某房地产公司绩效考核指标库（11部门）
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员工绩效考核结果处理表-模板
员工绩效考核结果处理表 编号 姓名 事业部名称 工资序列 工作岗位 部门名称 考核期 年龄 年 月—— 年 月 （XX）司龄 业绩考核得分 能力评估得分 态度评估得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） □ D（70 分以下） 考核结果处理意见 □岗位异动 □工资序列变动 □其他 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备注
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某集团公司（环保）考核体系 doc 78页
目录 第一章 中国某化工股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 化工股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 化工股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：化工股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 附 25 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 附 26 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某化工股份有限公司简介 中国某化工股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集方式于一 九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九九九年七月上网 定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体化、计算 机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程承包；相关设备 和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像专有新技 术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸委“工业性试验项 目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中国某市经委“技术改造项 目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司还同世界各国十余家相关企业建 立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科委认定 为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确定为中国某市 重点工业企业之一。 中国某化工股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究以及实现 该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上，积极消化吸收了 国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法、海水以及简易湿法工艺， 其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果已通过有偿转让方式成为中国某 化工股份有限公司的专有技术。该项目成果获得国家科技进步二等讲，能源部科技进步 一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用技术推广计划。 中国某化工股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环保产业 ——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包括概念设计、融 资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发货、土建、调试、培训和 售后服务等。 中国某化工股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司的主要 业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项目实施和管理 能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包括排水及污水处理工 程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方位的服务，以达到污水综合 处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和保护水资源之目标，为国民经济的 可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内容。与之 相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管理的一个过程， 一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员工的才能。对员工进行 考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知才的尺码，育才的根据，用才 的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提。可见建立健全一套科学的、合理的考 核体系对于公司的管理和发展是至关重要的。 2.1 公司员工 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 1 年以下 28.2 硕士（含）以上 15.1 进入 2～4 年 50.6 文化 本科 58.1 公司 4～6 年 10.6 程度 大专 25.6 时间 6 年以上 10.6 大专（不含）以下 1.2 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年以下，其中本 科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、工作时间不太长的年轻 员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的员工认 为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考核，30.2%的员 工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为公司缺 乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清楚”或者 “基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公司的“三定”工作 较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考核员工，其考核的内容较 为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门”的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有良好的 反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员工之中，认为 考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通过季度 来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认为季度考核 （32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、程序的 科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制定，考 核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实际运用，都存 在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核 标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位 置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接性，结 论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的浮动工资 或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、 技术开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情况、效 益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长的计划 及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理 考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相 对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个人的表 现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与薪酬相 联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立明确科 学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同时及时向员工 反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工作业 绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协调能力 指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一般管理 人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度 打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以下所示 （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 根据考核结果进行奖惩，同时 经理人员 董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 由经理人员和董事会 本次考核结束，所有资料由董 对 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 代表进行沟通，解决 同考 核 结 事会秘书处存档备案。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 问题。 果 意 不同意 化工股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 制度、考核方法、考核 流程、考核结果反馈等 内容的培训。 由员工与直接上级共 同确认考核指标、权重 和标准等。 化工股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 相 关同事之间完成 自我考核完成后交 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 考核，结果保密直 给直接上级，由上 接上交人力资源部 级进行审阅。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 不同意 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 根据考核结果进行奖惩，同时 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 部门经理 由部门经理和相关人 本次考核结束，所有资料由人 本次考核结束，所有资料由人 对 员进行沟通，解决问 力资源部门存档备案。 同考 核 结 力资源部存档备案。 题。 果 意 不同意 附表目录： 1. 《化工股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《化工股份有限公司人员考核制度》 3． 《化工股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更有效率。 第二条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的高层经理人员，包括总经理、 副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核量表 及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的工作行 为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不 是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一 定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质和态度 三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造价值水平 （效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设）等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分值进行 讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最后一个星 期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一发放并且安排对 员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干部在此考核期间内，由 董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完成对数 据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者的经理 人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核中发现的问题 找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表在考核指 标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处确定与被考核人 相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一份考核 表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到一个分数。同 样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按董事会、中层干部、自 我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记表》，算出平均分。 第十八条． 年 终 考 核 时 ， 高 层 经 理 人 员 由 董 事 会 、 直 接 下 属 、 本 人 按 照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行状况在 员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的 素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开 发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面 提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。为了这个目的，我们特制定 本制度。 第二十三条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核 量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作 行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而 不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本 人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作态度三 个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、创造价 值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、 协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性、 出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学习工作， 务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡是我公司新员工， 均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完 成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与其直接上级共同 完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第一个星期 之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被考核者及其直接 上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可以与人力资源部协商确 定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完成对数据 的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直接上级 应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一起针对考 核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。下次考核结束后， 将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者是否已解决上次考核中的 问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填写。无法 统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般管理人员、 一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由人力 资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名参与者填写一份考核表， 按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分 类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。按 照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直接上级和 自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能部门管理 人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分；其他人员由上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力资源部负 责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双向沟通， 并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人 力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部 及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于一周内向局考核工作 领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及格”， 所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于“良好”的比 例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责任胡乱打分者本人当 期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末 位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工的薪资 调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核 者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客 观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知 识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核工作的 操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、人力资 源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规部、董事会秘书 处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目组的“考 核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考本部门和项目组 年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组的工作状况来确立考核 指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成： 公司主管各职能部门的领导评价 相关部门的评价 70%； 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排的通知以 后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次考核的 最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司考核工 作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公，在调查证据 明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确定业绩工 资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 指挥协 调能力 (5) 工 作 能 力 (25) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 素 责任心 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 数量 （10） 质量 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 时限 (10) 况 (40) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核 性质 考核项目 分 值 25 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 考核性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 分 值 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 指导能 力 (4) 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 配合完 成销售 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% C 年终考核 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 （20） 业 绩 (60) 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 进取性 (5) 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 指导能 力 (4) 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 (4) 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1
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员工绩效考核指标调查问卷
员工绩效考核指标 调查问卷 请各部门经理于 月 日下班前收集齐本部门问卷交 到人力资源部经理处 说 明 本问卷目的是得到您所在岗位的考核指标。 本问卷是在职务说明书问卷调查的基础上，为了配合绩 效考核体系的建立而设计的。为将来准确、合理、公平地考核员 工工作状况提供依据，请大家积极配合调查，认真填写问卷。 绩效考核指标是绩效考核的基本依据，通过对它的综合 计算，判断员工在绩效考评期间的表现出的能力、态度和业绩 ， 考核的结果将指导员工绩效奖金发放、员工培训和员工职业发 展，同时是决定员工薪酬调整，职位变更的基础，绩效考评体 系关系各岗位员工切身利益，并与公司整体管理水平紧密联系 在一起。 绩效考核主要考评员工在考评期内的能力、态度和业绩的 表现，因此我们的调查表将着重从这三个方面入手。请大家按 照表格内容选择对于本职位最重要的考评指标，并按照您的认 识选择该指标的权重。 绩效业绩指标中有硬指标和软指标两种， 硬指标的特点 是易得到考评数据，比如销售人员年度销售任务完成情况作为 一个硬指标；软指标则难以得到确切数据，需要先明确不同指 标考评的分析评判级别，并将考核指标标准细分至易于衡量。 例如可以把某企业的会计师编制的“财务报表”作为软指标并 确定权重，首先判断获得各档分数的明确标准，再把“财务报 表”这个工作产出细分考评标准，比如：及时性、数据准确性、 符合会计准则。 我们在设计各岗位绩效考核指标时将引入内外部客户概 念，即每个岗位的日常各项工作都是在为内外部客户提供服务； 通过了解所提供的服务内容及工作产出，对其中的硬指标明确 量化，对软性指标分出考核等级并细分考评衡量标准。 建议本问卷的填写由岗位所在员工及直属领导共同讨论 完成。 在填写调查表时，请您仔细浏览每项调查内容的说明， 如果有问题，请拨 8923937 或到四层会议室直接找新华信项目 小组，我们将为您解答。 (一)岗位职责 员工姓名： 到岗时间： 岗位名称： 所在部门： 请详细描述你所在岗位日常工作职责： 1 ） - ______________________________________________________ _______________________________ 2）___________________________________________________ __________________________________ 3）___________________________________________________ __________________________________ 4）___________________________________________________ __________________________________ 5）___________________________________________________ __________________________________ 6）___________________________________________________ __________________________________ 7）___________________________________________________ __________________________________ 8）___________________________________________________ __________________________________ 9）___________________________________________________ __________________________________ 10）__________________________________________________ _________________________________ 11）__________________________________________________ _________________________________ 12）__________________________________________________ _________________________________ (二)业绩考核指标体系 填写步骤： 步骤一：填写工作中需提供服务的内外部岗位。 注释：明确本岗位日常需要频繁沟通的部门及外部客户，从中找出需要为其提供服务的岗位。 步骤二：填写服务内容。 注释：分析为以上岗位提供的服务内容。 步骤三：填写服务产出及考核标准。 注释：明确这些服务的工作产出；对于硬指标类工作产出，需明确量化考核标准；对于软指标类工作产出，需将工作产出分为优、良、中、差四级，同时 通过细化各级评判标准以增加考评的有效性并减少人为因素。 服务客户 硬指标以生产主管为例 消 费者(外部客户) 报告类软指标以生产主管为例 直按上级(内部客户) 描述类软指标以司机为例 乘车者(内部客户) 提供服务 工作产出 产品 产品 对本周工作进 行详细总结 运送客户 考 优 以公司规定 按重要性排序：数据准确、 生产运作报告 到达目的地 选择最有效路线、对乘客服务周到 按时、准确、 客户一 _________________ 服务客户 客户二 _________________ 客户三 _________________ 客户四 _________________ 提供服务 工作产出 考 优 良 客户五 _________________ 第4页 (三)能力与态度指标体系 能力：主要考评员工在岗位实际工作中具备的核心能力，请各位根据自己工作岗位的实际要求，参 看附表一，选择 5 个能力指标，或填写出您认为最需要的能力指标并确认重要性。(请填写能力编号) 能力 重要性（相对于您选择的其他指标） □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 态度：工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，但一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入考评指标。请参看附表二选择 5 项指标或者写出您认为最重要的指标并确认 重要性。(请填写态度编号) 态度 重要性（相对于您选择的其他指标） □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 □最重要 □很重要 □比较重要 □一般 感谢您的参与，在统计完大家的意见后，我们还将就一些重要方面再 和大家做深入交流，以确立最真实的指标体系，达到全面、完整、公平 地评价员工的目的。 人际 1.1 关系建立 能够与他人建立可信赖的长期关系 附表一 第5页 交往 能力 影 响 力 领 1.2 团队合作 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 1.3 解决矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 1.4 敏感性 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 2.1 团队发展 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 2.2 说服力 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 2.3 应变能力 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 2.4 影响能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作 3.1 评估 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 3.2 反馈和培训 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 导 3.3 授权 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 能 3.4 激励 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 力 3.5 建立期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 3.6 责任管理 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 沟 4.1 口头沟通 通 能 4.2 倾听 力 4.3 书面沟通 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够注意倾听，力求明白 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 5.1 战略思考 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 和决 5.2 创新能力 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 策能 5.3 解决问题的能力 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 5.4 推断评估能力 大致能作出正确的判断和评估 5.5 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 6.1 准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 6.2 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 判断 力 计划 和执 行能 力 6.3 计划和组织 7.1 主动性 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供 应的保障 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 素 7.2 自信 对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作 质 7.3 灵活性 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 客 7.4 发展导向 能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养计划 8.1 了解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 户 8.2 客户管理 有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用 服 8.3 谈判能力 务 8.4 市场开拓能力 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户 附表二 第6页 责任心类工作态度指标： 1.1 出勤率的高低 1.2 是否认真完成任务 1.3 做事效率是否高 1.4 是否遵守上级指示 1.5 是否及时准确向上级汇报工作 1.6 是否有责任感，愿意承担更多的责任 1.7 是否虚心好学，要求上进 上进心类工作态度指标： 2.1 做事效率是否高 2.2 是否遵守上级指示 2.3 是否及时准确向上级汇报工作 2.4 是否有责任感，愿意承担更多的责任 2.5 处理问题是否全面周到 2.6 是否勇于承担责任 2.7 是否要求自己以身作则 事业心类工作态度指标： 3.1 是否注重协作，发挥团队精神 3.2 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 3.3 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3.4 处理问题是否全面周到 3.5 是否勇于承担责任 3.6 是否关心员工成长及员工工作效率 3.7 是否注重员工培训 3.8 是否要求自己以身作则 3.9 是否能严守期限，达成目标 第7页
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员工绩效考核手册
目 第一章 录 总则......................................................................................................................................................3 1.1 绩效考核意义.................................................................................3 1.2 绩效考核原则................................................................................. 3 1.3 考核组织..................................................................................... 3 1.4 考核对象..................................................................................... 4 1.5 绩效考核周期................................................................................. 4 1.6 考核关系.........................................................................................................................................................4 第二章 绩效考核内容......................................................................................................................................5 2.1 绩效考核体系综述.................................................................................................................................................................5 2.2 绩效考核指标...............................................................................................................................................5 第三章 绩效考核体系细分..............................................................................................................................6 第一节 个人绩效考核........................................................................................................................................6 3.1 业绩考核.......................................................................................................................................................................... 6 3.1.1 总述.............................................................................................................................................................................. 6 3.1.2 个人绩效考核方式...................................................................................................................................................... 6 3.2 能力考核.......................................................................................................................................................................... 7 3.2.1 总述.............................................................................................................................................................................. 7 3.2.2 能力考核方式.............................................................................................................................................................. 7 3.3 态度考核.......................................................................................................................................................................... 7 3.3.1 总述.............................................................................................................................................................................. 7 3.3.2 态度考核方式.............................................................................................................................................................. 7 第二节 各级员工的绩效考核......................................................................................................................................... 8 3.4 高层管理人员绩效考核.................................................................................................................................................. 8 3.4.1 高层管理人员范围界定.............................................................................................................................................. 8 3.4.2 高管绩效考核方法...................................................................................................................................................... 8 3.4.3 高管绩效考核等级的确定.......................................................................................................................................... 8 3.5 中层管理人员绩效考核.................................................................................................................................................. 8 3.5.1 中层管理人员范围界定.............................................................................................................................................. 8 3.5.2 中层管理人员考核方法.............................................................................................................................................. 8 3.5.3 中管绩效考核等级的确定.......................................................................................................................................... 9 3.6 基层管理人员绩效考核.................................................................................................................................................. 9 3.6.1 基层管理人员考核方法.............................................................................................................................................. 9 3.6.2 基层管理人员考核等级的确定.................................................................................................................... 10 第四章 绩效考核的实施.................................................................................................................................. 11 4.1 绩效考核人培训........................................................................................................................................................... 11 4.2 绩效考核实施过程........................................................................................................................................................ 11 4.3 绩效考评偏差的避免.................................................................................................................................................... 11 第五章 绩效考核结果的运用..........................................................................................................................12 5.1 月度绩效考核结果的运用............................................................................................................................................ 12 5.2 季度绩效考核结果的运用............................................................................................................................................ 12 5.3 年度绩效考核结果的运用............................................................................................................................................ 12 第六章 绩效考核制度的修订........................................................................................................................14 6.1 绩效考核修订内容........................................................................................................................................................ 14 6.1 绩效考核修订程序....................................................................................................................................................... 14 第七章 绩效考核文件的使用与保存............................................................................................................15 7.1 绩效考核文件保存的格式......................................................................15 7.2 绩效考核文件分类编号.........................................................................15 7.3 绩效考核文件保存方法.........................................................................15 7.4 绩效考核文件查阅权限........................................................................ 15 第八章 绩效考评申诉......................................................................................................................................16 8.1 申诉条件...................................................................................16 8.2 申诉形式...................................................................................16 8.3 申诉处理...................................................................................16 8.4 申诉反馈...................................................................................16 附表一:..............................................................................................................................................................17 附表二................................................................................................................................................................18 附表三................................................................................................................................................................19 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 多方位原则：以职务分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相 结合； 客观性原则：用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差； 保密性：为保证考核人能客观实际考评，考评具体内容只对考核负责人、人力资 源部门、总经理公开； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核小组 成立目的：组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作 考核小组最高管理者：总经理 小组其它成员：副总经理、总工程师、各部门经理及其他中层管理者 总经理负责提出绩效考核总体要求，对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审 批、考核过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 管理部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，经考核小组会议讨论，总经理审批后实施 负责月、季、年考核结果的公布及执行 对考核过程，内容等有稽核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，提出申诉， 报总经理批准组织重新考核 1．4 考核对象 第六条 员工 高层管理人员（包括副总经理、总工程师）；中层管理人员(各部门经理)；基层 管理人员 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考 核期 1/5 的员工、制造车间操作工、离职人员 1．5 绩效考核周期 第七条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核 月度考核的周期为每个自然月 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第八条 员工绩效考核时间安排 月度考核时间为：下个月 7 日前；员工考核时间不超过 7 个工作日；月度考核需 在下月 20 日前完成 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）； 员工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）； 员工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第九条 各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如下： 考核对 象 高层管 理者 中层管 理者 （部门） 基层管 理者 考核内容 考核者 考核组 织者 月度业绩考 核 总经理及直接下 级 管理部 季度业绩考 核 总经理及直接下 级 管理部 年度业绩考 核 总经理及直接下 级 管理部 月度业绩考 核 直接上下级、管 理部 管理部 季度业绩考 核 直接上下级、管 理部 管理部 年度业绩考 核 直接上下级、管 理部 管理部 月度业绩考 核 直接上级 管理部 季度业绩考 核 直接上级 管理部 年度业绩考 核 直接上级 管理部 Error: Reference source not found第二章 绩 效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位 第十一条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核 能力考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考核 态度考核，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的考核 2．2 绩效考核指标 第十二条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核内 容得分的基准 第十三条 绩效考核指标制定流程 由管理部提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获 得绩效考核指标 由管理部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度 的工作重点进行修订 第十四条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第十五条 绩效考核指标分为硬指标与软指标： 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的 直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都 一样。 硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的 正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难 以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作 出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判 断和评价，容易受各种主观因素影响。 软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所 有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠 或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用。 软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性 和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主 观判断经常造成不公平。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十五条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十六条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业绩考 核内容 员工级别 业绩考核内容 高层管理人员 个人业绩（含公司利润） 中层管理人员 个人业绩、部门业绩 基层管理人员 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高层管理人员月度个人业绩考核：在月度初制定本月工作计划，到月末高层管理 人员就工作计划完成情况向总经理汇报，由总经理确定高层管理人员月度的个人 业绩考核得分 高层管理人员季度个人业绩考核：由管理部汇总月度考核结果，进行平均，报总 经理批准。 高层管理人员年度个人业绩考核：年末时高层管理人员向管理部作年度工作述职， 汇报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的 经验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 管理部组织 考核小组其他成员对年度述职打分（总经理打分占 20％，其他共占 80％） 中基层管理人员月度个人业绩考核：每月末提交个人工作报告，由其直接上级与 工作计划目标、考核标准对照打分 中层管理人员月度部门业绩考核：根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直 接上级根据（财务报表、部门月计划目标、布置重大任务）进行评分 中基层管理人员季度个人业绩考核：由管理部汇总月度考核结果，进行平均，报 总经理批准。 中基层管理人员年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各月度业绩考核得 分的平均值 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十七条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第十八条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作 中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的 能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考 核得分的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本月、季、年度的考核结果 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第十九条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等 3．3．2 态度考核方式 第二十条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作 中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工月、季、年度态度考核结果 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高层管理人员范围界定 第二十一条 高层管理人员指：各副总经理、总工程师 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十二条 高管人员绩效考核中业绩考核与公司利润、所属管辖部门绩效挂钩 第二十三条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为月度、季度考核与年度考核 高管人员的月度考核由两部分组成：向总经理汇报个人月度工作计划完成情况以 及高管分管的责任部门月度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：为月度考核的加权平均分 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任部门年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十四条 高管绩效考核各考核内容所占权重 月度考核中，月度工作计划完成情况占 40％，分管责任部门业绩占 60％；即高 管月度考核得分＝月度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任部门考核得分平 均值×60％ 年度 考核 中， 年度 工作 述职 40 ％， 分管 责任 部门 业绩 占 40 ％， 能力 考核 占 15％，态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管 责任部门考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十五条 根据高管人员季度和年度考核得分，总经理确定各高管人员的考核等级：考核 得分列第一名的高管考核等级为Ⅰ；考核得分列第二名的高管考核得分为Ⅱ；考 核得分列最后一名的高管，总经理视情况给予Ⅳ或Ⅶ；其他高管考核等级为Ⅳ 3．5 中层管理人员绩效考核 3．5．1 中层管理人员范围界定 第二十六条 中层管理人员指齐翔公司各职能部门的经理或副经理 3．5．2 中层管理人员考核方法 第二十七条 中层管理人员绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任部门考核 第二十八条 中层管理人员绩效考核的周期与考核内容 中层管理人员绩效考核分为月度、季度考核与年度考核 中层管理人员的月度考核即该负责人所负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+ 能力考核+态度考核 中层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数 中层管理人员年度考核由三部分组成：负责责任部门年度考核，以及能力考核， 态度考核 第二十九条 中层管理人员绩效考核各考核内容所占权重 月度考核中，负责责任部门月度业绩考核责任部门的业绩考核、月工作报告、能力 考核、态度考核所占的权重为：40：30：15：15 年度考核中，负责责任部门经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占权重 为 75：15：10；负责责任部门副经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占 权重为 70：20：10 3．5．3 中层管理人员考核等级的确定 第三十条 中层管理人员月、季度考核等级就是该负责人责任部门的月、季度业绩考核等 级 第三十一条 中层管理人员年度考核等级与该负责人责任部门年度考核等级对应关系如下： 部门考核等级 Ⅰ Ⅰ 部门 经理 考核 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 等级 Ⅴ 注：如上图若某部门考核等级为Ⅰ，则该部门经理的考核等级为Ⅰ或Ⅱ 3．6 基层管理人员绩效考核 3．6．1 基层管理人员考核方法 第三十二条 基层管理人员绩效考核的周期与考核内容 基层管理人员绩效考核分为月、季度考核与年度考核 基层管理人员月度考核主要进行个人业绩考核+月工作报告+能力考核+态度考核， 所占比例 40：20：20：20 基层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数 基层管理人员年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十三条 基层管理人员年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产部门的员工，生产支持部门（供 销部、设备科、技质部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 工程部门的研发人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 管理部员工，其他部门的管理人员和 员工 50％ 25％ 25％ 3．6．2 基层管理人员考核等级的确定 第三十四条 基层管理人员月、季度和年度绩效考核等级与其所在责任部门考核等级挂钩 若责任部门参与绩效考核的基层管理人员数超过 15 个（包括 15 个），则该部门 基层管理人员考核等级分布比例如下 部门员工 超过 15 人 部门内评级比例（ %）分布 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 部 Ⅰ级 15 25 60 0 0 门 Ⅱ级 10 20 65 5 0 Ⅲ级 5 15 70 5 5 Ⅳ级 0 15 70 10 5 Ⅴ级 0 10 70 15 5 业 绩 评 级 注：如上表中，某部门考核等级为Ⅱ，则该部门最多可以有 10％的员工评为Ⅰ，可有 20％的 员 工评为Ⅱ；至少 5％的员工评为Ⅳ，可以没有员工评为 Ⅴ（具体人数计算按照四舍五入的 方法） 若责任部门参与绩效考核的基层管理人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该基层管理人员考核等级人数分布如下 部门员工少于 15 人但不少于 10 人 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 部 Ⅰ级 1 3 剩余人员 0 0 门 Ⅱ级 1 2 剩余人员 1 0 Ⅲ级 1 1 剩余人员 1 1 Ⅳ级 0 2 剩余人员 1 1 Ⅴ级 0 1 剩余人员 2 1 业 绩 评 级 部门内评级分布（ 人） 若责任部门参与绩效考核的绩效考核人数少于 10 人（不包括 10 人），则该部门 基层管理人员考核等级人数分布如下： 部门员工不 少于 10 人 部门内评级分布（人） Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 部 Ⅰ级 1 2 剩余人员 0 0 门 Ⅱ级 1 1 剩余人员 1 0 Ⅲ级 0 2 剩余人员 1 0 Ⅳ级 0 1 剩余人员 1 1 Ⅴ级 0 1 剩余人员 2 1 业 绩 评 级 第三十五条 基层管理人员在各自所在部门内部考核等级的确定由该部门经理根据员工的 考核得分确定 第四章 绩效考核的实施 4．1 绩效考核人培训 第三十六条 绩效考核体系对考核人的要求： 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十七条 培训目的是使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握 考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十八条 管理部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况， 在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 4．2 绩效考核实施过程 第三十九条 考核基本流程图：（见后附页图） 第四十条 月度考核流程： 月度考核的目的是评价效益工资。 各被考评人填写《月度工作报告》经上级审批后，每月 7 日前上交管理部。 管理部下发考核表格、《月度工作报告》给考核人。 考核人通过面谈、调查等方式自考核通知下达之日起 7 日内上交考核表至管理部， 管理部对考核内容进行初审与调查，并汇总当期考核结果上交总经理审核批准。 月度考核必须在下月 20 日以前完成。 第四十一条 季度考核流程： 季度考核的目的是评价岗位季度业绩奖金。 管理部汇总本季度每月考核结果，按加权平均的方式，得出本季度考核结果上交 总经理审核批准。 季度考核必须在下月 30 日以前完成。 第四十二条 年度考核流程： 年度考核目的是为了确定各岗位员工晋升、辞退、培训、发展的内容。 各被考评人填写《年度工作述职报告》经上级审批后，次年 1 月 7 日前上交管理部。 管理部将各《季度考核结果汇总表》，《年度工作述职报告》，《各级人员年度考核 表》下发至考核人，自考核通知下达之日起 15 日内上交考核表至管理部。 管理部汇总考核结果，上交总经理，经总经理办公会议或总经理面谈、调查等方 4．3 式确定批准。 年度考核必须在次年 1 月份完成。 绩效考评偏差的避免 第四十三条 如何避免绩效考评的偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考评所需技巧 第五章 绩效考核结果的运用 5．1 月度绩效考核结果的运用 第四十四条 员工业绩工资的发放 根据考核等级确定本月绩效工资，具体办法如下： 等级 本月绩效工资比例 Ⅰ级 浮动工资*100% Ⅱ级 浮动工资*75% 绩 Ⅲ级 浮动工资*50% 评 Ⅳ级 浮动工资*25% Ⅴ级 0 员 工 业 级 5．2 季度绩效考核结果的运用 第四十五条 员工季度业绩奖金发放 部 根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，具体办法如下 门 高管 人员 Ⅰ级 部门 经理 Ⅰ级 基层 管理 人员 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅱ级 Ⅱ级 参与考核 人数 1-4 4-6 绩效考核基金（季 度 总 利 润 *5% ） 分 布 基金*30% 基金*30% 基金分配情况 基金*30%*Ⅱ 级分配值*1.5 基金*30%*Ⅱ 级分配值 基金*30%*Ⅱ 级分配值*1.5 基金*30%*Ⅱ 级分配值 基金*40%*Ⅱ 级分配值*1.5 6 人以上 基金*40% 备注 季度考 核基金 以年终 奖统一 发放 基金*40%*Ⅱ 级分配值 注： Ⅰ级季度业绩奖金=1.5*Ⅱ 级季度业绩奖金，当企业管理人员增多或企业效益大幅度提高时可以重新 划分绩效考核基金分布情况。 5．3 年度绩效考核结果的运用 第四十六条 员工年度效益奖金的发放 管理部负责员工季度奖金的汇总，报总经理批准发放 第四十七条 员工薪资级别调整 公司制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格标 准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较 差应降低员工薪酬级别 管理部应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 管理部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》 第四十八条 员工晋升 年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员 工, 管理部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提 案并上报总经理 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 第四十九条 员工培训 管理部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束 后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理 审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，管理部应在 1 个月内制定各岗位员工年度 能力培训方案 每季度管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整， 达到开发、利用员工能力的目的 第五十条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结 果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司 人力资源管理制度》 第五十一条 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如 果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度 绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准 后予以实施 第五十二条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止 与员工签定下年度劳动合同 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发 《员工辞退通知》 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《公司人力资源管理制度》相关内容 第六章 绩效考核制度的修订 6．1 绩效考核修订内容 第五十三条 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考 核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应 下一年的绩效考核工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中各项目考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、考核标准、能力态度的权重分配； 6．2 绩效考核修订程序 第五十四条 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以 下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由总经理办公会议决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 总经理办公会议中有 1/3 以上人员提议。 第五十五条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向管理部提出考核制度修订提案，提 案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1），给管理 部并由其统一转交总经理办公会议讨论。 第五十六条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由管理集中 转交总经理，管理部针对修订提议收集基础资料；管理部将在随后的一周时间 内组织会议讨论考核制度修订提案，然后提交总经理。 第五十七条 制度修订过程 在总经理办公会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之 二成员赞成票的提案视为通过，会后管理部负责整理通过的修订提案，并根据 修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效； 不论提案通过与否，管理部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第七章 绩效考核文件的使用与保存 7．1 绩效考核文件保存的格式 第五十八条 考核文件保存的格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再按时间顺序 排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考评文件分类编号 第五十九条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，管理部以员工编 号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表月度考 评，英文 B 代表季度考评，英文 C 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序， 例如某编号为 B005 的员工 2005 年第一季度考评资料编号为 TS001/05A1，同年第 二季度考评资料编号为 TS001/05A2，2005 年年度考评资料编号为 A001/05C1，依 此类推。 7．3 绩效考评文件保存方法 第六十条 绩效考评文件保存方法 由管理部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存 档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁。 在月度绩效考评完成后 10 天内，管理部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集 整理并完成统一编号工作 在季、年度绩效考评完成后 20 天内，管理部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作。 7．4 管理部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 绩效考评文件查阅权限 第六十一条 绩效考评文件查阅权限 为达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关 员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件都需要进行 签字。 第六十二条 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件。 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件。 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，管理部经理在总经理授权的条件下有权 复印全体员工绩效考评文件。 第八章 绩效考评申诉 8.1 申诉条件 第六十三条 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意, 有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向管理部申诉。 8．2 申诉形式 第六十四条 申诉形式 员工向管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，管理部负责将员工申诉统一 记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档 8．3 申诉处理 第六十五条 申诉处理 管理部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理 总经理根据管理部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级 领导、管理部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向管理部提交要求二次评审的书面报 告，总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、管理部经理和该员工共同讨论，确定该 员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保 留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 8．4 申诉反馈 第六十六条 申诉反馈 管理部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内没有向管理部提交要求二次评审的书面报告，管理部将视作申诉人接受申 诉评审会考评结果 附表一： 考核基本流程图 行为实施 环节 各职能部门 管理部 总经理办公会议 总经理 否 制定考核制度 （含原则、措施、 指标、方法） 审议 是 根据通知 内容，填 写考核表 进行部门 内考核 下达考核 通知 否 审查 核实 管理 行为 是 否 是 汇总当期考核结 果制定考核报告 签批 审 核 否 是 执行考核工 资与奖励 执行奖励 档案记录 附表二: 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 工号 问题描述： 改进建议： 原因分析： 管理部意见： 负责人签字： 总经理意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 返回 附表三： 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人
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绩效考核评分表
20xx_3月绩效考核表 姓名： 部门： 职务： 入职时间： 一、完成职责（Duty Performance） 杰出 可嘉 可接受 勉强 1．对工作投入性 2．接受新任务之意愿 3．思想灵敏反应度 4．对公司认同感 5．自我成长之要求 6. 改善创新能力 二、能力（Ability） 1．工作品质 2．工作量 3．专业能力知识 4．工作弹性 5．规划力 100 80 8．协调性 50 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 速度快一直超过要 求 超出平均值 符合要求 低于水平 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 符合职位要求，掌 握良好 充分不需指导 适度尚需指导 不足需经常指导 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 能担当相关工作 超强弹性大可处理 吸收快，学习新 ，对新工作处理 转换 工作了 解新 不同工作 工作，绝少困难 任务困难 困难 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 杰出 可嘉 可接受 勉强 永远有系统完成工 大多数时间有组 大体有组织的工 组织 差但能 把工 作 织工作 作 作完成 三、态度（Attitude） 10 7．合作 60 精确，错误自行 符合最低要求需 不经心易犯错误 改正 督导 超高工作水平 10-9 6.自发性 70 8.9-8 8 7 7.9-7 6 6.9-6 5 富主动精神具建设 赋予责任表现良 需要 督促不 喜负 很少追求新工作 责 性企图心 好 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 永远与人配合，具 快乐个性 主动配合别人 尽力配合 我行我素 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 具主动协调能力 具协调能力 具协调能力，但 沟通技巧不佳 接受协调 8．协调性 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 坚守岗位很值得信 很少请假，迟到 偶尔请假，迟到 出勤 不规则 ，不 ，早退，并事先 ，早退 赖 能放心应付工作 报告可资信赖 9．出勤 10．品德操守.资料收集. 文件整理.日志填写 合计分： 绩效奖励 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 S：100-95 A：95-85 B：85-75 C:75-65 为公司创造显著业 绩效益 对节省成本、提 设计新颖，对本 高效率或对经营 改进管理成效显 公司有特殊贡献 ，著培养和举荐 合理化的其他方 人才 者 面做出贡献者 5.9以下-10分 最终得分 S：100-95 A：95-85 B：85-75 C:75-65 个人综合评估： 上级领导综合评估： 主管综合评估： 行政评估: 备注：1、请各评分人依照公平公正，实事求是的原则给予各项评分，并在表格下方签名。 2、各评分人必须对被评分人给予评价(如：工作或项目中出现的问题并提出合理的建议与指导等)； 3、此评分表请在每月3日之前全部评分完毕，如未评分者视为自动放弃此月得分，以0分计算。 4、绩效将做为晋升、奖励的重要参考依据。 自评签名： 直接领导评分/签名 部门领导评分(主管或经理)/签名 绩效考核表 入职时间： 不满意 自评分数 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 自评分数 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 50 可避免的错频繁 5.9以下 工作慢从未按时 完工 5.9以下 欠缺 5.9以下 无法适应新任务 5.9以下 不满意 组织力极差 5.9以下 从不主动从事工 作 5.9以下 很难与人一起工 作 5.9以下 无法沟通 5.9以下 无法信赖 5.9以下 5.9以下 自评分数 D:65以下 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 0 0 0 0 0 0 为公司挽回重大 经济损失 D:65以下 导等)； 算。 领导评分(主管或经理)/签名 行政评分签名：
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考核计分表 (2)
黔西县中医院工作人员医德规范考核计分表 负责考评部门： 项 次 1 考核科室： 考 核 内 考评时间： 容 得分： 计 分 标 准 以病人为中心，对病人态度积蓄、热情、主动服务、礼 10 貌整洁、仪表端庄大方、举止文明 2 坚守岗位、忠于职守、诊治、抢救及时、不推诿病人、 10 诊断准确、治疗得当、护理精心 廉洁奉公、不请吃受礼、不乱收费、收高费、不索要财 3 物、上班不酗酒 10 4 不开大处方、人情方、假证明，不为自己、他人谋私利 10 随时佩戴上岗证，接受群众监督，接受意见虚心，并认 5 真及时改正 10 6 上班时间不允许干私活，带小孩上班，不准上班喝酒， 10 不准私自收费，克扣病人药品 7 上班时间不准下棋、打扑克、麻将、玩电脑游戏等 10 8 不收受红包 10 9 严格遵守各项规章制度，认真执行操作规程 10 10 支持请示汇报制度，不擅自处理非份及超原则的问题 10 自 评 分 医 风 办
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员工绩效考核方案_3_1
员工绩效考核方案 一、考评目的 1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和 人员，促进经营目标的完成。 2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供 公正、客观的依据。 二、考评的客体 1、截止 2003 年 12 月 31 日所有转正员工（不含公司总经理、副总经理，其考核由集团公司 负责）； 三、考评主体 1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由***、**、***、**等四位 同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。 2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，具体如下： （1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导 班子、其他部门领导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领 导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （3）被考评者与考评者关系图详见表四； 四、考评内容与方式 1、对于部门领导，考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等 方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考 评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体内容 见表二《员工绩效考评表》（二）； 2、员工考评实行被考核人述职与 360 度考评相结合。具体采取以下方式： （1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务 与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因； （2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过 20 分钟，并由参与考评者 无记名填写《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并 由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的 年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、 免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议； 3、打分办法与考评等级评定。以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础， 按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度，对测评表和测评结果分 别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下： （1）考评项目与赋分原则。根据职务等级不同，设计两种不同侧重的绩效考评表，表中共 设 5 种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为 100 分（详见表二）； （2）计分办法。对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的不同群体分别进行综合 统计，计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的权重计入总分表。 不同群体的权重划分如下：考核各部门领导时，公司领导班子平均测评分数占总分数的 50%，其他部门领导占 30%，本部门员工和其他部门员工代表占 20%；考核高级经理 （含）以下人员时，部门领导和主管业务公司副总平均测评分数占总分数的 80%，本部门 员工和其他部门员工代表占 20%。 （3）等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和权重划分原则对绩效考评表进行综合 统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是： A、优秀：100－90 分； B、良好：89－80 分； C、中等：79－70 分； D、合格：69-60 分 E、不合格：59 分以下。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结合被 考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1、对于评分等级为优秀者，颁发“优秀员工”证书，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一 定现金奖励，并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升； 2、对于评分等级为良好者，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一定现金奖励； 3、对于评分等级为中等者，全额发放 2003 年度 15%薪资； 4、对于评分等级为合格者，扣发 2003 年度 15%薪资部分的 50%，并酌情考评虑下一年度降 薪和职务调整； 5、对于评分等级为不合格者，全额扣除 2003 年度 15%薪资，并终止与该员工劳动合同关系； 六、考评程序与时间安排 1、为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会，并 由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）述职阶段：按本方案要求，员工填写《述职报告表》，并将其在公司局域网上公布。对 于部门领导，在全体员工大会上进行述职，其它员工用书面形式进行述职； （3）对员工评分阶段：按本方案要求，相关考评者无记名填写绩效考评表，并由绩效考评 领导小组在规定的时间内收取； （4）统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对员工绩效考评结果汇总计算， 对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整； （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密 措施分类归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 考评时间：2003 年 12 月 15～31 日。
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员工绩效考核方案_3
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权 重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进 管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本 依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员 设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核 范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了 解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执 行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资 源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见 下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接 主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。 同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依 据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门 设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类 业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考 核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下 面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源 部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因 素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理 外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提 高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时， 一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的 特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资 源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调 整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上， 则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与 此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公 司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为 “有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以 上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可 （3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业 的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于 每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对 于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行 微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标 加 1 分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对 本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标 （这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为 “5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努 力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标 内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表 进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总 裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财 务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在 业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核 人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的 具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从 “难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、 工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完 成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备 材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务， 对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运 用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研 究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随 机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课 题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究 ③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、 书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、 对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核 人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工 作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供 及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中 培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建 立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地 伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考 察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和 考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划 ② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门 良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很 好地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整 体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够 以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有 损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个 人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方 面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员 工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时， 能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核 期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意 识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相 关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的 泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等 为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、 援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等 打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修 ② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等 为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本 上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与 表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的 规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分 理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日 常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给 予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、 部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业 务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打 分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上， 能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与 其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地 运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面 谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进 的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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生产准备部机加工厂生产调度员（计划）关键业绩考核指标（KPI）
机加工厂生产调度员(计划)岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 每周计划大件,关键件完成 综计部 直接上级 30% 完成率*100*权重 临时行营销配件完成 综计部 直接上级 30% 完成率*100*权重 直接上级 直接上级 25% 合理的安排生产. 业绩 指标 总生产计划完成率 综计部 直接上级 15% 考 优 良 工人与加工件的配置 合理,计划有前瞻性, 工人与加工件的配置 本合理,,生产线运转 生产线运转流畅, 常, 生产总工时与 生产总工时与 产品成品率很理想 产品成品率较高 计划总工时完成率达 110% 计划总工时完成率 105% 完成率/0.95*权重 机加工厂生产调度员(计划)岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：计划和组织 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 指标二：专业知识和技能能力 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 作方法） 权重：25% 能力 指标 指 权 指标一： 是否能严守期限,达成目标 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：30% 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 态度 指标 指 权
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澡塘管理员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：澡堂管理员 考核者：办公室副主任 员工姓名： 澡堂管理员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：澡堂管理员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：2 4. 直接上级：办公室副主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责职工澡堂的管理工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间； 外部：无 10. 岗位职责： （1） 负责职工澡堂的定时开放及卫生清理工作； （2） 负责澡堂设施的日常维护工作； （3） 领导交办的其它事项。 二、岗位职权 1. 人权：无 2. 财权：无 3. 事权： （1） 对不符合澡堂管理规定的行为有权制止； （2） 对不符合条件的人员有权拒绝其进入澡堂。 三、岗位责任： 1. 对保证澡堂的按时开放负责； 2. 对澡堂设备的完好负责。 四、任职资格： 1. 初中以上学历； 2. 年龄：18 岁以上，性别不限 3. 身体健康，无传染病及传染病史。 五、办公设备： 卫生器具 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 澡堂的定时 开放 保证规定时间开放澡堂 如未能在规定时间内开放，按 应付责任扣 1－3 分 设施维护 保证澡堂设施完备 澡堂设施按损毁程度扣 0-5 分 每件/次 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此 评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制 定本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分 红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职 能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文 化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核 人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经 营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核， 事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、 考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部 的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部 总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据 事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业 部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事 业部《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果 由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后 ， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计 划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打 分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评 估表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》， 并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理 流程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A B C D 工资序列升降级数 1 0 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调 薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作 出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总 经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考 核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签 名 备注 工作目标 部门负责人 签 名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 部门负责人 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 考核项目 月—— 年 权重 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 （三新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考 核 期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度 以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注 意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期 效果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工 作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立 的标准进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的 工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创 新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工 作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议 等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同 级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表 格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素 养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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某公司人事绩效考核规程模板
***公司人事考核规程 ==本文档为 Word 版，下载后可直接编辑== 第一条 目的 第一章 总 则 1、鼓励员工的工作热情，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜能，帮助员工成长与发展。 3、促进完善公司人事管理工作的公正、民主、奖惩公平合理，提高员工工作热情，并为晋升 、 提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据。 4、增进管理者与被管理者之间的相互了解。 第二条 考核对象 适用于公司所有员工。 考核期内有下列情况者除外： 1、入职不满三个月（不参与年度考核）。 2、仍在试用期内(按试用期培训考核规定执行)。 3、于考核期内辞职、辞退人员。 4、受行政警告以上处分者。 第三条 考核依据 以员工在考核期内工作成果与工作表现为依据，各级管理人员对直接下属员工平时成绩随时记 录，严密考核。 第四条 考核原则 做到客观、公正、公平。各级管理人员对所管辖员工的工作评价，应尽可能用数字化指标或典 型事例来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平 现象。 第五条 考核形式 分月度（日常）绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核、特殊情况考核四种。 （一）月度（日常）绩效考核及运用 主要针对主管级(含主管)以下岗位员工的日常考核。 1、一般员工（操作层）的考核内容 完成任务、工作质量、服从执行、工作纪律、团结协作、班组活动、安全节能。 2、基层管理员工（督导层）的考核内容 完成任务、工作质量、现场督导、服从执行、协调沟通、安全节能、考评培训。 3、日常考核结果运用。 当月绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核 为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪 或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D 级或有 3 次考核为 E 级的员工作辞退处理。 绩效等级 A B C D E 月度（日常）员工考核绩效奖惩标准表 奖 罚 标 准 发放 130%-150%的绩效工资 发放 115%-120%的绩效工资 发放 90%-100%的绩效工资 发放 80%—60%的绩效工资 发放 50%-30%的绩效工资 等级参考比例 等级比例不高于 5% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 55% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 10% （二）季度绩效考核 主要针对承担部门、公司管理责任的中层以上管理岗位人员的考核。 1、考核内容 计划执行、成本控制、协调沟通、责任心、品德言行、安全管理、绩效考核管理。 2、考核结果运用。 季度绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核 为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪 或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D 级或有 3 次考核为 E 级的员工作辞退处理。 绩效等级 A B C D E 季度（日常）绩效考核奖惩标准表 奖 罚 标 准 发放 120%-130%的绩效工资 发放 110%-15%的绩效工资 发放 90%-100%的绩效工资 发放 80%—60%的绩效工资 发放 50%-30%的绩效工资 等级参考比例 等级比例不高于 5% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 55% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 10% （三）年度绩效考核及运用 可分为上年度和下年度考核，对象为全体员工。 1、主管（含主管）以下员工的年度考核结果主要运用：薪资调整，人事调整、年终效益奖励 （服务奖励）、评比优秀员工及奖励、外出培训或参观考察学习。 2、主管以上员工的年度考核结果运用：薪资调整、人事调整、年终效益奖励（服务奖励）、 年薪发放、外出培训或参观考察学习等。 3、考核权限设定 考核分初核、复核、核定三步 初核：必须是熟悉员工岗位工作情况的直属管理人员，或其直接下属，与其岗位有直接工作联 系的其它部门的代表共同参与考核。 复核：由上级管理人员负责。 核定：由公司人事考评委员会或特设的考绩委员会，以会议讨论的方式决定，委员会委员由公 司领导、行政人事部负责人，熟悉公司管理业务与技术的专业人员、各部门总监或经理组成。 4、考核权数分布：（可依据情况适当调整权重） 考核类别 操作层 督导管理层 中层管理 高层管理 直属上级 60% 50% 60% 40% 60% 60% 权数分布 直属下级 同级同事 30% 40% 20% 相关部门 40% 20% 40% 20% 40% 20% 第六条 考核时间 （一）月度考核时间要求（主管级及以下岗位员工考核） 1、一般操作层的员工，实行每日考核及结合关键事件法记录考核。 2、督导层员工，实行每周考核及关键事件法考核。 3、实行直接上级对下级的逐级考核。 4、上月考核结果于下月 8 日前上报行政人事部。 （二）季度考核时间要求（中层管理岗位员工考核） 1、行为绩效指标由所分管的公司领导考评。 2、经济指标由财务部门考核（主要有营收、成本包括财务费用、经营利润指标等）。 3、管理综合指标（如安全、客户投诉、质量事故、法律风险等）由行政人事、营销企划等职能 部门考核。 4、月度考核、季度汇总，考核结果于第二季度第二个月 10 日前上报行政人事部。 （三）年度考核时间安排（全体员工考核） 1、考核每年定期分（7 月）及次年（1 月初）实施两次，遇有员工有特殊表现或因晋级、提升 而权责加重时，可实施特殊考核。 2、公司设定的年度考核时间不与部门日常开展的员工绩效考核相抵触，各部门各级考核人员 应做好对下属员工的日常考核记录，建立考核台账。 第二章 考核实施 第七条 考核标准制定 由被考核员工的直属上级根据该员工岗位职责（对其工作内容，工作要求，权责范围等）制定 各项工作具体考核标准。 第八条 考核方法 （一）月度考核、季度考核方法（具体见第 5 条规定）。 （二）年度考核 实行 360 围度考核方法，即被考核者的上司、直接下属、同级、与工作相关的协作部门共同参 与考核。 1、操作层员工的年度考核 （1）个人提交考核期内的自我鉴定（字数不少于 400 字，可口述由其它同事代为撰写），客 观地评价自己的工作绩效，提出改进工作绩效的打算，并提出自己的期望值，或希望直属上司给予 的帮助指导。 （2）由直属上司组织有关人员，依据考核标准对被考核人员实施考核测评。考核项目分数组 成：“测评”占 40%，“日常考核”占 60%。 （3）考核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布考核结果，并进行反馈面谈。 2、督导层员工的年度考核 （1）个人提交考核期内的工作述职报告（字数不少于 800 字），实事求是客观地评价履行岗位 职责的情况，提出改进工作绩效的措施与打算，并提出自己的期望值，及要求直属上司必要的帮助 指导。 （2）由直属上司依据考核标准，组织相关人员（被考核人的直属下属、岗位工作有密切关联的 其他部门代表、财务、行政人事部等工作人员）对被考核者实施考核测评。 （3）初核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布，并进行反馈面谈。 3、中层管理干部的年度考核 （1）个人提交考核期内的述职报告（字数不少于 1200 字），客观地评价履行岗位职责的情况， 找出成绩与不足，提出改进工作绩效的措施与打算，及要求直属上司给予必要的指导帮助。 （2）由公司分管领导召集领导班子成员、被考核者的直属下属（主管或领班以上员工）、及 相关部门的中层管理干部，依据考核标准进行考核测评。 （3）考核的结果即为核定的成绩，由公司班子成员或公司分管领导代表公司领导班子宣布考 核结果，并进行反馈面谈。 4、公司班子成员的年度考核 由公司董事会、监事会成员、集团公司组成考查组实施考核。 第九条 考核等级配比 员工考核分数得 100 分为满分，按“强制分布”考核法确立各等级所占百分比及各等级参考分 数如下： 绩效等级 参考分数 百分比（％） A 级 96 分以上 5%或不在百分比限内 B 级 90 分＿95 分 20－25 C 级 75 分＿89 分 50－60 D 级 60 分＿74 分 15－20 E 级 60 分以下 5－10 备注： 年度考核中，不以直属管理员所给的考核成绩为最后结果，而以三级考核所确定的考核等级为 最终等级结果。 年度考核中，各考核等级人数百分比率不是一个绝对的分数线界限，可酌情在此线下调整。 第十条 考核表（见附件 1 至附件 8） 1、主管以下员工日常考核表有：“员工日常工作考核表”（操作层和督导层适用）。 2、年度考核表有：“工作绩效测评表”和“考绩表”，各分为以下四种： 高层管理人员专用表；中层管理人员专用表；督导层人员专用表；操作人员专用表。 第十一条 面谈 1、日常考核反馈 2、季度、年度考核反馈 员工直属管理人员与被考核员工就考核要项，考绩评定实施意见，相互沟通，达成一致。直属 管理员于面谈后，将评定书写于面谈记录上。 第三章 第十二条 考核结果反馈 考核结果反馈 考绩核定后，应将考核等级及评语通知员工本人，对于考核结果不认同者在 10 天内准予依照 规定手续提出申诉，再由委员会复议，复议决定的成绩即为最后核定的成绩。 第十三条 考核结果运用 依据考核结果，对不同等级的员工予以奖惩。 1、操作层的培训由部门负责。 2、督导层的培训由部门和行政人事部制定具体的培训方案。 3、中层管理的培训由公司分管领导负责，行政人事部组织实施。 4、有关奖惩办法由公司人事考评委员会讨论决定。 第十四条 绩效改进计划 员工直属管理人员应与被考核员工共同针对考核中未达绩效标准项目分析原因，制定相应的改 进措施计划。直属管理人员有责任为被考核员工实施绩效改进计划提供帮助，并予以跟踪检查改进 效果。 第十五条 考核结果存档 考核结果书面说明正本由行政人事部保管，副本由各部门负责保管。 第四章 第十六条 考核者训练 考核者要求 各级考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技术，督导实际考核的工作程序。 第十七条 考核者训练 由行政人事部负责考核者的培训，通过学习、讨论、集训等各种方式训练，达到所需要求。 第十八条 考核者应该注意的事项 1、根据事实，不猜度。 2、考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内，新近发生偶然的事件或例外事件，不得 作为评分依据。 3、确实了解被考核员工岗位职责的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作夸大员工 的成绩。 4、如被考核人考绩、行为、待遇等方面有须特别说明的事项，请不必保留地记入考核评语内 ， 措词恰当，内容真实。 5、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新下属评价则过低。 6、各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级考核人员更改考核成绩。 第五章 第十九条 其它 变更权力 此规程遇有情况变动需增删、修改或废除时，由公司人事考评委员会负责。 第二十条 年度考核日期安排（可根据实际采取一年或半年度考核） 年中考核 6 月 21 日-6 月 30 日 年终考核 12 月 1 日-12 月 7 日 内 容 部门作好督导层、操作层的考核 计划安排，交人力部备案 7 月 1 日-7 月 14 日 12 月 8 日-12 月 21 日 对操作层实施考核（初核） 7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 对操作人员实施考核（复核） 7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 7 月 16 日－7 月 23 日 12 月 28 日-次年 1 月 8 日 7 月 16 日-7 月 23 日 7 月 21 日-7 月 30 日 第二十一条 对督导层实施考核（初核） 1 月 15 日-1 月 22 日 1 月 21 日-1 月 30 日 对督导层实施考核（复核） 对中层管理人员考核 “核定”通知本人、存档 实施日期 本规程自 2013 年 月 1 日起实施。 第二十二条 其它 1、本考核规程由公司人力资源部代表公司人事考评委员会负责解释。 2、最终解释权归公司人事考评委员会。 另附：有关考核表格 1、年度考核专用表：附件 1、附件 2、附件 3、附件 4 表格用于年度实施考核测评。 2、附件 5、附件 6 表格用于统计。 测评代码： 项目 工作绩效测评表（高层管理人员年度考核专用）――附件 1 内容 分数 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 发展潜力 不可限量 高潜力 尚可 欠佳 不可造就 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“∨”表示 测评代码： 项目 业绩 (25%) 能力 (25%) 品德 (25%) 工作绩效测评表（中层管理人员年度考核专用）―――附件 2 分数 内容 5 4 3 2 1 目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 工作质量 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 工作量 很高 高 尚可 欠佳 很少 工作效率 很高 高 尚可 欠佳 很低 执行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 创新力 常创新 求新 尚可 差 不用头脑 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 应变力 过人 机警 尚可 差 反应慢 服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 差 不负责 协调性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 很高 高 尚可 欠佳 很低 对企业态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 学识 (25%) 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 文字表达能力 很适当 适当 普通 不足 太差 学识适用本职程度 很适用 可应用 尚可 不足 太差 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“∨”表示 项目 测评代码： 考核内容 工作测评表（督导管理层年度考核专用）―――附件 3 分数 工作有重点并出色完成任务 15－14 工作绩效 能独立工作而很少等待指示 13－12 15 分 经常依靠上司指示，无主见 11－10 只能完成指令性的工作 9－1 善于督导部属，创造性达成目标 15－14 督导才能 灵活调配部属，顺利达成目标 13－10 15 分 尚能领导部属，免强达成目标 9－8 不得部属信赖，工作愿望低落 7－1 有丰富专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 10 分 有相当的专业知识，能顺利完成任务 9－8 有一般专业知识，能符合工作需要 7－6 专业知识不够，影响工作进展 5－1 责任感强，能圆满完成任务，且放心交付工作 责任感 10 分 10 10 有责任感，能顺利完成任务，可交付工作 9－8 尚有责任感，能如期完成任务 7－6 责任心不强，需要有人督促方能完成任务 5－1 勤奋工作 10 工作态度 乐于工作 9－7 10 分 缺乏热诚 6－5 态度恶劣 4－1 极具合作精神，虚心接受他人意见 合作性 10 分 10 具有良好的合作精神，愿意接受他人意见 9－8 维持一般合作关系，对他人意见不抗拒 7－6 缺乏合作精神，对他人意见不感兴趣甚至抗拒 5－1 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿 10 品行诚实，言行得体，平易近人 9－8 言行尚属正常，无越轨行为 7－6 有缺点且引人注目 5－1 经常保持仪容整洁 5 个人形象 通常保持仪容整洁 4 5分 不太注重仪容整洁 3 品德言行 10 分 常不修边幅 不断创新，想象力丰富 2－1 10 创造力 常有新的创意，想象力强 9－8 10 分 想象力普通，偶有新创意 7－6 缺乏想象力，罕有创意 5－1 备注 发展潜力 5分 学识、涵养具优，极具发展潜力 5 具有相当学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可培养 3 学识、涵养欠缺，不具发展潜力 2－1 总分 100 工作测评表（操作层年度考核专用）―――附件 4 测评代码： 项 目 工 考核内容 分值 工作完成出色，效率高，质量好，具有创新能力 8－6 工作胜任，效率一般，质量达标 5－3 工作完成勉强，效率较低，时有差错 2－1 专业知识全面，技能过更，发挥出色 6－5 技 专业知识及技能，发挥尚好 4－3 能 专业知识及技能较差，发挥不稳定 2－1 职 爱岗敬业，责任心强，工作态度积极 6－5 品行符合规范，责任心尚可，工作态度一般 4－3 品行欠佳，责任心缺乏，工作态度懒散 2－1 举止端庄，语言亲切，待客热情，微笑服务 6－5 举止、语言较规范，待客礼貌，尚能微笑服务 4－3 举止、语言欠缺，反应迟缓，时有投诉 2－1 主动工作，反应机敏，处事规范得体 6－5 主动性一般，处事尚灵活 4－3 主动性欠缺，反应迟缓，时有投诉 2－1 协调性好，善于协作，乐于助人 6－5 协 协调性一般，尚能互相协作 4－3 作 协调性差，沟通困难，影响工作 2－1 考 出勤满，基本无迟到 作 绩 效 操 作 业 道 德 商 务 礼 仪 工 作 意 识 团 结 勤 6 状 能按规定事先请假，偶有迟到 5－3 况 有缺勤且未遵守请假制度，时常迟到 2－1 被 测 评 人 劳 动 纪 律 自觉遵守劳动纪律，无违纪过失 6 尚能遵守劳动纪律，偶有过失、违纪 5－3 劳动纪律松懈，因违纪过失受处罚 2－1 总分：满分 100 分 考绩表（高层管理人员）―――附件 5（统计专用） 姓名： 性别： 出生日期： 学历： 到职日期： 职位： 职称： 薪资： 考核项目 内容 5 4 分数 3 2 1 目标达成度 业绩 （25%） 工作质量 工作能力 进度追查 业绩增长度 领导力 能力 （25%） 创新力 应变力 执行力 判断力 人际关系 品德 （25%） 协调性 个人修养 权威性 对企业忠诚度 管理常识 学识 （25%） 专业知识 一般知识 进取心 考评人 初核： 分 等 签名： 复核： 分 等 签名： 核定： 分 等 签名： 特殊说明事项 面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力 考绩表（中层管理人员）―――附件 6（统计专用） 姓名： 职务： 出生日期： 学历： 到职日期： 职位： 职称： 薪资： 考核项目 内容 目标达成率 业绩 （25%） 工作质量 工作方法 工作量 工作效率 执行力 能力 （25%） 创新力 控制力 判断力 应变力 服从性 品德 （25%） 协调性 个人修养 集体荣誉感 对企业忠诚度 专业知识 学识 （25%） 一般知识 文字表达能力 学识适用本职程度 进取心 分数 5 4 3 2 1 特殊说明事项 考评人 初核： 分 等 签名： 复核： 分 等 签名： 核定： 分 等 签名： 面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力
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制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
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美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
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有所为公司绩效考核办法
邯郸有所为房地产开发有限公司 2004 年绩效管理办法 一、 指导思想： 为了公司能够顺利发展，为员工创造发挥自身能力的平台，建 立充满活力的工作环境，根据相互信任、尊重规则、以简驭繁、追求 成长的经营理念，制定邯郸有所为房地产开发有限公司绩效管理办 法。本办法坚持公平、公正原则，力求合理、科学、严谨、客观地对公 司各部门和员工的工作绩效进行评估。 二、 考核范围： 公司各部门和所有员工。 三、 绩效考核内容： 实行目标管理。具体考核指标为： 1、定量指标（全年目标、经济指标分解）。权重占 70％。(见附表 1)。 2、部门职责。权重占 20％。 3、员工满意度指标。权重占 10％。（见附表 2）。 四、 绩效考核操作办法 1、考核小组： 组长：魏建华 成员：蒋东风、纪永久、孙春雨、李风涛 2、考核办法： ⑴ 对部门考核。绩效考核的三项内容考核部门正、副经理。（见附 表 3）。 ⑵ 定量指标考核。由人力资源部门、考核小组考核。 销售部： ⑴ 销售面积完成目标计划，并且每平方米售价不得低于公司规定 最低限价，超过部分按规定比例提成。 ⑵ 资金回收率以公司核定时间、金额为基准，按期或提前完成目 标计划，按照一定比例提奖；完不成目标计划，也按照一定比例扣 发工资。 物业分公司： ⑴ 完成公司下达的经营管理目标. ⑵ 减亏按比例提取奖金. ⑶ 超额亏损按比例罚责任人. 其他部门： 根据各部门考核内容考评。 ⑴ 部门职责考核。由主管领导、考核小组考核。 ⑵ 员工满意度考核。员工填写后直接由人力资源部门、考核小组考 核。 ⑶ 对员工考核。由各部门负责人及公司人力资源管理部门考核。 （见附表 4.1-4.2） 3、责任人：为部门负责人。考核结果与奖金挂钩。 4、考核周期：分期考核，全年累计综合考评。（对部门每季度考核 一次；对员工半年考核一次。） 五、 其他 1、本办法从 2004 年 1 月 1 日执行。 2、此办法遇有情况变动需增删修改或废除时，由人力资源部门进行。 （附表 1） 各部门主要工作目标 部 门 销售部 考核内容 1 销售面积 3.0～3.2 万㎡ 完成时间 全年 2 资金回收(见附表) 物业公司 1、 费用总额：27 万元 全年 2、 注册具有独立法人的法人公司 财务部 1、 融资工作保证公司正常运转 全年 2、 每月进行一次成本分析 工程部 开发部 办公室 1、 南区景观 4 月底 2、 南区一期工程 8 月底 3、 南区二期工程 9 月底 4、 北西区一期工程 8 月底 5、 北西区二期工程 9 月底 6、 北北区 12 月底 7、 一期工程维修 4 月底 1、 有所为花园北北区招标 4 月底 2、 邯郸市农业局园林苑工程招标 3 月底 3、 成安二中、幼儿园竣工备案 6 月底 4、 一期别墅室内维修 4 月底 1、 公司绩效管理每季度考核一次 全年 备注 2、 跟踪催办工作计划及任务落实情况 全年 （附表 2） 员工满意度指标 姓名 部门 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 （保密） 具 体 分 内 容 最 不 满 意 不 满 意 一 般 比 较 满 意 非 常 满 意 1 2 3 4 5 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和工具 我一直有机会做我最擅长的事 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 单位有人关心我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 同事们致力于高质量的工作 在工作中，有机会学习和成长 合计：（ 值 ） 测评分： 注：计算方法：合计分值除以 4 即为测评分。 （附表 3） 部门考评表 部门 （加密） 负责人 职务 分 值 范 围（0～70） 定量考核 未完成（0～18） 部门职责 完成（56～70） 分 值 范 围（0～20） 未完成（0～5） 员工满意度 基本完成（18～55） 基本完成（6～15） 完成（16～20） 分值范围（0～10） 考评总分： 考评小组意见： 考评小组会签： 分值界定：工程部、开发部的工作目标完成不得延期 15 个工作日视为完成；物 业、销售以数据考核；办公室、财务只有完成、未完成两项考核办法。 （附表 4.1） 姓名 入本 企业 日期 出 生 年 月 日 序号 员 工 鉴 定 表 （自评） 职 称 部门 职 位 学历 现任主 要工作 鉴定等级 具 体 内 容 优秀 1 2 3 4 5 6 良好 达标 稍差 熟练掌握并正确运用岗位职务要求的管理 和业务知识，有较强的业务能力和一定的 管理水平 从企业全局的立场出发，与同事协调配合 工作，善于沟通并保持良好的人际关系 按照规章制度和指示，积极从事所分配的 工作。 工作有条理、有计划，并能进行有效的总 结、及时的汇报 能独立思考和分析问题，工作有预见性 始终保持工作热情和活力，积极主动改进 工作，不断提高充实自己工作的连续性 提出自己对公司的建议： 年 （附表 4.2） 员工考核表 月 日 姓名 部门 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 分 具 体 内 容 最 不 满 意 1 值 不 满 意 一 般 2 3 正确掌握所分配的业务目标，采取有效行 动。 乐于与其他岗位的人员配合，促进团队目 标的达成。 遵守公司各项规章制度及员工行为规范 主动承担工作，乐于接收有困难的工作， 积极提出意见和改进建议 个人综合素质有明显提高 工作有条理、有计划并能进行有效的总 结、及时的汇报 能充分利用资源，有效地促进岗位职责地 完成 合理化建议或突出贡献 考评人综述： 考评人： 年 月 日 比 较 满 意 4 非 常 满 意 5
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人力资源部绩效考核资料
考核周期和考核对象 考核周期 考核对象 月度考核、年度考核 •公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发 副总、党委副书记、总会计师； •一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人， 副职（包括工厂厂长、副厂长）； •二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人， 副职； •职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部 门的一般管理人员、行政后勤事务人员； •专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、 研发岗、试验岗； •班长：生产部门各班班长； •班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组 技术员），营销服务部的装卸工； • 低价转让 : • 超低价转让 3800 元买回的管理咨询资 料 , 有兴趣的朋友请联系 . • mail: mengyingmy2001@sina.com • qq: 282148179 ¹ÜÀí×ÉѯÏîÄ¿È«°¸ (ÍêÕû°æ) • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便您 进行 资料品质的校验。 考核角度 考核维度 从工作结果 角度评价工 作完成情况 任 务 绩 效 绩效 管 理 绩 效 态度 对待工作 的态度 周 边 绩 效 积 极 性 协 作 性 能力 责 任 心 纪 律 性 能 力 从工作过程 中展现的能 力角度评价 专 业 知 识 技 能 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 考核纬度 月度考核 任务 绩效 周边 绩效 年度考核 态度 业绩 合同 业绩 汇总 管理 绩效 能力 总经理 副总经理 一级部门负责人（包括厂 长） 一级部门副职 一级部门职能员工技术人员 副厂长 二级部门负责人 二级部门副职 二级部门职能人员技术人员 公司班长、班员 公司总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 考核内容 考核人 年度考核 业绩合同 KPI 指标 GS 指标 董事会 业绩合同范本 业绩合同范本 受约人姓名： 职位： 职等： 业务单元： ×× 部 合同有效期： 受约人签名 签署日期： 发约人姓名： 职位： 职位描述（关键职责）： • …… • …… • …… 权重 关键业绩指标 •销售额 •成本 •员工满意度 GS 指标 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均 公司副总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 业绩合同 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 25 ％ •人际交往能力 •影响力 •领导能力 •沟通能力 •判断和决策能力 •计划和执行能力 •知识能力 年度考核 能力考核 考核内容 考核人 总经理 公司一级部门负责人的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 80 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 20 ％ •主动性 •响应时间 •解决问题时效性 •信息反馈及时性 •服务质量 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 月度考核 周边绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 考核人 企管信息部 相关同级 人力资源部 直接上级 公司一级部门副职的绩效考核 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司一级部门职能人员、专业技术人员 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 70 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 月度考核 态度 季度考核 结果汇总 年度考核 能力 考核内容 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能 力 •计划和执行能 力 •知识能力 考核人 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 公司副厂长 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门负责人的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人 80 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 20 ％ •主动性 •响应时间 •解决问题时效性 •信息反馈及时性 •服务质量 相关同级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 月度考核 周边绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门副职的绩效考核 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门职能人员、专业技术人员的绩效考核 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 70 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 月度考核 态度 季度考核 结果汇总 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能力 •计划和执行能力 •知识能力 年度考核 能力 考核内容 考核人 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 公司班长、班员的绩效考核 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 季度考核 结果汇总 70 ％ 直接上级 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 直接上级 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 年度考核 能力 考核人 •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 月度考核 态度 考核内容 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能 力 •计划和执行能 力 •知识能力 直接上级 业绩排名两种方式 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 总经理、副总经理、公司一级部门管理人员、公司二级部门管理人员 专业技术人员、班长 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 职能人员＝个人年度得分 / 部门人员年度得分平均值 * 第一负责人年度得分（所有部门） （一级部门、二级部门） 工厂班员＝个人年度得分 / 所在班年度得分平均值 * 班长年度得分（所有车间）
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有限公司员工工作考核制度
《有限公司员工工作考核制度》 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核工作规范化， 以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每季度确定 调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为 表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重 失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月 工资，北京办事处为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 业绩考核额度 20% 15% 15% 7.5% 行为考核额度 0 5% 5% 7.5% 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月工资的 80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度 发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执 行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部 门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公 布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决 定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务行政 部提出。 六、本制度自20**年*月*日开始实施。
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株洲县职业中专处室(专业部)考核办法
株洲县职业中专处室（专业部）考核办法 （讨 论） 根椐《株洲县职业中专学年度教职员工岗位绩效考核实施办法》中关于“学 校对部门（校级领导、中层干部）的考核”条款规定与要求，特制定对处室（部 门）考核办法。 一、考核原则与方式： （1）、客观、公平、公正、公开 （2）、分类、分层、分等 （3）、自评、互评与学校考评相结合 二、考核内容： （1）、专业部系列： 基础与常规工作：制度建设、信息与宣传、阵地与文化建设、计划、总结、 资料、学生问题搜集、安全工作、大局意识、服务意识、团结协作意识；职责履行 情况、工作案例、教育、教学、科研、财物管理、经费、留生保额、协助实习、就业、 招生等方面目标完成情况等。 部门特色与创新工作：部门工作特色、专业建设、队伍建设、教材建设； 工作创新并有明显效果 中心工作与其它工作：学校及上级部门中心工作有关情况、年度检查、 项目验收、创卫工作等；学校安排的临时性工作完成情况 （2）、处室系列： 基础性工作与常规工作：制度建设、信息与宣传、阵地与文化建设、计划 总结、资料、安全工作、大局意识、服务意识、团结协作等；职责履行情况、工作案 例、财物管理、经费、指导与检查等方面目标完成情况 部门特色与创新工作：部门工作有特色、工作创新并有明显效果 中心工作与其它工作：学校及上级部门中心工作有关情况、年度检查、 项目验收、创卫工作等；学校安排的临时性工作完成情况 （3）、党群组织系列： 党群组织系列由党总支单独组织考核，进行定性评价，可定为优秀、良好 合格三等（即一、二、三等）。 三、考核程序 （一）第一阶段： 自我总结与准备阶段 1、自我总结 各部门负责人根据本年度本部门学期学年度的目标责任书及各评分细则， 结合本单位的工作实际完成情况写出自评报告（说明：对未完成的目标任务应 给于充分说明）。考核小组将在学校网站上公布各单位报送的自评报告。 2、材料报送 学校相关职能部门收集整理各部门的综合目标完成实际数据和奖惩情况及 有无“不能进一等”等方面的材料，递交学校考核领导小组。奖惩分和不能进一 等的内容： ⑴、有下列情况之一的不能进一等，包括：违反计划生育政策的；部门领导 班子不团结的；教师、工作人员有违法违规行为的；学校安全稳定工作中出现安 全事故的；工作中出现重大责任事故，给学校造成不良影响或经济损失的。（出 现此类情况依次向上替补） ⑵、奖惩分内容分别以各部门的综合目标考核体系为准。 3、考核培训 学校考核工作领导小组组织考核工作专班成员就考核程序、考核内容、考 核体系等进行考核工作系统培训，确保考核工作有序、有效和公正、公平进行。 （二）第二阶段：量化考核 量化考核实行统一领导，综合协调，分项负责，集体决定。 量化考核工作程序： （1）考核工作专门班子负责人宣布工作程序、要求； （2）部门负责人简要汇报综合目标及主要工作完成情况； （3）考核工作专门班子分组现场查阅资料，组织所在单位教职工座谈、学 生座谈，了解被考核部门的相关情况。 （4）考核工作专门班子向被考核部门反馈意见。 （三）第三阶段：结果审定与公示 1、考核工作专门班子统计量化考核结果，并报领导小组认定。 2、学校考核工作领导小组召开考核综合审核工作会议，将小组量化考核分 数、奖惩分和“否决”的情况进行综合、审核、评议，确定各部门考核得分。 3、学校党政研究确定考核结果。 4、在学校网站上向全校公示考核结果。 5、正式发文。 四、考核结果及奖惩 ( 一）考核结果等次认定 分为三个系列（信息专业部、机电专业部、商贸旅游专业部、高考部、初中部为第一个 系列即专业部系列；党政办公室、教务科研处、学工处、实习就业处、招生办、电大培训部为 第二个系列即职能处室系列；工会、团委、党支部为第三个系列即党群组织系列） 进行考 核打分，按比例分等定系数，即第一系列中 2 个一等（要求考评分≥90 分，否则一 等空余）、2 个二等、1 个三等（若三等考评分≥90 分，则可三等空缺）；第二系列中 2 个一等（要求考评分≥90 分，否则一等空余）、2 个二等、2 个三等（若三等考评分 ≥90 分，则可三等空缺）。一等系数为 1.2，二等系数为 1.0，三等系数为 0.8。对 获得一等的部门可增加 20%的一等人员比例；内部可以没有三等；并追加评先 评优指标（有突出成绩的部门可破格直接定为一等）。第三个系列（党群组织系 列）由党总支单独组织考核，进行定性评价，不参与绩效考核。部门考核结果作 为部门主要负责人、校级分管领导的分等系数，分管多项工作的校级领导与中层 干部按就高原则记。 （二）先进集体的评选 按照综合考核分数高低进行排序，并结合有无“否决”内容，从三个系列 中评选出 4 个先进集体（即一等部门）。 （三）奖惩办法 考核结果作为各部门正、副职评优评先、续聘、解聘、免职以及其他奖惩的重 要依据： 1、授予“先进集体”称号的单位，学校将根据实际情况给予先进集体单位 一定的资金（物质）奖励。 2、在考核中被确定为三等的部门，在校内给予通报批评；其主要负责人当 年不能评先评优，还应认真组织查找问题，向学校递交整改报告，限期完成整 改。 六、工作要求 （一）统一思想，提高认识 切实增强搞好年度目标责任考核的责任感和使命感。以对学校事业发展高度 负责的态度，本着客观、公正的原则，集中精力，认真对待，确保考核工作有序 有效地顺利进行，使年度考核真正起到激励先进、鞭策后进的作用。 （二）全面理解，坚持标准 考核人员要切实把握好年度目标责任考核工作的基本要求和总体目标，要 熟练掌握考核标准，严格按照评分规定开展工作，不搞形式主义、走过场，坚决 杜绝打“糊涂分”、给“人情分”。 （三）加强领导，严守纪律 要实行考核工作责任制，严肃考核工作纪律。要以严谨的态度，过硬的作风 形成风清气正、公平公正的考核工作氛围，圆满顺利地完成考核工作。 被考核部门要厉行节约，严禁对考核人员进行宴请和安排活动。在考核过 程中，严禁“跑分、要分”，不得违纪违规。 对考核过程中弄虚作假、徇私舞弊的单位和个人，如情节严重，一经查实 ， 对其单位或其所属单位考核结果降级处理。 部门（专业部）工作考核指标 考核项目与内容 一级指标 二级指标 基础性工 信 息 与 宣 传 作 （22 分） 阵地与文 化建设 三级指标 ①、 ②、 ③、 ④、 校园网 职教新干线 学校宣传板报 新闻媒体 ①、办公室卫生与相关公共区卫生 ②、语言文明 ③、办公室布置有特色 权值（分） 工作标准 每次扣 0.5 分 考核方式与考核部门 基本 最高 2 4 查校园网、职教新干线、学校宣传板 报、新闻媒体等（查办公室资料） （由学校考核办考核） 1 3 实地查看 （由学校工会考核） 0 5 ①、 ②、 每次扣 0.5 分 ④、内物、衣着整洁 ⑤、文化建设 计划、总 结、资料、 制度、学习 与会议记 录 ①、计划、总结上交上传及时 ②、资料收缴及时、整理到位 ③、制度健全， ④、政治学习、业务学习到位且有会议 记录 安全工作 ①、防火（随时关电：电扇、空调、电 脑等） ③、 防盗（随时关门） ④、 安全隐患排除检查与记录 每次扣 0.5 分 ①、学习资料齐全 1 分 ②、考试合格率 100%，2 分 每 10% 扣 1 ① 、节约意识，随时关水、关电 每人次扣 0.5 ② 、大局意识，部门服从学校 分 三大活动 “四大” 意识 每个扣 0.5 分 查部门相关资料 查学校办公室与部门考勤 记录 （由学校考核办） 0 3 ① 、实地查看 ②、查记录（后勤、学工处） （由学校考核办考核） 0 3 2．5 4 ② 分 ①、 师生座谈 （由学校考核办考核） 自评 学校考核 得分 备 注 ③ 、服务意识 ④ 、团结协作意识 常规工作 职责履行 ①、分工明确 ②、工作认真 （48 情况 ③、出勤 分） 工作事故每 人次扣 1 分 5 10 查部门工作记录与教务、学工、总务 等部门检查记录，每人次扣 1 分 （由考核办、教学科研处、学工处考 核） 工作案例 或教学随 笔 ①、每月一篇 每篇 0.5 分 0 2 （由教务科研处考核） 德育工作 目标 ①、班级建设与评比 ②、德育课题 ③、学生工作案例 ④、寝室、门卫、就餐情况 ⑤、学生事故 每个次扣 0.5 0 10 ①、师生座谈 ②、查学工处资料 （由学工处考核） 教学质量 目标 ①、 0 10 （由教务科研处考核） 分 升学完成率（高考、对口高 每 10%扣 1 考、初中升职专、五中） 分 （≥90%） ②、 联考、统考、会考合格率 （≥90%） ③、技能大赛获奖率（≥60%） ④、专业抽考合格率（≥90%） ⑤、 社会化能力考试合格率 （≥90%） ⑥、 职业资格证考试合格率 （≥90%） ⑦、 科研工作 财物管理 缴费情况 学生到课率（100%） ①、课题 ②、小组教研活动 ③、论文或校本教材 ④、青蓝工程 每个次扣 0.5 ①、财产登记、保管制度、赔偿制度 ②、制度落实情况 每人次扣 0.5 缴费率 100%/期 每降一个百 分 点 扣 0.5 0 5 （由教务科研处考核） 2 3 ①、师生座谈 （由后勤部门考核） 0 3 查财务室缴费情况 （由后勤部门考核） 0 3 查教务处、初中、电大学籍及财务室 缴费资料（由学校考核办考核） 0 2 调查实习就业与招生部门 （由实习就业处、招生办考核） 分 分 分。 留生保额 中专保学率≥97%/期、初中≥99%/ 期、 每降一个百 分 点 扣 0.5 分。 协助实习、 就业、招生 ①、实习 ②、就业 ③、招生 每个次扣 0.5 平时工作 与考核记 录 ① 有对相关职能处室工作与考核记 每次扣 0.5 分 0 3 查相关资料或通过座谈了解 中心工作 学 校 及 上 ①、参加校级以上大型活动（如：创 每人次扣 0.5 级 部 门 中 卫工作、运动会等） 分 （10 心工作 分） 2 3 （由学校办公室考核） 每人次扣 0.5 2 3 （由学校办公室考核） 项目年度 检查 分 录 ②、有对本部门教师工作与考核记录 ① 积级组织参与 ② 资料准备详实 分 特色与 创新 （16 分） 其它工作 （4 分） 奖励加分 项目申报 与验收 ① 积级组织参与 ② 资料准备详实 部门工作 特色 ①、 ②、 ③、 ④、 ⑤、 ⑥、 ⑦、 工作创新 并有明显 效果 每人次扣 0.5 2．5 4 （由学校办公室考核） 8 16 实地查看 查相关荣誉证与文件、资料等 （由学校考核办考核） 分 产学研探索与创新 课堂教学改革与创新 教师队伍建设 “三改”新举措 内部管理与学生管理 专业建设与产业发展 示范与贡献 查相关资料与成果 （由学校考核办考核） 每个次扣 0.5 ①、学校安排的临时性工作 ②、工会小组工作 ③、党小组工作（可选） ④、团支部工作 2 分 部门 整体 工作 受上 级表 彰（ 校级 2 分、县级 4 分；市级 6 分；省级 8 分；国家级 10 分） 0 4 查相关资料记录 由总支、工会、团委考核 查相关荣誉证（或表彰文件） 部门（处室）工作考核指标 考核项目与内容 一级指标 二级指标 三级指标 信息与宣 传 ⑤、 ⑥、 ⑦、 ⑧、 校园网 职教新干线 学校宣传板报 新闻媒体 阵地与文 化建设 ①、办公室卫生与相关公共区卫生 ②、语言文明 ③、办公室布置有特色 权值 工作标准 每篇次扣 0.5 考核方式与考核部门 基本 最高 2 4 查校园网、职教新干线、学校宣传 板报、新闻媒体等（查办公室资 料） （由学校考核办考核） 1 3 实地查看 （由学校工会考核） 0 5 ①、查相关资料 ②、查考勤记录（查学校办公室资 料） （由学校考核办考核） 分 每次扣 0.5 分 ④、内物、衣着整洁 ⑤、文化建设 基础性工 作 （22 分） 计划、总 结、资料、 制度、学习 与会议记 录 ①、计划、总结上交上传及时 ②、资料收缴及时、整理到位 ③、制度健全， ④、政治学习、业务学习到位且有会 议记录 安全工作 ①、防火（随时关电：电扇、空调、电 脑等） ⑧、 防盗（随时关门） ⑨、 安全隐患排除检查与记录 每次扣 0.5 分 0 3 ①、实地查看 ②、查记录 （由考核办、后勤、学工处考核） 三大活动 ①、学习资料齐全 1 分 ②、考试合格率 100%，2 分 每 10% 扣 1 0 3 ①、实地查看 ②、 师生座谈 ③、 调查 （由学校考核办考核） ⑤ 、节约意识，随时关水、关电 每人次扣 0.5 2．5 4 “四大” 每个扣 0.5 分 分 自评 学校考核 得分 备 注 意识 ⑥ 、大局意识，部门服从学校 ⑦ 、服务意识 ⑧ 、团结协作意识 常规工作 职 责 履 行 ①、分工明确 ②、工作认真 （48 情况 ③、出勤 分） 工作案例 或教学随 笔 工作目标 与质量目 标 分 工作事故每 人次扣 1 分 5 10 查部门资料、考勤记录，每人次扣 1 分（由学校考核办考核） ①、每月一篇 每篇 0.5 分 0 2 查网上记录资料（由考核办考 核） ①、办公室：开源节流 ，各项收费及 时到位；每月对外报送信息 4 条以 上；职称评定，宣传、接待不出差 错；食堂、商店、车辆不出安全事故 与罚款，师生反映好。 ② 、教学科研处：日工作巡查与记 分数平摊到 每项指标 ① 有数据目 标任务的按 完成比例折 算计分。 ② 事故与差 错按每人次 （师生）差 错扣 1 分。 20 28 ③ 查资料 ④ 教师座谈 （由学校考核办考核） 录；月教学工作检查与评比（专 业部、教研组）；科研课题有阶 段成果；学生毕业合格率 95%以 上。教学管理不出事故与差错。 ③ 、学生工作处：日工作巡查与记 录；月工作检查与评比（专业 部、班主任、班级）；德育课题有 阶段成果；控制学生流失率在 3%/期以内；学生操行考核合格 率达 95%以上；学生违纪、安全、 就寝、门卫管理不出事故与差错。 ④、电大培训部：培训人数 750 人/期 以上；电大缴费率 100%、控流保学 率 99%/期；电大教学管理不出事故 与差错。 ⑤、招生办：宣传到位；中专全日制 招生完成率 100%，中专非全日制招 生 完 成 率 100% ， 电 大 招 生 完 成 率 100%，初中招生完成率 100%。 ⑥、实习就业处：推荐就业率 98%； 对口就业率 75%；跟踪调查与回访率 75%；组织大型人才招聘会 1 次/期。 实习就业管理不出事故与投诉。 平时工作 与考核记 录 ② 有对专业部工作与考核记录 ③ 有对本部门工作人员工作与考核 财物管理 ①、财产登记、保管制度、赔偿制度 ②、制度落实情况 每次扣 0.5 分 1 3 每人次扣 0.5 2 3 ①、师生座谈 （由学校考核办考核） 2 3 （由学校考核办考核） 2 3 （由学校考核办考核） 2．5 4 （由学校考核办） 记录 分 中心工作 学 校 及 上 参加校级以上大型活动（如：创卫工 每人次扣 0.5 级 部 门 中 作、运动会等） 分 （10 心工作 分） 年度检查 项目申报 ①、积级组织参与 ②、资料准备详实 ① 积级组织参与 每人次扣 0.5 分 工作特色 与创新 （16 分） 其它工作 （4 分） 奖励加分 与验收 ② 资料准备详实 部门工作 有特色、有 创新、有明 显效果 1 队伍建设 2 “三改”新举措 ③ 内部管理 ④ 专业建设与产业发展 分数平摊到 每项指标 每个次扣 0.5 10 16 查相关荣誉证与资料 （由学校考核办考核） 2 4 查相关资料记录 由总支、工会、团委考核 分 ⑤ 示范与贡献 ①、学校安排的临时性工作 ②、工会小组工作 ③、党小组工作（可选） ④、团支部工作（可选） 部门 整体 工作 受上 级表 彰（ 校级 2 分、县级 4 分；市级 6 分；省级 8 分；国家级 10 分） 每个次扣 0.5 分 0 查相关荣誉证（或表彰文件）
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2012销售人员业绩考核及评分标准
姓名 刘录 考核时间 第一季度 所在区域团队指标10% 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 10分 销售业绩 10255.5 10152.8 99% 9.9 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 考核评分 自评 考核评分 自评 考核评分 本区域指标70% 考核评分 销售业绩-布品 60分 销售业绩-成品 新店开发（5分） 10分 老店提升（5分） 分值 考核项目 渠道管理10% 考核内容 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向清 晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 2012年（ ）月（ ）区域销售人员业绩考核表 姓名 姓名： 考核时间 本区域指标80% 分值 考核项目 80分 销售业绩 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 渠道管理10% 分值 考核项目 考核内容 自评 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向 清晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 自评 考核评分 考核评分 考核评分 2012年（ ）月（ ）区域销售人员业绩考核表 姓名 姓名： 考核时间 所在区域团队指标10% 分值 考核项目 10分 销售业绩 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 完成率 自评 本区域指标70% 确保计划指标 实际完成 销售业绩-布品 70分 销售业绩-成品 分值 考核项目 渠道管理10% 考核内容 自评 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向 清晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 自评 考核评分 考核评分 考核评分 考核评分 2012年（ ）月（ 姓名 ）区域经理绩效考核表 职务 姓名： 考核时间 所在部门团队指标10% 分值 考核项目 10分 销售业绩 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 考核评分 完成率 自评 考核评分 自评 考核评分 自评 考核评分 本区域指标70% 确保计划指标 实际完成 销售业绩-布品 50分 销售业绩-成品 区域拓展-新店开发10分 20分 区域拓展-老店提升10分 分值 考核项目 渠道管理10% 考核内容 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向 清晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 能定期组织各种形式的培训 有计划的对业务人员进行培养 10 加分项 得分 自评语 直接领导 评语 总监评语 培训与管理（4分） 对业务人员的管理 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 渠道管理10% 分值 考核项目 考核内容 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向清 晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 考核内容 备注 、竞品情况出现 代理商在公司给划分的管辖区域内公司专卖店和 指定培育店进行放货，除此之外的放货或专卖店 以批发形式货物流通视为窜货。竞品是在华福专 卖店内销售非华福产品。具体按照《渠道管理规 定》执行 场管理规范有序 根据乡镇市场梳理计划去规划乡镇市场，渠道更 加规范化。要求力争在上半年完成80%乡镇市场的 梳理具体按照《渠道管理规定》执行 体系规范、稳定 对本区域的代理商对专卖店的价格要按照公司制 定的严格把关，专卖店做到区域相对统一，杜绝 卖高价和低价的情况发生。《区域统一价格标准 》执行 定、账目清晰 专卖店的保证金要按时按标准上缴，要定期更新 账目。 严格按照公司代理管理规定去执行。配合好、服 务好、管理好代理商。每月1日上报上月代理商的 公司管理规定；产品流向清 所有货物流向。具体按照《渠道管理规定》和《 准确、及时 代理商的经营目标和支持政策》执行 建店标准和流程 考核内容 严格按照《华福布艺家纺建店标准》去做。 备注 接顺畅、信息反馈及时 月度计划：每月20日到25日之间（具体到花型， 上报花型需求计划）新花信息反馈表，新花下市 场密切跟踪并在半月内开始及时反馈市场销售情 况。拼单信息，发货部信息3日内上报。随时跟踪 发货节奏和计划完成进度。认真分析和上报每月 的品种计划、其准确性是考核的重点之一。按照 计划部的要求去做。 制定和执行严谨可依 合理制定季度、月、周工作计划，按照计划进行 实施和总结。每个季度末的26日上报本季度的总 结和下季度计划；每个月26日上报本月总结和下 月计划；每周日上报本周总结和下周计划。 成日常工作内容 严格按照工作计划和相关要求保质保量、及时的 完成。 汇报反馈市场信息 业务每天给区域经理最少沟通一次，如实、准确 汇报反馈市场信息 认真、严谨、求实 、终端培训能力提升 计划、重视公司相关培训 对待工作要有激情，有良好的心态，工作认真踏 实，求实肯干，有方法。 上进心强，爱学习，能够通过自己的不断学习和 公司的相关培训，把学习到的知识服务于终端市 场，使终端市场得到提高。 同事之间互相帮助，共同提高，一切以公司利益 为导向，不做团队的破坏者。 对公司有合理化建议，对公司发展做出贡献的， 经过公司审定后给予奖励。（包括产品、渠道、 等方面的合理化建议和创新 培训、宣传的多方面） 服从管理、有团队荣誉感
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