按相关排序

按相关性按阅读量按最新

全部格式

全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP

全部页数

全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上

薪酬绩效考核与福利激励制度改革

薪酬绩效考核与福利激励制度改革

薪酬、绩效考核与福利激励制度改革讲解目录一、薪酬制度改革 • 1 、薪酬结构变化 • 2 、薪酬体系设计变化 • 3 、职位描述变化 • 4 、基于行业薪资比较的变化 • 5 、基于人员结构和价值链分析的变化二、绩效考核管理改革三、福利、激励制度改革一、薪酬制度改革 1 、薪资结构变化新旧薪资结构比较福利年终奖金 …… 中秋培训社会保险春节夏季工伤保险年终奖金浮动补贴加班工资业务提成固定补贴伙食补贴全勤奖补贴 / 津贴业务提成加班工资 20% 考核工资考核工资全勤奖 80% 补贴伙食补贴岗位薪周六薪基本薪岗位薪基本工资基本工资基本薪其他补贴交通补贴通讯补贴岗位补贴安全奖金差旅补贴车辆补贴高温补贴现有薪资结构 • 原有薪资结构 = 基本工资（ 80% ） + 考核工资（ 20% ） + 年终奖（不确定） ※ 基本工资 = 基本薪 + 周六薪 + 岗位薪 + 伙食补贴 + 全勤奖 • 存在问题 1 ）伙食补贴、全勤奖纳入基本工资的范畴，不符合工资的本质，同时也失去福利、补贴的保健、激励作用 2 ）周六薪的定义直接暴露出了“加班”概念，增加了劳资关系管理难度，且不符合行政人员的工作实际 3 ）年薪制、月薪制、计件制实施界定不清晰，导致考核、激励政策模糊 4 ）年终奖的评价与发放无明确的标准，导致员工只看当前不看未来 5 ）以职位为导向的薪酬体系设计限制了员工潜能的发挥新薪资结构 • 新薪资结构 = 基本工资（ 80% ） + 考核工资（ 20% ） + 补贴（固定、浮动） + 福利 + 年终奖（根据序列确定比例） 1 ）工资 = 基本薪 + 岗位薪 + 考核工资 2 ）补贴 = 固定补贴 + 浮动补贴 ※ 固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※ 浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴新薪资结构优点 • 结构层次清晰，遵从工资、补贴、福利的传统定义 • 福利脱离基本工资的范畴，能够发挥保健和激励作用 • 根据岗位序列、工资级别定位确定年终奖，增强考核透明度和员工激励性 • 改变职位导向的薪酬体系，实行以岗位序列为导向，体现能力提升、具有扩展性的薪酬体系 2 、薪酬体系设计变化新旧薪酬体系设计变化（ 1 ） A 级【 5 档】 B1 级【 5 档】 B2 级【 5 档】总经理副总 / 总助总监财务 / 行政 / 销售 C1 级【 5 档】部门经理外协经理高级 / 项目 / 销售 / 技术工程师 C2 级【 5 档】副经理项目经理高级设计师 D1 级【 5 档】主管车间主任等副主管 D2 级【 5 档】副主任 / 设计师 E1 级【 8 档】销售员 / 设计员等 E2 级【 8 档】保安班长 / 内勤等初级人员 E3 级【 6 档】仓管 / 绿化 / 保洁等 1 、旧薪酬体系设计为 10 级 57 档，级别与级别之间存在薪资档案的重合，不能体现薪资调整的渐进性。 2 、旧薪酬体系设计以职务为导向，导致个人能力发展与薪酬架构的制约性不能体现动态平衡。 3 、旧薪酬体系薪酬幅度为 750-14000 元 / 月，职务定级、定档的幅度与行业薪资情况也不能充分匹配，特别是随着公司业务的发展无法以具竞争力的薪资吸引人才。新旧薪酬体系设计变化（ 2 ）一级 1-4 【 4 档】 30000 二级 5-11 【 7 档】 7500 三级 7000 12-15 【 4 档】理管售销四级 1400 16-19 【 4 档】政行产技术生 22500 19500 4200 5000 五级 20-24 【 5 档】 1300 六级 25-29 【 5 档】 1300 七级 30-38 【 9 档】 650 3000 858 1 、新薪酬体系设定为七级 38 档，分为管理、销售、行政、技术四个序列，整体薪资不受职位、岗位限制，可根据员工能力、资历、学历等因素上升。 2 、四级之前每档薪资浮动保持在 50-100 元；三级至二级每档薪资浮动保持在 500 元；一级每档薪资浮动保持在 2000 元。 3 、每个序列的人员根据员工能力、资历、学历等因素进行分级，一般分为初级、中级、高级，不同级别人员有不同的起薪点。新旧薪酬体系设计变化（ 3 ） • 鉴于原有薪资激励不透明，新的薪酬体系设计遵循如下规则： 1 ）管理（含基层）、行政、技术、销售序列、部分生产序列人员实施等级制工资，四级 19 档及以上年终奖为月薪的 2 倍工资，二级 11 档及以上年终奖为月薪的 3 倍工资，其他级别、档位均为享受 1 个月薪资的年终奖 2 ）生产序列实施计件制工资 3 、职位描述变化新旧职位描述比较（ 1 ）总经理 B2-A 副总经理总 C1 财务总监行政总监部门经理外协经理高级工程师 C2 部门副经理 D1 部门主管 D2 部门副主管 E1 助部门助理销售总监项目工程师销售工程师技术工程师项目经理采购主管高级设计师车间主任质检主任车间副主任销售员设计师设计员程序员打样员机修主管培训专员采购员网管助理工程师模具设计师会计 / 出纳组长：机修、车间、质检 E2 保安班长单证员统计员内勤司机 E3 保安员清洁工绿化工初级：质检 / 仓管 / 作业 / 开料 / 计件中级：质检 / 仓管 / 作业 / 开料 / 计件新旧职位描述比较（ 2 ）序列管理销售级别岗位类别高层总经理；副总 / 总助；总监（行政、财务、销售）高级会计 / 出纳 / 内勤（人事 / 行政 / 销售）部门经理；副经理中级会计 / 出纳 / 统计员 / 单证员 / 内勤（人事、行政、销售）中层行政级别岗位类别基层主管 / 副主管（行政、财务、销售） / 车间主任初级会计 / 出纳 / 统计员 / 单证员 / 内勤（人事、行政、销售）仓管员 / 保安员 / 司机 / 绿化工 / 清洁工高级高级销售经理高级高级工程师 / 项目工程师 / 高级顾问 / 高级设计师 / 高级技术员 / 高级机修中级中级销售经理中级设计师 / 打样员 / 工程师 / 技术员 / 质检员 / 技术员 / 机修、电气初级销售员初级设计师 / 工程师 / 机修、电气高级生产序列中级初级操作班长、组长 / 质检员 / 打样员 / 作业员操作班长、组长 / 质检员 / 打样员作业员 / 开料工 / 打样员 / 计件工技术旧职位描述劣势 • 以薪资幅度为导向的设计限制岗位职能的可扩充性 • 不能实现因人设岗、因岗设人的双向结合 • 不能体现高层、中层、基层职能的基准界定以及职能部门岗位间薪资与能力差异 • 不能体现岗位薪资的弹性与动态性，造成薪资调整过程中只能关注“职务”升迁而非能力提升新职位描述分类优点 • 管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 • 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 • 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向 4 、基于行业薪资比较的变化行业薪资分层比较制造业平均数公司现状行业薪资分层比较 14000 12000 12500 10000 8000 6000 4000 7200 5500 6000 4800 3000 2450 2000 0 高管中管基管 3250 0 行高 2750 2200 行中 4000 1800 1300 行初技高 3400 3000 技中 2400 1680 技初 2250 0 工高 2000 1780 1750 1300 工中工初基于现有人员的薪资情况以及人员能力分析进行分层比较，可以发现公司分层薪资的平均水平低于杭州制造企业薪资的 20% 。 0 行业低位数公司现状行业平均数采购员营业员单证销售员销售经理保洁驾驶员保安秘书行政助理人事助理仓管员出纳会计财务经理检验发货包装工木工纸制品制作粘接喷沙镀彩加工中心操作抛光研磨压型锯料 15000 机修电工设计师模具制造模具设计生产经理总经理行业岗位薪资比较蓝色：行业水平；橘黄：公司现有薪资；浅黄：行业最低水平 10000 5000 行业岗位薪资比较 • 撷取 34 个岗位对行业薪资与现有薪资水平进行比较，发现现有平均薪资水平低于行业平均水平 26% ，高于行业最低水平 5% ，为此岗位薪资平均水平提升将以行业水准的 10-12% 为基准，调整目标为低于行业平均薪资水平与高于行业最低薪资水平的幅度基本相同（约 14%) • 34 个岗位涉及经理、生产经理、模具设计、模具制造、设计师、机修电工、锯料、压型、研磨、抛光、加工中心操作、镀彩、喷沙、粘接、纸制品制作、木工、包装工、发货、检验、财务经理、会计、出纳、仓管员、人事助理、行政助理、秘书、保安、驾驶员、保洁、销售经理、销售员、单证、营业员、采购员等。 08-09 半年度薪资与产值关联分析（1）　铁莹　项目 2008 2009 主营收入 9207765 6156543 主营利润 2200504 利润率 2008 2009 主营收入 5578407 2171971 1294025 主营利润 1065547 284855 23.90% 21.02% 利润率 19.10% 13.12% 人均劳动报酬 21564 19296 人均劳动报酬 12579 11942 人均人工成本 26955 24120 人均人工成本 15724 14928 百元人工成本销售收入 34160 25525 百元人工成本销售收入 35478 14550 劳动报酬支出合计 2627766 1275027 1302648 745461 人工成本支出 3284708 1593784 劳动报酬支出合计人工成本支出 1628310 931826 成本支出 5688170 4177435 成本支出 4092474 1146260 57.75% 38.15% 人工成本比重 39.79% 81.29% 人工成本比重　永莹　项目 08-09 半年度薪资与产值关联分析（3）　合计　　项目工艺品及制造行业数据 2008 2009 主营收入 14786172 8328514 主营利润 3266051 1578880 利润率 22.09% 18.96% 人均劳动报酬 20760 12338 人均人工成本 25950 15423 27593 百元人工成本销售收入 56979 54002 975 劳动报酬支出合计 3902793 2048109 人工成本支出 4878491 2560136 成本支出 9780644 5323695 人工成本比重 49.88% 48.09% 人均销售 78650 50172 人工成本占销售收入比重 32.99% 30.74% 16% 08-09 半年度薪资与产值关联分析（4） • 人均劳动报酬按照占人力成本支出的 80% 计算，一般行业水准为 76% ； • 从上表可发现， 08-09 年人工成本分别占销售额的 32.99% 、 30.74% 。按照制造行业 15% 比例的数据，公司需快速扩大销售额； • 在永莹处于发展初期、铁莹销售呈下降趋势的情况下，为建立稳定的 HR 团队，考虑将人力成本提高至销售额的 35% ，预计增加额度为 55-65 万 / 年。 5 、基于人员结构和价值链分析的变化现有人员结构分析【数据分析以 2009 年 12 月 30 日为准，下同】 10% 3% 8% 管理销售行政技术生产 6% 73% 管理销售行政（研发）技术生产 25 8 20 16 189 10% 3% 8% 6% 73% 根据现有人员结构分析： 1 ）销售、研发人员的比例偏小； 2 ）管理人员管理幅度偏小 3 ）生产直线人员规模可视销售情况适当扩大公司价值链变化分析 6 职能管理 1 设计 / 技术研发 2 3 采购 5 4 生产营销运输公司价值链主要以技术研发、采购、生产、营销、运输和职能管理等关键环节组成，职位序列由此分为职能管理、技术、生产、销售等四个大类。根据公司战略的调整、变化，应逐步从重生产、轻销售和研发转向生产、研发、销售并举。主要变化基于以下分析： • 1 ）铁莹开始实施启动内销策略：必须加强设计 / 技术研发、营销团队建设 • 2 ）永莹现阶段的配套生产策略：在现阶段生产处于逐步趋稳的状态下，应继续关注生产团队的梳理、建设 • 3 ）永莹未来以自主设计为目标的远期战略规划：要求进一步积累营销、技术研发团队的力量人力资源的战略变化 • 以公司短期和中长期战略规划为导向，动态地对研发、生产、销售、职能管理的人员结构进行调整 • 在不同阶段出台侧重不同的激励政策，以确保人员队伍的稳定性和可持续发展 • 以目标管理为基准，实施基于目标的绩效管理模式二、绩效考核管理改革绩效考核目的 • 以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 • 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，建立全员参与、全员负责的管理模式。以协商方式确定每个月的考核目标，实行分级管理。绩效考核以正激励为主，负激励为辅。原绩效考核体系劣势 • 未以公司目标、指标为导向，容易变成以定量为主的主观判定。 • 考核项目基本雷同，不能体现岗位特性、员工个性以及责任的不同。 • 考核结果未透明化，形成了只有惩罚没有奖励的惩罚机制。 • 考核无互动性，流于形式。新绩效考核体系设计原则 • 以岗位为基础、以部门为单元，明确岗位职责、任职要求和关键业绩指标，并以目标为导向分职级进行绩效考核表的设计。 • 部门副经理及以上岗位（含特殊技术管理岗位）的绩效设计体现平衡记分卡中财务、运营、客户、学习发展四类关键要素，并结合具体的岗位职责和管理目标进行指标分解并设定权重。每年度可根据公司发展战略和目标重新确定关键要素的分值以及各个指标的权重。 • 主管 / 车间主任及以下岗位员工以岗位职责为基础确定工作业绩、工作能力、工作态度三个关键要素，并结合本岗位实际和部门管理目标进行指标分解并设定权重。每年度可根据公司发展战略和目标重新确定关键要素的分值以及各个指标的权重。新绩效考核模式（ 1 ） • 考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评（适合于职级评价）相结合的方式。自我评价修正行政部上级考与期评反馈望跨部评价门工作业绩工作能力考果核结目正标修工作态度新绩效考核模式（ 2 ）上级考评执行力安全执行力安全绩效考核体系客户运营学习与发展执行力安全财务横向考评执行力安全新绩效考核等级设置（ 1 ） • 绩效考核等级分为： A 、 B 、 C 、 D 四个等级。 90 分以上为 A （优）， 75—90 分为 B （良）， 60 分— 75 分为 C （合格）， 60 分以下为 D （不合格）。 • 绩效考核评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 1 ）定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 A 、 B 、 C 、 D 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→ A ，达到目标→ B ，低于目标→ C ，远低于目标→ D 。 2 ）定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 B 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 C 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 D 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。新绩效考核等级设置（ 2 ） • 工作态度评价：根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按 A 、 B 、 C 、 D 划分等级。 • 工作能力评价：通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按 A 、 B 、 C 、 D 划分等级。 • 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（ A ）、良（ B ）、合格（ C ）、不合格（ D ）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“ + 、 -” 号的方式表示。新绩效考核等级设置（ 3 ） A （优）评价等级 A++ 考核得分结果系数＞ 1 0 0 1.4 C （合格） D （不合格） B- B C 75-80 75-60 60 以下 0.8 0.7 0.4 B （良） A+ A 9510 0 90-95 1.2 1.1 B+ B 85-90 80-85 1.0 0.9 新绩效考核等级设置（ 4 ） • 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15% ，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 • 行政奖惩系数：记嘉奖（表扬）一次＋ 2/100 系数，记功一次＋ 6/100 系数，记大功一次＋ 12/100 系数，记警告一次－ 2/100 系数，记过（通报批评）一次－ 3/100 系数，记大过一次－ 6/100 系数，此部分由行政部组织实施并在年底予以统一汇总计入个人绩效考核。（行政奖惩系数由行政部统一汇总、管理）新绩效考核等级设置（ 4 ） • 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15% ，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 • 行政奖惩系数：记嘉奖（表扬）一次＋ 2/100 系数，记功一次＋ 6/100 系数，记大功一次＋ 12/100 系数，记警告一次－ 2/100 系数，记过（通报批评）一次－ 3/100 系数，记大过一次－ 6/100 系数，此部分由行政部组织实施并在年底予以统一汇总计入个人绩效考核。（行政奖惩系数由行政部统一汇总、管理）新绩效考核结果体现 • 绩效考核结果的体现 1 ）公司根据月度考评结果确定绩效考核工资，年终根据周期内考评结果兑现年终奖。 2 ）特殊项目考核得分直接与项目奖励挂钩。 3 ）员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4 ）年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予特定奖项、记功或嘉奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 5 ）周期内 12 次绩效考核中至少有 8 次“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升和加薪评审。 6 ）周期内 12 次绩效考核中至少有 4 次为“不合格”的员工，经年度评审将受到职务或薪水降级处罚。 7 ）连续两次受到职务或薪水降级处罚的员工，公司将给予开除处理。新绩效考核体系实施要求 • 每月进行 1 次（上月 26 日至本月 25 日一个周期），绩效评价结果要求在次月 10 日前提交至行政部，行政部须在次月 15 日前将上月绩效评价结果汇总并传递至财务部。 • 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价，消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 • 行政部将视绩效评价情况组织召开绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。三、福利、激励制度改革 1 、福利制度福利管理目的 • 推动福利成为企业文化的组成部分 • 健全的福利为员工提供保障，提高员工对企业的忠诚度福利梳理原则 • 贯彻人性化的理念，逐步完善实现与外部对接 • 福利系统化，改变原有错误的福利观福利项目（ 1 ）健康保障年终奖、分红假期季节、节日 … 旅游、联谊生活、关怀业务津贴学习、培训福利项目（ 2 ） • 健康保障 • 1 ）基本社会保险：公司为符合要求的员工缴纳基本社会保险，包括医疗保险、养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险。企业与员工各承担部分，具体金额依据参照的政策实施。 • 2 ）工伤意外保险：公司为涉及生产安全岗位的员工购买工伤意外保险，费用由公司承担。人员名单由行政部与相关部门确定。 • 3 ）岗位保健津贴：公司对锯料操作、压型操作、木工、水电工、司机、粘接等涉及噪音、低温、高温、粉尘等特殊岗位提供岗位保健津贴。 • 4 ）岗位保健物品：为特定车间人员提供必要的劳保用品，比如眼药水、护手霜、药品。 • 劳保用品：每个季度公司向每位员工发放劳保用品。福利项目（ 3 ） • 季节、节日福利 • 视情况有选择性地在端午节、中秋节、国庆、元旦或春节向员工发放节日礼品。 • 视情况在国庆、元旦或春节举行庆祝活动。 • 夏季福利：公司每年 8 月份以实物方式统一发放。福利项目（ 4 ） • 生活、关怀福利 • 1 ）入户：公司根据员工个人需要和符合条件等情况可选择性地办理入公司集体户，入户员工需与公司签订三年以上劳动合同。 • 2 ）住房：公司为满足条件的员工提供免费集体宿舍；对符合公司相关规定但公司无法提供宿舍的员工提供外租房补助金。外租房补助标准见《公司各类补贴标准》。 • 3 ）业余生活：公司视情况组织娱乐、体育活动，以丰富员工业余生活。 • 4 ）专项慰问：公司视情况对员工婚丧、生子、工伤、因病住院、家庭贫困组织慰问活动。 • 5 ）省外员工年终交通费报销：工龄满 1 年及以上的生产一线员工（非浙江籍）享受年终交通费报销制度。福利项目（ 5 ） • 业务津贴 • 1 ）夜班补贴：针对生产序列晚班人员（适合两班倒员工）提供夜班补充金。 2 ）工龄津贴：员工在公司签订劳动用工合同后连续工作满一年以上开始享受工龄工资。工龄工资满一年每月增加 20 元，最高享受 10 年即 200 元 / 月的工龄工资。 • 3 ）全勤奖：对每月按时出满勤的员工，公司给予全勤奖励。 • 4 ）午餐津贴：公司为在岗员工提供午餐津贴。津贴标准见《公司薪酬管理制度》。 • 5 ）通讯补贴：根据业务发展需要及岗位特性，公司给予相应的通讯补贴。 • 6 ）交通补贴：根据业务发展需要及岗位特性，公司给予相应的交通补贴。 • 7 ）安全奖：司机当月无安全事故，公司给予相应的奖励。 • 8 ）学徒工生活补贴、带徒奖（适合于铁莹）福利项目（ 6 ） • 学习、培训福利 • 1 ）公司每年度根据业务发展需要组织人员外出进修、培训、标杆企业参观或内训。 • 2 ）公司将不定期添置图书、音像视频材料，满足员工学习、提升需求。 • 旅游、联谊活动 • 1 ）公司将视情况组织优秀员工、管理人员外出旅游或联谊。 • 2 ）公司根据部门设置情况提供部门年度活动经费，由部门组织联谊、娱乐、生日 PARTY 等活动。 • 假期福利 : 员工可依法享受年假和法定假。法定假日有：清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节、元旦、农历春节（依照国家规定执行）。年假标准参照劳动法规定，年假由公司根据公司生产任务情况统筹安排，休假期间工资（含绩效工资）照发。 • 年终奖、分红 • 1 ）公司员工享受年终奖金或额外奖励。年终奖根据绩效评定结果确定，额外奖励视公司全年盈利情况和员工个人表现计发。 • 2 ）储蓄分红制度：工龄满 1 年及以上的生产一线员工享受储蓄分红制度。 2 、激励制度激励制度重点 • 激励制度设计维度：业务拓展 / 绩效改进奖励；基于能力、贡献的股权激励销售提成超产奖励销售生产绩效奖股权激励制度项目专项奖生产激励制度修订计划 • 激励制度：业务激励制度（ 2010 年春节前） • 股权改革： 2010 年春节后

53 页 951 浏览

立即下载

2-配送部关键绩效考核指标

2-配送部关键绩效考核指标

配送部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期 1 配送计划达成率月/季/年度 2 管理费用控制率月度 3 平均配送费用月度 4 平均装卸成本月/年度 5 紧急订单响应率月度 6 库存盘点账实相符率月/年度 7 货损货差率季/年度 8 车船满载率月度 9 送货准时率月/季/年度指标定义/公式实际完成的配送数量 ×100 % 计划完成的配送数量当月实际部门管理费用 ×100 % 当月计划部门管理费用月配送费用总额月平均配送量资料来源配送部财务部财务部装卸总成本装卸货物总量配送部未超过 12小时出货的订单数 ×100 % 同期订单总数配送部库存盘点账物相符金额 ×100 % 实际库存盘点物资总额配送部货损货差数量 ×100% 同期配送货物数量车船实际装载能力 ×100% 车船装载能力按时送货次数 ×100 % 送货总次数配送部配送部配送部

1 页 992 浏览

立即下载

29制造业绩效考核管理制度体系

29制造业绩效考核管理制度体系

绩效考核制度体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日；（二）第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日；（三）第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日；（四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。第十一条工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。第十二条工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。第三章绩效考核的实施细则第十三条每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。 1．上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。第十五条各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。第十六条绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第十七条绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1．该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。 2．该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3．由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第四章绩效考核的评价第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。（三）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。优（S）：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分）良（A）：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分）合格（B）：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分）不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下每种评价类型再划分级别，分别是：优：S++、S+、S 良：A+、A、A 合格：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表评价等级 S A B C （优）（良）（合格）（不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。第二十四条绩效考核结果的体现 1．公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。 2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4．年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。第二十七条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。第二十八条绩效考评表 1．绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。 2．绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的 7 日前完成。第二十九条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第三十四条本规定自公布之日起实施。附件 1：鸿兴绩效考评因素定义表考核考考核要点评定等级核项目要ＳＡＢＣ 10 8 6 4 素业绩考核详见各目标考核表指标态度考核指标积  是否积极地学习业务、工作上所需要的知识极  对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何性  是否主动承担一些额外任务  是否经常提出新的思路和合理化建议协  是否主动协助上级、同时做好工作作  是否能保持与同事良好的合作关系责  对工作的失误是否往往逃避责任或辩解任  对上司是否有敷衍的现象纪  是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定律  是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性性性能知识  是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。力学习  能否快速吸收并掌握新的理论和方法。考力  能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围核指标理解判断力内作出行动，制定出相应的工作计划。  能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。开拓  创新力是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。  能否创造性地解决工作中的问题。协调  交涉力能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。  能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。  在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。指导  统帅力沟通是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标。  能否为实现目标而积极指导下属工作。  能否与下属保持良好的关系。  能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确服务解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服务。沟通  能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属监督的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要指导的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。附件 2：考核指标权重表部门人员名称类型客服直接上级合计同事下级工作绩效工作态度工作能力管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发管理人员待定待定待定待定待定待定中心员工待定待定待定待定待定待定 30% 20% 销管理人员 20% 12% 8% 40% 30% 售业务经理 25% 15% 10% 50% 50% 营管理人员 25% 15% 10% 50% 20% 销员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部生产部质管部供应部企划部经理办证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3：工作绩效考核实施细则表市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标评定等级指标类别指标项 1、产品净销售额 2、市场毛利率 3、货款回收率 4、资金回笼天数定量指标 5、费用额营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、合理、充分地考核、激励下属 2、员工培训情况反馈 3、市场部员工的工作绩效 4、完成年度新产品推广计划 5、把握竞争对手动向定性指标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性计量单位指标值优良合不秀好格合格指标等级备注市场部业务经理工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、产品净销售额 2、市场毛利率 3、货款回收率 4、费用额营销活动费用定业务接待费用量交通差旅费用指其它费用标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数定 1、反馈市场及用户信息正确、完整性 2、掌握竞争对手动向指 3、投标文件规范齐全标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、客户评价 7、意外情况的处理和协调速度和效果 8、估价单制作情况备注 9、销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性研发中心管理人员工作绩效主要考核指标评定等级指标类别指标项 1、每年研发立项及完成情况定量指标 2、每年的在研项目研发履约率 3、每年新品通过鉴定率 4、技术开发费用/计划费用：费用控制率 5、新产品开发数量 1、公平合理、充分地考核、激励下属 2、员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方案 7、合理制定、规划各项技术标准与规范定性指标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现计量单位指标值优良合不秀好格合格指标等级备注研发中心技术人员工作绩效主要考核指标评定等级指标类别定量指标指标项 1、研发任务计划履约率 2、技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设计缺陷的多少 1、研发任务完成质量研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保管验收报告规范完整项目任务书规范完整 3、工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况定性指标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程度 9、在规定时间内完成相关产品的新技术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量计量单位指标值优良合不秀好格合格指标等级备注客服中心管理人员工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、客户投诉次数/响应及解决时间 2、项目/工作任务定额完成率 3、工程服务任务完成率定量指标 4、工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度（80%以上）定 1、及时、圆满地进行售后技术支持性 2、对部门所属产品合理进行质量管指理、控制标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、追求工程项目的不断改进 6、人员调度合理性 7、下属员工培训情况 8、全程质量监控提出质量监控点：跟踪质量检查或抽查，无质量返工备注 9、及时调试验收审定验收文件资料协调验收交接手续完成验收手续和凭证客服中心技术人员工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、工程项目完工合格率 2、工程服务任务完成率 3、调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善定量指标 7、客户服务中心内工程人员对调度管理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度（80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其他问题 1、工程项目完成质量定性指标 2、工程产品售后咨询解答情况 3、在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保管，入库资料及时完整验收报告规范完整项目任务书规范完整备注财务主管工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格定 1、部门内管理费用控制率量 2、财务核算的准确度指 3、投资融资收益标 1、日常财务收支监督有力，未发生重大违反财经纪律的事件定性指标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性备注财务部员工工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格定 1、其他部门的投诉次数量指 2、财务核算的准确度标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项目定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核性准和复核指 6、及时准确报税标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重大违反财经纪律的事件备注人力资源部部长工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、部门内管理费用的控制率定量指标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、及时反映公司人力资源状况 3、提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见定性指标 5、完成符合公司现状及公司长远发展的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时性备注人力资源部员工工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用定 3、培训费用量 4、审核医疗费报销单准确无误指 5、工资准时发放标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请假等程序 3、及时反映公司人力资源状况定性指标 4、合理提供人事建议 5、上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时性备注企划部部长工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标类别指标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、部门内费用指标控制情况定 2、工作计划完成情况量 3、新闻媒体发表稿件数量指 4、网站信息更新速度标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果定性指标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效备注企划部员工工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、其他部门的投诉次数定 2、工作计划完成情况量 3、新闻媒体发表稿件数量指 4、网站信息更新速度标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划定 6、企业公关活动效果性 7、归口建设、管理企业识别系统指（CIS）效果标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运营分析报告备注经理办工作绩效主要考核指标评定等级指标类别定量指标指标项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的效果定性指标 6、及时进行公司有关文件的起草、发放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作，编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维护计量单位指标值优良合秀好格指标等级不合格备注证券办工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格定 1、其他部门的投诉次数量 2、工作计划完成情况指标 1、准备董事会、股东大会所需文件的齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实定性和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误指标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事宜，负责公司经理层与董事会、监事会之间有效的沟通，使达成共识机率提高备注生产部正、副部长工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标类别指标项计量单位指标值优良合不秀好格合格定 1、生产计划完成率量 2、产品质量合格率指 3、生产成本控制达标率标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况定 3、生产部内部基础建设情况性 4、 ISO9000 执行情况指 5、团队建设标 6、员工培训 7、生产管理情况（定制管理、定额管理和制度建设）备注生产部员工工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标类别指标项计量单位指标值优良合不秀好格合格定量指标 1、产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、工作结果与计划一致程度 5、完成任务程度 1、工作方法合理性定性指标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况备注供应部正、副部长工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标指类别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、采购成本降低率定 2、采购产品质量合格率量 3、采购计划完成率指 4、存货资金占用降低率标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情定性指标况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况备注供应部员工工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标类指别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、采购成本降低率定量指标 2、采购产品质量合格率 3、计划完成率 4、存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期性等及时落实外协加工和外协件供应计指划标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况备注质管部部长工作绩效主要考核指标评定等级指标等级指标类别指标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、标准化审查的差错次数定 2、检验、试验的差错次数量 3、归档、发放、更改文件差错次数和指及时情况标 4、检验差错次数 5、产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性定性指标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、不合格评审及客户投诉处理 7、纠正实施的制定验证情况备注质管部员工工作业绩主要考核指标评定等级指标等级指标类指别标项计量单位指标值优良合不秀好格合格 1、标准化审查的数量（按照实际审查的次数）定量指标 2、检验、试验及数据统计工作量 3、归档、发放、更改文件工作量 4、标准化审查的出错次数 5、检验、试验差错率 6、归档、发放、更改文件差错次数和及时情况 7、检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况定 5、收集数据的到位和统计、分析情况性 6、日常记录、文件发放到位情况及质指标量记录的维护保管情况 7、设计文件、工艺文件标准化数据库、检验试验设备数据库的维护状况 8、标准审查的及时性 9、不合格的评审及及时反馈情况备注

32 页 628 浏览

立即下载

采购部经理绩效考核表2

采购部经理绩效考核表2

采购部经理（课长）绩效考核指标姓名: 部门职位入职日期考核时间直接上司指标纬度业绩类得分考核指标权重考核频率考核资料来源绩效目标值采购计划完成率 15% 月度生产部实际采购量/计划采购量100%≥99%给满分，＝ 98%给15分，＝97%给10分，＝96%给5分，＜96不给分采购物料成本降低率 15% 月度财务部当月物料成本总额/当月销售额100%≤90%给满分，生产部采购合格率达合格率达分合格率达 %不给分 %以上给满分 %给15分，合格率达采购及时率达及时率达 10分及时率达 %不给分 %以上给满分 %给15分，及时率达采购质量合格率采购及时率 20% 月度 %给10 %给5分，合格率低于 %给 20% 月度生产部内部客户满意度 25% 月度人力资源部满意度≥90%给满分,=89%≥80给5分，＜79%不给分 6S达标率 5% 月度 6S稽查小组当月检查达标率100%给满分，超过一次及以上不给分 %给5分，及时率低于内部运营考核总得分: 被考核者签名：备注： 1.采购及时率规定时间内完成采购订单数采购及时率= 应完成采购订单总数 2.采购计划率  100% 规定时间内完成采购计划次数 100% 应完成采购计划总数采购计划完成率=

1 页 422 浏览

立即下载

EVA年度绩效考评培训教材：考核结果应用

EVA年度绩效考评培训教材：考核结果应用

EVA 第二年度绩效评估情况说明 2003.9 纲要日程安排  EVA 第二年度绩效考核操作细则  较往年相比的异同  绩效管理制度 V2.0  归纳和总结  日程安排  考评时间： 2003.09.16—2003.09.30 2003.09.16—2003.09.24 2003.09.16—2003.09.30    统计汇总：考核成绩反馈：工作目标和衡量标准提交 HR 部向 HR 部提交考评表 2003.10.08—2003.10.20 2002.10.20—2003.10.30 下一 EVA 年度工作目标和衡量标准提交 HR 部截止时间： 2003.10.20 下午 17 ： 00 EVA 第二年度绩效评估操作细则  适用范围   此细则只适用于 EVA 第二年度 ( 即： 2002 年 9 月 1 日至 2003 年 8 月 31 日 ) 的考核适用于所有 2003 年 9 月 1 日前转正的在职员工 EVA 第二年度绩效评估操作细则  考核与评估人员的确认 1 ）上级的考核：   原则上由被考核人的现任直属主管主持考核；如果被考核人在 EVA 第二年度期间有多位直属主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考核，综合计算考核分。（不超过两个月） EVA 第二年度绩效评估操作细则  考核与评估人员的确认 1 ）上级的考核：  如果被考核人在 EVA 第二年度某一期间（超过两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则以其他考核期间的成绩为准。 EVA 第二年度绩效考核操作细则  管理绩效（使用《管理绩效考核表》）   由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间超过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已经离开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。行为绩效（使用《行为绩效考核表》）  由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行评估，参与评估人原则上不得少于 5 人，其中部门以外不低于两名。 EVA 第二年度绩效考核操作细则  工作绩效（使用《工作绩效考核表》）  如果在 EVA 第二年度有工作目标的设定，且年内基本没有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。  如果在 EVA 第二年度没有工作目标的设定或工作内容改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属管与其重新商定工作绩效考核的内容。上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作目标和衡量标准设定表的复印件上进行。  EVA 第二年度绩效考核操作细则  180 度评估     评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估；评估的评价标准按《绩效管理制度》 5.6.4.2 执行；评为 1 、 2 、 4 、 5 份的应列出主要的事实依据；评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交人力资源部；人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人评估结果，不能透漏该结果是由谁评出。 EVA 第二年度绩效考核操作细则  不符合重新评估由上级考核的，没有双方签字认可的  不符合《绩效管理制度》 5.6.4.2 的考核标准或评为 1 、 2 、 4 、 5 分没有写明事实依据的  人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理层，对考核结果复议；  EVA 第二年度绩效考核操作细则  奖惩     公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估）拒绝对他人进行考核（评估）予以处分故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出后不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。分析绩效管理体系 1.1 优点： 1 、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2 、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3 、有比较成熟的绩效考核框架；不足： 1 、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系； 2 、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具； 3 、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系； 4 、绩效考核的考核指标不够明确； 5 、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同； 6 、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7 、没有循环的绩效改进制度结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同绩效管理制度 V2.0 如何解决？一个中心两个基本点  以实事求是为中心  以员工的实际贡献率为立足点  以员工的成长和职业的发展为着眼点四项基本原则  事实依据－－ 5、4、2、1  有效沟通－－面对面、背靠背  双向反馈－－告诉我你在想什么  持续改进－－决不秋后算帐绩效管理基本步骤（一）绩效管理基本步骤（二） 1 、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品上市时间等。 2 、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等方面。 3 、保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4 、对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5 、确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6 、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量指标。 7 、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标” 、 “满足期望目标”、“高于期望目标”等。绩效管理基本步骤（三） 8、 9、 10 、 11 、 12 、 13 、 14 、记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。通过观察和度量，进行绩效跟踪。交换绩效反馈信息。进行绩效评价。如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。重复 9-13 步，直到绩效可以满意或评价标准改变。我们的绩效管理 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 目的范围职责权限定义内容 5.1 绩效管理的目的 5.2 管理者与被管理者的责任 5.3 绩效目标的设定 5.4 绩效管理沟通 5.5 绩效记录与稽核 5.6 年度绩效考核与评估 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。 1.0 目的  本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、适用人员、职责权限等，目的是规范公司的绩效管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法，使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。 2.0 范围  本管理规定适用于熙可集团及各事业部 / 分公司 / 办事处全体正式员工 (EVA 及 EVA Code 目标的设定方法另定 ) 。 3.0 职责权限 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.7 CEO ：《绩效管理制度》的审核批准及修改、废止的审核批准；各事业部总经理：本事业部《绩效管理实施方案》、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准；人力资源总监：《绩效管理制度》的拟订、修改；各事业部《绩效管理实施方案》、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准（与事业部总经理双批）；各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及奖惩；季度绩效反馈记录、年度绩效评估记录的保管；直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工的工作绩效进行记录、考核和反馈；对员工的绩效进行诊断，帮助员工提高绩效。员工：为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告 . 4.0  （略）定义 5.1 5.1.1 绩效管理的目的战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。 5.1.2 管理目的：为公司在多项管理决策（薪资管理决策、晋升决策、保留－解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等）提供决策信息。 5.1.3 开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比如说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等，然后寻求改善。 5.2 管理者与被管理者的责任 5.2.1 管理者的责任： 1 、向部属沟通对他（她）的工作期望 2 、观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之问题 , 并经常就观察的结果与部属做沟通讨 …… .. 5.2.2 部属的责任： 1 、追求卓越以达成或超过主管的希望 2 、了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的贡献 3 、展现达成工作计划的正面行为与成果 4 、定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议…… 5.2.3 共同的责任： 1 、建立彼此认同的工作期望 2 、彼此经常就工作进度做沟通讨论 …… 5.3 绩效目标的设定 1 、 SMART 原则 2 、《工作目标考核表》、《绩效行动计划表》 3 、绩效目标设定时应参照 4 、在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容：该员工基于此岗位，应该担负起的责任。对上一级绩效的贡献。于流程的贡献。 5 、所有经审核同意后的《年度计划表》的正本应在人力资源部留存。 5.4 绩效管理沟通（一）绩效目标设定时的沟通： 1 、《绩效沟通记录表 1 》 2 、最终形成：《岗位描述》《改进及职业发展计划》《年度计划》（主要是《工作绩效考核表》《绩效行动计划表》、财务预算等） 3 、上述表单人力资源部留存绩效管理沟通（二）绩效实现过程中的沟通： 1 、周报告（不要求反馈，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源部备案）月报告（必须书面点评和反馈，但不要求单独面对面）季度反馈（必须单独面对面反馈，并填写《绩效沟通记录表 2 》 2 、临时沟通可填写《绩效沟通记录表 2 》 3 、《绩效沟通记录表 2 》由人力资源部门保存正本 4 、奖惩单也是临时沟通的一种方式 5.5 绩效记录（一） 1 、绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 2 、绩效记录：《周工作总结》及相关反馈《月工作总结》及相关点评季度及临时《绩效沟通记录表 2 》的相关内容《奖励单》和《处罚单》有关绩效的其他书面或电子文挡资料 5.5 绩效记录（二）绩效记录的稽核： 1 、为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有权力和责任对绩效记录情况进行稽核。 2 、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级主管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。 3 、每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录情况情形抽查，对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处罚； 5.6 年度绩效考核与评估（一） 1 、有 EVA Code 的员工：  EVA 核算  工作绩效考核（评估）：考核 EVA 目标以外的工作业绩，也是硬性考核部分（其中主管类员工的工作绩效总分为： 70% 工作绩效 +30% 管理绩效）。  行为绩效考核（评估）：主要评估员工行为是否符合企业的价值观和用人标准，是软性考核部分 2 、无 EVA Code 的员工：  工作绩效考核（评估）（含管理绩效考核）：（同上）  行为绩效考核（评估）：（同上） 5.6 年度绩效考核与评估（二）上级考核 1 、每年度结束，直属主管应对下属人员的 EVA 目标达成、工作绩效（含管理绩效）、行为绩效进行考核 2 、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考核依据。 3 、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字认可，如果被考核者对考核结果不认同，则应由考核人提交再上一级经理签字认可。 5.6 年度绩效考核与评估（三）多角度评估： 1 、主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据《管理绩效考核表》进行评估，评估为记名方式，但每个下属对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 2 、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属（主管类人员适用）根据《行为绩效考核表》进行评估，参加评估的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，一般不得低于 5 人。评估为记名方式，每个下属或同事对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 5.6 年度绩效考核与评估（四）评分标准：杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的不符合标准之处符合预期：基本达到要求，需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处杰出：因该考核项目获得过二次以上（含）嘉奖以上（含）或者一次以上记功奖励，且不得因该考核项目得到过任何书面处罚超过预期：因该考核项目获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核项目得到过任何处罚需要改进：因该考核项目得到过一次警告（含）以下书面处罚且不曾因该考核项目得到过任何奖励不满意：因该考核项目得到过两次警告（含）以上或者一次记过处罚且不曾因该考核项目得到过任何奖励 5.6 年度绩效考核与评估（五）分数统计： 1 、主管类员工的工作绩效总分为： 70% 工作绩效 +30% 管理绩效 2项目、上级主管同事下属合计工作绩效 100% 100% 管理绩效（主管类） 70% 30% 行为绩效（非主管类） 70% 30% 行为绩效（主管类） 70% 10% 100% 100% 20% 100% 5.6 年度绩效考核与评估（六）行为绩效考核表：是否符合企业价值观和用人标准：主要为 4 个 E 和 SCRIP 4 个 E ： Energy ，具有迎接并应对变化速度的个人活力； Energizes ，有能力创造一个氛围以激励他人； Edge ，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒； Execute ，始终加一的执行能力。 SCRIP ：自我管理、自信、责任心、聪慧、激情最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、责任心、团队合作、创新 / 变革 5.6 年度绩效考核与评估（七）管理绩效：管理要素：计划组织、协调控制 / 追踪 / 执行决策 / 指导部属培育 5.6 年度绩效考核与评估（八）申诉： 1 、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有权利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决，核决结果一般为最终结果。被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源部门提出申诉。申诉时需要提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。 2 、人力资源部在 5 个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无大的出入，一般不得改变核决结果。 3 、如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考核人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。 5.6 年度绩效考核与评估（九）考核结果的应用： 1 、 A 、 B 、 C 员工的评选： 1 ）根据每年考核结果，按职务等级分级评选出 A 、 B 、 C 类员工， A 、 B 、 C 类员工的比例为： 20 ： 70 ： 10 ； 2 ）考核成绩为Ⅰ等的为当然的 A 类员工，如不足名额则按考核成绩从高向低依次排出； 3 ）考核成绩为Ⅴ等的为当然的 C 类员工，如果不足名额则按考核成绩从低到高依次排出； 5.6 年度绩效考核与评估（十）考核结果的应用： 2 、 EVA 奖金的计算 1 ）有 EVA code 的员工：年度 EVA 奖金 =EVA Code 奖金 ×70% + EVA 奖金 ×30 % 2 ）无 EVA code 的员工：年度 EVA 奖金 =1/3× （个人 EVA 激励值 + 个人激励库余额） 5.6 年度绩效考核与评估（十一）项目人员的奖金： 1 、项目员工参加项目的人员，由项目经理另外提出项目奖金。 2 、有 EVA CODE 的员工，除享受项目奖金外， EVA 奖金按 5.6.12.2 中的计算办法执行 3 、无 EVA CODE 的员工，除享受项目奖金外， EVA 奖金按以下办法执行： 1 ）项目参与人在项目上所占用时间不足年度总工作时间 30% 的，仍按 5.6.12.1 中的办法执行 2 ）项目参与人在项目上所占用时间占年度总工作时间大于 30% ，不到 50% ，按正常 EVA 奖金的 70% 享受 EVA 奖金 3 ）项目参与人在项目上所占用时间不足年度总工作时间大于 50% ，的，按正常 EVA 奖金的 40% 享受 EVA 奖金 5.7 绩效系统的诊断和提高人力资源部应在每次年度考核结束后的 11 月向员工发放《绩效诊断表》，收集员工对组织或系统的意见。归纳和总结  关于绩效评估的通知结束语  要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。

45 页 646 浏览

立即下载

401公司员工绩效考核方案模板

401公司员工绩效考核方案模板

公司员工绩效考核方案一、总则为适应 202X 年工资改革方案中的效益工资发放，规范公司对员工的绩效考核与评价，特制定本制度。二、考核目的 1、造就高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的工资管理机制.。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进公司整体管理效率。 4、根据企业完成工程量及员工考核成绩计发效益工资。三、适用对象本制度适用于公司机关所有员工及外勤所有员工，下列人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、兼职、临时聘用人员。四、考核时间安排公司实行以月为单位进行考核，以季为单位进行考核汇总和计发效益工资，具体安排为：月考核时间：公司每月 25 日～27 日进行考核，综合办与财务部每月 28～30 日进行汇总。季度汇总时间和效益工资计发：每季度末月 28 日～30 日进行汇总，并计发效益工资。季度考核分数为：季度内月考核分数之和/3。季度效益工资将于次月与日常工资一起发放。五、考核标准依据我公司生产经营特点，考核分两大系列：管理人员考核和非管理人员考核。考核实行初评（员工自评），直接主管复评，分管领导核定。每月 25 日至 30 日各部门将次月 “月度工作计划表”（见附表 1）制订完毕，作为考核依据之一。附表 1：（202X 年月份）月度工作计划表工作部门：_职位：_姓名：时间：年月日项目重要目标任务（占项次 1 2 3 4 预定工作计划权重（%）实际完成（%） 70%） 5 1 一般目标任务（占 20%） 2 3 4 5 6 1 追加任务（占 10%） 2 3 4 评定说明设定上二级主管评定直接主管填报人管理人员按附表 2 进行考核，考核结果由综合办存档。附表 2：管理人员绩效考核表工作部门：_职位：_姓名：考核年度：年月份项目管理能力 60 % 企业考核要项评分标准评分 1．任务完成率优甲乙丙丁自副 5 4 3 2 1 评总 5 4 3 2 1 2．领导能力 5 4 3 2 1 3．执行力 5 4 3 2 1 4．协调沟通能力 5 4 3 2 1 5．工作计划与统筹安排能力 5 4 3 2 1 1．刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 总经理最后得分文化 30 % 2．工作责任心 5 4 3 2 1 3．主动积极上进心 5 4 3 2 1 4、对属下教育及培训能力 5 4 3 2 1 操守 10 % 1．仪容态度表情 5 4 3 2 1 2．品德言行表现 5 4 3 2 1 合计（由分管副总针对上述考核项目中之特优（5 分）部分或异常状况进行综合评价）合评考语核综上二级领导最终评定分管副总签名：_ 员工自我评价针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分部分）或异常之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司（可以背面增列说明文字）。自评签名：得分签名非管理人员按附表 3 进行考核，考核结果由综合办存档。附表 3：非管理人员绩效考核表工作部门：_职位：_姓名：考核年度：年月份项目考核要项评分标准评分优甲乙丙丁自评 5 4 3 2 1 综合考核 60% 企业文化 1．任务完成率 5 4 3 2 1 2．执行力 5 4 3 2 1 3．团队协作能力 5 4 3 2 1 4．学习参培能力 5 4 3 2 1 5．工作效率 5 4 3 2 1 1．刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 2．工作责任心 5 4 3 2 1 副总总经理最后得分 30% 3．主动积极上进心 5 4 3 2 1 操守 10% 1．仪容态度表情 5 4 3 2 1 2．品德言行表现 5 4 3 2 1 合计合评考语核综员工自我评价（由直接主管针对上述考核项目中之特优（5 分）部分或异常状况进行综合评价）上二级领导最终评定上级主管签名：_ 针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分部分）或异常之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司（可以背面增列说明文字）。自评签名：____ 得分签名

4 页 518 浏览

立即下载

88_正邦集团人力资源部招聘线绩效考核方案(doc 7页)

88_正邦集团人力资源部招聘线绩效考核方案(doc 7页)

正邦集团公司文件正集人字[2010]022 号签发人：一、前言人力资源部招聘线绩效考核方案人力资源招聘线KPI是公司实现目标量化管理，推进有效招聘进程及绩效改进式考评的基础。它通过对关键招聘指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现招聘系统化、专业化、组织化地发展。二、目的人力资源招聘线 KPI（Key Performance Indices）指标体系是围绕组织架构所需设定的招聘岗位指标而设置的体现招聘的有效完成率关键量化指标，是推进战略招聘以及绩效改进式考评的基础。“完成率”和“及时率”是设置指标的主要依据和出发点，“关键岗位储备率”是设置指标的最终考核依据。通过 KPI 体系的使用，逐步将目标式量化管理引入到招聘系统中，有助于及时发现潜在问题、监测与业绩相关的运作过程、发现需要改进的领域并及时将其反馈给相应部门和个人。 KPI 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。集团招聘的核心目标是“建立完善的人才库，为每个岗位提供战略式招聘储备” 各板块招聘线目标的支撑和达成集团招聘的核心目标。三、考评形式和适用范围１、考核形式（1）集团人力资源部总监、各板块人力资源负责人分为季度考评和年度考评。（2）集团、各板块人力资源招聘经理分为月度考评、季度考评和年度考评。（3）月度考核时间为自然月，季度考核为次季度 1 日-10 日。年度考核时间是次年 1 月 6 日—1 月 30 日。 2、适用范围本管理制度适用于公司人力资源招聘线的 KPI 绩效数据的统计、分析、报告上报工作。四、组织架构集团总裁集团分管副总裁人力资源总监（熊杰）集团招聘经理（陈莉）原药人力资源负责人股份人力资源总监农化人力资源总监民星人力资源总监养殖人力资源总监股份招聘经理农化招聘经理民星招聘经理养殖招聘经理乳品人力资源负责人五、考评权重及考评分工 1、考评权重（1）集团人力资源部总监、各板块人力资源负责人在季度考核指标体系中，“招聘完成率”占 40%，“招聘及时率”占 40%，“关键岗位储备率”占 20%；在年度考核指标体系中，“招聘完成率”占 10%，“招聘及时率”占 10% ，“关键岗位储备率”占 80%。（2）集团、各板块人力资源招聘经理在月/季度考核指标体系中，“招聘完成率”占 50%， “招聘及时率”占 50%，“关键岗位储备率”为附加增减项；在年度考核指标体系中，“招聘完成率”占 30%，“招聘及时率”占 30%，“关键岗位储备率”占 40%。 2、考评分工（1）集团 HR 总监的考核人为分管副总裁，林总裁复核；（2）各板块 HR 负责人的考核人为集团 HR 总监，分管副总裁复核；（3）各板块 HR 招聘经理的考核人为各板块 HR 负责人，集团 HR 总监复核；（4）实行垂直管理的部门考核。六、KPI 指标的定义和算法 KPI 指标名称招聘完成率定义实际到岗办理入职人数达成率算法备注 ×100% 按月计算招聘及时率招聘该岗位所须的时间关键岗能力符合要求，已通过公司面试 3 次以位储备上，心态与意向上认同公司文化，公司条率件能满足其个人需求的 3 人以上的储备率  ×100% 按月计算 ×100% 按季计算汇总公式即为： 1）集团人力资源部总监、各板块人力资源负责人:  季度考核=招聘完成率×40%+招聘及时率×40%+关键岗位储备率×20%  年度考核=招聘完成率×10%+招聘及时率×10%+关键岗位储备率×80% 2）集团、各板块人力资源招聘经理：  月/季度考核=招聘完成率×50%+招聘及时率×50%+关键岗位储备率(增加项)  年度考核=招聘完成率×30%+招聘及时率×30%+关键岗位储备率×40% 七、 KPI 指标的收集考核  各板块 HR 招聘经理在每月 30 日交本人考评表给各板块 HR 负责人考核；       各板块 HR 负责人在每月 1 日交本板块 HR 招聘经理考评表给集团 HR 总监复核；各板块 HR 负责人在每季度 1 日交本人考评表给集团 HR 总监考核；集团 HR 总监于每季度 3 日交各板块 HR 负责人考评表给集团分管副总裁考核；集团 HR 总监于每季度 3 日交本人考评表给集团分管副总裁考核；集团分管副总裁于每月 5 日交集团 HR 总监考评表给林总裁复核年度考评由集团 HR 组织专门测评小组于 1 月 10-30 日对各板块 HR 负责人进行综合考核八、绩效考核结果的应用 1、绩效考核的结果应用于季度、年度绩效考核奖金的发放  考核分值的计算（1）季度绩效考核得分 = KPI 考评得分×KPI 权重（2）年度考评总成绩＝年度 KPI 考评成绩×50%+季度 KPI 考评成绩加权平均成绩×50%  绩效奖金的发放（1）季度绩效奖金发放时间：次季度 15 日。（2）年终奖发放时间：次年度 1 月底。 2、作为员工加薪、晋升、调动、转岗、培训的依据。 3、作为绩效面谈的依据。九、考核激励机制方案 1、激励原则：根据集团招聘的核心目标 “建立完善的人才库，为每个岗位提供战略式招聘储备”原则，为调动 HR 工作积极性，完成公司下达招聘指标任务，特制定此 HR 战略招聘激励方案。 2、达成目标奖励标准：（1）、达成目标给予奖励，标准如下：对象集团 HR 总监集团 HR 经理各板块 HR 负责人各板块 HR 经理  基数考核分数与奖惩范围额外奖励 1、KPI 考核分数≥90，奖 1000 元关键岗位储备率=100% 1、 KPI 考核分数＜60，罚 1000 元奖 1000 元 1、KPI 考核分数≥90，奖 500 元关键岗位储备率=100% 2、KPI 考核分数＜60，罚 500 元奖 500 元 1、 KPI 考核分数≥90，奖 800 元关键岗位储备率=100% 2、KPI 考核分数＜60，罚 800 元奖 800 元 1、KPI 考核分数≥90，奖 400 元关键岗位储备率=100% 2、KPI 考核分数＜60，罚 400 元奖 400 元说明：目标达成奖次月发放，额外奖励季度结算，季度发放。（2）、重点岗位招聘到位给予特殊奖励，标准如下：对象集团 HR 总监集团 HR 经理各板块 HR 负责人重点岗位受聘人年薪特殊奖励保证期 500000 以上年薪×12% 6 个月 300000—500000 年薪×10% 150000—300000 年薪×9% 150000 年薪×8% 500000 以上年薪×6% 300000—500000 年薪×5% 150000—300000 年薪×4% 150000 年薪×3% 500000 以上年薪×10% 300000—500000 年薪×8% 150000—300000 年薪×7% 150000 年薪×6% 3 个月 6 个月 3 个月 6 个月 3 个月各板块 HR 经理  500000 以上年薪×5% 300000—500000 年薪×4% 150000—300000 年薪×3% 150000 年薪×2% 6 个月 3 个月说明：关键岗位人才办理入职手续的当月，发放特殊奖励的 60%，待关键岗位人才在工作工作超过保证期后，发放另外的 40%。十、附则 1、考评人必须公平、公正、公开地评价下属员工，如不做绩效记录，凭主观意见打分，每抽查到一次扣考评人 100 元/次。 2、本办法解释、修改权归集团人力资源部所有。 3、本办法自 2010 年 10 月 01 日开始试行。总公司及下属各公司原相关管理规定作废。集团人力资源部二〇一〇年九月十八日正邦集团制度执行部门发文审批单集团人力资源部执行责任签名生效日期共 1 页第 1 页表1 发文审批单文件标题内容摘要拟稿部门意见人力资源部招聘线绩效考核方案编号正集人字【2010】022 号人力资源招聘线 KPI 通过对关键招聘指标进行量化、测评同时对招聘系统进行相应的奖惩机制年月日拟稿人核稿部门意见年月日核稿人总裁办意见集团分管领导意见签名：年月日签名：年月日签名：年月日印发份数：份年日总裁审批主送：总裁室成员抄报：集团总部及各板块人力资源部抄送：集团总部及下属各总公司、江西正邦科技股份有限公司附件：人力资源招聘绩效考核方案发文时间：文印室处理结果签名：月

6 页 1114 浏览

立即下载

世纪东方国际旅行社岗位绩效考核制度纲要

世纪东方国际旅行社岗位绩效考核制度纲要

世纪东方国际旅行社会议管理制度培训纲要 2008 年元月会议管理制度的章节组成 • • • • • • 第一章第二章第三章第四章第五章第六章会议分类会议的召开、内容与流程会议纪律会议主持与记录规范会议发言与请假规范会议室使用规范第一章会议分类一、公司例行工作会议；二、公司非例行工作的主题会议；三、公司临时或紧急工作会议；四、公司组织的各类培训和集体活动；第二章会议的召开、内容与流程一、例行工作会议例行工作会议是指公司日常工作当中已经确定了会议主题、日期、与会人员等内容的例行性会议。第二章会议的召开、内容与流程 1 、周例会 2 、月度经理总结会议 3 、季度部门工作与预算评估会议 4 、季度成本审核与评估会议 5 、季度产品会议 6 、年中会议 7 、年终会议第二章会议的召开、内容与流程 1 、周例会周例会指各个部门或跨部门每周定期组织召开的例行会议。周例会一般包括以下主要内容： a. 按上周例会纪要检查上周工作执行情况； b. 讨论和分析上周工作当中出现的问题，并确定解决方案； c. 明确本周工作安排并形成会议纪要；会议与会人员为各个部门全体员工，或者其它会议指定人员。会议时间一般由各部门自行确定，会议时长一般不超过一个小时，大的部门不超过两个小时。第二章会议的召开、内容与流程 2 、月度经理总结会议月度经理总结会议指公司召开由各个部门经理参加的总结上月工作，计划下月工作会议。月度经理总结会议一般包括以下主要内容： a 、各个部门经理按上月例会纪要检查自己上月工作执行情况； b 、讨论和分析各个部门上月工作当中出现的问题，并确定解决方案； c 、明确本月部门工作安排并形成会议纪要；会议与会人员为公司部门经理以上及管理人员。会议时间一般在每月第一个周六，会议时长为一天。第二章会议的召开、内容与流程 3 、季度部门工作与预算评估会议季度部门工作与预算评估会议指公司召开由各个部门经理参加的检查本季度计划与预算情况，调整和明确下季度计划与预算数据的季度工作会议。季度部门计划与预算评估会议一般包括以下主要内容： a 、各个部门经理阐述本部门上个季度计划和预算完成情况； b 、通过计划与预算分析，对上个季度的工作提出问题并分析，明确下个季度中问题改进方法； c 、提交解释并确定下个季度的计划与预算数据；会议与会人员为部门经理以上全体管理层。会议时间为每个季度开始的第一个周六，会议时长一般为一天。季度会议召开时，与当月月度经理会议内容合并。第二章会议的召开、内容与流程 4 、季度成本审核与评估会议季度成本审核与评估会议指公司召开的由相关部门经理参加的检查、调整下下个季度的系统欧洲成本标准的会议。季度成本审核与评估会议一般包括以下主要内容： a 、欧洲销售部门和操作部各自提出上个季度中出现的成本问题； b 、操作部提出下下个季度系统欧洲地接成本的调整方案； c 、讨论并确定下下个季度系统欧洲地接成本的调整方案；会议与会人员为各欧洲单团销售经理、系列团欧洲产品经理、操作部经理及各组长、销售及操作主管副总、财务经理、负责成本分析的财务人员。会议时间为每个季度最后一个月的第二个周五，会议时长一般为两个小时至半天。第二章会议的召开、内容与流程 5 、季度产品会议季度系列团产品会议是指公司召开的由各个产品经理和主管领导参加的，审查和确定下下个季度各条产品线产品上线工作的计划与安排。季度系列团产品会议一般包括下主要内容： a 、各个产品经理分析阐述本产品线本季度的整体销售情况，并对下个季度的产品上线和销售情况做出预估评测； b 、各个产品经理提出下下个季度的产品计划，并做出分析； c 、明确各个产品线下下个季度的产品策略与计划；会议与会人员为各个产品经理及其主管副总。会议时间为每个季度最后一个月的第三周周五，会议时长一般为半天至一天。第二章会议的召开、内容与流程 6 、年中会议年中会议是指公司对上半年的整体经营管理工作进行总结，并对下半年的整体工作进行调整与安排的会议。年中会议一般包括以下主要内容： a 、公司上半年整体经营情况通报与分析； b 、公司下半年整体工作安排与调整计划； c 、相关重要战略性主题的讨论与学习；会议与会人员为公司全体管理人员及各部门管理梯队员工和业务骨干人员。会议时间一般为每年七月份的第一个周六，会议时长一般为两至三天。年中会议召开时，与当月月度经理会议和季度经理会议内容合并。第二章会议的召开、内容与流程 7 、年终会议年终会议是指公司对本年的整体经营管理工作进行总结，并对来年整体工作的战略方向和具体目标进行全员沟通的会议。年终会议一般包括以下主要内容： a 、公司本年年度整体经营情况的通报与分析； b 、公司来年整体工作战略方向与具体指标的沟通； c 、年度优秀员工的表彰与奖励； d 、公司全员联欢晚会； e 、全体管理层对于相关重要战略性主题的讨论与学习；会议与会人员为公司全体员工（值班人员除外）。会议时间一般为每年一月份的第二个周五，会议时长一般为二天至三天。第二章会议的召开、内容与流程二、非例行工作会议 • 非例行工作会议是指为了解决在日常工作当中临时出现的问题，或需要对相关主题进行讨论，在事先提前通知与会人员的情况下，所召开的临时性会议。 • 非例行工作会议的与会人员、会议主题和会议时间等一般都由会议组织人负责提前组织并通知确定。 • 通知的提前时间一般为一天。第二章会议的召开、内容与流程三、临时或紧急工作会议 • 临时或紧急工作会议是指为了处理突然出现临时性的、紧急性的事件需要商议，而中断正常工作安排所召开的临时性会议。 • 临时或紧急工作会议的与会人员、会议主题和会议时间等一般都由会议组织人即时通知，不必提前。 • 在遇到需要召开紧急会议时，其它任何会议必须优先保证紧急会议及工作安排。第二章会议的召开、内容与流程四、培训与集体活动 • 培训与集体活动是指为了提升公司员工的素质和能力、活跃团队气氛和建设企业文化等目的而进行的有计划的内外部培训，以及公司各种范围内的集体活动。 • 培训及集体活动一般由相关负责组织的部门，提前至少三天发布通知至相关参加人员，并在通知中描述清楚具体内容和要求，以及包括交通方式、着装要求等等其它需要特别注意的细节。 • 培训和集体活动结束后，如果需要有后续工作安排，同样必须形成会议纪要，发送至相关人处执行。第三章会议纪律一、公司所有会议与活动参会人员须严格遵守会议时间，未经批准，不得迟到、早退或缺席。会议记录人员或会议主持人员负责会议期间的考勤工作，会议结束后以书面形式知会相关违规人员、所在部门主管副总、以及行政人事和财务部门。二、参会人员须严格遵守公司会议纪律，会议时间内，除特殊情况外不得随便出入会议室。参会人员会议时间内须将手机等通讯工具关闭或调为震动，以免影响会议的正常进行。第三章会议纪律三、参会人员应认真领会会议精神，做好会议记录，保持会场良好秩序，不得交头接耳、不得大声喧哗，不得打断他人发言，不得谈论与会议内容无关的事宜，不得擅自离席。四、参会人员应严格遵守会议议程，若有不同意见，须按顺序逐一表达，不得在会场发生争执的情况。五、会议时间内，非参会人员不得在会议室附近区域内大声喧哗，不得向会议室内拨打电话或进入会议室。第三章会议纪律六、违反会议纪律的处罚规定： 1 、无故违反以上任何一项者：基层员工处以每人每次 50 元的罚款；管理岗位人员处以每人每次 100 元的罚款；主管副总或高层领导人员迟到处以每人每次 200 元的罚款；屡次违反或造成严重影响者，公司将依据行政奖惩制度进行进一步处罚。 2 、所有被处罚者须在两个工作日之内到财务部缴纳罚款，每延迟一个工作日罚款金额自行增长一倍。始终未缴纳罚款或拒绝缴纳罚款者，行政人事部门有权依据本规范相关规定在其当月工资或奖金中扣除。 3 、若出现以上违反会议纪律的行为，但会议主持人未对违反者进行处罚的情况，一经发现，公司除继续对违反纪律的行为进行处罚外，还将对此次会议的主持人予以双倍的处罚。第四章会议主持与记录规范一、会议主持规范： 1 、公司级会议由总经理指定人员主持。 2 、部门例会由部门经理主持。 3 、临时会议、公司集中培训、公司集体活动等由组织部门 / 人员确定人员主持会议。第四章会议主持与记录规范二、会议记要规范： 1 、参会人员务必做好会议重要内容的相关记录工作，会后自行总结查阅； 2 、公司级例会，由行政人事部负责会议记录工作，并形成会议纪要，由总经理及相关主管副总签字确认后签发至各部门执行。 3 、销售部会议由销售总监助理负责会议记录工作，并形成会议纪要，由销售总监签字确认后签发至各大区经理执行。 4 、其它部门会议由各部门经理指定人员负责会议记录工作，并形成会议纪要，及时落实会议内容。 5 、会议纪要是会议成果的书面体现，是会后工作的安排、执行和检查的标准。因此除特殊情况外，公司各类会议一般都必须形成会议纪要，并会后抄送到与会人员。会议纪要均须使用公司统一的模板，未经允许不得擅自使用其他版本。第五章会议发言与请假规范一、会议发言规范： 1 、发言主旨内容应条理清晰、简明扼要、突出重点，不可长篇大论、滔滔不绝。 2 、与会人员须紧扣对议题的个人建议和解决方案等问题展开发言，并提出具体的数据或事实分析；坚决杜绝未经任何思考或因缺乏数据、事实依据等直接影响会议效率的情况出现。第五章会议发言与请假规范二、会议请假规范：如遇特殊情况，确实无法正常参加会议者，必须以书面形式请示其直接上级领导同意。请假批准后须抄报行政人事部备案。第六章会议室使用规范一、为确保会议室的正常使用，各部门如需使用会议室，须至少提前一天与行政部门相关人员进行登记预定。公司将根据“谁先预定、谁先使用” 的原则安排会议室的使用。二、会议室使用应讲求效率，严禁拖延会议的情况发生，否则行政部门有权警告并通报会议主持人的直接上级领导予以批评直至处罚。附件 1 ：会议纪要模版

24 页 462 浏览

立即下载

49_绩效考核排序操作说明

49_绩效考核排序操作说明

绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序 1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见«副总经理以上（含）干部绩效考核方案。 2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分 6 级，各综合等级定义如下：　A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A－：出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B＋：良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。 B：合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B－：有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 3.各等级对应 Q 值：等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求关于考核排序工作有两个方案供部门选择：方案一： 1. 排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分 A、A－、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从 A－到 B－只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对 A、C、D 进行定性描述如下： A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值。 C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。 2. 分布比例等级对应 Q 值各等级对应比例和 Q 值如下表所示：等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.85 - 人数比例 10% 20% 40% 30% 在此方案下，公司对部门 B-以下各等级的比例不作具体规定；方案二： 1. 排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分 A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从 A-到 C 只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对 A、D 的定性描述 XX 案一。 2. 分布比例各等级对应比例和 Q 值如下表所示：等级 A A- B+ B C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.85 - 10% 70% 人数比例 10% 10% 上述两个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。  部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；  在部门内处级经理人数达到 10 人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；不论是哪个方案，以下内容相同：  对绩效考核中被评为 C 以下（含）的员工，部门应在«季度述职/考核表»中做相应说明；  对于考核成绩为 A 的员工，应作单独书面说明，经部门主管 VP 和 HR 主管 SVP 审核后，报公司总裁审批。 3. 考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。  部门内参加排序的人员超过 40 人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/决经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在 15-30 人之间。  非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到 10 人，应单独排序。  部门内处级经理（高级经理、经理 A、经理 B）人数合计在 10 人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。二、几类特殊人员的考核排序 1. 处于试用（见习）期的新员工：不参与季度绩效考核。 2. 调岗员工  本季度第一个月内调岗的人有与调入部门的绩效考核与排序；  本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序  本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。 3. 新转正员工  本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序；  本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。 4. 休假人员（事假、病假、产假等）  本季度休假不超过 1 个月的人员，需要参与绩效考核与排序；  本季度休假 1-2 个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序；  本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序。

3 页 1097 浏览

立即下载

394专业人员服务成绩考核表

394专业人员服务成绩考核表

专业人员服务成绩考核表部门考核项目学经识验学识经验能触类旁通 , 且常提供改进意见。专能业力极丰富之专门技能，充分能完成本身职务。协调性与人协调间为工作顺利完成尽大努力任劳任怨 , 竭尽所能成任务。责任感积极性奉公守法足为他人楷模。 20 30 学识经验较一般人为良好。理解力强，对事判断正确，处理力比一般人强。 20 爱护团体常协助别人。 10 工作努力，份内蒙作非常完善。 20 热心工作，支持公司方面之政策。 _年度月职位姓名评分标准肯上进，接受指不求上进，尚导，能应付工作。 16 12 需继续加以训练。 24 16 8 16 理解力普通，处理理解较迟，对理解迟钝，判事件不常有错误。 18 复杂事件判断 12 断能力不良，力不够。经常无法处理事件。肯应别人要求帮助仅在必要与人精神散漫不肯他人。 12 协调之工作上与人合作。有责任心能自动自交付工作常需发。 6 督导始能完成。对本身工作感兴工作无恒心精趣，不于工作时间神不振不满现 12 开玩笑。实。奖惩记录评语：_ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好考核评分奖惩增减分考绩考核者：_________ 70~80 分中等到 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽。 60~70 分及格 60 分以下不及格 8 与人合作。 4 敷衍无责任感粗心大意。 8 态度傲慢常唆使别人向厂方作不合理要求。 4 6 4 2 4

1 页 1411 浏览

立即下载

复件绩效考核——PMC部

复件绩效考核——PMC部

绩效考核报表-7月管理编号项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 原材料仓收发管控安全库存建立遵守管理规章制度部门投诉原材料账目准确性考核项目执行力原材料仓数据盘点休息模具进出、维修管控杂项物料、五金类物料的请购安全存量管控退料、SR料、废料数据管理呆滞报废物料之数据管控稽核不良记录绩效奖绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分绩效考核报表-7月管理编号: 项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 成品入库管控出货安排合理化遵守管理规章制度部门投诉成品出货包装、标签张贴考核项目执行力成品仓数据盘点休息包装纸箱、纸卡库存管理包装纸箱、纸卡请购安全存量管控退货数据管控人员安排合理性稽核不良记录绩效奖绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分绩效考核报表-7月管理编号: 项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 仓库账目建立及时性仓库账目建立的准确性遵守管理规章制度部门投诉考核项目成品出货标签正确性执行力休息盘点后账目异常反馈、处理材料用量资料。账目统计退货数据整理成品进出明细及账目汇总稽核不良记录绩效奖绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分绩效考核报表-7月管理编号: 项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 打样进度跟进生产状态跟进遵守管理规章制度考核项目部门投诉样品资料收集，归档准确性休息执行力生产异常状态反馈、处理机制退货、品质异常、返工进度跟进稽核不良记录绩效奖绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分绩效考核日报表-7月项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 管理编号: 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分 1.因本工序原因退货 2.产品报废重做，返工 3.投诉(内部和外部) 品质 4.投诉 -2 5.品质异常报告 6.报表，标签不符 7.混装 8.未自检产生不良效率与交期 1.交货延迟 2.未按生产计划生产休息休息休息休息休息 3.未报告重大生产异常培训 -8 89 4.生产前准备不充分 1.配错颗粒成本 2.配方更改后未测试 3.产生废料 4.用电/气浪费 5.超计划损耗执行力参照考核细则稽核不良记录绩效奖 -1 3.2 颗粒机违规操作,导致抹布冒烟,存在安全隐患 3.4 挤出生产时发现2.10号、 2.21号、3.3号基料生产的瑞胜SP1187 W-72颗粒颜色前后不一致 3.19 基料部未在3.18早上提供碧桂园的颗粒料给挤出部，挤出部准备好之后无颗粒 3.19 基料部配料诗尼曼WP1141按仓库不良进行配料，虽然标签写错，但基料部未进行配色的确认，而是直接打料后入库，导致挤出调机浪费大，影响下工序。绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 30 × 实际出勤天数 26 核准/日期: × 绩效考核得分 89 .= 低于标准出勤天数无绩效奖绩效考核日报表-7月项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -2 -2 11 12 13 14 -6 -6 15 16 管理编号: 17 18 19 -6 -2 -4 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分 1.因本工序原因退货 2.返工(本工序,下工序) 3.报废品质 4.投诉 -2 5.首件与签样 -4 6.状态标识 7.品质异常报告 8.未自检,未发现不良效率与交期 1.交货/样延迟 2.未按生产计划生产休息休息休息休息 -2 3.重大生产异常培训休息 63 4.报表标签与实物不符 1.调机超损耗 2.超计划用料成本 3.停机待工 4.生产前准备不充分 5.用电/气浪费执行力参照考核细则 -1 3.7 挤出吴祥亮/黄永胜生产台湾新弘 WP1297 1.522100M 压纹太深 5200M。稽核不良记录绩效奖 3.10 3.14 3.13 3.10 3.11 3.17 3.15 3.21 3.19 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 3.9号夜班郑伍江睡岗，所做产品WP1422 1.528100M12R表面起包顺安 SP624 表面有痕线 0.620/0.628 4000/3000(参照退货单） 3.13 挤出生产的瑞胜WP1517 WP1518 0.622200 各600M表面有暗线顺安退货：表面不平整SP202 0.622 3000M 0.629 1000M 0.640 1000M 3.14 华盛退货：WP346 2.019 中间厚两边薄（未实际退货，作投诉处理）索亚亚 WP1549 底材和色差 1.222200；瑞胜 WP1518 0.622200M=600M 底材表面有拉丝，暗线；瑞胜 WP17 0.622200=600M底材表面有暗线。（参照异常报告）百得胜 WP1422 1.528100M =1200M 底材表面有洞，严重缺胶（参照异常报告） 3.11 挤出夜班生产的SP272 1.522100M 太黑太亮，需全部重新打料生做生产台湾栓和的WP1317 压纹不对，挤出重新生产。 3.15 挤出生产的WP1295压纹太深，印刷需要打很多油墨来盖住纹；泰国WP9889 无背胶 40000M （客户投诉）营高WP1506 压纹深 1.023200M350R 1.05226R200M 印刷部9号生产的栓和 WP1295A 1.522100=40000M 压纹偏浅印刷用油墨盖住，品质部判定可接收 3.19 华盛在3.14开出退货单：可到生产安排时发现模具问题而未处理，需延迟交货。挤出夜班（3.19）11号机生产的诗尼曼WP1142 0.621200 表面有暗线1600M 未对两种搅拌 3.18 挤出生产的曼圣国际 WP814 226100=2100M表面有严重色差。挤出8# 9#生产的曼圣国际WP817 235100 226100底材表面有严重色差，未对两种批次的颗粒进行搅拌 3.21 9# 6#挤出的WP820 226100 235100 底材有两种不同批次的色差审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 30 × 实际出勤天数 26 核准/日期: × 绩效考核得分 63 .= 低于70分无绩效奖绩效考核日报表-7月项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 -4 -2 -1 18 管理编号: 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分 1.因本工序原因退货 2.产品报废重做品质 3.投诉(内部和外部) 4.品质异常报告 -2 -9 -5 -5 -2 5.首件与签样,留样 6.未自检,未发现不良 7.报表、标识不符效率与交期 1.交货/样延迟 2.未按生产计划生产休息休息培训休息 69 3.未报告重大生产异常 4.生产前准备不充分 1.调机超损耗成本 2.剪出长度超20CM/R 3.停机待工 4.用电/气浪费执行力参照考核细则 3.2 -1 WP1347投诉年前生产的出货产品有色差,需重新打样(参照投诉单) 3.10 营高投诉：WP1403 1.022 10000M 1.052 5000M同一款颜色有色差。参照客户投诉单） 3.10 退货SP110/SP309 1.022/1.029 5000M/5000M 表面亮度不够，需重新返工过UV 稽核不良记录顺安 SP624 0.620/0.628表面有痕线 4000M/3000M （参照退货单） 3.10投诉：WP1504 1.022 表面掉UV（参照客户投诉单）。 3.11 生产中产生的废料未归类放置在基料部破碎，而放在基料部后面露天 3.12 表面油墨不耐刮83800M，需重新过UV，73580M 3.10 投诉：WP005 1.222 与原样相比有色差 3.15 退货：WP346 2.019 中间厚两边薄（未实际退货，作投诉处理）；客户投诉：WP346 2.048 有色差，同一箱有不同色差 3.10投诉： 1.222 与原样相比有色差；顺安 SP624 表面有痕线 0.620/0.628 4000/3000(参照退货单） 3.15 退货：表面不平整SP202 0.622 3000M 0.629 1000M 0.640 1000M 3.16 10#机生产的营高 1.023200=2400M表现有破损（参照异常报告） 3.19 退货： WP1497 119 122 128 2*28产品有色差数量为35000M 3.21 仓库检查出台湾新弘 WP1232 系列产品的规格（标签）写错，生产日期为3.17 3.17 投诉：机长在现场未按客户样品进行检查，互检。 3.19 客户退货：德维尔 SP1113 WP048 300M/800M 产品有色差。绩效奖绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 确认绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 30 × 实际出勤天数 27 核准/日期: × 绩效考核得分 69 .= 0.0

7 页 436 浏览

立即下载

400经理人员综合素质考核表

400经理人员综合素质考核表

经理人员综合素质考核表考核项目领导能力考核内容考核得分率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力能当机立断 5 4 3 2 1 执行力朝着目标断然地执行 5 4 3 2 1 交涉力关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感对利益有敏锐的感觉 5 4 3 2 1 数字概念有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 人缘评价评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差

1 页 490 浏览

立即下载

绩效制度KPI&MBO企业通用

绩效制度KPI&MBO企业通用

1 总则 1.1 目的绩效管理制度旨在建立一套以实现企业和员工价值为驱动，以“关键绩效”、 “任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四类指标考核及“能力提升计划”为载体，通过绩效合同制定、绩效合同执行与监控、绩效结果考核、绩效反馈与指导四大环节实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学分配，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势提高公司整体绩效，创造公司价值和实现员工价值的管理系统。 1.2 适用范围本制度适用于 XXXXX 所有员工。各单位各部门（以下简称“各部门”）可以此制度为基础，根据自身管理的实际需要，拟定本部门的考核实施细则，经人事行政部审核并报总经理办公室批准后作为本制度的补充执行。 1.3 绩效奖金（浮动奖金）基数绩效奖金设置根据岗位职责和职位等级确定。主管级（含）以上员工的绩效奖金占月薪的 30%，主管级（不含）以下员工的绩效奖金占月薪的 20%。 1.4 绩效管理基本原则 1.4.1 本绩效管理制度以“目标管理”与“部门/岗位职责”为中心的基本原则各部门、各岗位的绩效指标是基于：①公司年度目标分解形成的各部门、各岗位的工作目标；②部门及岗位职责；③各部门根据自身所属业务发展及调整所衍生出的动态性指标。 1.4.2 以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”考核为着力点的技术原则。 1.4.3 以“分层分线分时段”的权变考核原则分层：人事行政部负责组织编制各职能部门负责人和各业务单位负责人的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果；各部门负责人负责组织编制本部门各岗位的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果；分线：在各部门绩效指标的设置原则上，直接经营线以 KPI 为主，TPI 为辅；间接经营线以 KPI 和 TPI 并重；职能管理线以 TPI 为主、KPI 为辅；分时段：依据行业特征、部门（或岗位）特殊性、任务要求及各类指标特性，应设置考核周期和频次。具体考核周期和频次如下所示（表一）：考核完成时信心汇总部被考核人考核周期考核人间门部门经理级及以上季/半年/年直属上级考核期结束 10 日内部门经理以考核期结束月/季直属上级 10 日内下 1.4.4 岗位绩效、部门绩效、组织绩效联动的激励原则人事行政部人事行政部在员工的收入中，设置浮动模块，与绩效考核的个人结果、部门结果、组织结果直接挂钩，做到个人利益、部门利益与公司利益的相对统一。 1.4.5 考核者责任原则公司绩效考核原则上实行“谁主管、谁考核、谁负责”，被考核者隔级上级有责任监控直接下级对其下属的考核。 1.4.6 差异化原则绩效结果要客观、公正，不搞平均主义，各部门负责人须严格按强制分布的比例要求控制本部门绩效考核结果的等级。 2 绩效管理的组织及职责 2.1 绩效管理的组织结构公司绩效管理的组织构成包括绩效管理委员会、人事行政部及各部门负责人。 2.2 绩效管理委员会绩效管理委员会成员包括公司总经办成员及各办事处、分公司负责人。 2.3 绩效管理委员会的职责 2.3.1 提出本制度的制定及修订原则，批准本制度的实施； 2.3.2 监督控制各级单位及部门的绩效考核实施； 2.3.3 审批各级单位及部门的绩效强制等级分布情况； 2.3.4 最终裁决绩效考核争议。 2.4 公司总经理 2.4.1 制定公司整体《年度工作计划》； 2.4.2 审批各部门绩效合同及做合理调整； 2.4.3 最终审批绩效考核结果。 2.5 人事行政部人事行政部作为公司绩效管理工作的具体组织与执行部门，负责： 2.5.1 组织制定、跟进及督察各部门各类工作计划的执行； 2.5.2 对各部门进行各项绩效管理工作的培训与指导，协助各部门建立各类岗位绩效合同； 2.5.3 组织实施公司的绩效管理工作，包括绩效结果审核、核算，员工申述和绩效分析等工作； 2.5.4 对各部门的绩效管理过程进行监督与检查； 2.5.5 建立员工考核档案，作为绩效奖金发放、岗位工作等级调整、职务升降、岗位调动等得依据； 2.5.6 组织评定经理级及以上人员的工作完成结果； 2.5.7 拟定、修订完善和解释本制度。 2.6 各部门负责人各部门负责人作为本部门绩效管理第一责任人，负责组织实施及监督管理本部门绩效管理工作，包括： 2.6.1 组织制定本部及所属各岗位的绩效合同； 2.6.2 为员工提供绩效指导，达成绩效目标； 2.6.3 遵循强制分布原则，组织评定本部门各级员工的绩效结果并与被考核者进行绩效面谈； 2.6.4 为部门关键岗位员工及重点培养对象等制定岗位能力提升计划并监督实施； 2.6.5 为绩效异常人员（绩效结果为 C 或 D）制定《绩效改善计划表》并督促执行。 2.7 相关部门职责相关部门是指绩效考核数据的来源部门，负责绩效数据的记录并确保其完整性和准确性。 2.8 员工职责各级员工作为绩效管理的主体，职责如下： 2.8.1 与考核者共同沟通制定个人绩效目标及能力提升计划； 2.8.2 执行绩效合同，按时提交相关工作绩效记录，确保绩效目标的实现。 3 绩效考核的内容和方法 3.1 绩效指标设置公司采用四维要素设置绩效指标，通过“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四个方面的考核，将公司年度责任目标与各部门责任目标以及各员工的年度工作目标相统一。指标维度指标解释关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），是用来关键绩效指标衡量部门、岗位工作绩效表现得具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。任务绩效指标（Task Performance Indicator,简称 TPI），是依据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指任务绩效指标标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI 一般是对工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的衡量。周边绩效指标（Contex Performance Indicator，简称 CPI），周边绩效指标是用来衡量部门之间的协同、合作、服务质量和效力的评价指标，周边绩效考核仅限于业务关系较为密切的部门之间。履责绩效指标（Accountability Performance Indicator，简称履责绩效指标 API），是用来衡量岗位工作职责履行效率、履行质量等得评价指标，主要涵盖团队效力、能力提升、管理规范等方面。 3.2 绩效合同分类绩效计划作为绩效管理系统实施的起点，是考核者和被考核者就考核周期内应实现的工作绩效目标进行沟通，并落实为正式书面协议即绩效合同的过程。绩效合同分为部门（部门负责人）绩效合同、岗位（员工）绩效合同两类。 3.3 绩效考核等级绩效考核等级分为 S（卓越）、A（良好）、B（合格）、C（较差）、D（极差）五级。 3.3.1 S（卓越）：指“优异地达成目标”，具体表现为，工作非常积极主动，经常超出该职位对工作质量的要求，出色地完成份内的工作，并能够承担更复杂的工作； 3.3.2 A（良好）：指“较好地达成目标”，具体表现为，在接到工作任务后，很少需要上司的指导和监督，即能将工作出色地完成； 3.3.3 B（合格）：指“基本达成目标”，具体表现为，在上司的简单督促和指导下，在既定的时间内，能够基本满足该职位的工作要求，但岗位胜任程度可以进一步提升； 3.3.4 C（较差）：指“距达成目标有差距”，具体表现为，必须在上司反复督促和指导下，才能勉强完成工作，但工作质量难以保证； 3.3.5 D（极差）：指“距达成目标有较大差距”，具体表现为，在上司严密督促和帮助下，仍然不能在规定时间节点内保质保量地完成工作任务。 3.4 绩效考核方法公司绩效考核采取“计分评级制”和“计分评级结合强制分布”两种方式。 3.4.1 “计分评级制”直接采取考核分数核算绩效等级和绩效系数，适用于公司的经理级以上人员：表二：计分评级制考核评分、绩效等级及绩效系数对应表考核评分 X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S（卓越） A（良好） B（合格） C（较差） D（极差）绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 （X） 3.4.2 “计分评级结合强制分布”原则上根据绩效分数强制排名，在绩效等级分布上采取部门内部等级正态分布原则，适用于公司的经理级及以下人员：备注：部门内部经理级以下员工少于 3 人的执行计分评级原则。表三：公司整体强制分布等级与比例对应表考核评分 X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S（卓越） A（良好） B（合格） C（较差） D（极差）绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 强制分布比例 5% 40% 40% 5%-10% 0-5% （X） 4 绩效合同 4.1 绩效合同的分类绩效合同分为部门绩效合同（考核期为半年）和岗位绩效合同（考核期为自然月份）。部门绩效合同是公司明确各部门 KPI 与公司战略目标之间关系的书面协议，作为考核各部门负责人阶段性工作结果的工具；岗位绩效合同是公司和各部门明确各岗位员工的阶段性工作结果的标尺，并直接与各岗位员工的实际收入相关联（详见考核结果运用）。 4.2 绩效合同的制定与调整 4.2.1 制定绩效合同人事行政于每个考核期结束后 15 日内组织完成公司当年度各单位、各部门及各岗位新考核期的绩效合同签订。部门的绩效合同以半年为一个考核期，岗位的绩效合同（岗位绩效考核实施表）以自然月度为一个考核期。 4.2.2 调整绩效合同原则上考核期内绩效合同（绩效考核实施表）不允许调整。遇特殊情况的，可视情况予以调整，但一般不允许在考核期临近届满前申请变更绩效目标。公司绩效合同调整：由总部总经理向绩效委员会提出，经绩效委员会审核同意后由人事行政部作相应调整。部门绩效合同调整：总部各职能部门的绩效合同由各部门负责人向总经理提出，经总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整。各岗位绩效合同调整：各岗位绩效合同调整由直属上级向所在部门负责人或分管副总经理提出，经副总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整并抄报总经理备案。 4.3 绩效合同的执行与检查 4.3.1 人事行政部通过对各部门月报（含年度、月度工作计划及完成情况，绩效指标当期达成情况及重点运营问题分析等）的审核、督察及跟进落实，控制绩效目标的实现过程。 4.3.2 人事行政部通过组织召开月运营例会，了解各项关键业务进度的达成情况，协调排除相关绩效难题，促进各部门实现其绩效目标。 4.3.3 公司在每月结束后的 8 日内组织召开公司经营办公例会，对上月各部门工作计划完成情况及绩效达成情况进行评审，协调运营过程中存在的问题并提出下一周期的工作计划和目标。 4.3.4 各级被考核者有义务充分发挥自身主观能动性，调动相关资源实现其绩效目标，考核者有责任为其提供所需的绩效辅导及资源支持。 4.4 绩效考核 4.4.1 部门经理级及以上人员的考核指标包括 KPI、TPI、CPI、API 四类。按绩效合同中规定的标准由被考核者直接上级在考核期结束后 8 日内完场考核及绩效面谈并交被考核者隔级上级确认，10 日内交人事行政部审核； 4.4.2 考核期结束后 15 日内，考核者应完成部门经理级以下员工《绩效合同考核表》（附件）中被考核者各项绩效指标的评分，经被考核者签字确认并与其绩效面谈，如别考核者部门内部存在隔级上级的，考核结果需隔级上级确认。 4.4.3 经各部门负责人确认后的员工《绩效结果汇总表》（附件一）考核期结束后 15 日内需提交人事行政部审核。 4.5 绩效考核等级和系数确定 4.5.1 计分评级制个人半年及年度综合绩效考核等级、绩效系数=其半年及年度绩效分数所对应的绩效等级、绩效系数。 4.5.2 计分评级结合强制分布制 4.4.2.1 个人月度/年度绩效考核等级、绩效系数=其月度/年度计分排名所对应的绩效等级、绩效系数。 4.4.2.2 个人月度/年度考核系数由各考核期考核结果加权平均后按照公司整体要求比例分配强制分布的等级。（详见强制分布等级及比例对应表） 4.6 绩效辅导绩效辅导，即考核者通过追踪、指导被考核者的日常工作，帮助其完成或超越所制定的绩效目标的活动。通过对被考核者绩效完成情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时纠正不良的工作方法来提高绩效，避免直到考核期末才知道下属人员完不成绩效目标所带来的负面影响。绩效辅导分两部分： 4.6.1 日常指导与反馈通过提供鼓励、改进方向和指示等，帮助下属人员完成考核期内的绩效目标，针对不同人员可采用不同的知道与反馈方式。 4.6.2 定期回顾公司级绩效管理的定期回顾采用“月例会”的形式，及时发现并协调解决各类绩效达成过程中存在的问题。公司级以下绩效管理采取上下级月度定期检讨的方式，找出业绩完成过程中得优缺点，以确保年度绩效目标的完成。 4.7 能力提升计划员工工作能力是实现公司所期望的工作绩效目标的前提。通过能力提升计划帮助员工建立完成其工作所必须得工作能力并实现期望的工作绩效。 4.7.1 建立员工能力提升计划的对象 4.7.1.1 列入公司或部门重点培养对象名单的人员； 4.7.1.2 公司各关键岗位的员工及关键岗位后备人员； 4.7.1.3 纳入公司“梯队计划”的应届毕业生； 4.7.1.4 其他需要建立个人能力提升计划的人员 4.7.2 能力提升计划的具体方式能力提升计划的具体方式包括：一对一指导、内外部培训、有计划的自学课程、轮换岗位等。 4.7.3 能力提升计划制定流程 4.7.3.1 根据绩效合同涉及的领域，上级和员工共同探讨，确定员工所需提升的能力领域； 4.7.3.2 在该领域，列出相应的能力提升活动内容和希望达到的程度； 4.7.3.3 确定具体的活动内容后，上级可以根据日常观察或共同商讨用什么方法、策略来提高此方面的能力； 4.7.3.4 商议完成这些内容的时间后，填写在《绩效合同考核表》中相应的位置，作为今后跟踪的基础。 4.8 考核结果的应用 4.8.1 考核结果绩效奖金发放分应用 4.7.1.1 主管级（不含）以下员工的绩效浮动奖金占月薪的 20% 月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数月度绩效系数 4.7.1.2 主管级（含）以上员工的绩效浮动奖金占月薪的 30% 月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数月度绩效系数 4.8.2 年度加权平均绩效等级（参照表二）作为薪酬调整主要依据，具体办法参见公司《薪资管理制度》。 4.8.3 考核结果的其他应用 4.8.3.1 对于绩效等级为 C、D 的员工，考核者须对其尽享绩效辅导并帮助其制度《绩效改进计划表》（附件表二），经考核者上级审核通过后与新考核期的绩效合同一并提交人事行政部。考核期满后，考核者如实、客观的填写被考核者实际改善情况，并就相关情况与被考核者本人进行沟通确认，填写好《绩效改进计划表》应与考核期内绩效结果一并提交人事行政部审核、备案。 4.8.3.2 年度加权平均绩效等级（参照表二）为 C 或 D 的员工，薪酬须下调一至二级或予以转岗降职； 4.8.3.3 连续 3 个考核周期的绩效等级为 D 的员工，公司可安排其进行待岗培训，经培训后仍不能胜任岗位的，公司将解除其劳动合同。员工在待岗培训期间，公司按地方政府规定的最低工资标准发放基本生活费。 5 其他 5.1 试用期员工考核 5.1.1 试用期员工需参加公司的绩效考核。考核者须在新员工入职后 10 日内为其制定试用期岗位绩效合同，经与员工本人沟通确认后，提交人事行政部备案； 5.1.2 新员工试用期考核结果为 C 级或 D 级的，公司可延长其试用期（试用期最长不超过 6 个月）或解除其劳动关系；试用期考核结果为 A 级或 S 级的，可由用人部门提出申请，经人事行政部综合评定后予以提前转正或按时转正； 5.1.3 新员工试用期内缺勤 2（含）个工作日以上的，公司将延长期半个月试用期； 5.1.4 每月 15 日作为转正的时间点，即 15 日以前转正的，当月按转正后薪酬核算薪资并参加正式绩效考核，核发绩效浮动奖金；15 日以后转正的，从下一自然月开始正式绩效考核，核发绩效浮动奖金。附件一：序号部门姓名职位 S 绩效结果汇总表绩效系数考核 A B C D 周期绩效得分绩效等级备注备注：本期实际参与绩效考核合计人，绩效等级为 S 的人，占比 %; 绩效等级为 A 的人，占比 %; 绩效等级为 B 的人，占比 %; 绩效等级为 C 的人，占比 %; 绩效等级为 D 的人，占比 %. 附件二：绩效改进计划表员工所属部门职位入职日期绩效得分绩效等级序号待改善项目预定完成结果改善具体成效说明主管批注意见 1 2 … 被考核者考核者考核者上级附件三：绩效合同模板　　被考核者部门　职位考核期　　入职日期直接上级第一部分：关键绩效指标 KPI（权重：）考核指标权重目标衡量标准　　　　第二部分：任务绩效指标 TPI（权重：）考核指标权重目标衡量标准考核者职位考核周期　　　指标完成情况说明　评分　指标完成情况说明评分　　　　第三部分：周边绩效指标 CPI（权重：）考核指标权重目标衡量标准　　　　第四部分：履责绩效指标 API（权重：）考核指标权重目标衡量标准　　　　　　指标完成情况说明　评分　指标完成情况说明　评分　第五部分：绩效面谈纪要 1 　第六部分：能力提升计划（此栏由考核者和被考核者在制定绩效合同时共同讨论制定）提升项目具体行动方案期望结果　　　　绩效考核等级第七部分：考核结果及审批确认绩效考核得分被考核者　考核者　考核者上级　　

8 页 631 浏览

立即下载

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

呼叫中心管理培训绩效考核实务操作创新集团雷扬 2002-8-10 23/6/2 用专业的心，做专业的事 1 为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织（生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔矛盾性招聘 23/6/2 选拔定职定薪晋 / 降薪用专业的心，做专业的事培养提拔 / 淘汰 2 绩效考评的难点来自公司的难点：来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩；的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱改进； •对公司的考核制度和程序不了解；目标管理不清晰 •不懂得考评方法。激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致 23/6/2 用专业的心，做专业的事 3 传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，过去、现在和将来三维出发点，做的怎么样，基本是为过去做通过对过去的总结制订现在和将总结。来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事人事决策和绩效改进。更主要的调整。在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日可以多次，在规定的评估外，根期进行，例行公事。据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督公司高层、人力资源部、中层经执行，部门处于被动地位。理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一强调绩效循环，设定标准 - 观察年是一年评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 23/6/2 用专业的心，做专业的事 4 传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经一般只需要做评分和等级评理作用定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的评分和等级评定，通过评分含义将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关上级是裁判，主观影响比较系大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标全公司统一设定标准，没有准针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行 23/6/2 用专业的心，做专业的事 5 绩效评估实施对各级人员的作用上司下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 •在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效 •获得上司的帮助 23/6/2 用专业的心，做专业的事 6 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用经理客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和明确公司和部门的发展目标成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员 23/6/2 •在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感用专业的心，做专业的事 7 绩效评估过程一次绩效评估的结束是另一次评估的开始建立绩效标准绩效辅导绩效面谈 23/6/2 观察行为绩效循环图等级评定 / 评估用专业的心，做专业的事 8 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别：绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 9 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的；不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求 • 绩效标准是为人所知的；考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的；绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 23/6/2 用专业的心，做专业的事 10 绩效考核的内容业绩考核工作的质和量能力发挥度职务执行态度考核工作的努力状况绩效考核能力考核具有多少工作能力能力具备度能力性格评定职场中的行为特征能力开发评定具有多少潜在能力能力潜质度适应性评定 23/6/2 更为适合的职业领域用专业的心，做专业的事 11 能力构成专业知识技术、技能、熟练度领悟能力判断力计划能力企划能力创造能力 23/6/2 能力表达能力写作能力说服力交涉能力领导能力时间能力抗压能力用专业的心，做专业的事 12 呼叫中心谁来制订考核标准？业绩标准（工作质和量）：可参考行业内同岗位的标准；呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素，暂时拟订一套标准；与有经验的服务人员讨论达成一致意见；职业标准（行为、品德、态度、素质）：人力资源部负责设定公司层面的绩效标准；客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准最终与服务人员共同商定 23/6/2 用专业的心，做专业的事 13 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估 23/6/2 用专业的心，做专业的事 14 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导录音： 100% 的服务录音记录查看工作报告或记录从系统记录中发现问题向组内成员征询意见个人自评 23/6/2 用专业的心，做专业的事 15 如何进行绩效观察第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 16 如何进行绩效观察第二步：从哪里收集信息？用 360 度的方法收集绩效信息：外部客户；内部员工；下级；上级；个人；其他的接触部门员工。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 17 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？工作目标或工作标准达成的情况；下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据当时为了改进下属绩效而做的努力记录关键的事件、数据和录音文件。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 18 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 23/6/2 用专业的心，做专业的事 19 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》考核项目业绩能力态度 23/6/2 内容分值目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分用专业的心，做专业的事说明上级评分 20 第二部分：主要工作成绩第三部分：绩效改进计划 1 、员工自身的改进完成日期月日年 2 、经理的协助完成日期月日年 3 、建议培训课程 / 方向完成日期月日年 4 、期待实现的目标完成日期月日年 23/6/2 用专业的心，做专业的事 21 第四部分：签名被考核人签名职务日期被考核人说明：本人确认已与上级上级经理签名共同研究过此份绩效考核表内容。职务日期送交人力资源部核阅、汇总、归档。人力资源部核阅人签名： 23/6/2 职务用专业的心，做专业的事日期 22 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 23/6/2 优秀良好一般较差很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等二等三等四等五等用专业的心，做专业的事 23 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 24 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 25 注意个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬而是让下属：将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，达到提高绩效的目的。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 26 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 27 面谈提纲 • • • • • • • • 如何开场？怎样谈下属的优缺点？怎样告诉绩效评估的成绩？下属工作表现的事实和结果有哪些？如何表达期望？下属有不同看法时怎么应对？怎样提出绩效改进计划？怎样让下属表达自己的真实想法？ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 28 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表现和成果的基础上，对你在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧 ······ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 29 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 30 呼叫中心管理培训第三部分呼叫中心制度建设的关键点 23/6/2 用专业的心，做专业的事 31 呼叫中心的主要制度 23/6/2 人员选聘录用；人力异动；质量管理；绩效考评；激励；培训；用专业的心，做专业的事 32 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开发、异动、激励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 33 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 34 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径：电话考核 200 人 20% 集体面试口试基础培训笔试机考 50% 20 人 50% 参观 10 人体检 40 人 23/6/2 考核用专业的心，做专业的事 35 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避免用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的激励效力发挥出来。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 36 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉，明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 23/6/2 用专业的心，做专业的事 37 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察领导能力是否具备。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 38 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效客户服务员质量专员管理层工作的质和量工作的质和量各种业务目标的完成状况工作态度纪律性协调性纪律性协调性积极性责任性积极性责任性能力 23/6/2 服务技能技巧学习操作能力协调性积极性责任感企业意识技能技巧、判断知识、决策能力、开分析、监督检查发、涉外、统筹、协用专业的心，做专业的事调、组织、计划 39 认识员工的辞职 • 1. 辞职对组织的影响：服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失率〉 10 % ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发展不利，需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并作好员工辞职后的组织安抚工作。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 40 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度是否合理，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪，从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改进管理方法 23/6/2 用专业的心，做专业的事 41 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事后检查更重要。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 42 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客满意率、老客户维持率、投诉率等要求，制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 23/6/2 用专业的心，做专业的事 43 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 44 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 23/6/2 用专业的心，做专业的事 45 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • 培训体系的建立培训内容的确定培训资源的选择培训时间的选择 23/6/2 用专业的心，做专业的事 46 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展战略 23/6/2 用专业的心，做专业的事 47 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 23/6/2 用专业的心，做专业的事 48 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去两种方式 23/6/2 用专业的心，做专业的事 49 培训时间的选择　 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间　 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 23/6/2 用专业的心，做专业的事 50 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership. 23/6/2 用专业的心，做专业的事 51

51 页 854 浏览

立即下载

372主管人员服务成绩考核

372主管人员服务成绩考核

主管人员服务成绩考核编号____ 职称：_ 考核项目姓名：___ _年度月评　分　标　准学识经验经验丰富，能学识经验较触类旁通，且 20 一般人为良 16 常提供改进意好。见。肯上进，接不求上进，对工作要求受指导，尚 12 尚需继续加 8 茫然无知， 4 能应付工工作疏忽。以训练。作。管理善知人派事，善于分析认识 30 问题，检讨工作成果。尚能知人派事了解问 18 题，不失职份。责任感任劳任怨，竭工作努力，交付工作常敷衍无责任有责任心能 12 需督导始能 8 感，粗心大 4 尽所能完成任 20 份内工作非 16 自动自发。务。常完善。意。完成。知人派事能认识问题， 24 并透过他人完成工作。未有善于用人，不分析对于管理全 12 6 问题及检讨然不关心。工作成果。指导能力完整正确的指命令顺利下挥计划工作， 10 达能发生良 8 激发工作热好效果。情。尚能领导他人工作，达 6 到一般效果。业务行力理解力非常强对事判断极正 20 确，处理力强。理解判断力理解较迟，普通处理事 12 对复杂事件 8 务不常有错判断力不够。误。奖惩记录理解力良好，对事判 16 断正确，处理力较强。领导能力较完全没有领差工作时不 4 导能力，不2 能达到预定能使人信服。效果。理解迟钝、判断力不良， 4 经常无法处理事务。考核评分奖惩增减分考绩评语：___________________________________________ 考核者：_ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格

1 页 889 浏览

立即下载

2-1-有效的绩效考核体系如何搭建？

2-1-有效的绩效考核体系如何搭建？

【绩效考核】有效的绩效考核体系如何搭建？引言：绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，有效的绩效考核体系可以更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效考核体系在落地的过程中出现了问题，那么如何才能搭建有效的绩效考核体系就成为企业管理者关心的重点此时，绩效考核体系如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验就如何加强并完善新形势下的绩效考核体系做些许探讨，希望通过对绩效考核体系的搭建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效考核管理体系的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。一、企业绩效考核中普遍存在的问题华恒智信根据多年的咨询经验发现虽然各企业采取不同的绩效考核体系，但是在绩效考核管理体系的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理作用没能彻底的发挥出来，在绩效考核指标、考核流程、绩效评价等方面还需要不断地探索与完善。首先，绩效考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。其次，绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。最后，绩效考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。二、改善绩效考核体系的有效措施改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。其次，完善绩效考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核 +反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。最后，完善绩效评价体制，注重公平公正。将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。在具体实施过程之中，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。总而言之，绩效考核体系作为一种先进的管理体系，是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。企业管理实际中绩效考核体系对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。而绩效考核体系贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效考核体系发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。

3 页 540 浏览

立即下载

绩效考核全案表单（超十余份表单）

绩效考核全案表单（超十余份表单）

XX公司绩效考核流程调查岗位分布情况确定岗位分布人力资源部招聘岗位说明书制定考核方案品行考核态度考核能力考核人品、个性，内部工作交接环节，部门之间工作配合，对公司制度遵守程度对工作的态度以及对工作的热情，处理客户投诉的态度和能力专业知识技能和技巧工作经验根据考核标准评分间接上级复核不客观的评分要求重新评估绩效反馈面谈直接管理者与下属一对一面谈管理者与员工评估结果有分歧双方观点统一人力资源部审阅做必要修正绩效考核结果实施部门经理提出建议人力资源部统筹分配分配方案报批实施物质或非物质的奖励/惩罚加薪/减薪奖金分配股权激励获取资格制表人：XXX 额外假期薪酬管理罚款司绩效考核流程草案标准评分级复核业绩计划制定高层领导制定公司战略目标公司环境调查分析高层经理讨论并制定公司年度业绩指标向下分解部门绩效指标业绩考核向下分解至　　　　　　个人绩效指标业绩计划审批、　　　　备案存档经营目标：如销售额、利润、投资回报、资产回报市场、客户方面的目标：市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货日期内部流程方面的目标：改进产销流程、激励机制、客服流程内部能力建设目标：科学技术、员工能力、企业文化业绩跟踪反馈回顾业绩实现结果自我学习能力体、对下力属的培训教育能力目标偏差对有成绩的员工做到积极反馈分析目标偏差原因成功经验推广调整目标制定下一部跟踪计划评估结果备案正式业绩评估正式业绩评估回顾整个考核周期目标实现结果员工业绩评估记分绩效反馈面谈上级领导与人力资源部积极跟进解决员工上诉正确的个人绩效考核结果存档备案绩效考核结果实施人力资源部统筹分配分配方案报批实施上岗工作培训合格发展机会培训机会培训部升职／降职晋升培训存档备案招聘部２次培训不合格淘汰人事行政部 XXXX/XX/XX 标：如销售额、利润资回报、资产回报方面的目标：市场份额力、客户满意度、客户、质量、交货日期程方面的目标：改进程、激励机制、客服流程力建设目标：科学技工能力、企业文化对有成绩的员工做到积极反馈成功经验推广导与人力资源部积极跟进解决存档备案事行政部 XXXX/XX/XX XXXX公司战略发展目标（基于平衡计分卡）类别企业目标主要指标 50 40 40 30 30 战略目标策略计划 20 20 10 0 2022 2023 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2022 2023 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户需求（万吨） 1200 1200 股东 2024 80% 70% 2022 2023 2024 （万元） 90% 2024 客户满意率逐步提高过程控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2022 2023 1% 2024 不良产品率大幅降低学习创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2022 2023 员工越来越满意 2024 部门平衡计分卡一致关联公司战略发展目标显性业绩 “公司对设立该部门的第一要求是什么？” 目标评估指标计划基本职能绩效管理 “本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能？ ” 目标评估指标 “为保证和保持绩效，我们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效计划目标学习与创新 “要实现绩效，如何持续保持变革和提高的能力？ ” 目标评估指标计划评估指标计划部门主基二元考核模型奖主要绩效绿色 —— 优秀区励优秀线不奖基本职能不罚绩效管理区域学习创新黄色 —— 一般区基本要求线惩罚基础绩效红色 —— 改善区基本原则：主要绩效：包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。部门绩效考核标准表 2023年部门：考核角度指标名称单位计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现最重要的工作目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成部门的基本职能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准计分方法考核角度指标名称单位计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那些绩效管理工作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续保持变革和提高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。部门绩效考核标准表 2023年部门：行销部考核角度指标名称销量显性业绩单位吨计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法面粉销量，统计表月 40 20 按月度滚动计划每相差5％加/扣1分边际贡献万元计划销量（250-60）元/吨月 30 15 与实际边际贡献对比每增加或下降20万元加/扣2分逾期30天应收帐款额万元逾期30天以上的应收帐款月 10 5 15万元超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分我们如何实现最顾客取得力重要的工作目标顾客满意度调查？％本季新发展个数及销量，年度累计情况季 6 3 新客户数及其销量无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分％由销售部门每季定期调查，做出评估季 4 2 此项工作开展与否此项工作开展与否得/扣2分销售计划准确率％实际销售量/计划销售量月 10 5 90-110％超范围每2％扣1分应收帐款周转天数天月末应收帐款余额/本月销售收入30 月 10 2 35天每超2天扣1分月 10 2 32元/吨每超1元扣0.5分客户维系率％（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数月 10 2 98% 每降1％扣0.5分产成品周转天数天月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天每超2天扣1分吨粉可控销售费用基本职能元/吨可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完顾客关系综合评价评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分％对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分市场分析％每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析月 10 2 是否分析及分析深度不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。存在问题扣0.5分，严重扣1分环境卫生评价办公区、卫生区及员工衣着容貌月 5 1 总经办负责组织检查安全办公评价无事故、存在隐患、及时整改月 5 1 安全生产委员会组织检查有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分考核角度绩效管理指标名称计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法业代对客户的拜访次数人次业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数人次行销部副经理以上人员对客户的拜访人次季 10 1 6-20次低于6次扣0.5，低于4次扣1分促销手段评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分广告支持评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价销售计划编制的及时性和合理性月业务代表管理及信息反馈评价参见业务代表管理办法销售中心服务质量评价销售中心之评审、开票、收款环节我们要展开那些宣传品支持绩效管理工作？销售计划编制不合格记录数笔付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分月 5 0.5 自评+市场反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 自评+相关部门反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 5-10笔超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度部门管理费用评价参照ISO9000体系文件评价财会费用明细季月 10 1 品管部体系办评价日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价劳动纪律评价检查评价员工考勤、遵章守纪等情况月 10 1 总经办人事科检查、记录存在问题扣0.5分，严重扣1分季 20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分评价统计员工建议数量及采纳情况季 20 2 评价对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价季 20 2 评价对业务流程的改进和创新季 20 2 自评，分为非常优秀(有实没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分例)、一般、无变化评价内部激励机制、授权程度以及团队意识等季 20 2 总经办人事科调查、统计员工满意度学习与创新单位员工建议数及采纳情况员工学习与培训我们如何持续保持变革和提高的重要流程改进情况能力？激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求评价月 5 100 5 2、临时任务评价月 5 100 5 3、评价 0% 0% 4、评价 0% 0% 计分总计主管领导： 100 100 部门经理：总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分发展战略：年度目标：部门绩效考核评价表部门：考核角度显性业绩我们如何实现最重要的工作目标？基本职能我们如何完成部门的基本职能？年度： 2023年指标名称单位分值标准结果差异值月份： 1月简要说明计分下月计划考核角度指标名称单位分值标准结果差异值简要说明计分下月计划绩效管理我们要展开那些绩效管理工作？学习与创新我们如何持续保持变革和提高的能力？其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、评价 2、评价 3、评价 4、评价计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门主管：员工目标管理（MBO）模型上级工作程序下级提议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权沟通促动因素员工关系绩效评价模型中层管理者直接上级（S层）外部关系被考核者【自评】同级同事客户、供应商直接下级普通员工二次评价（J、E层）观察直接主管被考核者【自评】了解员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价序号绩效目标权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计完成期限考核标准实际完成情况评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。二、与所在组织的绩效考核关联组织名称得分权重 20% 0 关联后得分注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。三、重大事项加、减分序号典型事项说明加、减分加、减分小计 0 1 2 3 总评得分如可行，给出评价等级注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。四、员工目标完成情况定性评价及改进计划完成情况定性评价绩效改进计划优点：不足：有待改进之处改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认签名被考核者：考核者：考核确认签名被考核者：考核者：评估期年季 XXX 管理层关系姓　名类别考评项目工作数量工作工作速度业绩 3 1 C（勉强） 2 3 工作量是否满负荷大大低于平均工作量低于平均工作量工作完成的快慢程不能按时完成，工作拖拉度有时不能按时完成工作质量工作是否正确、清懒散、粗心，可避免的错误经常出现楚、完全工作不细心，偶尔出错主动性无详尽指示、无人只能照章行事，需不断督促监督下的工作能力日常工作无需指示，但新任务需督促承担责任，而不是应付工作且经常推卸责任设法逃避责任心一般，不能主动承担责任与他人在工作上的个人主义严重，不肯与他人合作协作程度应他人要求或必要时才与其合作纪律性自我约束力及是否自我约束差、时常出现违纪现象违反劳动纪律提示、要求下能够遵守纪律和规章专业知识岗位必需专业知识岗位必需及相关的专业知识掌握甚少的掌握程度对岗位相关专业知识基本掌握工作方法解决问题的形式、单一、呆板，方式不合时宜途径能正确开展工作，但效果一般工作经验由工作实践积累的基本无经验可谈知识或技能具备一些简单经验判断能力对事物、现象的甄各方面判断力都很一般别与断定的能力只能判断一些简单事物、现象工作是否持之以恒工作经常半途而废无特殊原因可以完成工作处理公共关系能力工作中始终处于被动局面、交际能力如何虽不影响工作，但沟通不够主动应变能力对突发事件的处置手足无措、慌张，遇事无主见偶尔出现处理不当的情况系统性是否能从全局着手无全局意识，孤立、片面看待问题观察、解决问题全局观念不浓，工作不系统无计划创造性是否有新意无创造性可言有追求改革的意识组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无章工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺识才育人识人才、重培育意识淡泊，没有采取任何行动观念认同，但不太愿意多方培育下属学习能力接受新知识的速度很少主动学习、方法、积极性工责任感作态度协作性管坚韧性理能协调沟通力项目描述部　门 D（不满意） 2 个性特性格特征征业余爱好评考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评语注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。能学习工作所需的知识技能 XXXX有限公司层关系绩效评价表岗　位）作量 1 3 B（满意） 2 1 3 日　期 A（很满意） 2 工作量饱满超出平均工作量能按时完成工作积极主动，经常提前完成工作任务工作大体满意工作质量上乘，且知错即改主动开展工作一直主动工作且工作有计划了解自己的职责且有责任心竭尽所能并勇于承担责任常争取他人合作或协助别人开展工作与他人协调无间，顺利完成工作能自觉遵守各项纪律与规章遵章守纪，并教育、影响他人掌握岗位相关知识，并能灵活运用专业知识丰富，能融会贯通方法得当，富有成效产生理想效果善于积累阅历丰富具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助判断迅速、准确且富有远见卓识想方设法完成本职工作很有耐心和毅力，工作持之以恒协调、沟通方法得当善于协调与沟通且卓有成效可以面对突发情况，且能正确处理临危不乱，处事果断能从系统、全局出发看问题、做事情顾全大局、考虑周到，变零散为系统经常改进工作创造性很强且效果优异欠缺带领员工圆满完成工作有组织、有条理，员工积极性高下属能判断下属能力，并设法挖掘其潜能尊重人才，不断引导员工进取、成长主动学习，能力有提高学以致用，改善业绩完成督促章划考评人： 1 考评 —— —— 姓　名类别考评项目工作数量工作业工作速度绩工作质量主动性工责任心作态度协作性部　门项目描述 3 D（不满意） 2 C 1 3 工作量是否满负荷大大低于平均工作量工作完成快慢的程工作拖拉，经常不能按时完成度工作是否正确、清懒散、粗心，可避免的错误频繁楚、完全无详尽指示、无人监督下的工作能力只能照章行事，需不断督促低于有时不能按时完成常出错或暴露问题，工作日常无需指示，新任务需是否能自发工作，敷衍，经常推卸能否主动承担责任责任心一般，能自动自发与他人在工作上的个人主义严重，不肯与他人合作协作程度应他人要求或必要时才与纪律性自我约束力及是否自我约束差、经常出现违纪现象违反劳动纪律严格要求下能够遵守纪律专业知识岗位必需专业知识岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅的掌握程度对岗位相关专业知识基本工作技巧解决问题的形式、单一、死板途径亟待提高工工作经验作能力理解能力由工作实践积累的无经验可谈知识或技能简单经验对意图、事物、事对很多事物不能正确理解件的理解程度点拨、交流后才能理解坚韧性工作是否持之以恒工作经常半途而废勉强将事情做到最后表达能力以口头或文字等形辞不达意式表达意思能基本描述事项学习能力接受新知识的速度很少主动学习、方法、积极性能学习工作所需的知识技个性特性格特征征业余爱好评分自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评语注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX有限公司员工关系绩效考评表岗　位 C（勉强） 2 低于平均工作量 1 3 B（满意） 2 A（很 1 3 工作量适当工作量较满时完成基本能按时完成工作很快，经常提前完成工作任务露问题，工作不细心工作大体满意工作保持正确且知错即改示，新任务需督促主动从事改进主动工作，自动增加额外工作，能自动自发工作有责任心，尽可能完成份内工作任劳任怨，勇于承担责任或必要时才与其合作常争取他人合作或协助别人开展与他人协调无间，顺利完成能够遵守纪律和规章基本能够遵守纪律和规章能严格、自觉遵守纪律与规章专业知识基本掌握掌握岗位相关知识，并能灵活运用专业知识丰富，能融会贯通合理、灵活、多变善于走捷径，且可达最佳效果善于积累阅历丰富后才能理解基本上能够独立理解与判断能快速理解并做出相应的评价做到最后能够坚持完成工作坚韧不拔，有较强耐力事项能准确实现沟通交流口语流利、文笔流畅所需的知识技能主动学习，能力有提高学以致用，改善业绩员工签字：主管签字：经理签字：经理：日　期 A（很满意） 2 1 自我主管经理考评考评考评工作量较满很快，经常提前完成工作任务工作保持正确且知错即改主动工作，自动增加额外工作任劳任怨，勇于承担责任与他人协调无间，顺利完成能严格、自觉遵守纪律与规章专业知识丰富，能融会贯通善于走捷径，且可达最佳效果阅历丰富能快速理解并做出相应的评价或回应坚韧不拔，有较强耐力口语流利、文笔流畅学以致用，改善业绩 ———— ———— XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质一、财务方面：计算方法或评价依据略一、财务方面： 1、评价经济效益指标产品销量销售原成差边际贡献利润额成果度量 2、资产运营状态指标原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额成果度量 3、偿还负债能力指标资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量成果度量 4、衡量发展能力指标营业额增长率新产品百分比高档产品比率绩效驱动 5、成本费用指标吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用成果度量 6、其他财务指标产销率分部门费用明细成果度量二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度 1、市场占有率产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率 2、客户维系力客户流失数单位成果度量成果度量评价主要责任周期部门略略次要责其他相关评价计算任部门部门部门略略略备注略方面类型项目性质客户维系率 3、顾客取得力新客户数新客户销售量新客户开发成本成果度量 4、顾客满意度顾客满意率客户投诉率成果度量 5、企业获利率净毛利率新产品获利率新客户获利率成果度量（二）顾客价值主张 1、产品和服务特征功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间绩效驱动 2、顾客关系顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数绩效驱动 3、形象和商誉包装形象促销手段广告支持宣传品支持绩效驱动单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注方面类型项目性质产品诉求点成果度量（三）内部顾客服务 1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理 2.办公室之于各部门文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性成果度量三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量 BET(收支平衡时间）（二）营运流程 1、采购环节采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率成果度量单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注方面类型项目性质原料价格指数车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度 2、储运环节原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度成果度量 3、加工环节技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例成果度量 4、检验环节一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率成果度量 5、销售环节销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例成果度量单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注方面类型项目性质滞销产品比例不合格销售记录数（三）售后服务流程对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长： 1、员工能力员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率成果度量绩效驱动 2、资讯系统信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力绩效驱动 3、激励、授权、整合度员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效绩效驱动单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注

17 页 910 浏览

立即下载

20_东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案(DOC 60页)

20_东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案(DOC 60页)

东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案 2010 目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚太公司 2010 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。三、公司组织结构图总经理总经理助理行政副总人力资源部行政部生产副总生产部财务副总技术研发部财务部营销副总销售部第二篇：环境分析一、社会环境分析当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及二、行业环境分析 挑战:  世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降；  国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇：  人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流；  随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制造业成本减少；  国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力；  国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发展机遇；  政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车；三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。四、企业环境分析东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。第三篇：绩效考评总则一、考核目的一、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；二、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；三、不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；四、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；五、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、考核原则一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。二、差别性原则考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升使用等方面应体现明显差别。三、时效性原则考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。四、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。　（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。五、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用百分制的办法。六、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。  定量考核：中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。  定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。三、考核类型本公司绩效考核分为四类：考核类型实施频度评价时间月度考核每月一次下月上旬季度考核每季一次（暂无定每季最后一个月中、下旬式）年度考核每年一次（格式不每年十二月定）试用期考核试用期一次特殊考核按实际需要四、考核方法（一）、考核方法试用期期末结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部财务部、技术研发部进行有针对性的考核。根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。（二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工作业绩和行为能力两个部分。第五篇：绩效考评方案实施本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。第一章人力资源部绩效考核考核对象一、东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员二、考核主体总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考核。三、考核时间每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。四、考核内容： 1、硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行效果； 2、软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、五、具体实施  人力资源部经理的考核东风汽车公司人力资源经理岗位说明书岗位名称人力资源经理岗位编号 DF-HR-001 直属上级行政副总所属部门人力资源部岗位概要据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。岗位要求任职资格工作内容:  草拟公司人力资源战略规划；  建立健全公司人力资源管理制度；  定期组织对员工进行考核；  制定公司的员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；  负责制定招聘计划，并组织员工招聘；  建立、完善公司的薪酬体系；  定期提交人力资源分析报告；  拟订公司文化建设方案，并组织实施；  负责员工的档案管理、社会福利、保险等相关事务办理；  审核分支机构的用人计划，审批分支机构对基层员工的录用;  完成上级交办的其他工作。工作职责：  对公司的人力资源规划的制定与实施负责；对公司培训与发展计划落实负责；  对公司的薪酬设计方案的有效性负责；  对公司考核方案的有效性负责；  对公司年度招聘计划的落实负责。教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经验。技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队精神。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人力资源经理绩效考核表姓名：  评价因素勤务态度业务部门：考评日期：评对评价期间工作成绩的评价要点把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；组织制定、执行、监督公司人事管理制度；价尺度优良中可 14 12 14 12 14 12 14 12 14 12 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 差 6 6 6 6 6 工作根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经总经理审批后实施，促进人员的优化配置；制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；完成员工培训工作根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 监督十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指导经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 管理协调工作效果积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：____分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）考核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下结果考核者签字：以下部分为人力资源部及总经理填写日期：人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期：  人事主管考核东风汽车公司人事主管岗位说明书岗位名称直属上级岗位概要人事主管人力资源经理岗位编号所属部门 DF-HR-002 人力资源部据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。岗位要求任职资格工作内容: 教育背景:  编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大  组织公司中层以上人员招聘活专以上学历。动；培训经历:  办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法动事宜；规、基本财务知识等方面的培训。  建立健全公司人力资源管理制工作经验：度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工  负责劳动合同的签订和管理工作 5 年以上。作，代表公司解决劳动争议、纠纷技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力；  制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清考核鉴定和培训实施；晰，考虑问题细致；  组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。进行员工考核；态度:  编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以  建立并管理公司人力资源管理及高度的团队精神，责任心强。信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据；  完成上级主管交办其他工作。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人事主管绩效考核表姓名：  评价因素部门：考评日期：评价尺度对评价期间工作成绩的评价要点优良中可差勤务把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态度忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业务工作在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指导经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协调积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工作正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效果工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管理监督通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）考核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分考核者意见：结果考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期： D：160 分以下  人力资源专员考核东风汽车公司人事专员岗位说明书岗位名称直属上级岗位概要人事专员人力资源主管岗位编号所属部门 DF-HR-003 人力资源部执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作岗位要求任职资格工作内容: 教育背景:  组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作  对各部门人员需求，根据编制程序进行审核，确定招聘执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程  员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜负责对应聘人员资历审核及填写  对分配人员进行职前培训及试用期的追踪  负责对新老员工的考勤卡及编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、劳动法律及公共关系等方面的培训。工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工作 3 年以上。技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清  对离职人员的请求进行回复晰，考虑问题细致；和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件：工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人力资源专员绩效考核表姓名：  评价因素勤务态度业务工作工作效果部门：考评日期：评对评价期间工作成绩的评价要点价尺度优良中可差把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；对各部门人员需求，根据编制程序进行审核，确定招聘执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜负责对应聘人员资历审核及填写对分配人员进行职前培训及试用期的追踪负责对新老员工的考勤卡及编号的排放正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上考核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下考核者意见：结果考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期：  人力资源经理助理考核东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书岗位名称直属上级岗位概要人力资源经理助理岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理所属部门人力资源部负责具体事物的处理，完成助理工作。岗位要求工作内容: 任职资格教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人历。培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案公共关系、财务知识等方面的培训。管理；技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清工作。晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人力资源经理助理绩效考核表姓名：  评价因素勤务态度业务工部门：考评日期：评对评价期间工作成绩的评价要点价尺度优良中可差把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系协助人力资源经理绩效考核办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作工作效果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分考核结果你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下考核者意见：考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期：第二章行政部绩效考核一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用二、考核周期每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资三、考核主体直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。四、具体实施  行政经理的考核行政经理职位说明书岗位名称行政经理岗位编号 DF-AM-001 直属上级行政副总所属部门行政部岗位概要规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。岗位要求工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。同级沟通：各部门经理的协调沟通。所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。任职资格教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。经验: ◆5 年以上行政管理工作经验。技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。行政部经理考核指标表绩效考核考核项目 1.行政费用管理 2.行政性资产管理考核内容考核内容细化按照公司的年度费用预算，严格控制公司的各项行政费用支出，确认费用的分摊范围，按月分摊各项费用 1.行政费用比预协调公司行政、办公设备及用品，统一安排人员购买，组织对公司行政财产物资进行登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完算降低 X%以上权重（%）好率达到 100%，使用率达到 X%以上 2.行政性资产采购按计划全面完成，采购费用不参考资料出处 20 2.行政费用检查按规定时间的 100%完成考核者行政总监行政部行政总监行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫工作 4.员工管理组织对公司的保安人员、消防、环境和卫生进行统一管理，确保公司生产经营的安全顺利进行管理本部门所属员工，对下属员工的业务工作、管理技能和工作态度等，按其职位职责进行学习培训，并实施考核，培养员工的思想意识、职业道德，关心员工的身心健康和生活 1.年度内，公司辖区重大治安案件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司辖区重大火灾发生率为 0 1.下属员工考评平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度行政总监行政部无受处分、拘留、判刑者  行政人员的考核行政人员职位说明书岗位名称行政人员岗位编号 DF-AM-002 直属上级行政经理所属部门行政部岗位概要制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、发放，管理公司车辆，记录会议记要岗位要求工作责任和内容： 1．制作文件、制度并负责归档 2．传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3．负责公司安全保卫卫生 4．负责公司文化活动，订阅杂志 5．负责公司用品采购、保管、发放 6．管理公司车辆 7．记录会议记要与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。同级沟通：各行政人员的协调沟通。任职资格教育背景: ◆文科类大专以上学历培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训经验: ◆从事管理工作三年以上态度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。行政人员考核指标设计工作职责增值产出绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过 1 次采购、发放办公用品安排保洁员对办公区、员工休息室、卫生间等地方进行清洁管理办公室的电源、电话等设备使各部门得到工作所需的办公用品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度保证办公用电与电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次印制名片、员工的名片、胸卡制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名片和胸卡行政人员考核指标设计表被考核人姓名绩效 80% 态度 20% 任务绩效 80% 部门序号指标 1 采购、发放办公用品权重 2 0 % 2 安排保洁员对办公区、 2 员工休 0 息室、卫 % 生间等地方进行清洁 3 管理办公室的电源、电话等设备 2 0 % 4 印制名片、制作胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目标行政部达到目标接近目标远低于目标签字：考核人年月日第三章财务部绩效考核一、考核对象公司财务部经理及工作人员（会计和出纳）二、考核时间每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。三、考核内容 1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理； 2、软性指标：其他部门和供应商满意度财务部费用指标考核表月 9 10 11 12 份月月月月项目工资房租 1 2 3 月月月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月合计电话费养老金折旧费水电费年节福利办公费差旅费物料损耗费教育经费总计财务部工作量化指标考核表项目财务帐供应单据审其他部门资金现金流控各种款项发其他目审核商结核管理领用制放工作人员管理帐四、考核指标及分值（一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况：对各部门的费用预算、分配及实际发生的情况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误：指部门员工不能按部门相关操作流程工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整理、装订存档等管理工作。（40 分）（二）软性考核指标：50 分其他部门和供应商满意度五、考核方法（一）硬性指标考核方法 1、部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。（二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分。 2、供应商满意度（由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。六、具体实施  出纳绩效考核财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重权重得分 (100%) KPI 内容股公司资金管理和调度股份公司资金报表文档处理工作评价内部满意度现金、银行存款收支结算及银行贷款手续完成的正确性和规范性现金、银行存款收支结算及银行贷款手续完成的及时性合计《资金动态旬报表》和《银行存款余额调节表》完成的规范性和正确性《资金动态旬报表》和《银行存款余额调节表》完成的及时性合计财务部有关文书、合同、文件的登记保管的规范性和完整性财务部有关文书、合同、文件的登记保管的及时性合计部门满意度子公司满意度合计总计考核人签名考核等级人力资源部　　 60 权重加权 (100%) 得分　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 50 50 100 　　　　 35 　 25 　 20 　 20 　　　意见关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明　 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议  考评会计序号考核指标权重（%）绩效评估标准优秀（ 100 分）良好（ 80 分）一般（ 60 分）可接受（ 40 分）差（分） 0 1 出勤情况（5%） 2 核算质量及内控管理（80%）单项得分 3 业务学习情况 4 其他（5%）（5%）合计备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。第四章销售部绩效考核一、考核对象销售部整个部门、销售经理、销售员二、考核内容年度部门绩效；月度销售经理和销售员的工作业绩；年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。三、考核的职责划分按照 360°绩效考核的方法，分为：销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等）销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重共同进行考核。四、考核周期每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核；每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工作业绩、工作能力和态度的考核。五、具体实施（一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施绩效指标权重指标定义计算公式数据提供统计周期销售完成率 40 销售任务的完成情况的考核（实际销量÷计划销量）100％财务部、月/次生产部销售利润完成率 30 销售利润的实现情况的考核（实际销售利润÷计划销售利润100％财务部生产计划准确率 20 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划安排的合理性的考核及实际销售完成情况的考核（品种、数量和交货期与销售计划相符合的实际出库总量÷销售下达的生产计划总量）100％生产部、以销售财务部周期作为统计周期部门费用控制 10 部门费用发生额的控制效果的考核（实际发生额÷计划费用额度）100 财务部月/次月/次率合计 100 考核说明：评估标准  优秀良好尚可一般差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下（二）部门成员考核按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。  销售经理的考核实施销售经理职位说明书岗位名称销售部经理岗位编号 DF-MD-001 直属上级营销副总所属部门销售部岗位概要制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。岗位要求工作内容与职责：  建立全面的销售战略；  制定并组织实施完整的销售方案；  与客户、同行业间建立良好的合作关系；  引导和控制市场销售工作的方向和进度；  组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；  管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；  掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；  有效地管理全国的经销商；  主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；  协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；  进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；  深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、监督和考核下属工作。与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。同级沟通：各部门经理的协调沟通。所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。任职资格知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知识；英语知识。经验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。工作条件工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。销售经理考核指标序号考核指标权重（%）数据提供指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员部门考核得分 X40% 2 业务行情判断准确率 25 总经理根据每月《业务行情会》由总经理考核评分 20 财务管理部根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收货款的及时性＝延期时间和资金的时间价值（5 分）下属员工管理成效 15 本人/员工/人力资源部与公共事务部对下属员工的指导、教育、考核、以及与下属员工的交流、沟通等状况进行测评（取三方测评结果平均值）合计 100 3 4 资金与货物风险管理销售经理月度绩效评价表 [ 部门：年季度（月）] 姓名：工号：评价要素及权重 1．销售目标完成率工作目标计划主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认：工作评价：总分：主管：责任人：评价结果： □A 评价沟通记录：主员月 □C 二级评价：管：年 □B 日工：调整人：年月日年月日 □D 得分销售经理年度绩效评价表姓名职事业部评价尺度及分数 1.目标达成工作业绩工作务评价区间评价人优秀（10 分）分）年月良好（8 分）一般（6 分）年月较差（4 极差（2 分）差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。织行动的能力及用人能力。往的能力。上级的依赖程度。效果。对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。密 13.全局观团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能工作念力。态度 14.以身作表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。则均的合理性、必要性。养 12.周全缜权重系数费时间或拖拉现象。与机遇的把握程度。 11.人才培本栏平与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之度能力评分３ 15.工作态工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤度奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。检查跟进程度。３行评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假天出勤及奖惩总 ×0.2= 分分 Ⅲ 处罚：警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分评价等级分 + Ⅳ □C．40∽69 分分 = 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。  销售员的考核实施销售员职位说明书岗位名称销售员岗位编号 DF-MD-002 直属上级销售部经理所属部门销售部岗位概要销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。岗位要求工作内容：（一）信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门；负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通；（二）维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务；跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评价。处理客户反馈（三）市场开发（四）收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划；了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。（五）监控货款（六）完成委派的其他任务与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。任职资格知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品；计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。经验: 有汽车销售工作经验最佳技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。工作条件: 工作场所:销售店面危险性:基本无危险，无职业病危险。销售员绩效考核指标序号考核指标权重数据提供指标说明（%） 1 销售综合指标 60 部门内勤销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关部门及客户/部准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外，业务员申辩权。合计 100 销售部员工年度绩效评价表姓名职务评价区间（称）分类评价内容满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态度基础能力实际得分调决整定责任感协调性自我启发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章技术研发部绩效考核一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员对其考核。技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行考核。三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核，由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资后交由财务部发放相应工资。四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、五、具体实施  技术研发部经理的绩效考核技术研发部经理的职位说明书岗位名称技术研发部岗位编号所属部门 DF- TD-001 直属上级生产副总技术研发部岗位概要根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研究和开发,对本部门的工作和发展负责。岗位要求工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作和部门建设，制订并监督执行本部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的任职资格教育背景: 企业管理等相关专业大学本科以上学历。培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、招聘、技能培训、绩效评估、工作评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度，项目管理、管理能力开发等方面的培训。工作经验：8 年以上工作经验保证产品开发目标和部门工作目技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保思维能力,综合素质高。证公司关键任务的实施。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。技术研发部经理考核表姓名：  评价因素考勤部门：考评日期：评价要点把工作放在第一位对工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位业务工作管理监督指导协调工作效果认真管理本部门的日常工作新产品或技术的需求分析完成上级主管交办的其他工作善于激励员工发挥其能力解决开发过程中的技术问题对部门技术人员的管理对技术研发进度的管理对部门核心技术的管理对部门工作人员的工作指导协调本部门与其他部门的关系协调部门工作人员意见的关系负责处理客户投诉、各种危机、公关活动等事宜。优 10 10 10 评价尺度良中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 10 考核通过以上评价:该经理的得分为: _ 结果考核意见_ 8 6 4 以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准  技术研发部工作人员的绩效考核技术研发部工作人员的职位说明书岗位名称直属上级岗位概要工作内容: 技术研发部岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理所属部门技术研发部根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，以及对其承担的工作负责. 岗位要求任职资格教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。专业知识以及其他资格认证,大学本科以上学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解培训经历: 市场的需求与发展。管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技较强的分析，解决问题能力，思路清晰，术资料交接，保管工作制度。考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。态度: 认真,积极，关注本部门的发展。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。技术研发部工作人员绩效考核表把工作放在第一位考勤和工作态度新产品设计能力思维能力评价尺度优良中可差态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题员工的业绩提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分考核者意见____ 考核结果考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准 D：160 分以下总经理：日期：第六篇：评估及应用一、绩效沟通与反馈绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和反馈。 1、计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要达到的目标。 2、在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意，应及时进行反馈申诉。（见第七篇申诉及反馈）二、结果的应用根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效

59 页 1014 浏览

立即下载

17_考核面谈表

17_考核面谈表

绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期：备注：说明： 1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

2 页 756 浏览

立即下载

17员工转正考核表

17员工转正考核表

员工转正考评表 RS/HR-QT-022-2010 编号：姓名：性别：学历: 部门：岗位：入司日期：入职本岗位日期: 试用期工资：（个人工作小结附于背面）直接领导签名：简评建议转正类别： □转正分管总监 □延长试用期，（）个月签名：简评日期：日期： □辞退总经理办公室简评签名：转正日期: 薪级: 日期：工资标准: 行政总监简评签名：日期：总经理简评签名: 日期：工作小结（内容包括对试用期工作的回顾、总结，对公司企业文化的理解；自己在工作中的优点及不足，如何改进存在的不足；对今后工作的设想、建议等）：一、试用期工作的主要业绩总结（有量化衡量指标的可按指标总结或列举相关案例）: 二、下一步工作计划: 三、自身不足及改进计划: 四、对企业文化的理解及自身优点的认识: 本人签名：备注:1、部门直接领导、人力资源部在员工试用期结束前需进行面谈，并将面谈结果反映在表上； 2、本表交人力资源部备案。转正人员访谈记录部门：姓名： 1、你对办公环境的评价（如空气质量、硬件配置等）： 2、针对你所从事的工作，你对客观工作条件的评价： 3、你对资源配置部门服务意识、办事效率的评价（请具体描述：人力资源部、行政部、总经办等）： 4、你对公司企业文化的评价（人文环境及舒适度、团队凝聚力等）： 5、你所使用的设施设备是否处于良好的工作状态： 6、你对于部门及岗位职责、工作流程、业务状况等是否清晰： 7、部门领导和同事对你的生活、工作及学习情况关注程度如何： 8、你所得到的主管在工作方面的指导情况： 9、人力资源部对你的入职培训对你的工作有什么样的帮助： 10、用人部门对你的培训及考核对你试用期工作的帮助： 11、你认为目前的岗位对你来说是否合适?你是否认为公司还有你更适合的岗位? 12、你入公司前与工作这段时间后，对公司的看法有什么不同： 13、其他想法及建议：

3 页 632 浏览

立即下载

上一页
1
2
...
1018
1019
1020
...
1062
1063
下一页
跳到
页

热门推荐

HRBP知识地图

1122 阅读 9 页

人力资源价值量化体系(含薪酬表）

1780 阅读 2 页

集团关键绩效考核指导手册

842 阅读 18 页

公司年度KPI考核推行立项书

1128 阅读 4 页

岗位说明书

864 阅读 6 页

中级经济师（人力）无忧取证