量化的绩效考核模版-
XXXX技术股份有限公司 岗位职责绩效考核表 姓名 部门 岗位 考核期 20XX年 7 月 1 日 —— 20XX年 7 月 31 日 考核指标 评分标准 董事长办公区卫生管 每2天作业一次，标准达到无灰尘、垃圾倾倒及时、物品摆放 理 整齐。未作业-1分/每次 5 高层级客户接待，车辆接送，酒店预订，做到准确、及时、 合理；不合格-1分/每次 10 周总裁办公会会议纪 会议结束后四小时提交；准确无误，重点事项记录准确无遗 要管理 漏，妥善保管会议纪要，无泄漏；未完成-1分/每次 5 公司企业邮箱邮件管 邮件查看、转发、反馈及时，后续事项处理妥当；每天查看 理 一次。未完成-0.5分/每次 5 商务接待管理 岗 位 职 责 考 核 项 标准分值 库房管理 安全、整洁、分类管理；账实相符。不合格-1分/每次 文件、资料、档案管 完整、安全归档，无遗漏、无遗失、无泄露；不合格-1分/每 理 次 董事会办公室管理 信息披露及时、准确、真实；工作严谨，保密意识强，资料 管理安全；不合格-10分/每次 10 5 10 此部分由本部门负责人根据当月员工工作岗位职责及考核重点可进行内容与分值的设定 日 常 行 为 规 范 项 遵守公司各项规章制 警告两次-5分.（参考各规章制度的罚责执行） 度 旷工-5分/每次；迟到、早退-2分（30分钟以内）/每次；漏 打卡-2分/次；请1天事假-2分；事假天数超过3天含3天-10分 考勤管理 ；事假天数超过5天含5天-20分，事假天数超过7天含7天当月 绩效金额为0. 5S管理检查 联合检查并被记录不合格项，不合格-1分/每次. 安全管理 爱护并合理使用办公用品，不浏览与工作无关的网页，不合 格-1/每次. 日常着装、礼貌用语等，不合格-1/每次；上班时间未佩戴工 牌者，-2分/次； 丢失工牌者，扣当月绩效成绩-5分/次. 安全用电、空调管理、照明管理、门窗管理等，不合格-1 分/每次. 培训、学习管理 会议迟到-2分/次；无故未参加公司组织的培训-10分/每次. 办公设备使用管理 员工行为规范 35 此部分由单位考勤员根据月度考勤表以及日常联检情况如实填写。 领导交办的临时性工 尽职尽责、高标准、高效率完成工作等综合评定. 作 主管领导 评价（主 岗位所需知识及技能 完成工作所具有的知识及技能的储备及程度等综合评价. 管评价） 责任心、勤奋度、严谨度、团队配合、沟通能力、执行力、 工作态度 服从力、心态等方面综合评定. 加分项 考勤管理 本月无病假、事假、迟到、早退、漏打卡；加5分 合 计 得 分 5 5 5 5 105 考核结果： 绩效评价 基本达到要求：70—79分；较强：80—89分；非常强：90—100分。 分数比重 岗位职责考核50%；日常行为规范35%；主管领导评定15%。 评分原则 1、评分实得分≤分值；2、每项实得分数可精确至小数点后二位。 重要声明 本人已充分了解此次考核的各种情况，并认同此考核结果，特进行以下签批。 签批 被考核人 部门负责人 中心负责人 31 日 实际分值 考核部门 主管领导 行内容与分值的设定 人事行政中 心 实填写。 主管领导 人事行政中 心 考核结果： 备注（明细） 日期
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办公室工作目标量化考核表
办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 办公环境布置合理，整洁有序，禁止任意悬挂、张贴物品 地面、桌面、沙发、茶几、窗台每天一打扫，每周一大扫 屋门、玻璃面及挂画每周一擦洗、室内花草每周一浇水、修剪 窗帘、沙发罩、门窗玻璃、纱窗、钟表、电风扇、灯棍、墙壁每学期至少清理一 次 办公室、文 严禁利用办公设备（电话、电脑、打印机、传真机、速印机等）做与工作无关的 印室 事情 充分利用现代办公设备，逐步减少纸介质的传送 做好办公设备的维护与维修及耗材管理 废旧物资不准随意乱丢乱放，须放到指定地方以作回收处理 下班后关闭电源及门窗 桌面、电脑、电话保持无尘，无纸屑、垃圾及污渍 个人办公区 桌面物品分类摆放整齐，不摆放与工作无关的小饰品、小物件以及消闲书刊 衣物，提包不应摆放在桌面，应置于抽屉中或挂于衣架上 桌面不能摆放食品、饮料和零食 仪表着装应整洁、大方、礼貌、得体 个人形象 男教工不得留长发、胡须，女教工不得浓妆艳抹 出席正式场合时男、女分别穿着相应的正装 实行首问责任制，对来来电、来访，须礼貌热情，主动接待，耐心解释，认真答 复，主动化解矛盾，对不属于办公室职责范围的事项或问题，应主动联系有关部 门或告知电话号码，必要时亲自引导，不得推诿扯皮，敷衍应付 工作期间不聊天喧哗，不随意串岗，不做与工作无关的事 严格遵守工作时间，不迟到早退或无故缺勤，擅离职守 工作日内中午不得饮酒（会客除外），不影响正常工作 工作行为 现场 办公电话响铃三声后必须接听 第 1 页 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 工作行为 现场 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 接打电话时，接通后应首先说：“您好，（内丘）职教中心（办公室）” 认真做好电话传达记录，包括：来电时间、单位、号码、来电内容及处理结果 严禁公话私用 手机在工作日内应保持畅通，来电铃声设置应柔和 禁止长时间在办公区域电话聊天 参加会议注意将手机设置为震动或关机 地面、桌面、沙发、茶几、烟灰缸、窗台每天一打扫，每周一大扫 校长室 屋门（两个）、空调、书橱、玻璃面及挂画每周一擦洗、室内花草每周一擦洗 窗帘、沙发罩、门窗玻璃、纱窗、钟表、电风扇、灯棍每学期至少清理一次 其他临时性打扫 地面、桌面、凳面、窗台、电脑桌原则上每周一、周三打扫两次 小会议室 保险门（三个）、木门、空调、挂件每周一擦洗 窗帘、门窗玻璃、纱窗、电风扇、灯棍每学期至少清理一次 其他临时性打扫 布置合理，整洁有序 档案室 地面、木门、档案柜每周一打扫 纱窗、门窗玻璃、灯棍每学期至少清理一次 各楼道内干净（无字纸、尘土、痰迹、积水等）、各种标示完好 各条甬路干净、各类标示（路标、爱心提示等）完好、两侧冬青下无垃圾 校园环境 教学楼前及运动场草坪无垃圾、修剪整齐 教学楼、实训楼、宿舍楼、图书馆、食堂运动场、南墙外侧、西墙外侧所悬挂校 徽、条幅、墙体标语完好、墙体无污渍 运动场、篮球场打扫干净，无死角、无杂草、字纸、塑料包、瓜子皮等 学校门口及道路无垃圾柴草、墙体悬挂物工整，无乱涂画、乱张贴现象 第 2 页 办公室工作目标量化考核表 校园环境 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 水电设施完好，各水龙头能正常开关、路灯能正常照明 自行车、电动车、摩托车在停车棚内摆放整齐有序，轿车停放在车位内 根据需要，选择会场地点 根据具体情况布局会场：领导席座次、听众席座次 准备所需设备（音响、电脑、投影仪等），安排专人提前调试和会中操作 根据需要，准备会议所需的印刷材料 会前 主席台的布置：纸笔、水、会议议程、鲜花、瓜果、纸巾 检查照明、通风（风扇、窗户等）、卫生等设施 通知参会人员：时间、地点、内容 会议 （师 生大 会、 教工 全体 会、 班子 会等 ） 安排接送领导车辆及参会人员车辆停放场地 根据需要安排参会者的餐饮、住宿 根据需要安排休闲方式，设计专门的旅游线路 做好《签到薄》的登记 入场 引导参会人员有序入场 人员清点 维持会场秩序 会中 主席台茶水每隔20分钟添加一次 做好会议记录、拍照、摄像 引导参会人员有序退场 会后 打扫会场 关闭门窗及电器设备 经校长批准，组织接待工作 接待 视情况适度接待，控制标准 第 3 页 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 接待 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 根据情况安排接送车辆、餐饮住宿、礼物礼品、费用结算等 与新闻媒介（省职成教网、长城网、县电视台等）建立良好的合作关系 外宣 稿件投送：市、县教育局，县委信息中心、内丘报、省职成教网、长城网 与县电视台合作，做好“职教之窗”的录制 根据需要制作、悬挂标语及条幅 日常事务性通知、通报 年中总结、计划，年终总结、计划 关注市、县教育局、省职成教网最新的动态 常规 校外网、校内网相关文字性工作（编辑、勘误、链接外媒报道我校情况等） 民主评议材料 领导班子年终考核材料 组织史、年鉴材料 教辅积分和补助的计算、审批、留存 职高、普高数据上报时应统一口径（占地亩数、建筑面积、专业、师生人数等） 文书 数据上报 文件运转 档案管理 根据政策做好项目申报、资金争取工作 临时交办的其他数据类工作 根据要求，及时领取市、县教育局、县委、县政府、县纪委、组织部、宣传部等 上级及相关部门下发的文件，并在《文件收发登记簿》上做好登记 做好文件的传递、签收、登记、分办、拟办、承办、催办、办结、立卷、归档和 销毁 根据归档范围及保管期限，分门别类地整理文件（文书文件、电子文件、音像资 料、实物资料等） 对文件进行装订、分类、排列、编号、编目、装盒、上架 做好档案资料的借阅管理工作 承担校内教育教学及行政材料的打印工作，不准打印与工作无关的资料 第 4 页 文印 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 主动服务，保证打印资料的质量 文印 做好机器设备的日常维护保养 做好耗材的种类和数量的登记 涉密文件、试卷等材料必须妥善保存 完成领导交办的其他工作 做好发展党员、经常性教育、慰问离退休老党员、党费收缴等常规性工作 党务 认真开展好党小组会、民主生活会、上党课、红色主题游等形式的组织生活 根据党委及上级部门的要求，做好相关党务工作 维护广大女教职工合法权益，充分发挥她们的积极性和创造性 群团 妇女 开展丰富多彩的文体活动，以活动为载体丰富女教职工的文化生活 做好“三 八”节庆祝活动 建立健全计生工作账册、档案 计生 及时完成育龄女教工的体检、孕检工作 完成计生工作的报表任务（月报表、季报表） 做好独生子女奖励和计生管理人员补助的落实 接听电话，并做好传达、协调 日常值班 打扫、维护好值班室卫生 完成当班领导交办的其他工作 安排节假日值班人员，并通知到每个人 值班 接听电话，并做好传达、协调 打扫、维护好值班室卫生 节假日值班 做好交接班 巡视校园，及时发现安全隐患（漏水、漏电、标志牌标语歪斜等） 第 5 页 值班 办公室工作目标量化考核表 节假日值班 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 完成当班领导交办的其他工作 值班补助的登统、计算、审批 安全驾乘，做好日常维护和清洗 公车 定期维修保养，及时进行年检 节假日期间按规定进行存放 教工私家车 车辆 印章 教工自、电 、摩 外来因公车 辆 其他外来车 辆 刻印 进出校园车辆必须在办公室申请备案 限速行驶、避让学生、严禁鸣笛、车位内停放 文明行驶，车棚内有序停放 告知门卫，所有外来因公车辆凭有效证件进入，并停放到制定位置 督促门卫，其他外来车辆（自、电、摩、出租等）一律不许进入校园 公章、法人章、各职能部门章的刻制统一由办公室按相关规定办理 各类印章由专人保管，不得损毁或遗失 使用 用印时原则上必须有校长签字，若情况紧急需校长电话同意 如需带出印章时，必须经校长审批，并及时归还 第 6 页
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销售员每月指标考核制度提案新
销售员每月指标考核制度提案 制订“销售员每月指标考核制度”，目的旨在激励销售人员的工作积极性，用指标业绩 同个人佣金提成挂钩，具体操作方式如下： １、 每月制订整体团队销售指标。 ２、 现有６名销售人员，分成二组。 ３、 在指标考核中，首先要完成整体团队的指标考核，然后分解到小组的考核中 ， 最后在落实到个人的指标考核中。 ４、 整体团队销售指标依据上月的销售情况及销售员手上的意向客户来进行考量 确定。 ５、 指标考核制度的奖罚标准拟定为： ①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指 标的销售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完 成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组同样完成指标的，小组内各别成员 未完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外 奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销 售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成 1-2 套个 人额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标 的销售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成不予 奖励。 ６、 销售员每月指标考核制度表在每月月初同销售人员告之，全体销售人员签字 确认。 ７、 销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号 每套佣金提成为 50 元，不计入指标考核。 8、 2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ９、 客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 10、小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做 累计加扣。 常州金茂置业有限公司销售部 2008 年 7 月 31 日 “枫逸人家”销售案场指标考核 姓名 黄国良 张琼 甲 组 周菊 个人指标 小组共同完成 指标 2 套 130 平米以上（含 130 平 2 套 130 平米以上 米） （含 130 平米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 杨静 乙 组 徐菁 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 沈小燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 路燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 签名确认 米） “枫逸人家”销售案场 2008 年 10 月份指标考核目标 15 套，分解二组，甲组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、乙组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、个人分别需完 成指标如下表： 注：①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指标的 销 售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组完成指标的，小组内各别成员未完成个 人指标的销售员按 1.2‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为 1.5‰，如超额 完成 1-2 套个人额外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销售 员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成 1-2 套个人 额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标的 销售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成不予奖 励。 ⑤：销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号，每 套佣金提成为 50 元，不计入指标考核。 ⑥：2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ⑦：客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 ⑧：小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做 累计加扣。 常州金茂置业有限公司销售部 2008 年 9 月 31
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员工360度绩效考核表
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 年 月 日 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价项目 个人素质 （20 分） 工作态度 （20 分） 专业知识 （20 分） 工作能力 （20 分） 工作成果 评价得分 上级评 价 同级 评价 下级 评价 自我 评价 权重 备注 品德修养 ％ 个人仪表仪容 ％ 坚持真理，实事求是 ％ 意志坚定，不骄不躁 ％ 谦虚谨慎，勤奋好学 ％ 热情度 ％ 信用度 ％ 责任感 ％ 纪律性 ％ 团队协作精神 ％ 专业业务知识 ％ 相关专业知识 ％ 外语知识 ％ 计算机应用知识 ％ 获取新知识 ％ 文字表达能力 ％ 逻辑思维能力 ％ 指导辅导能力 ％ 人际交往能力 ％ 组织、管理与协调能力 ％ 工作目标的达成 ％ （20 分） 工作效率 ％ 工作质量 ％ 工作创新效能 ％ 工作成本控制 ％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分 析 优势分析 劣势分析 项目的建议与训练 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现 工作预期 员工对 360 度考评怀有一种担忧心理，不愿在考评中表达自己的真实想 法. 考评的参与和合作性较低本次考评适逢年终，公司决定对中层管理人员实施 360 度绩 效评价反馈活动后，宣传和沟通工作做得不充分，没有消除公司员工的误解。公司内部流 传的小道消息说，本次考评的结果是总经理对中层管理人员发年终奖金的依据等。因此， 中层管理人员在 360 度考评面前如临大敌， 担心自己的年终奖金打折扣；担心自己给别 的干部评价太低会影响到今后的合作关系和私人感情；下属则害怕自己对上司的评价会对 上司的年终奖金产生负面作用，更害怕由此而遭到报复；上级管理者也害怕自己的评价影 响了下属的奖金，下属今后在工作中不配合自己，更害怕今后对自己实施 360 度时下属会 过低评价自己的工作来报复自己。 企业员工对 360 度绩效评价反馈系统的机密性持怀疑态度。 不管老总如何声明反馈是匿名的，但是很多人都不相信。有的评价者在评价前要研究 者保证对评价结果保密，在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括 公司人事部门等等。
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地产集团总部各中心部门绩效考核表
集团投资中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 上投资决策会项目数 25% ≥12个 年度上项目投资决策会的项目个数 项目投资决策会通过的项目数/上项目投 资决策会的项目数*100%，仅因资金原因 投资决策通过率≥70%计100分；＜ 不通过的视同通过计算（每一上会项目必 70%时，每降低5%以内的扣10分 须提供会议决策意见审核单） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 上项目投资决策会的个数≥12个计100 分；＜12个时，每减少1个扣10分 复核得分 考核数据来源 投资中心 投资决策通过率 25% ≥70% 新进城市数量 10% ≥1 年度实际新进入城市突破数量 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 得分=满意度得分 查评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 城市专题研究 5% ≥2 10% 土地市场信息监控报告 5% ≥4 计划外重大投资事件处 理 10% - 关键任务（ 30%） 新进入城市≥1个计100分；没有进入新 城市计0分 投资中心 每半年出具1份土地政策、市场等专题研 每按时出具1份报告得50分，超过2份以 究的报告 上按100分计算 1、完成动态投资模型的建立及定期更新 模型OA发 维护 布、培训不 2、每年对区域公司进行动态投资模型培 低于5次 训 动态投资模型的建立及 在区域公司的培训 投资中心 投资中心 动态投资模型发布50分，没有发布0分 ，每培训一次10分，封顶50分 综合得分=投资模型发布得分+培训得 分 投资中心 进行土地市场信息收集并完成土地信息跟 每按时出具1份报告得25分，超过4份以 踪进展表和总控计划表，每季度发布一份 上按100分计算 土地市场信息监控报告 投资中心 对非投资中心主导的项目配合投资评估， 优秀计100分，良好计80-90分，一般 并由管理层对其评估工作完成情况进行定 计60-70分，较差计40-50分，很差计 性评价 20-30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大投资失误，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 通过并购、兼并增加集团投资规模，每项 加5分/单 运营中心 合计 100% 减分项 加减分项 投资中心负责人签字/日期： - - 投资中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团设计中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 设计节点完成率 20% ≥80% 设计质量 20% ≥70 限额设计完成率 10% ≥70% 示范区品质 15% ≥70 设计费用控制率 10% 120% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建设与 执行 5% 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成的所有设计节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内设计节点总数*100%，设计节点为项目开发 完成率≥80%，得分=完成率*100 计划中设计主责的一二级节点 运营中心 质量评估得分≥90，指标得分=100 设计中心组织各区域相关部门（营销、工程、 质量评估得分70，指标得分=0 成本、开发）部对区域公司设计质量进行评估 70-90分之间线性插值计算：指标得分=60+ ，集团取各区域公司加权平均得分 （评估得分-70）*2 设计中心/各相关部门 限额设计完成率≥95%，指标得分=100 以施工图实际达成限额指标的项数/限额指标总 限额设计完成率70%，指标得分=0 项数*100%（包含钢筋含量、混凝土含量、窗 70%-95%之间线性插值计算：指标得分 地比及软硬景比成本四项指标） =60+（评估得分-70%）100*1.6 成本中心 设计中心组织相关部门对区域公司从示范区选 址、定位、策划、实际效果等方面进行评估得 分，设计中心得分为各项目示范区质量得分的 平均分，每一示范区需提供各部门评分会签表 单 设计中心 质量评分≥85，指标得分=100 质量评分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 控制率≥1，得分=100+（1-控制率）*200 控制率=年内新结算组团实际设计费用/设计费 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 用目标成本*100% 得分120分按120计算，得分60按0分计 算 成本中心 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核 得分=审核通过率*100 评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% 标准化产品体系建立、特别是针对D、E级产 标准化产 品体系建立并应用于常规新项目或新组团， 建立并更新（每年）产品标准库，应用实际施 品体系建 计100分；标准化体系建立、D、E级产品体 工 立 系不完善，计70-90分；标准化体系，D、E 级体系未建立，本项得分不及格 设计中心 新产品研发 5% 新研发5项 产品项或 项目运用 新产品研发数量或应用的项目面积 新产品面 积40万平 米 设计中心 设计案例培训 5% 产品标准化建立及应 用 关键任务（ 15%） ≥5 每个案例10分，封顶50分；每次培训10分 对设计案例进行总结，形成不少于5个案例，并 ，封顶50分 开展系统内培训 综合得分=案例得分+培训得分 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生因设计缺陷引发的重大客户投诉，扣5 分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 合计 100% 加减分项 设计中心负责人签字/日期： - 新研发产品数量≥5或项目的应用面积≥40万 平米计100分；研发数量3-5或项目应用面积 20万平米-40万平米计80-90；研发数量3 或项目应用面积20万平米本项计0分 - 设计中心分管领导签字/日期： 人力行政中心 审计监察部/运营中心 运营中心 - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团营销中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 签约额 25% 考核期内除大宗物业以外的有效净签约金额，以工 待指标回 得分=考核期内有效净签约额/考核目标*100 程款、地价款、购货款等抵扣实现的签约销售收入 归后填列 得分120分按120计算，得分75按0分计算 也予以计算 运营中心 回款额 20% 待指标回 开票日期在考核期内的有效净回款金额（不含大宗 得分=考核期内有效净回款额/考核目标*100 归后填列 物业） 得分120分按120计算，得分75按0分计算 营销中心 确认收入 10% 待指标回 以考核期对外披露财务报表之主营业务收入口径 归后填列 ±调整项（不含IP/固定资产） 运营中心 10% 完成率=实际费率/计划费率 考核的营销费用包括：营销推广费用、品牌费用、 待指标回 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 营销行政费用；不包括渠道费用、客户关系维护费 归后填列 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 用 得分120分按120计算，得分60按0分计算 费用预算小组 面积去化率 5% 完成率=实际去化率/计划去化率 考核期间净签约面积/(考核期间净签约面积+年底 待指标回 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 库存可售面积）*100%，车位统一按照35平米/个 归后填列 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 折算 得分120分按120计算，得分60按0分计算 运营中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 销售服务满意度 5% ≥70 第三方客户满意度调研数据得分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 第三方公司 业务维度 （70%） 营销费用率 管理维度 （15%） 关键任务 （15%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=考核期内有效确认收入/考核目标*100 得分120分按120计算，得分75按0分计算 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 ≥80% 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 部门管理体系建设 与执行 5% 城市、客户研究及 市场分析 5% ≥4 城市及客户信息收集和研究，每季度出具1份城市 各季度每按时出具1份报告得25分，超过4份以 、客户研究及市场分析报告 上按100分计算 运营中心 创新业务拓展 5% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 营销渠道、方式、工具等创新，年终由管理层审议 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 评定 该项工作计0分 集团管理层 - 1、年内举办集团品牌活动不少于2场 2、每季度提交维护媒体关系的方案1份 集团品牌活动及全 国性媒体关系维护 5% 人力行政中心 举办品牌活动一次25分，封顶50分 各季度按时提交维护媒体关系方案1分得12.5分 ，封顶50分 得分=品牌活动得分+媒体维护方案得分 营销中心 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大客户投诉，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广， 加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 营销中心负责人签字/日期： - 营销中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 审计监察部/运营中 心 运营分管领导签字/日期： 集团采购中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （70%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 采购计划完成率 35% ≥80% 实际按计划完成的采购项数（以入库作为完成标 志）/考核期内计划应回货总项数*100%，采购计 划必须基于二级节点进行编排，入库时间必须在 收货后2个工作日内完成确认工作 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 采购计划中如有漏项每漏1项扣5分；无采购 计划计0分 采购成本偏差率 20% ≤2% 成本偏差率=（实际采购总额-目标采购总额）/目 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 标采购总额*100%，目标成本确定时需征求采购 偏差率0%，得分=100+偏差率*100*10 中心意见 得分120分按120计算，得分60按0分计算 退货率 10% ≤1% 因质量问题导致的退货金额/总回货金额*100% 退货率1%，得分=0 退货率≥0%，得分=100-退货率*100*40 新供应商开拓 5% ≥25家 新供应商开拓不少于25家 每开拓一家得4分，封顶100分 采购中心 内部客户满意度 10% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 采购中心 成本中心 区域公司采购部 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% ≥70% 招标率=招标合同金额（以入库为准）/年度采购 得分=招标率*100 总金额（以入库为准）*100% 招标率低于70%，为0分 采购中心 5% ≥70% 年度规划战略招标实际完成项/年度规划战略招标 得分=招标率*100 年初规划项 招标率低于70%，为0分 采购中心 供应商年度评估 5% ≥1 减分项 - 部门管理体系建设与 执行 5% 年度招标采购 关键任务（ 15%） 年度战略招标完成率 加减分项 加分项 - 合计 100% 采购中心负责人签字/日期： - 形成供应商年度评估数据，每个供应商至少年度 年内完成1次评估得100分，没有评估为0分 评估一次 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 按计划应当实行招标而实际并未招标的事项（年 初已经签订战略合同的除外），发现一次扣5 分/单 采购中心 审计监察部/运营 中心/采购中心 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广 ，加2分/单 年内引进新材料品种/品牌，价格比原有品牌降低 单价30%，效果满足项目要求，并在2个项目上推 广，经集团评审通过，每项加2分/单 运营中心 - - 采购中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团工程中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 工程施工节点完 成率 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 关键任务 （15%） 工程质量评估得 分 权重 20% 20% 房屋施工质量满 意度 15% 物业移交成功率 20% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建 设与执行 5% 工程施工类供应 商管理 10% 工程案例培训 5% 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成施工节点数/考核期内 完成率80%，考核得分为0% ≥80% 施工节点总数*100%，工程施工节点为项 完成率≥80%，得分=完成率*100 目开发计划中工程主责的一二级节点 运营中心 ≥70 工程中心组织相关部门对区域公司季度工 程质量进行评估得分，工程中心得分为各 区域得分的平均分 质量评估得分≥85，指标得分=100 质量评估得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 工程中心 ≥70 第三方客户满意度调查中房屋施工质量满 意度调查得分 满意度得分≥85，指标得分=100 满意度得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 第三方公司 集中交付前成功移交套数（含公共部 ≥70% 位）/需移交的总套数（含公共部 位）*100% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 查评分 移交成功率≥90%，指标得分=100 移交成功率70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分 =60+（成功率-70%）*100*2 物业公司 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 覆盖所有供应商进行评估不少于1次50分， 20家供 1、每年新引进工程供应商不少于20家 没有评估0分 应商；1 2、形成供应商年度评估数据，每个供应商 每引入一家供应商5分，封顶50分 次评估 至少年度评估一次 得分=供应商评估得分+供应上引入得分 ≥4 每季度工程案例培训不少于1次 减分项 - 重大安全事故：发生每起3人（含3人）以 上死亡事故，扣5分/单 因质量问题导致直接影响工期延误30天， 或因质量问题导致直接经济损失年度累计 1000万，扣3分/单 年内本中心发生重大违反职业准则事件及 失职事件，扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 年内项目获省级及以上质量专项奖，每项 获奖加2分/单，加分项10分封顶 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度 得分 成本中心 人力行政中心 审计监察部/运 营中心/工程中 心 运营中心 加减分项 合计 工程中心负责人签字/日期： 100% - - 工程中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团成本中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 目标成本确定及时性 10% ≥70% 集团启动会后一周内确定目标成本的项 完成率70%，考核得分为0% 目数（以系统发起时间为准）/提交集团 完成率≥70%，得分=完成率 审批的目标成本项目数 运营中心 成本中心 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 目标成本偏差率 15% ≤2% （项目动态成本总金额-控制版目标成本 总金额）/控制版目标成本总金额 *100%，目标成本偏差率为全集团纳入 考核范围的组团加权平均偏差率 ◆考核组团范围：当年完工率30%在建 组团，完工率以预算成本部计算口径为 准，考核年度之前已账结组团不纳入统 计； ◆目标成本为建安成本，不含开发间接费 、采购保管费、利息、土地成本，数据 取控制版目标成本； ◆动态成本为考核时点最新跟踪成本/账 结成本预计完成值 八大类招标竞价计划完 成率 10% ≥70% 实际招标竞价项数/计划招标竞价总项数 得分=招标竞价完成率*100 *100% 招标竞价完成率低于70%，为0分 成本中心 结算计划完成率 10% ≥70% 完成率≥90%，指标得分=100 实际完成合同项数/计划完成结算合同项 完成率70%，指标得分=0 数*100% 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（完成率70%）*100*2 成本中心 结算准确性 15% [-2%，2%] 偏差率2%或偏差率-2%，0分 结算偏差率=通过终审的结算金额/提交 [-2%，2%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 终审的结算金额-1 *100*20 成本中心 资金计划准确性 10% [-5%，5%] 偏差率5%或偏差率-5%，0分 资金计划偏差率=实际应付金额/资金计 [-5%，5%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 划金额-1 *100*8 成本中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度 调查评分 运营中心 业务维度 （70%） 管理维度 （10%） 指标说明 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 偏差率2%，得分=0 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 偏差率0%，得分=100-偏差率*100*10 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 每年新引进三大类工程供应商不少于10 每新引进一家得7分，封顶70分 家 新引进10家 每淘汰一家得5分，封顶30分 每年淘汰三大类工程供应商不少于6家 淘汰6家 指标得分=新引进得分+淘汰得分 以上评估计基数为上年度三类合规单位 的总数 工程施工类供应商管理 5% 综合成本优化 5% 标杆价及标准合同更新 5% 成本系统培训 5% 减分项 - 年内发生重大成本管理责任事故，扣5分 /单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分/单 中心提出重大的成本优化建议并经集团 采纳实施经集团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% 关键任务 （20%） ≥0% 加减分项 成本中心负责人签字/日期： 优化率=成本优化总金额/目标成本总金 指标得分=优化率*100*20 额*100% 一次标杆价 每年完成至少一次标杆价及标准合同更 及标准合同 新 更新 ≥4 - 成本中心 每季度至少培训一次 成本中心 完成标杆价格更新50分；未完成0分 完成标准合同条款更新50分；未完成0分 成本中心 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度得分 人力行政中心 成本中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团运营中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 指标名称 权重 指标值 /门槛值 一级计划节点达成率 15% ≥80% 考核期内按计划完成的所有节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内节点总数*100%，包括一二级节点 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 业务维度 一级运营决策会议及时关 （40%） 闭率 15% ≥80% 按计划要求关闭的一级运营决策会议/一级 完成率80%，考核得分为0 运营决策会议总数*100% 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 季度经营指标发布及时性 10% 内部客户满意度 5% 考核维度 管理维度 （10%） 关键任务（ 50%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15日前（ 每季度第一个月15日前（含15日）发布本 各季度按时发布得25分，每推迟1天扣2分 含15日） 季度各项经营指标 ≥70 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 部门管理体系建设与执行 5% 集团三年发展规划编制及 更新 10% 1 三年发展规划是否进行编制，以及编制汇报 年内完成编制汇报得70分，为编制汇报为0分 质量 编制汇报质量0-30分，由分管领导考评 集团管理层 集团年度经营计划编制 10% 1 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 年度经营计划是否交圈编制，编制时效及分 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 析质量评估 计0分 集团管理层 集团运营监控 10% ≥4 组织绩效考核及时性 10% 年度组织绩效方案和奖金 方案发布及时性 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 审计监察部/运营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 每季度出具集团运营监控报告，包括区域内 每季度按时出具一份得25分 结算安排、资金安全、结构安全等 运营中心 4 每季度、年度按规定时间发布组织绩效考核 考核周期结束后1个月内完成发布得25分，延迟0分 结果 运营中心 1 年度按规定时间发布组织绩效方案和奖金方 每年2月前发布，每延迟1天，扣罚5分 案 运营中心 加减分项 运营中心负责人签字/日期： 人力行政中心 - 运营分管领导签字/日期： 集团财务中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 融资计划达成率 15% ≥70% 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 实际完成融资金额/计划融资总金额*100% 完成率70%，考核得分为0 完成率≥70%，得分=完成率*100 财务中心 实际发生融资及财务成本费用率 费用率偏差=实际费率-8% 偏差率0%，指标得分=0 偏差率≤-2%，指标得分=100 偏差率在0~-2%之间线性插值计算：指标得分=60偏差率*100*20 财务中心 融资及财务成本费用率 10% ≤8% 按揭回款效率 15% ≥80% 年内实际按揭回款额/年内总按揭应回款额 *100% 按揭回款率≥90%，指标得分=100 按揭回款率80%，指标得分=0 80%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-80%）*100*4 财务中心 年初税务筹划方案完成率 15% ≥70% 实际完成税务筹划方案数/年初提交税务筹划 方案数 完成率≥90%，指标得分=100 完成70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-70%）*100*2 财务中心 经营性现金流效率=实际收支比例/计划收支比例 收支比例=销售回款/支出（土地款+建安支出，不 含新增土地）*100% 衡量经营性现金流能否收支平衡且有投资发展 现金流效率≥1，得分=100+（现金流效率资金空间 1）*100 现金流效率1，得分=100+（现金流效率1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 业务维度 （60%） 经营性现金流效率 5% 100% 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审 得分=审核通过率*100 核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 管理维度 （15%） 关键任务 （25%） 指标说明 部门管理体系建设与执行 10% ≥80% 全面预算推进 10% - 全面预算是否形成全员、全专业、全过程交圈 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 实施，是否提升培养区域全面预算编制能力及 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 编制质量 计0分 集团管理层 内部计息银行建立 5% - 对内部计息银行管理机制的建立及完善情况进 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 行定性评价 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 目标利润率监管 5% - 对目标利润偏差进行分析并提出改善建议 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 区域公司管理利润中心核 定 5% - 考核期内实现将区域作为利润中心进行核算 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 通过努力为公司合理避税金额、提升公司信用 评级、或降低公司融资成本1%以上，报经集 团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 财务中心负责人签字/日期： - 财务中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团人力行政中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （40%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 招聘计划达成率 9% ≥75% 指标说明 按规定时间实际招聘到岗并转正人数/计划 招聘总人数*100％ ≥1500万 年度签约额/加权人数 评分标准 达成率≥95%，指标得分=100 达成率75%，指标得分=0 75%-95%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 达成率-75%）*100*2 人力行政中心 人均产出≥1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1700）/50*5 人均产出1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1800）/50*10 低于1500万为0分，高于1900万为120分 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 平均课时≥12课时，指标得分=100 平均课时8课时，指标得分=0 8-12分之间线性插值计算：指标得分=60+（平 均课时-8）*10 人力行政中心 人均产出 6% 人均培训课时 9% ≥8课时 集团培训总课时/集团员工人数 关键岗位流失率 6% ≤20% 关键岗位流失率≤10%，指标得分=100 L3及以上人员主动流失数/L3及以上人员总 关键岗位流失率20%，指标得分=0 数*100％ 10%-20%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 20%-流失率）*100*4 年度员工敬业度 5% ≥70% 年度集团员工敬业度评分 管理费用预算控制率 5% 内部客户满意度 10% 待指标回归 完成率=实际费率/计划费率 后填列 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 完成率=实际费率/计划费率 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 第三方公司 费用预算小组 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 人才盘点及优化 10% 2次 1、每半年开展一次集团整体的人才盘点 上下半年各完成一次人才盘点且提出并实施人才 2、结合人才盘点结果进行人才优化，推行 优化方案各得50分，否则为0分 末位淘汰机制，引进外部优秀人才 人力行政中心 制订集团人力资源标准 配置模板 5% - 完成集团总部人力资源标准配置模板得40分，否 制订集团总部及区域公司人力资源标准配置 则为0 模板，总部模板仅供参考，区域公司模板完 完成区域公司人力资源标准配置模板20分，在区 成推广运用 域推广运用得40分，否则均为0分 人力行政中心/区 域公司 集团制度流程优化 5% - 集团各中心均完成制度流程优化与发布计100分 每年组织并督促集团各中心完成制度流程优 ；每增加一个中心未完成制度流程优化与发布扣 化与发布 10分；未开展该项工作计0分 各中心 组织集团两会及晚会 5% - 组织完成集团年中会和年终会以及责任状签 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差 署，完成相关晚会组织 计40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 人力行政中心/管 理层 人力行政中心/管 理层 企业文化建设 5% - 1、按计划完成内刊出版 2、企业文化活动组织 1、内刊出版得分=全部如期出版计100分；每减 少出版一期扣20分；每延迟出版一期扣10分；出 版质量不佳扣20分 2、企业文化活动组织按照“优秀计100分，良好 计80分，一般计60分，较差计40分，很差计20 分，未开展该项工作计0分”的标准赋分 3、企业文化建设最终得分=内刊出版得分*50% +企业文化活动组织得分*50% 社会责任 5% - 完成公益基金会各项捐赠 完成互助会管理和运作 及时完成捐赠或资助，无不良影响得100分；有 影响企业品牌或雇主形象的扣50分 资产管理系统上线 5% 第二批档案业务外包 及第二期档案系统开发 5% 减分项 - 加分项 合计 关键任务 （45%） 组织推动ＡＭＳ资产管理系统上线，实现在 完成上线运行100分；未完成系统上线扣0分；集 集团本部及一个区域试点运行 团与区域试点每减少一个扣20分 人力行政中心 - 按计划完成外包及系统开发，完成率≥85%计100 统筹开展全集团第二批外省档案业务外包及 分；80%-84%计80分；70%-79%计60分； 第二期档案系统开发 60%-69%计40分；未开展或完成率＜60%计0分 人力行政中心/管 理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 年内发生重大劳动纠纷，扣3分/单 审计监察部/运营 中心 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分 运营中心 100% - - 加减分项 人力行政中心负责人签字/日期： 人力行政中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团信息中 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （20%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 系统开发完成率 25% ≥70% 新开发模块使用满意度 15% ≥70 信息技术服务满意度 10% ≥70 信息系统费用预算控制率 10% 1.2 内部客户满意度 5% ≥70 部门管理体系建设与执行 5% ≥80% 区域信息技术支持与指导 10% 每季度1次会 议，1次培训 标杆调研及信息化规划编制 10% 1 基础数据梳理与整合 10% - 减分项 - － 加分项 - － 合计 100% - 关键任务 （20%） 加减分项 信息中心负责人签字/日期： 集团信息中心年度绩效考核表 量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 指标说明 系统开发完成率=年度重点开发项目（用户推迟等不可控因素 除外）开发完成数/计划开发项目数 各系统开发完成率权重如下： 1.ERP平台各模块实施及新功能上线：40% 2.NC平台各模块实施及新功能上线：20% 3.电子流程实施及业务系统新功能上线：20% 4.服务器系统优化及专线架构调整：10% 5.信息服务平台建设及基建支持：10% 立项时须明确需求，验收1个月后由需求部门进行满意度评分 并提交会签调查问卷 按照服务台满意度回访评价“满意”及以上的人数/回访总人 数*100%进行评分 资讯系统维护费实际发生费用（按照合同签约口径）/资讯系 统维护费年度预算（按照合同签约口径）*100% 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 每季度召开1次系统内会议，每季度开展1次系统内培训，每 年每个区域至少巡查1次 1、标杆企业信息化管理调研 2、信息化规划编制及时性和完成质量 1、项目基础数据（项目命名及技术经济指标）梳理 2、营销与相关部门的数据统计口径统一及数据整合 年内发生重大系统事故： 1.关键系统（AD/Exchange/OA/NC/ERP/CRM及200用户以 上、集团到区域线路）在办公日工作时间无故服务停顿（不 可抗力除外）4小时以上，扣3分/单 2.关键系统非用户原因导致数据丢失十分一以上 ，扣3分/单 3.电脑病毒爆发（新病毒而暂没有解毒DAT时除外）并感染超 过100台，影响用户正常工作的】，扣3分/单 年内新开发系统/更新模块因质量问题无法使用，扣5分/单 其他年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2分/单 - 信息中心分管领导签字/日期： 年度绩效考核表 单个指标权重一般不低于5% 签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 评分标准 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 综合得分=∑各模块得分*各模块权重 综合得分=（各模块满意度得分*该模块权重） 得分低于70分的，为0分 得分=满意率*100 得分低于70分的，为0分 控制率=实际费用/预算费用 控制率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 会议、培训及巡查全部达成计100分；其中任 意一项未达成即扣30分；三项均未达成计0分 指标完成值 自评得分 复核得分 每年提交标杆企业信息化调研及信息化规划一 份，报告优秀计100分，良好计80-90分，一般 计60-70分，较差计40-50分，很差计20-30分 ，未提交0分 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 该项工作计0分 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 考核数据来源 信息中心/需求部 门 信息中心 信息中心 费用预算小组 运营中心 人力行政中心 信息中心 集团管理层 财务中心/运营中 心 审计监察部/运营 中心/信息中心 导签字/日期： 运营中心 - 集团审计部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15% 廉政案件调查及时完成 率 15% 完成率≥90%，指标得分=100 考核期内按计划完成的廉政案件调查数/考核期内廉政案件 完成率70%，指标得分=0 ≥70% 调查总数*100% 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 10% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 ≥80% 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 离任审计按时完成率 15% 按时完成率≥90%，指标得分=100 实际出具离任审计报告数/应出具离任报告总数*100% 按时完成率70%，指标得分=0 ≥70% 离任审计对象包括但不限于区域公司总经理、产业板块各 70-90分之间线性插值计算：指标得分 公司负责人等，离任后3个月内完成审计 =60+（完成率-70%）*100*2 主要经营数据真实性审 查 15% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据运营中心要求完成经营数据真实性审查，由运营中心 60-70分，较差计40-50分，很差计20对审查完成情况进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层/运 营中心 跟进董事局及审计委员 会的要求 10% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据董事局及审计委员会在相关《会议记要》中所提出的 60-70分，较差计40-50分，很差计20跟进要求，完成相关工作，并由审计委员会进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 审计风险披露与宣讲 10% ≥1 业务维度 （30%） 关键任务 （60%） 指标说明 以3年的审计工作 (即： 本年度及上两年) 所覆盖的层面作 为"审计循环盖面"的评分标准, 但不包括以下情况: （1） 新工程地块/项目虽然取得国土证，相关项目/地块 ≥70% 于3年内仍未进行土建工程均不作为可审计对象； （2） 物业及房地产公司以项目母公司作为可审计单位， 并不是以项目子公司或分公司作为可审计对象； （3） 任何非上市公司均不作为可审计对象； 审计覆盖面 管理维度 （10%） 指标值 /门槛值 1、每年至少出具一份全集团审计风险披露报告 2、每年至少开展1次审计风险培训 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 审计监察部 审计监察部 完成风险披露报告且年度开展审计风险培 训计100分；任意一项未完成扣50分；两 项均未完成计0分 运营中心/人力 行政中心 参与率≥90%，指标得分=100 参与率70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 成本中心/采购 中心 招投标监督参与率 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2 分/单 运营中心 合计 100% 加减分项 审计监察部负责人签字/日期： ≥70% 对采购招投标监督工作的执行情况进行定性评价 审核覆盖面≥90%，指标得分=100 审核覆盖面70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（覆盖率-70%）*100*2 - 审计监察部分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团法务部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （35%） 指标值 /门槛 值 指标名称 权重 法务案件服务满意度 30% 法务费用预算控制率 10% 100% ERP法律文书审核及 时率 10% 考核期内按时完成审核的法律文书 数/完成审核的法律文书总数*100%（ 及时率≥70%，指标得分=及时率*100 ≥70% 在本部门流转5个日历天内属及时完成 及时率70%，指标得分=0 ） 内部客户满意度 5% 管理维度 （15%） 指标说明 评分标准 根据年内处理案件，由法务部提供逐单 得分=满意度得分 ≥70 进行问卷调查，包括案件审理结果是否 得分低于70分的，为0分 符合预期，胜诉率等 ≥70 实际发生法务费用/法务费用预算 *100% 得分=控制率*100 控制率低于70%，为0分 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 法务部/运营中心 费用预算小组 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度 得分=满意度得分 调查评分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发 布 2、人力行政中心对制度流程执行情况 得分=审核通过率*100 ≥80% 进行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 运营中心 部门管理体系建设与 执行 5% 投资拓展风险控制 10% - 根据配合投资业务而进行风险分析、尽 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 职调查、协议审核等工作的完成情况进 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 行定性评价 分，未开展该项工作计0分 投资中心 销售风险管理 10% - 配合营销中心审核认购书、买卖合同及 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 补充协议条款等工作的完成情况进行定 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 性评价 分，未开展该项工作计0分 营销中心 关键任务 （50%） 集团法务培训 10% 常年法律顾问律所的 管理 10% 减分项 - 加分项 - 合计 100% 案例培训每次25分，最高50分 不少于2次诉讼案例培训，不少于2次法 法律新规培训每次25分，最高50分 ≥2次 律新规条文培训解读 综合得分=案例培训得分+法律新规培训得 分 1次 加减分项 法务部负责人签字/日期： - 人力行政中心 人力行政中心 每年至少一次对合作的法律顾问律所进 完成1次及以上常年法律顾问律所评价计 行评估 100分；没有进行评价计0分 法务部 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分 运营中心 - - 法务部分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期：
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设备动力部-生产设备安全室-机修工绩效考核指标(KPI)
设备动力部生产设备安全室机修工考核指标 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 处理设备的电气故障报修 工作 内部客户 满意程度 调查 直接上级 70% 由客户在每次完成维修后填写《维修满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《维修满意度调查表》平均得分（百分制）*70% 无事故发生 直接上级 直接上级 10% 由部门经理或有关部门确认发生事故和重大事故； 本项得分为：如发生一次事故扣掉 2 分，发生一次重大事故扣掉 10 分，扣完为止 填写、保存设备的维修和保 养记录 直接上级 直接上级 20% 优 良 中 差 有关设备的维修和保 养记录填写认真、完 整、准确、字迹清晰； 有关记录保存完整、 查询方便 有关设备的维修和保 养记录填写完整、准 确；有关记录保存完 整 有关设备的维修和保 养记录填写不够完 整、欠准确；有少数 记录缺失，影响查询 有关设备的维修和保 养记录填写不认真， 不完整，不准确；记 录缺失现象严重，无 法查询 指标一：专业知识和技能 权重：30% 指标三： 效率 权重：20% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：沟通能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：团队合作 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时向上级汇报工作 权重：10%
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员工公司绩效考核制度
员工公司绩效考核制度 一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一 项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参 与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关 键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管 领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重 要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率, 工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为 是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估 比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部 门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需 要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门 指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率, 就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销 售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转 换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下 级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标 分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩 效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试 点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李 接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重. 为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的 了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项 工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略, 到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经 末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一 些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过 程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和 技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性; 接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样 的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理 人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员 工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如 何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字 承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作 能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就 是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或 岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体 现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说 明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表必须做 (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2, 培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置 状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作, 但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作. 另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能 从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为 必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理 者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层 及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期 越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核 指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和 能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行 为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价 法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客 户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题 总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了 解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向 来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判 断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败 的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己 4 分,经理给了 3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什 么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部 单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就 成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门 权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门 权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量 化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常 规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对 于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的 成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限 制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考 核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本 部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心 主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主 要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%. (2)部门整体工作能 力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督, 指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能 创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他 人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导, 指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员 工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解 能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门, 本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环 境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率 的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营 部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部 各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务, 以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核 指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的 最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指 标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准, 同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数, 达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本, 客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考 核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据 企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的 文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各 种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般 包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度 目标管理 h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其 次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的 岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部 门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作, 实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接 上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只 有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并 为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责 确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否 的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点. 二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的 绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同 时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些 工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取 的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色, 责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还 应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按 照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要 素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证 其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调 查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起 来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订. 通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完 善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行 修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作 安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的 准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求, 工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式; 熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减 少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气; 管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工 的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力; 对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中 对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体 目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识, 能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能 力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是 否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持 互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与 策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临 时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗 位权重". 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是 一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和 满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过 分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开, 还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance) 与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为 员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
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地产区域公司绩效考核表
**** 区域绩效考核表 考核维度 指标名称 权重 签约额 考核频率 指标说明 指标评分标准 区域自评 季度 25% √ √ √ 考核期内除大宗物业以外的有效净签约金额，以工 得分=考核期内有效净签约额/考核目标*100 程款、地价款、购货款等抵扣实现的签约销售收入 得分120分按120计算，得分75按0分计算 也予以计算 运营中心 回款额 25% √ √ √ 开票日期在考核期内的有效净回款金额（不含大宗 得分=考核期内有效净回款额/考核目标*100 物业） 得分120分按120计算，得分75按0分计算 营销中心 确认收入 10% √ √ 以考核期对外披露财务报表之主营业务收入口径 ±调整项（不含IP/固定资产） 得分=考核期内有效确认收入/考核目标*100 得分120分按120计算，得分75按0分计算 运营中心 √ 毛利率完成率=实际毛利率/计划毛利率 与确认收入同口径（含调整项）之组团LAT前毛利 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 率进行核算 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 √ √ 经营性现金流效率=实际收支比例/计划收支比例 收支比例=销售回款/支出（土地款+建安支出， 不含新增土地）*100% 衡量经营性现金流能否收支平衡且有投资发展资金 现金流效率≥1，得分=100+（现金流效率空间 1）*100 现金流效率1，得分=100+（现金流效率1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 √ 根据费用预算小组最新口径统计 营销费用率=营销费用/销售收入*100% 管理费用率=管理费用/销售收入*100% 营销费用包括营销推广费和营销行政费 √ 完成率=实际去化率/计划去化率 考核期间净签约面积/(考核期间净签约面积+年底 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 库存可售面积）*100%，车位统一按照35平米/个 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 折算 得分120分按120计算，得分60按0分计算 运营中心 √ 以ERP计划系统经审核通过的十大节点为准 分值--1分：定位会通过、定案会通过、启动会通 过、规划方案批复、工规证获取、施工证获取、土 建开工、集中交付 分值--3分：达开盘条件、工程竣工备案 运营中心 √ 业务维度 （80%） 经营性现金流效 率 营销费用率、管 理费用率 面积去化率 十大节点按时完 成率 客户满意度 合计 5% 10% 5% 5% √ √ √ √ 10% √ 100% 100% √ √ √ 自评得分 完成值 完成率=实际费率/计划费率 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 综合考核得分=营销费率得分*60%+管理费率得 分*40% 费用预算小组 十大节点按时完成率=年内按时完成的十大节点 实得分总和/考核基准落在2015年的十大节点应 得分总和 ◆完成率80%，考核得分为0% ◆完成率≥80%，得分=完成率 以第三方满意度调查得分为依据，包括业主满意度 调查（准业主及磨合期业主）、员工敬业度调查、 得分=业主满意度调查得分*50%+员工敬业度调 内部客户满意度调查，内容包括销售服务、设计质 查得分*30%+内部客户满意度调查*20% 量、工程质量等 90% 75% 第三方公司 - - 备注：本表仅填列年度考核指标值，半年度及季度指标在考核周期第一个月另行发布；各周期考核得分另外发文明确。 区域公司负责人签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 得分 考核数据来源 半年度 5% 完成值 集团复核 年度 毛利率 管理维度 （20%） 年度指标 值 运营分管领导签字/日期： 总裁签字/日期：
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绩效考核表（研发经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 得分 考核项目 权重 1 战略研发产品 2 新研发产品销售 30% 额 3 行业产品报告 4 5 6 月 研发工程师 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 20% 5% 新产品研发标准 20% 化及知识产权化 研发团队成员培 15% 养 研发流程优化 10% 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日 自 评
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绩效考核评分表 (1)
所属项目部 绩效考核评分表 岗 考核 负责人 考核项目 工作内容 服务意识 团体精神 组织纪律 考核期限 自 考核内容 应得分 □各项目部的行政事务管理 10 □对工程项目部进行指导 8 □对项目部的各项施工活动进行全 面的监督、检查 □协助经理室做好企业的财务规划 ，资金使用规划 □协助经理室做出企业的发展方针 和发展目标具体规划 □检查落实各项目部施工执行情况 □检查落实各项目部安全文明施工 执行情况 10 □项目部施工管理绩效考核评估 7 □行使其它经理特别授予的权限 6 □ 对客户热情礼貌 3 □ 对工作主动、积极、进取 3 □ 对本职工作尽职尽责 3 □ 对同事态度真诚热情 3 □ 积极配合其他部门员工工作 3 □ 内部员工之间互相配合 3 □ 顾全大局、以公司利益为重 4 □ 遵守公司各种规章制度 5 □ 遵守有关法律、法规 5 考核总分 提议或意见： 位 项目经理 年 月 姓名 日至 年 自 评 分 主管 评分 经理 评分 7 7 6 7 100 月 0 0 0 日 经理 评分 所属项目部 绩效考核评分表 岗 考核 负责人 考核项目 工作内容 服务意识 团体精神 组织纪律 考核期限 自 考核内容 应得分 □对企业的施工技术负责 10 □组织编制《施工组织设计》及各 项《技术方案》 □组织实施对工程项目的施工进行 监督、检查 8 10 □审批各项《技术方案》 6 □做好工程项目必要的配套设计 □参与对项目施工管理绩效的考核 评估 □协助经理做出项目的发展方针和 发展目标具体规划 □协助经理做好项目的财务规划， 资金使用规划 8 □行使其它经理特别授予的权限 6 □ 对客户热情礼貌 3 □ 对工作主动、积极、进取 3 □ 对本职工作尽职尽责 3 □ 对同事态度真诚热情 3 □ 积极配合其他部门员工工作 3 □ 内部员工之间互相配合 3 □ 顾全大局、以公司利益为重 4 □ 遵守公司各种规章制度 5 □ 遵守有关法律、法规 5 考核总分 提议或意见： 位 技术负责人 年 月 自 评 分 姓名 日至 年 月 主管 评分 经理 评分 6 7 7 100 0 0 0 日 经理 评分 所属项目部 绩效考核评分表 岗 考核 负责人 考核项目 工作内容 服务意识 团体精神 组织纪律 考核期限 自 考核内容 □在总工程师的直接领导下开展各项具体 工作 □具体参与编制《施工组织设计》及各项 《技术方案》 □施工现场质量、安全的指导、监督、检 查工作 应得分 工程师 年 月 姓名 日至 自 评 分 主管 评分 0 0 10 8 10 □指导工程项目制做《工程资料》，并协 助做好项目工程资料的统一整理、归档管 理工作 6 □协助项目经理与建设方、设计部门进行 必要的图纸变更洽谈 8 □向主管提出项目风险预警报告 6 □熟悉图纸及法律、法规、技术规范和操 作规程 7 □了解设计要求及细部节点做法，弄清有 关技术资料对工程质量的要求 7 □协助预结算部做好工程的预结算工作 6 □ 对客户热情礼貌 3 □ 对工作主动、积极、进取 3 □ 对本职工作尽职尽责 3 □ 对同事态度真诚热情 3 □ 积极配合其他部门员工工作 3 □ 内部员工之间互相配合 3 □ 顾全大局、以公司利益为重 4 □ 遵守公司各种规章制度 5 □ 遵守有关法律、法规 5 考核总分 提议或意见： 位 100 年 月 日 日至 年 月 经理 评分 0 日 所属项目部 绩效考核评分表 岗 考核 负责人 考核项目 工作内容 服务意识 团体精神 组织纪律 考核期限 自 考核内容 应得分 □做到熟悉施工图及有关技术规范和操作 规程，了解设计要求及细部节点做法，检 查每道工序 10 □检查班组作业前的准备工作，是否符合 条件，指导监督工人、班组每道工序 □认真贯彻、执行国家颁布的安全法规及 企业内 部的各项安全规章制度 10 □关键部位加强检查、跟踪，预防事故发 生 7 □现场质量、安全、进度、文明施工、成 本、材料控制实施 □制定安全技术措施，向班组安全技术交 底 10 □纠正违章违纪、违反施工操作规程 5 □掌握安全重点部位，检查安全防护设施 7 □现场节约成本，不浪费材料、人工、机械 6 □ 对客户热情礼貌 3 □ 对工作主动、积极、进取 3 □ 对本职工作尽职尽责 3 □ 对同事态度真诚热情 3 □ 积极配合其他部门员工工作 3 □ 内部员工之间互相配合 3 □ 顾全大局、以公司利益为重 4 □ 遵守公司各种规章制度 5 □ 遵守有关法律、法规 5 考核总分 提议或意见： 位 安全员 年 月 姓名 日至 自 评 分 主管 评分 0 0 6 7 100 年 月 日 日至 年 月 经理 评分 0 日 所属项目部 绩效考核评分表 岗 考核 负责人 考核项目 工作内容 服务意识 团体精神 组织纪律 考核期限 自 考核内容 应得分 □做到熟悉施工图及有关技术规范和操作 规程，做好各分部分项检查评定隐蔽资料 10 □施工前期资料编制、收集、整理、归档 □施工技术资料的编制、收集、整理、归 档 6 10 □项目部需要的证件、合同文字资料收集 、整理 7 □施工安全资料的编制、收集、整理、归 档 □报审、送检资料、各种检测报告收集、 整理 □各种方案、会议记录的编制、收集、整 理 10 □设计变更、现场增加工程签证 7 □班组、项目部进度款申报、审核，协助 结算 6 □ 对客户热情礼貌 3 □ 对工作主动、积极、进取 3 □ 对本职工作尽职尽责 3 □ 对同事态度真诚热情 3 □ 积极配合其他部门员工工作 3 □ 内部员工之间互相配合 3 □ 顾全大局、以公司利益为重 4 □ 遵守公司各种规章制度 5 □ 遵守有关法律、法规 5 考核总分 提议或意见： 位 资料员 年 月 姓名 日至 自 评 分 主管 评分 0 0 7 5 100 年 月 日 日至 年 月 经理 评分 0 日 所属项目部 绩效考核评分表 岗 考核 负责人 考核项目 工作内容 服务意识 团体精神 组织纪律 考核期限 自 考核内容 应得分 □材料、设备的入库、出库验收、登记签 证管理 10 □机械、设备的使用管理；做好材料的消 耗统计报表 □现场的文明施工管理（如：材料堆放、 材料标识、环境卫生等） 6 10 □采购质量好、价廉的项目零星材料 7 □坚守岗位、不酒后上岗 10 □保管、保护、维护好材料设备 7 □主动参与其他部门工作 5 □及时向主管汇报器具或材料使用情况 7 □现场节约成本，不浪费材料、损坏机械 设备 6 □ 对客户热情礼貌 3 □ 对工作主动、积极、进取 3 □ 对本职工作尽职尽责 3 □ 对同事态度真诚热情 3 □ 积极配合其他部门员工工作 3 □ 内部员工之间互相配合 3 □ 顾全大局、以公司利益为重 4 □ 遵守公司各种规章制度 5 □ 遵守有关法律、法规 5 考核总分 提议或意见： 位 100 材料员 年 月 姓名 日至 自 评 分 主管 评分 0 0 年 月 日 日至 年 月 经理 评分 0 日
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绩效工资考核记分记录表
绩效工资考核记分记录表 职员姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 管 理 能 力 绩效总分： 考核 记分 分 核准总分： 分 职员确认： 考核时间： 生产部 工程部 品质部 工模部 资材部 业务部 捆包课 行政部 项目及考核内容 记分 考核 安排合理，积极主动完成各项工作任务 5 善于上下沟通，能自动自发与别人合作 5 跟进追踪，按要求完成各项工作任务 4 乐意与人沟通，顺利达成工作任务 4 能管理部署，勉强完成各项工作任务 3 尚能与人沟能，可以达成工作任务 3 管理方式不佳，很难完成各项工作任务 2 协调不善，致使人工作较难开展 2 没有领导能力，不能完成各项工作任务 1 无法与人沟通协调，致使工作无法开展 1 沟 通 能 力 生产部 工程部 品质部 工模部 资材部 业务部 捆包课 行政部 管理能力平均得分： 工 作 技 能 沟能协调平均得分： 极丰富的专业技能，能充分解决疑难问题 5 成本意识强烈，能积极节约 5 有相当的专业技能，可以角决疑难问题 4 具备成本意识，并能节约 4 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 3 尚有成本意识，尚能节约 3 专业技能不足，完成工作尚需请教他人 2 缺乏成本意识，稍有点浪费 2 专业技能不熟，日常工作难以完成 1 无成本意识，经常浪费 1 成 本 意 识 工作技能平均得分： 5 工作努力，主动较好地完成工作任务 4 交付的工作需要督促方能完成 3 交会的工作需要屡次督促方能完成 2 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意且经常出错 1 成本意识平均得分： 6S 工 作 态 度 任劳任怨，竭尽所能，积极完成工作任务 工 作 非常好，符合要求，可作为其它车间的楷模 5 合符要求，可以接受 4 一般，个别地方没做好 3 差，但可以看出有人在管理 2 很差，无人管理状态 1 工作态度平均得分： 工 作 效 率 6S工作平均得分： 及时提前，出色地完成工作，效率极高 5 投诉率为0投诉，非常满意 5 按要求的时间完成工作，效率较高 4 投诉率为1次投诉，比较满意 4 勉强能完成工作，无突出表现，效率可接受 3 投诉率为2次投诉，满意度一般 3 经常拖延时间，很少按时完成工作，效率低 2 投诉率为3次投诉，满总度较差 2 工作拖拉懒散，常常出错，效率极低 1 投诉率为4次（或4次以上），满意度很差 1 投 诉 率 工作效率平均得分： 责 作 感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 5 有责任心，能达成任务，可以交付工作 4 尚有责任心，勉强可以交付工作 3 责任心不强，需有人督促，方可完成交付工作 2 无责任心，需时时督促，亦不能完成交付的工作 1 投诉率平均得分： 厂 纪 厂 规 能认真遵守厂纪厂规 5 能遵守厂纪厂规 4 违返厂纪厂规一次 3 违返厂纪厂规二次 2 违返厂纪厂规三次 1 责任感平均得分： 厂纪厂规平均得分： 绩效标准：每月进行两次考核，平均80分为合格，绩效工资为1000元 惩罚规则：1、考核平均成绩80分以下，每1分扣绩效工资10元； 2、考核年平均成绩低于70分，则取消其年终奖金； 年 月 日 3、考核平均成绩81-90分，绩效工资为：1250元、 4、考核平均成绩91-100分，绩效工资为：1500元 核 准：
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考勤考核管理制度2012-7-15
成都****科技有限公司考勤管理制度 1．主题内容及适用范围 1.1 为了确保出勤的准确统计，维持公司正常的工作秩序,特制定本制度。 1.2 本制度适用于成都****科技有限公司所有员工。 1.3 本制度由办公室监督执行。最终解释权归办公室。 2．考勤方式及对象 2.1 公司统一使用指纹系统进行考勤，包括出勤、请假、外出、出差都需通写相关申请表，经相关领导 审核批准 。 2.2 员工每天打卡二次（上下班各一次）。 2.3 业务人员在不出差时，同样需通过 OA 系统考勤。 3．工作时间 3.1 公司实行五天工作制。上班时间为：上午 9：00─11：30，下午 13:00─17：30； 3.2 有效登记考勤时间为：上班：8：30—11：30 ， 下班：17：30—18：30 （上班 9：00 以后登记考勤，视为迟到；下班 17：30 以前登记考勤，视为早退） 4．打卡管理 4.1 办公室负责考勤制度的执行与考勤的管理工作。 4.2 禁止迟到、早退不作考勤登记。 4.3 如有忘记考勤登记的，需进行情况说明，经部门经理审批。 4.4 在市内办理公务不能按时打卡者，需提前填写外出登记表,由部门经理审核批准，否则按缺勤处 理；特殊情况需先通知部门经理及办公室，外出回来后，补填登记表。 4.5 出差外地人员须提前进行出差登记，由部门经理及主管副总审核批准，否则作缺勤处理。 5．请假流程 5.1 员工请假必须进行请假登记，由部门经理批准后方可请假离开，请假未批无故不到岗者按旷工处 理。 5.2 公司员工请假一天由部门经理审核批准；三天（含）以下由分管副总审核批准；员工请假三天以 上由分管副总审核，总经理批准；请长假员工（五天以上）必须提前一周申请批准； 5.3 员工请产假必须提前一周向办公室申请。 5.4 凡请假员工，提前上班或超假必须在系统上办理销假或续假手续。未办理销假手续者按请假处理， 超假但未办理续假手续者以旷工论处。 6．缺勤处理 6.1 迟到或早退 15 分钟以内者每次扣薪 10 元；15--30 分钟者每次扣薪 20 元； 30--60 分钟者，视 为半天缺勤；60 分钟以上者，视为半天旷工；所有迟到、早退，都必须进行考勤登记并说明理由，由部 门经理审核；当月累计迟到、早退情况说明超过三次（含）以上，每多一次则扣薪 100 元。 6.2 每月忘记签卡的说明，不超过三次（含），每多一次扣薪 50 元，公司有统一安排，办公室将会 登记签卡，不包括在此范围内。 6.3 无故不上班或故意不打卡者按旷工处理，旷工者除扣当天工资外还将予以行政处罚，旷工一天按 日工资 200%扣薪，旷工二天按日工资 400%扣薪，依此类推。连续旷工三天或全年累计旷工达七天者， 公司有权单方面解除其劳动合同，不计发当月工资，不做任何经济补偿。 7． 加班管理 7.1 公司提倡高效运作,员工的本职工作应于正常上班时间内完成，不得故意拖延。 7.2 员工加班需提前半天由部门经理提出申请，详细填写《加班申请》，经分管副总审核批准，办公室 备案，未经批准而擅自加班的，不享受加班待遇。如加班时间与所填报时间不符的，部门经理需在次日 上午补填《加班申请》，经主管副总经理批准，办公室备案。 7.3 如确因工作需要，符合以下条件并经过相关领导审批的，可计为加班： 7.3.1 在休息日或法定节假日内，公司因为生产、业务等原因要求员工加班的。 7.3.2 为不影响日常工作而在休息日、法定节假日召开会议的。 7.3.3 突发性、不属于正常工作范围内的工作而必须通过延时工作或利用休息日、法定节假日完成 工作的。 以上规定从公布之日起执行，如与以前制度有不一致的，以此为准。 成都****科技有限公司
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客服总监考核评分表（V1版）
客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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直属库财务考核细则
直属库财务考核细则 一、严格执行预算管理，完成预算指标（2 分） 完成公司财务预算指标，相关费用项目均在预算范围 之内得 2 分，突破公司预算指标一票否决。 二、业务接待费管理（2 分） 1、及时列支业务接待费（1 分） 当期发生的业务接待费，取得合法票据后应及时列支， 年度内未及时列支的扣 1 分。 2、规范列支业务接待费（1 分） 属于业务招待费用的，应在管理费用中的“业务接待 费”科目列支，在其他费用项目中列支接待费的扣 1 分。 三、严格执行财税、公司财务制度（3 分） 1、建立建全直属库内部财务管理制度（1 分） 2、严格履行会计审核和监督职能（2 分） 会计人员应当对原始凭证进行审核和监督， 对项目记 载不明确，内容不完整，不真实合法的原始凭证，不予受 理。每发现一项扣 0.5 分，最多扣 2 分。 四、会计基础工作（6 分） 1、货币资金银行管理规定(0.5 分) 及时登记现金和银行存款的收、付、结存日记账,做到日 清月结,实现账实相符、账账相符。 2、支付凭证、重要空白凭证按规定管理（0.5 分） 已领用未签发的空白支票固定存放在保险柜内妥善保 管。 3、按规定设置科目和反映经济业务（1 分） 按照《会计法》和现行会计制度的规定设立会计科目、建 立会计帐簿，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完 整的会计信息。 4、固定资产、低值易耗品规范管理审（0.5 分） 固定资产、低值易耗品的购置及处置按现行财务制度和 公司资产管理办法执行，年末进行全面的财产清查盘点， 确保财产的账物相符。 5、电讯报、会计报表、财务分析、财务附注说明报送及 时、数据真实、完整、准确（3 分） 定期编制财务会计报表及其说明，会计报表应当根据 登记完整、核对无误的会计帐簿记录和其他有关资料编 制， 做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。对外报送财 务报告应当按照规定的期限报送。 对外报送的财务报告，应 当依次编定页码，加具封面，装订成册，加盖公章。封面上 应 当注明：单位名称，单位地址，财务报告所属年度、季度、 月度，送出日期，并由单位领导 人、会计机构负责人、会计 主管人员签名或者盖章。 6、会计档案管理（0.5 分） 会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料，应当 建立档案 ，妥善保管。会计档案建档要求、保管期限、销毁 办法等依据《会计档案管理办法》的规定执行。 实行会计电 算化的，有关电子数据应及时备份并作为会计档案进行管 理。实行会计电算化，总帐和明细帐应当定期打印，现金日 记帐和银 行存款日记帐应与库存现金、银行对账单核对无误。 五、工资及补贴发放管理（2 分） 1、严格按照公司有关工资构成规定发放工资（1 分） 未严格按照公司有工资规定发放工资，擅自增加工资 项目的扣 1 分。 2、补贴发放真实、规范（1 分） 应及时按补贴项目、补贴人数、实际补贴天数和相应补 贴标准发放各种补贴，不得突击发放。
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某公司员工年终绩效考核方案(通用完整版)
某公司员工年终绩效考核方案 (通用完整版) ==本文档为 Word 版，下载后可编辑修改== 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 202x 年度的绩效，更好 地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织 整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、 岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 202X 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导 对考核结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素 详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指 标的评分标准》 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级考核 进行考核评分、评语与 被考核者面谈，并签名 确认，将考核表交于人 力资源部 202x.1.4—1.6 被考核者的直接上 级 用人部门、各部门 主管副总签署意见 人力资源部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 202x.1.9—1.11 人力资源部/各副总 成绩统计 人力资源部统计考核成 绩并将结果报总经理审 批 202x.1.12—1.13 人力资源部/总经理 情况分析 人力资源部总结本次考 202x.1.16—1.18 人力资源部 核情况，向总经理汇报 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 202x 年元月开始做相应调整 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩 效复议的要求。人力资源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员 工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如 员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理 将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见 附表二：《员工综合考核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 202x.1.4—1.6 执行人 直接上级与人力资 源部主管共同考核 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名 确认 汇总 人力资源部收齐考核表 格，并上报总经理审批 202x.1.9—1.11 人力资源部/总经理 绩效汇总 人力资源部汇总本次考 核情况，向总经理汇报 202x.1.12—1.13 人力资源部 被考核者的直接上 级/人力资源部主管 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和 主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 202X 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 （员工级） 姓名： 部门： 职位： 一级 指标 工作 绩效 50 % 工作 能力 20 % 二级指标 学习 成长 10 % 满分 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 全年出 勤 工作 态度 20 % 年 月 日 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 评定 等级 直接领导评分 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 自我评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 直接上级 评价 其它建议： 签字： 日期： 75—60 分 59 分以下 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 员工综合考核表 （主管及以上） 部门： 姓名： 一级 指标 部门 工作 绩效 50 % 综合 能力 30 % 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 培养后备人才 5 发展潜力 5 直接领导/人资主管 评分 工作 态度 20 % 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 直接上级 评价 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 出勤率 85% 以下 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 目标达标率 工作能力 全年出勤情况 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标 达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本 意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 调查情况 调查情况及 其处理措施 建议解决方 案 协调结果 申诉时间 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 日 人力资源部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B C D E 参评人数 姓名 人数 备注 主管副总 意见 总经理 意见
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研发人员之绩效考核
研发人员的绩效考核 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2） 核 序 号 1 KPI 指 标 项 目 费 用 控 制 比率 年 度 目 标 目标分解 权重比例 1 2 2 样 套 ） 作 使 格 4 5 6 7 8 9 10 11 12 原 （ 样 制 即 合 率 3 统 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 3 生 产 样 产 使 用 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 4 生 产 15 分 当 费 当 收 原 完 件 月 求 数 量 种 当 的 种 按 5 6 7 样 制 作 及 时 合 格率 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 16 分) 技 资 转 及 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 术 料 移 时 技 术 资 料 变 更 次数 模 制 及 合 率 具 作 时 格 房 地 产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍 讯 易 http://www.pxyi.net/ 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 10 分 ( 低 於 目 標 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 2 分 ； 93%-95% 得 4 分 ； 95%97% 得 6 分 ； 97%-99.9% 得 8 分；100% 得 10 分) 合 ÷ 产 件 实 达 ÷ 求 料 数 按 变 单 统 按 合 套 月 模 套 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/
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月绩效考核表
河南护理佳纸业有限公司 第 月绩效考核表 部 门 职 被考核者 考核者 考核对象 关键指标 目标 达成目标 权重 分： 扣减 被考核者签字 日 期 分： 调整分数共计 分： 信息 来源 评分方法 合 增加 位 计 绩效总分 考核者签字 日 期 核 准 日 期 考核 得分
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结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表
结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 完成生产任务 信息来源 考评人 权重 直接上级 直接上级 40％ 25％ 工具,车辆,设 备的保养 保养维修 记录 直接上级 违章操作、有过 错责任生产事 故次数 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 工作投诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 业绩 指标 考评标准 优 良 中 差 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 常不能完成生产任务.或 良 中 差 优 对交待的任务常消极怠 工. 根据安排未按时完成超 过 2 次/月 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内发生因维修保 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及时而严重影响工 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事件 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责任事故一次扣 10 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 结构件厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10%
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人力资源关键业绩指标KPI考核表
关键业绩指标（KPI）考核表 部门： 考核周期 被考核者姓名/职位 定 量 权重 序 号 指标名称 1 营业额达成率 2 货款回笼率 指标 义 定 团队 经理 /计算方法 底限值 基准值 （60分） （80分） 25% 本月实际营业额(当月模具款+货 款)/年度营业额目标值分解*100% 70% 80% 100% 121.64% 财务部 4% 4% 货款回笼金额/计划回笼货款*100% 60% 80% 100% 100.00% 财务部 6% 6% 模具款回笼金额/计划回笼模具款 *100% 60% 80% 100% 100.00% 财务部 1.50% 1.20% 1% 1.35% 供应链 100.00% 80.00% 42.37% 财务部 82分 85分 / 市场管 理中心 3 项目呆滞比率 10% 本月新增呆滞金额/本月实际营业额 10% *100% 4 部门费用预算达 成率 35% 当月实际发生费用/当月预算费用 *100% 30% 特殊情况有增加预算的,在核算时应 120.00% 加入到当月预算费用中一并核算 5 客户满意度(每 季度） 5% 5% 计分方式 80分 市场部各项评分 权重 指标名称 6 对公司安排的任务充 分了解并执行，部门 上级评价 10% 10% 工作管理到位，以及 与其它部门之间工作 的沟通、配合程度 团队 经理 指标说明 指 标 序 号 指标名称 1 营业额达成 率 2 货款回笼 指 3 标 历 史 4 数 据 5 项目呆滞比 率 6 项目导入成 功率 7 客户满意度 (每季度） 100% 团队 经理 1月 2月 3月 70-79分 60-69分 得分 评分 60分以下 王总监 90-101分 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下 60-70分标准：工作任务勉强开展，通过跟进能完成标准化小组安 排的各项工作,工程资料通过跟进才能按时提交,时常有出错现象 吴晓明 80-90分标准：对标准化小组安排的各项工作执行力较强且能及时 完成，部门内部推行宣导到位,使工作能顺利开展,并能对小组提出 一些改进的建议,工程资料提交及时 性 高 ,出错为0. 4月 5月 A□ 6月 B□ 7月 C□ 8月 D□ 总分 9月 10月 11月 模具款回笼 项目开发成 本比率 考核计划确认 团队 经理 80-90分标准：对公司及上级安排的任务执行力较强且能及时完成 ，部门内部管理到位以及与内外部人员及上级领导保持良好沟能， 使工作能顺利开展 考核等级： S□ 100% 90-101分 80-89分 60-70分标准：工作任务勉强开展，实际完成不到位，与其它部门 工作配合较差 考核等级 对公司安排的任务充 管理标准 分了解并执行，部门 化的执行 10% 10% 工作管理到位，以及 与其它部门之间工作 情况 的沟通、配合程度 总权重 信息来 源 考核方法 考核等级 7 得分 评分 1、当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0；当实际完成值 努力值时，考核得分 ＝ 100 2、当底限值 ≤ 实际完成值 基准值时，指标评分 ＝60+20×(实际完成值－底限值)/(基准值－底限值) 3、当基准值 ≤ 实际完成值 努力值时，指标评分 ＝80+20×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值) 序 号 定 性 努力值（ 实际完成值 信息来 100分） 源 20% 指 标 定 量 考核者姓名/职位 工号 考核结果确认 被考核者签名/日期： 被考核者签名/日期： 考核者签名/日期： 考核者签名/日期： S/D级 审批确认 签名/日期： 第1页，共1页。 12月
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有限公司绩效考核体系实战操作与分析
绩效考核体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位 员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责 任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考 核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目考核 项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源 部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到， 并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上 级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、 必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案， 由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协 调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门 负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成 情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点 辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的 方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况 进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是 协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的 横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例 应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即 确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格），60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视 该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其 直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位 商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修 改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标 评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个 等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能 力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用 在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每 高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格” 类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初 灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核 实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内 四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考 核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖。获 奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同 时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项 目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督并协 调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评 价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司 内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权 依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由 直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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