降本增效考核细则8-21
化工集团降本增效考核细则 （修订版） 一、考核指标解释 1、产品收率=成品入库产量/材料消耗量； 成品入库产量由成品仓储部提供，须各分厂经理签字确认。 材料消耗量是指材料中影响产品重量的材料，且材料消耗量为对应核算成品产 量的数量，影响产品重量的材料由技术部负责提供，并逐级签批至化工集团董 事长。 2、产品定额达成率=实耗金额/定额金额； 实耗金额为耗用总金额，包括材料消耗及能源消耗（含维修费）。 核算材料定额金额的单价为材料实耗金额/实耗数量，即定额单价与实耗单价一 致。能源消耗单价为公司统一规定的价格。 3、产品合格率=合格产品数量/产量； 月度产品合格率为（成品生产产量-成品不良品数量）/生产产量。 年度产品合格率为（成品入库产量-成品不良品数量）/入库产量。 4、应发奖金=应提取奖金额度×（开工月数/12）×年度考核得分/100。 当月开工天数少于 10 天，视为开工月数不足，不参与月度、季度考核及年度考 核，但作为年度考核数据积累。 二、考核数据的收集、统计及审核的具体分工 单据性质 单据名称 提报部门 提报时间 原始单据 成品入库检验单 安全质量环 保部 数据审核 留存部门 审核部门 审核时间 每天早上 各分厂、成 每天早上 8 成品仓库为存根联，经营 8 点半前 品仓储部 点半前 计划部为第二联。 成品提料单 不合格品通知单 各分厂 成品仓储部 随机 随机 各分厂 随机 供应仓库 27 日前 财务部 28 日前 成品仓储部 26 日前 各分厂 28 日前 27 日前 经营计划部 28 日前 经营计划部为原件联。 10 日内审 经营计划部为原件，财务 核完成 部为复印件。 安全质量环 保部 原材料领料汇总表 月度成品入库对比 分析表（见附表） 产品合格率明细表 成品仓库为存根联，经营 随机 安全质量环 保部 计划部为第二联。 安全质量环保部为存根 联，经营计划部为第二联。 原材料仓库为原件，财务 部及经营计划部为复印件。 成品仓库为原件，财务部 及经营计划部为复印件。 每月核对 统计及分 析 材料耗用数量及加 权平均单价明细表 经营计划部 台账，年 底出具书 财务部 面文件 产品定额明细表 技术部 随机 经营计划部 随机 新产品研发申请单 技术部 随机 经营计划部 随机 经营计划部为原件，技术 部为复印件。 经营计划部为原件，技术 部为复印件。 三、产品定额的管控 1、产品定额的提供及审核。 1.1 各分厂的产品定额具体由技术部负责出具，逐级签批至化工集团执行总裁 ， 并对其真实性和准确性负全责。 1.2 对于常用材料，必须提供完整，如定额需要调整，则由技术部负责出具新 的《产品定额明细表》逐级签批至化工集团执行总裁，并及时交予经营计划部备 案。 1.3 对于非生产使用的原材料，提用部门全部计入“化工公司”，不参与定额 考核，对于提用部门能直接确定收益项目的，提料单直接开具该项目名称，将 费用计入该项目。对于公共费用直接计入领用部门，提料单开具领用部门，按规 定的分摊办法进行分摊。 1.4 若定额中无而实际发生的材料视为耗用，参与产品定额考核，按定额数量 为零进行考核。 1.5 若定额有，而月度未使用的材料，则该材料不参与月度产品定额考核，而 对于因实施降本增效方案而节约的材料可视为节约，核算单价按材料上月期末 库存单价，由供应公司仓储部负责提供。 1.6 若定额有，月度未连续使用的材料，则该材料参与年度定额考核，即年度 该材料耗用总量/年度成品入库量。 1.7 对于新产品试制，由技术部负责提出书面新产品试制实施方案，饼逐级签 批至化工集团董事长，方案中必须注明新产品试制会产生的成品不合格品数量， 并严格控制生产工艺，实际所产生的不合格品数量不得超过方案中申请的数量， 如超出视为不合格品，参与月度及年度产品合格率考核。 1.8 原则上定额中的名称必须与 ERP 材料名称一致，对于同一材料而名称不一 致的必须单独标记。 2、产品合格率考核细则 2.1 产品生产合格率为首次抽检产品合格率。 2.2 ABS 产品生产合格率考核 2.2.1 安全质量环保部化验员在 ABS 产品包装前进行取样化验，在包装前抽检 一次，每次抽检至少取三个小样进行混样，并根据企标进行判定。 2.2.2 安全质量环保部根据物性指标（企标）对 ABS 产品进行等级划分。除了 优等品（一级）之外所产生的其它产品均视为不合格品。 2.2.3 为了以最高的售价消化这些不合格品，减少公司损失，不合格品可以二 级品、三级品及副牌产品来入库和销售。 2.3 MBS/ACR 产品生产合格率考核 2.3.1 安全质量环保部化验员在 MBS/ACR 产品包装前每小时抽检一次，每次 抽检至少取三个小样进行混样，根据企标对产品进行判定，如检测不合格，则 这一个小时内生产的产品均视为不合格品。 2.4 聚丙烯酰胺产品生产合格率考核 2.4.1 安全质量环保部化验员对于聚丙烯酰胺产品胜利Ⅱ型或堵水调剖，每两 吨作为一个批次进行抽检，每次抽检至少取三个小样进行混样，根据中石油、中 石化标准对产品进行检测，如混样检测不合格，则这一批次视为不合格品。 2.4.2 安全质量环保部化验员对于聚丙烯酰胺产品大庆Ⅲ型（部分水解产品）， 至少每四包（750kg/包）作为一个批次进行抽检，每次抽检至少取三个小样进 行混样，根据中石油、中石化标准对产品进行分级，具体分为一级品、二级品、 三级品及副牌产品，因聚丙烯酰胺产品的特殊性，对于二级品、三级品及副牌产 品视为不合格品，参与聚丙烯酰胺产品生产合格率的考核。 2.5 二胺产品生产合格率考核 2.5.1 安全质量环保部化验员对于二胺产品，每天的产品作为一个批次进行抽 检，每次抽检至少取三个小样进行混样，根据企标对产品进行判定。 2.6 破乳剂产品生产合格率考核 2.6.1 对安全质量环保部化验员于破乳剂产品，执行中石油、中石化标准，每釜 作为一个批次进行取样抽检，对于有机氯达不到指标需要重新降氯的产品视为 不合格产品。 2.7 顺丁胶产品生产合格率考核 2.7.1 安全质量环保部化验员对于顺丁胶产品，在包装前每小时抽检一次，如 取样检测为不合格，则这一个小时内生产的产品均视为不合格品。 2.7.2 对于顺丁胶产品根据国标对产品进行分级，具体分为优级品、合格品、二 级品，对于二级品视为不合格品，参与顺丁胶产品生产合格率的考核。 2.8 不合格产品控制 2.8.1 各分厂所产生的不合格产品当班数量具体由安全质量环保部化验员和各 分厂当班班长共同清点，安全质量环保部化验员并开具《不合格品通知单》经生 产班长签字确认，一式三联，安全质量环保部负责存根，生产班长留一联，生 产统计员留一联。 3、吨人工费考核细则 3.1 吨人工费考核以 2015 年预算吨人工费与实际人工费进行考核（当月考核 上月人工费） 3.2 吨人工费参照各分厂厂长与化工集团签订的责任状内容，在月度绩效考核 中对各分厂厂长进行考核。 4、考核数据的积累及分析 4.1 生产统计员每天早上 8 点至 9 点之间对各分厂 24 小时内的能源消耗进行统 计，由各分厂安排专人负责监督，在统计表上签字确认。 4.2 生产统计员在每周六上午下班前完成周报（含日报）汇报表（周六到周五 为一个周期），并根据周报（含日报）对各分厂周汇报相关内容进行审核。 4.3 每周五上午 11 点前各生产分厂提报本分厂员工的周考勤（周六到周五为一 个周期），由统计员进行人工费核算。作为周报（含日报）的人工费核算数据依 据。 4.4 每月 26 日生产统计员、生产成本核算员、财务会计与相关部门对各分厂物 料进行月底盘点，由经营计划部负责形成月报，经部门经理签字审核后报至公 司领导。 4.5 能源消耗与成品产量相对应，待检产品须参与能源消耗考核。 4.6 供应公司仓储部每月结账前对已出库未使用的材料进行返入库，原则上不 能作为在制品。只有半成品或未入库成品所使用的材料作为在制品来核算生产成 本。 4.7 成品仓储部成品保管员每天早上 9 点前将签字确认后的产品入库检验单 （统计联）交予生产统计员处，与生产统计员至少每周核对一次，从而确保数 据的准确性。 4.8 对于待检产品数量，安全质量环保部化验员和生产统计员至少每周核对一 次，从而确保数据的准确性。 4.9 成品提料单必须经成品保管员、分厂经理及生产统计员签字确认才能进行提 料，并将成品提料单第二联及时交予生产统计员处。 4.10 每月 30 日由成品仓储部负责向经营计划部提供本月月度成品入库对比分 析表（每月 26 日提供电子版），包括本月成品入库量、成品入库产量及差异对 比分析，经生产统计员及各分厂经理审核签字确认后交经营计划部生产成本核 算员处。 4.11 降本增效考核最终结果由经营计划部负责收集、整理，形成最终考核数据， 经各分厂经理签字确认后逐级签批至化工集团董事长。 5、相关罚则 5.1 对于未按规定办理或出现失误的，给予相关责任人及部门负责人各 50 元罚 款处理。 5.2 不按时提供或审核的，给予相关责任人及部门负责人各 50 元/天罚款处理。 万达化工集团
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薪资结构和考核
业务部薪酬结构 一、 总则： 1. 自 2008 年 1 月 1 日起，雇员的待遇事项依本办法执行。 2. 职员的待遇项目为：薪资、补贴、奖金、年终双薪 3. 下列款项从待遇项目中扣缴：1）薪资所得税 2）社保中个人承担部分 3）其他必要的款项 二、薪资 1. 职员薪资按职务不同采用薪点制（见“职员薪点表”）。 2. 现任雇员按其职务、任职时间、工作业绩不同确定的职务及薪点。 3. 新进职员按学历、职业经验、职务确定其职等及薪点，原则上按其职等的起始薪点开始起薪。 4. 公司按职员工作表现，以年度为单位进行晋级考核。 5. 在国内经济环境没有大的变化的前提下，原则上职员只能按照薪点逐级调整，一年最多不超过两级。 6. 职务变化时，调整后职务的职务高于原职务的，原则上按调整后职务的最低薪点开始起薪，但不得低于调整前薪点 的薪资。 7. 职务变化时，调整后的职务低于原职务的，原则上按调整后职务中最接近原薪资的薪点开始起薪，但不得高于调整 前薪点的薪资。 8. 薪资按每月一次发放（暂定为次月 15 日发放上月薪资） 三、补贴 1、 补贴包括：住房补贴、餐费补贴、通信费补贴、加班费 2、 按职务不同补贴的标准不同，见下表。 补贴项目 工资 职务 奖金 通讯补贴 其他补贴 （含加班费） 合计 助理业代 1200 1200 200 900 3500 业代 1400 1200 200 1000 3800 高代 1500 1500 200 1000 4200 主管 2000 1500 200 1100 4800 业务部经理 2500 2000 300 1500 5000 四、 奖金 1、 奖金包括：月度奖金、年度奖金 2、 月度奖金按月度奖金考核办法执行，按月发放（暂定为次月 15 日发放上月奖金）。其考核办法见《月度奖金考 核细则》。 3、 本公司年度营业如有盈余，依员工的出勤及考绩于次年一月份发放年度奖金，其分配办法由总经理另定。 4、 员工年度奖金的计算期间为当年的 1 月 1 日至当年 12 月 31 日止。 5、 辞职或停薪留职，服务未满三个月（含三个月）者，不予发放年度奖金。 五、 年终双薪 服务满一年的员工，可多发一个月的工资（不含奖金和补贴）作为双薪，服务不满一年的员工按实际服务时间的占 比发放双薪。 六、 交通费 1、业务部门的交通费采用按实际发生报销的制度，最多不超过 500 元/月。 2、按财务报销的要求、按时间顺序粘贴票据，每月核销一次。 3、发现一次弄虚作假的行为，取消当月交通费用报销资格。 附表--1《职员薪点表》 职务 级数 一 二 三 四 五 助理业代 业代 高级业代 主管 部门经理 1 1000 1300 1500 1800 2500 2 1050 1350 1550 1900 2600 3 1100 1400 1600 2000 2700 4 1150 1450 1650 2100 2800 5 1200 1500 1700 2200 2900 6 1250 1550 1750 2300 3000 7 1300 1600 1800 2400 3100 8 1350 1650 1850 2500 3200 业务部月度奖金考核细则 权重 考核项目 （分 考核方法 ） 1、按照客户规定结算货款时间进行货款回收工作，每遗漏一家客户，扣 5 分。 2、货款超过送货日期 120 天仍未进行结算回款，每一个客户扣 5 分。 3、全额、按时回款，最高可得 30×120%分。 4、根据合同约定结算方式，实际回款金额少于应回款金额，每一个客户扣 5 应收帐款 35 分 5、当月未回款客户在下一个应回款日仍未回款的，每出现一个客户，扣 15 分。超过 2 个回款周期仍款回款的客户，交部门经理处理。 7、因厂家费用未交纳等原因，造成无法交纳增值税票，只可延期一月，超过 一月回款，属于未回款。 注：因为商场对所有客户对帐时间、回款时间调整除外。 1、以厂方办事处月销售目标为标准进行考核 销售任务 20 2、计算方法：得分=（实际完成数量/销售目标）*30 分，最高分不超过 36 分。 3、王老吉 5 分、昆仑山 5 分。康美 5 分、悦生合 5 分 1、费用清晰、未出现合同外、计划外费用，得 15-20 分。 2、出现计划外、合同外费用，及时知会主管、及时与客户沟通，在三个月内， 大部分费用得以收回，得 10-15 分。 费用控制 30 3、出现计划外、合同外费用，也及时汇报且努力解决，在三个月内超过 60% 的多扣费用没有得到解决，每出现个客户扣 5 分。 4、对出现的计划外、合同外费用不清楚、不处理，发现一例扣 10 分。 代垫费用清晰，按照要求提供核销凭证，每缺提供一个扣 2 分。 日常工作 10 1、 定期、有计划拜访客户、协助客户解决问题，无投诉。 2、 客户资料完整并及时更新上报给公司，每周一次。 3、 订单经过审核，未出现客户拒收有效定单商品，或因计单未送货而被罚 得分 款。 4、促销活动期间，及时与厂方业务人员沟通，做好促销包装商品的送货安 排，不得出现无货、缺货现象（送货单至少提前一天） 5、促销活动期间，无特殊情况，不得提前结束促销活动或者延期执行促销协 议。 6、 及时、准确填写工作报表、月台帐等资料 注：部门经理可根据每月工作重点对日常工作部分的考核项目进行调整、考 核、打分。 1 、遵守公司各项规章制度、贯彻公司的整体工作思路 行政管理 5 2、 及时完成公司下达的临时性工作任务。 3 、工作认真、积极，团结同事、不搬弄事非。 考核总分： 部门主管签名： 被考核人签名： 当月奖金： 当月罚金： 综合奖金： 说明： 1、一、二职等的奖金基数为 1200 元/月，其奖金考核最高不超过所定标准的 120%，三、四职等的奖金基数为 1500 元/月，其 奖金考核最高不超过所定标准的 130%，五职等的奖金基数为 2000 元/月，其奖金考核最高不超过所定标准的 150%。 2、部门主管、部门经理的月度奖金考核由两部分组成：业务人员的平均分占其考核分数的 60%，其余 40%由公司总经理打 分。
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薪酬主管考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部门：人力资源部 岗位：薪酬主管 考核者：人力资源部部长 员工姓名： 薪酬主管职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：薪酬主管 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：人力资源部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：在人力资源部部长的直接领导下，为公司员工提供薪酬福利等方面 的支持保障工作。 7. 工作环境：正常工作环境为主 8. 工作时间：以正常工作时间为主 9. 工作协调关系： 内部：公司内各部门劳资统计员 外部：劳动部门、保险机构 10. 岗位职责： （1） 拟订公司劳动纪律、工资、保险、福利及劳动保护工作计划； （2） 拟订公司有关劳动纪律、工资、保险、福利和劳动保护等方面的政策和规章 制度，并监督政策和规章制度的执行； （3） 对公司的工资制度和福利制度适时向人力资源部部长提出改善意见； （4） 核定员工的工资； （5） 员工的保险事务的处理； （6） 员工工资、奖金、福利费用、保险费用和劳动保护费用报表的编制； （7） 员工考勤、加班补休报表的编制； （8） 完成上级交办的其他工作。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对公司薪酬福利政策，有建议权。 （2） 对公司员工的劳动纪律，有检查权。 三、岗位责任： 1. 对工资、奖金核算的及时性和准确性负责。 2. 对因失职或失误而导致的损失负责。 四、岗位资格要求： 1. 大专以上学历，1 年以上在企业任职的相关工作经历或者中专以上学历， 3 年 以上在企业任职的相关工作经历； 2. 熟悉国家有关政策法令，了解人力资源管理知识、方法与技能，精通薪酬、福利 保险的知识和技能； 3. 有较强的分析问题的能力； 4. 熟练的电脑操作能力，尤其是能熟练应用 Excel； 5. 年龄：20 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、电话 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 及时薪酬核算 每月 8 日之前，将员工工资核算完毕并交至财务部 每延误 1 日，扣 2 分 准确核算薪酬 薪酬核算无差错 每项错误，扣 3 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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薪酬考核实施计划
指挥部薪酬考核方案实施行动计划 一、 对项目整体的考核由燃煤公司总经理工作部负责。对指挥部内部人员的 考核由指挥部内部进行，由指挥长组织指挥部内部的考核，并报燃煤公司 总经理工作部人力资源主管备案。 二、 根据现阶段的实际情况，在燃煤公司人员未正式到位前，对项目整体的 考核由巴蜀公司开发部负责。对指挥部内部人员的考核由指挥长授权副指挥 长全权处理，考核结果报巴蜀公司人力资源部备案。 三、 人员岗位工资的确定：每个岗位的工资共有七级，原则上现巴蜀公司体 系内的员工，岗位工资按现岗位工资向上就近确定级别，非巴蜀公司体系 内的员工级别由巴蜀公司人力资源部建议，最终由总经理确定。 四、 对项目整体的考核：每月初指挥部在总体计划的约束下确定当月的工作 进度计划和预算计划，报巴蜀公司开发部。 由巴蜀开发部牵头，会同巴蜀公司其他相关部门、指挥部、以及其他相关 单位对进度计划和预算计划进行审核。 月底根据实际进度完成情况和资金使用情况对项目整体进行考核。 五、 对项目整体的考核从以下几方面进行，并最终确定指挥部奖金总额： （1） 计划； （2） 预算； （3） 安全； （4） 质量； （5） 监督奖加项； 项目整体的考核细则参见《工程项目管理制度》。 六、 通过上述对项目整体的考核确定奖金总额，经总经理审批后执行。 七、 指挥部内部人员考核由副指挥长组织，按《绩效评估制度》的要求从绩 效、能力、态度等方面完成考核并得出每位员工的最终系数。考核过程由指挥 部内部自行完成，并接受巴蜀公司人力资源部监督。依据考核结果确定奖金 分配方案，经总经理审批后执行。
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行政中心仓库管理员考核表
行政中心仓库管理员考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 出勤率 0—0.05 按信用流程发货 0——0.1 加班率 0—0.05 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 其他部门满意度 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 服务精神、合作精神 0——0.05 渠道中心 0—0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 商务中心 0—0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 财务中心 0—0.1 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 资产的管理能力 工作有责任心，任劳任怨 合理化建议 0——0.1 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心
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李宁体育用品公司绩效考核表全套(DOC 25页)
李宁公司总监/部门经理岗位季度考评表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告） 直属领导考评 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 各方面都具有代表性 填写评语 计划完成情况得分： 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 （由直属领导考评） KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： （由直属领导考评） 3、直接领导建议： 人力资源部考评汇总表 1、人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 2、人力资源部建议： 注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人 加权得分 得分 签名表 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 李宁公司总监/部门经理岗位年度考核表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可 工作业绩考评 1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告） 计划完成情况 本年度工作计划 2、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 填写评语 受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分 计划完成情况考评得分： 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 各方面都具有代表性 2、KPI 考评指标：（由直属领导考评） KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 3、 工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评） 考评事项 考评得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考核 汇总 100% 工作业绩考核汇总得分 加权得分 得分 工作态度考评 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 得分 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积 极完成工作。属 于团队中工作 模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍 需要积极工作 希望再自我革 新与努力 需要从根本再 教育 工作态度评级： 工作能力考评 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 敏感性： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心他人，对 有时能关心他人，体会人 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 他人的需求毫无感 的苦衷 领会他人的请求，有时帮 别人的想法，体谅他人， 助想办法解决 善于领会他人的请求，并 觉 付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 应变能力： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，适 对公司的变化或角色的转 待人处世较灵活，能够根 待人处世很灵活，善于审 应性差 变不太适应，工作开展有 据公司要求，认可公司变 时度势，很容易适应岗 困难 化所带来的冲击，并能顺 位、职位或管理的变化所 利的完成转变 带来的冲击，并能顺应其 变化很快适应环境，取得 主动 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 放任自流 责任管理： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 虽能与员工沟通但缺乏对 能够与下属沟通，注重过 能够充分与下属沟通，督 员工的指导和协助 程管理，指导和协助员工 导员工的工作进展及时反 完成任务 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 战略思考： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太 主要忙于事务性工作，有 能够根据现状，了解组织 能透过现象看本质，把握 关心，也不注意工 时也会注意公司的前景和 面临的挑战和机会 组织面临的挑战和机会， 作上可能出现的机 对策等问题 兼顾短期和长远目标 会和挑战 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 责任管理 战略思考 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 100% 汇总 工作能力最终得分： 总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面） 工作 态度 工作 业绩 工作 能力 需改进的方面 行动安排 需改善方面 行动安排 需提高方面 行动安排 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 绩效考评工作变更及执行调整表 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部经理批示意见 人力资源部经理签名 考评时间 员工培训访谈表 以下内容由人力资源部与员工访谈后填写 1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果： 2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括： 3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？： 4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果： 5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写） 人力资源部批示意见 人力资源部经理签名 直接领导审阅后签名 访谈时间 李宁公司员工岗位季度考评表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告） 直属领导考评 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 各方面都具有代表性 填写评语 计划完成情况得分： （由直属领导考评） 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： （由直属领导考评） 人力资源部考评汇总表 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 改进建议 1、 直接领导建议： 2、人力资源部建议： 加权得分 得分 签名表 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 李宁公司员工岗位年度考核表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可 工作业绩考评 1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告） 计划完成情况 本年度工作计划 2、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 填写评语 受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分 计划完成情况考评得分： 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 各方面都具有代表性 2、 KPI 考评指标：（由直属领导考评） KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 得分 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评） 考评事项 考评得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考核 汇总 100% 工作业绩考核汇总得分 加权得分 工作态度考评 1、工作态度考核表（由直接领导与跨级领导分别填写） 考核内容 权重 出勤率的高低 10% 是否认真完成任务 20% 做事效率是否高 15% 是否遵守上级指示 10% 是否及时准确向上级汇报工作 10% 是否有责任感，愿意承担更多的责任 20% 是否虚心好学，要求上进 15% 汇总 100% 得分 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积 极完成工作。属 于团队中工作 模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍 需要积极工作 希望再自我革 新与努力 需要从根本再 教育 工作态度评级： 工作能力考评 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 敏感性： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心他人，对 有时能关心他人，体会人 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 他人的需求毫无感 的苦衷 领会他人的请求，有时帮 别人的想法，体谅他人， 助想办法解决 善于领会他人的请求，并 觉 付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 应变能力： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，适 对公司的变化或角色的转 待人处世较灵活，能够根 待人处世很灵活，善于审 应性差 变不太适应，工作开展有 据公司要求，认可公司变 时度势，很容易适应岗 困难 化所带来的冲击，并能顺 位、职位或管理的变化所 利的完成转变 带来的冲击，并能顺应其 变化很快适应环境，取得 主动 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 放任自流 责任管理： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 虽能与员工沟通但缺乏对 能够与下属沟通，注重过 能够充分与下属沟通，督 员工的指导和协助 程管理，指导和协助员工 导员工的工作进展及时反 完成任务 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 战略思考： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太 主要忙于事务性工作，有 能够根据现状，了解组织 能透过现象看本质，把握 关心，也不注意工 时也会注意公司的前景和 面临的挑战和机会 组织面临的挑战和机会， 作上可能出现的机 对策等问题 兼顾短期和长远目标 会和挑战 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 责任管理 战略思考 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 100% 汇总 工作能力最终得分： 总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面） 工作 态度 工作 业绩 工作 能力 需改进的方面 行动安排 需改善方面 行动安排 需提高方面 行动安排 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 绩效考评工作变更及执行调整表 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部经理批示意见 人力资源部经理签名 考评时间 员工培训访谈表 以下内容由人力资源部与员工访谈后填写 1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果： 2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括： 3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？： 4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果： 5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写） 人力资源部批示意见 人力资源部经理签名 直接领导审阅后签名 访谈时间
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日常工作量化考核办法(试行)
日常工作量化考核办法(试行) 为了规范机关管理,促进全镇各项工作有序开展,充分调动同志的工作积极性和和主动性, 创造性地开展工作,创一流业绩.对同志日常工作从德、能、勤、绩四个方面全面考核，并与考 核结果与报酬挂钩，特制定本办法。 一、品德考核 1、酗酒闹事（不论在机关或村上、街道）、无理取闹的，扣 20 分。 2、机关打架、骂仗，扣双方各 20 分。 3、在机关或村上、街道参与赌博一次，扣 20 分。 4、对家属子女管教不善，影响机关正常办公秩序的，扣 20 分。 5、其它影响干部形象，造成负面影响的，酌情扣分。问题严重的进行组织处理。 二、出勤考核 1、实行日工资制。凡请假（不论病、事假）都扣发当日工资。 2、旷工扣日工资的 2 倍。 3、缺会一次扣 2 分，迟到、早退一次扣 1 分。机关组织的集体活动，缺一次扣 2 分。月累计三 次缺会或不参加集体活动和五次迟到或早退，视为旷工一天。 4、凡公差必须在办公室填写考核单，写清事由和起止时间。经业务主管领导签字、机关分管 领导批准后方能离开。对不履行审批手续或超出规定时间的，按旷工对待。 5、轮流卫生打扫值班，未打扫的一天扣 4 分，打扫不彻底仍有杂物的扣 2 分（扣分由两人 分摊）。统一休假期间，环境卫生由留值人员承担，收假后继续 轮换。 6、实行集中休假制度。统一放假不考核。 7、值班实行补贴制，每天加 3 分。 8、严格履行请假制度。请假必须在事前，事后补假一律无效，按旷工对待。请假条一式两份， 留存根备查。 9、对工资在上级业务主管部门发放的同志，如实考勤、汇总、公布，坚持每月如实向上级业 务主管部门报送一次考评结果。对不遵守机关管理和因工作失误造成严重影响的，建议业 务主管部门进行组织处理。 10、提倡和鼓励机关正式工作人员停薪留职和提前离岗，自愿从事农业或第三产业发展。凡 55 周岁以上（含 55 周岁）的干部职工，由本人写出申请，经领导会议研究批准后，可提 前离岗，离岗期间享受 95%的工资待遇。凡 50 周岁以上（含 50 周岁）自愿提前离岗的干部 职工，离岗期间享受 80%的工资待遇。正常调资和其他政策待遇不受影响，到龄后办理正 式离退休手续，工资待遇按照国家标准全额发放。 50 周岁以下的干部职工可自愿申请停薪 留职，在此期间，可保留档案工资，职级和工资待遇调整不受影响。 三、能、绩考核 1、量化考核，据实兑现，每半年一次，基本原则是奖优罚劣，奖罚平衡。 2、在镇上安排的全局性或临时性工作中，失误一次扣 10 分。造成重大影响的扣 30 分。 3、对不能按时、按要求完成工作任务，按百分点减去完成百分点，扣未完成的百分点。 4、对群众矛盾化解不力，出现上访等不稳定因素扣包村同志 10-30 分（市上 30 分、县上 20 分、镇上 10 分，信访件每件扣 5 分） 5、对个别同志安排的临时性、突击性工作予以加分，最高不能超过 10 分，由安排工作的领 导同主要领导协商后，予以确定。 6、对临时性、突击性工作，如果不服从领导安排扣 5 分。 7、在服务群众方面，每半年征询一次群众意见（随机抽样），有多少条意见，扣多少分。 8、实行末位淘汰制。对单项工作在季内连续三次位居全镇最后一名或半年内累计扣分 50 分 以上的个人，必须待岗学习整改，整改时间至少一个月，最多不超过三个月。本人写出书 面保证后，考核组视其态度和整改表现，确定其是否恢复工作。待岗一月者发 90%工资； 待岗二月者发 80%工资；待岗三月者发 60%工资；三月后，停发工资，自谋单位。 四、考核坚持日清、月结、季考、半年总评制。 1、对半年总评中的前三名予以奖励，奖个人第一名 300 元，第二名 200 元，第三名 100 元。 2、原则上每月兑现一次日工资考核。对因工作需要，在阶段性工作中特定的奖惩政策随月 兑现后，在季评和半年总评时不再重复考核；只计分值，以分确定位次。 3 、没有承包村任务的机关工作人员可参照本办法管理。 五、考核中每分分值 2 元。 镇上成立考核小组，具体由办公室和考核小组负责日常考核事宜。
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景春园林员工绩效考核管理制度
景春园林员工绩效考核管理制度 一、总则 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态的衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质。 2、景春园林工程有限公司员工绩效考核的目的是了解员工对公司的业绩贡献，为员工 的晋升、调资和离职提供依据，为人事安排提供基础信息。 二、原则 1、公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化 的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，不可将人情的因素带入考核 工作。 4、时效性原则：绩效考核是针对考核期内工作成果的总和的评价，不应将本考核期之 前的行为强加于本次的考核结果中。 三、周期 1、公司员工绩效考核包括月绩效考核和年度绩效考核。 2、月绩效考核为每月开展一次，年度绩效考核为每年开展一次，考核成绩据本年月考 核成绩综合评定。 四、内容及执行标准 1、考勤：（10 分） 请假 1 分/天(次)；迟到、早退 2 分／次；旷工 10 分／次。 注：此分数为绩效工资参考数据，关于迟到、早退、旷工、请假等其他事项参考《公司考 勤制度》执行。 2、工作执行：（40 分） A、制度执行力 对公司各项制度（包括《员工手册》）严格执行，如违反扣分标准为：轻微违反制度 1 分/次；口头警告 5 分／次；书面通知 10 分／次。 B、临时任务执行力 每次领导交办的任务在规定时间内不能完成且无充分理由者，视为执行力较差；任务 不能完成且无答复为视执行力差；在领导三次（含三次）以上催办仍不能完成者，视为执 行力极差。执行力较差 2 分／次；执行力差 5 分／次；执行力极差 8 分／次。 3、工作能力：（30） a、实际能力 根据《员工岗位职责》的要求和公司领导、直接主管在考核期内交办事项所完成的能力 情况进行综合打分。（15 分） b、学习能力 主要指员工对不懂的事情以及本岗位所需专业能力学习的积极心态。（5 分） 4、工作态度（20）： a、责任感:员工是否把自己放在主人翁的位置，对公司文化、企业形象的主动维护； b、协作性:团结员工、互帮互助； c、积极性:保持良好的心态,积极热情地投入工作； d、工作责任心。 5、项目引进贡献分：（附加 10） 对公司做出特殊贡献，受到公司通报表扬的，根据引进项目标底大小由领导讨论核定 加分。 五、结果运用 1、A 级：薪酬调整（晋升），101－110 分；按项目标底给予一定比例的提成,年终奖 金同等岗位提升 30%. 2、B 级：奖励，91－100 分，一年内连续三次晋升一档工资； 3、C 级：纪律处分，31－70 分，通报批评，连续三次降一档工资（在试用期内的， 予以辞退）； 4、D 级：辞退，0－30 分。 六、申诉 1、申诉条件：在月、年度绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果 不满意，有权在考核期间或考核结束两天内直接向总经理申诉。 2、申诉形式：员工向总经理申诉时需要以书面形式提交申诉报告。 3、申诉处理： A、总经理根据提交的申诉报告内容决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、行政部重 新评审； B、如果员工申诉内容属实，需要对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即员工最 终考核成绩； 七、附则: 1.内勤人员及各部门经理由公司行政部统一考核,外勤人员由各部门经理考核。 2．本制度由行政部负责解释。
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营销类岗位绩效考核内容与标准
营销类岗位绩效考核内容与标准 考核 项目 销售 业绩 权重 30 销售 成本 10 合同 执行 25 客户 评价 20 销售 存档 工作 计划 制订 与 总结 团队 协作 规章 制度 执行 2 4 5 2 考核标准 得分 销售量目标 利润目标 市场份额目标 客户关系 市场分析与策略 其它工作 20 5 1 2 1 1 销售成本比率 差旅成本 其它成本 问题（发现、解决） 回款 公司形象 客户评价 信息获取（重要性、及时性、准确性(命中率)、全面 性（重大遗漏） 资料完整性：提供规定文档，格式符合规定，内容 符合规定而且全面， 资料准确性：错别字比率低，文档清楚的描述事 物，可以发挥正常作用 资料及时性：按照规定时间提交、向规定部门或人 员提交 及时提供 计划可操作性（与实际的吻合、与上级计划吻合、修 改次数与比重）、 总结的指导性（真实、全面、分析准确） 与团队成员进行良好的及时的交流 按照计划提供支持 支持的有效性（解决或帮助他人解决工作中出现的 问题） 以恰当形式为团队工作或团队成员提供可操作的建 议，促进团队工作 积极性：出勤情况，服从情况，主动程度（建议、 意见、额外工作） 主动性：主动与客户、来宾、同事沟通 遵规守纪情况：违规次数、违规程度 2 2 6 5 20 5 5 10 备注 可 以 超 过 100 分，但必须注 明详细原因； 列出的工作为 内容，无权 重； 其它工作为加 分项目 0.5 1 0.5 1 1.5 1.5 0.5 2 2 0.5 0.75 0.75 0.5 此项目为被考 核人额外承担 的工作,最高不 得超过 15 分 按照公司内部类似工作的考核内容与标准考核 其它 工作 加分 项目 此项目为被考 核人额外承担 的工作,最高不 得超过 15 分
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【绩效表格】360度考核表
360度考核表 被考核人： 考核指标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 15% 具有一般的专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进度 缺乏专业知识，无成效可言 工作效率极其高，具有卓越创意 能胜任工作，工作效率高 工作效率 20% 工作不误期，表现符合要求 勉强胜任工作，无突出表现 工作效率低，时常出错 360度 指标 团队精神 工作态度 消极应对 成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费 具有成本意识，尚能节省 11 8 5 20 17 14 10 7 5 3 10 8 10% 尚有成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 具有较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务 责任心 考核评 考核人考 定 核得分 15 13 与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效 15 13 爱护团体，常协助别人。 11 15% 肯应别人要求帮助他。 8 仅在必要与人协调时才与人合作。 5 精神散漫，不肯与人合作。 10 无需督促，能主动自发做事 8 具有积极性，能自觉完成任务 7 10% 基本上能积极工作 对工作不太热心 成本意识 考核期间 10% 10 考核指标 权重 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 责任心 专业知识 有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 10% 尚有责任心，能如期完成任务 15% 责任心不强，需要人督促，方能完成任务 考核评 考核人考 定 核得分 15 8 7 5 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务 3 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切 5 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强 4 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 3 有时违反规章制度，服从领导的安排。 不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。 2 360度 指标 奉公守法，足为他人楷模 5 热心工作，支持公司方面的政策 4 360度 指标 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 3 工作无恒心、精神不振，不满现实 2 态度傲慢，常唆使别人 1 不断接受新事物、新观念，善于创新进取 5 一贯创新，并能灵活运用到工作中 4 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想 3 偶尔有创新思想或独到见解 2 因循守旧 1 学识、涵养俱优，极具发展潜力 5 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可以培养训练 3 学识、涵养稍有不足，不适合培养训练 2 学识、涵养欠缺，不具备发展潜力 1 纪律性 积极性 创新能力 发展潜力 5% 5% 5% 5% 领导审核人 ： 备注： 1
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摩比天线技术有限公司绩效考核管理制度
摩比天线技术（深圳）有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 目 录 第一章 总则...........................................................1 第二章 考核组织管理...................................................3 第三章 考核方法.......................................................5 第四章 季度考核......................................................12 第五章 年度考核......................................................24 第六章 申诉与处理....................................................36 第七章 附则..........................................................39 附件一：员工态度考核指标评定表.......................................40 附件二：周边绩效考核指标评定表.......................................41 附件三：管理绩效考核指标评定表.......................................42 附件四：员工能力考核指标评定表.......................................43 第一章 总则 第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断 地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、 制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线工人以外的各职能、业 务部门管理人员和一般员工。 第三条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的 是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。 第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性 和结果导向。 （一）稳定原则：公司在确定了 KPI 和 GS 指标库后，在一年四个季度内，绩效 考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 （二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、 权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨 论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 （三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确 的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、 印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时 在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定 成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （六）过程原则：企划部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息 进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 （七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或 申诉。当部门或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行， 而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天内提起申诉。 （八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者 少得或不得。 （九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 （十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本 考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一 两个成果来代替整个考核期的业绩。 第五条 考核结果用途 （一） 职务升降； （二） 薪酬分配； （三） 工资等级升降； （四） 职称聘任； （五） 岗位调整变动； （六） 员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 考核组织机构及职责划分 （一）薪酬与考核领导小组构成及职责 薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部 部长组成，主要职责如下： 1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政策； 2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接； 3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给 予有关部门足够支持； 4、中层管理人员考核等级的综合评定； 5、最终考核结果的审批； 6、对绩效考核工作定期进行评估； 7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整。 （二）企划部 企划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，主要职能： 1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目 标达成共识； 2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； 3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展 目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度； 5、收集与考核指标相关的资料信息。 （三）人事行政部 人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能： 1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作； 2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果 评定员工相应的绩效工资水平； 3、组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规 范考核过程； 4、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相 关人力资源发展建议； 5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据； 6、协调、处理考核申诉的具体工作。 （四）财务部 财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能： 1、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据； 2、根据人事行政部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。 （五）各事业部、业务部门、职能部门负责人 1、负责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据； 3、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标； 4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案； 5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效； 6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。 第三章 考核方法 第七条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下： （一）副总级高管人员每年度实施考核一次； （二）各事业部总经理、部门正副职（包括产品经理）等中层管理人员每季度实 施一次； （三） 业务、职能部门所有员工每季度实施一次。 第八条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。 第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、 能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用 不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业 绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致 程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见 《摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标》。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利 推进。（指标定义详见附件二） 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。 （指标定义详见附件一） （三） 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能 力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四） 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识能力 第十条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 1、制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司 战略目标导向和支撑的关系。 3、在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本 控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配 合的部门或个人。 4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分 KPI 应在形成同 时制订季度分解曲线。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订 过程如下： 1、公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 2、部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体 体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 3、岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI，但并非每 个岗位都有 KPI。 （三）KPI 分解过程的注意事项 1、对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种显性要求和隐性要求， 切忌一知半解、断章取义。 2、弄清楚每个 KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱 相关到何种程度。 3、弄清楚 KPI 实现的三个关键环节：KPI 的输入（资源、技术、支持条件等）是 什么、KPI 的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等） 是什么。 4、在分解 KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的 推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致 KPI 的分解不能完全到位。 5、部门负责人是部门承担 KPI 的第一责任人，在分解 KPI 时要充分发挥自我思 考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么 办”的思想。 6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI 的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI 的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟 通。没有良好的沟通根本不可能把 KPI 分解好。 7、分解 KPI 时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、 实现 KPI 的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现 KPI 的主要流程和主要方法 等，尽量不要遗漏。 （四）KPI 评价标准 1、KPI 评价标准是指可对 KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态 是否达到预期效果的一种有效尺度。 2、KPI 的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。 第十一条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核 期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的 方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工 作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不同阶 段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重 点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十二条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 1、每年会计年度结束前，企划部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织 建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标，经公司总裁审批同意后下发给各部门作为 下年度各部门工作的目标。 2、每季开始后 3 天内，各部门负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立 本部门季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总裁审核同意后交企划部审查，并报总 裁批准。 3、部门任务绩效指标经总裁审批同意后，在总裁办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 1、考核期初 5 天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作 任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中 选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以 调整，报上一级主管领导审批后实施。 3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 1、确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要 工作。 2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考 评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 3、选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量 工作时间的工作内容。 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。 第十四条 建立考核台帐 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以 便考核申诉的处理。 第十五条 指标评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 3-1。 表 3-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120 - 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 第十六条 综合评定个人等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定 级。员工个人综合评定结果共分 7 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法 方面有极大的推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标， 但有所欠缺。 C：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有 明显不足或失误 D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需 立即调岗或辞退。 （三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后 根据比例限制确定，具体比例限制见表 3-2。 表 3-2 个人业绩考核结果比例限制表 等级 人数比例 A A≤10% B+ B B- C D ≤20% ≤40% - - - 通常考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为 C，小于 60 分等级评 定为 D。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审 核后，统一送人事行政部报总裁审批。 第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系 表 3-3 综合评定个人等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 第十八条 部门考核得分与等级评定 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩 效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门 的年度考核得分。 根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表 3-2 的比例限制确定各 个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关 系见表 3-4。 表 3-4 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第十九条 员工的自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评 的依据，不计入个人的业绩考评结果。 第二十条 人事行政部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核 系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。 第二十一条 考核管理的时间要求 （一）季度考核要求在下一季度开始后的 8 个工作日内结束； （二）年度考核要求在下一年度开始后的 16 个工作日内结束。 第二十二条 绩效记录 员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）， 各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核 统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记 录，需由当事人签字确认。 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门负责 人或主管副总裁的批准方可进行。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一 销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。 人事行政部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则 上一年至少一次。同时，人事行政部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行 情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。 第四章 季度考核 第二十三条 季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部门所有员工。 第二十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）中层管理人员 表 4-1 中层管理人员季度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关部门正职 20% 管理绩效 备注 中层副职（包括产品 经理）不考核该项 作为一项长期指标，在年度考核时进行 态度 态度维度在中层管理以上都不予考核 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 （二）业务、职能部门员工 表 4-2 业务、职能部门员工季度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 第二十五条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：薪酬与考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核 评定和下季度工作计划确定一起启动。 （二）确定任务绩效目标 1、在季度初五个工作日内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就 季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同 讨论填写《考核评分表》中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各 持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通， 并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、 解决执行中的问题。 3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计 划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》，并报上一级主管领导审批后方可生 效。重大调整是指以下情况： （1）权重大于 20%的工作任务取消或新增； （2）现有任务权重变化（增减）超过 20%。 （三）收集资料，考核任务绩效 1、季度结束后，下季度首月 4 日内，KPI 考核数据提供相关部门负责向考核人 提供考核所需数据。 2、下季度首月 3 日内，被考核人应对照《岗位说明书》和期初制订的任务绩效目 标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级。 3、下季度首月 4 日到 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项 考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。 （四）考核周边绩效或态度 1、态度考核：下季度首月 4 日－6 日，直接上级对被考核人的态度提出评价意 见，填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。 2、周边绩效考核：下季度首月 6 日内，人事行政部组织相关同级考核人对各部 门中层正职提出评价意见，填写《中层正职周边绩效考核评分表》。 （五）统计汇总考核结果 下季度首月 7 日，绩效考核人将考核结果提交人事行政部，人事行政部负责整 理归类及统计，并汇总考核结果。 （六）审批考核结果 下季度首月 8 日，人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批 确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司总裁质询、审批，一般员工的考 核结果由主管副总质询、审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协 商。 （七）考核结果反馈 人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副总经理，由直接上 级与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以 肯定成绩，指出不 足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》 （见表 4-9），并提交到人事行政部。 对于绩效考核成绩为 D 的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现， 见表 4-10。 （八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。 中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表 4-3，中层正职周边绩效考核评分表 设计见表 4-5，中层正职季度考核综合统计表设计见表 4-8。 部门一般人员的季度考核评分表设计见表 4-4。 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人事行政 部进行调整。 第二十六条 部门季度考核 部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正 职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得分。 第二十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于 薪酬的具体影响见《摩比天线技术（深圳）有限公司薪酬管理制度》。 期初启动季度考核 在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核 指标和权重，填写《考核评分表》，并报上一级主管领导审批。 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 下季度首月 4 日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度 工作报告和进行自我评价 下季度首月 4 到 6 日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一 般员工同时进行态度绩效考评） 下季度首月 6 日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩 效考核 人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇总 人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果 人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将 考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束，人事行政部对考核资料备 案 图 4-1 季度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 表 4-3 管理人员任务绩效考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 所在部门 序号 KPI 和 GS 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 加权总分 权重 ai% 考核目标 岗位 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai ai%) 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 加权得分 Ci=Ai ai% 表 4-4 员工季度考核评分表 考核期间： 被考核人 考核 维度 任 务 绩 效 80% 态 度 绩 效 20% 年 月至 年 月 所在部门 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 GS 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 KPI-4 a4% A4 a4% 5 KPI-5 a5% A5 a5% 6 GS-1 a6% A6 a6% 7 GS-2 a7% A7 a7% 8 GS-3 a8% A8 a8% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 加权总分 考核目标 实际完成 加权得分 C= A1 a1%+…+ A8 a8%+B15% +…+ B45% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 表 4-5 中层正职周边绩效考核评分表 考核期间： 考核人姓名 年 月至 年 月 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人，各部门考核关系见《中层正职周边考核交叉表》。 部门九： 表 4-6 中层正职周边绩效考核统计表 （此表由人事行政部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 考核部门 企划 人事 财务 天线 天线 天线 无源 无源 制造 工艺 质量 采购 生产 仓储 A销 B销 B销 市场 客户 部 行政 部 事业 研发 研发 器件 器件 事业 及可 部 部 部 部 售大 售大 售大 管理 服务 部 一部 二部 事业 研发 部 靠性 区 区 区 部 部 部 部 部 被考核部门 企划部 人事行政部 财务部 天线事业部 天线研发一部 天线研发二部 无源器件事业部 无源器件研发部 制造事业部 工艺及可靠性部 质量部 采购部 生产部 仓储部 A 销售大区 B 销售大区 C 销售大区 市场管理部 客户服务部 平 均 分 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 表 4-7 中层正职周边考核交叉表 考核部门 企划 人事 财务 天线 天线 天线 无源 无源 制造 工艺 质量 采购 生产 仓储 A销 B销 B销 市场 客户 部 行政 部 事业 研发 研发 器件 器件 事业 及可 部 部 部 部 售大 售大 售大 管理 服务 部 一部 二部 事业 研发 部 靠性 区 区 区 部 部 部 部 部 被考核部门 企划部 人事行政部 财务部 天线事业部 天线研发一部 天线研发二部 无源器件事业部 无源器件研发部 制造事业部 工艺及可靠性部 质量部 采购部 生产部 仓储部 A 销售大区 B 销售大区 C 销售大区 市场管理部 客户服务部 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 表 4-8 中 层 正 职 季 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序号 被考核人 （此表由人事行政部填写） 年 月 至 任务绩效考核分数 （1 ） 年 周边绩效考核分 数（2 ） 月 季度考核加权得分 (3)=(1)80% +(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 ；“周边绩效考核分数”来源于表4-6 。 表 4-9 绩 效 面 谈 记 录 表 部 门 时 间 年 月 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 日 表 4-10 绩 效 改 进 计 划 部 门 时 间 年 月 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/ 费用、顾客满意度 等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/ 计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 被考核人： 年 月 日 改进措施/ 计划实施记录： 直接上级： 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 比有差距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相 直接上级： 被考核人： 年 期 末 签 字 ： 被 考 核 人 薪酬与考核管理员 月 日 直 接 上 级 第 五 章 年 度 考 核 第 二 十 八 条 年 度 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 为 副 总 级 高 管 人 员 、 中 层 管 理 人 员 和 业 务 、 职 能 部 门 所 有 员 工 。 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 中 。 第 二 十 九 条 个 人 年 度 考 核 维 度 与 权 重 针 对 不 同 的 考 核 对 象 ， 考 核 维 度 与 权 重 不 同 。 （ 一 ） 副 总 级 高 管 人 员 表 5-1 副 总 级 高 管 人 员 年 度 考 核 维 度 、 权 重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 20% （ 二 ） 中 层 管 理 人 员 表5-2 中层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 季度考核得分的平均值 管理绩效 直接上级 10% 能力 直接上级 20% （ 三 ） 业 务 、 职 能 部 门 员 工 表5-3 业务、职能部门员工年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 季度考核得分的平均值 能力 直接上级 30% 第 三 十 条 个 人 年 度 考 核 流 程 （ 一 ） 年 度 绩 效 考 核 的 启 动 ： 12 月 30 日 ， 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 召 开 绩 效 考 核 动 员 会 ， 要 求 各 部 门 在 2个 工 作 日 内 制 定 并 提 交 本 年 度 绩 效 考 核 计 划 与 下 年 度 绩 效 考 评 指 标 调 整 议 案 。 （ 二 ） 收 集 资 料 ， 考 核 任 务 绩 效 1 、 1 月 2 日 到 1 月 4 日 ， KPI 考 核 数 据 提 供 方 负 责 向 考 核 人 提 供 第 四 季 度 考 核 所 需 数 据 。 2 、 1 月 3 日 内 ， 被 考 核 人 应 对 照 《 岗 位 说 明 书 》 和 期 初 制 订 的 任 务 绩 效 目 标 ， 提 供 第 四 季 度 工 作 报 告 和 进 行 自 我 评 价 ， 并 提 交 给 直 接 上 级 。 3 、 1 月 4 日 到 1 月 6 日 ， 直 接 上 级 在 取 得 考 核 数 据 和 工 作 报 告 后 ， 负 责 根 据 各 项 考 核 指 标 计 分 方 法 确 定 被 考 核 人 第 四 季 度 各 项 指 标 考 核 得 分 ， 填 写 《 考 核 评 分 表 》 中 评 分 部 分 。 （ 三 ） 进 行 周 边 绩 效 、 管 理 绩 效 、 态 度 、 能 力 绩 效 考 评 1 、 能 力 考 评 ： 1 月 7 日 到 1 月 10 日 ， 绩 效 考 核 人 就 被 考 核 人 本 年 度 工 作 能 力 提 出 评 价 意 见 ， 对 中 高 层 管 理 人 员 的 能 力 考 评 填 写 《 中 高 层 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 》 ， 对 员 工 的 能 力 考 评 填 写 《 员 工 能 力 考 核 评 分 表 》 。 2、 对 中 层 正 职 的 周 边 绩 效 考 评 ： 1月 7日 到 1月 10 日 ， 人 事 行 政 部 组 织 相 关 同 级 考 核 人 对 各 部 门 中 层 正 职 第 四 季 度 的 周 边 绩 效 提 出 评 价 意 见 ， 填 写 《 中 层 正 职 周 边 绩 效 考 核 评 分 表 》 。 3 、 对 中 层 管 理 人 员 的 管 理 绩 效 考 评 ： 1 月 7 日 到 1 月 10 日 ， 绩 效 考 核 人 就 被 考 核 人 本 年 度 的 管 理 绩 效 提 出 评 价 意 见 ， 填 写 《 中 层 管 理 人 员 管 理 绩 效 考 核 评 分 表 》 。 4 、 对 员 工 的 工 作 态 度 考 评 ： 1 月 4 日 到 1 月 6 日 ， 绩 效 考 核 人 就 被 考 核 人 第 四 季 度 的 工 作 态 度 提 出 评 价 意 见 ， 填 写 《 员 工 季 度 考 核 评 分 表 》 中 态 度 绩 效 部 分 。 （ 四 ） 统 计 汇 总 ， 并 计 算 年 度 工 作 业 绩 考 核 成 绩 1 、 1 月 11 日 ， 主 管 副 总 负 责 将 下 属 部 门 管 理 人 员 的 绩 效 考 核 结 果 提 交 人 事 行 政 部 ， 各 部 门 负 责 人 将 本 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 结 果 提 交 人 事 行 政 部 。 2 、 1 月 12 日 － 14 日 ， 人 事 行 政 部 负 责 整 理 归 类 及 统 计 ， 通 过 计 算 本 年 度 四 个 季 度 业 绩 考 核 成 绩 平 均 值 得 到 该 员 工 年 度 工 作 业 绩 考 核 成 绩 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 汇 总 。 （ 五 ） 审 批 考 核 结 果 1 月 15 － 16 日 ， 人 事 行 政 部 负 责 将 各 级 人 员 的 考 核 结 果 报 相 关 领 导 质 询 、 审 批 ， 确 定 最 终 考 核 结 果 。 中 层 管 理 人 员 的 考 核 结 果 由 公 司 总 裁 质 询 、 审 批 ， 一 般 员 工 的 考 核 结 果 由 主 管 副 总 质 询 、 审 批 。 如 需 要 更 改 员 工 考 核 结 果 ， 须 与 员 工 直 接 上 级 进 行 协 商 。 （ 六 ） 考 核 结 果 反 馈 人 事 行 政 部 负 责 将 审 批 后 的 考 核 结 果 反 馈 到 各 部 门 或 分 管 副 总 经 理 ， 由 直 接 上 级 与 员 工 进 行 绩 效 面 谈 （ 下 个 考 核 周 期 首 月 第 三 周 结 束 前 ） ， 以 肯 定 成 绩 ， 指 出 不 足 ， 提 出 改 进 意 见 和 建 议 ， 帮 助 员 工 制 定 改 进 措 施 。 直 接 上 级 需 填 写 《 绩 效 面 谈 记 录 》 （ 见 表 4-9 ） ， 并 提 交 到 人 事 行 政 部 。 （ 七 ） 考 核 资 料 备 案 ： 相 关 人 员 及 部 门 需 要 完 成 所 有 考 核 资 料 的 整 理 归 档 工 作 。 （ 八 ） 人 事 行 政 部 于 下 一 考 核 年 度 跟 踪 被 考 核 人 改 进 计 划 的 落 实 情 况 。 副 总 级 高 管 人 员 年 度 任 务 绩 效 考 核 评 分 表 设 计 见 表 4-3 ， 能 力 考 核 评 分 表 设 计 见 表 5-5 ， 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-7 。 中 层 管 理 人 员 管 理 绩 效 考 核 评 分 表 设 计 见 表 54 ， 能 力 考 核 评 分 表 设 计 见 表 5-5 ， 中 层 正 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-8 ， 中 层 副 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-9 。 部 门 一 般 人 员 能 力 考 核 评 分 表 设 计 见 表 5-6 ， 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-10 。 在 考 核 期 间 如 果 有 法 定 的 休 息 日 ， 考 核 安 排 时 间 可 以 根 据 具 体 情 况 由 人 事 行 政 部 进 行 调 整 。 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 根 据 各 部 门 在 考 核 初 期 制 定 的 绩 效 考 核 计 划 ， 监 督 各 部 门 按 计 划 完 成 考 核 工 作 ； 对 于 未 能 按 时 完 成 绩 效 考 核 工 作 的 人 员 ， 考 核 领 导 小 组 将 视 情 况 给 予 处 罚 。 第 三 十 一 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 职 称 聘 任 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 于 薪 酬 的 具 体 影 响 参 见 《 摩 比 天 线 技 术 （ 深 圳 ） 有 限 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 ； 多 次 考 核 为 A的 员 工 ， 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 年 度 考 核 为 D或 连 续 两 年 考 核 为 C 的 员 工 ， 内 部 待 岗 、 转 岗 培 训 或 解 除 劳 动 合 同 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 岗 位 浮 动 工 资 等 级 在 本 系 列 内 晋 升 两 档 ； 年 度 考 核 为 A- 的 员 工 ， 岗 位 浮 动 工 资 等 级 在 本 系 列 内 晋 升 一 档 ； 年 度 考 核 为 C的 员 工 ， 岗 位 浮 动 工 资 等 级 下 调 一 档 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 在 年 度 奖 金 分 配 时 ， 不 同 的 考 核 结 果 对 应 不 同 的 考 核 系 数 。 （ 四 ） 职 称 聘 任 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 优 先 列 为 破 格 聘 任 对 象 。 （ 五 ） 培 训 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 季 度 考 核 为 D的 员 工 ， 由 人 事 行 政 部 结 合 部 门 负 责 人 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 三 十 二 条 部 门 年 度 考 核 部 门 考 核 不 单 独 设 立 指 标 进 行 。 部 门 正 职 的 业 绩 指 标 即 为 部 门 的 业 绩 指 标 ， 部 门 正 职 四 个 季 度 考 核 得 分 （ 任 务 绩 效 与 周 边 绩 效 的 加 权 得 分 ） 的 平 均 值 即 为 该 部 门 的 年 度 考 核 得 分 。 第 三 十 三 条 部 门 年 度 考 核 结 果 的 用 途 部 门 年 度 考 核 结 果 与 部 门 各 人 员 的 年 度 奖 金 直 接 挂 钩 ， 具 体 参 见 《 摩 比 天 线 技 术 （ 深 圳 ） 有 限 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 12 月 30 日启动年度考核 各部门在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩 效考评指标调整议案 1 月 4 日内，考核人收集第四季度考核所需数据，被考核人提交季 度工作报告和进行自我评价 1 月 4 日到 6 日，直接上级对下级进行第四季度任务绩效考核（对 一般员工同时进行态度绩效考评） 1 月 7 日到 10 日，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩效 考核；直接上级对下级进行能力考评；中层管理人员的直接上级对 其进行管理绩效考评 1 月 11 日到 14 日，人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇 总 人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果 人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将 考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 否 员工是否接 受 受 是 年度考核结束，人事行政部对考核资料备案 图 5-1 年度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 表 5-4 中 层 管 理 人 员 管 理 绩 效 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核人 序 号 年 月 至 所在部门 月 岗位 考核指标 工作目标 权重 沟通效果 与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟 通 20% 2 工作分配 根据下属的个性和能力合 理地分配工作，并能给予 必要的指导；清楚大部分 员工完成情况 20% 3 业务指导 对大部分问题能够与成员 进行有效讨论 20% 4 下属发展 关心大部分下属的个人发 展，并能提出改进的要求 或建议 20% 5 管理力度 能够严格规范下属行为 20% 1 年 评估得分 （百分制） 加权得分 加权总分 考 核 人 签字： 年 注：具体评估标准参见附件三《管理绩效考核指标评定表》。 月 日 表 5-5 中 高 层 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核人 指标项 年 月 至 所在部门 权重 要素细分 年 月 岗位 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 关系建立 人际交往 能力 10% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 签 年核 指 标 评 定 月表 》 ； 注：1 、具体评估标准参见附件四《员工能力考 考核人 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 字 日 ： 表 5-6 员 工 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核人 指标项 年 月 至 所在部门 权重 要素细分 年 月 岗位 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 关系建立 人际交往 能力 13% 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字： 注：1 、具体评估标准参见附件四《员工能力考核指标评定表》； 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 年 月 日 表 5-7 副 总 级 高 管 人 员 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序号 被考核人 统计： （此表由人事行政部填写） 年 月 至 任务绩效考核分数 （1 ） 年 能力考核分数 （2 ） 月 年度考核加权得分 (3)=(1)80% +(2)20% 审核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 ；“能力考核分数”来源于表5-5 。 表 5-8 中 层 正 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： （此表由人事行政部填写） 年 月 至 四季任务及周边绩效考核分数 序 号 被考核 人 1 2 3 4 平均 值 （1 ） 管理绩 效考核 分数 （2 ） 年 能力 考核分数 （3 ） 月 综合得分 (4)=(1)70% +(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审 核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表4-8 ；“管理绩效考核分数”来源于表5-4 ；“能力 考核分数”来源于表5-5 。 表 5-9 中 层 副 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： （此表由人事行政部填写） 年 月 至 四季任务绩效考核分数 序 号 被考核 人 1 2 3 4 平均 值 （1 ） 管理绩 效考核 分数 （2 ） 年 能力 考核分数 （3 ） 月 综合得分 (4)=(1)70% +(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审 核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 ；“管理绩效考核分数”来源于表5-4 ；“能力考核分 数”来源于表5-5 。 表 5-10 员 工 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 被考核人 （同一部门人 员） （此表由各部门负责人填写） 年 月 至 四季任务及态度考核分数 1 2 3 4 平均值 （1 ） 年 能力 考核分 数 （2 ） 月 综合得分(3)=(1)70% +(2)30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表4-4 ；“能力考核分数”来源于表5-6 。 审 第 六 章 申 诉 与 处 理 第 三 十 四 条 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 人 事 行 政 部 申 诉 。 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 。 人 事 行 政 部 是 薪 酬 考 核 管 理 工 作 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 事 行 政 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 。 第 三 十 五 条 提 交 申 诉 员 工 以 书 面 形 式 向 人 事 行 政 部 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 三 十 六 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 事 行 政 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 事 行 政 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 直 接 上 级 、 共 同 上 级 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 上 报 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 处 理 。 （ 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 申 诉 处 理 答 复 ： 人 事 行 政 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 事 行 政 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 详 细 流 程 见 图 6-1 ， 申 诉 表 格 见 表 6-1 及 表 6-2 。 员工不满考核结 果 提交申述书 人事行政部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 6-1 考核申诉流程图 否 上报薪酬与考核领导小组处 理 表 6-1 申诉人姓名 员 工 申 诉 表 所在部门 （ （ ）其它 申诉事项 岗位 ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉内容 接待人 申诉日期 表 6-2 员 工 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓 所在部门 名 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其 第 七 章 附 则 第 三 十 七 条 考 核 过 程 文 件 （ 考 核 评 分 表 、 统 计 表 ） 严 格 保 密 ， 考 核 结 果 只 反 馈 到 个 人 ， 不 予 公 布 。 第 三 十 八 条 本 办 法 由 人 事 行 政 部 制 定 、 修 改 并 负 责 解 释 。 第 三 十 九 条 本 办 法 实 施 后 ， 原 有 考 核 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 办 法 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 办 法 为 准 。 第 四 十 条 本 办 法 自 颁 布 之 日 起 实 施 。 附 件 一 ： 员 工 态 度 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 A B C D 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 附 件 二 ： 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门提出 合理工作协助 要求时，每次 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出 合理工作协助 要求时，少数 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，从不及时响 应 A B C D 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门 A B C D 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附 件 三 ： 管 理 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 A B C D 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 A B C D 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论， 并提供比较满 意的指导 对一部分问题 能够提供一定 指导 对下属的大部 分问题不能提 供有效指导 A B C D 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 A B C D 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 附 件 四 ： 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 指标项 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不 易与他人相 处，自我封闭 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 A B C D 对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 A B C D 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服他 人接受某一看 法与意见 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻 板，适应性差 A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和努力方向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力 A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 A B C D 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 A B C D 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命 令与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 A B C D 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 A B C D 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 A B C D 能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 A B C D 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 A B C D 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 按步就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨 守成规 A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 A B C D 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡 断，缺乏主见 A B C D 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 A B C D 时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 A B C D 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 A B C D 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 的研究 知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家 掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 A B C D 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知 识，能出色完 成本职工作， 一定程度指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 A B C D 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务
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教育培训机构员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形 成以考核为核心导向的人才管理机制 . 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下 一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决 策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增 进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基 本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念； 4、分别以月度和季度周期进行考核。 四、适用对象 本制度主要为威海李阳疯狂英语市场部、 课程服务部和教学部人员设计。 另有下列情况人 员不在考核范围内： 1、 试用期内 ,尚未转正员工 2、 连续缺勤一周以上者 3、 兼职、特约人员 五、考核时间排定 （一）月度考核 月度考核周期从每月 16 日起至次月 15 日止 （二）季度考核 考核周期 月 春季考核 2 16 日到 5 月 15 日 月 夏季考核 5 16 日到 8 月 15 日 月 日到 月 15 日 秋季考核 8 16 11 11 月 16 日到 月 15 日 冬季考核 2 注：考核周期主要是指由各业务部门的主管与下属， 就绩效表现进行绩效核算的时间跨度。 六、考核体制 考核实行部门考核制，各部门直接由部门主管直接评估部属，其他部门主管复评制。 七、季度考核权重 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的 员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各部门员工考核权重比例图： 市场部 课服部 教学部 经营业绩 80％ 40％ 40％ 工作能力 10％ 30％ 30％ 工作态度 10％ 30％ 30％ 考核总得分＝业绩分＋能力分 +态度分 八、考核表 考核表按工作性质进行分类， 分为 市场部、 课服部、 教学部 三种，各类下面再细分成各部 门统一的表格。 各部门主管可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整， 但未经与其 他部门协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素分值。 九、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表” ，员工根据考核标准进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管根据考核标准对员工的表现进行复评。 3、 其他部门主管复核：其他部门主管对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 1、 建议员工主管与员工进行面谈，并完成“考核表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按考核周期汇总员工的考核成绩，并按考核周期 发放部门津贴，该津贴为季度津贴，由公司发放，各部门主管以绩效成绩为标准进行发放。 津贴计算方式如下： 月度考核 月度考核主要针对各部门员工当月表现进行考核，考核内容和结果与季度考核无关。 市场部： 1、市场部员工，月营业目标完成率 90% 以下，扣除当月月度考核工资 100 元；营业目标完 成率 80% 以下，扣除当月月度考核工资 300 元；连续三个月营业目标完成率 80% 以下，扣 除季度考核津贴。 2、市场部员工，工作态度评分在 80% 以下者，扣除当月月度考核工资，连续三个月工 作态度评分在 80% 以下者，扣除季度考核津贴。 课程服务部： 1、课程服务部员工，月度考核客户满意率 90% 以下者，扣除当月月度考核工资；连续三 个月客户满意率在 90% 以下者，扣除季度考核津贴。 2、课程服务部员工，工作态度评分在 80% 以下者，扣除当月月度考核工资，连续三个 月工作态度评分在 80% 以下者，扣除季度考核津贴。 教学 : 部 1、教学部讲师，每月学员满意率在 80% 以下者，扣除当月工 资意率在 80% 以下者，扣除季度考核津贴。 100 元；连续三个月学员满 2、教学部讲师，工作态度评分在 80% 以下者，扣除当月工资 100 元，连续三个月工作态度 评分在 80% 以下者，扣除季度考核津贴。 另： 集训营讲师，学员满意率在 贴 以上者，一次性发放津贴奖励 80% 以下者， 扣除当期津 100 元，学员满意率在90% 450 元。 季度考核 季度考核按照公司季度考核标准进行计算，具体公式如下： 市场部 个人应得津贴数 =＜经营业绩分数 ( 实际招生数÷目标招生数 )+工作能力评分+工作态度评 分＞×个人平均津贴数 （单位：人民币 圆） 考核周期内实际学员数× 20=部门津贴总数 部门津贴总数÷部门员工总数 =个人平均津贴数 客服部 个人应得津贴数 =＜经营业绩 ( 实际招生数÷目标招生数 )+ 工作能力评分（客户满意率） + 工作态度评分＞×个人平均津贴数（单位：人民币 考核周期内实际学员数× 15=部门津贴总数 圆） 部门津贴总数÷部门员工总数 =个人平均津贴数 教学部 ＜经营业绩 ( 教学质量满意率 )+ 工作能力评分 （听课评分） +工作态度评分＞×考核周期内 学所教员数× 15= 应得津贴（单位：人民币 圆） 注： 教学部另享受学员续报名津贴，计算方式为： （实际续报名率÷目标续报名率） ×考核周期内续报名数× 15=应得津贴（单位：人民币 圆） 现以 08 年夏季市场部当季考核情况为例，为季度考核做一说明： 08 年夏季目标经营人数为 500 人，当季实际招生数为 450 人，则市场部当季经营业绩 分数为 450÷ 500=90% ，市场部当月津贴总数为： 450×20=9000 （圆），个人应得津贴数 为 9000÷ 4=2250；员工赵某，在当季工作中主动拓展业务，为部门业绩的实现做出很大贡 献，并且态度积极，任劳任怨，该部门主管给予赵某工作能力评分 100% ，工作态度评分 100% 。基于市场部季度考核公式， 赵某当月考核实际总得分为： 90× 80% +100× 10% +100 ×10% =92 ；应得当季津贴为 92%× 2250=2070（单位：人民币 圆） 2、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按考核周期汇总员工的考核成绩，并对员工的月 职位工资进行调整，调整原则如下： 市场部 课服部 教学部 年经营业绩达到目标者，每月增发 100 元； 年客户满意率达到目标者，每月增 100 元； 发 100 年教学质量满意率达到目标者，每月增 元。 发 十一、附 则 1、本制度的解释权归公司所 有。 2、本制度生效时间为 2009 5 月 15 年 日。 附： 2009 年夏季目标经营业绩 目标起止日期： 5 月 16 日—— 8 月 15 日 目标经营业绩： 本考核周期目标招生总数： 暑假集训营第一 期： 暑假集训营第二 期： 暑假集训营第三 期： 暑假集训营第四 期： 600 人 190 人 170 人 140 人 100 人 5 月 16 日—— 6 月 15 日营业目标招生 其中 数： 100 人 6 月 16 日—— 7 月 15 日营业目标招生 300 人 数： 7 月 16 日—— 8 月 15 日营业目标招生 数： 另：教学部集训营中小学生日常班目标转报名 率 专业资料可修改可编辑 200 人 30% 。 范文范例 可行性研究报告指导范文
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营销人员能力考核表上级同级评分表(年度)
营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 部门 指标 月 岗位 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 倾听 能 书面沟通 力 创新能力 素 判断和决策能力 质 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日
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晋城市食品药品监督管理局工作目标管理考核细则
晋城市食品药品监督管理局 2007 年工作目标管理考核细则 考核项目 分 考核内容 值 按照“三项原则”，召开食品安全工作会议，调整食品安 全协调领导组，进一步明确监管职责，安排部署工作任务；聘 3 任乡（镇）食品安全协管员和 2 千人口以上行政村食品安全 信息员，下沉监管力量。 考核办法 1 分；未聘任协管员和信息员，每少一个乡（镇），扣 0.2 分，每少一个行 未制订食品安全专项整治方案，少一项扣 0.5 分；未召开全县（市、区） 品 品安全专项整治，制订各项专项整治方案，召开全县（市、 专项整治部署工作会议，少一项扣 0.5 分；未对有关部门进行工作督察，少 区）各项专项整治工作会议，安排部署专项整治任务，并对有 一次（共三次）扣 0.5 分；未组织安排“元旦、春节”、“五一”、“国庆、中 全 关部门进行督察；组织安排元旦、春节等重大节日食品市场检 秋”等重大节日食品市场联合检查行动，少一次（共四次）扣 0.5 分。（查有 监 查行动。 关文件、总结、信息和影像资料） 督 6 备注 年终考核 年终考核 年终考核 政村，扣 0.1 分，扣完为止。（查看有关文件、资料） 组织开展肉类食品、集体食堂、食品生产加工环节等三项食 6 排 未召开食品安全工作会议的，扣 1 分；未调整食品安全协调领导组的，扣 食 安 时间安 加强食品安全长效机制建设。积极组织查处重大食品安全事 未组建食品安全事故应急指挥中心的，扣 0.5 分，在重大节日期间实行每 故，健全食品安全应急机制；在重大节假日期间，实行每日食 日食品安全事件零报告制度（查报送至市的零报告表），每缺一天扣 0.1 品安全事件零报告制度；加强《食品安全信息》建设；加强晋 分，扣完本项分值为止；发生重大食品安全事故未及时通报的（查有关文件 城食品安全网维护管理工作。当年在省、市、县新闻媒体（不含 和原始资料），扣 1 分，未有效处置的，扣 2 分；全年编发《食品安全信息》 本系统网站）播发食品安全宣传报道不少于 2、6、8 篇。 未达 12 期的扣 0.5 分，未达 10 期的扣 1 分；晋城食品安全网管理中，在最 新监管动态、食品行业动态、曝光台等 9 个栏目上登载各类食品安全新闻未达 100 篇的（查报送至市的信息）扣 0.5 分，未达 50 篇的扣 1 分。在省、市、县 新闻媒体（不含本系统网站）播发新闻稿件达不到相应要求的，每少一篇， 分别扣 1、0.5、0.2 分（查看相关影像、文书资料）。 加 基层食品安全综合监督工作有创新、有亮点，在当地有社会 分 影响，对工作有推动作用，在省以上（含省）新闻媒体进行了 项 宣传报道。在乡（镇）建立食品安全协管站，做到人员、场所、 （镇）协管站，加 0.2 分。 目 制度、经费“四落实”，协管员、信息员工资兑现到位。 每创新一项加 1 分（查有关文件、总结、影像文书资料）。每建立一个乡 年终考核 年终考核 建立药品、医疗器械生产企业和医疗机构制剂单位行政相对 人监管档案，对药品、医疗器械生产企业和医疗机构制剂单位 药 实施监督检查，落实日常监管制度和药品安全双层监管责任 品 制，监督检查不走过场，发现问题，相关责任人要监督整改到 安 位。对药品、医疗器械生产企业和医疗机构制剂单位的监督检 全 监 管 10 查覆盖面 100%。①对药品生产企业开展日常监督检查每季度 一次，对生产企业使用第二类精神药品原料药的情况每月检查 一次；②对医疗器械生产企业开展日常监督检查每季度一次； ③对医疗机构制剂单位开展日常监督检查每半年一次。 对特殊药品和医疗器械经营、使用单位实施日常监督检查， 监督检查，有工作制度、有工作人员、有工作记录，缺一项扣 0.5 分；有行 政相对人监管档案，未建立行政相对人监管档案的，扣 0.5 分；对照行政相 对人花名册，看覆盖面是否到位，有 1 个低于目标数，扣 0.5 分；对照行政 相对人花名册，抽查监管档案，看监管频次，缺一次扣 0.2 分；对监督检查 中发现的问题无处理意见和建议的，发现一次扣 0.2 分。在监督检查过程中发 现重大安全隐患和问题未向市局汇报的，一次扣 2 分；在明察暗访中发现未 按规定检查的，一次扣 0.2 分；实地查看与汇报情况不符的，一次扣 0.5 分。 落实日常监管制度。乡（镇）及以上覆盖面 100%，村级覆盖 面 50%以上。①对麻醉药品、第一类精神药品区域性批发企业 开展日常监督检查每月一次；②对经营第二类精神药品的企业 开展日常监督检查每季度一次；③对医疗器械经营企业开展日 常监督检查每年一次；④对医疗器械使用单位开展日常监督检 查每年一次。 3 及时按要求落实药品安全监管各项文件通知。 文件落实有依据可查，一份未落实，扣 0.1 分。 年终考核 年终考核 年终考核 年终考核 药品不良反应监测工作正常开展，有相关文件的落实记录、有工作计划、有 2 开展药品、医疗器械不良反应监测工作。 工作措施、有专职负责人、实施网上申报，缺一项，扣 0.3 分；不良反应报告 不足 300 份的，扣 1 分；医疗器械不良反应监测有相关文件的落实记录、有 网络，缺一项，扣 0.3 分。 加 分 不良反应完成 300 份的，每超过 100 份，加 0.3 分。 项 目 药 药品 品 经营 6 落实药品安全双层监管责任制，加强对涉药单位的监管。对 辖区内发生重大药品安全事故的，一票否决。在市场监督检查中发现有假 药品经营、使用单位监督检查，县级以上覆盖面 100%，乡镇 劣药品，每次扣 1 分，发现有过期失效药品的，每次扣 0.5 分，扣完为止。 对药品经营、使用单位监督检查，有工作方案，有计划、有措施、有检查，有 使用 处理结果，缺一项扣 0.5 分；建立行政相对人监管档案，监管档案内容至少 单位 覆盖面 80%，村级覆盖面 60%以上。 监督 检查 应包括原始资料和日常监督检查原始记录，未建立行政相对人监管档案的， 扣 2 分；监管档案内容不全的，扣 1 分；对照行政相对人花名册，抽查药品 安全双层监管记录卡，看覆盖面是否到位，有一个低于目标数，扣 1 分；有 两个指标低于目标数，扣 2 分；三个指标均未达到目标，本项不得分。 农村 市 药品 场 “两 监 网” 督 建设 落实市政府办公厅《关于进一步加强全市农村食品药品监督 3 管理工作的意见》精神，所有乡镇聘请协管员，2000 口人以 每缺少一个乡镇扣 0.2 分，每缺少一个村扣 0.1 分，扣完为止。 年终考核 查软件录入情况，录入不全者扣 1 分；未录入扣 2 分。 年终考核 年终考核 上行政村聘请信息员。 市场 监督 管理 2 使用药品市场监督管理软件对辖区内所有涉药单位基本情 况进行录入，将日常监督管理情况及时录入。 软件 使用 广告 监督 2 及时对辖区内药品、保健食品、医疗器械广告进行监督检查 是否有工作制度、工作人员，缺一项扣 0.5 分；每月向上报告一次，缺一 并每月按时报表；是否向工商行政管理部门及时移送违法广 次扣 0.2 分。抽查当地重点媒体广告发布情况，对照违法广告监测记录，如有 漏测漏报情况，发现一次扣 0.5 分；无法提供所要抽查的该期媒体的，扣 检查 告，移送率是否达 100%。 0.5 分；对照违法广告监测登记表，查移送率是否达到目标数，未达到目标 数扣 0.5 分。 规范 化药 2 房建 县级以上医疗机构规范化药房达标率达到９０％以上，乡 县级以上医疗机构由市局组织验收，县以下医疗机构由各分局自行组织验 年终考核 每建立一个乡镇加 0.2 分。 年终考核 按时足额发放协管员、信息员工资，兑现待遇。 全部落实的加 0.5 分。 年终考核 开通举报、投诉专线并有专人受理、值守，举报投诉登记内 查举报、投诉专线电话是否开通，抽查是否有专人值守。未开通专线、无专 年终考核 村两级医疗机构规范化药房达标率分别达到 50％、30％以上。 收，每降低一个百分点扣 0.1 分。 设 加 分 项 在农村“两网”建设过程中，在乡镇建立农村药品监督协 管站，人员、经费、场所、制度“四落实”。 目 药 举报 品 投诉 容要齐全，核查率、回复率要达到 100%；依法落实举报奖励 人受理不得分，抽查到无人值守一次扣 0.2 分；查举报登记表及案件月报 案 受理 制度，严格遵守保密规定，维护举报人的合法权益。 表，记录杂乱、登记不全、登记率（凡举报发现案件必须有登记）未达到 1 件 100%的扣 0.2 分；核查率、回复率未达到 100%的，本项无分（匿名举报及 督 未留联系方式无法回复的除外）；查举报登记表及案卷，发现未依法落实一 查 起的扣 0.2 分；违反保密规定，向被举报人泄密，影响案件查处或使举报人 的合法权益受到侵害的，本项不得分。 执法文书专项考核。查全年所有案卷，发现案件事实不清楚、证据材料收集 不完善、定性不准确、程序不规范、文书不齐全规范的，每一件扣 0.2 分；如 药品 1 案件查处要求事实清楚、证据确凿、定性准确、程序规范、文 书齐全。结案率要求 90%以上。 医疗 年终考核 年终考核 年终考核 年终考核 查软件和相关资料，未达到目标数不得分。 年终考核 查相关资料酌情加分。 年终考核 率要求 90%以上，未达到目标数的扣 0.5 分（查工作记录和案件相关统计资 料）。 器械 查案件月报表和案卷，有违反《案件查处工作制度》第十一条所规定情形 案件 查处 年终考核 有败诉案件或行政复议被更改处罚决定的案件发生，本年度不得评优；结案 0.5 《案件查处工作制度》的执行。 的，发现一次扣 0.2 分；有违反《案件查处工作制度》第十五条所规定情形 的，发现一次扣 0.3 分。 10 案件查处数量与质量。 根据各分局案件稽查工作情况考核。 市局部署的专项活动要求有安排、有部署、有检查、有总结， 查工作记录、案件资料、工作总结、上报资料。每少一项专项稽查活动扣 0.2 市局 专项 1 稽查 按时按要求上报相关资料。 分；整顿和规范药品市场秩序专项行动专项考核，占本项分值中的 0.5 分。 活动 日常 0.5 工作 稽查 等，上报要求准确及时。 1 软件 案件报表、上级要求上报的资料、数据、打假信息、典型案例 稽查软件推广应用，县级以上经营、使用单位覆盖率要达 90%以上，乡镇卫生院覆盖率要达 60%以上。 加 案件来源的拓展：查处的案件有典型示范效应，对案件查 未上报一次扣 0.2 分；每超时一次扣 0.1 分；上报数据每发现一次错误扣 0.1 分。 分 项 处工作起到积极推进作用的。 案件查处数量与质量。 根据各分局案件稽查工作情况酌情加分。 要符合《药品质量抽查管理规定》及《抽样指导原则》等有关 查抽验报表及记录，抽样记录及凭证填写不符合规定被市药品检验所退回 规定要求。要充分利用快速检验方法发现可疑药品。各分局运 检品的，一次扣 0.1 分；因抽样不符合有关规定导致公告不当或引起诉讼 用快速检验方法快检药品月平均不得低于 5 个品种批次。全年 的，一次扣 0.5 分；查快检报表，月平均低于 5 个品种批次扣 0.2 分；抽验 抽验不合格药品快检发现率要达 30%以上。 不合格药品快检发现率未达 30%的扣 0.2 分。 年终考核 年终考核 目 药 药品 品 监督 监 抽验 督 质量 抽 和快 验 速检 1 验 药品 监督 抽验 抽样任务 1 任务 抽样任务按六个月平均（4—9 月），抽验品种中药材及中 药饮片不得超过总批次 30%，不合格药品检出率要达 12%。 每月未完成抽样任务，一次扣 0.2 分（上月超额完成可累计于下月）。抽 验品种中药材及中药饮片超过总批次 30%、不合格药品检出率未达 12%，本 项不得分。 完成 月考核， 其它年终 考核 情况 加 分 药品抽验：不合格药品的检出率。 不合格药品检出率超过 12%的加分，超出部分每检出一个不合格品种加 0.05 分。 月考核 项 目 1 规 划 财 按月足额上缴国库。 执行 财务 严格执行“收支两条线”，并将行政事业性收费和罚没款 0.5 1 资产 0.5 管理 作 严格按预算执行各项经费的使用。 未能严格按预算使用各项经费的扣 0.5 分。 年终考核 各项津贴、奖金及时、足额发放，并能按月及时报账。 未能及时发放各项津贴的扣 0.5 分；未及时按月报账的扣 0.5 分。 年终考核 未用保险柜安全保管现金的扣 0.5 分。 年终考核 年终考核 年终考核 货币性资产的管理：是否安全保管现金，有无出借单位现 金，银行存款是否及时对账。 政 工 年终考核 市局要求按月足额上缴省财政的扣 0.5 分。 制度 务 务 未执行“收支两条线”的扣 0.5 分；未将行政事业性收费和罚没款根据省 未落实分管领导、网站信息管理员、系统维护员的扣 0.5 分（查相关文件和 网站 3 建设 网站管理严格，实现专人管理，栏目内容丰富，分类准 确，发布及时。 会议记录）；网站内容更新每月不满 15 条的扣 0.5 分；网站管理规范，论 坛有一条不良信息扣 0.5 分；监管信息、工作动态、交流园地等被市局网站采 用 100 条（篇）以下的扣 1 分；被省局网站采用 50 条（篇）以下的扣 1 分。 档案 工作 1 档案管理科学、规范、有效，实现专人专库管理，档案室各 未落实分管领导、专人、专库管理的扣 0.5 分；档案室各项制度不健全的扣 项制度健全，检索工具和各种登记、统计齐备，“七防”措施 0.5 分；各种登统计不及时的扣 0.5 分；“七防”措施不到位的扣 0.5 分； 到位。 库房温湿度不符合要求的扣 0.5 分。 领导批办文件超出规定时限的扣 0.5 分（查全年收发文）；行文不规范扣 0.5 分（查发文登记本）；用印不规范扣 0.5 分(查全年发文)；用印没有登记 扣 0.5 分；超出本级职责范围，越级越权用印扣 0.5 分（查用印登记本）； 综合 4 事务 文电处理及时，行文规范合理，印鉴管理严格，车辆管理 出现一起车辆安全事故扣 1 分；出现一起人员责任伤亡事故一票否决，单位 安全，人员安全无事故，物品管理周密，值日值班责任落实， 不得评为先进；单位出现失盗、失窃事故扣 0.5 分；假日值班过程中出现缺 来信来访处置及时，系统报表及时准确，保密工作严密。 岗、离岗一次扣 0.5 分（查值班记录）；来信来访工作处置不及时，没有按规 年终考核 年终考核 年终考核 定时限处置扣 0.5 分；上报工作（包括系统报表、各类资料，临时交办的任务 等）超出规定时限，出现一次扣 0.5 分；存在失泄密行为，出现一次扣 0.5 分。 宣传 工作 （不 在国家级媒体没有完成规定宣传任务的扣 2 分；在省部级媒体没有完成规 每年在国家级媒体发表文章（报道）1 篇（次）；在省部 2 包括 级媒体发表文章（报道）2 篇（次）；在地厅级媒体发表文章 （报道）3 篇（次）。 网 定宣传任务的扣 1 分；在地厅级媒体没有完成规定宣传任务的扣 0.5 分。 （发表文章篇数以报刊、杂志等实证资料为准，电视、电台报道以电视、电台 的宣传资料为准） 站） 加 分 在各级媒体发表（报道）文章情况。 完成规定宣传任务后，每增加 1 倍发表文章（报道）篇（次）数，按国家 级、省部级、地厅级分别加 2、1、0.5 分。（发表文章篇数以报刊杂志等实证资 项 目 人 食品 事 药品 教 监管 育 综合 知识 料为准，电视、电台报道次数以电视、电台的宣传资料为准） 精神文明和谐奖、社会治安综合治理、依法行政、服务地方经 济等各类荣誉。 获得国家级荣誉加 4 分，获得省部级荣誉加 3 分，获得地厅级荣誉加 2 年终考核 分，获得县处级荣誉加 1 分。(以表彰文件、证书、奖牌为准) 3 组织自学和按时答题 未按要求参加考核的，缺一次扣 0.5 分，扣完为止。（查看有关资料） 年终考核 2 ① 课程学习开展情况：按照市局方案要求组织集中学习； ① 查看集体学习记录、个人学习笔记、听取有关汇报。全年组织集中学习少 年终考核 和岗 位业 务知 识学 习 公务 员核 心课 程培 训教 ②考前复习情况：按照市局要求复习答题；③考试情况。 于规定学时的扣 0.5 分；②未按时报送复习题答卷的扣 0.5 分；③考试成绩 每人每门不及格扣 0.5 分，扣完为止，补考不及格扣 1 分。 育 理论学习每月一次，缺一次扣 0.1 分；组织生活会每半年一次，缺一次扣 党务 2 支部理论学习和组织生活会开展情况。 0.5 分。（查阅支部学习和活动记录。上半年不作为考核项目，下半年各分局 年终考核 成立支部后实施） 业余 读书 2 每季度至少要选读一本书，并至少写出一篇读后感，挂市 局网站交流园地。 季度自查 每缺一篇读后感扣 0.5 分。（查看读后感） 年终考核 活动 考勤 1 加 未按规定记录考勤的每月扣 0.1 分；应当请假没有履行请销手续的每次扣 考勤制度、请销假制度落实情况。 学历教育情况。 分 项 通过硕士学位考试的，加 2 分。（查看录取通知书复印件） 年终考核 年终考核 年终考核 年终考核 本年度个人获得国家级荣誉的加 2 分；获得省部级荣誉的加 1 分；获得市级 个人获奖情况。 目 荣誉的加 0.5 分；获得县级荣誉的加 0.2 分。（查看获奖牌匾、证书或相关受 表彰的证明材料） 党 无学习计划、学习笔记、会议记录的各扣 0.2 分；每月少于 2 个学时，每季 风 廉政 廉 教育 1 认真学习中央、省、市以及省局有关廉政工作会议及领导讲 话精神，全年集中学习不少于 24 个学时。 政 建 0.1 分。（查看考勤记录和请销假记录） 季度自查 度少于 6 个学时，全年集中学习少于 24 个学时的各扣 0.2 分（查学习计划、 学习笔记、会议记录）；班子成员未参加学习的扣 0.2 分；学习笔记应与单位 会议记录相符，不符的扣 0.2 分。（查图片、影像等相关资料） 责任 1 认真落实党风廉政建设责任制各项规定。 本单位在落实党风廉政建设责任制考核中，被当地纪委确定为不合格单位 制落 的或出现违法违纪问题被查处的，党风廉政建设责任制考核“一票否决”， 实情 计为 0 分，并追究相应责任。 况 班子主要领导对分管的反腐工作有部署、有总结、有会议记录，无相应记录 履行 设 职责 和廉 年终考核 4 洁自 律情 况 班子主要领导对分管范围内科（股）室的党风廉政建设工 的扣 0.5 分；无半年、年终履行责任情况报告的每人每次扣 0.25 分；无述职 作认真研究部署，并强化监督检查； 班子成员有半年、年终履 述廉报告的每人每次扣 0.25 分；召开民主生活会无记录或记录不全的扣 0.5 行职责情况报告；班子成员按规定述职述廉；按要求召开民主 分，会后未形成整改意见的扣 0.5 分；未制定领导干部廉洁从政规定实施细 生活会；制定有领导干部廉洁从政规定细则；认真落实狠刹 则的扣 0.5 分；在落实“狠刹五股歪风”、“制止假日不正之风”活动中出现 “五股歪风”和制止假日不正之风有关规定。 “吃、拿、卡、要”等行为或被当地纪委查处或被新闻媒体曝光的或被群众举 年终考核 年终考核 年终考核 年终考核 报经查属实的扣 4 分。（以走访相关部门、查看实证资料为准） 未制定《首问责任制》、 《限时办结制》、 《服务承诺制》等制度的扣 0.2 分； 落实 政 制度 风 规定 建 情况 认真落实行政效能建设各项规定。 被当地行政效能办通报批评的或被新闻媒体曝光的或被群众举报经查属实 的，扣 2.5 分。（以走访当地效能办，查看实证资料为准） 2.5 认真执行《党风廉政建设信息反馈卡》“三随行”制度。 无相关实证资料或资料不完整的扣 1 分；违反廉洁自律规定或被群众举报 有“吃、拿、卡、要”行为经查属实的，每人每次扣 1 分。 设 信息 宣传 0.5 政风建设简报，每月一期，10 月底前不少于十二期； 少于十二期的扣 0.25 分；少于六期的扣 0.5 分。（以实证资料为准） 政 工作 风 落实 建 情况 设 4 认真进行政风建设公开承诺和践诺。 未通过当地新闻媒体向社会作出公开承诺的扣 0.5 分；未向当地行评办和 市局政评办报送的扣 0.2 分；承诺未落实的，无践诺报告的扣 0.2 分。 年终考核 年终考核 年终考核 年终考核 年终考核 未走访服务对象、召开座谈会、发放调查问卷的，此项不得分；无记录、无 认真开展政风调查，全年不少于四次。 会议纪要的，每项扣 0.1 分；未向当地行评办和市局政评办报送政风调查开 展情况的扣 0.2 分；无整改报告的扣 0.2 分。 查听证对话会议记录、汇报材料、群众提问、反馈意见，未举办听证对话会 举办听证对话会。 的扣 1 分；无记录、无反馈情况的每项扣 0.2 分；未向当地行评办和市局政 评办报送开展举办情况的扣 0.2 分；无整改报告的扣 0.2 分。 每次监督检查和明察暗访要有记录、有剖析、有落实情况，无记录、无剖 析、无落实情况的，每次每项扣 0.1 分；每季度少于一次的扣 0.2 分；被当地 开展监督检查和明察暗访活动，每季度不少于一次， 10 月 底不少于三次。 行评办或被市局政评办监督检查和明察暗访发现问题的，或被新闻媒体曝光 的，每次扣 1 分；市局明察暗访发现行政不作为、乱作为或被群众举报经查 属实的，每次扣 1 分；被省级以上单位查处或通报评议的扣 2 分。（以走访 行评办，查看实证资料为准） 参与“行风大家谈”、“百姓纠风热线”等监督栏目。 对监督栏目中群众反映的政风问题和困难，要有记录、有落实意见、有反馈 报告，无记录、无落实意见、无反馈报告的，缺一项扣 0.2 分；未向当地媒 体、当地行评办和市局政评办报送反馈情况的各扣 0.1 分。（以走访行评办， 查看实证资料为准） 认真落实上级转办、督办的政风问题和案件。 未按督办时限及时上报政风问题和案件处理情况的，每次每项扣 0.5 分。 （以走访当地行评办，查看实证资料为准） 年终考核 年终考核 年终考核 未参加当地行评办组织的其它活动和会议，影响考核成绩的扣 1 分；本单 位政风评议成绩在当地政风评议中未排在前 2 名的，影响市局总成绩的扣 2 2 其它 分；本单位发生严重违法违纪或不正之风案件，有关责任人受到党纪、政纪 追究的，政风建设考核成绩总分计为 0 分。（以走访行评办，查看实证资料 为准） 本单位政风评议成绩在当地政风评议排名中位于前两名的，分别加 2 分、1 加 分 项 目 分；本单位政风简报、信息、工作动态被市行评办每采用一条加 0.1 分，被省 行评办每采用一条加 0.2 分（以实证资料为准）；在政风建设和其它工作领 域，好的工作经验和做法在地市级推广的加 0.2 分，在全省推广的加 0.5 分，在全国推广的加 1 分。
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营销员绩效考核管理方案
营销员绩效考核管理方案 1、 考评目的 1.1 通过对销售人员在一定时期所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出 客观评价，把握其工作执行和适应情况，并为确定人才开发的方针政策及培训方向，合理配置人员， 明确营销员工作提供依据和导向。 1.2 保障组织有效运行，实现公司经营的良性循环。 1.3 给予营销人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公正和公平， 激发营销人员的工作热情和提高工作效率。 2、 适用范围 2.1 公司全体营销人员均参加考评。 3、 考评原则 3.1 以绩效为导向原则； 3.2 定性与定量相结合考核原则； 3.3 公平、公正、公开原则； 3.4 多角度考评原则； 4、 考评用途 人员考评的评定结果主要有以下几方面用途。 4.1 合理调整市场营销战略计划和区域人员配置； 4.2 营销人员职务升降； 4.3 营销人员薪资变动； 4.4 营销人员培训； 5、考评周期、内容与对象 5.1 月度考评 月度考评的主要内容为员工本月的工作业绩和工作态度，月度考评的结果与当月工资直接 持钩。 5.2 季度考评 季度考评的主要内容为员工本季度的工作业绩、工作能力和工作态度，其中第四季度直接进 行年度考评。 5.3 年度考评 年度考评是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行的全面综合考评，年度考评 作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。 6、 考评机构与时间 6.1 考评机构 公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作的领导机构。考评委员会由董事长、 总经理、总监、行政部经理或财务部负责人等组成。行政部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、 资料准备、政策解释、协调、申述和总结等工作的责任部门。 6.2 考评时间 月考评于次月初 10 日内完成，季考评于次月初 15 日内完成，年度考评于次年 1 月 20 日前 完成。 7、 考评程序 7.1 考评主体在规定时间内填写《营销人员月度考评表》（附表一），行政部将考评结果进 行汇总，并报董事长审批，再由被考评者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考评者，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导。最后行政部将根据考评结果归档，同时用于进行相关人事工作操作。 7.2 考评双方每个月未就本季度计划的执行进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现 重大计划或任务调整，须重新修正《营销人员月度考评表》中相应的分值权重和指标部份。确定后， 作为本季度的工作指导和考评依据。 8、 考评概念解释： 8．1 考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式——评分法 8．2 考评主体是指参加对考评对象考评的人。 8．3 考评的权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度，权重的作用在于：1、突出重点 指标，2、决定于评价指标的评分值，每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 9、考评结果的使用 9.1 月考评结果作为年度考评的重要参照因素，行政部根据考评分数计算效益工资、年终分 红。 9.2 依据考评结果：调整职务晋升、职务降级、工资晋升、工资降级。 10、考诉、申诉及其处理 被考评者对考评结果持有异议的，可以直接向考评员会申诉。考评季员会在接到申诉后，一 周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 绩效考核的指标及说明、分值权重、考评结果的使用细则 一、评分指数说明： 销售完成率（ａ）： 实际销售额／预定销售任务*100%； 回款完成率（ｂ）：实际回款额／预定回款任务*100%； 网络开发率（c）：实际开发数／预定开发数*100%； 费用率（d）：损失部分／收益部分*100%； 营业费用率（e）：营业费用／销售回款*100%； 回款增长率（f）：（报告期回款额／基期回款额－１）*100%。 履行岗位职责考评（g）：依据营销部工作岗位责任管理条例规定事项。（参见待遇政策第 九条款） 日常行为考评（h）：公司规定必须遵守的会议制度和各种报表的填写。 二、评分计算方式： 1、 销售完成率评分值＝ａ*10%权重； 2、 回款完成率评分值＝b*35%权重； 3、 网络开发率评分值＝c* 20%权重； 4、 营业费用率评分值为 e*15%权重； 5、 履行岗位职责总评分为 100 分占 10%权重； 6、 日常行为总评分为 100 分 10%权重。 三、考核指标及说明： 1 销售完成率： 指以预定的任务考核本期任务完成率；评分参见《营销员个人损益计算分 析表》中销售完成率（附表二） 2 回款完成率：指以预定的任务考核本期任务完成率；评分参见《营销员个人损益计算分析 表》中回款完成率 3 网络开发完成率：指以预定的任务考核本期任务完成率；评分参见客户资料卡. 4 营业费用率：指依据《营销员个人损益计算分析表》中所列明的项目 2.4.5，按办事处[费 用分解计划方案]中营业费用项的比重控制在 4%以内计满分。每增多 0.1%点扣 1 分。直至扣完为止. 5 履行岗位职责考评：指依据待遇政策第九条款营销部工作岗位责任管理条例，每发现 存在不作为的扣 1 分。 6 日常行为考评： 6.1 根公司规定应埴写的各类报表——客户档案表、日报表、周报表、月报表、年度报告、广 告物料报表等。每少填一次或填写不合格一次扣 1 分。 6.2 无不正当理由不参加会议的每次扣 1 分。 6.3 公司与其联系时,发现关机现象的.每次扣 1 分。 6.4 未按时上班,或者有事未请假者.每次扣 1 分。 6.5 不服从上司工作安排的.每次扣 1 分。 6.6 散布不利于公司言论的.每次扣 1 分。 6.7 不及时为客户提供必要服务的.每次扣 1 分。 6.8 被客户投诉,经查实确有过错的.每次扣 1 分。 6.9 接客货款后应在当日交还公司,不及时交还公司的,每迟一天扣 3 分. 四、绩效考核评分与个人待遇关系： 1、 当个人加权后的综合评分为 90 分：符合岗位常规要求，级能保质、保量、按时地完成工 作目标；待遇经给付标准为该月总收入的 100%。每增多一分，则收入增多一个 0.3%。如某人当月考核 分为 95 分，当月收入为 5000 元，则其实际收入为 5250 元；5000+5000*0.3%*（95-90） 2、 当个人加权后的综合评分为 80~89 分：基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本完成 工作目标，但有所欠缺；待遇经给付标准为该月总收入的 90%。 3、 当个人加权后的综合评分为 65~79 分：基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本完成 工作目标，但有所欠缺；待遇经给付标准为该月总收入的 80%。 4、 当个人加权后的综合评分为 65 分以下：不符岗位常规要求，未能完成工作目标。待遇经 给付标准为该月总收入的 60% 原则上连续三个月的评分少于 80~89 时，除当月个人收入受影响外，保留职务，给予批评 处分。 连续三个月的评分少于 65~79 时，除当月个人收入受影响外，酌情给予行政降级，底薪降 200 元。 连续三个月的评分少于 64 分以下时，除当月个人收入受影响外，公司考虑予以辞退。 连续三个月的评分为 90 分以上者，优先列为职务晋升对象。享受职务待遇。 为适应市场多变与发展的需要，绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季 度内三个月平衡，个人收入可进行调整。 五、 效考核奖励规定： a、为提高营销员的战斗力，激励优秀的销售精英。每月评选出 3 个销售竞赛奖项： 1、 综合优秀奖 1 名：考核评分名列第一名，销售任务回款 100%完成，给予奖励现金 300 元 或者等值礼品。 2、 销售回款最大绝对增长量奖 1 名，（销售任务回款 100%完成）给予现金奖励 200 元或者 等值礼品。 3、 销售回款最大绝对增长率奖 1 名，（销售任务回款 100%完成）给予现金奖励 200 元或者 等值礼品。 b、优秀经理（个）人奖：每半年度根据考评，同一人获得三次以上综合优秀奖，销售任务 回款 100%完成。颁发“金牌营销员”证书一本，并奖励价值 1000 元的旅游一次或等值礼品，给予职 务晋升。 c、金牌团队奖：每半年度区域团队考评名列第一名，区域销售回款 100%完成。奖励价值 1000 元的旅游一次或等值礼品。颁发锦旗 1 面。 团队人员优先列入晋升的对象。 根据考评结果，公司协助优秀的区域经理进行职业生涯的规划与提升。定期奖励与组织优秀 的区域经理人进行外训或短期培训班。 附表（一） 营销人员月度考评表 被考评者： 负责区域： 月份 评定指标 权重（%） 考评主体 分值（100 分制） 加权后的分值 备注 1 销售完成率 10% 销售副总 2 回款完成率 35% 销售副总 3 网络开发率 20% 销售副总 4 营业费用率 15% 财务部 5 履行岗位职责考评 10% 行政部 6 日常行为考评 10% 行政部 合计给分 附表（二） 营销员个人损益计算分析表 姓名： 所属区域： 月份 损失部分(经费) 收益部分 分析项目 经费项目 金额(元) 收益项目 金额 1．销售完成率%： 1、销售人员报酬项 1、出勤薪资 实际回款额 低压： 2、薪资津贴 2、回款完成率%： 3、提成 仪表： 4、行销奖金 3、费用率%： 小计 小计： 2、营业费用项 1、办事处费用 实际销售额 低压： 4、营业费用率% 2、业务招待费 3、交通/差旅费 仪表： 5、回款增长率%： 4、其它费用 小计 小计： 3、广告费用项 1、资料印刷品费 2、喷画费 预定本月回款额 3、安装费 4、促销品费 预定本月销售额 5、条幅广告费 6、店招/展柜费 上月实回款 7、其它费 小计 4、返利折扣项 1、返利费 2、让利费 3、其它
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职能部门与岗位绩效考核平衡术
职能部门与岗位绩效考核平衡术 绩效管理越来越受到企业的重视，国内企业也争相引入绩效管理以 提高员工的业绩从而提升企业的竞争力，有的企业还邀请国内外专 业的咨询公司帮助企业上马绩效管理。笔者也给不少企业做过人力资 源管理咨询项目，其中必有绩效管理模块，而且企业对绩效管理所 抱的期望不低，认为绩效管理是整个人力资源咨询项目的核心。但是， 各企业在实施绩效管理的时候都遇到不少问题，这些问题使得企业 的绩效管理效果打了不少折扣。特别是在做职能部门和职能类岗位的 绩效考核时，不少企业很困惑，不做绩效考核担心各职能部门和员 工业绩保持不了稳定甚至下滑，做了绩效考核又往往很难区分出来 各职能部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做得都差不多。而且 还出现这样或者那样的问题，例如，一些企业在对职能部门的绩效 考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门 和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的 机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结 果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工 的积极性受挫就更大了。在我们给企业做咨询的过程中还发现，部分 企业出现由于引入了绩效考核各职能部门之间沟通配合变得更加困 难了，甚至还产生了新的矛盾和对立情绪。员工不断抱怨，管理人员 参与考核的积极性减退，职能部门和岗位的考核给人有点进退两难 的感觉。 为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点： 一是职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标 值和评分标准很难具体化，不象业务单位那样有硬性的考核指标； 这是职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的； 二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、 经济运行管理、资产管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察 等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不 好把握，考核得分的可比性较差； 三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而 能够直接对经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比 较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度； 四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，很多企业采用 的是职能部门和职能岗位直接考核人就是直接上级领导的办法，不 同的直接上级领导对软性指标的打分必然出现手松手紧之问题。 以上原因都是职能部门的职能定位和特点所决定的，笔者认为， 企业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否 考虑了部门、岗位的“平衡”很关键，关注绩效考核的平衡性能够在 一定程度上解决包括上述问题在内的一系列绩效考核问题。具体来说 就是平衡公司与部门之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的考核 指标、考核目标值及评分标准、考核指标评分、考核结果运用等要素。 平衡了这些要素之间的关系，才能从系统上减少绩效考核问题的出 现： 第一，考核指标的平衡 首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职 能部门考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后 再从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使职能部 门能从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程 中需要直接做出的贡献和对其它部门提供的支持。让部门明白本部门 对企业经营的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为 什么要提供这些支持，这样一来各职能部门形成合力，共同从公司 利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核 指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解，然后再 结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整 体利益出发考虑问题； 其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导 风格不同，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现 实的，职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集 带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩 指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取， 这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了； 再次是结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位 不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强， 很难体现在长期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑 强调结果性的关键业绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。 较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核 周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过 程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核 指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权 重就越多。 第二，考核目标值及评分标准的平衡 首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的 目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如 何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部 门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好 地实现； 其次是部门与部门之间的目标值及评分标准的平衡。不同职能部 门之间的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是 可以估量的，例如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值 应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级 的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个 考核周期之初，各职能部门签订绩效合同需要采用高层集中会议的 形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部门之间的考核目标 值及评分标准的平衡性； 再次是部门内各岗位之间目标值及评分标准的平衡。部门负责人 对于部门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工 作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工 作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度 大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容 易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影 响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而对公司、部门业绩影响小 的指标评分标准应当宽松一些。 第三，考核评分的平衡 首先是职能部门考核评分的平衡。职能部门考核指标中定性指标 比重大，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观 性比较强、打分的尺度不一的现象。企业可以在各位分管领导考核评 估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡 各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，考核 评估更具有会审的基础； 其次是部门内各岗位考核评分的平衡。部门内部各岗位的考核评 分人也不同，各岗位的打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人 员进行统一的平衡。 第四，考核结果运用的平衡 首先是公司效益、部门业绩和岗位员工收益的平衡。员工收益的 高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中， 员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互 结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工 得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结 果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀 的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高； 其次是短期、中期和长期考核结果运用的平衡。职能部门和职能 岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、年度，有些 企业还有半年度考核，不同的考核周期考核的侧重点是不同的，一 般来说，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作， 而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。对于职能部门 和职能岗位员工来说，考核的指标既要关注过程，又要关注结果， 所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需 要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。例如员工年度调整薪酬， 就不应只关注年度考核结果，而可以将月度、季度或者半年度等考核 结果纳入年度薪酬调整资格评定中来。 上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方 案和指标设计方面来避免一些因绩效管理问题，在企业实际运作中 还需要从其他各个方面来促进绩效管理体系的提升，比如不断提高 考核责任人――企业管理人员的素质和责任心，使各岗位管理人员 能够根据企业具体情况有效地执行绩效方案，并根据企业生产经营 的变化不断给绩效管理这座大厦添砖加瓦，绩效管理体系才能更加 有效地为企业战略目标的实现服务。
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建筑装饰公司绩效考核的方案
***公司 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1 加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在 实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司 和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团 队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为 公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年 1 月 1 日--11 月 30 日，考核实施时间 为 11 月 21 日--12 月 15 日。 3、考核实施原则 3.1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员 工公开。 3.2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3 沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者 进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期 1/5 的员工以外的全体员工。 4.2 考核准备阶段 4.2.1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、 各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2 考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作， 确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处 理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体 负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工 作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4.2.2.3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考 核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员 工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作 4.2.3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、 《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》， 结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内 容。 4.2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被 考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4.2.4.1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方 面。 4.2.4.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水 平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力 等。 4.2.4.3 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同 的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量 行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。 具体的考评内容见附表： 附表一 普通员工考核表：信息表（表 1.1），自评（表 1.2），同级考评（表 1.3），直接上级考评表（另见表 1.4 普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表 （表 1.5）； 附表二 管理层员工考核表：信息表（表 2.1），自评（表 2.2），下级考评 （表 2.3），同级考评（表 2.4），直接上级考评（另见表 2.5 管理层员工各岗位 直接上级考评表），汇总表（表 2.6）； 附表三 项目经理考评表：信息表（表 3.1），自评（表 3.2），下级考评（表 3.3 ） ， 直 接 上 级 考 评 （ 表 3.4 ） ， 隔 级 上 级 考 评 （ 表 3.5 ） ， 汇 总 表 （ 表 3.6）； 附表四 部门考核表：综合办（表 4.1），合同部（表 4.2），项目部（表 4.3）。 4.3 考核实施阶段 4.3.1 考核方法的确定：采取 360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法； 部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。 具体表现为： 4.3.1.1 360°评分；分职务、分岗位具体考核方法 ： a、公司高管由总公司考核。 b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、同级考评 （20%）、直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事考评 （25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、直接上 级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工 期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理 6 方面进行。 4.3.1.2 注意事项 a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。 b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者 工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。 c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关 联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。 d、项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由项目经理指定。 e、部门正副职没有直接 下级的情况，则取 消下级考评， 采取个人考评 （10%）、同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接采 用其考评所得结果。 f、项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核 算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最 终得分。 g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷 衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分 3 分人/次。 i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考 评。 j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质 量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求 合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考 核的依据。 4.3.2 考评实施流程 a、11 月 21 日--11 月 23 日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发 放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考 评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。 b、11 月 25 日--12 月 5 日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效 考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组 监督并注意保密性，于 12 月 5 日前将表汇总交考评小组处。 c、12 月 6 日--10 日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用 程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于 12 日前报总经理核批。 e、考评小组将经总经理核批的考核结果于 20 日前反馈到各部门负责人、项目 部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评 者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进 计划提供帮助，并跟踪改进效果。 考评程序如下表： 考评小组发放《员工年度绩 效考核表》 被考评者填写基本信息 进行自我考评 同级考评 直接上级考评 隔级上级考评（部分岗 位） 考评小组汇总《员工年度绩 效考核表》 考评小组审核资料并赋予加减 分 考核结果运 用 考核最终结果的反馈与沟通 总经理审批 4.3.3 考核分数标准 a.考核采用 100 分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀： 90 分以上（含 90 分）；良好： 80---89 分；称职： 70---79 分；基本称职： 60---69 分；不称职：59 分以下（含 59 分）。 b.部门考核结果与员工比例分布： 项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表： 项目及部门人数 项目及部 5 人以下 门得分 （分） 5-10 人 10-15 人 15-20 人 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 90 1 1 自定 1 2 自定 2 1 自定 3 2 自定 80-89 0 2 自定 1 1 1 1 2 2 1 3 1 70-79 0 1 自定 0 2 自定 0 3 1 0 3 2 60-69 0 0 1 0 1 0 0 2 0 0 2 1 59 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 3 4.3.4 绩效考核反馈 被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通 知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工 下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 4.3.5 申诉制度 4.3.5.1 被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的 15 天之内向部 门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员 提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起 5 日内，对申诉者的申诉请求 予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本 公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公 平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。 4.3.5.2 对申诉的处理程序如下： a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、 关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因， 以使能对申诉的事实进行准确认定。 b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通 和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认 定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议 d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和 所在部门、项目负责人、并监督落实。 5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作 为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。 从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老 板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十 步的历程： 第一步：自我评估，我能创业吗？ 第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。 第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。 第四步：企业的人员和组织。 第五步：选择一种企业的法律形态。 第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。 第七步：预测启动资金需求。 第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入， 制定销售和成本计划。 第九步： 作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。 第十步： 判断你的企业能否生存：开办企业。 游戏模块总结： 模块Ⅱ比模块Ⅰ更高级：模块Ⅰ是从“想当老板”到“要当老 板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板” 一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程： 第一步：自我评估，我能创业吗？ 第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。 第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。 第四步：企业的人员和组织。 第五步：选择一种企业的法律形态。 第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。 第七步：预测启动资金需求。 第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入， 制定销售和成本计划。 第九步： 作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。 第十步： 判断你的企业能否生存：开办企业。 游戏模块总结： 模块Ⅱ比模块Ⅰ更高级：模块Ⅰ是从“想当老板”到“要当老 板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板” 一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程： 第一步：自我评估，我能创业吗？ 第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。 第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。 第四步：企业的人员和组织。 第五步：选择一种企业的法律形态。 第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。 第七步：预测启动资金需求。 第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入， 制定销售和成本计划。 第九步： 作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。 第十步： 判断你的企业能否生存：开办企业。 游戏模块总结： 模块Ⅱ比模块Ⅰ更高级：模块Ⅰ是从“想当老板”到“要当老 板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板” 一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程： 第一步：自我评估，我能创业吗？ 第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。 第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。 第四步：企业的人员和组织。 第五步：选择一种企业的法律形态。 第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。 第七步：预测启动资金需求。 第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入， 制定销售和成本计划。 第九步： 作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。 第十步： 判断你的企业能否生存：开办企业。 游戏模块总结： 模块Ⅱ比模块Ⅰ更高级：模块Ⅰ是从“想当老板”到“要当老 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芝罘区流动人口协管员工作考核细则
芝罘区流动人口协管员工作考核细则 为不断提高我区流动人口协管员队伍对流动人口和租赁房屋 的管理能力和服务水平，实现我区外来人口的管理服务工作历史 性突破，根据《芝罘区流动人口协管员管理办法》，特制定考核细 则如下： 考核本着“实事求是、公开公平、讲究实效”的原则，将协管 员日常工作分为岗位目标和工作实绩两项考核内容，采用百分制。 其中岗位目标考核 30 分，工作实绩考核 70 分。 （一）岗位目标考核（30 分） 1、严格考勤和请假制度，凡有事请假需报分管领导批准，经 批准后方可休假。每月请假超过三天（含三天）以上者扣 3 分； 迟到或早退每发现一次扣 1 分；无故旷工一天扣 5 分，旷工连续 超过 3 天或者 1 月内累计超过 10 天的予以辞退。（5 分） 2、认真遵守各项规章制度，严格履行岗位职责，及时完成派 出所和协管大队安排的各项工作。违法违纪一次或未能及时完成 工作、脱岗、溜岗的每次扣 5 分。（5 分） 3、积极参加政治学习、业务学习并认真做好学习记录。不参加 组织学习的一次扣 2 分。（5 分） 4、工作期间统一着装，衣着整洁，仪表端庄，持证上岗。因 上述问题被检查发现一次扣 2 分。（5 分） 5、工作中热情接待群众，无“冷横硬推拖”现象和因服务态 度引起的群众投诉事件。每发现一次扣 5 分。（5 分） 6、严禁酒后上岗、工作期间饮酒，严禁利用工作之便 “吃、 拿、卡、要”有违反上述规定的一次扣 5 分，情节严重造成不良后 果的予以辞退。（5 分） （二）工作实绩考核（70 分） A、协管员内勤业务工作 1、熟练掌握流动人口管理的各项法律、法规、政策规定和租 赁房屋管理相关规定及税收的相关业务技能，达不到要求的扣 3 分。（5 分） 2、熟知辖区内流动人口、流动人口中高危人群、出租房屋、出 租房屋税收情况、建筑工地、内部单位底数，熟知《派出所综合信 息系统》中本辖区各类项目的底数。有一项底数不清的扣 1 分。 （5 分） 3、对外勤协管员上报的暂住人口信息采集表和出租房屋信息 采集表以及租赁房屋税收上缴的信息，必须在 24 小时之内及时 准确录入系统，不及时录入信息的每发现一次扣 5 分。录入信息 与采集表信息一致率达到 100%，录入信息不准确的、录入项目 不全、缺项、漏项的每发现一次扣 5 分。 4、《暂住证》的制发应在受理之日起的两个工作日完成（特 殊情况除外），并交给外勤协管员送到暂住人口手中，达不到上 述要求的扣 5 分。（5 分） 5、对本市内流入的暂住人口通过《派出所综合信息系统》、对 市外流入的年龄在 16-49 岁的男性以及有违法经历的女性均应在 7 日内全部发函调查，发函率达到 100%，对需发函调查而未发 函调查的，发现一次扣 5 分。（30 分） 6、对录入各种信息及时浏览监控，发现预警信息，立即报告 不及时处理预警信息的一次扣 2 分。（5 分） 7、租赁房屋税收通知单应及时通知外勤协管员送达租赁房屋 出租方，对不按时缴纳税款的出租方应及时通知外勤协管员催缴， 送达催缴通知单，因不及时通知外勤协管员送达税收通知单或税 收催缴通知单造成税收延迟的扣 5 分。（5 分） 8、及时如实上报治安大队下发的各类统计报表，发现有弄虚 作假的或漏报、迟报的每次扣 5 分。（5 分） 9、流动人口和租赁房屋信息采集表管理完善，各类文书、业 务档案齐全，达不到上述要求的扣 1 分。（5 分） 10、办公环境整洁有序，各项便民设施齐全，达不到上述要 求的扣 5 分。（5 分） 11、完成治安大队和分管领导安排的其他工作，服从领导， 工作积极，达不到上述要求的扣 2 分。（5 分） 12、给大队虚报信息的 B、外勤协管员业务工作 1、熟练掌握流动人口管理的各项法律、法规、政策规定和租 赁房屋管理相关规定及税收的相关业务技能，达不到要求的扣 5 分。（5 分） 2、熟知《派出所综合信息系统》中本责任区各类项目的底数， 对责任区内的暂住人口、出租房屋信息、出租房屋税收信息、公共 场所、沿街门店、建筑工地、内部单位等做到底数清，情况明。达不 到上述要求的扣 1 分。（5 分） 3、要按规定及时上门核对和督促流动人口登记、办证，催缴 租赁房屋税收的工作，不按规定或不及时的每发现一次扣 5 分 4、责任区内暂住人口信息采集率 2009 年底前要达到 85% 以上，办证率要达到 90%以上，2009 年以后暂住人口信息采集 率要达到 95%以上，办证率要达到 100%，办证率、登记率每升 降一个百分点加扣 1 分。 5、责任区内租赁房屋信息采集率 2009 年底前要达到 85% 以上，税收上缴率要达到 50%，2009 年以后租赁房屋信息采集 率要达到 95%以上，税收上缴率达到 70%以上，租赁房屋信息 采集率、税收上缴率每升降一个百分点加扣 1 分。（20 分） 6、流动人口信息和租赁房屋信息采集项目要尽量准确、完整 认真填写《暂住人口信息采集表》、 《出租房屋信息采集表》，每发 现一处采集、填写不准确的扣 2 分。（10 分） 7、根据“人来登记，人走注销”的原则，对已离开本责任区 暂住的人员要在 30 天予以注销,暂住人口注销率达到 95%以上。 注销率每升降一个百分点加扣 1 分。（5 分） 8、租赁房屋税收通知单应及时送达租赁房屋出租方，对不按 时缴纳税款的出租方应及时催缴，送达催缴通知单，因不及时送 达税收通知单或税收催缴通知单造成税收延迟的扣 4 分。（8 分） 9、对责任区内暂住人口中的刑释解教、治安犯罪等高危人群 要底数清，情况明，协助民警落实管控措施。在排查过程中发现 有各种违法犯罪行为和租赁房屋治安安全隐患问题的要及时向社 区民警反应报告，达不到上述要求的扣 2 分。（5 分） 10、完成治安大队和分管领导安排的其他工作，服从领导， 工作积极，达不到上述要求的扣 2 分。（2 分） 四、奖惩项目： 有下列情形之一的，予以加分： 1、采集的暂住人口信息经预警后，抓获逃犯的加 5 分。 2、在日常工作中，提供各种线索，协助公安机关抓获违法犯 罪嫌疑人或破获案件的，一般案件加 3 分，团伙案件加 5 分。 3、受到省、市表彰的，分别加 10 分、8 分。 4、其他情形视情况加 1－5 分。 有下列情形之一的,予以扣分： 1、因工作失误，未及时登记或报告，造成在逃人员漏网 的，一次扣 10 分； 2、工作中被新闻媒体曝光的一次扣 10 分；受到省、市通报 批评的分别扣 10 分、8 分；群众投诉经查属实的一次扣 5 分。 五、考核方法与结果运用 派出所每月依据考核细则对内勤和外勤协管员进行一次考核 并于每月最后一天 12 点前上报治安大队，治安大队将不定期进 行督导检查，年终进行综合测评。
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某公司考核指标大全-84
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员供给 岗位空缺率
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控股集团员工绩效考核管理制度
员工绩效考核管理制度 V1.0 第一章 总则 第一条 目的 为实现控股集团（以下简称“集团”）战略目标，不断完善公 司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚有据的组织机制，有效激励 员工，提高团队工作效能，特制订本制度。 第二条 适用范围 适用于集团公司全体正式员工（不含试用期员工、工勤人员、 实习生），授权范围内需集团考核的各二级公司人员。 第三条 管理原则 一、公正、公平、公开原则。 二、实事求是原则。 三、目标管理、过程控制、结果导向原则。 第四条 职责划分 一、控股集团 （一）集团董事长 1、审定集团总裁阶段计划和考核结果。 2、负责集团 9-11 级员工绩效争议裁决。 （二）集团总裁 1、审定授权范围内人员的月度计划和考核结果。 2、负责集团 5-8 级员工绩效争议裁决，同时负责二级公司经 营班子成员绩效争议裁决。 （三）集团人力资源部 1、负责集团绩效制度的制定、修改、解释、培训等工作。 2、负责集团员工绩效考核管理及绩效系数的兑现。 3、 对与集团相关绩效规定背离或超出范围的二级公司绩效制 度，进行审核。 （四）集团运营管理中心 1、负责授权范围内人员/组织年度、月度计划的制定及考核结 果的核算。 2、负责集团组织绩效考核管理。 （五）集团各中心负责人 1、负责本中心员工的绩效指导、改善、约束与激励。 2、负责本中心 1-4 级员工绩效争议裁决。 二、二级公司 （一）参照集团绩效指导原则，负责本单位绩效制度的制定、 修改、解释、培训等工作。 （二）负责本单位绩效管理，根据授权向集团上报相关人员月 度计划与考核结果。 第二章 细则 第五条 月度考核 一、考核关系 （一）集团员工 1、总裁考核由董事长审定。 2、副总裁、总裁助理月度计划与考核由总裁审定。 3、中心总经理（负责人）月度计划与考核由运营管理中心出具， 总裁审定。 4、其他人员月度计划与考核由中心总经理/负责人审定；若中 心总经理/负责人需下放月度绩效审批权限的，则需填写《绩效审批 授权说明》（见附件 1），签字确认后，向集团人力资源部备案。 （二）各二级公司人员 各二级公司人员考核关系参照授权体系执行。 （三）特殊情况 员工发生轮岗、调动（含借调）、晋升、降职的，由考核周期 内出勤时间较长的单位或部门负责考核。 二、考核流程 （一）月初需结合其部门重点工作，对被考核人下达考核指标 。 被考核人填写《月度绩效计划及考核表》（见附件 2），并经由考 核人审核签字后，交由中心负责人进行审批。签批后的《月度考核 计划表》于当月 4 日前提报至集团人力资源部。 （二）月末被考核人根据实际完成情况进行自评分，考核人就 被考核人月度工作完成效果进行评分，评分后的绩效考核需由审批 人签批后于次月 4 日前提报至集团人力资源部。 三、绩效等级 （一）集团员工 月度绩效考核满分为 100 分，考核得分与绩效系数对应关系如 下： 分类 卓越 等级 A+ 考核得分 分布要求 绩效系数 备注 工作完成结果和过程表现显著超 预期计划、目标，或岗位职责/分 工要求，须有业绩说明 1.3 A+占 比 ≤5% 95＞X≥90 工作完成结果和过程表现部分超 预期计划、目标或岗位职责/分工 要求 1.1 工作完成结果和过程表现整体达 到期计划、目标或岗位职责/分工 要求，无明显失误 1 X≥95 ≤10% 优秀 A 合格 B 90＞X≥80 待改进 C 80＞X≥70 工作完成结果和过程表现基本达 到预期计划、目标或岗位职责/分 工要求，有个别失误 0.8 70＞X≥60 工作完成结果和过程表现部分达 到预期计划、目标或岗位职责/分 工要求，有部分不足或失误 0.6 工作完成结果和过程表现远未达 到预期计划、目标或岗位职责/分 工要求，存在严重不足或失误， 须有说明 0 立即 整改 不可 接受 D E ≥80% 评价等级 10% 60＞X （二）各二级公司员工 1、授权范围内，需集团考核的各二级公司人员的绩效定级根据 集团运营管理中心相关规定执行。 2、二级公司员工绩效等级根据相关规定执行。 3、原则上各二级公司员工月度绩效工资兑现系数上限为 1.3， 否则需向集团报批。 四、绩效工资核发 （一）员工月度绩效工资发放系数＝绩效系数（如上表所示）。 （二）员工月度实际出勤未超过当月应出勤天数 1/2 的，考核 周期内不予核算绩效工资；否则，员工当月绩效工资＝绩效标准工 资×绩效系数/考核周期内应出勤天数×实际出勤天数。 （三）员工转正当月绩效工资=（绩效标准工资×绩效系数）/ 考核周期内应出勤天数×转正后实际出勤天数。 第六条 年度考核 一、绩效等级 （一）集团员工年度考核评定根据集团人力资源部出具的年度 考核方案执行。 （二）集团员工年度考核得分与绩效等级对应关系如下： 分类 考核得分 绩效等级 卓越 X≥95 A+ 优秀 95＞X≥90 A 合格 90＞X≥80 B 待改进 80＞X≥70 C 立即整改 70＞X≥60 D 不可接受 60＞X E 分布要求 ≤10% ≥80% 10% 二、年度奖金兑现 （一）根据年度目标责任书约定及既定分配原则执行。 （二）原则上，次年 1 月 1 日（含）前主动离职的人员，不参 与本年度奖金分配；奖金兑现前被动离职的人员，不参与所有相关 奖金分配。 （三）年内员工发生轮岗、调动（含借调）、晋升、降职，其 年度绩效奖金依据考核周期内不同任职阶段业绩得分的综合结果核 定。 第七条 专项激励 根据专项激励方案相关约定执行。 第八条 绩效结果应用 一、薪资调整 近一年月度绩效等级累计 3 次 C 级（含）以下的，或近半年/一 年绩效等级为 C 级（含）以下的，取消当年调薪资格。 二、晋升和评优 （一）近半年/一年绩效等级为 C 级（含）以下，或近一年月度 绩效等级出现 D 级（含）以下的，取消当年晋升资格。 （二）年内出现月度绩效等级为 C（含）级以下的员工，取消 当年所有评优资格。 三、人员优化 （一）近一年连续 3 次/累计 6 次月度考核为 C 级（含）以下， 视情况酌情予以降薪/降职/调岗/优化等处理。 （二）根据集团相关规定和标准，经综合评估被判定为不胜岗 者，或经集团决策班子裁定为不胜岗者，视情况酌情予以降薪/降职 /调岗/优化等处理。 第九条 绩效面谈 月度绩效等级连续 2 次为 C 级（含）以下的，由所属中心负责 人进行绩效面谈，并填写《绩效反馈面谈记录表》（见附件 3）报 本单位人力资源部门备案。 第十条 考核申诉 一、员工对考核结果存有异议的，应及时与考核人沟通。如不 能达成一致意见，可在 2 个工作日内填写《绩效考核申诉表》（见 附件 4）向集团人力资源部门提出书面申诉。 二、集团人力资源部应在收到书面申诉表后的 2 个工作日内进 行调解。调解不成，应在 2 个工作日内上报相关领导。 三、1-4 级员工的考核申诉由所属中心的负责人进行裁决;集团 5-8 级员工、二级公司经营班子成员的考核申诉由集团总裁进行裁 决;集团 9-11 级员工的考核申诉由集团董事长进行裁决。 第十一条 其他规定 一、根据授权体系规定，集团各中心的组织绩效和专项激励方 案需由集团运营管理中心统一组织，集团各中心的个人绩效考核方 案需由集团人力资源部统一组织，各中心不得自行制定。 二、二级公司绩效考核制度需参照集团绩效指导原则制定，并 向集团人力资源部报备；若超出集团相关绩效规定范围或与集团绩 效规定相背离的，需向集团报批，通过后方可执行。 第三章 附则 第十二条 附件 附件 1：《绩效审批授权说明》 附件 2：《月度绩效计划及考核表》 附件 3：《绩效反馈面谈记录表》 附件 4：《绩效考核申诉表》 第十三条 相关文件 集团组织绩效管理根据集团运营管理中心下发的相关规定执行。 第十四条 生效日期及解释权限 一、本制度由集团人力行政中心负责解释和修订。 二、本制度自下发之日起生效，生效后凡与本制度相悖的制度 、 规定或办法，以本制度为准。
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