【绩效工具】《184个职位说明书与绩效考核范本》
目 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 录 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第8章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第9章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 197 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第2章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第3章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第4章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第5章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 第 1 部分 第1部 分 第1 章 1.总经理（总裁） 职位名称 总经理(总裁) 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会 议，总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培 训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现 和长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工 发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及 政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效 的内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分 析和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈 判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作 关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第2 章 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引 进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有 丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、 跟踪落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第3 章 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作， 监督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控 制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财 务分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每 月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职
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《目标管理与绩效考核》培训讲义
本文由粜米贡献 pps 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。 1 目标管理与绩效考核 2008 年 6 月 年 月 主讲： 主讲：Kevin Ding 2 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何 构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的 12 个突破口 3. 目标管理与考核推行的 12 个突破口 目标管理与考核推行的 12 4.课程总结 4.课程总结 3 老是板着脸” 老板为什么是“老是板着脸”?? 1.责任心； 责任心； 责任心 2.执行力； 执行力； 执行力 3.规范化。 规范化。 规 范化 三流企业与三种人 4 为什么管人的和被管的都很 郁闷 从上往下看 高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木 从下往上看 高层很无礼 中层很无助 基层很无辜 5 如果你要造就一个强大的公司，那么， 如果你要造就一个强大的公司，那么， 请你先 学会打造强大的员工， 请你先学会打造强大的员工，打造强大 的中高层！ 的中高层！ ！ 本次培训要解决的问题：以“目标管理 本次培训要解决的问题： 与绩效考核”打造成企业执行力！！ 与绩效考核”打造成企业执行力！！ 6 07 年 1 月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： 年 月 索尼前董事天外伺朗对外宣称： 天外伺朗对外宣称 “绩效主义毁了索尼 ” 7 中国经营报》文章： 杰克 韦尔奇创制出了“ 杰克韦尔奇创制出了 《中国经营报》文 章：GE 杰克 韦尔奇创制出了“活力 曲线” 末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说， 曲 线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说， GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是 成功的。 在 GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 8 案例分享： 案例分享： 海尔集团的人力资源管理 SBU：人人都是小海尔 SBU： 海尔绩效考核：从“三工转换”到“负债研 海尔绩效考 核： 三工转换” 发” 海尔的 80／20 原则 海尔的 80／20 原则 80 9 到底什么是绩效？ 到底什么是绩效？ 10 企业经营管理理念的回顾 美式管理； 美式管理； 日式管理； 日式管理； 中式管理？ 中式管理？ 11 企业绩效考核体系的演进 1、观察印象法，用于简单、 、观察印象法， 管理幅度小的 企业； 12 2、德能勤绩法，用于管理人员的 、德能勤绩法， 晋升评价、年终评价； 13 3、关键绩效要素 KPI 法，用于程序性的、 、关键绩效要素 法 用于程序性的、 常规 性的、重复性的工作职位； 常规性的、重复性的工作职位； 14 4、目标管理法，用于管理层、业务人员评估； 、目标管理法，用于管理层、业务人员 评估； 15 企业绩效考核体系的演进 5、其他方法： 5 其他方法： –平衡计分卡考核考核 BSC； 平衡计分卡考核考核 BSC 平衡计分卡考核考核 BSC； –经济附加值考核 EVA； 经济附加值 考核 EVA 经济附加值考核 EVA； –….. .. 16 目标管理与绩效考核之关系 2、全过程绩效数据记录 1、绩效目标 设立 4、绩效打分 3、全过程绩效辅导 5、绩效面谈 6、实施改进计划 17 XXX 企业绩效考核的实战模型 企业绩效考核的实战模型 1、结果承诺，唯一责任； 、结果承诺，唯一责任； 目标定义，每月初被考核人与直接主管签订《月度工作目标承诺卡》； 2、过程纠偏，节点检查 、过程纠偏， 每周六下午召开部门周质询会，讨论每个人的目标达成情况，针对 问题及时纠偏，跟 进解决，并填写《周质询会纪要》； 3、考核评分，绩效面谈 、考核评分， 每月末结束后，由直接主管对被考核人进行评分（包括自评与主管 评分），双方根据 评价结果填写《绩效考核表》，并形成书面的绩 效面谈纪录。 4、即时奖惩，月度兑现 、即时奖惩， 考核分数汇总后，每月对绩效工资进行兑现。 18 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何 构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的 12 个突破口 3. 目标管理与考核推行的 12 个突破口 目标管理与考核推行的 12 4.课程总结 4.课程总结 19 企业目标管理的常见问题与困惑： 1.年度、 1.年度、季度与月度没有制定分解目标与工作 年度 计划，企业脚踩西瓜皮； 计划，企业脚踩西瓜皮； 2.平时没有数据记录，打分凭印象； 2.平时没有数据记录，打 分凭印象； 平时没有数据记录 3.人情分业绩分，熟人文化； 3.人情分业绩分，熟人文 化； 人情分 4.部门相互拆台，本位主义； 4.部门相互拆台，本位主义； 部门相互拆台 5.考核分数过于集中，没有强制分布； 5.考核分数过于集中，没有强制分布； 考核分数过 于集中 6.没有绩效面谈，为考核而考核， 6.没有绩效面谈，为考核而考核，没有持续改 没有绩效面谈 进工作； 进工作； 20 企业的绩效目标可以分为三个层次 一是公司目标，没有大锅里的 就没有小碗里的 就没有小碗里的， 一是公司目标，没 有大锅里的,就没有小碗里的，与 全员挂钩—由总经理下达给各部门； 全员挂钩 由总经理 下达给各部门； 由总经理下达给各部门 二是部门目标，分工不分家 大家好才是真的好 大 家好才是真的好， 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与 部门所有员工挂钩 每月初部门绩效会议； 部门所有员工挂钩 每月初部门绩效会议； 每月初部门绩效会议 三 是个人目标，多劳多得 奖勤罚懒 与本人挂钩。 奖勤罚懒， 三是个人目标，多劳多得,奖 勤罚懒，与本人挂钩。 21 编制目标内容的来源 1.本人主要工作职责 40%权重 权重） 1.本人主要工作职责（40%权重） ； 2.战略联动，内外客户需求（40%权重） 2.战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 战略联动 权重 3.短板工作改进 10%权重 权重） 3.短板工作改进（10%权重） ； 4.上级交办临时 工作 10%权重 权重） 4.上级交办临时工作（10%权重）； 22 重点：如何编写岗位职责与工作标准 重点： 1. 自己写； 自己写； 2. 本部门内部审阅； 本部门内部审阅； 3. 上级主管审阅； 上级主管审阅； 4. 其他业务关联部门审阅； 其他业务关联部门审阅； 5. 正式下发，人 手一册，并予公示。 正式下发，人手一册，并予公示。 23 24 工作标准编制的三大原则 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化； 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 不能量化尽量 细化； 不能细化的尽量流程化。 3. 不能细化的尽量流程化。 25 课堂练习一： 课堂练习一： 编写岗位职责与工作标准 请学员先自己写下职责与工作 请学员先自己写下职责与工作 标准； 标准；然后两人 一组交换考核 相互提出完善意见。 表，相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进 行 讲师选取部分学员的表格进行 交流点评。 交流点评。 26 目标设立的方式： 目标设立的方式： 由上而下： 由上而下： – 优点？； 优点？； – 缺点？； 缺点？； 由下而上： 由下而上： – 优点？； 优点？； – 弱点？； 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ 上下互动： 上下互动： – 优点？； 优点？； – 缺点？； 缺点？； 27 目标编制的 SMART 原则 原则 目标编制的 Specific 具体的 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Measurable 可以衡量的 Attainment 可以达到的 Attainment 可以达到的 Relevant 战略联动性的 Relevant 战略联 动性的 Time 有时间性的 Time 有时间性的 28 SMART 目标举例 目标举例 例 1：提高企业经济效益 ： 例 2：加大培训力度 ： 例 3：激发员工士气 ： 例 4：降 低成本 ：降低成本 100 万元 万元 号前， 例 5：在本月 号前，要完成销售 ：在本月 30 号 前 要完成销售 100 万，其中新 万 客户 1 个，且销售不少于 5 万； 客户 个 且销售不少于 万 29 讨论：你如何理解这个案例？ 讨论：你如何理解这个案例？ 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天， 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。 于是它买来了一套昂 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 贵的测量蜜蜂访 问量的绩效管理系统。在它看来， 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂 所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项， 奖励访问量最高的蜜蜂。 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它 是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 白熊与黑熊想 得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜， 少花蜜--花蜜越多 酿的蜜也越多。于是它直截了当告 诉众蜜蜂： 花蜜越多， 少花蜜 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂： 它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 比赛看谁产的蜜 多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂 每天采回花蜜的数量和整个蜂 箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出 蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜 蜂。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂 总产量高 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受 到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 一年 过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 某企业集团每月目标管理与考核流程说明 1 总经理 公司月度目标卡 召开总经理办 公会编制 分管副总 2 对公司目标进 行按部门分解 总经办 各中层干部 一般管理人员 月 底 上 5日 3 5 进行绩效面谈 结合考核数据对 各中层干部上月 度绩效进行评分 分别与分管的中 层干部签字确认 完成“本月重点 工作任务”的填 写 《月度 KPI 考核表》 自评 考核表 7日 6 《月度 KPI 考 核表》自评 考核表 10 日 4 对考核中各类 数据（经济指 标）收集汇总 并分类后交各 分管副总。 数据 汇总表 12 日 9 考核分数审定 结果运用 8 中层干部和一般管理 人员考核分数收集汇 总 7 进行绩效面谈 结合员工日常表 现记录进行评分 与部门下属员工 签字确认 完成 “本月重点 工作任务”的填 写 31 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何 构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的 12 个突破口 3. 目标管理与考核推行的 12 个突破口 目标管理与考核推行的 12 4.课程总结 4.课程总结 32 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 33 态度第一 “老板”直接参与一把手工程： 老板”直接参与一把手工程： – “天下没有免费午餐”，考核必定要付 天下没有免费午餐” 出管理成本； – 老 板要摆正自己的位子，领导只做三种 激励、 事：激励、控制与授权； 激励 控制与授权； 34 态度第一 “中层主管”的支持配合： 中层主管”的支持配合： – 利益驱动-利益驱动--说服考核对他们工作是有好 处的（怕得罪人、怕麻烦）； – 非人力资源主管的心态； 非人力资源主管的心态； 35 态度第一 “员工”必须对本职工作比较在意与 员工” 珍惜： 珍惜： – 能够执行公司的考核安排； 能够执行公司的考核安排； – “大不 了走人”，“死猪不怕开水 大不了走人” 烫”； 36 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 37 职责明确： 职责明确： 事事有人做，人人有事做； 事事有人做，人人有事做； 职位说明书的定义： 职位说 明书的定义： – 自述； – 上级主管审核； – 业务相关部门或人员提出要求； 职位说 明书要加上一栏： 职位说明书要加上一栏： – 工作标准； 工作标准； 38 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 39 如何进行指标筛选： 如何进行指标筛选： 数量较少，权重突出； 数量较少，权重突出； 分阶段定义主题月； 分阶段定义主题 月； 40 考核项目内涵定义： 考核项目内涵定义：考核体系非常重要的工 作，是后面数据来源 的问题。 是后面数据来源的问题。 5 月 30 号前，部门员工流失率 月 号前 部门员工流失率5%； 号前， ； （考核项目 内涵定义：当月超出 15 天 考核项目内涵定义：当月超出 15 天 15 在职的员工离职数/当月 平均在册部门 在职的员工离职数/ 员工） 员工） 41 考核目标定义的三种水平线： 考核目标定义的三种水平线： 最低水平（电网）； 最 低水平（电网）； 达标水平（满分）； 达标水平（满分）； 卓越水平（特殊奖励）； 卓 越水平（特殊奖励）； 42 如何对考核项目进行权重分配？ 如何对考核项目进行权重分配？ – 比较重要的； 比较重要的； – 比较难达成的； 比较难达成的； – 业务的导向； 业务的导向； – 花费比较长时间的； 花费比较长时间的； 43 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 44 建立企业以结果为导向的思维方式 公司用“结果”在商业社会上获得利润 公司用“结果” 公司用 员工用“结果”交换 自己在公司的工资 员工用“ 员工用 结果” 公司： 公司：公司的结果有赖于每一 位员工的结果 员工做任务，形成不公平交 换， 公司在这名员工身上形 成负债； 当多数人都在做任务时，公 司就会衰退甚至倒闭。 个人： 个人：做结果为自己 – 不做结果，不被认可、丧 失斗志、 意志消沉：郁闷； – 做的 结果越多，越有成就 感，越爱做，结果证明了 我们的能力，给我们信心， 激励我们继续 前行。 45 学员练习二： 学员练习二： 编写本人的月度目标考核表 请学员先自己写下本月的工作 请学员先自己写下本月的工作 目标； 目标； 然后两人 一组交换考核表，相 然后两人一组交换考核表， 然后两人一组交换考核表 互提出完善意 见。 互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行 讲师选取部分学员的表格进行 交流 点评。 交流点评。 46 编制目标内容的来源 1.本人主要工作职责 40%权重 权重） 1.本人主要工作职责（40%权重） ； 2.战略联动，内外客户需求（40%权重） 2.战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 战略联动 权重 3.短板工作改进（10%权重） ； 3.短板工作改进 10%权重） 权重 4.上级交办临时 工作（10%权重）； 4.上级交办临时工作 10%权重） 权重 47 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 48 某企业季度绩效会议引发的争吵 49 再好的目标不执行就是“ ！！ 再好的目标不执行就是“0”！！ 想到 做到 得到 想到+做到 想到 做到=得到 50 紧盯过程： 紧盯过程：员工为什么没有执行力 人性的弱点 人性的弱点 没有附带处罚 的要求是无效的; 没有附带处罚的要求是无效的; 员工不会做你希望的，员工只会 员工不 会做你希望的， 做你不断检查的； 做你不断检查的； “执行力”是检查出来的； 执行力”是检查出来的； 51 目标执行落地的“两个武器” 目标执行落地的“两个武器” “至上而下的 至上而下 的纠偏；至下而上的 至上而下的 ；至下而上的反馈” ” 作为员工 工作中出现问题要主 动反馈 你 作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你 不讲,领导难以全部知情”; 不讲 领导难以全部知情” 领导难以全部知情 作为管理者 要掌握“行为纠偏”的必要性 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理” 学会“走动式管理” 52 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 53 绩效六大活动 1.绩效六大活动之一 1.绩效六大活动之一 ：理论考试 2.绩效六大活动之二 绩效六大 活动之二： 2.绩效六大活动之二：部门奖励基金设立 3.绩效六大活动之三 绩效六大活动 之三： 公司月度绩效之星” 3.绩效六大活动之三：“公司月度绩效之星”评 选 4.绩效六 大活动之四 绩效六大活动之四： 4.绩效六大活动之四：所有部门绩效执行力评比 排名 5. 绩效六大活动之五 绩效六大活动之五： 5.绩效六大活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训 师选拔活动 6.绩效六大活动之六 绩效六大活动之六： 6.绩效六大活动之六：看板管理 54 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 55 打分客观： 打分客观： 为什么主管感到打分难？ 为什么主管感到打分难？ – 没有事先确定目标？ 没有事先 确定目标？ – 没有日常纪录？ 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ 没有过程反馈 与纠偏？ – 当然无法打分； 当然无法打分； 56 绩效评分时的八大心理误区： 绩效评分时的八大心理误区： 1.光环效应： 光环效应： 光环效应 2.平均主义； 平均主义； 平均主义 3.个人情结； 个人情结； 个人情结 4.公司政治； 公司政治； 公司政治 5. 标杆印象： 标杆印象： 6. 近视偏见： 近视偏见： 7. 从众心理： 从众心理： 8. 思维定势： 思维定势： 57 绩效评分如何破除“平均主义” 绩效评分如何破除“平均主义” 1、根据各部门的总体绩效差异来分配不 、 同的强制分布比例； 同的强制分布比例； 2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关 、 系统一； 系统一； 3、个体分数的强制最小差 异性； 、个体分数的强制最小差异性； 4、明确统一的评分尺度； 、明确统一的评分尺度； 58 合理使用考核分数之一： 合理使用考核分数之一： 每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾时，跨 每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾 时， 部门的共同使用要尽量避免； 部门的共同使用要尽量避免； 通常为部门考核成绩决 定部门绩效总额，然后 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额， 由部门主管考核下属，并 参考贡献系数， 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 绩效分配 原则。 员工月度绩效工资＝部门月度绩效工资总额× 员工月度绩效工资＝部门月度绩效工资 总额× 本人岗位贡配值× 本人岗位贡配值×月度考核分数 ∑本部门人员岗位贡配值×月 度考核分数 本部门人员岗位贡配值× 本部门人员岗位贡配值 合理使用考核分数之二： 合理使用考核分数之二： 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修 年终考核公司总排序， 正处理， 以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡 性。 59 60 61 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 62 考核是为了什么? 考核是为了什么 评分工具? 评分工具 管理工具? 管理工具 管理改进 63 强制面谈—指出员工 强制面谈 指出员工 改进方向： 改进方向： 通过考核这条主线，发现公司内部存在的突 通过考核这条主线， 出问题，然后一一落 实专人整改， 出问题，然后一一落实专人整改，从而提升 公司绩效，这是考核的主要目的。 公司绩效，这是考核的主要目的。 无面谈纪录，考核成绩作废。 无面谈纪录，考核成绩作废。 64 绩效反馈的现场面谈技巧 时间与地点准备和安排，相关数据和分析的准备 时间与地点准备和安排， 根据员工的 个人情况分析可能遇到的争议，做好 根据员工的个人情况分析可能遇到的争议， 面谈对策； 面谈对策； 选择轻松、明亮、独立的房间； 选择轻松、明亮、独立的房间； 时间 20-30 分钟； 时间 20-30 分钟； 20 分钟 注意沟通的语气、身体符号与语言技巧； 注意沟通的 语气、身体符号与语言技巧； 首先肯定工作成绩 65 绩效反馈的现场面谈技巧[续 绩效反馈的现场面谈技巧 续] 让员工多讲话 不要过份指责员工的不良表现； 不要过份指责员工的不良表现； 不要 承诺做不到的事 ； 不要谈及其他员工 ； 不要试图推脱主管责任； 不要试图推脱主管责 任； 做好绩效面谈记录，并让员工签字。 做好绩效面谈记录，并让员工签字。 66 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 67 会议落实考核， 会议落实考核，被证明是最符 合国内企业的实际工具： 会议 1 公司层面：上月绩效总结 会议 1 公司层面 公司层面： 与本月任务下达会（每 月初）； 与本月任务下达会（每月初）； 会议 2 部门内部层面：员工业绩 会议 2 部门内 部层面 部门内部层面： 质询会（员工绩效工资发放前）； 质询会（员工绩效工资发放 前）； 68 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 69 考核结果运用： 考核结果运用： 1、现金刺激： 、现金刺激： –有奖有罚，胡萝卜+大棒，且必须即时 有奖有罚，胡萝卜+大棒， 有奖有罚 兑现； 兑现； – 部门奖励基金的灵活运用，给部门经理 部门奖励基金的灵活运用， 适当的奖励 权力。 适当的奖励权力。 70 考核结果运用： 考核结果运用： 2、其他方面： 其他方面： –员工晋升、职位轮换、工资调整、行 政奖惩等人事决策的客观依据，同时 也是员工 职业生涯发展规划与教育培 训的客观依据。 71 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 72 直线经理如何推行绩效改进计划？ 直线经理如何推行绩效改进计划？ 1. 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有‘行 绩效改进方案一定要有实际操作性， 要有‘ 动步骤” 动步骤”。 2. 绩效改进方案也要符合‘SMART”原则。 绩效改进方案也 要符合‘ 原则。 原则 3. 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也 绩效改进方案可 以与计划目标制定相结合， 可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。 可以独立制定， 目的都是为了员工的绩效提高。 4. 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控 绩效改 进方案的形式可以多样， 制过程，给员工以指导。 制过程，给员工以指导。 73 根据考核结果，对发现的问题进行认真梳理， 根据考核结果，对发现的问题进行认真 梳理， 运用方法论将问题归并为 A 两大类。 运用方法论将问题归并为 A、B 两大类。 问题归类 主要问题 主导方 解决方法 备注 A 类问题 有能力完成 和解决，但 因工作态度 企业内部 而造成的问 题 制度在执行 过程中遇 到 企业内部或 咨询机构 的难题和困 惑 企业独立解决 B 类问题 双方协调配合 针对问 予以解决，顾 题性质， 问提供技术支 确定主 持或解决办法 导方 74 管理改进： 管理改进：成立变革推行小组 组长 执行副组长 秘书 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组\产品组 客户组 产品组\ 产品组 信息组\流程组 流程组\ 信息组 流程组 人事组\…… 人事组 干 事 干 事 干 事 干 事 干 事 75 考核箴言 每一次考核评分不是结束， 每一次考核评分不是结束， 而是下一个开始。 而是下一 个开始。 76 目标管理与绩效考核的 12 个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、 管理改进 、 12、强势执行 、 77 强势推动： 强势推动： 考核工作只有开始，没有结束。 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线： 先僵化、 再优化， 变革路线 ： 先僵化 、 再优化 ， 最 后固化； 后固化； “外在和尚好念 经”。 外在和尚好念经” 78 目标管理与绩效考核全过程回顾 2、全过程绩效数据记录 1、绩效目标 设立 4、绩效打分 3、全过程绩效辅导 5、绩效面谈 6、实施改进计划 79 小组讨论-群策群力 小组讨论 群策群力 结合课程内容，对你感触最深的观点、知 结合课程内容，对你感触最深的观点、 识、 工具或者其他培训中的收获及感受是 什么？ 什么？ 请小组学员先行内部讨论交流，然后 将本 请小组学员先行内部讨论交流， 组观点总结， 组观点总结，每个小组委派一名代表 进行 总结发言。 总结发言。 80 绩效管理总结 核心思想在于不断管理改进 管理改进; 1. 核心思想在于不断管理改进;提升组织和员 工的绩效 绩效管理是一个持续沟通 持续沟通的过程 2. 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价 结果评价， 3. 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调全员参与 4. 强调 全员参与 81 祝愿各位学员在事业上取得 更大的成功! 更大的成功! 1
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机关部门经理绩效考核等级
公司机关部门经理绩效考核等级 姓名 部门名称 评定结果说明 评定等级 等级说明 A级 工作配合好，服务好，业绩突出。 B级 工作配合较好，服务较好，工作完成较好。 C级 工作配合较差，服务较差，工作完成不好。 D级 工作配合差，服务差，工作未完成。 签名：
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《公司、部门、个人绩效考核管理办法》
公司整体绩效、部门绩效、基层员工 个人绩效考核管理办法 发布日期：2014 年 5 月 8 日 一、 目的 1.1 为实现公司高效的绩效管理，达到以考核为核心导向的人才管理机制，及时、公 正 地对工作绩效进行评估并得到有效改进，不断提高公司整体绩效，为公司目标的 实现提供核心竞争力，特制定本办法。 二、 2.1 适用范围 本办法适用于 xx 公司、各部门及基层员工个人。另有以下人员不在考核范围内： 2.1.1 试用期内，尚未转正的员工； 2.1.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职三个月以上。 三、 术语和定义 3.1 绩效考核小组：由总经理届时组织成立。 3.2 考核指标：对员工工作任务、能力和态度用科学方法归纳为定量与定性的考核标 准， 用于衡量任务完成的效果。 3.3 定量指标：可以被量化的指标，比如：完成率，合格率、破损率，出勤率、工期、 成本金额等。 3.4 定性指标：难以被量化的，可以用描述性语言来评价的指标，比如：积极主动性 、 协作性、责任感、满意度等。 3.5 绩效等级：根据绩效考核结果，按考核分数划定不同范围来确定绩效的优劣。 3.6 目标任务书：为完成或达到工作目标，编制的工作任务和标准。 3.7 专项奖：对公司作出重大贡献，经总经理评估后所批准的特别奖励。 四、 职责 4.1 董事会：负责考核公司整体绩效及总经理个人绩效。 4.2 绩效考核小组：负责对相应版块进行绩效评估。 4.3 综合管理部：负责组织公司各业务板块签订目标任务书，协助各级领导绩效考核 按 流程执行，针对绩效考核结果，组织各部门制定改进计划。 4.4 各部门负责人：负责考核所属团队成员，并根据考核结果提出改进意见。 4.5 基层员工个人：完成个人绩效考核指标并根据绩效面谈的结果实施改进计划。 五、 工作内容和程序 5.1 绩效考核方案 5.1.1 考核时间（各层级绩效考核周期详见《绩效管理和考核制度》）：每季度月初第一 周 为考核上一季度时间，综合管理部按流程组织考核，当月十号左右完成考核汇总及结果公 布。 5.1.2 考核流程 1)公司整体绩效考核结果评定由董事会单独对公司和总经理进行考核。 2)部门及基层员工个人考核结果评定流程： 部门 5.1.3 基层员工个人 考核内容与权重分布表 绩效考核小组评价 1）公司整体绩效考核表如下： 考评内容 满意度 （10%） 综合管理部汇总成绩 具体指标 指标类型 综合管理部汇总成绩 分值 考评者 董事会决议的执行效果 总经理审批 企业管理 战略规划与经营 总经理审批（暂定） 10 团队士气与企业文化 综合管理部 OA 公示、备案 综合管理部 OA 公示、备案 财务指标 实际业绩 （80%） 其他（10%） 上级主管评价 管理指标 团队管理 公司经营利润 公司销售额 万元 万元 45 15 公司发展规划及年度经营计划的制定和执 行的合理性、及时性 5 对各职能部门的督导（计划的执行，人员 的配备） 5 各级部门间的协作 5 制度流程建设和运行情况 5 核心团队竞争力 5 各高层管理者的重大成绩/失误 5 总计 （100%） 董事会 100 备注：1、公司经营利润的评分标准：公司经营利润达到计划值评分为 45 分，每增减 0.1%，评 分增减 0.5 分。 2、公司销售额的评分标准：实际达成与计划目标值每增减 1%，评分增减 1 分。 3、其他定性指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。 4、各类别的增减分值不能超过其对应项分值的 10 分。 2）部门绩效考核表如下： 考评内容 指标类型 领导满意度 （20%） 部门业绩 （55%） 季度目标 计划完成 具体指标 分值 （详见满意度评分表） 20 季度目标达成率 （工作计划或量化指标不少于 5 个指标） 50 考评者 直接领导 绩效 考核小组 情况 团队管理 （20%） 部门互评 （5%） 目标计划 完成的效 率质量 效率（定性:见定性指标分值评价标准表） 2 质量（定性：见定性指标分值评价标准 表） 3 制度流程 执行情况 制度优化、完善 5 执行情况 5 人才 梯队建设 人员流失率 3 人才储备、内部培训 7 评议得分 根据部门互评结果 5 合计 综合 管理部 相关部门 负责人 100 （100%） 备注： 1.部门业绩中，季度目标计划完成情况工作每提前 1 天完成，加 0.2 分；每延迟一天完成，扣 0.2 分。 2.团队管理中，团队成员每违反公司制度流程 1 人次扣 0.2 分，人才被动流失 1 人次失扣 0.5 分。 3）基层员工个人绩效考核表如下： 考评内容 指标类型 工作任务 （80%） 综合素质 （20%） 具体指标 分值 （具体指标详见部门指标分解的具体任务） 80 工作态度 （4%） 积极主动、有责任感、勇于接受挑战 工作能力 （4%） 完成工作所体现出的专业能力，并不断提升 团队合作 （6%） 与其他同事或部门互相协作，保持良好沟通 职业素养 （6%） 部门 负责人 有职业道德，敬业，遵守公司规章制度 合 计 100 （100%） 备注： 20 考评者 1.此表适用季度基层员工个人绩效评分使用，且视为个人绩效目标任务书。 2.工作任务维度考核占个人绩效权重 80%，各项工作任务所占权重可根据实际情况分配， 原则上季度纳入考核的工作任务为不少于 4 条，且应该与总控计划中重点事项指标挂钩。 3.综合素质维度共 4 项考核指标，合计 20%，权重比例固定不变。 4.基层员工个人绩效结果在部门内应 符合正态分布， 原则 上评定为绩效得分在 100 （含）-90 之间的人员总计严格控制于 10%以内，90（含）-80 之间的人员总计严格控制 于 20%以内；以上比例计算中采取四舍五入的原则进行取整，不足 1 人按 1 人计算。 5.强制分布原则并不代表每个部门一定要有得分为 100-90 之间的员工，部门负责人应本 着客观、公正的原则对本部门相关人员的绩效考核计算结果依据正态分布的原则进行调整 和确认； 5.1.4 强制分布:基层员工个人绩效结果在部门内应符合正态分布，原则上评定为绩效 得 分在（含）100-90 之间的人员总计严格控制于 10%以内，（含）90-80 之间的人 员总计严格控制于 20%以内；以此类推，以上比例计算中采取四舍五入的原则进 行取整，不足 1 人按 1 人计算。比例如下表所示： 5.1.5 评价标准 比例 [100-90） 10% [90-80) 20% [80-70) 40% [70-60） 20% 60 以下（含） 10% 分值评价标准 评价标准根据绩效指标的类型分为定量与定性指标，如下两表所示： 5.1.6 对于定量指标（正向增长类）的评价标准： 目标达成率 分值 [120%，+∞) 120 （100%，120%] 110 ［90%，100%］ 100 ［70%，90%） 80 ［50%，70%) 60 （0，50%） 0 注：正向增长类：例如销售额、项目完成进度等。 5.1.7 定量指标（负向节约类）的评价标准 目标达成率 分值 （125%，+∞） 0 (115% ，125%］ 60 ［105% ，115%］ 80 ［95% ，105%］ 100 ［75% ，95%) 110 (0 ，75%) 120 注：负向节约类：例如成本费用等。 5.1.8 定性指标的分值评价标准 绩效等级定义 标准 分值 远远超出绩效目标 出色 120 明显超出绩效目标 优良 110 达到绩效目标 常态 100 与绩效目标有一些差距 需改进 80 与绩效目标有明显差距 不良 60 与绩效目标有特别大差距 极差 0 5.2 各类型考核指标权重分配与考核分数计算 5.2.1 考核指标权重分配表（如下表所示） 绩效类型 级别 5.2.2 公司整体 绩效 部门绩效 员工 个人绩效 合计 高层管理者 40% 60% 0 100% 中层管理者 30% 70% 0 100% 基层员工 10% 50% 40% 100% 公司整体绩效、部门绩效、员工个人最终绩效得分计算方法如下： 1）公司整体绩效得分＝公司考核表各项得分总分 2）部门绩效得分＝部门考核表所得总分 3) 员工个人最终绩效得分＝个人考核表得分总分×个人绩效所占指标权重+部门 考核总分*部门绩效所占指标权重+公司整体绩效总分*公司整体绩效所占指标 权重。 5.3 绩效考核结果的运用 5.3.1 考评结果 公司整体绩效、部门绩效考评结果是指公司或部门最终绩效得分。根据公司管理需 要按照不同权重划组成公司各级员工绩效成绩的一部分。根据提前设定的转化标 准得出的绩效等级和绩效杠杆乘数。 1）所有员工个人实际最终绩效考核得分与绩效等级、绩效杠杆乘数对应表如下： 个人最终绩效得分区间 绩效等级 绩效杠杆系数 [90-100） A 1.2 [80-90） B 1.1 [70-80） C 1.0 [65-70） D 0.8 [60-65) E 0.7 [55-60) F 0.6 [50-55) G 0.5 50 分以下 H 0 5.4 考核结果运用 5.4.1 与绩效工资挂钩（公司绩效工资半年度发，取两个季度考核的平均成绩为依 据。） 绩效工资按以下公式计算： 实发绩效工资=应发绩效工资×绩效杠杆系数+各流程制度中规定的各项奖罚+总经 理颁发的专项奖 5.4.2 考核结果是职务升降、薪酬升降、岗位调整、培训、转正、辞退的依据。 5.4.3 年度累计两次季度绩效得分值低于 50 分者，公司将给予辞退。 5.4.4 年度中累计两次绩效得分在（含）50-55 分者，给予降薪 10%处理。 5.4.5 试用期员工的绩效考核不与绩效工资挂钩，但作为转正的依据之一。 5.5 绩效面谈 绩效考核完成后，各级考核者要对被考核者进行考核面谈，填写《绩效面谈表》， 由综合管理部统一存档。 5.6 附则 5.6.1 本办法由综合管理部负责制定和解释，报总经理审批后执行。 5.6.2 本办法于 2014 年 月 六、 相关罚则 6.1 绩效档案管理不善或造成泄密的，公司内通报批评，对责任人及部门直接领导从 日起开始实施。 绩 效工资中按 500 元/次标准进行扣除； 6.2 违法 5.5 者，从绩效工资中按照 2000 元/人次进行扣除； 七、 支持性文件 7.1 八、 《绩效管理与考核制度》 相关记录 8.1 附件 1：公司整体绩效考核表 8.2 附件 2：部门绩效考核表 8.3 附件 3：部门互评表 8.4 附件 4：基层员工个人绩效考核表 8.5 附件 6：满意度评分表 8.6 附件 7：绩效面谈表（业务用表） 8.7 附件 8：绩效面谈表（人力用表） 8.8 附件 9：绩效考核申诉表 8.9 附件 10：绩效考核申诉处理记录表
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33行政中心库房小组长的考核表
行政中心库房小组长的考核表 姓名 本部门业务考核 职务 0.7 考核时间 其他考核 0.3 领导所属人员保质保量的完成部门工作 0-0.1 出勤率 0——0。05 部门收取支票、现金及时交回财务 0——0.1 加班率 0——0。05 部门内人员遵守货运流程发货 0——0.1 其它部门满意度 托运站的管理严格、及时签定协议 0——0.1 渠道中心 0——0.05 有高度责任心、任劳任怨、以身作则 0——0.05 商务中心 0——0。05 部门人员服务精神、合作精神 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 板车、出租车人员的管理严格 0——0.05 0——0.05 与各货运站运费结算、费用合理 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 财务中心 0——0.01 费用的控制 票证规范的操作能力 0——0.05 合理化建议、工作方法得当 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 商务中心 行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 职务 0.65 考核时间 其他部门考核 0.35 渠道中心 遵守货运流程发货 0——0.1 加班率 0——0.05 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 出勤率 0——0.05 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 行为规范的执行 0-0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 财务中心 有高度责任心、任劳任怨 票据的操作规范 0—0.05 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 其它部门满意度： 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 费用支出 0—0.05 渠道中心 0—0.05 0——0.05 商务中心 0—0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心 行政中心总务部经理考核表 姓名 职务 本部门业务考核 0.7 考核时间 其他部门考核 0.3 本部门工作完成情况 0——0.1 渠道中心 0——0.05 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 财务中心 0——0.05 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 技术中心 0——0.05 0——0.05 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 客户中心 0——0.05 0——0.025 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 商务部 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 0——0.05 小计： 市场部 0——0.05 合计： 部门主管 财务 中心 渠道 中心 技术 中心 客户 中心 市场部 商务部 总经理 行政中心仓库管理员考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 出勤率 0—0.05 按信用流程发货 0——0.1 加班率 0—0.05 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 其他部门满意度 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 服务精神、合作精神 0——0.05 渠道中心 0—0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 商务中心 0—0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 财务中心 0—0.1 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 资产的管理能力 工作有责任心，任劳任怨 合理化建议 0——0.1 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心 行政秘书 B 考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 公司文件、资料的打印、发放工作 0——0.1 公司资料复印、装订工作 办公设施的维护和维修 出勤率 0——0.05 0——0.1 0——0.05 报刊的订阅、发放，信件的发放 加班率 0——0.05 0——0.05 经理敬业榜统计、车票、饭票的办理 0 其它部门满意度 （看有无投诉） ——0.05 0——0。1 办公区卫生的维护 各种费用的办理及交纳 0——0.05 0——0.05 合理化建议、工作方法改进 0——0.05 财务中心： 票据的管理规范 0-0。05 费用支出 0--0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 坚持四小时复命制工作效率高 0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化的认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务主管 其它部门 行政中心行政秘书 A 考核表 姓名 职务 本部门业务考核 0.7 考核时间 其他考核 0.3 接、转电话完成情况 0——0.1 出勤率 0—0。05 收、发传真完成情况 0——0.1 加班率 0-0。05 邮件寄、发情况 访客的接待 0——0.05 财务中心 0——0.1 票证的操作规范 0——0.05 员工打卡、考勤、日常行为规范监督统计情况 0 费用支出 ——0.05 名片、胸卡的制作 0——0.05 其它部门满意 度： 0——0。1 前台办公设备维护、饮水机的使用工作 0—0.05 合理化建议、工作方法的改进 0——0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 工作效率（四小时复命制）0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 其它部门
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品牌推广部平面设计师月度综评考核表模板
品牌推广部平面设计师月度综评考核表 姓名： 月份： 考核项目目标 1 2 3 设计项目 设计进度 7 8 设计效果 10 季节宣传海报、常规形象画设计。 其它设计项目，此项为0分，增加项目根据实情 给予1-5分奖励。 设计项目(1项和2项)设计在规定时间内完成奖1分 10 ，提前三天完成奖3分。每延期一次扣3分，每延 期两天扣2分/次。 网站更新及新增资料，协助相关部门对更新资料 在规定时间内完成奖1分，提前三天完成奖3分。 5 在规定时间内没有完成扣3分/次，每延期两天扣 2分，投诉扣4分/次。 项目制样跟进在规定时间内完成奖1分，提前三 5 天完成奖3分，每延期一次扣3分，每延期两天扣 2分/次。 季节设计方案一次性通过奖5分，一次初步通过 10 奖励2分，二次修改通过奖励1分，每重复设计一 次扣2分，投诉一次扣2分，出错一次扣2分。 9 6 形象品没有按质量要求把控一次扣3分，投诉扣 一次3分。 10 3 没有合理安排作业时间，项目轻重缓急作业时间 安排不合理，每个项目扣3分/次，没有按照工作 流程作业一次扣2分。 3 对岗位职责、工作流程、标准规范及公司制度体 系的严格执行，每违反一次扣2分,违规3次。 3 熟悉工作要求。 3 精通本专业的专业知识，广博的知识面。 5 上班时间忠于职守，不做与工作无关的事，如串 岗、闲聊嬉闹、玩弄手机与收听MP3、MP4、浏 览与工作无关的网站，私聊QQ等行为。根据实 情每次扣1-5分。 3 部门内部及上、下游部门的沟通与协作，根据综 合评价给予评分。 0 用于增强部门团队凝聚力的活动，每成功组织一 次给予3-5分，此项为0分。 3 与上级分享相关信息，乐于为同事解决工作中的 问题。 18 3 能快速有效地与其他部门进行工作上的合作。 19 3 对别人的工作成绩给与积极的肯定及赞赏。 0 对部门管理提出好建议并且建议得到采纳，根据 实情给予1-5分奖励，此项为0分。 制度执行 及作业规范 11 12 13 其 14 它 项 目 考 15 核 专业知识 工作态度 16 17 20 完成情况 10 季度订货会配套物料设计、其它辅助设计。 0 5 6 评分细则 15 季度产品画册、培训手册、新品上市配套设计。 4 主 要 项 目 考 核 权 重 总分： 团队合作 建议 合计 100 审核： 自评 经理 合计 评分
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设计师绩效考核明细表
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 设计师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 工作完成时间 （10分） 部门审查通过率 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3） 部门内审查一次性通过（8-10） 第一考核人 第二考核人 （40分） 部门审查通过率 （10分） 部门内审查2次至3次通过（4-7） 部门内审查4次以上通过（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 定稿后甲方满意度 （10分） （40分） 与甲方沟通有效性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 工作量（10分） 量化内容 甲方非常满意，并给予高度评价（8-10） 甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7） 甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3） 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10） 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7） 不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作主动性 工作态度 （15分） （30分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 第一考核人 第二考核人 学习能力 （5分） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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设计总监绩效考核表
xxxx服饰有限公司 设计总监绩效考核表 姓名 部门 入职日期 考核区间 职务 自 年 月 日 至 年 月 日 工作业绩（70分） 序号 考核项目 ① 计划完成率 15分 ② 评审通过率 ③ 月工作计划 ④ 权重 数据来源 考核衡量标准 得分标准 设计部 实际完成款数____÷计划完成款数____ 计划完成率×权重（分） 15分 设计部 评审通过款数____÷参加评审款数____ 评审通过率×权重（分） 10分 设计部 工作计划书上交及时、内容翔实、执行与否 延交一天、退回二次、执行不力扣10分 单款完成进度 10分 设计部 单款设计完成时间和进度控制按计划与否 每款未按计划时间和进度完成扣2分 设计图纸（版布、配饰）交板房时完整与否 设计图纸资料不完整一次扣2分 ⑤ 资料完整度 10分 纸样房 ⑥ 部门绩效 10分 人力部 得分 部门整体绩效（所有员工绩效平均分AX） AX≥86则得10分，AX＜86则扣(86-AX)分 工作态度（15分） 考核衡量标准 序号 考核项目 权重 ① 积极主动性 5分 主动性较强，无需上级 主动性和积极性较好， 主动性一般，需在 安排和监督，能高质量 工作热情，能很好的完 上级监督和叮嘱下 高效率地完成本职工作 成本职工作 才能完成本职工作 工作缺乏积极性，主 动意识不强，难以完 成本职工作 与关联部门协作关系 较差，出现问题推诿 解决问题时态度较差 不能遵守规定和标准 ，常发生违规情况， 自觉和纪律性差 优（5分） 良（4分） 中（3分） ② 部门协作性 5分 与关联部门协作关 与关联部门协作关系较 与关联部门协作关系良 系尚可，出现部门 好，对方提出问题能及 好，出现问题不推诿并 之间不协调时一般 时答复并迅速协商解决 力求解决途径 能解决 ③ 工作纪律性 5分 能够严格遵守部门工作 能够遵守工作的规定和 基本能够遵守工作 规定与标准，有非常强 标准，有较好的自觉性 规定和标准，基本 的自觉性和纪律性 和纪律性 能够遵守纪律 差（0-2分） 员工 上级 自评 评分 工作能力（15分） 序号 ① ② ③ 考核项目 工作分配 部门沟通 下属培养 被考核人签名 权重 考核衡量标准 优（5分） 良（4分） 中（3分） 差（0-2分） 5分 工作分配合理，充分发 能根据下属个性和能力 工作分配下属基本 挥下属潜能，对下属工 合理地分配工作，并能 满意，偶尔会对下 作中的问题及时指导 给予必要的指导 属工作给予必要的 指导 工作分配不合理，下 属不满意，基本不能 指导下属工作 5分 同下属沟通顺畅，关系 与下属保持良好的工作 与下属关系尚可， 和谐，下属碰到工作问 关系，经常与下属进行 存在一定的有效沟 题愿意主动与上级沟通 有效的沟通 通，下属基本愿意 沟通 与下属关系紧张，从 不与下属沟通或下属 不愿意和上级沟通 5分 帮助所有下属明确职业 关心大部分下属的个人 对下属的自身发展 发展规划，为部门重点 发展，为部门培养至少 会提出一些意见， 培养2个以上骨干员工 一个骨干员工 偶尔也能提出改进 要求 不能让下属明白自己 的发展方向，并且不 能指出下属的改进点 考核人签名 总 分 员工 上级 自评 评分 此栏 由人 力资 源部 填写 考核分数 = 工作业绩总分 + 员工自评总分×30% + 上级考评总分×70% = ________分 考核等级 □S．96分以上 □A．86∽95分 □B．76∽85分 □C．66∽75分 □D．65分以下
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3-电脑部经理绩效考核指标量表
电脑部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 电脑部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 部门工作 计划完成率 办公自动化建 设目标达成率 电脑系统 运行完好率 部门管理 费用控制 电脑采购 计划完成率 权重 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内办公自动化建设目标达成率在 %以 上 15% 考核期内电脑系统运行完好率在 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内电脑采购计划完成率在 %以上 %以上 6 故障处理及时率 10% 考核期内故障处理及时率达到 %以上 7 电脑设备完好率 5% 考核期内电脑设备完好率达到 %以上 8 信息档案完整率 5% 考核期内信息档案完整率达到 %以上 9 部门协作满意度 5% 10 员工管理 5% 考核期内相关协作部门的满意度评分达到 分 以上 考核期内部门员工绩效考核平均得分达到 分 以上 本次考核总得分 电脑设备完好率 电脑设备完好数 电脑设备完好率= 电脑设备总数 ×100% 考核 指标 说明 被考核人 考核人 电脑部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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互联网客服岗位绩效考核表
年 月 员工姓名： 一级考 一级项目 核项目 权重 二级考核项目 客服部提升客户服务品质 工作管理 员工岗位： 二级项目 考核标准 加减分标准 权 （SMART原 （百分制） 重 则） 5% 1.按照标准对调查 员录音进行采集和检 查2.对前台工作人 员进行YY语音录制 达成100分，未达成0分 ，考核人可根据实际情况 酌情打分，但要对分数做 异常说明，如不说明视为 无效 考核人（直接上级）姓名： 评估分 自评分 实际工作结果 （百分制 ） （百 分制） 1.对调查员提交的 录音资料进行采集 并核实回执单数量 ，实际记录检查结 果 2.每两小时检查YY 是否正常录制，每 天对录音资料进行 检查是否有违规操 作并进行记录 100 100 100 100 17% 1对每周电话回访数 据进行筛选 2对重点客户进行跟 踪和维护 1对每周电话回访数 据进行筛选，筛选 出重点客户和重点 维护客户，对近期 有购车意向的重点 客户名单提交到部 门业务团队处 2及时与部门业务团 队进行对接，了解 重点客户业务开展 进度，制作客户动 态数据库 短信维护 3% 1对需要了解公司信 息的客户进行短信发 送 2对重点客户进行短 信维护 1对每天电话回访的 中有需要了解公司 信息的客户进行短 信发送公司基本信 息 2对重点客户进行节 假日祝福短信发送 和维护 0 0 400号码的使用 5% 对公司企业热线进行 申请，分端号进行分 配 400号码已正式使 用 100 100 30% 1、部门员工电话回 访名单的分发及管理 ,回访老客户，了解 客户满意度，并发掘 有二次购买意向的老 客户发展成重点客户 进行维护 2、电销人员工作管 理 1、电话回访客户 7086名，发掘重点 维护客户112名 2、对电话回访工作 过程进行管理，对 电销人员的回访录 音进行检查，及时 发现问题进行更正 ，对回访结果进行 梳理和筛选 100 100 部门重点客户业务跟踪和 协调 任务达 成 绩效考核表 60% 电话回访工作的管理 加权分 分数异常 原因 改进要求 说明 执行力 15% 防区尽责 5% 按照该月员工防区实际 上级对下属的工作能力及 工作执行力及对上级指 态度的自主评分 示的服从度 100 100 防区响应 5% 本月防区内出现工作异 响应不及时或响应后未达 （数据来源：当月 动后，均按照响应机制 成结果，每出现一次扣 人力资源室OA发布 要求及时响应并达成结 绩效考核填报数据 20分 果 汇总） 100 100 系统执行 5% 100 100 100 100 100 100 97 97 职业素 养及团 队协作 10% 培训及成长 10% 员工行 为规范 15% 本人行为规范 15% 合计 100% 100% 未按时完成、对上级考核 按照公司要求执行4+1 事项的分解有疏漏或偏差 （数据来源：系统 表单、防区响应表及绩 、质量未达到体系要求的 管理室统计数据） 效考核工作 ，每出现一处扣25分 （数据来源：当月 人力资源室OA发布 绩效考核填报数据 本人受训达标率 本人受训达标率每降低 汇总，如有内部培 100%； 1%，扣1分 训需提交事实依据 以供审核。如无培 训该项目则无权重 ） （数据来源：当月 人力资源室OA发布 （以公司相关制度为准 员工违反一次扣25分 ） 绩效考核填报数据 汇总）
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IT运维绩效考核表
姓名 直接上级 序号 1 2 3 4 5 量化项目 保守工作 部门 考核阶段 考核指标 为员工处理问题时 提供优质服务 IS部 年 权重 10 岗位 年 月 日 评分标准 服务投诉次数=1次，不扣分； 每增加1次，减5分； 月 日— 及时处理突发事件 10 按时完成，不扣分；不能及时完 成，每有1次，减5分； 网络系统设备数据备 份完整性 10 每次检查，有不完整现像，减5 分； 关键网络设备及服 务器的完好性，按时 点检 5 每月不按时点检=1次不扣分； 之后增加1次，减1分； 用户有效投诉次数 10 网络系统用户的服务 因不合理的操作设置 管理 造成的系统安全故障 隐患次数 用户投诉= 1 次/月不扣分；之 后增加1次，减 5 分； 10 一个月=0次不扣分；每增加1次 ，减 5 分； 网络、系统安全事件 发生次数 10 事件发生= 1 次/月，不扣分； 每增加1次，减 10 分； 网络、系统服务正 常运行时间 15 目标值：= 716.4 小时/月；每 减少1小时，减 5 分（默认30天 ；目标值计算公式：=天数 *24H*0.995为正常）； 团队协作，部门内相 处融洽、，对工作积 极不推诿 10 团队内团结协作良好，上下级关 系融洽，部门内不相互推诿，否 则有其中任何一项，扣5分； 工作态度 10 工作态度不端正、上班时间做其 他与工作无关事情，扣5分； 网络系统服务器设备 管理 网络系统安全管理 团队建设 得分 量化考核得分（合格：=70分） 指标说明 受网络系统安全次数是考核期内服务器系统故障及网络安全威胁，并对员工正常办公 服务及网络正常运行造成影响的事故发生次数。 权重说明 对于网络系统管理员而言，最重要的工作是确保相关系统服务及网络的正常运行保证 员工的办公环境，因此本表中赋予了网络系统正常运行时间较高的15%的权重（默认月 天数30天，目标值计算公式：=天数*24H*0.995为正常）。 考核结果 核算说明 考核关键 问题说明 被考核人 签字 被考核日 期 在对网络系统管理员进行考核时，应当考虑到导致指标无效的不同情况，避免一刀切 影响绩效考核的公正性；如果在考核期内遇到不可抗性力因素导致系统服务或者网络 无法运行而影响正常办公，在进行网络或者系统正常运行时间计算时就应包含该段时 间，否则会影响考核的客观性。 考核人 审核人签字 考核日期 审核日期
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绩效考核与薪酬体系设计中的法律风险
23/6/2 2 激励 调岗 试用期解雇员工 合同期解雇员工 23/6/2 3 案例： 马小姐被某中日合资公司聘为日语翻译，在与该公司签订的劳动合 同中规定：劳动合同期限三年，试用期为三个月。马小姐先是被公司安 排给一位日方副总经理作翻译，由于她在工作中有过几次小的翻译错误， 引起了这位日方副总的不满。因此，后来她被调到公关部，做起了资料 翻译工作。一个多月后，马小姐因患胃溃疡病造成胃出血，住院治疗了 一个多月。出院时，马小姐的试用期，还差半个月就将届满，于是公司 作出决定：由于马小姐在翻译工作中，出现过差错，又休了一个月病假， 现试用期将要届满，可马小姐的翻译水平还有待进一步考察，因此决定， 将马小姐的试用期延长三个月。马小姐不同意公司的决定。她认为，公 司既然在三个月内未证明她不符合录用条件，就说明她能胜任工作，没 有道理再延长她的试用期。她把自己的观点向公司作了反映，但公司领 导却置之不理，执意要延长她的试用期。 问：公司的处理正确吗？ 23/6/2 4 劳动合同法关于试用期期限、待遇、解除情形的新规定 （《劳动合同法》第 19 条、第 83 条、第 20 条、第 21 条、第 37 条、第 39 条、第 40 条） 合法约定试用期 合法办理试用期各项手续 试用期录用条件的明确 举证试用期不符合录用条件 试用期发出解除合同或转正通知 23/6/2 5 案例： 李某与公司签订劳动合同，约定从事工厂工人工作，并 约定公司可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗 位。合同期间，公司书面通知李某从事销售工作，李某从 事销售工作半年后，由于业绩不佳，常常无法获得销售奖 金，其认为车间工作报酬较为固定，于是要求回车间工作， 公司予以拒绝。李某于是申请劳动仲裁。 讨论：公司调动工作是否有效？李某是否应回车间工作？ 23/6/2 6 劳动合同法关于调岗的新规定（《劳动合同法》第 29 条、第 35 条、第 40 条、第 41 条） 事后协商变更 不胜任变更 医疗期满变更 情事变更 合同约定变更（合同履行） 23/6/2 7 案例： 某公司为了进一步提高销售业绩，经公司领导集体讨论，下发了 《销售人员末位淘汰办法》，规定公司每月对各销售部销售人员的销售 业绩进行统计排名，排名连续三个月最后者自然淘汰，公司将与其解除 劳动合同关系。公司根据《办法》的规定，与员工签订劳动合同，约定 业绩连续三个月排名末尾时劳动合同终止。后员工刘某被“末位淘汰”。 刘某不服，申请了劳动仲裁，称自己一直尽力地工作，被辞退前销 售业绩不断上升，公司实行“末位淘汰”等于是变相单方解除合同，要 求判令恢复劳动关系。 公司辩称，公司实行“末位淘汰制”是有规章制度作依据的，同时， 公司也与员工在合同中将其约定为终止条件，公司终止与刘某的劳动合 同是完全依规章制度及劳动合同办事，无任何不当之处。 讨论：公司是否能胜诉？如何设计“末位淘汰”？ 23/6/2 8 劳动合同法关于公司单方解除劳动合同的规定 （劳动合同法第 39 条、第 40 条、第 41 条） 不符合录用条件、不胜任工作、严重失职与严 重违纪的区别 对员工失职行为的认定与管理 对不能胜任工作员工的认定与管理 23/6/2 9 案例： 某金店发生盗窃事件，造成严重损失，公司决 定对丢失物品柜台的盗窃当日的负责员工予以经济 处罚并解除劳动合同，从而引起劳动争议。公司认 为员工未对所属柜台物品予以妥善保管，存在过失， 故应承担责任。员工认为自己为售货员，并无保管 之责，丢失物品应该追究保安的责任。 讨论：售货员是否有保管货物之责？ 23/6/2 10 案例： 李某在公司研发部门工作，因其知识陈旧，造 成工期延误，公司决定将李某调到维修部门。但李 某拒不服从公司的安排，继续在研发部工作，始终 没有去维修部门报到。公司认为李某接到调动通知 后不到岗位报到的行为属于旷工，于是按旷工将其 辞退，导致劳动争议。 讨论：公司的解除决定是否合法？ 23/6/2 11 不胜任工作中业绩目标的制定 （ SMART+PROVABLE ） 1 、根据经营计划、岗位职责和员工能力确定 2 、明确、细致、尽量量化，具有操作性 3 、明确规定考核后果 4 、与员工沟通，并要求员工确认 23/6/2 12 业绩考核 1 、主观评价与客观数据相结合 2 、辅助材料的收集 3 、将事实调查和性质认定环节拆分，要求员工 确认 4 、考核程序的公平公正 23/6/2 13 业绩改进与对不胜任员工的处理 1 、调岗 2 、培训 3 、劳动合同解除 23/6/2 14 协商解除 合同终止 薪酬调整 劳动合同期限与岗位聘用期限的分别设置 23/6/2 15 23/6/2 16 工资：是由用人单位根据国家法规、集体合同、劳动合同的 预先规定，以法定的方式，直接支付给本单位劳动者的劳动 报酬。其基于劳动关系所取得的劳动报酬。劳动者因从事承 揽、委托、运输、个体劳动等，通过经营活动取得的劳动报 酬属民法调整。 工资总额（实得工资、工资性收入）：各单位在一定时期内 直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。由下列六个部 分组成：（ 1 ）计时工资；（ 2 ）计件工资；（ 3 ）奖金； （ 4 ）津贴和补贴；（ 5 ）加班加点工资；（ 6 ）特殊情况 下支付的工资。 23/6/2 17 根据国务院发布的有关规定颁发的发明创造奖、自然科学 奖、科学技术进步奖和支付的合理化建议和技术改进奖以 及支付给运动员、教练员的奖金； 有关劳动保险和职工福利方面的各项费用； 有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出； 劳动保护的各项支出； 稿费、讲课费及其他专门工作报酬； 出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的差旅费和安家费； 对自带工具、牲畜来企业工作职工所支付的工具、牲畜等 的补偿费用； 23/6/2 18 实行租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入； 对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息（包括股 金分红）和利息； 劳动合同制职工解除劳动合同时由企业支付的医疗补助 费、生活补助费等； 因录用临时工而在工资以外向提供劳动力单位支付的手 续费或管理费； 支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付给承包 单位的发包费 用； 支付给参加企业劳动的在校学生的补贴； 计划生育独生子女补贴。 23/6/2 19 基本工资：是指依据劳动合同的约定或国家有关规定，在劳 动者提供了正常的劳动条件下，由企业支付给劳动者的最基 本的劳动报酬。 奖金：是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报 酬。 劳动报酬 工资总额 = 工资性收入 = 实得工资 基本 工资 23/6/2 20 合同解除方面 解约补偿方面 补发方面 25 ％补偿方面 赔偿金方面 罚款方面 23/6/2 21 何谓无故拖欠？ 劳动部：《规定》第十八条所称“无故拖欠”系指用人单位 无正当理由超过规定付薪时间未支付劳动者工资。不包括： （ 1 ）用人单位遇到非人力所能抗拒的自然灾害、战争等 原因、无法按时支付工资；（ 2 ）用人单位确因生产经营 困难、资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后，可 暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、 自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定。 其他情况下拖欠工资均属无故拖欠。 23/6/2 22 《劳动合同法》 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解 除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或 者劳动条件的；（二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；（四）用人单 位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同 无效的；（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动 合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强 迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业 危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同， 不需事先告知用人单位。 23/6/2 23 《劳动合同法》 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动 者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八 条规定解除劳动合同的；（二）用人单位依照本法 第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者 协商一致解除劳动合同的；（三）用人单位依照本法第 四十条规定解除劳动合同的；（四）用人单位依照本法 第四十一条第一款规定解除劳动合同的；（五）除用人 单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳 动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项 规定终止固定期限劳动合同的；（六）依照本法第四十 四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；（七）法律、 行政法规规定的其他情形。 23/6/2 24 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第三条 用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的，以及 拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，除在规定的时 间内全额支付劳动者工资报酬外，还需加发相当于工资报 酬百分之二十五的经济补偿金。 23/6/2 25 《劳动合同法》 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政 部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳 动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分； 逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以 上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：（一） 未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动 者劳动报酬的；（二）低于当地最低工资标准支付劳动 者工资的；（三）安排加班不支付加班费的；（四）解 除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经 济补偿的。 23/6/2 26 支付的形式：应当以法定货币形式，不得以实物及有价 证券替代货币支付。 支付的时间：必须在用人单位与劳动者约定的日期支付。 如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付。 工资至少每月支付一次。 支付的记录：①用人单位必须书面记录支付劳动者工资 的数额、时间、领取者的姓名以及签字，并保存两年以 上备查。②用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份 其个人的工资清单。 23/6/2 27 最低工资（《劳动合同法》第 74 、 85 条） 事实劳动关系的工资（《劳动合同法》第 11 、 82 条） 试用期工资（《劳动合同法》第 20 条） 合同无效工资（《劳动合同法》第 26 、 28 条） 劳务派遣工资（《劳动合同法》第 63 条） 依法参加社会活动期间的工资 停工期间工资 假期工资 工资支付保障（《劳动合同法》第 30 、 74 、 85 条） 23/6/2 28 最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法 签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动 的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 不包含加班工资、特殊岗位津贴（夜班、高温、低 温、井下、有毒有害津贴等）、用人单位负担的社 保和住房公积金。 是否包含个人缴纳的社保、公积金，各地规定不一。 23/6/2 29 劳动部：非因劳动者原因造成单位停工、停产在一 个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定 的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的， 若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动 报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有 提供正常劳动，应按国家有关规定办理。 超过一个支付周期的，一般不低于最低工资。 23/6/2 30 劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动的，用 人单位应视同其提供了正常劳动而支付工资。 依法参加社会活动是指：行使选举权；当选代表， 出席政府、党派、工会、青年团、妇女联合会等组 织召开的会议；担任人民法庭的人民陪审员、证明 人、辩护人；出席劳动模范、先进工作者大会； 《工会法》规定的不脱产工会基层委员会委员因工 会活动占用的生产时间等。 23/6/2 31 工资标准的确定原则：法定 + 约定 合同约定与制度规定的一致性 约定标准：合同约定＋制度规定 实行复合式薪资结构，加大考核工资的比例 23/6/2 32 代扣代缴社保、个人所得税 损失赔偿的扣除 请病、事假、旷工的减发 绩效工资的浮动 23/6/2 33 协商一致 工资设计：合同约定加制度规定 岗位变动＋薪资变动（事先约定薪随岗调） 23/6/2 34 案例： 甲于 1999 年进入某日资企业 A 任财务总监， 2002 年 12 月 31 日 双方劳动合同到期终止。 2003 年 2 月甲得知 A 在发放 2002 年度 年终奖时将其排除在外，于是找到 A 交涉， A 的人事部门向甲出示 了《年终奖分配办法》，其中有一条规定：“年终奖发放的范围只 限于年终奖发放时在册的员工。” A 进一步解释认为，由于甲不属 于 02 年度年终奖发放时的在册员工，故不应享有此年终奖。甲对此 不服，后提起仲裁，仲裁裁决后公司不服提起诉讼，一审判决后公 司仍不服提起上诉，二审维持一审判决：甲应当获得 02 年度年终奖。 讨论：二审判决是否正确？为什么？ 23/6/2 35 建立健全加班审批管理制度 加班工资计算基数的控制 有效运用特殊工时制 有效运用非全日制工时制 运用调休取代支付加班费 建立加班与绩效考核相挂钩的薪酬机制 23/6/2 36 福利的类型： 法定福利：社会保险、公积金等 额外福利：商业保险、年休假、家属福利等 特殊福利：住房、轿车、培训等 各种福利的适用对象、适用条件与适用标准 培训费的控制和保护 住房、汽车等特殊福利待遇的控制 23/6/2 37 第二十一条 劳动争议仲裁委员会负责管辖本区域内发生的 劳动争议。劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在 地的劳动争议仲裁委员会管辖。双方当事人分别向劳动合 同履行地和用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲 裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。。 —— 《劳动争议调解仲裁法》 劳动争议案件由用人单位所在地或者劳动合同履行地的基 层人民法院管辖。劳动合同履行地不明确的，由用人单位 所在地的基层人民法院管辖。 —— 《最高人民法院关于审理劳动争议 案件适用法律若干问题的解释》第 8 条 23/6/2 38 一般工资争议仍适用举证责任的分配原则—— 谁主张，谁举证。 单位减降工资的争议适用举证责任倒置——由 用人单位举证。 法律依据：最高人民法院规定，因用人单位作 出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少 劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生 的劳动争议，用人单位负举证责任。 依法及时足额支付工资，工资支付、变更、扣 减相关书面依据的保留 23/6/2 39 《劳动争议调解仲裁法》第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当 事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。 前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主张权 利，或者向有关部门请求权利救济，或者对方当事人同意 履行义务而中断。从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 因不可抗力或者有其他正当理由，当事人不能在本条第一 款规定的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中 止时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申 请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是， 劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。 23/6/2 40 23/6/2 41
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32_湖南XX电力公司部门与员工绩效考核方案设计(DOC 41页)
湖南**电力公司 考 核 方 案 设 计 2010 年 1 月 一 二 三 目 录 设计目标......................................................................................................................4 设计原则......................................................................................................................4 设计思路......................................................................................................................5 1 季度绩效工资分配........................................................................................................................5 1.1 季度绩效工资总额................................................................................................................5 1.2 部门季度绩效工资分配........................................................................................................5 1.3 员工季度绩效工资分配........................................................................................................5 2 年度绩效工资分配........................................................................................................................5 2.1 年度绩效工资总额................................................................................................................5 3 绩效工资分配计算公式................................................................................................................6 3.1 部门绩效工资分配................................................................................................................6 3.2 员工绩效工资分配................................................................................................................6 四 部门考核方案..............................................................................................................7 1 体系构成........................................................................................................................................7 2 考核内容........................................................................................................................................8 2.1 季度考核................................................................................................................................8 2.2 年度考核..............................................................................................................................10 2.3 部门加权价值......................................................................................................................11 五 员工考核方案............................................................................................................12 1 体系构成......................................................................................................................................12 2 考核内容......................................................................................................................................13 2.1 季度考核..............................................................................................................................13 2.2 年度考核..............................................................................................................................15 六 部门经理考核............................................................................................................16 1 体系构成......................................................................................................................................16 2 考核内容......................................................................................................................................17 2.1 季度考核..............................................................................................................................17 2.2 年度考核..............................................................................................................................18 七 考核管理....................................................................................................................19 1 考核组织......................................................................................................................................19 1.1 总经理办公会......................................................................................................................19 1.2 各部门经理（和经理助理）..............................................................................................20 1.3 人力资源部..........................................................................................................................20 1.4 员工......................................................................................................................................21 2 考核流程......................................................................................................................................21 2.1 部门考核流程......................................................................................................................21 2.2 员工考核流程......................................................................................................................23 2.3 部门经理考核流程..............................................................................................................24 3 流程说明......................................................................................................................................24 八 九 方案实施说明............................................................................................................26 附表............................................................................................................................26 1 部门考核......................................................................................................................................26 附表 1：部门季度工作计划/KPI 指标考核表..........................................................................26 附表 2：部门工作满意度考核表（高管）..............................................................................28 附表 3：部门工作满意度考核表（部门）..............................................................................35 附表 4：部门季度考核成绩汇总表..........................................................................................46 附表 5：各部门考核策略与考核指标汇总表..........................................................................48 附表 6：部门年度 KPI 指标考核表..........................................................................................57 2 员工考核......................................................................................................................................58 附表 1 员工工作负荷度考核调整表........................................................................................58 附表 2 部员工工作态度考核表................................................................................................58 附表 3 第 X 季度员工工作计划及岗位 KPI 指标考核表........................................................59 附表 4 部员工季度考核成绩汇总表........................................................................................60 附表 5 部员工季度考核成绩年度汇总表................................................................................60 附表 6 各类员工能力考核要素表............................................................................................61 附表 7 能力要素评价标准表....................................................................................................62 3 部门经理考核..............................................................................................................................64 附表 1 部门经理高管满意度考核表........................................................................................64 附表 2 部门经理部门满意度考核表........................................................................................64 附表 3 部门经理员工满意度考核表........................................................................................65 一 设计目标 本方案是基于以下主要目的设计的： 为部门和员工提供价值导向，为实现公司目标、部门目标提供保证； 通过绩效考核体系建立部门和员工的奖惩标准，从而逐步形成公司的价值体 系。 通过考核让员工更加清楚地了解公司对部门、员工的目标要求，确保员工的个 人目标与部门目标、公司目标保持一致，最终为实现公司目标提供保证； 客观评价部门业绩和员工业绩，为员工奖惩、培训、绩效工资分配、工资晋级、 职位晋升提供依据； 促进内部公平和激励员工，提高员工积极性。 为员工提供及时的绩效反馈，使员工的工作成绩能得到及时的肯定，以增强 其信心。对工作中的不足也能及时发现，以便加以改进。 加强部门及员工间的协作，提高效率； 其它包括培训需求发现、公司价值标准建设、员工职业生涯发展等目的。 通过绩效考核找出部门或员工的工作结果与目标要求之间的差距， 帮助部门 或员工制订自我改进计划，并为员工奖惩、培训、工资晋级、职务晋升等提供指导 和依据。 二 设计原则 1、 绩效导向原则：该体系具有明显的绩效导向功能。即在既定的绩效工资分配总 额下，体系自动将业绩较差的部门或员工的绩效工资转移到了业绩优秀的部门 和员工身上。 2、 可操作原则：这个原则要求我们在设计每个定量指标时，必须考虑指标的可计 划性（期初可制订明确的计划）、可统计性（期间有详细有效的统计数据）与 可考核性（有考核主体负责指标的考核，并能出具考核数据）。同时还要注意 尽量减少定性指标的考核内容。 3、 相对公平原则：任何考核均不可能做到绝对公平和全面公平，因此，我们在设 计考核方案时，只考核了主要的、关键的和核心的职责和价值内容，反映总体 上的、主要的、大面积的基本公平。我们需要特别注意以下两个方面： 不要纠缠于细枝末节； 不追求要指标的数量和强求指标的全部量化； 4、 有效性原则：我们从两个方面进行了有效性的考虑。第一，在设计指标时，我 们尽量选取考核结果为正常工作结果的指标，而不需要另外增设专人或进行专 门组织。第二，在考核关系的设计上，尽量让指标的考核关系与工作职责的监 督控制关系一致，即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则，以尽量让考核工作所 占用的资源最少，提高考核的有效性。 三 考核体系构成 公司考核按考核对象不同分为部门考核、部门经理考核和员工考核，按考核时间不 同分为月度考核、季末考核和年度考核。 月度考核：对与正常月度工作安排一致的指标实施月度考核，对不能在月度 考核的指标在每季度的最后一个月进行考核。 季末考核：在月度考核基础上增加满意度指标和工作态度指标等。 年度考核：仅包括少量只能在年度反映的指标。参见附表。 考核指标设置方面，由定量指标和定性指标组成。定量指标包括反映各部门、 各岗位关键职责的、可控的、可量化的 KPI 指标和员工工作负荷系数等；定性 指标包括部门或员工工作计划、满意度指标和员工工作态度、工作能力等；另 外还增加了其它奖扣、特殊处理等调节指标。具体参见各考核表。 为把各项单项奖励与考核结合起来，对必须实施单项考核的项目，重大考核 实施分值奖罚，而细致考核采用不记权重的现金直接奖罚。 公司考核体系构成参见附表 1。 四 考核内容 1 部门考核 部门考核以“月度考核为主，兼顾季度考核”为原则进行。对与正常月度工作安 排一致的部门月度工作计划和 KPI 指标实施月度考核。季末增加部门工作满意度等指 标。 1.1 月度考核 部门月度考核内容的确定应遵循以下原则： （1） 基于目前的关键职责。从这个角度，我们可以通过考核保证各个部门能很好地 履行现有职责，但该方法不能保证现有工作职责是否满足公司的战略目标需要， 也不能及时反映公司战略目标发生的变化，容易疆化，因此，还必须考虑第二 原则： （2） 基于公司战略目标需要。从这个角度考虑，我们需要遵循平衡计分卡原则，从 客户、内部运营（内部业务流程）、财务及学习与发展四个角度来确定各部门的 KPI 指标。这样可保证各部门的工作时刻保持与公司战略目标的一致性，并可随 着战略重点转移而调整。具体来说包括： 每季的第一、二月考核：部门月度工作计划、KPI 指标和其它月度奖扣。 每季的第三月增加：部门工作高管满意度、部门工作部门满意度指标。 1.1.1 部门月度工作计划 考核部门关键职责的履行情况和部门月度重点工作项目的完成情况，以公司每月 发文为依据，从完成进度和工作效果两个方面进行考核： 年 月部门工作计划考核汇总表 部门 工作计划 工作计划完 成进度奖扣 不符合要 求扣分 工作计划完 成效果奖扣 其它奖扣 综合得分 奖扣说明 行政部经理签字： 副总经理签字： 说明： （1） 本项考核由行政部完成，考核结果经行政部经理签字、副总经理审核后报人力部记录。 （2） 正数为奖分，负数为扣分。奖扣说明记录每项奖扣的理由和依据。 （3） 综合得分= 100+奖扣。 （4） 附考核办法： 完成进度 有强制性时间要求的工作，未按时完成，每延迟一天扣 1 分； 期间内要求完成未完成的工作，视工作重要性、进度和影响程度扣 2—5 分/项； 未实施视工作重要性和影响大小扣 5—10 分/项。 不符合要求 工作有差错、不符合要求或者应付完成导致返工或重做的，程度和视影响大小扣 1—10 分/项。 工作效果 其它 可以用效果评价的工作，视工作效果与期望要求的差异程度奖扣 2—10 分。 情节特别严重的，总经理办公会议有权决定实施超出上述程度的奖扣。 与上述考核汇总表配套，各部门每月底需提交上月工作计划完成说明和下月工作计划： 年 月 上月工作计划 1.1.2 部工作计划完成情况及 月工作计划 完成情况 说明 下月工作计划 目标和要求 部门月度 KPI 指标 各部门在月度、季末和年度需要考核的 KPI 指标及其权重参见附表 2。其中，各指 标的考核主体参见附表 3，各指标的考核办法参见附表 4。 1.1.3 部门工作高管满意度 参见附表 7。 1.1.4 部门工作部门满意度 参见附表 7。 1.2 年度考核 部门年度考核内容包括部门年度 KPI 考核指标，月度考核成绩及其它年度奖扣情 况。其中，年度 KPI 指标与月度绩效成绩汇总之间的权重设置如下： 说明：实际应用时的具体权重分布以公司领导最后批准的结果为准。 1.2.1 年度 KPI 指标 年度主要考核那些季度无法反映工作成果或效果的内容，包括预算、电价、利润等 指标及部门相关制度的建立与完善等。具体包括： （1）公共指标 （1）公共指标 指标 本年目标 考核办法 ① 每超支 1%扣 分。 部门分解费 用 具体奖扣分值需要视基数大小确定。（下同） ① 每超支 1%扣 分。 分管预算费 （2） 管主体 财务部 ② 每节约 1%奖 分。 用 备注 预算分 ② 每节约 1%奖 分。 （2） 考核主体 （2）个性化指标 部门 指标 本年目标 考核办法 考核主体 权重 备注 财务费用 上网电价 财务部 展部 ② 每节约 1%奖 分。 不记权重，发生时实施单项奖罚。 总经理 财务总监 ① 净利润每超过 1%奖 分； 财务预算执行 市场发 ① 每超支 1%扣 分。 上网均价 ② 净利润每低于 1%扣 分； ③ 总成本每超过 1%扣 分； ④ 总成本每低于 1%奖 分； ① 每超过定价 0.001 元/度奖 分； ② 每低于定价 0.001 元/度扣 分； 总经理 财务部 — 对亏损情况 ① 每少亏 1%奖 分。 检修物 业 对外、对内作 业利润（限 亏） ② 每超亏 1%扣 分。 对盈利情况： 财务部 ① 每超盈 1%奖 分。 ② 每欠盈 1%扣 分。 具体奖扣分值需要视基数大小确定。 说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。 各部门年度考核指标权重参见附表。 1.2.2 部门月度绩效成绩年度汇总 考虑每季第一、二个月与第三个月的考核内容不同，月度绩效成绩的年度汇总方 法如下： 用公式表示为：部门月度成绩年度汇总=∑（月度考核成绩×月度权重）/4。 2 部门经理考核 部门经理考核的考核对象包括各部门正职，检修本部、对外项目部、物业部经理， 供应部燃料、物资、燃运经理，技术总监与独立审计师。 部门经理的考核采用 360 度考核法，考核内容包括部门绩效考核成绩、高管满意度 部门满意度、工作能力和其它奖扣等。考核策略如下： 部门经理考核策略 结果应用：季 度考核影响季 度绩效工资， 年度考核影响 年度工资晋级、 职位晋升。 考核周期：分 季度和年度。 · 主要维度：部门业绩、 高 管满意 度，工作能力（年度）等 · 权重： 60%+20% ， 60% 高管层 业务 领导 被考评 人员 业务 配合 业务 指导 · 主要维度：领导能力、公平性、 激励能力、督导能力等。 · 权重： 10% 2.1 下属员工 （年度） 部门领导 · 主要维度：协作精神、配合 满意度等 · 权重： 20% 月度考核 部门经理月度考核内容包括部门月度考核成绩和其它月度奖扣，季末增加高管满 意度和部门满意度指标。其考核主体及权重分布为： 指标 考核主体 月度考核 季末考核 年度考核 部门月度考核成绩 人力部（记录） 100% 60% 高管满意度 总经理（60%） 副总经理（40%） 20% 部门满意度 部门经理（70%） 经理助理（30%） 20% 部门年度考核成绩 人力部（记录） 50% 工作能力 总经理（60%） 副总经理（40%） 40% 员工满意度 部门员工 10% 其它奖扣 2.1.1 各考核主体考核 人力部记录 不占权重 部门月度考核成绩 由人力资源部直接记录。 2.1.2 部门经理高管满意度 主要从主动性、责任感、工作效率、下属培养能力四个方面进行考核。由总经理 （60%）及副总经理（40%）按下表分别打分评价。 说明： 1、 本项考核在每季的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。 2、 本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，当单项得分低于 80 分（含 80）时必须在 备注内说明原因。 3、 综合得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=∑(单项得分×单项权重) 4、 部门经理高管满意度最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理高管满意度得分=总经理评价得分*60%+(∑副总经理评价得分/副总经理数) *40% 5、 附部门经理高管满意度考核要素评价标准表： A 很好，经常能发现公司工作中存在的问题并主动协调解决或提出建议； 主动性 B 较好，部门本职工作能主动完成； C 一般，部门本职工作也偶尔需要协调、催办才能推进； D 差，从不与其他部门协调，总是等待或经常需要协调、催办，否则就很难 推进工作。 A 很强，能尽职尽责地完成公司交办的任何工作，且很少有失误； 责任感 B 较强，本职工作均不用监督就能完成，工作结果也满足要求； C 一般，偶尔需要监督或催办方可按要求完成工作，否则可能影响工作； D 差，需要经常监督或催办方能开展工作，结果也难以满足要求； A 很好，管理得当，所有工作均能高效、高质完成，经常超出正常期望； B 较好，所交办工作均能按时、按要求完成，不影响正常工作。 工作效率 C 一般，偶尔不能按时完成工作，但不影响工作，未造成损失。 D 差，经常不能按要求完成任务，必须由别人帮助或经常加班才能完成， 影响公司工作。 A 很强。能有效放权，用心指导和培养下属，使下属得到较多的锻炼机会和 下属培 养能力 较快的发展。 B 较强。能在工作范围内指导帮助下属，使下属得到正常锻炼和发展。 C 一般。比较保守，除非下属主动请教，否则很少主动指导和帮助下属。 D 差。独断专横，邀功利己，生怕下属超过自己而从不教导和帮助下属。 各等级得分标准如下（下同，不再重复）： 2.1.3 等级 A B C D 得分 95-100 80-90 60-75 60 分布 ≤10% ≤20% 60%左右 ≥10% 部门经理部门满意度 从协作精神及配合满意度两个方面进行考核。由除评价经理所在部门以外的部门 经理（70%）及经理助理（30%）按下表分别打分评价。 说明： 1、 本项考核在每季的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。 2、 本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，当单项得分低于 80 分（含 80）时必须在备 注内说明原因。 3、 综合得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=∑(单项得分×权重) 4、 部门经理部门满意度最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理部门满 （∑经理评价得分 / 参与评 (∑ 助理评价得分 / 参与 意度最后得分 ＝ 价的经理人数） *70% ＋ 评价的助理人数 )*30% 5、 附部门经理部门满意度考核要素评价标准表： 指标 评价标准 A 强。其他部门提出合理工作协助要求时，均能及时调动本部门资源，主 协作精神 配合 满意度 2.2 动、积极配合相关部门，尽快协助解决问题。 B 较强。基本能配合相关部门工作，保证工作完成。 C 一般。有时需要上级协调或催办才能配合工作，否则容易影响工作。 D 差。经常需要上级协调才能配合工作，严重影响工作。 A 很满意。每次请求均能得到及时响应，并且不需督促地高效、高质完成 B 满意。能按正常要求协助，不会影响正常工作。 C 一般。能配合工作，但偶尔需要督促，否则可能影响工作。 D 不满意。很难协调和合作。 年度考核 部门经理年度考核指标包括部门年度绩效成绩、员工满意度、工作能力和其它奖惩 2.2.1 部门年度考核成绩 由人力资源部直接记录。 2.2.2 员工满意度 从领导水平、公平性、激励效果、督导能力四个方面进行考核。由本部门全体员工按 下表采用无记名形式打分评价。 说明： 1、 本项考核在每年的最后一月进行。由人力部组织各部门综合管理员进行收发和统计计算。 2、 本表采用百分制打分，得分以 5 分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。 3、 评价得分为该员工对该经理的评价得分。员工评价得分=∑(单项得分×权重)。 4、 部门经理员工满意度最后得分由本部门综合管理员根据本表考核结果计算，人力部审核。 计算方法为：部门经理员工满意度得分=∑(各员工得分)/参与评价的员工人数。 5、 附部门经理员工满意度考核要素评价标准表： A 很强，在处理部门事务或协调部门工作时思路清晰，当机立断，任何时候总能充分 领导水平 调动员工积极性和利用各种资源，带领部门员工齐心协力，克服困难，圆满完成所有 工作； B 较强，思路较为清晰，决策很少拖泥带水，部门工作均能按计划和要求完成； C 一般，偶尔出现主见不足、犹豫不决的情况，有时出现打乱仗的情况； D 差，经常主见不足，优柔寡断，只能听任某些员工摆布，部门工作很难有效开展 A 好，在处理部门事务、评价员工工作或协调员工矛盾时总能积极沟通，以事实为依 据，保持公正、客观的立场，绝不询私、纵容或报复； 公平性 B 较好，基本能保持公正、客观，很少偏离客观事实； C 一般，偶尔出现询私报复或明显处理不公、偏离客观事实的现象； D 差，经常报复给部门工作提意见的人，而偏坦那些与自己关系密切的人； A 强。善于沟通并掌握员工需求与期望，有效运用各种手段和方法来激励引导员工发挥 优势，巧妙协调成员矛盾，激发员工积极性和创造性，部门凝聚力强，氛围好，员工 总能自觉、主动地努力工作，士气高昂，效率高超。 B 较强。能沟通并协调矛盾，利用奖励和表彰等方式引导员工发挥优势，提高员工工作 激励效果 积极性，鼓舞士气，工作效率较高。 C 一般。缺乏有效的激励手段和方法，团队协作精神欠佳，员工工作主动性不足，积极 性难以充分发挥，但尚不影响工作。 D 差。缺乏沟通和理解，管理手法生硬，工作主要依靠行政命令等方式开展，导致团队 松散，员工情绪压抑郁闷，工作效率低下。 A 强。善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，激励、引导部属完成任务。 督导能力 B 较强。能够顺利分配工作，有效传授工作知识，并积极督促员工完成任务。 C 一般。沟通不足，分配工作后很少主动指导和帮助下属，致使任务完成偶有困难。 D 差。不善分配工作和引导员工，工作常常处于混乱状态，内部时有怨言。 2.2.3 工作能力 从计划能力、组织协调、考核培训、激励能力、控制能力、沟通能力、创新能力等几个 方面进行。由总经理（60%）与副总经理（40%）按下表分别打分评价。 评价日期： 评价人签名： 说明： （1）本项考核在每年的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。 （2）本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。 （3）评价得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=∑（单项得分×对应权重） （4）部门经理工作能力最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理工作能力得分=总经理评价得分*60%+(∑副总比理评价得分/副总经理数) *40% （5）附部门经理年度能力考核要素评价标准表：参见附表 7 之一班组长以上管理人员内容。 2.2.4 其它奖扣 同员工考核。 3 3.1 员工考核 月度考核 员工月度考核内容包括工作负荷系数、月度工作计划及岗位 KPI 指标。每季第三月 增加工作态度指标。 3.1.1 工作负荷系数 工作负荷系数考核岗位工作安排与岗位任职要求的差距，用于调节岗位工作任务 和工作难度不均匀的情况。由员工直接上级和间接上级根据员工实际工作安排情况在 月末共同评价，部门经理批准生效执行。分为 A、B、C、D 四等，各等定义如下： 等级 等级名称 等级说明 系数 A 超负荷 所安排的工作量和工作难度均超过了岗位要 求，需要完成大量超额工作任务。 1.05 B 饱满 所安排的工作几乎需要充分利用全部工作时间 才能完成。 1.00 C 一般 只安排了不超过 80%的上班时间即可完成的工 作，且工作难度适当。 0.95 D 3.1.2 轻松 只安排了不超过 70%的上班时间即可完成的工 作任务，或工作难度不大，比较容易完成。 0.85 月度工作计划及岗位 KPI 指标 员工月度工作计划及其岗位 KPI 指标考核岗位职业的履行情况及月度重点工作事 项的完成情况。具体考核内容、考核主体及考核方法由各个员工考核表确定，本办法提 供了两种考核方法，由各部门经理根据员工工作性质选择使用。参见附表 5。 3.1.3 工作态度 员工工作态度主要从服从性、责任感、主动性、工作效率、勤勉性五个方面进行。由 员工直接上级（70%）和间接上级（30%）按下表打分评价。 评价日期： 评价人签字： 说明： （1）本项考核在每季度的第 3 月进行。由各部门综合管理员负责收发和统计。 （2）本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。 （3）评价得分为该评价人对该员工的评价得分。评价得分=∑(单项得分×权重)。 （4）员工工作态度最后得分由本部门综合管理员根据本表考核结果计算，间接上级审核。计 算方法为：员工工作态度得分=∑(直接上级评价得分＊70%＋间接上级评价得分＊30%)。 （5）附员工工作态度评价标准表： 指标 评价标准 A 好，总是能主动配合上级安排，从不拒绝上级的工作安排； 服从性 B 较好，没有恰当理由，基本不会拒绝上级的工作安排； C 一般，偶尔出现挑剔工作安排的情况； D 差，经常推诿，很难安排或配合他人工作。 A 强，能放心安排所有工作，从不需要监督和检查； 责任感 B 较强，所安排工作基本不用监督就按要求完成； C 一般，在正常的监督管理下可按要求完成工作； D 差，需要经常监督方能按要求完成工作，否则经常不符合要求。 A 好，所安排工作从不需要催办； 主动性 B 较好，所安排工作偶尔需要催办； C 一般，本职工作也偶尔需要催办； D 差，不催办，就很难完成工作。 A 好，大多数工作均能提前完成； 工作效率 B 较好，交办的工作均能按时完成； C 一般，偶尔不能按时完成工作，但不会影响整体安排，造成损 失； D 差，经常不能按时完成任务，必须由别人帮助或加班才能完成。 A 好，能积极配合本职之外的临时任务安排，从不浪费时间，经常 主动加班工作和学习 勤勉性 B 较好，本职工作认真，也能接受临时任务安排。 C 一般，仅能完成本职工作，不愿接受临时安排； D 差，懒惰敷衍，从不接受临时任务安排。 3.2 年度考核 员工年度考核指标包括季度考核成绩汇总、工作能力和其它奖扣。 3.2.1 员工月度绩效成绩年度汇总 员工年度考核不再另设年度指标，直接取月度考核成绩汇总，汇总方法同部门考 核。 3.2.2 工作能力 对不同类型员工的工作能力要求不同。公司将全部员工分为班组长以上管理人员、 一般管理人员、专业技术人员和生产及其它人员四类，具体各部门员工的分类由所在 部门领导确定。各类人员的能力考核表及能力要素考核标准定义表参见附表 6。 五 考核结果应用 1 绩效工资分配 公司绩效工资分为月发（80%）和年发（20%）两部分。公司月度或年度可分配绩 效工资总额由人力资源部根据公司月度或年度效益及绩效工资总额使用情况安排确定。 1.1 部门加权价值 某部门加权价值 = ∑（某岗级价值系数×该部门该岗级员工人数） 其中，岗级价值系数为岗位所在岗级的价值系数。公司全部岗位共分 16 级，按价 值递增规律定义各岗级价值系数为： 各部门加权价值为： 表 7 部门加权价值计算表 1.2 部门月度绩效工资分配 部门月度绩 = 效工资总额 1.3 公司可分配月度 绩效工资总额 ∑ （部门加权价值 × 部门月度考核系数） × 某部门加权价值 × 该 某部门月度 ＋ 奖罚金额 部门月度考核系数 部门经理绩效工资分配： 公司将从每月的月度绩效工资总额中拿出一定比例作为部门经理（含技术总监和 独立审计师）的绩效工资，由公司进行分配。分配方案为： 部门经理可分配 月度绩效工资总额 某经理月度 该经理岗位价值系数 × 某经理月度 = × ＋ 奖罚金额 绩效工资 该经理月度考核系数 ∑ （各经理岗位价值系数 × 各经理月度考核系数） 其中， （1）部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额×a%； （2）岗位价值系数为该岗位所在岗级的价值系数。参见第二条。 （3）考核系数=考核得分/100，下同。 1.4 员工月度绩效工资分配 部门可分配月度绩效工资总额 某岗位价值系数 × 该岗 某员工月度 员工月度绩 = × 位员工月度考核系数 ＋ 奖罚金额 效工资 ∑ （员工岗位价值系数 × 该岗位 员工人数 × 员工月度考核系数） 2 薪资调整与职位晋升 员工绩效考核成绩及年度能力考核成绩将影响员工的年度薪资调整与职位晋升。 将员工月度绩效考核成绩、年度绩效考核成绩和年度能力考核成绩按考核得分情 况（或正态分布规律强制）分为 A-E 五等： 员工月度年度业绩考核结果分布表 等级 A B C D E 优秀 良好 一般 较差 很差 基本符合要 某些方面超出了 个别方面达不 个别方面严重 很多方面超出 求，没有过 期望要求，其它 到要求，必须 失职或多方面 了期望要求 错，但仍可提 各个方面也不错 改进 达不到要求 高 等级标准 得分≥95 85≤得分95 70≤得分85 60≤得分70 得分60 分布比例 ≤10% ≤20% 50%左右 ≥15% ≥5% 员工年度能力考核结果分布表 A B C D E 很强 较强 基本称职 必须改进 不称职 等级标准 得分≥95 85≤得分95 70≤得分85 60≤得分70 得分60 分布比例 ≤10% ≤20% 50%左右 ≥15% ≥5% 等级 说明：“等级标准”与“分布比例”（适应于强制分布）只能取其一。 根据上述等级，公司将给予员工不同的奖惩机会，包括职务晋升、降职、工资晋级 降级和培训岗。员工薪资晋级（降级）与职位晋升（淘汰）标准表如下表所示： 机会 具备条件 说明 职位 晋升 年度业绩考核及能力考核结果均为 A，且月度考核结果无 C 及 C 以下者。 1、 当年在岗时间少于 6 工资 晋级 具备以下条件之一： （1）年度业绩考核及能力考核结果均在 B 以上，且月度考 核结果无 D 及 D 以下者。 （2）获得总经理特别奖励基金奖励者 个月的员工，由公司 领导根据具体情况决 定其年度奖惩。 2、 培训岗员工待岗时间 达到一年仍未能重新 工资 降级 降职 当出现以下情况之一时： （1）月度考核结果出现 1 个 E 或连续 2 个 D 者 （2）月度考核结果全部为 C 或 C 以下者 （3）年度业绩考核和能力考核结果之一为 D 及以下者 当出现以下情况之一时： （1）月度考核结果出现 2 个 E 或连续 3 个 D 者 （2）年度业绩考核和年度能力考核结果均为 D 或 D 以下 者 上岗者，公司有权予 以解聘。 3、 根据实际考核结果并 培训岗 年度业绩考核和年度能力考核结果之一为 E 者 结合公司需要，公司 可安排员工是否需要 六 考核管理 1 1.1 考核组织 总经理办公会 （1） 审核并批准部门和员工考核方案，持续完善部门及部门经理的 KPI 指标体 系； （2） 期初组织制订并下达公司及部门绩效计划，包括公司总的生产经营目标及部 门分解目标； （3） 期末完成高管层负责的相关考核工作，包括部门及部门经理满意度的考核等； （4） 审核并批准期末部门及部门经理的考核结果及结果处置； （5） 为重大考核结果争议的提供仲裁。 1.2 各部门经理 （1） 作为被考核对象， 期初根据公司总的生产经营目标制订本部门的工作重点及其考核办法，经 副总经理审核确认后报行政部； 与公司 KPI 指标考核主体讨论本部门负责指标的完成情况，共同制订改进 计划。 （2） 作为公司 KPI 指标的考核主体， 期初制订本部门负责的 KPI 考核指标的分解目标、考核办法及评价标准等， 经与各被考核部门确认，副总经理审核后报行政部； 期末对这些 KPI 指标实施考核，并将考核结果经被考核部门经理确认，副 总经理审核后报人力部； 进行绩效反馈，并与各部门经理一起制订绩效改进计划。 负责为这些指标的考核提供解释，处理这些指标的考核争议。 （3） 作为本部门员工的考核主体 持续修订、完善本部门员工考核体系； 期初组织制订本部门员工绩效计划，并在期末组织实施考核。 审核并批准期末本部门员工的考核结果及结果处置； 监督管理本部门考核实施情况，处理本部门员工考核争议。 1.3 人力资源部 （1）负责考核体系的建设并组织实施，跟踪实施效果，持续组织修订、完善部门 考核方案； （2）负责对考核主体进行考核操作培训和指导，并对考核过程进行辅导、监督； （3）负责汇总相关考核数据，做出部门及部门经理（包括总助和助理技术总监） 综合考核结论和结果应用建议； （4）对部门经理考核结果进行反馈，并与部门经理一起共同制订绩效改进计划。 （5）负责执行考核结果应用； （6）负责处理日常考核争议； 1.4 各员工直接上级 （1） 期初制订员工绩效计划及其考核办法及评价标准等，经与被考核人确认后、 间接上级审核后，交部门综合管理员处保存。 （2） 期末实施考核，评议各员工工作态度、考核各岗位 KPI 指标，出具员工考核 建议和结果应用建议交间接上级审核，经部门综合管理员汇总、部门经理批 准后报人力资源部备案。 （3） 进行绩效反馈，肯定鼓励优秀的方面，并指出不足，与员工一起共同制订 绩效改进计划。 （4） 负责处理所辖员工的考核争议。 1.5 员工 （1） 期初与直接上级一起共同制订本人绩效计划及其考核办法及评价标准等。 （2） 期末汇报本人工作情况及目标完成情况。 （3） 与直接上级共同讨论工作中的优、缺点，共同制订改进计划。 2 考核流程 （一） 部门考核工作流程 期 总经理办公会 初 期 初 期 间 期 末 总结上月工作目标完成情况，制订本月公司总的 工作目标和计划，明确各部门工作重点和目标要 求 部门 据此制订本部门月度工作计划和目标 行政部配合发文。 部门 落实本部门月度工作计划和目标 人力资源部 部门考核工作布置安排，发放考核表； 全部考核工作应在每月的上半月 内完成。 考核主体 期 末 实施考核，出具考核结果 与被考核对象进行绩效反馈沟通 将考核结果报人力部 期 末 人力资源部 期 末 期 末 期 末 期 末 出具部门考核结果建议，报总经理办公会审议 部门月度绩效考核成绩汇总表 总经理办公会 审议并通过部门考核结果 人力资源部 根据审核通过的考核结果编制部门绩效工资分配 方案，并报总经理审批 总经理 审议批准部门绩效工资分配方案 人力资源部 人力部分配部门月度绩效工资 部门绩效工资分配方案 （二） 员工考核工作流程 期 初 员工 根据公司及部门工作目标，与直接上级一起共 同制订本人绩效计划。 员工间接上级 期 间 审核批准所属员工月度绩效计划及考核办法等 期 间 落实本人月度工作计划和目标 期 末 期 末 期 末 期 末 期 末 参见附表 6 员工 员工直接上级 对所属员工实施考核并进行绩效反馈沟通 做出考核建议并报间接上级审核 员工工作计划及岗位 KPI 指标考核表 员工工作态度考核表（每季第三月） 所属员工考核成绩汇总表 各间接上级 审核所属员工月度考核成绩 综合管理员 汇总并记录员工月度考核成绩报部门经理批准 年 月 部员工考核成绩汇总表 部门经理 批准员工绩效考核结论 综合管理员 根据审核通过的员工考核结果编制员工绩效工 资分配方案并报部门经理审批 部门经理 期 末 批准员工绩效工资分配方案并报人力部备案 期 末 发放员工月度绩效工资。 人力资源部 部第 季度绩效工资二次分配方案 （三） 部门经理考核工作流程 期 初 期 间 期 末 各部门经理 根据公司计划确定本部门工作计划与工作重点 各部门经理 落实本部门月度工作计划和目标 高管层及部门经理（每季第三月和年底） 完成部门经理满意度、工作能力考核 部门经理满意度考核表（高管/部门） 人力部 期 末 记录、计算并统计汇总各部门经理考核成绩 与各部门经理进行绩效反馈沟通 做出部门经理考核建议并报总经理办公会审议 期 末 总经理办公会 期 末 期 末 期 末 年 月部门经理考核结果汇总表 审议通过部门经理考核结果 人力部 根据审核通过的考核结果编制部门经理绩效工 资分配方案，并报公司总经理审批 总经理 批准部门经理绩效工资分配方案 人力资源部 发放部门经理月度绩效工资。 年 月部门经理绩效工资分配方案 七 方案实施说明 1、 要有效实施考核工作，首先必须加强从公司到部门到员工等各个层次的工作计划 和目标管理工作，没有计划和目标，考核就无从谈起。当然，考虑刚开始制订全面 计划和目标时的准确性难以把握，以及大家实现这种转变的适应过程，应允许在期 间进行一次计划和目标的调整。 2、 绩效考核体系有一个动态的、不断调整和修正的过程，不能生搬硬套和僵化使用。 比如： 随着电力市场的开放，售电量、上网均价等指标的权重需要提高，市场部的营 销职能需要加强，相应地市场部的地位将会提高。 如果市场需求接近或超过公司生产能力或者在将来发电设备出现老化时，发 电量、可调小时等的考核权重也需要增加。 当公司的经营重点进行调整时，相关指标的权重也需要调整； 另外，标煤单价和电费回收率的权重也需要根据市场经营环境的变化而调整。 当公司工作重点变化引起部门工作重点和员工工作重点变化时，部门考核指 标和员工考核指标均需进行调整。 3、 考核指标设置方面：用于季度考核的指标需要根据公司季度工作计划、部门工作重 点、员工工作重点在每季度进行动态调整和分解，由各部门和员工在季初与公司和 部门分别确认并签字后生效。 4、 对考核主体的要求方面：考核工作能否实施到位并取得良好的效果，与考核主体 的自身素质、考核能力、责任感及能否保持公正客观的考核态度等有紧密的关系。它 要求考核主体努力提高自身素质，具有明确制订、分解、落实考核目标责任，搜集 考核证据，公正评价被考核对象及其被考核内容，做出客观的考核结论，并进行诚 恳有效的绩效反馈沟通，最终将考核结果应用到绩效工资的能力。 5、 考核结果方面：可先按实际情况操作一段时间以观效果，如果成绩分布过于均匀， 则可按正态分布规律强制拉开差距。 6、 另外，考核是一个全面影响各方面利益的工作，冲突和阻力较大，需要得到从公 司总经理开始的高度重视与全面支持，并通过全方位的大力推动才可能有效开展， 否则容易流于形式或走过场或难以达到预期效果。 八 附表 附表 1：公司考核体系构成表 考核类型 考核内容 月度工作计划 月度 考核 部 门 考 核 季末 增加 月度 KPI 指标 其它月度奖扣 员 工 考 核 部门满意度 月度绩效成绩汇总 其它年度奖扣 月度工作计划 参见附表 5 季末 增加 月度 考核 季末 增加 年度 考核 考核主体 参见附表 2 各考核主体 报人力部记录 总经理（60%） 副总经理（40%） 部门经理（70%） 经理助理（30%） 参见附表 2 人力部汇总、记录 人力部记录 不占权重 月末由直接上级与 间接上级共同评估 部门经理审核批准 参见附表 6 结果应用 行政部 不占权重 岗位 KPI 指标 年度 考核 部 门 经 理 考 核 不记权重 参见附表 2 工作负荷系数 月度 考核 参见附表 2 高管满意度 年度 KPI 指标 年度 考核 权重（%） 影响： 部门月度绩效工资总额 部门年度考核成绩 部门经理月度绩效考核 成绩； 影响： 部门年度绩效工资总额 部门经理年度绩效考核 成绩； 直接上级评价 间接上级审核 影响员工： 月度绩效工资 各指标考核主体考核 年度考核成绩 其它月度奖扣 不占权重 部门综合管理员 工作态度 生产：20% 管理：30% 直接上级（70%） 间接上级（30%） 月度考核成绩汇总 60% 部门综合管理员 工作能力 40% 直接上级（70%） 间接上级（30%） 其它年度奖惩 不占权重 综合管理员记录 部门月度考核成绩 100%/60%（1） 人力部记录 其它月度奖扣 不占权重 人力部记录 高管满意度 20% 总经理（60%） 副总经理（40%） 部门满意度 20% 部门经理（70%） 经理助理（30%） 部门年度考核成绩 50% 人力部记录 工作能力 40% 员工满意度 10% 其它年度奖扣 不占权重 影响员工： 年度绩效工资 年度工资晋级 年度职位晋升 年度奖励 影响部门经理： 月度绩效工资 年度考核成绩 影响部门经理： 年度绩效工资 年度工资晋级 部门员工评价 年度职位晋升 综合管理员汇总记录 年度奖励 人力部记录 总经理（60%） 副总经理（40%） 说明：（1）“/”之前为每季度第一、二月使用的权重，“/”之后为每季度第三月使用的权重。 附表 2：部门 KPI 考核指标及权重设置 部门 公共指标 指标 每季第一、二月 考核权重 每季第三月 考核权重 生产安全 —— —— 交通安全 —— —— 治安管理 —— —— 消防管理 —— —— 年度考核权重 油耗 按公司油耗管理办法执行 商业化营运 按公司商业化营运管理办法执行 有效投诉 部门分解费用（2） 40 分管预算费用 60 （2） 行政部 公司工作计划 部门工作计划 连带全公司工作计划进度奖扣 10%。 100 高管满意度（1） 30 部门满意度 20 （1） 人力部 50 部门分解费用 （2） 40 分管预算费用（2） 60 用工费用 30 10 部门工作计划 70 35 高管满意度 （1） 35 部门满意度（1） 20 部门分解费用 10 （2） 财务部 电费回收率 50 40 部门工作计划 50 20 高管满意度 20 部门满意度 20 （2） 财务费用 10 上网电价（2） 40 财务预算执行 40 （2） 市场部 部门分解费用 （2） 40 分管预算费用（2） 10 发电量 连带发电部奖扣 50% 电费回收率 连带财务奖扣 50% 修理费 连带支持部奖扣 10% 部门工作计划 100 40 客户满意度 10 高管满意度 （1） 30 部门满意度（1） 20 （1） 上网均价 （2） 50 部门 指标 月度考核权重 季度考核权重 年度考核权重 部门分解费用（2） 50 分管预算费用 50 （2） 安管部 生产安全 连带全公司一类障碍及以上安全问题奖扣 40% 治安管理 连带全公司治安案件及以上安全问题奖扣 20% 消防管理 连带全公司消防管理问题奖扣 20% 部门工作计划 100 高管满意度 30 （1） 50 部门满意度（1） 20 部门分解费用 30 分管预算费用 70 （2） （2） 支持部 修理费 40 15 材料费 20 10 库存定额 20 10 部门工作计划 20 25 高管满意度（1） 30 部门满意度 10 （1） 其它 连带发电部发电量、供电煤耗、检修本部等效可用系数奖扣 40%。 部门分解费用（2） 50 分管预算费用 50 （2） 发电部 发电量 50 45 供电煤耗 30 30 部门工作计划 20 10 高管满意度 10 部门满意度 5 （1） （1） 部门分解费用（2） 供应燃料 40 燃煤采购量 30 25 进厂煤标煤单价 10 10 进厂煤加权热值 15 10 进厂煤加权挥发份 15 10 热值差 25 20 部门工作计划 5 5 高管满意度（1） 10 部门满意度 10 （1） 燃料经营效益评估 供应物资 （2） 60 部门分解费用（2） 100 物资采购质量 —— —— 材料费 连带支持部奖扣 10% 库存定额 连带支持部奖扣 50% 部门工作计划 100 20 高管满意度 30 部门满意度 50 （1） （1） 部门 指标 月度考核权重 季度考核权重 年度考核权重 部门分解费用 100 （2） 供应燃运 燃煤掺烧 40 40 空仓次数 50 40 部门工作计划 10 5 高管满意度 5 部门满意度 10 （1） （1） 部门分解费用（2） 检修本部 100 等效可用系数 30 25 消缺率 20 15 消缺及时率 25 20 缺陷重复率 10 10 修理费 连带支持部奖扣 80% 材料费 连带支持部奖扣 70% 部门工作计划 15 10 高管满意度 10 部门满意度 10 （1） （1） 部门分解费用（2） 30 分管预算费用 30 （2） 部门工作计划 检修物业 100 40 高管满意度 （1） 20 部门满意度（1） 40 内、外作业利润（限亏） 40 （2） 说明：标注（1）的指标为季末增加指标，标注（2）的指标为年度指标。 附表 3：各指标考核主体 考核主体 责任指标 支持部 发电量、供电煤耗、油耗、商业化营运、燃煤采购量、进厂煤加权热值、进 厂煤加权挥发份、热值差、物资采购质量、库存定额、燃煤掺烧、空仓次 数、等效可用系数、消缺率、消缺及时率、缺陷重复率 财务部 进厂煤标煤单价、电费回收率、用工费用、修理费、材料费、各部门分管预 （2） 算费用（2）、上网均价（2）、内外作业利润（限亏） 安管部 生产安全、交通安全、治安管理、消防管理 行政部 部门工作计划、有效投诉、客户满意度 人力部 奖扣记录、连带奖扣记录、考核结果统计、汇总 高管层 财务预算执行（2）、部门工作/部门经理高管满意度（1）、上网电价（2） 副总经理 预算分管主体 各部门领导 公司工作计划完成率、行政部工作计划、财务费用（2） 部门分解费用（2） 部门满意度（1） 说明：标注（1）的指标为季末增加指标，标注（2）的指标为年度指标。 附表 4：各指标考核办法 之一：月度（示例） （1）公共指标 指标 本月目标 考核办法 考核主体 备注 ① 安全事故，按特殊处理条款办理； 事故：0 次 人身轻伤：0 次 生产安全 ② 人身轻伤、Ⅰ类障碍，当事部门每发生一次扣 5 分； ③ 其他，按国家安全法规及公司《安全生产奖惩制度》规定执行。 不记权重 Ⅰ 类障碍≤3 次/2 月 ④ 全公司Ⅰ 类障碍及以上 安全问题 每超过一 次 安管部 连带扣 40%。 ① 人身重伤或死亡的交通安全事故时按特殊处理条款办理； 交通安全 0次 因公 ② 其它按公司《安全行车公里奖》(需要修订)、 《安全管理制度》等规 定执行。 安管部 不记权重 ① 刑事案件，当事部门按特殊处理条款办理； 刑事案件：0 次 拘留：0 次 治安管理 治安案件≤1 次 ② 拘留，每次扣当事部门 5 分； ③ 治安案件，每次扣当事部门 2 分； ④ 其它违法乱纪行为，每次扣当事部门 0.5-1 分。 ⑤ 全公司拘留以上治安管理问题安管部每次连带扣 20%。 0次 消防管理 油耗 商业化营运 有效投诉 相关部门 0次 发生时按《消防管理制度》规定执行。 不记权重 全公司消防问题，安管部每次连带扣 20%。 按公司燃油考核管理办法执行。 支持部 按公司商业化营运管理办法执行。 每次扣 5 分。 行政部 包括各不记权重的其它单项和临时奖扣。 月度奖扣 人力部 可以是分值奖扣或现金奖扣。 （2）个性化指标 部门 行政部 指标 本月目标 公司工作计划 全部完成 考核办法 连带全公司工作计划奖扣 10%。 考核主体 备注 人力部 ① 每少完成一项扣 1-5 分，具体由副总 部门工作计划 全部完成 经理提出考核建议。 副总经理 ② 计划每晚提交一天扣 0.5 分。 用工费用 人力部 13 万元 ① 每超支 1%扣 1 分； ② 每节约 1%奖 1.5 分； 财务部 同修理费 行政部 下同 ① 每少完成一项扣 1-5 分，具体由行政 部门工作计划 部提出考核建议。 ② 计划每晚提交一天扣 0.5 分。 ① 广东网每欠收 1%扣 4 分； 电费回收率 ② 湖南网每超收 1%奖 1 分； 广东网：100% 财务部 电费回收率 湖南网：85% 陈欠电费：10% =实收电费/应 ③ 湖南网每欠收 1%扣 0.5 分； ④ 每提前/推迟 1 天，按 0.1 分/天递增奖 扣 收电费 财务总监 陈欠电费在移 ⑤ 陈欠电费每超收 1%奖 1 分； 交中电投后实 ⑥ 陈欠电费每欠收 1%扣 0.5 分； 施考核 ⑦ 市场部连带财务部奖扣 50%。 部门工作计划 电费回收率 连带财务部奖扣 50% 市场发 发电量 连带发电部奖扣 50% 展部 修理费 连带支持部奖扣 10% 财务部 支持部 部门工作计划 修理费 ① 每超支 1%扣 3 分； 费用波动率 新机组：80 万元 ② 每节约 1%奖 2 分； =（实际发生费 老机组：80 万元 ③ 检修本部连带支持部奖扣 80% 用-预算额）/预算 ④ 市场部连带支持部奖扣 10%。 额 ① 每超支 1%扣 1 分； 材料费 支持部 新机组：100 万元 ② 每节约 1%奖 1 分； 老机组：20 万元 ③ 检修本部连带支持部奖扣 70%。 财务部 ④ 供应部物资连带支持部奖扣 10% ① 每超过 1%扣 2 分； 正在制订方案 ② 每低于 1%奖 2 分； 库存定额 7 月开始实施 ③ 供应部物资连带支持部奖扣 50% 部门工作计划 连带发电部发电量、供电煤耗、检修本部等 其它 效可用系数奖扣 40%。 ① 安全事故，按特殊处理条款办理； 生产 安全 事故：0 次 人身轻伤：0 次 ② 其他，按国家安全法规及公司《安全生 产奖惩制度》规定执行。 Ⅰ 类障碍≤3 次/2 月 ③ 连带全公司Ⅰ类障碍及以上安全问题 奖扣 40%。 ① 人身重伤或死亡的交通安全事故时按 安管部 同修理费 安全 交通 安全 0次 特殊处理条款办理； ② 其它按公司《安全行车公里奖》(需要修 订)、《安全管理制度》等规定执行。 治安 管理 消防 管理 部门工作计划 刑事案件：0 次 拘留：0 次 治安案件≤1 次 0次 连带全公司拘留以上治安管理问题奖扣 20%。 连带全公司消防问题奖扣 20%。 人力部 ① 每超发 1%奖 3 分； 新机 3.75 亿 kwh ② 每欠发 1%扣 2 分； 量 0.45 亿 kwh ② 每欠发 1%扣 0.5 分； ③ 市场部连带发电部奖扣 50%。 发电部 煤耗 =实发电量/应 ① 每超发 1%奖 1 分； 老机 供电 发电量实现率 ③ 市场部连带发电部奖扣 50%。 发电 新机 365g/kwh 老机 470g/kwh 发电量 支持部 ① 每超过 1g 扣 2 分； ② 每节约 1g 奖 2.5 分； ① 每超过 1g 扣 1 分； ② 每节约 1g 奖 1.5 分； 部门工作计划 26 万ｔ 燃煤采购量 烟煤：11 万ｔ ① 每超购 1%奖 2.5 分； 无烟煤：9 万ｔ ② 每欠购 1%扣 2 分； 采购量波动率 支持部 计划量）/计划量 贫煤：6 万ｔ 进厂煤 综合：325 元/ 标煤单价 吨？ 供应部 进厂煤 燃料 加权热值 进厂煤 加权挥发份 热值差 4176kcal 16.57% 500kcal ① 每超过 1 元扣 0.5 分； ② 每下降 1 元奖 1 分； 财务部 烟煤按 3600kcal ① 每超过 100kcal 奖 1.5 分； 无烟煤 5000kcal ② 每下降 100kcal 扣 1 分； ① 每超过 1%奖 0.5 分； =（实际采购量- 贫煤 4000kcal 支持部 ② 每下降 1%扣 1 分； 烟煤按 25%； 无烟煤按 8%； 贫煤按 14% ① 每超过 100kcal 扣 2 分； ② 每下降 100kcal 奖 3 分； 部门工作计划 ① 0 次 物资采购质量 ③0次 供应部 物资 ② 0 次 ① 伪劣产品进入，每次扣 5-10 分 支持部 ② 产品质量事故，每次扣 2-10 分 支持部 ③ 非计划采购，每次扣 2 分。（同意追加 财务部 计划的除外） 库存定额 连带支持部扣 50%。 材料费 连带支持部扣 10%。 财务部 部门工作计划 不按值长调度和 供应部 燃煤掺烧 0次 每不合格一次扣 3 分。 燃煤调度制度要 支持部 求上煤则视为不 合格 燃运 空仓次数 1次 每空仓一次扣 3 分。 部门工作计划 检修本 部 等效可用系数 86.8％ ① 每±1％，考核＋1.5/－1 分。 支持部 （等效可用小时 ② 其它按缺陷管理办法（考核细则）执 －降出力等效停 行（下同）。 运小时）÷720， 老机组暂未考虑。 消缺率 消缺率 92％ ① 每±1％，考核＋1.5/－1 分。 消缺及时率 及时率 90％ ① 每±1％，考核＋1.5/－1 分。 缺陷重复率 重复发生率 1％ ① 每±1％，考核±5 分 修理费 连带支持部奖扣 80%； 材料费 连带支持部奖扣 70%； 财务部 部门工作计划 检修物 有效投诉 业 部门工作计划 0次 每发生一次扣 5 分。 行政部 说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。 之二：年度（参考） （1）公共指标 指标 本年目标 考核办法 考核主体 ① 每超支 1%扣 分。 部门分解费 预算分 ② 每节约 1%奖 分。 （2） 用 管主体 具体奖扣分值需要视基数大小确定。（下同） ① 每超支 1%扣 分。 分管预算费 （2） 财务部 ② 每节约 1%奖 分。 用 备注 （2）个性化指标 部门 指标 本年目标 ① 每超支 1%扣 分。 财务费用 ② 每节约 1%奖 分。 上网电价 不记权重，发生时实施单项奖罚。 财务部 展部 考核主体 权重 备注 总经理 财务总监 ① 净利润每超过 1%奖 分； 财务预算执行 市场发 考核办法 ⑤ 净利润每低于 1%扣 分； ⑥ 总成本每超过 1%扣 分； ⑦ 总成本每低于 1%奖 分； ① 每超过定价 0.001 元/度奖 分； 上网均价 ② 每低于定价 0.001 元/度扣 分； 总经理 财务部 — 对亏损情况 ① 每少亏 1%奖 分。 检修物 业 ② 每超亏 1%扣 分。 对外、对内作 业利润（限 亏） 对盈利情况： 财务部 ① 每超盈 1%奖 分。 ② 每欠盈 1%扣 分。 具体奖扣分值需要视基数大小确定。 说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。 附表 5：各部门年度 KPI 指标与月度绩效成绩汇总权重设置表 部门 年度 KPI 指标得分 月度绩效成绩汇总 行政部 20% 80% 人力部 25% 75% 财务部 50% 50% 40% 60% 支持部 30% 70% 安管部 20% 80% 发电部 20% 80% 燃料 30% 70% 物资 20% 80% 燃运 10% 90% 本部 30% 70% 供应部 市场部 检修 物业 20% 说明：实际应用时的具体权重分布以公司领导最后批准的结果为准。 80% 附表 6：员工考核表参考格式一（适应部门内各岗位要求均不同的情况） 年 月员工工作计划及岗位 KPI 指标考核表 部门： 序号 姓名： 本月重点工作事项 本月工作负荷系数（月末评价）： 工作目标和要求 考核期间： 年 月 日到 月 日 考核办法 完成情况 完成说明 1 2 3 4 5 6 7 其它工作 8 其它奖扣 遵守公司各项规章制度 合计 说明： 1、 本表由直接上级与员工共同制订和考核，间接上级审核，部门经理批准后执行和生效。间接上级与部门经理重叠的只须部门经理签字。 2、 “本月重点工作项目” 包括岗位 KPI 指标，一般不超过６项。不能包括的可用“其它”项概括，但“其它”权重不得超过 10%。 3、 “考核指标”包括完成该项事项的时间、成本、质量等，所取指标不同，对应的考核办法也将不同。 4、 “考核人”一般为直接上级，特殊情况下需要由他人验收的工作，则考核人为工作结果验收者。 5、 考核得分=∑（工作项目得分×工作项目权重） 6、 最小评分单位是 5 分。当单项评分低于 80 分时，考核人必须在“备注”栏中提供书面的扣分原因及改进建议说明。 月初计划制订： 员工签字： 直接上级签字： 间接上级审核批准： 考核得分 考核人 月末考核： 员工签字： 直接上级签字： 间接上级签字： 部门经理批准： 员工考核表参考格式二（适应部门内各岗位要求基本相同的情况，由两表组 成） 年 月员工考核汇总表 姓名 工作负 荷系数 及时性 扣分 工作差 错扣分 不符合要 求扣分 工作效 果奖扣 其它 奖扣 奖扣 合计 综合 得分 奖扣说明 直接上级签字： 间接上级签字： 说明： （1） 本表由员工直接上级实时沟通和记录，月底汇总。 （2） 工作负荷系数按第四章第四条办法评价确定。 （3） 正数为奖分，负数为扣分。奖扣说明记录每项奖扣的理由和依据。 （4） 综合得分=工作负荷系数*（100+奖扣合计）。 （5） 附考核办法： 及时性 有强制性时间要求的工作，未按时完成，每延迟一天扣 1 分； 期间内要求完成未完成的工作，视进度和影响扣 2—5 分； 未实施视工作重要性和影响大小扣 2—10 分。 有明确准确度要求的工作，比如统计计算、报表数据等，每发现差错一处扣 1 差错 分； 其它信息差错，每发现一处，视差错大小及影响扣 1—5 分； 不符合 要求 工作不符合要求或者应付完成导致返工或重做的视影响程度扣 1—10 分/项。 工作效果 可以用效果评价的工作，视工作效果与期望要求的差异程度奖扣 2—10 分。 其它 情节特别严重的，部门经理有权决定实施超出上述程度的奖扣。 与上述考核汇总表配套，各员工每月底需提交上月工作完成情况和下月工作计划： 年 月员工工作完成说明及 月工作计划 部门： 上月工作计划 姓名： 完成情况 填报日期： 说明 年 月 日 下月工作计划 目标和要求 附表 7：员工工作能力考核表 之一 班组长以上管理人员 之二 普通管理人员 之三 专业技术人员 之四 生产人员 说明： （1）本项考核在每年年底进行。其中，业务知识水平由人力部计算，其它由员工直接上级（70%） 与间接上级（30%）进行评价。由各部门综合管理员负责收发和统计。
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研发部绩效考核评分表
*******有限公司 研发部月度绩效考核(**月**日—**月**日） 项目 权重分值 内容 内部管理 与各部门 沟通 个人工作 表现 特殊情况 加减分 35分 25分 25分 15分 ±10分 评定人 A：优100-99.5%（10分） C：中95%（5分） 新产品样品制作及时性 4 A:优100%（4分） D：差（0分） 客户反馈信息（投诉）处理及时率 4 A：优100%（4分） D：差（0分） 制程异常处理及时性 3 A：优3分 B：良2分 新样品确认及时性 2 A：优2分 D：差0分 研发项目进度跟进表上传及时性和准确性 2 A优秀2分 人事管理和5S执行情况 4 出勤率，非工作事由闲聊、工作积极性、不良抱怨多等 上级发现问题和其它部门投诉问题的改善情况 4 改善时拖沓、不及时、不到位、未实施、无效 ISO程序的执行情况及部门流程或制度及贯彻情况（从量化程 度、完成质量、完成时限、效率等考核） 4 各种程度不达标 部门的管理情况（协调工作、人员调动、制度规范、工作投 诉、审单、团队思想工作等） 5 缺乏管理 突发事情的应急处理情况 4 反应不及时、处理不恰当、不及时向上反映 培训情况（外培、内培、就特别事件内培） 4 未培训 时效性 7 不及时，拖沓 有效性 6 其它部门提出问题未改善 积极性和互动性 6 与其它部门不配合 会议提出问题改善状况 工作态度（责任感、主动性、努力程度、迟到早退、缺勤等 ） 提出合理的改善建议 6 不接受其它部门的意见 3 按例出的五种状况扣分 3 未提出过 统计相关数据和提供相关信息的情况（如周报、月报统计等 ） 3 相关统计数据未及时完成，统计数据不完善，未及时提 上级及会 供相关信息导致上级判断失误 议中记录 上级分配工作的完成情况 3 工作未完成，工作出现明显失误，给公司造成损失 公司活动或公司会议的参与情况 3 不积极参与公司活动或公司会议 避免公司损失的重大事项（不论生产品质，包括人事安保等 各方面） 设计 其它提出来公认的 总分： 扣分状况 15 新产品研发进度 部门工作 完成情况 分数 10 B：良98%（8分） D：差90%（2分） C：中1分 B良好1分 上级 D：差0分 上级 C差评0分 造成公司重大损失的重大事项（不论生产品质，包括人 事安保等各方面） 其它提出来公认的 被人举报属实的重大损失或过错 备注： 总经办 中级及会 议中记录 各部门一 起及会议 中记录 上级及会 议中记录 备注
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研发部月绩效考核表
绩效考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 所在部门 入职日期 岗位 软件工程师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 计划完成时间 实际完成情况 未完成原因 计划完成时间 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 月度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 月度工作评分情况综述 评分项目 考核内容 代码条理清晰度 （10分） 工作完成 质量 （40分 ） 代码严谨性 （10分） 算法是否精良 量化内容 代码非常清晰，逻辑性很强（8-10） 代码比较清晰，逻辑性一般（4-7） 代码条理不清晰，毫无逻辑性可言（1-3） 代码非常严谨，作品运行很流畅（8-10） 代码比较严谨，作品可以正常运行（4-7） 代码非常不严谨，作品无法正常运行（1-3） 作品运行速度非常快（8-10） 第一考核人 第二考核人 工作完成 质量 （40分 ） 算法是否精良 （10分） 代码复用性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 工作量（10分） 工作态度 （30分） 工作主动性 （15分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 （5分） 作品运行速度一般（4-7） 作品运行速度很差，出现严重拖沓现象（1-3） 代码可多次运用，复用性优秀（8-10） 代码只能少量运用，复用性一般（4-7） 代码完全不能复用（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（3-4） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（9-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（5-8） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-4） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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3-工程管理部关键绩效考核指标
工程管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 指标 工程质量优良率 项目施工进度 计划按时完成率 项目成本预算阶段执行 评估报告提交及时率 工程竣工验收 一次性通过率 客户有效 投诉次数 工程安全事故 发生的次数 工程技术资料归档率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 质量评定在良好以上的项目数 ×100 % 验收项目总数 工程管理部 季/年度 实际完工的项目数 ×100 % 按进度要求应完工的项目总数 工程管理部 季/年度 提交报告及时数 ×100 % 应提交报告总数 工程管理部 季/年度 一次性通过验收项目数 ×100 % 申请验收项目总数 工程管理部 季/年度 客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数 客户服务部 季/年度 考核期内各工程项目发生安全事故的总数 工程管理部 季/年度 工程技术资料实际归档数 ×100 % 工程技术资料应归档总数 工程管理部
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修理工绩效考核标准表
修理厂修理工绩效考核标准表 姓名： 岗位： 项目 考评时间： 考 核 内 容 1、按时完成一保、空调、总成修复件等保养任务，不漏项，每少1 项减10分。 2、按时完成二级保养任务，不漏项，每少1项减20分。 维保质量 3、返工车辆每有1次减10分，返修车辆每有1次减20分。 4、维修质量抽检合格率100％，每有1台次不达标减10分。 5、二保抽查不合格，每有1台次减30分。 6、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、车辆一级保养平均停场时间≤1小时/台次，每超1小时减20分。 2、车辆二级保养平均停场时间≤5小时/台次，每超1小时减20分。 维保效率 3、车辆小修平均停场时间≤3小时/台次，每超1小时减20分。 4、因责任不到位出现过夜车辆，每有1次减50分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、发生有责工伤事故，该项得零分。 2、违反安全生产管理规定及安全操作规程，每有1次减30分。 3、保持机工具的完整、无破损、无丢失。每违反1项减30分。 4、安全部件存在安全隐患未及时上报、解决的每有1次减30分； 安全生产 5、发生有责事故经损在1000元及以下的，减10分/宗。 6、发生有责事故经损1001～3000元的，减20分/宗。 7、发生有责事故造成直接经损3001-10000元，减40分/宗。 服务为 根 8、发生有责事故造成直接经损10000元以上的，该项得零分。 9、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、出现“粗暴拆装”、无管好、用好、保养好个人及公用维修设备 及工具，扣5分。 维修设备 评分 年 月 2、遵守四不落地（工具、油、水、零件）规定，每违反1次减20分 。 维修设备 3、拆下的零配件未用托盘放置，每有1次减20分。 4、未按规定要求检查、保养、调整、清洁机具设备，每有1次减20 分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、不服从工作安排减20分/宗。 2、破坏团队建设减20分/宗。 3、服务意识差，无耐心解答司机问题扣5分/次。 4、工作中出现工作散漫减10分/次，不按时完成工作任务减20分/次 。 5、违反劳动纪律，迟到、早退、减20分/次，、旷工减50分/天。 服务态度 6、工作时间擅离工作岗位，或未经主管领导同意私自外出、调班， 减20分/次。 7、上报工时、统计数据等方面有蓄意舞弊行为，减50分/次。 8、未参加卫生清洁活动，减20分/次。 9 、违反治安管理处罚条例，工作时间内与他人打架、斗殴减20 分/次。 10、无保修服务质量和工期延误投诉；若发生属实有责投诉，该项 得零分。 11、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、因对故障判断失误或未经详细诊断乱拆乱卸造成重复修理,每有1 次减5分。 2、因责任不到位出现材料损失浪费，每有1次减10分。 效益为 本 成本控制 3、发生不合理重复领料，每有1次减10分；超过200元以上每超100 元减5分。 4、车辆待料没有及时向上级报告、填写待料单,每有1次减10分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、本项起评分为50分。 2、公司通报表扬加10分/次，集团通报表扬加20分/次,市主管机构 表扬加30分/次,市级政府机构表扬加50分/次。 持续创 新追求 完美 3、提交合理化建议（含技改技革）经采纳并产生1000元以下经济效 益奖励20分/次，1001元～3000元奖励30分/次，3001元～5000元 其它业绩 奖励40分/次，5000元以上的奖励50分/次。 持续创 新追求 完美 其它业绩 3、修理工个人月度总工时超过其他人平均工时20%以上，奖励10分 ；超出30%以上，奖励30分。 4、无缺陷（无有责机损事故、无有责保修质量投诉）服务月数达6 个月奖励30分。 注：因同一件事而获得多次奖励的，加分以就高不就低为原则，不重复加分。 备注： 1、各项总评分 = 各项评分×权重； 2、维保质量、维保效率、成本控制、安全生产、维修设备、服务态度项目起评分为100分； 3、综合评价得分=各项总评分之和； 综合评价得分： 评时间： 年 权重 20% 20% 15% 15% 月 各项总评分 15% 10% 12% 8% 00分； 8%
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2、人力资源部绩效考核完整方案
人力资源部绩效考核完整方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工 潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优 秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本 状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部 已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职 等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的 客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分 别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表 I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、 绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分 类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进 行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情 况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录 和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充， 占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员 工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、 中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每 人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进 计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级 调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理 审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。 作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比 例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工 全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第 二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果 处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核 技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管 理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反 馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主 评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并 根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效 管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每 一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目 标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并 定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部 门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）行政部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工 作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计 划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表 的 15 天之内，向行政部部或人力资源部提出申诉。行政部或人力资源部接到投 诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同 事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事 情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和 理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定， 确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所 在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进 行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对 他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求 是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续 的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方 向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对高层管理人员、中层管理人员、基层员工分别进行正态分 布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣 誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职 业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部 分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行 为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善 九、考核流程 总裁考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、 各出纳、会计进行 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根 据考核结果做相应 调整 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 营销中心负责人对 部门人员进行考核 考核 附件表格包括： 人力资源部总监绩效考核表 人力资源部总监助理绩效考核表 培训主管理绩效考核表 培训助理绩效考核表 培训专员绩效考核表 招聘主管绩效考核表 招聘助理绩效考核表 档案专员绩效考核表 绩效主管绩效考核表 绩效助理绩效考核表 附件 如有异议可向人力 资源部办理申述 考核 1.人力资源部总监绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级：总裁 考核 项目 任务绩效 70% 管理绩效 30% 合计 考核指 标 岗位： 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 20 人才发展战略规划报告 10 组织结构改进方案和岗位职责 设计方案的有效性 20 各项人力资源管理制度建设的 全而性与可行性 15 公司重大人事问题决策的科学 性 5 公司员工总体流动水平 5 预算控制 10 公司总体人力资源成本控制率 10 人力资源充足水平、胜任水平 5 关键人员流失 考核周期： 扣分标准 信息来 源 100 2.人力资源部总监助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核 指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 根据公司发展的需要能结合实 际完善公司各项管理制度，并 能认真执行 基本制度缺一项扣 1 分 信息 来源 计算方 式 直接上 级 评分 月 计算 式 任务绩 效 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 5 根据上级的指示所建立的制度 和流程方案通过上级的认可 一项未通过扣 1 分 每月关于公司上至高层下至基 层员工的企业文化培训不得少 于3次 少 1 次扣 1 分 每批新员工企业文化培训不可 缺少 一次不培训或者培 训不到位扣 1 分 每月能开展一次关于企业文化 的员工业余培训 没有开展扣 2 分 每周按要求做好人力资源规划 不做扣 10 分，迟做 扣5分 在每月 25 号之前将所需人员招 聘到位 90% 80%-90% 扣 3 分，80%一下扣 5 分 每个月新招聘人员合格率为 80%以上 70%--80% 扣 3 分，70%一下扣 5 分 每月由人力资源部进行的培训 不少于 5 次 少一次扣 2 分（最 高扣 10 分） 每个月做好培训的组织、反馈 工作，并书面写反馈结果 每月 25 日前将人力资源部下月 少写一次扣 2 分， 最多扣 10 分 20 招聘 培训 30 没有制订扣 10 分， 延迟一天扣 3 分， 最高扣 10 分 的培训计划制订出来并上报人 力总监并递交总裁审核 根据需求制定各岗位的 KPI 考 保 证 KPI 的 合 理 5 绩效 考核 核标准，并严格检查执行 性，可执行性，出 现员工投诉一次扣 2 分 员工对考核结果的满意度 90% 以上 薪资 服务态 度 10% 5 根据公司情况结合外部环境不 断完善公司福利体系 员工关系 5 工作计划 安排 10 对内服务 出现员工投诉，一 次扣 2 分 5 公司凡是有离职者都需进行面 谈，并有记录，每个月底总结 一次报告 少谈 1 次扣 1 分 保证承诺的工作计划未完成的 数量部超过 3 件 若有一项未按时完 成扣 3 分 直接上级对工作计划完成质量 的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 内部员工满意度 分 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服务 5 对外接待客户满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 工作态 度 10% 工作态 度 10% 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 对内服 务 5 内部员工的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服 务 5 对外接待客户的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 领导酌情打分 100 合计 服务态 度 10% 1 上级领导酌情打分 3. 培训主管理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 各部培训需求调查，制定 调查问卷，不定期的与各 部沟通 每月至少调查 3 次， 少一次扣 1 分 10 制定培训计划，结合实际 情况形式可为周计划、月 计划、季计划、年计划、 但必须制定月计划。 每月 25 日前将当月 计划交给上级，推迟 上交计划，每迟到一 次扣 1 分 9 确定培训对象及课程 培训教程内容合理无 误，发现错误每次扣 1分 4 培训相关的辅助资料及道 具准备 7 培训前期工 作 30% 申请培训，有调理性、有 组织的通知培训对象授课 的相关事项 培训对象若不清楚， 没投诉一次扣 1 分 （若当月因组织失误 而致课程取消，当月 “培训课程实施”绩 效分为零） 12 受训对象对培训师讲解、 课程满意度 12 受训率（实际受训人数/ 90%以上扣 0 分，80%-90%扣 1 分，80%一下扣 2 分，低于 70%扣 5 分 低于 80%扣 2 分 8 培训课程实 施 40% 计划受训人数）不低于 80% 培训总结 20% 8 受训对象对培训内容的掌 握，考试及格率或电话取 样抽查回答正确率不低于 60% 低于 60%扣 2 分 4 整理培训实施过程的反 馈表，存档. 无表可存或不齐全， 没发现一次扣 1 分 每月 25 日（或 26 日）上 没迟交 1 天扣 1 分 （遇 25 日/31 日有培 10 交培训总结 训的可推迟令天上 信息来源 计算方 式 交） 6 当月总结中的问题积极 解决 无解决行动或方案 的，每次扣 1 分 积极主动的学习，努力 提高自身培训专业技能 与他人沟通言语尊重亲 和 工作态度及 执行力 10% 1 与他人沟通言语尊重亲 和，态度谦逊 3 本职工作部拖延，按质按 量按时完成 3 接到培训工作指令，完全 服从、立即执行 2 积极热情的协助总部或部 门内部组织的培训活动， 做到积极参与，不推脱 直接上级领导酌情打 分 培训助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 积极主动的学习，努力提 高自身培训专业技能 100 合计 4. 1 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 关键绩效指标 考核周期： 扣分标准 信息来源 计 项目 分数 新员工培 训计划和 准备 12 式 新员工到岗前 1 个工作日内按 每项不合格扣 3 分， 规定提交其在人力资源的培训计 划，包过：培训点、结果、关键 行动措施，责任人，监督人等 全部完成则为满分 12 分 下周之前提交下周新员工培训计 划；每期培训班结束后写班主 任日记；④提前 1 个工作日准备 好新员工培训所需全部资料和教 材 新员工培 训的组织 和安排 10 严格按培训计划进行员工培训； 随时丰富培训形式，提高培训效 果。 培训效果调查分不能 低于考核目标分值， 一项不符合结果要求 考核扣 2 分，课堂形 式新颖，以其他部门 反馈为准，奖励 2 分 新员工培 训合格率 10 新员工培 训的后期 跟进 10 试用期员 工流失率 28 8 人以上集体培训时，笔试合格 率 100%（70 分以上），笔试优 秀率 80%（90 分以上）；8 人一 下合格率 100%，优秀率 100% 根据制度考核，低于 规定比率一项考核扣 2 分，高于规定奖励 2分 新员工到岗实习后，培训部监督 各用人部门制定培训计划；本周 六之前提交下周培训计划；培训 部严格按照培训计划进行检查监 督，每次检查必须有检查单；每 周定期与新员工进行沟通，做好 沟通记录，及时发现、解决新员 工存在的思想或其他问题，并及 时向上级汇报工作情况. 根据工作结果进行考 核，加 2 分或者扣 2 试用期内，8 人以上流失率不高 于 30%；5 人一下 2 人以上流失 率不高于 45%；2 人以下同一岗 流失率高于规定比率 考核扣 5 分. 分 位招聘，试用期内人员流失不允 许高于 2 次，超过规定次数考核 扣3分 员工培训期档案和培训资料档案. 培训档案 管理 10 每周整理汇总一次培训档案，保 证档案准备、齐全、完整；员工 培训期考核、培训记录资料必须 完整，按姓名归类存档；根据培 训情况随时补充完善培训资料， 形成书面和电子版资料保持完 整、齐全、便于查找。 以每月运营部抽查为 准，按照制度完成则 满 分 10 分 ， 受 到 运 营部表扬奖励 2 分， 提出不合格扣 2 分 10 培 训 制 度、资料 等文案编 制完善 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 工作态度 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 员工培训 信息档案 管理 20% 培训资 料、课件 直接上级领导酌情打 分 所属部门： 直接上级： 培训活动 组织完备 性 10% 分，在其他部门要求 下没有进行完善修改 考核 2 分 培训专员绩效考核表 姓名： 考核 项目 当月没有发生按满分 计，根据实际培训情 况完善资料，奖励 1 100 合计 5. 对培训流程制度按集团要求进行 维护与修正，随时编制培训资 料，不断充实完善，不当之处及 时修改，对培训讲义不断补充完 善；对培训的相关文案工作及时 编制，完整保留存档. 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 考核周期： 扣分标准 各项培训活动组织安排周密，未 有因组织工作不到位而影响培训 活动召开；参与公司营销培训、 活动组织与策划 未及时组织公司大型 活动的安排抠 2 分 10 员工培训档案建档及时性 10 员工培训档案保管完成 整理档案完善加 2 分，少一份扣 1 分 20 培训资料、课件做好统计记录， 做好每次听课的记录 10 信息来源 计算 管理 20% 每月定期或不定期至少刊发 2 篇 宣传搞的 刊发 10% 协助培训 部有效组 织公司营 销培训 10% 10 关于公司发展历程的宣传搞 10 每周六组织组织完成一次文体活 动，并达到预期效果. 少发一篇扣 2 分 达到预期效果加 2 分，因组织策划并未 赢得效果扣 2 分 有强烈的责任心，从未没有失职 行为 有较强的工作责任心，极少有失 职行为 工作表现 绩效 30% 工作责任 心 10 有相当的工作责任心，时常有失 职行为 基本上没有工作责任心，工作失 职见以为常 有强烈的团队意识，总是主动协 助他人完成工作 团队意识 10 有较强的团队意识，经常主动协 助他人完成工作 有相当的团队意识，偶尔主动协 助他人完成工作 有一定的团队意识，极少主动协 助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动 协助他人完成工作 有强烈的服从意识，从不违反规 章制度和工作标准 有较强的服从意识，极少违反规 章制度和工作标准 有相当的服从意识，偶尔违反规 章制度和工作标准 服从意识 10 有一定的服从意识，时常违反规 章制度和工作标准 基本上没有服从意识，违反规章 制度和工作标准见以为常 合计 100 直接上级领导酌情打 分 6. 招聘主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 根据集团公司人力资源战略和政策 的发展、审核、修正和建议，为公 司长期发展提供人力资源支持 建立和完善招聘体系，为公司发展 构建人才输入平台 招聘管理 20% 岗位： 根据公司发展战略和财务预算，拟 定人力资源需求计划及招聘费用预 算 20 拟定公司定岗、定编标准，并协助 公司各部门经理控制人员编制 开发与跟新人才信息系统，开展人 考核周期： 扣分标准 信息来 源 计算 力资源市场行情调研及分析 拓展招聘渠道，建立和维护长期的 招聘渠道合作伙伴关系 40 月度招聘 达成 40% 关键岗位 指标 10% 10 工作能力 及执行力 20% 工作态度 10% 每个月月初制定招聘方案，每个月 专业技术人员招聘达成；普通管理 人员招聘人员的达成 每少 1 人扣 5 分， 没多 1 人加 5 分 新入职管理人员的合格率以及关键 人员的流失 流失 1 个扣 1 分， 10 工作岗位执行能力，以及完成事项 10 对人才引进提出合理话的建议以及 人才培训能力 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办工 作 2 遇事正确地向上级报告，并提出建 议 2 在平时工作中有计划、有步骤、少 差错 月度内无管理人员 流失加 10 分 100 合计 7. 招聘助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 合格人员 到岗时间 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 20 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 结合用人部门提交的“人员增补 申请”招聘中层（部门经理、主 管）一下人员要求到岗时间；招 聘中层以上人员要求到岗时间： 高管招聘不在考核范围之内，合 格人员系指用人部门复试合格达 到入职标准，且签订试用期合同 的人员. 未按预期时间到岗 1 个岗位考核扣 2 分， 一周之后仍未到岗考 核扣 3 分，观察期内 离职员工补充招聘到 岗时间不超过 1 周， 未到岗考核扣 3 分， 观察期之后人员离职 两周内补充到岗考核 扣 3 分，提前到岗奖 励3分 信息来 源 计算 面试的组 织与安排 15 招聘渠道 的建立和 维护 试用期内 员工流失 率 组织新员 工述职转 正 办理员工 离入职手 续 签订劳动 合同 招聘方案 和计划的 面试分位集体面试、初试、复试 三个步骤，面试不得少于 2 人， 集体面试由人力部招聘主管组织 进行；初试由人力资源组织；复 试由人力资源部及用人部门进 行；填写完整写面试记录表，明 确薪资等具体情况，不允许出现 沟通不到情况. 根据制度开展工作， 则为满分 15 分，违 反一次考核扣 3 分 保证各类招聘渠道的畅通，包过 人才市场、网络、报纸、内部推 荐、猎头、学校等渠道齐全畅 通。建立各项渠道的档案，包过 渠道负责人、联系方式、主要招 聘对像、招聘效果、收费情况 每增减 1 个，加 2 分 或者扣 2 分；对以上 招聘渠道要随时联 系，保持畅通，信息 变更时 2 日内跟新， 若跟新不及时和没有 跟新，一项考核扣 1 分；并随时和各招聘 渠道联系，保证资料 有效，经抽查资料无 效，考核扣 2 分 15 试用期内同一岗位，5 人以上集 体招聘流失率不高于 20%；5 人 一下 2 人流失率不高于 35% 流失率超过规定比率 考核扣 3 分；2 人一 下同一岗位招聘，试 用期内人员流失不允 许高于 2 次，超过规 定次数考核扣 2 分 按照制度执行，违反 一次考核扣 5 分 10 负责组织集团职能部门新员工述 职转正，对述职转正人员进行工 作评价，与用人部门沟通述职时 间、召开述职会议，请领导审批 及资料存档 新员工入职及时签订入职协议， 说明协议内容；收取员工各类证 件，开具收条；建立员工档案； 员工离职时，招聘主管必须亲自 进行离职面谈，详细填写员工离 职记录表，进行离职原因分析； 按规定办理员工离职会签，退还 证件。 按制度考核，出现一 次不合格现象考核扣 1 分. 按规定（提前 1 个工作日办理） 签订试用期合同和劳动合同，起 草试用期合同. 按照制度考核，出现 一次不合格现象合格 考核扣 2 分 每个月 25 日前制定招聘计划和 方案，以及招聘岗位具体到岗时 不交或者迟交扣 2 分，方案必须量化和 10 5 5 10 制定 间，具体要明细到招聘渠道、招 聘方式 工作态度 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 数据话，不合格者扣 1分 直接上级领导酌情打 分 100 合计 8. 档案专员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指 标 资料档 案的准 备性和 完整性 岗位： 入职时间： 权重 分数 20 员工档 案管理 30% 关键绩效指标 包过员工电子档案、书面档 案、每周整理汇总一次员工档 案，保证档案准确、齐全、完 整；电子版档案与书面档案必 须一致，特聘及高管、技术人 员档案要求齐全准确.员工所有 考核周期： 扣分标准 以运营部抽查结果 为准，出现一次不 合理现象考核扣 2 分，受到运营部的 表扬奖励 2 分； 证件保证安全完整，不允许出 现丢失现象，出现一次考核扣 5 分，并予以其他处分 档案的 保密性 10 员工资料档案的保密性，特别 是公司高管人员的档案资料 发现投诉一次扣 2 分 员工劳动合同的签定与管理数 量和出错率 出错一次扣 2 分，合 同少一份扣 1 分 10 公司合理化建议的收集与反馈 数量和频次 收集有效建议加 1 分 10 员工沟通与调查频率 10 员工投诉接待与处理数量 10 其他员工关系工作完成率 10 员 工 劳 动 关 系 处 理 60% 10 公司劳动争议处理时间 信息来 源 计算方 式 工 作 态 度 10% 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 9. 绩效主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 5 扣分标准 对部门业务量化表格设计、评分 内容的审核权 对部门绩效考核指标确立的适应 性、准确性、激励作用方面的补 充修订权 5 绩效管理 30% 关键绩效指标 考核周期： 5 对绩效制度、业务程序、考核表 单设计的补充完善建议权 5 对绩效考核实施情况、员工改进 计划的跟踪、反馈 对月度/季度/年度培训计划内容 5 开发的建议权 各部门系 统指标库 建立 30% 5 5 5 与其他同级职位的业务协助、协 助沟通 逐步建立各部门 kpi 关键业绩指 20 标信息库，不断跟新和探讨适合 公司业务战略的考核指标 对各部门绩效考评结果反馈处 理，跟踪被考核人改进计划的落 实情况 每个月 25 日前收集各部门考核 如在规定时间内未收 信息来源 计算 岗位指标 体系 20% 资料 每个月 25 日前制定考核计划， 5 对整个考核过程控制、监督、结 果反馈方面考虑 绩效工作 总结 10% 工作态度 及执行力 10% 合计 5 考核工具的使用，流程管理方面 的考虑 10 整理绩效考核实施过程的反馈 表，存档. 1 积极主动的学习，努力提高自身 绩效测量工具技能 1 绩效沟通时言语尊重亲和，态度 谦逊 3 本职工作部拖延，按质按量按时 完成 3 接到工作指令，完全服从、立即 执行 2 积极热情的协助总部或部门内部 绩效考核晋升测评，做到积极参 与，不推脱 100 集及时扣 2 分 监督不到位扣 2 分 10. 绩效助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 绩效工 作的具 体实施 30% 考核指 标 岗位： 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 5 各部门月度考核表的及时收 集、数据统计、评分审核及考 核异常情况的反馈、协调处理 5 协助绩效主管修订、完善绩效 考核制度、程序、表格，提出 相关建议 5 月度员工转正信息及时传达； 转正表的下发、收集；及时更 新档案信息 5 考核周期： 扣分标准 协助奖惩、晋级，降职，提供 考核依据 协助人员变动，提供考核依据 5 20 关键绩 效指标 50% 绩效考核数据准确率，绩效考 核按时按成率，公司内部员工 的满意度 10 每个月绩效反馈次数的统计， 面谈结果档案的汇总 10 根据各部门需求，对绩效面谈 提出改进方案 90% 以上为满意， 低于 70%扣 2 分 提出合理改进方案 加2分 信 息 来 源 计算方 式 10 行为准 则 20% 合计 对绩效过程中存在的问题，能 够立刻给予反馈；并把反馈结 果存档 5 工作协作性 100% 5 对工作自动自发性 100% 5 工作沟通与反馈 100% 5 团队合作，服务意识 100% 100 处理问题及时给予 加2分 上级领导酌情给打 分
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2职员考核表
职员考核表 职 别 姓名 考核时期：自 年 月 日至 年 月 日止 性 出生 籍 学 经历 到 请假天 实际工 别 年月日 贯 历 职 （时）数 作天数 年 项目 体态 仪态 学识 忠诚 热忱 负责 勤奋 主勤 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 写作 能力 发 展 潜力 言词 表达 本职 学职 完成任务 能 力 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 奖惩 记录 备考 评 语 配 分 考 核 项 目 初 得 考 分 复 考 项目 合作 思维 守时 评语 配分 得 分 0—5 0—5 0—5 初 考 复 考 初考 总 评 分 语 年 月 日 复 核 考 定 年 月 日
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33三鹿集团总部考核管理制度
三鹿集团总部 绩效考核制度 目 录 第一章 年薪制考核办法.............................................................1 第二章 等级工资制考核办法.........................................................4 第三章 申诉与处理.................................................................7 第四章 考核表单...................................................................8 表一：年薪制管理人员年度绩效考核表........................................................................................8 表二：等级工资制员工季度绩效考核表........................................................................................9 表三：等级工资制员工年度绩效考核表......................................................................................10 表四：员工态度指标表..................................................................................................................11 表五：员工考核申诉表..................................................................................................................12 表六：员工考核申诉处理记录表..................................................................................................12 第一章 年薪制考核办法 第一条 考核对象 适用于实行年薪制的集团中高层管理人员以及事业部总经理。 第二条 考核目的 通过考核真实反映管理者的经营业绩，促使其积极努力完成年度经营管理目标， 实现集团的战略目标。同时为绩效年薪的发放、下一年度经营目标的制定，以及管理 者任期结束后是否连任提供可靠的依据。 第三条 考核周期 考核周期为年度考核，于次年 1 月 10-15 日完成。 第四条 考核组织机构及职责 （一） 总裁 根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与副总裁和事业部总 经理签订《年度经营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对集团副总裁、事业部总 经理进行考核。 （二） 副总裁 根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与下级签订《年度经 营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对下级进行考核。 （三） 绩效考核委员会职责 1. 对年薪制考核结果进行审核并提出调整意见。 2. 处理年薪制绩效考核申诉。 3. 负责年薪制考核管理办法修订的审批。 （四） 人力资源部职责 1. 通知考核时间，为总裁、副总裁提供考核表单。 2. 监督、指导绩效考核过程。 3. 统计考核结果，核算绩效年薪，并进行发放，同时建立考核档案。 4. 负责修订年薪制考核管理办法。 （五） 经营管理部、财务管理部等部门 负责为考核者提供经营管理信息，为考核提供依据。 第五条 考核程序 （一） 年初，人力资源部编制和发放考核表，考核者与被考核者根据《年度经 营目标责任状》讨论确定年度绩效考核表，确定考核指标和权重，并交人力资源部备 案。 （二） 考核期间，考核者记录被考核者的关键绩效事件等考核信息，作为考核 打分的依据。 （三） 考核前 3 天，人力资源部通知相关部门准备考核相关资料和依据。 （四） 被考核者提交年度工作总结。 （五） 考核者对被考核者进行考核，填写考核表，送交人力资源部。 （六） 人力资源部汇总整理出考核结果，撰写总结报告，报绩效考核委员会和 总裁审核。 （七） 考核者将考核结果反馈给被考核者，被考核人如有异议，可向绩效考核 委员会提出申诉。 （八） 人力资源部将最终考核结果整理归档，并依此计算绩效年薪。 第六条 考核指标与评分标准 （一） 实行年薪制的管理者考核指标为 KPI 指标。分为定量指标和定性指标， 主要是《年度经营目标责任状》中的指标。 （二） 定量指标按照考核表中规定的具体评分标准进行打分。 （三） 定性指标按照下面评分标准进行打分。 考核得分 定义 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超 实 际 表 现 达 到 实 际 表 现 基 出 预 期 计 划 / 目 预期计划/目标 本 达 到 预 期 标 或 岗 位 职 责 / 或岗位职责/分 计 划 / 目 标 或 分工要求，取得 工 要 求 ， 取 得 岗 位 职 责 / 分 特别出色的成绩 比较出色的成 工 要 求 ， 有 绩 明显不足或 失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 （四） 年度考核系数按下表查算： 年度考核总分/100 0-0.6 0.6 以上 年度考核系数 0 (年度考核总分/100-0.6)*2.5 年度考核系上限为 1.5。 （五） 集团对管理者的重大安全质量管理工作考核实行一票否决，安全质量指 标考核表如下： 重大安全质量事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 第七条 年薪级别的调整 （一） 按照年度考核系数将中层管理人员排队划分为 A、B、C、D 四个等级；排名 在前 5％为 A 级，代表优秀；排名在前 6－15％为 B 级，代表良好；排名在前 16－ 95％为 C 级，代表合格；排名在后 5％为 D 级，代表较差； （二） 年度考核等级为 A 级的中层管理人员晋升一级年薪，年度考核等级连续 两年为 B 级的中层管理人员晋升一级年薪，年度考核等级为 D 级的中层管理人员建 议调整岗位，或者在原岗位留用但降一级年薪； 第八条 年薪制的薪酬结构 年薪总额＝基本月薪×12＋绩效年薪。 （三） 集团副总裁、事业部总经理的薪酬比例 基本月薪×12＝年薪总额×50% 绩效年薪基数＝年薪总额×50% （四） 集团中层正职、副职的薪酬比例 基本月薪×12＝年薪总额×60% 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 第九条 基本月薪的发放 基本月薪依据出勤天数考核，按月发放。 第十条 绩效年薪计算办法 绩效年薪=绩效年薪基数×年度考核系数 第十一条 绩效年薪的发放 根据年度考核结果，由人力资源部计算造表，以现金或银行卡的方式发放。 第十二条 本办法由集团人力资源部修订并负责解释。 第二章 等级工资制考核办法 第十三条 考核对象 本办法适用于集团总部中层以下管理人员、技术人员。 第十四条 考核目的 通过客观评价员工的工作绩效，明确工作方向，帮助员工提升自身工作绩效 和能力，调动员工的工作积极性，从而有效提升三鹿集团整体绩效。 第十五条 考核周期 （一） 季 度 考 核 （二） 季度初第一个月的 5-10 日内完成， （三） 年度考核于次年 1 月 10-15 日完成。 于 下 一 第十六条 考核组织机构及职责 （一） 绩效考核委员会职责 1. 对等级工资制的绩效考核结果进行审核。 2. 处理等级工资制绩效考核申诉。 3. 等级工资制考核办法修订的审批 （二） 人力资源部职责 1. 通知考核时间，提供考核表单。 2. 对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程。 3. 协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。 4. 统计考核结果，核算奖金，并进行发放。 5. 为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、员工培训、岗位调整的依据。 6. 修订等级工资制考核管理办法 （三） 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织实施。 2. 负责与下级员工讨论确定考核指标和权重、帮助本部门员工制定工作计划。 3. 负责对下级员工的考核评分。 4. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。 第十七条 考核程序 （一） 季度考核 1. 季度初，人力资源部编制并发放考核表，考核人与被考核人讨论确定考核指 标和权重，以及季度工作计划，并交人力资源部备案。 2. 考核期间，考核者记录被考核者的关键绩效事件等考核信息，作为考核打分 的依据。 3. 考核前 3 天，人力资源部通知各部门准备考核相关资料和依据，进行考核。 4. 被考核者提交季度工作总结。 5. 考核人对被考核对象进行考核，填写考核表，并将考核表送交人力资源部。 6. 人力资源部负责计算考核系数，统计季度考核结果，撰写考核总结报告报绩 效考核委员会和总裁审核。 7. 部门负责人将考核结果反馈给被考核人，并制定绩效改进计划，若被考核人 对考核结果有异议，可向绩效考核委员会提出申诉。 8. 人力资源部核算季度奖金，并在下季度按月平均随工资发放。 9. 人力资源部将全部考核资料以及结果整理归档。 （二） 年度考核 1. 年终时，上级对下级进行年度考核（四个季度平均），3 天后将考核表送交 人力资源部。 2. 人力资源部负责计算考核系数，统计年度考核结果，撰写考核总结报告报绩 效考核委员会和总裁审核，核算个人的年度奖金，在下年初发放。 3. 人力资源部将全部考核资料以及结果整理归档。 第十八条 考核指标 （一） KPI 指标（关键业绩指标）占总考核的 80%，包括定量和定性指标。 （二） 态度指标占总考核的 20%。包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。 第十九条 考核评分标准 （一） 定量指标按照考核表中规定的具体评分标准进行打分。 （二） 定性指标按照下面评分标准进行打分。 考核得分 定义 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超 实 际 表 现 达 到 实 际 表 现 基 出 预 期 计 划 / 目 预期计划/目标 本 达 到 预 期 标 或 岗 位 职 责 / 或岗位职责/分 计 划 / 目 标 或 分工要求，取得 工 要 求 ， 取 得 岗 位 职 责 / 分 特别出色的成绩 比较出色的成 工 要 求 ， 有 绩 明显不足或 失误 （三） 员工季度考核系数＝员工季度考核分数/100 员工年度考核系数＝员工年度考核分数/100 第二十条 考核结果使用 （一） 奖金发放依据。 1. 员工季度奖金＝员工季度奖金基数×员工季度考核系数 2. 员工年度奖金＝员工年度奖金基数×员工年度考核系数 （二） 工资调整 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 1. 按照年度考核系数将中层以下员工排队划分为 A、B、C、D 四个等级；排名在 前 5％为 A 级，代表优秀；排名在前 6－15％为 B 级，代表良好；排名在前 16－95％ 为 C 级，代表合格；排名在后 5％为 D 级，代表较差； 2. 年度考核等级为 A 级的员工晋升一级工资，年度考核等级连续两年为 B 级的 员工晋升一级工资，年度考核等级为 D 级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留 用但降一级工资； （三） 员工培训：年度考核等级为 A 级的员工优先列为深造、培训的对象。年度 考核等级为 D 级的员工由人力资源管理部结合部门经理对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善绩效。 （四） 岗位调整：年度考核等级为 A 级的员工列为人才梯队的后备人选及职务 晋升对象，年度考核等级为 D 级的员工由上级领导决定是否给予岗位调整，待岗处 理，直至解除劳动合同。 第三章 申诉与处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以提出申诉。集团申诉受理机构有人力资源 部和绩效考核委员会。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。绩效 考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 第二十二条 提交申诉 中层及以上管理人员的申诉由绩效考核委员会直接决定是否受理以及如何处理 答复。一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直 接上级、相关上级进行协调、沟通。不能处理的上报绩效考核委员会。 第二十四条 申诉答复 绩效考核委员会应在接到申诉申请书对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答 复不得超过二十个工作日。绩效考核委员会的答复为最终答复。 第四章 考核表单 表一：年薪制管理人员年度绩效考核表 序 号 经营指标 权重 1 指标-1 KPI 2 指 标 完成分值 综合得分 a1% A1 A1 a1% 指标-2 a2% A2 A2a2% 3 指标-3 a3% A3 A3 a3% 4 指标-4 a4% A4 A4 a4% 5 指标-5 a5% A5 A5 a5% 6 指标-6 a6% A6 A6 a6% 7 指标 7 a7% A7 A7 a7% 考核 分数 考核人签字： 被考核人签字： 计划目标 完成情况 评分标准 C= A1 a1%+A2a2%+…+ A7 a7% 年 年 月 月 日 日 表二：等级工资制员工季度绩效考核表 被考核人： KPI 指 标 80% 态 度 指 标 20% 部门： 序号 KPI 权重 1 KPI-1 2 岗位： 完成分值 综合得分 a1% A1 A1 a1% KPI-2 a2% A2 A2a2% 3 KPI-3 a3% A3 A3 a3% 4 KPI-4 a 4% A4 A4 a4% 5 KPI-5 a 5% A5 A5 a5% 6 KPI-6 a 6% A6 A6 a6% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 考核 分数 评分标准 完成情况 考核期间： C= A1 a1%+A2a2%+…+ A6 a6%+B15% +B25% +B35%+ B45% 考核人签字： 被考核人签字： 年 年 月 月 说明：态度指标参见员工态度指标表。 日 日 表三：等级工资制员工年度绩效考核表 考核期间： 序号 部门 岗位 姓名 四个季度考核分数（D） 1 2 3 4 年度考核分数（W） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 核准人： 人力资源部主任： 统计人： 表四：员工态度指标表 积极性 协作性 责任心 纪律性 120-101 100-90 89-70 69-0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习业务知 识；服从领导分配， 对于额外任务能主动 请求并且能高质量完 成；工作中善于发现 问题，并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务知识； 服从领导分配，主动 承担一般的额外任 务；工作中有时能够 提出新的思路和建 议。 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议 主动协助同事出色的 完成工作 能够与同事保持良好 的合作关系，协助完 成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 工作有很强的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 能够长期严格遵守工 作规定与标准，有非 常强的自觉性和纪律 性 能够遵守工作的规定 和标准，有较强的自 觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 表五：员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 申 诉 日期 接待人 表六：员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注：
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