电商部各部门KPI考核表-精品
客服绩效考核方案表 方案名称 客服人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假 日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系 较多的相关门部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 上级领导 15% 60% 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、专业知识 考核表单 公司、部门考试 按公司规定 迟到早退 公司 打卡记录 打卡记录 工作态度 公司抽查、客服主管 模拟接待场景 按公司规定 其它绩效数据 绩效软件 绩效软件 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施， 并在月工作通报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 的1~5号，遇节假 务人员工作联系 寻找改进措施， 客服绩效考核方案表 方案名称 受控状态 编 号 客服人员绩效考核方案 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较多的相关 门部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 被考核人本人 15% 上级领导 60% 小组考核 25% 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 专业技能、专业知识 考核表单 迟到早退 公司 工作态度 公司抽查、客服主管 其它绩效数据 绩效软件 考核重点 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性 抽查途径 公司、部门考试 打卡记录 模拟接待场景 绩效软件 标准答案 按公司规定 打卡记录 按公司规定 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作 通报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 推广专员绩效考核表 本月工作重点 1 每日流量的引入 2 直通车单日点击率 3 直通车费用控制 4 热推商品的点击比率 5 标题、类目搜索，流量引入，到达页浏览量UV 岗位绩效 项目 选取原因 衡量标准 A/B/C/D/E原理 指标 A 达标 4000＜A≤5000 为客服部 B 好 3000＜B≤4000 1 流量引入 门提供买 较好 2000＜C≤3000 家咨询量 C D 差 0＜D≤2000 优秀 4000＜A 要求流量 A B 良好 3000＜B≤4000 大部份来 2 单日点击 率 源于直通 C 一般 2000＜C≤3000 车点击 D 差 0＜D≤2000 A 优秀 A≤2000 良好 2000＜B≤3000 节省推广 B 3 费用控制 费用 C 一般 3000＜C≤4000 D 差 5000＜D A 优秀 40%＜A 热推商品 客户满意 B 良好 30%＜B≤40% 4 的点击比 度 C 一般 20%＜C≤30% 率 10＜ D 差 D≤20% A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 标题搜索 5 流量引入 宝贝权重 C 一般 500＜C≤1000 D 差 0＜D≤500 A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 6 收藏用户 数 C 一般 500＜C≤1000 衡量流量 D 差 0＜D≤500 (UV)精准 A 优秀 (UV*5)＜PV 度 B 良好 (UV*4)＜PV 7 浏览量 C 一般 (UV*3)＜PV D 差 (UV*2)＜PV 合计 A 取决于日 A=5 6 执行能力任务响应速度B 常工作执 2＜B≤4 D 行力度 C≤2 A 根据人事 A=5 7 考勤情况 日常考勤 B 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 改善上个 D A=5 月/季度 A 大部分改进 8 提高性 考核中所 B 改善部份 2＜B≤4 存在的问 D 全部未改 C≤2 题 合计 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 考核周期 相关项目或任务 流量至少为5000UV 整体点击至少4000 直通车费用制控在2000元以理 至少占整体点击率的40% 至少占整体UV的10% 权 A/B/C/D/E 数据来源 调整条件 重 原理 量子统 根据ABCD最 计 优者得高分 20% 20% 直通车后 台 10% 直通车后 根据ABCD最 台 优者得高分 15% 直通车后 台 10% 量子统计 5% 量子统计 5% 量子统计 85% 5% 5% 5% KPI整体达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 开始日期 结束日期 能力评估分值 总分 KPI达成 值 仓储专员绩效考核表 考核周期 本月工作重点 相关项目或任务 1 发货出错率（总发货数*出错订单数/100%） 2 发货时效性（定期抽查） 项目 1 2 2 6 岗位绩效 选取原因 指标 发货出错 判断工作 率 细心度 发货时速 判断工作 度 效率 断货率 工作能力 评估 执行能力 任务响应 速度 衡量标准 达标 0≤0 B C 好 较好 D 差 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ A B 优秀 良好 C 一般 D A 差 优秀 B 良好 C D 一般 差 B D A 7 考勤情况 日常考勤 B D 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 A/B/C/ 权重 D/E原理 A A 1个月 D≤50 4000＜A 3000＜ B≤4000 2000＜ C≤3000 0＜ A/B/ C/D/E 原理 计算 30% 观察 上级评分 30% 计算 总商品数* 断货数/ 100% 85% KPI整体达成 A=5 取决于日 常工作执 2＜B≤4 行力度 C≤2 15% 观察 上级评分 A=5 根据人事 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 5% 日常考 勤记录 上级评分 10% 观察 上级评分 A 大部分改 进 B 改善部份 2＜B≤4 D 全部未改 调整条件 总发货数* 出错订单数 根据ABCD最优 者得高分 /100% 30% D≤2000 0≤0 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ D≤50 合计 数据来源 A=5 C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 KPI达成值 文案人员绩效考核表 考核周期： 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 页面停留时间 执行能力 2 静默转化率 协作能力/服务性 3 访问深度 提高性 4 对工作进度掌握 5 全店转化率 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 页面停留 文案是否吸引 时间 用户 B C 2 3 4 静默转化 文案的好坏直 率 接影响沉默 访问深度 文案是否吸引 用户 待定 全店转化 宝贝描述是否 率 到位 B=15 C=10 待定 A=20 B=15 C C=10 D D=5 A A=25 C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 20% 管理系统 D=5 B B 调整条件 A=20 D A A/B/C/D原理 权重 数据来源 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 1个月 关项目或任务 行能力 作能力/服务性 高性 力评估分值 KIP值 达成值 美工设计人员绩效考核表 考核周期： 任务指标：本月工作重点 1个月 相关项目或任务 1 页面停留时间： 执行能力 2 收藏量 协作能力/服务性 3 浏览量 提高性 4 全店转化率 5 对工作进度掌握 KIP值 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 2 3 4 页面停留 图片是否吸引 时间 用户 收藏量 浏览量 图片是具有诱 惑力度 图片是否吸引 用户 全店转化 图片描述是否 率 到位 B C A/B/C/D原理 权重 数据来源 A=20 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=20 B C 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=25 B C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 改善上个月/季 提高性 度考核中所存 在的问题 A B C A B C 20% 管理系统 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 调整条件 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达成值
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20xx年年终绩效考核实施方案
附件二： 20xx 年年终绩效考核实施方案 一、考核周期 本次考核为 xxxx 年年终考核，即 xxxx 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 二、考核对象 集团总部薪酬结构中设定有年终绩效部分的员工。 三、考核方案 ◆考核方案一：评定部门绩效，部门自行评定个人 1.人力资源部、考核办、分管副总裁根据部门年度工作任务确定 部门考核指标。分管副总裁和部门负责人参考部门考核指标确定分管 部门各员工考核指标。 2.分管副总裁和部门负责人根据考核指标、年度业绩状况、四个 季度考核结果（附件 1）分别对部门的工作绩效进行自评和复评。各 员工根据年度本岗位工作业绩进行自评，部门负责人和分管副总裁 分别对员工自评进行复评和复核。 3.各部门和员工的考核结果交由人力资源部汇总，交集团考核 办审核、抽检，并将审核结果及发现的问题与分管领导进行沟通、调 整。 4.考核办将最终考核结果上报集团领导审批。人力资源部根据审 批后的部门考核结果将各部门员工年终奖金总额分配到部门。部门负 责人根据分配的部门年终奖金总额及部门内各员工年终考核 结果， 自行分配本部门各员工年终奖金并上报分配结果，报领导审批后执 行。 ◆考核方案二：制定全员统一的考核指标体系 1.所有参加考核的员工都采用统一的考核指标体系（见附件 2）。 2.人力资源部将考核方案和指标体系发放到各部门，分管副总 裁对部门负责人的各项考核指标进行评价和填写，部门负责人对部 门内其他员工的各项指标进行评价和填写，并由分管副总裁进行复 核。 3.各部门和员工的考核结果交由人力资源部汇总，交集团考核 办审核、抽检，并将审核结果及发现的问题与分管领导进行沟通、调 整。 4.考核办将最终考核结果上报集团领导审批。人力资源部根据审 批后的考核结果进行绩效考核奖金的发放。 ◆考核方案三：第四季度考核模式，突出年度工作指标 1.各部门（分管副总裁和部门负责人）和员工个人提交年度工 作总结报告（见附件 3），通过年度工作报告内容梳理部门和个人 的本年度主要业绩。 2. 分管副总裁和部门负责人根据部门年度主要业绩提取部门年 终考核指标，部门负责人根据部门考核指标分解各员工年终考核指 标。 3. 分管副总裁和部门负责人分别对部门考核指标进行自评和复 评。各员工对个人指标进行自评，部门负责人和分管副总裁分别对员 工自评进行复评和复核。 4. 各部门和员工的考核结果交由人力资源部汇总，交集团考核 办审核、抽检，并将审核结果及发现的问题与分管领导进行沟通、调 整。 5.考核办将最终考核结果上报集团领导审批。人力资源部根据审 批后的考核结果进行绩效考核奖金的发放。 ◆考核方案四：考核模式同方案一，考核指标结合方案二和方案三 1.所有参加考核的员工都采用统一的考核指标体系（见附件 4）。 2.各部门（分管副总裁和部门负责人）提交本年度工作报告书 ， 根据工作报告书内容梳理本年度部门主要业绩，从中提取部门业绩 指标。部门内各员工根据部门业绩指标分解个人业绩考核指标（附件 四中的相应部分）。 3.部门负责人对部门（部门负责人）业绩指标进行自评，分管 副总裁对部门（部门负责人）业绩指标进行复评，并对部门负责人 的其他各项指标进行评分和综合评价。各部门员工对个人业绩指标进 行自评，部门负责人对部门内各员工业绩指标进行复评，并对其他 各项指标进行评分和综合评价，最后分管副总裁对评价结果进行复 核。 4.各部门和员工的考核结果交由人力资源部汇总，交集团考核 办审核、抽检，并将审核结果及发现的问题与分管领导进行沟通、调 整。 5.考核办将最终考核结果上报集团领导审批。人力资源部根据审 批后的部门考核结果将各部门员工年终奖金总额分配到部门。部门负 责人根据分配的部门年终奖金总额及部门内各员工年终考核 结果， 自行分配本部门各员工年终奖金并上报分配结果，报领导审批后执 行。 四、人力资源部的建议 1.年终绩效考核的目标：帮助员工回顾和总结本年度工作，有 助于公司领导了解各部门和员工年度主要业绩，根据公司发展战略 和目标，指导和促进下一年度的绩效改进，提升公司整体和员工个 人的核心竞争力。 2.年终绩效考核指标的选取：由于日常季度考核较少涉及员工 工作态度和素质能力的考核，同时年度考核重点应偏向那些完成期 限较长的工作任务，以及较长时间才能体现明显效果或出现较大改 变的指标内容，如部门内某一项目和阶段性重点工作的完成、员工品 质和胜任能力的变化等方面。因此，应采取定性和定量指标相结合， 既考察员工的素质和能力，也突出年度工作业绩和目标。 基于以上两方面考虑，为了保证绩效考核工作的可行性和客观 有效性，人力资源部建议此次年终绩效考核采用方案四，并对此方 案进一步细化和完善，有效开展 xxxx 年年终绩效考核。 附件 1：各部门四季度考核结果汇总表 附件 2：员工通用考核指标体系 附件 3：部门年度工作报告 附件 4：员工个人绩效考核指标体系 集团人力资源部 二〇〇八年十一月八日 附件 1： 各部门四季度考核结果汇总表 一季度 二季度 三季度 四季度 董秘处 行政部 计划财务部 审计部 资金部 人力资源部 文化事业部 附件 2： 一级指标 员工通用考核指标体系 二级指标 思想品质 德 20% 职业道德 遵纪守法 社会公德 评分 综合评价 汇总 能 30% 知识水平 业务或管理能力 基本素质和能力 积极性 勤 20% 纪律性 责任心 出勤率 绩 30% 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 其他突出业绩或贡 献 总体评价 “德、能、勤”评分标准：出色（分值≧90 分）；满意（80＇≤分值＜90＇）；一般（70＇ ≤分值＜80＇）；较差（60＇≤分值＜70＇）；无法接受（分值＜60＇）；“绩”根据实 际考核结果填写。 附件 3： 部门年度工作报告 部门： 序 号 年度主要工作 目标和任务 具体工作事项 内容描述 主要责任 人 起止时间 完成情况 (1) 1 (2) (3) (1) 2 (2) (3) (1) 3 (2) (3) 4 分管副总裁： 部门负责人： 附件 4： 一级指标 员工个人绩效考核指标体系 二级指标 思想品质 德 10% 职业道德 遵纪守法 社会公德 评分 综合评价 汇总 备注说明 能 10% 知识水平 业务或管理能力 基本素质和能力 积极性 勤 10% 纪律性 责任心 出勤率 绩 70% 年度工作报告书提 取的个人年度主要 业绩指标 四季度考核平均分 其他突出业绩或贡献 总体评价 注：“德、能、勤”评分标准：出色（分值≧ 90 分）；满意（80＇≤分值＜90＇）；一般 （70＇≤分值＜80＇）；较差（60＇≤分值＜70＇）；无法接受（分值＜60＇）；“绩” 评分标准根据每项指标的要求和评价依据而定。
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56联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 1. 确定工作计划 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 1. 被考核人自我评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 1. 直接上级评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不 参与员工的比例分布。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间。
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财务部岗位绩效考核表
财务部绩效考核表 考核月份： 考核类 分值 别 工作目 标 考核项目 核对单据 10 核对应收 督促回款 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 岗位职 责 60 执行财务核算 负责销售发货单的打印 负责与业务员核对应收 核对资金回款单 财务档案 月会计工作会议 完成工 作任务 10 工作质 量 5 临时交待的工作 5 解决问 题能力 5 合计 工作质量及效果 遵守制度 工作作 风 工作态 度 周例会 劳动纪律 环境卫生 个人素质及沟通能力 执行力 5 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作 100 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 说明： 财务总监： 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类 分值 别 工作目 标 10 考核项目 财务报表 核算销售毛利和销售费用 核算债权和债务 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 岗位职 责 核算代垫费用 60 核对实业公司往来 正确核算借款及借款利息 财务考核 财务管理 财务档案 财务报表 月会计工作会议 完成工 作任务 10 工作质 量 5 工作作 风 5 解决问 题能力 5 工作态 度 周例会 临时交待的工作 工作质量及效果 遵守制度 劳动纪律 环境卫生 个人素质及沟通能力 执行力 5 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作 合计 100 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为 说明： 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类 分值 别 工作目 标 考核项目 财务报表及公司汇总报表 10 保证商品库展厅账实相符 核算融资借款正确 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 岗位职 责 完成国贸部核算 60 完成配送费核算 核算融资借款 财务考核 财务管理 财务档案 财务报表 完成工 作任务 10 工作质 量 5 临时交待的工作 工作作 风 5 解决问 题能力 5 工作态 度 月会计工作会议 周例会 工作质量及效果 遵守制度 劳动纪律 环境卫生 个人素质及沟通能力 执行力 5 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作 合计 100 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为 说明： 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类 分值 别 考核项目 工作目 标 核算销售费用和利润 10 核算市场费用 核算公司应收债权 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 岗位职 责 审核市场费用 60 确保应收账款准确 控制经理基金 财务考核 财务管理 财务档案 销售报表 完成工 作任务 10 工作质 量 5 临时交待的工作 工作质量及效果 遵守制度 工作作 风 5 解决问 题能力 5 工作态 度 月会计工作会议 周例会 劳动纪律 环境卫生 个人素质及沟通能力 执行力 5 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作 合计 100 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为 说明： 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类 分值 别 工作目 标 考核项目 正确计算和分配生产成本 10 保证原料和包装库账实相符 工作目 标 10 正确核算往来账目 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 岗位职 责 核算产品成本 60 核算原料和生产损耗 原料和包装库核算与管理 财务考核 财务管理 财务档案 成本报表 完成工 作任务 10 工作质 量 5 临时交待的工作 工作作 风 5 解决问 题能力 5 工作态 度 月会计工作会议 周例会 工作质量及效果 遵守制度 劳动纪律 环境卫生 个人素质及沟通能力 执行力 5 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作 合计 100 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为 说明： 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类 分值 别 工作目 标 考核项目 保证现金安全 10 及时收付结算 安全使用贷记卡 执行财务制度情况 执行核算流程情况 执行财务审核情况 执行财务核算情况 岗位职 责 利用资金做好银行流水 60 保证与银行账相符 保管和使用银行印鉴 及时收款和解付货款 财务档案 销售回款报表 完成工 作任务 10 工作质 量 5 临时交待的工作 工作质量及效果 遵守制度 工作作 风 5 解决问 题能力 5 工作态 度 月会计工作会议 周例会 劳动纪律 环境卫生 个人素质及沟通能力 执行力 5 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作 合计 100 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为 说明： 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公 财务总监： 财务部绩效考核表 考核岗位：核算员 考核标准 扣分 得分 及时、准确、无误。 严格执行账期，保证应收正确。 及时回款，保证经营正常周转。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 应收不对，账目不清的，扣5分。 出现差错的，扣5分。 因个人原因出现经济损失的，扣5分。 出现差错造成经济损失的，扣5分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利影响 ，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于核算不准，监管不到位，造成账目不清、库存不准、业务 流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分。请假在3天以上扣10分、1周以上扣20分 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不”的 话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接到投诉的 ，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工作滞 后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口的， 扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的，扣5 分。 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 被考核人姓名： 考核岗位：主管会计 考核标准 扣分 得分 月7日前，年10日前报表（节假日顺延或另行规定） 正确归集费用，核算准确无误，开展经济分析。 定期对账，确保应收账款准确，对差错责任负责。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 核算出现差错，未能及时收回的工作责任扣5分。 核对不清的，扣5分。 计算错误的，扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利影响 ，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益较差 ，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假在3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不”的 话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接到投诉的 ，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工作滞 后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口的， 扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的，扣5 分。 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：总账会计 考核标准 扣分 得分 月7日前，年10日前报表（节假日顺延或另行规定）。 每月核对库存及盘点，承担电脑库存差错责任。 借款记录正确，支付利息正确，出现差错不得分。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 业务核算不清，项目费用混乱的，扣5分。 往来账目不清，费用超过控制指标的，扣5分。 借款期限、利率不清，支付借款及利息出现错误，扣5分 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，部门出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利影响 ，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益较差 ，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不”的 话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接到投诉的 ，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工作滞 后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口的， 扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的，扣5 分。 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：销售会计 考核标准 扣分 得分 计算结果准确，报表及时，确保销售考核。 严格审核市场费用，避免给公司造成损失。 定期对账，确保应收账款准确，对债权核算差错负责。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按财务规定执行，未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 市场费用不真实，原始发票不齐的，扣5分。 债权数字不准，因个人责任造成呆死账的，扣5分。 超支扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，多报费用、给公司造成损失的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利影响 ，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益较差 ，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不”的 话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接到投诉的 ，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工作滞 后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口的， 扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的，扣5 分。 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：成本会计 考核标准 生产量准确，生产成本与财务报表之间勾稽关系相符。 每月核对库存及盘点，承担电脑库存差错责任。 扣分 得分 正确计算账期，确保应付账款准确，对债务核算差错负责 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按财务规定执行，未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 生产量不清，在产品不计，分配标准前后不统一，未扣除影响 成本因素的，扣5分。 损耗量不清，损耗示及时算是，核算混乱的，扣5分。 盘点不准，账账不符，出现电脑差错的，扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，部门出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利影响 ，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益较差 ，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不”的 话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接到投诉的 ，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工作滞 后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口的， 扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的，扣5 分。 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：出纳员 考核标准 每月盘点现金正确，确保账实相符。 收付手续没有差错，过账及时通知销售 安排好资金，按时划卡，妥善保管。 扣分 得分 执行制度不严，造成漏洞或损失的，至少扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核和收付的，扣10分。 现金和银行账不清、与总账不对的，扣10分。 10万元以上呆滞1周以上的，扣5分。 银行对账单不能及时索回，与开户行对不上账的，扣5分。 私自外借，签发盖有印鉴的空白信笺，支票加盖印鉴示未经审 批的，扣5分。 填错银行票据延误业务的，扣3分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利影响 ，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于审核不到位，让报销人钻空子，多占多报的，造成银行罚 款的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不”的 话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接到投诉的 ，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工作滞 后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口的， 扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的，扣5 分。 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人：
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79技术人员能力考核表
技术人员能力考核表 姓名 考核标准 决定 评定分数 A.特别优秀 专业技术高 超 能准确 执行上级指 示责任感极 强 满 分 15 15 分 分 满 分 10 10 分 分 满分 5 分 5 分 工 作 状 况 B.优秀 有良好的技术素质 和创新能力能随机 应变人事协调力好 C.普通 熟练掌握技术 能遵守上级指 示有一定的技 术创新力 D.需要努力 正确掌握技 术 有进取心 能随机应变 E.差 勉强能完成 任务 技术能 力一般 14~12 分 11~9 分 8~6 分 5 分以下 9~8 分 7~5 分 5~4 3 分以下 4分 标准上班日数 缺席（事假） （丧假） （无故） 早退 迟到 迟一早退缺席换算 缺席总计 实际上班日数总计 3分 日 日 日 日 次 次 日 日 日 2分 记载事项 1分 综合意见 对判定奖赏的反映 本人对判定的不满 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 调整 对判定晋升的反映 评分标准： 25 分 以 上 为 “ 特 优 ” 20~25 分 为 “ 优 秀 ” ， 5~20 分 为 “ 普 通 ”， 10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差”
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93绩效考核表
出纳工作说明书及年度考核指标 岗位名称 出纳 岗位编号 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 财务中心 财务经理 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 2012 年 5 月 工作内容： 1、现金管理 （1）现金的日常收支和保管； （2）按财务规定做好报销工作和每天现金盘点，核对账目，补充备用金； （3）登记现金日记帐，并结出余额，每月同会计对账与总分类账核对； （4）清点各部门交来的各种款项，做到有问题当时问清并及时处理； 2、银行账款管理 （1）查实、汇报各银行帐户余额，定期向常务副总汇报具体银行存款及备用金情况。 （2）办理工资银行卡，办理各类信用卡，交存现金； （3）办理款项结算业务，并及时收取回单交会计入账； 3、收款收据、空白银行票据的保管与开具； 4、在保障安全、准确、及时办理资金收付业务的前提下，适当协助会计人员办理外勤工作； 5、保管好公司的印章并记录用章情况（用印份数、带章外出起止时间、常务副总审批意见）； 6、办理融资相关业务，并登记好民间融资台账，随时掌握民间融资动态，及时向常务副总汇报； 7、配合会计人员做好每月的交税和工资的发放工作； 8、按时年检银行账户，每月与银行对账盖章，保管好支票； 6、完成直接上级交办的临时任务。 职责范围 责任 权力 1、对银行存款帐户和帐户余额的准确性、保密性负责； 2、对货币资金和各种票据的安全性负责； 3、负责公司所有资金的回笼和支付； 1、参与货币资金计划定额的权利。 2、管好用好货币资金的权利。 工作协作关系： 内部协调关系 各部门及与公司有经济往来的员工 外部协调关系 银行、非金融机构、民间贷款人 任职资格： 教育水平 中专以上学历 专业 培训经历 财务、会计相关专业 财务基础知识培训，具备会计员资格 经验 熟悉出纳岗位工作内容，从事过财会工作 1 年以上 知识 具备财务管理方面的知识 技能技巧 熟练操作计算机及财务软件。 个人素质 身体健康，情绪高昂，态度积极；具有良好的职业操守和沟通能力，很强的责任心， 工作细致认真负责，能够承受一定的工作压力；能适应快节奏的工作步调 其它： 使用工具/设备 计算机、一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络）、通讯设备 工作环境 办公室 工作时间特征 正常工作时间，偶尔需要加班 所需记录文档 现金日记账、融资台账、用印登记薄 年度考核指标 现金安全完整，日清月结，帐实相符；K 宝、印章保管严密，密码保密；报销准确无误；原始单据传递及 时； 资金合理占用，降低财务费用 出纳考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核指标 1 帐表管理 2 业 绩 考 核 年 3 现金管理 业绩 指标 80% 4 5 6 管理 项目 20% 权重 目标要求 评分等级 20% 凭证、帐表准确率 100%，完整无缺失 按要求完成 20 分 个别差错，不影响 整体数据 10 分 严重差错 0 分 10% 现金收付无差错， 管理安全，定期清 点库存 按要求完成 10 分 否则 0 分 网银管理 20% 保管好 K 宝和密 码，汇款无差错， 及时索要回单 按要求完成 20 分 个别差错，不影响 整体数据 10 分 延误且严重差错 0 分 印章管理 10% 确保印章安全，使 用手续完善 达成目标要求 10 分 差错一次扣 5 分 按要求完成 20 分 个别差错，不影响 整体数据，不违法 违规 10 分 延误且严重差错或 违法违规 0 分 按要求完成 20 分 资料丢失或外泄 0 分 费用报销 20% 费用报销及时，无 差错，无违法违规 行为 财务信息 管理 20% 资料齐全，无外泄 加权合计 自 评 上 级 结 果 序 号 1 考核指标 清财 权重 商业保密 自 评 评分等级 50% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动 接受监督 3 级：不因自身利益而破坏公司制 度 4 级：主动节省费用，并不影响工 作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员 产生影响力和威慑力 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：明知商业技术及信息的范围 及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协 议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不 透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司的商业机密并有实 际案例 5 级：影响他人做好商业保密 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 行 为 考 核 20% 2 指标要求 上 级 结 果 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 被考核 人确认 签字 年 月 考核 年 人 日 年 月 日 绩效 考核 委员 会 年 月 日
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公司财务部绩效考核表
公司财务部绩效考核 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 核对单据 工作目标 10 核对应收 督促回款 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 岗位职责 60 执行财务核算 负责销售发货单的打印 负责与业务员核对应收 核对资金回款单 财务档案 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 5 原则性 合计 说明： 100 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 财务报表 工作目标 10 核算销售毛利和销售费用 核算债权和债务 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 核算代垫费用 岗位职责 60 核对实业公司往来 正确核算借款及借款利息 财务考核 财务管理 财务档案 财务报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 说明： 财务总监： 5 100 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 财务报表及公司汇总报表 工作目标 10 保证商品库展厅账实相符 核算融资借款正确 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 完成国贸部核算 岗位职责 60 完成配送费核算 核算融资借款 财务考核 财务管理 财务档案 财务报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 说明： 5 100 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 核算销售费用和利润 工作目标 10 核算市场费用 核算公司应收债权 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 审核市场费用 岗位职责 60 确保应收账款准确 控制经理基金 财务考核 财务管理 财务档案 销售报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 5 100 说明： 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 正确计算和分配生产成本 工作目标 10 保证原料和包装库账实相符 正确核算往来账目 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 核算产品成本 岗位职责 60 核算原料和生产损耗 原料和包装库核算与管理 财务考核 财务管理 财务档案 成本报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 5 100 说明： 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 保证现金安全 工作目标 10 工作目标 10 及时收付结算 安全使用贷记卡 执行财务制度情况 执行核算流程情况 执行财务审核情况 执行财务核算情况 利用资金做好银行流水 岗位职责 60 保证与银行账相符 保管和使用银行印鉴 及时收款和解付货款 财务档案 销售回款报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 说明： 财务总监： 5 100 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 公司财务部绩效考核表 考核岗位：核算员 考核标准 扣分 得分 及时、准确、无误。 严格执行账期，保证应收正确。 及时回款，保证经营正常周转。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 应收不对，账目不清的，扣5分。 出现差错的，扣5分。 因个人原因出现经济损失的，扣5分。 出现差错造成经济损失的，扣5分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于核算不准，监管不到位，造成账目不清、库存不准、 业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分。请假在3天以上扣10分、1周以上扣20分 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 被考核人姓名： 考核岗位：主管会计 考核标准 扣分 月7日前，年10日前报表（节假日顺延或另行规定） 正确归集费用，核算准确无误，开展经济分析。 定期对账，确保应收账款准确，对差错责任负责。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 核算出现差错，未能及时收回的工作责任扣5分。 核对不清的，扣5分。 计算错误的，扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假在3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 得分 财务部绩效考核表 考核岗位：总账会计 考核标准 扣分 月7日前，年10日前报表（节假日顺延或另行规定）。 每月核对库存及盘点，承担电脑库存差错责任。 借款记录正确，支付利息正确，出现差错不得分。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 业务核算不清，项目费用混乱的，扣5分。 往来账目不清，费用超过控制指标的，扣5分。 借款期限、利率不清，支付借款及利息出现错误，扣5分 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，部门出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 财务部绩效考核表 被考核人： 得分 考核岗位：销售会计 考核标准 扣分 得分 计算结果准确，报表及时，确保销售考核。 严格审核市场费用，避免给公司造成损失。 定期对账，确保应收账款准确，对债权核算差错负责。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按财务规定执行，未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 市场费用不真实，原始发票不齐的，扣5分。 债权数字不准，因个人责任造成呆死账的，扣5分。 超支扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，多报费用、给公司造成损失的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：成本会计 考核标准 扣分 得分 生产量准确，生产成本与财务报表之间勾稽关系相符。 每月核对库存及盘点，承担电脑库存差错责任。 正确计算账期，确保应付账款准确，对债务核算差错负责 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按财务规定执行，未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 生产量不清，在产品不计，分配标准前后不统一，未扣除 影响成本因素的，扣5分。 损耗量不清，损耗示及时算是，核算混乱的，扣5分。 盘点不准，账账不符，出现电脑差错的，扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，部门出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：出纳员 考核标准 每月盘点现金正确，确保账实相符。 扣分 得分 收付手续没有差错，过账及时通知销售 安排好资金，按时划卡，妥善保管。 执行制度不严，造成漏洞或损失的，至少扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核和收付的，扣10分。 现金和银行账不清、与总账不对的，扣10分。 10万元以上呆滞1周以上的，扣5分。 银行对账单不能及时索回，与开户行对不上账的，扣5分。 私自外借，签发盖有印鉴的空白信笺，支票加盖印鉴示未 经审批的，扣5分。 填错银行票据延误业务的，扣3分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于审核不到位，让报销人钻空子，多占多报的，造成银 行罚款的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人：
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49_绩效考核排序操作说明
绩效考核排序操作说明 一、 副总经理以上（含）干部的考核排序 1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限 制，年末将作统一排序，具体参见«副总经理以上（含）干部绩效考核方案。 2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分 6 级，各综合等级定义如下： A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推 广价值。 A－：出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B＋：良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。 B：合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B－：有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 3.各等级对应 Q 值： 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求 关于考核排序工作有两个方案供部门选择： 方案一： 1. 排序等级 处级经理（含）以下人员综合评定等级分 A、A－、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从 A－ 到 B－只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对 A、C、D 进行定性描述如下： A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方面有极大的推广价 值。 C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。 2. 分布比例等级对应 Q 值 各等级对应比例和 Q 值如下表所示： 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.85 - 人数比例 10% 20% 40% 30% 在此方案下，公司对部门 B-以下各等级的比例不作具体规定； 方案二： 1. 排序等级 处级经理（含）以下人员综合评定等级分 A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从 A-到 C 只 是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对 A、D 的定性描述 XX 案一。 2. 分布比例 各等级对应比例和 Q 值如下表所示： 等级 A A- B+ B C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.85 - 10% 70% 人数比例 10% 10% 上述两个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。 部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案； 在部门内处级经理人数达到 10 人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案； 不论是哪个方案，以下内容相同： 对绩效考核中被评为 C 以下（含）的员工，部门应在«季度述职/考核表»中做相应说明； 对于考核成绩为 A 的员工，应作单独书面说明，经部门主管 VP 和 HR 主管 SVP 审核后，报 公司总裁审批。 3. 考核分组 为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。 部门内参加排序的人员超过 40 人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由 不同的分管副总经理/决经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在 15-30 人之间。 非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到 10 人，应单独排序。 部门内处级经理（高级经理、经理 A、经理 B）人数合计在 10 人以上（含）时，须单独组成 小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。 二、 几类特殊人员的考核排序 1. 处于试用（见习）期的新员工：不参与季度绩效考核。 2. 调岗员工 本季度第一个月内调岗的人有与调入部门的绩效考核与排序； 本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序 本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。 3. 新转正员工 本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序； 本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。 4. 休假人员（事假、病假、产假等） 本季度休假不超过 1 个月的人员，需要参与绩效考核与排序； 本季度休假 1-2 个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序； 本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序。
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技术部月度绩效考核表
技术部月度绩效考核表 数据 数据统 权 目标 类别 指标 名称 来源 计表 重 值 指标定义 团队目 营业 额完 财务部 营业额 25% ≥100% 统计表 标 成率 指当月出货金额完成比例 首批生 技术研 首批生产 产直通 10% 发部 单 率 指新产品首批生产时，生产一次性合格的产品占比 ≥95% 计算公式 实际得分＝实际首批合格总数÷实际 首批生总数×100% 每低1%扣1分，扣完为止 每低0.5%扣1分，扣完为止 横向部门 技术资 稽核部 投诉记录 料不及 表 10% 时不准 产品中 心助理 模具异常 确 记录表 指技术部因为技术资料的提供不及时或提供的技术 ≤0次 资料错误（包括模具资料的因设计原因修改在内） 实际投诉次数×扣分标准 而被其他部门产生的投诉次数 超目标1次扣3分，扣完为止 投诉次 模具制作 数（客 采购部 跟踪表 10% 户及供 品质部 客户投诉 应商） 统计表 0次 指因为技术资料或技术部工作原因导致的客户投诉 次数（包含因为技术资料或技术原因导致的供应商 实际投诉次数×扣分标准 投诉次数，含因技术原因导致的模具改模次数在内 ） 超目标1次扣3分，扣完为止 执行力 稽核部 执行力统 5% 计表 ≥100% 5% ≥100% 团队建设要求部门管理者应该每月至少给下属培训1 实际得分＝实际培训次数÷计划培训 每月至少有1次以上的培训，1次培训没有 次，提升下属工作能力 次数×100% 得0分，有培训计划的每低5%扣2分 ≤10% 团队建设要求部门管理者通过日常的管理动作及员 实际得分＝实际流失人数÷（（月初 工心态的关注、关怀等方法确保员工的流动受到控 总人数+月底总人数）÷2）×100% 以10%为标准，每高0.5%扣1分，扣完为止 制，提高团队的稳定性 培训记录 团队建 表 设（领 人事部 人员流失 导力） 统计表 5% 上级评 价（以 产品中 能力 心 +日常 表现） / 15% / 指部门工作任务及工作职责事件完成的比率 实际得分＝实际完成项数÷稽核总项 数×100% 指岗位人员日常工作中是否在规定的时间内完成安 由中心总经理主观评价 排任务（能力+日常表现+各部门工作配合性） 合计得分 得分 超额110%以上完成给30分；完成 实际得分＝实际营业额÷目标营业 100％得满分；以100％为基准，每降 额×100% 低1％扣1分，低于80%得0分 项目进 技术研 新产品进 指新产品设计开发过程中，每个细分节点的实际完 实际得分＝实际按计划完成节点数÷ 度节点 发部 15% ≥100% 度表 成时间与计划完成时间的比率 实际计划完成总节点数×100% 达成率 部门目 标 评价细则 每低1%扣1分，扣完为止 由中心总经理主观评价计分 0 被考核部门负责人签名/日期： 总经理签名/日期：
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2-17-绩效考核制度
绩效考核管理制度（草案） 第一章 总则 第一条 考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体 的工作效能，最终实现组织战略目标。 第二条 考核对象 本考核制度适用于所有正式聘用员工。 第三条 考核原则 本考核制度遵循以下原则： （1） 公开的原则 考核过程公开化、制度化。 （2） 客观性原则 用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 （3） 沟通原则 考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考 核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。 （4） 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应该将本考核期之前的表现强加于本次 的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第四条 考核用途 本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重 要依据。 第五条 考核周期 除副经理以上人员依企业章程办理外，本公司其他各级员工的考核均分为月考核、季度考 核及期末考核。 第六条 考核关系 ① 被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工。 ② 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、 流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 ③ 考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核 结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。 ④ 薪资室组织并派专人监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报董事长审 定。 ⑤ 董事长是考核结果的最终审定者。 第二条 绩效考核内容 第一条 绩效考核指标系统的构成包括以下 4 方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位， 可选取不同的指标组合。 （1） 财务指标 公司考核期的收入和利润目标完成情况。 （2） 客户指标 客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 （3） 内部过程指标 部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 （4） 学习成长指标 部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第二条 绩效考核指标确定 确定公司级考核期内重点战略目标和核心举措，具体包括以下 4 点： ① 根据公司重点战略目标和核心举措，确定部门的目标和核心支持举措。 ② 根据部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取 4~6 个指标作为 考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。 ③ 确定考核指标的衡量标准。 ④ 考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的 设定、考核标准的设定都要与员工有充分的沟通，是员工全面参与指标的设置过程，承诺指标 的完成。 第三条 有以下事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖等 奖励，并记入考核记录。 ① 对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获得显著绩效者。 ② 遇有特殊危急事故，冒险请抢救，保全本公司重大利益或他人生命者。 ③ 对有危害本公司产业或设备的意图，能防患于未然，因而避免损害者。 第四条 有以下行为之一者，视情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处 罚，并记入考核记录。 ① 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节重大者。 ② 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本公司或公众蒙羞重大损害者。 ③ 对可预见得灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本公司遭受不必要的损害者。 ④ 觉察到本公司的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本公司遭受损害 者。 第五条 下列人员不得参加年度考核。 ① 入职未满半年者。 ② 停薪留职察看处分者。 ③ 已征召入伍者。 ④ 曾受留职察看处分者。 ⑤ 中途离职者。 第六条 不得参加年度考核的人员，仍应填写考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考 核”字样及原因。 第三章 绩效考核实施 第一条 绩效考核人培训 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准 ， 分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第二条 考核等级划分 考核结果共分为优、甲、乙、丙、丁五级。具体标准如下： 优 85 分以上，年度考核在 85 分以上。 甲 80~85 分， 年度考核在 80 分以上。 乙 70~79 分， 年度考核在 70 分以上。 丙 60~69 分， 年度考核在 60 分以上。 丁 59 分以下，年度考核未满 60 分。 第三条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核应依下列规定增减其分数。 ① 记大功 1 次加 10 分；记功 1 次加 5 分；嘉奖 1 次加 2 分。 ② 记大过 1 次减 10 分；记过 1 次减 5 分；申诫 1 次减 2 分。 第四条 有下列情形之一者，其考核不得列为优。 ① 曾受任何一种惩戒。 ② 迟到或早退累计扣 10 分以上者。 ③ 请假超过限定天数者。 ④ 旷工 1 天以上者。 第五条 有下列情形之一者，其考核不得列入优至乙。 ① 在年度内曾受记过以上处分者。 ② 迟到或早退累计 20 次以上者。 ③ 旷工两日以上者。 第四章 绩效考核结果运用 第一条 员工工资级别调整 ① 对于年度绩效考核优的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 ② 对于连续两年年度绩效考核达到甲级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围 内自动上升一档。 ③ 对于连续三年年度绩效考核为乙级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动 上升一档。 ④ 对于年度绩效考核为丁级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。 第二条 员工岗位调整 （1） 员工晋升 年度绩效考核结果是薪资室决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为优类的员工， 薪资室根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 （2） 工作调动 年终绩效考评在丁类的员工，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。 （3） 终止合同 年终考评在丁类的员工，如果公司认为在别的岗位也无法发挥其能力并提高工作业绩， 公司可以终止与员工签订下年度劳动合同。 第三条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级安排对下属进行绩效考核面谈。绩效考核面谈应在绩效考核 结束后一周内由直接主管安排，并报薪资室备案。 奖惩考核管理制度（草案） 第一章 总则 第一条 目的 为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，特制 定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于除部门经理级以上的公司员工。 第三条 基本原则 ① 精神鼓励和物质鼓励相结合，对违反规章制度，坚持以教育为主、惩罚为辅的原则。 ② 制度面前人人平等，所有员工无论职位高低在适用奖惩规范时一律平等。 ③ 处理奖惩以事实为依据，以制度为准绳。 第二章 奖励考核管理 第一条 奖励方法 （1） 晋升 职务、薪级提高，分为依照薪酬制度和其他规定晋升和越级晋升两种。 （2） 加薪 职务、级别不变，增加月薪数额，根据实际情况每月增加 50~2000 元。 （3） 奖金 一次性给予现金或其他有价值物品奖励，根据实际情况奖励现金，数额不限。 （4） 记大功 一年内记小功两次的给予加薪。 （5） 记小功 一年内记小功三次为记大功一次 （6） 嘉奖 一年内记嘉奖三次为记小功一次。 第二条 奖励审核审批权限类别 奖励审批权限类别分为提议、审核、复核、批准、备案，具体审批权限归属见下表。 奖励审批权限 奖励类别 晋 升 加 薪 奖 金 记 功 权限归属 部门主管 部门经理 薪资室 总经理 一般晋升 提议 审核 审核 批准、备案 越级晋升 提议 审核 批准、备案 提议 审核 批准 备案 200～500 提议 审核 批准、备案 500～1000 提议 批准、备案 提议 审核 批准 备案 300～800 提议 审核 批准、备案 800～1500 提议 批准、备案 记大功 提议 审核 批准 备案 记小功 提议 批准 备案 提议 批准 备案 0～200 0～300 嘉奖 备注 第三条 奖励种类 本公司奖励分为创新奖、功绩奖和全勤奖 3 种。 （1）创新奖 员工符合下列条件之一者，经审查合格后授予创新奖。 ① 设计新产品，对本公司有特殊贡献的。 ② 从事有益业务的发明或改进，对节省经费、提高效率或对经营合理化的其他方面做出 贡献的。 ③ 在独立性方面尚未达到发明的程度，但对生产技术等业务却有特殊贡献的。 （2）功绩奖 员工符合下列条件之一的，经审查合格后授予功绩奖。 ① 从事对本公司有显著贡献的特殊行为的。 ② 对提高本公司声誉有特殊功绩的。 ③ 对本公司的损害能够防患于未然者。 ④ 遇到非常事变，如灾害事故等，能临机应变，措施得当者。 ⑤ 敢冒风险，救护公司财产及人员脱离危难的。 （4） 全勤奖 员工连续一年未请病、事假或迟到早退者，经审查合格后授予全勤奖。 第四条 奖励条件 对下列表现之一的员工，应当给予奖励。 ① 遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步、文明礼貌、团结互助、事迹突出。 ② 一贯忠于职守、积极负责、廉洁奉公，全年无事故。 ③ 完成计划指标，经济效益良好。 ④ 积极向公司提出合理化建议，并为公司采纳。 ⑤ 全年无缺勤，积极做好本职工作。 ⑥ 维护公司利益，为公司争得荣誉，防止事故或挽救经济损失。 ⑦ 维护财经纪律，抵制歪风邪气且事迹突出。 ⑧ 节约资金，节俭费用数额较大。 ⑨ 领导有方，带领员工出色完成各项任务。 ⑩ 坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得大专以上文凭或获得其他专业证书。 第五条 奖励程序 （1） 奖励评选和考核组织 各部门根据各类具体奖励实施方案，组织实施，经考核和评选得出奖励结果。 （2） 奖励申请 各部门根据各类奖励评选和考核后的结果，确定奖励人员和应受奖励的种类和具体数额 ， 填写奖励申请表并提交相关依据和资料，按审批权限逐级上报。 （3） 奖励裁决 奖励裁决部门和管理人员根据申请人提交的资料进行审核，依据相关规定按权限作出奖 励裁决并通知本人。 第三章 处罚考核管理 第一条 处罚办法 （1） 免职 免职后永不录用，因触犯法律而免职的应送司法机关侦办。 （2） 降级 降低职务或薪资等级。 （3） 降薪 每月工资降低一定数额。 （4） 记大过 一年内记大过两次的给予降薪。 （5） 记小过 一年内记小过三次为记大过一次。 （6） 警告 一年内记警告三次为记小过一次。 第二条 处罚审批权限类别 处罚审批权限类别分别为提议、审核、复核、批准和备案，具体审核权限归属见下表。 处罚审批权限 奖励类别 免 职 降 级 降 薪 记 过 警告 权限归属 部门主管 部门经理 薪资室主管 董事长 一般员工 提议 审核 审核 批准、备案 提议 审核 批准、备案 提议 审核 批准 备案 提议 审核 批准、备案 提议 审核 批准 备案 300～800 提议 审核 批准、备案 800～1500 提议 批准、备案 记大过 提议 审核 批准 备案 记小过 提议 批准 备案 提议 批准 备案 主管级以上 一般员工 主管级以上 0～300 备注 第三条 员工有下列行为之一者，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予警告、记过 、 降薪、降级、免职等处分。 ① 违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的。 ② 违反劳动法规、经常迟到、早退、旷工、消极怠工、没完成工作任务的。 ③ 不服从工作安排和调动，或无理取闹影响工作秩序的。 ④ 拒不执行董事会决议及总经理、经理或部门领导决定，干扰工作的。 ⑤ 工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的。 ⑥ 玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的。 ⑦ 滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司财务，损公肥私，造成经济损失的。 ⑧ 财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的。 ⑨ 贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的。 ⑩ 泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的。 员工有上述行为，情节严重，触犯法律的，提交司法部门依法处理。 第四条 员工由上述行为造成公司经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外， 按以下规定赔偿公司损失。 ① 造成经济损失 5 万元以下（含 5 万元），责任人赔偿 80%~90%. ②造成经济损失 5 万元以上，由薪资室或行政部报总经理或董事长决定责任人应赔偿的 金额。 员工提案奖励管理制度（草案） 第一章 总则 第一条 目的 为充分调动员工积极性，发挥聪明才智，深入开展研究，不断提出有利于改善工作的方 案，以求提高本公司产品质量，降低成本，开拓更大的市场，从而达到创造一个永远进步的 企业的目的，特制定本奖励制度。 第二条 适用范围 本公司所有员工。 第三条 提案受理机构 公司成立“提案审查委员会”，由各部门经理担任成员，有人力资源部经理担任召集人 ， 会议主席由相关提案人所在部门的经理级干部担任。 第四条 提案奖励范围 提案内容包括但不仅限于对本公司生产、营运范围、作业方式等具有建议性意见及具体可 行的改善方法。 ① 各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善。 ② 有关机器设备维护保养的改善。 ③ 有关提高原物料使用效率或改用代替原物料而达到节约能源的目的。 ④ 废弃能源、废料的回收与利用。 ⑤ 促进作业安全，预防灾害的发生。 ⑥ 其他有助于提高营运绩效或降低营运成本。 第二章 提案审批确认程序 第一条 提案的提出 提案人或部门，应填写提案建议表，必要时另附书面或图表说明，送交人力资源部办理。 第二条 提案的审查 “提按审查委员会”每月视题案需要，召开一次或多次委员会议审查提案表，并给出相 应的分数，必要时请提案人或有关人员列席说明。 第三条 提案的处理 ① 提案采用 交由有关部门实施，除通知原提案人外，应列入企业管理规范并组织实施 ， 且应对实施效果进行稽查。 ② 提案不采用 将原件发还原提案人。 第三章 第一条 提案奖励的类型 参与提案奖 改善提案由“审查委员会”评定，凡采用者发给...~….元的提案奖金；未被采用者发给 ….元的奖金，以资鼓励。 第二条 成果奖励 “提案审查委员会”依提案改善成果给予评分确定提案等级，并核给不同的奖金。 第三条 特殊奖励 提案采用实施后，经定期(至少半年)绩效追踪，如果确实成果显著，由委员会合计实际效 益后，报批核发一定的奖金。 （1） 省工建议奖金 ① 工作方法改善而使单位生产时间减少者。 *现行工作时间-建议改善后的单位工作时间=建议后每单位省工时间 *建议后每单位省工时间×年生产数量×工资率=年可获得的建议效果 *年可获得的建议效果×10％=应发奖金金额 ② 工作方法改善而使普通工人代替熟练技术工人者。 *单位工作时间×（原有工资率-改善后工资率）=建议改善后每单位可节省的工资 *每单位可节省的工资×年生产数量=年可获得的建议效果 *年可获得的建议效果×10﹪=应发奖金金额 （2）省料建议奖金 *现行单位用量-建议单位用量=每单位建议省料毛重 *单位省料毛重×年生产数量×单价=年可获得建议效果 *年可获得的建议效果×10﹪=应发给的奖金金额 *使用材料不同时，按单位材料节省额×年生产数量作为可获得的建议效果。 （3）省工省料建议奖金 由（1）和（2）两项合并计算 （4）省工省料建议需要新投资时的奖金 *年可获得的建议效果-【投资总额×报酬率（15﹪）】=年获得的实际建议效果 *年可获得的实际建议效果×10﹪=应发给奖金额 *年可获得的实际建议效果小于投资报酬时不予采纳，也不予奖励。 （5）说明 ① 本计算方法所称工资率及单位在实施一年之后，按当时的行情为标准计算。 ② 提案内容如涉及国家专利，专利获得权益一概属于本公司，但另由企业按经济价值发 给一次性特殊奖金。 第四条 团体特别奖 以部门为单位，一年统计一次，发给人均提案最好、最多的部门（没部门至少提案两件） 奖金….~….元，以激励士气。 第五条 本办法总经理核准后公布实施，修改时亦与此相同。 高层人员绩效管理制度（草案） 第一章 总则 第一条 目的 为全面客观考核评价公司高层管理人员的绩效，全面贯彻落实公司的战略及经营目标， 特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有高层管理人员（包括董事长或执行董事、总经理、副总经理、各职 能总监）。 第三条 考核实施 由股东大会或董事会指定专人成立考核小组，负责对公司高层进行考核。 第二章 绩效指标设定 第一条 绩效指标结构 根据不同层级员工的主要职责及其业务特性，制定相应的考核指标，具体指标权重见下 表。 绩效指标结构权重表 指 标 财务业务指标 客户满意度指 标 管理改进指标 人员培养指标 管理要项指标 职责人 董事长 60﹪ 15﹪ 10﹪ 5﹪ 10﹪ 总经理 50﹪ 15﹪ 15﹪ 5﹪ 15﹪ 副总经理 40﹪ 10﹪ 20﹪ 10﹪ 20﹪ 职能总监 35﹪ 5﹪ 20﹪ 10﹪ 30﹪ 第二条 财务业务指标 财务业务指标是指公司年度经营计划确定的本年度通过改善活动实施而需达到的各类量 化的财务指标和业务指标，主要包括销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验 合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。 第三条 客户满意度指标 客户满意度指标是指公司高层管理人员通过自身工作使客户对公司满意度有所提升，主要 包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 第四条 管理改进指标 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的本年度公司及分解到各职能部门、个人的管理 改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 第五条 人员培养指标 公司高层管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标， 以此作为当期的考核指标。 第六条 管理要项指标 管理要项是反映公司内部管理状况的指标。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有 重要作用，暂时又难以衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进展及是否达 到预期效果来评价其战略意义。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核程序 绩效考核程序表 步骤 第一步 第二步 绩效合约签订 考核数据收集 内容 年初公司高层管理人员 签订绩效合约 绩效合约收集 责任部门∕人 董事会 完成时间 年初 人力资源部 年初 各类指标数据收集 各类指标数据汇总 财务业务指标、客户满意度指标 考评 管理改进指标、人员培养指标、 管理要项指标考评 考核指标汇总形成最终考核成 绩 高层管理人员考核结果确认 第三步 考评 第四步 汇总 第五步 结果确认 第二条 各职能部门 人力资源部 人力资源部计算 年末 年末 年末 董事会 年末 人力资源部 次年首月 5 日前 次年首月 10 日前 董事会 绩效合约签订 公司董事会与公司高层管理人员分别签订绩效合约，作为年终绩效考核的依据。具体绩效 合约见下表。 绩效合约表 受约人 发约方 岗位 发约方代表 合约期限 岗位 指标构成 权重 关键指标 目标值 挑战值 差异率 目标值 挑战值 差异率 财务指标 客户满意度 管理改进 人员培养 管理要项 要项名称 备注 受约人 发约方 (签章) （签章） 第三条 考评数据收集 （1）绩效合约收集 公司董事会每年年初与公司高层管理人员签约绩效合约后，由人力资源部统一收集保管， 并负责在整个年度内将与绩效合约相关资料合约归类保管。 （2）各类指标数据收集 ① 财务类指标由财务部按照一定的周期进行统计收集，送交人力资源部。 ② 客户满意度指标由行政部会同服务部门进行数据汇总，送交人力资源部。 ③ 管理改进指标、人员培养指标、管理要项指标考评数据收集。季末由董事会指定的考核小组 对高层管理人员的管理改进、人员培养及管理要项等情况进行评估，记入考评表，报人力 资源部备案。 （3）各类指标汇总 由人力资源部对各部门送交的各项统计数据进行综合分析汇总，形成各项指标的确定 数据。 第四条 考评 由人力资源部通过计算汇总，将财务类指标及客户满意度指标记入员工考核表（见下 表），由公司董事会参考人力资源部备案表填写考核表中的管理改进指标、人员培养指 标、管理要项指标考核数据。 员工考核表 姓名： 入职时间： 审核人： 职位： 部门： 审核期： 考核角度 财务 类指 标 客户满意 度指标 管理改进 指标 人员 培养 指标 战略目标 权重 衡量目标 目标值 实际达成 考核得分 管理要项 指标 总计 管理要项说明 备注 被考核人 考核小组 人力资源 董 事 会 （签章） （签章） 部 （ 签 （ 章） 章） 第五条 签 考核汇总 考核小组完成考核后由人力资源部进行最后的成绩汇总。 第六条 考核确认 董事会对人力资源部送交的绩效考核表进行最后确认，通过后作为公司高层管理人员 本年度的最终绩效成绩。 第四章 绩效考核结果运用 绩效考评结果运用是指根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施， 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于股权激励、加薪、 绩效工资、超额利润分享、任免、能力提升计划等方面。 中层人员绩效管理制度（草案） 第一章 第一条 总则 目的 通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行客观、公正的评价，充分发挥绩效考核 体系的激励和促进作用，促使中层管理人员不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高企 业的整体运行效率。 第二条 考核范围 公司所有中层管理人员（包括各职能部门经理、主管等）。 第三条 考核实施机构 成立绩效考核领导小组，由总经理任组长，组员包括副总经理、各职能总监及人力资源部 经理。 第二章 第四条 考核内容 考核主要从工作业绩、核心能力及工作态度三个方面考虑，在整个考核评价过程 中所占的权重见下表。 考核内容权重表 考核内容 工作业绩 核心能力 工作态度 所占比重 40﹪ 35﹪ 25﹪ 第五条 工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。 第六条 核心能力考核是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应 具备的核心能力情况。 第七条 工作态度考核是考核对工作岗位的认知程度即为此付出的努力程度。 第八条 考核人依据被考核者在一个考核周期内的表现，连同被考核人自我述职报告一 并参考确定最终评定等级。 第九条 由于对于中层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系 统的检讨，因此，对于中层管理者的考评采取考核加述职的形式。具体考核表格如下。 员工绩效考核表 本表填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。 姓名： 入职时间： 审核人： 职位： 部门： 审核期： 第一部分 个人业绩目标 权重 业绩评估 完成情况 1 2 3 评估结果 4 4=超越目标 3=符合目标 第二部分 2=部分目标 1=不符合目标 核心评估能力 核心能力 1 解决突发问题的能力 □ □ ■ □ 团队领导协作能力 □ ■ □ □ 学习、创新、持续改进的能力 □ □ ■ □ 指导、帮助下属工作的能力 □ □ ■ □ 以客户为导向 □ □ ■ □ 快速反应，适应变化的能力 □ ■ □ □ 结果行动导向 □ ■ □ □ 评估总分 2 3 5 □ □ ■ □ 5 3 2 1 深入理解该用途能 良好地理解该胜任能 基本理解胜任能力，在 处于开始学习的阶 力，在各种场合始 力，在大部分的情况 一般情况下能够表现出 段，较少表现出该胜 终如一地表现出此 下都能够表现出此方 此方面的行为 任能力所要求的行为 方面的行为 面的行为 第三部分 工作态度总结 工作态度 1 2 3 5 有责任感，愿意承担更多的责任 □□■□ 注重协作，发挥团队精神 □■□□ 工作的计划性、周密性 □□■□ 自己以身作则 □■□□ 认真完成任务 □■□□ 评估总分 5 3 2 1 作为他人的榜样，向 不需要他人的指导就能 有时需要他人的提醒 经 常 需 要 他 人 的 指 他人提供指导 够表现该方面的要求 和指导 导，反馈后能够及时 调整 员工自我述职报告 姓名： 入职时间： 审核人： 职位： 部门： 审核期： 年度工作总评 表现出的突出方面及潜在能力 需要发展的领域 发展结果 问题 行动 对绩效计划／评估结果的意见 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 第三章 第十条 总经理 日期： 签字： 日期： 考核方式 对中层管理人员的考核主要分为上级考核、同级互评、自我评价及下属民主测 评 4 种。4 种方式所占权重如下表所示。 考核方式权重表 考核方式 上级考核 同级互评 下属民主测评 自我评价 所占权重 45% 30% 20% 5% 第十一条 考核分数 由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综 合所有评价数据进行平均计算，得到上级考核最终分数。 第十二条 互评分数 中层管理人员之间进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行平均 计算，得到同级互评最终分数。 第十三条 民主测评分数 由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进 行平均计算，得到下级最终民主测评最终分数。 第十四条 自我测评分数 由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。 第十五条 考核最终分数确定 考核最终分数=考核分数×45%+互评分数×30%+民主测评分数×20%+自我评价×5% 第四章 第十六条 考核结果及其运用 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为 A（优秀）、B（良好）、 C(合格)、D（需要改进）、E(不合格)5 个层次。本制度在原则上规定考核等级与百分制成绩之 间的关系，见下表。 考核等级与百分制成绩之间的关系表 考核分数 A B C D E 考核等级 90 分以上 80-90 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下 第十七条 考核等级定义见下表。 考核等级定义表 等级 定义 含义 A 优秀 实际业绩显著超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，在计划、目标、 岗位职责、分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩 B 良好 实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，在计划、目 标、岗位职责、分工要求所涉及的主要方面都取得比较突出的成绩 C 合格 实际业绩基本达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表 现，也没有明显的失误 D 需改进 实际业绩未达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要 方面存在着明显得不足或失误 E 不合格 实际业绩远未达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主 要方面存在着重大的不足或失误 第十八条 考核比例的控制 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比 例强制分布，见下表。 考核比例强制分布表 考核等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 当 A、B 考核等级的人超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；若在实 际的考核中，A、B 等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。 基层人员绩效管理制度（草案） 第一章 第一条 总则 目的 为了逐步加强公司的整体管理水平，不断提高基层员工的综合素质和工作效率，强化其 合作精神，并能客观公正地反映其工作业绩，特制定本考核制度。 第二条 考核范围 本制度适用于从事非领导岗位的基层员工。 第三条 考核关系 基层员工的考核由直接主管负责。 第四条 考核周期 基层员工考核以季度为周期进行考核，以各月考核平均成绩作为该员工年度考核成绩。具 体时间如下。 第一季度考核时间 4 月 1 日～4 月 15 日。 第二季度考核时间 7 月 1 日～7 月 15 日。 第三季度考核时间 10 月 1 日～10 月 15 日。 第四季度考核时间 次年 1 月 1 日～1 月 15 日。 第二章 第五条 考核内容 员工考核内容包括德能与技能考核两种，其中德能考核占 40%，技能考核占 60%。 第六条 员工考核内容包括诚信品德和工作态度考核两部分，其中诚信品德考核占 30%，工作态度考核占 70%。 第七条 技能考核包括工作能力和工作业绩考核两部分，其中工作能力考核占 40%，工 作业绩占 60%。 第八条 员工考核具体内容见下表。 员工考核标准表 内容 分类 指标名称 指标权重 公司忠诚度 6% 诚实正直 6% 公司荣誉感 6% 德 个人信用 6% 能 节俭意识 6% 考 工作责任心 20% 工作积极性 15% 团队意识 15% 学习意识 10% 服务意识 10% 所属部门业绩评价结果 15% 个人业绩完成情况 30% 个人工作失误情况 5% 能 其它要项工作 10% 考 专业技能 10% 计划能力 10% 解决问题能力 10% 其它能力 10% 诚信 品德 核 工作 权重 30% 70% 态度 工作 技 核 60% 业绩 工作 能力 40% 第三章 第九条 考核关系 周期 主管领导 季度 主管领导 季度 主管领导 季度 主管领导 季度 考核实施 部门主管根据自己掌握的考核信息及相关职位提的参考信息，依照考评标准给 出一个具体的可以量化的分数。 第十条 考核者把具体量化的分数分别填入下面的员工考核结果量化表内。 表格如下： 员工技能考核结果量化表 姓名： 入职时间： 考核人： 职位： 部门： 考核期： 指标名称 权重 目标值 实际值 考核得分 指标名称 权重 考核得分 得分说明 指标名称 权重 考核得分 得分说明 得分说明 刚性技 能指标 软性技 能指标 工作能 力指标 考核者 考核得分 审核时间 （签章） 备注 被考核者（签章） 审核者（签章） 员工德能考核结果量化表 姓名： 入职时间： 考核人： 职位： 部门： 考核期： 诚信 指标名称 权重 平均得分 工作 品德 态度 指标 指标 考核最后得分 合计得分 指标名称 权重 考核最后得分 考核者（签 考核时间 平均得分 章） 备注 被考核者（签章） 第十一条 审核者（签章） 员工考核得分的计算 ① 员工技能考核得分等于各项技能指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为 技能考核得分=∑（技能指标考核得分×指标权重） ② 员工德能考核得分等于各项德能指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为 德能考核得分=∑（德能指标考核得分×指标权重） ③ 员工考核得分为技能考核与德能考核得分的加权平均值，其计算公式为 考核得分=技能考核得分×指标权重+德能考核得分×指标权重 第二条 考核者根据员工绩效考核得分确定员工绩效水平，具体划分标准见下表。 员工绩效考核得分划分标准表 考核得分 50 分以下 50-60 分 60-80 分 80-90 分 90 分以上 绩效水平 差 较差 一般 良好 优秀 第十三条 员工绩效考核得分要适当进行控制，最高分与最低分都不能过多，一般按照 下图分布为佳。 ----正态分布 有效选择后的员工绩效分布 第十四条 绩效面谈 通常情况下在绩效考核结束后一周内，部门主管要对被考核者进行绩效面谈，对其在上 一个考核周期内取得的成绩表示祝贺，同时对于出现的问题进行分析，以便于今后工作的开 展。 第十五条 考核结果申诉 如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启 动考核结果申请序。考核结果申诉一般有两个途径：一是越级向考核者上级反映情况；二是通 过人力资源部考核专员反映情况。 生产人员绩效考核管理制度（草案） 第一章 第一条 总则 目的 为全面并简洁地评估公司生产人员的工作效率与业务素质，贯彻公司发展战略，确保公 司生产工作安全有序运行，特制定本制度。 第二条 考核范围 本公司所有生产人员。 第三条 考核周期 生产人员考核周期以月计算。每月 1-5 日进行考核，遇节假日顺延。 第四条 考核关系 由生产部会同人力资源部组成考评小组负责对生产人员的考核。 第二章 第一条 考核内容 生产人员绩效考核内容包括生产与质量控制、劳动纪律与安全、岗位技能及工 作态度 4 个方面。 第二条 绩效考核标准及指标配比见下表。 绩效考核标准及指标配比表 评价标准 考核项目 优 考核项目 标准 生产与质 量控制 （48%） 计划完成 100% 率 以上 定额完成 100% 率 以上 产品合格 98% 率 以上 投入产出 99.5% 率 以上 工艺执行 严格 情况 执行 出勤率 100% 违反 劳动纪律 无 规定 与安全 劳保用品 穿戴 （25%） 穿戴情况 齐全 文明 严格 操作 执行 安全 严格 生产 执行 岗位技能 非常 熟练程度 熟练 良 得分 12 12 8 8 8 5 5 5 5 5 5 标准 95%100% 95%100% 96% 以上 99.4% 勉强 执行 95%100% 一次 偶尔 不齐 勉强 执行 勉强 执行 不太 熟练 得 中 得分 10 10 7 7 7 4 4 4 4 4 4 标准 90%95% 90%95% 95% 以上 99.3% 偶尔 不执行 90%95% 三次 以内 偶尔 不穿戴 偶尔 不执行 偶尔 不执行 不熟练 差 得分 7 7 5 5 5 3 3 3 3 3 3 标准 90% 以下 90% 以下 95% 以下 99.2% 以下 经常 不执行 90% 以下 三次 以上 经常 不穿戴 经常 不执行 经常 不执行 非常 不熟练 分 得分 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 岗位技能 （15%） 质量方针 非常 理解程度 了解 质量要求 非常 了解程度 了解 责任心 强烈 协作性 密切 学习性 强烈 工作态度 （12%） 5 5 不很 了解 不很 了解 有 4 有 4 有 4 4 4 3 3 3 一般 3 不了解 一般 3 不了解 一般 2 无 一般 2 无 一般 2 无 1 1 1 1 1 合计 第三章 第一条 考核实施 整个员工考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段是计 划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。 第二条 计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上一考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 第三条 计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核起的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现 第四条 考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效结果审核和绩效结果反馈三个步骤。 （1）绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 （2）绩效结果审核 人力资源部和考核者直接上级对绩效考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所 发生的争议。 （3）绩效结果反馈 人力资源部将审核后的绩效结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论 绩效改进的方式和途径。 第四章 第一条 考核结果运用 每月绩效考核成绩前三名者授予“月明星员工”称号并发放奖金或奖品，平均 绩效最高的小组授予“红旗班组”称号。 第二条 每月绩效考核结果进行归档，连续三次获得“月明星员工”称号的员工自动获 得“年度优秀员工”称号并发放奖金。 第三条 连续三次绩效考核排名在最后的员工，10%将被调换工作岗位或淘汰。 销售人员绩效考核管理制度（草案） 第一章 第一条 总则 目的 为加强和提升本部门员工绩效和公司绩效，增强企业活力，改善员工的工作表现，提高 员工的满意度和工作成就感，最终实现企业的经营目标，特制定本制度。 第二条 用途 绩效考核结果将作为员工薪资调整、人员晋升、降级、辞退、培训等的依据。 第三条 适用范围 本公司所有销售人员。 第四条 相关定义及说明 1.销售额 销售额=实际交货后的销售单价×销售量 2.贷款回笼 贷款回笼是根据实际情况，由考核者和被考核者双方共同确定某一销售产品必须收回的 款项。如本月回款额未按目标正常回款，设置追款期为一个月，追款期一个月内仍未追回欠款 则属于欠款。 第二章 第五条 考核实施 考核周期 （1）月度考核 对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1-5 日，遇节假日顺延。 （2）年度考核 考核期限为当年 1-12 月，考核实施时间为下一年度 1 月 5-15 日。 第六条 考核标准设定 本公司销售人员考核执行 KPI 考核方案，具体内容如下。 （1）销售人员 KPI 组成（见下表） 销售人员 KPI 组成表 KPI 考核 标准 权重 KPI 说明 信息来源 月度 年度 个人销售目标完 成率 100 与考核期初计划目标额为基 准 35% 30% 财务部、本部门 货款回笼率 100 90%以上，每低 1%扣 2 分 25% 20% 财务部 销售费用率 100 10%以下，每高 1%扣 2 分 15% 10% 财务部 销售增长率 100 比上期每增长 10%，加 2 分 15% 10% 财务部、本部门 客户拓展率 100 客户量每增长 10%，加 1 分 10% 5% 人力资源部 团队销售目标完 成率 100 与考核期初计划目标额为基 准 10% 15% 财务部、本部门 团队货款回笼率 100 90%以上，每低 1%扣 2 分 10% 财务部 （2）销售人员 KPI 考核（见下表） 销售人员 KPI 考核表 姓名： 入职时间： 考核人： 职位： 部门： 考核期： 第一部分 KPI 指标 KPI 指标评估 部门主管评估 人力资源部复核 个人销售目标完成率 贷款回笼率 销售费用率 销售增长率 客户拓展率 团队销售目标完成率 团队货款回笼率 评估总分 第二部分 综合评价 部门主管评定意见 人力资源部复核意见 公司领导意见 对绩效计划／评估结果的意见 被考核人意见 签字： 备注 年 第三章 第七条 月 日 考核程序 销售部经理组织相关人员对销售人员进行评估，根据员工实际工作表现，对照 销售人员 KPI 组成表进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。 第八条 人力资源部将考核结果于考核结束后的 3 日内报公司领导审批。 第九条 人力资源部将结果于考核结束后的 5 个工作日内将考核结果反馈被考核者，进 行绩效确认。 第四章 第十条 考核结果运用 绩效工资的发放 月度绩效考核结果用于月度绩效工资的发放，月度绩效考核结果用于月季度绩效工资的 发放。 第十一条 绩效工资的计算 绩效工资=绩效基础工资×调整系数 第十二条 调整系数分为奖励系数和惩罚系数两种，具体标准见下表。 调整系数确定表 考核分数 90 分以上 80-90 分 60-80 分 50-60 分 50 分以下 调整系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 第十三条 本制度由人力资源部负责修订与解释 第十四条 本制度自 年 月 日起执行。 财务人员绩效考核管理制度（草案） 第一章 第一条 总则 目的 为了提高财务人员绩效水平，鼓励财务人员专心本职工作，提高业务水平特制定本制度。 第二条 考核范围 本公司所有财务管理人员。 第三条 考核管理 财务人员考核由财务经理、财务主管、人力资源部相关工作人员组成绩效考核工作小组， 其各自的考核职责如下表所示。 考核职责一览表 人员 职责 1.考核结果的审核、审批 2.具体组织、实施本部门员工的绩效考核工作，客观公正地对下属进行评估 财务经理 3.与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问题，并与下属共同制 定 绩效改进计划和培训发展计划 1.学习和了解公司的绩效考核制度 2.积极配合部门主管讨论并制定本人的绩效改进计划和标准 被评估者 3.对绩效考核中出现的问题积极主动地与财务主管或人力资源部考核工作 小组人员进行沟通 1.绩效考核工作前期的宣传、培训、组织 2.考核过程中的监督、指导 人力资源部工 3.考核结果的汇总、整理 作人员 4.应用绩效考核评估结果进行相关的人事决策 第二章 考核内容 第一条 财务人员考核内容分为工作业绩考核和敬业精神考核两种。 第二条 工作业绩考核 财务工作人员主要包括核算公司各项成本及费用，监督各部门的费用支出，加强对公司 成本的控制。其工作绩效的表现结果是成本核算是否准确、成本控制是否有效。对其工作业绩 的主要考核要点如下表所示。 财务工作人员工作业绩考核表 考核项 资产清核工作 权重 10% 考核指标 1.公司资产清核的准确性，不出现遗漏 得分 2.资产清核报告的及时性 25% 成本核算与费用控制 2.费用开支控制情况 成本分析 现金、账簿管理 第三条 1.生产成本核算的准确性 20% 成本分析的有效性 15% 现金管理、账簿资料的安全性、完整性、全面性 敬业精神考核 由于财务工作的特殊性，敬业精神考核显得尤为重要。敬业精神考核主要考核财务工作人 员在工作中表现出来的敬业态度、工作状态。其考核要点如下表所示。 财务工作人员敬业精神考核表 考核项 敬业态度 工作状态 权重 考核指标 诚信正直 25% 工作中是否有缺失诚信行为 认真负责 20% 工作中是否认真、错误概率是否在可控范围内 个人信用 10% 在一个考核周期内，个人是否有不良信用记录 责任心 15% 工作是否积极，对工作是否具有责任心 协作性 15% 与同事配合是否良好 学习性 15% 在工作中是否学习新的专业知识 第三章 第一条 得分 考核实施 评估频率 绩效考核每季度进行一次（分别为 3、6、9、12 月下旬），如遇特殊情况无法在规定时间 内完成评估的，需及时向人力资源部汇报。 第二条 考核方法 对成本会计的评估，主要采用量表评定法、关键事件法、评语法三种，下表给出了其各自 的特点。 不同考核方法的特点 考核方法 特点 量表评定法 操作简便、易行，统计结果较为方便 关键事件法 因为有具体事实，员工容易接受 评语法 操作简单，但主观性强 第四章 绩效申诉 第一条 员工对自己的考核结果不满，可在考核结束后一周之内向人力资源部申诉。 第二条 人力资源部接到员工申诉后，会同财务经理或财务主管对考核者再次进行评估。 第三条 最终以第二次的考核结果为准 第五章 第一条 考核注意事项 绩效考核是对员工进行有效管理的一种手段而不是目的，同时也要避免考核流 于形式。通过绩效考核，实行奖优惩劣，促进企业的发展。 第二条 绩效考核实施方案要随着企业发展变化而持续改进、完善。 第三条 绩效考核要与员工薪酬、职位调整、教育培训等结合起来。 行政人员绩效管理制度（草案） 第一章 第一条 总则 目的 通过考核，对行政人员在一定时期内担当的职务工作所表现出来的能力、工作努力程度 及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现。 第二条 考核范围 本公司所有行政工作人员。 第三条 考核用途 ① 为薪资调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据。 ② 促使各个岗位的工作成果达到预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目 标的实现。 第四条 考核关系 有指数上级对行政人员进行考核。 第二章 第一条 考核内容 由于行政人员的具有难以量化的特点，因此对行政人员考核采用关键事件记录 与技能考核并行的方法。 第二条 关键事件记录 在直属领导的工作指导下，被考核者开展工作。直属领导对被考核者的重要工作表现进行 记录（见下表），该记录主要是为绩效考和评价提供依据，并及时进行激励或提供必要的指 导，达成下属既定指标的完成。 关键事件记录表 部门 被考核者姓名 考核者姓名 岗位 职务 关键事件记录 考核时现 关键事件评议 考核人（签字） 第三条 审核（签 被考核者确认 字） 德能考核。技能考核是通过对员工工作态度、工作能力及工作绩效的考核，来 反映行政人员在一个考核周期内的绩效水平，具体考核见下表。 行政人员技能考核表 员工考核指标 权重 员工任务完成情况 30% 作为本岗位工作的主要负责人，对本岗位工作的完成程度 工作量饱满程度 10% 员工所承担工作的强度及工作量的大小程度 业务协作 10% 员工在领导安排的重大工作及日常工作中 15% 员工针对本岗位工作及其他相关工作所做出的文字性总结和提 文字成果 指标说明 高，特别关注员工创新性成果的固化。 工作责任心 15% 员工对工作职责所表现出的敬业精神及尽职精神，对工作的最终 成果负责，而不是以个人利益为出发点看待工作 服从意识 10% 员工能否服从分配，能愉快接受并完成领导所交代的任务 执行能力 5% 员工成功完成本职工作而需具备的交际交往能力、影响力、判断能 力、计划能力、沟通能力、解决问题能力等其他相关能力的综合 专业技能 5% 指为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识的拥有程度， 特别关注员工通过学习和努力而使得专业技能能够得到不断提高 的成果 第三章 第一条 考核办法 考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对 被考核者依照考核内容进行考核。 第二条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比 较打分。每两位员工每项考核内容的总分为 10 分，由考核人根据两位人的工作表现比较结果 决定 10 分在两位比较的员工中的分配。 第四条 考核人员按照行政人员技能考核表，就每项考核内容重复比较每两位员工，直 到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。 某公司行政人员循环比较示例表 考核 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 员工 5 员工 6 本指标 内容一 得分 员工 1 — 7 6 3 2 5 23 员工 2 3 — 7 3 3 4 20 员工 3 4 3 — 4 3 4 18 员工 4 7 7 6 — 4 6 30 员工 5 8 7 7 6 — 7 35 员工 6 5 6 6 4 3 — 24 第四条 考核人员需要检查考核评分结果，防止在考核过程中出现（就某项考核内容）， 员工 1 比员工 2 强，员工 2 比员工 3 强，但出现员工 1 又比员工 3 差的现象。 第五条 部门考核中的责任加扣分要落实到部门内部相适应员工的考核结果中。 ① 取得重大贡献加 30 分。 ② 取得突出贡献加 15 分。 ③ 出现重大失误减 15 分。 ④ 出现严重失误减 30 分。 第六条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考 核得分，按如下步骤进行统计、计算。 ① 根据每项考核指标的权重计算本部门每位员工的加权总分。 ② 计算部门内每位员工最终的考核得分，其计算公式为 员工个人考核得分= （员工个人的加权分+责任落实加扣分）×员工所在部门的考核得分／100 第七条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，作为考核结果运用的依据。 第八条 公司高层管理人员在审核分管部门的员工考核得分时，如果发现有不公正现象 ， 可以要求考核者进行重新考核。 绩效考核表格 一、员工月度考核表 基本信息 本人评价日期 上级评价日期 被考核人姓名 部门 岗位 考核人姓名 部门 岗位 工作表现评价说明 评分说明 1.显著不足 2.明显不足 1.可以打以 0.5 结尾的分数 3.一般 2.打 4 分以上或 2 分以下的分数时 4.良好 要写明具体事件 5.优秀 评价 自评 典型事件 指标 1. 被动接受上级安排的工作，对工作 中的问题视而不见 主动 高效 2. 反映工作中的问题，但没有改进新 的意见 3. 主动调动各方资源以完成工作 4. 发现问题积极提出改进意见 5. 独立提出改进方案并推进实施 1． 经常出现工作纰漏，导致工作失误 2． 工作中出现问题不积极补救 严格 3． 按岗位要求工作，很少出现失误 认真 4． 发现他人失误，及时告知并补救 5． 严格执行岗位要求，积极采取预防 措施 得分 上级 自评说明 评分 最终 评分说明 得分 1. 不与同事进行沟通，完全按自 己的风格工作 2. 告知团队成员自己设想，但仍 固执己见 3. 能够听取团队成员意见，修正 团队 自己的工作设想 协作 4. 发生分歧时，能够协助团队成 员改进意见 5. 积极实现自我目标与团队目标 结合 学习 1. 从不总结自己的经验教训 总结 2. 能做到不重复犯同样的错误 3. 常常学习总结，举一反三 4. 有意识地学习先进技术和经验 5. 主动学习与岗位相关的其他知识 被考核人： 考核人： 复核人： （签字） （签字） （签字） 二、员工年终考核表 员工姓名 职位 所在部门 评估期间 绩效评估建立在工作业绩、工作能力与工作态度 3 个方面 1. 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展，以适应公司的战略发展目标 2. 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 3. 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可 （一） 工作业绩考评 1. 年度计划完成情况简述（被考评员工填写，附年度工作报告） 本年度工作计划 计划完成情况 2．计划完成情况考评表（本部分由被考评人的直接上级填写，满分 100 分） 填写评语 受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分 计划完成情况考评得分： 以下为考评人打分标准 不令人满意 低于目标要求 符合目标要求 高于目标要求 （60 分以下） （60-80 分） （80-90 分） （90 分以上） 员工的绩效表现与公 员工计划情况没有达 该岗位员工计划完成 该岗位员工处在此水 司要求相差很大，公 到公司的预期，该员 情况基本达到公司对 平时，其绩效表现是 司需要加大对该员工 工应该在上司的指导 岗位的要求 杰出的，工作各方面 的管理力度 下制定详细的绩效提 都具有代表性 高方案 （二） 工作态度考评 1. 工作态度考核表（由直接领导、隔级领导、本部门员工填写） 2. 工作态度考评汇总表 3. 工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 （三） 工作能力考评 此部分列出此岗位三项核心能力，请根据受评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分 填入格中核心能力考评汇总表：由直接领导、隔级领导分别打分，人力资源部负责填写） 三、员工绩效改进表 四、员工提案建议表 五、员工奖惩月报表 六、管理人员考核表 七、营销人员考核表 八、生产人员考核表 九、财务人员考核表 1．财务管理综合考评表 2.会计综合考评细则表 3.预算管理综合考评细则表 4.资金管理综合考评细则表 5.资产管理综合考评表 十、各部门关键绩效指标表 1.生产部关键绩效指标表 2.采购部关键绩效指标表 3.技术开发部关键绩效指标表 4.质量管理部关键绩效指标表 5.营销部关键绩效指标表 6.行政部关键绩效指标表 绩效管理流程（草案） 一、绩效考核管理流程 图见-绩效考核管理流程说明 任务概要 绩效管理流程 节点控制 相关说明 ① 人力资源部通过企业经营计划确定企业关键绩效目标，作为制定部门及个人绩 效目标的基础 ② 人力资源部参考组织结构设计方案及企业文化价值导向塑造企业价值标准 ③ 根据企业价值标准进行岗位设置和工作标准的设定 ④ 考核结束后，要与薪酬调整挂钩，才能更好地起到激励和反馈的作用 二、月度绩效考核管理流程 图见— 月度绩效考核管理流程说明 任务概要 月度绩效考核管理 节点控制 相关说明 ① 人力资源部根据考核意见进行打分 ② 如果对考核结果持有异议，就同考核小组进行沟通；如果无异议，交人力资源 部执行 ③ 各部门核算员工绩效工资反馈给人力资源部 ④ 人力资源部根据考核结果给财务部提交绩效工资单 三、员工奖惩管理流程 图见— 员工奖惩管理流程说明 任务概要 员工奖惩管理 节点控制 相关说明 ① 各相关部门根据员工的事实表现提出奖惩申请 ② 部门经理必须对本部门的奖惩申请进行审核，通过后送交人力资源部 ③ 人力资源部根据人力资源总监批示，公布奖惩结果 四、员工提案管理流程 图见— 员工提案管理流程说明 任务概要 员工提案管理 节点控制 相关说明 ① 人力资源部负责制定员工提案管理制度并监督执行 ② 人力资源部对各部门送交的提案进行分类汇总，送交人力资源部经理进行审核 ③ 人力资源部对于未能通过审核的提案建立专门的信息库进行管理 ④ 人力资源部对提案进行监督执行，以确保提案的顺利实施 绩效管理方案（草案） 一、高层管理人员绩效考核方案 1.总经理考核方案表 2.人力资源部考核方案表 3.行政总监考核方案表 4.财务总监考核方案表 5.市场总监考核方案表 6.生产总监考核方案表 7.技术总监考核方案表 二、中层管理人员绩效改进方案 一、总则 （一）深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，不断增强公司的整体核心竞争力。 （二）进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通，同时也为 年度综合评定积累并提供依据。 （三）进一步优化原有的季度绩效改进考核制度，解决各系统考核实践中出现的共性问题点。 （四）被考核范围为公司全体中层管理人员。 （五）考核期限为 年 月 日至 年 月 日。 （六）公司成立绩效改进实施小组，实施小组负责绩效改进的组织、实施工作。中层管理人员 绩效改进结果最终经总经理办公会审核后通过。 二、遵循原则 （一）责任结果导向原则 引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。绩效改进考核通过不断改进以达 到更好的绩效。 （二）全方位考评原则 通过对员工工作的各个方面进行考评，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对 上 （部门总目标）、对左右（流程、相关部门或同事）、对下（下属）做出贡献。不仅完成个人工 作，还要关注团队绩效。 （三）客观性原则 以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合。 三、实施考评 （一）绩效改进考核分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段、考核反馈阶段。 1．绩效计划阶段 主管与员工进行充分沟通就绩效考核目标达成共识，完成绩效改进表初期填写（见下 表）。根据本部门绩效考核目标确定个人考核期内的 KPI 指标。设定指标过程中要遵循以下原 则。 （1）时效原则 所有考核指标必须有明确的完成时间。 （2）量化原则 所有 KPI 指标必须能够量化，如有关质量、成本或其他方面的数字化要求。 （3）质化原则 对于不能直接量化的指标又非常重要的，必须给予质化如有关质量、服务或其他方面的描 述性要求。 绩效改进计划表 姓名 部门 辖员人数 绩效改进周期 岗位 绩效改进参考目标 部门 绩效目标 完成情况 目标 个人绩效 绩效目标 完成情况 计划内容 完成情况 计划内容 完成情况 目标 属下帮助 计划 上级支持 计划 绩效改进 情况 评议情况 自我评价 领导评价 确认 员工签名： 主管签名： 2.绩效辅导阶段 主管辅导员工共同达成目标／计划的过程，也是主管收集及记录。 员工行为／结果的关键事件或数据的过程。 ① 主管领导在考核周期内对被考核者进行绩效跟踪，收集、整理绩效过程中存在的问题 ， 并进行记录。 ② 被考核者随时对出现的有关绩效问题进行沟通，对出现的绩效问题提出自己的改进设 想。 ③ 主管领导应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周／月例会制度、周／月 总结制度、汇报／述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记录制度等。 ④ 主管领导对于被考核者的绩效改进方面问题，要及时、准确记录到绩效改进表上。 3.绩效考核／反馈阶段 ① 主管综合依据收集到的考核信息，客观、公正地评价员工，并在经过充分准备后，就 绩效改进考核情况向员工反馈。 ② 反馈时，无论被考核者是否认可考核结果，都必须在考核表上签字。签字不代表被考 核者认可考核结果，只代表被考核者知晓考核结果。 ③ 被考核者如果对绩效考核结果不认可，可以把自己的想法反馈给绩效改进实施小组， 进行绩效申诉。 四、操作规程 中层管理人员绩效改进计划一般按照以下程序进行。 见流程图— （一）考核结果比例参考 考核结果比例参考 等级 定义 A 杰出 摘要 1、 实际绩效显著超过预期计划 2、 各个方面都取得非常突出的成 比例 25% 绩 B 良好 1、实际绩效达到或超过预期计划 45% 2、主要方面取得比较突出的成绩 C 尚可 1、实际绩效基本达到预期计划 25% 2、既没有突出的表现，也没有明显的失误 D 不足 1、实际绩效未达到预期计划 5% 2、在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 （二）考核结果一般按照正态分布的趋势排列规律。 五、解释、修订 （一）本方案由人力资源部负责解释。 （二）本方案修订由人力资源部提请绩效改进小组审核通过后，可以进行修订。 三、销售人员绩效考核实施方案 一、前期绩效准备 （一）部门绩效目标确定 根据公司年度运营计划和销售计划，结合销售部门实际情况，确定销售部门本年度绩效 目标。其主要考核要素如下表所示。 销售部门绩效目标表 考核纬度 财务 指标 细化指标 设定值 考核周期 障碍 跟踪部门 跟踪频率 备注 销售额 成本控制 货款回笼 客户 客户保留 指标 客户开发 （二）部门绩效协调 在实现部门绩效的过程中，每个人的绩效与部门绩效目标的达成息息相关，因而销售部 门必须根据自己部门的人员配置情况、市场行情、历史绩效情况进行综合分析，通过部门内部 沟通协调部门绩效指标实现。 （三）个人绩效指标的设定 为了使销售人员更好地完成部门绩效指标，综合销售人员岗位特点及职责要求，通过与 销售人员的沟通确定销售人员个人绩效目标。一旦确定某项指标用于绩效考核，就必须明确如 何用该目标来衡量业绩，具体指标见下表。 销售人员绩效目标表 考核纬度 细化指标 最低目标 挑战目标 权重 销售额 +25% +35% 25% 销售产品的总额 成本控制 -10% -15% 20% 销售过程中费用控制 货款回笼 当月 90% 当月 95% 15% 当月回款情况 客户 客户保留 保留 92% 95% 15% 有效防止老客户流失 指标 客户开发 开发 25% 30% 10% 寻找新客户 学习 业务培训 良好 90% 良好 100% 10% 培训考核成绩达到良好 指标 经验交流 3次 5次 5% 参加内部经验交流会次数 财务 指标 二、
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行政部绩效考核指标
行政部绩 岗位 绩效目标 行政成本控制 行政工作流程改善目标完成率 行政高级经理 内部员工满意率 行政办公设备完好率 行政工作计划完成率 行政文书管理 档案归档管理 行政后勤管理 公共设施维护 行政经理 环境卫生 停车场管理 安全投诉 职责外工作完成及时性 印章管理 行政管理助理 车辆保养 行政管理助理 车辆分配 仓库管理 档案管理工作 会议管理工作 行政文书助理 公文管理工作 接待工作 各种证照的办理及维护 事务办理保密性 外联公关助理 保证证照办理的合法性 转款，验资 现场翻译 翻译 技术及商务资料翻译 会议纪要跟进 协助领导工作的完成率 打印 文秘 收发刊物、邮件 文秘 办公设备维护 会议纪要跟进 档案完整 档案管理 档案的安全保密 档案的保管 出入库管理 仓库主管 库存物品损耗 采购计划完成率 采购助理 采购质量合格率 采购及时率 保洁员 办公区域环境卫生 工作质量 驾驶员 行车安全 车辆保养及卫生 行政部绩效考核指标 权重(％) 20% 15% 20% 15% 5% 15% 5% 5% 35% 30% 20% 15% 25% 30% 30% 15% 45% 35% 20% 0% 60% 30% 10% 30% 20% 20% 20% 10% 40% 40% 20% 60% 40% 40% 40% 20% 100% 40% 30% 30% 政部绩效考核指标 考核标准 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内行政工作流程改善目标完成率达到90% 考核期内内部员工满意率达到90% 考核期内达到90% 考核期内行政工作计划完成率达到90% 考核期内行政文书管理的及时准确率到达100% 考核期内文书归档准确率到达100% 考核期内投诉率低于10%（水、电、办公用品、用车、用章等） 考核期内公共设施维护及时率在_90_%以上 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达_90_%以上，每低1%，减_1_分 车辆停放规范率达到100% 每月≤2次 ≥100% 考核期内无违反印章管理规定作业记录，违反3次本项分数为0 考核期内车辆保养及时率在90%以上 考核期内车辆分配投诉率低于80%，（因行政部可分配车辆只有一辆） 仓库货品进出的监督率不低于100% 档案资料归档的及时性 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数低于3次 发生影响文书记录质量的严重错误次数低于3次 考核期内接待工作安排差投诉率低于3次,仅限于公司领导安排的接待工作 年检及证照办理的及时性与准确性 对办理的各项事务资料及信息达到100%保密 保证对外报送资料合法性 及时转款与验资的及时性与准确性（该项工作现由财务部完成，不应列入考核指标） 翻译无错误 准确率达到95% 及时改进完成达100% 协助领导工作达100% 文件打印考核及时率到达100% 时效性及准确性达到100% 设备清洁及日常维护到达100% 及时改进完成达100% 档案缺失件数不超0（保证移交给档案室的档案原样的完整性） 出现档案信息的泄密事件不超过0件（管理员保证不泄密，但不能保证借阅人员不泄密） 无逾期未还的档案册数（根据借阅档案申请单的时间） 每日单据的真实性和准确性到达100%，确保100%完成任务 无损耗物品，确保99%商品无损耗 考核期内采购计划完成率达到98%以上 考核期内采购质量合格率达到95% 考核期内采购及时率达到100%以上 办公环境的整洁性无投诉 按时100%完成当日工作任务及加单任务，签收签发资料正确无误，从无资料文件遗失； 记录（出车人、地址、公里数）清晰完整 安全行车，文明礼貌行车，遵守交通规则，职内无交通事故，无违章 按照公司要求定点定期保修，自觉爱护车辆，行车时会注意路面状况；起动、刹车、停车 小心维护，经常整理清洁车辆与车厢，不堆放杂物，物品摆放有序
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生产部考核表
2013 年 部门： 生产部 姓名： 月员工工作考核表 岗位：生产调度 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（70%) 项目 第一周（25%） 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（30%) 评分项目（权重） 积极进取（3分） 忠诚敬业(3分) 生产过程控制能力（8分） 安全生产（7分） 产品质量（2分） 处理应急事务的能力（2分) 组织纪律及执行力（2分） 沟通、团队协作能力（3分） 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 评分项目及说明 标准分 自评（40%） 上级评（60%） 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向他人学习 1 乐于接受任务，向困难挑战 1 能合理安排自己的工作，并能有序地开展 1 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带技术秘密 1 能配合领导编制和下达生产任务 2 对日常设备的维护和保养能够尽职尽责，降低设备损耗程度 2 能够准确的编制生产所需原材料并送交采购中心 2 能够准确及时的统计三车间的生产情况 2 能积极参与对员工的安全生产的思想教育 1 能积极参与安全文明生产检查 2 能够配合领导积极规范车间中违反安全操作规程的现象 2 能配合领导排除生产中的安全隐患 2 能够及时发现产品存在的质量问题，并报告上级 2 善于发现存在的问题，并及时报告上级，提出合理建议 1 计划发生改变时能积极配合上级调整生产计划 1 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作 1 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命 1 善于与他人合作，相互支持，保持良好的团队工作氛围 1 主动协助上级、同事做好工作 1 能与外协单位很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 1 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 0 备注 0 2013 年 部门： 生产部 姓名： 月员工工作考核表 岗位： 电工 考核时间： 总分数： 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 评分项目（权重） 评分项目及说明 标准分 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 3 工作勤奋，不借机拖延，擅离职守 3 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 3 能严格遵守公司规章制度和工作流程 4 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作 4 能及时向上级领导汇报工作 4 认真巡视辖区供电线路，排查用电安全隐患 10 按照特种作业要求进行作业，不违反安全操作规程 5 设备设施异常状况处理的及时性 10 设备设施出现状况，能快速维修完好 10 能够按计划检修保养，保持设备处于完好，避免设备突发事故 10 日常检修保养工作记录内容的完整性及数据的真实性 5 熟悉岗位所需要的有关用电安全的知识 5 专业技术熟练，能提出合理化的用电改善方案 5 能够不断加强个人学习，提高个人技术技能 2 处理应急事务能力（3分） 对于突发故障事件能快速拿出解决方案 3 投诉情况（4分） 被投诉一次即扣4分（没有即得满分） 4 能与别人很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 5 能保持良好的团队工作氛围达到组织目标 5 工作态度（9分） 组织纪律及执行力（12分） 安全（15分） 设备设施的维护及维修（35分） 专业知识和技能（12分） 沟通协调及团队协作能力（10分） 合计 本人签字确认： 总经理签字： 得分 自评（40%） 上级评（60%） 备注 0 0 0 2013 年 部门： 生产部 姓名： 岗位： 月员工工作考核表 仓库管理员 考核时间： 总分数： 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 评分项目（权重） 工作态度（6分） 责任心（9分） 执行力（12分） 出入库管理（35分） 物品保管（10分） 货物码放（18分） 沟通协调及团队协作能力（10分） 标准 分 自评（40%） 评分项目及说明 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 2 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作 2 乐于接受任务，向困难挑战 2 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作 3 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司 3 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事 3 能严格遵守公司出入库的规章制度和工作流程、标准 4 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作 4 日常工作快速反应、马上行动，坚持做到日事日清、不拖延 4 货物入库时应严格执行出入库手续，单据齐全、信息准确 10 货物出库时应在现场清点保证不错发、漏发 10 做好账务管理，所有出入库账清晰、明确 5 实际库存与账目相符且正确 5 发放消耗类工具时要确保以旧换新 5 材料、成品等无损坏、无遗失 5 出入库单据完整，无丢失，无损坏且真实可信 5 库存物品摆放整齐规划有序且标识清晰 8 所负责成品、半成品库干净整洁且码放有序 8 做好防火、防水、防潮、防盗工作，无安全隐患 2 能与别人很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 5 能保持良好的团队工作氛围达到组织目标 5 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 得分 上级评 （60%） 0 备注 0 2013 年 部门： 生产部 姓名： 岗位： 月员工工作考核表 车间主任 考核时间： 第三周（25%） 第四周（25%） 总分数： 一、业绩考核（50%) 项目 第一周（25%） 第二周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（50%) 评分项目（权重） 工作态度（3分） 生产过程控制能力（9分） 安全生产（20分） 管理能力（6分） 产品质量（6分） 处理应急事务的能力（4分) 沟通协调及团队协作能力（2分） 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 标准 评分项目及说明 分 自评（40%） 上级评（60%） 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战 1 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司 1 计划发生改变时能视具体情况合理调整生产，保证按时交货 3 能按照6s要求规范生产，并保证作业场所整洁、有序 2 能坚持生产看板制度，明确工作任务和工期并及时更新 2 对日常设备的维护和保养能够尽职尽责，降低设备损耗程度 2 能定时对员工进行安全生产的思想教育 2 能积极参与公司的安全文明检查 2 发生安全事故次数（视情节严重程度扣分，最低扣分不得低于5分/人次） 10 不按规定穿戴劳动防护用品（发生一次扣2分/人次，依据投诉情况） 6 能保证车间员工出勤率达95%以上 2 能及时将员工出勤、离职情况报至相关部门 2 能及时将公司规章制度及公司会议精神在车间传达 2 出现质量问题次数（视问题大小程度扣分，最低扣分不得低于3分/次） 6 出现质量问题整改的及时性、有效性（若无即可的满分） 2 安全事故处理的及时性、合理性（若无即可的满分） 1 设备故障修理的及时性、有效性（若无即可的满分） 1 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾 1 能和其他车间团结协作，保持良好的团队工作氛围达到组织目标 1 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 0 备注 0 2013 年 部门： 生产部 姓名： 月员工工作考核表 岗位： 生产部长 考核时间： 第三周（25%） 第四周（25%） 总分数： 一、业绩考核（50%) 项目 第一周（25%） 第二周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（50%) 评分项目（权重） 工作态度（5分） 计划、组织能力(3分) 生产过程控制能力（8分） 安全生产（18分） 产品质量（4分） 处理应急事务的能力（4分) 沟通协调及团队协作能力（15分 ） 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 评分项目及说明 标准分 自评（40%） 上级评（60%） 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带公司秘密 1 能组织编制与生产管理相关的各项规章制度 1 能合理的进行生产调度并及时向车间下达生产任务单 1 合理编制月度生产计划和材料计划，无生产中断现象 1 计划发生改变时能视具体情况，合理调整生产计划 2 能按照6s要求规范生产，并保证作业场所整洁、有序 2 按时交货情况（若不能按时交货,发生一次即扣全分） 2 对日常设备的维护和保养能够尽职尽责，降低设备损耗程度 2 能定期组织员工进行安全生产的思想教育 2 能定期组织安全文明生产检查 2 发生安全事故次数（视情节严重程度扣分，最低扣分不得低于4分/人次） 8 不按规定穿戴劳动防护用品（发生一次扣2分/人次，依据投诉情况） 6 出厂产品存在质量问题（每次扣全分） 4 安全事故处理的及时性、合理性（若无即可的满分） 2 设备故障修理的及时性、有效性（若无即可的满分） 2 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾 4 能和车间团结协作，保持良好的团队工作氛围达到组织目标 3 能够与各分公司、各部门很好地沟通，建立良好的协作关系 3 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 备注 0 0 2013年 部门： 工作类 别 姓名： 周工作计划考核表 岗位： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字：
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周计划考核表
2013年 部门： 工作类 别 姓名： 岗位： 周工作计划考核表 周期： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字：
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6员工转正考核表
员工转正考核表 1、试用期或晋级员工自我评估信息（员工填写） 姓名 现职部门 现任职务 入职\日期 约定试用期 考核日期 试用期或晋级员工工作总结 1、 简述您的工作职责： 1) 负责处理日常考勤数据，考勤异常核对、统计并公布，严格审查各类假别的请假手续，并按 规定办理，统计管理每月加班补休时间； 2) 负责管理公司总部两个社保账户、对接前程无忧，处理社保相关的各项问题为员工及时提供 福利保障，确保操作准确无误； 3) 负责每月进行用工劳动备案，及时关注政府的各项补贴政策病进行相关的申领流程； 4) 协助收集及核算绩效数据； 5) 管理并保管员工人事档案、劳动合同等； 6) 执行人力资源其他日常性工作。 2、 对照您的岗位工作标准，客观评价您的工作表现（包括业绩与不足等）： 1) 处理数据时，有时还是会粗心大意，会出错； 2) 专业知识不扎实； 3) 未掌握绩效 3、您在公司未来一年及三年的发展目标及方向各是什么？ 1) 在公司一年的发展目标是专业知识要提高，学习绩效，能独自完成一份绩效方案 2) 在公司三年的发展目标是绩效方面的知识提升，自己的职级能提升 4、您建议公司在工作上如何帮助您，以更好达成您的目标？ 1) 有相关的专业知识培训 2) 有更多的实践机会 5、您认为自己转正或晋级的理由是什么？ 在试用期的三个月里，我能够胜任并更好地完成公司交予我的工作任务。积极配合部门，成 功地完成各项工作。无论是任何事情我都会尽职尽责，确保高效的完成任务。 6、转正或晋级后您将如何开展工作或提高自我？ 我会更积极主动地学习新知识、新技能，注重自身发展和进步，努力提高自己的综合素质， 做好本职工作以后，将积极配合人力资源行政中心各同事完善、执行公司相关规章制度，建立良 性的人力资源架构体系。 7、其他您认为需要陈述的说明: 暂无 员工签字：日期：年月日 2、考核结果（考核人直接上级及协作部门负责人填写） 考核项目 A、职业道 德 B、主动性 C、准确性 D、责任感 0-2 分 2-4 分 4-6 分 6-8 分 8-10 分 得分 损害公司利益及 弄虚作假，不诚 无正义感，尚能 维护公司利益和声 维护公司利益和 声誉，影响恶劣 实。 自律 誉，有正气 声誉，敢于检举 揭发 既懒惰，又不能 有懒惰现象，尚 工作尚勤奋，但 工作尚勤奋，且能 工作积极主动， 完成任务 能完成任务 不能改进 求改进 且不断改进工作 错误太多，成绩 错误颇多，成绩 偶有错误，成绩 工作准确，成果优 工作精确，成果 拙劣 不佳 尚佳 良 卓越 推诿责任，浪费 工作被动，不起 尚称负责，但需 处事稳健，极少督 忠诚服务，锐意 时间，思想极不 劲，思想不稳定 监督，思想较稳 促，思想稳定 进取 稳 定 E、品质意 识 工作不认真，品 工作不得其法， 工作较认真，尚 工作认真，品质观 工作认真负责， 质观念差 品质观念弱 有品质观念 念较强 品质观念强 F、工作效 率 任务再三催促不 任务逾期完成， 交付任务须监督 交付任务能如期完 交付任务能高质 能完成 工作进度很慢 方能完成 成，速度快 提前完成 严重违纪，受过 偶有违规违纪， 大错不犯，小错 认真执行制度，偶 执行公司制度一 重大处分 受过警告处分 难免 有失误 丝不苟 无工作知识经验 工作知识经验不 具备起码工作知 具备一定专业技能 专业职能及知识 足 识经验 及知识才能和经验 经验丰富 不能合作，有制 偶尔不能合作， 能与他人合作， 愿意合作，并能协 团结合作优秀且 造麻烦事端现象 导致不能完成工 接受指派工作 助他人工作 能排解纠纷 需反复教导，接 需一般性教导， 比一般人肯学习， 领悟力强，肯虚 受能力差 能力尚可 理解也快 心学习 G、纪律性 H、专业技 能 I、团队意 识 J、领悟力 作 愚笨，记忆力差 总分 新员工培训分值： 填写人签名 3、直接上级评价： 员工优缺点评价及对员工不足之处改进建议： 签字： 日期： 年 月 日 4、审批程序及待遇（审批人填写） 部门负责人 意见 转正考核意见：□提前转正□按期转正□延期天转正 工资待遇：试用期，转正/晋级工资：。 转正日期：年月日 签字： 人力行政 部意见 日期： 新员工培训成绩 转正总成绩 转正结果 签字 年 月 转正考核意见：□提前转正□按期转正□延期天转正 工资待遇：试用期，转正/晋级工资：。 转正日期：年月日 签字： 日期： 年月 日 日 总裁办审 批意见 签字： 日期： 年 月 日 5、考核结果反馈确认 员工签字 确认结果及日期 人力行政部 存档经办人签字
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办公室考核表
2013 年 部门： 办公室 姓名： 月员工工作考核表 岗位： 考核时间： 总分数： 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 评分项目（权重） 评分项目及说明 标准分 热诚服务、树立优质服务意识 5 工作态度及服务（20分） 外出期间，保持联系电话畅通 5 熟悉行车路线，不得影响工作 10 保守秘密，不得随意传播乘车人员谈论的工作与私人信息 5 在接待工作中尊重用车人员及客人、不发表恶意言论影响公司形象 5 遵守交通法规，不违章行车，没有罚款 10 保持车速与车距，不超车、不追尾，无事故 10 系好安全带，并提醒同行人员 5 出车证件携带齐全 5 经常洗车保持车厢内外清洁干净 5 做好定期更换机油、电池等维护保养工作（车辆保养记录） 5 保险、年审、年费、税等能及时办理 5 每天早上检查车辆水电、油、气压、皮带等是否正常，检测线路情况 5 凭单出车，认真填写出车单并做好出车记录 8 做好日常出车的行车公里数及加油费的登记 8 不公车私用，未经领导同意不得擅自把车借给他人使用 4 职业道德(10分） 行车安全（25分） 车辆维护（20分） 遵章守纪（20分） 合计 本人签字确认： 总经理签字： 得分 自评 （50%） 上级评 （50%） 备注 0 0 0 2013 年 部门： 办公室 姓名： 月员工工作考核表 岗位： 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（70%) 项目 第一周（25%） 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（30%) 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 评分项目（权重） 评分项目及说明 工作态度（3分） 计划、组织能力(4分) 服从与执行（4分） 专业知识和技能（12分） 责任心（2分） 处理应急事务的能力（2分) 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带公司秘密 1 能计划组织健全和完善公司的基础管理制度 2 合理安排自己的工作，使工作能有序地开展 1 日常接待、会议组织的合理性 1 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作 2 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命 2 公司文件上传下达的及时性、准确性 2 员工考勤、薪资及考核统计制作的正确性和及时性（每错一次扣4分） 8 办公室相关资料保存的完整性、更新的及时性 2 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作 1 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司 1 能正确合理的处理办公室日常工作中出现的应急事件 2 善于与他人合作，相互支持，保持良好的团队工作氛围 1 沟通协调及团队协作能力（3分） 能与别人很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾 合计 本人签字确认： 标准 分 得分 自评 上级评（ （40%） 60%） 1 1 0 总经理签字： 备注 0 0 2013年 部门： 工作类 别 姓名： 周工作计划考核表 岗位： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字：
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目标管理与绩效考核 培训教材(1)
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 微信号： HAIYA6689 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目 标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、 执行、控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对 策； 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些 事，这些 作业程序 事情怎么 做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 情的阶段 由谁来 部门宗旨职责 部门季度目标 性的与分 做，他们 解的目标 是怎样组 处职责 处季度目标 是什么？ 织起来 的？ 如何保证 岗位职责 岗位目标 把事情做 绩效管理 对、做 好？ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 http://www.6sq.net/ 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 http://www.6sq.net/ 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩 效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动 者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊 纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知 识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 http://www.6sq.net/ 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普 通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度 的，不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 91
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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5-行政后勤人员绩效考核方案
行政后勤人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 行政后勤人员绩效考核方案 编 号 一、考核目的 ① 通过考核，对行政后勤工作人员在一定时期内担当的职务工作所表现出来的能力、工作努力程度 及工作业绩进行分析。 ② 全面评价员工的工作表现，为薪资调整、职务变更、人员培训等人力资源决策提供依据。 ③ 促使各个岗位的工作成果达到预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。 二、考核内容与标准 对行政后勤人员的考核主要从工作态度、日常工作表现、工作能力三方面进行。其具体考核内容与考 核标准，详见下表。 行政后勤人员考核内容与标准 考核内容 出勤情况 考核标准 出勤率达到____%以上，每低 1%，减____分 ① 对分内分外的工作都十分积极主动，____分 工作主动性 ② 能主动地完成好本职工作，____分 ③ 工作较被动，有时需要外界推动才去做，____分 ④ 工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准，____分 工作 ① 工作一丝不苟且勇于承担责任，____分 态度 工作责任心 ② 工作勤奋，责任心较强，____分 ③ 责任心一般，满足于完成日常的任务，____分 ④ 工作较马虎，责任心不强，____分 服务态度 员工食堂管理 按程序按规定办事，能积极主动地为员工提供服务，员工满意度 评价达____分以上，每低 1 分，减____分 员工对食堂管理满意度评价达到 ____分以上，每低 1 分，减____ 分 企业辖区 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达 ____%以上，每低 环境卫生 1%，减____分 ① 严格执行企业车辆安全管理制度，合理安排车辆的使用，每违 日常 车辆管理 反 1 次，减____分 ② 出车及时率达到____%，每低于 1%，减____分 工作 存车处管理 车辆摆放整齐，若车辆丢失，根据实际情况，减____~____分不等 公共设备、 因维修不及时而被投诉的情况每出现 1 次，减____分 设施维修及时 治安管理 工作 能力 年度内重大安全事故发生次数为 0，若发生一次，扣除该项的全 部分数，一般性事故每发生一次，减____分 ① 全面掌握本专业知识，对相关专业知识有广泛的了解 专业知识 ② 掌握本专业知识，有一定的深度 ③ .对本专业的知识一般性掌握 ④ 缺乏本专业知识 团队协作 ① 团队意识强，协作能力强，乐于助人 ② 主动与他人合作 ③ 缺乏合作精神 三、考核实施 ① 考核分为季度考核与年度考核两种。 ② 考核时成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组 由后勤部经理、人力资源部工作人员组成。 ③ 考核执行人员由被考核者的直接上级、人力资源部工作人员及其他相关人员组成。 ④ 考核者根据被考核者日常工作表现，对其工作进行评估，并将评估结果报人力资源部。 四、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 五、绩效评估奖惩规定 ① 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 ② 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 ③ 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 ④ 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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5、绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核过程中存在的问题及其对策 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工 作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体 系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的 基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部 门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。 但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。 一、绩效考核操作中的误区 绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的 手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效 考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩 效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同， 有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、 被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、 防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一 类与考核标准有关，另一类与主考人有关。 1．与考核标准有关的问题。 首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准 和职能标准设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加 大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核 标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作 职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可 能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形 式。 其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容 ， 或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的 真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考 核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客 观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面， 一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经 济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有 方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标， 过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意 性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化 的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 2．与主考人有关的问题。 由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩 效考核出现偏差。 (1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别 的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核 中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好， 或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例 如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好 感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率 和经济效益等综合表现的考察。 (2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松 倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的 评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判 断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在 评价标准上主观性很强。 (3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多 数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平 或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无 论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。原因之一是 对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依 据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为 被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管 理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有 效的引导机制。 (4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段 时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆， 以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者 凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并 不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的 得分。 (5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教 育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核 评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个 人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是 一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准， 依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会 受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此， 考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶 而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅 导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加 以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人 组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。 二、减少考核偏差的对策 如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工 具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对 员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创 新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性， 需要采取以下措施： 1、制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不 同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考 核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说 明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。 考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考 核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应 尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标 应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且 难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标 时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理 要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须 以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评 分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所 产生的问题。 2、选择科学合理的考核方法 选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考 核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区 分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、 强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行 为锚定法、目标管理法、360 度考核法等。每一种考核方法都有其优 点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清 楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法 和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的 时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评 价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对 绩效进行比较。 3、选适合的考核人员，并对其进行必要的培训 如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担 具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业 的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的 组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具 体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直 接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承 担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因 为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这 也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工 作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面， 这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对 象的同事、下属及其本人。 对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考 核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上 述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效 考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们 的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准， 掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要 让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果， 以避免这些问题的发生。 4、公开考核过程和考核结果 绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反 映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进 行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使 员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中 的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被 评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、 有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效 考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目 标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的 后果。 5、设置考核申诉程序 考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者 认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准 的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进 绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申 诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工 个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发 生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准 绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员 工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互 进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩 效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉 “是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处 理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善 考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者， 以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服 的证据和做出合理的处理结果 任何单位的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方 法，只有最适合企业自身的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松， 非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同 阶段的单位要选用不同的方式。 绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组 织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真 正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就 必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效 考核的过程中适时推动组织的变革前进，把单位推进为一个具有现 代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
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附件16：《任职考核表单》
1、《任职调整考核表》适用于职能岗位员工； 2、《任职调整申请表》适用于任职全体员工； 3、《任职调整申请》《任职量化考核表》需于每月1日提交至人力绩效专员； 4、《任职调整考核》需于每月10日出据审批结果； 5、任职调整结果确定须下发《任职调整通知单》 任职调整考核 被考核 员工个 人资料 姓名 任职部门 直接上级 性别 岗位 拟调整需求 年龄 职级 申请时间 年 月 日 拟晋升岗位职责描述： 任职调整考核表 （以下由人力部填写） 下列项目填写要求真实准确，考核周期为自考核月倒推连续6个月数据： 考核项目 考核评分标准 考核要素 0分 —4分 —5分 部门内投诉1 次 部门外投诉1 次 部门内投诉达 部门外投诉达 顾客投诉 2次及以上 2次及以上 过失警告3次 内 过失罚款3次 内 过失罚款3次 以上 降级处理 一期考核 年 月 二期考核 年 月 三期考核 年 月 投诉处理 无 过失处理 考核项目 考核要素 往期考核 考核得分 部门用人建议 —3分 严重违记1次 严重违记2次 严重违记2次 造成重大损失 且无重大损失 有重大损失 无 本期考核得分 —2分 严重违记1次 未造成损失 严重违记 行政考核 —1分 满分--100分 四期考核 年 月 及格分--50分 岗位，薪资 级； □建议降至 岗位，薪资 级； 直接上级： 五期考核 年 月 解除劳动关系 六期考核 年 月 平均 得分 低于及格分免除晋升调整资格 □建议晋至 □建议再观察 降职处理 分项 评分 说明： 。 日期： 年 月 日 用人审批 部门审批建议 □建议晋至 岗位，薪资 级； □建议降至 岗位，薪资 级； □建议再观察 说明： 部门负责人签名： 人力部审批建议 日期： 年 月 □建议晋至 岗位，薪资 级； □建议降至 岗位，薪资 级； □建议再观察 。 日期： 年 月 □建议晋至 岗位，薪资 级； □建议降至 岗位，薪资 级； □建议再观察 部门负责人签名： 日 说明： 部门负责人签名： 总经办审批 。 日 说明： 。 日期： 年 月 日 注：此表须真实准确填写，公司严格依考核规定执行。如此次未调整不影响后期任何考核，望各位伙伴仍积极做好每项工作。 往期调整参阅附件《员工往期调整记录》。 任职量化考核表 被考核 员工个 人资料 姓名 任职部门 直接上级 性别 岗位 拟调整需求 年龄 职级 申请时间 年 月 日 任职员工量化考核核表 （以下由部门直接负责人填写） 选择本期考核最符合该员工在任职岗位表现的分值： 考核项目 考核要素 面貌 考核评分标准 10分 项目 评分 8分 6分 4分 2分 0分 精神面貌 积极进取乐观 积极进取 好善 乐观好善 懒惰懈怠 消极被动 团队协作 协作配合程度 协作配合程度 协作配合程度 协作配合程度 协作配合程度 完全无协作配 100% 80% 60% 40% 20% 合 团队分享 乐于分享好的 乐于分享好的 乐于分享好的 选择性分享好 被动分享好的 抵触团队分享 讯息经验 工作讯息经验 生活讯息经验 的讯息经验 讯息经验 制度执行 绝对认同执行 绝对执行但不 选择性执行但 选择性执行且 基本不执行 且无违纪记录 完全认同 知错能改 无改进 工作态度 主动接受且积 主动接受但被 被动接受能配 被动接受且督 存抵触情绪但 完全不配合不 极配合执行 动配合执行 合执行 促下配合执行 能配合执行 执行 工作效率 100%提前完成 80%提前完成 工作任务 工作任务 100%按期完成 80%按期完成 工作任务 工作任务 50%按期完成 工作任务 50%以上不能 按期完成工作 工作成效 100%正确有效 80%正确有效 60%正确有效 20%正确有效 不具备正确性 与有效性 工作能力 绝对超出任职 具备任职能力 具备任职能力 欠缺任职能力 欠缺任职能力 不具备任职能 能力要求 且有提升潜力 而提升有限 但有提升潜力 且提升有限 力 出勤情况 全勤无迟到早 全勤偶有迟到 全勤经常迟到 偶有病事假无 偶有病事假及 经常有病事假 退 早退 早退 迟到早退 迟到早退 /迟到早退 不思进取颓废 团队 执行力 完全不执行 工作表现 40%正确有效 考勤 加班 考核得分 主动加班配合 被动加班配合 抵触加班但能 经常延误工作 经常无故拖延 不接受加班 工作 工作 配合工作 导致加班 工作造成加班 满分--100分 及格分--50分 低于及格分免除晋升调整资格 行政考核 （以下由人力部档案员填写） 序列 违纪类别 1 严重违纪 2 过失处理 3 投诉处理 违纪次数 违纪说明 4 5 人力部档案员签名： 日期： 年 月 日 注：此表须真实准确填写，公司严格依考核规定执行。如次未调整不影响后期任何考核，望各位伙伴仍积极做好每项工作。 此表适用于职能员工月度量化考核。
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