某工厂各部门绩效考核记分卡(XLS，10个工作表)
微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 生产处绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 库存资金占用率 财务 指标 退货物资、积压 物资库存处理 客户 指标 评价标准 A B C D E A B C D E 6400万 7500万 110%以上 [100%，110%) [100%，90%) [80%，90%) 80% 外部客户满意度 劳动生产率 产能利用率 预计划准确率 生产报表与实际 内部 生产情况的符合 运作 率 指标 物料供应不足影 响生产台·天 延期交车率 生产均衡率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 5300万 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A 信息来 监控 源 频率 0.28以上 [0.26，0.28） [0.24，0.26） [0.22，0.24） 0.22 淡季日产50台，旺季日产60台 淡季日产45台，旺季日产55台 淡季日产40台，旺季日产50台 淡季日产38台，旺季日产48台 淡季日产36台，旺季日产46台 预计划准确率达到90% 预计划准确率达到85% 预计划准确率达到80% 预计划准确率达到75% 预计划准确率达到70% 两要项符合率达到100% 两要项符合率达到95% 两要项符合率达到90% 两要项符合率达到85% 两要项符合率达到80% 总影响20台·天/月 总影响30台·天/月 总影响40台·天/月 总影响50台·天/月 总影响60台·天/月 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 成本中 月度 心 季度 10 15 仓储处 月度 季度 5 季度 10 半年 度 5 人力资 月度 源部 季度 5 生产处 月度 季度 15 生产处 月度 季度 10 生产处 月度 季度 5 生产处 月度 季度 10 销售公 月度 司 季度 15 质检处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 半年 纪检委 度 15 70 B 生产均衡率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 质检处 月度 季度 D E 下班后的交车率达标 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 10 分卡 指标界定 评价方法 库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存 退货物资、积压物资库存处理 指本部门应处理的退货物资及 积压物资的处理完成率（按已 处理金额比率进行统计） 物资库存处理比率= 已处理（退货物资金额+积压 物资金额）/（退货物资金额 +积压物资金额） 相关业务部门满意度 部门满意度调研 供应商满意度 供应商满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 产能利用率指：在完成生产计 产能利用率= 划、正常生产过程中各条生产 线（A、B、C、E、F、L）的 ∑（当期生产线总产量/当期 实际生产天数） 生产能力。 车型计划准确率= 月预计划准确率为各车型计划 （1-︱实际产量-计划产量 准确率的平均值。 ︱/计划产量）*100% 生产报表与实际生产情况的符 合率= 实际生产数/生产报表数 影响生产台·天= 物料供应不足影响生产台·天 底盘原因影响台数*影响天数 指：由于底盘和外协件原因造 +外协件原因影响台数*影响天 成影响生产台·天 数 延期交车率= 延期交车率指总装、五、七车 当期延期总台·天/计划总台 间的当期延期交车率。 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 所有交车车间均衡生产的平均 值 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 所有交车车间均衡生产的平均 值 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 制件车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制件库存资金 占用率 评价标准 A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 未按期入库影响 生产台天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.3%） [0.3%，1%） 1%以下 1500万 2000万 2500万 1.6以上 [1.4，1.6） [1.2，1.4） [1.0，1.2） 1.0 10台·天/月 15台·天/月 20台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 信息来 监控 源 频率 成本中 月度 心 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 30 15 65 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 焊装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B 0.08% [-0.08%，-0.04%） [-0.04%，0.06%） [0.06%，0.1%） 0.1%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 2.1以上 [1.9，2.1） 人力资 [1.7，1.9） 月度 源部 [1.5，1.7） 1.5 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90以下 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 涂装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 1.6以上 [1.5，1.6） [1.4，1.5） [1.3，1.4） 1.3 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90以下 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 重大客户投诉 信息来 监控 源 频率 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 35 75 通达公 月度 司 季度 10 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 总装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.04% [-0.04%，-0.02%） [-0.02%，0.03%） [0.03%，0.06%） 0.06%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 季度 10 生产处 月度 通达公 月度 司 质检处 月度 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 1.3以上 [1.2，1.3） 人力资 [1.1，1.2） 月度 源部 [1.0，1.1） 1.0 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 5 季度 20 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 五车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.07% [-0.07%，-0.02%） [-0.02%，0.04%） [0.04%，0.07%） 0.07%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.28以上 [0.26，0.28） 人力资 [0.24，0.26） 月度 源部 [0.22，0.24） 0.22 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 七车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.40以上 [0.34，0.40） 人力资 [0.32，0.34） 月度 源部 [0.26，0.32） 0.26 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 底盘车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制底盘库存资 金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E -0.1% [-0.1%，-0.05%） [-0.05%，0.05%） [0.05%，0.1%） 0.1%以上 500万 600万 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 重大客户投诉 成本 中心 监控 频率 月度 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储 处 月度 季度 10 人力 资源 部 季度 季度 15 人力 资源 部 月度 季度 10 生产 处 月度 季度 20 生产 处 月度 季度 10 通达 公司 月度 季度 5 质检 处 月度 季度 20 850万 客户 指标 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B 信息 来源 1.80以上 [1.70，1.80） [1.60，1.70） [1.50，1.60） 1.50 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 C 上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 月度 月度 月度 15 65 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 维修车间绩效考核计分卡 指标 绩效指标 类别 客户 指标 内部客户满意度 内部 运作 指标 基准 指标 车间设备（包含 工具）维修迟滞 影响生产天数 能源设备及管网 维修迟滞影响使 用天数 重大质量事故 重大安全事故 评价标准 A B C D E A B C D E 信息来 监控 考核 源 频率 频率 人力资 源部 季度 季度 指标权 评价 重 结果 30 各车间 月度 50 30 总影响1天/季 总影响2天/季 季度 总影响3天/季 总影响1天/半年 70 各相关 月度 部门 总影响2天/半年 总影响3天/半年 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 半年 度 20 分卡 指标界定 相关业务部门满意度 评价方法 部门满意度调研 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 附件厂绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 产品销售额 财务 成本控制（材料 指标 、耗材） 库存资金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 影响生产车间生 产台·天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 信息来 监控 源 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 300万 160万 财务中 月度 心 季度 10 100万 -0.5% [-0.5%，-0.3%） [-0.3%，0.3%） [0.3%，0.5%） 0.5%以上 250万 成本中 月度 心 季度 10 350万 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 25 500万 27000以上 [25000，27000） [23000，25000） [21000，23000） 21000 10台·天/月 20台·天/月 40台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 30 15 55 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 15 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 产品销售额指产品外销收入 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= 当期计划价总产值/人数 (元/人) 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。
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售楼部经理关键业绩考核指标（KPI）
售楼部经理考核指标 指标类别 任务绩效 80% 管理绩效 10% 周边绩效 10％ 指标项 权重 考评主体 考核方法 房地产销售方案质量 10％ 营销企划部长 销售额 30％ 营销企划部长 平均每月【 】万员 销售进度控制 20％ 营销企划部长 平均每月销售率【 】％ 客户关系管理 10％ 营销企划部长 客户满意度不低于【 】％ 客户投诉解决速度 10％ 营销企划部长 平均解决时间不超过【 】小时 下属员工管理 5％ 营销企划部长、直 接下属 本部门员工流失率 5％ 营销企划部长 部门合作满意度 10％ 相关部门 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于【 】%
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制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
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某公司员工年度考核表模板
员工年度考核表 公司：******有限公司 姓 名 XXXX 部门 造价部 岗位职务 预算员兼资料 员 大家上午好，我是造价部预算员 XXXX。回顾 202X 年，在公 司工作的这 6 个月里我收获很多，现总结工作如下：初进公司，在 部门领导与同事的指导下完成了吴龙湾 13#楼、老澴河 1#、2#楼 预算，之后独立完成老澴河 20#楼预算和观塘 D16#楼基础预算工 个 人 作。9、10 月份完成了校大门预算。11、12 月份完成了联城 3# 楼预算。从 7 月份开始每周整理、收集、存档部门及各项目部的预 结算审查报告，同时也参与了富丽城土方及污水管、绿化等辅助测 量工作。完成以上工作离不部门领导和同事的指导，在此表示深深 总 结 的感谢！工作中的不足使我明白我需要更广泛深入地学习并运用自 己的专业知识，使自己不断成长，努力给自己和公司创造更美好的 明天。 二 0 二 X 年十二月月二十三日 主管 领导 意见 主管领导： 月度绩效考核成绩平均分 “考德”得分 （80%） （20%） 合 计 考核等次
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美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
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XX公司商业服务中心考核手册
宽带网络服务有限公司北京分公司 商业服务中心考核手册 （2008 年试行版） 经营管理部 2008 年 8 月 目 录 1、 前言………………………………………………2 页 2、 岗位说明书………………………………………3 页 3、 绩效考核方案……………………………………4-9 页 3-1 服务中心提成考核 3-2 考核方案 4、 考勤管理…………………………………………9 页 5、 日常运作流程……………………………………10 页 6、 早会及周例会制度………………………………11 页 前 言 本手册是宽带网络服务有限公司北京分公司服务中心工作 的操作指南，其内容包括了岗位说明、绩效考核办法、相关管理 制度等，明确了服务中心各岗位的责、权与绩效标准，要求服务 中心必须严格按照手册的内容及时、准确、高效地做好日常工作 本手册的目的是为了规范服务中心工作流程、确保公司利益 以有利于服务中心工作质量的提高和工作效率的提升。 为确立公司制度的建全，并维护作业标准化，本手册须经 各相关执行部门提案进行修改，以切合时宜。新作业规范经总经 办核准修改并更换原制度标准的文件，将旧标准作废。 为了使本手册提高适用性，可靠性，本手册的基本考核法 则将维系不变，具体细节根据市场实际情况做调整。 宽带网络服务有限公司北京分公司 二零零八年八月 岗位说明书 服务中心 岗位名 称 工 作 综 述 经理 运维经理 文员 客户经理/客户专员 承担服务中心的日常管理 工作，通过对服务中心一 切资源进行高效地运用和 科学的分配、对下属工作予 以指导、激励和监督，最终 确保公司下达的各项目标 的顺利完成，并推进公司 的品牌传播。 协助经理的工作， 负责对服务中心服 务质量及资产设 备、维护等进行具 体监督。 负责服务中心业务 的办理，客户协 调，营帐统计，各 项业务数据的统计 并以文字方式提交 给经理。 负责在公司网络资源周边开发新的商 业用户，维护区域内的客户关系，拓 展新的楼盘项目；区域楼内网络用户 端的安装、调试及维护，公司品牌及 产品的市场销售，市场基础数据的收 集与提供，具体用户的缴费工作的跟 进及完成，对具体的销售任务负责并 接受考核。 1、服务中心的全面统筹、计 1、服务中心网络设 备，网络技术问题 及维护的总负责 人； 2、经理不在的时候 代行经理的职责； 3、监督执行服务中 心的各项制度； 1、服务中心业务的 办理； 2、服务中心市场及 服务的各项呼出业 务。 3、服务中心各项会 议的文字记录； 4、做好各项业务数 据的统计和总结， 一般性的客户协 调； 5、站内各项制度执 行情况的记录； 1、每个工作日准时参加早会并向经 理提交工作日报； 2 、对 所 属区域的销售方案有建 议 权； 3、区域内客户的安装、续费，故障解 决； 4 、区域内市场 宣传 活动 的开展执 行； 5、完成所承担的销售任务指标。 学历：大专（含） 以上学历或中专以 上工作经验在贰年 以上 岗位技能： 组织协调能力、执 行力，有较好的网 络及电脑软硬件知 识和操作能力。 职业操守： 良好的职业道德， 有奉献精神。 学历：中专以上工 作经验在贰年以上 岗位技能： 懂基本的电脑办公 软件操作、具基本 的财务知识。 职业操守： 良好的职业道德， 高度的责任心。 学历：中专以上工作经验一年以上 岗位技能：能维护局域网，具备基本 的网络知识，有较强的语言表达能 力，一年以上销售经验。 划管理工作,主抓销售业绩 提升； 2、服务中心人员工作分工 岗 位 职 责 及销售指标细分工作； 3、主持召开每日早会及每 周的例会，处理突发事 件；4、负责站内的业绩考 核； 5、审核站内各项业务、管理 报表，确保其准确性、合理 性； 任 职 资 格 学历：大专（含）以上学 历壹年以上工作经验或中 专以上工作经验在叁年以 上 岗位技能： 管理能力、计划能力、组织 协调能力、执行力。 职业操守： 良好的职业道德，有奉献 精神。 注：以上职位均要求有相关学历毕业证 绩效考核方案 一、服务中心 1、任务指标 公司以服务中心为单位下达整体指标。 本管理办法所提及的收入，包括收入指标、实际完成的收入、考核核算收入均指 净收入，为回款收入扣除返还签约对方的代理费、物业返点、项目协调费、IP 地 址的折价、赠送的月份折合收入额等一切交易费用后的净值。 2、 服务中心划分 业务拓展方向和方式： 以引接光缆为主线，在周边 2 公里范围内，以中低档商务楼宇为发展主线，开 发专线用户；节点楼内中小企业用户的开发；老用户的维护和续费；物业关系 的维护。 楼宇开发：整合现有光缆资源为基础，规划范围内整体开发；合作开发，与有 资源的合作方共同开发市场，区域内专线项目的维护。 3、 考核方式 服务中心考核按照整体返点＋销售个人提成结合的方式 公司对服务中心主要从销售额、续费率、流失用户三个方面整体进行考核， 按自然月制订任务目标和统计业绩，具体提成比例及薪酬分配奖惩如下： 二、销售额提成考核 序号 1 指标完成率（X） 返点比例 X≥110% 11% E 值考核 1、经营利润0,整体收入返点比例降 2 105%≤X＜110% 9% 3 100%≤X＜105% 7.5% 4 95%≤X＜100% 6% 5 85%≤X＜95% 5% 整体收入返点比例奖 1.5％。 6 80％≤X＜85% 4% 4、E 值2 万，收入实现60%,收支比 7 X＜80% 0 75％，整体收入返点比例奖 3％。 2％。 2、E 值0,整体收入返点比例降 1％。 3、实现最低 E 值 2 万，收支比85％， 销售收入=新增收入+续费收入+回流收入+其他收入-退费-代理费-协调费-物业返点费 名词定义： 1、销售额：包含新增收入、续费收入、回流收入、其他收入。 a. 新增收入：由新开用户所产生的收入。 b. 续费收入：由老用户所产成的续费收入。 c. 回流收入：由回流用户所产生的收入。 d. 其他收入：IDC 业务和线上业务产生的净收入，如改线、增加带宽或信 息点，线下业务如系统集成、设备购销等不在此范围。 2、新增用户：首次使用我司宽带服务的用户。 3、注销：凡用户不再使用我司宽带服务或办理暂停三个月以上的用户均视 为注销。 4、回流用户：已办理注销业务后重新使用我司产品的用户。 三、关于续费率的考核 续费指标完成率 X 70% 处罚 ＜ 按照合同额 6%从当月返款中扣除，当 月返款扣完为止 1、回流收入作为当期新增收入核算。 2、每月的最后一个工作日对次月的应收帐款出帐。即当日确认次月实际产生的 应收款总额，包括次月到期和次月合同应收款两项帐务信息，以经营管理部出 帐信息和合同收款信息为准。对于已确认后的当期续费用户，凡在当月不能成功 续费的均视为流失。需要做帐务延期的务必于到期日前五个工作日提出申请办理 凡到期日未续费且无延时申请的客户，公司将在到期时间对其暂停服务。 名词定义： A、续费 1、续费指标完成率=当月实际续费户数/当月到期应续费户数*100% 2、当月实际续费金额不包括提前续费收入，缴费计算周期为合同约定的缴 费周期，扩容、增加带宽或线路的新增加收入部分计入新增收入。 3、续费用户：在网正常使用的用户办理缴费的。包含单包月用户、套餐用户 4、提前续费金额不冲抵当月实际续费金额，纳入该用户实际应到期月份； 提成金额以续费收入从当月计算） 5、流失用户：当月办理注销业务的用户（含退网用户）和未正常续费用户 （如 8 月 5 日到期但截止 8 月 31 日 24：00 前都未缴纳网络使用费的）。 四、扣款 4．1 退费 项目签约后发生退费的，按照合同额 10%扣减当期返款；退费金额同时冲 减当期收入；楼外专线项目，扣除退费后的收款不能弥补工程成本的，从当期 返款中扣，当期返款不够扣的，延期扣减，直到减够为止。 4．1 新签约用户 新开通用户：测试线路最长测试周期为 7 日，超过测试期执行断网；签约 项目开通后要保证及时收款，超过 15 日未收款的，项目开通所发生的成本， 包括工程建设成本和带宽成本，从当期返款中扣除，当期不够扣的从下期扣， 扣完为止。 五、服务中心岗位工资及薪酬模式 本条规定服务中心各岗位的薪酬模式和工资标准。 5.1 经理、运维经理 薪资构成：底薪（基本工资＋浮动工资）＋提成＋奖金＋福利补贴 经理、副经理底薪由公司规定。 其中经理底薪中 50％作为浮动工资与绩效挂钩；运维经理 20%作为浮动工资 与绩效挂钩。 5．2 客户经理/客户专员 工资收入=基本工资+奖金+提成+福利补贴 客户经理/客户专员定级标准、浮动工资、奖金、提成 服务中心相应岗位分 A、B、C、D 四级底薪标准，级别由 D 到 A 递增。 最低任务指标 底薪标准 （元） （元） A级 50000 4000 底薪*40% B级 35000 3000 底薪*30% C级 25000 2500 底薪*20% D级 15000 2000 底薪*20% 级别 浮动比例 升降级 对于连续两个月或三个月内有两个月个人收入（可得平均数）大于或等于 相应级别客户经理/客户专员规定的最低任务指标者，基本工资升壹级，最高为 A 级；新入职的员工一律为见习客户专员；连续两个月或三个月内有两个月收 入（可得平均数）小于相应级别客户经理/客户专员规定的最低收入指标者，基 本工资降为实现收入对应的级别（以上限为准）， D 级员工被降级的公司将对 其调岗或劝退。 个人当月实现收入以专线合同审批申请单签名为准，楼内共享用户收入以 协议签名为准，每笔收入只记有效签名一个。 5．3 福 利 公司正式员工均享有公司规定的相关福利补贴，对于从高级别降级的员工 ， 自降级当月起二个月取消所有福利补贴。 5．4 奖 金 计算公式 月实现收入 月收入额≥最低任务指标 月收入额＜最低任务指标的 50% 奖金 福利补贴 实现收入*4% 全额发放 实现收入*4% （交通、通信）补贴 50% 楼外专线续费由商业技术部负责，原签约人按净 3%核算提成。 5.5 见习客户专员 底薪标准 1500／1200，试用期最长不超过三个月，不设置浮动工资。 5.6 文员 底薪标准 1200，试用期三个月，不设置浮动工资。 5.7 绩效考核 绩效工资系数 序号 指标完成率（X） （适用全体浮动工资） 1 X≥120% 2 2 110%≤X＜120% 1.5 3 100%≤X＜110% 1.2 4 95%≤X＜100% 1 5 85%≤X＜95% 完成率 6 80%≤X＜85% 7 X＜80% 六、提成分配 0 新入职员工第一个月不参加提成分配 ，被降级的员工自降级当月起一个月 不得参加提成分配。 经理、副经理、文员占服务中心总提成的计算方式如下： 序号 指标完成率（X） 经理 运维经理 1 100%≤X＜110% 30％ 15% 2 90%≤X＜100% 25％ 10% 3 X＜90% 20％ 5% 文员 4% 无文员的服务中心由经理负责其工作，不在分配提成。 客户经理/客户专员提成分配 服务中心经理对客户经理/客户专员每月的工作考核进行分配，客户经理/ 客户专员提成总额＝〔服务中心总提成额-（经理、运维经理、文员总提成额）〕 服务中心每月的提成分配明细须由服务中心全体员工签名确认后方有效， 并在当月月底前以书面形式提交经营管理部备案。 最佳销售奖 由服务中心当月销售额最高的员工获得，奖励总额 600 元/月，由商业销 售部进行奖励。 说明：该员工所在服务中心当月续完成当月全额指标，该员工则需完成个 人最低实现任务指标。 七、福利 7．1 福利补贴指交通费、通信费，按照公司 XX 北京司字【2008】012 号《关于 下发通讯录及交通费福利补贴管理办法的通知》的文件执行。 7．2 办公费用，包括招待费、日常办公费用、办公设备基金等，由服务中心在 当月返款中留存 8％进行整体支出，不再另行报销；费用支出清单报部门经理 审批，并在服务中心进行公示。 八、服务中心进行整体的 E 值考核和投资收益考核 1、 E 值考核：月度 E 值指标 6 万；根据投入产出进行调节。 2、 服务中心收入底线为 60％，当期收入低于 60％的，或 E 值为 0，或累 计 3 个月投资收益率未达到考核标准的，公司有权对服务中心进行合并、 分拆，对人员进行调岗、调薪、辞退。 日常考勤管理规定 目的 为了严肃考勤纪律，实施规范化管理，根据服务中心的实际情况，特制定 本制度。 范围 服务中心全体员工。 权责 经理：以身作则维护本制度的权威，监督本制度的执行； 副经理：协助经理做好本制度监控与管理工作； 文员：服务中心每个工作日出勤情况的汇总、统计及汇报工作，按考勤制 度执行奖惩； 客户经理/客户专员：根据考勤制度监督执行情况并有查询记录的权利。 工作时间 周六 周日 周一 休 息 周二 周三 周四 周五 公司行政规定 注：严格执行公司考勤制度 考勤统计 服务中心文员在当月的最后一个工作日统计完当月的考勤记录，在下 月的第二个工作日完成服务中心各人的签字认可 请假：因事必须本人亲自处理者，须提前三天向经理提出请假申请，批准 后方能休假，休假期间的薪酬将按休假天数全额扣除。事先未经公司批准 的休假视作旷工按公司制度处理； 注：病假按公司制度执行 服务中心日常运作流程 目的 通过建立统一的服务中心作业规范，使员工工作井然有序，从而提升 客户的满意度，提高工作效率，树立宽带良好的服务与专业品牌形象，特 制定本流程。 范围 服务中心所有员工。 流程 工作准备：员工在 9：00 前把工作日报通过邮件发给经理并抄送给文员， 检查完个人仪表，个人通讯工具的开启； 早会：员工必须准时在指定地点集中开早会或周例会，标准参见《服务中 心早会及周例会制度》； 工作开始：早会结束后各人按当天的计划严格执行 工作结束：检查当天是否还有遗漏的工作内容，保持通讯工具的开启到 22：00 罚则 各人的通讯联系在周一至周五的 8：00-22：00、休息日的 10：0022：00 必须保证有效，否则罚款 20 元；当月电话无人接听累计三次 的，扣发当月通信补贴； 日报 各中心经理每日的日报于每天工作结束后晚上汇总，并于次日 10 时前发送至商业销售部经理和业务助理。当月累计三次未提交的处以五 十元罚款，累计五次的处以一百元罚款。 奖励 部门年末将进行年度销售冠军、年度最佳服务奖、年度优秀员工奖，将根据 业绩状况、劳动纪律、客户反馈来开展评选。 服务中心早会及周例会制度 目的 为帮助服务中心人员调整心态，提升士气，加强团队建设，建立良好的信 息沟通渠道，从而完成销售业绩和公司下达的各项目标，特制定本制度。 权责 经理、副经理：负责日常执行； 文员：负责会议内容的记录； 客户经理/客户专员：参与并按制度执行； 早会流程 A．服务中心文员通报前一天的销售业绩及当月的销售进度（含新开户数， 续费户数，销售额）（2 分钟）； B．客户经理/客户专员发言，回顾前一天的工作情况，提出需要解决的问 题及支持，所属区域的市场动态 （10 分钟） C．经理、副经理发言，总结前一天服务中心的问题，通报公司的最新信息 （3 分钟） 周例会流程 A．服务中心文员通报上周的销售业绩及当月的销售进度（含新开收入， 续费收入，销售额），相关数据总结（新开户数、续费户数、销售额 、 ARPU 值）（10 分钟）； B．客户经理/客户专员发言，回顾 上周的工作情况，提出需要解决的问题 及支持，与经理讨论确定下周的工作重点和计划（30 分钟） C．经理、副经理发言，总结上周服务中心的问题，提出下周服务中心的工作重点 （10 分钟） 本守则为服务中心日常遵守之规范，当中未涉及的项目按公司 相关制度执行。
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人事绩效考核表格
岗 位 序 号 人事 被考核人 韩君妍 考核项目 配 分 1 专业知识 1. 2. 10 3. 4. 2 工作效率 1.及时完成本职工作及上级交办任务，不影响工 10 作进度满分。 2.未能及时完成某项工作任务，每次扣 5 分。 工作质量 1. 2. 10 3. 4. 完成工作正确值得信赖 10 分 良好 7 分 常需再加强修正 5 分 需他人再处理 2 分 工作纪律 1. 2. 10 3. 4. 无违反公司劳动纪律，满分 无故迟到、早退扣 5 分一次 未经批准，擅自离岗扣 5 分一次 上班做与工作无关的事情扣 5 分一次 解决问 题能力 1. 2. 10 3. 4. 主动发觉问题, 正确快速解决 10 分 问题发生后, 可正确解决 8 分 经一般协助后, 可解决问题 6 分 无自行判断解决问题的能力 1 分 3 4 5 考核标准内容 丰富并能充分发挥 10 分 优秀, 符合职责所需 8 分 尚可，有待提升 5 分 欠缺 2 分 1. 在团队中始终居主导的角色 10 分 6 7 10 工作态度 1.积极 10 分 2.良好 7 分 10 3.需督导 4 分 4.挑工作做 1 分 8 5S 9 质量体系执行 10 11 2. 可与大家互助合作 8 分 3. 完成自己, 不协助他人 3 分 4. 易唱反调, 造成他人负担 0 分 团队精神 发展潜力 提案奖励 1.理解 5S 意义并能很好的利用在日常办公中满 分 10 2.执行 5S 工作态度积极，成果有效 8 分 3.执行情况一般，需多次督导才有所行动 4 分 4、敷衍执行 5S 不得分 绩效指标统计分析 15 程序文件执行 文件记录、资料存档 5 1. 2. 3. 4. 具上进心, 有发展潜力及发展空间 10 分 有一定潜力, 可以培训 8 分 可培训, 但上进心稍不足 5 分 只适任目前工作 3 分 - 1.当月有一次（及一次以上）提出改进建议被采 纳加 5 分,提交一次未被采纳的加 1 分，上限 5 分。 2.没有提案不扣分,不得分。 考核时限 扣 分 奖 分 年 得 分 月 扣/奖分纪要 合 计 *考核者需客观、如实的对被考核人进行考核，奖、扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据，可以附页说明。 *考核者对被考核人带有感情色彩、隐瞒事实的，考核者扣 10 分一次。
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班组考核表(暂行)
班组考核表 单位： 日期： 主 要 内 容 及 要 求 单项 扣分 3 未及时上报进场人员，扣3分 3 使用未成年人或非法用工，扣3分 3 3 现场作业人员未佩戴上岗证或作业卡片，扣5分 3 施工现场无班组管理人员，扣3分 3 作业队或项目部培训或开会，不请假不及时到位的扣3分 5 因安全管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 施工现场不正确佩戴安全帽，高空作业（1.5米）不洗安全带、不穿防滑 鞋等，扣3分 3 配电箱未上门、上锁，扣3分 5 安全 管理 白天施工现场出现碘钨灯线等，扣3分 班组 满分 因人员管理不到位，被上级单位或项目部处罚的，扣3分 人员 特种作业人员未持证上岗的，扣3分 管理 年 3 施工现场电线不规范，乱拉乱接，电线泡在水中，扣3分 5 酒后上班或现场酗酒等，扣3分 5 因质量管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 合计扣分 月 日 班组 单项 扣分 合计扣分 编号： 班组 单项 扣分 合计扣分 班组 单项 扣分 合计扣分 护筒、护桩埋设不符合要求，扣3分 质量 管理 混凝土灌注不按规范要求，扣3分 3 3 钢筋笼焊接不符合规范，扣3分 3 无转孔记录、无渣样盒，或未按规定填写钻孔记录、取渣样，扣5分 5 因文明施工管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣5分 5 施工场地整洁有序、不凌乱，否则扣5分 5 各类标识牌保持完好、醒目、悬挂规范，否则扣3分 3 施工场地无杂物，废旧钢筋、废弃物，垃圾等，否则扣3分 3 文明 帐篷内干净、整洁、有序，无灯线等，否则扣4分 施工 4 标识牌不及时更新，或填写有误，扣3分 3 施工现场彩旗、标示杆防护不规范，扣3分 3 泥浆池防护杆、网不整洁，有序，扣5分 5 施工现场设备（电焊机、泥浆泵等）、施工工具（导管、漏斗、胶管等 ）堆码整齐有序，否则扣5分 5
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部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 第一负责人 考核者 考核期 关键职责 当期应对措施 衡量标准 1 1 2 3 2 4 5 3 6 任务变更（权重大于20%） 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 目标达成情况 说明 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评价等级 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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月绩效考核表
河南护理佳纸业有限公司 第 月绩效考核表 部 门 职 被考核者 考核者 考核对象 关键指标 目标 达成目标 权重 分： 扣减 被考核者签字 日 期 分： 调整分数共计 分： 信息 来源 评分方法 合 增加 位 计 绩效总分 考核者签字 日 期 核 准 日 期 考核 得分
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结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表
结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 完成生产任务 信息来源 考评人 权重 直接上级 直接上级 40％ 25％ 工具,车辆,设 备的保养 保养维修 记录 直接上级 违章操作、有过 错责任生产事 故次数 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 工作投诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 业绩 指标 考评标准 优 良 中 差 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 常不能完成生产任务.或 良 中 差 优 对交待的任务常消极怠 工. 根据安排未按时完成超 过 2 次/月 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内发生因维修保 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及时而严重影响工 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事件 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责任事故一次扣 10 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 结构件厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10%
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人力资源关键业绩指标KPI考核表
关键业绩指标（KPI）考核表 部门： 考核周期 被考核者姓名/职位 定 量 权重 序 号 指标名称 1 营业额达成率 2 货款回笼率 指标 义 定 团队 经理 /计算方法 底限值 基准值 （60分） （80分） 25% 本月实际营业额(当月模具款+货 款)/年度营业额目标值分解*100% 70% 80% 100% 121.64% 财务部 4% 4% 货款回笼金额/计划回笼货款*100% 60% 80% 100% 100.00% 财务部 6% 6% 模具款回笼金额/计划回笼模具款 *100% 60% 80% 100% 100.00% 财务部 1.50% 1.20% 1% 1.35% 供应链 100.00% 80.00% 42.37% 财务部 82分 85分 / 市场管 理中心 3 项目呆滞比率 10% 本月新增呆滞金额/本月实际营业额 10% *100% 4 部门费用预算达 成率 35% 当月实际发生费用/当月预算费用 *100% 30% 特殊情况有增加预算的,在核算时应 120.00% 加入到当月预算费用中一并核算 5 客户满意度(每 季度） 5% 5% 计分方式 80分 市场部各项评分 权重 指标名称 6 对公司安排的任务充 分了解并执行，部门 上级评价 10% 10% 工作管理到位，以及 与其它部门之间工作 的沟通、配合程度 团队 经理 指标说明 指 标 序 号 指标名称 1 营业额达成 率 2 货款回笼 指 3 标 历 史 4 数 据 5 项目呆滞比 率 6 项目导入成 功率 7 客户满意度 (每季度） 100% 团队 经理 1月 2月 3月 70-79分 60-69分 得分 评分 60分以下 王总监 90-101分 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下 60-70分标准：工作任务勉强开展，通过跟进能完成标准化小组安 排的各项工作,工程资料通过跟进才能按时提交,时常有出错现象 吴晓明 80-90分标准：对标准化小组安排的各项工作执行力较强且能及时 完成，部门内部推行宣导到位,使工作能顺利开展,并能对小组提出 一些改进的建议,工程资料提交及时 性 高 ,出错为0. 4月 5月 A□ 6月 B□ 7月 C□ 8月 D□ 总分 9月 10月 11月 模具款回笼 项目开发成 本比率 考核计划确认 团队 经理 80-90分标准：对公司及上级安排的任务执行力较强且能及时完成 ，部门内部管理到位以及与内外部人员及上级领导保持良好沟能， 使工作能顺利开展 考核等级： S□ 100% 90-101分 80-89分 60-70分标准：工作任务勉强开展，实际完成不到位，与其它部门 工作配合较差 考核等级 对公司安排的任务充 管理标准 分了解并执行，部门 化的执行 10% 10% 工作管理到位，以及 与其它部门之间工作 情况 的沟通、配合程度 总权重 信息来 源 考核方法 考核等级 7 得分 评分 1、当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0；当实际完成值 努力值时，考核得分 ＝ 100 2、当底限值 ≤ 实际完成值 基准值时，指标评分 ＝60+20×(实际完成值－底限值)/(基准值－底限值) 3、当基准值 ≤ 实际完成值 努力值时，指标评分 ＝80+20×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值) 序 号 定 性 努力值（ 实际完成值 信息来 100分） 源 20% 指 标 定 量 考核者姓名/职位 工号 考核结果确认 被考核者签名/日期： 被考核者签名/日期： 考核者签名/日期： 考核者签名/日期： S/D级 审批确认 签名/日期： 第1页，共1页。 12月
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如何管理你的绩效考核
如何管理你的绩效 案例 1 黄小丽原料仓的仓库主管。她在这个职位 上已经干了六年。这六年来，她和她的上司吴超仁一 直相处得不错。尽管吴超仁从未对她的工作进行过任 何正式的评价。不过，黄小丽也认为自己的工作是尽 职的了。每天上班，她总是第一个到办公室。有时因 为赶急货，她要看着工人将所有货料验收好，入好仓， 记好收货记录，搞到晚上十点多才离开。六年来，仓 库在她的主管下，一直未有大的变动，也没有出过大 的乱子。她认为自己做得够好的了。所以，当这天， 吴超仁说她的绩效不够，要将她辞退时，她简直呆住 了。 案例 2 又到了年度绩效评估的时候了。生产主管 陈明不安的走进了生产经理张海的办公室。陈明是 第三车间的生产主管，下面管着四条生产线，约有 200 名工人。说真的，陈明对自己今年的绩效心里 也没有底。今年七月的时候，由于订单增加 40% ， 新增的工人也多，品质合格率由原来的 90% 降到 75% ；有一批货还延期了两周！由于加班时间长， 交货压力大，下面的组长动不动就骂新来的员工笨， 动作慢，结果有一次新招的 60 名新员工，在一个 月之内只下 28 人！ 陈明应如何与他的主管讨论他的绩效呢？ 导 言 绩效管理是谁的工作？ ---- 谁是绩效管理的最大受益者？ ----- 你自己 原因： 经济上获益 通过评估发现最佳的工作方式，从而提高工作满意度 良好的工作绩效是获得加薪和提升的关键因素 每一个人都应主动负担起管理自己绩效的工作。这是你 对自己负责的表现。 当你的上司忽略了你的绩效管理时，你应该主动站出来！ 为什么要进行绩效评估 如果你工作时不知应该做什么，也不知道该怎 样做，即使你尽了最大努力，也可能无所收获 当你为做某一件事投入精力时，你必须要了解 要求是什么，以及做得如何 帮助上司就是帮助自己 大多数上司认为评估是件头痛的事 ---- 不愿意作出判断 ---- 不具备评估所要求的人际关系能力，不能正确实 施评估 无论你的志向是什么，你都要通过努力才可以 达到，评估是能帮助你实现在工作、职业发展、 职业生涯中的目标的有效工具。 评估对被评估者的价值 你所有的收益 1 、客观性； 2 、与你的工作有关的信息； 3 、对你的绩效的反馈； 4 、培养你的职业发展潜能； 5 、增加你的收入和福利； 6 、提高你的培训和职业发展的质量； 7 、迎合你的工作目标； 8 、提高你的绩效 1 、客观性 恰当实施的评估将确保公平地衡量和判断你和你 的工作情况，以减少以下偏颇： ---- 个人偏好 ---- 资历 ---- 运气 ---- 受欢迎程度 ---- 个人魅力 好的评估系统： 根据预先设定的工作绩效和工作质量方面的各项标准， 来评判你的工作，而这些标准与你的部门、工作团队、 或者组织的总体目标是相关的。 2 、与你的工作相关的信息 假如你的工作将接受评估，那么你需要尽可能了解你在工作 岗位上应该做什么，这样你才能将工作做好。为此，你需要 知道： ---- 产出的标准 ---- 质量的标准 ---- 你现有的资源 ---- 你可以获取的、用于帮助你自己的资源 ---- 你可从哪里获得支持、帮助和所需的资源、 * 如果你不知道该做什么，那么你就不可能做好它。 * 我们都希望做我们想要做和喜欢做的事情，如果不告诉我 们该做什么，我们会很自然会做我们最喜欢做的事情。 3 、绩效的反馈 只有当你知道了如何做这件事时，才会有所改进。实施 评估的一个很重要部分就是提供给你反馈信息，可以从 以下方面衡量： ---- 产出的客观标准 ---- 质量的客观标准 ---- 做同样工作的其他同事的工作绩效 ---- 你的上司对你的期望 ---- 组织的价值和文化 * 在评估中，负面的反馈住处并非在全盘否定你的工作。 假如做错的话，应由纪律准则来评估。评估本身和这没 有一点关系。 4 、培养你的职业发展潜能 评估提供机会，以让你和你的上司进一步讨论你今后的 职业发展，还可以发掘出最能发挥你的作用的岗位。 对绩效反馈与你的期望差异，应对此有心理准备。虽然 结果令人不快，但此类信息对实现你的目标很重要。它 可以使你改变原来的行为，从而有更加出色的表现。 你的期望必须是能够实现的，有实际意义的。这样，你 的上司因为预先掌握了一些信息，才能给你相应的支持。 评估对你来说，最大的好处在于它提供给你一个表达自 己意愿的机会。如果你不说的话，那你就不可能得到。 相反，如果你提出来，你也许会对你的收获大吃一惊。 5 、增加收入和福利 组织在长远来说，会将绩效表现与薪酬、发展 机会联系在一起。 评估有助于你了解你的工资、奖金水平，提供 给你一个机会来评论和讨论这些事情，但不能 借助评估来与你的上司讨价还价。处理薪酬申 诉是有另外的程序的。 评估可帮助你了解组织的薪酬政策，以及这些 政策如何影响你的收入和待遇。虽然评估和薪 酬是两个独立的系统，但通过评估反馈，将有 助于提升你的绩效表现，并最终影响你的薪酬。 6 、培训和职业发展机会 一旦你掌握了工作的要求以及应该怎样工作的信息， 你就会知道你需要哪些培训和支持，来使你的工作更 富有成效。评估为你提供了一种机遇，你可以向上司 提出你认为需要的培训。当然，这些培训是完全符合 工作要求，并且是正当的。 最有效的培训方法是在职培训。在评估面谈中，你可 以将如何利用工作来发展工作技能和丰富经验作为议 题，与你的上司进行讨论。你的上司会理所当然给你 提供帮助。这将使你的工作变得更加丰富，并将提升 你在组织中的价值。 7 、迎合你的工作目标 在讨论工作目标时，大多数人希望上司会先考 虑他们的想法和观点。因为是他们在从事这项 工作，他们更了解哪些方法可行，哪些不行， 并且有可能知道该如何做才能实现未来的工作 目标。 8 、改进你的工作 所有的工作都可以改进 改进是持续进行的过程 你比任何人更了解你的工作，更有责任和义务 提出改进的建议 公司受益的同时，你本人也会从工作中获得成 就感和兴趣 评估可以让你的上司知道你对工作的哪些方面 更感兴趣 评估标准 为体现公平和有效性，评估应符合： ---- 达成一致的、客观的工作标准 ---- 达成一致的衡量工作的方法 工作标准应该对所有员工一致，并被所有员工所理解 ---- 使评估工作绩效具有客观性和公平性 ---- 有一致的可接受或不可接受的工作绩效目标 ---- 提高公平性 * 由于工作的多样性，制定这些标准是有困难的。我们可 以反推：假如工作未有做好，将会发生什么问题，会导致 哪些环节出错？从而得出制定工作绩效标准的线索。 工作绩效的评估原则 对于工作中的成功或失败应有所区别 主要评估在工作的职责范围内的表现 标准具体可见，可测量，客观 可根据工作权限和环境的改变而作相应调整 可以让从事同类工作的员工公正、公平地相互比较 如有异议，可接受第三方调查 体现公平性的标准 1 、让了解你工作的人来评估； 2 、工作回顾应该是整个评估周期，而不是某 个特殊时段； 3 、采用预先达成的工作标准来衡量； 4 、保密性； 5 、注重员工的正直和诚实的品性； 6 、不要涉及纪律； 7 、给投诉员工一个自我陈述的机会。 绩效评估中的误区 晕轮效应 自我比较 标准过高 / 过低 偏见 / 个人偏好 思维定势 成见 近期效应 典型事件 一锤定音 反 馈 建立一种开放的关系 两把金钥匙 ---- 反馈 ---- 自我解剖 反馈在绩效中的作用 关于绩效，你得到的反馈越多，决定你将来怎样在工 作中表现自己有更多的选择 我们认为自己所做的，与别人怎样理解我们所做的是 两回事 从他人的角度了解其他人对你的看法，更有价值 JOHARI 窗口法 自己知道 自己不知 道 众人知道 A 公开 B 盲区 众人不知 C 秘密 D 未知区 * ： A 区越大，表明你与上司（其他同事的关系 越开放和融洽； 处理反馈的一些指导原则 确定性 ---- 反馈和你的工作行为要相关； ---- 这些行为可被观察到 ---- 应包含一些你在具体的时间、地点中的行为 客观性 ---- 不要过分绝对化 非感情色彩 工作直接相关性 建设性 ---- 反馈应有助于你改进工作绩效 对事不对人 ---- 应给出具体事例 * ：改变一个人的性格很难，但改变一个人的行为并非难事。 如何对待反馈信息 把上司对自己的批评听完，不要中途打断。然后概述 一下主要内容，表现你已了解上司所讲内容。 对反馈应有所思考。特别是负面反馈，可以作为指导 或建议，作为改进工作的一个机会。 尽可能多要求实例以使问题明朗。 可以和其他人（熟悉你的工作）重新审视反馈中的信 息 接受积极的批评，也不应低估自己 借助批评将改进行动用到实际工作中去 感谢你的上司对你的坦诚相告。 自我解剖 你应选择一些信息来提示或表达你的某些方 面，让你的上司更好地了解你，因为上司只能依据他们 所看到的东西和他们对你的了解程度来做出决定。 自我解剖举例如下： 你的动机：对于一份工作，你喜欢什么，不喜欢什么 你的兴趣：从你的工作和组织中你发出哪些是很有趣 的 你的责任心：那些和你的工作休戚相关的内容对你帮 助更大 你的期望：你的职业将向什么方面发展，你从工作中 想得到什么 评估结构 了解工作的预期 了解你的工作预期有助于你了解评估面谈的结构 期望是很可能变化的 以前的绩效虽然重要，但重点应放在组织和你自身尚 待改善和提高的方面 在面谈计划中应：（ 1 ）通过你绩效的提高来增强组 织的运作效率；（ 2 ）发展自己，为职业生涯目标做 充实的准备 评估面谈四步骤 A 、开始阶段 ---- 建立和谐的谈话气氛 ---- 阐明面谈的目的和结构 B 、回顾阶段 ---- 自己回顾 ---- 上司回顾 C 、将来要求 ---- 讨论下一评估阶段的具体要求 ---- 探讨你自己的职业生涯目标 D 、行动计划 ---- 为你自己的发展制定一个行动时间计划表 第一部份：简介 建立和谐的谈话气氛 ---- 现在进行的项目 ---- 你的家庭 ---- 某项社会活动或事件 ---- 共同感兴趣的事物 ---- 天气 面谈目的阐述 ---- 防止偏离主题 第二部份：回顾阶段 自我回顾 ---- 你所认为的工作目标 ---- 你所理解的工作成功的标准 ---- 在达成目标中你所遇到的困难：（ 1 ）原因； （ 2 ）你的措施或对策；（ 3 ）你的总结 / 经验 / 防范 措施； ---- 你喜欢什么，你所取得的成功和成就是什么 上司回顾 你的上司对于绩效标准、质量要求，以及你的工作和 其他的配合程序比你知道更多、更全面 上司的评估将起到决定作用，你应积极主动提供与你 的工作绩效有关的信息，这样才能确保你的上司做出 恰当的评估 尽量达成共识 第三部份：未来需求 告诉你的上司下一阶段你所向往或希望的打算或要求 如果你没有提出要求，那么你也不会得到什么 上司会就你的职业发展给出意见 记下上司所说的话和达成的共识 第四部份：行动计划 行动计划是评估过程中最重要的部份，因这涉及到将来发 展的具体事项 你与上司应为评估的下一步实施行动在如下内容达成共识： ---- 成功的标准是什么 ---- 衡量绩效和质量的方法的确定 ---- 个人绩效和工作质量的目标是什么 ---- 你所能得到的支持 / 资源 / 培训机会 ---- 你的个人发展目标（技能 / 经验 / 机会） ---- 时间的限定 * ：评估达成后，立刻准备你的行动计划书，并将副本送交 上司，这也有助于他的工作 最大限度利用评估 尽可能了解你的上司 为了尽可能了解你的上司，你可以问自己： 你能为上司的成功做点什么？ 上司如何知道你的工作做得成功？ 上司将会受到怎样的评估？ 上司评估成功的标准是什么？ 我能对此作出什么贡献？ 我该如何去提高工作效率？ 面谈前充分准备 你需要准备的问题： 你应该准备哪些东西？（报表 / 数据 / 事例） 你将可能被提问到哪些问题？ 怎样在上司面前表现得最好？ 事前思考 * ：思考内容： ---- 工作本身 ---- 工作绩效 ---- 将来发展 * ：拿出笔和纸，列出思考的问题和答案 * ：如果必要的话，列出具体数据和事例 思考工作本身 工作要达到的主要目标是什么？ 如工作未能达标，对组织的影响如何？ 此工作需何种技能或能力？ 在此之前的工作是如何变化的？ 在将业此工作将会发生哪些变化？ 思考工作绩效 A 、本年度哪些方面你做得较好？ 尽可能具体、详细，给出实例 量化，数据支持 确定对组织的贡献 B 、在取得成就的同时，遇到哪些困难？ 尽可能具体详细，给出实例 分析原因 / 环境 / 情形 列出具体对策及措施 C 、本年度你是否 按时完成职责内工作 达到质量标准 符合预期要求 思考工作绩效 D 、与上期相比，你本期的工作： 增加 / 减少的内容 绩效进步 / 降低的地方及原因 E 、你喜欢（不喜欢）的工作是什么？ F 、你认为顺利 / 困难的任务是什么？ G 、明年你可在哪些方面有所改进？ 思考你将来的发展 A 、你的下一步工作是什么？ B 、哪些因素有助于你达到职业目标？（工作技能 / 经 验 / 资格） C 、你的短期及长期职业目标分别是什么？ D 、在预期职业发展中你预期哪些障碍？ E 、在将业一年你打算如何提高你的技能及绩效？ F 、哪些培训有助于你提升绩效？ G 、为提升绩效，你需从何处得到支持？ H 、你希望从事何类工作以增强你的工作兴趣和主动性？ 充分利用上司的作用 一般说来，上司的视野要比你开阔，所以你应 和他们的观点相接近，好好了解一下除你工作 之外的全部内容 如果可能的话，从上司的角度看问题 仔细观察你的上司的行为，寻找他们的优点， 并让自己也具备这种优点 在提出某具体要求之前，最好先描述现时形势， 然后列出一些原因，以及做这个决定能够带来 什么好处
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美的培训考核记录表
附表十一 美的空调事业部 培训考核记录表 培训课程 讲师 考核内容 考核地点 培 训 项 目 部门 培 训 时 间 姓 名 考核结果 考核结果 考核结果 开始日 结束日 填表人： 审核： 日期：
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美佛儿教育集团总部绩效考核制度
国际教育集团总部 绩效考核制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................2 第二章 绩效考核指标....................................................................................................................3 第三章 绩效考核实施流程............................................................................................................4 第四章 年薪制人员考核................................................................................................................5 第五章 等级薪酬制人员考核........................................................................................................6 第七章 绩效考核申诉....................................................................................................................7 第八章 绩效考核文件使用与保存................................................................................................7 第九章 附则....................................................................................................................................8 附件:考核用表................................................................................................................................9 第一章 总则 第一条. （一） 绩效考核目的 通过对组织、个人绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从 而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标； （二） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作 积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； （三） 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评 估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。 第二条. 绩效考核用途 （一）了解员工对组织的业绩贡献，为员工的薪酬决策、升降调任和离职提供依据； （二）了解员工和部门对培训工作的需要； （三）为人力资源规划提供基础信息。 第三条. （一） 绩效考核原则 公开：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开和制度化 的； （二） 客观：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上； （三） 沟通：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行绩 效沟通，同时听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核者能够合理地进行 考核结果判断，并能够促进绩效改善； （四） 时效性：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前 的行为强加于本次考核中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替 整个考核期的业绩。 第四条. 绩效考核适用对象适用于学校所有正式员工，不适用于以下人员：兼职、 特约人员（外聘专家）；试用期员工；考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不 得参与考核 第五条. 绩效考核周期：绩效考核包括季度考核和半年考核（半年考核在每季招生 后进行）。 第六条. （一） 绩效考核关系 绩效考核者是被考核者的直接上级，需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、 考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作； （二） 考核结果审核者是考核者的直接上级、被考核者的隔级上级，主要作用是对 考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉； （三） 人力资源部组织并监督各部门考核实施过程，并汇总考核结果报总裁办公会 审定； （四） 总裁办公会是考核结果的最终审定者。 第二章 绩效考核指标 第七条. 考核指标体系由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标 组成，反映学校对员工的各项考核内容，包含业绩指标，能力指标，态度指标 （能力态度指标《美佛儿集团能力态度指标表》）。 （一）KPI 指标（Key Performance Index），即关键业绩指标，其确定以岗位职务说明 书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要产出；在能够反映被考核人的所 有评价指标中，选择最重要的几个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标；制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则： 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。 KPI 指标表由 KPI 指标名称、指标说明、指标权重和考核标准构成。计算 KPI 分值 时，要按照考核评分标准评定等级；再以各单项 KPI 指标的权重乘以等级对应的 转换比率之后加总，即可得出被考核者的 KPI 分值。 （二）能力考核指标，考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现， 参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。 （三）态度考核指标，工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，是工 作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工 作态度考核选取了对工作业绩能够产生较大影响的考核内容。 第八条. 评分规则 （一） KPI 打分规则 量化指标：可依据相关数据计算的 KPI 指标（指收入、费用等量化指标），按 指标表中考核标准评分。 非量化指标：不可量化的 KPI 指标参照考核标准按以下通用评分规则打分： A：该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：经常在规定 的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价，给学校带来预期外的较大收益。员工在该项指标上 的表现是他人学习的榜样。 B：该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意， 超过学校预期目标。员工在该项指标上应力争保持这一绩效水平，并努力向 高水准迈进。 C：该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、 数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到学校预期目标。 D： 该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时 在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给学 校造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水 平，存在提高的空间。 E：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远， 有时完不成任务，经常有投诉发生，给学校造成较大的损失或不良影响。员 工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。 业绩指标等级的分数转换比率 转换比率 （二） A B C D E 120% 110% 100% 80％ 40％ 能力、态度评分标准见《能力态度指标表》；各项指标评分取平均值即为 能力/态度等级；对应的考核分数＝能力/态度等级×20。 第三章 绩效考核实施流程 第九条. 绩效考核过程分为 4 个阶段：目标确定、计划沟通、计划实施、考核。 （一） 目标确定阶段 学校每学年初在集团发展战略的基础上明确学校年度目标，并根据目标制定年度 工作计划，该目标的确定是学校绩效管理的出发点与核心点。 （二） 计划沟通阶段 第一步，考核者与被考核者回顾上一个考核期的目标完成情况，被考核者述 职和自评，考核者进行总结与评分，双方进行绩效沟通； 第二步，考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标； 确认各项 KPI 指标及其权重和衡量标准； 第三步，经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。 （三） 计划实施阶段 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标；考核者根据工作计 划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （四） 考核阶段：分绩效考核、绩效面谈和绩效审核三个步骤 绩效评估：考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩 效等级； 绩效面谈：根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效 评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径； 绩效审核：被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整， 并负责处理绩效评估过程中所发生的争议。 第四章 年薪制人员考核 第十条. 集团总裁层为年薪制，实行学期考核，一年二次，考核时间是每季招生结 束后；考核内容为 KPI 指标。 第十一条. 考核等级按考核分数对应转化 考核等级 考核分数 第十二条. 优秀 良好 =110 100-109 称职 需改进 90-99 70－89 不称职 70 考核结果决定绩效年薪和超额年薪发放，详见《美佛儿集团年薪制薪酬规 定》。 第五章 等级薪酬制人员考核 第十三条. 集团总部总裁层以外员工实行等级薪酬制，进行半期考核，一年四次，时 间为每学期期中和期末； （一）职能管理岗位半期考考核 KPI、态度，权重比例为 80％:20％；期末考考核 KPI、 能力、态度，权重比例为 60％: 30％：10％； （二）基层岗位考核 KPI 和态度，权重比例为 70％:30％。 第十四条. 考核等级按考核分数相应转换 考核等级 优秀 良好 称职 需改进 不称职 考核分数 90 以上 80－89 70－79 60－69 59 及以下 第十五条. 考核等级评定中的注意事项 （一） 各级考核者在评价打分时应合理客观； （二） 总裁层有权检验和调整调整考核结果； （三） 被考核者的非量化指标得分为 A 或 E 时，考核者须填写关键事件说明表（见 附表），与考核表（见附表）一同提交； （四） 当员工的考核等级为卓越和不称职时，需要由总裁办公会进行最终审定。 第十六条. 考核结果使用 （一） 半期考核结果决定员工下一半期每月浮动工资的发放比例 （二） 等级 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 比例 150% 120% 100% 60％ 0％ 每学期的两次半期考核结果决定员工的薪资职级调整，具体见下表 调级方法 业绩表现 晋升 2 级 2 次卓越 卓越+优秀 晋升 1 级 2 次优秀 卓越+称职 不做调整 2 次称职 卓越/优秀+需改进 优秀＋称职 降1级 2 次需改进 卓越/优秀/称职＋不称职 降2级 需改进＋不称职 开除 2 次不称职 称职＋需改进 （三） 员工晋升不得逾越该岗位职级深度的上限；但降级可超出职级深度的下限。 （四） 如员工学期内只有一次考核成绩，原则上不做薪资调整；亦可由总裁办公 会参照第（二）款规定酌情处理。 第七章 绩效考核申诉 第十七条. 申诉条件和形式 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期 间或考核结束 5 天内直接向人力资源部申诉；员工填写《考核申诉表》（见附表），提 交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉 记录提交人力资源部负责人。 第十八条. 申诉处理 人力资源部在收到申诉材料 10 天内与申诉人核实，对其申诉报告进行审核，将处 理意见提交申诉人的隔级领导； 如申诉内容属实，隔级领导对申诉材料进行仲裁和审定，并可根据绩效考核流程对 申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终考核成绩； 人力资源部负责在申诉评定完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人。 第八章 绩效考核文件使用与保存 第十九条. 绩效考核文件保存 绩效考核文件与员工考核结果由人力资源部统一妥善保存，按员工与考核期分类存 放。保存资料在员工离开公司 1 年后销毁。 第二十条. 绩效考核文件查阅权限 查阅权限分为查阅和复制二种，查阅或复制考核文件都需要查阅人签字。 各部门负责人有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 校长有权查阅和复制公司全体员工绩效考核文件。 第九章 附则 第二十一条. 制度实施与修改 本制度由集团人力资源部负责解释和修订；对本制度的修改由人力资源部组织并经 集团总裁办公会批准后生效。 第二十二条. 考核指标调整 当因经营目标、经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由学校各部门负责 人提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁办公会审批后实施； 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时， 由学校各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总 裁办公会审批后实施。 附件:考核用表 员工业绩考核表 （适用于员工只做业绩考核的情况） 员工姓名 岗 位 所属部门 考核时间 季度 KPI 指标完成情况 KPI 指标名称 权重（%） 等级 转换分 KPI 指标总分合计 员 工 小 结 考 核 人 评 价 签名： 签名： 注：本表由人力资源部填写员工信息、岗位 KPI 指标名称和权重，员工本人填写工作总结；员工 主管上级评分并签署评价意见，与员工面谈反馈后，交人力资源部汇总存档 员工业绩考核表 员工姓名 所属部门 KPI 指标名称 能力指标 评分 岗位 考核时间 KPI 指标完成情况 权重 KPI 指标总分 能力态度表现和考核总成绩 态度指标 评分 考核内容 考核等级 得分 权重 转换分 权重分 KPI 能力 态度 平均等级 能力得分 平均等级 态度得分 考核总成绩 员 工 总 结 签名： 上 级 评 价 签名： 注：本表由人力资源部填写员工信息、考核指标名称和权重，员工本人填写工作总结；员工主管 上级评分并签署评价意见，与员工面谈反馈后，交人力资源部汇总存档 关键事件说明表 考核者 被考核者 被考核人岗位 A 级指标的关键事件说明 E 级指标的关键事件说明 对被考核者的工作改进建议 注释：本表在出现 A 或 E 评分项目时由考核者填写，与考核表一同提交。 员工考核申诉表 填表时间： 员工姓名 岗 所属部门 申诉项目 年 位 考核期间 申诉内容 事例证明 申诉项目 1 申诉项目 2 申诉项目 3 人力资源部意见 隔级领导意见 月 日
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人事管理调查表
人事管理调查表 区分 调查项目 主要检讨事项 年龄结构与性别结构是否适当 1 年龄性别分布 特殊事项的影响 绩勤年数分布是否适当 勤 2 绩勤年数分布 务 状 平均经验年数 员工流动率 出勤率低的原因 3出勤率 特殊事项的考虑 态 勤务时间是否太多 4 勤务时间 闲暇时间是否太多 时间、能率与收入的关系如何 工 1 一般制度 基本工资与奖金的给付是否适当 奖金的给付是否明确 资 是否彻底按规定进行 制 初任工资及升任工资是否确定 记事 退休金制度是否确立 薪津水平是否过低 2 付款方式 加班有无加班费 薪津是否迟延给付 过去的绩效是否表示生産力提高 度 3 劳工生産力 1 生 人工成本加工成本的比例 人之産 经营上支付薪金的能力 增薪对生産力的影响如何 职教 职阶制度是否与薪津配合 1 职阶制度 阶 与育 人事考核制度是否健全 2 教育训练 劳 资 新进员工的训练课及长级的教育 工会的意议与活动情形 1 工会关系 工会之外的劳资商谈情形 关 系 2 福利关系 福利设施 娱乐活动 生産士气是否充分 3 生産士气 何种方法提高士气
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【表格】KSF考核样表
KSF薪酬绩效方案 岗位：工程部主管（2016.11试行） 产值工资 K1 K2 K3 K4 K5 工程部业绩总额 毛利额 回款率 费用率 人创绩效 月薪权重 25% 20% 10% 5% 10% 5% 5% 20% 占比金额 1000 800 400 200 400 200 200 800 5W 3W 70% 0.80% 1W 指标名称 年终分红 平衡点 薪酬 结构 价值工资 100W K6 K7 新客户开发 人员流失人数 奖励 少发 薪酬 说明 岗位津贴 说明 数据提供人 高历史数据 奖励 高预计数据 奖励 测算套 低历史数据 算 少发 参照月份数据 (相近整月份) 计发 （不含占比金 额） 履行正常岗位职责， 遵守公司制度。 年净利润达100W 分红20%，50W以 下分红5%，50W以 超出部分或不足部 上分红10%。每年 分不计奖励或少发 6月份进行上一年 分红 财务 财务 除材料费以外 超出部分或不 本月实际回 的费用开支（ 部门销售 超出部分或不足 足部分不计奖 款数/本月应 油费、租金、 额/部门总人 首次采购2000元 部分不计奖励或 以上的客户 励或少发 回款数 工资、车旅费 数 少发 等）/总业绩额 财务 财务 财务 财务 申请表 申请表 100% 4000 少量岗位导入刻度和尺度依据 刻度选取 平衡点 197202 预计最高目标 670000 差额 472798 尺度选取 分配工资 750 折扣率 80% 600 倍数 50 销售额分配占比 销售额增长 毛利率 毛利额 总分配率 总分配额 3800 322.24 20% 64.448 超额毛利 总经理 8% 超额部分 分配占例 12% 副总经理 9% 5.80032 销售总监 7% 4.51136 销售经理 5% 3.2224 生产经理 4% 2.57792 生产主任 4% 2.57792 人事经理 3% 1.93344 财务经理 3% 1.93344 采购经理 3% 1.93344 岗位 7.73376 50% 可控费用分配占比 费用下降率 销售额平衡点 节约金额 总分配率 总分配额 0.10% 1000 20% 200 超额毛利 总经理 1000000 超额部分 分配占例 12% 副总经理 9% 18 销售总监 7% 14 销售经理 5% 10 生产经理 4% 8 生产主任 4% 8 人事经理 3% 6 财务经理 3% 6 采购经理 3% 6 岗位 24 50% 据 刻度结果 9456 12 指标提取表 产值面 财务 内控 无 学习成长 无 客户 无 价值面
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员工绩效考核结果处理表-模板
员工绩效考核结果处理表 编号 姓名 事业部名称 工资序列 工作岗位 部门名称 考核期 年龄 年 月—— 年 月 （XX）司龄 业绩考核得分 能力评估得分 态度评估得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） □ D（70 分以下） 考核结果处理意见 □岗位异动 □工资序列变动 □其他 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备注
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考核细则样表 (3)
护理学院党员义工服务站义工考核细则 填表人： 考核项目 遵守规章 制度情况 （25分 ） 填表日期： 考核内容 1 遵守请销假制度情况 10 2 遵守服务站相关管理规范情况 5 3 工作情况 （45分 ） 参与服务 站团体动 情况 （15分 ） 社区意见 党支部意 见 分值 合理反映诉求，帮助服务站办完 10 善管理服务 测评 分数 备注 离开服务地请假不及时或未按时销假者扣2分，情节严重者扣5 查看请销假记录 分；累计3次者不予年终考评 考核措施 查看义工日常管 理登记表 违纪一次扣1分，情节严重者不予年终考核 查看义工日常管 及时汇报工作、生活情况和思想动态；逐级反映问题，以适当 理登记表 方式解决存在的困难 服务单位负责人 评定 服务单位负责人 评定 4 遵守社区行为规范 5 5 及时完成交办工作 10 6 服务时长 20 7 参加例会情况 10 查看考勤记录 缺席一次扣1分，无故缺席一次扣3分；累计缺席5次不予年终 考评 8 参加组织活动情况 10 查看考勤记录 缺席一次扣1分，无故缺席一次扣3分；累计缺席5次不予年终 考评 9 策划组织开展公益性志愿活动 5 查看活动资料 策划组织一次活动加2分，策划实施长期项目加5分 10 在本职岗位上有重大贡献 5 查看工作成果 在校级以上媒体发表文章 5 查看媒体报道情 况 院级以上单位使用的调研报告 5 查看媒体报道情 况 加分项目 （15分 11 ） 12 总分 评分标准 序 号 100 服务单位负责人 服务时长累计低于6小时，不加分;累计6～8小时，加10分;8 评定 ～10小时，加15分；10小时以上，加20分。 每篇加2分，最高5分 注:本表为年度考核表，考评结果将作为党员目标管理考核依据之一 大学生党员社区服务站人员考核评估体系 填表人： 考 核 项 目 日 常 工 作 遵 守 制 度 章 程 反 馈 评 价 加 分 项 目 序 号 填表日期： 评分标准 考核内容 分值 考核措施 核评估体系 分标准 考核措施 考评得分
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总经理办公室主任绩效考核指标(KPI)
年度位绩效考核表 部门：总经理办公室 岗位：总经理办公室主任 考核 项目 任务 绩效 姓名： 年 月 具体内容及定义 部门内 部管理 1. 2. 3. 4. 统筹计划本部门的管理工作； 组织各项工作的顺利开展； 协调本部门内外部的关系； 对本部门人员工作进行指导和考核。 制度 管理 1. 2. 汇总公司的各项管理制度并监督各制度的执行； 平衡各项管理制度并对执行不力、相互冲突的制度进 行修订； 组织对各项制度的统计、归类、编号、存档的综合管 理。 3. 行政 管理 1、依据公司的相关管理制度，结合其他部门的需求，执 行行政管理制度； 2、负责相关制度的起草和修订； 3、监督相关制度的执行。 信息化 建设 1、规划、组织、协调信息系统的建设 2、监督硬件的维护及软件的升级，确保公司网络的正常 运转； 3、管理公司网页的建设、权限的设置及信息的流转。 后勤 管理 1、文件、印章、档案、报刊邮发、通信、会务、小车等行政事 务工作； 2、负责行政事务对外的联系和公关等； 3、涉外事务、法律事务、信访管理、经济合同管理； 安全 保卫 1、监督检查消防设施的日常维护； 2、监督防火防盗、违规违纪的管理工作； 3、协调纠纷； 4、对公司内突发事件的处理。 企业 文化 1、执行 CI 规范管理，提炼公司企业文化； 2、向员工宣导企业经理理念和核心价值观； 3、组织办《登康通讯》的各项工作。 非经营 性资产 的管理 对外 协调 1、平衡各部门对非经营性资产使用计划； 2、合理配置非经营性资产的使用； 3、制订和完善非经营性资产管理制度。 与市府、计委、经委、工商行政部门、交通管理部门、公安 局、外事管理办、驻区行政管理部门、电信局等保持联 日 考核 标准 考核 结果 系，争取在工作中得到他们的支持。 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为管理绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1． 鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2． 责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任， 对决策的结果负责； 3． 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 管 理 绩 效 计划与 组织 指挥与 监控 人员 和团 队管理 1． 按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分 解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2． 明确下属的工作目标和任务 3． 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4． 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调 整 A-10 1． 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 2． 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 3． 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 4． 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的 具体建议。 A-10 1． 积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及 时向下属传递有关信息； 2． 公平对待每一位下属； 3． 通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解 其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈； 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议； 5． 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予 激励；注意培养和提高下属的工作能力。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为管理绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； A-10 B-8 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 C-6 D-4 E-2 A-10 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门提出的合作需 求； D-4 3．合作态度愉悦、友善 E-2 B-8 C-6 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 水平 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 2． 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 能 力 绩 效 判断力 协调力 统帅力 1． 按方针制定相应的计划； A-10 2． 运用独到的见解，形成具体方案； 3． 具有出色的运筹能力； 4． 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 5． 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径。 B-8 C-6 D-4 E-2 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 1．说服对方而不引起他人的反感。 2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。 3．在交涉或会谈之前，进行充分的准备和研究。 4．在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神。 5．善于交谈，善于倾听。 A-10 1． 能充分调动每一位员工的工作积极性。 2． 能够对下属的工作提出指导性意见和建议，并使员 A-10 工能够接受。 3． 关心下属的思想动态，保持组织内员工的工作热情。 4． 合理安排组织的工作计划，按时监督、指导、修正组 织计划的执行。 5． 合理安排组织内部每位员工的工作，做到能力与任 务，任务与薪酬的平衡 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结 果。 考核者签字： 年 月 日
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