关于开展2012年公司部门助理以上人员年终考核的通知
关于开展 2012 年公司部门助理以上人员 年终考核的通知 公司属下各科室、单位： 为对公司部门助理以上人员的工作实绩、职务履行情况、 工作能力和工作表现进行客观、公正的评价，为公司部门助 理以上人员的职务聘任和调整提供依据，优化基层管理人 员队伍结构，提高企业经营管理水平，公司拟开展 2012 年 部门助理以上人员年终考核。现将有关事项通知如下： 一、考核机构 （一）成立公司部门助理以上人员年终考核领导小组， 名单如下： 组 长：XXX 副组长：XXX 组 员：XXX、XXX、XXX （二）领导小组下设工作小组： 组 长：XXX 组 员：XXX、XXX、XXX 二、考核范围及时段 （一）考核范围：除公司领导班子成员外的部门助理 以上人员（含部门助理）。 挂职或借调其它科室、单位的人员由其现工作部门进行 考核，考核时可参照其员工关系所在单位对其在岗期间工 作表现的意见来综合评定挂职人员及借调人员的考核等级。 （二）2012 年 1 月—2012 年 12 月。 三、公司部门助理以上人员考核内容、方式和程序 本次考核维度及权重分别为自评部分 10%、同级互评 20%、民主测评 10%和上级评价 60%四个部分。四部分得 分统一由考核工作小组统计汇总后填写在被考核者的自评 表上。 （一）自评部分 1、内容：对被考核者的工作业绩、工作能力和工作态度 等三方面的情况进行评价打分（见附件 1）。 2、程序：由各被考核者完成自评后，于 2012 年 12 月 13 日前将用表交至考核工作小组，由考核工作小组负责计 算得分。 （二）同级互评 1、内容：重点考察被考核者在协调与沟通、工作质量、 工作效率、管理公平公正、廉洁自律五方面的表现情况（见 附件 2）。 2、程序 （1）同级考核时，每个部门助理以上人员既是考核者， 同时又是被考核者。 （2）各考核者的平均分为同级互评成绩。 （3）由各考核者完成同级互评后，于 2012 年 12 月 13 日前将用表交至考核工作小组，由考核工作小组负责计 算得分。 （三）民主测评 1、内容：由被考核者所在部门的员工代表对被考核者 作出评价（见附件 3）。 2、程序： （1）参加民主测评的员工人数，由考核工作小组根据 各部 门员 工人 数具 体确 定， 约占 所在 部门 人数 的 10%50%。 序号 部 门 现有人数 参加民主测评人数 1 2 3 4 5 6 合 计 （2）考核工作小组按确定下来的各部门民主测评人数发 放民主测评表，并在公司办公场所设立表格回收箱，所有 表格应在 12 月 13 日前回收完毕。各科室、单位民主测评项 目的平均分即为部门助理以上人员的民主测评得分。 （3）评分表由考核工作小组负责收发和计分。 （四）上级评价 1、内容：由公司领导班子对被考核者的工作业绩、工作 能力和工作态度等三方面的情况进行评价打分（见附件 4）。 2、分值权重 公司经理评分占 25%、其余五位领导评分各占 15%。 3、程序 （1）考核工作小组应在上级评价阶段开始前，将被考 核者的自评结果、同级互评及民主测评等得分整理汇总后提 交领导班子成员作为考核依据。 （2）考核工作小组将领导班子成员评分表收齐并按权 重综合统计得分后，得出被考核者的上级评价部分分数。 四、考核的档次和结果运用 （一）2012 年度部门助理以上人员的考核结果将根据 各被考核人的综合得分及排名情况，由公司办公会议集体 审定个人最终考评等级。考评结果由考核工作小组填写在员 工个人自评表上，并由员工个人签名确认。 （二）考核结果存入本人档案，作为晋升、续聘、竞争 上岗、是否继续任职的重要依据之一。 （三）对年终考核被评为 E 等级的部门助理以上人员， 公司将考虑明年不再续聘或调离原岗位。 五、有关要求 （一）绩效考核是公司人力资源管理工作的一个必不 可少的环节，考核工作完成得好坏与否对公司人力规划及 人事制度改革的进程有着直接的影响，请各单位、各部门领 导高度重视，认真按要求完成各项工作。 （二）各被考核者要充分意识到考核工作的重要性， 切实履行同级考核中考核者的职责，以正确的态度对待他 人考核和考核的结果。 （三）以上考核及等级评定工作要求于 12 月 17 日前 完成，请各部门及各被考核者按计划做好各项工作。 附件：1. 部门助理以上人员年度绩效评价表（自评）； 2．部门助理以上人员民主测评表； 3．部门助理以上人员年度绩效评价表； （同级互评用） 4．部门助理以上人员年度绩效评价表 （上级考核用） 二〇一二年十二月五日
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【表格】中基层管理人员绩效考核表(PBC)-模板
中基层管理人员绩效(PBC)考核项 姓名 考核日期 目标/任务（70%） 序号 考核月份 所属部门 计划完成时间 实际完成时间 工作量 (天) 4月 员工自评 评分标准 得分 上级考评 加权得分 得分 加权得分 1 0.00 0.00 2 0.00 0.00 3 4 0.00 合计 0 评分标准 合计 0.00 0.00 员工自评 0.00 上级考评 下级考评 序号 管理工作(10%) 权重 1 沟通效果 2.5 D:难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 C:能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 B:与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 A:与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 2.50 2.50 2.50 2 工作分配 2.5 D:给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 C:给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 B:根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 A:合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 2.50 2.50 2.50 3 下属发展 2.5 D:不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 C:对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 B:关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 A:帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 2.50 2.50 2.50 4 管理力度 2.5 D:难以规范下属行为 C:基本能够规范下属行为 B:能够严格规范下属行为 A:下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 2.50 2.50 2.50 序号 合计 工作态度(10%) 10.00 权重 10.00 员工自评 10.00 部门主管考评 10.00 同级考评 2.50 2.50 2.50 合计 评分标准 1 积极性 2.5 D:基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 C:偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 B:主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 A:长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出 新思路和建议。 2 协作性 2.5 D:不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 C:根据同事的请求能够提供一般协助 B:能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 A:主动协助同事出色的完成工作 2.50 2.50 2.50 3 责任心 2.5 D:工作责任心不强 C:工作有一定的责任心 B:工作有较强的责任心 A:工作有强烈的责任心 2.50 2.50 2.50 4 纪律性 2.5 D:不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 C:基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 B:能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 A:能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 2.50 2.50 10.00 员工自评 10.00 直接上级考评 10.00 同级考评 序号 合计 执行力（10%） 10.00 权重 1 响应时间 2.5 D:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 C:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 B:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 A:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 2.50 2.50 2.50 2 解决问题时间 2.5 D:对于需协助解决的问题根本不处理 C:尽快协助，解决问题超出预期时间 B:尽快协助，解决问题在预期时间内 A:尽快协助，解决问题远低于预期时间 2.50 2.50 2.50 3 反馈时间 2.5 D:协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C:协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B:协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A:协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 2.50 2.50 2.50 4 服务质量 2.5 D:其他部门对协助工作结果很不满意 C:其他部门对协助工作结果不太满意 B:其他部门对协助工作结果比较满意 A:其他部门对协助工作结果非常满意 2.50 2.50 2.50 10.00 30.00 10.00 30.00 10.00 合计 合计 合计 2.50 评分标准 10.00 30.00 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 合计 合计 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： Err:520 考核等级 Err:520 核发工资 Err:520 目标/任务计划表-2020年4月 具体计划 事物性工作 管理工作 第一周 业务工作 其他 事物性工作 第二周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 第三周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 管理工作 第四周 业务工作 其他 第五周 时间 1-7日 8-14日 15-21日 21-28日
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HR个人月绩效承诺PBC考核表
个人绩效(PBC)考核表 姓名 考核项目 赵诚 权重 考核日期 考核内容 前台1名， 企划1名， 销售2名， 固件工程师2名， 生产工艺工程师1名 ， 操作工1名， 生产文员1名， 测试工程师1名 分值 1、3月10日前，按照需求前台到岗得2分，3月 岗位招聘得1分，未完成不得分； 2、3月15日前，按 2分，3月15日后本月完成此岗位招聘得1分， 20 招聘 应聘人员面试的组织 人事工作 1、招聘平台的更新维护 2、信息发布的准确和 及时性 3、信息发布的分 析 60% 培训 评分标准 ，按照需求销售员各到岗1名得2分，3月15日 招聘得1分，未完成不得分； 3、3月20日前，按照需求固件工 分，3月20日后本月完成此岗位招聘得1分，未 4、 需求操作工到岗得2分，未完成不得分； 5、3月31日前，按照 岗得2分，未完成不得分； 6、3月31日前，按照需求生 未完成不得分； 10 1、及时组织（人员的登记、面试）或协调好 加3分；未组织或协调部门参与初试不得分 2、参与初试做记录加3分 录加2分；未参与初试不得分；3、对符合入职 职调查（关键岗位）得1分； 4、 后半日内通知入职(包括入职办理人员的邮件 一日加2分，未做通知不得分。 8 1、招聘信息按时（每日上午9点至10点之间刷 职位加3分； 2、按职位要求（与需求部门充 的招聘渠道）即日发布信息加3分，次日发布 ； 时（每周五下班前）统计整理加2分；未反馈 1、培训计划工作 2、培训准备工作 3、培训实施工作4、 培训效果评估 5 1、公司产品相关知识的 培训， 2、检验基本知识技 能培训 3、设计变更管理流程 4、一元化增值业务 ，流程及使用培训 8 1、完成月度、临时培训计划得2分； 2、准确准时发布培训通知 训计划表时间，提前1周与培训讲师沟通确定 前1日发布相关培训通知）；延误不得分； 3、做好培训资料的存档备 的签到和培训意见反馈以及培训讲师沟通）得 按照年度培训计划表3月31日完成以上4场计划 得2分 培训 入职培训2场 4 3月31日前入职培训2场（新员工入职两周内） 完成两场得4分 绩效PBC培训宣传 5 3月10日前完成各中心商务助理绩效PBC培训两 分，完成两场得5分。 6 3月8日前协助相关人员完成2项制度拟定，3月 审核后的修订，并发邮件制度走读，3月20日 ，3月25日前上报总经理等待批准，每完成1项 4 总经理批准后次日起一周内完成制度签阅，并 器，未完成不得分； 3 ①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己 常推诿责任，将问题指向他人，并计较个人得 ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的 何改进措施，有时推诿责任、计较个人得失（ ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足 诿责任，不计较个人得失；（2分） ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额 上的不足，能经常分析，认真总结，积极改进 2 ①工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下， 令；（0分） ②不存在等候上级指令的状况，但工作主动性 速；（1分） ③主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行 4 ①对上级领导下达的指令或者任务漠不关心， ) ②对上级领导的指令或者分配的任务，有抵触 够根据指示执行（1分） ③能够执行上级领导的指令或者分配的任务， 果良好（2分） ④严格执行上级领导的指令或者分配的任务， 过程中比较墨守成规（3分） ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任务， 思考，对不合理的地方能给出合理建议，行动 制度的制定 行政工作 1、5S管理制度 10% 业管理相关制度 制度的发布 责任心 主动性 执行力 工作能力 2.物 16% 团队协作精神 2 ①不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人， 通、交流；宽容性不够，别人不太愿意与其合 ②比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作 、交流；能够理解和宽容别人，能够换位思考 ③善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交 作，乐于将自己的经验或心得与别人分享，与 愉快；（2分） 创新精神 规章制度 2 ①墨守成规，缺乏更新观念；（0分） ②能够根据工作需要，适时进行能力和知识更 ；（1分） ③能很好的将能力和知识更新与自身工作相结 作水平有所提高；（2分） ①专业技能较差，勉强达到职位要求的水平， 进措施，加以提高；（0分） ②专业技能一般，能够达到职位要求的水平， 步不明显；（1分） ③专业技能满足职位要求的水平，且不断改进 ④专业技能强，满足职位要求的水平，且注重 个人职位有进一步发展的潜能；（3分） 专业水平 3 遵守作息时间 2 ①每月迟到或早退一次扣1分； 全月无迟到早退得2分； 管理制度 2 ①每月每违反规章制度(不含迟到、早退）1条 ②全月无违反规章制度(不含迟 ； 4% 临时工作任务 10% 一、合计 100% 企业文化征集评选 10 100 项目合理化建议 培训学习 奖励 参与公司集体活动 ①积极参与公司或部门项目讨论，提交合理化 1（含）条以上得1分，每月最多不超过5分； ②积极参与公司或部门项目讨论，提交合理化 核周期内1（含）条以上得2分，每月得分不限 ③积极参与公司或部门项目讨论，提交合理化 应用效果良好，考核周期内1（含）条以上得 ； ①积极参与公司各项培训，考核周期内1（含 月最多不超过5分； ②积极参与公司各项培训，考核周期内1（含 周期内亲自主讲培训1次得3分； ③积极参与公司各项培训，考核周期内1（含 周期内亲自主讲培训；且培训效果良好，考核 以上得5分，每月得分不限； ①积极参与公司集体活动，考核周期内1（含 月最多不超过5分； ②积极参与代表公司形象的社会活动，考核周 上得3分，每月得分不限； 奖惩 其他 视具体情况，报总经理批准，加 奖惩 损害公司形象 不论轻重一次直接扣5分，扣分次数不限； 对部门建设造成不利影响 不论轻重一次直接扣5分，扣分次数不限； 惩罚 其他部门投诉 情况属实的投诉，每接到1次扣1分，扣分次数 其他 二、合计 视具体情况，报总经理批准，扣分 0 总计 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： 核表 考核月份 评分标准 按照需求前台到岗得2分，3月10日后本月完成此 未完成不得分； 2、3月15日前，按照需求企划到岗得 本月完成此岗位招聘得1分，未完成不得分； 3、3月15日前 员各到岗1名得2分，3月15日后本月完成此岗位 成不得分； 3月20日前，按照需求固件工程师各到岗1名得2 月完成此岗位招聘得1分，未完成不得分； 4、3月31日前，按照 得2分，未完成不得分； 5、3月31日前，按照需求测试工程师到 不得分； 6、3月31日前，按照需求生产文员到岗得2分， 员的登记、面试）或协调好相关部门参与面试 协调部门参与初试不得分 2、参与初试做记录加3分；参与初试未做记 初试不得分；3、对符合入职条件人员及时做入 位）得1分； 4、收到人员体检报告 职(包括入职办理人员的邮件通知）加3分，延迟 通知不得分。 （每日上午9点至10点之间刷新职位）刷新有效 、按职位要求（与需求部门充分沟通，确定合理 日发布信息加3分，次日发布加2分，延误不得分 3、招聘信息反馈按 前）统计整理加2分；未反馈不得分； 时培训计划得2分； 2、准确准时发布培训通知得2分（依照年度培 提前1周与培训讲师沟通确定培训时间事项，提 训通知）；延误不得分； 3、做好培训资料的存档备案（包括参培人员 见反馈以及培训讲师沟通）得1分； 划表3月31日完成以上4场计划内培训，完成1场 3月 员工自评 部门考评 加权得分 训2场（新员工入职两周内），完成1场得2分， 中心商务助理绩效PBC培训两场，完成一场得3 分。 关人员完成2项制度拟定，3月15日前完成经部门 并发邮件制度走读，3月20日完成走读反馈修订 总经理等待批准，每完成1项得3分 日起一周内完成制度签阅，并发布公示上传服务 分； 分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经 问题指向他人，并计较个人得失（0分） 的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任 时推诿责任、计较个人得失（1分） 能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推 个人得失；（2分） 非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作 常分析，认真总结，积极改进（3分） 动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指 级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅 任务，积极思考解决方案，行动迅速；（2分） 达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应(0分 指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还是能 （1分） 领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执行效 领导的指令或者分配的任务，行动积极，但执行 成规（3分） 领导的指令或者分配的任务，执行过程中能主动 的地方能给出合理建议，行动迅速（4分） 合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟 性不够，别人不太愿意与其合作；（0分） 合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通 解和宽容别人，能够换位思考；（1分） ，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合 的经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常 乏更新观念；（0分） 需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著 力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工 ；（2分） ，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改 高；（0分） ，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进 ） 职位要求的水平，且不断改进提高；（2分） 满足职位要求的水平，且注重提高，进步迅速， 步发展的潜能；（3分） 退一次扣1分； 得2分； ② 章制度(不含迟到、早退）1条扣1分； 全月无违反规章制度(不含迟到、早退）得2分 或部门项目讨论，提交合理化建议，考核周期内 1分，每月最多不超过5分； 或部门项目讨论，提交合理化建议并被采用，考 条以上得2分，每月得分不限； 或部门项目讨论，提交合理化建议并被采用，且 考核周期内1（含）条以上得3分，每月得分不限 各项培训，考核周期内1（含）次以上得1分，每 ； 各项培训，考核周期内1（含）次以上并在考核 培训1次得3分； 各项培训，考核周期内1（含）次以上并在考核 培训；且培训效果良好，考核周期内1（含）次 得分不限； 集体活动，考核周期内1（含）次以上得1分，每 ； 公司形象的社会活动，考核周期内1（含）次以 分不限； 具体情况，报总经理批准，加分不限 0.00 0.00 0.00 接扣5分，扣分次数不限； 接扣5分，扣分次数不限； ，每接到1次扣1分，扣分次数不限； 体情况，报总经理批准，扣分不限； 0.00 考核等级 0.00 0.00 总评分与等级系数比例对照表 小于等于 100 98 96 94 92 89 87 85 83 81 79 77 75 73 71 69 64 59 总评分区间 大于等于 99 97 95 93 90 88 86 84 82 80 78 76 74 72 70 65 60 55 等级 PBC系数 A 120 B 100 C 80 D 60
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电工大班长绩效考核表
绩效考核表 被考核者 职位名称 考 核 指 标 电工大班长 事 指标定义 量 所属部门 考核者 车间主任 考核期 权重 （%） 机电车间 打分标准 起始分 得分 得分依据 1、重大电器设备事故按分厂相关制度考核 2、较大设备事故考核 50 分 电器设备事故，应 按等级考核 20％ 3、一般设备事故考核 30 分 120 4、小设备事故考核 5 分 故 产 炼钢分厂 量化标准 设 备 所属分厂 5、设备原因影响主线生产每小时考核 5 分 本人对产量指标的 完成情况负主要责 任 10% 产量比计划每增减 500 吨，奖或扣 10 分。 100 1、返修率发生一次考核 1 分。 2、点检遗漏率发生一次考核 1 分。 3、点检、巡检不到位，按规定进行适当考核 分。 生 产 指 4、不能及时发现设备隐患考核 2 分。 本人负生产指标的 主要责任 30% 5、因没有及时保养设备损坏考核 2 分。 120 6、备品备件不齐全考核 0.5 分。 标 7、不能有计划的给车间领导上报所属备品、备件考核 1 分。 8、由于工作失误报错计划考核 1 分。 9、不能及时检查职工巡检记录的考核 1 分。 成 本 消 耗 员 工 管 理 1、机电车间承担机物料消耗 每超 1 元/吨考核 3 分，每节约 1 本人对成本消耗负 主要责任 本人对管理指标负 主要责任 个 人 态 度 考核得分 10% 元/吨奖 3 分。 100 20% 1、安全、设备、现场卫生：微伤、险肇事故每超一次扣 3 分， 分厂联查每项扣 2 分公司联查扣 3 分 2、联带考核项：以直接管理人数的违纪次数为准，一次扣 2 分 3、对员工的培训不及时或不到位的，扣 10 分/月。 4、因交接班出现异议，而不能及时正确处理的，一次扣 2 分 5、班组形象（班组建设）分三级：得 A 不扣分，得 B 扣 1 分， 得 C 扣 2 分。 120 10% 1、本人迟到早退，每次扣 5 分 2 违反分厂和公司纪律并受到处罚的每次扣 3 分，车间抓住违 章 违纪每次扣 2 分 3、重点工作完成情况：一次扣 1 分（车间或分厂临时工作） 4、越权行为：不按工作程序办事，越级上报问题一次扣 10 分 120 复核加（扣分） 最后得分 考核者评语 时间： 签名： 上级审核 时间： 签名： 人事专员审核 时间： 签名： 审批 时间： 签名：
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电工技能鉴定考核试题库
电工技能鉴定考核试题库（精选） 初级工 一、是非题 1 、指示仪表不仅能直接测量电磁量，而且还可以与各种传感器相配合，进行温度、压 力、流量等非电量的测量。（√） 2 、电动系仪表除可以做成交直流两用及准确度较高的电流表、电压表外，还可以做成 功率表、频率表和相位表。（√） 3 、准确度为 1.5 级的仪表，测量的基本误差为± 3% 。（×） 4 、要直接测量电路中电流的平均值，可选用电磁系仪表。（×） 5 、电压表的附加电阻除可扩大量程外，还起到温度补偿作用。（√） 6 、电压互感器二次绕组不允许开路，电流互感器二次绕组不允许短路。（×） 7 、直流电流表可以用于交流电路。（×） 8 、钳形电流表可做成既能测交流电流，也能测量直流电流。（√） 9 、使用万用表测量电阻，每换一次欧姆档都要把指针调令一次。（√） 10 、测量交流电路和有功电能时，因是交流电，故其电压线圈、电流线圈和各两个端可 任意接在线路上。（×） 11 、用两只单相电能表测量三相三线有功负载电能时，出现有一个表反转，这肯定是 接线错误。（×） 12 、电动系功率表的电流线圈接反会造成指针反偏转，但若同时把电压线圈也反接， 则可正常运行。 （×） 13 、电磁系仪表的抗外磁场干扰能力比磁电系仪表强。（×） 14 、电动系相位表没有产生反作用力矩的游丝，所以仪表在未接入电路前，其指针可 以停止在刻度盘的任何位置上。（√） 15 、按仪表对电场或外界磁场的防御能力，分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四级。Ⅱ级仪表在外磁场 或外电场的影响下，允许其指示值改变± 1% 。（√） 16 、测量电流的电流表内阻越大越好。（×） 17 、不可用万用表欧姆档直接测量微安表、检流计或标准电池的内阻。（√） 18 、无论是测直流电或交流电，验电器的氖灯炮发光情况是一样的。（×） 19 、装有氖灯泡的低压验电器可以区分火线（相线）和地线，也可以验出交流电或直 流电；数字显示低压验电器除了能检验带电体有无电外，还能寻找导线的断线处。（√） 20 、剥线钳可用于剥除芯线载面积为 6mm2 以下的塑料线或橡胶线的绝缘层， 故应有直径 6mm 及以下的切口。（×） 21 、电烙铁的保护接线端可以接线，也可不接线。（×） 22 、手动油压接线钳可以用来压接截面为 16~240mm2 的铜、铝导线。（√） 23 、装接地线时，应先装三相线路端，然后装接地端；拆时相反，先拆接地端，后拆 三相线路端。（×） 24 、电焊机的一、二次接线长度均不宜超过 20m 。（×） 25 、交流电流表和电压表所指示的都是有效值。（√） 26 、绝缘靴也可作耐酸、碱、耐油靴使用。（×） 27 、铜有良好的导电、导热性能，机械强度高，但在测试较高时易被氧化，熔化时间短， 宜作快速熔体，保护晶体管。（×） 28 、熔点低、熔化时间长的金属材料锡和铅，适宜作高压熔断器熔体。（×） 29 、强电用的触点和弱电用的触点，性能要求是相同的，所用材料也相同。（×） 30 、用作传感器、扬声器和微波器件的铝镍钴材料是永磁材料，能在一定的空间内提供 恒定的磁场。（√） 31 、铝导线联接时，不能像铜导线那样用缠绕法或绞接法，只是因为铝导线机械强度 差。（×） 32 、导线的安全载流量，在不同环境温度下，应有不同数值，环境温度越高，安全载 流量越大。（×） 33 、钢心铝绞线在通过交流电时，由于交流电的集肤效应，电流实际只从铝线中流过， 故其有效截面积只是铝线部分面积。（√） 34 、土壤的热阻系数，将影响埋设电缆的散热，因而影响电缆的安全载流量。热阻系数 越大，电缆的安全载流量越大。（×） 35 、电缆管（ TC ）和管壁较薄，其标称直径是指其内径。（×） 36 、裸导线在室内敷设高度必须在 3.5m 以上，低于 3.5m 不许架设。 （×） 37 、导线敷设在吊顶或天棚内，可不穿管保护。（×） 38 、电缆短、牵引力小时，可用牵引头让线心承受拉力；当牵引力大时，可用钢丝套牵 引。（×） 39 、所有穿管线路，管内接头不得多于 1 个。（×） 40 、电缆线芯有时压制圆形、半圆形、扇形等形状，这是为了缩小电缆外形尺寸，节约 原材料。（√） 41 、电缆的保护层是保护电缆缆芯导体的。（×） 42 、电缆在搬动中，电缆线盘应平放在汽车上，以便固定。（×） 43 、纸绝缘电缆中，绕包型电缆较分相铅包型电缆的工作电压为高。（×） 44 、中、低压聚氯乙烯电缆、聚乙烯电缆和交联聚乙烯电缆，一般也与纸绝缘电缆一样， 有一个完全密封的金属护套。（×） 45 、电缆在运行中，只要监视其负荷不要超过允许值，不必监测电缆的温度，因为这 两都是一致的。 （×） 46 、电缆在锯钢甲时的工艺是先用直径为 2.0mm 铜绕绑 3~4 匝将钢甲 绑紧，铜线的缠绕方向应与钢甲缠绕方面相反。（×） 47 、变电所停电时，先拉隔离开关，后切断断路器。（×） 48 、高压隔离开关在运行中，若发现绝缘子表面严重放电或绝缘子破裂，应立即将高 压隔离开关分断，退出运行。（×） 49 、高压负荷开关有灭弧装置，可以断开短路电流。（×） 50 、更换熔断器的管内石英砂时，石英砂颗粒大小都 一样。（×） 51 、备用变压器平时也应将轻气体继电器接入信号电路。（√） ; 52 、无载调压变压器，在变换分接头开关后，应测量各相绕组直流电阻，每相直流电 阻差值不大于三相中最小值的 10% 为合格。（×） 53 、通常并联电容器组在切断电路后，通过电压互感器或放电灯泡自行放电，故变电 所停电后不必再进行人工放电而可以进行检修工作。（×） 54 、蓄电池组在使用一段时间后，发现有的蓄电池电压已很低，多数电池电压仍较高， 则可继续使用。（×） 55 、电磁型过电流继电器是瞬间动作的，常用于线路和设备的过电流保护或速断保护。 （√） 56 、感应型过流继电器的动作时限与流过的电流平方成正比。（×） 57 、气体（瓦斯）保护既能反映变压器油箱内部的各种类型的故障，也能反映油箱外 部的一些故障。（×） 58 、电流互感器的一次电流取决于二次电流，二次电流大，一次电流也变大。（×） 59 、更换高压熔断器的熔体，可用焊有锡或铅球的铜或银丝，也可用铅锡合金或银丝， 也可用铅锡合金或锌制的熔体。（×） 60 、电压互感器在运行使用时，其注油塞应拧紧。（×） 61 、真空断路器适用于 35kV 及以下的户内变电所和工矿企业中要求频繁操作 的场合和故障较多的配电系统，特别适合于开断容性负载电流。其运行维护简单、噪声小。 （√） 62 、并联电容器组允许在 1.1 在倍额定电压长期运行，允许超过电容器额定电 流的 30% 长期运行。（√） 63 、感应型过流继电器兼有电磁型电流继电器、时间继电器、信号继电器和中间继电器 的功能。它不仅能实现带时限的过电流保护，而且可以实现电流速断保护。（√） 64 、一般刀开关不能切断故障电流，也不能承受故障电流引起的电动力和热效应。 （×） 65 、低压负荷开关（铁壳开关）能使其中的刀开关快速断开与闭合，取决于手动操作 机构手柄动作的快慢。（×） 66 、把适用于间继长期工作制的接触器（如 CJ12 系列），用于长期工作制时， 应将它的容量降低到间断长期工作制额定容量的一半以下使用。（√） 67 、接触器银及银基合金触点表面在分断电弧所形成的黑色氧化膜的接触电阻很大， 应进行锉修。（×） 68 、经常反转及频繁通断工作的电动机，宜于热继电器来保护。（×） 69 、塑料外壳式低压断路器广泛用于工业企业变配电室交、直流配电线路的开关柜上。 框架式低压断路器多用于保护容量不大的电动机及照明电路，作控制开关。（×） 70 、在易燃、易爆场所的照明灯具，应使用密闭形或防爆形灯具，在多尘、潮湿和有腐 蚀性气体的场所的灯具，应使用防水防尘型。（√） 71 、多尘、潮湿的场所或户外场所的照明开关，应选用瓷质防水拉线开关。（√） 72 、变压器的额定容量是指变压器输出的视在功率。（√） 73 、电源相（火）线可直接接入灯具，而开关可控制地线。（×） 74 、安全电压照明变压器使用双圈变压器，也可用自耦变压器。（×） 75 、可将单相三孔电源插座的保护接地端（面对插座的最上端）与接零 端 9 左下孔）用导线连接起来，共用一根线。（×） 76 、电源线接在插座上或接在插头上是一样的。（×） 77 、螺口灯头的相（火）线应接于灯口中心的舌片上，零线接在螺纹口上。（√） 78 、电动机的额定电压是指输入定子绕组的每相电压而不是线间电压。（×） 79 、电动机起动时的动稳定和热稳定条件体现在制造厂规定的电动机允许起动条件 （直接或降压）和连续起动次数上。（√） 80 、异步电动机采用 Y- Δ 降压起动时，定子绕组先按 Δ 联结，后改换成 Y 联结运行。（×） 81 、电动机“短时运行”工作制规定的短时持续时间不超过 10min 。（×） 82 、电动机的绝缘等级，表示电动机绕组的绝缘材料和导线所能耐受温度极限的等级。 如 E 级绝缘其允许最高温度为 120 摄氏度。（√） 83 、自耦变压器减压起动的方法，适用于容量在 320kW 以下笼型异步电动机频 繁起动。（×） 84 、绕线转子异步电动机的起动方法，常采用 Y- Δ 减压起动。（×） 85 、绕线转子异步电动机在重载起动和低速下运转时宜选用频繁变阻器起动。（×） 86 、采用频繁变阻器起动电动机的特点是，频繁变阻器的阻值能随着电动机转速的上 升而自行平滑地增加。（×） 87 、绕线转子异不电动机采用转子串电阻起动时，所串电阻越大，起动转矩越大。 （×） 88 、检查低压电动机定子、转子绕组各相之间和绕组对地的绝缘电阻，用 500V 绝缘电阻测量时，其数值不应低于 0.5M Ω，否则应进行干燥处理。（√） 89 、对于仅是单一的操作、事故处理操作、拉开接地刀闸和拆除仅有的一组接地线的操 作，可不必填写操作票，但应记入操作记录本。（√） 90 、对开头的操作手柄上加锁、挂或拆指示牌也必须写入操作票。（×） 91 、运行电气设备操作必须由两人执行，由工级较低的人担任监护，工级较高者进行 操作。（×） 92 、变配电所操作中，接挂或拆卸地线、验电及装拆电压互感器回路的熔断器等项目可 不填写操作票。（×） 93 、变电所停电操作，在电路切断后的“验电”工作，可不填入操作票。（×） 94 、抢救触电伤员中，用兴奋呼吸中枢的可拉明、洛贝林，或使心脏复跳的肾上腺素等 强心针剂可代替手工呼吸和胸外心脏挤压两种急救措施。（×） 95 、电源从厂内总降压变配电所引入的厂内二次变配电所，变压器容量在 500kVA 以下的，可以不设专人值班，只安排巡视检查。（√） 96 、电气设备停电后，在没有断开电源开关和采取安全措施以前，不得触及设备或进 入设备的遮栏内，以免发生人身触电事故。（√） 97 、用万用表 R × 1 Ω 档测试电解电容器，黑表笔接电容器正极， 红表笔接负极，表针慢慢增大，若停在 10k Ω，说明电容器是好的。（×） 98 、锗管的基极与发射极之间的正向压降比硅管的正向压降大。（×） 99 、对厚板开坡口的对接接头，第一层焊接要用较粗的焊条。（×） 100 、对水平固定的管件对接焊接时，可采用自顶部顺时针或逆时针绕焊一周的方法焊 接。（×） 二、选择题（将正确答案的序号填入空格内） 1 、下列仪表准确度等级分组中，可作为工程测量仪表使用的为 c 组。 a 、 0.1 ， 0.2 b 、 0.5 ， 1.0 c 、 1.5 ， 2.5 ， 5.0 2 、要测量非正弦交流电的平均值，应选用 a 仪表。 a 、整流系 b 、电磁系列化 c 、磁电系列化 d 、电动系 3 、一个磁电系直流表，表头满标度 100A ，标明需配 100A 、 75mV 的外附分流器，今配用一个 300A 、 75mV 的分流器，电流表指示 50A ，实际线路中电流为 c 。 a 、 50A b 、 100A c 、 150A 4 、钳形电流表使用时应先用较大量程，然后再视被测电流的大小变换量程。切换量程 时应 b 。 a 、直接转动量程开关 b 、先将钳口打开，再转动量程开关 5 、要测量 380V 交流电动机绝缘电阻，应选用额定电压为 b 的绝缘电 阻表。 a 、 250V b 、 500V c 、 1000V 6 、用绝缘电阻表摇测绝缘电阻时，要用单根电线分别将线路 L 及接地 E 端与被测物联接。其中 a 端的联结线要与大地保持良好绝缘。 a 、 L b 、 E 7 、对 10kV 变配电所，就选用有功电能表准确度为 c 级，对应配用电 压和电流互感器的准确度为 b 级。 a 、 0.2 级 b 、 0.5 级 c 、 1 级 d 、 2 级 8 、一感性负载，功率为 800W ，电压 220V ，功率因数为 0.8 ，应选配功率表量程可为 b 。 a 、额定电压 150V ，电流 10A b 、额定电压 300V ，电流 5A 9 、电动系功率表的电流线圈应串联接入电路中，有“ * ”的“发电机端”应 接到电路中的 b 端，另一电流端接至 a 。电压线圈是并联接入电路，标有 “ * ”的“发电机端”接至 d 。 a 、负载侧 b 、电源侧 c 、任一侧 d 、电流端钮的任一端 e 、负载的任一端 10 、快热式电烙铁持续通电时间不可超过 a 。 a 、 2min b 、 5min c 、 10min 11 、室外雨天使用高压绝缘棒，为隔阻水流和保持一定的干燥表面，需加适量的防雨 罩，防雨罩安装在绝缘棒的中部，额定电压 10kV 及以下的，装设防雨罩不少于 a ，额定电压 35kV 不少于 c 。 a 、 2 只 b 、 3 只 c 、 4 只 d 、 5 只 12 、银及其合金及金基合金适用于制作 c 。 a 、电阻 b 、电位器 c 、弱电触点 d 、强电触点 13 、氯丁橡胶绝缘电线的型号是 c 。 a 、 BX ， BLX b 、 BV ， BLV c 、 BXF ， BLXF
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集团公司绩效考核管理办法(okr)
, 绩效考核管理办法 一、目的 为激励集团员工好的服务于集团，调动员工积极性，秉承业绩创造价值回馈原则，特制定本绩效考核 管理办法。同时，绩效考核结果，将作为人员晋职调薪及淘汰依据。 二、适用范围 方氏集团所有在职员工。 三、考核模式 各部门根据集团业务规划，制定关键考核指标及考核标准。人力资源中心以固定周期对各部门绩效成 果进行考核，核算考核结果。 1. 考核周期为月度考核，阶段性考核成绩取平均值。 2. — 3. 员工考核为个人考核，部门考核即部门负责人考核。 4. 根据岗位不同月绩效薪资所占比例不同，绩效薪资扣减于考核周期结束后次月体现。 5. 关键考核指标 关键考核指标分为：业绩指标 KPI、激励指标 OKR、健康指标 KPA、行为指标（发展放行企业文化 及价值观）、上级领导安排工作执行达成情况。 5．考核实施 （1）业绩指标每季度第一周完成，将季度指标分解为月度指标，业绩指标可根据业务部门可进行 微调（5%）。业绩指标制定标准可参考历史数据及计划预算，需要具有一定的挑战性，部门业绩指标需要 经过人力资源总经、财务总监、总经理审批，通过后可执行。 （2）健康指标是对于业绩指标的正确导向（达成合理性、合规性），违反健康指标的，业绩指标进 行一定比例折算。 （3）行为指标考核不合格者，绩效考核判定为不合格。 — （4）行为指标考核合格，但业绩指标连续两个月考核不合格的，判定为绩效考核不合格。 （5）任意行为指标低于 1 分时，绩效视为不合格。 （6）员工对于考核存在异议的，由部门总监、人力资源总监根据行为指标阐述进行决策，如不能进 行判定的，将提决策委员会进行讨论，沟通过程须由人力部门进行记录。 （7）部门绩效连续两个月绩效为“需改进”以下的（含“需改进”），部门负责人提交书面绩效 改进说明，决策委员会可根据绩效改进说明及实际情况进行结果判定，结果判定为：①调换岗位（含调整 部门及降职）；②根据绩效改进说明，维持原岗位；③解除劳动关系。 员工绩效连续两个月绩效为“不合格”项的或者一年内出现 4 次“不合格“，经过绩效反馈后进行 结果判定，结果判定为①调换岗位（含调整部门及降职）；②根据绩效改进说明，维持原岗位；③解除劳 动关系。 （8）试用期员工实施绩效考核，但无绩效工资。 5．决策机构 决策委员会——总经理、部门负责人、人力资源总监。 ; 职能：对于企业文化进行讨论、沉淀、统一；对于绩效考核进行最终的决策与讨论。 6.绩效标准 绩效占比为基础工资的 10%~30% 部门业绩指标标准： 超出期望 100 分以上 部门奖金池比例 150% 部分超出期望 ， 部门奖金池比例 120% 96-100 分 符合期望 86-95 分 部门奖金池比例 100% 需要提高 76-85 分 部门奖金池比例 80% — 65-75 分 部门奖金池比例 50% 不合格 65 分以下 部门奖金池比例 0 超出期望 # 绩效工资部分 130%发放 需要改进 员工绩效标准： 100 分以上 部分超出期望 96-100 分 绩效工资部分 110%发放 符合期望 86-95 分 绩效工资部门按照 100% 发放 ￥ 76-85 分 绩效工资部分 80%发放 75 分以下 不发放绩效 需要提高 不合格，需要改进 行为指标标准 9 分及以上 ） 不影响总分，但是指出行为改进方向 9 分以下 不参加绩效考核 或任意行为指标低 于1分 7.绩效反馈与申诉 （1）绩效结果需由部门负责人与被考核对象进行绩效面谈及反馈，并帮助被考核对象制定改进计划 及监督。绩效面谈及反馈结果由人力资源中心保存。 （2）对于绩效结果有异议的员工可进行绩效申诉，绩效申诉可提交直属上级，由直接负责人、部门负 责人商议；依旧有争议的，将反馈结果提交决策委员会进行最终裁定。 四、激励模式 1． ~ 2． 公司依据被考核部门年度业绩实现情况及考核结果，发放年度奖金。 奖金核算时间：每年 1 月份（财务核算） 奖金核算依据：公司当年目标实现的基础上结合部门绩效来实施奖励，具体比例按照当年实际完成情 况执行。 2. 调薪：参照调薪制度。 五、附则 1. 本办法自 2019 年 11 月起试实施； 2. 本办法解释权归公司人力资源中心； 人力资源中心 2019 年 10 月 14 日
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【绩效考核工作汇报】本年度绩效考核工作总结及计划（案例可鉴）
2021 年度绩效管理工作总结及 2022 年度工作思路 2022.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 20xx.11 20xx.12 20xx.1 20xx.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 20xx.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 20xx.4 生产及营销系统考核办法调整 20xx.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2022 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2022 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2022 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2022 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2022 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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绩效考核要素设立的原则
绩效考核要素设立的原则 工作绩效目标设立的要求： （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 工作绩效目标设立的步骤： 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总 目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2、公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核 目标。 3、非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4、项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进 行考评。 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新 力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进 行考评。
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315页绩效考核自学手册
绩效管理 Training for the future! 绩效考核自学手册 绩效考核 绩效管理 课程概述 第一部分 第二部分 第三部分 人力资源战略及考核概述 绩效考核系统 一、绩效管理流程 二、平衡积分卡 三、企业三种战略 四、目标来源 五、目标的质量 六、几种考评工具 七、绩效反馈 八、绩效评估 九、绩效发展计划 十、绩效结果使用 讨论 绩效考核 绩效管理 绩效管理目的 战略贯彻 业绩发展 行政管理 绩效考核 绩效管理 员工薪酬管理系统 职业生涯 绩效管理系统 人才培训 行政管理 人才招聘 / 晋升 / 调 动 绩效考核 绩效管理 美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的： 1 、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 、组织对员工的绩效考评的反馈 3 、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 、为员工的薪酬决策提供依据 5 、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核 绩效管理 绩效管理的含义 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上 下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行 为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发 展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与 企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导 及员工能力的提高。 绩效考核 绩效管理 绩效考核 * 出现于 70 年代； * 被称为“结果趋向的评估”； * 它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估； * 评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关； * 考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 VS 绩效管理 * 是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程； * 是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。 绩效考核 绩效管理 绩效管理目前的挑战 与其他重要的商业发展计划毫无关系 它令所有的经理和员工感到敬畏 没有任何有意义的回馈 没有对工作绩效和工资报酬进行体现差 异 每年只有一两天或数小时是关注的焦点 绩效考核 绩效管理 改善绩效考核将改进企业效益 非常成功公司 不成功的公司 业绩奖励 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 86% 80% 70% 67% 62% 非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长 = 17.5% （每年） 五年的利润增长 = 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年） 30% 26% 4% 27% 10% 绩效考核 绩效管理 绩效管理的意义 从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现， 通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完 成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工， 并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励， 激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目 标。 绩效考核 绩效管理 保证实现企业目标 明确企业战略和使命 实现企业利益公正分享的基础 长远发展的人力资源保证 建立企业文化 企业 公正衡量员工个人绩效 明确个人对企业贡献 满足员工成就感 通过个人发展计划与绩效 辅导，帮助员工职业发展， 影响员工行为 员工 绩效考核 绩效管理 (1) 计划 • 岗位职责更新 • 目标、标准 (4) 绩效改进 • 确定发展方向 • 个人发展计划 (2) 绩效辅导 • 观察与记录 • 指导与反馈 • 业绩改进计划 (3) 评估 • 年度业绩评估 • 业绩评估面谈 • 加薪 绩效考核 绩效管理 由人事部门发出通知 与部属安排考绩日期 主管准备与部属讨论工作绩效 主管计划考绩面谈——阅读 有关小册子 A 部属先填考绩作业纸第一部 部属带考绩作业纸赴考绩面谈 考绩面谈开始 主管整理考绩文件 A 考绩表栏上主管与部属 间之差异获得 部属受邀在考绩文件上签字 送至薪资部门核算薪资 考绩表归档 B 考绩表描述栏上主管与 部属之差异未解决 主管收到一份新的薪资表 绩效考核 绩效管理 绩 管 理 周 期 评估时段 / 考核周期 一月 期初计划 六月 中期反馈 十二月 期末评估 激励手段 绩效考核 绩效管理 绩效管理系统中 HR 与 LM 的角色分 工 人力资源经理 直线经理 开发绩效管理系统 设定绩效目标 为评估者及被评估者 提供培训指导 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工 发展 针对绩效考核系统向 HR 提供反馈 监督和评价该系统的 实施 参与规划员工发展 绩效考核 绩效管理 人力资源部职责 设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各 级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事 决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 绩效考核 绩效管理 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展 战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负 责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和 意见 为所属员工提供绩效反馈 , 指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人 事决策 绩效考核 绩效管理 早期的岗位责任制 各岗位齐头并进 各自的语言，各自的标准 净利润 毛利 成本 纯利 绩效考核 绩效管理 关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 只考虑战术不考虑战略 员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点 与企业目标之间的关联 不同的财务报表理解 不同业务看重的指标不同 绩效考核 绩效管理 目标管理 （ MBO ） 组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规 定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位 的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 是由下级与上级共同决定具体的绩效 目标，并且定期检查完成目标的进度 情况，而奖励也是根据目标的完成情 况来确定。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它们来激励下级。 绩效管理 举例： 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全 新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本财务系 统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至 少 5% 的方法。 绩效考核 绩效管理 MBO 的超人之处 有利于工作行为与组织整体目 标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 绩效考核 绩效管理 MBO 的讨厌之处 只 侧 重 可 量 化 目 标 不 同 绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 短 期 行 为 ？ ？ ？ 不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？ 运 气 ？ ？ ？ -Key Performance Index 关键业绩指标：是用来衡量经营 管理岗位工作业绩表现的量化指 标，是业绩合同的重要组成部分。 绩效考核 绩效管理 关键业绩指标（ KPI ）的定义和特定 KPI 基于对公司战略 目标的分解 是对业绩结果中可影响 部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由上层领导决定并考核者认同的，在 组织横向和纵向上保持一致性 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化 指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键业绩指标的 特点 关键业绩指标的 价值 有力推动公司战略的执行 基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 为业绩管理和上下级的交流沟 通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价 是对业绩结果中可影响部分的衡量 值最关键的经营操作的情况 是对关键重点经营行动的反映，而 使管理人员集中精力于对业绩 不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同 的，在组织横向和纵向保持一致性 有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中 的问题并采取行动 绩效考核 绩效管理 KPI 举例 每周 / 月 服务客户多少 受到的投诉数 质量：差错率，重复测试百分比 时间：错过最后期限百分比 完成任务所需天数 空耗时间 成本 绩效考核 绩效管理 KPI 举例 世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 1 ）客户服务（ Customer Services ） · 准时送派（ Delivery Time ） · 客户满意（ Customer Satisfaction Level ），可以分为公司 [ 内部 客户 ] 和 [ 外部客户 ] 2 ）操作时间（ Process Time ） · 周期时间（ Cycle Time ） - 低存货量但是要弹性应付客户需求， 即由订货至送货的周期时间 3 ）生产力（ Productivity ） · 衡量部门小组或个别员工的生产能力 / 提供多少产品或服务为标准 绩效考核 绩效管理 世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 4 ）弹性（ Flexibility ） · 企业应付短促订货期的能力（ Ability to Deliver in Short Notice ） · 产品设计的变化能力（ Design’s Flexibility ） · 由产品设计到销售时间（ Time to Market ） · 跨部门的合作性和培训 5 ）质量（ Quality ） · 合资格供应商（ Qualified Suppliers ） : 减少误差 · 生产时和销售后‘不合格’产品数量 · 客户对质量的满意程度 6 ）创新（ Innovation ） · 新产品推出的频密程度 · 新产品 / 服务 / 流程再造的建议数目 绩效考核 绩效管理 指标举例 内部环境 外部环境 人员流失率 市场占有率 交货期 客户满意率 单位销售费用 客户保有率 存货周转率 经营领域 绩效考核 绩效管理 绩效驱动因素 结果 新产品投放数量 销售收入 生产周期 单位销售费用 客户满意度 净利润 交叉销售率 绩效考核 绩效管理 财务指标 非财务指标 税后利润 员工流动率 单位销售费用 客户满意度 每股收益 新客户增长率 及时交货率 绩效考核 绩效管理 短期指标 长期指标 人均销售收入 员工满意度 库存周转率 次品率 净收益增长率 生产率提高程度 人员利用率 新产品投放数量 绩效考核 绩效管理 关键业绩指标分为以下三大类 描述 效益类关键 业绩指标 营运类关键 业绩指标 组织类关键 业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投 资者重点关注的反映公司价值的重要 参数，它们是体现公司价值创造成果 的最直接的效益指标，这类指标能全 面、综合地衡量经营活动的最终成果 ，衡量公司创造股东价值的能力。 营运类关键业绩指标衡量为实现公司 价值增长的重要营运操作控制活动的 效果，是紧密结合不同岗位特色，体 现其直接工作效果的指标，也是对公 司利用各种营运活动推动整体战略目 标实现能力的直接考察。 用来评估员工管理、员工激励与职业发展等 保持公司长期稳定发展的能力。 实例 •投资资本回报率 •息税前利润 •分营业务部门收益 •行政管理费用 •大客户投诉次数 •员工人数控制 •员工满意度 •员工平均年龄 绩效考核 绩效管理 内容 业务指标 50% 指标 1. 组织高素质队伍，提高公司知名度 2. 年度招聘计划的完成率（不算补充人员） 1. 2. 营运指标 3. 权重 30% 4. 5. 标准 招聘者有外企背景的% 招 聘 响 应 速 度 招聘质量 在试用期辞退百分比 简历主要部分容量 （达到 80%） 满 意 度 调 查 人 力 资 源 部 个 职 能 的 团 队 建 设 对其他的支持 1. 花费不超过预算 2. 投诉小于 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡 平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供 了一套在公司各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公司战略一步步、 各侧面地分解到个人。 绩效考核 绩效管理 Balanced Scorecard 财政方面 我们怎样满足股东，利润 或者净资产回报 顾客方面 顾客如何看我们？ 顾客想什么？ 我们以何种形象展现给 客户 内部流程方面 创新 & 学习方面 员工的发展和组织学习怎 么样？提高公司价值学习 性组织“我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 我们是否有效、高产？ 我们必须擅长什么 ? “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 绩效考核 绩效管理 –财 • • • • • • 务 指 标 投 资 回 资 产 回 创 利 能 增 收 节 支 资 本 报 流 、 项 – 常 用 用 户 ： • 市 场 占 • 客 户 保 • 客 户 创 • 客 户 满 • 价 格 指 名 调 查 报 率 报 率 力 酬 率 、 现 金 目 盈 利 性 /市 场 指 标 有 有 利 意 数 率 率 能 力 度 、 顾 客 排 –内 • • • 部 质 流 对 时 • 生 • 与 的 功 事 绩 流 量 程 市 间 产 顾 小 率 件 指 程 提 改 场 管 高 善 需 理 能 能 求 指 标： 力 力 的 反 应 率 客 时 、 指 数 讨 数 返 数 论 、 工 、 新 投 、 项 工 标 安 目 作 成 全 业 – 学 习 与 发 展 指 标 ： •员 工 满 意 度 •技 术 创 新 能 力 •可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡的因果关联 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 后向指標 結 果 導 向 (+) (+) 先行指標 過 程 導 向 (+) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 (+) (+) ( + ) 正面影響 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利 润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、生 产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等 绩效考核 绩效管理 KPI 体系的缺点 财务性指标 成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入 非财务性指标 绩效考核 绩效管理 传统财务评价指标的弊端 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出 企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反 映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原 因，不做深入的分析和调查 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未 来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平， 有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊 无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 绩效考核 绩效管理 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等， 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、 降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 由于不重视非财务性指标 ( 如服务或品质 ) 的评估，致使企业竞 争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 绩效考核 绩效管理 2002 年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示 56% 的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行 调整。 其中 58% 的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63% 的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87% 的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更 为广泛的使用。 资料来源 : 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡的四个层面：内部营运 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新 过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 绩效考核 绩效管理 1 、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2 、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3 、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势 革新过程 营运过程 售后服务过程 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权与相互配 合 绩效考核 绩效管理 以成长与学习为核心进行绩效评 价的主要思想 1 、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的 2 、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3 、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键 决定因素 员工 技术 文化 衡量指标 员工保持率 员工生产力 员工满意度 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特 · 卡普兰（ Robert S KapIan ）和大卫 · 诺顿（ David P Norton ）两位教授提 出的，最初是针对传统业绩评价方法 ( 主要是财务评价方法 ) 的 弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期 目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和 经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分 卡，使业绩评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内 部经营过程、学习和成长 4 个方面来综合衡量企业业绩，不仅通 过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长 期的业绩水平。 但是当 Kaplan 和 Norton 将平衡记分卡的各项衡量指标和企业 的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系 统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略 之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 绩效考核 绩效管理 业绩考核指标 财 务 角 度 ： –目 标 合 同 额 –营 销 、 研 发 –应 收 帐 款 周 –权 益 净 利 率 、 利 润 增 长 费 用 = 预 算 转 天 数 (ROE) 客 户 角 度 ： –新 方 案 占 项 目 收 入 % 、 项 目 按 计 划 验 收 率 –大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 –客 户 满 意 度 参考权重 22% 22% 绩效考核 绩效管理 业绩考核指标 内 部 流 程 角 度 ： 参考权重 34% –研 发 项 目 市 场 化 率 –技 术 认 证 / 专 利 –项 目 故 障 率 、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制 –交 叉 销 售 率 学 习 与 发 展 角 度 ： –核 –关 –人 –员 –员 心 键 均 工 工 员 岗 销 培 满 工 位 售 训 意 流 空 收 课 度 失 率 缺 填 补 天 数 入 程 设 置 (员 工 收 入 增 长 率 等 ) 22% 绩 效考核 绩效管理指标侧重 指标类别 财务效益状况 资产运营状况 财务指标 偿债能力状况 发展能力状况 客户指标 价格状况 服务状况 品牌状况 质量状况 内部运营指标 成本状况 效率状况 学习与发展指标 学习指标 发展指标 指标名称 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润 率、成本费用利润率、资本保值增值率 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、 应收账款周转率 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产 适合率 销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、 固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年 资本平均增长率 价格波动比率 促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率 产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款 回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、 相对市场占有率 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标 率、正品率、工艺达标率 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品 原辅料成本 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、 生产能力利用率 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 技术与产品储备度、产品产品创新程度 绩效考核 绩效管理 关键成功因素与关键绩效指标 关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 关键绩效指标 . . . 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都 是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少 有一个关键绩效指标来描述 是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？” 绩效考核 绩效管理 理清以下问题 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么 处理好基本矛盾？） 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住 它？）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管 理体制与组织结构 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什 么？） 绩效考核 绩效管理 关键成功因素 更 多 的 收 益 财 务 指 标 客 内 户 指 部 流 推 销 新 产 品 提 高 销 售 收 入提 高 利 润 率 建 立 良 好 的 品 牌 形 象 标 程 提 供 个 性 化 产 品 提 高 按 时 交 货 率 指 标 推 出 创 新 性 产 品 低 成 本 结 构 合 低 作 单 位加 开 发 创 新 性 缩 产 短 品 开 发发 周展 期供 应 商 降 成强 本预 算 管 理 创 新 与 发培 展 指 标 提 高 信 息 技 术 使 用 训 一 流 的 员 工 建 立 销 售 文 化 绩效考核 绩效管理 关键成功因素 理解不同 层面的 客户需要 良好的客户 反馈 提高技能 员工满意度 报酬系统与 业绩考核的 相关性 学 习 与 发 展 开发新产品 增加客户 满意度 扩大收入 组合 产品的 交叉销售 内 部 流 程 客 户 财 务 提高收益 绩效考核 绩效管理 华为的关键成功因素 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 绩效 考核 绩效管理体现战略的成功因素 角度 财务 对 XX 的股东 而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言， 我们与其他供 应商有何不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客 的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能 做得更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能 不断提高和创 造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 绩效考核 绩效管理 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 财务方面 客户方面 内部营运方面 提高企业盈 利水平 提高技术 创新水平 提高最终客 户满意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的 财务结构 提高客户盈 利 提高市 场份额 提高经销商 满意度 提高资产利 用率 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户关 提高供应链管 提高职能 系管水平 理水平 管理水平 建立并持续改善流程和制度 学习与成长方面 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统 的应用水平 绩效考核 绩效管理 麦当劳的例子 成功因素 店址磷选 交通便利、居家密集 市场定位 一种质量 稳定并受人们 喜爱的方便食品， 它应具有清洁、 源自家庭且有 相对便宜的 价格等 特点 资源 通过长期合作建立稳定 可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有吸引力的 产品 质量控制 拥有保证产品制作和客户服 务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经 销商（产品、服务） 评价指标 •规定时间内确定店址 •新店址的市场份额 •与预测对比的顾客流量 •每千份定单的不合格率 •一年以上供应商流失率 •新产品所占份额及收入情况（ 2 •年市场新趋势调查数目 •审计不合格数量 •顾客满意度排名 •接到的顾客投诉量 •U 型汉堡检验结果 ( 平均 / 趋势 ) •员工访谈结果 •员工流失率 •匿名顾客评价 •顾客投诉量 ( 店 ) 绩效考核 绩效管理 某基金公司示例 总体 成功因素 提高经营效益 创建 战略 股东 扩大基金管理 费收入 减少经营成本 提高资产利用率 减少资本无效占用 价值 创造持续竞争优势 优化投资方案 吸引和激励人才 改进内部信息技术 提高基金同业市 场占有率 增加资金单位运 做收入 绩效考核 绩效管理 机构 X 公司战略回顾： 2000—2004 年业务 战略与战略性成功因素（ SSF ） 财务（ Financial ） · 有利润的增长 · 平均产品价格 · 营运收入（ IFO ） · 每个渠道的销售 · 增加股东价值 · RONA% · 库存周转 · 应收账 · 流动资金 · 固定资产 · 增加生产力 · 雇员薪金账单 · 劣质量的代价 · 营运支出 · 平均转移价钱 · 新产品销售 + 绩效考核 绩效管理 机构 X 公司战略回顾： 2000—2004 年业务 战略与战略性成功因素（ SSF ） 顾客（ Customer ） · 取悦顾客 · 顾客满意程度 · 优先供应商合同的数量 · 质量层次 量） · 创新形象 · 推出创新产品的数量 · 创新形象（调研） · 增强市场定位 · 在主要 OEM 顾客的销售 （机构达到 O PPM 的数 绩效考核 绩效管理 机构 X 公司战略回顾： 2000—2004 年业务 性成功因素（ SSF ） 业务流程（ Business Process ） · · · 增强商业的反映 · % 询问 目标 · 完成定单的周期 （ X 天） · 新产品按时推出 （数量） 改进产品组合的利润 · 产品相对于 IFO 的百分比 10% 改进生产损耗 · % 物料损失 战略与战略 绩效考核 绩效管理 公司战略回顾： 2000—2004 年业务机构 X 战略与战略性成功因素（ SSF ） 学习与创新（ Learning & Innovation ） · 改善领导 / 教导技巧 · · 优秀生产课程的现况 · · 经理上课的百分比 已教授了第一阶段培训 创新 · 已开发的新产品（ NPD ）数量 · 已登记的质量改进小组（ QIT ）的数量 绩效考核 绩效管理 公司战略回顾 2000—2004 业务机构： X 记分卡 方面 财务 顾客 战略性成功因素 · · · · 股东价值 增加利润 生产力 减少 NOC · 在一个地区内的 市场定位 · 市场定位（低档 次） · OEM 质量 · 取悦顾客 · 创新产品 · 相对表现 · OEM 质量 表现量度 RONA% 流动资金 / 营运收入 （ IFO ） 增值 / 人工账目 库存运 转 OEM 销售市场占有率 平均产品价钱 劣质量的代价 顾客调研 # 优先供应商合 同 新产品销售 ICSL95% # 机构达到单位数 PPM 零 坏点（小时） 200 0 200 1 2002 200 3 200 4 绩效考核 绩效管理 公司战略回顾 2000—2004 业务机构： X’s Balanced Scoreeard 记分卡 方面 流程 学 习/ 创新 战略性成功因素 表现量度 · 商务反应 · 市场定位（低档 次） · OEM 质量 · 生产损耗 · 实施 ERP 准点付运 % 由 X 供应 % 索偿 / 直接 OEM 供应 产品达到 PPM 零坏点 % 物料损失 % 天 / 里程碑 · 改进的完整性 · 改进的参与性 · 创新产品 每一位员工的培训天数 质量改进小组项目的数量 新产品开发项目的数量 200 0 200 1 2002 200 3 200 4 绩效考核 绩效管理 BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View 记分卡 战略性成功因素 （ S.S.F ） 表现管理（ KPIs ） 目标 2000 to 2004 财务 · 股东满意 · 利润表现 · 市场定位 · 流动资金 ·RONA% ·IFO% ·OEM 占有率 % ·HKS 百万计 · 库存周转 ABCDE 顾客 · 对质量投诉的数目 · 品牌指数 · 相对表现 ICSL · 顾客满意 · 新产品销售 流程 · 商业反应 · 产品组合 · 产品创造流程—命中率 · 完成定单周期 · 生产损耗 · 实施 ERP 和 BSC ·% 投诉 / 付运 · 市场占有率：价值 / 销 售% · 要求完满 - 付运 % · 调研：在服务上的排位 · 新产品销售 % · 询问 目标 % · 产品对 IFO%10% · 新产品准点推出 % ·X 天 · 物料损失 % · 天 / 里程碑 学习 & 创新 · 优秀生产 · 采购技巧 · 领导 / 教导技巧 · 品质改进小组 · 依照计划表现 I.e.NPD · 第一阶段培训的进度 · 成熟评核 · 经理上课 % · 品质改善小组的注册数 目 推动力 * * * * * * 现 ·= 主要表 · 推动力 绩效考核 绩效管理 ROI 收入增长 财务 • 新产品和服务带来的收 入 • 核心产品市场份额增加 内部流程 战略能力 学习 产品和服务属性 • 资产运用 - 应收帐款帐期和存 货周转率 • 卓有成效的成本控制 独到之处 • 核心技术 • 更专业、更周到、更个性化 • 有竞争力的价格 的服务 • 方便、周到的服务、值得 • 更好的产品品质 信赖 创造长期价值 增加客户价值 最佳营运方式 外部关系 • 开发新业务领域 • 更完整的产品打包 • 良好的内部管理流 • 有利的竞争地位 • 新产品开发：其他新方案 程 • 更良好的客户关系 • 高效的营运，以降 • 同政府部门建立 开拓的领域 • 合作伙伴 / 战略联盟管理流程 低成本、提高效率 良好的关系， 基本属性 客户价值 利润 劳动生产率 • 领导才能 • 管理才能 • 技术优势 • 核心能力 - 体现 公司价值和理想文 化模式的行为 高素质的员工队伍，并积极肯干 知识交流 • 客户和客户需求方面 • 为一线员工提供必要信息， 以满足客户需求 • 信息由客户反馈到产品部门 的流程 • 技能和知识在公司内部部门 之间的分享 团结一致的氛围 • 协同员工价值观和 行为的人力资源体 系，吸引、留住关 键人才 • 员工满意程度 • 文化 绩效考核 绩效管理 四个方面的战略目标和内在联系 财务 • 收入与 ROE • 产品收益率 • 收入增长 • EVA • 市场份额 • 服务过的家 庭数量 客户满意度 灵活性 / 竞争性 生产率 / 单位成 • 客户保有率 • 产品上市时间 本 • 竞争对手调查 • 培训活动与技 • 增值 (FTE) • 新业务费用 能水平 • 抱怨 • 管理费用 质量 时间 交货期 效率 / 浪费 • 质量结果 • 回电的平均 • 返工 • 进度检查 • 业务处理时 速度 间 • 服务差错率 • 放弃率 原因与结果 建立长期忠诚客 户群是战略实施 的核心， 完善核心流程是 战略实施的关键， 充分发挥员工能 力是战略实施的 保证， 而业绩持续成长 是检验战略实施 成败的标准 市场 • 销售与贷款 收入 绩效考核 绩效管理 财务指标举例 提高股东收益 销售创新性产品 销售收入增长 战略目标 每股收益 (EPS)– 保持在同行业的前 25% 销售收入–保持稳定的增长速度 新产品–通过不断推出创新性的新产 品在产业中保持保持领先 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 提高利润率 绩效目标 每股收益率达到 1.7 元 销售收入增长达到 15% 未来 24 个月中推出的新产品的销售 收入达到总销售收入的 35% 以上 利润率达到 13% 绩效考核 绩效管理 客户指标举例 建立良好的 品牌形象 按时供货 战略目标 提供客户化服务 绩效目标 建立良好的品牌形象–展示公司 在关键产品的市场竞争中增加 5% 的投入 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结 在产品质量创新方面的形象 按时供货–在向客户按时供货方 果至少达到 4.4 分和 4.6 分 在目标市场的客户保有率达到 98% 面提高公司的声誉 提供客户化服务–为客户提供高 及时完工率和发货率达到 99% 对于客户服务的满意度调查结果达到 4.2 分 度个性的服务 绩效考核 绩效管理 内部流程指标举例 发放新产品 开发创新性产品 缩短开发周期 战略目标 低成本结构–持续降低单位成本并 提高预算控制水平 推出新产品–以比竞争对手更低的 费用和更快的速度开发新市场和新 产品 低成本结构 供应商合作 降低单位成本 至 345 元 5% 的预算差异 绩效目标 单位成本降低到 345 元 ( 包括仓储费 用、材料成本、人工成本、质量成本和 办公费用等等 ) 部门预算执行差异在 5% 以内 进入中试阶段的新产品数量达到 5 个 将新产品开发周期缩减到 18 个月 参与新产品开发合作的供应商数量达 3 家 绩效考核 绩效管理 学习指标举例 推广信息技术 建立以客户 为中心的文化 战略目标 培养复合型人才 绩效目标 信息技术 – 持续不断地通过信息技术 的应用获得竞争优势 能够使用 LAN 的员工比例达到 95% 通过网络和信息技术为客户服务人员提供 99.5% 的客户信息和产品信息 建立以客户为中心的企业文化 – 在员 工中建立一种超越客户期望的工作热情 所有员工都能够通过为期三天的培训以推 行“以客户为中心”的理念 在员工中发展战略技能和核心竞争能力 战略技能员工掌握率达到 20% 案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例 绩效考核 绩效管理 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战略 / 成功因素 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东支持 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 绩效考核 绩效管理 案例： XX 公司关键成功因素与平衡记分卡指标 任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在 市场中获胜” 1 、发展周期 改善业务发展周期，以实现到 1998 年 75% 的 收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为 15% 的目标。 财务目标 • 实现 EVA 正值 • 实现同其他部门协作 • 提高业绩的可预测性 • 实现今后 3 年 6—8% 的增长率 • 把成本减低到世界一流水准 业务过程（创新周期） • 提高对市场的理解 • 掌握适用未来的专业技术 • 提出增值方案（新市场） • 改善顾客形象 •（最大限度地留住老客户） 学习与成长目标 • 对劳动进行技能再培训 • 创造一种行动气氛 • 把奖惩制度同业绩挂钩 • 开发信息资产 客户目标 • 同 70—80% 客户建立增值关系 • 改善质量和服务缩所有顾客感 到满意 • 建立多级别关系 业务过程（经营周期） • 改善定单和结帐程序 • 授权会计团体 • 实现无差错实施和经营 • 提供杠杆服务以重塑形象 2 、会计管理 / 销售 大幅的改善销售和促销过程，以实现到 1998 年销售增长率超过市场增长率 2% 和利润率增 长 5 个百分点的目标。 3 、定单和结帐管理 发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将 把利润损失降至 1% ，把误差率降至 1% ，把 每张定点内的成本降至 50% ，并大幅度提高 客户满意度。 4 、员工技能 培养员工的技能，使 1998 年的战略要求 全部实现。 5 、信息资产 开发子支持战略需要的客户和业绩资料库 绩案例： 效考核 绩效管理 XX 公司平衡积分卡实例 财务 战略计划： 可获利率 销售增长率 大幅度改善销 售和促销过 程，以实现到 销售增长率在 国内市场增长 率 2% 和利润 增长 5 个百分 点的目标 目标 标 可获利润增长率 超过市场增长率 利润增长率 多级关系 客户 价格适当 关系 内部 盈利 / 亏损比例 销售管道收入 先来者 惊讶 学习 促销技能 最多保留老客户 / 开发地区市场 找到有利可图的 新市场 培养促销技能 客户资料 建立客户资料库 行动计划 利润增长率 销售额增长率 评估手段 指 比市场增长率高 2% 3 年内利润增长 5 个百分点 客户调查 同目标赞助商接触 达到 75% 重点小组计划 会计渗透计划 盈利 / 亏损比例 / 销目标领域超过 60% 重要机会的销售支 持 售管道的潜在收入 提高 30% 才靠销售计划 •先来的潜在客户 两年内实现翻一番 促销和形象计划 目标促销计划 •惊讶 两年内减少 50% •可用的战略性技 •能百分比 •了解重要情况的 两年内提高 100% •客户百分比 两年内提高 80% 销售技能计划 客户资料库 销售学习制度 绩 效案例：某金融公司岗位 考核 绩效管理 KPI 指标 岗位 收入目标达成率 利润目标达成率 财 投资收益率 务 指 费用预算目标达成率 标 融资额目标达成率 融资成本目标达成率 项目完成额目标达成率 市场占有率 客户满意度 客 户、 客户保有率 市 营销计划目标达成率 场 投资组合质量 指 托管市值及保证金余额目标 标 达成率 交易量目标达成率 税收报告质量 书面的流程和制度所占百分 KPI 指标及权重矩阵图 A 15 20 10 10 B 20 20 5 10 10 C 50 20 D 20 20 15 E 20 20 10 10 15 10 20 10 市 绩效考 核 绩效管理 营销计划目标达成率 场 投资组合质量 指 托管市值及保证金余额目标 标 达成率 交易量目标达成率 税收报告质量 书面的流程和制度所占百分 内 比 文书档案归档率 部 报告、建议提案质量 营 运 投资指令准确及时性 指 交易执行准确性 标 交易记录提交及时准确性 学 流程操作规范性 习 个人培训参加率 成 公司、部门培训计划达成率 长 员工流失率 指 员工满意度 标 10 10 15 10 15 10 20 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 5 5 10 5 5 5 5 10 15 10 A: 副总裁 B: 专业顾问部总经理 C ：管理顾问 D: 投资总监 交易员 H: 理财营销经理 I: 营业部总经理 J: 财务总经理 E: 证券投资总经理 F: 投资经理 G: 绩效考核 绩效管理 某 IT 公司平衡积分卡实例 财 务 角 度 战略 / 目 标（成功因素） 1. 提高销售收入 2. 控制营销、研发费用 3. 按合同计划收回应收帐款 4. 达到目标权益净利率 指 标 目标合同额、利润额增长 营销、研发费用 = 其预算 应收帐款周转天数 权益净利率 (ROE) 绩效考核 绩效管理 客户 角 度 战略 / 目 标（成功因素） 1. 提供有创造性的解决方案 3. 扩大市场份额 (X%) 4. 项目按计划验收 5. 客户满意 指 标 新方案占项目收入 % 大客户市场份额增长率 新增客户 / 市场数量 项目按计划验收率 客 户 满 意 度水 平 绩效考核 绩效管理 内部 角 度 战略 / 目 标（成功因素） 1. 研发项目市场化率程度高 2. 技术领先 3. 高效率的项目管理 率、 4. 销售效率高 指 标 研发项目市场化率 认证 / 专利个数 (X 个 ) 项目故障率、合作项目 项目按计划完工率、 项 目 成 本 控 制 交 叉 销 售率 绩效考核 绩效管理 学习 角 度 战略 / 目 标（成功因素） 1. 吸引优秀人才、留住核心员工 2. 指 标 核员工流失率、关键岗位空缺填补 天数、技人员比例 3. 4. 公司核心技术人才拥有量 行业平 均水平 5. 劳动生产率达到 100 万 / 人 •年 6. 7. 员工具备战略技能 8. 士气高涨 人 均 销 售 收 入 员工培训课程设置 员工满意度调查 ( 对工作境、 工作内容、授权程度、收入 绩效考核 绩效管理 如何把公司指标分解到部门 归纳法 演绎法 绩效考核 绩效管理 公司指标 销售收入 利润率 销售毛利 费用 投资 回报率 应收周转 周转次数 库存周转 应付周转 绩效考核 绩效管理 分销业务部门的成功因素： · 市场营销 · 代理维护与开拓 · 销售签单 · 合同控制与计算 · 订货 · 海外运输 · 国内库存分配 · 合同执行 · 应收控制 · 应付控制 绩效考核 绩效管理 关键成功要素与投资回报树的结合 销售收入 利润率 销售毛利 费用 投资 回报率 应收周转 周转次数 库存周转 应付周转 · 市场营销 · 代理维护与开拓 · 销售签单 · 合同控制与计算 · 订货 · 海外运输 · 国内库存分配 · 合同执行 绩效考核 绩效管理 对关键要素的进一步量分分解 代理维护与开拓 代理资信分析 代理销售能力分析 代理行业覆盖分析 区域目标分解 目标差距分析 市场促销计划 市场开拓计划 代理数量 代理平均销量 销售成本与销售 收比例 销量在代理内的 分布状态 销售特殊产品的 代理数量 促销费用预算 市场活动费用预算 普通销售费用预算 绩效考核 绩效管理 根据组织结构落实到部门与人员 · 市场营销 销售收入 利润率 销售毛利 费用 投资 回报率 应收周转 周转次数 库存周转 应付周转 · 代理维护与开 拓 · 销售签单 · 合同控制与计 算 · 订货 · 海外运输 · 国内库存分配 · 合同执行 销售部 产品部 代理数量 √ 代理平均销量 √ 销售成本与销售 √ 收入比例 销量在代理内的 √ 分布状态 销售特殊产品的 √ 代理数量 绩效考核 绩效管理 K P I 的 选 择 标 准 －指 标 的 重 要 性 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值 创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同 一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公 正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位 不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 绩效考核 绩效管理 关键绩效指标 财务方面 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐 款周转率 销售部门 关键成功因素 加速应收帐款 周转率 提高资产 利用率 总资产周 转率 加速存货周转 率 存货周转率 储运 / 生产部门 材料周转率 储运 / 生产部门 产成品周转率 生产 / 销售部门 在建工程按期完工 指标 核心指标 一般指标 企业发展部门 提高固定资产 周转率 固定资产利用率 公司 绩效考核 绩效管理 户方面 关键成功因素 提高大客户的满意 度 加强经销商管理， 维护市场稳定 提高市场所需要的 产品 向客户提供高质量 的产品 提高最终 客户满意 度 最终客 户满意 度 制定并维护合理的 市场价格 向客户提供高质量 的售后服务 及时反馈客户提出 的意见 核心指标 一般指标 提高客户满意度调 研水平 关键绩效指标 主要负责部门 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成 的冲货次数 销售部门 对冲货进行制止的反应 速度 最终客户对产品评分的 平均值 销售部门 产品退货率 产品价格发生变化的平 均周期 技术开发 部门 技术开发 部门 销售部门 产品价格发生变化的平 均幅度 销售部门 售后服务客户满意度 销售部门 对客户意见进行反馈的 达成率 最终客户满意度调研次 数 销售部门 客户满意度问卷的质量 评定级别 销售部门 销售部门 绩效考核 绩效管理 方面 关键成功因素 关键绩效指标 新品开发上市的 数量 技术开发 部门 国家专利的数量 技术开发 部门 提高技术开发 的有效性 新品计划销售收 入 的达成率 技术开发 部门 缩短技术开发 的周期 新产品开发周期 技术开发 部门 提高技术创新 性 提高技术 创新水平 核心指标 一般指标 主要负责部门 技术创新 综合指数 绩效考核 绩效管理 关键成功因素 关键绩效指标 开发合理有效 的培训计划 确保员工参加 适当的培训 持续提高 员工技能 水平 核心指标 一般指标 员工技能 提升率 培训计划制订的 及时性和质量 主要负责部门 人力资源部门 每个员工每年的 平均培训时间 人力资源部门 员工培训参加率 人力 / 各部门 培训满意度 人力资源部门 组织有效的培 训 员工计算机培训 的平均时间 信息技术部门 合理控制培训 费用 管理人员企业管 理培训的平均时 间 培训费用占销售 额的比例 企业发展部门 人力资源部门 绩效考核 绩效管理 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 部门 指标侧重 指标名称 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销 市场份额指标 售目标完成率、市场竞争比率 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完 市场部 客户服务指标 整率、客户流失率 贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产 经营安全指标 出比 生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备 成本指标 生产率 生产部 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转率 成本指标 设计损失率 设计错误再发生率、项目及时完成率、第一 质量指标 技术部 次设计完成到投产前修改次数 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对 竞争指村 手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数、原材料库存周转率 采购部 质量指标 采购达成率、供应商交货一次格格率 员工自然流动率、人员需求达成率、培训计 人力资源部 经过安全指标 划完成率、培训覆盖率 …… …… …… 绩效考核 绩效管理 财经 负责资产的计划 、 管理、使 用与评估 工作，对 企业 财经 系统的安全运营与 效益承担责任 人力资源 依 据 战 略 要 求 ， 保 开发 障人才供给、优化 人才结构，提 高员 工整体素质，对 人 力资源管 理与开发 系统的有效运营承 担责任 营销支持 及 时 有 效 地 为 营 销 活动提供支持与服 务，对企业的产品 与服务品牌的认知 度、忠诚度、美誉 度承担责任 预算费用控制、支 出审核失误率、资 金调度达成率…… 员工自然流动率、 人员需求达成率、 培训计划达成率、 核 心 人 才 流 失 率…… 市场占有 率、品牌 认知度、投诉处理 率、客户档案完成 率…… 绩效考核 绩效管理 营销 从 事 产品 市场 拓 展 与 商 务处 理工 作 ， 及时满足客户需 求 ， 对企 业 产 品 的 市 场 占 有 率与 覆 盖 面承担责任 采购 保 障 原辅 料的 有 效 供 应 ，对 原辅 料 的 质 量 以及 供 应 的 及 时有效承担责任 工艺技术 从 事 原料 仓储 、 生 产 工 艺的 技术 支 持 工 作 ， 保 障生 产 工 艺 准 确实 施， 预 防 保 养 生产 线， 对 生 产 环 节的 高效 运 行 销 售 目标 达成 率 、 销 售 增长 率、 销 售 费 用 投入 产出 比 、 贷 款 回收 及时 完 成 率…… 采 购 任务 达成 率 、 采 购 价格 指数 、 供 应 商 一次 交货 合 格 率…… 设 计 及时 完成 率 、 技 术 服务 满意 度 、 生 产 设备 技术 故 障 停台时数…… 绩效考核 绩效管理 研发 从 事 产品 及相 关 技 术 等 的研 发与 创 新 工 作 ，对 确立 产 品 及 技 术在 行业 中 的 优势地位承担责任 设 计 损失 率、 第 一 次 设 计完 成到 投 产 修 改 次数 、单 项 目 及时完成率…… 绩效考核 绩效管理 律师部门 指标 财务 挽回的债务损 失 客户 （ 30% ） 报告提案的质 量 指标解释 衡量在运用法律手段挽回公司在债务方面 的经济损失的工作成绩，具体用实际挽回 经济损失占计划挽回的经济损失的比率衡 量 衡量在提供法律报告以及日常工作方面的 努力， 标准 数据来源 万元 权重 财务 30% 上级 5% 办公室 10% 各部门 15% 比上 % 件） 办公室 10% 办公室 10% 课时 人力资源部 10% 上级主 管评价： 分以上 不超 过 件 因合同问题产 生的纠纷数量 衡量在合同起草、审核方面的成绩，具体 用实际产生的合同纠纷数与计划合同产生 纠纷数最低限额的差衡量 法律咨询质量 或服务满意度 衡量在法律咨询方面的工作质量，具体通 过其他部门的满意度衡量 内部 （ 20% ） 诉讼减少率 衡量在减少法律诉讼方面的工作努力，具 体用实际诉讼数与允许发生的诉讼数的差 额衡量 衡量在努力维护公司权益方面的努力，具 体用胜诉数占总诉讼数的比例衡量 学习发 展 （ 20% ） 培训时间 衡量个人在完成个人培训计划方面的努力， 用实际接受培训时间与计划完成培训时间 的比例衡量 创新目标达成 率 衡量在业务、制度、管理方面的创新努力， 用上级主观评价的方式进行衡量 上 级主管评价： % 以上 办公室 10% 行为、能力改 善目标达成率 衡量个人在核心行为、能力方面的改善努 力，用上级主观评价的方式进行衡量 上级主 管评价： % 以上 上级 胜诉率 % 年度少 （或 % 绩效考核 绩效管理 平衡记分卡平衡什么 内 部 财务 流程 学习成长 外 部 财务 流程 学习成长 成 果 利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数 动 因 新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度 定 量 利润 员工流动率 顾客抱怨次数 定 性 顾客满意度 员工满意度 短 期 目 标 利润 营业收入 长 期 目 标 顾客满意度 员工训练的成本与 次数 绩效考核 绩效管理 财 务 指 标 雷 达 图 生产性 成长性 收益性 人均资产总额 人均净利润 人均销售收入 产品成本降低率 人员增长率 固定资产增长率 税前利润增长率 销售收入增长率 成本费用利润率 净利润率 销售利税率 所有者权益报酬率 总资产报酬率 绩效考核 绩效管理 财 务 指 标 雷 达 图 安全性 流动性 负债与股东权益比率 权益乘数 负债比率 速动比率 流动比率 总资产周转率 应收帐款周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 存款周转率 投资回报率 资产回报率 创利能力 绩效考核 绩效管理 财务指标分类一 （导向性） 成 长 导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平均回收期 绩效考核 绩效管理 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 偿债性 总资产 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 绩效考核 绩效管理 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 绩效考核 绩效管理 主要比例（ Ratios ）和用途 一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金 （ a ）流动比例 流动资产 = （ The Current Ration ） 流动负债 （ b ）液酸测试比例 (The Acid Test Ratio) = （ c ）库存周围 （ Stockturn ） = （ d ）应收账 = （ e ）应付账 = 液体资产（现金 + 可兑现票据 + 应收账） 流动负债 每年销售 或者 平均库存 应收账 X 12 应付账 X 12 X 12平均库存 每年销售 销售 销售 绩效考核 绩效管理 主要比例（ Ratios ）和用途 营利能力 净利润（ Net Profit ） =总投资（ Capital Employed ） 资回报（ ROI ） 利 利 或者 毛利 = 销售 纯利 = 销售 = 股营利（ EPS ） / 营利（ P/E ） 除税后净利润（ Net Profit after Tax ） 总净资产（ Total net assets ） EPS = 对股当的分派利润 总股数 每股价格 绩效考核 绩效管理 · 净利润 Net profit · 资产规模 Asset size · 资产增长 Asset growth · 股东权益回报 Return on equity(ROE) · 销售回报 Return on sales · 市场占有率增加 Market share growth · 股东回报率 Shareholder rate of return · 市场占有率 Market Share · 每股回报 Earnings per share (EPS) · 质 · 股票价格增长 Increase in share price · 客户满意度 Customer satisfaction · 有形资产回报 Return on assets(ROA) · 总销售 Total sales · 净现金流 Net Cash flow · 利润增长 Profit growth · 市场 Quality Improvement Price /Earnings ratio 绩效考核 绩效管理 · · · · · · · · · · · · · 表1 单位价格， Unit Price 数量增加， Unit Sales 销售增长率， Sales Growth Rate 销售预测准确程度， Reliability of Sales Forecast 毛利率， Gross Margin 项目收益 ,Project profitability 息税前利润， Income From Operation (IFO) 资产回报率， Return On Capital (ROC) 投资回报率， Return-On-Investment(ROI) 股东（所有者）回报， Return On Equity （ ROE ） 现金流量， Cash flow 市场股票价格与盈利比率， Price/Earning (P/E) ratio 每股盈利， Earnings Per Share (EPS) 绩效考核 绩效管理 财务指标的分类二（衡量对象） 收 入 增 长 月度销售额增长率 新 产 品 / 服 务 / 客 户 收 入 百 分 比 ； 新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润 未 取 得 收 益 的 用 户 百 分 比 降 低 成 本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞 争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率 单 位 交 易 成 本 / 项 目 成 本 绩效考核 绩效管理 资 产 使 用 研 究 / 开 发 费 用 占 销 售 收 入 的 百 分 比 资 金 运 转 率 应 收 帐 款 回 收 天 数 – 销 售 应 付 帐 款 支 付 天 数 – 采 购 资 产 收 益 率 ，投资回报率 项 目 收 入 回 收 时 间 资 金 流 动 比 率 ( 生存） 流 动 比 率 速 动 比 率 现 金 流 量 比 率 负 债 与 所 有 者 权 益 比 率 绩效考核 绩效管理 • 不同产品的销售增 长率 • 来自新产品、新服 务和新客户的收入 增长 • 交叉销售 • 产品新用途开发后的 收入增长 • 客户和产品线的赢利 能力 • 客户和产品线的赢 利能力 • 不能带来利润的客 户 比例 降低成本 / 提高生 产率 • 经济附加值 • 投资额 ( 占销售额 的% ) • 研发 ( 占销售额的 %) • 人均营业收入 额 • 与竞争者成本比 较 • 成本下降率 • 间接费用 ( 占销 售额的 %) • 单位成本 ( 产品 的单位成本、每 项交易的单位成 本) 资产利用率 / 投资战略 • 营运资本周转率 ( 现 金的循环 ) • 投入资本回报率 • 资产利用率 • 回收期 比 率 绩流 效 考动 核 绩效管理 = 流 动 资 产 / 流 动 负 债 = ( 流 动 资 产 – 存 货 ) / 速 动 比 率 债 生 成 现 金 流 / 营 业 收 入 总 资 产 周 转 应 收 帐 款 周 款 应 收 帐 款 周 率 存 货 周 转 率 存 货 周 转 天 应 付 帐 款 周 应 付 帐 款 周 率 资 产 负 债 率 负 债 权 益 率 量 流 动 负 = 经 营 活 动 产 生 的 现 金 流 量 率 = 营 业 收 入 / 总 资 产 转 率 = 贷 销 营 业 收 入 / 应 收 帐 转 天 数 = 365 天 / 应 收 帐 款 周 转 = 销 售 成 本 / 存 货 数 = 365 天 / 存 货 周 转 率 转 率 = 销 售 成 本 / 应 付 帐 款 转 天 数 = 365 天 / 应 付 帐 款 周 转 = 总 负 债 / 总 资 产 = 总 负 债 / 总 所 有 者 权 益 绩 效利 考核 绩效管理 润 率 = 净 利 润 / 收 入 营 业 利 润 率 = 税 息 前 收 入 / 销 售 额 净 营 业 利 润 率 = 税 后 利 润 / 收 入 收 益 能 力 比 率 = 税 息 前 收 入 / 全 部 资 产 资 产 回 报 率 = 税 后 利 润 / 全 部 资 产 每 股 收 益 率 = 税 后 利 润 / 普 通 股 股 数 每 股 股 息 收 益 率 = 普 通 股 收 益
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电大行政管理专科《 社会学概论》形成性考核册答案
社会学概论作业 1 名词解释 1,社会学:是从变动着的社会系统整体出发,通过人们的社会关系和社会行为,研究社会结构, 功能,发生,发展规律的一门综合性的社会科学. 2.优势需要:指人在同一状态下可能会有多种需要,但其中只有一种需要占据主导地位,对人 的行为起主导作用,我们把这种需要称之为优势需要. 3.社会交往:指个人与个人,个人与团体,团体与团体之间为了满足某种需要而相互作用,相互 影响的活动与过程.社会交往也称社会相互作用或社会互动. 4.心理上的断乳:是心理学家对人的青年期的一种比喻说法,也叫"第二次诞生".生理上的断 乳是指改变婴儿生活习惯,是一次生理危机,而青年走入社会也是重大的转变,又一次形成危 机,可以认为是心理上的断乳. 二,填空题 1,孔德 2,群学肆言 3,哲学基础 4,普遍的社会现象 5,社会性 6,1943 7,情景主义 8,情感性 9,相互发展 10,条件反射学 三,选择题 1,A 2,C 3,B 4,D 5,B 6,A 7,B 8,B 9,B 10,D 四,简答题 1,马克思主义著作里对社会的解释主要分三点:他认为一是社会是人们交互作用的产物,是社 会关系的总和;二是人类社会区别于动物社会的特征是劳动.人类通过生产劳动,创造了人类 的自身,创造了一定的社会关系和文化,组成了不同于其他动物靠本能而结合的社会;三是人 类社会是长期发展的产物,是与自然界有重大区别的特殊领域. 2,社会需要在社会生活中处于非常关键的位置,表现在:一是需要是人的行为动力.人的行为 追求一定的目的,包括物质利益,成长条件,社会关系和精神食粮,这些目的构成人们行为的动 力,构成人们向自然和社会进取的,积极的动力源泉.二是社会需要是人们社会关系构成的基 础.三是社会需要与人的劳动,实践相结合,相辅相成,推动着社会的发展. 3,社会交往的意义表现在:一是人类离不开交往.二是社会交往是个人成长的重要条件,个人 通过社会交往习得知识,形成自我概念并认识自己.三是社会交往是文化传播的手段,同代人 交往可以扩大文化的享用范围,不同世代间的交往可以传递社会文化.四是社会交往是社会构 成与发展的基础,人们通过交往而形成社会关系,进而形成社会.人们的共同活动或交往推动 着社会的发展. 4,一是传授生活技能.包括基本生活的各种动作技巧,社会交往技能,即学习语言和其他文化, 谋求一定职业所需的专业知识技能.二是教导社会规范.社会规范是社会成员的行为准则,它 约束人们的行为,调整人们的关系,维持整个社会的秩序,规范先于个人存在,一个人要参与社 会生活必须学习这些规范,才能同他人交往共事.三是指点生活目标,生活目标即人生观,一个 人的人生观对于他的一生有重大影响,如何通过社会化指点青年人生观的健康发展, 是一个 十分重要的问题.四是提供角色人选,通过人的社会化过程,其最终目的是向社会输送合格的 社会角色人选. 五,论述题 人的个性是个人社会化的产物,是随着个人社会化进程而逐步发展和形成的.一个人的个性形 成和发展,受以下条件的限制:一,个性的形成有其生理,心理基础.先天的遗传,人的身体方面 的因素对个性形成是有影响的.二,一个人的个性形成和发展,既受自身生理和心理条件的制 约,更受社会关系的制约.在人的个性的形成过程中,生理,心理因素都以社会因素为中介发挥 作用.因此,人的个性是个人社会化的产物,是随着个人社会化的进程而逐步形成和发展的. 社会学概论作业 2 名词解释 1,也叫首属社会群体,是由面对面的交往而形成的,具有亲密的成员关系的社会群体.它反映 了人们最简单,最初步的社会关系. 是韦伯提出的行政管理模型,它是组织内部职位分层,权力分等,分科设层,各司其职的组织结 构形式及管理方式. 是聚居在一定的地域内,相互关联的人群形成的生活共同体,即地域性社会生活共同体. 按照一定的标准将人们区分为高低不同的等级序列. 二,填空题 1,初级社会群体 2,四 3,泰勒 4,社会人 5,人性的角度 6,滕尼斯 7,吴文藻 8,社区分析 9,等级论 10,剥削 三,选择题 1,B 2,A 3,A 4,B 5,D 6,A 7,B 8,C 9,D 10,C 四,简答题 1,形成条件:保持较小的规模,进行直接地面对面地互动,保持相互持久的互动关系. 功能:一人的社会化的基本场所.人的社会化的初始是在初级社会群体中进行的,为人进一步 社会化奠定了基础,而且对个人的成长影响深远.二能够满足人们多方面的需要,人们为了需 要结成群体,但不同的群体满足成员需要的程度不同.三人们走向社会的桥梁.人们在初级群 体中学习基本生活技能,掌握必要的谋生手段,学会待人处世的行为规范,以很快适应更大范 围的社会生活.人们经过初级群体这个桥梁沟通与社会的联系,并跨越这道桥梁走向社会.四 初级群体有助于实现社会控制,人们对初级社会群体的认同感和责任感,使他们愿意自我约束, 不做有损于本社会群体的事,这就在客观上维持了社会秩序. 2,特征:一是社会组织是有目的组织起来的群体;二是社会组织的目标简单,明确;三是成员间 的关系不那么亲密;四是成员的关系,行为常由事本主义,对事不对人的规则指导和调节;五是 成员的可替代性强. 3,构成社区的要素:一是以一定的社会关系为基础组织起来的,进行共同的社会生活的人群. 相当数量的具有相互联系的人群是社区的存在的首要条件.二是一定的有界线的地域.包括土 地及地域中所能提供的资源,这是人们活动的志气是人们进行共同生活的依据.三是共同的社 会生活.这是社区的本质特征.四有自己的社区文化.表现为社区风俗和基本相同的价值观念. 不同的社区其文化不同.五是社区居民在情感及心理上对自己所属的社区有归属感和认同感. 4,从人类历史的发展来看,社会分工造成了社会的大分化.历史上三次大分工,使畜牧业,手工 业,商业从农业中分化出来,三次大分工,促进了生产力的发展,又形成了不同的阶级,因而一般 说来社会分工引起社会分化,社会分工越精细,社会分化就越复杂;但我们也要看到社会分化 并不一定都是由社会分工造成的,因为同一职业的内部也有分化.社会分化是指社会中的个人 或群体之间产生的,被社会认可了的区别. 五,论述题 马克思认为,阶级的产生是由于社会剩余产品的出现和生产资料私人占有制的建立而出现的. 阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系,剩余产品的出现就导致了生产资料的私 人占有,生产资料的私人占有导致了剥削阶级与被剥削阶级的出现. 马克思主义揭示了阶级的本质是剥削,列宁指出,阶级就是这样一些集团,由于它们在一定的 社会经济结构中所处的地位不同,它们对生产资料的关系不同.在社会劳动组织中所起的作用 不同,因而领得自己所支配的那份社会财富的方式和多少也不同,由于以上不同,其中一个集 团占有另一个集团的劳动,阶级的本质是剥削,阶级必然随着私有制的消灭现时消灭. 社会学概论作业 3 一,名词解释 是指当社会中有几种社会规范发生冲突时,有一种比较定规的社会规范占优先地位. 是运用社会力量对人们的行为进行制约和限制,使之与既定的社会规范保持一致的过程.狭义 的社会控制是指对越轨行为的约束. 是由于人与环境的关系或人与人之间的社会关系失调,影响了广大社会成员的正常生活和社 会进步,需要运用社会力量加以解决的问题. 从文化的角度解释贫穷现象的理论,该理论认为人之所以长期和世代贫穷,是因为他们拥有特 有的贫穷文化. 二,填空题 1,家庭制度 2,象征性设备 3,制度改革 4,罗斯 5,社会行为规范 6,环境压力 7,社会结构 8,人与 环境关系 9,物质资料再生产 10,劳动资源 三,选择题 1,C 2,C 3,C 4,A 5,C 6,C 7,D 8,B 9,C 10,A 四,简答题 1,社会制度是一个系统,它是由各种不同的要素组成的综合体.社会制度的构成要素包括以下 四个方面:概念系统,它是说明该社会制度存在的理由,及它所起的作用的一套理论.这些理论 支持和维护该社会制度的存在.它包括社会学说,社会理论,社会价值观等.规则系统是一整套 用来指导人们行为的规则.作为人们以往活动经验结晶,它指出在既定情况下人们该如何行动 以保证更有效地达到自己的目标. 2,一是维持社会秩序,保持社会正常运行.秩序是社会存在和发展的基本前提,为保持社会安 定,统治阶级或社会利益的代表力量就要对越轨行为进行控制.二是维持正常生活.为了维持 正常的生活秩序,就要用社会控制手段对破坏生活秩序者以约束制裁,缺乏这种控制会影响社 会秩序的安定.三是促进社会发展.没有社会稳定和社会秩序,社会就不能顺利发展,社会的正 常发展,生活质量的提高是在社会秩序的基础上实现的,社会在运行过程中的有序是依靠社会 控制来达到和保障的.四是社会控制的反功能:不合理的社会控制不能维护大多数人的利益. 另外,僵硬而有力的社会控制不利于人们对合理目标的追求.社会控制所维护的社会规范体系 是在一定的条件下建立的,而创新行为,改革则以原规范的破坏为前提,僵硬的社会控制所起 的作用是维持原体系,阻止创新行为,僵硬的社会控制常常会积累矛盾,酿成更严重的社会冲 突,冲击社会的正常秩序. 3,道德与法律在产生的时间,形成的方式上都有不同.道德产生的时间早于法律,并且贯穿人 类社会的始终,是自发形成的,而法律在人类社会中不是永恒的.具体说来区别在于:一,二者作 用的范围不同.道德比法律作用的范围要广泛得多,不道德行为不一定是违法行为,而法律只 干涉破坏它所维护的社会秩序,触犯法律的那些行为,违法行为一定是违反道德的行为.二,二 者被支持的力量不同.法律是靠强制的力量来支持的而道德靠社会舆论的力量来支持的.三, 二者的作用的性质和控制的强度不同.法律的作用主要表现为对人们一定行为的限制和禁止, 违法者就要被处罚,甚至剥夺生命,而道德则表现为对人们行为的示范和劝阻,违反道德的人 仅受到社会舆论的攻击. 4,一是人与环境关系失调表现在两个方面:原生环境问题,即自然界本身存在的因素对人类生 存和生产带来的不利影响以至威胁.次生环境问题,即被人类改变了的自然环境反过来对人类 造成威胁,另外,人类对环境压力过大,环境资源难以承载这种压力.二是社会关系失调,人们之 间关系不协调状态主要表现在:群体利益的冲突以致对立,群体间价值观念的冲突,社会结构 失调,社会解组. 五,论述题 劳动就业问题是指在劳动年龄内有劳动能力的人未能从事劳动或有效劳动,而产生的不利于 个人生存和社会发展的状况.其实质是劳动力资源同生产资料不能合理配置.我国面临的就业 问题主要来自新增劳动力的就业,解决隐性失业和体制改革造成的失业问题.解决就业问题的 途径:发展生产,创造更多的就业岗位.广开就业渠道.继续控制人口增长.建立待业,失业保险 制度. 社会学概论作业 4 一,名词解释 也叫社会安全,是国家和社会依照法律对因不能参加正常劳动或遭受意外而不能维持基本生 活的社会成员提供最低限度的经济援助,以保障其基本生活的制度. 是指一个社会中,社会结构方面发生的社会制度和人们的生活方式,社会角色模式的变动过程. 是指在一定的社会群体中,人们生活表现的类型化了的活动形式与特征. 是把全球看成一个整体,提出了各种全球性问题相互影响,相互作用的全球系统观点.全球发 展理论的一个突出的研究机构是罗马俱乐部. 二,填空题 1,国民收入 2,社区工作 3,农村社会保障 4,五行相胜 5,索罗金 6,柏雷托 7,家庭流动 8,第三 次浪潮 9,罗马俱乐部学派 10,人民的物质和文化 三,选择题 1,B 2,A 3,A 4,C 5,A 6,A 7,C 8,B 9,A 10,D 四,简答题 1,一是解决实际困难,保障个人生活.社会工作是针对遇有特殊困难的个人或群体的.通过向 受助者提供物质的,精神的,社会的帮助,解决他们的实际困难,保障他们的生活.二是挖掘潜能, 促进其发展.注重调动受助者的潜能,促进其发展.三是发扬互助精神,促进社会整合.四是化解 社会问题,维持社会稳定. 2,社会保障是国家和社会依照法律对社会成员的基本生活予以保障的制度.社会保障的特点: 一是经济保障.社会保障主要是经济上的保障.二是社会性.在现代社会里,社会保障是一种全 民性保障,国家对其所有公民都负有进行基本生活保障的义务.三是合法性.近现代的社会保 障都是依法进行的.四人道主义.人道主义是人们对其同类所抱有的同情,爱护的感情与理性, 是社会保障的哲学,伦理学基础. 社会工作是指帮助社会生活上处于不利地位的个人,群体和社区,解决困难,预防问题的发生, 恢复,改善和发展自己的功能,以适应和进行正常的社会生活的服务活动.社会工作的助人性 质及其涉及领域的广泛,决定了社会工作类型的多样化. 3,社会流动的类型分为一是按照流动的主体划分,有个人流动,家庭流动,群体流动;二是按流 动方向划分,有水平流动和垂直流动;三按流动参照物来划分,有代际流动和代内流动.意义:社 会流动可以有广义,狭义两方面的涵义.从广义上讲是个人,家庭以及其他社会群体在不同的 社会部门间的运动.狭义的社会流动一般是指个人社会地位的变化.社会流动是普遍存在的一 种社会现象. 4,依附理论是发展中国家的学者是用来解释不发达国家发展不起来之原因理论.理论的思想 基础是阿根廷经济学家,社会学家普雷毕什提出的核心与边陲国家不平等理论.这种上理论认 为,世界经济是一个体系,这个体系由核心和边陲构成(即由西方发达国家和非西方不发达国 家构成).核心和边陲之间的经济关系是不平等关系,西方发达国家通过不平等贸易剥削不发 达国家,从而导致后者不发达.本理论基础的另一代表人物弗兰克引申了"核心——边陲"的概 念认为"核心"也可称为"宗主"."边陲"也可称为"卫星",宗主与卫星的关系,不仅存在于发达 国家与不发达国家,而且还存在于卫星国之内的不同地域,后者是前者的翻版.结论是不发达 国家必须割断同发达国家的联系,自力更生,才能摆脱不发达的境地.这一理论看到了不发达 国家落后的重要原因,对要摆脱传统社会到达现代社会只有走西方现代化模式的理论给予了 严厉的批评,对不发达国家如何走正确的发展道路,显然是一个拳的分析观点.另外其割断同 发达国家的联系的设想很难做到. 五,论述题 马克思主义的社会变迁理论是马克思主义的历史唯物主义中主要论题之一.马克思主义关于 社会变迁的经典理论主要有如下几点: 一是社会的变迁,归根到底是由社会的经济基础发生变动而引起的. 二是随着经济基础的变更,全部庞大的上层建筑或快或慢地要发生变革. 三是随着生产力的获得,人们改变自己的生产方式:随着生产方式的改变,也改变着生活方式, 也就改变自己的一切社会关系. 四是当社会的上层建筑所维护的是先进的经济基础或所瓦解的是腐朽的经济基础时,它对社 会起推动作用;相反,当它所维护的是腐朽的经济基础或破坏的是先进的经济基础时,它对社 会发展就起着阻滞的作用.这就是社会的上层建筑对经济基础的作用概括的结论. 说明:以上简答题,论述题的答案只作参考,另仍需作适当具体的阐述。
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电大财务管理形成性考核册试题
财务管理作业 1 一、 单项选择题 1．我国企业财务管理的最优目标是（ ） A．产值最大化 B.利润最大化 C．企业价值最大化 D.资本利润率最大化 2．影响企业财务管理最为主要的环境因素是（ ） A 经济体制环境 B 财税环境 C 金融环境 D 法制环境 3．下列各项不属于财务管理观念的是（ ） A.时间价值观念 B. 风险收益均衡观念 C.机会损益观念 D.管理与服务并重的观念 4.下列筹资方式中，资本成本最低的是（ ）。 A 发行股票 B 发行债券 C 长期借款 D 保留盈余 5.某公司发行面值为 1 000 元，利率为 12%，期限为 2 年的债券，当市场利率为 10%时，其发行价格为（ ）元。 A 985 B 1000 C 1035 D 1150 6. 企业发行某普通股股票，第一年股利率为 15%，筹资费率为 4%，普通股成本率为 21.625%，则股利逐年递增率为（ ） A．2.625% B．8% C．6% D．12.625% 7.资本成本具有产品成本的某些属性，但它又不同于一般的帐面成本，通常它是一种（ ）。 A 预测成本 B 固定成本 C 变动成本 D 实际成本 8.按 2/10、N/30 的条件购入货物 20 万元，如果企业延至第 30 天付款，其成本为（ ）。 A 36.7% B 18.4% C 2% D 14.7% 9.最佳资本结构是指( ) A. 企业价值最大的资本结构 B 企业目标资本结构 C.加权平均资本成本最低的目标资本结构 D.加权平均资本成本最低,企业价值最大的资本机构 10．现行国库券利息率为 10%，股票的的平均市场风险收益为 12%，A 股票的风险系数为 1.2，则该股票的预期收益率为（ ） A．14．4% B.12.4% C.10% D.12% 二、多项选择题：在下列各题的备选答案中选出二至五个正确的，并将其序号字母填入题中的括号中。 1．从整体上讲，财务活动包括（ A．筹资活动 ） B.投资活动 C．资金营运活动 D.分配活动 E.生产经营活动 2．按照收付的时间和次数的不同，年金一般分为（ ） A 一次性年金 B 普通年金 C 预付年金 D 递延年金 E 永续年金 3.企业筹资的目的在于（ A 满足生产经营需要 ）。 B 处理企业同各方面财务关系的需要 C 满足资本结构调整的需要 D 降低资本成本 4.公司债券筹资与普通股筹资相比较（ A 普通股筹资的风险相对较低 ）。 B 公司债券筹资的资本成本相对较高 C 普通股筹资可以利用财务杠杆作用 D 公司债券利息可以税前列支，普通股股利必须是税后支付 5．资本结构调整的原因是（ A．积累太多 B.成本过高 ） C．风险过大 D.约束过严 三、简答题 1.为什么说企业价值最大化是财务管理的最优目标. E.弹性不足 .2.简述财务经理财务中财务经理的主要职责. 1.某公司拟筹资 5000 万元，其中按面值发行债券 2000 万元，票面利率 10%，筹资费用 40 万元；发行优先股 800 万元，股 利率 12%，筹资费用 24 万元；发行普通股 2200 万元，第一年预期股利率 12%，以后每年按 4%递增，筹资费用 110 万元； 所得税率 33%，要求： （1） 债券、优先股、普通股的个别资本成本分别为多少？ （2）公司的综合资本成本是多少？ 2.某企业拟发行面值为 1000 元，票面利率 12%，期限 2 年的债券 1000 张，该债券每年付息一次。当时市场利率 10%，计算 债券的发行价格。 3.某企业采购商品的购货条件是（3/15，n/45），计算该企业放弃现金折扣的成本是多少？ 4．某公司为扩大经营业务，拟筹资 1000 万元，现有 A、B 两个方案供选择。有关资料如下表： 融资方式 A 方 案 B 方 案 融资额 资本成本（%） 长期债券 500 5 融资额 资本成（%） 200 3 普通股 300 10 500 9 优先股 200 8 300 6 合计 1000 1000 要求：通过计算分析该公司应选用的融资方案。 5.某企业年销售额为 300 万元，税前利润 72 万元，固定成本 40 万元，变动成本率为 60%，全部资本为 200 万元，负债比率 40%，负债利率 10%，要求计算该企业的经营杠杆系数 ；财务杠杆系数；总杠杆系数。 6.某企业目前的资本总额为 1000 万元，债务资本比为 3：7。负债利息率为 10%，现准备追加筹资 400 万元，有两种备选方 财务管理作业 2 一、单项选择题 1．按投资对象的存在形态，投资可分为（ ） A.实体投资和金融投资 B.长期投资和短期投资 C.对内投资和对外投资 2.当贴现率与内含报酬率相等时( D.先决投资和后决投资 ) A.净现值大于 0 B. 净现值等于 0 C. 净现值小于 0 D. 净现值等于 1 3.所谓现金流量,在投资决策中是指一个项目引起的企业( ) A.现金收入和支出额 B.货币资金收入和支出额 C.流动资金增加或减少额 D.现金收入和现金支出增加的数量 4．在长期投资中，对某项专利技术的投资属于（ ）。 A、实体投资 B、金融投资 C、对内投资 D、对外投资 5．投资者甘愿冒着风险进行投资的诱因是（ A、获得报酬 ）。 B、可获得利 C、可获得等同于时间价值的报酬率 D、可获得风险报酬 6．对企业而言，折旧政策是就其固定资产的两个方面内容做出规定和安排.即（ ）。 A、折旧范围和折旧方法 B、折旧年限和折旧分类 C、折旧方法和折旧年限 D、折旧率和折旧年限 7．企业投资 10 万元建一条生产线，投产后年净利 1.5 万元，年折旧率为 10%，则投资回收期为（ B、5 ）年。 A、3 C、4 D、6 8．一个投资方案的年销售收入为 400 万元，年付现成本为 300 万元，年折旧额为 40 万元，所得税率 40%，则该方案年营 业现金流量应为（ ） A. 36 万元 B. 76 万元 C. 96 万元 D. 140 万元 9．如果某一企业的经营状态处于盈亏临界点，则下列说法中错误的是（ ） A. 处于盈亏临界点时，销售收入与总成本相等 B. 销售收入线与总成本线的交点，即是盈亏临界点 C. 在盈亏临界点的基础上，增加销售量，销售收入超过总成本 D. 此时的销售利润率大于零 10．如果其他因素不变，一旦贴现率高，下列指标中数值将会变小的是（ A. 净现值 B. 平均报酬率 C. 内部报酬率 ） D. 投资回收期 二、多项选择题：在下列各题的备选答案中选出二至五个正确的，并将其序号字母填入题中的括号中。（每题 2 分，共 20 分） 1.下列各项中构成必要投资报酬率的是（ A 无风险报酬率 B 实际投资报酬率 C 通货膨胀贴补率 2．投资决策的贴现法有（ A.内含报酬率法 ） ） B.回收期法 C.净现值法 D.现值指数法 3．下列指标中，不考虑资金时间价值的是（ A、净现值 B、营运现金流量 ）。 C、内含报酬率 D、投资回收期 4．确定一个投资方案可行的必要条件是（ A、内含报酬率大于 1 D 边际投资报酬率 E 风险报酬率 B、净现值大于 0 5．下列能够计算营业现金流量的公式有（ E、平均报酬率 ）。 C、内含报酬率不低于基准贴现率 D、现值指数大于 1 ） Ａ．税后收入—税后付现成本+税负减少Ｂ．税后收入—税后付现成本+折旧抵税 Ｃ．收入×（1—税率）—付现成本×（1—税率）+折旧×税率 Ｄ．税后利润+折旧 Ｅ．营业收入—付现成本—所得税 三、简答题 1．在长期投资决策中为什么使用现金流量而不使用利润？ E、内含报酬率大于 0 2.为什么在投资决策中广泛运用贴现法，而以非贴现法为辅助计算方法？ 四、计算分析题 1. 某 企 业 计 划 投 资 20 万 元 ， 预 定 的 投 资 报 酬 率 为 10% ， 现 有 甲 、 乙 两 个 方 案 可 供 选 择 ， 资 料 如 下 表 ： （单位：元） 期间 甲方案 乙方案 净现金流量 净现金流量 第 1 年 20000 80000 第 2 年 23000 64000 第 3 年 45000 55000 第 4 年 60000 50000 第 5 年 80000 40000 计算甲、乙两个方案的净现值，并判断应采用哪个方案？ 2.公司购置一设备价款 20000 元，预计使用 5 年，期满无残值，采用直线法提取折旧，5 年中每年的营业收入 12000 元，每 年的付现成本 4005 元，所得税率 40%，资金成本率 10%。（5 年期，利率为 10%的年金现值系数为 3.791，利率为 18%的年 金现值系数为 3.127; ） 要求：（1）计算方案的投资回收期； （2）计算方案的净现值、内含报酬率，并说明方案是否可行。 3．某项目初始投资 8500 元，在第一年末现金流入 2500 元，第二年末流入 4000 元，第三年末流入 5000 元，要求：（1） 如果资金成本为 10%， 该项投资的净现值为多少？（2）求该项投资的内含报酬率（提示：在 14%-15%之间）。 4.企业有 100000 元资金可用于下列二个投资方案：方案 A 购买 5 年期债券，利率 14%单利计息，到期一次还本付息；方案 B 购买新设备，使用 5 年按直线法折旧，无残值，该设备每年可实现 12000 元的税前利润，所得税率为 30%，资金成本 10%，要求采用净现值法选择方案。（5 年期，利率 10%的普通复利现值系数 0.621、年金现值系数 3.791） 5．某企业购买一台新设备，价值 10 万元，可使用 5 年，预计残值为设备总额的 10%，按直线法折旧，设备交付使用后每 年可实现 12000 元税前利润。该企业资金成本率为 10%，所得税率为 30%。试计算该投资方案各年现金流量及净现值。（5 年 10%的复利现值系数=0.621；年金现值系数=3.791） 财务管理作业 3 一、单项选择题 1．某企业按“2/10，n/60”的条件购进商品 50000 元，若放弃现金折扣，则资金的机会成本为（ ） A. 2% B.12% C.14.4% D.14.69% 2．在正常业务活动基础上，追加一定量的现金余额以应付未来现金收支的随机波动，这是出于（ A.预防动机 B.交易动机 C.投机动机 ） D.以上都是 3．某企业的应收账款周转期为 80 天，应付账款的平均付款天数为 40 天，现金周转期为 110 天，则该企业的平均存货期限 为（ ） Ａ．40 天 Ｂ． 70 天 Ｃ． 120 天 Ｄ． 150 天 4．下列项目中不属于速动资产的是（ ） A．应收帐款净额 B.预付帐款 C．待摊费用 D.其他应收款 5.下面信用标准描述正确的是（ ）。 A 信用标准是客户获得企业信用的条件 B 信用标准通常以坏帐损失率表示 C 信用标准越高，企业的坏帐损失越高 D 信用标准越低，企业的销售收入越低 6．对现金的余裕与短缺采用怎样的处理与弥补方式，应视现金余裕或不足的具体情况，一般来说（ ） A. 经常性的现金余裕比较适于归还短期借款或购买短期有价证券 B. 临时性的现金不足主要通过增加长期负债或变卖长期证券 C. 经常性的现金短缺可以通过筹集短期负债或出售有价证券加以弥补 D. 临时性的现金余裕可用于归还短期借款等流动负债 7．下列各项中，不属于信用条件构成要素的是：（ ） A.销售折扣 B.现金折扣 C.折扣期限 D.信用期限 8．应收帐款周转率是指商品（C ）与应收帐款平均余额的比值，它反映了应收帐款流动程度的大小 A．销售收入 B.营业利润 C．赊销收入净额 9. 下列各项中不属于商业信用的是（ A、应付工资 D.现销收入 ）。 B、应付帐款 C、应付票据 D、预提费用 10.采用 ABC 分类法对存货进行控制时，应当重点控制的是（ ） A．数量较多的存货 B．占用资金较多的存 C．品种较多的存货 D．库存时间较长的存货 二、多项选择题：在下列各题的备选答案中选出二至五个正确的，并将其序号字母填入题中的括号中。（每题 2 分，共 20 分） 1. 在采用成本分析模式确定最佳现金持有量时，需要考虑的因素有（ ） Ａ．机会成本Ｂ． 持有成本Ｃ． 管理成本Ｄ．短缺成本Ｅ． 转换成本 2．延长信用期，可以使销售额增加，但也会增加相应的成本，主要有（ ） Ａ．应收账款机会成本Ｂ． 坏账损失Ｃ． 收账费用 Ｄ．现金折扣成本 Ｅ． 转换成本 3．存货总成本主要由以下哪些方面构成( A.进货成本 B.销售成本 ) C.储存成本 D.短缺成本 4.在预算期现金需要总量既定的条件下，影响最佳现金持有量的因素主要有（ A 现金持有成本 B 有价证券和现金彼此间转换成本 C 有价证券的率 5.构成企业信用政策的主要內容是（ A 调查客户信用情况 B 信用条件 三、简答题 1.简述企业持有现金余额的动机 2.简述收支预算法的内容及优缺点。 ）。 D 以上都是 ） C 信用标准政策 D 现金折扣 E 收帐方针 四、计算分析题 1. 企业有一笔闲款可用于甲、乙两种股票投资，期限 2 年，两支股票预计年股利额分别为 1.8 元/股，2.5 元/股，两年后市价 分别可涨至 20 元，26 元。现市价分别为 19.8 元，25 元。企业期望报酬率为 10%，企业应如何选择？ 2．某企业上年现金需要量 40 万元，预计今年需要量增加 50%，假定年内收入状况稳定。现金与有价证券转换成本每次 200 元，有价证券利率为 10%，要求:（1）计算最佳现金持有量、最低现金管理成本、转换成本、持有机会成本（2）计算有价证 券交易次数、有价证券交易间隔期。 3．某公司 2002 年末库存现金余额 2000 元，银行存款余额 5000 元，其它货币资金 1000 元，应收帐款余额 15000 元，应付 帐款余额为 6000 元，预计 2003 年第一季度末保留现金余额 3000 元，预期 2003 年第一极度发生下列业务： （1）实现销售收入 50000 元，其中 20000 元为赊销； （2）实现材料销售 1500 元，款已收到并存入银行； （3）采购材料 30000 元，其中 10000 元为赊购； （4）支付应付帐款 5000 元； （5）支付水电费用 1500 元； （6）解缴税款 8000 元； （7）收回上年应收帐款 10000 元。 要求：试用收支预算法计算本季度预计现金余绌。 4．某批发企业购进某商品 1000 件，单位买价 50 元，卖价 80 元（均不含增值税），销售该商品的固定费用 10000 元，销 售税金及附加 3000 元，商品的增值税率 17%。货款系银行借款，利率 14.4%，存货月保管费率为存货价值的 0.3%，企业的 目标资本利润率为 20%，计算保本期及保利期。 （80-50）×1000－10000－3000 存货保本储存天数＝ 50×1000×（1+17%）（14.4%÷360+0.3%÷30） ＝ 581.2 天 （80-50）×1000－10000－3000－50×1000×（1+17%）×20% 存货保利储存天数＝ 50×1000×（1+17%）×（14.4%÷360+0.3%÷30） ＝181.2 天 5．某企业每年需用甲材料 36000 公斤，该材料的单位采购成本 200 元，年度储存成本为 16 元/公斤，平均每次进货费用为 20 元，要求计算： （1）甲材料的经济进货批量 （2）甲材料经济进货批量下的平均资金占用额 （3）甲材料年度最佳进货批次。 财务管理作业 4 一、单项选择题 1．某产品单位变动成本 10 元，计划销售 1000 件，每件售价 15 元，欲实现利润 800 元，固定成本应控制在（ A 5000 B 4800 C 5800 2．下列表达式中（ ）元。 D 4200 ）是错误的。 A 利润=边际贡献—固定成本 B 利润=销售量×单位边际贡献—固定成本 C 利润=销售收入—变动成本—固定成本 D 利润=边际贡献—变动成本—固定成本 3．当企业的盈余公积达到注册资本的（ ）时，可以不再提取。 A 25% E 100% B 30% C 40% D 50% 4．由于国有企业要交纳 33%的所得税，公积金和公益金各提取 10%，在没有纳税调整和弥补亏损的情况下，企业真正可 自主分配的部分占利润总额的（ ）。 A 47% D 80% B 53.6% C 53% 5．在下列分析指标中，属于企业长期偿还能力的分析指标是（ ） A．销售利润率 B.资产利润率 C．产权比率 D.速动比率 6．按照公司法规定，公司制企业用盈余公积弥补亏损后支付股利，留存的法定盈余公积金不得低于注册资本的（ A．25% B.30% C.35% ） D.40% 7．以下几种股利政策中，有利于稳定股票价格，从而树立公司良好形象，但股利的支付与盈余相脱节的是（ ） A 固定或持续增长的股利政策 B 剩余股利政策 C. 低于正常股利加额外股利政策 D 不规则股利政策 8．主要依靠股利维持生活的股东和养老基金管理人最不赞成的股利政策是（ ） A. 剩余股利政策 B. 定额股利政策 C. 定率股利政策 D. 低定额加额外股利政策 9．下列项目不能用于分派股利（ ） A．盈余公积金 B.资本公积金 C．税后利润 D.上年未分配利润 10．某企业资产总额为 100 万元，负债与资本的比例为 50：50 ，资产利润率（即息税前利润率除以总资产）为 30%，负债 利率为 12%，税率为 40%，则企业资本利润率为（ A．18% B.28。8% C.48% 二、多项选择题 D.30% ） 1. 固定成本按支出金额是否能改变，可以进一步划分为（ ）。 A 酌量性固定成本 B 约束性固定成本 C 生产性固定成本 D 销售性固定成本 E 混合性固定成本 2．下列项目中可用于转增资本的有（ ） A 法定公积金 B 法定公益金 C 资本公积金 D 未分配利润 E 税后利润 3.发放股票股利会引起下列影响（ ） A 引起每股盈余下降 B 使公司留存大量现金 C 股东权益各项目的比例发生变化 D 股东权益总额发生变化 E 股票价格下跌 4．确定企业收益分配政策时需要考虑的法律约束因素主要包括（ ） A.资本保全约束 B. 资本充实约原则约束 C.超额累积利润限制 D.投资者因素 5. 下列指标中，数值越高则表明企业获利能力越强的有（ ）。 A 销售利润率 B 资产负债率 C 净资产收益率 D 速动比率 E 总资产净利率 三、简答题 1 简述利润分配的程序 2．简述剩余股利政策的含义和步骤。 3．四、计算分析 1．某公司今年的税后利润为 800 万元，目前的负债比例为 50%，企业想继续保持着一比例，预计企业明年将有一向投资机 会，需要资金 700 万元，如果采取剩余股利政策，明年的对外筹资额是多少？可发放多少股利额？股利发放率是多少？ 2 . 企业年末资产负债表显示流动资产总额为 5019 万元，其中：现金 254 万元，短期投资 180 万元，应收账款 1832 万元， 存货 2753 万元；流动负债总额 2552.3 万元；企业负债总额 4752.3；资产总额 8189 万元；所有者权益总额 3436.7 万元。 要求：计算企业短期偿债能力指标和长期偿债能力的有关指标(计算如出现小数,保留小数点后两位)。 ① 短期偿债能力指标： ② 长期偿债能力指标： 3．企业产销一产品，目前销售量为 1000 件，单价 10 元，单位变动成本 6 元，固定成本 2000 元，要求： （1）不亏损条件下的单价是多少？ （2）其他条件不变时实现 3000 元利润的单位变动成本是多少？ （3）若广告费增加 1500 元，销量可增加 50%，这项计划是否可行？ 4．甲投资者拟投资购买 A 公司的股票。A 公司去年支付的股利是每股 1.5 元，根据有关信息，投资者估计公司年股利增长 率可达 6%，公司股票的贝塔系数为 2，证券市场所有股票的平均收益率是 10%，现行国库券利率 3%，要求计算： （1）该股票的预期收益率； （2）该股票的内在价值。 5．某企业 2004、2005 年末资产负债表部分数据如下表 项目 流动资产 速动资产 现金及短期有价证券 2004 年 3300 1500 110 1200 2005 年 3600 1600 100 2500 流动负债 试根据表中数据计算流动比率、速动比率和现金比率，并就计算结果作简要分。 6 .某企业年度内生产 A 产品，单位售价 80 元，单位变动成本 60 元，单位固定成本 20 元，年度销售 3000 件。预期下年度销 售将增加 10%。要求计算： ① 该企业保本销售量和保本销售额； ② 计算下年度预期利润
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电气工段长考核手册
山西 XX 煤焦化工有限公司 二○○X 年员工考核手册 部门：机动部 岗位：电气工段长 考核者：机动部部长 职工姓名： 电气工段长 一、职位基础资料 1. 岗位名称：电气工段长 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级： 机动部部长 5. 直接下级： 电气班组长 6. 职位摘要：全面负责电气工段的日常工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司各生产车间与部门； 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责电气工段的安全工作，确保工作顺利完成； （2） 负责电气工段日常工作安排，组织电气人员及时完成特殊操作和事故处理； （3） 认真执行交接班、设备巡检、维护与保养等，抓好本工段的基础管理工作； （4） 负责完成每年、月的总结和做好下年、月的计划； （5） 及时传达机动部领导的会议精神，分解与安排上级布置的任务； （6） 负责定期对员工进行安全思想教育，并进行考核； （7） 负责组织员工学好电业安全生产并严格执行； （8） 负责组织调整厂区的供电负荷，更换电气方面的特殊元件或大型电气设备； （9） 负责加装临时临时线路，对电气设备进行改造； （10） 完成上级交给的其它任务。 二、岗位职权 1. 人权 （1） 对本工段所属员工处以警告、停职检查处分,有提议权； （2） 对本工段所属员工的转正、晋级与解聘,有提议权； （3） 对直接下级的工作,有调整建议权。 2. 事权 （1） （2） （3） 力； （4） （5） （6） （7） 一、 对电气工段所属员工有临时调配权、对本工段工作有全面指挥权； 对本工段违反规章制度或玩忽职守造成的事故，有权提出处理意见； 对违章作业有制止权，对屡教不改者有停止其工作并进行教育和处理的权 对本工段行政、生产、检修有全面的指挥权； 对本工段的日常管理事务有直接指挥、处置、决策权； 对本工段所属员工的工作绩效，有考核权； 对本工段分管范围外车间重大管理活动的知情权、建议权。 岗位责任： 1. 对在职责履行中因处置失当而导致的损失负责； 2. 对本工段发生生产事故、安全事故、质量事故，负直接领导责任； 3. 对本工段设备的日常维护不当，负直接领导责任； 4. 对在职责履行中因处置失当而导致的损失负责； 5. 对部门对本工段的各项考核成果，负领导责任； 6. 对工段内所有员工的人身安全担负责任； 7. 对所有仪表、通讯、设备的安全及正常运行担负责任； 8. 对本工段的人为事故负责； 9. 对上级下达任务的完成情况负责。 四、任职资格： （1） 中专（高中）以上学历； （2） 三年以上企业任职的相关工作经历，熟练掌握电工专业知识； （3） 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电工用具、摇表、万用表、钳形表、温度仪。 200X 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 2 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 3 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 4 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 5 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 6 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 7 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 8 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 9 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 10 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 11 月考核表 关键考核指标 扣分 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 12 月考核表 扣分 关键考核指标 无事故。检修率 100％ 设备正常运行 每发生一次扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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班级考核办法
班级考核办法 学习（25 分）： 负责人：罗方馨 要 求： 1.班内同学挂科一人次扣 1 分，学期末统一统计。 2.各班学习委员建立作业管理档案，及时记录每周作业布置情 况、班内同学上交情况，每双周周日汇总至年级委罗方馨处。要求不 得伪造作业记录，按时按要求上交。班内作业未交者，一人次扣 1 分。 发现伪造作业记录者，扣 10 分。 3.学风良好，期末考试中有发现作弊者，取消班级评优评先资 格。 宿舍（25 分）： 负责人：李志（负责男生） 贾倩倩（负责女生） 要 求： 1. 寝室长要及时向负责人反映宿舍成员离校、夜不归宿等情况 ， 若发现隐瞒不报者扣 10 分。 2.寝室定期打扫，迎接院生活部检查，在评比中倒数前十名的 宿舍各扣 5 分（混合宿舍按比例分配所扣分数）。 3.宿舍被评为星级宿舍的给与奖励，每颗星加 2 分（混合宿舍 按比例分配所扣分数）。 4.宿舍内部氛围融洽，若出现不和谐情况者，酌情给予惩罚。情 节严重者，取消本班评优评先资格；情节较轻者，扣除 5 分以示惩 戒。 活动（25 分）： 负责人：赵 越 李方博 卢 婷 要 求： 1.班级建立活动档案，记录班级活动情况，每个月月末汇总到 负责人处，否则扣 5 分。 2.班级参加院团委、学生会举办活动，在活动中获奖的：集体奖 加 4 分，个人一等奖加 3 分，二等奖加 2 分，三等奖加 1 分，鼓励 奖不再加分。在学校活动中获奖：集体奖加 5 分，个人一等奖加 4 分， 二等奖加 3 分，三等奖加 2 分；在省市级活动中获奖：集体奖加 7 分，个人一等奖加 6 分，二等奖加 5 分，三等奖加 4 分；在国家级 活动中获奖：集体奖加 10 分，个人一等奖加 9 分，二等奖加 8 分， 三等奖加 7 分。 3. 国家奖学金一人次 3 分，优秀一等奖学金一人次 2 分，优秀 二等奖学金一人次 1 分，优秀三等奖学金一人次 0.5 分。 4.参加活动需要各班出观众的，活动前需确保人数、安排观众到 位，结束后上交观众名单。活动时观众未到齐者扣 2 分，结束后未交 名单者扣 2 分。 班级建设（25 分）： 负责人：年级委员 要 求： 1.每学期召开主题班会不得少于 3 次，并做好详实的会议记录 和保存好影像资料。期末汇总至负责人处，未按要求者扣 10 分；会 议形式等有创新者可适当加分，5 分封顶。 2.班级活动有突破、有创新者，加 5 分。 3.班长及时向分管年级委员汇报班内情况，班级氛围和谐，未 出现不良事件，否则扣 10 分。注：此项赋予分管年级委话语权，未 及时汇报工作的班级不为年级委员了解，可视为班级氛围不和谐者。 4.班级干部未按要求完成下发任务者，一人次扣 3 分。 班级档案建立（此为重要证据） 包含以下内容的信息要及时收集整理成电子档（欢迎补充）： 1.班级以集体名义参与过的各种活动及获奖情况获奖照片（只要参与就要记录，可参考公 邮内五四评优相关文件。）可与宣传委员分工合作 2.班内成员以个人名义参与的活动及获奖情况。 3.各种活动的出席名单。与班长联系合作 4.各种缺勤名单。同上 Word 文档内容按时间顺序将所有活动罗列即可，罗列时注意写上活动时间、活动具体名称、 获情况注明获奖等级（校级或院级），无获奖就写无。（活动时间的字体用蓝色，活动名 称用绿色，活动获奖用红色。所有字体一律宋体四号加粗。） 在 2012 年 6 月 1 日之前整理好发给我就行。
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班组建设考核办法
汽车公司班组建设考核办法 为了加强班组建设，推动职工素质工程的全面实施，特制定班组 建设考核办法。 一、评定范围 汽车公司所属行车、维修、后勤服务的班组。 二、管理职责 1、综合管理部（劳资）是班组建设评定工作的主管部门，负责对 基层单位班组建设评定 工作的检查和确定。 2、基层单位负责班组日常考核和评价，每季度将评价结果报综合 管理部（劳资）。 3、生产部、设备技术部每季度将对基层各项考核结果报综合管理 部（劳资）。 三、评定的方法与奖励 1、基层单位应成立以行政主要领导为组长的班组建设等级评定小 组，具体负责对班组建设各项工作的具体评价。 2、班组评价要以班组完成各项工作总量和人均量及公司各单项考 核结果为主要依据。 3、班组建设考核设一等（最佳）、二等（优秀）、三等（优胜）、 四等（一般）四个等级及公司下达班组等级指标从高分到低分依次评 定。 4、奖励标准 一等（最佳班组）：班组长奖励 300 元，班组成员人均奖励 120 元； 二等（优秀班组）：班组长奖励 240 元，班组成员人均 90 元； 三等（优胜班组）：班组长奖励 180 元，班组成员人均 60 元； 四等（一般班组）和被否决班组：班组长和班组成员不得奖。 5、班组建设考核评定，实行季度检查评定一次并兑现。 6、否决条件 班组及成员发生人身轻伤以上、重大责任交通、火灾、设备、修品 质量、服务质量等事故和严重违规违记行为。 四、说明 1、各单位合理确定班组建制并报综合管理部（劳资）备案，班组 如重新调整、合并、撤消和增设要经过公司审批同意。 2、一等班组评定比例占班组总数 15%左右，二等班组占班组总数 30%左右，三等班组占班组总数 40%左右，四等班组占班组总数 15% 左右。 3、班组建设实行 10 项指标百分制考核评价，每项指标分数为 10 分，每项扣分至 0 分为止。 4、各单位要认真负责，按月记载有关班组考核情况，每季度末将 评价结果，按时上报综合管理部（劳资）。 5、综合管理部（劳资）要依据基层评价和生产部、设备技术部有 关考核结果，最终确定各单位班组各等级数量，报公司经济考评办公 室兑奖。 6、本办法从 2005 年 4 月 1 日起开始实施。 附：班组建设考核标准细则。 汽车公司 2005 年 3 月 26 日 (行车)班组建设考核标准 项目 生产任务 安全 服务 设备 节油 节轮胎 基础工作 劳动纪律 技术培训 团结协作 考核内容 得分 班组完成车队核定生产指标平均值最高的班组得满分 10 低于最高班组一个百分点 -1 不服从调度指令一台次 -1 班组成员无安全扣奖得满分 10 班组成员月安全扣罚一人次 -1 班组成员优质服务，用户无投诉和告状得满分 10 有投诉告状一次 -5 班组无丙、丁级设备得满分 10 班组成员有丙级设备一台次 -1 班组成员有丁级设备一台次 -5 班组成员节油总量人均为最高的班组得满分 10 按最高班组每降 1 个百分点 -1 班组成员节约轮胎总值人均为最高的班组得满分 10 按最高班组每降 1 个百分点 班组各项制度齐全，基础工作记录工整得满分 班组记录不全或记录不清 基础工作检查有一项不合格 班组成员出勤率达 100%，无违纪现象得满分 班组成员有一人次迟到早退 班组成员出勤率每降 1 个百分点 班组成员有打架斗殴等现象 班组成员 100%参加各类岗位培训、技术竞赛等活动的得满分 班组成员有一人次未参加岗位培训、技术竞赛等 班组成员富有团队精神，在生产中能够团结协作处理各类问题 班组成员不能相互协作，影响生产和工作的 -1 10 -1 -2 10 -1 -1 -5 10 -1 10 -5 (维修)班组建设考核标准 项目 工作率 安全 作业标准 质量 工期完成率 返修工时率 基础工作 劳动纪律 技术培训 团结协作 考核内容 班组完成工作率(工时量)人均最高的班组得满分 按最高班组每下降一个百分点 得分 10 -1 班组成员无事故和安全处罚得满分 有一人次被安全考核处罚 现场环境、定置管理检查不合格一次（项） 班组成员 100%执行维修项目作业标准得满分 每下降二个百分点 班组服务态度、项目质量优秀，无投诉得满分 有一次(项)投诉 班组工期完成率最高的班组得满分 按最高班组每下降一个百分点 10 -1 -2 10 -1 10 -2 10 -1 班组半年内无返修工时得满分 返修工时超过额定指标一个百分点 班组各项制度齐全，基础工作记录工整得满分 班组记录不全或记录不清 基础工作检查有一项不合格 班组成员出勤率达 100%，无违纪现象得满分 班组成员有一人次迟到早退 班组成员出勤率每降 1 个百分点 班组成员有打架斗殴等现象 班组成员 100%参加各类岗位培训、技术竞赛等活动的得满分 班组成员有一次未参加岗位培训、技术竞赛等 班组成员富有团队精神，在工作中能够团结协作处理各类问题 班组成员不能相互协作，影响生产和工作的 10 -1 10 -1 -2 10 -1 -1 -5 10 -1 10 -5 (服务)班组建设考核标准 项目 工作 任务 安全 卫生 考核内容 较好地完成所承担的服务工作，有创新，有实例，成绩突出的班 组得满分 工作一般化，无创新 服务项目检查不合格一项 服务工作出现失误 班组成员能严格执行本岗位作业标准，无违章操作，无各类事故 得满分 有一人次被安全违章处罚的 班组服务工作场所整洁卫生摆放有序，达到清洁工厂和行业标准 要求得满分 环境卫生检查一项不合格 得分 10 -2 -3 -5 10 -2 10 -2 服务质量 设备 临时工作 基础工作 劳动纪律 技术培训 团结协作 班组服务项目无差错，达到用户和职工满意，服务态度好，无投 诉无告状得满分 发生一起用户和职工投诉告状和服务差错 班组专用设备经常维护，能够良好运行的得满分 因维护不当，发生设备故障或事故 班组能够及时快捷完成公司下达临时工作任务得满分 未及时完成或拖期 10 班组各项制度齐全，基础工作记录工整得满分 班组记录不全或记录不清 基础工作检查有一项不合格 班组成员出勤率达 100%，无违纪现象得满分 班组成员有一人次迟到早退 班组成员出勤率每降 1 个百分点 班组成员有打架斗殴等现象 班组成员 100%参加各类岗位培训、技术竞赛等活动的得满分 班组成员有一次未参加岗位培训、技术竞赛等 班组成员富有团队精神，在工作中能够团结协作处理各类问题 班组成员不能相互协作，影响生产和工作的 10 -1 -2 10 -1 -1 -5 10 -1 10 -5 -2 至-5 10 -5 10 -2 至-5
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集团公司中层管理者年度绩效考核办法
集团公司中层管理者年度绩效考核办法 一、目的 通过年度考核，加强中层管理者的激励和约束作用，加强集团 公司核心管理团队建设，完善集团公司的绩效考核体系。 二、范围 适用于集团公司各业务单元（包括控股公司）的总经理、副总经 理，各职能部门的经理、业务经理，以及各党（总）支书记。 三、原则 公开、公平、公正原则，激励与约束相结合原则。 四、职责 （一）绩效管理领导小组 由公司高管组成绩效管理领导小组，负责绩效管理方案的审核、 评价过程的协调和最终结果的审核。 （二）人事副总经理 负责指导考核工作，以及对考核结果和结果应用的审核。 （三）绩效管理工作小组 集团公司形成由规划发展部、集团办公室、人力资源部等相关部 门组成的工作小组，其中人力资源部是中层管理者绩效考核结果运 用和处置的归口部门，具体负责建立健全考核结果运用的相关制度 ， 拟订绩效考核结果的运用方案，实施绩效管理和考核结果运用方案 ， 负责受理被考核者的绩效考核申诉。规划发展部负责部门绩效管理。 集团办公室负责党组织工作规范性评价。 （四）相关职能部门及单位 负责协助绩效管理工作小组对相关指标进行考核，提报归口业 务的考核结果。 五、考核内容 绩效考核的依据是中层管理者在绩效考核周期内的工作表现和 工作结果，由任务绩效考核（权重 80％）、周边绩效考核（权重 20％）、关键事件加分和特别事件考核。绩效结果的构成如下： 绩效结果 任务绩效 （占 80％） + 周边绩效 + 关键事件加分 （占 20％） 部门绩效×权重 + 岗位绩效×权重 上级主管评价+员工评价+ 满意度评价 （占 60％） （占 20％） （占 20％） 备注：特别事件考核不计入分值。 （一）任务绩效评价指标和权重 1、事业部总经理、子公司总经理、职能部门经理（不含兼任党支 部书记的经理）。以上人员以单位绩效作为个人任务绩效。 年度任务绩效 A＝（单位年度绩效考核分×80%+Σ 单位月度绩 效考核分/12×20%）×100％ 2、党（总）支部书记。 党（总）支部书记任务绩效计算权重为：单位绩效占 70％，党 组织工作规范性评价占 30％。 任务绩效 A＝A1×70％+A2×30％＝A1×70％+（Σ 单位党（总） 支部月度绩效考核分/12）×30％ 注：A1 为单位年度绩效考核分。 3、事业部、子公司副总经理、职能部门业务经理 以上人员任务绩效计算权重为：单位年度绩效考核分占 50％， 岗位绩效占 50％。 即：任务绩效 A＝A1×50％+A2×50％＝A1×50％+（Σ 分管工作 月度绩效考核分/12×50%+分管工作年度绩效考核分×50%）×50％ 注：A1 为单位年度绩效考核分。 （二）任务绩效考核方法 1、单位月度绩效考核 单位月度绩效考核主体为人力资源部，考核结果为每个月各单 位行政绩效得分。 2、单位年度绩效考核 单位年度绩效考核主体为规划发展部，由规划发展部制定办法 组织考核。 3、党组织规范性评价分 党组织规范性评价考核主体为集团办公室，对党总（支）部月 度组织工作制定考核办法，并进行考核。 4、岗位绩效评价 业务单元行政正职岗位绩效评价考核主体为各归口职能部门， 分别对相关绩效指标进行月度考核；职能平台行政正职岗位绩效评 价考核主体为集团公司各分管领导，由其对分管部门进行月度考核 ； 党（总）支部书记岗位绩效评价考核主体为集团办公室，分别对相 关绩效指标进行月度考核。业务单元及职能平台副职岗位绩效评价考 核主体为本单位党政正职，分别对相关绩效指标进行月度考核。 （三）周边绩效 1、评价方法 周边绩效考核由上级主管评价（权重 60％，即占绩效总评价分 12 分）、员工评价（权重 20％，即占绩效总评价分 4 分）和满意度 评价（权重 20％，即占绩效总评价分 4 分）组成。 2、主管评价 主管评价由部门负责人和直线主管领导根据评价对象工作表现 ， 参考其年度述职情况进行评价，总分为 12 分，分 A＋、A、B＋、B、C 五档，每档对应分值分别为 12、11、10、9、8 分。 中层管理者素质评价模型见表 2，主要包括领导力、执行力、学 习与创新及沟通协调等方面能力。 表 2：中层管理者素质评价模型 胜任力 领导力 执行力 学习与 创新 沟通 协作 比重 标 准 20％ 1、能够对公司相关经营管理目标及计划的制订发挥相应的影响力； 2、能够有计划、有目标地对下属员工的工作开展提供及时的帮助与督 导，并能对下属的工作做出客观、公正的评价与反馈，与下属保持良好 的信息与沟通。 35％ 1、根据公司（部门）发展战略制定详尽的工作计划和工作流程，做到各 类计划之间的有效衔接和连续执行； 2、严格认真地履行岗位职责，能够预测隐患和风险，并预先采取措施避 免问题发生； 3、有计划、有目标地对下属员工的工作提供及时的帮助与督导，并能对 下属的工作做出客观、公正的评价与反馈。 30％ 1、能主动确定个人能力提升目标，根据目前存在的工作差距，主动学习 本部门和本专业的专业知识，同时能根据公司的未来发展和个人的职业 发展，主动地进行知识准备，学习公司经营管理方面的全面知识。 2、能根据工作要求系统地、有计划地组织本部门员工培训学习,增长知 识和技能； 3、激励创新并创造条件，有效地推动整个团队素质和工作业绩提高； 4、思考能力强，不断有新的创意，能够提供解决新问题的整体、系统思 路和全新途径； 5、持续改进工作方法，工作绩效明显提高。 15％ 1、善于交际和交流，注重团队协作，致力于整个团队目标的实现； 2、顺利实现个人（或部门）目标，且能做到个人（或部门）目标和团队 整体目标实现的统一。 主管领导在进行评价时参照中层管理者素质评价模型，对中层 管理者各方面的能力分别进行评价，确定评价档次和提出改进建议。 主管评价安排由人力资源部送给评价人员，根据评价人员权重 计算得分后计入总绩效结果。 每位中层管理者在主管评价前向人力资源部提交 1000 字左右的 述职报告（附件 2），由人力资源部将述职报告抄送上级主管作为 评价的依据，并作为绩效管理档案材料。述职报告应全面报告年度工 作完成情况、学习情况和廉洁情况等。 3、员工评价 由集团办公室和人力资源部组织进行，各部门员工评价的结果 只反映部门内部的差别，即设定各部门员工评价的平均分一致，各 部门对中层管理者的员工评价结果乘以本部门系数计入中层管理者 周边绩效评价结果。 4、满意度评价。 由人力资源部组织进行，以部门为单位，对其他部门的每位中 层管理者进行评价。主要评价部门间的工作协调、问题处理、业务支 持和管理服务等情况。各部门在对其进行评价时，要找本部门相对应 的人员了解情况，评价表最后由部门党政负责人分别签字审核。集团 公司高管对不是主管评价对象的其他中层管理者进行满意度评价。满 意度评价分好、较好、一般和差共 4 个档次，所对应的分值分别为 4、3、2、1，其中好、较好、一般的分布比例一般应为 3：4：3。 （四）关键事件加分。由集团公司办公室、规划发展部提供全年 的关键事件条目，洽人力资源部确定关键事件的重要程度初步顺序， 提交总经理确定。人力资源部根据总经理确定的项目和重要程度（分 A、B、C、D 四档），落实到关键事件相关的中层管理者并提出增减 分建议，再次提交总经理确认。每个关键事件 A 档加 2 分，B 档加 1.5 分、C 档加 1 分，D 档加 0.5 分。加分直接计入总绩效结果。 （五）特别事项是指失职、渎职造成企业损失，贪污、受贿触犯 法律，个人操守造成严重影响。 中层管理者由于掌握了一定的资源，应该正确行使权力，具备 廉洁从业的自律意识，遵纪守法。如查明具有严重违法乱纪行为，实 行一票否决制。考核主体单位为审计监察部。 （六）廉洁评价调整。由集团公司审计监察部根据党风廉政建设 有关文件规定，对违纪的中层管理者给予绩效评价等级建议，原则 上违纪人员的年度绩效评价档次不得高于 B 档。 （七）绩效评价等级。 人力资源部根据各评价项目进行年度绩效分值统计，并根据绩 效考核分从高至低排序，采用强制分布确定年度绩效评价等级，按 下列比例确定分布等级：A+级、A 级、B+级、B 级和 C 级，分别占被 考核人数的 20％，30％，30％，15％，5％。 人力资源部将年度绩效考核情况报绩效管理领导小组审批。若中 层管理者的年度综合评估结果未能真实充分反映其在集团公司年度 工作中的实际价值或业绩，绩效管理领导小组可根据实际状况对评 价档次进行适当调整。 六、 绩效反馈和绩效面谈 人力资源部将个人绩效评估结果和收集的评价意见反馈给考核 对象的主管领导，由主管领导向考核对象反馈和进行绩效面谈，并 帮助其针对存在的绩效缺陷制订改进和提高绩效方案。绩效面谈在绩 效考核结束一周内由主管领导安排完成，并与面谈对象共同完成《中 层管理者绩效面谈表》（附件 3）的填写。 七、绩效申诉 被考核者有权对不公正的绩效管理进行申诉，但如对考核评价 结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，再向绩效 管理领导小组提出申诉。申诉时需要提交《中层管理者绩效反馈及申 诉表》（附件 4）及相关说明材料。人力资源部对存异议的考核评价 项点进行认真复核，并将复查情况报告绩效管理领导小组，经绩效 管理领导小组审批后对申诉者做出答复。如申诉事实理由成立，更正 申诉者的绩效考核评价结果。 八、绩效结果应用 （一）岗位调整。年度和任期绩效考核结果作为岗位交流和职位 升降的依据。对考核为 A 级的，可根据需求调整到关键岗位或上一 级岗位；对考核为 B 级的，按权限进行诫勉谈话和调整使用； 对 考核为 C 级的，岗位胜任力不合格，并且改进的潜力和可能性较小， 进行岗位置换、降职或免职。 （二）年薪挂钩。考核结果与经营者年薪直接挂钩，将考核 得分结果除以 100 折合为年薪系数，中层管理者年薪按集团公 司相关部分计算得出后乘以年薪系数即为最后实发年薪。 （三）职业发展。绩效考核结果记入个人绩效档案，并以此作为 被考核者制定职业生涯发展规划和后续知识、能力、素质提升培养的 依据。 九、中层管理者的运用 （一）中层正职 中层正职的选拔由总经理提名，党委扩大会讨论通过后由 总经理进行聘任。 （二）中层副职 中层副职的选拔实行公开竞聘制，择优选拔。竞聘结果公示 无异议后进行组织考察，经总经理提名，党委扩大会讨论通过 后由总经理聘任。 十、退出机制 对于考核不合格者，直接退出中层管理岗位。对考核分数低 排名靠后，岗位胜任力不够，并且改进的潜力和可能性较小， 则进行岗位置换、降职。 十一、本办法所涉及数据输出部门若出具虚假数据或提供虚 假资料或违反操作规程，一经查实，给予相关责任人不少于 5 分的总绩效扣分。 十二、本办法由人力资源部提出并负责解释，自发布之日起 开始施行。 附件：1、中层管理者年度周边绩效考核表 2、中层管理者年度述职报告 3、中层管理者绩效面谈表 4、中层管理者绩效申诉表 附件 1 中层管理者年度周边绩效考核表 被考核人姓名： 所任职务： 考核时间： 年 月 评价 指标 领导力 执行力 学习与 创新 沟通 协作 权重 评价标准 20％ 1、能够对公司相关经营管理目标及计划的制订发挥相应 的影响力； 2、能够有计划、有目标地对下属员工的工作开展提供及时 的帮助与督导，并能对下属的工作作出客观、公正的评价 与反馈，与下属保持良好的信息与沟通。 35％ 1、根据公司（部门）发展战略制定详尽的工作计划和工 作流程，做到各类计划之间的有效衔接和连续执行； 2、严格认真地履行岗位职责，能够预测隐患和风险，并 预先采取措施避免问题发生； 3、有计划、有目标地对下属员工的工作提供及时的帮助与 督导，并能对下属的工作做出客观、公正的评价与反馈。 30％ 1、能主动确定个人能力提升目标，根据目前存在的工作 差距，主动学习本部门和本专业的专业知识，同时能根据 公司的未来发展和个人的职业发展，主动地进行知识准 备，学习公司经营管理方面的全面知识。 2、能根据工作要求系统地、有计划地组织本部门员工培训 学习,增长知识和技能； 3、激励创新并创造条件，有效地推动整个团队素质和工 作业绩提高； 4、思考能力强，不断有新的创意，能够提供解决新问题 的整体、系统思路和全新途径； 5、持续改进工作方法，工作绩效明显提高。 15％ 1、善于交际和交流，注重团队协作，致力于整个团队目 标的实现； 2、顺利实现个人（或部门）目标，且能做到个人（或部 门）目标和团队整体目标实现的统一。 合计 日 得分 附件 2： 单位： 姓名： 中层管理者述职报告 职务： 根据您在考核年度业绩/目标的完成情况，请检核并思考您的实现情况，注明您 取得的主要岗位业绩和廉洁情况。 （宋体小四号字体，下同） 考核期内所负责组织的人员管理情况。 考核期内个人能力提升情况。 考核期内，您在哪些方面工作得最出色？ 您认为考核期内在哪些方面最不理想？ 针对存在的问题，您准备如何进行改善 您希望从公司得到怎样的支持与帮助？ 主管领导评价 签字： 年 月 日 附件 3： 面谈对象： 面谈具体时间： 中层管理者绩效面谈表 主管领导： 年 月 日 时至 时 1、面谈对象结合述职报告与主管领导回顾个人年度工作情况，主管领导是否同意面 谈对象述职报告内容 2、面谈对象对自己工作出色和不足方面进行总结，对自己在公司处于什么状况进行 自我评价 3、主管领导反馈年度绩效评价结果和评价意见，提出期望和建议，共同制定改进方 向 4、面谈对象对公司工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难， 希望得到的帮助/支持/指导 5、其他 面谈对象签字： 主管领导签字： 附件 4： 中层管理者绩效申诉表 考核年度： 部门 考核得分 姓名 任务绩效： 周边绩效： 岗位 加分： 总成绩： □A+级 □A 级 □B+级 □B 级 □C 级 岗位胜任力评价等级 申诉 项点 及 理由 绩效管理领导小组意见 □受理并核查 核查 结果 □受理，但不核查 核查人签字： 绩效管理领导小组裁定 □核查结果准确无误 □重新复查并重填申诉表 面谈记录： 主管 沟通 面谈 □完全或基本达成一致 面谈 结果 □存在分歧： 被考核者： 绩效考核总分： 最终评 价结果 □不受理 主 管： 分 岗位胜任等级：□A+级 □A 级 □B+级 □B 级 □C 级 被考核者签字： 主管签字：
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班组考核办法
作业队考核办法 一、考核指标及权重系数： 1、项目部对作业队考核包括五个方面的内容：现场检查记录， 管理模式及人员数量，人员配置，教育培训及工资发放，技术交底 与现场管理。 2、各责任目标所占权重系数：现场检查记录 10 分，管理模式 及人员数量 10 分、人员配置 10 分、教育培训及工资发放 10 分、技 术交底与现场管理 60 分。 二、考核目标的确定 1、现场检查记录目标的确定 现场检查登记记录完整、及时，相关人员检查频次和质量满足量 化指标要求。 2、管理模式及人员数量目标的确定 2.1、作业队组建及管理模式符合铁道部《关于积极倡导作业队 管理模式的指导意见》(铁建设[2008]51 号)及筹备组要求。 2.2、有无违法分包，劳务招标，劳务企业资质,劳务合同签订符 合规定。 2.3、作业队的数量：劳务用工数量、作业队设置及数量、作业队 构成、主要人员符合投标承诺; 作业队数量满足施工组织设计要求。 3、人员配置目标的确定 3.1、对主要岗位人员的要求：队长，技术人员，安全员，质检 员，试验员、材料员、领工员、工班长必须是施工单位的正式职工; 工 作证、身份证、劳动合同、社保关系等证明资料齐全; 工作经历、任职 条件满足岗位要求; 培训合格，持证上岗; 岗位职责明确，落实责任。 3.2、对劳务人员的要求：劳务企业资质、劳务人员与劳务企业 签订的劳务合同合法有效; 零星用工须签劳动合同，未签合同的的不 得进入施工现场从事劳务作业活动; 建立《劳务工人员花名册》、《合 同签订台帐》、《劳务工合同台帐》等资料; 所有劳务作业人员纳入作 业队统一集中管理; 主要物资和物品采购、保管等重要岗位，不得使 用外部劳务人员。 4、教育培训及工资发放目标的确定 4.1、教育培训：培训合格方可上岗，教育培训档案齐全; 技术 工种上岗前须取得相关职业资格证书; 特殊工种的须取得特种作业证 书。 4.2、工资发放：建立劳务作业人员工资支付保障制度; 在开户 银行设立劳务作业人员工资基金专户; 劳务人员工资发放办法、工资 发放名册，劳务人员逐月工资发放台帐及签字手续完备。 5、技术交底与现场管理目标的确定 5.1、技术交底：技术负责人领工员、工班长进行书面技术交底; 领工员、工班长对人员进行工作和安全交底; 书面技术交底资料要归 类存档。 5.2、现场管理：作业人员应在领工员和工班长的带领下进行作 业，每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业; 作业队 主要人员应保持稳定和完整，根据施工组织及工程进度调整用工数 量; 对于考核不合格的劳务人员，应及时解除劳务关系; 施工单位按 照有关规定及标准为劳务作业人员提供符合安全、卫生标准的生产环 境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用具，不得 歧视劳务作业人员; 施工企业设置劳务管理机构，施工现场项目管理 机构应配备专职劳务管理人员; 施工企业要建立健全劳务管理制度， 对劳务作业人员登记造册，记录其身份证号、职业资格证书号、劳动 合同编号以及业绩和信用等情况，基本情况报建设单位、监理单位备 案; 建设、监理单位建立对施工企业现场管理机构人员等的核查制度。 6、考核兑现程序及办法 6.1、承包考核奖惩程序：项目部根据承包协议考核内容，对作 业队每季度考核一次，考核按照协议五大项内容进行，每季度末由 项目部各职能部门组成考核小组，按照协议指标内容对各作业队进 行打分考核。 6.2、考评分数不满 80 分为不合格，项目部对作业队处以 5000 元的经济处罚，考核分数在 80 分以上（包括 80 分）项目部对作业 队按照每分 200 元的标准进行奖励。 3、作业队奖罚款项由作业队队长进行分配，分配按贡献大小， 责任大小进行分配，不得搞平均主义，奖金（罚款）必须分配到个 人，然后报项目经理审批，再由财务部负责发放（收缴）。
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万达电影院线股份有限公司影城绩效考核手册
万达电影院线股份有限公司 （总 册） 人力资源部 内部资料 目 录 第一章 总 则.............................................................................................................................4 第二章 考核职责及权限...........................................................................................................6 第三章 绩效考核指标体系.......................................................................................................7 1 万达院线部门绩效考核体系介绍...................................................................................7 2 万达院线管理岗位绩效考评体系介绍...........................................................................8 3 绩效考核指标的变更的处理...........................................................................................8 第四章 部门及影城总经理考核...............................................................................................9 1. 影城各部门绩效考核程序...............................................................................................9 2. 影城总经理考核程序.....................................................................................................11 第五章 影城财务部员工考核规范.........................................................................................13 1. 考核目的.........................................................................................................................13 2. 考核周期.........................................................................................................................13 3. 影城财务负责人考核程序.............................................................................................13 4. 影城其他财务人员考核程序.........................................................................................15 第六章 行政人事部员工考核规范.........................................................................................17 1. 考核目的.........................................................................................................................17 2. 考核周期.........................................................................................................................17 3. 行政人事部负责人考核程序.........................................................................................17 4. 行政主管考核程序.........................................................................................................19 5. 信息管理负责人绩效考核程序.....................................................................................20 6. 行政助理/行政文员绩效考核程序...............................................................................21 7. 司机绩效考核程序.........................................................................................................23 第七章 营运部员工考核规范.................................................................................................24 1. 考核目的.........................................................................................................................24 2. 考核周期.........................................................................................................................24 3. 营运副总考核程序.........................................................................................................25 4. 营运经理考核程序.........................................................................................................26 5. 营运主管绩效考核程序.................................................................................................27 6. 服务员绩效考核程序.....................................................................................................29 第八章 营销部员工考核规范.................................................................................................30 1. 考核目的.........................................................................................................................30 2. 考核周期.........................................................................................................................31 3. 副总经理（分管营销）考核程序.................................................................................31 4. 销售经理考核程序.........................................................................................................32 5. 销售主管绩效考核程序.................................................................................................34 6. 销售代表绩效考核程序.................................................................................................35 7. 市场经理考核程序.........................................................................................................36 8. 市场主管考核程序.........................................................................................................37 9. 市场助理考核程序.........................................................................................................39 第九章 放映部员工考核规范.................................................................................................40 1. 考核目的.........................................................................................................................40 2. 考核周期.........................................................................................................................40 3. 放映经理考核程序.........................................................................................................40 4. 放映主管考核程序.........................................................................................................41 5. 放映员绩效考核程序.....................................................................................................42 6. 维修工绩效考核程序.....................................................................................................43 第十章 绩效考核的申诉处理.................................................................................................45 1 绩效考核申诉流程.........................................................................................................45 2 说明................................................................................................................................45 3 工具表单.........................................................................................................................46 第十一章 绩效考核结果的应用.............................................................................................47 1 考核结果应用范围.........................................................................................................47 2 促进绩效改善.................................................................................................................47 3 年终奖金分配.................................................................................................................47 4 职务调整.........................................................................................................................48 5 培训................................................................................................................................48 6 特殊情况处理.................................................................................................................49 第一章 总 则 1. 目 的 1.1 为保障万达电影院线股份有限公司“员工绩效考核体系”的顺利实施，指 导下属影城实施新的绩效考核体系，保障影城绩效考核工作的顺利实施。 1.2 同时准确客观地评价影城各部门及员工工作绩效，激励员工，同时为员工 的薪酬、晋升、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。 2. 绩效考核用途 2.1 了解人力资本对组织的业绩贡献。 2.2 为人力资本的薪酬决策提供依据。 2.3 提高人力资本对公司管理制度的满意度。 2.4 了解人力资本和部门对培训工作的需要。 2.5 为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据。 2.6 为人力资源管理部门规划提供基础信息 。 3. 绩效考核原则 3.1 岗位适用原则：员工绩效考核重点是对员工岗位职责履行情况的评价，所 以员工绩效考核必须与员工所在岗位职责相对应，考核办法必须适应公司 不同类型的岗位为原则。 3.2 便于操作原则：员工绩效考核办法必须方便于企业管理人员运用，以公司 各级管理人员运用方便，易于操作为原则。 3.3 分层级考评原则：公司影城绩效考核采用不同级别员工、部门，由相应的 直接上级或上级主管部门进行考核。采用考核项目、考核指标层层分解，层 层考核的原则。 4. 适用范围 4.1 绩效考核适用于影城所有员工： 1) 全日制用工 2) 非全日制用工（小时工、实习生） 5. 影城考核类别与周期 5.1 影城整体经营管理目标考核，其考核周期为每年一次； 5.2 影城各职能部门的考核评价，其考核周期为每年一次； 5.3 影城员工绩效考核分为： 1) 影城经理级(含)以上岗位的绩效考核，其考核周期为每半年一次， 时间为：分别在 6 月 30 日—7 月 15 日和 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 完成； 2) 影城部门经理级以下岗位的绩效考核，其考核周期为每季度一次， 时间为： 第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 5.4 半年影城经营及员工考核检查，考核结果统计、分析及相应指标的调整； 5.5 半年度绩效考核检查、调整时间为 7 月 15 日至 7 月 30 日。 年终绩效考核及考核成绩统计分析； 时间是次年 1 月 15 日前完成。 6. 考核要求 6.1 考核人认真填写“相关考核表单”，客观、公平的进行评价。 6.2 按照考核要求填写相关考核表单，及时反馈考核结果。 6.3 被考核人必须积极配合考核工作，接受公司及考核人的考核。 6.4 影城行政人事部按时组织考核，及时反馈考核结果，填写《影城员工绩效 考核成绩汇总表》，并按时上报院线人力资源部备案。 6.5 影城负责人及各部门负责人要对本影城、本部门的绩效考核结果予以确认 ， 并签署考核汇总表。 6.6 院线人力资源部将对影城的绩效考核工作进行监督检查，对违反相关规定， 不按照绩效考核规范、政策开展绩效考核工作的部门或个人对其绩效考核 成绩进行扣分处理；同样，对绩效考核工作开展、执行表现优异的部门或 个人进行加分。 第二章 考核职责及权限 1. 院线人力资源部是整个院线系统绩效考核工作的主管部门，主要 考核职责如下： 1.1 组织院线系统绩效考核工作； 1.2 完成院线总部及影城考核结果等数据的统计、分析工作； 1.3 监督、指导院线总部及下属影城绩效考核工作； 1.4 在权限范围内对违反相关考核制度规定的院线总部的部门及员工进行处理； 1.5 对影城绩效考核工作进行监督检查，对违反考核制度规定的进行处理； 2. 影城行政人事部为影城绩效考核主管部门，主要职责如下： 2.1 组织影城各部门、各岗位的绩效考核工作； 2.2 影城绩效考核结果等数据的统计、分析工作； 2.3 监督、指导影城各部门考核评价的客观性，保证绩效考核质量； 2.4 在权限范围内对违反此绩效考核手册内容及相关规定的部门及员工进行处 理； 2.5 及时向院线反馈绩效考核突发事件及违反考核相关制度、规定的行为。 3. 影城各部门及人员是绩效考核的实施者，主要职责如下： 3.1 影城各部门负责人应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一 责任人； 3.2 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件； 3.3 服从影城行政人事部的统一安排，积极参与绩效考核工作； 3.4 客观的对被考核对象进行评价，按要求进行评价打分； 3.5 保证考核评价客观、公正，数据准确； 3.6 接受院线及影城行政人事部门的监督检查。 第三章 绩效考核指标体系 1 万达院线部门绩效考核体系介绍： 1.1 日常业务处理考核： 是指本部门日常主要处理的几项工作，包括日常文件、待批事项的处理、 上级主管部门或直接上级交办临时任务的完成情况及部门各种报表的处理等。 1.2 规章制度、业务流程规范考核： 主要是指考核部门主管的制度、工作流程是否符合企业发展需要。其次考 核部门是否严格执行万达集团各项制度、流程。 1.3 部门内部团队建设考核： 主要考核本部门员工的工作状态，部门内部的工作氛围，还有本部门与 其他部门在工作沟通过程中的表现等。 1.4 各部门专项业绩指标考核： 部门考核主要是指万达院线及下属影城 根据部门的主要职能，部门在整 个公司起到的主要功能和作用，罗列专项考核指标。由上级领导对各部门的专 项业绩指标完成进行考核。 2 万达院线管理岗位绩效考评体系介绍： 1.1 业绩考评指标：指各岗位人力资本通过努力所取得的工作成绩。 1.2 规章制度、业务流程规范考核： 主要是指部门负责人组织拟订的制度、工作流程是否符合企业发展需要。 其次考核员工是否严格执行万达集团各项制度、流程。 1.3 团队建设管理：主要考核管理人员的管理及组织能力和其识人才、重培育 的培养人才的能力。 1.4 工作能力考评指标：指各岗位人力资本完成本职工作应该具备的各项能力。 1.5 工作态度考评指标：指各岗位人力资本对待工作的态度、思想意识和工作 作风。 3 绩效考核指标的变更的处理 3.1 万达院线考核指标体系一经确立，除客观条件、环境发生变化外，不允许 各部门及人员进行变更。 3.2 万达院线总部及下属影城的绩效考核指标的变更必须经过院线人力资源部 门的同意方可进行调整。 3.3 绩效考核指标体系变更，必须对变更过程进行记录，记录包括变更条款的 原始记录和变更后的指标体系内容。 第四章 部门及影城总经理考核 1. 影城各部门绩效考核程序 1.1 考核目的： 为激励影城部门工作积极性，提高部门间业务工作效率，科学的对部门 工作进行评价，合理确定部门年终奖金总额。 1.2 考核周期： 影城各部门考核按照自然年“一次/年”为考核周期，在每年 12 月末完 成。 1.3 考核程序： 1.4 说明： 1.4.1 影城总经理要根据各参评部门对被考核部门评价结果，对被考核部门进 行评价打分，并主持影城年度部门考核评价会议，对考核成绩进行讨论 最终确定考核结果。 1.4.2 影城行政人事部是年度部门考核活动的组织部门，负责考核评价活动、考 核成绩统计及相关会议的组织工作。 1.5 部门考核权重分配： 1.5.1 影城总经理考核权重占 40%； 1.5.2 影城其他参评部门各占 15%； 1.5.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 1.6 工具表单： 1.6.1 部门绩效考核评价表（部门互评）； 1.6.2 行政人事部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.3 营销部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.4 营运部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.5 放映部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.6 部门考核结果统计表； 1.6.7 影城部门绩效考核汇总表。 2. 影城总经理考核程序 2.1 考核程序： 2.2 说明： 2.2.1 院线人力资源部对客户与员工满意度调查结果进行统计汇总，该项数据 将作为影城总经理重要的考核项目，同时也将作为院线相关领导及部门 负责人进行考核评价的依据； 2.2.2 院线人力资源部将组织院线下属影城总经理和院线相关领导进行考核面 谈工作； 2.3 影城总经理考核权重分配： 2.3.1 经营指标考核权重占 60%； 2.3.2 客户满意度调查考核权重占 10% 2.3.3 员工满意度调查考核权重占 10% 2.3.4 管理考核指标权重占 20%. 2.4 管理考核指标评价权重分配： 2.4.1 院线营运部考核权重占 20%： 2.4.2 院线财务部考核权重占 20%； 2.4.3 院线人力资源部考核权重占 20%； 2.4.4 院线市场部考核权重占 10%； 2.4.5 院线安全监察部考核权重占 10%； 2.4.6 院线技术部考核权重占 10%； 2.4.7 院线行政部考核权重占 5%； 2.4.8 院线发行部考核权重占 5%； 2.4.9 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 2.5 工具表单： 2.5.1 影城总经理绩效考核评价表（经营指标评价）； 2.5.2 影城总经理绩效考核评价表（院线各部门评价）； 2.5.3 影城总经理考核结果统计表。 第五章 影城财务部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步提高影城财务部员工的工作效率和工作积极性，加强财务部各项 工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 2. 考核周期 2.1.1 影城财务负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。 2.1.2 会计主管——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.1.3 会计——按照自然年季度为周期进行考核。 2.1.4 出纳——按照自然年季度为周期进行考核。 2.1.5 收银主管——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 影城财务负责人考核程序 3.1 影城财务负责人考核程序： 3.2 说明： 3.2.1 院线财务部可根据岗位配置情况由院线财务部总经理或影城总经理参加 影城财务负责人（分管财务副总或财务经理）的绩效考核面谈工作。 3.3 财务部负责人考核权重分配： 3.3.1 院线财务部考核权重占 60%； 3.3.2 影城总经理考核权重占 10%； 3.3.3 影城行政人事部考核权重占 7.5%; 3.3.4 影城营运部考核权重占 7.5%； 3.3.5 影城营销部考核权重 7.5%; 3.3.6 影城放映部考核权重占 7.5%。 3.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.4 工具表单: 3.4.1 《个人述职报告》； 3.4.2 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城总经理）》； 3.4.3 《影城财务负责人绩效考核评价表（院线财务部）》； 3.4.4 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城行政人事部）》； 3.4.5 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营运部）》； 3.4.6 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营销部）》； 3.4.7 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城放映部）》； 3.4.8 《考核面谈记录表》； 3.4.9 《考核结果反馈表》； 3.4.10 《财务部负责人考核结果统计表》； 4. 影城其他财务人员考核程序 4.1 考核程序： 4.2 说明： 4.2.1 影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者财务负责人参加其他影城财 务人员的绩效考核面谈工作。 4.3 会计主管考核权重分配： 4.3.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.3.2 影城财务负责人考核权重占 60%。 4.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.4 工具表单: 4.4.1 《个人述职报告》（按个人分别拟订）； 4.4.2 《会计主管绩效考核评价表（影城财务负责人）》； 4.4.3 《会计主管绩效考核评价表用（影城总经理）》； 5.1.1 《影城会计绩效考核评价表（影城财务负责人）》； 5.1.2 《影城会计绩效考核评价表（会计主管）》； 6.1.1 《影城出纳绩效考核评价表（财务部负责人）》； 6.1.2 《影城出纳绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.1.3 《影城收银主管绩效考核评价表（财务部负责人）》； 6.1.4 《影城收银主管绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.1.5 《考核面谈记录表》（按个人分别填写）； 6.1.6 《考核结果反馈表》（按个人分别填写）； 6.1.7 《各财务人员的考核结果统计表》（按个人分别统计）。 第六章 行政人事部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步提高影城行政人事部员工的工作效率和工作积极性，加强行政人 事部各项工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 2. 考核周期 2.2 行政人事部负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。 2.3 行政主管——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.4 信息管理负责人——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.5 行政助理/行政文员——按照自然年季度为周期进行考核。 2.6 司机——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 行政人事部负责人考核程序 3.1 行政人事部负责人考核程序： 3.2 说明： 3.2.1 影城可根据岗位配置情况由总经理参加行政人事部负责人（行政人事经 理或者行政主管）的绩效考核面谈工作。 3.3 行政人事部负责人考核权重分配： 3.3.1 影城总经理考核权重占 40%； 3.3.2 院线人力资源部考核权重占 15%； 3.3.3 院线行政部考核权重占 15%； 3.3.4 影城财务部考核权重占 9% 3.3.5 影城营运部考核权重占 7%； 3.3.6 影城营销部考核权重 7% 3.3.7 影城放映部考核权重占 7%。 3.3.8 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.4 工具表单: 3.4.1 《个人述职报告》； 3.4.2 《行政人事部负责人绩效考核评价表（总经理）》； 3.4.3 《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线人力资源部）》 3.4.4 《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线行政部）》 3.4.5 《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城财务部）》 3.4.6 《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城营运部）》； 3.4.7 《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城营销部）》； 3.4.8 《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城放映部）》； 3.4.9 《考核面谈记录表》； 3.4.10 《考核结果反馈表》； 3.4.11 《行政人事部负责人考核结果统计表》； 4. 行政主管考核程序 4.5 行政主管考核程序： 4.6 说明： 4.6.1 影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者行政人事经理参加行政主管 的绩效考核面谈工作。 4.7 行政主管考核权重分配： 4.7.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.7.2 行政人事经理考核权重占 60%。 4.7.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.8 工具表单: 4.8.1 《个人述职报告》； 4.8.2 《行政主管绩效考核评价表（行政人事经理）》； 4.8.3 《行政主管绩效考核评价表用（影城总经理）》； 4.8.4 《考核面谈记录表》； 4.8.5 《考核结果反馈表》； 4.8.6 《行政主管考核结果统计表》； 5. 信息管理负责人绩效考核程序 5.2 信息管理负责人考核程序： 5.3 说明： 5.3.1 信息管理负责人的面谈考核由行政人事部负责人进行。 5.4 信息管理负责人考核权重分配： 5.4.1 总经理考核权重占 30%； 5.4.2 院线技术部考核权重占 40%； 5.4.3 营运部考核权重占 15%； 5.4.4 营销部考核权重占 15%； 5.4.5 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.5 工具表单: 5.5.1 《个人述职报告》； 5.5.2 《信息管理负责人绩效考核评价表（影城总经理）》； 5.5.3 《信息管理负责人绩效考核评价表（院线技术部负责人）》 5.5.4 《信息管理负责人绩效考核评价表用（影城营运部）》； 5.5.5 《信息管理负责人绩效考核评价表（影城营销部）》； 5.5.6 《考核面谈记录表》； 5.5.7 《考核结果反馈表》； 5.5.8 《信息管理负责人考核结果统计表》； 6. 行政助理/行政文员绩效考核程序 6.2 行政助理/行政文员考核程序： 6.3 说明： 6.3.1 影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加行政助理/行政文员的 绩效考核面谈工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，行政 助理/行政文员的考核由其直接上级进行考核评价。 6.4 行政助理/行政文员考核权重分配： 6.4.1 行政人事部负责人考核权重占 60%； 6.4.2 影城负责人考核权重占 40%。 6.4.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.5 工具表单: 6.5.1 《个人述职报告》； 6.5.2 《行政助理/行政文员绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 6.5.3 《行政助理/行政文员绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.5.4 《考核面谈记录表》； 6.5.5 《考核结果反馈表》； 6.5.6 《行政助理/行政文员考核结果统计表》； 7. 司机绩效考核程序 7.1 司机考核程序 7.2 说明： 7.2.1 影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加司机的绩效考核面谈 工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，司机的考核由其直 接上级进行考核评价。 7.3 司机考核权重分配 7.3.1 行政人事部负责人考核权重占 60%； 7.3.2 影城总经理考核权重占 40%。 7.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 7.4 工具表单 7.4.1 《个人述职报告》； 7.4.2 《司机绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 7.4.3 《司机绩效考核评价表用（影城总经理）》； 7.4.4 《考核面谈记录表》； 7.4.5 《考核结果反馈表》； 7.4.6 《司机考核结果统计表》； 第七章 营运部员工考核规范 1. 考核目的 为全面了解、评估营运部各岗位员工工作绩效，发现优秀人才，提高工作效 率，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上、改善 工作的动力。同时加强营运工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 营运副总——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 营运经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.3 营运主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 服务员——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 营运副总考核程序 3.1 营运副总考核程序： 3.2 营运副总考核权重分配： 3.2.1 院线营运部考核权重占 20%。 3.2.2 影城总经理考核权重占 40%； 3.2.3 影城营销部门考核权重占 10%； 3.2.4 影城放映部门考核权重占 10%； 3.2.5 影城财务部门考核权重占 10%。 3.2.6 影城行政部门考核权重占 10%。 3.2.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.3 工具表单: 3.3.1 《个人述职报告》； 3.3.2 《营运副总绩效考核评价表（院线营运部）》； 3.3.3 《营运副总绩效考核评价表（总经理）》； 3.3.4 《营运副总绩效考核评价表（营销部门评价）》； 3.3.5 《营运副总绩效考核评价表用（放映部门评价）》； 3.3.6 《营运副总绩效考核评价表用（财务部门评价）》； 3.3.7 《营运副总绩效考核评价表用（行政人事部门评价）》； 3.3.8 《考核面谈记录表》； 3.3.9 《考核结果反馈表》； 3.3.10 《营运副总考核结果统计表》； 4. 营运经理考核程序 4.1 营运经理考核程序： 4.2 营运经理考核权重分配： 4.2.1 影城总经理考核权重占 20%； 4.2.2 影城营运部副总经理考核权重占 40%； 4.2.3 影城营销部负责人考核权重占 10%； 4.2.4 影城放映部部负责人考核权重占 10%； 4.2.5 影城财务部负责人考核权重占 10%； 4.2.6 影城行政部负责人考核权重占 10%； 4.2.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.3 工具表单: 4.3.1 《个人述职报告》； 4.3.2 《营运经理绩效考核评价表（总经理）》； 4.3.3 《营运经理绩效考核评价表（营运副总）》； 4.3.4 《营运经理绩效考核评价表（营销部负责人）》； 4.3.5 《营运经理绩效考核评价表（放映部负责人）》； 4.3.6 《营运经理绩效考核评价表（财务部负责人）》； 4.3.7 《营运经理绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 4.3.8 《考核面谈记录表》； 4.3.9 《考核结果反馈表》； 4.3.10 《营运经理考核结果统计表》； 5. 营运主管绩效考核程序 5.1 营运主管考核程序： 5.2 营运主管考核权重分配： 5.2.1 营运副总管考核权重占 60%； 5.2.2 营运经理考核权重占 40%。 5.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.3 工具表单: 5.3.1 《个人述职报告》； 5.3.2 《营运主管绩效考核评价表（营运副总）》； 5.3.3 《营运主管绩效考核评价表用（营运经理）》； 5.3.4 《考核面谈记录表》； 5.3.5 《考核结果反馈表》； 5.3.6 《营运主管考核结果统计表》； 6. 服务员绩效考核程序 6.1 服务员考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 若影城无营运经理的情况下，《服务员绩效考核评价表（营运经理）》由 营运副总填写。 6.3 服务员考核权重分配： 6.3.1 营运副总/营运经理考核权重占 40%； 6.3.2 营运主管考核权重占 60%； 6.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《服务员绩效考核评价表（营运经理）》； 6.4.3 《服务员绩效考核评价表用（营运主管）》； 6.4.4 《考核面谈记录表》； 6.4.5 《考核结果反馈表》； 6.4.6 《服务员考核结果统计表》； 第八章 营销部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步激励影城营销部员工的工作积极性，提高工作效率，同时加强营 销工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 副总经理（分管营销）——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 销售经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.3 销售主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 销售代表——按照自然年季度为周期进行考核。 2.5 市场经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.6 市场主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.7 市场助理——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 副总经理（分管营销）考核程序 3.5 副总经理（分管营销）考核程序： 3.6 副总经理（分管营销）考核权重分配： 3.6.1 院线市场部考核权重占 15%； 3.6.2 院线发行部考核权重占 15% 3.6.3 影城总经理考核权重占 20%； 3.6.4 影城副总经理（分管营运）考核权重占 15%； 3.6.5 影城财务经理考核权重占 15%； 3.6.6 影城行政经理考核权重占 10%； 3.6.7 影城放映经理考核权重占 10%。 3.6.8 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.7 工具表单: 3.7.1 《个人述职报告》； 3.7.2 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（总经理）》； 3.7.3 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（营运副总评价）》； 3.7.4 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（财务经理）》； 3.7.5 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线市场部）》； 3.7.6 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线发行部）》； 3.7.7 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（行政经理）》； 3.7.8 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（放映经理）》； 3.7.9 《考核面谈记录表》； 3.7.10 《考核结果反馈表》； 3.7.11 《影城副总经理（分管营销）考核结果统计表》； 4. 销售经理考核程序 4.1 销售经理考核程序： 4.2 说明： 4.2.1 影城若有策划经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需 要策划经理参与销售经理的考核 4.3 销售经理考核权重分配： 4.3.1 影城总经理考核权重占 20%； 4.3.2 影城副总经理（营销）考核权重占 35%； 4.3.3 影城副总经理（营运）考核权重占 10%； 4.3.4 影城财务经理考核权重占 15%； 4.3.5 影城行政经理考核权重占 10%； 4.3.6 影城放映经理考核权重占 10%。 4.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.4 工具表单: 4.4.1 《 个 人 述 职 报 告 》 ； 4.4.2 《销售经理绩效考核评价表（总经理）》； 4.4.3 《销售经理绩效考核评价表（营销副总）》； 4.4.4 《销售经理绩效考核评价表（营运副总）》； 4.4.5 《销售经理绩效考核评价表（财务经理）》； 4.4.6 《销售经理绩效考核评价表（行政经理）》； 4.4.7 《销售经理绩效考核评价表（放映经理）》； 4.4.8 《考核面谈记录表》； 4.4.9 《考核结果反馈表》； 4.4.10 《销售经理考核结果统计表》； 5. 销售主管绩效考核程序 5.1 销售主管考核程序： 5.2 销售主管核权重分配： 5.2.1 影城副总经理（营销）考核权重占 50%； 5.2.2 影城销售经理考核权重占 50%； 5.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.3 工具表单: 5.3.1 《个人述职报告》； 5.3.2 《销售主管绩效考核评价表（营销副总）》； 5.3.3 《销售主管绩效考核评价表（销售经理）》； 5.3.4 《考核面谈记录表》； 5.3.5 《考核结果反馈表》； 5.3.6 《销售主管考核结果统计表》； 6. 销售代表绩效考核程序 6.1 销售代表考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 销售代表的面谈考核可由销售主管进行，没有销售主管的影城可由销售 经理进行。 6.3 销售代表考核权重分配： 6.3.1 销售经理考核权重占 50%； 6.3.2 销售主管考核权重占 50%； 6.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《销售代表绩效考核评价表（销售经理）》； 6.4.3 《销售代表绩效考核评价表（销售主管）》； 6.4.4 《考核面谈记录表》； 6.4.5 《考核结果反馈表》； 6.4.6 《销售代表考核结果统计表》； 7. 市场经理考核程序 7.1 市场经理考核程序： 7.2 说明： 7.2.1 影城若有销售经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需 要销售经理参与市场经理的考核。 7.3 市场经理考核权重分配： 7.3.1 影城总经理考核权重占 20%； 7.3.2 影城副总经理（营销）考核权重占 35%； 7.3.3 影城副总经理（营运）考核权重占 10%； 7.3.4 影城财务经理考核权重占 15%； 7.3.5 影城行政经理考核权重占 10%； 7.3.6 影城放映经理考核权重占 10%。 7.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 7.4 工具表单: 7.4.1 《个人述职报告》； 7.4.2 《市场经理绩效考核评价表（总经理）》； 7.4.3 《市场经理绩效考核评价表（营销副总）》； 7.4.4 《市场经理绩效考核评价表（营运副总）》； 7.4.5 《市场经理绩效考核评价表（财务经理）》； 7.4.6 《市场经理绩效考核评价表（行政经理）》； 7.4.7 《市场经理绩效考核评价表（放映经理）》； 7.4.8 《考核面谈记录表》； 7.4.9 《考核结果反馈表》； 7.4.10 《市场经理考核结果统计表》； 8. 市场主管考核程序 8.1 市场主管考核程序： 8.2 市场主管考核权重分配： 8.2.1 影城营销副总考核权重占 50%； 8.2.2 影城策划经理考核权重占 50%； 8.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 8.3 工具表单: 8.3.1 《个人述职报告》； 8.3.2 《市场主管绩效考核评价表（营销副总）》； 8.3.3 《市场主管绩效考核评价表（策划经理）》； 8.3.4 《考核面谈记录表》； 8.3.5 《考核结果反馈表》； 8.3.6 《市场主管考核结果统计表》； 9. 市场助理考核程序 9.1 市场助理考核程序： 9.2 说明： 9.2.1 市场助理的面谈考核可由市场主管进行，没有市场主管的影城可由市场 经理进行。 9.3 市场助理考核权重分配： 9.3.1 影城市场经理考核权重占 50%； 9.3.2 影城市场主管考核权重占 50%； 9.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 9.4 工具表单: 9.4.1 《个人述职报告》； 9.4.2 《市场助理绩效考核评价表（市场经理）》； 9.4.3 《市场助理绩效考核评价表（市场主管）》； 9.4.4 《考核面谈记录表》； 9.4.5 《考核结果反馈表》； 9.4.6 《市场主管考核结果统计表》； 第九章 放映部员工考核规范 1. 考核目的 为了进一步提高影城放映部员工的工作积极性，提高工作效率，加强放映 工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 放映经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 放映主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.3 放映员——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 维修工——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 放映经理考核程序 3.1 放映经理考核程序： 3.2 放映经理考核权重分配： 3.2.1 影城总经理考核权重占 40%； 3.2.2 营运部门考核权重占 15%； 3.2.3 院线技术部考核权重占 25%； 3.2.4 营销部考核权重占 10%； 3.2.5 行政人事部考核权重 10%； 3.2.6 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.3 工具表单: 3.3.1 《个人述职报告》； 3.3.2 《放映经理绩效考核评价表（总经理）》； 3.3.3 《放映经理绩效考核评价表（营销部评价）》； 3.3.4 《放映经理绩效考核评价表（营运部评价）》； 3.3.5 《放映经理绩效考核评价表（行政人事部评价）》； 3.3.6 《放映经理绩效考核评价表（院线技术部）》； 3.3.7 《考核面谈记录表》； 3.3.8 《考核结果反馈表》； 3.3.9 《放映经理考核结果统计表》； 4. 放映主管考核程序 4.1 放映主管考核程序： 4.2 放映主管考核权重分配： 4.2.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.2.2 放映经理考核权重占 60%。 4.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.3 工具表单: 4.3.1 《个人述职报告》； 4.3.2 《放映主管绩效考核评价表（放映经理）》； 4.3.3 《放映主管绩效考核评价表用（总经理）》； 4.3.4 《考核面谈记录表》； 4.3.5 《考核结果反馈表》； 4.3.6 《放映主管考核结果统计表》； 5. 放映员绩效考核程序 5.1 放映员考核程序： 5.2 说明： 5.2.1 影城可根据岗位配置情况决定是由放映经理或放映主管参加放映员的绩 效考核面谈工作； 5.2.2 对于没有放映经理或放映主管的影城，放映员的考核由现有上级进行考 核评价。 5.3 放映员考核权重分配： 5.3.1 放映经理考核权重占 40%； 5.3.2 放映主管考核权重占 60%。 5.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.4 工具表单: 5.4.1 《个人述职报告》； 5.4.2 《放映员绩效考核评价表（放映经理）》； 5.4.3 《放映员绩效考核评价表用（放映主管）》； 5.4.4 《考核面谈记录表》； 5.4.5 《考核结果反馈表》； 5.4.6 《放映员考核结果统计表》； 6. 维修工绩效考核程序 6.1 放映员考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 维修工的面谈考核由放映经理进行，放映主管对其日常工作进行评价打 分。 6.3 维修工考核权重分配： 6.3.1 放映经理考核权重占 50%； 6.3.2 放映主管考核权重占 25%； 6.3.3 营运部考核权重占 25%。 6.3.4 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《维修工绩效考核评价表（放映经理）》； 6.4.3 《维修工绩效考核评价表用（放映主管）》； 6.4.4 《维修工绩效考核评价表（营运部门评价）》； 6.4.5 《考核面谈记录表》； 6.4.6 《考核结果反馈表》； 6.4.7 《维修工考核结果统计表》； 第十章 绩效考核的申诉处理 1 绩效考核申诉流程 2 说明 1.1 影城基层员工对绩效评定和考核的结果有异议，向影城行政人事部提出申 诉，将申诉原因和理由记入《员工绩效考核申诉表》。 1.2 影城部门经理（含）以上人员绩效评定和考核的结果有异议，向院线人力 资源部提出申诉，将申诉原因和理由计入《员工绩效考核申诉表》。 1.3 受理员工申诉，向考核人、被考核人及所在部门了解情况，进行调查核实， 并将调查情况写入员工申诉表中。 1.4 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见。 1.5 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。 1.6 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。 1.7 产生争议的双方，对人力资源管理部门的调查及处理结果，给予签字确认。 1.8 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考 评得分综合评价员工绩效。 3 工具表单 1.9 《员工绩效考核申诉表》。 第十一章 1 绩效考核结果的应用 考核结果应用范围 考核的目的是为了发现部门及员工的优劣势，激励与提高员工有效地提高 组织的效率。考核结果可应用在以下方面： 1）促进员工绩效改善； 2）年终奖金额度； 3）培训和发展。 2 促进绩效改善 1）对于绩效考核优秀和良好者进行分析，借鉴其表现突出部分。排名靠前 的员工优先进行晋升、调薪； 2）万达院线员工年度绩效考核成绩在 D 级者，其岗位薪酬级别自动降一级。 人力资源管理部门对绩效考核结果进行分析，会同被考核人直接上级或各部门 负责人针对考核成绩不佳者（D 级以下）进行分析，找出绩效考核不佳的原因， 共同帮助被考核者，提高工作绩效。对于因其他外界原因造成绩效不佳的，提出 解决方案。 3）季度考核等级为 E 级者，如在试用期内公司将终止试用关系；已转正人 员公司将进行为期 2 个月脱岗培训或转岗试用，转岗后第一个季度考核成绩仍 为 E 级（含）以下者，公司将按照不胜任岗位工作与其解除劳动关系。 3 年终奖金分配 1.10 计算公式： 注：奖金均值=部门内员工奖金总额/人数；B=员工绩效考核系数。 N=部门内员工考核平均分。 4 职务调整 考核结果直接纳入到年终考核，作为员工晋升、职务调整、辞退的依据。 考核等级 周期考核平均得分 等级说明 A 90 分以上（含 90 分） 优秀（考核结果明显高于岗位要求） B 80 分—90 分（含 80 分） 良好（胜任岗位要求） C 70 分—80 分（含 70 分） 合格（基本符合岗位要求） D 60 分—70 分（含 60 分） 待改进（略低于岗位要求） E 60 分以下 不胜任（明显低于岗位要求） 1）年终考核等级为 A 级者纳入影城当年度年终晋级人员范围； 2）年终考核等级 D 级的，纳入转岗试用人员范围； 3）年终考核等级在 E 级（含）以下者纳入辞退人员范围。 5 培训 1) 影城部门经理（含）级以上员工年度绩效考核成绩为 D 级（含）以下者， 由院线人力资源部纳入到万达院线总部明年培训计划中。 2) 影城级别在部门经理级以下员工的年度绩效考核成绩为 D 级（含）以下者， 由影城行政人事部纳入到影城明年培训计划中。 3) 院线总部人力资源部及下属影城必须针对上述人群拟订专项培训方案，纳 入到整体的培训体系中一同实施。 4) 员工评级在 B 级（含）以上员工，可由影城及院线评定，作为内部培训师 的后备人选，给予更多培训机会。 5) 每年度院线人力资源管理部门要对培训方案实施具体情况进行总结并不断 调整，达到开发、利用人力资本能力的目的。 6 特殊情况处理 1.1 纪律处分 1) 纪律处分是对人力资本未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度 绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对人力资本实施纪 律处分的依据； 2) 纪律处分是公司针对人力资本错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需 参见《万达院线奖惩管理制度》。 1.2 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源管理部门充分了解人力资本的工作 业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，影城 部门经理（含）级以上员工由院线总经理批准后，执行人员调度程序。影城部 门经理级以下员工，由影城总经理批准后，执行员工调动程序，同时上报院 线人力资源部备案。 1.3 相关罚则及否定指标详见《经营管理目标责任书》。
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经典实用的绩效考核管理工具介绍
经典实用的绩效考核管理工具介绍 1、swot 分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范 可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检 查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进， 同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善 每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以 及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进 行 howmuch：需要多少成本。 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的 汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t： timebased 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 「特别注明：有的又如此解释此原则」 ——s 代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标； ——r 代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t 代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。 5、时间管理—重要与紧急 优先顺序=重要性×紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之 中。 6、任务分解法「wbs」 wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→活动 wbs 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 wbs 分解的标准： 分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监 控点所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能 统筹安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80 是由总消耗时间中的 20 所形成的。”按事情的“重要程度”编排 事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80 的销售额是源自 20 的顾客； 80 的电话是来自 20 的朋友； 80 的总产量来自 20 的产品； 80 的财富集中在 20 的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重 要、最紧迫的事情上。
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监装员绩效考核表
监装员绩效考核表 被考核者 所属部门 供应处 职位名称 考核者 考核者职位 处长 考核期 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 量化标准 打分标准 能按公司规定，坚守岗位，保证监装不出错误 监装 状况 40 81－90 一般能按公司规定，坚守岗位，监装偶尔出错误 71－80 基本上能按公司规定，坚守岗位，监装时常出现错误 51－70 能够完全协调好各部门之间的关系 协调 工作 业绩 10 情况 信息 反馈 10 得分依据 0－50 91－100 大部分能协调好各部门之间的关系 81－90 一般能够协调好各部门之间的关系 71－80 基本上能够协调好各部门之间的关系 51－70 不能够协调好各部门之间的关系 0－50 市场信息都能得到及时反馈，信息非常准确 得分 91－100 大部分能按公司规定，坚守岗位，监装一般不出错误 基本上不按公司规定，，监装经常性出错误 部门 区间 监装员 91－100 市场信息大部分时候能得到及时反馈，信息很准确 81－90 市场信息一般情况能得到及时反馈，信息较为准确 71－80 市场信息反馈不及时，信息不太准确 51－70 市场信息基本上不能得到及时反馈，信息极不准确 0－50 81－90 71－80 51－70 0－50 工作 责任 10 心 有强烈的责任心，从来没有失职行为 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 工作 积极 10 性 工作 态度 工作较为积极，工作任务极少延迟 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 团队 意识 10 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 意识 10 0－50 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 0－50 91－100 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法(上午)
年终绩效考核实施技巧 主讲 谢稚澜 （ 2009-12-18 ） 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 我的电子信箱： christy.xie@yahoo.com.cn 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 战 略 地 图 指 标 分 解 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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