某钢铁厂员工考核管理制度
Error: Reference source not found 机密 ****公司实业有限公司 轧钢厂员工考核管理制度 （讨论稿） 北京新华信管理顾问有限公司 200 年 8 月 目 录 轧钢厂员工考核管理制度..............................................................................................................2 第一章 总则..............................................................................................................................2 第二章 组织和职责..................................................................................................................3 第三章 考核原则......................................................................................................................4 第四章 考核内容、周期和时间...............................................................................................4 第五章 考核关系......................................................................................................................5 第六章 考核量化办法..............................................................................................................6 第七章 考核结果申诉..............................................................................................................7 第八章 考核实施过程中不健康现象的处理...........................................................................8 第九章 考核结果运用..............................................................................................................8 第十章 例外事项考核.............................................................................................................11 第十一章 考核文档归档、保管和查阅.................................................................................12 第十二章 附则........................................................................................................................12 轧钢厂员工考核管理制度 第一章 总则 第一条 为全面客观考核评价德龙钢铁实业有限公司（以下简称“德龙 公司”）轧钢厂员工，帮助轧钢厂员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落 实德龙公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第二条 轧钢厂员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的 考核标准，对轧钢厂员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进 行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效 的管理过程。 第三条 轧钢厂员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工 考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出 改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条 轧钢厂员工考核是人力资源管理的重要工作内容。通过实施员工 考核，可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依据 还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条 轧钢厂考核体系分为班组（科室、车间、工段）考核、管理和职 能人员（包括科长、调度长、车间主任、工段长、班组长、设备管理员、科室职能人 员等）考核、工人考核三部分。 第六条 本制度适用于德龙轧钢厂所有正式员工，但是不包括以下员工： （1）厂长、副厂长、厂长助理； （2）月度考评期内累计不到岗超过 10 天（经厂长审批）的员工不参 与本月度考评； （3）临时员工及未转正员工。 第二章 组织和职责 第七条 厂长是员工考核工作的最终责任者，负责： （1） 审批员工考核管理制度； （2） 审批员工考核标准（绩效考核表和考评标准表）； （3） 审批员工考核结果； （4） 审批考核结果运用方案。 第八条 分厂副厂长和厂长助理是分管部门员工考核工作的监督者，负 责： （1） 监督分管部门管理者公正实施员工考核工作； （2） 审核所分管部门员工提出修改、修订考核标准的建议； （3） 审核分管部门员工的考核结果。 第九条 分厂各单位一把手是本单位考核工作的责任者，也是本部门一 线工人考核工作的监督者，负责： （1） 考核管理制度的具体落实和执行； （2） 监督班组长公正实施员工考核工作； （3） 审核本部门员工提出修改、修订考核标准的建议； （4） 审核本部门员工的考核结果。 第十条 综合科是员工考核工作的组织部门，负责： （1） 编制和修订轧钢厂员工绩效考核管理制度； （2） 对考核者进行培训； （3） 审核、汇总和分析考核结果； （4） 运用考核结果； （5） 绩效考核结果归档和保管。 第十一条 直接上级主管是考核执行者，负责执行员工考核。直接上级主管 在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各 个指标的考核得分。 第十二条 对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者负责当期考 核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以 尽量客观进行考核。 第三章 考核原则 第十三条 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部 分职员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第十四条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核 者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 第十五条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统 计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十六条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要 与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结 果公正合理。 第十七条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应 将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十八条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对 等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。 第十九条 可行原则：考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正 性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。 第四章 考核内容、周期和时间 第二十条 班组（科室、车间、工段）考核体系主要包括绩效考核指标，即 指整个班组（科室、车间、工段）通过努力所取得的工作成绩。 第二十一条 管理人员和职能人员考核体系包括以下两个方面： （1）绩效考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩； （2）职业素质考核指标，指各岗位员工的品德状况、管理职业素质和 技术职业素质； 考核的具体内容参见《管理和职能人员绩效考核表》和《员工职业素质考 核表》。 第二十二条 工人绩效考核体系包括以下内容： 操作和纪律规范考核指 标，指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和纪律规范。具体内容参见《一线 工人考评标准表》。 第二十三条 管理人员、技术人员和职能人员各岗位的绩效考核指标修订 由综合科组织，经厂长审批生效。 第二十四条 工人岗位的绩效考核规范修订由综合科组织，经厂长审批 生效。具体的量化标准应该在对各工段岗位员工工作的充分调研基础上进行。 第二十五条 轧钢厂考核周期分为月度考核和年终总评。 第二十六条 月度考核一年开展 12 次，适用于对管理人员和职能人员的 绩效考核和对工人的操作和纪律规范考核项。考核结果作出时间为每月的最后一 天至次月的 3 日。 第二十七条 年度考核一年开展 1 次，适用于管理人员和职能人员的职 业素质项。考核结果作出时间为当年 12 月 30 日至次年 1 月 15 日。 第五章 考核关系 第二十八条 班组（科室、车间、工段）的考核关系如下： （1） 甲乙丙三班绩效的考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核 信息； （2） 甲乙丙三班内部，加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班绩效的考核者是 调度长，副调度长提供考核信息，其他各班绩效的考核者是调度长， 常白班各部门负责人提供考核信息； （3） 常白班各科室、车间、工段绩效的考核者是厂长，分管副厂长提供考 核信息； （4） 常白班内部，各班绩效的考核者是部门负责人，副科长、副工段长提 供考核信息。 第二十九条 综合科科长由厂长和人力资源处处长对其进行双向考核外 机修工段、自动化科的三班班长由调度长对其进行考核，机修工段长和自动化科 长提供考核信息；其他员工均由直接上级对下级进行考核；被考核者的间接上 级有权监管，发现问题后与直接考核上级沟通，由直接上级实施考核。 第三十条 在考核者进行考核打分并与被考核员工进行沟通后，由被考核 者的间接上级（最高到厂长为止）根据综合科相关记录对考核结果进行复核， 由厂长对全厂的考核结果审批生效。 第六章 第三十一条 考核量化办法 考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或人员 提供的考核信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分，具体打分量 化办法参看《管理和职能人员绩效考核表》、 《一线工人考评标准表》和《员工职业 素质考核表》。 第三十二条 考核者把考核指标得分计入《管理和职能人员绩效考核表》、 《一线工人考评标准表》和《员工职业素质考核表》。 第三十三条 对科室、车间、工段、班组而言，考核得分等于各项绩效考核 指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为“绩效考核得分＝∑（绩 效指标考核结果得分×指标权重）”。注 第三十四条 对管理人员、技术人员和职能人员而言，员工绩效考核得分 等于各项绩效考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为“绩效 考核得分＝∑（绩效指标考核结果得分×指标权重）”。 第三十五条 对工人而言，员工绩效考核得分等于在基准分（建议为 80 分）的基础上，遵照“工人绩效考核标准”进行相应的加、扣分得到。其中，单 项加、扣分值可根据实际考核结果进行调整，以达到足够区分出优劣员工的程度 注 综合科因在职人员过少，且难以对其一个月的业绩进行精确的考核，故暂不进行考核。 第三十六条 员工职业素质考核得分等于各项职业素质考核指标得分乘 以指标权重的加权累加值，其计算公式为“职业素质考核得分＝∑（职业素质 指标考核结果得分×指标权重）”。 第三十七条 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者考 核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分 进行修正，但是修正考核得分要遵循以下规定： （1） 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分， 但是加分幅度不得高于 8 分（含 8 分）； （2） 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分， 但是扣分幅度不得高于 8 分（含 8 分）； （3） 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； （4） 对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第三十八条 根据班组（科室、车间、工段）和个人绩效考核得分，可计 算出个人实际绩效工资（具体计算方法参见《轧钢厂员工薪酬管理制度》），以 在科室、车间、工段、班组等各个层次体现“奖优罚劣”的原则。 第三十九条 员工绩效考核的年度考核得分等于年度内各次绩效考核得 分的平均值。 第四十条 根据年度绩效考核得分和年度职业素质考核得分计算出员工综 合考核得分，计算公式如下： （1） 分厂中层管理人员（科长、主任等）的计算公式为“综合考核 得 分 ＝ 年 度 绩 效 考 核 得 分 ×70% ＋ 年 度 职 业 素 质 考 核 得 分 ×30%”； （2） 分厂基层管理人员（班长、组长等）的计算公式为“综合考核 得 分 ＝ 年 度 绩 效 考 核 得 分 ×65% ＋ 年 度 职 业 素 质 考 核 得 分 ×35%”。 第七章 考核结果申诉 第四十一条 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核 结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7 个工作日内向 综合科提出申诉。 第四十二条 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后监督执行；最终意 见需经过公司人力资源处备案。 第八章 考核实施过程中不健康现象的处理 第四十三条 考核人应在员工考核实施过程中遵守公平公正的原则，避 免出现以下不健康现象： （1） 不严格遵照本制度及《员工考核标准》实施考核工作； （2） 人为故意造成打分不符合实际； （3） 其他有背公平公正原则的不健康现象。 第四十四条 为减少不健康现象发生，对责任人应视情节进行处理。处理 的方式包括： （1） 口头批评； （2） 视情节扣除考核人本人的绩效考核分值； （3） 工资等级降级等。 第四十五条 综合科负责监督考核制度的实施过程，对查实的不健康现 象草拟处理方案，并负责厂长审批后的具体落实工作。 第九章 考核结果运用 第四十六条 （1） 员工考核结果是分厂人力资源管理决策的重要依据，其中： 绩效考核结果除了是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训 的重要依据，还与绩效工资直接挂钩； （2） 职业素质考核结果是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训 的重要依据； （3） 对工人而言，绩效考核结果还是评定星级员工的基本依据。 第四十七条 每次绩效考核结束后，分厂将根据员工的绩效考核结果核 发当月的绩效工资。发放标准详见《轧钢厂员工薪酬管理制度》。 第四十八条 对管理人员、技术人员和职能人员而言，每次年度考核结束 后，分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级。薪酬调整方案如下： （1） 年度绩效考评结果在同级员工中排名前 30%的员工可以进入调 高 1 个工资等级的候选人名单； （2） 排名后 10%的员工进入降低 1 个工资等级的备选名单； （3） 由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资等级调 整决策。 第四十九条 在全厂一线工人中，实行星级员工评选制度。具体方案如下 （1） 星级员工共五个等级，即从一星级到五星级。星级员工每季度选 评一次，星级年度内进行累计，当年度最高可评为四星级员工。 连续两年被评为四星级员工的，为五星级员工。 （2） 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计 后排名在前 15%的员工可以进入一星级员工候选名单，经厂长、 副厂长和直接上级进行综合评议后，做出最后评定星级决策； （3） 人数较少的部门的员工，可以由员工本人向综合科提出申请， 经审核合格者，可以进入星级员工候选名单； （4） 综合评议除考虑员工个人绩效外，还应考虑员工的学历、所在岗 位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故 等因素； （5） 员工星级实行动态管理，当星级员工出现一次月绩效考核结果 排名在后 10%，或出现责任事故和严重违纪时，即减去一星。情 节严重的，星级全部免除； （6） 被评定为星级员工是一种荣誉，三星级以下员工（含）在下一 季度按照相应的星级分别在员工佩戴的标志物上标记一颗星、两 颗星或三颗星；四星级和五星级员工在下一年度在所佩戴标记 物上标记四颗星或五颗星。 （7） 轧钢厂根据员工累积星级，按季度发给相当于每星级 100 元的 补贴，该补贴从分厂提留中列支。 第五十条 工人工资等级的调整取决于年度考核结果和星级评定情况。 （1） 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前 5%，和星级 评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级；当年绩效考核 累计结果排名在本部门同级前 20%，和星级评定在三星级以上 （含）的工人，进入工资调级名单，经厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议后，做出最后调级决策。 （2）当年绩效考核累计结果排名在后 10%，且年内没有被评为过星级员工 的工人，工资降低一个等级；当年绩效累计结果排名在后 20%的员 工，进入工资降级备选人员名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综 合评议后，做出最后降级决策。 （3）工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限。 第五十一条 员工职位晋升： （1） 综合科根据分厂人力资源规划提出职位晋升计划； （2） 对管理人员、技术人员和职能人员而言，由综合科对相关员工的 综合考核结果进行排名，排名前 10%的职员自动进入职位晋升 候选人名单，由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，最后作 出职位晋升决策； （3） 对工人而言，只有二星级以上（含）员工才能进入职位晋升候 选人名单，由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，最后作出 职位晋升决策； （4） 在非年度考核期间出现职位空缺时，对候选人的选择应综合考 虑其前 12 个月的绩效表现、上一年度的职业素质考核情况或星 级员工评定情况。 第五十二条 员工年度考核结果是员工淘汰决策的重要依据，分厂实行 评议制员工淘汰办法。 （1） 综合科对轧钢厂员工的考核结果按照“分部门分层级归属”的 原则进行排名，排名靠后的 5%员工进入末位淘汰备选名单； （2） 经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，最后做出末位淘汰 名单决策； （3） 被淘汰员工到人力资源处报道，接受待岗培训后方可转岗； （4） 转岗仍不合格者，解除劳动关系。 第五十三条 员工职位晋升或者淘汰决策时，对年度的综合考核结果排 名按照“分部门分层级归属”原则，即中层管理人员在一起排名，同一部门基 层管理人员在一起排名，同一部门基层员工在一起排名。 第五十四条 员工考核结果是评估员工培训需求的重要依据。综合科根据 职员的考核结果及对考核结果的分析，制定出旨在提高员工素质能力和工作绩 效的培训计划，必要时与被考核职员及其上级主管一起分析考核结果并制定相 应的培训计划。 第十章 例外事项考核 第五十五条 例外事项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括以下内容： （1） 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给分 厂带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、 重大质量事故等； （2） 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责 而给分厂带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重要技术 改进、设备改进等。 第五十六条 例外事项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的 实际表现，提出《例外事项考核表》。 第五十七条 综合科组织调查例外事项考核内容，在此基础上提出相应 的考核结果。 第五十八条 负责分管的副厂长负责审核提议，并提出例外事项考核结 果处理提案，处理提案的提出标准详见《重大工作失误处罚标准》和《突出工作 成果奖励标准》： （1） 重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、 开除、追究法律责任等； （2） 突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋 升等； （3） 例外事项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考 核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。 第五十九条 第六十条 厂长审批例外事项考核结果处理提案。 综合科负责落实例外事项考核结果处理提案。 第十一章 第六十一条 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核 结果等相关文档和量表。 第六十二条 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资 源处备案。 第六十三条 综合科根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标 识以方便查阅，妥善保存考核文档。 第六十四条 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无 关者查阅。 第十二章 第六十五条 附则 本制度是德龙公司员工考核管理制度的组成部分，由轧钢 厂综合科起草和修订，由德龙公司人力资源处及轧钢厂厂长审核，经总经理审 批后发布。 第六十六条 本制度自发布之日起施行。 第六十七条 本制度由德龙公司轧钢厂综合科负责解释。
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人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理方案
人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方 法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反 馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于 提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 考评的目的和用途 1.考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程 度和未来的成就感。 2.考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 1.1.3 考评的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之 内考评的方法具有一致性； 2.客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的 误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 1.1.4 考评的内容和分值 1.考核的内容分以下三部分： （1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3 个，由任务布置者进行 考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行 考评。 2.分值计算 原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工作、工作态度分别为 45 分。对于 没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以 200%为总分。 1.1.5 考评的一般程序 1.员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2.员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3.直接上级一般为该员工的考评负责人； 4.考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5.具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 1.1.6 保密 1.考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开； 2.考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考评结果告诉无关人员。 1.1.7 其他事项 1.公司的绩效考评工作由行政部统一负责； 2.考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.各岗位的考评实施细则在本制度基础上由行政部、考评负责人及被考评人共同制定。 1.1.8 本制度自颁布之日起实行。 1.1.9 本制度由人力资源部负责解释。 1.2 绩效考核实用文案 1.2.1 绩效考核实施工作计划 受控状态 文本名称 绩效考核实施工作计划 编 号 一、目标概述 本公司自 2008 年成立以来改善员工绩效方面一直欠佳，同时在具体操作中，也有许多地方急需改 进和完善。行政部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到 绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 行政部在下一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. 2011 年 6 月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 审议。 2. 自 2011 年 8 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度工作中存在的不足，建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况 跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 4. 行政部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此行政部在保证绩效考核结果能科学合理利 用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考 核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困 难和问题，行政部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 设立的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、总经理共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，行政部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调 组织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 方式一: 管理人员绩效考核表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 态度 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 A．严格遵守工作制度，能按时上下班，有效利用工作时间； 1．工作 评价日期： B．对工作持积极态度，能及时高效的完成工作； C．忠于职守，坚守岗位； 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2．职能 工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理 监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导 协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作 效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 A．工作日志是否认真填写； 6．工作 内容 B．周工作计划表是否按时填发并发总经理查收； C．是否对部门员工的周工作计划进行监督审核； D．部门会议是否按时招开并做到上传下达。 A．财务部的帐务情况是否清晰，帐务登记、帐务处理是否完整； B．工程项目部项目实施情况、工程施工情况是否达到标准并按要求完 14 12 10 8 6 成； 14 12 10 8 6 工作（分 C．技术部技术水平是否达到要求、技术项目实施完成情况等； 14 12 10 8 6 各部门） D．综合业务部合同签订、回款是否及时，和客户的沟通及回访情况评 14 12 10 8 6 7．业务 定。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评定小组意见 评定小组签字： 日期： 年 月 日 方式二: 管理人员月度绩效考核的内容与实施 （一）月度绩效考核的内容 部门管理人员月度绩效考核的内容和评分标准如下表所示。 评分标准 考核项目 96~100 分 81~95 分 61~80 分 41~60 分 0~40 分 不考虑工作量的 部门管理相关工 工作各个环节 工作偶尔出 工作很少出 工作经常出 多少，只看工作 作，各工作环节 极少出错，即 错，且经过别 错，但会重 错，且总是 完成情况是否符 从未出错,各方面 便有错，也能 人指正后很快 复出同样的 出同样的错 合公司质量标准 表现优秀等 够及时地自行 改正 错 工作质 量 30% 改正 看工作是否按 总是按时或者提 总是按时完成 大部分工作按 大部分工作 很少按时完 工作效 时、有条理地完 前完成工作，且 工作，但是在 时完成，且工 能够按时完 成工作，且 率 20% 成 工作有条理 条理方面有待 作条理性较好 成，但是欠 工作条理性 缺条理性 也有待改善 改善 专业知 看是否具有充分 精通工作需要的 对工作需要的 对工作需要的 欠缺工作需 与工作相关 识 10% 的专业知识、掌 知识与技能理 知识与技能了 知识有相当程 要的知识与 的知识技能 握了工作方法和 论，且实际操作 解充分，且能 度的了解，实 技能，实际 大部分都掌 工作需要的软件 非常优秀 够熟练操作 等 工作态 际操作不是很 操作需要人 熟练 指导 握得不够好 是否热爱本职工 始终积极主动地 不需要监督， 需要监督才能 工作积极性 从来不积极 作、积极主动地 工作，自发地增 能积极主动地 够积极工作， 不高，拒绝 主动地工 把工作做得更好 加工作量，且工 做 好 本 职 工 且不愿意承担 承担额外的 作，有时甚 作业绩突出 作，但很少主 额外的工作 工作 至影响他人 度 10% 动承担额外工 工作 作 与同事友好相处 与人合作高效， 一 向 合 作 良 与多数同事相 时常不能与 不愿与人合 情况，是否主动 与同事相处融 好，与同事友 处良好，但与 同事合作， 作 ，很少 与人合作，帮助 洽，能主动帮助 好相处，积极 个别同事有小 提出意见的 与同事沟通 他人 同事解决问题 回应同事的求 的摩擦 态度或方式 交流 团队精 神 5% 助 责任感 5% 欠佳 对工作的责任感 责任心强，工作 对工作认真负 对工作认真负 工作责任心 有机会就偷 及勤勉程度 勤勤恳恳 责，但是偶尔 责，很少闲聊 不强 懒，不把工 需要人提醒 或打搅别人 作放在心上 是否勇于创新， 锐意创新，工作 乐意运用和提 偶尔提出新想 因循守旧， 拒绝创新， 创新能 提出新的、更有 中不断提出和运 出新想法、新措 法、新措施、新 墨守成规 敌视新方 力 5% 效的工作方法 用新想法、新措 施 工作方法 法、观点 施 学习精 是否主动学习， 自动自发地学 能够自动自发 积极参加公司 能够掌握新 学习热情不 神 5% 且迅速掌握新知 习，能够很快地 地学习，但是 组织的培训， 知识，但是 高，学习效 识 吸收和运用新知 在知识应用方 能够掌握和运 不能很快地 率很低 识 面需要提高 用新知识 运用到工作 中 工作量 5% 出勤率 考虑工作质量， 完成的工作量比 工作量超出大 按时完成公司 工作量偶尔 很少按时完 看工作量的多少 要求的多 家的平均水平 要求的工作量 低于平均水 成公司要求 平 的工作量 工作纪律性、迟 从未请假、迟到 从未请假，但 偶尔请假、迟 偶尔请假、迟 经常请假、 到早退次数等 或早退 偶尔迟到或早 到或早退，但 到或早退， 迟到或早退 退 理由合理 但理由不合 5% 理 （二）月度绩效考核结果等级划分 绩效考核得分为各考核项目得分与其权重之积的总和，其等级划分与奖惩标准如下表所示。 月度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 月奖励 150 元 B级 80~89 月奖励 100 元 C级 70~79 月奖励 50 元 D级 60~69 不奖不罚 E级 60 以下 罚款 50 元 （三）月度绩效考核的实施 部门管理人员的月度绩效考核由总经理负责，其考核主要由以下三部分组成。 ① 总经理根据岗位通用评价标准和岗位职责标准，对管理人员进行初步评价。 ② 总经理根据月初部门管理人员上交的工作计划和工作目标，对部门管理人员进行考评打分。 ③ 公司评定小组根据部门经理提交的月度绩效考核资料和公司规定的岗位绩效要素，对资产 管理人员的绩效考核结果进行核定，并负责结果的统计和发布。 (四) 年度绩效考核的实施 部门管理人员的年度绩效考核由绩效考核小组进行。年度绩效考核是对月度绩效考核的汇总， 其得分为年度 12 个月绩效考核得分之和的平均数。年度绩效考核的等级划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 年终奖金加 元 B级 80~89 年终奖金加 元 C级 70~79 年终奖金加 元 D级 60~69 E级 60 以下 年终奖金不变 年终奖金减 元 五、绩效考核结果应用 ① 总经理依据绩效考核的结果选拔优秀人才、辞退不称职人员，并且有针对性地制订员工 培训计划，指导部门管理人员学习和成长。 ② 公司通过调整和改善绩效目标，引导部门管理人员调整工作重心，把工作做得更好。 六、绩效结果反馈 绩效考核结果反馈是部门经理或其他员工，与总经理就绩效考核的结果进行沟通，其目的 是引导被考核者做出客观、正确的自我评价，帮助部门管理人员解决工作中存在的问题。因此， 绩效考核结果反馈应该注意以下问题。 ① 不能使用带有威胁性的用语，不要追究管理人员的责任和过错。 ② 对事不对人，以工作为主，用事实说话。 ③ 创造轻松、融洽的谈话氛围，保持双向沟通，多倾听员工的心声。 各部门各员工考核内容 第一章 综合部工作考核方案 为提高部门的工作效率，提升职工的专业技能，结合公司的实际情况，制定本部门 考核方案： 一、被考核人员 接待室、配件室、保险部、 财务部全体人员 二、考核方法： 分月度考核和年度考核。 三、考核内容： 1、岗位职责考核：指对每个员工要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况 进行评价。 2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验判断能力进行测评。包括担 当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验判断能力以及从工作中表 现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精 神以及个人修养等。 4、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求 等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 具体考核标准如下： (一)、正确性（10 分） 1、 工作结果正确、准确程度； 2、 工作过程规范程度； (二)、责任心（10 分） 1、 任劳任怨，并能够发扬无私奉献的精神投入工作； 2、 勇于承担自己工作中的责任； 3、 能够把公司的利益放在首位，不计较个人的得失； (三)、速度（10 分） 1、 对工作是否能按要求在规定的期限内完成； (四)、积极性（10 分） 1、工作主动积极，无需上级催促； 2、 积极参与本职外的各部门的工作调配； 3、 积极主动地提出工作中的合理化建议； 4、 为了公司的发展主动积极的提出相关意见； (五)、知识与技术（10 分） 1、 具有现任岗位所要求的专业理论知识和实际业务知识； 2、 能够独立地完成本职工作； 4、 独立思考和创造性工作能力； 5、 能够利用自己丰富的经验和对业务熟练程度及时有效地完成 工作； (六)、判断能力（10 分） 1、能够对现场反馈或实际工作中的问题进行认真地分析； 2、准确地判断问题的原因，应用切实可行的方法及时解决问题； (七)、计划能力（10 分） 1、能够正确理解工作任务，并制定详细而可行的工作计划； 2、计划执行过程中能因时而化，及时修正和改进工作计划； 3、能统筹安排好同时发生或交叉发生的几项工作； (八)、指导监督能力（10 分） 1、能够对相关部门人员提出的有关问题给予及时合理的解答； 2、能够详细、认真、耐心地解答同事提出的各种问题； (九)、纪律性（10 分） 1、严格遵守工作制度，忠于职守，坚守岗位； 2、严格遵守公司制定的考勤制度； 3、切实服从上级的工作安排及其追加的条款； 4、认真贯彻执行公司制定的各项规章制度； 5、对同事、上级、客户有礼貌，注重礼仪； (十)、团队性（10 分） 1、能够积极与上级、同事、客户协调配合工作； 2、主动帮助他人工作并促进集体团结精神； 一致性的评价打分 1、 严格遵守公司规章制度，能按时上下班，有效利用工作时间； 2、 以团队精神工作，协助上级，配合同事，使工作顺利进行。 3、 必须严格遵守公司卫生值日表进行卫生打扫。 4、 上班期间注意个人仪表，做好公司的形象工作 5、 节约公司资源，做到人走灯灭风扇关，关闭电脑电源 6、 要注意各自的办公桌整齐与清洁，资料要摆放整齐，看完要归位，维修的商品 要注明，禁止乱堆乱放 7、 讲究礼貌，待人热情，举止文明，谈吐文雅 8、 工作勤奋，责任心较强，能及时高效的完成工作 9、 迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 10、工作成果达到预期目的或计划要求，能够及时做工作总结和汇报并且准确真实。 第二章 全体职员奖惩制度 第 01 条目的 为表彰员工为工作所做出的突出贡献，处罚员工因有意或因工作失误而对公司利益 造成的各种形式的损害，以激励员工积极向上的精神，杜绝不良违法，违纪行为， 特制订本制度。 第 02 条使用范围 公司全体员工 第 03 条奖励 精神鼓励 嘉奖，三次表扬可得到嘉奖一次； 1、记小功，三次公司公开嘉奖可记小功一次； 2、记大功，三次小功可记大功一次 物质奖励： ·嘉奖一次奖励 20 元 ·记小功一次奖励 50 元 ·记大功一次奖励 100 元 晋升工资： 年度内记大功两次以上者将晋升工资。 另根据情况予以发给奖状/奖品、奖励旅游、休假、报送参加教育培训、加薪、晋升职 位等奖励。 奖励事项列入季度优秀表现奖、年终优秀员工奖及升迁之考评。 第 04 条奖罚 标准： 记小缺点，每记小缺点一次扣 5 分； 记缺点，每记缺点一次扣 15 分，累计三次小缺点记缺点一次； 记小过，每记小过一次扣 45 分，累计三次缺点记小过一次； 记大过，每记大过一次扣 135 分，主要责任或部门主管以上者加倍处罚，三次小过 记一次大过； 开除，年度内累计扣除 400 分（含）以上或记大过三次即予以开除。 实施办法： 未造成经济损失： ·累计扣分满 100 分者，扣除奖金 100 元； ·累计扣分满 200 分者，扣除奖金 100 元，并处以口头警告处分； ·累计扣分满 300 分者，扣除奖金 100 元，并处以书面警告处分或下岗留薪 5 天工 作日； ·累计扣分满 400 分者，扣除奖金 100 元，并予以开除。 造成经济损失： 除扣分外，公司将按情节的轻重和损失的大小向当事员工追赔损失： ·故意肇事或因非正常工作错误造成经济损失： 当事员工需全额赔付公司经济损失（即 100%赔偿）； ·正常工作错误造成经济损失： 车间员工车辆维修时出现错误的： 落实责任人/责任组，由个人/工作组赔付首次维修成本的 80%（经再次维修后可售 出获得经济利益的可将利润与赔付金额抵冲）。 注：为公平起见，公司将成立专门的小组来确定返工阶段员工的工时提成和本次维 修的去税利润，在此基础上决定赔付金额。 季度内返工累计达 9 个（含）以上者，记小过。 ·非事故肇事造成经济损失的： 根据当事人责任大小赔付因正常工作错误需赔损失的 50%--80%； 惩戒事项列入季度优秀表现奖、年度优秀员工奖及升迁之考评。 第 05 条功过互抵 员工同年度功过可以抵消，以表扬一次抵消记小缺点一次，以此类推。 人事/行政部每半年对员工的奖惩作一次统计，结算出功过互抵后的奖惩情况，在 此基础上实施兑现具体的奖惩措施。 第 06 条处理程序 部门主管填写《员工奖惩建议申请表》交本人签字确认后报至行政部。 行政部对奖惩事实进行调查核实，并上报总经理办公室。 签发生效权限： 嘉奖、缺点（含）以下者，由行政部经理签发生效。 小功或小过由厂长签发生效。 大功或大过（含）以上者，由总经理办公室签发生效。 《员工奖惩记录表》生效后，须由行政部存档，并转发登记在《员工奖惩记录表》中 存以备查。 大功或大过以上者须在公告栏张贴通报。 第 07 条奖励事项 员工有下列事迹之一者，可进行表扬： 工作表现： ·一个月内出全勤（按时上下班、不请假）者； ·对本职工作热忱、与其他部门合作愉快，有效率并成果者； ·以自身表现给客户留下良好印象，提高公司的知名度者； ·将外界赠送给个人的礼品（与公司业务有关）上交公司者。 工作业绩： ·一个月工作无差错，未被扣分，表现良好者； ·汽修中心员工解决被其他公司视为疑难杂症的车辆者； 合理化建议奖： 公司将成立专门的评估委员会，对员工所提建议的合理性、可行性及实施后的实际 成效进行评议，并提交建议书，确定对员工奖励的幅度。 ·爱惜公物，注意节约原物料，降低公司成本累计 300 元以上者； ·合理利用旧配件，实行废物利用，节约公司资金累计 300 元以上者； ·提出的建议切实有效，采纳后使公司业务增加 800 元以上者。 给予内部表扬奖励的事迹。 员工有下列事迹之一者，可给予嘉奖： 工作表现： ·一季度内出全勤（按时上下班，不请假）者； ·累计加班满 30 小时（晚上）者； ·受到总经理的口头表扬者； ·多次受到客户特别表扬者； 工作业绩： ·忠于职守，技能优异，对自身职务有特殊表扬者。 合理化建议奖： ·爱惜公物，注意节约原物料，降低公司成本累计 500 元以上者； ·合理利用旧配件，实行废物利用，节约公司资金累计 500 元以上者； ·提出的建议切实有效，采纳后使公司业务增加 1500 元以上者。 其他应给予公开表扬奖励的事迹。 工作表现： ·全年出全勤（按时上下班，不请假）者； ·因工作需要加班加点，不计个人得失者； ·见义勇为而使公司的声誉得到提高者； ·受到客户书面表扬或政府部门、新闻媒体表扬者； ·抢险救灾不遗余力，有突出表现者； ·拒受贿赂或馈赠，忠于职守，廉洁奉公者。 工作业绩： ·制订的工作方案计划切实可取，并执行认真，实施后到达预期目标，成果优异者； ·管理得当，使工作秩序井然，致工作效率提高者； ·工作认真、细致，所在工作组一季度内返修率最低者； ·竭尽全力维护机械设备，在一年内从未发生故障者； ·帮助同事，使员工整体技术水平得到提高者； ·对员工纠纷事务处理得当，使公司免受损失者； 合理化建议： ·爱惜公物，注意节约原物料，降低公司成本累计 800 元以上者； ·合理利用旧配件，实行废物利用，节约公司资金累计 800 元以上者； ·提出的建议切实有效，采纳后使公司业务增加 3000 元以上者。 其他应给予记小功奖励的事迹。 工作表现： ·遇重大灾害时奋勇抢救，使公司损失得以减轻至最低限度者； ·防止、消除重大灾害或检举重大的舞弊或盗窃，使公司免受损失者； ·被有关部门树为标兵，为公司带来巨大效益者； 工作业绩： ·对历年来的行政管理或技术上的困难处理得当，至久积之恶习得以排除者; ·工作认真、细致，所在工作组一年内返修率最低者； ·非售后部前台接待员工为公司介绍客户使公司业绩得到提升，按以下比例获得奖 励： 介绍的客户年销售额在 1 万元（内）以内，介绍员工可获得该客户年消费额的 3% 作为奖励。 其他应给予记大功奖励的事迹。 下列情形者年终可参加优秀工作者评奖： 年终累计记大功三次但无记大过记录者。 当年工作中给公司带来重大效益者。 当年工作中，严格遵守公司各项规章制度，认真完成本职工作。 其他可参选优秀员工评奖者 第 08 条惩罚事项 员工有以下行为者，记小缺点： 公司全体员工适应 行为礼仪： ·工作服穿着不当或衣冠不整，如上装拉链不拉好或穿脱鞋等；不佩戴标识卡或佩 戴不当； ·头发不梳理、胡子不剃、工作服肮脏、身体发出异味； ·有用完水不关水龙头，或用完卫生间不随手冲洗等不文明行为者。 工作表现： ·未在工作时间内穿好工作服准时上岗； ·非因工作所需，饮酒后出勤（含啤酒） ·用公司电话拨打私人电话；工作时间不能用手机；接听公司电话不超过 3 分钟； ·工作时间内带私人亲友进入办公工作场所； ·上班时和晚上休息时，在工作场所大声喧哗、笑谈，妨碍他人工作、休息； ·未在规定时间内完成工作任务，故意拖延工作手续或报告； ·未经许可，上班时间内办私事； ·把机密、重要文件随意乱放； ·未经许可，使用他人保管的设施或机械设备； ·将工资透露给别人或打听别人工资； ·经证实有挑拨同事关系、造谣生事、恶语中伤、诬陷他人、散播谣言等行为； ·未得到公司许可，擅自企图把物品带出公司（个人用品除外）； ·工作时间外，未得到许可进入公司，无正当理由逗留在公司； ·在无火灾情况下擅自使用消防设施； ·擅自进入机房、仓库等重地。 车间维修员工适用 ·使用设备后，不清洁并盖上保护罩； ·地上发现油污、水、旧塑料件等不及时处理； ·不爱护车间内的配套设备设施； ·工具不摆放在工具车上，随意乱放； ·损坏和遗失工具； ·没有工作安排时，不再指定区域休息，窜岗； ·维修出场车辆经检查发现有遗漏作业项目。 办公室员工适用 ·发票开错未能及时发现、改正； ·发票明细登记错误； ·挂账结算单打印错误； ·文具、报表、登记表等未准备充实； ·地面有垃圾、纸屑或污迹未及时清理； ·休息区域桌椅未摆放整齐，有灰尘污迹； ·收银工作台、电脑桌上物品未摆放整齐或有灰尘； ·消防器材未摆放整齐或有灰尘； ·垃圾桶未摆放整齐或桶内有垃圾溢出； ·墙壁和玻璃有污迹或乱涂乱画的痕迹； 保安适用 ·未做好报纸信件收发、送水、订饭、电话等记录工作； ·值勤队员遇见公司领导或主要客人时，未起身相迎，打招呼问好； ·遇外来人员、车辆进入公司，未主动上前询问并做好详细的登记； ·对进入厂区和公司的车辆未作指挥，未安排好车辆的停放； ·值勤人员未及时制止吸烟者进入公司或厂区。 由管理层决定的其他违纪事项。 员工有下列行为者，记缺点： 全体员工适用 有上述记小缺点事项，且情节严重者。 行为礼仪： ·不在指定的场所和时间内饮食、抽烟；随地到污水、污物，随地吐痰等； ·提前吃饭，吃完饭后不收拾桌面或不清洗就将餐盘放至指定地点。 工作表现： · 无任何理由迟到、早退、私自外出、擅自离开工作岗位或缺勤； ·未经许可擅自改变电脑设置或随意安装软件，或在电脑上观看 VCD、玩游戏，或 上 lnternet 网浏览与公司业务无关的信息、上网聊天，及有违反公司电脑安全使用 规定的其他行为； ·未按制定的规定请假； ·越权或滥用职权； ·与同事吵架； ·做出有辱他人人格的行为； ·未得到公司许可，擅自或企图带出公司的财务； ·未经主管同意，用公司付费电话拨打与公务无关的长途电话； ·上班时窜岗闲聊，学习与业务无直接关系的内容，吃东西，睡觉（公司准许在指 定场所作短时间的喝茶休息）； ·发现设备损坏，没有即刻向上级主管汇报。 工作业绩： 1、工作出差错或工作质量达不到要求。 车间维修员工适用 ·无故坐在顾客车辆内开音响； ·不正确使用电脑程序，以致维修、结算、领料无法正常进行； ·未经准许擅自进入结算、收银、仓库发料、调度室等办公区域； ·施工期间在车间内大声喧哗； ·借用工具不归还； ·维修、更换零部件未拧紧螺丝、螺帽等，引起返修。 保安适用： ·未能对照各类车辆进出厂区的工作流程表严格执行修理车辆出厂制度，并做好详 细登记； ·物资保安未能对所有进出厂区的车辆进行检查，发现问题未能及时汇报并做好记 录； 由管理层决定的其他违纪事项。 员工下列行为者记小过： 全体员工适用 有上述记缺点事项，并且情节严重者。 工作表现： ·无正当理由旷工且情节严重者； ·散布不利于公司的谣言，对公司造成不良影响者； ·违反安全规定，有造成轻微事故者； ·未经许可携带照相机进入公司并拍照； ·利用职务之便，取用公司材料制造或维护私人物件者； ·未经许可张贴标语、召集群众、进行公开演讲或专题讨论； ·未经许可在公司内进行私人的劝人募捐； ·未经主管同意将公司工作转托他人代办； ·无理拒绝直属上司或领导的工作安排； ·虚报加班及考勤且情节重大者； ·投机取巧、隐瞒真相、牟取非分利益者； 车间维修员工适用 ·乱翻客人车内物品； ·对已领而未安装的配件，不退还仓库； ·未经公司同意，私自带出或带进工具、辅料、货料及旧废零部件； ·工时延期，不及时通知车间调度和接待； ·损害顾客车辆上的油漆、雨刮器、玻璃或天线等； ·试车时造成车辆损坏，负责全部损失并记小过； 保安适用 ·值班员未按规定的内容、时间、要求巡视厂区各处，作好巡视记录； ·发现问题及不安全因素未及时纠正、制止、做好记录并通知领导； ·发现严重事故隐患或警险时，未及时拨打“110”、未向领导汇报并做好记录； ·夜班值勤队员上班时睡觉； 由管理层决定的其他违纪事项。 员工有下列行为者，记大过： 全体员工适用 有上述记小过事项，并且情节严重者。 工作表现： ·在外兼营事业，影响公司利益与业务，情节严重者； ·行为粗暴不检，破坏纪律，屡教不改者； ·泄漏公司机密者； ·撕毁公文或公告文件，遗失重要文件、机件、物件、工具者； ·违反安全规定，有立即肇祸之虞，会导致人员伤亡或重大设备损害者； ·疏于监督或错误指导，致公司蒙受损失者； ·管理不善或疏于防范而酿成重大灾害，致公司受损不非者； ·工作懈怠，失时误事，致使公司蒙受损失有据可查者； ·不遵循主管指导，影响工作或业务之推行，致公司遭受重大损失者； ·发现机械损害故意隐匿不报，或对相关业务做虚伪陈述者； ·营私舞弊、挪用公款、收受贿赂佣金者（收受的回扣、礼品不论多少或贵重，必须 上缴行政部门，由总经理决定处理方法）； ·见灾不救，反而回避而酿成祸害者； ·违反正确工作方式或擅自变更工作方法，致公司遭受经济损失者； 车间维修员工适用 ·未经公司同意，擅自驾驶任何车辆； ·维修未有维修单的车辆； 由管理层决定的其他违纪事项。 员工有下列行为者，予以降级处分； 违反上述大过事项，并且情节严重者； 工作表现： ·顽抗、轻蔑主管或有类似之行为者； ·于鉴定聘用合同时提供虚假资料或隐瞒实情，使公司误信而受到损害者； ·在工作上供词谎骗、隐瞒过失，使公司蒙受重大损失者； ·仿效上级主管签字或盗用印信者； ·不听合理指挥、玩忽职守，致公司遭受损害，有具体事实，其情节重大者； ·疏忽工作引发事故，或因其行为导致公司遭受重大损失者； ·拒绝接受合理的职务变更； 工作业绩： ·对公司授予之职务无法胜任者； 4、由管理层决定的其他违纪事项。 （六）员工有下列行为者，予以除名。 违反上述降级处分事项，并且情节严重者； 违反国家法律法规，受到刑事处罚者； 在公司范围内举行宗教、迷信及其他非法聚会者； 对公司同事或负责人、负责人家属施行暴力或有重大悔辱之行为者； 煽动或怠工有具体事证者； 由主管层决定的其他事项。 ·经审查，情节轻微并声明认错悔改不再重犯者，公司将视具体情况予以从轻发落； ·员工的行为导致公司蒙受损失者，除予以惩罚外，并视情况追赔损失； ·惩罚公布与否有公司酌情决定 第四章 客户服务人员绩效考核 4.1 客服部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 客户意见 1 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 反馈及时率 客户服务信息 2 传递及时率 3 客户回访率 客户投诉 4 解决速度 客户投诉 5 月度 客服部 解决满意率 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算 8 客户满意度 月/季/年度 客服部 术平均值 对各部门之间的协作、配合程度通过发放“部 9 部门协作满意度 月/季/年度 客服部 门满意度评分表”进行考核 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 （二）考核指标数据来源 ① 总部客户服务部进行抽访。 ② 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员绩效考核表如下表所示。 客户服务人员绩效考核表 权重 项目 （% 考核标准 比 得分 扣 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 ） 率 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 比率 扣分 分 专业技 能、接听 质量 客户投 0~0.4 诉解决 20 0% 0 0.4% 2 % 1%~ 4 1.5% 10 ~1% 1.5% 95% 80% 10 以上 率 100 回访完 10 95% 0 % 成率 75% 1 ~80 2 3 以下 % 3%~ 回访真 10 0 0 1 1 2 2 5条 3 5 实度 95% 100 客户满 10 % 意度 80% 75% 1 ~80 2 ~75 以下 3 5 以下 % 10 5 以上 95% 0 5 以下 % 报表上 ~75 % 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 交真实 性 审计、纠 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 错及行 10 政通报 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联 系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 第五章 财务会计人员绩效考核 5.1 财务部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 资料来源 公司财务 1 月/季/年度 财务部 预算达成率 财务分析报告中，对公司的整体财务状况 财务分析 2 月/季/年度 准确度 财务部 分析出错次数 财务费用 3 月/季/年度 财务部 降低率 账务处理 4 月/季/年度 财务处理未在规定时间内完成的次数 财务部 月/季/年度 现金收支出错次数 财务部 月/季/年度 财务资料损坏、丢失、泄露的次数 财务部 及时性 现金收支 5 准确性 财务资料 6 完好性 5.2 财务部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 财务部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 部门工作 1 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内财务计划编制及时率在 计划完成率 部门管理 2 费用控制 财务计划 3 %以上 编制及时率 考核期内财务体系规范化目标达成率在 财务体系规范 4 %以 10% 化目标达成率 上 公司财务 5 10% 考核期内公司财务预算控制率在 %以上 10% 考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次 预算控制率 6 财务数据准确度 财务部 数控制在 次以内 7 报表编制及时率 10% 考核期内报表编制及时率在 %以上 8 财务费用降低率 10% 考核期内财务费用降低率在 %以上 9 现金收支准确性 5% 考核期内现金收支出错次数在 次以内 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制 10 财务资料完好性 5% 在 次以内 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 11 员工管理 分以 5% 上 本次考核总得分 财务体系规范化目标达成率 财务体系规范化目标达成率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 第六章 接待人员绩效考核 6.1 接待室关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 客户意见 1 月度 反馈及时率 客户服务信息 2 月度 传递及时率 3 客户回访率 月度 客户投诉 4 月度 解决速度 客户投诉 5 月度 解决满意率 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算 8 客户满意度 月/季/年度 术平均值 对各部门之间的协作、配合程度通过发放“部 9 部门协作满意度 月/季/年度 门满意度评分表”进行考核 资料来源 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司接待室。 ② 发布范围 公司总部、接待室。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对接待人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日，遇节 假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、派工到位度、投诉解决 回复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 （二）考核指标数据来源 ① 人力资源部进行抽访。 ② 其他渠道，包括行政管理部、接待室、网上投诉等。 （三）考核指标 接待人员绩效考核表如下表所示。 接待人员绩效考核表 权重 项目 （% 考核标准 比 扣 比率 ） 率 得分 分 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、派工 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 到位度 客户投 0~0.4 诉解决 20 0% 0 0.4% 2 % 1%~ 4 1.5% 10 ~1% 1.5% 95% 80% 10 以上 率 100 回访完 10 95% 0 % 成率 75% 1 ~80 2 ~75 3 以下 以下 % % 3%~ 回访真 10 0 0 1 1 2 2 5条 3 5 实度 95% 100 客户满 10 % 意度 5 以上 80% 95% 0 5 75% 1 ~80 2 ~75 以下 3 5 以下 % % 报表上 交真实 10 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 工作安 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 排不按 10 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 程序 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分； 处罚 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分； 总 计 说明： ① 派工维修以总部人力资源抽查为主，原则上每天不低于一次。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由接待人员工作联系较多 的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 接待人员考核实施标准如下表所示。 接待人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、派工到位 实际抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求车间经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在 月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部人力资源部备案。 ③ 总部将视情况对车间经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀车间接待人员评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 第七章 行政后勤人员绩效考核 7.1 行政部关键绩效考核指标 考核 KPI 指标 序号 指标定义/公式 资料来源 周期 行政工作 季/年 1 计划完成率 后勤工作 行政费用 行政办公 办公用品采购 行政部 度 季/年 ×100% 财务部 度 季/年 ×100% 4 设备完好率 ×100% 季/年 3 预算控制率 行政部 度 2 计划完成率 ×100% 行政部 度 ×1 季/年 5 行政部 按时完成率 6 后勤服务满意度 度 季/年 00% 企业员工对后勤服务的满意度评价的 行政部 度 算术平均值 季/年 7 相关部门因车辆调度不合理而对行政 车辆调度合理性 行政部 度 消防安全事 部投诉的次数 季/年 8 故发生次数 9 部门协作满意度 考核期内消防安全事故发生的次数 行政部 相关合作部门对行政部工作满意度评 人力资 度 年度 分的算术平均值 源部 7.2 后勤部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 后勤部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 后勤工作 1 20% 考核期内后勤工作计划完成率达 100% 15% 考核期内后勤费用预算控制率在____%以内 15% 考核期内基建工作计划完成率达 100% 10% 考核期内环境卫生标率达 100% 10% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 计划完成率 后勤费用 2 预算控制率 基建工作 3 计划完成率 4 环境卫生达标率 公共设施维 5 护及时率 6 维修费用降低率 10% 考核期内维修费用降低率在____%以上 7 维修及时率 5% 考核期内维修及时率在____%以上 8 食宿服务满意度 5% 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____分 后勤部 考核得分 以上 安全事故 9 5% 重大安全事故发生次数为 0 发生次数 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 10 员工管理 5% 以上 本次考核总得分 安全事故 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 7.3 行政后勤人员绩效考核方案 方案名称 行政后勤人员绩效考核方案 受控状态 日期： 编 号 一、考核目的 ① 通过考核，对行政后勤工作人员在一定时期内担当的职务工作所表现出来的能力、工作努力程度及 工作业绩进行分析。 ② 全面评价员工的工作表现，为薪资调整、职务变更、人员培训等人力资源决策提供依据。 ③ 促使各个岗位的工作成果达到预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。 二、考核内容与标准 对行政后勤人员的考核主要从工作态度、日常工作表现、工作能力三方面进行。其具体考核内容与考核 标准，详见下表。 行政后勤人员考核内容与标准 考核内容 出勤情况 考核标准 出勤率达到____%以上，每低 1%，减____分 ① 对分内分外的工作都十分积极主动，____分 ② 能主动地完成好本职工作，____分 工作主动性 ③ 工作较被动，有时需要外界推动才去做，____分 ④ 工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准，____分 工作 ① 工作一丝不苟且勇于承担责任，____分 态度 ② 工作勤奋，责任心较强，____分 工作责任心 ③ 责任心一般，满足于完成日常的任务，____分 ④ 工作较马虎，责任心不强，____分 按程序按规定办事，能积极主动地为员工提供服务，员工满意度 服务态度 评价达____分以上，每低 1 分，减____分 员工对食堂管理满意度评价达到____分以上，每低 1 分，减____ 日常 工作 员工食堂管理 分 企业辖区 环境卫生 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达 ____%以上，每低 1%，减____分 ① 严格执行企业车辆安全管理制度，合理安排车辆的使用，每违 车辆管理 反 1 次，减____分 ② 出车及时率达到____%，每低于 1%，减____分 存车处管理 车辆摆放整齐，若车辆丢失，根据实际情况，减____~____分不等 公共设备、 因维修不及时而被投诉的情况每出现 1 次，减____分 设施维修及时 年度内重大安全事故发生次数为 0，若发生一次，扣除该项的全 治安管理 部分数，一般性事故每发生一次，减____分 ① 全面掌握本专业知识，对相关专业知识有广泛的了解 ② 掌握本专业知识，有一定的深度 专业知识 工作 ③ .对本专业的知识一般性掌握 ④ 缺乏本专业知识 能力 ① 团队意识强，协作能力强，乐于助人 团队协作 ② 主动与他人合作 ③ 缺乏合作精神 三、考核实施 ① 考核分为季度考核与年度考核两种。 ② 考核时成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由 后勤部经理、人力资源部工作人员组成。 ③ 考核执行人员由被考核者的直接上级、人力资源部工作人员及其他相关人员组成。 ④ 考核者根据被考核者日常工作表现，对其工作进行评估，并将评估结果报人力资源部。 四、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 五、绩效评估奖惩规定 ① 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 ② 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 ③ 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 ④ 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第八章 人力资源人员绩效考核 8.1 人力资源部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 人力资源工作计 1 资料来源 ×100% 月/季/年 人力资源部 划按时完成率 2 招聘计划完成率 ×100% 月/季/年 人力资源部 ×1 3 培训计划完成率 月/季/年 人力资源部 00% 4 绩效考核计划 月/季/年 ×100 人力资源部 % 按时完成率 绩效考核申诉 5 ×100% 月/季/年 人力资源部 处理及时率 工资与奖金 6 人力资源部 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为 0 计算差错次数 财务部 员工任职 7 ×100% 年度 人力资源部 资格达标率 8 核心员工流失率 ×100% 月/季/年 人力资源部 8.2 培训发展部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 人才培养 1 资料来源 ×100% 月/季/年 培训发展部 计划完成率 ×1 2 培训计划完成率 月/季/年 培训发展部 00% 3 培训成本控制率 月/季/年 ×100% 财务部 月/季/年 ×100% 培训发展部 员工职业生涯 4 辅导计划完成率 5 培训考核达标率 ×100% 月/季/年 培训发展部 职称评定 6 月/季/年 申报及时率 7 员工任职 培训发展部 ×100% 年度 ×1 培训发展部 00% 资格达标率 8.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人力资源部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 15% 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 人力资源工作 1 计划按时完成率 考核期内人力资源成本预算控制率在____%以 人力资源成本 2 15% 预算控制率 下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在____ 人力资源规划 3 15% 方案提交及时率 %以上 4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达 100% 5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达 100% 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 5% 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____% 员工管理 5% 绩效考核计划 6 按时完成率 薪酬调查方案 7 提交及时率 员工任职 8 资格达标率 9 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 10 以上 本次考核总得分 人力资源部 考核得分 1.人力资源成本预算控制率 人力资源成本预算控制率= ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 8.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 部门工作 1 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 计划完成率 2 部门管理 绩效薪酬部 考核得分 费用控制 绩效考核计划 3 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 按时完成率 薪酬调查方案 4 提交及时率 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以 绩效评估报告 5 10% 提交及时率 上 工资与奖金 6 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 计算差错次数 员工保险、福利 7 计算差错次数 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以 8 员工薪酬满意度 10% 上 薪酬考核 9 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 资料归档率 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 10 员工管理 5% 以上 本次考核总得分 考核 指标 1.部门工作计划完成率 部门工作计划完成率= 说明 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 8.5 招聘效果评估方案 受控状态 方案名称 招聘效果评估方案 编 号 一、目的 ① 检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度 ② 下次招聘工作的改进 二、招聘评估工作小组的构成 招聘工作评估小组由人力资源部经理、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。 三、评估内容 （一）招聘周期 招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。 （二）用人部门满意度 主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。 （三）招聘成本评估指标 1. 招聘成本 招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政 管理费等。 单位招聘成本= 招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。 总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。 2. 选拔成本 它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。 3. 录用成本 录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费 用，主要包括入职手续费、安家费、各种补贴等项目。 4. 安置成本 安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理 费用、办公设备费用等。 5. 离职成本 离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。 ① 因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。 ② 企业支付离职员工的工资及其他费用。 ③ 岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。 ④ 再招聘人员所花费的费用。 （四）基于招聘方法的评估指标 ① 引发申请的数量。 ② 引发的合格申请者的数量 。 ③ 平均每个申请的成本。 ④ 从接到申请到方法实施的时间。 ⑤ 平均每个被录用的员工的招聘成本。 ⑥ 招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。 （五）录用人员数量评价 1. 寻用比 录用比= ×100% 2/ 招聘完成比 招聘完成比= ×100% 3. 应聘比 应聘比= ×100% 四、评估总结 招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程， 为企业下一次的招聘工作提供经验。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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某集团公司绩效考核全套流程表格
绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 被考核人： 评分标准： 定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 满分 评分值 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切 50 工作态度 计划能力 实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 组织能力 培养下属 能力 小计 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调 能力 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 40 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好 40 专业知识 和技能 团队协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 岗位： 被考核人： 评分标准： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-2 指标内容 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 积极进取 忠诚敬业 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 组织纪律 服从与 执行 服务态度 团队协作 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 题，并及时报告上级，提出合理建议。 小计 岗位： 被考核人： 评分标准： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考核表 1-3 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 服从与 执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持 50 团队协作 良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 50 调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局 30 面。 发现问题 解决问题 能力 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 50 施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 管理者 代表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级 25 评分值 小计 参考依据 参谋。 督察室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不 25 偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并 25 及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高 25 25 绩效考核体系的实用性。 财务总监 考核对象 营销副总 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 生产副总 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 实际销售额 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 新产品销售额占 总销售额比重 新产品销售额 *100% 生产计划完成情 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 每 1%为 1 分 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 况（台/件） 划完成产量 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技术副总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物流副总 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 评分 值 小计 参考依据 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室 主任 有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与 15 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工 25 作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 20 表，及时上报总经理。 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 及时、准确地输入数据。 40 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40 能及时更新公司网站内容。 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 内勤 外修员 市场调研 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 及时满足在外维修人员的合理要求。 40 客户信息齐全且查找容易。 30 服务形象、服务态度状况。 25 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 外修服务发生的费用真实、合理。 25 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20 按市场调研计划执行调研任务。 25 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报 25 告。 有效控制调研费用。 20 参考依据 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 人力资源 管理助理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合 公关助理 后勤管理 助理 文员 权重 评分值 小计 25 公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放 25 整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 参考依据 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 内贸部 经理 定量指标 销售收入 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 地区经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定量指标 指标计算公式 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 技术部 经理 质管部 经理 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 技术问题投 诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 投诉问题及 时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 产品合格率 内部投诉 次数 造成损失 额度 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 0.1%为 1 分 技术投诉总数 每 1%为 1 分 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 图纸资料 员 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 30 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查 评分 值 小计 参考依据 找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图 30 纸、资料的安全。 考核对象 定量指标 设计中心 主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务 完成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题 及时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制中心 主管 设计员 工艺员 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 试制任务总数 每 1%为 1 分 试制产品总量 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 采购 检验员 考核内容 权重 评分值 小计 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 30 30 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入 参考依据 生产、销售 反馈信息。 库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物 40 资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。 过程 检验员 与生产车间操作人员指导和协调情况。 20 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序 30 生产、销售 反馈信息 的质量。 成品 检验员 计量员 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 25 用户对产品质量投诉情况。 40 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 30 50 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准 确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相关人 员的工作。 50 销售反馈信 息。 计量使用人 员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 设备动力科 科长 考核内容 50 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养。 20 定量指标 金工车间 主任 生产计划完成 情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 生产计划完成 情况（台/ 件） 报废产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 件） 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划 完成产量 返工返修产品数量 *100% 生产计划完成 情况（台/ 每 1%为 1 分 实际生产量 产品返工返修 率 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数*100% 辅助用品消耗 率 设备运行记 录 生产计划次数 装配计划准时 完成率 原材料消耗率 参考依据 完成产量 实际生产计划准时完成次数*100% 原材料消耗率 小 计 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 生产计划准时 完成率 外购件合格率 调试车间 主任 满分 评分值 设备完好率=设备完好数/设备总数。 考核对象 装配车间主 任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划次数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 生产计划次数 实际生产量 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 外购部 经理 定量指标 外购件不合格率 (逆指标) 准时到货率 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协部 经理 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 检验合格批次 *100% 每 1% 为 1 总采购批次 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 外协员 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 外协件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 外协件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 不准确到货次数 （数量、品种、规 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 每 1%为 1 分 外购件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 仓库主管 定量指标 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 生产调度 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 满分 评分值 小计 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。 50 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运 50 行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不 误。 统计员 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 参考依据 生产计划。 产量统计。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任 装配计划完 助理 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 装配主管 装配计划完 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 评分 小计 值 参考依据 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 满分 评分值 小计 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 调试主任 生产计划完成 情况（台/ 助理 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 目标值 完成值 完成率 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 原材料消耗率 生产计划次数 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品消耗 率 辅助用品实际消耗额 *100% 事故损失额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 （万元） 电器主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 油漆主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 辅助用品消耗定额 实际完成产量 *100% 参考依据 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 每 1%为 1 分 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗定 额 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 0.1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成人身、财产损失额 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 工装员 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生 满分 评分值 小计 参考依据 40 产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装 30 夹具能多次重复使用，减少成本。 机电维修 主管 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进行。 30 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 30 经常下车间指导操作人员保养、 设备运行记 录 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 财务部经 理 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务 权重 评分值 小计 25 分析报告。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 25 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收 25 付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 参考依据 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 主办会计 考核内容 权重 评分值 小计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 参考依据 审核公司账 簿。 确地进行。 成本会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 材料会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 出纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 确地进行。 审核公司账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 丙 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 标得分 定量指 标得分 效果指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 年终各岗位考核分汇总表 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 考核表4-2 9 月 10月 11月 12月 合 计 备注 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 工程服务部经理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任 调试车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 工 作 态 计 划 能 组 织 能 培 养 下 沟 通 协 改 善 创发现问题 专 业 知 团 队 协 度 力 力 属能力 调能力 新能力 解决问题 识 和 技 作 能力 能 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 工程服务部经理 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 组 织 纪 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 问 题 能 能 力 计量员 15 8 8 10 8 8 8 15 20 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 文员 15 10 10 15 10 10 10 10 10 图纸资料员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 岗位名称 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发现问题 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 解决问题 识 和 技 能力 能 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 市场调研员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 外修员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 网络管理员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 内勤 15 10 10 10 10 15 10 10 10 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 营销副总 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 内贸部 经理 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划销售费用 计划新增客户数 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 外贸部 经理 营销业绩 主要指标 指标计算公式 计算标准 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 管理业绩 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 营销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 采购质量 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 外协部经 理 (逆指标) 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 计算标准 目标值 N 质管部 每 1%为 1分 95% 仓库 每 1%为 1分 采购质量 外协员 采购费用率 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 实际采购费用 *100% 准时到货率 不准确到货次数 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 得分 权重 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 型号) (逆指标) 采购成本 达标率 F% 质管部 不准确到货次数 （数量、品种、规格、 实际值 M 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1 次/月 25 加权分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 数据提供 （数量、品种、规格、 采购质量 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 采购效率 采购总额 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 采购员 实际采购费用 *100% 外协件批次质量 合格率 (逆指标) 目标值 N 实际值 M 达标率 F% 得分 权重 1分 型号) (逆指标) 采购成本 计算标准 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 仓库 （数量、品种、规格、 型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 财务部 为 1分 10 加权分 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名称 考核方向 生产效率 主要指标 生产计划完成情况 （台/件） 产品返工返修率 (逆指标) 生产质量 用户投诉率 （生产原因造成）(逆指 标) 生产副总 生产成本 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% (逆指标) 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 (逆指标) 生产安全 指标计算公式 事故损失额（万 元） 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 数据提供 计算标 准 目标值 N 月报表 每 1%为 1分 90％ 30 质
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某集团绩效考核指标（全套）
绩效考核指标 目 录 高层管理人员............................................................................................................................................................................................................................................. 6 总裁绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 6 营销副总裁绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 8 研发制造副总裁绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 10 财务总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 12 职能部门................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 规划研究岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 16 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 18 企业管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 19 信息管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 20 财务部................................................................................................................................................................................................................................................... 21 财务部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 管理会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 总帐和报表会计岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 27 成本会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 29 材料会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 销售会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 出纳岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 33 人事行政部........................................................................................................................................................................................................................................... 35 人事行政部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 35 招聘与培训管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 39 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 41 公关宣传岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 42 行政管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 43 知识产权管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 44 后勤管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 46 固定资产及网络管理岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 48 营销系统................................................................................................................................................................................................................................................... 49 销售大区............................................................................................................................................................................................................................................... 49 大区总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 49 区域经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 52 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 56 中兴销售部........................................................................................................................................................................................................................................... 60 中兴销售部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 63 市场管理部........................................................................................................................................................................................................................................... 66 市场管理部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 66 市场策划岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 69 市场推广岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 71 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 73 商务管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 75 客户服务部........................................................................................................................................................................................................................................... 76 客户服务部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 技术支持岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 78 售后服务岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 79 天线事业部............................................................................................................................................................................................................................................... 80 天线事业部总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 80 天线研发一部....................................................................................................................................................................................................................................... 82 天线研发一部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 82 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 85 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 88 天线研发二部....................................................................................................................................................................................................................................... 91 天线研发二部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 91 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 94 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 97 无源器件事业部..................................................................................................................................................................................................................................... 100 无源器件事业部总经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 100 无源器件研发部................................................................................................................................................................................................................................. 102 无源器件研发一部部长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 102 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 105 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 108 制造系统................................................................................................................................................................................................................................................. 111 制造事业部总经理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................111 制造事业部副总经理绩效考核指标..............................................................................................................................................................................................114 生产部................................................................................................................................................................................................................................................. 116 生产部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 116 车间主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 采购部................................................................................................................................................................................................................................................. 120 采购部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 122 物控员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 124 稽核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 125 工艺及可靠性部................................................................................................................................................................................................................................. 126 工艺及可靠性部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 126 天线工艺项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 128 无源器件工艺项目经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 131 天线工艺工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 134 无源器件工艺工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 136 工装工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 138 质量部................................................................................................................................................................................................................................................. 140 质量部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 来料质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 143 产品质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 145 产品鉴定及计量工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 146 质量体系工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 148 仓储部................................................................................................................................................................................................................................................. 149 仓储部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 149 仓库稽核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 151 绩效考核指标说明...................................................................................................................................................................................................................... 153 高层管理人员 总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 主营业务销售收入 总成本费用率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 损益表 每年 5 6 7 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 10 个百分 点，加（ ）分；减少 10 个百分 点，减（ ）分 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 损益表及资产负债表 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化调研 每年 营销副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 主营业务销售收入 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销 售人数平均数 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 损益表和人力资源数 据 每年 费用明细科目及预算 资料 每季 费用明细科目及预算 资料 每月 净资产收益率 税后净利润率 5 毛利率 1－销售成本/销售收入×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 6 销售费用率 销售费用/销售收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 7 8 9 10 11 12 13 销售收入／行业销售总额 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售月报／市场资料 每年 1－（预测销售量－实际销售量） ／预测销售量×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售报告及月度销售 计划 每季 销售成本／产成品库存平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表、库存报表 每年 客户满意度 客户满意度指标 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调研 每年 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 市场份额 销售预测的准确率 库存周转率 研发制造副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 存货周转率 销售成本／存货平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 技术创新量化评估结果 技术创新量化评估因素： 技术创新质量、数量、前瞻性、专利 申请数量、新产品销售收入等 技术创新评估报告 每年 净资产收益率 税后净利润率 5 供应链管理水平评估 供应链管理水平评估因素： 1、销售预测 2、供应商管理和评估 3、质量标准体系 4、库存管理 5、运输 6、销售订单的执行 6 ISO9000 质量体系推进计划 达成率 ISO9000 质量体系推进实际完成/推 进计划 7 质量保证体系有效性评估 质量保证体系有效性评估结果 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元/人，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 8 9 劳动生产率 年度公司工业总产值与员工平均人 数的比率 10 产能利用率 有效利用的产能占总产能的百分比 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 11 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 供应链管理评估报告 每年 ISO9000 认证结果 每年 质量保证体系有效性 评估报告 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 每年 产能利用率统计报告 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 每年 12 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 财务总监绩效考核指标 编号 1 2 KPI 净资产收益率 税后净利润率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 损益表 每年 3 总成本费用率 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 4 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100％ 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每年 主营业务收入／总资产均值 ×100％ 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 投资净收益（亏损）/投资总额 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 5 6 总资产周转率 投资收益率 7 运营资本周转天数 流动净资产/销售收入×365 目标值（ ）天。减少（ ）天， 加（ ）分；增加（ ）天，减（ ）分 8 资产负债率 总负债／总资产×100％ 目标值（ ）％至（ ）％ 资产负债表 每年 9 流动比率 流动资产／流动负债 目标值（ ）至（ ） 资产负债表 每年 10 现金利息偿还能力 （运营现金流＋利息费用＋所得 税）/（利息费用） 目标值（ ）分 资产负债表及现金流 量表 每年 11 项目投资可行性分析报告 质量 项目投资可行性分析报告评估结果 项目投资可行性分析 报告 每年 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 12 公司股票价格维持目标 公司的实际股票价格 /目标股票价 格×100％ 13 对公司财务能力进行平衡 的准确度 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 14 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 ），减少（ ），减（ 损益表及资产负债表 每年 股票交易市场信息 每年 财务预算报告、工作记 录 每年 每年 职能部门 企划部 企划部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 经营计划及调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程实施得分 每季 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 信息来源 考核周期 5 公司发展战略研究 6 公司统计任务完成的及时 性 7 员工出勤率 8 9 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） 战略研究报告 每季 延迟 1 天，减（ ）分 公司统计报表 每月 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工考勤记录 每月 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程信息化评估报告 每年 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 10 绩效体系报告提交及时率 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 每季 11 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 对流程和制度提出合理化建议并被 采纳的数量 目标值（ ）个。增加 1 个，加（ ）分；减少 1 个，减（ ）分 合理化建议报告 每季 规划研究岗绩效考核指标 编号 1 编号 KPI 公司发展战略研究 GS 2 对天线、无源器件业务的 支持 3 公司工作简报编制 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） GS 定义/公式（权重） 建立、维护企业经营决策信息支持 体系与市场研究体系，提供业务信 息与分析建议（50%）； 组织对各业务进行跟踪与评估，协 调资源，为业务开展提供支持 （50%） 公司工作简报信息反映的及时性 （30%） 公司工作简报编制的质量（40%） 公司工作简报编制的计划数量 （30%） 信息来源 战略研究报告 考核标准 考核周期 每季 信息来源 考核周期 工作记录、相关部门意 见反馈 每月 公司工作简报 每月 4 资本运营或投资项目研究 /可行性分析 资本运营或投资项目的组织论证 （30%） 资本运营或投资项目研究报告/可 行性分析报告的质量（30%） 资本运营或投资项目的监督执行 （40%） 资本运营项目研究报 告/可行性分析报告； 工作记录 每季或每年 计划管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划的编制和落实 年度、月度经营计划编制和调整的 及时性（30%） 年度、月度经营计划编制和调整的 合理性（30%） 组织协调相关部门执行经营计划 （40%） 2 公司统计任务完成的及时 性 完成公司统计任务延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 3 公司年度、月度经营计划完 成情况的分析 4 部门/个人绩效考核指标的 拟定 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的及时性（30%）； 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的质量（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的合 理性（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的及 时性（30%） 信息来源 考核周期 每月 每月 延迟 1 天，减（ ）分 年度、月度经营计划， 工作记录，相关部门 的反馈意见 公司统计报告 延迟 1 天，减（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 考核周期 公司年度、月度经营计 划完成情况的分析报 告 每月 拟定部门/个人绩效考 核指标的材料 每年 企业管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 2 对公司制度和业务流程运 转执行情况的跟踪分析 3 组织对公司制度和业务流 程的讨论完善工作 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的及时性 （40%） 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的质量 （60%） 协调组织对公司制度和业务流程的 讨论完善的有效性 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 流程实施得分 考核周期 每季 信息来源 考核周期 对公司制度和业务流 程运转执行情况的信 息收集和分析材料 每季 工作记录 每季 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 流程信息化评估报告 每年 1 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 2 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 编号 GS 3 公司网络管理 公司网络和规划和建设（40%）； 公司网络的日常管理和维护 （60%） 4 计算机培训次数 计算机实际培训次数 /计划计算机 培训次数×100% 信息来源 信息来源 考核周期 考核周期 每月 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 计算机培训记录 每季 财务部 财务部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 合同付款审核的及时率 合同付款审核延迟的天数 5 库存盘点帐实相符率 库存盘点帐物相符的金额／库存盘 点的物资总额×100% 6 财务职能服务满意度 公司员工对公司财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 7 采购货款支付及时率 采购货款支付延迟的天数 每月 30 日前完成，延迟 1 天，减 （ ）分 每月 8 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 每月 每月采购部审核后于 15 日前交财 务部，财务部 20 日前审核； 延迟 1 天，减（ ）分 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 ） 每月 库存盘点记录 每月 部门合作满意度调查 每季 9 财务报表／报告正确率 10 财务报表及时提交率 11 财务分析报告 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1. 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2. 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 12 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 13 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 14 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对公司各部门预算执行的 监督力度 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 编号 15 信息来源 工作记录 考核周期 每季 16 资金计划和调度 17 公司筹资方案的拟定 18 对公司财务能力进行平衡 的准确度 资金安排调度能够满足公司业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 19 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 管理会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 公司年度财务预算编制的 规范性 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目不超过( )% 3 对公司财务能力进行平衡 的准确度 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 4 对公司各部门预算执行的 监督 对各部门预算执行监督检查的次数 （30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 （30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失（40%） 5 对公司各部门预算执行的 分析 对各部门预算执行情况分析的质量 （70%） 对各部门预算执行情况分析的及时 性（30%） 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季，减少 1 次，减（ ）分 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次，减少 1 次，减（ ） 分 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元，增加（ ）元， 减（ ）分 财务预算报告 每年 财务预算报告、工作记 录 每季 工作记录 每季 预算执行情况分析报 告 每季 6 投资分析研究 7 公司筹资方案的拟定 8 公司资本结构规划的效果 9 对各部门责任成本的计算 和业绩考核 10 绩效工资和奖金的计算 11 采购和销售合同的审核 1、 投资分析的质量： 分析方法的合理性（20%） 重要指标遗漏率（20%） 投资评价指标计算错误，分析误差 （20%） 投资可行性分析报告的规范性 （20%） 2、投资分析的及时性：根据上级安 排时间（20%） 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 延迟（ ）天，减（ ）分 投资分析报告、调研材 料 每年 延迟（ ）天，减（ ）分 筹资方案起草稿 每年 是否实现了公司的最佳资本结构 每季 对部门责任成本计算的合理性 （30%） 对部门责任成本计算的及时性 （30%） 对各部门业绩考核计算（40%） 绩效工资和奖金计算的准确性 （70%）； 绩效工资和奖金计算的及时性 （30%） 采购和销售合同审核的准确性 （80%）； 采购和销售合同审核的及时性 （20%） 延迟 1 天，减（ ）分 责任成本计算相关帐 表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 绩效工资和奖金帐表、 工作记录 每月 差错一项扣（ （ ）分 采购合同、销售合同、 工作记录 每月 ）分，延迟一天扣 12 会计核算工作准确性 会计科目运用、凭证复核、总帐明细 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 帐复核、成本核算审核准确无误 （ ）分 各类会计凭证、帐表 每月 原始凭证、记账凭证 每月 出现 1 次，扣（ ）分 总帐和明细帐 每月 出现 1 次，扣（ ）分 会计报表 每月 审核确认后的原始凭证仍出现问题 13 原始凭证、记账凭证的审核 的次数（50％） （ ）次以内不扣分，超过 1 次， 审核确认后的记账凭证仍出现违 扣（ ）分 规、不真实现象的笔数（50％） 14 总帐和明细帐的审核 15 会计报表的审核 审核确认后的总帐和明细帐仍出现 问题的次数 审核确认后的会计报表仍出现问题 的次数 总帐和报表会计岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务报表／报告正确率 2 财务报表／报告及时提交 率 3 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1.报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2.及时性： 财务报表延迟提交的天数（30%） 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 工作记录观察、会计 制度 每季 会计凭证、会计帐簿 每月 工作记录、日常检查 每月 会计核算制度的完善化；会计制度 4 财务核算工作规范化程度 5 会计记帐工作准确性 6 会计记帐工作及时性 的执行情况；会计核算流程的合理 性 原始凭证、记账凭证、总帐、明细帐 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 出现错误的次数 （ ）分 月度在 3 日之前，年度在次年 1 月 15 日之前，延迟一天扣（ ）分 7 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 延迟 1 天，减（ ）分 会计档案保管检查 每季 会计档案整理归档的及时性 8 会计档案保管 （40%） 会计档案保管的齐全和有条理 （60%） 成本会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 成本核算的及时完成率 计算成本核算延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 成本核算报告 每月 2 成本核算准确性 计算成本核算出现错误次数 差错一项扣（ ）分 审计报告、财务数据差 错情况统计表 每月 3 固定资产、备品备件帐实相 符率 固定资产、备品备件帐帐相符，帐 实相符 差错一项扣（ ）分 固定资产、备品备件帐 表 每季 编号 GS GS 定义/公式（权重） 信息来源 考核周期 4 会计记帐工作准确性和及 会计记帐出现错误的次数 时性 会计记帐的及时性 固定资产核算和计提折旧的准确性 （80%）； 固定资产核算和计提折旧的及时性 （20%） 成本分析报告质量（80%） 报告提交的及时性（20%） 工资核算和个人收入调节税计算的 准确性（80%） ； 工资核算和个人收入调节税计算的 及时性（20%） 考核标准 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 （ ）分； 会计凭证、会计帐簿 每月 固定资产台帐、卡片 帐，相关财务报表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ （ ）分 ）分，延迟一天扣 5 固定资产核算和计提折旧 6 成本分析报告编写 7 工资核算和代扣个人收入 调节税 8 员工社保申报的及时性 员工社保申报延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 9 个人费用审核报销的及时 个人费用审核报销的及时性 （ 延迟 1 天，减（ ）分 员工投诉一次扣（ 天，减（ ）分 ）分，延迟 1 ）天处理完毕，延迟一天扣（ 每月 员工投诉； 工作记录 每月 工作记录； 员工投诉 每月 工作记录； 每月 性 ）分 员工投诉 材料会计岗绩效考核指标 编号 1 编号 2 KPI 库存盘点帐实相符率 GS 存货核算的准确性和及时性 3 采购货款审核支付 4 应付帐款的清理 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 库存盘点帐物相符的金额／库存 盘点的物资总额×100% 目 标 值 100 ％ ， 减 少 1 个 百 分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 存货核算的准确性（80%）； 存货核算的及时性（20%） 采购发票单据核对的准确性，扣 除代缴运费、代缴罚款的准确性 （60%）； 采购发票单据核对及时性 （20%）； 核查账面应付、预付明细账，确 认供应商是否挂账（20%） 每月 30 日前完成 应付帐款核对的及时性（20%） 应付帐款清理的及时性（80%） 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ ）分，延迟一天 扣（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 库存盘点记录 考核周期 每月 信息来源 考核周期 有关存货的帐表，工作记 录 每月 采购单据、帐表 每月 应付帐款帐表、工作记录 每季 销售会计岗绩效考核指标 编号 GS 1 产品销售收入和销售成本 核算 2 销售合同台账管理 3 编制销售信息统计快报 4 应收账款、其他应收款核 对、分析和清理 GS 定义/公式（权重） 产品销售收入和销售成本核算的准 确性（80%）； 产品销售收入和销售成本核算的及 时性（20%） 建立销售合同台账进 行跟踪管理 （50%）； 定期为上级提供交货及货款回收情 况分析资料，完成管理报表市场部 分分析报表（50%） 销售信息统计 快报编制的准确性 （60%） 销售信息统计 快报编制的及时性 （40%） 应收账款、其他应收款及时核对 （20%） 帐龄分析，呆、坏帐分析（20%） 应收账款、其他应收款清理（60%） 5 税务申报的及时性 (N2/N1)×100% N2=及时完成工作项数 N1=应当完成项数 6 税务申报数据填报的准确 性 出差错次数 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 差错 1 项，减（ 天，减（ ）分 ）分；延迟 1 信息来源 考核周期 销售收入、销售成本相 关帐表，相关凭证， 工作记录 每月 销售合同台账、相关分 析报表 每月 销售信息统计快报 每月 应收账款、其他应收款 帐表、工作记录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 差错 1 次，减（ ）分 税务报表 每月 出纳岗绩效考核指标 编号 GS GS 定义/公式（权重） 1 银行结算业务的准确性与 及时性 办理银行结算业务时，出现错误的 次数（60%） 办理银行结算业务延误的天数 （40%） 2 现金收付凭证/转帐凭证审 核的准确性 3 4 信息来源 考核周期 延迟 1 天，减（ ）分 银行结算票据、工作记 录 每月 审查确认后的现金收付凭证仍出现 问题的次数 差错 1 次，减（ ）分 现金收付凭证 每月 现金收付业务办理的规范 性 违反现金收付业务程序的次数 出现 1 次，减（ ）分 现金收付凭证、工作记 录 每月 现金收付业务办理的准确 性 办理现金收付业务出现差错的次数 差错 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 5 登记现金、银行存款日记帐 的及时性和准确性 现金、银行存款日记帐拖延登记次 数（50%） 出现不合规定、数据差错次数 （50%） 延迟 1 天，减（ ）分 现金、银行存款日记帐 每月 6 现金额度控制有效性 现金额度超过规定次数，现金短缺 影响工作次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 库存现金保管 现金帐实不符次数，出现问题隐患 次数（60%） 登记库存现金日报表并清点库存现 金的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 7 考核标准 8 有价证券、重要空白凭证保 管 9 支票及有价证券使用的的 准确性 10 审核采购合同审核 11 工资发放的及时性 12 有价证券、重要空白凭证保管出现 短缺、遗失次数 登记有价证券、重要空白凭证登记 表的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 有价证券、重要空白凭 证及登记表 每月 出现 1 次，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 工资发放延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 进出口外汇核销的及时性 进出口外汇核销延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 13 轧平账务的及时性 每日没有及时轧平账务的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 14 对账工作的及时性 未按时对账的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 15 银企对账的准确性 银企账账不相符的次数 出现 1 次，减（ ）分 银行对帐单、银行存款 日记帐 每月 16 银行存款余额调节表编制 的及时性 编制银行存款余额调节表延迟的天 数 延迟 1 天，减（ ）分 银行存款余额调节表 每月 违反支票、有价证券管理制度次数 签发重要票据出现差错的次数 审核采购合同审核的准确性 （70%） 审核采购合同审核的及时性 （30%） 人事行政部 人事行政部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 2 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 目标值（ ）次。增加 1 次，加（ ）分；减少 1 次，减（ ）分 公共关系活动记录 每季 3 在本地区中的企业信誉级 别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 目标值（ ）。增加 1 级，加（ ）分；减少 1 级，减（ ）分 信誉评级结果 每年 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 行政服务满意度 公司员工对公司行政服务满意度评 分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 6 法律服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 7 知识产权服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 5 8 专利申请的计划完成率 实际完成的专利数量/计划完成的 专利数量 第（ ）季度完成总申请量的（ ）％； 完成超过本季度申请量 1 个百分 点，加（ ）分； 降低 1 个百分 点，减（ ）分 9 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 10 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 11 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 12 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 13 专利申请文件、专利证 书 每年 14 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 15 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 16 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 考核委员会对绩效考 核报告的评级 每年 17 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 18 备品备件、固定资产定期盘 点完成率 备品备件、固定资产定期完成的盘 点次数／按规定应完成的盘点次数 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 盘点报告 每月 19 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 20 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 21 行政后勤事务处理差错延 迟次数 当期总务事务处理差错、延迟次数 延迟出现一次，减（ ）分 总务事务处理情况报 告 每月 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 结果 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调研 22 23 24 25 每次培训结 束时 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工离职记录 每季 27 员工挽留率 经挽留后留任的员工数／主动提出 离职申请的总人数×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工挽留记录 每季 28 知识共享水平打分 知识共享水平打分 知识管理记录 每季 26 招聘与培训管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调查 每次培训结 束 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 3 4 5 6 编号 GS KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 7 职务说明书的编写和修订 8 劳动合同管理 9 人事档案管理 10 员工职称评审事务 职务说明书的编写和修订的及时性 （30%）； 职务说明书的编写和修订的质量 （70%） 劳动合同的政策适用性（30%） 办理劳动合同签订的及时性 （30%） 员工离职手续办理的及时性 （20%） 职工退休手续办理的及时性 （20%） 公司员工人事档案的建立、维护和 更新（60%）； 处理员工调动、离职、招聘等产生的 人事档案调动（40%） 组织专业技术人员任职资格评审申 报（30%） 处理员工职称评审、资格考试等的 相关材料的收集报送等事务 （70%） 延迟（ ）天，减（ ）分 职务说明书 每年 劳动合同、工作记录 每季 人事档案、工作记录 每季 职称评审材料 每季 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准
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某电缆企业的绩效考核办法
绩效考核办法 第一章 总 则 第一条 根据公司战略目标及利润目标要求，为提高广大员工 的产量、成本、质量、安全及市场意识，激发广大员工的工作积极性 和创造性，全面提高工作质量和管理水平，制订绩效考核办法。 第二条 根据公司目前实际情况，公司工资总额控制的原则：主 要按照公司劳动生产率和效益的升降来确定工资额度。具体按照薪酬 标准与各项指标完成率挂钩考核，核发当月工资。 第三条 公司工资考核的指导思想：以提高劳动生产率和公司效 益为中心，逐步扩大技术、管理等要素在分配中的比重，加大绩效考 核力度，逐步拉开薪酬差距。各部门建立薪酬考核标准，施行百分制 考核，以此标准逐级考核，考核到人。 第二章 第四条 考核机构 考核机构及职责 1、公司成立考核组 组 长： 副组长： 成 员： 考核组的日常工作由办公室负责。 2、专项管理考核由以下部门负责： 财务部负责利润、成本、销售收入管理 市场部负责销量、售后服务、客户投诉、资金回笼率管理 基建办负责工程进度管理 生产部负责产量、安全生产、物资采购、材料消耗管理 技术部负责设备完好率、设备运转率、备品备件管理 质管部负责质量管理 办公室负责综合事务管理 专项管理考核必须每月 5 日前将专项考核结果报办公室，并在公 司月度考核会上通报专项考核结果。 第五条 考核组职责 1、坚持实事求是，考核做到“定性准确、定量合理、考核到位” 。 2、严格执行考核标准，认真审核各部门的考核情况。 3、发现问题要及时考核，当月问题当月考核，不得迟报或隐瞒 不报。 4、根据实际情况，负责定期修订和完善考核标准。 第六条 考核程序 1、各部门每月 5 日前编制当月部门工作计划，经主管领导批准 后交生产副总；迟报或不报按照考核标准予以处罚。每周交班会上应 汇报近期工作完成情况。 2、自考：各部门对照本部门考核标准认真自查自考，各部门自 查考核经分管领导签字确认后，于每月 5 日前将部门考核表报办公 室。 3、公司领导考核：对照公司领导考核标准认真自查自考，于每 月 5 日前将个人考核表交办公室。 4、考核组考核：每月 12 日前由考核组召开考核会进行考核。 5、考核会结束后，由办公室将考核结果汇总后报总经理审批， 形成上月考核结果，由办公室根据考核结果核发工资。 第三章 第七条 考核办法 公司实行工资与考核系数挂钩。 公司考核系数＝合同完成率(30%)＋材料消耗率(40%)＋质量 指标完成率(30%) 合同完成率＝月订单实际产量÷月订单计划产量×100% 材料消耗率＝预算消耗÷实际消耗×100% 质量指标完成率参照《产品质量指标及考核办法》执行。 第八条 部门经理及员工考核根据月工作完成情况和完成质量 进行部门考核，部门考核与公司考核系数挂钩。 第九条 公司领导月度考核根据分管的部门考核结果执行，有 多个分管部门的取各部门平均系数。 第十条 具体考核标准参照《公司领导及部室考核标准》。 第十一条 鉴于电缆车间实行计件工资制，工资总额与产量、质 量、材料消耗等经济技术指标的完成情况挂钩考核。岗位工资与当月 工时利用率挂钩，浮动工资与产品消耗挂钩。 车间员工工资分配由生产部负责，具体办法见《电缆车间考核实 施细则》。 第十二条 部门经理季度考核、公司领导年度考核根据制定的目 标责任书考核。 第十三条 公司遇生产不正常情况时的考核由考核组在考核会 上讨论研究当月考核。 第十四条 本办法解释权归办公室。 第十五条 本办法自颁布之日起执行。 公司领导及部室考核标准 一、通用考核标准 二、专用考核标准 1 公司领导考核标准 2 办公室考核标准 3 财务部考核标准 4 市场部考核标准 5 物资部考核标准 6 生产部考核标准 7 技术部考核标准 8 质管部考核标准 9 基建办考核标准 通用考核标准 一、劳动纪律 1、 上班迟到、早退、串岗，发现一次扣 0.5-2 分。 2、 上班期间干私活、带小孩，发现一次扣 1-5 分。 3、 无故不参加公司组织的会议和学习培训，发现一次扣 2 分， 迟到一次扣 1 分。 4、 严禁饮酒后上班,发现一次扣 1-5 分（确因工作需要招待应酬， 需经公司领导批准）。 5、 严禁在上班时间上网聊天、打牌、玩游戏，发现一次扣 1 分。 6、 严禁在办公场所大声喧哗，无理取闹，发现一次扣 1-2 分。 二、精神文明 1、 上班时间应穿戴整齐、大方，礼貌用语，文明待客，严禁穿短 裤、背心上班，发现一次扣 0.5-1 分，待客不文明，语言粗俗，有损 公司形象，造成不良影响的，每次扣 1-2 分。 2、 不随地吐痰，不乱扔烟蒂，在办公场所乱吐痰，乱扔烟蒂， 发现一次扣 0.5-1 分。 3、 保持工作场所环境整洁，办公用具、文件资料、工具、材料等 排放整齐，工作环境凌乱，视其情况扣 0.5-1 分。 4、 严禁参与赌博等违法违纪活动，发现一次部门给予相应的处 分外，个人每次扣 2-5 分。 5、 应积极主动地参加单位组织的义务劳动和各种文体活动，无 故不参加的每次扣 0.5-1 分。 三、规章制度 1、 公司要求上报工作计划、考核资料和相关材料的，未按要求上 报，每次扣 0.5 分，未及时报的每次扣 1 分。 2、 签订合同、协议，未按程序履行审批手续的，每次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 2-5 分。 3、 各部门严格用印手续，不按程序用印，发现一次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 5-10 分。 4、 严禁用行政章代替合同章签约，发现一次扣 5 分，造成不良 后果的扣 10 分。 5、 严格财务付款程序，不按规定程序付款的，发生一次扣 2 分， 造成不良后果的，视情况扣 5-10 分。 6、 严格电缆发货流程，未按发货流程发货的，每次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 5-10 分。 7、 重要事项应及时请示汇报，未汇报，擅自作主的，每次扣 15 分。 8、 不按程序采购、或不按要求实行比质比价采购的，发现一次扣 1-2 分。 9、 违反公司相关规章制度，未造成不良后果，视情况予以处罚。 造成不良后果另行处理。 四、工作质量 1、 因自身原因，当月未能完成工作计划任务的，少完成一项扣 1 分。 2、 按时完成领导交办的临时性、突击性任务，不积极主动去完成， 或完成的不好，每次扣 1-5 分。 3、 工作完成不符合要求的，每次扣 0.5-1 分。 4、 工作不主动，拖拉、扯皮，影响工作按时完成的，发现一次扣 1-2 分。 5、 当月工作中出现重复性的失误，发生一次扣 0.5 分。 6、 已发出的正式文稿文字出现差错，每发现一次扣 0.5 分。 五、安全生产 1、 严格按照安全生产操作规程操作，发现违规违章操作的，一 次扣 1-5 分。 2、 出现安全隐患，无措施或措施不落实的，一次扣 1-5 分。 公司领导考核标准 1、及时参加公司组织召开的会议，无故不参加的，扣 1 分。 2、及时批阅公司来文，落实相关部门完成文件要求的事项，因未 能及时批阅，造成重要事项不能如期完成的，每次扣 1 分。 3、及时批阅或答复下级部门上报的合同、报告、请示等，因批阅、答 复不及时，影响工作的，每次扣 1 分。 4、外出参加会议，回公司后，应及时贯彻及落实会议精神，贯彻 落实不及时，扣 0.5-1 分。 5、积极主动协调完成公司确定由本人负责或牵头的事项，未按进 度要求完成或完成情况不好的，每次扣 0.5-2 分。 6、适时召开经理办公会议，沟通情况，研究讨论公司生产经营管 理等方面重要问题，对重大问题提不出具体方案和有效建议的，每 次扣 1 分；重大问题未及时研究对策造成重大损失的，每次扣 2 分。 7、积极检查督促车间抓好生产经营等工作，协调工作中出现的各 种问题，若当月公司未能完成生产经营任务造成无法按时交货的， 扣 5-10 分。 8、指导、督促分管部门的工作，对自己分管的部门工作严格要求， 因所分管部门工作未做好，发生较大事故（事件）或造成损失的， 视影响程度扣 1-5 分。 9、对各部门（车间）提出的问题要做到：一般问题立即答复，需 磋商的问题三天内答复，需开会讨论的问题一周内答复，做不到每 次扣 1-2 分。 10、对下级反映的问题，不推诿，不回避矛盾，应主动协调解决， 发现一次扣 0.5-1 分。 11、及时做好补位工作，分管领导不在公司，其他在公司领导积极 补位完成各项工作，完成不好每次扣 0.5-1 分。 12、定期向股东会通报工作，主动接受监督。逾期或接受质询的一 次扣 0.5-1 分。 13、认真贯彻政策法规，按章办事，模范遵守公司规章制度，发现 不按章办事一次，扣 1 分。 处理问题主观臆断，造成影响，一次扣 2 分。 14、要有全局观念，不得因自身利益或所分管部门的局部利益而偏 离公司规章制度，做不好扣 1-5 分。 15、决策应科学、规范，由于决策不慎重，给公司带来损失的，视 损失程度扣 5-10 分。 办公室考核标准 一、行政管理 1、做好地方关系协调工作，来人接待、生活服务等，并保持良好的 公共关系，处理不好，影响正常工作，每次扣 0.5－1 分。 2、做好公司大型活动、重要会议的筹划、组织工作，安排对外联系 接待、会场布置、服务和记录等，做不到，每项扣 0.5－1 分。 3、根据工作需要且按照规定的程序给予派车，不能及时派车，影 响工作，每次扣 0.5－1 分。 4、负责教育小车驾驶员安全行车，做好车辆的保养，出现安全事 故，一次扣 1－2 分。 5、按时办理公司工商注册和年检工作。做不到每次扣 0.5－1 分。 6、办公用品按计划采购，及时清点验收和发放，无标准无计划或 违反规定发放，一项扣 0.5－2 分。 7、办公用品发放应有台帐，未建立台帐或台帐不清，扣 0.5－1 分。 8、负责公司的安全保卫工作，发现问题，每次扣 0.5－2 分。 9、保持办公楼照明、供水等设施完好，保持办公楼内部环境整洁美 观。做不到扣 0.5－1 分。 10、定期对网络运行和通讯设施进行检查和维护，保持网络、通讯 畅通，做不到，每项次扣 0.5－1 分。 11、严格控制四项费用，每月办公费、招待费、差旅费、电话费超标 每一项超标，分别扣 0.5－2 分。 12、做好食堂管理工作，确保员工就餐，每月对食堂进行核算，控 制成本，保证饭菜质量，做不到每次扣 1-5 分。 13、做好员工宿舍管理工作，督促员工做好宿舍卫生工作，保证员 工身心健康。做不到每次扣 0.5-1 分。 14、加强安全保卫工作，严格进出厂人员及车辆通行工作，严格按 照门卫制度履行登记手续，做不到每次扣 0.5-1 分。 二、文档管理 1、审查、印发公司各类公文，公文草拟、资料复印打印，不及时、有 错别字或格式不规范，一次扣 0.5－1 分。 2、负责公司外单位来文的登记，外来函件、电传的传递、文件转呈 和督办，对查收不及时，延误工作，一次扣 0.5－1 分。 3、负责各类资料的收集、整理和归档，认真做好保密工作，重要的 文件资料丢失，造成泄密，每次扣 0.5－2 分。 4、负责公司印章的管理和用印工作，严格按程序用印，不按程序 用印，每次扣 0.5－1 分。 5、做好各项规章制度的制订和完善工作，以保证公司规章制度有 效实施。做不到扣 0.5－2 分。 三、人力资源管理 1、制订和完善公司劳动管理制度，每月对职员劳动纪律、劳动行为 规范等情况进行督查和考核后通报，做不到，每发现一次扣 0.5－1 分。 2、督促检查各部门各项规章制度和岗位职责标准执行情况，做不 到扣 0.5－2 分。 3、做好公司岗位责任制的考核工作及各项经济技术指标的考核计 算，一项未完成扣 0.5－1 分。 4、按规定程序办理职员调入、调出、招聘、试用、考核、审批、录用等 手续，做不到，每项每人次扣 0.5－2 分。 5、按规定程序办理职员转正定级手续，违反规定或拖延，每次扣 0.5－1 分。 6、负责做好招聘、推荐等工作，并按规定审核,一项次做不到扣 0.5 －1 分。 7、根据公司年度培训计划，制定月培训计划，并逐月落实完成， 做不到每次扣 0.5－1 分。 8、建立健全职工工资档案，保管工资晋级等有关资料，做不到每 次扣 0.5－1 分。 9、按月考核结果，正确核发各部门工资、奖金,每错一个部门扣 0.5 －1 分。 10、未及时、认真做好职员的投保工作，漏保、错保一人次扣 0.5－ 1 分。 11、每月和县社保局核对一次投保金额，做不到扣 0.5－1 分。 财务部考核标准 一、 财务管理 1、各类会计报表提供及时，数据准确，及时向公司有关领导提供 资金使用情况，数据不准确或报表不及时每项扣 0.5－1 分。 2、严格财经纪律，帐务处理符合财务有关规定，错一处扣 0.5 分。 3、及时向市场部、生产部等有关部门提供资金回笼和拖欠款情况， 杜绝发生“死帐”，因未及时提供而造成“死帐”，每发生一次扣 1－2 分。 4、资金支付严格按合同规定执行，违反合同或错付资金每次扣 1 －5 分。 5、严格按照公司财务管理规定办理固定资产的购建、报废、材料备 件的采购，费用开支的报帐手续，做不到每项次扣 0.5-1 分。 6、按月及时批报公司资金收支计划，做不到扣 0.5-1 分。 二、会计核算与控制 1、严格审核各项报销凭证，秉公办事，手续齐全，如有违反每项 次扣 0.5-1 分。 2、严格执行支出计划，对超计划而又无特批手续予以支付，每项 次扣 0.5-1 分。 3、及时准确地填报各种应上报的财务资料，做不到每项扣 0.5-1 分。 4、严格费用开支范围和开支渠道，擅自扩大费用开支范围和不按 规定的开支渠道列支费用，每项次扣 0.5-1 分。 三、成本管理与考核 1、每月 8 日前拿出相关部门的考核数据，并附必要的分析说明报 考核组，做不到扣 1 分。 2、加强内部核算管理，按规定及时办理内部结算，做不到每次扣 0.5-1 分。 四、资金管理 1、每月向公司总经理报送资金存量表，做不到一次扣 0.5 分。 2、积极努力筹措资金，保证发展项目和生产资金需要，因财务自 身原因造成项目建设资金或生产资金短缺而影响建设的，每项扣 0.5-2 分。 3、提倡优质服务，认真接待各方人员，积极协助客户和往来单位 处理好帐务和相关事宜，办事热情、及时、准确，做不到扣 0.5-1 分。 4、、维护企业合法权益，严格按照合同进行决算审查，争取合理的 投资回报，做不到扣 0.5-1 分。 五、仓储管理 1、对材料实行集中管理，确保发放及时和物资安全。指导仓库建立 物资台账，帐与物不符，每发现一次扣 0.5-1 分；因仓储管理不善 导致物资丢失、过期，每发生一起扣 1-2 分。因物资发放不及时影响 生产的，每次扣 1-2 分。 2、确保供应质量，检查督促对不合格品的处理，做不到，每项次 扣 0.5-1 分；发现一次质量不合格扣 0.5-2 分，数量不够一次扣 0.5-2 分。 3、按规定对外出售废旧物资，监控所得款项足额入财务帐。做不到， 每项次扣 1-5 分。 4、发生库存储备超标，扣 1-2 分。仓库物资积压，每发生一次扣 0.5-1 分。 市场部考核标准 一、销售管理 1、计划制订：根据公司生产、销售及库存状况拟订月度销售计划， 于每月 1 日前报分管领导(节假日顺延)，未按时报，每次扣 0.5-1 分；每年 12 月中旬前拟订并上报下年度销售计划，未按时报，每 次扣 0.5-2 分。 2、合同管理：审核、签订电缆销售合同，严格按程序进行合同评审， 合同签订不规范，每次扣 0.5-1 分；合同未按程序进行评审，每发 现一份扣 1 分。 3、客户管理：认真、及时地受理客户投诉，并填写《客户投诉受理 卡》，对客户的意见进行跟踪。接到客户投诉后，未按规定填写《客 户投诉受理卡》，每发现一次扣 0.5-1 分；对客户投诉不处理的，每 发现一次扣 2-5 分。 二、市场推广及策划 1、市场调研：每年 12 月中旬前拟订下年度的《市场调研计划》， 组织实施市场调研，并撰写调研报告。未市场调研，未撰写调研报告， 每发现一次，扣 0.5-1 分。 2、营销分析与信息处理：认真分析公司月度经营动态和公司产、销 形势，每季度编写一份《销售分析及市场状况综述》，做不到，每次 扣 0.5-1 分。 三、发运管理 1、生产协调：随时掌握车间的电缆主要品种库存和生产情况，与 车间进行信息沟通，根据市场需求引导车间合理组织生产，因信息 沟通不及时，造成生产与销售订单脱节，每发生一次，扣 1-2 分。 2、发货组织：合理地组织电缆发运工作，因情况了解不清或协调 不力，造成客户投诉，并引起纠纷，每发生一次，扣 1-2 分。 四、人员管理 1、业务培训：注重提高售后人员的素质，每年至少组织两次业务 知识培训，并做好相关记录，每少一次，扣 0.5-1 分。 2、业务检查：加强售后人员的日常管理，因管理不善造成售后服 务脱节的，每次扣 0.5-1 分。 五、统计管理 根据考核需要提供有关部门的考核数据，并附必要的分析说明报考 核组，做不到扣 0.5-1 分。 生产部考核标准 一、生产管理 1、随时掌握生产运营质量,每月进行一次技术经济指标的统计与分 析，及时车间进行信息沟通，做不到，每次扣 0.5-1 分。 2、根据订单情况及时编制生产计划，合理组织生产；计划编制不 及时，每次扣 0.5-1 分，生产组织不合理，每次扣 2-5 分。 3、对于生产中的原材料消耗定期进行统计、分析，及时准确的提供 材料的投入产出率，保证材料利用率的持续改善，降低生产消耗。做 不到，每次扣 1-2 分。 4、定期对设备现场管理情况进行检查、考核评测，做不到每项扣 0.5-1 分。 二、安全管理 1、每季度组织召开一次安全工作例会，分析、整改安全隐患，确保 年度目标，并有书面分析整改报告，做不到每次扣 0.5-1 分。 2、每月安全检查不少于两次，并有书面通报，发现隐患督促有关 部门及时整改，做不到扣 0.5-1 分。 3、及时组织安全事故调查、处理、分析鉴定和统计上报工作，按 “事故处理四不放过”的原则拿出事故调查材料。做不到，一次扣 0.5-2 分。 4、发生安全事故按照安全考核指标执行。 三、物资管理 (一)市场调研与规划 1、每季度组织开展一次主要原材料的供应市场的供求信息进行调 查、分析，并作书面报告。做不到，每项次扣 0.5-1 分。 2、综合分析铜、铝、聚乙烯等物资的市场变动趋势，制定合理的采 购策略。做不到，每项次扣 0.5-1 分。 (二)物资计划管理 1、根据物资供应规划及公司年度产销任务，分析预测物资市场的 价格变动趋势，编制公司年度物资供应计划和资金预算计划。做不到， 每项次扣 1-2 分。 （三）物资采购与调配管理 1、在合格的供应商名册中，采用招议标、比值比价的方式选择供应 商，签订买卖合同，对合同进行台帐管理，并配合做好接货与协调 工作。做不到，每项次扣 1-2 分。 2、及时做好生产经营采购物资的组织调运，监控卸货与验收，对 付款单据进行审核，处理退货与索赔等工作。做不到，每项次扣 0.5-1 分 3、因采购和调配不力影响生产，视情节严重性扣 0.5-2 分。 （四）合同结算 1、按使用部门的验收凭证或合同的规定，办理本部门采购的物资 结算和付款手续（包括委托付款计划），同时做好付款登记工作。做 不到，每项次扣 0.5-1 分。 2、定期与供应商进行往来帐目的核对，定期确认双方的账面余额， 确保资金安全。做不到，每项次扣 0.5-1 分，出现超付现象一次扣 1-2 分。 技术部考核标准 一、计划管理 1、结合公司规划发展，会同相关部门编制工艺技术指标，做不到 扣 1-2 分。 2、对公司整体工艺装备水平进行评估，组织实施技改方案并及时 召集相关人员进行评审，做好方案论证工作，做不到每次扣 1-2 分。 3、做好年度备品配件综合计划，备品配件控制在合理的库存定额 和消耗定额，做不到每项扣 0.5-2 分。 4、及时审核和制定月度备品配件计划，严格控制急件计划，做不 到每项扣 0.5-1 分。 5、根据新建项目的工艺图，审核设备订货清单，牵头组织新项目 规划前的调研工作，拟定设备优化配置方案，并制定订货计划，做 不到每项扣 0.5-1 分。 二、设备(配件)购置管理 1、做好设备订货、安装、备品配件招议标，比质比价工作，编写招 议标文本，签订合同，做不到每项扣 1-2 分，不规范每项扣 0.5-1 分。 2、对采购设备和备品配件中存在质量问题，向供应厂商提出索赔 意见和处理方式，做不到每项扣 1-2 分。 3、做好设备调试和设备竣工验收工作，协助解决设备安装、调试中 存在的技术问题，并对安装质量进行监督，做不到每项扣 0.5-1 分。 4、负责设备购置合同执行中技术问题的确认，并负责设备购置合 同的执行，做不到扣 0.5-2 分。 三、设备工艺管理 1、主持设备技术谈判，编写工艺技术文本，协助相关部门进行商 务谈判，做不到每项扣 0.5-1 分。 2、组织实施公司设备的安装、调试、联运和试生产，编制操作和管 理规程，做不到扣 0.5-1 分。 3、设备出现故障不能及时处理，发生一次扣 0.5-3 分。 四、设备运行管理 1、制定设备管理制度，指导车间建立、健全设备润滑和设备安全的 规章制度，做不到每项扣 0.5-1 分。 2、定期对库存定额进行评审，做不到扣 0.5-2 分。 3、定期制定年度大修计划，组织相关人员评审，并督促实施。做不 到每项扣 0.5-1 分。 4、制定和完善设备事故管理办法，对事故处理进行技术鉴定，参 与重大设备事故的调查、分析和处理，并及时上报，做不到每项扣 1-2 分。 5、定期会同相关部门对设备现场管理情况进行检查、考核评测，做 不到每项扣 0.5-1 分。 6、发生设备事故按考核指标执行。 7、设备故障处理不及时，发生一次扣 1-3 分。 8、设备事故不调查分析，没有做到“三不放过”，每次扣 2-5 分。 质管部考核标准 1、严格按制度进行质量及质量行为考核，及时报出考核结果，考 核不准确，每项次扣 0.5-1 分。 2、每月进行一次质量指标的统计与分析，做不到，每次扣 0.5-2 分。 3、及时组织产品质量事故调查、分析、处理工作，拿出事故调查材 料。做不到，一次扣 0.5-2 分。 4、发生公司内部质量事故，本部门负有责任的一次扣 1-5 分。 5、定期进行质量管理检查，下期车间质量没有好转，扣 1-2 分。 6、及时进行产品质量检查，检测不及时、出现错检、漏检，每次扣 0.5-2 分。 7、组织质量体系的建立，做好质量认证工作，做不到每次扣 1-2 分。定期进行质量体系检查，无检查扣 0.5-1 分。 8、制定计量管理办法，负责公司内部物料计量平衡、裁决工作，做 不到扣 1-2 分，计量不准确一次扣 0.5-1 分。 9、组织制定检验人员培训计划，每季度对员工进行质量意识培训， 做不到每次扣 0.5-1 分。 10、协助相关部门做好产品质量、新产品实验及工艺改造、原材料质 量评价等方面的工作，做不到扣 1-2 分。 11、发生客户质量投诉，视情况的严重性扣 1-10 分。 基建办考核标准 1、负责公司的土建、安装等工程的预算、决算工作，并形成书面汇报 材料，做不到每次扣 0.5－1 分。 2、负责公司的土建、安装等工程的招标、投标及工程验收工作，做不 到每次扣 1-2 分。 3、对公司的土建、安装、勘察设计等有关施工方面合同（协议）专业 性条款组织会审，并提出合理的修订意见，做不到每次扣 1-2 分。 4、及时了解市场物价信息，制定各类基建合同的计划及价格、质量 约定等条款进行审核，出具报告书，做不到每项扣 0.5-2 分。 5、每月对合同（协议）的履行情况和价格执行情况以及采购的基建 物资的质量进行检查，做不到每次扣 1-2 分。 6、负责制订、修改基建合同管理方面的规章制度，并根据一案一档 的原则建立基建合同档案，做不到每次扣 0.5-1 分。 7、及时准确地填报各种应上报的资料及房产证的领取，做不到每项 扣 1-2 分。 XXXXXXXX有 限 公 司 月 度 绩 效 考 核 流 程 图 公司级 部门级 员工级 公司考核 工作饱满程度 订单完成率及 成本控制 质量合格率 人身安全 设备安全 电缆考核暂行办法 合同履约率 30% 消耗 40% 质 量 （ 产 品 合 格 率） 30% 职能管理部室 电缆车间 员工考核 员工考核 核发当月工资 部门职责 部门周、月计划完成情况 岗位职责 工作行为 工作态度 工作质量 工作时限 员工考核通知单 姓 名 部 门 日期： 年 月 日 月 日 月 日 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。 员工考核通知单 姓 名 检查人： 部 门 日期： 年 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。 员工考核通知单 姓 名 检查人： 部 门 日期： 年 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 检查人： 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。
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某服务型公司考核政策
2013 年招聘派遣事业部业绩考核办法和管理规定 根据阿米巴经营的发展需要，经公司研究决定制定本业绩考核办法和管理规定。 一、基本原则 本着“鼓励团队协作，重点考核个人”的基本原则，充分提高个人的工作积极 性。 二、事业部总经理工作职责： 1、事业部总经理负有带领团队全体成员团结、协作完成利润指标的责任，同时 应帮助团队成员的成长，并做好内部业务有序竞争、互帮互助的关系协调工作。 2、带领团队成员进行劳务派遣、劳务输出和委托招聘等业务的培训和拓展工作。 3、带领团队成员进行组织招聘、现场面试、人才选拔、绩效考核等人力资源的管 理工作，提高团队成员的人力资源管理能力。 4、事业部总经理的业绩划入事业部总业绩，不划入某个业务人员业绩中。 三、事业部内各岗位安排及工作职责： 1、内勤：负责部门考勤；事业部内整体的内勤服务工作，需配合各业务员做好 销售及售后服务工作；招聘会物品采购；招聘会消防治安手续办理，公司或部门内 其他临时性工作。 2、后勤技术人员：负责我招我聘网站（www.5z5p.com）的维护 、运营及管 理工作，公司或部门内其他临时性工作。 3、收款员：负责部门内款项的收取和发票的送达，公司或部门内其他临时性工 作。 4、劳务派遣管理专员：负责现有劳务派遣员工工资的核对、发放、社保和公积 金的核对和缴纳、生育保险报销、工伤事故申报认证鉴定、医疗保险的报销，与公司 财务部进行账目核对；与部分劳务派遣公司费用核算和对接；公司或部门内其他临 时性工作。 5、劳务派遣业务员：与部分劳务派遣公司费用核算和对接；劳务派遣、劳务输 出和委托招聘等业务拓展，公司或部门内其他临时性工作。 6、招聘派遣业务员：通过电话或登门拜访的方式，邀请企业参加现场招聘会； 联系企业推广劳务派遣、劳务输出和委托招聘等业务，并参与其中的招聘、面试、与 后续服务等人力资源管理环节，公司或部门内其他临时性工作。 四、招聘派遣业务员考核办法 1、考核对象：事业部内招聘派遣业务员个人。 2、招聘会销售收入基本考核办法（见下表） 个 人 当 月 销 售 业 绩 销售提成（%） （元） 20000 以 下 （ 含 0 20000） 20001-22000 （ 含 5 （ 含 7 （ 含 8 22000） 22001-28000 28000） 28001-39000 39000） 39001 以上 39001 元以上的部分 15 备注： （1）个人销售业绩每月最低任务为 20000 元；劳务派遣、劳务输出和委托招 聘等的销售收入直接计入个人的总业绩中，按照以上基本考核办法计算提成；当当 月销售业绩低于当月最低任务（20000 元）时，下月业绩需先补足当月最低任务不 足的部分（该部分不计算提成），剩余部分方可计入下月业绩。 （2）当月销售业绩是指考核月份当月实际回款额，销售业绩未完成最低任务 ， 只能按照合格员工 896 元的标准发放基本底薪。 （3）销售提成除特别说明外，指总回款额的百分比。 （4）若出现连续两个月的业绩低于每月最低任务时，事业部总经理可以根据 其表现给予其以下处理：辞退或留用观察一个月（该月基本工资为 896 元，不享受 提成），观察期间仍不能完成任务（补足前面未完成的部分后的业绩），直接辞退； （5）末位惩戒：对于完成了当月最低任务后，当月业绩排名最后一名，在次 月除了完成业绩任务外，需另外录入新的有效客户 200 个作为惩戒，当月月底检查， 另配合团队完成其他分配的任务。 如录入无效客户，则每录入 1 个无效客户需要另行补录 5 个有效客户，无效 客户达到 20 个，视为恶意违反公司规定，事业部总经理可以给予其开除、留用察看 一个月（该月基本工资为 896 元，不享受提成，观察期间仍不能完成任务或不能认 识错误则直接开除）的处理。 3、基本底薪的计算方法 由事业部总经理根据业绩按照 20：60：20 的比例评出优秀、良好、合格员工， 并按照 1680 元、1232 元、896 元发放基本底薪。 4、员工绩效评价 根据以下评价要素和权重分别给员工计分（总分 100 分），总分在 90 分以上 不影响基本底薪和销售提成，低于 90 分则根据得分（百分制）同比例降低基本底 薪。 A、客户拜访量（或每天平均电话量）：按照规定的客户拜访量，每少拜访一个 客户减 1 分。 B、团队合作：主要考核是否积极配合组内成员工作，以安排工作是否积极执行 为准，每出现一次拒不执行而出现耽误工作的情况，减 5 分。 C、出勤率：不论何种原因，每迟到一次，扣 2 分，本项扣分不影响其他制度中 对迟到和不出勤的处罚（如罚款）。 5、设立事业部贡献奖：当月完成回款超过人均 22000 元（按照事业部总人数 计算）后，事业部内可提取总回款额的一定比例作为部门贡献奖金，奖励给部门内 当月贡献多、表现好的员工（包括后勤技术人员、内勤等，评选办法由事业部制定） ， 具体奖金比例见下表：（按照事业部总回款的%） 事业部当月人均回款 部门奖 （元） 22000-28000 金 （ 含 0.2 28000） 28001 以上 0.6 五、招聘派遣事业部的内部人力资源管理工作： 按照总公司人力资源部的管理规定执行。 六、适用范围 本办法适用于公司招聘派遣事业部。 七、适用时间 本考核办法及管理规定自 2013 年 1 月 1 日执行。 某人力资源有限公司 招聘派遣事业部 二○一三年一月一日
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某集团2009年各部门关键绩效考核指标
★机密 关键绩效考核指标 二零零九年八月 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工作的力度 帮助解决实际问题不少于[ ]条 流动人口登记疏漏不超过[ ] 次，出现问题不超过[ ]次 工程施工与周围社
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某环保设备制造公司绩效考核
环保设备制造公司绩效考核 【组织结构】 五金车间 引线车间 副科长 组长 科长 冲压组长 修模工 装模工 精加工组长 丝印科 科长 塑胶模具科 注塑科 火花机操作员 制模中高级技工 调油技术员 科长 / 领班） 制版技术员 刀模技术员 美工技术员 科长 A 班副科长 注塑生产班长 配碎组长 物料组长 架模工 B 班副科长 模具管理员 五金车间一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完成 ：按 PMC 下达 的 生产计 及时完成率= 及时完 《生产计划单》 ( 仅 ≥96 ≤92 计划 划及时 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 94％ 30 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 产品报废率= 产品报 产品报废数：以制造 产品报 1.2 1.6 2.0 质管 废 数 ÷ 产 品 总 数 部门的《报废申请 20 废率 ％ ％ 部 单》为准产品总数： ％ ×100 ％ 投产数 每超过一次扣3 分， 客诉：以客户投诉的 ≤10 ≥20 PIE 客诉 直到本项得分为0 ， 15次 15 记录为准 次 次 部 小于等于10次得18分 月 月 月 4 发生五次以上，每一 次扣5 分，小于等于 客户退 3 次得18分，外部客 货次数 户发生一次退货，本 项得O 分 质管 部 15 PIE 部 月 5 及时率= 及时完成批 及时：以研发部、配 样品及 ≥99 ≤90 研发 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 套部共同确认的时间 94％ 10 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 为准 月 6 制造费用率=(当期制 制造费 造费用-PIE标准工时 用率 工资)÷PIE标准工时 工资×100 ％ 7 物料利用率=l-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 退货：整批出现质量 问题而需要返工或发 ≤3 生返工费用批次：以 次 交货的次数为准，不 以订单批数为准 周 期 制造费用：工人工 资、管理人员工资、 修理费、低值易耗 费、电费、电话费、 差旅费、手机费、设 备折旧费、应酬费、 其他 损耗：因制程不良造 成的《基数单》规定 套料以外的生产用料 ( 不含辅料) ，以财 务统计为准 5 次 ≥7 次 财务 部于 3 月 8 日 之前 制定 5 财务 部 月 财务 部于 4 月 10日 之前 提供 5 财务 部 月 五金车间一冲压组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 产品报 废率 4 物料损 耗率 5 客退批 次 6 7 呆料 消化率 安全生 产 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 计划完成批次：在 PMC 要 求的时间内计划完成的生 及 时 完 成 率 = 产数量 及 时 完 成 批 次 及时完成批次：在 PMC 要 120 ÷ 计 划 完 成 批 求的时间内入库的产品批 ％ 次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后的入库产品时 间作为完成时间 产 品 不 良 率 = 产品不良数：以制造部门 产 品 不 良 数 ÷ 的《次品记录表》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 产 品 报 废 率 = 产品报废数：以制造部门 产 品 报 废 数 ÷ 的《报废申请单》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 物料损耗率= 补 料 金 额 ÷ 发 以财务统计为准 料 金 额 ×100 ％， 每退货一批扣5 因为制造原因而引起的退 分 货 呆 料 消 化 率 = 消化呆料( 含生产铜脚尾 实 际 消 化 率 ÷ 料) 金额不少于1500元 计 划 消 化 率 生产环形铁芯产生的边料 ×100 ％ 及库存边料100 ％消化 安全事故造成 经济损失1000 元，发生一次 扣 5 分 ； 1000 具体工伤界定见人力资源 元 ≤ 经 济 损 失 部相关规定 5000 元 ， 发 生 一 次 扣 10 分；经济损失 ≥ 5000 元 ， 发 100 ％ ≤D.1 2 ％ ≤D.0 6 ％ 数据 来源 周 期 PMC 部 月 20 次品 记录 表 月 20 产品 报废 统计 表 月 10 财务 部 月 直接 上级 月 98％ 30 O 批 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 人力 资源 部 月 无事 故 8 5S不良 数 责任区域范围 内每超过一个 扣 1 分 ， 直 至 以5S检查记录为准 扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 部 月 五金车间一精加工组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 计划完成批次：在PMC 要 求的时间内计划完成的生 产数量 生产计 及时完成率= 及时 及时完成批次：在PMC 要 120 划及时 完成批次÷计划完 求的时间内入库的产品批 ％ 完成率 成批次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后人库产品的时 间为完成时间 100 ％ 2 产品不良率= 产品 产品不良数：以制造部门 产品不 不良数÷产品总数 的《次品记录表》为准 良率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 12％ 3 产品报废率= 产品 产品报废数：以制造部门 产品报 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为准 废率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 06％ 4 物料损耗率= 补料 物料损 金 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 客退批 每退货一批，扣5 因为制造原因而引起的退 次 分 货 呆料 98％ 30 20 20 10 数据 周 来源 期 PMC 部 月 次品 记录 月 表 产品 报废 月 统计 表 财务 月 部 直接 月 上级 0 批 消化呆料金额不少于1500 元 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 消化率÷计划消化 生产环形铁芯产生的边料 率×100 ％ 及库存边料100 ％消化 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 呆料消化率= 实际 6 消化率 7 安全事故造成经济 损 失 1000 元 ， 发 生一次扣5 分； 安全生 1000 元≤经济损失 具体工伤界定见人力资源 产 5000 元 ， 发 生 一 部相关规定 次扣10分；经济损 失≥5000 元，发生 一次扣20分 无事 故 人力 资源 月 部 8 责任区域范围内每 5S不良 超过一个扣1 分， 以5S检查记录为准 数 直至扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 月 部 五金车间一修模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 在双方约定的时间内 修完，以不影响生产 进度为准 l 修模及 每被投诉一次扣2 分 时性 2 产品不良数：以制造 产品不良率= 产品不 产品不 部门的《次品记录 良数÷产品总数 良率 表》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 3 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报 产品报 部门的《报废申请 废数÷产品总数 废率 洋》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 4 物料损耗率= 补料金 物料损 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 安全事故造成经济损 失1000 元，发生一 次扣5 分；1000元≤ 安全事 经济损失5000 元， 故 发生一次扣10分；经 济损失≥5000元，发 生一次扣20分 由于修模不合格而导 致的安全事故，具体 工伤界定见人力资源 部相关规定 最高 指标 配 考核 最低 分 指标 指标 数据 周 来源 期 100 ％ 20 直接 月 上级 ≤0. 12％ 20 次品 记录 月 表 20 产品 报废 月 统计 表 20 财务 月 部 20 人力 资源 月 部 ≤O. 06％ 无 五金车间一装模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 装模 及时 每投诉一次扣2 分 性 考核指标 项目界定 生产进度为准以不影 响后道工序 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据 来源 周 期 100 ％ 20 直接上 月 级 2 产品不良数：以制造 产品 产品不良率= 产品不良 部 门 的 《 次 品 记 录 不良 数÷产品总数×100 ％ 表》为准产品总数： 率 投产数 ≤0.1 2 ％ 20 次品记 月 录表 3 产品 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报废 报废 部产品总数：投产 数÷产品总数×100 ％ 率 数》为准 ≤0.0 6 ％ 产品报 20 废统计 月 表 4 物料 物料损耗率= 补料金额 损耗 以财务统计为准 ÷发料金额×100 ％ 率 5 安全事故造成经济损失 1000 元，发生一次扣 5 分；1000元≤经济损 由于架模不合格而体 安全 失5000 元，发生一次 工伤界定见人力具资 事故 扣 10 分 ； 经 济 损 失 源部相关规定 ≥5000元，发生一次扣 20分 20 财务部 月 无 20 人力资 月 源部 引线车间一副科长绩效考核计划表 考评项目 配 考核 最低指 分 指标 标 数据 来源 周 期 生 完成：在 PMC 下达的 引线 100 ％ 产 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 计 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 打插 划 成批次×100 ％ 时间及数量内送货给 ≥97％ 柱 及 相关需求部门 99.5 ≤99％ 8 ％ 计划 部 月 95％ ≤93％ 8 计划 部 月 产 产品报废数：以车间 引线 产 品 报 废 率 = 产 品 品 的《报废申请单》为 报废数÷产品总数 报 打插 准 ×100 ％ 废 柱 产品总数：投产数 率 产 产品不良数：以车间 引线 产 品 不 良 率 = 产 品 品 的《次品记录表》为 不良数÷产品总数 不 打插 准 ×100 ％ 良 柱 产品总数：投产数 率 每超过一次扣3 客诉：以客户投诉的 客户投诉 分 ， 直 到 本 项 得 分 为 O ； 少 于 或 等 于 记录为准 ≤0.02 ％ 0.04 ≥0.06 10 ％ ％ 质管 部 月 ≤0.1 ％ 0.14 ≥0.1 ％ ％ 15 质管 部 月 ≤0.06 ％ 0.08 ≥0.1 ％ ％ 10 质管 部 月 ≤2 ％ 3 ％ ≥4 ％ 14 质管 部 月 ≤3 次 7 次 ≥10次 10 PIE 部 月 项目名称 1 2 3 4 5 6 7 8 考核指标 计算方式 项目界定 最高指 标 三次，得12分 发 生 2 次 以 上 扣 完 退货：以整批出现质 本 项 配 分 ， 小 于 等 量问题而需要返工或 客户退货 于 1 次 得 12 分 ； 外 发生返工费用为准 ≤1 次 次数 部 客 户 发 生 一 次 退 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 货，本项得0 分 为准 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及时 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 100 ％ 率 次×100 ％ 为准 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 =( 当 期 资、管理人员工资、 制 造 费 用 一 PIE 标 制造费用 修理费、低值易耗 准 工 时 工 资 )÷PIE 率 费、电费、电话费、 标 准 工 时 工 资 差旅费、手机费、设 ×100 ％ 备折旧费、应酬费、 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利用 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定的套料以外的生 率 料 金 额 一 退 回 好 料产 用 料 ( 不 含 辅 金额)]×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 质管 2 次 ≥3 次 10 部PIE 部 月 5 研发 部 月 5 财务 部 月 5 财务 部 月 97％ 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 95％ 引线车间一组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 最高 考核指 最低指 分 指标 标 标 数据 来源 周 期 100 ％ 99.5％ ≤99％ 25 计划 部 月 产品报废率= 产品 产品报废数：以车间 产品报 ≤0.0 ≥0.06 2 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为 0.04％ 15 废率 2 ％ ％ ×100 ％ 准产品总数：投产数 质管 部 月 产品不良率= 产品 产品不良数：车间统 产品不 ≤0.0 ≥O.1 3 不良数÷产品总数 计《次品记录表》产 0.08％ 良率 6 ％ ％ ×100 ％ 品总数：投产数 质管 部 月 2 次 ≥4 次 15 PIE 部 月 1 次 ≥2 次 10 质管 部 PIE 部 月 月 月 项目名称 计算方式 项目界定 完成：按PMC 下达的 生产计 及时完成率= 及时 《生产计划单》( 仅 1 划及时 完成批次÷计划完 指塑料件) 中要求的 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 超过标准值第一次 客户投 扣7 分，第二次扣 客户投诉：以客户投 4 诉 完本项配分，没有 诉的记录为准 投诉得18分 超过标准值一次扣 10分，外部客户发 客户退 5 生一次退货，本项 货次数 得O 分，没有退货 得12分 退货：以整批出现质 量问题而需要返工或 发生返工费用为准 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 为准 0 次 0 次 15 超过标准值第一次 返工：以QA整批出现 返工次 扣7 分，第二次扣 6 质量问题而需要返工 数 完本项配分，没有 或发生返工费用为准 返工得18分 0 次 2 次 ≥4 次 15 质管 部 PIE 部 样品不 超过一次扣完本项 及时：以双方协商的 7 及时次 配分，无不及时得 时间为准 数 6 分 0 次 1 次 ≥2 次 5 研发 部 丝印科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按PMC 下达的 生产计划 及时完成率= 及时完 《生产计划单》( 仅 及时完成 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 5 6 7 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 最 考核 最低 分 高 指标 指标 数据 周 来源 期 ≥1 99.5 ≤99 00 25 ％ ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.5 部门的《报废申请 ％ ％ 单》为 1.0 1.2 准 ％ ％ 产品总数：投产数 1.8 ％ 15 1.5 ％ 15 超过四次，第一次扣 客户投诉：以客户投 ≤2 ≥6 客户投诉 7 分 ， 第 二 次 得 0 4 次 诉的记录为准 次 次 分；小于或等于2 次 得18分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 ≤0 ≥2 1 次 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次 次退货本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 制造费用：工人工 制造费用率=(当期制 资、管理人员工资、 制造费用 造费用-PIE标准工时 修理费、低值易耗 率 工资)÷PIE标准工时 费、电费、电话费、 工资×100 ％ 差旅费、设备折旧、 应酬费、其他 损耗：因制程不良而 物料利用率=1-[损耗 造成的、《基数单》 物料利用 金额÷( 发料金额一 规定的套料以外的生 率 退 回 好 料 金 额 )] 产 用 料 ( 不 含 辅 ×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 15 PIE 部 月 质管 15 部PIE 月 部 1 2 次 3 次 5 次 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 质管 月 部 研发 月 部 5 财务 月 部 5 财务 月 部 丝印科一调油技术员( 领班) 绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按：PMC 下达 生产计划 及时完成率= 及时完 的 《 生 产 计 划 单 》 及时完成 成批次÷计划完成批 ( 仅指塑料件) 中要 率 次×100 ％ 求的时间及数量送货 给相关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 数据 周 最 考核指 最低 分 高 标 指标 来源 期 ≥1 ≤99 00 99.5％ 25 ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.8 部 门 的 《 报 废 申 请 ％ 1.5 ％ ％ 单》为 1.0 1.5 准 1.2 ％ ％ ％ 产品总数：投产数 超过四次，第一次扣7 分，第二次得0 分。 客户投诉：以客户投 ≤2 客户投诉 次 小于或等于2 次得18 诉记录为准 分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 0 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次退货，本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 4 次 16 次 15 质管 月 部 15 15 PIE 部 月 1 次 2 次 15 质管 部 月 PIE 部 5 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 1 次 2 次 ≥4 次 5 研发 月 部 6 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返工：以QA整批出现 ≤1 返工次数 本项配分。返工小于 质量问题而需要返工 次 或等于一次，本项得 为准 12分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 丝印科－美工技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 菲林 加工 制作 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 一次不准确不扣分， 准 两次不准确扣完本项 准确：质检员判定或 确 配分，没有不准确得 以后工序投诉为准 性 24分 0 丝印 1 次 2 次 20 月 次 科长 一次不及时不扣分， 及 两次不及时扣完本项 及时：以与研发部协 时 配分，没有不及时得 商的时间为准 性 24分 0 研发 1 次 2 次 20 月 次 部 每发生一次扣5 分， 退货：以整批出现质 扣完本项配分为止 或发生返工费用为准 0 批 20 丝印 月 科长 2 客户退货 3 一次不扣分，两次扣 客户投诉：以客户投 客户投诉 完本项配分，没有投 诉记录为准 诉得24分 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 4 菲林变更 一次不扣分，两次扣 不及时：因菲林变更 资料发放 完本项配分，没有不 抽换不到位导致影响 不及时次 及时得24分 生产或交货的 数 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 丝印科一制版技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 . 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 一次不准确不扣分， 网版不 两 次 不 准 确 扣 15 分 ， 不准 确： 以首 检记 录 准确次 0 次 1 次 3 次 三 次 扣 完 本 项 配 分 ， 或后工序投诉为准 数 没有不准确得48分 40 丝印 月 科长 2 客户投 每 投 诉 一 次 扣 5 分 ， 客诉 ：以 客户 投诉 记 诉 扣完本项配分为止 录为准 0 次 20 丝印 月 科长 3 客户退 扣完本项配分为止 货次数 退货 ：以 整批 出现 质 量问 题而 需要 返工 或 发生返工费用为准 O 次 20 丝印 月 科长 4 网版变 更资料 发放不 及时次 数 20 丝印 月 科长 一次不及时不扣分， 不及 时： 因网 版周 转 两次不及时扣完本项 或变 更抽 换不 到位 导 0 次 1 次 2 次 配分，没有不及时得 致影响生产或交货的 24分 丝印科一刀模技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 准确：以质检员判 3 丝印 1 次 2 次 3 次 定为准 0 科长 月 项目界定 1 工件 两次不准确不扣分， 不准 三次不准确得0 分， 确 一次不准确得36分 2 因刀模有误而造成 客户 发 现 一 次 扣 10 分 ， 扣 完 客退，以退货单为 退货 本项配分为止 准 3 4 O 批 2 丝印 0 科长 因刀模不在公差范 每 投 诉 一 批 扣 6 分 ， 扣围 而 引 起 客 户 投 3 客诉 0 批 完本项配分为止 0 诉，以《信息反馈 单》为准 多元 刀模 一 次 不 及 时 不 扣 分 ， 两 及时：以《开模申 2 制作 次 不 及 时 扣 完 本 项 配 请单》中双方确认 0 次 1 次 2 次 0 不及 分，没有不及时得24分 的时间为准 时 月 丝印 科长 月 丝印 科长 月 塑胶模具科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1 及时：以研发部《开 开模 模申请单》确认的时 每 发 生 一 次 不 及 时 36 及时 间为准完成：以研发 分分，直到本项得 性 部确认的《尺寸检测 报告》为准 0 次 30 研发 部 月 2 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认的时间 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 内完成，以不影响生 率 ×100 ％ 产和交货为准 94％ 30 注塑 车间 月 3 改模 及时：在《开改模申 每投诉一次不及时生 及时 请单》双方确认的时 得24分止，没有发 性 间内完成 0 批 20 研发 部 PIE 部 月 d 每超过一次扣4 分， 制模 失误：模具没有按照 扣完本项配分为止。 失误 图 纸 制 作 导 致 重 复 试 5 次 10次 小于或等于5 次，得 次数 模次数 24分 15次 20 直接 上级 月 塑胶模具科一制模中高级技工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 1 及时：在《开模申请 开模 单》双方确认的时间 及时 一 次 不 及 时 ， 扣 完 本 内完成准确：以《材 准确 项配分 料认可报告》确认合 性 格为准 2 试模 不成 功次 数 3 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认时间内 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 完成，以不影响生产 率 ×100 ％ 和交货为准 4 每投诉一次不及时扣5 及 时 ： 在 《 模 具 维 修 改模 分，直到扣完本项配单》双方确认的时间 及时 分为 止，没有 发生得内完成，以不 影响 生 性 18分 产和交货为准 5 6 7 下道 工序 投诉 设备 保养 状况 0 两次不成 功不扣分，成 功 ： 以 注 塑 车 间 三次扣完本项配分，《试模单》及《材料 1 次 2 次 小于或等于一次，得认可报告》两者确认 24分 合格为准 投诉一次扣10分 以注塑科投诉、模具 科少装配件属实为准 0 次 0 次 发现一项不良扣5 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 点为准 止 安全 发 生 一 次 安 全 事 故 ， 工伤费用超过50元 生产 扣完本项配分 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 研发部 月 3 次 20 研发部 月 94％ 15 注塑车 月 间 15 研发部 月 PIE 部 1 次 10 注塑科 月 10 设备科 月 0 次 10 模具科 月 长 塑胶模具科一火花机操作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 发生一次不准确扣10 加工准确 以火花机加工参数图 分，扣完本项配分为 性 表及产品图要求为准 止 0 次 60 直接 月 上级 2 发现一次不完整扣10 完 整 ： 材 料 账 物 一 材料保管 分，扣完本项配分为 致，并且不得损坏或 完整性 止 丢失 0 次 20 直接 月 上级 3 发现一项不良扣5 设备保养 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 状况 点为准 f 卜 10 设备 月 科 4 安全生产 发生一次扣5 分 10 模具 月 科长 工伤费用超过50元 0 次 注塑科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据 考核 最低 分 来源 指标 指标 周 期 1 完成：按PMC 下达的 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 ≥96 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 ％ 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 94％ ≤92 计划 30 ％ 部 月 2 产品不良数：见生产 产品不良率= 产品 产品不 部 门 《 次 品 统 计 1.2 不良数÷产品总数 良率 表》，质管确认；产 ％ ×100 ％ 品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 ％ 月 15次 ≥20 PIE 15 次 部 3 超 过 一 次 扣 3 分 ， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≤10 诉的记录为准( 注塑 诉 欢 O ， 小 于 等 于 10 制造原因除外) 次，得18分 发 生 五 次 以 上 投 退货：以整批出现质 诉 ， 每 一 次 扣 5 量问题而需要返工或 客户退 分 ， 三 次 及 其 以 下 发生返工费用为准批 ≤3 货次数 得 18 分 ， 外 部 客 户 次：以交货的次数为 次 发 生 一 次 退 货 ， 本 准，不以订单批数为 项得0 分 准 20 质管 部 月 6 次 ≥8 次 质管 部 15 PIE 部 月 5 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及 t99 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 时率 ％ 次×100 ％ 为准 94％ ≤90 研发 10 ％ 部 月 6 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 ： ( 当 资、管理人员工资、 期 制 造 费 用 一 PIE 修 理 费 、 低 值 易 耗 制造费 标 准 工 时 工 资 ) 费、电费、电话费、 用率 ÷PIE 标 准 工 时 工 差旅费、手机费、设 资×100 ％ 备折旧费、应酬费、 财务 部3 月8 日之 前制 定 5 财务 部 月 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 4 7 其他 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定套料以外的生产 用率 料 金 额 一 退 回 好 料 用料( 不含辅料) ， 金额)]×100 ％ 以财务统计为准 注塑科一A 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 生产计 A 班及时完成率= 及 划及时 时完成批次÷计划完 完成率 成批次×100 ％ 2 A 班产品不良率= 产 产品不 品不良数÷产品总数 良率 ×100 ％ 考核指标 项目界定 完 成 ： 按 PMC 下 达 的《生产计划单》 ( 仅指塑料件) 中 要求的时间及数量 送货给相关需求部 门 产品不良数：以 《次品统计表》， 并经质管确认为准 产品总数：投产数 配 数据 周 最高 考核指 最低 分 来源 期 指标 标 指标 ≥97 ％ 95％ ≤93 计划 25 月 ％ 部 1.2 ％ 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 6 次 ≥9 次 10 质管 月 部 4 A 班每超过一次扣5 客户投诉：以客户 客户投 分，直到本项得分为 ≤4 投诉记录为准( 注 诉 0 ；少于等于四次得 次 塑制造原因除外) 18分 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 质管 部 15 月 PIE 部 月 5 A 班每超过一次扣7 分，超过两次扣完本 客户退 项配分；小于等于一 货次数 次得18分，外部客户 发生一次退货，本项 得0 分 退货：以整批出现 质量问题而需要返 工或发生返工费用 1 次 为准批次：以交货 的次数为准，不以 订单批数为准 3 次 ≥5 次 6 及时率= 及时完成批 及 时 ： 以 研 发 部 、 样品及 ≥99 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 配套部共同确认的 时率 ％ ×100 ％ 时间为准 94％ ≤90 研发 10 月 ％ 部 7 超过标准值，第一次 备模准 扣2 分，第二次扣完 准 确 ： 以 注 塑 科 长 0 次 确性 本项配分，没有发现 判定为准 得6 分 1 次 3 次 5 注塑 月 科长 8 物料利用率=1-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额～ 用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 5 财务 月 部 损耗：因制程不良 而造成、《基数 单》规定套料以外 的生产用料( 不含 辅料) ，以财务统 计为准 财务部4 月10日 之前提 供 注塑科一B 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完 成 ： 按 ： PMC 下 B 班及时完成率= 及 达 的 《 生 产 计 划 ≥97 95％ ≤93 计划 时完成批次÷计划完 单》( 仅指塑料件) 25 ％ ， ％ 部 中要求的时间及数 成批次×100 ％ 量送货给相关需求 部门 B 班产品不良率= 产 产 品 不 良 数 ： 见 生 1.2 1.6 2.0 质管 品不良数÷产品总数 产 日 报 表 统 计 ， 质 15 ％ ％ ％ 部 管确以 ×100 ％ 产品总数：投产数 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 4 5 6 投诉超过四次及以 上，每超过一次扣5 客户投 分，直到本项得分为 诉 0 ，少于等于4 次得 18分 每超过一次扣7 分， 超过两次扣完本项配 客户退 分；小于等于一次得 货次数 18分，外部客户发生 一次退货，本项得0 分 客户投诉：以客户 ≤4 投诉记录为准( 注 次 塑制造原因除外) 月 月 6 次 ≥9 次 10 质管 部 月 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 月 退货：以整批出现 质量问题而需要返 质管 工 或 发 生 返 工 费 用 ≤1 ≥5 3 次 15 部PIE 为准 次 次 部 批次：以交货的次 数为准，不以订单 及时率= 及时完成批 批数为准 及时：以研发部、 样品及 ≥99 ≤90 研发 94％ 10 次÷应完成总批次 配套部共同确认的 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 时间为准 保养员未按设备保养 项目执行，一次扣2 分，如导致设备损 坏，则扣完本项配分 周 期 月 月 7 设备保 养及时 性及异 常跟进 以各设备使用班 组、设备科查核及 投诉的不良次数计 算 0 次 5 注塑 科长 月 8 损耗：因制程不良 物料利用率=1一[ 损 而 造 成 的 、 《 基 数 物料利 耗金额÷( 发料金额 单 》 规 定 套 料 以 外 用率 一 退 回 好 料 金 额 )] 的 生 产 用 料 ( 不 含 ×100 ％ 辅料) ，以财务统 计为准 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 注塑科一注塑生产班长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 生产计 及时完成率= 及时完 完 成 ： 在 计 划 部 要 ≥99 ≤95 计划 划及时 成批次÷计划完成批 97％ 25 月 求的时间内完成 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 2 产品不良数：见车 产品不良率= 产品不 产品不 间 统 计 《 次 品 记 录 1.2 良数÷产品总数 良率 表》产品总数：投 ％ ×100 ％ 产数 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 ≤1 本项配分。返工小于 现 质 量 问 题 而 需 要 数 次 等于1 次，本项得12 返工为准 分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 4 客户投诉：以客户 超过一次扣5 分，直 客户投 投 诉 的 记 录 为 准 ≤1 到本项得分为O ，少 诉 ( 注塑制造原因除 次 于等于一次得12分 外) 2 次 ≥3 次 15 PIE 部 5 退货：以整批出现 超过一次扣完本项配 质 量 问 题 而 需 要 返 客户退 分，无退货得12分， 工 或 发 生 返 工 费 用 ≥2 0 次 1 次 货次数 外部客户发生一次退 为 准 批 次 ： 以 交 货 次 货，本项得0 分 的次数为准，不以 订单批数为准 6 样品不 超过标准值，一次扣 及 时 ： 以 上 级 要 求 直接 及时次 5 分，无交板不及时 的 CAI 工 板 时 间 为 0 次 1 次 3 次 lO 月 上司 数 得12分 准 7 安全生 发生一次安全生产事 工 伤 费 用 超 过 50 元 产 故扣5 分 及以上 0 次 月 质管 部 15 月 PIE 部 10 直接 月 上司 注塑科一配碎组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 计划 部 月 l 配料、 不及时一次扣5 配色工 完成：以不影响正常 分，直到扣完本项 作及时 生产为准 配分为止 性 2 超过一次扣5 分， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≥2 PIE 诉记录为准( 配／碎 O 次 1 次 20 诉 0 ，无客户投诉得 次 部 料原因除外) 24分 月 3 退货：以整批出现质 超过一次扣完本项 量问题而需要返工或 配 分 ， 无 退 货 得 12 质管 客户退 发生返工费用为准批 ≥2 分，外部客户发生 0 次 1 次 20 部PIE 货次数 次：以交货的次数为 次 一次退货，本项得0 部 准，不以订单批数为 分 准 月 4 一台机器因水口金属 品质投诉：以6 个 水口料 物堵嘴超过30次，每 班组提报异常及内 回收品 次扣2 分，扣完本项 15次 30次 部《信息反馈单》 质投诉 配分为止，十五次得 确认不良为准 36分 ≥4 质管 5 30 部 次 月 5 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 直接 上司 月 0 次 O 20 10 注塑科一物料组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 产品入 发 生 一 次 不 及 时 扣 5 及时：以不 影响后工 库送货 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 序生产、交货为准 及时性 止 0 次 30 计划 月 部 2 产成品 发 生 一 次 不 准 确 扣 3 准确：以班组长 判定 发放准 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 为准 确性 止 0 次 15 班组 月 长 3 一致：成品实物数与 成品账 发 现 一 款 不 符 扣 1.5 账面数相符，以相关 物一致 分 人员发现或财务 抽查 为准 0 次 30 质管 月 部 4 超 过 一 次 扣 5 分 ， 直 客户投诉：以客户投 客户投 到 本 项 得 分 为 0 ， 少 诉的记录为准 ( 责任 诉 于等于1 次，得12分 界定属送货原因除外) 0 次 10 PIE 部 5 样品不 超 过 标 准 值 一 次 扣 5 及时：以上级要求的 直接 及时次 0 次 1 次 3 次 10 月 分，无不及时得12分 CAU 板时间为准 上司 数 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 事 工伤费用超过50元 产 故扣5 分 O 5 月 直接 月 上司 注塑科一模具管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 超过标准值，第一次 备模及 扣10 分，第二次扣完 及时准确：以注塑B 时准确 本项配分，没有发现 班副科长判定为准 性 得36分 2 模具异 一次不及时扣 5 分， 及时：以不影响生产 常处理 直到扣完本项配分为 进度和以车间投诉为 及时 止 准 0 次 10 注塑 月 科长 3 以相关人员发现没不 末件管 每发现一次扣 10 分， 完整为准有末件及末 理 扣完本项配分为止 件标识 0 次 20 注塑 月 科长 4 模具资料：模具履历 超过标准值，第一次 模具资 表、模具总账准确： 发现扣5 分，第二次 注塑 料准确 履历表内容完整、模 O 次 2 次 4 次 15 月 发现扣完本项配分 。 科长 性 具账物数与实物数一 没有发现得18分 致 5 发现一次没保养或保 保养：按照《模具保 模具维 养不到位扣5 分，直 养周期》和《模具保 护保养 到扣完本项配分为止 定执行》中的相关规 0 次 1 次 3 次 30 0 次 25 注塑 月 科长 注塑 月 科长 注塑科一架模工绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 1 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 完成：按计划部要求 ≥99 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 97％ 的时间及数量完成 ％ 完成率 成批次×100 ％ ≤9 计划 5 20 部 ％ 月 2 产 品 不 良 率 = 产 品 产品不良数：见车间 产品不 1.2 不 良 数 ÷ 产 品 总 数 统计《次品记录表》 良率 ％ ×100 ％ 产品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 质管 10 ％ 部 月 3 及时准确性：不因模 架模及 每 发 生 一 次 架 模 不 具安装不良导致产品 时准确 及 时 ， 扣 5 分 ， 直 不良，以模具及设备 性 到扣完本项配分 损坏而影响生产为准 O 次 20 直接 上司 月 4 按规定对下模模具作 防锈保养，提供完整 末件样板经IPQC( 制 模具保 每 发 生 一 次 不 良 扣 程检验) 确认( 对异 养及末 10 分 ， 直 至 扣 完 本 常模具需开维修单交 件提供 项配分 模具库) ，以模具库 投诉及上级核查不良 为准 0 次 30 直接 上司 月 5 确 认 失 误 次 数 ， 每 生产信息：工艺卡、 生产信 发 生 一 次 不 良 扣 5 作业指导书、调机参 息及相 分 ， 直 至 扣 完 本 项 数记录表，须准备齐 关记录 配分 全并记录完整 0 次 15 直接 上司 月 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 0 次 5 直接 上司 月 项目名称 计算方式 项目界定
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某机械公司绩效考核方案制度（范本）
XXXXXXX 机械有限公司 绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效 管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已 超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求 的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的 “质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策 、 促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈 绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、 考核范围： 全体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在 转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要 综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内结束。 2、季度考核：3、6、9、12 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况； 3、半年考核：6 月 25 日开始，7 月 5 日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，14 个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工 100 元，经理：300 元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、 个人绩效考核等级标准：总分 120 分 特优等：当月绩效考核 100 分以上 优等：当月绩效考核 100-91 分以上 甲等：当月绩效考核 90-81 分 乙等：当月绩效考核 80-71 分 丙等：当月绩效考核 70-60 分 丁等：当月绩效考核 60 分以下 5、部门经理考核内容 （1）领导能力 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 6、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 (4) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4-1)迟到、早退一次每次扣除 2 分 (4-2)旷工半天每次扣除 5 分依次类推. (4-3)忘记打卡每月 3 次以上(含)每次扣除 0.5 分 (4-4)每月请事假 1 天以上(不含)每天扣除 1 分依次类推. (4-5)警告、记小过、记大过、每次分别扣除 5 分、10 分、20 分 (4-6)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励 10 分、20 分、40 分 (4-7))提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予 奖励. (4-8)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除 5 分依次类推。 八、考核方法： 1、指标设定： （1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责 任状)。 （2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职 责共同讨论确认，一般控制在 6 项内。 一般员工的指标：由部门经理根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责共同 讨论确认，一般控制在 6 项内。 3、绩效评估： 直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。 绩效得分及比例分布： 评估等级 综合绩效得分 特优等 100 分以上 优等 100-91 甲等 90-81 乙等 80-71 丙等 70-60 丁等 60 分以下 等级 描述 分布比例 特优等 在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且 非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出 优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/ 0－3％ 部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确 实的证据和事实证明。 优等 业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果 的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准， 并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资 7-10% 料及证据说明。 甲等 乙等 工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目 标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的 贡献。 工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符 合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达 到，2-3 项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资 70％ 10% 料及证据说明。 丙等 工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在 规定的时间内完成工作,能按要求按时完成 1 项工作. 且有真实 7-10% 的资料及证据说明。 丁等 工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望； 有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的 证据和事实证明。 0-3％ 如：某员工 湖南搏浪沙水工机械有限公司 2010 年度绩效考核表 *** 部门 直属主管 *** 考核期间 绩效项目 绩效目标 得分 备注 一、单位绩 效 任务完成率 93% 本月季度所安排工作与任 务目标实际完成 93% 工作态度 0------20 14 遵守纪律 0------15 14 请假一天 项目申报和收集 0-----40 34 出色完成 制度执行 0-----25 12 不到位 会务协调 0------10 9 发错一次会务资料 工作改进 0------10 9 有效的改进措施,并在执行 合计 92 二、个人绩 效 0----120 绩效目标确 认签名 综合部 职务 *** 2009 年 1 姓名 入公司日期 月 2010 年 1 月---3 月 直属主管： *** 审核人：*** 被考核人：*** 2010 年 3 月 25 日 备注： 该员工每月的考核工资为 300 元，实发的考核工资为： 300 X 93% X 120% = 334.8 元 年终奖按公司绩效及员工一年的工作表现作两个系数，方法如上 九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面；共同制订 发展计划；培训或辅导；确立今后的工作目标。 一个季度一次。 十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各 方面意见，并将意见汇总上报总经理。 十一、考核结果的应用 综合部对考核结果进行汇总、分析，并与各部门经理协调，根据考核结果对被 考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
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某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC-31页)
某电力公司绩效考核体系 2010 年 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级 责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情 况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点 是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员 工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年 内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被 考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖 获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均 由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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某电子公司绩效考核
第八章 电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【企业背景】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供 不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转， 该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5 亿元人民币跌至2002年的1 ．5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变 化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位 调整等人力资源的基础工作。在此基础上，20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核 体系进行再设计。 【现状分析】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一 些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人 员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在 于： 1 ．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2 ．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核 只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2 ．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即 只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍 抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构】 IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE （项目与工 业工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE （项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA （品质保证）科长 SI （精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产性 提升 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低 分 周期 指标 标 指标 换接器 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 开关电源 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 进销存日 当月 当月 生产性提升=实际标准产能：标准总工 报系统经 指标 当月指 变压器 产能÷标准产能时实际产能：实际总工 指标 7 制造部门 100 标 95％ 80％ ×100％ 时 确认的月 ％ 度总结 当月 当月 指标 当月指 高频 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 内销 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 月 月 进销存日 人工成本 =(标准标准工资：以标准定额 当月 当月 报系统经 工资-实际工资)计算出的工资；实际工 当月指 人工成本节约 指标 指标 15 制造部门 ÷ 标 准 工 资资：制造部实际支出的 标 85％ 95％ 75％ 确认月度 ×100％ 工资(管理人员除外) 总结 月 一项未达成(经部 达成：在月工作计划表 门允许)可以得 要求的时间内完成(如 工作计划达成 10 分，两项没达 O项 失败经直接上级认可可 成得 0 分，全部 以结案，也算完成) 完成得 12 分 月 1项 2 项 10 直接上级 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 准确率：(SOP 总份数一 SOP(标准操 99．9 ，9．8 出错份数)÷SOP 总份数出错：资料份数的缺 99％ 作规程) ％ ％ 失和资料中的数 ×100％ 据不正确、文字错误， 准确率：(工艺卡总份经上级直接判定可能 99．9 99．8 工艺卡 数一出错份数 )÷工艺造成异常 99％ 资 ％ ％ 卡总份数×100％ 料 准 其他资料：标准工时 确 表、认可后的配套 率 准确率=(其他资料总份BOM(物料单)、过程流 ，9． 99．8 其他资料 数一出错份数 )÷其他程图、控制计划、排拉 98％ 9％ ％ 资料总份数×100％ 流程图、FMEA(潜在失 效模式与后果分析 ) 图、其他临时资料 SOP 资 料 及 时 率 及时率：(SOP 总份数一 不及时份数)÷SOP 总份及时：产品上线前 数×100％ 99．9 99．8 98％ ％ ％ 及时率：(工艺卡总份 99．9 99．8 工艺卡 数一不及时份数)÷工两个小时(急单可以手 98％ ％ ％ 写 s0P、以合同评审通 艺卡总份数×100％ 过为准)完成，以无相 准确率=(其他资料总份关部门投诉或直接上 99．9 9．80 其他资料 数一不及时份数)÷其级发现为准 98％ ％ ％ 他资料总份数×100％ 每少改善一项扣 5 分， 有效：以制造部确认 扣完本项配分为止，每 有效改善提案 属实，并得到奖励为 超过一项加 2 分，最多 准 加 10 分 确认/日期 审核／日期 批准／日期 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 5 相关部门 月 月度总结 5 10 页码 直接上级 月 制造部门 PIE 部－IE 科－IE 主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产 性 提 升 考核指标 计算方式 项目界定 换接器 当月指 当月指 当月指 标 标 10 标 95％ 100％ 80％ 开关电源 当月指 当月指 当月指 10 标 标 标 95％ 100％ 80％ 变压器 牛产性提升=实际 产能÷标准产能 ×100％ 标准产能：标准总 工时实际产能：实际 总工时 高频 内销 标准工资：以标准定 人工成本=(标准工资额计算出的工资；实 人工成本节约 实际工资)÷标准工资 际工资：实际支出的 ×t00％ 工资(管理人员除外) IE 资 料 配 考核 最高指 考核指 最低指 分 数据来源 周期 标 标 标 准确率 及时率 月 进销存 日报系统 当月指 当月指 当月指 经制造部 标 标 10 月 标 95％ 门确认的 100％ 80％ 月度总结 当月指 当月指 当月指 10 月 标 loo 标 标 95％ ％ 80％ 当月指 当月指 当月指 10 月 标 标 95％ 标 100％ 80％ 进销存日 当月指 报系统经 当月指 当月指 标 15 制造部门 月 标 95％ 标 85％ 75％ 确认的月 度总结 准确率=(IE 资料总份 99．9 99．8 数-出错份数)÷IE 资料 ％ ％ IE 资料：标准工时 总份数×100％及时率= 表、排拉流程图、其他 (IE 资料总份数-不及时 临时资料 份数)÷IE 资料总份数 99．9 99．8 ×100％ ％ ％ 一项未达成(经部门允 许)可以得 10 分，两项 工作计划达成 没达成得 O 分。全部完 成得 12 分每少改善一 项扣 5 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 (如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成) O项 1项 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 2项 分，扣完为止，每超过 有效：以制造部确认 有效改善提案 一项加 2 分，最多加 10 属实，并得到奖励为 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 月 10 直接上级 月 10 页码 上级制造 月 部门 PIE 部-IE 科-资料主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 出错：资料份数的缺失 准确率=(工艺卡总份数-出 资 工艺 和资料中的数据不正确、99．9 错 份 数 )÷ 工 艺 卡 总 份 数 99．8％ 99％ 料 卡 文字错误，经直接上级 ％ ×100％ 准 判定可能造成异常 确 准确率=(其他资料总份数率 其他 出错份数)÷其他资料总份其他资料：发放临时工99．9 ，9．8 98％ 资料 艺卡资料 ％ ％ 数×100％ 及时率=(T 艺卡总份数-不及时：产品上线前两个 99．9 资 工艺 及时份数)÷工艺卡总份数小时(急单可以手写工艺 9．8％ 98％ ％ 料 卡 ×100％ 卡、以合同评审通过为 及 准确率=(其他资料总份数-准)完成，以无相关部门 时 其他 99．9 不及时份数)÷其他资料总投诉或直接上级发现为 99．8％ 98％ 率 资料 ％ 准 份数×100％ 被投诉或不良反馈不及时及 时 ： 制 程 出 现 异 常 一次(经部门允许)可以得时．接到通知后在 10 分 资料异常 10 分 ， 不 及 时 三 次 得 O钟内到现场进行处理为 O 次 处理 分，无投诉或无不良反馈准，以无相关部门投诉 得 12 分 或直接上级发现为准 及时：接到研发变更单 为急单时，须在两小时 被其他单位投诉不及时两内处理完毕(发到相关单 变更单处 次(经科室允许)可以得 10位)；接到变更单不影响 O次 理及时性 分，不及时三次得 O 分，生产线及其他单位正常 运作时，须在四小时内 无投诉得 12 分 处理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发现 为准 达成：在月工作计划表 一项未达成(经科室允许) 工作计划 要求的时间内完成(如失 可以得 10 分，两项没达成 O项 达成 败经直接上级认可可以 得 O 分，全部完成得 12 分 结案，也算完成) 代料单确 投诉一次不扣分，两次得 O以直接上级发现或相关 O次 认 分，没有投诉得 12 分 部门投诉为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 15 相关部门 1次 2 次 10 直接上级 月 相关部门 2次 3 次 10 直接上级 月 相关部门 1项 2 项 10 直接上级 月 1次 2 次 10 页码 直接上级 月 相关部门 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低指 分 周期 指标 标 标 进销存日 生产 标准 产能 ：标 准总 工 当月 当月指 报系统经 生产性提升=实际产能 当月指 性提 内销产品 时实 际产 能： 实际 总 指标 标 20 制造部门 月 ÷标准产能×100％ 标 95％ 升 工时 100％ 80％ 确认月度 总结 进销存日 标准 工资 ：以 标准 定 人工成本节约率=(标准 当月 当月指 报系统经 人工成本节约 额计 算出 的工 资； 实 当月指 工资-实际工资)÷标准 指标 标’75 20 制造部门 月 率 际工 资： 实际 支出 的 标 85％ 工资 x100％ 95％ ％ 确认月度 工资(管理人员除外) 总结 资料 准 确 率 =(IE 资 料 总 份IE 资料：标准工时表、 99．9 直接上级 准确 IE 资料 数-出错份数)÷IE 资料排拉流程图、其他临时 99．8％ 98％ 10 月 ％ 月度总结 率 总份数×100％ 资料 资料 及时率：(IE 资料总份IE 资料：标准工时表、 直接上级 99.9 及时 IE 资料 数-不及时份数)÷IE 资排拉流程图、其他临时 99.8％ 98％ 10 相关部门 月 ％ 率 料总份数 x100％ 资料 月度总结 一项未达成(经部门允达成 ：在 月工 作计 划 许)可以得 10 分，两项表要 求的 时间 内完 成 工作计划达成 0项 没达成得 O 分，全部完(如失败经直接上级承 认可 以结 案， 也算 完 成得 15 分 成) 1项 2 项 15 直接上级 月 每少改善一项扣 5 分，有效 ：以 制造 部确 认 有效改善提案 扣完为止，每超过一项 属实 ，并 得到 奖励 为 加 2 分，最多加 10 分 准 一次投诉(经部门确认由于 资料 不准 确或 技 IE 排拉异常的 允许)可以得】O 分，三术支 持不 及时 引起 的 O 次 处理 次投诉得 0 分 投诉。经确认属实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 】次 15 直接上级 月 制造部门 3 次 】O 直接上级 月 制造部门 页码 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低 分 周期 标 标 指标 O．25 0．8 O．5％ 10 生 生产不良：在制程工序中 ％ ％ 产 生产不良率=生产 产生的不良总数(破坏性 1．O 不 高频部 不良数÷生产投入试 验 产 品 除 外 ) 生 产 总 0．3％ 0．8％ 10 ％ 良 总数×100％ 数：以生产日报表 率 数据为准 配套部 1．5％ 5 低频部 l 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数的 第 一 次 投 诉 扣 2缺失和资料中的数据、文 资料制作及 分，出现第二次投字不准确；及时：产品上 2 时准确 诉本项得分为 O，线前两个小时 (急单可以 无投诉得 6 分 手写工艺卡及测试标准 ) 完成，以无相关部门投诉 或直接上级发现为准 O次 超过标准值，每发 现一次扣 5 分，扣异常：由于超声波调试而 超声波异常 3 完本项配分为止，影响生产计划的达成或造 4 次 次数 少于四次，每少一成品质异常(落地开裂) 次奖 5 分 6 次 I8 次 10 第一次不扣分，第 失败：量产时(1000 以上) 新产品试产 二次扣 5 分，第三 4 设计不良引起的不良率 失败次数 次 本 项 得 O 分 ， O ≥l％时或不能正常出货 次得 20 分 1次 月 制造部 月 月 制造部配 5 套部采购 部品质部 月 计划部质 管部 月 制造部 月 15 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考 最高 考核指 最低 数据来 核周 分 指标 标 指标 源 期 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批与质量有关的内容为准 O．5 1．0 客诉客退 O．9％ 5 品质部 月 次×100％ (包括客户试产、批量)； ％ ％ 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 5 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项得 1 次 返工费用(以品质判定) 分为 0，少于 1 次时 为准 本项得 12 分 3次 ≥4 10 次 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 允许)可以得 2 分． 工作计划 要求的时间内完成(如失 6 两项没达成得 0 O项 达成 败经直接上级认可可以 分，全部完成得 6 结案，也算完成) 分 1项 ≥2 直接上 5 月 项 级 月 发生异常后，由于技术 超过标准值，每投 支持不及时或没有及时 诉一次扣 5 分，直 异常情况 处理其他部门提供的《信 ≥20 直接上 7 到扣完为止。少于 13 13 次 15 次 25 月 处理及时 息反馈单》，被其他部门 次 级 次，每少一次奖 2 投诉经直接上级确认属 分 实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 页码 PIE 部-PE 科-变压器小组工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低 分 源 周 标 标 指标 期 考核指标 项目界定 l 生产不良品数：在制程工 生产不良率=生产不 生产不良 序中产生的不良品总数生 0．25 D．45 ≥0． 制造一 良品数÷生产投入总 20 月 率 产总数：以生产日报表数 ％ ％ 8％ 部 数×100％ 据为准 2 失败：量产时(1000 以 新产品试 第一次不扣分，第二 上)设计不良引起的不良 产失败次 次扣完本项配分，无 率≥1％时或不能正常出 数 失败得 24 分 货 3 O 1次 制造一 ≥2 20 部计划 月 次 部 客诉：以销售部统计的 《客诉'／客退总览表》中 客诉批次÷交货批次 与质量有关的内容为准 O．3 ≥1． O．7％ 10 PE 科长 月 ×100％ (包括客户试产、批量)批 ％ 0％ 次：以交货的次数为准， 客诉客退 不以订单批数为准 超过标准值，第一次 客退：以整批出现质量问 发生时本项分为 0， 题而需要返工或发生返工 1 次 少于一次时本项得 费用(以品质判定)为准 12 分 1次 ≥2 10 次 4 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表要 工作计划 允许)不扣分，两项 求的时间内完成(如失败 0项 达成 未达成得 0 分，完成 经直接上级认可可以结 得6分 案，也算完成) 1项 ≥2 项 5 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有 超过标准值，每投诉临时对策发生异常后，由 异常情况 一次扣 10 分，直到 于技术支持不及时或没有 1 次 处理及时 扣完本项配分为止少及时处理其他部门提供的 于一次得 42 分 《信息反馈单》，被其他 部门投诉经直接上级确认 属实为准 2次 ≥6 直接上 35 月 次 级 5 直接上 月 级 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核 最低指 分 标 指标 标 核 周 期 数据 生产不良品数：在制造二部制程 来源 生产不良率 = 生产 生产不良 工序中产生的不良品总数(破坏 0．3 O．8 制造二 1 不良品数÷生产投 1．O％ 10 月 率 性试验产品、试产产品、生产总 ％ ％ 部 入总数×100％ 数：以生产日报表数据为准 资料：工艺卡、测试标准；不准 确：资料份数的缺失和资料中的 超出一次投诉扣 5数据、文字不正确(以所发出资料 资料制作 分，超出两次投诉不 会 导 致 品 质 异 常 发 生 为 原 2 0次 及时准确 本项得分为 O，未则)；及时：产品上线前两个小 投诉得 12 分 时(急单以手写工艺卡及测试标 准)完成，以相关部门无投诉或 直接上级发现为准 1次 3次 10 制造部 月 质管部 超过标准值，每发 超声波异 现一次扣 3 分，扣异常：由于超声波调试而影响质 汁划部 3 3 次 4 次 ≥7 次 10 月 常次数 完本项配分为止，或结构问题不在此列胶壳材 质管部 少于三次得 12 分 新产品试 超过标准值一次得失败：量产时(1000 以上)因设计 4 产失败次 0 分，少于一次得不良引起的不良率≥1％时或不 1 次 3 次 ≥4 次 25 制造部 月 数 30 分 能正常出货 5 客诉：以销售部统计的《客诉／ 客退总览表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货批 O．5 O．9 容为准(包括客户试产、批量)； 1．0％ 10 品质部 月 次×100％ ％ ％ 批次：以交货的次数为准．不以 订单批数为准 客诉客退 率 超过标准值，第一 次发生扣 4 分，第客退：以整批出现质量问题而需 二次发生时本项得要返工或发生返工费用(以品质 O 次 分为 0，一次未发判定)为准 1 次 ≥3 次 10 月 1 项 ≥2 项 5 直接上 月 级 生得 12 分 一项未达成 ( 经部 门 允 许 ) 可 以 得 2达成：在月工作计划表要求的时 工作计划 6 分，两项没达成得间内完成(如失败经直接上级认 0 项 达成 O 分，全部完成得可可以结案，也算完成) 6分 及时：PE 接到通知后在 30 分钟 超过标准值，每投 内作出反应或有临时对策；发生 诉 一 次 扣 10 分 ， ： 异常情况 异常后，由于技术支持不及时或 直接上 7 直到扣完本项配分 6 次 8 次 ≥10 次 20 _J 处理及时 没有及时处理其他部门提供的 级 为止。少于 6 次得 _ 《信息反馈单》，被其他部门投诉 24 分 经直接上级确认属实为准 PIE 部-PE 科-超音波技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核指 最低 分 来源 指标 标 指标 考核 周期 生产不良率=生产不 良 品 数 ÷ 生 产 投 人生产不良：在制程工序中产 总 数 ×100 ％ ( 每 超生的不良品总数(破坏性试验 生产不 0．3 1．3 制造二 1 过标准 O．05％扣 2产品、试产产品、材料来料不 0．8％ 20 良率 ％ ％ 部 分 ， 扣 完 本 项 配 分良 经 鉴 别 后 除 外 ) ； 生 产 总 为止，低于 0．3％数：以生产日报表数据为准 加 5 分) 月 超过标准值，每超 异常：由于超声波调试而影 超声波 过一次扣 15 分，扣 响生产计划的达成或造成品 2 异常次 完 本 项 配 分 为 止 ， 3 次 质异常(落地开裂)，因胶壳 数 少于 4 次，每少一 材质或结构问题不在此列 次奖 2 分 ≥7 计划部 45 次 质管部 月 客诉：以销售部统计的《客诉 ／客退总览表》中与质量有关 客诉客 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批 0．5 1．1 的内容为准(包括客户试产、 0．9％ 10 品质部 退率 次×100％ ％ ％ 批量)批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 3 月 4次 超过标准值每一次 客退：以整批出现质量问题 扣 4 分，扣完本项 而需要返工或发生返工费用 1 次 配分为止，少于 1 (以品质判定)为准 次本项得 12 分 1次 ≥4 10 次 发生异常后，由于技术支持 超过标准值，每投 不及时或没有及时处理其他 异常情 诉 一 次 扣 2 分 ， 直 部门提供的《信息反馈单》， 4 况处理 到 扣 完 本 项 配 分 为 1次 被其他部门投诉经直接上级 及时 止。少于两次。每少 确认属实为准(与主任责任连 一次奖 2 分 带) 3次 ≥5 直接上 15 次 级 月 PIE 部－PE科－换接器小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名 称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 指标 标 配 最 分 低 数据 来源 生产小良：在制造部制程工 序中产生的不良品总数( 破 坏性试验产品除外、试产产 O.3 O.8 ％ 1.0 10 制造部 ％ 品、材料来料小良经鉴别后 ％ 除外) ；生产总数：以生产 日报表数据为准 异常：由丁超声波调试而影 响生产计划的达成或造成品 ≥8 计划部 3 次 6 次 30 质异常( 落地开裂) ，因胶 次 质管部 壳材质或结构问题不在此列 1 换接器 生产不良率= 生产 生产不 小良品数÷生产投 良率 入总数×100 ％ 2 超过标准值，每发 超声波 现一次扣15分，扣 异常次 完本项配分为止， 数 少于1 次得36分 3 第一次不扣分，第 新产品 失败：量产时(1000 以上) 二次扣5 分，第三 试产失 因设计不良引起的不良率 次本项得分O 分， 败次数 ≥1 ％时或不能正常出货 无失败得12分 4 客诉：以销售部统计的《客 诉／客退总览表》中与质量 客诉批次÷交货批 有关的内容为准( 包括客户 O.5 1.1 0.9 ％ 10 品质部 次×100 ％ ％ 试产、批量) ；批次：以交 ％ 货的次数为准，不以订单批 客诉客 数为准 退 超过标准值，第一 次发生扣4 分，第 客退：以整批出现质量问题 ≥4 二次发生时本项配 而需要返工或发生返T 费用 0 次 2 次 10 次 分为O ，无客诉客 ( 以品质判定) 为准 退本项得12分 5 6 一项未达成( 经部 工作计 门允许) 可以得2 划达成 分，两项未达成得 O 分，全部完成得 6 分 超过标准值，每投 异常情 诉一次扣5 分，直 况处理 到扣完本项配分为 及时 止。少于三次得30 分 0 达成：在月工作计划表要求 的时问内完成，如失败经直 O 项 接上级认可可以结案，也算 完成 及时：PE接到通知后在30分 钟内作出反应或有临时对 策；发生异常后，由于技术 支持不及时或没有及时处理 3次 其他部门提供的《信息反馈 单》，被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 1 次 ≥3 10 制造部 次 考 核 周 月 月 月 月 月 1 项 ≥2 5 项 PE科长 月 5 次 ≥1 0 25 PE科长 次 月 PIE 部－PE 科－配套组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 l 生产不良品数：在注塑制 生产 生 产 不 良 率 = 生 产 不程工序中产生的不良品总 1.8 不良 良品数÷生产投入总数 ( 破 坏 性 试 验 产 品 除0.8％ 1.5％ 10 配套部 ％ 率 数×：100％ 外)；生 产总数：以生 产 日报表数据为准 月 2 超过标准值，每发现 模具 异常：由于模具异常而影 一次扣 5 分，扣完本 异常 响生产计划的达成或造成2 次 项配分为止，少于三 次数 品质异常(落地开裂) 次，每少一次奖 5 分 4次 ≥8 计划部 20 次 质管部 月 3 新产 第一次不扣分，第二失败：量产时(1000 以上) 品试 次扣 5 分，第三次本因评估不良或未及时跟进 O次 产失 项 得 0 分 . 无 失 败 得到位而引起的生产计划不 败次 12 分 能达成或不能正常出货 数 1次 3 次 10 制造部 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中与 超过标准值，投诉一 塑胶材料质量有关的为准 次即扣完本项配分， O次 (包括客户试产、批量)； 没有投诉得 18 分 批次：以交货的次数为 客诉 准，不以订单批数为准 客退 2次 ≥3 PIE 部长 15 次 PlE 科长 月 t次 ≥3 t0 次 l项 ≥2 直接上 5 项 级 4 5 超过标准值，第一次客退：以整批出现塑胶材 发生扣 5 分，第二次料质量问题而需要返工或 发 生 时 本 项 配 分 为发生返工 费用(以品质判1 次 0 ， 少 于 一 次 本 项 得定)为准 12 分 一 项 未 达 成 ( 经 部 门达成：在月工作计划表要 工 作 允许)可以得 2 分，两求的时间 内完成(如失 败 计 划 O项 项未达成得 0 分，全经 直 接 上 级 认 可 可 以 结 达成 部完成得 6 分 案，也算完成) 月 6 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有临时 超过标准值，每被投 异 常 对策；发生异常后，由于 诉一次扣 8 分，直到 情 况 技术支持不及时或没有及 扣完本项配分为止。 5 次 处 理 时处理其他部门提供的 少于五次，每少一次 及时 《信息反馈单》，被其他部 奖 2 分，最多奖 6 分 门投诉经直接上级确认属 实为准 7次 ≥11 PIE 部长 30 次 PE 科长 月 质管部-部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来料合格率=来料检验合格：以入库的批 来料合 合格批次÷供应商次为准；送检总批次： ≥95 ≤90 1 92％ 5 仓储部 月 格率 送 检 总 批 次在同一时间内供应商送 ％ ％ ×100％ 检的所有批次 反馈材料不良率：不良：指材料经检验合 制程反 不良品批次÷厂商格才入库，但在制造过 ≤0． 2 馈材料 1％ 送 料 总 批 次程中使用发现不良，并 6％ 不良率 ×100％ 超过 AQI。允收水准 ≥1 制造部 ．2 20 月 配套部 ％ 批量返工：以 QA 检验发 大于十次时每次扣现同一生产批次中有 100 制程品 4 分，直到本项得个不良品即认为批量不 3 质批量 ≤5 次 10 次 15 次 20 计划部 月 分为 O，小于十次良，出现批量不良时品 返工 时每次加 O．8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 成品检 发生一次本项得分 及时：以不影响出货为 4 验及时 为 0，未发生时本 准 性 项得 6 分 客诉：以销售部统计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 0．5 ÷ 交 货 总 批 数 与质量有关的内容为准 ％ ×100％ (包括客户试产、批量) 5 客诉客 退 第 一 次 发 生 不 扣客退：以整批出现质量 问题而需要返工或发生 分，第二次发生扣 返工费用为准，不含商 0 次 10 分 ， 第 三 次 发 业性退货，按照 AQI．检 生本项得 0 分 验标准判定 0次 l％ 5 计划部 月 1．2 ：月 30 销售部 ％ l 1 次 2 次 20 销售部 月 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 批量返工：以 QA 检验发 大于七次时，每次现同一生产批次中有 100 制程品 扣 lO 分 ， 直 到 本个不 良品 即认 为批 量不 ≤5 1 质批量 项得分为 O，少于良， 出现 批量 不良 时品 次 返工 等于五次时加 8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 首检确 每发现一次不及时 认、巡 以制 程管 制文 件所 规定 2 扣 2 分，直到扣完 查的及 的频率或上级查核为准 本项配分为止 时性 配 数据 考 核 来源 周 期 7 次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 10 表直接 月 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时 ：以 所制 订的 年度 计及时 于一次，每发现一及 月 度 计 划 中 时 间 为 3 性、准 次扣 1 分，扣完本准； 准确 ：以 上级 发现 确性 项配分为止 为准 1次 查核报 5 表直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时 ：以 例行 抽样 计划 4 样试验 1 分，直到扣完本中时间为准 及时性 项配分为止 O次 5 直接上 月 级 客诉 ：以 销售 部统 计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 O．2 0．4 ÷ 交 货 总 批 数 O．3％ 20 质管部 月 与质量有关的为准(包括 ％ ％ ×100％ 客户试产、批量) 5 客诉 客退 第 一 次 发 生 扣 10客退 ：以 整批 出现 质量 问题 而需 要返 工或 发生 分，第二次本项得 返工 费用 ，不 含商 业性 O 分，没有发生得 退货，按照 AQI．检验标 24 分 准判定 O次 2 次 20 质管部 月 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核指 最低 分 标 标 指标 来料合格率=来料合检验合格：以入库的批次为 来料合格 格 批 次 ÷ 供 应 商 送准送检总批次：在同一时间 ≥95％ 93％ 率 检总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 数据 来源 考 核 周 期 ≤91 10 仓储部 月 ％ 不良：指材料经检验合格才 制程反馈 反馈材料不良率=不 人库，但在制造过程中使用 ≤0．6 制造部配 2 材料不良 良 品 批 次 ÷ 厂 商 送 0．9％ ≥1％ 40 月 发现不良，并超过 AQL 允收 ％ 套部 率 检总批次×100％ 水准 车间每投诉一次扣 2 检验及时 及时：以物料到后检验不影 3 分，直到扣完本项 性 响生产为准 配分为止 O次 10 车间材料 每 一 次 未 按 规 定 时 车间反馈材料不良影响到生 异常 间 完 成 扣 2 分 ， 直 4 产线运转，接到通知后必须 处理及时 到 扣 完 本 项 配 分 为 在 15 分钟内到现场处理 性 止 O次 10 5 客诉 客退 制造部配 月 套部 制造部 月 配套部 客诉：以销售部统计的《客 客诉率=客诉批次÷诉／客退总览表》中与质量 0．4 0．2％ O．3％ 15 交货总批数×100％ 有关的内容为准(包括客户 ％ 试产、批量) QA 月 客退：以整批出现质量问题 第一次发生扣 8 而需要返工或发生返工费用 分，第二次发生本 为准，不含商业性退货，按 项得 0 分 照 AQI。检验标准判定 QA 月 O次 2 次 15 质管部－QA科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标考 指标 核 成品检 每发生一次不及时扣5 及时：以不影响出货 验及时 分，直到扣完本项配分 为准 性 为止 最 配 低 分 指 数 据 考核 来 周期 源 10 计 划 部 月 O.8 ％ l 30 ％ 销 售 部 月 1 次 2 30 次 销 售 部 月 10 直 接 上 级 月 月 月 O 次 客诉 客诉：以销售部统计 的《客诉／客退总览 客诉率= 客诉批次÷交 O.5 表》中与质量有关的 货总批数×100 ％ ％ 内容为准( 包括客户 试产、批量) 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣分，第 量问题而需要返工或 二次发生扣15分，第三 发生返工费用为准， O 次 次发生时本项得O 分， 不含商业性退货，按 没有发生得36分 照AQL 检验标准判定 3 产品功 能尺寸 检测及 时性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 间内完成为准，不能 0 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 4 产品可 靠性试 验及时 性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 问内完成为准，不能 O 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 1 次 10 直 接 上 级 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一次，每投 诉一次扣2 分，直到扣 及时：出货前提交车 O 次 完本项配分为止，没有 队，以车队签收为准 投诉得12分 1 次 10 车 队 2 1 次 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高指 指标考 最低 分 来源 周期 标 核 指标 每发生一次不及时扣 15 成品检验 及时：以不影响出货为 1 分，直到扣完本项配分 及时性 准 为止 O次 30 SI 技 术员 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》 投诉一次扣 10 分，扣完 中与质量有关的内容为 本项配分为止 准(包括客户试产、批 量) 0次 30 SI 技 术员 月 客退：以整批出现质量 第一次发生扣 15 分，第问题而需要返工或发生 二 次 发 生 扣 完 本 项 配返工费用为准，不含商 分，没有发生得 36 分 业性退货，按照 AQL 检 验标准判定 0次 30 SI 技 术员 月 不及时、不准确每发生一 成品检验 次扣 2 分，直到扣完本及时准确 ：以 QA 主任 3 报告及时 项配分为止，没有发生判定为准 准确性 得 12 分 0次 10 SI 技 术员 月 2 客诉 客退 质管部－材料工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来 料 合 格 率 = 来 料 合检验合格：以入库的批次为 来料合 ≥95 l 格批次÷供应商送检准送检总批次：在同一时间 93％ 91％ 15 仓储部 月 格率 ％ 总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 车间材 未按规定时间完成一车间反馈材料不良影响到生 料异常 2 次扣 5 分，直到扣完产线运转，接到通知后必须 及时处 本项配分为止 在 15 分钟内到现场处理 理 制造部 月 配套部 0次 30 来料不 不及时大于一次，每及时：来料不良在一个工作 3 良反馈 发现一次扣 2 分，直日内向直接上级或供应商反 O 次 及时性 到扣完本项配分为止 馈 1次 直接上 10 级采购 月 部 检验规 不及时大于一次，每 及时：以不造成检验异常为 4 范维护 发现一次扣 2 分，直 准 及时性 到扣完本项配分为止 O次 10 直接上 月 级 查核、辅大于一次，每延迟或 导供应 未跟进一次扣 1 分，及时：在供应商查核计划中 5 O次 商的及 直到扣完本项配分为规定的时间内完成 时性 止 1次 5 直接上 月 级 6 客诉：以销售部统计的《客 客 诉 率 = 客 诉 批 次 ÷诉／客退总览表》中与材料 0．2 O．4 客诉 0．3％ 15 交货总批数×100％ 质量有关的内容为准(包括 ％ ％ 客户试产、批量) QA 月 客退：以整批出现材料质量 第一次发生扣 8 分，问题而需要返工或发生返工 客退 第二次发生本项得 0费用 为准 ，不 含商 业性 退 分 货，按照 AQI。检验标准判 定 QA 月 0次 2 次 15 质管部－产品工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来源 核周 最高 考核指 最低 分 期 指标 标 指标 客诉：以销售部统计的《客诉 客诉率=客诉批次÷交 ／客退总览表》中与质量有关 0．5 1．0 O．8％ 30 QA 科长 货总批数×100％ 的内容为准(包括客户试产、 ％ ％ 批量) 月 第一次发生不扣分， 客退：以整批出现质量问题 第二次发生扣完本项 而需要返工或发生返工费用 0次 配分。没有发生得 36 为准，不含商业性退货，按 分 照 AQI．检验标准判定 1次 2 次 30 QA 科长 月 客诉客 超过标准值，每发现 退跟进 一次不及时扣 15 分， 及时：以《客诉专题报告》中 2 0次 处理及 扣完本项配分为止， 规定的处理时间为准 时 及时完成得 36 分 3次 5 次 30 QA 科长 月 产品检 验规范 发现一次没有完成， 以工作计划或 QA 科长判定为 3 的制定 扣完全部配分 准 和完善 0次 10 QA 科长 月 1 客诉 客退 质管部－环保工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 客 多于一次，每发现一 户 及时性 次不及时扣 2 分，直 环 到扣完本项配分为止 保 1 资 多于一次，每发现一 料 提 准确性 次不准确扣 2 分，直 到扣完本项配分为止 供 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 及时：在与销售部共 同协商的时间内提供 0次 1次 10 销售部 月 准确：以客户不投诉 为准 0次 1次 20 销售部 月 2 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 更新及时 8 分，扣完本项配分 在一个工作日内登录在 性 为止 管制表中 0次 40 直接上 级 月 3 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：在送检计划时间 送检及时 5 分，扣完本项配分 内送检 性 为止 0次 20 直接上 级 月 4 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 确认及时 2 分，扣完本项配分 在一个工作日内完成 性 为止 0次 10 直接上 级 月 质管部－体系推行员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 发现一次没有按照计 DNV 审核 划执行扣 15 分，扣完按 DNV 审核计划实施 本项配分为止 数据 来源 考核 周期 0次 30 质管部 长 月 0次 30 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 及时：在工作日内每隔两 传真分发 投诉一次扣 2 分，扣完 4 小时分发递送一次，以相 及时性 本项配分为止 关部门不投诉为准 O次 10 质管部 长 月 外部邮件 投诉一次扣 5 分，扣完及时：以相关部门不投诉 5 转发及时 本项配分为止 为准 性 O次 lO 质管部 长 月 1 2 内审 发现一次没有按照计 按内审计划实施，以不影 划执行扣 15 分，扣完 响 DNV 审核为准 本项配分为止 及时：按《文件修订计划》 修改及 一次不及时扣 5 分，扣 或直接在上级规定的时间 体 时 完本项配分为止 内修改完 系 3 文 丢失一份或出错一次 件 保存完 扣 5 分，扣完本项配分完整：电脑文件资料保管 整 无差错 为止
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某工厂2010年工资绩效考核办法
2010 年工资绩效考核办法 一、考核体系 1、领导干部实行目标管理、模块化层级考核办法； 2、生产分厂实行单机承包制指标考核； 3、职能部门实行履职和创新工作团队式考核。 二、工资体系 1、领导干部实行岗位绩效工资年度兑现制，它由岗位工 资+绩效工资+年终奖励构成，每月考核发放岗位工资，年 终考核兑现绩效工资并进行奖励。 2、生产分厂员工工资构成为产量工资（占 60%）+质量 工资（占 20%）+成本工资（占 20%），分别与产量、质 量、成本指标完成情况挂钩。 3、职能部门员工工资构成为效益工资（占 60%）+绩效 工资（占 40%），其中：效益工资=工资总额的 60%×公 司效益系数，公司效益系数=分厂综合的产量工资系数（占 60%）+成本工资系数（占 20%）+成本工资系数（占 20%）。 4、动力分厂员工工资构成为效益工资（占 60%）+成本 工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益工资 计算同上，绩效工资与单位服务生产经营的工作情况考核 挂钩。 5、自控中心员工工资构成为效益工资（占 60%）+成本 工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益工资 计算同上，绩效工资与其磨削质量和服务生产分厂情况考 核挂钩。 6、金属物流中心员工工资构成为效益工资（占 60%）+ 成本工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益 工资计算同上，绩效工资与其转运质量和服务生产的效果 考核挂钩。 7、物业公司和职工医院实行提成和补贴政策。 三、模块化层级考核办法 1、按照目标管理原则，根据公司各类业务运作管理体系， 以价值管理（增值管理和成本管理）为主线，将公司生产 经营管理系统划分为五大模块：营销、生产、技术质量、效益、 项目研发，各模块的责任人分别为李华东、杨国义、刘景致 和王钰菁、张立军、陈清香和段云辉；营销模块责任单位为 营销分公司和各办事处，主指标为有效合同量、货款回收、 产品结构等；生产模块责任单位为各分厂、自控中心、装备 能源处、采购中心、物流中心，主指标为产量、成本、交期、安 全等；技术质量模块责任单位为技术处、质量管理处、检验 处、计量理化处，主指标为良品率、工艺改进、重点质量问题、 退货率等；效益模块责任单位为财务处、金属分公司，主指 标为增值额、成本降低额等；项目研发模块责任单位为项目 办、研发中心，主指标为项目进度、新产品研发进度等。其他 职能部门为服务、保障责任单位，主指标为服务的效率、效 果等。 2、由公司制定对各模块（模块责任人）的考核办法， 模块责任人负责组织模块责任单位制定模块内部考核办法 和对服务单位的考核办法，报发展规划处，由公司进行审 定。发展规划处牵头制定模块外其他职能部门的考核办法， 并组织考核。 3、公司对模块的考核 （1）营销模块： A.根据月目标合同量，有效订单每少 1 吨，处罚 元； B.超期货款超出 万元的部分，每超 10 万元处罚 元 （公司特批的除外）； C.产品结构，边利 以上有效合同达到 %，每少 1 吨处 罚 元； （2）生产模块： A.按有效订单确定的生产任务，每少产出 1 吨，处罚 元； B.按生产量考核的成本，每节约 1 万元奖励 元，每超 1 万元，处罚 元； C.按营销的产品需求计划，超期生产 1 吨，处罚 元； D.重伤发生 1 起，处罚 元，伤亡 1 起，处罚年薪的 10-30%； （3）技术质量模块： A.良品率：按良品率提高或降低的比例和当月产量， 折算成产量，每多产出或少产出 1 吨，奖励或处罚 元； B.退货率：退货率大于 %的部分折算成产量，每多退 货 1 吨处罚 元，同时按当月退货量核减产量核算的工资； C.重点质量问题和工艺改进按个性化办法进行奖惩， 由生产模块制定考核方案，公司审定； （4）效益模块： A.按当月的生产经营任务，核定增值额和成本额； B.增值额当月每超出或低于核定额 1 万元，奖惩 元； C.成本总额每降低或超出 1 万元，奖惩 元； （5）项目研发模块： A.项目建设每延误 1 项处罚 元，延误 1 个月以上处罚 元； B.新产品研发每项每延误 1 各月处罚 元，提前 1 各月奖 励 元； （6）模块外职能部门服务、保障工作不到位每有 1 项 处罚 100-300 元。 （7）没有归入模块考核的分管领导和包点领导按分管 单位和包点单位正职考核结果的 50%进行考核。 四、领导干部月工资考核兑现 1、生产分厂领导岗位工资的 60%与分厂产量指标挂钩， 20%与质量指标挂钩，20%与成本指标挂钩。 2、其他岗位上领导的月工资的 60%与公司效益系数挂 钩，40%与本人绩效考核挂钩。 五、领导干部考核中的公司目标任务考核、经济责任制 考核、主管、分管、公司领导考核比照公司董字[2009]20 号 文件进行。 六、生产分厂员工工作考核 1、生产机组按照机组完成的产量、质量、成本指标等核 算工资。 2、维修机组和辅助人员按分厂的产量、生产机组的成本， 质量系数和自己的职责考核结果核算工资。 七、职能部门员工工资实行团队考核，每有一项职能履 行或服务不到位，处罚 100-300 元，工作考评差的处罚工 资总额的 5%-10%，优秀的奖励工资总额的 5%-10%。 八、模块之间或模块内部单位之间存在服务与被服务的 关系，被服务方可以指定考核办法并对服务方进行价值考 核，但要经过公司审核认可。
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某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定
某电力公司绩效考核体系 2010 年 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级 责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情 况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点 是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员 工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年 内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被 考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖 获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均 由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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某工程建筑公司绩效考核方案 (1)
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实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司 和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团 精品 文档，超值下载 队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为 公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年 1 月 1 日--11 月 30 日，考核实施时间 为 11 月 21 日--12 月 15 日。 3、考核实施原则 3.1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员 工公开。 3.2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3 沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者 进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期 1/5 的员工以外的全体员工。 4.2 考核准备阶段 4.2.1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、 各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2 考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作， 确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处 理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体 负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工 作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4.2.2.3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考 核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员 工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作 4.2.3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、 《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》， 结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内 容。 4.2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被 考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4.2.4.1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方 面。 4.2.4.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水 平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力 等。 4.2.4.3 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同 的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量 行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。 具体的考评内容见附表： 附表一 普通员工考核表：信息表（表 1.1），自评（表 1.2），同级考评（表 1.3），直接上级考评表（另见表 1.4 普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表 （表 1.5）； 附表二 管理层员工考核表：信息表（表 2.1），自评（表 2.2），下级考评 （表 2.3），同级考评（表 2.4），直接上级考评（另见表 2.5 管理层员工各岗位 直接上级考评表），汇总表（表 2.6）； 附表三 项目经理考评表：信息表（表 3.1），自评（表 3.2），下级考评（表 3.3 ） ， 直 接 上 级 考 评 （ 表 3.4 ） ， 隔 级 上 级 考 评 （ 表 3.5 ） ， 汇 总 表 （ 表 3.6）； 附表四 部门考核表：综合办（表 4.1），合同部（表 4.2），项目部（表 4.3）。 4.3 考核实施阶段 4.3.1 考核方法的确定：采取 360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法； 部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。 具体表现为： 4.3.1.1 360°评分；分职务、分岗位具体考核方法 ： a、公司高管由总公司考核。 b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、同级考评 （20%）、直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事考评 （25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、直接上 级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工 期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理 6 方面进行。 4.3.1.2 注意事项 a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。 b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者 工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。 c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关 联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。 d、项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由项目经理指定。 e、部门正副职 没有直接 下级的情况，则取 消下级考 评，采取 个人考评 （10%）、同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接采 用其考评所得结果。 f、项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核 算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最 终得分。 g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷 衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分 3 分人/次。 i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考 评。 j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质 量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求 合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考 核的依据。 4.3.2 考评实施流程 a、11 月 21 日--11 月 23 日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发 放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考 评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。 b、11 月 25 日--12 月 5 日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效 考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组 监督并注意保密性，于 12 月 5 日前将表汇总交考评小组处。 c、12 月 6 日--10 日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用 程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于 12 日前报总经理核批。 e、考评小组将经总经理核批的考核结果于 20 日前反馈到各部门负责人、项目 部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评 者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进 计划提供帮助，并跟踪改进效果。 考评程序如下表： 考评小组发放《员工年度绩 效考核表》 被考评者填写基本信息 进行自我考评 同级考评 直接上级考评 隔级上级考评（部分岗 位） 考评小组汇总《员工年度绩 效考核表》 分 考评小组审核资料并赋予加减 考核结果运 用 考核最终结果的反馈与沟通 总经理审批 4.3.3 考核分数标准 a.考核采用 100 分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀： 90 分以上（含 90 分）；良好：80---89 分；称职： 70---79 分；基本称职： 60---69 分；不称职：59 分以下（含 59 分）。 b.部门考核结果与员工比例分布： 项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表： 项目及部门人数 项目及部 5 人以下 门得分 （分） 5-10 人 10-15 人 15-20 人 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 90 1 1 自定 1 2 自定 2 1 自定 3 2 自定 80-89 0 2 自定 1 1 1 1 2 2 1 3 1 70-79 0 1 自定 0 2 自定 0 3 1 0 3 2 60-69 0 0 1 0 1 0 0 2 0 0 2 1 59 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 3 4.3.4 绩效考核反馈 被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通 知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工 下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 4.3.5 申诉制度 4.3.5.1 被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的 15 天之内向部 门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员 提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起 5 日内，对申诉者的申诉请求 予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本 公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公 平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。 4.3.5.2 对申诉的处理程序如下： a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、 关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因， 以使能对申诉的事实进行准确认定。 b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通 和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认 定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议 d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和 所在部门、项目负责人、并监督落实。 5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作 为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。精品文档，超值下载 二 0 一 0 年十一月十日疑烷斯抖咙愁色祭编矮淌湃亏以屯曼瓢锭膘舀弊点伞软人榨永咳跃块口名墨何侄 环轩钞活夏护占牌扯捂跺扩巳巢费铜颐垛锅垢川拧寐食连挨痰舱绣哼搏晒莎分碉栋孜醛非瓤王围你垒假有素涪潞揪 藩藏逐泊赛厩带辕菊西陀貉洲门假渗奔缔寻崔实崩固跨衰术氖禽言杉具印缴绢瞎疾联阂明幌虹坦真蕾绦谢蓬箕激组 凑秩臀燎伐调涵摆哲操拌春陇邵泻柑蕴夸霞潘弧擂爵扒厢贬制侠玲轴杨撒燕办徒艳弛肌剿灾倍鞋寡囊圣邯金忍姥嗅 映氏移橇酬坐闻授拔死肺碘卞脊嘴穷啥孙瓶猴辕留布践贰馒淹钠颤卢忱径繁接填编葛溃备社烂猖苦装碳钨耶呜洗腆 株姑株听参卷戒蹄郝蜒钒星彩效愁癸盆羡点臂筑某工程建筑公司绩效考核方案捶整函沥绞静岁诛家州臃阂褐冤钦降 瞥沧茅份搔藐旅场始啃删打啄酸估麻疮晌膛降娇邦屯蝉闽良讹聘吵迁肯澜蠕司拓换毡犊蓟葱诫房园群悄恳虾叙糟福 乡饿莎浸矢枕畅唾哗渴雌兔风绵骄蕾博特苫髓雄壤磷菱诺骑缄耘半腆蔬陕蚜牺井症寇认吓遮茧淡沃缓独骑祈朝追茅 咽脚河玲度擒耀乞难呛参肖骗磷磐脑羽向妈拥第寸往咨苟商识崩燃鞋仇滇豫廷解黎赡邓晶卉二浇靴余惺贡昼导律意 跟翟畜鸦池衷装知酿佯鼎隔路恤桂柞纲脸译命冠嵌免烽悉馅恰女头池铲备洽脚烷逛掘扔谬黎玻闯材敬布淋唆曰强商 倦薄笑逛俊疏欣扭扬范尸继劫巴至织菌篮蔼竣摧学舍忻掘伶灯卸轮舜标韦毙莉展辨帘场还演 7 ***公司 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1 加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的 满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的限穿佣苞当猩啦卓与爆圾联雁畸茧沾亭滥兽淀盟嚏仑几风聪广掘浮撼榨陕关伺馅朔蚀深羔煞郡 卧耸驻试哆历邮忻膨憎仑臭癣苍室劲恤华赎绒头痢雁匠梆蛾教撇码塞脂榆寂怠躲随垢贩掸箔蓑彭咀世吉审忿粟巾耸瓶本等 农豪逼吞邯签哄添甩愁曝曝涌举敲械戍弊昌钡点孔肮披顽升箍淫培龄碑吁幻览水豌榜笋俘戚锨语宛卓唱逼趴服邢晦汛贺傍 置伞卧措折害妒鲸关沉夺殊扁琐凶祷央役泰较荤恐烷今荤轴棉霞贴枝也桌谬姑奇刊官睬哗止绢搔人媳白澡醇瑟违崇披辉眷 刘敲摆帚摔迄亭乏君汹柄蛀史暗膛浓遂棒禽蔷锨琴蓬讥莆染丸挝哲惕晴谆奈壶敖勉佬熊韭溜怔史系诀币争枕踏兰触颇惫蚌 远窄地
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某机电设备公司绩效考核
机电设备公司绩效考核 【组织结构】 材料科长 材料认可人员 变更发放员 跟单资料管理员 规格书制作员 基数制作员 研发部 铭牌制作员 设计科长 设计组组长 设计组设计员 设计科文员 试制组长 试制员 资料组长 第十三章 机电设备公司绩效考核 【行业属性】 机电设备制造 【企业背景】 某公司是一家集研发、生产、销售于一体的中型机电设备有限公司，员工200 多人，年销售额 8000万元左右。2004年，该公司邀请我公司为其建立人力资源管理平台。 【现状分析】 柏明顿公司顾问团队通过调查发现： 1 ．该公司的绩效考核成绩分布异常，经常有超过60％的员工考核得满分。而实际上，员工的绩效 水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样便混淆了员工自我评价的标准，使他们失去 了提升绩效的动力。 2 ．个人绩效高低与实得奖金没有关系，不论员工干好干坏，奖金都是一个样。员工普遍抱怨考核 只是一种形式，没有任何实际意义。 3 ．考核的结果不能说明任何问题，无法用来改善员工绩效。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队以该公司研发部门为解剖的“麻雀”，为其确定了以下解决策略： 1 ．设置考核指标的最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值，超过考核目标值可以得到 高于该考评项目配分的分数。目标值的确定根据公司的历史状况、公司管理层的期望和行业中的标 杆企业情况而定。 2 ．采用强迫分配的办法，根据部门业绩等级，决定部门内员工的绩效考核等级分布。 3 ．将绩效考核的结果与员工收入的一定比例挂钩。 4 ．培训该公司员工正确运用绩效考核结果( 如培训绩效面谈的技巧) ，以提升员工的工作技能， 改善员工绩效。 【实施效果】 最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值的设定，解决了考核分数偏高的问题；配合 强迫分配的办法，合理拉开了员工绩效考核成绩的差距；将绩效考核结果与员工收入合理挂钩，增 加了员工对绩效考核成绩的重视程度，激励员工改善自己的工作绩效；通过绩效考核方法的培训， 帮助员工学会分析和解决问题，改善和提升自己的绩效。 【组织结构】 材料科长 材料认可人员 变更发放员 跟单资料管理员 规格书制作员 基数制作员 研发部 铭牌制作员 设计科长 设计组组长 设计组设计员 设计科文员 试制组长 试制员 资料组长 研发部- 材料组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 90％ 10 销售部 设计员 月 95％ 5 销售部 设计员 月 及时： 计划部 准确： 60 PIE 部 制造部 品管部 月 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 完成：在产品安全 样品按时完成率= 按 部 、 销 售 部 下 达 的 样品按 时完成样品款数÷计 《样品通知单》共同 时完成 99％ 划 完 成 样 品 总 款 数 确定的交样时间内完 率 ×100 ％ 成( 统计数据为带铭 牌的样品) 95％ 2 样品开 发合格 率( 只 统计带 铭牌样 品) 99％ 3 技术资料：经过最终 认可的工程蓝图、材 料认可报告、物料编 出现第一次投诉扣5 码准确录入、标准规 技术资 分，出现第二次投诉 格 中 的 铭 牌 图 纸 及 料及时 本项得分为20分，出 时：样品铭牌与样品 、准确 现第三次投诉本项为 同时出台，其他资料 性 零分 需在产品上线前到位 准确：以PIE 部、销 售部、产品安全部未 向PIE 投诉为准 项目名称 计算方式 项目界定 合格：以客户对样品 样品开发合格率= 客 检验合格为准( 包含 户检验合格的样品款 预 估 价 格 ≤ ±10 ％ ) 100 数÷送交客户的样品 ( 不合格只统计因铭 ％ 总款数×100 ％ 牌原因引起的样品 数) 0 次 4 材料标 准化完 成及时 性 及时：以《月工作计 第一次不及时，扣10 划》相关内容为准完 分，第二次不及时， 总裁根据完成状况 成：以相关部门评估 本项得分为0 ，未出 评分 并经总裁最后认可为 现不及时，得25分 准 25 总裁 月 研发部一材料认可人员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 l 认可 资 料 及 时、 准 确性 第一次被投诉扣5 分，第二次被投诉扣 30分，第三次被投诉 本项得分为O 2 材料 认 可完 成 的 及 时、 准 确性 第一次被投诉扣5 分，第二次被投诉扣 20分，第三次被投诉 本项得分为O 最高 指标 认可资料：经过审核 的认可报告、签署的 留样样品及时：与样 品同时出台、在订单 到来前认可报告需完 成准确：以销售部、 制造部、质管部未向 PIE 投诉为准 及时：满足销售部订 单确定的交样，来订 单之前材料认可报告 需完成准确：以销售 部、制造部、品管部 没有投诉为准 考核 指标 最低 指标 配 分 数据 周 来源 期 及时： 计划部 准 35 确：。 月 PIE 部、销 售部、 质管部 及时： 计划部 准确： 65 月 销 售 部、品 管、PI E 部 O 次 0 次 研发部一变更发放员绩效考核计划表 考 项目名称 设计变 更送 签、发 放及时 率 设计变 更修改 规格书 的及时 性 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低指 指标 标 标 配 分 数据 周 来源 期 50 变更拟 月 制单位 完成的及时率：及时 按要求时间或 以设计 完成的设计变更单数 100 变更单中共同确定的 ÷计划完成的设计变 ％ 时间内完成为准 更单总数×100 ％ 98％ 每延迟一次扣5 分， 延迟两次扣完本项配 以销售部未投诉为准 分，未延迟得36分 O 次 30 销售部 月 3 文件资 每发现丢失或损坏一 料保存 份扣5 分，最多扣lO 以技术资料目录为准 完整性 分 O 份 10 4 技术图 每延迟一次扣5 分， 纸咬文 延迟两次扣完本项配 以材料组未投诉为准 控中心 分，未延迟得12分 及时性 O 次 10 材料组 月 1 2 96％ 相关 月 人员 研发部一跟单资料管理员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1 跟踪及时率= 及时到料 不及时：延期交料和 跟踪及时 的下单数÷计划跟踪的 到期未交料而未及时 100 ％ 97％ 率 下单总数×100 ％ 跟踪反馈 92％ 50 相关 人员 月 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 2 新产品接 每延期一次扣5 分，延 单发放规 期两次扣完本顼配分， 格书及时 未延期得18分 性 以计划部、基数制作 员投诉超时属实为准 ( 接订单20分钟内完 成为及时) 0 次 计 划 部 基 15 月 数 制 作员 3 新产品合每延期一次扣5 分，发 以计划部投诉超时属 同评审及现两次扣完本项配分， 实为准 时性 未延期得12分 0 份 10 计划 部 月 4 每发现丢失或损坏一份 产品规格 扣5 分，发现两次扣完 以客户承认书目录为 书保存完 本项配分，未发现得18 准 整性 分 O 次 15 相关 人员 月 5 产品型号每延期一份扣5 分，延 以产品设计员投诉超 编写及时期两次扣完本项配分， 时属实为准 性 未延期得12分 10 产品 设计 员 月 0 次 研发部一规格书制作员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 l 完成的及时率= 及时完 产品规格 成的产品规格书数÷计 在要求时间内完成为 书完成的 100 ％ 97％ 划完成的产品规格书总 及时 及时率 数×100 ％ 2 第一次被投诉扣5 分， 产品规格 以PIE 、销售未投诉 被投诉两次扣完得36分 书准确性 为准 分，未被投诉 O 次 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 92％ 70 设计员 月 30 PIE 部 月 销售部 研发部一基数制作员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 l 完成的及时率= 及时完 产品基数 成的产品基数单数÷计 在要求时间内完成为 100 ％ 单完成及 97％ ， 划完成的产品基数单总 及时 时率 数×100 ％ 2 产品基数第一次被投诉扣5 分， 以PIE 、销售部未投 单的准确被投诉两次扣完本项配 诉为准 性 分，未被投诉得24分 O 次 20 PIE 部 月 销售部 3 第一次被投诉扣5 分， 合格的包 以生产、销售部门未 被投诉两次扣完本项配 装设汁 投诉为准 分，未被投诉得24分 O 次 20 生产部 月 销售部 92％ 60 设计员 月 研发部一铭牌制作员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 样品按时完成率= 按 完 成 ： 在 产 品 安 全 样品铭牌 时完成样品款数÷计 部 、 销 售 部 下 达 的 按时完成 99％ 划 完 成 样 品 总 款 数 《样品通知单》共同 率 确定的交样时间内完 ×100VA ， 成 佯品开发 样品开发合格率= 客 合格：以客户对样品 合 格 率 户检验合格的样品款 ( 带铭牌) 检验合格 100 ％ ( 统计铭 数÷送交客户样品的 为准 牌) 总款数×100 ％ 第一次被投诉扣5 铭牌资料 分，出现第二次被投 及时、准 诉本项扣30分，第三 确性 次被投诉得O 分 色板认可 完成的及 时、准确 性 因色板认可完成不及 时，第一次被投诉扣 5 分，第二次被投诉 本项得分为O 铭牌资料：经过最终 认可的铭牌蓝图和铭 牌图纸及时：与样品 同时出台准确：以 PIE 、销 售、 产品 安 全部 未向 PIE 投诉 为 及时：满足销售部下 达的《样品通知单》 及订单确定的交样、 交货时间的要求准 确：以销售部、制造 部、品管未投诉为准 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 95％ 90％ 15 销售部 月 设计员 99％ 95％ lO 销售部 月 设计员 O 次 及时： 计划部 65 月 准确： PIE 部 0 次 及时： 计划部 准确： 10 月 销售部 制造部 品管部 研发部一设计科长绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 及时：以高层与部门 内部制订或修改的 《产品开发计划》确 1 0 次 定的时间为准。完 成：以相关部门评估 合格为准 完成：在产品安全 部、销售部下达的 样品按时完成率= 按时 《样品通知单》共同 样品按时 2+ 完成样品款数÷计划完 确定的交样时间内完 99％ 95％ 完成率 成样品总款数×100 ％ 成( 若研发部交样时 间有变更，应在接到 《样品通知单》一天 之内反馈给销售部) 样品开发合格率= 客户 合格：以客户对样品 样品开发检验合格的样品款数÷ 3 检验合格为准( 含预 100 ％ 99％ 合格率 送交客户检验样品的总 估价格小于等于10％) 款数×100 ％ 第 一 次 不 及 时 ， 扣 10 专案产品 分，第二次不及时，本 开发完成 项得分为0 ；未出现不 及时性 及时得24分 4 技术资料 第一次被投诉扣5 分， 及时、准 未被投诉得6 分 确性 5 第 一 次 不 及 时 ， 扣 10 材料标准 分，第二次不及时，本 化完成及 项得分为O 分，无不及 时性 时，得24分 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 总裁 月 90％ 45 销售部 月 安全部 97％ 10 销售部 月 安全部 技术资料：经过最终 认 可 的 工 程 蓝 图、BOM 、材料认可 报告等及时：与样品 O 次 5 同时出台( 需要开模 的样品除外) 准确： 以PIE 、销售、产品 安全部没有投诉为准 及时：以《月工作计 划》相关内容为准完 总裁根据完成状况评 20 成：以相关部门评估 分 并经总裁最后认可为 准 及时： 计划部 月 准确： PIE 部 总裁 月 研发部一设计组组长绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 5 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：在高层与部门 第一次不及时，扣10 内 部 制 订 或 修 改 的 专案产品 分，第二次不及时， 《产品开发计划》确 开发完成 本项得分为O ；无不 定的时间内完成 及时性 及时得24分 完成：以相关部门评 估合格为准 完成：在安全部、销 售部下达的《样品通 样品按时完成率= 按 知单》共同确定的交 样品按时 时完成样品款数÷计 样时间内完成 ( 若研 98％ 完成率 划 完 成 样 品 总 款 数 发 部 交 样 时 间 有 变 ×100 ％ 更，应在接到《样品 通知单》一人之内反 馈给销售部) 样品开发合格率= 客 合格：以客户检验样 佯品开发 户检验合格的样品款 品合格为准 ( 含预估 100 ％ 合格率 数÷送交客户检验样 价格小于等于10％) 品的总款数×100 ％ 技术资料：经过最终 认 可 的 工 程 蓝 图、 BOM 、材 料认 可 技术资料 第 一 次 被 投 诉 扣 5 报告等 及时、准 分，未被投诉得6 分 及时：与样品同时出 确性 台( 需要开模的样品 除 外 ) 准 确 ： 以 PIE 、销 售、 产品 安 全部未投诉为准 第一次不及时，扣10 设计标准化：根据设 设计标准 分，第二次不及时， 计标准化文件规定 化完成及 本项得分为0 ，无不 及时：以直接上级判 时性 及时得24分 定为准 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 O 次 20 总裁 月 92％ 87％ 45 安全部 月 销售部 99％ 97％ 10 安全部 月 销售部 0 次 5 O 次 20 及时： 计划部 月 准确： PIE 部 直接 上级 月 研发部一设计组设计员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 完成：在安全部、销 售部下达的《样品通 样品按时完成率= 按时 知单》共同确定的交 样品按时 完成的样品款数÷计划 样时间内完成( 若研 完成率 完成样品款数×100 ％ 发 部 交 样 时 间 有 变 更，应在接到《样品 通知单》一天之内反 馈给销售部) 样品开发合格率= 客户 合格：以客户对样品 样品开发检验合格的样品款数÷ 检验合格为准( 含预 合格率 送交客户检验样品的总 估价格小于等于10％1 款数×100 ％ 最高 指标 考核 指标 最低 指标 O 次 99％ 95％ 90％ 配 数据 分 来源 周 期 5 总裁 0 月 1 安全部 月 0 销售部 3 技术资料：经过最终 认可的BOM 及时：与样品同时出 技术资料 第一次被投诉扣15分， 台( 需要开模的样品 及时、准 未被投诉得18分 除外) 确性 准 确 ： 以 PIE 、 销 售、产品安全部未投 诉为准 0 次 及时： 2 计划部 月 0 准确： PIE 部 4 设计标准化：根据设 设计标准第一次不及时扣10分， 计标准化文件规定 化完成及第二次不及时本项得分 及时：以直接上级判 时性 为0 ；无不及时得24分 定为准 0 次 2 直接 0 上级 月 研发部一设计科文员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 科室信息 每传错一次扣5 分，最 被接收信息与被传递 传递准确 多扣20分 信息一致 性 0 次 20 直接 月 上司 2 部门日报 每发现一次不及时扣5 表上报及 分，最多扣20分 时性 每天上午9 ：00前上 报 0 次 20 直接 月 上司 3 产品编号每 发 现 一 次 错 误 扣 5 准确性 分，最多扣20分 产品编号符合产品编 码规则 0 次 20 直接 月 上司 4 样品单登 每发现一次不及时扣5 记及分发 分，最多扣20分 及时性 接到样品单后半个小 时分发到位 0 次 20 直接 月 上司 5 每天样品 每发现一次不及时扣5 交期统计 分，最多扣20分 及时性 每天下午4 ：30前上 报 O 次 20 直接 月 上司 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 样品按时完成率= 按时 按时完成：合格样品 洋品按时完成样品种类数÷计划 在规定的时间内完成 100 ％ 97％ 完成率 完 成 样 品 种 类 总 数 制作 ×100 ％ 91％ 60 各设 月 计员 2 样品开发合格率= 客户 合格：以客户对样品 样品开发检验合格的样品款数÷ 检验合格为准( 含预 100 ％ 99％ 合格率 送交客户检验样品的总 估价格小于等于10％) 款数×100 ％ 97．5 30 ％ 直接 月 上司 10 相关 月 单位 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 研发部一试制组组长绩效考核计划表 考 项目名称 3 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 准确：产品铜重、成 资料准 一次被投诉扣5 分，无 品重量数据及外观检 验报告、测试报告等 确性 投诉得12分 未接到相关部门的投 诉 最高 指标 O 研发部一试制员绩效考核计划表 考 项 目 考核指标 数据 来源 周 期 60 各设 计员 月 考核 指标 最低 指标 样品按时完成率 =按时 样品按时 及时完成：合格样品在 完成样品种类种类总数 100％ 完成率 规定的时间内完成制作 ×100％ 97％ 92％ 99％ 相关单 97．5 30 位及设 月 ％ 计员 计算方式 项目界定 样品开发合格率 =客户 由制作原因而造成的客 样品开发 检验合格的样品款数÷ 2 户投诉及其他相关单位 100％ 合格率 送交客户检验样品的总 投诉 款数×100％ 3 配 分 最高 指标 项目名称 1 评 资料准 未被投诉得 6 分分， 确性 准确：产品铜重、成品 重量、外观检验报告、测 试报告等未接到相关部 门的投诉 O次 10 相关 单位 月 配 分 数据 来源 周 期 研发部一资料组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 最高 指标 考核 指标 最低 指标 完成的及时率=及时完 产品基数 成的产品基数单数÷计在要求时间内完成视为 1 单完成及 100％ 划完成的产品基数单总及时 时率 数×100％ 97% 9l％ 35 设计员 月 完成的及时率=及时完 产品规格 成的产品规格书数÷计在要求时间内完成视为 2 书完成及 100％ 划完成的产品规格书总及时 时率 数×100％ 97％ 91％ 35 设计员 月 项目名称 计算方式 项目界定 合格的包 第一次被投诉扣 5 诉得以生产、销售部未投诉 装设计 12 分分，未被投 为准 0次 10 生产部 月 销售部 第一次被投诉扣 5 分， 产品基数 第二次被投诉扣完本项以 PIE 部、销售部未投 4 单准确率 配 分 ， 未 被 投 诉 得 12诉为准 O次 10 PIE 部 月 销售部 10 PIE 部 月 销售部 3 分 第一次被投诉扣 5 分， 产品规格 第二次被投诉扣完本项以 PIE 部、销售部未投 5 书准确率 配 分 ， 未 被 投 诉 得 12诉为准 分
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某房地产企业绩效考核制度(推荐)
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》 交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考 核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核， 详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来， 作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 ； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日。
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某工程项目部员工绩效考核方案范本
工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工 作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调 整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展 的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩 提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差 别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须 避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考 核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、 随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现 员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开 发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分 3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为 5 等 3 级。每一级别设置不同 档别。 岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。 因为岗位价 值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 具体结构，如下表所示。 工程部人员薪酬标准表 职等岗位 1级 2级 3级 总经理 5500 元 6500 元 7800 元 部门经理 3600 元 4000 元 4500 元 经理助理 2500 元 2800 元 / 初级工程员 1500 元 1800 元 / 工程助理 1200 元 1300 元 / 4、.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转 来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 5、.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。 7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。 五、绩效考核组织 ① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管 和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ② 考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核 工作，考核结果上报总经理审批后生效。于 20 日前将考核结果报人事部备案。 六、考核周期 考核分为月度考核、年度考核。 月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月 10 日~20 日。 年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年 1~12 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日~1 月 20 日。 七、绩效考核的内容和指标（月度、年度） 对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工 作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握 考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表： 工程部项目主管月度绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 考核指标 权重 工 工程业务 作 承接数量 业 业务指标 承接工程 毛利润 绩 客户跟踪 评价标准 初评 复核 20% 10% 10% 管理指标 ① 考核期内工程项目班组人工费 （以部门经理以上测算总和的平 均数为标准）。标准以内加 1~5 分。 工程成本 控制 ② 施工项目的钢管损失比例在 2% 3 ‰以下 ① 工程质量符合项目部的标准。 ③ 施工项目扣件的损失比例在 3~5 %以下 以上②~③ 项超出规定比例扣该 项 1~10 分。节省在规定比例之内 加 1~10 分。 工程质量 达标率 2% 没达到要求扣该项 5 分。考核期 内标准化达标为：区标加 0.5 分，市标加 1 分，省标加 2 分。 ② 以工程项目方提供的每月的 《意见建议表》为标准。每一个 子项目出现一次不合格扣 1 分，建议栏综合评价好加 1 分， 差减 1 分。 材料利用 率 ① 材料利用率应在 100%（以每个 2% 项目编制前材料预算为准），超 出减 1~5 分。节省加 1~3 分。 ① 考核期内施工项目按合同进度 款清包催取 80%为标准、双包催 取 70%为标准。每超出加 1~5 分。 催取进度 款 2% 每递减扣 1~5 分。 ② 根据合同条款，清包和双包结 算款分别在 3 个月和 6 个月后结 清。每超出加 1~5 分。每递减扣 1~5 分。 项目施工 进度 计划按时 完成率 考核期内每月按工程进度完成在 100%以上。完成加 1 分，由于主 管原因未及时跟上扣 1~5 分。 客户对工程质量或工程进度有效 投诉的次数 客户有效 投诉次数 控制在 1 次以内.没有投诉加 1 分，每出现一 考核期内工程施工安全事故（包 次投诉扣 1~3 分。（有效投诉指 甲方对主管人员交底后拒不执行 时发生的投诉） 工程安全 事故 发生的次 数 括工地员工斗殴）。无安全事故 加 1~5 分，每发生一次扣 1~5 分。无安全事故加 1 分。（安全 事故分三个等级，一般扣 1~3 分，损失 5 万以上扣三分，损失 10 万以上扣 5 分） ① 熟练掌握本岗位所具备的专业 知识，但对其他相关知识了解不 专业知识 5% 多 析和判断，但不能灵活运用到实 ② 熟练掌握业务知识及其他相关 知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的 分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分 析和判断 分析判断 工 能力 ③ 较强，能对复杂的问题进行分 5% 际工作中来 作 ④ 非常强，能迅速地对客观环境 能 做出较正确的判断，并能灵活运 力 用到实际工作中，取得较好的销 售业绩 ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 沟通能力 5% ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他 人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变 能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环 境的变化灵活地采取相应的措施 工 员工出勤 4% ① 员工月度出勤率达到 100%， 得满分，迟到一次扣 1 分（3 次及 以内） 率 ② 月度累计迟到三次以上者，该 项得分为 0 日常行为 规范 作 3% 违反一次，扣 1 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完 态 成工作任务且工作态度极不认真 度 ② 自觉地完成工作任务，但对工 学习与责 任感 3% 作中的失误有时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己 的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外， 还主动承担公司内部额外的工作 考核人 复核 签字： 日期： 签字： 日期： 年度关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 工程质量优良率 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 2 项目施工进度 计划按时完成率 指标定义/公式 资料来源 项目成本预算阶段 3 执行评估报告提交 及时率 4 工程竣工验收 一次性通过率 客户有效 5 投诉次数 工程安全事故 6 7 发生的次数 工程技术资料归档 率 年度 年度 客户对工程质量或工程进度有效投 诉的次数 考核期内各工程项目发生安全事故 的总数 年度 工程部 工程部 工程部 工程部人员年度绩效考核表 被考核人姓名 考核 项目 考核指标 工作 定量 部门工作 业绩 指标 计划完成率 工程质量优良率 项目施工进度 计划按时完成率 工程竣工验收 一次性通过率 职位 权重 15% 8% 8% 6% 催取进度款 6% 工程质量合格率 6% 部门 评价标准 初评 复核 分，1.5/㎡扣 2 分，1.3/㎡扣 3 分，1 元/㎡扣 考核期内部门工作计划完成率达 100%.每递减 5%该项扣 3 分。 工程质量优良率达 100%。每递减 5%扣 2 分。 项目施工进度计划按时完成率达 100%。每超过 5%，扣该项 2 分。 工程竣工验收一次性通过率达 100%。每递减 10%扣该项 2 分。 ① 决算余款按时催取完成 100%，加 2 ② 年度按合同催款每低于 10%，扣该项 2 分 考核期内工程质量合格率达 100%.出现一次良 好扣 2 分，出现不合格该项不得分。 单位工程利润按 2 元/㎡为标准。1.8 元/㎡扣 1 单位工程利润 6% 4 分。 项目成本预算阶段 4% 每递减 5%扣该项 1 分 执行评估报告提交 及时率 老客户跟踪 3% 新客户开发 3% 工程安全事故 发生的次数 客户有效 定性 投诉次数 指标 工程技术资料归档 率 部门协作满意度 ① 跟住老客户每接住一个业务加 1 分， ② 丢失一个老客户的新业务扣 1 分。 考核期内每增加一个新客户，加 3 分 ① 考核期内各工程项目发生安全事故扣 2 分。 2% ② 每发生职工一起斗殴，扣 1 分。 客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出 2% 现一次，扣除该项 2 分。 2% 2% 工 作 工程技术资料归档率达 100%。每递减 10%该项 扣1分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一 次，扣除该项 2 分 ① 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其 专业知识 5% 他相关知识了解不多 能 ② 熟练掌握业务知识及其他相关知识 力 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但 分析判断能力 5% 不能灵活运用到实际工作中来 ④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好 的销售业绩 沟通能力 5% ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活 地采取相应的措施 ① 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到 员工出勤率 4% 一次扣 1 分（3 次及以内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 工 日常行为规范 3% 违反一次，扣 2 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且 作 工作态度极不认真 态 ② 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有 度 责任感 3% 时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公 司内部额外的工作 本次考核总得分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核 日期： 签字： 日期： 八、考核实施程序 1）由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。 2）考核期结束后的第 3 个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。 3）考核期结束后的第 5 个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最 终确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 4）考核期结束后的第 8 个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。 5）考核期结束后的第 10 个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照 《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。 6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日， 由工程部完成修订工作。 7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 九、考核反馈与申诉 考核工作结束后，工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者， 同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》， 通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面 《员工绩效面谈记录表》如下表所示。 员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 月 考核总分 日 至 年 入职时间 月 日 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我 工作中哪些方面需要改善？ 评价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求 你对本次考核有什么意见和建议？ 建议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明： 1. 此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2. 绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级或人力资源部 申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。 绩效考核申诉表 申诉人 申诉事由 所在岗位 所属部门 处理意见 或建议 受理人签字： 处理结果 申诉意见 十、绩效考核结果的运用 受理日期： 申诉日期 工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5 个等级。 （划分标准如下表所示） 绩效考核结果等级表 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进 绩效评估得分 95 分以上 86~95 分 76~85 分 60~75 分 60 分以下 绩效评分等级 A B C D E 员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应 用。 1、人力资源部根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训 ， 提高工作技能。 2、月度奖励及年度薪资调整 ① 根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。 月度奖金发放标准 等级 考核标准 奖励办法 A 杰出 发奖金 500 元，并颁发月度“优秀工程主管”称号 B 优秀 发奖金 300 元，并给予公开表扬 C 良好 发奖金 200 元 D 普通 不奖也不惩 E 需改进 要求出具书面检讨报告 注： 1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。 2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。 3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀工程主管”的考核标准。 4.奖金发放办法。 （1）由工程部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司董事长、总经理、工程部全体员工（或公司 全员）参与，由高层领导亲自颁奖。 （2）颁奖时间一般定于每月 30 日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会”和“书面检讨报告 会”。 ② 年终奖金发放及薪资调整 1、年终奖金发放，以工程人员本年度月绩效考核平均分数和年度绩效考核得分两者的平均分数确定 绩效奖金等级为依据进行奖金发放。 年终奖金发放标准及薪资调整标准 绩效奖金等级 奖金数 薪资调整 A 2500 薪资等级上调两个等级 B 2000 薪资等级上调一个等级 C 1500 薪资等级不变 D 1000 薪资等级不变 E 无 薪资等级降一个等级 2、工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（参照上表）。 ㈠年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ㈡年度绩效考核得分在 86 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级 ㈢ 年度绩效考核得分在 76 分到 85 分（含）的，薪资等级不变； ㈣年度绩效考核得分在 60 到 75 分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。 十、 附则 1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人 力资源部备案。 2、本管理制度由工程部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由工程部做出说明。
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某工程建筑公司绩效考核方案
***公司 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1 加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在 实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司 和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团 队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为 公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年 1 月 1 日--11 月 30 日，考核实施时间 为 11 月 21 日--12 月 15 日。 3、考核实施原则 3.1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员 工公开。 3.2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3 沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者 进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期 1/5 的员工以外的全体员工。 4.2 考核准备阶段 4.2.1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、 各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2 考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作， 确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处 理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体 负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工 作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4.2.2.3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考 核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员 工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作 4.2.3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、 《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》， 结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内 容。 4.2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被 考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4.2.4.1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方 面。 4.2.4.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水 平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力 等。 4.2.4.3 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同 的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量 行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。 具体的考评内容见附表： 附表一 普通员工考核表：信息表（表 1.1），自评（表 1.2），同级考评（表 1.3），直接上级考评表（另见表 1.4 普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表 （表 1.5）； 附表二 管理层员工考核表：信息表（表 2.1），自评（表 2.2），下级考评 （表 2.3），同级考评（表 2.4），直接上级考评（另见表 2.5 管理层员工各岗位 直接上级考评表），汇总表（表 2.6）； 附表三 项目经理考评表：信息表（表 3.1），自评（表 3.2），下级考评（表 3.3 ） ， 直 接 上 级 考 评 （ 表 3.4 ） ， 隔 级 上 级 考 评 （ 表 3.5 ） ， 汇 总 表 （ 表 3.6）； 附表四 部门考核表：综合办（表 4.1），合同部（表 4.2），项目部（表 4.3）。 4.3 考核实施阶段 4.3.1 考核方法的确定：采取 360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法； 部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。 具体表现为： 4.3.1.1 360°评分；分职务、分岗位具体考核方法 ： a、公司高管由总公司考核。 b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、同级考评 （20%）、直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事考评 （25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、直接上 级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工 期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理 6 方面进行。 4.3.1.2 注意事项 a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。 b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者 工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。 c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关 联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。 d、项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由项目经理指定。 e、部门正副职没有直接 下级的情况，则取 消下级考评， 采取个人考评 （10%）、同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接采 用其考评所得结果。 f、项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核 算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最 终得分。 g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷 衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分 3 分人/次。 i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考 评。 j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质 量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求 合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考 核的依据。 4.3.2 考评实施流程 a、11 月 21 日--11 月 23 日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发 放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考 评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。 b、11 月 25 日--12 月 5 日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效 考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组 监督并注意保密性，于 12 月 5 日前将表汇总交考评小组处。 c、12 月 6 日--10 日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用 程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于 12 日前报总经理核批。 e、考评小组将经总经理核批的考核结果于 20 日前反馈到各部门负责人、项目 部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评 者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进 计划提供帮助，并跟踪改进效果。 考评程序如下表： 考评小组发放《员工年度绩 效考核表》 被考评者填写基本信息 进行自我考评 同级考评 直接上级考评 隔级上级考评（部分岗 位） 考评小组汇总《员工年度绩 效考核表》 考评小组审核资料并赋予加减 分 考核结果运 用 考核最终结果的反馈与沟通 总经理审批 4.3.3 考核分数标准 a.考核采用 100 分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀： 90 分以上（含 90 分）；良好： 80---89 分；称职： 70---79 分；基本称职： 60---69 分；不称职：59 分以下（含 59 分）。 b.部门考核结果与员工比例分布： 项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表： 项目及部门人数 项目及部 5 人以下 门得分 （分） 5-10 人 10-15 人 15-20 人 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 90 1 1 自定 1 2 自定 2 1 自定 3 2 自定 80-89 0 2 自定 1 1 1 1 2 2 1 3 1 70-79 0 1 自定 0 2 自定 0 3 1 0 3 2 60-69 0 0 1 0 1 0 0 2 0 0 2 1 59 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 3 4.3.4 绩效考核反馈 被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通 知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工 下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 4.3.5 申诉制度 4.3.5.1 被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的 15 天之内向部 门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员 提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起 5 日内，对申诉者的申诉请求 予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本 公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公 平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。 4.3.5.2 对申诉的处理程序如下： a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、 关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因， 以使能对申诉的事实进行准确认定。 b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通 和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认 定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议 d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和 所在部门、项目负责人、并监督落实。 5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作 为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。 云南千足鼎建筑装饰工程有限公司 二 0 一 0 年十一月十日
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某房地产企业2009绩效考核制度
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 4. 适用范围 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下 月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕 的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生 涯发展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进 行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开 发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为 “业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳 定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财 务部、ISO 小组 7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并 于下月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双 方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的 考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量 量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯 发展规划的参考 8. 对员工的考核 8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 8.2 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩 效记分卡》交人力资源部 8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见 具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行 相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟 通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完 成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 10.2 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.3 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.4 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2009 年 5 月 1 日。
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某服饰公司绩效考核（22页）
服饰公司绩效考核 【组织结构】 销售部长 片区经理 销售部 协管员 文员 主管 仓储组 仓管员 扫描员 组长 加盟组 拓展专员 总监 总监助理 综合办公室 客服管理员 培训师 接待员 总监 市场部 图纸设计师 策划员 销售部一销售部长绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额÷计划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 [(期初店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人数) 总人数：与公司签订 ÷2]×100 ％劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 最低 指标 配 数据 分 来源 周 期 100 ％ 80％ 全 8 财务部 年 0 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 扣 1 加盟：以加盟金到账 新增加盟 分，扣满本项配分为 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 店数量 止 完成首配为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动 提出的撤店 不正常停业，发生一 加盟店停 个数：以客服组下达 个扣5 分，扣完本项 业个数 撤店函为准( 因达不 配分为止 到公司标准被勒令撤 店的除外) 营销 5 中心办 月 公室 5 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 营销 2 中心办 季 公室 销售部一片区经理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额+fl-划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 当期流失店员人数÷ “移动精英” [(期初店员总人数+ 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 2 ％ 期 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 配 最低 分 指标 100 ％ 全 财务部 年 80％ 80 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 营销 中心办 月 公室 2 营销 中心办 季 公室 停业：由加盟商主动 提出的撤店 加盟店停 不正常停业，发生一 个 数 ： 以 客 服 组 下 达 ，3 业个数 个，扣5 分 撤店函为准( 因达不 到公司标准被勒令撤 店的除外) 4 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 5 A ：按照计划进度完 成工作且工作非常到 位，大大超出预定目 标 销 售 部 长 的 评 级 评 B ：按照计划进度完 分 ： A ： 9 ～ 10 分 成 工 作 且 工 作 到 位 ， B ：6—8分C ：3 ～5 达到预定目标 C ：按照计划进度完 分D ：O ～2 分 成工作，但是工作不 到位，未达到预定目 标 D ：没有按照计划进 度完成工作且工作不 工作完 成情况 lO 7 0 8 数据 来源 销售 部长 周 期 月 销售部一片区经理绩效考核评分表 考评项目 及子项目 1 子 项 年度 1 月 2 3 月 月 4 月 5 6 月 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 月 12 月 平 均 目标 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实绩 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 达成率 ＼ ＼ ＼ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实际加盟金 额 实际首配额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实际后补额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标加盟金 额 目标首配额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标后补额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标 ＼ ＼ ＼ 实绩 ＼ ＼ ＼ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 直营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 联营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 销售额目 标达成率 店员流失率 2 统计类别 及子项目 数据来源 2 3 4 5 考评项目 及子项目 统计类别 及子项目 数据来源 托管店店员流 失人数 年度 1 2 月 月 3 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 1O 11月 月 12 月 平 均 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 “移动精英” 流失人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期初店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期末店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 ——得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实绩 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 新加盟店数量 加盟店停业个 数 加盟商平均满 意度 销售部一协管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店销售 额以店铺实际销售货款到 实际销售额÷ 销售额目 账额为准；加盟商的销售 计 划 销 售 额 110 ％ 标达成率 额以财务部收款额为准 ×100 ％， ( 含加盟金、首次配货和 后续补货额) 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 100 ％ 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 加盟：以加盟金到账为准 新增加盟 扣 1 分 ， 扣 完 ( 免加盟费的以完成首配 店数量 本项配分为止 为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动提出 不正常停业， 的撤店 加盟店停 发 生 一 个 扣 5 个数：以客服组下达撤店 业个数 分 ， 扣 完 本 项 函为准( 因达不到公司标 配分为止 准被勒令撤店的除外) 5 营销中心 月 办公室 2 营销中心 季 办公室 1 2 5 店员流 失率 店员：包括直营、联营、 当期流失店员 托管店店员以及“移动精 人 数 ÷[( 期 初 英”流失：员工主动辞职 店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人 总人数：与公司签订劳动 数 )÷2]×100 合同并在人事部备案的店 ％ 员数目 ∑加盟商满意 加盟商平 度 ÷ 被 调 查 加 满意度：以满意度书面调 均满意度 盟 商 个 数 查结果为准 ×100 ％ 销售部一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据来 周 源 期 全 财务部 年 总经办 累 积 1 销售额：直营联营店销 售额以店铺实际销售货 销售额目 实际 销售 额 ÷计划 款到账额为准；加盟商 标达成率 销售额×100 ％ 的销售额以财务部收款 额为准( 含加盟金、首 次配货和后续补货额) 1 ： 10％ 100 ％ 80％ 15 2 A ：具有亲和力，完成 工作非常及时且符合要 求，工作非常积极主 动，出现问题反馈非常 及时B ：具有亲和力， 销售 部长 的评 级评 完成工作比较及时且符 分： A ： 9 ～ 10 分 合要求，工作比较积极 B ： 5—8 分 C ： 0 主动，出现问题反馈比 ～4 分 较及时C ：态度比较生 硬，完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主 动，出现问题反馈不及 时 10分 8 分 O 分 40 销售 部长 月 20 销售 部长 月 3 工作配 合度 报表：包括片区经理的 《每周工作计划》与 《上周工作总结》、店 铺工资资料、业绩报 表、片区经理月总结表 及时：片区经理的《每 相关报表 出现 一次 不及 时。 周工作计划》与《上周 及时性 扣4 分 工作总结》在每周五 11：00前汇总上交给销 售部长，店铺工资资料 每月4 日之前提交，业 绩报表每天10：00前完 成，片区经理月总结表 每月2 日前完成 及时 完成 考 项目名称 4 5 评 计算方式 项 目 项目界定 信息上 传下达 及时性 信息：包括业绩报表、销 售数据、各片区的申请报 告及签呈、公司的相关制 度 及时：日业绩报表第二天 出现一次不及 早 上 十 点 钟 前 提 交 给 上 时，扣4 分 级，各片区的业绩数据每 周传给片区经理两次( 星 期三和星期六) ，各片区 的申请报告及签呈三日内 回复，公司的相关制度宣 传当日内完成 纪律性 A ：严格遵守工作纪律， 无纪律不良记录和受过口 头批评 B ：能做到自我约束，无 纪律问题的书面记录或口 销 售 部 长 的 评 头批评 级评分：A ：5 C ：遵守纪律，无此类的 分 B ： 4 分 书面记录，但可能会有口 C ：3 分D ：2 头批评 分E ：1 分 D ：有时不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 一至三次 E ：经常不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 三次以上 考核指标 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 20 销售 部长 月 5 销售 部长 月 仓储组一主管绩效考核计划表 考 项目名称 1 直营、联 营店产品 周转率 2 直营、联 营店产品 呆滞率 3 4 5 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 产品周转率= 产品 产品销售额：产品销售 销售额÷店铺平均 量×吊牌价 库 存 金 额 店铺库存金额：∑( 店 ×100~h ， 平 均 库 铺库存品数量×吊牌 存 金 额 =( 期 初 库 存 价) 金额+ 期末库存金 产品呆滞率= 呆滞 产品呆滞：每一色款当 产品金额÷店铺平 月没有进出( 没有销售 均 库 存 金 额 与进货) 的记录店铺库 ×100 ％ 平 均 库 存 存金额：∑( 店铺库存 金 额 =( 期 初 库 存 金 品数量×吊牌价) 额+ 期末库存金额) 最高 指标 25％ 45％ 考核 指标 22％ 55％ 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 20％ 20 店铺进 销存报 月 表 60％ 35 店铺进 销存报 月 表 发货及 时性 及时的标准：当天收到 延 误 一 次 扣 3 分 ， 的货物当天必须发出 扣完本项配分为止 延误：延时发出，并被 投诉或被主任发现 无延误 10 仓储组 月 主任 发货准 确性 错误：含少、漏、错， 出 现 一 次 错 误 扣 2 以确认的有效投诉为准 分 有效投诉：以公司承担 损失的投诉为准 O 次 10 综合办 月 公室 盘盈 亏率 盘盈亏率= 盈亏额 ÷ 账 面 总 金 额 账：仓库的台账，台账 ×t00 ％ 盈 亏 额 =l 的形成以进、销原始凭 账 面 总 金 额 一 实 际 证为依据 O.1 ％ O.20k) ).25 15 ％ 财务 月 总金额I 6 运输单 据保管 完整性 丢失：以需要查阅原始 出 现 一 次 丢 失 或 损 凭据，但30分钟无法提 坏 扣 1 分 ， 扣 完 本 供为准 项配分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢失 无损坏 5 仓储组 月 主任 7 满意度：以营销中心设 外部服务 各 次 调 查 的 平 均 得 计 并 组 织 的 调 查 结 果 满意度 分 ( 得分) 为准，至少每 周1 次 80 60 30 5 营销 中心 月 仓储组一仓管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 评分：由配货中心主任 组织相关人员进行5S评 比的得分，至少每周一 次 100 85 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 主任 月 5s管理 效果 各次评分的平均分 2 配货及 时性 及时的标准：接到配货 通知后，10个工作小时 不及时一次扣5 内配好货物 分，扣完本项配分 不及时：未达到及时的 为止 标准，并被店铺人员或 加盟商投诉的 及时 5 主任 月 3 j_ 配货准 确性 出 现 一 次 错 误 扣 2 错误：含少、漏、错， 分 ， 两 次 错 误 扣 5 以主任所获知并确认的 分 为准 O 次 5 客服 月 发货及 时性 及时：收到发货单后当 延 误 一 次 扣 2 分 ， 天内发货( 同一包装箱 扣完本项配分为止 有多张单时，以最后的 单据为准) 无延误 10 主任 月 单证一 致性 单证一致性：草单( 含 出现一次不一致扣1 自／化品单) 、检验 分，扣完本项配分 证、进仓单( 补货单) 为止 上的名称、编码一致 一致 20 主任 月 6 盘盈 亏率 账：仓库的台账，台账 盘盈亏率= 盈亏额 的形成以进、销原始凭 ÷ 账 面 总 金 额 证为依据 ×100 ％ 盈 亏 额 =l 盘点：以仓库提交到主 账面总金额- 实际 任那里的第一次盘点结 总金额l 果为准 0.2 ％ 0.25 30 ％ 主任 月 7 服务满 意度 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 分 ， 扣 完 本 项 配 分 主任记录的属于仓库组 为止 责任造成的投诉 无投诉 10 主任 月 1 4 5 0.1 ％ 60 仓储组一扫描员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 l 错误：含少、漏、错， 出现一次错误扣5 扫描准 以确认的有效投诉为准 分，扣完本项配分为 确性 有效投诉：以公司承担 止 损失的投诉为准 2 盘盈亏率= 盈亏额÷ 账：仓库的台账，台账 账面总金额×100 ％ 的形成以进、销原始凭 盈亏额=l账面总金额 证为依据 一实际总金额l 盘盈 亏率 最高 指标 考核 指标 最低 指标 O 次 O.1 ％ O.2 ％ 配 分 数据 来源 周 期 30 主任 月 D.25％ 15 财务部 月 3 出现错误或被投诉一 单据：入库单、出库单 单据的 次扣2 分，扣完本项 错误：指店铺人员投诉 准确性 配分为止 或主任发现的错误 无错 误无 投诉 20 主任 月 4 丢失：以需要查阅原始 出现一次丢失或损坏 凭据，但30分钟无法提 单据保管 扣5 分，扣完本项配 供为准 完整性 分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢 失无 损坏 10 主任 月 5 报表：成品仓的日、 周、月报表，进销存报 报表准 错误一处扣2 分，扣 表 确性 完本项配分为止 错误：以审核者发现的 数据错误为准 无错 误 20 主任 月 6 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 服务满 分，扣完本项配分为 主任记录的属于仓储组 意度 止 责任造成的投诉 5 主任 月 80分 60分 30分 加盟组一组长绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加盟：以加盟金到账为 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 准( 免加盟费的以完成 达成率 ×100 ％ 首配为准) 最 高 考核 指标 最低 指标 150 ％ 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期未首配一个扣2 超期：签约后两个月未 店签约未 分，扣完本项配分为 首配，经营销中心总监 完成首配 止 以上同意延期的除外 个数 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动提 六个月内新加盟店停 出的撤店 六个月内 业个数÷六个月内新 停业个数：客服组下达 新加盟店 加 盟 店 总 个 数 撤店函为准( 因达不到 停业率 ×。100 ％ 公司标准被勒令撤店的 除外) 8 营销中 月 心总监 4 每被投诉一次，扣2 加盟组被 投诉：以被总经办记录 分，扣完本项配分为 投诉次数 并确认有效的投诉 止 5 总经办 月 加盟组一拓展专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标最高 项目界定 最高 指标 1 新加盟 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量达 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 120 ％ 成率 量×100 ％ 完成首配为准) 考核 指标 最低 指标 100 ％ 70％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期：签约后两个月 超期未首配一个扣2 店签约未 未首配，经营销中心 分，扣完本项配分 完成首配 总监以上同意延期的 为止 个数 除外 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动 六个月内新加盟店 提出的撤店 六个月内 停业个数÷六个月 停 业 个 数 ： 客 服 组 下 新加盟店 内新加盟店总个数 达 撤 店 函 为 准 ( 因 达 停业率 ×100 ％ 不到公司标准被勒令 撤店的除外) 4 综合办 月 公室 120 ％ 5 财务部 月 总经办 4 总经办 月 4 单店拓 展费用 达成率 实际单店拓展费用 ÷计划单店拓展费 用 ×100 ％ 单 店 拓 拓展费用：差旅费 展费用= 拓展总费 用÷新拓展店个数 5 被投诉 次数 每被投诉一次，扣2 投 诉 ： 以 被 总 经 办 记 分。扣完本项配分 录 并 确 认 有 效 的 投 诉 为止 为准 80％ 100 ％ 无投 诉 综合办公室一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额 ÷计划 100~A 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 销售额×100 ％ ， 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 新加盟 店数量 达成率 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150VA7 100 ％ 量×100 ％， 完成首配为准) 90％ 15 全 财务部 年 总经办 累 积 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 ÷[( 月初 店员 总人 ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 数+ 月末店员总人 或自动离职 数)÷2]×100％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 ％ 综合办公室一总监助理绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 考核指 标 标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 财务部 总经办 全 年 累 积 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目实际销售额÷计划销 1 。10 100 ％ 加盟商的销售额以财 标达成率售额×100 ％ ％ r 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 2 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150 ％ 100 ％ 达成率 ×100 ％ 完成首配为准) 90％ 15 财务部 总经办 全 年 累 积 3 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 “移动精英” 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 店员流 [(月讥店员总人数+ ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 失率 月 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ lO 人力资 源部 月 4 费用控 实际费用÷预算费用 制率 ×100 ％ 财务部 月 人力资 源部 月 5 培训 效果 每次培训得分：根据 ∑每次培训得分 ÷∑ 每 次 受 训 学 员 填 写 的 95分 培训次数 《信息反馈表》得出 的分数平均值而定 5 ％ 80％ 50 5 90分 80分 20 综合办公室一客服管理员绩效考核计划表 考 项目名称 l 电话拜 访率 评 项 计算方式 实际拜访次数 ÷汁 划 拜 访 次 数 ×100 ％ 2 投诉处理 每出现一次投诉处 及时性 理不及时，扣5 分 3 新开业跟 开业延迟一天，扣5 进及时性 分 4 信息 传达 客服管理员评级评 分：A ：9 一lO分 B ：6—8分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 5 服务态 度被投 诉次数 目 考核指标 项目界定 最高 指标 计划 拜访 次数 ：客 服 部拟 订并 经上 级审 批 的拜访计划次数 实际拜访次数：以 《电 话拜 访单 》记 录 ( 未达 到拜 访记 录标 准的除外) 为准 及时 ：一 般投 诉发 生 后三 个工 作日 内处 理 完毕 ，重 大投 诉五 个 工作 日内 处理 完毕 。 以《 投诉 处理 单》 记 录为准 新开 业跟 进： 包括 首 配( 一个星期前提 醒 ) 、培 训报 名、 开 业带 动时 间确 认 ( 一 个星 期前 ) 、装 修进 度跟 进及 时： 以不 影 响开业时间为准 次数 ：以 投诉 次数 为 A ：非 常及 时， 非常 到位 B ：比 较及 时， 比较 到位 C ：不 太及 时， 不太 到位 D ：不 及时，传达存在错误 投诉 ：以 被客 服管 理 每出现一次因服务 员确 认有 效的 投诉 为 态度被投诉，扣5 准 分 次数 ：以 客服 管理 员 备案的次数为准 10 考核 指标 最低 指标 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 2 营销中心 月 0 总监助理 及时 处理 2 300 投诉 月 0 中心 及时 开业 4 0 8 无投 诉 O 加盟组 月 l 营销中心 月 O 总监助理 l 营销中心 月 O 总监助理 综合办公室一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 及时：在培训计划 出现一次不及时，扣2 培训完成 ( 营销公司副总签字 分，两次不及时，扣5 及时性 同意为准 ) 规定的时 分 间内完成培训 2 评分：根据学员填写 培训现 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 场效果 人数 出的平均分数而定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时 完成 配 分 数据 来源 周 期 1 总监助理 0 月 90 80 3 总监助理 0 月 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 格率 考试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在 70 分以上 90％ 80％ 2 总监助理 0 月 4 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 培训效果∑店长评分÷受训人 一份) 得出的平均分 95分 一线反馈数 数。每次调查 30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 90分 80分 4 0 月 95 销售部 综合办公室一接待员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据来源 周 期 1 规范：根据《接待专员 接待工作 出现一次不规范 . 工作流程细则》的规定 规范性 扣5 分 判定 20 客服管 理员 月 2 图纸下单 每延迟一天，扣 5 及时：接单当日内下单 及时性 分 20 客服管 理员 月 及时性 出现一次不及时， 及时：在加盟商开业前 扣5 分 2 天完成 20 客服管 理员 月 准确性 出现一次不准确， 准确：与加盟商传单的 扣5 分 规格、尺寸、材质一致 10 客服管 理员 月 项目名称 3 喷 画 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 4 店铺照 片回收 及时性 出现一次不及时， 及时：开业1 个月之内 扣1 分 收到照片 10 加盟组 月 5 培训报 名汇总 及时性 出现一次不及时， 及时：培训前1 天交到 扣5 分 培训部 10 综合办 公室 月 6 服务态 度被投 诉次数 投诉：以被客服管理员 每出现一次因服务 确认有效的投诉为准 态度被投诉，扣 5 次数：以客服管理员备 分 案的次数为准 10 客服管 理员 月 市场部一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 配 考 项目界定 最高指 考核 最低指 分 数据来源 核 标 指标 标 周 期 销售 额： 直营 联营 店 销售 额以 店铺 实际 销 达成率= 实际销售 售货 款到 账额 为准 ； 销售额目 额 ÷ 计 划 销 售 额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 标达成率 ×100 ％ 务部 收款 额为 准 ( 含 加盟 金、 首次 配货 和 后续补货额) 达成率= 实际促销 销售 额： 直营 联营 店 额÷计划促销额 销售 额以 店铺 实际 销 ×：100 ％实际促 售货 款到 账额 为准 ； 促销目标 销额= 实际销售额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 达成率 一原销售额目标计 务部 收款 额为 准 ( 含 划促销额= 新销售 加盟 金、 首次 配货 和 额目标一原销售额 后续补货额) 目标 推广活 动效果 推广 活动 ：包 括展 示 现场 、广 告传 播、 加 ∑每次活动效果得 盟商会议 95分 分÷活动次数 效果 得分 ：根 据推 广 活动 现场 问卷 调查 结 果得出的平均分数 设计 制作 任务 ：包 括 图纸 ( 效果 图、 装修 图 ) 设计 和宣 传材 料 设计制作 制作 任务 及时 ：在 与 每出现一次不及 任务完成 任务 下达 者协 商确 定 时，扣2 分 及时性 的任 务开 始日 期后 3 个工作日内完成完 成： 以被 任务 下达 者 认可为准 100 ％ 80％ 2 财务部 5 月 100 ％ 80％ 1 财务部 0 月 80分 60分 2 0 月 及时 完成 营销 总监 1 客服部 0 月 （续） 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 5 市场报告( 包括市场 信息、市场分析和策 略应对) ：产品、品 牌 (CI 、 vI) 、 传 媒 调查、图纸设计效果 市场报 每 出 现 一 次 不 及 调查、竞争对手、顾 告提交及 客、区域市场、促销 时，扣3 分 时性 调查等，以《工作计 划表》规定提交的报 告项目为准 及时：在《工作计划 表》要求的提交时间 前提交 6 A ：目标非常明确。 计划非常系统，策略 有很强的创新性，非 常具有可行性 B ：目标比较明确， 计划比较系统，策略 比较具有创新性，比 较具有可行性 C ：目标不太明确， 计划不太系统，策略 的创新性一般，可行 性一般 D ：目标不明确，计 划不系统，策略没有 创新，不具有可行性 市场策 略质量 ( 总经理评分 + 常 务副总评分 + 营销 副总评分+ 南方营 销总监评分 + 北方 营销总监评分) ÷5A ： 9 ～ 10 分 B ：6—8 分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 最高 指标 10 考核 指标 8 配 最低 分 指标 O 数据 来源 周 期 1 营销总 5 监经理 月 2 评价委 0 员会 月 市场部一图纸设计师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 40 市场 部长 月 1 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 图) 设计和宣传材料 设计制作 制作任务及时：在与 每出现一次不及 任务完成 任务下达者协商确定 时，扣5 分 及时性 的任务开始日期后三 个工作日内 完成完成：以任务下 达者认可为准 2 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 市场部长的评级评 图 ) 设 计 和 宣 传 材 料 设计制 分 ： A ： 9—10 分 制 作 任 务 A ： 设 计 非 作任务完 B ：5 ～8 分C ：0 常合理、非常准确 成质量 —4 分 B ：设计合理、准确 C ：设计不够合理、 不够准确 10 8 0 50 市场 部长 月 3 A ：工作非常积极主 市场部长的评级评 动，非常认真 分：A ：9 ～10分 B ：工作积极主动， B ：5 ～8 分C ：0 认真。C ：工作不够 ～4 分 积极主动，不够认真 10 8 O 10 市场 部长 月 工作 态度 市场部一策划员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 30 市场 部长 月 20 市场 部长 月 策划方案 每 出 现 一 次 进 度 延延迟：落后于策划方案 3 的执行进 迟，扣 4 分 规定的工作进度 度控制 20 市场 部长 月 策划方 每 出 现 一 次 执 行 错错误：与策划方案规定 4 案的执行 误，扣 8 分 出现比较大的差别 准确性 30 市场 部长 月 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 策划任务：包括促销活 动、推广活动 策划任 每出现一次不及时，及时：在工作计划规定 1 务完成及 扣3分 的完成时间之前完成策 时性 划任务并被市场总监认 可 及时 完成 策划任务：包括促销活 动、推广活动 A：目标非常明确，计 划非常系统，策略具有 很强的创新性，非常具 有可行性 市场部长的评级打分 B：目标比较明确，计 A：9～10 分 策划方案 划比较系统，策略比较 2 B：7～8 分 lO 分 的质量 具有创新性，比较具有 C：4～6 分 可行性 D：O～3 分 C：目标不太明确，计 划不太系统，策略创新 性一般，可行性一般 D：目标不明确，计划 不系统，策略没有创 新，不具有可行性 8分 最低 指标 0分
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