销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案 受控状态 方案名称 销售人员绩效考核方案 执行部门 业务部 监督部门 编号 行政办 考证部门 总经办 一.考核原则 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性） 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核收入 1、销售人员发展客户在公司VR平台销售总额*1%，产品直接销售提成：智能家居5%，净水2%，新风5%，热水3%,空调1%，其他 产品3-5%. 2、销售奖励提成前提：完成公司月任务大于80%，产品经理必须对接工厂，完成公司签约指标的70%。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员工作内容 考核项目 工 作 业 绩 考核指标 权重 完成指标 销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 销售增长率 10% 销售回款率 20% 严格执行合同内容，在约定时间内达到回款 新客户开发 15% 在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公 司业务量的稳定,每月开发智能业务2个客户 2 市场信息收集 10% 在规定的时间内完成市场信息的收集，每月收集 的有效信息不得低于15条 15 定 量 评价标准 完成每月销售任务后，下月力争能达到10%左右的 销售增长率 10万 10% 指 标 定 提交报告 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，包括：日 10% 报表、周计划及总结，客户调查分析。直接用户意向 每日报表，周报，周计划及折行总结分析 及跟进计划，其他部门支持请求等 客户资料备案 遵守并认真执行公司的销售制度，认真按公司规划要 求发展平台合作分享伙伴，每日最少拜访6家装修、 客户资料详细，便于归档，后期跟踪，完 10% 材料设备商。以互换名片为准（一家三张），周末例 成施工客户，需要移交客服进行跟踪访问 会进行客户合作意向分析。 性 指 标 团队协作 专业知识 工作能力 100 5% 不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间 积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团 队的绩效水平大于个体成员绩效的总和 了解公司媒体基本信息 熟悉本行业及本公司的媒体 10% 熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识， 并对其他相关知识有所了解 客户归口以报备次序优先确定，同一跟踪 人必须配合 定期组织产品讲解，公司介绍，公司运作 模式深度宣传，对讲解情况组织相关部门 考评 工作能力 分析判断能力 工作态度 5% 能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵用到 定期组织市场与客户分析，评估市场分析 市场、销售与客户锁定上 能力，客户分析能力 沟通能力 10% 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 学习能力 10% 依托公司及供应商，迅速掌握 交供应商销售支持评估 员工出勤率 5% 月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知 日常行为规范 5% 遵守日常行为规范 责任感 5% 销售部成员要求有强烈的责任感，除了做好自己 的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 无处罚 人事管理部门评估 以完成公司及代理工厂的任务及提升市场占有率，取 得客户满意度为最高责任 服务意识 5% 要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问 无客户投诉，发生投诉每次200，月投诉 超过三次，予以处分记过（客户投诉包括 内部） 四.业绩考核办法 1.业绩考核时间：下一月的第一个工作日 2.业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日 3.业绩考核挂钩收入的额度： 4.基本工资核定办法：试用期3000*考评分，当月考核分高于100，晋升销售员4000*考核分，考核得分大于120分，计提销售奖励 ，销售毛利*5%*考核分%；考核分大于150分，销售总额连续三个月大于20万，晋升销售经理6000元*考核分/150,销售奖励:销售毛利 *6*实际销售额/20万,销售费用:销售总额*1%;销售三个月连续大于50万,考核得分不低于160分,晋升销售总监8000*实际销售/50万,销售 奖励:销售毛利*10%*实际销售额/50万,销售费用:销售额*2%。销售总监工作有总经理直接对接。连续三个月试用期不达标，不予签订转 正，连续三个月销售员不能提升销售经理，退回试用期考核，半年内不能够晋升销售经理，公司将予以解除合同。 5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 五.考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由销售部总监（或副总）进行申报，公司管理部核准。 六.考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调准工资级别、重点培训、职位授权、 职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或管理部提出，可以。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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9-积分制考核
积分制考核总则 个人积分考核方案 一、考核方法 1.经理级以下员工全部纳入积分管理。 2.员工每月初始积分为 100 分，员工在工作中的表现依据员工手册 ，部门管理补充规定等制度中的规定加分或减分。 3.每月对员工积分进行统计，员工当月最终积分同当月绩效奖金相 挂钩。 积分同奖金折合比例 职级 折合比例 员工级 领班级 主任级 副理级 1:1 1:1.5 1:3 1:5 二、积分功能 1.每月奖金发放标准； 2.月度风云人物（最高积分员工）奖励标准； 3.季度优秀员工评选标准（积分排名前三）； 4.季度风云人物评选标准（季度积分总和前三名） 三、积分奖惩依据 1.积分奖惩依据员工手册，员工操作规范以及酒店出台的 相关制度。 2.员工工作中明显失误或制度中未涉及的以职业道德规范来评判的 好或者不好事项。 3.有律按律，无律按例。 团队考核方案 为提升团队凝聚力，提高区域负责人工作要求，在工作中严格要 求，规范操作的同时，更能对落后者耐心教导，热心帮助。从而统一 提升队伍整体战斗力。特制定金马门团队计分考核制。 一、团队划分 厨务部：以各餐台进行自然划分，各餐台主任为团队第一负责人。 具体划分为： 西点团队、西餐团队（含早餐，西凉）、南洋团队。 日冷团队、水吧团队、铁板团队，综合团队。 烧腊团队、广点团队、中华料理团队。 营运部：从主任负责区域进行自然划分，各区域主任为该区域第 一负责人。 具体划分为： 前厅团队、宴会厅团队、餐台团队、区域团队，早餐团队。 二、团队积分统计 1.每队每月初始积分为 100 分。 2.团队内成员个人积分增减，对应团队积分等数增减。 3.团队负责区域出现问题（含人员、服务、卫生、出品、纪律，仪表 等）均为团队积分造成影响。 4.根据积分每季进行一次评比。 三、团队奖金及奖励标准 部门 第一名 第二名 第三名 第四名 厨务部 40%团队奖金 30%团队奖金 20%团队奖金 10%团队奖金 营运部 60%团队奖金 40%团队奖金 注：团队奖金由各队第一负责人进行合理分配，分配方案需由 该团全体成员签字认可，并上报部门负责人。 积分奖惩金 积分实施小组成员 组长： 副组长： 组员：各主管级管理层 积分统计员： 积分监督：
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9-生产总监绩效考核方案
生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额 度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 总产值 财务 类指标 总成本 总利润 非财务 生产计划编制的及时性 类指标 生产计划完成率 原料供应的及时性 产品优良率 权重 分值 计划目标 实际目标 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新员工月度考核表
新员工月度考核表 姓 名 部 一、考核计划及评估部分1 门 职 位 考核月度 （考核计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%） 考核标准 （可参照 权重(部门 计划完成 实际完成 序号 分类说明 任务 调整权重 补充说明 第二部分 或导师协 时间 时间 定) 的指标） 1 2 3 4 5 6 7 合 计 0% 0% 得分1 二、考核评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果） 权重 （月初， 关键事例举证 关键业绩指标（KPI） 指标说明 首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填写。 导师与员 工沟通确 定） 关注工作计 划、任务的 工作计划完成率 按时完成情 况 关注工作输 出的质量， 如客户投诉 工作质量情况 、测试质量 、工作返工 次数或评审 问题多少等 关注：1.制 度、流程、 模版、规范 、功能库、 过程要求符合度 自检表遵守 符合度 2.文档质 量 关注：关注 的是规范、 模板、培训 、员工培养 、总结输出 等方面的贡 献； 团队贡献及合作 10%至30% 或是：关注 团队合作性 、服务性等 。 （岗位不同 ，关注点不 同） 关键红事件 指：重大贡 献、成果突 关键红事件： 无权重， 关键事件 出； 不计入得 关键黄事件 关键黄事件： 分 指：重大工 作失误 得分2 0% 结合得分1及2 A□ B□ C□ D□ 自评结果 三、员工发展部分（各项均必填） 员工自评： 上月改进 意见执行 情况 成绩 不足及改 进计划 导师评价： 签 名： 成绩 不足及改 进点： 评价 日 A□ 签 部门经理考核： 名： 成绩 不足及改 进点： 考核结果 A□ 签 B□ 名： B□ C□ 日 C□ 日 期： D□ 期： D□ 期： 年 年 月 月 年 日 月 自我评估 得分 导师评估 得分 部门经理 评估 得分 自我评估 得分 导师评估 得分 部门经理 评估 得分 核结果） □ D□ 期： D□ 期： D□ 期： 年 年 月 月 年 日 日 月 日 通用制评价标准 评分 80-100 定义 .工作总是能够提前或按时完成，并且活动输出完全达到，甚至超出质 量的要求，符合相应的规范 超标、标杆 .已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯行，并融入相应的 流程、制度、规范或模板、案例 .或者有公司级的荣誉奖记录 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 判断标准 .从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且输出80%符合 规定要求 .或者除了达到3分的标准之外，有一些可圈可点的标签（突出的关键 红事件）/有业务领域内的荣誉奖记录 或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 .从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出重大的差错；综 合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； .虽然做的不错，但与期望值还是有一定的差距 .没有可圈可点的表现（突出的关键事件） 少部分达标 .只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要求，但与期望 值还有较大差距，许多方面需改进 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； .没有做过 0-19 不达标 .虽然做过，但做的效果未达到基本的要求 .基本无法正常开展工作；难以按照要求完成所负责的相关任务，时常 出差错 .或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 注：1.做到过：做过并且达到了期望的要求。做过，但没有达到要求，不算做到过。 2.高频次要项：指经常发生的要项。 3.低频次要项：指偶尔发生的要项。 4.关键红事件：重大贡献、成果突出； 5.关键黄事件：重大工作失误 绩效考核要素评分标准 考核要素 评分 定义 80-100 超标、标杆 工作计划完 成率 工作质量情 况 过程要求符 合度 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 团队贡献及 合作 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 备注 行为标杆 形成习惯 所有的行为标准项都有一个合格的证据证 明，即曾经做到过 大部分行为标准项都可以找到不合格的证 据证明 差距显著 绩效考核要素评分标准 评 价 标 准 主动跟进计划，能够提前或按时完成工作 ； 所担当的关键路径上的任务提前或按时完 成，对所在项目的计划按时完成或商品化 周期的缩短起到了决定性的作用； 所担当的部门规范模板、流程优化等任务 提前或按时完成，对管理改进起到了较大 的作用； 主动跟进计划，基本能够提前或按时完成 任务，工作计划完成率80%--90%； 未按时完成的任务对商品化周期、项目整 体计划完成率、部门重要任务的按时完成 影响较小； 在他人的督促下，基本能够按时完成工作 任务，工作计划完成率70-80%； 未按时完成的任务造成商品化周期、部门 重要任务15个工作日以内的延迟； 在他人的指导下，工作计划完成率为60%70%； 未按时完成的任务造成商品化周期、部门 重要任务15个工作日以上的延迟； 不能严格按照计划执行，需他人督促、指 导、纠正或计划完成率在60%以下。 未按时完成的任务造成商品化周期、部门 重要任务1个月以上的延迟； 能够保质保量完成工作，并且工作输出95% 以上符合质量要求，并能提出工作中的改 进措施以提高工作质量； 工作输出一次通过评审或审核，不需要修 改、调整。 基本能够保质保量的完成工作，并且工作 输出85%-95%符合质量要求；工作输出基本 一次通过评审或审核，只需稍微改动即可 满足要求，不需再评审或审核； 计划要求的工作都做了，工作中偶尔有小 的失误，未出现重大差错，但是离期望值 还有一定的差距，工作输出60%-85%符合质 量要求； 工作输出一次通过评审或审核不通过，需 要经过修改后再次评审或审核。 工作不细心，经常有小的失误，小部分情 况下工作结果达到基本要求，许多地方存 在改进，工作输出40%-60%符合质量要求； 工作输出问题较大或较多，一次通过评审 或审核不通过，需要经过修改后再次评审 或审核。 质量意识薄弱，工作过程中经常有失误或 出现质量问题，工作输出低于40%符合要 求 。工作输出几乎完全不符合要求，出现 重大问题，需要返工。 严格执行目前已有的规范、流程等，无不 符合事件，并通过自己的经验优化过相关 规定； 执行目前已有的规范、流程等，无不符合 事件； 偶尔不执行已有规范、流程等，经过他人 提醒能够及时改正； 不执行已有规范、流程等的情况较多，或 同类工作多次出现同一问题； 经常不执行已有规范、流程等，在他人的 提醒下仍有不符情况。 从团队角度出发,积极配合其他部门和项目 组,较好地完成业绩指标，并能为团队的成 长和改进献计献策。 能主动和团队成员分享观点和信息使团队 共同前进,对成员工作中存在的问题直言不 讳,帮助其不断提高。 在他人寻求帮助时能够热心地给予解答； 关注自己的发展，仅在必要时与他人进行 工作的协调与合作； 不愿与他人合作，遇事推诿，回避问题或 逃避责任，对团队无输出。 备注
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销售人员KPI绩效考核量化考核制度表格大全2013版
弗布克绩效考核设计与细化全案系列 2010 年版 销售人员绩效量化考核 全 案 配套光盘 编著 1 北京 目 录 第 1 章 市场部考核指标量化.........................................................................................................5 1．1 市场指标与考核制度设计.............................................................................................5 1．1．1 市场指标设计...................................................................................................5 1．1．2 市场部考核制度设计.......................................................................................6 第 2 章 销售部考核指标量化.......................................................................................................13 2．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................13 2．1．1 销售指标设计.................................................................................................13 2．1．2 销售部考核制度设计.....................................................................................14 第 3 章 大客户部考核指标量化...................................................................................................18 3．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................18 3．1．1 大客户部销售指标设计.................................................................................18 3．1．2 大客户部考核制度设计.................................................................................19 第 4 章 直销部考核指标量化.......................................................................................................25 4．1 直销指标与考核制度设计...........................................................................................25 4．1．1 销售指标设计.................................................................................................25 4．1．2 直销部考核制度设计.....................................................................................26 第 5 章 促销部考核指标量化.......................................................................................................29 5．1 促销指标与考核制度设计...........................................................................................29 5．1．1 促销指标设计.................................................................................................29 5．1．2 促销部考核制度设计.....................................................................................30 第 6 章 导购部考核指标量化.......................................................................................................34 6．1 导购指标与考核制度设计...........................................................................................34 6．1．1 导购指标设计.................................................................................................34 6．1．2 导购部考核制度设计.....................................................................................35 第 7 章 电话销售部考核指标量化...............................................................................................38 7．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................38 7．1．1 电话销售指标设计.........................................................................................38 7．1．2 电话销售部考核制度设计.............................................................................39 第 8 章 网络销售部考核指标量化...............................................................................................42 8．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................42 8．1．1 网络销售指标设计.........................................................................................42 8．1．2 网络销售部考核制度设计.............................................................................43 第 9 章 区域销售部考核指标量化...............................................................................................46 9．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................46 9．1．1 区域销售指标设计.........................................................................................46 9．1．2 区域销售部考核制度设计.............................................................................47 第 10 章 销售分公司考核指标量化.............................................................................................49 2 10．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................49 10．1．1 分公司销售指标设计...................................................................................49 10．1．2 销售分公司考核制度设计...........................................................................50 第 11 章 销售办事处考核指标量化.............................................................................................54 11．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................54 11．1．1 办事处销售指标设计...................................................................................54 11．1．2 办事处考核制度设计...................................................................................55 第 12 章 广告部考核指标量化.....................................................................................................58 12．1 广告指标与考核制度设计.........................................................................................58 12．1．1 广告指标设计...............................................................................................58 12．1．2 广告部考核制度设计...................................................................................59 第 13 章 公关部考核指标量化.....................................................................................................62 13．1 公关指标与考核制度设计.........................................................................................62 13．1．1 公关指标设计...............................................................................................62 13．1．2 公关部考核制度设计...................................................................................63 第 14 章 售后服务部考核指标量化.............................................................................................68 14．1 售后服务指标与考核制度设计.................................................................................68 14．1．1 售后服务指标设计.......................................................................................68 14．1．2 售后服务部考核制度设计...........................................................................69 第 15 章 总监级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................72 15．1 总监级人员考核方案设计..........................................................................................72 15．1．1 营销总监绩效考核方案设计.......................................................................72 15．1．2 销售总监绩效考核方案设计.......................................................................77 15．1．3 区域总监绩效考核方案设计.......................................................................80 15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计...................................................................82 第 16 章 经理级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................87 16．1 经理级人员考核方案设计.........................................................................................87 16．1．1 市场经理绩效考核方案设计.......................................................................87 16．1．2 销售经理绩效考核方案设计.......................................................................89 16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计...............................................................93 16．1．4 直销经理绩效考核方案设计.......................................................................97 第 17 章 主管级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................101 17．1 主管级人员考核方案设计.......................................................................................101 17．1．1 促销主管绩效考核方案设计.....................................................................101 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计.....................................................................104 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计.............................................................108 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计.............................................................110 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计.............................................................113 第 18 章 专员级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................116 18．1 专员级人员考核方案设计.......................................................................................116 18．1．1 市场专员绩效考核方案设计.....................................................................116 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计.....................................................................121 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计.................................................................123 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计.....................................................................127 3 第 19 章 销售人员销售费用量化考核.......................................................................................130 19．1 销售人员销售费用指标量化...................................................................................130 19．1．1 奖励提成考核指标量化.............................................................................130 19．1．2 培训费考核指标量化.................................................................................131 19．1．3 促销费考核指标量化.................................................................................131 19．1．4 广告费考核指标量化.................................................................................132 19．1．5 公关费考核指标量化.................................................................................132 19．1．6 差旅费考核指标量化.................................................................................132 19．1．7 业务招待费考核指标量化.........................................................................133 19．1．8 售后服务费考核指标量化.........................................................................133 第 20 章 销售人员评比考核.......................................................................................................135 20．1 销售人员评比考核指标...........................................................................................135 20．1．1 评比考核定量指标设计.............................................................................135 20．1．2 评比考核定性指标设计.............................................................................135 20．2 销售人员评比考核方案...........................................................................................137 20．2．1 销售人员评比考核制度.............................................................................137 第 21 章 销售人员阶段性考核...................................................................................................140 21．1 销售人员转正与月度考核.......................................................................................140 21．1．1 销售人员转正考核方案.............................................................................140 21．1．2 销售人员月度考核方案.............................................................................142 21．2 销售人员季度与年终考核.......................................................................................144 21．2．1 销售管理人员季度考核方案.....................................................................144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案.....................................................................146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案.....................................................................149 第 22 章 渠道管理量化考核与方案设计...................................................................................152 22．1 经销商管理量化考核与方案设计...........................................................................152 22．1．1 经销商管理量化指标.................................................................................152 22．1．2 经销商综合考核方案.................................................................................153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计...........................................................................158 22．2．1 代理商管理量化指标.................................................................................158 22．2．2 代理商信用考核方案.................................................................................160 22．3 零售商管理量化考核与方案设计...........................................................................162 22．3．1 零售商管理量化指标.................................................................................162 22．3．2 零售商终端活化考核方案.........................................................................163 4 第 1 章 市场部考核指标量化 1．1 市场指标与考核制度设计 1．1．1 市场指标设计 部门名称 市场部 部门负责人 部门人数 序号 市场经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活 动 （2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、 1 市场调研与分析 分析，为营销决策提供有效的支持 （3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信 息调研表》 （4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参 考 （1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟 踪、预测和分析 （2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理 2 市场定位与产品定位 特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 （3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜 力，提出有效的新产品开发机会 （4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价 比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 5 （1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广 活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 3 营销策划与策划案的 （2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时 组织执行 组织效果评价与改进工作 （3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创 意等符合市场需要 （1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌 品牌策划、推广与维 4 护管理 定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 （2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 （3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工 作，以确保企业品牌形象的统一和规范 （1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市 规划工作 5 （2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各 新产品上市管理 项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 （3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效 地执行，以利于新产品的上市销售 1．1．2 市场部考核制度设计 制度名称 市场部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制 定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。 第 3 条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年 6 中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资 源部经理审核、总经理审批。 4临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。 第 2 章考核组织机构、考核人与被考核人 第 4 条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。 1绩效考核委员会 （1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案 的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。 （2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请 1～2 名外部专家参与委员会工作。 2人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核 材料的存档工作。 3市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。 第 5 条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。 第 6 条被考核人 1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的 要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材 料。 2被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。 第 3 章考核流程与考核方案的制定 第 7 条考核流程 市场部绩效考核实施流程如图 1.1 所示。 7 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 直接主管 同级 被考核者 360 度考核 财务部 下属 考核结果汇总 是 审查考核结 果后是否有 疑义 考 核 委 员 会 否 是否同 意 考核结 果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第 8 条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、 《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位年 度关键绩效目标书》。 第 9 条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。 1对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每 年七月和财年结束后一个月内实施。 2对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行 360 度考核模式， 其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。 3对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每 8 季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。 第 10 条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点 及要求（具体如表 1.1 所示），报总经理审批。 市场部阶段考核重点及要求 考核 考核 指标 频率 市场调 季度 考核时间安排 考核指标说明/公式 市场策 年度 1 月 10 日 新产品 《市场调研 市场经理 工作报告》 及市场调 研人员 季度 3、6、9 月 5 日 《市场策划 方案实施 划方案 成功率 年度 1 月 10 日 成果报告》 半年 年度 1 月 10 日 半年 7 月 10 日 年度 新产品上 市场经理 市监控数 及新产品 据 上市操作 人员 1 月 10 日 促销前 视促 后产品 销活 促销活动开展后 销量变 动时 3 个月后的 1 周 动幅度 间而 内 市场总监、 促销活动 市场经理、 监控数据 促销组织 管理人员 定 媒体正 半年 7 月 10 日 面曝光 次数 及市场策 市场总监、 发成功 率 市场经理 7 月 10 日 新产品 市场开 市场总监、 划人员 市场占 有率 考核对象 市场总监、 3、6、9 月 5 日 研计划 达成率 数据来源 年度 1 月 10 日 在公众媒体上发表宣传公司的新 闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 市场总监、 宣传报道 市场经理、 监控数据 公关人员 9 市场推 品牌调研 7 月 10 日 半年 市场总监、 广费效 比 品牌市 报告、财务 年度 1 月 10 日 季度 3、6、9 月 5 日 场价值 增长率 年度 市场经理 部数据 第三方权 品牌市场价值数据由第三方权威 机构测评获得 1 月 10 日 市场总监、 威机构提 市场经理 供的报告 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前 20 日内起草阶段考核方 案，并提前 5 个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分组情况、 测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。 第 11 条 月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。 第 12 条 考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。 2．除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考 核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考 核分值）。 第 13 条 考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效 考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程 等，附考核量表、考核汇总表。 第 4 章 考核工作的具体实施 第 14 条 月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。 （1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入 被考核者《月度绩效考核表》。 （2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。 2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后 3 日内提供给人力资源部。 3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初 评结果进行修订或要求改正。 4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后 5 日前报考核评议小组审批，并及时由 人力资源部将考核结果反馈被考核者。 10 第 15 条 阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月 25 日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自 评结果及阶段工作总结报人力资源部。 2．考核方案培训：在考核实施前 2 日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。 3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测 试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。 4．检查结束后 5 个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考 核委员会。 5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、 《检查报告》、 《考核信息记录表》、异常信息反馈、调 查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在 3 个工作日内进行综合评 议，并确认考核结果。 6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在 7 个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被 考核者，并提出整改要求。 第 16 条 即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。 第 17 条 员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。 第 5 章 考核结果的处理 第 18 条 考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核结果的等级界定 根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。 考核等级确定标准表 等级 分值区间 标准 A 95 分（含）以上 B 80（含）～95 分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 C 65（含）～80 分 达到了任职资格 D 50（含）～65 分 E 50 分以下 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常 胜任工作 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改 进和提高 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有 很多问题与不足，需努力改进和提高 11 第 19 条 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。 考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95 分（含）以上 占本部门人数的 5%以下 B 80（含）～95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65（含）～80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50（含）～65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 第 20 条 考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考 核委员会申诉。 3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整 申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由人力资源部负责解释和修订。 第 22 条 本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 销售部考核指标量化 2．1 销售指标与考核制度设计 2．1．1 销售指标设计 部门名称 销售部 部门人数 序号 部门负责人 任职人员 考核大项 销售经理 主管领导 任职人员 考核细项 12 （1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧 1 销售任务与人员管理 等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有 效的意见 （2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的 2 开展销售活动 年度、季度、月度销售额指标 （3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买 3 售后服务管理 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作 （1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 4 销售款项管理 失 （2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性 5 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 2．1．2 销售部考核制度设计 制度名称 销售部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销 售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。 第 2 条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。 13 第 3 条 销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导 （1）审批考核制度制定与修订。 （2）审定考核结果。 2．人力资源部 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。 （2）对考核过程进行监督与检查。 （3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 （4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 （6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 （5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部 （1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。 （2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。 （3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计 划。 第 4 条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则 考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找 到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则 考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认 可，积极改进部门工作。 第 2 章 考核周期与考核内容 第 5 条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。 14 第 6 条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。 第 7 条 公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标， 并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。 第 8 条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。 第 3 章 销售业绩考核 第 9 条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销 售增长情况等内容。 第 10 条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等 因素，制定各个指标的权重。 第 11 条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部 对数据进行审核，计算考核得分。 第 4 章 部门管理绩效的考核 第 12 条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准 如下表所示。 销售部管理绩效考核标准表 考核内容 考核评级 工作任务管理 部门人员管理 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配 （80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高 中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一般 1．工作安排不够合理 1．部分员工的工作与其能力不匹配 2．部分工作未完成 2．员工的积极性较低 优秀 （90～100 分） 良好 （70～79 分） 及格 （60～69 分） 15 差 （60 分以下） 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低 第 13 条 公司将部门管理绩效的考核结果划分为优秀、良好、中等、及格、差等五个等级，具体请参 照上表所示。 第 5 章 考核结果与申诉 第 14 条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及 格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。 销售部考核结果等级表 优秀 良好 中等 及格 差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 第 15 条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申 诉。 第 16 条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 第 17 条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报 销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。 第 18 条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 6 章 考核结果运用与资料管理 第 19 条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。 第 20 条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。 第 21 条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时 作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第 22 条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。 第 7 章 附则 第 23 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 24 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 16 第 3 章 大客户部考核指标量化 3．1 销售指标与考核制度设计 3．1．1 大客户部销售指标设计 部门名称 大客户部 部门人数 部门负责人 任职人员 序号 考核大项 1 销售任务与人员管理 大客户部经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销 17 售技巧、大客户培养方法等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （4）组织开展市场调查，分析研究竞争对手，定期汇报市场情况，提 出有效的营销建议或意见 （1）组织收集、分析客户资料，开展大客户销售，完成销售任务 （2）组织大客户回访工作，挖掘新的需求，达成销售协议 2 大客户开发管理 （3）组织拟订、签订大客户销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、销售部、促销部等相关部门执行销售活动方案， 扩大公司产品的市场份额 （1）随时掌握大客户信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 3 大客户收款管理 失 （2）组织按照大客户销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）组织做好售后服务工作，减少大客户流失 大客户关系管理 4 （2）组织及时、有效地处理客户投诉信息 （3）汇总客户的意见和建议，改善客户服务 （1）组织收集管理客户信息，及时更新并完善大客户档案 大客户信息管理 5 （2）有效地组织对客户进行分级管理 （3）组织分析大客户信用情况，评定大客户信用等级 （4）组织对所有大客户资料进行绝对保密 3．1．2 大客户部考核制度设计 制度名称 大客户部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制 度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司大客户部考核工作。 18 第 3 条 职责分工 1．公司总经理 （1）负责对大客户经理的考核结果进行审批。 （2）拥有考核申诉的作中决定权 2．大客户部主管领导 （1）负责对大客户部经理进行考核。 （2）审批大客户部其他员工考核结果。 3．人力资源部 人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考 核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 4．大客户部 （1）配合人力资源部相关工作。 （2）组织实施部门内部绩效考核工作。 第 2 章 考核周期与内容 第 4 条 考核周期 公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核，该月考核于下月 5 日进行。 2．季度考核，当季考核于季度后 10 日内进行。 3．年度考核，当年考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 5 条 考核内容 公司对大客户部的考核主要有以下相关内容。 1．大客户销售任务完成情况。 2．考核期内大客户开发量。 3．考核期内大客户的流失情况。 4．大客户销售合同履行情况和回款情况。 5．大客户关系管理。 6．大客户投诉解决处理情况。 7．大客户信息管理、保密情况。 第 3 章 月度、季度考核 第 6 条 大客户部经理的月度、季度考核流程 人力资源部对大客户部经理进行月度、季度考核，其考核流程如下所述。 1．人力资源部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的《绩效考核表》。 2．部门主管领导、部门所有人员根据大客户部经理的工作表现和部门管理情况填写考核表。 19 3．大客户部经理进行自评，填写相应的考核表。 4．人力资源部汇总考核表，统计、计算大客户部经理的考核得分。 5．人力资源部将考核结果报公司总经理领导审批。 6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。 7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。 第 7 条 部门其他人员月度、季度考核流程 大客户部门其他人员的考核流程如下所述。 1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。 2．若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的 《绩效考核表》，并由人力资源部批准。 3．考核期后直接上级、员工本人根据其工作情况填写《绩效考核表》中考核评分部分。 4．人力资源部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。 5．人力资源部将考核结果报大客户部门主管领导审批。 6．人力资源部将经大客户部门主管领导审批后的考核结果向个人公开。 7．直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈明确被考核者的成绩、优点及 需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。 第 8 条 月度、季度考核内容 大客户部月度、季度考核内容如下表所示。 大客户部月度、季度考核内容一览表 被考核者 大客户部 经理 考核内容 任务绩效 管理绩效 任务绩效 其他员工 说明 考核者 审批人 月度部门业绩指标完成情况 部门计划的执行情况 工作任务管理 部门主管领导 部门所有员工 公司总经理 本人 部门人员管理 个人销售任务完成情况 个人工作计划执行情况 直接上级 工作态度与 出勤情况，相关制定的执行情况 本人 表现 等 部门主管副总 第 9 条 月度、季度考核结果 人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等 5 个 等级。 20 1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级，具体如 下表。 部门经理考核结果评分对照表 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 小于 60 分 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 2．部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行强制排序，使各员工的考核结接近正态分 布图以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细请参照下表所示。 部门其他员工考核结果评级对照表 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 强制分布比例 5%～10% 15%～20% 其余 15%～20% 5%～10% 第 10 条 月度、季度考核结果应用 月度、季度考核影响大客户部季度绩效工资的制定和影响年度考核结果。 第 4 章 年度考核管理 第 11 条 年度部门考核目的 年度部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，部门绩效考核将作为个人年度考核的内容之一， 以不同的权重计入个人年度考核。 第 12 条 年度部门考核内容 公司对大客户部门的考核主要包括以下三个方面。 1．公司整体经营目标完成情况。 2．部门销售任务完成情况。 3．与其他部门合作情况，即部门满意度。 第 13 条 部门考核时间 部门考核为年度考核，于次年 1 月 10 前完成。 第 14 条 部门考核流程 部门考核实施流程如下所述。 1．人力资源部向其他部门发放大客户部部门考核表。 2．各部门根据实际情况填写大客户部部门考核表。 3．人力资源部汇总考核表并计算部门考核得分。 4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。 第 15 条 个人年度考核对象 部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 1．新入职员工。 21 2．在部门全年工作时间不足 6 个月的员工。 3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。 第 16 条 个人年度考核内容 公司对大客户部的年度考核内容如下所示。 大客户部员工年度考核方法一览表 考核内容 考核者 考核权重 年度部门考核值 人力资源部、各部门 30% 考核者 大客户部 月度、季度个人考核平均值 部门主管领导、部门所有员 经理 公司同级、部门主管领导、部 个人能力考核 部门其他 人员 60% 工 10% 门所有员工 年度部门考核值 人力资源部 10% 月度、季度个人考核平均值 直接上级 80% 个人能力考核 直接上级、部门同级 10% 第 17 条 考核实施 1．人力资源部对大客户部经理及其他员工进行个人能力考核，考核者填写能力考核表，人力资源 部进行汇总并评分。 2．人力资源部根据年度部门考核结果、月季度考核考核结果、能力考核结果，计算个人考核总得 分。并按照考核月度、季度考评结果评分对照表对年度考核结果进行排序，划分优秀、良好、中等、差等 5 个等级。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为中等。 3．人力资源部将考核结果按审批权限批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （1）大客户部经理的年终考核结果由公司总经理审批。 （2）大客户部其他员工的年终考核结果由部门主管领导审批。 4．直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进工作计 划，制订具体改进措施。 5．考核者于下一考核年度跟踪被考核者改进计划的落实情况。 第 5 章 考核结果运用与申诉管理 第 18 条 考核结果运用 1．岗位晋升与降级。 2．工资等级升降。 3．年度奖金分配。 4．培训机会。 22 第 19 条 考核申诉管理 1．员工个人对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内可向再高一级领导提出申诉。 2．员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 3．接到申诉后，人力资源部审查考核记录，对考核得分进行确认，同时了解员工日常表现和销售 业绩，进行合理的处理。 4．经报大客户部主管领导审批后，人力资源部向个人公布申诉结果。 5．公司总经理拥有申诉的最终决定权。 第 20 条 考核资料管理 考核过程文件资料由人力资源部存档并严格保密，考核结果由直接上级反馈到部门及被考核者， 不对其他人公布。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 22 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23 第 4 章 直销部考核指标量化 4．1 直销指标与考核制度设计 4．1．1 销售指标设计 部门名称 直销部 部门负责人 部门人数 序号 直销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织建设并扩大直销团队，开拓直销市场 （2）及时有效地组织对直销人员进行产品知识、直销技巧等方面的培 1 直销团队建设 训 （3）组织直销人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售价格、产 品服务的意见 （1）组织通过各种途径收集并分析客户资料，拜访客户，达成销售目 的 2 开展直销活动 （2）组织拟订、签订直销合同，保证合同的正常履行 （3）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 3 售后服务管理 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成二次购买 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （1）扩大、更新、完善客户资料库，保证客户资料库的实用性与时效性 4 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 24 4．1．2 直销部考核制度设计 制度名称 直销部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范直销部考核工作，提高直销部工作的积极性，确保完成销售目标，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司直销部考核工作。 第 3 条 直销部考核须遵循公平、公正、公开原则及定性与定量相结合的原则。 第 2 章 考核机构 第 4 条 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，负责组织实施、培训、指导、监督直销部 的考核工作。 第 5 条 直销部按照直接上级考核、直接下级的考核等不同考核维度对应不同的考核主体。 第 6 条 根据考核结果，人力资源部相关人员与被考核者进行考核面谈制定工作改进计划。 第 3 章 考核实施 第 7 条 直销部考核的时间安排如下。 1．季度考核，考核时间为季度后 5 日。 2．年度考核，考核时间为次年 10 日之前进行。 第 8 条 公司对直销部的考核主要包括两方面的内容。 1．部门业绩考核 考核部门在考核期内的销售计划完成情况，如销售、拜访客户数、新客户开发数等。 2．部门管理绩效考核 （1）考核部门工作目标分解是否合理。 （2）直销队伍的建设与扩大。 （3）工作氛围与环境是否有利于销售工作。 （4）部门人员工作是否积极主动。 第 9 条 人力资源部会同直销部根据部门工作职责和公司的经营目标等，设计直销部定量、定性考 核指标，并制定相应的考核评分标准，制作部门考核表。 第 10 条 人力资源部可根据实际情况提出修改考核指标与评分标准的意见，修改过的考核指标须经 过公司总经理的审批后方可实施。 第 11 条 直销部门考核实施流程如下图所示。 25 销售总监 人力资源部 直销部 相关部门 制定并修改考核指标及评分标准 审 批 提供数据、资料 制作部门考核表 考核前培训 培训 按考核表逐项考核 配合 填写并上交考评表 提供数据、资料 汇总并计算考核得分 审 批 得出考核结果 考评结果公开 考核面谈 考核面谈 改进考核工作 改进工作或申诉 考核文件、资料存档 直销部门绩效考核流程 第 4 章 考核结果运用与申诉 第 12 条 人力资源部将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下 所示。 直销部考核结果对照表 考核评级 优秀 良好 中等 及格 差 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第 13 条 考核结果可应用于部门及部门人员的薪酬调整与奖金发放、培训等决策。 第 14 条 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申 诉。 26 第 15 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 16 条 人力资源部接到申诉后，需在 5 个工作日做出是否受理的答复。 第 17 条 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 5 章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 19 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 27 第 5 章 促销部考核指标量化 5．1 促销指标与考核制度设计 5．1．1 促销指标设计 部门名称 促销部 部门负责人 部门人数 序号 促销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织开展促销调查，掌握外部市场状况和竞争对手情况，为促销 活动提供依据 1 促销计划管理 （2）组织对部门人员进行公司产品与服务培训，了解公司的销售策 略，制定符合公司经营发展的促销计划 （3）组织部门人员进行促销工作计划和工作总结，汇总有用的意见与 建议，改进部门工作 （1）根据促销计划，组织分析促销调查结果，确定促销目标和销售方 法 （2）组织确定合适的促销产品范围和最佳的促销时间 （3）组织分析公司的销售政策和价格体系，策划渠道促销方案，并进 2 促销活动策划管理 行严格保密 （4）组织准备活动所需物品与工具，制定活动流程，人员安排，策划 合理有效的终端促销方案 （5）组织制定终端促销活动相关突发事件的解决措施，保证促销活动 的顺利进行 （6）组织评估促销方案，预测促销效果 3 促销活动准备管理 （1）组织制作优质的促销宣传品 （2）根据促销方案，提出促销人员需求，招聘促销人员 （3）对促销人员在公司情况、产品服务、促销活动内容、活动流程及过 程中的注意事项等方面进行有效地培训，确保促销活动顺利进行 28 （4）组织布置能够有效吸引客户的促销现场，合理摆放产品，促销 品、宣传品，突出促销活动，促进产品销售 （5）组织对产品、促销品、宣传品的库存进行检查，促销活动顺利进行 （1）组织对促销货品及时盘点，确保促销过程中不断货，达成促销目 标 4 促销过程管理 （2）组织及时整理促销现场，确保促销现场秩序良好 （3）组织解答客户疑问，收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （4）分析汇总促销过程中出现的各类问题组织进行问题解决 （5）组织对促销品、宣传品的发放进行有效的监督管理 5 促销结果分析与运用 （1）组织开展市场调查，汇总促销活动反馈信息，改进促销工作 （2）组织分析销售数据，对比促销方案预期效果 （1）组织制定合理的促销预算 （2）合理控制促销品、促销宣传品的制作，保证促销费用控制在预算 6 促销费用控制管理 范围内 （3）严格管理促销品、促销宣传品的发放，减少浪费 （4）组织回收促销品、促销宣传品，为下次促销活动提供参考和准备 5．1．2 促销部考核制度设计 制度名称 促销部部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范促销部考核工作，提高促销人员工作的积极性，保证促销活动满足公司经营发展的 需要，特制定本制度。 第 2 条 公司促销部的绩效考核工作均参照本制度办理。 第 3 条 公司对促销部的考核应遵循以下原则。 1．以提高部门及员工绩效为导向。 2．定性与定量考核相结合。 3．公平、公正、公开。 第 2 章 考核组织管理 29 第 4 条 公司人力资源部是促销部绩效考核工作的归口管理部门，其职责如下。 1．在促销部的配合下，制定促销部考核制度，报公司总经理审批后，督促促销部执行。 2．对考核各项工作进行培训和指导。 3．对考核过程进行监督与检查。 4．汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 5．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 6．对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 7．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 8．对考核制度提出修改建议。 第 5 条 促销部负责组织部门内部考核工作，其具体职责如下。 1．在人力资源部的协助下制定本部门员工的考核指标。 2．负责本部门考核工作的组织实施。 3．协助处理本部门关于考核工作的申诉。 4．负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 5．建立部门人员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第 3 章 考核内容与方法 第 6 条 公司对促销部及部门人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核于次月 5 日之前进行。 2．季度考核于该季度结束后的 10 日内进行。 3．年度考核于下一年度 1 月 15 日之前进行。 第 7 条 部门考核的内容和办法如下表所示。 促销部考核内容与方法一览表 考核内容 说明 任务绩效 促销任务完成情况 管理绩效 促销活动管理、促销人员管理 周边绩效 与相关人员配合情况、服务质量等 考核者 结果审批 第 4 章 考核结果管理 第 8 条 人力资源部负责汇总计算考核结果得分，按审批权限报相关领导审批后向部门及部门人员 公开考核结果。 第 9 条 人力资源部按照最终考核得分，将考核结果分为优、良、中、及格、差五个等级。 30 定下期考核目标。 第 11 条 人力资源部、促销部等相关部门将考核结果运用到工作改进、奖金发放、促销主管绩效考核 等相关工作中。 第 5 章 考核申诉管理 第 12 条 公司人力资源部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核人如对考核结果不清楚或者持有 异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申诉。 第 13 条 《考核申诉表》内容应包括申诉人姓名、部门、申诉事由等，具体如下所示。 考核申诉表 申诉人 岗位名称 所属部门 申诉日期 申诉事由 所属部门意见 人力资源部经理处理意见 部门主管领导处理意见 处理结果 申诉人对处理结果的评价 备 注 申诉受理人签字 受理日期 第 14 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 15 条 人力资源部接到申诉后，须在 5 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 16 条 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与销售经理、促销主管进 行协调、沟通。不能协调的，报促销部主管领导处理。 第 17 条 公司总经理拥有申诉的最后决定权，各相关人员须按照其指示进行处理。 第 6 章 附则 第 18 条 考核过程文件由人力资源部存档，考核结果由销售经理反馈到部门及部门人员。 第 19 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 20 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 31 第 6 章 导购部考核指标量化 6．1 导购指标与考核制度设计 6．1．1 导购指标设计 部门名称 部门人数 导购部 部门负责人 任职人员 导购经理 主管领导 任职人员 32 考核大项 序号 考核细项 （1）制定商品陈列和盘点方案，要求方案完整可行 1 商品管理 （2）监督导购员及时补充商品，做到所售商品充足 （3）尽早处理商品中的不良品 （1）监督任务执行情况，确保导购部销售任务按时完成 2 商品导购 （2）及早发现滞销商品，分析商品滞销的原因，制定合适的对策 （3）定期收集销售数据，及时提交销售分析报告 （4）及时处理在商品导购过程中发现的问题 （1）受理客户投诉，并用合理的处理办法予以解决，提高客户满意度 3 客户管理 （2）提供如包装、递送、咨询等完善的售后服务 （3）搜集、整理客户信息，建立完整的客户资料库 （1）参与招聘符合公司导购岗位要求的导购人员 （2）组织导购人员进行商品销售，做到任务分配及时、合理 4 导购人员管理 （3）对导购人员进行商品知识、商品陈列和导购技巧等方面的培训， 确保导购人员都接受培训且掌握培训内容 6．1．2 导购部考核制度设计 制度名称 导购部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范导购部考核管理工作，保障考核的顺利进行，以达到不断提升部门业绩的目的，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于导购部所有员工，即导购主管和导购专员。 第 3 条 考核关系 1．考核者是被考核者的直接上级（即导购专员由导购主管考核，导购主管由销售经理考核），需 要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核 33 工作。 2．考核结果审核者是考核者的直接上级（即销售经理、销售总监）和人力资源部经理，其主要职 责是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉。 3．人力资源部组织并监督导购部考核实施过程，并汇总考核结果报总经理审定。 第 2 章 绩效考核实施流程 第 5 条 目标确定 导购部根据公司的下达的销售目标确定部门发展目标，根据目标制定部门工作计划。 第 6 条 计划沟通 1．考核者与被考核者根据上一个考核期的目标完成情况，被考核者述职和自评，考核者进行的总 结与评分，双方进行绩效沟通。 2．考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标，确认各项 KPI 指标、权重和衡 量标准。 3．经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。 第 7 条 计划实施 1．被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 2．考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 第 8 条 具体考核 1．考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩效等级。 2．根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效 改进的方式和途径。 3．被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，负责处理考核过程中所发生的 争议。 第 3 章 导购主管与专员考核 第 9 条 考核比重 公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对导购主管和专员进行考核，这三个方面在主管和 专员考核成绩中所占的比重如下表所示。 考核比重分布表 比重 考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 导购主管 60% 30% 10% 导购专员 70% 20% 10% 人员 第 10 条 考核时间 34 1．导购主管实行季度考核，一年四次，考核时间为下季度第一个月的前半月。 2．导购专员实行月度考核，考核时间为下月的第一周。 第 11 条 考核等级评定 根据考核分数，确定如下表所示的考核等级评定标准。 考核等级评定表 考核等级 优秀 良好 称职 需改进 不称职 考核分数 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 59 分及以下 第 12 条 考核结果应用 1．导购主管和专员月度、季度及年度奖金的发放依据。 2．为导购主管和专员的职位变动提供参考和依据。
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7-安全部经理绩效考核指标量表
安全部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 安全部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 安全检查计划 按时完成率 权重 20% 安全部 绩效目标值 考核得分 考核期内确保安全检查工作 100%按计划完 成，及时消除安全隐患，保证安全生产 2 千人负伤率 20% 考核期内确保不超过 3 安全隐患整改率 15% 考核期内安全隐患整改工作 100%按时完成 4 安全事故发生起数 10% 考核期内发生安全事故的总起数少于 5 安全培训覆盖率 10% 考核期内确保达到 6 安全事故及时处理率 10% 考核期内确保安全事故 100%得以及时处理 7 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 8 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 9 部门培训计划按时完成率 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 % 起 %以上 % 分以上 本次考核总得分 安全检查计划按时完成率 安全检查计划按时完成率= 实际完成的安全检查次数 ×100 % 计划完成的安全检查次数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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零售企业的绩效考核管理87页
零售企业的绩效考核 零售企业如何破解绩效考核 课程特点 六大热点分析演讲 1 2 3 绩效考核十 大陷阱展示 绩效考核基 本概念及流 程介绍 不同考核 模式比较 介绍 4 5 6 相 关 考核工具 报表讲解 确保考 核成功 的九大 措施 专家对考 核的相关 评论 大环境介绍 国际 / 中国经济环境分析 案例分享 : 沃尔玛的一花独秀 / 美国电路城倒闭 / 英国百年老店谢幕 / 星巴克的尴尬 VS 麦当劳的快 速发展 / 国美电器创始人的尴尬 /” 失业”的战争 / 百货奢侈品销售的下滑 / 家电下乡 / 购物券发放 课堂调查 : 企业对此的反应 中国连锁经营协会2007 年不同零售业态业绩平均值统计报告 要点 : 对单店业绩的关注 课堂提问 你们的企业为什么要做绩效考核 ? 做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是什 么 ? (ask 5 persons) 绩效考核印象图 与 2006 年比 在全球管理难题的统计中 , 绩效考核首当其冲 在考核的满意度调查中 (2007 年 /102 家零售企业 ), 外资企业比例最高 : 平均 75%( 比 06 年下降 3%) 其次为较为成熟的企业 : 平均 65% ( 基本持平 ) 中小企业及民营企业相对较低 : 平均 25%( 上升 3%) 问题的原因 : 企业规范化程度低 / 对考核的理解有待提 高 绩效考核的印象图 考 核 怪 圈 有关绩效考核的怪圈展示 都知道绩效考核重要 , 但少有人知道它的 真正含义 绩效考核不做不行 , 做了反而引出无穷的 烦恼 考核指标及程序越多效果反而越差 绩效考核的印象图 考 核 怪 有关绩效考核的怪圈展示 绩效考核就是对考评结果的评估 , 为了奖优罚 懒 绩效考核方案的关键是考核 , 预算不是关键 绩效考核就是领导定指标 , 员工去完成 , 结果 论英雄 要点分享 : 一手压指标 , 一手指路标 ; 要教 授下属思路 , 方法和技能 , 起码职责 圈 有关绩效考核的印象 考 核 怪 圈 有关绩效考核的怪圈展示 与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦 , 可省略 绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳” 考核经常虎头蛇尾 , 甚至成为权宜之计 考核主要是对员工和一般管理者的考核 , 公司领 导可以”免俗” 有了好的考核工具就成功了一半 有关绩效考核的印象 有关绩效考核的怪圈展示 考核过程的形式化 过分追求考核的报表化（样本） 绩效考核是灵丹妙药 , 一考就灵 : 忘 记了绩效管理是一个永续的工作 , 公 司存在一天 , 绩效管理就存在一天 , 不是阶段性的工作 考 核 怪 圈 有关绩效考核的印象 考 核 怪 圈 有关绩效考核的怪圈展示 绩效考核做好了 , 管理就上去了 强调企业自身特点 , 拒绝接受先进理念 考核就是要不断创新 , 越多越好 考核是人力资源部门的事 , 其他部门只是配合 绩效考核的基本概念 什么是绩效考核 ? 绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效 状况中的优势与不足 , 进而改善和提升员工的 绩效 ; 帮助员工不断提高工作绩效 , 完成工作目标 , 而不是站在一边 , 置身之外 . 绩效考核的基本概念 对绩效考核目的诸多的偏差 : 有关调查表明 : 为了奖惩 , 或把奖惩放在首要位置的占比 :67% 与 2006 相比下降 8%, 有进步。 传统绩效考核 VS 现代绩效考核观念 传统 : 考核者 : 警察监督者 VS 现代 : 引导者 / 教练 传统 : 重结果轻过程 VS 现代 : 重过程重结果 传统 : 重领导下命令 VS 现代 : 重员工参与 靠管束员工要绩效 VS 激励员工提升水平要绩效 结果 : 员工的心态完全不一样 / 不反对自己的方案 北京一零售公司考核 / 员工从头参与 / 过程 指导 / 员工热情高涨 / 一反过去 (CSR) 绩效考核是一个完整的系统 完整的绩效考核是一个系统工 程 , 有四个部分组成 : 绩效计划制定、绩效计划实施、 绩效结果评估、绩效结果反馈 绩效考核是一个完整的系统 管理水平提升 业绩能力提升 计划或预算 的制定 结果的反馈 / 改 进计划的制定 计划实施过程 的管理 计划实施结果 的评估 绩效考核是一个完整的系统 企业发展目标 公司年 员工 参与 划 计 营 度经 划 计 度 年 部门 人 个 Smart 原则 位 岗 / 划 计 预算制定 预算制定的黄金定律 : 不能低于 3 个月 ; 预算制定过程中要有员工参与 ; 有关调查 : 优秀的预算差距为 : 正负 15%’ 案例分享 : 外资企业是如何做预算的 考虑因素 :GDP+CPI+ 历史数据 + 竞争对手动态 + 人力资源状况 预算委员会审核 案例分享 : 今明两年的大环境分析 预算制定 案例分享 :ST 的年年终会议 / 邀请一线员工参与 案例分享 :ST 将年度销售额分解到每一天 / 购物 中心的工作作风 绩效考核是一个完整的系统 考核过程的管理 / 强调执行力 会议体系 / 跟踪体系 会务体系表（样本） 门店的巡店 案例分享 : 如何开高效的店长 / 营采会议 绩效考核是一个完整的系统 过程的监管及控制 现代化办公手段的使用 excell/ppt/projector （工作进度表格） 案例分享 : 家乐福的店长联席会议 对数字敏感 / 对细节的关注 案例分享 :MTR 维修车间的印象 肯德基餐厅是如何做保洁的 用数字说话 对考核过程的控制 过程的管理 : 我们已经进入“教练”时代 案例分享：两个“黄埔军校”的启 示 培育下属及带人：未来企业对管理 人员的基本要求 / 关键考核指标 绩效考核是一个完整的系统 考核结果的评估 大部分人的关注点 整个绩效考核过程技术含量最高、 操作难度最大的一个部分 是重点研究和培训的部分 绩效考核是一个完整的系统 绩效考核结果反馈 工作重点： 考核结果与被考核人面谈 分析需要改进的工作 提出改进措施 为新的计划打下基础 问题提示：最容易被忽略 分享 : 意见反馈是时时的 / 有些主 管怵于面谈 / 原因 : 平时疏于沟通 绩效考核重要工具介绍 A.KPI （关键绩效指标） 部门或个人业绩的考核不能事无巨细 80:20 概念： 20% 的人创造 80% 的业绩 20% 的关键指标创造 80% 的业绩 问题的核心：岗位职责描述的清晰/ 对工作流 程透彻了解 采购部 / 招商部门关键指标演示 (样本) 绩效考核重要工具介绍 B. 关键素质指标（ KCI ） 特点： 虽无法量化，但有程度上的差别 对考核人员的素质要求较高 需要特别的培训及监督检查 典型代表案例： 管理人员综合素质考评表（样本） 绩效考核重要工具介绍 C.BSC （平衡记分卡） 从财务，顾客，内部业务流程，学 习与成长四个方面来衡量绩效 是 KPI 业绩考核工具的升级版本 是绩效考核中使用最多、最重要的 3 个考核工具之一（ KPI+KCI ） 绩效考核重要工具介绍 平衡记分卡运作模式 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •员工培训 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 / 服务 •成本 •新产品开发周期 绩效考核重要工具介绍 平衡记分卡演示 / 对总经理 的考核（样本） 在外资零售企业中运用较多 是企业 / 部门 / 人员综合绩 效能力的考核 绩效考核重要工具介绍 MBO （目标管理卡工作计划表） 以重点任务为核心 以具体时间段为完成期限 有任务完成的质量要求 绩效考核重要工具介绍 MBO （目标管理卡 / 工作计划表） 目标管理卡（样本） 工作计划表（样本） 绩效考核重要工具介绍 360 度全视角考核 世界知名企业使用率较高的考核方式 主要在综合素质考核中使用 大部分情况下对管理人员使用 特点 : 上级考核 / 平行相关部门考核 / 下属评估 考核权重比例 :40:30:30 分享： 360 度考核对解决跨部门合作问题有一定 的帮助 / 平行部门的评价 绩效考核重要工具介绍 360 度全视角考核 存在的不足 : 费时费力 对考核人人品及技术要求较高 容易走过场 绩效考核重要工具介绍 360 度全视角考核模式演示 （样本） 绩效考核重要工具介绍 述职报告 年度或阶段性工作总结 涉及成绩和不足 下一步的工作设想或计划 适用中高级管理人员 案例分享 : 北京 WM 总监人员的年度述职报 告 / 评分 / 记入年度综合考核分数 / 权重 绩效考核重要工具介绍 述职报告模式演示 (样本) 绩效考核重要工具介绍 员工行为规范奖惩规定手册 对员工一般行为的规范 奖励的内容及标准 惩罚的内容及标准 内容较多 / 可即刻执行 / 可操作性强 是另一种重要的考核工具 员工行为规范奖惩规定 (样本) 绩效考核重要工具介绍 重要业务流程稽核手册 重要业务流程及相关执行标准 相关人员培训 定期或不定期检查或抽查 特点 : 内容较细 , 是规范化管理的重要工具 绩效考核重要工具介绍 门店业务部门工作流程稽查清单 (样本) 门店人力资源工作流程稽查清单 (样本) 绩效考核重要工具介绍 累计平衡卡 (ABSC) 特点 : 注重考核结果的兑现及奖惩的公 平性 短期利益与长期利益的平衡 平衡预算的不稳定性 短期激励和长期激励的平衡 案例分享 : 北京某公司的 ABSC 实践 绩效考核重要工具介绍 累计平衡卡 (ABSC) 工具 ( 样本) 绩效考核关键指标制定 零售企业总部业务 / 职能 部门关键考核指标经验值 演示详解 (样本) 绩效考核关键指标制定 零售企业门店业务 / 职能部门关键 考核指标经验值展示 (样本) 绩效考核关键指标制定 沃尔玛店长 VS 家乐福店长看 看他们有什么不同 家乐福店长 : 模拟二级法人 考核内容（样本） 沃尔玛店长 : 协调者和首席 “执行”官 考核内容（样本） 绩效考核关键指标制定 零售企业配送中心主要 考核指标展示 (样本) 绩效考核关键指标制定 百货商场门店绩效考核主要指标 总部样本/ 门店样本 百货目前的发展特点 课堂提问 : 不同点 : 人员配置 / 人工成本占比 库存 + 损益 + 费用 + 缺断货 / 国外相关 数据 / 学员自报 人均劳效 / 平均米效 绩效考核关键指标制定 零售企业供应商主要评估指标展示 (样本 ) 绩效考核关键指标制定 主要零售业态平均 库存天数经验值展 示 ( 样本 ) 绩效考核关键指标制定 主要商品类别平均库存天 数经验值展示 ( 样本 ) 常见绩效考核模式组合 体系展示 单一业绩考核体系 适用范围 : 中资零售企业 , 特别是中小零售 企业用的较多 强调业绩领先 关注业绩指标的达成 相对简单 , 易操作 对管理的其他方面注重不够 , 容易造成只重 业绩不重管理的情况 常见绩效考核模式组合 单一平衡记分卡考核体系 适用范围 : 外资零售企业用的较多 既有对业绩的考核 , 也有对部分非业绩指 标的考核 , 是单一业绩考核体系的升级版 考核的幅宽增加 但仍缺少对素质等管理能力的考核 体系展示 常见绩效考核模式组合 单一综合素质考评体系 适用范围 : 成熟、规范的公司 特点： 追求员工素质的培养和提高 注重后劲的培养 对考核人的要求很高 案例分享：沃尔玛的考核方案 ( 样本 ) 常见绩效考核模式组合 优秀搭档 业绩考核体系 + 综合管理能力考核体系 适用范围 : 管理相对比较成熟的企业 特点 : 既有对业绩的考核 , 也有对管理人员的素质 考核 短期利益与长期利益的较好结合 对考核执行人的能力要求较高 常见绩效考核模式组合 绝佳组合 业绩考核 + 素质考核 + 例行稽查 / 奖惩规定 适用范围 : 较规范化的企业 特点 : 对业绩和素质进行考核的同时 , 对日常的工作流程进 行监督 每种考核都有侧重点 , 优势互补 要求较高的管理水平 绩效考核实施方案说明 实施方案的 12 个主要模块 考核的目的 考核基本原则 适用范围 考评层级 考评周期 考核组织机构 主要考核工具 计算方式 特殊情况考核 考核实施流程 结果应用 绩效面谈 绩效考核实施方案说明 绩效考核实施方案说明演示 及详解（样本） 相关表单 ( 样本 ) 绩效考核实施方案说明 人力资源部在考核中地位及作用 考核工作的牵头部门 方案的设计者和相关技术的提供者 对人力资源部及人员的挑战 : 对公司整体战略的了解 / 对业务部门的了解 在公司中的地位 / 自我专业水平的高低 / 管理能 力高低 困惑 : 很多公司的人力资源部不符合要求 绩效考核实施方案说明 财务部在绩效考核工作中的作用 业务数据的统计、分析的关键部门 主要经营活动的重要参与者 经营活动结果的重要评估者 考核管理中人力资源部的最重要合作伙伴 现实的写照：财务部门往往成为考核的实际牵 头部门 绩效考核实施方案说明 绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法 A: 绩效工资 * 业绩达成率 如 :2000( 工资额 )*20%( 浮动比率 ) * 93% ( 达成率 ) 特点 : 简单 , 易操作 绩效考核实施方案说明 绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法 B: 绩效达成率 * 相应固定奖金数目 如店长 500/ 部门主管 300/ 员工 150 特点 : 简单 , 明了 , 易操作 绩效考核实施方案说明 绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法 C: 总体绩效达标后 , 从销售额或毛利额超 出部分中拿出一部分进行奖励 ( 如 5%) 特点 : 注重总体考核质量 , 强调业绩优先概念 , 公平合理 绩效考核实施方案说明 绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法 D: 根据目标达成率的不同 , 按月工资的 比例进行奖励 如达成率 110%, 奖励 1/4 月工资 特点 : 简单 , 易操作 绩效考核实施方案说明 绩效考核奖惩结果的几种兑现方法 方法 E: 目标达成率与税前净收益挂钩 特点 : 公平 , 合理 , 但操作难度相对大 , 有些企业不愿意做 确保绩效考核成功的方法解析 通过对外资零售企业绩效考核 的分析调查 通过对麦当劳 / 肯德基连锁企 业的考核分析 我们找到了回答许多零售企业 考核中存在的怪圈和误区的答 案 确保绩效考核成功的方法解析 的: 归纳出确保高效绩效考核 “ 十二大”要点 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点一” : 标准化、规范化 案例分享：肯德基的标准化 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点二” : 培训制度化 启示录 : 绩效考核能否成功的一个重要因素在 于 : 是否能将有关的培训、特别是业务流程的 培训持之以恒地进行下去 案例分享：某外资零售企业的培训系统介绍 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点三” : 执行力精神的培养 启示录 : 有关统计表明，执行力的高低是 企业能否胜出的最关键因素之一（国外的 相关调查统计：执行力的因素占了成功因 素的 70% ） 案例分享：某餐饮连锁公司的故事（ DLH X） 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点四” : 预算科学点 要点 : 参考历史数据 相关人员参与讨论 VS 领导制定 / 员工执行 考核成功的重要因素 考核管理的调节器 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点五” : 培训多一点 / 参与多一点 要点 : 方案实施前对相关部门及人员培训 细节问题的解答 特别是对考核人员的培训 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点六” : 指标少一点 要点 : 有关实践经验表明 : 指标以三个左右为宜 成熟的指标可不考核 /“ 缺什么考什么” 注意 : 有关部门或系统能否支持 , 支持的力度 怪圈解析 : 指标越多越好 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点七” : 教练多一点（样本） 要点 : 绩效考核是一个管理能力提升的过程 员工需要主管的指导和教练 好的教练往往能带出一个好的团队 怪圈解析 : 领导只要定指标 / 结果论英雄 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点八” : 流程简洁点 要点 : 简洁就是效益 / 管理和监控是有成本的 符合零售企业的实际状况 : 人员素质 / 企业管理 水平 怪圈解析 : 流程越细越好 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点九” : 步子稳一点 要点 : 提升管理水平是一项长期的任务 考核方案进入成熟期的时间测算 : 方案设计 3 个 月 / 试运行 3 个月 / 微调 3-6 个月 , 稳定一年 怪圈解析 : 要求考核立竿见影 , 短期行为 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点十” : 沟通多一点 要点 : 会议体系 : 晨会体系 / 部门会议 / 考核面谈体系 注意倾听员工的意见和心声 / 双向沟通 启示 : 考核中许多问题的出现源于沟通的缺乏 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点十一” : 心态好一点 要点 : 关键要知道考核的真正目的是什么 知道绩效管理是一个系统工程 , 是长期任务 要真正溶进考核工作中 不将考核当作”工具”和权宜之计 确保绩效考核成功的方法解析 “ 要点十二” : CEO 明白点 绩效考核成功与否 CEO 起决定性作用 CEO 的作用 : 先进理念的倡导者及推广者 首席教练员和培训师 高效执行力的典范 信用和信誉的保护者 有关绩效考核的反思 几个需要反思的问题 人力资源经理要懂业务 , 懂流程 方法 : 从业务部门选拔 / 轮岗 / 轮训 把部门主管培养成合格的人力资源管 理者 方法 : 有关人力资源方面的培训 案例分享 : 河北 BLCJ 有关绩效考核的反思 要注意考核的监督及评估 成本 基本原则 : 评估以 3 天左 右时间为限 / 月 案例分享 :SDSUNSHINE: 人 力资源及相关部门的工作 量过大 有关绩效考核的反思 一线业务部门 PK 二线部门 要点 : 一线部门有风险 , 奖励力度大于 二线 二线拿平均奖励 , 看似公平 , 实际 不公 建立平衡机制 案例分享 : 北京 FY/ 二线部门优秀 员工可获额外奖励 / 管理指标难 以突破 / 特别是行政部门 有关绩效考核的反思 外资零售企业 PK 中资零售企业 要点 : 管理思路的不同 对”软件”的注重 对综合素质的注重 学员企业考核方案现场研讨 要点： 学员对其公司考核方案 进行简单介绍说明 学员自身进行评价 讲师现场总结点评 专家点评演示 资深绩考专家对绩考管理的评论 评论 1/“ 绩效主义毁了索尼”之感受 专家点评演示 绩考专家对绩考理论的评论 评论 2: 绩效考核像“围城”：在外面的 想进去，在里面的想出来！ 专家点评演示 资深绩考专家对 绩考管理的评论 评论 3 ：“如何做 有效的绩考”而不 是“如何做完美的 绩考” 真正的零投入创业机会： 淘茶客商城全面招商，免费注册商城会员，即得到一个自己的茶叶商城网站，自己在商城 购茶有 30% 的优惠，直销有 30% 的奖金，招商按经销商的级别有 0.2%-5% 的提成，通过 网上商城招商可直接管理十个级别的经销商。一级会员注册后，可得公司奖金 50 元。 下级会员佣金及提成比例 下级代理人数 正式代理人数 抽成比例 一级代理 60 50 5% 二级代理 68 8 2% 三级代理 57 25 1% 四级代理 22 6 0.5% 五级代理 5 2 0.5% 六级代理 6 0 0.2% 七级代理 1 0 0.2% 八级代理 0 0 0.2% 九级代理 0 0 0.2% 十级代理 0 0 0.2% 级别 有意者请到公司网站了解，注册时请选一个易记的名，这个注册名就是你的网站名。 公司网站： http://goodword.teasm.cn 知道的是知识 运用的是智慧 谢 谢 Thank you 零售企业绩效考核
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患者安全目标考核评分标准
XX 县人民医院 《患者安全目标》考核评分标准 考核项目 分 考核方法及评分标准 值 1、健全与完善全院各诊疗科室（部门）患者识别制度，在采血、给药、输液、输血、手术、医 技检查、介入与有创诊疗等各项操作前，严格执行查对制度，必须同时使用姓名、年龄等两 种以上识别患者的方法。抽查各部门 1 个医务人员不熟悉制度和查对流程扣 2 分。发现 1 例 不执行制度减 1 分；识别方法不符合要求减 1 分。 2、对门诊就诊、住院患者确认身份（医保卡、新型农村作医疗卡偏号、身份证号码、病历号 等）。发现 1 例没有核准患者身份，写错患者信息的减 1 分。 3、落实操作前识别。 ① 实施手术、介入及其他有创诊疗操作前，实施者亲自与患者（或其家属、代理人）沟通， 对患者及手术或操作部位进行最后识别与确认，并按医院规定及时做好记录。实施者未亲自 沟通减 1 分；不执行患者及手术或操作部位的最后识别与确认 1 例减 1 分；不及时记录 1 例 减 1 分。 ② 医技科室实施检查前，必须使用姓名、年龄、科别识别患者，并查对检查部位与项目。抽 查 1 人不知晓患者识别措施的减 1 分；发现 1 例不执行识别措施，报告单写错患者信息的 1 例减 1 分；检查项目搞错的 1 例减 1 分。 ③ 严格执行标本采集、给药、输血或血液制品、发放特殊饮食的患者身份确认制度、方法和核 一、执行查 对制度， 识别患者 对流程。抽查医务人员不熟悉制度和流程的 1 人减 1 分。不履行相应责任的减 1 分。 5 4、建立“腕带识别制度”。 ① 全院对手术、昏迷、神志不清、语言交流有障碍、无自主能力的患者使用腕带进行识别标 身份 示。对上述五类患者不使用腕带识别发现 1 例减 1 分。 ②ICU、急诊抢救室、手术室、新生儿病房等高危科室的患者全面使用腕带识别标示。高危科 室发现 1 例不使用减 1 分。 ③ 腕带上的字迹工整、清晰；标示内容准确无误；坚持每天 24 小时贴身标识；传染病、药 物过敏应有特殊标示。查腕带上书写的内容不准确，字迹不清晰各减 1 分；传染病、药物过 敏者没有特殊标示 1 例减 1 分。24 小时不贴身标识发现 1 例减 1 分。 ④“腕带”使用正确，松紧适宜，系扣牢固，不易丢失，局部无红肿、淤痕。腕带损伤病人 发现 1 例减 1 分；系扣不牢固易丢失发现 1 例减 1 分。 5、完善关键流程识别措施。 ① 制定和执行急诊、病房、手术室、ICU、产房、新生儿病房之间的转科交接时的身份识别制 度与交接流程，做到病员交接规范，记录完整。不知晓关键流程识别措施 1 人减 1 分；交接 不规范 1 例减 0.5 分；无交接 1 例减 1 分；无记录 1 例减 1 分；记录不完整 1 例扣 0.5 分。 ② 对产妇、新生儿、手术、ICU、急诊、无名、儿童意识不清、语言障碍、镇静期患者，有身份识 别和交接的流程，有明确的制度规定。对无名患者有身份标识的方法和核对流程，交接记录 完整。科室转科交接无记录 1 例减 1 分；交接记录不规范、完整的 1 例减 0.5 分。 二、确立在 5 1、建立与完善在特殊情况下医务人员之间的有效沟通，正确执行医嘱。 特殊情况 ① 建立医嘱相关制度与规范，对模糊不清、有疑问的医嘱有澄清的流程。不知晓制度和澄清 下医务人 流程的 1 人减 1 分。 员之间有 ② 健全紧急抢救急危重症患者时的口头医嘱执行制度，严格规定除紧急抢救急危重症患者 效沟通的 外不得使用口头医嘱。不知晓抢救危重患者时口头医嘱执行制度的 1 人减 1 分；非抢救患者 程序、步骤 时医生不查看患者开具口头医嘱的发现 1 例减 1 分，并扣当事人 200 元。 ③ 护士在抢救时执行口头医嘱，应向医生复述，双方确认无误后方可执行。查护士在抢救执 行口头医嘱时，是否遵循先与医生复述核对，后执行的原则，一次不合格减 2 分。 ④ 抢救车（箱）内，建立抢救用药记录本，记录抢救时执行口头医嘱的药物名称、剂量、用 法及各项紧急处置的内容和时间，保留抢救用品，事后由医护双方进行确认核查。查抢救用 药记录是否齐全，口头医嘱的补记是否全面、及时。一处不合格减 1 分。 2、建立与执行临床危急值报告制度与处理流程 ① 接获非书面的患者“危急值”或其他重要检查结果时，接获者应规范、完整、准确地记录 患者识别信息、检查结果和报告者的信息，复述无误后方可提供医师使用。不知晓制度和处 理流程的各减 1 分；1 例记录不完整扣 0.5 分；1 例无记录减 1 分；不及时报告经治医师或 值班医师的扣当事人 50 元。 ② 医生接获临床危急值时应及时追踪与处理。检查病程记录中应有描述、有分析、有处理， 有时间标示（时与分），每例次缺 1 项减 0.1 分，病程记录无相关记录的每例次减 1 分，并 由责任人支付 30 元。 1、严格执行围手术期管理制度。 ① 择期手术在完成各项术前检查与评估后方可下达手术医嘱。没有完成各项术前检查、病情 和风险评估以及下达手术医嘱，发现 1 例减 1 分；择期手术没有与患方签署手术知情同意书 就送患者上手术室，减 1 分。 三、确立手 ② 操作或手术前确认资料、物品齐备，患者准备充分；操作者或手术者在操作或手术部位作 术安全核 标记；认真填写“手术安全核查表”。抽查医生、麻醉师、手术护士，不知晓手术安全核查程 查制度， 防止手术 患者、手术 序的 1 人减 1 分；物品准备不充分减 1 分；不按要求作标记减 1 分；1 人不按要求填写安全 5 核查表减责任科室工作质量分 1 分，并由责任人支付 10 元。 ③ 建立健全手术风险评估制度，开展术前风险评估，认真填写“手术风险评估表”，进行 部位及术 风险防范，及时做好与患方的沟通。不执行制度减 1 分；不按要求评估并填写评估表减 1 式发生错 分。 误 2、严格执行诊疗常规及操作规程。 认真落实手术分级分类管理制度、有创诊疗操作准入与管理制度。医务人员知晓度 100％。抽 查医务人员 1 人不知晓减 1 分；违反手术分类管理制度 1 例减 1 分；违反手术或有创诊疗操 作准入制度 1 例减 1 分；对开展各类诊疗操作有明确要求，不执行 1 例减 1 分。 四、执行手 1、在各洗手池边配备肥皂或洗手液、干手设施，肥皂保持干燥，容器定期清洁消毒。根据具 卫生规 体情况按要求配备并正确使用快速手消毒液。配备不全减 2 分。 范，落实 医院感染 5 2、熟练掌握洗手指征和正确的洗手方法（包括手消毒）。未掌握洗手指征 1 人减 1 分/项， 洗手方法不正确 1 人减 1-2 分，不执行手卫生 1 人减 5 分。 控制的基 3、医务人员手卫生监测符合要求，不达要求每次减 1 分。不配合采样者，每次由当事人支付 本要求 50 元。 五、加强特 5 1、科室药柜的药品管理严格、规范。 殊药物管 ① 药品的品种、数量、使用、补充、核查和记录，依据各科室、病区及部门专业特点均有相应 理，提高 规定并严格执行，做到定人负责、定量管理、定位放置、定期检查；检查发现一项不符合，减 用药安全 1 分,；发现科室药柜有过期药品的，1 种药品减 5 分；发现科室药柜有混放药品的，1 种药 品减 1 分。 ② 注射药、内服药、外用药、消毒剂等严格分开，按药理作用或用途分类放置，标识醒目， 全院规范统一摆放。检查一项不符合减 1 分。 ③ 高浓度电解质制剂、肌肉松弛剂与细胞毒化药等高危药品，须单独放置，不得与其它类药 品混放，做到标识特殊、醒目、规范。检查一项不符合减 1 分。 ④ 毒剧、精神、麻醉药品的存放与管理符合相应法律、法规和规章规定，做到专人负责、专柜 加锁、专用帐册、专用处方、专用登记、定额管理，凭处方取用和补充。检查一项不符合减 1 分。 2、健全落实有误用风险的药品管理制度。 认真执行《有误用风险的药物管理制度》，科室制定有本科室《有误用风险的药物目录》，科 室应有落实上述制度的措施和检查情况。没有制定《目录》减 2 分，抽查医护人员不知晓制度 与目录内容或不懂识别的 1 人各减 1 分。 3、准确核对处方和用药医嘱，配伍安全。 ① 所有处方或用药医嘱在转抄或执行时都有严格的核对程序和签字，所有转抄与执行人员 对核对程序熟悉，并能严格执行，签字必须及时、规范。检查门诊药房处方给药及住院护士 用药医嘱的转抄和执行过程中的核对情况，转抄错误，一次扣 5 分；执行错误，一处扣 10 分。 ② 在开具与执行注射剂的医嘱（或处方）时，要注意药物配伍禁忌，按药品说明书应用配 药间、医生办公室应张贴有“注射药物配伍禁忌表”。发现发现处方或医嘱用药超剂量或超 频次且无特殊说明的，1 例次减 5 分；发现用药有配伍禁忌或者不良相互作用的，1 例次减 5 分，并由责任人支付 50 元；医嘱书写潦草、模糊，一处经 3 人辨认不出，由当事人支付 50 元。 ③ 药师调配处方时应对处方用药的适宜性进行审核，调剂药物用法不当，用药禁忌、配伍禁 忌、用量超过极量的处方给患者的，1 例次减 1 分，并由调剂人员和审核人员各支付 50 元。 4、建立药品安全性监测机制 ① 严格执行静脉用药调配与使用规范及输液反应应急预案，医护人员能够熟练掌握重点药 物的观察制度和程序，并认真执行。 抽查 1 不知晓预防输液反应及处理制度与规范的 1 人 减 1 分；静脉输液速度不规范的，发现 1 例减 1 分。 ② 执行药品不良反应零报告制度。科室没有按时上交药品不良反应表，减 1 分，并由科主任 支付 10 元；发生严重、群发不良事件不及时报告与记录 1 起减 10 分，并由责任人支付 100 元。 ③ 临床药师应对为医务人员和患者提供合理用药的知识，做好药物信息及药物不良反应的 咨询服务。抽查门诊药房是否设有药物咨询窗口，并配备有药师提供服务，有工作日志，一 项不按要求执行，减 1 分；抽查患者是否掌握合理用药方法及药物严重不良反应观察的方 法，1 人不知晓，减 1 分。 5、合理使用抗菌药物。 ① 临床医师、药师对《抗菌药物临床使用指导原则》等相应行政规章熟悉，并能严格执行《梧 州市人民医院抗菌药物临床应用管理相关制度》。1 人不知晓规章、制度减 1 分；发现越级使 用 1 例减 1 分，并扣责任人 300 元； ② 抗菌药物治疗病例微生物标本送检率≥30%，不达标减 1 分。 ③ 严格执行卫办医政发〔2009〕38 号《关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》，围手术 期预防用药选药不规范 1 例减 1 分，责任人扣 300 元。 ④ 清洁切口手术预防用药率＜30%，不达标减 1 分；预防性用药不超过 24 小时，1 例超过减 1 分。 ⑤ 住院患者抗菌药物使用强度≤40DDD,门诊患者抗菌药物使用率≤20%，不达标扣减 1 分。 ⑥ 对严重违反《梧州市人民医院抗菌药物临床应用管理制度》的处方或医嘱，经医院抗菌药 物合理使用专家组裁定属不合理使用抗菌药物的，每例次扣责任人 300 元。 ① 医务人员 100%知晓临床危急值报告制度与工作流程，抽查 1 人不知晓，减 1 分。 六、严格执 行临床危 急值报告 制度 ② 对于危急值报告的项目，实行严格的质量控制。病理、影像、心电图、检验报告单中发现 5 “危急值”，应立即检查质控是否在控；操作是否正确；仪器传输是否有误；确认标本采 集是否符合要求；察看近期相应检验、检查结果；追询与病情是否相符。必要时重新采集标 本进行检测，确认“危急值”后，应立即电话通知临床，尽快发出报告，并将病人检查结 果或与标本及检验结果等相关信息及时记录在《危急值报告登记本》上，报告人签全名。查辅 助科室危急值登记本，发现缺登记 1 例次，减 1 分，登记不全 1 例次减 0.5 分；没有准确登 记接获电话人姓名的，1 例次减 1 分；发现临床危急值没有及时将报告交临床科室的，1 例 次减 1 分，并由责任人支付 50 元；没有对临床检查危急值进行质量控制的，1 例次减 1 分。 对患者进行跌倒、坠床等风险评估，并采取措施防止意外事件的发生。 ① 对年老体弱、儿童、孕妇、残疾人等行动不便的患者，提供推车、轮椅或用语言提醒、搀扶、 请人帮助和警示标识等办法防止患者跌倒事件发生。不提供相关服务的 1 例减 1 分；没有警 示标识 1 例减 1 分；造成跌倒的 1 例减 1 分。 ② 认真实施有效的跌倒防范制度与措施。不知晓制度 1 人减 1 分；患者入院时对住院患者跌 倒、坠床风险进行评估，入院后能根据病情、用药变化进行再评估，并在病历上有记录，没 有落实一项 1 例各减 1 分。 七、防范与 ③ 诊疗区地面保持干燥，有防滑性能或设施，地面湿滑没有防滑设施减 1 分。 减少患者 ④ 病区为老年人、儿童、意识障碍患者妥善安置床栏，淋浴室有扶手及坐凳。没有床栏 1 例 跌倒、坠床 5 减 1 分；没有淋浴扶手及坐凳 1 例减 1 分。 等意外事 ⑤ 诊疗区设置防范患者跌倒警示标识。除高危易跌倒的患者床头标识外，根据诊疗流程及环 件发生 境状况设置区域、引导、提示、防意外及环境危险等警示标识和温馨标识语；使用标牌、标 签、标语等多种形式进行警示，必须做到标志醒目、内容正确、地点恰当、不易损坏、不易移 动、同一警示、全院规范统一。没有标识、标牌、标签、标语减 1 分；标识补醒目、不规范、不符 合要求减 1 分。 ⑥ 制定和执行跌倒、坠床报告与伤情认定制度和工作程序，不知晓制度与处理流程 1 人减 1 分；没有按程序执行 1 例减 1 分。 ⑦ 制定和执行病人跌倒的处理预案和流程。不知晓处理预案、流程 1 人减 1 分；不执行 1 例 减 1 分。 ① 认真实施有效的压疮防范制度与措施；无院内压疮。不知晓制度并实施减 1 分；高危患者 护理预防措施不到位，发生压疮 1 例减 1 分。 ② 健全落实压疮诊疗与护理规范及实施措施。没有规范落实诊疗护理常规减 1 分。 八、防范与 减少患者 5 压疮发生 ③ 有压疮风险评估与病例报告制度；规范评估、报告方法和程序。1 人不知晓评估与报告制 度减 1 分；不执行规范的报告方法与程序 1 例减 1 分。 ④ 高危患者无压疮病历风险评估记、发生压疮后无相关护理措施及记录、落实措施与病情不 符的，每项减 1 分。 ⑤ 科室、大科有督查，整改、落实记录，持续改进有效。做不到每项减 1 分 九、妥善处 理医疗安 全事件 5 1、建有医疗隐患和医疗不良事件报告与分析处理机制。 ① 医院建有医疗隐患、医疗不良事件报告制度。不知晓医疗隐患报告制度 1 人减 1 分；不知 晓医疗不良事件报告制度 1 人减 1 分。 ② 发现有医疗隐患、医疗不良事件能按制度要求及时报告科室负责人，必要时报告相关职能 部门。不及时报告 1 例减 1 分；没有记录 1 例减 1 分。 ③ 及时分析处理医疗隐患信息，从医院管理体系、运行机制、规章制度等方面进行有针对性 的持续改进，每年有两件以上系统改进案例。不及时分析、处理减 1 分；没有进行针对性的 改进的减 1 分；没有记录改进案例的减 1 分。 2、鼓励主动报告医疗隐患、医疗不良事件 ① 鼓励员工主动报告医疗隐患并提出改进建议，被医院采纳的建议可予奖励。对于主动报告 隐患并提出改进建议被医院采纳、必要时给予奖励 1 分。 ② 有鼓励报告医疗不良事件的机制（非惩罚性、不针对个人），对于主动报告的责任人员减 轻或不予处罚。发生医疗不良事件能及时报告并能进行流程改造的奖 10 元，能及时避免损 害的奖 100 元。 ③ 对于重大医疗不良事件必须及时报告，对隐瞒不报者应与处理。隐瞒重大医疗不良事件的 扣 10 分。 ④ 建立具有保密性能的非惩罚性医疗不良事件的信息报告系统，并能正常运行。建有信息报 告系统、运行不正常扣信息科工作质量分 1 分。 ⑤ 主动向医院及全国非惩罚性医疗不良事件报告系统报告医疗不良事件。发现漏报、瞒报 1 例扣 10 分。 ① 主动邀请患者参与医疗安全管理。患者在接受手术（或有创性操作）前和特殊治疗前，尽 力滿足与尊重患方对诊疗方案的了解与选择、做好沟通。没有执行知情告知制度 1 例减 2 分；记录不规范 1 例减 1 分。 十、鼓励患 者或家属 参与医疗 安全 ② 鼓励患者（家属）在诊疗过程中提供有关病情的真实信息，欢迎患者（家属）提出自己 5 的意见、建议和疑问，医护人员在查房时没有征询患方对诊疗、护理意见的 1 例减 1 分；发 现患方有疑问，解释不到位的 1 例减 1 分；引起投诉的按投诉处理。 ③ 创造有利于患方投诉的良好环境。公开本院接待患者投诉的主管部门、投诉的方式及途 径；认真对待与处理患方的投诉；及时给予必要的反馈。抽查医务人员 1 人不知晓投诉的主 管部门、方式、途径减 1 分；对于患方的投诉不及时处理、反馈并有记录 1 例减 1 分。 范文二 《20XX-20XX 患者安全目标》考核评分标准 考核项目 分 考核方法及评分标准 值 1、健全与完善全院各诊疗科室（部门）患者识别制度，在医生接诊、药房发药、采血、给药、 输液、输血、手术、医技检查、介入与有创诊疗、录入或发放文书报告等各项操作前，严格执 行查对制度，必须同时使用姓名、医保卡号、身份证号（年龄）、病案号（床号），（不得使 用床号、年龄）等两种以上识别患者的方法。抽查各部门 1 个医务人员不熟悉制度和查对流 程扣 2 分。发现 1 例不执行制度减 1 分；识别方法不符合要求减 1 分。 2、对门诊就诊、住院患者确认身份（医保卡、身份证号码、病案号等）。发现 1 例没有核准患 者身份，写错患者信息的减 1 分。 3、落实操作前识别。 ① 实施手术、介入及其他有创诊疗操作前，实施者亲自与患者（或其家属、代理人）沟通， 对患者及手术或操作部位进行最后识别与确认，并按医院规定及时做好记录。实施者未亲自 沟通减 1 分；不执行患者及手术或操作部位的最后识别与确认 1 例减 1 分；不及时记录 1 例 减 1 分。 ② 医技科室实施检查前，必须使用姓名、病案号、身份证号或医保卡号等，至少两种及以上 （不使用年龄、科别）识别患者，并查对检查部位与项目。抽查 1 人不知晓患者识别措施的 减 1 分；发现 1 例不执行识别措施，报告单写错患者信息的 1 例减 1 分；检查项目搞错的 1 例减 1 分。 ③ 严格执行标本采集、给药、输血或血液制品、发放特殊饮食的患者身份确认制度、方法和核 一、严格执 行查对制 度，识别 对流程。抽查医务人员不熟悉制度和流程的 1 人减 1 分。不履行相应责任的减 1 分。 10 4、建立“腕带识别制度”。 ① 全院对手术、昏迷、神志不清、语言交流有障碍、无自主能力的患者使用腕带进行识别标 患者身份 示。对上述五类患者不使用腕带识别发现 1 例减 1 分。 ② 护士在为病人使用“腕带”标识时，实行双核对。ICU、急诊抢救室、手术室、新生儿病房 等高危科室的患者全面使用腕带识别标示。未实行双核对的扣 1 分；高危科室发现 1 例不使 用减 1 分。 ③ 腕带上的字迹工整、清晰；标示内容准确无误；坚持每天 24 小时贴身标识；传染病、药 物过敏应有特殊标示。查腕带上书写的内容不准确，字迹不清晰各减 1 分；传染病、药物过 敏者没有特殊标示 1 例减 1 分。24 小时不贴身标识发现 1 例减 1 分。 ④“腕带”使用正确，松紧适宜，系扣牢固，不易丢失，局部无红肿、淤痕。腕带损伤病人 发现 1 例减 1 分；系扣不牢固易丢失发现 1 例减 1 分。 ⑤ 定期对本单位的落实情况进行督察，无督察记录扣 2 分。 5、完善关键流程识别措施。 ① 制定和执行急诊、病房、手术室、ICU、产房、新生儿病房之间的转科交接时的身份识别制 度与交接流程，做到病员交接规范，记录完整。不知晓关键流程识别措施 1 人减 1 分；交接 不规范 1 例减 0.5 分；无交接 1 例减 1 分；无记录 1 例减 1 分；记录不完整 1 例扣 0.5 分。 ② 对产妇、新生儿、手术、ICU、急诊、无名、儿童意识不清、语言障碍、镇静期患者，有身份识 别和交接的流程，有明确的制度规定。对无名患者有身份标识的方法和核对流程，交接记录 完整。科室转科交接无记录 1 例减 1 分；交接记录不规范、完整的 1 例减 0.5 分。 二、强化手 术安全核 查，防治 1、严格执行围手术期管理制度。 10 ① 择期手术在完成各项术前检查与评估后方可下达手术医嘱。没有完成各项术前检查、病情 和风险评估以及下达手术医嘱，发现 1 例减 1 分；择期手术没有与患方签署手术知情同意书 就送患者上手术室，减 1 分。 ② 操作或手术前确认资料、物品齐备，患者准备充分；操作者或手术者在操作或手术部位作 标记；认真填写“手术安全核查表”。抽查医生、麻醉师、手术护士，不知晓手术安全核查程 序的 1 人减 1 分；物品准备不充分减 1 分；不按要求作标记减 1 分；1 人不按要求填写安全 核查表减责任科室工作质量分 1 分。 ③ 建立健全手术风险评估制度，开展术前风险评估，认真填写“手术风险评估表”，进行 风险防范，及时做好与患方的沟通。不执行制度减 1 分；不按要求评估并填写评估表减 1 分。 手术患者、 手术部位 及术式错 2、建立手术患者及物品交接核查表，登记并记录手术所需必要的文件资料及物品(如：病 误 历、影像资料、术中特殊用药等)，手术室护士与病房护士做好交接。检查手术室护士与病房 护士的交接情况，无交接核查表扣 1 分；手术所需的文件资料及物品无登记扣 1 分；不按照 制度进行交接，一次扣 2 分。 3、严格执行诊疗常规及操作规程。 认真落实手术分级分类管理制度、有创诊疗操作准入与管理制度。医务人员知晓度 100％。抽 查医务人员 1 人不知晓减 1 分；违反手术分类管理制度 1 例减 1 分；违反手术或有创诊疗操 作准入制度 1 例减 1 分；对开展各类诊疗操作有明确要求，不执行 1 例减 1 分。 4、合理使用抗菌药物。 ① 严格执行卫办医政发〔2009〕38 号《关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》，围手术 期预防用药选药不规范 1 例减 1 分。 ② 预防性用药一般不超过 24 小时，特殊病人最长不超过 48 小时，1 例超过减 1 分。 1、建立与完善在特殊情况下医务人员之间的有效沟通，正确执行医嘱。 ① 建立医嘱相关制度与规范，对模糊不清、有疑问的医嘱有澄清的流程。不知晓制度和澄清 三、加强医 流程的 1 人减 1 分。 务人员有 ② 健全紧急抢救急危重症患者时的口头医嘱执行制度，严格规定除紧急抢救急危重症患者 效沟通， 外不得使用口头医嘱。不知晓抢救危重患者时口头医嘱执行制度的 1 人减 1 分；非抢救患者 完善医疗 时医生开具口头医嘱的发现 1 例减 1 分。 环节交接 制度，正 10 ③ 护士在抢救时执行口头医嘱，应向医生复述，双方确认无误后方可执行。查护士在抢救执 行口头医嘱时，是否遵循先与医生复述核对，后执行的原则，一次不合格减 2 分。 确及时传 ④ 抢救车（箱）内，建立抢救用药记录本，记录抢救时执行口头医嘱的药物名称、剂量、用 递关键信 法及各项紧急处置的内容和时间，保留抢救用品，事后由医护双方进行确认核查。查抢救用 息 药记录是否齐全，口头医嘱的补记是否全面、及时。一处不合格减 1 分。 ⑤ 各医院应建立健全急诊与病房、急诊与手术室、急诊与 ICU 之间、手术(麻醉)与病房；手 术(麻醉)与 ICU 之间的管理流程和交接规范，详细规定患者的识别和交接措施，并建立识 别和交接记录。 四、减少医 10 1、手卫生落实情况。在各洗手池边配备肥皂或洗手液、干手设施，肥皂保持干燥，容器定期 院感染的 清洁消毒。根据具体情况按要求配备并正确使用快速手消毒液。配备不全减 2 分。 风险 2、正确洗手法。熟练掌握洗手指征和正确的洗手方法（包括手消毒）。未掌握洗手指征 1 人 减 1 分/项，洗手方法不正确 1 人减 1-2 分，不执行手卫生 1 人减 5 分。 3、医务人员手卫生监测符合要求，不达要求每次减 1 分。不配合采样者，视为不合格。 4、手术中使用的无菌医疗器械应严格按照医院感染控制要求进行使用和处理。检查手术中无 菌医疗器械的使用情况，一处不合格扣 0.5 分。 手术后废弃物应严格按照医院感染控制要 求及废弃物管理办法进行管理。检查手术后废弃物的分类、运送、暂放和处理，一处不合格扣 1 分。 五、提高用 药安全 10 1、科室药柜的药品管理严格、规范。 ① 药品的品种、数量、使用、补充、核查和记录，依据各科室、病区及部门专业特点均有相应 规定并严格执行，做到定人负责、定量管理、定位放置、定期检查；检查发现一项不符合，减 1 分,；发现科室药柜有过期药品的，1 种药品减 5 分；发现科室药柜有混放药品的，1 种药 品减 1 分。 ② 注射药、内服药、外用药、消毒剂等严格分开，按药理作用或用途分类放置，标识醒目， 全院规范统一摆放。检查一项不符合减 1 分。 ③ 高浓度电解质制剂、肌肉松弛剂与细胞毒化药等高危药品，须单独放置，不得与其它类药 品混放，做到标识特殊、醒目、规范。检查一项不符合减 1 分。 ④ 剧毒、精神、麻醉药品的存放与管理符合相应法律、法规和规章规定，做到专人负责、专柜 加锁、专用帐册、专用处方、专用登记、定额管理，凭处方取用和补充。检查一项不符合减 1 分。 2、健全落实有误用风险的药品管理制度。 认真执行《有误用风险的药物管理制度》，科室制定有本科室《有误用风险的药物目录》，科 室应有落实上述制度的措施和检查情况。没有制定《目录》减 2 分，抽查医护人员不知晓制度 与目录内容或不懂识别的 1 人各减 1 分。 3、准确核对处方和用药医嘱，配伍安全。 ① 所有处方或用药医嘱在转抄或执行时都有严格的核对程序和签字，所有转抄与执行人员 对核对程序熟悉，并能严格执行，签字必须及时、规范。检查门诊药房处方给药及住院护士 用药医嘱的转抄和执行过程中的核对情况，转抄错误，一次扣 5 分；执行错误，一处扣 10 分。 ② 在开具与执行注射剂的医嘱（或处方）时，要注意药物配伍禁忌，按药品说明书应用配 药间、医生办公室应张贴有“注射药物配伍禁忌表”。发现发现处方或医嘱用药超剂量或超 频次且无特殊说明的，1 例次减 5 分；发现用药有配伍禁忌或者不良相互作用的，1 例次减 5 分；医嘱书写潦草、模糊，一处经 3 人辨认不出，扣 1 分。 ③ 药师调配处方时应对处方用药的适宜性进行审核，调剂药物用法不当，用药禁忌、配伍禁 忌、用量超过极量的处方给患者的，1 例次减 1 分。 4、建立药品安全性监测机制 ① 严格执行静脉用药调配与使用规范及输液反应应急预案，医护人员能够熟练掌握重点药 物的观察制度和程序，并认真执行。 抽查不知晓预防输液反应及处理制度与规范的 1 人减 1 分；静脉输液速度不规范的，发现 1 例减 1 分。 ② 执行药品不良反应零报告制度。科室没有按时上交药品不良反应表，减 1 分；发生严重、 群发不良事件未及时报告与记录 1 起减 10 分。 ③ 临床药师应对为医务人员和患者提供合理用药的知识，做好药物信息及药物不良反应的 咨询服务。抽查门诊药房是否设有药物咨询窗口，并配备有药师提供服务，有工作日志，一 项不按要求执行，减 1 分。 5、合理使用抗菌药物。 ① 临床医师、药师对《抗菌药物临床使用指导原则》等相应行政规章熟悉，并能严格执行《抗 菌药物临床应用管理相关制度》。1 人不知晓规章、制度减 1 分；发现越级使用 1 例减 1 分； ② 严格执行卫办医政发〔2009〕38 号《关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》，围手术 期预防用药选药不规范 1 例减 1 分。 ③ 清洁切口手术预防用药率＜30%，不达标减 1 分；预防性用药一般不超过 24 小时，特殊 病人不超过 48 小时，1 例超过减 1 分。 ④ 住院患者抗菌药物使用强度≤40DDD,门诊患者抗菌药物使用率≤20%，不达标扣减 1 分。 ⑤ 对严重违反《抗菌药物临床应用管理制度》的处方或医嘱，经医院抗菌药物合理使用专家 组裁定属不合理使用抗菌药物的，每例次扣 2 分。 ① 医院建立有“临床实验室危急值报告制度”，并适合本单位的临床工作的需求。医务人员 100%知晓临床危急值报告制度与工作流程，抽查未建立制度扣 5 分，1 人不知晓，减 1 分。 ② 对于危急值报告的项目，实行严格的质量控制。各医院应根据医院的实际情况，开设包括 血钙、血钾、血糖、血气、白细胞数、血小板计数、凝血酶原时间、活化部分凝血活酶时间等检 查项目，并明确规定各项化验的“危急值”，为临床诊断提供预警提示。接获非书面的患者 “危急值”或其他重要检查结果时，接获者应规范、完整、准确地记录患者识别信息、检查结 六、强化临 床“危急 值”报告 果和报告者的信息，复述无误后方可提供医师使用。不知晓制度和处理流程的各减 1 分；1 10 例记录不完整扣 0.5 分；1 例无记录减 1 分；病理、影像、心电图、检验报告单中发现“危急 值”，应立即检查前质控是否在控；操作是否正确；仪器传输是否有误；确认标本采集是 制度 否符合要求；察看近期相应检验、检查结果；追询与病情是否相符。必要时重新采集标本进 行检测，确认“危急值”后，应尽快发出报告，并将病人检查结果或与标本及检验结果等 相关信息及时记录在《危急值报告登记本》上，报告人签全名。查辅助科室危急值登记本，发 现缺登记 1 例次，减 1 分，登记不全 1 例次减 0.5 分；没有准确登记接获电话人姓名的，1 例次减 1 分；发现临床危急值没有及时将报告交临床科室的，1 例次减 1 分；没有对临床检 查危急值进行质量控制的，1 例次减 1 分。 对患者进行跌倒、坠床等风险评估，并采取措施防止意外事件的发生。 ① 对年老体弱、儿童、孕妇、残疾人等行动不便的患者，提供推车、轮椅或用语言提醒、搀扶、 请人帮助和警示标识等办法防止患者跌倒事件发生。不提供相关服务的 1 例减 1 分；没有警 示标识 1 例减 1 分；造成跌倒的 1 例减 1 分。 ② 认真实施有效的跌倒防范制度与措施。不知晓制度 1 人减 1 分；患者入院时对住院患者跌 倒、坠床风险进行评估，入院后能根据病情、用药变化进行再评估，并在病历上有记录，没 有落实一项 1 例各减 1 分。 七、防范与 ③ 诊疗区地面保持干燥，有防滑性能或设施，地面湿滑没有防滑设施减 1 分。 减少患者 ④ 病区为老年人、儿童、意识障碍患者妥善安置床栏，淋浴室有扶手及坐凳。没有床栏 1 例 跌倒、坠床 10 减 1 分；没有淋浴扶手及坐凳 1 例减 1 分。 等意外伤 ⑤ 诊疗区设置防范患者跌倒警示标识。除高危易跌倒的患者床头标识外，根据诊疗流程及环 害 境状况设置区域、引导、提示、防意外及环境危险等警示标识和温馨标识语；使用标牌、标 签、标语等多种形式进行警示，必须做到标志醒目、内容正确、地点恰当、不易损坏、不易移 动、同一警示、全院规范统一。没有标识、标牌、标签、标语减 1 分；标识补醒目、不规范、不符 合要求减 1 分。 ⑥ 制定和执行跌倒、坠床报告与伤情认定制度和工作程序，不知晓制度与处理流程 1 人减 1 分；没有按程序执行 1 例减 1 分。 ⑦ 制定和执行病人跌倒的处理预案和流程。不知晓处理预案、流程 1 人减 1 分；不执行 1 例 减 1 分。 ① 建立全员急救技能培训机制，确定必备急救技能项目，并组织相关机构。医院应建立本单 位的急救培训方案激突发事件应急处理预案，并列入年度工作计划，年内至少开展一次覆 八、加强医 盖全员的急救培训。未制定方案的扣 5 分，未开展全员培训的扣 2 分。 院全员急 ② 医院建立院内抢救车及药品规范管理制度，在规定的地点部署并实施统一的管理。现场检 救培训， 10 查抢救车的放置情况，不按规定放置扣 1 分。 保障安全 ③ 每年开展不少于 2 次的应急医疗救援演练，并落实考评及反馈制度。少一次扣 1 分。 救治 ④ 加强员工急救时自身防护意识及自身救护能力评估，保障员工安全。现场抽查医院工作人 员对心肺复苏、气管异物、中暑、中毒等急救知识的掌握程度，回答不出扣 2 分，不全扣 1 分。 1、建有医疗隐患和医疗不良事件报告与分析处理机制。 ① 医院建有医疗隐患、医疗不良事件报告制度。不知晓医疗隐患报告制度 1 人减 1 分；不知 晓医疗不良事件报告制度 1 人减 1 分。 ② 发现有医疗隐患、医疗不良事件能按制度要求及时报告科室负责人，必要时报告相关职能 部门。不及时报告 1 例减 1 分；没有记录 1 例减 1 分。 及时分析处理医疗隐患信息，从医院管理体系、运行机制、规章制度等方面进行有针对性的 持续改进。不及时分析、处理减 1 分；没有进行针对性的改进的减 1 分。 2、鼓励主动报告医疗安全、医疗不良事件 ① 鼓励员工主动报告医疗安全隐患并提出改进建议，被医院采纳的建议可予奖励。对于主动 九、 鼓 励主动报 报告隐患并提出改进建议被医院采纳、必要时给予奖励 1 分。 告医疗安 轻或不予处罚。未建立相关机制扣 2 分。 全（不 良）事 ② 有鼓励报告医疗不良事件的机制（非惩罚性、不针对个人），对于主动报告的责任人员减 10 ③ 对于重大医疗不良事件必须及时报告，对隐瞒不报者应与处理。隐瞒重大医疗不良事件的 扣 10 分。 件，构建 ④ 建立具有保密性能的非惩罚性医疗不良事件的信息报告系统，并能正常运行。建有信息报 患者安全 告系统、运行不正常扣 1 分。 文化 ⑤ 主动向医院及全国非惩罚性医疗不良事件报告系统报告医疗不良事件。发现漏报、瞒报 1 例扣 10 分。 3、建立“患者安全文化”新理念。 ① 成立相关领导小组，加强职业教育，倡导早预防、早报告、早处理、低损失的不良事件处 理原则，鼓励员工积极报告威胁患者安全的因素并积极整改。无相关教育资料的扣 1 分。 ① 为医务人员提供安全、无疲劳的工作环境。院内有关爱职工相关工作体系，定期开展工 十、 建立 医务人员 作；落实职工谈心制度，对于员工提出的的意见建议有记录有反馈。未建立相关工作体系扣 1 分， 员工意见建议无记录扣 1 分，无反馈扣 2 分。 劳动强度 ② 评估和制定组织内部合理的工作量。依据相关法律及医疗制度明确规定每天、每周最长工 评估制 度，关注 工作负荷 时对患者 安全的影 响 作时限。无相关制度扣 2 分。 10 ③ 单位内部建立预防疲劳的工作方案及操作指南，设有缓解疲劳的场地，如健身房。 ④ 建立院内劳动强度风险评估体系，特别是开展重大、耗时、技术性强的医疗技术时，充分 考虑医务人员体力和技术因素，制定安全可行的实施方案。无评估体系扣 1 分，无实施方案 扣 2 分。 ⑤ 加大信息化建立力度，充分利用质控工具和现代技术优化流程，减轻工作人员工作负 荷，确保诊疗质量。信息化工作的推进有规划，有目标，无相关措施扣 1 分。 内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询 相关领域专业人士。
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XX市经委目标管理绩效考核
哈尔滨市经委目标管理绩效考核 效能监察工作方案 为加强机关效能建设，促进依法行政，提高行政效能，确保《哈尔滨市经委机关 绩效 评估考核办法》的顺利实施。依据《中华人民共和国行政监察法》、 《公务员法》的有关规定， 结合我委工作实际，特制定本方案。 一、指导思想 坚持以党的十七大精神为指导，以科学发展观为统领，坚持以目标管理和绩效考核为 主线带动其他工作的原则，通过效能监察，努力形成“行为规范、运转协调、公正透明、廉 洁高效”的机关管理体制，确保市经委工作务实高效、政令畅通，充分发挥行政效能监察 工作为经济工作服务的作用。 二、监察对象 在全委系统开展行政效能监察工作，其监察对象为市经委机关及其工作人员；所属单 位及其工作人员。 三、工作目标 通过开展行政效能监察，推动各处室、所属单位及工作人员的各项工作任务得到全面 落实；部门不正之风和办事效率低下的问题得到有效解决；依法、廉洁、科学、高效的行政 管理体制不断取得新进展；源头治腐的各项任务得到有效落实；行政能力、服务水平进一 步提高。 四、主要内容 （一）监督检查委机关和所属单位及其工作人员在贯彻落实科学发展观、执行国家法律、 法规和政府的命令、决定及重大决策过程中是否正确履行职责，严格依法办事，勤政高效。 （二）受理服务对象对委机关和所属单位及其工作人员影响行政效能的问题与行为的 投诉。 （三）对各处室、各单位目标完成情况和绩效考核情况进行监督检查，对不能完成 工作任务、绩效考核不达标的工作人员，进行诫勉谈话。 （四）监督检查首问负责制、限时办结制、服务承诺制，一次性告知制等“八项制 度”落实情况。 （五）监督检查在实施《公务员法》过程中，是否严格执行各项制度规定，切实做到有 令必行、有禁必止。 五 、具体措施 （一） 明确责任，确保监察到位。建立“一把手”负总责、分管领导各负其责、职能 处室具体抓的工作格局。把行政效能监察与目标管理和绩效考核有机结合起来，进行定期 检查、定期考核，确保行政效能监察工作领导到位、组织到位、措施到位、落实到位。 （二） 落实制度，规范机关管理。 一是实行岗位责任制。各处室及所属单位按照规 定的职责范围、工作任务、人员编制情况，明确工作人员的职位、权力和责任，做到任务到 人、权力到人、责任到人。二是认真落实首问负责制、服务承诺制、一次性告知制、限时办结制 等“八项制度”。全委工作人员必须熟悉了解委机关综合情况、本部门工作职能和办事程序 明确自己的岗位职责，做到重点问题认真办、份内事情积极办、份外事情帮着办、能办的事 情马上办、难办的事情尽量办。三是认真贯彻执行《哈尔滨市行政过错责任追究办法》，严肃 查处工作人员不认真履行职责、不及时履行职责、拒不履行职责等行为，严格对失职渎职行 为的责任追究。 （三）加强考核，体现监察实效。要坚持日常考核与定期考核相结合，全委工作人员 务求做到：一是考核贯彻执行国家的法律法规、上级精神的落实情况及委党组工作决策的 落实情况，保证政令畅通，不出现违法乱纪问题。二是考核严格履行岗位职责，恪尽职守， 做到依法行政、依法监管情况，保证不出现玩忽职守、敷衍塞责、失职渎职问题。三是考核严 格工作标准，优质高效完成工作任务情况。保证不出现推诿扯皮、效率低下的问题，不发生 服务不到位、履职不到位的问题。四是考核严格执行政治纪律、组织人事纪律、保密纪律、工 作纪律、财经纪律、群众纪律，做到廉洁从政、勤政为民情况。保证不发生以权谋私、徇私舞 弊和吃拿卡要、奢侈浪费的问题。 (四）强化措施，保证监察到位。一是加强组织领导，成立市经委行政效能监察工作 领导小组。由党组书记、主任朱文玮任组长，副主任冯德让、纪检组长佟毓明任副组长，其 他班子成员为领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室主任由监察室主任金美燕担任， 办公 室设 在监 察室 ，负 责 日 常监 察工 作。 二是 畅通 诉 求 表达 渠道 ，设 立投 诉电 话： 86776561，利用经委网站和纠风直通车网上投诉信箱，公开受理投诉。三是对企业和服 务对象有关行政效能的投诉，认真受理，快速查办，及时回复，做到有诉必接、有接必办、 有办必果。 市经委纪检监察室 2008 年 3 月 14 日
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XX市私立兴华高级中学教职员工年终绩效奖金考核发给
嘉義市私立興華高級中學教職員工年終績效獎金考核發給辦 法： 96.06.29 修正 98.01.20 校務會議修正通過 一、宗旨：為鼓舞士氣、激勵團隊精神、提高全校教職員工之服務精神，特將年終獎金改為 年終績效獎金發放，並訂定本辦法。 二、適用對象：本校教職員工，任職至學年度終了屆滿一年者應予成績考核。（當年度離職 者，不發予獎金。） 三、校長之考核另由董事會為之。 四、本辦法由本校組織教職員工考核委員會依考核程序考核之，考核結果造冊送董事會核 備。 五、考核委員會之組織，由各處室主管及教師代表三人、職員代表二人組成，人事主任為召 集人。（教師及職員代表由前年度考績名列前三及二名者充之）。 六、考核委員會之會議及議決：考核委員會開會應有三分之二以上之委員出席，以出席委 員過半數之議決決定之。 七、考核項目： 1.教師部份 （一）勤惰 20 分 （二）教學 20 分 （三）訓導及輔導共 20 分 （四）行政配合 10 分 （五）生活品德 5 分 （六）精神士氣 5 分 （七）招生績效 20 分(依學校視實際情況酌予評定標準為之) 2.職員部份： （一） 勤惰 20 分 （二）承辦業務(行政)30 分 （三） 協辦事項 10 分 （四）行政配合 10 分 （五）生活品德 5 分 （六）精神士氣 5 分 （七）招生績效 20 分(依學校視實際情況酌予評定標準為之) （一）第一項目︱--「勤惰」教師部份由人事室及教務處、學務處初核，職員工由人事 室及各處室主管初核。 （二）第二--七項由考核委員依行政倫理範圍內初核。 八、獎懲： 1.甲等 (80 分以上)晉一級並給予一個半月薪資之獎金。 2.乙等 (70--79 分)晉一級支薪，並給予一個月薪資額之獎金。 3.丙等 (60--69 分)不予晉級不予獎金。 4.丁等 (60 分以下)解聘或解雇。 5.已離職者，不發獎金。 6.新進教師「年終績效獎金」按在職月份比例發放，但新進教師被記缺失者不發放年 終獎金。 九、考核程序：每學年度結束後一個月內完成考核。 1.初核：由考核委員初評。 2.複核：由考核委員會綜合複核評定成績及等第。 3.核定：複核結果呈校長核定之，校長不同意考核委員會評定之成績時得退請委員會 再議，再議結果仍維持原案時，校長應即予核定。 十、(一)依據本校教職員工獎懲辦法之獎懲結果依左列規定加減考核分數。 1.記大功乙次者，加九分。 2.記小功乙次者，加三分。記滿三小功視為一大功。 3.記嘉獎乙次者，加一分。記滿三嘉獎視為一小功。 4.記大過乙次者，減九分。 5.記小過乙次者，減三分。記滿三小過視為一大過。 6.記申誡乙次者，減一分。記滿三申誡視為一小過。 （二）被記滿三大過，或一次二大過者，即予解聘解雇。 十一、差勤扣分標準： 1.病假(天)扣 0.2 分。 2.事假(天)扣 0.5 分。 3.遲到、早退(次)扣 0.3 分。 4.曠職(課) 依本校教職員工成績考核辦法規定辦理。 十二、本辦法經校務會議（96.06.29）通過並呈校長核可後實施，修改亦同。
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XX保卫保密部部长任务绩效考核指标（KPI）
保卫保密部部长任务绩效考核指标 指标类别 指标项 工作计划的完成 率 违反制度次数 任务绩效 （100%） 权重 考核目的 保证保卫保密 工作的计划 性、有序性 保证保卫保密 工作的规范性 考核内容/方法 考核人 实际完成的工作计划/原定计划 存在不执行保卫保密制度情况的次 数 发生火灾次数，严重程度，与上年 比较次数的增减 火灾次数 保证消防安全 火灾隐患数量 确保消除火灾 隐患 被消防部门查出火灾隐患的次数 出现治安和综合 治理问题的次数 保证科研、生 产和生活的良 好秩序 出现扰乱科研、生产和生活秩序事件 的次数及被盗、抢的次数 重要物资押运事 故率 保证重要物资 运输安全 重要物资运输过程中出现丢失等事 故的次数 保卫工作组织的 严密性 保证保卫工作 的正常进行 被领导检查出保卫组织工作疏忽之 处的次数 保卫工作事故量 保证保卫安全 出现保卫安全事故次数，严重程度 消防保卫保密教 育完成率 提高院员工消 防保卫保密意 识 实际完成的消防保卫保密教育量/计 划要求量 失泄密次数 确保机密安全 发生泄密事件和不合规定的技术秘 密外流情况的次数（否决性指标） 部门费用超支率 保证部门费用 控制在预算范 围内 部门费用超支的比例 其他任务完成率 保证重要任务 的完成 实际完成上级交办任务的次数/上级 交办任务的次数 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 主管副 院长
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绩效考核指标的设计
绩效考核指标的设计 人力资源部 一、绩效指标体系的设计程序 指标体系的设计程序： 愿景 使命 目标 1 目标 2 价值观 目标 4 目标 3 跻身世界 500 强 做本行业 重要供应商 建立 高品牌知名度 赢得适当利润 策略与手段 策略与手段 策略与手段 策略与手段 增强生产能力 提高销售业绩 确保新兴市场份 额建立完善的营 销网络 增强生产能力 提高销售业绩 增强生产能力 提高销售业绩 生 产 总 产 量 生 产 计 划 完 成 率 销 售 额 销 售 收 入 市 场 占 有 率 销 售 毛 利 率 广 告 占 有 率 品 牌 发 展 指 数 品 牌 预 购 率 单 位 生 产 成 本 有 效 工 时 利 用 率 产 能 利 用 率 指标体系的设计程序： 开始 自上 而下 设定 绩效 指标 企业目标分解量化 共同沟通协商机制 编修企业级 关键考核指标草案 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 编修部门级 关键考核指标草案 部门负责人与部门相关人员 协商，获得支持，达成承诺 编修岗位级 关键考核指标草案 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 构建企业考核指标体系 指标修正及体系运行 结束 考核指标设计步骤 确定 关键 业绩 行为 设定 考核 指标 设计 考核 指标 权重 确定 考核 评分 标准 明确 指标 数据 来源 设定 指标 考核 周期 制作 考核 指标表 二、绩效考核指标分类 绩 效 考 核 指 标 定性指标 定量指标 对评价对象进 行客观描述和 分析来反映评 价结果的指标 指标无法量化 量化成本过高时 采 用 是可以进行精 确衡量考评并 能设定绩效目 标的考核指标 客观、公正 准确、易衡量 定性指标的缺点 1. 指标缺乏明确的考核标 准； 2. 容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。 （一）定性指标考核方法： 1. 等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实 进行分级定义和评价。 2. 预期描述法： 是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据 实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。 3. 关键事件法： 是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分标准， 对被考评者的工作业绩情况进行评价。 （二）定量指标考核方法： 定量指标能够比较真 实的反映被考评者的 绩效水平，能够帮助 企业管理者发现企业 运营和管理过程中存 在的问题，是现代企 业最常用的考核方式 之一。 1. 百分比率法： 用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算 出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。 2. 层差法： 不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是 按照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。 3. 加减分考核法： 是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在 考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加 减分操作。 4. 非此即彼法——针对强制性指标： 要么满分 要么零分 5. 说明法： 是针对绩效评估中可能出现的多种情况 进行说明，并且设定出各种情况对应的计分方 法。此法一般在无法有效使用上述几种考核方 法时使用。 定量指标 的误区 误区 1 量化才能管理好 企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若勉 强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此也 就可能将员工的工作引入错误的方向 误区 2 指标越精细越好 企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到 自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化， 易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离 发展方向 误区 3 指标应面面俱到 定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵 和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于 多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了 所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向 三 . 考核指标 量化方 法 （一）用数字量化： 数 字 量 化 数量或数额 如销售额、利润额、产量、产值 百分比 如计划完成率、达成率、差错率 频率 此外—— 1. 工作量：销售额、产量、计划完成率 2. 工作质量：合格率、完好率、通过率 3. 工作效率：劳动生产率、及时率 4. 业务管理：达成率、完成率 5. 员工管理：投诉率、出勤率 如次数、周转速度 （二）用质量量化： 衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创 造性。如：准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创 新性、投诉率等。 （三）用成本量化： 成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。 还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。 （四）用时间量化： 如“必须在 2 小时内排除故障”。 （五）用结果量化： 如销售额、利润总额等。 （六）用行动量化： 对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化 （适用于职能部门）。 1 2 3 4 5 1 数字、 2 成本、 3 结果、 4 时间、 5 质量 制定绩效指标时还应注意： ① 确定个人 / 部门业务重点。确定哪些因 素与公司业务相互影响。 ② 确定业务标准。定义成功的关键要素， 满足业务重点所需的策略手段。 ③ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标 准 是否达到的实际因素。
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XX人力资源部培训专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 人力资源部培训专责任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 培训计划完成率 保证培训工作 顺利开展 实际开展培训与计划开展培训的比 例培训的各项准备工作是否一一落 实；培训组织过程是否有序 培训组织过程的 规范度 提高培训实效 按照培训管理办法落实各项组织工 作出现失误的次数 按培训管理办法 应开展培训的落 实度 为员工提供充 分的培训机会 新入院员工未参加培训的人数；有 岗位调换的员工未参加培训的人数 等 培训的实效性 确保培训工作 落实到具体的 改进、提高 培训效果满意度调查；绩效考核分 数的提高程度 培训器材、设备 管理 确保培训器 材、设备正常 使用 培训器材、设备损坏、丢失的件数 培训评估工作的 落实度 提高培训管理 水平 是否在培训结束后组织培训的评估 调查并提交培训总结 培训档案的完整 性 促使培训工作 不断完善、提 高 是否建立培训人员的学习档案 重要任务完成情 况 航材院下达的 重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 教育培 训副部 长
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新入职员工试用期考核流程
新员工试用转正考核管理办法 为规范新入职员工转正考核，现对新入职员工的试用期考核规定如下： 1.公司新入职员工的试用期为两个月，在员工入职一个半月后（满试用期前两个星 期），综合办（或办公室）将《新员工转正考核表》提交部门主管，由部门将此表交员工 填写，部门主管填写意见后交综合办（此过程应在一周内完成），综合办将根据实际情 况作出“按期转正”、“按期转正，调整工资，建议调整金额”、“延长试用期一个月” 或“不予录用”决定。 2.新员工试用期为两个月，延长试用期最多不超过一个月，如薪资调整需填写《调薪 /调级审批表》。 3.新员工试用期发放试用工资，转正之日起发放转正工资（但为方便计算，综合办 可与新入职员工在入职时以书面方面另作协商）。 4.新员工转正后可以购买社保，购买社保按《社保办理流程》。 5.本管理办法由综合办制定并负责解释，由总经理批准实施。 综合办 附件： 1、新员工试用转正考核流程 2、异动通知书 3、新员工转正考核表 4、《调薪/调级审批表》 1、员工入职转正考核流程 步骤 流程 办理部门 时间 相关表单 说明 ① 办理入职手续 综合办 员工入职 当天 《员工签合同书》 《保密合同》 当事人所 在部门 1 个半月 综合办 入职 1 个 半月后(满 试用期前 两周) 当事人 及其主管 1 周内 考核表由员工与 主管根据实际填写 综合办 1 周内 如需要调薪，综合办向 当事人主管提交《调薪表》 ↓ ② 试用 ↓ ③ 转正考核 《员工转正考核 表》 1、综合办将《员工转正考 核表》提交新入职员工部 门主管 ↓ ④ 填写考核表 ↓ ⑤ 审批 ↓ ⑥ 结束 综合办 《异动单》 1、综合办发出正式的异动 单给员工 2、如需延长试用期，重复 第③步 2、异动通知书： 转正通知书 先生/女士： 经公司进行严格考核和研究，决定从 年 月 日起正式聘任您担任 部/车间/课 职位，享受公司正式员工之相关待遇。薪金为_____________。 预祝您在今后的工作中有更佳表现！ 综合办 年 月 日 延长试用期通知书 先生/女士： 由于您的工作能力和工作表现还需进一步观察，经公司研究，决定从 年 月 日起将您的试用期延长_________。 希望您能充分发挥您的才能，在工作中有优秀的表现。 综合办 年 月 日 调薪/调级通知书 先生/女士： 根据公司的发展需要，同时结合您之工作表现和能力，经公司研究，决定从 年 月 薪金调整为 ￥__________。 预祝您在今后的工作中有更优异的表现！ 综合办 年 新员工转正考核表 月 日 日起将您的 （职员、管理、技术类） 姓名 员工号 入职日期 部门 职位 评估日期 直属主管 说明 ：1.新员工转正考核表由自我总结表和考核表两部分组成； 2.自我总结表由员工本人填写，而后交给直属经理审阅并填写相关意见； 3.考核表由直属经理评定，和新员工进行沟通确认后，交由人力资源部审核和备案。 第一部分 自我总结表（员工个人填写） 1.根据重要性排列出您在试用期间所承担的主要职责或所完成的主要工作任务及其结果。 （以数据或事实来说明） 主要职责 工作任务 结果评价 2.列举在试用期所取得的工作成绩中，您最自豪的工作。 3.您在工作中克服了哪些困难或障碍？您认为还需要哪些方面的配合和支持？ 4.您对今后工作的设想或目标是什么？您会采取哪些措施来改善工作？ 5.为了更好地开展工作，您希望在哪些方面得到培训或提高？ 6.为更好地评估您的工作表现，您是否有需作出额外说明的方面？ 第二部分 考核表（员工直属主管填写） 说明： 1．考核表由 8 个指标组成，每个指标都有相应的描述；评定等级分为 5 级，定义如下： 5.工作表现超出全部绩效标准要求； 4.工作表现超出大部分绩效标准要求； 3.工作表现满足绩效标准要求； 2.工作表现部分满足绩效标准要求，需要改善和提高； 1.工作表现远远低于绩效标准要求。 2．请直属经理按照工作标准要求，结合员工实际工作表现，在和评定等级相 对应的空格处划“√”来进行评定。 绩效指标 1. 主动性：勇于承担责任，接受挑战性的工作；无需督导的情况下仍能保持较高的工 作效率；付出额外的努力和时间来提高绩效。 2. 团队精神：信任和尊重同事，建立和发展建设性的工作关系；把公司和部门目标置 于个人目标之前；以灵活性和开放的心态来有效地化解冲突。 3. 适应性：能够适应变化，并对工作环境，流程，组织结构和职责的改变及时作出调 整；在压力或未知的情形下仍能保持高的绩效。 4. 职位知识：熟悉公司政策和业务程序，掌握并能恰当运用职位所要求的知识，技 能；不断学习以提高业务能力。 5. 沟通能力：面对个人或群体能以清晰简洁的方式进行书面或口头表达；认真地倾听 并能适当地作出反馈。 6. 解决问题的能力：识别并能理性地分析问题，在决策前能够全面考虑，评估不同的 行动方案和可能的后果以寻求合适的途径。 7. 创新能力：积极寻求新颖的方法，方式来提高绩效和完善流程。 8. 工作数量和质量：工作量饱满，产出合乎工作标准要求；有效利用工作时间，按计 划或工作期限完成工作任务；遵循公司政策和业务流程，工作中很少出差错。 主管对该员工总体评价： □5 □4 □3 □2 □1 第三部分 总体评价（员工、直属主管共同填写） 1、有利于该员工个人职业发展的优势（知识、技能、经验）； 2、员工需要完善和提高的地方及改善方案 3、转正意见（请在相应选项前打√） □按期转正，暂不调整工资 □按期转正，调整工资，建议调整金额： 评价 4 3 2 1 □延长试用期，一个月 □不予录用 员工（签字）： 日期： 直属主管（签字）： 日期： 部门总监/主管副总经理（签字）： 日期： 综合办意见 对员工试用期内任何工作问题，综合办有权进行核实；如有问题，会尽快同相关人员联 系。综合办在收到本考核表一周内，通知员工是否转正 对存在问题员工的意见： 对工资调整员工的意见： 日期： 调薪/调级审批表 姓名 部门 工号 入职日期 原始薪金/级别 期望生效时间 调 整 理 由 职务/级别 年 月 日 拟调薪金/级别 部 门 意 见 综 合 办 意 见 备 注 分 管 领 导 意 见 副/总 经理 意见
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市场部员工绩效考核方案范本
市场部人员绩效考核方案 一、目的 通过对员工一定时期的工作绩效、工作态度和工作能力的考核 ， 把握每一位员工的实际工作状况，为员工培训、工作调动，以及提 薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价指导 员工有计划地改进工作， 促进企业和员工共同发展。 二、原则 1、客观公正原则 2、明确化，公开化 3、及时反馈 4、保证信度和效度的原则 5、业绩改进原则 三、适用范围 本方案适用本企业所有市场部人员。但不包括以下几类： (1)市场部经理 (2)因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到 20%的员工。 (3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 (4)其他特殊情况。 四、绩效考核小组成员 运营部门负责绩效考核的实施工作，部门主管协助其进行具体 的考核。 五、考核实施 1、考核量表 市场部人员绩效考核指标（一） （总分为 100 分） 考核人： 维度 财务 客户 内部 运营 考核日期： 指标 销售额 指标评价 —— 权重/ 指标类型 分数 25% 量化指标 销售增长 率 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 20% 量化指标 新课程市 场占有率 新产品销售额/当期该类产品销售额 20% 量化指标 新增大客 户数量 考核期内交易金额在 200 万元以上的新增客户数量 10% 量化指标 市场与客 户的维护 开发 与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开 发多 5分 评价指标 与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发 较多 4分 与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开 发一般 3分 与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发 较少 2分 与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没 有 1分 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很大 5分 营销组织较合理，效率较高，营销网络覆盖面较大 4分 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 3分 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较小 2分 营销网络 的建设 评价指标 评 分 产品的市 场策划 学习 与成 长 应变学习 能力 培训学习 及创新 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很小 1分 方案非常合理，可操作性很强，反应很好 5分 方案合理，易于实施，反应好 4分 方案较合理，较易于实施，反应较好 3分 方案不够合理，实施较难，反应较差 2分 方案不合理，实施难，市场反应差 1分 据变化采取相应措施非常及时，吸收新东西很快 5分 据变化及时采取相应措施，吸收新东西快 4分 据变化采取相应措施较及时，吸收新东西较快 3分 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 2分 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 1分 学习热情很高，创新意识很强，常有创新 5分 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 4分 学习热情较高，创新意识一般，几乎无创新 3分 学习热情较低，创新意识较差 2分 学习热情低，创新意识差 1分 评价指标 评价指标 （各项累计）本次考核得分合计： 市场部人员绩效考核表（二） 考核内 容 考核指标 业绩考 核 公司任务中分 管任务的完成 指标完成情况 超额、提前完成任务 分数 5 得分 率 部门创新和工 作策略 能力考 核 市场运作能力 业务能力 态度考 核 按章办事，坚 持原则 公司规范的执 行 按计划完成任务 4 按计划基本完成任务，偶有拖延 3 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 2 完成较滞后，对工作有所影响 1 常有创新，策略很合理 5 有创新，策略合理 4 有创新意识，但创新很少，策略一般 3 创新意识较差，策略有失偏颇 2 创新意识差，策略错误 1 把握市场动向很准确，对应策略非常合理，效率很高 5 准确把握市场动向，对应策略合理高效 4 把握市场动向较准确，对应策略较合理，效率较高 3 对市场不够了解，对应策略错误较多，效率较低 2 对市场不了解，对应策略错误多，效率低 1 业务素养很高，具体工作开展非常顺利 5 业务素养高，具体工作开展顺利 4 业务素养较高，具体工作开展较顺利 3 业务素养较差，具体工作开展难度较大 2 业务素养差，具体工作开展难度大 1 原则性很强，决不徇私情，严格按规范处理所有事务 5 原则性强，按规范处理事务 4 原则性较强，偶尔不按规范处理事务 3 原则性较差，有徇私舞弊现象 2 原则性差，徇私舞弊现象严重 1 从不违反公司大小规章制度 5 偶尔在小方面不注意遵守制度，但及时改正并不重犯 4 偶尔在小方面不注意遵守制度，虽及时改正但会重犯 3 工作的持续性 和责任感 有时会触犯大的制度，经教育有所改正 2 对公司制度时有触犯，教育后仍时有发生 1 始终尽最大努力做好本职工作，责任性很强 5 比较努力做好本职工作，责任心较强 4 能坚持完成本职工作，责任心一般 3 有时不能坚持完成工作，责任心稍差 2 不能坚持完成本职工作，责任心较差 1 …… 2、绩效考核周期 考核周期 考核内容 月度 季度 年度 √ √ √ 短期内有具体工作产出 （任务绩效） 周边绩效 3、绩效考核方法 指标类型 量化指标 权重 80% 评价指标 20% 总分 量化指标考核得分*80%+评价指标考核得分 *20% 4、绩效考核实施 （1）绩考委工作人员根据市场部人员的事实工作情况开展绩效 考核工作。 （2）市场部主管协助绩考委开展考核工作。 （3）市场部人员配合考核。 （3）绩考委将考核资料交予人力资源部，人力资源部进行汇总， 统计分析。 （4）人力资源部将结果告知被考核人员。 （5）被考核人在有依据的情况下可向人力资源部提出申诉。 5、考核结果应用 为员工培训、工作调动，以及薪资调整、职位晋升、奖金发放 、 表彰等提供客观可靠的依据。 级别结果 S 分数范围 最高限比 5% 工资序列 升降级数 A B C D 90 80-90 70-80 70 25% 0 0 √ √ √ √ 培训 √ √ 菜单式奖励 √ 晋升 √ 淘汰 注 5% 1 绩效奖金 调岗 65% 备 -1 √ 具体的奖金 系数依不同 级别而定 √ √ 可能 六、绩效反馈与改进计划 市场部经理就被考核人员的考核结果与被考核者进行沟通，使 其能客观的认识自己的优势与劣势，围绕其有能力改变的行为进行 讨论，并提出合理化，可操作的改进意见，努力培养员工能力，提 高公司整体绩效水平。 销售人员绩效考评的作用： 1. 确定销售人员的薪资报酬 2. 决定销售人员的升降调配 3. 进行销售人员的培训开发 4. 加强企业与销售人员共同愿景的建立 销售人员考评的原则： 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2. 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3. 考核结果与员工收入挂钩. 4.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中 的客观事实为基本依据； 5.以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 6.以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 销售人员绩效考评的标准： 1. 销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会没 季度调整一次。 2. 销售人员行为考核标准 （1） 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和公司规定的其 他行为表现。 （2） 履行本部门工作的行为表现 （3） 完成工作任务的行为表现 （4） 遵守国家法律法规、社会公德的行为表现 （5） 其他 其中：当月行为表现合格者为 60 分以上，行为表现良好者为 80 分以上，行为表现优秀者为满分 100 分。如当月能有少数突出表现者可以最 高加到 120 分。 如当月有严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失 误者，行为考核分数一律为 0 分
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市场部绩效考核
政府应用事业部市场部绩效考核细则 为 了 更 好 的 完 成 公 司 销 售 目 标 ， 使 销 售 任 务 按 计 划 完 成 ， 并 规 范 管 理 和 充 分 体 现 竞 争 ， 特 制 定 本 细 则 。 一 、 考 核 周 期 、 考 核 基 数 与 考 核 依 据 的 确 定 1 、 考 核 周 期 ： 每 季 度 考 核 一 次 ； 年 底 统 筹 全 年 指 标 进 行 综 合 考 评 ， 即 只 要 年 度 任 务 额 完 成 ， 年 终 时 将 结 合 费 用 控 制 指 标 综 合 核 算 年 度 应 兑 现 的 绩 效 工 资 ， 多 退 少 补 。 2、 考 核 基 数 的 确 定 ： 按 一 个 季 度 工 资 总 额 （ 即 三 个 月 工 资 总 和 ） 的 30% 作 为 考 核 基 数 。 3 、 考 核 依 据 ： 业 绩 类 考 核 根 据 市 场 部 任 务 分 解 后 ， 与 各 客 户 经 理 签 订 的 《 目 标 责 任 状 》 进 行 考 核 ， 其 中 包 括 合 同 额 和 回 款 额 。 非 业 绩 类 指 标 包 括 客 户 资 料 收 集 以 及 综 合 指 标 考 核 。 其 中 客 户 资 料 收 集 指 标 依 据 为 《 市 场 季 度 计 划 表 》 、 《 电 话 拜 访 记 录 表 》 、 《 客 户 联 系 表 》 、 《 项 目 登 记 表 》 、 《 项 目 跟 踪 表 》 、 《 项 目 （ 准 ） 立 项 表 》、 《 销 售 进 程 分 析 表 》 《 客 户 档 案 》 以 季 度 为 考 核 周 期 。 二 、 考 核 办 法 市 场 部 绩 效 考 核 以 季 度 为 考 核 周 期 。 分 业 绩 指 标 考 核 和 非 业 绩 类 考 核 指 标 。 根 据 公 司 业 务 周 期 特 性 ， 各 季 度 考 核 指 标 适 用 不 同 的 权 重 。 分 别 划 分 如 下 ： 第 一 季 度 ： 业 绩 指 标 占 30% ， 非 业 绩 指 标 占 70% ， 其 中 客 户 资 料 收 集 指 标 占 56% （ 按 季 度 计 划 确 定 ） ； 综 合 指 标 占 14% ； 第 二 季 度 ： 业 绩 指 标 占 50% ， 非 业 绩 指 标 占 50% ， 其 中 客 户 资 料 收 集 指 标 占 40% （ 按 季 度 计 划 确 定 ） ， 综 合 指 标 占 10% ； 第 三 季 度 ： 业 绩 指 标 占 70% ， 非 业 绩 指 标 占 30% ， 其 中 客 户 资 料 收 集 指 标 占 24% （ 按 季 度 计 划 确 定 ） ， 综 合 指 标 占 6% ； 第 四 季 度 ： 业 绩 指 标 占 85% ， 其 他 指 标 占 15% ， 其 中 客 户 资 料 收 集 指 标 占 12% （ 按 季 度 计 划 确 定 ） ， 综 合 指 标 占 3% ； 业 绩 类 考 核 指 标 有 合 同 完 成 率 、 回 款 完 成 率 和 项 目 经 费 控 制 率 ， 各 占 业 绩 考 核 指 标 权 重 的 40% 、 40% 、 20% ； 综 合 类 考 核 指 标 有 工 作 日 报 、 周 计 划 、 周 报 、 出 差 计 划 申 请 、 出 差 总 结 、 培 训 情 况 、 团 队 合 作 、 仪 容 仪 表 及 日 常 考 勤 。 具 体 描 述 与 所 占 权 重 如 下 ： （ 一 ） 业 绩 类 指 标 描 述 1、 合 同 完 成 率 任 务 额 定 义 ： 任 务 额 =签 订 的 合 同 总 额 － 外 购 软 、 硬 件 费 用 － 客 户 特 殊 承 诺 任 务 额 完 成 率 =本 季 度 实 际 任 务 完 成 额 ÷本 季 度 计 划 任 务 完 成 合 同 额 ×100% 评 分 标 准 ： 得 分 = 任 务 额 完 成 率 ×100 ； 任 务 额 完 成 率 ≥ 100% 的 ， 给 100 分 ； 2、 回 款 完 成 率 回 款 完 成 率 =本 季 度 实 际 回 款 完 成 额 ÷本 季 度 计 划 回 款 完 成 额 ×100% 评 分 标 准 ： 得 分 = 回 款 完 成 率 ×100 ； 回 款 完 成 率 ≥ 100% 的 ， 给 100 分 ； 3 、 年 度 任 务 额 总 完 成 率 ＞ 100% ， 回 款 率 ≥ 70% ， 即 超 额 完 成 任 务 ， 公 司 将 给 予 超 额 奖 金 ， 超 额 奖 金 在 年 终 一 次 发 放 。 全 年 超 额 完 成 率 （ 超 额 完 成 率 = 超 额 部 分 任 务 额 ÷ 全 年 计 划 完 成 任 务 额 ×100% ） ≤ 20% ， 按 超 额 部 分 的 5% 计 提 奖 金 ； 全 年 超 额 完 成 率 ＞ 20% ， 按 超 额 部 分 的 7% （ 其 中 20% 以 内 部 分 按 5% 计 提 ， 20% 以 上 部 分 按 7% 计 提 ） 计 提 奖 金 。 4、 项 目 经 费 控 制 率 所 有 的 项 目 启 动 ， 必 须 先 经 过 立 项 程 序 ， 填 写 《 项 目 立 项 审 批 表 》 ， 发 生 的 相 关 费 用 都 归 集 到 所 属 项 目 ， 并 在 各 个 项 目 核 算 的 基 础 上 ， 建 立 个 人 费 用 台 帐 ， 每 个 季 末 进 行 考 核 。 项 目 经 费 在 发 生 时 通 过 预 算 控 制 ， 年 底 综 合 个 人 各 项 目 费 用 总 额 进 行 考 核 。 项 目 费 用 预 算 比 例 如 下 ： 合 同 额 50 万 （ 含 ） 以 下 ， 商 务 费 用 总 额 为 6.5% ， 其 中 项 目 部 门 商 务 费 用 为 1.5% ， 市 场 人 员 5% ； 合 同 额 50 万 — 100 万 （ 含 ） ， 商 务 费 用 总 额 为 6% ， 其 中 项 目 部 门 商 务 费 用 为 1% ， 市 场 人 员 5% ； 合 同 额 100 万 — 150 万 （ 含 ） ， 商 务 费 用 总 额 为 5% ， 其 中 项 目 部 门 商 务 费 用 为 1% ， 市 场 人 员 4% ； 合 同 额 150 万 以 上 ， 商 务 费 用 总 额 为 4% ， 其 中 项 目 部 门 商 务 费 用 为 1% ， 市 场 人 员 3% ； 两 个 级 次 累 进 差 额 部 分 以 较 低 级 次 上 限 为 准 。 在 全 年 合 同 额 完 成 的 情 况 下 ， 项 目 经 费 节 约 的 ， 公 司 将 给 予 奖 金 奖 励 ， 并 在 年 终 时 一 并 发 放 ； 经 费 节 约 在 25% 以 内 的 ， 按 项 目 经 费 节 约 部 分 的 30% 计 提 奖 金 ； ； 经 费 节 约 在 25% 以 上 的 ， 按 项 目 经 费 节 约 部 分 的 40% 计 提 奖 金 。 在 全 年 合 同 额 完 成 的 情 况 下 ， 项 目 经 费 超 支 的 ， 将 由 个 人 承 担 一 定 比 例 的 费 用 。 经 费 超 支 在 50% 以 内 的 ， 超 额 部 分 的 项 目 经 费 个 人 承 担 20% ， 其 余 部 担 （ 部 分 由 公 司 承 担 ； 经 费 超 支 在 50% 以 上 的 ， 超 分 的 项 目 经 费 由 个 人 承 担 30% ， 其 余 由 公 司 ； 个 人 承 担 的 项 目 经 费 在 年 终 奖 金 中 扣 除 。 二 ） 综 合 类 指 标 综 合 类 指 标 的 评 分 等 级 为 ： 优 秀 ∈ [90 分 ， 分 ] ， 良 好 ∈ [80 分 ， 90 分 ] ， 一 般 ∈ [65 分 ， 80 分 ] 需 改 进 ∈[50 分 ～ 65 分 ] ， 很 差 ∈[0 ～ 50 分 ] 。 1 、 工 作 日 报 （ 权 重 15% ） ： 每 日 确 保 当 日 工 作 划 性 ， 须 在 日 报 中 体 现 每 日 工 作 具 体 内 容 ， 并 质 按 量 完 成 ； 2 、 周 工 作 计 划 （ 权 重 15% ） ： 确 保 每 周 工 作 计 性 ， 须 在 周 工 作 计 划 中 体 现 每 周 工 作 具 体 内 容 并 形 成 书 面 文 档 ； 3 、 周 总 结 （ 权 重 15% ） ： 按 照 周 工 作 计 划 ， 保 保 量 完 成 工 作 ， 并 形 成 书 面 总 结 4 、 出 差 计 划 申 请 （ 权 重 10% ） ： 出 差 时 间 、 地 完 整 的 计 划 路 线 ， 预 计 实 现 的 目 标 ； 5 、 出 差 总 结 （ 权 重 10% ） ： 出 差 计 划 实 施 达 到 标 情 况 ， 出 差 中 遇 到 的 具 体 问 题 、 处 理 结 果 等 行 汇 报 ； 6 、 培 训 情 况 （ 权 重 10% ） ： 内 部 培 训 为 主 ， 业 培 训 为 主 ， 提 升 业 务 人 员 整 体 业 务 水 平 。 7 、 团 队 合 作 （ 权 重 10% ） ： 主 动 配 合 主 管 、 同 及 相 关 部 门 工 作 ， 接 受 并 支 持 团 队 决 定 ， 与 团 成 员 分 享 信 息 和 经 验 ； 8 、 仪 容 仪 表 （ 权 重 10% ） ： 上 班 时 间 须 着 正 （ 西 装 、 领 带 、 皮 鞋 ） ， 个 人 卫 生 良 好 、 无 异 佩 戴 工 作 牌 等 ； 9 、 劳 动 纪 律 （ 5% ） ： 遵 守 公 司 各 项 规 章 制 度 维 护 公 司 秩 序 ， 保 守 公 司 秘 密 。 （ 三 ） 出 勤 考 核 出 勤 扣 分 = 迟 到 、 早 退 次 数 ×0.5+ 矿 工 天 数 ×2+ 事 天 数 ×0.4+ 病 假 天 数 ×0.2 三 、 考 核 工 资 的 计 算 季 度 考 核 工 资 =考 核 基 数 × 【 ∑ （ 考 核 指 标 得 × 权 重 ） － 考 勤 得 分 】 % 四 、 附 则 1 、 本 考 核 细 则 由 人 力 资 源 部 拟 定 ， 并 负 责 解 经 公 司 分 管 领 导 审 批 后 执 行 。 2 、 该 制 度 及 相 关 表 格 被 设 为 公 司 机 密 文 件 ， 位 员 工 按 《 员 工 保 密 协 议 》 的 要 求 进 行 保 管 。 附 附 附 附 表 表 表 表 ： 一 ： 目 标 责 任 状 二 ： 年 市 场 部 三 ： 电 话 拜 访 记 录 表 额 承 100 ， 计 按 划 ， 质 点 、 目 进 务 事 队 装 味 ， ， 假 分 释 ， 各 季 度 工 作 计 划 表 附 附 附 附 附 附 附 附 （ 附 （ 附 （ 附 （ 附 附 附 附 附 表 表 表 表 表 表 表 表 第 表 第 表 第 表 第 表 表 表 表 表 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 十 三 十 四 十 十 十 十 十 ： ： ： ： ： ： ： 一 季 二 季 三 季 四 季 五 六 七 八 九 客 项 项 项 项 销 客 ： 度 ： 度 ： 度 ： 度 ： ： ： ： ： 户 联 系 表 目 登 记 表 目 跟 踪 表 目 （ 准 ） 立 项 表 目 立 项 审 批 表 售 进 程 分 析 表 户 档 案 政 府 应 用 事 业 部 市 场 部 ） 政 府 应 用 事 业 部 市 场 部 ） 政 府 应 用 事 业 部 市 场 部 ） 政 府 应 用 事 业 部 市 场 部 ） 市 场 部 业 绩 考 核 表 市 场 部 第 一 季 度 业 绩 考 核 市 场 部 第 二 季 度 业 绩 考 核 市 场 部 第 三 季 度 业 绩 考 核 市 场 部 第 四 季 度 业 绩 考 核 绩 效 考 评 表 绩 效 考 评 表 绩 效 考 评 表 绩 效 考 评 表 表 表 表 表 附表一： 姓 名 ： 签 定 时 间 ： 事 项 时 间 第 一 季 度 （ 3—5 ） 目标责任状 年 合 同 额 第 二 季 度 （ 6—8 ） 第 三 季 度 （ 9—11 ） （ 占 年 度 目 标 计 划 总 额 的 35% ） 合 回 款 额 项 目 落 实 计 划 （ 占 年 度 目 标 计 划 总 额 的 15% ） （ 占 年 度 目 标 计 划 总 额 的 20% ） 第 四 季 度 （ 12— 次 年 2月 ） 部 门 ： 月 日 详 见 市 场 部 个 人 季 度 计 划 表 （ 占 年 度 目 标 计 划 总 额 的 30% ） 计 分 管 领 导 ： 人 力 资 源 部 ： 责 任 人 ： 说 明 ： 该 表 格 为 年 度 目 标 责 任 状 ， 每 年 二 月 签 定 后 提 交 至 财 务 部 备 案 ， 人 力 资 源 部 存 档 ， 作 为 年 度 考 核 依 据 。 附表二： 年市场部 季度工 作计划表 姓 名 ： 编 号 : 时间 客户 工作内容 需公司何 种配合 备注 拜 访 客 户 备 注 说 明 ： 每 季 度 末 提 交 下 一 季 度 工 作 计 划 表 格 ， 提 交 至 市 场 部 分 管 领 导 处 ， 作 为 月 度 考 核 依 据 。 附表三： 电话拜访记录表 序号 省份 单位 联系人 职务 联系方式 电话信息记录 日期 1 日期 2 序号 序号 备注 内容 内容 填写说明：该表格作为市场部日常工作汇报，每日根据电话回访情况填写，每周三、周五提交电子档至分管领导处，周五提交纸质文档并存 档，作为月度考核依据。 附 表 四 -1 ： 省 市 人 大 客 户 联 系 表 主 任 秘 书 长 办 公 室 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 人 大 客 户 联 系 表 省 市 主 任 秘 书 长 办 公 室 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 人 大 客 户 联 系 表 省 市 填 根 档 依 写 据 至 据 主 任 秘 书 长 办 公 室 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 说 明 ： 该 表 格 作 为 市 场 部 日 常 工 作 汇 报 ， 每 日 电 话 回 访 情 况 填 写 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 电 子 分 管 领 导 处 周 五 提 交 纸 并 存 档 ， 作 为 月 度 考 核 。 附表四-2： 物价 客户联系表 省 局长 分 管 局 长 办公室 综合科 价调办 价格监测局 其他部门 备注 联系人 职务 联系方式 市 物价 客户联系表 省 市 局长 分 管 局 长 办公室 综合科 价调办 价格监测局 其他部门 备注 联系人 职务 联系方式 填写说明：该表格作为市场部日常工作汇报，每日根据电话回访情况填写，每周三、周五提交电子档至分管领导处周五提交纸质并存档，作为月度考核依据。 附 表 四 -3 ： 政 协 户 联 系 表 省 市 主 席 职 务 联 系 方 式 主 席 客 户 联 系 表 秘 书 长 办 公 室 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 省 写 据 分 据 备 注 政 协 填 根 至 依 其 他 部 门 省 市 办 公 室 联 系 人 政 协 市 秘 书 长 客 主 席 客 户 联 系 表 秘 书 长 办 公 室 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 说 明 ： 该 表 格 作 为 市 场 部 日 常 工 作 汇 报 ， 每 日 电 话 回 访 情 况 填 写 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 电 子 档 管 领 导 处 周 五 提 交 纸 质 并 存 档 ， 作 为 月 度 考 核 。 附 表 四 -4 ： 客 户 联 系 表 省 市 局 长 分 管 局 长 科 学 情 报 研 究 所 生 产 促 进 中 心 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 客 户 联 系 表 省 市 局 长 分 管 局 长 科 学 情 报 研 究 所 生 产 促 进 中 心 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 客 户 联 系 表 省 市 局 长 分 管 局 长 科 学 情 报 研 究 所 生 产 促 进 中 心 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 客 户 联 系 表 省 市 局 长 分 管 局 长 科 学 情 报 研 究 所 生 产 促 进 中 心 其 他 部 门 备 注 联 系 人 职 务 联 系 方 式 填 写 说 明 ： 该 表 格 作 为 市 场 部 日 常 工 作 汇 报 ， 每 日 根 据 电 话 回 访 情 况 填 写 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 电 子 档 至 分 管 领 导 处 周 五 提 交 纸 并 存 档 ， 作 为 月 度 考 核 依 据 。 附表五： 项目登记表 项 目 名 项 目 编 号 称 客 户 经 登 记 时 间 理 项 目 性 质 1 、 软 件 2 、 集 成 4、 节 能 环 保 项 目 预 算 （ 万 5、 其 他 元 ） 甲 方 相 关 负 责 人 联 系 方 式 姓 名 手 机 ： 项 目 总 办 公 电 话 ： 负 责 人 家 庭 电 话 ： 电 子 邮 件 ： 项 目 分 管 负 责 人 项 目 执 行 负 责 人 项 目 技 术 负 责 人 手 机 ： 办 公 电 话 ： 家 庭 电 话 ： 电 子 邮 件 ： 手 机 ： 办 公 电 话 ： 家 庭 电 话 ： 电 子 邮 件 ： 手 机 ： 办 公 电 话 ： 家 庭 电 话 ： 电 子 邮 件 ： 3 、 弱 电 备 注 填 写 说 明 ： 该 表 格 作 为 市 场 部 日 常 工 作 汇 报 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 至 分 管 领 导 处 周 五 提 交 纸 质 并 存 档 ， 作 为 月 度 考 核 依 据 。 项 目 名 称 客 户 经 理 项 目 情 况 介 绍 日 期 附表六： 项 目 跟 踪 记 录 ， 处 理 事 项 项目跟踪表 填 写 说 明 ： 该 表 格 作 为 市 场 部 日 常 工 作 汇 报 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 至 分 管 领 导 处 周 五 提 交 纸 质 并 存 档 ， 作 为 月 度 考 核 依 据 。 附表七： 项目（准）立项表 项目名称 立 项 项目编号 人 立项时间 甲方项目立项时 间 预招标时间 1 、软件 项目性质 项目预算（万 元） 2 、集成 3 、弱电 4 、节能环保 其中含硬件金额： 软件金额： 项目情况介绍 甲方相关负责人姓名 联系方式 手 项目总负责人 机： 办公电话： 家庭电话： 电子邮件： 手 项目分管负责人 机： 办公电话： 家庭电话： 电子邮件： 手 项目执行负责人 机： 办公电话： 家庭电话： 电子邮件： 手 项目技术负责人 机： 办公电话： 家庭电话： 电子邮件： 手 机： 办公电话： 其 他 家庭电话： 电子邮件： 招 标 构 机 手 项目负责人姓名 机： 办公电话： 家庭电话： 电子邮件： 手 项目执行人姓名 办公电话： 机： 家庭电话： 电子邮件： 5 、其他 填 写 说 明 ： 市 场 部 有 项 目 立 项 、 准 立 项 时 提 交 该 表 格 至 分 管 领 导 并 存 档 。 附表八： 项目立项审批表 项 目 名 项 目 编 称 号 立 项 人 立 项 时 间 甲 方 项 预 招 标 目 立 项 时 间 时 间 项 目 性 1. 软 件 质 4. 节 能 环 保 □ 项 目 预 算 □ 2. 集 成 其 □ 5. 其 他 中 含 3. 弱 电 □ □ 硬 件 金 额 ： （ 万 元 ） （ 财 政 、 软 件 金 额 ： 自 筹 ） 前 期 商 务 费 中 期 商 务 后 期 商 务 用 预 算 费 用 预 算 费 用 预 算 商 务 费 用 预 算 预 算 金 预 算 比 例 额 预 算 比 预 算 比 金 额 例 金 额 例 比 例 金 额 分 管 领 导 审 核 ： 财 务 审 核 ： 立 项 人 ： 填 写 说 明 ： 立 项 后 、 发 生 费 用 前 提 交 该 表 格 ， 经 财 务 审 核 后 备 案 并 提 交 至 分 管 领 导 。 附表九： 项 目 进 程 销售进程分析表 要 素 项 概 （ 记 目 容 目 况 登 项 内 ） 客 户 组 织 关 系 图 （ 跟 踪 过 内 容 描 述 程 中 完 善 ） 取 得 客 户 的 支 持 竞 争 优 势 价 值 展 现 阶 段 竞 分 （ 项 段 时 写 争 析 立 阶 同 填 ） 竞 对 向 户 传 价 争 手 客 宣 的 值 对 最 要 价 方 需 的 值 关 键 客 户 追 求 的 价 值 客 最 心 问 户 关 的 题 价 值 优 势 描 述 竞 争 对 手 最 大 的 劣 势 价 值 总 结 价 值 展 现 阶 段 价 值 展 现 过 程 效 果 描 述 客 内 项 情 户 部 目 况 下 一 步 计 划 挖 掘 需 求 阶 段 关 键 人 物 需 求 关 键 人 物 态 度 客 户 需 求 关 键 词 我 司 所 能 提 供 超 越 客 户 期 望 的 价 值 竞 争 对 手 所 能 提 供 超 越 客 户 期 望 的 价 值 竞 争 优 势 分 析 合 同 签 订 阶 段 验 收 回 款 阶 段 拜 访 计 划 及 记 录 日 期 安 排 拜 访 对 象 （ 职 位 、 联 系 方 式 ） 拜 访 预 期 目 的 费 用 使 用 计 划 预 期 目 的 达 成 情 况 总 结 、 情 况 分 析 下 次 拜 访 计 划 及 预 期 目 的 填 写 说 明 ： 该 表 格 为 周 报 ， 根 据 各 项 目 实 际 情 况 进 行 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 至 分 管 领 导 ， 经 审 核 后 存 档 ， 此 表 格 作 为 月 度 考 核 依 据 。 附表十： 客户档案 基 本 信 息 个 人 印 个 人 经 历 象 家 庭 成 员 描 述 和 我 们 的 关 系 项 目 决 策 影 响 力 度 组 织 内 部 关 系 描 述 拜 访 次 数 填 写 说 明 ： 该 表 格 为 周 报 ， 根 据 各 项 目 实 际 情 况 进 行 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 至 分 管 领 导 ， 经 审 核 后 并 存 档 ， 此 表 格 作 为 月 度 考 核 依 据 。 附表十一： 紫 光 公 司 市 场 部 第 一 季 度 绩 效 考 评 表 被 评 估 人 姓 名 ： 年 月 日 ～ 年 月 日 评 估 期 间 ： 编号:ZG-RLZY-23 考 核 项 目 业 绩 考 核 占 考 核 权 重 的 30% 非 客 业 户 绩 资 考 料 核 收 占 集 考 占 核 非 权 业 重 绩 （ 考 7 核 0 权 % 重 56% ） 指 标 名 称 权 重 评 分 评 分 标 准 见 关 键 业 绩 指 标 考 核 表 《 市 场 季 度 工 作 计 划 表 》 日 常 工 作 表 格 《 电 话 拜 访 记 录 表 》 《 客 户 联 系 表 》 有 向 段 项 登 阶 意 阶 及 目 记 段 项 目 立 项 《 项 目 登 记 表 》 《 项 目 跟 踪 表 》 《 项 目 每 季 度 末 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 周 提 交 有 （ 准 ） 立 项 项 目 时 提 交 注： 求表 按时 质主 提交 按季 计划 认。 要 格 按 动 ， 度 确 （ 准 ） 立 项 表 》 阶 段 《 项 目 立 项 审 批 表 》 《 销 售 进 程 分 析 表 》 《 客 户 档 案 》 工 作 日 报 综 合 考 核 占 非 业 绩 考 核 权 重 （ 1 4% ） 周 作 划 工 计 周 结 总 出 差 计 划 申 请 出 差 总 结 培 训 情 况 团 队 合 作 15% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 项 目 立 项 时 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 每 划 现 容 成 确 性 中 内 档 按 质 形 书 时 况 书 时 题 参 讲 的 日 确 保 当 日 工 作 性 ， 须 在 日 报 中 每 日 工 作 具 体 ， 并 按 质 按 量 ， 并 形 成 书 面 文 档 保 每 周 工 作 计 ， 须 在 周 工 作 计 体 现 每 周 工 作 具 容 ， 并 形 成 书 面 照 保 成 面 间 周 量 书 提 、 工 作 计 完 成 工 面 总 结 交 ， 包 地 点 、 面 间 、 加 、 知 提 、 处 培 内 识 交 ， 包 括 地 点 ， 存 理 结 果 等 训 的 时 间 容 ， 自 己 等 计 体 内 完 划 划 体 文 划 ， 保 作 ， 并 括 出 差 计 划 情 出 差 在 问 、 主 吸 收 主 动 配 合 主 管 、 同 事 及 相 关 部 门 工 作 ， 接 受 并 支 持 团 队 决 定 ， 仪 仪 劳 纪 出 勤 考 核 总 分 人 力 资 源 部 考 核 意 见 注 优 般 差 ： 秀 ∈ ∈ 得 天 总 分 与 团 队 成 员 分 享 信 和 经 验 上 班 时 间 须 着 正 （ 西 装 、 领 带 、 容 10% 鞋 ） ， 个 人 卫 生 表 好 、 无 异 味 ， 佩 戴 作 牌 等 ； 守 公 司 各 项 规 章 动 5% 度 ， 维 护 公 司 秩 序 律 保 守 公 司 秘 密 分 = （ 迟 到 、 早 退 次 ×0.5+ 矿 ×2+ 事 假 天 ×0.4+ 病 假 天 ×0.2 ） 得 分 =业 绩 考 核 得 分 和 +综 合 考 核 和 － 出 勤 考 核 所 扣 分 数 签 字 ： 综 合 考 ∈ [90 分 [65 分 ～ [0 分 ～ 核 ， 80 65 与 项 100 分 分 ） 分 ） 息 装 皮 良 工 制 ， 工 得 日 期 ： 目 进 度 控 制 考 核 评 分 标 准 为 ： ] ， 良 好 ∈ [80 分 ， 90 分 ） ， 一 ， 需 改 进 ∈ [50 分 ～ 65 分 ） ， 很 。 附 表 十 二 季 度 绩 效 考 评 表 被 评 估 人 姓 名 ： 年 月 日 ～ 年 紫 光 公 司 市 场 部 第 二 月 日 评 估 期 间 ： 编号:ZG-RLZY-23 考 核 目 业 绩 核 占 核 权 项 考 考 重 指 标 权 重 评 分 标 准 名 称 见 关 键 业 绩 指 标 考 核 表 评 分 的 50% 非 客 业 户 绩 资 考 料 核 收 占 集 考 占 核 非 权 业 重 绩 （ 考 5 核 0 权 % 重 40% ） 《 市 场 季 度 工 作 计 划 表 》 日 常 工 作 表 格 《 电 话 拜 访 记 录 表 》 《 客 户 联 系 表 》 有 向 段 项 登 阶 意 阶 及 目 记 段 项 目 立 项 阶 段 《 项 目 登 记 表 》 《 项 目 跟 踪 表 》 《 项 目 （ 准 ） 立 项 表 》 《 项 目 立 项 审 批 表 》 《 销 售 进 程 分 析 每 季 度 末 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 周 提 交 有 （ 准 ） 立 项 项 目 时 提 交 项 目 立 项 时 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 注： 求表 按时 质主 提交 按季 计划 认。 要 格 按 动 ， 度 确 表 》 《 客 户 档 案 》 工 日 周 作 划 综 合 考 核 占 非 业 绩 考 核 权 重 （ 1 0% ） 周 结 出 计 申 出 总 培 情 团 合 仪 仪 劳 纪 出 勤 考 核 总 分 人 力 资 得 天 总 分 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 每 日 确 保 当 日 工 作 划 性 ， 须 在 日 报 中 作 15% 现 每 日 工 作 具 体 报 容 ， 并 按 质 按 量 成 ， 并 形 成 书 面 文 档 确 保 每 周 工 作 计 工 性 ， 须 在 周 工 作 计 15% 计 中 体 现 每 周 工 作 具 内 容 ， 并 形 成 书 面 档 按 照 周 工 作 计 划 ， 总 15% 质 保 量 完 成 工 作 ， 形 成 书 面 总 结 差 书 面 提 交 ， 包 括 出 10% 划 时 间 、 地 点 、 计 划 请 况 书 面 提 交 ， 包 括 出 差 10% 时 间 、 地 点 ， 存 在 结 题 、 处 理 结 果 等 参 加 培 训 的 时 间 、 训 10% 讲 、 内 容 ， 自 己 吸 况 的 知 识 等 主 动 配 合 主 管 、 同 及 相 关 部 门 工 作 ， 队 10% 受 并 支 持 团 队 决 定 作 与 团 队 成 员 分 享 信 和 经 验 上 班 时 间 须 着 正 （ 西 装 、 领 带 、 容 10% 鞋 ） ， 个 人 卫 生 表 好 、 无 异 味 ， 佩 戴 作 牌 等 ； 守 公 司 各 项 规 章 动 5% 度 ， 维 护 公 司 秩 序 律 保 守 公 司 秘 密 分 = （ 迟 到 、 早 退 次 ×0.5+ 矿 ×2+ 事 假 天 ×0.4+ 病 假 天 ×0.2 ） 得 分 =业 绩 考 核 得 分 和 +综 合 考 核 和 － 出 勤 考 核 所 扣 分 数 计 体 内 完 划 划 体 文 保 并 差 情 差 问 主 收 事 接 ， 息 装 皮 良 工 制 ， 工 得 源 部 考 核 意 见 注 优 般 差 ： 秀 ∈ ∈ 签 字 ： 综 合 考 ∈ [90 分 [65 分 ～ [0 分 ～ 核 ， 80 65 附 表 十 三 ： 考 评 表 与 项 100 分 分 ） 分 ） 日 期 ： 目 进 度 控 制 考 核 评 分 标 准 为 ： ] ， 良 好 ∈ [80 分 ， 90 分 ） ， 一 ， 需 改 进 ∈ [50 分 ～ 65 分 ） ， 很 。 紫 光 公 司 市 场 部 第 三 季 度 绩 效 被 评 估 人 姓 名 ： 年 月 日 ～ 年 月 日 评 估 期 间 ： 编号:ZG-RLZY-23 考 核 项 目 业 绩 考 核 占 考 核 权 重 的 70% 非 客 业 户 绩 资 考 料 核 收 占 集 考 占 核 非 权 业 重 绩 （ 考 3 核 0 权 指 标 名 称 权 重 评 分 评 分 标 准 见 关 键 业 绩 指 标 考 核 表 日 常 工 作 表 格 《 市 场 季 度 工 作 计 划 表 》 《 电 话 拜 访 记 录 表 》 每 季 度 末 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 注： 求表 按时 质主 提交 按季 计划 认。 要 格 按 动 ， 度 确 % ） 《 客 户 联 系 表 》 有 向 段 项 登 阶 意 阶 及 目 记 段 重 24% 项 目 立 项 阶 段 《 项 目 登 记 表 》 《 项 目 跟 踪 表 》 《 项 目 （ 准 ） 立 项 表 》 《 项 目 立 项 审 批 表 》 《 销 售 进 程 分 析 表 》 《 客 户 档 案 》 综 合 考 核 占 非 业 绩 考 工 作 日 报 周 作 划 工 计 15% 15% 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 周 提 交 有 （ 准 ） 立 项 项 目 时 提 交 项 目 立 项 时 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 每 划 现 容 成 确 性 中 内 日 确 保 当 日 工 作 性 ， 须 在 日 报 中 每 日 工 作 具 体 ， 并 按 质 按 量 ， 并 形 成 书 面 文 档 保 每 周 工 作 计 ， 须 在 周 工 作 计 体 现 每 周 工 作 具 容 ， 并 形 成 书 面 计 体 内 完 划 划 体 文 周 结 出 计 申 出 总 培 情 核 权 重 （ 6 %） 团 合 仪 仪 劳 纪 出 勤 考 核 总 分 人 力 资 源 部 考 核 意 见 注 优 般 差 ： 秀 ∈ ∈ 得 天 总 分 综 合 考 ∈ [90 分 [65 分 ～ [0 分 ～ 档 按 照 周 工 作 计 划 ， 总 15% 质 保 量 完 成 工 作 ， 形 成 书 面 总 结 差 书 面 提 交 ， 包 括 出 10% 划 时 间 、 地 点 、 计 划 请 况 书 面 提 交 ， 包 括 出 差 10% 时 间 、 地 点 ， 存 在 结 题 、 处 理 结 果 等 参 加 培 训 的 时 间 、 训 10% 讲 、 内 容 ， 自 己 吸 况 的 知 识 等 主 动 配 合 主 管 、 同 及 相 关 部 门 工 作 ， 队 10% 受 并 支 持 团 队 决 定 作 与 团 队 成 员 分 享 信 和 经 验 上 班 时 间 须 着 正 （ 西 装 、 领 带 、 容 10% 鞋 ） ， 个 人 卫 生 表 好 、 无 异 味 ， 佩 戴 作 牌 等 ； 守 公 司 各 项 规 章 动 5% 度 ， 维 护 公 司 秩 序 律 保 守 公 司 秘 密 分 = （ 迟 到 、 早 退 次 ×0.5+ 矿 ×2+ 事 假 天 ×0.4+ 病 假 天 ×0.2 ） 得 分 =业 绩 考 核 得 分 和 +综 合 考 核 和 － 出 勤 考 核 所 扣 分 数 签 字 ： 核 ， 80 65 与 项 100 分 分 ） 分 ） 保 并 差 情 差 问 主 收 事 接 ， 息 装 皮 良 工 制 ， 工 得 日 期 ： 目 进 度 控 制 考 核 评 分 标 准 为 ： ] ， 良 好 ∈ [80 分 ， 90 分 ） ， 一 ， 需 改 进 ∈ [50 分 ～ 65 分 ） ， 很 。 附 表 十 四 ： 效 考 评 表 紫 光 公 司 市 场 部 第 四 季 度 绩 被 评 估 人 姓 名 ： 年 月 日 ～ 年 月 日 评 估 期 间 ： 编号:ZG-RLZY-23 考 核 项 目 业 绩 考 核 占 考 核 权 重 的 85% 指 标 名 称 权 重 见 关 键 业 绩 指 标 考 核 表 《 市 场 季 度 工 作 计 划 表 》 非 业 绩 考 核 占 考 核 权 重 （ 1 5 % ） 客 户 资 料 收 集 占 非 业 绩 考 核 权 重 12% 评 分 评 分 标 准 日 常 工 作 表 格 《 电 话 拜 访 记 录 表 》 《 客 户 联 系 表 》 有 向 段 项 登 阶 意 阶 及 目 记 段 项 目 《 项 目 登 记 表 》 每 季 度 末 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 每 天 登 记 ， 每 周 三 、 周 五 提 交 《 项 目 跟 踪 表 》 每 周 提 交 《 项 有 （ 准 ） 立 项 项 注： 求表 按时 质主 提交 按季 计划 认。 要 格 按 动 ， 度 确 目 （ 准 ） 立 项 表 》 立 项 阶 段 《 项 目 立 项 审 批 表 》 《 销 售 进 程 分 析 表 》 《 客 户 档 案 》 工 作 日 报 综 合 考 核 占 非 业 绩 考 核 权 重 （ 3 %） 周 作 划 工 计 周 结 总 出 差 计 划 申 请 出 差 总 结 15% 15% 15% 10% 10% 培 训 情 况 10% 团 队 合 作 10% 目 时 提 交 项 目 立 项 时 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 阶 段 性 填 写 ， 按 周 提 交 每 划 现 容 成 确 性 中 内 档 按 质 形 书 时 况 书 时 题 参 讲 的 日 确 保 当 日 工 作 性 ， 须 在 日 报 中 每 日 工 作 具 体 ， 并 按 质 按 量 ， 并 形 成 书 面 文 档 保 每 周 工 作 计 ， 须 在 周 工 作 计 体 现 每 周 工 作 具 容 ， 并 形 成 书 面 照 保 成 面 间 周 量 书 提 、 工 作 计 完 成 工 面 总 结 交 ， 包 地 点 、 面 间 、 加 、 知 提 、 处 培 内 识 交 ， 包 括 地 点 ， 存 理 结 果 等 训 的 时 间 容 ， 自 己 等 计 体 内 完 划 划 体 文 划 ， 保 作 ， 并 括 出 差 计 划 情 出 差 在 问 、 主 吸 收 主 动 配 合 主 管 、 同 事 及 相 关 部 门 工 作 ， 接 仪 仪 劳 纪 出 勤 考 核 总 分 人 力 资 源 部 考 核 意 见 注 优 般 差 ： 秀 ∈ ∈ 得 天 总 分 综 合 考 ∈ [90 分 [65 分 ～ [0 分 ～ 受 并 支 持 团 队 决 定 与 团 队 成 员 分 享 信 和 经 验 上 班 时 间 须 着 正 （ 西 装 、 领 带 、 容 10% 鞋 ） ， 个 人 卫 生 表 好 、 无 异 味 ， 佩 戴 作 牌 等 ； 守 公 司 各 项 规 章 动 5% 度 ， 维 护 公 司 秩 序 律 保 守 公 司 秘 密 分 = （ 迟 到 、 早 退 次 ×0.5+ 矿 ×2+ 事 假 天 ×0.4+ 病 假 天 ×0.2 ） 得 分 =业 绩 考 核 得 分 和 +综 合 考 核 和 － 出 勤 考 核 所 扣 分 数 签 字 ： 核 ， 80 65 与 项 100 分 分 ） 分 ） ， 息 装 皮 良 工 制 ， 工 得 日 期 ： 目 进 度 控 制 考 核 评 分 标 准 为 ： ] ， 良 好 ∈ [80 分 ， 90 分 ） ， 一 ， 需 改 进 ∈ [50 分 ～ 65 分 ） ， 很 。 附表十五： 市场部业绩考核表 被考核人： 单位：万 元 业绩考核 序 号 合同完成率 40% 季度 完成 率 回款完成率 40% 合同计 划额 实际完 成额 1 第一季度 2 第二季度 3 第三季度 4 第四季度 合计 业绩考核 总得分 综合 考核 实际回 款额 完成 率 得分 计划项目 经费 6% 实际项 目经费 得分 分管领导审核： 得分 回款计 划额 项目经费控制率 20% 制表： 工资考 核基数 元/月 附表十六： 市场部第一季度业绩考核表 被考核人： 单位：万 元 序 季度 业绩考核（30%） 综合考 工资考 合同完成率 40% 号 完成 率 回款完成率 40% 合同计 划额 实际完 成额 1 第一季度 合计 得分 分管领导审核： 回款计 划额 项目经费控制率 20% 业绩考核 总得分 核 （70%） 实际回 款额 完成 率 得分 计划项目 经费 实际项 目经费 得分 制表： 核基数 元/月 市场部第二季度业绩考核表 被考核人： 单位：万 元 业绩考核（50%） 序 号 合同完成率 40% 季度 完成 率 回款完成率 40% 合同计 划额 实际完 成额 1 第二季度 合计 得分 分管领导审核： 回款计 划额 实际回 款额 完成 率 业绩考核 总得分 综合考 核 （50%） 项目经费控制率 20% 得分 计划项目 经费 实际项 目经费 得分 制表： 工资考 核基数 元/月 附表十八： 市场部第三季度业绩考核表 被考核人： 单位：万 元 业绩考核（70%） 序 号 合同完成率 40% 季度 1 第三季度 合同计 划额 实际完 成额 完成 率 回款完成率 40% 得分 回款计 划额 项目经费控制率 20% 实际回 款额 完成 率 得分 计划项目 经费 实际项 目经费 得分 业绩考核 总得分 综合考 核 （30%） 工资考 核基数 元/月 合计 分管领导审核： 制表： 附表十九： 市场部第四季度业绩考核表 被考核人： 单位：万 元 业绩考核（85%） 序 号 合同完成率 40% 季度 完成 率 回款完成率 40% 合同计 划额 实际完 成额 1 第四季度 合计 得分 分管领导审核： 回款计 划额 项目经费控制率 20% 业绩考核 总得分 综合考 核 （15%） 实际回 款额 完成 率 得分 计划项目 经费 实际项 目经费 得分 85% 5.99% 85% 5.99% 制表：杨敏 工资考 核基数 1500 元 /月 4095 4095
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市场策划部经理业绩考核指标表
营销公司市场策划部经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 品牌定位及营销策略分析 报告 本岗位提 交报告 直接上级 30% 考核初期提供此报告，内容包括：本期营销政策设计、品牌广告推广方案、参与营销政策的制 定和完善 考核末期衡量因素：报告内容全面性(30%)、分析合理性(40%)、本考核期内执行有效性 30%) 办事处管理工作总结报告 本岗位提 交报告 直接上级 30% 报告内容包括：办事处固定资产、办事处费用、新增办事处建设装修、合理化建议 衡量因素：报告上交及时性(15%)、费用控制情况(20%)、办事处建设进度(40%)、建议的合理性 (25%) 广告宣传方案及费用管理 本岗位提 交报告 直接上级 15% 指标内容：每月上报 1 次，汇报行业媒休、杂志广告费用及广告实施效果监控 衡量因素：报告上交及时性(15%)、费用控制情况(20%)、广告宣传效果及监控(30%)、对年初宣 传方案调整正确性(20%)、建议的合理性(15%) 市场信息总结报告 本岗位提 交报告 直接上级 15% 报告内容包括：本公司市场份额分析、竞争对手竞争策略分析、行业环境变化、合理化建议 衡量因素：报告上交及时性(15%)、报告内容全面性(20%)、分析深度(40%)、建议的合理性(25%) 所属员工的绩效考核 绩效考评 委员会 绩效考评 委员会 10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百分制）*本项权重系数（10%）
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市场人员考核表
市场部人员考评方案 一、总则 为鼓励市场人员工作积极性，提高工作效率，积极拓展市场，促进公司业 务发展，事业部采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来 评估考核事业部市场人员，以提倡激励先进、鞭策落后、末尾淘汰的原则。 二、适用范围 适用于事业部所有市场人员。 三、考核办法 1、考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，市场部负责人，事业部管 理层考核。 2、考核时间：季度，年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 四、市场人员的主要工作职责 1、完成年初制定的销售目标，销售任务； 2、落实项目跟进，完成项目回款； 3、制定行业客户开发计划，负责所管辖区域内的新客户开发； 4、定期定点对区域客户安排时间走访，建立、维护渠道客户及老客户回访； 5、掌握负责区域的行业环境，做好市场规划销售，支持重点地区的项目跟进； 6、完善团队的内部建设，积极配合团队的项目工作； 7、建立、完善、优化区域关系情况； 8、协调、配合技术团队完成区域项目； 9、了解同行业的项目信息情况； 10、负责区域客户的方案，投标的撰写工作。 市场人员考核表 1 考核项目 任务绩效 60% 工作能力 20% 工作态度 20% 考核要点 销售目标达成率 达到---------% 回款率 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 老客户保有率 达到---------% 专业知识 熟练地掌握业务的相关知识及市 场营销知识 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能 进行合理的安排 综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据 此作出一定的判断 沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得 别人的理解和赞同 创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新 知识和技术到工作中 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度 （签到考勤统计日报统计） 责任心 主动性 能够让领导放心交付工作 自觉 完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他人合 作中寻求高效的工作效率 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 差 评分标准（分） 2 3 4 5 须 改 进 合 格 好 优 秀 A:优秀 50-60（） B:达标 40-50（） C:不合格 40 以下（）
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XX员工考核制度
乐百氏员工考核制度 一、员工考核管理规定 第一条 考核目的 是为了正确把握员工的能力适应性、工作态 度及工作效绩。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励 及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。 第二条 考核程序（略） ２．１ 季度考核 季度考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、 成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。 参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员，各分公司，外设 厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。 季度考核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写；第二部 分由员工的直属上司填写；第三部分由员的直属上司与员工面谈沟 通后填写。 季度考核结果分为出色、优良、普通和差，四等。对出色和优良等 者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的１０ ％和５％，对普通等者不作奖惩，对差等者，将扣发其当月工资总 额的５％，连续两次获差等者将予以解聘。 ２．２实习考核 公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实 习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假，则试用期 时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最 短不能少于一个月，最长不能多于６个月。 考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一 等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时 的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考 核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案，作为员工 将来晋升、晋级的参考依据。 所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通 知单》。 ２．３见习考核 任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。考核时间为 正式下文起６个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果 为不同意的，将延长见习期３个月，届时考核结果依然为不同意转 正的将予以辞退，如为提升人员，则降回原职位。 所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。 二、员工保密工作条例 第三条 适用范围：集团公司及所辖子公司、分公司等单位与保 密相关的工作内容，具体范围见条例细则。 第四条 目的：为确保公司的技术、经营秘密不流失，维护企业 的经济利益，根据国家有关法规、结合企业实际，特制定本条例。 第五条 条例细则 １．总则 保密工作遵循“突出重点，积极防范”的方针，坚持“内外有别， 既便利工作又确保秘密”的原则，准确划分保密范围，确保公司核 心机密安全；同时有控制地放宽非核心秘密，使保密工作更好地为 公司生产、经营服务。 ２．保密范围和密级划分 ２．１密级划分：按其重要程度，技术水平及失密后危害大小， 公司密级划分为：绝密、机密两级。 绝密：是公司秘密中的核心部分，限极少数人知悉的事项，一旦泄 密会使公司利益遭受危害和重大损失，涉及公司命运。主要包括： （１）经营决策、广告策划文书、市场调查与预测报告、促销方案、 新产品开发计划、公司投资计划等。 （２）主导产品配方、工艺关键以及达到超过国内先进技术水平 的先进技术、产品、科研成果、设备等核心机密。 （３）通过秘密渠道引进的技术、设备、产品、样品、手段和来源 等。 （４）产品成本及其利润等财务资料。 机密：是公司秘密中比较重要的部分，一旦泄密，将给公司造成 严重的损失，主要包括： （ｌ）公司经营战略，远景规划，财务账簿，销售网络，总结计 划； （２）反映公司生产能力的方案、计划及特殊原材料等情况的计 划、统计事项、产品实验报告，检验报告等； （３）新产品开发项目，有成效的技术革新、发明创造、工艺方案， 及公司发生的重大技术质量问题； （４）引进的产品、设备、仪器，经过改进，性能、功能有显著提 高的改进部分； （５）公司财务、营销管理制度、目标管理方案、月度运行报告等； （６）公司人事档案、工资、公司总体组织架构包括生产线。外加 工、各市场部人员运作方式等。 ２．２凡是对内部公开，对外部保密的文件、资料，作为内部资 料不划分密级。 ２．３密级的规定，由起草文件或涉及密级资料的科室承办人员 提出密级意见，然后经公司主管领导批准，划分为绝密的产品、技术 资料、文件由总裁审定。密级的调整，应根据公司发展状况和保密时 限，由行政总部会同有关部门进行调整，文件资料和密级变更或解 密后应及时通知有关单位，规定有保密的文件到时自动解除密级。 ３．文件、资料的保密 一切秘密公文、图纸、资料应准确标明密级，在拟稿、打字、印刷、 复制、收发、承办、借阅、清退、归档、移交、销毁等过程中，均应建立 严格的登记手续。 绝密级的技术、经营资料，只限于主管部门总经理或副总经理批 准的直接需要的科室和人员使用，机密级的文件资料，限于主管副 总经理批准的需要科室的人员。使用科室和人员必须做好使用过程的 保密工作，而且必须办理登记手续。 机密以上文件、资料原则上不准复印。 ４．电话、计算机的保密 通适内容不得涉及秘密； 存有涉密内容的计算机网络、外存储设备、磁盘等应按秘密文件资 料管理，并采取相应加密措施。 计算机网络使用按有关计算机网络使用规则管理。 ５．对外宣传、通讯、会议的保密 公司宣传媒体不得涉及公司秘密，如对某一具体事项不能确定是 否需要保密，应由部门总经理审定。 召开秘密性会议，要严格控制会场，会议内容要记在保密本上（会 后收回），如需参阅，另办手续。 ６．对外交往的保密 所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅； 外单位人员来公司参观，学习，应在行政总部规定接触范围内， 并指定专人陪同，不准外单位人员随意进人涉密区域； 对外交往中一旦发现失密、泄密问题，必须立即报告公司领导， 及时采取补救措施。 ７．保密培训和检查 ７．１各部门、各科室要经常性地对员工进行保密培训和检查， 对新进员工必须事先进保密培训，学习保密条例； ７．２员工必须遵守下列保密守则： ７．２．１不该说的秘密，绝对不说； ７．２．２不该问的秘密，绝对不问； ７．２．３不该看的秘密，绝对不看； ７．２．４不该记录的秘密，绝对不记录； ７．２．５不在非保密本上记录秘密； ７．２．６不在私人通讯中涉及秘密； ７．２．７不在公开场所或家属、亲友面前谈论秘密； ７．２．８不在不利于保密的地方存放秘密文件资料。 ７．３在秘密要害岗位工作和接触秘密的人员，要先审查后使用。 ８．奖惩 ８．１对保密工作做出贡献，具有下列条件之一的单位和个人给 予奖励，晋级提薪： ８．１．１一贯严格执行保密条例，坚持原则，坚决保护公司秘 密者； ８．１．２发现他人失密、泄密或出卖公司秘密，能及时举报， 采取补救措施的。 ８．２出现失密、泄密问题，视性质、情节的不同，给予通报批评、 罚款、降级直至开除。 ８．２．１为谋取私利，将公司秘密通过各种非法手段卖给别人， 使公司利益遭受较大损失者； ８．２．２在工作中违反保密规定，造成秘密失窃者； ８．２．３保密观念淡薄，警惕性不高，致使秘密失窃者。 三、管理人员工作纪律 为了保持优美的工作环境和良好的工作气氛，提高工作效率，使 办公秩序规范化，特制定本纪律，公司全体管理人员必须遵守。 第六条 上午８：３０－１２：３０，下午１：３０－５：３０ 为管理人员上班时间车间管理人员或特殊情况按相应规定办）。按时 上、下班，不得迟到、早退或旷工。有事须请假，半天以内经理批准 至三天部门副总经理批准，三天以上，呈总经理批准，请假条及时 交行政科备案。 第七条 为体现公司良好整体形象，所有文职人员由星期一至星 期四必须严格按正式服饰着装，星期五为可着便服日。 第八条 上班时间不准打瞌睡，不准随意外出离开公司。中午１ ２：３０－１３：３０在自己座位休息，不准在接待室和会议室午 睡 第九条 在公司内做到举止文明、坐立端正、谈吐文雅、待人热情、 讲究礼貌、不卑不亢、不准躺在沙发上。 第十条 保持办公室环境美化。办公时不用的文件、资料放入柜内， 尽量保持台面整齐。保护室内植物，离开办公室时把台面收拾干净。 第十一条 总机接电话必须用礼貌用语：早上８：３０－９：３ ０“早晨（早上好），乐百氏”，９：３０以后用：“您好，乐百 氏”。分机接电话要报部门名称，通话用语力求简明扼要，禁止用电 话聊天或长时间占用电话。接到质量投诉电话，耐心向投诉者介绍接 管投诉部门是全质科，并将电话转“２３１５”；接到非本科室电 话要转到对应部门，转接时要注意礼貌。 第十二条 保持办公室安静。不准大声喧哗，不准串岗闲谈。接待 客人、部门开会或研究讨论时间较长的活动，应到接待室或会议室。 第十三条 各楼层会议室使用由行政科统一协调安排。使用会议 室先与行政科联系确定，用后及时清理干净，关好电源，锁门。 第十四条 讲究卫生，维护环境清洁，不准随地吐痰、倒水，不 准乱扔纸屑、杂物，不准在办公室进餐。 第十五条 禁止在公司内吸烟。 第十六条 坚持勤俭办事。①节约用水；②节约用电，最后离开 办公室的员工自觉关好办公室及所属办公区所有灯、气、水的开关； ③节约使用办公用品；④不得损坏任何设施，更不得将公物占为己 有。 第十七条 切实保守秘密，下班时锁好资料、文件。不该知道的事 情不打听，不该看的资料不看。不随便进入打印室、电话总机房、信 息技术中心、化验室等机要部门。非专职人员不准擅自使用复印机、 传真机，电话总机等设备。 第十八条 注意安全，落实防火、防盗、防风措施，及时消除各种 隐患，确保大楼安全。 第十九条 对于违反上述纪律的员工，实行以下处罚。 １９．１每吸一支烟罚款１１元；递烟和接烟行为均作吸烟处理。 １９．２随地吐痰每次罚款ｌ６０元，并负责清洁干净。 １９．３上班睡觉（包括躺在沙发上），不按规定着装，各罚款 １０元。 １９．４不戴公司徽章者罚款５元。 １９．５代人打工作卡，双方（指代与被代者）均扣罚１００元。 员工考勤制度 员工考勤管理规定 第一条 员工上下班必须打卡（包括见习／ 试用人员），因故 不能打卡者，须在当天向上一级负责人陈述原因（出差人员除外）， 所有人员都应由部门负责人签卡，否则以旷工论处。 第二条 代人打卡者一经发现，打卡者与持卡者每次各扣罚工资 １００元，违纪三次作开除处理。员工不得擅自更改考勤记录，一经 发现扣罚当月全部奖金。 第三条 员工无故不上班，以旷工论处；因不服从工作安排而影 响工作者以旷工论处；旷工半天扣一天基本工资，旷工一天扣当月 薪资总额的１０％，连续旷工三天作自动离职，公司不负责任何善 后事宜。 第四条 公司员工请事假规定为：三天以内由直属上司批准，三 天以上向直属上司申请，由直属上司向上级主管呈报批准。员工请假 需报行政科登记备案后方可离开公司，否则将以旷工论处。 第五条 员工必须按时上下班，迟到或早退一个小时以上者，每 次扣罚工资１－元；迟到或早退超过二小时以上者，按旷工处理； 每月累计迟到２０分钟以上则扣除当月全勤奖（每月迟到不超过 “分钟作为全勤），累计迟到时间超过２０分钟者，每迟一分钟扣 工资０．５元，全勤者当月发给全勤奖金 １０元。 第六条 生产车间应填写《旷工人员记录表》，将当天旷工的普通 工人的名单报人力资源委员会，以便人力资源委员会停其工卡，如 旷工人员的工卡需重新开通，则要由车间填写《恢复员工工卡申请 表》报人力源资委员会。 员工请假规定 第七条 休假 ７．ｌ探亲假 凡在本公司工作满一年的固定员工，与配偶不住在同一县、市的， 享受探亲配偶的假期待遇，与父母都不在同一县、市的，享受探望父 母的假期待遇，但员工与父亲与母亲一方住在同一县、市的，不能享 受探望父母的假期待遇。 ７．１．ｌ探望配偶的，每年给予探亲假一次，假期不超过３０ 天。 ７．１．２未婚员工探望父母，每年给探亲假一次，假期不超过 ２０天。已婚员工探望父母的，每四年给探亲假一次，假期不超过２ ０天。 ７．１．３探亲假期是指员工与父母、配偶团聚的时间。路程较远 的，可另外给路程假。路程假按国家交通运输部门标示的路程，往返 路程１０００公里以下为一天， １０００－２０００公里为两天， 依此类推。 ７．２婚假 ７．２．１凡符合计划生育条例规定，达到晚婚年龄的员工结婚， 可享受婚假１３天； ７．２．２未达晚婚年龄合法结婚的员工，享受婚假３天。 ７．３产假 ７．３．ｌ凡符合计划生育条例规定，达到晚育年龄者，女方产 假１０５天； ７．３．２凡符合计划生育条例规定，未达晚育年龄者，女方产 假为９０天； ７．４丧假 凡员工父母、祖父母、外祖父母、配偶、配偶的父母、儿女死亡的， 可给予丧假３天。 ７ ．５公休假 凡在本公司工作满三年或以上的固定员工，每年可享受一次公休 假。每满一年工龄可享受一天假期，逐年递增，直至十天为止。员工 在享受公休假的当年，不再享受探亲假。 ７．６探亲假及其路程假、婚假、产假、丧假、公休假，均包括假 期内的公休日、法定节假日。如假期途公休日和法定节假，均不顺延。 第八条休假手续和待遇 ８．ｌ探亲假要提前一个月向部门总经理提出申请，获批准后， 向行政科备案。 ８．２婚假要提前十天向部门总经理提出申请，获批准后，向行 政科备案。 ８．３产假和丧假，原则上要事先向主管经理提出申请，获批准 后，向行政科备案。 ８．４休假完毕后，必须到行政科注销。 ８．５违反８．１－８．４各项，又无正当理由，未经部门总经 理批准的，一律按旷工论处。 ８．６休假期间的工资。婚假三天、丧假及公休假期间，可享受全 薪工资待遇，其余（晚婚假）时间享受１ ００％基本工资。 ８．７第一胎符合晚育规定的产假期间，享受 １００％基本工 资。 ８．８第一胎符合计划生育条例，但未达晚育条件的产假期间， 享受５０％的基本工资。 ８．９由于避孕失败要进行人流手术，休假期间享受 ｌ００％ 的基本工资，并报销医药费、手术费。 ８．１０生产线女工每季度查环一次，每次每人计发误工费 ５ 元。 ８．１１休假的路费、住宿费一律自理。 ８．１２员工因工伤，其医药费据实报销，病休假间发放基本工 资。 ８．１３如果探亲假、晚婚假、产假适逢元旦、五一、国庆、春节等 法定节假日，则法定假日的工资待遇， 按本市８．６制 度办理。 第九条各种假期不得累积，只准一次使用。 薪酬发放制度 第一条 管理人员、技术人员（大车司机除外）和后勤（搬运工 除外）的薪酬管理制度。 １薪资分类 １．ｌ公司管理人员月薪资总额包括三部分：月基本工资浮动工 资和津贴，其中月基本工资占工资总额的４０％。 １． ２公司视经营业绩、员工表现，依据有关制度及政策提供奖 金。 ２薪资评定 ２．ｌ薪资点设立 公司管理人员根据职务，岗位的不同划分为２０个职等．每一个 职等设１０级，职等与职级结合即形成薪资点，共设２００个薪资 点，薪资点最高为１１０１９，最低为１００。 （参见下表）附表２ ２．２薪资点分配 薪资点的分配由薪酬审定小组决定。其分配原则是：新进入公司 的员工，原则上要经过试用，试用期满后进行定级。薪资点原则上每 年审核一次。 ２．３试用期薪资评定 新进员工实习（试用）其中的薪酬按公司《新进员工试用期薪资 评定标准》执行。附表１ ２．４转正薪资评定 试用期满后按工作岗位、学历二职称、工龄、工作表现、水平、责任 心、实绩确定其薪资点。非大、中专院校毕亚的员工经考核获得国家 有关部门颁发的各种技术上岗证书（会计、电工、锅炉、电梯、叉车、 电焊工）、职称证书等可视同等学历确定薪资点。 ２．５调整薪资评定 上司对其下属的薪资点随时有提议降级和升级的权力。 调整幅度为： 副经理级或经理级：直接降２级或提议升２级； 总监：直接降４级或提议升４级； 副总经理或以上：直接降６级或提议升６级； 员工晋级降级，由各部备案后通知人力资源委员会，人力资源委 员会将升级或降级名单送薪酬审定小组审查同意后，以书面形式通 知财务部及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资。 ２．６按人事管理制度规定，员工提拔执行“先聘用，后任命” 的原则。所有任职人员均需经过半年见习考察期。考核合格才能转为 正式任职人员，见习期内享受原职务与见习职务薪资的一半。 ２．７薪资点是一种特定符号，不代表币值数额。每一资点所代 表的币值，由总裁部根据公司的效益，发展规模，兼顾眼前利益和 长远发展，每年确定一次。 第二条 奖金发放，奖金参照相关制度评定并发放。 第三条 加班工资的发放参照《加班计时操作细则》执行。 第四条 已实行目标管理部门，其员工的薪资按该部门的目标管 理方案所规定的有关办法发放。 第五条 各员工的薪资等级由薪酬审定小组根据员工具体工作职 级、入厂年限、工作表现和能力、实绩等因素反复审核而确定，如有 意见可向主管申述理由，但不能与别人攀比，否则处以降级处罚。 第六条 查阅薪资等级，经理级以上人员（含经理级）有权查阅 下属的薪资等级。 第七条 外设厂和分公司的工资方案应在不违背制度的原则下， 根据当地的情况由营销总部和工厂管理部制定。 乐百氏公司员工福利制度 员工福利项目规定 第一条 员工享受 工作满三个月者，在公司指定医院和本公司医室门诊，每月可报 销药费 ５．００元（实报实销，可累积跨年）。工伤医药费经医生 证明，部门总经理审批后可全部报销。 第二条 技术服务工人和管理人员与公司签定了劳动合同的，可 享受公司的医疗福利。 ２．ｌ因病由指定医院介绍住院或转诊后确定留医的，一次医药 费达５００元以上的按下列公式报销： Ｙ＝０．９０Ｘ－２５０ Ｙ－－实报金额（元） Ｘ－－医药费金额（元） 如确有困难的，可申请困难补助。 ２．２加续门诊费超过５００元的，可凭医生证明及个人申请经 部门总经理审批后按住院报销标准报销。 ２．３ＣＴ、动态心电图、进口药物和营养补药项目，一般不列入 报销药费的范围，特殊情况须经主任医生签名并经部门总经理同意 才能报销。住院费按普通病房标准报销。 第三条 病假待遇 ３．１ 工作满一年以上的管理人员和技术服务工人，一个月以 内病假期间每天可享受 ５０％的基本工资（不足１０元补足１０ 元）。超出此期间每天发放病假工资１０元。 ３．２ 工作满三年以上的管理人员和技术服务工人，三个月以 内的病假期间每天发放 ５０％的基本工资（不足１０元补足１０ 元）。 ３．３工作满五年以上的员工，半年以内的病假期间每天发放５ ０％的基本工资，超出期间每天发放２５％的基本工资（不足１０ 元补足１０元）。 ３．４工作满十年以上的员工，一年以内病假期间每天发放５０ ％的基本工资（不足１０元补足１０元）。 ３．５病假期间出示的病假单，必须持有医生证明，部门总经理 审批及行政科核实后才能有效。 员工劳动保险管理规定 第二条 技术服务工人和管理人员与公司签定了劳动合同的，可 享受公司的医疗福利。 为了保证公司雇员的合法权益，公司按劳动法的有关规定，为员工 购买相关保险。 第四条 购买条件 Ａ．满试用期。 第五条 费用分配 ４．ｌ企业缴费部分 ４．１．１属公司总部员工，由公司直接支付； ４．１．２属公司员工，由分公司负责支付； ４．１．３属外设厂员工，由外设厂负责支付。 ４．２个人缴费部分 ４．２．１４公司总部员工，由公司直接在其工资中扣除； ４．２．２属分公司员工，由分公司财务主管在其工资中扣除； ４．２．３属外设厂员工，由外设厂财务主管在其工资中扣除。 员工工伤管理条例 第六条 目的：为使本公司员工的工伤管理有据可依，特制定本 制度。 第七条 工伤范围：按照国家劳动部门的有关规定执行。 第八条 处理工伤程序 ８．１若发生工伤事件，应立即报告公司有关领导，并迅速将受 伤人员送往医院急救。若有条件，可在厂内进行急救包扎。 ８．２若发生重大事故，应保护事故现场，并在 １小时内向政 府劳动行政部门报告。 ８．３在２４小时内由安全生产领导小组负责人召集现场目击者 或有关证人调查事故经过，初步分析事故原因，并作笔录。 ８．４在２４小时内向行政总部和人资委报告事故经过。各外设 厂必须在２４小时内向人资委和工厂管理科报告事故经过。 ８．５由事故现场所属部门指定专人负责填写事故经过报告表。 ８．６事故发生部门要求伤员写出事故经过自述。 ８．７根据事故有关书面记录，安全生产领导小组召开会议深入 分析事故原因，明确事故责任，要求事故责任者写出检查，并视情 节轻重予以处理。 ８．８人资委与政府劳动行政部门取得联系，对已康复的人员进 行评残。 ８．９根据评残结果，协助伤残人员向有关保险公司索赔。 第九条 工作人员的待遇 ９．ｌ受伤人员住院期间可享受医院提供营养餐，每天公司付给 ３０元的营养津贴。 ９．２公司负担受伤人员的住院费、医疗费。若受伤人员已购买工 伤保险，公司先垫付治疗医疗费，伤员治愈后，向有关保险公司索 赔。 ９．３公司可根据情况派人在医院护理受伤人员。 ９．４对因工伤死亡人员，公司参照国家有关规定赔付。 ９．５工伤人员在工伤期间的工资规定为：计件员工为工资支付 当月，同车间的同工种员工的平均工资。月薪制员工的工资为该员工 工伤前工资。 第十条 亲属陪护人员的待遇 １０．１１伤人员的亲属在医院陪护期间的误工费按每天人民币 ５０元计发。原则上亲属护理人员仅限一人。若伤员伤势过重，一人 护理有困难，必须向人资委提出申请：经批准后方可两人护理。 １０．２护理人员到医院的交通费（出租车除外）由公司负担。
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