徐州物流主管绩效考核表
徐州物流室主管绩效考核表 姓名：何红珍 直接领导：总经理/物流部经理 考核期：2008 年 5 月 子公 类 目标/指标及量化 型 权重 完成实绩 数据 来源 自评 司考 核 (60%) 结 果 1、销售额目标：销售额 7397.37 万元 10% 目 4454.13 万元，完成 率 60.21%。 6．08 财务室 6．08% 物流室 0% 物流室 5．19% 生产室 3% 3% 生产室 2．9% 2．9% 物流室 3% 3% 市场部 6.43% 6.43% % 实际销售量 10814.2 标 运输完成率≥95% 5% 吨， 月销售计划 18342 吨 ， 完 成 率 0% 62.06% 。 2、销售计划 (含东莞东 )现批复 准确率 车 76 个 , 实 际 发 车 车皮计划：满足率≥95% 5% 75 个(含东莞东)， 车皮计划满足率为 5．19 % 98.68% ， 完 成 比 率 103.87% 。 辅料满足率：100% 3、物控及物 流成本 3% 辅料满足生产完成 率 100% 因包装袋未及时到 包装袋满足率：100% 3% 影响生产 72 小时， 包装袋满足 99.32%。 因客户指定购买某一生产基 地产品而超过最优运转成本 产品成品从产地到经销商 交付时间(7 天) 3% 没有发生产超成本 运转,完成率 100% 。 按规定时限提前 2 5% 天时间完成,完成率 128.57% 厂区内卸货/提货速度：车 4、流转速度 辆每单进出厂累计平均时 3% 按规定时限完成 物流室 3% 3% 2% 按规定时限完成 物流室 2% 2% 财务室 3．11% 间≤4 小时。 车皮进出站时间按铁路规 定（重车一批卸货时间：3 小时。） 5、资金占用 存 货 资 金 周 转 ： 23 天 /20 天（淡/旺季） 采购时限：单件误时累计 目 标 20 天 ， 实 际 3% 19.25 天 ， 完 成 率 103.75% 。 3．11 % 2% 小于 10 天/月 生产室 2% 2% 零配件采购成本下降 3% 3% 按目标执行到位 财务室 3% 3% 7、退货率 ≤0.01%（运输挂破包装袋、 湿包） 5% 无 物流室 5% 5% 8、产能及销 供不应求时产能最大化： 3% 按市场计划满足发 物流部经理 3% 3% 售需求满足 大于 95% 6、零配件采 购成本目标 ≤10 天/月 货需求。 母公司 人力 考核 综合 (40%) 核算 供大于求时销售需求最大 化：100% 率 产 5% 量 10050.935 吨，销售量 10814.2 吨，计划准确率 物流部经理 5．38% 5．38 % 107.59 小 9、对市场的 响应速度 计 60% 市场 信息 的处 理或 反馈 1 天内；信息快速反应的整 53．09 市场信息的处理与 20 体处理速度、物流链提速。 反馈均按规定时限 完成。 ·训练计划达成率≥85% 10、学习创新 ·主管每月训练/辅导 4 小 10 按规定完成 过 和 培 训 管 时以上 程 理： 合理化建议：3 条/月· 10 按规定完成 11、流程优化：优化流程 1 个以上 15 按规定完成 12、月质询会确定 3 项重点性工作完成率≥95% 15 按规定完成 15 按规定完成 人，PK 目 标 13、顾客满意 度 信息快速 反应表 人事行政 办 人事行政 办 人事行政 办 人事行政 办 53.09 % 22 22 10 10 10 10 15 15 16 15 17 15 90 87 经销商/零售商/用户投诉 30 日内处理率 100%，客户 市场部 满意率 85% 小 计 85 分 直属领导沟通意见： 自评签名 何红珍 考核签名 子公司领导 潘有理 2008-6-21 审核签名 母公司领导 子公司 陈军宏 08/06/20 母公司 核算签名
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怎样才能建立科学合理的销售绩效考核系统
怎样才能建立科学合理的销售绩效考核系统 有这样一个寓言故事：黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，他们都养了一箱蜜蜂，数量也差不多。有一天，他 们俩决定比赛，看谁产的蜂蜜多。黑熊认为产蜜的多少取决于蜜蜂的“访问量”（接触花的数量）。于是 他花了很多钱买来了一个能准确测量每只蜜蜂每天的工作量的绩效考核系统，每季度将其结果公布，并给 予访问量最多的蜜蜂重奖。棕熊则认为产蜜的多少取决于每只每天蜜蜂采回的花蜜。于是他告诉蜜蜂他与 黑熊比赛，看谁产的蜜多，并且他花了很少的钱买了个能测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和每天整个采 回花蜜的数量的绩效考核系统，且每天将结果予以公布。同时他还制定了奖励措施，每月采回花蜜最多的 蜜蜂给予重奖，如果整个采回花蜜的数量比上月有所增长，每只蜜蜂也将受到奖励。几个月过去了，黑熊 的蜂蜜还不及棕熊的一半。黑熊呐闷了，他的访问量每月都增长 1 成，而蜂蜜每月则降 1 成。怀疑有人偷吃 了蜂蜜。 是什么造成了黑熊这么差的业绩呢？绩效考核系统。一是产蜜的多少关键取决于花蜜，而黑熊单纯的 考核“访问量”，蜜蜂是不会将主要精力投入到关键性的花蜜上，因为花蜜采得越多，蜜蜂则飞得越慢， 飞得越慢就意味着访问量就越少。二则黑熊在奖励访问量多的蜜蜂时，很多蜜蜂心理都不平衡，也给他们 造成了竞争压力，可能也一些蜜蜂发现了一大片花从，出于自身的利益，不会将这些信息告诉其他的蜜蜂。 不能信息共享，不能做到一个整体作战。 反之，是什么促成了棕熊业绩快速增长呢？绩效考核系统。一是真正把握住了决定产蜜多少的关键性 因素——花蜜；二是围绕这一关键性因素配备了硬件系统和制定了奖励机制；三是承认并重视了团队整体 贡献。这种机制使得一些飞得快的蜜蜂可能首先去寻找目标，发现目标后将这一信息告诉体质强壮一些的 蜜蜂，且一起采集花蜜。而剩下的体弱的蜜蜂则将采回的花蜜贮存起来，将他们酿成蜂蜜。 从这则寓言中，我们能感受到销售绩效考核系统的重要性，销售绩效考核系统象一根无形的指挥棒， 时时刻刻指引着销售人员向某一方向发力、前进。企业应建立什么样的销售绩效考核系统才算是科学合理 的呢？应遵循以下原则： 一是综合绩效考核原则。营销主管在制定绩效考核项目时，如果单纯只考核销量或销售回款，可能会 产生销售员过分的向公司申请政策讨好经销商，诱压经销商压货，不考虑市场整体或将来发展拼命开发经 销商，从而导致公司产品积压在经销商，公司产品过期变质，公司经销商抱怨增多，公司产品市场崩溃。 如果考核销售员项目太多，可能会分散销售员的注意力，导致销售员搞不清楚什么是重要工作，区域的销 售目标是什么，主要精力如何投入等等。为了确保销售人员开发市场与运作市场的数量与质量，营销主管 或人力资源部门可采取硬指标和软指标相结合，以硬指标为主、软指标为辅的方式考核销售人员。一般绩 效考核的权重为： 1、业绩指标占考核的 60%，包括销售回款（50%）、销售发货（10%） 2、可持续性指标占考核的 40%，包括新客户开发(10%)、终端基础工作（10%）信息反馈（10%）、 销售表现（10%）； 这样既能确保销售指标或销售计划的达成，又能确保市场的可持续性发展。 二是建立基本保障制度。很多企业对销售人员的管理很简单，企业与销售人员的关系是纯粹的经济关 系，采取全额提成制。企业根据销售人员的回款额按规定的百分比提成，除此之外基本工资和差旅费、通 讯费、交通费和招待费等不律没有。这种方式对于一些刚成立的企业或者是一些小型的企业可能有一定的 适应性。但企业上了规模，市场日趋成熟，管理步入了规范化，这种方式具有很大的局限性：销售人员对 企业缺乏忠诚度，企业无法有效控制销售人员的销售行为，销售人员兼职现象普遍，市场完全控制在销售 人员的手中。因此，在薪酬方面还是需要给销售人员设定一个基本工资和差旅费、交通费的最低保障，使 销售人员安心的做市场，同时公司加强过程管理。 三是设定冰点任务量，实行超额部分提成。一般企业 60%以上的市场都属于老市场，客户相当稳定和 成熟，或者是该区域市场容量整体自然增长速度很快，纵使没有销售人员管理，该市场每月的销量也会保 持稳定或是增长。因此，对该市场的绩效考核，首先要设定一个合理的冰点，既销售人员每月销售低于或 等于这一销售基数时，不予以提成，因为这是市场的自然增长。只有每月的销售高于冰点时，超过部分才 能提成，因为超过部分才可能是销售员的贡献销售。超额提成的比例可以分成若干等级，等级越高，享受 的提成比例越大。这样就可以激励销售人员拼命的去寻找市场的增长点，开拓市场。 四是差别化年薪制。设定基本年薪制，这种方式的好处在于：销售人员对自己的收入目标很明确。然 后根据不同的销售任务设定不同的年薪标准，完成 1000 万的销售任务比完成 100 万的销售任务的销售人 员素质、能力要求及销售人员所付出的精力、智慧、体力肯定要大得多。因此，销售人员的待遇应该实行差 别化，这样才能实现能者多劳，多劳多得的分配原则。 五是全方位激励的原则。激励应该注意正激励和负激励的结合，对一些市场运作突出的销售人员可以 给予现金、出国旅游、送出学习、赠送汽车、配送期权、公司通报突出贡献、晋级、提高待遇等从物质到精神富 有强大吸引力和感染力的奖励政策，奖项可以设置一些单项奖如最佳市场增量奖、最佳新户开发奖、最佳 新品推广奖、最佳客户评价奖等。同时对销售业绩排名落后的销售人员应该给予黄牌、红牌、下岗、解决合同 关系等方式进行处罚。 公司的经营业绩要保持高速的成长，打造一支富有激情、狼性、智谋的销售团队是保证。而要将这支销 售团队的潜力发挥至最大化，就应该在企业内部建立一套“前有金山，后有老虎”的营销激励机制。 孙斌，资深营销人士,曾任国内多家知名民营企业高级企划、营销副总、市场总监，现任韬略营销顾问 机构策划总监和培训讲师。欢迎新老朋友交流探讨营销新知。
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人力资源部考核细则
人力资源部专项考核细则 指标项 总分 7 考核内容 评分标准 1、年、月工作计划及时性(每月2日前) 每超1天扣1分,最多扣7分 2、年、月工作计划完成情况 未完成1项扣1分,最多扣7分 无计划扣3分，无审批扣2分，超 1、每月3日前制定《月招聘计划》 关 7 时1天扣1分，最多扣7分 2、招聘计划完成率≥70% 3、招聘员工合格率≥90% 注：试用合格人员/试用人员（试用期内 键 指 自辞人员不做计算） 1、每月5日前制定公司《月培训计划》和部门《内培计划》 7 标 7 7 流程 或 指标 注：已培训次数/应培训次数 3 每少10%扣2分，最多扣7分 统计表 时1天扣1分，最多扣7分 培训计划 每少10%扣2分，最多扣7分 统计表 3、新员工岗前培训及时性（不超过7天） 每超1天扣1分,最多扣7分 培训记录 1、绩效考核检查次数完成率≥100%（每月不少于4次） 每少1次扣1分，最多扣4分 检查表 2、绩效考核数据统计、综合分析及时性（每月6日前） 每多1天扣1分，最多扣7分 统计表、分析表 3、员工投诉（绩效考核）处理及时性（不超过30天） 每多1天扣1分，最多扣7分 员工投述 1、公司组织机构图和岗位编制图完整 每缺1项扣1分，最多扣7分 机构图、岗位编制图 2、员工岗位说明书完整 每缺1项扣0.5分,最多扣7分 岗位说明书 工资表 2、各项保险报表申报及时性(16日前) 每多1天扣0.5,最多扣3分 3、保险业务办理（转入、转出、退休等）及时性(16日前) 2 招聘计划 统计表 无计划扣3分，无审批扣2分，超 办公室评分 年、月计划表 每少10%扣2分，最多扣7分 1、工资核算及时性(10日前) 核心 职能 2、培训计划完成率≥90% 相关报表 1、薪酬差错率≤3次 2、保险业务差错次数≤1次 申报表 转移单 每多1次扣0.5,最多扣2分 人力资源部专项考核细则 工资表 转移单 指标项 总分 考核内容 评分标准 相关报表 办公室评分 3 1、工伤保险申报、理赔处理及时率100% 每有1次扣3分 理赔单 3 1、新入厂员工特殊岗位人员持证率100%（电气焊工除外） 每少1个扣1分,最多扣3分 特种证复印件 流 1 1、劳动合同签订率100% 每发现1次扣0.5分,最多扣1分 劳动合同 程 3 1、在招聘工作中弄虚作假，以权谋私 每发现1次扣3分 员工投述 或 1 1、对公司员工流失率统计及时性（每月5日前） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 统计表 核 1 1、对各部门内培工作检查及时性（每月5日前） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 记录表 心 2 1、公司管理目标检查及时性（每月5日前） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 记录表 职 1 1、员工奖惩办理及时性（3日内） 每超1天扣0.5分,最多扣1分 记录表 1、员工档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 无记录扣2分;记录不清扣0.5分, 2、工资档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 最多扣3分;记录不齐全扣0.5分, 3、绩效考核档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 最多扣3分 1、部门间考核数据真实、量化和关键事项支持 每次扣0.5分，最多扣2分 检查表 2、被考核部门投诉 每次扣1分，最多扣2分 投诉表 部门内部管理制度完善计划 无计划扣1分 计划表、制度 部门管理制度是否制定，并通过审核 未制定扣1分、未审核0.5分 制度执行情况 经审核的制度是否执行 每1个制度未执行扣0.5分,最多扣2分 2 员工管理：是否有员工投诉（投诉经查属实） 每次扣1分，最多扣2分 投诉表 1 员工培训是否有计划和记录 无计划扣1分，无记录扣0.5分 培训计划和记录 责 指 3 标 2 管 理 2 创 新 抽察档案记录 被考核部门确认 考核小组确认 人力资源部内部考核细则(部长) 指标项 总分 考核内容 评分标准 相关报表 主管副总考核 20 1、年、月工作计划及时性(每月2日前) 每超1天扣2分,最多扣10分； 无计划扣20分 年、月计划表 关 2、月工作计划完成情况 按制度执行，最多扣20分 健 1、绩效考核检查次数完成率≥100%（每月不少于4次） 每少1次扣2分，最多扣8分 检查表 每多1天扣2分，最多扣8分 统计表、分析表 3、员工投诉（绩效考核）处理及时性（不超过30天） 每多1天扣1分，最多扣8分 员工投述 1、公司组织机构图和岗位编制图完整 每缺1项扣2分，最多扣10分 机构图、岗位编制图 2、员工岗位说明书完整 每缺1项扣1分,最多扣10分 岗位说明书 指 20 2、绩效考核综合分析及时性（每月6日前） 标 10 流程 5 绩效考核档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 每缺1项扣1分，最多扣5分 员工投述 或 5 对各部门内培工作检查及时性（每月5日前） 每超1天扣1分,最多扣5分 记录表 核心 5 公司管理目标检查及时性（每月5日前） 每超1天扣1分,最多扣5分 记录表 1、部门间考核数据真实、量化和关键事项支持 每次扣0.5分，最多扣5分 检查表 2、被考核部门投诉 每次扣1分，最多扣5分 投诉表 1、部门内部管理制度完善计划 无计划扣10分 计划表、制度 未制定扣10分、未审核5分 执行情况 职能 指标 管 5 10 2、部门管理制度是否制定，并通过审核 理 3、经审核的制度是否执行 每1个制度未执行扣2分,最多扣10分 创 10 员工管理：是否有员工投诉（投诉经查属实） 每次扣5分，最多扣10分 投诉表 新 10 是否组织员工培训 每少1次扣3分，最多扣10 培训记录 被考核人确认 人力资源部内部专项考核细则（招聘员） 指标项 总分 考核内容 35 月工作计划完成情况 关 1、每月3日前制定《月招聘计划》 15 评分标准 按制度执行，最多扣35分 无计划扣15分，无审批扣8分，超 相关报表 月计划表 招聘计划 办公室评分 1、每月3日前制定《月招聘计划》 健 指 15 2、招聘计划完成率≥70% 标 3、招聘员工合格率≥90% 注：试用合格人员/试用人员（试用期内 自辞人员不做计算） 时1天扣2分，最多扣8分 招聘计划 每少10%扣4分，最多扣15分 统计表 每少10%扣4分，最多扣15分 统计表 5 新员工岗前培训及时性（不超过7天） 每超1天扣2分，最多扣5分 培训记录 5 绩效考核数据统计及时性（每月5日前） 每多1天扣2分，最多扣5分 统计表 流程 5 新入厂员工特殊岗位人员持证率100%（电气焊工除外） 每少1个扣2分，最多扣5分 特种证复印件 或 5 劳动合同签订率100% 每发现1次扣1分，最多扣5分 劳动合同 核心 5 在招聘工作中弄虚作假，以权谋私 每发现1次扣5分 员工投述 职能 5 对公司员工流失率统计及时性（每月5日前） 每超1天扣1分，最多扣5分 统计表 指标 5 员工奖惩办理及时性（3日内） 每超1天扣1分，最多扣5分 记录表 5 员工档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 每缺1项扣1分，最多扣5分 抽察档案记录 1、部门间考核数据真实、量化和关键事项支持 每次扣1分，最多扣5分 检查表 2、被考核部门投诉（投诉经查属实） 每次扣2分，最多扣5分 投诉表 5 管理 5 员工投诉（投诉经查不属实） 每次扣5分 投诉表 创新 5 员工培训是否参与 每次扣2分，最多扣5分 培训记录 被考核人确认 7月份人力资源部内部专项考核细则（工资保险员） 指标项 总分 考核内容 评分标准 相关报表 关 35 工作计划完成情况 按工作任务完成情况考核 工作总结 键 3 不具体扣1分，无计划扣3分 《培训计划》 每月5日前制定公司《月培训计划》 部门负责人 35 3 指 5 依据《月培训计划》在3日内组织员工考核 每多1天扣1分，每缺1次考核扣5分 考核卷纸 5 标 5 培训计划完成率≥100% 每少5%扣1分 培训档案 5 3 工资核算及时性(10日前) 每多1天扣1分 工资表 3 3 各项保险报表申报及时性(16日前) 不及时扣3分 申报表 3 3 保险业务办理（转入、转出、退休等）及时性(16日前) 不及时扣3分 转移单 3 流程 3 工资统计分析及时性（12日前） 每多1天扣1分 统计分析表 3 或 3 薪酬差错率≤3次；保险业务差错次数≤1次 每多1次扣1分 工资表 3 核心 3 劳动合同签订率100% 每多1次扣1分 转移单 3 职能 3 工伤保险申报、理赔处理及时率100% 不及时扣3分 理赔单 3 指标 3 被投诉（投诉经查属实） 每有1次扣3分 投诉记录 3 3 工资档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 无工资档案扣3分，有1项不全扣1分 工资档案 3 3 培训档案有计划、有记录、有考核、有成绩 无培训档案扣3分，有1项不全扣1分 培训档案 3 3 新员工岗前培训及时率100% 每有1人扣3分 劳动合同 3 3 各部门内培日常检查及时率100% 每有1人扣3分 培训考核记录 0 5 绩效考核通用项检查（每月不少于4次）100% 每少1次扣2分 检查表 3 5 绩效考核360度考核及时率100% 不及时扣5分 考核表 5 通用 3 形为规范 依据公司制度执行 考核记录 3 项 3 分担区卫生 依据公司制度执行 考核记录 3 注：已培训次数/应培训次数 被考核人确认 95 7月份人力资源部内部考核细则(部长) 指标项 总分 5 关 考核内容 《部门工作计划》制定及时率100%(按公司要求) 评分标准 相关报表 副总考核 每迟1天扣1分，无计划扣5分 工作计划 5 30 工作计划完成情况 按工作任务完成情况考核 工作总结 27.5 5 每迟1天扣1分，未进行扣5分 检查表 绩效考核专项检查及时性（26-31日） 5 键 2 绩效考核成绩汇总及时性（6日前） 每迟1天扣1分，未进行扣3分 汇总表 2 指 5 《绩效考核综合分析报告》及时性（8日前） 每迟1天扣1分，未进行扣5分 分析报告 5 标 3 员工投诉（绩效考核）处理及时性（不超过30天） 每迟1天扣0.5分，未进行扣3分 投诉处理报告 3 3 《招聘计划》制定及时性(每月5日前) 每迟1天扣1分，无计划扣5分 招聘计划 3 5 招聘计划完成率≥70% 每少5%扣1分 统计表 2 每少5%扣1分 统计表 3 组织图、岗位图 2 岗位说明书 1 3 招聘员工合格率≥90% 注：试用合格人员/试用人员（试用期内 自辞人员不做计算） 2 公司《组织机构图》和《岗位编制图》完整、及时 1 《员工岗位说明书》完整、及时 流程 3 公司管理目标、部门月目标指标检查及时性（25日前） 每迟1天扣1分,未进行扣3分 检查表 3 或 3 被投诉（投诉经查属实） 每有1次扣3分 投诉表 3 核心 3 员工档案（包括电子档案）有记录；记录清晰、完整 无员工档案扣3分，1项不全扣0.5分 员工档案 3 职能 3 绩效考核档案有记录；记录清晰、完整 无绩效档案扣3分，1项不全扣1分 绩效档案 3 指标 2 员工流失率统计及时率（25日前） 每迟1天扣1分 统计表 2 3 新入厂员工特殊岗位人员持证率100%（电气焊工除外） 每缺1人扣1分 操作证复印件 3 5 在招聘工作中弄虚作假，以权谋私 每有1次扣5分 员工投诉 5 2 员工奖惩办理及时性（3日内） 每迟1天扣1分 奖罚审批单 2 3 部门间考核(25日前完成) 每迟1天扣1分 考核表 3 3 劳动纠纷处理 每月1次失误扣3分 处理报告 3 通用 3 形为规范 依据公司制度执行 考核记录 3 项 3 分担区卫生 依据公司制度执行 考核记录 3 被考核人确认 不完整扣2分、不及时扣1分 94.5 公室评分 公室评分 副总考核 公室评分 门负责人
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中大科技：薪酬考核及评价考核体系
中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 上海共图企业管理咨询有限 公司 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 薪酬体系要点 薪酬模式 年终获的确定 岗位工资模式 技能工资模式 三、 岗位级档评定方法 四、月度和年度考核 a) 考核因素设置及权重 b) 公共考核部分因素设计和评分标准 c) 岗位职责考核部分因素设计及权重 d) 效益考核部分因素设计及权重分布 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制 中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制， 从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的 薪酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真 正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作， 忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培 育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资 源上为中大科技公司走向一流奠定基础。 基本思路如下： 1 、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能 自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结 构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建 立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2 、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模 式，优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。 3 、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价 体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4 、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质 评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间， 激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技 能 5 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系， 把考核结果与绩效工资挂钩起来 . 6 、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统， 通过级档系统确定岗位工资。 7 、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因 素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 二、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点 1 、 建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基 本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化 和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上 的激励机制。 2 、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普 通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工 作水平的目的。 3 、 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提 高月工资在总收入中的比例。 4 、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和 素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过 岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科 学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一 步结合月度考核结果确定月工资。 5 、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作 能力等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到统一的 工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是 该级档系统的 3 级 3 档。 （二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = （岗位工资＋技能工资） × 月度考核系数 + 津贴 津贴 = 节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 月度考核系数＝本人月度考核分 ÷ 部门平均考核分 岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例 较大，原因在于有效激励当期工作行为。 技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资， 是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异 的补充。 年终效益奖： 是对平时月收入的补充，占年收入的比 例要看当年的经营成果而定。 年终奖的确定机制如下： 设公司的年度工资总额为 A （工资 总额 另行确定），平时月度已发工资总和为 B ， 那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分 配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （ A-B ） ×90% 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为： （ A-B ） ×90% B 假设某员工之平时月度已发工资之和为 S ，那么该员工年 终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% B 工资总额确定机制 员工平时发的岗位工资和技能工资是 一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入 还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需 与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终 体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的 人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工 资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎 不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。 其中的联系机制如下： 员工月收入＝（岗位工资＋技能工资） × 考核系数 年收入＝ f （月收入，工资总额） 工资总额＝ f （经营成果） 具体的工资总额确定如下： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的 水 平，故以某一年（ 2002 年）为基数，比如 A0 ， 那么，从 2003 年开始， 工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r × 50% ） 增长系数 r ＝销售额增长率 ×40 ％＋利润增长率 ×60 ％ 该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入 的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速 度为公司综合效益增长速度的一半。 （三）岗位工资模式 根据中大科技实际情况，岗位工资模式可 设计为九级，每个等级中又可以细分为 3 档，即共 设为 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职 级，一级一档为最低岗位工资起点。 级差的确定方法： 我们把各等级中档的级差设定为等差数列。 假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ， ……，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、……、 d9 之间的公差的 d ， 则： d2=d1+d ， d3=d2+d ，…… d9=d8+d…………………………[1] 级档岗位工资确定如下： 假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３） ………………………………………［２］ 其中 dm 由公式［１］确定 那么，工资初始值 a0 ，第一级相邻二档 级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B 的三个控制器。这 三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资 和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字 小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终 要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。 以下我们设计了三种模拟方案，供中 大科技决策层参考。 【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低 假设某年的基数为： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元 第六级相邻二档级差为 120 元 第七级相邻二档级差为 140 元 第八级相邻二档级差为 160 元 第九级相邻二档级差为 180 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 1 所示。 各级档岗位工资模式（表 1 ） 职级 档位 岗 位 工 资 (元)） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1.1 800 六 6.1 1800 1.2 820 6.2 1920 1.3 840 6.3 2040 2.1 880 7.1 2180 2.2 920 7.2 2320 2.3 960 7.3 2460 3.1 1020 8.1 2620 3.2 1080 8.2 2780 3.3 1140 8.3 2940 4.1 1220 9.1 3120 4.2 1300 9.2 3300 4.3 1380 9.3 3480 5.1 1480 5.2 1580 5.3 1680 二 三 四 五 七 八 九 【方案二】月岗位收入占年收入比例中等 假如某年的基数为： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 元 第六级相邻二档级差为 180 元 第七级相邻二档级差为 210 元 第八级相邻二档级差为 240 元 第九级相邻二档级差为 270 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 2 所 示。 各级档岗位工资模式（表 2 ） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1 850 六 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3240 1 1180 1 3480 2 1270 2 3720 3 1360 3 3960 1 1480 1 4230 2 1600 2 4500 3 1720 3 4770 1 1870 2 2020 3 2170 二 三 四 五 七 八 九 【方案三】月岗位收入占年收入比例较高 假设某年基数为： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 40 元 第二级相邻二档级差为 80 元 第三级相邻二档级差为 120 元 第四级相邻二档级差为 160 元 第五级相邻二档级差为 200 元 第六级相邻二档级差为 240 元 第七级相邻二档级差为 280 元 第八级相邻二档级差为 320 元 第九级相邻二档级差为 360 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 3 所示。 职级 一 二 三 四 五 各级档岗位工资模式（表 档位 3 ） 岗 位 工 资 职级 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 (900 元) 940 980 1060 1140 1220 1340 1460 1580 1740 1900 2160 2360 2560 2760 六 七 八 九 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 3000 3240 3480 3760 4040 4320 4640 4960 5280 5640 6000 6360 三、岗位级档评定 岗位级档的评定要综合考察一个岗位 所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任 职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考 核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某 员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位 上的表现。岗位级档评价可采用二种方法， 一种是“评分法”， 另一种是“评委评价法” （四）特殊情况的处理 1 、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老 板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采 取模糊方法。 2 、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可 按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部 分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟 其他人员的多多少少去比较。 【方法一】 评分法 （一） 评分法操作步骤 评分法中的一个关键步骤是确 定考评因素及设计因素的权重。考评因素 的确定要体现中大科技的未来发展的需要 和公司日常经营的要求。对于中大科技未 来的发展来说，企业文化和员工的素质显 得及其重要，因此在岗位考评因素中得到 较多的体现。 确定因素： 以岗位工作职责和岗位工作强度作为 主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如 下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、 市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、 质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事 业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、 工作压力、工作量、工作环境等。 1 、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。等级过多， 增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每 个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、 明确、以便操作。 2 、分配分数。 把分数按重要程度分配到各个因素上 3 、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在 评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然 后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度， 并根据每个岗位的得分归入相应的等级。 （二） 评分法操作方案 根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分 值分布设计如表 4 所示。 评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评 分方法见方案 1 。 【方案 1 】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表 4 中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣 除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。 【方案 2 】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准 对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案 2 评分标准 和释义见表 5 。 【方案 1 】 看似简单简略，但负责任的考 评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大， 经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。 【方案 2 】看似精细和精确，但其释义与标 准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又 不精确。 采用简便方案或精细方案看考评 人员的素质而定。 表 4 ：评分法因素和分值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 子因素 1 级 0 2 级 10 3 级 20 4 级 30 5 级 40 6 级 50 7 级 得 分 理念及企业文化塑造责任 占 分 60 员工素质提高责任 60 0 10 20 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 20 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 20 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 20 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 20 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 20 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 20 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 20 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 20 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 20 30 40 50 工作压力 60 0 10 20 30 40 50 工作量 60 0 10 20 30 40 50 工作环境 60 0 10 20 30 40 50 900 总 分 表 5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 理念及 企业文 化塑造 责任 指对公司理念的提 炼、升华、理念精 神在本部门的渗透， 在集团内形成共鸣 以及相关企业文化 建设等的责任和贡 献 总裁、副总裁 50 分， 总裁助理、行政人事 部经理 50 分，企业 文化主管 40 分，团 委书记、公司部门经 理、子公司和分公司 经理 40 分，首席秘 书 30 分。 员工素 质提高 职任 指通过外部招聘、 内部培养、培训、 指导等途径提高员 工素质的责任和贡 献 总裁 50 分，副总裁、 行政人事部经理 45 分，公司部门经理、 子公司经理 40 分， 培训主管 30 分 参照评分标准 典型岗位评分举例 市场开 拓责任 对市场开发、客户满意 率、新老客户的维护、 市场信息的收集和开发 利用等方面的责任。 总 裁 和 营 销 副 总 裁 50 分，市场部经理 50 分， 营 销 策 划 主 管 40 分 ， 高 级 企 划 员 35 分 ， 销 售代表 30 分， 子公司、 分公司经理 40 分。 成本控 制责任 对投资、财务收支、原 材料采购、资金占用、 原料动力消耗、日常开 支、人员控制、办事过 程的花费等方面的成本 控制及对公司的影响度， 尤应考虑其工作的投入 产出比。 其岗位对本身的开支有影响， 对公司影响不大 10 分： 其岗位对本身的开支有影响 ，且对公司影响较大 20 分 ；其岗位对本部门的各方面 开支有影响但对公司影响不 大或能以较低开支做较重要 工作 30 分；其岗位对本部 门的开支有影响而且对公司 的费用有较大影响或以较低 开支做很重要工作 40 分； 其岗位对公司的费用有很大 影响或能以很小投入完成极 重要的工作 50 分； 总 裁 和 副 总 裁 50 分 ， 审计部经理、财务部经 理、 子公司经理 50 分； 主办会计、成本会计 40 分 ， 其 他 部 门 经 理 30 分 指 导 监 督 责任 安 全 保 障 责任 主要指对下属的指 导、监督责任和指 导监督的难度。 其工作基本上独立完成， 基本上没有指导监督责 任 0 分；其工作基本上 独立完成，偶尔指导个 别本部门人员 10 分； 需指导本部门 3-5 简单 劳动员工 20 分；需指 导 本 部 门 6-10 个 简 单 劳动员工 30 分；需指 导 3 个以上本部门复杂 劳动员工 40 分；需跨 部门指导监督或指导监 督 10 个以上 复杂劳动 员工 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分 ， 部 门 经理、 子公司经理 40 分； 主管、科长、部门 副职 20 分 质量保障 责任 生产保障 责任 组织协调 责任 主要指公司内部横向及公 司外有关社会关系的组织 协调及对公司的影响。 总裁 50 分，副总裁 45 分、 部门经理、子公司经理 40 分；总裁助理，办公室主任 45 分 计划决策 责任 指对集团、子公司、部门 制订计划及决策的影响和 贡献以及与岗位相关的计 划和决策的重要程度。 工作不需计划，只需按指令 完成 0 分；其岗位只需制订 本人的计划，基本不影响他 人 10 分；其岗位只需制订 本人的计划，且对他人有一 定影响 20 分；其计划影响 一个小组或部门且偶需作一 些决策，但对公司影响较小 30 分；其计划影响一个子 公司或分公司，且对子公司 或分公司决策有较大影响 40 分；需制订整个集团的 规划、计划且对集团决策影 响较大 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分， 市场部经理、财务经理 40 分，计划预算员，高级企划 员 30 分。其他部门经理 30 分。 总裁、副总裁 50 分，市场 部经理 45 分，企划专员， 总 裁 助 理 、 子 公 司经 理、 融资主管 40 分，其他部门 经理、项目主管 30 分 事 业 开 拓责任 对集团总体长期发展、项 目开发、技术创新、市场 开拓、人力资源开发、捕 捉发展机遇、管理创新等 方面的责任和贡献度。 其 岗 位 对 事 业 开 拓基 本 无 影响 0 分；其岗位对事业 开拓常提供一些信息 10-20 分 ； 其 岗 位 对 事业开 拓常 提 供 一 些 重 要 信息 ， 且对 公司发展有较大影响 30 分； 工 作 上 常 需 要 创新 ， 直接 执 行 事 业 开 拓 职责， 并对 上 述 三 个 以 上 方 面负 重要 责任 40 分；事业发展开拓 的主要责任 50 分 精 力 集 中程度 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大 10 分； 工作时需集中精力，但不是很紧张 20 分； 工作时需全神贯注，但工作弹性大 30 分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节 40-50 分。 工 作 压 力 指工作的复杂程度及其岗 位对他人和公司的影响而 造成的工作压力。 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作 0 分； 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错 20 分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作 30 分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作 40-50 分。 工作量小，工作时间内显得很空闲 0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松 10 分； 工作量适中，工作时间内较紧张 20 分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班 30 分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加 班 40 分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日 50 分。 主要指工作地点及 工作需要去的地点 的工作环境。 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方 0 分； 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方 10 分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方 20 分； 工作环境差，常需去环境差的地方 30 分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染 4050 分。 工 作 量 工 作 环 境 （三）等级划分 每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级 27 个档位，等级分数幅度见下表 6 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 100 分以下 六级 二级 101 分 201 分 301 分 401 分 分 － 200 七级 分 — 300 八级 分 — 400 九级 501 分 — 600 分 601 分 — 700 分 701 分 — 800 分 801 分 --900 分 分 — 500 三级 四级 五级 （四）档位评定及调整 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的 分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的 ３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比 如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定 分为６８０分，则该岗位为七级３档。 处在１档的岗位在一年中有 3 次季考 核在优等（９０分 -- １００分），则可自动地调 到２档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员 工必须满一年才有可能调到上一级的１档。 级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为 具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年， 才有可能向上调整档位。在各级的３档已工作满一年的员工，如 因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。“升 级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强， 经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识 技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级 标准考评。 这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数 幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表 6 ）： 表 6 各岗位级档分数幅度参照表 职级 一 二 三 四 五 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 0-30 31-60 61-100 101-130 131-160 161-200 201-230 231-260 261-300 301-330 331-360 361-400 401-430 431-460 461-500 职级 六 七 八 九 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 501-530 531-560 561-600 601-630 631-660 661-700 701-730 731-760 761-800 801-830 831-860 861-900 【方法二】评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、 岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一 岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、 总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以 7 － 9 人为宜，但应该是单数。 但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采 用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初 步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。 由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、 岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位 设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采 用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁： 九级 副总裁、总会计师、总工程师： 总裁助理： 七－八级 部门经理： 六－七级 部门副职： 五－六级 秘书、主管、科长： 五－六级 会计、工程师： 五－七级 计算机管理人员： 四－六级 八级 职级与岗位对应表 7 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、 总裁助理， 部门经理、 子、分公 司经理 首 席 秘 书主 管 、 科 长、 子 分 公 司中 秘 书 、 财 层 、 部 门副 会 人 员 、 职 事务性管 理人员、 技术人员 技 术 性 工人、 文员等 后 勤 服 务 员 、 普 通 工人 销售 人员 业务 员 岗位职级评价程序 完善公司组织 结构 培训并掌握 考评内容、 因素和方法 划分级档分 数区间 理顺各部门功 能职责 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 确定各岗位 任职者的级 档 公司和各 部门定员 定岗 岗位描述确 定各岗位主 要工作职责、 任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者按 照其岗位职责，任职资 格，任职者学识、经验、 能力等因素参照评分标 准评分 成立考评小组 统计各岗位任职者的 得分 四、技能工资等级评定 1 、因素设定及评分标准 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者 的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资 历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公 司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来 调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 对技能工资，我们设计了 10 个等级，对每 个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表 7 所示。 表 7 ：技能工资等级评分标准 因 评 分 标 准 素 知 识 水 平 （主要指学历） 综合素质 高中和中专 10 分；大专 20 分；本科 30 分；硕士 50 分； 博士 80 分。（其中北大、清华、复旦 、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大 学等一流大学加 30 分，其他全国重点大学加 20 分，省级重点大学加 10 分；）（以上学历 五大生评分为相应全日制学历的 80 ％） 本科院校校级主要学生干部加 30 分， 系级主要学生干部加 20 分，班级主要学生干部 加 10 分；获得校级优秀学生干部和校级三好学 生，二等以上奖学金加 30 分，获得院、系级优 秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖 学金加 20 分。（以上加分标准专科院校在同样 的项目上降低 50 ％） 得分 与岗位技能相 关的专业技术 职称。 与岗位相关的 工作经验（包 括社会相关工 作经验），以 年数为标准， 与岗位无关的 工作经验 3 年 抵一年。 无任何职称 0 分； 员级职称或被评聘为相应职称 10 分 ； 初级职称或被评聘为相应职称 20 分 ； 中级职称或被评聘为相应职称 40 分 ； 副高级及以上职称或被评聘为相应 职称 60 分； 无任何经验（ 1 年以内） 0 分； 正高级职称或被评聘为相应职称 80 相关经验 1-2 年 10 分； 分 相关经验 2-4 年 20 分 相关经验 4-6 年 30 分； 相关经验 6-8 年 40 分 相关经验 8 年以上 50 分 2 、等级划分 以上技能分评定最高为 300 分，把以上技能分 划分为十级，每级范围为 30 分。各级分数分布如下： 技能等级 技能等级 分数范围 分数范围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3 、技能工资标准 等级 对应技能分 10 － 30 技能工资标准 （元） 50 － 150 每增加一分工 资含量（元） 5 一 二 31 － 60 186 － 360 6 三 61 － 90 427 － 630 7 四 91 － 120 728 － 960 8 五 121 － 150 1089 － 1350 9 六 151 － 180 1510 － 1800 10 七 181 － 210 1991 － 2310 11 八 211 － 240 2532 － 2840 12 九 241 － 270 3133 － 3510 13 十 271 － 300 3794 － 4200 14 模拟： 某省级重点大学毕业生，被聘为初级 职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一 直担任系学生会副主席，即他的技能分为 100 分， 那么，他的技能工资为 800 元。而且按以上岗位工 资模式的【方案 3 】，其岗位级档评定为三级 2 档， 岗位工资为 1460 元，即其月工资大致为 2260 元。 当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴 和当月考核而定。 五、月度和年度考核 确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后， 并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗 位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收 入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日 常工作。 考核的时间跨度要根据考核的目的， 因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩， 故考核从时间上分为月度考核和年度考核。 从考核对象上分为管理人员、生产性 人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而 由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归 为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经 营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、 子（分）公司经理等。 月度考核的主要目的是确定月度工资和 年终奖。 以下我们提供二种考核方案： 【考核方案一】 精细复杂方案 此方案为体现中大科技未来远大目 标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深 层次的、软性的因素。该方案具体内容如下： １、考核因素及权重 在考核因素设计上要体现作为一个优秀公 司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核 因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素， 还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把 考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三 部分，都为 100 分考核制。这三部分的考核因素对于 管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理 类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主， 经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和 公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。 三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类 人员和经营人员的权重分布如下： 公共考核部分 岗位职责考核部分 效益考核部分 管理人员 30 ％ 70 ％ 0 营销人员 15% 15% 70% 经营人员 15% 25% 60% ２、公共考核部分因素设计和评分标准 公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取 向及对职业经理人的要求，选择的因素如表 8 所示： 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡 献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是 否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对 公司有害但对已暂无直接害处的事。 是否不断更新观念，并推动观念更新 （ 2 ）观念更新 （ 3 ）市场意识 面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上 作好准备 （ 4 ）工作方法 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 5 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 6 ）学习能力和 进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力。 （ 7 ）系统思考能 力 是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环 节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置 （ 8 ）指导和培训 下属的态度和能力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 9 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 10 ） 工 作 态 度 和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或 应付 （ 11 ） 遵 守 制 度 性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 作为一个现代公司，以上公共考 核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内 全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素 对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的 权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副 总裁、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、 技工、工人和服务人员等八类。以１００分考 核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重 分布如下表（表 9 ）所示： 表 9 ：各级人员考核因素与权重 因素 权 重 部门 经理 15 主管 秘书 思想境界 总裁或副 总裁 20 职员 15 工程 师 15 10 技 工 10 工 人 10 15 观念更新 15 10 10 10 10 5 5 3 市场意识 10 8 5 5 6 5 5 3 工作方法 10 10 10 10 10 5 5 4 团队合作精神 5 8 10 10 10 10 5 5 学习态度和进取心 5 8 10 10 10 15 15 15 系统思考能力 10 8 5 10 7 5 0 0 指导和培养下属的 态度和能力 言行举止 10 10 5 5 8 0 0 0 5 8 10 8 8 15 20 20 工作态度和表现 5 5 10 8 8 15 20 20 遵守制度性 5 5 10 8 8 15 15 20 我们把各级人员在各项因素的考核上设 定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个等级， Ａ级得该项分的 100% ， Ｂ级得分 90% ， Ｃ级得分 80% ， Ｄ级得分 70% ， Ｅ级得分 60 ％。 ３、岗位职责考核部分因素设计及权重 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责 界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分配 到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为Ａ、 Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１ ００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得 7 ０％，Ｅ等得 6 ０％。 我们以产业发展科科长为例，岗位考核 分的权重分配及考核结果模拟如下（表 10 ）： 被考核人姓名： 考核因素（岗位职责） 岗位：产业发展科科长 考核分权重分布 考核等级 考核分 根据公司产业规划，捕猎未来 投资产业机会 为公司未来发展储备项目，建 立项目库 负责项目建议书的撰写和项目 可行性研究 负责公司投资项目的申报立项， 争取项目投资的优惠政策 10 B 9 15 B 13 ． 5 20 C 16 15 B 13 ． 5 包装项目，配合资本营运处开 展项目融资工作 负责对公司拟投资项目的审查 15 C 12 10 B 9 负责管理好本处的下属，培养 下属的工作能力 总 得 分 15 A 15 88 4 、效益考核部分因素设计及权重分布 效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于 现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。 A 、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计 如下： （ 1 ） 营业收入 （ 2 ） 利润完成额 （ 3 ） 净资产利润率 （ 4 ） 总资产报酬率 （ 5 ） 成本费用利润率 （ 6 ） 每元工资利润率 对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的 一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考 核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营 者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准 进行考核。 假若我们采用百分制考核： 设定的考核指标为 t1 、 t2 、…… tn ， 每个指标的考核基准为 T1 、 T2 、…… Tn 、。 每个指标的分值 r1 、 r2 、…… rn 、。 那么，若经营者某一指标的实绩为 ti ， 则该项指标的得分为 ti/Ti.ri 。 该经营者的效益考核总得分为： Ｐ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考 核 , 然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅 对经营部门 ( 或经营性子公司、分公司 ) 考核，经营部门 （或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员 以年度考核为例 , 对某经营者的效益考核模拟如表 11 考核指标 ti 考核基准 Ti 实绩 分值 ri 实得考核分 营业收入 2000 万 1800 万 30 27 利润 300 万 330 万 30 33 净资产利润率 20% 22% 10 11 总资产报酬率 12% 12% 10 10 成本费用利润率 40% 48% 10 12 每元工资创利润 3元 3.6 元 10 12 总得分 105 5 、（考核方案一）各类人员考核模拟 各类人员考核模型在时间上分 月度和年度二类，在岗位类别上分为管 理类（包括生产类、技术型和销售类） 和经营类二大类。而管理类人员按上所 述又分为总裁和副总裁、部门经理…… 等 8 类。各类人员考核模型举例见表 12 、 表 13 、表 14 、表 15 、表 16 、表 17 。 表 12 ：管理类人员考核模型 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A 得 分 C D E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 公共考核部分总得分 岗 位 职 责 考 核 （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） …… 岗位职责考核部分总得分 总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 ×70% 表 13 ：部门经理考核模型 被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 考核因素 公 共 考 核 分 值 岗位： 考核等级 得 分 A B C D E 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 15 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A 得 分 C D E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 表 14 ：经营部门考核模型（年度） 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得分 公共考 1 、思想境界 核部分 2 、观念更新 …… P 公共考核部分总得分 岗位职责 A 考核部分 B …… Q 岗位职责考核部分总得分 业绩 营业收入（营销额） 利润 净资产利润率 总资产报酬率 成本费用利润率 每元工资创利润 考核 部分 业绩考核部分总得分 总考核分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表 15 ：市场部经理考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 思想境界 15 A B C D E 得 分 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 20 15 15 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形 象 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关 部门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平， 将将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 绩 考 核 P 考核指标 Q 实 绩 A 占分 考核得分 业务额 考 核 其准 A0 40 A/A0×40 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用 / 业务额） C0 C 20 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 15 D/D0×15 R 业绩考核总得分 总考核分 T=P×15% ＋ Q×25% ＋ R×60% 表 14 ：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得 分 思想境界 10 A B C D E 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 公共考核部分总得 P 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客 户工作 20 对内发扬团队精神，对外维护公 司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信 息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高 销售水平，将将自已的经验和诀 窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 15 岗 位 职 责 考 核 总考核分 T=P×15% ＋ Q×15% ＋ R×70% Q 月度和年度考核程序 完善公 司组织 结构 理 顺 各 部 门 功 能职责 培训并 掌握考 评内容、 因素和 方法 公 司 和 各 部 门 定 员 定 岗 熟 悉 被 考评 各岗位职责、 任 职 资 格和 任职要求 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位 描述确定 各岗 位主要工 作职 责、任职 资格 和任职要 求 成 立 考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应 的考核表，按照本方案 的考核办法和考核标准 考核各考核因素的得分， 然后汇总 【考核方案二】 简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计 划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核， 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内 容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完 成情况、临时任务完成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和 岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的常规工作 进行考核，又要对创新性工作进行考核，还 要对临时性工作进行考核，并把 100 分的考 核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作 计划和临时性工作中去。我们对这三部分的 考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创 新性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再 把分数分配到各项工作中去。 这样，月度考核模式如表 17 所示： 表 16 ：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 位 职 责 本月职责履行 完 成 情 况 计划 1 岗位职责履行 2 3 计划 4 本 月 创 新 性 工 作 计 划 工 作 内 容 完 成 情 况 1、 2、 3、 4、 表 17 ：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 占 分 本月岗位职 责履行计划 完成情况（以 百分比表示） 考核得 分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗 位 职 责 岗位职责考核 总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 分 ︶ 工 作 计 划 完成情况（以 百分比表示） y1 考核得分 1、 占 分 b1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 b1×y1 创新性工作考核得分 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q 占 分 完成情况（以 百分比表示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临 时 性 工 作 临 时 性 工 作 考 核 ︵1 5 分 ︶ 临时性工作考核总得分 T=P+Q+R 总 得 分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 目标计划分解考核法考核程序： 完善公司组 织结构 理顺各部 门功能职 责 培训并掌握考 评内容、因素 和方法 公司和各部门 定员定岗 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 每月底检查个部门和 各岗位本月工作计划 完成情况，并提交下 月工作计划 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考评 小组 完善公司的计划体系，并把月度 各部门、各岗位工作计划标准化， 把工作计划分为岗位职责履行和 创新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考核表，按 照本方案的考核办法和考核标准考核 各考核因素的得分，然后汇总 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行 政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理 为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性 考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部 分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指 标为主的效益考核，由财务部单独组织考核， 并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组 统一评定，总裁审核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子 公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平 衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后， 再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董 事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合 考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3% 的连续 4 次考核 末位的员工自动下岗。
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怎么完善绩效考核
怎么完善绩效考核 作者：绩效考核软件 来源：http://www.beisen.com/ 一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上 升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就 一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。 很多企业认为实施绩效考核软件就是为了解决工资发放的问题，破除平均主义，这种 想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核软件的目的仅仅定位于这一点，把所有的努 力都指向这一点，就有问题了。抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的 口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远 的绩效改善上。作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核 当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进 而改善企业的绩效。 如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩 效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩 效目标 →绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参 与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成 为完整绩效管理系统 的一部分，而不是单独存在的环节。 当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个 填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥 作用。 再谈谈绩效考核作用的。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工 资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。对绩效管 理作用的定位有以下几个方面： 1、为员工培训提供信息 通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制 定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。 2、改善员工的绩效 这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收 入和声誉。 3、为员工的职业生涯管理提供信息 单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员 工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资 源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。
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日常考核表
客舱服务部二分部二月份乘务员日常考核处罚表（2012） 姓 名 日 期 事 由 处罚及奖惩 备 注 朗 12.1.22 病 假 扣4分／罚400元 节假日病假 郑潇潇 12.1.25 病 假 扣2分／罚100元 高 蕾 12.1.25 病 假 扣2分／罚100元 锻 炼 12.1.26 病 假 扣2分／罚100元 翦露静 12.1.26 病 假 扣2分／罚100元 吉晶晶 12.1.29 病 假 扣2分／罚100元 刘美娇 12.1.29 病 假 扣2分／罚100元 吕 楠 12.1.31 病 假 扣5分／罚500元 违规病假 李星星 12.2.1 业务知识不熟练 扣3分 警示单 于 楠 12.2.2 病 假 扣2分／罚100元 刘璇菲 12.2.7 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 郎 朗 12.2.8 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 陶欣宇 12.2.8 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 王祎然 12.2.10 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 朱 磊 12.2.10 迟 到 扣3分／罚300元 差错单 杨 璐 12.2.12 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 古 雪 12.2.13 病 假 扣5分／罚500元 违规病假 张丽娜 12.2.13 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 韩 雪 12.2.14 迟 到 扣3分／罚300元 差错单 刘璇菲 12.2.15 病 假 扣2分／罚100元 航班中病假 罗海男 12.2.16 病 假 扣2分／罚100元 计划前病假 陈倩倩 12.2.16 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 张英子 12.2.17 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 李懿洁 12.2.19 病 假 扣4分／罚200元 计划后事假 刘懿萱 12.2.20 迟 到 扣3分／罚300元 差错单 许 茜 12.2.20 病 假 扣4分／罚200元 计划后病假 闫 妍 12.1.31 KN2277 扣5分 无 张 露 12.1.29 扣1分 无 孙娇娜 12.1.29 扣1分 无 许 12.1.29 业务知识建立不 全 业务知识建立不 全 业务知识建立不 全 扣1分 无 郎 茜 签 名 客舱服务部二分部二月份乘务员日常考核处罚表（2012） 日 期 客舱服务部二分部二月份乘务员日常考核处罚表（2012） 姓 名 日 期 事 由 处罚及奖惩 备 注 飞 12.1.29 业务知识建立不 全 扣2分 两项不达标 张博赢 12.1.29 仪容仪表检查 扣1分 无 王 淼 12.2.5 业务知识建立不 全 扣1分 无 李 超 12.2.5 着装及发型 扣2分 两项不达标 李 娅 12.2.5 无定妆照 扣1分 无 金洺羽 12.2.5 无定妆照 扣1分 无 12.2.20 服务评比后三名 扣200元 无 许 肖 静 吕 楠 签 名 李星星 客舱服务部二分部二月份乘务员日常考核处罚表（2012） 日 期 姓 名 日 期 事 由 处罚及奖惩 备 注 陈文雯 12.1.30 抓 飞 加2分/奖100元 无 史 颖 12.2.2 抓 飞 加2分/奖100元 无 符春立 12.2.2 抓 飞 加2分/奖100元 无 许 飞 12.1.17 仪容仪表检查 加1分 无 吉晶晶 12.1.17 仪容仪表检查 加1分 无 张丽娜 12.1.17 仪容仪表检查 加1分 无 宋利佳 12.1.17 仪容仪表检查 加1分 无 史 颖 12.1.29 仪容仪表检查 加1分 无 刘雪娇 12.1.29 仪容仪表检查 加1分 无 马雪娇 12.1.29 仪容仪表检查 加1分 无 阎 妍 12.1.29 仪容仪表检查 加1分 无 孙娇娜 12.2.5 仪容仪表检查 加1分 无 朱秀莲 12.2.5 仪容仪表检查 加1分 无 付 茜 12.2.5 仪容仪表检查 加1分 无 毛 蕊 12.2.8 机组表扬 加2分 无 刘 旭 12.1.4 拾金不昧 加2分 无 贾文婷 燕 李 莎 奖200元 宋丽娟 奖300元 史 颖 史 颖 名 奖200元 邹 程厚瑶 签 12.2.20 12.2.20 服务明星 乘务组前三名 奖200元 奖200元 无 无 奖100元 12.2.20 最佳乘务长 奖100元 无 客舱服务部二分部二月份乘务员日常考核处罚表（2012） 日 期 姓 名 日期 事 由 处罚及奖惩 备 注 李懿洁、 许茜、付 茜 12.1.21 机上等待 加2分 无 孙燕、张 晓玉、李 莎、李品 儒 12.1.21 机上等待 加2分 无 刘璇菲、 邹燕、王 彦力 12.1.21 机上等待 加2分 无 史颖、王 淼、李莎 、 12.2.7 机上等待 加2分 无 韩雪、刘 家骐、王 亭亭 12.2.7 机上等待 加2分 无 史颖、许 茜张博赢 12.2.8 机上等待 加3分 无 李君婷、 张颖、许 飞 12.2.8 机上等待 加2分 无 盖美莹、 梅璇 12.2.9 机上等待 加2分 无 程厚瑶、 张迪1、宋 丽娟、张 倩1 12.2.20 SMS信息上报 加2分 无 签 名 日 期 中国联合航空公司客舱服务部 2012年1月21日-2012年2月20日
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学校考核细则
罗村镇中心学校 学校工作考核细则 为加强学校教育教学工作的科学性、规范性，促进学校管理水平 的提高，促进基础教育优质均衡发展，全面推进素质教育，特制定本 考核细则。 一、考核对象 全镇各中小学 二、考核原则 1.导向性原则。通过考核，引导各校增强依法办学意识、特色发展 意识，促进基础教育优质均衡发展。 2.发展性原则。通过考核，引导各校“抓管理上质量、抓内涵上特 色”，目标明确，发展持续。 3.激励性原则。通过考核，引导各校学习典型、争赶先进，以点带 面，全镇提高。 三、考核方式 满分 1000 分，实行评分、现场察看、查阅资料、师生座谈等方法 进行量化考核。 四、考核组织 中心校教导处负责组织有关科室对各校实施考核，考核周期为每 学期一次。 五、考核奖项 1、学业考试特殊贡献奖；2、学校教学视导奖；3、教育工作先进 单位奖：根据本细则对各校进行考核排名，设教育工作先进单位奖 6 个。 六、考核办法 （一）学业考试特殊贡献奖 罗村中学视导或初中学业考试成绩位列全区十九乡镇前七名为一等 奖，位列全区十九乡镇八至十三名为二等奖。 （二）学校教学视导奖 中心小学视导成绩位于全区十九乡镇前六名为一等奖，位列全区 十九乡镇七至十二名为二等奖。 （三）教育工作先进单位奖（1000 分） 分类 具体内容 考核依据 备注 学校管理 安全卫生 《罗村中心校 （350 （50 分） 安全卫生评估标准》 分） 队伍管理 《罗村中心校 教师占 70 （100 分） 队伍管理评估标准》 学生占 30 后勤管理 《罗村中心校 （50 分） 后勤管理评估标准》 档案建设 《罗村中心校 （50 分） 档案建设评估标准》 小升初入口 《罗村中心校 率（100 小升初入口率评估标准》 分） 常规检查 《罗村中心校 （100 分） 教学工作考核细则》 教学工作 素质教育检 （300 测（100 分） 分） 文化特色 （350 分） 《罗村中心校 素质检测评估标准》 教育科研 《罗村中心校 （100 分） 教科研工作考核细则》 特色建设 《罗村中心校 （100 分） 特色建设评估标准》 艺体工作 《罗村中心校 艺术占 60 （100 分） 艺体工作评估标准》 体育占 40 文化建设 《罗村中心校 （100 分） 文化建设考核细则》 信息宣传 《罗村中心校 （50 分） 信息宣传评估标准》 七、说明 1、中学中考如位列十九乡镇后三名，中心小学教学视导如位列十 九乡镇后五名，两校的教育工作先进单位评比一票否决。 2、对中学的教育工作先进单位考核，与各小学得分比较时，均不 计素质教育检测、小升初入口率的得分。 3、学校考评连续四个学期均为倒数 1—2 名，对该校长考虑调整工作。
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销售业绩考核表1
销售代表业绩考核表 目标 评估项目 项目内容 销售日数 指每一位销售代表每月特 定的销售工作日的总数， 不应包括参加会议非拜访 的工作日 客 户 目 标 标 销售目标 指产生定货的拜访次数 制定的销售目标，由销售 行政部门发布的月销售目 毛销售指标 = 标代表了销售目标 完成率 收款 目标 产品 目标 报告 系统 量 工作 态度 已收账款 平均订单数 = 指整个地区的销售总量 指月初时应收账款总数 收款比率 = 指在截止日前，完成送货 后所收得的全部货款 50% 评估标准 分值百分比 大项百分比 得分 有效拜访数 实际销售拜访总客户数 标准是 60% 指递交销售单和折扣的总 销售 订单销量纪 价值，月底的月销售报表 净销售指标 = 目标 录 和递交订单及传递订单的 总净价值的总和 净发票销售 量 应收账款 质 打击率 = 指每天实际拜访的客户数 。一个完整的拜访是一项 实际销售拜 系统的活动，销售代表应 访客户数 按计划拜访客户，以完成 其在店内的基本拜访程序 ，盘点、销售、陈列。 有效拜访数 质 评估比率 〉=60% 100 〉 =50% 90 〉=45% 80 〉=30% 60 订单销量记录 销售指标 净发票销售量 完成率销售指标 净发票销售量 〉=100% 100 〉=90% 90 〉=80% 80 〉=70% 70 〉=60% 60 100% 40% 40% 60% 有效拜访数 已收账款 应收账款 标准是 〉=90% 120 〉=75% 110 〉=50% 100 〉=40% 〉=25 80 60 100% A类产品 B类产品 C类产品 D类产品 品种分配 品种分配 品种分配 品种分配 记录每一客户行政及销售 客户资料卡 资料 月存货报告 记录每一客户的现实存货 每日销售报 记录每天的销售工作 告 月工作报告 总结分析竞争对手和公司 的发展及市场情况 月行程计划 计划每月的工作行程安排 10% 30% 10% 完整、准确、及时 25% 完整、准确、及时 25% 完整、准确、及时 25% 完整、准确、及时 15% 完整、准确、及时 符合岗位职责的要 求 10% 100% 6% 4%
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人力资源部量化考核全案
第 19 章 人力资源部量化考核全案 19．2 人力资源部绩效考核量表模板 19．2．1 人力资源部经理绩效考核量表模板 被考核人姓名： 指标 量化指标 权重 考核人： 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 得分 人力资源成本控制率 15% 100% 年度 财务部 部门费用控制率 10% 100% 月度/年度 人力资源部 绩效考核计划完成率 15% 100% 月度/季度/年度 人力资源部 招聘计划完成率 10% 100% 年度 用人部门 10% 0次 月度/季度/年度 人力资源部 人员编制控制率 10% 100% 月度/年度 人力资源部 客户 部门满意度评分 10% 85 分以上 月度/年度 合作部门 学习 核心员工流失率 10% 不高于____% 月度/年度 人力资源部 发展 培训计划完成率 10% 100% 季度/年度 人力资源部 财务 考核 内部 运营 员工工资与奖金 发放出错次数 量化考核得分合计 指标说明 部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况 权重说明 核算说明 在对人力资源部经理的考核指标中，部门员工管理、员工对企业文化的认同度等也是其 工作内容的一部分，应纳入考核指标体系，在与量化指标的权重分配上，企业根据自身 实际进行合理的设置 考核关键 问题说明 被考核人签字： 对员工就企业文化认同度指标的考核，可以从以下方面进行分析：一是从结果导入，即 员工流失率、劳动效率等指标都可以反映该指标的情况；二是从行动导入，即人力资源 部可通过培训或发行企业内刊等方式来强化该指标 日期： 考核人签字： 日期： 19．2．5 考核专员绩效考核量表模板 姓 核专员 名： 部 直接上级： 门： 人力资源部 岗位： 考核阶段： ____ 年 ____ 月 ____ 日～ ____ 年 ____ 月 ____ 日 序号 量化考核指标 权重 评分标准 数据来源 1 绩效考核计划按时完成率 25% 每低____%，减____分 人力资源部 2 绩效考核数据准确率 30% 每有 1 处错误，减____分 各考核部门 3 绩效申诉处理及时率 15% 未及时处理，每次减____分 人力资源部 10% 未及时提交，每次减____分 总经理办公室 绩效评估报告 4 提交及时率 5 考 考核资料归档率 10% 得分 未及时整理归档，每次减____ 人力资源部 分 6 部门协作满意度评分 10% 每低于目标值____分， 减____分 各部门 量化考核得分 指标说明 绩效考核数据准确率是指实查无误数据占考核数据总数的百分比 权重说明 考核结果 核算说明 在对考核专员的绩效进行全面评估时，需将考核表设计的完整性与合理性、KPI 词条 更新的及时性及考核工作完成的有效性等定性指标（占考核总权重的 20%左右）与 上述量化考核得分进行加权计分，得出考核结果 考核关键 问题说明 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 19．2．7 人事专员绩效考核量表模板 姓 事专员 名： 部 直接上级： 门： 人力资源部 岗位： 人 考核阶段： ____ 年 ____ 月 ____ 日 ～ ____ 年 ____ 月 ____ 日 序号 量化考核指标 权重 1 职位描述更新及时率 15% 评分标准 数据来源 得分 每低于目标值____%，减____ 人力资源部 分 2 招聘计划完成率 10% 考核申诉处理及时率 15% 每低于目标值____%，减____ 分 人力资源部 每低于目标值____%，减____ 3 4 工资、奖金计算出错次 分 每出现一次错误，扣____分； 15% 造成严重后果的，该项不得分 数 5 6 员工保险、福利 计算出错次数 人事档案归档率 每出现一次错误，扣____分； 10% 造成严重后果的，该项不得分 人力资源部 人力资源部 人力资源部 每低于目标值____%，减____ 20% 人力资源部 分 7 劳动争议处理及时率 每低于目标值____%，减____ 15% 人力资源部 分 量化考核得分 指标说明 职位描述更新及时率= 权重说明 考核结果 核算说明 考核关键 人事专员的工作内容丰富，考核指标较多，在选取人事专员的考核指标时，要注意 问题说明 做到用尽量少的指标测量人事专员的主要工作绩效 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 19．3 人力资源部量化考核方案模板 19．3．1 人力资源部量化考核方案模板 部门负责人： 直属上级： 考核负责人： 考核日期： 年 月 日 指标 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 招聘费用预算达成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 培训费用预算达成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源成本控制率 10% 达到____% 月度/季度/年度 内 招聘计划完成率 15% 达到____% 季度/年度 人力资源部 部 绩效考核数据准确率 15% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源部 运 招聘人员适岗率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 营 薪酬核发出错次数 10% 不超过____次 季度/年度 人力资源部 人员流失率 5% 低于____% 年度 人力资源部 核心员工流失率 10% 低于____% 年度 人力资源部 培训参与率 5% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源部 维度 财务 学习 发展 数据来源 考核 得分 财务部、人力 资源部 财务部、人力 资源部 财务部、人力 资源部 量化考核得分合计 指标说明 权重说明 人力资源成本控制率= 人员流失率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员流失的因素是多方 面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对人员流失率设置权重较小，仅占 5% 考核结果 在对人力资源部考核时，定性指标如人力资源制度的规范性和有效性、人力资源管理体 系的完整性、员工劳动争议处理情况、协作部门满意度等都应纳入考核体系，对这部分定 核算说明 考核关键 问题说明 性指标设置合理的权重与上述量化考核得分进行加权计算 在选择指标时，要注意到该指标责任度大小，如果无法对相关工作职责进行量化考核， 可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核得分 19．3．3 招聘专员量化考核方案模板 方案名称 编制部门 招聘专员量化考核方案 执行部门 一、总则 一、考核目的 1．关注员工发展，使员工的努力与组织的目标保持一致,保障公司战略目标的实现。 2．建立良好的绩效标准，为改善公司整体运营管理提供参考依据。 二、考核原则 1．明确化、公开化原则。考核标准明确，考核结果公开透明。 2．客观考评原则。避免掺入主观性和感情色彩，保证考核结果的客观性。 三、考核责任划分 1．考核者为人力资源部经理或主管。 2．企业的人力资源管理部门为归口管理部门。 3．信息由财务部、企管部、人力资源部提供。 四、考核内容与量化标准 （一）工作业绩考核（占 70%） 1．招聘工作完成情况考核，如下表所示。 招聘工作完成情况考核 考核项目 考核指标 任务完成率 招聘计划完成率 招聘信息发布 发布及时性与准确率 量化标准 应达到 100%，每有 1 次因人员未满足用人部门需求的 情况，减____分 在规 定时 间内发布招聘 信息 ，每 延迟 1 次，减 ____ 招聘质量 用人部门满意度 分；信息中每有 1 处错误，减____分 录用比 每低____%，减____分 人员转正率 每低____%，减____分 满意度 每低____分，减____分 2．其他工作事项 （1）用人计划制订的合理性：各用人部门对用人计划提出意见的次数每出现 1 次，减＿分。 （2）“应聘人员统计表”、“招聘工作总结报告”应于当期招聘工作结束后 ____日内上交人力资源 部，每延迟 1 次，减____分。 (二)工作能力考核（占 20%）工作能力考核内容如下表所示。 工作能力考核表 1．语言含糊不清，表达的意思不清楚，得____～____分 2．掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人 的认可，得____～____分 语言表达能力 10% 3．能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能 力，得____～____分 4．语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧，得 ___～___ 分 1．在工作中能够理解领导传授的知识和技能，但自己无 有效的学习途径与方法，得____～____分 2．遇到新的知识能去学习，并且积极主动地参加公司安 排的有关培训与交流活动，得____～____分 工作能力 学习能力 5% 3．主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向他人学 习，得____～____分 4．积极主动从各种渠道学习本岗位最新业务知识，了解 行业内的先进知识与发展动态，并对工作有促进作 用，得____～___分 1．不能清晰地表达自己的思想和想法，得____～____分 2．能清晰表达自己的思想，有一定的说服力，得 ____～ 沟通能力 5% ____分 3．能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通，得 ____～ ____分 （三）工作态度考核（占 10%）内容如下表所示。 工作态度考核表 1．考核期间员工出勤率达到 100%，得满分；每迟到 1 次 5% 出勤状况 （____分钟以内），减____分 2．考核期间累计迟到____次以上者，该项得分为 0 分 1．工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态 度极不认真，得____～____分 2．能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸 工作态度 工作责任心 5% 责任，得____～____分 3．自觉地完成工作任务且对自己的行为负责，得 ____～ __分 4．除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额 外的工作，得____～____分 五、考核结果应用 1．绩效奖金发放。季度考核主要用于绩效工资的发放（详见下表）。 绩效奖金发放标准 等级 未达标 基本合格 好 考核得分 60 分以下 60～79 分 80 分及以上 绩效工资 0 ____元 ____元 2．年度考核结果主要用于年终奖金的发放、薪资调整、职位晋升、培训与发展等方面。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 备注
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人力资源部绩效考核管理办法
人力资源部绩效考核管理办法 为了实现公司年度战略计划，促进公司高效的用人、育人、 留人机制的形成的战略目标。根据《******有限公司基建期绩效 考核管理办法》制定本办法及细则。 一、人力资源部主要职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订 。 2、负责公司人力资源管理与开发、员工关系管理与维护、社会 保险、人才培养引进、激励约束机制等工作。 3、负责员工档案合同管理、人事调动、薪酬调整、劳动保险 管理等工作。 4、负责对公司的人力资源工作进行绩效考核，组织对考核 结果争议的仲裁和处理。 二、关键业绩指标的设置及说明 1、内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核，以年 度月度工作计划为依据，作为关键业绩指标进行监管。具体权重 如下： 本职工作由管理部门进行专业考核 指标及 权重 日常管理指标 60% 资金管理指标 15% 公用基础管理指 标 15% 人力资源指标 10% 2、对各子分公司进行人力资源指标（占其总绩效指标 10%）的考核，以年度月度公司各项目工作计划为依据，把薪酬 管理、培训管理、劳动关系管理、职业生涯管理等人力资源管理 工作为关键业绩指标进行监管。 通过考评结果对人力资源部的年度、月度工作绩效进行评价， 并作为发放绩效奖金考核的依据。 三、考核办法 1、考核的流程 考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行，人力资源 管理部每月 2 日前将《人力资源考核结果通报》上报运营管理部， 通报要包括制度规划、招聘管理、绩效薪酬管理、培训管理、劳动关 系管理、职业生涯管理等主要工作内容。 2、考核项目中的各项指标要真实、准确，不得瞒报、漏报。 运营管理部每月依据《 ******有限公司基建期绩效考核管理办 法》及《人力资源部关键业绩指标考核细则》与《人力资源考核结 果通报》相对照，实施对人力资源部考评打分。 3、出现绩效奖的否决项时，由绩效考核办公室审核后予以 否决当月部分或全部奖金。 4、考核的仲裁 每月公示考核结果后，有考核争议的须在 2 个工作日内， 向运营管理部提出书面仲裁申请，由运营管理部复议或递交公 司绩效考核委员会仲裁。 四、有关说明 1、对公司领导安排的临时工作，由人力资源部列入本月对 该部门的考核中，对完不成任务的可否决该单位 5—20 分。 2、鼓励本部门在人力资源建设进行工作创新，对工作有创 意，且取得实效的。经基建期绩效考核委员会研究决定，可列入 专项考核并予以特别奖励。 3、本考核办法自 2013 年 月起执行，解释权归人力资源 部。
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管理层考核表1
高级职员考核表 （考核对象：主管或经理（含）以上管理人员） 姓 名： 考核项目 部门： 考核要素 考评等级 被考核 上级考核评分 考核人签名 优 良 中 差 人自评 2分 2 1.5 1 0.5 应变力 对事物的变化及突发事件能够主动采取有效措施 2分 2 1.5 1 0.5 与内部、外部环境有良好的沟通、交流、协作能力 4分 4 3 2 1 爱岗敬业，协助上级、配合同事 2分 2 1.5 1 0.5 积极努力做好本职工作 2分 2 1.5 1 0.5 成本意识 有成本意识，能积极节省，避免浪费 2分 2 1.5 1 0.5 自身素质 能不断地认识和改进自身的不足 2分 2 1.5 1 0.5 忠诚守信,公司利益至上 2分 2 1.5 1 0.5 法律意识 遵守法律、法规及公司各项制度的执行 2分 2 1.5 1 0.5 团队意识 善于团结协作他人完成分内外的工作 2分 2 1.5 1 0.5 能自觉遵守公司规章制度 10分 10 7.5 5 2.5 考勤考核 全勤得满分（如有迟到、早退、请假、旷工不得分） 12分 个人仪表 着装整洁、谈吐得当 2分 2 1.5 1 0.5 工作完成的质量 8分 8 6 4 2 工作效率 8分 8 6 4 2 创新意识 经常提出改进工作的方法建议 8分 8 6 4 2 管理能力 有全局观念，对公司各项决策有执行力 5分 5 3.5 2 0.5 领导才能 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 5分 5 3.5 2 0.5 完成本职工作的责任性和持续性 5分 5 3.5 2 0.5 服务意识 有强烈服务意识，能服从工作安排及调动、顾全大局 10分 10 7.5 5 2.5 工作失误 无失误得满分（有失误不得分） 5分 职业素养 忠诚度 纪律性 完成任务 考核小组54% 分项 权重 对本职工作事前能合理有效性的作计划，并能积极做准备工作 工作主动性 行政人事部30% 考核内容 考核日期： 计划性 沟通协调力 直属部门16% 职位名称： 责任心 备注：1、关于“工作业绩”这个项目，必须另附上工作计划、工作总结供参与和审核。 2、对于个人工作表现及业绩情况的评定，从基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩等方面内容进行考核。 3、考核要素以0.5分为计分单位，按照优、良、中、差四个等级进行评定，将相应分值填入考评栏。 4、每月1号以前员工填写考核表进行自评，交部门负责人；5号前完成部门考评，交行政人事部；9号前考核小组完成综合考评（如遇节假日，考评时间提前）。
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一般员工业绩考核表
附表三 一般员工考核表（可加附页） 被考核人姓名：张春苗 ——2007-06-30 序号 岗 位 要 求 及 考 核 部门： 信息中心 岗 位： 主要工作内容 助理编辑 直接主管： 张树良 部门负责人: 衡量标准 完成情况描述 （被考核人填写） 1 信息公告编辑 准确、及时、完整 准确、及时、完整 2 网站内容维护 准确、及时、完整 准确、及时、完整 3 深沪港数据交换 准确、及时、完整 准确、及时、完整 4 欧美、亚洲指数制作 准确、及时、完整 准确、及时、完整 5 其它临时性工作 准确、及时、完整 准确、及时、完整 王强强 考核期限：2007-01-01 直接主管 评分 部门总监 核分 评分： 等级： 调查内容 1 人力资源部评 价 个人认识（被考核人填写） 你是否阅读过公司发展战略？ 已经阅读过公司发展战略，完全赞同并支持该战略，本人将和同事们一起共同努力，为实现该战略规划做出自己的贡献！ 你对此什么认识？ 评分： 等级： 你是否了解部门责任状内容？ 本人了解本部门责任状的内容，本人作为助理编辑应发挥辅助作用，积极主动协助编辑及部门完成相应的任务，避免一切错误的发生，保证信息披露业务的平稳、健康发展。 2 你认为自己应发挥什么作用、 承担什么责任？ 职 业 如下特质你欣赏哪些、有哪些 考 需要提升？积极、坦率、诚信 察 3 、正直、协作、责任、学习、 全部欣赏，都是作为一名员工应具备的特质，本人将在这些方面努力提升自己。 效率、精准、坚韧、乐观、守 时、健康。 4 请你针对部门工作某方面提一 个改进建议。 5 下半年你准备重点做好哪些工 下半年本人将继续以信息披露业务为中心，做好实时信息披露工作的相关准备工作，并让自己在专业技能及业务水平方面再上一个台阶。 作？ 绩效面谈 面谈时间 名： 年 被考核人签名： 个人认为本部门目前应该使相应工作的开展进一步流程化、制度化。 月 日 ； 面谈人签 直接主管签名： 部门总 注：1、考核指标由被考核人和直接主管共同确定。 2、“工作项目”为被考核人的重要工作职责或重大项目性任务计划描述；“衡量标准”指衡量该考核项目的时间、质量或数量标准。 3、考核评分满分为100分；等级分为三个等级：A、优秀；B、良好；C、有待改进。优秀等级的员工不得超过本部门员工总人数的15%。 4、本表由被考核人填写"完成情况描述"一栏,对照工作内容的评价标准总结本人岗位职责的完成情况；然后提交给直接主管评分；最后以部门总监的核分为准。 5、“考核面谈”应于部门负责人审核评分后，由部门负责人与被考核人面谈，或者部门负责人也可以委托直接主管与被考核人面谈，面谈结束后双方签字认可。 人力资源部制 附表三 人力资源部制
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绩效考核之MBO
目标管理与绩效考核 -- 回报率最高的投资 张晓彤 茫 不茫然— 定战略 盲 不盲目— 找障碍 忙 不瞎忙— 抓重点 内容介绍 - 做正确的事 / 正确地做事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 定战略 考核的 门经理 找障碍 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 引入绩效考核之前的思考 1. 没有考核是不能的，但是考核不 是万能的—对考核设置正确的期 望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？ 还是熄火—绩效考核方法不同， 结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ --职责分清，资源共享，团队合作， 达到共赢 模块一 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 控制“茫盲 忙” 模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的 流程与方法 聚焦于昨天？还是明天？ 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 –… –… 财务方面 –… 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 –… 学习与成长方面 满意的股东 有效率的流程 愉悦的客户 士气高昂的团队 模块三 绩效考核 实务练习 设定 SMART 目标 设定 SMART 行为标准 部门经理如何给部门 分解指标 绩效目标的沟通 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第 六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 第 第三 第 第一步 执行 John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效 应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 绩效管理 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland 模块四 绩效管理成败关键 -- 业务部门管理者 管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 “ 路线确定以后， 干部是决定因 素。” -- 毛泽东 直线经理 在绩效管理中的 5 个角色 1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 直线经理 在绩效管理中的角色一 合作伙伴 • 管理者与员工 应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能， 得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 直线经理 在绩效管理中的角色二 教练 coach • 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。 • 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。 • 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。 各层管理者担当员工的 绩效“教练” • 让我们看看“鹰的培训课 程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ • 找出至少 20 点当教练的关 键点，上不封顶！ 挑选合适的 教练对象 合格的教练育出 高绩效的英才 • • • • • • • • • • • 设定训目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进 • • • • • • • • • • 增强危机意识 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 三，记录员 • 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终 没有意外 考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断 出现意外。 • 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理 者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？ 因为缺乏有说服力的真凭实据 • 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到 员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员 员工工作的地方进行观察记录 工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能 是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 员工绩效记录： STAR 关键事件法 • • • • Situation 情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 Situation 情境 Task 任务 Result 结果 Action 行动 四 , 公证员 • 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合 各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是 公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公 正显得至关重要。 • 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第 三者的角度看待和公证员工的考核 • 管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的 铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费 心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎 么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很 好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低， 而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可 而非管理者 如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区 • 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 盲点 • 个人偏见 / 定式 • 近因效应（近期行为 偏见） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力 绩效评估打分中的误差 情境因素 正确的评估 不完全 不可靠 A B 实际绩效 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 方法不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 健康 五，诊断专家 • 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系 都存在这样那样的问题，都存在需要改进 的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要 对过去一段时间的绩效管理进行有效的分 析，找出绩效管理中存在的问题和不足， 提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家 回顾一下： 直线经理在绩效管理中的 5 个角色 1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 为什么需要反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = 继续做 + （正面鼓励，被鼓励） 做 + 坏 - = 只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - = 只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolv e 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 如 何 做 绩 效 面 谈 准备 开始 进行反馈 结束 正面反馈 • 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值 •真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少 建设性反馈方法 1 • “ 汉堡”原则 Hamburger Approach – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈方法 2 • BEST 反馈 – Behavior description （描述行为） – Express consequence （表达后果） – Solicit input （征求意见） STOP 停！ – Talk about positive outcomes （谈些积 极的事情） 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 积 极 聆 听 --- 你会写“听” 字吗？ “The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.” heart 倾听的层次 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 面谈后常见的四种结果 • 沟通 成功 • 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 • 员工不接受评分，并 指出了确凿的证据， 主管评估错了 • 员工心理完全抵触， 基本一言不发 模块五 绩效考核的后续工作 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用 考评结果的统计分析 有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势 ? ---- 预防性管理！ 绩效考评结果的运用 绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化 亚当斯的公平理论 • 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关 人员进行比较 , 公式为 : • 自己的付出 / 自己的所得 =? 别人的付出 / 别人的所得 – 1, 当一个人感到自己的贡献比别人的大时 , 他可能会减 少自己的贡献 – 2, 如果自己的结果比别人少 , 这个人就会增加自己的结 果 , 如要求加工资 – 3, 个人可能在心理上歪曲贡献和结果 , 如 , 也许你会认 为你比参照人少做工作或多拿报酬 ; 或别人应多做工作 少拿报酬 – 4, 人们可能辞去工作 *** 员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 绩效与薪酬 绩效与薪酬 三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段 绩效与培训 行为 效绩 培 训 结果 时间 公司的期望 公司培训的现实 效绩 培 训 行为 结果 时间 公司培训的现实 效绩 培 训 行为 结果 时间 一个中心 --- 培训对谁好处最大？ 员工！员工！ 第一个基本点： --- 培训需求分析 第二个基本点： --- 培训效果的追踪 一个中心 两个基本点 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ • 员工缺乏意愿时 • 员工缺乏技能时 – – – – 培训 在岗帮助 给实践机会 / 自学 修改招聘，提升或调动 的程序 – 修改工作职责 – 建立专家系统 – 明确工作标准 – 改进行为表现反馈 – 提供更适当的工具及 政策 – 改进表现和激励之间 的链接 今非昔比 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他 --- 那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好，早就升为 “经理”了，现在它只会 坐在角落里叫叫而已，其 他什么都不会了。 绩效与职业生涯规划 • 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织中的 • 人才梯队计划 – 确保组织中有 进步，其表现和潜力 合格的经理以 符合组织的需要 满足组织的近 期发展及长远 规划 Holland 霍兰德职业倾向测验 -- 不是所有人都可以当经理的！ REALISTIC 现实型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 传统型 ARTISTIC 艺术型 ENTERPRING 进取型 SOCIAL 社交型 人才梯队计划 10 部曲 1. 组成一个项目小组，组员有： HR 负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行 360 度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或 HR 面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 现在任的经理级及主管级员工 有潜力的替换者 打分 如能升职 （第1及第2选择） 姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪 人才替换表 绩效与综合激励 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT 其实激励并不难 • • • • • • • • • • 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 • • • • • 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 明今 天天 努工 力作 找不 工努 作力 危机激励 • • • • • 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 Frederick Herzberg 赫茨伯格 双因素理论 1959 Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943 自我实现需求 素 激 励 因 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 素保 健 福利，保险，工作保障 因 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 双因素理论要点 • 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不 满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满 意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极 端。 满意 满意 没有不满意 传统观点 激励因素 保键因素 不满意 没有满意 不满意 企业薪酬系统的内容 薪酬系统 非经济的 经济的 直接薪酬 间接薪酬 保险 / 福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 激励性薪酬 退休计划 奖金 延期支付 免费咨询 佣金 休假 利润分享 股票期权 股票购买 缺勤支付 加班补贴 年底分红 休闲设施 托儿中心 倒班补贴 基础工资 绩效工资 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作 / 弹 性工作时间 / 工作分担 / 通讯便利 / 舒适环境 / 学习性 团队 / 意见参与 如何对待绩效不佳者？ • 确定存在的问题并达成共识 • 确定问题产生的原因 • 确定需要采取的行动并达成共识 • 为行动提供必要的资源 • 监督并及时反馈 合格 合适 合适 不合格 合格 不合适 不合适 不合格 • 1981 年， 45 岁的威尔奇击败群雄接 掌拥有百年历史的 GE 公司并将它转 变为全美市值最高的企业。他采取激 烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛 药让他赢得“中子弹杰克”的封号， 形容他就像中子弹一样，可以让建筑 “ 活力曲线” : 物内的人消失，却不损毁建筑物本身 20:70:10 “ 假慈悲” : Jack Welch -“ 中子弹杰 克” Neutron Jack 让一个人呆在一 个它不能成长和 进步的环境里才 是真正的野蛮行 径或者是假慈悲 重用 A 类： 23 倍于 B 类的 奖励 GE 活力曲线 培养 B 类：每 年加薪 去除 C 类：没 有任何奖励 期权奖励 人员比例 模范 人物 优秀 业绩者 100 % 100 % 具有正 确的价 值观 边缘 人物 低效 率者 60-70% 无 无 A 类型 B 类型 20% 70% C 类型 10% 行动计划？ 在绩效管理过程中， 管理者老板自身可以改善的 自身 领域 在绩效管理过程中， 管理者可以影响的部门可以改 部门 善的领域 在绩效管理过程中， 管理者可以影响的员工可以改 员工 善的领域 盖洛普公司 Q12 • 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度 的 12 个维度的 Q12 ，也是测评绩效管理是否到位 的方法，它包括 12 个问题 1 ，知道对我的工作要求吗？ 2 ，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3 ，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4 ，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5 ，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6 ，工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7 ，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8 ，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9 ，我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10 ，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11 ，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12 ，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
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资料编辑考核表
资料编辑月度工作总结 编辑姓名 周旋 编辑网名 序 号 主要工 作任务 1 稿件编 审发布 350篇 317篇 2 专题策 划制作 1项 1项 3 人脉 发展 10人 10人 计划完成工 实际完成工 作量 作量 芒果1016 所属栏目 房建施工 考核期间 2012 年 8 月 本月工日 23 4 博客微 博推广 QQ空间16 筑龙博文 40 博文50篇 新浪微博 微博300篇 400 筑龙微博 300 5 栏目更 新与投 诉处理 20min/天 1天 6 知识体 系整理 发布 300条 317条 7 参数化 整理 8 提案策 划 3项 2 9 新闻发 布 2天 2天 专业文 10 章批量 直发 硕博论 11 文批量 直发 团队管 12 理 13 其他 资料编辑月度工作总结 辑网名 芒果1016 所属栏目 房建施工 考核期间 2012 年 8 月 本月工日 23 天 月度完成工作量总结、品质情况工作总结 （能提供链接地址的一定要有链接地址） 核算工 1、月度发稿量：317篇（必须去除73短文知识），按照个人月度工作量数据为准： 共319篇，其中专业文章0篇，图纸0篇，其他内容319篇 2、下载率或点击高的稿件（栏目权重分类，至少列举10篇最好的，从后台查询中查找）： 551070 土建工程施工常见质量问题及控制措施（附图） 41 277 芒果1016 2012-7-26 551030 [重庆]砌筑施工质量控制及常见质量问题防治（多图） 31 467 芒果1016 2012-7-27 511050 [内蒙古]高层大厦双排落地、钢梁悬挑脚手架施工方案 18 662 芒果1016 2012-7-16 511056 [内蒙古]高层商业办公楼施工升降机施工方案（SC200/200J） 12 75 芒果1016 2012-7-24 451095 [广东]超高层金融中心总承包施工管理措施（流程图丰富） 9 110 芒果1016 2012-8-3 175040 建筑工程高支模安全施工技术培训讲义PPT（多图） 17 130 芒果1016 2012-8-14 175040 [江苏]建筑工程施工升降机安全施工技术培训讲义 15 95 芒果1016 2012-8-3 922530 2012年一级建造师《建筑工程管理与实务》经典案例分析 34 815 芒果1016 2012-8-8 922515 2012一级建造师《建设工程项目管理》考点总结 11 95 芒果1016 2012-7-20 922520 2012年一级建造师《建设工程经济》考点总结 11 165 芒果1016 2012-8-8 6 3、编辑本月筑龙币下载量：2212001 （上月207万） 8月份免费资料下载次数：芒果1016：43881次 审理的精品稿子60%来源于约稿、编辑所收集稿子、拆分的稿子,且点击下载效果明显。 1、专题标题： 地下防水施工技术及地下防水工程质量验收规范学习(点击： 1654 外链：707) 2、专题链接地址： http://sg.zhulong.com/topic_fangshuishigong.html 3、点击效应分析（包括外链效应分析）：专题发布日期8月27日，发布一周时间，点击突破1500，外链达到40%，推广效果非常 明显，专题结合地下防水工程质量验收规范2011、地下防水工程技术规范2088，符合专题热点效应，点击效果明显。 1、人脉8人 http://t.zhulong.com/u/184134 韩广东/卡宾 远洋国际建设集团 总工 QQ：115503540 http://t.zhulong.com/u/590713 张工/sidalin2003 山东建筑材料工业学院 技术 QQ:783613200 http://t.zhulong.com/u/7069360 张轩/378646975 北京江河幕墙有限公司 技术员 4 378646975 20 http://t.zhulong.com/u/5188054 罗少东/lsd6609 天津恒益建筑装饰工程有限公司 技术员 4 89366885 20 http://t.zhulong.com/u/6926511 王国强 /a487282 陕西房地产开发公司 工程管理 QQ： 27828352 http://t.zhulong.com/u/6582816 热血男儿郎 上海建筑施工单位 技术 QQ： 61622503 http://t.zhulong.com/u/1371088 mark200438 浙江房地产公司 管理 QQ：390659028 http://t.zhulong.com/u/7132317 /王佳林/砀山良梨 河南建筑施工单位 测量 QQ：577719341 http://t.zhulong.com/u/337691 aojianping/敖建平 中国四海建筑集团有限公司 总工程师 QQ：76415514 http://t.zhulong.com/u/5321393 徐青/asdzandy 宝供物流 技术 QQ：409265878 1 1 1、筑龙微博链接地址：建筑工程施工技术yuan http://weibo.com/u/1716834912 粉丝5378（上月5074）人 涨300人 ：3733（上月3559） 月发微薄数量约180篇 8月8日新建筑龙建筑施工新浪官方微博：http://weibo.com/sgzhulong 粉丝181人，微博201篇 新开通筑龙账号：筑龙建筑施工，绑定新浪微博、腾讯微博账号，并更新个人资料，添加专业人士关注等工作。 微博数 2、博文（日志）链接地址： 筑龙博文地址：http://bbs.zhulong.com/home.php?mod=space&uid=5392221&do=blog&view=me&from=space （本月发40篇） QQ空间：http://417156654.qzone.qq.com (本月发16篇) 3、粉丝（关注）总数量、本月粉丝（关注）增长数量、增长情况分析：新浪微博粉丝增长明显，比上个月多增长约100人 4、效应好的微博、博文展示（利用微应用） QQ空间日志：#筑龙论坛#【中天】建筑工程施工样板是成功之母08-09 (11/393) QQ空间日志：这是工地么?中天建设现场观摩会08-10 (12/318) QQ空间日志：建筑样板工程施工标准化做法照片欣赏08-17 (10/367) QQ空间日志：家庭装修—吊顶施工规范做法图解08-17 (1/109) QQ空间日志：我国34个省会标志性建筑08-08 (1/370) 5 微博：#精品推荐#筑龙网建筑工程创优精品资料推荐（鲁班奖）转发(6)| 收藏| 评论(1)8月29日13:53 来自新浪微博 微博：#施工知识普及#【防水】底板部位SBS卷材施工工艺 | 转发(6)| 收藏| 评论(1)8月13日12:06 来自新浪微博 微博：#精华帖子#（建筑工程施工） 样板是成功之母 | 转发(7)| 收藏| 评论(2)8月13日11:11 来自新浪微博 微博：【求助】我们工地的楼板裂缝太多，大家帮忙分析一下 | 转发(4)| 收藏| 评论(5)8月13日11:08 来自新浪微博 微博：#新规范学习# 新《住宅设计规范》本月起施行 阳台计一半建面 转发(6)| 收藏| 评论(1)8月7日16:31 图片、资料、新闻、社区、专题每日更新的数量和频率：每日早晨更新筑龙首页资料区资料1-2条，每周更新筑龙首页图文专题 及文字专题推荐；每周更新施工栏目首页专题推荐。每周更新施工首页建材专区的产品推荐及样本推荐。 典型投诉问题的处理情况：每日进行投诉处理，投诉问题有所下降，主要问题为资料无法下载、老资料币值较高等，针对老资 料做降低币值及等级处理。 点击效应最好的知识短文（当月点击超过100）：发布73知识短文共计317条 736099 一级建造师增项考试 0 287 芒果1016 2012-7-25 736099 历年一级建造师通过率对比表 0 521 芒果1016 2012-7-25 736099 一级建造师注册时间 0 243 芒果1016 2012-7-25 736099 2012年一级建造师考试教材 0 742 芒果1016 2012-7-25 736099 2012年一级建造师培训教材 0 416 芒果1016 2012-7-25 736099 卫生洁具成品保护措施 0 267 Izzie 2012-7-25 736510 建筑工程施工期间防雷措施 0 207 Izzie 2012-8-1 736510 建筑工程施工现场消防防火措施 0 391 Izzie 2012-8-1 736030 双层动态节能幕墙系统示意图 0 324 Izzie 2012-8-3 736030 双层动态节能幕墙定义及节点构造图 0 273 Izzie 2012-8-3 736030 拉索点式玻璃幕墙定义及节点构造图 0 264 Izzie 2012-8-3 736030 拉杆点式玻璃幕墙定义及节点构造图 0 291 Izzie 2012-8-3 736030 玻璃肋点接驳全玻幕墙定义及节点构造图 0 381 Izzie 2012-8-3 736030 玻璃肋全玻幕墙的定义及节点构造图 0 345 Izzie 2012-8-3 1 1.5 分析好的方面和需要改进的方面：73点击量明显增加，73总点击量已占到施工栏目总点击量的40%以上，对栏目点击有很明显的 影响，质量较好的73知识短文，月点击量能够到300以上，70%以上73知识短文月点击量能够达到100以上。 总结内容： 1、塔吊施工方案参数提案 1天 2、建筑知识系统测试工作（共计四次测试）：包括知识体系录入、审核等工作的测试，共提出合理化建议20条，及时对已经修 复问题进行复查，对需要优化的问题提出合理可行的建议。 2天 总结内容： 1、配合公司完成每月筑龙人脉整理工作，并分享筑龙人脉拓展经验。 2、施工栏目招聘新编辑，配合部门主管完成新编辑入职培训计划及内容安排。 3、对栏目编辑的专题制作进行指导（包括选题、关键词筛选、专题布局、专题整体制作效果等），并在专题发布之前做好把关 工作，对于专题中存在的问题及时指出并要求修正。 4、每日对所发布施工资料、73知识短文、行业资讯进行检查，发现问题及时与相关编辑沟通解决。 3 2 一、公司、部门会议 1、8月8日，部门会 1小时 2、8月9日，筑龙知识体系培训会 1小时 3、8月15日，群发邮件讨论会 1小时 4、8月29日，EDM电子邮件培训 1小时 5、8月31日，部门会1小时 二、筑龙人脉录入 0.5天 三、筑龙论坛发帖：约5帖 [常规] 建筑样板工程施工标准化做法照片欣赏 查看：1362|回复：33 [常规] 【新规范】地下防水工程技术规范及质量验收规范 查看：703|回复：10 [常规] [常规] 【中建】保障房项目施工质量、安全样板观摩照片 查看：700|回复：6 [常规] 砌筑施工优秀工艺做法总结图片（万科） 查看：1478|回复：16 2.5 三、担任施工技术版块小斑竹，负责日常论坛管理工作，配合资讯编辑完成论坛活动、论坛热帖推广等工作。及时回复网友提 出问题。论坛中所发帖子大部分为图文解读帖子，或精品考试资料推荐，点击效果明显，网友评价较好。 23 附图 稿件下载情况良好，适当对 栏目其他编辑做好指导工作 。 "建筑工程施工技术yuan"微 博以后停止维护。以后筑龙 建筑施工的微博作为主维护 对象，保证微博内容的原创 度，如果缺少内容可向其他 编辑索取。 未完全按照8月计划执行，9 月份除已提交的方案外，还 应增加一项提案，具体在进 行讨论 1、无第二项内容；2、高健 的两个专题应进行更深入的 指导，比如简介内容参数化 、资料整理的逻辑关系等； 3、对团队管理作出一定贡献 ，包括高健工作情况做好及 时跟进，如发稿及稿件质量 情况。 -5 资料编辑月度主要工作计划及工效测算 编辑姓名_周旋__ 序号 主要工作任 务 所属栏目 房建施工 工效核算标准 9月工日 21 本月计划完成量 工日核算d 300篇 6 1 执行公司要求的栏目发布量 有编辑助理 1、约6篇/h 稿件编审发 2、工日计算标准：50篇/工日 布 无编辑助理 2、约4篇/h； 3、工日计算标准：35篇/工日 2 1、月度完成量：2项/月/人； 专题策划制 2、工日计算标准：1天/项；8小时以外的时间，必 作 须用业余时间完成 3 人脉发展 4 1、 博文工日计算标准：50篇/工日（非转发、 博客微博推 带图）； 广 2、 微博工日计算标准：150篇/工日 博文50篇 微博450篇 4 5 栏目更新与 1、 筑龙首页每日更新30%以上，每天更新消耗 投诉处理 时间控制在20min左右 20min/天 1 6 知识体系整 工日计算标准： 编辑：100条/工日（整理+直发）； 理发布 编辑助理直发：200条/工日（直发） 400条 2 7 1、 工日计算标准： 参数化整理 80篇/工日（图纸）； 100篇/工日（非图纸） 8 提案策划 1、月度完成量： E4： 10人/月；E3： 10人/月； 2、工日计算标准：8人/天 1 10人 1 篇 1、月度完成量： 4项/月/人，确保审核后并实施 2、工日计算标准：1天/项；超出时间，用业余时 2项（1、施 间完成 工节点详图拆图 3、有栏目主编的由栏目主编负责提交 4、每项提案必须有3位资深网友的意见，有可靠编 规则；2、临电施 工方案参数化） 制依据 1、 合格效率：采集、制作10条/h； 2、 发布量：完成公司规定的栏目发布量 3、 工日计算标准： 非社区编辑80篇/工日； 社区编辑100篇/工日； 9 新闻发布 10 专业文章批 工日计算标准：120篇/工日 量直发 硕博论文批 工日计算标准：50篇/工日 量直发 11 1项（屋面工程 施工技术） 12 团队管理 专题检查、稿件检查、新员工培训 兼职编辑管理、团队绩效考核 组织提案评审会、专题评审会等 13 活动 每天 小时 工作内容： 14 其他 开会、栏目计划、栏目统计分析等 2 篇 篇 篇 2 2 2 计划工日 21 15 编辑助理月度工作总结表 编辑姓名： 序号 主要工作 工作效率参考标准 任务 稿件排版 工日计算标准：50篇/天 1 所属栏目： 单位 篇 2 知识短文 工日计算标准：200篇/天 （关键词、分类号、内容等需要编辑 提供） 篇 3 博文转发 博文工日计算标准：100篇/工日（转发 ） 篇 4 微博 微博工日计算标准：200篇/工日（转 发） 篇 5 硕博论文 发布 工日计算标准：50篇/天 关键词由编辑提供 篇 6 人脉发展 5人/天（建筑行业QQ好友，推广编辑 助理） 2人/天（建筑行业QQ好友，资料编辑 助理） 以上内容须每天完成 人 7 QQ群推广 推广1小时后，测算点击效应 8 专业文章 发布 工日计算标准：150篇/工日 篇 9 新闻发布 10条/h 工日计算标准：80篇/工日 篇 10 协助编辑 约稿 工日计算标准：20篇/工日 篇 11 其他 栏目主编交办的其他工作 12 5月工日： 辑助理月度工作总结表 属栏目： 5月工日： 月度完成工作量总结、品质情况工作总结 （总结内容：完成量，效应分析；无工作内容的填“无”） 部门员工互评表 姓名：__周旋______ 所在栏目（部门）_施工编辑部__ 考核期间 周旋 陈晓东 高健 陈瑞 唐燕 编辑姓名 2012 年 6 月 李征 乐南英 靳阳利 出勤情况 9 4 5 6 10 8 工作激情 敬业精神 责任心 7 4 10 6 9 5 团队合作性 8 5 10 7 9 4 说明：本表用于月度绩效考核部门员工互评； 请依次填写各评分项目至少前60%团队成员的得分； 每项考核十分制，不能重复，部门主管负责汇总并统计，结果上报公司。 周旋 高健 9 陈瑞 4 7 8 周旋 10 5 6 9 周旋 10 6 6 10 10 10 高健 9 8 8 周旋 9 7.5 9 周旋 10 9 9.5 6.5 高健 9.5 8.5 9 周旋 10 10 10 8.5 9 10 8.5 7 8 9.5 8 7.5 8 10 张培培 7.5 6.5 7 乐南英 靳阳利 张培培 张培培 7 7 7.5 靳阳利 8 4 6 8.5 7.5 7 李征 4 6 4 张培培 8 7.5 7.5 靳阳利 8 8 李征 唐燕 6 8 7 8.5 8.5 6 8.5 张培培 4 4 8 靳阳利 乐南英 7.5 唐燕 陈瑞 5 9 8 7 8.5 陈瑞 高健 9 7 9 6.5 7 靳阳利 乐南英 李征 张培培 8 8.5 10 5 5 10 9.5 9 9 张培培 8.5 6.5 7 靳阳利 9.5 7.5 6.5 乐南英 李征 唐燕 10 9 7 10 7 7.5 6 6.5 6 6.5 李征 唐燕 陈瑞 靳阳利 乐南英 8 6 9.5 10 6.5 7.5 9 9 4 7 7 7 8 9 乐南英 李征 7.5 8 7 6 7 9 7 4 8.5 张培培 5 8.5 唐燕 陈瑞 高健 9 李征 唐燕 陈瑞 8 8 5 8 9 7 9 9.5 靳阳利 9 7 陈瑞 高健 周旋 7 7.5 6.5 7 8 周旋 10 7 10 乐南英 6 唐燕 8 高健 6 10 7.5 李征 10 陈瑞 7.5 8 9 9.5 8.5 5 4 高健 9.5 唐燕 乐南英 7 5 5 1 68 57 46.5 45.5 48.5 62.5 55 50.5 2 63 51.5 53 59 50.5 58.5 47.5 45.5 3 60.5 59 50 59.5 45.5 56 47.5 52 周旋 高健 陈瑞 唐燕 李征 乐南英 张培培 靳阳利 5 4 2 0 2 5 4 4 4 3 3 4 2 3 2 0 4 3 2 4 0 3 2 3 张培培 7 8 6 2 3 5420 4320 2 1 2012年编辑工作绩效考核表（试行） 姓名：________ 所在部门_________ 考核期间 2012 年 8 月 总分 第一部分：业绩绩效 (权重60%) 考核项 公司评分 主管评分 实际评分 评分说明 工作任务完成 量测评 30分 30 30 1、 稿件编审、专题策划、社区活动、微博维护、人脉发展等，必须按 规定工作量完成； 2、工作量不达标的，主观原因，每检查出一项扣20分 3、工作量不达标的，非主观原因，每检查出一项扣10分 工作任务 完成品质测评 30分 25 25 稿件、新闻、提案、人脉、博文等品质不达标的，每检查出一项扣5~10分 第二部分：工作态度 (权重40%) 考核项 人事评分 员工互评 实际得分 15 5 20 参考标准 人事部评分（15分）： 1 全勤且无迟到早退情况，基准分15分 2 偶尔请假或迟到早退，基准分10分 出勤情况 20分 3 经常请假或迟到早退，基准分0分 ——————————————————————— 部门员工互评（5分）：综合考虑加班情况 考核项 主管评分 员工互评 4 4 部门互评，30%得5分；30%得4分；20%得2分；20%得0分 实际得分 参考标准 8 主管评分（6分） 1 非常敬业，充满激情，责任心强，积极主动工作的，基准分6分 2 基本符合要求的，基准分4分； 工作激情 敬业精神 责任心 10分 3 达不到要求的，基准分0分 ——————————————————————— 部门员工互评（4分） 考核项 主管评分 员工互评 实际得分 4 4 8 部门互评，30%得4分；30%得3分；20%得2分；20%得0分 参考标准 主管评分（6分） 1 热情对待同事，合作融洽、鼓舞团队士气，在重大专题策划、社区活动等工 作中与他人积极沟通协作的，基准分6分 2 基本符合要求的，基准分4分； 3 不积极参与重大专题策划、栏目社区活动、团体活动的，或与同事经常发 生矛盾的，基准分0分 ——————————————————————— 团队合作性 10分 部门员工互评（4分） 部门互评，30%得4分；30%得3分；20%得2分；20%得0分 ——————————————————————— 团队内有成员业绩绩效严重不达标（低于40分），团队成员均扣3分 总 分 级别 A B C D E 分数 90分以上 80~89分 70～79分 60～69分 60以下 91 评价 评价说明 杰出 超出预计要求，非常令人满意完成工作 良好 达到预计要求，令人满意完成工作 需改进 差 很差 基本达到预计要求，但需改进 未达到预计要求，不合格 未达到预计要求，非常不合格 备注： 1、 本表适用于所有E1~E5编辑； 2、 少于50%工作日的取消绩效； 3、 每月3日前填报后上报栏目主编（或部门主管），应附当月月度个人工作总结及下月个人工作计划；每月5日前上报公司质控 部，逾期不交的，当月月度考核成绩为零； 4、 每半年进行公司综合考评和薪酬调整； 5、 半年中累计2个月60分以下，降级； 6、 绩效考评成绩前10%上调薪酬，最后10%辞退。 2012年栏目主编（部门主管）工作绩效考核表（试行） 姓名：_周旋___ 所在栏目（部门）___施工_____ 考核期间 2012 年 8 月 总分 75 考核项 自评分 公司评分 实际评分 评分说明 团队工作任务 完成量情况 30分 25 20 20 1、频道的稿件编审发布、专题策划、社区活动、微博维护、人脉发展等， 必须按规定工作量完成； 2、工作量不达标的，每检查出一项扣10分 24 20 20 33 35 35 团队工作任务 完成品质情况 30分 团队管理 工作情况 40分 级别 B C D E 1、工作计划、提案论证、日常检查、专题策划、首页更新等，必须严格按 时限及标准落实； 2、对团队成员的帮助激励和管理情况 3、团队内有成员业绩严重不达标，扣5分 75 总分 A 稿件、新闻、提案、人脉、博文等品质不能实施有效监管的，每检查出一 项扣10分 分数 90分以上 80~89分 70～79分 60～69分 60以下 评价 评价说明 杰出 超出预计要求，非常令人满意完成工作 良好 达到预计要求，令人满意完成工作 需改进 差 很差 基本达到预计要求，但需改进 未达到预计要求，不合格 未达到预计要求，非常不合格 备注： 1、本表适用于（代）栏目主编、部门主管； 2、每月5日前填报后上报公司质控部，应附月度团队工作总结、团队月度工作计划；逾期不交的，月度考核成绩为零； 3、评分60分以下取消（代）栏目主编、部门主管津贴。 8月份共计卖出建筑施工VIP会员卡490张。8月份结合公司整体VIP会员卡促销计划，推出3个VIP会员特供资料专题 ，并在各个专题中加入VIP会员促销广告。8月份施工栏目共发布专题4项，3项达到公司要求，社区活动1项，满足 要求。8月各个各栏目分别开通新浪官方微博，需保证粉丝的增长速度，所发布的微博质量。栏目各编辑在稿件编 个人月度工作总结 审、73知识短文发布、专题策划、微博维护、人脉发展、博文发布、新闻发布数量上基本能够满足公司要求，个别 编辑在发稿数量上稍有不足，9月份需更加努力。在质量方面需要有一定提高，保证精品资料的数量，确保栏目品 质。9月份要监督保证稿件审理发布数量、加强稿件质量管理。9月应严格把控，特别是针对专业热点，加强链出率 的保证。
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人力资源管理之工作考核的精细管理
人力资源管理之工作考核的精细管理 所谓精细化管理简而言之就是在管理的过程中要有具体的实施 方法与步骤，做到日事日毕，把每天工作中所遇到的问题与困 难统计出来，然后找出解决的方法，加以优化，目的是更加进 一步的方便管理，也有利于管理者做出更有效率的决策。而工 作考核的精细化管理，就是要把考核的内容以及工作要求，制 定成表格的形式，然后根据具体的考核要求，加以实施。 绩效考核历来是公司的重要环节，考核内容的公平性与 合理性以及公正性，影响着员工的工作积极性。因此，考核无 小事，必须重视起来，对公司的发展与管理至关重要。作为人 力资源的管理者，我认为要从如下方面做好工作考核的精细化 管理。 从工作的性质分类考核。工作性质根据不同的角度和标 准可以分为以下几类：第一、按照脑力和体力标准，工作可分 为脑力工作和体力工作。前者包括管理工作和组织工作，以及 公司的科研团队人员，策划人员，财物人员等，体力工作是指 需要体力来完成的，比如公司的生产线员工，货物的搬运与储 存工作等。第二、是否担任领导职务为标准，工作可分为领导 工作和非领导工作。前者主要是指担任一定的官衔、官职的人 员，在其领导职务的范围内享有管理、调配、处理、处置财产 等职权。者是指没有领导职位或不处于领导岗位上的工作人员， 由于其工作性质而享有对财产的管理、处理或处置权，包括具 体保管、支取、领取和经手财产的工作。根据这些性质的不同， 具体的制定细节化的考核标准，精细化管理对于提高工作效率 以及大家的满意度都有非常重要的激励作用。 从工作的环境来分析制定。员工的工作环境不同，那么 考核的标准液要有所不同。比如，房地产行业，有的员工需要 做工程管理、项目管理，时刻都要在工作的现场，条件相对艰 苦，那么就要有合适的考核标准以及适当的补助等；再者就是 有的工人需要在温度较高或者较低的环境下工作等。可以从这 个方面细化考核要求与标准，真实的起到能够鼓励员工工作积 极性的作用。 从工作的内容或者岗位来制定。公司员工的工作内容不 一样，岗位不一样，考核标准就应该有差异化。有的员工从事 文件的管理传送等，而有的负责公司规章制度的制定或者，保 安人员负责公司的安全等，这都不一样，不能呢个用相同的考 核标准来规范管理，要从各自得工作 n 内容或者具体的岗位来 制定。 考核标准的制定也要根据公司的具体情况以及企业的 企业文化等为依据，而且在大的方面可以出现雷同等，比如上 下班时间，公司的人员需要遵守的规章制度等。在细节上分化， 更有助于公司的考核和人员的管理，能够真实的鼓励大家，激 发员工的创造力和工作积极性。
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月考核细则
青化中心幼儿园教师月考核细则 项目 编号 项 目 内 容 分值 1 早到校后及时打扫清洁区卫生，开窗通风，下午放学后关好电源及门窗，未做到者每项每次扣1分；因个人疏忽造 成的财产损坏或丢失，由个人负责维修及赔偿。 12 2 接送幼儿的教师负责好幼儿上、下车及路途安全。组织幼儿有序上、下车，车辆行驶途中，严禁拥挤、打闹或将 手、头等身体部位伸出窗外，因教师失职或管理不当造成的不安全事故，视其情节扣3—10分，情节严重者加倍处罚。 10 3 4 每天清点人数，做好接送记录，不得有遗漏，若有遗漏，每人每次扣5分，情节严重者加倍处罚。 工作细心、认真、负责。严禁发生不安全事故，若因教师擅自离岗或个人疏忽造成的不安全事故，视其情节每次 扣除带班教师3—10分，情节严重的加倍处罚。 8 12 5 上课期间不闲聊、不串班、不随意接打电话，否则每次扣3分。 10 6 耐心教导幼儿，不体罚或变相体罚幼儿，违者视其情节扣5—10分。 10 7 中午午餐时，教师必须首先给幼儿盛好饭，然后与幼儿共同就餐，对不吃饭的幼儿要耐心教导，确保每个幼儿吃饱 、吃好，严禁吃饭时打闹、乱跑，严禁乱倒饭菜，违者每次扣3—5分。 8 8 幼儿在园内或在接送途中，教师要随时注意幼儿的状态变化，如有发现有病或其他突发事件的应及时处理，教师 无法解决的，应及时与园内负责人联系，并协助进行处理，未做到者扣除5—10分。 5 9 各班教师下午负责检查并整理好幼儿的个人卫生，发现个人卫生差的每人每次扣2分。 5 10 教师要根据天气变化给幼儿适当的增减衣物，未做到者每人每次扣2分。 5 11 各班根据实际情况组织幼儿统一上厕所，发现随地大小便者，每次扣带班教师2分。 5 12 教育幼儿养成良好的卫生习惯，不随地乱丢垃圾，发现幼儿在园内丢垃圾超过三次以上者，扣带班教师3分。 5 13 教室及宿舍打扫干净、摆放整齐，未做到者每次扣2分。 5
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周考核表
员工面谈表 部门/店铺 职 考核日期 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 5 位 姓 年 月 4 3 名 日 2 1 工作成功的方面 工作中需要 改善的地方 是否需要接受 相关的培训 对薪资制度 是否满意 对于考核的意见 希望从公司得到 怎样的帮助 下一步的工作和 绩效的改进方向 个人看来公司 存在的问题 面谈人签名 备 日 期 姓 名 注 员工面谈表 部门/店铺 职 考核日期 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 5 位 年 月 4 3 日 2 1 工作成功的方面 工作中需要 改善的地方 是否需要接受 相关的培训 对薪资制度 是否满意 对于考核的意见 希望从公司得到 怎样的帮助 下一步的工作和 绩效的改进方向 个人看来公司 存在的问题 面谈人签名 备 注 日 期 2011年____月考核表 店铺：___________ 项目 日期 单向综 合分数 督导部考核1 TOP --导购版 姓名：__________ 督导部考核2 督导部考核3 店 铺 考 核 主推 货品 货品 主推 货品 货品 主推 货品 货品 货品陈 区域陈 货品 货品 款 细节 知识 TOP 款 细节 知识 TOP 款 细节 知识 妆 容 卫 生 微 笑 列位置 列尺码 出货量 大类 项 目 非销 试衣间 团队 话题 环 节 合作 平 均 分 总分 店铺周考核表 店铺：______姓名：_______ 年 细节、仪容仪表、卫生 A 细 节 妆 容 卫 生 B C 月 日 皮衣知识 D E A B C D E D E 熟悉及应用 本项得分 本项得分 TOP、货品知识 A B C 服务、技巧、非销话题 D E A TOP 服 务 主 推 款 技 巧 货品知识 B C 非销话题 本项得分 本项得分 综合得分 参评店铺：VM各店、GXG各店、BANNA BANNA 每月为四次考核，每周考核得分的平均分为当月综合得分。计入表现奖考核。 店铺周考核表 店铺：______姓名：_______ 年 细节、仪容仪表、卫生 A 细 节 妆 容 卫 生 B C 月 日 皮衣知识 D E A B C D E D E 熟悉及应用 本项得分 本项得分 TOP、货品知识 A B C 服务、技巧、非销话题 D E A TOP 服 务 主 推 款 技 巧 货品知识 本项得分 非销话题 本项得分 综合得分 参评店铺：VM各店、GXG各店、BANNA BANNA 每月为四次考核，每周考核得分的平均分为当月综合得分。计入表现奖考核。 B C 2011年____月（周）考核表--库管版 店铺：___________ 项目 日期 单向综合 分数 姓名：__________ 出货/补货是 卖场货品尺码 库房货品是 否及时 是否齐全 否存放整齐 库房卫生 账目是否清晰 平 均 分 总分 2011年____月考核表 --吧员版 店铺：___________ 督导部考核 项目 日期 单向综 合分数 姓名：__________ 款台卫生 考 勤 店 日 报 电脑录入 票据填写 妆 容 铺 考 服 务 核 团队合作 平 均 分 总 分
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员工行为规范考核管理规定
员工行为规范考核管理规定 1 目的 为规范员工工作行为，加强员工职业道德建设，夯实企业管理基础，维护企业形象，制 定本规定。 2 范围 本制度适用于全体员工。 3 职责 3.1 人力资源部负责组织员工行为规范的制定、督导、检查与考核。 3.2 各部门负责本部门员工行为规范的日常检查和考核。 3.3 人力资源部负责经济处罚的执行和违规记录的保存以及涉及劳动合同关系的解除的 处理。 4 规定 4.1 工作纪律考核规定 4.1.1 严格遵守《考勤管理规定》，不迟到、不早退和不旷工，违反规定的按《考勤管理规 定》执行处罚。 4.1.2 生产部门当班员工，无论何种原因短时（15 分钟内）离开工作岗位，必须告知班 组长或主管后方予离开，未告知按轻度过失处罚。无论何种原因离开工作岗位需要超过 15 分 钟的必须告知主管批准。未经批准，超过 15 分钟的按重度过失处罚；超过 30 分钟的按严重 过失处罚。 4.1.3 上班时间严禁睡觉，对在岗位上打瞌睡的处以 30 元的罚款，并记轻度过失一次； 对离开岗位睡觉的按严重过失进行处理。 4.1.4 严禁非工作需要当班前喝酒。对非工作需要当班前喝酒的按重度过失处罚。 4.1.5 为个人或小团体利益故意调动设备参数或工艺的，按严重过失处罚。 4.1.6 因个人原因，造成产品或设备损失在 1 万元以下的，按照生产部门相关管理规定 进行处罚；超过 1 万元的（含 1 万元）按严重过失处罚，公司有权要求当事人承担赔偿责任， 具体赔偿标准根据公司相关规定执行；同时公司将保留追究当事人刑事责任的权力(即可将 造成损失的事故案件移交当地司法机关处理)。 4.1.7 弄虚作假、故意涂改操作记录或工作记录和故意损毁产品及设备，按严重过失处 理。 4.1.8 不服从上级安排，谩骂或侮辱上级，按重度过失类处理。情节严重的按严重过失处 理。 4.1.9 不按要求，随意动用设备，造成设备及人身安全事故，按重度过失处理。 4.1.10 泄露公司机密级商业秘密的，按重度过失类处罚；泄露公司绝密级商业秘密的 ， 按严重过失处理。 4.1.11 由于工作关系收受的礼品，应一律上缴公司。未上缴者一经查实，1000 元以下按 轻度过失处理；1000~5000 元按重度过失处理；5000 元以上（含 5000 元）按严重过失处理。 4.2 着装管理考核规定 4.2.1 员工工作时间进入工作区（含轮班休息员工），必须按规定着公司统一发放的工 作装，并保持着装规范（公司配发的各类服装按要求穿着，不穿指定工作服以外的服装）。 不得私自改动工作服外形。 4.2.2 员工进入工作区必须佩带“工作证”。 4.2.3 员工不得穿拖鞋进入工作区。拉晶工在操作设备期间必须穿公司统一配发的工作 布鞋。长头发女员工作业必须佩戴公司统一配发的“发套”。男员工头发整洁干净，不留长 发(即发不过颈)，不蓄长须，不染彩色头发。 4.2.4 对违反以上规定的员工处以 30 元的罚款，并记轻度过失一次。对员工的直接上级 （含班组长）按 10 元/人次罚款。 4.3 员工工作区吸烟管理考核规定 生产员工严禁在生产场地、库房、合署办公室及办公室走廊等处吸烟。吸烟必须在设置的 吸烟室（点）内。违反规定的员工处以 30 元的罚款，并记轻度过失一次。 4.4 办公管理考核规定 4.4.1 办公室不得闲聊和看与工作无关的书籍报刊。 4.4.2 办公电脑内不得安装游戏程序和证券操作系统。 4.4.3 下班后必须关闭所有用电设备和锁实门窗。对违反规定的办公室，罚款 50 元/项， 通用设备（如空调等）和门窗未关，无法确定责任人的，罚款由该办公室全体员工分担。 4.4.6 办公室允许开启空调的温度：夏季气温高于 28 度、冬季气温低于 10 度，由公司在 办公区域设置的温度计为准。夏季室内空调温度设置不得低于 26 度、冬季室内温度不得高于 18 度。对违反规定的办公室，罚款 50 元/台·次，由在检查当时的本办公室员工分担（或部 门指定的责任人承担），并对部门负责人罚款 50 元/台·次。 4.4.7 对违反 4.5.1 条规定的员工处以 50 元的罚款，并记轻度过失一次；违反 4.5.2 条 规定的按重度过失处罚。 4.5 会议管理考核规定 4.5.1 会议不得迟到。 4.5.2 未经会议主持人同意不得缺席会议。 4.5.3 会议期间，手机必须设置为震动状态（以会议期间手机是否响动为准）。 4.5.4 会议期间，不准擅自离开会场吸烟和办理非工作事务。 4.5.5 对违反 4.5.1、4.5.2、4.5.3 条的员工处以 50 元的罚款，并记轻度过失一次；凡 违反 4.5.4 条的，按轻度过失处罚。 4.6 餐厅就餐管理考核规定 4.6.1 禁止在就餐区域饮酒。 4.6.2 对违反 4.6.1 条规定的员工处以 30 元的罚款，并记轻度过失一次；。 4.7 公寓管理考核规定 4.7.1 不得在室外私自架设电视天线、晒衣和堆放杂物。 4.7.2 严禁乱接电源和使用电烤设备（包括取暖器），如需在房间内自费安装空调，须 报总经理办公室审核，并经批准后方能实施。 4.7.3 严禁在公寓内做饭炒菜或使用酒精炉、煤油炉、火锅等。 4.7.4 严禁在公寓内赌博、酗酒。 4.7.5 严禁在室内使用或存放危险及违禁物品。 4.7.6 未经总经理办公室同意，不得留宿他人。 4.7.7 对凡违法 4.7.1、4.7.2、条规定的员工处以 50 元的罚款，并记轻度过失一次处罚； 凡违反 4.7.3、4.7.4、4.7.5、4.7.6 条规定的按重度过失处罚。 4.8 其他行为管理考核规定 4.8.1 工作时间内不得吃零食（含早餐）。 4.8.2 员工驾乘车辆进入工作区，应停靠在规定的区域。 4.8.3 严禁随地吐痰、乱丢烟头、纸屑和其它杂物。 4.8.4 对凡违反以上规定的员工处以 50 元的罚款，并记轻度过失一次。 4.8.5 未经批准擅自带外来人员进入车间，按重度过失处罚。 4.8.6 凡出现无故罢工或其他过激行为，对参与的员工按严重过失处理。 4.9 其他被认定的重度过失和严重过失行为，由总经理办公会研究确定。 4.10 凡发生违反国家法律法规行为的，一律解除劳动合同。 4.11 本制度所规范的各种行为均以一个工作年度为考核周期。跨年度，上年度违规记录清 零。 4.12 本行为规范，由人力资源部负责组织督导检查，由各部门负责日常检查。各部门日 常检查发现的违规行为处罚不延伸到直接主管或部门负责人。 4.13 违规行为处罚程序：行为规范督导组或部门检查发现违规行为→填写违规记录表 →违规人签字→执行处罚。如果违规人不履行签字，则由所属部门负责人签字确认后执行处 罚。 4.14 凡涉及对员工进行重度过失类处理的，并判定上级应负管理责任的，对直接上级 罚款 200 元、部门负责人罚款 100 元；凡涉及对员工进行严重过失类处理的，并判定上级应 负管理责任的，对直接上级罚款 300 元、部门负责人罚款 200 元、主管领导罚款 100 元。 5 本规定所指轻度过失、重度过失和严重过失的处罚标准以及累积处罚办法，按《奖惩制 度》执行。 6 本规定由人力资源部责解释、修改和补充。本规定与其他制度规定及《员工手册》不一致 的，以本规定为准。本规定中的行为规范督导组由人力资源部，总经理办公室，总务后勤部 相关人员组成。本规定自 2010 年 7 月 1 日起开始实施。
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试用期转正考核表
员 工 试 用 期 考 核 表 填表日期：______ 年_____月_____ 日 姓名 入职时间 出勤情况: 迟到 项目 评价要点 适 应 性 职位 次，早退 次，旷工 次，事假 次，病假 评分标准 被动接受公司的各种信息，不主动了解工作 职责和工作程序。（1-4分） 是否了解并遵守公司 基本了解工作职责和工作程序，能够遵照执 的各项规章制度；是 行。（5-7分） 否了解本职工作职责 、工作程序及公司情 主动搜集与本岗位有关的信息，了解并遵守 公司的各种规章制度。（8-9分） 况。 10分 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对工 作职责和工作程序提出建设性意见。熟知并 遵守公司的各项规章制度。（10分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指点 。（1-6分） 在工作实践是否掌握 具备目前工作所必需的知识和经验。（7-9 工 了业务知识，并把理 分） 作 论知识与业务知识更 能 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好 好的结合起来。 工作。（10-11分） 力 12分 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更 重要的工作。（12分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3分） 理 解 能 力 理解能力一般，需要加以提示。（4-6分） 对上级指示、指导的 对上级的指导、训示能够理解，不需要他人 理解能力。 帮助。（7-9分） 12分 理解能力较高。（10-11分） 理解力超群，并能举一反三。（12分） 沉默寡言，不善于与他人交谈。（1-5分） 人 际 关 系 与他人交谈较少，仅限工作往来。（6-7分 是否能尽快融入新环 ） 境与他人友好交往。 很快与同事和其他部门的员工建立友好的往 10分 来。（8-9分） 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关系 。（10分） 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3分） 责 任 心 判 断 能 力 对履行责任的态度如 能够完成任务，但有时较草率。（4-7分） 何，在实际工作中是 工作认真，并能克服困难完成任务。（8-10 否敢于承担责任。 分） 12分 对工作中出现的问题 做出判断与估计的能 力。8分 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。 （11-12分） 经常出现判断失误，琐微之事举棋不定。（ 1-3分） 自评 分 次 用人部 合作部 门评分 门评分 判 断 能 力 对工作中出现的问题 做出判断与估计的能 判断过程需要较长时间，并偶有失误。（46分） 力。8分 判断正确、迅速。（7-8分） 常常在困难面前退缩。（1-4分） 进 取 心 不断学习工作有关的 新知识，接受新观念 的能力。 10分 满足现状，不思进取。（5-6分） 能运用所学的知识，做好本职工作。（7-9 分） 工作精益求精，善于学习与工作有关的新知 识，提高工作能力。（10分） 经常关心自我利益，与同事合作共事有困难 。（1-3分） 合 作 性 能否同周围的同事搞 能够与我合作，不产生磨擦和冲突。（4-6 分） 好关系，齐心协力搞 好工作。 乐于与他人合作，共同完成本部门工作。（ 7-9分） 10分 以集体利益为重，与任何人都能合作，并对 他人施以好的影响。（10分） 勤 奋 性 工作是否勤奋努力， 是否遵守工作纪律。 8分 工 作 效 果 工作效果如何。 8分 缺乏工作热情，工作不主动。（1-4分） 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（5-7 分） 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。（ 8分） 经常出错或失误，不能单独工作。（1-2分 ） 偶尔出错或失误，需要加以指导。（3-5分 ） 工作效果良好，能够胜任。（6-7分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（8分） 总分 100分 参考标准:85分以上优秀，建议正式录用，60~84分良好，建议延长试用， 低于60分，建议调岗或予以辞退。 用人部门意见： 总经理意见： 考 核 意 见 签名： 备注：平均得分由人事部核算。 此表作为是否通过试用期或是否转正的依据留人事部存档。 签名： 月_____ 日
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每日打卡学习课本：20130114《年终绩效考核怎么做？》
[知识讲解] 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何， 对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大 程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。 从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立 “绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。 其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己 在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为 提高绩效行之有效的方式。 相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力 和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的 目标，并且要确保员工都明确他们的目标。 目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工 的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标， 控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标 的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 目标定下来之后，就要制定相应的考核体系和标准，这个体系必须是与整个公司的组织 体系相对应，不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核，这是没有意义的。 考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定，如果没有员工的参与，这个考核标 准得不到大家的认可，那么员工会对这个考核采取不认真配合的态度。只有符合员工的实 际工作状况的考核才能得到他们的支持。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩 做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你 才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非 常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及 时找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和 不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他 们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一 个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果 员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者 和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的 讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时， 绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核 工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果时，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪，这才是 我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人 都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望 在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合 作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时地评估和反馈，是降低员工对绩效 考核不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良 好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年 初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总 结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在 正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个 公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是 他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性， 不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其它的地方也是可以的，但 是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角 落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能地放松,不增加他们 的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行 交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为 他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你 可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行谈话，在时间的控制上似 乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐 碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句 如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有 改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚地反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果 有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么， 到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核结 果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完 全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到 员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的 缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所 以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工 自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评 估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接 告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，他们会因此而更加尊敬你、信 任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩 效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性， 激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心， 肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助， 是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们 有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩 [案例回放] B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国家投资发起，成立之 初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人，年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。 在上世纪 90 年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件 的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火 。 2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益 持续下降，利税总额从 1996 年的超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。 公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环 境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公 司领导希望“堡垒能从内部突破”。 2003 年初，B 公司邀请知名机构，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了 工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作， 重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 [今日思考] （1）结合本案例谈谈你的想法？ [案例解析] 知名机构入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料 分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断,B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的 考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联 系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别 相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体 计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体 目标的行为不利于公司目标的实现。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵 守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门 流程等考核指标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考 核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也 不知道改进的方向 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题 分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作 用很小。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、 建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系 时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、 管理绩效和周边绩效，并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据 B 公司 的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标和能力模型，然后与各相 关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同 职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效 方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的考核管理制度和流程欠缺， 根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、 考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩 实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定；
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