第七章 业绩考核
第七章 业绩考核 Performance Appraisal 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 概念 业绩考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 概念 考核与测评 考 核 测 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 评 为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“ 中立”，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 重要性 人员 人员 任用 培训 考核 薪酬 人员 确定 激励 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。 “具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道， 及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表 工作完成情况 职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价 指导与改进 需要改进的方面 如何改进 考核评价 考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合 工作数量 工作成绩 工作质量 纪律性 协作性 工作态度 积极性 责任心 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表 综合考核 一次 二次 三次 综合 具体事实 分析考核 考核内容 考核要素 知识性 知识 能力 技能 考核要点 一次 二次 三次 判断力 经验性 计划力 能力 指导力 能力开发 脱产培训 岗位培训 自我开发 综合意见 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 能 力 开 发 卡 填写时间 ________ 年 _____ 月 _____ 日 填写者 ___________ 部门 职务 等级 难易度 所承担的工作 等级 工龄 自我评价 完全 胜任 胜任 上司评价 不能 胜任 完全 胜任 我的目标与想法 教育培训计划 1. 脱产培训 姓名 胜任 上司评价的 不能 胜任 事实依据 结 果 如 何 上司意见 好的方面 应改进的方面 知识 技能 2. 在职培训 判断力 计划力 3. 自我开发 协调力 指导力 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 程 序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 主管人员的活动 考核前 经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题 - 处理的方式去行事，而不要打算使用“我 说 - 你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 考核中 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 考核后 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核面谈 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信 任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果的运用 40 60 工作成绩 工作态度 工作能力 奖 金 30 30 40 50 30 20 提 薪 晋 升 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 业绩考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 有效的评价系统的标志 中肯贴切 敏感性 可靠性 可接受性 实用性 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 考核目标与标准体系 员工目标及考核标准 销售人员 技术人员 后勤 / 行政人员 员工承诺 员工承诺 员工承诺 销售定额 工时定额 个人技能成长计划 个人技能成长计划 个人技能成长计划 服务考核指标 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 员工承诺 / 个人业绩承诺 Personal Business Commitment （ PBC ） 为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描 述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充 说明。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ Personal Business Commitment （ PBC ） Employee Name Period Manager Name Job Title Department Description and Planned Result WIN 1. Achieve personal billable utilization of 65%, productive utilization of 75%. 2. Assist-proposal team leader as required to design and develops the designed part of solution in proposals. 3. Establish personal creditability in projects to ensure client satisfaction and to secure additional engagement. EXECUTE 1. Support project manager in engaged projects to perform requirement analysis, solution design and development, testing and implementation: achieve customer satisfaction of at least 84 NSI, obtain customer acceptance of all work products delivered, ensure on-time completion of all designed tasks, achieve project manager and team satisfaction. 2. Develop ±SDP to attain up-to-date knowledge on business an technology trends and directions related to the designed service line area. 3. Learn and apply WSDDM methodology in all projects engaged. TEAM 1. 2. 3. 4. 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 销售定额（ Sales Plan ） 销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次， 每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行 合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 工时定额（ Time Record Syste m） 技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他 部门借用的为 Billable ，其他属于 Unbillable 。技 术人员每天的工作，根据上述原则，记录 billable 多少 小时， unbillable 多少小时，年终汇总，加以考核。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan 为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成 长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行 确定，并作为员工年终考核的重要内容。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ Individual Skill Development Plan Name Present Position Through Date Location Serial No. Dept. Div. This form is for you to document the list of learning activities you need to accomplish over the next 6-18 months to develop the skills you require to successfully carry out your assignments. Skill is the ability TO DO something. It takes time and practice to acquire skill. Each learning activity helps develop a skill. Each skill needed should relate to a particular opportunity, project or career aspiration, either current (next 12 months) or future (12-36 months). This will also give you and your management an indication of the costs associated with the development of these skills. Future Career Aspirations / Current Opportunities or Projects (List the 4 or 5 most critical opportunities / projects which require skill development / enhancement to complete successfully) Career Aspirations Target Date 1 2 3 4 Opportunities/Projects 1 2 3 4 Skill Needed (What do you need to learn or Current skill Target Skill Level Target Date improve?) 1 2 3 4 RESOURCE ESTIMATE Learning Activities (Class, On-the-job Status or Target practice, Read, Get a mentor, etc.) Date Tuition Days Materials, T&L, etc. 1 2 3 4 Total projected company investment Tuition Dollars Days Other Dollars The above plan is meant to assist you in setting learning goals to enhance your value to yourself, your customers, and the company. This plan is not a guarantee of investment or a commitment of a promotion, transfer or any other specific results. Your signature Date Reviewer’s signature Note: Skill Level 2=No direct experience-Can assist on limited basis 3=Done at least once-Can execute with assistance COMMENTS Date 2nd Reviewer’s signature 4=Repeated experience-No assistance needed 5=Extensive experience-Can give expert advice-lead Date others 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 月度考核 每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行 调整。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 年终考核 主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理 部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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模具部模具工（考核指标定义及操作方法）
模具工岗位绩效考核表 被考评组 工作质量 工作效率 考核人/日期 考核月 考核指标 指标权重 其他工序反馈的不合格次数 25 零件加工不合格处 理记录表 自主检查不合格次数 15 零件加工不合格处 理记录表 整改成功率 25 整改记录表 按计划完成率 35 模具组工作统计表 得分 考核得分 考核依据 被考评组组长确认 项目费考核表 考核项目 项目费（ ）元 考核人/日期 项目承担人 考核指标 指标权重 考核得分 考核依据 a)整改完成率。 30（分） 整改记录表 b)一摸多腔，型腔在规定的 25（分） 生管工作记录 c)试模通水情况。 25（分） 试模记录 d)整改按计划完成率。 20（分） 整改记录表 时间内的完成情况。 得分 项目承担人签字： 项目质量绩效考核表 考核项目 质量绩效 ( )元 考核人/日期 项目承担人 指标 指标权重 考核得分 首次试 模 a) 模 具 加 工 完 整 20（分） 问题对策一览表 第二次 试模 b) 滑块、斜顶、枕 位断差情况 。 20（分） 问题对策一览表 第三次 试模 c)飞边情况。 30（分 试模样件 d)产品带公差尺寸 30（分） 产品检验报告 性。 符合产品图纸的比 率。 得分 考核依据 项目承担人签字 考核指标定义及操作方法 岗位绩效考核指标 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 其他工序反馈的不合格次数 其他工序反馈的与本工序有关的零件加工不合格处理记录表单数。 模具品管 零件加工不合格处理记录表 生管 每月一次 数据和趋势图 考核得分：每张不合格表单反馈者加 2 分，被反馈者扣 2 分，扣完为止。 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 自主检查不合格次数 自主检验时发现的不合格，从而填写的零件加工不合格处理记录表单数 模具品管 零件加工不合格处理记录表 生管 每月一次 数据和趋势图 考核得分：每张不合格表单扣 1 分，扣完为止。 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 整改成功率 要求整改项目数与整改总次数的比值。 整改成功率＝要求整改项目数÷整改总次数 X100% 生管 整改记录表 部长 每月一次 数据和趋势图 考核得分＝指标权重 X（整改成功率+15％） 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 按计划完成率 按计划完成任务数量与任务总数量的比值。 按计划完成率＝按计划完成任务数量÷任务总数量×100% 生管 模具组工作任务统计表 部长 每月 1 次 数据，趋势图 考核得分＝指标权重 X 按计划完成率 项目费考核指标 编号 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 整改完成率 v 已整改完成的项目数与要求整改的项目数的比值。 V＝已整改完成的项目数÷要求整改项目数 X100% 生管 整改记录表 部长 每一项目 数据和趋势图 考核得分＝指标权重 X 完成率 编号 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 一摸多腔型，型腔在规定的时间内的完成情况。 生管 生管工作记录 部长 每一项目 生管工作记录 如在规定时间之内完成全部型腔制作得满分，在规定时间内没有完成每拖一 天口 2 分，扣完为止。 编号 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 试模通水情况。 生管 试模记录 部长 统计周期 统计方式 操作说明 每一项目次 数据 如在规定时间之内完成试模通水得满分，在规定时间内没有完成每拖一次扣 5 分，扣完为止。 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 整改按计划完成率 v 指达成交期整改任务数量与整改任务数量的比值。 V＝达成交期整改任务数量÷整改任务数量×100% 生管 项目整改任务统计表 部长 每一项目 数据，趋势图 考核得分＝指标权重 X 完成率 项目质量绩效考核指标 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 模具加工完整性 模具按模具图加工的完整程度 生管 问题对策一览表 部长 每一项目 数据 每发现一处漏加工，扣 2 分 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 滑块、斜顶、枕位断差情况 首次试模产品在滑块、斜顶、枕位处的段差情况 生管 问题对策一览表 部长 每一项目 趋势图 段差在 0.15mm 以内得满分，在 0.15-0.20 以内得 12 分，在 0.20 以上得 10 分 编号： 指标名称 指标定义 飞边情况 产品飞边控制情况 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 生管 试模样件 部长 每一项目 生管工作记录 （模具工挑选啤件，生管挑选最差的一腔）无飞边加 5 分，有 1 处飞边得基 本分，有 2 处飞边扣 2 分，有 3 处飞边扣 5 分，3 处以上 10 分 编号： 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 带公差尺寸符合产品图纸的比率 v。 经检验符合产品图纸的带公差尺寸数量与带公差尺寸总数量的比值。 V＝符合产品图纸的关键尺寸数量÷代公差尺寸总数量 X100％ 生管 产品检验报告 部长 每一项目 数据、趋势图 考核得分＝指标权重 X 比率 模具工（机动组）考核表 被考评组 考核月 考核人 考核指标 指标权重 工作质量 整改成功率 40 整改记录表 工作效率 按计划完成率 30 工作统计表 工作量 产能比 30 得分 机动组组长确认 机动组考核指标定义及操作方法 编号 指标名称 指标定义 考核得分 整改成功率 要求整改项目数与整改总次数的比值。 考核依据 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 编号 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 编号 指标名称 指标定义 计算公式 数据采集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 操作说明 整改成功率＝要求整改项目数÷整改总次数 X100% 生管 整改记录表 部长 每月一次 数据和趋势图 考核得分＝指标权重 X（整改成功率+15％） 按计划完成率 按计划完成任务数量与任务总数量的比值。 按计划完成率＝按计划完成任务数量÷任务总数量×100% 生管 模具组工作任务统计表 部长 每月 1 次 数据，趋势图 考核得分＝指标权重 X 按计划完成率 产能比 实际产出工时与额定工时的比值。 产能比＝实际产出工时÷额定工时×100% 生管 模具组工作任务统计表 部长 每月 1 次 数据，趋势图 考核得分＝指标权重 X 产能比
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部门绩效考核标标准示范表
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 20XX年 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 面粉销量，统计表 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
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MAchp12-业绩考核与评价
第 12 章 业绩考核与评价 12.1 业绩考核与评价系统 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评 价 12.4 基于 EVA 的业绩考核与评价 12.5 基于战略的业绩考核与评价 23/6/2 1 12.1 业绩考核与评价系统 23/6/2 管理会计把业绩评价作为内部管理控制的重 要组成部分。 一切企业都存在业绩评价，但只有建立了客 观的业绩评价标准后，评价才有价值。 业绩考核与评价系统含义和构成要素 2 23/6/2 业绩考核与评价系统含义 为达到一定目的，运用特定指标，比照统一 标准，采取规定的方法，对经营者业绩作出判 断，并与激励结合的考评制度。 分两层次： （ 1 ）企业整体的业绩评价。 又企业和管理者业绩评价 （ 2 ）企业内部各层级、子公司的业绩评价， 又分分部业绩评价和员工业绩评价。 3 业绩考核与评价系统构成要素 23/6/2 评价主体 评价客体 评价目标 评价指标体系（指标、标准和方法） 及相关激励机制 4 23/6/2 评价主体 (1) 企业所有者 --- 评价受托人 董事会（所有者代表）评价 CEO (2) 高层管理者 --- 评价下级管理者 评价客体 最高管理者和下级管理者 5 评价目标 类似财务管理目标 传统观点 利益相关者观点 （企业是合约的集合：股东、员工、债权人） 23/6/2 合约理论、代理理论 6 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 传统：考核企业的利润为目标（考核净资 产），利润最大化。 用于所有者对管理层的考核。也用于。。 （ 1 ）基于利润的业绩考核与评价 资产、净资产、股本 ---- 营业收入、成本费用、营业利润、净利润、利润总额 23/6/2 7 （ 2 ）基于净资产的业绩考核与评 价 相互关联的分析，综合性的分析评价 杜邦财务分析体系 基本框架 基本思想 基于净资产的业绩考核与评价的缺点 23/6/2 8 一、分析的思路 从所有者的角度出发，将综合性最强的权益净利率（或净 资产收益率）分解，有助于深入分析及比较公司的经营业 绩。提供了分析指标变化原因和变动趋势的方法，并为今 后采取的改进措施提供了方向。 二、指标分解原理 权益净利率＝ 净利 净利 销售收入 总资产 ＝ 平均净资产 销售收入 总资产 平均净资产 权益净利率＝销售净利 率 资产周转率 权益乘数 权益乘数＝ 23/6/2 总资产 ＝1 （1 资产负债率） 平均净资产 9 ①销售净利率反映盈利能力； ②资产周转率反映资产使用效率，可再细分为几 个指标（存货、应收帐款周转率等）；资产构成存 量是否有问题。 ③权益乘数的高低，反映负债程度，负债程度上 升，风险提高。 此处的资产负债率与前面的不同，资产与负债 均用平均数算 ( 年初与年末的平均数 ) 。 23/6/2 10 权益净利率 × 资产净利率 销售净利率 净利 ÷ 销售 收入 销售 - 全部 + 收入 成本 制造 成本 23/6/2 管理 费用 资产周转率 × 销售 收入 权益乘数 其它 利润 销售 费用 资产 总额 ÷ - 所得 税 财务 其它流 费用 动资产 杜邦图 长期 资产 + 流动 资产 现金有 价证券 应收 账款 存 货 2 11 三、杜邦财务分析体系的应用 权 益 资 本 报 酬 率 23/6/2 1 、给公司管理层提供了一张考察公司资 产管理效率和是否最大化股东投资回报的 路线图 销售利润率 企业经营管理状况 资产周转率 企业资产管理状况 权益乘数 企业债务管理状况 12 三、杜邦财务分析体系的应用 具体路径 提高销售利润率 使收入增长幅度高于成本和费用 降低成本费用 23/6/2 提高总资产周转率 不危及公司财务安全的前提下，增加债务规模 13 2 、找出指标变动原因和趋势，为采取措施指明方向 A 公司 权益净利率＝资产净利率 × 权益乘数 第一年 14.93% = 第二年 7.39% 12.12%= 6% × 2.02 × 2.02 资产净利率＝销售净利率 × 资产周转率 第一年 7.39% = 第二年 6% 4.53% = × 1.6304 3% × 2 3 、分析同业差距 权益净利率＝资产净利率 × 权益乘 数 A 公司 第一年 7.39% = 第二年 B 公司 第一年 7.39% 第二年 23/6/2 6% = 4.53% = 4.53% 6% = × 1.6304 3% × 2 × 1.6304 5% × 1.2 14 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与 评价 一、责任中心的建立 上一层次的管理思想： 分权与集权？ 23/6/2 15 二、责任中心 1 、 含义： 责任中心是指承担一定的经济责任，并享有一 定权利和利益的企业内部单位。其基本特征 是责、权、利相统一。 一般来说，按责任单位所负责任的内容，将责 任中心划分为成本中心（费用中心）、利润 中心、投资中心。 责 任 中 心 23/6/2 成本中心 利润中心 投资中心 16 构建责任中心 责任中心的类型 ： Ͷ×ÊÖÐÐÄ ÀûÈóÖÐÐÄ ³É±¾ ·ÑÓà ÖÐÐÄ ÖÐÐÄ 23/6/2 ÀûÈóÖÐÐÄ ³É±¾ ÖÐÐÄ ³É±¾ ÖÐÐÄ ÀûÈóÖÐÐÄ ³É±¾ ÖÐÐÄ ³É±¾ ·ÑÓà ÖÐÐÄ ÖÐÐÄ 17 （一）成本（费用）中心 成本中心的含义 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标 23/6/2 18 一）成本（费用）中心含义 成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即只负 责计量和考核发生的成本、费用，而不计量和考核取 得的收入、利润等的责任单位。 生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中心。 前者是标准成本中心（投入量与产出量之间有密切的 联系）；后两种是任意成本中心：投入量与产出量之 间没有直接联系，耗费的资源同其所取得的成果之间 不存在密切关系。 成本中心的特点 ★ 本中心只考评成本费用不考评收益 ★ 成本中心只对可控成本承担责任 ★ 成本中心只对责任成本进行考核和控制 23/6/2 19 二）成本中心的类型及其控制： （ 1 ）标准成本中心： 含义：是指有明确、具体的产品，且对生产所需各种 要素的投入量能够合理预计的成本中心。 特点：能够计量产出的实际数量，并且投入量（耗 费）与产出量之间有密切关系。 控制：通过标准成本或弹性预算予以控制。（既定产 品质量和数量条件下的标准成本） 23/6/2 20 （ 2 ）费用中心： 含义：是指产出物不能用财务指标来衡量，或 者投入和产出之间没有密切关系的成本中心。 特点：产出难以计量，投入量与产出量之间没 有密切的关系。 业绩涉及：预算、工作质量、服务水平。 控制：预算控制（零基预算、或参考同行业类 似职能的支出水平编制）。 23/6/2 21 23/6/2 可控成本是成本中心进行业绩考评的基本依据。 可控成本是指该责任主体可以控制的成本。 判断成本是否可控，依据以下标准： １．该责任中心是否可以有效地对该成本施加 影响； ２．该成本是否由责任中心控制的资产或劳务 形成； ３．责任中心的管理者是否可以直接管理该成 本。 22 强调：成本的可控与否，是相对而言的。 p331 可控性是针对特定的责任中心、特定的期间和特定的 权限而言的： 23/6/2 某项成本对某责任中心是可控的，但对另一责任中心却 是不可控的。 可控性与时间相关，长期的看，所有的成本都是可控成 本；但是，短期内很多成本都不可控。例如，新厂房要 建造时，管理部门可以决定厂房规模的大小、成本的多 少，此时新厂房的建造成本是可控的；但厂房一旦建成， 厂房的建造成本就成为不可控成本。 可控性还与特定的权限有关。有些费用，就基层单位来 讲是不可控的，但对于高层管理部门而言，就是可控的。 23 三 ）、考核指标： 将成本中心实际发生的责任成本同预算的 责任成本或目标成本进行比较。 包括成本（费用）降低额和降低率。 23/6/2 24 成本（费用）降低额 = 预算成本（费用） －实际成 本 成本降低率 = 成本降低额 / 预算成本 ×100% 注意：如果预算产量与实际产量不一致，应按弹性 预算的方法首先调整预算指标，然后再计算上述指 标。 23/6/2 25 【例】成本中心考核指标的计算 已知：某企业第一车间是一个成本中心，只生产 A 产品。 其预算产量为 5 000 件，单位标准材料成本为 100 元 ／件；实际产量为 6 000 件，实际单位材料成本 96 元。 假定其他成本暂时忽略不计。 要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的变动 额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控制情况。 假定单位标准材料成本＝ 10 元／千克 ×10 千克／件 假定实际单位材料成本＝ 12 元／千克 ×8 千克／件 23/6/2 26 解 依题意 责任成本变动额＝ 96 × 6 000-100 × 6 000 ＝ -24 000 （元）（ F ） 责任成本变动率＝ 4% （ F ） 24000 100 6000 ×100% ＝ - 计算结果表明，该成本中心的成本降低额为 24 000 元， 降低率为 4% 。 23/6/2 27 其原因分析如下： 由于材料价格上升对成本的影响： （ 12-10 ） ×8×6 000 ＝ 96 000 （元） （U） 由于材料用量降低对成本的影响： 10× （ 8×6 000-10×6 000 ）＝ -120000 （元） (F) 该成本中心的直接材料成本节约了 24 000 元 23/6/2 28 原因分析与评价： 1 ．由于材料采购价格上升致使成本超支 了 96 000 元，这属于一车间的不可控成 本，应将此超支责任由该车间转出，转由 采购部门承担。 2 ．由于材料用量降低使得成本节约了 120 000 元，属于该中心的取得成绩。 （二）利润中心 23/6/2 利润中心的含义 利润中心的类型 利润中心的成本计算 利润中心的考核指标 30 1 、利润中心含义 23/6/2 利润中心既要对成本负责也要对收入负责。 其往往处于企业内部较高管理层次、拥有 独立收入来源、能独立进行会计核算的责 任单位，如，分公司、分厂等。 利润中心按其产品或劳务的销售方式不同， 分为自然利润中心和人为利润中心。 31 可以计量利润的组织单位都是真正意义上 的利润中心。 从根本目的上看，利润中心是指管理人 员有权对其供货的来源和市场的选择进 行决策的单位。 23/6/2 32 2 、类型： （ 1 ）自然的利润中心： 是指以对外销售产品而取得实际收入为特 征的利润中心。这类责任中心一般具有产品 销售权、价格制定权、材料采购权、生产决 策权。又可分为完全的自然利润中心和不完 全的自然利润中心。 23/6/2 33 （ 2 ）人为的利润中心： 是以产品在企业内部流转而取得“内部销 售收入”为特征的利润中心，即在企业内部， 按照内部结算价格将产品转让给本企业其他部 门，取得收入，实现内部利润的责任中心。这 类责任中心一般也应具有独立的经营管理权， 即能够自主决定本利润中心的产品品种、产品 产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 23/6/2 34 计算”利润” 注意 : 1 ) 、大多数利润中心与其他单位会有一 些共同的成本或收入 如：与其他单位共用一些设施，或接受总 部参谋人员提供的服务等，如果是这样，总 公司面临着成本分配问题。 23/6/2 35 2) 、利润中心的成本计算 ◎ 利润中心一般只计算可控成本，不分担不可控成本 ，即不分摊共同成本 主要考核指标是部门利润，并需一些非货币的衡量方法 作补充。 补充指标包括：生产率、市场地位、产品质量、职工态 度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。 23/6/2 36 3 、利润中心评价指标 三个不同层次的收益 可控边际贡献 部门边际贡献 部门营业利润 1 ）可控边际贡献 = 边际贡献 － 可控固定成本 主要用于评价利润中心负责人所能控制的收入与成本， 不包括经营费用，便于利润中心的成本分析和控制。 23/6/2 37 2 ）部门边际贡献 = 销售收入 - 销售成本 －部门直接费用 收入 - 成本 - 费用 经营费用分直接费用和间接费用 直接费用，直接归属于该部门的费用 , 该部门生 产人员、经营人员工资，折旧等 . 间接费用，企业整体收益不能直接归属、要分配 到该部门的费用。 23/6/2 38 北京办事处 收入 - 成本 厂部：为车间服务的部门 23/6/2 - 费用 39 3 ）部门营业利润 部门边际贡献 = 销售收入 - 销售成本 －部门直接费用 - 部门间 接费用 将管理部门（厂部）发生的与生产经营有关 的费用按合理的方法在不同部门间摊销： 管理人员工资、办公、这届等 23/6/2 40 【例 12 － 2 】利润中心考核指标的计算 23/6/2 已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心。 本期实现内部销售收入 xz 元，变动成本为 x 元， 要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价 该利润中心的利润完成情况。 41 （三）投资中心 23/6/2 投资中心是既考核收入、成本、利润，又 考核资金及其利用效果的责任单位。 投资中心同时也是利润中心，但它又不同 于利润中心，投资中心是处于企业最高层 次的责任中心。 42 投资中心的考核指标： １、投资报酬率（ ROI ： Return on Investment ） ２、剩余收益 投资中心除了考核和评价利润指标外，还需要利用 以下两个指标：投资利润率、 剩余收益，以便计 算、分析利润与投资额的关系 1 、投资收益率（ ROI ）： ROI ＝营业利润 ÷ 投资中心资产 分解为＝销售利润率 × 资产周转率 ＝（营业利润 / 销售收入） × （销售收入 / 投资中心资产） 23/6/2 43 每个公司可能用不同的方法计算利润和资产。 思考：利润是否应考虑借款利息（包括总公 司借款利息）和所得税？ 资产是投资中心经理负责的资产还是全部 资产？ 整个集团应有一个可比的基础来规定 ROI 的计算。 23/6/2 44 投资中心的考核指标——投资利润率 投资利润率（ ROI ）是指投资中心所 获得的利润与投资额之间的比率。 该指标的优点在于： ▲ 能反映投资中心的综合盈利能力 ▲ 具有横向可比性 ▲ 可以作为选择投资机会的依据 ▲ 可以作为评价投资中心经营业绩的尺度 23/6/2 45 但 ROI 也有缺陷，如果鼓励经理实现投资收益 率最大化，他们可能会放弃某些的投资机会，即某项 投资的收益率高于总公司可接受的最低收益率，但却 低于投资中心目前的投资收益率。 例：总公司的资金成本为 15 ％，某分公司有一项投资 机会，预计每年收益为 400 000 美元，需 2 000 000 美元的投资，该项目的投资收益率为 20 ％（ 400 000/2 000 000 ），因此该项目达到总 公司要求达到的投资收益率目标，应该接受该项目， 但如果该分公司投资收益率高于 20 ％，该分公司经理 可能会拒绝接受这一投资机会。 23/6/2 46 如：该投资中心的目前收益水平： ROI ＝ 1 000 000/4 000 000 ＝ 25 ％ 如果接受新投资，则： ROI ＝（ 1 000 000 ＋ 400 000 ） / （ 4 000 000 ＋ 2 000 000 ） ＝ 23.3 ％ 新的业绩水平比原有业绩水平下降，因此即 使该项投资能为总公司带来好处但分公司经理由 于考核业绩下降而拒绝接受该投资项目。为改变 这一缺陷，可用剩余收益指标进行考核。 23/6/2 47 2 、剩余收益： 剩余收益（ RI ）是指投资中心获得的利润扣减其最低 投资收益后的余额。 剩余 收益 息税 前利润 — 总投 资额 规定或预期的 最低投资收益率 或：剩余收益＝投资中心利润 －（资金成本率 × 经营资产） 仍用前面的例子，我们可看到增加投资对剩余收益的影 响。 23/6/2 48 剩余剩余（ RI ）＝ 1 000 000 －（ 15 ％ ×4 000 000 ） ＝ 400 000 （美元） 增加投资后的剩余收益： RI ＝（ 1 000 000 ＋ 400 000 ） －〔 15 ％ × （ 4 000 000 ＋ 2 000 000 ）〕 ＝ 500 000 （美元） 23/6/2 49 许多公司一般用投资收益率考核投资 中心业绩，只有在追加投资时才使用剩余收 益指标，因此这二个指标可同时作为考核投 资中心业绩。 23/6/2 50 剩余收益指标也具有自身的一个问题。因 为它是一个绝对值，因此通常规模较大的部门比 规模小的部门的剩余收益高。 另外与 ROI 指标一样，剩余收益衡量的是一年的 业绩指标，它并不能衡量当前的行为对未来公司 价值的影响。例如减少维护支出会增加当期剩余 收益数值（及 ROI 指标），但将会减少公司未来 的现金流入并降低公司的价值。 23/6/2 51 剩余收益与 ROI 的比较 A 部门 投入资本 $100 净收益 资本费用（ 20 ％） 30 20 剩余收益 ROI 23/6/2 B 部门 250 200 10 30 ％ $1000 50 25 ％ 52 要指出哪个部门的经营业绩更好， 首先要建立起一个比较的基准。 如果 A 部门预算的剩余收益目标为 1200 万美元，而 B 部门的预算剩余收益目标 为 4500 万美元，则可知 B 部门的业绩 优于 A 部门。这是基于年初制定的目标 仍然是有效的业绩考核基准。 23/6/2 53 12.4 基于 EVA 的业绩考核与评价 剩余收益的变形－ EVA （经济增加值） EVA 是英文 Economic Value Added 的缩写，一般 译为经济增加值。 有许多大型公司包括像美国电报电话公司（ AT&T ）， 布里吉斯 & 斯泰隆公司（ Briggs & Stratton ）、 可口可乐公司（ Coca-Cola ）、 CSX 公司等大公 司都开始用 EVA 指标作为他们的业绩指标。在各 类商业杂志上， EVA 指标被广泛加以宣传。而 EVA 是剩余收益的一个变形。 23/6/2 54 EVA 基本理念： （ 1 ） EVA 衡量的是资本利润，不是企业利润。 考虑时间价值 ; 是社会资本获利要求。 (100 万 --110 万才保本，多余的才是利润 ) (2)EVA 衡量的是资本的超额利润。 收入—成本费用 - （最低可以接受的利润 / 资本的时间价值） = 利润 - 资本的时间价值 = 超额利润 （ 3 ）一起激励应该在此基础上进行。 23/6/2 55 EVA 的实质内涵： 23/6/2 EVA 是一个评价指标 EVA 是一个管理体系 EVA 是一个激励制度 EVA 是一个理念体系 56 EVA 的基本模型 计算 EVA 的公式为： EVA ＝ 税后净营业利润 －（加权平均资本成本 × 总资本） 应该说这一公式与剩余收益的公式没有两样， 其中存在的唯一的差异是对用来计算 EVA 数值的各 个变量的计量比过去进行的更为细致。 为了求得调整后会计收益指标，必须使用不用于一 般的向股东报告的会计体系。 23/6/2 57 （ 1 ）在计算 EVA 时用到一个变量是加权平均资本成 本，其中包括权益资本和债务资本成本。假设企业的 权益资本是 18 ％，债务资本成本是 10 ％，企业的资 本结构是 40 ％的债务， 60 ％的权益，则加权平均资 本成本为 14.8 ％ （ 0.6*18%+0.4*10% ） （ 2 ） EVA 的调整： 调整的目的是反映企业的管理业绩。按经济学观点， 凡是对公司未来利润有贡献的现金支出作为投资 , 如 研发费用等。按经济学观点，利润是基于稳健性、权 责制要求计算的。 23/6/2 58 经济增加值计算表 金额单位：万元 项目 A 企业 B 企业 利润总额 16 总资产 140 +25 - 50 115 105 830 综合资金成本率 12.8% 11% 资本：权数 70% 37.5 ％ 平均资本成本率 14 ％ 16 ％ 负债：权数 30 ％ 62.5 ％ 平均负债成本率 10 ％ 8％ 经济增加值 8.66 3.8 + 利息费用 经济增加值＝利润总额 应交所得税 - 资本总额 × 平均资本成本率 甲企业 EVA ＝ 140-50830×70 ％ ×14 ％≈ 8 .66 乙企业 EVA ＝ 16-5120×37.5 ％ ×16 ％＝ 3.8 23/6/2 - 所得税 息前税后利润 - 资金总成本 +6 -5 17 15 120 59 23/6/2 经济增加值＝税后利润 - 资本费用 其中：税后利润＝营业利润 - 所得税额 资本费用＝总资本 × 平均资本费用率 其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率 × 资 本构成率＋负债费用率 × 负债构成率 或 EVA ＝息前税后利润 - 资金总成本 甲企业 EVA ＝ 140+25- 50 - 830×70 ％ ×14 ％ - 830×30 ％ ×10 ％ ≈ 8.66 或 EVA ＝ 140-50-830×70 ％ ×14 ％≈ 8.66 60 12.5 23/6/2 基于战略的业绩考核与评价 61 平衡计分卡的设计思想 23/6/2 62 23/6/2 63 23/6/2 64 平衡计分卡的主要方面 财务方面 23/6/2 平衡计分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标 能够集中反映企业的经营状况和经营成果。企业经营 的最终目的是追求利润，财务指标能够反映出公司的 经营策略对于利润的提高是否具有帮助。财务方面是 其它各个方面的落脚点，否则无论其它方面怎样完美， 如果不能切实转化成财务成果，也无济于事。传统业 绩评价体系单纯的财务衡量方法具有局限性，平衡计 分卡突破了这些局限性，弥补了其不足，因而并不是 对财务衡量的否定，而是继续并更加注重财务衡量 65 客户方面 在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定本部门所要争取的竞争性客户对象以及市场份额， 并计量在这个目标范围内的业绩情况。其核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额。其详细论述如 下： （ 1 ）市场份额（市场占有率），反映了经营单位在市场上所占的业务比例（可以以客户 数量、产品销售量进行计算）。这个指标显示了一个企业在目标市场上的占有情况。市 场份额最大化必须建立在利润目标的基础上才有意义，片面追求市场份额，不利于企业 的长远发展。 （ 2 ）客户保持率，这个指标可以通过考察经营单位与客户的关系程度来计量。它反映企 业保留或维持同现有顾客关系的比率。显然，在目标客户群中增加现有顾客能够保持或 提高市场占有率。 （ 3 ）客户获得率，反映和衡量企业赢得新客户和业务的比率。客户获得率既可以用新客 户的数量来计算，也可以通过统计对新客户的销售额来计算。 （ 4 ）客户满意程度，这是一个典型的评价性指标，主要是客户的一种心理感受。只有当 客户对他们的购买经历完全或特别满意时，企业才能指望他们再次购买自己的产品。要 想保持现有客户并获得更多新客户，一个关键方面是提高客户对企业的满意程度。同时 因为该指标的主观性非常强，因此它应与更为客观的客户保持和获得率相结合使用。 （ 5 ）客户获利能力，指企业从单个客户或客户总体处的获利水平。前述四个指标是企业 从客户处获利的基础，但并不能保证企业一定能从客户处获利。企业不仅希望得到对公 司满意的客户，更希望获得有利可图的顾客。它能防止企业陷入完全以客户为主并被客 户的各种要求所困扰的极端情况。 23/6/2 66 内部经营方面 23/6/2 传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标 往往是控制和改善现有职能部门的工作效率，而且仅 仅根据财务指标来评价这些部门的经营业绩，或者是 在财务评价的同时，附加评价产品质量、投资报酬率 和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩， 而不是综合地考虑改善企业的经营过程。与其相比， 平衡计分卡则强调评价指标的多样化，不仅包括财务 指标，还包括非财务指标，同时也为企业整体定义了 一个完整的内部过程价值链，协调各部门的工作，以 激励管理者全面改善企业的内部经营过程。 67 （ 1 ）创新阶段 （ 2 ）经营阶段 （ 3 ）售后服务阶段 23/6/2 68 学习和成长方面 23/6/2 学习与成长方面应关注三个方面的内容：（ 1 ）员工能力管 理方面：是否注重员工能力的提高，激发员工的主观能动性 和创造力。可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工 的劳动生产率等；（ 2 ）信息系统方面：是否做到信息沟通， 使员工获得足够信息，以便及时、准确、全面了解客户的需 求以及企业产品和服务的反馈信息，从而可以不断改进生产 和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准有：成本信息及时 传递给一线员工所用的时间以及一线员工了解信息的途径是 否多样化等；（ 3 ）调动员工积极性、员工参与程度方面： 企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业 是否授权给员工。这一方面也可通过多种指标来衡量，如员 工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等 69 如何编制有效的平衡计分卡 平衡计分卡与企业战略管理 平衡计分卡的编制应遵循以下七个步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 23/6/2 确定公司的使命、蓝图与战略。公司的使命、蓝图与战略应 简单明了，并对每个部门来说均有实际意义，使每个部门可 以采用一些绩效衡量指标去达成公司的使命、蓝图与战略； 建立平衡计分卡小组或委员会，解释公司的使命、蓝图和战 略，并建立财务、客户、内部营运、学习与成长四类具体的 目标； 为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标； 公司内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或 不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各阶层管理 人员了解公司的使命、蓝图、战略和绩效衡量指标； 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司 的计划和预算相结合，注意各类指标间的关联性； 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。如对应各类别 指标，设计不同的权数，最后求出加权分数，并作为奖励考 核的基础； 采用员工意见，修正平衡计分卡指标并改进公司策略。 70 小结 本章介绍了责任会计制度建 立的前提、制定的原则，以及责任会计 按权责范围的大小不同将责任中心划分 为成本中心、利润中心、投资中心等形 式。责任会计制度将经济责任与会计的 管理职能结合在一起，成为现代管理会 计的重要组成部分。 23/6/2 71
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月度员工行为锚定考核表
月度员工行为锚定考核表 NO：JX/QR-267 姓名： 部门： 考核年月： 项目 一 、 处 理 能 力 二 、 协 调 性 三 、 责 任 感 四 、 积 极 性 五 、 工 作 勤 惰 年 月 评定内容 自评□ 互评□ 上评□ 下评□ 配分 1.理解能力极强，对事判断极正确，处理能力极强，主动发现并解决问题。 20-18 2.理解能力强，对事判断正确，处理能力较强，能执行本职工作。 17-13 3.理解判断能力一般，处理事务错误较少，需协助发现和解决问题。 12-6 4.理解较迟钝，对复杂事务判断力不够，不能主动发现和解决问题。 5-2 5.迟钝、理解判断能力差、处理事务经常无法完成。 1-0 1.能充分与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，同事关系融洽。 20-18 2.爱护团体并常主动协助别人，同事关系较融洽。 17-13 3.能应别人之要求协助他人，同事关系一般。 12-6 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作、配合度差，同事关系较不好。 5-2 5.精神散漫不肯与别人合作、配合度极差,同事关系紧张。 1-0 1.工作任劳任怨，竭尽所能完成任务，本着以公司利益为重，处处表率。 15-13 2.热心工作并主动支持公司政策的执行，公私较分明。 12-8 3.对本身工作感兴趣并能主动完善，上班处理私事、私人电话较少。 7-5 4.工作无恒心带有情绪工作，缺乏斗志，上班经常有处理私事及私人电话 。 4-2 5.态度傲慢，常向公司或他人做不合理要求，上班时间私事及私人电话很多。 1-0 1.敬业、热忱足为他人楷模。 15-13 2.热心工作并主动支持公司政策的执行。 12-8 3.对本身工作感兴趣并能主动完善。 7-5 4.工作无恒心，不满现实，缺乏斗志。 4-2 5.态度傲慢，常向公司或他人作不合理要求。 1-0 1.不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成。 15-13 2.守时守规，不偷懒并能主动勤奋工作。 12-8 3.虽少迟到早退但表现一般。 7-5 4.借故逃避繁重工作，不守工作岗位，经常与他人闲聊，偶有迟到早退 。 4-2 5.时常迟到早退，工作不力，时常擅自离开工作岗位。 1-0 1.文件分类整齐明了，所保管的各类资料均能一目了然；窗明几净，非常洁净；全月无安全事 故；能合理应用节俭资源。 15-13 执 行 状 况 2.工作环境整洁，文件整理有序；值勤时认真清洁，能够积极主动；无安全事故；节约资源。 12-5 3.偶尔桌面凌乱，所需的活页夹一时找不出；值勤时马虎，偶尔未进行清洁。 4-2 4.桌面脏乱，文件放置无序，值勤时马虎，经常未进行清洁；出现安全事故；浪费资源。 1-0 加 分 无迟到加 1 分 无请假加 1 分 全勤加 1 分 累计加分: 分 嘉奖加 1 分 小功加 3 分 大功加 9 分 累计加分: 分 扣 分 迟到 1 次扣 1 分 早退 1 次扣 2 分 无故缺勤 1 天扣 2 累计加分: 分 大过扣 9 分 累计加分: 分 7s 六 、 警告扣 1 分 评价人签字： 小过扣 3 分 分 小计 总 分 得分
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绩效考核制度_01版
时间 绩效考核管理制度 拟稿 版本 签发 2006.11. 14 刘其凤 01 版 李岷 为增强员工组织纪律性，增强员工的凝聚力，明确工作职责，严格要求、 规范员工言行，激励员工的责任心和荣誉感，打破“平均主义”现象，树立公 司的品牌服务形象，特制定个人绩效考评制度。 目的 1、提高工作效率，增强向心力和凝聚力，打破论资排辈，平均主义和 “吃大锅饭”现象，为素质强、业务精、有创优意识的员工选拔创造条件，解 决干好干坏一个样，干和不干一样的弊端。 2、促进管理标准规范化，使各个层次的工作任务具体量化，使不同岗位 上的员工主动动脑筋，想办法，主动思考问题，解决存在的问题，优质地完成 任务。改变一个人忙得团团转，大家闲着没事干的消极局面。使管理延伸到各 个岗位，落实到每个员工身上，自我加压，自我约束，有效地保障工作高质量 完成。 考核架构 1、月底奖惩：重点在于检查员工当月工作目标任务的完成情况，为员工 “考核工资”的发放确定标准。 2、季度考核：重点在于检查管理人员季度工作完成情况和岗位职责履行 情况。对管理人员的品行、工作态度、能力、业绩进行鉴定。增进上下级间的沟通， 促进员工成长。为调整工作岗位和薪资等人事决策提供参考资料。 3、年终民主评议：采用量化打分、工作述职、综合考绩等进行综合评价。目 的在于加强管理人员队伍建设，对员进行全面、客观、公正的评价，提高管理 人员个人素质，为员工“年度浮动工资”的发放确定标准。 4、试用员工转正考核：目的在于实事求是的评价新人，鼓励并帮助其尽 快融入公司文化，为试用员工转正提供依据。 5、实行全员逐级考评，从总经理到操作员工都参加考核。即： 操作层员工 班（组）长 队长 主管逐级评议 管理员 主管 项目负责人 总经理逐级评议 主管 项目负责人 总经理 高总逐级评议 项目负责人 总经理 高总逐级评议 总经理评议：各部门负责人评议之和除以相应人数。 考评主持者在考评过程中按照要求时间和考核对象、程序进行，使之制度 化、程序化、合理化。应对每一位参评人员的工作表现有充分了解，要认真收集、 整理所属被考评者自上次考评以来的工作表现记录，包括：出勤情况、奖惩记 录等，确保考评结果的准确性。 考评内容及侧重点 1、德，包括：热爱公司，热爱物业管理行业，奉行“敬业、乐业、创业” 的职业精神，坚持“合与实”工作标准，树立良好的职业道德，遵守国家法律 法规，严格执行公司规章制度等。 2、能，包括：业务能力和技能水平，能明确物业管理工作的目标、范围和 承担的责任。能清楚完成任务的要求及突发事件处理的程序。 3、勤，包括：无迟到、早退、脱岗、旷工、病假、事假及岗勤质量问题等。 4、绩，包括：坚守岗位，有工作的光荣感和责任感，严格履行自己的岗 位职责，服从命令，听从指挥、遵守纪律，文明、依法工作，吃若耐劳，勇敢 顽强，圆满地完成各项物业管理服务等。 5、礼，包括：与业主、领导、同事之间的礼仪礼节完成情况等。 6、管理人员在围绕以上四方面考核基础上侧重思想品德、业务水平、领导 才能、效率、业绩、作风、廉洁自律、共事关系考核。 7、操作员工在围绕以上四方面考核基础上侧重思想品德、工作技能、岗位 规范的考核。 考评方法 1、实行考核分制，即：操作员工每人每月给予 100 元考核工资，若有过失 从 100 元中予以扣除，若成绩突出则在 100 元基础上给予加分。管理人员每人 每月给予 200 元考核工资，若有过失从 200 元中予以扣除，若成绩突出则在 200 元基础上给予加分。 2、操作员工考评周期为每月；管理人员考评周期为季度和年终考评。 3、考核结果与个人收直接挂钩，即：参加公司考核的员工所得分数与当 月考核工资挂钩，作为发放当月考核工资的依据。计算方式为：个人当月考核 工资 = 个人考核实得分 × 个人对应分值 4、个人考核工资对应分值：保洁、绿化、服务员、水电维修人员、秩序维护 员、厨工每分 5 元，管理人员每分 10 元。 5、各部门当月的所有员工累计加分不高于累计扣分。 奖励 员工的问题公司解决，公司的问题员工解决，凡是对公司的发展做出成绩、 有贡献的员工，都会得到适当的奖励。员工表现符合下列条件之一者，给予以 下奖励（特殊及重大业绩单独形成书面材料报公司另行奖励）： 1、对改进公司经营管理、提高企业效益方面有重大贡献者，加 10 分。 2、在完成工作任务、提高服务质量方面有显著成绩者，加 2 分。 3、在对外接待中，服务工作态度好，创造良好声誉者，加 3 分。 4、积极做好人好事或为客户提供最挂服务，工作积极热心受到客户表扬 者，加 5 分。 5、在发明、技术改进或提出合理化建议，取得重大成果使公司或所在项目 在经营管理中取得显著成效者，加 10 分。 6、协助其他部门工作使问题得以及时解决，受到公司表扬者，团结友爱、 互相关心、互相帮助并有事迹者，加 5 分。 7、为公司或所在项目节约资金和能源有显著成效者，加 5 分。 8、被公司或所在项目评为先进（优秀）员工或被表彰或被嘉奖者，加 10 分。 9、工作认真负责，防止或挽救事故有功，使公司或所在项目和住户免受 重大损失者，加 10 分。 10、服从命令、听从指挥、认真负责、埋头苦干，放弃休息、主动顶班被缺， 政令畅通并有工作实效者，敬业精神强、不计较个人得失、对工作认真投入、能 够做到在岗一分钟、尽责六十秒，经公司或所在项目认定者，加 2 分。 11、拾金（物）不昧，及时主动上交者，视其金额大小，加 5——20 分。 12、廉洁奉公，拒收贿赂者，视其金额大小，加 5——20 分。 13、敢于坚持原则，主动遵守并维护公司或所在项目尊严和制度，同违法 乱纪和不良倾向、不正之风作斗争并卓有成效者，加 10——20 分。 14、个人着装整洁、仪容端正、值班室和寝室内务整齐、清洁卫生，受到公 司或所在项目表扬者，加 2 分。 15、其它符合奖励条件的行为。 处罚 处罚的目的不是惩罚人，而且在于改进员工的工作表现，创造良好的工作 环境和工作秩序，减小公司不必要的损失。 1、迟到（未按时上班）、脱岗（中途离岗）、串岗（不应在一起的岗位人 员而在一起）、早退（未到下班时间提前离岗）者。10 分钟以内者扣 1 分。超过 十分钟在 30 分钟以内的扣 2 分。超过 30 分钟在 60 分钟以内的按旷工半天处理， 扣 3 分并扣除一天工资。超过 1 小时在 8 小时之内的，按旷工一天处理，扣 5 分并扣除两天工资。旷工 1 天者按旷工四天处理，扣 10 分并扣除 4 天工资。月 旷工实际天数达 2 天或全年累计实际旷工达 5 天（含 5 天）以上者，予以解聘 或辞退处理。 2、不按规定时间上下班，私自换班、换休、换岗者，扣 2 分。 3、不参加公司组织的业务学习和技能训练者，扣 2 分。 4、从事接待、服务等部门员工上班时戴手链和戒指者，扣 1 分。5、交谈不 按要求使用普通话，不注意使用礼貌用语，对客人不尊重者，扣 2 分。 6、秩序维护员交接班时不按要求相互敬举礼，纠正违章时不先敬礼，遇 贵宾和公司领导不敬举礼者，扣 1 分。 7、在工作区域内，遇见领导、同事、客人未主动问好者，扣 1 分。 8、不按照规定进行交接班和实行卫生值日制度及填写记录不规范者，扣 1 分。 9、在禁烟区（含办公室）如遇吸烟者，不予以劝告和制止者或在规定范 围外抽烟者，扣 2 分。 10、不使用指定之员工通道者，扣 1 分。 11、不保持仪表整洁者，扣 2 分。 12、在公司范围内或在当值时未按规定着装或未佩带员工工牌或不适当佩 带员工名牌者，扣 1 分。 13、未按规定在指定地点停放自行车者，扣 1 分。 14、发出不必要之声音、喧哗者，扣 1 分。 15、擅离工作岗位或到其它部门闲荡者，扣 1 分。 16、未能保持衣柜整洁或在衣柜内存放食品和饮料者，扣 1 分。 17、工作时咀嚼口香糖、吃零食者，扣 1 分。 18、在职工餐厅（特殊岗位除外）以外地方进食者，扣 1 分。 19、使用公司电话办理私人事务者，扣 1 分。 20、工作时收听收音机、录音机、或看报、杂志等者，扣 1 分。 21、随地吐痰或随手掷物者，扣 2 分。 22、高声与顾客对话者，扣 1 分。 23、上下班不打卡者，扣 1 分， 24、工作效率或服务态度欠佳者，扣 2 分。 25、违反一般安全守则或部门常规者，扣 2 分。 26、在公司范围内互相牵手或搭肩者、扣 2 分。 27、擅自减少工作次数和工作区域者，扣 2 分。 28、工作区域内擅自存放私人物品者，扣 1 分。 29、工作间物品摆放凌乱，垃圾未及时处理者，扣 1 分。 30、未按规定进行钥匙交接者，扣 2 分。 违反 1-30 条相类似之公司规定者，视情节轻重扣 1-2 分。 31、擅自动用公司电话打长途电话、点播歌曲等高额话费电话 者，每次扣 5 分，并承担相应话费。 32、工作消极，不负责任，出岗不出力，受到其它单位工作人 员的批评本部门（班组）要求更换者，扣 5 分，如无其它班组愿意接纳者， 予以辞退。 33、未经允许擅自使用设施设备（如电脑、电话、复印机、空 调等）办理个人事务者，每次扣 5 分。 34、私自将工作钥匙带走，影响正常工作者，每次扣 5 分。 35、乱骑无主或无牌照自行车、摩托车或无证驾驶者，每次扣 5 分。 36、超越职权范围擅自做主或无关本质事宜随便作答造成损 失者，每次扣 5 分，并视损失大小赔偿责任。 37、在当值时睡觉者，每次扣 5 分。 38、未得公司同意作任何形式之募捐者，每次扣 5 分。 39、对顾客粗暴不礼貌者，每次扣 5 分。 40、与顾客或其他员工争吵者，每次扣 10 分。 41、突然中途停止工作，擅离岗位，每次扣 5 分。 42、私自携亲友或其他人士到公司进行接待者，每次扣 5 分。 43、吵闹、粗言秽语或扰乱公司安定者，每次扣 5 分。 44、疏忽或不小心引致破坏或损坏公司财物者，每次扣 5 分并负责赔偿。 55、没敲门或未经许可而进入业主房间者，每次扣 5 分。 56、唆使他人或代他人打工卡，私自涂改上下班钟点或调拔打卡钟者，每 次扣 5 分。 57、在公司范围外穿着工作制服者，每次扣 5 分。 58、挑拔打架事件者，每次扣 5 分。 59、在公司内售卖或兜售私人物品者，每次扣 5 分。 60、不服从主管或上司之合理命令或调派，对上级不礼貌或与上司执拗者， 每次扣 10 分。 61、提供假资料或假报告者，每次扣 5 分。 62、擅自标贴、涂改公司所贴之文告者，每次扣 5 分。 63、拿取或偷吃公司或客人之食物者，每次扣 5 分。 64、当值时饮酒或上班时带有醉态者，每次扣 5 分。 65、服用麻醉药或兴奋剂类药物后当值者，每次扣 5 分。 66、未经主管批准私配钥匙者，每次扣 5 分。 67、擅自进入禁区者，每次扣 10 分。 68、未经批准，拿取公司物品作私人用途者，每次扣 10 分。 69、在公司内未经许可派发任何种类之标语或印刷品者，每次扣 10 分。 70、涂改公司墙壁、地板或其他公物者，每次扣 5 分。 71、擅自搬移公司财物者，每次扣 5 分。 72、在工作时间，未经公司批准，擅自举行或参与集会者，每次扣 10 分。 73、拾遗不报者，每次扣 10 分。 74、违反操作规程、造成公司较大损失者，每次扣 10 分并负责赔偿相应损 失。 75、搬弄是非，诽谤他人，影响团结，影响声誉者，每次扣 10 分。 76、在公司工作检查中发现服务质量不合格者，每次扣 5 分。 违反 31-76 条相类似之公司规定或部门常规者，视情节轻重扣 5-10 分。 77、未经项目经理允许，擅自给无关人员提供或查看任何公司和项目的资 料、数据或擅自复制、转让或出售，擅自接待任何参观人员者，扣 20 分。 78、在工作区域内售卖或兜售各类药物或猥秽刊物者，扣 20 分。 79、在工作区域内招待或代人介绍娼妓者，扣 20 分。 80、作不道德或猥秽交易或动作者，扣 20 分。 81、殴打他人、索取赏钱或其他报酬者，扣 20 分。 82、伪造文件意图行骗者，扣 20 分。 83、携带或收藏枪械、武器、毒品、爆炸品、易燃品等到物品者，扣 20 分。 84、与业主、客人私换外币或从事其它中介服务者，扣 20 分。 85、在管理区域内私自承接各种业务者，每次扣 20 分并上缴所得收益。 86、侮辱、调戏、恐吓、威胁、危害或欺侮他人者，扣 20 分。 87、偷窃或接受赃物者，扣 20 分。 88、接受任何形式的贿赂或向他人行贿者，扣 20 分。 89、班组财产管理不善，造成流失者，扣 20 分。 90、蓄意损耗、损坏公司或客人财物者，扣 20 分。 91、赌博或围观赌博者，扣 20 分。 92、发表虚假或诽谤之言论，影响公司、业主或其他员工的声誉者，扣 20 分。 93、未经许可私自藏有公司办公室、仓库或其它设施钥匙者，扣 20 分。 94、违反安全及防火条例者，扣 20 分。 95、进行瞒骗或欺诈行为以获取利益者，扣 20 分。 96、未经公司或项目经理批准，擅自利用公司或管理处名义发表个人言论、 造谣、进行非法勾当或营私舞弊者。参与或教唆他人参与上述各种行为者，扣 20 分。 97、未经批准私自外出兼职或利用病休另谋职业者，扣 20 分。 98、严重违反外事纪律者，扣 20 分。 99、连续旷工或一个月累计二天及一年累计超过五天者，扣 20 分。 违反 77-99 条相类似之公司规定者，扣 20 分。
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文明养老院评比考核评分标准
附件： 文明养老院评比考核评分标准 一、行政管理（25 分） 评比考核内容 得分 自评分 主管单位 评分 1．办院手续完备，及时办理民办非企业登记，按时参加 5分 年检。未办证或不参加年检不得分。 2．服务人员持证上岗，其中养老护理员中达到初级资格 3分 的不少于服务中的 50%，达不到的扣 1 分。 3．休养人员入院手续完备，合同齐全，每少一份合同扣 7分 1 分。 4．服务人员状态良好，服装统一，不统一或发生服务投 3分 诉一次不得分。 5．落实院长负责制，制定各种制度，院务上墙公布，收 2分 费公开。制度不上墙不得分。 6．建立民间组织财务制度，会计人员持证上岗。没有上 3分 岗证扣 1 分。 7．建立在院老人健康档案，并且落实专人负责管理。不 建立不得分。 2分 二、基础设施（15 分） 主管单位 评比考核内容 得分 自评分 评分 1．养老院功能齐全，设置合理，办公室、食堂、厨房等 区域功能分设，设立活动室在 30 平方米以上。每月组织 5分 文娱活动在 2 次以上，有记录。少活动一次扣 0.5 分。 2．休养人员住房平均不少于 10 平方米,设施摆放整齐 5分 统一。不合格扣 1 分。 3．厨房设备齐全,冷热放置分设，消毒设施齐备。没有消 3分 毒设施不得分。 4．设立独立医务室，有专职的医疗机构或者具有医师 从业资格证的医务人员为老人提供服务，服务次数每月 2分 不少于 4 次，有记录。少活动一次扣 0.5 分。 三、环境卫生（10 分） 评比考核内容 得分 1．院内环境优美，室内不留卫生死角。发现死角扣 1 4分 分。 2．卫生整洁，被单、被套、中套统一，设置放置有序。达 3分 自评分 主管单位 评分 不到要求不得分。 3．个人卫生整洁，及时清理衣服，室内无严重异味。有 3分 异味酌情扣分。 四、安全管理（20 分） 评比考核内容 1．实行 24 小时值班巡视制度,不完备的扣 2 分。 得分 自评分 主管单位 评分 自评分 主管单位 评分 5分 2．消防设施齐全,水、电、燃气、炊具及各类生活设施 5分 定人管理，放置有序。落实安全责任。不落实扣 2 分。 3．老人外出及时登记，并佩戴写有老人姓名和联系 2分 电话的挂卡。不登记或没有制作挂卡不得分。 4．有预防自然灾害突发事件的应急措施。责任到人， 3分 分工明确。没有的不得分。 5．全年安全无事故，造成非正常死亡或发生重大责 5分 任事故，造成影响的，取消办院资格。 五、食堂管理（20 分） 评比考核内容 1．每周菜谱荤素搭配合理，膳食制作符合老人特点。 征求意见有三分之二的人不认可不得分。 得分 2分 2．有卫生许可证，炊事员无传染疾病，每年体检一 次，记录在档。建立炊事人员健康档案。没有许可证或 3分 健康证的不得分，没有记录扣 1 分。 3．搞好厨房、个人卫生，做到服装整洁，不留指甲， 5分 厨房禁止吸烟。发现一处扣 1 分。 4．不购买过期变质食物，生熟分开存放，食品加工 符合卫生要求。全年无食物中毒。发生重大责任事故不 10 分 得分，并视情给予行政处罚。 六、效益（10 分） 评比考核内容 得分 1．年入住率在 70%以上。达不到扣 1 分。 3分 2．无严重上访事件。发生一起不得分。 3分 3．入住老人认可率在 80%以上。达不到不得分。 2分 4．每年投入资金不少于总投资的 5%。达不到不得 分。 2分 自评分 主管单位 评分
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武保部正职年度绩效考核指标表
武保部正职年度绩效考核指标表 指标类别 财务方面 顾客方面 KPI 指标权重 考核部门 材料消耗、差旅费 办公费用 预算达成率 工作满意度 内部营运流 计划工作完成数 程方面 员工满意度 学习与成长 员工建议数 方面 事故发生率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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美的电器干部绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及 结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共 同发展，特制定本办法。来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A B C D 备 注 工资序列升降级数 1 0 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 工作概要 年 月—— 年 月 重要性 基数 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 名 备注 部门负责人 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 2、需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 考核期 位 部门名称 年 月—— 年 月 评分 （百分 制） 得分 考核项目 权重 评分 评估要点 （100 分制） 基础知识、专业知识 知识和技能 15% 管理能力 30% 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 工作经验和工作技能等 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 考核期 位 部门名称 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评分 评估要点 （100 分制） 工作知识技能 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作能力 30% 协作精神 协作的建议和行动等 创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 工作作风 10% 反应快速 工作态度 人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 能力考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） 得 分 业绩考核 ／ ／ 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） □ D（70 分以 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结 ， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 90—100 分 80—89 分 一般 较差 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% www.fdcew.com www.pxyi.net
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解析绩效管理实践的七大误区及全面理解绩效考核
解析绩效管理实践的七大误区 前言 在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标， 已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的 困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设 等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。 企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理 体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽 合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改 善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四 个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的七大误区： 一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理 这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产 经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人 到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经 营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定 的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的 发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引 不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可 控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的 目的。 另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽 视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外 环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理 留于形式。 二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈 企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等 本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项 之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关 键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体 系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后 使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复 杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。 三大误区：重绩效考核，轻绩效管理 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管 理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理 的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主 体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改 进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方 在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外， 还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。 企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其 目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与 否将极大影响绩效管理实践的效用。 四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理 在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继 而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。 作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解 到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应 是企业最重要的 20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职 能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业 应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角 度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将 间接影响企业绩效管理实现的效果。 事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相 关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工 的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数企业而 言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理 一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩 效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是外企 在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没有 达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒置，无助于企 业经营目标的实现。 五大误区：重阶段性绩效管理，轻绩效管理的持续改善 企业管理强调管理的持续改善，绩效管理作为管理的一个体系，其管理水平和目标期望 值并不是一步到位，也需要有个持续优化的过程。绩效管理的持续改善包括绩效管理体系 的优化，考核方法的改进，绩效指标合理性的提高，如：是否属于部门可控的指标、指标 是否引导企业真正往绩效改进的方向前进、指标目标值是否为部门通过努力能达到、指标的 数据获取能否客观实现、获取的难度与成本是否合适等等。在对企业的调研中发现，企业往 往重视阶段性的绩效管理，在一个考核期，对考核指标完成情况非常重视，考核者与被考 核者往往就某些指标制定的合理性、考核奖罚的力度、考核数据的准确性等问题纠缠不清， 上下达不成共识。这种在绩效管理过程中的不认同或一时利益之争，影响了被考核者的情 绪，加大了绩效管理推进中的阻力；再加上企业高层对由于绩效管理造成企业当期效率与 企业长远效率得失权衡上的把握不当，不能有效克服这种阻力，结果阻碍了企业各阶层对 绩效管理在推动企业管理效益提升上的认同，造成企业每年都在考核，年复一年，效果没 有多大改进，最后成了下面应付上面的一项工作。 绩效管理实现多大的效果，受企业基础管理水平的制约，也受企业文化背景的影响。所以 企业在推动绩效管理实施的初期，要建立一种导向，培育一种执行力的文化和不讲借口的 工作态度，或许绩效考核方法、流程、绩效指标、目标值及考核奖罚比例不一定最合理或最 优，但要将绩效管理的这种理念与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优 化，通过几个绩效管理周期的持续改善，最后达到企业上下认同的程度。如绩效指标目标 值的确立，在企业历史数据缺乏的情况下，可以依靠企业在最近三个绩效考核期整理的数 据平均值来做参考，在滚动中优化完善。同时，随着企业发展，这种绩效管理体系可能又 会遇到新的挑战，又需要进行新的优化或变革--绩效管理成为一种螺旋式上升的企业动态 管理体系。 绩效管理是动态的，只重视于当前绩效管理的得失，而不去建立这种绩效管理持续改善 的理念，这正是我国企业管理思想普遍存在的短板。 六大误区：重绩效考核形式，轻绩效考核结果应用 相比对绩效指标与指标目标值的制定、考核流程与制度上规定等方面的关注，企业往往对 绩效考核结果的应用上重视不够，这里的应用表现主要指两方面：一是绩效考核的结果是 否公开、公平、公正；另一方面指绩效完成情况对应的奖罚是否及时，是否有效--是否真正 对被考核者起到激励、鞭策与导向作用。如果在上述两个层面的应用做不到位，无疑使绩效 管理效用的发挥大打折扣。当前一些国有企业大锅饭的思想依然存在，承担不同经营风险 责任的部门和员工收入分配上的差距拉不开，绩效表现对应的奖罚力度不大，起不到明显 的促进作用，以及绩效考核结果应用周期的不及时性，如一些企业对部门中层实行年薪制 部门绩效好坏只在年底进行挂钩等等，对绩效考核结果应用缺乏科学的设计都使得绩效管 理虎头蛇尾，也影响了大家对绩效管理推行的动力。 重视企业绩效考核结果的应用，应当从两方面来着手改善，一是建立与绩效管理体系相 配套的薪酬体系和晋升制度，通过科学的薪酬体系和薪酬结构设计，真正让绩效管理的激 励与导向作用在企业中体现。另一方面，绩效考核结果在企业的应用，也与企业的文化密 切相关，企业员工对通过绩效考核拉开收入分配这种形式接受程度如何，这种文化氛围与 基础是否具备，也是一个相当重要的因素，企业应加强这方面的培训与理念宣灌。 七大误区：盲目追求绩效管理时髦的理论 近些年，一些绩效管理理念被引入到企业中，如 360 度考核、战略绩效 BSC、打分强制分 布法、末位排序法等，每一种管理理论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理 念的思想可以吸收，但企业特点不同，所处发展阶段不同，以及本身文化特点的不同，需 要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，建立有企业自己特点的绩效管理体系；反之 盲目追求时髦的这些绩效管理理念，最后反而会弄巧成拙，如当前很多企业在推行 360 度 考核，采取直接上级、相关部门、自我评价、直接下级参与，设置任务绩效、周边绩效、管理 绩效、能力、素质、态度等指标，全方位、全面的考核管理，看似全面、客观的评价一个人的 绩效贡献，实际上到考核时大家碍于相互的情面，“你好我好大家好”，尽管设置了明确 的打分细则与判断标准，最后的打分仍然流于形式，这种绩效管理方法实施几个考核周期 后，大家都心照不宣，考核时做做样子，根本起不到绩效导向的作用，最终导致大家对企 业推行绩效管理的期望值也降低了。 尽管本身这种绩效理念没有错，但绩效管理理念的执行是企业人来执行，就特别需要考 虑这种理念在企业实施过程中，具体的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作难度因素， 以及执行过程中企业文化与环境的制约影响。由于绩效管理和考核办法过于复杂、操作难度 大、数据获取成本过高，最终绩效管理成效不佳甚至导致失败的现象在企业不乏先例。 结语 上述，是笔者在长期绩效管理咨询实践中总结出我国企业在绩效管理上的七大误区，从 中也可看出在绩效管理推进变革的长征大道上，我们企业依然还有很长的路要走。绩效管 理作为实现企业管理战略目标的重要支持体系，是与企业的管理和业务特点、企业的管理 基础和水平，以及企业文化相互促进的。企业只有在适合自身发展的环境下，寻找到合适 的绩效管理工具，用科学的方法来推进，建立持续改善的机制，才能真正建立起有效的绩 效管理体系，套用一句老话就是 “合适的才是最好的！” 团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的 关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为 因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系 通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使 绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核 神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的 关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都 很好，都是 90 分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改 善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好 还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企 业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业 绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩 效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化 的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考 核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会 比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而 量化。比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员 工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项 扣 3 分”，这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法 准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题， 对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也 许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是 优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公 司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影 响了公司的业绩。因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了，就产生 了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。 另外还有一个重要的原因，就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而 是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。这样的设计方 式导致企业绩效和员工绩效，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关 系，员工搞不明白，经理也搞不明白，导致企业为考核而考核，就成了形式主义。 系统解决团队绩效与个人绩效的问题 绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，尽量少走弯路，对于如何处理团队绩效与个人 绩效这个问题，笔者的观点仍然是系统解决。所谓系统解决，就是把绩效管理看作一个系 统，这个系统与企业的战略目标，与人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联 系，必须系统对待。 企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标 进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路 线，否则就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。 为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各 个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形 成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工 的绩效指标。 要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效背 道而驰的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面投入，而导致了上述问题。因 此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。不 要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿 出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，这样才会有效果。 其次，绩效管理不要什么都追求量化，很多工作是无法达到量化的，而这些工作恰恰又是 最重要的工作，那么这些工作就可以设计成尺度评价法，即按照 1—5 分的打分标准进行打 分，由主管进行评价，相信，如果平时主管和员工沟通到位的话，这样的打分反而比硬性 的量化要准确。这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。 绩效考核没有绝对的公平，却有解决公平的措施，只要措施到位了，绩效考核可以保证最 大程度的公平，使员工绩效和组织最大程度地接近，这是企业追求的，也是企业最需要改 善的。 绩效管理，别捡了芝麻丢了西瓜 绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，具体的表现可以简单列举如下：1、忽 视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追 求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、忽视重要工作的考核， 而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。 下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。 1、 忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计 在企业操作绩效管理的时候，包括 HR 经理在内，从企业的高层领导到中层干部，很少有 人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处 系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？以及操作绩效管理的过 程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者 并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织。于是，绩效管理这个被成为“管理者的圣 杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。 由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于 绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间 回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下 再把考核结果应用到员工的工资调整上，就 OK 了。 这里，绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学 习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这 次肯定能把员工的绩效考核出来了。” 请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩 效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马 良所赐？恐怕不是吧？ 所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考 核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员 工自己创造的？ 2、 忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核 绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效 考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们 的消极抵抗，企业还是要做这个事？ 说白了，一句话，就是绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具，组织 的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地 的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。 绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密的联系起来，通 过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有 “三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工 的联动。 而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标 的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了 于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。 这里，组织的战略目标及其分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战 略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。 于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至 效益下降了。很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工 的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”各位管理者， 不是工具不好，是你的思想没有转变，考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。 所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为 监督员工的工作，还是为实现组织的目标？ 3、 忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能 绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。正如上面所谈到的那样 绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效 指标。在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增 长，进而达到实现所承担指标的能力。 企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”， 而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指 导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力 完成指标。 不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效 指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中 也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么这就需要管 理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源 排除困难，提供支持，最终的达到帮助员工改善绩效的目的。 而现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火 朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来 的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工 的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反 馈，管理者对于员工绩效改善的所发挥作用的可提升空间太大了。 这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑， “平时我不去管你，等考核的时候我和你旧账新帐一起算，看到时候你怎么办？”他们把 绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。 这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻 管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。 所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：作为管理者，你的作用是什么？你是如何 理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工 的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？ 4、 忽视重要工作的考核，而简单追求量化 在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量 化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。但是对于市场分析员来 说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。 为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。于是他们在 考核标准里这样设计，“市场分析报告在 7 月 31 日前完成，延迟一天扣 5 分，延迟 6 天及 以上此项得分为 0 分。”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的 项目。 那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10 页纸可以成为一个报告，1 页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在 7 月 31 日前交一份 1 页纸的报告呢，还是交 一份 10 页纸的报告？ 对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？ 类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全 部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为 90%。那么，假设一个员 工这个月的工作计划有 10 项，其中有 1 项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织 的目标产生的较大的影响。而员工知道目标值是 90%，也就是说只要完成 9 项工作即可，于 是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他 9 项工作都按时完成了，员工的考核成绩是 100 分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核 意义何在？ 其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化，比如 市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪 些数字支持，形成什么分析结论，等等，这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达 成一致。最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。毕竟，量化不是考核指 标制定的根本标准，可验证才是。 所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是 走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？ 5、 忽视过程沟通，一味强调填表打分 很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时 间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通。使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主 义。 这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分 这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。 这个问题前面的几个部分基本上已经谈到了，请持有这种思想的管理者思考一个问题：员 工的绩效是通过管理者与员工沟通过程创造的还是管理者打分判断出来的？ 以上，通过 5 个方面的内容，对目前企业操作绩效管理的一些误区做了解读，希望能够引 起企业的重视，重新进入绩效管理的轨道而不是一味地填表打分。 全面理解企业的绩效管理（上）（赵日磊） 摘要：绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是 HR 经理整合企业人力资源管理的有 效手段和方式，也是 HR 经理的工作目标。 全面理解企业的绩效管理（上） 赵日磊 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是 HR 经理整合企业人力资源管理的有效手段 和方式，也是 HR 经理的工作目标。 总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的 人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。 因此，HR 经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管 理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员 工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障 碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景 规划和战略目标。 在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1. 系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中 都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的 企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核 表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程， 忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和 障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。 2.目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明 白自己努力 的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样 绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终 评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断 沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善 全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的 管理素质。 二、绩效管理的组成部分 通常，绩效管理由如下五个部分组成： 1. 绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集信息、做文档记录 4. 年终绩效评估 5. 绩效的诊断和提高 一）绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工需要的支持帮助？ 6. 经理如何帮助员工实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等； 以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们 称之为绩效管理目标。 通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件： 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific（明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相 关的）， Realistic（现实的）， Timed（有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强 调绩效沟通的关键性作用。 一般，沟通应符合以下几个原则： 1. 沟通应该真诚 一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可 能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能 和沟通效率。 2.沟通应该及时 绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得 解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 3.沟通应该具体 沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲 效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。 4.沟通应该定期 经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 5.沟通应该具有建设性 沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助 员工提高绩效水平。 三）信息的收集、作文档记录 绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别 重要。 在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通 的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公 平、公正。 四）绩效评估 绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过 绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结 束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 全面理解企业的绩效管理（下）（赵日磊） 摘要：绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是 HR 经理整合企业人力资源管理的有 效手段和方式，也是 HR 经理的工作目标。 全面理解企业的绩效管理（下） 赵日磊 三、绩效管理中存在的误区 目前企业绩效管理存在以下误区： 一）、将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将 之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。 这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的 一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的 双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理 肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间 认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。 其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价 远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷 依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效 评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工 作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适 合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理 没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。 我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者始终没有真正地花 时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只 要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能 有任何的改变。 二）、角色分配上的错误。 企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一 部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩 下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理 得不到有效实施的一个非常重要的原因。 没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在 绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于 拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。 推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源 部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直 到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步， 这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。 三）、过于追求完美。 追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它 能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案 改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力 资源部疲于应付，费力费神。 这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人 力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认 可，这是谁也愿看到的。 其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是 简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注 绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点 其他的任何形式都不是问题。 所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩 效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他 你什么都得不到。 四）、认为绩效管理是经理对员工做某事。 这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩 效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没 有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。 无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会 用，没人愿意用。 直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核 持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。 所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会 配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才 愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用 和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。 四、绩效管理在企业中的实践 理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合 绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。 通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面： 一） 取得高层管理者的支持 绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭 HR 部门不足以推动整个企业的绩效管理 的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层 管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管 理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。 二） 制定完善的实施计划 在取得高层管理者的认同和支持之后，HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩 效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。 三） 广泛的宣传 任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局 域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员 工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群 众基础，实施起来的阻力会小一些。 四） 培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理 者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧， 使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效 管理的手段管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职 务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗 位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必 须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做 细。 六）出台企业绩效政策 绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常 必要。 在政策里，可以规定高层管理者、HR 经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理 的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 综上，上述简单阐述了绩效管理的理论、方法、手段和实践，比较肤浅，希望能给企业的管 理者一点借鉴。 绩效管理中的角色扮演（赵日磊） 摘要：有效实施绩效管理的方面很多，这里我们从头谈起，就是在绩效管理是实施之前企 业最高管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。 绩效管理中的角色扮演 赵日磊 绩效管理在人力资源管理中的重要性越来越得到企业管理者的认同，有的企业希望通过绩 效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望 通过绩效管理解决员工流失问题。目的各不相同，但方向却是一致的，那就是改善公司的 管理环境，通过绩效管理的有效实施来解决困扰企业，让管理者头疼的管理问题，进一步 提高员工士气，提升管理者的素质和管理水平，全面提升人力资源的核心竞争力。 那么，如何才能有效地实施绩效管理呢？ 有效实施绩效管理的方面很多，这里我们从头谈起，就是在绩效管理是实施之前企业最高 管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。实践证明，角色划分成功与否 是绩效管理能否有效实施的关键。角色划分正确了，实施起来就比较容易，没有划分角色 或角色划分失败，绩效管理的实施的结果也将是失败的。 一、绩效管理中的四个角色： 1. 总经理； 2. 人力资源经理； 3. 直线部门经理； 4. 员工； 二、角色分配： 1. 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展； 2. 人力资源经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实 施； 3. 直线部门经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进 行反馈； 4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效； 三、角色扮演的祥解： 角色划分完成后，每个人都要依据自己的角色制定一份详细的专门针对绩效管理的职责说 明书，即是以职责明确的责任书的形式将绩效管理中每个人的责任确立下来，作为推动绩 效管理的有力的政策依据。 1.总经理：总经理所扮演的角色是赞助支持。这就要求总经理关心关注绩效管理的工作，不 能把担子全部压在人力资源经理的身上。 绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的 时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展。 一定要明确，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效管理的实施也不是人力资源 经理自己的责任，仅凭人力资源部的力量，不足以协调各个部门，不足以调动各个部门的 积极性，甚至可能惹来众异。因为绩效管理要改变的是管理者的习惯，要让管理者动起来 而习惯了旧管理方式的管理是不太喜欢这种改变的。做绩效管理，又要做计划，又要沟通 又要考核，还要反馈，多麻烦的事情，许多管理者往往以没有时间为借口推辞、敷衍。 所以，这个时候，总经理必须出面组织协调，开会沟通，陈述厉害，展望前景，激发积极 性，总经理的角色贯穿于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心。 要想实施的好，总经理就必须演好自己的角色，否则，干脆不要实施绩效管理。 2.人力资源经理：人力资源经理应该是企业中的绩效管理专家，通晓绩效管理的理念、意义、 方法和作用。 实施可以由总经理提出，也可以由人力资源经理建议，通常人力资源经理提议实施的比较 多。这就需要人力资源经理首先掌握绩效管理，首先成为绩效管理方面的专家。只要自己弄 明白了，才能跟总经理讲清楚，才能说服总经理，才能培训其他直线经理和员工。 现在研究绩效管理的书籍，开班讲课的培训班都比较多，人力资源经理可以从繁忙的工作 抽出专门的时间学习研讨，把绩效管理的意义、作用、程序和方法搞清楚，进而为培训直线 经理和员工打下基础。 我这里推荐罗卜特巴克沃的《绩效管理——如何考评员工绩效》，这本书，这本书详细论述 了绩效管理是什么，绩效管理不是什么，绩效管理对组织、经理和员工的好处是什么，绩 效管理的构件以及绩效管理的技巧与运用等理论和方法，非常有说服力和实践意义。人力 资源经理不妨拿来一读。 除读书之外，人力资源经理可以经常参加有关绩效管理的研讨会，听取专家的讲解和其他 业界精英的观点，收获也是很大的。 全面深刻地理解了绩效管理之后，人力资源经理的一个很重要的工作就是设计符合公司现 状的绩效管理体系，并组织直线部门学习实践。当问题出现的时候，人力资源经理还要扮 演一个绩效管理专家的角色为员工提供咨询帮助。 3.直线部门经理：直线部门经理的主要职责是充分理解公司绩效管理方案，组织部门员工 实践绩效管理，帮助员工提高，对员工的绩效水平的提高富有责任。 直线经理应该认真执行公司颁布实施的绩效管理方案，用绩效管理的理念管理本部门的员 工，改进自己的管理方法和管理手段。以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工 制定绩效目标，就绩效目标达成过程工出现的问题时刻与员工保持沟通，帮助员工祛除工 作当中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。年终对员工的绩效进行公 平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方， 指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。 4.员工：员工是绩效管理的主人，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效 管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效是实现自己的目标，并在目标实现 的过程中提高自己自我绩效管理能力。 员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，主动地为自己的绩 效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼提高。 绩效角色的划分是绩效管理的第一步，但却是重要的一步，万事开头难，但好的开端是成 功的第一步，绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行也就有了保障，就能继 续沿着健康正确的路线走下去了。 所以，做好绩效管理必须先划分好各自扮演的角色！ 绩效－－员工管理的根本（赵日磊） 摘要：现代管理理论认为：管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。 绩效－－员工管理的根本 赵日磊 现代管理理论认为：管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。这个简单的定 义里包含三层含义：一、管理是一个过程活动；二、管理是管理者与员工共同的事情；三、 管理者的工作通过员工的努力来完成。 员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高 绩效的过程，更为重要的是管理者要对员工的绩效负责，帮助员工提高自己的绩效管理能 力，实现自我的管理。同时，管理者自己的绩效通过员工的绩效体现，管理者帮助员工提 高绩效的过程就是自己提高绩效的过程。 所以，绩效是员工管理的出发点和落脚点，是员工管理的根本。 但是，目前，我国企业的管理实践中，许多的管理者容易忘却甚至抛弃绩效管理，管理以 任务为准，而不是目标管理，他们容易忽视员工的绩效管理，拒不执行公司的绩效政策， 使企业的绩效政策流于形式，浮于表面。 一、管理者为什么不喜欢绩效？ 1.管理者没有真正地理解绩效管理的理念。 许多的管理者对绩效管理的认识停留在概念的阶段，对绩效管理的理念、方法、流程、意义 和作用等深层次的东西知之甚少。对没有完全理解的东西当然不能自发自愿地去执行，最 终导致了企业的绩效体系、绩效政策不能落地，导致了执行不力，行动被动。 2.企业的绩效管理体系缺乏吸引力。 许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，形式的 东西太多，是过去绩效考评的简单变形，没有涉及到管理的深层次。这种绩效考核赖以存 在的工具就是枯燥、乏味，缺乏说服力和科学性的考核表，只是在用到的时候才拿出来， 实施的过程是暗箱操作。管理者当然不愿意在这些枯燥的表格上过多地浪费时间，况且还 有个公平的问题，缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保证其公平性的，不能保证公 平性，管理者就无法向员工交代，无法将结果正常地反馈给员工。由此引起的不必要的争 论和争吵是管理者不愿到的，所以逃避成为必然，执行不力也就是题中之义了。 3.习惯原因。 多年以来，管理者已经习惯了命令与控制型的管理方式，他们觉得当前的状态很好，很习 惯。突然引进绩效管理，又是考核，又是反馈，净做些费力不讨好的事情，还是不要做的 好。所以，他们拒绝改变。 4.时间借口。 他们认为绩效管理是一种新的工作，是额外的负担，实施绩效管理给他们增加了工作量， 加量不加薪，傻瓜都不愿意，聪明的管理者当然要以没有时间、工作忙为借口进行推脱拖 延。 5.责任心缺乏。 他们没有真正把员工的成长进步当成自己的责任，只是知道给员工分配任务，让员工分担 自己的责任，监督员工做事情，却忽略了员工绩效能力的提高其实是自己的解放这个很重 要的问题。管理者的责任心是个很大的问题，在这个问题上，如果企业的决策层不能出台 好的办法进行解决，必将给企业的经营管理带来更大困难，更多的损失。 6.他们的上级没有检查他们的绩效 绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因就是企业的高层管理者没有及时跟进，没 有坚持抓管理者的绩效，使得他们认为绩效管理可有可无，反正没有人考核自己的绩效。 高层管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒绝绩效，有理由懈怠。 鉴于上述原因，我们建议企业的管理者重新审视自己的绩效角色，包括最高管理层，认真 思考员工的绩效与自己绩效的关系，认真研究管理的科学性和有效性，有效规划自己的职 业，更好地承担起自己的管理责任，使管理上水平，出实绩，为员工的发展负责，为自己 的职业生涯负责。 二、管理者应该怎么认识绩效，怎么去做绩效？ 主要有以下几点： 1、全面认识绩效管理，发展地看待绩效，认真地研究绩效管理的理念、方法、流程、意义和 作用，用正确的理论指导正确的工作。加强学习，加强培训，积极促成管理层在绩效问题 上达成共识。 2、 认真按绩效管理所提供的方法、流程和技巧进行演练，步步跟进，步步落实，不断总结 经验，形成自己独特的理解和能力。 3、 强化自己的责任意识，认真地担当起员工绩效管理的责任，视员工的发展进步为自己最 大的成功。 4、 高层管理者驱动管理者们动起来，以坚决的信心和力度推动绩效管理，不见成效绝不放 手，见了成效，更须继续努力，直到绩效管理成为管理者的自觉的事情。 三、绩效管理须落到实处 为了是绩效管理真正地落到实处，管理者需要做好四个方面的工作，演好四个绩效角色， 即：1.制定绩效目标，2.与员工保持持续不断的沟通，3.记录员工的绩效表现，4.对员工的 绩效表现进行考评。 与此对应，管理者应演好如下四个角色：1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员 下面，我们就对绩效管理进行分解，谈一谈管理者如何做好绩效管理，演好绩效角色。 1.合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者 与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的 绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步 即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行 提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经 营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费 时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目 标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 1）应该做什么工作？ 2）工作应该做得多好？ 3） 为什么做这些工作？ 4） 什么时候应该完成这些工作？ 5） 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6） 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自 己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的 开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 2.辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不 断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通 是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过 程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经 营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要 管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与 员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验 和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化 员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候， 也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工 自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效 的提高和职业生涯的发展也无益。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始 终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理 者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管 理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个 负责任的人，所以，贵在坚持。 3.记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一 些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果 的看法应该是一致的。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一 个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一 个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？ 恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间， 花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当 然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是管理者亲身观察所得，不能是道听 途说，道听途说只能引起更大的争论。 这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平 公正。 4.公证员 绩效管理的一个较为重要也是备受
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连锁门店店长的选聘与考核办法
连锁门店店长的选聘与考核办法 连锁经营企业的门店作为企业内部相对独立的经营实体，它就好似一个细胞 ,对 于整个连锁企业的躯体来说，重要性是不言而喻的。如何使门店获得良性发展，立于 不败之地，店长作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在门店 基本单位的落实人，当然扮演着举足轻重的角色。也就是说，对连锁企业而言，店长 的聘用和考核就成了一件从某种意义上来说对连锁企业至关重要的大事。 工作职责 连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人， 店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良 好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理 解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性， 从而不但营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业 文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。 一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司 下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划； 组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容 监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下 达的促销活动与促销计划；了解并掌握店铺的销售动态，及时调整货架商品陈列比 例；监督检查店铺的门面、标识、橱窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的 投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店 铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。 聘用标准 因此，选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工 作，一个合格的店长必须具备如下条件： 指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才 ;同时还要 具有提高业绩的指导能力；培训的能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方 法、步骤和技艺，使其在其职、尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改 正并培养他们迅速成长的能力；资讯、数据的驾驭能力。对讯息资料、数据的整理、分 析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力； 组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既 定目标；正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问 题；专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力；企划能力。怎样有计 划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；管理能力。不断地 找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理的能力；自 我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代 的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力；诚信的职业道德。有良好 操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果；榜样和承担责 任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工。 遇事要不推诿,划清责任、勇于承担。 除了上述素质，应当注意的是，有些连锁企业，如连锁零售企业和连锁快餐企 业对于店长的学历要求不是很高，具有高中以上即可，有时过高学历的员工在日常 的管理工作中未必能够起到更好的作用。因此，对于店长的选择和聘用应当注意适用 原则，不可好高骛远。 考核办法 有了合适的店长，连锁门店的总部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？ 连锁店店长的考核，主要是在“德、能、勤、绩”四个方面进行。 “德”具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的 体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店 长可能面临要培养新的门店店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教， 将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁企业的发展做出一个店长应 尽的义务。 “能”主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组 织能力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件应如何处理和应 对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的 方案和计划等。 “勤”反映出的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪 律性等各个方面。例如对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为 门店所处的行业是零售行业，基于行业的特性要求门店的商品和服务应具有创新和 变化，与此相应，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领门 店做好销售工作。 “绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长 的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通，扩大 商品销售，是一个连锁企业门店的基本经营任务和社会责任。连锁门店在一定时期内 所实现的商品销售量或销售额大小，一方面反映该连锁门店经营机制是否有效运行， 另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利 润相近的条件下，各连锁门店如果要创造较高的利润，就一定首先要创造较高的销 售额。因此，销售目标(包括销售量目标和销售额目标)是连锁门店最基本的经营目标 一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行： 营业额和利润总额的同步增加；门店人员素质和服务水平的上升；库存量和管 理费用的降低；采购成本的降低；市场占有率扩大；商品周转加快，资金利用率提 高；知名度提高；广告效果显著。 当然，店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出 勤、商场清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店 长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防 火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸 张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和 挑剔。因为，这个职位，将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。
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文化公司绩效考核指标体系
A 文化发展有限公司 绩效考核指标体系 目 录 第一部分 导言.............................................................................................................................................................................................................1 第二部分 部门及岗位绩效指标库...........................................................................................................................................................................3 行政中心........................................................................................................................................................................................................................................ 4 行政中心总监.....................................................................................................................................................................................................................................................4 人力资源部.................................................................................................................................................................................................................................... 5 人力资源部部长.................................................................................................................................................................................................................................................5 绩效薪酬专员.....................................................................................................................................................................................................................................................6 劳动关系专员.....................................................................................................................................................................................................................................................7 招聘培训专员.....................................................................................................................................................................................................................................................8 行政办公室.................................................................................................................................................................................................................................... 9 办公室主任.........................................................................................................................................................................................................................................................9 行政助理...........................................................................................................................................................................................................................................................10 总经理秘书.......................................................................................................................................................................................................................................................11 文秘...................................................................................................................................................................................................................................................................11 信息与网络管理...............................................................................................................................................................................................................................................12 信息助理...........................................................................................................................................................................................................................................................13 司机...................................................................................................................................................................................................................................................................13 安全保卫...........................................................................................................................................................................................................................................................14 计划财务中心.............................................................................................................................................................................................................................. 15 计划财务中心总监...........................................................................................................................................................................................................................................15 财务部.......................................................................................................................................................................................................................................... 17 财务部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................17 成本管理...........................................................................................................................................................................................................................................................19 成本费用会计...................................................................................................................................................................................................................................................20 库存会计...........................................................................................................................................................................................................................................................21 销售会计...........................................................................................................................................................................................................................................................22 应付会计...........................................................................................................................................................................................................................................................23 预算会计...........................................................................................................................................................................................................................................................23 出纳...................................................................................................................................................................................................................................................................24 采购专员...........................................................................................................................................................................................................................................................24 微机录入员.......................................................................................................................................................................................................................................................25 计划部.......................................................................................................................................................................................................................................... 26 计划部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................26 计划管理...........................................................................................................................................................................................................................................................27 稽核中心...................................................................................................................................................................................................................................... 28 稽核中心总监...................................................................................................................................................................................................................................................28 稽核中心总监秘书...........................................................................................................................................................................................................................................29 质检部.......................................................................................................................................................................................................................................... 30 质检部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................30 质量检验员.......................................................................................................................................................................................................................................................31 产品中心...................................................................................................................................................................................................................................... 32 产品中心总监...................................................................................................................................................................................................................................................32 产品中心文员...................................................................................................................................................................................................................................................34 大学英语部.................................................................................................................................................................................................................................. 35 大学英语部部长...............................................................................................................................................................................................................................................35 高级编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................37 编辑...................................................................................................................................................................................................................................................................39 助理编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................41 版权高级编辑...................................................................................................................................................................................................................................................42 版权编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................43 中学英语部.................................................................................................................................................................................................................................. 44 中学英语部部长...............................................................................................................................................................................................................................................44 高级编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................46 编辑...................................................................................................................................................................................................................................................................48 助理编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................50 中学全科部.................................................................................................................................................................................................................................. 51 中学全科部部长...............................................................................................................................................................................................................................................51 高级编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................53 编辑...................................................................................................................................................................................................................................................................55 助理编辑...........................................................................................................................................................................................................................................................57 设计部.......................................................................................................................................................................................................................................... 58 设计部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................58 美编...................................................................................................................................................................................................................................................................59 制作部.......................................................................................................................................................................................................................................... 60 制作部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................60 印制管理员.......................................................................................................................................................................................................................................................61 营销中心...................................................................................................................................................................................................................................... 62 营销中心总监...................................................................................................................................................................................................................................................62 营销中心文员...................................................................................................................................................................................................................................................64 销售部.......................................................................................................................................................................................................................................... 65 销售部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................65 区域经理...........................................................................................................................................................................................................................................................66 大学客服经理...................................................................................................................................................................................................................................................67 中学客服经理...................................................................................................................................................................................................................................................68 大学客户服务专员...........................................................................................................................................................................................................................................69 中学客户服务专员...........................................................................................................................................................................................................................................70 市场部.......................................................................................................................................................................................................................................... 71 市场部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................71 宣传推广专员...................................................................................................................................................................................................................................................73 市场调研专员...................................................................................................................................................................................................................................................74 供应部.......................................................................................................................................................................................................................................... 75 供应部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................75 产品供应专员...................................................................................................................................................................................................................................................77 储运部.......................................................................................................................................................................................................................................... 78 储运部部长.......................................................................................................................................................................................................................................................78 储运组长...........................................................................................................................................................................................................................................................79 搬运工...............................................................................................................................................................................................................................................................79 保管...................................................................................................................................................................................................................................................................80 司机...................................................................................................................................................................................................................................................................81 读者服务部.................................................................................................................................................................................................................................. 82 读者服务部部长...............................................................................................................................................................................................................................................82 网站编辑客服专员...........................................................................................................................................................................................................................................83 读者信息专员...................................................................................................................................................................................................................................................83 书店.............................................................................................................................................................................................................................................. 84 书店经理...........................................................................................................................................................................................................................................................84 销售员...............................................................................................................................................................................................................................................................85 第一部分 导言 一．本关键绩效指标体系作为《AA 文化发展有限公司绩效考核管理办法》实施的基础而被提供。 二．本关键绩效指标设计的原则 AA 文化发展有限公司关键绩效指标的设计以 SMART 原则为基础，即： Specific 具体、明确 Measurable 量化，可用数字衡量的 Attainable 意见一致，员工可以接受的 Realistic 是可以实现的 Time-bound 有时间期限的 三．本关键绩效指标的特点 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 四．使用说明 （一）表格各项的说明 在第二部分的表格中主要包括以下几个项目 1． 编号：是指标的序列号； 2． 绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准指标，分为关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS）； KPI 指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据； GS 指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到； 3． 指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式； 4． 信息来源：描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料； 5． 评估对象：说明对谁进行评估即由谁承担指标责任； 6． 评估频率：说明了多长时间为周期进行评估。 （二）实施原则 1． 关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 和 GS 要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系； 2． 根据战略阶段的工作重点不同从绩效指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI 及 GS。选择时可根据下列 原则： （1）越是高层管理的 GS 数目越少，结果性越强，量化性越高； （2）越是基层管理的 GS 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有； （3）下属的 KPI 及 GS 应和上司的 KPI 及 GS 有因果关系； （4）每个 KPI 及 GS 必须设定衡量标准； （5）KPI 及 GS 的比重之和为 100%，应有主次之分，最少的权重不少于 10%； 3． KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批； 4． 在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，绩效指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整 是一个不断改进、不断完善的动态过程，但绩效指标体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。 5． 绩效指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐； 6． 绩效指标的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步。 第二部分 部门及岗位绩效指标库 A 公司的部门及岗位绩效指标是将公司战略与岗位职责挂钩的过程。由于战略发展时期及半年度、季度工作重点的不同，部门及岗 位的半年度、季度绩效指标也必然不同，A 公司公司在选择指标时应根据实际工作计划的要求确定指标内容、权重、指标数额或工作目 标细则。 行政中心 行政中心总监 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 考核标准 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 1 公司销售码洋 A 当期公司销售码洋 2 下属部门费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 3 人员流失率 C 流失人员数/人员总数 4 人力资源工作满意度 D 人力资源工作满意度调查 综合评分结果 5 行政后勤工作满意率 E 员工行政后勤工作满意度调查 综合评分结果 6 编号 1 2 3 4 5 6 资产及用品采购费用节 目标值= F （实际支付数－预算值）/预算值 约率 挑战值= GS 权重 目标效果 考核方式 参与公司决策的贡献 在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大 上级打分 G 对下属部门领导、监督 对下属部门领导、监督和指导工作及时、有 上级打分 H 和指导工作的效果 效，下属部门绩效高 对行政中心计划管理的 制订、执行部门工作计划，保证部门工作有序 上级打分 I 效果 进行 大型会议组织工作的效 会议的组织安排较好，没有明显失误和遗漏， 上级打分 J 果 记录较完整 公司制度的规范化，系 监督公司各部门出台的制度，保证公司制度的 上级打分 K 统性 规范化、系统性 下属团队建设情况 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 L 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 部门统计表 每季度 人力资源满意度 调查 后勤满意工作调 查 每半年 每半年 财务报表 每季度 考核人 总经理 评估频率 每季度 总经理 每季度 总经理 每季度 总经理 每季度 总经理 每季度 总经理 每季度 人力资源部 人力资源部部长 编 号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 公司销售码洋 A 当期公司销售码洋 2 部门费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 3 人员流失率 C 流失人员数/人员总数 4 5 编 号 人力资源工作满意度 企业文化评分 D E 员工人力资源工作满意度调查 接受调研人员对企业文化打分的均值 GS 权重 1 对下属员工领导、监督 和指导工作的效果 F 2 人力资源规划的制定 和员工发展实施效果 G 3 4 5 人事管理工作、考核、 薪酬管理体系工作日 常维护的效果 部门人员合理配置情 况 部门团队建设情况 目标效果 对下属员工领导、监督和指导工作及时、有效， 下属部门绩效高 制定了比较有效的人力资源发展战略，并及时 调整，基本保证人才发展战略和总体战略的匹 配；执行有效，保障了公司人才战略的实现 考核标准 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 综合评分结果 企业文化分数 部门统计表 每季度 人力资源满意度调查 企业文化调研 每半年 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 行政中心总监 每季度 上级打分 行政中心总监 每季度 H 人事管理工作及时有效，薪酬、考核工作组织效 率高、结果准确 上级打分 行政中心总监 每季度 I 合理配置部门员工，保证工作顺利进行 上级打分 行政中心总监 每季度 J 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 行政中心总监 每季度 绩效薪酬专员 编 号 1 2 编 号 1 2 3 4 5 6 KPI 薪酬管理工作满意 度 绩效考核工作满意 度 GS 薪酬、考核组织工 作的效果 绩效考核指标控制 的合理性 考核组织监督 考核档案 员工工资表、奖金 发放表编制的及时 性与准确性 各项薪酬、福利方 案的合理性、各项 薪酬福利的执行情 况 权重 指标定义/计算公式 考核标准 A 薪酬管理工作满意度调查 评分结果 B 绩效考核工作满意度调查 评分结果 权重 C 目标效果 及时、高效、准确 信息来源 人力资源满意度 调查 人力资源满意度 调查 评估频率 每半年 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 人力资源部部长 每季度 上级打分 人力资源部部长 每季度 上级打分 上级打分 人力资源部部长 人力资源部部长 每季度 每季度 E F 考核能针对主要工作，绩效考核指标可操作，有 效 考核过程规范、避免出现弄虚作假的现象 管理规范，保密良好，需要时能及时提供 G 保证及时准确地发放员工薪酬 上级打分 人力资源部部长 每季度 H 制订合理的薪酬方案，为员工提供各项福利，并 达到效果 上级打分 人力资源部部长 每季度 D 劳动关系专员 编号 1 编号 1 2 3 4 KPI 劳动关系满意度 权重 A 指标定义/计算公式 劳动关系满意度评分 GS 权重 目标效果 办理劳动用工合同的 根据有关流程及规定，及时为员工办理用工、退工 B 及时性、合理性 登记的各项事宜 员工人事档案的管理 根据有关规定，将员工档案及时归档，科学分类、 C 工作的及时性、准确性 严格执行借阅、使用手续，确保完全、保密 各项保险上交及登记 保证及时为员工提供社会保障 D 台账的及时性 考勤结果汇总的准确 准确汇总考勤结果 E 性 考核标准 信息来源 评估频率 考核方式 人力资源满意度调 查 考核人 评估频率 上级打分 人力资源部部长 每季度 上级打分 人力资源部部长 每季度 上级打分 人力资源部部长 每季度 上级打分 人力资源部部长 每季度 评分结果 每半年 招聘培训专员 编 号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 招聘计划完成率 A 实际招聘人数/计划招聘人数 2 3 编 号 1 招聘工作满意度 培训工作的满意度 B C 招聘工作满意度评分 员工培训满意度工作调查 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考核标准 目标值= 挑战值= 评分结果 评分结果 信息来源 评估频率 部门计划表 每季度 员工满意度调查 员工满意度调查 每半年 每半年 GS 权重 目标效果 考核方式 考核人 评估频率 招聘组织的合理性 招聘制度、流程的合理 性 招聘档案和储备人才 库建立的完善性 招聘渠道建立的完善 性 培训组织的合理性 培训计划的合理性 培训渠道建设情况 公司内部宣传工作的 效果 公司与外部宣传媒体 的合作关系畅通 企业文化制度、流程的 合理性 D 合理设计招聘流程，保证选出适合企业发展的人才 上级打分 人力资源部部长 每季度 E 规范招聘工作，提高招聘能力 上级打分 人力资源部部长 每季度 F 完善招聘档案和储备人才档案，保证企业招聘顺利 进行 上级打分 人力资源部部长 每季度 G 建立完善的招聘渠道，保证企业招聘顺利进行 上级打分 人力资源部部长 每季度 H I J 合理组织培训活动，保证培训效果 制订合理的培训规划，促进员工能力的提高 建设有效的培训渠道，提高培训水平 采用多种形式，加强内部信息交流和企业文化宣 传，效果好 上级打分 上级打分 上级打分 人力资源部部长 人力资源部部长 人力资源部部长 每季度 每季度 每季度 上级打分 人力资源部部长 每季度 L 保证与各种外部媒体的关系良好 上级打分 人力资源部部长 每季度 M 建立企业文化制度、流程，保证企业文化准确提炼 上级打分 人力资源部部长 每季度 K 行政办公室 办公室主任 编号 KPI 权重 指标定义 H/计算公式 1 公司销售码洋 A 当期公司销售码洋 2 部门费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 3 4 编号 1 2 3 4 5 6 7 考核标准 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 行政后勤工作 的 员工行政后勤工作满意度调查 评分结果 C 满意率 资产及用品采购费 目标值= D （实际支付数－预算值）/预算值 用节约率 挑战值= GS 权重 目标效果 考核方式 对下属员工领导、 对下属员工领导、监督和指导工作及时、有效，下属部 监督和指导工作的 上级打分 E 门绩效高 效果 公司重要会议组织 公司重要会议的组织安排较好，没有明显失误和遗 上级打分 F 工作的效果 漏，记录较完整 公司制度的规范 监督公司各部门出台的制度，保证公司制度的规范化、 上级打分 G 化，系统性 系统性 公司办公秩序 的 监督各部门的办公制度，保证办公秩序 上级打分 H 规范化情况 公司车辆的调度情 合理调配车辆，保证公司用车 上级打分 I 况 信息系统的安全 保证公司网络及信息系统的安全、稳定 上级打分 J 性、稳定性 公司的安全 防火、防盗，确保公司安全 上级打分 K 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 后勤满意工作调查 每半年 财务报表 每半年 考核人 评估频率 行政中心总监 每季度 行政中心总监 每季度 行政中心总监 每季度 行政中心总监 每季度 行政中心总监 每季度 行政中心总监 每季度 行政中心总监 每季度 8 公司资产管理情况 L 对公司资产进行采购、登记、维护，保证公司正常运作 上级打分 行政中心总监 每季度 考核标准 信息来源 评估频率 后勤满意工作调查 每半年 财务报表 每季度 考核人 评估频率 办公室主任 每季度 办公室主任 每季度 办公室主任 每季度 行政助理 编号 1 2 编号 1 2 3 KPI 权重 指标定义/计算公式 行政后勤工作 员工行政后勤工作满意度调查 评分结果 A 的满意率 资产及用品采购 目标值= B （实际支付数－预算值）/预算值 费用节约率 挑战值= GS 权重 目标效果 考核方式 办公用品管理情 按时发放办公用品，保证公司人员工作正常进行 上级打分 C 况 公司设备的维修 及时做好公司设备的维修登记、保证设备的正常运转 上级打分 D 保养情况 电话、收发传真、处理信件、订票订餐及水电费的缴纳工 日常后勤工作的 作、所需图书、报刊、杂志的订购、分发及后期管理工 上级打分 E 管理情况 作，保障公司的后勤工作 总经理秘书 编号 1 编号 1 2 3 4 KPI 权重 指标定义/计算公式 行政后勤工作 员工行政后勤工作满意度调查 A 的满意率 GS 权重 目标效果 总经理工作日程 合理安排总经理工作日程，保证总经理工作效率 B 安排的质量 需总经理审批的 分类整理各项需总经理审批的文件，保证文件的及时 文件处理的及时 C 审批 性 总经理客人的接 热情接待总经理客人，维护公司形象 D 待情况 公司档案管理情 健全公司的档案、资料系统，保证公司档案的健全 E 况 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 后勤满意工作调查 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 后勤满意工作调查 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 文秘 编号 1 编号 1 2 KPI 权重 指标定义/计算公式 行政后勤工作 员工行政后勤工作满意度调查 A 的满意率 GS 权重 目标效果 文书记录、起草 保证公司文书处理质量，充分与领导沟通，把握领导 B 讲稿情况 的思路 会议组织工作的 会议的组织安排较好，没有明显失误和遗漏，记录较 C 效果 完整 3 公司制度的规范 化，系统性 D 监督公司各部门出台的制度，保证公司制度的规范 化、系统性 上级打分 办公室主任 每季度 信息来源 评估频率 后勤满意工作调查 每半年 财务报表 每季度 考核人 评估频率 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 信息与网络管理 编号 KPI 权重 1 行政后勤工作 的满意率 A 员工行政后勤工作满意度调查 2 采购费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 编号 1 2 3 4 5 指标定义/计算公式 GS 权重 目标效果 网络建设与信息 平台规划的合理 建设公司的网络与信息平台，保证平台构建的合理 C 性 网络的安全与维 监控公司局域网，保证公司网络安全，维护网络正 D 护 常运行 OA 系统和公司网 维护公司 OA 系统和公司网站，保证正常进行 E 站的维护 软件维护、更 新，及公司其他 及时更新软件，为其他部门提供计算机相关的服务 F 关于计算机的服 务 关于计算机及网 为其他部门提供关于计算机及网络相关的培训，提 络相关的培训效 G 高公司人员的操作水平 果 考核标准 评分结果 目标值= 挑战值= 考核方式 信息助理 编号 1 编号 1 2 KPI 权重 指标定义/计算公式 行政后勤工作 A 员工行政后勤工作满意度调查 的满意率 GS 权重 目标效果 对计算机硬件维 保证公司计算机正常运行 B 护效果 对公司其他硬件 保证公司设备的正常运行 C 的维护效果 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 后勤满意工作调查 每半年 考核方式 考核人 上级打分 办公室主任 评估频率 每季度 上级打分 办公室主任 考核标准 信息来源 评估频率 办公室登记 每季度 考核方式 上级打分 考核人或单位 办公室主任 评估频率 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 上级打分 办公室主任 每季度 每季度 司机 编号 1 编号 1 KPI 交通规范情况 GS 出车及时性 权重 A 指标定义/计算公式 主要责任违章事件次数 权重 目标效果 B 保证出车时间的及时性 2 车况 C 3 服务态度 D 对车量的养护情况及清洁情况达到出车标准 司机应对内外部客户以同样的标准提供服务， 保证热情、周到，出现投诉则此项为零分； 目标值= 挑战值= 安全保卫 编号 1 编号 1 KPI 公司的安全 GS 公司来访人员的 传达工作 权重 指标定义/计算公式 考核标准 权重 目标效果 出现问题扣 除整个考核 分数 考核方式 B 接待公司来访人员，将来访信息传达达给不同部门 上级打分 A 一票否决指标，出现火灾、偷窃事故扣除公司 信息来源 评估频率 后勤满意工作调查 每季度 考核人 评估频率 办公室主任 每季度 计划财务中心 计划财务中心总监 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 公司销售码洋 A 公司当期销售码洋 2 下属部门费用控 制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 3 总成本费用率 C 总成本/总收入×100% 4 总资产周转率 D 主营业务收入／总资产均值 5 投资收益率 E {投资净收益（亏损）/投资总额}×100% 6 回款情况 F 实际回款情况/目标回款情况 7 财务会计职能服 务满意度 8 采购费用控制率 编号 GS 参与公司决策的 贡献 1 考核标准 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算 评分结果 术平均值 目标值= H （实际发生额-预算额）/预算额*100% 挑战值= 权重 目标效果 考核方式 G I 在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大 上级打分 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每半年 财务报表 每季度 考核人 评估频率 总经理 每季度 2 对下属部门领 导、监督和指导 工作的效果 J 3 公司财务管理工 作的效果 K 4 税务处理效果 L 5 公司计划管理工 作的效果 M 6 7 公司预算管理工 作的效果 部门团队建设情 况 N O 对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属 部门绩效高 公司财务制度科学合理；制定合理的利润计划，资 本投资，财务规划，开支预算或成本标准）；管理 工作能够适应公司业务运营和发展，有力地支持了 公司整体战略目标的实现 科学税务筹划，充分利用国家政策享受的税收优惠 计划制度科学合理，计划符合企业实际和发展目 标，计划执行到位，计划可以有力的支持公司整体 目标的实现 预算科学合理，符合企业实际，可以保证公司的战 略发展 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 财务部 财务部部长 编 号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 公司销售码洋 A 公司当期销售码洋 2 部门费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 3 总成本费用率 C 当期总成本/当期总收入×100% 4 总资产周转率 D 当期主营业务收入/当期总资产均值 5 投资收益率 E {投资净收益（亏损）/投资总额}×100% 6 回款情况 F 实际回款情况/目标回款情况 7 财务会计职能服务满 意度 G 8 采购费用控制率 H 编 号 GS 权重 考核标准 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算 评分结果 术平均值 目标值= （实际发生额-预算额）/预算额*100% 挑战值= 目标效果 考核方式 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每季度 财务报表 每半年 财务报表 每季度 考核人 评估频率 1 对下属员工领导、监督 和指导工作的效果 I 2 公司财务管理工作的 效果 J 3 4 5 6 税务处理效果 公司预算管理工作的 效果 公司总帐、报表处理情 况 部门团队建设情况 K L 对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属 部门绩效高 公司财务制度科学合理；制定合理的利润计划，资 本投资，财务规划，销售前景，开支预算或成本标 准）；管理工作能够适应公司业务运营和发展，有 力地支持了公司整体战略目标的实现 科学税务筹划，充分利用国家政策享受的税收优惠 预算科学合理，符合企业实际，可以保证公司的战 略发展 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 M 及时汇总总帐、报表，保证财务信息准确 上级打分 计划财务中心总监 每季度 N 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 计划财务中心总监 每季度 成本管理 编号 KPI 权重 1 总成本费用率 A 2 财务会计职能服 务满意度 B 3 编号 1 指标定义/计算公式 当期总成本/当期总收入×100% 考核标准 目标值= 挑战值= 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 评分结果 平均值 目标值= 采购费用控制率 C （实际发生额-预算额）/预算额*100% 挑战值= GS 权重 目标效果 考核方式 及时提交成本分析报告；成本分析报告内容不存在明 成本分析报告的 显遗漏，成本分析报告能够提出改善公司成本控制的 上级打分 D 撰写 有效方法 信息来源 评估频率 财务报表 每季度 财务报表 每半年 财务报表 每季度 考核人 评估频率 财务部部长 每季度 成本费用会计 编号 1 2 编号 1 2 KPI 总成本费用率 权重 A 指标定义/计算公式 当期总成本/当期总收入×100% 考核标准 目标值= 挑战值= 财务会计职能服 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 B 评分结果 务满意度 平均值 GS 权重 目标效果 考核方式 成本记帐凭证编 制的及时性、准 C 编制记帐凭证无遗漏、无差错 上级打分 确性 成本明细账编制 的及时性、准确 D 编制成本明细账无差错，无延误 上级打分 性 信息来源 评估频率 财务报表 每季度 财务报表 每半年 考核人 评估频率 财务部部长 每季度 财务部部长 每季度 库存会计 编号 1 编号 1 2 3 4 KPI 权重 指标定义/计算公式 财务会计职能服 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 A 务满意度 平均值 GS 权重 目标效果 库存凭证、固定 资产凭证编制的 B 编制记帐凭证无遗漏、无差错 及时性、准确性 A 研究所账务处 理的及时性、准 C 及时编制账务，报表保证无遗漏、无差错 确性 固定资产账务的 处理，及时提固 D 及时计提固定资产折旧，保证账务无遗漏、无差错 定资产折旧 各种税项的申 E 保持同税务机关良好的关系，及时纳税，合理纳税 报、缴纳 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 财务报表 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 销售会计 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 考核标准 信息来源 评估频率 1 财务会计职能服 务满意度 A 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算 术平均值 评分结果 财务报表 每半年 2 回款情况 B 实际回款/目标回款 财务报表 每季度 考核人 评估频率 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 编号 1 2 3 4 GS 权重 目标效果 应收账款核算的 及时、准确，与总帐相符 C 质量 统计应收账款， 及时做好坏帐计提工作；做好应收账款分析，为公 帐龄分析、坏帐 D 司决策提供依据 计提的质量 为客户发对账 及时和客户沟通账务信息，保证应收账款回收，做 单，监督客户的 E 好客户信用监督 付款情况 监督销售的业务 票据质量，及时 F 及时制作销售凭证，保证销售顺利进行 做好销售凭证 目标值= 挑战值= 考核方式 应付会计 编号 1 编号 1 2 3 KPI 权重 指标定义/计算公式 财务会计职能服 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 A 务满意度 平均值 GS 权重 目标效果 应付账款的管理 及时制作会计凭证，制作应付账款计划，监督付款工 B 情况 作，保证付款顺利进行 各种单据的复核 核对购货发票、入库单及采购定单之间的一致性，保 C 工作 证采购业务记录的准确性 和印刷厂家的对 D 及时向合作厂家发对账单，记录付款情况 账、沟通情况 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 财务报表 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 财务报表 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 预算会计 编号 1 编号 1 2 3 KPI 权重 指标定义/计算公式 财务会计职能服 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 A 务满意度 平均值 GS 权重 目标效果 公司预算编制质 B 在科学分析的基础上，保证预算目标合理 量 预算执行情况分 C 及时发现预算执行中的问题，并加以纠正 析质量 开支审核无误，无违规的预算外开支，每月检查各单 预算执行控制 D 位预算执行情况，并撰写检查报告 出纳 编号 1 编号 1 2 3 4 5 KPI 权重 指标定义/计算公式 财务会计职能服 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 A 务满意度 平均值 GS 权重 目标效果 现金额度控制有 确保现金额度符合规定 B 效性 现金风险控制 C 保证现金安全，控制重大现金风险 现金收支管理工 及时、准确 D 作的效果 库存现金、支票 及有价证券、票 安全、妥善 E 据保管安全性 银行及现金日记 准确度高 F 帐管理的效果 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 财务报表 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 公司管理层通报 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 考核标准 信息来源 评估频率 采购专员 编号 KPI 权重 1 采购费用控制率 A 编号 1 2 指标定义/计算公式 （实际发生额-预算额）/预算额*100% GS 权重 目标效果 采购计划的质量 采购计划的合理性、完整性 B 采购网络的建设 建立公司的供应商网络，保证公司原材料的及时供应 C 情况 目标值= 挑战值= 考核方式 上级打分 财务报表 每季度 考核人 财务部部长 评估频率 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 3 采购原材料的质 量 D 及时采购原材料，保证公司原材料质量 上级打分 财务部部长 每季度 考核标准 信息来源 评估频率 评分结果 财务报表 每半年 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 上级打分 财务部部长 每季度 微机录入员 编号 1 编号 1 2 3 4 KPI 权重 指标定义/计算公式 财务会计职能服 公司员工对公司财务会计职能服务满意度评分的算术 A 务满意度 平均值 GS 权重 目标效果 各种单据的开 及时开具各种单据，保证出入库工作的顺利进行 B 具、录入工作 对销售工作的监 对销售单据的各项进行审核，保证单据准确 C 督审核工作 销售统计，退货 对销售数据和退货数据及时准确的进行统计，为相关 D 统计的情况 部门提供信息 库存盘点工作的 定期进行库存盘点，保证库存账物、账账相符 E 情况 计划部 计划部部长 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 公司销售码洋 A 公司当期销售码洋 2 部门费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 编号 1 2 3 4 5 GS 权重 目标效果 参与公司决策的 在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大 C 贡献 对下属员工领 对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属 导、监督和指导 D 部门绩效高 工作的效果 计划制度科学合理，计划分解科学合理，计划符合 公司计划管理工 企业实际和发展目标，可以有力的支持公司整体目 E 作的效果 标的实现 公司计划执行的 监督计划的执行，对计划的偏差及时纠偏 F 监督效果 计划调整的工作 根据公司内外部情况，及时进行计划纠偏调整 G 情况 考核标准 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 考核人 评估频率 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 上级打分 计划财务中心总监 每季度 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 考核方式 6 7 计划总结报告的 质量 部门团队建设情 况 H 按计划周期撰写计划总结报告，分析问题，找出原 因，提高计划制订水平 上级打分 计划财务中心总监 每季度 I 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 计划财务中心总监 每季度 信息来源 评估频率 考核人 评估频率 计划部部长 每季度 计划部部长 每季度 计划部部长 每季度 计划部部长 每季度 计划部部长 每季度 计划管理 编号 编号 1 2 3 4 5 KPI 权重 指标定义/计算公式 GS 权重 目标效果 公司计划管理工 计划制度科学合理，计划分解科学合理，计划符合企业实际和发展 A 作的效果 目标，可以有力的支持公司整体目标的实现 公司计划执行的 监督计划的执行，对计划的偏差及时纠偏 B 监督效果 计划调整的工作 根据公司内外部情况，及时进行计划纠偏调整 C 情况 计划总结报告的 按计划周期撰写计划总结报告，分析问题，找出原因，提高计划制 D 质量 订水平 公司综合统计数 对公司各种综合数据进行统计分析，为各部门决策提供依据 E 据报告质量 稽核中心 稽核中心总监 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 公司销售码洋 A 当期公司销售码洋 2 下属部门费用控 制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 3 产品退货率 C 退货码洋/销售码洋 4 采购成本控制 D 采购项目总成本 编号 1 2 3 GS 权重 目标效果 参与公司决策的 在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大 E 贡献 对下属部门领 对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属部 导、监督和指导 F 门绩效高 工作的效果 原材料及产品质 监控原材料及产品质量，保证公司产品的正常生产和 G 量监控 保质上市 考核标准 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 财务报表 每季度 产品中心预算 每季度 考核人 评估频率 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 考核方式 4 5 6 突发危机的处理 情况 对公司整体计划 执行的监控 下属部门团队建 设情况 H I J 对公司突发事件和危机的及时处理，保证公司的正常 运转 监督公司整体计划的执行情况，对公司计划执行不完 善的地方进行纠偏 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 考核标准 信息来源 评估频率 考核方式 考核人 评估频率 上级打分 稽核中心总监 每季度 上级打分 稽核中心总监 每季度 上级打分 稽核中心总监 每季度 稽核中心总监秘书 编号 编号 1 2 3 KPI 权重 指标定义/计算公式 GS 权重 目标效果 稽核中心的各种 处理稽核中心的各种文件 A 文档处理情况 协助稽核中心总 协助稽核中心总监处理各项工作，完成各种电子文档 B 监的工作情况 和表格的处理，保证中心工作高效运转 中心费用的汇总 对中心的各项费用进行及时汇总 C 情况 质检部 质检部部长 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 1 公司销售码洋 A 当期公司销售码洋 2 部门费用控制率 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% 编号 1 2 3 GS 对下属员工领导、监督 和指导工作的效果 产品质量检验制度的 合理性 原材料检验制度的合 理性 考核标准 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 信息来源 评估频 率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 权重 目标效果 考核方式 考核人 评估频 率 C 对下属员工领导、监督和指导工作及时、有效，下 属员工绩效高 上级打分 稽核中心总监 每季度 D 制订合理的产品检验制度，保证产品质量 上级打分 稽核中心总监 每季度 E 制订合理的原材料检验制度，保证原材料质量 上级打分 稽核中心总监 每季度 上级打分 稽核中心总监 每季度 上级打分 稽核中心总监 每季度 上级打分 稽核中心总监 每季度 4 图书版式质检情况 F 5 软片质检情况 G 6 图书质检情况 H 对图书产品的版式进行检验，保证其符合印制标 准 负责对发片的软片进行检验，保证质量统一，清 晰 负责对图书封面，内容进行检验，保证最终产品 质量 7 8 原材料质检情况 部门团队建设情况 I J 对原材料进行检验，保证其符合公司的质量标准 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 上级打分 上级打分 稽核中心总监 稽核中心总监 每季度 每季度 质量检验员 评估频 率 评估频 率 编号 KPI 权重 指标定义/计算公式 考核标准 信息来源 编号 GS 权重 目标效果 考核方式 考核人 上级打分 质检部部长 每季度 上级打分 质检部部长 每季度 上级打分 质检部部长 每季度 上级打分 质检部部长 每季度 1 图书版式质检情况 A 2 软片质检情况 B 3 图书质检情况 C 4 原材料质检情况 D 对图书产品的版式进行检验，保证其符合印制标 准 负责对发片的软片进行检验，保证质量统一，清 晰 负责对图书封面，内容进行检验，保证最终产品 质量 对原材料进行检验，保证其符合公司的质量标准 产品中心 产品中心总监 编号 1 2 3 4 5 6 KPI 公司销售码洋 下属部门费用控 制率 图书产品销售毛 利 图书项目成本控 制 产品中心项目进 度 图书返工率 权重 指标定义/计算公式 A 当期公司销售码洋 B （实际发生额-预算额）/预算额*100% C 图书产品销售毛利 D 图书项目总成本 E 产品中心项目总天数 F 当期返工图书项目/当期总图书项目 考核标准 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 目标值= 挑战值= 信息来源 评估频率 财务报表 每半年 财务报表 每季度 财务报表 每季度 产品中心预算 每季度 产品中心计划 每季度 产品中心计划 每季度 7 内文差错率 G 产品中心内文差错率 目标值= 挑战值= 产品中心计划 每季度 8 图书设计、内容 市场满意率 H 读者满意度指标 评分结果 读者满意度调查表 每半年 9 版权合同达成数 I 版权合同达成数 产品中心计划 每季度 考核人 评估频率 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 上级打分 总经理 每季度 编号 1 2 3 4 GS 权重 目标效果 参与公司决策的 在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大 J 贡献 对下属部门领 对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属部 导、监督和指导 K 门绩效高 工作的效果 制订合理的图书产品开发计划，并监督、协调下属部门 图书产品项目的 的实施，根据市场情况和内部情况及时进行调整，保 L 计划情况 证公司半年度目标的实现 下属部门团队建 提高个人能力和团队能力，打造高效团队 M 设情况 目标值= 挑战值= 考核方式 产品中心文员 编号 1 编号 1 2 3 4 KPI 权重 指标定义/计算公式 考核标准 目标值= 各部门费用汇总 A 各部门费用汇总的及时率，准确率 挑战值= 的及时准确率 GS 权重 目标效果 考核方式 信息通知的及时 B 各项信息及时向部门人员传达 上级打分 性 图书项目信息、 档案的完整性、 C 图书项目档案项目的准确、完整 上级打分 准确性 对产品中心各种 对产品中心各种会议进行筹备，对重要会议进行记 会议的筹备、记 D 上级打分 录，保证会议顺利进行和会议信息的准确记录 录情况 各种信息的传达 负责沟通公司各
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我国中小企业绩效考核问题分析
我国中小企业绩效考核问题分析 我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真 正进入科学管理阶段。本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问 题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分 析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策 建议。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这 些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核，就是收集、分析、 评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信 息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一， 而在我国尚未引起企业管理者的足够重视.我国企业在人力资源管理模式过程中 仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进 的地方。 1.中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要 1.1 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的＿支重要 力量。最统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的 99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的 60%、57%和 40%；在 90 年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的 76.7%来自中小企业； 流通领域中小企业占全国零售网点的 90%以上；近年来的出口总额中有 60%以 上是中小企业提供的。 1.2 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，随着经济结构调整和国有 企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄 水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下岗分流人员及农村剩余劳动力转 移方面都有重要作用。 1.3 中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作 用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传 统经济领域，中小企业也大有可为。 相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。中小企业是深 化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。绩效评价是管理者根据 预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过 程。但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行 为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中有着十分重要的作用。 2.绩效考核在组织中的重要作用 绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人 员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等 竞争的前提。 管理学家研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的 差别，而且越是在需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 产品创新、技术创新、制度创新、名牌战略是中小企业取得成功的“四大法 宝”，在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方 面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、 绩效考评、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节 这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基 础，所以充分发挥绩效考评的功能和作用就显得尤为重要了，许多成功企业的 经验充分证明了这﹁点。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也 自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的管理实践中，绩效 考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个 组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核 水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效；对每一个员工的绩效进 行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据等。 [Page] 虽然绩效考评不管从体系内容到具体的实施上都已经有很多的成功案例和经 验。遗憾的是大多数中小企业还是认为绩效考评好像汽车座位上的安全带，大家 认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。 3.我国中小企业在绩效考核方面的问题 主要集中在三个方面： （1）观念上，由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数 企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理 而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩 效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢 迎的例行公事。 （2）制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中 小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来 似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。 （3）操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考 核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化， 片面地追求 细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越 短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便 会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了 事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。 4.促进中小企业管理升级，实现跨越式发展 4.1 更新观念，加强内部管理。 在我国市场经济改革日趋深入和我国加入 WTO 以后，中小企业不仅面临着 国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发 展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理 技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次 在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工 的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将 劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展， 实现自身的经济效益和社会效益的发展。 4.2 为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。 制定绩效标准应遵循以下原则： （1）绩效标准应该是具体的、可衡量的； （2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的 了解绩效标准； （3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准 都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套； （4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下 属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交 流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核， 要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要 使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样 绩效考核才能达到较好的效果。 4.3 为了提高绩效考核手段的可操作性，还应注意： 要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一 方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一 系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的 激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。在绩效考 核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。 [Page] 因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，建立 绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设 定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我 考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我 检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用”职能开发考核“和”业绩考核 “双管齐下制度；进行”多面评价“即 360 度绩效评估，逐步走向以评估考核 为基础的能力主义管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出 来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。 鉴于我国中小企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状 在建立绩效管理体系时，必须考虑以上这些具体情况。
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投资控股公司高层管理人员考核激励方案
A投 资 控 股 有 限 公 司 高层管理人员考核激励方案 目 录 目录.............................................................................................................................................................. 1 第一章 总则.......................................................................................................................................... 第一条 目的和原则.......................................................................................................................... 第二条 适用对象.............................................................................................................................. 第三条 组织管理.............................................................................................................................. 第四条 激励的依据.......................................................................................................................... 2 2 2 2 3 第二章 A 控股总裁激励方案.............................................................................................................. 第五条 激励方式.............................................................................................................................. 第六条 年薪构成.............................................................................................................................. 第七条 基本年薪确定...................................................................................................................... 第八条 绩效年薪确定...................................................................................................................... 第九条 考核指标设定...................................................................................................................... 第十条 绩效年薪归零...................................................................................................................... 第十一条 年薪发放.......................................................................................................................... 第十二条 经营者中长期激励方式................................................................................................... 3 3 3 3 4 4 4 5 5 第三章 A 控股副总裁、财务总监以及下属公司高层管理人员激励方案....................................... 第十三条 激励方案.......................................................................................................................... 5 5 第四章 不可抗力.................................................................................................................................. 第十四条 不可抗力...................................................................................................................... 6 6 第五章 争议的解决.............................................................................................................................. 第十五条 争议的解决.................................................................................................................. 6 6 第六章 附则.......................................................................................................................................... 第十六条 方案的制定和修改........................................................................................................... 第十七条 方案的解释...................................................................................................................... 第十八条 方案的实施...................................................................................................................... 附件一：经营管理目标责任书.................................................................................................................. 附件二：A 控股总裁任期考核表.............................................................................................................. 附件三：A 控股高层管理人员绩效年薪归零制度................................................................................... 7 7 7 7 8 9 10 第 一 章 总 则 第一条 目的和原则 （ 一 ） 制 定 本 方 案 的 目 的 在 于 充 分 发 挥 激 励 的 作 用 ， 以 保 障 A控 股 的 长 期 发 展 战 略 目 标 的 实 施 。 使 A控 股 高 层 管 理 人 员 的 薪 酬 与 A控 股 发 展 的 短 期 收 益 、 中 期 收 益 与 长 期 收 益 有 效 结 合 起 来 。 （ 二 ） 制 定 本 制 度 遵 循 以 下 基 本 原 则 ： 1、 公 平 性 原 则 。 激 励 的 水 平 应 与 被 激 励 者 承 担 的 岗 位 责 任 以 及 工 作 业 绩 相 匹 配 。 2、 竞 争 性 原 则 。 根 据 外 部 市 场 相 关 职 位 的 工 资 水 平 和 A控 股 的 支 付 能 力 ， 合 理 确 定 激 励 水 平 ， 提 高 本 企 业 薪 酬 激 励 的 市 场 竞 争 力 ， 保 留 和 吸 引 所 需 要 的 人 才 。 3、 激 励 性 原 则 。 根 据 岗 位 责 任 大 小 和 业 绩 优 劣 ， 合 理 拉 开 薪 酬 水 平 差 距 ； 针 对 各 类 岗 位 特 点 ， 合 理 确 定 固 定 收 入 与 浮 动 收 入 的 比 例 关 系 ， 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 。 4、 合 法 性 原 则 。 严 格 遵 守 国 家 的 法 律 法 规 和 国 家 有 关 薪 酬 制 度 的 政 策 规 定 。 第二条 适用对象 本 方 案 的 激 励 对 象 为 A控 股 高 层 管 理 人 员 和 下 属 公 司 高 层 管 理 人 员 ， 其 他 人 员 的 考 核 激 励 方 式 不 在 本 方 案 的 实 施 范 围 。 第三条 组织管理 ( 一 ) 对 A控 股 总 裁 的 考 核 由 A控 股 董 事 会 组 织 实 施 ， 相 关 其 他 部 门 予 以 配 合 ， 考 核 结 果 由 董 事 会 确 认 ， 利 益 相 关 的 董 事 应 执 行 回 避 制 度 。 考 核 期 为 一 年 ， 通 常 情 况 下 考 核 有 效 期 设 为 每 年 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 止 。 跨 年 度 长 期 激 励 方 式 指 标 以 每 年 度 的 考 核 指 标 为 考 核 基 础 。 考 核 目 标 由 董 事 会 在 综 合 考 虑 企 业 历 史 数 据 和 行 业 内 的 横 向 数 据 的 基 础 上 确 定 。 以 上 数 据 由 A控 股 董 事 会 薪 酬 考 核 委 员 会 负 责 提 供 ， A控 股 相 关 其 他 部 门 予 以 配 合 。 董 事 会 确 定 考 核 目 标 ， 并 制 定 《 经 营 管 理 目 标 责 任 书 》 （ 见 附 件 一 ） 。 ( 二 ) 对 A控 股 副 总 裁 、 财 务 总 监 的 考 核 由 A控 股 总 裁 组 织 实 施 ， A控 股 相 关 其 他 部 门 予 以 配 合 ， 考 核 结 果 由 董 事 会 确 认 ， 利 益 相 关 的 董 事 应 执 行 回 避 制 度 。 考 核 期 为 一 年 ， 通 常 情 况 下 考 核 有 效 期 设 为 每 年 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 止 。 跨 年 度 长 期 激 励 方 式 指 标 以 每 年 度 的 考 核 指 标 为 考 核 基 础 。 考 核 目 标 由 A控 股 总 裁 在 综 合 考 虑 副 总 裁 、 财 务 总 监 的 工 作 范 围 、 工 作 业 绩 及 个 人 工 作 能 力 的 基 础 上 确 定 ， A控 股 其 他 部 门 予 以 配 合 。 副 总 裁 、 财 务 总 监 对 总 裁 负 责 并 签 订 《 经 营 管 理 目 标 责 任 书 》 。 第四条 激励的依据 A控 股 高 层 管 理 人 员 和 下 属 公 司 高 层 管 理 人 员 年 初 签 订 的 《 经 营 管 理 目 标 责 任 书 》 ， A控 股 和 下 属 各 公 司 当 年 的 月 、 季 、 年 度 财 务 报 表 和 其 他 经 营 相 关 资 料 （ 如 生 产 、 市 场 等 ）。 第 二 章 A控 股 总 裁 激 励 方 案 第五条 激励方式 根 据 A控 股 所 经 营 业 务 的 特 点 ， 本 方 案 拟 采 用 中 长 期 激 励 与 年 薪 相 结 合 的 办 法 对 总 裁 进 行 激 励 。 收 入 包 括 基 本 收 入 、 绩 效 收 入 两 部 分 。 基 本 收 入 为 基 本 年 薪 ， 绩 效 收 入 包 括 绩 效 年 薪 和 年 度 超 额 奖 金 ， 中 长 期 激 励 为 商 业 保 险 等 其 他 奖 励 。 第六条 年薪构成 根 据 行 业 特 点 与 公 平 原 则 设 定 高 层 管 理 人 员 年 薪 总 额 基 数 。 为 加 大 激 励 力 度 ， 拟 设 定 在 年 薪 总 额 基 数 中 基 本 年 薪 与 绩 效 年 薪 基 数 的 比 例 为 4： 6。 实 际 发 放 的 绩 效 年 薪 按 考 核 结 果 确 定 ， 年 度 超 额 奖 金 不 作 上 下 限 限 制 。 第七条 基本年薪确定 基 本 年 薪 ＝ 年 薪 总 额 基 数 × 个 人 职 务 系 数 ×0.4 个 人 职 务 系 数 拟 设 定 如 下 ： 总 裁 为 1， 副 总 裁 、 财 务 总 监 为 0.7 。 第八条 绩效年薪确定 绩 效 年 薪 必 须 与 个 人 职 务 系 数 、 高 层 管 理 人 员 的 考 核 结 果 挂 钩 。 因 此 ， 绩 效 年 薪 设 定 如 下 ： 绩 效 年 薪 ＝ 年 薪 总 额 基 数 × 个 人 职 务 系 数 ×0.6× 个 人 年 度 考 核 系 数 个 人 职 务 系 数 拟 设 定 如 下 ： 总 裁 为 1， 副 总 裁 、 财 务 总 监 为 0.7 。 第九条 考核指标设定 年 度 考 核 指 标 的 设 定 根 据 A控 股 各 项 业 务 的 经 营 特 点 ， 从 A控 股 经 营 业 绩 方 面 对 A控 股 高 层 管 理 人 员 进 行 考 核 ， 得 出 个 人 年 度 考 核 系 数 。 具 体 指 标 解 释 如 下 ： ( 一 ) 个 人 年 度 考 核 系 数 个 人 年 度 考 核 系 数 具 体 计 算 方 式 参 看 《 A控 股 绩 效 管 理 报 告 》 ( 二 ) 经 营 业 绩 指 标 设 定 经 营 业 绩 主 要 从 销 售 收 入 、 利 润 等 多 个 方 面 考 核 ， 具 体 参 看 《 A 控 股 绩 效 考 核 指 标 库 》。 经 营 指 标 的 选 取 根 据 A控 股 每 阶 段 战 略 重 点 、 经 营 导 向 等 进 行 ， 企 业 也 可 以 根 据 具 体 发 展 状 况 ， 适 当 增 加 或 者 更 改 部 分 指 标 。 选 取 的 每 项 指 标 根 据 重 要 性 ， 分 别 设 定 权 重 ， 所 考 核 各 项 权 重 总 和 为 1。 任 期 考 核 指 标 设 定 根 据 A控 股 所 经 营 业 务 的 特 点 ， 同 样 从 A控 股 经 营 业 方 面 对 A控 股 高 层 进 行 考 核 。 得 出 综 合 考 核 系 数 （ 参 见 附 件 二 ： A控 股 总 裁 任 期 考 核 表 ） 。 具 体 指 标 解 释 如 下 ： 任 期 考 核 系 数 =∑ 个 人 年 度 考 核 系 数 / 任 期 年 数 说 明 ： 考 核 指 标 的 选 定 由 董 事 会 薪 酬 考 核 管 理 委 员 会 根 据 A控 股 的 不 同 战 略 发 展 阶 段 进 行 选 择 ， 并 经 过 董 事 会 批 准 。 第十条 绩效年薪归零 A控 股 经 营 过 程 中 ， 如 发 生 重 大 安 全 、 生 产 、 质 量 等 事 故 ， 高 层 管 理 人 员 的 绩 效 年 薪 为 零 。 归 零 事 故 级 别 由 A控 股 董 事 会 根 据 实 际 情 况 制 定 。 （ 参 见 附 件 三 ： A控 股 高 层 管 理 人 员 绩 效 年 薪 归 零 制 度 ） 第十一条 年薪发放 基 本 年 薪 逐 月 发 放 。 绩 效 年 薪 在 年 度 考 核 结 束 后 发 放 。 发 放 数 额 为 绩 效 年 薪 的 50 ％ ， 其 余 的 50 ％ 绩 效 年 薪 将 由 A 控 股 董 事 会 存 入 专 门 的 账 户 ， 作 为 任 期 考 核 的 风 险 抵 押 基 金 。 具 体 发 放 方 式 参 看 《 A控 股 薪 酬 管 理 报 告 》 。 年 度 超 额 奖 金 的 发 放 ， 由 A控 股 董 事 会 和 总 裁 在 签 订 业 绩 合 同 的 同 时 ， 商 定 奖 励 框 架 ， 并 形 成 相 关 文 件 备 案 ， 并 在 每 一 财 务 年 度 结 束 后 1 个 月 内 出 台 具 体 奖 励 方 案 。 第十二条 经营者中长期激励方式 商 业 保 险 经 营 者 在 任 期 内 ， 历 年 的 个 人 年 度 考 核 系 数 的 平 均 值 达 到 以 上 时 ， 可 获 得 股 东 额 外 授 予 的 商 业 保 险 奖 励 。 奖 励 的 商 业 保 险 的 净 现 值 按 总 裁 和 副 总 裁 、 财 务 总 监 实 际 得 到 的 年 薪 总 额 的 任 期 后 的 下 。 在 其 完 整 会 计 年 度 ， A控 股 经 审 计 后 确 认 的 由 于 任 期 内 的 经 营 决 策 造 成 的 损 失 额 度 不 超 过 万 元 人 民 币 时 ， 可 获 得 奖 励 的 商 业 保 险 保 单 。 商 业 保 险 根 据 以 上 价 值 奖 励 给 高 层 管 理 人 员 的 成 员 。 原 则 上 ， 总 裁 获 得 以 上 保 险 价 值 的 50% 以 上 ， 其 余 部 分 由 总 裁 进 行 考 核 后 报 经 董 事 会 通 过 后 分 配 。 其 他 中 长 期 激 励 ， 也 采 用 类 似 的 办 法 解 决 。 第 三 章 A控 股 副 总 裁 、 财 务 总 监 以 及 下 属 公 司 高 层 管 理 人 员 激 励 方 案 第十三条 激励方案 A控 股 副 总 裁 、 财 务 总 监 以 及 下 属 公 司 的 高 层 管 理 人 员 同 样 采 用 年 薪 制 ， 其 激 励 方 式 参 照 A控 股 总 裁 的 激 励 方 式 进 行 。 下 属 公 司 总 经 理 的 考 核 和 激 励 方 式 ， 以 及 业 绩 指 标 确 定 等 ， 由 A控 股 总 裁 办 公 会 确 定 ， 下 述 公 司 高 层 副 职 的 考 核 和 激 励 方 式 ， 以 及 业 绩 指 标 确 定 由 本 公 司 总 经 理 确 定 后 ， 报 总 裁 办 公 会 批 准 后 执 行 。 对于总裁、总经理，只考核任务绩效，年初所制订的业绩合同中，所列各项指标即为 考核全部内容。对于副总裁、副总经理、总工程师、市场总监、总经济师、总会计师等公司高 层副职，需要考核任务绩效、周边绩效和管理绩效，年初所制定业绩合同中所确定的各 项指标，只是考核中的任务绩效指标，不含周边绩效和管理绩效。任务绩效、周边绩效和 管理绩效在整个考核中所占权重分别是 %、 %和 %。具体考核方式参看《A 控股绩效管 理报告》。 第 四 章 第十四条 不 可 抗 力 不可抗力 本 方 案 所 指 不 可 抗 力 包 括 但 不 限 于 天 灾 、 水 灾 火 灾 （ 非 人 为 ） 、 战 争 、 政 府 行 动 、 意 外 事 件 或 非 双 方 所 能 控 制 或 所 能 预 见 的 事 件 。 由 于 不 可 抗 力 原 因 致 使 本 方 案 无 法 履 行 或 无 法 全 部 履 行 时 ， A控 股 董 事 会 应 在 15 日 内 ， 将 有 关 情 况 书 面 通 知 经 营 方 ， 其 方 案 中 的 相 关 条 款 双 方 协 商 制 定 。 第 五 章 第十五条 争 议 的 解 决 争议的解决 在 本 方 案 执 行 过 程 中 ， 如 有 意 见 分 歧 ， 应 协 商 解 决 ， 协 商 不 成 时 ， 可 申 请 仲 裁 部 门 依 该 相 关 仲 裁 规 则 裁 决 或 向 法 院 提 出 诉 讼 。 第 六 章 附 则 第十六条 方案的制定和修改 ( 一 )A 控 股 高 层 管 理 人 员 考 核 激 励 方 案 的 制 定 与 修 改 由 A控 股 董 事 会 的 薪 酬 考 核 委 员 会 拟 定 草 案 ， 经 董 事 会 审 批 后 实 施 。 ( 二 ) 方 案 制 定 单 位 每 年 可 根 据 战 略 重 点 修 改 高 层 管 理 人 员 激 励 方 案 ， 对 有 关 的 考 核 指 标 及 权 重 进 行 必 要 调 整 。 如 遇 特 殊 情 况 （ 原 有 的 考 核 环 境 发 生 了 突 变 导 致 原 来 制 定 的 指 标 没 有 可 能 完 成 ） ， 制 定 单 位 可 根 据 实 际 情 况 修 改 或 重 新 制 定 相 应 的 高 层 管 理 人 员 考 核 方 案 。 第十七条 方案的解释 高 层 管 理 人 员 激 励 方 案 由 相 应 的 制 定 单 位 负 责 解 释 。 第十八条 方案的实施 本 方 案 自 公 布 之 日 起 实 施 。 附件一：经营管理目标责任书 经营管理目标责任书 合同编号: 受约人姓名： 发约部门（经办人）： 职位： 职位： 责任书有效期： 为使 A 控股 年 月 日至 年 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 经商定，本年度受约人年薪为 ，其中基本年薪为 年业绩合同。 。 目标业绩指标如下： 考核指标 权重 目标值 任务绩效指 标 总计 发约人将依据本目标责任书对受约人 以经审计的 年度任务绩效进行考核， 年实际完成数 年度 A 控股审计报告为准。发约人根据合同完成情况，按《A 控股薪酬管 理报告》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 附件二：A 控股总裁任期考核表 A 控股总裁任期考核表 年 度 至 年 度 考 核 表 被考核人姓名 职位 历年权重和得分 考核指标 权重 得分 权重 得分 权重 得分 个人年度考核系数 综 合 考 核 系 数 签字： 考核单位负责人签字 年 月 日 注 ： 下 属 公 司 总 经 理 可 以 使 用 同 样 表 格 ， 但 是 副 总 裁 、 副 总 经 理 、 总 工 程 师 、 总 经 济 师 、 总 会 计 师 、 市 场 总 监 等 公 司 高 层 管 理 人 员 副 职 ， 个 人 年 度 考 核 系 数 中 已 经 综 合 了 周 边 绩 效 和 管 理 绩 效 ， 并 不 仅 仅 是 表 格 中 所 列 考 核 指 标 评 价 得 到 。 附件三：A 控股高层管理人员绩效年薪归零制 度 A 控股高层管理人员绩效年薪归零制度 考 察 指 标 经 安 量 责 经 安 量 责 经 安 量 责 经 安 量 责 违 济 案 件 全 、 、 生 产 任 事 故 济 案 件 全 、 、 生 产 任 事 故 济 案 件 全 、 、 生 产 任 事 故 济 案 件 全 、 、 生 产 任 事 故 规 经 营 质 等 造 成 的 经 济 损 失 万 以 上 归 零 方 式 扣 除 所 有 绩 效 年 薪 质 等 万 ～ 万 扣 除 50 ％ 绩 效 年 薪 质 等 万 ～ 万 扣 除 20 ％ 绩 效 年 薪 质 等 万 ～ 万 扣 除 5％ 绩 效 年 薪 受 到 行 政 执 法 部 门 以 文 件 形 式 处 罚 扣 除 相 当 于 被 处 罚 金 额 10% 的 绩 效 年 薪 注：1 、高层副职的绩效年薪归零方式应由总裁（总经理）根据其分管的业务范围进行调整，非相关 高层副职不承担相应的责任。 2 、经济案件和安全、质量、生产等责任事故原则上以造成直接经济损失为准。经济损失较小， 但对企业造成的形象影响较大者，由董事会酌情处理。
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采购部门岗位绩效考核表模板
部门 考核项目 考核指标 产能 订单计划达成率 收发料及时准确率 生产设备完好率 订单交期达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 质量 帐、物、卡一致性准确率 设备保养及时率 生产部 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 成本 报废控制率 办公用品费用控制率（含机物料） 安全 现场管理 产能 质量 综合计划部 成本 现场管理 产能 财务部 质量 安全 5S管理 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 报表的及时率 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 成本 办公用品费用控制率 现场管理 5S管理 产能 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 研发工程 部 质量 研发工程 部 现场工艺技术支持率 质量 工装夹具制作及时率 技术资料（包图 纸、BOM）制作准确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 质量部 成本 办公用品费用控制率 现场管理 5S管理 产能 品质异常处理及时率 来料检验及时率 来料检验准确率 质量 成本 办公用品费用控制率 现场管理 5S管理 产能 计划采购部 顾客投诉次数 质量 成本 现场管理 产能 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 下单及时率 销售部 质量 出货准确率（数量、品种、 报关） 顾客投诉处理及时率 成本 现场管理 保密办 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 指标定义 权重 指标值 根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 ≥98% ≥98％ 生产开工前设备可正常运做即算完好 30 35 40 指订单规定完成的交付期 30 ≥90% 车间投入产出和结存报表 指各车间送检成品检验合格率 财务抽查的记录 10 35 ≥95% ≥98％ ≥95％ 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≥97% 投诉的次数 10 ≤3％ 成品入库一次合格率 10 ≥100% 每季度降低采购需求总额 ≥3％ 各车间投产总数中出现的报废数 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 15 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 ≤1% 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 每月检查曝光次数 10 5 2次/月 ≤1% 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 ≤10％ 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 ≤3％ 每月2次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 每月检查曝光次数 5 ≤1% 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 达标 统计制造成本、采购成本 50 ≥95％ 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 每月检查曝光次数 5 ≤1% 按时完成公司提出的新品开发计划 20 ≥100% 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 ≥100% 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 ≥98％ 技术部确认后3天内完成 10 ≥98% 15 ≥97% ≤3％ ≤2％ 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 ≥98% 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 ≥99% 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 5 ≥95% 技术资料的发放与回收 10 ≥100% 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 ≥98％ 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 每月检查曝光次数 5 ≤1% 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 30 ≥98% 依据程序规定时间完成 由生产部统计因检验员判定失误的批数 20 ≥98% ≥95% 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异议 由方总裁决） 20 ≤2次 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 每月检查曝光次数 5 ≤1% 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 ≥98% 主要原材料一次验收的合格比率 25 ≥85% 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 不超过计划内采购费用总额的5% 10 ≤5％ 每月检查曝光次数 5 ≤1% 每月接到订单数量金额550万 30 ≥100% 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 每月出货批次汇总 25 ≥99% 两天内回复客户的投诉 10 ≥100% 按照该月交付订单完成98% 5 ≥98% 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 每月检查曝光次数 5 ≤1% 测评工具 数据来源 数据监督或提供部门 出货记录表 出口部、生产部、财务部 达成率=完成数÷总订单数 领料记录 各车间、生产部 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收 发料总批数 设备维修/保养记录 机修班、各车间 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修 的台数 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 出口部 由财务核对 合格率=合格数÷送检数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 有关报表 财务部 检验记录 品保部 抽检记录 财务部 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 机修班、各车间 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 品保部 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 入库单 控制率=报废数÷投产总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 采购 仓库、财务部 人力资源部 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 统计累计次数 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 安全事故汇总表 检查通报 人力资源部 人力资源部 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 流动率=离职数÷总人数 离职名单 各部门 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 人力资源部 财务部 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 报表汇总 报表汇总 总经办 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计报表 总经理 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 仓库 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 出口部 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 出口部 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 寄样记录表 出口部 及时率=完成份数÷实际需要份数 发放记录表 技术部、各车间、生产部 支持率=解决时间÷生产提出时间 生产技术故障记录表 各车间、生产部 支持率=实际完成数÷需要的总数 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后 闲置时间 设备使用记录 各车间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 品质检验记录 品保部 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 生产部、财务部 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 检验记录 品保部 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 仓库统计报表 财务部 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 财务部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 下单计划 生产部 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 及时率=答复时间 客诉记录表 总经理、财务总监 统计累加次数 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 每月应收款报表 财务部 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 1 指标 采购及时率 2 来料一次合格率 权重指标（ 满分50分计 3 ） 关键业绩 （70%） 月月度绩效考核评分表 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 根据生产计划编制采购 95%根据生产计划编 100%根据生产计划编 计划并在交期内达成采 制采购计划并在交期内 制采购计划并在交期内 购比率不足90% 达成采购比率=90% 达成采购比率=95% (0分) (10分) (15分) 主要原材料一次验收的 合格比率不足90% (0分) 95%主要原材料一次 100%主要原材料一次 验收的合格比率 验收的合格比率 =90% =95% (5分) (8分) 95%采购的不合格品 98%采购的不合格品 采购的不合格品一周内 一周内处理完的比率 一周内处理完的比率 不合格品处理及时率 处理完的比率不足90% =90% =95% （0分） (5分) (8分) 采购的供应商/外协单位发生供应事故（供应物 采购的供应商/外协单位发生供应事故（供 料/产品/服务出现不合格品或异常） 物料/产品/服务未出现不合格品或异常） （0分） （10分） 4 供应事故率 5 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分，未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 质量意识 满分15分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 成本控制 满分15分，货比三家，严格控制计划采购成本，降本增效。 6 7 非权重指标 8 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 序号 能力素质 （30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 2 制度遵守 3 团队管理 满分25分，合理分配下属工作任务，爱护部属，给予工作监督与指导。 4 工作纪律 5 沟通协调 满分20分，与上下级、同部门、跨部门维持良好关系，能很好的协调处理手头工作。 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣1 分。 （30%） 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70% 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比 有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 日 度绩效考核评分表 年 评价等级 月 日 4级 权重 根据生产计划编制采 购计划并在交期内达 成所有交货。 (20分) 20 主要原材料一次验收 完全合格 （10分） 10 采购的不合格品一周 内处理比率达98% （10分） 10 供应商/外协单位发生供应事故（供应 产品/服务未出现不合格品或异常） （10分） 10 得分 副总审 人事复核 核 ，根据违反保密制度行为的严重程 行为则此项得10分。 标意识。 降本增效。 定时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 极完成，有良好的职业道德素养。 律法规，发生1次公司制度违规扣 以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 理手头工作。 自评 考核人评 副总审 （30% 分 人事复核 核 ） （70%） *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 客户点名批评、重大违纪违规等。 素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 +、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没 签字： 年 月 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 月 日 ∽ 评价等级 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 4级 权重 1 采购及时率 95%联系供应商并在 100%联系供应商并在 联系供应商并在交期内 联系供应商并在交期 交期内达成采购比率 交期内达成采购比率 达成采购比率不足90% 内达成所有交货。 =90% =95% (0分) (18分) (8分) (13分) 18 2 采购合格率 采购物资原材料符合要 95%采购物资原材料 100%采购物资原材料 采购物资原材料全部 求概率不足90% 符合要求概率=90% 符合要求概率=95% 符合要求。 (0分) (3分) (5分) (8分) 8 来料检验完成率 联合质量部及时完成来 料检验比率不足90% (0分) 95%联合质量部及时 100%联合质量部及时 联合质量部及时完成 完成来料检验比率 完成来料检验比率 所有来料检验 =90% =95% (8分) (3分) (5分) 8 4 来料异常处理率 来量异常及时反馈并处 95%来量异常及时反 100%来量异常及时反 来量异常全部及时反 理比率不足90% 馈并处理比率=90% 馈并处理比率=95% 馈并处理 (0分) (3分) (5分) (8分) 8 5 采购台账登记完整 率 采购台账登记基本完整 采购台账登记基本完整 采购台账登记基本完整 采购台账登记完整， ，有3个以上漏登或错 ，有3个以内漏登或错 ，有2个以内漏登或错 无漏登错登。 登数。 登数。 登数。 (8分) （0分） (3分) (5分) 8 6 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分. 质量意识 满分15分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 成本意识 满分15分，选择供应商时货比三家，履行采购成本约束。 权重指标（ 3 满分50分计 ） 关键业绩 （70%） 月月度绩效考核评分表 7 非权重指标 8 9 得分 副总审 人事复核 核 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 5S 关键绩效考核得分合计 序号 能力素质 （30%） 指标 自评 考核人评 副总审 人事复核 （30% 分 核 ） （70%） 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 工作纪律 满分15分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 分。 4 协作参与 满分30分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活动 、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 扣分分值 副总审核 加分项说明 加分分值 总经理签批 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等。 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 得分评级及绩 效系数 115以上 110-115 评级 S A+ 系数 1.5 1.3 100-109 75-84 分 95-99 85-94 65-74 65分以下 A B+ B C+ C D 1.2 1.1 1 0.85 0.7 0.3 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没 有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 日 年 月 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 月月度绩效考核评分表 指标 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 生产计划执行完成率不 95%生产计划执行完 98%生产计划执行完 足92% 成率=92% 成率=95% (0分) (10分) (15分) 1 生产计划执行率 2 生产计划跟进反馈 及时率 及时反馈生产计划完成 进度比率不足90% (0分) 生产任务进度表更 新及时率 生产任务进度表及时准 95%生产任务进度表 100%生产任务进度表 确更新比率不足90%， 及时准确更新比率 及时准确更新比率 不能动态掌握产品出货 =90%，能基本掌握 =95%，能动态掌握 进度。 大部分产品出货进度。 绝大部分产品出货进度 （0分） (5分) (8分) 4 岗位技能达标率 对担任职务相关的专业 对担任职务相关的专业 对担任职务相关的专业 知识技能掌握、运用熟 知识技能掌握、运用熟 知识技能掌握、运用非 练度一般，需要临时学 练度尚可，仅需稍微复 常不熟练，很多欠缺 习才能完成工作 习就能完成工作 （0分） （5分） （8分） 5 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 质量意识 满分15分，熟悉生产质量标准，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 流程熟知 满分15分，熟悉产业生产过程，产品生产流程，了解动态进度。 权重指标（ 3 满分50分计 ） 关键业绩 （70%） 6 7 非权重指标 8 5S 95%及时反馈生产计 100%及时反馈生产计 划完成进度比率 划完成进度比率 =90% =95% (5分) (8分) 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 序号 能力素质 （30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 2 制度遵守 满分20分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣20分，并视情节给予处罚。 3 工作纪律 满分15分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣1 分。 4 协作参与 满分20分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活 、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质 （30%） 5 沟通协调 满分25分，良好的沟通表达、协调能力，与生产各环节能保持良好工作衔接，推进生产计划执行。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70% 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比 有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 日 度绩效考核评分表 年 评价等级 月 日 4级 权重 生产计划执行完成率 达98% (20分) 20 能完全及时反馈生产 计划完成进度 （10分） 10 生产任务进度表及时 准确更新，能完全动 态掌握产品出货进度 。 (10分) 10 对担任职务相关的专 业知识技能掌握、运 用非常熟练 （10分） 10 得分 副总审 人事复核 核 ，根据违反保密制度行为的严重程 行为则此项得10分。 系要求，执行质量目标意识。 了解动态进度。 定时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 极完成，有良好的职业道德素养。 律法规，发生1次公司制度违规扣 以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 其它部门工作、拒不参加团队活动 自评 考核人评 副总审 （30% 分 人事复核 核 ） （70%） 衔接，推进生产计划执行。 *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 客户点名批评、重大违纪违规等。 素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 +、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没 签字： 年 月
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生产部门岗位绩效考核表
生产 姓名 部 电装技术员 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 月 日 ∽ 评价等级 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 4级 权重 1 工作任务完成度 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作延迟完成，最 配的工作按时完成 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 终完成结果一般 ，完成结果一般 ，完成结果良好 (0分) (10分) (15分) (20分) 20 2 过程产品一次检验合格 性 过程产品出现不良品 过程产品出现不良品 过程产品出现不良 过程产品出现不良 次数=3 次数=2 品次数=1 品次数=0 (0分) (5分) (8分) （10分） 10 设备使用合格性 严格按照设备操作 未按照设备操作手册 按照设备操作手册使 按照设备操作手册 手册使用设备，出 使用设备，出现错误 用设备，出现错误操 使用设备，出现错 现错误操作次数=0 操作次数=3次 作次数=2次 误操作次数=1次 次 （0分） （5分） （8分） （10分） 10 4 工序操作合格性 未严格按照作业指 严格按照作业指导 未按照作业指导 未按照作业指导书/工 导书/工艺要求执 书/工艺要求执行的 书/工艺要求执行的 艺要求执行的生产工 行的生产工序操作 生产工序操作，出 生产工序操作，出现 序操作，出现错误操 ，出现错误操作次 现错误操作次数=0 错误操作次数=3次 作次数=2次 数=1次 次 （0分） （5分） （8分） （10分） 10 5 保密意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 6 质量意识 满分10分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 成本意识 满分10分，严格遵守工艺要求，减少不必要的损耗造成的成本浪费。 8 设备维护 满分10分，遵守设备使用规范，做好设备日常维护。 9 5S 权重指标（ 满分50分计 3 关键业绩（ 70%） 月月度绩效考核评分表 ） 非权重指标 7 得分 副总审核 人事复核 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分合计 序号 能力素质（ 30%） 指标 自评 （30% ） 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 考核人评 分 副总审核 人事复核 （70% ） 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分20分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 工作纪律 1-3分。 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队 协作参与 活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 3 4 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 扣分分值 副总审核 加分项说明 加分分值 总经理签批 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等。 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 85-94 75-84 65-74 65分以下 评级 S A+ A B+ B C+ C D 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 1 0.85 0.7 0.3 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 指标 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 1 工作任务完成度 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作延迟完成，最 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 终完成结果一般 ，完成结果一般 (0分) (10分) (15分) 2 过程产品一次检验合格 性 过程产品出现不良品 过程产品出现不良品 过程产品出现不良 次数=3 次数=2 品次数=1 (0分) (5分) (8分) 设备使用合格性 未按照设备操作手册 按照设备操作手册使 按照设备操作手册 使用设备，出现错误 用设备，出现错误操 使用设备，出现错 操作次数=3次 作次数=2次 误操作次数=1次 （0分） （5分） （8分） 4 工序操作合格性 未严格按照作业指 未按照作业指导 未按照作业指导书/工 导书/工艺要求执 书/工艺要求执行的 艺要求执行的生产工 行的生产工序操作 生产工序操作，出现 序操作，出现错误操 ，出现错误操作次 错误操作次数=3次 作次数=2次 数=1次 （0分） （5分） （8分） 5 保密意识 6 质量意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 满分10分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 7 非权重指标 成本意识 满分10分，严格遵守工艺要求，减少不必要的损耗造成的成本浪费。 8 设备维护 满分10分，遵守设备使用规范，做好设备日常维护。 9 5S 3 关键业绩（ 70%） 类型 月月度绩效考核评 权重指标 （满分50 分计） 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分合 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 新技术学习 满分20分，领导安排或工作需要应用到的新技术学习掌握良好，能很好的应对生产装配所需。 4 工作纪律 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 1-3分。 能力素质（ 30%） 5 协作参与 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队 活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 得分评级及绩 效系数 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 常规工作、领导分 配的工作按时完成 ，完成结果良好 (20分) 20 过程产品出现不良 品次数=0 （10分） 10 严格按照设备操作 手册使用设备，出 现错误操作次数=0 次 （10分） 10 严格按照作业指导 书/工艺要求执行的 生产工序操作，出 现错误操作次数=0 次 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 履行质量工作目标任务。 要的损耗造成的成本浪费。 日常维护。 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 好的应对生产装配所需。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 合其它部门工作、拒不参加团队 分。 *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 评、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 生产内勤 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 月月度绩效考核 月 日 ∽ 年 月 1级 2级 3级 1 工作任务完成度 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作延迟完成，最 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 终完成结果一般 ，完成结果一般 (0分) (10分) (15分) 2 日常工作差错率 影响他人或部门整体 影响他人或部门整体 影响他人或部门整 工作出错次数=3 工作出错次数=2 体工作出错次数=1 (0分) (5分) (8分) 物料用品申购及时率 未按时收集部门采购 按时收集部门采购 未按时收集部门采购 申请，物料延迟到位 申请，但物料延迟 申请，物料延迟到位 ，但未影响到生产/工 到位，未影响到生 ，影响到生产/工作 作 产/工作 （0分） （5分） （8分） 4 设备设施维修及时率 未反馈设备设施维修 未追踪设备设施维修 反馈并跟进设备设 申请，导致生产/工 结果，导致生产/工作 施维修结果，未及 作受影响 受影响 时维修到位 （0分） （5分） （8分） 5 保密意识 6 车间员工满意度 权重指标（ 满分50分计 3 ） 关键业绩（ 70%） 7 日 评分等级 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 满分10分，做好生产部门内部后勤支持工作，及时响应车间需求。 成本意识 满分10分，有成本意识，注意车间物料物资管理，减少浪费。 8 车间环境 满分10分，做好车间工作环境维护，让车间拥有整洁舒适的生产环境。 9 5S 非权重指标 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分20分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 沟通协调 满分20分，与同部门、跨部门同事保持良好的沟通，协助生产部长做好车间各部门的沟通工作，协调 生产部内务工作。 4 工作纪律 满分20分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可 扣1-3分。 能力素质（ 30%） 5 服务意识 满分20分，有良好的服务意识，乐于为车间员工提供支持服务。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 常规工作、领导分 配的工作按时完成 ，完成结果良好 (20分) 20 日常工作未出现错 误 （10分） 10 按时收集部门采购 申请，物料正常到 位 （10分） 10 反馈并跟进设备设 施维修结果，及时 维修到位 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 违犯保密规定的行为则此项得 作，及时响应车间需求。 资管理，减少浪费。 间拥有整洁舒适的生产环境。 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 好车间各部门的沟通工作，协调 以上扣3分，其他违纪行为可 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 0%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 月 日 ∽ 年 月 1级 2级 3级 1 工作任务完成度 2 加工合格率 加工过程产品出现不 加工过程产品出现不 加工过程产品出现 良品次数=3 良品次数=2 不良品次数=1 (0分) (5分) (8分) 加工工序合规性 未按照加工工序操作 按照加工工序操作， 按照加工工序操作 ，出现错误操作次数 出现错误操作次数=2 ，出现错误操作次 =3次 次 数=1次 （0分） （5分） （8分） 满分50分计 3 ） 日 评分等级 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作延迟完成，最 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 终完成结果一般 ，完成结果一般 (0分) (10分) (15分) 权重指标（ 关键业绩（ 70%） 月月度绩效考核评 未严格按照机械加 未按照机械加工工具 未按照机械加工工具 工工具操作手册操 操作手册操作，出现 操作手册操作，出现 机械加工工具操作合规性 错误操作次数=3次 错误操作次数=2次 作，出现错误操作 次数=1次 （0分） （5分） （8分） 4 5 保密意识 6 质量意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 满分10分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 成本意识 满分10分，严格遵守工艺要求，减少不必要的损耗造成的成本浪费。 8 设备维护 满分10分，遵守设备使用规范，做好设备日常维护。 9 5S 7 非权重指标 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 3 4 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分20分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 工作纪律 1-3分。 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队 协作参与 活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 常规工作、领导分 配的工作按时完成 ，完成结果良好 (20分) 20 加工过程产品出现 不良品次数=0 （10分） 10 严格按照加工工序 操作，出现错误操 作次数=0次 （10分） 10 严格按照机械加工 工具操作手册操作 ，出现错误操作次 数=0次 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 履行质量工作目标任务。 要的损耗造成的成本浪费。 日常维护。 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 合其它部门工作、拒不参加团队 分。 *30%+考核人评分*70%= 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 1 指标 新设备调试安装及时率 2 日常巡检完成率 权重指标（ 满分50分计 3 ） 设施设备维修及时率 关键业绩（ 70%） 4 设备台账完整度 5 保密意识 6 质量意识 7 非权重指标 8 月月度绩效考核评 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 新设备未及时安装调 新设备已安装未及时 新设备已安装调试 试，影响生产/工作 调试，影响生产/工作 ，但调试模式有误 (0分) (5分) (8分) 每日设备设备巡检， 月度漏巡检次数=3 (0分) 每日设备设备巡检， 月度漏巡检次数=2 (5分) 每日设备设备巡检 ，月度漏巡检次数 =1 (8分) 未按时收集设备设施 未及时维修设备设施 设备设施正常维修 维修申请，延误维修 ，导致生产/工作受影 但未及时反馈维修 ，导致生产/工作受影 响 结果 响 （10分） （15分） （0分） 设备设施漏登记、状 态未更新，次数=3 （0分） 设备设施漏登记、状 态未更新，次数=2 （5分） 设备设施漏登记、 状态未更新，次数 =1 （8分） 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的 严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分 。 满分15分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 特种设备报批审核 满分15分，特种设备设立单独台账，及时完成特种设备的报批审核工作，延 误或遗漏每次扣5分。 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显 不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 3 4 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分20分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 工作纪律 3分。 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活 协作参与 动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 新设备上线前已完 成安装及正确调试 (10分) 10 每日设备设备巡检 ，月度漏巡检次数 =0 （10分） 10 及时维修并反馈设 备设施维修结果 （20分） 20 设备设施入库、调 拨、维修、报废状 态实时更新到位 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 要求，根据违反保密制度行为的 保密规定的行为则此项得10分 行质量工作目标任务。 成特种设备的报批审核工作，延 行不定时抽查，每发现1条明显 关键绩效考核得分合计 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 有良好的职业道德素养。 律法规，发生1次公司制度违规扣 上扣3分，其他违纪行为可扣1- 其它部门工作、拒不参加团队活 *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 0%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 1 工作任务完成度 2 生产安全事故发生率 权重指标（ 满分50分计 月月度绩效考核评分 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作不能按时完成 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 ，最终完成结果一般 ，完成结果一般 (0分) (10分) (15分) 出现违规生产、生产安全事故或工伤事故 未出现违规生产、生产安全事故或工伤 =1 事故 (0分) (10分) 4 安全巡检完成率 每日进行安全巡检 每日进行安全巡检（ 每日进行安全巡检（ （包括消防巡检） 包括消防巡检），月 包括消防巡检），月 ，月度漏巡检次数 度漏巡检次数=3 度漏巡检次数=2 =1 (0分) (5分) (8分) 5 作业指导出错率 生产现场工作指导出 生产现场工作指导出 生产现场工作指导 错次数=3次 错次数=2次 出错次数=1次 （0分） （5分） （8分） 6 保密意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 7 质量意识 满分10分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 安全教育 满分10分，定期完成全员安全教育培训工作并保留记录。 9 环境安全 满分10分，做好生产安全环境检查工作，避免环境异常产生安全隐患。 10 5S ） 关键业绩（ 70%） 8 非权重指标 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分合 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 3 沟通协调 满分20分，与同部门、跨部门同事保持良好的沟通，协调车间现场管理工作。 4 工作纪律 5 满分20分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分20分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可 扣1-3分。 满分20分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团 协作参与 队活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 30%） 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 可以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 日 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 常规工作、领导分 配的工作按时完成 ，完成结果良好 (20分) 20 出现违规生产、生产安全事故或工伤 事故 (10分) 10 每日进行安全巡检 （包括消防巡检） ，月度漏巡检次数 =0 （10分） 10 生产现场工作指导 出错次数=0次 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 履行质量工作目标任务。 作并保留记录。 避免环境异常产生安全隐患。 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 成，有良好的职业道德素养。 家法律法规，发生1次公司制度违 罚。 管理工作。 天及以上扣3分，其他违纪行为可 配合其它部门工作、拒不参加团 次扣5分。 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 评、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 C、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D 。 ： 签字： 年 月 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 1 2 指标 日 ∽ 年 月 1级 2级 3级 特种设备操作错误率 未按要求操作特种设 未按要求操作特种设 未按要求操作特种 备，出现操作错误次 备，出现操作错误次 设备，出现操作错 数=3 数=2 误次数=1 (0分) (5分) (8分) 设备巡查完成率 每日巡视检查特种设 每日巡视检查特种设 每日巡视检查特种 备，每月漏检错检查 备，每月漏检错检查 设备，每月漏检错 次数=3 次数=2次 检查次数=1次 （0分） （5分） （8分） ） 日 评分等级 工作任务完成度 满分50分计 关键业绩（ 70%） 月 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作不能按时完成 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 ，最终完成结果一般 ，完成结果一般 (0分) (10分) (15分) 权重指标（ 3 月月度绩效考核评 未及时提交设备维修 未追踪设备维修结果 反馈并跟进设备维 申请，导致生产/工 ，导致生产/工作受影 修结果，但设备未 特种设备故障报修及时率 作受影响 响 及时维修到位 （0分） （5分） （8分） 4 6 7 非权重指标 10 保密意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 质量意识 满分15分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 安全意识 满分15分，严格按照设备操作要求执行，遵守安全制度要求，出现一次安 全违规事件视情况扣5-10分。 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 3 4 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分15分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 工作纪律 1-3分。 满分30分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队 协作参与 活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 常规工作、领导分 配的工作按时完成 ，完成结果良好 (20分) 20 严格按要求操作特 种设备，未出现操 作错误 （10分） 10 每日巡视检查特种 设备，无漏检错检 （10分） 10 反馈并跟进设备维 修结果，及时维修 到位 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 履行质量工作目标任务。 遵守安全制度要求，出现一次安 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 合其它部门工作、拒不参加团队 分。 *30%+考核人评分*70%= 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 月 日 ∽ 年 月 1级 2级 3级 1 出入库检验完成率 2 库存台账完整率 库存明细账目不完整 库存明细账目不完整 库存明细账目不完 ，漏登错登数=3 ，漏登错登数=2 整，漏登错登数=1 (0分) (5分) (8分) 满分50分计 3 ） 月度库存盘点 日 评分等级 出入库房的物资物料 出入库房的物资物料 出入库房的物资物 未按标准检验，漏检 未按标准检验，漏检 料未按标准检验， 错检次数=3 错检次数=2 漏检错检次数=1 (0分) (10分) (15分) 权重指标（ 关键业绩（ 70%） 月月度绩效考核评 未完成每月库存盘点，无盘点记录 （0分） 按时完整每月库存盘点，并做好盘点记 录反馈 （10分） 未及时反馈物料库存 未及时反馈物料库存 未及时反馈物料库 状况，超出预期积压 状况，超出预期积压 存状况，超出预期 库存达到物料总量的 库存达到物料总量的 积压库存达到物料 15%以上 10%以上 总量的5%以上 （0分） （5分） （8分） 4 库存积压率 6 保密意识 7 质量意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 满分10分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 安全意识 满分10分，做好库房防火、防水、防盗工作，保障库房物资安全。 8 库房管理 满分10分，货物按类堆放，摆放整齐做到过目见数，通道顺畅，仓库干净 、整洁，产品表面无明显杂物。 10 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 非权重指标 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 工作纪律 满分15分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 1-3分。 4 协作参与 满分30分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队 活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质（ 30%） 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 出入库房的物资物 料未按标准检验， 无漏检错检 (20分) 20 库存明细账目完整 ，不存在漏登错登 （10分） 10 时完整每月库存盘点，并做好盘点记 录反馈 （10分） 10 及时反馈物料库存 状况，超出预期积 压库存控制在5%以 内 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 履行质量工作目标任务。 作，保障库房物资安全。 过目见数，通道顺畅，仓库干净 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 合其它部门工作、拒不参加团队 分。 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 月月度绩效考核评 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 1 工作任务完成度 常规工作、领导分配 常规工作、领导分配 常规工作、领导分 的工作不能按时完成 的工作不能按时完成 配的工作按时完成 ，完成结果不理想 ，最终完成结果一般 ，完成结果一般 (0分) (10分) (15分) 2 小组过程产品一次检验 合格性 小组过程产品出现不 小组过程产品出现不 小组过程产品出现 良品次数=3 良品次数=2 不良品次数=1 (0分) (5分) (8分) 小组设备使用合格性 小组成员未按照设备 小组成员按照设备 小组成员按照设备操 操作手册使用设备， 操作手册使用设备 作手册使用设备，出 出现错误操作次数 ，出现错误操作次 现错误操作次数=2次 =3次 数=1次 （5分） （0分） （8分） 4 小组工序操作合格性 小组成员未按照作业 指导书/工艺要求执 行的生产工序操作， 出现错误操作次数 =3次 （0分） 5 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 6 问题解决 满分10分，理解力强，对事务判断准确，能快速处理问题。 成本意识 满分10分，合理分配材料与资源，减少损耗浪费，节约用水用电。 8 安全意识 满分10分，做好组内每日安全巡视及安全生产教育，避免安全隐患产生安 全事故。 9 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 权重指标（ 3 满分50分计 ） 关键业绩（ 70%） 7 非权重指标 小组成员未按照作业 指导书/工艺要求执行 的生产工序操作，出 现错误操作次数=2次 （5分） 小组成员未严格按 照作业指导书/工 艺要求执行的生产 工序操作，出现错 误操作次数=1次 （8分） 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 3 沟通协调 满分20分，与上下级、同部门、跨部门维持良好关系，能很好的协调处理手头工作。 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 能力素质（ 30%） 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 1-3分。 4 工作纪律 5 团队管理 满分25分，根据组员特点合理分配工作任务，爱护部属，给予工作监督与指导。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 常规工作、领导分 配的工作按时完成 ，完成结果良好 (20分) 20 小组过程产品出现 不良品次数=0 （10分） 10 小组成员严格按照 设备操作手册使用 设备，出现错误操 作次数=0次 （10分） 10 小组成员严格按照 作业指导书/工艺要 求执行的生产工序 操作，出现错误操 作次数=0次 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 能快速处理问题。 耗浪费，节约用水用电。 生产教育，避免安全隐患产生安 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 处理手头工作。 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 督与指导。 *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 1 生产计划达成率 2 车间安全事故发生率 月 日 ∽ 年 月 1级 2级 3级 按照公司月度生产 按照公司月度生产计 按照公司月度生产计 计划完整车间生产 划完整车间生产任务 划完整车间生产任务 任务，完成率低于 ，完成率低于85% ，完成率低于80% 95% (0分) (8分) (13分) 车间安全事故/工伤事故发生次数=1 (0分) 车间安全事故/工伤事故发生次数=0 (8分) 计划完成反馈 4 员工计件工时统计 记录员工生产计件及 记录员工生产计件及 记录员工生产计件 工时数据，遗漏错误 工时数据，遗漏错误 及工时数据，遗漏 次数=3 次数=2 错误次数=1 （0分） （3分） （5分） 5 制度履行 车间员工违犯制度规 车间员工违犯制度规 车间员工违犯制度 定次数=3 定次数=2 规定次数=1 （0分） （3分） （5分） 6 保密意识 7 成本管理 权重指标（ 满分50分计 ） 日 评分等级 生产计划完成进度 生产计划完成进度未 生产计划完成进度延 及时反馈，但反馈 反馈 迟反馈 结果一般 （0分） （3分） （5分） 3 关键业绩（ 70%） 月月度绩效考核评 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 满分10分，严格依据公司成本管控制度，合理调配物料资源，降低生产损 耗及人员损耗。 生产安全 满分10分，遵守生产安全管理制度，做好日常车间安全巡查监督工作，提 前处理安全隐患，保障生产安全。 9 生产调度 满分10分，根据车间现场管理情况，合理调度人员、车辆、设备、工具等 。 10 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 8 非权重指标 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 能力素质（ 30%） 3 沟通协调 满分20分，与其他部门保持良好沟通协作，协调处理车间事务与人员关系。 4 工作纪律 5 团队管理 满分25分，做好车间员工整体管控，合理调配人员，做好下属工作监督与指导。 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 1-3分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 按照公司月度生产 计划完整车间生产 任务，完成率达到 100% (18分) 车间安全事故/工伤事故发生次数=0 (8分) 权重 得分 部门副总 人事复核 审核 18 8 生产计划完成进度 按要求高质量反馈 （8分） 8 严格记录员工生产 计件及工时数据， 无遗漏无错误 （8分） 8 车间员工违犯制度 规定次数=0 （8分） 8 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 合理调配物料资源，降低生产损 日常车间安全巡查监督工作，提 调度人员、车辆、设备、工具等 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 关系。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 督与指导。 *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 1 指标 试车任务完成率 月月度绩效考核评 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 内场、外场试车任务 内场、外场试车任务 如期完成率=90% 如期完成率=95% (0分) (10分) 3级 内场、外场试车任 务如期完成率 =98% (15分) 技术试验改进配合度 不配合技术与生产部 技术与生产部进行产 技术与生产部进行 进行产品技术试验与 品技术试验与改进配 产品技术试验与改 改进 合度偏低 进配合度一般 (0分) (5分) (8分) 出厂检验测试配合度 质量部进行产品出厂 质量部进行产品出 不配合质量部进行产 运行测试检验配合度 厂运行测试检验配 品出厂运行测试检验 偏低 合度一般 (0分) (5分) (8分) 4 试验记录数据完整度 未按照要求记录试车 未按照要求记录试车 未按照要求记录试 数据，漏记错记数 数据，漏记错记数=2 车数据，漏记错记 =3次 次 数=1次 （0分） （5分） （8分） 5 保密意识 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 质量意识 满分15分，遵守质量管理体系要求，合格履行质量工作目标任务。 设备维护 满分15分，遵守设备使用操作规范，做好试验产品的维护保养工作。 2 权重指标（ 满分50分计 ） 3 关键业绩（ 70%） 6 7 非权重指标 8 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得分 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分30分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 工作纪律 满分15分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 1-3分。 4 协作参与 满分30分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队 活动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 内场、外场试车任 务如期完成率 =100% (20分) 20 非常配合技术与生 产部进行产品技术 试验和改进 （10分） 10 非常配合质量部进 行产品出厂运行测 试检验 （10分） 10 严格按照要求记录 试车数据，未出现 漏记、错记 （10分） 10 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 履行质量工作目标任务。 试验产品的维护保养工作。 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 合其它部门工作、拒不参加团队 分。 *30%+考核人评分*70%= 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日 生产 姓名 部 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 月月度绩效考核 月 日 ∽ 年 月 评分等级 1级 2级 3级 1 新技术/工艺推进率 新技术/工艺实践推 新技术/工艺实践推进 新技术/工艺实践 进完全无进展 有少量进展 推进进度一般 (0分) (8分) (13分) 2 生产设施设备正常使用 率 生产设施设备可正常 生产设施设备可正常 生产设施设备可正 使用率=85% 使用率=90% 常使用率=95% (0分) (3分) (5分) 设备工具台账完整度 生产设施设备台账记 生产设施设备台账记 生产设施设备台账 录不完整，漏登、错 录不完整，漏登、错 记录不完整，漏登 登数=3次 登数=2次 、错登数=1次 （0分） (3分) (5分) 生产环境稳定度 使车间环境、防护 车间环境、防护设施 车间环境、防护设施 设施、车间地坪道 、车间地坪道路等运 、车间地坪道路等间 路等刚好适合生产 行不正常 断性适合生产需要 需要 （0分） (3分) (5分) 5 设备资质完整度 特种设备资质、操 特种设备资质、操作 特种设备资质、操作 作证年检等资质齐 证资质不齐 证未及时年检 全 （0分） (3分) (5分) 6 保密意识 7 生产安全 3 权重指标（ 满分50分计 ） 4 关键业绩（ 70%） 8 非权重指标 成本管理 9 特种作业调度 10 5S 日 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为 的严重程度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得 10分。 满分10分，编制生产安全管理制度，做好日常车间安全巡查监督工作，提 前处理安全隐患，保障生产安全。 满分10分，严格依据公司成本管控制度，合理调配物料资源，降低生产损 耗及人员损耗。 满分10分，根据生产计划需要合理调度车间特种设备及作业。 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明 显不符合项记录并扣3分。 关键绩效考核得 序号 能力素质（ 30%） 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 3 沟通协调 满分20分，与上下级、同部门、跨部门维持良好关系，能很好的协调处理手头工作。 4 工作纪律 5 团队管理 满分25分，根据组员特点合理分配工作任务，爱护部属，给予工作监督与指导。 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违 规扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣 1-3分。 能力素质（ 30%） 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%， 以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 月月度绩效考核评分表 间 评价等级 年 月 日 4级 权重 新技术/工艺实践推 进进度良好 (18分) 18 生产设施设备都可 以正常使用 (8分) 8 生产设施设备台账 记录完整清晰，无 漏登、错登 (8分) 8 根据生产要求，严 格维持车间环境、 防护设施、车间地 坪道路状态稳定 (8分) 8 特种设备资质、操 作证年检等资质齐 全 (8分) 8 得分 部门副总 人事复核 审核 密要求，根据违反保密制度行为 现违犯保密规定的行为则此项得 日常车间安全巡查监督工作，提 合理调配物料资源，降低生产损 间特种设备及作业。 进行不定时抽查，每发现1条明 关键绩效考核得分合计 ，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违 。 处理手头工作。 及以上扣3分，其他违纪行为可扣 督与指导。 自评 （30% ） 考核人评 分 部门副总 人事复核 （70% 审核 ） *30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 、被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可 ： 签字： 年 月 日
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绩效考核生命线之绩效管理
绩效管理——绩效考核的生命线...................................................................................................1 绩效考核 怎么“考”.....................................................................................................................4 HR 经理为何栽在绩效考核上？....................................................................................................5 绩效考核的技巧..............................................................................................................................5 绩效考核不宜“粗放”..................................................................................................................6 关于绩效管理系统的 18 点重要提示.............................................................................................7 如何让绩效工资有效....................................................................................................................10 高绩效员工成效方程式................................................................................................................12 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径.............................................................14 战略沟通提升组织绩效................................................................................................................17 绩效管理的误区............................................................................................................................19 如何建立高绩效的工作环境?.......................................................................................................21 运用 360°绩效反馈计划改善绩效................................................................................................23 HU 绩效考核方法的理论与实践..................................................................................................26 企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核......................................................................................29 商业 IT 系统价值体现的粹炼—KPI.............................................................................................33 如何通过 KPI 建立公司的监控体系.............................................................................................35 绩效管理——绩效考核的生命线 一、绩效管理系统的要素 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对 员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规 定。 脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成 是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双 方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现 部门或企业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： １.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务 的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等 一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩 效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而 孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追 踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核 心。 3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一 是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和 他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会 出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成 共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变 为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。 经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核 时产生严重分歧的可能性很小。 需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开 始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助 于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！ 4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以 分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程 不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是 查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不 会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时， 经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 5.又回到起点--再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了 二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和 员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、 面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动 式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟 通技术都将有助于改善绩效沟通。 （一）倾听技术 在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质： 1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表 明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示： 您正在用心倾听。 2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦， 对交谈不感兴趣，不予关注。 3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜 交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4．不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先 不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。 (二)绩效反馈技术 管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术： 1．多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我 们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时 间留给自己，而自己在这 20%的时间内，又 80%的时间在发问，20％的时间才用来“指 导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言 之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令 居高临下地告诉员工应该如何如何。 2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如 何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助 您？” 3．反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如： “你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情 时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自 己对该事实的感受。 5．应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说 “你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是 这样做的……” 6．把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火 打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 三、绩效管理面临的挑战 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯 了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的 第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退 避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！另外，经理们会 以“没有时间”为由排斥绩效管理。 因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到， 首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员 工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次， 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入 大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管 理者目前或许正忙于“扑救大火”！ 绩效考核 怎么“考” 姚燕洪 标杆管理咨询（上海）有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协创会理事长 问：您说的都是大的企业，比如说像五六十人的企业，可以用这种方法吗？也需要这么复 杂吗？ 姚燕洪：我认为是没有问题的，我现在企业只有六个人，我也用这个方法。这和企业大小 没有关系。你可以简化一点，但是它的精神不能变。表格、制度本身不重要，重要的是你跟 员工沟通的机制，让员工感觉到，你关心他，你很注意他。我们每个人都是从员工成长上 来的，你们回想一下你们作为员工的时候，你们最在乎的是什么？在一个企业里面，你们 希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。 问：主观判断因素怎么降到最低，您能举些比较具体的例子吗？ 姚燕洪：主观因素的降低，我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的。我们传统的 考级做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，员工只有挨打的份。一开始的时候，你 必须明确员工可以参与考核，他可以表示不同的意见。第二点，定期的沟通，假如在定期 的沟通里面，你告诉他，他的缺点怎么样，他的优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全 不对，他会纠正你。第三点，最后的考级要自我评估，他先打自己，打完之后，他把他的 信息给你，所以你跟他的信息之间不能差太远，差太远他要你解释为什么是这个样子。当 然，假如他自己觉得自己不怎么样，你说他很棒，他完全欣然接受，这个没有问题。但是 他认为自己很棒，你认为他不怎么棒，那有得谈了。 我过去在日本，我底下有两个韩国员工，两个日本员工，我从中午 12 点谈到晚上 10 点还 没有谈完，他跟你没完没了，他要你举例子。这对我来讲是个惨痛的教训。 问：在定目标的时候，如果员工和主管之间有异议，如何去克服？或是有哪些制定目标的 方法，怎么样沟通我们的目标？ 姚燕洪：通常来讲，主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下，但是不行诸文字， 然后员工回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。我通常的做法，是让员工把他的目标先 拿出来看，然后我再把我的拿出来，两个人一定会有分歧。然后，大家来讨论。会有一种状 况，员工和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办？所以，我们这个机制里面 会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压他，或者是今天他在你的淫威之下， 他是被迫接受，不要让他有这种感觉。假如他没有这种感觉，他就会感觉很好，他觉得跟 老板是平起平坐的，这种感觉很重要。这个制度本身的设计，就是希望朝这样一个方向来 做。没有哪个制度是完美的，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，但是 绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有人敢讲这句话。而且，同样的制度，在甲 公司实施和在乙公司实施，出来的结果相当不一样，这里面人的因素很重要。 HR 经理为何栽在绩效考核上？ 一家 IT 公司的人力资源部经理在一年内换了 5 个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩 效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结 果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多 IT 企业的缩影，也相信是我们还没有见过 的一些公司的通症。 何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理 解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认 为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源 经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。 员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经 理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就 只有走人。 为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员 工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。企 业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己 是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非 常不好的。 实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理解在 考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一 个提成制; 更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如 5%给销售人员。这个时 候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来 决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有 几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。 另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解 决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同 时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企 业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术 性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。 绩效考核的技巧 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作 态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只 有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工 作，也才会再次调动起积极性。 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建 立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据 员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根 据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体 系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格， 最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小 组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每 一个小组成员的组长承担更多的责任。 一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得 是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常 见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个 100 多人的企业，想要 建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性， 那是他的管理水平问题，需要更多的培训。 完善的考核体系至少应包括： 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类； 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描 述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并 且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。 绩效考核不宜“粗放” 当前中国的企业仍要肩负许多社会职能，员工离职业化相去较远，不可能像西方国家那样 一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理，是否符合 自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。中国企业在晋升 乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素，往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公 正性。为此，中国的企业建立公平、公正的考绩与能力测评机制尤为重要。 首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与 解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。 其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下 的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。 在这方面做得不好的企业，往往吸引不了优秀的职业经理人，也很难吸引优秀的员工，还 导致打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团队协作精神与凝聚力丧失，导致企业 内部充斥着″给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。为此， 建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。 关于绩效管理系统的 18 点重要提示 提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。 这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。 由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存 在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果 也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标 准。 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策， 那么必须保证绩效管理系统可靠。 这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别 注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将 绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件 事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有 关的决策势必带来更大的矛盾冲突。 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部 门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化， 而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行 绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管 理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过 衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为 新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到 现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的 过程不会带来震荡。 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系， 但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子 如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就 无法进行。 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。 在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进 行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自 己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员 工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加 及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假 的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。 在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式 向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交 流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行 的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。 自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助 下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们 的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系 统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这 个系统就很难向下推行。 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。 有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意 味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大 多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可 以首先设定一个切合实际的目标，例如 70%正确率的标准；当 70%的标准达到时，再将标 准提高至 75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准 比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。 提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。 当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个 完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一 步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改 变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。 因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。 绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员 对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度， 那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强 加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工 的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。 提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。 在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管 理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时 候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和 不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的 心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他 们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么 热衷了。 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛 围。 如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导 致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人 员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客 户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保 密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变 增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为 这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。 提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作 成果。 由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员 的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经 理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出 的决策等。 提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。 在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并 设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让 人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到 了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就 会逐渐提高。 提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。 人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是 人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既 不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须 是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效 指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。 提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。 对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定 义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系 示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供 的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时， 客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中 心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来 有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。 提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。 如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部 分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自 己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有 租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有 的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为 缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来 的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。 如何让绩效工资有效 在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过 实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司 都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响很大。 绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬 运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的 橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包 括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的 工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流 水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等 2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。 3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。 实施绩效工资的好处是显而易见的：1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩， 因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长 期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法 提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获 取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公 司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面， 当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 实施绩效工资也会有负面影响：1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任 和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队 合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如 果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效 反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对 客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3、员工可能为了 追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价 值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再例如， 医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院 的宗旨，同时也会损害医院的形象。 鉴于上述分析的情况，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效 工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企 业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资确实给企业带来了好处。 设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提 高考评指标体系的质量： 1、员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分 数低，该员工绩效考评结果就不可能获得高分。 2、员工的绩效指标中必须包含组织的利益，例如，公司服务的成本、客户的满意度等等。 3、最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战 略目标主要是解决质量问题，在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果， 当前的主要问题是质量和交货期的问题，就要把这两项指标的权重都调高。 还有几个重要因素会影响绩效工资的效果： 1、绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的 5 日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、 具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及 时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的 动力。 2、在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如， 可以是 100%，甚至 150%，那时候，员工就会干劲冲天。 3、整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。 应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖 励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有 1%的利润，也要分到每一个人。 4、在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和 培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。 高绩效员工成效方程式 高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势 对于抱怨自身价值被低估的绝大多数员工来说，如果他们知道企业永远处在缺乏优秀员 工的饥渴中，看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话，一定会大吃一 惊的。2001 年的一项“新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球总裁调查结果显示(样本总量 ＝3000)，员工问题不因新世纪而改变，仍然是所有管理者关心的头号问题，其他问题渐次 是建设与维持高绩效文化氛围、从战略角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。 造成这种落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的优秀员工标准。归纳一下，一个 管理者心目中的高绩效员工的方程式如下： 高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势 更通俗地说就是：管理者为你的哪些价值付钱＝你做事是否支持公司的目标 ×你发挥出 的个人资源价值×你调动的外部资源×你的价值可影响的覆盖面。 方向感 企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是 目标管理，但在实践中无论是 500 强还是中小民营企业，组织内部目标的模糊依然是各级 员工头疼的问题。在联想，柳传志的名言“跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向 感的警示，因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里，你的上 级给你的方向未必是对的！你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息，不断判断和检 验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度，胸有大局，顺势而为，否则， 摊上一个烂活，劳碌一个季度，而“败军之将不可言勇”其实早已注定。 个人资源：态度×能力 米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时，也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足 球出线的名言：态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇，但这句简单的话却 说穿了管理者心中一个可怕的真理。 在员工绩效方程式中，态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何，在管理者心目 中被直接转变为两个问题：这个员工需要我投入多少精力，他的态度会给我的组织带来什 么样的影响。好员工无需提醒眼中有活，除了自己上进以外，管理者给予他的指导能被很 好地吸收并发挥作用，反之，态度消极或不敢担当的员工势必占用管理者大量的精力，而 这恰恰是日理万机的管理者的大忌。员工需要牢记的是，管理者永远在给自己制定要踮脚 去够的目标，强大的竞争压力需要你和你的管理者站在一起，压榨出每个人的潜能。对他 来说，一个自己就敢挑战高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得！态度 重于能力，能力不行没有关系，给你配齐有能力的人做助手对手握资源的管理者来说实在 不是难事。 在能力方面，专业的技能加上综合素质出众的 T 字型人才是管理者的首选。在评估员工 价值的时候，需要注意的是员工技能的可替代性和在团队中的综合效应。在研发机构和咨 询公司都有一个有趣的现象，组织中最热门的不是某某方面的高级专家或顾问，而是一个 得力的项目助理。一个好的助理可以高效地完成与咨询师的配合工作，形成显著的团队效 应。 个人可调动的外部资源：资源信息×调动力 卡耐基有一句名言，一个人的成功 85%取决于良好的人际关系。美国普林斯顿大学曾对 一万份人事档案进行分析，结果发现“智慧”、“专业技术”和经验只占成功因素的 25%，其余 75%决定于良好的人际交往，可见个人掌握的外部资源有多么大的比重。因此， 现代人才观中普遍把人脉（个人所拥有的人际资源网络）列为评估人才价值的核心内容。 一个优秀的员工是对外部资源敏感并保持影响力的人，他始终留心建立工作中的“人力 地图”，用卓越的个人修养形成的个人品牌，利用会议、午餐、培训等种种活动，积极开发 组织内外的各种非正式资源。同时，他善于迅速掌握别人的需求，能设计出合作方案，以 调动和整合外部资源为之服务。 值得指出的是，在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环 境的关注程度。因为，要想形成和发展一个稳定的人脉，使自己为别人接受，以及时刻关 注外界资源的状况是必不可少的条件，因而也是识别一个员工所拥有的人际资源大小的标 志。 影响力：传播×借势 在评估员工价值的时候，要考虑的一项关键指标是他在组织中的效应。除去个人行为本 身代表的价值外，他的行为能在多大范围传播、是否符合组织特定环境的需求（借势）， 都是影响其价值的重要因素。 联想在企业文化向客户服务转型的时候，因为一个财务部的员工在休息日替购买联想电 脑的顾客解决了纠纷而颁发了企业里的员工最高奖项——联想员工风范奖。当时不少员工 的心态是他有什么了不起，我做的事情和他一样，不就是老板看顺眼了吗。其实，在讲求 绩效公平的管理者眼中，只有等额的报酬，没有超额的浪费。那些员工没有看到的是，管 理者在给这个“幸运”员工超额奖励的背后，其实是嘉奖他代表的行为，目的是传达出管 理者对所有员工的无声要求。好的经验被放大、积极的态度被传播，由此带来的组织整体行 为和绩效的改善，这些回报是管理者之所以给出特殊奖励的理由。在企业转型的时候，需 要借助典型的力量和貌似不对等的案例来引发全员的讨论和思考，进而迅速改变全体员工 的行为。这里，员工具体行为的价值因为“传播”和“借势”而放大了。 以上从组织目标、资源价值、传播效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影响 因素，这正是可以用来指导企业员工快速提升自身价值的核心因素。 作为一个企业员工，时刻把自己的所作所为和结果对照企业的核心目标，才能保持高度 的方向感，在企业的价值链上找到自己的位置；时刻展现主动的态度，才能给管理者可以 长期支持你的信心和信任，才能把自身的资源发挥到极致；时刻注意积累和建设自己的人 脉并用到工作中，可以极大地放大自己的价值，而善于传播巧于借势，更可以把单一的个 人活动变成影响能覆盖到上百倍的区域的活动，从而为自己的价值再乘上一个可观的系数。 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。 在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争， 也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产 中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。 越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也 由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也 对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略 型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为 一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单 一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下 工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强 调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩 效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打 造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服 务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。 以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队 层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比 例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要 素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一、是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这 张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和 服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二、是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压 缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三、是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些 能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系 起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四、是利用工作流程图法 工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或 服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。 总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要 的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组 织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业 绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法 在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关 键绩效指标时除要注意 SMART 法则以外，还要注意遵循以下三个原则： 一、是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等 方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化 和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引 二、是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为 了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗 位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工 80% 的工 作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗 位整体工作中的作用。 三、是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的 其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜 作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩 为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据 企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务” 考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。 “重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举 1 至 3 项最关键的即可，如对 于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务” 考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任 务”的考评。 “日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅 选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 “工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌 程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要 指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。 为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行 日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。 为使关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位， 以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题： 首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该 考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。 各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实 现以指标为中心的工作管理。 在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间 指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作 目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。 召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协 调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提 高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。 会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实 施过程中出现的问题，并总结经验、教训。 要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准 确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指 标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩 效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大 减少了人员间的猜疑和矛盾。 战略沟通提升组织绩效 人力资源管理的领导可以帮助组织领导者提升员工的道德，个人绩效和组织成功。 在不确定和总是变革的时代或者说在任何情况下，领导者和员工之间的沟通是关键性的。 为了确保有意义信息的稳定传输，人力资源领导者（不管组织规模有多大）可以而且应该 在有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的战略性角色。 以下是一个例子，公司中的人力资源领导者如何与其他公司领导一起工作，提供战略性 的双向沟通促使绩效在数量和质量上的提高。 背景： Lams Pet Food Company 每个季度和他的十一个全世界范围的主要部门的员工进行沟通会 面。从 1995 年开始他们就这么做－2000 年甚至宝洁公司也采用这个做法。包括公司拥有者 和主席在内的领导团队成员参加每个会议。 沟通工具有助于公司成长。1985 年 Lams 在三个主要领域销售额是 5 千万美元而且有 200 名雇员。到 2001 年底，销售额超过 8 亿美元，全世界范围超过 2000 名雇员。 1985 年，Lams 的人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21 个问题的调查的总分数是非 常好的。但是调查中有一个叙述，引起了领导团队成员的注意。叙述是这样：“我们没有得 到关于我们的工作团队和公司运行的如何的足够信息”。雇员正告诉公司当公司成长时， 他们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候，有些东西就变味了。这唤醒和公司拥有 者和领导者，因为公司哲学是围绕文化，顾客，产品和人（CCPC）建立起来的。由于高层 管理者确实信奉这个哲学，所以他们觉得这对于提高公司整体沟通流程是至关重要的。管 理者相信即使他们是股东，Lams 是个私人公司，他们也有必要向雇员报告信息。领导者团 队也知道如果他们不采取措施提升沟通，第三方可能代表 Lams 的员工与管理者沟通。他们 最后解决办法是进行信息共享“季度会面”，就好像员工实际上是股东。 如何进行沟通的？ 这个“季度会面”沟通流程是如何进行的呢？Lams 雇员季度会面一年四次在总部办公室， 研发中心，工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区，分享公司状况和其他 相关信息（未来计划，产品，战略等等）。公司每个地区的领导者也分享地区性状况。和所 有参加会议的员工坐下来进行会谈。当这个流程成为各种方面提升平台的时候，真正的双 向沟通的重要性变得清晰了。首先，这个论坛允许当所有雇员接收到公司实时信息时，成 为活跃的股东。因为每个雇员处在和销售，利润和收益率相关的激励计划，所以这是重要 的。在主题发言结束后，这个论坛允许参与员工和高级经理之间开展公开对话。会面允许及 时地传递大量信息增加团队速度。即使每季度的全体员工会议似乎是背离组织速度和组织 生产，但是实际上它对于两方面都有提高。 信任 季度会面的另一个重要方面是发展雇员和管理者之间的信任。会面以完全公开，接受批 评，寻求回应，非威胁气氛和对于问题的诚实回答事先不作手脚为特征。这种气氛为与会 的每个参与者创造了学习性的流程。信任要素是每个人的成长要素。例如，每个会议的独特 之处是主席或者高级副主席直接与新雇员交谈，这是当着所有雇员面进行，设计公司远景 价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调，鼓励员工信任和参与。成功的秘密是把所有 的牌都摊开，以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员分享重要的公司信息和组织 绩效成果显示了领导者的真诚方面。最后，在有规律性的基础上开展会面对于建立信任是 关键的。结果，所有的成员现在觉得他们自己公开地为他们所说的事情负责任。当这发生时， 信任就变成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。通过这流程，组织成员（包括 领导者）对于高绩效的期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻找来自公司各个水平的反应 和观点，雇员也了解清楚，关注于公司目标而且激励他们完成目标。信心和信任在领导者 和员工之间不断地被建立，因为他们彼此信任对方，拥有机会与对方交谈。 季度会面上员工的问题可以包含： 最近的营销计划是什么？我们如何计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？ 营销计划如何影响工厂的生产？这意味着更多的工作小时和更多的变化嘛？ 研发如何赶上我提出我们目前生产中使用的规则？我们意识到实现规则的复杂性嘛？ 海外拓展如何影响我们在美国工厂设备的使用呢？ 公司如何支持我们所在社区的社会服务项目？ 为什么我们和我们所在地区的供应商相处困难？ 通过这些流程，公司领导者使每个人关注于远景，任务，战略和组织目标。因为每个季 度，主要的变化，任务导向和沟通问题可以迅速的纠正，然后带回到工作。 管理： 进行全公司规模的会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。 Lams 公司利用当地高中的演会厅和社区中心和他们自己在偏僻地区的会议室。一周最好的时间 是星期二，星期三或者星期五。会面有三周时间触及各个地区。人力资源部门编排日程，机 制和发通知。 如果领导团队中的一个人员不知道答案，他（她）有责任找到答案，回应问题人。 一个标准的日程包括以下方面： 欢迎所有新雇员参加最后一个季度会面而且承认这季度内的个人晋升。 给予当地绩效结果和绩效标准，目标。 主席或者高级副主席中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率， 安全和质量。 关于总部办公部门的特点报告，例如：营销（新产品），研发，销售，财务，人力资源 （新或者提升的益处），公共关系. 安排表的最后，所有各地和总部办公室的领导者站在与会者前面回答问题。如果领导者 中的一个不知道答案，他（她）有责任去找出答案，带回来展示给每个人看。这显示出领 导者可以被信任并回应雇员－他们关心而且尊重雇员。 结果： 沟通流程给公司带来了什么？首先它给整个公司队伍提供了方向。它该去做什么，公司 朝那里走？如何到达哪里提供了答案。 然后，它提供定义。它帮助每个人理解为什么确定行为被采取。确定产品被生产，确定方 法被采用。它帮助建立了每个人工作的重要性。它为质量和生产率设定了定义，它回应了个 体和群体关心的社会和管理项目。更重要的是，它解释了我们为什么要做我们正在做的事 情。 第三，它是关于促进。它提供了合作精神。它使得公司远景，价值观和战略活生生的摆在 每个人面前。它使得人们关注并朝着共同目标迈进。 最后，这是高级管理者发展他们领导技能的一个机会。使地区，分支或者部门领导站在 他们领导的员工面前，使他们提供目前绩效情况并回答问题发展他们的领导能力。回答为 什么和怎么样，澄清开始着手的问题，处理问题但是不威胁员工使公司领导者必须掌握的 关键要素。Lams 的管理者有大量机会展示勇气，激情，正直和心领神会。 人力资源催化剂 人力资源领导者可以是战略催化剂推动组织沟通向前发展。创造性需要朝着双边沟通成 为现实的方向发展。沟通技术（例如视频会议）可以用来支持努力。但是决不能忘记面对面 接触的力量和高层管理站在那里回答问题的重要性。目前的经营继续指向建立信任的需要。 绩效管理的误区 目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理 的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去, 结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理 部门伤透了脑筋。 这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者 的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企 业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。
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绩效考核信息收集、表格填写说明
绩效考核信息收集、表格填写说明会 管理部 - 总务课 2012 年 7 月 31 日 绩效考核的目的： 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工 作实际绩效进行分析，做出公正、客观评价，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备； 2. 把握工作执行和对工作的适应情况，为合理配置人员决策提供依据。 3. 对员工的努力和贡献予以激励，激发员工工作热情和提高工作效率。 4. 为奖金核定提供重要依据。 考核原则： 1. 以公司及部门经营管理指标及员工实际情况为依据 2. 依据规定的内容、程序和方法为操作准则。 3. 公平、公正、公开 考核对象（考核期 2012 年 1 月 1 日 -2012 年 6 月 30 日） （ 1 ）、试用期内 , 尚未转正员工 （ 2 ）、临时工、兼职工、特约人员 （ 3 ）、考核期内累计出勤率不足 60% 的员工 （ 4 ）、考核期内入职不满 2 个月的员工 考核项目 A 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 50% ） 个人主要业绩考核（ 40% ） B 、 C 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 60% ） 个人主要业绩考核（ 30% ） 人员分类 A 类人员考核表：适用于课长及以上人员；考核内容偏向 组织领导能力、能力潜力、培养下属的能力等方面。 B 类人员考核表：适用于一般普通职员，考核内容偏向工作 效率及团队的合作能力等方面。 C 类人员考核表：适用于现场操作、品检、仓管、司机、 厨师等人员，考核内容偏向工作品质及效率等方面。 人员分类（详细） A 类人员：管理部长、制造部长、营业部长、技术部长、财 务课长、总务课长、采购课长、生产管理课长、加工课长、组 装课长、品管课长 B 类人员：成本会计、总帐会计、现金会计、人资、行政庶务、 贸易、营业员、业务员、销售内勤、技术开发人员、技术员、 制图员、日语翻译、采购员、网络管理员、售后服务人员 C 类人员：检验员、加工 / 组装现场操作员、班长、打包员、 仓库管理员、司机、厨师、资料录入员 作业时段 7/31 作业内容 8/1-8/5 8/6-8/7 8/8 8/9-8/13 8/14 绩效考核说明会， 资料汇总、检查， 反馈、修正 资料汇总、上报 最终主管核定 绩效考核资料 汇总、归档 考核表修正， 印发 员工自评 , 主管考评 考核权责 考核表类别 最终核定 工作职责描述 初评 复核 课级 员工本人 部级主管 副总经理 总经理 部级 员工本人 副总经理 总经理 总经理 主管 A类 B类 C类 员工本人 员工本人 课级主管 课级主管 部级主管 部级主管 副总经 理 / 总经理 副总经 理 / 总经理 考核流程 员工本人填写主要工作职责 及达成情况（签名） 初核（分数及评语）（签名） 复核（分数及评语）（签名） 审核（分数及比例是否合理，如不合理， 返回修改，如合理统一上呈最终核定主管） 最终核定 （评定等级） （签名） 各部门人数 制造部 管理部 部门 营业 技术 品管 副总 生产 北京 合计 采购 加工 组装 经理 管理 总务 财务 部 部 部 课 课 课 课 课 课 A类 1 人数 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 13 B类 0 人数 2 3 2 4 1 0 2 0 0 0 2 0 16 C类 0 人数 3 0 0 0 3 0 1 7 33 20 0 0 67 合计 1 6 4 4 5 5 1 4 8 34 21 2 1 96 绩效考核等级比例控制： 等级 特优 甲等 乙等 丙、丁等 A类 20% 30% 40% 10% B类 10% 20% 55% 15% C类 10% 20% 55% 15% 类别 考核评价等级对照表 考核等级 （核定分数以四舍五入取整后为准） 特优 非常卓越 95 分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50 分以下 谢 谢！
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 角色 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 考核者角色 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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总经办主任年度位绩效考核表
年度位绩效考核表 部门：总经理办公室 岗位：总经理办公室主任 考核 项目 任务 绩效 姓名： 年 月 具体内容及定义 部门内 部管理 1. 2. 3. 4. 统筹计划本部门的管理工作； 组织各项工作的顺利开展； 协调本部门内外部的关系； 对本部门人员工作进行指导和考核。 制度 管理 1. 2. 汇总公司的各项管理制度并监督各制度的执行； 平衡各项管理制度并对执行不力、相互冲突的制度进 行修订； 组织对各项制度的统计、归类、编号、存档的综合管 理。 3. 行政 管理 1、依据公司的相关管理制度，结合其他部门的需求，执 行行政管理制度； 2、负责相关制度的起草和修订； 3、监督相关制度的执行。 信息化 建设 1、规划、组织、协调信息系统的建设 2、监督硬件的维护及软件的升级，确保公司网络的正常 运转； 3、管理公司网页的建设、权限的设置及信息的流转。 后勤 管理 1、文件、印章、档案、报刊邮发、通信、会务、小车等行政事 务工作； 2、负责行政事务对外的联系和公关等； 3、涉外事务、法律事务、信访管理、经济合同管理； 安全 保卫 1、监督检查消防设施的日常维护； 2、监督防火防盗、违规违纪的管理工作； 3、协调纠纷； 4、对公司内突发事件的处理。 企业 文化 1、执行 CI 规范管理，提炼公司企业文化； 2、向员工宣导企业经理理念和核心价值观； 3、组织办《登康通讯》的各项工作。 非经营 性资产 的管理 对外 协调 日 考核 标准 1、平衡各部门对非经营性资产使用计划； 2、合理配置非经营性资产的使用； 3、制订和完善非经营性资产管理制度。 与市府、计委、经委、工商行政部门、交通管理部门、公安 局、外事管理办、驻区行政管理部门、电信局等保持联 系，争取在工作中得到他们的支持。 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为管理绩效的实得考核结果。 决策与 A-10 考核 结果 授权 1． 鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2． 责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任， 对决策的结果负责； 3． 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施。 管 理 绩 效 计划与 组织 指挥与 监控 人员 和团 队管理 B-8 C-6 D-4 E-2 1． 按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分 解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2． 明确下属的工作目标和任务 3． 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4． 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调 整 A-10 1． 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 2． 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 3． 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 4． 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的 具体建议。 A-10 1． 积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及 时向下属传递有关信息； 2． 公平对待每一位下属； 3． 通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解 其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈； 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议； 5． 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予 激励；注意培养和提高下属的工作能力。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为管理绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 A-10 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门提出的合作需 求； D-4 3．合作态度愉悦、友善 E-2 B-8 C-6 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 水平 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 2． 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 能 力 绩 效 判断力 协调力 统帅力 1． 按方针制定相应的计划； A-10 2． 运用独到的见解，形成具体方案； 3． 具有出色的运筹能力； 4． 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 5． 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径。 B-8 C-6 D-4 E-2 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 1．说服对方而不引起他人的反感。 2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。 3．在交涉或会谈之前，进行充分的准备和研究。 4．在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神。 5．善于交谈，善于倾听。 A-10 1． 能充分调动每一位员工的工作积极性。 2． 能够对下属的工作提出指导性意见和建议，并使员 A-10 工能够接受。 3． 关心下属的思想动态，保持组织内员工的工作热情。 4． 合理安排组织的工作计划，按时监督、指导、修正组 织计划的执行。 5． 合理安排组织内部每位员工的工作，做到能力与任 务，任务与薪酬的平衡 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结 果。 考核者签字： 年 月 日
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