研发人员绩效考核与激励制度
成都 A 科技有限公司 研发人员绩效考核与激励制度 随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。技术 创新是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉.对研发人员 实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。 研 发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的 效益和竞争力。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理， 加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研 发工作、提高技术人员素质，特制定本制度 一、 研发部门及其岗位职责 公司按照业务方向，设置有软件开发一部、二部、三部，业 务支撑一部、二部、三部，部门及岗位职责如下： 研发部门 负责公司软件产品的开发、测试工作； 负责执行国家或行业相关的标准，确保公司软件开发能达到 顾客及相关要求； 负责软件测试环境的控制，确保软件在可靠的环境下进行测 试； 负责软件软件开发过程的不合格品的评审与处置。 经理/副经理 负责部门项目计划、组织、协调工作； 负责部门项目的整体进度、质量管理（编制项目整体 开发计 划）； 负责部门项目客户、公司领导汇报交流、团队内部沟通； 参与、组织部门项目需求调研、方案设计； 协助公司项目商务活动（合同签订、项目收款）； 部门项目前期方案编制； 制定部门管理考核制度及技术管理规范； 组织部门内部沟通、技术交流、培训活动。 高级软件工程师 参与项目需求调研及设计； 负责项目具体开发、实施； 负责项目关键业务代码编写； 负责项目的整体测试及性能测试； 负责具体项目任务的分解（功能模块任务分解）； 编写相关的开发技术文档； 项目发布、上线。 软件工程师 参与项目需求调研及原型设计； 系统架构师 软件的程序设计与代码编写； 软件调试、测试； 软件发布、上线； 编写相关的开发技术文档 负责公司及部门构架、框架设计及搭建； 负责项目的构架搭建、框架设计； 负责项目关键构架、业务代码编写； 参与公司、部门关键重要项目需求调研及设计及开发、 测试、 上线； 编写相关的开发技术文档。 建设支撑部 负责确定顾客的需求，协助研发编制软件产品需求说明书并 评审； 负责软件交付后的驻站服务，及时解决软件在使用过程的问 题； 负责完成本部门的质量目标 部门经理/副经理(支撑一部) 积极带领部门员工贯彻执行公司各项规章制度，提高执行 度，完成上级交办的相关任务； 制定完善的部门管理体系，包括部门制度，工作流程，工 作规范，团队培训等，并监督执行，保障部门有条不紊的运 转； 组织部门团队建设，带领团队团结协作，提升团队向 心力、 凝聚力，打造一支极富战斗力的团队精英； 撑控部门日常运维管理总体情况，指导部门工作正常 开展； 制定、贯彻、实施部门绩效考核体系，达到奖罚分明， 提部 门工作质量； 了解部门员工作能力、工作态度等情况以及对部门员 工岗升 迁进行审察； 针对部门发展计划，实施部门人事调配，做好部门招 人、 育人等系列工作； 规划、安排部门新项目的建设实施，促进部门可持续 发展； 制定部门的目标和计划，带领部门成员按计划实施， 达到最 终目标，并引导部门人员确立个人目标及达成计划； 分阶段做好部门工作总结，并向上级领导汇报部门运 维情况 及目标计划 片区主管(支撑一部) 积极响应、贯彻公司、部门管理制度和规范，并带领片 区员 工按制度、计划执行； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排和指 导，保障片区内工作正常开展； 负责对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、组织 实施 和督导完成； 掌握移动酬金相关业务，并组织安排培训助理工程师、 支撑、 工程师； 负责片区内各地市酬金政策配置和稽核工作，保障片 区内地 市按时按质出帐； 根据部门工作规范，优化片区内各地市配置，规范出 帐流程， 界定工作范围； 对片区内人员的工作完成情况，工作态度等进行有效 引导监 督到位、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公正 的完成片区内员工绩效考核； 积极主动与片区内各地市相关接口人沟通交流，维系 好片区 内客户关系； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目发 展，并向上级领导汇报片区内工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务，并参与部门部 分工作 管理、计划的讨论。 高级支撑工程师(支撑一部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求，给助理工程师 起好带 头作用； 独立完成地市酬金政策配置、核实工作，保障出帐工 作正常 运转、出帐结果无误； 独立完成地市酬金查询、数据提取、前台运维工作，能 处理 出帐过程中大多数问题； 在片区管理的指导下，管理好地市运维工作内容、规 范工作 流程、完善运维工作操作手册等，以便部门职位转接、人员 调配能有效的开展； 关注、跟进地市新项目需求，并及时向上级领导汇报； 经常与地市相关客户沟通、交流，维系好地市客户关 系； 协助片区管理培训助理工程师工作事务、工作流程、移 动酬 金业务等运维事务； 积极参与片区管理组织的运维管理相关事务的讨论， 以便对 片区进行有效的管理； 按时按质完成上级领导安排的工作任务； 及时向上级领导汇报工作情况、客户动态和重要问题，以便 部门安排管理和协调处理 支撑工程师(支撑一部) 积极响应、贯彻公司、部门管理制度和规范，并带领片 区员 工按制度、计划执行； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排和指 导，保障片区内工作正常开展； 负责对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、组织 实施 和督导完成； 掌握移动酬金相关业务，并组织安排培训助理工程师、 支撑 工程师； 负责片区内各地市酬金政策配置和稽核工作，保障片 区内各 地 市按时按质出帐； 根据部门工作规范，优化片区内各地市配置，规范出 帐流程， 界定工作范围； 对片区内人员的工作完成情况，工作态度等进行有效 引导、 监督到位、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公 正的完成片区内员工绩效考核； 积极主动与片区内各地市相关接口人沟通交流，维系 好片区 内客户关系； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目标 发展，并向上级领导汇报片区内工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务，并参与部门部 分工作 管理、计划的讨论 助理支撑工程师(支撑一部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求； 完成地市前台运维工作，包括配置模块和报表等，并 处理地 市移动人员操作系统时遇到的问题； 处理地市简单酬金查询、数据提取工作； 掌握地市酬金出帐流程、学习酬金政策配置； 掌握系统数据库各功能实现配置，包括各种包和存储 过程等； 积极主动向片区管理或者高级工程师学习 Oracle 技能、 酬金 业务和运维事务，以便能完成地市运维工作； 提升沟通能力，协助片区主管与客户的沟通，起好客 户与片 区主管沟通桥梁的作用； 加强与部门员工之间的沟通，尽快融入到团队中； 向上级领导汇报工作情况； 完成上级领导安排的工作 部门经理/副经理(支撑二部) 管理 人员管理：人员安排、团队规模控制 晋级考核：转正、上岗、升级、绩效考核 成本核算管控：支出、差旅报销审批、部门活动经费、各类 奖 金分配、收入 项目、系统管理：项目质量、项目进度 管理规范的制定和落实 统筹安排：项目与项目、项目人员 组织部门会议及活动：月会、其它活动 问题处理 协调安排各各片区、各地市、各项目组出现的问题 成员心态了解及引导 反馈、传达 部门成员绩效考核、信息、资料收集整理反馈、向分管领导 反馈传达问题 挖掘、创新 业务知识总结、技术研究、模型提炼、产品包装 其它事项 片区主管(支撑二部) 掌握、了解 人员情况掌控：工作状态、心态及异动情况 工作内容掌控 项目质量进度：在建项目、维护项目 支持、处理 协助地市支撑人员解决业务问题和技术问题：系统、在建设 项目片区项目质量把控：在建项目、维护项目 反馈、传达 人员绩效考核、信息、资料收集整理反馈、向部门负责人反 馈传达问题 挖掘、创新 业务知识总结、技术研究、模型提炼 高级支撑工程师(支撑二部) 需求调研 形成需求规格说明书 进度安排 形成项目进度计划表 任务分解 进度把控 质量把控 工作归范：编码规范、需求流程规范、命名规范 客户沟通及其它协调 信息及问题反馈：提交周报或月报 组织项目组成员沟通 支撑工程师(支撑二部) 客户 系统运行维护、客户日常需求开发、临时提数需求、客户疑 难解答、问题处理 部门 系统问题反馈及版本测试 新人培训 客户沟通：协助销售部门工作、递材料、与客户交涉合同进 度、收款进度、承担当地接口人 工作规范：编码规范、需求流程规范、命名规范 部门会议参加 部门任务执行：月工作列表提交、其它临时任务 向片区或部门负责人反馈传达问题 助理支撑工程师(支撑二部) 客户 系统运行维护、客户日常需求开发、临时提数需求、客户疑 难解答、问题处理 部门 系统问题反馈及版本测试 工作规范：编码规范、需求流程规范、命名规范 部门会议参加 部门任务执行：月工作列表提交、其它临时任务 维护工程师(支撑二部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求； 熟悉代收费项目及终端系统的各项业务知识； 掌握系统后台运行机制，保障系统的正常运行； 定期巡检代收费系统相关硬件设备； 遇到系统故障时，能够较快的查找并解决问题，在不 能解决 问题的情况下，应及时向主管人员反馈； 熟悉系统数据库表的关系和用途，并完成客户的临时 提数需 求； 及时解答并处理客户(包括营业厅人员)所提出的问题， 在远程 无法处理的情况下，应到现场处理问题； 完成客户提出的对一线人员业务培训； 按客户要求完成新增营业厅读卡器的安装； 不定期对营业厅进行代收费业务服务抽查； 按时上下班，按照排班制度完成周末及节假日的值班 工作， 并填写出勤记录表，因公外出需填写外出事项及时间； 向上级领导汇报工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务。 部门经理(支撑三部) 负责部门整体管理事宜，制定部门目标和工作计划， 规划部 门长期发展和运营； 组织部门制定完善的部门管理体系，包括部门制度， 工作流 程，工作规范，团队培训等，并监督执行，保障部门有条不 紊的运转； 组织部门团队建设，负责； 部门人员管理，建立并完善部门绩效考核制度； 掌控部门所有项目的建设实施与运维工作，控制项目 进度成 本，达成项目目标； 负责与其他各部门之间的沟通协作事宜； 完成上级领导交办的工作。 部门副经理(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 精通移动计件薪酬相关业务； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排计划， 保障片区内工作正常开展； 对地市个性化需求进行评审,并给出合理的解决方案， 并上报 上级领导； 对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、优化片区 内配 置、督导片区员工更好完成计件薪酬出帐工作； 对片区内人员的工作完成情况、工作态度等进行有效 引导、 督促、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公正的 完成片区内员工绩效考核； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目标 发展，并按时向上级领导汇报片区内工作情况； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系、并 适时上报部门上级领导; 完成上级领导交办的工作。 高级支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 精通移动计件薪酬相关业务； 独立完成地市计件薪酬业务规则配置、计算、核对、出 账结 果无误； 规范出账流程，并给相关出优化建议； 对地市个性化需求进行评审,并给出合理的解决方案， 并上报 上级领导； 独立培训指导部门实习（试用）员工开展工作内容； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系； 完成上级领导交办的工作 支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务，并能主动协助助理 工程师 或组内其它员工完成工作； 独立完成地市计件薪酬业务规则配置、计算、核对、出 账结 果无误； 收集地市需求，并上报部门上级领导； 独立培训指导部门实习（试用）员工开展工作内容； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系； 完成上级领导交办的工作。 助理支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务； 熟悉件薪酬系统整体结构、能熟练操作计件薪酬系统； 掌握并了解地市计件薪酬出账流程，独立完成计件薪 酬业务 规则配置、计算、核对； 协助片区主管与客户有效沟通、交流，起到客户与片 区主管 沟通桥梁的作用，维系好客户关系； 收集地市需求并上报片区主管或部门（副）经理； 完成上级领导交办的工作 二、 研发人员绩效考核的原则 研发人员是企业创新的主题，他们的工作成果直接影响着企业 的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则: 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 外评与内评结合，以外评为主 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 评价系统要尽量客观 三、关于考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、 绩效改进等环节，循环进行 四、设定绩效目标 1、目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻二个原则。其一，向导原则。依据企业总 体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，目标数量适中 原则。 2、目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目 标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高 绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标， 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目 标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标 进行认可。 五、绩效评估 1、考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部门来组织，由自评和上级 评相结合。 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对 过 去一定时间内能力实现的程度进行评估。 他评：由该员工部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研 发 人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考 核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门经理评定的两项得分 进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映 该员工本年度内的绩效。 2、考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的 考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一 年。 技术中心建立保密制度。凡参与关键技术研究开发、掌握关键技术 成果的人员，不准向外透露企业的技术秘密。调离技术中心的人员， 不得向他人透露本企业的技术秘密。否则，公司可通过行政与法律手 段予以制裁。 六、绩效反馈、沟通与反馈原则 首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门经理要与研发人员进 行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目 标。 其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主 管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同； 然 后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与 下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。提升效 率；绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的 机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展 目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下 一轮的绩效考核循环。 七、关于考核与奖励 在公司总经理领导下，部门经理对技术中心定期进行考核，分 别不同情况给予奖励或处罚。对有突出贡献的应给予奖励；同时建立 业务培训制度，重视人才的培养和提高。对专业科技人员进行业务进 修培训等； 奖励标准 A 档：现金 元 得分 以上 B 档：现金 元 得分 以上 C 档：现金 元 得分 以上 D 档：现金 元 得分 以上 E 档：现金 元 得分 以上 评分表格 软 件 研 发 人 员 绩 效 率 考 评 表 时间： 年 月 日 被考评人： 考评人： 1、重要任务/满分：90 分 及格分：45 分 （1）工作量（50%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （2）技术难度（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （3）新技术使用情况（10%）：A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （4）管理责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （5）技术责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （6）其他临时工作（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 2、岗位工作/满分：45 分 及格分：22.5 分 1、编码水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 2、文档编写水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 3、建议及接受建议 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 4、工作总结及开发计划 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 5、备份源程序 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 6、技术保密 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 3、工作态度/满分：45 分 及格分：22.5 分 互评分数： 考评人评语： 合计总分： 考评人签字： 成都 A 科技有限公司 年 月 日
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研发人员绩效考核奖励制度范文
研发人员绩效考核奖励制度范文 一、确定项目完成后研发小组的提成比例 每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每 个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。 从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包 括奖金+税金)”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但 并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划 结点的考核情况分段进行支付。 提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力， 更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不 足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基 础。 二、明确项目质量要求和研发费用额度上限 企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付 期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、 质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法 以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出 被节约费用的 50%或者 30%对研发小组进行额外奖励。引导 技术人员在实践工作 中向节约成本的方向努力。 三、分段考核、分段奖励 管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相 应的质量标准对完成情况进行考核;另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行 分段分配。例如：某项目被划分为 5 个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份 20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的 提成比例较少;项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。” 提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利 于充分发挥激励机制的效用;其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点 奖励金额的 50%，另外 50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项 目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定 比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他 们本来已经到手的物质奖励中的 50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的 阶段性目标。 四、设定新产品定型后的生产成本设计目标 产品 80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不 仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要 根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定 型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部 负责核定。 在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进 行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化 的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品 的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以 了。 如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分 比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成 本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率， 管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因， 管理部门应签字认可。 五、项目对内招标 当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已 经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目 负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责 根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参与人员由项目负责人 进行自愿组合，管理部门行使审批权。 如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配， 或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众 人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前 提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。 管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做 3 个项目的负责人， 高工最多可以同时做 2 个项目的负责人，工程师一次只能做 1 个 项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量 不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新 项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。
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温斯顿酒店前台绩效考核表
温斯顿酒店前台绩效考核表 岗位名称： 姓名： 项目及考核内容 淡妆上岗，发型规范，按规定着装 标准 仪容仪表 ，服装整洁，均符合《员工守则》 2 服务时站立规范，让人感觉有亲和 力，双手交叉在前随时准备服务 2 仪容仪表的标准 站姿 礼节礼貌 使用普通话，不讲本地方言或方言 （微笑服 ，语音语调平缓、亲切、热情，声 语言规范 务）10 音适中，尊称姓氏，让人感觉舒服 2 问候规范 在客人到达10秒内意识到客人并主 动问候客人，礼貌微笑， 2 服务意识 目光要始终关注客人，尽量预先察 觉并提前满足客人需求 2 接听电话标准，亲切热情询问客人 需求 2 记录客人预订信息 2 客房预订单的填写标准 2 预订复述 2 礼貌的向客人告别，并且询问客人 是否还有其他需要 2 按照酒店规定的登记入住标准为客 人办理入住登记手续手续办理不超 过3分钟，记录准确、无差错 1 宾客抵达前台后被即使接待(客人较 多时提示客人稍等为合格) 并与宾客 电话预订 确认离店日期 客房及登 记入住 准确填写宾客入住登记单上的有关 内容 银行卡刷卡消费时内宾让客人在卡 单上签字，外宾则不用实行唱收唱 付，制房卡制作无误 2 餐券发放记录清楚，双手递上押金 单和房卡 2 电脑系统录入准确、无差错，登记 单按规定存档 3 项目及考核内容 特殊情况 对客人换房、降低房费等要求及时 请示，及时答复，记录准确，处理 处理 业务技能 得当 45分 标准 2 确认宾客的姓名，并至少在对话中 使用一次 1 早餐等 加分原因 总分 2 1 结账手续 确认宾客的所有消费，如迷你吧、 减分 1 按照酒店规定的结账程序为客人快 速的办理结账手续，办理结账手续 快速准确，无差错 与宾客确认房间号码 总分 1 2 通知客房客人入住房号准确、无差 错 加分原因 1 礼貌询问客人的付款方式，收取押 金按标准，预付定金通知单填写完 整、清晰 提示电梯方向，祝愿宾客入住愉快 减分 1 1 结账手续 为宾客出示详细的账单，条目清晰 、正确完整 询问宾客入住是否愉快 1 向宾客致谢并邀请宾客再次光临 1 欢送客人 主动告别，欢迎客人再次光临，祝 福客人旅途愉快等 1 开错房间 1 未及时把发生的账目输入电脑 1 私自折扣，超出自己的权限范围 1 业务操作 熟练并严格按照标准能为客人提供 换房、延住等服务程序 2 营业报表及时、准确的的分送 客史资料 的收集 管理服从 10 1 准确记录客人预定的相关信息，并 按照标准操作 1 及时收集客人的喜好资料完善客史 1 熟悉酒店的各项政策和促销方案 1 自觉服从上级的管理和指挥，按时 完成上级所交代的各项事宜 4 自觉遵守和维护酒店各项规章制度 项目及考核内容 3 3 标准 部门培训 按时参加酒店及部门所召开的各项 会议 3 岗位培训 按时参加岗位相关的业务等培训 3 培训要求 能够认真掌握培训内容，并能按要 求将培训内容运用到工作中。 2 每日考勤 提前10分钟上岗，不迟到，早退， 2 直接入住 房金 以前台每月工作量统计表为准 5 退房数 以前台每月工作量统计表为准 5 能保证质量，按时完成任务 2 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢 先完成 守时守规不偷懒，工作认真 工作能力 10分 1 前台的资料，注意存档，不允许乱 堆、乱放 发现问题及时准确的上报，不包庇 、不隐瞒 出勤考核 20分 1 1 1 有较强的协调能力，处理各种问题 能够坚持原则但又不失灵活 2 对酒店状况了解，在工作过程中积 累的工作思路、方法多，创新意识 强并能够解决实际问题。 1 意识 整体观念强、工作尽职尽责、 能够严格执行各项规章制度、维护 酒店与部门利益，对违反制度的行 为能够坚决制止。 1 当班过程中，如有重要移交，准确 的记录在交接班本上 1 减分 加分原因 总分 安全工作 5分 随时清理自己工作区域和办公室的 卫生，并按照计划卫生表执行相关 的要求 1 为客人办理入住时，准确查验客人 的证件 1 及时准确的输入、发送客人入住、 退宿、换房等信息 2 严格按照公安局下发的操作标准执 行 2 最终总分 备注 以月为周期，当月总分合计/30=月平均分，销售提成以工资表中固定销售提成为基数，即:月度 销售提成＝固定销售提成 × 考核系数;（1）月度排名前两名实际销售提成工资 = 固定销售提 成工资 × 1.2；（2）月度排名后两名实际销售提成工资 = 固定销售提成工资 × 0.8；前台 员工1月份执行此销售提成考核.
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人事考核表(新)
被考核人签名： 人力资源部员工绩效考核表（表一） 部门： 指标类别 岗位： 考核期限：2011 年 8 月 15 日—2011 年 8 月 31 日 关键业绩指标及工作目标完成评价 权重 目标值 工作目标达成率 55% 100% 部门制度、职责执行情况 25% 100% 一、工作任务指标 二、工作态度类指标 工作态度 10% 工作能力 10% 10% 50% 0 四、工作突出贡献 20% 0 1、处理：警告 次*1+小过 次*3+大过 次*9= 分 2、奖励：表扬 次*1+小功 次*3+大功 次*9= 分 总分 （一+二）-三+四+五 等级 □100 分；□91-99 分 被考核人签字： 序号 □81-90 分 □71-80 分 业绩分值 10% 20% 三、工作重大失误 五、出勤及奖惩 完成值 □61-70 分 直接上级签字： 工作项目 岗位（9 月）月度工作计划完成情况汇总表（表二） 计划完成时间 权重 实际完成时间 实际完成比例 未完成原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 100% 说明：1、岗位月度工作计划完成情况表的目的是了解员工对岗位工作计划性的安排及达成率对比结果的了解，最终提高员工的工作效率及计划性； 2、岗位月度工作计划完成情况表作为考核内容的重要依据，填写后上报人事部，并报综合管理办公室备案。 3、其中权重项由个人自行划分；若工作项目详细内容较多可另附页说明。 人力资源部工作任务考核表（表三） 被考核人 个人编号 填表日期 2011 年 11 月 1 日 所在部门 考核区间 岗 2011 年 11 位 月 1 日 至 2011 入职日期 年 年 月 日 11 月 30 日 考核标准以及分数：杰出（10 分）优秀（8 分）良好（6 分）一般（4 分）合格（2 分）差（0 分） 考 核 分 数 考核项目 自我评分 上级评分 1、当月内根据岗位需求，招聘完成率。如当月有招聘任 务，则当月招聘成功率在 80%以上则合格。（8%） 2、当月安排培训计划实行率：如当月有培训需求并按时 执行，且培训后调查满意度在 80%以上则合格。（7%） 工作任务指 3、当月社保申报完成情况：当月人员社保上报及时率， 标（关于公 及人员异动社保手续办理手续是否合理。以按时上报不 司战略） 耽误社保缴纳为准。（10%） 4、当月员工合同签署率：以每月转正员工及时签署合同 为准。（20%） 5、对人资部颁布的制度及管理流程是否监管到位。 （10%） 6、外联（公司外部上级主管单位）工作是否顺利开展； （5%） 部门制度职 责执行情况 7、公司各项制度执行情况。（5%） 8、岗位职责是否履行到位。（5%） 9、 （5%） 10、部门人员专业技能提升及素质提升（主管级别以上 人员参与考核）。（5%） 总计：（1—5 项）平均分*权重+（6-10 项）平均分*权重= 您认为被考核人哪些方面需要改进？ 工作态度考核表（表四） 办公室评分 平均分 本项所占权重 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入职日期 考核区间 2011 年 位 11 月 1 日 至 2011 年 2011 年 9 月 11 日 年 月 日 11 月 30 日 考核标准以及分数：杰出（10 分）优秀（8 分）良好（6 分）一般（4 分）合格（2 分）差（0 分） 考 核 分 数 考核题目 自我评分 上级评分 办公室评分 1、合作性：人际关系、团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 工 2、责任感：对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。 作 3、积极性：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神，勤奋程度， 态 度 责任心等。 4、执行力：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 5、纪律性：严格遵守各项规章制度、组织纪律性强，并督促他人遵守。 6、计划性：工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序、安排分配的 工 作 能 力 合理性、有效性。） 7、发现解决问题的能力：工作中，能够善于发现问题，总结分析问题的所在并 且及时解决问题，且不出现差错。 8、改善创新：问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。 9、职务技能：对担任职务相关知识的掌握，运用，工作的熟练程度。 总计：（1—5 项）平均分*权重+（6-9 项）平均分*权重= 您认为被考核人哪些方面的需要改进？ 工作重大失误与突出贡献考核表（表五） 被考核人 个人编号 填表日期 平均分 本项所占权重 所在部门 岗位 考核区间 年 月至 入职日期 年 考核项目 月 考核权重 考核分数 备注 工作重大失误 考核期内，员工岗位工作职责范围内或领导临时交 办的对内、对外工作，因个人未及时处理或处理不 当，而导致严重损害公司形象或利益，给公司造成 经济损失的，经总经理认定为重大工作失误的。 50% 当月重大失误次数*权重 工作突出表现 考核期内，员工在对内、对外工作中，由于个人处 理得当或由于提出的合理化建议得到采纳后，给公 司创造了很大的贡献，经总经理认定为突出贡献 的。 20% 当月突出贡献次数*权重 总计：工作重大失误分数+工作突出贡献分数= 您认为被考核人哪些方面需要改进？ 注：工作重大失误与突出表现可参考当月工作计划执行情况及每周例会汇报工作进展情况；具体评定可遵循客户对我公司评价及给公司造 成的经济问题而定（如：给公司造成重大经济损失或为公司盈利等）。 绩效考核面谈记录表（表六） 被考核人签名： 部门： 岗位： 考核期限： 年 月 日— 年 月 日 绩效面谈项目 上一考核期的绩效结果 上一考核期绩效突出的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效改进的方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明：1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由人事部安排，并报综合管理办公室备案。 1、 2、 3、 4、 绩效改进计划承诺表（表七） 绩效改进项目 改进原因： 1、 2、 3、 4、 承诺人： 绩效改进计划措施： 部门负责人意见： 绩效改进完成期限 日期 年 月 日
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某日资服装制造公司课长KPI绩效考核指标和评分标准大全
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 数据来源 满分 考核得分 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差为 人事部 60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 1 主持和管理公司的 招聘工作 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 SOE部 5 CI部 3 CI部 3 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 总务部 12 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 合计 10 100 考核得分 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分— 差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 没有 人事部 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完成 工程部 ；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 人事部 、工程 部 5 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 人事行 政经理 10 合计 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以上 ；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 财务成本支出控制率 100%±2% 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 1 制定公司财务计划并监督实 施 2 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 进出口部 以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%；15 分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%；15 分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以上 ；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 人事部 59%以下 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 总经理 10 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 IE部 15 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 85% 7 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 8 9 10 工作总结 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以上 ；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 人事部 59%以下 10 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 ISO标准 良好 月度 CI 5 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 100%±5% 月度 合计 100 考核得分 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以上 ；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 周加班总时数 ≤57h 月度 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 人事部 10 8 月度周末加班时数 ≤16h 月度 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以上 人事部 10 9 内部交货及时率 ≥95% 月度 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 10 合理安排工作时数 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好为 90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合格 为12~15%；1分—差为15%以上 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100%完 成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较 人事部 差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分— 品保部 良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 40 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 贴合 部/生管 30 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 合格；2分—较差；1分—差 人事部 10 5 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6 ISO标准 良好 月度 CI 5 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7分 —良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以 下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完成 ；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为 安保/SOE 85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 下 SOE/机 修 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 生产部门 /裁剪 —差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分— /换线小 差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100 考核得分
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人事考核规定B
编 号 FND0302 第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 为建立公司正常、合理的考核体系，为员工的奖惩、晋级、调整升迁 提供客观依据，特制定本规定。 本规定适用于公司集团总部，各下属全资或控股企业可参照执行 或另作规定，各企业自定的考核规定须事先报经公司总部规范化 管理委员会审核签发。 公司所有员工都必须建立档案，一般员工的考核档案由劳动工资部保 存归档，职能部门副经理以上管理人员的业绩考核档案由人事监察 室保存归档。 一般员工由部门经理每月考核一次，由主管领导审定，部门正副经理 由主管高层领导每月考核一次，高层领导每半年由董事长责成人事 监察室进行一次民主测验。 一般员工和正副经理的考核按表进行，高层管理人员的民主测验按表 进行。 部门经理以下行政人员每月的浮动工资的发放均须以考核等级为依 据。考核等级分为五等，每等所应发放数额如下： 考核等级 Ａ Ｂ Ｃ 发放数额 120% 100% ( 即全额 ) 第七条 第八条 第九条 第十条 共 1 页 第 1 页 人 事 考 核 规 定 （B） Ｄ Ｅ 80% 60% 不发 贸易业务人员的考核等级作为各业务部内部分配的依据之一，具体 分配办法由各业务部自行决定。 财务部门每月按人头全部将浮动工资发至各线领导和各部门，各月少 分配所累计数额，半年结算一次，由主管领导或部门经理作为半年奖 发给下属。 所有人员每次考核的等级， 除作为平常的浮动工资的发放依据外， 还应累计至年终，作为年终评先进，发放年终奖金以及提薪、晋升的 依据之一。 所有人员的考核表先由各部门填写，经主管领导审核后转交人事劳 资部门归档备案。 所有员工不许相互打听和泄露个人的浮动工资和创汇奖数额。
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株洲钻石刀具股份有限公司绩效考核方案
株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 员工绩效考核办法 为 正 确 评 价 员 工 工 作 业 绩 ， 提 高 员 工 满 意 度 ， 调 动 员 工 工 作 积 极 性 ， 改 进 员 工 工 作 绩 效 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ， 特 制 定 本 办 法 。 一 、 适 用 范 围 本 方 案 适 用 于 除 公 司 总 经 理 以 外 的 其 他 所 有 员 工 。 但 员 工 属 于 以 下 情 况 ， 不 参 与 本 办 法 规 定 的 考 核 ： 1． 未 满 试 用 期 的 员 工 ； 2． 月 内 连 续 出 勤 不 足 15 天 或 累 计 出 勤 不 足 20 天 的 员 工 不 参 与 本 办 法 规 定 的 月 度 考 核 ； 3． 季 度 内 连 续 出 勤 不 足 1个 半 月 或 累 计 出 勤 不 足 2个 月 的 员 工 不 参 与 本 办 法 规 定 的 季 度 考 核 ； 二 、 考 核 原 则 1． 公 开 原 则 考 核 要 素 和 评 价 标 准 明 确 、 公 开 ， 考 核 过 程 规 范 ， 考 核 结 果 公 开 ， 避 免 黑 箱 操 作 ， 通 过 公 开 ， 促 成 公 正 ， 防 止 其 他 非 正 常 因 素 对 员 工 绩 效 考 核 所 形 成 的 负 面 影 响 。 2． 客 观 原 则 考 核 要 素 和 标 准 尽 可 能 量 化 ， 不 能 量 化 或 难 以 量 化 的 必 须 行 为 化 ， 防 止 人 情 因 素 、 个 人 好 恶 因 素 等 主 观 因 素 对 考 核 的 负 面 影 响 ， 客 观 地 评 价 员 工 的 工 作 业 绩 。 3． 实 用 原 则 考 核 所 需 的 时 间 、 人 力 、 物 力 、 财 力 要 立 足 公 司 现 实 ， 考 核 成 本 必 须 大 大 低 于 考 核 收 益 ， 考 核 方 法 和 程 序 要 求 简 洁 、 实 用 ， 考 核 指 标 突 出 重 点 ， 考 核 数 据 便 于 采 取 。 4． 反 馈 原 则 考 核 结 果 要 及 时 反 馈 ， 肯 定 员 工 的 工 作 业 绩 ， 指 出 缺 陷 和 不 足 ， 提 出 改 进 要 求 ， 以 促 进 员 工 工 作 绩 效 的 不 断 提 升 。 5． 激 励 原 则 不 能 为 考 核 而 考 核 ， 要 将 考 核 结 果 与 员 工 薪 酬 、 奖 惩 、 晋 升 等 紧 密 结 合 起 来 ， 有 效 发 挥 考 核 的 激 励 功 能 ， 提 高 员 工 积 极 性 。 三 、 考 核 的 组 织 与 管 理 公 司 成 立 考 核 领 导 小 组 ， 负 责 公 司 绩 效 考 核 工 作 的 组 织 和 领 导 。 公 司 人 力 资 源 部 是 考 核 工 作 的 日 常 组 织 机 构 。 公 司 各 级 管 理 者 是 考 核 工 作 的 具 体 执 行 人 员 ， 按 照 本 方 案 的 规 定 对 下 属 人 员 进 行 考 核 。 1． 考 核 工 作 领 导 小 组 公 司 考 核 工 作 领 导 小 组 由 总 经 理 、 副 总 经 理 、 人 力 资 源 部 经 理 组 成 ， 总 经 理 任 考 核 领 导 小 组 组 长 。 考 核 工 作 领 导 小 组 负 责 领 导 公 司 绩 效 考 核 工 作 ， 审 批 公 司 员 工 绩 效 考 核 方 案 ， 审 定 公 司 主 管 及 以 上 人 员 的 考 核 结 果 ， 并 负 责 员 工 申 诉 的 仲 裁 。 2． 日 常 工 作 组 织 机 构 公 司 人 力 资 源 部 是 考 核 组 织 与 管 理 的 日 常 工 作 机 构 。 日 常 工 作 机 构 负 责 制 订 和 完 善 绩 效 考 核 方 案 ， 开 展 绩 效 考 核 培 训 ， 组 织 各 部 门 开 展 员 工 绩 效 考 核 工 作 ， 具 体 调 处 员 工 有 关 考 核 的 申 诉 ， 建 立 员 工 绩 效 考 核 档 案 ， 检 查 各 部 门 、 各 考 核 主 体 的 考 核 工 作 。 3． 公 司 各 级 管 理 者 公 司 各 级 管 理 者 负 责 根 据 公 司 的 要 求 开 展 考 核 工 作 ， 并 帮 助 下 属 人 员 提 升 工 作 业 绩 。 四 、 考 核 体 系 考 核 体 系 构 成 表 ： 月度考核 生产部、机 适用对 动部、营销 象 每月初至月 段 末 容 及权重 人力资源部员工 研发中心员工 年度考核 本方案适用范围内所有 员工 部员工 考核时 考核内 综合部、财务部、 季度考核 每月初至月末 每季初至季末 每年初至年末 方式一： 方式二： 结 果 考 核 ： 月度或季度考核结果： 结 果 考 核 ： 业绩考核： 50% 80% 50% 70% 过 程 考 核 ： 能 过 程 考 核 ： 过程与态度考核： 40% 20% 40% 30% 态 度 考 核 ： 力 考 核 ： 态 度 考 核 ： 10% 10% 上 级 ： 40% ； 平 级 ： 30% 考核主 直 接 上 级 ： 体 100% 直接上级： 100% 及权重 直 接 上 级 ： 下 级 ： 30% 100% 当没有下级评价时，上 级 评 价 占 55% ， 平 级 评 价 占 45% 。 个人收入；劳动合同的 考核结 与个人收入挂钩 果应用 存续；薪资等级的升 降；岗位调整。 （ 一 ） 考 核 周 期 1． 对 公 司 副 总 经 理 实 行 年 度 考 核 。 2． 考 虑 到 科 研 技 术 人 员 科 研 开 发 工 作 的 周 期 性 ， 为 正 确 评 价 其 工 作 业 绩 ， 对 科 研 技 术 人 员 实 行 季 度 考 核 与 年 度 考 核 相 结 合 的 方 式 。 3． 公 司 其 他 人 员 实 行 月 度 考 核 与 年 度 考 核 相 结 合 的 方 式 。 （ 二 ） 1. 考 核 要 素 及 标 准 月 度 考 核 与 季 度 考 核 1.1. 业 绩 （ 结 果 ） 考 核 业 绩 （ 结 果 ） 考 核 根 据 各 岗 位 的 主 要 工 作 职 责 的 履 行 情 况 、 关 键 绩 效 指 标 的 完 成 情 况 进 行 考 核 。 具 体 内 容 详 见 附 件 中 各 岗 位 考 核 表 。 1.2. 过 程 考 核 过 程 考 核 根 据 各 岗 位 的 工 作 内 容 ， 围 绕 影 响 工 作 目 标 实 现 的 关 键 工 作 要 素 进 行 过 程 控 制 和 考 核 并 确 定 相 应 的 考 核 标 准 ， 具 体 内 容 详 见 各 岗 位 考 核 表 。 1.3. 态 度 考 核 态 度 考 核 针 对 员 工 在 岗 位 职 责 履 行 过 程 中 的 主 观 表 现 进 行 评 价 。 具 体 内 容 详 见 各 岗 位 考 核 表 。 1.4. 奖 惩 情 况 对 员 工 在 考 核 期 内 的 突 出 事 件 进 行 描 述 和 评 价 ， 并 根 据 事 件 的 性 质 、 影 响 大 小 分 别 给 予 加 减 分 。 本 项 目 总 的 加 减 分 均 不 超 过 5分 。 1.5. 为 体 现 对 员 工 全 面 考 核 的 原 则 ， 避 免 单 项 考 核 内 容 对 考 核 结 果 的 影 响 过 大 ， 在 对 考 核 表 中 的 所 有 考 核 项 目 进 行 评 分 时 ， 规 定 单 项 考 核 最 低 分 为 零 分 ， 最 高 分 为 该 考 核 项 目 标 准 分 数 的 120% 。 2. 年 度 考 核 2.1. 工 作 业 绩 （ 结 果 ） 、 过 程 与 工 作 态 度 考 核 工 作 业 绩 （ 结 果 ） 、 过 程 与 工 作 态 度 考 核 的 内 容 同 月 度 或 季 度 考 核 一 致 ， 取 各 月 度 或 季 度 考 核 结 果 的 平 均 值 。 2.2. 工 作 能 力 考 核 工 作 能 力 的 考 核 内 容 根 据 组 织 领 导 岗 位 与 一 般 执 行 岗 位 的 差 别 ， 区 分 主 管 及 以 上 岗 位 和 一 般 岗 位 分 别 设 置 。 具 体 内 容 详 见 工 作 能 力 考 核 表 。 ( 三 ) 考 核 程 序 1. 绩 效 目 标 的 确 认 1.1 每 年 年 初 ， 在 公 司 确 定 各 部 门 经 济 责 任 指 标 后 ， 各 部 门 进 行 经 济 责 任 考 核 指 标 的 内 部 分 解 ， 并 将 内 部 指 标 分 解 情 况 及 时 报 人 力 资 源 部 备 案 。 1.2 在 年 度 考 核 周 期 内 若 需 调 整 部 门 经 济 责 任 指 标 ， 在 经 过 公 司 规 定 的 审 核 程 序 确 认 后 ， 及 时 归 档 至 人 力 资 源 部 对 部 门 考 核 目 标 进 行 调 整 。 1.3 部 门 内 因 岗 位 编 制 及 人 员 的 变 化 而 相 应 调 整 内 部 经 济 指 标 时 ， 应 及 时 报 人 力 资 源 部 备 案 。 2. 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 程 序 2.1 各 级 管 理 人 员 根 据 下 属 考 核 表 内 容 的 要 求 ， 编 制 考 核 检 查 记 录 表 ， 进 行 日 常 工 作 检 查 的 记 录 ， 为 正 确 进 行 考 核 评 价 提 供 依 据 。 2.2 人 力 资 源 部 于 每 月 （ 或 每 季 末 月 ） 28 日 前 发 放 员 工 绩 效 考 核 表 至 各 部 门 及 各 考 核 主 体 ， 或 以 电 子 文 档 方 式 交 由 各 部 门 分 别 打 印 。 2.3 每 月 （ 或 每 季 首 月 ， 下 同 ） 1—2 日 各 部 门 核 算 上 月 各 项 指 标 数 据 的 完 成 情 况 ； 同 时 ， 员 工 进 行 考 核 自 评 。 2.4 每 月 3—4 日 各 考 核 主 体 根 据 核 算 出 的 上 月 各 项 指 标 的 完 成 情 况 及 考 核 检 查 记 录 表 的 工 作 检 查 记 录 对 下 属 人 员 进 行 考 核 。 2.5 每 月 5—6 日 进 行 考 核 反 馈 ， 由 考 核 主 体 将 对 下 属 的 考 核 结 果 与 被 考 核 者 见 面 ， 考 核 反 馈 中 应 肯 定 下 属 的 工 作 成 绩 ， 指 出 不 足 和 缺 点 ， 并 与 下 属 商 讨 制 订 绩 效 改 进 计 划 （ 绩 效 改 进 计 划 表 见 附 件 1） ， 同 时 ， 允 许 员 工 就 考 核 结 果 提 出 异 议 ， 允 许 考 核 主 体 对 考 核 结 果 进 行 修 正 。 2.6 生 产 部 以 工 序 为 单 位 、 其 他 部 门 以 部 门 为 单 位 汇 总 考 核 情 况 ， 填 写 《 员 工 月 度 （ 季 度 ） 考 核 汇 总 表 》 （ 见 附 件 2） ； 考 核 表 及 汇 总 表 在 每 月 7 日 上 午 12:00 前 交 至 人 力 资 源 部 。 2.7 人 力 资 源 部 每 月 7 日 受 理 员 工 的 考 核 申 诉 ， 并 进 行 调 查 处 理 ； 员 工 对 人 力 资 源 部 处 理 的 结 果 仍 执 异 议 ， 可 向 公 司 考 核 领 导 小 组 申 诉 。 2.8 人 力 资 源 部 每 月 8--9 日 进 行 考 核 结 果 处 置 。 处 置 办 法 详 见 本 方 案 第 五 条 。 2.9 人 力 资 源 部 对 所 有 考 核 材 料 进 行 分 类 整 理 和 归 档 。 3. 年 度 考 核 的 程 序 3.1 年 度 考 核 是 在 月 度 考 核 （ 季 度 考 核 ） 的 基 础 上 ， 增 加 对 员 工 工 作 能 力 的 全 方 位 考 核 。 3.2 每 年 1 月 11 日 人 力 资 源 部 将 工 作 能 力 考 核 表 发 放 至 各 部 门 及 各 考 核 主 体 。 3.3 每 年 1 月 12—13 日 各 部 门 组 织 开 展 对 一 般 员 工 上 年 度 工 作 能 力 的 考 核 ， 并 统 计 考 核 结 果 填 写 《 能 力 考 核 汇 总 表 》 （ 见 附 件 3 ） ， 于 13 日 下 午 5:00 前 交 至 公 司 人 力 资 源 部 ； 3.4 每 年 1 月 14—15 日 人 力 资 源 部 组 织 开 展 对 主 管 及 以 上 人 员 的 能 力 考 核 ， 并 统 计 出 考 核 结 果 。 3.5 人 力 资 源 部 每 年 1 月 16 日 前 根 据 员 工 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 得 分 情 况 算 出 平 均 分 作 为 年 度 绩 效 考 核 的 结 果 ， 结 合 员 工 年 度 能 力 考 核 的 得 分 ， 根 据 本 考 核 办 法 规 定 的 权 重 比 例 计 算 出 员 工 年 度 考 核 的 总 得 分 。 3.6 每 年 1 月 18 日 前 人 力 资 源 部 向 公 司 考 核 领 导 小 组 提 交 年 度 考 核 的 结 果 及 处 置 意 见 。 处 置 办 法 详 见 本 方 案 第 五 条 。 3.7 每 年 1 月 19—20 日 公 司 考 核 领 导 小 组 审 定 员 工 年 度 考 核 结 果 及 处 置 意 见 。 3.8 每 月 1 月 22 日 前 公 司 人 力 资 源 部 公 布 员 工 年 度 考 核 结 果 ， 每 年 1 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 结 果 的 处 置 。 3.9 公 司 总 经 理 每 年 1 月 18 日 前 完 成 对 副 总 经 理 级 管 理 人 员 的 年 度 绩 效 考 核 ， 副 总 经 理 级 管 理 人 员 的 工 作 能 力 考 核 参 照 其 他 人 员 的 能 力 考 核 的 方 式 进 行 。 ( 四 ) 考 核 主 体 1、 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 主 体 员 工 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 主 体 为 员 工 的 直 接 上 级 。 公 司 分 管 各 部 门 的 领 导 负 责 对 所 分 管 部 门 的 负 责 人 的 考 核 。 2、 年 度 考 核 的 主 体 2.1 业 绩 考 核 的 主 体 业 绩 考 核 的 主 体 同 月 度 （ 季 度 ） 考 核 。 2.2 能 力 考 核 的 主 体 2.2.1 一 般 员 工 能 力 的 考 核 主 体 包 括 员 工 的 直 接 上 级 及 本 部 门 （ 工 序 ） 的 同 级 员 工 ， 其 中 ， 作 为 同 级 员 工 的 考 评 主 体 数 量 为 10 人 ； 本 部 门 （ 工 序 ） 员 工 数 量 少 于 10 人 的 ， 以 部 门 （ 工 序 ） 的 所 有 人 员 作 为 考 评 主 体 ； 若 超 过 10 人 ， 则 采 取 随 机 抽 选 方 式 确 定 考 核 主 体 。 2.2.2 每 一 主 管 （ 含 工 序 长 ， 下 同 ） 及 部 门 负 责 人 的 能 力 考 核 主 体 包 括 公 司 领 导 、 直 接 上 级 、 部 门 内 （ 工 序 内 ） 员 工 及 公 司 其 他 主 管 和 部 门 负 责 人 。 其 中 ， 部 门 内 （ 工 序 内 ） 的 员 工 作 为 下 级 对 上 级 考 评 的 主 体 数 量 为 10 人 ； 部 门 （ 工 序 ） 员 工 数 量 少 于 10 人 的 ， 以 部 门 （ 工 序 ） 的 所 有 人 员 作 为 考 评 主 体 ； 若 超 过 10 人 ， 则 采 取 随 机 抽 选 方 式 确 定 考 核 主 体 。 2.2.3 公 司 副 总 经 理 级 管 理 人 员 能 力 考 核 的 主 体 包 括 总 经 理 及 公 司 其 他 主 管 以 上 人 员 ， 同 时 从 分 管 部 门 的 一 般 员 工 中 随 机 抽 选 10 人 作 为 考 评 主 体 。 2.2.4 下 级 评 和 同 级 评 采 取 无 记 名 考 评 的 方 式 。 五 、 考 核 结 果 的 处 置 1、 考 核 结 果 的 划 分 员 工 考 核 结 果 根 据 其 考 核 实 得 分 数 划 分 为 A、 B 、 C、 D、 E 、 F 六 个 等 级 ， 每 一 等 级 对 应 考 核 实 得 分 数 如 下 表 所 示 ： 考 核 等 级 实 得 分 数 K 考 核 系 数 A B C K≥95 90≤K95 85≤K90 1.0 0.95 0.9 D E 80≤K8 70≤K8 5 0 0.85 0.8 F K70 0.7 2、 月 度 （ 季 度 ） 考 核 结 果 的 处 置 2.1 月 度 （ 季 度 ） 考 核 结 果 与 员 工 的 月 度 （ 季 度 ） 工 资 收 入 挂 钩 ， 具 体 挂 钩 办 法 详 见 《 株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 薪 资 分 配 方 案 》 。 2.2 在 月 度 考 核 中 ， 将 被 考 核 对 象 划 分 为 生 产 、 技 术 、 销 售 、 管 理 四 大 类 （ 不 含 主 管 及 以 上 人 员 ） ， 在 每 个 大 类 中 ， 以 不 高 于 该 类 员 工 总 数 5% 的 比 例 实 行 末 位 淘 汰 ， 具 体 淘 汰 条 件 如 下 ： (1) 连 续 3个 月 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 （ 5% 的 比 例 不 足 1 人 时 ， 取 最 末 一 名 ， 下 同 ） ； (2) 一 个 考 核 年 度 内 累 计 5个 月 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 ； (3) 连 续 2个 季 度 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 ； (4) 一 个 考 核 年 度 内 累 计 3个 季 度 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 。 (5) 被 末 位 淘 汰 的 员 工 可 参 加 上 岗 培 训 、 重 新 竞 聘 上 岗 、 调 整 岗 位 。 半 年 内 未 重 新 上 岗 者 ， 予 以 解 除 劳 动 合 同 。 重 新 上 岗 者 给 予 三 个 月 考 察 期 ； 在 三 个 月 考 察 期 间 出 现 一 次 考 核 结 果 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 ， 给 予 解 除 劳 动 合 同 。 2.3 在 月 度 考 核 中 ， 对 于 主 管 及 以 上 人 员 ， 出 现 以 下 情 况 时 ， 分 别 给 予 口 头 警 告 、 书 面 警 告 和 免 职 处 理 ： (1) 连 续 2 个 月 ； 或 一 个 考 核 年 度 内 累 计 3 个 月 被 评 为 E等 及 以 下 等 级 时 ， 由 对 应 的 公 司 主 管 领 导 谈 话 ， 给 予 口 头 警 告 ； (2) 连 续 3 个 月 或 年 内 累 计 4 个 月 被 评 为 E 等 及 以 下 等 级 ， 给 予 书 面 警 告 ； (3) 连 续 4 个 月 或 年 内 累 计 5 个 月 被 评 为 E 等 及 以 下 等 级 ， 视 为 不 胜 任 本 职 工 作 ， 给 予 免 职 处 理 。 3、 年 度 考 核 结 果 的 处 置 3.1 年 度 考 核 结 果 与 员 工 的 年 终 效 益 奖 金 挂 钩 ， 具 体 挂 钩 办 法 详 见 《 株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 薪 资 分 配 方 案 》 。 3.2 年 度 考 核 的 结 果 与 员 工 的 薪 资 调 整 挂 钩 ， 具 体 挂 钩 办 法 详 见 《 株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 薪 资 分 配 方 案 》 。 3.3 年 度 考 核 结 果 与 员 工 的 年 度 评 先 挂 钩 ， 年 度 考 核 结 果 在 C等 及 C等 以 下 的 员 工 ， 不 具 备 评 先 的 资 格 。 3.4 年 度 考 核 结 果 与 员 工 职 务 晋 升 挂 钩 ， 年 度 考 核 结 果 在 C等 及 以 下 的 员 工 ， 不 具 备 职 务 晋 升 的 资 格 。 3.5 员 工 的 年 度 考 核 结 果 为 F 等 的 ， 公 司 可 视 需 要 调 整 其 岗 位 ； 连 续 2年 的 年 度 考 核 结 果 为 F等 的 ， 公 司 可 视 情 况 决 定 是 否 解 除 其 劳 动 合 同 。 3.6 在 年 度 考 核 中 ， 按 照 整 体 淘 汰 比 例 5% 的 要 求 ， 计 算 出 各 类 人 员 应 淘 汰 名 额 ， 在 剔 除 月 度 考 核 中 已 淘 汰 的 人 数 后 ， 对 年 度 考 核 排 名 在 后 的 员 工 ， 实 行 末 位 淘 汰 。 主 管 及 以 上 人 员 亦 按 照 同 样 的 方 式 及 比 例 在 年 度 考 核 中 实 行 末 位 淘 汰 。 4、 考 核 结 果 处 置 的 权 限 4.1 公 司 人 力 资 源 部 根 据 薪 资 分 配 方 案 决 定 员 工 考 核 结 果 与 薪 资 收 入 挂 钩 的 处 理 意 见 。 4.2 根 据 员 工 考 核 结 果 而 进 行 的 岗 位 调 整 、 职 务 升 降 的 处 理 意 见 ， 一 般 员 工 由 公 司 人 力 资 源 部 作 出 决 定 ； 主 管 及 以 上 人 员 由 人 力 资 源 部 提 出 建 议 ， 报 公 司 考 核 领 导 小 组 审 批 。 六 、 考 核 结 果 的 管 理 1． 考 核 结 果 的 修 正 当 考 核 的 客 观 环 境 发 生 重 大 改 变 而 严 重 影 响 到 考 核 对 员 工 的 正 确 评 价 时 ， 由 公 司 人 力 资 源 部 提 出 ， 经 公 司 考 核 领 导 小 组 决 定 ， 可 对 员 工 考 核 结 果 进 行 调 整 和 修 正 。 2． 考 核 结 果 的 抽 查 每 个 月 公 司 人 力 资 源 部 针 对 各 部 门 的 考 核 情 况 进 行 抽 查 ， 抽 查 的 面 不 低 于 被 考 核 员 工 总 量 的 10% ， 不 低 于 考 核 主 体 数 量 的 20% 。 在 抽 查 中 ， 主 要 检 查 各 考 核 主 体 对 员 工 的 考 核 评 价 是 否 存 在 客 观 依 据 ， 评 价 各 考 核 主 体 对 员 工 考 核 的 客 观 性 、 公 正 性 。 对 在 抽 查 中 发 现 的 考 核 主 体 不 严 肃 认 真 履 行 考 核 职 责 的 问 题 ， 由 人 力 资 源 部 提 交 公 司 考 核 领 导 小 组 处 理 。 3． 考 核 结 果 的 申 诉 员 工 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 首 先 与 直 接 上 级 进 行 沟 通 。 当 仍 存 在 异 议 时 ， 向 人 力 资 源 部 申 诉 。 人 力 资 源 部 在 受 理 员 工 申 诉 的 三 日 内 ， 进 行 调 查 处 理 ， 并 给 申 诉 员 工 以 处 理 意 见 。 员 工 对 人 力 资 源 部 的 处 理 意 见 仍 有 异 议 时 ， 可 向 公 司 考 核 领 导 小 组 进 行 申 诉 ， 人 力 资 源 部 此 时 应 将 员 工 的 申 诉 意 见 及 相 关 的 调 查 材 料 递 交 考 核 领 导 小 组 进 行 裁 决 。 4． 考 核 结 果 的 信 息 管 理 人 力 资 源 部 负 责 对 考 核 结 果 信 息 的 汇 总 管 理 及 综 合 运 用 ； 对 员 工 的 考 核 结 果 ， 进 行 计 算 机 信 息 录 入 ； 对 原 始 的 考 核 记 录 ， 进 行 归 档 管 理 。 七 、 本 办 法 由 公 司 人 力 资 源 部 负 责 解 释 和 修 订 ， 自 2006 年 10 月 1 日 正 式 执 行 。 员工月度考核业务流程图 部门名称 人力资源部 流程名称 员工月度考核流程 A B C D 各级考核主体 被考核人 人力资源部经理 考评领导小组 开 始 E 受理员工申诉 日常工作记录 考核自评 全月 每月 1-2 日 每月 7 日 员工申诉处理 每月 7 日 对下属考核 每月 3-4 日 员工申诉仲裁 有异议否 考核反馈 制定绩效计划 每月 5-6 日 每月 5-6 日 Y N 每月 8 日 结果处置 每月 8-9 日 交汇总表 每月 7 日 12:00 考核结果存档 每月 12 日 结束 企业名称 株洲钻石切削刀具股份有限公司 编制单位 湖南龙马管理咨询有限公司 员工年度考核业务流程图 部门名称 人力资源部 流程名称 员工年度考核流程 A B C D 各级考核主体 人力资源部经理 考核领导小组 人力资源部经理 开 始 公布年度考核结果 主管以上员工能力考核 考核 每年 1 月 14-15 日 每年 1 月 21-22 日 一般员工能力考核 每年 1 月 12-13 日 年度考核结果核算 审定考核及处置结果 每年 1 月 16 日 每年 1 月 19-20 日 考核结果处置 每年 1 月 30 日前 交能力考核汇总表 每年 1 月 13 日 提出结果处置意见 考核结果存档 每年 1 月 18 日 每年 1 月 30 日前 结束 企业名称 株洲钻石切削刀具股份有限公司 编制单位 湖南龙马管理咨询有限公司 附件 1：绩效改进计划表 绩效改进计划表 改进人签名： 重要工作职责 评价人签名： 目标 潜在的问题 注：本绩效改进计划表由绩效改进人与评价人共同制订。 年 月 改进计划 改进效果评价 附 件 2： 员 工 绩 效 考 核 汇 总 表 员 工 月 （ 季 ） 度 考 核 汇 总 表 部门（或工序）： 考核月（季）度： 统计人： 序 号 姓名 结果考核 过程考核 态度考核 首 首 首 评 修正 评 修正 评 总分 修正 考核 首 评 主体 附 件 3： 能 力 考 评 汇 总 表 能力考评汇总表 部 门 （ 或 工 序 ） ： 年 度 ： 序 号 统 计 人 ： 上级评 姓名 考 核 首评分 同级评 加权 分 首评分 下级评 加权 分 首评分 加权 分 加权 总分
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统计员绩效考核表
武夷山市美华实业有限公司 部门：人事财务部 职务:统计员 姓名：XXX 考核月份： 评级：（ 月 总得分： 考核项目及内容 考核标准 员工统计单汇总核算错误，按每错1人扣1分 工作 业绩 因主观因素员工统计汇总未按时完成，造成严重影响（工资核算、 考核人 人事部 30分，扣完为止 扣10分/次 审核车间当天上交的统计单据，无工作拖沓 扣1分/次 录入前一天配件车间统计单，无工作拖沓 扣1分/次 单据 处理 、报 录入前一天包装车间统计单，无工作拖沓 表提 交 录入前一天油漆、制杆车间统计单，无工作拖沓 分值权重 扣1分/人 工资审核、工资发放）的，每次扣10分。 扣1分/次 人事部 30分，扣完为止 稽核中心 / 财务部 10分，扣完为止 稽核中心 扣1分/次 每月订单汇总，无工作拖沓 扣5分/次 每天下班前填写当日的三定卡完成情况，总结自己的工作进度，按 扣1分/次 三定 稽核检查未填写三定卡的扣1分/次 卡 每天下班前填写当日的三定卡完成情况，总结自己的工作进度，填 扣0.5 写不及时扣0.5分/次 分/次 迟到每次1 分；旷工2 10分，扣完为止 分/次 组织 正班、加班、例会无迟到、早退、旷工 纪律 未按时完成上级交办的临时任务 人事部 扣1分/次 服从 性、 配合其他部门完成相关工作 配合 性 扣2分/次 车间多次投诉配合方面问题 10分，扣完为止 主管/各 部门 10分，扣完为止 主管 扣2分/次 非常优秀，工作积极努力、成绩显著：8分 给8分 个人 进步非常明显，能够积极改善自己工作：6分 整体 表现 成绩一般，且无明显提升：4分 给6分 给4分 成绩较差，且无明显改善：2分 给2分 考核人员: 审 核： 日 日 期： 期： ）级 得分
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企业绩效考核方案(范例)(免费)
企业绩效考核方案(范例) XXXXXXXXXXXXXX 有限公司 文件编号 分发编号 版次 2XXX 年绩效考核方案 共4页 第1页 页次 发行日期 1. 目的： 为了创建企业内部竞争机制,激励干部努力工作，奖勤罚懒,优胜劣汰，达到工作业绩和工作能力 的提升，确保公司战略目标的实现，从而增强企业竞争力，特制定本方案。 2. 考核对象： 2.1、一级考核对象：所有副总级（含）以上干部。 2.2、二级考核对象：九职等至六职等（含）人员。 3. 考核周期： 季度绩效考核和年度绩效分折算。 4. 考核机构： 4.1 、成立绩效考核委员会和考核执行小组： 主任：XXX 副主任：XXX 执行副主任：XXX 委员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 和单位负责人 考核委员会下设考核执行小组： 执行组长：XXX 一级考核组员：XXX、XXX、XXX、XXX 二级考核组员：XXX、XXX 和部门主管 4.2 、考核委员会人员职责： 4.2.1 主任、副主任职责： 4.2.1.1 核准绩效考核方案； 4.2.1.2 处理被考核对象申诉和个别对象的谈话； 4.2.1.3 绩考纠纷的最终裁定。 4.2.2 执行副主任职责： 4.2.2 1 召集绩考会议； 4.2.2 2 安排绩效考核人员进行绩考和监控绩效考核过程； 4.2.2 委员职责： 序号 修订日期 修订内容 修订部门 XXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 批准 审 20XX 年绩效考核方案 版次 制 核 文件编号 页次 分发编号 发行日期 共4页 第2页 4.2.2 1 参加绩考会议，对绩效考核方案进行讨论、提出修改； 4.2.2 2 参与绩效考核。 4.2.3 执行小组成员职责： 4.2.3.1 负责对考核指标的审定和进行考核； 4.2.3.2 负责统计绩考分数和绩考资料的存档； 4.2.3.3 负责对绩考对象谈话和回复绩考申述。 5. 考核原则： 5.1、公平、公正、公开原则： 5.1.1 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性； 5.1.2 当面考核和逐项解释（既是绩考委、又是被考对象者，考核时采取回避制度）。 5.2、客观原则： 强调以数字和事实为依据，以纸张体现（上级主管或其他部门主管签字）为凭据的原则。 5.3、业绩改善原则： 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，绩考委人员通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存 在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。 6. 考核时间： 6.1 季度考核时间： 每个季度首月的 20 日～28 日对上季度进行考核。 6.2 年度考核时间： 第四季度考核完毕后，四个季度的平均分即为年度绩效分。 7. 考核内容： 7.1 、考核指标： 7.1.1 年度考核指标来源于公司战略目标、经营目标、部门目标及本岗位重点工作中的关键指标； 7.1.2 季度考核指标来源于年度考核指标的分解，由被考核对象根据年度考核指标和实际工作情 况进行分解，分解时要确保年度考核指标不得落、漏、少； 7.2、 指标界定和考核规则由绩考委统一规定，有异议时，绩考委有最终解释权； XXXXXXXXXXXXXX 有限公司 2008 年绩效考核方案 版次 文件编号 页次 分发编号 发行日期 共4页 第3页 7.3、绩效目标分最高目标（O）、考核目标（E）、最低目标（P）三个级别，实际达成目标等于考核目标 （E）时，则考核分数为权重分的 100%；等于或高于最高目标（O）时，则考核分为权重分的 120%；等于或小于最低目标（P）时，则该项考核分为 0 分。 8. 季度考核流程：（见最后一页） 9. 流程说明： 9.1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。 9.2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评（自评分占 30%）。 9.3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料，来源于本部门的要上级主管签名确认，来源于他 部门的要他部门主管签名确认，否则视为无效证据。 9.4、被考核对象在自考时，要如实根据自己的业绩（有效证据）进行自考，如果自考某项指标时的业绩 高于实际业绩的 20%，则该项指标的考核分为 0 分。 9.5、绩考委在考核时，必须事先电话或纸张预约，到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后， 当场打分（考核分占 70%）、签字，并进行绩效面谈。 9.6、季度和年度绩效分均取整数（四舍五入）。 10.年度绩效分为四个季度考核结果的平均分。 11.绩效申诉： 如果被考核对象对绩考委考核分数有异议，可在季度首月 29 至 30 日内向绩考委提起书面申诉， 《绩考申诉表》见附件二。 12.绩效面谈： 12.1、绩考委考核完毕后，进行 100%考核对象面谈，并将面谈内容填写在绩考表中。 12.2、绩考委主任（副）选择对象进行面谈，以达绩效改进之目的。 13.考核应用： 13.1、被考核对象年薪的 20%为季度绩效奖金基数。 XXXXXXXXXXXXXX 有限公司 文件编号 分发编号 版次 2008 年绩效考核方案 页次 发行日期 共4页 第4页 13.2、年薪的 80%为月薪，其中月薪的 50%计算在工资表中，30%以财务补贴的方式发放。 13.3、被考核对象的实际季度绩效奖金=考核分数÷100×季度绩效奖金基数÷4。二级考核人员的季度 奖在次季度中月 5 日由财务发放，一级考核人员由绩考委主任（副）发放。 13.4、年度绩效考核分与年终奖挂钩，具体核算方式如下： 13.4.1、未达到董事会下达的利润指标者： 13.4.1.1、七职等（含）以上人员无年终奖； 13.4.1.2、八职等（含）以下计时人员年终奖为：公司按其单位其人员月薪总和的 1 倍划拔年终奖 总额到各单位，各单位主管根据绩效分数、工龄、特殊贡献等因素按月薪 0-3 倍具体评定到个人，但总额 不得突破公司划拔的年终奖总额。 13.4.2、已达到或超额完成董事会下达的利润指标者： 13.4.2.1、公司原则上拿出总利润的 8%作为年终奖总额； 13.4.2.2、九职等（含）以上人员绩效系数折算方式为： 年度绩效分 89 分以下 90-93 分 94-97 分 98-101 分 102-105 分 106-109 分 110-114 分 绩效系数 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 13.4.2.3、十职等（含）以下计时人员年终奖为：公司按月薪总和的 1.5 倍划拔到各单位，各单位 主管根据工龄、业绩、特殊贡献等因素按月薪 0-3 倍具体评定到个人，但总额不得突破公司划拔的该部分 年终奖总额。 13.4.2.4、九职等（含）至六职等（含）人员年终奖为：公司按其月薪总和的 2 倍划拔该部分年终 奖总额。计算方式为：个人系数＝个人月薪×个人绩效系数；分配系数＝该部分年终奖总额÷应分配人员 个人系数之和；个人年终奖＝个人系数×分配系数。 13.4.2.5、五职等（含）以上人员年终奖为：公司按其月薪总和的 3 倍划拔该部分年终奖总额。计算 方式为：个人系数＝个人月薪×个人绩效系数；分配系数＝该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之 和；个人年终奖＝个人系数×分配系数；如公司拿出的整体年终奖有余额，决策层将根据个人业绩做进 一步平衡分配。 13.4.2.6、工龄不满一年者按月折算，公司决策层有最终调整和核准的权利。 14、附则： 14.1、数据来源部门,必须及时并按要求向被考核对象和绩考委提供符合要求的报表，否则，少交一项 （次）在该部门最高主管绩效折合总分中扣 3 分。 14.2、在考核期内具有特殊贡献事例的，由被考对象申报，绩考委确定后,可在其绩效折合总分中分别 加 1---5 分。 14.3、在考核期内出现记大过以上处分的，由绩考委在其绩效折合总分中扣 2 分/次。 14.4、当指标项目与考核目标的制定基础发生重大变化（或因不可抗力），造成绩效差异过大时，由被 考核者在次季首月 5 日内提出书面申请，绩考委根据客观实际进行修正。 14.5、之前颁布的相关制度与本方案相抵触的，以本方案为准。 14.6、本方案的修订及解释权归绩考委，经绩考委主任（副）批准颁布后实施。 绩效考核表 （附件一） （20XX 年度 X 季度） 被考核对象: 上级主管确认签名： 被考核对象确认签名： 绩效目标 序 号 指标 项目 计算公 式 指 标 界 定 最 高 目 标 (O) 考核 目标 (E) 最低 目标 (P) 权重 (分) 考核规则 数据 来源 实际 达成 值 考 核 分 数 自考 分数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 绩 考 后 谈 话 记 录 备 绩效小计分 绩效折合总 分 注 上级主管 绩效折合总分=自考得分×30% + 考核得分×70%； 考核人 被考核人 时 间 时 间 时 间 绩效考核申诉 表 （附件二） （2008 年度 X 季度） 申诉人 职位 部门 申诉时间 申诉事件： 申诉理由： 申诉初步处理意见： 绩考委员签名： 日期： 申诉处理结果： 绩考委主任（副）签名： 日期： 1、申诉人必须在季度首月 29 至 30 日内提出申诉，否则无效。 2、申诉人直接将该表交绩效考核委员会。 3、本表一式二份，一份绩效考核委员会存档，一份交申诉人。 考核指标调整修正表 （附件三） （20XX 年度 X 季度） 职 位 原指标项目和绩效目标： 申请人 部 门 申请时间 申请调整指标项目、绩效目标和理由： 绩考委处理意见： 绩考委员签名： 日 期： 处理结果： 绩考委主任（副）签名： 日 期：
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淘宝运营(淘宝店长)绩效考核表
电商运营绩效考核表 岗位名称： 电商部门经理 岗位在职人员姓名： 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划（25%） 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标，并制定月销售计划（5%） 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天（10%） 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（10%）， （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统工作（35%） 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理 工作（7%） 工作内容 2. 网店日常维护，保证网店正常运作，优化店铺及商品排名（7%） 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员（25%） 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调 整与对策（8%） 工作内容 2.监督并指导客服工作行为（6%） 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率（15%） 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到 客服部，针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字： 签字日期：
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行政中心总务部经理考核表
行政中心总务部经理考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他部门考核 0.3 本部门工作完成情况 0——0.1 渠道中心 0——0.05 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 财务中心 0——0.05 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 技术中心 0——0.05 0——0.05 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 客户中心 0——0.05 0——0.025 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 商务部 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 市场部 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务 中心 渠道 中心 技术 中心 客户 中心 市场部 商务部 总经理
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员工年度考核及奖金计算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 员工年度考核及奖金计算表(以下数值为示例) 说明：此计算表主要用于年度考核总成绩计算以及奖金计算。其中年度总成绩是由出勤考核、行为考核、工作完成情况考核三部分 组成，并按照相应的权重进行加权计算得出年度总成绩。根据总成绩以及公司的奖金标准，最后得出相应的奖金。（该表已经包含 相应的计算公式，仅需调整数值即可得出结果。） 员工编号 员工姓名 出勤考核 行为考核 工作完成情况考核 年度总成绩 排名 奖金 排名参照标准 奖金 91.25 92.65 91.45 91.91 8 ￥3,000 1 ￥5,000 88.65 90.75 84.25 87.29 13 ￥2,000 6 ￥3,000 94.25 93.00 92.00 92.63 5 ￥5,000 11 ￥2,000 93.50 94.50 92.50 93.40 3 ￥5,000 16 ￥1,000 88.25 94.25 69.75 81.40 18 ￥1,000 90.75 83.25 84.75 84.75 16 ￥1,000 84.25 92.00 88.25 89.35 11 ￥2,000 91.50 81.75 89.00 86.35 15 ￥2,000 91.25 91.25 94.00 92.63 5 ￥5,000 89.00 90.75 92.25 91.33 10 ￥3,000 93.75 94.50 94.00 94.18 1 ￥5,000 92.00 93.50 91.75 92.48 7 ￥3,000 91.50 92.50 93.25 92.78 4 ￥5,000 93.75 94.00 93.75 93.85 2 ￥5,000 说明：出勤考核所占权重为 10%；行为考核所占权重为40%； 工作完成情况考核所占权重为 50%。此考核内容及其权重仅供 参考，企业可根据实际需求，针 对考核内容及相应的权重、奖金 设置的标准进行调整。在使用此 表过程中，仅需修改其中的一些 数值即可。 90.75 90.00 83.25 86.70 14 ￥2,000 91.25 91.50 91.25 91.35 9 ￥3,000 86.75 81.00 83.00 82.58 17 ￥1,000 91.50 79.50 93.25 87.58 12 ￥2,000
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公司员工年度绩效评价表年终绩效考核表EXCEL
员工年度绩效评价表/年终绩效考核表 所属部门： 姓名： 考核人： 考核期:： 维度 工作业绩 工作能力 工作态度 年 月 日至 年 月 日 指标 权重 优秀（100分） 良好（80分） 一般（60分） 较差（40分） 极差（20分） 工作素质 10% 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度 工作量 10% 仅考虑完成工作数量职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量 工作速度 10% 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无拖拉现象 工作达成度 10% 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距 计划性 5% 工作事前计划程度，对工作安排分配的合理性、有效性 应变力 5% 针对客观变化，采取措施的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度 改善创新 5% 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果 职务技能 5% 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度 发展潜力 5% 是否具有学识、涵养，可塑程度 周全缜密 5% 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率 合作性 5% 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况 责任感 5% 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况 诚信度 5% 信守承诺，对客户，对上级、平级、下级 执行力 5% 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度 工作态度 5% 工作自觉性、积极性；对工作投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心 品德言行 5% 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德 评价得分 考勤情况 职务： 评分 评价得分=每项得分*每项系数之和 0 项目 迟到早退 旷工 事假 病假 分值 0.2 2 0.4 0.2 项目 警告 小过 大过 分值 1 3 9 项目 表扬 小功 大功 分值 1 3 9 本项最终分数 0 本项最终分数 0 本项最终分数 0 次数 处分情况 次数 奖励情况 次数 最终得分 评价等级 最终得分=评价得分-考勤分数-处分分数+奖励分数 A．90分以上 B．70∽89分 C．40∽69分 0 D．40分以下 D 评价者意见 考评人签字： 日期： 年 月 日
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。 作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先 进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持 续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期， 特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理 开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 培训内容： 绩效考核课程大纲： 一、推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行 KPI 的影响 二、绩效管理的方式方法 1、 模糊感觉判断法； 2、 360°评估； 3、 强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、 关键业绩指标考核； 三、KPI 操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立 KPI 体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解 KPI KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 kpi 指标和 好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？ 1、如何分解 KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的 2 种基本方法 3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM 分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 1、为什么需要定义 KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 七、任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、 职能部门工作的特点； 2、 什么是任务指标； 3、 难度不同的任务考核； 4、 工作量不均衡如何处理？ 5、 谁来制定任务？ 6、 临时任务多如何处理？ 7、 任务指标的定义模式； 八、目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 九、KPI 的计分方式 1、比率法； 2、层差法； 3、说明法； 十、权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题； 十一、主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI 所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理需要解决观念问题； 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题； 十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 岗位分析： 一．什么是岗位分析 1、 什么是岗位分析； 2、 岗位分析的作用； 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法； 2、劳动效率定编法； 3、比例法； 4、预算控制法； 薪酬设计： 引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置； 2、薪酬设计需要考虑的问题： 内部公平； 外部公平； 内部公平与外部公平的矛盾； 业绩 能力 业绩与能力的矛盾； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1. 为什么要职位评估； 2. 职位评估所使用的方法； 3. 4. 5. 6. 常见的职位评估的工具介绍； 如何设计或者选择职位评估模型； 职位评估的程序与注意问题； 职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1. 什么是外部公平性； 2. 如何进行薪酬调查； 3. 如何处理薪酬调查的数据； 4. 如何确定薪酬水平； 5. 中位值级差的计算； 四、薪酬结构的划分； 1、 什么是薪酬结构； 2、 薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、 宽带还是窄带； 4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列； 五、薪酬与能力的关系 1. 薪酬为什么需要和能力挂钩； 2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 3. 如何评估员工能力； 4. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心； 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、 几种模式优缺点的对比； 3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 七、奖金设计与外部因素的影响 1、 老总的奖金究竟该不该发？ 2、 采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、 如果过滤外部因素的影响； 八、奖金设计的公平问题 1、 业务部门与业务部门的平衡； 2、 业务部门与职能部门的平衡； 3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡； 九、企业内各部门奖金设计的要点 1、 销售部门提成制，还是奖金制？ 2、 项目类型工作奖金的设计； 3、 生产部门奖金的设计； 4、 年薪制奖金的设计； 十、发奖金的周期 1、 奖金周期与考核周期； 2、 年终奖还是年中奖； 3、 时机选择要考虑的要点； 4、 奖金的滞后性； 十一、薪酬设计的过程与步骤 培训讲师：蔡巍 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有 很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的 众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》 《人力资源部》 《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄 牛：以薪酬留住人才》、 《KPI，“关键绩效”指引成功》、 《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视， 和给予极高的评介。 10 年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集 团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳 航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、 华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。 培训报名回执 课程名称 上课时间 上课地区 公司名称 联 系 人 部 门 电 话 手 机 传 真 E-Mail 参会学员姓名 参会人数： 职务 人 付款方式： 性别 现金 联系电话&手机 支票 转帐 Email 费用合计：￥ 元/人
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员工绩效考核表Excel表格
员工绩效考核评定表（XX岗） 姓 名 分数: 考核期间 ～ 所属部门 岗位 87.5 第一部分：公司考核办法 (权重45%) 违规条款 违规内容 扣减分数 参考标准 每处罚10元扣除1分。 45 总分 第二部分：工作态度及综合素质 (权重50%) 考核项 文字说明评分理由 分数 参考标准 计划执行力 (30%) 独立按计划完成工作 独立按计划完成为80分以上，按计划完成为60~80分，延迟 为60分以下。 工作主动性/服从 性(20%) 工作积极、主动 积极、主动完成工作为80分以上；按要求能完成工作为60-80 分；经催促后后可完成工作为60分以下 敬业精神/责任心 (2０%) 责任心强 工作效率(工作量 饱满度)(１０%) 超额完成工作 非常敬业，责任心强，工作严谨为80分以上；能达到要求为 60-80分，达不到要求为60分以下。 以项目组内成员的平均工作分配量为基准，能超额完成为80分 以上，能达到要求为60-80分，低于平均水平的为60分以下 团队合作性(1０ 非常善于与项目组员良好沟 通 %) 非常善于与项目组员良好沟通合作为80分以上；能基本达到要 求为60-80分；不能与项目组员愉快合作为60分以下。 解决问题能力（ 能够按领导的要求解决问题 10%） 能够独立很好的解决突发事件80分以上；能够按领导的要求解 决问题为60~80分；不能解决问题的为60分以下。 总分 第三部分：考勤 (权重5%，由人力资源部门核实。) 病假 事假 总分 5 参考标准 病、事假一次扣0.5分 第四部分：学习进步 (权重5%，由人力资源部门核实。此部分内容为总分100分之外的加权分，有则加分，无也不扣分．包 含获取证书、市级刊物发表文章、媒体新闻等) 类目 (此部分为技术能力、语言能力及其它培训相关项目) 分数（证书） 加权分 第五部分：加班 (权重5%，此部分内容为总分100分之外的加权部分，有则加分，无也不扣分。由人力资源部门核实。 每因临时任务需要加班1个工作日的加1分 临时任务加班天数 加权分 第六部分：帮助他人解决问题 (权重5%，此部分内容为总分100分之外的加权部分，有则加分，无也不扣分。由部门经理负 责核实。 帮助他人加分 考评人签字： 被考评人签字：
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【胜任力】方案：地产有限公司胜任力素质考核方案
地产有限公司胜任力素质考核方案 目录 CONTENTS 1 考核的目的与意义 2 考核模式 3 考核工具 4 考核注意事项 什么是胜任力 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人 定义 的深层次特征，可以是特质、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能等 了解组织 人才素质、工作状态和管理能力 了解人才 区分绩效优秀人员与绩效一般人员 建立长效的 用人机制 为员工的选拔、评价、发展提供依据 考核的目的与意义 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 考核模式 能提升业务部门识人用人和组 织管理能力 打通人才和业务的联系 人才梯队建设支撑业务发展 统一组织内部的用人观 业务管理者 + 间接评估：直线上级结合考核工具和考核对象平 时的表现 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、考核的维度 维度 核心素质 核心能力 概念 特点 适用范围 基于企业使命、战略愿景、核心价值观和 企业文化，每一位员工都必须具备的能力 人的基本素质，较难培养 素质 适用于所有岗位 适用于各专业序列中所有岗位的基本能力 素质，但序列中各岗位在各要素上的重要 人的基本素质，较难培养 程度和精通程度有所不同 适用于序列内所有岗位 指履行一个工作岗位或角色所必须具备的 产品、服务、步骤流程和技术应用的知识 知识和技能基本能力素质的组 和技能，这一能力组合是可以衡量的，在 适用于序列内部分岗位 专业素质能力 合，较易获得 短期内可以获取，并且与工作任务及业绩 相关 管理能力 自我管理能力和组织管理能力，取决于组 需全面的培训及实践，同时与 织的素质和结构、管理教育水平、管理手 适用于管理者、被管理者 人的基本素质有关，较难获得 段的现代化程度等 不同的维度采取不同的提炼方法 核心素质 行 业 共 性 企 业 个 性 集团 核心能力 企 业 导 向 绩 效 保 障 标 准 专业能力素质 序 列 特 点 序列 岗 位 职 责 推 理 岗位 核心素质：企业价值理念作为企业文化传承的基石，员工的能力 素质必须符合企业核心价值观的要求 以一流产学研平台为企业之基，以 品 质 + 资 源 为 核 心 动 力 真心 创心 专心 匠心 对能力素质的要求 真心沟通 简单相处 创新求变 突破自我 专心精研 行业标杆 匠心雕琢 尽善尽美 改进创新 严谨求实 服务意识 诚信正直 廉洁自律 客户导向 原则性 责任心 …… 核心素质库 要素 释义 改进创新 指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。 严谨求实 指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度。 服务意识 自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。 诚信正直 诚实守信，为人正直。 廉洁自律 不收受贿赂、不贪污钱财，保持清白自我约束、自我控制、自觉地抵制自己的不良欲望。 客户导向 以满足内、外部客户工作需求为工作导向。 原则性 指以相关的规章制度为依据，对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识、法律条文作 为自己做事、做人的准则。 责任心 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 跨部门协作 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 主动性 积极主动，自主安排工作。 保密意识 保守公司相关技术、信息等。 成本意识 节约成本与控制成本的观念。 勤奋踏实 脚踏实地，诚实守信，努力进取。 安全意识 头脑中建立起来的生产必须安全的观念。 责任意识 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 核心能力：各专业序列中所有岗位的基本能力素质 职系 管理 序列 能力要素 综合管理 行政人事 财务管理 法务管理 技术管理 工程管理 营销管理 投资管理 成本管理 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 展望力 展望力 展望力 关注细节能力 展望力 展望力 展望力 展望力 展望力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 危机公关能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 职系 专业学习能力 专业职能 序列 行政后勤 人事 财务 法务 信息化 投资发展 成本合约 招标采购 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 应变能力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 关注细节能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 专业学习能力 专业学习能力 危机公关能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 能力要素 专业学习能力 职系 序列 能力要素 专业学习能力 技术 营销 规划设计 运营管理 施工技术 市场策划 销售招商 客户服务 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 核心能力库 要素 释义 沟通能力 通过口头或书面等方式表达、交流思想和信息的能力。 展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 专业学习能力 发展自己的专业 / 职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 关注细节能力 为了保证在工作中不出现错误或失误，采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致地对自己和他人的工 作进行反复地监督和检查的能力。 计划管理能力 计划的编制、执行、调整、考核的过程。 应变能力 事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策。 企业文化建设能力 企业文化的提炼。 制度建设能力 企业各项管理制度的建立及督导实施。 危机公关能力 制定和实施管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应 的动态过程 系统思考能力 通过分析、综合、概括、抽象、比较、具体化和系统化等一系列过程。 宣传能力 组织宣传贯彻党的路线方针政策及上级党委指示，并组织实施。 分析能力 竞争对手分析等能力。 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 专业能力 专业素质 计划组织能力 职责描述： 各专业开发流程 1 、建立和完善满足公司发展 分析归纳能力 目标的各项运营制度、标准、 流程、规范的运营体系 2 、根据集团下达的目标责任 协调能力 书进行年度目标责任书的分解 计划运营知识 及下达，并制订考核标准 3 、监控公司项目、设计、成 问题解决能力 本、营销、财务的经营数据 4 、监控、协调各职能部门及 财务知识 各项目的日常运营动态及跨部 关系建立能力 门事项的配合工作 5 、负责组织制订城市公司计 划运营管理办法及其相关制 计划组织能力 度，负责编制公司经营计划管 理流程的工作指引 表达能力 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 素质维度 分析归纳能力 协调能力 专 业 素 质 逻辑思维能力强，能够高效获取和整合企业内部信息资源，并结合外部市场情况。为公司决策 层提供有价值的企业运营分析报告或者分析公司目标的可行性，支持决策层决策。能迅速理解 决策层意图，根据企业运营状况归纳出可行的关键点，并能简洁有效的向管理执行层传达。 能够切实理解各层级管理者面临的约束和需求，高效协调各方面关系、调动各方面的积极性来 及时解决企业运营中各种问题 问题解决能力 妥善处理和解决问题及事件的能力。 关系建立能力 与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络的能 力。 风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 各专业开发流程 专 业 能 力 释义 能力素质 计划运营知识 掌握房地产开发各环节流程和上下游关系。 熟知房地产项目计划的内容结构（节点、前后置关系、成果、工期等）。 财务知识 房地产企业运营类有关的财务知识（现金流、投资收益），理解如何从财务角度管理计划运营。 表达能力 写作和表达功底，能够利用各种展示工具简明扼要的阐述或者展示其观点。 管理能力 分类 管理人员 素质维度 管理能力 能力素质 分析决策 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 团队管理 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 人才培养 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 自我管理、规划 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 下属激励与考核 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 任务分配 自我管理、规划 业务岗 释义 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 管理能力 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2 、评分标准及素质能力分级描述 优秀 良好 合格 待改进 评价系数： 0.4 不胜任 评价系数： 0.2 评价系数： 0.6 评价系数： 0.8 评价系数： 1 示例：核心素质分级描述—诚信正直 主题词 正直诚信 能力素质类别 核心素质 定义：以企业的道德规范正直处世，遵守各种规章制度，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，不隐瞒、不欺骗， 对人对事公平公正；遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 标准 不胜任（ 0.2 ） 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 评估（行为等级描述） 不正直诚信 不遵纪守法，违反公司的政策原则和规章制度，超越制度规定权限； 不信守承诺，处理问题有失公平公正； 工作中不能坚守原则，谋取个人私利。 基本正直诚信 遵纪守法，能够遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限； 大多时候能够信守承诺、公平公正的处理问题； 工作中一般能够坚持原则。 正直诚信 不轻易承诺，但对承诺的事情会想办法实现； 能够公正公平的处理问题，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对事情进行公平公正的 评价和处理，不受个人利益影响。 良好（ 0.8 ） 比较正直诚信 对承诺的事尽力完成，站在客观角度处理问题，遇到利益诱惑时能顶住压力，坚持原则， 不凭借权利谋取个人私利，不欺骗、不隐瞒。 优秀（ 1 ） 非常正直诚信 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模； 对于他人损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互 监督。 示例：核心能力分级描述—沟通表达能力 主题词 沟通表达能力 能力素质类别 核心能力 定义：能够运用语言、书面、表情和肢体语言等方式清晰表述自己的观点，与他人进行信息传递的能力。 标准 不胜任（ 0.2 ） 评估（行为等级描述） 沟通表达能力差 无法把握他人谈话的主旨 待改进（ 0.4 ） 基本的沟通表达能力 表现出愿意倾听的态度，基本能把握他人谈话的主旨； 合格（ 0.6 ） 基本上能表达清楚自己的意见和想法。 一定的沟通表达能力 能够耐心倾听他人的观点，并准确把握他人谈话的主旨； 良好（ 0.8 ） 不能清楚表达自己的意见和想法 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 较强的沟通表达能力 在与他人交流时能够准确理解他人的观点及言外之意，并积极地给予反馈； 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确； 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 非常强的沟通表达能力 预测他人的需要及关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略； 优秀（ 1 ） 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用并进行 灵活调整； 商务谈判中，能够灵活的运用沟通技巧及策略，提高谈判成功率。 专业能力素质各等级的含义 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 不胜任（ 0.2 ） 经过学习实践之后，无法开展与此能力相关的事项； 经过学习实践之后，无法表述与该能力相关的概念。 学习级 待改进（ 0.4 ） 展示最基本的、有限的能力； 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项； 能够描述基本的与该能力相关的概念。 应用级 合格（ 0.6 ） 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项； 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会； 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验； 指导级 良好（ 0.8 ） 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用； 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项； 能够指导小范围的团队展现该方面的能力。 专家级 优秀（ 1 ） 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题； 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 示例：专业能力素质分级描述—招标管理 主题词 招标管理 能力素质类别 专业素质能力 定义：开展招标计划管理、招标文件及拦标文件编制、招标方式选择、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作所需的知识和技能。 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 经培训实践，仍不了解招标管理相关的法律法规； 不胜任（ 0.2 ） 经培训实践，仍无法掌握招标工作制度及操作流程； 经培训实践，无法协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、 定标等工作。 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 学习级 了解招标管理相关的法律法规； 了解公司招标工作制度及操作流程； 协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作。 应用级 熟悉招标管理相关的法律法规； 熟悉公司招标工作制度及操作流程； 能够独立完成招标文件编制、投标单位资格审核、招标答疑、开标等基本的招标工作。 指导级 掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 良好（ 0.8 ） 优秀（ 1 ） 能够根据材料需求计划编制招标计划，并据此指导完成招标工作； 对招标工作中出现的问题，能够及时组织相关人员进行处理； 在他人的领导下能够组织建立招标管理体系。 专家级 熟练掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 能够敏锐的发现公司招标管理工作存在的问题，并能够提出合理、有效的改进办法； 能够组织建立并完善招标管理体系，实现并不断提升公司招标管理的制度化、规范化、系统化。 3、评分：通过直接上级和公司（项目）负责人对各项能力素质进行评价，计算出最终得分 评价结果计算 直接上级能力素质项 评级得分 × 权重： 50% 公司（项目）负责人能 力素质项评级得分 × 权重： 50% 最终得分 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、时间安排 7.23 至 7.31 考核意 见征询 • 客观反应各岗位所要求的能力素质 •充分沟通，以项目意见为首要 时间安排 8.1 至 8.3 动员会 • 培训和辅导 •中高层要高度关注和参与 8.6 至 8.17 8.20 至 8.24 组织实 施 完成报 告 • 组织考核 • 个人胜任力素质考核报告 •回收考核表并进行统计分析 • 全员胜任力素质考核报告 2 、注意事项 公平、客观、透明。 考核过程要公正客观进行评价。 推进整个流程的第一责任人是业务部门管理人员，不是 HR 。 HR 提供方法和工具；解答考核过程中的疑问；主持、促动考核；形成结果。 始终把公司利益放在第一位。 业务管理人员要高度重视和参与 保证过程的公平性和结果的可靠性 谢 谢
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设计师业绩考核及奖惩制度
设计师业绩考核及奖惩制度 为了充分发挥薪酬绩效考核的激励作用，促进各设计师按时按质 完成公司制定的目标，特制定本薪酬考核制度。 一、 本制度适用范围 本制度适用于本公司设计部设计师 二、 薪酬绩效考核周期 本考核以月度为单位进行绩效考核 三、 设计师薪酬结构 基础绩效工资+业绩提成（工程、主材、设计费）+奖金 四、 月度目标产值考核指标计算规则 基础工程以当月实际合同额加上月实际发生的增减项为准 五、 设计师薪酬方案 基本工资：800 元 业绩绩效：设计费-----------总价的 2% 设计师自己带来的客户签合同成功另有业务提成----总价 的 2% 六、 考核及奖惩办法 1， 设计师绩效工资按当月完成比例发放，当月成交率达到 60%以 上，给予 50 元的现金奖励。 2， 当月接见客户数达到 10 户以上，给予 50 元的现金奖励。 3， 下社区收集客户联系签名表，达 10 户以上，给予 50 元现金奖 励（客户资料必须真实有效）。如发现客户资料有造假现象， 发现一次处以 100 元罚款，两次以上给予开除处分。 4，每月评出服务之星，定期回访客户，客户反应满意的，给予服务 之星的奖励，在文化墙上贴出，设计师的照片及作品同时展出。客户 对服务不满意或者对讲解不清楚的给予通报。 5，客户转介绍新客户并且成功的给予 50 元现金奖励。 7，因设计师图纸、报价问题，后期服务不到位，不及时，没有贯彻 落实公司的规章制度等问题造成客户投诉的，经查实后，处罚 100 元。重大投诉处以 300-500 元的处罚。 6，因设计师责任造成的经济损失由设计师承担。 本业绩考核及奖惩制度会根据实际的情况作出相应的调整。 总经理签字： 主管签字： 设计师签字：
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【绩效考核】表单工具：永和豆浆全套绩效考核套表
永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 主管/部门经理 刘昊 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 具体评价指标 说明 权重 总体销售达成及利润控制(新店+老店） 目标量 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 总体成本控制 目标量 30% 自评分数 考评分数 25+25% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL 商品部经理 评价日期 SALES TURNOVER 87+0 77+0 77+16 77+16 87+16 77+20 77+20 77+20 87+20 77+24 77+24 87+24 1164 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 69.6 61.6 74.4 74.4 82.4 77.6 77.6 77.6 85.6 80.8 80.8 88.8 931.2 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 采购 李广禄 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 采购职员 具体评价指标 说明 权重 成本控制 目标量 50% 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 存货管理 正常提报次数每月 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附成本控制预算目标计划表2009年 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 物流统计 张莉 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 统计 具体评价指标 说明 权重 提报月度表单及时、保质、保量 未有问题次数 25 保证货源收发货及控制 目标量 25 安全库存管理 正常提报次数每月 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 研发 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 具体评价指标 说明 权重 保证月度和季度新品研发和推出 每月1次、每季度2次 50 成本控制 目标量 25 竞争者菜品或市场情报信息搜集提供 正常提报次数每月 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 司机 阎慧、郭亚楠 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 司机 具体评价指标 说明 权重 保证送货及收货运输 未有问题次数 25 成本控制 目标量 50 安全驾驶及车辆保养 未有问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 生产主管 祝拥华/李合营 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 生产、维修 具体评价指标 说明 权重 保证设备设施维护 未有问题次数 25 原物料成本控制 目标量 50 安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 门卫 关英俊、于金龙 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 门卫 具体评价指标 说明 权重 保证正常工作秩序 未有问题次数 25 产区出入管理 未有问题次数 25 安全保证 未有重大问题次数 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 库管 张斌 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 库管 具体评价指标 说明 权重 存货管理 未有问题次数 50 报表提报 正常提报次数每月 25 仓库安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 主管/部门经理/店长/督导 叶育青 职位名称 员工编号 指标类型 直营店主管 评价日期 具体评价指标 说明 直营店（2家）销售及成本控制 直营店培训 权重 自评分数 考评分数 60% 无问题次数及投诉次数 40% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 27 25 30 31 40 38 43 45 48 44 37 32 440 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 8.9 8.4 9.6 9.7 11.9 10.7 11.3 11.6 11.9 12 10.5 10.6 127.1 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 主管/部门经理/店长/督导 卢小伟 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 营运部经理 评价日期 具体评价指标 说明 权重 达成开店指标（直营+加盟） 32家 30% 直营店（2家）销售及成本控制 加盟店培训 自评分数 考评分数 50% 无问题次数及投诉次数 20% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 27 25 30 31 40 38 43 45 48 44 37 32 440 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 8.9 8.4 9.6 9.7 11.9 10.7 11.3 11.6 11.9 12 10.5 10.6 127.1 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 督导 安意/李亚瑜 职位名称 员工编号 指标类型 评价日期 具体评价指标 完成人员培训 工作绩效(50%) SQC达成（50%） 说明 权重 目标量80%以上为达成 40% 服务达标 20% 质量达标 20% 卫生达标 20% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附QSC检核月表及培训检核月表 督导 KPI分数 其他分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 店长(紫金山） 高旸、卢建伟、高媛、董鑫 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 直营店店长 评价日期 具体评价指标 说明 权重 直营店销售及成本控制 目标量80%以上为达成 50% 达成培训要求 无问题次数或投诉次数 20% 服务达标 10% 卫生达标 10% 质量达标 10% SQC达成（50%） KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 15 14 16 17 21 20 24 26 26 22 21 18 240 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 4.9 4.6 5 5.2 6.3 5.6 6.2 6.4 6.4 6.1 5.7 5 67.4 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张颖 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 业绩分数 其他分数 60% 电话咨询数量和质量 工作绩效(50%) 客服 客户投诉及疑问答复 客户名单数据整体报告 无问题次数和投诉次数 20% 正常提报次数每月 20% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL 电话拜访数量 2009年1-12月份目标量 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 柳燕 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场开发 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 5 30% 35万 50% 正常提报次数每月 20% 小计 业绩分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 35万 5 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 主管/销售人员 员工姓名 张英 职位名称 员工编号 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场开发 评价日期 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 7 30% 49万 50% 正常提报次数每月 20% 业绩分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 7万 1 7万 1 7万 7万 7万 7万 1 1 1 1 7万 1 49万 7 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 于君 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场开发 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 8 30% 56万 50% 正常提报次数每月 20% 业绩分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 7万 1 7万 1 7万 7万 7万 7万 7万 1 1 1 1 1 7万 1 56万 8 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张荣生 职位名称 员工编号 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场部经理 评价日期 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 32 30% 224万 50% 正常提报次数每月 20% 小计 业绩分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 35万 5 35万 5 119万 17 35万 5 224万 8 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 林广静 职位名称 员工编号 企划工程设计 评价日期 指标类型 具体评价指标 * 设计图纸和工程方面规划、协调、施工及完成 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 说明 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% 小计 KPI分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 范 职位名称 员工编号 企划美工 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 * 设计广宣、POSM及所有相关宣传品，与加盟商的销售目标 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% 小计 KPI分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 4 5 3 4 3 3 3 3 4 8 5 5 50 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 罗伟 职位名称 员工编号 企划部经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 KPI分数 其他分数 15+15% * 协助完成直营店月销售绩效指标+广宣销售目标 目标量(80%以上合格） * 月度加盟商及门店整体系统SP、PR及MPR等 2个SP至少/月 30% * 完成和控制月A&P预算 目标量(90%以上合格） 40% 工作绩效(50%) 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 27 25 30 31 40 38 43 45 48 44 37 32 440 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 主管 员工姓名 胡婷 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 人事经理 具体评价指标 说明 权重 人力资源战略规划工作 正常提报次数每月 40% 管理制度结构设计 正常提报次数每月 30% 培训工作 正常提报次数每月 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 员工姓名 行政人员/文秘 马梦琳、于坤 职位名称 员工编号 职员 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 完成要求之任务数量 按照指定要求（黑白猫原则） 50% 工作绩效(50%) 完成要求之任务质量 按照指定要求或达成结果分析 50% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数
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部门经理及主管绩效考核表
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 部门经理及主管绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业部门经理、部门主管的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、 他评，便于实际操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应配合各岗位 的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 知识与专业技 能（20分） 细分指标 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 指标具体内容及定义 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 管理知识 5 具备现代管理知识和管理技巧。 A B C D E 专业知识 5 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 专业技能 5 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 管理水平 5 日常管理工作的好坏程度。 A B C D E 组织协调能力 5 组织各种活动以达到预定目标，进行授权来完成人 员配备，并协调各部门之间的关系，以建立相互信 任与协作关系，从而达到利用各种可能资源。 A B C D E 3 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活、处乱不慌、从容自若，并在自己职权范围内 能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并 作出最终决定。 A B C D E 分析判断与应变能 力 业务技能（25 分） 至 职务 自我 评价 得分 考核 综合 评价 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 指导培训能力 4 指导、帮助下属处理工作中的事情，并给下属提供 培训的机会以提高他们的工作水平，以及及时发现 有潜质下属的能力。 A B C D E 执行能力 3 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 3 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益，以及在复杂环境下开创新局面。 A B C D E 表达及沟通能力 4 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 A B C D E 人际关系能力 3 能与人建立良好正当的人际关系，创造和谐的工作 环境，建立良好的个人工作支持系统，处理问题既 坚持原则又有足够的灵活性。 A B C D E 道德品质 4 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 忠诚度 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决策充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 工作绩效（35 分） 目标制定 5 制定部门月、季、年度目标及分解目标的质量、公 平性和准确性。 A B C D E 目标达成度 10 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 5 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 团队建设绩效 5 团队目标达成、团队素质与能力提高、团队氛围良 好、团队凝聚力强、团队执行力强。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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兴业银行客户经理绩效考核实施办法
兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第一章 总 则 第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善 以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推 动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理 ， 以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为 客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户 经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条 客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融 服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大 的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条 客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室 的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条 本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章 客户经理的资格及聘任 第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责 客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一 级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。 其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户 经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经 理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。 第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和 责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头 和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条 助理客户经理的任职条件： 1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和 管理工作。 第十条 客户经理任职条件： 1、二年以上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、 《票据法》、 《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水 平的综合分析报告。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟 悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管 理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十一条 高级客户经理任职条件： 1、 五年以上银行工作经历； 2、 能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金 融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。 3、 具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户 工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十二条 在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间 的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客 户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。 第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式 产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户 经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客 户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经 省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客 户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。 第三章 客户经理的配置及组织管理 第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳 定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理： 1、 资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）； 2、 高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 1000 万元； 3、 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 700 万元； 4、 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 500 万元； 5、 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 300 万元； 6、 助理客户经理客户综合贡献额必须达到 100 万元； 7、 综合贡献额低于 100 万元的其他营销人员均为见习客户经理。 客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系， 及时了解和满足客户的服务需求。 第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不 同的职责和权力实施。 （一）市分行的职责 1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业 务协调； 2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经 理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作； 3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户 经理反映的重大异常情况和问题。 （二）营业部、各支行的职责 1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任； 2、负责本单位客户经理的日常管理工作； 3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。 第四章 客户经理的职责和任务 第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行 各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括： 1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务； 2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务； 3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置； 4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业 务和其他中间业务等。 5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。 第十七条 客户经理的工作职责： 1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的年度营销工作目标和计划； 2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时 了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。 3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初 步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效 的服务。 4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善 于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的 金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企 “双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。 5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨 询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优 质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。 第五章 客户经理的权利和晋升 第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经 济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公 关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和 技能。 第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要 求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级 反映。 第二十条 客户经理的绩效考核每年度进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年 确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客 户经理。 第六章 客户经理的绩效考核实施细则 第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我 行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理 1200 元/月、高级客户经理(二 级)1100 元/月、高级客户经理(一级)1000 元/月、客户经理(二级)900 元/月、客户经理(一级)800 元/月、助理客户经理 700 元/月、见习客户经理 600 元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配 方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。 （一）绩效考核内容 客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的 80% 为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的 20%。 1、客户经理的定性考核 （1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成 的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的 信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。 （2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综 合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。 2、客户经理的定量考核 市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下： （1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）； （2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）； （3）个人消费贷款 （4）个人住房贷款 （5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准） （6）乙丙类客户贷款清收 （7）办理人民币结算业务手续费收入 （8）办理国际结算手续费收入 （9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入 （10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手 续费收入） （11）办理贷款代理业务代理费收入 （12）银行卡业务 （13）拓展企业网上银行业务 （14）拓展个人网上银行业务 （15）拓展特约网站业务 （16）办理银证通及电话银行业务 （17）其他业务收入 3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数 贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上年度对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指 基数贡献额度基数以上的超额部分。 4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从 2003 年开始）的正常工资收 入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖 励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。 （二）奖励标准 客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。 1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客 户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和 岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入 但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组 评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。 2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额 在 1000 万元以上的奖励 35000 元，基数贡献额在 700 万元——1000 万元的奖励 30000 元， 基数贡献额在 500 万元——700 万元的奖励 25000 万元，基数贡献额在 300 万元——500 万 元的奖励 20000 元，基数贡献额在 100 万元——300 万元的奖励 15000 万元，基数贡献额在 100 万元以下的不设基数贡献额奖励。 3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额， 按市分行确定的奖励比例进行计算。 4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。 5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客 户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。 （三）综合贡献额计算方式 对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服 务客户在以上 17 项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为： 1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。 贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数× （贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年 初统一确定。 2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。 存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积 数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况 年初统一确定。 3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。 4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。 5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。 清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算 6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入 （含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。 7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率 8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。 9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。 10、拓展特约网站业务按新开户数每户 500 元×权重计算。 11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算 12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。 （四）超额贡献奖励额的计算方法 1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单 位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其 超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过 80%。 2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。 3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。 （五）营销费用列支 为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各 支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于 1‰—— 5‰。 （六）提取风险基金 为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专 户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提 取 10%；二万元以上、三万元以内的提取 20%；三万元以上、四万元以内的提取 30%；四万 元以上、五万元以内的提取 40%；五万元以上的提取 50%。风险基金存入满三年后，如果所 预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在 行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。 第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的 工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格： 1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的； 2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产 受损，或重大业务流失的； 3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的； 4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。 第二十三条 鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其 营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的 奖励。 第七章 附 则 第二十四条 本办法自下发之日起实行。 第二十五条 为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩 效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行 长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。 第二十六条 本办法由市分行考评领导小组解释。 2010 年 1 月 12 日
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