中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 冼谷儿 刘丽娜 邓颖茵 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2009.3.11
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OKR目标管理绩效考核表
OKR目标管理绩效考核表 目标（O）数量 5 关键步骤(KR)数量 已完成 17 7 本周结束 KR 本周开始 KR 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 一 序号 二 三 四 目标管理（O） 五 六 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 日 比重 一 关键步骤 每月产品核心体验优化点达到5个以上 1 优化产品体验，在第一 季度新客户数量大幅增 长 线索转化率增长50% 20% 招聘5名金牌销售 增加F项目的小程序 提高界面的色差 2 优化F项目界面管理 20% 增加简便支付渠道 增加新品的销售额 增加客户销售渠道 3 提高G新品的客户单价 20% 二 三 类别 四 五 3 提高G新品的客户单价 20% 减少日常费用支出 增加U门店的销售渠道 增加做活动频率 4 提高U门店产品利润 20% 发放优惠券 增加销售渠道方式1 增加销售渠道方式2 5 增加Y项目销售渠道 20% 增加销售渠道方式3 增加销售渠道方式4 增加销售渠道方式5 已完成 进行中 未开始 7 6 4 二 本周结束 KR KR 数量 9 非常重要 5 重要 一般 三 四 五 六 3 日 比重 开始日期 结束日期 当前状态 KR得分 50% 9/19/2022 9/19/2022 已完成 4 40% 9/20/2022 9/21/2022 已完成 2 10% 9/21/2022 9/22/2022 进行中 1 40% 9/19/2022 9/19/2022 进行中 5 40% 9/20/2022 9/26/2022 已完成 4 20% 9/21/2022 9/27/2022 进行中 5 50% 9/22/2022 9/27/2022 已完成 4 30% 9/23/2022 9/23/2022 进行中 5 O得分 0.58 0.92 0.86 备注 20% 9/24/2022 9/29/2022 未开始 4 50% 9/19/2022 9/24/2022 已完成 5 30% 9/20/2022 9/20/2022 已完成 4 20% 9/21/2022 9/26/2022 进行中 5 10% 9/19/2022 9/25/2022 已完成 4 30% 9/20/2022 9/26/2022 未开始 5 20% 9/21/2022 9/27/2022 进行中 4 30% 9/23/2022 9/23/2022 未开始 2 10% 9/24/2022 9/29/2022 未开始 1 0.86 0.94 0.68 xxx公司 当前日期： 6/3/2023 3.98 0得分 KR 完成 率 进行中KR明细表 自定义当前状态 当前状态 KR数量 招聘5名金牌销售 已完成 7 增加F项目的小程序 进行中 6 增加简便支付渠道 未开始 4 关键步骤 增加客户销售渠道 发放优惠券 KR分数 满分5 增加销售渠道方式3 0 KR类别 KR数量 0 非常重要 9 0 重要 5 0 一般 3 0 0 本周关键步骤明细表 41.18% 0 日期 开始KR 结束KR 0 一 0 0 0 二 0 0 0 三 0 0 0 四 0 0 0 五 0 0 0 六 0 0 0 日 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 58.82%
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半年度OKR目标工作绩效考核表
半年度OKR目标工作绩效考核表 目标数量 O 得分 2.5 20 2 15 1.5 10 1 5 0.5 0 序号 7 月份 8 9 10 11 目标（O） 7 0 12 关键成果 7 8 占比 可行性研究计划书 20% 项目报表提交 20% 7 项目产品研发定位 60% 7 维修B项目区域模块 20% 提交维修计划表 20% 7 提交B项目预算表 60% 8 xxxxxx 20% xxxxxx 20% 8 xxxxxx 60% 9 xxxxxx 20% xxxxxx 20% xxxxxx 60% E项目可行性研究管理 20% 上交项目计划表 20% 10 财务报表提交 60% 11 xxxxxx 20% xxxxxx 20% xxxxxx 60% 7 7 8 9 1 2 3 4 7月 7月 8月 9月 A项目产品项目研发 B项目产品研发 C项目产品项目漏洞维修 D项目产品研发 9 10 10 11 11 5 6 10月 11月 E项目产品项目研发 F项目产品维修 9 12 xxxxxx 20% xxxxxx 20% 12 xxxxxx 60% 11 xxxxxx 20% xxxxxx 20% 11 xxxxxx 60% 12 E项目可行性研究管理 20% 上交项目计划表 20% 财务报表提交 60% xxxxxx 20% xxxxxx 20% xxxxxx 60% 12 11 12 7 8 9 12月 11月 12月 C项目产品项目漏洞维修 D项目产品研发 E项目产品项目研发 12 9 9 9 10 9月 F项目产品维修 目标数量 10 关键成果 30 O 得分 8 9 10 11 12 完成成果 关键成果 7 6 5 4 3 2 1 0 7 8 9 计划完成日期 是否完成 KR分值 KR得分 7/31/2022 ☑ 10 2 7/31/2022 ☑ 10 2 7/31/2022 □ 10 6 8/31/2022 □ 8 1.6 8/31/2022 ☑ 7 1.4 8/31/2022 □ 8 4.8 9/30/2022 □ 9 1.8 9/30/2022 ☑ 8 1.6 9/30/2022 □ 7 4.2 9/30/2022 □ 6 1.2 9/30/2022 □ 7 1.4 9/30/2022 □ 5 3 10/31/2022 ☑ 4 0.8 10/31/2022 ☑ 5 1 10/31/2022 □ 4 2.4 11/30/2022 ☑ 5 1 11/30/2022 □ 7 1.4 11/30/2022 □ 5 3 10 11 O分值 10 7.8 7.6 5.6 4.2 5.4 完成成果 12 12/30/2022 ☑ 7 1.4 12/30/2022 □ 5 1 12/30/2022 □ 4 2.4 12/31/2022 ☑ 7 1.4 12/31/2022 □ 8 1.6 12/31/2022 □ 7 4.2 12/31/2022 ☑ 4 0.8 12/31/2022 □ 5 1 12/31/2022 □ 4 2.4 12/31/2022 ☑ 8 1.6 12/31/2022 ☑ 7 1.4 12/31/2022 □ 5 3 4.8 7.2 4.2 6 12 关键成果 11 完成成果 12 备注 月份 目标数量 O得分 关键成果 完成成果 7 2 17.8 6 3 8 1 7.6 3 1 9 2 11.6 6 2 10 1 4.2 3 2 11 2 12.6 6 2 12 2 9 6 2
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山西广电网络有限公司运维系统绩效考核指标
山西广电网络（集团）有限公 司 运维系统考核指标附件 目 一 录 线路维护率....................................................................................................................2 （一） 直埋线路...................................................................................................................2 包括直埋光缆线路标石、路面维护、路由维护及线路加固、护线宣传牌等.......................2 （二） 架空光缆...................................................................................................................4 包括检查内容包括杆路设备、光缆、吊线、挂钩、接头盒等...............................................4 二 技术维护合格率.........................................................................................................6 三 资料管理及制度建设综合评分..........................................................................8 （一） 中继段光纤测试.......................................................................................................6 包括光缆线路衰减和光纤后向散射曲线测试...........................................................................6 （二） 直埋线路对地绝缘测试...........................................................................................7 （三） 架空杆路接地电阻测试...........................................................................................7 （四） 测试资料...................................................................................................................8 （一） （二） 资料管理...................................................................................................................8 制度建设...................................................................................................................9 运维系统绩效考核指标附件 一 线路维护率 线路设备维护率=（直埋光缆设备完好率×代维段直埋线路所占比例+架空光缆设备完好率×代维段 架空线路所占比例）×100 直埋线路 包括直埋光缆线路标石、路面维护、路由维护及线路加固、护线宣传牌等 标石：以每块标石为单位考核 （1） 高度 要求：(1)埋设在光缆的正上方，左右偏差不超 30cm。 (2)埋设必须正直，倾斜度不得大于 3 度(即标石上下偏差 小于 2cm)。 (3)高度(标石出土)为 40±5cm。 以上各小项每有—项不合格，则“高度”项不合格，不累计。 （2） 面向 要求：(1)标石面向为编号所在方向，一般面向主要公路。 (2)转弯处标石编号面向内角(即小角)，平面垂直于内角的 平分线。 （3）余留处标石设在余留的一端，面向正对余留。 （4）接头处的标石面向接头。 以上各小项每有一项不合格，则“面向”不合格，不累计。 （3） 标志 要求：（1)标石油漆不得有明显剥落现象(剥落处不得大于 2 平方 厘米，剥落数量每块标石不得多于 5 处)， (2)字迹清楚。 （3）编号正确。 （4）标石清洁。 以上各小项每有一项不合格，则“标志”不合格，不累计。 路面维护：以每相邻两块标石的路面为单位考核 （1） 路面 要求：光缆路由上方左右 1 米不得有取土坑、冲刷坑、积水坑，(深 30cm、宽约 50cm 以上) 每有 2 延长米按一处不合格记。 （2） 路由两侧 要求：光缆线路两侧 3m 以内不准有深度超过 1m 的坑，周围 50CM 内不得有杂草。每有 1 延长米 按 1 处不合格记。 （3） 缆沟 要求：光缆缆沟无塌陷（深 20cm，宽约 60cm）。5 米以内不论多长记一处，超过 5 米不足 10 米 按两处记、依此类推。 （4） 宣传牌(碑) 要求：正直、完整、字迹清楚。不得有大量脱漆现象。不符合其中一项，则“宣传牌”不合格。 （5） 线路加固 要求：完好无损，无石头松动、丢失现象，不符合其中一项，则“线路加固”不合格。 （6） 隔距 符合《广播电影电视光缆施工验收暂行规范》要求。 （7） 其它 如接头手孔，监测标石等，每有一处不合格、则“其它”不合格． 路由维护 （1） 埋深 任何情况下直埋光缆的埋深不得小于规定的 2／3，包线员认定埋深与实际埋深偏差不大于 20m，每相邻两标石间有不合格的均记—处。 （2） 位置 包线员认定的光缆位置与实际探测的位置偏差小于 20cm。 检查办法 （1） 抽查线路为 40 块标石。检查的标石每缺一块扣标石完好率 1％。 （2） 检查路由段落应和标石数目一致。 （3） 路由维护情况检查时，位置和埋深应一并进行。检查 5 处应在 40 块标石范围内均匀分 布。 评分方法 （1） 标石考核占 40％，路面考核占 40％。路由考核占 20％ （2） 直埋光缆设备完好率＝标石完好率*40%+路面维护完好率*40％+路由维护完好率*20％ （3） 标石完好率计算： 以标石数*3（即高度、路面、标志 3 项）为分母-A，分母减 3 项（即高度、路面、标志 3 项） 不合格总数为分子 B，则标石完好率为 B／A*100% （4） 路面维护完好率计算: 以(路面、缆沟、路由两侧 3 项) 3*标石数为分母—A，以分母减 7 项(路面、缆沟、路由两侧、 宣传牌、隔距、加固、其它)不合格总数为分子—B，则路面维护完好率为 B/A*100% （5） 路由维护完好率计算： 以 2(埋深、位置 2 项)*5 处为分母—A，以分母减 2 项(埋深、位置)不合格总数为分子—B， 则路由维护完好率为 B/A*100% 架空光缆 包括检查内容包括杆路设备、光缆、吊线、挂钩、接头盒等 杆路设备 （1） 电杆 要求 1） 电杆正直，根部偏差不超过 5cm，梢部偏差不超过半个梢径。 2） 杆基稳固，杆根培土不超过 15cm，半径 25cm，馒头形。 3） 杆号清晰。 4） 帮桩无腐朽、断裂。 5） 护杆装置牢固，结实。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“电杆”不合格，不累计。 （2） 拉线 要求 6） 拉线无松弛、跳股、断股现象。 7） 拉线无严重腐蚀、无攀藤物。 8） 拉线出土位置正确，偏差不超过 10cm。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“拉线”不合格，不累计。 （3） 引上杆 要求： 9） 引上杆引上钢管在地面以上长度应不小于 2.5 m ，地下长度应不小于 0.5m ，并做防腐处 理。 10） 引上钢管上端堵头良好，塑料子管伸出钢管引上后顺弯至和吊线平行。 11） 引上杆、钢管及塑料子管各部位绑扎应符合要求。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“引上杆”不合格，不累计。 （4） 地线 要求：符合《广播电影电视光缆施工验收暂行规范》要求。 光缆设备 （1） 光缆 要求： 1）架空光缆吊挂平直整齐，无明显下垂，无扭曲、打背扣现象，无外护套破损。 2）预留架固定牢靠，无锈蚀、损坏、缺件现象。 3）接头预留、杆上预留盘放整齐，美观。 4）伸缩弯尺寸符合规定，并加塑管保护。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“光缆”不合格，不累计。 （2） 吊线： 要求： 1） 钢绞线无断股、垂度合格。 2） 夹板、穿钉、抱箍等铁件无严重腐蚀，无缺损、无松动不牢。 3） 吊线固定在三眼夹板线槽中，夹板线槽必须置于上方，不得脱槽。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“吊线”不合格，不累计。 （3） 挂钩 要求：挂钩均匀整齐，吊线接头及电杆附近接头盒两端等无法挂挂钩处用皮线绑扎，连续 不均匀 5 个以上记为不合格。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“挂钩”不合格，不累计。 （4） 接头盒 要求： 1） 安装牢固，密封良好，不进水，无龟裂。 2） 外护套无抽出。 以上各小项中每有一小项不符合要求，则“接头盒”不合格，不累计。 （5） 宣传牌 要求：字迹清晰，标本完整，固定牢固。 以上各点如有一点不合格，则“宣传牌”不合格，不累计。 （6） 隔距 符合《广播电影电视光缆施工验收暂行规范》要求。 检查办法 （1） 抽查线路为 2 公里，即 40 根电杆。如在 2 公里内达不到 40 根，应补检到 40 根，如在 2 公里内超过 40 根，则检查到 40 根为止，其余不记入检查结果。 （2） 检查光缆设备线档数应和电杆数一致。 评分办法 （1） 架空光缆设备完好率=杆路设备完好率*60%+光缆设备完好率*40% （2） 杆路设备完好率计算 以检查电杆数*2+拉线数为分母 A，以分母减以上不合格档/杆数为 B，则杆路完好率=B/ A*100% （3） 光缆设备完好率计算 以 3（光缆、吊线、挂钩）*电杆数为 A，以分母减 6 项（光缆、吊线、挂钩、隔距、接头盒、宣 传牌）不合格总数为 B，则光缆设备完好率=B/A*100% 二 技术维护合格率 技术维护合格率=光纤测试合格率×0.7+对地绝缘电阻合格率×0.2+光缆线路防护接地装置接地电阻 率×0.1 中继段光纤测试 包括光缆线路衰减和光纤后向散射曲线测试 测试指标：1550 窗口 测试值≦竣工值+0.1dB/km(最大变动量≦5dB) 单个接头双向最大损耗量≦0.14dB（以竣工资料为准） 以上任意一项不合格，则整条曲线测试值不合格，不累计。 测试周期 主用光纤按需进行，备用光纤不少于半年一次，全数检测，不定期测试，根据需要确定， 每年 6 月 11 月将结果上报总公司 评分办法 以测试曲线数*2 为分母 A，以分母减以上不合格总数为 B，则光纤测试合格率=B/A*100% 直埋线路对地绝缘测试 测试指标：（500 伏摇表） 外护套对地绝缘电阻≧2MΩ/单盘 直埋接头盒检测电极间绝缘电阻≧5MΩ 以上任意一项不合格，则该检测标石不合格，不累计。 缺测标石以不合格计。 测试周期 光缆外护套、加强芯对地绝缘电阻测试。 直埋光缆接头盒监测电极间绝缘电阻测试，每季进行一次 检查办法 每中继段随机抽查检测标石总数的 30% 评分标准 应测监测标石数×3 为分母，以分母减以上不合格总数为 B，则直埋光缆对地绝缘测试合 格率=B/A*100% 架空杆路接地电阻测试 测试指标 测试值≦5Ω ρ≦100Ω·m 测试值≦10Ω 100Ω·mρ≦500Ω·m 测试值≦20Ω ρ500Ω·m (ρ 为 2 米深的土壤电阻率) 缺测以不合格计 测试周期 光缆线路防护接地装置接地电阻测试每半年一次，安排在雷雨季节前后的 5 月、10 月进行。 检查办法 每中继段随机抽查防护接地装置接地电阻总数的 25% 评分标准 光缆线路防护接地装置接地电阻率=合格数/抽测总数×100% 测试资料 测试资料要及时汇总，并于下一季度前 10 日送报省网络公司，迟送 10 天（包括 10 天）认 为资料一半不合格，超时 10 天以上认为全部不合格。 对测试发现的问题，要及时组织处理，经复测合格后修改有关资料。 三 资料管理及制度建设综合评分 资料管理 检查内容： （1） 线路图：10% 要求：按照 1：2000 绘制，准确翔实，能如实的反映线路情况图纸距离与实际距 离偏差不得超过 3 米 （2） 维护图：10% 要求：按照 1：2000 绘制，准确翔实，能如实的反映线路维护状况，图纸距离与 实际距离偏差不得超过 3 米 （3） 线路设备明细：10% 要求：准确翔实，与实际线路设备不符处不得超过线路总设备量的 5% （4） 线路测试纪录：5% 要求：完整准确，如线路发生障碍，应及时更改 （5） 直埋线路金属护套对地绝缘电阻测试及架空线路防护接地电阻测试：5% 要求：完整齐备，与线路实际状况不符处不得超过总数的 5% （6） 路由变更记录：10% 要求：及时准确的反映线路变更情况，应于线路变更一周之内绘制完成存档，与 实际线路偏差不得超过 1 米 （7） 仪器仪表明细：5% 要求：真实准确客观的反映仪表使用完好状况。 （8） 故障发生报告和维护质量表：10% 要求：及时准确的反映线路故障及抢修状况，不允许出现于实际情况不符情况。 （9） 光缆线路加固情况登记表：10% 要求：记录全面、真实、准确，项目及工作量根据批准文件的批准内容填写，如实 标工作量与下达任务不符，应在备注栏中说明。 （10） 月、季和年维修作业计划及完成情况表：10% 要求： a、代维方每月 25 日前制定出下月工作计划，上报省网络公司。下月月底代维方完成 情况填写后，报省网络公司。 b、本表填写当月代维方完成的主要工作，如车巡、步巡、加固、联系等。 c、如当月工作发生计划变更，应及时请示， 在省网络公司批准后实施，并在报表 备注栏中加以说明。 d、本表适用于分局每季和年工作计划和完成情况的汇报，处理程序同月工作计划报 表。 （11） 线务员维护范围内的线路维护图：5% （12） 线务员巡回纪录：5% （13） 月维修工作计划、完成情况表及联络记录：5% 检查办法：不定期抽查，每年不少于一次 评分标准：如发现一处不符合标准，则扣该资料总分的 15%。 制度建设 检查内容： （1） 维护组织机构及其职责划分：10% （2） 岗位责任制：10% （3） 包线制度：10% （4） 线路巡检管理办法：20% （5） 护线宣传制度：10% （6） 外力盯守管理办法：10% （7） 线路维修工作计划制度：10% （8） 技术档案和资料管理制度：5% （9） 仪表工具及备品备件管理制度：5% （10） 障碍处理抢修程序：5% （11） 障碍分析制度：5% 管理制度要求：应完整，详细，实施有力 检查办法：不定期抽查，每年不少于一次 评分办法： 每发现一项制度不全或落实不利，扣该项总分的 20% 管理制度总分=Σ（各项管理制度分数×所占比例）
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员工年度绩效考核表模板
2011年1季度员工绩效评价表 部门： 姓名： 岗位： 第一部分 任务绩效考核得分『权重100％』 1.1 关键业绩指标考核『权重80％』 黄色部分为计划总结提交部分 序 指标名 指标说明 权重 基准 号 称 1 利润指标 2 回款指标 3 自主产品 占有率 考核人： 工作计划 考核周期为： 工作总结 4 注：权重总和为80% 关键业绩指标考核得分（A）＝∑［（自我评价×权重×20%＋上级评价×权重×30%+经理评价×权重×50%）］ 或者当直接上级为部门经理时 关键业绩指标考核得分（A）＝∑［（自我评价×权重×20%＋上级评价×权重×80%）］ 1.2 行为素养指标考核得分『权重15％』 1 团队之间的协作与配合 2 工作完成的及时性和准确性 3 学习能力与创新 权重总和为15% 行为素养指标考核得分（B）＝∑［（自我评价×权重×20%＋上级评价×权重×30%+经理评价×权重×50%）］ 或者当直接上级为部门经理时 行为素养指标考核得分（B）＝∑［（自我评价×权重×20%＋上级评价×权重×80%）］ 1.3 其他项指标考核得分『权重5％』 其他调整项指标考核得分(C)＝上级评价×5% 第二部分 附加指标 被内外部客户投诉或者表扬 负向指 员工考核期综合得分＝D－E= . 绩效考核指标及标准确认签字栏： 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 审核者签字： 日期： 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 审核者签字： 日期： 考核结果签字栏： 价表 考核周期为：1月—3月 自我评 价 工作总结 上级评 价 部门负 责人评 价 得分 0 0 0 得分： ×权重×50%）］ 级评价×权重×80%）］ 权重 5% 5% 5% 自我评 价 上级评 价 部门负 责人评 价 0 得分 得分： ×权重×50%）］ 级评价×权重×80%）］ 事项说明 上级评价 绩效得分(D)＝A+B+C= 情况说明 得分 0 负向指标得分（E）＝∑扣分= 0 对应等级 （参照评价标准中对应表） 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 序号 员工绩效评价标准表 考核指标 评分标准描述 关键业绩指标 A B C D E A B C D E 1 2 A B 3 C D E 行为调整指标 1 2 3 4 5 A B 团队成员培养 C D E A B 团队管理及工作任务 C 分配合理性 D E A B 团队之间的协作与配 C 合 D E A B 工作完成的及时性和 C 准确性 D E A B 学习能力与创新 C D E 员工绩效评价标准表 评分标准描述 关键业绩指标(由各部门参照拟定本部门评价标准，经人力资源部审核生效) 分值 能超目标完成工作，并能创新工作方式，对工作内容提出建设性意见 120 能保质保量完成工作，并能对其他同事的工作提供指导性的帮助 100 80 60 40 120 100 80 60 40 大致能完成部门分配工作 只完成了部分工作，且没有达到预期目标 能提前完成工作计划进度，推动项目开展，同时积极的对项目流程进行规范 能按照预期进度高效、优质完成工作计划，根据例会反馈结果实时对项目进展进行跟 能在不影响项目进展的前提下完成大部分的工作计划 无法独立完成预定的工作计划 在完成文档标准化工作的基础上，能够根据公司的需要，搜集并熟悉最新的标准资 料，并能 积极进行宣传和贯彻，完善公司的内部标准 保质保量的完成文档标准化任务，同时能对相关的同事给予及时的指导，提高团队 的标准化意识 120 100 能够在不影响项目进展的情况下按照预期完成大部分文档标准化任务 只完成了部分工作，且没有达到预期目标 80 60 40 能系统的制定团队成员学习计划，指导员工学习成长 能根据员工实际情况，帮助员工制定工作能力提升计划 能根据员工工作计划总结情况，帮助员工分析工作效率提升瓶颈 能根据工作目标达成情况适时指出员工工作中的不足 在工作过程中较少关注员工达成工作目标的方法，只关注工作结果 有完整的管理体系，能及时掌握工作完成进度，协调团队成员间的配合 能根据团队成员工作能力、方式等分配工作，能帮助员工理清工作思路，能及时跟进 能根据各岗位职能分解部门分配工作，能大致掌握工作进展 能给各岗位分配工作任务，能掌握工作任务完成情况 不能及时掌握团队工作任务完成的进度情况，分配工作没有完整的思路 能顾全大局，并能帮助他人达成目标 能主动协助他人完成工作 能在保障自身工作完成的前提下，完成其他同事要求下完成协助工作 在完成个人工作前提下，能完成其他同事协助工作 只完成了其他同事或领导要求部分工作，且没有达到预期目标 能超前完成领导要求工作，并能超出工作目标 接到工作指令后能立即执行，并能准确制定工作解决方法，在要求时间内提前完成 基本能够按照要求时间完成领导交办的各项工作，且结果符合要求 在领导提醒下能大致完成工作，偶尔出现差错 只完成了部分B的工作，且没有达到预期目标 在完成学习任务外，能结合自身阅历进行融汇贯通并运用到工作中 能完成学习任务，并能按照个人方式提炼要点 能完成上级分配学习任务，能完整描述学习内容 在他人监督提醒下能完成学习任务，掌握程度基本合格 只完成了部分学习任务，且没有达到预期目标 120 100 80 60 40 120 100 80 60 40 120 100 80 60 40 120 100 80 60 40 120 100 80 60 40 部门 姓名： 岗位： 年第 时间： 季度绩效沟通记录表 指导人： . 依据： 1、《绩效考核管理制度》； 2、《员工综合绩效评价表》及工作计划总结等文件； 考核期工作的成绩、不足： 改进的方向和措施： 培训及其他建议： 责任人签名： 考核人签名： 部门负责人签名： . 部门 申诉人: 申诉事件： 岗位: 年第 部门: 季度绩效申诉表 直接上级: 申诉理由（可以附页） 第一次申诉处理意见: 员工间接上级签名： 人力资源部签名： 日期： 员工对于第一次申诉处理结果意见： 员工签名： 日期： 申诉处理终审意见: 人力资源部经理签名： 总裁/副总裁签名： 日期：
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XX区教体系统绩效考核评估细则（初中）
二 00 八年西湖区教体系统绩效考核评估细则（初 中） B 级 指 标 本学年重点工作考评 细 则 要 求 及 量 化 评 估 标 准 评 估 方 法 初中入学率 100&，辍学率控制在 1%以内，初中三年保留率达 99%以上，班额控制在规定范围。 以教育科审 载为准，清 生人数 费教育 2 分 1.制订免杂费、免教科书费等政策宣传资料；（1 分） 2.严格执行免杂费、免教科书费等国家惠民政策，保存好新华书店免除学生书费详单。（1 分） 查看原始资 宣传照片等 制度管理 分 学习、贯彻、落实《义务教育法》和《中小学幼儿园安全管理办法》，并建立和完善相关制度，重点查制 度的执行情况。 查看笔记 度，现场查 关制度的落实 学籍管理 3 严格学籍管理制度，每一位学生建立学籍，完成学生学籍电子化管理；学生转学、休（复）学手续完 善。 查看学籍档 料及相关资料 档案管理 2 1.扎实开展教师职业道德规范考评，师德档案管理规范。（1 分） 2.完善教师业务档案（含人才培养档案）、学校文件档案规范管理。（1 分） 实地查看 1.规范从教行为，开展师德师风建设活动，无收费补课、体罚或变相体罚学生、无有偿家教、无私自办 班家教等违反师德规定的行为，不以教谋私（1 分）。 2.严格执行教师资格准入制度（1 分） 3.实施名师型、骨干型人才培养计划，有明确的培养人选和培养方案，措施实、效果好。（1 分） 4.能按《中小学教师继续教育规定》组织教师培训（1 分） 5.学校对职称申报者能强化诚信教育，把好职称材料的审核关，确保材料真实规范。（0.5 分）并注 重教师任职后管理。（1 分） 6.专业技术人员年考核工作，评优评先工作管理规范，程序到位，公平公正公开（1 分）； 7.关心、维护教师利益，增强为教师服务的意识，通过各种方式向社会宣传展示教师群体形象。（0.5 分） 8.依法做好计生工作，确保达到“三无”目标（1 分） 调查问卷 实地查看 平时记录 1.按计划开足开齐国家课程、地方课程,不得随意增减课时,不得随意停课. 有明确的学年、学期教学 工作计划和执行、检查制度，学校教学档案资料齐全,归类合理,管理规范。3 分 2.教学检查每学期不少于两次.检查要有记载、有分析、有小结,并及时通告检查结果,提出指导性意 见；备课组、中心组活动正常且有成效。2 分 3. 坚持开展教育教学研究活动,有明确的教改专题,每两周开展一次研讨活动，过程性材料齐全。1 分 4.参加教研、竞赛、活动情况。2 分 实地查看 网上统计 活动记载 学保障 分 教师管理 8 教学管理 8 体育艺术管 13 分 1.积极开展学校体育艺术活动有特色、有训练队 2 分 2.学校因地制宜开设特色项目 1 分 3.课时安排及计划、学员名单 1 分 4.获得区各项比赛的前 8 名 2 分 5.按照区教体局文件要求，组队参加了区级“洪城之春”第三届艺术节各项竞赛。2 分 查阅资料、 察看 实地检查 实地察看 查阅资料 查阅资料、 察看 财物管理 6 6.区级竞赛中表演竞赛、作品竞赛均获较好成绩。1 分 7.参加了市级艺术节表演竞赛并获得较好成绩。2 分 1.制订了本单位财务管理制度并执行。学校账目日清月结，并做到定期向全校教职工公布财务情况； 建立票证“经手、证明、审批”制度；严格按照程序进行报销，实行分管财务副校长签字报销；（1 分） 2.学校经费使用合理，预算外资金实行“收支两条线”管理；公用经费收支合理，不得发放个人部 分；（1 分） 3.建立固定资产总账卡片及明细分类账，班级财产管理有制度、有检查、有落实，领用教科书、教学用 品、办公用品等有登记、签字，合理管理学校财产，定期进行财产清查，严防学校财产流失；（1 分） 4.政府采购、工程招投标按程序办理。实行政府采购、工程招投标项目要有会议纪要等；学校日常办公 用品购买严格按照有关程序进行；（1 分） 5.每月的财务报表报送及时、准确；（1 分） 6.按季度及时报销教师医药费，不得截留医药费定额。（1 分） 饮食卫生管 7分 1.学校食堂证照是否齐全（卫生许可证、健康培训体检证、各类食品的索证）。1 分 查阅资料、 2.工作人员是否着工作服上岗。1 分 察看 3.消毒记录是否齐全，每日的食品是否留样。1 分 4.学校设有心理咨询室、医务室 0.5 分 5.学校有相应的咨询记录 0.5 分 6.组织机构健全，有完善的创卫资料.，学生养成良好的个人卫生习惯。做好了学生传染病防治，学生 实地察看 健康建档工作 1 分 7.环境卫生符合“双创”要求.（a、校园内应做到无杂草、无乱丢废弃物、无痰迹、无污水水洼（池）、 无乱写乱画。b、厕所应做到无臭、无蚊蝇蛆滋生、无乱拉乱尿、无乱写乱画、便池无尿碱、粪池加盖。）2 分 通讯报导信 工作 1 分 网上信息报送情况、课改通讯情况、新闻媒体报导均达到下达计划数 1 分 看平时记录 1.每天坚持升降国旗，每周一以及重要节日、纪念日、大型集体活动举行隆重的升旗仪式，有国旗下 讲话。1 分 2.随即抽取的 3 名学生都会唱国歌。1 分 3.学生能熟练使用“您好”、“谢谢”、“对不起”、“再见”等文明礼貌用语，且仪容仪表整洁得体 （随机查看）。1 分 4.学校开展了具有特色的主题教育实践活动，提供至少 3 个活动的相关文字、图片资料。1 分 5.开展德育示范班、德育示范小标兵评选活动。1 分 查阅资料、 察看 全面实施“8+2”工作模式，有效实施“安全文明校园”创建工程；抓好综治“六进”工作，确保综 治工作达“四无”，做好危房排查工作，信访工作（具体要求详见综治考评细则） 单独考核、 评比，重点 查学校开展 文明校园创 作，标准见 下发的考评 细则。 1.党组织班子健全，支委分工明确，各负其责。（0.5 分） 2.班子团结协作，坚持民主集中制，实行集体领导。（0.5 分） 查阅相关会 录 人思想道德建 设 分 稳定 6 分 0 领导班子建 设 （2 分） 查看账目、 等； 查看相关制 会议记录、 资料等； 查看固定资 目、清查 等； 1 支部常规工 作 （3 分） 1.经常性组织党员和教职工进行思想政治学习。（0.5 分） 2.党支部办公室、党员活动室、党员电教室（两室可合用）设施齐备，制度上墙。（0.5 分） 3.按程序召开高质量的党员领导干部民主生活会。（0.5 分） 4.落实党务公开制度，按规定做好发展党员工作，党员队伍不断壮大。（0.5 分） 5.建有党员信息管理系统，党内统计及时准确，材料上交及时。（0.5 分） 6.按时、足额缴纳党费。（0.5 分） 2 党员教育管 理 （1 分） 1.支部组织生活正常，经常性开展党员活动。（0.5 分） 2.党员队伍先进性表现突出，青年教师、中层以上管理人员、业务骨干中党员、预备党员、入党积极分 子占有一定比例。（0.5 分） 查阅相关活 料 3 主题实践活 动 （1 分） 1.开展“学习十七大报告，扬南昌城市精神，办人民满意教育”主题教育实践活动。（0.5 分） 2.帮助改善教师工作和生活环境，关心困难教职工和特困学生，创造条件提高职工的业务能力和水 平，有典型事例。（0.5 分） 查阅相关资料 4 少先队及工 妇工作（0.5 ） 关心、支持、帮助少先队及工青妇工作，做到有活动、有成效。（0.5 分） 查阅相关活 料 5 党风廉政建 设 （1 分） 1.有落实党风廉政建设责任制的组织体系和明确的责任分工。（0.5 分） 2.领导干部严格执行廉洁自律各项规定，落实领导干部个人重大事项报告制度，认真开展电话捆绑等 专项治理工作。（0.5 分） 查看资料、 重平时记载 程性资料 16 纪检监察 （1 分） 1.纪检监察常规工作规范，有校务公开栏，实行校务公开（0.5 分）； 2.教师廉洁从教，学校（园）收费、基建、财务等工作无查实的不良反映（0.5 分。如单位出现违纪案 件，年终考评一票否决） 实地查看， 平时记载 严格按省市区要求，认真开展好民主评议政风行风工作，有组织、有计划、有措施、有效果。（0.5 分） 以民主评议 行风检查评 果和日常工 参考,不再另 查 针对“党支部发挥政治核心作用、党员发挥先锋模范带头作用；坚持“三会一课”等制度；学校民主 化管理；领导班子党风廉政建设”等方面情况，在全体教职工中进行问卷调查。（10 分） 问卷调查 1.学校标准化建设经费保障情况，预留生均公用经费每生 100 元。（4 分） 2.功能室按照督导检查要求配齐八室(实验室 2 间、仪器室、藏书室、阅览室、多媒体教室、计算机室、卫 生室、多功能活动室),并具备相应功能使用记录. （4 分，每缺一间扣 0.5 分） 3.操场：小学有直跑道、初中有环形跑道。（1 分） 4.图书按照人均 25 册图书达标.（2 分） 5.音体美、实验器材按照 08 年江西省教育督导标准达标.（3 分） 6.计算机初中及一贯制学校生机比 24:1 达标.（1 分） 进行实地清 查看； 查看账目及 资料；随机 器材 7 行风评议评 价 （0.5 分） 综合评价 准化建设 5分 18 校园文化 凝练工作 3 分 举行了校园文化凝练展示活动（3 分）， 2008 年 12 月示范展示的学校（3 分）；申报 2009 年 1 月展示的学校（2.5 分）；申报 2009 年 3 月底 前完成展示的学校（2 分）；不展示学校（0 分）。备注：申报了未如期展示的学校在 2009 年绩效考 评中扣分 实地查看现 查阅会议记 参考政工科 工作记载 平时记载 19 博文国学 诵读工程 2 分 实地考察 20 分 听取汇报 1.推广、普及博文国学，有计划、措施、总结（1 分） 2.举行诵读活动（1 分） 查阅过程性 （活动的照 录像） 按“课标”要求检测教学质量(按平均分（8 分）、及格率（8 分）、优秀率（4 分）计分)。 试卷检测 最低分不能少于 3 分 本校申报 1—2 项创新工作，附经验做法与成效 局务会认定 项分最高不 1 分。 对外影响 1 分 迎接各类检查并圆满完成任务。国家级 1 分，省级 0.5 分，市级 0.25 分。 由各科室负 认定，此项 高不突破 1 分 获奖情况 3 分 此项只限集体荣誉，国家级 2 分，省级 1 分，市级 0.5 分，区级 0.25 分。 说明：①国家级、省级、市级、区级分别指代表国家的教育部；代表省、市、区政府的教育体育行政管理 查证书，此 部门或有省、市、区教育体育行政部门联合活动评奖；国务院（含文化部、科委等）、省、市、区、党委、 最高不突破 政府颁发的奖项。其它部门、团体、个体等单独组织的评奖一律不算；②获奖情况以证书、奖品、文件 （通报）为凭；③某项成果同时获多级奖，只按最高分计分，不重复计分； 创新工作 1 分
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ERP项目考核制度
标题 ERP 考核暂行制度 页次 1/7 1、 目的： 为了监督 ERP 的实施过程，提高工作效率，为了监督 ERP 日常运作流程，提高数据的准确性、及时性及 权威性特制订本文件。 2、 适用范围： 佛山市伽蓝洁具有限公司所有 ERP 用户。 3、 权责： 本程序由 ERP 项目组制订，总经理室核准，相关人员照案执行。 4、 程序： 4.1、总则： 本制度奖罚分明，以事实为依据,公平、公正为基本原则； 4.2、考核标准： 由 ERP 项目考核组根据实际情况制订并根据实际情况的变化适时负责修改与重新下达到各部门； 4.3、考核范围： ERP 系统中所涉及的所有模块，所有影响到公司业务、财务、生产、管理等等之事项均可纳入 ERP 考核 范畴； 4.4、考核点： 考核细则中每一条为一考核点，ERP 中的具体考核将依据考核点考核，考核点将根据考核的深入、细化 而不断增加、分解、合并等； 4.5、考核细则： 4.5.1、会议、培训考核： （1）ERP 会议、培训缺席扣 10 分； （2）ERP 会议、培训请假扣 5 分； （3）ERP 会议、培训中途退出扣 3 分； （4）对于 ERP 会议、培训中表现一贯良好者考核组将根据实际情况另行提报奖励或加分； 4.5.2、实施过程考核： （1）执行力考核； 1ERP 项目各小组（以下简项目小组）下达任务，责任人每延误一天扣 10 分，直至任务完成，重大事项 届时考核组有权另行提报处罚； 2项目小组下达任务必须不折不扣完成(包括数量、质量等)，打折扣完成视为未完成，按第1条规定执 行； （2）配合度考核； 1任务责任人有义务向项目小组提供相关资料、数据、完成情况，拒绝提供或者拖延提供每次责任人扣分 2 分，重大事项根据实际影响度考核组另行提报处罚； 2任务责任人有义务向其他任务责任人提供必要的协助，拒绝提供协助或者无故拖延协助的责任人被提 报每次将扣 2 分； 3对于配合度好的责任人，考核组将根据实际情况另行提报奖励。 4.5.3、运作过程考核： （1）及时性考核： 1ERP 中所有单据应在第一时间内录入 ERP 系统，特殊情况最多不得超过当天（夜间产生的单据次日上 午 11 点之前必须补录完毕），违者每发现一单扣责任人 5 分，超过两天（含两天）以上无书面文件（文件 中注明单别和单号，需经理级以上签字）提交考核组，每单每天累加扣 1 分； 2单据遗漏视为严重录入不及时，每发现一单扣责任人 10 分； 3ERP 中所有单据应在第一时间内审核完毕，特殊情况最多不得超过当天 （夜间产生的单据无值班人员 的情况下次日上午 11 点之前责任人必须审核完毕），违者每发现一单扣责任人 5 分，超过两天（含两天） 以上无书面文件（文件中注明单别和单号，需经理级以上签字）提交考核组存档，每单每天累加扣 1 分； 标题 ERP 考核暂行制度 页次 2/7 4垃圾单据处理（对单据拥有审核权的用户，有正当理由且与单据录入者达成一致意见并对单据录入者 明确指定提出做废之单据）不得超过当天，仓管员对影响库存之垃圾单据进行严格监督，及时填写《ERP 垃 圾单据统记表》（格式见附件一）并由责任人确认签字，对于《ERP 垃圾单据统记表》中已登记垃圾单据，考 核组每发现一单扣单据录入者 6 分同时对相应仓管员加 6 分，无登记凭证扣审核者 2 分； 5单身为空的垃圾单据为严重垃圾单据（以下简称空单），空单录入者每日自行检查并当日内作废，考核 组每发现一单扣录入者 10 分； 6进、销、存帐务冻结日期为当日减去两天所得日期，如：3 月 20 日帐务冻结日期应设置为 3 月 18 日，每 月 26 日帐务冻结日期为：X 月 24 日，X 代表月份，帐务冻结日期由财务成本会计每日跟进按前述说明设 置，解冻需责任人书面呈文（经理级审批）交财务部存档，财务部负责填写《ERP 解冻登记表》且责任人确 认签字（见附件二）方可解冻，考核组根据《ERP 解冻登记表》以次为单位，扣解冻申请责任人 10 分，无 《ERP 解冻登记表》成本科私自解冻考核组一经发现，每次扣解冻责任人 10 分； 7每月盘点底稿由成本科负责统一生成，生成条件为：本月所有有效单据审核完毕，进、销、存帐务冻结 日期调整到当月最后一天，生成时间为：月底执行完进、销、存帐务冻结动作之后，次月第一天第一笔单据 录入且审核之前，未及时生成底稿对盘点及次月库存造成影响每次扣底稿生成责任人 20 分，对影响月底盘 点底稿生成之责任人每次扣 10 分； 8底稿生成后,仓管员应在财务部规定时间内将实地盘点数据录入到盘点底稿中,如不能按要求及时录入,每 次扣仓管员 10 分; 9财务部不认同盘点差异值,仓管员应按财务部要求查明情况并做好盘点工作,如因仓管员配合不及时造成 盘点流程不能继续,扣责任人 10 分; 10盘点赢亏在公司认同的范围内,财务部应在第一时间内做数量调整及相关后续工作，否则根据实际延误 情况每次扣财务部相关责任人 20 分； （2）准确性考核： 以每张单据每个字段为考核点，每发现一处考核点数据不准确（如：供应商全称错误、税率错误、进货数量 录入错误、单据价格错误，扣单据录入者 2 分，扣单据审核者 1 分； （3）完整性考核： 1供应商资料完整性，每发现一处不完整扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 2客户资料完整性，每发现一处不完整扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 3品号资料完整性，每发现一处不完整扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 4单据明确要求备注的信息不完整，每发现一单扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） 5单据单身明确要求录入的信息不完整，每发现一处扣责任人 1 分；（按实际订单操作中为准） （4）关联性考核： 后续单据因前置单据存在问题而出现问题（前置单据责任人除承担前置单据本身存在问题而受处罚外还需 承担由此造成的后置所有单据之处罚），每发现后置单据一单扣前置单据责任人 1 分； （5）自觉性考核； 对于系统无法按实际情况设置权限但公司有明文规定具体权限范围的部分，责任人越权操作的，每发现一 单扣责任人 10 分； （6）意识性考核： 〈1〉用户在岗期间有保守自己 ERP 帐号密码的义务，个人密码泄露一切责任有用户自行负责，每发现一次 扣 10 分； 〈2〉用户唯一使用项目小组指定帐号，严禁借用户事件发生，向其他用户借用帐号使用 ERP，每发现一 次，借入方扣 10 分，借出方扣 20 分； （7）责任心与知识性考核： 标题 ERP 考核暂行制度 页次 3/7 1各部门主管有责任和义务熟悉下属部门或人员的 ERP 操作流程和工作范围及内容，各部门主管需要有 具备发现下属错误和判断、纠正错误的能力，如考核组发现部门主管无上叙能力考核组有权另行提报处罚并 责令期限达到应具有的水平； 2各部门主管有查核下属所有单据及流程的义务，有承担下属责任的义务，考核组如发现部门主管未尽 职责有权另行提报处罚； 3如果 ERP 操作人员被扣分，其主管（从组长级开始）受连带扣分，扣分标准翻一翻，但连带不越两 人； 4ERP 考核小组成员未及时查核，每发现一次扣责任人 5 分（考核组职责分工由考核组组长负责分 配）； 5ERP 考核组将不定期对 ERP 项目组发放的文件进行查核，凡发现 ERP 项目组发放的文件丢失或不全 的，每份文件扣主管（以科级单位为考核对象）10 分； 6凡 ERP 项目组发放的文件，各主管有责任与义务对其下属进行宣导，其下属有知情权，考核组将随机 抽查其下属对相关文件的了解、掌握情况，如发现主管未尽职责，每查核到一次，扣主管（以科级单位为考 核对象）5 分，对宣导力度到位的主管，考核组将根据实际情况另行提报加分或公司其他奖励方式； 7由于上游用户问题点造成下游用户无法后续工作的，下游用户如已发现上游用户问题点，下游用户不 容许被动等待、抱怨、放之任之、推卸责任等，需要及时、积极追踪上游用户（下游用户需用联络通知单知会 上游用户）纠正进度（需要配合的下游用户应积极响应）并及时将相关信息提报到考核组直到所有问题解 决，上游用户问题点导致下游用户无法后续工作而下游用户未按本条描述处理方式操作，下游用户后续工 作每单据、每延误一天扣 2 分，造成严重后果的考核组将另行提报处罚。 8上游用户问题点造成下游用户无法进行后续工作且下游用户完全应具有相关问题点判断能力的（各岗 位应具备的基本 ERP 知识），由于有第7条条款的存在，下游用户不得以不知道什么原因不能进行后续工 作为由，开脱未对上游用户进行及时、积极追踪而带来的处罚，每发现一次扣责任人 10 分；同时上游用户 用拒绝、不理睬、拖延、以工作忙为借口等方式回应来自下游用户的纠正进度追踪的，考核组将凭下游用户提 交的相关联络通知单对上游用户进行处罚，具体以每单据（ERP 单据）、每延误一天（从收到下游用户联络 通知单之日开始算起）扣上游用户 4 分，造成严重后果的考核组将另行提报处罚； 9考核组人员应严格按本文件标准执行，如发现考核组人员有少扣、漏扣、多扣、重扣分值的，任何人可 提报总经办处罚，上叙情况每发现一次扣责任人 10 分； 10重复录入单据,厂内单据每发现一单扣录入者 5 分,审核者 6 分,厂外单据扣分加一倍。 4.6 说明： 4.6.1、本文中每 1 分与人民币 1 元等值，正数一分代表奖励 1 元，负数一分代表扣罚 1 元； 4.6.2、本文中所提扣分标准均假设用户为普通用户，主管用户分值乘以 2（ERP 考核中用户分以下两类：普 通用户、主管用户。 4.6.3、本文中各扣分条款无括号特殊说明，用户同一问题点违反几条按每条扣分标准执行并累加； 4.6.4、考核组将为 ERP 所有用户建立《ERP 考核统计表》和《ERP 考核月积分表》（见附件三、附件四）,考核 组将每日考核结果录入到《ERP 考核统计表》中并经各责任人签字后以备汇总《ERP 考核月积分表》，《ERP 考核月积分表》经相关主管及总经理签字后由考核组组长在每月工资结算前提交相关财务人员，财务人员直 接根据分值对 ERP 用户当月工资进行加、减； 4.6.5、本文中专业名词，本文制订者认为在本文中无需做太多解释但用户不理解或者误解的请及时向 ERP 项 目经理资询并以项目经理解释为准，否则视为认同； 4.6.6、本文为 ERP 考核暂行条例，考核组有权随时根据 ERP 实施进度、实际运行情况进行各种修改，但修改 后考核组有义务及时发放新条例并书面申明废除老条例，本文严格按 ISO 标准文件制作，将以版本号为依 据区分新、老条例； 4.6.7、ERP 项目小组将不断加强对用户的培训指导工作。 ERP 考核暂行制度 标题 页次 4/7 附件一： ERP 垃圾单据统计表 序号 单别 单号 责任人 责任人确认 确认日期 查核人 查核日期 备注 标题 ERP 考核暂行制度 页次 5/7 附件二： ERP 解冻登记表 序号 解冻到 （年、月、日） 解冻时长 （时、分） 解冻时点 （年、月、日、时、分） 申请人 申请人确认 解冻原因 标题 ERP 考核暂行制度 页次 6/7 附件三： ERP 考核统计表 责任人 计分值 计分依据 原因说明 责任人确认 查核人 查核日期 ERP 考核暂行制度 标题 7/7 页次 附件四： ERP 考核月积分表 部门 工号 姓名 计分值 主管确认 确认日期 备注 核准： 审核： 统计：
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山东路桥—绩效考核管理办法-gai
山东省路桥集团有限公司 绩效考核管理体系 山东省路桥集团有限公司绩效考核管理体系构成： 山东省路桥集团有限公司绩效考核管理办法 集团母子公司主要经营管理者考核细则 绩效考核样表 集团公司各岗位软指标评分表 集团公司各岗位 KPI 指标体系 山东省路桥集团有限公司 绩效考核管理办法 目 第一章 录 总则 1 1. 1 管理办法适用范围 1 1．2 绩效考核的意义 1 1．3 绩效考核原则 2 1．4 绩效考核周期 2 1．5 绩效考核者 2 1．6 被考核者 3 第二章 3 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系 3 2．2 绩效考核标准 4 2．3 业绩考核 5 2．4 能力考核 7 2．5 态度考核 7 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 8 第三章 绩效考核实施 9 3．1 绩效考核领导小组 9 3．2 绩效考核者训练 9 3．4 绩效考核实施过程 10 3．5 绩效考核偏差的避免 13 第四章 14 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 14 4．2 员工晋升 14 4．3 员工培训 14 4．4 特殊情况处理 15 第五章 16 绩效考核管理办法修订 5．1 绩效考核管理办法修订委员会 16 5．2 绩效考核内容修订 16 第六章 17 绩效考核文件使用与保存 6．1 绩效考核文件保存格式 17 6．2 绩效考核文件分类编号 17 6．3 绩效考核文件保存方法 18 6．4 绩效考核文件查阅权限 18 第七章 18 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 18 7．2 申诉形式 19 7．3 申诉处理 19 7．4 申诉反馈 20 第八章 20 附则 附件一：集团公司事业部经理及以下岗位绩效考核样表 20 附件二：集团公司各岗位 KPI 指标体系（初稿） 20 附件三：集团公司各岗位软指标评分表（初稿） 20 第一章 总则 1. 1 管理办法适用范围 本办法适用范围：集团公司各事业部经理、副总经理；集团公司各职能部门经理 （主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理 及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由 《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经 理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本 管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。 1．2 绩效考核的意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的 考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是 进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基 本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估， 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解各岗位成员对公司的业绩贡献； 为各岗位成员的薪酬决策提供依据； 为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； 提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； 了解各岗位成员和部门对培训工作的需要； 为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 1．3 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、 制度化的； 客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依 据； 反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈 给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及 时修正或作出合理解释； 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而 不可将与工作无关的因素带入考核工作； 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期 之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个成果来代替整个考核期的业绩。 1．4 绩效考核周期 第四条 集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。 季度考核一年开展四次： 第一季度考核时间是 3 月 31 日—4 月 15 日； 第二季度考核时间是 6 月 30 日—7 月 15 日； 第三季度考核时间是 9 月 30 日—10 月 15 日； 第四季度考核时间是 12 月 31 日—次年 1 月 15 日。 年度考核一年开展一次，考核时间是本年 12 月 31 日—次年 2 月底 1．5 绩效考核者 第五条 绩效考核者（其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级 和跨一级上级分别打分，普通岗位由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分， 然后计算加权值） 基层岗位员工的绩效考核者是部门经理； 各事业部经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核者是其直接上级（主管 副总经理或总经理）； 集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总 报集团公司总经理审阅； 集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果 的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求； 对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制 度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 1．6 被考核者 第六条 本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外： 季度考核期内累计不在岗超过 30 天(含)的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不在岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的 员工不参与本年度考核 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系 第七条 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反 映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本 单位。 第八条 集团公司绩效考核体系包括以下方面： 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和 态度考核。 2．2 绩效考核标准 第九条 绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指 标得分的基准。 第十条 绩效考核标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门 负责人组成绩效考核标准编制小组 由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和 分类研究，获得绩效考核标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准 第十一条 绩效考核标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据； 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、 责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求； 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横 向上寻求一致； 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。 2．3 业绩考核 第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工 作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核 的核心内容； 第十三条 业绩考核即 KPI 考核, KPI（Key Performance Index）即关键业绩考核指标。 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工 作； 在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考 核者业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工 作时间的工作内容。 第十四条 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进 行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算 公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或 作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作 出判断和评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考核者不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考核体系中的权 重，制定出适合被考核者的考核指标。公司直线部门员工的考核以硬指标为主， 公司职能部门员工的考核以软指标为主。 第十五条 选择考核指标的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核 信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 细分化原则：KPI 指标是对工作目标的分解过程，要使 KPI 指标有较高的清晰 度，必须对考核内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定； 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。 第十六条 山东省路桥集团有限公司 KPI 考核指标体系是岗位 KPI 组成表、软指标评分表两 部分组成。 考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次； 考核标准：指的是各考核项目获得满分时需要达到的标准； KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定 KPI 指标时需 要就 KPI 内容达成共识； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各 自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入 更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年 初确定 KPI 内容时确定； 计算方法：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接 列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的：指明公司考核该指标的主要原因； 软指标评分表：由被考核者的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释； 2．4 能力考核 第十七条 能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的 工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出 评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针 对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。 第十八条 能力考核方式 集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上级和直接下级、 普通岗位由其直接上级和跨一级上级，分别对被考核者进行核心能力考评，综 合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准， 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，然后计 算加权值；同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的 例子； 核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管理办法修订委员会 批准； 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过不同核心能力 项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。 2．5 态度考核 第十九条 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能 力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态 度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情 、 礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。 第二十条 一般员工工作态度主要考核以下方面： 工作态度 权重 1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？ 35% 2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？ 20% 3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？ 15% 4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？ 15% 5、是否具有较强的团队意识？ 15% 第二十一条 事业部经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面： 工作态度 1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识 和创新精神？ 权重 30% 2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？ 20% 3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？ 20% 4、是否关心员工 的成长，能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问 题？ 5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？ 15% 15% 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第二十二条 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展 阶段的企业, 对于考核内容侧重也不同。下表是权重分配的一般参考值： 工作业绩 工作能力 工作态度 合计 创业期 58% 22% 20% 100% 成长期 49% 31% 20% 100% 成熟期 46% 31% 23% 100% 衰退期 68% 16% 16% 100% 更生期 46% 31% 23% 100% 2003 年集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为 ： 工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 2003 年集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度建议权重分配为：事业部经 理、副总经理、部门经理工作业绩占 80%，工作态度占 20%；基层员工工作业绩 占 60%，工作态度占 40% 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核领导小组 第二十三条 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。 组长：集团公司总经理 副组长：集团公司人力资源部经理 其它小组成员：各职能部门经理、事业部经理、全资及控股公司负责人 组长负责提出年度绩效考核总体要求； 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各 部门经理为部门各岗位作绩效考核； 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责 收集整理各部门考核结果并统一备案； 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工 作的开展； 事业部及全资或控股公司参照集团公司绩效考核领导小组模式，在事业部内部 考核中成立绩效考核领导小组，事业部经理为组长，分管人事工作的负责人为 副组长，其他小组成员由各部门负责人组成； 工程项目部在施工期间的绩效考核，可按集团公司绩效考核管理办法实施，项 目部经理有权对具体实施的过程作出适当调整，经事业部经理审批通过后，报 集团公司人力资源部备案； 签订了目标责任书的项目部领导班子成员，按目标责任书约定考核，考核人为 事业部经理及主管该事业部集团公司副总经理或总经理； 3．2 绩效考核者训练 第二十四条 考核者培训的目的是通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核 的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第二十五条 绩效考核体系对考核者的要求： 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解； 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流 第二十六条 人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效 考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3．4 绩效考核实施过程 第二十七条 每年年初，考核者需要根据被考核者下年度工作具体情况对该员工本年度绩 效考核表各项内容进行调整（详见年度绩效考核流程）： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考评中 KPI 考核与工作计划完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。 第二十八条 季度绩效考核内容包括工作业绩考核（即 KPI 指标考核）和工作态度考核， 以及确定工作业绩、工作态度的权重。 第二十九条 季度绩效考核流程： 季度绩效考核的启动。季度末月 30 日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考核计划，并监督计划 完成情况； 收集数据。下季度首月 1 日到 4 日，KPI 考核数据提供方在 3 个工作日内需提供 硬指标考核所需数据，被考核者在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报 告； 考核 KPI。下季度首月 4 日到 6 日，绩效考核者在取得考核数据或软指标报告后， 根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考核者各项 KPI 考核得分； 态度考核。下季度首月 4 日到 6 日，绩效考核者将就被考核者本季度工作态度 进行考核，确定被考核者工作态度考核得分； 绩效综合考核。下季度首月 6 日到 7 日，绩效考核者将就被考核者本季度工作 业绩和工作态度进行综合考核，最终得出被考核者本季度所属工作业绩、本季 度工作态度的两项绩效考核得分； 业绩考核沟通。下季度首月 6 日到 8 日，绩效考核人在听取被考核者本季度工 作自我评价后，将业绩考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对考核结 果的反馈意见； 提交考核表格。下季度首月 9 日，绩效考核者将 KPI 提交人力资源部 整理考核资料。下季度首月 10 日，人力资源部将各部门考核结果整理归类； 公布考核结果。下季度首月 12 日，人力资源部向员工通知绩效考核结果； 核算薪酬。下季度首月 15 日，人力资源部根据员工季度考核得分确定该员工季 度考核系数，并将结果统一交付财务部，作为本季度岗位津贴的发放依据； 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由绩效考核 领导小组副组长进行调整。 第三十条 季度考核注意事项： 季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起 投诉或被考核者持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考核 结果进行讨论； 副组长根据小组成员在考核初制定的本季度绩效考核计划，监督小组成员按计 划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组 组长会视情况给予处罚； 第三十一条 季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度绩效考核系数 年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展 的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十二条 年度绩效考核流程： 年度绩效考核的启动。12 月 31 日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩 效考核动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划 与下年度绩效考核指标调整议案； 数据收集。1 月 2 日到 1 月 10 日，KPI 考核数据提供方负责向考核者提供第四 季度硬指标考核所需数据，被考核者向考核者提供第四季度 KPI 软指标报告和 第四季度工作报告； KPI 考核。1 月 11 日到 1 月 13 日，绩效考核者在取得考核数据或软指标报告后， 负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项 KPI 评分结果； 态度考核。1 月 11 日到 12 日，绩效考核者将就被考核者第四季度工作态度进行 考核，确定被考核者工作态度考核得分； 能力考核。1 月 12 日到 13 日，绩效考核者将就被考核者全年的工作能力进行考 核，确定被考核者工作能力考核得分； 考核表格提交。1 月 15 日，总经理或副总经理负责将自己主管的事业部经理、 副总经理、部门经理绩效考核结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门 员工绩效考核结果并提交人力资源部； 绩效综合考核。1 月 18 日到 20 日，人力资源部将四个季度的业绩考核和态度考 核汇总平均，最终得出被考核者本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工 作能力的三项绩效考核得分，计算年度工作业绩考核成绩； 绩效评估会。1 月 21 日到 1 月 22 日，绩效考核者将考核结果和被考核者进行讨 论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核者充分交流，提出被考核者本年度 工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通； 考核资料收集整理。人力资源部在各部门考核期间监督各部门按时开展工作， 并在 1 月 23 日前将各部门考核结果统一收集整理； 下年度绩效考核内容调整。2 月 1 日（或春节后第一个上班日），人力资源部 负责组织下年度考核内容调整方案讨论会，绩效考核小组成员在会上提交调整 方案，经绩效考核小组讨论通过后交付人力资源部备案； 进行岗位任职资格评定工作。2 月 2 日到 2 月 5 日，人力资源部根据绩效考核结 果统一进行岗位任职资格评定工作； 制定晋升与发展方案。2 月 6 日到 2 月 7 日，人力资源部需要根据考核结果与考 核者共同确定被考核者晋升与发展方案；2 月 10 日到 2 月 12 日，人力资源部与 各部门经理协商安排与部分被考核者进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位 员工晋升与发展方案报公司领导审批 考核资料备案。2 月 13 日到 2 月 14 日前人力资源部需要完成所有考核资料的整 理归档工作； 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经 理进行调整； 副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划，监督小组成员按 计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小 组组长将视情况给予处罚。 第三十三条 年度考核注意事项 年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考 核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案； 年度绩效考核中的工作业绩和工作态度考核成绩是指被考核人本年四个季度工 作业绩和工作态度考核成绩的平均值； 3．5 绩效考核偏差的避免 第三十四条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准， 以减少考核者个人感情等主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核者应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题 并掌握考核所需技巧。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 第三十五条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考核达到 合格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩 效考核较差应降低员工薪酬级别； 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案 公司经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度； 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务 部； 集团公司各工资发放单位，如集团公司本部，各事业部，全资或采用集团公司 薪酬制度控股子公司，20 人以上的，员工（不包括高级管理人员）年度考核得 分采取硬性分级的办法，由考核委员会统一均衡。 90 分以上者（不含 90 分）， 不超过总人数的 10%，80—90 分者（不含 80 分，含 90 分），不超过总人数的 20%，70—80 分者（不含 70 分，含 80 分），应不少于总人数的 60%，70 分以下 者（含 70），应不少于总人数的 10%。 员工薪酬调整详细内容见《山东省路桥集团有限公司薪酬管理办法》 4．2 员工晋升和降级 第三十六条 员工晋升和降级 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优 秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制 定员工晋升提案并上报总经理；对绩效考核成绩差的员工，人力资源部通过与 该员工绩效考核交流解释员工降级规定，做好思想工作，最终制定员工降级提 案并上报总经理； 公司经理办公会综合分析员工晋升、降级提案，最终决定员工晋升、降级名单； 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升、降级 者。 4．3 员工培训 第三十七条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考 核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上 报总经理审批； 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员 工年度能力培训方案； 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断 调整，达到开发、利用员工能力的目的。 4．4 特殊情况处理 第三十八条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核 结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据； 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见公司 其它相关的管理规定。 第三十九条 工作调动 年度绩效考核使人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核 者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考 核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予 以实施。 第四十条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，达到辞退标 准的，公司可以根据劳动合同的约定终止与员工签定的劳动合同； 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责 签发《员工辞退通知》； 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成； 员工辞退程序需遵循公司其它相关规定。 第五章 绩效考核管理办法修订 5．1 绩效考核管理办法修订委员会 第四十一条 绩效考核管理办法修订委员会成立目的： 绩效考核管理办法修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考核管理办法与 考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核管理办法最终简明有效并易于 操作，最终提高员工工作业绩； 绩效考核管理办法修订委员会拥有对本管理办法进行修订的权力； 委员会由集团公司总经理、主管人事的副总经理、各部门经理、人力资源部经 理； 集团公司总经理任委员会主任，负责组织并监督修订考核管理办法； 人力资源部经理负责组织修订本管理办法的具体工作。 5．2 绩效考核内容修订 第四十二条 修订提议的提出 任何对公司考核管理办法有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核管理办法 修订提议，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主任 或委员。 第四十三条 修订提议的受理 不定期修订提议的受理：修订委员会接到发起人所提交的修订提议后，人力资 源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提 议调查报告，修订委员会根据调查结果决定是否召开修订会议，会议上将最终 决定是否对本管理办法进行修改。 定期修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是修订委员会广泛收集公司 员工对绩效考核管理办法修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部 集中转交修订委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部经 理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核管理办法修订提议，最 终决定哪些修订提议需要在本年度修订会议上通过投票方式决定。 第四十四条 本管理办法修订过程 在年度修订会议上，修订提议通过与否采取投票方式决定，各修订提议超过三 分之二参会委员投赞成票就认为提议通过，人力资源部负责整理通过的修订提 议，并根据修订提议修订本管理办法，由集团公司总经理签发后生效。 第六章 绩效考核文件使用与保存 6．1 绩效考核文件保存格式 第四十五条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺 序排列； 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的 绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。 6．2 绩效考核文件分类编号 第四十六条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以 员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一； 考核文件编号由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。 季度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核，英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某 编号为 A001 的员工 2002 年第一季度考核资料编号为 A001/02A1，同年第二季度 考核资料编号为 A001/02A2，2002 年年度考核资料编号为 A001/02B1，依此类 推。 6．3 绩效考核文件保存方法 第四十七条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档 形式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁； 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资 料收集整理并完成统一编号工作； 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资 料收集整理并完成统一编号工作； 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。 6．4 绩效考核文件查阅权限 第四十八条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于 相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅 或复印考核文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 集团公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件。 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件。 集团公司总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总经理授 权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。 第七章 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 第四十九条 在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意, 有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人力资源部申诉。 7．2 申诉形式 第五十条 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员 工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。 7．3 申诉处理 第五十一条 申诉处理程序： 人力资源部经理与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核； 人力资源部经理根据人力资源部提交的资料决定是否需要召开由申诉人、申诉 人领导、人力资源部经理组成的申诉评审会； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进 行绩效考核，此次考核结果即该员工年度考核成绩； 申诉评审会还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象，如 果发现员工绩效考核者在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措 施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的 书面报告，集团公司总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定是否 进行二次评审； 通过集团公司总经理、绩效考核者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定 该员工最终年度绩效考核成绩；对于绩效考核过程中出现的不合理现象，集团 公司总经理保留进一步调查处罚的权利； 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部经理和总 经理决定； 对于二次评审结果以集团公司总经理最终决定的评审意见为准。 7．4 申诉反馈 第五十二条 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申 诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视 作申诉人接受申诉评审会考核结果。 第八章 附则 第五十三条 本管理办法由集团公司人力资源部负责解释。 第五十四条 本管理办法经集团公司总经理签署后生效执行。 附件一：集团公司事业部经理及以下岗位绩效考核样表 附件二：集团公司各岗位 KPI 指标体系（初稿） 附件三：集团公司各岗位软指标评分表（初稿） 集团母子公司主要经营管理者考核细则 第一条 本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任 的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事（以下简称 母子公司主要经营管理者）的绩效考核管理。 第二条 集团公司董事会考核委员会（以下简称考核委）负责组织对母子公司主要经 营管理者的绩效考核工作，并负责最终考核。 第三条 母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和年度考核。半年考核时间 是 6 月 30 日—7 月 15 日，年度考核时间是本年 12 月 30 日—次年 2 月 10 日。 第四条 考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。 第五条 工作业绩考核是考核期内 KPI 的考核；工作能力考核是对被考核者的核心能 力指标进行考评；工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项，如 协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价。各项考核 指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布。 第六条 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配：原则上工作业绩权重在 60%以上， 工作能力权重大于工作态度，建议权重分配为 70%、20%、10%。权重分配的 修改权在考核委。 第七条 考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要依据。 第八条 在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有 权在考核期间或考核结束 10 天内直接向集团公司监事会申诉。申诉需以书面 形式提交申诉报告。 第九条 申诉按下面的程序处理： 集团公司监事会与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核； 如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实，有权要求董事会组成特别考 核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该 被考核者的最终考核成绩。 第十条 本细则未涉及的内容参照《山东省路桥集团有限公司绩效考核管理办法》执 行。 第十一条 本细则由考核委负责解释、修订。 第十二条 本细则经集团公司董事会讨论通过后生效。 附件：母子公司主要经营管理者考核样表 山东路桥集团母子公司主要经营管理者绩效考核表 被考核者姓名： 职位： 所在公司： 考核期间： 考核期工作自述（可 另附工作报告） 计划完成情况考核（集团公司考核委员会填写，满分 100 分） 以下为考核人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 被考核者的绩效表现与公 被考核者计划完成情况没有达 该被考核者处在此水平 司要求相差很大，公司需 到公司的预期，应该在公司董 该被考核者计划完成情况 基本达到公司的要求。 要加大对其的管理力度。 事会的指导下制定详细的绩效 其工作各方面都具有代 提高方案。 表性。 时，绩效表现是杰出的, （填写评语） 计划完成情况得分： KPI 考核（集团公司考核委员会填写） KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 汇总 100% 得分 工作能力考核（被考核者直接下级和考核委分别填写） 关系建立能力 本项得分： 10 30 40 50 60 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他 能够与他人建立可信 易与他人建立可信赖的 人相处，自我封闭 人建立长期关系 赖的长期关系 积极发展的长期关系 （评语，包括证明其能力的例子） 10 敏感能力 20 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心他 有时能关心他人，体会 能关心他人，体谅他 对他人较关心，容易感 人，对他人的 人的苦衷 人，领会他人的请 知别人的想法，体谅他 求，有时帮助想办法 人，善于领会他人的请 解决 求，并付之于适当的言 需求毫无感觉 行 本项得分： （评语，包括证明其能力的例子） 10 应变能力 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻 对公司的变化或角色的 待人处世较灵活，能够 待人处世很灵活，善于 板，适应性差 转变不太适应，工作开 根据公司要求，认可公 审时度势，很容易适应 展有困难 司变化所带来的冲击， 岗位、职位或管理的变 并能顺利的完成转变 化所带来的冲击，并能 顺应其变化很快适应环 境，取得主动 本项得分： （评语，包括证明其能力的例子） 责任管理能力 10 放任自流 20 30 40 50 60 70 80 90 100 虽能与员工沟通但缺乏对 能够与下属沟通， 能够充分与下属沟通， 员工的指导和协助 注重过程管理，指 督导员工的工作进展及 导和协助员工完成 时反馈和培训，让下属 任务 对自己的工作担负责任 本项得分： （评语，包括证明其能力的例子） 战略思考能力 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 本项得分： 对公司的将来不太 主要忙于事务性工作，有 能够根据现状，了解 能透过现象看本 关心，也不注意工 时也会注意公司的前景和 组织面临的挑战和机 质，把握组织面临 作上可能出现的机 对策等问题 会 的挑战和机会，兼 会和挑战 顾短期和长远目标 （评语，包括证明其能力的例子） 核心能力考核汇总表（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立能力 敏感能力 应变能力 责任管理能力 战略思考能力 考核人 得分 考核人权重 直接下级 20% 考核委 80% 直接下级 20% 考核委 80% 直接下级 20% 考核委 80% 直接下级 20% 考核委 80% 直接下级 20% 考核委 80% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 15% 15% 20% 20% 30% 100% 工作能力考核最终得分（汇总） 工作态度考核表（集团公司考核委员会填写） 考核内容 权重 是否与公司保持高度统一的价值观？是否具有 较高的创业激情并具有创新意识和创新精神？ 30% 是否具有较强的责任心，能够及时贯彻落实公 司的决策、决定和临时性任务？ 20% 在工作中能否做到以身作则、处理问题公正、 合理？ 20% 是否关心员工成长，讲究工作方法，及时帮助 员工解决工作中遇到的困难和问题？ 15% 是否注重发挥团队精神，有效协调本单位的工 作 15% 汇总 100% 得分 加权得分 公司考核委员会建议 人力资源部汇总表（由人力资源部填写） 考核事项 得分 权重 计划完成情况考核 10% KPI 指标考核 60% 工作能力考核 20% 工作态度考核 10% 综合考核得分（总分） 100% 集团公司董事会 意见 被考核人签名 直接上级（如果有）签名 考核委主任签名 董事长签名 考核完成时间 加权得分
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二分厂工段长考核办法
二分厂工段长工资考核办法 1. 目的 完善目前的考核方法，进一步调动工段长的积极性，在增加分厂产出的同时，使工段长的 收入同比变化。 2.工资的构成 基本工资+工龄工资（本企业工作年限*10）+岗位工资+绩效工资 2.1 基本工资定义：本工段当月人均工资（学徒工除外）*0.8。 2.2 岗位工资定义：根据各工序的技术含量规定如下 工序名称 岗位 岗位工资 成型 工段长 600 烧成 工段长 600 研磨 工段长 600 分交 工段长 400 2.3 绩效工资：定为800元，100分，每1分值为8元。考核项目分解见下表 项目名称 定义 项目总分 扣分原则 当月按期交货的合同数/承诺当月交货的合 合同履约率同数 （一个品种，一个交期，变更交期以市 20 ≥83%，1个点1分 当月不含税入库现价（不含库领加工 ） 30 场部重新确认的交期为准） 入库现价 工序专项 粉料利用率：当月合格毛坯/粉料实际投入 30 成型 20 安全事故 30 氮窑工序合格率（不含垫坯） 烧结 20 窑炉安全运行 30 工序合格率 磨床 分检对磨床的投诉（因磨床没有检验员） 20 30 一次交验合格率 分交 20 投诉率（按品质目标定义） 1 2 3 4 1.＜500万元，10万元扣1分 2.＞500万元，10 万元加1分 ≥95.5％，1个点5分 轻伤扣5分，重伤扣20分 ≥98%，1个点5分 大事故1次扣20分 ≥99.5％，0.1个点5分 ≤5次投诉/月，多1次扣2分 ≥93％，1个点5分 ≤3％，超过1个点扣5分 二分厂 9/22/2009 粉料利用率=当月合格毛坯重量/粉料实际投入重量 工序合格率口径问题 工序专项 ：占30分的有加分有减分；占 20分的只有扣分，没有加分。 现场问题怎样考核 时，使工段长的 考评人 市场部 张华萍 王美华 管理部 王美华 装备部 王美华 潘全钢，刘梅静 石艳红
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实习生转试用期考核评估表-模板
实习期转试用期考核评估表 时间： 年 性别 姓名 实习岗位 实习部门 实习起止时间 考勤记录 月 日 出生日期 实习指导人 □全勤 □事假 天 □病假 天 □迟到早退 天 一、 实习培训心得： （可附上附件） 本人签名： 年 月 日 评语： 部门主管意见 （工作态度、 专业能力等） 实习期间薪资为 元；转试用期后建议薪资为 签 字： 元。 年 分管副总意见 签 字： 年 月 日 签 字： 年 月 日 签 字： 年 月 日 人事经理意见 总经理意见 月 日
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xx公司绩效考核手册
湖南家辉基因技术有限公司 绩效考评手册 新华信管理咨询制作 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 1．1 绩效考评意义........................................................................................................................1 1．2 绩效考评原则........................................................................................................................1 1．3 绩效考评周期........................................................................................................................2 1．4 绩效考评者............................................................................................................................2 1．5 被考评者................................................................................................................................3 第二章 绩效考评内容...................................................................................................4 2．1 绩效考评体系........................................................................................................................4 2．2 绩效考评标准........................................................................................................................4 2．3 业绩考评................................................................................................................................5 2．3．1 总述...............................................................................................................................................5 2．3．3 工作计划完成情况考评...............................................................................................................5 2．4 能力考评................................................................................................................................6 2．4．1 总述...............................................................................................................................................6 2．4．2 能力考评方式...............................................................................................................................6 2．5 态度考评................................................................................................................................6 2．5．1 总述...............................................................................................................................................6 2．5．2 员工岗位工作态度考评...............................................................................................................7 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评...............................................................................................7 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配........................................................................8 第三章 绩效考评实施...................................................................................................9 3．1 绩效考评领导小组................................................................................................................9 3．2 绩效考评者训练....................................................................................................................9 3．4 绩效考评实施过程..............................................................................................................10 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整.............................................................................................10 3．4．2 季度绩效考评工作实施.............................................................................................................10 3．4．3 年度绩效考评工作实施.............................................................................................................12 3．5 绩效考评偏差的避免..........................................................................................................14 第四章 绩效考评结果运用.........................................................................................15 4．1 员工薪酬调整......................................................................................................................15 4．2 员工晋升..............................................................................................................................15 4．3 员工培训..............................................................................................................................15 4．4 特殊情况处理......................................................................................................................16 第五章 绩效考评制度修订.........................................................................................17 5．1 绩效考评制度修订委员会..................................................................................................17 5．2 绩效考评内容修订..............................................................................................................17 第六章 绩效考评文件使用与保存.............................................................................19 6．1 绩效考评文件保存格式......................................................................................................19 6．2 绩效考评文件分类编号......................................................................................................19 6．3 绩效考评文件保存方法......................................................................................................19 6．4 绩效考评文件查阅权限......................................................................................................20 第七章 绩效考评申诉.................................................................................................21 7．1 申诉条件..............................................................................................................................21 7．2 申诉形式..............................................................................................................................21 7．3 申诉处理..............................................................................................................................21 7．4 申诉反馈..............................................................................................................................22 第一章 总则 1．1 绩效考评意义 第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积 极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估， 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息 1．2 绩效考评原则 第三条 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制 度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈 给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时 修正或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不 可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之 前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成 果来代替整个考评期的业绩 1．3 绩效考评周期 第四条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日， 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．4 绩效考评者 第五条 绩效考评者 基层岗位员工的绩效考评者是部门经理 部门经理的绩效考评者是上级总监 总监的绩效考评者是总裁 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参 考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并 参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度， 做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．5 被考评者 第六条 被考评者 这一制度适用于家辉公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员 工不参与本年度考评 第二章 绩效考评内容 2．1 绩效考评体系 第七条 绩效考评体系定义 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标 组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工 考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素 考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 评体系的基本单位 第八条 绩效考评体系的结构 家辉公司绩效考评体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 绩效考评标准 第九条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指 标得分的基准 第十条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负 责人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第十一条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 业绩考评 2．3．1 总述 第十二条 业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划完成 情况为主要内容 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训， 而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 2．4 能力考评 2．4．1 总述 第十三条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所 需 3 项核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工 作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评 定 2．4．2 能力考评方式 第十四条 能力考评方式 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员 工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其 它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工 获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 3 项核心能力权重 分配最终确定该员工本年度能力考评结果 2．5 态度考评 2．5．1 总述 第十五条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要 列入考评 2．5．2 员工岗位工作态度考评 第十六条 一般员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 第十七条 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第十八条 绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段 的企业, 对于评估内容侧重也不同 创业期：工作业绩权重 58%，工作能力权重 22%，工作态度权重 20% 成长期：工作业绩权重 49%，工作能力权重 30.5%，工作态度权重 20.5% 成熟期：工作业绩权重 46%，工作能力权重 31%，工作态度权重 23% 衰退期：工作业绩权重 68%，工作能力权重 16%，工作态度权重 16% 更生期：工作业绩权重 46%，工作能力权重 31%，工作态度权重 23% 2002 年家辉公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占 60%，工作能力占 20%，工作态度占 20% 第三章 绩效考评实施 3．1 绩效考评领导小组 第十九条 绩效考评领导小组 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：行政总监 执行副组长：人力资源部经理 其它小组成员：财务总监、技术总监、经营总监与各部门经理 组长负责提出年度绩效考评总体要求， 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收 集整理各部门考评结果并统一备案 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作 的开展 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 3．2 绩效考评者训练 第二十条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经 验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 第二十一条 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第二十二条 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效 考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．4 绩效考评实施过程 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 第二十三条 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年 度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 3．4．2 季度绩效考评工作实施 第二十四条 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，即季度工作计划完成考评 第二十五条 季度绩效考评流程： 季度绩效考评的启动：季度末月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩 效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督 计划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，被考评人在 3 个工作日内提供季度工作报告， 考评人收集相应评价数据 考评业绩：下季度首月 4 日到 8 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评 价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与 被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评表格：下季度首月 9 日，绩效考评人将业绩评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第首月 10 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第首月 12 日，人力资源部向员工通知绩效考评结果 核算薪酬：下季度首月 13 日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度 业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月 15 日统一发放 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部 经理进行调整 第二十六条 季度考评注意事项 公司所有员工岗位业绩考评周期为季度 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投 诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果 进行讨论 执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按 计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组 组长会视情况给予处罚 季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 3．4．3 年度绩效考评工作实施 第二十七条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内 容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第二十八条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考 评动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年 度绩效考评指标调整议案 数据收集：1 月 2 日到 1 月 5 日，被考评人向考评人提供第四季度工作报告 计划完成情况沟通：1 月 5 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度 工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后， 综合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分 绩效综合考评：1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考 评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属 工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效评估会：1 月 12 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论， 在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进 步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评表格提交：1 月 18 日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资 源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并 在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 18 日到 1 月 20 日，人力资源部通过计算本年度 四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 进行岗位任职资格评定工作：1 月 20 日到 1 月 25 日，人力资源部根据绩效考评结 果统一进行岗位任职资格评定工作 制定晋升与发展方案：1 月 23 日到 2 月 5 日，人力资源部需要根据考评结果与考 评人共同确定被考评人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各 部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工 晋升与发展方案报公司领导审批 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理 归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理 进行调整 执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员 按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小 组组长将视情况给予处罚 第二十九条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评 成绩确定该员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成 绩的平均值 3．5 绩效考评偏差的避免 第三十条 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考评所需技巧 第四章 绩效考评结果运用 4．1 员工薪酬调整 第三十一条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合 格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考 评较差应降低员工薪酬级别 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向行政总监提交员工调薪提案 公司总裁办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》 4．2 员工晋升 第三十二条 员工晋升 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀 的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员 工晋升提案并上报行政总监 公司总裁办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 4．3 员工培训 第三十三条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评 结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行 政总监审批 行政总监批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员 工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调 整，达到开发、利用员工能力的目的 4．4 特殊情况处理 第三十四条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结 果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司 人力资源管理制度》 第三十五条 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如 果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度 绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政总监批 准后予以实施 第三十六条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止 与员工签定下年度劳动合同 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后由人力资源部负 责签发《员工辞退通知》 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《公司人力资源管理制度》相关内容 第五章 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评制度修订委员会 第三十七条 绩效考评制度修订委员会成立目的 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情 况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员 工工作业绩 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力 委员会由行政总监、经营总监、财务总监、技术总监、人力资源部经理组成 行政总监任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度 人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作 5．2 绩效考评内容修订 第三十八条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案， 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第三十九条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订 提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结 果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度 修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员 会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人 力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；行政总监将 在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些 修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定 第四十条 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案 超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修 订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由行政总监签发后生效 第六章 绩效考评文件使用与保存 6．1 绩效考评文件保存格式 第四十一条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 6．2 绩效考评文件分类编号 第四十二条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考评， 英文 B 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一季度考评资 料 编号为 A001/01A1 ，同年第二季度考评资 料编号为 A001/01A2，2001 年年度考评资料编号为 A001/01B1，依此类推。 6．3 绩效考评文件保存方法 第四十三条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在月度绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 6．4 绩效考评文件查阅权限 第四十四条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相 关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复 印考评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总监有权查阅本系统员工绩效考评文件 总裁有权查阅公司全体员工绩效考评文件 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， 总裁有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、总监在总裁授权的条件 下有权复印全体员工绩效考评文件 第七章 绩效考评申诉 7．1 申诉条件 第四十五条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权 在考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第四十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工 申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 7．3 申诉处理 第四十七条 申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总 监 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申 诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书 面报告，总裁作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总裁、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确 定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总裁 保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监和总裁决定 对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第四十八条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉 人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作 申诉人接受申诉评审会考评结果 附图 1：年度绩效考评内容结构图 考评总分 态度考评 业绩考评 能力考评 计划完成考评 直接领导打分 隔级领导打分 下级员工打分 直接领导打分 直接领导打分 隔级领导打分
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如何建立培训考核指标
如何建立培训考核指标 目前,越来越多的公司,特别是大型企业集团,已经对培训工作的 重要性有了深刻的认识,在培训上的投入也越来越多,据统计,某些跨 国公司一年的培训费用约占工资总额的 2%到 5%。这个比例的投入即 使对大型企业集团来说也是一个不小的数目,因此,培训投资收益就自 然成为企业培训工作关注的焦点,培训效果也成为培训工作的核心内 容。 培训效果是培训工作的目标,只有达到了培训的效果才有可能说 完成了培训工作。但是,对培训效果的评价和考核却一直是企业培训 工作中的一个难点。一个企业,特别是进行多元经营的企业集团,面对 子公司各不相同的培训内容和培训体系,如何科学、公正、合理的评价 它们的培训效果,这需要建立一个培训考核指标体系。 一个合理的考核指标体系应该能够科学地评价各子公司培训工 作的实施情况,真实地反映培训工作的效果,并可以通过这些指标达到 督促和激励各子公司进行培训的目的。 据一项调查分析显示,影响培训效果的主要因素有以下五个:培训 环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛等(见图),这 些因素几乎囊括了培训工作前后的各项内容,对培训效果有决定性的 影响。培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上,综合 这几个方面展开。 在考核指标设计之前,首先有必要在企业集团内部给出一个明确 的关于培训工作的定义,因为明确的范围是进行考核的必要前提,我们 首先必须明确什么行为算做培训,什么行为不能算做培训|。那么什么 是培训?培训是指由专人组织的、采用集中授课或互动研讨形式,且有 详细教学内容或教学大纲的培训班或研讨会,或者经总公司人力资源 部同意、并在人力资源部备案的公司外培训||。这些行为是考核指标所 针对的对象。 一、培训环境 培训环境,简单地讲就是指'培训工作的硬件和软件配置,包括教 学设备、教室的设置与布局以及教室的自然环境等等。培训环境这个 因素相对于影响培训效果的其他因素而言,是一种"固定"因素,一旦形 成就不太容易改变或者改变的成本较高。因而,这个指标更适宜企业 考察长期培训效果时使用。 虽然培训环境对培训效果非常重要,但是考虑到企业集团中的大 多数子公司的培训环境不会有太大的差别,而且还可能集中办公,培训 设施可以"共享"使用或相互借用,因而,培训环境这个因素在企业集团 的月度培训考核|体系中暂不考虑。但考察企业长期培训的效果,培训 环境依然是一个非常重要的因素。 二、受训意愿 受训意愿是指在培训工作!中,受训人必须要有接受本次培|训的 意愿。强制安排的培训将很|难达到理想的培训效果。 对培训意愿的考核可以从以下三个层次进行: (一)培训需求分析,考核切入点:培训需求调查率 培训需求调查率指对本单位员工定期进行培训需求调查,接受调 查人数占总员工数的比率。需求调查一般要求见证性资料齐全(如培 训需求调查表、问卷调查、面谈沟通的记录等),以备考核。在实际操作 中,培训需求调查率一般要求达到一定的比例。对于培训体系较为健 全的单位,需求调查对象可以以部门为单位进行,但调查率必须达到 100%。 应该注意的是,在培训需求调查中往往会出现个人培训需求与企 业的培训规划不一致,甚至是相背离的现象。所以,培训需求调查应该 面对两个群体,一方面是企业员工,要调查他们个人的想法和培训计划, 乃至个人的职业生涯设计;另一方面还要从企业的业务角度出发,通过 对部门主管的调查,确定企业发展规划框架下的培训需求。只有综合 这两方面的需求,才能平衡个人与企业在培训规划上的利益,做出合理 的安排,片面地考虑一方面的利益,不会达到应有的效果。 (二)培训课题开发,考核切入点:课题开发数量 培训课题开发,指通过培训需求调查、现场跟踪写实的记录等方 式,总结员工在工作中的薄弱环节,从而找出培训切入点,并通过策划 进而组织实施的培训课题。 一般而言,完整的培训课题包括:学员需求或工作中的薄弱环节、 培训内容、时间、地点、培训对象、教师、培训方式、考查方式、每个培 训时间段的培训内容及案例等等,开发培训课题是一项长期的工作,需 要人力资源部的认真观察和分析,因此,在短期考核中可以适当降低标 准,各企业可以结合自己的实际情况制定相应的考核办法。 针对"开发培训课题"一项进行的考核,目的只在于督促下属企业 或单位能够积极地从工作中寻找差距,因此,对于发现具有很大共性的 培训需求,适合跨单位或在全集团公司范围进行的培训课题,并提交总 公司人力资源部组织实施的,在考核中应该给予鼓励。 (三)培训计划,考核切入点:培训计划的及时、完整、准确 培训计划,指在对各级人员进行的培训需求调查的基础上所制定 的培训工作安排。一般要求清晰、明确、完整,其基本要素应包括:培训 需求分析、培训内容、培训对象、培训教师、培训方式、考核方式以及 时间地点安排、初步预算等内容。该项考核内容主要检查的是各单位 培训工作能否有计划、有步骤地开展。虽然好的培训计划并不代表一 定有好的培训效果,但是没有计划的培训一定不会有好的效果。 培训计划只是各单位在一定时间内对培训的安排,不表示一定要 完全按照这个计划实行,但是培训计划与培训实施之间的差距也不能 太大,要防止为了敷衍工作而随意制定计划的现象。 三、培训前的准备和教师水平认证 培训前的准备对培训效果的影响非常大,充分的准备可以更有效 的达到培训的目的,因而也不能忽视在这方面的考核。考核的主要内 容有以下两个方面: (一)培训资料,考核切入点:培训教材 培训教材是指培训时供员工使用的教材或教案或培训教学大纲, 可以是纸介或电子版的。要求每次培训有必要的教材,一方面可以使 受训者提前了解培训的内容或体系,另一方面也是为了满足他们后续 学习的需要。 （二）教师资格,考核切入点:资格认证 严格地讲,教师水平的认证应该属于培训前的准备,考虑到这个因 素在培训工作中的地位十分突出,故而将其单独列出。教师资格认证 指对培训人的培训能力和培训知识结构的审查。企业集团可以根据企 业的实际情况考虑建立一套"教师资格认证方案",对试图在本企业内 部进行培训的教师的职称、职位、工作年限、专业等等做出明确的规 定,使得资格认证有章可循。建议有条件的企业建立"培训教师一览表", 进行备案管理,并对有资格的教师颁发任课证书。 在培训教师选拔方面,除了面向各类高等院校之外,还要注意充分 利用企业现有的人力资源,不要将目光仅仅放在企业之外。其实能真 正结合企业实际来进行培训的教师还是那些来自于本企业的高素质 人才,尽管在理论性上可能有所欠缺,但实用性更佳,更能切中问题的 要害。 最后强调一点,尽管培训前的准备工作十分重要,但是针对宫的考 核应该有一定的灵活性,在一定程度上可以视培训的实际情况而定,对 于某些现场即时培训或者启发讨论式的培训,因为对时间的要求比较 紧迫,可以适当降低标准,甚至不考核这一方面。
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如何设立企业绩效考核指标总库
如何设立企业绩效考核指标总库？很简单，看看就会 了 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得 着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的；“标”者，尺度 也，目标就是有尺度的目标，目标不是凭空吹出来的，不是虚构出来的，不是闭门 造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，大家 认同，有完成的周期，要经过精确的预算和计划。 企业人力资源部门负责绩效考核的负责人，在确定好各部门绩效考核指标后，要主 导建立绩效考核指标库，这对于做好绩效考核的总结与分析很有必要。 那么，什 么是绩效考核和指标库呢？绩效考核指标一般是指考核项目和该项目的达标标准构 成，比如业务员，销售额目标 1000 万为考核指标，销售额为考核项目，1000 万为 考核指标。指标库是指企业所有绩效考核指标的总和，由于考核指标随着绩效考核 的推动，会得到改善，其指标是变动的，绩效指标库更多的是指绩效考核项目。 绩效考核指标总库是企业绩效考核体系的一个重要组成部分，构建一个完整的绩效 考核指标总库，至少需要以下八个步骤： 1 确定关键绩效项目 在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领 域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选 择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域 工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比 绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功 因素时，应从该岗位的主要职责出发。 2 确定项目指标名称 在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称， 也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角 度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以 有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等几个考核指标，这里 面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。 当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考 虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。 对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核， 例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以 从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天 数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。而现实情况是这四个方 面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核 时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。 3 定义绩效考核指标 指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。例如上述中的指标名称是“完成时间与 计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期——计划日期”。在设计指标名称和 定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减 率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。 如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。定性指标考 核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩 难以定量表述。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种， 而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。 分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。例 如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核 的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。在此基础上，应对需要考核 的行为进行分级量化，具体见上述。以 100 分为标准，“超出目标”的标准是： “在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是：“主管 给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下 完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做 一些辅助工作。”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。那么如何量 化绩效指标呢？ ① 从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制 定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及 员工的个人目标保持一致性，力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体， 且突出重点。 ② 结合 KPI 指标提取常用的四个维度“时间、成本、数量、质量”，以数字的形 式来表达，如“时间，日期、金额、数量、百分比”等。 例如：某公司目前正在研发了一款新产品，计划于 X 年 X 月上市。 首先，明确各部门的工作职责和目标，抽取关键要素。 如：研发部负责新品研发，生产部负责新品生产，业务部负责新品销售，人力资源 部负责人员的招聘和培训等。 其次，制定量化的绩效目标，比如研发部，时间上，应于 X 年 X 月 X 日完成产品 研发；成本上，此新品需要多少研发费用；数量上，此新品有多少款式；质量上， 此新品一次性打样合格率是多少等等。 最后分解到员工个人身上的是在什么时间范围内需要完成多大的任务量，如果延期 完成一项任务，扣多少绩效分；比如人力资源部，时间上每周每月都会提交《招聘 进度表》，这些岗位需要在什么时间招聘到位，成本上招聘费用多少，数量上要招 聘多少人，质量上所招聘的人是否能转正，如果延期一天扣多少绩效分，招聘费用 超额扣多少分，招聘达成率未完成扣多少分，所招聘人员合格率未达到扣多少分。 所以，将考核指标量化后，需要将这些分解的目标，做成一个考核表，便于统计， 也有利于跟进进度。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定 量）和非量化（定性）相结合，才能取得更好的效果。 4 确定绩效考核周期 考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个能完成的工作，自然要按 季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利 于激励被考核人的原则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考 核人的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的 周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励 作用大打折扣。像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的， 所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样 才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。 5 分级设定考核目标 将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定 程度上减少考核目标确定过程中，上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通 常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本 身有正确的心态，也就是我们通常所设的考核目标和挑战目标。 上述将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。这三项 目标对应着不同的考核分数：80 分、100 分、130 分。设定这三个分数不是绝对的， 企业可根据实际情况进行调整。三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理 想的工作标准和难度较大的工作标准。 具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种。主观判断就是由上下级讨论， 基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。 客观统计则需要借助管理控制图等工具，可以通过管理控制图统计业绩完成情况， 确定分级目标值。将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基 本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战 目标考核。虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。 6 确定考核计算公式 绩效考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即为分段函数。可以 看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。理 由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计 算所有阶段的数值。 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，评估员工个人工作绩 效完成情况，先计算个人绩效分值，通常情况下，采用绩效分值计算法，其计算公 式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值 ×权重）×工作目标总权重 有些企业，绩效考核采取三级考核模式，即员工个人绩效先跟企业绩效挂钩，再跟 部门绩效挂钩，如果员工绩效工资先跟企业绩效挂钩，则绩效工资先根据企业绩效 考核成绩进行第一次分配，就如同我们所说的--利润分红制，其计算公式为： 企业月度可分配绩效工资总额=（公司月度实际利润-公司年度月平均计划利润）× 年度预留调剂工资比例×可分配比例 一般来讲，公司年度实际利润必须大于年度月平均计划利润时，企业月度才有可分 配绩效工资总额，企业年度预留调剂工资比例是为了平衡公司其它月份低于计划利 润时，可以进行调剂。可分配比例可以是一个固定数，也可以根据利润增长比例而 设定一个可变比例，依企业规模大小而定。 企业要与部门业绩挂钩，确定了公司月度可分配绩效工资总额，则绩效工资首先需 要根据部门考核成绩在部门间进行二次分配，分配时要考虑部门价值进行加权，来 确定部门可分配月度绩效工资总额，其计算公式为： 部门月度可分配绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值× 部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额。 部门月度可分配绩效工资总额确定后，然后再根据员工考核情况在部门内进行第三 次分配，其计算公式为： 某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数× 该岗位员工人数×员工月度考核系数）]×该岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数 +某员工月度奖罚金额 考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位 价值系数，其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人 数） 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作 之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的 范畴，如未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计 算。 7 标明考核数据来源 确定考核计算公式后，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向 对口部门索取数据。考核数据的来源是绩效考核真实有效的前提，提供考核数据的 部门要认真核对相关台帐及其原始凭证，绩效考核管理制度中，要对提供不真实数 据的责任人进行处罚，形成一个数据管理的闭环。 8 建立考核指标编码 当企业各部门所有的绩效考核指标确定后，人力资源部绩效专员要对这些指标进行 分类建档编码管理，考核指标的增加、废除由绩效专员报绩效管理小组审批，做到 每一个指标都有一个编码，原则上以公司名第一个字母表示，或参照公司三阶文件 中编码，例如：中国环球集团有限公司销售部的第一个“销售目标达成率”考核指 标，其编码为：HQXSK01，公司用 HQ 字母表示，如果还有其它子公司，则用其 子公司名第一字母表示，销售部门用 XS 字母表示，K 是 KPI 指标的简称，部门指 标多少用数字表示，01 表示是该部门的第一个指标。 在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但是并不知道其真正作用 是什么。事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态 管理。目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，下面以某 企业文化专员的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。实际工作中的考 核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时 进行调整。
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商业银行的绩效考核指标设计
商业银行 绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，商 业银行部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不 太准确。商业银行工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。商业银行部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往 需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人 员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与 本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其 工作量的 40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞 争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来 越多地采用人员互为 A、B 角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临 时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断 每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协 调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉 及多个考核者。 商业银行该如何进行绩效考核指标设计呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒 智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进 行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率 维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相 适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和 完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的 事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定商业银行部门人员的成绩， 对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定 的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时 间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可 以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分 配的任务。 这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的， 结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很 复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为： 商业银行部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行员工绩效考核，因工 作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的 员工量化考核方式，最终效果会更好。
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HU绩效考核方法的理论与实践
HU 绩效考核方法的理论与实践 内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成 了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称 HU(胡氏)绩效考核方 法。本文对这一方法作了全面介绍。 一、HU 绩效考核方法的基本内容与理论 HU 绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理 人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达 到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容 的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人 效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU 绩效考核法正是 为解决此难题而进行的一种制度创新努力。 HU 绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个 20 字口诀来概括， 即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、 董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作 为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以 80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是 HU 绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际 完成数 (假定为 100 万)超过其年初自报数(假定为 80 万)时，对少报部分要收取五成罚金。即 (20 万(50％=10 万)。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为 100 万)超过了合同 承包基数(假定为 90 万)时，则利润超额完成部分的 70％(即该例的 10(70％=7 万)归代理人 所有，30％部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理 人进行处罚或免予处罚。 根据以上陈述，设委托人要求数为 D(demand)，代理人自报数为 S(self-offered)，最终 的利润承包基数为 C(contract)。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取 50％权数的 算术平均，即权数 w=0．5。联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0．5S+0．5D 在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为： C=Sx80％ 即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即 成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。 当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方 法是加权平均： C=wS+(1(w)D 经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述 HU 绩效 考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到 的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求 数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为 80 万元，他自报 60 万元，委托人也只 要求 60 万元，承包合同基数 C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。代理人在期末 超基数 80(60=20(万元)。根据“超额奖七”的原则，他可以获得 20(0．7=14 (万元)的奖金。 但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为 80 万元，而他在年初只报了 60 万元，所以他还要交纳 20(0．5=10(万元)的罚金。两者相抵， 代理人净获奖金为 14(10=4(万元)。类似地，如果代理人自报数为 70 万元，代理人的要求数 仍然为 60 万，则代理人可以拿到 5．5 万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如 为 90 万元时，由于基数提高，代理人年底只得到 3．5 万元的奖金。事实证明，只有当代理 人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为 7 万 元。 需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数 Q、超额奖励系数 P、代理人权数 W 等是 重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但 是，这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)： PQWP 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人权数×超额奖励系数 只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，上级也就 没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可 以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、 监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。 二、HU 绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题 自从 2000 年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门 同志的重视。经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。这里举两个应用 HU 绩效 考核法的实际例子，以供借鉴。 案例 1：2001 年初，北京北辰实业股份有限公司采用 HU 绩效考核法对下属 7 家企业 进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经 过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。 经过协商，2001 年北辰实业下属 7 家企业的平均超额奖励系数 P 为 9．85％，少报受罚系 数 Q 为 6％。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时， 要扣除基本收入(以 80％基本收入作为保底收入)。根据 HU 绩效考核法的 20 字口诀，北辰 实业股份有限公司代理方实际的风险 (奖惩)收入为： 代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了 “跳起来摘苹果”的好现象。结果 7 家企业新增自报数 3010 万元，实现了激励相容的财务 管理新机制。 案例 2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。 2001 年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数 (S)×80％，超额奖励系数 P 为 40％，少报受罚系数 Q 为 33％，代理人不能完成基数时的受 罚系数为 40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后 利润完成数为 1028 万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理 人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地 调动代理人积极性。公司经理班子今年将自报利润基数提高到 1675 万元，合同基数为 1340 (1675×80％)万元。加上该年行业形势向好，到 10 月底，该公司已经完成了年初提出的利润 自报数。为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在 11 月初有一次调整自 报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到 2345 万元，合同基数 为 1876 万元 (2345×80％)，最后完成 2345 万元。这样，代理人年终得到 187．6 万元的奖金， 比去年增加约 80％，而股东所得则比上年的 1028 万元增加了 110％，形成了激励相容的双 赢财务机制。 另外，HU 绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业 的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。 需要说明，HU 绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础 上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。然而，事实上代 理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也 常常存在问题。因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。不同代理人的闲暇 需求是不同的。而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。 因此，在实施 HU 绩效考核法的过程中必须注意以下问题： 首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确 预期全年的收益情况。并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。针对这种情况， 为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。 但只允许往上调。如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目 标。 其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。前面的“少 报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述 PQWP 的约 束条件下，通过协商解决。上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理 人不能完成基数时罚四(40％)”的原则。因此，采用 HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当 的灵活性。这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好 处的。当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、 通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。 最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而 非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将 遇到“考核失灵”的麻烦。换句话说，代理人能够做 1000 万却只自报并只完成 100 万。在这 种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励 可见，HU 绩效考核法也并不足处处灵验的。
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[罗毅作品]绩效考核基础
绩效考核基础 罗毅 2010 年 8 月 31 日 罗毅 2010 年 11 月 3 日 从无序到有序， 从有序到高度， 从高度到延伸。 常见的绩效考核工具 BSC 360 。 MBO KPI 罗毅 2010 年 11 月 3 日 常见的绩效考核工具 常见的绩效考核工具主要有以下三种，它们都是基于 MBO( 目标管理系统 ) 而运作的： • 360 度绩效考核原理； • KPI 绩效考核原理； • SBC( 平衡计分卡 ) 考核原理。 0 6 3 常见的绩效考核工具 • 360 度绩效考核原理。 360 度绩效考核又称全方位绩效考核，是通过 自己、相关主体、相关客体和非直接相关体进行评 估的考核方式。主要针对个人考核。 在绩效考核中重要考核者为：供应商 ( 上一工 序 ) ，客户 ( 下一工序 ) ，监管者 ( 上司 ) 和自己来 实现。 根据岗位和权限的不同，其考核权重各不相同。 0 6 3 常见的绩效考核工具 • 360 度绩效考核原理。 同。 根据岗位和权限的不同，其考核权重各不相 下属 自己 客户 上司 0 6 3 常见的绩效考核工具 • 在 360 度绩效考核过程中，被考核者是否准时提 供供应商的产品，是否实现了自己的承诺 和应兑 现的责任，是供应商考核的基准参数。 • 被考核者是否保质保量按时提供产品给客户，是 客户对其考核的基准参数。 • 上司在整个考核过程中起着监督的控制的作用， 考查被考核者对进程的执行效果和接受能力。 • 自己对自己的评估为 360 度考核的平衡参数。 0 6 3 常见的绩效考核工具 • 360 度绩效考核的应用。 传统的 360 考核法是每月进行考核和评估。 360 全员理念是高绩效体系自我改良的根本， 也是以成本为核心的绩效体系能有效落实的坚实反 馈机制。 P KI 常见的绩效考核工具 • KPI 绩效考核原理。 KPI 绩效考核即 Key Performance Indicators 关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。在常规的绩效考核方法中， KPI 作为中 短期目标的实现和经济价值的重要考核工具。 P KI 常见的绩效考核工具 • KPI 绩效考核原理。 为了便于运作，根据我公司目前的状况，执行中 KPI 重点落实到管理层，不对直接个人进行考核。 目前可执行的考核项目为以下三项： 1. 组织增幅； 2. 产值率提高； 3. 成本控制。 KPI 绩效考核的关键指标不宜过多，要有时段针对性。 P KI 常见的绩效考核工具 • 组织增幅。 组织增幅即订单、目标和项目的达成增长率或 相对增长率。 • 生产率提高。 生产率提高指组织产品输出的实际提升率或相 对提升率。 • 成本控制。 成本控制指组织相同产品输出的情况下成本下 降的比率或相对下降的比率。 P KI 常见的绩效考核工具 • KPI 绩效考核在独立核算中的应用。 为了防止形容词管理和非财务指标的出现，所 有考核内容均为量化考核，无论是组织增幅、生产率 提高还是成本控制全部以实际数据来说明。 在实际运作中，不直接与业绩和财务指标相关 的内容最好不要入 KPI 绩效考核。 平衡计分卡 常见的绩效考核工具 • 平衡计分卡考核原理。 平衡计分卡是为了平衡分解与记录公司战略目标 及年度规划的有效落实情况。主要针对点是市场。 平衡计分卡的考核最小单位为周，最大单位为年。 根据我公司的情况，在使用平衡计分卡进行年度规划 或战略目标考核时，建议由最小考核单位为自然班组， 最小考核时段单位为月。 平衡计分卡 常见的绩效考核工具 平衡计分卡主要分为四个考核指标： • 财务指标：股东和员工怎样看待我们？ • 流程指标：我们的优势在哪里？ • 学习与成长 ( 创新 ) 指标：我们是否继续提高和创造价 值？ • 顾客指标：顾客如何看待我们？ 平衡计分卡所记录的全是数据信息，同样需要以数字 来证明，有效避免形容词和语文管理。 作业 1. 根据您对绩效考核的理解，选用一个绩效考 核工具，对我公司某一岗位编制一个绩效考核方 案。 绩效考核误区与规避 。 罗毅 2010 年 11 月 3 日 绩效考核误区与规避 - 公司管理 绩效考核的常见误区 ： • • • • • 扣钱； 应付； 指标混乱； 只考不管； 只重视结果。 绩效考核误区与规避 - 公司管理 扣钱 从工资中拿出一部分钱来做绩效考核。 规避： 设立专门的绩效薪酬部分。 绩效考核误区与规避 - 公司管理 应付 对绩效考核打心眼里不喜欢，甚至很讨厌， 但上面要求了，不做又能怎么办呢？应付呗 ! 规避： 独立核算，让利润与价值相结合。 绩效考核误区与规避 - 公司管理 指标混乱 1. 指标过多 ( 超过 8 条指标 ) ； 2. 指标形容词 ( 好、满意、认真 ) ； 3. 指标难取证 ( 没有见证材料 ) ； 4. 指标无标准 ( 凭上级的感觉 ) 。 规避： 结构化指标。 绩效考核误区与规避 - 公司管理 只考不管 考核结束就算了，反正他们会去看，相信 他们会改进的。 放羊吃草。 规避： 进行绩效面谈，设置部门目标、个人目标， 专人跟进。 绩效考核误区与规避 - 公司管理 只重视结果 无论他们想什么办法，我只看结果，至于过程嘛， 那是他们的事。 不辅导，不设定目标，不指明错误，不后续跟进， 不做绩效面谈。 规避： 强化过程管理。进行目标分解，导入 OEC 管理。 绩效考核误区与规避 - 员工 绩效考核的理解误区 ： • • • • 绩效考核与自己没关系； 只管做对事； 过一天算一天； 只给他们看结果。 绩效考核误区与规避 - 员工 绩效考核与自己没关系 公司做公司的，我做我的，他们做他们的， 反正和我没多大关系。 规避： 绩效考核人人有责，绩效考核有利于公 司发展，有利于部门业绩增长，有利于个人成 长。 绩效考核误区与规避 - 员工 只管做对事 做对事是工作的核心，其他的都不重要。 规避： 绩效考核的目的是在员工正确地做事的 基础上提升到做正确的事。 绩效考核误区与规避 - 员工 过一天算一天 绩效考核是公司给自己找麻烦，不想理他 们，过一天算一天，此地不留爷自有留爷处。 规避： 调整心态，做最好的自己。 绩效考核误区与规避 - 员工 只给他们看结果 绩效考核反正是看结果的，我就做出结果 给他们看。 规避： 做好每一步，从细节开始，不断提高自 己的目标。 作业 2. 写出您对我公司绩效考核 的不满意之处和自己对待绩效考 核的态度。 360 度绩效考核的常规应用 。 罗毅 2010 年 12 月 7 日 360 度绩效考核角度构成 上司 自我 下属 客户 360 度绩效考核应用优势 年度 半年 季度 月度 360 度绩效考核操作方法 - 铺垫 1. 明确目标：为什么要做 360 度考核。 2. 确定范围：哪些人要做 360 度考核。 3. 分析围度：围度不能少于 4 个也不可超过 6 个。 4. 角度确定：是用 270 度还是一定要用 360 度？ 5. 确定权重：权重比例。 360 度绩效考核操作方法 - 实施 1. 培训：了解 360 度的目的和对自己的好处。 2. 过程方法：过程保密，结果公开。 3. 实效证据：要有见证材料。 4. 及时入档和汇总。 5. 在有效的范围内公开。 6. 事后面谈。 360 度绩效考核操作方法 - 注意事项 1. 不要应付：应付对自己和公司都不利。 2. 不要情绪：秋后算帐。 3. 不要当滥好人：害人害己害公司。 4. 不要想当然：我以为… … 5. 不要没有下文：没有下文是不负责的表现。 360 度绩效考核表格实讲 上司 下属 客户 自我 汇总表 面谈 作业 3. 写一个 2011 年职业生涯规 划，并在 12 月至 2011 年 1 月份 参加 360 度绩效考核实操。 下节课程：绩效考核设计与执行 。 谢谢您的参与 ! 罗毅 2010 年 12 月 7 日
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如何进行法务绩效考核
如何进行法务绩效考核 对法务工作绩效进行考核并促进提升，正成为法务总监甚至是公司高层的关注 重点。如何设计出一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，如何设置目标设 定、指标体系、具体方式和结果运用将成为一件新鲜又复杂的事情。 法务工作本身的效率正随着法务在企业中地位的提高，而逐渐成为一个公 司高层关注的话题。 法务人员的工作效率和工作产出，用一个专业名词来表述，即是法务绩效， 它可以是法务人员审核合同的质量和数量、提供法律咨询的质量和数量、进行 法律风险防范工作的作为或不作为程度等。对法务绩效进行考核并促进提升， 既是法务总监的首要责任，又是企业 HR 部门和高层应关注的事项。 需要注意的是，对法务绩效的考核，既不同于对营销、投资、品牌等前台 部门的考核，也不同于对财务、行政、后勤等后台部门的考核，更完全不同于 对职业律师的考核。如何设计一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，而不 再像以前一样仅仅简单地进行主观评价，将是一件很新且很难的事。 目标设定 从本质上看，绩效考核是一种管理行为，而其目的是帮助组织取得成效。 在论及法务绩效考核的目标之时，必须回答以下几个问题。 首先，法务人员应取得哪些成效？这是法务绩效考核目标建立的基础。成 效可围绕法务部门的工作清单予以考虑，但须注意的是，法务人员是智力工作 者，对其成效的度量，既要有定量统计，也要有定性总结；既要有现时的评价， 也要有对未来的规划。 其次，应建立怎样的法务人员绩效指标体系？这种指标体系应区别于其他 人员的指标体系，但似乎也无法完全脱离企业的整体绩效考核体系。这取决于 法务总监将法务人员的考核作为一项特殊工作予以对待，还是随波逐流地认为 法务人员绩效考核毫无特别之处。 再次，考核法务人员绩效的方式有哪些？流行的绩效考核方法，如关键指 标评价法（KPI）、360 度考核法等，是否可用到对法务人员的绩效考核中，这 需要认真评估法务人员的工作特点及法务人员的工作方式，才能予以确认。 最后，要实现法务绩效考核的目标，必须恰当地运用绩效考核的评价结果。 对结果的运用，是绩效考核发生预期作用的最后一个环节，如仅仅做出评价， 而不用、误用或乱用评价结果，那么肯定无法产生绩效考核的效果，也就无法 达到管理的目标。 指标体系 法务部作为企业的一个职能部门，其绩效一方面取决于公司对法务部的预 期，取决于公司对法务部安排的任务；另一方面则取决于法务人员全体自身的 努力。前者可归为战略因素（目标与任务），后者可归为组织因素（机制与文 化）。而法务绩效考核的指标体系可围绕前述因素进行合理设置。 第一，为实现法务部对公司法律需求的专业支持目标，可将对法律需求的 反馈时间、提供内部法律服务的质量等作为考核标准。 其中，对法律需求的反馈时间指标包括合同审核及起草期限、法律咨询反 馈期限、法律意见书出具期限、尽职调查报告完成期限等。一般来说，很多企 业的合同审核完成时间一般限定在 1~3 个工作日内。特别重大或复杂的合同， 审核期限一般在 5 个工作日内。法律咨询的答复期限，一般为当场答复，复杂 的或需要进一步核实的，可延长 1~2 个工作日。法律意见书的出具期限，一般 性合同审核的期限，即 1~3 个工作日，复杂的延长到 5 个工作日。尽职调查报 告的完成期限，一般要求尽职调查完成后一周内，复杂的可适当延长。 而对于内部法律服务的质量考核指标，则更为综合。具体包括合同审核质 量、法律意见书的质量、尽职调查报告质量、与个人工作实践有关的法律研究 质量、业务部门对法务工作的满意程度等。这一考核，更多是借助于定性描述 及法务总监的主观评价，很少能定量考评。 第二，为实现法务部对公司的风险控制目标，法务人员的绩效考核指标可 包括定期的风险识别工作、规范的风险评估工作、有效的风险应对工作等方面。 具体来看，风险识别工作的考核指标有风险事件库的建立及完善程度，主 动发现或识别风险的次数等。风险评估工作的考核指标有风险评估的主动发起、 有效性、投入时间等。风险应对工作的考核指标有提出风险报告的次数及报告 质量，采取措施的有效性等。 第三，为实现法务部对公司诉讼或仲裁的满意处理目标，法务人员的绩效 考核指标可包括有效的应诉操作、标准的维权流程等。 应诉操作有效性的考核指标有应诉案件标准流程制定、处理报告、处理结 果等。其中，应诉案件处理结果，可进行量化考核。如计算法务人员参与案件 应诉后所避免遭受的公司经济损失。维权方面的考核指标有主动提起诉讼或仲 裁的次数、诉讼时间把握，维权过程处理报告，维权案件结果处理等。其中， 维权案件处理结果，可参考应诉案件处理结果，进行量化考核。 具体方式 绩效考核的方法有多种，常见的有七种。它们分别是书面描述法、关键事 件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360 度评估法 等。每种绩效考核评估方法各有优缺点，在不同场合可分别适用。 根据法务绩效考核的目标，在对考核方式进行选择的过程中，首先应排除 那些“纯定量”的评估方式，其原因在于法务工作无法提供足够的定量数据。 即使在绩效考核指标体系的设置上，会出现一些定量的完成时限要求，但这些 时限实质上对评估法务人员的工作绩效并无太大影响。这样，首先排除评分表 法、行为定位评分法，因为，这两种方法都要求有大量的定量数据作为基础。 这一点与律师事务所对授薪律师的绩效考核截然不同。对律师的考核有具体的 工作时间、收费金额为依据，其核心绩效一目了然；对法务人员的考核，则不 存在明确的工作时间统计问题或涉及金额计算问题。 其次，应排除未考虑法务工作事先难于安排的特点而采用的评估方法，如 目标管理法。法务大多数工作，如合同审核、项目法律尽职调查、诉讼处理等 工作，均来自业务部门的需求，法务部一般不主动发起。所以，目标管理法也 不适用于对法务人员的绩效评估。 最后，可排除采用对每位员工进行统一比较的方法，如多人比较法。对于 法务人员的工作任务，几乎每人都不一样，即使同样是合同审核工作，每天审 核的合同都存在很大区别。因为合同事项可能是完全不一样的，对于合同审核 的能力要求也就完全不一样。因此，多人比较法，也缺乏运用的基础。 经过排除分析，适合法务绩效考核的方法大概有书面描述法、关键事件法、 360 度评估法。以下分别介绍。 书面描述法，是考评者以书面形式来描述员工的优缺点、工作业绩以及潜 力，并提供改进建议。其优点是简单易行，缺点是对考评者的写作能力要求较 高。对于法务人员的工作成效，例如，对于经法务起草的合同执行的效果，企 业短时间内是无法观察得到的，只有通过上级管理者对合同履行中发生的各种 问题进行总结之后，才能有所体会。因此，对法务人员的绩效考核，首先可采 用书面描述法。 关键事件法，是考评者重点关注那些能够区分工作绩效是否良好的关键行 为，即所谓关键 KPI。法务人员绩效评估采用该方法是因为法务工作中的尽职 调查、诉讼或仲裁处理、交易方案设计等可看成一个个独立的项目。尽管这些 项目的成果无法量化，但随着同类型项目的重复发生，法务人员在完成项目的 过程中的工作能力和工作成效得以集中展现，这些表现即可为评估提供丰富事 例。 360 度评估法是利用来自上司、员工本人、同事及下属的反馈意见。法务 工作是提供内部法律服务的工作，其客户即为公司内部全体部门和人员，客户 的反馈是衡量法务工作是否有价值的重要途径。虽然 360 度反馈存在一定缺陷， 但相比较那些难以操作的方法来说，360 度评估法不失为一种可选方法。 评估法务人员的工作绩效，就像评估任何员工的工作绩效一样，从来都不 是一件容易的事，尤其是评估那些工作中表现不好的员工。虽然没有百分百适 用的评估方法，但法务总监仍可建议公司采用一些适合于法务人员的绩效评估 方式，以帮助提高法务人员的工作绩效。 结果运用 绩效考核结果的运用是绩效管理的一部分，也是实现绩效考核目标的必经 之路。良好的结果运用可提高员工绩效，激励员工成长。绩效考核结果不仅可 用于薪酬调整与职位晋升方面，还可用于员工培训发展、绩效改进等方面。 首先，可根据法务人员的绩效考核结果来分配和调整法务人员的绩效工资。 法务人员的薪酬一般分成基本工资和绩效奖金两部分。绩效奖金即绩效工资， 它与绩效结果正相关。在具体计算绩效奖金的数值时，很多企业引进绩效系数 的做法，即用通用的绩效奖金乘以某员工的绩效考核结果折成一个范围在 0.6~1.4 之间的系数，所得数字为该员工应得绩效奖金。 其次，法务绩效考核结果，还必然会用于对法务人员进行职位或工作任务 范围进行调整的场合。法务人员属于专业知识工作者，职位高低对其来说，仅 在较小范围内具有吸引力。当然，一般职务高，薪酬也相对高，所以，与其说 是职位高，如法务总监的职位，吸引了法务人员的注意，还不如说是薪酬高吸 引了法务人员。这一点，借助于执业律师的一些特点来说明，就非常显而易见 了。近年来，几乎完全淡化或消失的所谓“律师职称”就是明证。现在市场上， 几乎不存在什么“高级律师”“中级律师”的说法，它们与律师的绩效几乎毫 无关联。因此，在运用法务人员进行绩效考核结果时，如仅提高法务人员的职 位，而不提高相应薪酬，那么对提高法务人员的积极性，相对于其他岗位的职 位晋升，将要小得多。 与之对应的是，对法务人员进行岗位轮换，或称工作任务范围调整，反而 容易激发法务人员士气，从而提高其工作绩效。法务人员的岗位轮换可分二种 情况：一是在法务部的内部，将某法务人员从原审核合同的职责，有目的地调 整为投融资项目支持的职责或主持公司的诉讼和仲裁之职责；二是将某法务人 员调到业务部门，如营销部、研发部等，去观察、熟悉业务部门的运作方式， 从而能更好地理解其法务任务的商业目标。这些做法，对法务人员很有吸引力。 很多企业，已将岗位轮换，作为留住和培养法务人员的重要手段。这其实跟企 业不断变化的外部环境、不断调整的竞争策略，以及不断更新的法律与政策等 是密切相关的。 再次，法务绩效考核结果，也应用在对法务人员进行针对性的培训上。法 务实践是专业性非常强的工作。就算法务部内部人员，包括法务总监，犹如律 师分工一样，每人仅对自己曾经深度参与的法律实践，如某类型的合同审核、 某行业的股权收购等工作，会有一定的心得。而对于其他细分领域的实际，几 乎是一片空白，最多只有模糊的理论概念。故专业培训，是公司提高法务人员 绩效的需要，也是法务人员自身发展的迫切需求。学习与发展，既是法务人员 的工作职责，也应成为法务人员的终生追求。 最后，绩效考核本质上是一种过程，其目的并不是单纯地进行利益调整， 而是通过考核，发现问题、提出问题，从而改善绩效，促进企业与员工的共同 成长。因此，某种程度上来说，绩效改进是绩效考核结果运用的同义词。薪酬 增加、职位晋升等结果运用，可以说是绩效改进由量变到质变的体现。绩效改 进，同绩效考核一样，是一个永远无止境的过程。法务人员必须突破绩效管理 的视野，将视线放到整个企业的战略与运营，整个行业的结构与变化的环境下。 从宏观到中观，再到微观，视绩效改进不仅仅是岗位职责的要求，而且是自身 成长与发展的要求，这样才能将法务工作做好，做实。
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ABC公司绩效考核流程表格
绩效考核体系目录 一、 ABC 公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 ABC 公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 ABC 公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 被考核人： 评分标准： 定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 满分 评分值 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切 50 工作态度 计划能力 实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 组织能力 培养下属 能力 小计 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调 能力 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 40 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好 40 专业知识 和技能 团队协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 岗位： 被考核人： 评分标准： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-2 指标内容 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 积极进取 忠诚敬业 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 组织纪律 服从与 执行 服务态度 团队协作 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 题，并及时报告上级，提出合理建议。 小计 岗位： 被考核人： 评分标准： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考核表 1-3 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 服从与 执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持 50 团队协作 良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 50 调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局 30 面。 发现问题 解决问题 能力 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 50 施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 管理者 代表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级 25 评分值 小计 参考依据 参谋。 督察室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不 25 偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并 25 及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高 25 25 绩效考核体系的实用性。 财务总监 考核对象 营销副总 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 生产副总 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 实际销售额 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 新产品销售额占 总销售额比重 新产品销售额 *100% 生产计划完成情 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 每 1%为 1 分 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 况（台/件） 划完成产量 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技术副总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物流副总 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 评分 值 小计 参考依据 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室 主任 有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与 15 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工 25 作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 20 表，及时上报总经理。 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 及时、准确地输入数据。 40 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40 能及时更新公司网站内容。 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 内勤 外修员 市场调研 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 及时满足在外维修人员的合理要求。 40 客户信息齐全且查找容易。 30 服务形象、服务态度状况。 25 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 外修服务发生的费用真实、合理。 25 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20 按市场调研计划执行调研任务。 25 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报 25 告。 有效控制调研费用。 20 参考依据 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 人力资源 管理助理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合 公关助理 后勤管理 助理 文员 权重 评分值 小计 25 公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放 25 整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 参考依据 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 内贸部 经理 定量指标 销售收入 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 地区经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定量指标 指标计算公式 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 技术部 经理 质管部 经理 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 技术问题投 诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 投诉问题及 时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 产品合格率 内部投诉 次数 造成损失 额度 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 0.1%为 1 分 技术投诉总数 每 1%为 1 分 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 图纸资料 员 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 30 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查 评分 值 小计 参考依据 找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图 30 纸、资料的安全。 考核对象 定量指标 设计中心 主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务 完成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题 及时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制中心 主管 设计员 工艺员 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 试制任务总数 每 1%为 1 分 试制产品总量 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 采购 检验员 考核内容 权重 评分值 小计 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 30 30 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入 参考依据 生产、销售 反馈信息。 库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物 40 资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。 过程 检验员 与生产车间操作人员指导和协调情况。 20 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序 30 生产、销售 反馈信息 的质量。 成品 检验员 计量员 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 25 用户对产品质量投诉情况。 40 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 30 50 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准 确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相关人 员的工作。 50 销售反馈信 息。 计量使用人 员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 设备动力科 科长 考核内容 50 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养。 20 定量指标 金工车间 主任 生产计划完成 情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 生产计划完成 情况（台/ 件） 报废产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 件） 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划 完成产量 返工返修产品数量 *100% 生产计划完成 情况（台/ 每 1%为 1 分 实际生产量 产品返工返修 率 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数*100% 辅助用品消耗 率 设备运行记 录 生产计划次数 装配计划准时 完成率 原材料消耗率 参考依据 完成产量 实际生产计划准时完成次数*100% 原材料消耗率 小 计 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 生产计划准时 完成率 外购件合格率 调试车间 主任 满分 评分值 设备完好率=设备完好数/设备总数。 考核对象 装配车间主 任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划次数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 生产计划次数 实际生产量 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 外购部 经理 定量指标 外购件不合格率 (逆指标) 准时到货率 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协部 经理 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 检验合格批次 *100% 每 1% 为 1 总采购批次 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 外协员 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 外协件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 外协件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 不准确到货次数 （数量、品种、规 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 每 1%为 1 分 外购件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 仓库主管 定量指标 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 生产调度 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 满分 评分值 小计 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。 50 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运 50 行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不 误。 统计员 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 参考依据 生产计划。 产量统计。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任 装配计划完 助理 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 装配主管 装配计划完 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 评分 小计 值 参考依据 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 满分 评分值 小计 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 调试主任 生产计划完成 情况（台/ 助理 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 目标值 完成值 完成率 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 原材料消耗率 生产计划次数 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品消耗 率 辅助用品实际消耗额 *100% 事故损失额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 （万元） 电器主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 油漆主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 辅助用品消耗定额 实际完成产量 *100% 参考依据 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 每 1%为 1 分 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗定 额 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 0.1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成人身、财产损失额 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 工装员 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生 满分 评分值 小计 参考依据 40 产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装 30 夹具能多次重复使用，减少成本。 机电维修 主管 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进行。 30 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 30 经常下车间指导操作人员保养、 设备运行记 录 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 财务部经 理 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务 权重 评分值 小计 25 分析报告。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 25 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收 25 付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 参考依据 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 主办会计 考核内容 权重 评分值 小计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 参考依据 审核公司账 簿。 确地进行。 成本会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 材料会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 出纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 确地进行。 审核公司账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 丙 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 标得分 定量指 标得分 效果指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 年终各岗位考核分汇总表 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 考核表4-2 9 月 10月 11月 12月 合 计 备注 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 工程服务部经理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任 调试车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 工 作 态 计 划 能 组 织 能 培 养 下 沟 通 协 改 善 创发现问题 专 业 知 团 队 协 度 力 力 属能力 调能力 新能力 解决问题 识 和 技 作 能力 能 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 工程服务部经理 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 组 织 纪 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 问 题 能 能 力 计量员 15 8 8 10 8 8 8 15 20 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 文员 15 10 10 15 10 10 10 10 10 图纸资料员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 岗位名称 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发现问题 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 解决问题 识 和 技 能力 能 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 市场调研员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 外修员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 网络管理员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 内勤 15 10 10 10 10 15 10 10 10 ABC 公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 营销副总 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 内贸部 经理 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划销售费用 计划新增客户数 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 外贸部 经理 营销业绩 主要指标 指标计算公式 计算标准 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 管理业绩 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 营销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 采购质量 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 外协部经 理 (逆指标) 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 计算标准 目标值 N 质管部 每 1%为 1分 95% 仓库 每 1%为 1分 采购质量 外协员 采购费用率 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 实际采购费用 *100% 准时到货率 不准确到货次数 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 得分 权重 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 型号) (逆指标) 采购成本 达标率 F% 质管部 不准确到货次数 （数量、品种、规格、 实际值 M 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1 次/月 25 加权分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 数据提供 （数量、品种、规格、 采购质量 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 采购效率 采购总额 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 采购员 实际采购费用 *100% 外协件批次质量 合格率 (逆指标) 目标值 N 实际值 M 达标率 F% 得分 权重 1分 型号) (逆指标) 采购成本 计算标准 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 仓库 （数量、品种、规格、 型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 财务部 为 1分 10 加权分 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名称 考核方向 生产效率 主要指标 生产计划完成情况 （台/件） 产品返工返修率 (逆指标) 生产质量 用户投诉率 （生产原因造成）(逆指 标) 生产副总 生产成本 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% (逆指标) 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 (逆指标) 生产安全 指标计算公式 事故损失额（万 元） 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 数据提供 计算标 准 目标值 N 月报表 每 1%为 1分 90％ 30 质管部
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如何量化職能部門的考核目標
如何量化職能部門的考核目標 职能部门的目标量化是目标管理中的难点因为职能部门的许多工作很难用 肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标?在这里我们把量化职 能部门目标的 4321 法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。 四个标尺 设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时 间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多 样的评价尺度。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的 数量、检查次数等。对于定性的目标从质量、时间的角度考虑就会多一些，如： 人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示； 会议组织的好坏可以通过及时性来评判。 三个步骤 能量化的尽量量化。首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。其实很多职 能部门的工作目标都可以量化。如：培训：工作，可以用培训时间、培训次数来 衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些 比较笼统、很难直观的工作。如：提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作， 可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间 等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了(见表 1)。 表 1 对“提高质量水平”可以进行如下转化 维度 目标转化描述 考核依据 每月召开质量协调会议一次 会议记录、巡检记录 数量 每周都要对重点部门进行质量巡检 N 次 产品质量达标率要在 X％以上 客户评议、年审记录 质量 质量管理体系年审复核通过 出现任何质量问题，都必须在 M 天内解 质量记录、分析报告 决：每月 L 号上交本月质量分析报告， 时间 报告符合要求 质量造成的损失必须控制在 Y 元之内 成本 财务统计 不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法 确定其工作核心是什么不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型 职位包括：办公室主任、内勤等。碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式： 首先对该职位：工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适 的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如： “办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡 量了(见表 2)。 表 2 办公室主任指标衡量 岗位职责 考核指标 考核具体标准 文件起草 文件的及时性 文件能在规定的时间内完成 每月制度检查次数不少于 N 次 制度检查 制度检查次数 及时性、人员满意度 会议能够准时举行、参与人员 公司会议组织 满意度达到 X％ 公司绿化率能达到 Y％ 后勤服务 公司绿化水平 不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项 工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字 员的工作就是天天打字，忙得不可开文，类似的工作还有会计、培训专员、监察 员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对 每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等 级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评 估(见表 3) 表 3 打字员的评价标准 项目 考核标准 考核具体标准 接稿 客户满意度 对人员要求能及时答复，无不礼貌举止 优秀：能纠正原文中的语法错误：合格文稿无错 打字 文稿质量 字 优秀：版面美观大方，令人赏心悦目；合格：版 排版 版面质量 面设计一次完成 交稿 及时性 总是能在客户要求的时间内完成 两个答案 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么? 行动：完成这样的结果需要采取哪些行动? 对于“以人为本、创新求实、加人管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述 的目标，往往使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存 在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对 具体情况．可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式寻求答案，也可以两 者结合分析，这主要是看企业的需求导向，是重行为，还是重结果，抑或两者 并重。 比如：“加大管理力度”我们可以采取分析行动的方式。 “加大管理力 度”，人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多，如：加强沟通，就需要 确定主管与—F 属的沟通面谈次数；加强培训，可以确定企业管理培训的次数、 质量；实现企业的管理升级，就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。 这样， “加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重 缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是 直线主管必须负责的。 比如：提高“人员对企业文化认同度”，无法直接考评我们就可以采取行 动和结果双管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果 是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽， 会长期留在该企业并积极主动工作，而且：工作效率也很高，因此“员工流失 串”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而 这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，要让这两个指标真止能够 衡量，还需要在确定公司总体数值后再细分到各个部门。人力资源部和直线主 管各承担一部分。 其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做 哪些工作、哪些行动步骤?通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取 发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企 业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指 标，就能很好的实现我们的目的而且这样的指标也比较容易衡量了。 一个原则 SMART 原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。当目标设置 后，就要用它来检查一下，看是否是真正的目标。 S(Specific)明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰让所有 的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用“做 什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查， 至少要符合其中的一条。 M(Measurable)可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也 要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两 个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显地 区分出高低优劣来。 A(Achievable)可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到， “跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员下 就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设 计，不能盲目拍脑袋定夺。如该企业管理薄弱，短时间内迅速提升人均劳动效 率就不现实。 R(Relevant)相互关联的：目标必须是关联的，相互之间不冲突的。这包括： 公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。如：财务部门压缩账期， 就可能影响销售部门的大客户关系：强调创新，就不能把人员失误次数作为考 核指标。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计才更加符合企业 总目标。也能更好地为业务部门提供服务。 T(Time Bound)有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖 延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如：“必须在 3 个月内完成企 业绩效考核制度”、 “办公设备出现故障必须在 N 小时内予以排除”等。 摘自《中外管理》2005 年 4 期
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xx绩效考核体系设计方案
北京航空材料研究院 绩效考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零一年十一月 目 录 第一篇 管理办法..................................................1 第一章 总则....................................................1 第二章 考核方法................................................2 第三章 年中考核...............................................８ 第四章 年度考核................................................9 第五章 申诉及其处理...........................................11 第六章 有关问题处理...........................................14 第七章 附则...................................................14 第二篇 实施细则.................................................15 第八章 考核评分表设计及填表说明...............................15 第九章 考核评分表填表说明.....................................98 第十章 职能部门考核..........................................109 第十一章 基层单位考核........................................110 第一篇 管理办法 第一章 总则 第一条 为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位 员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。 第二条 北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由 中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、 中层管理人员和一般员工三类。 第三条 考核目的 1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。 4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升院的整体绩效。 5. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核。 4. 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调动 4. 员工培训 第二章 考核方法 第六条 工作绩效目标设立的要求 （一） 重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标， 以 3－5 条为好，可视具体情况增减； （二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以 达到，并具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。 第七条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同 协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第八条 考核周期 考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于 7 月 1-15 日内完成，年底 考核于次年元月 1-15 日内完成；年度考核于次年元月 1－20 日完成。 第九条 考核组织机构及职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由院长、党委书记、副院级领导、人力资源部部长、组织部部长组成院考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门半年、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩 戒等的依据； （三） 组织部职责 1. 由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核； 2. 汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议； 3. 中层干部考核结果的反馈； 4. 调查处理中层干部的考核申诉； 5. 建立中层管理人员 360 度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。 （四） 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《北京航空材料研究院任务绩效考核指标》。 2. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 3. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六 点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。 一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 第十二条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说 明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建 立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有 疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。 第十四条 考核程序 各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评 分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确 定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结 果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织 部将最终考核结果反馈给相关被考核人。 第十五条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十六条 综合评定等级 （一） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人 综合得分。 （二） 根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评 定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 分工要求，在计 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 划/目标或岗位 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 职责/分工要求 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 所涉及的各个方 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 面都取得特别出 的主要方面都取 误 失误 方面有重大 色的成绩 得比较出色的成 级 失误 绩 （三） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表3 综合评定等级比例限制表 人员类别 高层管理人员 中层管理人员 一般人员 等级比例限制 优 良 中 基本合格 不合格 评定人 不大于 不低于 20% 20% 不大于 不低于 考核管理委员 15% 15% 会 不大于 不低于 5% 20% 院长/书记 部门负责人 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己 评定。 第十七条 综合评定等级与得分系数的对应关系 表 4 综合评定等级与得分系数对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3 表5 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3 第三章 年中考核 第十八条 年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管； 第十九条 年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个 半年发放岗贴的依据； 第二十条 考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。 年中考核流程见下图： 期初启动半年考核 直接上级和下级讨论半年工作计划、考核指标和权重 1. 2. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 否 员工是否接 受 受 是 半年考核结束 考 核 申 诉 流 程 第四章 年度考核 第二十一条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工 作态 度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以 及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。 （二） 对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。 第二十二条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为： 1. 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分× % + 个人能力考核得分× %。 2. 中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分× % + 下半年考核综合得分× %。 （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月 1－ 15 日对有关指标评分。 （三） 年度考核评定于下一年度元月 1－15 日完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。 第二十三条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京航空材料研究院薪酬设计方 案》。 依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上 者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年 考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核 结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方 予以辞退。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》详细说明。 第二十四条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负 责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部 门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配 方案。具体参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源 部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调 查协调，提出建议。 第二十六条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十七条 申诉受理 （一） 人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或 组织部上报考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个 工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报 考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处 理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件《申诉流程图》。 附件：考核申诉流程图、表格 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部或组织部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 表 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第六章 有关问题处理 第二十八条 中层管理人员考核主要由组织部，人力资源部配合，在统 一平台上进行。 第二十九条 一般员工考核由人力资源部负责。 第三十条 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第七章 附则 第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公布。 第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有 抵触的规定一律以本办法为准。 第三十四条 本办法自颁布之日起实施。 第二篇 实施细则 第八章 考核评分表设计及填表说明 一．高管(副院级)： 高级管理人员指所有副院级领导。 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 不考核态度维度。 考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，领导 能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。 2. 考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月 1－15 日。 3. 考核主体： 直接上级――院长、书记，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。 同级――其他副院级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。 直接下级――各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院 级领导的下级，参与对副院级领导的管理绩效考核。 考核表格 表 8－1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 月至 年 月 岗位 序 号 绩 效 65% 年 任务 绩效 60% 管理 绩效 5% 指标 年度 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－1-2 高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 1% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 2% 说服力 应变能力 影响能力 评估 能力 10% 素 质 能 力 10% 反馈和训练 领导能力 授权 2% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 1% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 2% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 2% 效率 计划和组织 考核 人 备注：各大项的得分是各子项的均值 签字： 年 月 日 表 8－1-3 高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 周 边 绩 效 20% 月至 年 月 岗位 年度 副院级一： 序 号 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% 考核人 备注： 年 A B C 副院级二： D A B C 副院级三： D A B C 副院级四： D A B C 副院级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－1-4 高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度） 考核期间： 年 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 月至 评价 A B C D 签字： 年 月 日 考核统计表 表 8－1-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 60% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 90% 管理 绩效 （5% ＋ 5%） 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.25%） 2（1.25%） 3（1.25%） 4（1.25%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4%） 周边 绩效 20% 2（4%） 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 1% 影响力 2% 能 力 10% 素质 能力 10% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策 能力 2% 计划和执行 能力 2% 加权合计 总分=F1+F2+F3+F4 备注： A4= F4=A4 二．职能部门中层正职 职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不 同。 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 2. 考核周期： 年中考核在 7 月 1－15 日完成。 3. 考核主体： 直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 组织部协助。 考核表格 表 8－2-1 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年 中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序号 绩 效 80% 年 任务 绩效 70% 管理 绩效 10% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－2-2 中层管理人员正职周边绩效-同级考核评分表（年中） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3．包括自我评价 年 月 日 年中考核统计表 表 8－2-3 中层管理人员正职考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 70% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（2.5% ） 管理绩效 10% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 半年总分=F1+F2+F3 备注： C3= F3=C3 （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度 考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 结合一集团文件精神，对作为长期指标的综合素质能力进行考核，在年 度考核中一次使用，对于中层不考核专业知识能力； 2. 考核周期： 元月 1－10 日完成综合素质能力考核。 元月 1－15 日完成年中、年终数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效和综合素质能力进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 直接下级――本职能部门副职及正职直接管理的一般管理人员。作为职 能部门正职的下级，参与对职能部门正职管理绩效和综合素质能力的考核。 4. 考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得 分转交组织部。 组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工 作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 考核表格 表 8－2-4 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表(年终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序号 绩 效 55% 年 任务 绩效 50% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－2-5 中层管理人员正职管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 年 权重 评价 A B C D 1.25% 签字： 年 月 日 表 8－2-6 中层管理人员正职周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3．包括自我评价 年 月 日 表 8－2-7 中层管理人员正职综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 表 8－2-8 中层管理人员正职综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 年度 B C 月 D 日 年终考核统计表 表 8－2-9 中层管理人员正职考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 50% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 综合 素质 能力 20% 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% C3= F3=C3 加权合计 A4= B4＝ F4=A4＋B4 年终总分=F1+F2+F3+F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－2-10 中层管理人员正职考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 三．职能部门中层副职 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据， 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 半年考核分两次进行，半年考核的数据是年度考核的一部分。 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职，对任务绩效、管理绩效进行考核； 4. 考核组织 人力资源部负责年中任务绩效、管理绩效考核的组织、过程监督、汇总 统计等工作。 组织部协助。 考核表格 表 8－3-1 中层管理人员副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年 中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 100% 年 任务 绩效 80% 管理 绩效 20% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 4 管理力度 5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 年中考核统计表 表 8－3-2 中层管理人员副职考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（5%） 2（5%） 管理绩效 20% 3（5%） 4（5%） 加权合计 半年总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层及其以上都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用，但对于中层不考核专业知 识能力； 2. 考核周期： 元月 1－10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成年中、年终考核数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职，对任务绩效、管理绩效和能力进行考核； 直接下级――本职能部门副职直接管理的一般管理人员。作为职能部门副职 的下级，参与对职能部门副职管理绩效和综合素质能力的考核； 4. 考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效的得分转交组织部。 组织部负责年终的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计及年终考 核汇总统计等工作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 考核表格 表 8－3-3 中层管理人员副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年 终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 75% 年 任务 绩效 70% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－3-4 中层管理人员副职管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 年 权重 评价 A B C D 1.25% 签字： 年 月 日 表 8－3-5 中层管理人员副职综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 表 8－3-6 中层管理人员副职综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 年终考核统计表 表 8－3-7 中层管理人员正职考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 70% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 A1= 同级评分 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 综合 素质 能力 20% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 加权合计 A3= B3= F3=A3＋B3 年终总分=F1+F2+F3 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－3-8 中层管理人员副职考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 四．职能部门一般人员 (一)年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 表 8－4-1 职能部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年中） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 80 % 任 务 绩 效 80% 态度 20% 考核人 年 指标 月至 年 月 岗位 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 年中考核统计表 表 8－4-2 职能部门一般人员考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 积极性 （5%） 协作性 （5%） 态度 20% 责任心 （5%） 纪律性 （5%） 加权合计 半年总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础 数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度和能力进行考核。 同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 考核表格 表 8－4-3 职能部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 部门 序 号 绩 效 6 0 % 任务 绩效 60% 态度 10% 考核人 年 指标 月至 年 月 岗位 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－4-4 职能部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 年 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 年 月 岗位 同级一： 序 号 月至 C 同级二： D A B C 同级三： D 考核人 备注：1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称； 2．包括自我评价 A B C 同级四： D A B C 同级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－4-5 职能部门一般人员能力考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 要素 A B C D 关系建立 人际交往能力 1% 解决矛盾 敏感性 能力 10% 素 质 能 力 7% 影响力 说服力 1% 应变能力 口头沟通 沟通能力 1% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 2% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 2% 效率 计划和组织 专业知 识能力 3% 考核 人 基础知识 知识能力 1% 专业知识 实务知识 技能技巧 2% 技能技巧 签字： 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值 年 月 日 年终考核统计表 表 8－4-6 职能部门一般人员考核统计表（年终） 考核项 任务绩效 60% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 C2= F2=C2 1（2.5% ） 态度 10% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A3= F3=A3 A4= F4=A4 人际交往 能力 1% 影响力 1% 沟通能力 1% 能力 10% 判断和决 策能力 2% 计划和执 行能力 2% 知识能力 1% 技能技巧 2% 加权合计 年终总分=F1+F2＋F3＋F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－4-7 职能部门一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 五．基层单位正职 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，建议只在年度考核中使用。 2. 考核周期： 年中考核在 7 月 1－15 日完成。 3. 考核主体： 直接上级――院长，由院长指定副院级领导和职能部门正职组成考核小 组，对任务绩效、管理绩效进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 组织部协助。 年中考核表格 表 8－5-1 中层正职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -考核小组评分表（年中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 90%% 年 任务 绩效 80%% 管理 绩效 10%% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 （建议职能部门与基层单位正职一起）表 8－5-2 中层正职（基层单位） 周边绩效-同级考核评分表（年中） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 10% 考核人 部门 指标 1 主动性 2% 2 响应 时间 2% 3 解决问 题时间 2% 4 信息反 馈及时 2% 5 服务 质量 2% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 月 日 年中考核统计表 表 8－5-3 中层正职（基层单位）考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（2.5% ） 管理绩效 10% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 1（2%） 2（2%） 周边绩效 10% 3（2%） 4（2%） 5（2%） 加权合计 半年总分=F1+F2+F3 备注： C3= F3=C3 （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考 核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――院长，由院长指定副院级领导和职能部门正职组成考核小 组，对任务绩效、管理绩效和能力进行考核。 同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 直接下级――本基层单位副职及正职直接管理的一般管理人员。作为基 层单位正职的下级，参与对基层单位正职管理绩效和能力的考核。 4. 考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得 分转交组织部。 组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计及年 终考核汇总统计等工作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 年终考核表格 表 8－5-4 中层正职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -考核小组评分表（年终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 65% 年 任务 绩效 60% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－5-5 中层正职（基层单位）管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 考核人 年 评价 A B C D 签字： 年 月 日 （建议职能部门与基层单位正职一起）表 8－5-6 中层正职（基层单位） 周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 10% 考核人 部门 指标 1 主动性 2% 2 响应 时间 2% 3 解决问 题时间 2% 4 信息反 馈及时 2% 5 服务 质量 2% A B 月至 年 月 岗位 部门一： 序 号 考核人 年 C 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 签字： 备注：1．周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3．包括自我评价 年 月 日 表 8－5-7 中层正职（基层单位）综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 表 8－5-8 中层正职（基层单位）综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 年终考核统计表 表 8－5-9 中层管理人员正职考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（2%） 2（2%） 周边绩效 10% 3（2%） 4（2%） 5（2%） 加权合计 综合 素质 能力 20% 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% C3= F3=C3 加权合计 A5= B5＝ F4=A5＋B5 年终总分=F1+F2+F3+F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－5-10 中层正职（基层单位）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 六．基层单位副职 （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据， 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职，对任务绩效、管理绩效进行考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 组织部协助。 年中考核表格 表 8－6-1 中层副职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -直接上级评分表（年中） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 100% 年 任务 绩效 80% 管理 绩效 20% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 4 管理力度 5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 考核统计表 表 8－6-2 中层副职（基层单位）考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1（5%） 2（5%） 管理绩效 20% 3（5%） 4（5%） 加权合计 半年总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层及其以上都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职，对任务绩效、管理绩效和能力进行考核； 直接下级――本基层单位副职直接管理的一般管理人员。作为基层单位 副职的下级，参与对基层单位副职管理绩效和能力的考核。 4. 考核组织： 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得 分转交组织部。 组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计及年 终考核汇总统计等工作。 组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 年终考核表格 表 8－6-3 中层副职（基层单位）任务绩效、管理绩效考核 -直接上级评分表（年终） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 75% 年 任务 绩效 70% 管理 绩效 5% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 1.25% 2 工作分配 1.25% 3 下属发展 1.25% 4 管理力度 1.25% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－6-4 中层副职（基层单位）管理绩效-直接下级考核评分表（年终） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.25 % 2 工作分配 1.25 % 3 下属发展 1.25 % 4 管理力度 1.25 % 考核人 年 评价 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－6-5 中层副职（基层单位）综合素质能力考核-直接上级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 年度 B C 月 D 日 表 8－6-6 中层副职（基层单位）综合素质能力考核-直接下级评分表(年终) 考核期间： 姓名 部门 指标 综 合 素 质 能 力 10% 年 岗位 权重 人际交往能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 沟通能力 1% 判断和决策能力 1% 计划和执行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 考核 人 备注： 组织部负责 月至 年 月 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 深入实际 作风民主，听取不同意见 公正公平，以身作则 诚实守信 身体状况 兴趣爱好 个人修养 敬业精神 心理承受力能力 进取精神 探索欲望 群众威信 签字： A 年 B 月 C D 日 年终考核统计表 表 8－6-7 中层副职（基层单位）考核统计表（年终） 上级 评分 考核项 任务绩效 70% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 A1= 同级评分 本项得分 F1=A1 1（1.25% ） 管理绩效 10% 2（1.25% ） 3（1.25% ） 4（1.25% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 人际交往 能力 1% 影响力 1% 领导能力 2% 综合 素质 能力 20% 沟通能力 1% 判断和决 策能力 1% 计划和执 行能力 2% 工作作风 1% 个人特征 1% 加权合计 A3= B3＝ F3=A3＋B3 年终总分=F1+F2+F3 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－6-8 中层副职（基层单位）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 七．基层单位一般人员（调度、行政、生产开发组长（厂长）、专业组长等） （一）年中考核 1. 考核维度： 包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 7 月 1－15 日完成年中考核。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 年中考核表格 表 8－7-1 基层单位一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 90% 态度 10% 考核人 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% A B C D 签字： 年 月 日 年中考核统计表 表 8－7-2 基层单位一般人员考核统计表（年中） 考核项 任务绩效 90% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1．积极 性 （2.5%） 态度 10% 2.协作性 （2.5%） 3．责任 心 （2.5%） 4.纪律性 （2.5%） 加权合计 年中总分=F1+F2 备注： （二）年终考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不包括中层）都进行考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1-10 日完成能力考核。 元月 1－15 日完成两次半年数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级――基层单位正职或副职，对任务绩效、态度和能力进行考核； 同级人员――本部门员工共同参与相互间的周边绩效考核； 年终考核表格 表 8－7-3 基层单位一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 60% 态度 10% 考核人 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% A B C D 签字： 年 月 日 表 8－7-4 基层单位一般人员周边绩效-同级考核评分表（年终） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 年 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 年 月 岗位 同级一： 序 号 月至 C 同级二： D A B C 同级三： D 考核人 备注：1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称； 2．包括自我评价 A B C 同级四： D A B C 同级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－7-5 基层单位一般人员能力考核－直接上级评分表（年终） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 要素 A B C D 关系建立 人际交往能力 1% 解决矛盾 敏感性 能力 10% 素 质 能 力 7% 影响力 1% 说服力 应变能力 口头沟通 沟通能力 1% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 2% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 2% 效率 计划和组织 专业知 识能力 3% 考核 人 基础知识 知识能力 1% 专业知识 实务知识 技能技巧 2% 技能技巧 签字： 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值 年 月 日 年终考核统计表 表 8－7-6 基层单位一般人员考核统计表（年终） 上级评 分 考核项 任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（4%） 2（4%） 周边绩效 20% 3（4%） 4（4%） 5（4%） 加权合计 C3= F2=C3 1（2.5%） 态度 10% 2（2.5%） 3（2.5%） 4（2.5%） 加权合计 A3= F3=A3 A4= F4=A4 人际交往 能力 1% 影响力 1% 沟通能力 1% 能力 10% 判断和决 策能力 2% 计划和执 行能力 2% 知识能力 1% 技能技巧 2% 加权合计 年终总分=F1+F2＋F3＋F4 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 年度综合考核评分统计表 表 8－7-7 基层单位一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 年度得分 同级评分 本项得分 年中 A1 年终 A2 加权合计 备注： 下级评分 F1=A1×30%+A2×70% 八．基层单位课题组人员 （一）课题期间考核——课题组成员 1. 考核对象：课题组成员 2. 考核维度： 考核工作绩效中的任务绩效，课题期间考核数据的平均值作为课题结束 考核的基础数据，以一定的权重进入课题结束考核中。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。 3. 考核周期： 若课题里程碑周期小于半年，考核周期为课题里程碑周期；若课题里程 碑周期大于半年，考核周期为半年。 以里程碑周期为考核周期，里程碑阶段结束的 1-7 个工作日内完成考核。 以半年为考核周期，7 月 1-15 日完成考核。 4. 考核主体： 直接上级――课题组长，对任务绩效、态度进行考核。 同级人员――课题组其他成员，共同参与相互间的周边绩效考核。 课题期间考核表格 表 8－8-1 课题组成员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（课题期间） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70% 态度 10% 考核人 指标 年 月 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% A B C D 签字： 年 月 日 表 8－8-2 课题组成员周边绩效-同级考核评分表（课题期间） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 20% 年 考核人 部门 指标 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 5 服务 质量 4% A B 年 月 岗位 同级一： 序 号 月至 C 同级二： D A B C 同级三： D 考核人 备注：1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称； 2．包括自我评价 A B C 同级四： D A B C 同级五： D A B C D 签字： 年 月 日 表 8－8-3 课题组成员考核统计表（课题期间） 考核项 任务绩效 70% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 同级评分 本项得分 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1．积极 性 （2.5%） 态度 10% 2.协作性 （2.5%） 3．责任 心 （2.5%） 4.纪律性 （2.5%） 加权合计 主动性 （4%） 响应时间 （4%） 周边绩效 20% 解决问题 时间 （4%） 信息反馈 及时 （4%） 服务质量 （4%） 加权合计 季度总分=F1+F2+F3 备注： C3= F3=C3 （二）课题期间考核——课题组长 1. 考核对象：课题组长 2. 考核维度： 考核工作绩效中的任务绩效和管理绩效，课题期间考核数据的平均值作 为课题结束考核的基础数据，以一定的权重进入课题结束考核中。 不考核态度维度。 不考核能力维度。 3. 考核周期： 若课题里程碑周期小于半年，考核周期为课题里程碑周期；若课题里程 碑周期大于半年，考核周期为半年。 以里程碑周期为考核周期，里程碑阶段结束的 1-7 个工作日内完成考核 以半年为考核周期，7 月 1-15 日完成考核。 4. 考核主体： 直接上级――课题考核小组，由研究室和科技发展部相关人员组成，对 任务绩效、管理绩效进行考核。 下级人员――课题组成员，对管理绩效进行考核。 课题期间考核表格 表 8－8-4 课题组长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（课题期间） 考核期间： 姓名 月至 部门 序 号 绩 效 90% 年 任务 绩效 80% 管理 绩效 10% 考核人 年 月 岗位 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 签字： 年 月 日 表 8－8-5 课题组长管理绩效-直接下级考核评分表（课题期间） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 考核人 年 评价 A B C D 签字： 年 月 日 课题期间考核统计表 表 8－8-6 课题期间课题组长考核统计表（课题期间） 考核项 任务绩效 80% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 下级评分 A1= 同级评分 本项得分 F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 课题期间总分=F1+F2 备注： A2= B2= F2=A2+B2 （三）课题结束考核 1. 考核对象：课题组成员、课题组长 2. 考核维度： 课题组成员考核维度包括任务绩效、周边绩效、态度，课题期间考核数据 的平均值作为课题结束考核的数据。 课题组长考核维度包括任务绩效、管理绩效及客户评价。 不考核能力维度。 3. 考核周期： 课题完成后的 1-10 天。 4. 考核主体： 直接上级――课题考核小组，由研究室和科技发展部相关人员组成，对 任务绩效、管理绩效进行考核。 科研客户――课题服务的对象，在课题
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