如何进行法务绩效考核
如何进行法务绩效考核 对法务工作绩效进行考核并促进提升，正成为法务总监甚至是公司高层的关注 重点。如何设计出一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，如何设置目标设 定、指标体系、具体方式和结果运用将成为一件新鲜又复杂的事情。 法务工作本身的效率正随着法务在企业中地位的提高，而逐渐成为一个公 司高层关注的话题。 法务人员的工作效率和工作产出，用一个专业名词来表述，即是法务绩效， 它可以是法务人员审核合同的质量和数量、提供法律咨询的质量和数量、进行 法律风险防范工作的作为或不作为程度等。对法务绩效进行考核并促进提升， 既是法务总监的首要责任，又是企业 HR 部门和高层应关注的事项。 需要注意的是，对法务绩效的考核，既不同于对营销、投资、品牌等前台 部门的考核，也不同于对财务、行政、后勤等后台部门的考核，更完全不同于 对职业律师的考核。如何设计一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，而不 再像以前一样仅仅简单地进行主观评价，将是一件很新且很难的事。 目标设定 从本质上看，绩效考核是一种管理行为，而其目的是帮助组织取得成效。 在论及法务绩效考核的目标之时，必须回答以下几个问题。 首先，法务人员应取得哪些成效？这是法务绩效考核目标建立的基础。成 效可围绕法务部门的工作清单予以考虑，但须注意的是，法务人员是智力工作 者，对其成效的度量，既要有定量统计，也要有定性总结；既要有现时的评价， 也要有对未来的规划。 其次，应建立怎样的法务人员绩效指标体系？这种指标体系应区别于其他 人员的指标体系，但似乎也无法完全脱离企业的整体绩效考核体系。这取决于 法务总监将法务人员的考核作为一项特殊工作予以对待，还是随波逐流地认为 法务人员绩效考核毫无特别之处。 再次，考核法务人员绩效的方式有哪些？流行的绩效考核方法，如关键指 标评价法（KPI）、360 度考核法等，是否可用到对法务人员的绩效考核中，这 需要认真评估法务人员的工作特点及法务人员的工作方式，才能予以确认。 最后，要实现法务绩效考核的目标，必须恰当地运用绩效考核的评价结果。 对结果的运用，是绩效考核发生预期作用的最后一个环节，如仅仅做出评价， 而不用、误用或乱用评价结果，那么肯定无法产生绩效考核的效果，也就无法 达到管理的目标。 指标体系 法务部作为企业的一个职能部门，其绩效一方面取决于公司对法务部的预 期，取决于公司对法务部安排的任务；另一方面则取决于法务人员全体自身的 努力。前者可归为战略因素（目标与任务），后者可归为组织因素（机制与文 化）。而法务绩效考核的指标体系可围绕前述因素进行合理设置。 第一，为实现法务部对公司法律需求的专业支持目标，可将对法律需求的 反馈时间、提供内部法律服务的质量等作为考核标准。 其中，对法律需求的反馈时间指标包括合同审核及起草期限、法律咨询反 馈期限、法律意见书出具期限、尽职调查报告完成期限等。一般来说，很多企 业的合同审核完成时间一般限定在 1~3 个工作日内。特别重大或复杂的合同， 审核期限一般在 5 个工作日内。法律咨询的答复期限，一般为当场答复，复杂 的或需要进一步核实的，可延长 1~2 个工作日。法律意见书的出具期限，一般 性合同审核的期限，即 1~3 个工作日，复杂的延长到 5 个工作日。尽职调查报 告的完成期限，一般要求尽职调查完成后一周内，复杂的可适当延长。 而对于内部法律服务的质量考核指标，则更为综合。具体包括合同审核质 量、法律意见书的质量、尽职调查报告质量、与个人工作实践有关的法律研究 质量、业务部门对法务工作的满意程度等。这一考核，更多是借助于定性描述 及法务总监的主观评价，很少能定量考评。 第二，为实现法务部对公司的风险控制目标，法务人员的绩效考核指标可 包括定期的风险识别工作、规范的风险评估工作、有效的风险应对工作等方面。 具体来看，风险识别工作的考核指标有风险事件库的建立及完善程度，主 动发现或识别风险的次数等。风险评估工作的考核指标有风险评估的主动发起、 有效性、投入时间等。风险应对工作的考核指标有提出风险报告的次数及报告 质量，采取措施的有效性等。 第三，为实现法务部对公司诉讼或仲裁的满意处理目标，法务人员的绩效 考核指标可包括有效的应诉操作、标准的维权流程等。 应诉操作有效性的考核指标有应诉案件标准流程制定、处理报告、处理结 果等。其中，应诉案件处理结果，可进行量化考核。如计算法务人员参与案件 应诉后所避免遭受的公司经济损失。维权方面的考核指标有主动提起诉讼或仲 裁的次数、诉讼时间把握，维权过程处理报告，维权案件结果处理等。其中， 维权案件处理结果，可参考应诉案件处理结果，进行量化考核。 具体方式 绩效考核的方法有多种，常见的有七种。它们分别是书面描述法、关键事 件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360 度评估法 等。每种绩效考核评估方法各有优缺点，在不同场合可分别适用。 根据法务绩效考核的目标，在对考核方式进行选择的过程中，首先应排除 那些“纯定量”的评估方式，其原因在于法务工作无法提供足够的定量数据。 即使在绩效考核指标体系的设置上，会出现一些定量的完成时限要求，但这些 时限实质上对评估法务人员的工作绩效并无太大影响。这样，首先排除评分表 法、行为定位评分法，因为，这两种方法都要求有大量的定量数据作为基础。 这一点与律师事务所对授薪律师的绩效考核截然不同。对律师的考核有具体的 工作时间、收费金额为依据，其核心绩效一目了然；对法务人员的考核，则不 存在明确的工作时间统计问题或涉及金额计算问题。 其次，应排除未考虑法务工作事先难于安排的特点而采用的评估方法，如 目标管理法。法务大多数工作，如合同审核、项目法律尽职调查、诉讼处理等 工作，均来自业务部门的需求，法务部一般不主动发起。所以，目标管理法也 不适用于对法务人员的绩效评估。 最后，可排除采用对每位员工进行统一比较的方法，如多人比较法。对于 法务人员的工作任务，几乎每人都不一样，即使同样是合同审核工作，每天审 核的合同都存在很大区别。因为合同事项可能是完全不一样的，对于合同审核 的能力要求也就完全不一样。因此，多人比较法，也缺乏运用的基础。 经过排除分析，适合法务绩效考核的方法大概有书面描述法、关键事件法、 360 度评估法。以下分别介绍。 书面描述法，是考评者以书面形式来描述员工的优缺点、工作业绩以及潜 力，并提供改进建议。其优点是简单易行，缺点是对考评者的写作能力要求较 高。对于法务人员的工作成效，例如，对于经法务起草的合同执行的效果，企 业短时间内是无法观察得到的，只有通过上级管理者对合同履行中发生的各种 问题进行总结之后，才能有所体会。因此，对法务人员的绩效考核，首先可采 用书面描述法。 关键事件法，是考评者重点关注那些能够区分工作绩效是否良好的关键行 为，即所谓关键 KPI。法务人员绩效评估采用该方法是因为法务工作中的尽职 调查、诉讼或仲裁处理、交易方案设计等可看成一个个独立的项目。尽管这些 项目的成果无法量化，但随着同类型项目的重复发生，法务人员在完成项目的 过程中的工作能力和工作成效得以集中展现，这些表现即可为评估提供丰富事 例。 360 度评估法是利用来自上司、员工本人、同事及下属的反馈意见。法务 工作是提供内部法律服务的工作，其客户即为公司内部全体部门和人员，客户 的反馈是衡量法务工作是否有价值的重要途径。虽然 360 度反馈存在一定缺陷， 但相比较那些难以操作的方法来说，360 度评估法不失为一种可选方法。 评估法务人员的工作绩效，就像评估任何员工的工作绩效一样，从来都不 是一件容易的事，尤其是评估那些工作中表现不好的员工。虽然没有百分百适 用的评估方法，但法务总监仍可建议公司采用一些适合于法务人员的绩效评估 方式，以帮助提高法务人员的工作绩效。 结果运用 绩效考核结果的运用是绩效管理的一部分，也是实现绩效考核目标的必经 之路。良好的结果运用可提高员工绩效，激励员工成长。绩效考核结果不仅可 用于薪酬调整与职位晋升方面，还可用于员工培训发展、绩效改进等方面。 首先，可根据法务人员的绩效考核结果来分配和调整法务人员的绩效工资。 法务人员的薪酬一般分成基本工资和绩效奖金两部分。绩效奖金即绩效工资， 它与绩效结果正相关。在具体计算绩效奖金的数值时，很多企业引进绩效系数 的做法，即用通用的绩效奖金乘以某员工的绩效考核结果折成一个范围在 0.6~1.4 之间的系数，所得数字为该员工应得绩效奖金。 其次，法务绩效考核结果，还必然会用于对法务人员进行职位或工作任务 范围进行调整的场合。法务人员属于专业知识工作者，职位高低对其来说，仅 在较小范围内具有吸引力。当然，一般职务高，薪酬也相对高，所以，与其说 是职位高，如法务总监的职位，吸引了法务人员的注意，还不如说是薪酬高吸 引了法务人员。这一点，借助于执业律师的一些特点来说明，就非常显而易见 了。近年来，几乎完全淡化或消失的所谓“律师职称”就是明证。现在市场上， 几乎不存在什么“高级律师”“中级律师”的说法，它们与律师的绩效几乎毫 无关联。因此，在运用法务人员进行绩效考核结果时，如仅提高法务人员的职 位，而不提高相应薪酬，那么对提高法务人员的积极性，相对于其他岗位的职 位晋升，将要小得多。 与之对应的是，对法务人员进行岗位轮换，或称工作任务范围调整，反而 容易激发法务人员士气，从而提高其工作绩效。法务人员的岗位轮换可分二种 情况：一是在法务部的内部，将某法务人员从原审核合同的职责，有目的地调 整为投融资项目支持的职责或主持公司的诉讼和仲裁之职责；二是将某法务人 员调到业务部门，如营销部、研发部等，去观察、熟悉业务部门的运作方式， 从而能更好地理解其法务任务的商业目标。这些做法，对法务人员很有吸引力。 很多企业，已将岗位轮换，作为留住和培养法务人员的重要手段。这其实跟企 业不断变化的外部环境、不断调整的竞争策略，以及不断更新的法律与政策等 是密切相关的。 再次，法务绩效考核结果，也应用在对法务人员进行针对性的培训上。法 务实践是专业性非常强的工作。就算法务部内部人员，包括法务总监，犹如律 师分工一样，每人仅对自己曾经深度参与的法律实践，如某类型的合同审核、 某行业的股权收购等工作，会有一定的心得。而对于其他细分领域的实际，几 乎是一片空白，最多只有模糊的理论概念。故专业培训，是公司提高法务人员 绩效的需要，也是法务人员自身发展的迫切需求。学习与发展，既是法务人员 的工作职责，也应成为法务人员的终生追求。 最后，绩效考核本质上是一种过程，其目的并不是单纯地进行利益调整， 而是通过考核，发现问题、提出问题，从而改善绩效，促进企业与员工的共同 成长。因此，某种程度上来说，绩效改进是绩效考核结果运用的同义词。薪酬 增加、职位晋升等结果运用，可以说是绩效改进由量变到质变的体现。绩效改 进，同绩效考核一样，是一个永远无止境的过程。法务人员必须突破绩效管理 的视野，将视线放到整个企业的战略与运营，整个行业的结构与变化的环境下。 从宏观到中观，再到微观，视绩效改进不仅仅是岗位职责的要求，而且是自身 成长与发展的要求，这样才能将法务工作做好，做实。
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如何制定年终考核方案
又到年底了，对于我们人力资源管理者来讲又是一个繁忙的季节，年终考核方案的制定、 年终盘点、人力资源规划、招聘计划和培训计划的制定等等这些，够我们忙一整子。大家一 提到年终考核，有些同仁感觉到头痛，说我们平时就没有考核，也没有建立完善绩效考核 体系等，如何做年终考核？ 可是，我们有些同仁也不得不做，因为，年终有年终奖，老板要发年终奖，不能全靠感觉 吧，于是，就叫做年终考核，这个重任又落在人力资源部的头上了。那么如何做年终绩效 考核方案呢？结合我以往的工作经验，与大家分享和探讨。 其实，无论绩效考核是年终考核还是月、季度考核，他们的原理和应用的方法都应该差不 多，只是考核时间的长短不同而已，年终考核涉及整个年度。对于已经建立的绩效考核指 标体系的企业来讲，应该不是很大问题，他们在设定整个绩效考核指标体系的时候就考虑 年度考核，但对于绩效考核体系不完善和没有建立绩效考核体系的企业来讲，就有一定的 难度。那么年终考核什么呢？年终考核与一般建立的绩效考核体系是一样的。考核指标的设 定一般也是关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、否决指 标（NNI）、岗位胜任力指标（PCI）这些，可关键是这些指标具体如何体现，如果需要的 数据没有这么办？ 对于关键业绩指标和岗位职责指标的考核，为了要使年终考核有据可依，在没有平时的考 核数据的情况下，针对不同部门和不同的岗位采用不同的考核方式。根据公司业务模式特 点可将公司从横向划分为生产系统、销售系统、研发技术系统、职能部门系统等，这样区分 的目的在于我们对一些没有数据和目标值的部门与有这些数据的部门采用不同的考核方式 和方法。对于公司有明确目标值的部门，而且数据可以收集的部门的年终考核，可以直接 从公司财务或相关部门提供数据来考核，没有目标值或目标值不是明确的部门，如职能部 门等，我建议采用述职报告的形式来反映他们的工作业绩。评估方式采用等级评估法，根 据报告编写的格式和工作内容完全按照公司要求编写，内容具体、明确、真实，并且有无重 大的事项，为公司本年度发展是否做出较大的贡献等来评估。对不同等级给与不同的分数 最后加总分。这种方式最好采用述职报告会议的形式来评估，这样比较客观公正。 对于行为态度考核指标的考核，我建议采用部门和相关岗位互相评估，采用这种方法时， 最好不要直接采用 360 度评估方式，而采用对被评价人提出建议或意见方式，根据意见多 少和影响程度来对该员工来评分。这样就回避了我们互相打高分情况，这种方法对一些企 业文化不适合 360 度评估方式的企业来讲就容易得多。当然，有些企业适合 360 度的评估 方式，就可以直接采用。 否决指标考核一般采用扣减项，我们根据该员工在一年中，所犯的错误次数和严重程度给 与扣分，具体多少根据自己公司要求来制定。 关于胜任能力指标考核，可以在述职报告要求体系，也可以有直接上级和间接上级来评价 也可以以组织会议形式来对其评价，不同层次组织不同会议。如果在操作有困难，对这个 指标的评价，可以不做。 有了这几个方面的评估，对于一个员工来讲基本达到了对他年度考核要求，也做到了有依 据可依。在具体操作中，最好以评估表的形式体现。但，为了保持年终绩效考核合理性，对 最终结果采用强制分布法，应用二八原则进行设定比例。 对公司绩效考核方案设计的建议 （一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分 可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时 业绩考核加年终奖励。 1、实行年终奖励的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本 较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考 核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核 最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市 场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司 员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。 管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作， 对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办 班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充 分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖 励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。 2、实行平时业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核， 会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如： 在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努 力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如 单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性 所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是 非常重要的。 公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班 因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户 资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应 对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。 如果最高绩效工资可以达到拟订的 30，员工平均每个月的绩效工资可以达到 20 左右的水 平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公 司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因 素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工 努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失 只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就 实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质 较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效 管理。 （二）公司其他部门的考核办法 采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。 平时绩效的考核主要通过 KPI 进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和 员工能力及考核指标等方面。KPI 及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科 学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。 根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的 部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部 门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部 也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有 利于公司总体目标的实现。 如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。 （三）具体考核和奖励办法 由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出 20 左右的比例作为绩效工 资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数 （四）年终奖金发放办法 1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。 1.1 医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质 的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2 奖励标准如下： （1）在每个考核周期内，公司与每个 A 类级别医院签定合同可以获得奖金 10 万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个 B 类医院签定合同可以获得奖金 6 万元。 （3）在每个考核周期内，公司与每个 C 类医院签定合同可以获得奖金 4 万元。 1.3 该年终奖金部门间具体分配办法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的 30，市场部占奖励总金额的 50，公司其他部门占奖励总金额的 20. 1.4 市场部内部的年终奖金分配办法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额 40，同时市场部经理和公司总 经理还有对市场部 25 的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并 且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时 的业绩考核的得分情况），其余 35 由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5 其他部门内部年终奖金分配办法 其他部门奖励总金额的 65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使 分配权，进行分配。 2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励 2.1 在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下： 奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40； 2.2 根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下： 在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的 25； 3.公司经营医院年终实现利润提成办法 根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。 3.1 奖励标准如下： （1）公司实现 50 万元-100 万元利润对应提成比例 10； （2）公司实现 101 万元-200 万利润对应提成比例 15； （3）公司实现 201 万元-300 万利润对应提成比例 20； （4）公司实现 301 万元-400 万利润对应提成比例 25； （5）公司实现 401-500 万利润对应提成比例 30； （6）公司实现 501 万元以上对应提成比例 35. 3.2 该利润在公司部门间分配办法 3.3 该利润公司各部门内部分配办法 如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法 该奖金每季度发放一次，分 4 个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得 到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进 行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。 （四）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由 人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因 此，在每个考核期间第 4—6 个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足， 明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 （五）绩效考核载体 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作 思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员 工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
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生产总监绩效考核表
生产总监考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 生产目标实现 率 生产总成本控 制 能 力 指 标 85% 态 度 指 标 15% 权 重 20% 10% 岗位 填表日期 指标要求 生产目标实现率达到 95%以上 生产总成本较上期降低 1‰ 年 月 得 分 评分规则 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0分 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 生产质量 20% 产品合格率为 98%以上，无质量事 故发生 新技术、设 备、工艺推广 10% 培训时间达到 5 课时，劳动生产率 提升 5%以上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 生产流程体系 的建立与完善 20% 建立生产管理制度、方法、流程 安全培训 10% 每月安全培训超 10 课时 安全事故 10% 无安全事故发生 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动 接受监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规 则 4 级：主动节省费用，并不影响工 作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员 产生影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并 对后果负责，控制场面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 事故发生 10 分 有事故发生 0 分 日 承担责任 领导力 学习力 4 级：团队工作井然，成员离场行 为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易 违规 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报 协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观 评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全 面专家技术并组织实施产生良好 效果，培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并 付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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生产工长绩效考核指标量表
生产车间工长绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 生产部 序号 KPI 指标 权重 1 安全生产 20 不出现任何大小工伤事故 20 2 劳动纪律 10 杜绝脱岗、串岗、做与工作无关的事的现象 10 3 质量完成 60 全部判定废品率 2%以下 60 4 操作规程 20 全员严格遵守操作规程 20 5 环境卫生 10 达到 6S 要求 10 6 工装劳保 10 工装劳保全时全员穿戴整齐 10 7 设备维护 20 设备点检、清理、保养及时有效 20 绩效目标值 150 本次考核总得分 1. 安全生产：巡查设备、用具等，排除隐患，督促职工安全操作，不疲劳、不带病上岗。 2. 劳动纪律：及时记录考勤，注意员工工作状态，上班时间不得玩手机。 3. 质量完成： a. 监督领料、配料、加工过程，确保配方准确，混合均匀。 b. 密切注意原辅材料的外观性状，如有疑问立即停止使用联系质量部解决。 c. 监督配料全过程的冷水、真空、混合时间等工艺参数，确保泥段料性合格。 考核 d. 负责配置添加剂等液体，保障供给。 指标 e. 围边料过筛颗粒级配稳定，由围边工序工段长反馈，围边巡检员确认。 说明 考核得分 4. 操作规程：所有配料人员操作必须统一，符合操作规程，做好各项记录。 5. 环境卫生：合理安排物料存放及标识，安排清理清洁工作。 6. 工装劳保：监督工装穿戴，教育员工按规定使用劳保用品，保护员工健康。 7. 使用状况：保证原料的供给，保障原料的合格 不允许配料成分错误，发生一次扣 5%绩效。其余每项出现一次不合格从总分中扣相应项目分值 的 50%，2、4、5、6 项由工艺巡检员及巡视领导监督、记录、打分，泥料软硬度由下一工序工段长确 认。 被考核人： 考核人： 复核人： 日期： 日期： 日期： 生产车间工长绩效考核每日计分表 项目 工序 KPI 指标 负责人 权重 安全 生产 20 劳动 纪律 10 质量 完成 60 操作 规程 20 环境 卫生 10 工装 劳保 10 设备 维护 20 合计 150 备注：不允许批量质量问题。其余每项出现一次不合格从总分中扣相应项目分值的 50%，2、4、5、6 项由工艺巡检员及巡视领导监督、记录、打分，产品质量由下道（相关使用） 工序工段长确认。 日期： 考核人： 复核人： 工 序： 生产车间工段长绩效考核月度计分表 负责人： KPI 日期 权重 安全 生产 20 劳动 纪律 10 质量 完成 60 操作 规程 20 环境 卫生 10 工装 劳保 10 设备 维护 20 汇总 总 评 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 累 计 月 平 均 备注：不允许批量质量问题。其余每项出现一次不合格从总分中扣相应项目分值的 50%，2、4、5、6 项由工艺巡检员及巡视领导监督、记录、打分，产品质量由下道（相关使 用）工序工段长确认。 日 期： 被考核人： 考核人： 复核人：
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业务人员考核表（二）
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 A．总产值 （万） B ． 利 润 1．成果 （万） C ． 费 用 （万） D．新增客 户数 2.业务活动 3．勤务态度 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优良中可差 计划 实际完成 完成计划% 14121086 14121086 14121086 14121086 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 14121086 B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。 14121086 C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。 14121086 D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14121086 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。 14121086 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 14121086 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 14121086 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14121086 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上；B：130~100 分；C：100~72 分；D：72 分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日 总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
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2013绩效考核方案1
2013年绩效考核方案 分值 考核指标类别 指标内容说明 70 工作职责考核 请填写关键性任务，具体任务较多 时，请尽可能合并。单项任务具体 分值可根据难易程度设定权重。 30 非客观工作 考核指标 副总级以上无考勤指标，有管理指 标。 部门负责人级、主管级、员工级有 考勤指标。 一票否决指标 发生一票否决情况时，具体承办人 、部门负责人、公司分管领导均按 一票否决要求执行。 评分标准 考核流程 1、单项任务因本部门原因未完成。 100%扣除单项分值 2、该任务为其他部门工作的前置条 件，未按时完成导致其他部门任务 未完成时，200%扣除单项分值。 3、该任务因为其他部门的前置性条 件原因未完成，按未完成比例扣分 。 1、本人自评，只据实填写完成情况 。 2、上级领导甄别未完成原因，说明 考核意见 3、考核小组确认考核分数 详见考核表 例如： 工程部：造成损失 元，延误工期 。 预算部：造成损失 元，延误工期 。 销售部： 征收办： 物业：盗窃、上访等。 财务： 办公室： 天 天 月度目标评分表 部门 部门负责人级70分 姓名 考核月份 评分标准：1、单项任务因本部门原因未完成，100%扣除单项分值。 2、该任务为其他部门工作的前置条件，未按时完成导致其他部门任务未完成时，200%扣除单项分值。 3、该任务因为其他部门的前置性条件原因未完成，按未完成比例扣分。 一票否决：发生一票否决情况时，具体承办人、部门负责人、公司分管领导均按一票否决要求执行。 一票否 决指标 月度目标计划 计划要求 单项 分值 根据难 填写 填写关键性任务，具体任务 时间、数量 易程度 、程度等 设定权 说明 较多时，请尽可能合并。 重。 个人自评 被考核人本人只据 实填写完成情况。 分管领导 考核意见 考核小组 确认得分 上级领导甄别未完 成原因，填写考核 意见 考核小组根据评分 标准确认考核分数 分管领导： 考核小组： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 计划提交人签名： 分管领导确认计划签名： 70 被考核人自评 后签名： 非客观工作考核表 部门 姓名 序号 考核类别 1 2 3 4 5 6 7 8 部门负责人级30分 考核指标 分值 按时提交月度计划、并认真参与月度考核（详见绩效 考核流程表） 1 工作计划合理分配，部门工作完成率达到 90%（月度 目标70分部分，得分为63分以下，扣1分，得分42分 以下扣2分） 2 月度计划与年度部门计划有偏离时，及时采取纠偏措 施，使月度计划与年度计划相符。 1 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。（执行力强得2分、一般得1分、弱得 0分） 2 改善创新 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 1 计划性 执行力 应变力 合作性 纪律性 主动有效采取合理措施应对突发变化。 1 有较强的服务意识，能积极主动向其他部门提供协调 服务。 1 善于协调本部门员工，协作完成部门目标。 1 严格按照考勤制度按时打卡、外出办事主动登记，请 假调休按相关流程办理。 1 工作时间不看网络视频、不玩网络游戏，避免占用网 络宽带资源而影响他人工作。 1 按照公司着装制度要求穿着工作服。 1 能很好遵守公司《员工手册》规定的各项规章制度， 而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力。 明确自己的岗位职责，自觉主动完成本职工作，无需 督促 1 工作态度 顾全大局，认真完成公司领导交办的临时性任务 1 1 每月至少召开一次部门工作会议（形成部门工作会议 纪录） 1 主管人员每周花费在与下属沟通的时间不少于1小时 ，并对部门员工月度工作情况进行分析、指导，以促 指导协调 进今后工作更好完成。 1 考核进行中及考核结束后，主动与下属进行面谈反馈 ，就考核结果对本部门员工进行说明，对部门员工相 关疑问进行解答。 1 9 个人自评 1 工作仔细认真，可避免的错误很少发生 考勤 考核月份 全勤满分10分 考勤结果： 考勤员签字： 早退或迟到扣3分/次（最多不超过10分） 10 评分标准 事假扣2分/天（最多不超过10分） 病假扣1分/天（最多不超过10分） 被考核人： 30分考核指标得分小计 30 70分工作计划得分小计 70 合计 100 分管领导： 考核小组： 分管领导 考核意见 考核小组 确认得分 员工月度绩效考核评分表（30分部分） 表2 被考核 序号 考核类别 1 计划性 2 合作性 准时性 3 考核指标 分值 按时提交月度计划、并认真参与月度考核 （详见绩效考核流程表） 2 工作计划合理分配，完成率达到 90% 2 主动配合相关部门工作。 2 为部门目标，能主动协助本部门其他人员 完成本部门的工作。 2 重承诺，时间观念强，及时回应。 1 善于按任务的轻重缓解安排工作，并自我 工作方法 总结改善工作效率。 1 严格按照考勤制度按时打卡、外出办事主 动登记，请假调休按相关流程办理。 1 工作时间不看网络视频、不玩网络游戏， 避免占用网络宽带资源而影响他人工作。 1 按照公司着装制度要求穿着工作服。 1 纪律性 能很好遵守公司《员工手册》中规定的各 项规章制度，而且能以身作则为形成良好 的工作秩序而努力。 明确自己的岗位职责，自觉主动完成本职 工作，无需督促 4 工作态度 服从安排，认真完成临时性任务 工作仔细认真，可避免的错误很少发生 考勤 6 人 自评得 分 1 2 2 2 全勤满分10分 考勤结果： 考勤员签字： 早退或迟到扣3分/次（最多不超过10分） 10 评分标准 事假扣2分/天（最多不超过10分） 病假扣1分/天（最多不超过10分） 被考核人： 30分考核指标得分小计 30 70分工作计划得分小计 70 合计 100 部门负责人： 考核小组： 部门考 考核小组 核得分 确认得分 备注 0.判断力 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 A.对下属的工作进行跟进 、回顾，确保目标达成； 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 计划 分管部门的月度计划与 年度部门计划有偏离时 ，及时采取纠偏措施， 使月度计划与年度计划 相符。
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06第六章 绩效反馈及考核结果的应用
第六章 绩效反馈及考核结果的应 用 本章主要内容 一、绩效反馈概述 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的应用 一、绩效反馈概述 1. 绩效反馈的概念 绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩 效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题 与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效 提升计划等所进行的双向沟通与交流。 2. 绩效反馈的意义 通过反馈，员工了解了管理者对自己的评 价和期望，从而能够根据要求不断提高自 己； 通过反馈，使管理者可以随时了解员工的 表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。 案例：绩效反馈的作用 “ 管理之父”亨利 · 法约尔曾做过一个试验：他挑选了 20 个技术相近的工人，每 10 人一组，在相同条件下，让两组 同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产 情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量， 但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔 不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工 作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个 工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗； 最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的 进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远 高于第一组。 3. 绩效反馈的目的 （ 1 ）对绩效评价的结果达成共识。 （ 2 ）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步， 对员工进行及时激励。 （ 3 ）使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地 改进绩效。 （ 4 ）制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理 周期的绩效目标和绩效计划。 4. 管理者不愿进行绩效反馈的原因 管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关， 所以没有必要公开。 管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所 以不愿公开。 ５ . 绩效反馈的一般原则 （ 1 ）反馈应是注重行为、结果和相关的绩效，而 不是注重某个员工。 （ 2 ）反馈应联系特定的、可观察的行为，而不是 一般或整体的行为。 （ 3 ）当反馈的内容是考核性的，应联系已经确立 的标准、可能的结果或可能的改进，以作为评定 “好”或“坏”的依据。 （ 4 ）反馈应尽可能地使用简单明确的语言， 以免引起不必要的误解和防范的心理。 （ 5 ）反馈应关注那些能由个人加以控制的事， 或那些个人能利用反馈来改进的事情等。 （ 6 ） 应将反馈对象看成是一个值得交流的、有 不同权益的人而给予反馈。 ６ . 绩效反馈的策略 （ 1 ）汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束 （ 2 ） BEST 反馈 B ： ( Behavior description) ：描述行为 E ： (Express consequence) ：表达结果 S ： (Solicit input) ：征求意见 T ： (Talk about positive outcomes) ： 着眼未来 ７ . 如何进行绩效反馈 （ 1 ）反馈的要素 反馈源、反馈接受者和反馈信息 （ 2 ）反馈的类型 正面反馈、负面反馈和中立反馈 ８ . 对错误行为进行反馈的方法 （ 1 ） 建设性批评的七个要素 建设性批评是战略性的 建设性批评是维护对方自尊的 建设性批评发生在恰当的环境中 建设性批评是以进步为导向的 建设性批评是互动式的 建设性批评是灵活的 建设性批评能够传递帮助信息 （ 2 ）对错误行为反馈的步骤 •具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 •描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 •征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 •探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 （ 3 ）批评的热炉三原则 事先警示 及时反馈 对事不对人 ９ . 对正确行为进行反馈的方法 （ 1 ）正面的反馈的目的 • 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 • 员工知道他的表现和贡献得到了认可 • 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 （ 2 ）正面反馈的要求 •真诚，具体 （ 3 ）正面反馈的原则 用正面的肯定来认同员工的进步 明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈 正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个 组织的整体利益 （ 4 ）正面的反馈的步骤 •具体地说明员工在表现上的细节 •这些表现所带来的结果和影响 •反映了员工那方面的品质 10. 有效的自我反馈机制 自我反馈是建立在一套严格、明确的绩效标准基础 上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机 制。 11. 360 度绩效反馈计划 ① 360 度绩效反馈计划的含义 360 度绩效反馈计划，是帮助一个组织的成员（主 要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体 那里获得关于本人绩效反馈信息的过程。 ② 360 度绩效反馈计划的优点 360 度绩效反馈强调组织关心人们付出的行动甚 于他们达到的结果。 如果 360 度的反馈出自对被评价人有帮助的人， 就能像评价对象提供全面而有用的信息。 360 度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。 ③ 360 度绩效反馈的缺点 可能会削弱绩效目标的意义 收集和处理信息的成本很高 有可能是反馈过程变得机械化 360 度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬 二、绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的 （１）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在 的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。 （２）对绩效评价结果达成共识，找出需要改进的方面。 （３）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周 期的绩效目标和绩效计划。 （４）为员工的职业规划和发展提供信息。 （二）绩效反馈面谈的方法 １、绩效反馈面谈的准备 （ 1 ）管理者的准备 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点 （ 2 ）员工需做的准备 收集面谈中需要的 信息资料 和环境 草拟个人发展计划 收集整理面谈中需要 安排好个人工作 的信息资料 ２、设计面谈过程 如何进行开场白 明确面谈目的与预期效果 确定面谈顺序 ３、分析和诊断绩效问题 ４、确定解决问题的方法 ★ 面谈策略的选择 根据工作贡献和工作表现可以将下属 分为以下 4 种类型： （ 1 ）贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度） （ 2 ）冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度） （ 3 ）安分型（差的工作业绩＋好的工作态度） （ 4 ）堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度） ５、绩效反馈面谈过程中应注意的问题 （１）“开始”并不是无关紧要的 （２）及时调整反馈方式 指示型、指导型和授权型 （３）强调员工的进步与优点 （４）注意倾听员工的想法 （５）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 （６）避免冲突与对抗 （７）形成书面纪录并确定绩效改进计划 补充注意事项 （ 1 ）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一 次。 （ 2 ）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩 效进行自我评价。 （ 3 ）鼓励员工积极参与绩效反馈过程。 （ 4 ）多问少讲。 （ 5 ）沟通的重心放在“我们”。 （ 6 ）通过赞扬肯定员工的有效业绩。 （ 7 ）把重点放在解决问题上。 （ 8 ）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是 任的身上。 （ 9 ）反馈应具体。 （ 10 ）尽量少批评。 （ 11 ）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查 改善进度的日期。 （ 12 ）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画 脚地训导。 ６、 面谈的步骤 1 。 营造一个和谐的气氛 2 。说明讨论的目的，步骤和时间 3 。讨论每项工作目标完成的情况 4 。分析成功和失败的原因 5 。考查员工在价值观方面的行为表现 6 。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 。讨论员工的发展计划 8 。为下一阶段的工作设定目标 9 。讨论需要的支持和资源 10 。签字 绩效考核面谈表 部门 职位 考核日期 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 姓名 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？ 全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 备注： 日期 说明： 1 ：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2 ：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 • 员工绩效考核表 工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 工作目标 表4 业绩考核标准 权 重 自 评 上 级 评 单 项 分 数 备注 1 、考核人与被考核人必须在约定的 时间、地点对考核结果进行沟通，肯 考核人意见： 总分 定成绩、同时指出不足； 2 、考核人与被考核人必须同时签字。 等级评定： 5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意 被考评人 （签字） 年 月 日 考评人 （签字） 年 月 日 7. 如何进行面谈的评价？ （ 1 ）注重结果。批评是针对人的，还是针对工作 ? （ 2 ）注重实例。我提出的意见理由是否明确 ? 是 否有具体的实例 ? 我是否很坦白 ? （ 3 ）决定原因。是否试着找出原因 ? 是否找出了 许多原因 ? 是否找到了真正的原因 ? （ 4 ）双向交流。是否太专断了 ? 大部分的话都 是谁在说 ? 是否有平等交流意见的讨论 ? 问题 是否能激发思考 ? （ 5 ）建立目标。是否以下属能测知的方式建立 目标 ? 目标是一般性的还是具体的 ? 目标是被 强加上的还是合理发展出来的 ? （ 6 ）激励下属。是否表现出对下属的关心 ? 是 否积极地激励他们 ? 下属有否受到激励而要在 未来有不同的表现 ? 三、绩效评价结果的运用 （一）绩效评价与绩效改进 1. 什么是绩效改进计划 绩效改进计划是指采取一系列具体行动来提高员工的能力 和绩效的计划 。 2. 绩效评价与绩效改进计划 绩效评价结果是制定绩效改进计划的基础，同时又是绩效 改进计划实施效果的依据。 ３ . 绩效改进的过程 （１）绩效诊断和分析 四因素法：知识、技能、态度、环境 三因素法：员工、主管和环境 （２）绩效改进计划的制定 选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划 ４ . 绩效改进计划的主要内容 员工基本情况、直接上级基本情况以及该计划的 制定时间和实施时间。 根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反 馈结果，确定该员工工作中存在的问题。 根据存在的问题提出有针对性的改进意见。 明确经过绩效改进后要达到的绩效目标，在可能 的情况下将目标明确地表达为员工在某个绩效评 价指标上的评价得分 ５ . 绩效改进计划的实施 管理者监督绩效改进计划是否按照预期的计划进 行，并根据被评价者在绩效改进过程中遇到的新 问题及时对计划进行修订和调整。 ６ . 对绩效改进计划完成情况的评价 绩效改进计划的完成情况通过员工前后两次绩效 评价的结果比较反映出来。如果员工第二次绩效 评价中的结果与前一次相比有明显的提高，则说 明绩效改进计划取得了成效。 （二）绩效评价结果在人力资源管理 职能中的运用 相互联结 绩效评价 薪资 人员选拔 晋升 / 降职 互相促进 培训 福利 股票期权 1. 绩效评价与员工报酬的分配和调 整 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 职位（ POSITION ） 人（ PEOPLE ） 2. 绩效评价与员工招聘 用于招聘决策 作为招聘与选拔的效标 用于制定招聘标准 3. 绩效评价与人员调配 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需要 匹配 人 人 4. 绩效评价与员工培训与开发 •绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 ５、 绩效评价与员工的使用、培训与发展关系模型 高 发 展 的 愿 望 培训 发展 转部门或 辞退 维持 低 高 工作的绩效 （三）绩效评价结果的效标作用 1 。用于计算人员选拔的预测效度 2 。用于进行培训的评估 B=T×N(Xt-XO)-N×C B ：整个员工培训活动的净收益 Ｔ：培训将产生效益的时间 N ：表受受训者的数量 Xt ：受训者的平均工作绩效 XO ：未受训者的平均工作绩效 Xt-XO ：员工受训前后平均工作绩效变化水平 T×N(Xt-XO) ：培训 N 名员工所能获得的总收益 N×C ：培训活动总成本
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考核结果修正
考核结果修正 部门 班组1 班组2 班组3 班组4 姓名 王1 王2 王3 王4 王5 张1 张2 张3 张4 张5 李1 李2 李3 李4 李5 刘1 刘2 刘3 刘4 刘5 个人得分 (X) 86 75 76 65 51 78 76 70 65 60 88 80 76 75 70 99 90 86 85 80 班组平均分 个人权分 （ S) （A=100/S) 70.6 1.42 69.8 1.43 77.8 1.29 88 1.14 个人得分第一次修正得 分(B=X*A) 122.12 106.5 107.92 92.3 72.42 111.54 108.68 100.1 92.95 85.8 113.52 103.2 98.04 96.75 90.3 113.85 103.5 98.9 97.75 92 注： 如班组权分大于第一次修正得分（最高分+最低分）/（2*最低分），将班组权分开方后直接使用。 修正 使用。 班组最低分 （T） 班组权分 （C=T/T1) 51 1 60 1.18 70 1.17 80 1.25 个人最终修正得 分 （Y=B*C） 修正前排名 修正后排名 122.1 106.5 107.9 92.3 72.4 131.6 128.2 118.1 109.7 101.2 132.8 120.7 114.7 113.2 105.7 142.3 129.4 123.6 122.2 115.0 4 13 11 18 20 9 10 15 17 19 3 8 12 14 16 1 2 5 6 7 8 16 15 19 20 3 5 9 14 18 2 5 11 13 17 1 4 6 7 10
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行政人事部绩效考核标准
行政部人事经理 姓名： 考核时间： 工作职责 绩效项目 年 月 度绩效考核表 日 要求 考评人： 说明 月度标准 季度标准 年度标准 1 管理制度齐全，日常工作 制定及完善公司管理制度及流程，颁布公司各类行 行政管理制度 文件齐全、内容完整、无 管理无据可依的次数 政文件。 缺漏,有据可依 2 根据公司年度经营战略，制定公司年度人力规划， 招聘计划完成 根据年初制定的计划要求 并进行人员的招聘，确保公司战略目标的实现。 率 3 制定及完善公司各级职位说明书、员工绩效考核方 绩效制度 案及员工绩效管理制度。 管理制度齐全，日常工作 文件齐全、内容完整、无 管理无据可依的次数 缺漏,有据可依 — — 不超过2次 4 公司绩效考核结果管理、根据考核结果进行人事关 考核管理 系\薪资调整。 考核文件归档齐全，无缺 失误的次数 漏。绩效调整无失误。 — — 不超过2次 5 对公司人力状况及各职务进行定期分析。 各岗位述职工作按时完成 失误的次数 ，分析报告定时提交。 — 不超过1次 不超过2次 6 根据公司年度经营战略，制定并执行薪资、福利、 人力成本控制 依照公司经营战略要求 社会保险政策，确保公司战略目标的实现 7 培训课件资料、培训登记 根据公司年度经营战略，制定并执行培训计划，督 培训计划完成 表、培训考核资料齐全， 导其它部门培训的实施，确保公司战略目标的实现 率 无缺漏。 8 根据公司年度经营战略，进行媒体、网络、展会等 企划宣传成本 依照公司经营战略要求 对外宣传及推广工作 控制 9 解决公司各种人事劳资纠纷及对外法律咨询 岗位管理 — 不超过2次 已招聘到岗人数 100% 计划招聘人数 实际与计划费用浮动比率 — 100% 已培训次数 — 100% 计划培训次数 实际与计划费用浮动比率 — 费用浮动不 超过5% — 95% 100% — 费用浮动不 超过5% 劳资纠纷及对 准确有效， 无明显遗漏及 外法律咨询 失误 — 无失误 无失误 无失误 — 无失误 无失误 无失误 出现异常的次数 — 不超过1次 不超过3次 部门工作正常开展，无异 出现异常的次数 常。 — 不超过1次 不超过3次 C以上 平均C以上 平均C以上 无 无 10 督导、组织公司会议及活动的实施 会务活动管理 事前准备充分， 无明显遗 漏及失误 11 督导公司各项制度及工作任务的落实和执行 工作督办 按要求检查和奖惩 12 指导、检查、控制本部门各项工作的实施，确保部 部门管理 门工作正常开展。 13 组织部门员工进行绩效考核、领导下属有效地完成 下属工作完成 各项工作能够按要求完成 下属绩效 职能工作, 情况 。部属工作均考核合格。 14 审核部门对外签订的经济合同 — 合同管理 严格审核部门的各种经济合造成公司经济损失 无 自评分 公司评分 备注 15 完成上级安排的其他临时性工作。 任务交办 保质保量、按时完成公司 办公例会研究决定事项、 公司领导指派的任务 16 严格遵守企业各项管理制度。 组织纪律 遵守公司及部门相关制度 违纪 、规定。 17 遵守企业保密制度 保密纪律 遵守公司保密制度。 18 加强部门之间的沟通，与协调，确保各项工作的顺 异常投诉 利进行，保证公司正常运转 已按时完成的工作数量 100% 100% 应完成的工作数量 违纪 部门或本人异常工作投诉 出现异常的次数 核实属实 100% 95% 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无异常 无异常 不超过1次 说 明 终评 行政专员 姓名： 考核时间： 工作职责 1 2 绩效项目 年 要求 按时办理公司各种行政费用的支付事宜，保证公司 行政费用管理 不影响正常办公 正常运转，并进行统计汇编管理 及时办理公司员工社保五金缴纳及管理（变动、年 社保管理 正常缴纳及变更 检）并进行统计汇编管理 度绩效考核表 月 日 考评人： 说明 月度标准 季度标准 年度标准 影响正常办公的次数 — — 不超过1次 未正常缴纳或变更的次数 — 不超过1次 不超过2次 3 公司行政资质文件管理（证照日常使用及申、检） 资质管理 不影响正常使用 影响正常使用的次数 — — 4 办理员工入、离职手续。建立并完善员工人事档案 人事关系 变动及时办理，记录。 未按要求办理的次数 — 不超过1次 不超过2次 5 固定资产的采购、维修、统计及其档案管理。 6 员工考勤登记、员工外出管理，并每月进行统计上 考勤统计 报 固定资产完好 不能影响正常办公使用 率 无差错 完好设备台数 100% 100 % 办公设备总台数 — 完好设 备台数 办公设备总台数 无差错 不超过1次 100% 100% 无差错 无差错 100% 7 采购和发放公司办公用品及相关福利, 采购管理 依据公司年度计划要求， 未及时供应次数 及时供应 — 不超过1次 不超过3次 8 公司行政印鉴使用管理，确保准确,安全,有效。 印鉴管理 准确,安全,有效, — 无差错 无差错 无差错 — 无差错 无差错 无差错 — 无差错 无差错 无差错 100% 100% 公司合同编号的编制、合同文件和技术文件的归档 合同管理 无差错 、统计及使用管理。 公司来电处理、来访接待及政府、相关职能部门的 接待及对外联 10 无差错 对外协助工作。 系 文件齐全，内容完整、无 11 公司行政文件的编制、汇总、归档， 行政文件管理 缺漏。 9 已归档文件数 100% — 应归档文件数 自评分 部门评分 备注 已归档文件数 100% 应归档文件数 12 各部门例行上报文件的汇总，并及时上报。 文件传递 文件齐全，信息完整，数 出现失误的次数 据准确。 13 完成上级安排的其他临时性工作。 任务交办 按布置要求完成。 14 严格遵守企业各项管理制度。 组织纪律 遵守公司及部门相关制度 、规定。 15 遵守企业保密制度 保密纪律 遵守公司保密制度。 16 说 明 加强部门之间的沟通，与协调，确保各项工作的顺 异常投诉 利进行，保证公司正常运转 不超过1次 不超过3次 已按时完成的工作数量 100% 100% 应完成的工作数量 — 违纪 部门或本人异常工作投诉 出现异常的次数 核实属实 100% 95% 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无异常 无异常 不超过1次 终评
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保洁绩效考核表
服务处保洁员工管理绩效考核表 考核岗位：保洁 项目 纪 律 考 勤 工 作 质 量 序号 评估期限：每月一次 工作内容 考核日期： 考核要求 1 严格遵守劳动纪律，不迟到，不早退 2 上班期间不离岗，不串岗，不干与本职工作无关的事 离岗、串岗、干与本职工作无关的事每次扣3分 3 上班时间着工作衣，且整洁干净 违反一次扣2分 4 不随意翻阅或拿取各办公室的文件物品 出现一次扣2分 5 绿化管理及室外环境 花坛、草坪周边，有果皮、杂物15分钟以上不清理 扣3分 6 告示牌、装饰物、宣传栏、灯柱等 发现有污渍扣3分 7 苑内道路 地面有果皮、杂物15分钟以上不清理扣4分 8 大厅、楼梯、走廊、过道等所有室内地面 9 电梯、包柱 10 玻璃门、窗、幕墙、门厅镜面、各种镜面 发现有污渍、水印、印迹、蜘蛛网等扣3分 11 墙角、墙壁、天花板 发现有蜘蛛网、脚印、痰迹、污渍等扣3分 12 洗漱间、卫生间 13 纸篓、垃圾桶、垃圾道口 分值 迟到、早退每次扣2分 发现有灰尘、痰迹、烟头、纸屑、脚印、水迹等扣 3分 发现电梯门表面、内壁、底面、天花板、柱面有污 迹、灰尘、杂物等扣3分 卫生间有异味，大小便池不及时清理扣3分；水池 四周有积灰、污渍、水迹扣3分 纸篓、垃圾桶，垃圾过半、外有污渍、没有翻倒者 扣3分；垃圾道口及以下有污渍、垃圾扣3分 15 60 主管考核 工 作 质 量 60 服务处保洁员工管理绩效考核表 考核岗位：保洁 项目 服 务 意 识 安 全 与 卫 生 序号 评估期限：每月一次 工作内容 考核日期： 考核要求 分值 14 高空物品、电器 发现开关、消防器材、配电箱、电表箱等表面有灰 尘、污渍扣2分；发现灯具有明显灰尘扣2分 15 微笑大方、热情服务、虚心接受他人的意见与建议 接到有效投诉每次扣3分 16 保持积极心态，不因个人情绪影响工作，不与同事发 发生一起扣3分 生矛盾 17 保守公司机密信息，不泄密，不道听途说 发生一起扣3分 18 按时完成领导交待的各项临时性其他工作 不服从安排每次扣3分，未完成每次扣2分 19 负责清洁用品的保管和清洁 未按规定使用或保管扣3分 20 注意节水节电，如有滴、漏、跑、冒现象及时上报 不节水节电每次扣2分；发现问题不及时上报每次 扣1分 21 工作期间要严格执行有关规定，安全操作，以免发生 未按规定操作每次扣5分 意外 总分 被考核员工本人签字确认： 15 10 100 主管签字： 主管考核 扣分原因 扣分原因
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生产型企业职能部门绩效考核管理办法
职能部门三级绩效考核管理办法 第一条 为了更好的促进人力资源业务工作的开展，提高人力资源 部员工工作的积极性，高效完成组织目标，特制定此考核细 则。 第二条 本考核细则制定本着公平公正公开的原则，以月为期间， 将个人在组织中表现与其薪资、晋升相结合。 第三条 本考核细则适用于人力资源部岗位绩效制员工。 第四条 人力资源部绩效考核内容主要包括创新改进项目、工作计 划的完成情况以及日常表现。 第五条 设定激励基金。参与绩效考核的员工，提取对应职务标准 绩效的 10%，作为“激励基金”。该项基金主要用于激励部 门内工作积极向上，能提出改善、创新意见、表现突出的优 秀员工。基金的分配主要由部门管理人员评定。 第六条 综合评价。 （一）综合评价主要是包括工作计划、工作进度的反馈、工作结果 评价（见附表）、客户服务、8S 执行、员工行为规范、考勤。 （二）综合评价由员工直属上级完成，为了加强评价的客观性与实 效性，以周为单位，对员工予以评价。部门经理对评分有指 导、调整权力。 （三）评价标准见下表 评价级别 优 良 中 差 0.2-0.23 0.18-0.19 0.16-0.17 0-0.15 工作计划编写时，对本职的 工作计划 工作计划制定不 日常工作能有全面的分解、 能制定出当月的日常工 细致、不全面。 有准确时间截点。并能在计 作计划，时间截点安排 时间截点安排不 未能按时提交工 划中加入推进工作开展的项 合理，工作项目安排周 合理，工作项目 作计划。 目，征得直属管理人员的认 全， 更新未能与时俱 可 进。 在直属管理人员 能主动、高效的汇报工作进 工作进度 的反馈 度，对工作存在的困难或问 题点，能有提出至少一个可 行性解决建议，能在工作中 提出改善、优化的意见。 能自觉的反馈工作进 度，并能在工作开展过 程中能积极提出自己的 观点。 的跟踪下，能给 出反馈。但对工 作中存在的问题 点后知后觉，不 能反馈出来工作 的不利因素。 能按时完成工作，并对自己 工作结果 的工作结果能分析出对工作 改善、指引的意见。另标准 参照工作结果评价 客户服务 规范 点较多（另标准 作，另标准参照 参照工作结果评价） 参照工作结果评 工作结果评价 价） 常的沟通，对工作中出 的角度去沟通实施，并能将 现的问题，经常的自我 解决过程在部门内分享通 反省，双方的促进解 报。 决。 位同事沟通较 少，出现问题不 能积极主动的与 同事沟通，共同 解决问题。 能按照公司及部 能严格按照要求执行 8S 门的要求执行， 的建议，能主动完善其他同 管理。 但是有不合规的 规范条例提出改进的意见。 考勤 与关联工作的岗 求，并能对 8S 管理提出优化 取得一定的成效。能对行为 方法。 在问题点较少（另标准 系，工作中能从双赢、利他 组的检查，并在检查过程中 困难不能主动找 不能按时完成工 与关联工作岗位同事经 度。能主动参与员工规范小 在的问题，遇到 能按时完成工 事在 8S 执行中的不足。 员工行为 能发现工作中存 作，但存在问题 能处理好与同事之间的关 个人不违反员工行为规范制 馈、不汇报，不 能按时完成工作，但存 能严格按照要求执行 8S 要 8S 执行 工作进度不反 情况存在。 未违反公司的员工行为 规范条例，但能对员工 中存在的违反现象予以 指出。 本位主义强，与 同事沟通过程中 出现争吵，推 脱，造成负面的 影响。在工作受 到投诉，查证后 属实。 无故不执行公司 及部门的 8S 管理 细则。 未违反公司的员 工行为规范条 例，但对员工行 为规范的监督落 违反公司员工行 为规范的条例。 实不主动参与。 7:40 以前刷卡到岗；无早 7:40 以前刷卡到岗；无 7:40 以后刷卡到 迟到（8:00）； 退；无旷工；无补卡；未请 早退；无旷工；无补 岗；无早退；无 早退；旷工；个 无薪假。能在每周五 14:00 前 卡；未请无薪假。 旷工；个人原因 人原因补卡两次 （含）以上；连 续五天（含）请 主动申报周末加班值班情 补卡一次；当周 假，带薪假为 况，并能按照计划时间履行 请无薪假三天以 0.15，无薪假为 加值班。（此项最高分为 0.2 内。 0；月度请假超过 分） 十五天（含） （任何假别）， 整月绩效为 0。 第七条 8S 执行的细则如下： 1、严格执行公司 8S 各项要求。 2、个人办公区域桌面除了摆放台历、笔筒、资料框、小盆栽、 水杯、手机以外，不得摆放其它与工作无关的物品。 3、抽屉及文件柜保持干净、整洁。文件资料分类定置存放， 标识清楚，便于检索。 4、办公电脑桌面文件保存不得超过屏幕的 50%，必须及时 整理归集。 5、按照要求落实 8S 的日常检查。 6、部门值日安排 8S 人员，必须于当日 8:40 前完成公共区 域的清洁清扫，并在值日表上签字，如因故不能参加值日， 必须自行提前安排与其他同事调整值日。 第八条 周末值班，必须填写值班日志，写明值班期间的工作，异 常情况反馈。 第九条 部门负责人要对员工每月的绩效成绩予以客观的评价、指 引，以确保在后续的工作中积极的引导。 第十条 本细则中如未包含的考核点，在实际发生后，可以参照上 述优良中差评分，并更新该考核细则。 第十一条 本细则解释权归部门负责人所有。 人力资源部 2014-4-3 附件：人力资源部三级考核关联表格
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作风效能考核标准、行政管理手册
作风效能考核标准、行政管理手册 我单位从行业特点出发，成立了作风效能考核标准、行 政领导小组，由我房产交易所蒋所长任组长，韩书记为副 组长的领导小组。根据作风效能考核标准的总体要求，我局 确定了“优化发展环境、规范行政行为、改进工作作风、提高 服务质量”的总体目标，为切实解决作风问题，杜绝办事 拖拉、效率不高、门难进、脸难看、话难听、事难办以及“吃、 拿、卡、要、报”等等问题，提高房产交易所形象。一是加大 公开力度，设立征求意见箱，公开举报电话等。 （一）政务公开、依法行政方面 我所在管理职能、岗位职责、办事依据、办事程序、办事结 果及许可、办证、行政执法、行政处罚作为政务公开的重点工 作，我所将群众反馈的意见及时上会研究，将结果上公示 栏，主动接受社会各界和群众的监督。同时积极开通群众意 见反馈渠道。通过召开义务员监督会、发放行风测评表会、等 形式广泛征求意见和建议。今年我所共发放政风行风问卷测 评表 40 份，收回 40 份，其中对依法办事、廉洁自律、窗口 形象、服务质量方面都比较满意，对我单位制度建设方面有 个别人不了解，对信息公开方面也有个别人不了解，我单 位针对上述情况，加大信息公开和制度建设公开，让广大 业主对我单位进一步了解，以便我单位更好地为当地群众 服务。 （二）在制度建设方面，我单位建立健全各项规章制度 ， 并将相应职责落实到人。三是围绕提升行政效能，重点督查 首问负责制、限时办结制等制度的落实情况；遵守工作纪律、 改进服务态度、提高工作效率以及依法行政、廉洁从政执行 等情况。 （三）为了提倡高“测绘效率”，我房产测绘队面向社 会和人民群众的事项提供“一站式”便民服务，对涉及群 众切身利益的事，做到随收随办，特事特办，急事急办， 想方设法简化程序、提高速度，做到“能快则快，能简则 简”；没有“拖、推诿、敷衍”等现象。对群众服务做到热情、 周到，努力提高办事效率和工作效能，积极主动提供方便、 快捷、优质、高效的服务。 （四）在行风建设方面 我单位深入开展了理想信念和作风纪律教育，通过开展 行风建设，提一步提升了干部职工的责任意识和服务意识 杜绝敷衍了事和吃、拿、卡、要等行为，对群众咨询、办理能 一一耐心细致解答。
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深圳金銮酒店试业期间的绩效考核试行方案
致 ：酒店管理公司 祝总 由 ：深圳金銮酒店 丘顺安 事由：酒店试业期间的绩效考核试行方案 抄呈：董事局 日期： 200 年 03 月 29 日 文件编号： GM- 03-08 为了最大限度的调动一线员工的工作积极性，争取在最短的时间获取最佳 的经营业绩，拟定以下绩效考核办法。 第一部分 一、 一线部门的绩效考核试行方案 绩效考核的有效期 酒店正式营运的第一、第二、第三个月。 二、 绩效考核的对象 考核部门：市场营销部及前厅部 考核对象：营销部 部门总监级（1 人）、经理级（1 人）、销售代表级（4 人）， 共 6 人； 前厅部 所有员工 三、 绩效考核的适用范围 针对酒店客房经营业绩的绩效考核。 四、 绩效考核的办法 （1） 奖励办法 绩效考核有效期内，酒店月度平均入住率达到 60％时（含），奖励金额为 3500 元；达到 65％时（含），奖励市场营销部 4500 元；达到 70％时（含），奖励 市场营销部 5500 元。由总经办对前厅部（以个体为单位参加考评）做出评估考 核，由营销部负责人对营销人员进行评估考核，并根据成绩统计对奖金进行二 次分配（奖金分配细则见附页），前厅部所得奖金作为该部门的经费由部门经 理统一管理；营销部将部门奖金分配结果每月上报酒店总经办，同时呈报酒店 管理公司。 特别说明： 入住率：上述“入住率”均按照酒店客房总数（即 168 间）计算所得；该入住 率包含了自来客、协议客户等细分市场。 （2） 处罚办法 由于目前市场营销部及前厅部的薪资水平一般，因此在考核有效期内的基本工 资不做任何的浮动。在考核有效期内的平均开房率低于 60%时，按照各人的薪资 标准获取每月工资，没有任何奖金。在考核有效期内连续三个月的平均开房率低 于 60%时，将由酒店总经办对市场营销部及前厅部全体员工进行综合评估，针 对个人的管理能力、业务能力等综合因素予以延长试用期或停止聘用的决定。 特别说明： 以上方案是根据酒店的平均住房率达到 60%时，酒店的经营业绩略有盈余的前 提下（细节参看以下略表），对一线部门进行的奖励。一来体现酒店的团队精神 二来体现“重奖轻罚”的精髓。 酒店经营数据略表 收入 支 出 盈亏合计 备注 +120209 元 数据表明，理论上在各项成本 房租 743904 元 营运成本 501450 元 租金 42755 元 租 金 165000 元 控制正常的情况下，在开房率 小计 786659 元 小 计 666450 元 达到 60%以上的前提下，可以 得到上述盈利数据；在营运成 本相同的情况下，平均开房率 达到 50%时，盈亏点基本持平。 备注： 房租收入计算：168（总房数）×60%（开房率）×246（平均房租）×30（天 数）=743904 元； 平均房租计算：标准间 协议价格 323 元/间.天，含单早，早餐 20 元计价。由 于试业期间推出“满六送一”的促销策略，另外送出 300 间的免费房（分三个 月使用完毕），因此而估算出的平均房租为 246 元/间.天（不含早餐的价格）。 收入租金计算：由于酒店的外包项目在酒店试业前两个月租金按照半租计算， 如果按照西餐厅、酒吧、桑拿、商务中心、精品店与酒店同步开业的话，才能达到 表中的数据。 支出租金计算：由于酒店属于租赁性质，酒店二楼的产权问题未能得到彻底解 决，按照原租赁租金减去二楼面积 2000 平方米（每平方 21 元计算）得出支出 部分的租金。 营运成本预算：见下表 序 项目 预算费用 比例 执行部门 工资 11.42 万 17.13% 人事行政 备注 号 1 按照 89 人定编人数的工资费用 部 2 3 职工福利 员工餐费 2.61 万 2.80 万 3.92% 4.20% 人事行政 指员工宿舍租赁费、水电煤气费摊消 部 等 人事行政 指按照 10 元/人.天标准的餐费 部 4 员工制服 0.16 万 0.24% 管家部 指为员工定制的服装，按年度分摊 5 布草损耗 0.15 万 0.23% 管家部 指客房布草可能发生的损耗费用 6 办公费用 0.60 万 0.90% 总办 指酒店在运作过程中的办公费用 7 物料损耗 3.44 万 5.16% 管家部 指客房一次性用品的损耗 8 低值易耗品摊 0.10 万 0.15% 管家部 指客房易损坏或遗失的低值物品 销 9 折旧费 2.92 万 4.38% 财务部 指酒店产生的折旧费用 10 环保费 0.35 万 0.53% 管家部 指市政的排污等杂费 11 洗涤费 2.50 万 3.75% 管家部 指客房布草，员工制服的洗涤费用 12 汽车使用费 1.00 万 1.50% 总办 指酒店车辆使用过程中的燃油维护 费等 13 维修费 0.60 万 0.90% 工程部 指酒店硬件设施可能发生的维修费 用 14 水电费 6.00 万 9% 工程部 指酒店正常营运发生的水电费用 15 燃料费 1.40 万 2.10% 工程部 指酒店正常营运发生的水电费用 16 业务招待费 0.50 万 0.75% 营销部 指酒店业务需要发生的应酬费用 17 营销推广费 1.83 万 2.74% 营销部 指酒店促销产生的费用 18 广告费 1.67 万 2.51% 营销部 指酒店广告宣传发生的费用 19 社保费 1.50 万 2.25% 人事行政 指按照政府最低标准为员工购买的 部 保险费 20 财产保险费 1.20 万 1.80% 财务部 指酒店部分硬件的投保费用 21 租赁费 16.50 万 24.76% 财务部 指酒店租赁物业产生的费用 22 培训费 0.40 万 0.60% 指员工的培训费用 人事行政 部 23 开办费分摊 6.00 万 9% 财务部 指酒店筹备过程中的费用摊销 24 其它费用 1.00 万 1.50% 总办 指酒店不可预计发生的费用 25 合计 66.65 万 100% 第二部分 后勤部门的绩效考核办法 第三部分 西餐厅的绩效考核办法 以上方案妥否？请批示！ 深圳金銮酒店 酒店管理公司 副总经理 总经理 财务中心 董事局
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采购业务员02绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：采购业务员 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序号 KPI KPI说明 信息来源 考核目的 1 采购物料 指及时采购所需物料,检验订单下 达到供应商的日期 部门经理反馈 保证月计划和临时 计划及时完成 每发现一次采购不及时扣 100分 10分 10% 2 采购物料的及时 性 指采购的物料及时到达，生产按 时领物料时能否按时到达公司 以到货订单为准 保证月计划和临时 计划及时完成 以领导安排物料到期期限 为标准，如果到期物料有 100分 一样不到的扣5分 30% 3 指采购所需物料的准确,保证物料 质检反馈、生产 保证物料的准确性 采购料的准确性 与图纸要求相符,及时与图纸管理 反馈、换料记录 ，使生产正常运行 员联系及时处理变更内容 每发现一次不准确或不及 时与图纸管理员联系处理 100分 变更内容的扣10分 15% 计算方式 4 覆行采购协议 指严格执行采购协议，确保所采 购物料的质量，使供应商的产品 全面符合我公司的要求标准 质检反馈 保证物料的质量， 提高产品质量 每发现一次没有按采购协 100分 议执行的扣10分 10% 5 不合格物料、库 存积压、闲置物 料的处理 指对公司内所采购不合格物料、 库存积压、闲置物料的处理 仓库反馈 保证物料的合理利 用 每发现一次没及时处理不 合格物料、闲置物料等的 100分 扣10分 10% 6 跟踪供应商执行 情况及物料质量 指及时跟踪已下订单供应商的执 行情况 ，并对质量进行跟踪 质检部反馈 保证物料供应，保 证物料质量 每出现一次对供应商执行 情况不跟踪的或对质量不 100分 跟踪的扣10分 10% 7 检查更新 所定物料与物料图纸及时检查更 新，外协业务员需把无效版本的 图纸收回 图纸管理员反馈 保障生产的正常进 行 每发现一次不检验更新的 或不收回无效图纸的扣10 100分 分 10% 8 订单处理、货物 整理 日常订单的处理，以及货物到达 后的整理 部门经理日常检 加强采购管理，保 查 障物料的供给正常 每出现一次不及时整理订 100分 单及货物的扣10分 5% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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一般职员考核表
职员考核表 被考评人 部门： 姓名： 职务： 考评人 部门： 姓名： 职务： 差 主动性 较好 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 工作不主动，缺乏热情，需 要上级不断督促 0.5 自评 工作有一定的主动性和热情， 但还需上级的督促 工作热情，能主动考虑问题 提出解决办法，对边缘职责 不扯皮 1 1.5 2 2.5 3 1 1.5 2 2.5 3 0.5 来 源 于 ： 房地产 E 网www.fdcew.co m 工 作 态 度 及 作 风 25 房地产 E 网- 灵活性 复评 http:// www.fdcew.co m/ 倍讯易- http://www.pxy i.net/ 只会按惯例行事，做事僵 化，不会变通 分 纪律性 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 尚能认同公司企业文化，遵守 公司规章，但偶有违规 认同公司文化，严格遵守规 无违规行为 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 有失廉政，言行不当，混淆 公私 自我完善 通常依照惯例行事，但也能 变化变通行事，以取得良好 自评 不认同公司企业文化、规章制 度，经常违规 品德言行 很少打破成规，偶尔也会变通 言行偶有不当之处 品行诚实，言行规矩 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 缺乏自我培养和发展意识， 随大流 技能水平 团队意识 创新能力 工 作 能 力 45 计划能力 分 时间管理 目标管理 能够认识自己并按照公司的 极参加公司安排的各种培训 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 业务知识生疏，工作完成有 障碍 基本具备本职所需技能，偶尔 需要求助他人 具备本职所需技能，工作能 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 无法与人协调，不关心他人 尚能与人合作，但不善协调， 与他人偶有矛盾 能够根据公司要求团结他人 造良好氛围 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 因循守旧，墨守成规 按部就班，很少提出新想法、新 措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出 措施与新的工作方法并有风 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 工作无计划，随意性强 工作有计划，能大致按计划执 行，不太注意细节 工作有计划，能按计划执行 注意细节 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 工作效率较低，需要别人帮助 才能完成任务 工作效率尚可，能分清主次 时完成工作，基本保质保量 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 不能根据公司发展需求,确定 本部门目标 独立解决 问题 能够参加公司组织的培训，能 在某些方面培养自己 部门有目标,但不准确,与公司整 体目标不相符,不能衡量、考核 能根据公司整体目标准确制 标，并能有效考核，保证目 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 遇到问题不知如何解决,不能 放心交代工作 解决问题手法生硬，工作不能 顺利进行 能够独立解决已发生的问题 对工作产生大的负面影响 口头 沟通 沟 通 能 力 书面 沟通 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 含糊其词，意图不明 语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释 抓住要点，表达意图，陈述 太需要重复说明 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 文理不通，意图不清，需做 大修改 文章不够通顺，但尚能表达清 楚主要意图 几乎不需要修改补充，比较 达意见 工作内容： 关 键 业 绩 指 标 或 重 点 工 作 完 成 情 况 1 完成标准： 评分 差 自评 1 2 3 4 5 6 复评 1 2 3 4 5 6 工作内容： 2 完成标准： 评分 差 较好 自评 1 2 3 4 5 6 复评 1 2 3 4 5 6 工作内容： 3 完成标准： 评分 差 较好 自评 1 2 3 4 5 6 复评 1 2 3 4 5 6 工作态度得分（20） 分 数 合 计 较好 考评人与被考评人绩效面谈记录 工作能力得分（50 分） 业绩指标或工作完成情况得分（30 分） 总分 考评人 www.fdcew.com www.pxyi.net
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04发货内勤绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货内勤 序 号 1 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 是否复核领料情 对领料情况进行复核， 包括与订单一致性和配 况 置的完整性、准确性 质检不合格记录 加强零料管理，提高 领料准确性，减少时 间浪费 每出现一次对领料情 况不复核或复核不及 100分 时的扣10分 40% 装箱清单的制做、打印 ，英文唛头的制做 质检不合格记录 保证账目的正确 每发现一次不按时制 作清单、打印等的扣 100分 10分 40% 每发现一次不按时统 100分 计人员工资的扣10分 20% 2 清单的制作 3 人员工资 负责发货人员工资的统 工资及时发放，财务人 保证工作人员工资的 计、制表 员投诉 准确无误 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： M BO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 91
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中高层经理年度考核报告-模板
中高层经理年度考核报告 年 姓 名 部门/公司 职 务 业绩指标 指标权重 得 分 对业绩考核得分之简要评价： 能力指标 指标权重 得 分 对能力考核得分之简要评价： 绩 效 考 核 总 评 分 总评结果： □ 优秀 考核期间 □ 优良 □ 良 自 至 □ 及格 □ 不及格 总经理意见： 签名： 说明：此表由人力资源部将被评价人考核结果汇总，总经理签署意见，人力资源部存档。 月 日期： 日
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机械公司员工绩效考核办法
A 机械股份有限公司 员工绩效考核办法 一、考核目的 有效回顾公司年度经济目标实现过程中的组织管理行为与个人 工作行为的匹配情况，对相关员工当年度履行职务时表现出的工作 行为进行差异排序落实到每位员工。 二、考核原则 鉴于人事考核既涉及利益，又触及矛盾，为避免落入传统人事 考核经常进入的“监管”误区，使人事考核成为公司全体员工共同 关注的一项实质性工作，须特别遵循“公正、平等、公开”这一基本 原则。： 三、考核范围 本考核纲要适用于列入公司管理系列、专业技术系列、营销系列 的全体在册在编员工（不含高级管理人员）。 四、考核内容 年度人事考核由工作能力考核、工作态度考核、工作绩效考核等 三部分构成，对 C 级主管岗位（公司六部一室、销售公司、技术中心 的正职和副职）任职人员将辅助实施基本素质评价，对考核结果为 特优等或劣等的员工将进一步实施特别考核。 五、结果运用 年度人事考核结果主要用于年度奖金颁发、职能级别升降、任用 和调配、培训等方面，不同的应用有不同的侧重。 六、组织保证 ⒈ 人事考核的基本方针及重大事项由公司总经理确定，公司总 经理或其指定代表是公司人事考核工作的最高领导者，公司将成立 人事考核组统筹公司人事考核事务，并将专门实施针对公司 C 级主 管人员（正、副职）和高级专业技术人员的考核； ⒉ 公司销售公司和技术中心的人事主办配合实施，公司人事部 负责人是考核总主持人，各单位行政主管是本单位的考核主持人； ⒊ 发生人事部门无法调解的纠纷时，由上一级行政主管直至公 司总经理调解或仲裁。 七、考核要素 年度人事考核由工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核、C 级主管人员（正、副职）基本素质考核等四个部分构成。在具体考核 过程中，将明确规定各种考核类别的重点要素和权重。 ⒈ 工作能力考核：目的是为员工职能等级升降和下年度员工的 任用调配与培训提供依据，由员工自我评价、工作适应性考核、能力 评定等三部分构成。 ⒉ 工作绩效与工作态度考核（表 4～5）：这是人事考核的核心 内容，其中绩效考核因素与指标的确定原则以“功绩主义”。 其中： 普通员工的考核分数由其直接主管调整； 销售公司、技术中心以及其它下属企业的部门经理（正、副 职）考核分数由公司人事部负责人调整后报总经理审批； 公司六部一室、销售公司、技术中心、其它下属企业的主管人 员（正、副职）考核分数由公司人事考核组直接调整后报总 经理审批。 ⒊ 公司人员基本素质评价：目的在于更好地实现人岗匹配、人 尽其才，并为公司今后设置和调整重要管理岗位提供必要依据。 八、考核流程 ㈠主体与客体 人事考核工作的主体是各级管理者，客体是全体被考核者，其 运作的组织关系表现为： ⒈ 人事考核体系与企业组织管理体系一致，所有管理者均负有 考核直接部属的责任，考核责任人负责考核的员工人数一般不宜超 过 人； ⒉全体员工均有接受考核的义务，实行直接主管考核，上级主 管审批。其中，公司 C 级主管人员（正、副职）和高级专业技术人员 的考核由公司人事考核组直接进行； ⒊ 在考核过程中，设员工自我评价的环节，以期达到员工自我 认识的目的； ㈡人员分类 人事考核是一项针对性很强的工作，须依据岗位工作分析设计 具体的考核指标。为统一思想，加强管理，采取将考核对象分类分层 指定基本指标的办法。为进一步加强考核指标的针对性，按照公司新 拟订的人员分类方案中的具体界定分类。 ㈢指标确定 年度人事考核具体指标考虑公司当年度总体工作计划和目标， 各下属单位或职能部门的职责，个人业绩目标（分解后的年度经营 目标、管理目标、销售目标）后确定的； ㈣考核频率 人事考核因内容不同，其考核频率和考核时段亦有所不同，人 事考核过程的全部运作以年为单位。考虑到公司人事考核方法与体系 的变动，X 年度仍只进行年终考核，将业绩、能力、态度等三种考核 合并进行。但 X 年度则将根据本纲要有关内容开展规范化的全年度人 事考核。 ㈤结果记录 公司人事考核结果的记录程序为： ⒈ 由被考核者认真填写工作能力自我评估表（表 1），然后由 考核责任人（直接主管）签字后，交公司人事部审核存档； ⒉ 由考核责任人（直接主管）参考被考核者的意见，在各考核 表（表 2～4）的相关栏目中填写自己的意见和评价，并通过表 6 进 行成绩调整，然后汇总（表 7）并呈送考核审批人（上一级主管） 审批； ⒊ 考核审批人审阅员工自我评估表与考核责任人意见后，在表 6～7 的相应栏目中填写审定意见或签字。如果考核审批人要改变考 核责任人的意见，应与后者及时沟通，然后将须修改的考核表退还 给考核责任人； ⒋ 由考核责任人将考核结果通知被考核者，并与之就考核情况 进行面谈，然后将各考核表交由人事部门存档。 ㈥结果利用程序 ⒈ 由公司人事部的工作人员（或指定的考核员）按不同的考核 用途需要，将相应考核分值依权重相加得出个人得分，并排出需要 的单位人员考核成绩顺序，呈送公司人事考核组； ⒉ 公司人事考核组依不同的考核用途做相应分析使用，然后将 考核表退还公司人事部存档。 ㈦结果运用节奏 人事考核因结果用途不同，有不同的结果运用节奏，具体如下： ⒈ 颁发奖金或效益工资：每季度或每半年一次； ⒉ 职能级别升降：原则上每年一次； ⒊ 考虑任用调配或培训：原则上每年一次。 ㈧考核结果利用方式 在使用通过各类考核表获得的考核结果时，针对不同类型的被 考核者和不同的考核目的，采用以下数据。 表8 考核结果利用权重分布表（%） 类别 要素 工作业绩 工作能力 工作态度 职能等级升降 管理 类 40 30 30 专业 类 30 40 30 技能 类 40 60 颁发奖金或 效益工资 管理 专业 技能 类 类 类 80 60 50 20 40 50 任用或培训 管理 类 20 50 30 专业 类 10 50 40 技能 类 10 30 60 考核结果分等采用强制性分配法，依各次排序确定，其中Ⅰ等 （特 优） 5% ， Ⅱ 等（ 优 秀 ） 20%， Ⅲ 等（ 良好 ） 45% ，Ⅳ 等（ 一 般）25%，Ⅴ等（差）5%，但采用时应注意： ㈨申诉渠道 人事考核工作直接涉及员工利益，可能成为各种利益与矛盾的 汇集点，因此有必要提供通畅的申诉渠道。按自下而上申诉的原则， 员工申诉渠道包括： ⒈ 向所在单位人事主管申诉； ⒉ 向所在单位领导申诉； ⒊ 公司人事部申诉； ⒋ 向工会组织申诉； ⒌ 直接向公司总经理申诉。 遇有因人事考核而引发的员工申诉时，任何接受申诉的部门或 人员均必须做详细书面记录，并通过相应渠道核实申诉，并有责任 在本部门职权范围内，或配合有关部门妥善处理员工申诉。 ㈩考核训练 为保证考核工作正确、顺利进行，使之成为企业管理的基础工作， 成为员工认可的公正管理措施，每一位考核责任人均必须接受由公 司人事部组织的正式培训。 九、考核档案 公司人事部及销售公司和技术中心办公室将指定专人建立个人 人事考核档案，保存原始资料，记录整理考核结果及其运用情况， 为进一步使用考核结果创造条件。人事考核档案与员工个人人事档案 合并管理，其使用应有明确的限制和严格的规定，以防资料的丢失 或失真，确保人事考核工作的严肃性。 十、其它 本纲要包含公司实施人事考核的一般方法与实施细则，是公司 开展规范化人事考核的基本指南，其修订权属公司总经理，解释权 归公司总经理或其授权代表。 A 机械股份有限公司 X 年十月二十日 表1 工作能力考核—自我评估表 姓名 职务 所在部门 年龄 在公司工作年限： 年 月～ 年 月， 共 年 月 ① 研究生;② 本科;③ 大专;④ 中专;⑤ 职高;⑥ 高中;⑦ 最高学历 初中 于 年 月毕业／肄业（ 年）／正在学习 知 所学专业 识 水 平 接受年度 培训情况 ① ② ③ ④ 积分： 积分： 积分： 积分： 技术资格 与证书 现从事工作的 种类与年限 X 年度 工作业绩自评 自 我 评 估 X 年度工作 计 划与设想 担 任 现 职 情 况 自 评 □ 现工作应付自如，完全能担当 更艰巨的工作 □ 现工作合适，希望担当更艰巨 工作 □ 现工作适合自身能力 □ 工作较吃力，但尚能应付 □ 无法应付现有工作 □ 能继续担任现职 □ 有可能的话，希望调整到公司其 它下属企业工作 □ 有可能的话，希望在本企业调整 部门 □ 有可能的话，希望在本部门调整 工作 □ 不适应在公司工作 希 望 部门： 任 职务： 岗位种类： 职 考核责任人（签字）： 日期：X 年 1 月 日 注：本表由被考核者填写后，经考核责任人签字后交公司人事部审核存档。 表2 工作能力考核—工作适应性考核表 姓名 考核因素 职务 部 门 考核项目 考核日期 评价得分 预测研究能力 ● 对所在单位或所在部门的未来发展有自 ● 己的看法、意见和建议； 对所负责或所从事的业务及其发展、经 营规划有较确切的构想。 自我启发能力 ● 致力于与自身工作有关的知识和技能的 ● 发展； 了解自身优缺点，并能听从指导和谋求 改善。 自身工作活力 职 务 成本意识 适 应 工作决断能力 性 考 管理控制能力 核 谈判说服能力 ● ● ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 具有克服工作中困难的斗志； 有坚定的意志完成各项工作任务，并一 ⑤④③②① 直贯彻到底，毫不气馁。 分 ● ● 以最少的经费开展工作 一贯注重效益、节俭。 ⑤④③②① 分 ● 能抓住工作重点，正确判断和决策。 ⑤④③②① 分 ● 能不断地确认工作目标的达成度，并按 ⑤④③②① 分 预期完成工作任务。 ● 能简要而确切地表达，使对方同意自己 的意见和想法。 ⑤④③②① 分 领导能力 ● 能有效督促下级向即定工作目标挑战。 ⑤④③②① 分 培养下级能力 ● 对下级所遇到的问题能共同商量并给予 ⑤④③②① ● 合适建议、帮助； 能赋予下级超过其能力的工作责任和工 ● 作目标，并放手让其工作； 能以身作则向工作目标努力，并创造有 利的工作环境。 工作敏感度 ● 能敏锐、及时地把握本企业、本部门的整 体工作动态，或上级的问题，以及工作 场所和下级的动态 文字表达能力 ● 独立写作的方案及各种工作材料，要点 分明，易于阅读。 职 业务适应性 位 适 应 工作类型适应性 性 意 职种适应性 见 ① 管理类；②事务类；③技能类； ④ 技术类；⑤财务类；⑥研究开发类； ⑦ 督导检查类；⑧营业类 ① 规划创造；②审查监督；③记录调查； ④事务、定型；⑤技能熟练；⑥机械重复； ● ● 分 最适合职务： 次适合职务： ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 满分：55 分 结 果 汇 总 分 考核责任人（签字）： 被考核者（签字）： 备注： 注：本表由被考核者的直接主管填写。表中○内数字系相应评价分数，考核责任人根据评 定结果选择分数填入“得分”栏。 表3 姓名 年龄 评定 项目 潜 在 能 力 工作能力考核—个人工作能力评定表 职务 司龄 部门 学历 时间 专业 评定要素 评 定 要 点 知 识 胜任本职工作所需的基础知识、业 务知识和理论水平 完成本职工作所需的技术、技巧、 业务熟练程度、经验 维持正常工作所需的体力与精力 ⑤④③②① 分 充分认识职务的意义和价值，根 据有关情况和外部条件分析问题、 判断原因、选用适当方法和手段的 能力。 ⑤④③②① 技 能 健 康 理解、判断 决断力 单项评价结果 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 分 显 现 能 应用、规划 开发能力 充分认识职务的意义和价值，在 对有关情况和外部条件分析的基础 上，具有预见性的推理、思考、总 结、归纳具体对策方法的能力。 ⑤④③②① 分 表达、交 为顺利完成任务，正确说明、解 涉、协调能 释自己的看法、意见，说服他人与 力 自己协作配合，同时维持良好同事 关系的能力。 指导、监督 按部署要求和能力适当分配工 能力 作，并在工作中予以指导、帮助、 督促的能力。 培训课程与积分情况（满分 10 分）： ⑤④③②① 力 综 合 评 门课，积 分 能力与上年相比： A：有很大提高；B：有较大提高；C：稍有提 高； D：基本一致；E：须进一步努力 分 ⑤④③②① 分 分 定 潜能的发挥： A：很有培养前途；B：有可能成长；C：一般； D：稍差；E：差 合计分数（满分 45 分）： 考核责任人（签字）： 日期：X 年 1 月 日 注：本表由公司人事部会同被考核者直接主管共同填写。表中○内数字系相应评 价分数，考核责任人根据评定结果选择分数填入“得分”栏。 表4 姓名 年龄 年度工作绩效与工作态度考核表 职务 司龄 能力特征考核因素（代码） 部 门 到职时间 考核期 年 月～ 年 月 评分标准 得分情况 ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① 业 绩 考 核 ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① 考勤 记录 奖惩 记录 特别 假 病假 -0.5 事假 -1.0 迟到 -0.5 分 ⑤④③②① 合 计 （ 满 分 50 分 分） 早退 旷工 扣分合计 -0.5 分 1分 次 记功 5分 次 嘉奖 3分 次 表扬 1分 次 记大过 -7 分 次 记过 -5 分 次 警告 -3 分 次 次 次 次 次 次 分 加分合计 加分： 扣分： 分 分 备注 工作绩效与工作 态度考核总分 考核责任人（签字）： 日期：X 年 1 月 日 注：⒈本表由被考核者的直接主管负责填写； ⒉ 表中○内数字系相应评价分数，考核责任人根据评定结果选择分数填入 “得分”栏，考核因素按不同岗位类别分别填写，详见表 5。 表6 公司人事考核成绩调整表 考 核 期： 成绩调整意见： 年 月～ 年 月 成绩调整人（签名） 审 批 意 见： 企 业 名 称 企业平均考核成绩 (A) （B） 姓 名 初评分 (总分) （C） 宽严修 正系数 分 （D） 修正分 审批人（签名） 部 门 名 称 部门平均考核成绩 分 （E） （F） （G） 部门修 修正分 人事部门审核 正系数 （成绩排序） 说明：⒈根据考核责任人提交的考核成绩报告，按个人考核总分数从高到低填入Ｂ栏； ⒉将公司总体考核成绩的平均分与各部门平均分之差填入Ｃ栏作为宽严修正系数； ⒊将各被考核者的初评分数（Ｂ）与修正系数（Ｃ）相加，填入Ｄ栏（Ｄ=Ｂ+Ｃ）； ⒋ E 栏是充分衡量各部门综合工作成果后得出的反映各考核部门之间成绩差别的系 数，其求取方法为：选择一个基准单位和比较单位中选定最接近企业总平均分的 成员进行比较，经过正反方向两次比较后确定对比单位与基准单位之间的分数差 作为部门修正系数； 公司人事考核汇总表 企业/部门： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 部 门 现任职务/岗位 任职时间 现行工资 人 绩效与态度 事 考 核 考 工作适应性 核 考 核 成 工作能力 绩 考 核 人事考核总分 人事考核修正分 成绩等次 部门内部排序 考 初 评 核 整 者 调 姓 核 准 名 考 职级升降 核 颁发奖金 结 岗位调整 果 培 训 备 注 人事部门主管（签字）： ； X年 月 日 公司考核审批人（签字）： 注：⒈本表用于公司六部一室汇总人事考核结果之用，销售公司与技术中心由本单位人事 主管汇总执行并报公司人事部备案，公司各职能部门由公司人事部直接汇总执行并 归档。 ⒉ 考核成绩等次与比例： ① 特优（5%）：考核结果相当优秀，大大超过现任岗位要求，需进行特别考核以确 定奖励或任用； ② 优秀（25%）：考核结果优于一般员工，完全符合现任岗位要求； ③ 良好（45%）：考核结果符合现任岗位要求； ④ 一般（25%）：考核结果基本符合岗位要求，但有待进一步改进； ⑤ 劣等（5%）：考核结果极差，不符合现任岗位要求，需特别考核以决定其去留。
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机电员工个人绩效考核
九江庆源售后服务中心 员工个人考核细则 2012 年 月 车间员工个人绩效考核(机电) 为提高售后人员工作的积极性，奖勤罚懒，建立团队意识，树立服务意识，逐步提高 技术水平，特制定如下考核细则： 姓名: 序 号 岗位: 直接组长: 考核项目 考核 分值 1 2 3 4 5 急客户之所急，愿意接受额外的任务和必要的加班 10 分 敢于对自己的工作结果负责，不推卸责任 5分 遵守公司的考勤制度，没有不良缺席现象 5分 服从组长、主管或上级领导的工作安排 5分 遵守规章制度和操作流程 5分 6 在无监督情况下保持工作质量的稳定 5分 7 8 按时完成分配的工作任务 5分 具备必要的专业知识、技能和方法，能独立完成本岗 位的工作 5分 9 10 11 12 13 14 15 积极提交技术案例，愿意与他人分享经验和方法 5分 安排利用个人时间加强学习，以提高专业技能 5分 上班期间不能在车间大声喧哗,不哼歌. 5分 配合组长积极主动的打扫卫生和保养设备 5分 上班期间不能和客户或亲朋好友聊电话 5分 把工作放在第一位，不计较个人得失 5分 员工中午休息须在员工休息室休息,不能在车辆上休 息或睡在客户座椅上. 5分 16 按设备操作规程作业，不野蛮操作，无安全事故 5分 17 针对车间现状，能经常提出合理化建议 5分 18 对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的 工作任务 5分 19 会配合前台和仓库的工作. 5分 加分项目(由主管填写) 1 2 3 4 5 6 7 8 因工作需要超过正常上班时间 2 小时以上（每天） 2分 得到客户的表扬（以客服部为准） 2分 获得当月个人表现突出奖 2分 获得当月个人技术案例奖 2分 中午会因为工作需要而额外加班,不计报酬 2分 5S 执行规范最高奖 2分 技术难题攻关奖 3分 提出全理化建议,并被车间或公司采纳 2分 直接主管: 组长 考核 主管 考核 备注/点评 9 对个人上月的不足会加以改善 3分
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