每日打卡学习课本：20130114《年终绩效考核怎么做？》
[知识讲解] 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何， 对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大 程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。 从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立 “绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。 其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己 在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为 提高绩效行之有效的方式。 相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力 和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的 目标，并且要确保员工都明确他们的目标。 目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工 的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标， 控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标 的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 目标定下来之后，就要制定相应的考核体系和标准，这个体系必须是与整个公司的组织 体系相对应，不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核，这是没有意义的。 考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定，如果没有员工的参与，这个考核标 准得不到大家的认可，那么员工会对这个考核采取不认真配合的态度。只有符合员工的实 际工作状况的考核才能得到他们的支持。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩 做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你 才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非 常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及 时找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和 不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他 们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一 个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果 员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者 和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的 讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时， 绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核 工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果时，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪，这才是 我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人 都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望 在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合 作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时地评估和反馈，是降低员工对绩效 考核不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良 好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年 初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总 结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在 正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个 公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是 他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性， 不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其它的地方也是可以的，但 是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角 落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能地放松,不增加他们 的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行 交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为 他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你 可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行谈话，在时间的控制上似 乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐 碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句 如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有 改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚地反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果 有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么， 到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核结 果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完 全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到 员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的 缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所 以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工 自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评 估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接 告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，他们会因此而更加尊敬你、信 任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩 效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性， 激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心， 肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助， 是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们 有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩 [案例回放] B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国家投资发起，成立之 初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人，年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。 在上世纪 90 年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件 的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火 。 2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益 持续下降，利税总额从 1996 年的超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。 公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环 境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公 司领导希望“堡垒能从内部突破”。 2003 年初，B 公司邀请知名机构，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了 工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作， 重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 [今日思考] （1）结合本案例谈谈你的想法？ [案例解析] 知名机构入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料 分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断,B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的 考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联 系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别 相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体 计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体 目标的行为不利于公司目标的实现。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵 守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门 流程等考核指标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考 核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也 不知道改进的方向 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题 分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作 用很小。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、 建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系 时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、 管理绩效和周边绩效，并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据 B 公司 的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标和能力模型，然后与各相 关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同 职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效 方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的考核管理制度和流程欠缺， 根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、 考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩 实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定；
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员工绩效考核表二
员工绩效考核表二 本表比较复杂，费时较多，需要书写的地方也较多。考核人需接受相当的排练之后才能 有效的运用。 本表的优点在于，要求明确指出员工的优缺点，并制订出具体的绩效改进计划，员工 发展计划，并对员工晋升之潜能进行评估。 绩效计划
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某工厂2010年工资绩效考核办法
2010 年工资绩效考核办法 一、考核体系 1、领导干部实行目标管理、模块化层级考核办法； 2、生产分厂实行单机承包制指标考核； 3、职能部门实行履职和创新工作团队式考核。 二、工资体系 1、领导干部实行岗位绩效工资年度兑现制，它由岗位工 资+绩效工资+年终奖励构成，每月考核发放岗位工资，年 终考核兑现绩效工资并进行奖励。 2、生产分厂员工工资构成为产量工资（占 60%）+质量 工资（占 20%）+成本工资（占 20%），分别与产量、质 量、成本指标完成情况挂钩。 3、职能部门员工工资构成为效益工资（占 60%）+绩效 工资（占 40%），其中：效益工资=工资总额的 60%×公 司效益系数，公司效益系数=分厂综合的产量工资系数（占 60%）+成本工资系数（占 20%）+成本工资系数（占 20%）。 4、动力分厂员工工资构成为效益工资（占 60%）+成本 工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益工资 计算同上，绩效工资与单位服务生产经营的工作情况考核 挂钩。 5、自控中心员工工资构成为效益工资（占 60%）+成本 工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益工资 计算同上，绩效工资与其磨削质量和服务生产分厂情况考 核挂钩。 6、金属物流中心员工工资构成为效益工资（占 60%）+ 成本工资（占 20%）+绩效工资（占 20%），其中：效益 工资计算同上，绩效工资与其转运质量和服务生产的效果 考核挂钩。 7、物业公司和职工医院实行提成和补贴政策。 三、模块化层级考核办法 1、按照目标管理原则，根据公司各类业务运作管理体系， 以价值管理（增值管理和成本管理）为主线，将公司生产 经营管理系统划分为五大模块：营销、生产、技术质量、效益、 项目研发，各模块的责任人分别为李华东、杨国义、刘景致 和王钰菁、张立军、陈清香和段云辉；营销模块责任单位为 营销分公司和各办事处，主指标为有效合同量、货款回收、 产品结构等；生产模块责任单位为各分厂、自控中心、装备 能源处、采购中心、物流中心，主指标为产量、成本、交期、安 全等；技术质量模块责任单位为技术处、质量管理处、检验 处、计量理化处，主指标为良品率、工艺改进、重点质量问题、 退货率等；效益模块责任单位为财务处、金属分公司，主指 标为增值额、成本降低额等；项目研发模块责任单位为项目 办、研发中心，主指标为项目进度、新产品研发进度等。其他 职能部门为服务、保障责任单位，主指标为服务的效率、效 果等。 2、由公司制定对各模块（模块责任人）的考核办法， 模块责任人负责组织模块责任单位制定模块内部考核办法 和对服务单位的考核办法，报发展规划处，由公司进行审 定。发展规划处牵头制定模块外其他职能部门的考核办法， 并组织考核。 3、公司对模块的考核 （1）营销模块： A.根据月目标合同量，有效订单每少 1 吨，处罚 元； B.超期货款超出 万元的部分，每超 10 万元处罚 元 （公司特批的除外）； C.产品结构，边利 以上有效合同达到 %，每少 1 吨处 罚 元； （2）生产模块： A.按有效订单确定的生产任务，每少产出 1 吨，处罚 元； B.按生产量考核的成本，每节约 1 万元奖励 元，每超 1 万元，处罚 元； C.按营销的产品需求计划，超期生产 1 吨，处罚 元； D.重伤发生 1 起，处罚 元，伤亡 1 起，处罚年薪的 10-30%； （3）技术质量模块： A.良品率：按良品率提高或降低的比例和当月产量， 折算成产量，每多产出或少产出 1 吨，奖励或处罚 元； B.退货率：退货率大于 %的部分折算成产量，每多退 货 1 吨处罚 元，同时按当月退货量核减产量核算的工资； C.重点质量问题和工艺改进按个性化办法进行奖惩， 由生产模块制定考核方案，公司审定； （4）效益模块： A.按当月的生产经营任务，核定增值额和成本额； B.增值额当月每超出或低于核定额 1 万元，奖惩 元； C.成本总额每降低或超出 1 万元，奖惩 元； （5）项目研发模块： A.项目建设每延误 1 项处罚 元，延误 1 个月以上处罚 元； B.新产品研发每项每延误 1 各月处罚 元，提前 1 各月奖 励 元； （6）模块外职能部门服务、保障工作不到位每有 1 项 处罚 100-300 元。 （7）没有归入模块考核的分管领导和包点领导按分管 单位和包点单位正职考核结果的 50%进行考核。 四、领导干部月工资考核兑现 1、生产分厂领导岗位工资的 60%与分厂产量指标挂钩， 20%与质量指标挂钩，20%与成本指标挂钩。 2、其他岗位上领导的月工资的 60%与公司效益系数挂 钩，40%与本人绩效考核挂钩。 五、领导干部考核中的公司目标任务考核、经济责任制 考核、主管、分管、公司领导考核比照公司董字[2009]20 号 文件进行。 六、生产分厂员工工作考核 1、生产机组按照机组完成的产量、质量、成本指标等核 算工资。 2、维修机组和辅助人员按分厂的产量、生产机组的成本， 质量系数和自己的职责考核结果核算工资。 七、职能部门员工工资实行团队考核，每有一项职能履 行或服务不到位，处罚 100-300 元，工作考评差的处罚工 资总额的 5%-10%，优秀的奖励工资总额的 5%-10%。 八、模块之间或模块内部单位之间存在服务与被服务的 关系，被服务方可以指定考核办法并对服务方进行价值考 核，但要经过公司审核认可。
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某电缆企业的绩效考核办法
绩效考核办法 第一章 总 则 第一条 根据公司战略目标及利润目标要求，为提高广大员工 的产量、成本、质量、安全及市场意识，激发广大员工的工作积极性 和创造性，全面提高工作质量和管理水平，制订绩效考核办法。 第二条 根据公司目前实际情况，公司工资总额控制的原则：主 要按照公司劳动生产率和效益的升降来确定工资额度。具体按照薪酬 标准与各项指标完成率挂钩考核，核发当月工资。 第三条 公司工资考核的指导思想：以提高劳动生产率和公司效 益为中心，逐步扩大技术、管理等要素在分配中的比重，加大绩效考 核力度，逐步拉开薪酬差距。各部门建立薪酬考核标准，施行百分制 考核，以此标准逐级考核，考核到人。 第二章 第四条 考核机构 考核机构及职责 1、公司成立考核组 组 长： 副组长： 成 员： 考核组的日常工作由办公室负责。 2、专项管理考核由以下部门负责： 财务部负责利润、成本、销售收入管理 市场部负责销量、售后服务、客户投诉、资金回笼率管理 基建办负责工程进度管理 生产部负责产量、安全生产、物资采购、材料消耗管理 技术部负责设备完好率、设备运转率、备品备件管理 质管部负责质量管理 办公室负责综合事务管理 专项管理考核必须每月 5 日前将专项考核结果报办公室，并在公 司月度考核会上通报专项考核结果。 第五条 考核组职责 1、坚持实事求是，考核做到“定性准确、定量合理、考核到位” 。 2、严格执行考核标准，认真审核各部门的考核情况。 3、发现问题要及时考核，当月问题当月考核，不得迟报或隐瞒 不报。 4、根据实际情况，负责定期修订和完善考核标准。 第六条 考核程序 1、各部门每月 5 日前编制当月部门工作计划，经主管领导批准 后交生产副总；迟报或不报按照考核标准予以处罚。每周交班会上应 汇报近期工作完成情况。 2、自考：各部门对照本部门考核标准认真自查自考，各部门自 查考核经分管领导签字确认后，于每月 5 日前将部门考核表报办公 室。 3、公司领导考核：对照公司领导考核标准认真自查自考，于每 月 5 日前将个人考核表交办公室。 4、考核组考核：每月 12 日前由考核组召开考核会进行考核。 5、考核会结束后，由办公室将考核结果汇总后报总经理审批， 形成上月考核结果，由办公室根据考核结果核发工资。 第三章 第七条 考核办法 公司实行工资与考核系数挂钩。 公司考核系数＝合同完成率(30%)＋材料消耗率(40%)＋质量 指标完成率(30%) 合同完成率＝月订单实际产量÷月订单计划产量×100% 材料消耗率＝预算消耗÷实际消耗×100% 质量指标完成率参照《产品质量指标及考核办法》执行。 第八条 部门经理及员工考核根据月工作完成情况和完成质量 进行部门考核，部门考核与公司考核系数挂钩。 第九条 公司领导月度考核根据分管的部门考核结果执行，有 多个分管部门的取各部门平均系数。 第十条 具体考核标准参照《公司领导及部室考核标准》。 第十一条 鉴于电缆车间实行计件工资制，工资总额与产量、质 量、材料消耗等经济技术指标的完成情况挂钩考核。岗位工资与当月 工时利用率挂钩，浮动工资与产品消耗挂钩。 车间员工工资分配由生产部负责，具体办法见《电缆车间考核实 施细则》。 第十二条 部门经理季度考核、公司领导年度考核根据制定的目 标责任书考核。 第十三条 公司遇生产不正常情况时的考核由考核组在考核会 上讨论研究当月考核。 第十四条 本办法解释权归办公室。 第十五条 本办法自颁布之日起执行。 公司领导及部室考核标准 一、通用考核标准 二、专用考核标准 1 公司领导考核标准 2 办公室考核标准 3 财务部考核标准 4 市场部考核标准 5 物资部考核标准 6 生产部考核标准 7 技术部考核标准 8 质管部考核标准 9 基建办考核标准 通用考核标准 一、劳动纪律 1、 上班迟到、早退、串岗，发现一次扣 0.5-2 分。 2、 上班期间干私活、带小孩，发现一次扣 1-5 分。 3、 无故不参加公司组织的会议和学习培训，发现一次扣 2 分， 迟到一次扣 1 分。 4、 严禁饮酒后上班,发现一次扣 1-5 分（确因工作需要招待应酬， 需经公司领导批准）。 5、 严禁在上班时间上网聊天、打牌、玩游戏，发现一次扣 1 分。 6、 严禁在办公场所大声喧哗，无理取闹，发现一次扣 1-2 分。 二、精神文明 1、 上班时间应穿戴整齐、大方，礼貌用语，文明待客，严禁穿短 裤、背心上班，发现一次扣 0.5-1 分，待客不文明，语言粗俗，有损 公司形象，造成不良影响的，每次扣 1-2 分。 2、 不随地吐痰，不乱扔烟蒂，在办公场所乱吐痰，乱扔烟蒂， 发现一次扣 0.5-1 分。 3、 保持工作场所环境整洁，办公用具、文件资料、工具、材料等 排放整齐，工作环境凌乱，视其情况扣 0.5-1 分。 4、 严禁参与赌博等违法违纪活动，发现一次部门给予相应的处 分外，个人每次扣 2-5 分。 5、 应积极主动地参加单位组织的义务劳动和各种文体活动，无 故不参加的每次扣 0.5-1 分。 三、规章制度 1、 公司要求上报工作计划、考核资料和相关材料的，未按要求上 报，每次扣 0.5 分，未及时报的每次扣 1 分。 2、 签订合同、协议，未按程序履行审批手续的，每次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 2-5 分。 3、 各部门严格用印手续，不按程序用印，发现一次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 5-10 分。 4、 严禁用行政章代替合同章签约，发现一次扣 5 分，造成不良 后果的扣 10 分。 5、 严格财务付款程序，不按规定程序付款的，发生一次扣 2 分， 造成不良后果的，视情况扣 5-10 分。 6、 严格电缆发货流程，未按发货流程发货的，每次扣 1 分，造 成不良后果的，视其情况扣 5-10 分。 7、 重要事项应及时请示汇报，未汇报，擅自作主的，每次扣 15 分。 8、 不按程序采购、或不按要求实行比质比价采购的，发现一次扣 1-2 分。 9、 违反公司相关规章制度，未造成不良后果，视情况予以处罚。 造成不良后果另行处理。 四、工作质量 1、 因自身原因，当月未能完成工作计划任务的，少完成一项扣 1 分。 2、 按时完成领导交办的临时性、突击性任务，不积极主动去完成， 或完成的不好，每次扣 1-5 分。 3、 工作完成不符合要求的，每次扣 0.5-1 分。 4、 工作不主动，拖拉、扯皮，影响工作按时完成的，发现一次扣 1-2 分。 5、 当月工作中出现重复性的失误，发生一次扣 0.5 分。 6、 已发出的正式文稿文字出现差错，每发现一次扣 0.5 分。 五、安全生产 1、 严格按照安全生产操作规程操作，发现违规违章操作的，一 次扣 1-5 分。 2、 出现安全隐患，无措施或措施不落实的，一次扣 1-5 分。 公司领导考核标准 1、及时参加公司组织召开的会议，无故不参加的，扣 1 分。 2、及时批阅公司来文，落实相关部门完成文件要求的事项，因未 能及时批阅，造成重要事项不能如期完成的，每次扣 1 分。 3、及时批阅或答复下级部门上报的合同、报告、请示等，因批阅、答 复不及时，影响工作的，每次扣 1 分。 4、外出参加会议，回公司后，应及时贯彻及落实会议精神，贯彻 落实不及时，扣 0.5-1 分。 5、积极主动协调完成公司确定由本人负责或牵头的事项，未按进 度要求完成或完成情况不好的，每次扣 0.5-2 分。 6、适时召开经理办公会议，沟通情况，研究讨论公司生产经营管 理等方面重要问题，对重大问题提不出具体方案和有效建议的，每 次扣 1 分；重大问题未及时研究对策造成重大损失的，每次扣 2 分。 7、积极检查督促车间抓好生产经营等工作，协调工作中出现的各 种问题，若当月公司未能完成生产经营任务造成无法按时交货的， 扣 5-10 分。 8、指导、督促分管部门的工作，对自己分管的部门工作严格要求， 因所分管部门工作未做好，发生较大事故（事件）或造成损失的， 视影响程度扣 1-5 分。 9、对各部门（车间）提出的问题要做到：一般问题立即答复，需 磋商的问题三天内答复，需开会讨论的问题一周内答复，做不到每 次扣 1-2 分。 10、对下级反映的问题，不推诿，不回避矛盾，应主动协调解决， 发现一次扣 0.5-1 分。 11、及时做好补位工作，分管领导不在公司，其他在公司领导积极 补位完成各项工作，完成不好每次扣 0.5-1 分。 12、定期向股东会通报工作，主动接受监督。逾期或接受质询的一 次扣 0.5-1 分。 13、认真贯彻政策法规，按章办事，模范遵守公司规章制度，发现 不按章办事一次，扣 1 分。 处理问题主观臆断，造成影响，一次扣 2 分。 14、要有全局观念，不得因自身利益或所分管部门的局部利益而偏 离公司规章制度，做不好扣 1-5 分。 15、决策应科学、规范，由于决策不慎重，给公司带来损失的，视 损失程度扣 5-10 分。 办公室考核标准 一、行政管理 1、做好地方关系协调工作，来人接待、生活服务等，并保持良好的 公共关系，处理不好，影响正常工作，每次扣 0.5－1 分。 2、做好公司大型活动、重要会议的筹划、组织工作，安排对外联系 接待、会场布置、服务和记录等，做不到，每项扣 0.5－1 分。 3、根据工作需要且按照规定的程序给予派车，不能及时派车，影 响工作，每次扣 0.5－1 分。 4、负责教育小车驾驶员安全行车，做好车辆的保养，出现安全事 故，一次扣 1－2 分。 5、按时办理公司工商注册和年检工作。做不到每次扣 0.5－1 分。 6、办公用品按计划采购，及时清点验收和发放，无标准无计划或 违反规定发放，一项扣 0.5－2 分。 7、办公用品发放应有台帐，未建立台帐或台帐不清，扣 0.5－1 分。 8、负责公司的安全保卫工作，发现问题，每次扣 0.5－2 分。 9、保持办公楼照明、供水等设施完好，保持办公楼内部环境整洁美 观。做不到扣 0.5－1 分。 10、定期对网络运行和通讯设施进行检查和维护，保持网络、通讯 畅通，做不到，每项次扣 0.5－1 分。 11、严格控制四项费用，每月办公费、招待费、差旅费、电话费超标 每一项超标，分别扣 0.5－2 分。 12、做好食堂管理工作，确保员工就餐，每月对食堂进行核算，控 制成本，保证饭菜质量，做不到每次扣 1-5 分。 13、做好员工宿舍管理工作，督促员工做好宿舍卫生工作，保证员 工身心健康。做不到每次扣 0.5-1 分。 14、加强安全保卫工作，严格进出厂人员及车辆通行工作，严格按 照门卫制度履行登记手续，做不到每次扣 0.5-1 分。 二、文档管理 1、审查、印发公司各类公文，公文草拟、资料复印打印，不及时、有 错别字或格式不规范，一次扣 0.5－1 分。 2、负责公司外单位来文的登记，外来函件、电传的传递、文件转呈 和督办，对查收不及时，延误工作，一次扣 0.5－1 分。 3、负责各类资料的收集、整理和归档，认真做好保密工作，重要的 文件资料丢失，造成泄密，每次扣 0.5－2 分。 4、负责公司印章的管理和用印工作，严格按程序用印，不按程序 用印，每次扣 0.5－1 分。 5、做好各项规章制度的制订和完善工作，以保证公司规章制度有 效实施。做不到扣 0.5－2 分。 三、人力资源管理 1、制订和完善公司劳动管理制度，每月对职员劳动纪律、劳动行为 规范等情况进行督查和考核后通报，做不到，每发现一次扣 0.5－1 分。 2、督促检查各部门各项规章制度和岗位职责标准执行情况，做不 到扣 0.5－2 分。 3、做好公司岗位责任制的考核工作及各项经济技术指标的考核计 算，一项未完成扣 0.5－1 分。 4、按规定程序办理职员调入、调出、招聘、试用、考核、审批、录用等 手续，做不到，每项每人次扣 0.5－2 分。 5、按规定程序办理职员转正定级手续，违反规定或拖延，每次扣 0.5－1 分。 6、负责做好招聘、推荐等工作，并按规定审核,一项次做不到扣 0.5 －1 分。 7、根据公司年度培训计划，制定月培训计划，并逐月落实完成， 做不到每次扣 0.5－1 分。 8、建立健全职工工资档案，保管工资晋级等有关资料，做不到每 次扣 0.5－1 分。 9、按月考核结果，正确核发各部门工资、奖金,每错一个部门扣 0.5 －1 分。 10、未及时、认真做好职员的投保工作，漏保、错保一人次扣 0.5－ 1 分。 11、每月和县社保局核对一次投保金额，做不到扣 0.5－1 分。 财务部考核标准 一、 财务管理 1、各类会计报表提供及时，数据准确，及时向公司有关领导提供 资金使用情况，数据不准确或报表不及时每项扣 0.5－1 分。 2、严格财经纪律，帐务处理符合财务有关规定，错一处扣 0.5 分。 3、及时向市场部、生产部等有关部门提供资金回笼和拖欠款情况， 杜绝发生“死帐”，因未及时提供而造成“死帐”，每发生一次扣 1－2 分。 4、资金支付严格按合同规定执行，违反合同或错付资金每次扣 1 －5 分。 5、严格按照公司财务管理规定办理固定资产的购建、报废、材料备 件的采购，费用开支的报帐手续，做不到每项次扣 0.5-1 分。 6、按月及时批报公司资金收支计划，做不到扣 0.5-1 分。 二、会计核算与控制 1、严格审核各项报销凭证，秉公办事，手续齐全，如有违反每项 次扣 0.5-1 分。 2、严格执行支出计划，对超计划而又无特批手续予以支付，每项 次扣 0.5-1 分。 3、及时准确地填报各种应上报的财务资料，做不到每项扣 0.5-1 分。 4、严格费用开支范围和开支渠道，擅自扩大费用开支范围和不按 规定的开支渠道列支费用，每项次扣 0.5-1 分。 三、成本管理与考核 1、每月 8 日前拿出相关部门的考核数据，并附必要的分析说明报 考核组，做不到扣 1 分。 2、加强内部核算管理，按规定及时办理内部结算，做不到每次扣 0.5-1 分。 四、资金管理 1、每月向公司总经理报送资金存量表，做不到一次扣 0.5 分。 2、积极努力筹措资金，保证发展项目和生产资金需要，因财务自 身原因造成项目建设资金或生产资金短缺而影响建设的，每项扣 0.5-2 分。 3、提倡优质服务，认真接待各方人员，积极协助客户和往来单位 处理好帐务和相关事宜，办事热情、及时、准确，做不到扣 0.5-1 分。 4、、维护企业合法权益，严格按照合同进行决算审查，争取合理的 投资回报，做不到扣 0.5-1 分。 五、仓储管理 1、对材料实行集中管理，确保发放及时和物资安全。指导仓库建立 物资台账，帐与物不符，每发现一次扣 0.5-1 分；因仓储管理不善 导致物资丢失、过期，每发生一起扣 1-2 分。因物资发放不及时影响 生产的，每次扣 1-2 分。 2、确保供应质量，检查督促对不合格品的处理，做不到，每项次 扣 0.5-1 分；发现一次质量不合格扣 0.5-2 分，数量不够一次扣 0.5-2 分。 3、按规定对外出售废旧物资，监控所得款项足额入财务帐。做不到， 每项次扣 1-5 分。 4、发生库存储备超标，扣 1-2 分。仓库物资积压，每发生一次扣 0.5-1 分。 市场部考核标准 一、销售管理 1、计划制订：根据公司生产、销售及库存状况拟订月度销售计划， 于每月 1 日前报分管领导(节假日顺延)，未按时报，每次扣 0.5-1 分；每年 12 月中旬前拟订并上报下年度销售计划，未按时报，每 次扣 0.5-2 分。 2、合同管理：审核、签订电缆销售合同，严格按程序进行合同评审， 合同签订不规范，每次扣 0.5-1 分；合同未按程序进行评审，每发 现一份扣 1 分。 3、客户管理：认真、及时地受理客户投诉，并填写《客户投诉受理 卡》，对客户的意见进行跟踪。接到客户投诉后，未按规定填写《客 户投诉受理卡》，每发现一次扣 0.5-1 分；对客户投诉不处理的，每 发现一次扣 2-5 分。 二、市场推广及策划 1、市场调研：每年 12 月中旬前拟订下年度的《市场调研计划》， 组织实施市场调研，并撰写调研报告。未市场调研，未撰写调研报告， 每发现一次，扣 0.5-1 分。 2、营销分析与信息处理：认真分析公司月度经营动态和公司产、销 形势，每季度编写一份《销售分析及市场状况综述》，做不到，每次 扣 0.5-1 分。 三、发运管理 1、生产协调：随时掌握车间的电缆主要品种库存和生产情况，与 车间进行信息沟通，根据市场需求引导车间合理组织生产，因信息 沟通不及时，造成生产与销售订单脱节，每发生一次，扣 1-2 分。 2、发货组织：合理地组织电缆发运工作，因情况了解不清或协调 不力，造成客户投诉，并引起纠纷，每发生一次，扣 1-2 分。 四、人员管理 1、业务培训：注重提高售后人员的素质，每年至少组织两次业务 知识培训，并做好相关记录，每少一次，扣 0.5-1 分。 2、业务检查：加强售后人员的日常管理，因管理不善造成售后服 务脱节的，每次扣 0.5-1 分。 五、统计管理 根据考核需要提供有关部门的考核数据，并附必要的分析说明报考 核组，做不到扣 0.5-1 分。 生产部考核标准 一、生产管理 1、随时掌握生产运营质量,每月进行一次技术经济指标的统计与分 析，及时车间进行信息沟通，做不到，每次扣 0.5-1 分。 2、根据订单情况及时编制生产计划，合理组织生产；计划编制不 及时，每次扣 0.5-1 分，生产组织不合理，每次扣 2-5 分。 3、对于生产中的原材料消耗定期进行统计、分析，及时准确的提供 材料的投入产出率，保证材料利用率的持续改善，降低生产消耗。做 不到，每次扣 1-2 分。 4、定期对设备现场管理情况进行检查、考核评测，做不到每项扣 0.5-1 分。 二、安全管理 1、每季度组织召开一次安全工作例会，分析、整改安全隐患，确保 年度目标，并有书面分析整改报告，做不到每次扣 0.5-1 分。 2、每月安全检查不少于两次，并有书面通报，发现隐患督促有关 部门及时整改，做不到扣 0.5-1 分。 3、及时组织安全事故调查、处理、分析鉴定和统计上报工作，按 “事故处理四不放过”的原则拿出事故调查材料。做不到，一次扣 0.5-2 分。 4、发生安全事故按照安全考核指标执行。 三、物资管理 (一)市场调研与规划 1、每季度组织开展一次主要原材料的供应市场的供求信息进行调 查、分析，并作书面报告。做不到，每项次扣 0.5-1 分。 2、综合分析铜、铝、聚乙烯等物资的市场变动趋势，制定合理的采 购策略。做不到，每项次扣 0.5-1 分。 (二)物资计划管理 1、根据物资供应规划及公司年度产销任务，分析预测物资市场的 价格变动趋势，编制公司年度物资供应计划和资金预算计划。做不到， 每项次扣 1-2 分。 （三）物资采购与调配管理 1、在合格的供应商名册中，采用招议标、比值比价的方式选择供应 商，签订买卖合同，对合同进行台帐管理，并配合做好接货与协调 工作。做不到，每项次扣 1-2 分。 2、及时做好生产经营采购物资的组织调运，监控卸货与验收，对 付款单据进行审核，处理退货与索赔等工作。做不到，每项次扣 0.5-1 分 3、因采购和调配不力影响生产，视情节严重性扣 0.5-2 分。 （四）合同结算 1、按使用部门的验收凭证或合同的规定，办理本部门采购的物资 结算和付款手续（包括委托付款计划），同时做好付款登记工作。做 不到，每项次扣 0.5-1 分。 2、定期与供应商进行往来帐目的核对，定期确认双方的账面余额， 确保资金安全。做不到，每项次扣 0.5-1 分，出现超付现象一次扣 1-2 分。 技术部考核标准 一、计划管理 1、结合公司规划发展，会同相关部门编制工艺技术指标，做不到 扣 1-2 分。 2、对公司整体工艺装备水平进行评估，组织实施技改方案并及时 召集相关人员进行评审，做好方案论证工作，做不到每次扣 1-2 分。 3、做好年度备品配件综合计划，备品配件控制在合理的库存定额 和消耗定额，做不到每项扣 0.5-2 分。 4、及时审核和制定月度备品配件计划，严格控制急件计划，做不 到每项扣 0.5-1 分。 5、根据新建项目的工艺图，审核设备订货清单，牵头组织新项目 规划前的调研工作，拟定设备优化配置方案，并制定订货计划，做 不到每项扣 0.5-1 分。 二、设备(配件)购置管理 1、做好设备订货、安装、备品配件招议标，比质比价工作，编写招 议标文本，签订合同，做不到每项扣 1-2 分，不规范每项扣 0.5-1 分。 2、对采购设备和备品配件中存在质量问题，向供应厂商提出索赔 意见和处理方式，做不到每项扣 1-2 分。 3、做好设备调试和设备竣工验收工作，协助解决设备安装、调试中 存在的技术问题，并对安装质量进行监督，做不到每项扣 0.5-1 分。 4、负责设备购置合同执行中技术问题的确认，并负责设备购置合 同的执行，做不到扣 0.5-2 分。 三、设备工艺管理 1、主持设备技术谈判，编写工艺技术文本，协助相关部门进行商 务谈判，做不到每项扣 0.5-1 分。 2、组织实施公司设备的安装、调试、联运和试生产，编制操作和管 理规程，做不到扣 0.5-1 分。 3、设备出现故障不能及时处理，发生一次扣 0.5-3 分。 四、设备运行管理 1、制定设备管理制度，指导车间建立、健全设备润滑和设备安全的 规章制度，做不到每项扣 0.5-1 分。 2、定期对库存定额进行评审，做不到扣 0.5-2 分。 3、定期制定年度大修计划，组织相关人员评审，并督促实施。做不 到每项扣 0.5-1 分。 4、制定和完善设备事故管理办法，对事故处理进行技术鉴定，参 与重大设备事故的调查、分析和处理，并及时上报，做不到每项扣 1-2 分。 5、定期会同相关部门对设备现场管理情况进行检查、考核评测，做 不到每项扣 0.5-1 分。 6、发生设备事故按考核指标执行。 7、设备故障处理不及时，发生一次扣 1-3 分。 8、设备事故不调查分析，没有做到“三不放过”，每次扣 2-5 分。 质管部考核标准 1、严格按制度进行质量及质量行为考核，及时报出考核结果，考 核不准确，每项次扣 0.5-1 分。 2、每月进行一次质量指标的统计与分析，做不到，每次扣 0.5-2 分。 3、及时组织产品质量事故调查、分析、处理工作，拿出事故调查材 料。做不到，一次扣 0.5-2 分。 4、发生公司内部质量事故，本部门负有责任的一次扣 1-5 分。 5、定期进行质量管理检查，下期车间质量没有好转，扣 1-2 分。 6、及时进行产品质量检查，检测不及时、出现错检、漏检，每次扣 0.5-2 分。 7、组织质量体系的建立，做好质量认证工作，做不到每次扣 1-2 分。定期进行质量体系检查，无检查扣 0.5-1 分。 8、制定计量管理办法，负责公司内部物料计量平衡、裁决工作，做 不到扣 1-2 分，计量不准确一次扣 0.5-1 分。 9、组织制定检验人员培训计划，每季度对员工进行质量意识培训， 做不到每次扣 0.5-1 分。 10、协助相关部门做好产品质量、新产品实验及工艺改造、原材料质 量评价等方面的工作，做不到扣 1-2 分。 11、发生客户质量投诉，视情况的严重性扣 1-10 分。 基建办考核标准 1、负责公司的土建、安装等工程的预算、决算工作，并形成书面汇报 材料，做不到每次扣 0.5－1 分。 2、负责公司的土建、安装等工程的招标、投标及工程验收工作，做不 到每次扣 1-2 分。 3、对公司的土建、安装、勘察设计等有关施工方面合同（协议）专业 性条款组织会审，并提出合理的修订意见，做不到每次扣 1-2 分。 4、及时了解市场物价信息，制定各类基建合同的计划及价格、质量 约定等条款进行审核，出具报告书，做不到每项扣 0.5-2 分。 5、每月对合同（协议）的履行情况和价格执行情况以及采购的基建 物资的质量进行检查，做不到每次扣 1-2 分。 6、负责制订、修改基建合同管理方面的规章制度，并根据一案一档 的原则建立基建合同档案，做不到每次扣 0.5-1 分。 7、及时准确地填报各种应上报的资料及房产证的领取，做不到每项 扣 1-2 分。 XXXXXXXX有 限 公 司 月 度 绩 效 考 核 流 程 图 公司级 部门级 员工级 公司考核 工作饱满程度 订单完成率及 成本控制 质量合格率 人身安全 设备安全 电缆考核暂行办法 合同履约率 30% 消耗 40% 质 量 （ 产 品 合 格 率） 30% 职能管理部室 电缆车间 员工考核 员工考核 核发当月工资 部门职责 部门周、月计划完成情况 岗位职责 工作行为 工作态度 工作质量 工作时限 员工考核通知单 姓 名 部 门 日期： 年 月 日 月 日 月 日 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。 员工考核通知单 姓 名 检查人： 部 门 日期： 年 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。 员工考核通知单 姓 名 检查人： 部 门 日期： 年 岗 位 考核事由： 考核方式： 审核人： 备 注 检查人： 1、本通知单作为员工月度考核依据之一。 2、本通知单由检查人填写经审核后由办公室送达被考核人。
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中型水库、中型水库工程考核计分表(附件2、3)
附件2 水利工程管理单位安全生产工作考核计分表 自评单位： 景谷河水库管理所 自评时间： 2013年05月22日 自评得分：70分 自评项目 自评内容 安全生产 目标 （5分） 实行安全生产目标管理，层层签订安全生产目标责任书；制定目标管理考核 办法并严格考核奖惩。 5 2 3 3 2 1 保障安全生产所需经费的投入或资金来源的落实。 2 2 编制安全费用使用计划并严格落实；建立安全生产费用使用台账。 3 1 建立健全各项安全生产规章制度并严格执行。 7 5 6 4 2 1 积极组织开展“安全生产月”等安全宣传教育活动。 5 4 制定年度安全培训计划并严格落实；建立安全培训记录、档案。 5 3 开展三级安全教育培训，特种作业人员持证上岗。 5 4 5 4 5 3 5 5 安全事故应急管理体制机制健全，安全管理应急预案和度汛方案完善并定期 开展应急救援演练。 10 7 按规定报送生产安全事故月报、快报。 3 1 按照“四不放过”的原则进行事故调查处理和责任追究。 2 1 工程设备设施定期维护保养，安全防护设施和装置到位，个人安全防护用品 配备齐全。特种设备按规定进行检验。 10 8 作业场所规范整洁，安全标志齐全醒目，安全操作规程齐全并明示，操作运 行规范，特种作业人员持证上岗。 10 8 定期对作业场所职业危害进行检测，配备与职业健康保护相适应的设施、工 具。 5 3 成立安全生产委员会或领导小组；按规定设置安全生产管理机构和配备专（ 组织机构和 兼）职管理人员。 职责 （5分） 建立各级安全生产责任制；定期召开安全生产会议，研究布置相关工作。 安全投入 （5分） 安全生产规 章制度 建立健全岗位安全操作规程并严格执行。 （15分） 对主要安全生产文件、记录进行有效管理，并建立健全安全生产档案。 安全教育 培训 （15分） 定期进行工程安全检查，检查记录齐全；按规定进行工程安全观测，观测资 工程观测和 料齐全并进行分析。 隐患排查 治理 定期开展隐患排查，对隐患进行分析评估，并登记建档。 （15分） 认真落实隐患整改，难以整改的及时上报并采取防范措施。 应急管理 （10分） 事故管理 （5分） 作业安全 （25分） 事故控制 附件1 分值 得分 发生一起重伤安全责任事故，扣10分；发生死亡1人以上安全责任事故，考 核得分为零分。 水利工程项目安全生产工作考核计分表 自评单位： 自评时间： 自评项目 自评内容 接受安全 监督 （5分） 资质资格 管理 （7分） 安全生产 目标 （5分） 自评得分： 按规定办理安全生产监督手续，接受安全生产监督机构监督。 5 施工企业施工资质等级、安全生产许可证、“三类人员”考核合格证情况。 4 转包和违法分包、以包代管等情况。 3 实行安全生产目标管理，签订安全生产目标责任书，制定目标管理考核办法 并严格考核奖惩。 5 成立安全生产委员会或领导小组；按规定设置安全生产管理机构和配备施工 组织机构和 现场专职安全生产管理人员。 职责 建立各级安全生产责任制；制定安全措施方案并认真落实；定期召开安全生 （5分） 产会议，研究布置相关工作。 安全投入 （5分） 分值 得分 3 2 满足具备安全生产条件必须的资金投入，办理工伤保险和意外伤害险。 3 不调减或挪用有关安全作业环境及安全施工措施等所需费用，落实安全生产 费用使用计划。 2 建立健全安全生产规章制度并严格执行。 安全生产规 章制度 建立健全岗位安全操作规程并严格执行。 （15分） 对主要安全生产文件、记录进行有效管理，并建立健全安全生产档案。 7 6 2 积极组织开展“安全生产月”等安全宣传教育活动。 4 制定年度安全培训计划并严格落实；建立安全培训记录、档案。 3 开展三级安全教育培训。 3 隐患排查 治理 （10分） 开展安全检查和隐患排查，并有相关记录。 5 认真落实隐患整改，采取防范措施，并进行整改验收。 5 应急管理 （8分） 安全事故应急管理体制机制健全，安全管理应急预案和度汛方案完善并定期 开展应急救援演练。 8 事故管理 （5分） 按规定报送生产安全事故月报、快报。 3 按照“四不放过”的原则进行事故调查处理和责任追究。 2 安全教育 培训 （10分） 作业安全 （25分） 事故控制 危险性较大工程有专项施工方案，高边坡、基坑、洞口、临边等安全防护可 靠。 施工标段任务牌、提示、警告、限制等标志规范、齐全、悬挂醒目。施工现 场物料码放整齐，作业环境良好。 及时对施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施组织验收； 传动、制动、信号、保险、漏电保护等装置灵敏可靠；基础、吊索具牢固规 范。 正确佩戴安全帽，穿着防护服；从事高空作业正确使用安全带；电气作业穿 戴绝缘防护用品。 发生一起重伤安全责任事故，扣5分；发生死亡1人以上安全责任事故，考 核得分为零分。 8 5 7 5
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【表格】实习生考核表
实习生考核表 部门: 考核对象: 考 核 项 目 考 核 要 素 衡 1、工作任务 工 作 2、工作质量 成 效 工 作 能 力 量 标 考核时间: 准 年 与预定工作要求相比，达标程度（工期、质量、数量等） 完成工作的质量能够达到标准要求 完成工作迅速，无浪费时间或拖拉现象 4、专业技能 对岗位技能知识的掌握、运用程度以及技术提高水平 5、适应能力 能适应新环境，并快速融入工作中 6、沟通合作 主动与他人合作，人际关系和谐 7、理 解 力 能全面掌握分配工作、善于吸收和掌握新知识、新技能 8、工作态度 工作自觉、积极；忠于职守、坚守岗位 10、忠 诚 度 日 单 项 得 分 （单项满分10分） 3、工作效率 工 作 9、执 行 力 态 度 月 服从指挥，严格执行工作计划，有效应对紧急任务 认同企业文化，维护企业形象、荣誉和利益 合 计 得 分 综合评价 依据本次考核，该同志考核结果为：（ ）级 是否录用： 单位（部门） 意 见 责任人签字： 日 审 期： 年 月 日 批 注：考核等级 A:优秀（90分以上）；B：良好（80分以上）；C：合格（70分以上)；D:基本 合格（60分以上）；E：不合格（60分以下）
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地王集团绩效考核与薪酬制度
地王集团绩效考核与薪酬制度 绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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薪资与考核方案设想
薪资与考核方案设想 薪资结构 月收入 = 基本工资 ( 岗技级别工资 )+ 司龄工资 + 全勤奖 + 绩效奖金 + 加班工资 + 各类津贴。 说明： ● 岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两个 工资单元。 ● 司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据实 际情况另行规定。 薪资结构设计原则 ● 实事求是，简单明了，可操作性强。 ● 劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积 极性和主动性。 ● 体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我 发展的需求。 薪资结构设计的前提 ● 合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。 ● 工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。 ● 部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。 基本工资评定 程序 ● 对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分 A 、 B 、 C 三等级 ，根据 现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基 本工资档位，具体见《岗技级别一览表》。 ● 先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见 《岗技级别评定指标一览表》。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 基本工资相对固定，但不是固定不变。 ● 在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位 工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是 基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效 考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。 绩效奖金 程序 ● 以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确 定应发绩效奖金。 ● 普通（非部门主管）员工实发绩效奖金 = 本 人绩效考核结果 × 其应发绩效奖金 ● 部门主管实发绩效奖金 = 所在部门考核结果 × 本人绩效考核结果 × 应发绩效奖金。 绩效奖金 绩效奖金考核要点 ● 绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切 忌随意。 ● 如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须 是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工 有申诉的权利，主管部门 ( 通常情况下是人力资源 部 ) 有调查的权利。 薪资结构与绩效考核的联系 薪资结构与绩效考核关系图 绩效考核的含义和目的 ● 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。 ● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。 考什么—绩效考核的内容和标准 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 考什么—绩效考核的内容和标准 考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 考什么—绩效考核的内容和标准 考核内容权重分配（建议） 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 如何考—绩效考核的程序和方法 考评准备过程 考核标准调整 考核进行过程 考核结果运用 如何考—绩效考核的程序和方法 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考核准备过程 如何考—绩效考核的程序和方法 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 如何考—绩效考核的程序和方法 考核方法种种（最常见的） ● 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ● 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。 注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性， 事 实求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视 效 实性的做法，是大错 特错的，我的观点是： 的 用才是最好的。 实 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ●360° 全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） 体现为不定期的员工满意度调查 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ● 关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ● 沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （ 2 ）实现良性考核的途径。 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系。 被称为世界第一 CEO 的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 考核后怎么办—考核结果的应用 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 考核后怎么办—考核结果的应用 考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越 偏向于长期激励。 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征。 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调 整依据，以使合适的人放在合适的位置上。 考核后怎么办—考核结果的应用 ● 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖金兑现 —— 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受 再培训。 一线主管对考核的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考核中应注意的几个问题 ● 重视思想引导，观念先行。 ● 坚持原则，维护考核的严肃性。 ● 合理评价技术层面的作用。 ● 注意把握量化指标的“度”。 ● 注意非量化指标的主观性成份。 防止走入绩效考核误区 ● 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。 ● 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。 ● 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。 ● 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从 众等）。 ● 考核者本身不能以身作则。 我司目前工资和考核制度存在的问题 工资制度 ● 没有进行统一归口管理，工资的结构、计算 （包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员 绩效奖金的计发）和调整均比较随意。 ● 工资统计工作水平较低，不能理性地发现问 题，从而也就不能及时解决问题。 我司目前工资和考核制度存在的问题 考核制度 ● 无论是考核这还是被考核者（特别是一线员工）， 都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考 核的概念也不一定清楚。 ● 一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强， 导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到 激励作用甚至走向反面。 ● 绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理， 而且特别容易走极端。 结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工 来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管 对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有 问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在 错误的路上越走越远， 越陷越深，不能自拔，结 果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制 度，员工可能已经产生抗体了。 所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎 重、慎重、再慎重！ 结束 结束 THE THANKS
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科技公司研发部绩效考核制度（流程+指标+表格）
中高层人员绩效考核制度 制 中高层人员绩效考核制度 度 执行部门 第1章 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 总则 第 1 条 目的 为全面客观地考企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营 目标，特制定本制度。 第 2 条 适用对象 部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。 第2章 考核实施主体 此次绩效考核工作由总经理负责统一领导，人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支 持。在考核工作中其各自的职责如下所示。 第3条 企业高层人员职责 （1）审核企业的绩效考核实施办法 （2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核 （3）审定企业各部门经理年度考核结果 （4）对考核工作中的重大事项进行协调 第4条 各部门经理职责 对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。 第5条 人力资源部职责 （1）制定企业绩效考核实施制度 （2）对相关人员绩效考核工作进行指导、协调 （3）汇总绩效考核结果 （4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核 第3章 考核实施 第 6 条 考核频率 （1）对部门经理的考核，根据实际工作的需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。 （2）各职能总监以半年为考核期，即从 1 月～6 月、7 月～12 月分两次进行考核。 第 7 条 考核内容 （1）对高层管理人员的考核 ① 财务指标，是指企业年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指 标，如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。 ② 客户满意度指标，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 ③ 管理改进指标，是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人的管理改善活 动及其应达到的阶段性成果指标。 ④ 学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划，及需达成的 阶段目标，以此作为当期的考核指标。 ⑤ 管理要项指标，是反映企业内部管理状况的指标，主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来 进行评价。 （2）对中层领导人员考核 对中层管理人员的考核，主要采取 360 度考核法。 ① 上级考核（占 45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。 ② 同级互评（占 30%），主要是对其合作性、服务性等方面进行考核。 ③ 下属考评（占 20%），主要是对其管理方面做出评价，如培养下属的能力、领导能力等方面。 ④ 自我评估（占 5%），主要采取述职报告的形式进行。 第4章 考核结果划分 根据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的五个等级。 考核等级划分 等级 考核得分 A-优 90～100 说明 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成 企业下达的各项工作任务和经营指标 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领 B-好 70～89 导和组织协调能力，部门工作得力，员工较为团结、融洽，基本能完成企业下 达的工作任务和经营指标 C-一般 D-不称 职 第5章 60～69 60 分以下 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不 够，不能充分调动部门员工的积极性 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目标和方针政策理解贯 彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力 绩效考核结果运用 第 8 条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于股权激励、薪资 调整、职位调整、能力提升计划等方面。 第6章 附则 第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 10 条 本制度自××××年××月××日起执行。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 基层人员绩效考核制度 制 受控状态 基层人员绩效考核制度 度 执行部门 监督部门 第1章 总则 第1条 目的 编 号 考证部门 通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行客观、公正的评价，促使员工不断改善工作绩效， 提高自身能力，从而提高企业的整体运行效率。 第2条 适用对象 本制度适用于从事非领导岗位的基层员工，但考评期内累计不到岗超过三个月（包括请假与其他原因 缺岗）的员工不参与年度考核。 第3条 考核原则 （1）公平公开原则 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 （2）定期化与制度化 绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效 考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。 （3）定量化与定性化相结合定性 班组长考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重。 （4）沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核 者。 第4条 考核实施部门 人力资源部门组织并指导员工的考核实施工作，按照企业要求各部门负责人对员工进行评估。 第2章 绩效考核内容 第5条 工作成绩。主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同的 工作岗位，其考核的重点是有所不同的。开发类重点考评项目进度与质量，营销类重点考评销售额及市场 潜力，事务类则重点考评日常工作的数量和质量等。 第6条 工作能力。根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平。 如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。 第7条 工作态度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括协调性、主动性、责任感等。 第3章 绩效考核实施 第8条 考核频率 根据企业经营的需要，将对基层员工的考核分为月度考核、季度考核、年度考核三种。 （1）根据岗位的需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的 ×～× 日、下一个季度的×～×日。 （2）所有员工都应接受企业对其实施的年度考核，考核实施时间一般为下一年度的×～×日。 第9条 设定考核指标及评价标准 根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分 值等内容。 第 10 条 考核实施 （1）考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进 行评估，并根据考核结果确定其表现等级。 （2）绩效考核者要熟悉绩效考核流程及考核制度，熟练使用相关考核工具，做到与被考核者的及时 沟通与反馈，客观公正的完成考评工作。 第 11 条 其他说明 （1）有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并 记入考绩记录。 ① 对本企业业务或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者。 ② 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益者。 ③ 对有危害本企品产品或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。 （2）有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考 绩记录。 ① 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节重大者。 ② 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者。 ③ 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者。 ④ 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭受损害者。 第4章 绩效考核面谈 第 12 条 绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选 择地参与。 第 13 条 如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动 考核结果申程序。考核结果申诉一般有两个途径：一是越级向考核者上级反映情况；二是通过人力资源部 反映。人力资源部在接到员工考核申诉后的×个工作日内给予解决。 第5章 考核结果划分 第 14 条 根据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的 5 个等级。 考核结果等级划分 等级 考核得分 A-优秀 90～100 B-良 80～89 说明 各项工作完成出色，成绩显著 积极主动地完成各项工作，并取得较好的成 效 C-好 70～79 能较好地履行工作职责，完成本职工作 D-合格 60～69 能完成本职工作 E-待改进 60 分以下 第6章 考核用途 第 15 条 了解员工对组织的业绩贡献。 第 16 条 为员工的薪酬决策提供依据。 不能完成本职工作或工作表现较差 第 17 条 了解员工和部门对培训的需求。 第 18 条 为员工的晋升、降职、轮岗等提供依据。 第7章 附则 第 19 条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 20 条 本制度自××××年××月××日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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精炼厂绩效考核指标
1、精炼车间指标 序号 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 1 精炼车间单位 制造费用控制 率 X% 单位制造费用控制 率≦100 单位制造费用控制率 100X≦110 2 成品油批次检 验合格率 Y% 批次检验合格率 Y≧95 3 计划完成率 Z% 4 可接受（40 分） 差（0 分） 单位制造费用控制率 110X≦120 单位制造费用控制率 120X≦130。 单位制造费用控制率 X130 批次检验合格率 90≦Y95 批 次 检 验 合 格 率 85≦Y90 批次检验合格率 80≦Y85 批次检验合格率 80Y 计划完成≧95% 计划完成≧90% 计划完成≧85% 计划完成≧80% 计划完成≧70% 设备正常运转 率 Y% 设备正常运转率 Y≧95 设备正常运转率 90≦Y95 设备正常运转率 85≦Y90 设备正常运转率 80≦Y85 设备正常运转率 Y 80 10 5 炼耗控制 控制在理论炼耗的 100％ 控制在理论炼耗的 105％ 控制在理论炼耗的 110％ 控制在理论炼耗的 115％ 控制在理论炼耗的 120％ 20 6 5S 现场管理 与安全生产 辖区环境秩序与卫 生管理达标率达到 90 分以上 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 80 分～90 分 。 辖区环境秩序与卫生管 理达标率达到 70 分～80 分 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 60 分～70 分。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率低于 60 分 。 合计 一般（60 分） 权重 （%） 30 15 10 15 100 2、分提车间指标 序号 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 1 分提车间单位 制造费用控制 率 X% 单位制造费用控制 率≦100 单位制造费用控制率 100X≦110 2 成品油批次检 验合格率 Y% 批次检验合格率 Y≧95 3 计划完成率 Z% 4 5 可接受（40 分） 差（0 分） 单位制造费用控制率 110X≦120 单位制造费用控制率 120X≦130。 单位制造费用控制率 X130 批次检验合格率 90≦Y95 批 次 检 验 合 格 率 85≦Y90 批次检验合格率 80≦Y85 批次检验合格率 80Y 计划完成≧95% 计划完成≧90% 计划完成≧85% 计划完成≧80% 计划完成≧70% 设备正常运转 率 Y% 设备正常运转率 Y≧95 设备正常运转率 90≦Y95 设备正常运转率 85≦Y90 设备正常运转率 80≦Y85 设备正常运转率 Y 80 5S 现场与安全 生产管理 辖区环境秩序与卫 生管理达标率达到 90 分以上 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 80 分～90 分 。 辖区环境秩序与卫生管 理达标率达到 70 分～80 分 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 60 分～70 分。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率低于 60 分 。 合计 一般（60 分） 权重 （%） 40 20 15 10 15 100 3、水处理车间指标 序号 考核指标 1 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 水处理车间单 位处理费用控 制率 X% 单位水处理费用控 制率≦100 单位水处理费用控制 率 100X≦110 2 污水处理检验 合格率 Y% 批次检验合格率 Y≧95 批次检验合格率 90≦Y95 3 设备正常运转 率 Z% 设备正常运转率 Z≧95 设备正常运转率 90≦Y95 设备正常运转率 85≦Y90 设备正常运转率 80≦Y85 设备正常运转率 80Y 4 5S 现场与安全 生产管理 辖区环境秩序与卫 生管理达标率达到 90 分以上 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 80 分～90 分 。 辖区环境秩序与卫生管 理达标率达到 70 分～80 分 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 60 分～70 分。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率低于 60 分 。 合计 4、精炼厂厂长 一般（60 分） 单位水处理费用控制率 110X≦120 批次检验合格率 85≦Y90 权重 （%） 可接受（40 分） 差（0 分） 单位水处理费用控制 率 120X≦130。 单位水处理费用控制 率 X130 30 批次检验合格率 80≦Y85 批次检验合格率 80Y 30 20 20 100 序号 1 2 3 考核指标 数据提供 精炼车间指标 部门文员 根据部门考核得分 X 30% 30 分提车间指标 部门文员 根据部门考核得分 X.20% 20 水处理车间指标 部门文员 根据部门考核得分 X 20% 20 下属员工管理成 效 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评（取三方测评结果平均值） 20 5S 检查结果 辖区环境秩序与卫生管 理达标率达到 90 分以上 。 5S 现场与安全生 产管理 指标说明 辖区环境秩序与 卫生管理达标率 达到 80 分～90 分 。 权重（%） 辖区环境秩序与 卫生管理达标率 达到 70 分～80 分 。 辖区环境秩序与卫生 管理达标率达到 60 分～70 分。 合计 10 100 5、精炼主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 精炼车间指标 根据精炼车间综合评分 60 2 下属员工 管理成效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 20 根据公司 5S 领导小组检查结果 20 3 5S 现场管理与安 全管理达标率 合计 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 权重 （%） 100 6、精炼班长/辅助班长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 精炼车间综合 指标 根据精炼车间综合评分 30 2 班组综合指标 根据精炼每月班组量化考核结果 40 3 个人月度考评 4 下属员工 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 根据每月个人月度考核结果 分工明确，全面培养出熟 分工明确，培养具备各种 分工明确，培养出基本具 分工比较明确，培养出基 权重 （%） 20 分工不明确，培养员工技 10 管理成效 练掌握各种岗位技能的员 岗位所需技能的员工，并 备所在岗位所需技能的员 本具备所在岗位所需技能 能缓慢或没有进展，各岗 工，并使其能认真完成本 使其能认真完成本职工作 工，并使其能认真完成本 的员工，并使其基本可以 位员工时常违反车间的各 职工作 完成本职工作 项规章制度 职工作 合计 100 7、精炼操作工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 精炼车间综合 指标 根据精炼车间综合评分 10 2 班组综合指标 根据精炼每月班组量化考核结果 30 3 个人月度考评 根据每月个人月度考核结果 60 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 权重 （%） 100 8、辅助工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 精炼车间综合 指标 根据精炼车间综合评分 10 2 班组综合指标 根据精炼每月班组量化考核结果 30 3 个人月度考评 根据每月个人月度考核结果 60 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 权重 （%） 100 9、水处理主管 序 号 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 权重 （%） 1 水处理车间指标 根据水处理车间综合评分 60 2 下属员工 管理成效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 20 根据公司 5S 领导小组检查结果 20 3 5S 现场管理与安 全管理达标率 合计 100 10、水处理班长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 水处理车间综 合指标 根据水处理车间综合评分 20 2 班组综合指标 根据水处理每月班组量化考核结果 50 3 个人月度考评 4 下属员工 管理成效 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 根据每月个人月度考核结果 20 分工明确，全面培养出熟 分工明确，培养具备各种 分工明确，培养出基本具 分工比较明确，培养出基 分工不明确，培养员工技 练掌握各种岗位技能的员 岗位所需技能的员工，并 备所在岗位所需技能的员 本具备所在岗位所需技能 能缓慢或没有进展，各岗 工，并使其能认真完成本 使其能认真完成本职工作 工，并使其能认真完成本 的员工，并使其基本可以 位员工时常违反车间的各 职工作 完成本职工作 项规章制度 职工作 权重 （%） 合计 10 100 11、水处理操作工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 水处理车间综 合指标 根据水处理车间综合评分 10 2 班组综合指标 根据水处理每月班组量化考核结果 30 3 个人月度考评 根据每月个人月度考核结果 60 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 权重 （%） 合计 100 12、分提主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 分提车间指标 根据分提车间综合评分 60 2 下属员工 管理成效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果。 20 根据公司 5S 领导小组检查结果 20 3 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 5S 现场管理与安 全管理达标率 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 权重 （%） 100 13、分提班长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 分提车间综合指标 根据分提车间综合评分 20 2 班组综合指标 根据分提每月班组量化考核结果 50 3 个人月度考评 根据每月个人月度考核结果 20 4 下属员工 管理成效 优 秀 （ 100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 分工明确，全面培 分工明确，培养具备各种 分工明确，培养出基本具 分工比较明确，培养出基 分工不明确，培养员工技 养出熟练掌握各种 岗位所需技能的员工，并 备所在岗位所需技能的员 本具备所在岗位所需技能 能缓慢或没有进展，各岗 岗位技能的员工， 使其能认真完成本职工作 工，并使其能认真完成本 的员工，并使其基本可以 位员工时常违反车间的各 职工作 完成本职工作 项规章制度 并使其能认真完成 权重 （%） 10 本职工作 合计 100 4、分提操作工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 分提车间综合指标 根据分提车间综合评分 10 2 班组综合指标 根据分提每月班组量化考核结果 30 3 个人月度考评 根据每月个人月度考核结果 60 合计 优 秀 （ 100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 权重 （%） 100
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华为-绩效考核与绩效管理
绩效管理与绩效考核 华为技术有限 公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的老师，你 育 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 最突出 75 67 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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矿山企业技术、技能人员考核表2012
地质专业首席工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 权重 考核办法 公斤 10 每提高或减少 5%奖或扣 3 分 8 未编制不得分，不及时扣 5 分 量 2、日常要点 月） 目标（标准） 1、预算指标 探矿增储金属 （10%） 年 实际完 成情况 得分 备注 按时编制公司总体地质规划，年度、 工作 地质规划、探 季度和月度地质探矿和生产探矿设计 （70%） 矿设计及计划 及计划，并负责组织实施技术指导和 监督，保持矿山三级矿量平衡。 收集资料 及时收集区域地质资料 4 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 4 资源踏勘 进行资源踏勘并提交报告 5 技术工作 新技术、新方法的推广 4 矿权申请及年 检 各类矿权申请、延期、年检等工作 采掘等工程组 组织并监督采掘等工程的测量、设 织与日常监督 计、上图、工程测量、测量资料整理 深入基层 工作计划 与建议 绩效考核 现场管理 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 日前提交一份工作建议和意见，不少 未按时验收一次扣 1 分 未进行扣 2 分，未提交报告扣 2 分 推广不到位不得分，失误一次 扣1分 未及时办理不得分，少一类证 件不得分。 5 误扣 2 分，不整理相关资料扣 1 分 4 2 于2条 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 井一次扣 1 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 未制定实施办法不得分，未开 法制定分管技术人员考核实施办法， 展考核不得分，考核不认真、出 并认真组织实施：每月 13 日前确定 5 现差错每项次扣 2 分；每迟到 分管技术人员次月重点工作，并做好 一天下达扣 1 分，未下达不得 绩效考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 分 组织不到位或监督不力出现失 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 10 未收集扣 2 分，收集不及时扣 1 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 5 3 未检查考核不得分，为提交检 查情况通报扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 部门台账登记不及时扣 1 分， 运行 账，并准时上报受控台账 受控台账不及时报送扣 2 分 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 据对标创优指标组织实施本专业对标 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 安全副总工程师月绩效考核细则（ 考核内容 项目 目标（标准） 年 权重 制订、修订本单位安全技术规程，编 安全措施计划 制安全技术措施计划，并监督检查执 5 月） 考核办法 未制订不得分，监督检查不得 实际完 成情况 得分 及时查处事故隐患，并监督指导隐患 出，每项次扣 2 分，隐患整改 整改，整改率达 100%，按规定准确 6 率低于 100%不得分。事故处理 处理安全事故，形成处理报告。 不准确不得分，未提交报告扣 3 行情况。 力每次扣 3 分。 对存在的安全隐患未及时查 安全隐患查处 及事故处理 分。 2、日常要点 工作 （80%） 每月至少对危险物品管理与使用监督 危险物品监管 和检查一次，杜绝危险物品流失（丢 5 4 违反安全督导制度每项扣 2 失）事件发生。 安全资质及证 件办理 及时申办各类安全证件。 8 安全生产检查 每月至少组织一次安全生产打检查 5 安全活动 4 每月至少开展一次安全活动 安全督导工作 严格执行安全督导制度，确保各单位 未检查不得分，发生危险物品 流失（丢失）不得分。 未及时办理不得分，少一类证 件不得分。 未检查不得分，检查未落实一 项扣 2 分 未开展不得分，活动内容未落 实一项扣 1 分 备注 分，由于督导不到位出现影响 安全管理落实到位。 深入基层 工作计划 与建议 安全审查和监 督 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 生产事件不得分。 3 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见（不少 2 于 3 条） 负责新建、改建、扩建工程的“三同 时”审查和监督，使其符合职业安全 5 卫生技术要求。 绩效考核 协调配合 现场管理 安全管理 未审查监督不得分，不及时扣 2 分 展考核不得分，考核不认真、出 织实施：每月 13 日前确定分管部 3 现差错每项次扣 2 分；每迟到 门、单位次月重点工作，并做好绩效 一天下达扣 1 分，未下达不得 和考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 搞好协调配合，保证工作顺畅进行 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 杜绝各类安全及环保事故的发生 排进度按时完成 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 账，并准时上报受控台账 3 3 10 3 据对标创优指标组织实施本专业对标 出现协调配合不好现象不得分 未检查考核不得分，为提交检 查情况通报扣 1 分 发生工亡 1 人或一次四级环保 事故（包括）以上不得分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 法制定分管部门实施办法，并认真组 系正常运行。 运行 每迟一天提交扣 1 分，未提交 未制定实施办法不得分，未开 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 井一次扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 按照失误程度进行相应扣罚 公司领导： 绩效考核办公室（盖章）： 采矿副总工程师月绩效考核细则 （ 主管领导： 年 月） 考核内容 1、预算指标 （25%） 2、日常要点 工作 （55%） 项目 目标（标准） 权重 考核办法 采矿量 吨 5 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 金属量 公斤 10 每提高或减少 1%奖或扣 1 分 采矿贫化率 ％ 3 每降低或升高 0.5%奖或扣 1 分 采矿损失率 ％ 3 每降低或升高 0.5%奖或扣 1 分 采矿单位成本 元/吨 5 每节约或超支 5%奖或扣 1 分 采掘计划 编制采掘计划，准确率为 95%。 4 采掘总体规划 负责采掘计划的审批，检查、督促、 落实。 5 未按时编制扣 1 分，准确率每 低于 1%扣 0.1 分。 没有计划扣 1 分，未检查、督促 或无记录扣 1 分。 实际完 成情况 得分 备注 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 4 未按时验收一次扣 1 分 采矿质量 负责采矿质量的验收、检查 5 出现失误一次扣 1 分 技术工作 新工艺、新技术、新方法的推广 4 负责采掘工程指导监督与资料收集 3 采掘工程监督 与资料收集 报表，分析影响因素，提出意见或建 4 议 深入基层 工作计划 与建议 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 日前提交一份工作建议和意见（不少 现场管理 基础管理 2 于 3 条） 督检查贯彻落实情况 严格执行各项规章制度 贯彻执行 绩效考核 3 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 规章制度 未监督出现失误不得分，未及 时收集资料扣 1 分 平衡报表不得分，不进行分析 扣 2 分，未提出意见或建议扣 2 分 文件阅处、 文件阅处及时、政策把握准确，并监 督办 次扣 1 分 每迟一天扣 0.5 分，未编制金属 每月 25 日前组织编制本月金属平衡 金属平衡 推广不到位，不得分，失误一 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 井一次扣 1 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 每迟一天传递扣 0.5 分， 政策 2 把握错误扣 1 分，未按要求进 行贯彻落实不得分 2 未按规章制度执行每项次扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 未制定实施办法不得分，未开 法制定分管技术人员考核实施办法， 展考核不得分，考核不认真、出 并认真组织实施：每月 13 日前确定 3 现差错每项次扣 2 分；每迟到 分管技术人员次月重点工作，并做好 一天下达扣 1 分，未下达不得 绩效和考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 按八项达标要求执行，按达标工作安 排进度按时完成 2 未检查考核不得分，未提交检 查情况通报扣 1 分 2 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 据对标创优指标组织实施本专业对标 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 采矿主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 年 月） 项目 目标（标准） 权重 考核办法 采矿量 吨 6 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 1、预算指标 金属量 公斤 5 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 （20%） 采矿损失率 ％ 4 每提高或降低 0.5%奖或扣 1 分 采矿单位成本 元/吨 5 每降低或超支 5%奖或扣 1 分 2、日常要点 工作 协助副总工编制、审查公司月度计划 采掘技术计划 设计和全年采掘技术计划，按时提交 （60%） 5 合理的采掘技术计划 采掘总体规划 协助副总工编制采掘总体规划并负责 检查、督促、落实。 5 实际完 成情况 得分 备注 不积极协助扣 1 分，不按时提 交扣 1 分 不积极协助扣 1 分，无检查记 录扣 1 分。 熟悉本专业的技术标准，正确掌握各 专业技术培训 项技术，负责本组职工的技术培训和 4 未按时进行培训一次扣 1 分 5 出现失误一次扣 1 分 安全教育工作。 采矿质量 技术指导 采掘工程监督 与资料收集 资料保密 负责采矿质量的验收、检查 做好井下采矿现场技术指导，解决施 工中存在的各种问题 5 未进行指导不得分，解决问题 不积极扣 1 分。 未监督出现失误不得分，未及 负责采掘工程指导监督与资料收集 3 严格执行资料保密制度，对设计资料 5 发生资料失不得分，对资料不 时收集资料扣 2 分 图纸按期归档 深入作业现场 每月深入作业现场不少于 8 次 工作计划 及时归档扣 2 分 3 少一次扣 1 分， 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 基础资料和综 合资料的收集 规章制度 贯彻执行 建立健全、检查、审核全公司有关开 采基础资料和综合资料及各种报表， 3 汇总上报并对其准确性负责。 贯彻执行采掘技术政策、各类规范、 条例和工作细则，监督指导、保护矿 2 产资源的合理开发与利用。 每迟一天提交扣 1 分，未提交 不得分，建议每少一条扣 1 分 未进行收集整理不得分，技术 资料报表报送写法及时扣 1 分 未按规章制度执行每项次扣 1 分 掌握全公司生产动态，对生产过程中 掌握采矿技术 的采掘比、采场安全、通风运输、三级 动态 矿量平衡等技术、经济指标情况及时 4 出现问题不上报不得分，处理 不及时扣 2 分 监控，出现问题及时处理或上报 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 3 据对标创优指标组织实施本专业对标 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 未按达标要求不得分，影响进 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 选矿副主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 参 1、预算 与 指标 项 目 处理矿量 年月目标 见作业计划书 权重 10 年 月） 考核标准（办法） 完成指标得基本分，每提 高或下降 1%奖或扣 2 分 得分 备注 权 重 分 配 （35% 回收率 见作业计划书 10 精矿品位 见作业计划书 5 ） 选矿成本 协助编制选 矿作业计划 见定额 10 协助选矿厂领导编制选矿作业 计划，并组织实施，保证选矿 5 熟悉本专业的技术标准，正确 训和安全教 掌握各项技术，负责本组职工 育 的技术培训和安全教育工作。 5 降 5%，扣 1 分 提出技术措施方案，负责技术 5 积累选矿生产各种技术指标资 料，并进行分析整理，努力掌 每降低或超支 5%奖或扣 1分 不协助不得分，实施不力 扣4分 未培训不得分，未按时进 行培训一次扣 2 分 指导。 术信息 符合标准得基本分，每下 每月组织培训一次以上， 经常掌握选矿生产发展动向， 及时收集技 高或下降 1%奖或扣 2 分 工艺指标正常 专业技术培 技术指导 完成指标得基本分，每提 5 握先进生产技术知识，总结和 未指导不得分，指导效果 差扣 0.5-2 分 不收集整理不得分，整理 不及时扣 2 分 推广生产中的先进经验 工作计划与 2、日常 要点工 作 建议 深入一线 每月 20 日前提交一份工作建 每迟一天提交扣 1 分，未 5 议和意见，不少于 2 条 每月深入一线不少于 10 次 规章制度 贯彻执行 条扣 1 分 4 少一次扣 0.5 分 5 未监督检查每次扣 1 分 规范、条例和工作细则在选矿 厂的实施，监督指导，日常检 查 按八项达标要求执行，按达标 基础管理 工作安排进度按时完成 标准化体系 做好保持、改进工作，确保标 运行 准化体系正常运行。 企业管理台 账运行 对标创优 2 2 督促部门及时、准确登记企业 管理台账，并准时上报受控台 未按达标要求不得分，影 响进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1分 部门台账登记不及时扣 1 2 分，受控台账不及时报送 账 扣2分 制定专业技术指标对标创优方 未制定方案及对标创优指 案，根据对标创优指标组织实 5 施本专业对标创优活动 重点及 提交扣 2 分，建议每少一 贯彻执行选矿技术政策、各类 （45% ） 每月 10 日前提交工作计划； 标不得分；按计划时间指 标未达到，每项扣 2 分 7 按未完成工作程度扣分 临时交 7 按未完成工作程度扣分 6 按未完成工作程度扣分 办工作 （%20 ） 否决指 不 参 与 权 重 分 配 标 安全 利润 是否发生安全、环保事故，及 级别 利润完成情况，指标： 完成： 定额成 本 见定额成本费用考核内容 费用 个人行 为 工作失 误 公司领导： 是否遵守公司各项规章制 度、操作规程、员工工作规范和 行为准则等规定 是否出现工作失误及失误程 度 绩效考核办公室（盖章）： 按照规章制度的有关规定 进行处罚 按照失误程度进行相应扣 罚 主管领导： 土建副主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 1、日常要点工 作（80%） 项目 工程预算 工程设计 目标（标准） 编制工程项目预算，工程造价合 理。 精心设计，科学优化设计和施工 方案。 权重 10 8 年 月） 考核办法 预算编制偏差较大，每项扣 实际 完成情况 得分 备注 出现施工质量问题不得分。 1 分。 设计不合理造成经济浪费 的，每项扣 2 分。 设计、预算、合同施工不齐不 工程施工 严格履行工程建设施工合同，精 心组织施工管理。 8 得分，未严格履行施工合 同，一次扣 1 分，出现施工 失误扣 1 分。 工程验收 组织基建工程验收。 5 工程结算 及时结算，结算依据充分、严格。 5 现场管理 深入现场督导施工，把好质量 关。 5 验收不及时扣 1 分。 不及时结算扣 1 分，依据不 充分扣 1 分。 出现工程施工人员重伤以上 安全管理 档案管理 严格工程施工安全操作规程。 按要求及时归档，达到标准化、 规范化。 5 4 事故，不得分。 未及时归档每次扣 1 分，档 案管理不符合规定不得分。 无设计施工不得分，工程设 工程经济性控 严格审核工程设计，确保工程投 制 入的经济合理性 4 计不合理或控制不到位造成 经济损失或浪费的每次扣 2 分 规章制度 贯彻执行 严格执行各项规章制度 5 未按规章制度执行每项次扣 1分 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作， 保证工作顺畅进行 5 每月 10 日前提交工作计划，每 月 20 日前提交一份工作建议和 按八项达标要求执行，按达标工 作安排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管 运行 理台账，并准时上报受控台账 2 案，根据对标创优指标组织实施 本专业对标创优活动 交扣 2 分，建议每少一条扣 1分 3 3 未按达标要求不得分，影响 进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 3 分，受控台账不及时报送扣 2分 制定专业技术指标对标创优方 对标创优 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提 意见，不少于 2 条 基础管理 出现协调配合不好现象不得 未制定方案及对标创优指标 5 不得分；按计划时间指标未 达到，每项扣 2 分 2、重点及临时 交办工作 （20%） 不参 与权 重分 配 3、否决指标 4、个人行为 安全 是否发生安全、环保事故，及级 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工 按照规章制度的有关规定进 工作规范和行为准则等规定 行处罚 5、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 测量主管工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 目标（标准） 权重 年 月） 考核办法 实际 完成情况 得分 备注 1、日常要点工 因测量原因导致地质、采矿 熟练掌握专业知识，按照专业要 作（80%） 专业能力 求对公司管辖的工程进行测量工 作，保证地质、采矿工作正常开 工作不能正常进行，不得 10 山测量必备的图纸，为矿山提供 5 测量技术依据 织与日常监督 组织并监督采掘等工程的测量、 设计、上图、工程测量、测量资料 仪器保养 技术推广 5 整理 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 对测量仪器进行日常检查保养， 保证其处于正常工作状态。 负责测量工作的科研和新技术推 广 10 5 5 同监督作用，保证矿山车间安全 8 生产。 档案管理 深入井下 规章制度 贯彻执行 职工培训 工作计划 按要求及时归档，达到标准化、 规范化。 每月深入井下不少于 10 次 严格执行各项规章制度 组织制定公司测量人员的培训计 划，不断提高技术水平。 4 3 4 5 按八项达标要求执行，按达标工 作安排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管 运行 理台账，并准时上报受控台账 对标创优 制定专业技术指标对标创优方 监督不力出现失误扣 2 分， 不整理相关资料每次扣 1 分 未验收不得分，未按时验收 一次扣 1 分 无故丢失、损坏不得分，不 进行日常保养扣 2 分 不开展不得分，开展不及时 扣 1 分。 故，不得分，出现轻伤扣 5 分 未及时归档每次扣 1 分，档 案管理不符合规定不得分。 少下井一次扣 0.5 分 未按规章制度执行每项次扣 1分 工培训不得少于 1 次，否则 扣 4 分，不按时培训扣 2 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提 2 意见，不少于 2 条 基础管理 理不及时扣 2 分。 未制定不得分，每月组织职 每月 10 日前提交工作计划，每 月 20 日前提交一份工作建议和 未收集整理不得分，收集整 本组或当班人员重伤以上事 保证自身安全，并发挥地测采共 安全管理 4 分。 及时整理测量成果资料，完成矿 采掘等工程组 分，工作出现偏差，每次扣 展 资料整理 分，不按时测量每次扣 2 交扣 2 分，建议每少一条扣 1分 3 3 未按达标要求不得分，影响 进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 3 分，受控台账不及时报送扣 2分 5 未制定方案及对标创优指标 案，根据对标创优指标组织实施 本专业对标创优活动 不得分；按计划时间指标未 达到，每项扣 2 分 2、重点及临时 交办工作 （20%） 不参 与权 3、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级 利润 利润完成情况，指标： 重分 4、个人行为 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工 配 5、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 机修钳工高级技师、机械设备主管月绩效考核细则 （ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 专业能力 年 月） 目标（标准） 权 考核办法 重 熟练掌握专业知识，能按照专业要求 现有设备故障不能处理，不得 对公司现有设备进行维修及新购进的 分，因个人安装失误导致无法 机械设备在技术人员的指导下进行安 5 装、调试和维护，保证机械设备的正常 制定大型设备 的使用和维检 方案 积极协作 技术推广 安全管理 得分 备注 合每次扣 2 分，工作出现偏 差，每次扣 4 分。 机械设备资料图纸及设备检修报告资 料的整理 负责制定公司大型设备使用及维检方 案、编制机械设备的操作规程； 积极解决公司日常生产中的设备技术 问题，并进行备案 指导生产部门设备技术操作,协助解决 生产过程中的机械设备技术问题 严格执行设备安全操作规程。 设备检查、评 负责公司所属设备的月、季、年大检查 比 成情况 进行调试，不得分，不按时配 运转 资料整理 实际完 及红旗设备的评比、授牌， 5 未收集整理不得分，收集整理 不及时扣 2 分。 不及时制定不得分，制定不合 5 理造成不合理使用的，每项扣 2 分。 5 不能解决且无可行建议不得 分，工作不积极每次扣 2 分。 未指导不得分，指导不及时每 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分 出现设备操作重伤以上事故， 5 不得分。 5 未检查不得分，未评比每次扣 2 分，未授牌扣 1 分。 负责公司机械维修人员的技术培训， 员工培训 不断提高技术水平。每年组织机械维修 5 不培训不得分，少一次扣 3 分 培训不得少于 3 次 档案管理 深入一线 提报计划 按要求及时将设备资料归档，达到标 准化、规范化。 每月深入一线检查、指导设备维检不少 于 10 次 5 5 未及时归档每次扣 1 分，档案 管理不符合规定不得分。 少一次扣 1 分 制定机械设备、备品备件计划，并协助 5 计划不及时影响生产，不得 分，计划不合理扣 2 分，未参 采购，做好入库验收工作 加设备安装、维检验收一次扣 2 分 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作，保证 工作顺畅进行 4 出现协调配合不好现象不得 分。 2 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体系 行 正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 3 根据对标创优指标组织实施本工种对 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 分 5 分，配合不主动每次扣 0.5—2 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 未按规章制度执行每项次扣 1 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 浮选技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定浮选技术标准并指导实 5 施 尾矿品位 回收率 见作业计划书 见作业计划书 5 月） 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 完成指标得基本分，每提高 0.1g/t 扣 1 分 10 完成指标得基本分，每提高或 下降 1%扣 2 分 实际完 成情况 得分 备注 精矿品位 见作业计划书 5 术不断得以提高 5%，扣 1 分 未指导不得分，指导不及时每 指导选矿厂浮选工艺操作，使选矿技 技术指导 符合标准得基本分，每下降 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月选厂选矿技术指标未 完成每项扣 3 分 对生产中出现的工艺问题及时协助解 解决问题 决，并提出可行性解决方案，问题解 5 决后及时进行备案 新技术推广 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 5 不协助，不得分，无合理性建 议扣 2 分，不进行备案扣 1 分 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 不培训，不得分，不按时培训 职工培训 对基层浮选工人进行业务知识培训。 5 扣 2 分。每月组织职工培训不得 少于 2 次，否则扣 4 分， 安全操作 个人 技术 指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月浮选技术指标全面完成，每 月浮选指标处于车间浮选工第一位 出现操作失误发生安全事故， 5 不得分。 各项工艺指标全面未完成不得 5 分，指标每落后一位扣 5 分， 部分未完成每项扣 3 分 保证每月班组浮选技术指标全面完 各项工艺指标全面未完成不得 班组 成，每月班组浮选指标处于其他班组 10 分，指标每落后一位扣 5 分， 前列 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 工作计划 部分未完成每项扣 3 分 2 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 标创优活动 3、重点及临 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 未按规章制度执行每项次扣 1 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 到，每项扣 2 分 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 与权 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 重分 5、个人行为 规范和行为准则等规定 配 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进行 处罚 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 磨矿技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定磨矿技术标准并指导实 5 施 处理矿量 见作业计划书 10 磨矿细度 见作业计划书 5 术不断得以提高 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 实际完 成情况 得分 完成指标得基本分，每提高或 下降 1%扣 2 分 完成指标得基本分，每下降 1% 扣1分 未指导不得分，指导不及时每 指导选矿厂磨矿工艺操作，使选矿技 技术指导 月） 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月选厂选矿技术指标未 完成每项扣 3 分 对生产中出现的工艺问题及时协助解 解决问题 决，并提出可行性解决方案，问题解 5 决后及时进行备案 新技术推广 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 5 不协助，不得分，无合理性建 议扣 2 分，不进行备案扣 1 分 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 不培训，不得分，不按时培训 职工培训 对基层磨矿工人进行业务知识培训。 5 扣 2 分。每月组织职工培训不得 少于 2 次，否则扣 4 分， 安全操作 个人 技术 指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月磨矿技术指标全面完成，每 月磨矿指标处于车间磨矿工第一位 保证每月班组磨矿技术指标全面完 出现操作失误发生安全事故， 5 不得分。 各项工艺指标全面未完成不得 5 分，指标每落后一位扣 5 分， 部分未完成每项扣 3 分 各项工艺指标全面未完成不得 班组 成，每月班组磨矿指标处于其他班组 10 分，指标每落后一位扣 5 分， 前列 规章制度 贯彻执行 部分未完成每项扣 3 分 严格执行各项规章制度 4 未按规章制度执行每项次扣 1 分 备注 工作计划 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 5 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 与权 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 重分 5、个人行为 规范和行为准则等规定 配 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进行 处罚 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 化学分析技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定取、制样及化学分析技 5 术标准并指导实施 不断得以提高 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 实际完 成情况 得分 未指导不得分，指导不及时每 指导化验操作工艺，使化验分析技术 技术指导 月） 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月化验室技术指标未完 成每项扣 3 分 对化验中出现的异常样及时分析，查 解决问题 找原因并提出可行性解决方案，问题 不分析原因，不得分，无合理 5 性建议扣 2 分，不进行备案扣 1 解决后及时进行备案 新技术推广 职工培训 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 对基层取、制样工及化学分析工进行 业务知识培训。 分 5 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 5 不培训，不得分，不按时培训 扣 2 分。每月组织职工培训不得 备注 少于 2 次，否则扣 4 分， 出现操作失误发生安全事故， 安全操作 技术指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月分析指标全面保质完成，每 月化验指标处于化验工第一位 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作，保证 工作顺畅进行 5 不得分。 各项检测指标全面未完成不得 25 分，指标每落后一位扣 5 分， 4 按八项达标要求执行，按达标工作安 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 5 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 未按规章制度执行每项次扣 1 5 出现协调配合不好现象不得分 于2条 基础管理 部分未完成每项扣 3 分 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 与权 重分 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 4、否决指标 5、个人行为 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 地质主管工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 1、预算指标 探矿增储金属 （10%） 量 2、日常要点 专业知识 工作（70%） 年 月） 目标（标准） 权重 考核办法 公斤 10 每提高或减少 5%奖或扣 3 分 熟练掌握专业知识，能够指导日常地 10 不指导不得分，指导失误扣 3 质探矿和生产探矿工作中的技术问 题，保证地质工作的正常开展。 分 实际完 成情况 得分 备注 收集资料 及时收集区域地质资料 5 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 5 资源踏勘 进行资源踏勘并提交报告 4 技术工作 新技术、新方法的推广 4 地质资料整理 采掘等工程组 织与日常监督 深入井下 工作计划 与建议 完成矿山必备地质资料收集和图纸绘 制，为矿山提供地质依据 组织并监督采掘等工程的测量、设 计、上图、从地质角度对工程进行合 5 理指导 每月深入井下不少于 10 次 5 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 掌握采场采矿 及时掌握采场采矿情况、必要时及时 情况 6 编制闭场报告的地质资料和报告 5 未收集扣 2 分，收集不及时扣 1 分 未按时验收一次扣 1 分 未进行不得分，未提交报告扣 3 分 推广不到位不得分，开展不及 时扣 2 分 未收集整理不得分，收集整理 不及时扣 2 分。 监督不力出现失误扣 2 分，发 现问题不进行指导扣 2 分 少下井一次扣 0.5 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 不得分，建议每少一条扣 1 分 未编制不得分，编制不及时扣 2 分 熟悉本专业的技术标准，正确掌握各 专业技术培训 基础管理 项技术，负责本组职工的技术培训和 安全教育工作。 按企业八项基础管理标准要求执行 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 5 3 3 3 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 根据对标创优指标组织实施本工种对 标创优活动 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 未按时进行培训一次扣 1 分 发现未按标准执行，每项扣 1 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 到，每项扣 2 分 利润 与权 重分 5、个人行为 配 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 汽车驾驶技师月绩效考核细则（ 考核内容 项目 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定汽车驾驶员工作标准并 5 指导实施 劳动纪律 领导交给的出车任务并办理各种行车 及时按照车辆维修制度进行报修，不 次扣 2 分 成情况 得分 10 安排每次扣 5 分；未按要求办 理相关出车手续每次扣 3 分； 不做行车记录每次扣 2 分 对车辆勤保养，多检查，消除事故隐 患，保持良好的运行状态，有故障时 不协助，不得分，出现失误每 实际完 纪律每次扣 5 分；不服从领导 手续，并按规定作好行车记录 维护保养 考核办法 违犯公司规章制度或部门劳动 严格遵守公司规章制度及部门劳动纪 律，服从领导，听从指挥，按时完成 月） 对车辆不保养，不检查，有故 10 障不及时报修，因车辆故障等 问题，影响用车，每次扣 5 分 因车辆故障等问题，影响用车 安全行车 不遵守交通规则，不服从交通 严格遵守国家相关交通法律法规，服 管理被交警部门处罚的，每次 从交通管理，严格遵守操作规程，安 15 扣 5 分；出现交通事故负主要 全行车，严防交通事故 责任的不得分，负次要责任的 扣 10 分 能按时保质完成临时出车任务；团结 不执行临时任务每次扣 5 分； 同事，不乱向他人发牢骚进行抱怨； 职业道德 按规定在指定区域停放车辆，保持车 10 辆内外清洁 耗油考核 按时上报耗油状况，接受考核，在保 证出车任务的前提下尽量节约燃油 乱发牢骚带情绪工作每次扣 5 次；乱停乱放每次扣 5 分；车 身脏车内有异味每次扣 5 分 10 超定额每月扣 5 分，并按定额 考核办法进行奖罚。 积极关注行业发展动态，进行新技术 新技术推广 推广，并及时对对初、中级汽车驾驶 人员进行业务知识培训，使驾驶员专 5 不开展不得分，开展不及时扣 2 分。 业技术不断得以提高。 内部学习 按时参加部门内部学习，并做好记录 标准化体系运 配合做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 按时准确上报相关数据配合部门及 运行 时、准确登记相关企业管理台账 5 不参加不得分，参加不做记录 扣2分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 不上报相关数据不得分，上报 数据不准确每次扣 1 分 备注 配合部门制定本工种技术指标对标创 对标创优 优方案，根据对标创优指标组织实施 本工种对标创优活动 未配合部门制定方案及对标创 5 优指标不得分；按计划时间指 标未达到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 安全 不参 4、否决指标 利润 与权 重分 配 5、个人行为 公司本月是否发生安全、环保事故， 及级别 公司利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导：
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考核表模板 (5)
2012年 姓名： 考核内容 月员工月度绩效考核表 部门： 职务： 评价因素描述及扣分标准 考核时间： 考核结果 扣分结果 月度累计迟到/早退 迟到：___次，扣____分； 一次扣一分 早退：___次，扣____分； 考勤（满分50分） 月度病假/事假 0.5天扣0.5分 病假：___天，扣____分； 数据来自考勤记 1天扣1分 以 事假：___天，扣____分； 录 此类推 月度旷工 0.5天扣5分 1天扣10分以此类推 旷工：___天，扣____分； 考勤得分： 考核内容 工作态度 （满分50分） 评价因素描述 评分标准 主管评分 1、遵守公司规章制度 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 2、工作主动性、责任心 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 3、工作效率、质量 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 4、团队协作能力 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 5、服从领导安排 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 工作态度得分： 员工月度汇总得分 考勤得分（ ）+工作态度得分（ 核准人签字： 统计人员签字： 2012年 姓名： 考核内容 ）=员工月度绩效考核总得分= 日期： 月员工月度绩效考核表 部门： 职务： 评价因素描述及扣分标准 月度累计迟到/早退 一次扣一分 考核时间： 考核结果 扣分结果 迟到：___次，扣____分； 早退：___次，扣____分； 考勤（满分50分） 数据来自考勤记 月度病假/事假 0.5天扣0.5分 病假：___天，扣____分； 1天扣1分 以此类推 事假：___天，扣____分； 录 月度旷工 0.5天扣5分 旷工：___天，扣____分； 1天扣10分以此类推 考勤得分： 考核内容 工作态度 （满分50分） 评价因素描述 评分标准 1、遵守公司规章制度 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 2、工作主动性、责任心 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 3、工作效率、质量 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 4、团队协作能力 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 5、服从领导安排 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 主管评分 工作态度得分： 员工月度汇总得分 考勤得分（ 核准人签字： ）+工作态度得分（ ）=员工月度绩效考核总得分= 统计人员签字： 日期：
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绩效考核(ppt)
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal * 案例讨论 M 银行的年终考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 * 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 * 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 * 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 * 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 * 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监 要求“ 中立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 * 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 * 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 * 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ * 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 * 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 * 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 * 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 * 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 * 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 * 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 * 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 * 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 * 考核的方法 -2 5 工作质量 糙太 粗 工作数量 5 10 20 25 不 确基 很 本 精 精 确 精 确 最 精 ___________ 25 得分： 10 15 15 20 确 完 务 完 成超 成 大 成 幅 成 额 任 超 任 完 务 务 额 极 较 完 差 差 完 成 任 得分： ___________ 总分： ___________ * 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 * 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为 最 合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的 整 完 性、整洁和正确 5 ．工作量 完 工作的数量 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产 求 出 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而 成 加权 明确指标之间关系 * 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 感 任 责 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 * 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 * 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 * 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 * 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 * 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 * 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 * 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计 成 本非常高 可参照行为的有限性 * 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 * 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存 成 本 降低到 小 最 不出现因机器故障 而造 成 的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存 成 本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 * 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及 幅 度确定较难 * 考核的方法 -7 强制选择法 对的描述中找出与被考核员工行为 最 接近的描述 按照“投射”法进行评分 成 从 * 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创 精 神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 * 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂， 成 本高 * 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 * 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 * 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 * 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成 就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 任成完 务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售 额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 * 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效 最 高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ * 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 * 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 * 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 * 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 * 考核期限 加强平时的考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 * 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ * 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 * 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 * 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 * 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责 任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达 成 一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 * 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 * 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm * 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 * 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 * 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 * 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估 多 太 人 对考核者和被考核者都做必要的培训 *
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360度绩效考核法介绍及方案
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者信息 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 晕轮效应 同事者 被考核对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 服务对象 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n4 n5 权重设置原则 n1n2n3n4n5 下属 n1 服务对象 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 10% 下属 30% 销售部 / 物业处 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服 务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 •TH-YJM “ 合适最好” 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 • 绩效考核 … Phase 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核… Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 分值 权数*分值 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有 较 强 的 成本 意 识，部门费用有时小 于预算 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用与预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常 常 超 过 预 算浪 费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企业 利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 能维护企业利益，但 主动性不强 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上 级 的 命 令执 行 不严格,经常自作主 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 工作粗心马虎，经常 犯错,有时影响工作 犯错, 严重影响工作 进程 进程 违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违 分值 权数*分值 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 工作态度 工 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
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战略规划部经理绩效考核方案-范本
战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 战略研究 控制在预算之内 达到 100% 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略 公司发展 绩效目标值 与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 展和变化 公司战略实施 情况监督与指导 公司阶段性战略发展目标完成 确保公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 提交的分析报告的准确率与完 公司经营情况分析 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 重大决策失误的情况为 0 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 议被采纳的数量 部门人员管理 成率达____% ___项 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌 握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报 告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估 结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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民营企业简单有效之绩效考核管理办法
1. 总则 1.1 制定目的 为使本公司对干部之考核，能符合奖惩分明及公平的原则，以激励干部促进工作效能之提升，特制定本办法。 1.2 适用范围 凡隶属本公司各部门之人员之考核评定，均依照本办法所规定的体制管理。 1.3 权责单位 a. 行政部负责本办法的制定、修改、终止之起草工作。 b. 总经理负责本办法的制定、修改、终止之核准。 1.4 管理单位 总经理室为本办法之管理单位。 1.5 参考资料 《员工薪资管理办法》 2 考核规定 2.1 本公司干部考核分平时考核、年终考核与专案考核三类。考核规定为 PDCA 模式，规定的修改、确认由总经理核准。 2.1.1 平时考核（月度考核） a. 各单位人员，应依相关职责及相对绩效考核所订事项逐一作正确之考核，人事将每月之各项考核结果，密 记于《员工平时初考表》内，作为年度考核及专案考核之初核参考资料。 b. 员工平日之特殊功过，由各单位主管随时依《职工奖惩办法》报请奖惩。 2.1.2 年终考核 a. 每年初办理上一年度之考核。 b. 管理单位依据《干部平时初考表》、职工出勤和奖惩等资料予以核计，并填列年度《员工考核表》内，分送各 c. 单位复审主管复核。 各单位复审主管依据该年度考核表内资料，分别复核各项成绩，并计算分等，密封送管理单位核查后，转 呈总经理核定。 2.2 考核评分标准 2.2.1 平时考核 平时考核之评定项目及最高评分标准为 100 分制。 2.2.2 年度考核 年度考核在复核时，除复核平时考核所列各项考核外，尚须加上出勤考核项目及奖惩考核项目。其评分计算结构 如下： a. 平时考核平均分数，占总考核分数的 80%。 b. 职工出勤所评分数占总考核分数的 20%，其 20 分评扣计算如下： 1． 迟到每次扣 0.2 分。 2． 请事假一天（不满一天以一天计）扣 0.4 分。 3． 请病假一天（不满一天以一天计）扣 0.2 分。 4． 早退每次扣 1 分。 5． 旷工一天（不满一天以一天计）扣 3 分。 c. 职工考核计算期间曾受奖惩者，其考核应依下列规定加减分数： 1． 记大功或大过一次者，各加减 9 分。 2． 记功或记过一次者，各加减 3 分。 3． 嘉奖或申诫一次者，各加减 1 分。 4． 功过相抵者，但受奖加分不得超过 100 分。 d. 上述出勤分数由主管人事单位核计。 e. 于年度考核期间，职工实际在职工作时间未满 1/2 年，或停薪留职尚未回到公司工作者，不得参加年度考 2．3 核及发放年终奖金。 绩效奖金 2．3．1．公司规定计件人员绩效奖金为 100 元。 2．3．2．公司规定职员绩效奖金等级如下： 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 津贴 200 250 300 350 400 450 500 550 600 700 2.3.3 公司规定计时操作员绩效奖金等级如下： 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 津贴 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 2．3．4．注意事项： （1） 试用期职员的绩效奖金基数按 70%计发。 （2） 绩效奖金不发给公司开除、辞退、解雇人员。 （3） 当月辞职人员（当月离开）绩效奖金按 20%发放。不进行考核。 2．3．5．等级评定 公司规定每半年对员工进行等级评定，时间为 6 月份及 12 月份。员工经过等级评定合格者，等级进升一级。 2．4 奖金评定 绩效奖金=（考核分数/总分数）*相对应等级奖金 2．5． 核定权责 职工考核核定权责如下： a. 总经理对所有干部进行考核。考核为干部自评，副总审核，总经理结案。 b. 职员由自评，组长初核，课长审核，主管结案，副总审核。 c. 员工（包括计时员工）由自评，组长初核，课长审核，主管结案，副总审核。 2．6． 其他事项 a. 新进人员试用期满后，或在职职工调升职务试用期满后，均应由各单位主管填报《试用期满考评表》，密封 送管理单位核查，作为归等级与派任工作之依据。 b. 职工考核由人事部督导及复查，以期公平。 c. 考核人员均应以公正、公平的立场进行考核，不得泄漏或徇私，违者议处。 d. 职工考核表由人事部密存，除总经理及管理单位主管外，其他人不得查阅。
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员工轮岗考核表
员工姓名 本次轮岗周期 轮岗日期 轮岗部门 天 主要学习内容 入职部门 日期 新员工轮岗考核表 月 考核项目 评分标准（每项0-10分） 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 日 得分 入职日期 月 补充说明 学习能力 对于所学内容掌握情况 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 学习能力 对于所学内容掌握情况 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 学习能力 对于所学内容掌握情况 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 学习能力 对于所学内容掌握情况 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 学习能力 对于所学内容掌握情况 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 学习能力 对于所学内容掌握情况 纪律性 出勤情况、规章制度遵守情况、学习态度 主动性 对于所学内容是否积极主动 学习能力 对于所学内容掌握情况 轮岗员工对以上内容无申诉无异议并确认签字： 注： 1、轮岗员工在完成轮岗工作后及时总结工作，并填写《轮岗总结书》交由所在部门负责人审阅签字，连同本表格交行政部存入员工档案。 2、此表格作为新员工转正依据记入员工档案。 3、员工如对此表格评分内容及得分有异议请及时与行政部申诉。 日 组长意见 经理意见 轮岗学习总结书 员工姓名 部门 入职日期 轮岗日期 学习总结（请将轮岗期间学习进行总结） 部门意见 行政部意见 岗位 月 日 - 月 日
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绩效管理考核系列教程-绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 管理资源吧（系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● 计划力 ● 体力 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ● ● 管理资源吧（指导力 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 第*页 现 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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总工程师考核指标
总工程师考核指标 指标项 计划完成情况 考核目的 考核内容 考核人 保证所负责部门的计划 计划是否按时完成；计划执行 目标与开发公司的计划 效果 目标相一致 施工技术标准、相 施工技术标准、相关法令、法规 提高施工技术人员的业 关法令、法规的实 的贯彻和实施效果 务素质 施效果 任 务 绩 效 50% 技术管理规章制度 保证工程建设技术标准 技术管理规章制度是否系统、合 的完备性 的科学性、合理性 理、规范 施工组织总设计、监理大纲、重 大项目的招投标等技术文件或 重大技术的审批质 保证技术审批的正确性 技术处理的审批是否及时、有 量 和完整性 效；技术方案是否科学、合理、 全面、经济 对工程建设质量的 保证分公司满足质量要 发生重大适量事故的次数和影 监督力度 求，避免重大质量事故 响范围，事故原因 对公司重大项目投 保证公司重大项目投资 提出技术方案的科学性、前瞻 资决策的技术支持 的科学化，规避技术风 性、客观性、经济性；技术方案 程度 险 创造的经济价值分析 备注： 总 经 理
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