个人计划考核表（高管）
年第 季度个人计划考核表（高管） 记录编号： 员工名称： 考核人： 第一部分：工作业绩评定（部门考核分数 80 ％，百分制） 所分管部门考核成绩之和 引用分管部门绩效得分之和 第二部分：行为指标评定（ 10 ％，百分制，单项基准分为 15 分） 行为 本季度行为 指标 改进要求 自评 本季度行为 改进要求 自评 领导调整 加，减分 评分说明（举例说明） 执行 力 客户 意识 学习 、改 进 责任 心 纪律 表现 总分 第三部分：管理能力评定（ 10 ％，百分制，单项基准分为 50 分） 指标 团队 管理 辅导 下属 领导调整 加，减分 得分 第三部分：自我评定及培训发展需求 自我 评定 工作业绩评 述及建议 考核 人总 行为评述及 建议 体评 述 总体评述以 及下季度目 标 说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定 红色部分由考核人考核时自己填写 灰色部分考核人填写 评分说明 及下季度目 标 说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定 红色部分由考核人考核时自己填写 灰色部分考核人填写
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仓库员工绩效考核表Excel模板
仓库员工绩效考核表 月份： 12月份 被考核人： 考评人： 工作项目及要求标准 考评日期： 权重 考勤：迟到、早退、旷工、怠工。 10 1、入库交接无误，入库单填写清楚。每日如实 记载好所有出入库产品，待上级检查。 5 2、严格按发货原则凭单发货，发货准确无误， 包装完好，尽量小色号先出库。 20 3、库存明细帐登记清楚、及时、准确、帐实相 符。 3 4、严格按退货管理守则退货。 3 5、每月末盘点清楚，无差错，制定盘存表，盈 亏要有分析。 15 6、产品防护：防潮、防破损、防变形。 5 7、月末分类汇总小色号产品（摆放清楚）、畅 销品、滞销品、尾货、破损产品，破损产品经审 批字方可处理。 5 8、破损：入库验收、及时归位、整箱产品包装 完整、正确堆码（6分），出库装车把关，避免 因装车不当引起的破损（4分）。 10 1、合理利用存储空间，货物按类堆放，摆放整 齐做到过目见数，通道顺畅。 5 2、仓库干净、整洁，产品表面无明显杂物。 4 安全管理 防盗以及避免消防事故的发生。 10 部门反馈 工作态度、工作质量、工作效率、服务等。 5 劳动管理 物 料 管 理 库 房 管 理 自评分 100 小计 实际奖励分： 奖励(小计) 奖励事由： 实际惩罚分： 其它惩罚 总 计 惩罚事由： 实发工资=应发工资×（总考评分÷100） (总考评分) 总经理 核准 评分、考核说明： 100分：准确无误的执行或表现优秀； 80分：执行但较少错误或表现达到要求； 60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没 上级评分 际奖励分： 际惩罚分： 但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差
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企业试用员工考核登记表
企业试用员工考核登记表 单位名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 人 分发部门 事 工作经验 资料 甄选方式 上岗时间 □公开招考□推荐选拔□内部提升□外部猎取 相关 年，非相关 年，共 年 年龄 技能训练/培训 应试职位 最高学历 最高学位 1、试用职位： 2、试用期限： 试 用 计 划 3、督导人员： 4、督导人员工作：□观察 □训练 5、拟安排工作： 6、训练项目： 7、试用薪资： 拟定： 核准： 1、试用时间：自 年 月 日至 年 月 日 试 用 结 果 考 察 1、安排工作及训练项目： 2、工作情形：□满意 □尚可 □差 3、出勤情况： 早退 次，病假 次，事假 次 4、评语：□拟正式任用 □拟予辞退 5、正式薪资拟定： 人事经办： 部门主管： 部门负责人： 填表说明： 1、 此表由人力资源部门主管员工招聘与试用工的经办人员、部门主管及部门负责人填写。 2、 此表交由人力资源部门存档。
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企业集团如何建立培训考核指标（DOC 5页）
企业集团如何建立培训考核指标 目前,越来越多的公司,特别是大型企业集团,已经对培训工作的重要性有了深刻的认识,在培训上的投入也越 来越多,据统计,某些跨国公司一年的培训费用约占工资总额的 2%到 5%。这个比例的投入即使对大型企业 集团来说也是一个不小的数目,因此,培训投资收益就自然成为企业培训工作关注的焦点,培训效果也成为培 训工作的核心内容。 培训效果是培训工作的目标,只有达到了培训的效果才有可能说完成了培训工作。但是,对培训效果的评 价和考核却一直是企业培训工作中的一个难点。一个企业,特别是进行多元经营的企业集团,面对子公司各不 相同的培训内容和培训体系,如何科学、公正、合理的评价它们的培训效果,这需要建立一个培训考核指标体 系。 一个合理的考核指标体系应该能够科学地评价各子公司培训工作的实施情况 ,真实地反映培训工作的 效果,并可以通过这些指标达到督促和激励各子公司进行培训的目的。 据一项调查分析显示,影响培训效果的主要因素有以下五个:培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师 水平以及学习气氛等(见图),这些因素几乎囊括了培训工作前后的各项内容,对培训效果有决定性的影响。培 训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上,综合这几个方面展开。 在考核指标设计之前,首先有必要在企业集团内部给出一个明确的关于培训工作的定义 ,因为明确的范 围是进行考核的必要前提,我们首先必须明确什么行为算做培训,什么行为不能算做培训|。那么什么是培训? 培训是指由专人组织的、采用集中授课或互动研讨形式,且有详细教学内容或教学大纲的培训班或研讨会,或 者经总公司人力资源部同意、并在人力资源部备案的公司外培训||。这些行为是考核指标所针对的对象。 一、培训环境 培训环境,简单地讲就是指'培训工作的硬件和软件配置,包括教学设备、教室的设置与布局以及教室的 自然环境等等。培训环境这个因素相对于影响培训效果的其他因素而言,是一种"固定"因素,一旦形成就不太 容易改变或者改变的成本较高。因而,这个指标更适宜企业考察长期培训效果时使用。 虽然培训环境对培训效果非常重要,但是考虑到企业集团中的大多数子公司的培训环境不会有太大的 差别,而且还可能集中办公,培训设施可以"共享"使用或相互借用,因而,培训环境这个因素在企业集团的月度 培训考核|体系中暂不考虑。但考察企业长期培训的效果,培训环境依然是一个非常重要的因素。 二、受训意愿 受训意愿是指在培训工作!中,受训人必须要有接受本次培|训的意愿。强制安 排的培训将很|难达到理想的培训效果。 对培训意愿的考核可以从以下三个层次进行: (一)培训需求分析,考核切入点:培训需求调查率 培训需求调查率指对本单位员工定期进行培训需求调查,接受调查人数占总员工数的比率。需求调查一 般要求见证性资料齐全(如培训需求调查表、问卷调查、面谈沟通的记录等),以备考核。在实际操作中,培训需 求调查率一般要求达到一定的比例。对于培训体系较为健全的单位,需求调查对象可以以部门为单位进行,但 调查率必须达到 100%。 应该注意的是,在培训需求调查中往往会出现个人培训需求与企业的培训规划不一致 ,甚至是相背离的 现象。所以,培训需求调查应该面对两个群体,一方面是企业员工,要调查他们个人的想法和培训计划,乃至个 人的职业生涯设计;另一方面还要从企业的业务角度出发,通过对部门主管的调查,确定企业发展规划框架下 的培训需求。只有综合这两方面的需求,才能平衡个人与企业在培训规划上的利益,做出合理的安排,片面地 考虑一方面的利益,不会达到应有的效果。 (二)培训课题开发,考核切入点:课题开发数量 培训课题开发,指通过培训需求调查、现场跟踪写实的记录等方式,总结员工在工作中的薄弱环节,从而 找出培训切入点,并通过策划进而组织实施的培训课题。 一般而言,完整的培训课题包括:学员需求或工作中的薄弱环节、培训内容、时间、地点、培训对象、教师、 培训方式、考查方式、每个培训时间段的培训内容及案例等等,开发培训课题是一项长期的工作,需要人力资 源部的认真观察和分析,因此,在短期考核中可以适当降低标准,各企业可以结合自己的实际情况制定相应的 考核办法。 针对"开发培训课题"一项进行的考核,目的只在于督促下属企业或单位能够积极地从工作中寻找差距, 因此,对于发现具有很大共性的培训需求,适合跨单位或在全集团公司范围进行的培训课题,并提交总公司人 力资源部组织实施的,在考核中应该给予鼓励。 (三)培训计划,考核切入点:培训计划的及时、完整、准确 培训计划,指在对各级人员进行的培训需求调查的基础上所制定的培训工作安排。一般要求清晰、明确、 完整,其基本要素应包括:培训需求分析、培训内容、培训对象、培训教师、培训方式、考核方式以及时间地点 安排、初步预算等内容。该项考核内容主要检查的是各单位培训工作能否有计划、有步骤地开展。虽然好的 培训计划并不代表一定有好的培训效果,但是没有计划的培训一定不会有好的效果。 培训计划只是各单位在一定时间内对培训的安排,不表示一定要完全按照这个计划实行,但是培训计划 与培训实施之间的差距也不能太大,要防止为了敷衍工作而随意制定计划的现象。 三、培训前的准备和教师水平认证 培训前的准备对培训效果的影响非常大,充分的准备可以更有效的达到培训的目的,因而也不能忽视在 这方面的考核。考核的主要内容有以下两个方面: (一)培训资料,考核切入点:培训教材 培训教材是指培训时供员工使用的教材或教案或培训教学大纲,可以是纸介或电子版的。要求每次培训 有必要的教材,一方面可以使受训者提前了解培训的内容或体系,另一方面也是为了满足他们后续学习的需 要。 （二）教师资格,考核切入点:资格认证 严格地讲,教师水平的认证应该属于培训前的准备,考虑到这个因素在培训工作中的地位十分突出,故而 将其单独列出。教师资格认证指对培训人的培训能力和培训知识结构的审查。企业集团可以根据企业的实 际情况考虑建立一套"教师资格认证方案",对试图在本企业内部进行培训的教师的职称、职位、工作年限、专 业等等做出明确的规定,使得资格认证有章可循。建议有条件的企业建立"培训教师一览表",进行备案管理, 并对有资格的教师颁发任课证书。 在培训教师选拔方面,除了面向各类高等院校之外,还要注意充分利用企业现有的人力资源,不要将目光 仅仅放在企业之外。其实能真正结合企业实际来进行培训的教师还是那些来自于本企业的高素质人才,尽管 在理论性上可能有所欠缺,但实用性更佳,更能切中问题的要害。 最后强调一点,尽管培训前的准备工作十分重要,但是针对宫的考核应该有一定的灵活性,在一定程度上 可以视培训的实际情况而定,对于某些现场即时培训或者启发讨论式的培训,因为对时间的要求比较紧迫,可 以适当降低标准,甚至不考核这一方面。 四、培训的实施 培训的实施过程在培训考核中其实只是一种监控,只要培训需求分析和准备工作能够做好,培训的实施 只是顺理成章的一步,但是这一步包含的内容却是整个培训工作中的实质环节。 对培训实施过程的考核可以从以下三个方面进行: (一)培训人次,考核切入点:人均受训次数 人均受训次数是指员工接受培训的总人次数与员工总人数的比 ,具体可以包括两项内容:(1)月平均培训 人次,即各单位当月接受培训的平均人次;(2)逐月累计平均培训人次,即各单位至当月累计平均接受培训人次。 在实际考核中,我们可以结合企业的实际规定一个量化的标准(如:2 人次)。 (二)培训时间,考核切入点:人均受训时间 人均受训时间是指员工接受培训的总时数与员工总人数的比 ,具体也可以包括两项内容:(1)月平均受训 时间,即各单位每人当月平均接受培训时间;(2)逐月累计平均受训时间,即各单位每人至当月累计平均接受培 训时间。在实际考核中,同样可以规定一个量化的指标(如:8 小时)。 (三)培训普及程度,考核切入点:培训普及率 培训普及率是指接受培训的员工人数占员工总数的比率。企业可以根据自己的生产特点,以月或者季度 为单位进行量化考核,规定培训普及率不低于某一个标准。 以上对培训人次、时间、普及率的考核必须要综合使用,这是为了保证培训工作在时间、空间、群体上的 平衡,这种平衡对于企业培训工作的稳定以及企业的长远发展是至关重要的。任何一个方面的失衡,都有可能 影响培训效果,甚至影响员工队伍的稳定。 五、学习气氛与培训效果 学习气氛相对于影响培训效果的其他因素而言,它是一个"软条件",是培训中最无法量化考核的因素,但 是它对培训效果的影响却远超过其他因素。一个不好的学习气氛几乎可以否定此前为培训所做的所有工作, 因此,尽管考核有难度,但仍必须给予它充分的关注。 在实际操作中,可以考虑借助于考核培训的其他内容来观察各单位的培训气氛。我们认为可以从下几个 方面进行替代: (一)培训结果检查,考核切入点:培训后续调查和工作检查 培训后续调查是指培训结束后,培训组织者就该次培训的效果或者认同性在受训者之间进行的抽样调 查,其中,受调查者占整个受训总人数的比率即为培训后续调查率。这个指标在实际应用中应该掌握"适中"的 原则,调查率太高可能会浪费时间和精力,太低又不能反映本次培训的实际情况。 工作检查是要求培训内容能应用到实际工作中,并取得一定的效果,如各种生产指标或考核的进步等等。 这个内容其实不需要人力资源部花费太多的精力去完成 ,借用生产部门或财务部门的一些统计指标就可以 说明问题。 培训结果检查其实是对培训效果的一种跟踪,通过这种跟踪,不仅能检验各单位的学习气氛,还能够为今 后的培训提供有价值的借鉴。 (二)培训案例提报,考核切入点:案例提报数量 培训案例是指在培训工作中发现并总结的成功 (或者是失败的)的工作经历或方法等,对今后的工作具有 教育启发(或者警示)意义。培训案例一般要求具有一定的代表性和鲜明的主题,特别是来自于本单位的案例, 更能反映出在本企业的企业文化下的一些生产经营现状,相对于那些来自国外跨国公司的案例而言,尽管不 够经典,但对本企业的员工却更具有教育意义和说服力。总结自己的案例应该是培训工作中的一个重要的内 容。 但是总结案例并不是一朝一夕的事情,除了要求一个良好的学习气氛之外,还需要对工作过程的仔细观 察和认真总结,因此,尽管可以作为考察学习气氛的替代指标之一,但不适于作为短期考核指标。考核中,对于 能够提报培训案例的单位,特别是能提报对全集团具有启发意义案例的单位,应予以鼓励。 六、其他事项 (一)培训记录,考核切入点:培训过程记录的详细度和准确度 为了便于培训工作考核,企|业集团应该按照统一的格式要求各单位对培训 的全过程进行记录。虽然记录只是培训工作的后续,对培训效果几乎没有什么影响,但是培训作为一项对企业 有重要影响的系统性的工作,清晰、完整的记载并建立相应的记录管理体系是这项工作应有的内容。培训记 录的内容至少应该包括以下几个方面: 1.培训签到记录,记录到达现场接受培训的人员名单。 2.培训纪要,对培训整个过程的记录,包括培训的目的、时间、地点、培训人、受训人、内容、方式以及培训 效果和培训的信息反馈等内容。 3.培训档案,以个人为单位建立档案,记录该员工所参加的所有培训。这个档案可以作为企业人事调动的 参考。 4.培训台帐,记录所有本单位发生的培训。台帐记录要以部门为单位,全面反映本部门的内部培训||、外部 培训以及员工的脱产培训。培训台帐可以综合反映一个部门实际的培训状况,在结合该部门培训计划的基础 上,可以作为评价部门阶段性培训工作的主要依据。 (二)考核办法 有了考核指标,还必须要有一套稳定的考核办法,以增加政策的稳定性。 笔者把以上各项指标汇总成一个"培训工作检查考核操作平台"(见附表,其中的分值可以根据企业的实 际进行调整),其中把各类指标综合起来,按照百分制进行了量化,增强了考核的可操作性。培训工作考核可以 每月进行一次,按照"操作平台"中的标准进行考评,并按成绩排名。对培训工作不重视、不能完成培训职能、连 续排名居后的单位可以给予一定的处罚。对于在当期评价过程中发现的与上期类似的重复问题,扣罚分可以 在原来标准的基础上双倍兑现,以督促各单位及时进行改进。 (三)关于考核者 虽然有了合理的基准,但考核的有效性还需要合格的考核者作保障。考核者要合适,并且应该要有至少两 个以上的考核者共同执行,因此有必要对考核者进行训练。考核要限于考核本期的培训事实,应该保证实绩与 实证的客观性。考核者如果不能按照基准考核,而是加入了自己的意志进行评判,就会发生考核误差,如以偏 概全、中间化倾向、宽大化倾向等等。这些问题在考核中是应当着力避免的。
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绩效考核管理系统表Excel表格模板
绩效考核管理系统表 高层绩效考核 销售人员绩效考核 绩效面谈表 面谈表 2017年度 月绩效考核标准表 部门： 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 50 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 月 10 2 32元/吨 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 绩效管理 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 10 5 0.5 自评+相关部门反馈 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 月 5 0.5 自评+市场反馈 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 月 5 0.5 5-10笔 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 10 1 超标费用合理性及金额 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 季 20 2 总经办人事科调查、统计 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 年度 月绩效考核标准表 制表日期： 年 月 日 计分方法 每相差5％加/扣1分 每增加或下降20万元加/扣2分 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 此项工作开展与否得/扣2分 超范围每2％扣1分 每超2天扣1分 每超1元扣0.5分 每降1％扣0.5分 每超2天扣1分 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 综合评价，如范例非常差，扣1分 每超0.5％扣0.5分 每超1％加/扣0.5分 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 超5笔扣0.2 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 存在问题扣0.5分，严重扣1分 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 2017年度 月绩效考核标准表 部门： 指 标 投入产 出 制表日期： 评价目的 数据收集 评价 周期 计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率 作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要指标 财务部 月 人均销售毛利增长率 计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛 利与营销系统平均员工人数之比 反映营销系统运行的效率 反映销售费用投入产生销售收入的效果 ， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 费用 财务部、 人力资源 部 （配合） 月 财务部 市场部 衡量要素 指标名称 组织增幅 销售额增长率 人均利润 成本控制 销售费用率降低率 客户满意 客户满意度 顾客 内部流 程 组织学 习 衡量标准 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员工形 象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 的退货率 以市场为牵引，提高客户满意度 计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品 总市场容量的比率 反映公司产品在市场中的地位，促使提 高 产品市场份额 反映出本公司的市场潜力或市场工作的 缺陷 反映营销实力，促使营销方面人力资本 的 增值 市场份额 市场占有率 渠 道 销售网络覆盖率 人力资源 营销队伍的实力 相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市 场的销售网络的比率 对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能 力等方面的综合评价 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 综合满意程度 直接反映部门的工作效率 权重 取值 ％ 小分 50% 25 30% 15 月 20% 10 月 50% 10 50% 10 100% 10 60% 12 40% 8 50 20 市场部 月 市场部 月 人力资源 部 月 人力资源 部 月 10 20 月绩效考核标准表 制表日期： 年 月 日 计分方法 每相差5％加/扣1分 此项工作开展与否得/扣2分 2017年 月绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 工作目标完成 度 工作效 率 综合绩效 工作时 间 月度综合表 现 能 人际交往能力 态 考勤 影响力 领导能 力 沟通能力 成本意识 计划总 结 信息及时反 馈 力 判断与决 策 度 服从安 排 责任 感 计划与执行 客户服务能力 管理绩效 遵守制 度 下属的行为管理 面 谈 结 果 员工流失率 员工培训 双 方 面试人： 签 字 确 认 被面试人： 年 月 日 年 月 日 服务质 量 客户服务能力 员工培训 年 月 日
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终端销售员的业绩考核评估方法
终端销售员的业绩考核评估方法 在进行终端销售人员的业绩考评时一定要全面、公平、公正、科学、合理，否则，会影响终端销售员的工 作积极性，造成负面的影响。一般对终端销售员的业绩考评主要包括以下几方面的内容：了解和收集考评资 料、建立绩效考核标准、选择考评方法和进行具体考评等。 一、了解和收集考评资料 在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销 售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中， 最重要的来源是销售报告，这是考评削售人员的主要依据。 1、 销售员的销售报告 销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告。其中销售活动计划分为年度 市场营销计划和日常 工作计划报告等。许多公司要求销售人员制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有 客户交易的方案，或要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见，列出详细的预地销售量和利润估计。 并有销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。销售员的日常工作计划由销 售员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。销售主管接到业务代表的行动计划后，有时会 与他们接触，提出改进意见等。 2、销售情况记录 销售员的有关销售记录如终端客户情况记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是评估 销售员的 宝贵资料。 3、客户的投诉和意见 在评估销售人员时要调查销售员有无客户的投诉，要听取客户的意见。有些业务人员业绩很好，但在客 户服务方面做得并不理想，这样会影响销售工作的进一步开展。 4、工作态度和表现 销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，一个销售人员的工作业绩再好，若工作态度和 表现不好，也不是一个优秀的销售人员。 二、建立绩效标准 评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和 销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方 法有两种：一是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数、开发终端数量等；一是将每位 销售人员与 销售人员的平均绩效相互比较而制定。 制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合销售人员的行动来 制定，并在实践中不断加以调整和完善。 一般常用的终端销售人员绩效指标主要有十个方面： 1、终端的开发数量：来衡量销售员的开发能力。 2、销售量：用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。 3、访问率（每天的访问次数）：为衡量销售员人员的努力程度，但不能表示推销结果。 4、访问成功率：为衡量销售人员工作效率的指标。 5、平均订单数目：多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效率。 6、销售费用：用于衡量每次访问的成本。 7、销售费用率：用于衡量销售费用占销售额的比率。 8、新开发终端数目：这是开辟新客户衡量标准。 9、终端风险率：用于衡量销售员的结帐能力和抗风险意识。 10、毛利：用于衡量利润的潜力。 为了实现最佳评核，企业在判定评核标准时应注意以下问题：一是销售区域的潜量、区域的差异、经济 状况等因素对业务效果的影响；二是一些非数量化的标准很难求得平均值，如合作性、工作热忱、责任感、判 断力度等。 三、业绩考评的三种方法 业绩考评的主方法很多，但对终端销售员考核方法还在不断的发展中。就目前采取的方法较主要有横向 比较法、纵向分析法和尺度考评法。 1、横向比较法： 横向比较法就是把各位终端销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不是对业务完成的销售 额进行对比。而且这应考虑到业务人员的终端销售成本、终端销售利润、终端风险控制、客情关系等。 2、纵向分析法。 所谓的纵向分析法将同一终端销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对终端的销售额、销售费 用、新增的终端客户数、失去的终端数、终端的死帐率以及每个终端平均销售额等到数量指标的分析。这种方 法有利于衡量销售员工作的改善状况。 3、尺度考评法 尺度考评法就是将考评的各个项目都配予考评尺度，制作出一份考核比例表加以评核的方法。在考核表 中，可以将每项考评因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按依据评分，并可对不 同的考评因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分。
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企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重 点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确 定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标 (KPI)，这些关键业绩 指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 （技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。 接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩 衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量 相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 例：人员配备 KPI 分解 三、KPI 与绩效管理
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医疗器械公司绩效考核体系设计方案
A 医疗器械股份有限公司 绩效考核体系设计方案 第 57 页 考核激励体系设计结构 考核激励体系设计 的原则和目标 考核体系设计 激励体系设计 薪酬管理设计 •激励体系设计原则 •体系设计的原则 •考核指标的选择原则 •激励组合结构 •薪酬调整思路 •体系设计的目的 •关键业绩指标 (KPI) •基本工资等级结构 •薪酬调整设计 •总体设计思路 •考核方法 •绩效奖金计算 •薪酬调整测算 •公司部门和职位分类 •考核结果的使用 •激励组合结构比例 •薪酬调整实施原则 •其他激励 第 57 页 考核激励体系设计原则 业务部门 以激励完成销售任务为核心 支持部门 以激励支持销售为核心 A/A 公司 考核激励体系设计原则 由于不同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价值。由于客户看到的只是服 务的最终结果，并不接触单一的中间环节，考核激励体系的设计思路应该指引和激励相关部门和岗位 共同为最终客户提供最大化的价值。 第 57 页 考核激励体系设计目标 提高规范化管理水平，增加控制力度，为信息系统顺利实施做准备 拉开职位和绩效差距（水平与垂直），提高员工积极性 专业化发展，留住关键人才，提高公司稳定性 提高公司绩效 合理的薪酬总额控制，保证总体利润率 突出部门和职能的横向配合，增加业务处理的灵活性 围绕着设计目的而形成的考核和激励体系中的相应内容应该具有严谨的论证和测试，并且具有实际的 可操作性， 第 57 页 考核激励体系设计思路 岗位类别的确定 总监 中层经理 一般员工 业 务 岗 位 市 场 支 持 岗 位 技 术 支 持 岗 位 激励组合结构的确定 商 务 支 持 岗 位 •主要考核指标（公司） • 销售额 • 利润 • 费用控制 •不同岗位考核应用不同的指标组合 •指标组合中的指标有不同的权重 考核指标和权重的确定 后 勤 支 持 岗 位 考核 激励 体系 •基本工资等级 • 不同岗位和级别具有不同的基本工资等级 • 基本工资等级的确定 •绩效奖金 • 奖金加佣金 • 奖金计算 •其他激励 • 物质奖励 • 精神奖励 •考核主体 • 直接上级 • 下属、部门同级、其他部门同级 •考核周期 • 不同岗位和级别采取不同的考核的周期 • 季度、半年度、年度考核 •考核方法 考核过程的确定 第 57 页 部门结构与岗位类别 总经理 总经理秘书 市场总监 A 产品 经理 A 产品 专员 营销总监 A 产品 经理 区域产品 专员 地区经理 商务经理 A 产品 专员 维修经理 营销总监 助理 A 大客户经理 人事行政 总监 财务总监 财务经理 采购管理 A 会计 人事行政 专员 库存管理 A 会计 前台 出纳 信息系统 分析 VIP 大客户经理 销售助理 A 渠道 代表 网络维护 高级工程师 A 高级 客户经理 A 渠道 代表 A 维修 工程师 VIP 高级 客户经理 业务岗位 市场支持岗位 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 第 57 页 部门、职位、级别和岗位类别 销售部 总监 部门经理 大客户部 营销总监 市场部 财务部 人事 行政部 市场总监 财务总监 人事行政 总监 地区经理 SGL 大客 户经理 VIP 大客 户经理 维修经理 SGL/TKM 产品经理 财务经理 商务经理 SGL 渠道 代表 SGL 高级 客户经理 VIP 高级 客户经理 高级 工程师 SGL/TKM 产品专员 出纳 采购管理 人事行政 专员 区域 产品专员 SGL 会计 库存管理 网络维护 TKM 渠道 代表 一般员工 维修部 SGL 维修 工程师 TKM 会计 销售助理 信息系统 分析 前台 营销总监助理 总经理秘书 业务岗位 市场支持岗位 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 第 57 页 考核对象分类的原则和目的 外部分类原则 考核对象分类结果 层级特征 岗位特征 总监 • 与客户关系方式的不同 • 对客户产生价值的不同 中层经理 业 务 岗 位 市 场 支 持 岗 位 技 术 支 持 岗 位 商 务 支 持 岗 位 后 勤 支 持 岗 位 • 职务责任影响程度不同 • 需要的专业化技能不同 分 类 目 的 一般员工 内部分类原则 对不同类别的岗位采用不同考核指标组合，同一类别内采用相似的考核指标组合 激励组合（基本工资等级和绩效奖金）按照层级特征和岗位特征进行差异化设计 考核方法和晋升方法按照层级特征和岗位特征进行差异化设计 第 57 页 不同岗位特征人员考核和激励的相似性 总监 中层经理 业务岗位 • • 以销售额（回款额）、销售费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加高奖金的激励组合特征（如： 6 ： 4 ） 市场支持岗位 • • 以市场推广活动完成率、市场费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如： 7 ： 3 ） 技术支持岗位 • • 以维修质量、反应速度和维修费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如： 7 ： 3 ） 商务支持岗位 • • 以按时发货率、最佳库存控制作为主要考核指标 较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如： 8 ： 2 ） 后勤支持岗位 • 以销售额（回款额）、费用控制作为主要考核指标 •较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如： 8 ： 2 ） 一般人员 第 57 页 不同层级特征人员考核和激励的相似性 总监 中层经理 一般人员 业务岗位 市场支持岗位 技术支持岗位 商务支持岗位 • 考核指标具有公司特征 • 考核指标具有部门特征 • 同时兼顾销售额和利润 • 费用控制作为重要指标 以年度作为考核周期 • 以半年度作为考核周期 • • 以物质激励作为主要的 激励手段 • 以物质激励作为主要的 激励手段 • 考核指标具有个人特征 • 以季度作为考核周期 • 使用物质激励和职务晋 升作为主要的激励手段 后勤支持岗位 第 57 页 考核激励体系设计结构 考核激励体系设计 的原则和目标 考核体系设计 激励体系设计 薪酬管理设计 •激励体系设计原则 •体系设计的原则 •考核指标的选择原则 •激励组合结构 •薪酬调整思路 •体系设计的目的 •关键业绩指标 (KPI) •基本工资等级结构 •薪酬调整设计 •总体设计思路 •考核方法 •绩效奖金计算 •薪酬调整测算 •公司部门和职位分类 •考核结果的使用 •激励组合结构比例 •薪酬调整实施原则 •其他激励 第 57 页 关键业绩指标（ KPI ）选择的通用原则 以提高员工绩效为导向 定量与定性指标相结合 考核指标的选择围绕考核目的进行 A/A 公司 关键业绩指标（ KPI ） 的选择原则 考核指标简单实用 选择关键因素作为考核指标 考核指标不相容 考核指标可具体化 考核指标可测量化 关键业绩指标（ KPI ）的选择应该符合公司发展战略的需要。 关键业绩指标（ KPI ）应该根据公司年度战略计划的调整作相应的修改， 同时，关键业绩指标（ KPI ）的选择要符合 A/A 公司的行业特征、当前的经营特点和管理现状。 现阶段的关键业绩指标应该考虑信息系统在实际工作中的规范性操作的问题。 第 57 页 公司通用关键业绩指标（ KPI ）的描述 1 。销售额：主要针对业务岗位人员 主要定量指标 2 。利润：主要针对对公司利润产生较大影响的职位 3 。费用控制：包括部门费用和个人费用，也包括不同目的的费用 1 。岗位控制指标：与职位的岗位特征和层级特征相关的指标（不包括主要定量指标） 2 。态度和作风：个人的工作态度和作风 主要定性指标 3 。协作：包括部门内部协作，跨部门协作 4 。下属管理：主要针对总监、中层经理 公司通用关键业绩指标（ KPI ）是指公司参与业绩考核的所有人员的主要关键业绩指标（ KPI ）的汇总。 根据职位的特征差异，将设计不同的关键业绩指标组合。 第 57 页 关键业绩指标（ KPI ）组合设计的思路 关键业绩指标（ KPI ）组合设计是指对于一个指定职位而言的关键业绩指标的确定，以及每个指标相应的权重的设置。 作 业 重 要 性 确定关键业绩指标权重 职 位 相 关 性 选择关键业绩指标 选择与职位工作内容直接相关的指标 选择与职位作用直接相关的指标 实例 地区经理 （年度考核） 保证最重要作业指标的最高权重 尽量包含次重要指标，并给与相对较低的权重 关键业绩指标（ KPI ）组合 １。回款额： % 渠道业务回款额： % 大客户业务回款额： % ２。费用控制： % 销售费用控制： % 市场费用控制： % ３。岗位控制指标： % 第 57 页 考核说明－１ 说明１：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。 销售额完成率 =实 际销售额 /目标销 售额 〈 80% 80% 90% 100% 110% 120% 130% …… 得分 0 40 70 100 130 150 180 …… 说明２：采取线性打分法。实际得分按下表确定 费用控制完成率 =实际 费用 /预算费用 〈80% 80% 90% 100% 110% 120% 〉120% 得分 …… 120 110 100 90 80 0 说明３：依据岗位控制的程度，由主管上级和员工共同商定评判标准。实际得分按下表确定 岗位控制完成情况 得分 远超过目标 基本达到目标 接近目标 远未达到目标 120 100 70 59 第 57 页 考核说明－２ 说明４：用于考核部门内部管理的质量，以及各部门业务配合的完成情况。由主管上级和 其他部门主管和具体执行人员随机抽取进行３６０度全方位考核。 说明５：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。 利润完成率 =实际 利润 /目标利润 〈 80% 80% 90% 100% 110% 120% …… 得分 0 80 90 100 110 120 …… 第 57 页 营销总监考核举例 考核对象 营销总监 考核指标及权重（年度） １。销售额（ 50% ） 渠道销售额（ 20% ） 大客户销售额（ 20% ） 维修收入（ 10% ） 销售额考核方法见说明１ 2 。费用控制（ 20% ） 销售费用（ 15% ） 维修费用（ 5% ） 费用控制考核方法见说明２ 3 。策略产品和策略地区销售额（ 10% ） 销售额考核方法见说明１ 4 。岗位控制指标（ 10% ） 大客户 / ＶＩＰ客户丢失率（ 5% ） 地区经理 /SGL/VIP 大客户经理流失率（ 5% ） 岗位控制指标考核方法见说明 3 5 。管理协作性（ 10% ） 管理协作性考核方法见说明 4 第 57 页 中层经理举例 考核对象 考核指标及权重（半年度） １。销售额（ 50% ） 渠道销售额（ 40% ） 地区经理 销售额考核方法见说明１ 大客户销售额（ 5% ） 4 。岗位控制指标（ 10% ） 维修收入（ 5% ） 经销商出库 / 入库比（ 5% ） 销售额考核方法见说明１ 2 。费用控制（ 20% ） VIP 大客户 经理 3 。策略产品和策略地区销售额（ 10% ） 销售费用（ 15% ） １。销售额（ 60% ） 维修费用（ 5% ） ＶＩＰ客户销售额 费用控制考核方法见说明２ 销售额考核方法见说明１ 2 。费用控制（ 10% ） 费用控制考核方法见说明２ 60% ） 3１。销售额（ 。策略产品和策略地区销售额（ 10% ） 渠道代表流失率（ 5% ） 岗位控制指标考核方法见说明 3 5 。管理协作性（ 10% ） 4 。岗位控制指标（ 10% ） 管理协作性考核方法见说明 4 ＶＩＰ客户丢失率（ 5% ） ＶＩＰ高级客户经理流失率（ 5% ） 岗位控制指标考核方法见说明 3 5 。管理协作性（ 10% ） 管理协作性考核方法见说明 4 A 大客户销售额 销售额考核方法见说明１ A 大客户经 理 销售额考核方法见说明１ 2 。费用控制（ 10% ） ２ 费用控制考核方法见说明 第 57 页 业务人员考核 考核对象 考核指标及权重（季度） １。销售额（ 70% ） SGL 渠道 代表 TKM 渠道 代表 A 大客户销售额 销售额考核方法见说明１ 2 。费用控制（ 10% ） A 高级客户 经理 销售额考核方法见说明１ 4 。协作性（ 10% ） 协作性考核方法见说明 4 费用控制考核方法见说明２ １。销售额（ 60% ） VIP 高级客 户经理 3 。策略产品和策略地区销售额（ 10% ） A 大客户销售额 （或 VIP 大客户销售额） 销售额考核方法见说明１ 2 。费用控制（ 10% ） 费用控制考核方法见说明２ 3 。策略产品和策略地区销售额（ 10% ） 销售额考核方法见说明１ 4 。岗位控制指标（ 10% ） VIP 高级客户经理－－ＶＩＰ客户丢失 率（ 5% ） SGL 高级客户经理－－招标落标率 （ 5% ） 岗位控制考核方法见说明３ ５。态度与协作（ 10 ％） 协作指标由直接上级考核 第 57 页 市场总监考核 考核对象 市场总监 考核指标及权重（年度） １。 销售额（ 30% ） 销售额考核方法见说明１ ２。费用控制（ 20% ） 市场费用 费用控制考核方法见说明２ 3 。利润（ 20% ） 利润考核方法见说明５ 4 。策略产品及策略地区销售额完成率 5 。岗位控制（ 5 ％） 市场推广计划完成情况 岗位控制考核方法见说明３ 6 。管理协作性（ 5 ％） 管理协作性考核方法见说明４ （ 20 ％） 第 57 页 中层经理考核 考核对象 SGL 产品经理 TKM 产品经理 考核指标及权重（半年度） １。销售额（３０％） ４。岗位控制（１０％） 销售额考核方法见说明１ 市场推广计划完成情况 ２。费用控制（ 20% ） 岗位控制考核方法见说明３ 费用控制考核方法见说明２ ３。策略产品及策略地区销售额完成率 （ 30 ％） ５。管理协作性（１０％） 管理协作性考核方法见说明４ 销售额考核方法见说明１ 第 57 页 市场人员考核 考核对象 考核指标及权重（季度） １。销售额（ 50 ％） SGL 产品 专员 TKM 产品 专员 本产品线销售额 销售额考核方法见说明１ ２。费用控制（ 20 ％） 市场费用 ４。岗位控制（ 10 ％） 市场推广计划完成情况 岗位控制考核方法见说明３ ５。态度与协作（ 10 ％） 协作指标由直接上级考核 费用控制考核方法见说明２ 区域 产品专员 ３。策略产品及策略地区销售额完成率 １。销售额（ 50% ） （ 10 ％） 本地区销售额 销售额考核方法见说明１ 销售额考核方法见说明１ ２。费用控制（ 20% ） 市场费用 ４ 。岗位控制（ 10% ） 市场推广计划完成情况 岗位控制考核方法见说明３ ５。态度与协作（ 10% ） 协作指标由直接上级考核 费用控制考核方法见说明２ ３。策略产品及策略地区销售额完成率 （ 10 ％） 销售额考核方法见说明１ 第 57 页 维修经理考核 考核对象 维修经理 考核指标及权重（半年度） １。销售额（２０％） 维修销售额 销售额考核方法见说明１ ２。费用控制（３０％） 费用控制考核方法见说明２ ３。岗位控制（５０％） 维修质量（３０％） 响应速度（２０％） 岗位控制考核方法见说明３ ４。管理协作性（１０％） 管理协作性考核方法见说明４ 第 57 页 技术支持人员考核 考核对象 高级 工程师 SGL 维修工 程师 考核指标及权重（季度） １。销售额（２０％） 维修销售额 销售额考核方法见说明１ ２。费用控制（３０％） 费用控制考核方法见说明２ ３。岗位控制（５０％） 维修质量（３０％） 响应速度（２０％） 岗位控制考核方法见说明３ 4 。态度与协作（ 1 ０％） １。销售额（２０％） 地区维修销售额 销售额考核方法见说明１ ２。费用控制（２０％） 费用控制考核方法见说明２ ３。岗位控制（５０％） 维修质量（３０％） 响应速度（２０％） 岗位控制考核方法见说明３ 4 。态度与协作（ 1 ０％） 态度与协作指标由直接上级考核 态度与协作指标由直接上级考核 第 57 页 商务经理考核 考核对象 商务经理 考核指标及权重（半年度） １。费用控制（２０％） 费用控制考核方法见说明２ ２。最佳库存控制（３０％） 最佳库存控制考核方法见说明２ ３。岗位控制（ 40% ） 按时发货率（ ３０ ％） 存货毁损率（１０％） 岗位控制考核方法见说明３ ４。管理协作性（ 10% ） 管理协作性考核方法见说明４ 第 57 页 商务支持人员考核 考核对象 采购管理 库存管理 考核指标及权重（季度） １。岗位控制（８０％） 采购及时性（６０％） 采购计划的完成率（２０％） 岗位控制考核方法见说明３ 2 。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 １。岗位控制（８０％） 按时发货率（６０％） 存货毁损率（２０％） 岗位控制考核方法见说明３ ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 第 57 页 营销总监助理、地区销售助理考核 考核对象 考核指标及权重（季度） 营销总监 助理 １。岗位控制（８０％） 合同管理准确性（５０％） 事务处理及时性（２０％） 文档管理完备性（１０％） 岗位控制考核方法见说明３ ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 地区销售 助理 １。岗位控制（８０％） 大客户合同处理及时性 （５０％） 事务处理及时性（２０％） 文档管理完备性（１０％） 岗位控制考核方法见说明３ ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 第 57 页 财务总监、人事总监考核 考核对象 考核指标及权重（年度） １。费用控制（１０％） 费用控制考核方法见说明２ 财务总监 ２。岗位控制（ 50 ％） ３ 。利润（２０％） 利润考核方法见说明５ ４。管理协作性（２０％） 管理协作性考核方法见说明４ 按期发货率（３０％） 报表数据提供及时性（３０％） 预算监控力度（３０％） １。费用控制（１０％） 岗位控制考核方法见说明３ 费用控制考核方法见说明２ 人事行政总 监 3 。利润（ ２ ０％） 利润考核方法见说明５ ２。岗位控制（ 50% ） 4 。管理协作性（２０％） 人员流失率（３０％） 管理协作性考核方法见说明４ 招聘及时性（１０％） 人事档案完整性（１０％） 信息系统问题响应及时性 （３０％） 网络稳定性（１０％） 岗位控制考核方法见说明３ 第 57 页 财务经理、总经理秘书考核 考核对象 考核指标及权重（半年度） 财务经理 １。费用控制（２０％） 费用控制考核方法见说明２ ２。岗位控制（ 60% ） 报表数据提供及时性（４０％） 预算监控力度（４０％） 岗位控制考核方法见说明３ ３。管理协作性（２０％） 管理协作性考核方法见说明４ 总经理秘书 １。岗位控制（８０％） 总经理事务安排的及时性 （５０％） 其他事务处理及时性（２０％） 文档管理完备性（１０％） 岗位控制考核方法见说明３ ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 第 57 页 后勤支持人员考核 考核对象 出纳 A 会计 A 会计 人事行政专 员 网络维护 信息系统 分析 考核指标及权重（季度） １。岗位控制（８０％） 报表数据提供及时性（４０％） 帐务准确性（４０％） 岗位控制考核方法见说明３ １。岗位控制（８０％） 人员流失率（４０％） 招聘及时性（２０％） 办公及人事档案完整性 （２０％） 岗位控制考核方法见说明３ １。岗位控制（８０％） 信息系统问题响应及时性（４０％） ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 网络稳定性（４０％） 岗位控制考核方法见说明３ １。岗位控制（６０％） 前台 ２。态度与协作（２０％） 态度与协作指标由直接上级考核 电话接听（１０％） ２。态度与协作（４０％） 态度与协作指标由直接上级考核 办公用品采购及发放（１５％） 邮件处理（１０％） 客人接待（１５％） 考勤准确率（１０％） 第 57 页 关键业绩指标（ KPI ）组合的设计 总监 业务岗位 • 市场支持岗位 • 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 第 57 页 关键业绩指标（ KPI ）组合的设计 中层经理 业务岗位 • 市场支持岗位 • 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 第 57 页 关键业绩指标（ KPI ）组合的设计 一般人员 业务岗位 • 市场支持岗位 • 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 第 57 页 考核方法的设计思路 考核方法包括：考核主体及考核方法，考核周期，考核分值的确定 考核主体 及考核方法 考核周期 • 直接上级评分法 ：按照可量化的业绩指标由直接上级进行考核。适用于业务人员的短期考 核。 • 360 度考核方法：由该员工的直接上级，指定数量的直接下级，指定数量的同部门的同级和 跨 部门的有关人员，共同参与对其进行考核。适用于年度的重要的考核。 • • • 季度考核 半年度考核 年度考核 • 直接上级评分法 ：用可量化的业绩指标的完成率作为考核最终分值。 • 例如考核指标只有销售额，若某代表完成销售额的 95% ，则考核最终分值为 0.95 考核最终分值 的确定 • 360 度考核方法：对已经得到的业绩分值和相应的权重进行计算，加权平均值为考核最终分 值。 • 考核最终分值 = ∑ （ In × Wn ） • I ：关键业绩指标的分值 • W ：关键业绩指标的权重 除业务岗位外，其它岗位人员的考核最终分值不会超过 100 分 第 57 页 考核结果及应用 考核最终分值作为考核结果，将影响员工多方面的个人利益 留任或劝离 • 对考核最终分值在指定考核周期内，连续两次或多次（不同职位设置不同次数要求）低于最 低标准者，公司有权对其进行劝离。 当期基本工资 额度 • 对考核最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期基本工资 当期绩效奖金 额度 • 对考核最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期绩效奖金 基本工资等级 晋升 • 对考核最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应职位基本工资的等级晋升 职务晋升 • 对考核最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应的职务晋升 第 57 页 考核方法的设计 总监 考核主体及考核方法 考核周期 基本工资等级晋升 职务晋升 业务岗位 360 度考核方法 年度考核 最快两年晋升一次 无 市场支持岗位 360 度考核方法 年度考核 最快两年晋升一次 无 360 度考核方法 年度考核 最快两年晋升一次 无 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 第 57 页 考核方法的设计 中层经理 考核主体及考核方法 考核周期 基本工资等级晋升 职务晋升 业务岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 无 市场支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 无 技术支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 无 商务支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 无 后勤支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 无 第 57 页 考核方法的设计 一般人员 考核主体及考核方法 考核周期 基本工资等级晋升 职务晋升 业务岗位 直接上级评分法 季度考核 最快半年晋升一次 视情况而定 市场支持岗位 360 度考核方法 季度考核 最快半年晋升一次 视情况而定 技术支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 视情况而定 商务支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 视情况而定 后勤支持岗位 360 度考核方法 半年度考核 最快一年晋升一次 视情况而定 第 57 页 考核激励体系设计结构 考核激励体系设计 的原则和目标 考核体系设计 激励体系设计 薪酬管理设计 •激励体系设计原则 •体系设计的原则 •考核指标的选择原则 •激励组合结构 •薪酬调整思路 •体系设计的目的 •关键业绩指标 (KPI) •基本工资等级结构 •薪酬调整设计 •总体设计思路 •考核方法 •绩效奖金计算 •薪酬调整测算 •公司部门和职位分类 •考核结果的使用 •激励组合结构比例 •薪酬调整实施原则 •其他激励 第 57 页 激励组合结构设计 激励组合结构 解释 其他奖励 绩效奖金 个人工资总额 •主要针对业务岗位 基本工资 •固定的基本工资 •可逐级晋升 •不同岗位和层级 有不同的基本工资 等级 •与考核最终分值相 关联，并设置相应 的额度等级 •绩效奖金的总额与 基本工资全额相关 联 •超指标奖励： •单项业绩奖励：如策 略产品奖励，策略地 区奖励等 •非实物奖励：如培训， 表扬等 激励组合的结构比例的设置将依据不同的岗位和层级特征进行差异化设计。 注重对公司工资总额的控制，不应该超过当期公司总收入的 5% 。 第 57 页 。 人 员 的 岗 位 分 类 业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持 。 人 员 的 层 级 分 类 总监、中层经理、一般人员 。 同 岗 、 同 层 （ 同 地 区 ） 标 杆 工 资 的 计 算 和 确 定 以目前同岗、同层（同地区）人员的平均工资（计算）作为 标杆工资 。 同 岗 、 同 层 （ 同 地 区 ） 基 本 工 资 等 级 结 构 确 定 基本工资等级结构设计思路 设计三个主要档位，每个挡位分为若干级，以标杆工资作为 中档一级或其前后级别；按照不同的增幅比例，确定所有档 内的所有级别 1 3 4 5 。 现 有 人 员 基 本 工 资 的 测 试 2 目前同岗、同层（同地区）人员的基本工资（实际）应该完 全被包容，并且向上有适当的晋级空间 指定岗位、指定层级（指定地区）人员的基本工资等级结构 第 57 页 基本工资等级结构举例 14000 12000 一般销售人员（北京 / 上海 / 广州）基本工资等级结构 增幅 8% 10000 8000 低档 三个级别 增幅 10% 标杆工资 6000 增幅 12% 4000 2912 2000 3261 3653 4500 4950 5445 7827 5990 8453 9130 9860 10649 12421 11501 6588 高档 七个级别 中档 五个级别 0 •三个档次的划分可以提高员工的主动性和积极性。 •三个档次内设置不同数量的级别可以使员工有更高的追求目标。 •处于低档工资的员工希望工资增幅较大，而处于高档的员工希望保持并稳定提升，所以低档增幅高于高档增幅 •每个档次之间的增幅调整相对比较大（连续乘以相邻的两个增福比例），可以促进员工争取晋级 第 57 页 人员岗位和层级的划分 总监 业务岗位 •营销总监 市场支持岗位 •市场总监 中层经理 •营销总监助理 •地区经理 •VIP 大客户经理 •A 大客户经理 •A/A 渠道销售代表 •VIP/A 高级客户经理 •产品经理 •维修经理 •产品专员 •高级维修工程师 •各地区 A 维修工程师 •财务经理 •商务经理 •总经理秘书 •采购管理 •库房管理 •会计 •人事行政专 员 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 •财务总监 •人事行政总监 一般人员 •出纳 •前台 •库管员 •各区域销 售助理 第 57 页 标杆工资的确定 总监 中层经理 •8280 中档二级 业务岗位 一般人员 •1 类地区： 4500 •2 类地区： 3600 中档一级 •3 类地区： 3150 •4 类地区： 2700 市场支持岗位 •5000 中档一级 技术支持岗位 •3260 中档一级 •13400 中档二级 商务支持岗位 •4500 低档三级 •2950 中档 一级 •2000 中 档二级 后勤支持岗位 第 57 页 基本工资等级结构 -1 业务岗位 低1级 5358 低2级 6000 中层经理 低3级 6721 业务岗位 低1级 低2级 北京/上海/广州 2912 3261 华北/东北 2329 2609 华东/华中 2038 2283 西北/西南 1747 1957 中1级 7527 中2级 8280 •营销总监助理 •地区经理 •VIP 大客户经理 •A 大客户经理 中3级 中4级 中5级 9108 10019 11021 高1级 12123 高2级 13093 高3级 14140 高4级 15271 高5级 16493 高6级 17812 高7级 19237 •A/A 渠道销售代表 •VIP/A 高级客户经理 一般人员 低3级 中1级 中2级 中3级 中4级 中5级 高1级 高2级 高3级 高4级 高5级 高6级 高7级 3653 4500 4950 5445 5990 6588 7827 8453 9130 9860 10649 11501 12421 2922 3600 3960 4356 4792 5271 6262 6763 7304 7888 8519 9200 9936 2557 3150 3465 3812 4193 4612 5479 5917 6391 6902 7454 8050 8694 2192 2700 2970 3267 3594 3953 4696 5072 5478 5916 6389 6900 7452 •四类地区中，北京 / 上海 / 广州的业务岗位的一般人员的标杆工资为 4500 ，设系数为 1 ；华北 / 东北系数为 0.8 ；华东 / 华中 0. 7 ；西北 / 西南 0.6 。 第 57 页 基本工资等级结构 -2 总监 低1级 6409 低2级 7691 低3级 9229 市场支持岗位 初级 低1级 3559 低1级 2324 中2级 13400 中3级 14740 技术支持岗位 低2级 3986 市场支持岗位 初级 2000 中1级 12182 低3级 4464 中1级 5000 低3级 2915 中1级 3265 高1级 21188 中2级 5500 中3级 6050 中4级 6655 中5级 7321 中3级 3879 中4级 4189 高3级 24714 高4级 26691 高5级 28827 高6级 31133 高7级 33623 高1级 8053 高2级 8697 高3级 9392 高4级 10144 高5级 10955 高6级 11832 高7级 12778 高4级 6155 高5级 6648 高6级 7179 高7级 7754 •产品专员 •高级维修工程师 •各地区 A 维修工程师 一般人员 中2级 3592 高2级 22884 •产品经理 •维修经理 中层经理 技术支持岗位 低2级 2603 •营销总监 •市场总监 •财务总监 •人事行政总监 中4级 中5级 16214 17835 中5级 4524 高1级 4886 高2级 5277 高3级 5699 第 57 页 基本工资等级结构 -3 商务支持岗位 低1级 3587 低2级 4018 后勤支持岗位 低3级 4500 商务支持岗位 低1级 2100 低2级 2352 低2级 1476 中2级 5544 中3级 6098 后勤支持岗位 低3级 2634 商务支持岗位 低1级 1318 中1级 5040 中层经理 中1级 2950 中2级 3245 中1级 1818 中2级 2000 中5级 7379 高1级 8117 高3级 9468 高4级 10225 高5级 11043 高6级 11926 高7级 12881 中5级 4088 •采购管理 •库房管理 •会计 •人事行政专员 高1级 高2级 高3级 4415 4768 5149 高4级 5561 高5级 6006 高6级 6487 高7级 7006 中5级 2662 •出纳 •前台 •库管员 •各区域销售助理 高1级 高2级 高3级 2928 3162 3415 高4级 3689 高5级 3984 高6级 4302 高7级 4647 一般人员 中3级 3505 后勤支持岗位 低3级 1653 中4级 6708 中4级 3785 一般人员 中3级 2200 中4级 2420 •财务经理 •商务经理 •总经理秘书 高2级 8766 第 57 页 。 人 员 的 岗 位 分 类 业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持 。 人 员 的 层 级 分 类 总监、中层经理、一般人员 。 激 励 组 合 结 构 确 定 以人员目前的月度基本工资作为季度绩效奖金的基数，对不 同岗位和层级的人员采用不同的激励组合结构 。 考 核 和 绩 效 奖 金 计 算 方 法 以考核最终分值作为绩效奖金计算的依据 只有业务岗位可以领取超过 100% 的绩效奖金 不同岗位和层级的人员的考核周期不同 。 新 的 基 本 工 资 和 绩 效 奖 金 测 算 绩效奖金设计思路 •估算现有工资费用结构（ X 年） •估算使用新的基本工资和绩效奖金的工资费用结构（按照 X 年公司人员结构） 1 2 3 4 5 对于所有岗位的人员来说，全额季度绩效奖金等于该员工当期的全额月基本工资。 第 57 页 基本工资与绩效奖金结构比例 总监 中层经理 一般人员 结构比例 业务岗位 •营销总监 •地区经理 •VIP 大客户经理 •A 大客户经理 市场支持岗位 •市场总监 •产品经理 •产品专员 •区域产品专员 7：3 •维修经理 •高级维修工程师 •各地区 A 维修工程师 9：1 •商务经理 •采购管理 •库房管理 •库管员 9：1 •财务经理 •总经理秘书 •营销总监助理 •会计出纳 •人事行政专员 •前台 •各区域销售助理 9：1 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 •财务总监 •人事行政总监 •A/A 渠道销售代表 •VIP/A 高级客户经理 5 ： 5 （不封顶） 该比例为该人员目前基本工资总额与绩效奖金的比值。 例如：市场支持岗位的某员工月基本工资为 5000 元，如果符合全额奖励标准，则其季度奖金总额为 2148 （ 5000*3/7 ） 第 57 页 其他激励设计 建议增设的其他激励措施 销售冠军奖 产品培训 策略产品销售奖 商务培训 免费旅游 策略地区（或客户）销售奖 管理培训 带薪休假 优秀建议奖 其他培训 表扬 奖状 第 57 页 考核激励体系设计结构 考核激励体系设计 的原则和目标 考核体系设计 激励体系设计 薪酬管理设计 •激励体系设计原则 •体系设计的原则 •考核指标的选择原则 •激励组合结构 •薪酬调整思路 •体系设计的目的 •关键业绩指标 (KPI) •基本工资等级结构 •薪酬调整设计 •总体设计思路 •考核方法 •绩效奖金计算 •薪酬调整测算 •公司部门和职位分类 •考核结果的使用 •激励组合结构比例 •薪酬调整实施原则 •其他激励 第 57 页 薪酬管理调整思路 人事行政部负责公司全体员工的薪酬计算和发放 薪酬计算 考核最终分值作为使用激励组合的前提条件，也是衡量激励结果的主要参数。考核最终分 值对基本工资和绩效奖金的计算产生影响 如果最终考核分值没有达到 60 分，在下一个考核周期的第一个季度，每月只能领取制定 额度的基本工资 基本工资的 计算和晋级 如果最终考核分值在 60 分和 100 分之内，在下一个考核周期，每月可以领取全额基本工 资 常规整体晋级方案： 80% 的员工每年可以得到所处档次内半个级别的涨幅晋级，少数优秀 员工可以在一年内得到一个级别的增加，另外，应该使极少数员工的工资下降半级 业绩达标晋级方案：在两个连续考核周期内达到 80 分的员工可以得到所处档次内半个级 别的涨幅晋级；相反，连续低于 60 分的员工将降低半个级别 员工可以在下一个考核周期的第一个季度内分月领取本考核周期的绩效奖金 绩效奖金的 计算和发放 如果最终考核分值在 60 分和 100 分之内，可以在下一个季度领取全额以内的绩效奖金 业务岗位的员工如果考核最终分值超过 100 分，可以在下一个季度领取超额的绩效奖金 第 57 页 业务岗位的薪酬调整 -1 不超过100分 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 100分以上 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 60分以下 80% 无 营销总监 70 全额 无 60 全额 无 营销总监 101---150 全额 若为150分，绩效奖金增加至250% 每增加1分，绩效奖金增加3% 80 90 100 全额 全额 全额 40% 70% 100% 每增加1分，绩效奖金增加3% 150以上 全额 每增加1分，绩效奖金增加1% 说明： 1 。对于营销总监而言，由于其担负着很多的责任，其考核最终分值一般比较低，故将其 60 分以下的基本工 资设置为全额的 80% 。 2 。由于其考核最终分值超过 100 分，将主要由于公司销售额的超额完成，估给予重奖。 3 。如果完成过高，则说明销售计划制定有误，故奖金额度下降 举例： 1 。如果营销总监的考核最终分值为 80 分，则在下个考核周期内第一个季度领取全额基本工资，并领取 40% 的本考核周期的绩效奖金。 2 。如果营销总监的考核最终分值为 120 分，则在下个考核周期内第一个季度领取全额基本工资，并领取 16 0% 的本考核周期的绩效奖金。 第 57 页 业务岗位的薪酬调整 -2 不超过100分 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 100分以上 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 不超过100分 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 100分以上 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 60分以下 70% 无 60 全额 无 中层经理 70 全额 无 中层经理 101---150 全额 若为150分，绩效奖金增加至200% 每增加1分，绩效奖金增加2% 60分以下 50% 无 60 全额 无 一般人员 70 全额 无 一般人员 101---150 全额 若为150分，绩效奖金增加至200% 每增加1分，绩效奖金增加2% 80 90 100 全额 全额 全额 40% 70% 100% 每增加1分，绩效奖金增加3% 150以上 全额 每增加1分，绩效奖金增加1% 80 90 100 全额 全额 全额 40% 70% 100% 每增加1分，绩效奖金增加3% 150以上 全额 每增加1分，绩效奖金增加1% 第 57 页 非业务岗位的薪酬调整 考评最终分值 基本工资 绩效奖金 60分以下 80% 无 60 全额 无 70 全额 无 80 90 100 全额 全额 全额 40% 70% 100% 每增加1分，绩效奖金增加3% 说明： 1 。非业务岗位人员的基本工资的计算按照上表所述 2 。非业务岗位人员的绩效奖金可以有两个选择方案： 方案 1 ：所有非业务岗位人员全员参加 方案 2 ：指定参加比例，按照考核最终分值进行选择（除市场支持岗位外） 第 57 页 薪酬调整测算 基本工资调整说明： 经过调整后的基本工资总体涨幅很小（按照估计值），对总体薪酬费用支出影响不大 绩效奖金调整说明： 经过调整后的绩效奖金总体有一定的涨幅（按照估计值），对总体薪酬费用支出有明显的影响 薪酬调整总体影响说明： X 年实际的数据： 总收入： 13000 万 薪酬合计： 867 万 薪酬占总收入比例： 6 。 7% 8% X 年调整后的数据： 总收入： 13000 万 薪酬合计： 1013 。 8 万 薪酬占总收入比例： 7 。 注： 1 。薪酬合计包括年度基本工资总额、年度奖金总额和年度福利费用总额 2 。由于没有 2003 年人力资源规划，目前只能进行 X 年度的数据测算 第 57 页 薪酬调整实施原则 避免急躁冒进，设计完善后再实施，实施过程中控制好调整节奏 避免过多的人员总体上减薪 进行员工对调整反应的事先测量 关注关键员工对调整的反应 让员工了解调整的原因和目的，使员工相信调整的合理性和公正性 提供有效的渠道，让员工可以方便的了解调整后的薪酬变化 公司总经理有权对公司员工的薪酬计算和发放进行合理的指导和调整 如果公司员工对考核最终结果和薪酬计算有异议，可通过其直接上级进行反映，人事行政部有责任进行重新 审核，并将审核结果用书面的方式告知，其直接上级有义务将最终结果通知该员工 第 57 页
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企业内部竞聘全套考核流程及工作方案_2
内部竞聘考核工作方案 目 录 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 二、内部竞聘原则 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 六、内部竞聘员工资格审查 七、笔试 八、面试 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤 十一、最终确定人选的工作安排步骤 十二、内部竞聘考核资料的处理 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 (imo 免费企业沟通软件，内部沟通工具，公司办公聊天从 imo 开始！ 功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议 室、在线 ERP、移动 IP 等 客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。 下载地址：http://www.imoffice.com/ ) 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工 作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确 填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务 部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处 理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和 进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通 能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工 作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学 习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发 适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料 中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反 馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
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人力资源部正职年度绩效考核表
人力资源部正职年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 吨产品可控管理费用 财务方面 人力成本总额控制率 招聘 培训 费用 预算 达成 率 顾客方面 人事管理满意度 计划工作完成率 内部营运流 绩效考核数据准确率 程方面 员工 晋升 评审 活动 的及 时有效开展 团队的意识与绩效 学习与成长 行政管理人员培训率 方面 员工晋升比率 个人与组织的整合度 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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人力资源部考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年度目标责任书 目标下达人：副总经理 目标责任人：人力资源部部长 裴继孝 部门职责 一、人力资源规划与制度 1. 负责贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司情况，制定并实施公 司的人力资源规划和计划。 2. 负责拟订和修改公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经批准后， 负责监督执行。 二、人力资源基础工作管理 1. 负责公司外部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才的任用提出建议。 2. 根据各部门的人力需求计划，负责对人才引进和招聘工作，并负责员工的辞退 及内部调配。 3. 负责办理员工劳动合同的签订、续订、入职和离退职等人事手续。 4. 根据公司员工的实际状况和企业发展的需要，结合各部门的意见和需求，制定 并实施公司的人员培训计划。 5. 负责公司员工的社会保障工作。 6. 代表公司同代表员工的工会共同处理劳动纠纷。 7. 负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工作。 8. 负责员工的劳动关系、员工档案、奖惩、考勤等管理工作。 9. 负责制定员工职业生涯规划，并组织实施。 10. 根据安全环保部对工伤、工亡事故性质和责任的认定，确定补偿金和抚恤金。 三、薪酬体系与目标管理 1. 负责拟订员工岗位薪酬制度，并组织实施。 2. 负责建立公司目标管理体系，并组织实施。 年度目标 一、 人力资源制度建设 （1）《人力资源管理制度》调整和实施细则的制定， 目标时限：4 月 30 日 （2）《人力资源管理制度》的培训 目标时限：4 月 30 日 二、 人员招聘 根据公司生产经营的需要，招聘合格人才，满足率在 90%以上。 三、 员工培训 执行《2004 年度培训计划》 四、 薪酬管理 及时、准确核算员工工资 五、 考核 及时、准确的汇总各部门的考核情况，监督检查公司规章制度的执行情况 六、 劳动纪律 对违反劳动纪律的现象及时进行处理。 双方签字： 目标下达人： 年 目标责任人： 月 日 年 月 日 附：人力资源部考核表 关键指标 标准分值 为公司提供生产经营 所需人才 考核标准与计分办法 未能及时为各部门招聘人才，每次扣 2 分，如造成损 15 失，根据情节扣 3-5 分 招聘人才质量不符合岗位要求，每次扣 2 分 提高员工的工作技能 10 薪酬管理 10 按培训计划完成，未完成相应计划一次扣 5 分 未能及时核算出员工工资，每日扣 2 分 工资核算错误，每次扣 3 分 及时、准确的汇总各部门的考核情况，如有欠缺，扣 2-5 考核 分 25 监督检查公司规章制度的执行情况，如对违规现象未采 取措施，每次扣 3 分 劳动纪律 10 部门办公费用 10 月度重点工作 20 对违反劳动纪律的现象未能及时处罚，每人次扣 2 分 （计划费用－实际费用）×10＋10 重点工作计分方法： ∑（各项重点工作分值％×标准分值） 重点工作评分标准 等级 优 良 中 基本合格 不合格 分值 90-100 80-90 70-80 60-70 60 在目标时限 内，完全按 照计划的要 求完成目标 在目标时限 内，基本按照 计划的要求 完 成目标 在 目 标 时 限 内 ， 完 成 目 标，完成质量 有纰漏，对生 产经营活动基 本无影响 未能在目标时 限 内 完 成 目 标，但对生产 经营活动无实 质性的影响 未能在目标 时限内完成 目标，对生 产经营活动 产生影响 定义 备注： 1. 重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标 都赋予相应的标准分值。 2. 在计划期中，因生产经营活动的需要而对重点工作进行调整，应对重点工作的 标准分值进行相应的调整。
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终绩效考核方案
年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 20xx 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强 化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 20xx 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考 核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级考核 进行考核评分、评语与 被考核者面谈，并签名 确认，将考核表交于人 力资源部 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级 用人部门、各部门主 管副总签署意见 人力资源部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 20xx.1.9—1.11 人力资源部/各副总 成绩统计 人力资源部统计考核成 绩并将结果报总经理审 批 20xx.1.12—1.13 人力资源部/总经理 情况分析 人力资源部总结本次考 20xx.1.16—1.18 人力资源部 核情况，向总经理汇报 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 20xx 年元月开始做相应调整， 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资 源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟 通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考 核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级与人力资 源部主管共同考核 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名 确认 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级/人力资源部主管 汇总 人力资源部收齐考核表 格，并上报总经理审批 20xx.1.9—1.11 人力资源部/总经理 绩效汇总 人力资源部汇总本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.12—1.13 人力资源部 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 20xx 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 姓名： 部门： 一级 指标 工作 绩效 50% 工作 能力 20% 工作 态度 20% 职位： （员工级） 年 月 日 二级指标 满分 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 全年出 勤 4 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 直接领导评分 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 部门： 姓名： 一级 指标 部门 工作 绩效 50% 综合 能力 30% 员工综合考核表 （主管及以上） 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 培养后备人才 5 发展潜力 5 直接领导/人资主管 评分 工作 态度 20% 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 目标达标率 工作能力 4 3 2 1 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 全年出勤情况 0 出勤率 85% 以下 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标 达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本 意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 调查情况及 其处理措施 调查情况 申诉时间 建议解决方 案 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 日 人力资源部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B 参评人数 姓名 人数 备注 C D E 主管副总 意见 总经理 意见
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研发经理绩效考核表
研发经理考核评分表（月度） 姓名 部门 年 月 日 指标要求 评分规则 研发项目数量 20% 每月至少一项新成果、新工艺推 出 新成果、新工艺顺利推出，产生效 果 20 分 无推出 0 分 研发成果转化效果 20% 科研成果成功应用，收益率增加 10% 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 科研成果申报 10% 每季度进行一次科研成果申报 市场调研报告 研发成本控制 态 度 指 标 15% 填表日期 权 重 考核指标 能 力 指 标 85% 岗位 得 分 有新技术申报得 10 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按要求提交市场调研 报告，采信率达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80%以上 分 延时提交或不予采信得 0 分 10% 研发成本控制在预算以内，并节 约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 超预算 0 分 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 研发流程体系的建 立与完善 20% 建立研发管理制度、方法、流程 研发人员培养 10% 培养至少 3 名研发专干 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 缺少一人扣 3 分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 5分 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围 及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协 议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不 透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际 案例 5 级：影响他人做好商业保密，离 职后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现 失误 4 级：角色认知，接受现实，工作 积极 5 级：进步有递进性，具备明显工 作价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额 妹妹，你就这样悄无声息地消失在茫茫的人海，消失在我日夜的想念中。不曾带走我对你的点点回忆。千重山，万重水，割不断的是情深似海如潮的的思念。 默默坐在屏前，手指在键盘上轻轻的划过，所有的怀想，所有根植脑海抹不去的记忆，都凝聚指尖，触动着流年的痕迹，把一纸素笺的心事，轻吟纸笺，等你从陌上归来。我的妹妹，你在哪里啊？哪里？问天，天不语，问己，己不明。 想你的日子，见不到你的踪迹，让我陷入了沉思。有关你的一切，早已深深铭刻在心里。 妹妹，你是我心底最珍贵的爱！回想起我们一起度过的时光，是那么的美好。所有的细节历历在目。还记得我们初遇的散文吧吗？第一次与你相遇，是在你的空间，欣赏你温婉如水的文字，一看到你的笔名冰格格，不问为什么，就一 下子惊艳了我的目光，一下子就喜欢上了你高贵典雅的名字，喜欢上了你才华横溢精彩的文字，喜欢上了你冰清玉洁的聪慧，喜欢上了你的一切。 妹妹，生命中的许多东西是可遇不可求的。姐姐能幸运的遇上你，是天意，是缘分，更是生命中注定让我们有共同爱好文字，走到了一起。在那些快乐美好的日子里，我们互相点评文章，互相推心置腹的发短信交流，很快，我们就成 了无话不说的网上好姐妹，彼此都会为伤感文字而流泪，也会为彼此的喜悦而欢呼雀跃 妹妹，姐姐永远不会忘记，在姐姐最困难的时候，是你不离不弃的向姐姐伸出援助之手，帮我渡过难关。是你一次次发短信打电话，询问病情，关心着姐姐。 记得那次，当电话那端，传来千里之外，你亲切的声音，那一刻，姐姐接电话的手在颤抖，心在激烈的跳动，姐姐卸掉所有的坚强面具，再也控制不了自己的情感，竟在你面前痛哭的发泄流泪。你用温暖的话语，安慰鼓励着姐姐，为 姐姐抹去眼角的泪痕，把微笑的阳光，洒向姐姐的世界，从此，你就成了姐姐一生的感恩。 妹妹，你在姐姐的眼里，是没有血缘关系，如同骨肉的亲人，甚至超越亲情的朋友，你留给姐姐的是太多太多的感动。常常让姐姐沉浸在绵绵幸福的回忆中。 妹妹，在姐姐悲痛欲绝地行走在死亡的边缘，是你的到来，让友情如一盏明灯，照彻我的灵魂，温暖着姐姐黑夜里的寒冷。从散文网到 007 等，一路走来，一根网线把我们紧紧的连在一起，从相遇到相识，相知，想念，我们心灵共鸣， 灵魂相依。 都说网络是虚拟的，没有真情，可是网络却让我们结下一份难解难分的真情。没有刻意，没有设计，只有一次的相遇，就让不在一个区域，从未谋面的你我，千里之距，心心相连。 妹妹，美好的日子总是过得太快，时间如白驹过隙，屈指算来，我与你已相识六年，六年来，你一直在我的心里，梦里。如今，你突然从我和众朋友的世界里，消失的无影无踪，怎能不让我为你忧虑牵挂，你知道吗？这些日子，网上 的朋友们都在打听你的消息，他们想念着你，梦海，汉茂油桃老师，小傻子等，和我给你发信息，给你打电话，一次次的找遍了整个网络空间，和你相约的地方，可是，我们不管以怎样的方式，都没盼来你的回音，让我们焦急万分。 妹妹，你去了哪里？是去执行任务，还是外派他地。我们无从知晓。当从北京那里得到点滴消息，如今，你陷入困境，无法自拔，我们为你心疼，为你担心。我们怎能忍心看到你一个人，独自承受那么多的精神压力。 妹妹，姐姐明白，善良的你，不愿让亲人和朋友分担你的痛苦，所以，没有告别，而孑然一人，走到与世隔绝的角落 妹妹，无论你在何方，无论北京来的信息是否可靠，无论你现今有多忙，无论你发生怎样的挫折，姐姐希望你别忘记，抽空给你的亲人，和朋友打个电话，或发个信息，报一声平安，不能让爱你的那个人，独自默默煎熬孤独，徒留苍 茫地想念。不能让你的朋友，日夜为你担心，望眼欲穿的期盼，有什么困难说出来，让大家替你想想办法，帮助你做点什么。 妹妹，人生的路，总不会是一帆风顺。总会遇到各种各样的风雨坎坷。很多事情，都是无法预料中发生，遇到困难，我们要学会坚强的面对，一首歌里唱得好“当灵魂迷失在苍凉的天和地/还有最后的坚强在支撑我身体/当灵魂赤裸在 苍凉的天和地/我只有选择坚强来拯救我自己。”梦海在给你的诗里写道：‘谁不能不顾自己的生命/而为那一点小小的纠纷/和偶尔的失误、、、、、、而丧失了斗志/和坚强' 遥望远方，思绪蔓延。妹妹，你在哪里啊？你在哪里？你可听到远方姐姐的呼唤！望断天涯，路漫漫，既已相遇，何忍分离。
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研发绩效考核管理方案
大嘴水泥研究设计院管理人员绩效考核办法 （试行） 水研字[2004]99 号 为了公正合理的评价管理人员的工作业绩和工作表现，使管理人员通过绩效管理了解自己 的绩效与工作目标和取得报酬的关系，从而获得努力向上改进绩效的动力，以利于组织目 标的实现和员工满意度的提高，制订本考核办法。 一、 考核的主要内容 1、考核指标和考核要素：考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。 （1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，主要从常 规工作和特殊工作两方面进行考核。常规工作主要指岗位职责规定的每年必须进行的工作 考核工作数量、工作质量和工作进度三项指标；特殊工作主要指根据院改革和管理需要以 及特殊环境下进行的常规工作范围之外的创新性工作，考核创新性工作对院发展和提高工 作效率效益的重要程度以及工作成果产生的实际效果。 （2）工作态度：主要考核责任性、协作性和积极性等方面。 （3）工作能力：主要考核创新能力、执行能力、管理能力、沟通能力和协调能力等方面。 2、考核权重和等级划分：工作业绩占权重的 65%，工作态度占权重的 15%，工作能力占权 重的 20%，考核评分满分为 100 分。A 等总量控制在管理部门总人数的 25%以内。 考核等级划分见表 1： 表1 考核等级划分表 综合评分值 ≥90 ≥80～90 ≥70～80 ≥60～70 ＜60 考核等级 A B C D E 二、考核周期 管理人员考核采用年度考核。被考核者应根据年度计划要求分解制订每个季度的工作目标 并对工作任务执行情况进行定期记录，由直接上级定期检查、督促和帮助完成任务指标； 工作记录作为年度绩效考核的主要参考依据。 三、考核权限 院绩效考核委员会是最高决策机构，负责对年度考核方案的审定，考核工作的指导、监督、 协调以及对绩效考核结果在全院范围内进行平衡和确认；人力资源部为院绩效考核委员会 的办事机构，按绩效考核委员会的决定组织实施考核工作。 各部门负责人负责本部门员工的考核工作，根据各部门和岗位特点可以对考核量表中的考 核要素和考核标准进行修订。 考核按逐级考核原则。被考核者的直接上级为考核者，再上级为复核者，最终以复核者的 评分结果报院绩效考核委员会核定。具体考核权限见表 2。 表2 考核权限划分表 被考核者 考 核 者 复 核 者 核 定 者 办 事 员 业务主管 部 长 （ 主 任） 考核委员会 业务主办 业务主管 业务主管 部 长 （ 主 任） 部 长 （ 主 任） 主管院领导 考核委员会 说 明 被考核者的直接上级若 为副部长（副主任）， 则由副部长（副主任） 考核，部长（主任）复 核。 考核委员会 四、考核的程序 1、员工对照岗位职责和工作任务要求对本人一年来的工作和表现情况进行描述并对本人的 工作业绩、工作态度和工作能力进行自我评价，以供考核者参考。 2、考核者（被考核者的直接上级）根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记 录并听取与被考核者工作相关人员的意见（使用《相关人员意见表》）后进行评价，完成 《管理人员绩效考核量表》后交给复核者（考核者的直接上级）进行评估，复核者完成评分 后由所在部门填写本部门绩效考核结果统计表报人力资源部。 3、院绩效考核委员会研究决定最终评分、考核等级和奖惩决定。 五、考核结果的反馈 被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面 进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织 目标的实现和员工满意度的提高。 员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核委员会申请复议。 六、考核结果的应用 1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训 等人事决策的依据。 2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。 （１）考核结果与岗位工资挂钩。综合评分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法见表 3（分 值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数）。 表3 考核结果与岗位考核系数对照表 综合评分值 ≥80 75 70 65 60 55 ≤50 岗位考核系数 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 （2）考核结果与奖金挂钩。管理人员的奖金与考核等级挂钩，具体办法由院绩效考核委员 会研究决定。 七、其他事项 1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；提倡考核结 果用不同方式与被考核者见面，加强沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解 释。考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 2、事假满三个月和病假满 6 个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇根据院有关规定酌 情处理。员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的 可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的 工作表现对考核结果加以调整。 3、当年重大质量和安全事故的一般责任人和出勤率不满 95%的不能考核为 A 等，事故的主 要责任人不能考核为 A 和 B 等；有旷工记录的不能考核为 A 等，旷工超过 3 日的不能考核 为 B 等，旷工超过 5 日的不能考核为 C 等。 4、保安员、接待员、驾驶员、保洁员等服务人员的考核指标和标准由所在部门根据不同岗位 业务特点参照本办法自行制订；各部门根据本办法制定的绩效考核细则必须在人力资源部 备案。 5、本办法自颁布之日起试行。人力资源部负责绩效考核工作的协调、解释以及考核时间的统 一安排。 附：管理人员绩效考核指标和评分标准 大嘴水泥研究设计院 二 00 四年八月六日 管理人员绩效考核指标和评分标准 1、工作业绩 （1）工作数量：主要考核实际承担和完成的常规工作量（岗位职责履行情况和工作目 标的完成率）的大小，以及日常工作负荷率（实际工作时间与法定工作时间的比率）等。 任务完成率和工作负荷率由评估者根据日常记录和观察进行估值。满分为 35 分，评分值计 算公式：20×任务完成率＋15×工作负荷率。 （2）工作质量：主要考核员工是否忠实的履行了岗位职责，工作成果是否符合上级主 管的要求，是否对院或部门的管理工作起到推动作用，用户是否满意等。 工作质量 好 较好 一般 较差 差 评分值 10 8 6 4 2 （3）工作进度：主要考核各项工作任务是否按计划时间如期完成，根据如期完成任务 的百分比计分（上级主管认可延迟完成或虽延迟完成但没有对部门整体工作和他人工作造 成影响的可算如期完成）。 工作进度 评分值 100% 80%以上 60%以上 60%以下 按进度完成 按进度完成 按进度完成 按进度完成 5 4 3 2 （4）特殊工作：主要考核常规工作之外完成的工作任务，如院改革工作、管理创新工 作、院布置的对院发展和管理有重要影响的临时任务等，根据承担任务的重要性和实际产 生的效果进行评分，具体承担的任务情况在《员工绩效自我评价表》和《员工年度绩效考核 表》的部门负责人评语中应有描述。 对提高全院工 对提高全院工 对提高部门 对提高部门 对他人工 作效率或效益 作效率或效益 工作效率产 工作效率产 作产生积 产生重要影响 产生影响 生重要影响 生影响 极作用 评分值 8 7 6 5 4 工作效果 好 较好 一般 较差 差 评分值 7 6 5 4 3 工作重要性 2、工作态度和工作能力 考核 指标 考核要素 考 核 要 点 优 良 中 差 责任性 勤奋敬业，认真履行岗位职责，工作雷厉 风行、不拖拉、不推诿，勤于思考，勇于实 践。 5 4 3 2 协作性 具有整体观念和团队精神，理解和体贴他 人，通力合作并支持他人共同达成组织目 标。 5 4 3 2 积极性 工作积极主动，不讲代价，不需催促，不 甘落后，始终保持饱满的工作热情。 5 4 3 2 创新能力 有新思路和新方法，勤于学习，不满足现 状，不断为自己提出更高的目标。 5 4 3 2 执行能力 有解决困难问题的能力，遇事冷静沉着， 作风顽强，方法得当。 5 4 3 2 管理能力 掌握现代管理知识和技能，工作有计划， 思路清晰，合理安排、分配和整合资源， 5 4 3 2 5 4 工作 态度 工作 能力 评分标准 善于处理组织内外各方面关系和利益冲 沟通能力 突，语言和文字表达能力强，有感染力和 说服力，合理协调好工作中的人际关系。 大嘴水泥研究设计院分（子）公司员工绩效考核指导意见( 试 行 ) 水研字[2004]100 号 随着岗位工资制度的实施，按权责对等的原则，保证员工绩效考核制度的公平合理， 从 2003 年起全院中层干部和管理部门员工的考核由院人力资源部统一制定办法和组织实施 ， 院所属公司（包括物业公司）员工的绩效考核办法的制定和实施在院统一安排下由各公司 组织。为了统一协调全院的考核工作，对院属公司的绩效考核提出如下指导意见。 一、考核的目的 1、对员工的工作业绩和工作表现进行公正合理的评价，使员工了解自己的工作表现与 取得报酬和待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；同时，为薪酬分配和人事决策提 供依据。 2、使员工通过绩效管理了解自己的绩效和组织的要求，以利于员工改进绩效，以达成 组织的目标，并提高员工的满意度和成就感。 二、考核的原则 1、客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，必须以员工岗位职责、工作计划 和工作目标、工作事实及日常工作纪录为依据，避免由于光环效应、近因效应和个人偏见等 带来的误差。 2、公平性：针对每一考核项目必须制定相应考核标准，对于同种岗位（职位）使用相 同的绩效考核标准；考核者必须公正无私，严禁营私舞弊。 3、公开性：考核过程应该公开，考核结果要向被考核者反馈，并认真对待被考核者的 申诉意见。 4、分类考核原则：不同部门、不同岗位（职位）要根据不同工作内容、不同业务性质要 求制订不同的考核指标和评价标准。 5、直接上级考核原则：员工绩效由其直接上级进行考核，再上级复核，绩效考核小组 核定。直接上级参考被考核者的自我评价意见和与被考核者相关人员的意见，根据日常观 察和记录对被考核者进行评价。 三、考核的主要内容 1、考核指标和要素：员工考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指 标。 （1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，从工 作量、质量、时限、成本控制等方面进行衡量，针对不同岗位重点不同，尽可能采用可以量 化的指标。 管理人员：主要考核岗位职责的履行情况，当年主要任务指标的完成率、工作和服务 质量、工作效率和工作效果等。 技术人员：主要考核当年任务量、项目工作进度、项目完成质量、客户满意度等是否符 合要求，以及上缴利润指标和费用控制指标的完成情况等。 营销人员：主要考核当年的合同额、有效合同数量、销售收入、回款率、销售利润率、费 用控制、客户回访率、新产品销售数量、新客户开发数量等。 操作人员：主要考核当年产量、加工质量（产品合格率）、生产安全情况、原材料节约 和废旧物品利用情况等。 （2）工作态度：主要考核员工的敬业精神、责任感、协作精神、执行力、工作积极性、主 动性、出勤率、纪律性等方面。 （3）工作能力：主要考核员工的专业知识和业务技能水平，处理和解决问题的能力， 学习和创新能力，沟通和协调能力等。 （4）加扣分项：对于表现特别优秀和业绩突出的员工可以加分；对表现特别差，出现 重大质量事故并造成重大经济损失或不良影响的可以扣分；加扣分项应列明事例，由本公 司绩效考核小组批准，分值调整范围为±5 分。 2、考核标准：对考核的各项指标和要素应制订评价标准。制订考核指标和评价标准应 遵循如下原则： （1）具体性：指标和标准制订应结合不同岗位特点，与岗位工作任务和目标相联系， 考核要点要具体，评价标准要明确。 （2）可衡量性：尽可能采用量化指标，不能量化的尽可能采用行为化的指标，评价标 准的确定要考虑到信息的可获得性，即可以通过日常记录和观察可以获得评价的依据。 （3）可实现性：评价标准的高低要考虑既不能轻易达到，也不能难以达到；应该是员 工付出一定努力和在适度的时限内可以达到的目标。 （4）时限性：对工作任务和工作目标的考核应考虑完成的时限性。 3、考核权重：各项考核指标和考核要素应有权重，设置权重要着重考虑各项指标或要 素在工作目标中的重要性，而不是根据该项工作花费多少时间来设定权重。同一指标对不 同考核对象、不同职位和不同岗位其所占总分的权重应有区别和侧重。在工作业绩、工作态 度和工作能力三项指标中工作业绩所占的权重应不低于 60%，工作态度和工作能力合计所 占权重不超过 40%。当考核结果主要用于奖惩（与工资和奖金挂钩）时，工作业绩所占权重 应大些，考核结果用于决定员工岗位变动时，工作态度和工作能力所占权重应大些。 4、考核等级：根据综合评价分值确定考核等级。 综合评分=工作业绩评分×权重 1+工作态度评分×权重 2+工作能力评分×权重 3+加扣分 考核等级划分见表 1。 表1 考核等级划分表 综合平分值 ≥90 ≥80～90 ≥70～80 ≥60～70 ＜60 考核等级 A B C D E 院对考核等级 A 实行总量比例控制，根据各公司年度任务指标完成率，相应的 A 等人 数占本公司总人数的比例如下： 任务完成率 ≥130% ≥100%～130% ≥80%～100% ≥60%～80% ＜60% A 等比例 30% 25% 20% 15% 10% 四、考核的程序 1、成立绩效考核小组，成员由本公司领导和员工推荐的 3～5 名业务骨干组成，具体负 责本公司绩效考核方案的制定，考核量表的设计，以及考核工作的组织和实施；同时指定 一名绩效考核专员负责联络和沟通协调工作。 2、被考核者对照工作说明书和工作目标要求进行年度工作总结，并填写《员工绩效自 我评价表》交给自己的直接上级进行评估。 3、考核者（被考核者的直接上级）根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、 记录并听取与被考核者工作相关人员的意见（使用《相关人员意见表》）后进行评价，完成 《员工绩效考核量表》后交给复核者（考核者的直接上级）进行评估，复核者完成评分后将 所有表格交给绩效考核专员准备提交绩效考核小组研究。 4、绩效考核小组根据本人自我评价、考核者和复核者的意见，最终决定考核综合分值 和考核等级，并对奖惩提出建议。 5、各公司将最终考核结果进行整理，填写《年度绩效考核统计表》上报院人力资源部， 人力资源部整理后提交院绩效考核委员会进行审议，并将审议结果反馈各公司。 五、考核结果的反馈 被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的 方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保 组织目标的实现和员工满意度的提高。 员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核小组申请复议，复议后仍不满意可向院绩效 考核委员会申请裁决。 六、考核结果的应用 1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训 等人事决策的依据。 2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。 （１）考核结果与岗位工资挂钩。综合考核分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法如 表 2（分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数）。 表2 考核结果与岗位考核系数对照表 综合评分值 ≥80 75 70 65 60 55 ≤50 岗位考核系数 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 说明：此挂钩办法仅供参考，各公司可根据不同岗位制定符合本单位特点的挂钩办法。 （2）考核结果与奖金挂钩。各公司应根据各岗位业务性质不同，制定相应的奖金分配 办法。 七、其他事项 1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；提倡考 核结果用不同方式与被考核者见面，加强绩效沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其 申诉或解释。考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式 主义。 2、病假满三个月和事假满 6 个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇由本公司根据 院有关规定酌情处理。员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工 作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考 核者在新单位的工作表现对考核结果加以调整。 3、当年重大质量和安全事故的一般责任人不能考核为 A 等，主要责任人不能考核为 A 和 B 等；有旷工记录的不能考核为 A 等，旷工超过 3 日的不能考核为 B 等，旷工超过 5 日的 不能考核为 C 等。 4、考核时间由院人力资源部统一安排，各公司的考核方案制订和实施由本公司组织， 各公司的经理为绩效考核工作的责任人，绩效考核专员协助公司经理工作并负责上下联络 各公司制定的考核办法必须在人力资源部备案。 5、全院员工的绩效考核工作由院人力资源部负责协调和解释。 二 00 四年八月六日 管理部门工作职能 一、院办公室 文秘管理、行政协调、公关接待、办公保障、办公设备和用品的采购与管理、函电处理、档案管 理、房产管理、基建管理、办公车辆管理等。 二、人力资源部 人力资源规划，员工招聘、培训、劳动关系处理，干部管理、考核、选拔和任免手续办理，岗 位管理、薪酬管理、绩效管理，专业技术职务评聘，办理员工因公出国手续等。 三、财务资产部 财务资产管理、预算管理、内控管理、税务管理、会计核算、成本核算、会计监督、融资渠道管 理、财务人员培训等。 四、企业管理部 战略管理、目标管理、生产管理、质量管理、生产安全管理、信息管理，企业改制改革，企业 资质管理，投资管理等。 五、市场营销部 市场调查、市场分析、市场开发，市场营销组合策略的制定，营销网络建立和营销队伍建设， 企业形象策划，品牌管理，公共关系，大宗物资、设备和零部件的招标采购，国际贸易和 国际工程项目洽谈，重大经济合同的谈判，客户管理，合同管理，债务债权管理，对外商 务洽谈和项目管理中翻译的统一派遣等。 六、科研设计管理部 建立和完善技术创新体制和机制，科研和新产品开发管理，技术成果管理，科技信息管理 知识产权管理，学术交流和注册工程师资质管理，院网站维护和管理信息化建设，院科技 委员会的日常办事机构。 建立和完善我院工程建设项目的设计、咨询工作体制和机制，规范和监督工程建设项目的 设计、咨询活动。推进工程设计、咨询工作规范化、标准化，提高工程设计、咨询活动质量和 效率。 七、党群工作部 院党委、纪律检查委员会、院工会综合办事机构，党的组织建设、纪律检查、监察、审计，党 员教育，思想政治工作，工会工作，企业文化建设，政工管理，共青团组织管理，计划生 育管理等。离退休管理中心的挂靠部门。 八、离退休人员管理中心 离退休人员、内退人员的服务和管理，离休干部待遇的落实。 大嘴水泥研究设计院员工待岗暂行管理办法 为了进一步深化人力资源改革，建立竞争、激励和约束机制，改变人浮于事，效率低下的 状况，增强员工的责任感、危机感和敬业精神，调动广大员工的积极性，增强经营活力， 提高经济效益。同时，为了妥善安置院富余员工，根据安徽省劳动厅《关于国有企业下岗职 工劳动关系调整有关问题的处理意见》等有关文件精神，制定本暂行管理办法。 待岗范围 第一条 待岗人员是指在院内已无工作岗位，且没有与院终止或解除劳动关系，有就业愿望 又未在社会上从事其它职业的院正式员工。凡我院正式员工属于下列情况之一的，经所在 单位申请，院领导研究批准，均可以列为待岗人员。 1、由于本人不能胜任本职工作，本单位又无法安排其它工作，持续时间达一年以上的或另 行安排工作本人不服从分配的。 2、连续两个年度考核不合格或不予考核的。 3、没有竞聘到工作岗位，在六个月的缓聘期内仍没有落实工作岗位的。 待岗程序 第二条 符合待岗条件并准备安排进入院待岗人员管理中心（以下简称中心）的员工，由其 原单位填写《员工待岗审批表》报院人力资源部审核，院领导研究批准。员工被批准待岗后， 进入中心管理，人力资源部办理内部调动手续。 第三条 员工进入中心待岗，期限最长不超过两年，待岗起始时间从院领导批准之日起计算。 待岗期间待遇 第四条 员工进入中心待岗期间，前六个月每月按被批准待岗当月应发工资的 70%发放生活 费，从第七个月起按大嘴市最低工资标准发放生活费；待岗前已停发工资的，从待岗之日 起按大嘴市最低工资标准发放生活费；员工在中心期间，继续享受医疗和社会保险待遇。 第五条 员工在中心待岗期间，劳动合同没到期的，如本人主动提出与院提前解除劳动合同 的，可以按双方协商解除劳动关系处理，院按国家有关规定给予经济补偿，并为其办理档 案和社会保险转移手续。 第六条 员工在中心待岗期间行政、技术职务自然解聘；不参加院专业技术职务的评聘，不 享受在岗员工的劳保和福利待遇，不享受带薪年休假待遇。 第七条 员工在中心待岗两年期满时，距法定退休年龄不足三年的，院按照其在中心期间最 后一年基本生活费标准发放基本生活费，同时为其缴纳社会保险费，达到法定退休年龄时 为其办理退休手续。 待岗员工的管理 第八条 待岗人员须在被批准进入中心前的 5 日内办完与原聘用单位的工作交接手续。内容 包括：（1）向原单位移交工作。（2）向原单位移交所保管的文件、资料、仪器、设备及工具 等。（3）本人经营的客户名单和联络方法。 第九条 中心为待岗员工建立管理台帐，记录其在中心期间参加活动、接受培训和安置情况； 负责核发待岗员工的生活费，为其办理社会保险，组织参加再就业培训，提供岗位信息， 引导和帮助待岗员工实现再就业。 待岗员工在中心期间，应服从管理，遵守规章制度，参加中心组织的各项活动，完成中心 交办的临时性工作。因故不能出勤和不能参加活动的，应按程序事先请假。 待岗员工请病假，须有院卫生所和定点医院证明，病假期间继续享受基本生活费。事假全 年累计超过 21 天，从第 22 天起事假期间按 50%发给生活费；累计超过 65 天，从第 66 天 起停发事假期间的生活费。 不办理请假手续，无故不出勤，或不参加中心组织活动的，一律按旷工处理。旷工 2 天停发 一个月基本生活费；一年连续旷工 15 天或累计旷工 30 天，停发基本生活费，同时与其解 除劳动关系。 第十条 待岗员工有下列情形之一的，院按《劳动法》及有关规定与其解除劳动合同： 1、待岗两年期满时，距法定退休年龄在三年以上，既没有在院里取得工作岗位，又未在社 会上实现就业的； 2、待岗期间已在社会上实现再就业；或与社会上其它单位有了半年以上事实劳动关系；或 领取了工商执照并已从事半年以上自谋职业的； 3、由于个人原因，无正当理由不接受中心安排就业或不参加中心为其组织培训的。 4、在中心期间，违反法律规定，被依法判刑、劳教的。 第十一条 待岗人员的基本生活费由院支付。院属各单位向院中心每交一人，应同时一次性 缴纳 10000 元，作为待岗人员的培训、管理和部分工资费用。 重新上岗 第十二条 院各级领导对待岗人员都负有关心、教育以及尽可能创造条件安排其重新上岗的 责任。待岗人员也要加强学习，转变就业观念，积极主动的争取重新上岗。 第十三条 待岗人员重新上岗实行三个月的试用期。试用期间用人单位对其考核合格决定录 用的，试用期计算为上岗时间；如试用期间被用人单位退回中心，则试用期继续按待岗时 间计算。被用人单位正式聘用一年内再次被退回中心的，从退回中心的当月起，仍然按大 嘴市最低工资标准发放生活费，待岗时间累计计算；正式聘用一年后再次退回中心的，待 岗时间和待遇重新核算。待岗员工重新上岗后，其工资标准按新的工作岗位重新核定，院 当年给予聘用单位一次性补贴 6000 元。 第十四条 凡有雇用临时工的院属各单位应尽可能腾出工作岗位安排待岗员工。各单位聘用 临时工须书面提出申请，报人力资源部审核，院领导批准，并优先从待岗人员中选聘。各 单位的人员招聘活动应积极欢迎待岗人员参加竞聘，对于待岗人员，院提供一次重新上岗 的机会。 附 则 第十五条 各单位在安排员工待岗时要讲清政策，做好说服和思想政治工作，做到公开、公 平、公正。 第十六条 员工对于待岗安排如有不服，可向院劳动争议调解委员会申请调解。 第十七条 本暂行管理办法经征求院工会委员会意见，自颁布之日起执行。院原有转岗和下 岗人员管理办法同时废止。 大嘴水泥研究设计院待岗人员 管理中心管理办法 为加强待岗人员管理中心的管理，做好待岗职工的基本生活保障和再就业工作，制定本办 法。 一、进入中心的待岗职工，从进入之日起与中心签定《基本生活保障和再就业协议》。明确双 方权利、义务、协议期限。 二、中心为待岗职工建立管理台帐，记录其在中心期间参加活动、接受培训和安置情况，并 按要求上报有关部门。 三、中心按院有关规定，核发待岗职工的生活待遇，为其办理社会保险。免费组织待岗职工 参加再就业培训，转变就业观念，及时向他们提供岗位信息，引导和帮助待岗职工实现再 就业。 四、待岗职工在中心期间，应服从管理，遵守劳动纪律，参加中心组织的各项活动，完成 中心交办的临时性工作。因故不出勤和不能参加活动的，应事先请假，交书面假条，经批 准后，假期有效。 待岗职工请病假，须有院卫生所和合同医院证明，病假期间继续享受基本生活费。事假全 年累计超过 21 天，从第 22 天起事假期间按 50%发给生活费；累计超过 65 天，从第 66 天 起停发事假期间的生活费。 不办理请假手续，无故不出勤，或不参加中心组织活动的，一律按旷工处理。旷工 2 天停发 一个月基本生活费；一年连续旷工 15 天或累计旷工 30 天，停发基本生活费，同时解除协 议和劳动关系。 五、待岗职工协议与劳动合同的解除 待岗职工有下列情形之一，再就业服务中心应与其解除协议，企业按《劳动法》及有关规定 解除劳动合同： （一）在待岗人员管理中心期间实现再就业的； （二）待岗协议期满，仍未实现再就业的； （三）自谋职业的； （四） 由于个人原因，无正当理由两次不接受中心安排就业 或不参加中心为其组织培训的。 （五）在待岗人员管理中心期间，违反法律规定，被依法判刑、劳教的。 六、其他 本办法自发布之日起执行。
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药品销售员绩效考核表
乐山市合兴商贸有限公司销售员绩效考核表 考核月份 项 目 要 姓名： 素 考 核 内 职务： 容 销量完成情况 回款情况 填表日期： 参考标准 完成率(当月实际销量/任务销量）*50 回款率（所有未回款/当月实际销量)≤15% 5 ### 参加培训、考核 熟悉产品知识， 精通业务技能 参加培训、考核一次以上，得0.5*N 考核平均成绩优秀者加2分，为良者加1 分，不合格者为0分 处理突情况的能力 能独立处理突发事件及事务。 与终端客户、店员关系 能与终端客户及店员保持良好沟通关系 提出改进工作建议 有效的、合理化建议次数*0.5 2 ### 市场动向 市场动态关注 （ 窜货、乱价、竟品供价产地规格等 包括经销商与竞品） 反映次数*0.2 2 ### 业务学习 勤奋好学，要求上进 1 ### 市场开拓 培养人才 职务技能 突变能力 技能 客情关系 创新能力 能否有效、合理的制定并执行销售方案 以及执行公司销售政策 3 ### 2 ### 5 ### 2 ### / 销售方案制订、执行 忠于职守 热爱本职工作，忠于企业 团队精神 与上下级之间的关系 尊重领导，团结同事， 相互间良好沟通合作 1 ### 物资的使用 能否按计划领用物资并合理使用不浪费 1 ### 积极性 责任性 资料管理 日常管理 考核 每天能否积极主动、富有激情的 完成工作， 能否有责任、持续稳定对待工作， 工作态度 能否遵守、执行工作职责 终端档案的建立及更新 终端档案每月能否及时更新及上交 月工作总结、计划 迟交一次扣1分，不交一次扣2分 周工作计划 考核标准同上 上货记录 培训考核 竟品调查表 产品知识 业务知识 2 ### 1 ### 工作状态 工作日志 客户存货记录 / 1 ### 2 ### 2 ### 条理性 品德 物资管理 年 核定绩效 销售助理 经理 50### 10### 当月公司制定单品实际完成量/任务量*5 当月的所有销售人员第１名3分，第２名 销量排名 加2分，第3名加1分. 费用贡献率=当月车费 当月所有销售人员第１名２分，第２名 +资料费+话费/月总销 1.5分，第3名1分. 量 新市场、新产品的市场 每月市场开拓排名第1名加5,第2名加3分 开拓 ，第3名加2分，最后一名扣5分。 业绩 销量与费用 任务品种完成情况 权重 评价情况 自我 主管 考核标准同上 考核标准同上 考核成绩优秀者加2分，为良者加1分， 不合格者为0分 考核标准同上 考核标准同上 能否真实反映竞品、滞销品、新品的市 场动态情况，上交及时 1 ### 1 ### 3 ### ### ### 30 ### 2 ### / / 2 ### / 2 ### / / / 2 ### 其它 能否有效推动并执行公司发展过程中所推出的一系列改进措施 5 ### 遵守业务工作十个凡是 遵守制度 的规定 违反1次以上，扣2分*次数 倒扣 无旷工、事假、迟到3次以内（含3次） 10 全勤奖 考勤 1、迟到早退：3次以内（含3次）扣1分*迟到 早退次数；超过3次扣：2分*迟到早退次数 出勤情况 考勤，工作是否勤奋 2、事假、病假扣： 倒扣 5分*请假天数, 3、旷工：扣10*旷工天数 合计分值 150### 注：1、以总分150分为标准分值。2、此表适用于公司所有销售人员。 3、此表由公司销售助理发放，销售个人填写后 ，给直接上级。 4、如无具体的参考标准则为 优秀、良好、差5等 5、每月员工实发工资＝核定绩效分数/标准绩 效分数*标准工资+销售提成
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某房地产企业2016年考核方案
2016 年绩效考核方案 2016 年 2 月 23 日 考核方案说明 1 、组织绩效 序号 对比项目 2016 考核方案 1 考核周期 季度 + 年度 2 被考核对象 1 、中心 2 、项目公司 注：营销体系人员进行专项考核 3 考核主体 1 、进度 50% ：运营监察部统筹考核 2 、质量 50% ：中心 / 项目第一负责人、 360 周边关联部门、协管领导 4 考核内容 1 、关键指标 5 考核数据 6 评分维度 2 、职能管理支持与配合 2016Ä꿼ºËÊý¾Ý ÊÕ¼¯ 进度考核占 50% ，质量考核占 50% 3 、季度重点工作（结果性） 2016¿¼ºË¹ØϵÁÐ ±í ¸½¼þËÄ£º2016Äê 4 、管理计划 ×éÖ¯¼¨Ð§¿¼ºË·½°¸Ï¸Ôò 1 、组织绩效 序号 7 对比项目 评分标准 2016 考核方案 一、关键指标评分标准 1 、完成率占分 50% ，质量占分 50% （如无需进行质量评估，则完成率占分 100% ；如无需 进行完成率评估，则质量占分 100% ） 2 、指标完成率评分： (1) 完成率 100% 为 100 分 (2) 完成率 80%-100% 为 80 分 (3) 完成率 60%-80% 为 60 分 (4) 完成率 60% 以下为 0 分 3 、指标质量评分： (1) 完全符合或超出期望为 100 分 (2) 完成质量良好，无关键的质量问题为 80 分 (3) 完成质量合格，存在一些关键的质量问题，但无需投入较大成本进行弥补，为 60 分 (4) 完成质量很差，有大量关键质量问题，需要投入大量成本进行弥补，为 0 分 二、重点工作指标评分标准 1 、进度占分 50% ，质量占分 50% （如无需进行质量评估，则进度占分 100% ；如无需进行 进度评估，则质量占分 100% ），考核指标得分取项工作评估的平均分。 2 、进度考核 按计划项进行进度评分 (1) 按时完成 100 分 (2) 月度内延期完成 60 分 (3) 未完成 0 分 3 、质量考核 考核指标质量评估（指标清单） : (1) 完全符合或超出期望为 100 分 (2) 完成质量良好，无关键的质量问题，为 80 分 (3) 完成质量合格，存在一些关键的质量问题，但无需投入较大成本进行弥补，为 60 分 (4) 完成质量很差，有大量关键质量问题，需要投入大量成本进行弥补，为 0 分 8 考核激励 组织绩效（季度 / 年度）于季度 / 年度末制定专项考核激励方案。 2 、管理层绩效 序号 对比项目 2016 考核方案 1 考核周期 月度 + 年度 2 1 、中心第一负责人（ ERP ） 被考核对象 （ OA ） 注：营销体系人员进行专项考核 2 、项目公司总经理（ ERP ） 3 、项目公司副总经理 / 部门负责人 2016¿¼ºË¹ØϵÁÐ ±í 3 考核主体 1 、进度 50% ：运营监察部统筹考核 2 、质量 50% ：中心 / 项目第一负责人、 360 周边关联部门、协管领导 4 考核内容 1 、关键指标 2 、职能管理支持与配合 3 、月度重点工作（过程性） 4 、管理计划 ¸½¼þÎ壺2016Äê ¹ÜÀí²ã¾ÓªÄ¿±êÔðÈÎÊé 5 、日常工作事项 / 工作联系函事项完成情况 / 会议任务事项完成情况 / 互提计划完成情况 / 外部投诉事项 5 考核数据 6 评分维度 2016Ä꿼ºËÊý¾Ý ÊÕ¼¯ 进度考核占 50% ，质量考核占 50% 2 、管理层绩效 序号 2016 考核方案 对比项目 一、关键指标评分标准 1 、完成率占分 50% ，质量占分 50% （如无需进行质量评估，则完成率占分 100% ；如无需进 行完成率评估，则质量占分 100% ） 2 、指标完成率评分： (1) 完成率 100% 为 100 分 (2) 完成率 60%-100% 为 60 分 (3) 完成率 60% 以下为 0 分 3 、指标质量评分： (1) 完全符合或超出期望为 100 分 (2) 完成质量良好，无关键的质量问题为 80 分 (3) 完成质量合格，存在一些关键的质量问题，但无需投入较大成本进行弥补，为 60 分 (4) 完成质量很差，有大量关键质量问题，需要投入大量成本进行弥补，为 0 分 7 8 评分标准 考核激励 二、重点工作指标评分标准 1 、进度占分 50% ，质量占分 50% （如无需进行质量评估，则进度占分 100% ；如无需进行进 度评估，则质量占分 100% ），考核指标得分取项工作评估的平均分。 2 、进度考核 按计划项进行进度评分 (1) 按时完成 100 分 (2) 月度内延期完成 60 分 (3) 未完成 0 分 3 、质量考核 考核指标质量评估（指标清单） : (1) 完全符合或超出期望为 100 分 (2) 完成质量良好，无关键的质量问题，为 80 分 (3) 完成质量合格，存在一些关键的质量问题，但无需投入较大成本进行弥补，为 60 分 (4) 完成质量很差，有大量关键质量问题，需要投入大量成本进行弥补，为 0 分 月度： （ 1 ）得分≥ 95 绩效系数为 1.2 （ 3 ） 60≤ 得分﹤ 70 绩效系数为 0.5 年度绩效于年度末制定专项考核激励方案 （ 2 ） 70≤ 得分﹤ 95 绩效系数为 1.0 （ 4 ）得分﹤ 60 绩效系数为 0 3 、员工绩效 序号 对比项目 2016 考核方案 1 考核周期 月度 + 年度 2 被考核对象 管理层以下人员（ OA ） 3 考核主体 直接上级 4 考核内容 月度工作计划 5 评分维度 （进度 + 质量）综合评分 6 评分标准 按工作事项完成情况，由上级进行评价 7 考核激励 月度： （ 1 ）得分≥ 95 绩效系数为 1.2 1.0 （ 3 ） 60≤ 得分﹤ 70 绩效系数为 0.5 （ 2 ） 70≤ 得分﹤ 95 绩效系数为 （ 4 ）得分﹤ 60 年度绩效于年度末制定专项考核激励方案 绩效系数为 0
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研发部绩效考核方案
研发部绩效考核方案 1、 考核目的 为确保 LED 灯产品研发目标的达成，推动 LED 研发项目的发展，提升研发部整体研发水 平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的 工作积极性，特设定此绩效考核方案。 2、考核原则 公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则 3、 薪资结构 3.1 工资结构 工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖 3.2 项目绩效奖金 为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力， 对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 3.3 经济效益激励奖金 为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设 立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 3.4 专利奖金 为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特 设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。 4、绩效考核方案 根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利 申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并 发放奖金；经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放；专 利奖以获得证书时为节点 1 个月内发放到位。 具体操作方案如下： 4.1 项目绩效 4.1.1 研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为 项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。 4.1.2 有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、 项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。 4.1.3 项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完 成质量、项目研发成本、项目成果。其中： A 项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合 考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研 发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。 B 项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。 C 项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例 进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的 30%将划拨到项目绩效奖金中；入实 际费用超出计划费用的超出部分的 20%将从项目绩效奖金中扣除。 D 项目产品的研发成果分为三档 研发产品 研发成果 获得资质 实用新型 在原有产品基础上通 过改进衍生出新产品 或提高性能 从生产成本到功效上 具有创新价值，并在 实际运用中保持稳定 效果 新产品或新技术 具有自身特性的新产 品或新技术 采用新材料或新技术 研发的新产品，对产 品升级产生重大影响 获证新产品 具有自身特性的新产 品或新技术 获得国家颁发证书， 并在实际运用中保持 稳定效果 奖励方法（元） E 部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准 负责。 F 项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金*（项目考评分总和∕100） 4.1.4 项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实 的反应每位成员在项目中所起到的作用。 个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数 项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数 研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。 4.1.5 项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。 4.2 经济效益激励 年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况， 列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。 经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下： 效益在 500 万以下，按照 10%提取，最高额度为 50 万； 效益在 500 万-1000 万，按照 10%提取，最高额度为 70 万； 效益在 1000 万以上，按照 7%提取，最高限额为 80 万； 4.3 专利奖 专利类型 奖金额 发放时间 分配方案 外观 8000 获得证书一个月内 实用新型 20000 获得证书一个月内 发明专利 50000-10000 获得证书六个月内 有专利撰写人提出分配方 案，经主管科研的副总审 核备案。 5、综合绩效考核 5.1 研发部关键绩效考核 研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整 下一年度工作计划。 5.2 研发部负责人关键绩效考核 研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价 结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。 5.2 研发人员关键绩效考核 研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为 调整薪金和人事变动的重要依据。 6、其他约定 各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控， 给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公 司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和 大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，年度绩效奖励一并取消。 附录 1：项目绩效考核表 项目名称： 项目负责人： 研发人员 指标 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审 设计的可生产性 研发成本控制率 技术设计完成情况 技术方案采用情况 用于生产情况 技术资料归档完整性 和及时情况 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 权重 天 得分 附录 2 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 附录 3 研发部关键绩效考核指标 指标 研发项目阶段 成果达成率 ×100 年度 ×100% 年度 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 ×100% 年度 ×100% 年度 润贡献率 项目开发 ×100% 年度 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 发生次数 资料来源 研发部 % 科研项目 试验事故 指标定义/公式 考核周期 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 研发部门负责人考核表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司 研发负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 附录 4 研发人员考核表 人员类型 指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 10 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10 成果不能投入生产情况发生的次数少 10 于 技术设计完成及时率 技术改造费用控制率 10 %以上 %以上 技术改造费用控制率达到 在 技术资料归档及时率 % 10 10 考核人 签字： 10 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 被考核人 10 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 日期： %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 技术方案采用率 签字： 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 天 10 新产品开发周期 设计的可生产性 研发人员 权重 日期： 复核人 签字： 日期： 得分
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中基层管理人员绩效考核表(PBC)-模板
中基层管理人员绩效(PBC)考核项 姓名 考核日期 目标/任务（70%） 序号 考核月份 所属部门 计划完成时间 实际完成时间 工作量 (天) 4月 员工自评 评分标准 得分 上级考评 加权得分 得分 加权得分 1 0.00 0.00 2 0.00 0.00 3 4 0.00 合计 0 评分标准 合计 0.00 0.00 员工自评 0.00 上级考评 下级考评 序号 管理工作(10%) 权重 1 沟通效果 2.5 D:难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 C:能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 B:与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 A:与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 2.50 2.50 2.50 2 工作分配 2.5 D:给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 C:给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 B:根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 A:合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 2.50 2.50 2.50 3 下属发展 2.5 D:不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 C:对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 B:关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 A:帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 2.50 2.50 2.50 4 管理力度 2.5 D:难以规范下属行为 C:基本能够规范下属行为 B:能够严格规范下属行为 A:下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 2.50 2.50 2.50 序号 合计 工作态度(10%) 10.00 权重 10.00 员工自评 10.00 部门主管考评 10.00 同级考评 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 合计 评分标准 1 积极性 2.5 D:基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 C:偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 B:主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 A:长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出 新思路和建议。 2 协作性 2.5 D:不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 C:根据同事的请求能够提供一般协助 B:能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 A:主动协助同事出色的完成工作 3 责任心 2.5 D:工作责任心不强 C:工作有一定的责任心 B:工作有较强的责任心 A:工作有强烈的责任心 2.50 2.50 2.50 4 纪律性 2.5 D:不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 C:基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 B:能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 A:能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 2.50 2.50 2.50 10.00 员工自评 10.00 直接上级考评 10.00 同级考评 序号 合计 执行力（10%） 10.00 权重 1 响应时间 2.5 D:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 C:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 B:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 A:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 2.50 2.50 2.50 2 解决问题时间 2.5 D:对于需协助解决的问题根本不处理 C:尽快协助，解决问题超出预期时间 B:尽快协助，解决问题在预期时间内 A:尽快协助，解决问题远低于预期时间 2.50 2.50 2.50 3 反馈时间 2.5 D:协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C:协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B:协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A:协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 2.50 2.50 2.50 4 服务质量 2.5 D:其他部门对协助工作结果很不满意 C:其他部门对协助工作结果不太满意 B:其他部门对协助工作结果比较满意 A:其他部门对协助工作结果非常满意 2.50 2.50 2.50 10.00 30.00 10.00 30.00 10.00 合计 合计 合计 评分标准 10.00 30.00 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 合计 合计 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： Err:520 考核等级 Err:520 核发工资 Err:520 目标/任务计划表-2020年4月 具体计划 事物性工作 管理工作 第一周 业务工作 其他 事物性工作 第二周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 第三周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 管理工作 第四周 业务工作 其他 第五周 时间 1-7日 8-14日 15-21日 21-28日
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人力资源主管考核指标
人力资源主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 人力资源配置 完 成率 30 经理/招聘管理 员 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划 数）X 100% 各部门 按公司统一模式(以问卷调查结果评定分为 基准分，另根据调查属实的投诉次数扣减 分) 2 人事服务满意度 3 培训工作 成情况 4 5 完 30 20 经理/培训 管 理员 人力资源 基 础信息管理 10 部门经理 下属员工 管理成效 10 本人/下属/ 部门经理 合计 100 www.fdcew.com 来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ www.pxyi.net 培训人次完成率和效果满意度各占 10。分别 根据计划对比和满意度调查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态性。 按公司统一模式
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人力资源中心主管考核表
人力资源主管考核表 被考人姓名 部门 考核 最后得分 考核人 签名/日期 人力资源中心 职务 人力资源主管 被考核人 签名/日期 审核人意见 审核人签名： 一、工作考核 序 号 考核项目 日期： 权重 70% 权重 年 月 本项得分： 考核标准 得分 1 招聘达成率 20 完成月度招聘计划人数，每少 1 人扣 2 分，扣完为止； 2 员工流失率 20 月度员工流失率≤8%，每超出 1%扣 5 分，扣完为止； 3 培训完成情况 20 1、 培训计划达成率（10 分）：完成月度培训计划，每少 1 次 扣 5 分，扣完为止； 2、 培训效果（10 分）：对培训过程的实施、效果等进行综合 评估。优秀 9-10 分，良好 7-9 分，一般 5-7 分，差 3-5 分，很差 0-3 分. 4 绩效考核及时性 20 每月 15 日前将上月绩效考核汇总交给财务部，因个人疏忽出 现错误或者超时，一次扣 2-5 分，扣完为止； 20 1、 达成率（10 分）：月度工作计划达成率≥95%，每低于 1% 扣 5 分，扣完为止； 2、 完成效果（10 分）：对工作任务完成情况进行评价。优秀 9-10 分，良好 7-9 分，一般 5-7 分，差 3-5 分，很差 0-3 分. 5 工作计划达成率 二、基础考核 序 号 考核 项目 日 权重 30% 本项得分： 考核标准 优秀（A） 良好(B) 备注 一般(C) 需改进(D) 急需改进(E) 得分 备注 1 2 3 4 5 20 16-19 13-15 9-12 0-8 不迟到、早退， 工作态度非常积 极，主动性好， 原意承担更大的 责任与压力 不迟到、早退， 工作态度好， 配合度高，乐 于接受工作任 务，可承受压 力 不迟到、早退， 能够遵照上司 的指示工作， 愿 意 配 合 工 作，接受责任 与压力 偶有迟到、早 退，被动，积 极性不高，参 与配合，不愿 承担工作责任 与压力 经常迟到、早 退，对自己的工 作不关心，容易 推卸责任，不愿 接受上司的辅导 具备专业知识与 技能，能独立判 断问题并解决 具备专业知识 与技能，能主 动解决工作中 问题。 具备一般专业 知识与技能， 勉强可解决问 题 专 业 知 识 不 足，需通过训 练，达到工作 要求 专业知识明显不 足，通过训练， 有时也无法达到 工作要求。 沟通 合作 善沟通，能获得 他人信任，建立 良好合作关系， 能促成团队达成 目标 能具体表达， 获得他人信任 与合作，积极 参与团队合作。 能透过沟通， 得到他人的配 合。愿参与团队 运作。 无 法 有 效 沟 通，难获得别 人信任。偶有不 配合他人的情 形。 不善表达，不愿 与人沟通，本位 主义强，不愿配 合团队合作。 学习 发展 具有高度学习意 愿，能配合工作 需要，主动有计 划的提升个人能 力 具有主动学习 意愿，能配合 公司的安排， 积极提升个人 能力 不排斥个人学 习成长机会， 原意参与公司 安排的教育训 练 满于现状，不 主动提升个人 能力 排斥学习的机 会，参加教育训 练课程的意愿非 常低 改善 意识 不断思考、总 结，提出并主导 实施改善措施， 改善的效果良 好。 提出并参与实 施改善措施， 改善的效果不 错。 积极主动参与 实 施 改 善 措 施，工作能力 得到主导者认 同。 积极主动参与 实 施 改 善 措 施，工作能力 不足。 被动参与实施改 善措施，工作能 力很差。 态度 意愿 专业 知识 备注： 1、考核最后得分＝工作考核分×70%＋基础考核分×30%。 2、单项考核指标严重失误或者成绩显著的，可突破单项考核分数范围，但必须有相关的事实说明。 3、当月绩效奖金＝最高绩效奖金标准×当月考核最后得分/100。 4、考核者对被考核者进行绩效面谈，跟进绩效改善，由中心总监给出审核意见，签名确认。 5、单项考核成绩连续两个月低于 60 分者，视情况给予处罚。 6、考核最后得分连续两个月出现 50 分或以下时，视情况可作降级或调岗处理。
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