和交 相关部室、人 力资源部备案 2004 埃森哲版权所有，严格保密 9 上海市电力公司市区供电公司 步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准 设计行为规范考核方案的关键是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核 人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准 行为规范评分标准——非班员类 被考核人姓名： 考核人姓名： 评分等 级 评分项目 工作量 *** *** 部门： …… 部门： 职位： …… 职位： …… 考核期限： 从 至 以半年为考核 期制定标准 1分 2分 3分 4分 5分 不合格 欠佳 合格 良好 优秀 完成工作的 及时性 工作结果的 有效性 工作态度 工作中的协 调配合 2004 埃森哲版权所有，严格保密 考核双方先制定 3 分的评分标准，再以 此为基准制定 1 、 2 、 4 、 5 分的评分 标准 10 上海市电力公司市区供电公司 步骤一（续）：在充分沟通的基础上，考核双方根据指标重要性程度 确定指标权重 行为规范考评表－非 班员类 被考核人姓名： 考核人姓名： 指标名称 部门： 部门： 权重 ( 合计 100%) 工作量 ××% 完成工作的及时性 ××% 工作结果的有效性 ××% 工作态度 ××% 工作中的协调配合 ××% 职位： 职位： 考评期限： 绩效评分等级 ( 考核期内月度小结表综合得 分） 至 以半年为考核 期制定标准 绩效积分 （ = 权重 × 绩效评分等 绩效积分的结果说明 级） 可根据不同岗位的 性质和员工特点给 予各指标不同的权 重比例 总绩效分数 •总体绩效回顾 –哪些目标已经达到 考核期： 2005 年季 / 半年 –哪些目标还未达到 签名 –哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响 日 期 •下一考核期内的目标设定 2004 埃森哲版权所有，严格保密 11 被考核人 考核人 考核期初 考核期末 上海市电力公司市区供电公司 步骤二：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划 依据考核与非班员的工作内容，考核双方于月初完成非班员岗位本月的工作计划 行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 工作计划内容 日常 工作 任务 本月 特定 事项 额外 工作 事项 依据岗位职责，每月 要做的周期性常规工 作，在月初填写 时间节点要求 2004 埃森哲版权所有，严格保密 实际完成情况 反映工作或任 务完成的具体 时间节点 • 周期性的工作，但 不是每月都发生的 ，周期超过一个月 • 由上级领导在月初 分配的非周期性工 作 • 在月初填写 •由领导在月中分配的 工作 •月中突发性工作 •在月中填写 工作目标 体现完成工作 的质量要求， 或需要达成的 目标 由被考核人在月初 和月中填写的内容 12 上海市电力公司市区供电公司 步骤三：月末由考核人对被考核人进行月度工作评估小结 依据非班员的实际工作表表现，考核双方于月底完成对非班员岗位当月工作计划完 成情况的评价 行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 工作计划内容 时间节点要求 工作目标 实际完成情况 月末考核人和被考核 人进行沟通后由考核 人总结填写 日常 工作 任务 本月 特定 事项 额外 工作 事项 2004 埃森哲版权所有，严格保密 13 上海市电力公司市区供电公司 步骤四：考核双方依据考核期内每个月的月度小结，对照行为规范考 核指标评分标准，最终得出被考核人的绩效得分 被考核人姓名： 考核人姓名： 指标名称 部门： 部门： 权重 ( 合计 100%) 工作量 ××% 完成工作的及时性 ××% 工作结果的有效性 ××% 工作态度 ××% 工作中的协调配合 ××% 行为规范考评表－非班员岗位 职位： 考评期限： 职位： 绩效评分等级 ( 考核期内月度小结表综合得 分） 至 绩效积分 （ = 权重 × 绩效评分等 绩效积分的结果说明 级） 总绩效分数 •总体绩效回顾 –哪些目标已经达到 考核人在考核 期末填写 考核期： 2005 年季 / 半年 –哪些目标还未达到 考核人 签名 –哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响 日 期 •下一考核期内的目标设定 2004 埃森哲版权所有，严格保密 被考核人 14 考核期初 考核期末 上海市电力公司市区供电公司 目录 • 行为规范考核的适用原则和范围 • 行为规范考核实施工作前期进展 • 非班员类行为规范考核流程介绍 • 非班员类行为规范考核案例介绍 • 问与答 2004 埃森哲版权所有，严格保密 15 上海市电力公司市区供电公司 非班员岗位行为规范考核的五个步骤 5 、经过一个考核 周期，可对考核方 案进行完善和修订 4 、考核 期末，通 过沟通确 定被考核 人的期末 绩效分数 2004 埃森哲版权所有，严格保密 3 、每月末， 通过沟通，回 顾本月工作， 并制定下月工 作计划 16 1 、期初制 订非班员考 核评分标准 和权重 2 、每月初 沟通确定被 考核人当月 的月度工作 计划 上海市电力公司市区供电公司 步骤一：制订评分标准 设计行为规范考核方案的关键是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核 人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准 行为规范评分标准——部室专职岗位 *** 被考核人姓名： *** 考核人姓名： 评分等级 评分项目 部门： 思政部 部门 : 职位：企业文化专职 思政部 职位： 思政部主任 考核期限： 从 2005 年 1 月至 2005 年 6 月 1分 2分 3分 4分 正常情况下，未完 成工作计划 / 职责范 围内任务 2 项 正常情况下，未完 成工作计划 / 职责范 围内任务 1 项 在正常情况下，保质 按时完成以下工作： - 按照年度部门工作 计划，完成公司企业 文化建设相关工作。 - 完成员工思想动态 简报采编工作。 - 负责中心组学习的 准备、记录工作。 - 按照公司部署，做 好相关检查、调研、 考评工作。 1 、 在完成“ 3 分”工作 的基础上，参与工作一般情况 的调研、汇总、分析工作。 2 、 在完成“ 3 分”工作 的基础上，参与重要活动情况 的调研、汇总、分析工作。 3 、 参与大型活动的组织 沟通工作。 （以上工作完成 2 项即可。） 工作量 不能在规定的时限 内完成工作计划 / 职 完成工作的及 责范围内的任务 2 次 以上，或发生 1 次且 时性 延误下道工序或造 成不良后果 2004 埃森哲版权所有，严格保密 不 能 在 规 定 的 时 限 按时完成领导交办的 内完成工作计划 / 职 各项任务。 责范围内的任务 1 次，每月 5 日前，上报上 但未造成不良后果 月员工思想动态。 17 5分 1 、 完成正常工 作以外的情况调研、 分 析 报 告 1—2 项 。 2 、 参与组织大 型活动的。 （以上工作完成 1 项即可） 在完成“ 3” 分工作的基础上，在完成“ 4 分”工 及时完成“ 4 分工作量”中的 作的基础上，及时 工作。 “ 5 分工作量”中 的工作。 上海市电力公司市区供电公司 步骤一（续）：制订评分标准 行为规范评分标准——部室专职岗位 评分等 级 评分项目 工作结果的有 效性 工作态度 1分 2分 3分 情 况 ， 差 错 较 多 ，撰 写 文 章 差 错 较 多 ，撰写文章差错较少，符合 不符合要求。 勉强符合要求。 要求。 调 研 、 分 析 的 情 调 研 、 分 析 的 情 况 调研、分析的情况具有参 况 没 有 参 考 价 值 。缺乏有力材料。 考价值。 会议记录遗漏。 会议记录潦草马虎。 会议记录完整、清楚。 工 作 马 虎 ， 经 常 违反厂纪厂规 1 次或 需督促或不服从 不服从工作安排但 岗 位 安 排 或 违 反 未造成后果 厂纪厂规 2 次 4分 5分 撰写文章条理清晰，符 撰写文章条理清晰、行 合要求。 文流畅，符合要求。 调研、分析的情况全面，调研、分析的情况全面 有一定的参考价值，被 系统，有参考价值，并 部室采纳。 能提供积极建议，且被 会议记录完整，保管科 上级采纳。 学，便于索引查阅。 遵守厂纪厂规。 工作态度积极，被评为 工作态度积极，被评为 公司级先进 对布置的工作能及时合理 公司机关级先进 地反应。 积极参与部门技术培训和 技能提高的各项活动。 能及时指导分公司相关岗 位的有关工作。 缺 乏 与 他 人 的 沟 正 常 情 况 下 ， 与 他 及时与工作相关其他部门、能较充分地与他人协作，能充分地与他人协作， 通 能 力 ， 无 法 与 人协作出现摩擦 2 次。基层单位和人员进行工作 有很强的协调和适应力，有很强的协调和适应力， 沟通，上下道工序及时配 同时能够组织协作事务 同时能够组织协作事务 工作中的协调 他人协作 合。 配合 突发情况下，能与相关 其他部门、基层单位和 18 人员进行工作沟通 2004 埃森哲版权所有，严格保密 上海市电力公司市区供电公司 步骤一（续） ：制订权重 行为规范考评表－部室专职岗位 企业文化专职 考评期限： 部门： 思政部 职位： 2005 年 1 月 至 2005 年 6 月 部门： 思政部 职位： 思政部主任 被考核人姓名： *** 考核人姓名： *** 指标名称 工作量 完成工作的及时性 工作结果的有效性 工作态度 工作中的协调配合 权重 ( 合计 100%) 30% 15% 30% 15% 10% 绩效评分等级 ( 考核期内月度小结表综合得 分） 绩效积分 （ = 权重 × 绩效评分等 绩效积分的结果说明 级） 总绩效分数 •总体绩效回顾 考核期： 2005 年季 / 半年 –哪些目标已经达到 –哪些目标还未达到 考核人 签名 –哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响 日 期 •下一考核期内的目标设定 2004 埃森哲版权所有，严格保密 被考核人 19 考核期初 考核期末 上海市电力公司市区供电公司 步骤二：考核双方制定被考核人月度工作计划 行为规范岗位月度工作计划及小结表－部室岗位 被考核人姓名： *** 考核人姓名： *** 部门： 思政部 部门： 思政部 企业文化专职 回顾期限： 职位： 2005 年 1 月 3 日 职位： 思政部主任 工作计划 日常工作 任务 本月特定 时间节点要求 工作目标 实际完成情况 完成每月的员工思想动态简报编撰工作 每月 5 日前 有全面资料、系统分析，具有一定 的参考价值，并提出积极建议 做好中心组学习准备和记录工作 中心组学习的前后。 准备充分，记录完整，保管科学， 便于查阅记录。 完成部门年底工作总结 月中 条理清晰、行文流畅、符合要求 事项 额外工作 事项 完成公司创国网公司和上海市文明单位工作的 月底 小结 符合要求、行文流畅、条理清晰。 完成文明单位申报表内容，并将指标化解到各 月底 相关部门，及时收回自查报告。 信息内容准确，跟踪各部门的自查 情况，并及时汇总整理自查报告。 被考核人签名： *** 2004 埃森哲版权所有，严格保密 考核人签名： *** 日期： 20 *** 上海市电力公司市区供电公司 步骤三：考核双方完成月度小结表 行为规范岗位月度工作计划及小结表－部室专职类岗位 行为规范考核方式模板 被考核人姓名： *** 考核人姓名： *** 部门： 思政部 部门： 思政部 企业文化专职 回顾期限：2005 年 1 月 28 职位： 日 职位： 思政部主任 工作计划 日常工作 任务 本月特定 时间节点要求 工作目标 实际完成情况 完成每月的员工思想动态简报编撰工作 每月 5 日前 有全面资料、系统分析，具有一定 的参考价值，并提出积极建议 做好中心组学习准备和记录工作 中心组学习的前后。 准备充分，记录完整，保管科学， 便于查阅记录。 完成部门年底工作总结 月中 条理清晰、行文流畅、符合要求 主要记录工 作完成的异 常情况 事项 额外工作 事项 完成公司创国网公司和上海市文明单位工作的 月底 小结 符合要求、行文流畅、条理清晰。 小结条理清晰，符合 完成文明单位申报表内容，并将指标化解到各 月底 相关部门，及时收回自查报告。 信息内容准确，跟踪各部门的自查 情况，并及时汇总整理自查报告。 被考核人签名： *** 2004 埃森哲版权所有，严格保密 考核人签名： 要求 *** 日期： 21 *** 上海市电力公司市区供电公司 步骤四：考核期末，结合考核期内月度小结表和评分标准进行综合考评 计算绩效得分 行为规范考评表－部室专职岗位 被考核人姓名： *** 考核人姓名： *** 指标名称 工作量 完成工作的及时性 工作结果的有效性 工作态度 工作中的协调配合 总绩效分数 •总体绩效回顾 部门： 思政部 部门： 思政部 权重 ( 合计 100%) 30% 15% 30% 15% 10% 职位：企业文化专职 考评期限： 2005 年 1 月 至 职位： 思政部主任 绩效评分等级 ( 考核期内月度小结表综合得 分） 4 3 4 4 3 –哪些目标已经达到 绩效积分 （ = 权重 × 绩效评分等 绩效积分的结果说明 级） 4 × 30 ％ ＝ 1.2 参与重要活动的调 研、汇总、分析工作 3 × 15 ％ ＝ 0.45 4 × 30 ％ ＝ 1.2 …… 4 × 15 ％ ＝ 0.6 …… 3 × 10 ％ ＝ 0.3 3.75 考核期： 2005 年季 / 半年 被考核人 考核人 *** *** 考核期初 2005.1.1 2005.1.1 考核期末 2005.7.5 2005.7.5 签名 –哪些目标还未达到 –哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响 日 期 •下一考核期内的目标设定 2004 埃森哲版权所有，严格保密 2005 年 6 月 22 上海市电力公司市区供电公司 非班员行为规范要点小结 • 非班员行为规范的整个考核过程中，考核双方应进行充分有效的沟通 • 要根据非班员的实际工作要求来制定评分标准 • 要根据指标的相对于非班员工作的重要程度和其工作相对的薄弱环节来设定 权重大小 • 在进行期末考评时，在绩效积分的结果说明一栏主要对大于或小于 3 分的结 果进行重点解释和说明 2004 埃森哲版权所有，严格保密 23 上海市电力公司市区供电公司 目录 • 行为规范考核的适用原则和范围 • 行为规范考核实施工作前期进展 • 非班员类行为规范考核流程介绍 • 非班员类行为规范考核案例介绍 • 问与答 2004 埃森哲版权所有，严格保密 24 上海市电力公司市区供电公司 问与答 2004 埃森哲版权所有，严格保密 25 上海市电力公司市区供电公司
25 页
1266 浏览
美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此 评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制 定本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分 红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职 能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文 化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核 人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经 营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核， 事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、 考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部 的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部 总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据 事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业 部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事 业部《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果 由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后 ， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计 划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打 分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评 估表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》， 并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理 流程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A B C D 工资序列升降级数 1 0 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调 薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作 出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总 经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考 核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签 名 备注 工作目标 部门负责人 签 名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 部门负责人 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 考核项目 月—— 年 权重 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 （三新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考 核 期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度 以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注 意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期 效果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工 作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立 的标准进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的 工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创 新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工 作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议 等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同 级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表 格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素 养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
18 页
666 浏览
某公司人力资源部专业技能素质模型（考核）
初级 中级 高级 了解公司考核管理的工作流程，了 熟悉公司考核管理的工作流程，熟悉 精通相关行业的考核办法，通晓相 工作流程 政策法规 解国家相关法律法规；能在别人帮 国家相关法律法规；能独立根据公司 关法律法规；能根据企业发展的规 助下，根据公司相关制度的规定， 考核等相关制度的规定，全面组织考 律和本公司实际情况制定和调整公 制作各种用于考核工作的表单及文 核工作（制度制定、考评实施、绩效面 司考核体系；能解答各部门及各层 件，统计考核结果，管理考评档案 了解时间管理，冲突管理，沟通技 管理知识 能，绩效管理，目标管理等管理知 识和管理工具 谈等） 级员工对公司考核体系的质疑 在别人的帮助下，能运用管理知识解 能独立运用管理知识解决出现的新 决实际问题 人力资源部考核主管专业技能模型 问题
1 页
914 浏览
某公司人事绩效考核规程模板
***公司人事考核规程 ==本文档为 Word 版，下载后可直接编辑== 第一条 目的 第一章 总 则 1、鼓励员工的工作热情，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜能，帮助员工成长与发展。 3、促进完善公司人事管理工作的公正、民主、奖惩公平合理，提高员工工作热情，并为晋升 、 提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据。 4、增进管理者与被管理者之间的相互了解。 第二条 考核对象 适用于公司所有员工。 考核期内有下列情况者除外： 1、入职不满三个月（不参与年度考核）。 2、仍在试用期内(按试用期培训考核规定执行)。 3、于考核期内辞职、辞退人员。 4、受行政警告以上处分者。 第三条 考核依据 以员工在考核期内工作成果与工作表现为依据，各级管理人员对直接下属员工平时成绩随时记 录，严密考核。 第四条 考核原则 做到客观、公正、公平。各级管理人员对所管辖员工的工作评价，应尽可能用数字化指标或典 型事例来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平 现象。 第五条 考核形式 分月度（日常）绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核、特殊情况考核四种。 （一）月度（日常）绩效考核及运用 主要针对主管级(含主管)以下岗位员工的日常考核。 1、一般员工（操作层）的考核内容 完成任务、工作质量、服从执行、工作纪律、团结协作、班组活动、安全节能。 2、基层管理员工（督导层）的考核内容 完成任务、工作质量、现场督导、服从执行、协调沟通、安全节能、考评培训。 3、日常考核结果运用。 当月绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核 为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪 或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D 级或有 3 次考核为 E 级的员工作辞退处理。 绩效等级 A B C D E 月度（日常）员工考核绩效奖惩标准表 奖 罚 标 准 发放 130%-150%的绩效工资 发放 115%-120%的绩效工资 发放 90%-100%的绩效工资 发放 80%—60%的绩效工资 发放 50%-30%的绩效工资 等级参考比例 等级比例不高于 5% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 55% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 10% （二）季度绩效考核 主要针对承担部门、公司管理责任的中层以上管理岗位人员的考核。 1、考核内容 计划执行、成本控制、协调沟通、责任心、品德言行、安全管理、绩效考核管理。 2、考核结果运用。 季度绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核 为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪 或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D 级或有 3 次考核为 E 级的员工作辞退处理。 绩效等级 A B C D E 季度（日常）绩效考核奖惩标准表 奖 罚 标 准 发放 120%-130%的绩效工资 发放 110%-15%的绩效工资 发放 90%-100%的绩效工资 发放 80%—60%的绩效工资 发放 50%-30%的绩效工资 等级参考比例 等级比例不高于 5% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 55% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 10% （三）年度绩效考核及运用 可分为上年度和下年度考核，对象为全体员工。 1、主管（含主管）以下员工的年度考核结果主要运用：薪资调整，人事调整、年终效益奖励 （服务奖励）、评比优秀员工及奖励、外出培训或参观考察学习。 2、主管以上员工的年度考核结果运用：薪资调整、人事调整、年终效益奖励（服务奖励）、 年薪发放、外出培训或参观考察学习等。 3、考核权限设定 考核分初核、复核、核定三步 初核：必须是熟悉员工岗位工作情况的直属管理人员，或其直接下属，与其岗位有直接工作联 系的其它部门的代表共同参与考核。 复核：由上级管理人员负责。 核定：由公司人事考评委员会或特设的考绩委员会，以会议讨论的方式决定，委员会委员由公 司领导、行政人事部负责人，熟悉公司管理业务与技术的专业人员、各部门总监或经理组成。 4、考核权数分布：（可依据情况适当调整权重） 考核类别 操作层 督导管理层 中层管理 高层管理 直属上级 60% 50% 60% 40% 60% 60% 权数分布 直属下级 同级同事 30% 40% 20% 相关部门 40% 20% 40% 20% 40% 20% 第六条 考核时间 （一）月度考核时间要求（主管级及以下岗位员工考核） 1、一般操作层的员工，实行每日考核及结合关键事件法记录考核。 2、督导层员工，实行每周考核及关键事件法考核。 3、实行直接上级对下级的逐级考核。 4、上月考核结果于下月 8 日前上报行政人事部。 （二）季度考核时间要求（中层管理岗位员工考核） 1、行为绩效指标由所分管的公司领导考评。 2、经济指标由财务部门考核（主要有营收、成本包括财务费用、经营利润指标等）。 3、管理综合指标（如安全、客户投诉、质量事故、法律风险等）由行政人事、营销企划等职能 部门考核。 4、月度考核、季度汇总，考核结果于第二季度第二个月 10 日前上报行政人事部。 （三）年度考核时间安排（全体员工考核） 1、考核每年定期分（7 月）及次年（1 月初）实施两次，遇有员工有特殊表现或因晋级、提升 而权责加重时，可实施特殊考核。 2、公司设定的年度考核时间不与部门日常开展的员工绩效考核相抵触，各部门各级考核人员 应做好对下属员工的日常考核记录，建立考核台账。 第二章 考核实施 第七条 考核标准制定 由被考核员工的直属上级根据该员工岗位职责（对其工作内容，工作要求，权责范围等）制定 各项工作具体考核标准。 第八条 考核方法 （一）月度考核、季度考核方法（具体见第 5 条规定）。 （二）年度考核 实行 360 围度考核方法，即被考核者的上司、直接下属、同级、与工作相关的协作部门共同参 与考核。 1、操作层员工的年度考核 （1）个人提交考核期内的自我鉴定（字数不少于 400 字，可口述由其它同事代为撰写），客 观地评价自己的工作绩效，提出改进工作绩效的打算，并提出自己的期望值，或希望直属上司给予 的帮助指导。 （2）由直属上司组织有关人员，依据考核标准对被考核人员实施考核测评。考核项目分数组 成：“测评”占 40%，“日常考核”占 60%。 （3）考核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布考核结果，并进行反馈面谈。 2、督导层员工的年度考核 （1）个人提交考核期内的工作述职报告（字数不少于 800 字），实事求是客观地评价履行岗位 职责的情况，提出改进工作绩效的措施与打算，并提出自己的期望值，及要求直属上司必要的帮助 指导。 （2）由直属上司依据考核标准，组织相关人员（被考核人的直属下属、岗位工作有密切关联的 其他部门代表、财务、行政人事部等工作人员）对被考核者实施考核测评。 （3）初核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布，并进行反馈面谈。 3、中层管理干部的年度考核 （1）个人提交考核期内的述职报告（字数不少于 1200 字），客观地评价履行岗位职责的情况， 找出成绩与不足，提出改进工作绩效的措施与打算，及要求直属上司给予必要的指导帮助。 （2）由公司分管领导召集领导班子成员、被考核者的直属下属（主管或领班以上员工）、及 相关部门的中层管理干部，依据考核标准进行考核测评。 （3）考核的结果即为核定的成绩，由公司班子成员或公司分管领导代表公司领导班子宣布考 核结果，并进行反馈面谈。 4、公司班子成员的年度考核 由公司董事会、监事会成员、集团公司组成考查组实施考核。 第九条 考核等级配比 员工考核分数得 100 分为满分，按“强制分布”考核法确立各等级所占百分比及各等级参考分 数如下： 绩效等级 参考分数 百分比（％） A 级 96 分以上 5%或不在百分比限内 B 级 90 分＿95 分 20－25 C 级 75 分＿89 分 50－60 D 级 60 分＿74 分 15－20 E 级 60 分以下 5－10 备注： 年度考核中，不以直属管理员所给的考核成绩为最后结果，而以三级考核所确定的考核等级为 最终等级结果。 年度考核中，各考核等级人数百分比率不是一个绝对的分数线界限，可酌情在此线下调整。 第十条 考核表（见附件 1 至附件 8） 1、主管以下员工日常考核表有：“员工日常工作考核表”（操作层和督导层适用）。 2、年度考核表有：“工作绩效测评表”和“考绩表”，各分为以下四种： 高层管理人员专用表；中层管理人员专用表；督导层人员专用表；操作人员专用表。 第十一条 面谈 1、日常考核反馈 2、季度、年度考核反馈 员工直属管理人员与被考核员工就考核要项，考绩评定实施意见，相互沟通，达成一致。直属 管理员于面谈后，将评定书写于面谈记录上。 第三章 第十二条 考核结果反馈 考核结果反馈 考绩核定后，应将考核等级及评语通知员工本人，对于考核结果不认同者在 10 天内准予依照 规定手续提出申诉，再由委员会复议，复议决定的成绩即为最后核定的成绩。 第十三条 考核结果运用 依据考核结果，对不同等级的员工予以奖惩。 1、操作层的培训由部门负责。 2、督导层的培训由部门和行政人事部制定具体的培训方案。 3、中层管理的培训由公司分管领导负责，行政人事部组织实施。 4、有关奖惩办法由公司人事考评委员会讨论决定。 第十四条 绩效改进计划 员工直属管理人员应与被考核员工共同针对考核中未达绩效标准项目分析原因，制定相应的改 进措施计划。直属管理人员有责任为被考核员工实施绩效改进计划提供帮助，并予以跟踪检查改进 效果。 第十五条 考核结果存档 考核结果书面说明正本由行政人事部保管，副本由各部门负责保管。 第四章 第十六条 考核者训练 考核者要求 各级考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技术，督导实际考核的工作程序。 第十七条 考核者训练 由行政人事部负责考核者的培训，通过学习、讨论、集训等各种方式训练，达到所需要求。 第十八条 考核者应该注意的事项 1、根据事实，不猜度。 2、考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内，新近发生偶然的事件或例外事件，不得 作为评分依据。 3、确实了解被考核员工岗位职责的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作夸大员工 的成绩。 4、如被考核人考绩、行为、待遇等方面有须特别说明的事项，请不必保留地记入考核评语内 ， 措词恰当，内容真实。 5、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新下属评价则过低。 6、各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级考核人员更改考核成绩。 第五章 第十九条 其它 变更权力 此规程遇有情况变动需增删、修改或废除时，由公司人事考评委员会负责。 第二十条 年度考核日期安排（可根据实际采取一年或半年度考核） 年中考核 6 月 21 日-6 月 30 日 年终考核 12 月 1 日-12 月 7 日 内 容 部门作好督导层、操作层的考核 计划安排，交人力部备案 7 月 1 日-7 月 14 日 12 月 8 日-12 月 21 日 对操作层实施考核（初核） 7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 对操作人员实施考核（复核） 7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 7 月 16 日－7 月 23 日 12 月 28 日-次年 1 月 8 日 7 月 16 日-7 月 23 日 7 月 21 日-7 月 30 日 第二十一条 对督导层实施考核（初核） 1 月 15 日-1 月 22 日 1 月 21 日-1 月 30 日 对督导层实施考核（复核） 对中层管理人员考核 “核定”通知本人、存档 实施日期 本规程自 2013 年 月 1 日起实施。 第二十二条 其它 1、本考核规程由公司人力资源部代表公司人事考评委员会负责解释。 2、最终解释权归公司人事考评委员会。 另附：有关考核表格 1、年度考核专用表：附件 1、附件 2、附件 3、附件 4 表格用于年度实施考核测评。 2、附件 5、附件 6 表格用于统计。 测评代码： 项目 工作绩效测评表（高层管理人员年度考核专用）――附件 1 内容 分数 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 发展潜力 不可限量 高潜力 尚可 欠佳 不可造就 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“∨”表示 测评代码： 项目 业绩 (25%) 能力 (25%) 品德 (25%) 工作绩效测评表（中层管理人员年度考核专用）―――附件 2 分数 内容 5 4 3 2 1 目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 工作质量 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 工作量 很高 高 尚可 欠佳 很少 工作效率 很高 高 尚可 欠佳 很低 执行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 创新力 常创新 求新 尚可 差 不用头脑 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 应变力 过人 机警 尚可 差 反应慢 服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 差 不负责 协调性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 很高 高 尚可 欠佳 很低 对企业态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 学识 (25%) 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 文字表达能力 很适当 适当 普通 不足 太差 学识适用本职程度 很适用 可应用 尚可 不足 太差 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“∨”表示 项目 测评代码： 考核内容 工作测评表（督导管理层年度考核专用）―――附件 3 分数 工作有重点并出色完成任务 15－14 工作绩效 能独立工作而很少等待指示 13－12 15 分 经常依靠上司指示，无主见 11－10 只能完成指令性的工作 9－1 善于督导部属，创造性达成目标 15－14 督导才能 灵活调配部属，顺利达成目标 13－10 15 分 尚能领导部属，免强达成目标 9－8 不得部属信赖，工作愿望低落 7－1 有丰富专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 10 分 有相当的专业知识，能顺利完成任务 9－8 有一般专业知识，能符合工作需要 7－6 专业知识不够，影响工作进展 5－1 责任感强，能圆满完成任务，且放心交付工作 责任感 10 分 10 10 有责任感，能顺利完成任务，可交付工作 9－8 尚有责任感，能如期完成任务 7－6 责任心不强，需要有人督促方能完成任务 5－1 勤奋工作 10 工作态度 乐于工作 9－7 10 分 缺乏热诚 6－5 态度恶劣 4－1 极具合作精神，虚心接受他人意见 合作性 10 分 10 具有良好的合作精神，愿意接受他人意见 9－8 维持一般合作关系，对他人意见不抗拒 7－6 缺乏合作精神，对他人意见不感兴趣甚至抗拒 5－1 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿 10 品行诚实，言行得体，平易近人 9－8 言行尚属正常，无越轨行为 7－6 有缺点且引人注目 5－1 经常保持仪容整洁 5 个人形象 通常保持仪容整洁 4 5分 不太注重仪容整洁 3 品德言行 10 分 常不修边幅 不断创新，想象力丰富 2－1 10 创造力 常有新的创意，想象力强 9－8 10 分 想象力普通，偶有新创意 7－6 缺乏想象力，罕有创意 5－1 备注 发展潜力 5分 学识、涵养具优，极具发展潜力 5 具有相当学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可培养 3 学识、涵养欠缺，不具发展潜力 2－1 总分 100 工作测评表（操作层年度考核专用）―――附件 4 测评代码： 项 目 工 考核内容 分值 工作完成出色，效率高，质量好，具有创新能力 8－6 工作胜任，效率一般，质量达标 5－3 工作完成勉强，效率较低，时有差错 2－1 专业知识全面，技能过更，发挥出色 6－5 技 专业知识及技能，发挥尚好 4－3 能 专业知识及技能较差，发挥不稳定 2－1 职 爱岗敬业，责任心强，工作态度积极 6－5 品行符合规范，责任心尚可，工作态度一般 4－3 品行欠佳，责任心缺乏，工作态度懒散 2－1 举止端庄，语言亲切，待客热情，微笑服务 6－5 举止、语言较规范，待客礼貌，尚能微笑服务 4－3 举止、语言欠缺，反应迟缓，时有投诉 2－1 主动工作，反应机敏，处事规范得体 6－5 主动性一般，处事尚灵活 4－3 主动性欠缺，反应迟缓，时有投诉 2－1 协调性好，善于协作，乐于助人 6－5 协 协调性一般，尚能互相协作 4－3 作 协调性差，沟通困难，影响工作 2－1 考 出勤满，基本无迟到 作 绩 效 操 作 业 道 德 商 务 礼 仪 工 作 意 识 团 结 勤 6 状 能按规定事先请假，偶有迟到 5－3 况 有缺勤且未遵守请假制度，时常迟到 2－1 被 测 评 人 劳 动 纪 律 自觉遵守劳动纪律，无违纪过失 6 尚能遵守劳动纪律，偶有过失、违纪 5－3 劳动纪律松懈，因违纪过失受处罚 2－1 总分：满分 100 分 考绩表（高层管理人员）―――附件 5（统计专用） 姓名： 性别： 出生日期： 学历： 到职日期： 职位： 职称： 薪资： 考核项目 内容 5 4 分数 3 2 1 目标达成度 业绩 （25%） 工作质量 工作能力 进度追查 业绩增长度 领导力 能力 （25%） 创新力 应变力 执行力 判断力 人际关系 品德 （25%） 协调性 个人修养 权威性 对企业忠诚度 管理常识 学识 （25%） 专业知识 一般知识 进取心 考评人 初核： 分 等 签名： 复核： 分 等 签名： 核定： 分 等 签名： 特殊说明事项 面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力 考绩表（中层管理人员）―――附件 6（统计专用） 姓名： 职务： 出生日期： 学历： 到职日期： 职位： 职称： 薪资： 考核项目 内容 目标达成率 业绩 （25%） 工作质量 工作方法 工作量 工作效率 执行力 能力 （25%） 创新力 控制力 判断力 应变力 服从性 品德 （25%） 协调性 个人修养 集体荣誉感 对企业忠诚度 专业知识 学识 （25%） 一般知识 文字表达能力 学识适用本职程度 进取心 分数 5 4 3 2 1 特殊说明事项 考评人 初核： 分 等 签名： 复核： 分 等 签名： 核定： 分 等 签名： 面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力
14 页
1147 浏览
制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
4 页
839 浏览
某公司员工年度考核表模板
员工年度考核表 公司：******有限公司 姓 名 XXXX 部门 造价部 岗位职务 预算员兼资料 员 大家上午好，我是造价部预算员 XXXX。回顾 202X 年，在公 司工作的这 6 个月里我收获很多，现总结工作如下：初进公司，在 部门领导与同事的指导下完成了吴龙湾 13#楼、老澴河 1#、2#楼 预算，之后独立完成老澴河 20#楼预算和观塘 D16#楼基础预算工 个 人 作。9、10 月份完成了校大门预算。11、12 月份完成了联城 3# 楼预算。从 7 月份开始每周整理、收集、存档部门及各项目部的预 结算审查报告，同时也参与了富丽城土方及污水管、绿化等辅助测 量工作。完成以上工作离不部门领导和同事的指导，在此表示深深 总 结 的感谢！工作中的不足使我明白我需要更广泛深入地学习并运用自 己的专业知识，使自己不断成长，努力给自己和公司创造更美好的 明天。 二 0 二 X 年十二月月二十三日 主管 领导 意见 主管领导： 月度绩效考核成绩平均分 “考德”得分 （80%） （20%） 合 计 考核等次
2 页
585 浏览
关键绩效考核指标
市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求分析及预 充分把握房地产市场的基本 测的科学性、准确性 趋势，提高项目开发水平 政策、市场等信息收集的全 准确了解各种信息，为项目 面性、时效性 科学决策奠定基础 项目初步甄选时所提建议的 为公司选择好的项目打下好 合理性 的基础 项目的机会研究的全面性、 确保机会研究的正确性 准确性 初步可行性分析的全面性、 为进一步的立项奠定基础 准确性 对项目详细可行性分析所提 详细可行性分析是项目立项 建议的可行性、合理性 的重要前提 项目规划建议书制定所提建 保证项目整体规划方案的制 议的科学性、准确性 定有一个好的指导依据 对项目总体策划书所提建议 项目总体策划书是详细指导 的可行性、合理性 规划设计的文件 对规划设计方案制定所提建 保证规划设计方案的高水平 议的科学性与实用性 高质量 配合销售部门进行销售工作 保证销售工作的顺利开展 的力度 办理项目销售许可证和项目 保证销售工作的顺利开展 产权的及时性 编写项目决策总结的科学性 保证能不断总结提高项目决 、前瞻性 策水平 场研究关键绩效考核指标 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ % 每月相关信息收集不少于[ 低于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ] ]条，信息收集的准确率不 ]条 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% ]% 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 处 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 手续办理的一次通过率不低于[ ]天 ]条 ]处 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ] ]条 ]% ]%，手续办理不超过[ 项目决策总结报告的一次通过率达到[ 不低于[ ]分 ]%，报告的评分
1 页
828 浏览
美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
26 页
885 浏览
班组考核表(暂行)
班组考核表 单位： 日期： 主 要 内 容 及 要 求 单项 扣分 3 未及时上报进场人员，扣3分 3 使用未成年人或非法用工，扣3分 3 3 现场作业人员未佩戴上岗证或作业卡片，扣5分 3 施工现场无班组管理人员，扣3分 3 作业队或项目部培训或开会，不请假不及时到位的扣3分 5 因安全管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 施工现场不正确佩戴安全帽，高空作业（1.5米）不洗安全带、不穿防滑 鞋等，扣3分 3 配电箱未上门、上锁，扣3分 5 安全 管理 白天施工现场出现碘钨灯线等，扣3分 班组 满分 因人员管理不到位，被上级单位或项目部处罚的，扣3分 人员 特种作业人员未持证上岗的，扣3分 管理 年 3 施工现场电线不规范，乱拉乱接，电线泡在水中，扣3分 5 酒后上班或现场酗酒等，扣3分 5 因质量管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 合计扣分 月 日 班组 单项 扣分 合计扣分 编号： 班组 单项 扣分 合计扣分 班组 单项 扣分 合计扣分 护筒、护桩埋设不符合要求，扣3分 质量 管理 混凝土灌注不按规范要求，扣3分 3 3 钢筋笼焊接不符合规范，扣3分 3 无转孔记录、无渣样盒，或未按规定填写钻孔记录、取渣样，扣5分 5 因文明施工管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣5分 5 施工场地整洁有序、不凌乱，否则扣5分 5 各类标识牌保持完好、醒目、悬挂规范，否则扣3分 3 施工场地无杂物，废旧钢筋、废弃物，垃圾等，否则扣3分 3 文明 帐篷内干净、整洁、有序，无灯线等，否则扣4分 施工 4 标识牌不及时更新，或填写有误，扣3分 3 施工现场彩旗、标示杆防护不规范，扣3分 3 泥浆池防护杆、网不整洁，有序，扣5分 5 施工现场设备（电焊机、泥浆泵等）、施工工具（导管、漏斗、胶管等 ）堆码整齐有序，否则扣5分 5
3 页
629 浏览
热门推荐
952 阅读
4 页
1094 阅读
7 页
799 阅读
62 页
1741 阅读
75 页
974 阅读
30 页
