员工绩效考核操作流程图（DOC 1页）
员工绩效考核操作流程图 人事部填写《员工绩效考核通知单》 不批准 流程结束 总经理批 准 批准 人事部下发《员工绩效考核通知 单》和《员工绩效考核表》 部门主管对员工进行全面细致考核 部门主管详细填写《员工绩效考核表》 部门主管将《员工绩效考核通知单》 和《员工绩效考核表》返回人事部 人事部审核《员工绩效考核表》并结 合本部门所掌握情况完善此表。 人事部详细填写相关记录表和分析表 人事部向总经理汇报绩效考核结果 流程结束
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某房地产企业2009绩效考核制度（ 7）
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 4. 适用范围 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下 月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕 的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生 涯发展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进 行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开 发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为 “业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳 定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财 务部、ISO 小组 7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并 于下月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双 方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的 考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量 量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯 发展规划的参考 8. 对员工的考核 8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 8.2 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩 效记分卡》交人力资源部 8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见 具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行 相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟 通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完 成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 10.2 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以 达 到 真 正 的 激 励 作 用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.3 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.4 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2009 年 5 月 1 日。
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员工绩效考核指标
员工绩效考核指标 包含，工作能力，工作态度，工作效果，财务工作，技术工作，人事工作，生产工作，市 场工作，行政工作及通用工作考核等模板 一,工作能力 1 计划决策能力 100 计划非常全面，很合理，操作性很强，决策非常准确 80 计划全面合理，操作性强，决策准确 60 计划较全面，较合理，操作性较强，决策较准确 40 计划较片面，操作性较差，决策有失偏颇 20 计划片面，操作性差，决策失误多 0 无计划，无决策 2 组织协调能力 100 任务分派很合理，解决问题很及时，工作秩序很好 80 任务分派合理，解决问题及时，工作井然有序 60 任务分派较合理，解决问题较及时，工作秩序较好 3 理解分析能力 100 理解很深刻，很准确，分析非常全面，很透彻 80 理解深刻准确，分析全面透彻 60 理解较深刻，较准确，分析较全面，较透彻 40 理解较肤浅，错误较多，分析较片面，较模糊 20 理解肤浅，错误多，分析片面模糊 4 社交表达能力 100 与他人相处很融洽，表达非常清晰，理解容易 80 与他人和睦相处，表达清晰易懂 60 与他人相处较融洽，表达较清晰，比较容易理解 40 与他人相处较差，表达较含糊，勉强能懂 20 与他人相处差，表达含糊难懂 5 市场运作能力 100 把握市场动向很准确，对应策略非常合理，效率很高 80 准确把握市场动向，对应策略合理高效 60 把握市场动向较准确，对应策略较合理，效率较高 40 对市场不够了解，对应策略错误较多，效率较低 20 对市场不了解，对应策略错误多，效率低 6 指导培训能力 100 耐心、正确指导他人工作，培训非常及时，效果很好 80 正确指导他人工作，及时培训，效果好 60 指导他人工作较有耐心，培训较及时，效果较好 40 指导他人工作较敷衍，培训较拖延，效果较差 20 指导他人工作敷衍，培训拖延，效果差 7 应变学习能力 100 据变化采取相应措施非常及时，吸收新东西很快 80 据变化及时采取相应措施，吸收新东西快 60 据变化采取相应措施较及时，吸收新东西较快 40 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 20 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 8 业务能力 100 业务素养很高，具体工作开展非常顺利 80 业务素养高，具体工作开展顺利 60 业务素养较高，具体工作开展较顺利 40 业务素养较差，具体工作开展难度较大 20 业务素养差，具体工作开展难度大 二，工作态度 1 按章办事，坚持原则 100 原则性很强，决不徇私情，严格按规范处理所有事务 80 原则性强，按规范处理事务 60 原则性较强，偶尔不按规范处理事务 40 原则性较差，有徇私舞弊现象 20 原则性差，徇私舞弊现象严重 2 对新工作的接受 100 勇于面对工作变化，很快适应新工作 80 正确面对工作变化，能努力较快适应新工作 60 正确面对工作变化，适应新工作时间较长 40 对工作变化有情绪，要很大帮助能适应新工作 20 对工作变化有抵触情绪，不能适应新工作 3 团队意识 100 对同事很关心，工作中主动帮助同事 80 对同事较关心，工作中主动帮助同事 60 对同事关心一般，有时会主动帮助同事 40 对同事关心不够，在请求下偶尔能帮忙 20 对同事漠不关心 4 工作积极性 100 始终以高标准要求自己，工作积极性很高 80 以较高标准要求自己，工作积极性较高 60 以普通标准要求自己，工作积极性一般 40 偶尔对工作敷衍了事，工作积极性较差 20 对工作标准时有疏忽，无积极性 5 工作心态 100 心态很正确，大小问题都处理得很好 80 心态正确，大小问题都处理得好 60 心态较好，处理问题一般 40 心态较差，一些问题处理得不够好 20 心态差，大小问题都处理得不好 6 服务态度 100 很周到，非常热情 80 周到热情 60 态度一般 40 态度较差 20 态度差 7 职业态度保密工作 100 很周到，非常热情 80 周到热情 60 态度一般 40 态度较差 20 态度差 8 处理工作中的失败 100 能积极面对工作中的失败，尽力弥补损失 80 正确面对失败，较妥善处理后果 60 能接受失败，经教育鼓励正确面对失败 40 对失败的承受较差，需要较多鼓励和时间 20 对失败的承受很差，需要很多的鼓励和时间 9 组织协调能力 1 10 忠于职守严守岗位 100 坚守岗位，在工作时间能克服困难不离开工作现场 80 坚守岗位，在工作时间偶尔因特殊情况短时间离开工作现场 60 在工作时间有时因处理个人不紧急事情离开工作现场 40 在工作时间有时为私事长时间不在工作现场 20 在工作时间经常不在工作现场，理由不充分 11 能否身先士卒，起表率作用 100 遇到困难时总是站在最前面，影响非常好 80 遇到困难时大多数时间站在最前面，影响较好 60 遇到困难时一般站在最前面，影响一般 40 遇到困难时只是偶尔站在最前面，影响较差 20 遇到困难时只说不做 12 集体荣誉感和对领导工作的配合 100 有强烈的集体荣誉感，对领导很尊重，积极配合工作 80 有较强的集体荣誉感，尊重领导，能主动配合工作 60 集体荣誉感一般，尊重领导，配合工作不主动 40 集体荣誉感一般，对领导无所谓，很少配合工作 20 集体荣誉感不高，不尊重领导，不配合工作 13 培训学习及创新 100 学习热情很高，创新意识很强，常有创新 80 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 60 学习热情较高，创新意识一般，几乎无创新 40 学习热情较低，创新意识较差 20 学习热情低，创新意识差 14 服务意识 100 对公司内外用户服务周到、热情，客户评价很高 80 对公司内外用户服务比较周到热情，客户评价较高 60 对公司内外用户服务较周到，客户无意见 40 对公司内外用户服务一般，客户偶尔会不满意 20 对公司内外用户服务较差，客户时有不满 15 公司规范的执行 100 从不违反公司大小规章制度 80 偶尔在小方面不注意遵守制度，但及时改正并不重犯 60 偶尔在小方面不注意遵守制度，虽及时改正但会重犯 40 有时会触犯大的制度，经教育有所改正 20 对公司制度时有触犯，教育后仍时有发生 16 对公司，部门，员工，的关心程度 100 对公司、部门和员工都很关心 80 关心公司、部门和员工 60 对公司、部门和员工较关心 40 对公司、部门和员工不够关心 20 对公司、部门和员工很少关心 17 工作的持续性和责任感 100 始终尽最大努力做好本职工作，责任性很强 80 比较努力做好本职工作，责任心较强 60 能坚持完成本职工作，责任心一般 40 有时不能坚持完成工作，责任心稍差 20 不能坚持完成本职工作，责任心较差 三工作效果 1 公司任务中分管任务的完成率 100 超额、提前完成任务 80 按计划完成任务 60 按计划基本完成任务，偶有拖延 40 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 20 完成较滞后，对工作有所影响 2 公司任务中分管任务的完成质量 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节处还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 3 计划任务的完成率 100 超额、提前完成任务 80 按计划完成任务 60 按计划基本完成任务，偶有拖延 40 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 20 完成较滞后，对工作有所影响 4 计划任务的完成质量 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节处还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 5 自身工作业绩 100 业绩很出色，较计划超出较多 80 业绩好，较计划稍有超出 60 业绩一般，基本和计划相当 40 业绩较差，较计划有一定差距 20 业绩差，较计划差距大 6 计划总结的提交 100 提交总结和计划很及时，且内容完整、详实 80 及时提交总结和计划，且内容较完整、详实 60 提交总结和计划较及时，内容基本详细完整 40 提交总结和计划基本及时，内容不够详细完整 0 提交总结和计划不及时，内容不完整、不详实 7 工作效率及时性 100 效率很高，各项工作都很及时 80 效率高，各项工作及时完成 60 效率较高，各项工作基本按时完成 40 效率较低，部分工作有些拖延 20 效率低，各项工作均有拖延 8 部门创新和工作策略 100 常有创新，策略很合理 80 有创新，策略合理 60 有创新意识，但创新很少，策略一般 40 创新意识较差，策略有失偏颇 20 创新意识差，策略错误 9 工作建议的提出 100 经常有很好的建议，改进了实际工作 80 有时有很好的建议，并改进了工作 60 偶尔能有一些好建议，但较少用于工作中 40 能就改进工作提出建议，但作用很小 20 较少就改进工作提出了建议 10 临时任务的完成率 100 超额、提前完成任务 80 按计划完成任务 60 按计划基本完成任务，偶有拖延 40 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 20 完成较滞后，对工作有所影响 11 对公司重大问题的解决 100 在重大问题的解决上起决定作用，有很大的效益 80 在重大问题的解决上有较大贡献，有一定的效益 60 对重大问题的解决提供了一些有利条件 40 对重大问题的解决较积极，但作用小 20 对重大问题的解决不够积极 12 临时任务的完成质量 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 四财务工作 1 公司财务状况总结汇报 100 财务状况总结非常全面，汇报很及时 80 财务状况总结全面，汇报较及时 60 财务状况总结较全面，汇报基本按时 40 财务状况总结基本全面，汇报不够及时 20 财务状况总结不够全面，汇报很不及时 2 公司的成本管理 100 成本管理很好，利润实现最大化 80 成本管理好，利润较多 60 成本管理较好，利润基本和计划持平 40 成本管理一般，利润和计划有一定差距 20 成本管理较差，利润和计划差距较大 3 平衡资金，开辟财源，加速资金周转 100 资金平衡很好，财源开辟多，资金周转率高 80 资金平衡好，财源开辟较多，资金周转率较高 60 资金平衡较好，财源开辟一般，资金周转率一般 40 资金基本平衡，财源开辟较少，资金周转率较低 20 资金平衡不够，财源开辟少，资金周转率低 4 财务计划实施与审查 100 计划实施非常准确迅速，审查很仔细，调整很及时 80 计划实施准确，较迅速，审查仔细，调整较及时 60 计划实施基本准确迅速，审查较仔细，调整基本及时 40 计划实施不够准确迅速，审查基本仔细，调整不够及时 20 计划实施很不准确，审查很不仔细，无调整 5 日常账务处理 100 收支及记账工作完成很及时，查阅方便 80 收支及记账工作完成及时，查阅较方便 60 收支及记账工作完成较及时，查阅基本方便 40 收支及记账工作完成基本及时，查阅不够方便 20 收支及记账工作完成不及时，查阅不方便 6 工资核算及发放工作 100 工资核算及发放准确无误，发放非常及时 80 工资核算及发放准确及时 60 工资核算及发放较准确及时 40 工资核算及发放不够准确及时 20 工资核算及发放很不准确 7 财务原始凭证的审核 100 非常严格审核凭证，审核很仔细，从无差错 80 仔细审核凭证，偶尔有差错，但影响小，能及时纠正 60 审核凭证有一定的错误，改正不够及时，造成了一定损失 40 不严格审核凭证，错误较多，造成了较大损失 20 从不审核财务原始凭证 8 销售业绩资料的统计 100 统计非常详尽，公布很及时 80 统计详尽，公布及时 60 统计比较详尽，公布较及时 40 统计不够详尽，公布不够及时 20 统计很不详尽，公布很不及时 9 理解分析能力 1 10 各部门预算报缴、执行情况的监督 100 监督很严格，发现问题后提醒和汇报很及时 80 严格监督，发现问题后提醒和汇报及时 60 监督基本严格，发现问题后提醒和汇报较及时 40 监督不够有力，发现问题后提醒和汇报较不及时 20 监督无力，发现问题后提醒和汇报不及时 11 各项税金的计算、报缴 100 税金的计算很准确，报缴很及时 80 税金的计算准确，报缴及时 60 偶尔税金的计算不准确，改正及时，对报缴无影响 40 有时税金计算不准确，改正较及时，对报缴有一定影响 20 税金计算经常有错误，对报缴影响较大 12 税金、费用、折旧等费用项目的计提核算 100 计提核算很合理 80 计提核算合理 60 计提核算基本合理 40 计提核算较不合理 20 计提核算很不合理 13 日常报销工作 100 严格按规定报销，对报销单据审查很认真 80 按规定报销，对报销单据审查认真 60 基本按规定报销，对报销单据审查较认真 40 有时不按规定报销，报销单据审核较马虎 20 经常不按规定报销，报销单据审核马虎 14 公司预算及资金报表的编制 100 编制非常准确，很及时，查阅方便 80 编制准确及时，查阅较方便 60 编制准确，较及时，查阅基本方便 40 编制较准确，基本及时，查阅不够方便 20 编制不够准确，不及时，查阅不方便 15 财务信息的收集、整理、归档 100 收集很全面、整理归档非常及时 80 收集全面，整理归档较及时 60 收集较全面，整理归档基本及时 40 收集基本全面，整理归档不够及时 20 收集不够全面，整理归档很不及时 16 对帐工作，对各部门费用的监控 100 定期对帐，如发现差异，完全查明原因 80 定期对帐，如发现差异，查明原因较彻底 60 对帐较按时，如发现差异，基本能查明原因 40 对帐不够按时，如发现差异，查明原因较不彻底 20 对帐不按时，如发现差异，查明原因很不彻底 17 财经法规的理解、运用 100 财经法规的贯彻宣传很深入，落实很具体 80 财经法规的贯彻宣传深入，落实较具体 60 财经法规的贯彻宣传较深入，并基本落实 40 财经法规已经基本宣传，落实较差 20 财经法规的贯彻宣传较差，没有落实 18 财务管理制度的拟定、修改、补充和实施 100 制度的拟定全面合理，实施准确迅速，修改及时 80 制度的拟定全面，较合理，实施较准确迅速，修改较及时 60 制度的拟定基本全面合理，实施基本准确迅速，修改基本及时 40 制度的拟定基本全面合理，实施不够准确迅速，修改不够及时 20 制度拟定不够全面合理，实施不准确，修改不及时 19 申购、开具、保管、验证和缴销发票 100 很严格按税务规定处理发票 80 严格按税务规定处理发票 60 基本严格按税务规定处理发票 40 按税务规定处理发票较不严格 20 从不按税务规定处理发票 20 财产的清查、盘点工作 100 盘点很仔细，准确无误，汇报很及时 80 盘点仔细，准确无误，汇报及时 60 盘点较仔细，偶尔有些小错误，汇报较及时 40 盘点较马虎，错误较多，汇报不够及时 20 盘点马虎，错误多，汇报不及时 21 重大经济合同或协议的研究、审查 100 研究非常深入，审查全面仔细 80 研究深入，审查较仔细 60 研究较深入，审查一般 40 研究一般，审查不够仔细 20 研究不深入，审查很马虎 22 公司各项经济合同的审查 100 审查非常仔细，并认真监督执行 80 审查仔细，并较认真的监督执行 60 审查较仔细，基本认真的监督执行 40 审查基本仔细，对执行监督不够 20 审查不仔细，没监督其执行 五，技术工作 1 不合格产品的审查 100 审查很及时，解决办法的提出很迅速 80 审查及时，解决办法的提出较迅速 60 审查较及时，基本能解决问题 40 基本能找出问题，解决办法的提出较难 20 原因发掘较有困难，不能提出解决办法 2 组织技术、产品开发与创新 100 技术、产品开发很快，创新多 80 技术、产品开发快，有创新 60 技术、产品开发较快，偶尔有创新 40 技术、产品开发一般，基本无创新 20 技术、产品开发较慢，无创新 3 技术分析和质量分析 100 经常进行技术分析和质量分析，预防和纠正措施的制定合理全面 80 经常进行技术分析和质量分析，预防和纠正措施的制定较合理全面 60 较多进行技术分析和质量分析，预防和纠正措施的制定基本合理全面 40 技术分析和质量分析较少，预防和纠正措施的制定不够合理全面 20 技术分析和质量分析很少，预防和纠正措施的制定不合理 4 指标、参数标准化 100 标准非常完善具体，容易理解 80 标准完善具体，比较容易理解 60 标准比较完善具体，基本能理解 40 标准基本完善具体，理解较难 20 标准不够完善具体，理解很难 5 掌控项目的进度及质量 100 项目较计划有所提前，质量很高 80 项目按计划进行，质量较高 60 项目基本按计划进行，质量基本达到要求 40 项目较计划有些延迟，质量不高 20 项目较计划延迟大，质量差 6 相关技术难题的处理 100 处理很及时，并迅速攻克难关 80 处理及时，攻克难关比较迅速 60 处理比较及时，基本能攻克难关 40 处理基本及时，攻克难关所需时间很长 20 处理很不及时，不能攻克难关 7 了解客户的需求并作相应调整 100 全面了解客户的需求并及时作相应调整 80 非常全面了解客户的需求，相应调整较及时 60 较全面了解客户的需求，基本能作出相应调整 40 基本了解客户的需求，相应调整不及时 20 不太了解客户的需求，无相应调整 8 新项目的调研分析与承接 100 调研非常合理准确，承接后获利极大 80 调研合理准确，承接后能有较大获利 60 调研较合理准确，承接后基本有所获利 40 调研基本合理准确，承接获利很少 20 调研不合理，承接后没有获利 9 为客户、销售人员技术咨询工作 100 支持迅速，并能从机理上进行全面解释 80 支持较迅速，并能从机理上进行比较全面的解释 60 支持基本迅速，基本能从机理上进行解释 40 支持不够迅速，不能从机理上进行解释 20 支持很不迅速，不能从机理上进行解释 10 对公司产品了解运用 100 对公司产品非常熟悉，运用自如 80 对公司产品熟悉，运用比较自如 60 对公司产品较熟悉，运用基本自如 40 对公司产品基本熟悉，运用不够自如 20 对公司产品不够熟悉，运用很生疏 11 提出同类产品比较报告 100 报告非常详细，各种产品优劣势分析很合理 80 报告详细，各种产品优劣势分析较合理 60 报告较详细，各种产品优劣势分析基本合理 40 报告基本详细，各种产品优劣势分析不够合理 20 报告不详细，各种产品优劣势分析很不合理 12 客户反馈意见的处理及汇报 100 处理很及时，且定期汇报 80 处理及时，汇报较按时 60 处理较及时，汇报基本按时 40 处理基本及时，汇报不够及时 20 处理不及时，不汇报 13 软件产品性能 100 软件性能好，安全度高，容易使用，客户很满意 80 软件性能好，安全度高，较容易使用，客户较满意 60 软件性能较好，安全度较高，使用稍感烦琐，客户基本满意 40 软件性能一般，安全度一般，使用不方便，客户不满意 20 软件性能较差，安全度较差，使用很不方便，客户意见大 14 技术创新 100 创新多，解决了很多技术难题 80 创新较多，解决了较多技术问题 60 有一些创新，基本能解决一些技术问题 40 创新一般，不能解决技术问题 20 创新较少 15 技术交流 100 积极交流，在公司内部能主动分享成果 80 积极交流，在公司内部能比较主动分享成果 60 交流比较积极，在公司内部基本能分享成果 40 交流较少，在公司内部很少主动分享成果 20 交流很少，在公司他人请求下偶尔能分享成果 16 产品售前售后支持 100 售前能详细解释产品的特点和机理，售后提供全面及时的支持 80 售前能较详细解释产品的特点和机理，售后提供的支持较及时 60 售前能较详细解释产品特点和机理，售后提供支持基本及时 40 售前基本能解释产品的特点和机理，售后支持不够全面及时 20 售前不能解释产品的特点和机理，售后不提供支持 17 技术资料的整理保管 100 保管非常严密，整理很详细，容易查阅 80 保管非常严密，整理详细，较容易查阅 60 保管严密，整理比较详细，基本能查阅 40 保管较严密，整理基本详细，查阅较难 20 保管不够严密，整理很不详细，查阅难 18 对外技术保密 100 不泄露秘密，有保密建议被采纳，常提醒他人注意保密 80 不泄露秘密，常提醒他人注意保密 60 不泄露秘密 40 向无关人员透露少许技术秘密，影响不大 20 向无关人员透露秘密较多，公司损失较大 19 技术文档的编写 100 编写非常规范、及时，随时可查阅任意相关文档 80 编写规范，较及时，随时可查阅近期文档，文档编写滞后 3 天以内 60 编写较规范，一般可查阅近期文档，文档编写滞后 3 至 6 天 40 编写基本规范，不及时，难查阅，文档编写滞后 6 天以上 20 编写不够规范，不及时，难查阅，文档编写滞后 6 天以上 六，人事工作 1 工作分析及岗位设置 100 岗位制定非常合理，工作分析准确，描述易懂 80 岗位制定较合理，工作分析较准确，描述较容易理解 60 岗位制定较合理，工作分析基本准确，描述基本能懂 40 岗位制定基本合理，工作分析不够准确，描述不易懂 20 岗位制定不够合理，工作分析不准确，描述难懂 2 招聘管理 100 据公司要求及时招聘到高素质人才 80 据公司要求及时招聘到人才，人才素质较高 60 据公司发展要求较及时招聘到人才，人才素质基本符合要求 40 据公司要求基本及时招聘到人才，但人才素质和要求有一定差距 20 不能据公司要求招聘到人才 3 绩效管理 100 考核制度和公司发展紧密结合，考核全面合理 80 考核制度和公司发展紧密结合，考核较全面合理 60 考核制度和公司发展结合较紧密，考核基本合理 40 考核制度和公司发展结合基本紧密，考核不够全面合理 20 考核制度和公司发展结合不够紧密，考核很不全面 4 薪酬管理 100 薪酬设计科学，层次很分明，奖罚很透明 80 薪酬设计科学，层次很分明，奖罚较透明 60 薪酬设计较科学，层次较分明，奖罚基本透明 40 薪酬设计基本科学，层次基本分明，奖罚不够透明 20 薪酬设计不够科学，层次不够分明，奖罚不透明 5 公司整体团队建设 100 员工积极上进，思想很稳定，流动率很合理 80 员工积极上进，思想比较稳定，流动率比较合理 60 员工积极上进，思想基本稳定，流动率基本合理 40 员工积极上进，思想不够稳定，流动率不够合理 20 员工不够积极上进，思想不稳定，流动率不合理 6 员工招聘的初期工作 100 据需求招聘员工很及时，新员工素质很高 80 据需求及时招聘员工，新员工素质较高 60 据需求招聘员工较及时，新员工基本符合要求 40 据需求招聘员工基本及时，新员工与要求有一定差距 20 据需求招聘员工不够及时，新员工与要求差距大 7 员工的培训 100 对员工培训很及时，培训实用价值高，效果显著 80 对员工培训及时，培训实用价值较高，效果较显著 60 对员工培训较及时，培训基本有实用价值，效果一般 40 对员工培训基本及时，培训实用价值较小，效果较差 20 对员工培训不够及时，培训实用价值小，效果很差 8 员工的考核 100 标准制定很合理，交流及时，员工无意见 80 标准制定合理，交流较及时，员工基本无意见 60 标准制定较合理，交流基本及时，解释后员工无意见 40 标准制定基本合理，交流不够及时，员工意见较大 20 标准制定不够合理，交流很不及时，员工意见很大 9 与员工沟通 100 定期沟通，对员工动态了如指掌 80 定期沟通，对员工动态较了解 60 沟通较按时，对员工动态基本了解 40 沟通基本按时，对员工动态不够了解 20 沟通不够按时，对员工动态较不了解 10 协助招聘员工 100 招聘信息发放很准确，与应聘人员的沟通很及时 80 信息发放准确，沟通较及时 60 信息发放较准确，沟通基本及时 40 信息基本准确，沟通不够及时 20 信息发放不够准确，沟通很不及时 11 协助考核及培训 100 统计很准确，据结果及时安排培训 80 统计准确，据结果较及时安排培训 60 统计较准确，据结果安排培训基本及时 40 统计基本准确，据结果安排培训不够及时 20 统计不够准确，不据考核结果安排培训 12 员工福利工作办理及效果 100 福利办理得很合理，员工反应很好 80 福利办理得合理，员工反应好 60 福利办理得较合理，员工反应较好 40 福利办理得不够合理，员工反应较差 20 福利办理得不合理，员工反应差 13 员工合同签定，档案管理 100 严格按规定签订合同，档案很详尽，查阅很方便 80 按规定签订合同，档案详尽，查阅方便 60 签订合同基本按规定行事，档案较详尽，查阅较方便 40 签订合同不够遵守规定，档案较不详尽，查阅较不方便 20 较少按规定签订合同，档案不详尽，查阅不方便 14 员工档案关系办理和社会统筹、公积金缴纳 100 档案办理和基金缴纳非常准确及时 80 档案办理和基金缴纳准确及时 60 档案办理和基金缴纳较准确，较及时 40 档案办理和基金缴纳不够准确，不够及时 20 档案办理和基金缴纳不准确，不及时 七，生产工作 1 质量体系建立 100 体系很科学，产品质量高于行业标准较多 80 体系科学，产品质量稍高于行业标准 60 体系基本合理，产品质量和行业标准相当 40 体系不够合理，产品质量和行业标准有差距 20 体系很差，产品质量与行业标准有较大距离 2 新技术、新工艺、新设备的应用推广 100 应用很快且范围广 80 应用较快且范围较广 60 应用一般且范围一般 40 应用较慢且范围较窄 20 应用很慢且范围很小 3 平衡生产能力 100 综合平衡生产能力，安排时间非常合理 80 综合平衡生产能力，生产安排合理 60 对生产能力平衡较好，时间安排基本合理 40 生产能力基本平衡，时间安排不够合理 20 生产能力平衡较差，时间安排冲突 4 安全生产与环境保护 100 很重视安全生产，从没发生事故，注意环境保护 80 重视安全生产，很少发生事故，较注意环境保护 60 较重视安全生产，偶尔有小事故发生，基本能注意环境保护 40 安全生产控制较差，时有小事故发生，不注意环境保护 20 大小事故时有发生，无环境意识 5 生产计划的实施、检查、调整 100 积极组织生产，计划实施彻底，定期检查，调整及时 80 积极组织生产，计划实施彻底，检查较按时，调整较及时 60 组织生产较积极，计划实施较彻底，基本能按时检查和调整 40 组织生产较积极，基本按计划实施，检查较少，调整不够及时 20 生产计划组织实施很不彻底，不检查，不调整 6 生产设备的维修 100 检修时间安排很合理，不影响生产，定期检查 80 检修时间安排合理，不影响生产，检查比较按时 60 安排检修时间较合理，不影响生产，基本能按时检查 40 检修时间不够合理，影响生产 20 检修时间很不合理，对生产影响较大 7 生产管理制度的拟订及实施 100 制度的拟订很全面合理，实施很有效 80 制度的拟订全面合理，实施较有效 60 制度的拟订较全面合理，实施基本有效 40 制度的拟订基本全面合理，实施效果较差 20 制度的拟订不合理，实施无效 8 相关生产信息的统计分析及汇总报告 100 积极统计信息，分析很全面，汇总报告很及时 80 积极统计信息，分析全面，汇总报告较及时 60 统计信息较积极，分析较全面，汇总报告不够及时 40 统计信息较积极，分析基本全面，不及时汇总报告 20 统计信息不够积极，分析不全面，较少汇总报告 9 对竞争对手的产品了解 100 很了解对手的产品，对策很合理 80 很了解对手的产品，对策较合理 60 较了解对手的产品，对策基本合理 40 对对手的产品了解一般，对策不够合理 20 对对手的产品了解较差，对策很不合理 10 客户需求的分析 100 需求分析把握很准，并及时在产品中实现 80 需求分析把握准确，较及时在产品中实现 60 需求分析把握较准，基本在产品中实现 40 需求分析基本准确，在产品中的实现较差 20 需求分析不准确，且从不在产品中实现 11 生产设备的了解使用 100 很了解设备，安全意识很强，严守操作程序 80 了解设备，安全意识强，较严格遵守操作程序 60 了解设备，安全意识较强，基本遵守操作程序 40 较了解设备，安全意识较强，操作程序执行较差 20 基本了解设备，安全意识不强，操作程序执行很差 12 操作方法的熟练及改进 100 方法掌握得很熟练，积极改进，生产效率提高明显 80 方法掌握得熟练，改进较积极，生产效率提高较明显 60 方法掌握得较熟，改进较积极，生产效率提高一般 40 方法掌握一般，改进不积极，生产效率提高较慢 20 方法掌握得差，不改进方法，生产效率无提高 13 公司质量管理条例的执行 100 严格执行条例 80 执行较严格 60 执行基本符合要求 40 执行不符合要求 20 不执行质量管理条例 14 对零部件、成品、工序和原材料质量抽检 100 按时抽检，记录详细，及时反映问题 80 按时抽检，记录较详细，反映问题较及时 60 抽检较按时，记录一般，反映问题基本及时 40 抽检基本按时，记录不够详细，反映问题不够及时 20 抽检不够按时，记录很不详细，不反映问题 15 工序诊断及工序调整 100 定期诊断工序，发现问题很及时，调整快 80 定期诊断工序，发现问题较及时，调整较快 60 诊断工序较按时，基本能发现问题，调整一般 40 诊断工序较不按时，不能发现隐藏问题，调整慢 16 生产线的巡检 100 每天按时检查，发现问题及时调整并上报 80 每天按时检查，发现问题调整较及时，上报较快 60 两三天检查一次，发现问题调整基本及时，上报一般 40 一周检查一次，发现问题调整较慢，上报较慢 20 一月检查一次，发现问题调整很慢，上报慢 17 现场管理分析坏品原因 100 现场迅速找出原因，并及时通告相关人员 80 现场较快找出原因，通告相关人员较及时 60 现场基本能找出原因，通告基本及时 40 现场基本能找出原因，时间较长，通告不够及时 20 现场找不出原因，通告很不及时 18 生产计划的制定 100 计划非常切实可行，容易理解 80 计划切实可行，较容易理解 60 计划较切实可行，基本能理解 40 计划基本可行，理解较难 20 计划不切实际，无法实施 19 物料的分配 100 分配很合理，制作报告及时准确，生产供应充足 80 分配合理，制作报告较及时准确，生产供应较充足 60 分配较合理，制作报告基本及时准确，生产供应基本满足要求 40 分配基本合理，制作报告不够及时准确，生产供应不够 20 分配不够合理，报告制作很不及时，生产供应缺口大 20 对各部门生产计划的监控 100 按时收集计划进展情况，密切跟踪产量的完成和准时出货 80 按时收集计划进展情况，跟踪比较密切 60 收集计划进展情况较按时，对产量的完成和准时出货基本了解 40 收集计划进展情况基本按时，对产量的完成和准时出货不够了解 20 收集计划进展情况不够按时，对产量的完成和准时出货很不了解 21 物料盘点 100 按时盘点，对物料的流向解释很详细 80 按时盘点，对物料的流向解释较详细 60 盘点较按时，对物料的流向解释基本详细 40 盘点基本按时，对物料的流向解释不够详细 20 盘点不够按时，对物料的流向解释很不详细 八，市场工作 1 对营销活动的分析及调整 100 分析很及时，调整准确有效 80 分析较及时，调整准确有效 60 分析较及时，调整较有效果 40 分析较及时，调整效果一般 20 分析不及时，调整效果较差 2 重大营销合同的谈判与签订 100 谈判效果很好，完全按我方要求签订合同 80 谈判效果较好，合同重要条款基本按我方要求签订 60 谈判效果较好，合同部分条款按我方要求签订 40 谈判效果一般，合同签订但基本无利可图 20 谈判效果较差，合同没有签订 3 销售额、销售利润、市场占有率的掌控 100 销售额和销售利润超出计划较多，市场占有率较大 80 销售额和销售利润稍有超出计划，市场占有率比较大 60 销售额和销售利润基本和计划相当，市场占有率一般 40 销售额和销售利润较计划有一定差距，市场占有率较低 20 销售额和销售利润较计划相差较多，市场占有率很低 4 营销网络的建设 100 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很大 80 营销组织较合理，效率较高，营销网络覆盖面较大 60 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 40 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较小 20 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很小 5 拜访重点客户，了解和处理问题 100 经常拜访重点客户，了解和处理问题很及时 80 拜访重点客户较多，了解和处理问题较及时 60 拜访重点客户较多，基本了解和处理了问题 40 拜访重点客户不够，勉强了解和处理问题 20 拜访重点客户少，了解和处理问题很不及时 6 公司重大公关、促销活动的指挥 100 指挥很好，市场表现超过预期计划较多 80 指挥较好，市场表现稍稍超过预期计划 60 指挥一般，市场表现基本达到预期计划 40 指挥较差，市场表现和预期计划有差距 20 指挥很差，市场表现远低于预期计划 7 对销售人员的任务完成情况的掌握 100 随时关注人员的动态，对销售情况很了解 80 随时关注人员的动态，对销售情况较了解 60 较注意关注人员的动态，对销售情况基本了解 40 不够关注人员的动态，对销售情况不够了解 20 对人员的动态关注很差，对销售情况完全不了解 8 销售回款额和回款及时性 100 资金完全回笼，无呆坏账，回款很及时 80 资金完全回笼，无呆坏账，回款较及时 60 资金基本回笼，基本无呆坏账，回款基本按时 40 部分资金没回笼，有少量呆坏账，回款不够按时 20 大部分资金没回笼，呆坏账多，回款拖延很长时间 9 市场与客户的维护开发 100 与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开发多 80 与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发较多 60 与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开发一般 40 与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发较少 20 与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没有 10 市场分析 100 分析及时，优劣势把握很准，对策制定及时，合理有效 80 分析及时，优劣势把握较准，对策制定较及时，效果较好 60 分析较及时，优劣势把握一般，对策制定基本及时，效果一般 40 分析基本及时，优劣势把握较差，对策制定不够及时，效果较差 20 分析不够及时，优劣势把握错误，无对策 11 对外沟通、展演、讲演 100 经常与外界沟通，展演丰富，市场反应很活跃 80 经常与外界沟通，展演丰富，市场反应较活跃 60 与外界沟通较多，展演较丰富，市场反应一般 40 与外界沟通一般，有一些展演，市场反应较差 20 与外界沟通较少，展演很少，市场无反应 12 公司品牌和产品的对外宣传 100 宣传灵活多样，品牌成长很快，知名度很高 80 宣传灵活多样，品牌成长较快，知名度比较高 60 宣传较灵活多样，品牌成长比较快，知名度一般 40 宣传一般，品牌成长一般，知名度较差 20 宣传较差，品牌成长慢，知名度低 13 对竞争对手的了解 100 对对手很了解，应对策略非常合理，效率很高 80 对对手了解，应对策略较合理，效果较好 60 对对手较了解，应对策略基本合理，效果一般 40 对对手基本了解，应对策略不够合理，效果较差 20 对对手不够了解，应对策略不合理，无效果 14 对销售产品的了解 100 很熟悉产品，使用很熟练，演示很生动 80 熟悉产品，使用熟练，演示比较生动 60 较熟悉产品，使用较熟练，演示一般 40 基本了解产品，基本了解如何使用 20 不够了解产品，使用较生疏 15 充分利用原厂商的资源 100 与原厂商关系密切，能充分利用原厂商的资源 80 与原厂商关系密切，能较多的利用原厂商的资源 60 与原厂商关系比较密切，对原厂商的资源有所利用 40 与原厂商关系一般，很少利用原厂商的资源 20 与原厂商关系较差，原厂商很少提供相关资源 16 营销问题的发掘 100 发掘问题很及时，很准确，迅速提出解决方法 80 发掘问题及时准确，较迅速提出解决方法 60 发掘问题较及时，较准确，解决方法一般 40 发掘问题基本及时准确，提出解决方法较慢 20 发掘问题不及时，不准确，不能提出解决方法 17 产品信息的分析及相关建议 100 分析很具体，调研很准确，建议的价值大 80 分析具体，调研准确，建议的价值较大 60 分析较具体，调研较准确，建议的价值一般 40 分析不够具体，调研不够准确，建议的价值较小 20 分析不具体，调研不准确，建议的价值小 18 产品的市场策划 100 方案非常合理，可操作性很强，反应很好 80 方案合理，易于实施，反应好 60 方案较合理，较易于实施，反应较好 40 方案不够合理，实施较难，反应较差 20 方案不合理，实施难，市场反应差 19 贯彻执行公司品牌战略 100 理解很透彻，实施有力 80 理解透彻，实施较有力 60 理解较透彻，实施一般 40 理解一般，实施不够 20 理解较差，实施很差 20 品牌宣传 100 积极宣传，市场认可度很高 80 积极宣传，市场认可度较高 60 宣传较积极，市场认可度一般 40 宣传一般，市场认可度不高 20 宣传较少，市场认可度很低 21 品牌设计 100 设计新颖，品牌亲和度高 80 设计较新颖，品牌亲和度比较高 60 设计一般，品牌亲和度一般 40 设计不够新颖，品牌亲和度较差 20 设计老套，品牌亲和度很低 22 产品形象设计 100 设计很生动，与品牌结合非常紧密 80 设计生动，与品牌结合较紧密 60 设计较生动，基本能与品牌结合 40 设计一般，与品牌结合不够紧密 20 设计较差，与品牌结合很差 23 市场反馈信息处理 100 信息收集很全面，分析很准确 80 信息收集全面，分析准确 60 信息收集较全面，分析较准确 40 信息收集基本全面，分析基本准确 20 信息收集不全面，分析不准确 24 市场调查报告的提交 100 报告很全面，很准确，书写很规范，容易理解 80 报告全面准确，书写较规范，较容易理解 60 报告较全面准确，书写基本规范，基本能理解 40 报告基本准确，书写不够规范，较难理解 20 报告不够准确，书写很不规范，很难理解 25 促销活动 100 促销手段很多，效果很显著 80 促销手段多，效果较显著 60 促销手段比较多，效果一般 40 有一些产品促销，效果较差 20 促销手段较少，方式单调，收效甚微 26 了解行业和竞争对手市场工作的动态 100 对行业和对手很了解，应对策略非常合理，效率很高 80 对行业和对手了解，应对策略较合理，效果较好 60 对行业和对手较了解，应对策略基本合理，效果一般 40 对行业和对手基本了解，应对策略不够合理，效果较差 20 对行业和对手不够了解，应对策略不合理，无效果 27 市场宣传活动的组织和完成 100 积极宣传，市场反应很强烈 80 积极宣传，效果好 60 宣传较积极，市场反应较强烈 40 宣传一般，市场认可度一般 20 宣传较少，市场认可度很低 九，行政工作 1 协调各部门工作 100 将各部门有效的联系起来，给予各部门支持很大 80 将各部门有效的联系起来，给予各部门支持较大 60 将各部门较有效的联系起来，基本能给予各部门一些支持 40 将各部门基本联系起来，给予各部门支持较少 20 没有将各部门联系起来，对各部门无支持 2 和上级主管部门的沟通 100 沟通非常好，经常进行有关的法律咨询 80 沟通好，较多进行有关的法律咨询 60 沟通较好，有关的法律咨询较少 40 沟通较差，有关的法律咨询很少 20 沟通很差，不进行相关法律咨询 3 了解各部门的工作动态并汇报 100 了解非常全面，汇报及时 80 了解全面，汇报较及时 60 了解较全面，汇报基本及时 40 了解基本全面，汇报不够及时 20 了解不够全面，汇报不及时 4 一般管理制度的实施 100 监管很有力 80 监管较有力 60 监管基本有力 40 监管不够有力 20 监管无力 5 员工日常行为规范的检查 100 定期组织检查，及时指正员工日常行为 80 定期组织检查，指正员工日常行为较及时 60 组织检查较按时，指正员工日常行为基本及时 40 组织检查基本按时，指正员工日常行为不够及时 20 组织检查不够按时，不指正员工日常行为 6 文体活动的开展 100 文化生活丰富多彩，员工精神面貌很好 80 文化生活丰富多彩，员工精神面貌较好 60 文化生活较丰富多彩，员工精神面貌一般 40 文化生活一般，员工精神面貌较差 20 文化生活较少，员工精神面貌很差 7 内部治安管理 100 安全管理严格，不发生事故 80 安全管理严格，很少发生事故 60 安全管理较严格，有时发生小事故，基本无影响 40 安全管理基本严格，小事故时有发生，对公司有一定影响 20 无安全意识，公司损失惨重 8 总经理的来客接待及来电处理 100 接待非常周到热情，来电处理很及时 80 接待周到热情，来电处理及时 60 接待较周到热情，来电处理基本及时 40 接待基本周到热情，来电处理不够及时 20 接待不够周到热情，来电处理很不及时 9 相关会议的记录整理 100 记录很完整，整理很及时，查阅很方便 80 记录完整，整理较及时，查阅较方便 60 记录较完整，整理基本及时，查阅基本方便 40 记录基本完整，整理不够及时，查阅不够方便 20 记录不够完整，整理很不及时，查阅很不方便 10 部门情况跟踪及汇报 100 对各部门情况了如指掌，汇报及时 80 对各部门情况了如指掌，汇报较及时 60 对各部门情况较了解，汇报基本及时 40 对各部门情况基本了解，汇报不够及时 20 对各部门情况不够了解，汇报很不及时 11 对总经理资料的管理 100 资料保管得很好，查阅很方便 80 资料保管得好，查阅较方便 60 资料保管得较好，查阅基本方便 40 资料保管一般，查阅不够方便 20 资料保管得差，查阅很不方便 12 总经理的工作日程安排及提醒 100 日程安排很合理，提醒很及时 80 日程安排合理，提醒及时 60 日程安排较合理，提醒较及时 40 日程安排不够合理，提醒不够及时 20 日程安排不合理，提醒不及时 13 公司普通资料印发 100 资料印发都很及时，质量很好 80 印发及时，质量较好 60 印发较及时，质量基本符合要求 40 印发不够及时，质量和要求有些差距 20 印发较不及时，质量很差 14 办公设施的维护 100 办公设施保养得很好，寿命很长 80 保养得较好，寿命较长 40 保养得较差，磨损较快 15 前台接待，电话接转 80 接待热情周到，电话接转较准确及时 60 接待较热情周到，电话接转基本准确及时 40 接待基本热情周到，电话接转不够准确及时 20 接待不够热情周到，电话接转不准确及时 16 考勤工作完成 100 考勤监管很严格，统计情况很详细 80 考勤监管严格，统计情况详细 60 考勤监管较严格，统计情况较详细 40 考勤监管不够严格，统计情况不够详细 20 考勤监管不严格，统计情况不详细 17 办公用品的采购、保管及发放 100 采购费用很合理，保养很好，发放合理及时 80 采购费用合理，保养好，发放较合理及时 60 采购费用较合理，保护较好，发放基本合理及时 40 采购费用不够合理，保护一般，发放不够合理及时 20 采购费用不合理，保护较差，发放不合理及时 18 公司办公地的安全及防范措施 100 安全管理严格，不发生事故 80 安全管理严格，很少发生事故 60 安全管理较严格，有时发生小事故，基本无影响 40 安全管理基本严格，小事故时有发生，对公司有一定影响 20 无安全意识，公司损失惨重 19 公司来、发文登记及管理 100 登记很详细，查阅很方便 80 登记详细，查阅方便 60 登记较详细，查阅较方便 40 登记不够详细，查阅不够方便 20 登记不详细，查阅不方便 20 公司资料、书刊、声像物品的采购、借阅等管理 100 采购费用很合理，严格按规定办理借阅 80 采购费用合理，按规定办理借阅 60 采购费用较合理，基本按规定办理借阅 40 采购费用不够合理，有时办理借阅不够遵守规定 20 采购费用不合理，经常不按规定办理借阅 十，工作（通用考核） 1 部门费用支配 2 部门团队建设和创新 100 团队建设得很好，常有创新 80 团队建设好，有创新 60 团队建设一般，有创新意识，但很少有创新 40 团队建设不够好，创新意识较差 20 团队建设得不好，创新意识差 3 部门计划组织工作 100 计划很合理，实施性很强，组织科学，效率很高 80 计划合理，实施性强，组织科学，效率高 60 计划基本可实施，组织不够科学，效率一般 40 计划实施性较差，组织不够科学，效率较低 20 计划实施性差，组织不科学，效率低 4 部门员工队伍建设 100 员工队伍素质很高，工作很积极 80 员工队伍素质高，工作积极 60 员工队伍素质一般，工作积极性不高 40 员工队伍素质较低，工作较懒散 20 员工队伍素质低，工作懒散 5 团结协作 100 员工很团结，工作和生活中互帮互助 80 员工团结，工作和生活中互帮互助 60 员工关系一般，工作中偶尔会相互帮助 40 员工间矛盾较多，工作中协作较差 20 员工间矛盾多，工作中协作差 6 公司月度分管任务布置、指导、检查、监督工作 100 任务布置很合理，指导监督有力 80 任务布置合理，指导监督较有力 60 任务布置一般，指导监督不够 40 任务布置较差，指导监督较少 20 任务布置差，指导监督少 7 分管工作规范建设和执行管理 100 各项工作严格按规范执行 80 各项工作按规范执行 60 各项工作基本按规范执行 40 少数工作没有按规范执行 20 大部分工作没有按规范执行 8 分管工作的预测、计划、策略、预算对公司影响 100 给公司带来了很大的帮助 80 给公司带来的帮助大 60 对公司帮助一般 40 对公司帮助较少 20 对公司帮助少 9 分管工作的组织、协调、指挥、检查、监督效果 100 效果很好，各项工作开展很顺利 80 效果好，各项工作开展顺利 60 效果一般，各项工作基本按计划开展 40 效果较差，各项工作较计划有稍许拖延 20 效果差，各项工作和计划差距大 10 对下属服务、指导和培养工作 100 给予下属的帮助很大，下属成长很快 80 给予下属的帮助大，下属成长快 60 对下属基本有些帮助，下属成长一般 40 对下属帮助较少，下属成长较慢 20 对下属帮助少，下属成长慢 11 工作思路创新 100 创新意识很强，常有创新 80 创新意识强，有创新 60 创新意识较强，但创新较少 40 创新意识较差，无创新 20 创新意识差，无创新 12 与公司其它领导配合 100 配合得很好，工作开展很顺利 80 配合得好，工作开展顺利 60 配合得一般，工作开展基本顺利 40 配合得较差，工作开展不够顺利 20 配合得差，工作开展不顺利 13 检查、监督员工（部门）任务完成情况 100 工作检查指导非常及时，对工作情况很清楚 80 工作检查指导较及时，工作情况比较清楚 60 工作检查指导一般，工作情况了解一般 40 工作检查指导不够及时，工作情况不够了解 20 工作检查指导很不及时，工作情况很不了解 14 对部门任务的协调、组织、支持、沟通工作 100 协调很及时，工作秩序很好 80 协调及时，工作井然有序 60 协调较及时，工作秩序较好 40 协调较拖延，工作秩序较混乱 20 协调拖延，工作秩序混乱 15 部门任务完成质量控制 100 完成质量很高，给其他工作带来极大方便 80 完成质量较高，对其他工作有所帮助 60 完成质量基本符合标准 40 有些细节处还需完善，不影响工作 20 有些任务需返工，对工作有影响 16 部门员工队伍建设和管理 100 员工队伍素质很高，工作很积极 80 员工队伍素质高，工作积极 60 员工队伍素质一般，工作积极性不高 40 员工队伍素质较低，工作较懒散 20 员工队伍素质低，工作懒散 17 部门业务工作开展和管理 100 工作开展很顺利 80 工作开展顺利 60 工作开展基本顺利 40 工作开展不够顺利 20 工作开展不顺利 18 部门规范建设和执行管理 100 各项工作严格按规范执行 80 各项工作按规范执行 60 各项工作基本按规范执行 40 少数工作没有按规范执行 20 大部分工作没有按规范执行 19 与公司其它部门配合 100 配合得很好，工作开展很顺利 80 配合得好，工作开展顺利 60 配合得一般，工作开展基本顺利 40 配合得较差，工作开展不够顺利 20 配合得差，工作开展不顺利 20 使用权力和授权 100 严格在权限内行使权利，授权很合理 80 在权限内行使权利，授权合理 60 基本能在权限内行使权利，授权合理性一般 40 权利行使有时会超过自身权限，授权不够合理 20 权利行使经常会超过自身权限，授权不合理 21 公司经营方针的理解，计划的制定 100 理解很透彻且有所拓展，计划清晰易理解，切实可行 80 理解较透彻，计划较清晰，切实可行 60 理解基本透彻，计划基本可行 40 理解一般，计划不够清晰，实施有一定问题 20 理解较差，计划不当，难实施 22 分配工作和人事安排 100 分配很合理，人员安排无任何意见 80 分配较好，人员安排合理 60 分配基本合理，员工偶有怨言 40 分配一般，员工不时有怨言 20 分配较差，部分员工意见较大 23 与公司其他部门的联系与协调 100 主动及时联系，从没有摩擦发生 80 联系较及时，偶尔有小摩擦，协调及时 60 基本能主动联系，有一些摩擦，一般能及时协调 40 联系有时不够及时，协调不够 20 联系较差，导致误会发生较多 24 对员工的工作热情的把握 100 给下属很大施展空间，下属工作热情高 80 给下属较大施展空间，下属的积极性较高 60 给予下属一定的施展空间，下属工作积极性一般 40 员工感觉工作中较受约束，积极性不高 20 时常打断员工工作，较大影响员工工作 25 工作现场的安全卫生和整顿工作 100 十分注意安全卫生，整顿非常及时 80 安全卫生抓得较好，整顿及时 60 安全卫生抓得一般，整顿基本及时 40 安全卫生抓得较差，整顿有所滞后 20 安全卫生抓得很差，整顿很不及时 26 工作方法的改善 100 经常主动改善工作方法，办事效率有很大提高 80 较主动改善工作方法，办事效率有较大提高 60 改善工作方法一般，办事效率有些提高 40 改善工作方法较差，办事效率较差 20 工作方法的改善很差，办事效率提高很慢 27 指导、监督、检查各项工作 100 工作检查指导非常及时，对工作情况很清楚 80 工作检查指导较及时，工作情况比较清楚 60 工作检查指导一般，工作情况了解一般 40 工作检查指导不够及时，工作情况不够了解 20 工作检查指导很不及时，工作情况很不了解 28 突发事件处理 100 处理很及时，方法很正确，对公司影响很小 80 处理很及时，方法较正确，对公司影响较小 60 处理较及时，方法基本正确，对公司影响一般 40 处理基本及时，方法不够正确，对公司影响较大 20 处理不够及时，方法完全错误，对公司影响很大 29 预算和成本控制 100 积极参与预算，实际成本低于预算较多 80 参加预算较积极，实际成本稍低于预算 60 参与预算一般，实际成本和预算基本相当 40 参与预算较少，实际成本高于预算 20 很少参与预算，实际成本高于预算较多 30 与政府部门、媒体的关系维护 100 关系密切，得到的支持很大 80 关系密切，得到的支持较大 60 关系较密切，能得到少量支持 40 关系一般，经营活动基本不受干扰 20 关系较差，经营活动受到干扰较大
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平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 50 40 40 30 30 战略 目标 策略计划 20 20 10 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 公司战略发 展目标 关联 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 部门绩效 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 指 标 名 称 考核角度 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 年 时间： 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评分表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 考评 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 部 门 项目 描述 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工作质量 工 作 态 度 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 工作大体满意 题，工作不细心 日常无需指示， 主动从事改进 新任务需督促 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是 纪 律 性 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 个 性 特 性格特征 征 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 辞不达意 能基本描述事项 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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招商处人员考核办法及实施细则
运营招商处人员考核细则及实施办法 市场招商处实行项目经理负责制，项目经理实行“底薪 +业绩提成”的薪酬机制，业绩 提成根据每月责任目标完成情况进行发放，具体考核办法如下： 一、招商处人员工资待遇 应发工资总额=基本工资（1200 元+个人应缴三金）+业绩提成 二、招商及租赁佣金发放办法 1、 3 月份至 4 月底按照招商和租赁面积指标进行考核。具体办法如下： 租赁面积佣金计算方法：业绩提成=租赁单价*租赁面积*30 天*25%*（1-优惠幅度） 合营面积佣金计算方法： A：由业主自行装修的区域，业绩提成=合营面积*4 元/㎡ B：由我公司统一装修区域，业绩提成=合营面积*2 元/㎡ 2、佣金发放方法： 租赁完成面积的佣金在租赁方定金入帐以后发放 40%，装修布货完毕发放 40%，余额在 当年度年底全部付清。佣金发放金额不得超过租赁方定金。 合营完成面积的佣金的发放方法： A：由业主自行装修的区域，在签约完后发放 20%，业主装修布货完毕后发放 60%， 余额在业主经营期满一年后付清。 B：由公司统一装修的区域，在业主装修布货完毕后发放 70%，余额在业主经营期满 一年后付清。 三、合作经营区域销售收入佣金发放办法 完成比例在 40%以下，不享受业绩提成； 完成比例在 40%----60%之间，提成计算方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8%*当月任务完成比例 完成比例在 60%以上，提成计算方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8% 如当月完成比例达不到 60%，但该季度累计完成比例达到 60%，该季度提成计算方法： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8%—该季度已付业绩提成 举例说明： 瓷砖超市 4、5、6 月份的计划分别为 300 万、200 万、200 万，该季度各月份提成核算如下： 单位：元 4月 计划销 售额 实际销 售额 完成 比例 应得 提成 实得 提成 累计销 售额 累计完成 比例 300 万 105 万 35% 5040 0 105 35% 5月 200 万 100 万 50% 4800 2400 205 41% 6月 200 万 220 万 110% 10560 10560 425 60.71% 备注 当月未到 40%，不享受 提成 当月完成 50%，按比例 享受佣金 当月超额完成，享受全 额佣金 由于该季度累计完成比例超过 60%，因此应于季度末补发该季度未完成计划的月份所扣发的 提成。补发提成计算方法如下： 业绩提成=425 万元*6%*8%—（2400 元+10560 元）=20400 元—12960 元=7440 元 四、补充说明 1、 招商人员合作经营区域销售任务在当季度累计完成比例达不到 60%，连续两月完成比例 达不到 40%，公司将调整工作岗位。 2、 公司总经理及分管副总经理谈成的项目不记入本次业绩考核办法。 3、 本考核办法自 2005 年 1 月份开始执行。 五、附表 1、手机补贴明细表 单位：元/月 姓名 徐洪华 刘艳波 申延磊 杨立 150 150 150 150 报销额度 备注：许兰，杨立手机报销标准从 3 月份开始执行。 许兰 120 许海涛 200 2、招商进度控制表 3、合作经营区域销售计划表 2005-2-27 批准： 审核： 编制：
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管理工具考核指标体系的应用
管 理 工 具 —考核指标体系的应用 管理工具：考核指标体系的应用 一、考核指标体系 二、考核指标体系的四个方面 三、考核指标体系的应用 一、考核指标体系 1 、让我们的战略可视化 战略是一个企业为在竞争中取得可持续 的竞争优势所采取的行动，是一个企业 创造独特价值的行动，是一个企业的方 向和希望，是对未来的判断。 如果我们不能描述战略，我们就不可能 理解战略；如果我们不能理解战略，我 们就不可能执行战略 一、考核指标体系 考核指标体系来自战略，是翻译、理解、 沟通和执行战略，推动变革的关键 所有考核指标体系中的考核指标及为该 指标制定的目标，财务的和非财务的， 都来源于公司的战略，支持公司战略的 达成 公司制定的考核指标明确的反映四个层 面的因果关系，使员工清楚地理解战略， 执行战略 一、考核指标体系 通过建立一套完整的考核指标体系，为 各部门乃至每个人的工作提供了明确的 评价标准，促进公司所有组成部分整合 于战略，创造合力 考核指标体系是一个沟通体系，它不是 自上而下的管理和命令，而是一个自上 而下的沟通 一、考核指标体系 考核指标体系与薪酬挂钩，使战略成为 每个人每一天的工作。想得到什么就考 核什么，考核什么就得到什么；人们不 会干公司想让他干的事，而是干公司考 核的事，考核指标体系给了我们行动的 指南 一、考核指标体系 战略地图（战略翻译） 需要 驱动力 财务 股东价值最大化：利润、增长、风险的 平衡 客户 目标市场 目标客户 提供给目标客户的 价值法则 流程 流程高效 优先次序得当 创造价值的 重点环节突出 创造客户和股东满意度 学习与成长 战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化和氛围 一、考核指标体系 2 、把战略翻译成考核指标体系——进一 步理解和沟通战略 战 略 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 考核目 的 考核 指标 目标 具体 措施 二、考核指标体系的四个方面 财务方面 1 、收入增长战略 建立长期独特优势：开发新的收入来源； 在新市场、新产品、新客户获得收入来 源 增加客户价值：加深和现有客户的关系， 实现重复购买、推荐和口碑宣传 二、考核指标体系的四个方面 2 、利润率战略 资金使用高水平 利润率战略 提高管理水平 提高操作水平 降低服务的直接成本和间接成本 资源高度共享 垄断区域市场、定义市场 平衡增长、利润、风险三者关系（规模、收 入、费用、资金流） 二、考核指标体系的四个方面 客户方面 必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户 是谁？给目标客户提供什么样的价值法则？ 公司战略的核心都是传达给目标市场的目标 客户的价值法则 提供给目标客户价值法则的各个方面不是同 等重要的，公司必须明确在哪一方面做的最 好 价值法则提供了明确的目标，公司的关键操 作流程和能力建设要集中于这个目标 二、考核指标体系的四个方面 流程方面 建立全面面向客户的高效流程，使我们的服务 链真正聚焦客户价值法则 客户价值法则和财务结果都是公司期望取得的 结果，如何取的期望的结果，需要公司的操作 流程高效，优先次序得当，创造价值的重点环 节突出。 整合内部流程、聚焦关键流程，提升全员的操 作能力。 二、考核指标体系的四个方面 学习和成长方面 队伍的学习成长能力是战略执行和公司发 展的根本驱动力，是实现战略的基础 学习和成长是任何长期的、可持续变化的 真正起点，是企业一切活动的根本 学习和成长使公司的操作和客户关系能不 断提高水平，最终实现无形资产有形化 员工满意非常重要，满意的员工是高的操 作水平，高的客户满意度，高的公司价值 的基础和驱动力 三、考核指标体系的应用 考核指标体系将长期的战略分解为短期 的战略目标，使我们能够更加清晰的理 解战略，将实际工作与战略相联系。 计划是考核指标体系的一部分，准确地 说应该是预算与支撑预算的措施的执行 计划，关键是严格按照计划执行，并根 据执行结果，对计划进行调整 三、考核指标体系的应用 考核指标体系中的每一个指标连锁 店都必须关注。财务方面，反映实际完 成结果，通过实际结果与预算的差异， 找出具体问题。客户方面、流程方面、 学习成长方面反映的是实现财务结果的 过程，能够量化的指标必须量化，并制 定预算，从实际结果与预算的差距中找 到措施 三、考核指标体系的应用 1 、我们的考核指标体系 财务方面 你要达到什么结果 收入：可持续增长 费用：合理控制 利润率：不断提高 资金：高效使用 收入构成：合理 三、考核指标体系的应用 客户方面 为多少客户提供什么样的服务 需要多少客户才能支撑我们的收入构成？ 服务产品：合理、多样。为客户提供服务 方式满足客户的消费行为 知名度 美誉度 忠诚度 市场占有率：逐步提高。实现垄断客户， 保证财务结果的实现 三、考核指标体系的应用 客户方面： 如何获得客户 品牌：逐步提升。拉进与客户的距离， 增强客户认知 渠道：不断扩充。通过各种形式的宣传， 使渠道延伸到有客户的地方 服务：服务质量提高。达到自身与客户 的相互融合，建立长期的关系维系 研究客户行为，保证可持续的竞争优势 三、考核指标体系的应用 流程方面： 如何实现客户与财务结果的满意 高效的行动保证客户满意和收入增长 管理架构合理 标准化建设 整合资源创造合力（网络、渠道：资源共 享、回访周期、匹配速度、成交周期） 三、考核指标体系的应用 学习成长： 需要什么样的队伍 企业文化建设：高度认同。将企业文 化最终转化为满意的结果 团队氛围营造：全员具备，创造合力。 氛围支持战略执行 三、考核指标体系的应用 学习成长 要具备什么样的能力 专业化队伍：通过有效的培训，提高 全员的专业技能，为客户提供高质量 的服务 培养、储备人才：充足、适合。重视 对人才的培养与使用，打造坚强团队 三、考核指标体系的应用 使战略成为持续的过程 战略 把战略翻译为考核 指标体系 战略学习 更新战略 考核指标体系 高目标 联系战略和预算 联系战略和人力资源 考核指标体系 经营预算和 战略预算 人力资源 检查战略执行 解决问题 共享经验 调整目标和预算 资源配置 全面预算管理 持续改进 战略措施 营销部推广组考核指标体系 三、考核指标体系的应用 2 、战略是一个持续的过程，我们用管理 工具指导我们的具体工作 指标分解：根据自身的资源将财务指标 具体分解到各项业务，落实到具体数字 制定预算：根据各项业务指标，制定预 算找到目前的差距 现状分析：现有状况与我们完成指标的 差距 三、考核指标体系的应用 措施的制定：根据各方面差距找到措施并量化 落实到考核指标体系的四个方面 明确工作重点：确定工作的先后顺序及重点 设定时间节点：设定时间节点，对措施的执行结 果进行总结，找到与预算的差距 及时调整：对下一步工作进行调整，资源进行调 配，针对差距找到解决措施，调整预算。 将调整后的预算和措施落实到考核指标体系 三、考核指标体系的应用 全面预算既是工作的前提又是工作的结果， 既是计划又是控制，通过全面预算管理检验考 核指标体系，关键在于时间节点的长短，节点 越短偏差越小，新的考核指标体系就会越来越 精准。通过全面预算管理不断地发现问题，把 方向调整后再注入经营预算和战略预算，制定 新的考核指标体系，会使我们的方向尽量精确。 想要什么就考核什么 考核什么就得到什么 谢 谢
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招聘培训主管考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：人力资源部 岗位：招聘培训主管 考核者：人力资源部部长 员工姓名： 招聘培训主管职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：招聘培训主管 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：人力资源部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：在人力资源部部长的直接领导下，负责公司员工的招聘与培训工作， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 7. 工作环境：正常工作环境 8. 工作时间：正常工作时间为主 9. 工作协调关系： 内部：公司内各部门劳资统计员 外部：人才提供渠道（各类学校、人才市场等），培训机构 10. 岗位职责： （1） 参与公司人事、培训制度的制定和修改； （2） 拟定公司人力资源计划； （3） 及时了解各部门的人力资源需求，制定并具体实施公司的内、外部招聘计 划； （4） 根据公司内部岗位需要，进行内部岗位调配； （5） 定期了解公司各部门的培训需求； （6） 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析，制定公司年度的培 训计划； （7） 组织实施培训计划； （8） 负责完成对培训的评估和跟进工作，并对培训计划进行优化； （9） 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； （10） 负责公司内训课程体系的组织维护； （11） 负责培训资源的开发与维护工作，通过优化资源配置，降低培训成本； （12） 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供 建议； （13） 完成上级交办的其他工作。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对公司的人事、培训政策的制定，有建议权。 （2） 对公司员工内部工作调配，有建议权。 三、岗位责任： （1） 对公司人力资源配置的及时性和合理性负责。 （2） 对公司的培训效果负责。 四、岗位资格要求： 1. 大专以上学历，1 年以上在企业任职的相关工作经历或者中专以上学历，3 年 以上在企业任职的相关工作经历； 2. 熟悉国家有关政策法令，了解人力资源管理知识、方法与技能，精通招聘和培 训知识和技能； 3. 了解公司所处行业特征及各岗位所需人员任职要求； 4. 有较强的亲和力和交际能力； 5. 熟练的电脑操作能力； 6. 年龄：20 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、电话 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 按时完成培 扣分 每月按时完成年初制定的员工月度培训计划 未完成一项扣 5 分 前一月制定次月培训计划 未制定计划扣 10 分 训计划 每月制定培 计划不完整扣 5 分 训计划 每月完成招 前一月根据各部门上报用人计划制定此月招聘计划 未制定计划扣 10 分 计划不完整扣 5 分 聘计划 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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科技公司研发团队绩效考核方案
XXXX 科技有限公司 绩效考核方案 人力资源部 制定： 审核： 批准： 目 录 目 录...................................................2 第一章 总 则..................................................................................................................................3 一、目的...............................................................................3 二、遵循原则 .............................................................................3 1、明确化、公开化原则....................................................................................................................3 2、客观考评原则................................................................................................................................3 3、差别原则........................................................................................................................................3 4、反馈原则........................................................................................................................................4 三、适用范围 .............................................................................4 第二章 绩效考核管理...................................................................................................................4 一、绩效考核实施.......................................................................4 1、绩效考核评委成员：....................................................................................................................4 2、绩效评估程序：............................................................................................................................4 3、评估结果说明................................................................................................................................4 二、考核结果应用.......................................................................5 第三章 绩效考核管理流程...........................................................................................................6 第四章 附 则...................................................................................................................................7 第一章 总 则 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价职员的工作绩效，保证企业经营目标的实 现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定职员绩效 考核实施方案。 二、遵循原则 1、明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规 定。 2、客观考评原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做 到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。 3、差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等 方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 4、反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考 评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考 意见等。 三、适用范围 适用于本企业职员。 第二章 绩效考核管理 一、绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况，从工作态度、工作技能、工作效率 三个方面的指标进行考评，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于管理 中心，管理中心安排考核评估，具体情况如下： 1、绩效考核评委成员： 管理中心负责组织绩效考核的全面工作，其主要考核评委成员包括：技术部经理、部 门部只管。 2、绩效评估程序： ⑴、组长根据员工平时工作情况初步评估分项（满分 100 分）； ⑵、经理根据员工平时工作情况初步评估分项（满分 100 分）； 3、评估结果说明 一线员工绩效=组长评分（60%）+ 经理评分(40%) 组长绩效=经理（100%） 项目分类 工作态度① 工作技能② 工作效率③ 35% 30% 35% 考评项目 工作态度 品德诚信 纪律性 工作激情 团队合作 （12%） （6%） （5%） （12%） 工作技能 专业知识 解决问题的能力 学习能力 文字表达能力 沟通能力 组织管理协调能力 （6%） （8%） （4%） （3%） （6%） （3%） 工作效率 责任意识 按时完成 质量达标 工作成本控制 （8%） （10%） （10%） （7%） 二、考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为奖金发放、薪资调整、员工培训、 岗位调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 优秀 良好 一般 较差 A B C D 95 分（含）以上 80 分（含）以上 65 分（含）以上 65 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的 员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管 理水平的提高打下坚实的基础。 第三章 绩效考核管理流程 操作程序 责任部门 材料及表单 组织绩效考核 填写材料 管理中心 《下发考核通知》 被考核人 《绩效考评表》 管理中心 《绩效考评表》 管理中心 《绩效考评表》 考核小组 《绩效考评表》 公司领导 绩效考评结果 管理中心 职员晋升评估结果 材料收集 材料 审核 人 事 考 考核 核评 估 领导审 核 结果公示 转正通知 薪资/奖金异动通知 单 管理中心 《转正》 《薪资/奖金异动通知单》 第四章 附 则 本办法由管理中心负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 《绩效考核评估表》
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政治考核表
附件一 军队院校招收普通高中毕业生 政治考核表 普通高等学校招收国防生 省(市、区) 姓 名 出生年月 县(市、区) 考生号 曾用名 性别 政治面貌 民族 身份证号 家庭 出身 毕业中学 籍贯 家庭住址 联系 电话 贴照片处 是否为现役军人子女或军队因公牺牲、烈士的子女 考 生 基 本 情 况 本人简历 及证明人 家庭主要成 员姓名、工 作单位、职 务、政治面 貌 主要社会关 系姓名、工 作单位、职 务、政治面 貌 在校期间担 任何职务及 奖惩情况 说明：1.政治考核结论分为合格、不合格，结论为不合格的考生不参加面试、体检。 2.此表装入考生档案。 考生在 中学学 习期间 主要表 现及学 校考核 意见 考生常 住户口 所在地 派出所 考核意 见 县(市、 区)人民 武装部 政治考 核结论 班主任签名： 考核人员签名： 考核组组长签名： 学校(盖章)： 年 月 日 年 月 日 月 日 派出所(盖章)： 县(市、区)人民武装部(盖章)： 年
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绩效考核激励体系结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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房地产企业绩效考核细则
××房地产公司绩效考核管理制度 制度名称 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度 和工作计划，特制定本制度。 第 2 条 考核的原则 1.以提高员工绩效为导向原则。 2.定性与定量相结合原则。 3.多角度展开的原则。 4.遵循公正、公平、公开的原则。 第 3 条 适用范围 本制度适用于房地产公司所有员工，但下列人员除外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 第 2 章 考评体制 第 4 条 考评分类 根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。 类型 高级管理人员 中层管理人员 适用范围 总经理 副总经理各总监 以岗位特征为基 础，基于公司战略 目标实现的考核 考核方式 平衡计分卡 与述职报告 各部门经理 以岗位职责履行 KPI 考核 项目经理 的 KPI 指标考核 与述职报告 管理服务人员 基层工作人员 考核特征 专业技术人员 销售业务人员等 基于工作职责、工 作行为的考核 综合考核表 考核周期 半年 季度 月度 第 5 条 考评职责 1.公司考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、各总监、财务部经理、人力资源部经理组成。其职责包括以下内容。 （1）负责制定高管人员的考核细则。 （2）负责中层管理人员业绩评价。 （3）审阅公司中层以下员工的年度考核结果。 （4）员工考核申诉的最终裁决。 2.公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。 （1）制定员工考核管理实施细则。 （2）就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。 （4）协调、处理考核申诉的具体工作。 （5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告。 （6）建立员工考核档案。 3.各部门经理的职责 （1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。 （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。 （3）负责与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标。 （4）负责本部门员工的考核评分。 （5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报。 第 6 条 考评流程 1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。 2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。 3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。 4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。 5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。 6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。 第 7 条 绩效申诉 1.各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 2.被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申诉；如果被考核者对二次 考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 3.人力资源部通过调查和协调，在 10 日内向申诉者答复最终结果。 第 3 章 考核实施 第 8 条 高层管理者考核内容 对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考评采取平衡 计分卡与述职报告相结合的形式。述职报告，如下表所示。 高层管理人员述职报告表 姓 名 职 务 考核时间 本期主要 工作回顾 关键事件处理 经验或不足 调整或 改进计划 特殊说明 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标、客户指标和学习发展类指标的完成情 况。其考核内容，如下表所示。 高层管理人员绩效考核表 姓 名 指标类别 财务类 内部运营类 职 务 指标名称 考核时间 目标值 权重 得分 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 被考评人签字 复核人签字 第 9 条 中层管理者考核内容 部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告（形式同高层管理人员述职报告）配合以 KPI 为核心的绩效考核（如下表所示）。 中层管理人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3….. 本次考核总得分 绩效 评价 考核人（签字）： 下期 改进 被考核人（签字）： 计划 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 第 10 条 基层工作人员绩效考核内容 对基层工作人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。具体考核，如下表所示。 基层工作人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标类别 指标名称 权重 KPI 指标 行为指标 本次考核总得分 达成情况 被考核者自述 考核者评价 得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改计 被考核人（签字）： 划 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 第 4 章 考核结果的运用 第 11 条 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。 第 12 条 了解、评估员工工作态度与能力。 第 13 条 作为员工培训与发展的参考。 第 5 章 附则 第 14 条 本制度由人力资源部负责制定、解释及修改。 第 15 条 本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门负责补充。 第 16 条 本制度自××××年××月××日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 制度名称 房地产项目绩效考核管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人员）。 第 3 条 考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后 20 日内。 第 2 章 考核的组织管理 第 4 条 项目管理委员会 项目管理委员会由公司总经理、工程总监、人力资源部经理、投资发展部经理、市场部经理等组成，具体负责房地产项目考核 的组织管理工作，其职责包括以下内容： 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第 5 条 人力资源部 1.组织项目管理委员会对项目实施考核。 2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第 6 条 项目经理 1.负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。 第 3 章 考核内容 第 7 条 项目经理考核指标，如下表所示。 项目经理绩效考核表 考核人 职务 考核阶段 主要指标 权重 计划完成率 20% 按计划完成 按制工期 20% 在合同期内完成任务 工程质量 30% 费用控制率 15% 控制在 100%范围以内 安全生产 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 考核时间 目标值 得分 项目工程质量合格率 100%，优良品率达到 85%以 上，观感评分达到 85 分以上 合计得分 综合评价： 第 8 条 项目部成员考核指标，如下表所示。 项目部成员绩效考核表 考核人 职务 考核指标 权重 工作计划完成率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 考核阶段 考核时间 关键事项记录 得分 合计总分 意见、建议与综合评价： 第 9 条 综合评价成绩的计算 综合评价成绩＝绩效考核得分×项目竣工评价系数 项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出最终得分，确定项目的竣工评价系数，具体参见 下表。 项目竣工等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 项目竣工系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第 4 章 项目考核结果的整理和应用 第 10 条 项目奖金发放的依据 公司根据项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下： 1.项目经理应发奖金额＝项目部总奖金的 40%×（项目经理综合评价成绩/100） 2.项目部成员应发奖金额＝项目部成员综合评价成绩× （不包括项目经理） 第 11 条 作为员工培训的依据 人力资源部门根据员工绩效考核得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升员工业绩的因素，制 定相应的培训方案。 第 12 条 作为职位晋升的依据 第 5 章 附则 第 13 条 本制度由人力资源部负责制定、解释与修改。 第 14 条 本制度自××××年××月××日起生效。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 方案名称 房地产销售人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核基本情况 （一）考核目的 为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企 业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。 （二）考核形式 以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三）考核周期 销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。 二、业绩考核操作办法 （一）业绩考核的原则 销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩 决定自身收入。 （二）销售人员绩效奖金的计算 销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例 1. 个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按 元/m2 支付奖金，超额指标达到 50%以上的部分，按 元/m2 支付奖金，上不封顶。 成交者，按成交价 %发放奖金。 （2）销售价格奖 销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的 %计提奖金。 （3）提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前 10 天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按 前收款时间每递增 5 天，折算到每平方米的提奖标准增加 元/m2 支付奖金，提 元。 2. 业绩提成标准 ① 完成本部门计划销售任务 100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的 110%支付。 ② 完成本部门计划销售面积任务的 90%以上不到 100%的，按个人绩效奖金应发总额的 100%支付。 ③ 完成本部门计划销售面积任务的 70%以上不到 90%的，按个人绩效奖金应发总额的 80%支付。 ④ 完成本部门计划销售面积任务不足 70%的，按个人绩效奖金应发总额的 60%支付。 三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ① 受到客户表扬的，每次酌情给予 ② 每月销售冠军奖 元。 ③ 季度销售能手奖 元。 ④ 突出贡献奖 元到 元的奖励。 元。 ⑤ 超额完成任务奖 元。 ⑥ 行政口头表扬。 ⑦ 公司通告表扬。 （二）处罚规定 ① 销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发 ② 销售人员完不成销售任务的，按 元到 元/m 扣罚，至每月工资不低于 2 元的奖金。 元止。 ③ 已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果 试用员工不能完成销售任务的，将 被淘汰。 ④ 销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。 ⑤ 销售出现错误将视情况给予相关人员 元到 元的处罚。 ⑥ 销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予 元的处罚，第三次给予 元的处 罚。 ⑦ 销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本次成交提成充公，第二次给予除名处理。 ⑧ 销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 ⑨ 销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 元的处罚。
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工程部绩效考核方案
工程部绩效考核方案 为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积 极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 工程部内的所有合同员工。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月。 （二）考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确 定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。 （三）考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现；部门的进度。 （四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门 考核领导小组最终评定。 1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核; 2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评； 3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考 核 领导小组进行最终考核。 （五）考核流程： 1、制定工作计划： （1）项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准， 交分管领导审核。 （2）计划的变更修改须公司分管领导批准。 2、作考核 （1）考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。 （六）考核绩效工资的发放： 1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果 与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。 2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取 20%作为二次分配奖金， 部门副经理及以上领导不参与分配； 3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进 行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。 （七）考核领导小组的组成及职责 考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副 组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每 月部门员工 20%绩效工资的发放安排。 三、考核的实施 （一）对部门的考核； 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 主要工作完成情况；项目个数；代建产值；立项、招标、开工等节点控制； 质量、进度、投资、安全以及信息管理情况；工程验收时间；工程结算报审； 财务决算（历年遗留项目的收尾列入考核范围）；部门内部管理及同事之间协 作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现 多劳多得。 2、考核实施办法： 对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定 个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对 20%的个人绩效工资进行 统筹分配。 此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核 和奖惩的重要参考依据。 四、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评（详见附件 2）、考核领导小组评定评 定两个部分组成。 （1）员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、汇总：每月 2 日前（遇节假日顺延），各部门将员工考核表交考核领导 小组评定。 （三）结果反馈 （1）每月 5 日前（遇节假日顺延），公司考核领导小组完成《员工月份考 核汇总表》（详见附件 1）并送办公室； （2）根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考 核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。 （二）本办法自 20xx 年 6 月起执行。 （三）本《办法》由公司考核领导小组负责解释。 件 1：工程部月工作计划表 工程部 姓名： 日 序 号 月工作计划表 岗位： 项目名称 填报时间： 形象进度 工程产值 节点完成 情况 年 责任人 月 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 分管领导审核： 备注：本表由统计人员填报，并于每月 29 日前交分管领导审核 附件 2：员工季度考核表 工程部 201 年第 月考核表 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随员工季度考核表表
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干部绩效考核管理方案
干部绩效考核管理方案 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 重要性 基数 单位名称 考核期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 位 评分 （百分 制） 得分 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 （100 分制） 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 位 单位名称 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评分 评估要点 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 （100 分制） 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 干部工作目标计划表 □ D（70 分以 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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矿山企业技术、技能人员考核表2012
地质专业首席工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 权重 考核办法 公斤 10 每提高或减少 5%奖或扣 3 分 8 未编制不得分，不及时扣 5 分 量 2、日常要点 月） 目标（标准） 1、预算指标 探矿增储金属 （10%） 年 实际完 成情况 得分 备注 按时编制公司总体地质规划，年度、 工作 地质规划、探 季度和月度地质探矿和生产探矿设计 （70%） 矿设计及计划 及计划，并负责组织实施技术指导和 监督，保持矿山三级矿量平衡。 收集资料 及时收集区域地质资料 4 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 4 资源踏勘 进行资源踏勘并提交报告 5 技术工作 新技术、新方法的推广 4 矿权申请及年 检 各类矿权申请、延期、年检等工作 采掘等工程组 组织并监督采掘等工程的测量、设 织与日常监督 计、上图、工程测量、测量资料整理 深入基层 工作计划 与建议 绩效考核 现场管理 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 日前提交一份工作建议和意见，不少 未按时验收一次扣 1 分 未进行扣 2 分，未提交报告扣 2 分 推广不到位不得分，失误一次 扣1分 未及时办理不得分，少一类证 件不得分。 5 误扣 2 分，不整理相关资料扣 1 分 4 2 于2条 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 井一次扣 1 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 未制定实施办法不得分，未开 法制定分管技术人员考核实施办法， 展考核不得分，考核不认真、出 并认真组织实施：每月 13 日前确定 5 现差错每项次扣 2 分；每迟到 分管技术人员次月重点工作，并做好 一天下达扣 1 分，未下达不得 绩效考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 分 组织不到位或监督不力出现失 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 10 未收集扣 2 分，收集不及时扣 1 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 5 3 未检查考核不得分，为提交检 查情况通报扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 部门台账登记不及时扣 1 分， 运行 账，并准时上报受控台账 受控台账不及时报送扣 2 分 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 据对标创优指标组织实施本专业对标 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 安全副总工程师月绩效考核细则（ 考核内容 项目 目标（标准） 年 权重 制订、修订本单位安全技术规程，编 安全措施计划 制安全技术措施计划，并监督检查执 5 月） 考核办法 未制订不得分，监督检查不得 实际完 成情况 得分 及时查处事故隐患，并监督指导隐患 出，每项次扣 2 分，隐患整改 整改，整改率达 100%，按规定准确 6 率低于 100%不得分。事故处理 处理安全事故，形成处理报告。 不准确不得分，未提交报告扣 3 行情况。 力每次扣 3 分。 对存在的安全隐患未及时查 安全隐患查处 及事故处理 分。 2、日常要点 工作 （80%） 每月至少对危险物品管理与使用监督 危险物品监管 和检查一次，杜绝危险物品流失（丢 5 4 违反安全督导制度每项扣 2 失）事件发生。 安全资质及证 件办理 及时申办各类安全证件。 8 安全生产检查 每月至少组织一次安全生产打检查 5 安全活动 4 每月至少开展一次安全活动 安全督导工作 严格执行安全督导制度，确保各单位 未检查不得分，发生危险物品 流失（丢失）不得分。 未及时办理不得分，少一类证 件不得分。 未检查不得分，检查未落实一 项扣 2 分 未开展不得分，活动内容未落 实一项扣 1 分 备注 分，由于督导不到位出现影响 安全管理落实到位。 深入基层 工作计划 与建议 安全审查和监 督 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 生产事件不得分。 3 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见（不少 2 于 3 条） 负责新建、改建、扩建工程的“三同 时”审查和监督，使其符合职业安全 5 卫生技术要求。 绩效考核 协调配合 现场管理 安全管理 未审查监督不得分，不及时扣 2 分 展考核不得分，考核不认真、出 织实施：每月 13 日前确定分管部 3 现差错每项次扣 2 分；每迟到 门、单位次月重点工作，并做好绩效 一天下达扣 1 分，未下达不得 和考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 搞好协调配合，保证工作顺畅进行 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 杜绝各类安全及环保事故的发生 排进度按时完成 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 账，并准时上报受控台账 3 3 10 3 据对标创优指标组织实施本专业对标 出现协调配合不好现象不得分 未检查考核不得分，为提交检 查情况通报扣 1 分 发生工亡 1 人或一次四级环保 事故（包括）以上不得分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 法制定分管部门实施办法，并认真组 系正常运行。 运行 每迟一天提交扣 1 分，未提交 未制定实施办法不得分，未开 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 井一次扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 按照失误程度进行相应扣罚 公司领导： 绩效考核办公室（盖章）： 采矿副总工程师月绩效考核细则 （ 主管领导： 年 月） 考核内容 1、预算指标 （25%） 2、日常要点 工作 （55%） 项目 目标（标准） 权重 考核办法 采矿量 吨 5 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 金属量 公斤 10 每提高或减少 1%奖或扣 1 分 采矿贫化率 ％ 3 每降低或升高 0.5%奖或扣 1 分 采矿损失率 ％ 3 每降低或升高 0.5%奖或扣 1 分 采矿单位成本 元/吨 5 每节约或超支 5%奖或扣 1 分 采掘计划 编制采掘计划，准确率为 95%。 4 采掘总体规划 负责采掘计划的审批，检查、督促、 落实。 5 未按时编制扣 1 分，准确率每 低于 1%扣 0.1 分。 没有计划扣 1 分，未检查、督促 或无记录扣 1 分。 实际完 成情况 得分 备注 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 4 未按时验收一次扣 1 分 采矿质量 负责采矿质量的验收、检查 5 出现失误一次扣 1 分 技术工作 新工艺、新技术、新方法的推广 4 负责采掘工程指导监督与资料收集 3 采掘工程监督 与资料收集 报表，分析影响因素，提出意见或建 4 议 深入基层 工作计划 与建议 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 日前提交一份工作建议和意见（不少 现场管理 基础管理 2 于 3 条） 督检查贯彻落实情况 严格执行各项规章制度 贯彻执行 绩效考核 3 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 规章制度 未监督出现失误不得分，未及 时收集资料扣 1 分 平衡报表不得分，不进行分析 扣 2 分，未提出意见或建议扣 2 分 文件阅处、 文件阅处及时、政策把握准确，并监 督办 次扣 1 分 每迟一天扣 0.5 分，未编制金属 每月 25 日前组织编制本月金属平衡 金属平衡 推广不到位，不得分，失误一 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 井一次扣 1 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 每迟一天传递扣 0.5 分， 政策 2 把握错误扣 1 分，未按要求进 行贯彻落实不得分 2 未按规章制度执行每项次扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 未制定实施办法不得分，未开 法制定分管技术人员考核实施办法， 展考核不得分，考核不认真、出 并认真组织实施：每月 13 日前确定 3 现差错每项次扣 2 分；每迟到 分管技术人员次月重点工作，并做好 一天下达扣 1 分，未下达不得 绩效和考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 按八项达标要求执行，按达标工作安 排进度按时完成 2 未检查考核不得分，未提交检 查情况通报扣 1 分 2 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 据对标创优指标组织实施本专业对标 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 采矿主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 年 月） 项目 目标（标准） 权重 考核办法 采矿量 吨 6 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 1、预算指标 金属量 公斤 5 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 （20%） 采矿损失率 ％ 4 每提高或降低 0.5%奖或扣 1 分 采矿单位成本 元/吨 5 每降低或超支 5%奖或扣 1 分 2、日常要点 工作 协助副总工编制、审查公司月度计划 采掘技术计划 设计和全年采掘技术计划，按时提交 （60%） 5 合理的采掘技术计划 采掘总体规划 协助副总工编制采掘总体规划并负责 检查、督促、落实。 5 实际完 成情况 得分 备注 不积极协助扣 1 分，不按时提 交扣 1 分 不积极协助扣 1 分，无检查记 录扣 1 分。 熟悉本专业的技术标准，正确掌握各 专业技术培训 项技术，负责本组职工的技术培训和 4 未按时进行培训一次扣 1 分 5 出现失误一次扣 1 分 安全教育工作。 采矿质量 技术指导 采掘工程监督 与资料收集 资料保密 负责采矿质量的验收、检查 做好井下采矿现场技术指导，解决施 工中存在的各种问题 5 未进行指导不得分，解决问题 不积极扣 1 分。 未监督出现失误不得分，未及 负责采掘工程指导监督与资料收集 3 严格执行资料保密制度，对设计资料 5 发生资料失不得分，对资料不 时收集资料扣 2 分 图纸按期归档 深入作业现场 每月深入作业现场不少于 8 次 工作计划 及时归档扣 2 分 3 少一次扣 1 分， 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 基础资料和综 合资料的收集 规章制度 贯彻执行 建立健全、检查、审核全公司有关开 采基础资料和综合资料及各种报表， 3 汇总上报并对其准确性负责。 贯彻执行采掘技术政策、各类规范、 条例和工作细则，监督指导、保护矿 2 产资源的合理开发与利用。 每迟一天提交扣 1 分，未提交 不得分，建议每少一条扣 1 分 未进行收集整理不得分，技术 资料报表报送写法及时扣 1 分 未按规章制度执行每项次扣 1 分 掌握全公司生产动态，对生产过程中 掌握采矿技术 的采掘比、采场安全、通风运输、三级 动态 矿量平衡等技术、经济指标情况及时 4 出现问题不上报不得分，处理 不及时扣 2 分 监控，出现问题及时处理或上报 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 3 据对标创优指标组织实施本专业对标 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 未按达标要求不得分，影响进 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 选矿副主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 参 1、预算 与 指标 项 目 处理矿量 年月目标 见作业计划书 权重 10 年 月） 考核标准（办法） 完成指标得基本分，每提 高或下降 1%奖或扣 2 分 得分 备注 权 重 分 配 （35% 回收率 见作业计划书 10 精矿品位 见作业计划书 5 ） 选矿成本 协助编制选 矿作业计划 见定额 10 协助选矿厂领导编制选矿作业 计划，并组织实施，保证选矿 5 熟悉本专业的技术标准，正确 训和安全教 掌握各项技术，负责本组职工 育 的技术培训和安全教育工作。 5 降 5%，扣 1 分 提出技术措施方案，负责技术 5 积累选矿生产各种技术指标资 料，并进行分析整理，努力掌 每降低或超支 5%奖或扣 1分 不协助不得分，实施不力 扣4分 未培训不得分，未按时进 行培训一次扣 2 分 指导。 术信息 符合标准得基本分，每下 每月组织培训一次以上， 经常掌握选矿生产发展动向， 及时收集技 高或下降 1%奖或扣 2 分 工艺指标正常 专业技术培 技术指导 完成指标得基本分，每提 5 握先进生产技术知识，总结和 未指导不得分，指导效果 差扣 0.5-2 分 不收集整理不得分，整理 不及时扣 2 分 推广生产中的先进经验 工作计划与 2、日常 要点工 作 建议 深入一线 每月 20 日前提交一份工作建 每迟一天提交扣 1 分，未 5 议和意见，不少于 2 条 每月深入一线不少于 10 次 规章制度 贯彻执行 条扣 1 分 4 少一次扣 0.5 分 5 未监督检查每次扣 1 分 规范、条例和工作细则在选矿 厂的实施，监督指导，日常检 查 按八项达标要求执行，按达标 基础管理 工作安排进度按时完成 标准化体系 做好保持、改进工作，确保标 运行 准化体系正常运行。 企业管理台 账运行 对标创优 2 2 督促部门及时、准确登记企业 管理台账，并准时上报受控台 未按达标要求不得分，影 响进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1分 部门台账登记不及时扣 1 2 分，受控台账不及时报送 账 扣2分 制定专业技术指标对标创优方 未制定方案及对标创优指 案，根据对标创优指标组织实 5 施本专业对标创优活动 重点及 提交扣 2 分，建议每少一 贯彻执行选矿技术政策、各类 （45% ） 每月 10 日前提交工作计划； 标不得分；按计划时间指 标未达到，每项扣 2 分 7 按未完成工作程度扣分 临时交 7 按未完成工作程度扣分 6 按未完成工作程度扣分 办工作 （%20 ） 否决指 不 参 与 权 重 分 配 标 安全 利润 是否发生安全、环保事故，及 级别 利润完成情况，指标： 完成： 定额成 本 见定额成本费用考核内容 费用 个人行 为 工作失 误 公司领导： 是否遵守公司各项规章制 度、操作规程、员工工作规范和 行为准则等规定 是否出现工作失误及失误程 度 绩效考核办公室（盖章）： 按照规章制度的有关规定 进行处罚 按照失误程度进行相应扣 罚 主管领导： 土建副主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 1、日常要点工 作（80%） 项目 工程预算 工程设计 目标（标准） 编制工程项目预算，工程造价合 理。 精心设计，科学优化设计和施工 方案。 权重 10 8 年 月） 考核办法 预算编制偏差较大，每项扣 实际 完成情况 得分 备注 出现施工质量问题不得分。 1 分。 设计不合理造成经济浪费 的，每项扣 2 分。 设计、预算、合同施工不齐不 工程施工 严格履行工程建设施工合同，精 心组织施工管理。 8 得分，未严格履行施工合 同，一次扣 1 分，出现施工 失误扣 1 分。 工程验收 组织基建工程验收。 5 工程结算 及时结算，结算依据充分、严格。 5 现场管理 深入现场督导施工，把好质量 关。 5 验收不及时扣 1 分。 不及时结算扣 1 分，依据不 充分扣 1 分。 出现工程施工人员重伤以上 安全管理 档案管理 严格工程施工安全操作规程。 按要求及时归档，达到标准化、 规范化。 5 4 事故，不得分。 未及时归档每次扣 1 分，档 案管理不符合规定不得分。 无设计施工不得分，工程设 工程经济性控 严格审核工程设计，确保工程投 制 入的经济合理性 4 计不合理或控制不到位造成 经济损失或浪费的每次扣 2 分 规章制度 贯彻执行 严格执行各项规章制度 5 未按规章制度执行每项次扣 1分 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作， 保证工作顺畅进行 5 每月 10 日前提交工作计划，每 月 20 日前提交一份工作建议和 按八项达标要求执行，按达标工 作安排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管 运行 理台账，并准时上报受控台账 2 案，根据对标创优指标组织实施 本专业对标创优活动 交扣 2 分，建议每少一条扣 1分 3 3 未按达标要求不得分，影响 进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 3 分，受控台账不及时报送扣 2分 制定专业技术指标对标创优方 对标创优 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提 意见，不少于 2 条 基础管理 出现协调配合不好现象不得 未制定方案及对标创优指标 5 不得分；按计划时间指标未 达到，每项扣 2 分 2、重点及临时 交办工作 （20%） 不参 与权 重分 配 3、否决指标 4、个人行为 安全 是否发生安全、环保事故，及级 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工 按照规章制度的有关规定进 工作规范和行为准则等规定 行处罚 5、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 测量主管工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 目标（标准） 权重 年 月） 考核办法 实际 完成情况 得分 备注 1、日常要点工 因测量原因导致地质、采矿 熟练掌握专业知识，按照专业要 作（80%） 专业能力 求对公司管辖的工程进行测量工 作，保证地质、采矿工作正常开 工作不能正常进行，不得 10 山测量必备的图纸，为矿山提供 5 测量技术依据 织与日常监督 组织并监督采掘等工程的测量、 设计、上图、工程测量、测量资料 仪器保养 技术推广 5 整理 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 对测量仪器进行日常检查保养， 保证其处于正常工作状态。 负责测量工作的科研和新技术推 广 10 5 5 同监督作用，保证矿山车间安全 8 生产。 档案管理 深入井下 规章制度 贯彻执行 职工培训 工作计划 按要求及时归档，达到标准化、 规范化。 每月深入井下不少于 10 次 严格执行各项规章制度 组织制定公司测量人员的培训计 划，不断提高技术水平。 4 3 4 5 按八项达标要求执行，按达标工 作安排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管 运行 理台账，并准时上报受控台账 对标创优 制定专业技术指标对标创优方 监督不力出现失误扣 2 分， 不整理相关资料每次扣 1 分 未验收不得分，未按时验收 一次扣 1 分 无故丢失、损坏不得分，不 进行日常保养扣 2 分 不开展不得分，开展不及时 扣 1 分。 故，不得分，出现轻伤扣 5 分 未及时归档每次扣 1 分，档 案管理不符合规定不得分。 少下井一次扣 0.5 分 未按规章制度执行每项次扣 1分 工培训不得少于 1 次，否则 扣 4 分，不按时培训扣 2 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提 2 意见，不少于 2 条 基础管理 理不及时扣 2 分。 未制定不得分，每月组织职 每月 10 日前提交工作计划，每 月 20 日前提交一份工作建议和 未收集整理不得分，收集整 本组或当班人员重伤以上事 保证自身安全，并发挥地测采共 安全管理 4 分。 及时整理测量成果资料，完成矿 采掘等工程组 分，工作出现偏差，每次扣 展 资料整理 分，不按时测量每次扣 2 交扣 2 分，建议每少一条扣 1分 3 3 未按达标要求不得分，影响 进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 3 分，受控台账不及时报送扣 2分 5 未制定方案及对标创优指标 案，根据对标创优指标组织实施 本专业对标创优活动 不得分；按计划时间指标未 达到，每项扣 2 分 2、重点及临时 交办工作 （20%） 不参 与权 3、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级 利润 利润完成情况，指标： 重分 4、个人行为 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工 配 5、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 机修钳工高级技师、机械设备主管月绩效考核细则 （ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 专业能力 年 月） 目标（标准） 权 考核办法 重 熟练掌握专业知识，能按照专业要求 现有设备故障不能处理，不得 对公司现有设备进行维修及新购进的 分，因个人安装失误导致无法 机械设备在技术人员的指导下进行安 5 装、调试和维护，保证机械设备的正常 制定大型设备 的使用和维检 方案 积极协作 技术推广 安全管理 得分 备注 合每次扣 2 分，工作出现偏 差，每次扣 4 分。 机械设备资料图纸及设备检修报告资 料的整理 负责制定公司大型设备使用及维检方 案、编制机械设备的操作规程； 积极解决公司日常生产中的设备技术 问题，并进行备案 指导生产部门设备技术操作,协助解决 生产过程中的机械设备技术问题 严格执行设备安全操作规程。 设备检查、评 负责公司所属设备的月、季、年大检查 比 成情况 进行调试，不得分，不按时配 运转 资料整理 实际完 及红旗设备的评比、授牌， 5 未收集整理不得分，收集整理 不及时扣 2 分。 不及时制定不得分，制定不合 5 理造成不合理使用的，每项扣 2 分。 5 不能解决且无可行建议不得 分，工作不积极每次扣 2 分。 未指导不得分，指导不及时每 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分 出现设备操作重伤以上事故， 5 不得分。 5 未检查不得分，未评比每次扣 2 分，未授牌扣 1 分。 负责公司机械维修人员的技术培训， 员工培训 不断提高技术水平。每年组织机械维修 5 不培训不得分，少一次扣 3 分 培训不得少于 3 次 档案管理 深入一线 提报计划 按要求及时将设备资料归档，达到标 准化、规范化。 每月深入一线检查、指导设备维检不少 于 10 次 5 5 未及时归档每次扣 1 分，档案 管理不符合规定不得分。 少一次扣 1 分 制定机械设备、备品备件计划，并协助 5 计划不及时影响生产，不得 分，计划不合理扣 2 分，未参 采购，做好入库验收工作 加设备安装、维检验收一次扣 2 分 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作，保证 工作顺畅进行 4 出现协调配合不好现象不得 分。 2 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体系 行 正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 3 根据对标创优指标组织实施本工种对 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 分 5 分，配合不主动每次扣 0.5—2 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 未按规章制度执行每项次扣 1 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 浮选技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定浮选技术标准并指导实 5 施 尾矿品位 回收率 见作业计划书 见作业计划书 5 月） 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 完成指标得基本分，每提高 0.1g/t 扣 1 分 10 完成指标得基本分，每提高或 下降 1%扣 2 分 实际完 成情况 得分 备注 精矿品位 见作业计划书 5 术不断得以提高 5%，扣 1 分 未指导不得分，指导不及时每 指导选矿厂浮选工艺操作，使选矿技 技术指导 符合标准得基本分，每下降 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月选厂选矿技术指标未 完成每项扣 3 分 对生产中出现的工艺问题及时协助解 解决问题 决，并提出可行性解决方案，问题解 5 决后及时进行备案 新技术推广 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 5 不协助，不得分，无合理性建 议扣 2 分，不进行备案扣 1 分 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 不培训，不得分，不按时培训 职工培训 对基层浮选工人进行业务知识培训。 5 扣 2 分。每月组织职工培训不得 少于 2 次，否则扣 4 分， 安全操作 个人 技术 指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月浮选技术指标全面完成，每 月浮选指标处于车间浮选工第一位 出现操作失误发生安全事故， 5 不得分。 各项工艺指标全面未完成不得 5 分，指标每落后一位扣 5 分， 部分未完成每项扣 3 分 保证每月班组浮选技术指标全面完 各项工艺指标全面未完成不得 班组 成，每月班组浮选指标处于其他班组 10 分，指标每落后一位扣 5 分， 前列 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 工作计划 部分未完成每项扣 3 分 2 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 标创优活动 3、重点及临 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 未按规章制度执行每项次扣 1 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 到，每项扣 2 分 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 与权 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 重分 5、个人行为 规范和行为准则等规定 配 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进行 处罚 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 磨矿技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定磨矿技术标准并指导实 5 施 处理矿量 见作业计划书 10 磨矿细度 见作业计划书 5 术不断得以提高 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 实际完 成情况 得分 完成指标得基本分，每提高或 下降 1%扣 2 分 完成指标得基本分，每下降 1% 扣1分 未指导不得分，指导不及时每 指导选矿厂磨矿工艺操作，使选矿技 技术指导 月） 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月选厂选矿技术指标未 完成每项扣 3 分 对生产中出现的工艺问题及时协助解 解决问题 决，并提出可行性解决方案，问题解 5 决后及时进行备案 新技术推广 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 5 不协助，不得分，无合理性建 议扣 2 分，不进行备案扣 1 分 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 不培训，不得分，不按时培训 职工培训 对基层磨矿工人进行业务知识培训。 5 扣 2 分。每月组织职工培训不得 少于 2 次，否则扣 4 分， 安全操作 个人 技术 指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月磨矿技术指标全面完成，每 月磨矿指标处于车间磨矿工第一位 保证每月班组磨矿技术指标全面完 出现操作失误发生安全事故， 5 不得分。 各项工艺指标全面未完成不得 5 分，指标每落后一位扣 5 分， 部分未完成每项扣 3 分 各项工艺指标全面未完成不得 班组 成，每月班组磨矿指标处于其他班组 10 分，指标每落后一位扣 5 分， 前列 规章制度 贯彻执行 部分未完成每项扣 3 分 严格执行各项规章制度 4 未按规章制度执行每项次扣 1 分 备注 工作计划 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 5 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 与权 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 重分 5、个人行为 规范和行为准则等规定 配 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进行 处罚 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 化学分析技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定取、制样及化学分析技 5 术标准并指导实施 不断得以提高 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 实际完 成情况 得分 未指导不得分，指导不及时每 指导化验操作工艺，使化验分析技术 技术指导 月） 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月化验室技术指标未完 成每项扣 3 分 对化验中出现的异常样及时分析，查 解决问题 找原因并提出可行性解决方案，问题 不分析原因，不得分，无合理 5 性建议扣 2 分，不进行备案扣 1 解决后及时进行备案 新技术推广 职工培训 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 对基层取、制样工及化学分析工进行 业务知识培训。 分 5 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 5 不培训，不得分，不按时培训 扣 2 分。每月组织职工培训不得 备注 少于 2 次，否则扣 4 分， 出现操作失误发生安全事故， 安全操作 技术指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月分析指标全面保质完成，每 月化验指标处于化验工第一位 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作，保证 工作顺畅进行 5 不得分。 各项检测指标全面未完成不得 25 分，指标每落后一位扣 5 分， 4 按八项达标要求执行，按达标工作安 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 5 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 未按规章制度执行每项次扣 1 5 出现协调配合不好现象不得分 于2条 基础管理 部分未完成每项扣 3 分 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 与权 重分 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 4、否决指标 5、个人行为 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 地质主管工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 1、预算指标 探矿增储金属 （10%） 量 2、日常要点 专业知识 工作（70%） 年 月） 目标（标准） 权重 考核办法 公斤 10 每提高或减少 5%奖或扣 3 分 熟练掌握专业知识，能够指导日常地 10 不指导不得分，指导失误扣 3 质探矿和生产探矿工作中的技术问 题，保证地质工作的正常开展。 分 实际完 成情况 得分 备注 收集资料 及时收集区域地质资料 5 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 5 资源踏勘 进行资源踏勘并提交报告 4 技术工作 新技术、新方法的推广 4 地质资料整理 采掘等工程组 织与日常监督 深入井下 工作计划 与建议 完成矿山必备地质资料收集和图纸绘 制，为矿山提供地质依据 组织并监督采掘等工程的测量、设 计、上图、从地质角度对工程进行合 5 理指导 每月深入井下不少于 10 次 5 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 掌握采场采矿 及时掌握采场采矿情况、必要时及时 情况 6 编制闭场报告的地质资料和报告 5 未收集扣 2 分，收集不及时扣 1 分 未按时验收一次扣 1 分 未进行不得分，未提交报告扣 3 分 推广不到位不得分，开展不及 时扣 2 分 未收集整理不得分，收集整理 不及时扣 2 分。 监督不力出现失误扣 2 分，发 现问题不进行指导扣 2 分 少下井一次扣 0.5 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 不得分，建议每少一条扣 1 分 未编制不得分，编制不及时扣 2 分 熟悉本专业的技术标准，正确掌握各 专业技术培训 基础管理 项技术，负责本组职工的技术培训和 安全教育工作。 按企业八项基础管理标准要求执行 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 5 3 3 3 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 根据对标创优指标组织实施本工种对 标创优活动 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 未按时进行培训一次扣 1 分 发现未按标准执行，每项扣 1 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 到，每项扣 2 分 利润 与权 重分 5、个人行为 配 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 汽车驾驶技师月绩效考核细则（ 考核内容 项目 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定汽车驾驶员工作标准并 5 指导实施 劳动纪律 领导交给的出车任务并办理各种行车 及时按照车辆维修制度进行报修，不 次扣 2 分 成情况 得分 10 安排每次扣 5 分；未按要求办 理相关出车手续每次扣 3 分； 不做行车记录每次扣 2 分 对车辆勤保养，多检查，消除事故隐 患，保持良好的运行状态，有故障时 不协助，不得分，出现失误每 实际完 纪律每次扣 5 分；不服从领导 手续，并按规定作好行车记录 维护保养 考核办法 违犯公司规章制度或部门劳动 严格遵守公司规章制度及部门劳动纪 律，服从领导，听从指挥，按时完成 月） 对车辆不保养，不检查，有故 10 障不及时报修，因车辆故障等 问题，影响用车，每次扣 5 分 因车辆故障等问题，影响用车 安全行车 不遵守交通规则，不服从交通 严格遵守国家相关交通法律法规，服 管理被交警部门处罚的，每次 从交通管理，严格遵守操作规程，安 15 扣 5 分；出现交通事故负主要 全行车，严防交通事故 责任的不得分，负次要责任的 扣 10 分 能按时保质完成临时出车任务；团结 不执行临时任务每次扣 5 分； 同事，不乱向他人发牢骚进行抱怨； 职业道德 按规定在指定区域停放车辆，保持车 10 辆内外清洁 耗油考核 按时上报耗油状况，接受考核，在保 证出车任务的前提下尽量节约燃油 乱发牢骚带情绪工作每次扣 5 次；乱停乱放每次扣 5 分；车 身脏车内有异味每次扣 5 分 10 超定额每月扣 5 分，并按定额 考核办法进行奖罚。 积极关注行业发展动态，进行新技术 新技术推广 推广，并及时对对初、中级汽车驾驶 人员进行业务知识培训，使驾驶员专 5 不开展不得分，开展不及时扣 2 分。 业技术不断得以提高。 内部学习 按时参加部门内部学习，并做好记录 标准化体系运 配合做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 按时准确上报相关数据配合部门及 运行 时、准确登记相关企业管理台账 5 不参加不得分，参加不做记录 扣2分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 不上报相关数据不得分，上报 数据不准确每次扣 1 分 备注 配合部门制定本工种技术指标对标创 对标创优 优方案，根据对标创优指标组织实施 本工种对标创优活动 未配合部门制定方案及对标创 5 优指标不得分；按计划时间指 标未达到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 安全 不参 4、否决指标 利润 与权 重分 配 5、个人行为 公司本月是否发生安全、环保事故， 及级别 公司利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导：
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工艺纪律管理及考核办法
广东美的商用空调设备有限公司文 件 美冷商字[2002]027 号 签发人：王峰 工艺纪律管理及考核办法 （修订版） 第一章 总 则 工艺纪律是公司在产品生产过程中，为维护工艺的严肃性，保证工 艺贯彻执行，确保产品的质量和安全文明生产而制定的某些有约束性的 规定，工艺纪律是确保公司有秩序地进行生产活动的重要法规之一。 第二章 工艺纪律的主要内容 第一条 现场作业管理的工艺纪律 1.工艺文件的管理 1.1 工艺文件是指作业指导书、装配流程卡、工艺附图、参数对照表、 样板、设备操作规程等能够及时而有效地指导员工进行正确而规范化操 作的正式文件； 1.2 职能部门下发的工艺文件应达到“正确、完整、统一、清晰”， 并能有效地指导生产； 1.3 总装车间班组成员负责工艺文件、样板的完好性，在产品上线 生产前，班组成员要把工艺文件按要求及时、准确、完整地摆放到生产现 场的指定位置； 1.4 工艺人员在处理生产过程中发生的技术问题时，要坚持“三 按”（按设计图纸、技术标准、工艺文件）进行操作，发现文件不正确时， 要及时反馈修改文件，总装车间班组长和一线员工有责任对其发现的文 件错误及时反馈以使文件能够持续有效指导生产； 1.5 一线员工要熟悉当班机型的工艺文件，生产时要严格按照工艺 文件及作业要求的规范化动作要领正确地操作，要保证操作与工艺文件 规定的一致性。发生工艺文件规定模糊或产生歧异时，以现场工艺指导 为准。现场工艺对工艺文件拥有最终解释权。 2.技术通知等临时性工艺文件的管理 2.1 职能部门下发的技术通知等临时性工艺文件必须是盖有受控章 的正式文件，对于非正常渠道下发的非正式文件，总装车间有权不予执 行； 2.2 技术通知等临时性工艺文件与其他工艺文件一样在指导一线员 工生产操作时具有严格的约束力，总装车间相关执行人员应严格按照技 术通知规定的内容进行正确生产操作； 2.3 现场工艺有责任对技术通知等临时性工艺文件进行必要解释或 补充，并要求总装车间相关人员按文件规定贯彻执行。现场工艺对技术 通知等临时性工艺文件拥有最终解释权； 2.4 总装车间应对职能部门下发的技术通知等临时性工艺文件进行 妥善保管，以备查询。 3.过程检验管理 3.1 过程检验是指一线员工在生产过程中发生的自检、互检、首检以 及终检等活动，目的是为了减少生产过程中的人为错误和不必要的损失， 提高成品一次下线合格率； 3.2 一线员工在生产过程中应严格按照检验工艺文件规定进行自检 和互检等活动，一线员工要熟知当班机型当班工位自检内容和互检内容； 3.3 总装车间应在每条生产线的成品下线工位或关键岗位设置不少 于一人的终检工序，进行终检操作的人员要经过专业技能培训并熟知本 岗位终检内容； 3.4 总装车间应安排固定人员对每天开工时生产的第一台产品或发 生转机型时的生产线进行首检工作，首检工作应严格按照相应的工艺文 件规定进行并保留相关文字记录以备查询。 4.缺陷管理 4.1 缺陷管理是指一线员工在生产过程中发现异常现象时所应该采 取的应对措施，对于一般意义上的或之前发生过的异常现象由当班操作 人员与当班班组长自行解决，对于难以判断异常原因或较重大的质量问 题应及时反馈给现场工艺，由现场工艺协调解决； 4.2 一线员工发现同一物料连续三件存在同样缺陷或缺陷物料数量 比例较高时，应立即停止该工序操作并通知班组长及现场工艺协调解决。 5.标识管理 5.1 标识管理是指总装车间班组长或一线员工在生产工程中进行的 具有追溯性的文字记录； 5.2《工序记录卡》的使用与管理 5.2.1 总装车间在线生产过程中每台机器都要附带相应的《工序记 录卡》，《工序记录卡》的内容记录了每台机器当班生产时的原始状态。 一线员工在完成当班工序操作后要按照实际情况认真填写相应的工序记 录状态； 5.2.2 总装车间要定期对终检完成后的《工序记录卡》分类装订成册 并妥善保管，以备查询； 5.3 一线员工进行在线性能检测或其他关键重要岗位时，要严格按 照工艺文件的要求或现场工艺的指导进行相关检测记录，并对记录的内 容负责； 5.4 一线员工在生产过程中发现的不合格物料要按要求进行标识。 第二条 现场定置管理的工艺纪律 1.总装车间场地规划的定置管理 1.1 总装车间现场所有用途不同的区域都应有明确的界线和标识， 并应有相应的责任人负责管理； 1.2 总装车间现场所有地面区域划线应清晰、美观，各类标识（地 面标识、标识牌）都应完好有效； 1.3 总装车间现场所有物品摆放均应严格按照车间定置管理平面图 进行。 2.总装车间物料周转器具、工作台等辅助性工具的管理 2.1 总装车间生产现场所有物料周转器具、工装板、工具、工作台 （柜）、板凳等辅助性工具均应严格按要求进行定置摆放； 2.2 总装车间生产现场存放的周转器具最高高度不得超过 1.5m； 2.3 总装车间所有周转器具、工装板、工具、工作台（柜）、板凳等辅 助性工具都应有编号，必要的情况下要有责任人标识； 2.4 室内总装线、部装线在使用工装板进行生产时，应严格遵守《工 装板使用注意事项》的相关规定； 2.5 一线员工要遵守文明生产的相关规定，对于物料周转器具、工 装板、工具、物料等要轻拿轻放，更不能野蛮推、拉总装生产线上的产品。 3.总装车间物料、半成品、成品以及返修机的管理 3.1 物料的管理 3.1.1 总装车间现场物料要分类摆放，物料包装要求整洁、整齐； 3.1.2 总装车间生产现场原则上只允许摆放正在生产机型的物料， 如遇特殊原因停线转机型时，相应的退返物料和半成品机需退回临时物 料存放区（非拉式物料不允许滞留生产线），并在显著位置标识清楚， 在临时物料存放区存放的退返物料由总装车间负责进行防水、防尘、防盗 等安全管理，超过三天以上的退返物料应由车间开单退回仓库； 3.1.3 总装车间生产现场存放物料最多数量应不超过当日排产总量， 大型钣金件、配管、电控部件及其他物料必须用规定的周转器具按规定位 置有序摆放； 3.1.4 生产过程中发现的不合格物料，应及时将不合格标签贴在缺 陷位置的旁边，写明故障原因和发现故障时间，放到指定的不合格物料 临时存放区； 3.1.5 拉式物料统一放在拉式物料架上，并标识清楚，拉式物料架 上的物料标识应与盛放物料一致。生产过程中需要的拉式物料统一由车 间现场领料员领取，每次领取拉式物料的数量要适中，严禁一次性把拉 式物料全部放到线上； 3.1.6 生产过程中产生的物料包装袋、包装布，不能重复使用或外 协厂家不要求回收的要立即置于垃圾箱中，能重复使用的要及时拆叠、 摆放整齐并定期清理出现场； 3.1.7 总装车间和仓库有责任对各自存放的物料进行防水、防尘、防 盗等安全管理。 3.2 半成品、成品及返修机的管理 3.2.1 生产过程中发现的故障机（成品机或半成品机）需要返修时， 由发现故障者在《工序记录卡》的指定位置上写明故障现象和发生故障时 间，并周转至指定的待返修区； 3.2.2 总装车间生产现场成品存放区应将未检成品、已检合格成品、 已检不合格成品区分存放并按规定标识清楚。 第三条 工装夹具及设备管理的工艺纪律 1. 工装夹具的管理 1.1 工装夹具的定义：简称工装，是指生产制造过程中用于测试、操 作等生产辅助手段，包括测试工装、夹具、刀模、刀具、专用量具（包括 计量器具）以及辅具。 1.2 总装车间生产现场投入使用的工装夹具必须有明确的标识，标 明工装名称、有效期、保管人等内容。投入使用的所有工装必须是有效的； 1.3 工装夹具的使用必须严格按照作业指导书的相关规定进行； 1.4 所有工装夹具必须由规定的保管人负责维护保管，不使用的工 装须放置在规定的区域，每天生产结束时工装保管人必须及时清理所负 责的工装夹具； 1.5 工艺装备应经常保持良好的技术状态，计量器具应按规定周期 定检，以保证量值正确、统一； 1.6 工装夹具的其他管理规定应严格按照商技字[2001]005 号《工艺 装备管理办法》进行。 2.设备及动力能源方面的管理 2.1 总装车间所有设备必须有专人进行维护、保养，确保设备运行 正常和设备完好率； 2.2 总装车间一线设备操作人员必须熟悉设备的操作使用方法，并 能够排除设备运行过程中发生的常见故障，对于设备运行过程中的异常 现象应及时通知公司设备主管进行协调处理； 2.3 总装车间要有专人按要求定期检查水源、电源、气源（包括压缩 空气、氧气、液化石油气、氮气）是否在使用要求范围内，以确保水、电、 气等能源的正常供应； 第四条 生产现场不合格品管理的工艺纪律 1.不合格品的定义：在生产过程中发现的不合格物料、半成品以及 成品均称为不合格品； 2.总装车间一线员工在生产过程中发现不合格物料时，必须及时在 物料缺陷位置旁边贴好不合格标签，并注明物料名称、缺陷原因以及发 现日期等内容； 3.作好标识的不合格物料应放置在不合格物料临时存放区内，对于 不合格物料也应轻拿轻放并摆放整齐，以保证物料的完好性； 4.领料员应对不合格物料临时存放区定期清理，当日生产过程中发 现的不合格物料不能滞留现场一个工作日以上。 第五条 一线员工培训上岗的管理 1．总装车间在新职工（包括临时工、轮换工）上岗前必须组织进行 专业技能培训和工艺纪律教育，经考试合格者方能上岗操作；对特殊工 序（如焊接、电工），操作人员还必须持有相应的岗位上岗证书(或持颁 发的具相同效力的许可证)； 2．新产品批产后，要对班组长和生产工人进行新产品专业知识方 面的培训（可以在试产时同步进行），对受训人员的态度和掌握程度要 进行检查和考核； 3.总装车间对于需要轮岗的员工要组织进行新岗位技能培训，经考 试合格或相关人员认可后方可轮岗；对于关键重要工序操作人员的轮岗， 还必须经现场工艺口头或书面认可； 4.工艺人员应定期对各个部门进行工艺纪律的宣贯，保证工艺纪律 的宣贯率； 5.总装车间还应对车间的安全、文明生产按相关规定要求（6SK 检 查规范）进行负责。 第三章 工艺纪律的管理 第六条 工艺纪律贯彻执行和检查考核由总经理助理和技术工程部部 长全面负责。 第七条 总装车间主任（财务部）负责本车间（仓库）的工艺纪律管 理日常工作。 第八条 现场工艺参与车间工艺纪律管理日常工作，对工艺纪律管理 负协同责任。 第四章 工艺纪律的检查制度 第九条 工艺纪律实行日常检查、周检和不定期检查相结合的检查制 度。 第十条 日常检查：车间主任与车间班组长、现场工艺共同负责车间 日常工艺纪律管理（并制订车间一级的工艺纪律管理制度及考核办法）， 发现违反工艺纪律现象及时纠正，同时记录在工艺纪律检查表上。 第十一条 周检：由技术工程部每周五以前进行一次工艺纪律检查， 并填写“工艺纪律周检记录卡”。 第十二条 由技术工程部部长组织公司相关部门每月至少进行一次 全面工艺纪律检查，并填写“工艺纪律月检记录卡”。 第十三条 技术工程部把每次检查结果进行统计，并把上月/上次检 查结果不符合项作为下次检查的重点。 第五章 工艺纪律的考核 第十四条 技术工程部把每次工艺纪律检查的结果进行汇总通报， 各部门根据检查结果对相关责任人进行考核（评）。 第十五条 工艺纪律的考核方式分为通报（批评或表扬）、罚款、奖 金等三种形式，对于因违反工艺纪律而进行的罚款将进行专款专用。 第十六条 工艺纪律检查考核细则见附表一。 第十七条 对各部门在周（月）检查中，每扣罚超过 1 分，进行 50 元的累积处罚（如：扣罚 3.2 分，则罚款 150），同样每奖励超过 1 分， 进行 50 元的累积资金奖励。 第十八条 多部门责任项目，按考核时部门责任分别计分。 第六章 附 则 第十九条 本办法由技术工程部负责修订、解释。 第二十条 本办法自下发之日起实施，原美冷商字[2001]027 号文 件作废。 附： 1．工艺纪律检查考核细则 2．工艺纪律月（周）检查记录卡 3．车间现场定置管理平面图 二 OO 二年六月二十二日 发：各部门 送： 王总、伍副总 报：营运发展部 印发份数：10 份 其中存档 1 份 附表一： 工艺纪律检查考核细则 （现场作业管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 考核（评）要求 车 间 每违反一次扣 0.5 分 作业工位必须摆放与装机一致的作业指导书、 10 工艺对照表、样板等工艺文件 * 10 操作工人必须做好生产前的准备工作 车 间 考评计分 车 间 考评计分 工艺文件、样板管理，车间班组长要求对其完 10 好性负责 装配过程中，发现不合格零件必须做好标 车 间 10 识，置于不合格区，并在一个工作日内清理 考评计分 仓 库 完毕 装机前必须调试好相关设备及环境空调，并 10 车 间 考评计分 车 间 考评计分 按设备操作规程做好相关设备的点检记录 车间设备员要定期检查电源、气源是否在使用 5 要求范围内，并按要求做好记录 备注 车间现场物流、搬运、场地等应按要求进行定 10 车 间 考评计分 车 间 考评计分 置管理 生产现场（总装、部装）物料、器具等要按要 10 求进行定置摆放，物料数量不能超过规定数 量 车间和仓库要对存放的物料进行防水、防尘、 车 间 防盗等安全管理 仓 5 考评计分 库 班组长在接受物料时，对标识不清楚或与装 机不符物料要坚持拒收，并反映到工艺员查 10 每发现 1 次 BOM 单错 车 间 明原因，对 BOM 编码错误，要及时反馈到工艺 员，进行修改 续附表一： 工艺纪律检查考核细则 误奖励 0.5 分 （管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 工艺文件（工装、样板）在首批生产 考核（评）要求 备 注 按项目推迟 1 天扣 0.5 技术工程部 20 时要完整地发放车间，第二批生产 分，按月度缺一项扣 后工艺文件（工装）应得到完善 0.5 分 出口机除外 总装（部装）生产顺畅，效率高； 技术工程部 10 无因工序的分解和工位的安排造成 考评计分 车 间 塞线、停线现象 生产计划不影响车间均衡生产 （生产 生产部（计 每超出 1 次扣 0.5 分 划） （基数 30 次） 10 由车间统计 前要检查落实物料的准备情况） 车 间 10 正在使用的工装夹具，性能良好 每违反一件扣 0.5 分 技术工程部 设备、计量器具等使用性能良好，标 车 间 10 每违反一项扣 0.5 分 识正确 技术工程部 未检或已检不合格的物料不流入生 10 仓 库 每违反一项扣 1 分 产现场 每违反一人次该工序 新产品培训重点工序培训合格率要 技术工程部 求达到 100%，其它工序要求达到 95% 车 间 10 扣 1 分，其它工序扣 0.5 分 附表二： 工艺纪律月（周）检查记录卡 （生产现场部分） 考核（评） 项目分 考 核 内 容 责任部门 项目得分 要 求 作业工位必须摆放与装机一致的作 每违反一次 10 业指导书、工艺对照表、样板等工艺 车 间 扣 0.5 分 文件 操作工人必须做好生产前的准备工 * 10 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 作 工艺文件、样板管理，车间班组长要 10 求对其完好性负责 装配过程中，发现不合格零件必须 10 做好标识，置于不合格区，并在半 天内退给仓库 10 装机前必须调试好相关设备及环境 不符合情况描述 空调，并按设备操作规程做好相关 设备的点检记录 车间设备员要定期检查电源、气源是 5 否在使用要求范围内，并按要求做 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 好记录 车间现场物流、搬运、场地等应按要 10 求进行定置管理 生产现场（总装、部装）物料、器具 10 等要按要求进行定置摆放，物料数 量不能超过规定数量 车间和仓库要对存放的物料进行防 5 车间、仓库 考评计分 水、防尘、防盗等安全管理 现场工艺每天要对生产情况进行总 10 每缺 1 次 技术工程部 结，并填写工艺日记 扣 0.2 分 班组长在接受物料时，对标识不清 楚或与装机不符物料要坚持拒收， 10 并反映到工艺员查明原因，对 BOM 编码错误，要及时反馈到工艺员， 进行修改 每 发 现 1 次 BOM 车 间 单 错 误 奖 励 0.5 分 续附表二： 工艺纪律月（周）检查记录卡 （管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 工艺文件（工装、样板）在 考核（评）要求 按 项 目推 迟 1 天 技术工程部 首批生产时要完整地发放车 扣 0.5 分， 20 间，第二批生产后工艺文件 按月度缺一项扣 出口机除外 10 （工装）应得到完善 0.5 分 生产计划不影响车间均衡生 每超出一次扣 产（生产前要检查落实物料 生产部 0.5 分 的准备情况） （基数 30 次） 总装（部装）生产顺畅，效 率高；无因工序的分解和工 技术工程部 10 考评计分 位的安排造成塞线、停线现 车 间 象 正在使用的工装夹具，性能 车 间 每违反一件 10 良好 设备、计量器具等使用性能 技术工程部 车 间 扣 0.5 分 每违反一项 10 良好，标识正确 技术工程部 扣1分 项目得分 不符合情况描述 不符合要求的物料不流入生 车 间 每违反一项 产现场 仓 扣 0.5 分 10 库 新产品培训重点工序培训合 每违反一人次该 技术工程部 10 格率要求达到 100%，其它工 工序 扣 1 分 ， 其 车 序要求达到 95% 间 它工序扣 0.5 分 总评 部门 得分 车间 总分： 考核得分： 考核评价： 财务部 总分： 考核得分： 考核评价： 技术工程部 总分： 考核得分： 考核评价： 考核记录整理： 审核：
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战略发展部部长考核指标
战略发展部部长考核指标 任 务 指标项 考评目的 考评内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序 性 计划是否按时完成，计划执行的 效果 公司发展战略的 确保公司持续、健 合理性 康发展 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 发展和变化 公司战略实施分 保 证 高 层 及 时 掌 析情况 握公司经营状况 是否能经常跟踪子公司的业务发 展情况，并提出相应的发展建议 报告 绩 效 法律服务 50% 备注 保证公司良好的 法律运行环境， 使企业经济利益 损失最小化 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 考评人 常 务 副 总 合资合作项目执 行情况 保证公司资金按 期收回 公司资金是否按期收回 产权代表管理情 况 产权代表在外维 护公司利益 产权代表是否能有效维护公司利 益 部门费用控制情 况 控制部门费用有 效支出 部门实际费用与预算费用偏差值
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360度绩效考核法介绍及方案
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者信息 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 晕轮效应 同事者 被考核对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 服务对象 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n4 n5 权重设置原则 n1n2n3n4n5 下属 n1 服务对象 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 10% 下属 30% 销售部 / 物业处 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服 务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 •TH-YJM “ 合适最好” 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 • 绩效考核 … Phase 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核… Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 分值 权数*分值 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有 较 强 的 成本 意 识，部门费用有时小 于预算 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用与预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常 常 超 过 预 算浪 费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企业 利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 能维护企业利益，但 主动性不强 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上 级 的 命 令执 行 不严格,经常自作主 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 工作粗心马虎，经常 犯错,有时影响工作 犯错, 严重影响工作 进程 进程 违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违 分值 权数*分值 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 工作态度 工 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
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矩阵式组织结构绩效考核流程设计
矩阵式组织结构绩效考核流程设计 如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是文库 科 技型企业面临的一个关键问题。对技术人员的绩效考核，既是实现企业关键目标的有效工 具，又是促进激励效果的重要杠杆。本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对 象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。 一、设计理念 技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要。要让绩效 考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核 系统的基础上 ， 结合技术人员的特点、需求和激励 模式，探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。为 此，我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面： 1.重新认识技术人员工作 特点，营造宽松的绩效考核氛围 技术工作过程主要以内隐方式完成，无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动 性的发挥。技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成 果、界定个体绩效带来困难。而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织 和个人绩效为目的的一种管理行为，它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现 和解决，致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。因此，必须本着 “以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个 方面去支撑绩效考核体系。 2.采用 科学的考评方式，选择恰当的考评主体 技术人员为了某个特定目标，常常需要 与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。每 个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效 总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目 标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。所以，应采取个人考核与部门考核、项目 考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。 3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系 对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方 面，由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性 与定量相结合”的绩效考评方法转变，综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实 现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。技术人员常常以团队形式展开工作，必须 对他们的行为指标赋予适当的权重，适度地考查他们的工作努力程度和合作精神，以避免 追求个人业绩的短期行为和团队不良竞争的出现，确保团队工作的流畅和团队整体效率的 提高。 4.保持持续的沟通反馈，完善考核结果的转化 沟通要作为绩效考评的重要组成部分，贯穿于整个考核的全过程，而不只是在某个时点、 某个环节上交换 信息。首先，在绩效目标的设定过程中，部门主管通过与员工沟通，使 其明确部门目标，并根据部门目标确立自身目标。其次，考核指标和标准的确定，应该由 部门主管协同部门成员共同讨论，获取考评人与被考评人双方的认同。然后，在绩效评估 结束后，上级再把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，让其及时了解个人绩效 状况，与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划，为个体与组织绩效的改进奠定基 础。 二、案例 1.背景介绍 设计部门是半山电厂的一个重要部门，是集电力设计初步可行性研究、工程设计招投标、 工 程可行性研究、初步设计、施工图、售后服务于一身的独立部门，涉及热机、电气、土建 化水、仪表控制、燃料运输、灰渣处理、暖通、环保、水工工艺、水工结构和技术经济等 十多个专业的复杂的技术活动。成功的电厂设计不仅取决于各专业的设计技术水平，也取 决于专业之间的相互配合，更取决于专业内部和专业间的设计优化水平。长期以来，设计 部门工程设计任务由上级部门指派，在区域内没有竞争对手，市场意识淡薄，对技术人员 的工作考核也比较简单，仅仅是年终要求他们对自己一年的工作进行总结，部门领导根据 平时积累的主观印象对每个技术人员作出简单评价，且评价并不反馈给本人，而是作为职 称晋升的材料之一存档。作为重要激励机制的奖金分配，基本是平均主义思想占据主导地 位。因此，技术人员普遍缺乏工作积极性，对待任务能推则推，任务完成的进度也很不理 想。在 2000 年左右，虽然电厂工程设计任务仍然不是通过竞争获得，却异常繁重。部门领 导意识到如果再按照以前的考核方式，工作将难以完成。为了调动技术人员的工作积极性 经过内部研究讨论，对技术人员的考核体制进行重新设计，明确了各级责任，对工作质量 和进度等提出了具体考核指标，并设计了一套与考核体系相对应的较为完整的薪酬制度， 经过几年摸索和改进取得了较好的效果。 2.组织结构转变 过去半山电厂设计部门组织结构一直是直线型，部门内部按技术专业分成若干专业组，工 程设计开始后临时从各个专业组抽调技术人员，组成项目工程组。这种管理结构形式，一 是降低了专业间的沟通频率与质量，从而降低了专业组对其他组的工作进行客观评价的可 能性；二是项目制运作形同虚设、效率低下，任务分配的方式也不合理，大大降低了人力 资源的效率和效益，也严重削弱了技术人员对工程设计优化的深入思考，影响了设计质量 鉴于工程数量较多，技术人员人数相对有限，电厂设计部门开始采用基于项目制的矩阵 式组织管理结构，技术人员受专业组长和工程项目经理的双重领导，专业组长负责在工程 组之间进行人力资源分配，项目经理负责工程内部的各项设计工作。同时，重新设定各层 管理和技术人员的岗位职责，部门领导对生产、技术、行政、安全、质量、绩效考核等管 理工作全面负责；项目经理负责工程项目的生产组织、专业协调、对外配合、总体计划、 进度控制、质量控制、工程费用控制以及对项目专业产值的核定和调整、对项目成员的业 绩考核；专业工程师对专业技术创新、业务培训以及分管的专业质量管理工作负责，围绕 提高设计的总体质量和专业水平，做好各项专业技术管理工作，负责对技术人员的技能指 标进行考核。专业组长负责专业组的人力资源在不同工程项目间按照任务的技术含量进行 合理调配，进行专业组综合管理和精神文明建设，协助部门领导对技术人员的品德意识进 行考核。 3.绩效考核的组织与流程设计 为了更好地完成考核工作，由电厂设计部门各 科室有关人员成立考核薪酬领导小组，负责考核工作的组织和监督。绩效考核按以下流程 进行： (1)人力资源部门启动考评。各部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员 工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。 (2)员工填写考评表。员工就自己本季度的工作目标完成情况、突出业绩、需改进的地方逐 一进行自述，并在与部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写 完毕，员工提交，考核表分配给各绩效评价有关人员。 (3)评价环节。这个环节分三个步 骤进行： 第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量 及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。 第二步，参考人评价完毕，考核表汇总到资源部门主管。资源部门主管召开由各项目经理 参加的集体评议会，结合每个员工工作状况，对其业绩、改进点进行最后评价，对不一致 的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每 个员工 的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写考评结论。 第三步，各大部 门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果。 (4)分层沟通和辅导。各考核责任人在结果确定后的 5 个工作日内与员工沟通、反馈绩效考 核结果，同时根据各主管的意见确定员工下季度个人绩效目标。此过程应分层次进行：① 各大部门负责人与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点 进行沟通，制订下季度目标；②各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评 结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；③各项目经理与项目组成员沟通，结合 上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；④与被评为 D（需改进）的员工签订《绩效限期改进计划表》。 (5)员工反馈考核结果满意度、沟通满意度。当部门或者个人对考核结果不满意时可以向考 核薪酬委员会提出申诉，各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通并处理员工 投诉。 三、结语及启示 本文针对企业技术人员并结合技术工作特点，就企业如何更好地发挥绩效考核对此类核心 人才的激励作用做了尝试性研究。通过将绩效考核理论同矩阵式组织结构、项目管理、团 队绩效考核等理论相结合，构建了身处矩阵式组织结构企业的技术人员绩效考核的基本框 架。启示如下： 1.对知识型员工的绩效考核体系进行设计时，应充分考虑到知识型员工的特点，以激励知 识型员工、提高人力资本利用率为核心。在具体操作中，树立以人为本的思想，倡导全员 参与考核，保持全过程的沟通，以持续的绩效计划、绩效反馈和绩效改进代替单纯的一次 性绩效考核，注重绩效考核对企业目标的支持作用和企业绩效持续提升的促进作用。 2.在考核方法上，要充分考虑知识型员工的工作特点，协同团队绩效与团队中个体绩效的 关系，使用建立在团队绩效基础上的个体绩效评价，将项目考核与日常人力资源管理有机 结合。选择适宜企业本身特点的目标管理法，使绩效指标的实现成为企业目标实现的杠杆 并为企业长远发展储备力量。在绩效考核结果的应用上，应加大激励力度，通过调整技术 人员工资结构中绩效薪酬的比重，强化绩效奖励的激励效果，注重对技术人员职位升降、 培训等的综合激励，发挥绩效考核体系对于稳定员工队伍和促进的企业整体管理水平提高 的作用。 3.针对矩阵式组织结构条件下技术人员常以团队形式工作的特点，必须改变过 去“以部门为单位，以个体为对象”的考核思路，采取部门考核和团队考核相结合的方式 部门侧重于行为层面考核而团队侧重于个体结果层面考核；采用量化指标衡量结果类绩效 对行为类绩效指标明确划分等级，详细说明标准，针对不同考核主体在不同的考核周期选 择不同的指标权重进行考评。
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企业绩效考核管理分享
绩效考核管理 一、什么是绩效考核？ 绩效考核是一项系统工程，涉及到 战略目标体系及其目标责任体系、指 标评价体系、评价标准及评价方法等 内容，其核心是促进企业获利能力的 提高及综合实力的增强，其实质是做 到人尽其才，使人力资源作用发挥到 极致。 绩效考核是一个循环的过程 制定绩效计划 （P） 绩效提高与更改 （A） 绩效管理 绩效考核与反馈 （C） 绩效沟通与辅导 （D） PDCA “P” 是 PLAN ： 制定目标和计划 “D” 是 DO ： 开始行动，实施计划 “C” 是 CHECK 对行动的结果进行检验 “A” 就是 ACTION ： 纠正错误，调整方向 二、绩效考核的形式 1 按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评 （ 1 ）日常考评：指对被考评者的出勤情况、产量和 质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （ 2 ） 定期考评：指按照一定的固定周期所进行的考 评，如年度考评、季度考评等。 二、绩效考核的形式 2 按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、 同事考评和下属考评 1 ）主管考评：指上级主管对下属员工的考评。这种由上 而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地 反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要 的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观 因素的影响而产生考评偏差。 （ 二、绩效考核的形式 2 （ 2 ）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和 行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于 被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大 的问题是有“倾高”现象存在。 （ 3 ）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了 考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关 系的影响。 二、绩效考核的形式 2 （ 4 ）下属考评：指下属员工对他们的直接主管领 导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直 接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以 公开或不公开。 （ 5 ）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工 绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能 够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了 最好的绩效信息来源。 二、绩效考核的形式 3 按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评 与定量考评 （ 1 ）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文 字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、 中、及、差等形式表示； （ 2 ）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式 表示。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 1 、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价 的必要性未能体现。 2 、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定， 这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率 保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考 核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促 进企业发展。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 3 、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效 考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了 企业发展。 4 、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于 次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 5 、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的 成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新 的创新发展期。 6 、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、 成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任 体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人， 使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成 长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过 程。 四、绩效考核的原则 1 、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公 平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2 、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不 严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且 还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确 的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的 考核制度与科学而严格的程序及方法等。 四、绩效考核的原则 3 、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直 接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的 实际工作表现 ( 成绩、能力、适应性 ) ，也最有可能 反映真实情况。间接上级 ( 即上级的上级 ) 对直接上 级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间 接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了 考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得 一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 四、绩效考核的原则 4 、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重 要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己 的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人 再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的 人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考 绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公 平与合理。 四、绩效考核的原则 5 、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好 坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅 与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方 式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目 的。 6 、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考 评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 四、绩效考核的原则 7 、反馈的原则 考评的结果 ( 评语 ) 一定要反馈给被考评者本人， 否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同 时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩 和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等 等。 8 、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不 同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 五、绩效考核方法 1 、图尺度考核法（ Graphic Rating Scale ， GRS ）： 是 最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一 般采用图尺度表填写打分的形式进行。 举例： 五、绩效考核方法 2 、交替排序法（ Alternative Ranking Method ， ARM ）：是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表 现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的 “最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的” 与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考 核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核 的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 五、绩效考核方法 举例： 姓 名 最 高 分 数 姓 名 最 低 分 数 A 10 D 1 B 9 E 2 C 8 F 3 五、绩效考核方法 3 、配对比较法（ Paired Comparison Method ， PCM ）：是一种更为细致的通过排序来考 核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要 进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要 素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被 考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 五、绩效考核方法 4 、强制分布法（ Forced Distribution Method ， FDM ）：是在考核进行之前就设定好绩效 水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布 结构里去。 五、绩效考核方法 5 、关键事件法（ Critical Incident Method ， CIM ）： 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水 平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员 工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常 糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季 度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录 共同讨论来对其绩效水平做出考核。 五、绩效考核方法 6 、行为锚定等级考核法（ Behaviorally Anchored Rating Scale ， BARS ）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而 评定绩效水平的方法。 7 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ）：目标管理法是现代更多采用的 方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带 来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定 有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键 目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 五、绩效考核方法 8 、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明 事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上 存在的不足和缺陷是什么。 9 、 360° 考核法：在考核时，通过同事评价、上级评 价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水 平的方法。 六、绩效考核的信度与效度 （ 1 ）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用 同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的 两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、 疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素， 如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维 度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同 的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高 考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训， 并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 六、绩效考核的信度与效度 （ 2 ）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度， 即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的 维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上 确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并 着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般 性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差， 一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克 服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公 正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训， 以减小偏差，使考核的有效性最大化。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么 要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效 考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战 略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键 的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性， 使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公 司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其 位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人 力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解 决的最本质的问题。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （二）目标责任体系 1 、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经 营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业 战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各 个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2 、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点， 通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。 因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并 对协作部门相互间的配合提出具体要求。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 3 、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分 析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考 核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要 明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方 签定责任书的方式确定。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （三）评价标准 1 、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益 之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因 素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接 关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定， 一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因 素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 2 、指标确定 （ 1 ）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （ 2 ）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （ 3 ）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参 照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、 可证明的、可观察的。 （ 4 ）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （ 5 ）经过同意制定，说服力强。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （四）考核办法 1 、直线制管理考核办法 在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责 任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人， 对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的 协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任 人的绩效考核成果。 公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董 事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户 等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事 长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代 表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参 加。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负 责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工 会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代 表参加测评。其他人员以此类推。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导 安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况 最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情 况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了 解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸 收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 2 、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价， 不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员 对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足， 对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下 手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做 的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核 工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在 被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直 接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上 级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易 形成症结影响工作。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 3 、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实 际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业 绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就 值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1 、考核信息反馈 （ 1 ）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作 部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目 标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使 之建立新的平衡。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （ 2 ）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员 对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人 的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充 说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是 真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出， 并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议， 如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体 的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。 即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解， 使之心服口服。 （ 3 ）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引 起负面影响。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 2 、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行 奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核 流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工 作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问 题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地 开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高 度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 八、绩效考核莫入“五误区” 误区一：把绩效考核等同于绩效管理 误区二：重考核，轻沟通 误区三：实施主体角色错位 误区四：绩效考核只是一种奖惩手段 误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正 九、考核激励 P-O 模型 考核激励 P-O 模型 P-O 模型把企业战略目标和影响员工绩效的三个重要 因素职位分析、绩效管理、薪酬管理统一起来。企业 战略目标是 P-O 模型设计的出发点；职位分析为绩效 管理提供了考评内容和方法，同时界定了不同职位间 的薪酬差别；绩效考评的结果决定了员工的绩效工资， 同时员工绩效的考评结果成为工作再设计以及职位变 动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够 支持绩效体系持久、高效运行。通过 P-O 模型的导入， 将员工的关注点与企业的关注点有机的结合，从而使 企业与员工结成协调统一的共同体。 十、绩效考核的误差 1 、考评指标理解误差 2 、光环效应误差 3 、趋中误差 4 、近期误差 5 、个人偏见误差 6 、压力误差 7 、完美主义误差 8 、自我比较误差 9 、盲点误差 十一、提高 “绩效考核”执行力的六 招 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 四、承诺与兑现是标志 五、提升员工的素质和能力是重要手段 六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力 度的根本保证 十二、三种典型的绩效考核模式 和自己的目标比 和别人比业绩 和别人比贡献
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考核表模板 (3)
扬州市创建“规范收费学校”考核评分细则(义务教育学校) 被考核单位名称： 序号 考核项目 1 组织 领导 2分 内 容 1.１、成立创建工作领导小组，责任明确， 落实专人负责收费工作，制定创建计划并进行 部署，收费工作列入评优评先及考核奖惩的重 要内容(2分) 检查考核方法和扣分标准 检查考核方法：查看相关文件资料。 扣分标准： 1、未成立工作领导小组（扣0.5分）； 2、未有专人负责收费工作（扣0.5分）； 3、未制定创建计划（扣0.5分）； 4、未将收费工作列入奖惩考核办法（扣0.5分） 检查考核方法：召开学生、家长的座谈会（10-20人,抽取名单）；问 卷调查；查阅物价、教育等部门和学校的信访件；组织明察暗访，并 查看相关纪录。 扣分标准： 1、未建立师德师风档案（扣0.5分）；师德师风档案未记载（扣0.5 分）； 1、未开展教师职业道德行为规范的宣传和学习（扣1分），未组织实 施师德建设“百千万”工程各项活动（扣1分）； 2.1、师德教育、师德师风制度建设和“八不 2、教师不了解“八不准”的内容和要求（发现一例扣 准”规定落实情况（8分） 0.5分）； 3、未建立学校与社会参与相结合的 师德考核评估和监督制度（扣1分），未进行师德状况民意测评，查处 师德失范行为力度小，效果差（扣1分）； 4、学生接受家访面（职校含校 访和电话联系）达80%(扣0.5分），达70%（扣1分），达60%（扣 1.5分），达50%（扣2分），低于50%（扣2.5分）。 有违反师德规范“八不 准”及接受招生学校贿赂等行为的视情节轻重扣5-8分 2 师德师风 8分 3 3.1、严格执行市城乡义务教育阶段学生免收 执行收费 学杂费实施细则 (免学杂费、课本费和补助 政策（规 寄宿生生活费，农民工子女与城市学生享受同 范收费、 等待遇) (10分) 规范办学 ） 50分 3.2、严格执行住宿费和借读费收费标准(6分 ) 考 自评分 考核分 扣分原因 核 组 检查考核方法：查阅执行细则的计划，对应计划，检查财务落实情况 ，抽查收费登记卡50份，查看公示栏；问卷调查；查阅物价、教育部 门和学校的相关信访件；召开座谈会（贫困家庭、农民工子女或家长 10-20人,抽取名单）；组织明察暗访。 扣分标准： 1、未制定计划10分全部扣完； 2、落实计划不到位的，每种类型发现一起扣2分，10分扣完为止。 检查考核方法：查看所有借读费的人员名单（省内、省外），并随机 抽查５％。 扣分标准： 对照相关规定，检查过程中发现一起违规行为扣2分，扣完6分为止。 第 1 页 第 一 组 第 二 组 序号 考核项目 内 容 检查考核方法和扣分标准 考 自评分 考核分 扣分原因 核 组 检查考核方法同２，注重对照有关规定,查看期末结算落实情况。 扣分标准： 3.3、中小学作业本费和按规定收取的服务性 １、擅自设立收费项目发现一例个案扣2分，4分扣完为止； 收费等代办费按标准收取，不得向学生收取其 ２、擅自提高收费标准发现一起个案扣1分； 他任何费用，期末和学生结清(6分) ３、期末未与学生统一结算发现一次扣2分； 4、某一类型发现有一定普遍性的（5人以上），6分扣完。 检查考核方法：问卷调查和召开座谈会。 3.4、不以赢利为目的代办伙食费，不得强制 扣分标准：座谈会和问卷调查中有普遍反映的，或发现一例强制代伙 学生代伙。 的，3分扣完。（如没有食堂此项不扣分） 3 3.5、不准以办“重点班”、“实验班”、“ 检查考核方法:问卷调查和召开座谈会。 校中校”、“校中班”等名义额外向学生收费 扣分标准：对照相关规定，检查过程中发现一起违规行为个案扣2分， ；没有违反规定收取“择校费”；不得搞“一 扣完为止；发现具有普遍性问题的8分扣完。 执行收费 校两制”(8分) 政策（规 检查考核方法：对照相关规定,检查收费公示情况；查阅物价、教育等 范收费、 规范办学 3.6、不违反规定代办或强行向学生征订报刊 部门和学校的信访件；开展问卷调查，召开座谈会，检查学校财务账 ） 50 、教辅资料和学习用品等服务性项目并收费 目。 (6分) 扣分标准：发现一起个案扣2分，扣完6分为止；具有普遍性问题的6 分 分扣完。 3.7、不违反规定组织学生补课收费(6分) 第 二 组 检查考核方法：检查收费公示情况；查阅物价、教育等部门和学校的 信访件；开展问卷调查，召开座谈会，检查学校财务账目。 扣分标准：发现一起个案扣2分，扣完6分为止；具有普遍性问题的6 分扣完。 检查考核方法：对照“一费制”标准，查阅学校财务账目。 3.8、不得自立项目收费、扩大收费范围和超 扣分标准：发现一起违规行为3分扣完(如已在其它项目中扣分的内容 标准收费(3分) 相同,此项全扣)。 3.9、不以任何理由向学生集资、借款、罚款 检查考核方法：查阅学校财务账目，召开座谈会，查阅问卷调查情况 ,捐资助学坚持自愿原则，不与学生入学挂钩 ，查阅物价、教育等部门和学校的信访件。 （学校没有以招生为名向学生收取赞助费、捐 扣分标准：发现一起乱收费行为2分扣完。 资助学费、共建费等）(2分) 4 检查考核方法：查看学校是否建立收费公示、收费使用情况公示和公 开招生信息，检查公示的落实情况。 扣分标准： 执行收费 1、未建立公示制度的5分扣完；公示制度不全少一项扣1分，扣完5分 制度(校务 4.1、收费公示制度、收费使用情况公示和公 为止； 公开、财 开招生相关信息等(5分) 2、公示内容不全少一项扣1分，扣完5分为止； 务管理) 3、公示内容不真实发现一起扣1分，扣完5分为止； 4、公示内容未按规定长期保留扣1分； 5、因为不公开或公开不到位而引起不良后果的5分全扣。 第 2 页 第 一 组 序号 考核项目 内 容 4.2、收费票据管理制度(5分) 检查考核方法和扣分标准 考 自评分 考核分 扣分原因 核 组 检查考核方法：检查收费票据管理制度以及制度的落实情况 扣分标准： 1、未建立该制度的5分扣完； 2、建立制度但不按照执行的（不按规定出具规范票据，或不开票据） ，对照标准，发现一项扣1分，扣完5分为止。 检查考核方法：查阅是否有收费许可证，是否建立各项制度，是否所 有收费项目都经过物价部门许可或备案。 4.3、收费报批、备案、许可证制度和年审管 扣分标准： 理制度(3分) 1、少一项制度扣1分； 2、无收费许可证3分扣完；发现一例未经报批的项目3分扣完。 检查考核方法：查阅是否建立收费通知单制和收费卡登记制度，组织 抽查学生收费通知单和收费登记卡。 4.4、收费通知单制和收费卡登记制度(3分) 扣分标准： 1、少一项制度扣1分； 2、发现一例未按制度执行扣1分，扣完为止。 4 执行收费 制度(校务 公开、财 务管理) 30分 4.5、收费承诺制度(3分) 4.6、收支两条线和无小金库(8分) 检查考核方法：查阅是否建立收费承诺制度，承诺是否在公示栏长期 公示。 扣分标准： 1、未建立收费承诺公示制度的3分扣完； 2、承诺内容不全的，少一项扣1分，扣完为止。 3、承诺未兑现的，发现一起扣1分，扣完为止。 4、承诺未长期公示的3分扣完。 第 一 组 检查考核方法：检查学校财务账目，检查学校是否对各年级、班级组 织专项清理并自查自纠。 扣分标准：如发现一起存在小金库的8分扣完。 检查考核方法：检查收费工作责任追究和自查自纠制度的建立情况， 是否对责任进行分解。 扣分标准： 4.7、收费工作责任追究和自查自纠制度(3分 1、制度未建立，每项各扣1.5分； ) 2、未按照制度进行责任分解的，有一项扣1分，扣完为止。 3、检查信访登记、办理情况，有1件信访未及时办理或有1件责任追 究不到位的，3分扣完。 5 5 检查考核方法：实地查看信访举报的方式方法，查看是否配套建立办 理制度，检查举报的办理情况和台帐。 5.1、建立举报渠道，并有相关的办理制度(1 监督 扣分标准： 检查（处 分) 1、未建立信访举报箱，或未有相关配套办理制度的，扣1分； 理投诉） 2、举报未按照规定程序办理的，发现一起扣0.5分，扣完为止。 10分 5.2、定期召开家长座谈会（每学期不少于一 检查考核方法：查看学校台账。 扣分标准：每学期不得少于一次，少一次扣0.5分，扣完为止。 次）(1分) 检查考核方法：查看学校台账。 5.3、信访件及时查结(4分) 扣分标准：未查结或未查处到位有一件扣2分。 监督 检查（处 理投诉） 第 3 页 第 一 组 序号 考核项目 5 内 容 检查考核方法和扣分标准 考 自评分 考核分 扣分原因 核 组 检查考核方法：查看学校台账，检查是否按照上述制度进行落实，组 织自查自纠，责任追究到位。 监督 5.4、定期进行内部收费检查，对违规收费进 扣分标准： 检查（处 1、发现一起不落实扣1分，扣完为止； 理投诉） 行自查自纠（每学期不少于一次）(2分) 2、清理违规收费项目，对违规收费未自查自纠的2分扣完。 10分 第 一 组 5.5、建立收费台帐（创建组织情况、建立制 检查考核方法：查看学校相关台账的建立情况。 度情况、执行收费政策情况、公示落实情况、 扣分标准：少一项或内容不全扣0.5分。 信访件查处情况等）(2分) 小 计： 6 学生以及 对学校创建工作的综合满意度（满意加基本满 以省或市制定的问卷调查表和确定的办法和数量组织，综合满意度 学生家长 意＞85% ≤85%单项否决，问卷调查的情况计入考核综合分值计算。 满意测评 评议得分： 考核得分： 单项 计分 考 核 组 评议考核综合得分： 考核人签字： 说明：一、成绩评定：1、考核分为2个组，每组各3人（共6人）：第一组重点检查第1、2、4、5、6大项，由纠风办牵头、教育局、物价局各1人；第二组重点检查第3大 项，由物价局牵头，纠风办、教育局各1人。2、民主评议工作由市教育局组织，均在考核之前完成，达到标准条件的学校方能进入考核。3、评议结果超过满意度98%和满 意率90%以上的，各加1分，单独列入综合得分计算。三、本考核办法同样适用于已经授牌的学校，在对相关学校的信访和暗访调查中发现相关的问题，根据本办法进行扣 分，扣分达到10%或一年内累计扣分达到10%，即依据有关办法启动摘牌机制。 第 4 页 换算率： 93 94 95 96 97 98 99 100 1.075 1.064 1.053 1.042 1.031 1.02 1.01 1
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