考核表模板 (9)
指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分，工作计划由总经理审 阅确认。未完成工作计划的，则根据造 成后果的严重程度评定扣分。 5 管理部 计划及总结 员工管理及考核 合理安排下属员工工作并对工作结果评 定。每月5号为截止日期，如遇假期顺 延，迟交一天扣1分。 5 管理部 员工考核表 工艺纪律执行检查监督 每月一次,并提出整改方案 10 管理部 检查记录 10 管理部 10 管理部 技术图纸、工艺文件、操作、检验规程 设计，有错、漏处，经指出后在当月扣 1分 10 管理部 有关部门反 馈（质检部 、制造部） 响应采购要求，指导协助特殊原材料、 外购外协件的采购，支持供方评审； 5 供应部 内部工作联 系单 及时解决生产过程中遇到的技术问题； 10 生产部 内部工作联 系单 配合销售部做好市场调研及客户咨询合 同评审工作； 5 销售部 内部工作联 系单 积极响应工程部技术支持及其它部门提 出的配合支持要求。 10 工程部 内部工作联 系单 工作立项管理，制定阶段性目标并能在 计划内完成既定目标任务 20 总经理 工作计划及 公司战略目 标要求 管理部 培训效果评 估 车间返修统计分析处理报告 正确设计相关文件、工艺装 备和辅助工具 协调配合供应、制造、营销 、工程及其它部门工作 产品二次开发、新品策划 绩效指标 （5分） 汇 总 总 分 月技术部经理考核表 评分细则 市场返修统计分析处理报告 重点指标 （60分） 2009年 员工培训 每月10号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分。有分析无处理建议及 方法 为不合格报告，扣5分 自评 满分为5分 响应有关部门培训需求，组织培训落实 ，列为附加 培训考核，确保培训有效 分 签字： 汇总日期： 考评 签字： 汇总人： 考核方 考核依据 质量信息反 馈单、生成 报告 备注 指标类别 指标名称 2009年 月质检部经理考核表 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一天扣1分，工作 计划由总经理审阅确认。未完成工作计划的，则根据造成后 果的严重程度评定扣分。 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 严格监督质检员工作，做好记录每月5号为截止日期，假期 顺延，迟交一天扣1分 5 管理部 员工考核表 做好进厂检验报告的记录及传递，记录不清扣1分，未及时 传递扣1分，对检验报告结果负主要责任，对生产过程中出 现的不合格品进行评判、隔离、调换、报废及数据信息传递 ，失职每次扣2分。 10 管理部 当月检验报 告汇总及供 应部反馈 完整填写过程检验记录，未填写不得分，填写不完整扣1分 ，扣完为止 5 管理部 过程检记录 完整填写巡检记录，扣分情况同上 5 5 管理部 巡检记录 管理部 出厂检记录 基础指标 （40分） 台帐建设与登记 完整填写出厂检记录，扣分情况同上 10 工艺纪律执行监督 严格遵守工艺纪律，若在工艺纪律检查中发现有不按工艺操 作，有一次扣2分 10 技术部 5 技术部 原材料、外购外协件检验 原则上不超过三天，特殊情况不超过一周，逾期若造成延误 生产，扣1分/天；严格遵照“进厂检验规程”执行检验，发 现有不按检验规程操作，有一次扣2分；超过供应部规定期 限导致不合格原材料无法退换货的，本项不得分；市场返修 用材料与生产用料不得混淆；及时完成市场返修任务，最长 限期30天，逾期作出果断处理。 总 总 分 备注 可追溯性管 理细则及相 关记录 执行并监督制造部可追溯性管理执行情况，完整填写各项记 录并妥善保存 工艺纪律检 少做一次监 查考核记录 督检验的有 表 一次扣5分 体系文件 10 发生的特殊 供应部、技 检验规程、 工艺纪律检 情况应附列 术部 查记录 材料清单 执行巡检以抽查检验员工作 对过程检验进行巡检并做好相应记录，发现问题立即反馈处 理，若造成延误生产，扣1分/天；当月未执行巡检本项不得 分；巡检未有记录扣3分，若未能及时解决巡检过程中发现 的问题，扣5分 10 工艺纪律检 查考核记录 表，巡检记 录 产品出厂检验合格率 入库前由质检部主持并调配合适资质人员进行监督检验，或 由公司组织成品抽检或是外部监督抽查，合格率应为100% 10 工作配合 汇 考核方 考核依据 可追溯性管理 检验状态标识管理及不合格品处置 发现有不符合项一次扣1分 重点指标 （60分） 自评 对公司相关部门认真做好协调配合工作 管理部 监督检验、成 由相关部门 品抽检及外部 鉴定 监督抽查记录 5 签字： 汇总日期： 签字： 汇总人： 指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 2009年 月制造部许建锋考核表 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分,工作计划由总经理审阅确认。未完 成工作计划的，则根据造成后果的严重程度 评定扣分。 5 管理部 员工管理及考核 每月5号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分。 5 管理部 做好生产日志 台帐建设与登记 每月做好工作日志，对日常工作进行点评。 5 5 管理部 生产环境文明及定置管理 执行 车间公共区域、工位无茶杯、便装、头盔、 雨衣等与生产无关的物品。原材料、未成品 、成品等按区域放置，工位上摆放整齐。 按时做好生产设备和工艺装备相关台帐 考评 考核方 考核依据 有关台帐 15 办公室 工艺纪律检 查考核记录 表及定置管 理有关规定 5 管理部 盘点报表 实行可追溯性管理，明确责任和分工，并完 整填写保管好相关质量记录， 10 许伟虎 可追溯性管 理细则 生产调度，落实均衡生产 加强协调，认真完成上级下达的计划和 任务 ，避免出现衔接不良 10 管理部 加强对在制品、半成品、待检品及不合格品 的有效控制，标识标志正确明晰 5 管理部 工艺纪律检 查考核记录 表 工艺纪律检查发现问题有一项扣1分 5 技术部 工艺纪律检 查考核记录 表 10 5 销售部 销售部反馈 质检部 产品返修统 计表/正常 返修工时及 补偿定额工 资表 可追溯性管理 不合格品管理 工艺纪律执行情况 工作量完成情况 工作配合 影响发货并遭销售部投诉有一次扣2分 对公司相关部门认真做好协调配合工作 校表（宁波）低于93%扣2分，低于90%扣4分 制造一次检验合格率 校表（连云港)低于96%扣2分，低于90%扣4分 采样元件低于97%扣2分，低于90%扣4分 15 采集模块低于98%扣2分，低于90%扣4分 汇 总 总 分 签字： 汇总日期： 签字： 汇总人： 备注 计划及总结 管理部 生产设备和工艺装备的管理 负责生产设备和工艺装备的日常维护保养和 安全生产管理工作。 重点指标 （60分） 自评 经质检判定 为原材料不 合格因素不 列入统计范 围 指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 2009年 月总经理助理（许伟虎）考核表 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分,工作计划由总经理审阅确认。未完 成工作计划的，则根据造成后果的严重程度 评定扣分。 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 合理安排下属员工工作并对工作结果评定。 每月5号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分。 5 管理部 员工考核表 5 5 管理部 管理部 有关台帐 10 办公室 工艺纪律检 查考核记录 表及定置管 理有关规定 定期盘点并提供报表 5 管理部 盘点报表 按照电子远传冷水水表（DN15-DN25)可追溯 性管理细则执行操作，并受质检部监督，发 现1人/次扣0.5分，以此累计。 5 管理部 可追溯性管 理细则 及时制定合理采购需求计划 数量，如因采购数量估计错误导致延误 5 管理部 采购需求计 划及实际采 购情况 督促指导供应商评价及管理工作，对不合格 原材料造成的间接损失作出鉴定。 5 管理部 供应商评价 计划 5 技术部 工艺纪律检 查考核记录 表 10 销售部 销售部反馈 质检部 产品返修统 计表/正常 返修工时及 补偿定额工 资表 生产例会 台帐建设与登记 生产环境文明及定置管理 执行 半成品库考核及管理 可追溯性管理 每月组织三次以上生产例会并做相应记录 按时做好生产相关台帐 车间公共区域、工位无茶杯、便装、头盔、 雨衣等与生产无关的物品，做好安全生产管 理工作。 根据库存余量与核定工耗制定合理采购 生产的扣2分。 供应商评价及管理 重点指标 （60分） 工作配合 工艺纪律执行情况 工作量完成情况 对公司相关部门认真做好协调配合工作 工艺纪律检查发现问题有一项扣1分 影响发货并遭销售部投诉有一次扣2分 自评 考评 考核方 考核依据 10 校表（宁波）低于93%扣2分，低于90%扣4分 制造一次检验合格率 校表（连云港)低于96%扣2分，低于90%扣4分 采样元件低于97%扣2分，低于90%扣4分 20 采集模块低于98.26%扣2分，低于90%扣4分 汇 总 总 分 签字： 汇总日期： 备注 签字： 汇总人： 经质检判定 为原材料不 合格因素不 列入统计范 围 2009年 指标类别 基础指标 （40分） 重点指标 （60分） 绩效指标 （10分） 汇 总 总 分 月供应部经理考核表 指标名称 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分,工作计划由总经理审阅 确认。未完成工作计划的，则根据造成 后果的严重程度评定扣分。 台帐建设与登记 自评 考核方 考核依据 10 管理部 计划及总结 按月做好订单记录及送检记录，退换货 记录 10 管理部 订单记录 采购价格浮动跟踪及控制 填报采购物资价格浮动表，若有上浮需 有有关责任人签字并附详细说明，若下 浮，则参考绩效指标 5 管理部 采购物资价格浮 动表 原材料、外购外协件报检 未检入库不得分，少报漏报扣1分；延 报造成生产延误扣1分，对不合格材料 有规定交涉期限的，必须在“送检单” 上注明质量反馈的最后期限。 10 质检部 送检单，质检部 反馈 采购计划制定与执行 与采购需求计划对照，错买漏买均扣1 分 15 制造部 采购需求计划 采购周期与及时采购 按物资分类确定采购周期且不影响生产 计划，造成生产延误扣1分/天；及时处 理好退换货事宜并建立相关台账。 15 制造部 实质性影响生产 反馈 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 原材料外购外协件合格度 据质检部检验报告及汇总记录，有一批 不合格扣1分，从第二批起有一批扣2分 ；有一批让步接收扣1分，从第二批起 有一批扣3分 质检部 对发生的特殊 原材料进厂检验 不合格材料， 记录汇总 由相关部门共 同评审 供应商评价及材料合同管理 对质量不稳定的，具有安全及关键技术 特性的，提出评价要求，对确属供应商 质量责任的损失，及时作出处理，不合 格原材料信息及时传递给制造部，对材 料合同履行审批手续。 10 管理部 供应商评价计划 ，由相关部门确 定评价办法；供 应商调查表、合 同书、处理决定 书。 采购成本控制 在同等质量情况及市场条件下，若能寻 找途径使采购成本降低，单价每下浮 2%，加1分 加分上限为 10分，列为 附加分计算 管理部 采购物资价格浮 动表 15 签字： 汇总日期： 考评 签字： 汇总人： 备注 指标类别 基础指标 （40分） 重点指标 （60分） 指标名称 2009年 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一天扣1 分,工作计划由总经理审阅确认。未完成工作计划的 ，则根据造成后果的严重程度评定扣分。 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 合理安排下属员工工作并对工作结果评定。每月5号 为截止日期，如遇假期顺延，迟交一天扣1分。 5 管理部 员工考核表 工作台帐建设与登记 按时做好销售和售后相关台帐,客户提供的故障信息 及公司发现的问题等，以及处理结果。 10 管理部 有关台帐 成品库考核及管理 每月对成品库盘点，并做好期初期末数量核对，发 现数字与实际不符的有一项扣1分。 5 管理部 盘点表 电话回访 制定回访计划并执行，做好回访记录。当月无回访 记录，本项不得分；未达到回访要求，视具体情况 扣分。 10 管理部 电话回访表 正确签定合同、协议，并组 织安排评审 合同必须评审，未评审扣5分；文字错误有一处扣1 分，其余价格数量等出现错误则不得分。当月无订 单计划扣1分。 10 办公室 合同评审要 求及结果记 录 订单计划传递 每月25号前向制造部提供下月发货计划，并及时提 供追补计划。 5 产品发货管理 贯彻先进先出原则，错发、漏发的有一次扣1分，造 成损失的则追究经济责任。 10 管理部 出入库明细 客户关系维护 制定客户拜访计划并实施，关注客户动态。 货款回收 按月制订货款回收计划并报总经理批准，并以此为 考核依据。 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 汇 总 总 分 自评 考评 考核方 考核依据 5 工作计划 总经理和 (或)财务部 货款回收计划 15 5 管理部 来电登记及 反馈处理情 况登记表 市场拓展 总经理 拓展情况 收集、分析市场信息并撰写调研报告 总经理 质量信息及时反馈并处理 绩效指标 （15分） 月总经理助理（沈惠刚）考核表 书面记录客户来电，及时反馈至相关部门。 10 签字： 汇总日期： 签字： 汇总人： 备注 指标类别 基础指标 （30分） 指标名称 评分细则 赋分 考核方 考核依据 工作计划及总结 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 安排并督促部门员工工作，并以个人为 单位作好工作记录 10 管理部 员工考核表 建立并完善施工档案、维护档案 5 管理部 有关台帐 水电安装施工到位，出现故障及时检修 5 办公室 工作结果 产品安装 及时响应客户通知，妥善协调安排工作 完成安装任务 10 管理部 来信来电登记 及工作计划 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 安全管理 抓好工程施工安全管理，定期做好厂区 内电器安全检查、测试及相关工作。 5 客户关系维护：制定客户沟通计划并督 促执行 5 管理部 客户沟通计划 及记录 严格遵守工程规范，若在检查中发现有 不按工程规范操作，有一次扣2分 6 沈惠刚和 (或)技术部 工程规范 督促员工制订维护计划 9 管理部 工作台帐建设与登记 协调大型生产、检测、办公 和生活设备的安装，负责水 电系统的工作质量 售后维护 总 总 分 月工程部经理考核表 每月3号前提交月工作计划，每月中旬 及时修订，月底依据修订后计划总结。 未完成工作计划的，则根据造成后果的 严重程度评定扣分。 重点指标 （70分） 汇 2009年 自评 安全生产规定 技术部 质检部 维护计划表 完善维护记录，及时完整填写质量反馈 单并及时传递 10 汇总分析故障原因 10 故障分析记录 表 维护计划执行结果 10 维护计划及实 际完成工作情 况 签字： 汇总日期： 考评 签字： 汇总人： 质量反馈单及 维护档案 备注 2009年 指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 评分细则 赋分 考核方 考核依据 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分，工作计划由总经理审 阅确认。未完成工作计划的，则根据造 成后果的严重程度评定扣分。 10 管理部 计划及总结 车辆控制 完备车辆使用登记手续，对车辆钥匙、 油卡的保管负责 10 管理部 车辆管理办法 后勤及有关工作 车辆停放管理、食堂卫生监督、宿舍管 理等后勤工作妥善处理 20 管理部 员工满意度调查 环境的监督与控制 1、定期检查车间生产环境并做好相应 记录，完整连续，经抽检发现无记录或 者记录填写不完整，分别扣1分；2、定 期检查大楼及公共区域卫生状况，及时 协调有关人员做好保洁工作 10 管理部 环境检查记录表 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 根据实际情况及时申报 5 5 管理部 编制周期检定计划表并执行，完整填写 记录卡 10 管理部 有序完整保存检定证书，有缺漏有一份 扣2分 5 管理部 遗失损坏计量器具及时跟踪与处理，对 在用计量器具的检查，与工艺纪律检查 同时进行。 10 管理部 计量器具损失损 坏赔偿审批表 严格控制印章，对印章使用事由审核并 做好印章使用登记 10 管理部 印章使用登记情 况表 做好科技项目的申报工作 做好计量器具台帐 重点指标 （60分） 计量器具管理 印章管理与控制 汇 总 总 分 月办公室主任考核表 自评 签字： 考评 签字： 备注 2009年 指标类别 基础指标 （40分） 月办公室主任考核表 指标名称 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分，工作计划由总经理审 阅确认。未完成工作计划的，则根据造 成后果的严重程度评定扣分。 文件等档案保管及发放控制 文件保存有目录清单，借阅手续完善； 受控文件妥善保管 考核方 考核依据 10 许伟虎 计划及总结 15 许伟虎 文件发放登 记表与实际 情况出入 接待工作 5 总经理 会议记录及文档处理 5 许伟虎 管理部 当月人员变 动情况及社 保花名册 15 许伟虎 环境检查记 录表 根据考核表要求按期收回各部门考核表 5 管理部 客观评定各部门考核得分并提供有关说 明依据 10 管理部 提供考核分析报告 15 管理部 及时反馈考核结果并落实绩效沟通 10 管理部 劳动纪律督察 定期检查劳动纪律并做记录，给出相应 意见，若有问题，敦促整改 5 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 自评 考评 根据各部门需求制订培训计划并安排落 实 人力资源管理 对培训效果进行评估，直到有效为止 做好劳动合同与社保相关工作 重点指标 （60分） 行政考核工作 汇 总 总 分 签字： 签字： 备注
13 页
536 浏览
绩效考核(ppt)
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal * 案例讨论 M 银行的年终考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 * 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 * 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 * 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 * 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 * 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监 要求“ 中立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 * 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 * 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 * 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ * 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 * 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 * 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 * 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 * 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 * 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 * 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 * 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 * 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 * 考核的方法 -2 5 工作质量 糙太 粗 工作数量 5 10 20 25 不 确基 很 本 精 精 确 精 确 最 精 ___________ 25 得分： 10 15 15 20 确 完 务 完 成超 成 大 成 幅 成 额 任 超 任 完 务 务 额 极 较 完 差 差 完 成 任 得分： ___________ 总分： ___________ * 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 * 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为 最 合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的 整 完 性、整洁和正确 5 ．工作量 完 工作的数量 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产 求 出 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而 成 加权 明确指标之间关系 * 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 感 任 责 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 * 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 * 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 * 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 * 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 * 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 * 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 * 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计 成 本非常高 可参照行为的有限性 * 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 * 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存 成 本 降低到 小 最 不出现因机器故障 而造 成 的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存 成 本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 * 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及 幅 度确定较难 * 考核的方法 -7 强制选择法 对的描述中找出与被考核员工行为 最 接近的描述 按照“投射”法进行评分 成 从 * 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创 精 神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 * 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂， 成 本高 * 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 * 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 * 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 * 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成 就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 任成完 务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售 额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 * 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效 最 高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ * 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 * 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 * 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 * 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 * 考核期限 加强平时的考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 * 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ * 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 * 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 * 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 * 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责 任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达 成 一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 * 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 * 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm * 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 * 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 * 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 * 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估 多 太 人 对考核者和被考核者都做必要的培训 *
65 页
498 浏览
360度绩效考核法介绍及方案
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者信息 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 晕轮效应 同事者 被考核对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 服务对象 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n4 n5 权重设置原则 n1n2n3n4n5 下属 n1 服务对象 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 10% 下属 30% 销售部 / 物业处 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服 务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 •TH-YJM “ 合适最好” 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 • 绩效考核 … Phase 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核… Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 分值 权数*分值 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有 较 强 的 成本 意 识，部门费用有时小 于预算 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用与预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常 常 超 过 预 算浪 费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企业 利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 能维护企业利益，但 主动性不强 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上 级 的 命 令执 行 不严格,经常自作主 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 工作粗心马虎，经常 犯错,有时影响工作 犯错, 严重影响工作 进程 进程 违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违 分值 权数*分值 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 工作态度 工 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
19 页
1180 浏览
煤矿员工绩效考核办法的应用研究
一、研究意义 员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发 展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新 技术的发展不断完善和成熟的。 煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的 行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比 较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理” 的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资 源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低 下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。 本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学 合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。 二、煤矿员工绩效考核办法的构建 煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五 类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包 括前四类人员。 1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立 (1)煤矿员工绩效考核指标体系 笔者向 30 位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得 28 份独立的回收问卷，回收率为 93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工 程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。 煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度 进行考核： ①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任 务绩效指标，这些指标都是 KPI 指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主 要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。 例如某矿 2007 年的主要工作目标包括： a、安全：百万吨死亡率≤0.3；b、安全：千人负伤率≤5‰；c、安全：重大非人身事故 ≤1；d、产量：原煤产量 289 万吨；e、产量：综合进尺 28001 米；f、成本：单位生产成本 103.69 元每吨；g、质量：质量标准化行业一级；h、可持续发展：采区回采率≥75%。 根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非 人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核 KPI。 ②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作 质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问 卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题 时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。 ③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作 完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查 问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、 下属行为管理、员工流失率四个指标。 ④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、 计划和执行能力、创新能力、身体素质。 不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指 标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交 往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管 理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执 行能力。 ⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作 精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、 工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。 (2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重 考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不 同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打 分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。 笔者向 30 位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表 25 份，计算得出了考核指标 权重和考核主体权重见表 1、表 2 和表 3。 注：矿长的考核由上级主管部门进行。 2.绩效考核结果计算方法 上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此 可以计算绩效考核结果（见下面的公式）。 煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数 +部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。 3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用 (1)员工绩效考核等级的评定 根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分 为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表 4。 在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优 秀”等级的比例不大于 30%，部门经理不大于 15%，部门主管不大于 5%。“优秀”等级的 综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。 (2)综合等级评定结果的运用 依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： ①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工 给予降级处理。 ②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。 ③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理 对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。 ④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。 三、结论 本文综合运用组织设计理论、KPI 和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核 办法，主要的研究结论如下： 1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系 该指标体系包括 5 个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度；每个 二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩 效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量 5 个三级指标，管理绩效 包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率 4 个三级指标，部门经 理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计 划和执行能力 6 个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、 判断和决策能力、计划和执行能力 5 个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作 精神 4 个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。 2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法 季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工 本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员 工个人任务绩效考核得分。
3 页
1034 浏览
绩效管理考核系列教程-绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 管理资源吧（系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● 计划力 ● 体力 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ● ● 管理资源吧（指导力 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 第*页 现 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
44 页
407 浏览
员工季度绩效考核评分表（DOC 1页）
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
1 页
990 浏览
年度考核量化测评表
年 度 考 核 量 化 测 评 表 考核内容 德 能 勤 绩 1、政策理论水平 考核要素 1、政治思想表现 2、本职业务工作能力 1、出勤情况 2、职业道德 3、策划协调能力 2、工作态度 3、社会伦理道德 4、开拓创新能力 3、工作表现 5、文字（口头）表达能力 评分分值 姓名 0——30分 0——25分 1、工作数量 高层 领导 2、工作质量 评分 3、工作效率及效益 占 50% 0-10分 年 度 考 核 量 化 测 评 表 0——35分 中层 领导 评分 占 30% 非领 导评 分 占 20% 考核内容 考核要素 德 1、政治思想表现 2、职业道德 3、社会伦理道德 能 勤 1、政策理论水平 2、本职业务工作能力 1、出勤情况 3、策划协调能力 2、工作态度 4、开拓创新能力 3、工作表现 5、文字（口头）表达能力 绩 1、工作数量 2、工作质量 3、工作效率及效益 评分分值 0——30分 姓名 0——25分 0-10分 0——35分 非领 导评 领导评分 分 占60% 占 40% 综合评分 d 综合评分
2 页
807 浏览
设计专员绩效考核表
广宣部设计专员考核表 姓名： 部门： 职位名称： 项目及考核内容 工作任务 25% 工 作 能 力 20% 工作 技能 10% 工作协调 15% 1-5 能保证工作量，按时完成任务 1-5 在监督下能完成任务 1-5 1-5 理解判断力一般，处理事务偶尔有错误 1-5 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 1-5 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务（扣 分） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 纪律性 10% 1-5 1-5 偶尔有改进建议，能完成任务 1-5 工作技能无改善，勉强能完成任务（扣分） 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 1-5 爱护团体，常协助别人 1-5 肯应他人要求帮助别人 1-5 仅在必要与人协调的工作上与人合作 1-5 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 1-5 工作努力，能较好完成分内工作 1-5 有责任心，能自动自发 1-5 交付工作需要督促方能完成 1-5 5 以下 1-5 守时守规不偷懒，勤奋工作 1-5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 1-5 借故逃避繁重工作，不守工作岗位（扣分） 工作质量 10% 5 以下 有时在作业方法上有改进， 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心（扣 分） 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 5 以下 理解力强，对事判断正确，处事能力强 精神散漫不肯与别人合作（扣分） 责任感 10% 配 分 能时限内，提前完成任务 在指导下，偶尔不能按时完成任务（扣分） 处理 能力 10% 考核日期: 5 以下 无工作错误，并经常改善 1-5 无工作错误亦无改善建议 1-5 需在指导下才能做好工作质量 1-5 在指导下工作，仍有错误（扣分） 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 1-5 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 1-5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 1-5 上级考评 备 注 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 1-5 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢（扣分） 202x 年 2.迟到 分数合计 月出勤情况： 月至 1. 漏打卡 次 次 6. 矿工 5 以下 原因： 3. 事假 天 4. 病假 天 5. 早退 次 天 考勤统计：实际出勤 天 满勤： □是 □否 奖惩记录： 奖： 惩： 综合评估： 考核人签名： 部门经理： 备注： （1）满分为 135 分 （4）71-80 分为 B+级 （2）100 分以上为 A+级 （5）61-70 分为 B 级 （3）81-99 分为 A 级 （6）60 分以下为 C 级
2 页
1052 浏览
员工每月绩效考核表
员 工 考 核 表 项目及人员 德 才 勤 纪 20分 20分 20分 20分 分数 为人诚实、正直、言行一致 4 不假公济私，以公司利益为重 4 工作中、生活上遇到问题能相互帮助、相互体谅 4 有强烈的责任感、对工作认真、负责 4 工作上遇到困难不气馁，自信 4 产品知识娴熟掌握、创造性运用 4 销售技巧（只限于营销部员工）/工作效率（行政部员工） 4 善于与客户及同事沟通，有一定的沟通能力 3 谈判技巧（只限于营销部员工）/是否认真履行岗位职责（ 行政部员工） 3 善于学习新知识、并把学到的创造性运用于工作中 3 在改善工作方面，有合理性的建议和创意性意见 3 工作主动积极，勇于接受挑战 5 按时、规范填写表格，不拖拉 5 工作区域整齐、干净、认真履行5S活动规定 5 认真完成公司交待的临时性工作 5 履行企业核心价值观 5 履行公司各项规章制度情况 5 遵守公司上、下班时间，满勤程度 5 听从安排、服从指挥 5 a.协作团队完成销售指标（营销部员工） 果 20分 b.及时配合销售人员做好后勤支持（行政部员工） a.定时、定量完成公司下达的销售指标（营销部员工） b.能及时、出色完成工作任务，力求精进（行政部员工） 自评及互评分数 销售经理评分 总分 15 5 70% 30% 100% 工 考 核 表 人员
1 页
772 浏览
工程部绩效考核指标量化表
工程部员工绩效考核指标量化表 考核时间:2012年6月 指标维度 序号 1 设备设施维护保 养（30分） 2 3 4 太阳能设备 空调设备 电加热系统 5 6 7 9 10 11 12 13 热泵系统 蒸汽发生器 供水系统 供电系统（含发电机 、配电柜） 千里马系统 电话交换机 消防设施设备 门锁、电视接收系统 网络系统 14 15 16 17 18 19 20 8 系统正常运转率 （20分） 安全指标（20分 ） 成本费用（10分 ） 服务质量（15分 ） 企业形象建设与 维护（5分） 合计 被考核人： 考核内容 电梯 职位： 考核指标 每月保养2次并保证运行正常及设施完好 按年制定保养计划并保证运行正常及设施 完好 按年制定保养计划并保证运行正常及设施 完好 按月制定保养计划并保证运行正常及设施 完好 按月制定保养计划并保证运行正常及设施 完好 每星期保养1次并保证运行正常及设施完 考核得分： 考核人： 绩效目标考核 考核权重 考评得分 安合同保养次数每少一次扣1分 5% 不按时保养扣1分 不按时保养扣1分 不按时保养扣1分 5% 5% 5% 好 保证正常运行及设施完好 不按时保养扣1分 安保养次数每少一次减1分 对酒店运营造成严重影响每次扣1分 5% 5% 3% 保证正常运行及设施完好 对酒店运营造成严重影响每次扣2分 3% 保证正常运行及设施完好 保证正常运行及设施完好 保证正常运行及设施完好 保证正常运行及设施完好 保证正常运行及设施完好 对酒店运营造成严重影响每次扣3分 对酒店运营造成严重影响每次扣4分 对酒店运营造成严重影响每次扣5分 对酒店运营造成严重影响每次扣6分 对酒店运营造成严重影响每次扣7分 3% 2% 3% 2% 2% 外景灯光 设备安全隐患控制率 维修时的安全性 维修材料费 水费 电费 保证正常运行及设施完好 做好设施设备的巡视巡查 保证维系时员工的安全 每月控制成本、做到货比三家 杜绝浪费、严格控制成本 杜绝浪费、严格控制成本 对酒店运营造成严重影响每次扣8分 巡视巡查不到位扣1分 安全保护措施不到位扣2分 按目标责任书考核每超1%减1分 按目标责任书考核每超1%减1分 按目标责任书考核每超1%减1分 2% 10% 10% 3% 3% 2% 柴油费 杜绝浪费、严格控制成本 按目标责任书考核每超1%减1分 2% 4% 21 维修及时性 及时按成维修并保证卫生 维修不及时引致的各部投诉每次减1分集 团及客人投诉1次减2分 22 23 遵循酒店相关规章制度 各部考评监督 工作相互配合有序、服从领导安排 25 26 打架斗殴次数 部门月度培训计划 员工之间相处融洽 按时按质完成培训 严重影响酒店形象导致投诉1例扣1分 各部每有效投诉1次减一分、集团及客人 投诉1次减2分 每出现一次因不服从领导安排给酒店运营 造成重大损失扣1分 员工打架、斗殴每出现1次扣1分 按计划完成次数增减1分 2% 2% 24 礼节礼貌、仪容仪表 日常各部门维修服务 态度 团结协作精神 27 企业形象建设与维护 5分 每升降1%增减1分 5% 3% 2% 2% 100% 职位 备注
1 页
569 浏览
陕西九州制药绩效考核方案
陕西九州制药有限责任公司 绩效考核管理制度 一、绩效考核意义 1、绩效考核目的 通过严格的绩效考核体系的制定和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、 晋升、淘汰直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性 和创造性，最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化； 通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程，促 进公司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的气氛，并在沟通中 发现、协调和解决公司管理中存在的问题。 2、绩效考核的直接用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬和奖励决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 二、绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取 被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时 修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考 核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 三、绩效考核周期 第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核与年度考核一并进行 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日— 1 月 30 日 四、考核小组 1、考核小组组成 组长：总经理 副组长：各部门经理 人事主管 组员：部门主管、车间主任 2、考核小组职能 组长负责提出公司绩效考核体系的总体原则、导向和重点 副组长领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作 组员负责绩效考核指标的统计核实，协调员工的申诉等工作 五、绩效考核人与被考核人 1、绩效考核人 考核人必须熟练掌握绩效考核制度和流程，能完全理解考核指标的含义 各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管，次要考核人为部门经理，考 核结果须由总经理审批 行政人事部组织并监督绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报总经理 2、被考核人 本制度适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与各其它各种原因缺 岗）的员工不参与季度考核 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺 岗）的员工不参与本年度考核 六、绩效考核指标 1、采取KPI的方式考核，从岗位工作中提取关键性指标，并附加不同的权重 2、绩效考核指标确定的方法 确定公司考核期内重点战略目标和核心举措，进一步确定部门关键指标 确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取 4－6 个指标作为考核指 标，同时根据重要程度确定各指标的权重 考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选 择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面 参与指标的设置过程，承诺指标的完成 确定考核指标的衡量标准 3、考核指标的原则 少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益 结果导向原则：考核指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位 工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行 筛选，最终确定考核指标 可衡量性原则：考核指标应具备可衡量性、可验证性 七、绩效考核工作流程 行政人事部下发各部门绩效考核表 考核人员对考核指标进行打分，报行政人事部汇总 行政人事部将各指标得分进行汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的 季度绩效考核总得分 行政人事部将公司考核结果交总经理审批执行，发放奖金 八、绩效考核结果 1、季度考核 季度考核采取 100 分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加 总的得分 季度考核结果不做分类和排序，只以分数表示 季度考核以奖金基数为标准，计算方式如下 绩效得分=直属负责人评分*评分比例+部门经理评分*评分比例 季度奖金=个人绩效评分*100%*奖金基数 各岗位奖金基数划分如下表（年度奖金除外） 季度考核奖金基数表（单位：元/季） 岗位 一线工人 班长 QA/QC 库管员 300 400 300 300 月度考核奖 金基数 2、年度考核 年度绩效考核结果分为 A、B、C 三类，A 类代表优秀，B 类代表合格，C 类代表不合格 年度考核结果 A 类员工占员工总数的 15%，B 类员工占 75%，C 类员工 占 10%，部门经理必须强制将直接下属按照比例进行 A、B、C 类排序和区 分 对于年度绩效考核为 A 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升二档，享受晋升权力。 对于年度绩效考核为 B 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 上升一档 对于年度绩效考核为 C 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 不做调整 九、绩效面谈及员工申诉 部门负责人告知被考核者上月考核结果；沟通面谈，肯定成绩，指出不足， 提出改进意见 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感 到不满意有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向行政人事部申诉， 逾期视为默认考核结果，不予受理 如果员工申诉内容属实，考核人员需要按季度或年度绩效考核流程对申诉 人重新进行考核，采取二次考核终止制 十、附则 本考核为试运行阶段，只在车间内部执行，适用于常规性的绩效考核工 作，不适用于临时性考核或其他奖罚 行政人事部负责对本制度的解释和修订 陕西九州制药有限责任公司 2014.2.28
4 页
1005 浏览
人事行政部办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采取“货比三家、以 优惠价格购买实惠物品”的购买方式采购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在价格合适的时候多 采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负责人领取，并做好使 用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录，避免不必要物品采 购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、手套，发放由专人 负责，根据各车间及科室的实际在岗人数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每月对所需计算机耗材 的类型、数量进行登记，确定对应型号与所需的数量，报材料采购人员。特殊 型号的计算机耗材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织，保证 供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品，必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做好登记。私人资料， 不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清洁，保障机器正常 运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用可修件，减少零配件 购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操 作人员技术学习培训和教育工作，提高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。 努力降低车辆燃油消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减排。复印、打印纸双 面使用后可再利用空白边缘裁剪为便条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类放置，能用的一面朝 同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或水管损坏，应及时报 修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开，养成随手关灯的好 习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时关好窗户，下班后关 闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机 等办公设备减少待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
3 页
633 浏览
销售员每月指标考核制度提案新
销售员每月指标考核制度提案 制订“销售员每月指标考核制度”，目的旨在激励销售人员的工作积极性，用指标业绩 同个人佣金提成挂钩，具体操作方式如下： １、 每月制订整体团队销售指标。 ２、 现有６名销售人员，分成二组。 ３、 在指标考核中，首先要完成整体团队的指标考核，然后分解到小组的考核中 ， 最后在落实到个人的指标考核中。 ４、 整体团队销售指标依据上月的销售情况及销售员手上的意向客户来进行考量 确定。 ５、 指标考核制度的奖罚标准拟定为： ①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指 标的销售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完 成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组同样完成指标的，小组内各别成员 未完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外 奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销 售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成 1-2 套个 人额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标 的销售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成不予 奖励。 ６、 销售员每月指标考核制度表在每月月初同销售人员告之，全体销售人员签字 确认。 ７、 销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号 每套佣金提成为 50 元，不计入指标考核。 8、 2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ９、 客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 10、小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做 累计加扣。 常州金茂置业有限公司销售部 2008 年 7 月 31 日 “枫逸人家”销售案场指标考核 姓名 黄国良 张琼 甲 组 周菊 个人指标 小组共同完成 指标 2 套 130 平米以上（含 130 平 2 套 130 平米以上 米） （含 130 平米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 杨静 乙 组 徐菁 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 沈小燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 路燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 签名确认 米） “枫逸人家”销售案场 2008 年 10 月份指标考核目标 15 套，分解二组，甲组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、乙组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、个人分别需完 成指标如下表： 注：①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指标的 销 售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组完成指标的，小组内各别成员未完成个 人指标的销售员按 1.2‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为 1.5‰，如超额 完成 1-2 套个人额外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销售 员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成 1-2 套个人 额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标的 销售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成不予奖 励。 ⑤：销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号，每 套佣金提成为 50 元，不计入指标考核。 ⑥：2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ⑦：客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 ⑧：小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做 累计加扣。 常州金茂置业有限公司销售部 2008 年 9 月 31
4 页
943 浏览
地产集团总部各中心部门绩效考核表
集团投资中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 上投资决策会项目数 25% ≥12个 年度上项目投资决策会的项目个数 项目投资决策会通过的项目数/上项目投 资决策会的项目数*100%，仅因资金原因 投资决策通过率≥70%计100分；＜ 不通过的视同通过计算（每一上会项目必 70%时，每降低5%以内的扣10分 须提供会议决策意见审核单） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 上项目投资决策会的个数≥12个计100 分；＜12个时，每减少1个扣10分 复核得分 考核数据来源 投资中心 投资决策通过率 25% ≥70% 新进城市数量 10% ≥1 年度实际新进入城市突破数量 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 得分=满意度得分 查评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 城市专题研究 5% ≥2 10% 土地市场信息监控报告 5% ≥4 计划外重大投资事件处 理 10% - 关键任务（ 30%） 新进入城市≥1个计100分；没有进入新 城市计0分 投资中心 每半年出具1份土地政策、市场等专题研 每按时出具1份报告得50分，超过2份以 究的报告 上按100分计算 1、完成动态投资模型的建立及定期更新 模型OA发 维护 布、培训不 2、每年对区域公司进行动态投资模型培 低于5次 训 动态投资模型的建立及 在区域公司的培训 投资中心 投资中心 动态投资模型发布50分，没有发布0分 ，每培训一次10分，封顶50分 综合得分=投资模型发布得分+培训得 分 投资中心 进行土地市场信息收集并完成土地信息跟 每按时出具1份报告得25分，超过4份以 踪进展表和总控计划表，每季度发布一份 上按100分计算 土地市场信息监控报告 投资中心 对非投资中心主导的项目配合投资评估， 优秀计100分，良好计80-90分，一般 并由管理层对其评估工作完成情况进行定 计60-70分，较差计40-50分，很差计 性评价 20-30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大投资失误，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 通过并购、兼并增加集团投资规模，每项 加5分/单 运营中心 合计 100% 减分项 加减分项 投资中心负责人签字/日期： - - 投资中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团设计中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 设计节点完成率 20% ≥80% 设计质量 20% ≥70 限额设计完成率 10% ≥70% 示范区品质 15% ≥70 设计费用控制率 10% 120% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建设与 执行 5% 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成的所有设计节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内设计节点总数*100%，设计节点为项目开发 完成率≥80%，得分=完成率*100 计划中设计主责的一二级节点 运营中心 质量评估得分≥90，指标得分=100 设计中心组织各区域相关部门（营销、工程、 质量评估得分70，指标得分=0 成本、开发）部对区域公司设计质量进行评估 70-90分之间线性插值计算：指标得分=60+ ，集团取各区域公司加权平均得分 （评估得分-70）*2 设计中心/各相关部门 限额设计完成率≥95%，指标得分=100 以施工图实际达成限额指标的项数/限额指标总 限额设计完成率70%，指标得分=0 项数*100%（包含钢筋含量、混凝土含量、窗 70%-95%之间线性插值计算：指标得分 地比及软硬景比成本四项指标） =60+（评估得分-70%）100*1.6 成本中心 设计中心组织相关部门对区域公司从示范区选 址、定位、策划、实际效果等方面进行评估得 分，设计中心得分为各项目示范区质量得分的 平均分，每一示范区需提供各部门评分会签表 单 设计中心 质量评分≥85，指标得分=100 质量评分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 控制率≥1，得分=100+（1-控制率）*200 控制率=年内新结算组团实际设计费用/设计费 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 用目标成本*100% 得分120分按120计算，得分60按0分计 算 成本中心 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核 得分=审核通过率*100 评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% 标准化产品体系建立、特别是针对D、E级产 标准化产 品体系建立并应用于常规新项目或新组团， 建立并更新（每年）产品标准库，应用实际施 品体系建 计100分；标准化体系建立、D、E级产品体 工 立 系不完善，计70-90分；标准化体系，D、E 级体系未建立，本项得分不及格 设计中心 新产品研发 5% 新研发5项 产品项或 项目运用 新产品研发数量或应用的项目面积 新产品面 积40万平 米 设计中心 设计案例培训 5% 产品标准化建立及应 用 关键任务（ 15%） ≥5 每个案例10分，封顶50分；每次培训10分 对设计案例进行总结，形成不少于5个案例，并 ，封顶50分 开展系统内培训 综合得分=案例得分+培训得分 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生因设计缺陷引发的重大客户投诉，扣5 分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 合计 100% 加减分项 设计中心负责人签字/日期： - 新研发产品数量≥5或项目的应用面积≥40万 平米计100分；研发数量3-5或项目应用面积 20万平米-40万平米计80-90；研发数量3 或项目应用面积20万平米本项计0分 - 设计中心分管领导签字/日期： 人力行政中心 审计监察部/运营中心 运营中心 - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团营销中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 签约额 25% 考核期内除大宗物业以外的有效净签约金额，以工 待指标回 得分=考核期内有效净签约额/考核目标*100 程款、地价款、购货款等抵扣实现的签约销售收入 归后填列 得分120分按120计算，得分75按0分计算 也予以计算 运营中心 回款额 20% 待指标回 开票日期在考核期内的有效净回款金额（不含大宗 得分=考核期内有效净回款额/考核目标*100 归后填列 物业） 得分120分按120计算，得分75按0分计算 营销中心 确认收入 10% 待指标回 以考核期对外披露财务报表之主营业务收入口径 归后填列 ±调整项（不含IP/固定资产） 运营中心 10% 完成率=实际费率/计划费率 考核的营销费用包括：营销推广费用、品牌费用、 待指标回 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 营销行政费用；不包括渠道费用、客户关系维护费 归后填列 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 用 得分120分按120计算，得分60按0分计算 费用预算小组 面积去化率 5% 完成率=实际去化率/计划去化率 考核期间净签约面积/(考核期间净签约面积+年底 待指标回 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 库存可售面积）*100%，车位统一按照35平米/个 归后填列 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 折算 得分120分按120计算，得分60按0分计算 运营中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 销售服务满意度 5% ≥70 第三方客户满意度调研数据得分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 第三方公司 业务维度 （70%） 营销费用率 管理维度 （15%） 关键任务 （15%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=考核期内有效确认收入/考核目标*100 得分120分按120计算，得分75按0分计算 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 ≥80% 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 部门管理体系建设 与执行 5% 城市、客户研究及 市场分析 5% ≥4 城市及客户信息收集和研究，每季度出具1份城市 各季度每按时出具1份报告得25分，超过4份以 、客户研究及市场分析报告 上按100分计算 运营中心 创新业务拓展 5% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 营销渠道、方式、工具等创新，年终由管理层审议 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 评定 该项工作计0分 集团管理层 - 1、年内举办集团品牌活动不少于2场 2、每季度提交维护媒体关系的方案1份 集团品牌活动及全 国性媒体关系维护 5% 人力行政中心 举办品牌活动一次25分，封顶50分 各季度按时提交维护媒体关系方案1分得12.5分 ，封顶50分 得分=品牌活动得分+媒体维护方案得分 营销中心 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大客户投诉，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广， 加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 营销中心负责人签字/日期： - 营销中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 审计监察部/运营中 心 运营分管领导签字/日期： 集团采购中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （70%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 采购计划完成率 35% ≥80% 实际按计划完成的采购项数（以入库作为完成标 志）/考核期内计划应回货总项数*100%，采购计 划必须基于二级节点进行编排，入库时间必须在 收货后2个工作日内完成确认工作 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 采购计划中如有漏项每漏1项扣5分；无采购 计划计0分 采购成本偏差率 20% ≤2% 成本偏差率=（实际采购总额-目标采购总额）/目 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 标采购总额*100%，目标成本确定时需征求采购 偏差率0%，得分=100+偏差率*100*10 中心意见 得分120分按120计算，得分60按0分计算 退货率 10% ≤1% 因质量问题导致的退货金额/总回货金额*100% 退货率1%，得分=0 退货率≥0%，得分=100-退货率*100*40 新供应商开拓 5% ≥25家 新供应商开拓不少于25家 每开拓一家得4分，封顶100分 采购中心 内部客户满意度 10% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 采购中心 成本中心 区域公司采购部 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% ≥70% 招标率=招标合同金额（以入库为准）/年度采购 得分=招标率*100 总金额（以入库为准）*100% 招标率低于70%，为0分 采购中心 5% ≥70% 年度规划战略招标实际完成项/年度规划战略招标 得分=招标率*100 年初规划项 招标率低于70%，为0分 采购中心 供应商年度评估 5% ≥1 减分项 - 部门管理体系建设与 执行 5% 年度招标采购 关键任务（ 15%） 年度战略招标完成率 加减分项 加分项 - 合计 100% 采购中心负责人签字/日期： - 形成供应商年度评估数据，每个供应商至少年度 年内完成1次评估得100分，没有评估为0分 评估一次 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 按计划应当实行招标而实际并未招标的事项（年 初已经签订战略合同的除外），发现一次扣5 分/单 采购中心 审计监察部/运营 中心/采购中心 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广 ，加2分/单 年内引进新材料品种/品牌，价格比原有品牌降低 单价30%，效果满足项目要求，并在2个项目上推 广，经集团评审通过，每项加2分/单 运营中心 - - 采购中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团工程中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 工程施工节点完 成率 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 关键任务 （15%） 工程质量评估得 分 权重 20% 20% 房屋施工质量满 意度 15% 物业移交成功率 20% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建 设与执行 5% 工程施工类供应 商管理 10% 工程案例培训 5% 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成施工节点数/考核期内 完成率80%，考核得分为0% ≥80% 施工节点总数*100%，工程施工节点为项 完成率≥80%，得分=完成率*100 目开发计划中工程主责的一二级节点 运营中心 ≥70 工程中心组织相关部门对区域公司季度工 程质量进行评估得分，工程中心得分为各 区域得分的平均分 质量评估得分≥85，指标得分=100 质量评估得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 工程中心 ≥70 第三方客户满意度调查中房屋施工质量满 意度调查得分 满意度得分≥85，指标得分=100 满意度得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 第三方公司 集中交付前成功移交套数（含公共部 ≥70% 位）/需移交的总套数（含公共部 位）*100% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 查评分 移交成功率≥90%，指标得分=100 移交成功率70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分 =60+（成功率-70%）*100*2 物业公司 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 覆盖所有供应商进行评估不少于1次50分， 20家供 1、每年新引进工程供应商不少于20家 没有评估0分 应商；1 2、形成供应商年度评估数据，每个供应商 每引入一家供应商5分，封顶50分 次评估 至少年度评估一次 得分=供应商评估得分+供应上引入得分 ≥4 每季度工程案例培训不少于1次 减分项 - 重大安全事故：发生每起3人（含3人）以 上死亡事故，扣5分/单 因质量问题导致直接影响工期延误30天， 或因质量问题导致直接经济损失年度累计 1000万，扣3分/单 年内本中心发生重大违反职业准则事件及 失职事件，扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 年内项目获省级及以上质量专项奖，每项 获奖加2分/单，加分项10分封顶 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度 得分 成本中心 人力行政中心 审计监察部/运 营中心/工程中 心 运营中心 加减分项 合计 工程中心负责人签字/日期： 100% - - 工程中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团成本中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 目标成本确定及时性 10% ≥70% 集团启动会后一周内确定目标成本的项 完成率70%，考核得分为0% 目数（以系统发起时间为准）/提交集团 完成率≥70%，得分=完成率 审批的目标成本项目数 运营中心 成本中心 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 目标成本偏差率 15% ≤2% （项目动态成本总金额-控制版目标成本 总金额）/控制版目标成本总金额 *100%，目标成本偏差率为全集团纳入 考核范围的组团加权平均偏差率 ◆考核组团范围：当年完工率30%在建 组团，完工率以预算成本部计算口径为 准，考核年度之前已账结组团不纳入统 计； ◆目标成本为建安成本，不含开发间接费 、采购保管费、利息、土地成本，数据 取控制版目标成本； ◆动态成本为考核时点最新跟踪成本/账 结成本预计完成值 八大类招标竞价计划完 成率 10% ≥70% 实际招标竞价项数/计划招标竞价总项数 得分=招标竞价完成率*100 *100% 招标竞价完成率低于70%，为0分 成本中心 结算计划完成率 10% ≥70% 完成率≥90%，指标得分=100 实际完成合同项数/计划完成结算合同项 完成率70%，指标得分=0 数*100% 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（完成率70%）*100*2 成本中心 结算准确性 15% [-2%，2%] 偏差率2%或偏差率-2%，0分 结算偏差率=通过终审的结算金额/提交 [-2%，2%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 终审的结算金额-1 *100*20 成本中心 资金计划准确性 10% [-5%，5%] 偏差率5%或偏差率-5%，0分 资金计划偏差率=实际应付金额/资金计 [-5%，5%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 划金额-1 *100*8 成本中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度 调查评分 运营中心 业务维度 （70%） 管理维度 （10%） 指标说明 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 偏差率2%，得分=0 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 偏差率0%，得分=100-偏差率*100*10 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 每年新引进三大类工程供应商不少于10 每新引进一家得7分，封顶70分 家 新引进10家 每淘汰一家得5分，封顶30分 每年淘汰三大类工程供应商不少于6家 淘汰6家 指标得分=新引进得分+淘汰得分 以上评估计基数为上年度三类合规单位 的总数 工程施工类供应商管理 5% 综合成本优化 5% 标杆价及标准合同更新 5% 成本系统培训 5% 减分项 - 年内发生重大成本管理责任事故，扣5分 /单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分/单 中心提出重大的成本优化建议并经集团 采纳实施经集团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% 关键任务 （20%） ≥0% 加减分项 成本中心负责人签字/日期： 优化率=成本优化总金额/目标成本总金 指标得分=优化率*100*20 额*100% 一次标杆价 每年完成至少一次标杆价及标准合同更 及标准合同 新 更新 ≥4 - 成本中心 每季度至少培训一次 成本中心 完成标杆价格更新50分；未完成0分 完成标准合同条款更新50分；未完成0分 成本中心 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度得分 人力行政中心 成本中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团运营中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 指标名称 权重 指标值 /门槛值 一级计划节点达成率 15% ≥80% 考核期内按计划完成的所有节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内节点总数*100%，包括一二级节点 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 业务维度 一级运营决策会议及时关 （40%） 闭率 15% ≥80% 按计划要求关闭的一级运营决策会议/一级 完成率80%，考核得分为0 运营决策会议总数*100% 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 季度经营指标发布及时性 10% 内部客户满意度 5% 考核维度 管理维度 （10%） 关键任务（ 50%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15日前（ 每季度第一个月15日前（含15日）发布本 各季度按时发布得25分，每推迟1天扣2分 含15日） 季度各项经营指标 ≥70 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 部门管理体系建设与执行 5% 集团三年发展规划编制及 更新 10% 1 三年发展规划是否进行编制，以及编制汇报 年内完成编制汇报得70分，为编制汇报为0分 质量 编制汇报质量0-30分，由分管领导考评 集团管理层 集团年度经营计划编制 10% 1 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 年度经营计划是否交圈编制，编制时效及分 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 析质量评估 计0分 集团管理层 集团运营监控 10% ≥4 组织绩效考核及时性 10% 年度组织绩效方案和奖金 方案发布及时性 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 审计监察部/运营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 每季度出具集团运营监控报告，包括区域内 每季度按时出具一份得25分 结算安排、资金安全、结构安全等 运营中心 4 每季度、年度按规定时间发布组织绩效考核 考核周期结束后1个月内完成发布得25分，延迟0分 结果 运营中心 1 年度按规定时间发布组织绩效方案和奖金方 每年2月前发布，每延迟1天，扣罚5分 案 运营中心 加减分项 运营中心负责人签字/日期： 人力行政中心 - 运营分管领导签字/日期： 集团财务中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 融资计划达成率 15% ≥70% 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 实际完成融资金额/计划融资总金额*100% 完成率70%，考核得分为0 完成率≥70%，得分=完成率*100 财务中心 实际发生融资及财务成本费用率 费用率偏差=实际费率-8% 偏差率0%，指标得分=0 偏差率≤-2%，指标得分=100 偏差率在0~-2%之间线性插值计算：指标得分=60偏差率*100*20 财务中心 融资及财务成本费用率 10% ≤8% 按揭回款效率 15% ≥80% 年内实际按揭回款额/年内总按揭应回款额 *100% 按揭回款率≥90%，指标得分=100 按揭回款率80%，指标得分=0 80%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-80%）*100*4 财务中心 年初税务筹划方案完成率 15% ≥70% 实际完成税务筹划方案数/年初提交税务筹划 方案数 完成率≥90%，指标得分=100 完成70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-70%）*100*2 财务中心 经营性现金流效率=实际收支比例/计划收支比例 收支比例=销售回款/支出（土地款+建安支出，不 含新增土地）*100% 衡量经营性现金流能否收支平衡且有投资发展 现金流效率≥1，得分=100+（现金流效率资金空间 1）*100 现金流效率1，得分=100+（现金流效率1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 业务维度 （60%） 经营性现金流效率 5% 100% 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审 得分=审核通过率*100 核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 管理维度 （15%） 关键任务 （25%） 指标说明 部门管理体系建设与执行 10% ≥80% 全面预算推进 10% - 全面预算是否形成全员、全专业、全过程交圈 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 实施，是否提升培养区域全面预算编制能力及 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 编制质量 计0分 集团管理层 内部计息银行建立 5% - 对内部计息银行管理机制的建立及完善情况进 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 行定性评价 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 目标利润率监管 5% - 对目标利润偏差进行分析并提出改善建议 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 区域公司管理利润中心核 定 5% - 考核期内实现将区域作为利润中心进行核算 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 通过努力为公司合理避税金额、提升公司信用 评级、或降低公司融资成本1%以上，报经集 团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 财务中心负责人签字/日期： - 财务中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团人力行政中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （40%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 招聘计划达成率 9% ≥75% 指标说明 按规定时间实际招聘到岗并转正人数/计划 招聘总人数*100％ ≥1500万 年度签约额/加权人数 评分标准 达成率≥95%，指标得分=100 达成率75%，指标得分=0 75%-95%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 达成率-75%）*100*2 人力行政中心 人均产出≥1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1700）/50*5 人均产出1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1800）/50*10 低于1500万为0分，高于1900万为120分 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 平均课时≥12课时，指标得分=100 平均课时8课时，指标得分=0 8-12分之间线性插值计算：指标得分=60+（平 均课时-8）*10 人力行政中心 人均产出 6% 人均培训课时 9% ≥8课时 集团培训总课时/集团员工人数 关键岗位流失率 6% ≤20% 关键岗位流失率≤10%，指标得分=100 L3及以上人员主动流失数/L3及以上人员总 关键岗位流失率20%，指标得分=0 数*100％ 10%-20%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 20%-流失率）*100*4 年度员工敬业度 5% ≥70% 年度集团员工敬业度评分 管理费用预算控制率 5% 内部客户满意度 10% 待指标回归 完成率=实际费率/计划费率 后填列 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 完成率=实际费率/计划费率 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 第三方公司 费用预算小组 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 人才盘点及优化 10% 2次 1、每半年开展一次集团整体的人才盘点 上下半年各完成一次人才盘点且提出并实施人才 2、结合人才盘点结果进行人才优化，推行 优化方案各得50分，否则为0分 末位淘汰机制，引进外部优秀人才 人力行政中心 制订集团人力资源标准 配置模板 5% - 完成集团总部人力资源标准配置模板得40分，否 制订集团总部及区域公司人力资源标准配置 则为0 模板，总部模板仅供参考，区域公司模板完 完成区域公司人力资源标准配置模板20分，在区 成推广运用 域推广运用得40分，否则均为0分 人力行政中心/区 域公司 集团制度流程优化 5% - 集团各中心均完成制度流程优化与发布计100分 每年组织并督促集团各中心完成制度流程优 ；每增加一个中心未完成制度流程优化与发布扣 化与发布 10分；未开展该项工作计0分 各中心 组织集团两会及晚会 5% - 组织完成集团年中会和年终会以及责任状签 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差 署，完成相关晚会组织 计40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 人力行政中心/管 理层 人力行政中心/管 理层 企业文化建设 5% - 1、按计划完成内刊出版 2、企业文化活动组织 1、内刊出版得分=全部如期出版计100分；每减 少出版一期扣20分；每延迟出版一期扣10分；出 版质量不佳扣20分 2、企业文化活动组织按照“优秀计100分，良好 计80分，一般计60分，较差计40分，很差计20 分，未开展该项工作计0分”的标准赋分 3、企业文化建设最终得分=内刊出版得分*50% +企业文化活动组织得分*50% 社会责任 5% - 完成公益基金会各项捐赠 完成互助会管理和运作 及时完成捐赠或资助，无不良影响得100分；有 影响企业品牌或雇主形象的扣50分 资产管理系统上线 5% 第二批档案业务外包 及第二期档案系统开发 5% 减分项 - 加分项 合计 关键任务 （45%） 组织推动ＡＭＳ资产管理系统上线，实现在 完成上线运行100分；未完成系统上线扣0分；集 集团本部及一个区域试点运行 团与区域试点每减少一个扣20分 人力行政中心 - 按计划完成外包及系统开发，完成率≥85%计100 统筹开展全集团第二批外省档案业务外包及 分；80%-84%计80分；70%-79%计60分； 第二期档案系统开发 60%-69%计40分；未开展或完成率＜60%计0分 人力行政中心/管 理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 年内发生重大劳动纠纷，扣3分/单 审计监察部/运营 中心 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分 运营中心 100% - - 加减分项 人力行政中心负责人签字/日期： 人力行政中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团信息中 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （20%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 系统开发完成率 25% ≥70% 新开发模块使用满意度 15% ≥70 信息技术服务满意度 10% ≥70 信息系统费用预算控制率 10% 1.2 内部客户满意度 5% ≥70 部门管理体系建设与执行 5% ≥80% 区域信息技术支持与指导 10% 每季度1次会 议，1次培训 标杆调研及信息化规划编制 10% 1 基础数据梳理与整合 10% - 减分项 - － 加分项 - － 合计 100% - 关键任务 （20%） 加减分项 信息中心负责人签字/日期： 集团信息中心年度绩效考核表 量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 指标说明 系统开发完成率=年度重点开发项目（用户推迟等不可控因素 除外）开发完成数/计划开发项目数 各系统开发完成率权重如下： 1.ERP平台各模块实施及新功能上线：40% 2.NC平台各模块实施及新功能上线：20% 3.电子流程实施及业务系统新功能上线：20% 4.服务器系统优化及专线架构调整：10% 5.信息服务平台建设及基建支持：10% 立项时须明确需求，验收1个月后由需求部门进行满意度评分 并提交会签调查问卷 按照服务台满意度回访评价“满意”及以上的人数/回访总人 数*100%进行评分 资讯系统维护费实际发生费用（按照合同签约口径）/资讯系 统维护费年度预算（按照合同签约口径）*100% 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 每季度召开1次系统内会议，每季度开展1次系统内培训，每 年每个区域至少巡查1次 1、标杆企业信息化管理调研 2、信息化规划编制及时性和完成质量 1、项目基础数据（项目命名及技术经济指标）梳理 2、营销与相关部门的数据统计口径统一及数据整合 年内发生重大系统事故： 1.关键系统（AD/Exchange/OA/NC/ERP/CRM及200用户以 上、集团到区域线路）在办公日工作时间无故服务停顿（不 可抗力除外）4小时以上，扣3分/单 2.关键系统非用户原因导致数据丢失十分一以上 ，扣3分/单 3.电脑病毒爆发（新病毒而暂没有解毒DAT时除外）并感染超 过100台，影响用户正常工作的】，扣3分/单 年内新开发系统/更新模块因质量问题无法使用，扣5分/单 其他年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2分/单 - 信息中心分管领导签字/日期： 年度绩效考核表 单个指标权重一般不低于5% 签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 评分标准 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 综合得分=∑各模块得分*各模块权重 综合得分=（各模块满意度得分*该模块权重） 得分低于70分的，为0分 得分=满意率*100 得分低于70分的，为0分 控制率=实际费用/预算费用 控制率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 会议、培训及巡查全部达成计100分；其中任 意一项未达成即扣30分；三项均未达成计0分 指标完成值 自评得分 复核得分 每年提交标杆企业信息化调研及信息化规划一 份，报告优秀计100分，良好计80-90分，一般 计60-70分，较差计40-50分，很差计20-30分 ，未提交0分 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 该项工作计0分 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 考核数据来源 信息中心/需求部 门 信息中心 信息中心 费用预算小组 运营中心 人力行政中心 信息中心 集团管理层 财务中心/运营中 心 审计监察部/运营 中心/信息中心 导签字/日期： 运营中心 - 集团审计部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15% 廉政案件调查及时完成 率 15% 完成率≥90%，指标得分=100 考核期内按计划完成的廉政案件调查数/考核期内廉政案件 完成率70%，指标得分=0 ≥70% 调查总数*100% 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 10% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 ≥80% 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 离任审计按时完成率 15% 按时完成率≥90%，指标得分=100 实际出具离任审计报告数/应出具离任报告总数*100% 按时完成率70%，指标得分=0 ≥70% 离任审计对象包括但不限于区域公司总经理、产业板块各 70-90分之间线性插值计算：指标得分 公司负责人等，离任后3个月内完成审计 =60+（完成率-70%）*100*2 主要经营数据真实性审 查 15% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据运营中心要求完成经营数据真实性审查，由运营中心 60-70分，较差计40-50分，很差计20对审查完成情况进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层/运 营中心 跟进董事局及审计委员 会的要求 10% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据董事局及审计委员会在相关《会议记要》中所提出的 60-70分，较差计40-50分，很差计20跟进要求，完成相关工作，并由审计委员会进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 审计风险披露与宣讲 10% ≥1 业务维度 （30%） 关键任务 （60%） 指标说明 以3年的审计工作 (即： 本年度及上两年) 所覆盖的层面作 为"审计循环盖面"的评分标准, 但不包括以下情况: （1） 新工程地块/项目虽然取得国土证，相关项目/地块 ≥70% 于3年内仍未进行土建工程均不作为可审计对象； （2） 物业及房地产公司以项目母公司作为可审计单位， 并不是以项目子公司或分公司作为可审计对象； （3） 任何非上市公司均不作为可审计对象； 审计覆盖面 管理维度 （10%） 指标值 /门槛值 1、每年至少出具一份全集团审计风险披露报告 2、每年至少开展1次审计风险培训 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 审计监察部 审计监察部 完成风险披露报告且年度开展审计风险培 训计100分；任意一项未完成扣50分；两 项均未完成计0分 运营中心/人力 行政中心 参与率≥90%，指标得分=100 参与率70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 成本中心/采购 中心 招投标监督参与率 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2 分/单 运营中心 合计 100% 加减分项 审计监察部负责人签字/日期： ≥70% 对采购招投标监督工作的执行情况进行定性评价 审核覆盖面≥90%，指标得分=100 审核覆盖面70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（覆盖率-70%）*100*2 - 审计监察部分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团法务部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （35%） 指标值 /门槛 值 指标名称 权重 法务案件服务满意度 30% 法务费用预算控制率 10% 100% ERP法律文书审核及 时率 10% 考核期内按时完成审核的法律文书 数/完成审核的法律文书总数*100%（ 及时率≥70%，指标得分=及时率*100 ≥70% 在本部门流转5个日历天内属及时完成 及时率70%，指标得分=0 ） 内部客户满意度 5% 管理维度 （15%） 指标说明 评分标准 根据年内处理案件，由法务部提供逐单 得分=满意度得分 ≥70 进行问卷调查，包括案件审理结果是否 得分低于70分的，为0分 符合预期，胜诉率等 ≥70 实际发生法务费用/法务费用预算 *100% 得分=控制率*100 控制率低于70%，为0分 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 法务部/运营中心 费用预算小组 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度 得分=满意度得分 调查评分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发 布 2、人力行政中心对制度流程执行情况 得分=审核通过率*100 ≥80% 进行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 运营中心 部门管理体系建设与 执行 5% 投资拓展风险控制 10% - 根据配合投资业务而进行风险分析、尽 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 职调查、协议审核等工作的完成情况进 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 行定性评价 分，未开展该项工作计0分 投资中心 销售风险管理 10% - 配合营销中心审核认购书、买卖合同及 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 补充协议条款等工作的完成情况进行定 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 性评价 分，未开展该项工作计0分 营销中心 关键任务 （50%） 集团法务培训 10% 常年法律顾问律所的 管理 10% 减分项 - 加分项 - 合计 100% 案例培训每次25分，最高50分 不少于2次诉讼案例培训，不少于2次法 法律新规培训每次25分，最高50分 ≥2次 律新规条文培训解读 综合得分=案例培训得分+法律新规培训得 分 1次 加减分项 法务部负责人签字/日期： - 人力行政中心 人力行政中心 每年至少一次对合作的法律顾问律所进 完成1次及以上常年法律顾问律所评价计 行评估 100分；没有进行评价计0分 法务部 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分 运营中心 - - 法务部分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期：
18 页
607 浏览
试用期考核表
试用期考核表 姓 名 考核项 岗 位 考核项描述 具体考核项指标 工作进度 工作能力 包括业务能力、解决问题能 力、管理能力（管理者适用 ）等胜任岗位需要的能力 工作质量 问题解决能力 工作业绩 工作态度 包括是否能按时保质保量的 完成试用期所安排的工作及 任务 包括责任心、协助性、主动 性、纪律性等基本行为准则 积极配合团队及其他部门的工作 迟到、早退、请假等考勤异常 总分/综合得分 考核结论 试用期考核表 入职日期 分数 综合得分 备注 20 10 10 20 简单举例说明 20 简单举例说明 10 10 100 评价人
1 页
826 浏览
胜任力素质考核方案
2018 年 ******* 地产有限公司胜任 力素质考核方案 目录 CONTENTS 1 考核的目的与意义 2 考核模式 3 考核工具 4 考核注意事项 什么是胜任力 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人 定义 的深层次特征，可以是特质、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能等 了解组织 人才素质、工作状态和管理能力 了解人才 区分绩效优秀人员与绩效一般人员 建立长效的 用人机制 为员工的选拔、评价、发展提供依据 考核的目的与意义 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 考核模式 能提升业务部门识人用人和组 织管理能力 打通人才和业务的联系 人才梯队建设支撑业务发展 统一组织内部的用人观 业务管理者 + 间接评估：直线上级结合考核工具和考核对象平 时的表现 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、考核的维度 维度 核心素质 核心能力 概念 特点 适用范围 基于企业使命、战略愿景、核心价值观和 企业文化，每一位员工都必须具备的能力 人的基本素质，较难培养 素质 适用于所有岗位 适用于各专业序列中所有岗位的基本能力 素质，但序列中各岗位在各要素上的重要 人的基本素质，较难培养 程度和精通程度有所不同 适用于序列内所有岗位 指履行一个工作岗位或角色所必须具备的 产品、服务、步骤流程和技术应用的知识 知识和技能基本能力素质的组 和技能，这一能力组合是可以衡量的，在 适用于序列内部分岗位 专业素质能力 合，较易获得 短期内可以获取，并且与工作任务及业绩 相关 管理能力 自我管理能力和组织管理能力，取决于组 需全面的培训及实践，同时与 织的素质和结构、管理教育水平、管理手 适用于管理者、被管理者 人的基本素质有关，较难获得 段的现代化程度等 不同的维度采取不同的提炼方法 核心素质 行 业 共 性 企 业 个 性 集团 核心能力 企 业 导 向 绩 效 保 障 标 准 专业能力素质 序 列 特 点 序列 岗 位 职 责 推 理 岗位 核心素质：企业价值理念作为企业文化传承的基石，员工的能力 素质必须符合企业核心价值观的要求 以一流产学研平台为企业之基，以 品 质 + 资 源 为 核 心 动 力 真心 创心 专心 匠心 对能力素质的要求 真心沟通 简单相处 创新求变 突破自我 专心精研 行业标杆 匠心雕琢 尽善尽美 改进创新 严谨求实 服务意识 诚信正直 廉洁自律 客户导向 原则性 责任心 …… 核心素质库 要素 释义 改进创新 指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。 严谨求实 指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度。 服务意识 自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。 诚信正直 诚实守信，为人正直。 廉洁自律 不收受贿赂、不贪污钱财，保持清白自我约束、自我控制、自觉地抵制自己的不良欲望。 客户导向 以满足内、外部客户工作需求为工作导向。 原则性 指以相关的规章制度为依据，对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识、法律条文作 为自己做事、做人的准则。 责任心 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 跨部门协作 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 主动性 积极主动，自主安排工作。 保密意识 保守公司相关技术、信息等。 成本意识 节约成本与控制成本的观念。 勤奋踏实 脚踏实地，诚实守信，努力进取。 安全意识 头脑中建立起来的生产必须安全的观念。 责任意识 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 核心能力：各专业序列中所有岗位的基本能力素质 职系 管理 序列 能力要素 综合管理 行政人事 财务管理 法务管理 技术管理 工程管理 营销管理 投资管理 成本管理 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 展望力 展望力 展望力 关注细节能力 展望力 展望力 展望力 展望力 展望力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 危机公关能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 职系 专业学习能力 专业职能 序列 行政后勤 人事 财务 法务 信息化 投资发展 成本合约 招标采购 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 应变能力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 关注细节能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 专业学习能力 专业学习能力 危机公关能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 能力要素 专业学习能力 职系 序列 能力要素 专业学习能力 技术 营销 规划设计 运营管理 施工技术 市场策划 销售招商 客户服务 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 核心能力库 要素 释义 沟通能力 通过口头或书面等方式表达、交流思想和信息的能力。 展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 专业学习能力 发展自己的专业 / 职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 关注细节能力 为了保证在工作中不出现错误或失误，采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致地对自己和他人的工 作进行反复地监督和检查的能力。 计划管理能力 计划的编制、执行、调整、考核的过程。 应变能力 事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策。 企业文化建设能力 企业文化的提炼。 制度建设能力 企业各项管理制度的建立及督导实施。 危机公关能力 制定和实施管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应 的动态过程 系统思考能力 通过分析、综合、概括、抽象、比较、具体化和系统化等一系列过程。 宣传能力 组织宣传贯彻党的路线方针政策及上级党委指示，并组织实施。 分析能力 竞争对手分析等能力。 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 专业能力 专业素质 计划组织能力 职责描述： 各专业开发流程 1 、建立和完善满足公司发展 分析归纳能力 目标的各项运营制度、标准、 流程、规范的运营体系 2 、根据集团下达的目标责任 协调能力 书进行年度目标责任书的分解 计划运营知识 及下达，并制订考核标准 3 、监控公司项目、设计、成 问题解决能力 本、营销、财务的经营数据 4 、监控、协调各职能部门及 财务知识 各项目的日常运营动态及跨部 关系建立能力 门事项的配合工作 5 、负责组织制订城市公司计 划运营管理办法及其相关制 计划组织能力 度，负责编制公司经营计划管 理流程的工作指引 表达能力 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 素质维度 分析归纳能力 协调能力 专 业 素 质 逻辑思维能力强，能够高效获取和整合企业内部信息资源，并结合外部市场情况。为公司决策 层提供有价值的企业运营分析报告或者分析公司目标的可行性，支持决策层决策。能迅速理解 决策层意图，根据企业运营状况归纳出可行的关键点，并能简洁有效的向管理执行层传达。 能够切实理解各层级管理者面临的约束和需求，高效协调各方面关系、调动各方面的积极性来 及时解决企业运营中各种问题 问题解决能力 妥善处理和解决问题及事件的能力。 关系建立能力 与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络的能 力。 风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 各专业开发流程 专 业 能 力 释义 能力素质 计划运营知识 掌握房地产开发各环节流程和上下游关系。 熟知房地产项目计划的内容结构（节点、前后置关系、成果、工期等）。 财务知识 房地产企业运营类有关的财务知识（现金流、投资收益），理解如何从财务角度管理计划运营。 表达能力 写作和表达功底，能够利用各种展示工具简明扼要的阐述或者展示其观点。 管理能力 分类 管理人员 素质维度 管理能力 能力素质 分析决策 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 团队管理 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 人才培养 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 自我管理、规划 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 下属激励与考核 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 任务分配 自我管理、规划 业务岗 释义 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 管理能力 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2 、评分标准及素质能力分级描述 优秀 良好 合格 待改进 评价系数： 0.4 不胜任 评价系数： 0.2 评价系数： 0.6 评价系数： 0.8 评价系数： 1 示例：核心素质分级描述—诚信正直 主题词 正直诚信 能力素质类别 核心素质 定义：以企业的道德规范正直处世，遵守各种规章制度，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，不隐瞒、不欺骗， 对人对事公平公正；遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 标准 不胜任（ 0.2 ） 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 评估（行为等级描述） 不正直诚信 不遵纪守法，违反公司的政策原则和规章制度，超越制度规定权限； 不信守承诺，处理问题有失公平公正； 工作中不能坚守原则，谋取个人私利。 基本正直诚信 遵纪守法，能够遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限； 大多时候能够信守承诺、公平公正的处理问题； 工作中一般能够坚持原则。 正直诚信 不轻易承诺，但对承诺的事情会想办法实现； 能够公正公平的处理问题，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对事情进行公平公正的 评价和处理，不受个人利益影响。 良好（ 0.8 ） 比较正直诚信 对承诺的事尽力完成，站在客观角度处理问题，遇到利益诱惑时能顶住压力，坚持原则， 不凭借权利谋取个人私利，不欺骗、不隐瞒。 优秀（ 1 ） 非常正直诚信 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模； 对于他人损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互 监督。 示例：核心能力分级描述—沟通表达能力 主题词 沟通表达能力 能力素质类别 核心能力 定义：能够运用语言、书面、表情和肢体语言等方式清晰表述自己的观点，与他人进行信息传递的能力。 标准 不胜任（ 0.2 ） 评估（行为等级描述） 沟通表达能力差 无法把握他人谈话的主旨 待改进（ 0.4 ） 基本的沟通表达能力 表现出愿意倾听的态度，基本能把握他人谈话的主旨； 合格（ 0.6 ） 基本上能表达清楚自己的意见和想法。 一定的沟通表达能力 能够耐心倾听他人的观点，并准确把握他人谈话的主旨； 良好（ 0.8 ） 不能清楚表达自己的意见和想法 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 较强的沟通表达能力 在与他人交流时能够准确理解他人的观点及言外之意，并积极地给予反馈； 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确； 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 非常强的沟通表达能力 预测他人的需要及关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略； 优秀（ 1 ） 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用并进行 灵活调整； 商务谈判中，能够灵活的运用沟通技巧及策略，提高谈判成功率。 专业能力素质各等级的含义 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 不胜任（ 0.2 ） 经过学习实践之后，无法开展与此能力相关的事项； 经过学习实践之后，无法表述与该能力相关的概念。 学习级 待改进（ 0.4 ） 展示最基本的、有限的能力； 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项； 能够描述基本的与该能力相关的概念。 应用级 合格（ 0.6 ） 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项； 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会； 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验； 指导级 良好（ 0.8 ） 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用； 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项； 能够指导小范围的团队展现该方面的能力。 专家级 优秀（ 1 ） 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题； 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 示例：专业能力素质分级描述—招标管理 主题词 招标管理 能力素质类别 专业素质能力 定义：开展招标计划管理、招标文件及拦标文件编制、招标方式选择、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作所需的知识和技能。 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 经培训实践，仍不了解招标管理相关的法律法规； 不胜任（ 0.2 ） 经培训实践，仍无法掌握招标工作制度及操作流程； 经培训实践，无法协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、 定标等工作。 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 学习级 了解招标管理相关的法律法规； 了解公司招标工作制度及操作流程； 协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作。 应用级 熟悉招标管理相关的法律法规； 熟悉公司招标工作制度及操作流程； 能够独立完成招标文件编制、投标单位资格审核、招标答疑、开标等基本的招标工作。 指导级 掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 良好（ 0.8 ） 优秀（ 1 ） 能够根据材料需求计划编制招标计划，并据此指导完成招标工作； 对招标工作中出现的问题，能够及时组织相关人员进行处理； 在他人的领导下能够组织建立招标管理体系。 专家级 熟练掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 能够敏锐的发现公司招标管理工作存在的问题，并能够提出合理、有效的改进办法； 能够组织建立并完善招标管理体系，实现并不断提升公司招标管理的制度化、规范化、系统化。 3、评分：通过直接上级和公司（项目）负责人对各项能力素质进行评价，计算出最终得分 评价结果计算 直接上级能力素质项 评级得分 × 权重： 50% 公司（项目）负责人能 力素质项评级得分 × 权重： 50% 最终得分 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、时间安排 7.23 至 7.31 考核意 见征询 • 客观反应各岗位所要求的能力素质 •充分沟通，以项目意见为首要 时间安排 8.1 至 8.3 动员会 • 培训和辅导 •中高层要高度关注和参与 8.6 至 8.17 8.20 至 8.24 组织实 施 完成报 告 • 组织考核 • 个人胜任力素质考核报告 •回收考核表并进行统计分析 • 全员胜任力素质考核报告 2 、注意事项 公平、客观、透明。 考核过程要公正客观进行评价。 推进整个流程的第一责任人是业务部门管理人员，不是 HR 。 HR 提供方法和工具；解答考核过程中的疑问；主持、促动考核；形成结果。 始终把公司利益放在第一位。 业务管理人员要高度重视和参与 保证过程的公平性和结果的可靠性 谢 谢
26 页
1228 浏览
员工公司绩效考核制度
员工公司绩效考核制度 一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一 项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参 与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关 键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管 领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重 要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率, 工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为 是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估 比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部 门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需 要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门 指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率, 就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销 售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转 换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下 级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标 分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩 效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试 点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李 接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重. 为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的 了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项 工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略, 到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经 末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一 些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过 程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和 技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性; 接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样 的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理 人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员 工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如 何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字 承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作 能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就 是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或 岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体 现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说 明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表必须做 (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2, 培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置 状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作, 但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作. 另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能 从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为 必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理 者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层 及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期 越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核 指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和 能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行 为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价 法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客 户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题 总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了 解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向 来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判 断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败 的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己 4 分,经理给了 3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什 么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部 单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就 成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门 权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门 权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量 化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常 规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对 于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的 成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限 制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考 核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本 部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心 主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主 要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%. (2)部门整体工作能 力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督, 指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能 创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他 人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导, 指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员 工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解 能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门, 本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环 境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率 的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营 部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部 各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务, 以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核 指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的 最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指 标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准, 同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数, 达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本, 客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考 核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据 企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的 文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各 种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般 包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度 目标管理 h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其 次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的 岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部 门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作, 实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接 上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只 有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并 为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责 确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否 的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点. 二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的 绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同 时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些 工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取 的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色, 责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还 应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按 照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要 素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证 其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调 查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起 来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订. 通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完 善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行 修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作 安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的 准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求, 工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式; 熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减 少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气; 管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工 的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力; 对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中 对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体 目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识, 能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能 力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是 否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持 互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与 策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临 时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗 位权重". 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是 一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和 满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过 分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开, 还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance) 与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为 员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
6 页
364 浏览
鞋商品管理中心-底部师傅绩效考核表
承接部门 KPI 指标的经理级以下人员适用 姓名 职位 整体绩效目标概述 承接所在部门的关 键业绩指标（40%） 1 2 3 4 5 样品模交付准时 率 量产模交付准时 率 模具进度准确率 异常处理的及时 性 工艺提升计划达 成率 底板师傅 个人绩效计分卡 所在部门 考核项目 岗位系数 考核时间 底板师傅类项目 根据公司新产品开发计划，负责新产品开发的统筹规划和新产品纸版、工艺、模具、配件开发的审核与确认；以及订单产品的产前配套工作 规划和订单产品纸板、工艺、制具、模具、配件的审核与确认。 计划 定义及计算方式 实际 权重 门槛值 达标值 挑战值 根据确定的开发模具交付计划，按期交付的 模具到位准时的比例；准时率＝准时款数 ÷ 当月应到位总款数×100% 10% 90% 95% 97% *线性计分公式 根据确定的量产模具交付计划，按期交付的 模具到位准时的比例；准时率＝准时款数 ÷ 当月应到位总款数×100% 10% 90% 95% 97% *线性计分公式 根据开发及量产进度确定的模具到位进度与 重新调整交期后的模具进度的及时准确程度。 5% 90% 95% 97% *线性计分公式 因部门问题而产生的模具工艺异常或模具维 护需求的及时处理程度。 10% 一次未完成扣 20% 制定工艺提升计划，评估计划内各节点的实 际达成情况。 5% 提升计划须经中心审批（总分 150 分），设计师、总监或副总裁负责达成 情况的综合评分。 任务 完成 评分方法 考核 得分 一、关键业绩指标完成情况得分小计 个 人 主 要 岗 位 职 责 （30%） 6 7 定义及计算方式 计划 任务 权重 门槛值 达标值 挑战值 实际 完成 评分方法 模具评审准确率 考核对模具的评审、确认及时准确程度；准 确率＝准确款数÷当月总款数×100% 15% 90% 95% 100% 出现一次未完成扣 10% 交办事项完成率 部门常规事项与上级临时交办事项及 各会议或协调过程中达成共识须自身 处理的事项中，实际按要求完成落实 的比例。 5% 90% 95% 100% *线性计分公式 考核 得分 8 团队融合度 根据主动程度与达成效果程度，采取每次 1、2、3 分的三个等级加分制（当月累积最高分 值 10 分）；年度、季度分值以月份分值的平均值计算。 评分方式： 1、人员提报：任何人均可自行提报或推荐他人提报至人事稽核科，由人事稽核科负责确 认送呈中心审批； 2、人事科确认：人事稽核科根据日常异常工作事项的处理过程，自行确定评分标准后送 呈中心审批； 内、外部之间协调主动程度，以主动解 决跨部门、跨岗位之间的异常事项为评 估标准。 二、个人主要岗位职责完成情况得分小计 *线性计分公式：当实际完成值介于门槛值和达标值之间时，指标得分=（指标实际完成值-门槛值）/（达标值-门槛值）×（达标分－门槛分）+门槛分； 当实际完成值介于达标值与挑战值之间时，指标得分=（实际完成值-达标值）/（挑战值-达标值）×（最高分－达标分）+达标分 最后用该项指标得分×该指标权重就是该指标的实际得分 个人职业化行为（10%） 序号 指标名称 行为定位描述及分值 非常满意 120-150 分 满意 90-120 分 一般 60-90 分 对自己在组织中所扮演的角色与 1 爱岗敬业 承担的职责有清晰的认识和强烈 积极主动地工作， 有责任心，偶尔需要 经常需要督促，基本能按本 的使命感，严格履行岗位职责， 勇于承担责任，能 监督，尽可能完成分 岗位要求工作，虽然偶有小 主动领受工作任务并出色地完 令人放心 内及上级交办的工作 状况发生，曾出现重大工作 团队协作 尚能与他人坦诚沟 协调无间，能以大 通，寻求合作，偶有 局为重，顺利完成 小冲突，但都能及时 合作 化解 学习能力强，能很快适应环境及 学习能力较强，有 学习能力有待改善， 工作要求，举一反三。善于利用 适当的工作方式以 有时会因为不能正确 恰当的工作方式获得完成任务所 保障工作效率及完 领会工作的要领，而 需的资源。个人成长速度快 成质量 影响了工作的进度 解、相互支援、默契配合，实现团 队共同的目标与任务 3 自我提升 2% 疏漏 与他人流畅沟通， 重视且乐于沟通,与他人相互理 权重 责任心一般，欠缺主动性， 成，在团队中起积极带头作用 2 不满意 0-60 分 三、个人职业化行为得分小计 说明：1、被考核人自评分占总分值 20%比例，上级评分占 80%。 与他人缺乏沟通，应他人强 烈要求时才勉强与其合作或 4% 根本不合作 学习能力差，反应迟钝，经 常因不能正确处理工作中的 问题而导致对其他人的影响 4% 自评 上级评分 实际得分 四、与所在部门考核业绩相挂钩（10%） 此项得分计算：所在部门考核业绩得分×20% 五、中心领导（中心总监）考核打分±5 分 得分说明： 六、系统领导（分管副总裁）考核打分±10 分 得分说明： 考核总分（以上六项加权，总分不得超过 150 分） 总体评价 考核人签字： 部门经理 中心总监： 审核： 审批：
3 页
465 浏览
员工季度绩效考核评分表
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
1 页
663 浏览
员工关系管理专项职业能力考核规范
员工关系管理专项职业能力考核规范 能力标准与鉴定内容 能力名称：员工关系管理 职业领域：企业人力资源管理人员 工作任务 操作规范 相关知识 考核比重 1.能起草劳动合同管理制 度，办理订立、解除和终止 劳动合同手续 1.劳动合同订立、变更、解除和 终止的有关法律规定 2.能制订集体协商的有关规 章制度，安排集体协商日 2.集体合同以及集体协商的法 程，完善集体合同草案的内 律规定 （一）劳动关 容，改正有关问题 30% 系管理 3.劳动争议和集体劳动争议处 3.能代表企业依照法定程序 理的法定程序 处理劳动争议 4.劳动合同信息管理的意义、 4.能运用有关程序管理劳动 内容以及注意事项 合同的订立、变更、解除、终 止等信息 1.员工关系诊断的指导思想和 诊断要素 1.能调查员工满意度 （二）员工关 2.能分析诊断员工关系状 2.员工满意度调查的目的、方 法和步骤 系诊断与员工 况，及时报告发现的问题 满意度调查 3.能制定员工关系改进计 划,并对实施效果进行评估 10% 3.报告员工关系问题的工作要 点 4.制定和实施员工关系改进计 划的要求 1.沟通的概念和沟通的方式 1.能代表企业与员工进行沟 2.有效沟通的原则和技巧 通 （三）员工沟 2．能为员工提供咨询服 3.制度咨询的方法和要求 通与员工咨询 务，解决员工有关制度、心 服务 理、工作气氛等方面的问题 3．能组织开展有利于建立 和谐员工关系的活动 15% 4.员工援助计划理论及操作方 法 5.员工活动组织的程序、方法 和注意事项 1.员工参与管理的概念以及影 响因素 （四）员工参 与式管理 1.能选择恰当的方式推进员 2.员工参与管理的方式 工参与管理活动 3.开展员工参与管理的操作要 2.能建立员工参与管理保障 点 制度 10% 4.基于共识的参与式管理的概 念、发展趋势和推动措施 1.纪律管理理论及程序 1.能开展纪律管理并进行奖 惩 2.奖惩事实、奖惩意义和奖惩 方式 （五）纪律管 2.能发现形成问题员工的原 理 因，并采用适当的处理策略 3.问题员工的概念、处理策略 15% 与方法 3.能制定员工申诉程序，正 确处理员工申诉 4.员工申诉的基本概念、程序 和申诉处理操作要点 （六）冲突化 1.能及时发现可能出现的冲 1.关于冲突的基本知识 20% 2.员工之间冲突的原因、模式 以及化解的技巧和注意事项 3.组织变革阻力的知识 突，预见发展趋势，并采取 有效措施予以化解 4.劳资冲突的表现形式 解与谈判 2.能处理员工之间的冲突和 5.突发事件的预防与处理 变革中的劳资冲突 6.谈判的基本理论和谈判过程 知识 7.应对谈判过程中发生冲突的 技巧和注意事项 从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容： ◇劳动关系管理：劳动争议处理，员工入离职面谈及手续办理，处 理员工申诉、人事纠纷和意外事件； ◇员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利于员 工建立正式人际关系的环境； ◇沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通， 完善员工建议制度； ◇员工情况管理：组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监 测及处理，解决员工关心的问题； ◇企业文化建设：建设企业文化、引导员工价值观，维护公司良好形 象（对内）； ◇服务与支持：为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方 面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活； ◇员工关系管理培训：组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培 训。
3 页
737 浏览
热门推荐
1824 阅读
31 页
1339 阅读
2 页
1236 阅读
10 页
972 阅读
30 页
754 阅读
8 页
