【绩效篇】HR最常用8类绩效考核参考公式
HR 最常用 8 类绩效考核参考公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪)+360 度考核(30﹪)+个人行为鉴定 20﹪ 2、绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪;360 度考核总计 200 分占百 分的 30﹪;个人行为鉴定总计占 20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取 10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果 之优劣核算奖金金额; 个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系 数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满 1 年者,其年终奖考核以连续工作月数计发 三、考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩 效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。 个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标 完成分值×权重）×工作目标总权重 五、绩效奖金 绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、二次分配问题 如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核 成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 （一）部门绩效工资分配（一次分配） 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值 ×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度 奖罚金额 （二）员工绩效工资分配（二次分配） 员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值 系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该 岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 该方案中，考虑不同部门和不同 岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。 其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人 数），岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核 心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属 考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均 工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不 合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。 在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同 前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核 系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可 控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩 效工资不可明确预知。 在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部 门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个 人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工 考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客 观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。 该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（ a%） 的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（100-a）%再在员工中进行分配。 七、分数虚高的纠偏 可以考虑把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评 分偏低，系数就会大于 1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数 就小于 1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合 组织绩效与个人绩效相结合的思路。 说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬， 值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩 效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。 八、绩效差异调整 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工 工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于 种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者 将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的 不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格， 而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单； 另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某 个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不 高。 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异， 在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各 部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门 工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用 以下方法： （1）方法一： 在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。 比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的 考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分 数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。 （2）方法二： 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结 果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为 80 分，其指标完成的难度 系数为 1.2，则其最终得分为 80*1.2=96 分。也可以考虑将每一项目标指标都设 置“难度系数”。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指 标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要 有以下几种办法： （1）方法一： 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各 部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下： 设公司整体绩效基准分为 A，如员工绩效考核实际得分为 B，该员工所在部 门绩效考核平均分为 C，则部门差异分及为 D=C-A，根据部门差异调整员工绩效 考核得分为 B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为 B2= B1/A。 这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽 的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。 示例： 某员工甲，绩效考核得分为 90 分，部门考核平均分为 80 分，公司基准分为 75 分，则该员工调整后得分为 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85 分。 绩效考核系数 B2= B1/A=85/75=1.13。 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 80 分，则调整后考核得分为： B1=80-（80-75）=75 分，其绩效考核系数为 B2= B1/A=75/75=1。 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较 严格，绩效考核得分为 80 分，其所在部门的平均分为 70 分，则调整后考核得 分为：B1=80-（70-75）=85 分，其绩效考核系数为 B2=B1/A=85/75=1.13。 （2）方法二： 在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以 按以下办法进行调整： 第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考 核在员工考核中占有 20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为： 调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20% 对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门 考核得分的比重。 第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。 调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值 部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即： 部门修正值=部门考核得分-Σ 部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ 部门员 工岗位系数 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数 比如，可将考核得分超过 85 分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考 核按照 1.2 的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为 80 分，则修正后得分 应为 96 分。 部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险， 享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为 1.2 时，部门经理为 1.4；当部门 绩效不佳，普通员工调节系数为 0.8 时，部门经理为 0.6。 （3）方法三： 通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。 员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于 部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进 行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。 在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较 差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩 效保持一致性。
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绩效考核信息收集、表格填写说明
绩效考核信息收集、表格填写说明会 管理部 - 总务课 2012 年 7 月 31 日 绩效考核的目的： 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工 作实际绩效进行分析，做出公正、客观评价，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备； 2. 把握工作执行和对工作的适应情况，为合理配置人员决策提供依据。 3. 对员工的努力和贡献予以激励，激发员工工作热情和提高工作效率。 4. 为奖金核定提供重要依据。 考核原则： 1. 以公司及部门经营管理指标及员工实际情况为依据 2. 依据规定的内容、程序和方法为操作准则。 3. 公平、公正、公开 考核对象（考核期 2012 年 1 月 1 日 -2012 年 6 月 30 日） （ 1 ）、试用期内 , 尚未转正员工 （ 2 ）、临时工、兼职工、特约人员 （ 3 ）、考核期内累计出勤率不足 60% 的员工 （ 4 ）、考核期内入职不满 2 个月的员工 考核项目 A 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 50% ） 个人主要业绩考核（ 40% ） B 、 C 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 60% ） 个人主要业绩考核（ 30% ） 人员分类 A 类人员考核表：适用于课长及以上人员；考核内容偏向 组织领导能力、能力潜力、培养下属的能力等方面。 B 类人员考核表：适用于一般普通职员，考核内容偏向工作 效率及团队的合作能力等方面。 C 类人员考核表：适用于现场操作、品检、仓管、司机、 厨师等人员，考核内容偏向工作品质及效率等方面。 人员分类（详细） A 类人员：管理部长、制造部长、营业部长、技术部长、财 务课长、总务课长、采购课长、生产管理课长、加工课长、组 装课长、品管课长 B 类人员：成本会计、总帐会计、现金会计、人资、行政庶务、 贸易、营业员、业务员、销售内勤、技术开发人员、技术员、 制图员、日语翻译、采购员、网络管理员、售后服务人员 C 类人员：检验员、加工 / 组装现场操作员、班长、打包员、 仓库管理员、司机、厨师、资料录入员 作业时段 7/31 作业内容 8/1-8/5 8/6-8/7 8/8 8/9-8/13 8/14 绩效考核说明会， 资料汇总、检查， 反馈、修正 资料汇总、上报 最终主管核定 绩效考核资料 汇总、归档 考核表修正， 印发 员工自评 , 主管考评 考核权责 考核表类别 最终核定 工作职责描述 初评 复核 课级 员工本人 部级主管 副总经理 总经理 部级 员工本人 副总经理 总经理 总经理 主管 A类 B类 C类 员工本人 员工本人 课级主管 课级主管 部级主管 部级主管 副总经 理 / 总经理 副总经 理 / 总经理 考核流程 员工本人填写主要工作职责 及达成情况（签名） 初核（分数及评语）（签名） 复核（分数及评语）（签名） 审核（分数及比例是否合理，如不合理， 返回修改，如合理统一上呈最终核定主管） 最终核定 （评定等级） （签名） 各部门人数 制造部 管理部 部门 营业 技术 品管 副总 生产 北京 合计 采购 加工 组装 经理 管理 总务 财务 部 部 部 课 课 课 课 课 课 A类 1 人数 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 13 B类 0 人数 2 3 2 4 1 0 2 0 0 0 2 0 16 C类 0 人数 3 0 0 0 3 0 1 7 33 20 0 0 67 合计 1 6 4 4 5 5 1 4 8 34 21 2 1 96 绩效考核等级比例控制： 等级 特优 甲等 乙等 丙、丁等 A类 20% 30% 40% 10% B类 10% 20% 55% 15% C类 10% 20% 55% 15% 类别 考核评价等级对照表 考核等级 （核定分数以四舍五入取整后为准） 特优 非常卓越 95 分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50 分以下 谢 谢！
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管理人员转正考核量表
XX公司管理人员胜任素质评价量表 No. 类别 素质模型 1 2 3 德 4 5 6 7 素质模型涵义描述 品行操守 个人品德修养良好，足为他人之楷模 德为立身之本，才为进德之资；德才兼备者，可当大任；故而 企业选贤任能，首重人之品行操守。德之本义固深，能为仁义 礼智信廉此六字者已鲜有之，诚可谓者，离德近矣。仁者，仁 个人品德修养一般，尚能为大多数人接受 爱众生；义者，正义公平；礼者，尊卑有序；智者，善恶分明 ；信者，诚实守信；廉者，身心洁净。 个人品德修养较差，时常有不当言行出现 文化认同 充分理解并认同公司文化，强烈的为公司服务意愿 观念上的差异是最大的差异。不理解公司的战略愿景，不认同 公司管理文化，必然很难在这个环境中健康成长和有大的作为 理解并认同公司文化，对公司未来有一定信心 。作为公司核心层、中坚层、骨干层员工一定要对公司的文化 有高度的认同感。 部分理解或认同公司文化，对公司事业持犹疑心态 忠诚责任 对公司、上司、职业十分忠诚，有高度的责任感 忠诚是经理人职业化程度的重要衡量标准。一个职业经理人必 须要忠诚于公司，忠诚于上司，忠诚于自己所从事的职业，忠 对公司、上司、职业较为忠诚，有一定的责任感 诚度和责任感也是一个管理者所应具备的基本职业道德。 对公司、上司、职业缺少忠诚，缺乏责任感 团队精神 积极配合公司领导、本部门或其它部门同事完成工作 企业管理通常以组织行为作为基本单位产生绩效。个人行为在 组织行为中发挥作用，成为影响组织行为的因素。各级管理者 尚能配合公司领导、本部门或其它部门同事完成工作 在执行公司战略时应讲大局，讲团队，讲服从，讲配合，摒弃 个人英雄主义，帮派主义，山头主义。 未能配合公司领导、本部门或其它部门同事完成工作 遵规守纪 带头遵守公司的各项规章制度 部门领导是部门的旗帜，是部属行动的风向标，一言一行都影 响着部门其它人员和其它同事。公司的各级管理人员要带头自 基本遵守公司的各项规章制度 觉遵守公司的各项规章制度，作部属人员和同事的先锋表率。 不够遵守公司的各项规章制度 专业知识 专业知识丰富 专业知识是指所从事领域内相对稳定的系统化的知识。管理、 技术人员良好的专业知识、技能水平是开展好部门工作，促使 专业知识一般 部门产生高绩效的重要保证。 专业知识缺乏 行业经验 本岗位行业（职业）经验丰富 从事专业的生产、技术、市场营销、采购等工作的人员必须具 备必要的行业工作经验。从事行政、人事、财务及其它生产支 本岗位行业（职业）经验一般 持岗位的管理人员需具备必要的职业工作经验。 本岗位行业（职业）经验缺乏 8 分析策划能力优秀 分析策划能力是能就复杂问题进行细致深刻的分析，并能从中 厘清头绪，制定出合理、完善的解决方案和改善对策的能力。 分析策划能力 分析策划能力对于决策层人员及为决策层提供参考意见的管理 分析策划能力一般 人员的非常重要能力。 分析策划能力较差 9 组织协调能力优秀 组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制 、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目 组织协调能力 标的能力。一般认为组织协调能力主要包括：组织能力；授权 组织协调能力一般 能力；冲突处理能力；激励下属能力。 组织协调能力较差 10 创新能力是运用知识和理论，在管理实践活动领域中不断提供 创新改善能力优秀 创新改善能力 具有直接效益、间接效益的新思想、新理论、新方法和新发明 创新改善能力一般 的能力。创新改善能力对于发展、变革中的组织成员尤为重要 。 创新改善能力较差 能 评价阶梯 11 学历意愿强烈，不断自我提升 学习能力是指以快捷、简便、有效的方式获取准确知识、技能 学习提升能力 ，优化自身的知识结构，不断提升自身的职业素养，并将其转 学历意愿中等，自我提升不明显 化为工作成果的能力。 厌倦学习与培训，不思进取 12 成本控制力佳 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由 成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控 成本控制能力 制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和 成本控制力中 调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制力差 13 优秀的培育下属的能力 培训教育能力是与他人分享一定的知识、技能和经验，以提升 培训教育能力 团队整体绩效的能力。 一般的培育下属的能力 较差的培育下属的能力 14 表达沟通能力强 表达沟通能力是通过语言、文字、图象等方式与他人有效的传 表达沟通能力 递信息、指令和意图，获取对方对某件事物的理解，从而达成 表达沟通能力中 共识或取得认可，实现管理顺畅的能力。 表达沟通能力差 15 人际交往能力优秀 人际交往能力是指妥善处理组织内外关系的能力。包括与周围 人际交往能力 环境建立广泛联系和对外界信息的吸收、转化能力，以及正确 人际交往能力一般 处理上下左右关系的能力。 人际交往能力较差 评价结果 XX公司管理人员胜任素质评价量表 No. 类别 素质模型 16 评价阶梯 工作效率 工作效率是评定工作能力的重要指标。工作效率，一般是指工 工作效率很高 作的投入与产出之比，通俗地讲就是，在进行某个任务时，取 得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入， 工作效率一般 就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率就是 要求正效率值不断增大。 工作效率较差 敬业精神 具备优秀的敬业精神 敬业精神即用一种恭敬严肃的态度对待自己的工作，认真负责 ，一心一意，任劳任怨，精益求精。是个体以明确的目标选择 、朴素的价值观、忘我投入的志趣、认真负责的态度，从事自 敬业精神一般 己的主导活动时表现出的个人品质。是做好本职工作的重要前 提和可靠保障。 不够敬业 勤 17 素质模型涵义描述 评价结果 工作绩效优良 18 工作绩效 本人所从事的实际工作中取得的主要工作成果。 工作绩效一般 工作绩效低劣 19 绩 客户满意度高 是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过 客户满意度 对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。生 客户满意度中 产单位中后工序为前工序的客户。 客户满意度低 发展潜质高 20 发展潜质 通过教育培训或员工激励可使该员工在相应岗位获得持续贡献 发展潜质中 效应的可能性。通常由个人的综合素质指数决定本项结果。 发展潜质低 适用说明 1、量表中所涵盖的素质模型项目分四大类二十项，为管理人员所应具备的基本素质模型标准。 2、本表格内容作为管理人员转正、定级、任用时的综合素质评价使用。 3、素质模型体现的衡量因素为定性评价,也可根据实际需求作为定量评价使用。 4、表格中评价阶梯分为优（5分）、中（3分）、差（0分）三个等级。其中第1-5项中有1项为差， 或第6-20项中有4项或以上为差，可认定为品行或能力存在严重缺陷，不予录用。 课长级以上人员转正或晋升，除前款外，总评分数不得低于70分。 5、表格的解释权归行政部。
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【绩效考核方案】某房地产企业绩效考核制度
某房地产企业公司绩效管理 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于： 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总 财务总监 总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分 卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体 考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考 核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下 来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 5（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 5（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 10.2 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五 个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则最终考核 分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 …… 135－145 125－134 115－124 105－114 95－104 85－94 75－84 65－74 60－64 10.3 绩效工资发放 等级 A B C D E 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.4 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.5 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日
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项目经理工作考核表
序号 安全文明施工检查表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 安全文明施工检查表 内容 施工单位无安全管理保证体系和未设置专项安全人员，每次扣2-5分； 施工单位未报专项安全施工方案就进行施工，每次扣1-3分； 未上报施工机械安全设施的验收手续进行提前使用，每次扣1-3分； 临边洞口出现无安全围护措施，每次扣2-5分； 场区内出现高空抛物，每次扣5-8分； 未即时对违规作业进行制止并采取措施，每次扣3-5分； 未对高危作业的关键工序实施现场监督检查，每次扣1-5分； 同一安全问题反复出现，安全生产管理不力，每次扣3-5分； 未对监理提出场内存在的问题进行整改，每次扣3-5分； 当月现场发生一般性安全事故，每次扣5分； 当月现场发生重大安全事故（造成人员伤亡和直接经济损失的），每次扣25分； 考核分数 实际得分 项目经理工作考核表 考核对象： 序号 考核内容 1 质量控制 （含成品 保护） 2 进度控制 3 安全文明 管理 4 工程资料 管理 项目部 公司 扣分标准 检查记录 未进行技术交底，直接施工，每次扣1-3分； 未向监理和甲方申报质量管理保证体系、施工组织设计、成品保护专项措施方案，每次扣3-5分； 未对进场材料进行见证取样、验收检查，每次扣3-5分； 出现特殊工种、施工管理人员无证上岗，每次扣1-3分； 对重点部位、关键工序的施工工艺和质量保证措施，未报监理进行检查监督，每次扣3-5分； 隐蔽工程未报监理进行检查验收，每次扣3-5分； 对质量问题未进行整改或未整改到位，每次扣1-5分； 同一质量问题反复出现，工程质量控制不力，每次扣3-5分； 出现隐瞒施工质量问题，未报监理和业主，私自进行处理，每次扣3-5分； 出现预留洞口，预埋构件位置错误，造成在结构墙板开洞、凿槽，每次扣3-5分； 质检员未做好质量自检验收工作，自检不合格就报验收的现象，每次扣3-5分； 出现偷工减料，未按图施工，每次扣5-8分； 为方便施工，未经业主同意私自要求设计院更改设计，每次扣3-5分； 未做好工程质量自评工作，未做好质量问题总结工作，每次扣1-5分； 未编制、报送施工总进度计划、年、月、周进度计划，每次扣5-8分； 未完成单月、单周工作计划，每次扣8-10分； 未按实际情况虚报、少报工作计划，每次扣3-5分； 未完成节点要求工期，每次10分； 施工单位无安全管理保证体系和未设置专项安全人员，每次扣2-5分； 施工单位未报专项安全施工方案就进行施工，每次扣1-3分； 未上报施工机械安全设施的验收手续进行提前使用，每次扣1-3分； 未即时对违规作业进行制止并采取措施，每次扣3-5分； 未对高危作业的关键工序实施现场监督检查，每次扣1-5分； 同一安全问题反复出现，安全生产管理不力，每次扣3-5分； 未对监理提出场内存在的问题进行整改，每次扣3-5分； 当月现场发生一般性安全事故，每次扣5分； 当月现场发生重大安全事故（造成人员伤亡和直接经济损失的），每次扣25分； 未及时编制施工组织设计和各专项施工方案并报监理和业主审批，每次扣2分； 未填报工程日志，填报内容虚假、内容不全，每次扣1-3分； 未对工程资料进行严格管理，资料不全、内容虚假，未达到验收要求，每次扣5分； 未建立档案资料日常检查制度，未对档案资料进行日常检查，每次扣1-3分； 未及时进行档案资料管理，施工单位档案资料未达到验收要求，每次扣10分； 总分合计 考核人： 工程部负责人： 应得分数 30 35 25 10 100 年 月 日 扣减分数 实得分数
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【考核工具】500强企业绩效考核指标汇总( 非常实用 )
。生产类考核/生产计划管理考核/考核方法 编码 生产类考核/生产计 划管理考核/考核方 法 名 称 页次 版本 1/6 修改状 态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 指标 类别 定性 指标 定量 指标 考核时间： （1）参与销售计划制定情况 分 值 2.5 （2）年、月、周生产计划制定质量情况 10 （3）生产与销售的协调工作质量情况 2.5 （4）订单登记与安排情况 2.5 指标 （5）产能负荷分析工作组织情况 备注 5 （6）产能余缺协调情况 2.5 （7）生产计划的分解、落实与下达情况 10 （8）生产日程安排与协调情况 5 （1）存货周转率 30 (2)全员劳动生产率 20 (3)目标成本实现率 10 合计 实际 得分 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与销售计划制定情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 2）“年、月、周生产计划制定质量情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“生产与销售的协调工作质量情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 4）“订单登记与安排情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 5）“产能负荷分析工作组织情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产能余缺协调情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 7）“生产计划的分解、落实与下达情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 8）“生产日程安排与协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1% 则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2)“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“目标成本实现率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 6 分；每低于计划水平 1%则在 6 分 基础上加 1 分，10 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/生产计 划管理考核/考核方 法 编码 页次 版本 2/6 修改状 态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 类别 （1）参与生产计划制定的情况 分 值 10 （2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情 20 况 （3）技术能力负荷分析情况 10 新产品增加值率 60 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“技术能力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超 过历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为 止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 编码 生产类考核/生产计 划管理考核/考核方 法 名 称 页次 版本 3/6 修改状 态 3．供应部考核分值表 考核对象：供应部 指标 类别 考核时间： （1）参与生产计划制定的情况 分 值 10 （2）采购计划及日程的制定、实施与控制情况 20 （3）供应能力分析情况 10 采购成本降低额 60 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“采购计划及日程的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“供应能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “采购成本降低额”：以期初水平为基数，达到期初水平给 50 分；比期初每低于 1%则在 50 分基 础上加 1 分，60 分为上限；比期初每高于 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/生产计 划管理考核/考核方 法 编码 页次 版本 4/6 修改状 态 4．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 指标 类别 考核时间： （1）参与生产计划制定情况 分 值 10 (2) 设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况 20 (3)设备负荷能力分析情况 10 (1)设备完好率 30 (2)设备利用率 30 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“设备负荷能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/生产计 划管理考核/考核方 法 编码 页次 版本 5/6 修改状 态 5．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 指标 类别 考核时间： （1）参与生产计划制定情况 分 值 10 （2）质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况 30 （1）百元制造成本质量成本 （2）百元销售收入质量成本 30 指标 实际 得分 备注 定性 指标 30 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 编码 生产类考核/生产计 划管理考核/考核方 法 名 称 页次 版本 6/6 修改状 态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 指标 类别 考核时间： （1）参与生产计划制定情况 分 值 10 （2）人力负荷分析情况 10 （3）制造日程安排、实施与控制情况 20 （1）分厂劳动生产率 12 (2)制造费用降低率 12 (3)可比产品成本降低率 12 (4)百元制造成本质量成本 12 (5)产品收率 12 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“人力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“制造日程安排、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“分厂劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“制造费用降低率”：以计划为基数，达到计划水平给 8 分；每低于计划水平 1%则在 8 分基 础上加 1 分，12 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“可比产品成本降低率”：以上年对比数为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每低于对比数 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 8 分；每低于历 史最低水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳水平 1% 则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 。生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法 名 称 生产类考核/材料采购与 仓储管理考核/考核方法 编码 页次 版本 1/6 修改状 态 1．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 类别 定性 指标 定量 指标 （1）材料分类与编号工作开展情况 分 值 2.5 （2）材料供应年度、季度、月份、周计划制定与实施情 10 况 （3）材料存量管理情况 10 （4）生产所需材料供应情况 5 （5）库房管理工作质量 5 （6）采购成本控制情况 5 指标 （7）用料分析与统计工作开展情况 2.5 （1）材料交货进度达成率 10 （2）材料品质达成率 10 （3）采购价格降低率 10 （4）采购成本降低额 （5）库存材料损耗率 10 （6）材料周转率 10 实际 得分 备注 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“材料分类与编号工作开展情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 2）“材料供应年度、季度、月份、周计划制定与实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“材料存量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“生产所需材料供应情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“库房管理工作质量”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“采购成本控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“用料分析与统计工作开展情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“材料交货进度达成率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“材料品质达成率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“采购价格降低率”：以上期对比数为基数，达到上期对比数给 6 分；每低于上期对比数 1% 则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于上期对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 （续） 名 称 生产类考核/材料采 购与仓储管理考核/ 考核方法 编码 页次 版本 2/6 修改状 态 4）“采购成本降低额”：以计划数为基数，达到计划给 6 分；每低于计划数 5%则在 6 分基础上 加 1 分，10 分为上限；每高计划 5%则扣 1 分，扣完为止。 5）“库存材料损耗率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 6 分；每低于历史最低水 平 0.1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于历史最低水平 0.1%则扣 1 分，扣完为止。 6）“材料周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 生产类考核/材料采购与 仓储管理考核/考核方法 编码 页次 版本 3/6 修改状 态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 类别 定性 指标 （1）参与材料供应计划的制定情况 分 值 5 （2）开发新材料和替代材料情况 15 （3）参与材料消耗定额制定情况 5 （4）技术开发用料计划的制定与实施情况 5 （5）工艺改进情况 10 工艺改进消耗降低率 60 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与材料供应计划的制定情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“开发新材料和替代材料情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 3）“参与材料消耗定额制定情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“技术开发用料计划的制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“工艺改进情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “工艺改进消耗降低率”：以改进前数额为基数，达到改进前数额给 50 分；每低于改进前数额 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于改进前数额 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 （续） 编码 生产类考核/材料采 购与仓储管理考核/ 考核方法 名 称 页次 版本 4/6 修改状 态 3．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）生产计划制定与实施情况 分 值 10 （2）参与材料供应计划制定的情况 5 （3）参与材料用量分析的情况 5 （4）生产工作是否有序顺畅地进行 10 （5）用料统计分析情况 5 （6）产品物耗成本控制情况 5 （1）材料周转率 20 (2) 单位产品材料消耗降低额 40 指标 实际 得分 备注 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“生产计划制定与实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“参与材料供应计划制定的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“参与材料用量分析的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“生产工作是否有序顺畅地进行”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 5）“用料统计分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产品物耗成本控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“材料周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“单位产品材料消耗降低额”：以上期水平为基数，达到上期水平给 30 分；每低于上期水平 1%则在 30 分基础上加 1 分，40 分为上限；每高于上期水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 生产类考核/材料采购与 仓储管理考核/考核方法 编码 页次 版本 5/6 修改状 态 4．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 类别 （1）材料质量检验情况 分 值 20 （2）处理材料质量事故情况 10 （3）质量成本控制情况 10 不合格材料漏检率 60 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“材料质量检验情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2）“处理材料质量事故情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“质量成本控制情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标 “不合格材料漏检率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每低于历史最低水 平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 （续） 编码 生产类考核/材料采 购与仓储管理考核/ 考核方法 名 称 页次 版本 6/6 修改状 态 5．分厂考核分值表 考核对象：分厂 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）与生产计划、材料供应计划制定的情况 分 值 5 （2）参与材料用量分析情况 5 （3）生产组织协调情况 5 （4）材料收发领退规定遵守情况 5 （5）用料统计情况 5 （6）产品材料消耗控制情况 15 （1）材料周转率 20 （9）单位产品材料消耗降低额 40 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划、材料供应计划制定的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“参与材料用量分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“生产组织协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“材料收发领退规定遵守情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“用料统计情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产品材料消耗控制情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“材料周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“单位产品材料消耗降低额”：以上期为基数，达到上期水平给 30 分；每低于上期 1%则在 30 分基础上加 1 分，40 分为上限；每高于上期 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 。生产类考核/制造管理考核/考核方法 名 称 生产类考核/制造管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 1/6 修改状 态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 类别 （1）工作流程设计质量情况 分 值 5 （2）参与厂区布置和生产线布置情况 5 （3）现场管理与检查工作质量情况 10 （4）生产进度控制与促进情况 10 （5）制造成本控制情况 10 （1）可比产品成本降低率 15 （2）制造费用降低率 15 （3）全员劳动生产率 15 （4）目标成本实现率 15 指标 定性 指标 定量 指标 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“工作流程设计质量情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“参与厂区布置和生产线布置情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“现场管理与检查工作质量情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“生产进度控制与促进情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 5）“制造成本控制情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标 1）“可比产品成本降低率”：以上年对比数为基数，达到对比数给 10 分；每低于对比数 1%则 在 10 分基础上加 1 分，15 分为上限；每高于对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“制造费用降低率”：以计划数为基数，达到计划数给 10 分；每低于计划 1%则在 10 分基础 上加 1 分，15 分为上限；每高于计划 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 10 分；每超过历史最佳水平 1%则在 10 分基础上加 1 分，15 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“目标成本实现率”：以目标为基数，达到目标给 10 分；每低于目标 1%则在 10 分基础上加 1 分，15 分为上限；每高于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 编码 生产类考核/制造管 理考核/考核方法 页次 版本 2/6 修改状 态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 指标 类别 考核时间： （1）参与工作流程设计情况 分 值 10 （2）厂区布置和生产线布置情况 5 （3）现场改善技术分析情况 10 （4）控制设计成本情况 15 新产品增加值率 60 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“参与工作流程设计情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“厂区布置和生产线布置情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“现场改善技术分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“控制设计成本情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （2）定量指标 “新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/制造管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 3/6 修改状 态 3．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 类别 （1）材料供应保证情况 分 值 20 （2）参与现场改善分析情况 5 （3）采购成本控制情况 15 （1）采购成本降低额 （2）材料保证率 30 指标 实际 得分 备注 定性 指标 30 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“材料供应保证情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2）“参与现场改善分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“采购成本控制情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （2）定量指标 1）“采购成本降低额”：以计划数为基数，达到计划给 25 分；每低于计划数 1%则在 25 分基础 上加 1 分，30 分为上限；每高于计划 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“材料保证率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 生产类考核/制造管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 4/6 修改状 态 4．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 指标 类别 考核时间： （1）参与现场改善分析情况 分 值 10 （2）辅助生产成本控制、核算、分配情况 10 （3）设备工具保养管理情况 20 （1）设备完好率 20 （2）设备利用率 （3）辅助生产成本降低率 20 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 20 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“参与现场改善分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“辅助生产成本控制、核算、分配情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“设备工具保养管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）定量指标 1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“辅助生产成本降低率”：以上期数为基数，达到上期数给 15 分；每低于上期 1%则在 15 分 基础上加 1 分，20 分为上限；每高于上期 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/制造管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 5/6 修改状 态 5．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 类别 （1）参与现场改善分析情况 分 值 10 （2）质检工作进度控制情况 30 （1）百元制造成本质量成本 （2）百元销售收入质量成本 20 （3）质检效率提高率 20 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 20 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“参与现场改善分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“质检工作进度控制情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 （2）定量指标 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历 史最低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历 史最低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“质检效率提高率”：以上期为基数，达到上期 15 分；比上期提高 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；比上期降低 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 编码 生产类考核/制造管 理考核/考核方法 页次 版本 6/6 修改状 态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 指标 类别 定性 指标 定量 指标 考核时间： （1）遵守作业流程情况 分 值 10 （2）现场管理质量 10 （3）制造成本情况 15 （4）参与现场改善分析情况 5 （1）分厂劳动生产率 10 （2）制造费用降低率 10 （3）可比产品成本降低率 10 （4）百元制造成本质量成本 10 （5）产品收率 10 （6）目标成本实现率 10 指标 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“遵守作业流程情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“现场管理质量”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“制造成本情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 4）“参与现场改善分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“分厂劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 5 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 5 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“制造费用降低率”：以计划为基数，达到计划给 5 分；每低于计划 1%则在 5 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于计划 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“可比产品成本降低率”：以上年对比数基数，达到上年对比数给 5 分；每低于上年对比数 1%则在 5 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于上年对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最佳水平给 5 分；每低于历 史最低水平 1%则在 5 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 5 分；每超过历史最佳水平 1% 则在 5 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 6）“目标成本实现率”：以目标为基数，达到目标给 5 分；每低于目标 1%则在 5 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 。生产类考核/成品管理考核/考核方法 名 称 生产类考核/成品管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 1/4 修改状 态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 类别 （1）产品入库、储存和出库管理情况 分 值 10 （2）产品实物核算情况 10 （3）产品存量管理情况 5 （4）滞销品发生多少情况 5 （5）滞销品管理情况 5 （6）产成品盘点清查工作开展情况 5 （1）存货周转率 30 （2）滞销品率 15 （3）滞销品处理率 15 指标 定性 指标 定量 指标 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“产品入库、储存和出库管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“产品实物核算情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“产品存量管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“滞销品发生多少情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“滞销品管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产成品盘点清查工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“滞销品率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 10 分；每低于历史最低水平 1%则在 10 分基础上加 1 分，15 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“滞销品处理率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 10 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 10 分基础上加 1 分，15 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 生产类考核/成品管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 2/4 修改状 态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 指标 类别 考核时间： （1）参与滞销品滞销原因调查情况 分 值 10 （2）试制品滞销控制情况 30 试制品滞销率 60 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与滞销品滞销原因调查情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“试制品滞销控制情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “试制品滞销率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每低于历史最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/成品管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 3/4 修改状 态 3．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 指标 类别 考核时间： （1）成品质量检验工作开展情况 分 值 20 （2）参与滞销品滞销原因调查情况 5 （3）退货、返修品质检工作开展情况 15 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）百元销售收入质量成本 30 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“成品质量检验工作开展情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2）“参与滞销品滞销原因调查情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“退货、返修品质检工作开展情况”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 编码 生产类考核/成品管 理考核/考核方法 页次 版本 4/4 修改状 态 4．分厂考核分值表 考核对象：分厂 指标 类别 考核时间： （1）返修品返修情况 分 值 10 （2）制造质量控制情况 25 （3）参与滞销品滞销原因分析情况 5 百元制造成本质量成本 60 指标 实际 得分 备注 定性 指标 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“返修品返修情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“制造质量控制情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 3）“参与滞销品滞销原因分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每低于历史最 低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 。生产类考核/质量管理考核/考核方法 名 称 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 1/7 修改状 态 1。品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 类别 定性 指标 定量 指标 （1）质量委员会日常工作开展情况 分 值 5 （2）品质管理部日常工作开展情况 5 （3）质量管理计划制定与实施情况 5 （4）质量标准制定与实施情况 5 （5）质量教育工作开展情况 5 （6）质量总结与分析情况 5 （7）参与客户投诉管理情况 5 （8）《质量管理手册》制定与推行情况 5 （1）百元制造成本质量成本 20 （2）百元销售收入质量成本 20 （3）质检效率提高率 20 指标 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“质量委员会日常工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“品质管理部日常工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“质量管理计划制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“质量教育工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“质量总结与分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“《质量管理手册》制定与推行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历 史最低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历史最 低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“质检效率提高率”：以上期水平为基数，达到上期水平给 15 分；比上期提高 1%则在 15 分基 础上加 1 分，20 分为上限；比上期降低 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 编码 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 页次 版本 2/7 修改状 态 2．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）参与质量委员会工作的情况 分 值 5 （2）生产质量管理情况 10 （3）成品库质量管理情况 10 （4）参与客户投诉管理情况 5 （5）质量标准执行情况 5 （6）部门质量教育开展情况 5 百元制造成本质量成本 60 指标 实际 得分 备注 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“生产质量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“成品库质量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每低于历史最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分， 扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 3/7 修改状 态 3．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 类别 定性 指标 （1）参与质量委员会工作的情况 分 值 5 （2）设计开发质量情况 20 （3）参与客户投诉管理的情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 新产品增加值率 60 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设计开发质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超 过历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为 止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 4/7 修改状 态 4．供应部考核分值表 考核对象：供应部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）参与质量委员会工作情况 分 值 5 （2）供应质量管理情况 20 （3）参与客户投诉管理情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 采购合格品率 60 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“供应质量管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“采购合格品率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 编码 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 页次 版本 5/7 修改状 态 5．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）参与质量委员会工作的情况 分 值 5 （2）设备管理情况 20 （3）参与客户投诉管理情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 设备故障率 60 指标 实际 得分 备注 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“设备故障率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每超过历 史最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 编码 页次 版本 6/7 修改状 态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）参与质量委员会工作的情况 分 值 5 （2）制造质量管理情况 20 （3）参与客户投诉管理的情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）分厂质量教育开展情况 5 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）产品收率 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“制造质量管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“分厂质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 编码 生产类考核/质量管 理考核/考核方法 页次 版本 7/7 修改状 态 7．其他部室考核分值表 考核对象：其他部室 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）参与质量委员会工作的情况 分 值 25 （2）部门职能范围内的质量管理情况 25 （3）质量标准执行情况 25 （4）部门质量教育开展情况 25 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 2）“部门职能范围内的质量管理情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 3）“质量标准执行情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 4）“部门质量教育开展情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 。生产类考核/设备及工具管理考核/考核方法 名 称 生产类考核/设备及 工具管理考核/考核 方法 编码 页次 版本 1/5 修改状 态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 指标 类别 定性 指标 定量 指标 （1）参与设备产能负荷分析情况 分 值 5 （2）设备一级保养工作开展情况 5 （3）操作培训情况 （4）工具耗用控制情况 （5）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算 情况 （6）设备、工具验收情况 （7）本部门设备、工具安全完整情况 （8）设备合理使用情况 （1）生产设备利用率 （2）生产设备完好率 5 指标 考核时间： 实际 得分 备注 5 5 5 5 5 30 30 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“设备、工具验收情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“本部门设备、工具安全完整情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“生产设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“生产设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 生产类考核/设备及 工具管理考核/考核 方法 编码 页次 版本 2/5 修改状 态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 类别 定性 指标 （1）设备改良工作组织情况 分 值 10 （2）参与设备产能负荷分析情况 5 （3）设备一级保养工作开展情况 5 （4）操作培训情况 5 （5）工具耗用控制情况 5 （6）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算 情况 5 （7）设备合理使用情况 5 （1）部门设备完好率 30 （2）部门设备利用率 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“设备改良工作组织情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“部门设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“部门设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/设备及 工具管理考核/考核 方法 编码 页次 版本 3/5 修改状 态 3．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 类别 定性 指标 （1）生产用设备、工具管理情况 分 值 5 （2）设备实物明细账建立和核算情况 5 （3）设备增减变动计划编制情况 5 （4）设备增减变动申请审查情况 5 （5）设备保养与维修情况 5 （6）设备、工具采购及报废处理情况 5 （7）组织设备及工具的清查盘点情况 5 （8）向有关部门报送设备、工具资料及时性、完整 性 5 （1）公司设备完好率 30 （2）公司设备利用率 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“生产用设备、工具管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备增减变动计划编制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“设备增减变动申请审查情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“设备保养与维修情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“设备、工具采购及报废处理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“组织设备及工具的清查盘点情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“向有关部门报送设备、工具资料及时性、完整性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“公司设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“公司设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 编码 生产类考核/设备及 工具管理考核/考核 方法 名 称 页次 版本 4/5 修改状 态 4．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）设备、工具验收情况 分 值 5 （2）参与设备产能负荷分析情况 5 （3）设备一级保养工作开展情况 5 （4）操作培训情况 5 （5）工具耗用控制情况 5 （6）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算 情况 5 （7）本部门设备、工具安全完整情况 5 （8）设备合理使用情况 5 （1）部门设备完好率 30 （2）生产设备利用率 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“设备、工具验收情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“本部门设备、工具安全完整情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“部门设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“生产设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/设备及 工具管理考核/考核 方法 编码 页次 版本 5/5 修改状 态 5．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 类别 定性 指标 （1）参与设备产能负荷分析情况 分 值 5 （2）设备一级保养工作开展情况 10 （3）操作培训情况 5 （4）工具耗用控制情况 5 （5）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算 情况 5 （6）本部门设备、工具安全完整情况 5 （7）设备合理使用情况 5 （1）生产设备利用率 30 （2）生产设备完好率 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“本部门设备、工具安全完整情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“生产设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“部门设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 ·生产类考核/生产安全管理考核/考核方法 名 称 生产类考核/生产安 全管理考核/考核方 法 编码 页次 版本 1/7 修改状 态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）安全委员会日常工作主持情况 分 值 5 （2）生产系列全面安全管理工作质量情况 5 （3）生产安全计划制定与实施情况 5 （4）操作规程制定与实施情况 2 （5）生产系列安全小组工作开展情况 2 （6）安全教育培训开展情况 2 （7）安全检查工作组织情况 2 （8）安全事故处理情况 2 （9）设备一级保养情况 5 （10）责任区域内的安全工作开展情况 5 （11）责任范围内的安全器材保养与管理情况 5 （1）公司生产伤害频率 30 （2）公司生产严重伤害率 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“安全委员会日常工作主持情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“生产系列全面安全管理工作质量情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“生产安全计划制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“操作规程制定与实施情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 5）“生产系列安全小组工作开展情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 6）“安全教育培训开展情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 7）“安全检查工作组织情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 8）“安全事故处理情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 9）“设备一级保养情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 10）“责任区域内的安全工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 11）“责任范围内的安全器材保养与管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 生产类考核/生产安 全管理考核/考核方 法 编码 页次 版本 2/7 修改状 态 （2）定量指标。 1）“公司生产伤害频率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最 低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“公司生产严重伤害率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史 最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 生产类考核/生产安 全管理考核/考核方 法 编码 页次 版本 3/7 修改状 态 2．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 指标 类别 定性 指标 考核时间： （1）安全委员会工作参与情况 分 值 5 （2）安全委员会精神贯彻情况 5 （3）设备操作规范制定与检查情况 5 （4）设备二、三级保养情况 5 （5）参与安全事故检查的情况 5 （6）组织设备操作安全培训的情况 5 （7）责任区域内的安全工作开展情况 5 （8）责任范围内的安全器材保养与管理情况 5 （1）公司生产伤害频率（设备引起部分） 30 （2）公司生产严重伤害率（设备引起部分） 30 指标 实际 得分 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“安全委员会工作参与情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“安全委员会精神贯彻情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备操作规范制定与检查情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“设备二、三级保养情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“参与安全事故检查的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织设备操作安全培训的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“责任区域内的安全工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“责任范围内的安全器材保养与管理情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“公司生产伤害频率（设备引起部分）”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分， 扣完为止。 2）“公司生产严重伤害率（设备引起部分）”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 编码 生产类考核/生产安 全管理考核/考核方 法 名 称 页次 版本 4/7 修改状 态 3．分厂考核分值表 考核对象：分厂 指标 类别 考核时间： 指标 （1）分厂全面安全管理情况 定性 指标 分 值 5 （2）分厂生产安全计划制定实施情况 5 （3）分厂作业人员操作规程制定与实施情况 5 （4）分厂安全小组工作开展情况 3 （5）分厂安全教育培训开展情况 3 （6）分厂安全检查情况 2 （7）安全事故处理情况 2 （8）设备一级保养和现场管理情况 5 （9）责任区域内的安全工作开展情况 5 （10）责任范围内的安全器材保养与管理情况 5 （1）分厂生产伤害频率 30 （2）分厂生产严重伤害率 30 实际 得分 备注 定量 指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“分厂全面安全管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“分厂生产安全计划制定实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“分厂作业人员操作规程制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分
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【第十一招】销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易 和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到 企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但 直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中 外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有 效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工 资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的 制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要 看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业， 销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初 级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次 要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自 于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员 频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企业所提供的 产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大作 用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体 现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以 有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其 业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实 际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整 体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制 和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有 效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年 薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标 地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为 上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣 鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方 面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不 是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功 企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流 砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬 激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市 外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行 业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的 化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直 接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常 利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及 与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企 太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据，可 以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收 入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他 职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发 展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的行业，销售 人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚至低于人力资 源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分 配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监 和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图 ２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业 的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上 述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销 售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工产品行业， 固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样， 表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明显区别， 也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业 所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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【相对评价法考核工具】相对评价法与绝对评价法
一、相对评价法与绝对评价法 按照评价参照标准不同，可将教育评价分为相对评价与绝对评价。 （一）相对评价法 1．相对评价（relative evaluation）是指在某一团体中确定一个基准，将团体中 的 个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。 采用标准 分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评 价是一种相对评价。 2．相对评价的特点 ① 评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用； ② 参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系； ③ 它的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。 3．相对评价的优点 ① 适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评 出个体在 集体中的相对位置； ② 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异， 从而对 被评个体做出较为客观、公正和确切的判断； ③ 有利于激发评价对象的竞争意识。 4．相对评价的缺点 ① 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定 水平低、 质量差，故容易降低客观标准； ② 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映 他们的实 际水平； ③ 易忽视教育目标的完成情况； ④ 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 （二）绝对评价法 1．绝对评价（absolute evaluation）是在评价对象的群体之外，以预先制定的目 标为评价基准，把评价对象与之比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的 评价。 2．绝对评价的特点 ① 评价基准是在评价对象团体以外确定的，每个团体都可用此标准进行评价； ② 参照标准是在对团体进行测量以前确定的； ③ 评价结果说明了评价对象的达标程度。 3．绝对评价的优点 ① 为评价对象提出了明确的努力方向和应达到的目标，有利于引导评价对象克 服盲目 性，增强自觉性，排除干扰，从而提高工作、学习效益； ② 在准确的评价之后，每个被评者可以明确自己的实际水平及与客观标准的 差距，有 利于创设一种积极向上的氛围。 4．绝对评价的缺点 ① 评价标准的制定难以避免主观性，难以做到完全的客观、公正、合理； ② 评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。 自 20 世纪 80 年代以来，将绝对评价与相对评价结合在一起，使双方形成相容 的互补关系的各种思想，代表了教育评价理论的发展趋势。目前，美国和日本 等国家都是两者并用。
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华为绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指 导书 绩效形成过程指 导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6） 不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 3、 5） 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”（见附表五）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随 时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积 累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到 投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次 评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第三章 考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 5 20 50 20 5 比率 （%） 职） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） E（不称 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制 度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年 考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总 额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称 职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零零*年*月 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 权重 类别 细分指标 度量标准 （% ） 分值 完成 信息 情况 来源 年 月 日 分） 评 价 分 数 A（100% B（75% C（60% D（35% E（0% ） ） ） ） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 A 优秀 （100％） 分） 达标 B 良好 C 合格 （75％ （60％ ） ） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 0 0 0 0 0 指标得分 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ ） 分 考 核 （ 0 ）分 被考核部门主管签字： 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标名称 目标标准 权重% 分数 完成情况 信息提供 人及时间 A（100% ） 年 月 日 分） 评 估 分 数 B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 指标得分 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 A（100% ） 分） 评 估 分 数 B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A（100% ） 分） 评 估 分 数 B（75%） C（60%） D（35%） 指标得分 E（0%） 0 0 0 0 0 分 本季度考核总成绩：（ ） 考 核 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附表三： 0 工作行为与态度考核 被考核者签字： 说 明 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1． 此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2． 本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3、评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨ 3． ）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不 同人所检查的项目数目不确定。 4． “对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。 续表 第一栏 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第二栏 经常早退 偶尔早退 总是看时间等着下班 决不早退 （必要时选择一个） 记号栏 项目 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 有重大缺陷 漫不经心，没精打采 饶舌 不和气，言语露骨 妄自尊大 能较好的与别人协调 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物彬彬有礼 记号栏 项目 总是活泼开朗 待人接物比较慎重 缺乏耐力 屡次表现出不满 经常说牢骚话 判断力差 判断力较差 判断基本正确 总是判断正确 不尽自己的职责 必 要 时 大体上希望做容易的工作 选 择 一 对应做的工作总是需要指示个 工作迟缓 经常需要加以督促 能掌握工作要领 记号栏 项目 记号栏 工作量大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 不负责任 负责任 常常不服从命令 经常到别人的工作场所游逛 需要相当的监督 无须监督就能够很好地工作 自制力强，不动怒 容易发怒 容易兴奋 缺乏自信 好图安逸 理解新的工作迟缓 容易领会新的工作 记号栏 项目 项目 能立即理解指示 总是喜欢干工作 对工作具有浓厚的兴趣 比较规矩 非常规矩，事事有条不紊 多忘事 往往不专心工作 经常出错 基本正确 从无错误 过于慎重 对自己的工作非常熟练 基本上不可信赖 基本上可以信赖 值得信赖 风纪基本端正 记号栏 必 要 时 选 择 一 个 项目 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 态度明朗 善于待人 工作的技术能力差 工作的技术能力强 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 经常发火 造成重大的失误 对待同事缺乏和气 说话声音大，或者太快 销售用语运用很差 销售量达到较高水平 待人和气 销售量低于一般水平 个人办公环境整洁 工作有计划，有组织能力 文字能力较强 工作缺乏计划性 能迅速作出正确的判断 计划性强，但实行能力差 善于处理困难的事态 带头干工作但缺乏指导力 对遵守纪律过于松弛 严格遵守纪律 工作行为与态度考核评分标准 分数 项目 分数 项目 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 -1 -1 -0.5 -0.5 1 -1 -0.5 -1 0.5 懒惰 0.5 总是活泼开朗 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 有重大缺陷 漫不经心，没精打采 饶舌 不和气，言语露骨 妄自尊大 能较好的与别人协调 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物彬彬有礼 1 -1 -0.5 -1 -1 -0.5 1 2 -1 -0.5 -1 -0.5 -0.5 1 待人接物比较慎重 缺乏耐力 屡次表现出不满 经常说牢骚话 判断力差 判断力较差 判断基本正确 总是判断正确 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作总是需要指示 工作迟缓 经常需要加以督促 能掌握工作要领 续表 分数 2 1 1 -1 1 -1 -1 -0.5 1 1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 项目 工作量大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 不负责任 负责任 常常不服从命令 经常到别人的工作场所游逛 需要相当的监督 无须监督就能够很好地工作 自制力强，不动怒 容易发怒 容易兴奋 缺乏自信 好图安逸 理解新的工作迟缓 分数 1 1 1 1 -0.5 1 -1 -1 -1 0.5 2 -0.5 1 -2 0.5 项目 容易领会新的工作 能立即理解指示 总是喜欢干工作 对工作具有浓厚的兴趣 比较规矩 非常规矩，事事有条不紊 多忘事 往往不专心工作 经常出错 基本正确 从无错误 过于慎重 对自己的工作非常熟练 基本上不可信赖 基本上可以信赖 必 要 时 选 择 一 个 续表 分数 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 0.5 -1.5 1 -1 1 -1 -0.5 -2.5 项目 值得信赖 风纪基本端正 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 态度明朗 善于待人 工作的技术能力差 工作的技术能力强 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 经常发火 造成重大的失误 分数 -1 -1 -0.5 2 1 -0.5 1 2 1 -1 1 -1 2 -1 项目 对待同事缺乏和气 说话声音大，或者太快 销售用语运用很差 销售量达到较高水平 待人和气 销售量低于一般水平 个人办公环境整洁 工作有计划，有组织能力 文字能力较强 工作缺乏计划性 能迅速作出正确的判断 计划性强，但实行能力差 善于处理困难的事态 带头干工作但缺乏指导力 这些 项目用于 销 售和待人接物者 续表 分数 项目 分数 项目 -1 对遵守纪律过于松弛 -3 经常早退 1 严格遵守纪律 -1 偶尔早退 -3 经常迟到 -1 偶尔迟到 0.5 基本遵守纪律 1 几乎不迟到 -1.5 必要时选择一个 （第一栏） 1 总是看时间等着下班 决不早退 必要时选择一个 （第二栏） 评价标准 E- -12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -6 以下 -6 以下 -5 以下 -5 以下 -4 以下 -3 以下 -3 以下 -2 以下 -2 以下 -1 以下 总 E -11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 分 D- 被“检 查”的 “正”项 目数 D -6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 -2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 总 C- 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 C 分 C+ 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 B B+ 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 15 16 16-17 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 A 17 以上 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 21 以上 22 以上 22 以上 23 以上 23 以上 0 以下 1-5 6-9 10-12 20 13-14 15-16 17-19 20-21 22-23 24 以上 续表 总 E- 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 3 以下 3 以下 4 以下 4 以下 5 以下 6 以下 6 以下 7 以下 E 分 D- 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-11 7-12 8-12 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 12-15 13-15 13-16 D 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 16-18 16-18 17-19 被“检 查”的 “正”项 目数 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 总 C- 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 19-20 19-20 20-21 C 分 C+ 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 21-22 21-23 22-24 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 23-25 24-26 25-26 B B+ 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 26-27 27-28 27-29 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 28-29 29-30 30-30 A 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 27 以上 28 以上 28 以上 29 以上 29 以上 30 以上 31 以上 31 以上 附表四： 管理行为与管理能力考核 · 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 评定人： a（显著）还是符合 b（有倾向）。 · 左为 a,a=2;右为 b,b=1; · 在被评价人符合项目上划 * 号标记 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 理解工作和问题深刻 理解工作和问题肤浅 时间观念强 时间观念差 善于分析判断 不善于分析判断 善于归纳总结 不善于归纳总结 工作有计划性 工作缺乏计划性 随机应变 缺乏灵活 思路开阔 思路狭窄 工作节奏快 工作节奏慢 有主见 将计算分数填入这一栏 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 没有主见 总结情况及时 中途撂下工作不管 有创造力 墨守陈规 有耐性 容易灰心丧气 看法灵活 固执已见 工作上有远见 满足现状 充分听取下属意见 不善于听取下属意见 合作意识强 缺乏合作意识 表达能力强 表达能力差 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 受大家欢迎 不会应酬 能体贴下属 对下属严格 能充分考虑下属意见 把自己的想法强加于人 组织能力强 组织能力差 有魄力 缺乏魄力 决策能力强 缺乏有效决策 善于沟通 沟通意识差 有责任感 缺乏责任感 评价人意见： 附表五： 姓 名 绩效目标名称 1、 2、 目 标 任 务 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 人力资源部意见： 目标任务指导书 职 务 实现目标的主要控制点 隶属部门 指导人 管理者的指导与帮助 双方签章 1、 2、 行 3、 为 4、 与 5、 态 6、 度 7、 8、 9、 1、 2、 管 理 行 为 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 行为指导记录 附表六： 行为 职务上所表现出的极限行为 好的行动 判 日期 管理行为 采取的管理行为 措施·对策 采取日期 措施的效果 和 现状检 不好的行动 定 指示·指导 部下的现状 促进·运用 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣 附件一： 被评价部门 技术部****年第一季度关键业绩评价表 技术部 评价人 评价日期 查日期 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 技术管 理 细分指标 度量 标准 权重 （% 分值 ） 完成 信息 情况 来源 评 价 分 数 A（100% B（75% ） ） C（60%） D（35% E（0% ） ） 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 数量 技术改 造 第一部分分数合计 （ ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 达标 B 良好 A 优秀 （100％） 负向评估 C 合格 （75％ （60％ ） ） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 技术管 完善技术管理制度 齐全性、准确性 20 100 分 100 75 60 35 0 理 规范技术标准 齐全性、准确性 10 50 分 50 38 30 18 0 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 10 50 分 50 38 30 18 0 造 究 性、说服力 指标得分 技术改造效果 是否提高生产 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 规范性、准确 导与控 制 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到位 本次考核总成绩：（ 第二部分分数合计 ） 分 考 核 （ ）分 被考核部门主管签字： 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 2002 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 目标名称 目标标准 权重 分数 完成情况 信息提供 评 估 分 数 指标得分 % 人及时间 A（100% ） B（75% ） C（60% ） D（35% ） E（0%） 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 B（75% ） 估 分 数 C（60% D（35% ） ） 重点工作名称 标准 权重 % 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 管理人员能够熟练掌握运用。 20 120 分 120 90 72 42 0 编制连续 3 年人力需求计划 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 分数 A（100% ） 第二部分分数合计 （ E（0%） 指标得分 ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 追加的目标和任务名称 标准 权重 % 分数 A（100% ） 评 B（75% ） 估 分 数 C（60% D（35% ） ） E（0%） 指标得分 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ） 分 考 核 被考核者签字： 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办 法 一 . 目的： 为 规 范 公 司 会 计 行 为 ， 保 证 会 计 资 料 真 实 、 完 整 ， 加 强 经 营 和 财 务 管 理 ， 提 高 经 济 效 益 ， 特 制 定 本 办 法 。 二 . 定 义 ： 会 计 核 算 与 财 务 管 理 的 不 良 于 个 人 原 因 违 反 《 会 计 法 》 和 的 《 会 计 准 则 》 制 度 以 及 公 司 规 定 的 会 计 行 为 而 根 据 其 影 响 面 的 大 小 分 为 A级 B级 （ 一 般 事 故 ） 。 三 . 1． 度 理 2． 人 出 3． 进 应 以 4． 题 意 5． 法 检 故 事 故 ， 是 指 由 国 家 统 一 制 定 引 起 的 后 果 。 （ 重 大 事 故 ）； 不良事故的监督与 预防 ： 公 规 或 无 或 处 各 行 及 解 每 ， 见 公 》 查 。 司 定 予 权 向 理 级 监 时 决 位 对 。 司 、 员 工 对 违 反 本 法 和 国 家 统 一 的 会 的 会 计 事 项 、 会 计 行 为 、 有 权 拒 以 解 决 。 处 理 的 应 当 以 书 面 的 形 式 向 单 位 上 一 级 领 导 人 报 告 ， 请 求 查 明 原 的 责 任 和 义 务 。 领 导 必 须 随 时 对 公 司 的 各 项 经 济 督 、 控 制 和 防 范 ， 对 已 发 生 的 提 报 并 设 法 控 制 予 。 员 工 在 提 交 工 作 报 告 中 如 实 地 反 造 成 事 故 的 当 事 人 要 提 出 相 应 的 计 制 绝 办 负 责 因 做 业 务 事 故 映 问 处 罚 总 经 理 、 各 相 关 部 门 应 按 照 《 公 司 《 会 计 法 》 及 公 司 的 有 关 规 定 、 定 期 各 环 节 中 存 在 的 不 良 事 四 . 不良事故的 查处 程序 及处罚 规定： 1． 进 ２ 时 则 举 报 或 寻 查 知 有 不 良 事 故 → 由 纪 录 并 转 相 关 部 门 查 实 → 查 实 报 （ 包 含 处 罚 意 见 ） → 由 部 门 主 管 审 核 认 定 → 转 人 事 部 根 据 行 绩 效 考 评 。 ． 季 度 内 Ａ 级 事 故 发 生 一 次 ； Ｂ 生 三 次 以 上 ， 扣 除 当 事 人 当 季 若 及 时 查 办 上 报 并 采 取 了 补 救 措 施 ， 则 记 录 在 册 并 在 季 度 适 当 扣 分 ； 若 没 有 及 时 上 报 造 成 事 当 季 业 务 管 理 评 分 记 为 零 分 。 人 事 部 门 后 填 表 上 处 罚 规 定 级 事 故 发 绩 效 奖 金 ； 绩 效 考 评 态 严 重 的 五 ． 不良事故的 名称 与 判 定： 1、 不 财 务 2、 会 损 失 3、 向 告 不 别 为 4、 隐 不 良 的 为 5、 未 丢 失 伪 造 原 依 法 索 数 据 失 随 意 变 计 处 理 的 。 不 提 供 虚 不 同 的 一 致 的 A级 。 隐 匿 会 匿 会 计 影 响 的 A级 ； 故 意 销 按 照 规 的 ， 不 始 凭 证 、 帐 薄 、 会 计 资 料 ： 取 原 始 凭 证 或 设 置 会 计 帐 薄 ， 真 。 不 良 事 故 级 别 为 A级 。 更 会 计 处 理 方 法 ： 方 法 不 确 定 ， 违 反 《 会 计 法 》 良 事 故 级 别 为 A级 。 假 的 会 计 信 息 ： 会 计 资 料 使 用 者 提 供 的 财 务 会 , 由 于 个 人 原 因 造 成 的 不 良 事 致 使 造 成 计 报 故 级 计 资 料 ： 资 料 和 上 级 文 件 精 神 ， 给 公 司 造 成 ， 不 良 事 故 为 B级 ； 造 成 经 济 损 失 毁 会 计 资 料 ： 定 保 管 会 计 资 料 致 使 会 计 资 料 毁 损 、 良 事 故 级 别 为 A级 ； 6、 预 算 不 准 确 : 预 算 额 与 实 际 差 异 在 30% 以 上 不 良 事 故 为 A级 ， 在 10—30% 以 下 不 良 事 故 级 别 为 B级 7、 指 使 强 令 他 人 行 为 ： 强 迫 指 使 他 人 意 志 和 行 为 造 成 不 良 影 不 良 事 故 级 别 为 B级 ， 造 成 经 济 损 失 的 不 故 级 别 为 A级 ； 8、 丢 失 （ 被 盗 ） 现 金 、 支 票 和 印 鉴 者 ： 因 故 丢 失 或 被 盗 现 金 、 支 票 和 印 鉴 者 ， 级 别 ； 响 的 ， 良 事 造 成 影 响 或 损 失 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 9、 预 测 信 息 不 准 确 ： 预 测 信 息 不 准 ， 导 致 决 策 失 误 的 不 良 别 为 A级 ； 10 、 挪 用 公 款 ： 未 按 规 定 ， 挪 作 其 他 用 途 的 1万 元 内 故 级 别 为 B级 ； 1 万 元 以 上 不 良 事 故 级 别 11 、 职 务 侵 占 ： 未 经 他 人 允 许 超 越 工 作 范 围 或 权 限 人 造 成 影 响 的 不 良 事 故 级 别 为 B级 ， 给 成 经 济 损 失 的 不 良 事 故 为 A级 ； 12 、 泄 露 公 司 秘 密 ： 未 经 公 司 领 导 同 意 泄 露 公 司 财 务 秘 公 司 经 营 决 策 造 成 不 良 影 响 的 ， 不 良 事 为 A级 ； 13 、 账 务 处 理 不 及 时 ： 工 作 拖 延 给 公 司 或 他 人 造 成 影 响 的 不 级 别 为 B级 ； 造 成 经 济 损 失 的 为 A级 ； 事 故 级 不 良 事 为 A级 ； ， 给 他 公 司 造 密 ， 给 故 级 别 良 事 故 14 、 不 及 时 催 收 发 票 ： 催 收 发 票 不 及 时 给 公 司 造 成 经 济 损 失 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 15 、 手 续 不 全 ， 付 款 造 成 损 失 ： 手 续 不 完 备 ， 不 符 合 《 会 计 法 》 及 公 司 规 定 的 付 款 程 序 ， 造 成 经 济 损 失 1000 元 之 内 的 不 良 事 故 级 别 为 B级 ； 1000 元 以 上 经 济 损 失 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A 级 ； 16 、 违 规 操 作 ： 不 按 工 作 流 程 程 序 办 事 造 成 损 失 的 ， 不 符 合 公 司 规 定 程 序 工 作 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 B 级 ； 造 成 经 济 损 失 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 17 、 贪 污 公 款 ： 私 自 截 留 公 款 并 为 己 有 ， 不 良 事 故 级 别 为 A 级 ； 18 、 私 设 “ 小 金 库 ” ： 隐 匿 收 入 或 其 他 业 务 资 金 来 源 不 入 账 ， 而 进 行 私 自 存 放 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 19 、 成 本 、 费 用 不 实 ： 不 按 规 定 处 理 ， 该 摊 销 或 提 取 记 入 当 其 损 益 的 ， 没 有 按 规 定 摊 销 或 提 取 ， 不 实 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 20 、 财 产 不 实 ， 盘 亏 或 盘 盈 巨 不 按 《 会 计 法 》 及 公 司 规 定 行 核 算 ， 不 及 时 记 账 、 结 账 、 对 成 损 失 的 ， 不 良 级 别 为 A级 。 21 、 渎 职 失 职 ： 不 尽 职 尽 责 、 滥 用 职 权 、 玩 舞 弊 、 给 公 司 带 来 严 重 影 响 或 造 不 良 事 故 级 别 为 A 级 。 22 、 其 它 ： 不 按 公 司 规 定 和 《 去 做 ， 给 公 司 造 成 严 重 影 响 和 按 照 会 计 法 规 定 ， 应 适 当 给 予 经 济 处 罚 或 行 政 处 分 等 致 使 经 营 成 果 大 ： 的 核 算 方 法 进 帐 ， 为 公 司 造 忽 职 守 、 徇 私 成 经 济 损 失 ， 会 计 法 》 要 求 重 大 损 失 的 ， 。 财 务 部
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155_招聘面试考核表
宜昌XXX有限公司 招聘面试考核表 姓名 性别 年龄 应聘职位 毕业院校 面试时间 1.资料来源：口招聘现场 口网上搜寻 口内部举荐 口其他方式 2.应聘者的主要优势： 口教育背景 口专业经验 口工作经历 口培养前途 口其他 资料审核 3.有效证件审核：口真实 口虚假 口无法证实 /背景调 4.个人经历调查：口和简历基本相符 口和简历出入较大 口无法查证 查 5.应聘者的基本条什是否符合岗位要求情况： 口完全符合 口基本符合 口有差距，但有培养可能 口进入面试 口淘汰 口暂存档 口建议其它岗位 考核项目 2.求职动机 考核评价 着装：口整齐 口一般 口不讲究 仪表：口优 口良 口好 口一般 口 差 精神面貌：口佳 口一般 口不佳 态度：口优 口良 口好 口一般 口 差 口生存 口发展 口慕名 口其它： 3.沟通能力 口强 口好 口一般 口差 4.心理状态 口优 口好 口一般 口差 5.稳定性 口好 口较好 口一般 口流动性比较大 6.成熟度 口成熟 口比较成熟 7.人际关系 口优 口好 口一般 口差 8.合作性 口优 口好 口一般 口差 9.工作背景 口外企 口国企 口民营 口其它 1.仪态仪容 面试评定 口一般 口不大成熟 10.工作业绩 11.原工作离职 原因 12.个人期望待 遇： 核定工资： 预到职日期： 面试人综合评价： 口建议录用 口淘汰 口暂存档 口建议其它岗位 口其它 领导批示： 批准 LH-HR-001
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【相对评价法考核工具】考核相对应的能力素质指标
考核相对应的能力素质指标 职位序列 能力素质指标类别 管理序列 高管级 管理 能力 指标 领导能力 ★ 组织能力 ★ 决策能力 ★ 过程监控能力 技术序列 作业序列 管理支持序列 ★ ★ ★ ★ ★ 冲突解决能力 ★ 团队建设能力 ★ 创新能力 业务 能力 指标 部门级 营销序 列 ★ ★ 培养下属能力 ★ ★ 沟通能力 ★ ★ 计划能力 ★ ★ 应变能力 ★ ★ 执行能力 ★ 解决问题能力 ★ 分析判断能力 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 谈判能力 ★ 学习能力 ★ ★ 岗位专业技能 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计算机应用能力 责任心 ★ ★ ★ 纪律性 行为 态度 指标 人际交往 ★ ★ ★ 成本意识 ★ ★ ★ 诚信正直 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 主动性 团队合作 ★ ★ 服务意识 ★ 职业礼仪 ★ 保密意识 全局意识 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 成就导向 忠诚度 ★ ★ ★ （备注：标明“★”项表示需要考核的能力素质指标） ★
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华立仪表集团绩效考核办法
华立仪表集团绩效考核办法 第一章 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使他们能为华立仪表集团的战略目标持续地努力 并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。 第二条 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操 作、可扩充。 第三条 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上 的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就 要离开岗位。 第四条 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整 体绩效负责 第五条 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 第六条 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 第二章 绩效考核指标体系 第七条 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 第八条 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩 效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 第九条 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出， 使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 第十条 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 第十一条 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包 括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完 成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各 自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度 指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部 门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括 服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的 权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为 ； 提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业 文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重 要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟 通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益 的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 华立仪表集团指标体系 第十五条 华立仪表集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人 力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十六条 华立仪表集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十七条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描 述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一 定的考核分值。 第十八条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问 （10—15 分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第十九条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十条 中期述职格式 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的 团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。 第四章 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的 指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要 经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考 核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员 会和部门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供 3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考 核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要 对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工 ， 经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配 权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级 指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的 通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管 理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部 客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指 标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超 过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统 一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面 谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设 定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要 及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 第六章 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主 观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关 键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前 3 日内报绩效 管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比 例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布， 确定出部门主管的相应等级。 等级 A B C D E 项目 强制比例 10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按 照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。 A B C D E 员工等级 主管等级 A，B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D，E 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满 意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异 议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主 管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错 误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核 中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录， 并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处 分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以 慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档 存放，可以用作人力资源的研究与分析。
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化工行业绩效考核
化工企业绩效考核 生产部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 生产计划达成率 季/年度 生产部 2 内部利润达成率 季/年度 财务部 3 劳动生产效率 季/年度 生产部 4 交期达成率 季/年度 销售部 5 产品抽检合格率 月/季/年度 品管部 6 生产成本下降率 季/年度 财务部 7 生产设备完好率 年度 设备部 8 生产安全 事故次数 季/年度 指标定义/公式 考核期内生产安全事故发生的次数合计 资料来源 安全部 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 开发计划 完成准时率 项目申请成功率 技术成果 转化成功率 技术方案差错率 工艺改进 成本降低率 技改工作按 计划完成率 实验室安全 事故发生次数 售后技术 服务满意度 项目成本 预算达成率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 技术部 季/年度 技术部 技术部 季/年度 月/季/年度 生产部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 月/季/年度 财务部 季/年度 技术部 月/季/年度 月/季/年度 季/年度 指实验室出现的损害员工人身安全和设备 安全的事故次数及所造成的经济损失 用接受调研的对象对售后技术服务满意度 评分的算术平均值来表示 技术部 销售部 财务部 采购部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 采购订单 按时完成率 采购物资合格率 采购成本 预算差异率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年度 采购部 月/季/年度 品管部 季/年度 财务部 指原辅材料未能及时到库而影响到生产 4 物资短缺时间 月/季/年度 5 应付账款周转率 年度 财务部 月/季/年度 生产部 6 供应商交 货及时率 储运部经理绩效考核指标量表 进度的小时数 生产部 被考核人姓名 职位 储运部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 仓储费效比 15% 考核期内确保不超过 2 仓库面积利用率 10% 考核期内确保达到 %以上 3 存货周转率 10% 考核期内确保达到 %以上 4 库存货损率 10% 考核期内确保不超过 % 5 运输货损率 10% 考核期内确保不超过 % 6 出入库准时率 10% 考核期内确保达到 7 平均装卸成本 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 8 9 10 11 库存盘点 账实相符率 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 绩效目标值 考核得分 % %以上 万元/吨 %以上 % 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 储运部 日期： 设备部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设备部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 设备有效利用率 15% 考核期内确保达到 %以上 2 设备负荷率 15% 考核期内确保达到 % 3 设备保养率 15% 考核期内确保达到 %以上 4 设备故障频率 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 10% 考核期内确保设备故障 100%按时报修 5 6 7 8 9 10 大宗设备采购 成本节约率 设备故障 报修及时率 动力供应及时性 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 10% 绩效目标值 考核得分 次/台时 %以上 考核期内动力供应不到位或中断的累计小时 数不得超过 小时 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 % 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 考核人 设备部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 品管部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 职位 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 质检工作 及时完成率 原辅材料现场 使用合格率 产品质量合格率 产品质量 原因退货率 客户投诉改善率 质量整改项目 按时完成率 质量成本占 销售额比率 质量体系认证 一次性通过率 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 品管部经理 权重 绩效目标值 指标 说明 考核得分 15% 考核期内确保质检工作 100%按时完成 15% 考核期内确保达到 %以上 15% 考核期内确保达到 %以上 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 10% 考核期内质量整改项目 100%按时完成 5% 考核期内确保不超过 5% 考核期内确保达到 5% 品管部 部门 % %以上 % %以上 考核期内确保费用预算节省率不低 % 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 本次考核总得分 考核 部门 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 安全部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 安全部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 安全检查计划 按时完成率 权重 20% 绩效目标值 考核得分 考核期内确保安全检查工作 100%按计划完 成，及时消除安全隐患，保证安全生产 2 千人负伤率 20% 考核期内确保不超过 3 安全隐患整改率 15% 考核期内安全隐患整改工作 100%按时完成 4 安全事故发生起数 10% 考核期内发生安全事故的总起数少于 5 安全培训覆盖率 10% 考核期内确保达到 6 安全事故及时处理率 10% 考核期内确保安全事故 100%得以及时处理 7 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 8 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 9 部门培训计划按时完成率 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 本次考核总得分 考核 指标 说明 安全检查计划按时完成率 安全部 % 起 %以上 分以上 % 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 化工企业绩效考核制度 制度名称 化工企业绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 绩效考核目的 1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的 考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及 能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。 第 2 条 绩效考核作用 1.了解员工对组织的业绩贡献。 2.为员工的薪酬决策提供依据。 3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 4.了解员工对培训工作的需要。 5.为人力资源部规划提供基础信息。 第 3 条 绩效考核原则 1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意 见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。 4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以 考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 第 4 条 绩效考核时间安排 绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。 2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。 3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。 第 5 条 考核小组组成 1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。 2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。 3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗 位做绩效考核。 4.组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展。 5.人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 第 6 条 考核小组职能 1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。 2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考 核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。 3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。 4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于 操作，最终提高被考核人的工作业绩。 5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。 第 7 条 权重分配 考核人及考核人权重分配情况如下表所示。 考核人和考核人权重分配表 月度 被考核人 考核人 工作完 成情况 季度 年度 部门计划完成 部门计划完成 工作 情况/分管工 情况/分管工作 完成 作完成情况 完成情况 情况 能力 态度 部门负责 考核小组 40% 40% 50% 50% 人/副总工 分管领导 60% 60% 50% 50% 普通员工 本部门负责人 50% 50% （除勤务系 本部门员工和其 列的员工） 他部门若干员工 50% 50% 本部门负责人 勤务系列 100% 100% 100% 100% 本部门员工和其 他部门若干员工 60% 40% 注：表中的百分比为考核人打分的权重。 第 8 条 绩效考核人 1.基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人。 2.部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员。 3.人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。 4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正 有效地完成考核工作。 第 9 条 被考核人 1.本制度适用于以下人员之外的所有员工。 （1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员。 （2）兼职、特约人员。 （3）试用期员工。 （4）公司临时工。 （5）月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考 核。 （6）季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考 核。 （7）年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本年度考 核。 2.被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的所有员工，主要包括以下四类人员。 （1）管理人员，即从事行政、管理工作的员工。 （2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非管理岗位技术人员。 （3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。 （4）勤务人员，即司机等。 第 2 章 绩效考核的内容及考核办法 第 10 条 绩效考核体系相关定义 1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统 。 绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、 合理的重要因素。 2.考核指标能够真实反映被考核人的工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的 基本单位。 第 11 条 在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容 如下表所示。 不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系 被考核人 考核人 月度 季度 年度 工作 部门计划完 部门计划完 工作 完成 成情况/分管 成情况/分管 完成 情况 工作完成情 工作完成情 情况 况 况 能力 态度 部门负责 考核小组 ● ● ● ● 人/副总工 分管领导 ● ● ● ● 普通员工 本部门负责人 ● ● （除勤务 本部门员工和其 系列员 他部门若干员工 ● ● ● ● 工） 本部门负责人 勤务系列 ● ● 本部门员工和其 他部门若干员工 ● ● 注：“●”代表构成指标。 第 12 条 业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员 工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。 第 13 条 业绩考核内容 1. 考核副总工分管工作完成情况。 2. 考核各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）计划工作完成情况。 3. 考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）工作完成情况。 第 14 条 业绩考核办法 1.副总工 （1）分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完 成工作的原因和解决办法。 （2）副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订 分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管 领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人。 （3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小 组。 （4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。 2.各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员） （1）部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成 工作的原因和解决办法。 （2）部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订 本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份 交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人。 （3）季度考核时由部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考 核小组。 （4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。 3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员） （1）员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成 工作的原因和解决办法。 （2）月度考核时填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工 本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认。 （3）考核成绩作为员工月度业绩考核的分数。 （4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交员工本人。 （5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。 第 15 条 能力考核 1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核 标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定 2.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。 第 16 条 能力指标体系 1.副总工/部门负责人能力指标体系 副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（20%）、领导技巧（20%）、团队建设 （20%）、沟通能力（20%）、创新能力（10%）、评估能力（10%） 2.员工能力指标体系 员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方 面，权重均为 20%（勤务系列员工不考核能力指标）。 第 17 条 能力考核方式 1.考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核 心能力打分标准，并通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。 2.员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心能力得分加和，最终确 定该员工本年度能力考核分数。 第 18 条 态度考核 1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的 桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度 等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核中。 3.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。 第 19 条 态度指标体系 1.副总工/部门负责人态度指标体系 部门负责人的五项核心态度指标分别为团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工 培养意识，权重均为 20%。 2.员工态度指标体系 员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）、是否遵守上级指示（20%）、是否具有服务 意识（20%）、是否有责任感（20%）、出勤率的高低（10%）、是否虚心好学（10%）。 第 20 条 态度考核方式 1.考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心态度指标，参 考核心态度打分标准，并通过相同岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分 2.员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心态度得分加和，最终确 定该员工本年度态度考核分数。 第 21 条 绩效考核中各项指标权重的确定方法 1.权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定。 2.根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权 重分配如下表所示。 不同考核对象的考核指标权重表 月度 被考核人 工作完 成情况 季度 年度 部门计划完成 部门计划完成 工作 情况/分管工作 情况/分管工作 完成 完成情况 完成情况 情况 100% 70% 部门负责人 /副总工 普通员工 100% 70% 勤务系列 100% 60% 能力 态度 20% 10% 10% 20% 40% 注：表中的百分比为考核指标权重。 第 3 章 绩效考核实施 第 22 条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方 法，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。 第 23 条 绩效考核体系对考核人的要求 1.要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解。 2.要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第 24 条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每季度和年度绩效考 核实施前一周组织统一培训，培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实 施过程应注意的问题。 第 25 条 月度绩效考核实施过程 1.月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理 人员（不含销售人员）。 2.月度绩效考核流程 （1）由员工本人填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人。 （2）部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分并签名。 （3）部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制 订下期工作计划，由员工签字确认考核 结果和下月工作计划。 （4）部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部。 （5）人力资源部审查后交总经理批准。 第 26 条 季度绩效考核实施过程 1.季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含 销售管理人员）。 2.季度考核流程 （1）副总工/部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”和“部门季度工作计划”。 （2）考核小组召开公司季度工作例会。 （3）副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分。 （4）副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排。 （5）分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认。 （6）将业绩考核表交予人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。 第 27 条 年度绩效考核实施过程 1.年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考 核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力 三方面，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）、勤务 人员、技术人员 （不含副总工）、管理人员（不含销售人员）。 2.副总工/部门负责人年度绩效考核流程 （1）汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得 分的平均分，即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分。 （2）考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分。 （3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给 副总工/各部门负责人。 3.技术系列（不含副总工）、管理系列主办（不含销售人员）年度绩效考核流程 （1）汇总并计算员工各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为员工该年度的业绩 考核得分。 （2）人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指 派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；被考核员工所在部门由该部门负责人指定一名员工参 加被考核员工的能力和态度考核。 （3）被考核部门负责人召集本部门员工以及前款所提的外部门若干员工，填写 “员工能力指标评估 表“和”员工态度指标评估表“。 （4）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写 “员工年度能力 和态度考核汇总表”和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责 人负责将考核情况反馈给员工本人。 4.勤务系列员工年度绩效考核流程 （1）汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年 度的业绩考核得分。 （2）部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其他相关部门员工（可以包括高层管理人 员）对勤务人员态度打分，如需加入高层管理人员，部门负责人可以调整打分人权重，报人力资源部批准 后执行。 （3）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写 “员工年度能力 和态度考核汇总表”和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责 人负责将考核情况反馈给员工本人。 第 4 章 绩效考核结果运用 第 28 条 年度绩效考核结果分为优秀、优良、称职、基本称职和不称职五等。 第 29 条 公司年度考核结果评为优秀的不超过 10%，基本称职的不低于 5%，不称职的低于 2.5%，优 良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。 第 30 条 考核标准分数 1.“标准分数”为对应奖金 100%发放的分数，建议××××年为 80 分，以后标准分的确定由考核小组 根据上一年度员工整体业绩在年初予以适当调整。 2.原则上部门员工（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门经理和主管 （不含销售管理人员）季度考核平均分不超过标准分数。 第 31 条 月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。 第 32 条 月度奖金发放 适用于勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）；员工月度奖金基数为其岗 位工资的一定比例，建议××××年为 1/3，以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年 初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。 第 33 条 季度奖金发放 适用于副总工、各部门经理和主管（不含销售管理人员）。季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建 议××××年比例为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为普通员工月度奖金比例的 3 倍），以后 比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。 第 34 条 年度奖金发放 1.部门年度奖金总额的确定。 部门年度奖金总额＝ 其中 2.副总工年度奖金总额的确定 副总工年度奖金总额＝ 3.副总工年度奖金确定 （1）年度奖金金额 （2）副总工年度考核得分确定 4.其他员工年度奖金确定 （1）年度奖金金额 （2）考核得分确定 ① 部门经理、主管人员（不含销售人员）考核得分= ② 普通员工（不含勤务人员）考核得分= ③ 第 35 条 员工岗位工资级别调整 1.对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 2.对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 3.对于连续 3 年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 4.对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。 第 36 条 级别调整的特殊情况 1.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以 12，以奖金的形式随 同上年度年终奖一次性发放。 2.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以 12，在上年度年终奖 中一次性扣减。 3.对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如，连续三年的考核结果为优良、优秀、 优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末 升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。 第 37 条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部 根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。 第 38 条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认 为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动 要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见， 与员工本人协商一致后，报批。 第 39 条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，经过 3~6 个月的培训或者调整工作岗位时间 后，仍不能胜任工作的，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同，并根据相关规定予以经济补偿。 第 40 条 员工培训 1.人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据 全体员工核心能力状况制订全体员工年度培训计划，上报总经理审批。 2.总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度培训方案。 3.每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖 掘员工能力的目的。 第 5 章 绩效考核申诉 第 41 条 申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考 核结果 7 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 第 42 条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案， 并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。 第 43 条 申诉处理 1.人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提 交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责 成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚。 2.考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉 人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给 申诉人。 3.如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核， 此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。 4.申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在 考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。 5.如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部提交要求二 次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审， 程序同一次评审，总经理或其全权代表出席。 6.对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第 6 章 绩效考核制度修订 第 44 条 在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时 间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括以下三个方 面。 1.绩效考核指标内容、考核标准、考核流程。 2.考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。 3.考核人打分权重分配。 第 45 条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一情况可以进行不 定期修订，修订日期由考核小组决定。 1.目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 3.考核小组中有 1/3 以上人员提议。 第 46 条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订 期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。 第 47 条 修订议案的受理 在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收 集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制 度修订会。 第 48 条 制度修订过程 1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票 的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核 小组组长签发后生效。 2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第 7 章 附则 第 49 条 本考核制度解释权归公司人力资源部。 第 50 条 本制度经公司董事会通过后执行，修正时亦同。 第 51 条 本制度自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核制度实施之 日起废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产车间绩效考核制度 制度名称 生产车间绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的 发放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1.务实、适用原则。 2.效益导向与职责导向相结合原则。 3.科学合理原则。 4.多角度考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月的 5 日开始 7 日结束。年度考核周期与会计核算 周期一致，考核时间为下一年度第一月份的 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的组织 整理由公司人力资源部完成。审核后的考核资料由人力资源部用于发放奖金。 第 6 条 考核程序 1.考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2.各考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3.人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4.人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向高层委员提出申诉。 5.人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由。由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工 作日内做出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成、岗位职责。不同的工作职位对应不同的考核权重，员工具体的权重 参见“生产部员工月度考核要素权重表”。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1.计划完成要素 （1）考核指标 每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核指标是可量化的，如 成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此组成生产部月度计划完成考核如下表所示。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 …… …… …… …… …… 成本 费用 废品率 …… 合计 说明： （2）指标权重 当月由各部经理根据各项指标的重要程度和本月工作重点，确定各项指标的权重。 2.岗位职责要素 （1）考核指标 根据每一岗位的职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性指标。 （2）指标权重 由直接上级根据每一岗位职责的重要程度确定。 3. 工作态度要素 （1）考核指标 考核指标由积极性、协作性、责任心、纪律性四项组成。 （2）指标权重 不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成以月计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据。定性指标标准又分为 A 、B、C、D 四个级别，如下表所示。 指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101~120 81~100 51~80 0~49 第 12 条 考核主体和权重 对岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，如下表所示。 生产部员工度考核表 考核要素 考核指标和权重 计划完成（%） 指标 指标 1 指标 2 定量指标 （%） 指标 3 岗位职责 （%） 定性指标 （ %） 工作态度 （%） 指标评判 权重 W1 W2 W3 合计 考核指标 指标 1 指标 2 指标 3 1.0 权重 W1 W2 W3 合计 1.0 权重 0.3 0.2 0.3 0.2 1.0 考核指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 合计 标准 实际完成 考核评分 K1 K2 K3 考核分值 W1×K1 W2×K2 W3×K3 A B C D 考核分值 W1×K1 W2×K2 W3×K3 A B C D 考核分值 0.3×K1 0.2×K2 0.3×K3 0.2×K4 说明：生产部计划完成根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1.岗位职责、工作配合的计算 岗位职责考核分值为直接上级评分，工作态度考核分值为直接上级和同级评分的加权平均值，直接上级 的分值和同级评分的平均值各占 50%。 2.个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到低进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分成三个等级，前 10%为优 秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀 ；1.2 合格，1；不合 格，0.8。 第 14 条 考核结果的使用 考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系数 考核结果作为员工晋级的依据，即将月度考核系数从高到低进行排序，连续两次被评为不合格的提出警 告，连续 3 次不合格的员工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素为工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，员工具体的权重参见生产 部员工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1.工作能力要素 （1）考核指标 车间主任的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。一般管理人员 和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产部经理可根据实际情况调 整。 （2）指标权重 每年年初可由部门经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2.工作态度要素 （1）考核指标 主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重 由经理确定各岗位的四项指标的权重。 第 17 条 考核标准。 将工作能力和工作态度的考核标准分别参照“工作能力考核标准表”和“工作态度考核标准表”，每项 指标标准分为 A、B、C、D 四个级别。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 恰到好处，其他部门 紊地开展，其他部门 不紊地开展，其他部 利开展状况，不能调 工作配合积极高效 工作配合比较顺畅 门能够配合工作 动其他部门配合工作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 能力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方的意思 对方的意思 基本能理解对方意思 常不能理解对方意思 计划 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，工 能力 都能按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 作随意性较大 专业 精通专业，解决实际 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 技能 专业问题能力很强 决实际专业问题 大部分实际专业问题 能解决实际专业问题 组织协 调能力 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学习 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 业务知识；很少主 协作性 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 动请求承担额外任 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 务；不能提出新思 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 和建议 建议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同事 成工作 良好的合作关 供一般协助 的请求或者协作任 路和建议 系，协助完成工 务的完成质量较差 作 责任心 纪律性 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规定 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 和标准，经常发生 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 违规情况，自觉性 纪律性 要求不严的情况 和纪律性差 第 18 条 考核主体、权重 对不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核表“车 间主任年终考核表”和“班组长和普通员工年终考核表”进行考核，考核的权重也 以关联度的大小进行分 配，具体详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 工作态度 考核指标 权重 （20%） 积极性 0.1 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 考核分值 0.1×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1.工作能力、工作态度的计算 考核分值=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2.年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的使用 1.年度工作情况的检查和总结，作为员工年度评奖、职位调整的依据。 2.作为年终奖金的发放依据。 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数 基本奖金由高层委员会根据本年的效益情况确定。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 安全部各级人员绩效考核方案 方案 受控状态 安全部各级人员绩效考核方案 名称 编 号 一、考核实施目的 通过对安全部的员工绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的 工作效能，在最大程度上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。 二、考核对象 安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。 三、考核周期 本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。 四、考核指标设置 1.安全部经理考核指标组成表 安全部经理考核指标组成表 考核指标 考核 （权重） 周期 指标说明 考核方法 信息来源 考核目的 上级交办 事项完成率 季度 （15%） 上级领导交办的有关事 每延误或未完成 1 次 交办人 提高办事 项的办理 （1 项），扣 10~20 分 意见反馈 效率 公司年度安 降低事故 全报告 发生率 1. 重 大 火 灾 ： 每 超 1 安全事故 发生率 年度 （20%） 1.公司 重大 火灾 ： 1 次 / 次，扣 40 分 年 2. 员 工 因 安 全 事 故 死 2. 公 司 员工 因安 全事 故 亡 ： 每 超 1 人 扣 ， 40 死亡：0 人/年 分 3.违法犯罪率：3‰ 3. 违 法 犯 罪 率 ： 每 超 1‰，扣 40 分 各项安全管理规章制度 安全管理制 度落实情况 季度 （20%） 是否落实，是否能对各 单位安全生产工作积极 督促、检查 软指标，视工作完成 情况和取得的效果酌 情扣分 各单位安全 管理实地检 查情况，安 全检查报告 突发事件及 季度 成情况 软指标，视工作完成 事件处理报 事件给公 否及时处理，并得到各 情况和取得的效果酌 告，处理意 司带来的 方都比较满意的结果 情扣分 见反馈 负面影响 和损失 存在安全隐患没有及 安全隐患 季度 （10%） 员工满意度 （10%） 是否能及时发现安全隐 时发现或没有限期整 患并责令整改 改，出现 1 次 ，扣 20 分 季度 馈 消除潜在 安全隐患 员工满意度 提高服务 满意度 每低 1%，扣减 10 分 调查表 质量 查 阅 MIS 系 提 高 MIS 统信息 管理水平 检查财务信息录入情况 （5%） 时或不符合工作流 程，1 次扣 10 分 注：上表中各项指标的满分均为 100 分，各项指标得分为 1. 有关意见反 满 意 度 应 达 到 80% ， 信息录入不完整、不及 季度 实地检查或 检查其对该岗位工作的 MIS 执行情 况 的执行 对公司内部突发事件能 （20%） 查处情况 安全制度 减少突发 其他紧急事 件处理的完 保证各项 。 安全监察员考核指标组成表 安全监察员考核指标组成表 考核指标 考核 （权重） 周期 上级交办 事项完成率 季度 （20%） 事故发生率 年度 （15%） 安全管理制 目的 每延误或未完成 1 次 交办人意见 提高办事 （1 项），扣 10~20 分 反馈 效率 上级领导交办的有关事项 的办理 2.公司员工因安全事故死 亡：0 人/年 季度 考核 来源 计算方法 1.公司重大火灾：1 次/年 安全生产 信息 KPI 说明 1.重大火灾：每超 1 次 更有效地 扣 40 分 公司年度安 降低责任 2.员工死亡：每超 1 人 全报告 安全事故 扣 40 分 发生率 各项安全管理规章制度是 软指标， 视 工作完成 各单位安全 保证各项 度落实情况 否落实，是否能对各单位 情况 和 取得的效果 酌 管理实地检 安全制度 （20%） 安全生产工作积极督促、 情扣分 查情况，安 的执行 检查 安全隐患 查处情况 季度 （20%） 安全教育、 培训及考核 季度 （20%） 员工满意度 （5%） 季度 全检查报告 是否能及时发现安全隐患 并责令整改 存在安全隐患 没有及 时发现或 没 有限期整 改，出现一次扣 20 分 实地检查、有 消除潜在 关意见反馈 安全隐患 提高各单 对下属单位有关人员的安 软指标， 视 工作完成 全教育、技术培训及考核 情况 和 取得的效果 酌 情况 情扣分 检查员工对该岗位工作的 满意 度应 达到 80% ， 员工满意度 提高服务 满意度 每低 1%，扣减 10 分 调查表 质量 注：上表中各项指标的满分均为 100 分，各项指标得分为 教育培训记 位安全管 录、意见反馈 理意识和 水平 。 五、绩效考核结果运用 考核的结果分为优秀、良好、一般、合格、不合格五个等级，根据员工最终的考核成绩，在岗位异动、工 资调整、接受培训等方面采取相应的措施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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华鲁控股集团部室人员考核体系
华鲁控股集团有限公司 部室人员考核体系 目 录 第一章 总则............................................................................................................1 第二章 考核方法.................................................................................................2 第三章 部门考核.................................................................................................6 第四章 员工季度考核......................................................................................8 第五章 员工年度考核.....................................................................................11 第六章 考核申诉与受理...............................................................................19 第七章 附则..........................................................................................................22 附件 1： 周边绩效考核指标评定表..........................................................................23 附件 2： 管理绩效考核指标评定表..........................................................................24 附件 3：员工态度指标定义表...................................................................................25 附件 4：能力指标定义表...........................................................................................26 4.1 中层管理人员能力指标定义表....................................................................26 4.2 一般人员能力指标定义表............................................................................29 附件 5：绩效改进计划表...........................................................................................31 附件 6：关键业绩指标对照表...................................................................................32 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 （一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作 效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和 基本素质； （二） 通过绩效考核，引导员工向公司总体目标努力； （三） 通过绩效考核，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同 成长。 第二条 绩效考核的原则 （一）公开原则：考核过程公开化、制度化； （二）反馈原则：将考核结果及时反馈给被考核者； （三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，尽量屏蔽 个人因素带入考核工作； （四）时效性原则：工作结束，及时考核。 第三条 适用范围 本考核办法适用于集团部室所有领导和员工。 第四条 绩效考核的作用 （一）展示员工对组织的业绩贡献； （二）提供薪酬决策的依据； （三）获得员工和部门的培训需求； （四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据； （五）提供人力资源规划的基础信息。 第二章 考核方法 第五条 考核的组织 （一）薪酬考核领导小组职责 薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（以下称“华鲁控股”或 “集团”）薪酬、考核管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、 助理总经理、人力资源部总经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下： 1、 负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬、考核管理制度及实施 细则； 2、 负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬水平和薪酬总额； 3、 负责指导和监督薪酬、考核管理的实施和审计； 4、 负责最终权衡调节整体考核结果； 5、 负责对考核申述的受理和裁决。 （二）集团人力资源部主要职责： 1、 修订员工考核管理办法； 2、 培训与指导各项考核工作； 3、 组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为； 4、 建立集团总部员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等提供依据； 5、 汇总统计集团总部人员考核评分结果； 6、 协调、处理考核申诉的具体工作。 （三）各部室负责人的主要职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织实施； 2、 负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考 核评分； 3、 负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改进计划； 4、 负责协调处理本部门员工的考核申诉。 第六条 考核维度 员工的考核维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。 （一）绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，主要分为以下三个方面： 1、 任务绩效：考核员工完成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的 衡量和评价，是绩效考核的核心内容； 2、 周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间 的顺利推进； 3、 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。 （二）态度维度 员工的态度维度考核指标包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）能力维度 1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标： 1） 人际交往能力 2） 影响力 3） 领导能力 4） 沟通能力 5） 判断和决策能力 6） 计划和执行能力 7） 专业知识技能 2、一般人员能力考核指标 1） 人际交往能力 2） 影响力 3） 沟通能力 4） 判断和决策能力 5） 计划和执行能力 6） 专业知识技能 第七条 考核主体 考核主体分为上级、平级和下级，不同的考核指标由不同的考核主体进行考 核，考核主体按照“谁了解，谁考核”的原则确定。 第八条 指标考核标准 （一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评定标准。 1.定量指标 定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判。 2.定性指标 定性指标考核按照 A、B、C、D 四个等级标准评分，评分时以 3 分为单位进 行打分，具体定义和对应关系见下表： 评分标准定义表 标准 超出目标 达到目标 接近目标 分值区间 A（90－100） B（85－75） C（70－60） 远低于目标 D（60 分以 下） (二)周边绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见附件 1。 （三）管理绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见附件 2 （四）工作态度（适用于一般员工） 评价标准详见附件 3 （五）工作能力（适用于全部员工） 评价标准详见附件 4。 第九条 指标权重： 指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，由员工的直接 上级确定。特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。 （一）“一票否决”指标：对特别关键、影响集团层面全局性的指标可由直 接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完成，考核周 期内的考核分为 0 分。 （二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直 接上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指 标对应的分值为 0 分。 第十条 考核周期 员工考核周期分为季度考核和年度考核。季度考核于次季度的 1-15 日内完 成，年度考核于次年元月 11－30 日完成。 第十一条 考核记录 在考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其 说明并讨论认可。 考核主体对被考核人的工作过程应充分了解和跟踪，并将考核内容进行记 录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第十二条 考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施，各考核主体独立评价，个人考核结 果由各部门汇总后交至人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核结果。 第三章 部门考核 第十三条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，分季度考核和 年度考核。 第十四条 部门季度考核 （一）部门考核的内容和权重 部门季度考核基于季度关键业绩指标完成情况，具体考核指标和权重参见 附件 6。 （二）考核主体 由公司高层管理人员对部门业绩进行评价。详见下表： 部门关键业绩指标季度考核表 被考核部门 考核时间 关键业绩指标 权重 考核人 完成情况 评分 加权得分 1 2 3 4 5 部门季度考核加权总分 由于董事长、总经理、分管领导和其他高层管理人员对部门业绩了解程度不 同，所以不同高层管理人员所评定的分数应该对部门考核结果有不同的影响。为 了体现这点，高层管理人员对部门业绩考核分数的权重也各不相同。具体权重如 下表所示： 考核主体 权重 董事长 20% 总经理 20% 分管领导 30% 其他高层管理人员 30%/n 注：1、上表中的 n=其他高层管理人员的数目； 2、如果部门的分管领导是董事长，董事长的权重为 40%，总经理权重 20%，其他高 层管理人员的权重变为 40%/n。 3、如果部门的分管领导是总经理，总经理的权重为 40%，董事长权重 20%，其他高 层管理人员的权重变为 40%/n。 4、以下由高层管理人员参与的考核，都采用同样的方法获得考核分数。 （三）部门季度绩效考核系数：部门季度考核得分除以公司各部门季度考 核平均得分得出的数值即为部门季度绩效考核系数。具体计算公式为： 部门季度考核系数＝ 第十五条 部门年度考核 （一）部门年度考核得分：在年度不再单独进行部门考核，以部门季度考 核的结果作为年度考核的基础数据，在年底汇总统计。 部门年度考核分数汇总表 部门 维度及考核项 部门总经理 1 季度 季度考核汇总 2 季度 3 季度 考核时间 年 月 日 4 季度 平均得分 A1 年度综合考核得分＝A1 备注： （二）部门年度考核系数：部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除 以集团各部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。具体计算 公式为： 部门年度考核系数＝ 第四章 员工季度考核 第十六条 考核内容： 员工季度考核以工作业绩为导向，考核基于岗位职责的关键指标和临时性 任务，其中关键业绩指标具体规定如下：在季度内与岗位职责相关的工作中选 取关键业绩考核指标，以 3-5 个指标为宜。各岗位的业绩指标参见附件 6。 第十七条 考核指标权重的确定： 由于各项临时性工作任务在季度初具有一定的不可预见性，因此，在考核 指标的季度初权重暂时不确定，在考核期末由直接上级确定。 第十八条 考核程序 （一）每季度第一个月的 5 日前，员工与直接上级依据个人工作计划确定 关键考核指标并制作考核表，直接上级和员工各留存一份。 （二）在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要 进行考核，填写《临时工作任务单》，明确规定任务完成的时间和要求。 《临时工 作任务单》由直接上级和员工各留存一份，作为本季度的工作指导和考核依据； 在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。 （三）每季度结束前，员工根据工作计划完成情况、临时任务完成情况和 岗位职责履行情况进行自评，填写季度考核表，对每项工作提出具体的建议评 分值和权重，如有必要可另附“指标完成情况说明”，员工将自评的考核表报 直接上级参考。 （四）次季度第 1 月的 5 日前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工 作情况，重新确定员工季度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大 的指标可以与员工沟通后确定，最终将确定的季度考核表报人力资源部。 （五）人力资源部将员工的考核结果整理汇总后提出初步考核方案并报薪 酬考核领导小组审定。人力资源部依据最终考核结果，计算员工季度考核系数， 并计算季度绩效工资。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见 并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下 级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。 《绩效改进计划表》 见附件 5。 一般员工季度考核评分表 姓名 部门 序号 权重 指标 岗位 权重 完成情况 评分 等级 得分 % % 关键业 绩指标 % ％ % 任务 % 绩效 % % 临时任 务指标 ％ % % “一票否决”指标： 完成情况： “单项否决”指标： 完成情况： 加权得分 季度考核得分： 考核 人 签字： 年 月 日 注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。 临时工作任务单（季度） 姓名 本季度临时工作任务项 部门 岗位 工作要求 结束时间 1 2 3 4 第十九条 员工季度个人考核系数的计算： （一）部门正职季度个人考核系数确定： 因为部门正职全面负责本部门的工作，部门的工作业绩代表了部门正职的 工作业绩，所以不再对部门正职单独进行季度考核，以部门季度考核结果视为 部门正职的季度考核结果。即： 部门正职季度考核得分/考核系数＝部门季度考核得分/考核系数。 （二）部门副职季度个人考核系数确定： 由于部门副职的职责为全面协助部门正职的工作并在部门正职的安排下具 体负责某方面工作，其工作与部门正职有很大的关联性，所以对部门副职不再 单独进行考核，其季度考核得分和系数取部门正职的考核得分和系数。 对暂时主持部门工作的部门副职，其考核视同部门正职的考核。 （三）一般员工季度个人考核系数确定 首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工季度 个人考核得分除以平均值作为员工季度个人考核系数。 第五章 员工年度考核 第二十条 员工年度综合考核 （一）对中层管理人员的考核 1、 考核时间： 元月 10 日启动考核，人力资源部准备相关考核表。 2、考核维度： 年度考核主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。 中层管理人员周边绩效考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 周边 绩效 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 评分等级 得分 加权得分 备注 考核 人 签字： 年 月 中层管理人员管理绩效考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 管理 绩效 月至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 20% 2 工作分配 20% 3 业务指导 20% 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 加权得分 备注 年 评分等级 得分 日 考核人 签字： 年 月 日 中层管理人员个人能力考核评分表(年度) 考核期间： 年 姓名 月至 年 岗位 序号 要素 权重 建立关系 1 人际交往 团队合作 能力 解决矛盾 10% 敏感性 团队发展 2 影响力 说服力 应变能力 10% 影响能力 评估 反馈和训练 3 领导能力 授权 激励 20% 建立期望 个人 责任管理 能力 口头沟通 4 沟通能力 倾听 10% 书面沟通 战略思考 创新能力 5 判断和决策 能力 解决问题能 力 推断评估能 力 10％ 决策能力 准确性 6 7 计划和执行 能力 效率 10％ 计划和组织 专业知识技能 加权得分 备注 月 30% 评分等级 得分 考核人 签字： 年 月 日 注：中层管理人员能力指标定义见附件 4.1 3、 考核主体 直接下级---部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。 平级---中层管理人员之间相互考核周边绩效。 公司高层管理人员---公司高层管理人员考核中层管理人员个人能力。 4、 考核组织 人力资源部组织对中层管理人员的综合考核。 （二）对一般员工的考核 1、考核时间： 元月 15 日启动考核，人力资源部负责组织并准备相关资料。 2、考核维度： 年度考核主要对员工的工作态度和能力维度进行考核。由直接上级负责考 核。 一般员工态度考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 姓名 态度 年 月 岗位 序号 要素 权重 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 评分等级 得分 加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 一般员工个人能力考核评分表(年度) 考核期间： 年 姓名 月至 年 月 岗位 个人 序号 能力 1 要素 人际交往 建立关系 权重 13% 评分等级 得分 日 能力 2 影响力 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 13% 口头沟通 3 倾听 沟通能力 13% 书面沟通 4 判断和决策 能力 5 计划和执行 能力 6 创新能力 解决问题 能力 推断评估 能力 准确性 效率 13％ 18％ 计划和组织 专业知识技能 30% 加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：一般员工能力指标定义表见附件 4.2 第二十一条 考核结果整理:年度综合考核系数的计算 人力资源部负责将所有员工的年度考核结果与员工季度考核进行综合汇总 计算员工年度总得分，依据统计结果和总得分确定员工年度个人考核系数和年 度个人综合考核系数。计算公式为： （一）个人年度考核系数 中层管理人员个人年度考核系数＝部门年度绩效考核系数； 一般员工个人年度考核系数＝个人季度绩效考核平均分/本部门员工平均年 度绩效考核分； （一）个人年度综合考核系数 中层管理人员个人年度综合考核系数＝个人年度总分/公司中层管理人员平 均总分； 一般员工个人年度综合考核系数＝个人年度总分/本部门员工平均总分。 中层管理人员年度考核统计表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部门 维度及考核项 1 季度 岗位 2 季度 3 季度 4 季度 部门季度考核结果 平均得分 A1 （60%） 周边绩效（10%） A2 管理绩效（15%） A3 个人能力（15%） A4 年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×10%＋A3×15%＋A4×15% ＝ 备注： 注：此表由人力资源部填写。 中层管理人员年度能力考核统计表 核心能力 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能 力 计划和执行能 力 专业知识技能 考核人 得分 考核人权重 直接下级 15% 公司高层管理 人员 85% 直接下级 20% 公司高层管理 人员 80% 直接下级 10% 公司高层管理 人员 90% 直接下级 20% 公司高层管理 人员 80% 直接下级 20% 公司高层管理 人员 80% 直接下级 15% 公司高层管理 人员 85% 直接下级 20% 加权得分 能力权重 10% 10% 20% 10% 10% 10% 30% 加权汇总得分 公司高层管理 人员 80% 能力考核汇总分数 一般员工年度考核统计表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 部门 维度及考核项 1 季度 月 岗位 2 季度 3 季度 4 季度 任务绩效 （60％） 平均考核分 A1 态度维度 （20％） A2 个人能力 （20%） A3 年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×20%＋A3×20% ＝ 备注： 注：此表由人力资源部填写。 一般员工年度能力考核统计表 核心能力 考核人 得分 考核人权重 直接上级 70% 间接上级 30% 直接上级 60% 间接上级 40% 直接上级 60% 间接上级 40% 判断和决策能 力 直接上级 70% 间接上级 30% 计划和执行能 力 直接上级 70% 间接上级 30% 直接上级 70% 间接上级 30% 人际交往能力 影响力 沟通能力 专业知识技能 加权得分 能力权重 加权汇总得分 13% 13% 13% 13% 18% 30% 能力考核汇总分数 注：“间接上级”指分管该项部门的公司高层管理人员。 第二十二条 1、 年度考核结果的应用 员工年终评优的依据： 公司根据员工年度综合得分将员工分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不 合格”四个等级，具体比例可以根据企业年度经营状况由公司高层管理人员确 定，原则上“优”的比例不超过 25%。 2、 员工培训的依据： 人力资源部根据员工考核指标得分情况，进行深入分析，找出通过针对性培 训可改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源部制定相应的培训 计划，形成具体培训方案并实施。 3、 等级工资调整的依据： 公司依据员工年终考核综合结果，对等级工资进行调整，具体参见集团总部 综合部室人员薪酬体系。 4、 职务升降的参考依据： 员工年终考核为优秀时，有职务晋升的资格。对年终考核为优秀的员工，人 力资源部通过与该员工交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心 和忠诚度高的优秀人员，可上报集团公司高层管理人员审批作为后备人才储备， 重点培养。在有职务空缺时，优先在考核等级为“优”的员工中推荐，具体晋升 按公司相关制度执行。 5、 年度效益奖分配的参考依据： 员工年度个人考核情况是分配年终效益奖的重要依据，具体见部门人员薪 酬分配方案相关规定。 第二十三条 试用期员工和工作不满一年员工的考核 试用期员工不参加季度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力 资源部共同进行试用期考核，根据考核结果确定是否给予转正、延长试用期或者 辞退。具体管理参见公司相关制度。 年度考核时，工作不满一年的员工在计算绩效考核成绩时，取其工作季度 的平均分，其他考核照常。如果在年度考核时，员工工作不满一个季度，则取其 所在部门所有员工的平均分作为绩效考核成绩，其他考核照常。 第六章 考核申诉与受理 第二十四条 申诉受理机构 人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面 形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉 由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第二十五条 申诉与处理程序 一、提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。具体见《员工申诉表》 二、申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对 于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、申诉处理 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能协调的申诉事项，人力资源部应及时 上报薪酬考核小组处理。 四、申诉处理答复 1、人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 2、人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组处理，并将进展 情况告知申诉人。 3、薪酬考核小组在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。 第二十六条 申诉流程及表格 （一） 员工申诉流程图： 员工对考核结果有异议 员工对考核结果有异议 提交申诉书面通知 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否协调 是 协调解决 否 上报薪酬考核领导小组处 理 （二） 文件记录见下面表单。 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人 备注: 申诉日期 第七章 附则 第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第二十八条 本制度由人力资源部制定、修改 第二十九条 本制度由人力资源部负责解释。 第三十条 本制度报公司董事会批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十一条 本制度自 起实施，原有考核规章制度自行终止，与 本办法有抵触的规定一律以本制度为准。 附件 1： 周边绩效考核指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 主动性 经常主动了解 是否有工作协 作需要 有时去其他部 门了解是否有 工作协作需要 几乎不去其他 部门了解是否 有工作协作需 要 从来不去其他 部门了解是否 有工作协作需 要 响应时间 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应 解决问题时间 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解 决问题在预期 时间内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 信息反馈及时 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人员 服务质量 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 指标项目 附件 2： 管理绩效考核指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 工作分配 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导；能 清楚员工完成 情况 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导；清楚 大部分员工完 成情况 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作；基本清楚 员工完成情况 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作；不 清楚员工完成 情况 业务指导 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题 能够提供一定 指导 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 指标项目 沟通效果 下属发展 管理力度 附件 3：员工态度指标定义表 指标项目 积极性 协作性 责任心 纪律性 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 附件 4：能力指标定义表 4.1 中层管理人员能力指标定义表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 指标项目 建立关系 长期关系 团队合作 人 际 交 往 能 力 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影 响 力 团队发展 易于与他人沟通， 能够根据集团要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 应变能力 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对集团的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据集团要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可集团变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 评估 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按集团要求对 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 对他人几乎无影响 力 无法正确评估他人 使下属明确努力方 向 反馈和训练 授权 领 导 能 力 激励 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 建立期望 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 放任自流 准并建立合理的期 望 责任管理 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 自己的工作担负责 任 口头沟通 沟 通 能 力 倾听 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 解决问题能 力 战略思考 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 关键问题、解决问 到解决办法，并设 时抓不注关键 题 法解决 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对集团的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 集团的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 判 断 和 决 策 能 力 创新能力 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按部就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 推断评估能 力 决策能力 对所做决策有良好 大致能做出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估，有相 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 能力，有系数的方 对系数的方法和手 法和手段，结果不 进程 法和手段 段， 能十分可信 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计 划 和 执 行 能 力 准确性 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 专业知识 技能 具有极强的制定计 能根据集团的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 4.2 一般人员能力指标定义表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 容易 与 他 人建立 能 够与他 人建立 较为自 我，不 易 刚愎自用不易与他人 可信 赖 的积极发 可 信赖的长期关 与他人建立长期 相处，自我封闭 展的长期关系 系 关系 善于与 他 人 合作 能 够与他 人合 作 团队合 作精神 不 不能与他人很好合 共事，相互支 共事，相互支 强，对工作有 影 作，独断专行 持， 充 分发 挥各 持 ，保证 团队任 响 自的 优 势 ， 保持 务的完成 指标项目 建立关系 人 际 交 往 能 力 团队合作 良好 的团 队 工作 氛围 敏感性 对他 人 较 关 心， 能关 心他 人，体 有时能关心他 不太关心他人，对他 容易 感知别 人的 谅 他人，领 会 他 人，体 会人的 苦 人的需求毫无感觉 想法，体谅他 人的 请求，有时 衷 人， 善 于领 会他 帮助想办法解决 人的 请 求，并 付 之于适当的言行 说服力 影 响 力 能够 表述 自 己的 能 说服 下 级、同 说服别 人比较 困 无法说服别人，或咄 主张 、 论点 及理 事、上级接受某一 难 咄逼人，或逃避退让 由， 比较容 易的 看法与意见 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 含糊其词，意图不明 说服别 人 接 受某 一看法与意见 影响能力 口头沟通 能积极 影响他 人 能以 自己 积极的 的思 维方 式 和发 言 行带领 大家 努 展方向 力工作 简明 扼 要，具有 抓住 要点 ，表 达 语言欠清晰 ，但 出色的谈话技 意图，陈述意 尚能表 达意 图， 巧，易于理解 见 ，不 太 需要 重 有时需反复解释 复说明 沟 通 能 力 倾听 能够 很好 的 倾听 能 够注意倾听 ， 能够倾听 ，有时 不注意倾听，常常不 别人的 倾 述， 很 力求明白 一知半解 知对方所云 表达清晰、简洁， 几乎 不需修改 补 文章不 够通 顺， 文理不通，意图不 易于理 解 ， 无可 充 ，比较准确 的 但尚 能表 达 清楚 清，需作大修改 挑剔 表达意见 主要意图 快明 白 倾 述人的 想法和要求 书面沟通 创新能力 判 断 和 决 策 能 力 工作中能不断提 工作中能 够努力 按部就 班， 很少 出新 想 法、 新措 学 习，提 出新 想 提出新想法、新措 施， 善 于学 习， 法、新措施与新的 施与 新 的工作方 注意 规 避风险 ， 工作方法并有 风 法 锐意 求 新 ，在工 险意识 因循守旧，墨守成规 作中有较大创新 解决问题能力 推断评估能力 能迅速 理 解 并把 问题 发生 后，能 发生问题 ，能 够 握复 杂 的事 物， 够分辨关键问 去想 解 决办法， 发现 明 确 关键 问 题 ，找到解 决办 但有时 抓不 住关 题、找到解决办法 法，并设法解决 键 对所 做 决策有 良 大 致能做 出正 确 对事 物 有大 概的 对日常工作经常判断 好的权衡和 判断 的判断和评估 判断和评 估 ，缺 失误，耽误工作进程 评估 遇到问题，束手无策 乏方法和 手段 ， 结果不能 十 分可 信 准确性 计 划 和 执 行 能 力 效率 计划和组织 专业知识 技能 能够 按 照计划 严 能按照计划执 能大致 按计划 执 工作无计划，随意， 格执 行，并 确保 行， 比较注意 细 行，不 太注意 细 常出差错 在每 个细节 上减 节， 偶有 差错 发 节， 偶 有差 错发 少差错 生并能迅速改正 生 时间和资源的 利 工作效率 尚可 ， 工作效率 较低 ， 工作不分主次、效率 用达到 最 佳 ，工 能分 清主 次，能 需要 别 人帮助 才 低，经常完不成任务 作效率高， 完成 够按时完成工 能完成任务 任务 速 度 快 ，质 作，基本 保证 质 量高，效益好 量 具有极 强 的制定 能 根据集团的要 制定计划和组织 做事无计划，缺乏组 计划的能力，能 求，制定 相应 程 实施有 难度，需 织能力 自如的指 挥 调度 序 和计划，在权 要别人帮助方能 下属，通过有效 限范围内 配置 资 进行 的计划提高工作 源，明 确 目标和 效率，以最 佳的 方针，以及 确 保 结果为目的 供应的保障 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 附件 5：绩效改进计划表 员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 影响绩效的问题及原因： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 绩效改进措施： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 需要直接上级的支持： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 被考核人：___________；直接上级：___________ 时间： 备注 说明：此表由被考核人填写、直接上级审核通过 年 月 日 附件 6：关键业绩指标对照表 序号 指标 权重 指标解释 1 大型会议、活动及庆典组 织情况 % 活动中出现失误的次数及影响程度 2 对外公关与策划（主要指 对政府部门公关） % 有两个指标考核：公司与政府部门的友好关 系；策划领导参加的公共社交活动的重要性、 影响程度（定性指标） 3 重要文件起草情况 % 重要文件起草的质量（定性指标） 4 公司档案、印章管理、收 发文情况 % 档案遗失次数，泄密次数，印章使用违反公司 印章使用管理规定次数，收发文及时性，负连 带责任 5 协调部门关系状况 % 通过问卷调查或部门投诉次数考核，上级主管 和周边部门一起考核 6 车辆管理情况 % 不能满足公司正常公务车需求次数；车辆事故 次数、违反交规受罚次数及程度 7 部门计划的完成情况 % 部门计划的完成率、完成的质量 8 部门费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 % 通过公文质量（包括格式、文字）、出现差错 基数或次数来考核 % 主要指会议时间、地点及与会人员的安排是否 合适（定性指标）；会议资料准备不足、遗漏 次数；通过会议纪要质量考核，内部是否准 确、完整、提交是否及时 办公室 文秘主管 1 公司公文及文件起草情况 2 重要会议安排、资料准备 完善性及会议纪要总结情 况 3 档案管理 % 档案是否规范、完整，无遗失。编制的目录是 否规范，是否易于查找等。由档案泄密次数、 档案是否完好，未及时对文件资料进行归档的 次数，漏归、错归的次数来考核 4 印章保管情况（否决项指 标） % 公司印章不能遗失，印章使用严格依照公司规 定，通过印章使用违反公司印章使用管理规定 次数来考核；（单项否决） 5 收发文情况 收发文及时性、准确性 行政后勤主管 1 车辆保养、维修情况 % 因保养、维修不及时赞成车辆使用中出现故障 的次数 2 车辆行使安全 % 通过两个指标考核：车辆安全行使里程数；车 辆事故次数、违反交规受罚次数及程度 3 出车准时性、及时性 % 延误出车次数 4 办公用品管理 % 供应及时性、账务准确性、领用登记严格性、准 确性 % 了解公司人力资源需求、变动状况并及时向上 级反馈，并通过招聘来满足人员需求 人力资源部 1 人力资源需求满足情况 2 党务活动管理情况 % 月度党务工作计划的完成情况，或党的活动落 实情况（定性指标） 3 监察工作效果 % 对所属部门及工作人员执行政策、法律、法规 等情况的监督检查力度，检查效果，行政效能 监察的效果（定性指标） 4 工会工作开展情况 % 年度组织的工会活动次数，职工对工会工作的 满意程度，职代会制度执行效果，通过员工满 意度调查进行考核 5 人力资源管理情况 % 通过员工满意度调查进行考核 6 部门计划的完成情况 % 部门计划的完成率、完成的质量 7 部门费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 % 通过公文质量（包括格式、文字）、出现差错 次数来考核 组织党务主管 1 党组织相关文件起草情况 2 党委相关会议的准备 % 会议资料准备不足、遗漏次数；通过会议纪要 质量考核，是否涵盖会议主要内容及决议事 项，各决议事项责任人、完成日期是否明确列 出 3 党组织活动落实 % 月度党务工作计划的完成情况，或党的活动落 实情况（定性指标） 4 信访管理 % 及时了解员工的思想动态和群众关心热点，并 及时反馈（定性指标） 人力资源主管 1 招聘管理 % 员工招聘完成及时性、新员工试用期考核不合 格率、招聘费用控制情况、新员工试用期合格 人数与人员需求数量的差距 2 考核有效性 % 是否能够按计划组织考核，是否能够准确、及 时统计考核结果，并做出分析报告 3 培训效果 % 员工培训满意度，年度培训经费的使用情况 4 完成领导交办的工作 % 完成工作的及时、有效情况（定性指标） 劳资主管 1 薪酬核算 % 指工资核算应准确，工资单制作应准时。通过 工资核算出现差错次数，员工投诉次数，及工 资表制作是否及时来考核 2 人事档案的完整性 % 公司人事档案办理的及时性、准确性，内容是 否完整、是否及时更新及人事档案遗失项数、 次数 3 工会工作落实情况 % 公司员工对工会工作的满意程度，职代会制度 执行效果 4 员工福利管理 % 指各类社会保险的办理、扣缴、终止应及时、准 确 1 财务数据、财务报表的准 确性和及时性 % 由两个指标考核：核算错误项目的条数；报送 及时性 2 财务预算编制的正规性、 有效性、及时性 % 财务预算是否在规定时间编制完成；财务预算 编制未严格按照规定和集团实际情况的项目数 量，财务预算准确性 财务部 3 财会工作的规范性 % 违反财务制度的次数或项数 4 财务费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 5 对权属公司的财务管理 % 未及时发现的问题次数，未及时发现的问题所 造成的损失 6 现金管理规范性 % 违反公司现金管理规范次数 7 部门计划的完成情况 % 部门计划的完成率、完成的质量 8 部门费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 财务主管 1 财务预算编制的正规性、 有效性、及时性 % 财务预算是否在规定时间编制完成；财务预算 编制未严格按照规定和公司实际情况的项目数 量，财务预算准确性 2 财务分析报告 % 财务分析报告的及时性和质量（对领导决策的 有效程度，定性） 3 税务管理 % 数额计算出现差错次数，为公司合法避税额度 4 资产管理 % 公司的资产统计、核算等工作出现差错的次数 % 由两个指标考核：核算错误项目的条数；报送 及时性 会计主管 1 财务数据、财务报表的准 确性和及时性 2 项目、部门费用控制情 况、监督力度 % 实际开支与预算、控制指标的分析比较； 是否因监督不力使控制指标发生不合理偏差； 是否因监督不力致使项目或经费指标超实际任 务期限使用 3 档案管理的规范性 % 财务档案出现差错次数 1 现金收支准确性 % 现金收支差错次数 2 现金管理规范性 % 是否出现现金账实不符[否决性指标]；审核发 现的违规现金支付行为及金额[否决性指标] 3 资金与银行账、会计账的 核对工作 % 核对的及时性，错漏的及时纠正率 4 现金、有价证券等的保管 安全性 % 现金是否及时送存银行，是否妥善保管现金、 有价证券等，不得有丢失（否决性指标） 出纳 稽核审计部 1 审计质量 % 内部审计报告是否达到预期目标、是否准确指 出存在的问题、是否提出有效的改进建议等多 个检查项的符合程度 2 审计计划完成情况 % 审计任务是否按要求完成 3 审计报告的准确、规范性 % 内部审计报告内容的准确、规范情况：出现遗 漏、错误、不规范次数 4 审计档案资料保管的完整 性 % 文件、资料等档案的完整：文件、资料等档案 的缺失件数 5 审计的公正性、客观性 % 指对审计过程的不公正、不客观而产生的投诉 次数考核 6 部门计划的完成情况 % 部门计划的完成率、完成的质量 7 部门费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 审计主管 1 审计报告的准确、规范性 % 内部审计报告内容的准确、规范情况：出现遗 漏、错误、不规范次数 2 审计档案资料保管的完整 性 % 保证文件、资料等档案的完整：文件、资料等 档案的缺失件数 3 审计质量 % 内部审计报告是否达到预期目标、是否准确指 出存在的问题、是否提出有效的改进建议等多 个检查项的符合程度 4 审计任务完成的及时性 % 能否在规定时间完成审计任务 规划发展部 1 计划管理情况 % 年度经营计划的编制是否及时、准确；子公司 的计划管理情况监督是否及时、有效 2 战略研究报告质量 % 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性 （定性指标） 3 投资可行性报告质量 % 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性 （定性指标） 4 重大经济合同起草审核质 量 % 前期合同谈判、起草质量（定性指标）；合同 审核的及时性，因审核不善给公司造成的损失 金额 5 公司资产重组、并购、改 制方案的实施情况 % 方案实施工作的及时性、完整性 6 投资项目的管理情况 % 因对投资项目管理不善给集团带来的损失金额 7 部门计划的完成情况 % 部门计划的完成率、完成的质量 8 部门费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 企业管理主管 1 经营计划的编制 % 年度经营计划的编制是否及时、准确以及经营 计划编制的质量（定性指标） 2 对权属公司的监督 % 对权属公司的监督是否到位：统计信息及分析 的及时性和准确性 3 企业管理情况 % 公司的登记、变更、年审、有关资格证审验的及 时性、准确性 战略投资主管 1 信息的收集、整理和分析 信息，定期或不定期向公 司提供相关研究报告质量 % 信息收集数量，分析报告的质量（定性指标） 和提交及时性 2 战略研究报告质量 % 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性 （定性指标） 3 投资可行性报告质量 % 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性， （定性指标） 4 投资项目管理工作质量 % 因对投资项目管理不善给集团带来的损失金额 资本运营主管 1 公司资产重组、并购、改 制方案的实施情况 % 方案实施工作的及时性、完整性 2 重大经济合同起草审核质 量 % 前期合同谈判、起草质量（定性指标）；合同 审核的及时性，因审核不善给公司造成的损失 金额 3 证券市场信息的收集和分 析工作质量 % 分析报告完成的质量（定性指标）、及时性以 及分析结果的准确性 4 对公司实施资本运营的企 业分析 % 分析报告完成的质量（定性指标）、及时性以 及分析结果的准确性
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XXXXX人民医院员工绩效考核管理制度
温岭市第二人民医院员工绩效考核制度 第一章 总则 第一条、 为了最大限度地激励员工发挥个人潜能，提高员工的工作 绩效，进而提高医院的整体效益。并为员工薪酬、职务调整 和能力开发提供科学、合理的依据，特制定本制度。 第二条、 本制度适用于温岭市第二人民医院所有在岗职工。 第三条、 由人力资源科组织实施本院在岗职工的考核工作。 第二章 原则 第四条、 一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有 大的变化。 第五条、 客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光 环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差。 第六条、 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 第七条、 公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 第三章 考核的内容及方法 第八条、员工绩效考核的内容 1．员工绩效考核内容根据被考核对象不同分为二类： 被考核对象 中层管理干部 考核周期 考核内容 考核目的 考核主体 1 次/年 部门综合目标 （70%/50%） +360O 模糊测 评（30%/ 50%） 职务调整 能力开发 薪酬激励 考核委员会 各职能科室 人力资源科 普通员工 1 次/季 KPI（岗位定量 指标）+行为能 力指标（共性评 估指标） 奖金分配 能力开发 各科室负责人 人力资源科 2．中层管理干部考核的具体内容：中层管理干部可分为职能科管 理干部和非职能科管理干部，其中职能科管理干部的部门综合 目标主要根据本部门的年度工作计划及部门主要职责进行编制； 非职能科管理干部主要为临床、医技、护理的负责人，其部门综 合目标内容根据平衡记分卡原理，分财务客户、内部运行、学习 成长三个维度结合医院的年度工作目标及部门工作计划编制。综 合目标考核所得分值占该部门第一负责人年终考核得分的 70%，占该部门的副职及护士长年终考核得分的 50%。管理干 部的模糊测评内容主要为管理干部的能力及胜任力素质模型测 试，通过院领导、相关科室及科室员工三个维度进行评估，所得 的分值占该部门第一负责人年终考核得分的 30%，占该部门副 职及护士长年终得分的 50%。无科室综合目标考核的科室，部 门负责人年终考核分数按模糊测评得分 100%计算。 3．普通员工考核的具体内容：普通员工考核内容分两部分，第一 部分根据各部门各个岗位的职责及胜任要求，确定影响本岗位 绩效的关键指标（KPI），并给出相应的定量数值，其考核权重 占该员工季度考核的 70%。第二部分为员工工作的行为及能力 指标，为非定量指标，为普通员工考核的共性评估指标，占该 员工季度考核的 30%。 第九条、绩效考核的方法 1．考核内容的制订： Ⅰ、职能科中层管理干部部门综合目标由院务办公室负责制订，非 职能科管理干部部门综合目标由业务分管院长组织相关职能科室负 责人制订，管理干部的模糊测评内容由人力资源科负责制订。 Ⅱ、普通员工的考核内容由各科室负责人在人力资源科的指导下进 行制订，护理员工的考核内容由护理部负责人在人力资源科的指导 下进行制订。 2. 考核内容的修订： Ⅰ、职能科中层管理干部部门综合目标内容由院务办公室负责人 会同各职能科室负责人以及人力资源科共同进行修订。非职能科管理 干部部门综合目标内容由业务分管院长组织相关职能科室负责人、临 床医技护理负责人以及人力资源科共同进行修订。管理干部的模糊测 评内容由人力资源科负责修订。 Ⅱ、普通员工的考核内容由各科室负责人在人力资源科的指导下 会同各部门的员工共同进行修订；其中护理员工的考核内容由护理 部负责人在人力资源科的指导下会同各部门护士长共同进行修订。 Ⅲ、中层管理干部部门综合目标、管理干部模糊测评内容修订每 一年修订一次。普通员工的考核内容以季度为基础单位根据每个部门 的实际情况进行修订。 3．考核方案内容的审核： Ⅰ、中层管理干部部门综合目标、管理干部模糊测评内容均由考核 委员会成员审核通过后，交人力资源科备案。 Ⅱ、普通员工的考核内容由人力资源科审核通过后备案。 4．考核内容的制订及修订时间： Ⅰ、中层管理干部部门综合目标及模糊测评内容的制订和修订时间 为每年的一月份。 Ⅱ、普通员工的考核内容的制订和修订时间为每个季度的第三个月。 5．考核时间： Ⅰ、中层管理干部部门综合目标、管理干部模糊测评内容的考核时 间为每年的三月份的第一个星期，五个工作日完成，统计资料于四 月初完成。 Ⅱ、普通员工的考核时间为下一季度的第一个月的第一个星期，五 个工作日内完成考核资料统计。 6．考核实施： Ⅰ、职能科管理干部部门综合目标考核和非职能科管理干部部门综 合目标考核分别由院务办公室和业务分管院长组织考核委员会成员 及各职能科实施。 Ⅱ、中层管理干部的模糊测评由人力资源科组织，通过院领导、相 关科室及科室员工三个维度进行评估。 Ⅲ、普通员工的考核由各科室负责人组织实施，其中护理员工的 考核由各科室护士长在护理部的指导下组织实施。 7．考核结果： 各类人员的考核结果都将作为其奖金分配、晋职晋级、在 职培训、评选先进的主要依据。 8．考核管理： Ⅰ、考核委员会为考核的最高管理机构，其成员由院长办公会议审 核任命。 Ⅱ、人力资源科在考核委员会的领导下，负责制订考核的相关政策 及方法；协助、指导各部门实施考核；汇总、分析考核结果；建立员 工的考核档案。 9．考核面谈： Ⅰ、中层管理干部考核面谈在考核结果明确后一周内进行，由人力资源 科组织安排考核面谈并记录面谈结果备案，被考核人的个人考核资料对 其本人公开。 Ⅱ、普通员工的考核面谈形式为各部门的月度科务会，由科室负责人 公布本部门的各位员工的季度考核结果，并进行考核沟通，沟通记录在 科务会结束后五个工作日内上交人力资源科备案。 10．考核申诉： Ⅰ、中层管理干部对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束后的二个 星期内向人力资源科提出申诉，逾期不予受理。人力资源科接到被考核 人的申诉后，在考核面谈结束后的第三个星期组织考核仲裁。考核仲裁 委员会是临时机构，在被考核人提出申诉后由人力资源科组织建立。考 核仲裁委员会由 4 名成员组成，构成如下：一名院长、人力资源科主任、 纪检监察科主任、一名相关科室主任。 Ⅱ、普通员工对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束后的二个星 期内向人力资源科提出申诉，逾期不予受理。人力资源科接到被考核人 的申诉后，在一个星期内组织调查核实，对情况属实者予以更正考核记 录并给予反馈。相关责任部门负责人视具体情况给予相应经济或纪律处 罚。经调查核实后为恶意申诉者，给予相应的经济处罚并剥夺申诉权一 次，结果记入考核档案。 第四章 附则 第十条：本制度的解释权在人力资源科。 第十一条：本制度由院长办公会议审核通过后实施。 第十二条：本制度自颁布之日起生效，修改时亦同。 人力资源科 2008 年 5 月 1 日 Ⅰ、流程名称：职能科管理干部部门综合目标考核流程 时间 考核委员会 院务办公室 人力资源科 各职能部门 开始 部门及岗位说明书 年度工作计划 收集相关资料 讨论考核手册 否 审 核是 编制考核手册 修订并形成考核手册 考核 实施考核手册 否 收集考核数据 审 核是 整理汇总考核结果 每年一次 公布考核结果 考核面谈 组织考核面谈 仲裁 接受申诉、组织仲裁 记录结果 职能 部门 考核结 果档案 结束 公布考核结果 Ⅱ、流程名称：非职能科管理干部部门综合目标考核流程 时间 考核委员会 人力资源科 业务院长 开始 职能科室 业务科室 本年度医院目标与 上年 度的 工作总 计划 结 上年 度的 统计数 据 收集相关资料 医院 的 远 期发 展 战略 组织编制考核表 参与考核编制 讨论考核内容 修订并形成考核手册 审否 核 考核 实施考核手册 是 考核数据 收集考核数据 每 年 否 一 审 核是 整理汇总考核结果 公布考核结果 次 参与考核面谈 参与考核面谈 考核面谈 组织考核面谈 仲裁 接受申诉组织仲裁 记录结果 业务 部门 考核结 果档案 结束 公布考核结果 Ⅲ、流程名称：中层管理干部 360O 模糊测评考核流程 时间 考核委员会 人力资源科 院领导 相关科室 科室下属员工 开始 制订测评方案 审 核 否 修订测评方案 是 实施考核方案 考核数据 考核数据 统计考核数据 每 年 考核数据 考核 考核 汇总考核结果 一 次 形成测评档案 中层干部模糊测评 档案 反馈被测人结果 结果 结束 公布考核结果 Ⅳ、流程名称：普通员工考核流程 时间 人力资源科 各部门负责人 科室下属员工 部门年度目标 部门岗位职责 计划 开始 部门业务流程 制订考核方案 讨论考核方案 考核 否 审 核 修订考核方案 是 实施考核方案 统计考核数据 汇总考核结果 每季一次 员工考核结果表 形成员工考核档案 反馈被测人结果 结果 公布考核结果 申诉 处罚 接受申诉 否 核 实 面谈修正 是 记录结果 结束 公布考核结果 Ⅴ 、 普 通 员 工 考 核 样 表 ： 临床科室员工考核表样表（一）（XXXXX ） 考 核 期 限 ： 从 考核人： 科主任 年 月 日 到 岗位名称： 所在部门： 年 工作标准 考核结果 考核办法 所占分 值 1.XXXXXX XXXXX XXXXXX X分 2.XXXXXX XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 严格遵守各项规章 制度 得10分- 不仅能严格遵守各项规章制度，还能 带头为形成良好的工作秩序而努力；得8 分- 10分 3.XXXXXX 4.XXXXXX 5. 纪律性 能严格遵守各项规章制度，从不违反纪律；得 6 分- 基本遵守规章制度，偶尔发生违反纪律 的事件1 次；得4 分- 不太遵守规章制度，违 反纪律的事件发生2 次以上；得2 分- 经常不 守纪律、不服从命令，需要再三提醒。 6. 工作积极 性、主动性 能积极主动地完成 各项工作 日 XXXXX 考核内容 考核项目 月 得10分- 根据职责要求，在上级没有明确任务 的情况下，仍能积极主动地完成本职工作；得 8 分- 在上级领导明确任务的前提下，能够完 成本职工作；得6 分- 需要上级领导的偶尔督 促，才能完成本职工作；得4 分- 需要上级领 导的经常督促，才能完成本职工作；得2 分即使在上级领导的经常督促下，也无法完成本 10分 实际业绩 考核得 分 职工作。 7. 配合支持度 满足部门内其它岗 位和部门间的服务 支持需要，迅速相 应、积极配合 得10分- 能满足部门内其他岗位和部门间的服 10分 务支持需要，且态度积极、响应迅速、配合质 量较高；得8 分- 能满足部门内其他岗位和部 门间的服务支持需要；得6 分- 基本能满足部 门内其他岗位和部门间的服务支持需要，但响 应速度有待提高；得4 分- 对待部门内其他岗 位或部门间提出的的配合需求，马马虎虎搪 塞；得2 分- 对待部门内其他岗位或部门间提 出的配合需求，态度恶劣，置之不理。 总计得分 分 个人审核意见 同意/ 不同意（第 签字： 备注 条） Ⅵ、行政科室综合目标考核样表： XXXX 年行政科室综合目标考核 考核项目 1. 类别 今 年 重 点 工 作 （30 2. 序号 1.1 项目 XXXXXXX 点 能 成 况 30 科 室 计 划 工作 （ 8 分） 考核办法 分 值 XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX X XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X 2.1 XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X 3.1 XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXX X 3.2 XXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX 考核部 门 XXXX XX XXXX XX 2.2 分） 3. XXXX 1.2 分） 科 室 重 职 完 情 （ 任务与要求 部 门 ： XXXX XX 4. 学 习 与 成 长 （10 5. 分） 科 室 管理 （10分） 6. 其 他 （ 12 分） 4.1 XXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX X X XXXX XX 4.2 XXXXXXXXXX XXXXXXXXX 5.1 XXXXXXX XXXXXX 5.2 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 5.3 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 6.1 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXX X XXXX XX 6.2 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXX X XXXX XX X XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX X XXXX XX X Ⅶ、临床科室年度综合目标考核样表： XXXX 年 度 临 床 科 室 综 合 目 标 （ 业 绩 目 标 项 目 维 度 财 务 客 户 序 号 ） 科 室 ： 任 务 与 要 求 项 目 1.1 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.2 XXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX 1.3 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.4 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.5 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.6 XXXXXX ●XXXXXXXX XXXXXX 内 部 运 营 维 度 内 部 运 营 2.1 序 号 ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX XXXXXX 项 目 2.2 XXXXXXX ●XXXXXXXXX 2.3 XXXXXXX ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX 2.4 XXXXXXX 3.1 XXXXXXX ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX XXXXXXX ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX 学习 成长 任 务 与 要 求 3.2 ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX 3.3 备注 XXXXXXX ●XXXXXXXXXX ●XXXXXXXXXX
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什么样的绩效考核制度能让餐厅员工多干活又不抱怨
什么样的绩效考核制度能让餐厅员工多干活又不抱怨？ 作为远近闻名的招牌，海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要 额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务。在这种给员工额外“加 活”的情形下，员工很少离职，这是为什么呢？ 原因就在于其优秀的绩效考核制度。可以说，正是这些看起来死板的“制 度”让员工“不想走”。 绩效考核考什么？这是很多餐厅在设置绩效前都没有想过的问题。 餐厅管理者首先要明确，考核到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不 足，还是想直接让公司的业绩提升？ 前后两者是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。 如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。 关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的惨痛经历…… 海底捞在 2016 年的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下 降了 4%。为了重新提升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的标准里。 结果基层员工的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐， 有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。 经过仔细分析，管理者找到了产生问题的原因，是因为我服务有了松懈。 于是翻台率的考核指标最终还是被去掉了，相对应的把服务加强，9 月翻台率 就起来了。 最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这 整个过程中顾客能体验到的点我们都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜 速度、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。 餐厅员工考核的八大误区 考核标准制定得不清晰，就会导致执行力差。在这里，我们为大家总结了 餐厅员工考核的几大误区。 1.领导坐在办公室制定标准 领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。 2.考核者不懂业务 专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所 以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。 3.考核结果中有理论知识部分 餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不 公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。 4.培训资料与考核表混淆 培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有 方法都一定要用。让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅 是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做， 偷偷加满水。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。 5.考核结果以分数绝对值来判定 分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全 一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。 6.绩效结果不沟通，为考核而考核 考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要 改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。 7.考核人员拿着表格在现场走来走去 有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边， 员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。 8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象 晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员 工一目了然，而不是单凭印象做事。 正确的考核方案设计 那么问题来了，绩效方案应该如何设计？设计绩效方案，一定要遵循五条 原则(SMART 原则)： 1.要要有明确的目标； 2.要有相关信息与数据支撑； 3.目标要可达成； 4.目标与目前项目相关联； 5.有明确的达成时间。 营业额的增长，很容易理解，就是提升餐厅的营业额。在成本方面，房租 成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本， 是相对可控的。因此，餐厅关键点绩效可以从 5 个方面去设计： 第一，餐厅的营业额； 第二，餐厅的食材成本； 第三，餐厅的薪资成本； 第四，餐厅的可控费用； 第五，员工的生产力方面。 当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很好看，所以营业额是主导， 人员生产力是其次；这二个把握住了，其它一切就顺理成章了。 很多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这 就是没有对结果做预判。在餐厅经营的过程中，非常多不可控的因素，比如说 商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都可能导致结果不那么理想的时候。 所以光从营业额提升与费用控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从系统运 营的角度上，作最后一道的把关。 这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，费用的控制， 食材成本的控制都进行了考量，最终还保障了餐厅在系统的框架内，让餐厅健 康稳定地运营。
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XX产品委员会副秘书长任务绩效考核指标
产品委员会副秘书长任务绩效考核指标 序 号 指标 年度整体计划的 1 2 完成情况 权 重 指标解释 是否依据年度计划完成 实际完成的任务数量/计划 产品委 各项工作 完成的任务数量 员会 工作任务的准时 强调及时完成相关的各 完成情况 种任务 3 创收金额 4 会议组织情况 5 服务满意度 6 预算执行情况 说 采用原因 延误的次数、造成的影响 积极拓展标准所收入来 委员会开展业务的实际收 源 入 强调会议组织的效率及 会议的质量 强调对外提供咨询服务 的质量 强调成本的控制与节约 明 数据来源 产品委 员会 财务部 组织会议情况的调查 调查数据 满意度调查统计 调查数据 实际的部门支出/预算 财务部
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基建委员会绩效考核指标
目 录 基建委员会工程项目主管岗位业绩考核指标组成表..............................................................................................................................................................3 基建委员会工程项目管理岗位业绩考核指标组成表..............................................................................................................................................................6 基建委员会工程报建员（资料管理）岗位业绩考核指标组成表..........................................................................................................................................9 基建委员会工程项目主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 拟订年度公司基建计划， 监督计划实施，提交年度 基建工作总结 有关计划 有关总结 直接上级 20% 基建工程管理完成 直接上级 直接上级 50% 业绩 指标 考评标准 优 基建计划编制及时、 合理、详细、有依据、 可执行，及时报送有 关部门；对计划实施 给予积极有力监督， 及时发现和解决有关 问题；工作总结提交 及时，总结全面、具 体、客观，提出建设 性意见 优 良 基建计划编制合理、 可执行，报送有关部 门；对计划实施给监 督，发现和解决有关 问题；工作总结提交 及时，总结全面、客 观 中 基建计划编制基本合 理；对计划实施监督 不充分，工作中出现 的问题未能及时得到 解决；工作总结基本 符合要求 差 基建计划编制不及 时、不合理、缺少依 据、无法执行；对计 划实施未给予监督， 工作中出现的问题长 时间得不到解决；工 作总结提交不及时， 总结不全面、不具体 良 中 差 基建工程项目的施工管理 业绩 指标 直接上级 直接上级 30% 对技术图纸审核认真 负责、及时、全面、细 致、准确；合同条款 审核及时、全面、细 致，积极推进合同签 订程序；严格按照有 关规定和程序组织基 建工程有关招投标工 作；积极高效完成基 建工程管理的其他有 关工作；以上工作中 出现差错不超过 2 次 对技术图纸审核全 面、准确；合同条款 审核全面，推进合同 签订程序；按照有关 规定和程序组织基建 工程有关招投标工 作；及时完成基建工 程管理的其他有关工 作；以上工作中出现 差错超过 2 次，但不 超过 3 次 对技术图纸审核基本 全面和准确；对合同 条款审核；基建工程 有关招投标工作基本 遵照有关规定和程序 进行；完成基建工程 管理的其他有关工 作；以上工作中出现 差错超过 3 次，但不 超过 4 次 对技术图纸审核不够 全面和准确；对合同 条款审核不及时、不 全面，合同中存在问 题；基建工程有关招 投标工作未遵照有关 规定和程序进行，存 在问题；未能完成基 建工程管理的部分工 作；以上工作中出现 差错超过 4 次 优 良 中 差 对工程项目现场的技 术、质量、安全、材料 等给予积极有力的监 督和检查；及时发现 和协调解决有关问 题；确保工程按期高 质完成；以上工作中 出现差错不超过 2 次 对工程项目现场的技 术、质量、安全、材料 等给予监督和检查； 协调解决发现的问 题；确保工程按期完 成，工程质量合格； 以上工作中出现差错 超过 2 次，但不超过 3次 对工程项目现场的技 术、质量、安全、材料 等未能给予有力监督 和检查；未及时发现 和解决问题；工程基 本按期完成，工程质 量基本合格；以上工 作中出现差错超过 3 次，但不超过 4 次 对工程项目现场的技 术、质量、安全、材料 等未能进行监督和检 查；工程项目现场存 在的问题长期未得到 解决；工程未按期完 成，工程质量不合 格；以上工作中出现 差错超过 4 次 基建委员会工程项目主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：决策能力 权重：30% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二：团队合作 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：处理问题是否全面周到 权重：30% 指标四：是否关注公司长期的发展方向及长期目 标的实施 权重：10% 指标五：效率 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 基建委员会工程项目管理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 基建工程项目的施工管理 直接上级 直接上级 50% 优 对工程项目进度及现 场的技术、质量、安 全、材料等给予积极 有力的监督和检查； 及时发现和协调解决 有关问题；确保工程 按期高质完成；以上 工作中出现差错不超 过2次 良 对工程项目进度及现 场的技术、质量、安 全、材料等给予监督 和检查；协调解决发 现的问题；确保工程 按期完成，工程质量 合格；以上工作中出 现差错超过 2 次，但 不超过 3 次 中 对工程项目进度及现 场的技术、质量、安 全、材料等未能给予 有力监督和检查；未 及时发现和解决问 题；工程基本按期完 成，工程质量基本合 格；以上工作中出现 差错超过 3 次，但不 超过 4 次 差 对工程项目进度及现 场的技术、质量、安 全、材料等未能进行 监督和检查；工程项 目现场存在的问题长 期未得到解决；工程 未按期完成，工程质 量不合格；以上工作 中出现差错超过 4 次 审查施工单位提交的计划、 方案、变更，并向领导汇报 有关情况 直接上级 直接上级 30% 优 对施工单位提交的计 划、方案、变更审查及 时、全面、细致、准 确；能够及时发现其 中存在的问题，并敦 促施工单位进行修 改；及时、客观向领 导汇报有关情况；以 上工作中出现差错不 超过 2 次 良 对施工单位提交的计 划、方案、变更审查全 面、准确；能够发现 其中存在的问题，让 施工单位进行修改； 向领导汇报有关情 况；以上工作中出现 差错超过 2 次，但不 超过 3 次 中 对施工单位提交的计 划、方案、变更进行审 查；未能及时发现其 中存在的问题；未及 时向领导汇报有关情 况；以上工作中出现 差错超过 3 次，但不 超过 4 次 差 对施工单位提交的计 划、方案、变更审查不 及时、不全面；未能 发现其中存在的问 题；未向领导汇报有 关情况；以上工作中 出现差错超过 4 次 根据施工情况，填写施工 日记 业绩 指标 有关日记 直接上级 20% 优 良 中 差 日记填写及时、规范、 全面、清晰，客观、准 确的反映工程进度和 存在问题；以上工作 中出现差错不超过 2 日记填写规范，准确 的反映工程进度和存 在问题；以上工作中 出现差错超过 2 次， 但不超过 3 次 日记填写基本规范， 基本反映工程进度和 存在问题；以上工作 中出现差错超过 3 次，但不超过 4 次 日记填写不及时、不 全面，没有反映工程 季度和存在的问题； 以上工作中出现差错 超过 4 次 次 基建委员会工程项目管理岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：30% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二：团队合作 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：效率 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 基建委员会工程报建员（资料管理）岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 基建工程项目报建资料准 备工作 直接资料 直接上级 40% 优 基建工程项目报建资 料准备及时、完备， 有关资料符合要求、 准确、清晰；以上工 作中出现差错不超过 2次 良 基建工程项目报建资 料准备完备，有关资 料符合要求；以上工 作中出现差错超过 2 次，但不超过 3 次 中 基建工程项目报建资 料准备基本及时、完 备，有关资料基本符 合要求；以上工作中 出现差错超过 3 次， 但不超过 4 次 差 基建工程项目报建资 料准备不及时、不完 备，有关资料不符合 要求，报建工作被延 误；以上工作中出现 差错超过 4 次 收集基建工程项目有关资 料，完成竣工项目的报审、 领证工作 直接资料 直接上级 30% 优 基建工程项目资料收 集及时、完整，保存 完好，方便查询；竣 工项目的报审、领证 及时；以上工作中出 现差错不超过 2 次 良 基建工程项目资料收 集完整，保存完好； 完成竣工项目的报 审、领证；以上工作 中出现差错超过 2 次，但不超过 3 次 中 基建工程项目资料收 集基本完整，少数资 料缺失；竣工项目的 报审、领证基本按时 完成；以上工作中出 现差错超过 3 次，但 不超过 4 次 差 基建工程项目资料收 集不及时、不完整， 部分资料缺失；竣工 项目的报审、领证未 按时完成；以上工作 中出现差错超过 4 次 协助完成工程资金报审和 统计工作 有关资料 直接上级 30% 优 良 中 差 资金报审和统计工作 及时、准确；无差错 资金报审和统计工作 准确；极少出现差错 资金报审和统计工作 基本准确；偶尔出现 差错 资金报审和统计工作 不准确；经常出现差 错 基建委员会工程报建员（资料管理）岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二：效率 权重：20% 指标四：团队合作 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：解决问题的能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%
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PDCA循环的绩效考核的实施
PDCA 循环的绩效考核的实施 首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）； 其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）； 然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）； 接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）； 还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）； -----------（如此不断地循环，不断地提高） 一、绩效考核目标的计划（P）阶段： 1、 设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication ）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（ BSC-Balance Score Card） 四方位模式： ① 财务方面： a、 产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量） b、 内部质量改进指标：A 级率、废丝率 c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较） ② 客户方面 a、 销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、 b、 客户服务： 客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间） c、 顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量） ③ 内部流程方面 a、 设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数） b、 需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间 c、 备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较） d、 5S 管理活动 ④ 员工学习和成长方面 a、 员工留任率 b、 人均生产力（人均成本、人均产量） c、 培训计划完成率 2、计划目标设定的原则（SMART 原则）： d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数 e、班组团队建设 2、在设定目标时应该注意采用 SMART 原则： ① 具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识 和感觉的指标； ② 可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的； ③ 双方同意的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权 威力量任意命令； ④ 现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲 的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。 ⑤ 有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。 二、目标管理的实施（D）阶段 1、 分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如 果假捻部的 A 级率定为 95%，那么后纺的要达 93%，差别化的要达到 98%，而后车间再下分到 具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标； 2、 采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标 前进； 3、 各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无 法解决的时候向上司提供支援； 4、 目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠 正和改正，以保证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现 A 级率降低了，应及时的查找原因 马上能够进行处理和解决； 5、 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定 者；因为下级的绩效就是自己的绩效； 三、绩效考核的检查反馈（C）阶段 在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点： 1、 确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如 设 备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是 他们仅仅是擦擦机台而已，是否有起到应有的保养效果？还有问题出在哪里，如何解决？ 2、 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效：员工的各种行为都有其习惯性， 应 该教育员工尝试对原来方法的进行改善，剪除那些浪费时间和精力的工作，或是改变工作 流程使工作更加有效率，目前我们公司在这个问题上蛮严重的，如纺丝部的长丝车间人员有许 多在做无用功，看上去大家都很忙，但实际上还干不了什么事；还有储运部的叉车班，为什么 他们说他们的工作量大呢？就是因为他们经常把货从东边叉到西边，一会儿又从西边叉到东边 ， 只片面的单纯地看问题，没有从整体上对物流进行有效的控制和整合。 3、 确认管理者和管理方法的有效性：对于公司的各个部门车间乃至班组，都有其各自长期 形成的管理方法，这些方法要达到什么样的效果，取得什么样的目的，应该重新进行确认 ， 看是否有效？ 4、 选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者 都 应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的 变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。我们锦兴公司长期以来基本上形成了一种 不好的氛围，就是前任的班组长升迁了，新任的班组长还是拿着原来老一套的办法来管理，以 至我们公司长期以来班组长的管理水平都没有什么长进，而且一个个还自以为是，认为自己的 管理很好，对于新事物新方法难以接受，不愿尝试，缺乏创新和学习的精神。 四 、 考 核 评 估 后 的 处 置 （ A ） 阶 段 ： 根据绩效考核的结果，我们可以做出以下处置，以达到考核的目的： 1、 各个上级给下属以正确的指导，强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效 率 行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，各个部门各个主管可以从绩效考核的结 果中发现问题，帮助下属解决问题，避免了下级组织孤军作战的情况； 2、各部门根据考核的结果，对组织管理者和员工进行晋升、工资、奖金分配、人事调整等人 力资源管理活动的措施； 3、根据考核的结果，上下级有了工作沟通依据，保证各个层级信息的交流，保证信息的流 畅性； 4、 根据考核的结果，可以清楚地看到各个管理者的职责所在，对于那些推委责任的管理 者 可以进行相应的处理，以此来达到强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管 理技巧，提高组织的管理绩效； 5、加强对考核结果的合理运用，使各个组织清楚地认识到自己的不足和同类型组织的优点， 提供一个公平竞争和互相学习的平台，努力营造一个激励员工奋发向上的工作氛围； 6、根据考核的结果，可以发现本组织的缺陷和弱点所在，从而采取有针对性的培训，如由 于保全工的水平问题导致开锭率过低，那就必须加强对保全工的培训； 7、根据考核的结果，员工也可以清楚地认识到自己的水平和位置，从而摆正自己，为自己 的职业生涯发展规划提供切实的依据， 一步一步地朝着自己的个人目标前进的同时也为我们企业带来了相应的效益。 综上所述，通过考核我们加强各个团队组织的责任观念，保持目标管理的正常功能，促进 沟通，了解上下级和部门之间的业绩及困难，共同地朝着目标努力前进，并在前进的过程中不 断地改善和提高自身的管理方法，从而达到我们绩效考核的目的 ——不断提高个人和组织的职 业能力和改进工作绩效，提高个人和组织在工作执行中的主动性和有效性，达到质量更好、运 转速度更快、成本更低、销售收入更高，从而实现利润最大化。
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如何来推进绩效考核
如何来推进绩效考核 绩效考核中常见问题： 1、绩效考核平台的绩效考核体系的设计要素； 2、绩效考核实施，如何做到公平公正合理； 3、绩效考核投诉的处理； 4、绩效考核结果的运用； 5、绩效考核的 PDCA 循环推动。 考核平台的绩效体系的要素 1、绩效考核目的 2、绩效系统的管理（包括流程管理和考核权力安排） 3、绩效制度 4、绩效考核内容和方法 公平公正合理的考核 1、制度的公平和程序的公平 2、考核过程中的公平公正，避免人为主观性的强力倾向（指标量 化） 3、合理的指示 4、考核结果的合理运用 考核结果投诉的处理 1、投诉渠道的建立 2、投诉的反馈 3、反馈结果的监督 考核结果的运用 1、奖金 2、岗位调整 3、培训 4、职业生涯规划 5、未淘汰的运用 考核的 PDCA 循环推动 1、考核计划 2、绩效考核期间的实施与管理 3、绩效考核结果 4、绩效考核的分析和运用
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