周考核表
员工面谈表 部门/店铺 职 考核日期 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 5 位 姓 年 月 4 3 名 日 2 1 工作成功的方面 工作中需要 改善的地方 是否需要接受 相关的培训 对薪资制度 是否满意 对于考核的意见 希望从公司得到 怎样的帮助 下一步的工作和 绩效的改进方向 个人看来公司 存在的问题 面谈人签名 备 日 期 姓 名 注 员工面谈表 部门/店铺 职 考核日期 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 5 位 年 月 4 3 日 2 1 工作成功的方面 工作中需要 改善的地方 是否需要接受 相关的培训 对薪资制度 是否满意 对于考核的意见 希望从公司得到 怎样的帮助 下一步的工作和 绩效的改进方向 个人看来公司 存在的问题 面谈人签名 备 注 日 期 2011年____月考核表 店铺：___________ 项目 日期 单向综 合分数 督导部考核1 TOP --导购版 姓名：__________ 督导部考核2 督导部考核3 店 铺 考 核 主推 货品 货品 主推 货品 货品 主推 货品 货品 货品陈 区域陈 货品 货品 款 细节 知识 TOP 款 细节 知识 TOP 款 细节 知识 妆 容 卫 生 微 笑 列位置 列尺码 出货量 大类 项 目 非销 试衣间 团队 话题 环 节 合作 平 均 分 总分 店铺周考核表 店铺：______姓名：_______ 年 细节、仪容仪表、卫生 A 细 节 妆 容 卫 生 B C 月 日 皮衣知识 D E A B C D E D E 熟悉及应用 本项得分 本项得分 TOP、货品知识 A B C 服务、技巧、非销话题 D E A TOP 服 务 主 推 款 技 巧 货品知识 B C 非销话题 本项得分 本项得分 综合得分 参评店铺：VM各店、GXG各店、BANNA BANNA 每月为四次考核，每周考核得分的平均分为当月综合得分。计入表现奖考核。 店铺周考核表 店铺：______姓名：_______ 年 细节、仪容仪表、卫生 A 细 节 妆 容 卫 生 B C 月 日 皮衣知识 D E A B C D E D E 熟悉及应用 本项得分 本项得分 TOP、货品知识 A B C 服务、技巧、非销话题 D E A TOP 服 务 主 推 款 技 巧 货品知识 本项得分 非销话题 本项得分 综合得分 参评店铺：VM各店、GXG各店、BANNA BANNA 每月为四次考核，每周考核得分的平均分为当月综合得分。计入表现奖考核。 B C 2011年____月（周）考核表--库管版 店铺：___________ 项目 日期 单向综合 分数 姓名：__________ 出货/补货是 卖场货品尺码 库房货品是 否及时 是否齐全 否存放整齐 库房卫生 账目是否清晰 平 均 分 总分 2011年____月考核表 --吧员版 店铺：___________ 督导部考核 项目 日期 单向综 合分数 姓名：__________ 款台卫生 考 勤 店 日 报 电脑录入 票据填写 妆 容 铺 考 服 务 核 团队合作 平 均 分 总 分
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某集团各驻地分公司总经理考核细则
A 公司各驻地分公司总经理考核细则 一．达成目标： 1．公平、公正、科学、合理。 2．提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 二、考核方法 1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。 2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评估 考核。 3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。 4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。 5．综合评估（20 分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分 公司总经理进行综合评估。 6、对全年 12 个月的各项指标考核得分求出平均值，加上 2 次综合评估考核得分就是 分公司总经理的年综合考核得分。 三、分公司总经理月考核细则 第一部分：考核内容 1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。 2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。 3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行 销售中心指令等。 第二部分：销售指标考核（70 分） 1．销售计划的下达 ①．销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数） 进行修正并下达给各分公司。 ②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公 司可以在每月的 15 日-20 日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后 的计划进行考核。 2．销售回款完成率（50 分） 销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售计划回款额）×100%。 本项分值 50 分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40 分。 3．产品品种完成率（10 分） 产品品种完成率主要考核 DVD、AV、精品的计划完成情况 4．市场占有率达标率（10 分） ①该信息来源：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。 ②具体考核方法： 分公司所在地的市场占有率。如果 A 公司市场份额位居第一，则得满分 10 分； 如果 A 公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差 1 个百分点（计算采用四舍五入法）， 则扣 1 分，如差 2 个百分点则扣 2 分，以此类推，扣完为止。 第三部分：经营指标考核（30 分） 1．当月经营盈亏考核 （10 分） 考核方法： A．本项满分 10 分， B．如果当月不亏损，则得满分 10 分。 C．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分 10 分。 D．如果当月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损 5 万元为一个单位进行扣分，即： 0 当月亏损额 ≤ 5 万元 扣 2 分 本项考核得分为 8 分 5 万元 当月亏损额 ≤10 万元 扣 4 分 本项考核得分为 6 分 10 万元 当月亏损额 ≤15 万元 扣 6 分 本项考核得分为 4 分 15 万元 当月亏损额 ≤20 万元 扣 8 分 本项考核得分为 2 分 20 万元 当月亏损额 扣 10 分 本项考核得分为 0 分 E．盈亏数据来自分公司当月财务报表 2．当月销售费用考核（10 分） 考核方法： A．本项满分 10 分。 B．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分 10 分。 C．如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过 5 个百分点为一个单位进行扣分， 即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用 核定标准×100% 0 当月费用超标率 ≤ 5%，扣 2 分，本项考核得分为 8 分 5% 当月费用超标率 ≤ 10%，扣 4 分，本项考核得分为 6 分 10% 当月费用超标率 ≤ 15%，扣 6 分，本项考核得分为 4 分 15% 当月费用超标率 ≤ 20%，扣 8 分，本项考核得分为 2 分 20% 当月费用超标率 扣 10 分，本项考核得分为 0 分 D. 销售费用数据来自分公司当月财务报表 3．应收款的考核（15 分） 具体考核方法为： 由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如 10 月份结算 9 月份的货款。那么， 当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。 联销商场达标标准为（以考核 9 月份为例）： T＝9 月末商场应收款数－10 月该商场回款数≤核定周转金额 当 T 为负数时，证明商场支付的货款超过了 9 月的实际销售额，此时，（T＋核定周转 金额）可以转入下月的考核。 例：我们以 xx 购物中心为例进行说明。 以 9 月为起点，9 月底 xx 购物中心应收款金额为 20 万，包括样机数、合理库存、9 月分 公司发给商场货款、8 月未结款。10 月份、11 月份的销售情况见下表： 说明： 1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同 时也没有考虑隔月结算的实际情况。 2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季 的差别和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这 一项指标淡旺季差别不大，分公司完全可以控制。 3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如 10 月份结算 8 月份的货款，考核方法类 似，即 10 月份考核 8 月份的数据。分公司若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联 销商场协议。 4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作 调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。 5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项 考核得分为 0 分。 四部分：销售激励指标（10 分，-10 分） 1．月销售回款额排名进步奖励（5 分） 当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加 1 分，加满 5 分 为止。如名次后退或没改变则不得分。 2． 减少应收款激励（5 分） 如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单 位，则加 1 分，加满 5 分为止。 3．责任事故（－5 分） 因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门 发生媒体曝光，则扣 5 分。未发生，不扣分。 4．资产的流失（－5 分） 如分公司当月出现资产流失，金额达 1 万元以上，则扣 5 分。如未出现，则不扣分。 5．分公司执行销售中心指令。（-5—0 分） 分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣 1 分。 扣满 5 分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑 数据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。 四、综合评估（20 分） 1．销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对各 分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为 10 分。 2．综合评估表附后 五：激励方案 1．计算分公司总经理年度考核得分，公式为： 分公司总经理年度考核得分=（12 个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分 2．分公司总经理年收入计算公式为： 分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪 各分公司总经理的标准年薪由总部确定。 3．分公司总经理的保底年薪 如果分公司总经理的年度考核得分低于 50 分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式 为： 分公司总经理保底年薪=标准年薪×0.5 4．对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。 A 公司各驻地分公司总经理月考核汇总表 2010 年 6 月 12 日
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员工薪酬与绩效考核办法
员工薪酬与绩效考核办法 第一章 总则 第一条 为建立以工作绩效考核为基础、按劳取酬为原则的激励机制，激发员工的 工作积极性，提高工作效率，促进公司发展，特制定本办法。 第二条 本制度适用于公司所属各部门、车间的员工。 第二章 员工薪酬 第三条 薪酬原则： （一）员工薪酬体现多劳多得、按劳取酬的原则，薪酬形式适应各单位、各专业、各 岗位特点，岗变薪变； （二）薪酬发放实行严格考勤、考绩； （四）建立灵活的增、减薪和奖励机制。 第四条 薪酬形式： （一）公司薪酬形式采取职位薪酬制、岗位薪酬制与计件薪酬制 （二）职位薪酬制适用于车间主任以上管理人员、岗位薪酬制适用于无劳动定额的 其他人员（职位薪酬制与岗位薪酬制另作规定）。 第五条 计件薪酬制 （一）公司各单位生产岗位工人，经公司总经理办公会决定，实行以劳动成果考 核为主、综合考核为辅的计件薪酬制。 （二）公司各单位生产岗位工人，可以定量考核劳动成果的，均实行计件薪酬， 月薪＝计量薪＋考绩薪。其中考绩薪占计量薪的 10%。 （三）、计件薪酬的评定 1、 生产岗位工人的计量 薪是指按产品生产的劳动定额计量的工资（即计件工资） 2、 计量薪＝产品产量× 单位产品薪酬值×90% (各工序计量薪酬标准见表一、表二） 轮辋各工序计量单价 （表一） 编号 工序名称 单价（元/ 只） 编号 工序名称 单价（元/ 只） 1 划线割板 0.24 11 磨周孔 0.05 2 铲 磨 0.12 12 磨气门孔 0.05 3 拉 伸 0.06 13 修 边 0.12 4 成 型 0.05 14 擦 灰 0.06 5 冲 中 孔 0.05 15 刷 洗 0.06 6 冲 周 孔 0.10 16 酸 洗 0.10 7 割 边 0.20 17 喷 漆 0.10 8 扩 孔 0.05 18 烘 干 0.20 9 铣气门孔 0.10 19 包 装 0.05 10 磨扩孔、 0.05 20 合计每只 1.71 元 备注：换模每道工时 7.00 元 压配圈各工序计量单价 编号 工序名称 （表二） 单价（元/ 只） 编号 特殊型号 13 12*16 扩 0.70 14*16 车 0.70 刨 0.40 12*22 车 1.60 单价（元） 1 下 料 0.24 2 打 字 0.03 3 起 头 0.08 4 圈 圆 0.08 5 对 焊 0.08 10*20 扩 1.60 6 转圈铲渣 0.07 14*22 9*22 刨 0.40 7 扩 张 0.30 10*22 8 车 边 0.28 9 擦 缝 10 修 磨 焊 11 焊 12 20/22 寸 刨 14 0.50 7*15 扩 0.35 0.12 8*15 车 0.35 0.30 8*16 0.06/寸 8*12 1/8 车 0.40 1.00 15 修磨焊 16 9*16 9*12 1/8 砂轮倒角 扩 0.40 刨 0.40 3、考绩薪由二个部分组成按 100 分计算：质量考核和综合考评。其中质量考核占 80%，综合考评占 20%。 （四）考绩薪的计算 1、质量考核根据各工序的产品合格率确定，具体标准见表（材料原因除外）。 编号 工序名称 合格率 （%） 编号 工序名称 合格率 （%） 1 划线割板 100 11 磨周孔 100 2 铲 磨 100 12 磨气门孔 100 3 拉 伸 98 13 修 边 100 4 成 型 100 14 擦 灰 100 5 冲 中 孔 100 15 刷 洗 100 6 冲 周 孔 100 16 酸 洗 100 7 割 边 99 17 喷 漆 100 8 扩 孔 100 18 烘 干 100 9 铣气门孔 100 19 包 装 100 10 磨扩孔、 100 20 （1）凡是当月质量达到合格率的，得满分 80 分；达不到合格率的，依实际产品 的合格率计分。 （2）分值计算：分值=产品合格率×80 分 2、综合考评奖分为五个部分，共 20 分。包括：考勤（2 分）、环境管卫生（3 分）、 设备保养（5 分）、安全生产（3 分）、生产计划的完成（7 分）。当月达到上述五个要 求的，得 20 分。达不到要求的按标准扣分。 3、考绩薪的计算 考绩薪=（计量薪×10%）×得分率 举例：张三本月加工轮辋 15000 只，按计件单价每只 0.10 元计算，经检验合格 率为 98%（本工序产品合格率要求是 99%），本月考勤达到要求，设备保养一次未 做扣 5 分，安全生产、生产计划均达到要求，张三当月应得工资为： （1）计件工资＝产量计件单价×90%=15000 只×0.10×90%=1350 元； （2）质量考核分=产品合格率×80 分=98%×80 分=78.4 分 (3)综合考评分=考勤 2 分+环境卫生 3 分+安全生产 3 分+生产计划 7 分 =15 分 考绩分=质量分 78.4+综合考评分 15 分=93.4 分 考绩工资=计件工资×10%×93.4%=1500 元×10%×93.4%=140.1 元 实际应得工资=1350 元+140.1 元=1490.1 元 第六条：其他奖惩 （一）公司对于质量考核和综合考评连续二次以上获得满分的员工给予特别的奖 励，分一、二、三等给予 100 元、50 元、30 元的奖励。其中获得二次以上质量考核合格率 在 100%,综合考评得满分的给予 100 元奖励；获得二次质量考核合格率达到 99%，综合 考评得满分的给予 50 元奖励，获得质量考核合格率达到标准，综合考评得满分的给予 30 元奖励。 （二）对于在节约材料、降低成本取得明显成效的员工，给予一次性奖励 100 元， 具体方案由副总经理提出。 （三）对于达不到合格率要求的，按实际合格率给予处罚。 第三章 员工考核 第七条：员工考勤由部门、车间统一考勤，考勤按分值计 2 分。 （一）中途脱岗：员工应公外出，应向直接上级申请，经直接上级批准后外出。上班 时间（外出办理私事或中途）脱岗，一次扣 0.2 分； （二）迟到与早退：员工迟到或早退在半小时以内，一次扣 0.5 分，迟到或早退时 间超过一小时，或当月累计迟到或早退三次，扣 2 分； （三）旷工：员工有下列情形之一的，均作旷工处理，并扣 2 分。 （1） 用不正当手段，骗取、涂改、伪造休假证明的； （2） 未请假或请假未获批准而未上班的，或休假超过批准期限的； （3） 不服从工作调动，经教育仍不到岗的； （4） 打架斗殴、违纪致伤等造成无法到岗上班的； （四） 病假： 员工因病需休假治疗的，依法确定医疗期。员工病假在规定的医疗期内的，按实 际病假时间确定处理办法： （1）病假在一个月以内的，病假一天扣日薪酬的 50%；病假在一个月以上至六个月， 薪酬停发； 第八条：月度计发员工薪酬或发放各类奖金时，首先应进行考勤扣款，再进行 考绩扣款，然后通知财务部门正式发放。 第四章 月度、年度考核 第九条：在职在岗员工均须参加月度、年度考核，根据考核结果计发月度薪 酬和奖金； （一） 由办公室设定考绩卡，实行一人一卡，直接上级逐日、逐月登记员工 的工作业绩、工作表现等，对职员按月度考核标准进行评分。 （1）副总经理由总经理考核，部门和车间由分管副总经理考核，班组由车 间进行考核； （2）每月考核在次月 5 日前进行，各车间将考核结果报分管副总经理，由 分管副总经理决定考核方案并批准； （3）凡未按本规定执行的，追究分管领导责任，并依此类推； （4）公司每年对员工考核一次，凡是一年中连续考核在“优秀”的（指连 续获得三次一等奖的）由总经理颁发特别奖，奖金 200 元，“良好”（指连续获 得两次一等奖的）奖励 100 元； 第五章 附则 第十条 本办法经总经理办公会通过后予以实施，各车间、各部门应遵守本制度的 各项规定； 第十一条 本办法从 2004 年 8 月 1 日起执行。
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某集团绩效考核手册 32
XX 集团有限公司 员工绩效考核手册 目 第一章 录 总则...............................................................................................................1 1．1 绩效考核意义.....................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．3 考核组织.............................................................................................................................................2 1．4 考核对象.............................................................................................................................................2 1．5 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．6 考核关系.............................................................................................................................................3 第二章 绩效考核内容.................................................................................................4 2．1 绩效考核体系综述.............................................................................................................................4 2．2 绩效考核指标.....................................................................................................................................4 第三章 绩效考核体系细分.........................................................................................6 第一节 个人绩效考核...................................................................................................................6 3．1 业绩考核.............................................................................................................................................6 3．1．1 总述.......................................................................................................................................6 3．1．2 个人业绩考核方式...............................................................................................................6 3．1．3 责任中心业绩考核方式.......................................................................................................7 3．2 能力考核.............................................................................................................................................7 3．2．1 总述.......................................................................................................................................7 3．2．2 能力考核方式.......................................................................................................................7 3．3 态度考核.............................................................................................................................................8 3．3．1 总述.......................................................................................................................................8 3．3．2 态度考核方式.......................................................................................................................8 第二节 各级员工的绩效考核........................................................................................................8 3．4 高层管理人员绩效考核.....................................................................................................................8 3．4．1 高管范围界定.......................................................................................................................8 3．4．2 高管绩效考核方法...............................................................................................................8 3．4．3 高管绩效考核等级的确定...................................................................................................9 3．5 责任中心负责人绩效考核.................................................................................................................9 3．5．1 责任中心负责人范围界定...................................................................................................9 3．5．2 责任中心负责人考核方法...................................................................................................9 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定.....................................................................................10 3．6 普通员工绩效考核...........................................................................................................................11 3．6．1 普通员工考核方法.............................................................................................................11 3．6．2 普通员工考核等级的确定.................................................................................................11 第四章 绩效考核实施...............................................................................................13 4．1 绩效考核人培训...............................................................................................................................13 4．2 绩效考核实施过程...........................................................................................................................14 4．2．1 季度绩效考核工作实施.....................................................................................................14 4．2．2 年度绩效考核工作实施.....................................................................................................15 4.3 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................17 第五章 绩效考核结果运用.......................................................................................18 第一节 季度绩效考核结果运用...............................................................................................18 5．1 员工业绩工资的发放.......................................................................................................................18 第二节 年度绩效考核结果运用...............................................................................................19 5．2 员工年度效益奖金的发放...............................................................................................................19 5．3 员工薪酬级别的调整.......................................................................................................................20 5．4 员工职位变动...................................................................................................................................20 5．5 员工培训...........................................................................................................................................21 第六章 绩效考核制度修订.......................................................................................22 6．1 绩效考核修订内容...........................................................................................................................22 6．2 绩效考核修订程序...........................................................................................................................22 第七章 绩效考核文件使用与保存...........................................................................24 7．1 绩效考核文件保存格式...................................................................................................................24 7．2 绩效考核文件分类编号...................................................................................................................24 7．3 绩效考核文件保存方法...................................................................................................................24 7．4 绩效考核文件查阅权限...................................................................................................................25 第八章 绩效考核申诉...............................................................................................26 8．1 申诉条件...........................................................................................................................................26 8．2 申诉形式...........................................................................................................................................26 8．3 申诉处理...........................................................................................................................................26 第九章 附则.................................................................................................................27 附表 1：绩效考核指标修订提案................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表............................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依 据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核委员会 成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作 主任：总裁 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考 核过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 企业管理部 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的 改进建议，在考核委员会审批后实施 第六条 配合人力资源部完成对员工个人的考核 人力资源部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，在考核委员会审批后实施 配合企业管理部完成对责任中心的考核 1．4 考核对象 第七条 员工 高管人员（包括副总裁、总监）；责任中心负责人；其他贝发员工 考核对象不包括以下员工：计件工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休 假超过考核期 1/5 的员工 1．5 绩效考核周期 第八条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括季度考核和年度考核 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第九条 员工绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第十条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 季度业绩考核 考核委员会 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、直接上下级 人力资源部 季度业绩考核 直接上级 人力资源部 年度业绩考核 直接上级 人力资源部 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十一条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 核体系的基本单位 第十二条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行 2．2 绩效考核指标 第十三条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十四条 绩效考核指标制定流程 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核委员会根据公司下一年度的 工作重点进行修订 第十五条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十六条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十七条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业 绩考核内容 员工级别 业绩考核内容 高管人员 个人业绩、责任中心业绩 责任中心负责人 责任中心业绩 普通员工 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高管人员季度个人业绩考核：在季度初制定本季度工作计划，到季度末高管人员 就工作计划完成情况向总裁汇报，由总裁确定高管季度的个人业绩考核得分 高管人员年度个人业绩考核：年末时高管人员向考核委员会作年度工作述职，汇 报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经 验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 考核委员会其 他成员对年度述职打分（总裁打分占 20％，其他共占 80％） 普通员工季度个人业绩考核：在每年年初责任中心责任状确定之后，各责任中心 负责人根据公司对责任中心的要求，确定本责任中心员工各季度的重点工作、工 作标准和工作成果；季度末，普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分 ， 确定季度个人业绩考核得分 普通员工年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各季度业绩考核得分的平 均值 3．1．3 责任中心业绩考核方式 第十八条 责任中心业绩考核方式参见《宁波贝发集团有限公司责任中心考核手册》 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十九条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第二十条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表 现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分 的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果 贝发公司各种能力打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度能力考核指标说 明》 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十一条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要 列入 3．3．2 态度考核方式 第二十二条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果 贝发公司各种态度打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度态度考核指标说 明》 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高管范围界定 第二十三条 高层管理人员指：各副总裁、总监 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十四条 高管人员绩效考核中业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩 第二十五条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为季度考核与年度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及 高管分管的责任中心季度考核结果 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任中心年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十六条 高管绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，季度工作计划完成情况占 40％，分管责任中心业绩占 60％；即高管 季度考核得分＝季度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任中心季度考核得分 平均值×60％ 年度考核中，年度工作述职 40％，分管责任中心业绩占 40％，能力考核占 15％， 态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管责任中心 季度考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十七条 根据高管人员季度和年度考核得分，总裁确定各高管人员的考核等级：考核得分 列第一名的高管考核等级为 S；考核得分列第二名的高管考核得分为 A；考核得分列 最后一名的高管，总裁视情况给予 C 或 D；其他高管考核等级为 B 3．5 责任中心负责人绩效考核 3．5．1 责任中心负责人范围界定 第二十八条 责任中心负责人指贝发集团各职能部门的经理副经理，生产分厂的厂长副厂长， 以及分子公司的总经理和副总经理 3．5．2 责任中心负责人考核方法 第二十九条 责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核 第三十条 责任中心负责人绩效考核的周期与考核内容 责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核 责任中心负责人年度考核由三部分组成：负责责任中心年度考核，以及能力考核 ， 态度考核 第三十一条 责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核得分；即责任 中心负责人季度考核得分＝负责的责任中心季度考核得分 年度考核中，责任中心正职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权 重为 75：15：10；责任中心副职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所 占权重为 70：20：10 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定 第三十二条 责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级 第三十三条 责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系 如下： 注：如上图若某责任中心考核等级为 A，则该责任中心负责人的考核等级为 S 或 A S 责任中心负责人考核等级 A B C D S 责任 中心 考核 等级 A B C D 3．6 普通员工绩效考核 3．6．1 普通员工考核方法 第三十四条 普通员工绩效考核的周期与考核内容 普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核 普通员工季度考核主要进行个人业绩考核 普通员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十五条 普通员工年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产分厂的员工，生产支持部门（采购 部、物流部、设备部、品管部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 研发部门的设计人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 研发部门的其他管理人员和员工，其他 部门的管理人员和员工 50％ 25％ 25％ 注：上表中暂时未列市场销售部门的员工 3．6．2 普通员工考核等级的确定 第三十六条 普通员工季度和年度绩效考核等级与其所在责任中心考核等级挂钩 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该责任中心 员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 部 S级 15 25 60 0 0 门 业 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 绩 评 级 注：如上表中，某部门考核等级为 A，则该部门最多可以有 10％的员工评为 S，可有 20％的员 工评为 A；至少 5％的员工评为 C，可以没有员工评为 D （具体人数计算按照四舍五入的方法 确定） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该责任中心员工考核等级人数分布如下 部门员工少于15人 但不少于10人 部 门 S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 3 剩余人员 0 0 A级 1 剩余人员 2 1 部门内评级分布（人） 剩余人员 1 1 A级 B级 C级 剩余人员 2 1 剩余人员 2 0 剩余人员 1 2 剩余人员 1 1 0 业 B级 部门员工少于10人 绩 C级 评 S级 部 D级 级 门 A级 业 绩 评 级 部门内评级分布（人） 1 S级 0 1 0 1 1 D级 1 0 1 0 B级 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该责任中 心员工考核等级人数分布如下 第三十七条 普通员工在各自所在责任中心内部考核等级的确定由该责任中心负责人根据员工 的考核得分确定 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第一条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第二条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 第三条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考 核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 考核指标的计算及评分方式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第四条 高管人员季度绩效考核流程： 分管责任中心 季度考核 计算考核得分 确定考核等级 主要 •每季度初向总裁汇 报本季度工作计划 活动 •参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部 •人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级 •各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案 时间 •每季末 •季度第一个月前 5个工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •总裁、企业管理部 、考核委会 、考核委员会 •人力资源部、总裁 •总裁、人力资源部 •责任中心季度考核 得分 •高管季度考核等级 草案 •高管季度考核最终 结果 季度工作计划 考核 •季度末向总裁汇报 工作计划完成情况 •总裁根据工作完成 情况打分 负责人 •总裁 成果 •高管每季度工作计 划考核得分 考核结果 第五条 责任中心负责人季度绩效考核流程（参见《责任中心考核手册》中“责任中心季度考 核流程”） 第六条 普通员工季度绩效考核流程： 确定季度 考核目标 业绩考核 确定考核等级 业绩沟通 考核结果 主要 •年初责任中心负责 人根据部门责任，将 活动 考核指标分解到各员 •各被考核者向考核 者汇报季度重点工 作进展情况及成果 •考核者根据员工本 季度的表现及重点 工作实际完成情况 打分，确定业绩考 核得分 •人力资源部备案员 工考核得分 •各责任中心负责人 按照要求确定员工 考核等级 •各考核者就考核结 果与被考核者沟通 ，并提出业绩改进 建议 •各责任中心将员工 考核结果及考核文 件交给人力资源部 •总裁签字确认员工 考核结果 •人力资源部备案考 核文件 时间 •每年初 •季度第一个月第1～ 5个工作日 •季度第一个月第6～ 8个工作日 •季度第一个月第9～ 10个工作日 •人力资源部、考核 者 •考核者、责任中心 负责人 •总裁、人力资源部 •考核得分 •员工季度考核等级 •员工季度考核最终 结果 工，并按时间分解到 季度 •确定工各季度重 •确定员工各季度重 点工作及成果 •人力资源部备案责 任中心员工考核标准 负责人 •责任中心负责人、人 力资源部 成果 •普通员工季度考核 指标及考核标准 第七条 季度考核注意事项 人力资源部对高管人员和责任中心负责人的季度考核应与企业管理部对责任中心 的考核相协调进行 对普通员工的考核由各责任中心自行完成，人力资源部对整个考核进行监控，并 收集整理各员工的考核指标，考核标准和考核过程文件备查 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．2 年度绩效考核工作实施 第八条 高管人员年度绩效考核流程： 年度述职 责任中心年度 考核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 考核结果 主要 •高管向考核委员会 •参见责任中心年度 •人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级 做本年度工作情况 考核流程 、及高管的直接下 管年度述得分， 管年度述职得分， •总裁签字确认 活动 述职 属放能力度考 属发放能力态度考 责任中心考核得分 •考核委员会根据高 管本年度的工作表 和述情况行 现和述职情况进行 打分 时间 •每年末或下年初 负责人 •考核委员会 •每年前10个工作 日 核问卷 •人力资源部分析问 卷得出能力态度考 核得分 与能力态度考核得 •人力资源部备案 与能力度考核得 分计算高管年度考 核得分 •总裁根据年度考核 得分，确定高管年 度考核等级 •每年前10个工作 日 •每年第11、12个工 •每年第15个工作日 作日 •考核委员会、总裁 •人力资源部 、企业管理部 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 委员会 成果 •高管年度述职得分 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 •高管年度考核等级 •高管年度考核最终 得分 草案 结果 第九条 责任中心负责人年度绩效考核流程 责任中心年度 考核 能力度考核 能力态度考核 计算考核得分 算考核得分 确定考核等 确定考核等级 业绩沟通 考核完成 主要 活动 •参见责任中心年度 •人力资源部向责任 •人力资源部根据责 业绩沟通 •人力资源部向当事 计算考核得分 考核流程 中心负责人的直接 任中心考核得分与 人及其直接上级通 业绩考核 能力态度考核 确定考核等级 领导和直接下属发 能力态度考核得分 考核结果 知考核结果 放能力度考核 放能力态度考核问 计算年度考核得分 •直接上级进行年度 •人力资源部根据员 •直接上级与员工进行 卷 主要 •人力资源部根据各 •人力资源部向员工 •考核委员会根据年 业绩沟通 员工本年度各季度 的直接上级发放能 工业绩考核得分， 业绩沟通了解员工职 •人力资源部分析问 度得分，对责任中 活动 的业绩考核得分， 力态度考核表 •各责任中心负责人 能力态度考核得分 业发展与培训需求 卷得出能力态度考 心负责人进行强制 向考核委员会反馈 计算该员工年度业 •人力资源部统计考 计算员工年度考核 •员工确认年度考核结 核得分 分布，确定年度考 绩考核得分 得分 核数据得出能力态 果 •总裁签字确认 核等级 度考核得分 •责任中心负责人根 •各责任中心将考核结 •人力资源部备案 据员工年度得分， 果向人力资源部汇报 •每年前10个工作 •每年第11、12个工 •每年第13～15个工 时间 •每年前10个工作 对本部员工进行强 •裁字确工考 •总裁签字确认员工考 日 日 作日 作日 制分布，确定员工 核结果 年度考核等级 •总裁、人力资源部 •考核委 员 会、 总 裁 •人力资源部 •人力资源部、考核 负责人 •人力资源部备案 、分管副总或总监 、企业管理部 委员会 时间 •每年第6个工作 •每年前6个工作日 •每年第6至11个工作 •每年第12至15个工 •责任中心负责人年 成果日 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 作日 日 •年度考核等级草案 最终结果 负责人 •人力资源部 •人力资源部 •人力资源部、责任 中心负责人 度考核最终结果职业 •总裁、人力资源部 发展需求 、直接上级 成果 •员工年度业绩考核 •员工能力考核得分 •员工年度考核等级 •员工年度考核等级 得分 及态度考核得分 草案 、员工职业发展与培 训需求 第十条 普通员工年度绩效考核流程 第十一条 年度考核注意事项 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行 员工年度考核应与年度责任中心考核协调进行 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源部经理单 独完成 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4.3 绩效考核偏差的避免 第十二条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 第一节 绩效考核结果运用 季度绩效考核结果运用 5．1 员工业绩工资的发放 第十三条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业 绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 150% 125% 100% 60% 30% 业绩工资 ＝ 发放额 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本季度考核等 级影响下一季度每月的业绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 130% 115% 100% 80% 50% 业绩工资 发放额 第十四条 ＝ 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 员工季度考核结果运用的特殊情况 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系数为 100％发 放。比如，某员工在 7 月 10 日转正，则 该员工 7 月份业绩工资＝7 月 10 日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工 8 月与 9 月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 第二节 年度绩效考核结果运用 5．2 员工年度效益奖金的发放 第十五条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 200% 150% 100% 50% 0% 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 高管年度奖金总额 高管年度奖金基点值＝ N 12 ∑ （高管年薪× 高管年度奖金系数× 所有高管 ） 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第十六条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 140% 120% 100% 60% 20% 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12 注：N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数 责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑ （责任中心负责人岗位工资× 责任中心负责人年度奖金系数× 所有责任 中心负责人 第十七条 N 12 ） 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 130% 115% 100% 70% 40% 某员工年度效益奖金＝ 该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N/12 员工年度奖金基点值＝ 员工年度奖金总额 ∑ （员工岗位工资× 员工年度奖金系数× 所有员工 注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数 上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工 N 12 ） 5．3 员工薪酬级别的调整 第十八条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩 年度考核结果 薪酬级别调整 S 晋升一级 A 本年不变，若第二年考核为A或B，晋升一级 B 本年不变，若第二年考核为A或连续三年为B，晋升一级 C 本年不变，若第二年考核仍为C，下降一级 D 下降一级 注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 5．4 员工职位变动 第十九条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀 （考核等级为 S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该 员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会 年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论 员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位 第二十条 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 工作调动 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年 度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求 人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综 合评估 如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报考核委员会，同 时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商 经所在部门经理和目标部门经理同意后，考核委员会批准后予以实施 第二十一条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签 定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为 D 的员工名单提交考 核委员会决定 考核委员会对每个连续两年考核为 D 的员工的是否辞退作最终裁决 5．5 员工培训 第二十二条 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力 状况进行统计分析，制定针对贝发员工的年度培训计划，并向总裁汇报 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年 度能力培训方案 第二十三条 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善 的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的 培训方案 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第二十四条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见 ,在 限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内 容包括： 本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 6．2 绩效考核修订程序 第二十五条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 考核考核委员会中 1/3 以上人员提议 第二十六条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修订提案，提案 发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给人力资源部并由其统一转交考核委员会讨 论 第二十七条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源不经理将在 随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修 订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系 第二十八条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第二十九条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第三十条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 BF001 的员工 2004 年第一季度考核资料编号为 BF001/04A1，同年第二季度考核资 料编号为 BF001/04A2，2004 年年度考核资料编号为 BF001/04B1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第三十一条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考核文件查阅权限 第三十二条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理在 总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员 工绩效考核文件 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 绩效考核申诉 8．1 申诉条件 第三十三条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视 为默认考核结果，不予受理 8．2 申诉形式 第三十四条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力 资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资 源部经理（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向总裁反应，由总裁进行处 理） 8．3 申诉处理 第三十五条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分 析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总裁 总裁根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人 力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总裁 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审 对于二次评审结果以总裁或其授权代表的最终评审意见为准 第三十六条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款 100 元；随着成 立申诉案件的增加，每件罚款金额也应该增加；若考核差错是由于人力资源部工 作人员统计数据过程中出错，则对该人力资源部员工的处罚可以相对减轻 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外， 考核委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务 第九章 附则 第三十七条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第三十八条 本考核体系解释权在总公司考核委员会 第三十九条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 考核委员会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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员工考核实施办法
制定部门： 制定日期： 台州市久隆光学有限公司 员工考核实施办法 文件编号： 版 次：1.0 1.目的: 为鼓励本公司员工对公司之贡献力,提高公司生产效率,并作为月绩效奖金发放之依据. 2.考核对象: 2.1 公司生产部员工. 3.考核具体办法: 3.1 绩效考核分为干部级及员工级两种方式. 3.2 干部级考核依据: 3.2.1 工作效率:依本单位员工工作效率之平均值. 3.2.2 工作质量:对推动工作的计划能力. 对进行工作的组织能力. 对工作上团队运作的协调能力. 对工作问题的改善能力(包括工作中异常的处理能力) 对工作的态度. 6.2.3 配合度:与直接上司或间接上司的配合度. 与单位间的协调能力. 3.3 员工级考核依据: 3.3.1 工作效率: 3.3.1.1 打机员之工作效率依据上班时间除以你上班时所打模具之标准周期,得出该模具之标 准产能(模数).用标准产能除以标准工资基数之百分比得出奖金基数.每天依据各机 台,实际填写之流水卡数量乘以奖金基数,得出各机台每天之绩效奖金. 3.3.1.2 包装人员之工作效率依据上班时间实际所包数量减去定额数量(定额数量附表),得出 超额数量再乘以超额单价,得出每天之绩效奖金. 3.3.1.3 染色人员之工作效率依据上班时间实际所染数量减去定额数量(定额数量附表),得出 超额数量再乘以超额单价,得出每天之绩效奖金. 3.3.1.4 强化人员之工作效率依据上班时间实际所强化数量减去定额数量(定额数量附表),得 出超额数量再乘以超额单价,得出每天之绩效奖金. 3.3.2 工作质量:依据其生产之产品质量状况,所得正(负)分数乘以效率奖金的百分之二。 3.3.3 配合度:与直接上司的配合度及与同事之间的协调,按所得正(负)分数乘以效率奖金的百分 之二。 . 3.4 考核核定: 3.4.1 干部级由生产科经理提出,生产部主管核定. 3.4.2 员工级由本单位组长提出,生产科经理核定. 3.5 奖惩牌即时考核: 3.5.1 在各生产单位悬挂奖惩告示牌,在当月工作中,生产科经理以上干部(含生产科经理),可即 时在奖惩告示牌上,依据实时工作状况,纪律状况,作奖惩处理. 3.5.2 奖惩处理所得正(负)分数乘以工作效率奖金百分之二. 3.6 以上各项之和则为当月绩效奖金. 编制 审核 核准 页次 1/2 制定部门： 制定日期： 台州市久隆光学有限公司 员工考核实施办法 文件编号： 版 次：1.0 3.7 附件: 月考核表(干部级) 月考核表(员工级) 编制 审核 核准 页次 2/2 台州市久隆光学有限公司 月考核表(干部级) 部门 NO. 班别 姓名 职务 考核项目 工作效率 工作质量 配合度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 审核: 核定: 台州市久隆光学有限公司 奖惩牌 合计 备 注 月考核表(员工级) 部门 NO. 班别 姓名 岗位 名称 考核项目 工作效率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 审核: 核定: 工作质量 配合度 奖惩牌 合计 备 注
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员工考核管理办法格式范例
（一）格式范例 员工考核管理办法 第一条 为不断加强公司人力资源的开发和管理，提高工作效率，特制定本规 定。 第二条 本公司人员的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励等都按照本办法执 行。 第三条 员工考核 员工考核主要包括以下几个方面： 1.考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度作出评定； 2.考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适 应性进行测评。 第四条 考核者的职责 对员工进行业绩和能力考核，考核者应把考核当作自己的重要职责，不断提高工 作效率。 第五条 考核原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1.在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进行考 核； 2.不被个人情感所左右，同时须排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公司规定 进行考评； 3.考核期以外的事实和业绩不予考虑。 第六条 考核结果的查阅 被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。 第七条 中途转职情况下的考核 1.考核者因考核期间中途转职而造成变更时，须根据协议作出决定，准予调离， 并把协议决定内容记入考核表中； 2.被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，1 年内不予考核评价。 第八条 考核表的保管 考核表（原本）以及考核结果记录表，由总公司人力资源部门负责保管： 1.员工考核表（原本）的保管期，从制表之日起，保存 2 年； 2.员工考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。 第九条 考核方式 业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评定，评定 分五个等级（如下表）。 业绩考核等级表 考 核 者 被考核者 考核时间 评定等级 五 四 三 二 一 无可挑剔 好 一般 不太好 不好 第十条 考核对象 业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员以及其他 特殊情况，以及没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工， 都是考核对象。 第十一条 评价要素 业绩考核的评价要素如下表： 业绩考核评价表 职务级别 评价要素 工作成绩评定 工作能力评定 工作态度评定 五·六级 工作量·工作质 成果 职务知识·计划力·判断力·协调力·管理统率力 协作性·积极性·责任性 三·四级 工作量·工作质 成果 职务知识·计划力·判断力·协调力·指导力·本领 服从性·协作性·积极性·责任 一·二级 工作量·工作质 职务知识·理解力·表达力·本领 服从性·协作性·积极性·责任性·勤奋 性 第十二条 业绩考核的目的及其分值分配 把业绩考核的评价要素与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核目的及要求 划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配如下表： 业绩考核分值分配表 职务级别 核定提薪资格 核定奖励资格 计（%） 成绩 能力 态度 成绩 能力 态度 六级 60 10 30 80 10 10 100 五级 50 10 40 70 10 20 100 四级 40 10 50 60 10 30 100 三级 30 10 60 50 10 40 100 二级 20 10 70 40 10 50 100 一级 10 10 80 30 10 60 100 第十三条 实施期与考核观察期 业绩考核的实施期与观察期如下表。 业绩考核实施期与观察期表 分类观察期实施期 一期 月 日 - 月 日 3 个月 月 二期 月 日 - 月 日 3 个月 月 三期 月 日 - 月 日 3 个月 月 四期 月 日 - 月 日 3 个月 月 全期 月 日 - 月 日 12 个月 月 1 一期、二期的业绩考核是对各观察期成绩、能力和态度作出评定； 2 全期的业绩考核，是在综合一期、二期、三期、四期评定结果的基础上，对一年 中的成绩、能力和态度进行评定。 第十四条 考核者与调整者考核者与调整者，原则上按下表执行。 考核者与调整者 被考核者 考 核 者 调 整 者 级别 一次 二次 三次（部门内） 三次（部门间） 五·六 部门主管 经理 总务 部 长（人 事 考 核 会议） 三·四 主任 部门主管 经理 总务 部 长（人 事 考 核 会议） 一·二 班长 主任 事业所长·部长 总务 部 长（人 事 考 核 会议） 第十五条 考核者之间的调整 第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考 评，其考核结果如果与第一次考核出入很大，两者需要通过协商予以调整。 第十六条 调整 第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四次调整，是 为了修正部门间的考评偏差。 第十七条 提薪等级的决定 人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动方面的记 录，决定员工的提薪等级。提薪等级以及各等级的比例如下表，不同职务和级别可参 照执行。 提薪等级表 等级 ABC 比例 25% 50% 25% 注：在被评为 C 级者中，如果有业绩特别差者可定为 D 级或 E 级；在被评为 A 级 者中，如果有特别优秀者，可定为 S 级。 第十八条 奖金等级的决定 人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他人事劳动 方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照 执行。 奖金等级与比例表 等级 SABCD 比例 5% 20% 50% 20% 5% 注：在 D 级中，有如业绩特差者，可降为 E 级。 能力评价 第十九条 考核对象 能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定： 1.取得现任职务、级别所规定的研修学分者； 2.具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者； 3.现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者； 4.部门主管或经理推荐者。 第二十条 考核方式 能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强的程度，进行综合分 析，作出评定。评价考核分为五等，具体如下表。 考评等级表 按职 能 标 准进行判断 等级 五 四 三 二 一 评语 极优秀 优秀 合格 差 极差 等级 五 四 三 二 一 评语 极好 好 中 差 极差 第二十一条 评价要素能力考核的评价要素如下表。 能力考核评价表 A．事务·技术 B.技能·特殊职务 C.生产与技师管理 六·五 四·三·二 六·五 四·三 二 六·五 四·三·二 职能标准 知识 知识 知识 知识 知识 知识 知识 技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能 掌握的能力极其能力的大小 计划力 开发力 创造力 计划力 计划力 创造力 计划力 计划力 开发力 计划力 判断力 决断力 理解力 判断力 判断力 决断力 理解力 判断力 理解力 判断力 决断力 理解力 协调力 交际力 表达力 协调力 协调力 表达力 协调力 表达力 交际力 协调力 协调力 掌握的能力极其能力的大小 管理力 统率力 指导力 管理力 统率力 指导力 管理力 管理力 统率力 指导力 本领本领本领本领本领 注：按提升候选的职务级别评价。 第二十二条 考核者 能力考核的考核者如下表所定。在难以按规定执行的情况下，考核者可由直接 上司担任。 能力考核人员表 被 考 核 者 考 核 者 预提职务级别 晋升决定者 一次 二次 三次 五·六 部门主管 主任 人事经理（人事考核会议） 三·四 部门主管 经理 二 班长·组长 主任 部门主管 第二十二条 晋升决定者 人力资源经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对能力考核、 业务考核的评价以及研修成绩、其他人力资源工作方面的记录进行综合分析、判断， 做出晋升决定。 第二十三条 实施期限能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊 情况下，可以错开进行。
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某工程建筑公司绩效考核方案
***公司 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1 加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在 实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司 和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团 队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为 公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年 1 月 1 日--11 月 30 日，考核实施时间 为 11 月 21 日--12 月 15 日。 3、考核实施原则 3.1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员 工公开。 3.2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3 沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者 进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期 1/5 的员工以外的全体员工。 4.2 考核准备阶段 4.2.1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、 各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2 考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作， 确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处 理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体 负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工 作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4.2.2.3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考 核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员 工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作 4.2.3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、 《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》， 结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内 容。 4.2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被 考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4.2.4.1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方 面。 4.2.4.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水 平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力 等。 4.2.4.3 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同 的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量 行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。 具体的考评内容见附表： 附表一 普通员工考核表：信息表（表 1.1），自评（表 1.2），同级考评（表 1.3），直接上级考评表（另见表 1.4 普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表 （表 1.5）； 附表二 管理层员工考核表：信息表（表 2.1），自评（表 2.2），下级考评 （表 2.3），同级考评（表 2.4），直接上级考评（另见表 2.5 管理层员工各岗位 直接上级考评表），汇总表（表 2.6）； 附表三 项目经理考评表：信息表（表 3.1），自评（表 3.2），下级考评（表 3.3 ） ， 直 接 上 级 考 评 （ 表 3.4 ） ， 隔 级 上 级 考 评 （ 表 3.5 ） ， 汇 总 表 （ 表 3.6）； 附表四 部门考核表：综合办（表 4.1），合同部（表 4.2），项目部（表 4.3）。 4.3 考核实施阶段 4.3.1 考核方法的确定：采取 360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法； 部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。 具体表现为： 4.3.1.1 360°评分；分职务、分岗位具体考核方法 ： a、公司高管由总公司考核。 b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、同级考评 （20%）、直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事考评 （25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、直接上 级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工 期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理 6 方面进行。 4.3.1.2 注意事项 a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。 b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者 工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。 c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关 联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。 d、项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由项目经理指定。 e、部门正副职没有直接 下级的情况，则取 消下级考评， 采取个人考评 （10%）、同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接采 用其考评所得结果。 f、项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核 算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最 终得分。 g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷 衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分 3 分人/次。 i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考 评。 j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质 量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求 合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考 核的依据。 4.3.2 考评实施流程 a、11 月 21 日--11 月 23 日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发 放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考 评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。 b、11 月 25 日--12 月 5 日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效 考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组 监督并注意保密性，于 12 月 5 日前将表汇总交考评小组处。 c、12 月 6 日--10 日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用 程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于 12 日前报总经理核批。 e、考评小组将经总经理核批的考核结果于 20 日前反馈到各部门负责人、项目 部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评 者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进 计划提供帮助，并跟踪改进效果。 考评程序如下表： 考评小组发放《员工年度绩 效考核表》 被考评者填写基本信息 进行自我考评 同级考评 直接上级考评 隔级上级考评（部分岗 位） 考评小组汇总《员工年度绩 效考核表》 考评小组审核资料并赋予加减 分 考核结果运 用 考核最终结果的反馈与沟通 总经理审批 4.3.3 考核分数标准 a.考核采用 100 分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀： 90 分以上（含 90 分）；良好： 80---89 分；称职： 70---79 分；基本称职： 60---69 分；不称职：59 分以下（含 59 分）。 b.部门考核结果与员工比例分布： 项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表： 项目及部门人数 项目及部 5 人以下 门得分 （分） 5-10 人 10-15 人 15-20 人 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 90 1 1 自定 1 2 自定 2 1 自定 3 2 自定 80-89 0 2 自定 1 1 1 1 2 2 1 3 1 70-79 0 1 自定 0 2 自定 0 3 1 0 3 2 60-69 0 0 1 0 1 0 0 2 0 0 2 1 59 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 3 4.3.4 绩效考核反馈 被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通 知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工 下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 4.3.5 申诉制度 4.3.5.1 被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的 15 天之内向部 门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员 提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起 5 日内，对申诉者的申诉请求 予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本 公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公 平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。 4.3.5.2 对申诉的处理程序如下： a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、 关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因， 以使能对申诉的事实进行准确认定。 b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通 和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认 定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议 d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和 所在部门、项目负责人、并监督落实。 5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作 为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。 云南千足鼎建筑装饰工程有限公司 二 0 一 0 年十一月十日
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内训师绩效考核表
售后内训师 月绩效考核表 姓名： 项目 考核人： 考核内容 当月目标 值 目标 考核标准 分值 评判完成情况 来厂台次 当月计划值 计划完成率＜80%整个成绩得0分,≥80%等 于完成率乘分值 5 每日来场表 维修产值 当月计划值 计划完成率＜80%整个成绩得0分,≥80%等 于完成率乘分值 5 财务报表 当月计划值 计划完成率＜80%整个成绩得0分,≥80%等 于完成率乘分值 ≥98%该项得满分,＜88%而≥95%得10分， ＜55%得0分；统计完整，如不完成扣除5 分； 满意客户≥90%，一般客户≤8%,不满意 ≤2%，一项不合格扣5分 10 财务报表 15 行政审核 10 每月见客服部CSI报表 达到950分得5分，低于950分得0分 5 见厂家成绩 客户针对车将维修技师投诉＜4为满分， 比4个每多一个扣一分 15 客服部日报表，不寻求 车间的判断结果 课程合理 执行10分 10 车间主管检查 管理工作完成 情况（60%） 每周例行培训的 延续性和规范性 及时、有效 执行5分 5 车间主管检查 通过培训考核， 总结有效的维修 案例及方法 及时、有效 每月每班组案例不得少于4编，少一编扣 一分 5 车间主管检查，行政部 抽查 人均月培训课时 8 ≥8该项得满分,＜8而≥6得5分，＜6得0 分 5 车间主管检查 培训工作计划完 成率 100% 月度没有设定培训计划此项为0分，有计 划但未完成得5分，各项均完成得满分 10 车间主管、行政检查 经营指标完成 情况（40%） 售后利润（净利 润） 一次修复率 当月计划值 CSI成绩 当月计划值 厂家CSI成绩 客户投诉 每月制定员工培 训计划 上月厂家CSI成绩 是否达标 当月计划值 合计 考核人： 100.00 被考核人： 说明及操作:1)：客户声音项的项目不单单指维修质量，还包括晚交车、态度不友好等。 2）：每月底前日前由站长与服务经理确定下月的各项指标，报与行政部备挡 日期： 行政部提供 数据 考核小组评分 3）：安全质损的定义为由于员工的操作不谨慎或疏忽对公司财产、客户财产、员工人身造成损失的。
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员工绩效考核面谈记录表
员工绩效考核面谈记录表 部门/分部/ 面谈时 处室 间 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内 容、进展与成效、不足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容 及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内 容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努 力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/ 学习中的烦恼和困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： 员工绩效考核记录表（参考模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核
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员工考核与培训管理程序
文件标题 文件编号 员工考核与培训管理程序 禾-管-规-001 文件版本 2004-08-1 生效日期 A 本页码/总页 码 1/5 日 期 版本 修 改 摘 要 2004-8-1 A 首次发布 拟 写 ： 管 理 部 审 核 ： 周 锁 平 批准： 1 目的 规定员工培训与考核的工作流程，明确相关责任、方法和要求，为有效提升员工素质，灌输正确之 质量/环境方针及专业技术，以促进管理效能及达成有效率之企业经营目标。 2 适用范围 本程序适用于公司员工的培训与考核过程。 3. 职责 3.1 各部门负责编制培训要求和培训需求。 3.2 总经理负责批准培训要求，确定各岗位任职人员，审查员工考核结果。总经理批准公司年度培训计划。 3.3 各部门经理（副）/主管负责本部门有关职位进行岗位工作指导;并配合管理部安排培训、与考核工作。 3.4 管理部负责组织实施员工考核，编制和实施培训计划，并保存相关员工培训、与考核记录。 4 工作程序 4.1 培训 4.1.1 每年年底，管理部负责组织各部门，按本程序的规定，对本部门各岗位人员的工作表现进行评估，编制 《部门培训需求调查表》报管理部以确定公司员工具体化的培训内容、方式和时间安排，并形成公司《年 度培训计划》，经总经理批准后实施。制定培训计划时应充分考虑以下方面： A． 员工未能完全具备按规定完成工作的能力和技术水平 B． 岗位增加新的知识和技能要求 C． 管理专业技术的提升 D． 政府部门或第三方机构提出的培训要求 4.1.2 部门经理（副）/主管负责组织各职能部门按《年度培训计划》的要求分别组织实施。内部培训和送外培 训由管理部统筹组织安排，自学和实际操作的培训由各部门组织安排。 4.1.3 临时培训 A. 新聘员工的培训由管理部负责，培训基本内容为公司概况、质量/环境意识、管理制度. B. 安全培训：安全意识、安全规定、安全保护。 C. 岗位培训：岗位职责、基本技能、操作规范、质量标准。 D．在岗员工按岗位需求须接受年度再教育。 E．行业或主管部门通知的培训，由管理部报总经理核准后组织实施。 4.1.4 专项培训 A．质量培训：质量意识、质量管理、质量统计及抽样标准。 B、专业培训：专业知识、辅助技能。 4.1.5 培训有效性考核 无论是外训还是内训均须在培训后进行考核，考核结果由部门主管，作出评估结论或建议，由管理部确 认后分类归档。 4.16.培训记录 A．每次培训由管理部准备《上课签到表》签到,包括计划培训和临时培训,应由该项培训的负责人填写《培 训试题》交管理部确认,管理部负责保存。 B．送外培训，受培训人必须签订《员工外训合约》并连同取得的培训结业证或合格证送管理部确认。 C．培训考核分 90 分者为优秀，80~89 分者为良好，70~79 分者为一般，低于 70 分者为不合格，管理部将 安排进行再培训。 4.1.7 特殊岗位资格 特殊工作岗位包括有内部审核员、持证上岗工作人员，管理部负责根据《职务说明书》的规定，组织各部 门主管进行鉴定。 4.2 员工考核 4.2.1 管理部根据公司的实际需要，负责组织各部门制订《各阶员工考核标准》，由总经理批准后执行。该表格 应明确下述内容： a） 劳动纪律执行情况及出勤状况 b） 工作态度 c） 工作能力 d）工作业绩完成情况 4.2.2 新进员工考核每周进行一次，其他员工考核每月进行一次，由管理部组织各部门上级（主管人员）对 下属员工按《各阶员工考核考评标准》进行考核评分。 4．2．3 考核方法： a .初核由本人考核，复核由上一级主管审核；奖惩部分由人事单位填写。 b.90 分以上为优秀；80~89 分为良好；70~79 分为一般；70 分以下为不合格 ；考核分低于 70 分者为延 长试用或停止劳动关系。 c.考核应均按：周考核于下周二之前完成；月考核于下月 5 日前完成；并均于次日交管理部。 4.2．3 部门员工考核结果应按时汇总提交到管理部，对员工考核结果低于 79 分高于 70 分的，可作为参考供 管理部提出对员工的再培训要求. 4.2.4 所有考核结果均由管理部进行汇总保存,记入员工档案资料中,作为升职加薪依据之一. 5 相关文件及记录 《年度培训需求调查表》 《年度培训计划表》 《上课签到表》 《员工培训试题》 《员工外训合约》 《各阶员工考核标准》
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某集团2009年各部门关键绩效考核指标
★机密 关键绩效考核指标 二零零九年八月 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工作的力度 帮助解决实际问题不少于[ ]条 流动人口登记疏漏不超过[ ] 次，出现问题不超过[ ]次 工程施工与周围社
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某单位直属单位班子及员工绩效考核方案
某单位 某年度基层单位班子及员工绩效考核方案 根据局党委组织部《关于印发管理及专业技术人员年度绩 效考核暂行办法的通知》（中油局党组发〔**〕144 号），经研 究，决定于近期开展某年度直属单位班子及员工绩效考核工作 ， 并推荐科级后备干部。特制定如下方案： 一、考核目的与原则 （一）掌握直属单位班子及员工的思想和工作情况，营造 良好科研氛围，激励广大员工开拓创新，岗位成才，为员工基 本薪酬晋档提供依据。 （二）坚持“公开、公平、公正、注重实绩、群众公认”的原 则，以业绩考核为主，为某单位发展提供人才支持。 二、考核组织与职责 为保证考核工作的公正性、公平性与有效性，成立某单位直 属单位班子及员工绩效考核工作领导小组。 组 长：*** 成 员：*** 领导小组下设办公室，***同志兼任办公室主任，成员由院 组织、人事、纪检部门有关人员组成，具体负责考核工作的方案 制定、组织实施、资料汇总、结果反馈。 三、考核对象 直属单位班子； 科级干部（现职科级干部、退出科级职位干部）； 管理人员（机关及各基层单位一般管理人员）； 专业技术人员（两级优秀人才、院技术专家、主任师、副主任 师、主管师、助理师、技术员）； 技能操作人员（包括劳务工）。 有下列情况之一的，不列入考核范围： （一）参加脱产培训超过 6 个月的; （二）本年度内享受工伤医疗期超过 6 个月、累计病假超过 3 个月的； （三）借聘到某单位以外单位工作超过 6 个月的。 四、考核内容 （一）直属单位班子考核内容 1、政治素质。包括是否有明确的责任目标，是否有强烈的政 治意识、大局意识、责任意识和发展意识等。 2、工作业绩。包括领导能力、创新活力是否强，是否全面完 成年度科研生产经营目标，做到管理一流、效益最佳、队伍稳定 等。 3、团结协作。包括民主集中制配套措施是否健全和完善，是 否做到在干事创业上凝心聚力、在实现共同目标上分工负责、在 坚持集体领导上民主决策、在履行岗位职责上协调配合等。 4、作风形象。包括领导班子是否勤政务实、廉洁自律、联系 群众，是否树立了品格高尚、求真务实、开拓创新、勤政廉洁的形 象。 （二）科级干部考核内容 1、思想政治素质。落实科学发展观的情况；理论素养和政 策水平、政治品德和道德品质等情况。 2、组织领导能力。分析、研究、解决实际问题的能力；组织 协调、开拓创新的能力。对党政正职还要突出考核驾驭能力、处理 复杂问题能力和抓班子、带队伍、保稳定的能力。 3、工作作风。执行民主集中制原则情况；真抓实干，解决 实际问题情况；坚持原则，严格管理，勤奋敬业情况；学理论、 学业务情况。 4、工作实绩。履行职位职责、完成年度目标任务及取得实绩 情况，以及工作过程中谋思路、定措施，发挥作用情况。 5、廉洁自律。遵守干部廉洁自律有关规定，清正廉洁、以身 作则情况。 （三）专业技术人员考核内容 1、爱岗敬业。忠诚事业、团结协作、自信力和诚实守信等情 况。 2、技术（业务）能力。创新力、协作力、学习力和技术应用 力等情况。 3、专业知识。专业理论研究和探索，学术水平得到业内同行 认可程度，学术技术影响力、知名度和参加培训等情况。 4、工作业绩。工作业绩、工程技术活动、创新成果和人才培 养等情况。 （四）一般管理人员考核内容 1、事业心。工作积极主动、事业心强、勤奋敬业等情况。 2、业务能力。专业技术水平、解决实际问题能力和服务质量 好、效率高等情况。 3、廉洁自律。遵守廉洁自律有关规定，清正廉洁、以身作则； 坚持原则，严格管理等情况。 4、工作实绩。履行岗位职责、完成年度目标任务及取得实绩 的情况，以及工作过程中谋思路、定措施，发挥领导参谋作用的 情况。 （五）技能操作人员考核内容 1、团结奉献。工作中能主动和善于与他人团结协作，工作积 极主动，事业心强。 2、遵章守纪。遵守劳动纪律，按时上下班等情况。 3、工作实绩。包括工作业绩、职责履行、工作目标完成、工作 数量和工作质量等内容。 4、技术创新（小改小革）。包括技术创新、小改小革等情况。 五、考核办法和程序 考核采取定性评价与定量评价相结合的方式进行，主要程 序是：考核准备、填写绩效考核评价表、个人述职、民主评价、个 别谈话、调查核实、考核组汇总讨论情况、评定考核结果、向院党 委汇报、反馈。 （一）考核办法及方式 1、直属单位班子 对直属单位班子考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“好、较好、一般、差”四个档次；素质评价分“政治素质、工 作业绩、团结协作、作风形象”四项评价要素，采用百分制，每 项所占权值为 25、35、20、20。 对直属单位班子的评价，院党政领导评价分占 30%，机关 科室长评价分占 20%，本单位全体职工评价分占 50%。 2、科级干部 对科级干部考核分综合评价和素质评价两种。综合评价分 “优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次；素质评价分“德、 能、勤、绩、廉、学”六项评价要素，采用百分制，每项所占权值 为 15、15、15、20、20、15。 对基层单位科级干部的评价，院党政领导评价分占 30%， 机关科室长评价分占 20%，本单位全体职工评价分占 50%； 对机关科室长的评价，院党政领导评价分占 35%，基层单位科 级干部评价分占 15%，机关全体人员评价分占 50%。 3、专业技术人员 对专业技术人员考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“优秀、良好、合格、不合格” 四个档次；素质评价分“爱岗 敬业、业务能力、上现场（进实验室）或参与项目完成情况、工作 实绩、创新能力、廉洁从业”六项评价要素，采用百分制，每项 所占权值为 10、10、20、40、10、10。 对专业技术人员的评价，单位领导班子成员评价分占 40%，本单位员工评价分占 60%。 4、一般管理人员 对一般管理人员考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“优秀、良好、合格、不合格”四个档次；素质评价分“事业心、 业务能力、廉洁勤政、工作实绩”四项评价要素，采用百分制， 每项所占权值为 10、20、20、50。 对机关一般管理人员的的评价，机关科室长评价分占 50% ，机关科员评价分占 30% ，基层单位办事员 评价分占 20%；对基层一般管理人员，单位领导评价分占 50%，单位职 工评价分占 30%，机关科室评价分占 20%。 5、技能操作人员 对技能操作人员考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“优秀、良好、合格、不合格”四个档次；素质评价分“团结奉 献、遵章守纪、工作实绩、技术创新（小改小革）”四项评价要素， 采用百分制，每项所占权值为 20、20、50、10。 对技能操作人员的的评价，直接主管评价分占 40%，同事 评价分占 60%。 在以上考核中，综合评价、素质评价所占比例分别为 40%、 60%。其中在综合评价中，好（优秀）为 100 分、较好（称职、 良好）为 80 分、一般（基本称职、合格）为 60 分、差（不称职、 不合格）为 40 分；在素质评价中，每个要素均按“优—100 分、良—80 分、中—60 分、差—40 分”的分值计算(得分小数 点后保留两位)。 （二）考核程序 1、组织评价。科级干部、技术专家、优秀人才、主任师在本单 位全体职工会议上进行述职，述职内容针对绩效考核评价表内 容，时间控制在 3 分钟以内。参加考评会的人员须达到应到会人 数的 80%以上。对被考核者一年来履行岗位职责、完成工作目标 任务情况及所做的主要工作、取得的成绩、存在的问题等，进行 客观地评价，由院考核办公室统一组织，其余人员的考核由基 层单位考核小组负责。 2、结果汇总。科级干部、技术专家、优秀人才评价情况由考 核工作领导小组办公室组织专人进行汇总。 六、科级后备干部推荐 根据某单位《关于进一步加强科级干部选拔任用工作的意 见》有关要求，在选拔数量与结构、选拔标准与程序上严格按规 定执行，与科级干部考核同时进行。通过民主推荐后、组织考察、 院党委研究审定并报干部监督科。 七、时间安排 （一）准备阶段（2012 年 1 月 1 日至 1 月 31 日）。各单 位进行考核前宣传动员；个人撰写述职报告，填写绩效考核评 价表等。 （二）评价阶段（2012 年 2 月 1 日至 2 月 10 日）。按照 绩效考核安排，开展直属单位班子及员工绩效考核工作。 （三）总结上报阶段（2012 年 2 月 11 日至 2 月 25 日）。 对考核结果进行汇总，并将考核汇总表上报上级部门备案、绩效 考核评价表存入本人人事档案。 八、档次评定与结果运用 （一）考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个档次。 1、优秀：经考核全部达到下列标准者，评价为优秀档次。被 确定为优秀档次的人数控制在同类考核对象人员总数的 15%以 内。 思想政治素质较高；组织领导能力强，或专业技术人员忠 诚企业，骨干作用突出；密切联系群众，工作作风扎实；认真 履行职位职责，圆满完成各项目标任务；工作有新思路、新突破， 成效显著；廉洁自律；绩效考核最终得分不低于 95 分。 2、良好：经考核多数项目达到下列情况者，评价为良好档 次。 思想政治素质较好；组织领导能力较强，或专业技术人员 爱岗敬业，解决实际问题能力较强；工作作风较扎实；履行职 位职责情况较好；廉洁自律情况较好。绩效考核最终得分不低于 90 分。 3、合格：经考核多数项目达到下列情况者，评价为合格档 次。 思想政治素质一般；管理能力一般，或专业技术人员敬业 精神及技术水平一般；工作作风一般；能基本完成职位职责； 有一定的廉洁自律意识；绩效考核最终得分不低于 75 分。 4、不合格：经考核出现下列情况之一者，评价为不合格档 次。 思想政治素质方面存在突出问题；管理能力差，不胜任现 管理职位，或专业技术人员忠诚度低、技术水平差；工作作风不 扎实，责任意识差，给单位造成较大损失；廉洁自律方面存在 较大问题。 （二）考核结果运用 1、依据年度绩效考核结果调整基本薪酬档次，员工连续两 年考核合格及以上者，基本薪酬晋升一个档次；连续四年考核 优秀者，基本薪酬奖励晋升一个档次；考核不合格者，不晋档。 2、考核结果作为干部任用、奖惩、专业技术职位晋升、评先、 培训等重要依据。 3、考核评定为“优秀”的，在需要选拔上一级领导职务、聘 任上一类专业技术职位时，作为优先人选。 4、考核评定为“良好”、“合格”的，继续聘任现工作职位。 5、考核评定为“不合格”，是在职科级干部的，按照规定 程序解聘其职务；是退出科级职位干部的，取消其科级待遇； 是一般管理干部的，调整到下一级机关一般管理职位或技能操 作职位；是专业技术人员的，聘任到下一层次技术职位，或调 整到技能操作职位；是技能操作人员的，当年不得参加高一级 职业技能鉴定。 6、考核结果采取适当方式反馈本人。 九、有关要求 （一）员工年度绩效考核是员工基本薪酬晋档的重要依据 涉及员工的切身利益，各单位要高度重视，充分认识到员工绩 效考核工作的重要性和必要性。接此通知后，要认真进行宣传动 员，在具体考核中，要实事求是、客观公正地对考核对象进行评 价。 （二）被考核人员要认真撰写述职报告或年度总结，填写 绩效考核评价表，并于考核后交人力资源部门（科级干部、两级 优秀人才、技术专家、主任师需上报述职报告）。 （三）为做好考核的监督工作，院纪检监察科对整个考核 进行全过程监督，对干部群众反映的问题，要及时核查处理。 **年**月**日
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员工培训考核记录表(修改)
柯克亚作业区培训考核记录 2009年 安全科 柯克亚作业区文件传达记录 2009年 安全科 员工培训考核记录表 培训日期 培训时间 培训课时 培训地点 培训方式 培训人数 组织单位 授课人: 评估人 培训内容: 培训教材: 培训、考核 方式 单位 培训方式：（ ）课堂讲解（ ）实践，在合格人员指导下操作（ ）在岗培训（ ）自学 培训考核：（ ）面试或口头提问 （ ）笔试 （ ）技能演示. 受训人 考核成 绩 单位 受训人 考核成 绩 单位 受训人 考核确认人: 审核人： 1、受训人确信已掌握培训内容后，方可签名. 注： 2、对没有掌握培训内容的受训者需接受再培训. 3、培训效果必需经确认人认定、审核人审批，确认人和审核人由培训组织单位指定。 4、培训结果应记入个人培训档案，并更新个人安全培训计划及记录。 5、考核结果只填写合格或不合格。 考核成 绩 柯克亚作业区文件传达学习记录表 传达日期 传达时间 传达人 传达地点 组织单位 参加人数 传达内容: 单位（部门 参加人 ） 参加人 参加人 参加人 参加人
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员工绩效考核结果申诉
无锡广顺仪表 www.gsyb.com.cn / www.gsyb.com(压力表，隔膜压 力表，耐震压力表，高温压力表，耐硫压力表，数字压力表，超高 压压力表) 员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工的申诉，并给予员工 解决的方案 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核 人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 专业压力表制作---www.gsyb.com.cn 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申 诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经理 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中 3 员工、员工直接上 签字确认员工申诉表调查结果 级、员工直接上级 的上级领导 4 人力资源部经理 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见 5 人力资源部经理 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 6 人力资源部经理 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 7 人力资源部人事信 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考 息档案管理员 评得分综合评价员工绩效
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员工绩效考核结果申诉流程说
员工绩效考核结果申诉流程说 步骤 涉及部门 步骤说明 1 员工 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部 提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经理 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员 工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中 3 员工、员工直接 上级、员工直接 上级的上级领导 签字确认员工申诉表调查结果 4 人力资源部经理 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见 5 人力资源部经理 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 6 人力资源部经理 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 7 人力资源部人事 信息档案管理员 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员 工绩效考评得分综合评价员工绩效
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罗兰贝格—协信集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 1 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 2 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 3 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 4 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 总体评分 5 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 6 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 7 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 8 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 9 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 10 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 5 ： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 5 ： 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 源需 2 、对战略监控的工作成效 和 30% 3 、事业部评价体系建立的工作成效 体系 30% 5 ： 20% 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 11 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 12 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 13 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 集 40% 5 ： 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 14 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 15 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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绩效考核评分表
20xx_3月绩效考核表 姓名： 部门： 职务： 入职时间： 一、完成职责（Duty Performance） 杰出 可嘉 可接受 勉强 1．对工作投入性 2．接受新任务之意愿 3．思想灵敏反应度 4．对公司认同感 5．自我成长之要求 6. 改善创新能力 二、能力（Ability） 1．工作品质 2．工作量 3．专业能力知识 4．工作弹性 5．规划力 100 80 8．协调性 50 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 速度快一直超过要 求 超出平均值 符合要求 低于水平 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 符合职位要求，掌 握良好 充分不需指导 适度尚需指导 不足需经常指导 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 能担当相关工作 超强弹性大可处理 吸收快，学习新 ，对新工作处理 转换 工作了 解新 不同工作 工作，绝少困难 任务困难 困难 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 杰出 可嘉 可接受 勉强 永远有系统完成工 大多数时间有组 大体有组织的工 组织 差但能 把工 作 织工作 作 作完成 三、态度（Attitude） 10 7．合作 60 精确，错误自行 符合最低要求需 不经心易犯错误 改正 督导 超高工作水平 10-9 6.自发性 70 8.9-8 8 7 7.9-7 6 6.9-6 5 富主动精神具建设 赋予责任表现良 需要 督促不 喜负 很少追求新工作 责 性企图心 好 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 永远与人配合，具 快乐个性 主动配合别人 尽力配合 我行我素 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 具主动协调能力 具协调能力 具协调能力，但 沟通技巧不佳 接受协调 8．协调性 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 坚守岗位很值得信 很少请假，迟到 偶尔请假，迟到 出勤 不规则 ，不 ，早退，并事先 ，早退 赖 能放心应付工作 报告可资信赖 9．出勤 10．品德操守.资料收集. 文件整理.日志填写 合计分： 绩效奖励 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 S：100-95 A：95-85 B：85-75 C:75-65 为公司创造显著业 绩效益 对节省成本、提 设计新颖，对本 高效率或对经营 改进管理成效显 公司有特殊贡献 ，著培养和举荐 合理化的其他方 人才 者 面做出贡献者 5.9以下-10分 最终得分 S：100-95 A：95-85 B：85-75 C:75-65 个人综合评估： 上级领导综合评估： 主管综合评估： 行政评估: 备注：1、请各评分人依照公平公正，实事求是的原则给予各项评分，并在表格下方签名。 2、各评分人必须对被评分人给予评价(如：工作或项目中出现的问题并提出合理的建议与指导等)； 3、此评分表请在每月3日之前全部评分完毕，如未评分者视为自动放弃此月得分，以0分计算。 4、绩效将做为晋升、奖励的重要参考依据。 自评签名： 直接领导评分/签名 部门领导评分(主管或经理)/签名 绩效考核表 入职时间： 不满意 自评分数 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 自评分数 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 50 可避免的错频繁 5.9以下 工作慢从未按时 完工 5.9以下 欠缺 5.9以下 无法适应新任务 5.9以下 不满意 组织力极差 5.9以下 从不主动从事工 作 5.9以下 很难与人一起工 作 5.9以下 无法沟通 5.9以下 无法信赖 5.9以下 5.9以下 自评分数 D:65以下 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 0 0 0 0 0 0 为公司挽回重大 经济损失 D:65以下 导等)； 算。 领导评分(主管或经理)/签名 行政评分签名：
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![绩效考核评分表[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0610/98e7e3e2d8f1b41de7a8854b87fc1695.jpg?auth_key=1750690526-0-0-343f36f90852db2183012e510f6ef22d&r120x170)
绩效考核评分表[1]
绩效考核评分表 被考核人姓名： 部门： 评价目标 无故旷工、早退、迟到 分值10 0 经常旷工、早退、迟到 不旷工，退迟到不足4次 1 敷衍无责任心，做事粗 交付工作需常督促，始 心大意。 能完成。 工 分值10 0 1 作 态 无论怎样督促也不上进 度 积极、主动 ，工作挑挑拣拣，避难 遇问题和困难就垂头丧 性 气，不出成果。 就易。 分值10 0 1 协调、合作 不推不动，但求自己方 只考虑本职工作，对其 性 便合适。 他事情不闻不问。 分值10 计划能力 分值10 0 1 计划无主次，没有合理 计划主次和时限安排不 安排时限和预计期望值 合理，预计期望模糊。 。 0 1 不沟通，未进行组织、 沟通少、存分歧，组织 工 沟通和调协 汇报、协调或协助，造 、汇报、协调或协助不 能力 作 成相关工作无法开展。 积极，影响工作进度。 能 力 分值10 0 1 责任心差，不思上进， 执行、创新 办事拖拉、推诿，工作 办事差错多，怕承担责 能力 方法不当造成造成工作 任，办事效率低，影响 工作进度。 无法开展。 分值10 工 作 业 绩 40 分 任务完成情 况 分值10 工作成果 分值10 日期： 评价标准 出勤状况 责任心 职位： 0 完成质量低 0 1 完成质量不高 1 组织纪律性较差，规章 组织纪律性差，有违纪 制度执行不严，偶有违 违规行为。 规现象。 0 1 2 总分 不旷工、迟到不足2次 3 有责任心，能自动自发。 工作努力，份内工作非常完善 。 2 不知疲倦，不断进取。 2 3 3 3 任劳任怨，竭尽所能完成 任务。 3 沟通不够全面，在组织、 沟通全面，在组织、协调、汇 协调、汇报或协助过程条 报或协助过程中条理中规中矩 理性差。 。 2 3 做事认真，脚跳实地，认 工作责任心强，办事认真、稳 真执行或服从工作安排。 健，有一定的创新和改进思路 。 2 基本规定任务完成 2 3 比规定任务完成得多 3 有一定组织纪律性，能遵 组织纪律性较强，自觉遵守各 守各项规章制度。 项规章制度。 2 3 得分 4 得分 4 不惜牺牲自我，通力合作 。 得分 4 工作主次合理、步骤和内 计划主次、步骤、内容、 计划主次合理， 步骤、内容清 容清晰，预期目标和时限 晰、目标及时限合理，但没保 目标及时限安排简单。 安排合理并且有保障预案 障预案 。 2 得分 4 求知欲强，并把知识用于实践 ，弥补自己工作中的短外，永 勇于挑战，不畏困难；为 不满足，努力提高自己素质 实现目标竭尽全力。 理解领导意图，主动为领 充分理解群体目标，乐意为群 导分担责任，乐于助人。 体目标的实现做贡献。 2 出勤满 得分 4 积极与人沟通，有效化解 矛盾，有团队协作精神， 各方面条理清晰，有成效 。 得分 4 做事“严、实、快、新” 责任意识强，积极进取； 脚踏实地，树立实干作风 ；只争朝夕、办事认真效 率高；开拓创新，改进工 作方法。 4 得分 比规定任务完成的既好又 多 得分 4 组织纪律性强，带头遵守 各项规章制度，并督促他 人遵守。 4 得分
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员工绩效考核方案_2
客服绩效考核方案 一、 客服中心座席绩效构成（已转正） 总工资=底薪（1800 元）+提成+绩效（600 元*X%）+夜班补贴+住房补贴 提成： CALL 量：0.5 元/个 线下出票：5 元/张 线下退票及改票：1 元/张 保险：1 元/张 绩效（500 元）： 考核项目 专业知识考核 绩效考核 （600 元） 现场操作 20% 试题考核 10% 现场管理考核 10% 业务、业绩考核 20% 投诉 10% 质控考核 占比率 电话抽测 10% 录音监听 20% 满分为 100 分，计算方式：绩效考核=600*比重总分 夜班补贴：// 小夜：20 元，大夜：30 元 住房补贴 400 元/人（必须符合住房补贴规定） 奖励：200-100 元，占全客服比例的 10%（如：10 个客服内只奖 1 名，20 个 客服内奖两名 每月质控、绩效、业务、业绩考核综合总分前二名客服 如三月份提成为例： 3 月总出票数 3 月总退票数 140 3 月总投保数 3 月份的总呼入 量 合计 如改票：100 如三月份最高工资的一位客服计算： 1800+266+600+220+400=3286 总数 158 240 781 1681 总提成金额 790 240 781 840.5 平均每人提成 79 24 79 84 266 二、客服组长工资购成 总工资=底薪（2500 元）+考核（1000 元）+ 客服关怀 一、 记录每位员工的生日，在生日当天赠送礼品并为她庆生 二、每一至两个月组积一次活动（如吃饭、唱 K，一日游等） 绩效考核部分分类占比率 专业知识考核(30%) 现实操作项(20%): 操作流畅、语言组织能力、 操作流畅(10%) 现场操 作 占比率 三字代 码 黑屏指 令 合计 正确率 5% 3% 0% 95% 94%-85% 84% 95% 94%-85% 84% 测试内容 备注： 测试 人： 被测试人： 以上测试占比率计算方式: 操作正确个数/操作总个数=占比率 语言组织能力项(10%) 此项考核员工在电话沟通中的沟通技巧、沟通流畅度、回答问题完整度、敬语使用、风险提 示信息共 5 项每项占比 2% 试题考核（10%）： A、 B 卷考试、分批次进行、考试前一周可下发考试资料给员工 占比率 员工姓 名 XX XX 试题考核标准 10% 5% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 合计 现场管理：（10%） 迟到、早退 2% A． 一线员工请在上班前 15 分钟到岗。 B． 接班人员未到岗不得私自离岗。 按时签入系统 2% A． 进入工作座席请在上班前 3 分钟签入系统并为等待接听状态。 B． 监控发现电话溢出或即将溢出时不得随意将系统点成暂停服务。 卫生（个人卫生、公共卫生）3% 公共卫生： A． 工作区域除液体饮料外，禁止出现其他食物，禁止吸烟，就餐请到休息区。 B． 雨具不要随意摆放，禁止将伞撑开放在公共区域。 C． 保持工作区域环境整洁。 个人卫生： A． 按公司要求着装。 B． 保持头发、指甲整齐清洁，严禁出现不洗澡不洗头不换衣服鞋袜的现象，保持个人清 洁，没有异味。 现场秩序 3% A． 进入办公区域必须佩戴工作牌。禁止带入与工作无关物品，非工作原因禁止带入外来 人员。 B． 进入办公区域手机调为振动或静音。 C． 在办公区域放低音量，禁止大声喧哗、出现不文明用语。工作区域禁止发生争吵现象。 D． 工作时间禁止阅读与工作无关的电子书籍或杂志，禁止利用工作电脑听歌、上外网、玩 在线游戏，手机游戏等与工作无关的事宜。 E． 下班前整理座席，填写好交接本，关闭电脑主机及显示器，椅子推至座席下摆放整齐。 业务业绩考核：（25%） 业务类：业务熟练、客户满意度、内部奖励（8%） 业务熟练度评测：熟练：2%、欠缺：1%、不合格：0% 熟练：全部操作率正确 95%以上； 欠缺：全部操作正确率 85-94%； 不合格：全部操作正确率 84%一下 客户满意度：整月的客户评价录音满意占比在 80%以上: 2% 整月的客户评价录音满意占比在 70%-79% 占比：1% 整月的客户评价录音满意占比在 69%以下：0% 满意度计算方式：客户满意评价/客户评价总数=客户满意度 内部奖励：是部门领班、主管、经理给予员工的评价；评价标准是：员工平时的工作态度、 工作完成度以及处理合理性；占比 4% 业绩类：电话接听量、订单操作处理规范、交接班、报表完成度、订票改期量、线下出票量 (15%) 监测项 业绩类考核 占比率 3% 2% 1% 0% 电话接听量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 订单操作处理规范 交接班、报表完成 度 全部处理 处理程度 90% 85%处理程度 84%一下 订票改期量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 线下出票量 大于平均 小于平均 低于平均 10% 等于平均 以上占比项测试方式为：工作总量/人数=平均值、个人工作量/平均值=个人处理占比（个人 处理占比上下浮动 3%） 投诉占比（10%） 每人每月达到或超出 2 个有效投诉，当月投诉绩效按零计算；两个以内，按照占比的 50%计算 质控考核（25%） 电话抽测：部门内部抽测（多通）占比 5% （若当月有领导进行抽测，直接按照领导 抽测执行，领导抽测占比 5%） 质控平时监听：占比 18%；监听内容包含：通话流畅度、沟通技巧、业务熟练度、客户 问题一次性解决率、重点监听项合格率、话术执行率;所监测内容按照当月质控合格率进行评 测! 当月出现 2 通零分录音；当月绩效质控项按照 0 计算 计算方法： 合格录音/每人月监听总量=录音合格占比率 占比率 员工姓 名 XX XX 合计 质控考核标准 18% 17%-1% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 领导评测：根据绩效各项指标考核：在月底给予员工综合评价评价幅度在：5-10%此项 属于加分项
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某公司销售人员薪酬考核管理办法
某公司销售人员薪酬考核管理办法 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表： 人员档 次 1 级别 销售副总经 理 2 销售主管 3 业务员 薪酬待遇 基本工资 2000 元 ① 高级主管基本工资 1500 元+提成 ② 普通级基本工资 1200 元+提成 ① 高级业务员基本工资 1200 元+提成 ② 普通业务员基本工资 1000 元+提成 ③ 见习期业务员发放 3 个月的基本工 资，3 个月后根据业绩大小体现工资。 二、提成计算办法： 1、提成比例 序号 1 2 3 产品名 称 规格型 号 回款 率下 限% 出口 提成比例% 现款销 赊欠销售 售 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系 数 10，高级主管系数 8，普通主管系数 6，高级业务员系数 3，普通业务员系数 2。计算公 式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ 组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警 戒线两项。 （1）回款率达到 100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到 80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回 款额全额到位后清算兑现； （3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线 20%以上 30%以下的，提成比例按照降幅 10%结算；30%以上 40%以下的，提成比例按照降幅 20%结算；40%以上 50%以下的提成比例 按照降幅 30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅 40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=Σ 应收帐款余额积数÷Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷ 应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 附表一： 销售收款进度考核表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期限 含税销售 初始挂帐 预收款 额 额 产品名称 规格型号 单位 数量 含税价 收款日期 收款额 应收帐款余 收款间隔天数 额 应收帐款余额积数合计 平均余额 实际周转天 警戒周转天 超警戒周转 数 数 天数幅度% 金额 应收帐款余 额积数 兑现提成比 例% 销售经办人 本人提成系数 销售副总经理审批意 见： 财务部经理复审意见： 提成系数合 计 经办会计初审意 见： 本表赊销销售专用。为简化经办会计的核算工作量，本表可采用 Excel 电子数据模块设计制 作。 附表二： 销售收款考核提成结算审批表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期 限 应收帐款初始挂 帐额 提成结算理由： 累计收款 额 收款进度% 附件：《销售收款考核进度表》 总经理审批意 销售副总经理审批意 财务部经理复 见： 见： 审意见： 经办会计初审 意见：
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