![华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)[001]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0609/abe572e320bd57fc85dc229fe88c9f55.jpg?auth_key=1750574877-0-0-50e84ea0c19e40d6b7829d6d0d05a769&r120x170)
华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)[001]
华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘 要.............................................................................................3 第一章：总则 ...............................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 ............................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 .............................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ....................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ...................................14 第七章：附件.............................................................................16 总 结..........................................................................................35 附件 附件 1：鱼刺图.................................................................................................................... 17 附件 2：公司年度目标设定表 ........................................................................................18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ............................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ............................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述............................................................................................. 28 附件 3-3：指标定义与描述............................................................................................. 29 附件 3-4：指标定义与描述............................................................................................. 31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 .................................................................32 摘 要 关键词： 研发 KPI 员工考核 绩效反馈 目标分解 行为观察 指标定义 技术指标 目标设定 流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素 和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复 杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按 期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针 对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合： （一）、项目考核是以项目为单位，在 项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在 项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以 部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面 进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整 体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具 体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级 共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进 展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上 级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目 标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效 促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带 来更多的经济效益。 华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均 适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司 招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者 ， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进 行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩 达成提供必要的支持.； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效 评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发 展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记 录，以便为实施绩效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调 整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第三章 流程图 研发部门业绩指标等级 量表或修改草案 ↓ 工作量考核制定修改 绩效管理作业流程 权责单位 人力资源中心 ↓ ON 审 核 事业部经理、人力资源 中心 事业部经理、人力资源 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 分管高层领导 绩效沟通 ↓ 绩效评估 ↓ 工作量考核计算 NO ↓ 审 核 岗位说明书 目标设定表（研发 部） 3.4 3.5 研发部门业绩指标 等级量表 3.7 3.8 人力资源中心 3.9 3.10 事业部经理 3.11 统计负责人 自我评估 ↓ 相关表单 3.6 量表资料管理 ↓ 3.3 中心 ↓OK 研发部门业绩指标等级 3.1 3.2 ↓ 沟通达成共识 说明 事业部经理 事业部经理、人力资源 中心 人力资源中心 3.12 3.13 信息记录表格 行为观察量表 行为观察量表 行为观察量表 3.14 3.15 3.16 行为观察量表 ↓OK 人力资源中心 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 分管高层领导 ↓ 评估结果分析 绩效主管 ↓ 是 调整 KPI 薪资专员 否 人力资源中心或评估人 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制 定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的 每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂 钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办 法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信 息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资 源中心备案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具 体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确 前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目 标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和 资源。 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具 体的考核结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致 性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如 未通过审核则退回评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追 溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实 性。并交总经理审阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核发考核工资。 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作 日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成 调查并给被申诉人以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季 度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为 周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人 员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容， 即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的 不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考 核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上 增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训 的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加 年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由 不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人 力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责 协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源 部上报考核管理委员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将 进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采 用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 本薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制 度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋 升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈 报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核 结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优 秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的 职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 华为技术有限公司 二零壹壹年 人力资源中心 工 具 1-1 ： 公 司 年 度 目 标 设 定 表 员 工 姓 名 ： 张 智 慧 工 号 ： 007 职 位 名 称 ： 研 发 中 心 技 术 部 经 理 部 门 ： 研 发 中 心 技 术 部 绩 效 周 期 ： 自 2011年 4 月 到 职 日 期 ： 至 2011 年 4 月 5 日 2012年 3 月 业绩目标 权重：60% 业 绩 目 标 增 加 新 技 术 研 发 行 动 计 划 1、 技 术 研 衡 量 标 准 发 技 术 方 案 采 用 率 ≥ 30% ≥ 90% 工作目标按计划完成率 完 成 权 时 间 重 12 月 20% 开发成果验收合格率产品≥ 30% 方 案 实 施 技术重大创新≥ 3 次 效 率 2、 技 术 研 发 请 研 发 成 果 1、 增 加 技 术 转 化 新 申 科研项目申请成功率≥ 30% 科研课题完成量≥ 60% 产品技术稳定性≤ 2 试验事故发生次数≤ 2 新 技 术 数 量 12 月 产 品 能 力 2、 技 术 可 行 技 术 对 生 10% 性 降 低 新 技 术 研 发 成 本 1、 产 单 位 时 间 2、 技 术 对 生 技术创新使标准工时降低率≥ 0.5 小时 技术创新消耗降低率≥ 2 新产品利润贡献率一等≥ 10% 6月 10% 产 单 位 成 本 3、 技 术 对 生 产 单 位 产 品 保 持 核 心 技 术 的 1、 技 术 研 发 技术研发费用控制率≤ 10% 12 月 地 位 10% 费 用 控 制 率 续 前 表 行为目标 权重：20% 权 行 为 目 标 定 义 重 责 任 心 责 任 心 是 指 对 研 发 工 作 勇 挑 重 担 ， 敢 于 负 责 ， 勇 于 负 30% 责 所 表 现 出 来 的 行 为 。 信 息 安 全 及 保 密 意 识 是 指 能 严 格 按 照 公 司 《 信 息 安 全 30% 信息安全与保密意识 管 理 规 定 》 执 行 ， 保 守 公 司 研 发 机 密 的 行 为 。 协 作 精 神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进 取 精 神 是 指 有 很 强 的 开 拓 进 取 精 神 ， 愿 意 承 担 风 险 20% 进取精神 和 责 任 的 行 为 。 续 前 表 管理目标 权重：10% 权 管 理 目 标 定 义 重 计 划 制 定 和 执 是 指 能 制 定 可 操 作 性 强 的 研 究 计 划 书 ， 并 能 切 实 把 握 30% 行 能 力 项 目 进 度 ， 使 项 目 进 度 按 计 划 进 行 的 能 力 。 是 指 能 对 系 统 的 质 量 进 行 很 好 的 控 制 ， 并 对 工 作 中 遇 30% 质 量 控 制 能 力 到 的 困 难 能 迅 速 解 决 的 能 力 。 是 指 通 过 对 流 程 和 研 发 项 目 的 控 制 ， 在 完 成 研 发 计 划 25% 成 本 节 约 的 前 提 下 ， 减 少 研 发 投 入 的 能 力 。 是 指 能 够 与 下 属 建 立 和 谐 的 关 系 ， 协 调 下 属 间 的 矛 15% 员 工 关 系 管 理 盾 ， 有 效 的 管 理 员 工 的 能 力 。 2023/6/9 续 前 表 个人发展目标 权重：10% 优 势 1、 了 解 研 发 行 业 的 发 展 及 趋 势 ， 具 备 丰 富 的 研 发 经 验 。 改 进 之 处 1、 深 入 地 了 解 当 前 最 新 的 知 识 和 技 术 ， 并 能 够 意 识 到 它 们 在 产 业 界 的 应 用 。 2、 关 注 行 业 发 展 动 态 ， 研 究 新 呈 现 和 条 件 成 熟 的 业 务 模 式 和 商 业 模 式 2、 在 仔 细 权 衡 代 价 和 利 益 、 利 与 弊 的 基 础 上 作 出 某 种 决 策 ， 为 了 使 公 司 获 得 较 大 利 益 ， 甘 愿 冒 险 。 3、 恰 当 地 运 用 已 有 的 概 念 、 方 法 、 3、 及 时 对 员 工 给 予 反 馈 ， 对 员 工 工 技 术 等 多 种 手 段 找 出 最 有 效 的 解 决 问 作 进 行 客 观 评 价 ， 给 予 肯 定 或 者 鼓 题 的 方 法 。 励 。 4、 具 有 较 强 的 分 析 判 断 能 力 4、 主 动 与 其 他 成 员 的 进 行 沟 通 ， 积 极 寻 求 并 尊 重 他 人 对 问 题 的 看 法 和 意 见 ； 鼓 励 群 体 中 的 其 他 成 员 ， 从 而 促 进 群 体 成 员 之 间 的 合 作 或 提 高 群 体 的 合 作 气 氛 。 5、 根 据 集 团 战 略 规 划 ， 负 责 集 团 发 5、 组 织 分 析 主 要 竞 争 对 手 ， 包 括 其 展 模 式 研 究 发 展 战 略 、 产 品 策 略 ， 以 及 市 场 拓 展 策 略 等 ， 为 制 定 集 团 发 展 战 略 提 供 参 考 个 人 发 展 目 行 动 计 划 衡 量 标 准 完 成 时 间 权 重 标 提 识 发 高 水 创 技 平 造 术 ， 新 科 研 项 目 。 知 开 的 巩 识 吸 固 ， 现 并 收 有 不 新 知 断 信 息 ， 根 据 市 场 分 析 ， 多 方 知 识 结 合 研 发 新 产 获 得 的 技 术 18 个 月 资 格 证 书 ； 专 利 申 请 ； 参 加 研 的 数 量 。 讨 会 40% 品 。 提 高 管 理 能 力 参 与 负 责 项 目 的 系 统 分 研 析 及 架 构 设 计 监 率 。 计 ， 并 督 、 审 核 项 目 完 成 的 阶 段 性 目 标 ； 统 筹 项 目 开 发 划 项 目 完 按 12 个 月 30% 成 发 工 作 。 注 培 养 重 员 工 负 责 研 发 队 参 加 培 训 的 伍 的 建 设 与 次 数 ； 培 养 ， 经 常 培 训 考 核 的 12 个 月 30% 组 织 开 发 人 员 的 培 训 学 习 ， 强 化 开 发 技 巧 ， 提 高 力 。 续 前 表 研 发 能 成 绩 。 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发 人员） 部经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 新技术开发 技术方案设 开发计划实施完成率 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% 意度 ISO9001 质量控制 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 二等：3～5 三等：≥6 新技术测试 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 一等：提前 2 个月完成计 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 专利申请 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 15 % 二级指标 因素名称 日常管理任务 计划制定和执 三级行为 权重 15% 25% 工作项目 经理 1、人员配置合理。 口 2、任务分工合理。 口 3、制定计划书可操作性强。 口 技术人 研发人 员 员 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 10% 10% 7、讲求费用节约。 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 员工关系管理 9、和下属关系和谐。 10、对下属严格要求。 口 口 技术能力 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 30 % 专业知识能力 25% 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 市场意识 创新能力 25% 25 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 % 口 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 预见解决 10 思维方式 40% % 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 习态度对待问题。 能力 重视问题 40% 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 能力 10 % 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 共同成长，共享信息与资源。 口 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 口 0.6 1.2 1.2 总 结 绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法，是管理者与被 管理者之间为了改善工作绩效和贡献所进行的一个持续沟通的过程。 绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定 好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆 测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考 核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看你是不是全部做到 了，是比较客观的。 目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人 目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作 用。 制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其 他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过 低，都不利于考核。 绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正能起到良好效果的 绩效管理推动，是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当，指引正确， 被管理者乐得其所，在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成 就感增加及归属感提升。 要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预 计的目标一致，找出不一致的地方。 要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反 馈，让员工知道做得好的地方，做得不足的地方，向员工提出改进的意见。 在学习完绩效管理这门课程之后，我们进行了关于绩效管理的课程设计， 感觉收获良多。 通过课设，使我更加认识了自我，更加认识了团队及其作用，也迫使我真 正地冷静下来、思考如何才能利用我们现有的资源、人员配备，组建一支真正属 于我们的团队。 THANKS !!! 致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等 等 打造全网一站式需求 欢迎您的下载，资料仅供参考
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华为公司考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 √ 总经办主任 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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【流程】KPI绩效考核流程图
公司 KPI 绩效考核流程（拟） 每月 28 日公司领导下发部门下月工作指标 主管领导与部门经理沟通 部门经理与部门员工沟通分派工作任务 月 28-29 日被考核人制定月工作计划 月 30 日部门经理申请员工月工作计划并形成部 门工作计划 月 5 日行政人事部分解被考核人本月考核指标 与部门经理与个人交流 上报分管副总或总经理申批 上报分管副总或总经理 月 10 日形成被考核人本月绩效考核表 上报分管副总或总经理 指标达成情况 ---- 工作内容完成情况、技 能、行为（安装服务单为准） 月 分数汇总 28 实施评分 送报总经办 绩效面谈 确定本期面谈对象 KPI 实施细则 1、 考核目的 通过目标责任考核、工作表现考核两大目标考核并结 合防错提醒 单，树立全体员工积极进取、自主、自律的管理意识，全面提升全员 综合素质。 2、 考核范围：公司部门经理及各部门员工 3、 目标责任考核说明 （1）公司于每月 28 日下发部门次月工作任务，并由部门经理召 开部门会议，对本部门本月工作任务进行分解，指派至人。 （2）员工于每月 29 日根据部门任务派发情况结合自身工作制 定 本人下月工作计划，并于 30 日将计划提交部门经理 （3）部门经理将员工工作计划进行汇总，形成部门本月工作计 划，此项将作为部门经理本月绩效考核标准 （4）总经办于每月 5 日前审核完毕，5 日当日下发至行政人事 部 （5）行政人事部将个人工作计划中的 KPI 指标进行设定，并按序 号排列优先等级，设定考核权重， 形成本月绩效考核表格， 与各部门经理商讨，定稿。 （6）总经理核发后，部门经理及行政人事部每月 26-28 日对该 部 门员工进行评分。 （7）各部门 KPI 表格于每月 28 日送达行政人事部。 （8）行政人事部将绩效结果总结，抄送公司各领导。 （9）确定本月绩效面谈人员名谈 （10） 绩效面谈 后 附技术部绩效考核表样表 月个人绩效考核得分表 岗位：技术工程技术员 考核项目 项次 1 2 部 门 考 部门业绩达成 核 3 4 岗 位 业 绩 5 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 被考核人： 岗 位 考 核 核 心 价 值 权重 50 评分标准 50 部门业绩得分*50% 能及时响应用户服务需求，服 务效率高 客户满意度 6 6 按个人每月完成的安装服务验收单为依据，低 于部门平均数据一份扣 2 分 安装服务单满意度低于 90%，每低一分扣 1 分 工作计划、周报、安装验收单 等的填写 主持网络产品的技术评测，方 案规划和搭建，提供相关技术 5 全部完成满分，一次未完成扣一分 6 完成时间和质量 提高效率（品质）改善提议 6 熟悉网络故障的分析，判断， 解决 6 能迅速判断问题所在，并及时解决问题 与公司其它部门，尤其是分管 销售的配合度 5 能正方向促进销售的客户满意度，有重大错误 影响公司形象的，此项为 0 当月行政奖惩记录 出勤状况 执行力 2 2 40 提供有效方案一个为一分，直至满分 以行政人事部公告为准 实际出勤时间/应出勤时间*分数 10 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 培养潜力 2 2 仪态情况 合计 2 100 审核核主管 日 期 得分 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 0 评定主管 日 期 扣分记录 4、 绩效考核工资分配 绩效工资为个人基本工资的 30% 考绩分数 5、 考绩等级 绩效比例 91 分以上 A1 卓越 100%绩效 86-90 分 A2 优秀 100%绩效 81-85 分 A3 甲等 90%绩效 76-80 分 B1 乙等 80%绩效 71-75 分 B2 乙等 70%绩效 65-70 分 B3 乙等 60%绩效 60-64 分 C 丙等 50%绩效 59 分以下 D 丁等 10%绩效 打分说明 1）可以打以.5 结尾的分 2）打 5 分以上 2 分以下的，需在扣分记录中写明具体事例 6、 绩效面谈人员的确定 根据考核结果确立绩 效面谈人员，组织面谈 1、绩效分过低者 2、绩效考核与上月差距过大 3、连续三个月绩效考核优异者 4、连续三个月绩效考核居中者
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化工行业绩效考核
化工企业绩效考核 生产部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 生产计划达成率 季/年度 生产部 2 内部利润达成率 季/年度 财务部 3 劳动生产效率 季/年度 生产部 4 交期达成率 季/年度 销售部 5 产品抽检合格率 月/季/年度 品管部 6 生产成本下降率 季/年度 财务部 7 生产设备完好率 年度 设备部 8 生产安全 事故次数 季/年度 指标定义/公式 考核期内生产安全事故发生的次数合计 资料来源 安全部 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 开发计划 完成准时率 项目申请成功率 技术成果 转化成功率 技术方案差错率 工艺改进 成本降低率 技改工作按 计划完成率 实验室安全 事故发生次数 售后技术 服务满意度 项目成本 预算达成率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 技术部 季/年度 技术部 技术部 季/年度 月/季/年度 生产部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 月/季/年度 财务部 季/年度 技术部 月/季/年度 月/季/年度 季/年度 指实验室出现的损害员工人身安全和设备 安全的事故次数及所造成的经济损失 用接受调研的对象对售后技术服务满意度 评分的算术平均值来表示 技术部 销售部 财务部 采购部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 采购订单 按时完成率 采购物资合格率 采购成本 预算差异率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年度 采购部 月/季/年度 品管部 季/年度 财务部 指原辅材料未能及时到库而影响到生产 4 物资短缺时间 月/季/年度 5 应付账款周转率 年度 财务部 月/季/年度 生产部 6 供应商交 货及时率 储运部经理绩效考核指标量表 进度的小时数 生产部 被考核人姓名 职位 储运部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 仓储费效比 15% 考核期内确保不超过 2 仓库面积利用率 10% 考核期内确保达到 %以上 3 存货周转率 10% 考核期内确保达到 %以上 4 库存货损率 10% 考核期内确保不超过 % 5 运输货损率 10% 考核期内确保不超过 % 6 出入库准时率 10% 考核期内确保达到 7 平均装卸成本 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 8 9 10 11 库存盘点 账实相符率 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 绩效目标值 考核得分 % %以上 万元/吨 %以上 % 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 储运部 日期： 设备部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设备部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 设备有效利用率 15% 考核期内确保达到 %以上 2 设备负荷率 15% 考核期内确保达到 % 3 设备保养率 15% 考核期内确保达到 %以上 4 设备故障频率 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 10% 考核期内确保设备故障 100%按时报修 5 6 7 8 9 10 大宗设备采购 成本节约率 设备故障 报修及时率 动力供应及时性 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 10% 绩效目标值 考核得分 次/台时 %以上 考核期内动力供应不到位或中断的累计小时 数不得超过 小时 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 % 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 考核人 设备部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 品管部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 职位 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 质检工作 及时完成率 原辅材料现场 使用合格率 产品质量合格率 产品质量 原因退货率 客户投诉改善率 质量整改项目 按时完成率 质量成本占 销售额比率 质量体系认证 一次性通过率 部门管理费用 预算节省率 绩效考核工作 协作满意度 部门培训计划 按时完成率 品管部经理 权重 绩效目标值 指标 说明 考核得分 15% 考核期内确保质检工作 100%按时完成 15% 考核期内确保达到 %以上 15% 考核期内确保达到 %以上 10% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保达到 10% 考核期内质量整改项目 100%按时完成 5% 考核期内确保不超过 5% 考核期内确保达到 5% 品管部 部门 % %以上 % %以上 考核期内确保费用预算节省率不低 % 5% 考核期内确保评分平均值达到 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 本次考核总得分 考核 部门 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 安全部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 安全部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 安全检查计划 按时完成率 权重 20% 绩效目标值 考核得分 考核期内确保安全检查工作 100%按计划完 成，及时消除安全隐患，保证安全生产 2 千人负伤率 20% 考核期内确保不超过 3 安全隐患整改率 15% 考核期内安全隐患整改工作 100%按时完成 4 安全事故发生起数 10% 考核期内发生安全事故的总起数少于 5 安全培训覆盖率 10% 考核期内确保达到 6 安全事故及时处理率 10% 考核期内确保安全事故 100%得以及时处理 7 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 8 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 9 部门培训计划按时完成率 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 本次考核总得分 考核 指标 说明 安全检查计划按时完成率 安全部 % 起 %以上 分以上 % 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 化工企业绩效考核制度 制度名称 化工企业绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 绩效考核目的 1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的 考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及 能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。 第 2 条 绩效考核作用 1.了解员工对组织的业绩贡献。 2.为员工的薪酬决策提供依据。 3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 4.了解员工对培训工作的需要。 5.为人力资源部规划提供基础信息。 第 3 条 绩效考核原则 1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意 见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。 4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以 考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 第 4 条 绩效考核时间安排 绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。 2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。 3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。 第 5 条 考核小组组成 1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。 2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。 3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗 位做绩效考核。 4.组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展。 5.人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 第 6 条 考核小组职能 1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。 2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考 核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。 3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。 4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于 操作，最终提高被考核人的工作业绩。 5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。 第 7 条 权重分配 考核人及考核人权重分配情况如下表所示。 考核人和考核人权重分配表 月度 被考核人 考核人 工作完 成情况 季度 年度 部门计划完成 部门计划完成 工作 情况/分管工 情况/分管工作 完成 作完成情况 完成情况 情况 能力 态度 部门负责 考核小组 40% 40% 50% 50% 人/副总工 分管领导 60% 60% 50% 50% 普通员工 本部门负责人 50% 50% （除勤务系 本部门员工和其 列的员工） 他部门若干员工 50% 50% 本部门负责人 勤务系列 100% 100% 100% 100% 本部门员工和其 他部门若干员工 60% 40% 注：表中的百分比为考核人打分的权重。 第 8 条 绩效考核人 1.基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人。 2.部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员。 3.人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。 4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正 有效地完成考核工作。 第 9 条 被考核人 1.本制度适用于以下人员之外的所有员工。 （1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员。 （2）兼职、特约人员。 （3）试用期员工。 （4）公司临时工。 （5）月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考 核。 （6）季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考 核。 （7）年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本年度考 核。 2.被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的所有员工，主要包括以下四类人员。 （1）管理人员，即从事行政、管理工作的员工。 （2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非管理岗位技术人员。 （3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。 （4）勤务人员，即司机等。 第 2 章 绩效考核的内容及考核办法 第 10 条 绩效考核体系相关定义 1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统 。 绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、 合理的重要因素。 2.考核指标能够真实反映被考核人的工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的 基本单位。 第 11 条 在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容 如下表所示。 不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系 被考核人 考核人 月度 季度 年度 工作 部门计划完 部门计划完 工作 完成 成情况/分管 成情况/分管 完成 情况 工作完成情 工作完成情 情况 况 况 能力 态度 部门负责 考核小组 ● ● ● ● 人/副总工 分管领导 ● ● ● ● 普通员工 本部门负责人 ● ● （除勤务 本部门员工和其 系列员 他部门若干员工 ● ● ● ● 工） 本部门负责人 勤务系列 ● ● 本部门员工和其 他部门若干员工 ● ● 注：“●”代表构成指标。 第 12 条 业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员 工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。 第 13 条 业绩考核内容 1. 考核副总工分管工作完成情况。 2. 考核各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）计划工作完成情况。 3. 考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）工作完成情况。 第 14 条 业绩考核办法 1.副总工 （1）分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完 成工作的原因和解决办法。 （2）副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订 分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管 领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人。 （3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小 组。 （4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。 2.各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员） （1）部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成 工作的原因和解决办法。 （2）部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订 本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份 交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人。 （3）季度考核时由部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考 核小组。 （4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。 3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员） （1）员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成 工作的原因和解决办法。 （2）月度考核时填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工 本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认。 （3）考核成绩作为员工月度业绩考核的分数。 （4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交员工本人。 （5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。 第 15 条 能力考核 1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核 标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定 2.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。 第 16 条 能力指标体系 1.副总工/部门负责人能力指标体系 副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（20%）、领导技巧（20%）、团队建设 （20%）、沟通能力（20%）、创新能力（10%）、评估能力（10%） 2.员工能力指标体系 员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方 面，权重均为 20%（勤务系列员工不考核能力指标）。 第 17 条 能力考核方式 1.考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核 心能力打分标准，并通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。 2.员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心能力得分加和，最终确 定该员工本年度能力考核分数。 第 18 条 态度考核 1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的 桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度 等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核中。 3.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。 第 19 条 态度指标体系 1.副总工/部门负责人态度指标体系 部门负责人的五项核心态度指标分别为团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工 培养意识，权重均为 20%。 2.员工态度指标体系 员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）、是否遵守上级指示（20%）、是否具有服务 意识（20%）、是否有责任感（20%）、出勤率的高低（10%）、是否虚心好学（10%）。 第 20 条 态度考核方式 1.考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心态度指标，参 考核心态度打分标准，并通过相同岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分 2.员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心态度得分加和，最终确 定该员工本年度态度考核分数。 第 21 条 绩效考核中各项指标权重的确定方法 1.权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定。 2.根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权 重分配如下表所示。 不同考核对象的考核指标权重表 月度 被考核人 工作完 成情况 季度 年度 部门计划完成 部门计划完成 工作 情况/分管工作 情况/分管工作 完成 完成情况 完成情况 情况 100% 70% 部门负责人 /副总工 普通员工 100% 70% 勤务系列 100% 60% 能力 态度 20% 10% 10% 20% 40% 注：表中的百分比为考核指标权重。 第 3 章 绩效考核实施 第 22 条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方 法，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。 第 23 条 绩效考核体系对考核人的要求 1.要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解。 2.要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第 24 条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每季度和年度绩效考 核实施前一周组织统一培训，培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实 施过程应注意的问题。 第 25 条 月度绩效考核实施过程 1.月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理 人员（不含销售人员）。 2.月度绩效考核流程 （1）由员工本人填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人。 （2）部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分并签名。 （3）部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制 订下期工作计划，由员工签字确认考核 结果和下月工作计划。 （4）部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部。 （5）人力资源部审查后交总经理批准。 第 26 条 季度绩效考核实施过程 1.季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含 销售管理人员）。 2.季度考核流程 （1）副总工/部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”和“部门季度工作计划”。 （2）考核小组召开公司季度工作例会。 （3）副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分。 （4）副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排。 （5）分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认。 （6）将业绩考核表交予人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。 第 27 条 年度绩效考核实施过程 1.年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考 核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力 三方面，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）、勤务 人员、技术人员 （不含副总工）、管理人员（不含销售人员）。 2.副总工/部门负责人年度绩效考核流程 （1）汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得 分的平均分，即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分。 （2）考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分。 （3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给 副总工/各部门负责人。 3.技术系列（不含副总工）、管理系列主办（不含销售人员）年度绩效考核流程 （1）汇总并计算员工各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为员工该年度的业绩 考核得分。 （2）人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指 派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；被考核员工所在部门由该部门负责人指定一名员工参 加被考核员工的能力和态度考核。 （3）被考核部门负责人召集本部门员工以及前款所提的外部门若干员工，填写 “员工能力指标评估 表“和”员工态度指标评估表“。 （4）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写 “员工年度能力 和态度考核汇总表”和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责 人负责将考核情况反馈给员工本人。 4.勤务系列员工年度绩效考核流程 （1）汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年 度的业绩考核得分。 （2）部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其他相关部门员工（可以包括高层管理人 员）对勤务人员态度打分，如需加入高层管理人员，部门负责人可以调整打分人权重，报人力资源部批准 后执行。 （3）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写 “员工年度能力 和态度考核汇总表”和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责 人负责将考核情况反馈给员工本人。 第 4 章 绩效考核结果运用 第 28 条 年度绩效考核结果分为优秀、优良、称职、基本称职和不称职五等。 第 29 条 公司年度考核结果评为优秀的不超过 10%，基本称职的不低于 5%，不称职的低于 2.5%，优 良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。 第 30 条 考核标准分数 1.“标准分数”为对应奖金 100%发放的分数，建议××××年为 80 分，以后标准分的确定由考核小组 根据上一年度员工整体业绩在年初予以适当调整。 2.原则上部门员工（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门经理和主管 （不含销售管理人员）季度考核平均分不超过标准分数。 第 31 条 月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。 第 32 条 月度奖金发放 适用于勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）；员工月度奖金基数为其岗 位工资的一定比例，建议××××年为 1/3，以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年 初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。 第 33 条 季度奖金发放 适用于副总工、各部门经理和主管（不含销售管理人员）。季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建 议××××年比例为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为普通员工月度奖金比例的 3 倍），以后 比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。 第 34 条 年度奖金发放 1.部门年度奖金总额的确定。 部门年度奖金总额＝ 其中 2.副总工年度奖金总额的确定 副总工年度奖金总额＝ 3.副总工年度奖金确定 （1）年度奖金金额 （2）副总工年度考核得分确定 4.其他员工年度奖金确定 （1）年度奖金金额 （2）考核得分确定 ① 部门经理、主管人员（不含销售人员）考核得分= ② 普通员工（不含勤务人员）考核得分= ③ 第 35 条 员工岗位工资级别调整 1.对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 2.对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 3.对于连续 3 年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 4.对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。 第 36 条 级别调整的特殊情况 1.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以 12，以奖金的形式随 同上年度年终奖一次性发放。 2.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以 12，在上年度年终奖 中一次性扣减。 3.对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如，连续三年的考核结果为优良、优秀、 优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末 升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。 第 37 条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部 根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。 第 38 条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认 为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动 要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见， 与员工本人协商一致后，报批。 第 39 条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，经过 3~6 个月的培训或者调整工作岗位时间 后，仍不能胜任工作的，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同，并根据相关规定予以经济补偿。 第 40 条 员工培训 1.人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据 全体员工核心能力状况制订全体员工年度培训计划，上报总经理审批。 2.总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度培训方案。 3.每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖 掘员工能力的目的。 第 5 章 绩效考核申诉 第 41 条 申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考 核结果 7 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 第 42 条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案， 并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。 第 43 条 申诉处理 1.人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提 交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责 成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚。 2.考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉 人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给 申诉人。 3.如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核， 此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。 4.申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在 考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。 5.如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部提交要求二 次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审， 程序同一次评审，总经理或其全权代表出席。 6.对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第 6 章 绩效考核制度修订 第 44 条 在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时 间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括以下三个方 面。 1.绩效考核指标内容、考核标准、考核流程。 2.考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。 3.考核人打分权重分配。 第 45 条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一情况可以进行不 定期修订，修订日期由考核小组决定。 1.目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 3.考核小组中有 1/3 以上人员提议。 第 46 条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订 期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。 第 47 条 修订议案的受理 在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收 集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制 度修订会。 第 48 条 制度修订过程 1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票 的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核 小组组长签发后生效。 2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第 7 章 附则 第 49 条 本考核制度解释权归公司人力资源部。 第 50 条 本制度经公司董事会通过后执行，修正时亦同。 第 51 条 本制度自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核制度实施之 日起废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产车间绩效考核制度 制度名称 生产车间绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的 发放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1.务实、适用原则。 2.效益导向与职责导向相结合原则。 3.科学合理原则。 4.多角度考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月的 5 日开始 7 日结束。年度考核周期与会计核算 周期一致，考核时间为下一年度第一月份的 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的组织 整理由公司人力资源部完成。审核后的考核资料由人力资源部用于发放奖金。 第 6 条 考核程序 1.考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2.各考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3.人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4.人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向高层委员提出申诉。 5.人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由。由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工 作日内做出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成、岗位职责。不同的工作职位对应不同的考核权重，员工具体的权重 参见“生产部员工月度考核要素权重表”。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1.计划完成要素 （1）考核指标 每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核指标是可量化的，如 成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此组成生产部月度计划完成考核如下表所示。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 …… …… …… …… …… 成本 费用 废品率 …… 合计 说明： （2）指标权重 当月由各部经理根据各项指标的重要程度和本月工作重点，确定各项指标的权重。 2.岗位职责要素 （1）考核指标 根据每一岗位的职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性指标。 （2）指标权重 由直接上级根据每一岗位职责的重要程度确定。 3. 工作态度要素 （1）考核指标 考核指标由积极性、协作性、责任心、纪律性四项组成。 （2）指标权重 不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成以月计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据。定性指标标准又分为 A 、B、C、D 四个级别，如下表所示。 指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101~120 81~100 51~80 0~49 第 12 条 考核主体和权重 对岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，如下表所示。 生产部员工度考核表 考核要素 考核指标和权重 计划完成（%） 指标 指标 1 指标 2 定量指标 （%） 指标 3 岗位职责 （%） 定性指标 （ %） 工作态度 （%） 指标评判 权重 W1 W2 W3 合计 考核指标 指标 1 指标 2 指标 3 1.0 权重 W1 W2 W3 合计 1.0 权重 0.3 0.2 0.3 0.2 1.0 考核指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 合计 标准 实际完成 考核评分 K1 K2 K3 考核分值 W1×K1 W2×K2 W3×K3 A B C D 考核分值 W1×K1 W2×K2 W3×K3 A B C D 考核分值 0.3×K1 0.2×K2 0.3×K3 0.2×K4 说明：生产部计划完成根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1.岗位职责、工作配合的计算 岗位职责考核分值为直接上级评分，工作态度考核分值为直接上级和同级评分的加权平均值，直接上级 的分值和同级评分的平均值各占 50%。 2.个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到低进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分成三个等级，前 10%为优 秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀 ；1.2 合格，1；不合 格，0.8。 第 14 条 考核结果的使用 考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系数 考核结果作为员工晋级的依据，即将月度考核系数从高到低进行排序，连续两次被评为不合格的提出警 告，连续 3 次不合格的员工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素为工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，员工具体的权重参见生产 部员工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1.工作能力要素 （1）考核指标 车间主任的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。一般管理人员 和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产部经理可根据实际情况调 整。 （2）指标权重 每年年初可由部门经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2.工作态度要素 （1）考核指标 主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重 由经理确定各岗位的四项指标的权重。 第 17 条 考核标准。 将工作能力和工作态度的考核标准分别参照“工作能力考核标准表”和“工作态度考核标准表”，每项 指标标准分为 A、B、C、D 四个级别。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 恰到好处，其他部门 紊地开展，其他部门 不紊地开展，其他部 利开展状况，不能调 工作配合积极高效 工作配合比较顺畅 门能够配合工作 动其他部门配合工作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 能力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方的意思 对方的意思 基本能理解对方意思 常不能理解对方意思 计划 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，工 能力 都能按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 作随意性较大 专业 精通专业，解决实际 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 技能 专业问题能力很强 决实际专业问题 大部分实际专业问题 能解决实际专业问题 组织协 调能力 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学习 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 业务知识；很少主 协作性 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 动请求承担额外任 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 务；不能提出新思 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 和建议 建议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同事 成工作 良好的合作关 供一般协助 的请求或者协作任 路和建议 系，协助完成工 务的完成质量较差 作 责任心 纪律性 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规定 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 和标准，经常发生 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 违规情况，自觉性 纪律性 要求不严的情况 和纪律性差 第 18 条 考核主体、权重 对不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核表“车 间主任年终考核表”和“班组长和普通员工年终考核表”进行考核，考核的权重也 以关联度的大小进行分 配，具体详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 工作态度 考核指标 权重 （20%） 积极性 0.1 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 考核分值 0.1×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1.工作能力、工作态度的计算 考核分值=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2.年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的使用 1.年度工作情况的检查和总结，作为员工年度评奖、职位调整的依据。 2.作为年终奖金的发放依据。 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数 基本奖金由高层委员会根据本年的效益情况确定。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 安全部各级人员绩效考核方案 方案 受控状态 安全部各级人员绩效考核方案 名称 编 号 一、考核实施目的 通过对安全部的员工绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的 工作效能，在最大程度上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。 二、考核对象 安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。 三、考核周期 本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。 四、考核指标设置 1.安全部经理考核指标组成表 安全部经理考核指标组成表 考核指标 考核 （权重） 周期 指标说明 考核方法 信息来源 考核目的 上级交办 事项完成率 季度 （15%） 上级领导交办的有关事 每延误或未完成 1 次 交办人 提高办事 项的办理 （1 项），扣 10~20 分 意见反馈 效率 公司年度安 降低事故 全报告 发生率 1. 重 大 火 灾 ： 每 超 1 安全事故 发生率 年度 （20%） 1.公司 重大 火灾 ： 1 次 / 次，扣 40 分 年 2. 员 工 因 安 全 事 故 死 2. 公 司 员工 因安 全事 故 亡 ： 每 超 1 人 扣 ， 40 死亡：0 人/年 分 3.违法犯罪率：3‰ 3. 违 法 犯 罪 率 ： 每 超 1‰，扣 40 分 各项安全管理规章制度 安全管理制 度落实情况 季度 （20%） 是否落实，是否能对各 单位安全生产工作积极 督促、检查 软指标，视工作完成 情况和取得的效果酌 情扣分 各单位安全 管理实地检 查情况，安 全检查报告 突发事件及 季度 成情况 软指标，视工作完成 事件处理报 事件给公 否及时处理，并得到各 情况和取得的效果酌 告，处理意 司带来的 方都比较满意的结果 情扣分 见反馈 负面影响 和损失 存在安全隐患没有及 安全隐患 季度 （10%） 员工满意度 （10%） 是否能及时发现安全隐 时发现或没有限期整 患并责令整改 改，出现 1 次 ，扣 20 分 季度 馈 消除潜在 安全隐患 员工满意度 提高服务 满意度 每低 1%，扣减 10 分 调查表 质量 查 阅 MIS 系 提 高 MIS 统信息 管理水平 检查财务信息录入情况 （5%） 时或不符合工作流 程，1 次扣 10 分 注：上表中各项指标的满分均为 100 分，各项指标得分为 1. 有关意见反 满 意 度 应 达 到 80% ， 信息录入不完整、不及 季度 实地检查或 检查其对该岗位工作的 MIS 执行情 况 的执行 对公司内部突发事件能 （20%） 查处情况 安全制度 减少突发 其他紧急事 件处理的完 保证各项 。 安全监察员考核指标组成表 安全监察员考核指标组成表 考核指标 考核 （权重） 周期 上级交办 事项完成率 季度 （20%） 事故发生率 年度 （15%） 安全管理制 目的 每延误或未完成 1 次 交办人意见 提高办事 （1 项），扣 10~20 分 反馈 效率 上级领导交办的有关事项 的办理 2.公司员工因安全事故死 亡：0 人/年 季度 考核 来源 计算方法 1.公司重大火灾：1 次/年 安全生产 信息 KPI 说明 1.重大火灾：每超 1 次 更有效地 扣 40 分 公司年度安 降低责任 2.员工死亡：每超 1 人 全报告 安全事故 扣 40 分 发生率 各项安全管理规章制度是 软指标， 视 工作完成 各单位安全 保证各项 度落实情况 否落实，是否能对各单位 情况 和 取得的效果 酌 管理实地检 安全制度 （20%） 安全生产工作积极督促、 情扣分 查情况，安 的执行 检查 安全隐患 查处情况 季度 （20%） 安全教育、 培训及考核 季度 （20%） 员工满意度 （5%） 季度 全检查报告 是否能及时发现安全隐患 并责令整改 存在安全隐患 没有及 时发现或 没 有限期整 改，出现一次扣 20 分 实地检查、有 消除潜在 关意见反馈 安全隐患 提高各单 对下属单位有关人员的安 软指标， 视 工作完成 全教育、技术培训及考核 情况 和 取得的效果 酌 情况 情扣分 检查员工对该岗位工作的 满意 度应 达到 80% ， 员工满意度 提高服务 满意度 每低 1%，扣减 10 分 调查表 质量 注：上表中各项指标的满分均为 100 分，各项指标得分为 教育培训记 位安全管 录、意见反馈 理意识和 水平 。 五、绩效考核结果运用 考核的结果分为优秀、良好、一般、合格、不合格五个等级，根据员工最终的考核成绩，在岗位异动、工 资调整、接受培训等方面采取相应的措施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新员工试用期考核管理制度（附全套表格）
新员工试用期考核管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为加强新员工试用期管理与转正考核，明确管理权责与 考核工作流程，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司本部试用期内的新员工，及下属子公 司经营层级别的新员工。 第三条 定义 试用期是指在《劳动合同》期限内约定的针对新员工的 试用时间，在此期间公司进一步考察被录用的员工是否真 正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，新 员工也可进一步了解公司的工作条件是否符合招聘时所描 述的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定 是否继续保持劳动关系。 第二章 考核原则、方式及职责 第四条 考核原则 （一）公开原则：人力资源部向新员工明确说明试用期 考核管理的标准、程序、方法等，确保试用期考核的透明度。 （二）多角度评价的原则：评价包括工作绩效评价、工作 能力评价、工作态度评价等方面。 （三）开放沟通原则：在整个试用期考评过程中，考核 标准、目标检核、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节 均须进行充分的交流与沟通。 第五条 考核方式 采用垂直考核方式，由直接上级对其进行考核，间接上 级对考核进行审核、人力资源部对考核进行监督。 第六条 职责 （一）人力资源部 1、监督与检查试用期员工的考核过程。 2、通知考核结果。 3、办理试用期员工转正及劳动合同解除手续。 4、对考核过程中出现的问题及时给予指导，以保证考 核质量。 5、对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行记录 和存档。 （二）各用人部门负责人 1、负责对新员工的工作指导和考核评价工作。 2、分配新员工在试用期期间的主要工作及学习目标。 3、给予新员工试用期各阶段考核评分及评价，并提出 新员工是否可以按时转正的意见。 4、与新员工进行绩效面谈，对新员工工作提出改进意 见。 5、及时向人力资源部反馈新员工的工作、思想动态。 6、组织、配合针对试用期内新员工的相关培训。 （三）试用期员工 1、积极参加所在部门及人力资源部开展的相关培训。 2、积极配合部门负责人针对其在试用期内的考核及评 价工作。 3、按时撰写试用期工作总结。 4、及时填写转正申请并提交至人力资源部。 第三章 试用期考核及转正管理 第七条 考核周期 （一）根据公司规定，所有新入职员工均按照首次与公 司签订的劳动合同期限确定试用期，劳动合同期限满一年 不足三年的，试用期为 2 个月；劳动合同期限满 3 年的， 试用期为 3-6 个月，试用期满即可申请转正。 （二）试用期考核以新员工入职后每满一个月为一个考 核周期。 第八条 考核内容 试用期员工考核要素分为目标考核及针对工作绩效、工 作能力、工作态度等方面的综合考评，具体如下： （一）目标考核分为工作目标考核及学习目标考核两 部分。 （二）工作绩效：是否能按时保质保量地完成所布置的 工作任务，并有效达成月度目标。 （三）工作能力：包括学习能力、工作协调能力、解决 问题能力、创新能力、灵活性、沟通能力等岗位必需的能力。 （四）工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性 等内容。 第九条 考核流程 （一）新员工入职后的 3 天内及入职每满一个月的 3 天 前：由部门负责人辅导员工填写完成《员工试用期月度目标 考核表》（附件一）中“目标描述”部分的内容，并向新员 工讲解目标确定的意义及达成方法。此项考核在新员工试用 期内的每个月均须进行一次。 （二）新员工入职每满一个月的 3 天前：由新员工填 写完成《员工试用期月度目标考核表》中“目标完成情况” 部分的内容，并由部门负责人根据新员工本月表现核算出 其月度目标考核总得分。 （三）部门负责人每次完成对新员工的目标考核后 3 天内：由部门负责人与新员工进行面谈，并共同完成《员工 试用期月度考核面谈表》（附件二）。 （四）新员工试用期结束的 3 天前：由部门负责人根 据其在试用期内的综合表现填写《员工试用期综合考评表》 （附件三），完成后须与新员工进行沟通并达成一致。 （五）试用期结束前 3 天，新员工须填写完成《员工试 用期转正审批表》（附件四）并交给其直接上级，由直接上 级按照流程报审完成后交至人力资源部，其试用期内的《月 度目标考核表》、 《月度考核面谈表》、 《综合考评表》须一并 上交。 （六）人力资源部负责人依据新员工在试用期内的表 现及各项考评情况对《员工试用期转正审批表》内容进行确 认，并报人事分管领导审核，由公司总经理审批该新员工 是否可以按期转正。 （七）新员工试用期各项考核表执行细则如下： 第十条 转正管理规定 （一）《员工试用期转正审批表》中相关得分公式如下： 月度目标考核平均得分=∑月度考核得分÷试用期月数 考核最终得分=月度目标考核平均得分×50%+综合考 评得分×50% （二）考核最终得分高于 70 分（含）者视为合格，如 期转正。 （三）考核最终得分高于 60 分（含）但低于 70 分的 新员工，在经部门负责人、部门分管领导同意后可向公司提 出延迟转正申请，由人力资源部审核通过后报公司总经理 同意，可延长试用期（最长不超过一个月），延长期结束 后再次进行考核，合格后转正，不合格则解除劳动合同。 （四）考核最终得分低于 60 分者视为不合格，公司将 对其作不予转正处理，并将依照相关规定与其解除劳动合 同。 （五）新员工试用期间出现以下情况，直接视为不合 格，公司可立即与其解除劳动合同： 1、无故旷工 2 天（含）以上。 2、在试用期间被证明不符合录用条件的。 3、入职时提供虚假证明材料的。 4、无故未参加入职培训或入职培训考核不合格的。 5、严重违反公司规章制度的。 6、严重失职，徇私舞弊，给公司造成重大损害的。 7、同时与其他用人单位建立劳动关系。 8、在外兼职，对完成本公司的工作任务造成严重影响， 经公司提出，拒不改正的。 9、被依法追究刑事责任的。 第十一条 新员工转正审批手续须在员工试用期结束前 完成，对于需解除劳动合同的新员工，其合同解除手续须 在试用期结束后的一周内完成。 第四章 附则 第十二条 本制度由人力资源部负责解释、修订。 第十三条 本制度自下发之日起执行。国家或地方法律、 法规有新规定的，以相应法律、法规为准。 附件：一、《员工试用期月度目标考核表》 二、《员工试用期月度考核面谈记录表》 三、《员工试用期综合考评表》 四、《员工试用期转正审批表》 附件一： 附件二： 附件三: 附件四：
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XX艺术大学年度教职员工社团绩效考核表格
國立臺北藝術大學 94 年度教職員工社團績效 考核表 運動類社團 靜態類 身心健康社 網球社 瑜珈社 園藝社 陶藝社 書道 、四各 1 次 每週五中午 每週二、五下班後 每週 1 次 每月 2 次，隔週上課 每週 1 至 2 次 每週 次以上 30 次以上 (含講座) 50 次以上 36 次 11 次 46 0 2次 0 0 8 10-15 人次 12 10 人 7~12 人 8 泳社 次 10 人 一、靜坐 靜坐 基本捷泳、 二、瑜珈體位動作 發、抽、截、殺球，反 呼吸法 、仰泳 三、瑜珈體位個別指 覆輪流練習 拜日式 練習 導 體位法 四、講座座談 政典老師示 每週五中午假共同學 解。 科 401 教 室 及 行 政 練習熟悉各 老師指導糾正運動姿 大樓四樓會議室，由 能。 勢 ， 並 逐 一 雙 向 練 專業老師上課 人事室簡主任擔任指 社員參加戶 球。 導老師。 泳救生訓 不定期舉辦講座。 25 次 0 1 一、以實際參與方式 一、實際演 學習製作土坏，運用 二、山水畫 火候等技巧，將自己 入門 作品呈現。 三、舉辦春 配合排定之課程表由 二、參訪陶藝工作室 動 三、戶外教學，結合 專業老師授課 休閒活動寓教於樂。 室內動手做、 校園環境介紹、 實地操作 1. 認 識 陶 土 專 業 知 一、老師示 識。 二、學員依 2.學習專業技法。 揮或回家習 3.學習火候。 三、老師修 4.參訪陶藝家或舉辦 講座 學員身心健 1.促進身心健康 不定期舉辦校內外社 1.保持身體健康 增進植物認識及校園 1.陶藝家指導，研習 1.使同仁具 2.透過瑜珈作體能的 員友誼賽或參加大專 2.促進同仁間交流 了解，讓同仁享受創 專業知識。 的專業知識 游泳練習提 自我修練 盃等比賽。 造樂趣並愛護校園。 2.由不同階段作品， 2. 提 升 同 仁泳技。 3.靜坐冥想找到身心 使同仁成長 心。 水中樂趣。 平衡 3.體驗燒陶樂趣，並 3.藉由習畫 4.提升同仁自我成長 擴大視野。 4.傳統習俗 5.自我觀照修練進而 4.北藝大陶藝社部落 承 關愛社會 格啟用。 3 檢附課程綱要講義、 活動照片、教學 DVD、出席統計、收 支報告表 檢附活動照片、出席 簽到、收支報告表 1 2 檢附活動課程、活動 簽到表、課程剪影 1 檢附課程安排、活動 記錄、技法講義等。 3
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XX产品委员会副秘书长任务绩效考核指标
产品委员会副秘书长任务绩效考核指标 序 号 指标 年度整体计划的 1 2 完成情况 权 重 指标解释 是否依据年度计划完成 实际完成的任务数量/计划 产品委 各项工作 完成的任务数量 员会 工作任务的准时 强调及时完成相关的各 完成情况 种任务 3 创收金额 4 会议组织情况 5 服务满意度 6 预算执行情况 说 采用原因 延误的次数、造成的影响 积极拓展标准所收入来 委员会开展业务的实际收 源 入 强调会议组织的效率及 会议的质量 强调对外提供咨询服务 的质量 强调成本的控制与节约 明 数据来源 产品委 员会 财务部 组织会议情况的调查 调查数据 满意度调查统计 调查数据 实际的部门支出/预算 财务部
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XX综合管理部资产管理专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 综合管理部资产管理专责任务绩效考核指标 指标类别 指标项 计划完成情况 任务绩效 （100%） 资产（流动资 产除外）的利 用度 台帐登记准确 率 设备状态分析 报告的准确度 清产、报废工作 失误率 特种设备状态 管理失误率 购置、大修、维 修设备预算的 准确度 资产（流动资 产除外）资料 管理规范性 重要任务完成 情况 权重 考核目的 考核内容/方法 保证岗位计划 目标与部门计 划目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效果 提高资产价值 固定资产是否得到有效利用，是一 种总体评价 加强对固定资 产的管理 合理处置各类 资产 固定资产台帐登记误差不多于[ ]处 加强对特种设 备的管理 对设备类资产的运行状态的分析有 误的数据不超过[ ]处 清产、报废工作中失误次数；有无 发生不合规定的资产处置行为 对院新进特种设备的报装、入户、登 记、审验等工作过程的失误次数 提高预算的准 确性 购置、大修、维修设备的预算与实际 情况差距不超过[ ] 加强管理基础 工作 资料管理不符合质量管理规范要求 不超过[ ]项 部门下达的重 大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 维护院方利益 考核人 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 部长
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工资表（基本工资+考核工资+绩效+福利）1
工资表 序 班组 岗 位 姓 名 出勤 基本 号 工资 实 得 技能工资 成绩 实得 分植 考核工资 安全工资 全勤 节假 高温 加班费 延时加班 实得工资 实得分 考核工资 指标1 指标2 指标3 安 全 环 保 现 场 奖 加班 补助 天数 金额 天数 金额 1 28 1800 1625.81 98 196 100 0.0 0.0 -0.4 89.9 1271.4 271.0 135.5 135.5 0 0 0 5.5 110 20 400 4145.21 2 30 1450 1403.23 98 196 80 -1.0 0.0 0.0 76.4 1080.5 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0 0 3266.83 3 30 1450 1403.23 84 168 90 -1.0 0.0 0.0 86.1 1217.3 241.9 121.0 121.0 50 0 0 7.5 150 0 0 3472.43 4 30 1450 1403.23 69 138 90 0.0 0.0 0.0 87.1 1231.4 241.9 121.0 121.0 50 0 0 7.5 150 0 0 3456.53 5 30 1400 1354.84 99 198 80 0.0 0.0 0.0 77.4 1094.6 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0 0 3234.54 6 30 1400 1354.84 62 124 80 0.0 0.0 0.0 77.4 1094.6 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0.5 10 3170.54 7 30 1800 1741.94 90 180 100 0.0 0.0 0.0 96.8 1368.3 290.3 145.2 145.2 50 0 0 7.5 150 0 0 4070.94 8 30 1450 1403.23 99 198 80 0.0 0.0 0.0 77.4 1094.6 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0 0 3282.93 9 30 1450 1403.23 97 194 90 0.0 0.0 0.0 87.1 1231.4 241.9 121.0 121.0 50 0 0 7.5 150 0 0 3512.53 10 30 1450 1403.23 42 84 90 0.0 0.0 0.0 87.1 1231.4 241.9 121.0 121.0 50 0 0 7.5 150 0 0 3402.53 11 30 1400 1354.84 80 160 80 0.0 0.0 0.0 77.4 1094.6 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0 0 3196.54 12 28 1400 1264.52 68 136 80 0.0 0.0 0.0 72.3 1021.6 180.6 90.3 90.3 0 0 0 5.5 110 0 0 2893.32 13 30 1800 1741.94 95 190 100 0.0 10 0.0 106.8 1509.7 290.3 145.2 145.2 50 0 0 7.5 150 0 0 4222.34 14 30 1450 1403.23 96 192 80 2.0 0.0 0.0 79.4 1122.9 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0 0 3305.23 15 30 1450 1403.23 90 180 90 0.0 0.0 0.0 87.1 1231.4 241.9 121.0 121.0 50 0 0 7.5 150 0 0 3498.53 16 28 1450 1309.68 89 178 90 1.0 0.0 0.0 82.3 1163.5 225.8 112.9 112.9 0 0 0 5.5 110 0 0 3212.78 17 30 1400 1354.84 82 164 80 0.0 0.0 -0.2 77.2 1091.8 193.5 96.8 96.8 50 0 0 7.5 150 0 0 3197.74 18 15 1400 677.42 20 40 80 0.0 0.0 0.0 38.7 547.3 96.8 48.4 48.4 0 0 0 0 0 1458.32 25006.51 1458.0 2916 1.0 10.0 -0.6 1464 4.00 3919 1960 1960 700 0 0 分值 14.14 合 合计 计 月全勤 31.0 销量 2000.00 总数 60000.00 差额 -0.19 考核用 10.00 0 121.5 0 2430 20.5 410 59999.81 10000.00 工资表 序 班组 岗 位 姓 名 出勤 基本 号 工资 实 得 制表： 技能工资 成绩 实得 分植 考核工资 安全工资 全勤 节假 高温 加班费 延时加班 实得工资 实得分 考核工资 指标1 指标2 指标3 安 全 环 保 现 场 奖 加班 补助 天数 金额 天数 金额 审核： 批准：
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班组建设考核内容及评分标准
英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 1.0 2 安 全 管 理 100 分 3 4 考核项目 目标管理 安全基础工作 （50分） 设备安全管理 考核内容 评分标准 班组要全面实现安全生产目标； ∕ 未实现安全生产目标，实行一票否决制； 健全班组安全管理制度档案；（车间） 8 未健全班组安全管理制度档案扣5分； 建立班组安全检查、设备检修、巡查台帐； 6 未建立班组安全检查、设备检修、巡查台帐的，少 一项扣2分； 班组长要定期组织开展班组成员安全学习和安全例会，并有记录； 8 未定期组织开展班组成员安全学习和安全例会，无 相关记录；少一项扣3分； 健全班组员工安全教育培训档案，并实行动态管理，建档率100%； 落实班组第三级安全教育培训； 7 未健全班组员工安全教育培训档案扣4分，未落实班 组第三级安全教育培训扣2分； 班组长及时发现隐患，立即整改，并配合上级部门开展安全检查， 对查出的隐患及时整改，并对隐患要制定相应整改措施；（车间） 7 班组长要定期组织开展岗位应急处理培训和演练，演练要有方案、 记录、评估、总结；（车间） 10 班组长要积极参与制定班组有关安全生产管理制度和安全操作规程 ，编制班组安全技术措施计划； 4 未参与扣4分； 设备传动部位防护罩齐全； 4 设备传动部位无防护罩或是不齐全扣4分； 岗位设备检维修要办理检修任务书，要求安全措施齐全并向检修人 员交底；（车间） 5 岗位设备检维修未办理检修任务书扣5分，无安全措 施并未向检修人员交底扣3分； 3 岗位电气设备未接地扣2分，超高设备无防雷措施扣 1分； 定期检查维护、保养气防用具，确保完好有效； 4 未定期检查维护、保养气防用具扣4分； 确保本岗位消防设施、器材完好有效，不得挪作它用； 4 未确保本岗位消防设施、器材完好有效扣4分，挪作 它用扣2分； 班组在特殊（高处、动火、受限空间等）作业时，要严格执行作业 票审批制度； 6 班组在特殊（高处、动火、受限空间等）作业时， 未严格执行作业票审批制度扣6分； 无违章指挥、无违章作业或违反劳动纪律现象； 6 违章指挥、违章作业或违反劳动纪律现象的扣6分； 班组人员在岗位上不脱岗、不打架、不偷盗、不喝酒或酒后上岗； 5 班组人员在岗位上脱岗、打架、偷盗、喝酒或酒后 上岗扣5分； 班组人员熟练掌握本岗位的工艺和操作规程，并做到应知应会； 3 现场抽查询问，未达到熟练或是未掌握的扣3分 岗位标志牌齐全； 2 岗位标志牌缺失扣2分； （20分） 岗位电气设备要有接地，超高设备要有防雷措施； 安全文明生产 （30分） 标准分 发现隐患未整改扣2分，不配合上级部门开展安全检 查扣5分，未制定整改措施扣2分； 班组长未定期组织开展岗位应急处理培训和演练各 扣4分，无演练方案、记录、评估、总结少一项扣2 分； 实得分 4 项目 序号 安全文明生产 （30分） 考核项目 小 项目 序号 考核内容 标准分 3 岗位环境脏乱乱，门窗玻璃缺失或损坏扣3分； 班组人员要正确使用、穿戴劳动防护设备、用品； 3 班组成员未正确使用、穿戴劳动防护设备、用品扣3 分； 岗位各种物品（产品）摆（堆）放整齐有序。 2 岗位各种物品（产品）摆（堆）放杂乱扣2分。 考核项目 考核内容 事故管理 无班组人员责任的生产事故 ∕ 未实现生产目标，实行一票否决制； 完成目标计划生产任务 5 未完成扣5分 生产指标完成情况 10 质量每下降1%扣1分；主要消耗每上升1%扣1分，扣 完为止。 工艺操作（5分） 严格按照工艺操作规程进行操作 10 违反工艺操作一次扣2分，发生误操作扣5分。 生产操作（3分） 认真填写操作记录保证记录真实、整洁 3 记录不真实一次扣1分；记录不整洁扣1，扣完为止 。 节能降耗、持续改进（15分 杜绝物料浪费，节能生产 ） 标准分 评分标准 5 5 产品或中间产品单耗超计划指标，不进行原因分析 和提出持续改进措施，扣2分。 常跑气、常明灯、常流水，发现一次扣1分。 5 设备运转率未分解扣2分 设备管理目标责任分解（15 设备开车率完成情况（车间） 分） 5 设备运转率降低1%扣1分，扣完为止 5 设备包机责任制未分解扣5分 5 违反操作规程每台次扣2分；因操作不当导致设备损 坏扣3分； 按时巡回检查每台设备 5 操作工或维修工未按时巡回检查并记录，扣2分。 设备维护保养记录必须真实、完整。 5 巡回检查中无记录每次扣2分；记录填写不真实扣1 分；填写不完整扣1分。 设备包机责任制分解情况（车间） 设备操作规程执行情况（3 操作人员按照操作规程正确使用、操作设备 分） 2 现场跑、冒、滴、漏不及时消除，发现一次扣1分。 设备开车率分解情况（车间） 设备的巡回检查和维护保养 （12分） 实得分 100 5 生 产 管 理 100 分 评分标准 岗位环境整齐、干净，门窗玻璃齐全； 计 生产计划目标分解（11分） 1 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 实得分 生 产 管 理 100 分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 考核项目 设备的巡回检查和维护保养 2 （12分） 设备润滑保养（3分） 考核内容 5 未按制度对设备进行定期维护和运行前后保养，发 现一次扣1分，扣完为止。 设备的安全状况 5 设备存在异响、震动等带病运转现象一项扣2分。 依据设备润滑管理制度进行定期保养 5 无润滑保养相关记录扣5分；未按要求进行润滑保养 扣1分；设备润滑油位未达到扣1分。 设备外观及周围工作环境应保持整洁 3 设备外观不整洁扣2分；工作环境卫生差扣1分。 4 装置不齐全、安装不牢固扣1分 5 设备跑、冒、滴 漏每处扣1分，扣完为止。 杜绝设备跑、冒、滴 漏 项目 序号 1 效 益 管 理 100 分 考核项目 2 统计管理（20分） 3 成本管理（15分） 4 物资管理（25分） 5 质量管理（15分） 实得分 100 计 计划管理（25分） 评分标准 设备进行定期维护和运行前后保养。 设备外观及工作环境（8分 设备外保护装置应配套齐全 ） 小 标准分 考核内容 标准分 评分标准 1、车间将计划分解到班组。 2 没有分解扣2分。 2、月计划完成率100%。 10 少完成一项扣2分，扣完为止。 3、制定班组经济责任制并组织有效实施。（车间） 8 不制定扣2分，实施无效果扣3分。 4、每月对班组的经营活动进行分析并形成报告。（车间） 5 不分析扣5分。 1、建立健全并及时、准确登记统计台帐。 15 有一处不及时扣2分、不准确扣2分，扣完为止。 2、统计原始资料整洁并实行档案化管理。（车间） 5 统计资料档案脏、乱、差扣5分。 班组材料出库走向明确区分（生产、大修、技改、外协加工等）， 手续齐全。（车间） 15 每错一项扣5分，扣完为止。 1、班组领用材料指定专人签字有效。 10 领用人不是专人每一次扣2分，扣完为止。 2、材料领用单所填内容齐全。（车间） 15 少一项扣1分，扣完为止。 每月对指标及产品质量的完成情况进行分析。（车间） 15 无分析扣15分。 实得分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 考核项目 小 项目 序号 1 人 力 资 源 管 理 100 分 2 考核项目 人力资源管理（30分） 培训管理（25分） 劳保用品管理（10分） 4 工伤管理（10分） 5 劳动纪律管理（10分） 6 临时交办任务（5分） 小 1 党员管理 （12分） 评分标准 实得分 评分标准 实得分 考核内容 标准分 班组内关键或技术岗位合同制员工每月流失率为零，其他岗位流失 率不超过2人(除正常调动、退休、违规违纪外)（车间） 10 关键或技术岗位合同制员工流失一人次扣10分；其 他岗位流失每超一人扣5分 班组成员服从车间、分公司及公司调配 5 发生不服从调配一人次扣2.5分 及时妥善的处理班组内员工纠纷 5 发生纠纷或未能及时妥善处理或处理不公正造成投 诉，每人次扣5分。 特种作业人员必须持证上岗 5 每发生一人次无证独立上岗扣1分 岗位新进和转岗人员班组要建立实施师带徒帮教制度（车间） 5 未建立实施师带徒帮教制度扣5分 按公司培训要求参加培训，考核合格率达100% 15 未按公司要求参加培训或考核不合格，每一人次扣5 分 10 未进行培训、考核或考核不合格上岗，每一人次扣5 分 10 未建立培训记录或培训记录不完整，每一人次或一 项扣2分 班组内成员严格按要求穿戴劳动保护用品穿戴 10 违反一人次扣5分 工伤事故发生后1小时内及时向直接上级上报工伤情况 10 由于上报时间延误造成工作被动，每发生一例扣10 分；造成经济损失，由责任单位全额承担 严格执行各单位考勤规定 5 违反一人次或一项扣2.5分 严格执行《公司职工劳动纪律管理规定》 5 违反一项扣2.5分 在规定时间内按要求完成公司及分公司交办的其他临时性工作 5 一次不能按要求完成扣2.5分 对新进、转岗或短期用工必须进行上岗前的班组级安全及岗位操作 技能培训，经考核合格后方可上岗 100 计 考核项目 标准分 100 计 3 项目 序号 考核内容 考核内容 标准分 积极组织班组党员参加公司党委以及所属党总支、支部开展的教育 活动 4 评分标准 未按时参加1次扣1分,3次以上不得分 实得分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 1 2 3 党员管理 （12分） 党风廉政建设 （5分） 企业文化 （9分） 4 综合治理 （7分） 5 职工民主管理（4分） 6 党 群 及 行 政 工 作 管 理 100 分 考核项目 7 技术创新 （12分） 权益保护 （20分） 考核内容 标准分 评分标准 班组党员按时上缴党费 2 未按时上缴党费1人次扣1分,3人次以上不得分 班组党员必须挂牌上岗 3 发现一次不得分 按计划组织学习，认真做好学习记录并对学习效果进行考核 2 学习无计划扣1分,未按计划实施扣1分 班组党员严格执行公司党风廉政的各项规定，不发生违法违纪案件 3 发生一起及以上违法违纪案件不得分 班组遵守厂风厂纪 2 发生一起及以上违法违纪案件不得分 积极配合公司企业文化宣传和贯彻活动的开展（车间） 3 因组织不力影响工作每次扣1分,4次以上不得分 改善班组物化环境，塑良好形象（车间） 3 不按公司统一安排工作扣1分,3次以上不得分 定期组织企业文化知识学习（车间） 3 学习无计划扣1分,未按计划实施扣1分 正确处理上访、信访工作，杜绝集体上访事件（车间） 4 因处理不当造成矛盾激化不得分 积极参加公司普法学习（车间） 3 未能按公司安排完成工作扣1分 设置班组厂务公开栏，落实班组厂务公开制度（车间） 4 未设置公开栏扣1分，未落实1次扣1分,3次以上不得 分 有效开展班组先进、技术能手评比活动 4 活动无计划扣1分,未按计划开展扣2分 开展技术比武、岗位练兵和以提高职工队伍整体素质为主要内容的 活动（车间） 4 活动无计划扣1分,未按计划开展扣3分 组织开展创新、创效活动（车间） 4 活动无计划扣1分,未按计划开展扣4分 落实劳动保护监督检查办法,配置班组劳动保护监督检查员（车间 ） 5 无监督员扣1分，未按规定检查落实每次扣1分 建立健全班组困难职工档案，及时帮助困难职工解决特殊困难（车 间） 3 未建立档案扣1分,因工作不力造成职工矛盾扣3分 做好各项职工权益保护工作，落实各项保护措施（车间） 5 无落实扣2分,无落实记录扣1分 做好女职工特殊权益保护工作（车间） 4 发生合理投诉一起或以上不得分 建立班组劳动调解委员会，及时处理劳动争议（车间） 3 未建立劳动调解委员会扣1分，未及时处理扣2分 实得分 行 政 工 作 管 理 100 分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 8 考核项目 文体宣教 （11分） 9 工会基础工作 （4分） 10 团委工作（2分） 11 其他（6分） 12 清洁文明生产工作（8分） 小 计 考核内容 标准分 积极组织落实对劳模、先进、技术能手先进事迹的宣传、报道工作 3 未进行宣传扣2分 积极参加公司以及所属单位组织的各类文体活动 3 一次不参加扣1分,3次以上不得分 积极组织班组安全生产、经营管理工作的宣传报道 3 月度未组织稿件,扣3分 班组投向社会媒体的宣传稿件，须经分公司主管部门审核，公司党 群部审查登记 2 未经审核、审查登记,扣2分 工会工作资料存档规范，记录齐全（车间） 2 资料未存档扣1分，无记录扣1分，记录不全扣1分 按时上缴会费 2 未按时上缴会费1人次扣1分,2人次以上不得分 配合团组织搞好青年教育工作，开展共青团特色活动 3 工作无计划扣1分,未按计划开展扣2分 积极配合公司党群工作，按要求完成工作任务（车间） 3 因组织不力影响工作每次扣1分,5次以上不得分 认真学习贯彻国电英力特集团公司和公司重要精神、指示 3 学习无计划扣1分,未按计划实施扣1分 班组范围内卫生清洁，无杂物，无卫生死角。 2 发现一处扣1分。 工具摆放整齐，桌面物品摆放整齐。 2 发现一次扣一分。 个人物品摆放整齐，无乱放乱堆现象。 2 发现一次扣一分。 交接班时需注明卫生情况。 2 交接班无卫生情况扣1分。 100 评分标准 实得分
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XX产品发展部综合统计专责任务绩效考核指标（KPI）
产品发展部综合统计专责任务绩效指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 计划完成情况 保证岗位计划 目标与部门计 划目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效果 生产类加工、测 试、分析业务协 调效果 保证生产类加 工、测试、分 析业务的顺利 进行 协调生产类加工、测试、分析业务的 及时性和任务完成情况 综合统计的质 量 保证综合统计 的科学性 统计数据的全面性、及时性、准确 性，为领导决策服务 综合统计资料 的利用率 确保院综合统 计资料收集的 及时性和利用 的合理性 统计资料分析的及时性、合理性、全 面性；统计分析报告的数量、质量 统计分析报告 的数量、质量 充分发挥产品 发展部的统计 职能 定期或不定期对生产和销售状况进 行专题研究，报告的数量及质量 资料文件整理 规范性 加强管理基础 工作，为今后 立项做支持 各种文件完整有序归档，符合质量 管理规范要求 档案管理的规范 性 提高档案管理 水平 重要任务完成 情况 部门下达的重 大活动 档案是否齐全，档案装订是否整洁 有序 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 部长
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厦门市国家公务员平时考核手册
厦门市国家公务员平时考核手册 （200 年度） 部门： 职务： 姓名： 厦门市人事局制 年度主要工作目标 姓名 分管工作 年 度 工 作 目 标 主管 领导 意见 部门、职务 1 月份主要工作小结 姓名 部门、职务 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 次 主管 领导 意见 2 月份主要工作小结 姓名 分管工作 工 作 完 成 情 况 部门、职务 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 主管 领导 意见 3 月份主要工作小结 姓名 分管工作 部门、职务 次 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 主管 领导 意见 4 月份主要工作小结 姓名 部门、职务 次 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 主管 领导 意见 5 月份主要工作小结 次 姓名 部门、职务 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 主管 领导 意见 天 病事假 天 迟到早退 次 6 月份主要工作小结 姓名 部门、职务 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 主管 领导 意见 天 病事假 天 迟到早退 次 7 月份主要工作小结 姓名 部门、职务 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 次 主管 领导 意见 8 月份主要工作小结 姓名 分管工作 工 作 完 成 情 况 部门、职务 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 主管 领导 意见 9 月份主要工作小结 姓名 分管工作 部门、职务 次 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 主管 领导 意见 10 月份主要工作小结 姓名 部门、职务 次 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 天 病事假 天 迟到早退 主管 领导 意见 11 月份主要工作小结 次 姓名 部门、职务 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 主管 领导 意见 天 病事假 天 迟到早退 次 12 月份主要工作小结 姓名 部门、职务 分管工作 工 作 完 成 情 况 出勤情况 出勤 主管 领导 意见 天 病事假 天 迟到早退 次 附件一 项 目 标 准 分 德 20 分 能 15 分 厦门市国家公务员定量考核测评标准 考 核 内 容 及 标 准 1、 政 治 理 论 学 习 。 能 保 证 学 习 时 间 、 学 习 效 果 好 ， 给 4 分 ； 集 体 学 习 无 故 缺 席 一 次 扣 1分 。 2 、 组 织 原 则 。 服 从 上 级 安 排 ， 积 极 完 成 组 织 交 办 的 任 务 ， 给 4 分 ； 执 行 不 当 扣 2 分 ， 对 组 织 安 排 的 任 务 顶 着 不 办 ， 不 给 分 。 3 、 集 体 观 念 。 集 体 荣 誉 感 强 ， 积 极 参 加 集 体 活 动 ， 给 3 分 ； 集 体 观 念 淡 薄 ， 对 集 体 荣 誉 造 成 较 大 影 响 扣 1－ 3分 。 4 、 团 结 协 作 。 善 于 协 作 ， 给 3 分 ； 缺 乏 团 结 协 作 意 识 ， 推 诿 扯 皮 一 次 扣 1－ 3分 。 5 、 依 法 行 政 、 廉 洁 自 律 。 能 坚 持 依 法 、 公 开 、 公 正 、 效 能 的 办 事 原 则 ， 遵 守 规 章 制 度 ， 廉 洁 自 律 ， 给 6 分 ； 否 则 扣 1 － 6 分 。 受 诫 勉 教 育 ， 行 政 告 诫 或 通 报 批 评 一 次 ， 分 别 扣 3分 、 4分 和 5分 。 1、 组 织 协 调 能 力 。 组 织 协 调 能 力 强 给 3分 ， 一 般 给 2分 ， 较 差 1分 。 2 、 业 务 能 力 。 业 务 能 力 强 给 4 分 ， 较 强 给 3分 ， 一 般 给 2分 ， 较 差 1分 。 3 、 表 达 能 力 。 文 字 、 口 头 表 达 能 力 强 给 4分 , 较 强 给 3分 ， 一 般 给 2 分 ， 较 差 1分 。 4 、 其 它 管 理 能 力 。 处 科 级 领 导 敢 抓 敢 管 给 4分 ， 一 般 给 2分 ， 一 般 干 部 工 作 计 划 性 强 ， 有 条 理 给 4 分 ， 一 般 给 2分 ， 凌 乱 的 不 给 分 。 勤 15 分 绩 50 分 1、 事 业 心 、 责 任 感 。 事 业 心 、 责 任 感 强 给 3分 ， 较 强 给 2分 ， 一 般 给 1分 ， 较 差 不 给 分 。 2 、 办 事 效 率 。 效 率 高 给 3 分 , 较 高 给 2 分 ， 一 般 给 1 分 ， 较 差 不 给 分 。 3、 服 务 态 度 。 热 情 服 务 给 4分 ， 较 好 给 3 分 ， 一 般 给 2 分 ， 差 不 给 分 。 4、 出 勤 率 。 出 满 勤 给 5分 ， 无 故 缺 勤 半 天 扣 1分 ； 每 迟 到 、 早 退 1次 扣 0.25分 ； 公 休 假 外 ， 请 事 假 2 天 扣 1 分 。 1、 工 作 任 务 。 根 据 个 人 职 位 职 责 ， 进 一 步 细 化 ， 每 项 工 作 赋 予 一 定 分 值 。 任 务 完 成 好 给 45 分 。 未 完 成 任 务 或 质 量 不 高 ， 按 相 应 比 例 扣 分 。 出 现 一 次 失 误 扣 2 － 10 分 。 2 、 开 拓 性 。 给 5 分 , 工 作 成 绩 突 出 受 省 级 以 上 表 彰 给 5 分 ， 受 市 级 表 彰 给 4 分 。 虽 未 受 表 彰 ， 但 能 圆 满 完 成 任 务 ， 工 作 有 一 定 改 革 创 意 给 1－ 3分 。 附件二 厦 门 市 国 家 公 务 员 量 化 考 评 表 200 年 月 日 部门、职务 姓 名 分管工作 考核内容及要素 分值 主管领导评分 扣分 德 政治理论学习 4 组织原则 4 集体观念 3 得分 考核领导小组 评分 扣分 得分 备注 20 分 团结协作 3 依法行政廉洁自律 6 能 组织协调能力 3 15 分 业务能力 4 表达能力 4 其它能力 4 事业心、责任感 3 勤 办事效率 3 15 分 服务态度 4 出勤率 5 绩 工作任务 45 50 分 开拓性 5 严重失误扣分 1-30 合 100 计 主管领导签名： 考核领导小组组长签名： 注：因与工作、职务行为问题而受党内警告处分的，年度考核分应确定在 79 分以下；受党内严重警告处分的，应确定在 59 分以下。如果高于以上分数 线的，应从严重失误扣分栏中扣分。
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KPI绩效考核各段作业时间表
房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 广东雅倩化妆品有限公司 KPI 绩效考核各段作业时间表 日期 作业内容 相关责任人或部门 25 日前 总经理分派各部门下月工作任 各部门负责人 附件二 相关表单 务 26-28 日 / 各部门核定完成下月“两表” 月 29 日/月 下月“两表”汇总送人力资源 被考核员工上级直接 a. 主管或部门负责人 b. 目标责任中心（KPI）个人考核表 各部门“KPI 小组” a. “两表”下发评核 天/月 人力资源部及各部门 a. KPI 小组 b. 目标责任中心（KPI）个人考核表 a. 1 日/月 自行核算上月相关考核项目 月度工作计划表 b. 目标责任中心（KPI）个人考核表 部 KPI 小组 月底前一 月度工作计划表 被考核员工 月度工作计划表 月度工作计划表 b. 月度责任（KPI）个人考核表 c. 每月主管人员表现考核表 d. 每月非主管人员表现考核表 2 日/月 确定上月 IE 提案得分状况转人 总管理处/总经办 a. IE 提案评核得分状况之联络单 审定被考核者上月 KPI 相关项 被考核者上级直接主 a. 月度工作计划表 目 管 b. 月度责任（KPI）个人考核表 力资源部 KPI 小组 2 日/月 c. 每月主管人员表现考核表 d. 每月非主管人员表现考核表 a. 月度工作计划表 3-4 日/月 核定被考核者上月 KPI 相关项 被考核者部门负责人 目 b. 月度责任（KPI）个人考核表 c. 每月主管人员表现考核表 d. 每月非主管人员表现考核表 5 日/月 考核之相关表单送人力资源部 各部门 KPI 小组 a. 月度工作计划表 b. 月度责任（KPI）个人考核表 KPI 小组 c. 每月主管人员表现考核表 d. 每月非主管人员表现考核表 6-7 日/月 8 日/月 考绩归档、异议资料整理 人评会召开 人力资源部 KPI 小组 a. 部门月份考绩汇总表 有 a. 月度工作计划表 人力资源部 KPI 小组 异 b. 月度责任（KPI）个人考核表 总管理处/总经办 议 c. 每月主管人员表现考核表 人评会成员 之 d. 每月非主管人员表现考核表 e .提报单、IE 提案单 9 日/月 考核表交薪酬作业 www.fdcew.com www.pxyi.net 人力资源部 KPI 小组 a. 部门月份考绩汇总表
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XX电力公司任务绩效考核指标库（政工部）
徐州垞城电力有限责任公司 任务绩效考核指标库 （政工部） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 目 录 政工部部长岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 1 组织干事岗位任务绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 3 宣传干事岗位任务绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 4 办事员岗位任务绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 5 监察副主任岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 6 纪检监察员岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 7 内部审计员岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 8 政工部部长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 部门工作计划完成率 部门已完成的工作项数/计划 的工作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 部门工作计划 2 部门费用与预算的差 异率 1－（实际发生的成本费用／ 预算成本费用）×100% （ ）% 绝对值每增加 1%，扣（ ）分 费用明细科目及预算资料汇 总 3 党支部工作达标率 达标党支部数/党支部总数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 合格支部评审结果 4 党员或管理人员评议 合格率 评议合格数/参评党员或管理 人员总数×100% （ ）% 每降低 1%，扣（ ）分； 每增加 1%，加（ ）分 党员评议或管理人员职称评 议结果 5 《徐州诧电》报编辑合 格率 当期报纸合格份数/报纸编印 总数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 报纸编辑数量 6 人事档案合格率 人事档案合格数/人事档案总 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 检查考核结果 7 文件处理准确率 当期文件处理合格份数/处理 文件总数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 文件处理结果 8 团支部、青年分会考核 合格率 团支部（青联分会）考核合 格数/团支部（青联分会）总 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 团支部、青年分会评议结果 9 违章、违纪 当期部门员工发生违反规章 制度及法律法规的次数 0 人次 每出现 1 人次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 10 GS 名称 部门工作的计划性 GS 定义/解释 部门工作计划制定的完整性 目标效果 能及时制定部门的各项工作计划，且按时保质保量完成 考核主体 纪委书记 与执行的有效性 党务工作的有效性 发展党员、党支部建设、党员 管理、民主党派事务等工作开 展的情况 发展党员、党支部建设、党员管理、民主党派事务等工作开 展非常出色，完全按照既定方针、政策，工作开展有条不 紊 纪委书记 12 纪监工作的效果 纪律检查和行政监察工作的 效果 纪监工作计划完善并逐项落实到位，保证党纪政纪贯彻执 行的严肃性和有效性，有效堵塞企业经营管理漏洞，打击 违法、违纪行为 纪委书记 13 组织工作的效果 工作的针对性和实效性 党支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到充分发 挥，党员队伍素质不断提高。 纪委书记 14 宣传工作的效果 宣传的公司的方针、政策、思 想动员等工作的效果 宣传的公司的方针、政策、思想动员等工作力度大，员工 树立正确的企业价值观，员工的认知程度高，思想得到统 一，精神受到鼓舞， 纪委书记 15 团员青年工作的效果 工作的针对性和实效性 团员青年队伍素质不断提高，在企业改革发展中充分发挥 生力军和突击队作用，成为骨干力量 纪委书记 16 部门内部管理的效果 内部管理机制健全、规范 内部管理机制运转顺畅，人员工作态度端正，技能基本满 足岗位要求 纪委书记 11 组织干事岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工 作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 党支部工作达标率 达标党支部数/党支部总数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 合格支部评审结果 3 党员或管理人员评议 合格率 评议合格数/参评党员或管理 人员总数×100% （ ）% 每降低 1%，扣（ ）分； 每增加 1%，加（ ）分 党员评议或管理人员职称评 议结果 4 人事档案合格率 人事档案合格数/人事档案总 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 检查考核结果 5 管理人员考绩档案合 格率 管理人员考绩档案合格份数/ 管理人员考绩档案总数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 检查考核结果 6 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法 律法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 7 工作的计划性 工作计划制定的完整性与执 行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 政工部部长 8 组织工作的效果 工作的针对性和实效性 党支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到充分发 挥，党员队伍素质不断提高 政工部部长 9 保密管理 严格执行保密制度，做好保 密工作 保密制度健全规范并逐项落实到位，无泄密事件； 政工部部长 宣传干事岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工 作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 文明创建合格率 文明创建合格对象/文明创建 对象总数×100% （ ）% 每降低 1%，扣（ ）分； 每增加 1%，加（ ）分 文明创建检查结果 3 《徐州垞电》报编辑合 格率 当期报纸合格份数/报纸编印 总数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 报纸编辑数量 4 政工岗位培训合格率 培训合格人数/应参加培训总 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 培训记录 5 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法 律法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检 查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 6 工作的计划性 工作计划制定的完整性与执 行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 政工部部长 7 宣传工作的效果 宣传教育工作的针对性、实效 性 各项宣传教育及时、准确、深入人心，员工价值取向正确， 思想稳定 政工部部长 8 文明创建工作的效果 创建活动的针对性、实效性 实现年度创建工作的各项目标，企业整体文明程度得到提 升 政工部部长 9 垞电报编辑工作效果 编辑、校对、排版和草稿决审 工作的有效性 报纸编印及时、准确、质量高，得到公司领导和员工群众的 认可 政工部部长 办事员岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工 作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 照摄像资料合格率 照摄像资料选用合格数/照摄 像资料总数×100% （ ）% 每降低 1%，扣（ ）分； 每增加 1%，加（ ）分 照摄像资料选用结果 3 档案管理工作完成情 况 当期档案管理计划工作未完 成项数 0项 每增加 1 项，扣（ ）分 工作计划与记录 4 档案收整率 收整档案数/档案归档目录数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 档案归档记录 5 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法 律法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 6 工作的计划性 工作计划制定的完整性与执 行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 政工部部长 7 部门内部文件资料的 保管 严格执行部门各项保制度， 按要求做好部门文件资料的 保管工作 各类文件资料分类明确，存放整齐规范，无缺失、损害等 现象，保证能及时投入使用 政工部部长 8 照摄像。内勤等工作的 效果 照摄像、内勤等工作的及时 性、准确性 照摄像资料和公文处理、内勤等工作能满足部门工作需要 政工部部长 监察副主任岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 内部审计项目完成 率 当期实际完成的审计项目/计划完 成的审计项目×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 内部审计报告 3 违章、违纪 当期所辖人员违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检 查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 4 工作的计划性 工作计划制定的完整性与执行的有 效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 政工部部长 5 廉政建设工作的效 果 按要求做好党风廉政建设责任制的 组织协调和落实 经常性地对公司党员和管理人员进行党风、党纪、政纪教 育，健全并认真落实各级党风廉政建设责任制 政工部部长 6 信访工作管理 组织调查核实信访中反映的问题 及时组织人员对信访内容进行调查，并提出相应意见 政工部部长 7 党纪、政纪的贯彻 执行情况 根据党委授权对本公司党组织、党 员、管理人员违反党风、党纪、政纪 的案件进行立案、调查和处理 能在规定时间内迅速调查相关违纪行为，并给出解决方 面，经济方面最大可能地减少和挽回公司损失 政工部部长 8 监察监督管理 对公司经济经营活动监察监督的效 果 对公司重点工程、重点合同、重要岗位竞聘、财经纪律和财 务制度等执行情况进行监察监督，防止过程腐败行为发生 政工部部长 9 内部审计管理 负责公司内部审计工作的效果 定期领导对公司规定项目进行审计，即时向公司领导提交 审计报告 政工部部长 纪检监察员岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工 作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法 律法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 工作的计划性 工作计划制定的完整性与执 行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 监察副主任 4 廉政建设 协助监察副主任做好党风廉 政建设责任制的组织协调和 落实 经常性地对公司党员和管理人员进行党风、党纪、政纪教 育，健全并认真落实各级党风廉政建设责任制 监察副主任 5 信访工作管理 协助监察副主任组织调查核 实信访中反映的问题 及时组织人员对信访内容进行调查，并提出相应意见 监察副主任 党纪、政纪管理 协助监察副主任根据党委授 权对本公司党组织、党员、管 理人员违反党风、党纪、政纪 的案件进行立案、调查和处理 能在规定时间内迅速调查相关违纪行为，及时准确地提出 处理意见， 监察副主任 监察监督管理 协助监察副主任对公司经济 经营活动监察监督的效果 对公司重点工程、重点合同、重要岗位竞聘、财经纪律和财 务制度等执行情况进行监察监督，及时提出监察意见，有 效预防腐败行为的发生，尽可能地避免或减少企业损失 监察副主任 3 6 7 内部审计员岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 内部审计项目完成率 当期实际完成的审计项目/计划完成的审计 项目×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 内部审计报告 3 内部审计报告完成及 时性 当期未按计划完成的审计报告项数及延迟 天数 0项 每出现 1 项，扣（ ），且每 延迟 1 天，扣（ ）分 审计计划与审计报告 4 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 5 制定审计工作计划的 及时性、完善性和计划 的执行情况 协助监察副主任制定的审计工作计划是否 完善，计划的执行情况如何 工作计划的制定非常及时、完善、合理；工 作计划得到了非常及时、高效的执行，工作 成果显著 监察副主任 6 审计方法运用的合理 性、充分性 审计抽样范围合理性，内部控制问卷、流程 图和文字叙述、符合性测试、实质性测试等 审计方法恰当运用情况 审计方法的使用非常专业、合理，极大提高 了审计工作的效率和效果 监察副主任 7 审计报告质量 审计报告正确性、清晰性、简洁性和恰当文 字表述情况 数据准确、论据充分、语言简洁易懂、结论正 确，报告的质量高 监察副主任 8 审计证据情况 证据是否无可辩驳地支持审计结论 证据非常充分，完全支持审计结论 监察副主任
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如何对员工的业绩进行科学考核？
如何对员工的业绩进行科学考核？ 企业实施绩效管理的目的很明确，就是为了提高员工工作效率，从而为企业创造更大更多的利润。绩 效管理是一个循环的过程，将员工的个人诉求与企业的发展战略相结合来挖掘员工最大的工作潜力。通过 员工个人业绩的提高来实现企业的发展目标。绩效管理不同于简单的以提高业绩而进行的考核。绩效管理 是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和 分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程 序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效 考核是绩效管理过程中的一种手段。其工作的重点包括绩效目标的设定和层层分解、绩效跟踪、沟通反馈、 指导辅导、绩效改善计划制定等一系列环节。总的来说，绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使 用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行 持续沟通的过程。 一般而言，企业对绩效管理存在“绩效管理当箩筐，什么问题都往里装”的误解，或者以某些企业 适合进行绩效管理，而其他企业不适合进行绩效管理这种简单的分类进行理解。华恒智信认为对于不同性 质的企业都可以通过引入合适的绩效管理方式来提高企业的工作效率。同时华恒智信还认为不同发展阶段 的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员 KPI，流行 平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最 低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学 管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满 意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。经过多年的实践总结，华恒智信的 高级咨询顾问赵磊老师认为，一般当企业出现以下 3 个需要解决的问题时，都可以使用绩效管理这个工 具： 第一、当组织的战略需具体落实：公司级目标明确，上级目标需要逐步分解落实到内部员工执行时； 第二、当企业想要解决“平均主义”，向差异化激励转化：组织内部想要明确“多劳多得”价值点， 对员工在收入等方面拉开差距进行不同激励时； 第三、当企业发现员工问题，准备对员工进行培训时。 以上三点是企业在应用绩效管理工具时的大环境，是企业在使用绩效管理时需要考虑的三个问题， 但是要想达到好的绩效管理效果，还需要多方面的支持，这些支持主要有：数据及领导层的支撑，其中 数据支持是指企业全面性的数据，而领导层的支持主要表现在其亲参与绩效的评价。如果没有这两方面的 支持，绩效管理的应用效果可能不佳。 绩效管理体系具有沟通、指导、评价、激励等功能。一个优秀的绩效管理体系应该做到最大限度地激励 员工，加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门、和员工多个层面的业绩。通过建 立合理的绩效管理体系，能够充分调动员工积极性，塑造员工的责任感与使命感，同时还能激励员工不 断实现自身的完善，给员工提供一个成长的平台。绩效管理的沟通功能体现在它能实时双向的反馈信息， 能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，也能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者。一个优秀 的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工地实际工作状况。那么应该 如何做好一个优秀的绩效管理计划呢？对此，华恒智信高级咨询顾问赵磊老师认为应该考虑三个方面的 问题： 第一、 企业战略。一个优秀的绩效管理体系一定是根据企业的发展战略量身定制的，根据企业的 发展需求将将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行 考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现 企业的各项目标的程序和方法。 第二、 四大阶段。华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系， 主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与 落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。同时要包 含沟通、指导、评价、激励等方面措施。 第三、 着眼于员工的成长。绩效管理的终极目标应该是实现员工与企业的共成长。因此一个合理 的管理体系应该是着眼于人力资源的培训和开发，使员工持续成长，绩效持续改善的。 至于绩效管理在淘汰机制上的使用问题，一般来说企业不能简单的用员工的业绩来作为是否淘 汰该员工的评判标准和理由。这里还涉及相关法律的问题，使用绩效考核实施末位淘汰有可能违法。 通常企业只有在当员工出现文化价值观与企业存在差异、能力不胜任等问题时才会考虑淘汰。所以， 一般情况下以业绩为导向的绩效管理是不能用在员工淘汰上的，而采用以能力评价加之文化考核时 是可以对员工进行淘汰的。因此，企业应该明确淘汰制度，对制度不合格的员工进行淘汰，当然，企 业也可以把制度不合格放在考核评价中进行。
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采购人员 考核表
采购人员绩效考核表 标准内容 规定 分值 A 服从领导安排，严格遵守工作制度，有 效利用工作时间 5 工 B 有责任心，可放心交待工作 作 态 C 品质廉洁，诚实守信，忠于职守，立场 度 坚定 5 分 5 考核 项目 5 25 D 工作热情，态度积极上进 E 对个人的过失勇于承担责任 A 专业知识掌握熟练 B 能够有效制订自我工作计划，并确定所 需要的资源及按时完成 C 采购计划完成率，采购任务的完成情况 ， D 采购及时率，采购工作保证工程的顺利 进行 5 5 5 5 5 45 工 作 E 采购物资质量合格率，采购物资的质量 能 情况 力 F 采购成本控制，采购成本和同类产品性 分 价比情况 5 G 供应商信息管理，对供应商档案信息、 价格信息及其他相关信息的收集和整理工 作的完成情况 H 采购材料付款方式是否明确、合理 5 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，高于一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 5 5 A从公司整体利益出发处理与其他部门的 关系 4 15 D 工作方法合理，时间与经费使用得当 符合得5分，不符合一次扣2分 5 I 采购合同的各项条款是否详细、清晰、 明确 协 调 能 B遇到问题主动沟通、积极解决， 力 C 能够迅速的协调解决工作中的突发状况 分 评分细则 4 4 3 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得4分，投诉一次扣2分 符合得4分，投诉一次扣2分 符合得4分，投诉一次扣2分 符合得3分，投诉一次扣1分 扣分 得分 A 语言表达能力强，有说服力 2 个 B 敏捷缜密的思维，良好的谈判运筹能力 人 能 力 C 具有敏锐的洞察力和市场反馈的能力 2 分 2 2 10 D 学习能力和自信心 E 应酬能力和调查能力 A 不迟到早退，不擅自离岗 5 其 他 分 B 积极参加公司组织的各种会议、培训、 除雪等集体活动 C 团队协作意识 D 遵守公司各项规章制度 E 公司安排的其他任务的完成 2 1 1 1 1 1 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分
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商业银行的EVA考核方案设计
商业银行如何设计 EVA 考核方案 商业银行以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需 要扩大商业银行的规模。那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多 的收益呢？EVA 考核，商业银行走向规模化道路的不二选择。 EVA 考核在商业 银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高了商业 银行的经营利润。商业银行通过 EVA 考核不仅可调动员工积极性，也有利于企 业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。由此可见， EVA 考核对 于商业银行的发展有着很大的作用。 河北省石家庄某商业银行，创立于 2005 年，是一家组建的股份合作制的 农村金融机构，注册资本达 3 亿元人民币。该商业银行截止目前为止，全行共有 员工 800 余人；下辖营业网点 70 多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实 力名列河北省金融系统前茅。 其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一 流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具 有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定 影响力的商业银行。 该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最 为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商 业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提 了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行 的利润看似有所提高。但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东 财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因 为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需 要增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人 员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该 商业银行的高管们所面临的突出挑战。 该商业银行作为一家规模不是很大的商业银行，与大商业银行相比，完全通 过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利 润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加， 但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家商业银行所面临的突出挑战。 对于这家商业银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营 利润的提高。 针对这个问题，该商业银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对商业银 行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信 顾问团队的指导与推荐下，该商业银行引入了 EVA 考核的模式。对于一般企业 而言，在对企业收益的衡量方面更多采取的是利润和股权回报，这种方式仅是 用收入减去成本来代表企业的收益，但是对于资本成本没有予以考虑。对于管理 人员而言，在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。EVA 等于税后 经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入；在确定了采 取 EVA 模式衡量收益时，企业就可以从投入与产出的角度来分析，投入就是所 谓的债务和股本成本，产出就是所谓的税后经营利润。通过 EVA 考核的模式， 就是要尽可能地降低企业成本，从而来提高企业税后经营利润。在华恒智信顾问 团队的指导下，该商业银行对支行行长设计了 EVA 模式下的绩效考核指标表， 具体详见下表所示： 在 EVA 考核模式的运用下，行长的积极性得到有效的提高，并且在提高商业 银行经营利润方面进行深入的思考。对于该商业银行而言，其目标是扩大企业规 模，然而扩大企业规模的方式有很多，我们应该从 EVA 的角度加以分析怎么做 可以增加税后经营利润，降低债务和股本成本。传统的广设网点，海招人员的模 式在 EVA 面前只能是成本的不断增加，鉴于此，该商业银行高管人员以及支行 行长们通过与华恒智信顾问团队的共同努力合作，提出了采取“建设社区商业 银行”的模式来提高商业银行经营利润，将传统的营业网点的铺设量加以减少， 转向社区商业银行的建设。这一思路的提出，华恒智信顾问团队认为，这是商业 银行在扩大规模且降低成本方面非常值得推崇的方法，主要体现在以下两个方 面： ★ 由原先传统的广设营业网点的规模扩张模式，转变为“建设社区商业银行” 的模式。按照传统的模式广设网点，会使得商业银行有大量的资本支出，因为网 点的设置，需要固定资产和人员的大量投入。而“社区商业银行”的模式，是以 客流量较大的社区为目标地点，商业银行中的各种服务都可以在社区商业银行 集中，而且邀请其他的商业银行也可以加盟其中，共同为社区居民服务。这样， 在投入成本一定的前提下，收益会随着满足社区居民需求的增加而不断地增加。 ★ 所有的商业银行的柜员都要精通所有的银行业务。这样的话，对于柜员和信 贷员就可以不予人为划分，人工成本即可有效降低。商业银行的人员根据自身情 况多劳多得，在降低人工成本的情况下增加净利润收益。 EVA 模式的运用，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一 条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富；第二条原则， 一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。 EVA 考核体系的引入，大大提高了行长等商业银行高管人员的工作积极 性，从而为商业银行的经营利润的增加奠定基础；同时，行长们在 EVA 考核的 模式下，不断地自主创新，为商业银行提出更多有价值的思想与方法，使得商 业银行不断地获得更多的利润；总之，EVA 考核的引入，不仅在调动员工积极 性方面有利于提高员工的绩效，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现 员工与企业的双赢。所以，在 EVA 考核下，商业银行在规模扩张的道路上，以 降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。
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MBO绩效考核
透视一家公司的 MBO 绩效考核 来源：HR 论坛 日期： 2007-11-22 这家顾问公司(姑且称之为 B 公司)成立于 1992 年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构， 现有员工 50 余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析 现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。 B 公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心，与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。 绩效考核体系包括每月的 MBO(MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理)评估(被评估人：全体员工)、 季度优秀员工评选、年终考核(被评估人：中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象：部门经理)等。 其中每月一次的 MBO 评估是基础。 绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对 员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。 现在 B 公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要与其直接经理 沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一 式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO 的评估结果与当月奖金直接挂钩。 如果 MBO 所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 B 公司实施 MBO 考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999 年度的 MBO 计划书只反映对每一项 任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但 是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000 年开始，公司要求员工对他当月 MBO 表中所列每个项目的完 成情况都做一个小结，附在其 MBO 计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样， 而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先， 在人力资源部，全体员工的 MBO 计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个 MBO 档案，存放其每月的 MBO 计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 管理者说：“考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于 整个公司的价值观之上。” 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨， 但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过 MBO 这种体系，就可 以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么，每个人的目标达成了，也就意 味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着 整个公司业务目标的达成。 MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。B 公司对它进行了本地化，从内容 和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是 B 公司的一个核心价值观， 就是说在 B 公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。 普通员工说：MBO 教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO 不只对 公司有利，也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？B 公 司的市场推广专员说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解 MBO 的实质。工作一段时间以后， 尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人 规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每 月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而 现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标 都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程是 ‘磨刀不误砍柴工’吧。” B 公司的 MBO 考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充 分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价 值观相适应。 B 公司刚开始实行 MBO 考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么，为什么能够一直贯彻下来呢？ 第一，有充分的沟通。B 公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标 告诉员工。那么，每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO 实际上是 确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？ 这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了， 整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就 会比较差。所以 B 公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是 B 公司 MBO 本地化的最大特点。四年 来，B 公司的 MBO 之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员 工定了 10 条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反 而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完 成团体目标，使员工保持长期动力。 第二，B 公司的 MBO 考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸 手就能够到；三是可以量化。MBO 有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么下个月你要争取做到 15%，这就是超越 虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定不那么开心。但 是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 REVIEW，给了员工很多参与的机会， 另外 B 公司还组织一些培训，帮助员工达成 MBO.在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地 承认是自己的问题。 比如，某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行 10 次访问，要拜访 一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO 中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服 务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有 一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于 种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么，他这项工作 的绩效就是零，1%都没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50%。最后他是不舒服，因为人失败了总会 有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。因为整个系统他都参与了， 他也认可了这种价值体系。 B 公司业务发展总监强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行 MBO 系统，除了所说的具体方 法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们 不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说，支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关 系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的 MBO 时，就会根据部门目标加以协调。 因此 MBO 与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可 MBO 系统。所以 MBO 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。”
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企业员工绩效考核评分标准(各部门通用)
员工绩效考核评分标准 考核内容 考核项目 考核依据 项目描述 评分标准 是否有迟到早退、请假旷 工现象发生 遵守公司考勤管理制度 遵章守纪 由人力资源部评定 遵守公司制定的其他管理制 是否遵守企业各项管理制 度 度 每 月 计 划 定 内 量 工 测 作 评 完 成 绩 效 每 月 计 划 外 工 作 完 成 绩 效 考核内容 考核项目 一般 良好 卓越 0-4分 5-6分 7-8分 9-10分 大大低于平均工作量 稍低于平均工作量 工作量适当 工作量较满 工作拖拉，经常不能按时完 成 有时不能按时完成 基本能按时完成工作 经常提前完成工作任务 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 工作效率 工作完成快慢的程度 工作质量 极少数出现工作失误，或出 提交工作有效性及错误率 懒散、粗心导致可避免的错 有时会出错或暴露问题，工 现失误时能立即发现予以改 提交的工作无丝毫差错，错误率为 的高低 误频繁 作还需细心 零 正 考核依据 项目描述 临时性工作完成情况 不合格 一般 良好 卓越 0-14分 15-19分 20-24分 25-30分 非计划内交办任务的完成 拖延，效率低，质量差，领 （在领导督促的情况下）， 积极主动地按时按量完成工 领导安排的工作均能提前完成，并 导督促的情况下效果也不明 基本能按时按量完成工作内 作内容 且有较好的工作方法，工作质量较 量、效率及质量 显 容 高 考核依据 不合格 一般 良好 卓越 0分 1-2分 3-4分 5分 缺乏沟通能力，不能适应企 有一定沟通能力，但尚需提 沟通能力较强，较好地团队 沟通能力极强，能够良好的处理各 业文化环境 高 合作和外联能立 种关系，可以很好的融入集体 沟通能力 定 性 测 评 不合格 考核依据 积极性 主动思考工作中存在的问题，并合 缺乏积极性，领导催促的情 不太主动，需催促跟进才有 能主动积极地完成领导分配 理提出解决反感，必要时，常牺牲 一定效果 的工作内容 个人时间处理工作事务，面对挑战 根据员工在工作中的实际表现，由各部门考核人自行判 况下，效果亦不明显 充满激情 定 责任感 工作中能对自己的行为及后 对工作中的不足有较强的自我反省 对工作中的失误经常逃避责 对工作中的失误，有时进行 果负责；出现工作失误时能 意识，居安思危，防患于未然，对 任，爱发牢骚或各种辩解 逃避或推卸责任 于工作中的隐患提出改善意见，并 大胆主动地承担 全力解决 创新性 本项为附加成绩，非必要达标项 无创新 有创新意识，但不能实际应 能在现有制度、规定下灵活 能改进现有制度、规定，寻找更合 用 解决问题 理的解决方法，提出合理化建议
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薪酬方案与绩效考核体系
薪酬方案与绩效考核体系 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 23/6/2 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的职务责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 23/6/2 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 23/6/2 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 23/6/2 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 23/6/2 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 确定岗位 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 职务分析 示 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 例 23/6/2 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 评 分 解决问题能力 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 23/6/2 分析结果 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 23/6/2 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 17 23/6/2 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 18 23/6/2 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 19 23/6/2 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 20 23/6/2 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 21 23/6/2 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 22 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 23 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 (一) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 24 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 25 23/6/2 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 26 23/6/2 KPI 确定方法 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 27 23/6/2 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 28 23/6/2 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 29 23/6/2 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 30 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 31 示例 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 32 23/6/2 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 33 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 34 23/6/2 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 35 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 36 （由直属领 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 37 （由直属领导考评） 23/6/2 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 总分 100% 综合考评得分 资料来源： 38 23/6/2 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 39 23/6/2 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 40 得分 23/6/2 2、工作态度考评汇总表 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 41 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 42 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 43 23/6/2 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 44 23/6/2 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 45 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 46 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 47 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 48 23/6/2 总论：绩效考评目的与用途 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 49 23/6/2 总论：绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 50 23/6/2 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 51 23/6/2 总论：考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 52 23/6/2 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 53 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 23/6/2 绩效考评内容：指标体系 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 54 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 55 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 56 23/6/2 绩效考评内容：能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核 心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力， 参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评， 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准， 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人 需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评 得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 资料来源： 57 23/6/2 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项 工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能 力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩 的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如 协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人 生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 58 23/6/2 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 59 23/6/2 绩效考评实施 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 60 23/6/2 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 61 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考 评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬 指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作 自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行 调整 资料来源： 62 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提 起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 63 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据， 被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标 计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评 人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完 成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工 作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效 考评得分 资料来源： 64 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果 绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评 人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 65 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 66 23/6/2 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 67 23/6/2 岗位等级评估模型 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 68 23/6/2 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 69 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 23/6/2 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 70 954 511 374 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 71 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 72 年收入 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 73 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 评估得分 74 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 75 23/6/2 总体薪酬模型设计 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 76 23/6/2 总体薪酬模型设计 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 77 23/6/2 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 78 23/6/2 总体薪酬模型设计 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 79 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 80 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 81 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 82 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A Y=(A/B)*100% 半年考核 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 10% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% - A 83 10% 20% 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 A 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 —— 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 84 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 变量说明 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： A 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 85 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 86 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 87 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 88 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 89 23/6/2 谢谢！ 资料来源： 90 23/6/2
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