淘宝美工设计绩效考核表
设计绩效考核表 姓名： 年 月 日至 年 月 日 系统数 自评分 系统评 加权评 KPI指标 详细描述 标准 分值 权重 据 数 分 分 创新能力强，能独立完成任务并且质量高 100 能独立完成任务，设计质量高 90 专业能力 设计专业能力 20% 能独立完成任务，设计质量较为满意 80 无法独立完成任务，设计能力弱 70 超额完成任务，并且能够提出合理意见 100 保质保量的完成，平均每周剩余任务0 90 执行工作的效 工作效率 20% 率 平均每周剩余任务1-3 80 平均每周剩余任务大于3 70 ＞240秒 100 240秒≥--＞180秒 90 页面停留 首页、产品详 情页面停留时 15% 时间 180秒≥--＞120秒 80 间 ≤120秒 70 ＞2 100 2≥--＞1.8 90 访问深度 店铺访问深度 15% 1.8≥--＞1.6 80 ≤1.6 70 月出错次数0 100 错误率 工作中出现不 月出错次数1 85 10% 可弥补的错误 月出错次数大于1 60 执行力极强，能够极好的服从领导 100 执行情况较好，能够较好的服从领导 90 执行力 对上级的服从 10% 力及执行力 基本能够服从领导，执行情况一般 80 执行力欠缺，偶有不服从领导现象 70 创新率 日期： 能够提出 合理化建议 本人确认签名： 其他： 1）简述该员工表现： 2）工作改进建议： 创新意识极强，使工作大幅度提高 有创新意识并合理应用于工作 缺乏新意识，工作停在执行层面 没有创新意识，工作改进很少 100 90 10% 80 70 得分 上级领导确认签名：
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驾驶员月度绩效考核表
2013年度驾驶员绩效考评表 被考评人姓名： 序号 考评维度 部门： 考评要素 权重分数 考评得分 1 学习领悟 4分 2 技术创新能力 4分 计划能力 4分 4 执行能力 4分 5 专业能力 4分 6 团队合作 3分 责任心 3分 沟通能力 2分 纪律性 2分 3 7 8 9 能力维度 态度维度 能力、态度维度得分 考评人： 考评表说明：各分项考评指标由部门负责人填写，此表满分为100分。 得分说明 2013年度驾驶员绩效考评表 绩效维度 序号 考评要素 3 扣分 得分说明 爱惜公司车辆，注意对车辆保养，经常检查车辆的主要机件，确保车辆正常行驶。经抽查或车队长定期总 结，发现问题，扣1 — 3分/次。 1 2 得分 爱护意识 （13分） 4 车辆卫生，每天清理一次，随脏随清，随机检查低于85分，扣1 — 3分/次；车内的干净度、车身的清洁度 ，脏乱并未及时清理的，扣1 — 3分/次。 经常检查各种证件的有效性，确保出车时证件齐全，因证件不全影响出车或造成额外事件的，扣1-2分/次 。 发现车辆有故障时，应立即检修，及时报告车队长，并提出维修意见。未及时反馈意见或若因此影响出车 或造成额外事件的，扣1 — 2分/次。 5 上班时间内未派出车任务的，应随时在司机室等候出车，不得大声喧哗。否则，扣1 — 3分/次。 6 洗车、加油、维修归来后，未及时登记，扣1 — 2分/次。 7 假日或上班时间外，车辆须停放在安全地方保管，不得公车私用。如有发现，扣1 — 2分/次。 8 严格按车辆管理制度和流程管理车辆，出车前不签单（领导急用时可回来补签），或不经队长与专职管理 者同意，私自出车者，发现一次扣1 — 3分/次。 9 工作态度 （21分） 在任何时候，必须随身携带手机并保持手机畅通。对于公司领导或管理人员的呼叫应立即应答。特殊情况 确实无法应答的，事后说明原因。否则，扣1 — 3分/次。 10 服从车辆管理员的安排，在得到出车指令后，应无条件服从，不准借故推诿或拒不出车。如有发现，扣2 — 4分/次。 11 着装得体大方，仪表整洁，文明用语，掌握必要的商务礼仪。否则，扣1-2分/次。 12 出车期间，保持良好的职业道德，并提供优质服务，若被投诉，或虽未投诉但存在此类现象，一经反馈到 公司，扣1 — 3分/次 13 油耗（5分） 每百公里油耗按定额油耗计算，且最高不超过0.5公升用油。超出定额指标，按超出的程度，扣2-5分/次 14 15 16 车险及年审 （2分 ） 交通安全 （8分） 按期进行车险及年审工作，提前汇报，延误一次扣1 — 2分/次。 出车过程中，遵守交通法规及公司的其他相关规定，安全驾车，文明驾车，不开情绪车、不疲劳驾驶、不 酒后驾车、不危险驾车（如争道、紧跟、赛车等），发现此类现象扣1 — 3分/次。 如发生交通事故、违章现象，根据影响程度，扣2— 5分/次。 17 —— 课前，以积极认真的态度，按时参加部门或公司组织的各项培训学习，综合评估表现优异者得1-3分。 18 —— 课中，遵守课堂纪律，积极配合，认真学习并认真参与各种讨论和活动，综合评估表现优异者得1- 3分。 19 素质教育 （6分） 课后，按时提交培训总结或参加其他培训评估事宜，每次学习成果都会进行综合评估和打分，评分在80分 以上者，根据实际情况，综合评估表现优异者得1-3分；评分在80分以下者，扣3分。 —— 如有急事未能参加，随后向其他同事请教学习，并提交学习总结或评估合格，得1-3分。 20 未及时学习或评估不合格者，综合评估表现扣2-3分。 21 —— 态度：积极主动接受上级安排的行政事务，并能够根据不同的情况作出合理安排和提出建设性意见。综合 22 评估表现优异者得2-5分。 行政事务 23 工作项 —— 独立完成工作、协调、配合：在处理行政事务的过程中，能够独立完成任务或者积极协助配合他人按时按 24 —— 在日常工作中，主动总结工作经验和学习工作技能，努力提高自身能力，并且积极运用到工作中，并取得 （15分） 25 质完成任务，取得良好的工作成果或受到良好的评价，综合评估表现优异者得3-5分。 良好的成果。综合评估表现优异者得3-5分。 绩效总分 考评总分 备注：如上述现象超出考评指标的规定范围，该项得分可为负值。最终累计积分数结果为该考评成绩的总分。 考评人签字： 被考评人签字： 考评时间： 2013年度车队长绩效考评表 绩效维度 序号 考评要素 扣分 得分说明 爱惜公司车辆，注意对车辆保养，经常抽查各车辆的主要机件，定期总结，及时发现问题并解决问题，确保车 辆正常行驶。每月2次，耽误一次扣1 — 2分。 1 2 得分 爱护意识 （12分） 车辆卫生，每天清理一次，随脏随清，每月随机检查2次，耽误一次扣2分；每次检查所有车辆卫生平均分低于 90分，扣1 — 3分/次。 4 及时解决其他司机反馈的关于车辆故障的相关问题。未及时解决或若因此影响出车或造成额外事件的，扣1 — 2 分/次。 5 上班期间，确保其他驾驶员在司机室内随时等候出车，不得大声喧哗；随时管理司机的言行举止、着装礼仪符 合公司管理规定和企业文化需求（形象要求）。否则，扣1 — 3分/次。 6 假日或上班时间外，确保所有车辆均停放在安全地方保管，不得公车私用。如有发现此类现象，扣1 — 2分/次 。 7 及时、合理安排车辆出行，合理配置临时加班与值班人员，不得耽误用车人员工作。否则，根据影响程度不同 ，扣1-3分/次。 8 9 工作态度 与要求 （21分） 在任何时候，必须随身携带手机并保持手机畅通。对于公司领导的呼叫应立即应答。特殊情况确实无法应答的 ，事后说明原因。否则，扣1 — 3分/次。 出车期间，出车人员若被投诉，或虽未投诉但存在此类现象，一经反馈到公司，扣1 — 2分/次 10 着装得体大方，仪表整洁，文明用语，掌握必要的商务礼仪。否则，扣1-2分/次。 11 每月5号之前提交车辆月报表，延误一次，按延误时间长短，扣1-2分；严格按车辆管理制度和流程管理车辆， 误报一次月报，扣2分。 12 每月5号之前，提交每月车辆违章调阅表，延误一次，按延误时间长短，扣1-2分。 13 油耗（5分） 每月测试各车辆的油耗定额，最高不超过定额指标0.5公升。否则，按超出的程度，扣1-3分/辆。 14 15 16 车险及年审 （2分） 负责所有车辆按期进行车险及年审工作，延误一次扣1 — 2分。 监督其他驾驶员在出车过程中，遵守交通法规及公司的其他相关规定，安全驾车，文明驾车，不开情绪车、不 疲劳驾驶、不酒后驾车、不危险驾车（如争道、紧跟、赛车等），发现此类现象扣1 — 2分/次。 交通安全 （8分） 本月如有车辆发生交通事故、违章现象，根据影响程度，扣1— 3分/次。 17 —— 课前，以积极认真的态度，按时参加部门或公司组织的各项培训学习，综合评估表现优异者得1-2分。 18 —— 课中，遵守课堂纪律，积极配合，认真学习并认真参与各种讨论和活动，综合评估表现优异者得1- 2分。 19 课后，按时提交培训总结或参加其他培训评估事宜，每次学习成果都会进行综合评估和打分，评分在80分以上 者，根据实际情况，综合评估表现优异者得1-2分；评分在80分以下者，扣3分。 素质教育 （6分） —— 如有急事未能参加，随后向其他同事请教学习，并提交学习总结或评估合格，得1-3分。 20 —— 21 —— 态度：积极主动接受上级安排的行政事务，并能够根据不同的情况作出合理安排和提出建设性意见。综合评估 表现优异者得2-5分。 22 23 行政事务 工作项 （15分） —— 独立完成工作、协调、配合：在处理行政事务的过程中，能够独立完成任务或者积极协助配合他人按时按质完 成任务，取得良好的工作成果或受到良好的评价，综合评估表现优异者得3-5分。 —— 在日常工作中，主动总结工作经验和学习工作技能，努力提高自身能力，并且积极运用到工作中，并取得良好 的成果。综合评估表现优异者得3-5分。 24 25 未及时学习或评估不合格者，综合评估表现扣2-3分。 绩效总分 考评总分 备注：如上述现象超出考评指标的规定范围，该项得分可为负值。最终累计积分数结果为该考评成绩的总分。 考评人签字： 被考评人签字： 考评时间：
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【考核】2018电商公司各部门员工KPI考核
售前客服X月KPI考 序号 项目 权重 1 业绩考核 客服业绩完成率30% 咨询转化率20% 客件数10% 退货率5% 2 综合考核 换货率5% 差评率5% 客服报表完成率5% 工作态度4% 责任感4% 3 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 4 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高 售前客服X月KPI考核 评分标准 分值 每月制定标准，达到标准得满分，每超过标准10%加5分，低于标准扣5分，低于标 准90%扣10分，低于标准80%，10分。 0-30 按公司要求，转化率≥60%，每少于10%，扣3分；以此类推，扣完为止； 0-20 参考行业平均客件数 0-10 要求当月产品退货率≤5%；每超出1%，扣3分，该项扣完为止 0-5 把控产品换货比例，要求当月产品换货率≤4%；每超出1%，扣3分，该项扣完为止 0-5 每月制定最低差评率标准，在范围内得满分，低于0分 0-5 每日工作内容、报表及时汇报、上交情况，每次扣1分，扣完为止 0-5 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部 自评说明 上级评分 评分说明 0分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 售后客服X月KPI考 序号 项目 权重 退款率30% 售后纠纷率15% 售后客服素质10% 1 日常考核 配合度5% 执行力5% 出勤率15% 工作态度4% 责任感4% 2 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 3 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高 售后客服X月KPI考核 评分标准 分值 ≤5%，30分；5%≤X≤8%，20分；8%≤X≤11%,10分；11%以上，0分。 0-30 投诉、维权、举报、退款纠纷，及时处理的情况及程度等，由上级打分 0-15 根据聊天内容、响应时间、与客户沟通情况、处理问题水平、产品及促销活动了解 程度等评判，由上级打分 0-10 根据与团队配合，团队合作情况等评估，由上级打分 0-5 根据自身工作及上级安排的工作完成评估，由上级打分 0-5 全勤15分，迟到1次扣5分，请假一次不扣分，2次扣5分，旷工一次扣10分 0-15 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部 自评说明 上级评分 评分说明 0分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 推广专员X月KPI考核 序号 项目 权重 1 业绩考核 30% ROI产出15% 流量完成率15% 2 综合考核 新客占比7% 运营建议8% 报表完成情况5% 工作态度4% 责任感4% 3 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 4 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分 推广专员X月KPI考核 评分标准 分值 销售目标完成率80%以下 0 销售目标完成率80%-90% 18 销售目标完成率90%-100% 24 销售目标完成率100%-110% 30 销售目标完成率110%-120% 33 销售目标完成率120%以上 36 每月制定ROI标准，超过目标得满分，每超过标准10%+2分，未达到5分 0-15 每月制定流量目标，超过目标得满分，每超过标准10%+2分，未达到5分 0-15 每月制定标准，超过标准得满分，每超过标准10%+2分，未达到5分 0-7 每月对运营提取建议，每一条+2分，采纳有用另外+2分，未提0分 0-8 每日工作内容、报表及时汇报、上交情况，每次扣1分，扣完为止 0-5 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情 。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在 自评说明 上级评分 分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 评分说明 运营主管&店长X月KPI考核 序号 项目 权重 1 业绩考核 55% 综合运营能力10% 利润考核5% 2 综合考核 团队管理能力5% 报表质量5% 工作态度4% 责任感4% 3 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 4 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分 运营主管&店长X月KPI考核 评分标准 分值 销售目标完成率80%以下 0 销售目标完成率80%-90% 48 销售目标完成率90%-100% 64 销售目标完成率100%-110% 80 销售目标完成率110%-120% 88 销售目标完成率120%以上 96 包含转化率、流量、动销率、店铺排名目标，每月制定目标，达到满分 0-10 每月设定标准，超过标准得满分，每超过标准10%+2分，未达到5分 0-5 根据团队反馈、部门反馈及自身表现，由上级评分 0-5 根据规定完成报表及保证质量，由上级评分 0-5 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情 。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在 自评说明 上级评分 分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 评分说明 平面设计X月KPI考核 序号 项目 权重 工作完成及时性25% 产品信息描述完整性15% 设计风格符合品牌调性20% 1 综合考核 产品上新款数10% 页面点击率15% 静默下单率15% 工作态度4% 责任感4% 2 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 3 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10 平面设计X月KPI考核 评分标准 分值 根据工作需要，按时完成工作，如有延迟，每次扣2分 0-25 确保产品信息完整，存在错误每次扣2分 0-15 根据首页跳失率、停留时间、访问深度等数据判断，达到目标值满分 0-20 按计划及产品到货的配比百分比 0-10 观察店铺装修热力趋势图，不定期调整页面图片及版式（上升趋势得满分 ） 0-15 制定标准，达到标准满分，每超过标准10%加2分，低于标准扣5分 0-20 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情 。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在5号 自评说明 上级评分 分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 评分说明 活动专员X月KPI考核 序号 项目 权重 1 业绩考核 活动业绩50% ROI产出5% 流量完成率5% 转化率5% 2 综合考核 客单价目标5% 活动策划及时性5% 活动报表质量5% 工作态度4% 责任感4% 3 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 4 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分 活动专员X月KPI考核 评分标准 分值 销售目标完成率80%以下 0 销售目标完成率80%-90% 18 销售目标完成率90%-100% 24 销售目标完成率100%-110% 30 销售目标完成率110%-120% 33 销售目标完成率120%以上 36 制定ROI标准，超过目标得满分，每超过标准10%+2分，未达到扣2分 0-5 制定流量目标，超过目标得满分，每超过标准10%+2分，未达到扣2分 0-5 制定转化率标准，超过标准得满分，每超过标准10%+2分，未达到扣2分 0-5 制定客单价目标，超过标准得满分，每超过标准10%+2分，未达到扣2分 0-5 根据活动紧促，跟踪活动策划执行力，每次拖延扣3分，扣完即止 0-5 根据活动结果，撰写总结报表，根据报表质量由上级评分 0-5 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情 。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在 自评说明 上级评分 分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 评分说明 运营专员*月KPI考核 序号 项目 权重 1 销售额 30% 淘宝后台操作10% 店铺巡查10% 产品上架10% 2 日常工作 活动报名协助5% 店铺优化10% 临时工作5% 工作态度4% 责任感4% 3 综合考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 4 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110 运营专员*月KPI考核 评分标准 分值 销售目标完成率80%以下 0 销售目标完成率80%-90% 18 销售目标完成率90%-100% 24 销售目标完成率100%-110% 30 销售目标完成率110%-120% 33 销售目标完成率120%以上 36 熟练操作淘宝后台及营销工具等软件，每次出错扣2分 0-10 查看店铺页面，检查是否有价格、链接、描述等错误，处罚同上 0-10 在预订的时间完成新品上架工作，保证图片、价格、分类等不出错，处罚同上 0-10 在需要的时候在规定的时间按要求协助店长完成活动报名工作 0-5 根据后台数据软件及行业分析，对店铺优化提出指导建议 0-10 对临时性工作热情对待，积极高效完成 0-5 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在5号之 自评说明 上级评分 评分说明 0核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 仓库发货员X月KPI考 序号 项目 权重 发货速度30% 错货率15% 1 日常考核 盘点正确率15% 退货处理速度10% 换货处理速度10% 工作态度4% 责任感4% 2 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 3 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高 仓库发货员X月KPI考核 评分标准 分值 有货前提下，迟于24小时发货，扣2分/单，扣完为止 0-30 多发、错发或少发，扣2分/单，扣完为止 0-15 每错一次扣2分，扣完即止 0-15 收到顾客寄回退货，迟于24小时发货反馈给售后，扣2分/单，扣完为止 0-10 收到顾客寄回待换货，迟于24小时发货，扣1分/单，扣完为止 0-10 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情。 0-4 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部 自评说明 上级评分 评分说明 0分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 订单专员X月KPI考核 序号 项目 权重 备注 配货准确率 （丢单量+错单量）/总 订单量 发票匹配准确度 残次品流出率 月残次品流出件数/月 总成交件数 货品包装合格率 1 日常考核 订单延时率 月订单延时发送次 数/月总订单发送次数 快递单匹配错误率 发货信息反馈及时率 对客服 库存底单完整率 工作态度4% 2 3 行为考核 加分项 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 责任感4% 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 执行力4% 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 团队配合4% 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 服务意识4% 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情。 创新能力10% 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分， 订单专员X月KPI考核 评分标准 分值 从客服部接单开始对于订单数量准确度的把我 0-10 考核发票和订单的匹配准确度，限制发票和货物匹配的出错率 0-10 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前，订单员需对货物质量进行二次检查 0-10 定期对包装产品进行抽检，保证货品包装严格按标准执行 0-10 非第三方物流原因造成的订单延时发送 0-10 以顾客为原始依据，考核订单员错发货物的情况 0-10 第三方物流收单后，订单员需及时向客服部通报发单数据 0-10 考核第三方物流底单的存储完整情况 0-10 章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散。 0-4 作，对本职工作具有持续性及责任感。 0-4 事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 0-4 尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 0-4 对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客户的事情。 0-4 识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 0-10 自评分 小计 多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在5号之 自评说明 上级评分 110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 评分说明 更多正版资料请加QQ1820937853咨询，正版资料盗版必究 配拣货专员X月KP 序号 项目 权重 收货准确率30% （以单品收货数量为参考） 条码错误率 1 日常考核 货位错误率 分拣速度 库存损耗率 工作态度4% 责任感4% 2 行为考核 执行力4% 团队配合4% 服务意识4% 3 加分项 创新能力10% 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上， 配拣货专员X月KPI考核 备注 考核配货专员在收获时的收货准确率 专员需根据商品分类目录条码对货物进行扫码、贴码，严格限制 打错、贴错的情况 专员根据货位分类管理目录，对货物进行分区、分类陈列，严格 限制出现无序陈列、错放的情况出现 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证拣货效率 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣货专员需对进仓货物进行 检验制单，通报发货部门；以通报以后，减去残次品的库存实际 合格存货为数量基数，在此基础数据上，以季度为单位，测算电 商分仓库存损耗率 遵守公司规章制度，对工作有积极的态度，没有不良的情绪扩散 。 热爱本职工作，对本职工作具有持续性及责任感。 对于决定的事情有很好的执行力，在时间节点内完成。 热爱集体，尊重领导及同事，能良好地配合支持工作。 不管是对内对外客户都具有一定的服务意识，不做有损内外部客 户的事情。 具有创新意识及能力，提出增量点的，每次采纳加2分 小计 考核说明：自评时请将得多少分的原因写在评分说明中，上级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按 货专员X月KPI考核 评分标准 分值 自评分 自评说明 0-30 0-15 0-15 0-10 0-10 0-4 0-4 0-4 0-4 0-4 0-10 级评分也按照如上，总分为100分，加分项最高为10分，超过110分的按照110核算。每月部门经理在5号之前上交绩效考核。 上级评分 号之前上交绩效考核。 评分说明
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28总经理助理绩效考核表
总经理助理绩效考核表 姓名： 李瑶恒 考核期间： 以下部分由直属主管予以评分 指标 权重 序号 1 工 作 任 务 完 成 情 况 要素 各项规划、计划、总结、报告的提交效率和 质量 满分 10 2 对内部各部门关系的管理和协调 5 3 各部门工作目标达成情况的追踪 5 4 各项会议的安排、进行和总结 5 5 解决问题能力 5 6 随机应变能力 5 7 工作的执行效率 10 8 口头和书面沟通能力 5 9 主动承担相应的工作任务和责任 5 10 能及时发现并纠正错误 5 11 团队合作 5 12 进取心 5 70% 小 直属主管签名 计 70 评分 以下部分由人事部门随即抽取一名合作部门同事予以评分 指标 权重 团 队 协 作 情 况 30% 序号 要素 满分 1 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 3 2 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3 3 为后续工作或人员提供最大程度的便利 3 4 认真倾听、理解并发现相关部门的需求 3 5 根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求 3 6 合作态度愉悦、友善 3 7 具有客观公正的见解 3 8 明确表示自己的主张和态度 3 9 不固执己见 3 10 明辨是非得失，把握事物的本质与关键 3 小 30 计 合作部门主管签名 人事专员 人事主管 签名 签名 评分
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2、人力资源部绩效考核完整方案
人力资源部绩效考核完整方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工 潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优 秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本 状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部 已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职 等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的 客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分 别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表 I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、 绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分 类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进 行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情 况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录 和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充， 占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员 工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、 中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每 人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进 计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级 调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理 审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。 作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比 例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工 全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第 二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果 处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核 技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管 理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反 馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主 评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并 根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效 管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每 一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目 标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并 定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部 门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）行政部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工 作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计 划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表 的 15 天之内，向行政部部或人力资源部提出申诉。行政部或人力资源部接到投 诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同 事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事 情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和 理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定， 确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所 在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进 行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对 他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求 是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续 的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方 向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对高层管理人员、中层管理人员、基层员工分别进行正态分 布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣 誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职 业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部 分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行 为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善 九、考核流程 总裁考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、 各出纳、会计进行 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根 据考核结果做相应 调整 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 营销中心负责人对 部门人员进行考核 考核 附件表格包括： 人力资源部总监绩效考核表 人力资源部总监助理绩效考核表 培训主管理绩效考核表 培训助理绩效考核表 培训专员绩效考核表 招聘主管绩效考核表 招聘助理绩效考核表 档案专员绩效考核表 绩效主管绩效考核表 绩效助理绩效考核表 附件 如有异议可向人力 资源部办理申述 考核 1.人力资源部总监绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级：总裁 考核 项目 任务绩效 70% 管理绩效 30% 合计 考核指 标 岗位： 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 20 人才发展战略规划报告 10 组织结构改进方案和岗位职责 设计方案的有效性 20 各项人力资源管理制度建设的 全而性与可行性 15 公司重大人事问题决策的科学 性 5 公司员工总体流动水平 5 预算控制 10 公司总体人力资源成本控制率 10 人力资源充足水平、胜任水平 5 关键人员流失 考核周期： 扣分标准 信息来 源 100 2.人力资源部总监助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核 指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 根据公司发展的需要能结合实 际完善公司各项管理制度，并 能认真执行 基本制度缺一项扣 1 分 信息 来源 计算方 式 直接上 级 评分 月 计算 式 任务绩 效 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 5 根据上级的指示所建立的制度 和流程方案通过上级的认可 一项未通过扣 1 分 每月关于公司上至高层下至基 层员工的企业文化培训不得少 于3次 少 1 次扣 1 分 每批新员工企业文化培训不可 缺少 一次不培训或者培 训不到位扣 1 分 每月能开展一次关于企业文化 的员工业余培训 没有开展扣 2 分 每周按要求做好人力资源规划 不做扣 10 分，迟做 扣5分 在每月 25 号之前将所需人员招 聘到位 90% 80%-90% 扣 3 分，80%一下扣 5 分 每个月新招聘人员合格率为 80%以上 70%--80% 扣 3 分，70%一下扣 5 分 每月由人力资源部进行的培训 不少于 5 次 少一次扣 2 分（最 高扣 10 分） 每个月做好培训的组织、反馈 工作，并书面写反馈结果 每月 25 日前将人力资源部下月 少写一次扣 2 分， 最多扣 10 分 20 招聘 培训 30 没有制订扣 10 分， 延迟一天扣 3 分， 最高扣 10 分 的培训计划制订出来并上报人 力总监并递交总裁审核 根据需求制定各岗位的 KPI 考 保 证 KPI 的 合 理 5 绩效 考核 核标准，并严格检查执行 性，可执行性，出 现员工投诉一次扣 2 分 员工对考核结果的满意度 90% 以上 薪资 服务态 度 10% 5 根据公司情况结合外部环境不 断完善公司福利体系 员工关系 5 工作计划 安排 10 对内服务 出现员工投诉，一 次扣 2 分 5 公司凡是有离职者都需进行面 谈，并有记录，每个月底总结 一次报告 少谈 1 次扣 1 分 保证承诺的工作计划未完成的 数量部超过 3 件 若有一项未按时完 成扣 3 分 直接上级对工作计划完成质量 的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 内部员工满意度 分 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服务 5 对外接待客户满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 工作态 度 10% 工作态 度 10% 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 对内服 务 5 内部员工的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服 务 5 对外接待客户的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 领导酌情打分 100 合计 服务态 度 10% 1 上级领导酌情打分 3. 培训主管理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 各部培训需求调查，制定 调查问卷，不定期的与各 部沟通 每月至少调查 3 次， 少一次扣 1 分 10 制定培训计划，结合实际 情况形式可为周计划、月 计划、季计划、年计划、 但必须制定月计划。 每月 25 日前将当月 计划交给上级，推迟 上交计划，每迟到一 次扣 1 分 9 确定培训对象及课程 培训教程内容合理无 误，发现错误每次扣 1分 4 培训相关的辅助资料及道 具准备 7 培训前期工 作 30% 申请培训，有调理性、有 组织的通知培训对象授课 的相关事项 培训对象若不清楚， 没投诉一次扣 1 分 （若当月因组织失误 而致课程取消，当月 “培训课程实施”绩 效分为零） 12 受训对象对培训师讲解、 课程满意度 12 受训率（实际受训人数/ 90%以上扣 0 分，80%-90%扣 1 分，80%一下扣 2 分，低于 70%扣 5 分 低于 80%扣 2 分 8 培训课程实 施 40% 计划受训人数）不低于 80% 培训总结 20% 8 受训对象对培训内容的掌 握，考试及格率或电话取 样抽查回答正确率不低于 60% 低于 60%扣 2 分 4 整理培训实施过程的反 馈表，存档. 无表可存或不齐全， 没发现一次扣 1 分 每月 25 日（或 26 日）上 没迟交 1 天扣 1 分 （遇 25 日/31 日有培 10 交培训总结 训的可推迟令天上 信息来源 计算方 式 交） 6 当月总结中的问题积极 解决 无解决行动或方案 的，每次扣 1 分 积极主动的学习，努力 提高自身培训专业技能 与他人沟通言语尊重亲 和 工作态度及 执行力 10% 1 与他人沟通言语尊重亲 和，态度谦逊 3 本职工作部拖延，按质按 量按时完成 3 接到培训工作指令，完全 服从、立即执行 2 积极热情的协助总部或部 门内部组织的培训活动， 做到积极参与，不推脱 直接上级领导酌情打 分 培训助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 积极主动的学习，努力提 高自身培训专业技能 100 合计 4. 1 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 关键绩效指标 考核周期： 扣分标准 信息来源 计 项目 分数 新员工培 训计划和 准备 12 式 新员工到岗前 1 个工作日内按 每项不合格扣 3 分， 规定提交其在人力资源的培训计 划，包过：培训点、结果、关键 行动措施，责任人，监督人等 全部完成则为满分 12 分 下周之前提交下周新员工培训计 划；每期培训班结束后写班主 任日记；④提前 1 个工作日准备 好新员工培训所需全部资料和教 材 新员工培 训的组织 和安排 10 严格按培训计划进行员工培训； 随时丰富培训形式，提高培训效 果。 培训效果调查分不能 低于考核目标分值， 一项不符合结果要求 考核扣 2 分，课堂形 式新颖，以其他部门 反馈为准，奖励 2 分 新员工培 训合格率 10 新员工培 训的后期 跟进 10 试用期员 工流失率 28 8 人以上集体培训时，笔试合格 率 100%（70 分以上），笔试优 秀率 80%（90 分以上）；8 人一 下合格率 100%，优秀率 100% 根据制度考核，低于 规定比率一项考核扣 2 分，高于规定奖励 2分 新员工到岗实习后，培训部监督 各用人部门制定培训计划；本周 六之前提交下周培训计划；培训 部严格按照培训计划进行检查监 督，每次检查必须有检查单；每 周定期与新员工进行沟通，做好 沟通记录，及时发现、解决新员 工存在的思想或其他问题，并及 时向上级汇报工作情况. 根据工作结果进行考 核，加 2 分或者扣 2 试用期内，8 人以上流失率不高 于 30%；5 人一下 2 人以上流失 率不高于 45%；2 人以下同一岗 流失率高于规定比率 考核扣 5 分. 分 位招聘，试用期内人员流失不允 许高于 2 次，超过规定次数考核 扣3分 员工培训期档案和培训资料档案. 培训档案 管理 10 每周整理汇总一次培训档案，保 证档案准备、齐全、完整；员工 培训期考核、培训记录资料必须 完整，按姓名归类存档；根据培 训情况随时补充完善培训资料， 形成书面和电子版资料保持完 整、齐全、便于查找。 以每月运营部抽查为 准，按照制度完成则 满 分 10 分 ， 受 到 运 营部表扬奖励 2 分， 提出不合格扣 2 分 10 培 训 制 度、资料 等文案编 制完善 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 工作态度 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 员工培训 信息档案 管理 20% 培训资 料、课件 直接上级领导酌情打 分 所属部门： 直接上级： 培训活动 组织完备 性 10% 分，在其他部门要求 下没有进行完善修改 考核 2 分 培训专员绩效考核表 姓名： 考核 项目 当月没有发生按满分 计，根据实际培训情 况完善资料，奖励 1 100 合计 5. 对培训流程制度按集团要求进行 维护与修正，随时编制培训资 料，不断充实完善，不当之处及 时修改，对培训讲义不断补充完 善；对培训的相关文案工作及时 编制，完整保留存档. 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 考核周期： 扣分标准 各项培训活动组织安排周密，未 有因组织工作不到位而影响培训 活动召开；参与公司营销培训、 活动组织与策划 未及时组织公司大型 活动的安排抠 2 分 10 员工培训档案建档及时性 10 员工培训档案保管完成 整理档案完善加 2 分，少一份扣 1 分 20 培训资料、课件做好统计记录， 做好每次听课的记录 10 信息来源 计算 管理 20% 每月定期或不定期至少刊发 2 篇 宣传搞的 刊发 10% 协助培训 部有效组 织公司营 销培训 10% 10 关于公司发展历程的宣传搞 10 每周六组织组织完成一次文体活 动，并达到预期效果. 少发一篇扣 2 分 达到预期效果加 2 分，因组织策划并未 赢得效果扣 2 分 有强烈的责任心，从未没有失职 行为 有较强的工作责任心，极少有失 职行为 工作表现 绩效 30% 工作责任 心 10 有相当的工作责任心，时常有失 职行为 基本上没有工作责任心，工作失 职见以为常 有强烈的团队意识，总是主动协 助他人完成工作 团队意识 10 有较强的团队意识，经常主动协 助他人完成工作 有相当的团队意识，偶尔主动协 助他人完成工作 有一定的团队意识，极少主动协 助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动 协助他人完成工作 有强烈的服从意识，从不违反规 章制度和工作标准 有较强的服从意识，极少违反规 章制度和工作标准 有相当的服从意识，偶尔违反规 章制度和工作标准 服从意识 10 有一定的服从意识，时常违反规 章制度和工作标准 基本上没有服从意识，违反规章 制度和工作标准见以为常 合计 100 直接上级领导酌情打 分 6. 招聘主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 根据集团公司人力资源战略和政策 的发展、审核、修正和建议，为公 司长期发展提供人力资源支持 建立和完善招聘体系，为公司发展 构建人才输入平台 招聘管理 20% 岗位： 根据公司发展战略和财务预算，拟 定人力资源需求计划及招聘费用预 算 20 拟定公司定岗、定编标准，并协助 公司各部门经理控制人员编制 开发与跟新人才信息系统，开展人 考核周期： 扣分标准 信息来 源 计算 力资源市场行情调研及分析 拓展招聘渠道，建立和维护长期的 招聘渠道合作伙伴关系 40 月度招聘 达成 40% 关键岗位 指标 10% 10 工作能力 及执行力 20% 工作态度 10% 每个月月初制定招聘方案，每个月 专业技术人员招聘达成；普通管理 人员招聘人员的达成 每少 1 人扣 5 分， 没多 1 人加 5 分 新入职管理人员的合格率以及关键 人员的流失 流失 1 个扣 1 分， 10 工作岗位执行能力，以及完成事项 10 对人才引进提出合理话的建议以及 人才培训能力 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办工 作 2 遇事正确地向上级报告，并提出建 议 2 在平时工作中有计划、有步骤、少 差错 月度内无管理人员 流失加 10 分 100 合计 7. 招聘助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 合格人员 到岗时间 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 20 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 结合用人部门提交的“人员增补 申请”招聘中层（部门经理、主 管）一下人员要求到岗时间；招 聘中层以上人员要求到岗时间： 高管招聘不在考核范围之内，合 格人员系指用人部门复试合格达 到入职标准，且签订试用期合同 的人员. 未按预期时间到岗 1 个岗位考核扣 2 分， 一周之后仍未到岗考 核扣 3 分，观察期内 离职员工补充招聘到 岗时间不超过 1 周， 未到岗考核扣 3 分， 观察期之后人员离职 两周内补充到岗考核 扣 3 分，提前到岗奖 励3分 信息来 源 计算 面试的组 织与安排 15 招聘渠道 的建立和 维护 试用期内 员工流失 率 组织新员 工述职转 正 办理员工 离入职手 续 签订劳动 合同 招聘方案 和计划的 面试分位集体面试、初试、复试 三个步骤，面试不得少于 2 人， 集体面试由人力部招聘主管组织 进行；初试由人力资源组织；复 试由人力资源部及用人部门进 行；填写完整写面试记录表，明 确薪资等具体情况，不允许出现 沟通不到情况. 根据制度开展工作， 则为满分 15 分，违 反一次考核扣 3 分 保证各类招聘渠道的畅通，包过 人才市场、网络、报纸、内部推 荐、猎头、学校等渠道齐全畅 通。建立各项渠道的档案，包过 渠道负责人、联系方式、主要招 聘对像、招聘效果、收费情况 每增减 1 个，加 2 分 或者扣 2 分；对以上 招聘渠道要随时联 系，保持畅通，信息 变更时 2 日内跟新， 若跟新不及时和没有 跟新，一项考核扣 1 分；并随时和各招聘 渠道联系，保证资料 有效，经抽查资料无 效，考核扣 2 分 15 试用期内同一岗位，5 人以上集 体招聘流失率不高于 20%；5 人 一下 2 人流失率不高于 35% 流失率超过规定比率 考核扣 3 分；2 人一 下同一岗位招聘，试 用期内人员流失不允 许高于 2 次，超过规 定次数考核扣 2 分 按照制度执行，违反 一次考核扣 5 分 10 负责组织集团职能部门新员工述 职转正，对述职转正人员进行工 作评价，与用人部门沟通述职时 间、召开述职会议，请领导审批 及资料存档 新员工入职及时签订入职协议， 说明协议内容；收取员工各类证 件，开具收条；建立员工档案； 员工离职时，招聘主管必须亲自 进行离职面谈，详细填写员工离 职记录表，进行离职原因分析； 按规定办理员工离职会签，退还 证件。 按制度考核，出现一 次不合格现象考核扣 1 分. 按规定（提前 1 个工作日办理） 签订试用期合同和劳动合同，起 草试用期合同. 按照制度考核，出现 一次不合格现象合格 考核扣 2 分 每个月 25 日前制定招聘计划和 方案，以及招聘岗位具体到岗时 不交或者迟交扣 2 分，方案必须量化和 10 5 5 10 制定 间，具体要明细到招聘渠道、招 聘方式 工作态度 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 数据话，不合格者扣 1分 直接上级领导酌情打 分 100 合计 8. 档案专员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指 标 资料档 案的准 备性和 完整性 岗位： 入职时间： 权重 分数 20 员工档 案管理 30% 关键绩效指标 包过员工电子档案、书面档 案、每周整理汇总一次员工档 案，保证档案准确、齐全、完 整；电子版档案与书面档案必 须一致，特聘及高管、技术人 员档案要求齐全准确.员工所有 考核周期： 扣分标准 以运营部抽查结果 为准，出现一次不 合理现象考核扣 2 分，受到运营部的 表扬奖励 2 分； 证件保证安全完整，不允许出 现丢失现象，出现一次考核扣 5 分，并予以其他处分 档案的 保密性 10 员工资料档案的保密性，特别 是公司高管人员的档案资料 发现投诉一次扣 2 分 员工劳动合同的签定与管理数 量和出错率 出错一次扣 2 分，合 同少一份扣 1 分 10 公司合理化建议的收集与反馈 数量和频次 收集有效建议加 1 分 10 员工沟通与调查频率 10 员工投诉接待与处理数量 10 其他员工关系工作完成率 10 员 工 劳 动 关 系 处 理 60% 10 公司劳动争议处理时间 信息来 源 计算方 式 工 作 态 度 10% 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 9. 绩效主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 5 扣分标准 对部门业务量化表格设计、评分 内容的审核权 对部门绩效考核指标确立的适应 性、准确性、激励作用方面的补 充修订权 5 绩效管理 30% 关键绩效指标 考核周期： 5 对绩效制度、业务程序、考核表 单设计的补充完善建议权 5 对绩效考核实施情况、员工改进 计划的跟踪、反馈 对月度/季度/年度培训计划内容 5 开发的建议权 各部门系 统指标库 建立 30% 5 5 5 与其他同级职位的业务协助、协 助沟通 逐步建立各部门 kpi 关键业绩指 20 标信息库，不断跟新和探讨适合 公司业务战略的考核指标 对各部门绩效考评结果反馈处 理，跟踪被考核人改进计划的落 实情况 每个月 25 日前收集各部门考核 如在规定时间内未收 信息来源 计算 岗位指标 体系 20% 资料 每个月 25 日前制定考核计划， 5 对整个考核过程控制、监督、结 果反馈方面考虑 绩效工作 总结 10% 工作态度 及执行力 10% 合计 5 考核工具的使用，流程管理方面 的考虑 10 整理绩效考核实施过程的反馈 表，存档. 1 积极主动的学习，努力提高自身 绩效测量工具技能 1 绩效沟通时言语尊重亲和，态度 谦逊 3 本职工作部拖延，按质按量按时 完成 3 接到工作指令，完全服从、立即 执行 2 积极热情的协助总部或部门内部 绩效考核晋升测评，做到积极参 与，不推脱 100 集及时扣 2 分 监督不到位扣 2 分 10. 绩效助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 绩效工 作的具 体实施 30% 考核指 标 岗位： 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 5 各部门月度考核表的及时收 集、数据统计、评分审核及考 核异常情况的反馈、协调处理 5 协助绩效主管修订、完善绩效 考核制度、程序、表格，提出 相关建议 5 月度员工转正信息及时传达； 转正表的下发、收集；及时更 新档案信息 5 考核周期： 扣分标准 协助奖惩、晋级，降职，提供 考核依据 协助人员变动，提供考核依据 5 20 关键绩 效指标 50% 绩效考核数据准确率，绩效考 核按时按成率，公司内部员工 的满意度 10 每个月绩效反馈次数的统计， 面谈结果档案的汇总 10 根据各部门需求，对绩效面谈 提出改进方案 90% 以上为满意， 低于 70%扣 2 分 提出合理改进方案 加2分 信 息 来 源 计算方 式 10 行为准 则 20% 合计 对绩效过程中存在的问题，能 够立刻给予反馈；并把反馈结 果存档 5 工作协作性 100% 5 对工作自动自发性 100% 5 工作沟通与反馈 100% 5 团队合作，服务意识 100% 100 处理问题及时给予 加2分 上级领导酌情给打 分
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2职员考核表
职员考核表 职 别 姓名 考核时期：自 年 月 日至 年 月 日止 性 出生 籍 学 经历 到 请假天 实际工 别 年月日 贯 历 职 （时）数 作天数 年 项目 体态 仪态 学识 忠诚 热忱 负责 勤奋 主勤 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 写作 能力 发 展 潜力 言词 表达 本职 学职 完成任务 能 力 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 奖惩 记录 备考 评 语 配 分 考 核 项 目 初 得 考 分 复 考 项目 合作 思维 守时 评语 配分 得 分 0—5 0—5 0—5 初 考 复 考 初考 总 评 分 语 年 月 日 复 核 考 定 年 月 日
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绩效考核-HL
员工绩效管理 具体地说 --- 绩效考核的好处是什么？ 对个人？ 对管理？？ 对公司？？？ ` 中层管理设定目标时？ 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公 布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂 蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 --- 考核结果 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越 慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小 ，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大 ，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树 林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊 : • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏 、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂 一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂 蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因 此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 共同注意点： 1 、质量好坏？速度快慢？环境保护好坏？信息沟通是否到位？ 茫 盲 忙 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 The sales 销售人员 Marketing 市场人员 Finance 财务人员 HR 人力资源人员 The BOSS !!!! 老板 Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工 为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做 NOKIA 经理指南 预防性管理 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理系统流程图 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 让我们再确认 --一个中心 两个基本点 员工！员工！ 各 方 支 持 投 诉 系 统 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 1 ，雇员比较系统 - 硬性分布法 (Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好 ，中，差等）都分派一定比例的雇员 ，如： • 优秀 5% • 良好 20% • 中 50% • 中下 20% • 差 5% 目标管理（ MBO ） --- 步骤 评 价 调 节 检 查 执 行 计 划 目 标 确 定 设立目标的 7 个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六 步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第 第三 第一步 SMARTER 目标 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Attainable (Agreed) 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的 Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 目标 VS 标准 目标： • 对要达成的结果 标准： • 是一种延续的， 的一个表述 须一次又一次地 准则 • 更适于经理们和 专业员工等涉及 • 更适用于从事日 个人项目的工作 常需要及重复性 作业的工作 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 绩效考核建立的考虑点 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等
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员工绩效考核积分汇总表
员工绩效考核分数汇 92 91 总收入 90 90 89 总结余 张璐 赵敏 李丽 孙洁 姓名 1月 2月 3月 4月 5月 张璐 90 95 96 90 95 赵敏 95 80 95 80 95 李丽 85 95 96 95 96 孙洁 80 95 90 92 96 方雪 90 70 90 95 95 潘紫 96 95 96 95 89 杨术 95 94 95 94 80 白洁 90 92 90 92 90 周檬 92 90 92 90 95 方雪 绩效考核分数汇总表 93 93 91 91 90 89 孙洁 方雪 潘紫 杨术 白洁 周檬 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 89 85 80 96 90 95 90 95 90 80 95 95 90 95 90 95 90 90 95 90 90 80 85 80 96 96 85 96 95 95 90 95 94 80 95 96 92 95 89 92 90 89 95 95 94 80 90 95 80 90 96 92 90 85 98 90 92 97 90 95 95 95 95 93 周檬 平均分值 91 90 92 89 90 93 91 91 93
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员工绩效考核分数统计表
员工绩效积分统计表 单位：金山稻壳儿有限公司 年度：20**年 工号 姓名 部门 职务 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均 KS0001 姓名1 部门1 职务1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10.0 KS0002 姓名2 部门2 职务2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 8 7 6.5 KS0003 姓名3 部门3 职务3 3 4 5 6 7 8 9 10 9 8 7 6 6.8 KS0004 姓名4 部门4 职务4 4 5 6 7 8 9 10 9 8 7 6 5 7.0 KS0005 姓名5 部门5 职务5 5 6 7 8 9 8 7 6 5 4 3 2 5.8 KS0006 姓名6 部门6 职务6 6 7 8 9 8 7 6 5 4 3 2 3 5.7 KS0007 姓名7 部门7 职务7 7 8 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 5.2 KS0008 姓名8 部门8 职务8 8 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4.8 KS0009 姓名9 部门9 职务9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 4.5 KS0010 姓名10 部门10 职务10 10 7 7 8 9 8 7 6 5 4 3 2 6.3 KS0011 姓名11 部门11 职务11 9 6 7 8 9 8 7 6 5 4 3 2 6.2 KS0012 姓名12 部门12 职务12 8 5 6 7 8 9 8 7 6 5 4 3 6.3 KS0013 姓名13 部门13 职务13 7 4 5 6 7 8 9 7 6 5 4 3 5.9 KS0014 姓名14 部门14 职务14 6 3 4 5 6 7 8 9 8 7 6 5 6.2 KS0015 姓名15 部门15 职务15 5 2 3 4 5 6 7 8 7 6 5 4 5.2 KS0016 姓名16 部门16 职务16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.0
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绩效考核和薪酬方案
XXXX 实业有限公司 绩效考核和薪酬方案 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 XXX 人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 6 月 11 日 8 月 11 日 2 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本原理 （二） XXX 员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本原理 （二） XXX 员工薪酬方案 3 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二） XXX 员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 4 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 释义 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 考核周期 考核组织者 考核者 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 组织员工考核的组织或者责任者 考核主体，执行员工考核的组织或者责任者 被考核者 考核客体，员工考核的对象 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出） 的指标 考核指标 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 5 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 个人努力程度 个人工作成果 员 工 考 核 体 系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 6 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和 工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发 展 考核结果强化 考核沟通和培训 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 织 人 力 资 源 优 化 员工职业发展 7 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因 素影响考核结果的客观性。 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现 强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果 来代替整个考核期的业绩。 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。 8 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二） XXX 员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 9 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 XXX 办公室 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 审批 未通过 通过 审核 绩效考核结 果存档 未通过 通过 考核结果 审核 组织考核 后沟通 10 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 XXX 办公室 考核者 被考核者 考核结果 沟通 考核结果分析 未通过 通过 审批 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 未通过 通过 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 11 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 XXX 员工考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系 ；二、一线操作员工考核体系。考核体系 所包含的内容如下 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作业绩 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 操作 员工 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 12 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 管理潜 力 专业潜 力 指标定义 计划能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 13 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 问题解决能力 能力 钻研能力 创新能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 14 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指 标（ KPI ）进行考核 示意 30% 15 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 16 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该人每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+1 5+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该人职业素质考核为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 17 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的 操作行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分， 其中单项加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优 劣员工 姓名 考核得分 依据 张三 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 张三 …… 考核得分 74 依据 2.2 姓名 3.3 赵四 考核得分 83 依据 4.5 3.5 …… 18 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以直接对考核得分进行修正， 但是修正考核得分要遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 19 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 职 业 素 质 考 核 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 20 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝ （同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效工资分配系数 个人绩效工资分配系数＝个人绩效考核得分 × 绩效薪点 / 同一部门（同一层级） （个人绩效考核得分 × 绩效薪点） 21 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例 某部门内部员工绩效工资表 姓名 张三 李四 王五 刘小 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资 80 74 5920 0.22 785 80 80 6400 0.24 849 85 95 8075 0.31 1071 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500 工资总额 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 ＝ 0.23 22 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度考核结束后，分厂 将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 实行“分部门分层级归属”的原则， 根据综合考核结果，排名前 30% 的员 工可进入到上升 1 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属”的原 进行综合评议后，做出工资调整的决 则，根据综合考核结果，排名后 10 策 % 的员工进入降低 1 个工资等级的 人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 23 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 对于 XXX 一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 24 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 5 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级前 20 ％，和星级评定在三星级以 当年绩效考核累计结果排名在后 上（含）的工人，进入工资调级名单； 10 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 25 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据，其中员工 职位晋升的基本原则为 晋升 办公室根据公司人力资源规划提出职位晋升计划； 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属” 的原则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员 自动进入职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名 单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩 优良，本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工 的晋升申请报告； 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策。 26 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，办公室对管理者的综合考核结 果进行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长 和直接上级进行综合评议，最后作出管理者降级决策； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符 合岗位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗； 转岗不合格，最终解除劳动合同 。 27 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉流程 人力资源处 厂长 XXX 办公室 考核者 被考核者 考核结果 监督考核结果 的执行 考核结果 备案 接受考核申诉 考核意 见审批 不接受，提出申诉 沟通 调查核实考核 申诉内容 提出考核申 诉处理意见 28 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 29 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 办公室 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 30 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 公司对例外考核结果进行单独运用，对例外考核结果 实行单项奖惩措施 例外考核结果实行单项奖惩措施 重大工作失误惩罚 经济罚款 降级 撤职、开除 追究法律责任 突出工作成果奖励 经济奖励 晋升 31 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由办公室进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 办公室根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，办公室要防止考核文档被无关者查阅。 32 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本原理 （二） XXX 员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本原理 （二） XXX 员工薪酬方案 33 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、绩效基本用语 3 、薪酬的重要性 4 、薪酬的作用 （二） XXX 员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、方案设计流程 4 、个人基本工资和绩效工资的计算 34 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 LQG （ 1 级） 210 30 级 LQG （ 2 级） 180 31 级 LQG （ 3 级） 165 32 级 LQG （ 4 级） 150 33 级 LQG （ 5 级） 240 29 级 LQG （ 1 级） 210 30 级 LQG （ 2 级） 180 31 级 LQG （ 3 级） 165 32 级 LQG （ 4 级） 150 33 级 LQG （ 5 级） 姓名 职位 任职者条件 ××× 炉前工 掌握系统的工作知识，具有 3 年工作经验，能独立开展工作 姓名 职位 任职者条件 ××× 掌握初步的工作知识，具有 1 炉前工 年工作经验，需要在指导下开 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 35 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和 绩效所占的比例）体现责任和激励相匹配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效工资 / 基本薪点 中层管理者（高炉 50 ％ 50 ％ 基层管理者（工段 60 ％ 40 ％ 技术人员 60 ％ 40 ％ 炉长、科室） 长、工长、班长） 工人和事务人员 70 ％ 30 ％ 36 XX 公司 XXX 绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== 37
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绩效考核积分记录表
绩效考核积分记录表 部门排名 部门 各部门平均分 排名 综合管理部 81.38 5 企业管理部 91.25 4 规划设计部 95.88 3 人力资源部 110.38 1 财务部 78.00 6 生产部 97.88 2 综合管理部 序号 姓名 得分 1 李七桦 79.00 2 张大嘴 109.00 企业管理部 备注 序号 姓名 1 姓名1 2 姓名2 3 俄蛋蛋 83.00 3 姓名3 4 权知道 71.00 4 姓名4 5 张三丰 52.00 5 姓名5 6 李四 56.00 6 姓名6 7 王柳琪 93.00 7 姓名7 8 刘树林 108.00 8 姓名8 综合管理部 企业管理部 规划设计部 前五名 前五名 前五名 姓名 得分 姓名 得分 姓名 得分 张大嘴 109 姓名2 125 姓名12 137 刘树林 108 姓名3 103 姓名9 136 王柳琪 93 姓名5 96 姓名13 127 俄蛋蛋 83 姓名4 91 姓名14 100 李七桦 79 姓名1 87 姓名10 78 后五名 后五名 后五名 姓名 得分 姓名 得分 姓名 得分 张三丰 52 姓名7 59 姓名16 52 李四 56 姓名6 82 姓名11 59 权知道 71 姓名1 87 姓名10 78 李七桦 79 姓名1 87 姓名10 78 俄蛋蛋 83 姓名4 91 姓名14 100 企业管理部 得分 规划设计部 备注 序号 87.00 1 125.00 2 姓名 得分 姓名9 136.00 姓名10 78.00 备注 103.00 3 姓名11 59.00 91.00 4 姓名12 137.00 96.00 5 姓名13 127.00 82.00 6 姓名14 100.00 59.00 7 姓名15 78.00 87.00 8 姓名16 52.00 Ferformance Appr 人力资源部 财务部 生产部 前五名 前五名 前五名 姓名 得分 姓名 得分 姓名 姓名24 135 姓名26 111 姓名40 姓名17 127 姓名28 91 姓名39 姓名18 125 姓名25 86 姓名35 姓名19 116 姓名31 78 姓名37 姓名23 100 姓名27 75 姓名33 后五名 后五名 后五名 姓名 得分 姓名 得分 姓名 姓名22 87 姓名30 50 姓名38 姓名21 95 姓名29 62 姓名34 姓名20 98 姓名32 71 姓名34 姓名23 100 姓名27 75 姓名33 姓名19 116 姓名31 78 姓名37 人力资源部 序号 姓名 得分 财务部 备注 序号 姓名 得分 1 姓名17 127.00 1 姓名25 86.00 2 姓名18 125.00 2 姓名26 111.00 3 姓名19 116.00 3 姓名27 75.00 4 姓名20 98.00 4 姓名28 91.00 5 姓名21 95.00 5 姓名29 62.00 6 姓名22 87.00 6 姓名30 50.00 7 姓名23 100.00 7 姓名31 78.00 8 姓名24 135.00 8 姓名32 71.00 mance AppraisalScore Record Form 生产部 公司统计 前五名 得分 公司人数 48 合格分数线 70 合格人数 38 不合格人数 32 139 138 117 110 97 后五名 得分 52 65 65 54.29% 97 ### 110 部 生产部 备注 序号 姓名 得分 1 姓名33 97.00 2 姓名34 65.00 备注 3 姓名35 117.00 4 姓名36 65.00 5 姓名37 110.00 6 姓名38 52.00 7 姓名39 138.00 8 姓名40 139.00 稻壳儿表格模板使用说明 （本页为说明页，用户使用模板时可删除本页内容） 01 基础操作指南 02 · 如何撤销工作表保护？ 1 、选中对应工作表。 2 、点击：「审阅 --- 撤销工作表」保护。 · 如何增加行数？ 1 、选中最后一行，鼠标放在选中区域右下角。 2 、当鼠标箭头变成黑色十字形时，点击鼠标左键下拉即 可。 【说明】 模板中使用的字体仅限于 请您自行向版权方购买、 · 自带日期查询功能 1 、简单录入下方表格数据； 2 、自动显示前五名、后五名，自动排名； 3 、橙色部分根据公司需求进行更改； 03 无 · 请在此处输入表格使用说明问题。 1 、分项自动汇总。 02 字体说明 中文｜字体名称 汉仪君黑 55W 【说明】 模板中使用的字体仅限于个人学习、研究或欣赏目的使用，如需商用 请您自行向版权方购买、获取商用版权。 03 素材说明 无
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26-公司会议跟进考核的暂行规定
公司会议跟进考核的规定 编制、修改日期 文件编号 版 本 页 次 DF/WIC-026 A/3 1/1 一、目的 为提高公司各部门工作效率和工作质量，对公司每周召开的总经理办公会议 和生产调度会议及其它公司级会议的工作要求执行落实情况进行月度考核。 二、考核对象：公司各部门负责人（经理或主管）。 三、考核职责： （一）、总经理秘书负责总经理办公会议及总经理主持召开会议的记录、纪要下 发，生产调度会议及部门主持召开的会议由制造部和主持部门派专人负责会议 记录、纪要下发，各会议纪要必须落实具体事、具体负责人、具体计划、完成时间 （二）、各部门负责人必须认真贯彻落实会议精神，不折不扣按会议要求去完成 （三）、人事行政部根据会议纪要负责跟踪考核，进行月度统计，奖罚兑现。 四、考核内容 以会议记录的问题点、计划完成日期、责任人为考核内容，考核部门经理或主 管及分管领导，奖罚兑现。 五、考核办法 （一）、各部门负责人奖罚标准为 200 元，以 10 分制计考，每分 20 元。如月累计 扣分超 10 分的，双倍处罚。奖罚从当月工资中兑现； （二）、每周小统计，每月进行综合统计，每月考核兑现一次； （三）、对公司级会议纪要上工作要求，以每项为单位考核，按期完成不奖不罚 提前或出色完成奖励 1 分，每项每延期 1 天扣罚 0.5 分； （四）、在总经理办公会议和生产调度会议及其它公司级会议上对其他部门工作 提出建议被会议采纳的，每项奖励 0.5 分； （五）、每月对考核的结果进行张榜公布。如对考核的结果有异议，二天内以书 面形式向人事行政部提出； （六）、考核结果当月累计扣分超 10 分的，双倍扣罚。半年内两个月度累计扣分 超 10 分的，降职降薪处理；叁个月度累计扣分超 10 分的，作解聘处理。 六、本暂行规定开始执行。本规定解释权属人事行政部。
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短视频KPI工作考核表
短视频运营部-绩效目标责任书 受约人/被考核人姓名 ： 张三 发约人/考核人 姓名： 李四 被考核人部门 短视频运营 考核人部门/岗位： 新媒体主管 指标名称 指定定义/计算公式 评分标准 1 制作数量 数量 数量大于等于x条为100分 数量大于等于y条小于10条为80分 数量小于y条为0分 2 播放量 数值 总播放量不低于xx万 要求至少有x条播放量破xx万 粉丝数 数值 粉丝净增长xx万 点赞数 数值 点赞总量高于xx万 至少x条点赞量破x万 评价数 意见评价数不低于xx 私信数 意向用户不低于xx 序号 3 4 指标类型 关键绩效 指标 KPI（定 量） 5 6 7 意见用户 关键胜任 能力指标 KCI 工作态度 400电话 拨打400电话意向用户不低于xx 官网链接 有效报名不低于xx 基本素质 ①处理问题能力;②沟通能力;③执行 力 日常纪律 ①出勤;②提交日报.周报、月报 -绩效目标责任书 有效期： 2020/xx/01-2020/xx/31 考核期间： 2020/xx/1 目标值 权重 100 20% 100 20% 100 10% 100 10% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 10% 100 10% 完成值 实际得分 数据提供 部门/岗位
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20xx年度绩效考核
20XX 年度绩效考核 一、 前言 公司作为一家依托网络开展销售的公司，在互联网上的信息曝光量直接 影响到公司的询盘量以及销售业绩。20XX 年公司将加大对网络营销的投入， 拓宽网络营销渠道，争取更多的订单机会。对于目前现有的平台，面临着 平台使用不足，效果挖掘不够深入，信息作为各类营销平台的基础，丰富 有效的信息，定会带来不可估量的营销效果。所以本年度的绩效考核重点 放在了信息的更新维护上。 二、 绩效考核内容及标准 考核项目 分值 考核内容 每月客户回访不低于 50 条； 评分标准 ≥50 条，满分； 低于 50 条，不得分； 商铺维护 企业商铺优质信息新增不 低于 100 条； 达成数量要求，满分； 不达要求，不得分； 20 行业信息 发布 每月开发不低于 3 个行业 网站，且每个网站信息发 布外贸不少于 10 条；内 销不少于 20 条； 达成数量要求，满分； 不达要求，不得分； 20 企业网站 维护 公司企业网站信息更新文 章每月不低于 15 条； 软件系统 录入 公司软件系统录入及时、 准确完整记录，真实反应 客户及订单情况； 客户回访 ≥15 条，满分； 不达要求，不得分； 销售业务按要求走 CRM 及 ERP 系统流程； 遗漏或错误，减相应分 值； 20 20 20 说明： 1. 客户回访： 客户回访需在 CRM 系统作出回访记录，不低于 50 次；超出三个月 未回访的客户，公司收回客户资源重新分配。特殊情况如客户明确一定 时间内无产品需求的，也请定期做关怀回访。 2. 商铺维护： 商铺目前特指公司付费的阿里巴巴国内、国际商铺，业务员每月新 增发布产品信息不低于 100 条；若信息数量达到发布上限，则优先删 除零效果的信息，继续新增发布。请业务员同时注意商铺的新闻更新， 同样重要。 3. 行业信息发布： 行业网站信息发布亦是一个不可忽视的询盘获得来源，主要体现在 行业网站的自身影响力，以及搜索引擎的抓取曝光展现，从而带来询盘 。 每月开发不低于 3 个行业网站，（行业网站挖掘可通过搜索引擎搜索关 键词，寻找靠前的行业网站进行发布）由于外贸和内销对行业网站信息 的依赖有一定差异，这里的数量有一定不同，外贸每个行业网站信息 （产品或新闻）发布不低于 10 条；内销不低于 20 条。 4. 企业网站维护： 公司网站作为独立的企业网站，优化成功的效果远高于行业网站， 为了更好的发挥企业网站价值，取得良好的搜索引擎排名，保持定期更 新是有效的提高排名的方法。公司目前的企业网站情况见附表《企业网 站列表及负责人》，负责人需对所负责网站进行有时间规律的新闻内容 更新，基本上保持隔天更新的频率，内容与网站主题息息相关即可。多 个负责人的依据更新结果多人同分。 5. 软件系统录入： 公司实施 CRM 及 ERP 系统，旨在加强客户关系管理以及业务流程 规范化。业务员需按系统规范进行录入，不遗漏并尽可能的避免失误。 发现一次未遵守系统流程的，一次减 1 分。 6. 信息发布要求： 信息发布过程中，首先保证标题、内容的可读性，信息标题的独特 性，即标题新颖有新意；文章内容不低于 100 字，突出关键词，并对 关键词进行加粗、着色；企业网站需要做好链接，其他可以做链接的尽 量做出链接，不能做链接的打上个人负责的网址、商铺地址等；切不可 直接拷贝网上现成的文章内容粘贴发布，甚至留有他人的链接存在；不 可将文章积累了一次性发布，需要循序渐进。公司企业网站严格遵照上 述要求进行发布，其他网站部分限制较多，尽力向以上要求靠拢。 三、 早启动晚效率计划 该绩效考核的内容主要集中在了信息发布上，早启动晚效率计划旨 在集中时间，让大家集中时间完成信息发布的基础任务，该计划由小组 主管牵头实施。每天早上 8 点 10 分各小组成员就位，半小时内有规律 的完成一天的信息发布任务，小组主管负责督导小组成员信息发布的数 量及质量，称之为早启动。每天晚上下班前，由小组主管检查成员一天 的基础信息发布是否达成，以及当天销售情况，记录当天成员遇到的问 题，并给予帮助或向上反馈。 四、 绩效工资 绩效工资：300 元，于基本工资一并发放。 实际发放金额＝300×（考核分）% 。 五、 其他说明 1、 本绩效考核自 20XX 年 3 月 1 日起执行； 2、 该绩效考核制度的最终解释权归公司人事部所有。 附表：企业网站列表及负责人： 序号 名称 网址 负责人 1 兴泰外贸 www.jsxingtai.com 电器外贸全体 2 宝俊外贸 www.ycbaojun.com 不锈钢外贸全体 3 华邦合金电器-电热管 www.xt518.com.cn 李米元 4 5 华邦合金电器-电热管 华邦合金电器-热电偶 www.xt518.com www.xtgwx.com 张盼 周志伟 6 华邦合金电器-加热圈 www.jsjsrg.com 金付弟 7 华邦合金电器-电热设备 www.xtdr.com.cn 张红 8 华邦形象站 www.ourxt.com 沈婷 9 宝兴不锈钢网站 1 www.xbbxg.om 王爱华 10 宝兴不锈钢网站 2 www.bxg518.com 11 宝兴不锈钢网站 3 www.bxbxg.cn
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24_广东某某有限公司员工考核制度(DOC 40页)
广东某某有限公司员工考核制度 第一章 总 则 第一条 绩效考核的目的首先是为员工聘岗聘职、收入分配、选优评先、岗位调整、教育培 训、职位晋升等提供依据，其终极目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高 员工在工作执行中的主动性和有效性。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不 仅仅是员工业绩和能力的评定者。 第二条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点： （一）考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。 （二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具 体事实作出评价。 （三）被考核者期待着得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见 ， 排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 （五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该对被考核者负责，并依据自己得出的评 价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 第三条 本制度适用于公司中层干部（含）以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第四条 绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。 第五条 季度绩效考核是对被考核者每季度的绩效完成情况进行考核。每季度绩效考核 时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：3 月 25 日—30 日 （二）第二季度绩效考核：6 月 25 日—30 日 （三）第三季度绩效考核：9 月 25 日—30 日 （四）第四季度绩效考核：12 月 25 日—30 日 具体的绩效考核时间安排由人事行政部负责通知和组织。年度绩效考核与第四季度绩效考 核结合进行。 第六条 年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价， 并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第七条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和人事行政部共同参与。 第八条 季度绩效考核中，被考核人的直接上级与人事行政部所占的评分比例 7：3。即 季度绩效考核满分 100 分，直接上级评分占 70 分，人事行政部评分占 30 分。 第九条 公司对不同级别、不同岗位的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也 不同。考核必须依据被考核者的级别和岗位确定相应的评分标准，评分标准分中层干部、员工、 市场人员三种评分标准。 第十条 季度绩效考核等级的划分，依据季度绩效考核的总得分，将季度绩效考核分成 A 、B、C、D、E、F 六等。具体等级划分标准如下： A（超群级）：90（含）—100 分，相当出色，无可挑剔 B（优良级）：80（含）—90 分，出色，不负众望 C（较好级）：70（含）—80 分，满意，可以塑造 D（尚可级）：60（含）—70 分，称职，令人安心 E（稍差级）：50（含）—60 分，有问题，需要注意 F（很差级）：50 分以下，危险，不努力要被淘汰 第十一条 由人事行政部负责按部门分别统计填写“季度绩效考核汇总表”，同时填写 “绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。 第十二条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将中层干部和员工的季度奖金增加或降低 相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下： （一）若季度绩效考核结果为 A，则季度奖金上浮 50%； （二）若季度绩效考核结果为 B，则季度奖金上浮 30%； （三）若季度绩效考核结果为 C，则季度奖金上浮 10%； （四）若季度绩效考核结果为 D，则季度奖金不变； （五）若季度绩效考核结果为 E，则季度奖金下浮 30%； （六）若季度绩效考核结果为 F，则季度奖金下浮 50%； 第十三条 第十二条上浮或下浮的季度奖金只维持 1 个季度，下一季度绩效考核结束后， 按照新的等级重新评定季度奖金浮动比例。 第四章 第十四条 年度绩效考核的内容和实施 年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的平均得分和人事行政部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为 80 分和 20 分。 第十五条 各部门负责人在日常工作中按公司奖惩条例和部门工作实际，据实提出所属员 工的奖惩意见，经审核确认后由人事行政部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分， 评分标准如下： （一） 本年度内若无任何奖惩记录，则得 10 分。 （二） 奖励：嘉奖一次加 1 分；记功一次加 3 分；记大功一次加 9 分。 （三） 惩戒：警告一次减 1 分；记过一次减 3 分；记大过一次减 9 分。 （四） 功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大过一次抵记大过 一次。 即：人事行政部评分（满分 20 分）=10+奖励分-惩戒分 第十六条 年度绩效考核的总得分计算公式如下： 总得分 = 本年度内四个季度绩效考核平均得分*80%+人事行政部奖惩评分 第十七条 年度绩效考核等级的划分，依据年度绩效考核的总得分，将年度绩效考核分成 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划分标准如下： A（超群级）：90（含）—100 分，相当出色，无可挑剔 B（优良级）：80（含）—90 分，出色，不负众望 C（较好级）：70（含）—80 分，满意，可以塑造 D（尚可级）：60（含）—70 分，称职，令人安心 E（稍差级）：50（含）—60 分，有问题，需要注意 F（很差级）：50 分以下，危险，不努力要被淘汰 第十八条 依据年度绩效考核结果的不同等级，核发相应的年终奖金或给予相应的惩处。 第五章 附则 第十九条 本制度由人事行政部制订并负责解释。 第二十条 本制度报公司办公会议研究批准后施行。 第二十一条 本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以 本制度为准。 第二十二条 本制度自颁布之日起施行。 附件：广东某某有限公司员工考核办法实施细则 广东某某有限公司 二○**年*月*日 附件： 广东某某有限公司员工考核制度实施细则 1、 公司全体员工（除总经理、副总经理、总经理助理外）根据岗位职责以及本人所承担的工作 任务列出《本职工作一览表》，列表时由本人与直接上级共同商定，并进行确认。 2、 中层干部考核按基本素质和能力、绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等五个方面进行 分别记分。再按基本素质和能力:绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价 =10%:20%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。其中，中层干部基本素质和能力 的考核标准可作为公司选拔、任用中层干部的基本条件。 3、 员工考核按绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等四个方面进行，分别记分。再按绩效 考核:工作成果:工作态度:勤情评价=30%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。 4、 市场销售人员实行提成奖励办法，本考核结果供参考用。 5、 考核面谈在考核结束后一周内进行，由被考核人的直接上级进行一对一的面谈，公布考核 结果。 6、 考核申诉：被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一周内向人事行政 部提出申诉，逾期不予办理。人事行政部在接到被考核人的申诉后一周内对考核结果进行复 核，并将结果告知被考核人。若被考核人对考核结果仍持有异议时，可直接向总经理提出申 诉。 中层干部考核使用表格： 附表 1、2、3、4、7、8、10 员工考核使用表格： 附表 1、4、5、6、7、8、10 市场销售人员考核使用表格：附表 9、10 广东某某有限公司 二○**年*月*日 本职工作一览表 附表 1： 姓名： 部门： 工作项目 大项目 说明： 中项目 难易度 小项目 A B C D 重要性 E A B C 备注 难易度：A：没有必要进行判断的例行简单工作；B：重复性熟练工作；C：非重复非例行需 要判断的工作以及指导和监督工作；D：制定计划和方案的工作及带有预测性的工作；E： 决策性工作，涉及对公司全局的影响。 重要性：A：非常重要；B：重要；C：一般。 附表 2： 第 季度中层干部基本素质和能力考核表 姓名 职位 考核内容 分值 基 5-6 分 部门 考核日期 评分标准描述 正直诚实，谦虚严谨，充分尊重和信任员 本 工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和 素 创造性。 质 价 值 观 2-4.9 分 能做到正直诚实，从己做起，尊重和信任 员工，具有整体团队意识。 0-1.9 待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难 分 以取得他人信任，对员工缺乏尊重，缺乏 团队意识。 事 5-6 分 重担，敬业奉献，工作投入。 业 心 奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑 2-4.9 分 工作热情较高，对挫折有一定的承受力， 有进取心，能坚持求上进，比较敬业。 0-1.9 得过且过，平庸消极，对工作应付了事， 分 很难胜任 有压 力或需承担较 大责 任的工 作。 总分 自评 测评 人事 得分 得分 评分 容 5-6 分 上。 忍 性 及 心 态 2-4.9 分 养 比较积极，无不当之怨言。 包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少 分 从自身找问题，心态消极，有怨言并在员 工中产生负面影响。 理论素养深厚，知识面广博，并能充分发 挥运用于实际工作中。 理 素 包容性较强，一般能容忍不同观点，心态 0-1.9 5-6 分 论 心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向 2-4.9 分 0-1.9 分 5-6 分 有一定理论素养，能适当发挥，满足工作 需要。 理论素养差，无论及时总结和提炼关键内 容，与工作要求存在明显差距。 创新能力强，工作大胆细致，对所在部门 或公司整体绩效改善产生较大作用，工作 局面活跃。 创 新 2-4.9 力 分 0-1.9 分 领 计 导 划 能 力 组 织 5-6 分 有创新，局部工作保持持续改进。 创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺， 少有新意，合理化建议少。 思维缜密，策划力强，能制定明确的工作 计划并有效指挥实施，部门运作协调高效 有序，职责程序明确，分工清晰合理，极 少发生内耗和过失的可能性，个人管控能 力强。 2-4.9 分 检查和做必要的改进，个人管控和协调能 协 力使团队基本无内耗和过失发生。 调 能 工作具有计划性，部门运作有序，能定期 0-1.9 分 角色 定位不准，分工职责不 明，缺乏 计 划，程序混乱，不能掌握多数管控项目， 力 不能定期 检查 或做 必要的改进，内 耗 较 大，有意、无意的过失经常发生。 5-6 分 能主动积极地向部门目标努力，工作决策 决 果断准确，极少失误。个人威信高，员工主 策 动服从。 能 2-4.9 分 少。有一定的个人威信，能有效地影响和引 力 导下属，基本能使他人主动服从。 和 影 决策方向正确，使工作顺利实施，失误较 0-1.9 分 缺乏正确决策能力，失误频繁。个人影响力 无法协助工作开展，部门内员工不团结甚 响 至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的目 力 标。多数情况下不能使他人主动服从，需借 助其它手段。 发 5-6 分 略或深层次隐性问题，能防微杜渐，及时 现 有效地解决问题。对于突发业务事件能快速 和 解 决 问 善于发现公司运行中不易被发现、容易被忽 拿出解决方案，并从容安排。 2-4.9 分 能够发现一般性疑难问题并能及时有效加 以解决。能及时处理突发事件，使其不影响 正常工作开展。 0-1.9 分 对问题或需改进之处熟视无睹或缺乏必要 的观察力和敏感性，亦无力解决；对于突 发业务事件常常感到无所适从，不能适当 题 处置，采取逃避态度。 能 全 力 5-6 分 益，富于协作精神，模范遵守公司规章制 局 度，极少越程序办事。 观 念 2-4.9 分 有全局 观念和 协 作精神 ，能承 受一定 委 屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公 和 司规章制度。 协 作 整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利 0-1.9 分 缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利 益于整体利益之上，甚至为了个人利益损 害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的 精 行为。 神 5-6 分 在各种复杂情况下均能建立良好正当的人 际关系，创造和谐的工作环境，建立良好 的个人工作支持系统，处理问题既坚持原 则又有足够的灵活性，能较好地达成组织 处 事 能 目标而又使人心悦诚服。 2-4.9 分 一般能建立良好的人际关系，工作时能较 好地处理原则性与灵活性问题，能坚持原 力 则又不影响同事关系。 0-1.9 分 工作无原则性或过于死板，影响工作或同 事关系，人际关系较差。群众反应不好，时 有对抗情绪，明显影响工作。 5-6 分 善于优化配置组织内部资源，创造宽松、互 信、和谐的工作关系和工作氛围，通过建立 团 共同愿景和发展共同的工作目目标，整合 队 和激发 员工工作 积极性和 潜力，用人所 长，在短时间内形成高效团队。 塑 造 2-4.9 分 目标积极协作，通过合作良好的完成工作 整 任务。组织内部团结，工作关系和工作氛围 合 能 能够使组织成员具备团队意识，为共同的 良好。 0-1.9 分 缺乏团队塑造能力，组织成员间缺乏沟通 合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系 力 松散游离，工作氛围沉闷冷淡，无法形成 团队合力，影响正常工作开展。 指 5-6 分 计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能 导 力，并能承担领导责任，维护下属，不与 培 养 下属抢功。 2-4.9 分 下 属 能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展 能发现有潜质下属，并能帮助其发展，部 门员工成长与公司发展相适应。 0-1.9 分 不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得 的 力，推卸责任或下属抢功，部门人才成长 能 受到很大限制。 力 推 动 组 5-6 分 能积 极妥善地推动部 门学习 和发展新 技 能，部门学风浓厚，员工普遍感觉能学到 足够的新技能，用于工作绰绰有余。 织 2-4.9 分 能学到必要的新技能，胜任工作。 学 习 能推动部门学习和发展新技能，员工感觉 0-1.9 分 不能推动部门组织学习和发展新技能，团 队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。 能 力 5-6 分 在公司具有很好的个人形象和威信，正直 诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员 工的信任和称赞。 管理 形象 2-4.9 分 及员 工满 个人形象符合公司对管理者的要求，能够 尊重员工，通常获得员工的好感。 0-1.9 分 意度 缺乏圆满处理日常工作问题和矛盾的方法 和手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员 工对其个人意见多，对公司整体管理形象 造成负面影响。 合计 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 总经理意见和建议： 签字： 年 月 日 备注：评分可保留一位小数 中层干部绩效考核表 附表 3： 姓名 职位 部门 考核日期 总分 标准编号 考核因素 得分标准 A B C D E N 1 决策能力 15 12 09 06 02 0 2 组织能力 15 12 09 06 02 0 3 人员开发能力 15 12 09 06 02 0 4 计划能力 10 08 06 04 02 0 5 控制能力 10 08 06 04 02 0 6 沟通能力 10 08 06 04 02 0 7 指导能力 10 08 06 04 02 0 8 创新能力 05 04 03 02 01 0 9 协作能力 05 04 03 02 01 0 10 敬业精神 05 04 03 02 01 0 自评 测评 人事 得分 得分 评分 合计 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 总经理意见和建议： 签字： 年 月 日 说明： ①对照《中层干部绩效考核评分标准》，请选择 A-N，并在对应得分值处打“√”； ② 此考核最高分为 100 分，最低分为 0 分； ③ 总分 = （自评得分+测评得分+人事评分）/3。 中层干部绩效考核评分标准 1、 决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终 决定的能力，以及决策的可接受程度）（15 分） A． 围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合 分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接 受程度高； B． 围绕自己的工作目标，较为前瞻性的认识和分析各种情景，制订较多行动方案； 综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决 策的可接受程度较高； C． 围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析种情景，制订较少行动方案；综合分 析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接 受程度一般； D． 围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分 析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可接受 程度较低； E． 围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可 接受程度低； 2、 组织能力：（组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能资 源的能力）（15 分） A. 配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进 取心，所主管的部门工作成绩好。 B. 配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富 有进取心，所主管的部门工作成绩较好； C. 配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进 取心，所主管的部门工作成绩一般； D. 组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志， 各自为营，工作成绩较差； E. 组织的有效性差，造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散， 工作成绩差。 3、 人员开发能力：（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协 助解决人事方面问题的能力）（15 分） A. 能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能 力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人 才，工作效果好； B. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强， 将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才， 工作效果较好； C. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力一般， 人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般； D. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力较差，缺乏培训、指 导和人力资源开发的能力，工作效果较差； E. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力差，没有培训、指导 和人力资源开发的能力，工作效果差； 4、 计划能力：（能制定部门工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受程度） （10 分） A. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作 目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高； B. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工 作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高； C. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和 工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般； D. 有部门工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对 部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差； E. 部门工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门 计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差； 5、控制能力：（调动人员积极性和主动性，采取适当行动构造有效团队的能力）（10 分） A. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团 队作用和影响力大； B. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高， 团队作用和影响力较大； C. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般， 团队作用和影响力一般； D. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低， 团队作用和影响力较小； E. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团 队作用和影响力小； 6、沟通能力：（以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）（10 分） A. 与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的 可接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计 划的可实现性高； B. 与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可 接受程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的普遍拥护，部门目标 和工作计划的可实现性较高； C. 与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻 的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目标 和工作计划的可实现性一般； D. 与上司进行沟通的能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标 任务实现性较差； E. 与上司和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护，目标任务实 现性差。 7、指导能力：（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）（10 分） A. 规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的 可接受程度高； B. 规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行 职责的可接受程度较高； C. 规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般激励措施，指挥和监督下属履行职责 的可接受程度一般； D. 规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少激励措施，指挥和监督下属履行职责 的可接受程度较低； E. 规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的 可接受程度低； 8、创新能力：（培育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）（5 分） A. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高； B. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度较高； C. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力一般，组织技术/管理创新的工作显示度一般； D. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低； E. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管 理人才的能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低； 9、协调能力：（协调各部门之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）（5 分） A. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，公 司内的信任度和可接受程度高； B. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较强， 公司内的信任度和可接受程度较高； C. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般， 公司内的信任度和可接受程度一般； D. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差， 公司内的信任度和可接受程度较低； E. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，公 司内的信任度和可接受程度低； 10、敬业能力：（带头示范能力，与公司荣辱与共的能力，以及职业发展的进取能力）（5 分） A. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力强，以责任心、上进心和事业心为核心的 进取能力强，愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度高； B. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心和事业心为核心 的进取能力较强，较为愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认 可程度较高； C. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力一般，以责任心、上进心和事业心为核心 的进取能力一般，一般愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认 可程度一般； D. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较差，以责任心、上进心和事业心为核心 的进取能力较弱，较不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认 可程度较低； E. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力差，以责任心、上进心和事业心为核心的 进取能力弱，不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可程度 低； 第 附表 4： 姓名 季度勤情评价 职位 标准上班日数 日 事假 日 病假 日 部门 考核日期 记载事项 其他假期 日 旷工 日 早退 次 迟到 次 迟到、早退换算 日 缺席总计 日 加班 日 实际上班日数总计 日 员工本人签字： 部门意见： 签名： 年 月 日 人事行政部综合意见： 签名： 年 月 日 说明：1、出勤率对应于相应的得分。 2、旷工一天或迟到早退累计 3 次/月，总得分为 0 附表 5： 第 季度员工考核量表 姓名 岗位 标准编号 考核因素 部门 考核日期 得分标准 A B C D E N 1 工作质量 15 12 09 06 02 0 2 工作效率 15 12 09 06 02 0 3 工作知识 15 12 09 06 02 0 总分 自评 部门 人事 得分 评分 平分 4 分析问题能力 10 08 06 04 02 0 5 独立工作能力 10 08 06 04 02 0 6 工作计划能力 10 08 06 04 02 0 7 规定执行能力 10 08 06 04 02 0 8 信息沟通能力 05 04 03 02 01 0 9 协作信任能力 05 04 03 02 01 0 10 人际关系能力 05 04 03 02 01 0 合计 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 总经理意见和建议： 签字： 年 月 日 说明：①对照《职能人员绩效考核标准》，请选择 A~N，并在此表对应得分值处打“√”；②此考核最 高分为 100 分，最低分为 0 分； ③ 上级主管对直接下级要如实考核。 员工绩效考核标准 （1） 工作质量：（所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性，以及岗位职责的明确程度和 工作责任心的可接受程度）（15 分） A． 岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性高； B． 岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较高； C． 岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性一般 D． 岗位职责不明确，责任心较差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较差； E． 岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性差。 （2） 工作效率：（在某一特定时间段中按计划所完成项目/产品/服务的数量，以及该项目/产品 /服务的可接受性程度和工作主动性、积极性程度）（15 分） A． 工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度高； B． 工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度较 高； C． 工作主动性和积极性一般，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度一 般； D． 工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度较 差； E． 工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度差； （3） 工作知识：（对自己工作职能各组成部分的理解能力，对自己工作与其他领域工作之间联 系的理解能力，有关某一特殊领域和技术方面知识水平，新知识的攫取能力，以及完成 本职技术/技能性工作的可接受程度）（15 分） A． 理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识的能力强，所完成本职技术/技能性工作 的缺陷少； B． 理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识的能力较强，所完成本职技术 /技能 性工作的缺陷较少； C． 理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识的能力一般，所完成本职技术 /技能 性工作的缺陷一般； D． 理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的能力较弱，所完成本职技术 /技能 性工作的缺陷较多； E． 理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识的能力弱，所完成本职技术/技能性工作 的缺陷多； （4） 分析问题能力：（获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事 情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力，以及在本职工作中的应用程度）（ 10 分） A． 分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高； B． 分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高； C． 分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般； D． 分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较差； E． 分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度差； （5） 独立工作能力：（完成本职工作时不需要监督和只需要很少监督的程度）（10 分） A． 独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量完成计划工作任务； B． 独立工作能力较强，需要较少（每月 2 次以内）的监督和检查，保质保量完成计划 工作任务； C． 独立工作能力一般，需要经常（每月至少 4 次）监督和检查，保质保量完成计划工 作任务； D． 独立工作能力较差，需要频繁（每周至少 2 次）监督和检查，保质保量完成计划工 作任务； E． 独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，保质保量完成计划工作任务； （6） 工作计划能力：（进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制定日程安排表、 制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度）（10 分） A． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度高； B． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程度较 高； C． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一 般； D． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较 低； E． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度低； （7） 规定执行能力：（服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司的 利益和形象程度）（10 分） A． 公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主 动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动； B． 公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益 和形象，积极参与公司各项活动； C． 公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排；维护公司利益和形 象，参与公司各项活动 D． 公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排；从事有损公司利益 和形象的活动，偶尔参与公司各项活动 E． 公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排；经常从事有损公司利益 和形象的活动，不参与公司各项活动。 （8） 信息沟通能力：（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清楚 地理解其他人观点的能力，以及保守信息秘密的能力）（5 分） A． 与他进行信息沟通的主动性强、效果好，保守公司商业和技术信息秘密的意识强； B． 与他进行信息沟通的主动性较强、效果较好，保守公司商业和技术信息秘密的意识较 强； C． 与他进行信息沟通的主动性一般、效果一般，保守公司商业和技术信息秘密的意识一 般； D． 与他进行信息沟通的主动性较弱、效果较差，保守公司商业和技术信息秘密的意识较 淡； E． 与他进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守公司商业和技术信息秘密的意识淡； （9） 协作信任能力：（在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作态 度和敬业程度等）（5 分） A． 工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高； B． 工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高； C． 工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度低； D． 工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬业程度和信任度较低； E． 工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低； （10） 人际关系能力：（与组织各层次的人进行有效联系的能力，对其他人的需要的敏感性程 度）（5 分） A． 建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常乐意在他人需要时助人一臂之力，人 际关系非常融洽； B． 建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐意在他人需要时助人一臂之力，人际 关系融洽； C． 建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一般乐意在他人需要时助人一臂之力， 人际关系较为融洽； D． 建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶尔乐意在他人需要时助人一臂之力， 人际关系一般融洽； E． 建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意在他人需要时助人一臂之力，人际 关系比较紧张； 附表 6： 姓名： 号 第 季度员工工作成果考核表 所属部门： 序本季度主要工作任务（不超过六个，以重要性为序） （员工填写） 1 2 3 4 5 考核得分： 分值 上级评分及评语 （直接上级填写） 工作任务名称： 得分： 工作描述： 评语： 工作任务名称： 得分： 工作描述： 评语： 工作任务名称： 得分： 工作描述： 评语： 工作任务名称： 得分： 工作描述： 评语： 工作任务名称： 得分： 6 工作描述： 评语： 工作任务名称： 得分： 工作描述： 评语： 说明： 1、 满分 100 分，按照工作任务数、重要性及难易度分配单项工作的分值。 2、 评分标准：90-100 分：创造性地开展工作、并且明显的超越目标；80-89 分：达成目标并有所超越；70-79 分：达成 目标；60-79：基本达成目标，但有所不足；60 分以下：与目标存在明显差距； 员工签字： 附表 7： 部门负责人签字： 第 季度工作态度考核表 姓名： 评价 指标 严格 认真 25 分 主动 高效 25 分 人事行政部审核： 所属部门： 考核得分： 得分及标准 1、 由于不严格认真，导致工作出现疏，并没有及时补救 （5 分以下） 2、 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任（ 5.1-10 分） 3、 按本岗位要求做，未出现工作疏落（10.1-15 分） 4、 发现他人的工作疏漏，告知对方协助其补救（15.1-20 分） 5、 认真履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问 题发生（20.1-25 分） 1、 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作 中的问题视而不见（5 分以下） 2、 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议（ 5.1-10 分） 3、 主动调动各方面资源以达成目标（10.1-15 分） 4、 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议（15.1-20 分） 评分 得 5 分以下或 20.1 分以上 时，填写原因 团队 协作 25 分 学习 总结 25 分 5、 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好 的成效（20.1-25 分） 1、 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作（5 分以 下） 2、 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或 要求，固执己见（5.1-10 分） 3、 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想（10.1-15 分） 4、 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值 的建议（15.1-20 分） 5、 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现 个人目标（20.1-25 分） 1、 多次出现相同的失误（5 分以下） 2、 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然（ 5.1-10 分） 3、 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防 患于未然（10.1-15 分） 4、 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并 在工作中加以实践（15.1-20 分） 5、 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识 技能，工作能力明显提高（20.1-25 分） 员工签字： 部门负责人签字： 人事行政部审核： 附表 8： 奖惩情况记录单 姓名： 序号 部门： 时间 奖惩理由 奖惩标准 奖惩分数 部门意见： 签名/日期： 人事行政部意见： 签名/日期： 公司领导意见： 签名/日期： 附表 9： 市场销售人员工作绩效考核表 姓名 职位 部门 考核日期 总分 标准编号 考核因素 得分标准 A B C D E N 1 市场推广能力 15 12 09 06 02 0 2 分析问题能力 15 12 09 06 02 0 3 人际关系能力 15 12 09 06 02 0 4 工作计划能力 10 08 06 04 02 0 5 信息沟通能力 10 08 06 04 02 0 6 协作信任能力 10 08 06 04 02 0 7 规定执行能力 10 08 06 04 02 0 8 学习能力 05 04 03 02 01 0 9 保密能力 05 04 03 02 01 0 10 客户资料 05 04 03 02 01 0 自评 部门 人事 得分 评分 评分 合计 部门意见和建议： 签字： 年 月 日 人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日 说明：①对照《市场销售人员工作绩效考核标准》，请选择 A~N，并在此表对应得分值处打“√”； ② 此考核最高分为 100 分，最低分为 0 分； ③ 上级主管对直接下级要如实考核。 市场销售人员工作绩效考核标准 （1） 市场推广能力：（市场拓展、产品推广的能力，以及市场的可接受程度）（15 分） A． 在市场拓展、产品推广中工作能力强，市场的可接受程度高； B． 在市场拓展、产品推广中工作能力较强，市场的可接受程度较高； C． 在市场拓展、产品推广中工作能力一般，市场的可接受程度一般； D． 在市场拓展、产品推广中工作能力较弱，市场的可接受程度较低； E． 在市场拓展、产品推广中工作能力弱，市场的可接受程度低； （2） 分析问题能力：（获职相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨 明事情的内在关系，并得出实用性解决的能力）（15 分） A． 分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高； B． 分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高； C． 分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般； D． 分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较低； E． 分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度低； （3） 人际关系能力：（在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力，客户需要的敏 感程度）（15 分） A． 在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力强，能清晰地向客户介绍公司 与产品，对客户需求的敏感程度高； B． 在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较强，能较清晰地向客户介绍 公司与产品，对客户需求的敏感程度较高； C． 在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力一般，能一般清晰地向客户介 绍公司与产品，对客户需求的敏感程度一般； D． 在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较差，较不清晰地向客户介绍 公司与产品，对客户需求的敏感程度较低； E． 在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力差，难以清晰地向客户介绍公 司与产品，对客户需求的敏感程度低； （4） 工作计划能力：（进行预测、确实目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日期安 排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度）（10 分） A． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度 高； B． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程 度较高； C． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程 度一般； D． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程 度较低； E． 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度 低； （5） 信息沟通能力：（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并 清楚地理解其他人观点的能力）（10 分） A． 与他人进行信息沟通的主动性强，愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作 效果好； B． 与他人进行信息沟通的主动性较强，较愿意接受他人的意见和建议，所完成本职 工作效果较好； C． 与他人进行信息沟通的主动性一般，一般接受他人的意见和建议，所完成本职工 作效果较一般； D． 与他人进行信息沟通的主动性较差，较少接受他人的意见和建议，所完成本职工 作效果较差； E． 与他人进行信息沟通的主动性差，难以接受他人的意见和建议，所完成本职工作 效果差； （6） 协作信任能力：（在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工 作态度和敬业程度等）（10 分） A． 工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高； B． 工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高； C． 工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度一般； D． 工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬业程度和信任度较低； E． 工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低； （7） 规定执行能力：（服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公 司的利益和形象程度）（10 分） A． 公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发， 主动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动； B． 公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利 益和形象，积极参与公司各项活动； C． 公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排；维护公司利益和 形象，参与公司各项活动； D． 公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排；从事有损公司利 益和形象，偶尔参与公司各项活动； E． 公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排；经常从事有损公司利 益和形象，不参与公司各项活动； （8） 学习能力：（学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力，以及运用知识的可接受 程度）（5 分） A． 学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力强，在本职工作中运用知识的可接 受程度高； B． 学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力较强，在本职工作中运用知识的可 接受程度较高； C． 学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力一般，在本职工作中运用知识的可 接受程度一般； D． 学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力较弱，在本职工作中运用知识的可 接受程度较低； E． 学习集成电路专业知识、行业营销技能的能力弱，在本职工作中运用知识的可接 受程度低； （9） 保密意识：（保守公司商业秘密、技术秘密的能力）（5 分） A． 从不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场的秘密资料 （非工作需要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识清楚，执 行效果好； B． 不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场的秘密资料（非工作需要， 下同）离开公司，对公司信息保密问题认识较清楚，执行效果较好； C． 一般不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场的秘密资料（非工作需 要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识较清楚，执行效果一般； D． 无意识向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场的秘密资料（非工作需 要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识不太清楚，执行效果较差； E． 向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场的秘密资料（非工作需要，下 同）离开公司，对公司信息保密问题认识不清楚，执行效果差； （10） 客户资料：（以客户资料搜集、整理、分析的能力）（5 分） A． 对客户资料搜集、整理、归档工作规范，及时分析客户的潜在需求能力强，工作 效果好； B． 对客户资料搜集、整理、归档工作较规范，及时分析客户的潜在需求能力较强， 工作效果较好； C． 对客户资料搜集、整理、归档工作一般，及时分析客户的潜在需求能力一般，工 作效果一般； D． 对客户资料搜集、整理、归档工作不太规范，及时分析客户的潜在需求能力较差， 工作效果较差； E． 对客户资料搜集、整理、归档工作不规范，及时分析客户的潜在需求能力差，工 作效果差； 附表 10： 考核结果反馈面谈表 姓名 职位或岗位 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部 门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门和全公司工 作最好、最差的是谁？ 部门 考核结果 对考核结果有什么意见？ 希望得到怎样的帮助？ 下一步的工作改进方向？ 备注： 员工签名/日期： 面谈人签名/日期：
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93绩效考核表
出纳工作说明书及年度考核指标 岗位名称 出纳 岗位编号 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 财务中心 财务经理 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 2012 年 5 月 工作内容： 1、现金管理 （1）现金的日常收支和保管； （2）按财务规定做好报销工作和每天现金盘点，核对账目，补充备用金； （3）登记现金日记帐，并结出余额，每月同会计对账与总分类账核对； （4）清点各部门交来的各种款项，做到有问题当时问清并及时处理； 2、银行账款管理 （1）查实、汇报各银行帐户余额，定期向常务副总汇报具体银行存款及备用金情况。 （2）办理工资银行卡，办理各类信用卡，交存现金； （3）办理款项结算业务，并及时收取回单交会计入账； 3、收款收据、空白银行票据的保管与开具； 4、在保障安全、准确、及时办理资金收付业务的前提下，适当协助会计人员办理外勤工作； 5、保管好公司的印章并记录用章情况（用印份数、带章外出起止时间、常务副总审批意见）； 6、办理融资相关业务，并登记好民间融资台账，随时掌握民间融资动态，及时向常务副总汇报； 7、配合会计人员做好每月的交税和工资的发放工作； 8、按时年检银行账户，每月与银行对账盖章，保管好支票； 6、完成直接上级交办的临时任务。 职责范围 责任 权力 1、对银行存款帐户和帐户余额的准确性、保密性负责； 2、对货币资金和各种票据的安全性负责； 3、负责公司所有资金的回笼和支付； 1、参与货币资金计划定额的权利。 2、管好用好货币资金的权利。 工作协作关系： 内部协调关系 各部门及与公司有经济往来的员工 外部协调关系 银行、非金融机构、民间贷款人 任职资格： 教育水平 中专以上学历 专业 培训经历 财务、会计相关专业 财务基础知识培训，具备会计员资格 经验 熟悉出纳岗位工作内容，从事过财会工作 1 年以上 知识 具备财务管理方面的知识 技能技巧 熟练操作计算机及财务软件。 个人素质 身体健康，情绪高昂，态度积极；具有良好的职业操守和沟通能力，很强的责任心， 工作细致认真负责，能够承受一定的工作压力；能适应快节奏的工作步调 其它： 使用工具/设备 计算机、一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络）、通讯设备 工作环境 办公室 工作时间特征 正常工作时间，偶尔需要加班 所需记录文档 现金日记账、融资台账、用印登记薄 年度考核指标 现金安全完整，日清月结，帐实相符；K 宝、印章保管严密，密码保密；报销准确无误；原始单据传递及 时； 资金合理占用，降低财务费用 出纳考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核指标 1 帐表管理 2 业 绩 考 核 年 3 现金管理 业绩 指标 80% 4 5 6 管理 项目 20% 权重 目标要求 评分等级 20% 凭证、帐表准确率 100%，完整无缺失 按要求完成 20 分 个别差错，不影响 整体数据 10 分 严重差错 0 分 10% 现金收付无差错， 管理安全，定期清 点库存 按要求完成 10 分 否则 0 分 网银管理 20% 保管好 K 宝和密 码，汇款无差错， 及时索要回单 按要求完成 20 分 个别差错，不影响 整体数据 10 分 延误且严重差错 0 分 印章管理 10% 确保印章安全，使 用手续完善 达成目标要求 10 分 差错一次扣 5 分 按要求完成 20 分 个别差错，不影响 整体数据，不违法 违规 10 分 延误且严重差错或 违法违规 0 分 按要求完成 20 分 资料丢失或外泄 0 分 费用报销 20% 费用报销及时，无 差错，无违法违规 行为 财务信息 管理 20% 资料齐全，无外泄 加权合计 自 评 上 级 结 果 序 号 1 考核指标 清财 权重 商业保密 自 评 评分等级 50% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动 接受监督 3 级：不因自身利益而破坏公司制 度 4 级：主动节省费用，并不影响工 作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员 产生影响力和威慑力 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：明知商业技术及信息的范围 及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协 议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不 透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司的商业机密并有实 际案例 5 级：影响他人做好商业保密 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 行 为 考 核 20% 2 指标要求 上 级 结 果 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 被考核 人确认 签字 年 月 考核 年 人 日 年 月 日 绩效 考核 委员 会 年 月 日
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EVA年度绩效考评培训教材：考核结果应用
EVA 第二年度绩效评估 情况说明 2003.9 纲要 日程安排 EVA 第二年度绩效考核操作细则 较往年相比的异同 绩效管理制度 V2.0 归纳和总结 日程安排 考评时间： 2003.09.16—2003.09.30 2003.09.16—2003.09.24 2003.09.16—2003.09.30 统计汇总： 考核成绩反馈： 工作目标和衡量标准提交 HR 部 向 HR 部提交考评表 2003.10.08—2003.10.20 2002.10.20—2003.10.30 下一 EVA 年度工作目标和衡量标准提交 HR 部截 止时间： 2003.10.20 下午 17 ： 00 EVA 第二年度绩效评估操作细则 适用范围 此细则只适用于 EVA 第二年度 ( 即： 2002 年 9 月 1 日至 2003 年 8 月 31 日 ) 的考核 适用于所有 2003 年 9 月 1 日前转正的在职员 工 EVA 第二年度绩效评估操作细则 考核与评估人员的确认 1 ） 上级的考核： 原则上由被考核人的现任直属主管主持考核； 如果被考核人在 EVA 第二年度期间有多位直属 主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考 核，综合计算考核分。（不超过两个月） EVA 第二年度绩效评估操作细则 考核与评估人员的确认 1 ） 上级的考核： 如果被考核人在 EVA 第二年度某一期间（超过 两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当 时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也 已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则 以其他考核期间的成绩为准。 EVA 第二年度绩效考核操作细则 管理绩效（使用《管理绩效考核表》） 由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间超 过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已经离 开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。 行为绩效（使用《行为绩效考核表》） 由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行 评估，参与评估人原则上不得少于 5 人，其中部门以 外不低于两名。 EVA 第二年度绩效考核操作细则 工作绩效 （使用《工作绩效考核表》） 如果在 EVA 第二年度有工作目标的设定，且年内基本 没有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。 如果在 EVA 第二年度没有工作目标的设定或工作内容 改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直 属管与其重新商定工作绩效考核的内容。 上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作 目标和衡量标准设定表的复印件上进行。 EVA 第二年度绩效考核操作细则 180 度评估 评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估； 评估的评价标准按《绩效管理制度》 5.6.4.2 执行； 评为 1 、 2 、 4 、 5 份的应列出主要的事实依据； 评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交 人力资源部； 人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人 评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。 EVA 第二年度绩效考核操作细则 不符合重新评估 由上级考核的，没有双方签字认可的 不符合《绩效管理制度》 5.6.4.2 的考核标准 或评为 1 、 2 、 4 、 5 分没有写明事实依据的 人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际 情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理 层，对考核结果复议； EVA 第二年度绩效考核操作细则 奖惩 公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估） 拒绝对他人进行考核（评估）予以处分 故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出后 不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩 人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误， 可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为 的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。 分析绩效管理体系 1.1 优点： 1 、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2 、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3 、有比较成熟的绩效考核框架； 不足： 1 、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系； 2 、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具； 3 、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系； 4 、绩效考核的考核指标不够明确； 5 、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同； 6 、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7 、没有循环的绩效改进制度 结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同 绩效管理制度 V2.0 如何解决 ？ 一个中心 两个基本点 以实事求是为中心 以员工的实际贡献率为立足点 以员工的成长和职业的发展为着眼点 四项基本原则 事实依据－－ 5、4、2、1 有效沟通－－面对面、背靠背 双向反馈－－告诉我你在想什么 持续改进－－决不秋后算帐 绩效管理基本步骤（一） 绩效管理基本步骤（二） 1 、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品 上市时间等。 2 、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等 方面。 3 、 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4 、 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5 、确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领 域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6 、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量 指标。 7 、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标” 、 “满足期望目标”、“高于期望目标”等。 绩效管理基本步骤（三） 8、 9、 10 、 11 、 12 、 13 、 14 、 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。 通过观察和度量，进行绩效跟踪。 交换绩效反馈信息。 进行绩效评价。 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。 重复 9-13 步，直到绩效可以满意或评价标准改变。 我们的绩效管理 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 目的 范围 职责权限 定义 内容 5.1 绩效管理的目的 5.2 管理者与被管理者的责任 5.3 绩效目标的设定 5.4 绩效管理沟通 5.5 绩效记录与稽核 5.6 年度绩效考核与评估 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。 1.0 目的 本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、 适用人员、职责权限等，目的是规范公司的绩效 管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效 与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与 公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连， 帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法， 使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。 2.0 范围 本管理规定适用于熙可集团及各事业部 / 分公司 / 办事处全体正式员工 (EVA 及 EVA Code 目标 的设定方法另定 ) 。 3.0 职责权限 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.7 CEO ：《绩效管理制度》的审核批准及修改、废止的审核批准； 各事业部总经理：本事业部《绩效管理实施方案》、流程和工具的审 核批准及修改、废止的审核批准； 人力资源总监：《绩效管理制度》的拟订、修改；各事业部《绩效管 理实施方案》、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准（与 事业部总经理双批）； 各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工具， 提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及 奖惩；季度绩效反馈记录、年度绩效评估记录的保管； 直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工 的工作绩效进行记录、考核和反馈；对员工的绩效进行诊断，帮助员 工提高绩效。 员工：为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程中 提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告 . 4.0 （略） 定义 5.1 5.1.1 绩效管理的目的 战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组 织的战略目标。 5.1.2 管理目的：为公司在多项管理决策（薪资管理决策、晋升决 策、保留－解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等） 提供决策信息。 5.1.3 开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效 地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳 的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比如 说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员 提高绩效等等，然后寻求改善。 5.2 管理者与被管理者的责任 5.2.1 管理者的责任： 1 、向部属沟通对他（她）的工作期望 2 、观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之 问题 , 并经常就观察的结果与部属做沟通讨 …… .. 5.2.2 部属的责任： 1 、追求卓越以达成或超过主管的希望 2 、了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的贡献 3 、展现达成工作计划的正面行为与成果 4 、定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议…… 5.2.3 共同的责任： 1 、建立彼此认同的工作期望 2 、彼此经常就工作进度做沟通讨论 …… 5.3 绩效目标的设定 1 、 SMART 原则 2 、《工作目标考核表》、《绩效行动计划表》 3 、 绩效目标设定时应参照 4 、 在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容： 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。 对上一级绩效的贡献。 于流程的贡献。 5 、所有经审核同意后的《年度计划表》的正本应在人力资源部留存。 5.4 绩效管理沟通（一） 绩效目标设定时的沟通： 1 、《绩效沟通记录表 1 》 2 、最终形成：《岗位描述》《改进及职业发展计划》 《年度计划》 （主要是《工作绩效考核表》《绩效行动计划 表》、 财务预算等） 3 、上述表单人力资源部留存 绩效管理沟通（二） 绩效实现过程中的沟通： 1 、周报告（不要求反馈，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源 部备案） 月报告（必须书面点评和反馈，但不要求单独面对面） 季度反馈（必须单独面对面反馈，并填写《绩效沟通记录表 2 》 2 、临时沟通可填写《绩效沟通记录表 2 》 3 、《绩效沟通记录表 2 》由人力资源部门保存正本 4 、奖惩单也是临时沟通的一种方式 5.5 绩效记录（一） 1 、绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时， 经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是 顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 2 、绩效记录： 《周工作总结》及相关反馈 《月工作总结》及相关点评 季度及临时《绩效沟通记录表 2 》的相关内容 《奖励单》和《处罚单》 有关绩效的其他书面或电子文挡资料 5.5 绩效记录（二） 绩效记录的稽核： 1 、为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有 权力和责任对绩效记录情况进行稽核。 2 、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级 主 管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。 3 、每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录情况情形抽查， 对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门 的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处罚； 5.6 年度绩效考核与评估 （一） 1 、 有 EVA Code 的员工： EVA 核算 工作绩效考核（评估）：考核 EVA 目标以外的工作业绩，也是 硬性考核部分（其中主管类员工的工作绩效总分为： 70% 工作绩效 +30% 管理绩效）。 行为绩效考核（评估）：主要评估员工行为是否符合企业的 价值观和用人标准，是软性考核部分 2 、 无 EVA Code 的员工： 工作绩效考核（评估）（含管理绩效考核）：（同上） 行为绩效考核（评估）：（同上） 5.6 年度绩效考核与评估 （二） 上级考核 1 、每年度结束，直属主管应对下属人员的 EVA 目标达成、工作绩 效（含管理绩效）、行为绩效进行考核 2 、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考 核依据。 3 、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评， 然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字 认可，如果被考核者对考核结果不认同，则应由考核人提交再上 一级经理签字认可。 5.6 年度绩效考核与评估 （三） 多角度评估： 1 、主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据《管理绩 效考核表》进行评估，评估为记名方式，但每个下属对 其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关 人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 2 、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属（主管类人 员适用）根据《行为绩效考核表》进行评估，参加评估 的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，一般不 得低于 5 人。评估为记名方式，每个下属或同事对其评 估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员， 只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 5.6 年度绩效考核与评估 （四） 评分标准： 杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处 超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的 不符合标准之处 符合预期：基本达到要求， 需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重 不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处 杰出：因该考核项目获得过二次以上（含）嘉奖以上（含）或者一次以上记功奖 励，且不得因该考核项目得到过任何书面处罚 超过预期：因该考核项目获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核项目得到过任何处 罚 需要改进：因该考核项目得到过一次警告（含）以下书面处罚且不曾因该考核项 目得到过任何奖励 不满意：因该考核项目得到过两次警告（含）以上或者一次记过处罚且不曾因该 考核项目得到过任何奖励 5.6 年度绩效考核与评估 （五） 分数统计： 1 、主管类员工的工作绩效总分为： 70% 工作绩效 +30% 管理绩 效 2项目 、 上级主管 同事 下属 合计 工作绩效 100% 100% 管理绩效（主管类） 70% 30% 行为绩效（非主管 类） 70% 30% 行为绩效（主管类） 70% 10% 100% 100% 20% 100% 5.6 年度绩效考核与评估 （六） 行为绩效考核表： 是否符合企业价值观和用人标准：主要为 4 个 E 和 SCRIP 4 个 E ： Energy ，具有迎接并应对变化速度的个人活力； Energizes ，有能力创造一个氛围以激励他人； Edge ，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒； Execute ，始终加一的执行能力。 SCRIP ：自我管理、自信、责任心、聪慧、激情 最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、 责任心、团队合作、创新 / 变革 5.6 年度绩效考核与评估 （七） 管理绩效： 管理要素： 计划 组织、协调 控制 / 追踪 / 执行 决策 / 指导 部属培育 5.6 年度绩效考核与评估 （八） 申诉： 1 、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有 权利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致 的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决，核决结果一 般为最终结果。被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源 部门提出申诉。申诉时需要提交《绩效评估申诉表》及相关说明材 料。 2 、人力资源部在 5 个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无 大的出入，一般不得改变核决结果。 3 、 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考 核人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。 5.6 年度绩效考核与评估 （九） 考核结果的应用： 1 、 A 、 B 、 C 员工的评选： 1 ）根据每年考核结果，按职务等级分级评选出 A 、 B 、 C 类员 工， A 、 B 、 C 类员工的比例为： 20 ： 70 ： 10 ； 2 ）考核成绩为Ⅰ等的为当然的 A 类员工，如不足名额则按考核 成绩从高向低依次排出； 3 ）考核成绩为Ⅴ等的为当然的 C 类员工，如果不足名额则按考 核成绩从低到高依次排出； 5.6 年度绩效考核与评估 （十） 考核结果的应用： 2 、 EVA 奖金的计算 1 ）有 EVA code 的员工： 年度 EVA 奖金 =EVA Code 奖金 ×70% + EVA 奖金 ×30 % 2 ）无 EVA code 的员工： 年度 EVA 奖金 =1/3× （个人 EVA 激励值 + 个人激励 库余额） 5.6 年度绩效考核与评估（十一） 项目人员的奖金： 1 、 项目员工参加项目的人员，由项目经理另外提出项目奖金。 2 、 有 EVA CODE 的员工，除享受项目奖金外， EVA 奖金按 5.6.12.2 中的计算办法执行 3 、 无 EVA CODE 的员工，除享受项目奖金外， EVA 奖金按以下办法 执行： 1 ）项目参与人在项目上所占用时间不足年度总工作时间 30% 的， 仍按 5.6.12.1 中的办法执行 2 ） 项目参与人在项目上所占用时间占年度总工作时间大于 30% ， 不到 50% ，按正常 EVA 奖金的 70% 享受 EVA 奖金 3 ）项目参与人在项目上所占用时间不足年度总工作时间大于 50% ，的，按正常 EVA 奖金的 40% 享受 EVA 奖金 5.7 绩效系统的诊断和提高 人力资源部应在每次年度考核结束后的 11 月向员工发放《绩效诊断表》，收集 员工对组织或系统的意见。 归纳和总结 关于绩效评估的通知 结束语 要让员工明白绩效管理对他们的好处他们 才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作， 做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对 自己的好处，经理们才愿意接受、参与和 推动。因此，在正式实施绩效管理之前， 必须就绩效管理的目的意义作用和方法等 问题对经理和员工进行认真培训。
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67_南阳电气有限公司绩效考核办法(DOC 10页)
南阳电气有限公司 绩效考核办法 编号：RZ-541-02-2010 为实施目标管理和绩效考核工作，提高工作效率，配合《目标管 理办法》，经公司经理办公会议研究，就公司绩效考核做如下规定： 一、 绩效考核的目的 1.建立目标管理与绩效考核相统一的管理体系，公正、公平、合 理地考核员工，为薪酬管理、人员调配、奖惩、培养员工提供依据； 2. 营造公司优胜劣汰管理机制； 3. 提高公司管理水平和工作效率，提供公司可持续发展的动力 ， 确保实现公司、部门、员工个人的目标。 二、绩效考核的适用范围 1.管理层：公司各职能部门和分公司负责人； 2.执行层：各职能部门及分公司一般管理人员和操作工人； 3.领导层：公司副总和总工程师由总经理考核。 三、绩效考核原则 1.坚持客观、公平、公正、公开、合理的原则； 2.定性与定量相结合，突出量化考核； 3.逐级考核：考评领导小组考核部门负责人，部门负责人考核下 属岗位。 4. 采取“百分制”考核办法 四、绩效考核的组织领导和职责分配 1.组织领导：公司成立目标管理绩效考评领导小组，人力资源部 是绩效考核的办事机构。考评领导小组成员名单如下： 组长： 副组长： 成员： 〈成员应包含所有职能管理部门负责人〉 2.职责分配 1》公司绩效考评领导小组负责制定各项考评制度，并负责对各部 门工作绩效进行考核； 2》人力资源部负责起草绩效考评办法，收集汇总月季年度考评结 果，召集考评会议，保持会议记录，起草考评工作总结，公布考评 结果； 3》考评领导小组各成员按照各自管理职责，分别按考核周期对被 考核部门有关事项实施考核。 五、对管理层的绩效考核内容和方法 1.考核内容分工作业绩〈硬指标〉和行为表现〈软指标〉两部分。考 核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据； 2. 部门月度日常绩效考核 按照公司《目标管理办法》规定，公司绩效考评小组成员每月对 公司所属各个职能部门以及各分公司按职能分工实施绩效考核。考核 的依据是各部门和分公司的《月份部门目标管理卡》，由人力资源部 在月份生产经营会议上公布考核结果。 每月汇总考核结果，按部门实施奖惩兑现，奖惩规定另行制定。 3. 年度岗位综合性民主考评绩效考核 公司制定《岗位综合民主考评绩效考核打分标准》，确定评议项 目和内容。综合性民主考评绩效考核采取个人述职和员工无记名民主 评议。 4. 对中高管理层的年终综合绩效考核 管理层年终综合考核结果由工作业绩〈硬指标〉和行为表现〈软 指标〉两部分组成，工作业绩〈硬指标〉占 70%，行为表现〈软指标〉占 30%。 1》工作业绩〈硬指标〉：各部门负责人年度工作绩效为各月得分 的平均值，由人力资源部进行统计计算。 对公司高层领导工作业绩进行考核时，其年度工作业绩为所分 管部门工作业绩的平均值。 2》行为表现〈软指标〉：公司考评领导小组应在当年 12 月份或来 年 1 月份，召开公司年终绩效考核员工大会，由中层及以上人员述 职后，全体员工填写《岗位综合民主考评表》，进行年度岗位综合民 主考评，对中、高层管理人员的全年行为表现〈软指标〉进行考核。 3》年终综合考核结果＝工作业绩〈硬指标〉×70%＋行为表现〈软 指标〉×30%＝年度实得总分 4》公司对管理层人员年终综合考核结果的档次划分如下： A（优秀）：90——100 分 B（称职）：85——90 分 C（基本称职）：80——85 分 D（不称职）：75——80 分 E（最差）：75 分以下 5.对管理层人员的年终奖惩办法 公司目标管理绩效考评领导小组对管理层人员按照年终综合考核 结果，实施以下奖惩： A 级获得者获 3 个奖金基数； B 级获得者获 2 个奖金基数； C 级获得者获 1 个奖金基数； D 级获得者获 0 个奖金基数，由总经理对其实施诫免谈话和黄牌 警告； E 级获得者获 0 个奖金基数，并调离现工作岗位。 六、对执行层员工的考核 在定编、定岗的基础上，部门或分公司负责人核定每个岗位工作 量，每月召开本部门工作总结会，员工首先对工作进行自查总结， 参照《月份部门目标管理卡》填写考核记录。由单位负责人根据其工 作量、工作表现、规章制度执行情况、岗位职责履行情况和工作质量 进行评议打分，考核记录报人力资源部备案。 对执行层员工的奖惩，参照管理层的奖惩办法执行。 对于不胜任工作者应采取措施，实行培训、转岗或下岗；对表现 优秀者实施奖励，由各单位分头落实，并向公司考评领导小组和人 力资源部报备。 七、实施目标管理绩效考核所需表格： 1、岗位〔职务〕说明书 2、月份部门目标管理卡 3、对策展开表 4、公司中层以上管理人员年度目标综合考核表---岗位综合民主 考评绩效考核表-----行为标准〈软指标〉 5、岗位综合性民主考评绩效考核打分标准 岗位〈职务〉说明书 1、 编号：JL-551-01 基本信息 岗位名称 所属部门 管理部门 直接下属岗位 直接上级 现执岗人 岗位概述 学历 任职资格 专业 工作经验 能力 职责细化描述 1 〔1〕 〔2〕 2 〔1〕 〔2〕 职责 权限 3 〔1〕 〔2〕 4 〔1〕 〔2〕 编制： 审核： 2、 对策展开表 部门： 序号 编制： 日期： 目标 编号：JL-541-02 责任部门 审核： 对策措施 实施时间 日期： 责任者 验证人 3、 月份部门目标管理卡 编号：JL-541-02 部门 负责 人 主管 签发 目标项目 标 准 分 无违反劳动纪律，全员出勤率 100% 10 部门 确保 目标 30 部门 职能 履行 20 当月 应 完 成的 工作 项目 30 领导 临 时 交 办 事宜 10 合计 100 实际实现程度评价 制定 日期 月 日 考核人员签字 得 分 部门 自我 评价 主 管 领 导 评价 签字： 4、 日期： 签字： 日期： 岗位综合性民主考评绩效考核表 行为标准〈软指标〉 编号：JL-541-05 项 目 姓 名 政治 思想 素质 品德 素质 专业 能力 与学 识水 平 事业 心与 责任 感 工作 业绩 工作 效率 组织 与协 调能 力 创新 能力 口头 与书 面表 达能 力 团队 协作 能力 总分 备注 填表说明：1 每项满分 10 分；2 依据《岗位综合性民主考评绩效考核打分标准》的 10 分、8 分、6 分、4 分、2 分权重标准评价打分。 5、岗位综合性民主考评打分标准----另行公布
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【绩效考核】中小企业简单实用的绩效考评管理（43P，很有用哦！~）
中小企业简单的绩效考评管理 目 录 为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） 如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效 考评要点 工作中一些体会 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作 1 、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2 、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到 薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工 的切身利益。 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的： 1 、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 、组织对员工的绩效考评的反馈 3 、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 、为员工的薪酬决策提供依据 5 、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较 容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的 “救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工 很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80 人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在 减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 （第一部分结束） 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1 、考评周期短（每月 1 次）； 2 、员工不易对考评要素产生质疑； 3 、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1. 2. 3. 4. 在公司建立系统的考评之前，先进行简单 的考评，这样可以积累一些经验。 考评的形式比考评的内容重要； 让员工知道公司在考评他，本身就能促进 员工的工作； 考评的结果为人事部门处理员工不满提供 了依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1. 工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作 状况和工作成果，有助于管理者对企业管理 和企业活动进行整体把握，也有助于管理者 对员工进行客观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 4. 员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员 工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方 面的内容进行考评。 直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 1 ： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行 考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能 高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了 很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗 位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工 作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公 司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价， 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而 不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行 考评，则会影响了技能水平高的人的工作积 极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向， 还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导 向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务 就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可 能会提前完成任务，这样他的工作结果考评 就是良好或者优秀。 解决办法： 取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 2 ： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工 作态度应该包括以下三方面内容： 1 、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困 难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结 经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分 析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 3 ： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为 “较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为 “良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评 价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管 理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太 满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 4 ： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应 该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评 议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客 观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观 地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 5 ： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开， 这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要 当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根 据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考 评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法： 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 6 ： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论 最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报 告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前 因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事 人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 7 ： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时 候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月 10 日前交到主管经理 处，由主管经理收齐后，每月 15 日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考 评情况。 （第二节结束） 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度 / 流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤： 1 、设计绩效考评标准（考什么） 2 、设计绩效考评表（谁来考） 3 、制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部 测试工作。 第 2 步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1 、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任 务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现 状是，软件工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2 、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比 如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困 难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机 出现问题，就要从头返工等等。 3 、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人 负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一 些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的 影响。 第 3 步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 项占 50% ，第 2 项和第 3 项各占 25% 。 第 4 步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1 、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（ 50% ）、 技术难度 （ 10% ）、新技术使用情况（ 10% ）、管理责 任（ 10% ）、技术责任（ 10% ）、其他临时工 作（ 10% ） 设计绩效考评标准（考什么） 2 、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、 工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密 六项平均分配 3 、工作态度（团队其他成员的认可程度） 25 % 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、 是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么） 第 5 步：细化标准 “ 重要工作”较难细化，由考评人主观 掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了 细化（见附件） 第 6 步：确定分值 满分 180 分，其中“重要工作” 90 分， “岗位工作”和“工作态度”各 45 分。 设计绩效考评表（谁来考） 重要任务 ----- 直接上级考评 岗位工作 ----- 直接上级考评 工作态度 ----- 员工互评 为了了解员工对自己的认识 ---员工自评 员工互评：《工作态度互评表》 员工自评：《技术人员自评表》 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉 （见附件） 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会： 1 、每个阶段都要进行充分的沟通，经 过多次的修改； 2 、文件制定完成后，要用多种途径征 求意见，并且要进行宣讲。 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 3 、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的 问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 （本节结束） 如何有效的实施考评 第 1 步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1 、绩效考评和含义、用途和目的 2 、企业各岗位绩效考评的内容 3 、企业的绩效考评制度 4 、考评的具体操作方法 5 、考评评语的撰写方法 6 、考评沟通的方法和技巧 7 、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第 2 步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进 行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评 评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对 考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟 通阶段。 如何有效的实施考评 第 3 步、考评沟通 " 考评沟通 " 一般由考评人和被考评人单独 进行，沟通的程序建议采用 " 三明治 " 法，即 开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后 提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意 见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对 被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能 产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广 泛地调查，这样才能有效的解除争执。 如何有效的实施考评 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统 计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （ 1 ）各项结果占总人数的比例是多少？其 中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （ 2 ）不合格人员的主要不合格原因是什么？ 是工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （ 3 ）是否出现员工自评和企业考评差距过大的 现象？如果出现，主要原因是什么？ （ 4 ）是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （ 5 ）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的 统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定 和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔 政策、培训政策等。 （本节结束） 行政人员的考评 职能部门的考评： 工作效率 处理事务性工作的速度 工作效能用 最少的钱，办最多的事情 员工评价 其他员工对服务的评价 获取稀缺资源的能力 将很难办成的事情办成 应变能力 突发事件的处理能力 工程人员的考评 网络工程部的考评： 工作质量 工程质量是否合格？是否需要经常维护 客户满意程度 客户对工程人员是否满意 工作规划和安排 需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力 应变能力 在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理 销售人员的考评 销售部门的考评： 销售量 是否完成了公司的销售任务 客户关系 是否能及时的在客户那里得到有价值的信息 市场发掘和销售规划 是否具有市场开发能力和销规划及预见能力 工作中的一些体会 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 考评的形式比内容更重要 考评申诉的程序比结果重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 考评应该具有相对稳定性 考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供 了依据，但并不代表这些问题就能解决 考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理 者保持一致，否则考评很难实施。
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阿里巴巴绩效考核方案
LOGO 阿里巴巴绩效考核方案 现代企业绩效考核方案分析 CONTENT 目录 • 公司整体方案的说明 • 公司整体考核规定 • 公司整体考核办法 • 公司整体考核管理流程图 • 公司整体考核管理标准 • 公司整体考核依据和细则 整体方案的说明 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激 励机制的原理设计而成。 本方案设计坚持以下原则： 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标， 人人头上有目标； 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都 来关注企业整体效益，相互监督； 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方 向并为之努力； 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使 考核个性化并具有针对性。 整体考核规定 一、公司整体考核采用三级多等制。职能 部门由企管部组织、生产基地由生产部 组织、劳动纪律由人力资源部组织，各 部门按分管职能归口考核。 二、考核范围：领导层、各职能科室、各 生产基地。考核人员为公司在岗所有员 工。 三、考核指标分为量化指标和非量化指标 两部分。 四、公司整体考核的时间分为年度考核、 月考核、日常考核。 整体考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、 基地、职能部门三类部门 销 售 公 司 的 考 核 办 法 销售公司月工资 = 月标 准工资 × 年分解月计划 完成率 ± 各专项奖罚 年分解月计划完成率 = 每月实际完成 / 年分解 月计划 销售公司内部考 核额度大于院整体考核 额度，执行院整体考核 额度 销售公司内部考核额度 小于院整体考核额度， 执行销售公司内部考核 额度 基 地 的 考 核 办 法 基地月工资 = 月标准 工资 × 年分解月计划 完成率 ± 各专项奖罚 年分解月计划完成率 = 每月实际完成 / 年分解 月计划 生产部考核额 度大于院整体考核额 度，执行院整体考核 额度 生产部对基地考核额度 小于院整体考核额度， 执行生产部考核额度 法职 能 部 门 的 考 核 办 职能部门人员月工资 = 月标准工资 × 每月企业 管理综合经济效益指数 ± 各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数 = 工业总产值完成 率 ×100×0.05+ 工业增加值完成率 ×100×0.05+ 销售回款完成率 ×100×0.25+ 利税完成率 ×100×0.25+ 资产保值增值完成率 ×100×0.05- 应 收帐款目标完成率 ×100×0.05+ 产销率 ×100×0.05+ 劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新产 品研发完成率 ×100×0.05+ 顾客满意度 ×100×0.05+ 出厂合格率 ×100×0.05 考核依据和考核细则 • 对任务目标的考核依据各部门 《目标管理责任书》。考核细 则包括考核内容、考核年度目 标、考核月份目标、考核部门、 考核办法。 • 其他考核依据现行各类有效的 规章制度、领导决议等。 放映结束 谢谢观看！
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